Working Capital und Unternehmenswert: Eine Analyse zum Management der Forderungen und Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen (German Edition) 9783835008625, 3835008625

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Christian A. Meyer Working Capital und Unternehmenswert

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Christian A. Meyer

Working Capital und Unternehmenswert Eine Analyse zum Management der Forderungen und Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen

Mit einem Geleitwort von Prof. em. Dr. Dr. h.c. Jürgen Bloech

Deutscher Universitäts-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Universität Göttingen, 2007

1. Auflage Juli 2007 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitäts-Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Frauke Schindler / Stefanie Brich Der Deutsche Universitäts-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8350-0862-5

Für Waltraud und Matthias sowie Albert in memoriam

Geleitwort

VII

Geleitwort Die wesentlichen Teilkomponenten des aus der amerikanischen Terminologie übernommenen Begriffs „Working Capital“ haben in großen Unternehmen eine hohe Bedeutung. Das Working Capital umfasst in seinen kurzfristig disponierten Bilanzpositionen der Aktivseite und den kurzfristigen Verbindlichkeiten ein großes Potenzial der Ertragskraft. Die von Herrn Christian Albert Meyer hier vorgestellte Monographie informiert über Zusammenhänge und Wirkungen eines Working Capital-Managements und konzentriert sich damit auf ein wichtiges übergreifendes Problemfeld. Sie erfasst vielfältige direkte und indirekte Verflechtungen des Systems, arbeitet spezifische Problematiken klar heraus und zeigt interessante Lösungsansätze auf. Als zentrale Forschungsproblematik wurde vor der Herausgabe des Buches untersucht, wie Unternehmen der chemischen Industrie ein Working Capital-Management so gestalten können, dass dadurch ihr Unternehmenswert nachhaltig gesteigert wird. Diese Frage ist natürlich auch für andere Industriezweige von großer Relevanz. Eine große Stärke dieses Werkes liegt darin, dass die Hauptkomponenten des Working Capital-Managements nicht isoliert untersucht, sondern die Verknüpfungen innerhalb der organisatorischen Struktur und auch interorganisational behandelt werden. Dafür werden wesentliche Prozesse und Aktivitäten für die Hauptkomponenten des Working Capital-Managements eingehend dargestellt. Die Entwicklung eines hier gezeigten einheitlichen integrativen Rahmenkonzeptes für eine Analyse der Situation des Working Capital-Managements lässt sich auf viele andere Unternehmen außerhalb der chemischen Industrie übertragen. Die Fallstudien für die chemische Industrie sind von dem Autor mit größter Sorgfalt und Umsicht durchgeführt worden. Sie zeigen eine Vielfalt wesentlicher, praxisrelevanter Informationen über Sachverhalte und Zusammenhänge auf. Die umfangreichen und vielfältigen Literaturhinweise umfassen die zum Thema „Working Capital“ erreichbaren Veröffentlichungen im deutschen und englischen Sprachraum fast vollständig. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass mit diesem Buch eine wissenschaftliche Schrift von großer Bedeutung verfasst worden ist. Sie kann Wirtschaftswissenschaftlern als Grundlage für weitere Forschungen dienen, für Studenten der Wirt-

VIII

Geleitwort

schaftswissenschaften als spezielle Studienliteratur von Nutzen sein und ist insbesondere den Praktikern als informative Literatur zu empfehlen, deren Entscheidungen über logistische Prozesse oder über das Vorratsmanagement oder über finanzielle Komponenten das Working Capital betreffen.

Prof. Dr. Dr. h. c. Jürgen Bloech

Vorwort

IX

Vorwort Die vorliegende Arbeit entstand im Rahmen meines Doktorandenstudiums am Institut für Betriebswirtschaftliche Investitions- und Produktionsforschung der Georg-AugustUniversität Göttingen. Zum Gelingen meines Promotionsvorhabens haben viele Personen beigetragen. Ihnen allen möchte ich meinen Dank aussprechen. Meinem sehr geschätzten Doktorvater Herrn Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Bloech danke ich sehr herzlich für das mir entgegengebrachte Vertrauen, die fachliche Betreuung sowie insbesondere den großen Forschungsfreiraum. Herrn Prof. Dr. Benner danke ich für die Übernahme des Zweitgutachtens sowie die vielen interessanten und konstruktiven Diskussionen. Herrn Prof. Dr. König bin ich für die Übernahme des volkswirtschaftlichen Teils im Rigorosum dankbar. Ein ganz besonderer Dank gilt den Unternehmen aus der Chemischen Industrie, die mich bei der Erstellung meiner Fallstudie sehr freundlich und mit viel Engagement unterstützt haben. Ohne sie wäre die Erstellung der Arbeit in dieser Form nicht möglich gewesen. Des Weiteren gebührt mein Dank Frau Ilona Janssen (Hackett-REL), die mir über die gesamte Dauer der Promotion mit fachlichem Rat zur Seite stand. Die Erstellung der Dissertation parallel zu meiner beruflichen Tätigkeit im Konzerncontrolling der Bayer AG wurde insbesondere durch ein wohlwollendes und förderndes Arbeitsumfeld ermöglicht. Herrn Dr. Ulrich Hauck, Herrn Dr. Rainer Schwarz und Herrn Hans-Jürgen Kujath bin ich für die umfangreiche Unterstützung, das fortwährende Interesse an den Fortschritten der Arbeit und den mir überlassenen Freiraum sehr zu Dank verpflichtet. Herrn Alexander Fuener und Herrn Tim Uhrmeister bin ich für das kritische Korrekturlesen sehr dankbar. Frau Silke Stein und Frau Katherina Schneider danke ich für die Unterstützung bei den Layoutarbeiten. Meiner Schwester, meinen Freunden und in besonderem Maße meinen Eltern danke ich herzlich für ihr Verständnis, ihre Geduld und den bedingungslosen Rückhalt während der Entstehungszeit der Arbeit.

Christian A. Meyer

Inhaltsübersicht

XI

Inhaltsübersicht Abbildungsverzeichnis ......................................................................................... XXI

Abkürzungsverzeichnis ..................................................................................... XXIX

1

Problemstellung und Handlungsbedarf............................................................1 1.1 Problemstellung ..............................................................................................3 1.2 Zielsetzung .....................................................................................................8 1.3 Forschungsfragen ...........................................................................................9 1.4 Wissenschaftstheoretisches Verständnis und Vorgehensweise ...................10 1.5 Aufbau der Arbeit ..........................................................................................15

2

Hauptkomponenten des Working Capital-Managements und ihre intra- und interorganisationalen Verknüpfungen...........................................19 2.1 Gegenstand des Working Capital-Managements..........................................22 2.2 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen .............................................48 2.3 Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen.......................................75 2.4 Vorräte ..........................................................................................................97 2.5 Heuristischer Bezugsrahmen intra- und interorganisationaler Verknüpfungen des Working Capital-Managements...................................121 2.6 Zusammenfassung .....................................................................................124

XII

3

Inhaltsübersicht

Theoretische Erklärungsmuster als Ausgangspunkt für die Analyse des Working Capital-Managements ..............................................................127 3.1 Shareholder Value als grundlegender Ansatz der Wertorientierung ...........129 3.2 Value Chain-Ansatz als Instrument der Unternehmensanalyse ..................148 3.3 Transaktionskostentheorie als Erklärungsansatz der Prozessintegration ...165 3.4 Theoretischer Bezugsrahmen als Ausgangspunkt der empirischen Analyse .......................................................................................................189 3.5 Zusammenfassung .....................................................................................200

4

Fallstudien aus der Chemischen Industrie und Handlungsempfehlungen zur Gestaltung des Working CapitalManagements..................................................................................................201 4.1 Auswahl des Forschungsdesigns................................................................203 4.2 Besonderheiten der Chemischen Industrie .................................................225 4.3 Einzelfallstudienanalyse..............................................................................233 4.4 Interfallstudienanalyse ................................................................................305 4.5 Handlungsempfehlungen ............................................................................384 4.6 Zusammenfassung .....................................................................................400

5

Schlussbetrachtung .......................................................................................403 5.1 Zusammenfassung der Ergebnisse ............................................................403 5.2 Zukünftiger Handlungsbedarf......................................................................405

Anhang ...................................................................................................................407

Literaturverzeichnis ..............................................................................................431

Inhaltsverzeichnis

XIII

Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis ......................................................................................... XXI

Abkürzungsverzeichnis ..................................................................................... XXIX

1

Problemstellung und Handlungsbedarf............................................................1 1.1 Problemstellung ..............................................................................................3 1.2 Zielsetzung .....................................................................................................8 1.3 Forschungsfragen ...........................................................................................9 1.4 Wissenschaftstheoretisches Verständnis und Vorgehensweise ...................10 1.5 Aufbau der Arbeit ..........................................................................................15

2

Hauptkomponenten des Working Capital-Managements und ihre intra- und interorganisationalen Verknüpfungen...........................................19 2.1 Gegenstand des Working Capital-Managements..........................................22 2.1.1

Working Capital .....................................................................................23

2.1.2

Management .........................................................................................30

2.1.3

Working Capital-Management ...............................................................34

2.1.3.1 Inhaltliche Abgrenzung ....................................................................35 2.1.3.2 Historische Entwicklung...................................................................38 2.1.3.3 Management des Cash Conversion Cycles.....................................43 2.1.3.4 Organisatorische Aspekte und Verantwortlichkeiten .......................47 2.2 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen .............................................48 2.2.1

Investition in Forderungen aus Lieferungen und Leistungen.................49

2.2.2

Motive der Kreditvergabe ......................................................................51

XIV

Inhaltsverzeichnis

2.2.3

Aktivitäten des operativen Forderungsmanagementprozesses .............56

2.2.3.1 Kundenqualifikation .........................................................................57 2.2.3.2 Preisfindung ....................................................................................62 2.2.3.3 Rechnungsstellung ..........................................................................64 2.2.3.4 Controlling und Collection................................................................66 2.2.3.5 Mahnprozess...................................................................................72 2.3 Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen.......................................75 2.3.1

Finanzierung durch Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen.............................................................................................76

2.3.2

Motive der Kreditaufnahme ...................................................................77

2.3.3

Aktivitäten des operativen Verbindlichkeitsmanagementprozesses ......78

2.3.3.1 Lieferantenqualifikation....................................................................81 2.3.3.2 Preisfindung ....................................................................................83 2.3.3.3 Rechnungsempfang ........................................................................86 2.3.3.4 Controlling und Disbursement .........................................................88 2.3.3.5 Rechnungsreklamation....................................................................96 2.4 Vorräte ..........................................................................................................97 2.4.1

Investition in Vorräte............................................................................101

2.4.2

Motive der Vorratshaltung ...................................................................104

2.4.3

Exkurs: Besonderheiten des Vorratsmanagementprozesses in der Chemischen Industrie..........................................................................106

2.4.4

Aktivitäten des operativen Vorratsmanagementprozesses auf Basis des SCOR-Modells..............................................................................109

2.4.4.1 Planung und Kontrolle ...................................................................113 2.4.4.2 Beschaffung ..................................................................................116 2.4.4.3 Produktion .....................................................................................118

Inhaltsverzeichnis

XV

2.4.4.4 Distribution ....................................................................................118 2.4.4.5 Rückgabe ......................................................................................119 2.5 Heuristischer Bezugsrahmen intra- und interorganisationaler Verknüpfungen des Working Capital-Managements...................................121 2.6 Zusammenfassung .....................................................................................124

3

Theoretische Erklärungsmuster als Ausgangspunkt für die Analyse des Working Capital-Managements ..............................................................127 3.1 Shareholder Value als grundlegender Ansatz der Wertorientierung ...........129 3.1.1

Wertorientierte Unternehmensführung ................................................130

3.1.2

Einflussfaktoren des Unternehmenswertes .........................................135

3.1.3

Managemententscheidungen im Shareholder Value-Netzwerk...........138

3.1.4

Einfluss des Working Capitals auf den Unternehmenswert.................141

3.1.5

Working Capital-Management und der Zielkonflikt zwischen Rentabilität und Liquidität ....................................................................145

3.2 Value Chain-Ansatz als Instrument der Unternehmensanalyse ..................148 3.2.1

Aktivitäten der Value Chain .................................................................149

3.2.2

Beziehung zwischen Working Capital und der Value Chain................151

3.2.3

Working Capital-Management in der Value Chain...............................155

3.2.3.1 Strukturen und Prozesse der Value Chain ....................................156 3.2.3.2 Intraorganisationales Value Chain-Management...........................160 3.2.3.3 Interorganisationales Value Chain-Management...........................161 3.3 Transaktionskostentheorie als Erklärungsansatz der Prozessintegration ...165 3.3.1

Transaktionskostenökonomie..............................................................165

3.3.1.1 Phasen und Kosten der Transaktion .............................................171 3.3.1.2 Ansätze des Transaktionskostenmanagements ............................174

XVI

Inhaltsverzeichnis

3.3.1.3 Institutionelle Arrangements ..........................................................175 3.3.1.4 Grenzen der transaktionskostentheoretischen Betrachtungsweise ........................................................................177 3.3.2

Verbindung der Working Capital-Prozesse mit den Transaktionskostenphasen .................................................................180

3.3.3

Steuerungsmodelle des interorganisationalen Working CapitalManagements......................................................................................182

3.3.3.1 Marktbasiertes Steuerungsmodell .................................................183 3.3.3.2 Bürokratiebasiertes Steuerungsmodell..........................................185 3.3.3.3 Vertrauensbasiertes Steuerungsmodell.........................................187 3.4 Theoretischer Bezugsrahmen als Ausgangspunkt der empirischen Analyse .......................................................................................................189 3.4.1

Systemtheoretisches Managementverständnis ...................................190

3.4.2

Ableitung des Working Capital-Value Chain-Referenzmodells............194

3.5 Zusammenfassung .....................................................................................200

4

Fallstudien aus der Chemischen Industrie und Handlungsempfehlungen zur Gestaltung des Working CapitalManagements..................................................................................................201 4.1 Auswahl des Forschungsdesigns................................................................203 4.1.1

Vorbemerkungen zur Forschungsmethodik der Fallstudie ..................203

4.1.2

Multifallstudien-Design ........................................................................207

4.1.3

Forschungsprozess der Fallstudienforschung .....................................209

4.1.3.1 Festlegung der Forschungsfrage und Entwicklung des theoretischen Bezugsrahmens ......................................................210 4.1.3.2 Auswahl der Fallstudien und Entwicklung des Fallstudienprotokolls......................................................................211 4.1.3.3 Erhebung der Daten ......................................................................214

Inhaltsverzeichnis

XVII

4.1.3.4 Analyse der Daten und Interpretation der Ergebnisse...................218 4.1.3.5 Veröffentlichung und Anwendung der Ergebnisse.........................221 4.2 Besonderheiten der Chemischen Industrie .................................................225 4.2.1

Überblick über das Testfeld der Chemischen Industrie .......................225

4.2.2

Begründung der Spezialchemie als Untersuchungsgegenstand .........231

4.3 Einzelfallstudienanalyse..............................................................................233 4.3.1

Einzelfallstudie Unternehmen A ..........................................................235

4.3.1.1 Überblick Working Capital-Management .......................................235 4.3.1.2 Management der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen..239 4.3.1.3 Management der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen.....................................................................................244 4.3.2

Einzelfallstudie Unternehmen B ..........................................................250

4.3.2.1 Überblick Working Capital-Management .......................................250 4.3.2.2 Management der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen..252 4.3.2.3 Management der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen.....................................................................................259 4.3.3

Einzelfallstudie Unternehmen C ..........................................................262

4.3.3.1 Überblick Working Capital-Management .......................................262 4.3.3.2 Management der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen..264 4.3.3.3 Management der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen.....................................................................................268 4.3.4

Einzelfallstudie Unternehmen D ..........................................................271

4.3.4.1 Überblick Working Capital-Management .......................................271 4.3.4.2 Management der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen..275 4.3.4.3 Management der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen.....................................................................................278

XVIII

Inhaltsverzeichnis

4.3.5

Einzelfallstudie Unternehmen E ..........................................................282

4.3.5.1 Überblick Working Capital-Management .......................................282 4.3.5.2 Management der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen..285 4.3.5.3 Management der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen.....................................................................................291 4.3.6

Einzelfallstudie Unternehmen F...........................................................294

4.3.6.1 Überblick Working Capital-Management .......................................294 4.3.6.2 Management der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen..296 4.3.6.3 Management der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen.....................................................................................302 4.4 Interfallstudienanalyse ................................................................................305 4.4.1

Überblick Working Capital-Management .............................................306

4.4.1.1 Allgemeine Erkenntnisse zum Working Capital-Management .......306 4.4.1.2 Unterstützende Aktivitäten des operativen Working CapitalManagements................................................................................315 4.4.2

Management der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen........320

4.4.2.1 Allgemeine Erkenntnisse zum Management der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen ...................................................321 4.4.2.2 Aktivitäten des operativen Forderungsmanagementprozesses .....330 4.4.2.2.1 Kundenqualifikation ................................................................332 4.4.2.2.2 Preisfindung............................................................................338 4.4.2.2.3 Rechnungsstellung .................................................................340 4.4.2.2.4 Controlling und Collection.......................................................343 4.4.2.2.5 Mahnprozess ..........................................................................346

Inhaltsverzeichnis

4.4.3

XIX

Management der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen...........................................................................................352

4.4.3.1 Allgemeine Erkenntnisse zum Management der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen .......................353 4.4.3.2 Aktivitäten des operativen Verbindlichkeitsmanagementprozesses ........................................364 4.4.3.2.1 Lieferantenqualifikation...........................................................366 4.4.3.2.2 Preisfindung............................................................................369 4.4.3.2.3 Rechnungsempfang................................................................371 4.4.3.2.4 Controlling und Disbursement ................................................375 4.4.3.2.5 Rechnungsreklamation ...........................................................380 4.5 Handlungsempfehlungen ............................................................................384 4.5.1

Überblick Working Capital-Management .............................................385

4.5.2

Management der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen........390

4.5.3

Management der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen...........................................................................................395

4.6 Zusammenfassung .....................................................................................400

5

Schlussbetrachtung .......................................................................................403 5.1 Zusammenfassung der Ergebnisse ............................................................403 5.2 Zukünftiger Handlungsbedarf......................................................................405

Anhang ...................................................................................................................407

Literaturverzeichnis ..............................................................................................431

Abbildungsverzeichnis

XXI

Abbildungsverzeichnis Abb. 1-1:

Forschungsprozess der anwendungsorientierten Betriebswirtschaftslehre im Theorie- und Praxisbezug........................ 14

Abb. 1-2:

Argumentationsgang der Untersuchung .............................................. 16

Abb. 2-1:

Argumentationsgang zur Konstruktion eines heuristischen Bezugsrahmens .................................................................................. 21

Abb. 2-2:

Working Capital in der Bilanz .............................................................. 25

Abb. 2-3:

Forschungsphasen des Managementwissens..................................... 31

Abb. 2-4:

Management als Querschnittsfunktion ................................................ 32

Abb. 2-5:

Working Capital und der Cash Conversion Cycle................................ 45

Abb. 2-6:

Haupt- und Subaktivitäten des operativen Forderungsmanagementprozesses ..................................................... 56

Abb. 2-7:

Haupt- und Subaktivitäten des operativen Verbindlichkeitsmanagementprozesses .............................................. 80

Abb. 2-8:

Anordnung des SCOR-Modells um die fünf Hauptsteuerungsprozesse................................................................. 111

Abb. 2-9:

Haupt- und Subaktivitäten des operativen Vorratsmanagementprozesses.......................................................... 113

Abb. 2-10:

Heuristischer Bezugrahmen intra- und interorganisationaler Verknüpfungen der Working Capital-Managementprozesse ............. 123

Abb. 3-1:

Argumentationsgang zur Konstruktion eines theoretischen Bezugsrahmens ................................................................................ 128

Abb. 3-2:

Working Capital und eine vereinfachte indirekte Ermittlung des Free Cash Flow ......................................................................................... 136

Abb. 3-3:

Strukturelle Wirkungsdimensionen des Working CapitalManagements.................................................................................... 138

Abb. 3-4:

Das Shareholder Value-Netzwerk ..................................................... 139

XXII

Abb. 3-5:

Abbildungsverzeichnis

Die Managemententscheidungen zur Steigerung des Unternehmenswertes ........................................................................ 142

Abb. 3-6:

Verbindung zwischen Bilanz und Kapitalflussrechnung..................... 145

Abb. 3-7:

Das Modell der Wertkette nach Porter............................................... 150

Abb. 3-8:

Working Capital und die Value Chain ................................................ 152

Abb. 3-9:

Working Capital-Value Chain ............................................................ 154

Abb. 3-10:

Determinanten der Transaktionskosten............................................. 168

Abb. 3-11:

Darstellung der verschiedenen Transaktionskostenphasen .............. 172

Abb. 3-12:

Prozessschritte des Forderungsmanagements und die Transaktionskostenphasen................................................................ 180

Abb. 3-13:

Prozessschritte des Verbindlichkeitsmanagements und die Transaktionskostenphasen................................................................ 181

Abb. 3-14:

Interorganisationale Steuerungsmodelle, Transaktionsphasen und Kontingenzfaktoren............................................................................ 183

Abb. 3-15:

Steuerungsmodelle interorganisationaler Beziehungen und Transaktionsphasen .......................................................................... 185

Abb. 3-16:

Steuerungsmodelle interorganisationaler Beziehungen und Kontingenzfaktoren............................................................................ 187

Abb. 3-17:

Working Capital und Steuerungsmodelle interorganisationaler Verknüpfungen .................................................................................. 189

Abb. 3-18:

Bezugsrahmen der Systemtheorie für die Erklärung eines integrierten Working Capital-Managements ...................................... 192

Abb. 3-19:

Theoretischer Bezugrahmen: Working Capital-Value ChainReferenzmodell ................................................................................. 197

Abb. 4-1:

Argumentationsgang zur Ableitung von Handlungsempfehlungen für das Working Capital-Management .................................................... 202

Abb. 4-2:

Forschungsdesigns der Fallstudienforschung ................................... 208

Abb. 4-3:

Forschungsablauf der Fallstudienforschung...................................... 210

Abbildungsverzeichnis

Abb. 4-4:

XXIII

Produktionsvolumen und Preis-Volumen-Verhältnis der Chemischen Industrie........................................................................ 228

Abb. 4-5:

Unternehmen A: Allgemeine Daten und unterstützende Aktivitäten des Working Capital-Managements................................................... 236

Abb. 4-6:

Unternehmen A: Die Kennzahl „Business Free Cash Flow“ .............. 238

Abb. 4-7:

Unternehmen A: Allgemeines zum Management der Forderungen aus LuL.............................................................................................. 241

Abb. 4-8a:

Unternehmen A: Primäre Aktivitäten des Managements der Forderungen aus LuL ........................................................................ 243

Abb. 4-8b:

Unternehmen A: Primäre Aktivitäten des Managements der Forderungen aus LuL ........................................................................ 244

Abb. 4-9:

Unternehmen A: Allgemeines zum Management der Verbindlichkeiten aus LuL ................................................................. 246

Abb. 4-10a: Unternehmen A: Primäre Aktivitäten des Managements der Verbindlichkeiten aus LuL ................................................................. 249 Abb. 4-10b: Unternehmen A: Primäre Aktivitäten des Managements der Verbindlichkeiten aus LuL ................................................................. 250 Abb. 4-11:

Unternehmen B: Allgemeine Daten und unterstützende Aktivitäten des Working Capital-Managements................................................... 251

Abb. 4-12:

Unternehmen B: Allgemeines zum Management der Forderungen aus LuL.............................................................................................. 253

Abb. 4-13:

Unternehmen B: Genehmigungsmatrix und Eskalationsprozess....... 255

Abb. 4-14:

Unternehmen B: Informationsfluss im Mahnwesen ........................... 256

Abb. 4-15:

Unternehmen B: Aktionen im Mahnwesen ........................................ 257

Abb. 4-16a: Unternehmen B: Primäre Aktivitäten des Managements der Forderungen aus LuL ........................................................................ 258 Abb. 4-16b: Unternehmen B: Primäre Aktivitäten des Managements der Forderungen aus LuL ........................................................................ 259 Abb. 4-17:

Unternehmen B: Allgemeines zum Management der Verbindlichkeiten aus LuL ................................................................. 260

XXIV

Abbildungsverzeichnis

Abb. 4-18a: Unternehmen B: Primäre Aktivitäten des Managements der Verbindlichkeiten aus LuL ................................................................. 261 Abb. 4-18b: Unternehmen B: Primäre Aktivitäten des Managements der Verbindlichkeiten aus LuL ................................................................. 262 Abb. 4-19:

Unternehmen C: Allgemeine Daten und unterstützende Aktivitäten des Working Capital-Managements................................................... 263

Abb. 4-20:

Unternehmen C: Allgemeines zum Management der Forderungen aus LuL.............................................................................................. 264

Abb. 4-21a: Unternehmen C: Primäre Aktivitäten des Managements der Forderungen aus LuL ........................................................................ 267 Abb. 4-21b: Unternehmen C: Primäre Aktivitäten des Managements der Forderungen aus LuL ........................................................................ 268 Abb. 4-22:

Unternehmen C: Allgemeines zum Management der Verbindlichkeiten aus LuL ................................................................. 269

Abb. 4-23a: Unternehmen C: Primäre Aktivitäten des Managements der Verbindlichkeiten aus LuL ................................................................. 270 Abb. 4-23b: Unternehmen C: Primäre Aktivitäten des Managements der Verbindlichkeiten aus LuL ................................................................. 271 Abb. 4-24:

Unternehmen D: Allgemeine Daten und unterstützende Aktivitäten des Working Capital-Managements................................................... 273

Abb. 4-25:

Unternehmen D: Allgemeines zum Management der Forderungen aus LuL.............................................................................................. 275

Abb. 4-26a: Unternehmen D: Primäre Aktivitäten des Managements der Forderungen aus LuL ........................................................................ 277 Abb. 4-26b: Unternehmen D: Primäre Aktivitäten des Managements der Forderungen aus LuL ........................................................................ 278 Abb. 4-27:

Unternehmen D: Allgemeines zum Management der Verbindlichkeiten aus LuL ................................................................. 279

Abb. 4-28a: Unternehmen D: Primäre Aktivitäten des Managements der Verbindlichkeiten aus LuL ................................................................. 281

Abbildungsverzeichnis

XXV

Abb. 4-28b: Unternehmen D: Primäre Aktivitäten des Managements der Verbindlichkeiten aus LuL ................................................................. 282 Abb. 4-29:

Unternehmen E: Allgemeine Daten und unterstützende Aktivitäten des Working Capital-Managements................................................... 283

Abb. 4-30:

Unternehmen E: Working Capital-Pyramide...................................... 284

Abb. 4-31:

Unternehmen E: Allgemeines zum Management der Forderungen aus LuL.............................................................................................. 286

Abb. 4-32:

Unternehmen E: Eskalationspyramide der Risikoeinschätzung ........ 288

Abb. 4-33a: Unternehmen E: Primäre Aktivitäten des Managements der Forderungen aus LuL ........................................................................ 290 Abb. 4-33b: Unternehmen E: Primäre Aktivitäten des Managements der Forderungen aus LuL ........................................................................ 291 Abb. 4-34:

Unternehmen E: Allgemeines zum Management der Verbindlichkeiten aus LuL ................................................................. 292

Abb. 4-35a: Unternehmen E: Primäre Aktivitäten des Managements der Verbindlichkeiten aus LuL ................................................................. 293 Abb. 4-35b: Unternehmen E: Primäre Aktivitäten des Managements der Verbindlichkeiten aus LuL ................................................................. 294 Abb. 4-36:

Unternehmen F: Allgemeine Daten und unterstützende Aktivitäten des Working Capital-Managements................................................... 295

Abb. 4-37:

Unternehmen F: Allgemeines zum Management der Forderungen aus LuL.............................................................................................. 297

Abb. 4-38:

Unternehmen F: Die „virtuelle“ Forderungsmanagementstruktur ...... 298

Abb. 4-39:

Unternehmen F: Matrix der Kundensegmentierung........................... 300

Abb. 4-40a: Unternehmen F: Primäre Aktivitäten des Managements der Forderungen aus LuL ........................................................................ 301 Abb. 4-40b: Unternehmen F: Primäre Aktivitäten des Managements der Forderungen aus LuL ........................................................................ 302 Abb. 4-41:

Unternehmen F: Allgemeines zum Management der Verbindlichkeiten aus LuL ................................................................. 303

XXVI

Abbildungsverzeichnis

Abb. 4-42a: Unternehmen F: Primäre Aktivitäten des Managements der Verbindlichkeiten aus LuL ................................................................. 304 Abb. 4-42b: Unternehmen F: Primäre Aktivitäten des Managements der Verbindlichkeiten aus LuL ................................................................. 305 Abb. 4-43:

Interfallstudienanalyse: Performancevergleich der Fallstudienpartner.............................................................................. 312

Abb. 4-44 a: Interfallstudienanalyse Forderungsmanagement: Allgemeine Daten zum Management der Forderungen aus LuL (I) ................................ 327 Abb. 4-44 b: Interfallstudienanalyse Forderungsmanagement: Allgemeine Daten zum Management der Forderungen aus LuL (II) ............................... 329 Abb. 4-45:

Interfallstudienanalyse Forderungsmanagement: Potentialanalyse der Prozessschritte des operativen Forderungsmanagementprozesses ................................................... 331

Abb. 4-46:

Interfallstudienanalyse Forderungsmanagement: Potentialanalyse Prozessschritt Kundenqualifikation.................................................... 333

Abb. 4-47:

Interfallstudienanalyse Forderungsmanagement: Potentialanalyse Prozessschritt Preisfindung ............................................................... 339

Abb. 4-48:

Interfallstudienanalyse Forderungsmanagement: Potentialanalyse Prozessschritt Rechnungsstellung..................................................... 341

Abb. 4-49:

Interfallstudienanalyse Forderungsmanagement: Potentialanalyse Prozessschritt Controlling und Collection .......................................... 343

Abb. 4-50:

Interfallstudienanalyse Forderungsmanagement: Potentialanalyse Prozessschritt Mahnprozess ............................................................. 346

Abb. 4-51

Interfallstudienanalyse: Primäre Aktivitäten des Managements der Forderungen aus LuL ........................................................................ 351

Abb. 4-52a: Interfallstudienanalyse Verbindlichkeitsmanagement: Allgemeine Daten zum Management der Verbindlichkeiten aus LuL (I)............... 361 Abb. 4-52b: Interfallstudienanalyse Verbindlichkeitsmanagement: Allgemeine Daten zum Management der Verbindlichkeiten aus LuL (II).............. 363

Abbildungsverzeichnis

Abb. 4-53:

XXVII

Interfallstudienanalyse Verbindlichkeitsmanagement: Potentialanalyse der Prozessschritte des operativen Verbindlichkeitsmanagementprozesses ............................................ 365

Abb. 4-54:

Interfallstudienanalyse Verbindlichkeitsmanagement: Potentialanalyse Prozessschritt Lieferantenqualifikation ................... 367

Abb. 4-55:

Interfallstudienanalyse Verbindlichkeitsmanagement: Potentialanalyse Prozessschritt Preisfindung.................................... 369

Abb. 4-56:

Interfallstudienanalyse Verbindlichkeitsmanagement: Potentialanalyse Prozessschritt Rechnungsempfang........................ 372

Abb. 4-57:

Interfallstudienanalyse Verbindlichkeitsmanagement: Potentialanalyse Prozessschritt Controlling und Disbursement......... 375

Abb. 4-58:

Interfallstudienanalyse Verbindlichkeitsmanagement: Potentialanalyse Prozessschritt Rechnungsreklamation ................... 380

Abb. 4-59:

Interfallstudie: Primäre Aktivitäten des Managements der Verbindlichkeiten aus LuL ................................................................. 383

Abb. 4-60:

Unterstützende Aktivitäten und Erfolgsfaktoren des Working Capital-Managements ....................................................................... 389

Abb. 4-61:

Standardaktivitäten des Forderungsmanagements ........................... 393

Abb. 4-62:

Zukunftsaktivitäten des Forderungsmanagements ............................ 394

Abb. 4-63:

Erfolgsaktivitäten des Forderungsmanagements .............................. 395

Abb. 4-64:

Standardaktivitäten des Verbindlichkeitsmanagements .................... 397

Abb. 4-65:

Zukunftsaktivitäten des Verbindlichkeitsmanagements ..................... 398

Abb. 4-66:

Erfolgsaktivitäten des Verbindlichkeitsmanagements........................ 400

Abkürzungsverzeichnis

XXIX

Abkürzungsverzeichnis Abb.

Abbildung

ACC

American Chemistry Council

ACP

Average Collection Period

ADO

Average Days Outstanding

AG

Aktiengesellschaft

a.M.

am Main

a.n.g.

anderweitig nicht genannt

Anm.

Anmerkung

APV

Adjusted Present Value

Aufl.

Auflage

AV

Anlagevermögen

Bd.

Band

BPDSO

Best Possible Days Sales Outstanding

bspw.

beispielsweise

BUCC

Business Unit Cash Champion

bzgl.

bezüglich

bzw.

beziehungsweise

B2B

Business-to-business

ca.

circa

CCC

Cash Conversion Cycle

CEFIC

The European Chemical Industry Council

CFRoI

Cash Flow Return of Investment

DCF

Discounted Cash Flow

d.h.

das heisst

DIH

Days Inventory Held

DIO

Days Inventory Outstanding

Diss.

Dissertation

DOH

Days on Hand

DPO

Days Payables Outstanding

DRS

Deutsche Rechnungslegungs Standards

DSO

Days Sales Outstanding

XXX

Abkürzungsverzeichnis

DV

Datenverarbeitung

EBIT

Earnings Before Interest and Taxes

EBITDA

Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization

EDI

Electronic Data Interchange

EK

Eigenkapital

EOQ

Economic Order Quantity

erw.

erweiterte

et al.

et alii

etc.

et cetera

EVA

Economic Value Added

e.V.

Eingetragener Verein

evtl.

eventuell

f.

folgende

FAS

Financial Accounting Standards

FCF

Free Cash Flow

ff.

fortfolgende

FK

Fremdkapital

g

konstante Wachstumsrate

GAAP

Generally Accepted Accounting Principles

ggf.

gegebenenfalls

ggü.

gegenüber

GuV

Gewinn- und Verlustrechnung

HGB

Handelsgesetzbuch

Hrsg.

Herausgeber

IAS

International Accounting Standards

ICI

Imperial Chemical Industries

IFRS

International Financial Reporting Standards

inkl.

inklusive

Inc.

Incorporated

IT

Informationstechnologie

IuK

Informations- und Kommunikationstechnik

JIT

Just in Time

KDM

Kundendienstmitarbeiter

Abkürzungsverzeichnis

KonTraG

XXXI

Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich

LCC

Local Cash Champion

LuL

Lieferung und Leistung

Mio.

Millionen

Mrd.

Milliarden

n

Prognosehorizont

NAICS

North American Industrial Classification System

No

Number

Nr.

Nummer

n.v.

nicht verfügbar

o.O.

ohne Ort

P-Cards

Purchasing-Cards

RHB-Stoffe

Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe

ROCE

Return on Capital Employed

ROE

Return on Equity

ROI

Return on Investment

ROIC

Return on invested capital

ROS

Return on Sales

s.

siehe

S.

Seite

SCOR

Sypply-Chain Operations Reference-model

SEC

U.S. Securities and Exchange Commission

SIC

Standard Industrial Classification

Sp.

Spalte

St.

Sankt

TCF

Total Cash Flow

u.a.

unter anderem

USA

United States of America

US

United States

u.U.

unter Umständen

UV

Umlaufvermögen

usw.

und so weiter

VCI

Verband der Chemischen Industrie e. V.

XXXII

Abkürzungsverzeichnis

vgl.

vergleiche

VMI

Vendor Managed Inventories

Vol.

Volume

vs.

versus

WACC

Weighted Average Cost of Capital

WiSt

Wirtschaftswissenschaftliches Studium

WVR-Modell

Working Capital-Value Chain-Referenzmodell

WCR

Working Capital Requirement

XML

Extensible Markup Language

z.B.

zum Beispiel

ZfB

Zeitschrift für Betriebswirtschaft

ZfbF

Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung

1 Problemstellung und Handlungsbedarf

1

1 Problemstellung und Handlungsbedarf Das Management des Working Capitals ist ein in der Theorie als auch in der Unternehmenspraxis noch immer stark vernachlässigtes Thema. Dabei hat die Bedeutung des Working Capital-Managements aufgrund der steigenden Wettbewerbsintensität auf globalisierten Märkten und neuen Anforderungen an die Kapitalbereitstellung in den letzten Jahren zweifelsfrei zugenommen.1 Während insbesondere die angloamerikanische Finanzliteratur schon seit Jahren die Vernachlässigung dieses „Finanzthemas“ bemängelt, steht mittlerweile auch die Unternehmenspraxis stärker unter Druck, sich auf interne Kostensenkungspotentiale und Performanceverbesserungen im Bereich des Working Capitals zu konzentrieren. Ein effizientes Working CapitalManagement wird damit zu einem integralen Bestandteil der Unternehmensstrategie zur Steigerung des Unternehmenswertes.2 Der Begriff „Working Capital“ bezeichnet in der Finanzwirtschaft häufig einen allgemein akzeptierten Fach- und Sammelbegriff für kurzfristige Bilanzpositionen, die dem Umlaufvermögen auf der Aktivseite und den kurzfristigen Verbindlichkeiten auf der Passivseite der Bilanz zuzuordnen sind.3 Working Capital resultiert im Wesentlichen aus den drei operativen Hauptfunktionen des Geschäftszyklus: Beschaffung, Produktion und Absatz. Unter dem Begriff Working Capital-Management ist in erster Linie das Management der Vorräte, der Kundenforderungen sowie der Lieferantenverbindlichkeiten zu verstehen. Deren effizientes Management senkt das im Unternehmen gebundene Kapital sowie die Kosten der operativen Geschäftsprozesse und erhöht die finanzielle Flexibilität.

1

Vgl. ALEXANDRE ET AL. (2004) Steigerung der Kapitaleffizienz durch Investitions- und Working Capital Management, S. 124; GUSERL (1994) Working Capital Management: der vernachlässigte Weg der Innenfinanzierung, S. 163.

2

Vgl. SHIN ET AL. (1998) Efficiency of Working Capital Management and Corporate Profitability, S. 37; REL CONSULTANCY GROUP (2003) Improving Shareholder Value through Total Working Capital Management, S. 1.

3

Vgl. BREALEY ET AL. (2000) Principles of Corporate Finance, S. 856 f.

2

Kapitel 1

Das Working Capital-Management durchlief in den letzten Jahrzehnten verschiedenste Entwicklungsstufen. Während bis in die Sechzigerjahre mit Hilfe einfacher Modelle die verschiedenen Working Capital-Komponenten wie Vorräte oder Forderungen separat in Hinblick auf den individuellen Liquiditätsbeitrag optimiert wurden, begann die Wissenschaft in den Siebzigerjahren in komplexeren Ansätzen zwei oder mehr Komponenten unternehmensintern (intraorganisational) miteinander zu verbinden. In den Achtzigerjahren stieg das Interesse an den Problemen des Managements der kurzfristigen Finanzpositionen stark an, getrieben durch eine stärkere Cash Flow-Orientierung und die Entwicklung von Unternehmenswertsteigerungsmodellen. In den letzten zwei Jahrzehnten wurden diese Ansätze vermehrt durch Performance Measurement-Aktivitäten bereichert, um die Schwäche älterer, meist statischer Performancekennzahlen zu überwinden. Seit wenigen Jahren werden – obwohl noch sehr vereinzelt – auch für die Finanzprozesse nicht mehr nur unternehmensinterne Verbindungen von Working Capital-Komponenten sondern auch unternehmensübergreifende (interorganisationale) Verknüpfungen diskutiert, wie sie bereits aus den Logistikprozessen des Supply Chain-Managements bekannt sind. Dennoch scheint, bedingt durch die immer noch relativ geringe Aufmerksamkeit im Rahmen der Finanzforschung, eine große Kluft zwischen Praxis und Theorie des Working Capital-Managements zu bestehen. Die in den letzten Jahren angestoßenen Untersuchungen in diesem Bereich lassen eine Weiterentwicklung des Working Capital-Managements in der Praxis gegenüber der Theorie vermuten. Das hier vorgestellte Dissertationsvorhaben soll einen Beitrag leisten, diese Lücke schließen zu helfen. Das Interesse an der Problemstellung entstand im Rahmen der beruflichen Tätigkeit des Autors im Konzerncontrolling eines internationalen chemisch-pharmazeutischen Unternehmens in der Funktion des Working Capital-Controllers. Die bis zu diesem Zeitpunkt veröffentlichte Literatur sowie die Ansätze führender Unternehmensberatungen lieferten einen nur unzureichenden Erklärungsbeitrag des Working CapitalManagements. Darüber hinaus zeigten die vielen Expertengespräche mit verschiedenen Unternehmen der Chemischen Industrie, dass ähnliche Problemstellungen vorliegen und allgemein Optimierungsbedarf gesehen wird.

1.1 Problemstellung

1.1

3

Problemstellung

Folgende allgemeine Problemfelder lassen sich nach intensivem Literaturstudium und Erfahrungsaustausch in der Unternehmenspraxis identifizieren und zusammenfassen: x Geringes Interesse der Forschung an kurzfristigen Finanzthemen x Stark finanzwirtschaftlich geprägte Sichtweise der Theorie widerspricht dem stark operationellen, funktionsübergreifenden Charakter der Unternehmenspraxis x Fehlende holistische Sichtweise intra- und interorganisationaler Verknüpfungen x Fehlendes integratives Rahmenkonzept zur Performance-Analyse und Ableitung von Handlungsempfehlungen x Geringe Kenntnisse über den Status Quo des Working CapitalManagements in der Unternehmenspraxis

Ein Großteil der Managementressource Zeit im Finanzbereich wird dem Management kurzfristiger Ressourcen, also dem Working Capital-Management gewidmet.4 Verglichen mit den ausführlichen Forschungen im Bereich der externen Unternehmensfinanzen (wie bspw. der Kapitalmarktforschung) hat es aber bisher auf dem Gebiet des Working Capitals ein eher geringes Forschungsinteresse und entsprechend geringe Fortschritte gegeben.5 GENTRY macht hierfür im Wesentlichen die folgenden vier Gründe verantwortlich:6 x Working Capital-Entscheidungen sind regelmäßiger Natur und in der Unternehmenspraxis häufig anzutreffen. Der individuelle Beitrag einer einzelnen Entscheidung zum Unternehmenserfolg ist daher kaum signifikant. x Im Gegensatz zu Investitionen in das Anlagevermögen sind solche in das Umlaufvermögen reversibel in relativ kurzer Zeit.

4

Vgl. SCHERR (1989) Modern working capital management: text and cases, S. xi

5

Vgl. KIM ET AL. (1988) Preface, S. ix.

6

Vgl. GENTRY ET AL. (1979) An international study of management perceptions of the working capital process, S. 28 f.

4

Kapitel 1

x Die Vorhersage von mit Güterströmen gekoppelten Zahlungsströmen gestaltet sich als schwierig, weil die entsprechenden Beeinflussungsparameter (wie bspw. die Aktivitäten der Beschaffung oder des Vertriebs) zahlreich sind und meist nur begrenzt durch den Finanzbereich beeinflusst werden können. x Obwohl Working Capital-Entscheidungen mit der langfristigen Finanzplanung verwoben sind, werden sie in der Unternehmenspraxis eher getrennt behandelt.

Es ist auffällig, dass nahezu alle wissenschaftlichen Veröffentlichungen zu diesem Thema aus dem Bereich der Finanzwirtschaft7 stammen und folglich eine stark finanzwirtschaftlich geprägte Sichtweise aufweisen. Diese Sichtweise spiegelt sich allerdings selten in der Unternehmenspraxis wider, in der die Verantwortlichkeiten für Working Capital-Komponenten meist über verschiedene Unternehmensfunktionen verteilt sind. Obwohl dieses Problemfeld in vielen angloamerikanischen Lehrbüchern der Finanzwirtschaft behandelt wird, unterscheiden sich Umfang und Tiefe in teilweise erheblichem Ausmaß.8 Es herrscht jedoch grundsätzlich Dissens über Umfang und Ziel des Working Capital-Managements.9 Dabei besitzt das Working CapitalManagement in der Unternehmenspraxis neben dem finanziellen auch einen stark operationellen Aspekt, welcher erheblichen Stellenwert besitzt, aber kaum Beachtung findet. Die starke finanzwirtschaftliche Orientierung der wissenschaftlichen Literatur zum Working Capital-Management ist auf die Fokussierung auf Ein- und Auszahlungen im Rahmen des operativen Geschäftszyklus zurückzuführen.10 Dieser Fokus auf die Geldströme ist jedoch kritisch zu hinterfragen, weil Finanz- und Realgüterströme im betrieblichen Prozess gekoppelt sind, wobei die Ursachen der Finanzströme vor allem in der Realgütersphäre liegen.11 SRINIVASAN/KIM kritisieren, dass in vielen der normativen finanzwissenschaftlichen Modelle auf diesem Gebiet der direk7

Für eine übersichtliche Darstellung der Finanzwirtschaft als Teil des wirtschaftlichen Betriebsprozesses siehe die Ausführungen von BENNER (1983) Betriebliche Finanzwirtschaft als monetäres System, S. 6 ff.

8

Vgl. dazu BERANEK (1988) A historical perspective of research and practice in working capital management, S. 11.

9

Vgl. GENTRY ET AL. (1979) An international study of management perceptions of the working capital process, S. 29 f.

10

Vgl. dazu HILL ET AL. (1988) Short term financial management, S. 8 ff.

11

SÜCHTING sieht daher die Ausweitung des Finanzleiters zum Planungschef der Unternehmung (Controller) als konsequente Folge dieser Einsicht. Vgl. SÜCHTING (1995) Finanzmanagement, S. 14. Siehe auch BENNER (1983) Betriebliche Finanzwirtschaft als monetäres System, S. 20 ff.

1.1 Problemstellung

5

te Anwendungszusammenhang fehlt und folglich eine große Diskrepanz zur Unternehmenspraxis besteht. Die entwickelten Modelle sind daher häufig unvollständig. Sie ignorieren weitestgehend den Einfluss qualitativer und strategischer Faktoren, weil sich diese oft nicht in Form von Cash Flows messen lassen können.12

Das Management der einzelnen Working Capital-Komponenten ist dabei weder intranoch interorganisational ausreichend integriert. Es fehlt an einer holistischen Sichtweise intra- und interorganisationaler Verknüpfungen. In der Unternehmenspraxis herrschen in der Regel stark fragmentierte Working Capital-Prozesse und Insellösungen vor, denen es an einer intraorganisationalen Abstimmung mangelt. Die vielen Interdependenzen zwischen den Prozessen des Vorrats-, Forderungs- und Verbindlichkeitsmanagements werden dabei häufig ignoriert. Verstärkt wird diese isolierte Betrachtung des Working Capital-Managements durch fehlende bzw. unklare Zuweisungen der Verantwortlichkeiten in den verschiedenen Working Capital-Bereichen und Diskrepanzen in der Zielsetzung. Darüber hinaus sind die in Unternehmen eingesetzten Berichts- und Kontrollinstrumente selten in der Lage, übergreifend Transparenz zu schaffen. Auch in der Literatur fehlt den meisten Ansätzen zum Working Capital-Management eine abstrakte, ganzheitliche und integrierte Perspektive, da die überwiegende Zahl der Veröffentlichungen isolierte Entscheidungen einzelner Working Capital-Komponenten behandelt.13 Neben einem integrierten intraorganisationalen Steuerungsansatz fehlt es den Unternehmen darüber hinaus häufig an einem unternehmensgrenzenübergreifenden Ansatz. Insbesondere an den Schnittstellen zu anderen Unternehmen treten Probleme in Beschaffungs- und Verkaufsprozessen auf, was auf fehlende Koordination und mangelnde Kooperation mit Lieferanten und Kunden zurückzuführen ist. Während in der Vergangenheit viele prozessorientierte Ansätze im Rahmen von Supply Chain-Initiativen das Ziel hatten, die Schnittstellen auch zu externen Unternehmen zu optimieren, hat sich dieser Gedanke bei den Finanzprozessen bisher kaum durchsetzen können. Das Supply Chain-Management der Unternehmen befasst sich vorrangig mit der Optimierung logistischer Waren- und Informationsströmen vom Lieferanten bis zum Kunden und 12

Vgl. SRINIVASAN ET framework, S. 188.

13

Vgl. dazu ausführlich SRINIVASAN ET AL. (1988) Decision support for working capital management: A conceptual framework, S. 188.

AL.

(1988) Decision support for working capital management: A conceptual

6

Kapitel 1

weist den Finanzprozessen in der Regel eine eher nachrangige Bedeutung zu.14 Während aktuelle Studien erste Fortschritte bei der Betrachtung interorganisationaler finanzieller Verknüpfungen machen, fokussieren diese in der Regel weiterhin nur auf einzelne Working Capital-Komponenten oder wenige übergreifende Aspekte, wie z.B. die Bereitstellung adäquater Informationstechnologie.15

In der Literatur fehlen weitestgehend theoretisch fundierte Ansätze einer ganzheitlichen Steuerung des Working Capitals.16 Nötig erscheint insbesondere die Weiterentwicklung der theoretischen Bezugsbasis hin zu einem abstrakten, integrativen Rahmenkonzept für die Performanceanalyse und Ableitung von Handlungsempfehlungen, das der Komplexität des Themas gerecht wird.17 Trotz des Verweises zahlreicher Autoren auf Working Capital-Management als Instrument des Shareholder Values findet sich keine fundierte Diskussion dieses Themas in der Literatur.18 Des Weiteren fehlt eine Einordnung des Working Capital-Managements im Rahmen des strategischen Managements sowie dessen Bedeutung als strategischer Erfolgsfaktor.19 Bereits Ende der Achtzigerjahre verwies GENTRY auf die zukünftige Bedeutung des Wertkettenansatzes von PORTER und des Shareholder Value-Ansatzes von

14

Vgl. PFAFF ET AL. (2004) Financial Supply Chain Management, S. 17.

15

So liefert bspw. eine von SAP unterstützte Studie der UNIVERSITÄT FRANKFURT A.M. interessante Einsichten in die prozessorientierte Betrachtung des Kreditorenmanagements und deren ITLösung; vgl. SKIERA ET AL. (2003) Financial-Chain-Management: Prozessanalyse, Effizienzpotentiale und Outsourcing: Eine empirische Studie mit den 1.000 größten deutschen Unternehmen.

16

In Bezug auf das Working Capital-Management kritisieren SRINIVASAN/KIM die vorhandenen Ansätze hinsichtlich ihrer Fähigkeit die vorhandene Komplexität in ihrer Ganzheitlichkeit zu berücksichtigen; vgl. SRINIVASAN ET AL. (1988) Decision support for working capital management: A conceptual framework, S. 188. Eine Ausnahme stellt die Veröffentlichung von ARCELUS/SRINIVASAN dar, die in einem umfassenden Modell die Hauptkomponenten des Working Capital in ein Barwertkonzept integrierten; vgl. ARCELUS ET AL. (1993) Integrating Working Capital Decisions.

17

TEWOLDE ist einer der wenigen Autoren, der einen integrierten theoretischen Ansatz des Working Capital-Managements abgeleitet hat, um diesen in einer empirischen Studie zu verwenden; vgl. TEWOLDE (2002) Working Capital Management.

18

Vgl. SASSE ET AL. (2004) Working-Capital-Management zur Steigerung der Kapitaleffizienz, S. 819 und SCHNEIDER (2002) Controlling von Working Capital bei Logistikdienstleistern, S. 544 f. Eine Ausnahme stellt die Arbeit von TEWOLDE dar; vgl. TEWOLDE (2002) Working Capital Management, S. 46.

19

Nach SRINIVASAN/KIM fehlt den Unternehmen ein integrierter Steuerungsansatz im Bereich des Working Capital-Managements, der auch qualitative und strategische Faktoren berücksichtigt; vgl. SRINIVASAN ET AL. (1988) Decision support for working capital management: A conceptual framework, S. 188 SASSE/KURT sprechen in ihrer Veröffentlichung zwar über strategische Working Capital-Treiber, ohne diesen Begriff jedoch näher auszuführen; vgl. SASSE ET AL. (2004) Working-Capital-Management zur Steigerung der Kapitaleffizienz, S. 821.

1.1 Problemstellung

7

RAPPAPORT für das Working Capital-Management, ohne dass diese in der Zwischenzeit auf breiter Basis Berücksichtigung fanden.20 Gängige Berateransätze wollen das Working Capital oft zu Lasten der Kunden und Lieferanten optimieren, durch längere Zahlungsziele bei den Lieferanten und schnelleres Eintreiben von Außenständen bei den Kunden.21 Nach der Transaktionskostentheorie von WILLIAMSON können beteiligte Unternehmen allerdings durch eine Koordinierung der Transaktionen ihre Kosten reduzieren und beiderseits einen Nutzen generieren.22

Insgesamt liegen nur geringe Kenntnisse über den Status Quo des Working Capital-Managements in der Unternehmenspraxis vor. Der überwiegende Teil vorliegender empirischer Untersuchungen auf diesem Gebiet wurde von Unternehmensberatungen durchgeführt, die diese Studien vorwiegend als Marketinginstrumente einsetzen und teilweise erhebliche methodische Mängel aufweisen. Die Studien berücksichtigen die hohe Komplexität des Working Capital-Managements nur sehr eingeschränkt und erlauben folglich einen nur geringen Erkenntnisgewinn. Nahezu alle Studien auf diesem Gebiet verwenden zur Datensammlung strukturierte Fragebögen, die zwar den Vorteil eines großen Adressatenkreises aufweisen, dafür aber wenig flexibel auf unternehmens- und auch branchenindividuelle Besonderheiten reagieren. Ein Fragebogen kann aufgrund der starken organisatorischen Fragmentierung relevanter Working Capital-Prozesse in der überwiegenden Anzahl der Unternehmen kaum den richtigen Adressaten in einem Unternehmen erreichen, da es den einen Ansprechpartner meist gar nicht gibt. Kaum eine der erwähnten Studien beschäftigt sich ausschließlich mit dem Thema Working Capital, bzw. mit einer integrierten Sicht der entsprechenden Prozesse. Die meisten Ansätze zielen darauf ab, die Working Capital-Komponenten Vorräte sowie Forderungen und Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen (LuL) unabhängig voneinander zu optimieren. Darüber hinaus lassen sich Erkenntnisse über das Working Capital-Management verschiedener

20

Vgl. GENTRY (1988) State of the Art of Short-Run Financial Management, S. 48. PORTERS Wertkette bietet einen soliden Ausgangspunkt für eine Strategieentwicklung und -bewertung im Rahmen der strategischen Wettbewerbsanalyse, während RAPPAPORTS Shareholder Value-Netzwerk die Führungsentscheidungen und Werttreiber hinsichtlich der Unternehmenswertsteigerung herausstellt; vgl. dazu PORTER (1980) Competitive Strategy; PORTER (1985) Competitive Advantage; RAPPAPORT (1986) Creating Shareholder Value.

21

Vgl. RAFUSE (1996) Working capital management: an urgent need to refocus, S. 59.

22

Vgl. WILLIAMSON (1985) The Economic Institutions of Capitalism, S. 1 f. und S. 15 ff.

8

Kapitel 1

Branchen wegen häufig stark unterschiedlicher Strukturen selten sinnvoll miteinander verbinden. Einen bisher wenig beachteten Ausweg bieten Fallstudien, die auch qualitative Aspekte berücksichtigen können.

Zusammenfassend führen die hier vorgestellten Problemfelder in Verbindung mit einer meist vernachlässigten Wahrnehmung des Themas in der Unternehmenspraxis zu einem oft ineffizient geführten Working Capital. Demnach halten Unternehmen ein unnötig hohes Working Capital, das sich in hohen Kapitalbindungskosten und sinkender finanzieller Flexibilität niederschlägt.23 Diese Ineffizienzen resultieren letztendlich sowohl in Liquiditätsproblemen bzw. höheren Kosten der Liquiditätsbeschaffung als auch in niedrigeren Unternehmensbewertungen.

1.2

Zielsetzung

Die allgemeine Zielsetzung dieser Arbeit resultiert direkt aus der vorgestellten Problemsituation und besteht darin, den Verantwortlichen in der Unternehmenspraxis das benötigte Wissen über Working Capital-Management zu vermitteln und Handlungsempfehlungen auf Basis wissenschaftlich fundierter Überlegungen zu ermöglichen.24 Im Mittelpunkt der Ausarbeitungen steht dabei ein ganzheitlich integriertes Working Capital-Management, vorgestellt und erarbeitet am Beispiel des Managements der Forderungen und Verbindlichkeiten aus LuL in der Chemischen Industrie. x

Das erste Ziel des Forschungsvorhabens ist es, den Gegenstand des Working Capital-Managements zu bestimmen. Hierzu werden zuerst die bisher vorliegende Literatur analysiert und aufgearbeitet sowie die Prozessschritte und Aktivitäten der Hauptkomponenten dokumentiert. Es werden die Problembereiche, die Zielkonflikte sowie die Verantwortlichkeit des Working Capitals beschrieben, um letztlich ein allgemeines Verständnis zu entwickeln.

23

Vgl. folgende Studien mit deutschen Unternehmen: ALEXANDRE ET AL. (2004) Steigerung der Kapitaleffizienz durch Investitions- und Working Capital Management; PFAFF ET AL. (2004) Financial Supply Chain Management.

24

Siehe hierzu die Ausführungen von ULRICH zur Betriebswirtschaftslehre als angewandte Wissenschaft; vgl. ULRICH (1984) Management, S. 179 f.

1.3 Forschungsfragen

x

9

Zweitens soll ein ganzheitliches und integriertes Rahmenkonzept zur Analyse des Working Capital-Managements in der Unternehmenspraxis entwickelt werden. Hierzu werden zunächst die intra- und interorganisationalen Verknüpfungen des Working Capital-Managements konzeptionell herausgearbeitet und vor dem Hintergrund betriebswirtschaftlicher Theorien diskutiert.

x

Als drittes Ziel soll dieses Rahmenkonzept mit Hilfe der Betrachtung von Fallstudien anhand der Praxis überprüft werden, um den Status Quo des Working Capital-Managements in der Chemischen Industrie darzustellen. Hierfür werden am Beispiel des Managements der Forderungen und Verbindlichkeiten aus LuL, Problembereiche und Verbesserungspotentiale aufgedeckt sowie Handlungsempfehlungen abgeleitet.

1.3

Forschungsfragen

Auf Basis der beschriebenen Problemfelder und der formulierten Zielsetzung ergibt sich folgende zentrale Fragestellung für die vorliegende Forschungsarbeit:

Wie können Unternehmen der Chemischen Industrie ihr Working CapitalManagement intra- und interorganisational gestalten, um ihren Unternehmenswert nachhaltig zu steigern?

Diese zentrale Forschungsfrage lässt sich in weitere Fragen unterteilen, die in den formalen Aufbau dieser Arbeit mit eingeflossen sind. x

Konzeptionelle Beschreibung der Hauptkomponenten: Wie lässt sich der Begriff Working Capital und dessen Management definitorisch abgrenzen und welches Verständnis liegt dieser Arbeit zu Grunde? Welches sind die wesentlichen Aspekte, Prozessschritte und Aktivitäten der Hauptkomponenten des Working Capital-Managements zur Steigerung des Unternehmenswertes?

x

Theoretische Erklärungsmuster: Welches sind die wesentlichen theoretischen Erklärungsmuster für die Ableitung von Gestaltungsaussagen für das Working Capital-Management?

10

x

Kapitel 1

Fallstudienanalyse in der Chemischen Industrie: Welche Gestaltungshinweise für die Unternehmenspraxis resultieren aus einer Analyse des Working CapitalManagements von Unternehmen der Chemischen Industrie – am Beispiel des Managements der Forderungen und Verbindlichkeiten aus LuL – im Hinblick auf eine Steigerung des Unternehmenswertes?

x

Schlussbetrachtung: Was sind die wesentlichen Ergebnisse der Studie und welcher zukünftige Forschungsbedarf lässt sich erkennen?

1.4

Wissenschaftstheoretisches Verständnis und Vorgehensweise

Das wissenschaftliche Verständnis der vorliegenden Arbeit ist durch ULRICHS wissenschaftstheoretisches Paradigma einer „Betriebswirtschaftslehre als anwendungsorientierte Sozialwissenschaft“25 geprägt. Der Zweck dieser Betriebswirtschaftslehre besteht darin, der handelnden Unternehmenspraxis in bestimmten Problemsituationen benötigtes Wissen zur Verfügung zu stellen.26 Das Erkenntnisziel der angewandten Betriebswirtschaftslehre ist es, empirisch vorgefundene Entscheidungsgrundlagen zu beschreiben, zu beurteilen und diese im Hinblick auf einen obersten Zweck neu zu gestalten.27 Sie ist auf die „Erfassung typischer Probleme der Praxis und der Prüfung der von ihr entwickelten Gestaltungsmodelle […] ausgerichtet“28. Durch eine angestrebte enge Verbindung von theoretischer und praxisorientierter Erkenntnisgewinnung soll der Unternehmenspraxis nützliche Orientierungshilfe gegeben werden (s. auch Abb. 1-1).29 Als Norm wird ein empirisch nachweisbares praktisches Verhalten aufgegriffen, so dass eine solche Betriebswirtschaftslehre auch als praktischnormativ bezeichnet wird.30 Die Forschungskonzeption der vorliegenden Arbeit kann

25

ULRICH (1981) Die Betriebswirtschaftslehre als anwendungsorientierte Sozialwissenschaft, S. 1.

26

Vgl. ULRICH S. 135.

27

Vgl. WÖHE (1996) Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 34.

28

ULRICH (1981) Die Betriebswirtschaftslehre als anwendungsorientierte Sozialwissenschaft, S. 7.

29

Vgl. ULRICH (1984) Management, S. 192 ff.; ULRICH temorientierten Betriebswirtschaftslehre, S. 148 f.

30

Vgl. WÖHE (1996) Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 42.

ET AL.

(1976) Zum Praxisbezug einer systemorientierten Betriebswirtschaftslehre,

ET AL.

(1976) Zum Praxisbezug einer sys-

1.4 Wissenschaftstheoretisches Verständnis und Vorgehensweise

11

nach CHMIELEWICZ dem Bereich der „Wirtschaftstechnologie“ zugeordnet werden und weist ein pragmatisches Wissenschaftsziel auf.31

Im Grundsatz folgt die Forschungsmethodik dieser Arbeit dem klassischen Ablauf empirischer Sozialforschung nach FRIEDRICHS, der sich in die Module Entdeckungs-, Begründungs- und Anwendungszusammenhang unterteilt.32 ALBERT verwies bereits früh auf die in der Erkenntnislehre auftretende Unterscheidung zwischen Entdeckungs- und Begründungszusammenhang, die bis heute das wirtschaftstheoretische Denken prägt.33 Innerhalb des Moduls Entdeckungszusammenhang soll der Anlass beschrieben werden, der zum Forschungsprojekt geführt hat, und der Bezugsrahmen aufgezeigt, diskutiert und inhaltlich detailliert werden.34 Im Bereich der Entdeckung ist weniger die Forschungslogik gefragt, sondern eher Intuition und Verstehen, Phantasie und Einfühlung, um zu Hypothesen zu gelangen.35 Eine ausformulierte Forschungsmethodologie ist hierfür noch nicht von Nöten.36 Nach POPPER beginnen Erkenntnisse mit Problemen.37 Während die Probleme der Grundlagenwissenschaften ihren Anfang im Theoriezusammenhang finden, entstehen die Probleme der angewandten Wissenschaften im Praxiszusammenhang.38 Dem Erkenntnisgewinn des Working Capital-Managements sind allerdings noch enge Grenzen gesetzt, da erst wenig über dessen Wirkungen und Konstruktion erforscht wurde. Zunächst muss folglich Tatsachenwissen generiert werden. Theorie, Empirie, Hypothesen und Beobachtung

31

Vgl. CHMIELEWICZ (1994) Forschungskonzeptionen der Wirtschaftswissenschaft, S. 9 ff.

32

Vgl. FRIEDRICHS (1990) Methoden empirischer Sozialforschung, S. 13 ff. FRIEDRICHS verwendet den Begriff Verwertungszusammenhang synonym für den Begriff des Anwendungszusammenhangs.

33

Vgl. ALBERT (1967) Probleme der Wissenschaftslehre in der Sozialforschung, S. 44 f.; ALBERT (1987) Kritik der reinen Erkenntnislehre, S. 75.

34

Vgl. FRIEDRICHS (1990) Methoden empirischer Sozialforschung, S. 50 f.

35

Vgl. ALBERT (1967) Probleme der Wissenschaftslehre in der Sozialforschung, S. 45.

36

Vgl. ALBERT (1987) Kritik der reinen Erkenntnislehre, S. 73.

37

Vgl. POPPER (2005) Logik der Forschung, S. XIX ff.

38

Vgl. ULRICH (1984) Management, S. 172 f.

12

Kapitel 1

lassen sich hierbei nicht immer so scharf trennen, wie dies der „Kritische Rationalismus“ erfordert.39 Die Arbeit zielt darauf ab, die Effizienz der vorhandenen Aktivitäten sowie die Wirkung und Tauglichkeit der verwendeten Instrumente zu beschreiben, einzuordnen und zu bewerten. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse sollen für das allgemeine Verständnis des Working Capitals sowie die Ausgestaltung eines Managementsystems von Nutzen sein. Der Systemansatz nach ULRICH, der Unternehmungen als komplexe soziale Systeme definiert, wird dabei als Ausgangspunkt zur Gestaltung eines Bezugsrahmens gewählt, da er sowohl ganzheitliches als auch analytisches Denken erlaubt.40 Die Betriebswirtschaftslehre dieser Prägung kehrt damit zu SCHMALENBACHS methodischem Ausgangspunkt zurück und wird zur Kunstlehre, die der Praxis Anleitungen in Form von Modelllösungen bietet.41 Der Begründungszusammenhang beschreibt daraufhin die methodologischen Schritte, mit denen die angewandten Forschungsregeln ausgewählt, der Einsatz der Instrumente beschrieben sowie die Bestimmung des Untersuchungsgegenstandes begründet werden.42 Während in den Grundlagenwissenschaften die Gültigkeit aufgestellter Theorien und Hypothesen am Untersuchungsobjekt der Realität ermittelt wird, ist für die angewandten Wissenschaften ein streng hypothesengeleitetes Vorgehen im Sinne der traditionellen Sozialforschung nicht möglich.43 Nach ULRICH ist es „grundsätzlich unmöglich, Erklärungen im strengen wissenschaftstheoretischen Sinn über das Verhalten komplexer sozialer Systeme zu gewinnen, weil es dazu ausrei-

39

Zum Kritischen Rationalismus siehe POPPER, vgl. POPPER (2005) Logik der Forschung, S. XX ff. Ein guter Überblick über die wesentlichen Prinzipien der empirischen Forschungsmethode in der Version des Kritischen Rationalismus findet sich in KROMREY (1998) Empirische Sozialforschung, S. 34 ff. und ALBERT (1993) Dialektische Denkwege, S. 11 ff. Zu Einwänden gegen den Kritischen Rationalismus siehe ALBERT (1982) Die Wissenschaft und die Fehlbarkeit der Vernunft, S. 60 ff.

40

Vgl. ULRICH (1968) Die Unternehmung als produktives soziales System, S. 53.

41

Vgl. SCHMALENBACH (1970) Die Privatwirtschaftslehre als Kunstlehre.

42

Vgl. ATTESLANDER ET AL. (1991) Methoden der empirischen Sozialforschung, S. 31; CHMIELEWICZ (1994) Forschungskonzeptionen der Wirtschaftswissenschaft, S. 98 ff.; ALBERT (1987) Kritik der reinen Erkenntnislehre, S. 74 ff.

43

Vgl. ULRICH (1984) Management, S. 173 ff. Zur Grundproblematik der traditionellen Sozialforschung siehe das hypothesengeleitete Vorgehen nach POPPER; siehe POPPER (2005) Logik der Forschung, S. 3.

1.4 Wissenschaftstheoretisches Verständnis und Vorgehensweise

13

chend bestätigte Hypothesen […] gar nicht - und nicht nur ‚noch nicht’ – geben kann.“44 Das Ziel der angewandten Wissenschaften ist es, Gestaltungsmodelle zu entwickeln und deren praktische Anwendbarkeit an der Realität zu überprüfen. Die Realität ist dabei nicht das Untersuchungsobjekt sondern lediglich Ausgangspunkt für die Untersuchung möglicher zukünftiger Realitäten.45 Die pragmatische Orientierung ist für die angewandten Wissenschaften damit zwar konstitutiv, ebenso erforderlich erscheint jedoch der Rückgriff auf Theorien und Modelle, um nicht der Gefahr eines theorielosen Empirizismus zu erliegen.46 Demnach soll in der Forschungsarbeit folglich erst theoretisches Wissen aufbereitet werden, um dann Anwendungsfälle aus der Praxis zu analysieren und hieraus Rückschlüsse zur Gestaltung der praktischen Wirklichkeit zu ziehen. Im dritten Teil des forschungslogischen Ablaufs stellt der Anwendungszusammenhang die gewonnenen Erkenntnisse zur Problemlösung dar und zeigt den Handlungsbedarf in der Praxis auf.47 Der Anwendungszusammenhang besitzt für die angewandte Wissenschaft eine zentrale Bedeutung, weil er auf die Erfassung typischer Probleme der Praxis und die Prüfung entwickelter Gestaltungsmodelle ausgerichtet ist.48 Durch das Aufgreifen des Verständnisses der Betriebswirtschaftslehre als angewandte Wissenschaft ergeben sich für die Forschungskonzeption und -methodik einige Konsequenzen. Der Forschungsprozess beginnt demnach in der Praxis, richtet den Fokus auf die Untersuchung des Anwendungszusammenhangs und endet in der Praxis (s. Abb. 1-1).49 Den Theorien kommt nach dem Verständnis von ULRICH dabei die Funktion von „Informationslieferanten“50 zu.

44

ULRICH (1984) Management, S. 185.

45

Vgl. ULRICH (1984) Management, S. 173 ff.

46

Vgl. STÖLZLE (1999) Industrial relationships, S. 13; ATTESLANDER ET AL. (1991) Methoden der empirischen Sozialforschung, S. 17 f.

47

Vgl. KROMREY (1998) Empirische Sozialforschung, S. 81.

48

Vgl. ULRICH (1984) Management, S. 175 ff. In Bezug auf die Fallstudienforschung kommen MCCUTCHEON ET AL. zu einer ähnlichen Aussage, vgl. MCCUTCHEON ET AL. (1993) Conducting case study research in operations management, S. 240.

49

Vgl. ULRICH (1981) Die Betriebswirtschaftslehre als anwendungsorientierte Sozialwissenschaft, S. 19.

50

ULRICH (1984) Management, S. 192.

14

Kapitel 1

Phase 1: Erfassung und Typisierung praxisrelevanter Probleme

Praxis

Phase 2: Erfassung + Interpretation problemrelevanter Theorien und Hypothesen der empirischen Grundlagenwissenschaften Phase 3: Erfassung und Spezifierung der problemrelevanten Verfahren der Formalwissenschaften

Phase 4: Erfassung und Untersuchung des relevanten Anwendungszusammenhangs

Praxis

Phase 5: Ableitung von Beurteilungskriterien, Gestaltungsregeln und -modellen

Phase 6: Prüfung der Regeln und Modelle im Anwendungszusammenhang

Praxis

Phase 7: Beratung der Praxis

Praxis

Abb. 1-1:

Forschungsprozess der anwendungsorientierten Betriebswirtschaftslehre im Theorie- und Praxisbezug51

Im Forschungsprozess der angewandten Wissenschaft geht es darum „für die problemorientierte Erfassung und geistige Manipulation komplexer Phänomene geeignete begriffliche und methodische Modelle zu entwerfen.“52 In Bezug auf die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit, der Unternehmenspraxis das erforderliche Wissen auf dem Gebiet des Working Capital-Managements zur Verfügung zu stellen, bedeutet dies, dass nur eine praxisbegleitende Forschung möglich ist, weil Theorie- und Praxisbezug sukzessiv und abwechselnd erfolgen. Der in Abb. 1-1 dargestellte Forschungsprozess stellt das wissenschaftslogische Ablaufschema des vorliegenden Forschungsvorhabens dar, ohne dass hierauf in der Arbeit explizit verwiesen wird. Der Praxisbezug tritt während des gesamten Forschungsprozesses aktiv in Erscheinung. Ermöglicht wird dies durch die forschungsbegleitende berufliche Tätigkeit des Autors auf dem Gebiet des Working Capital-Controllings, dem engen Kontakt zu den

51

Quelle: ULRICH (1981) Die Betriebswirtschaftslehre als anwendungsorientierte Sozialwissenschaft, S. 20.

52

ULRICH (1984) Management, S. 194.

1.5 Aufbau der Arbeit

15

Fallstudienpartnern aus der Chemischen Industrie sowie der Unterstützung durch den betriebswirtschaftlichen Ausschuss des VERBANDES E.V.

DER

CHEMISCHEN INDUSTRIE

(VCI). Der angewandte Forscher gewinnt sein Praxisverständnis im Wesentli-

chen durch eine kontinuierliche Involvierung in Problemlösungsprozesse der Unternehmenspraxis.53 Während die meisten Forschungsvorhaben die letzte Phase „Beratung der Praxis“ selten abdecken können, kann dies in der vorliegenden Arbeit durch die enge Zusammenarbeit während des gesamten Forschungsprozesses mit der Unternehmensberatung HACKETT-REL54 gewährleistet werden. HACKETT-REL ist die weltweit einzige Unternehmensberatung, die sich auschließlich auf den Bereich des Working Capital-Managements spezialisiert hat. Durch die forschungsbegleitende Zusammenarbeit seit Beginn der Arbeit stellt die in Abb. 1-1 dargestellte Phase 7 folglich keinen zeitlichen Schlusspunkt des Prozesses dar, sondern besitzt einen eher iterativen Charakter.55

1.5

Aufbau der Arbeit

Nach einer allgemeinen Einführung in die Thematik des Working CapitalManagements wurden in diesem ersten Kapitel die vorgefundene Problemstellung und die Zielsetzung des Forschungsvorhabens beschrieben, das wissenschaftstheoretische Verständnis der angewandten Betriebswirtschaftslehre und die eingesetzte Forschungsmethodik begründet sowie der Aufbau der Arbeit erläutert (s. Abb. 1-2). Hinsichtlich des in der Arbeit aufgegriffenen anwendungsorientierten Wissenschaftsverständnisses wird die Auffassung vertreten, dass sich der Forschungsprozess spiralförmig bewegen muss, um sowohl induktiv die vielfältigen erfahrungsbezogenen, konzeptionellen Aussagen als auch deduktiv die verschiedenen theoriegestützten Argumentationsmuster angemessen einbeziehen zu können.56 Dieser Auslegung folgend wurde die Arbeit entsprechend in einen konzeptionellen (Kapitel 2), einen

53

Vgl. ULRICH (1984) Management, S. 195.

54

HACKETT-REL ist ein Unternehmen der THE HACKETT GROUP (ANSWERTHINK INC.).

55

Vgl. ULRICH (1981) Die Betriebswirtschaftslehre als anwendungsorientierte Sozialwissenschaft, S. 21.

56

Vgl. ausführlich die Vorgehensweise von STÖLZLE (1999) Industrial relationships, S. 11 ff.

16

Kapitel 1

theoretischen (Kapitel 3) und einen abschließenden empirischen Bereich (Kapitel 4) unterteilt.

Kapitel 2 Gegenstand, Hauptkomponenten des Working Capital-Management

In o kti du

Verknüpfungen

n

Heuristischer Bezugsrahmen

Kapitel 4

Kapitel 5

Problemstellung und Handlungsbedarf

Fallstudien der Chemischen Industrie und Handlungsempfehlungen zur Gestaltung des Working Capital-Managements

Zusammenfassung der Ergebnisse und zukünftiger Handlungsbedarf

Theoretischer Bezugsrahmen

De

du

kt io

n

Kapitel 1

Verknüpfungen

Theoretische Erklärungsmuster

Kapitel 3

Abb. 1-2:

Argumentationsgang der Untersuchung

Im zweiten Kapitel werden die wesentlichen definitorischen Grundlagen des Working Capital-Managements, dessen Entwicklung im Wandel der Zeit sowie grundlegende Zusammenhänge erarbeitet, um ein für diese Arbeit gültiges Begriffsverständnis zu bestimmen. Es werden die betriebswirtschaftlichen Konzepte der drei Hauptkomponenten des Working Capital-Managements (Vorräte, Forderungen und Verbindlichkeiten aus LuL) vorgestellt und ihr Beitrag zur Deskription von Betrachtungsobjekten genutzt. Neben einer allgemeinen Einführung werden generische Prozessabläufe erarbeitet und die Aktivitäten der Prozessschritte beschrieben. Hierzu dient vornehmlich der Vorgang der Induktion, der für eine systematische Interpretation von

1.5 Aufbau der Arbeit

17

Erfahrungswissen und dem Erschließen heuristischer Potentiale zu sorgen hat.57 Als Ergebnis des zweiten Kapitels wird ein heuristischer, d.h. Erfahrungen aus der Praxis verarbeitender Bezugsrahmen erzielt, der als Orientierung für den im folgenden Kapitel zu entwickelnden theoretischen Bezugsrahmens dient. Im Vordergrund des dritten Kapitels steht die Deduktion, bei der systematisch Bezüge zu etablierten Theorien und Erklärungsansätzen hergestellt und in Wechselwirkung mit dem Erfahrungswissen des dritten Kapitels spezifiziert auf das jeweilige Betrachtungsobjekt genutzt werden sollen. Das Shareholder Value-Netzwerk von RAPPAPORT bietet dabei ein logisches Denkmuster in Hinblick auf die Steigerung des Unternehmenswertes, während der analytische Value Chain-Ansatz von PORTER das Working Capital-Management in strategischer Hinsicht untersucht, um Wettbewerbsvorteile zu verstehen. Der Transaktionskostenansatz von COASE und WILLIAMSON beurteilt Organisationen hinsichtlich ihrer operativen Effizienz. Der Systemansatz nach ULRICH stellt zusammenfassend einen Bezugsrahmen bereit, in den die drei vorgestellten Theorieansätze einsortiert und miteinander verbunden werden können. Als Ergebnis des dritten Kapitels soll durch ein dialektisches Wechselspiel zwischen Erfahrungswissen und theoretischem Wissen ein theoretischer Bezugsrahmen abgeleitet werden. Im vierten Kapitel werden die empirischen Fallstudien aus der Chemischen Industrie analysiert, um Handlungsempfehlungen für die Unternehmenspraxis abzuleiten. Erst wird die Auswahl der Fallstudienanalyse als adäquates Forschungsdesign begründet sowie der Ablauf der empirischen Untersuchung vorgestellt. Vor dem Hintergrund der Besonderheiten des Untersuchungsgegenstandes der Chemischen Industrie erfolgt dann die Auswahl der geeigneten Fallstudienpartner. Im Rahmen der Fallstudienanalyse werden darauf hin zunächst die vorgefundenen Working CapitalAnsätze der sechs Fallstudienpartner aus der Chemischen Industrie – mit besonderem Fokus auf das Management der Forderungen und Verbindlichkeiten aus LuL – in Form von Fallstudien analysiert. Abschließend werden die Ergebnisse im Rahmen einer vergleichenden Interfallstudienanalyse über den einzelnen Fall hinaus miteinander verglichen. Neben allgemeinen Implikationen für das Working CapitalManagement in der Chemischen Industrie werden auch prozessspezifische Hand-

57

Vgl. STÖLZLE (1999) Industrial relationships, S. 16 ff.

18

Kapitel 1

lungsempfehlungen für das Management der Forderungen und Verbindlichkeiten aus LuL in der Unternehmenspraxis erarbeitet. Das fünfte Kapitel soll abschließend die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit zusammenfassen und den zukünftigen Handlungsbedarf aufzeigen.

2 Hauptkomponenten des Working Capital-Managements

19

2 Hauptkomponenten des Working Capital-Managements und ihre intra- und interorganisationalen Verknüpfungen Im zweiten Kapitel erfolgt eine konzeptionelle Beschreibung der Hauptkomponenten des Working Capital-Managements in der Chemischen Industrie zur Interpretation unternehmensinterner und unternehmensgrenzenübergreifender Verknüpfungen. Hierfür wird als Ausgangspunkt der weiteren konzeptionellen Überlegungen der Gegenstand des Working Capital-Managements diskutiert, um die folgende Forschungsfrage zu beanworten: „Wie lässt sich der Begriff des Working Capitals und dessen Management definitorisch abgrenzen und welches Verständnis liegt dieser Arbeit zu Grunde?“ Neben der Begriffsbestimmung und der Definition des Umfangs des Working Capital-Managements wird auch ein kurzer Überblick über die bisherigen Forschungsansätze gegeben. Nach Maßgabe des dargelegten Argumentationsgangs der Untersuchung empfiehlt es sich in einem nächsten Schritt, den Fokus auf die Hauptkomponenten des Working Capital-Managements zu richten. Auf Basis der erfolgten Abgrenzungen wird dann die Forschungsfrage hinsichtlich der wesentlichen Aspekte, Prozessschritte und Aktivitäten der Hauptkomponenten des Working Capital-Managements zur Steigerung des Unternehmenswertes beantwortet.58 Bei der Betrachtung der Prozessschritte und Aktivitäten berücksichtigt die vorliegende Arbeit insbesondere auch die unternehmensübergreifenden Aktivitäten zwischen den Transaktionspartnern. Ein Schwerpunkt liegt dabei auf dem interorganisationalen Management der Forderungen und Verbindlichkeiten aus LuL, deren Prozesse branchenübergreifend prozessual häufig sehr ähnlich organisiert sind. Die dritte Hauptkomponente des Vorratsmanagements soll, der Forderung eines integrierten und holistischen Working Capital-Ansatzes folgend, ansatzweise in den Ausführungen berücksichtigt werden, auch wenn die Vorratskomponente keinen Bestandteil der späteren empirischen Untersuchung darstellt.

58

Siehe hierzu die Forschungsfragen in Kapitel 1.3.

20

Kapitel 2

Die Ausführungen zu den Hauptkomponenten des Working Capital-Managements orientieren sich strukturell am Shareholder Value-Ansatz von RAPPAPORT, der die Orientierung unternehmerischer Entscheidungen an der kontinuierlichen Steigerung des Marktwertes des Eigenkapitals als das Ziel der Unternehmung ansieht.59 Das Working Capital-Management hat durch die drei Führungsentscheidungen hinsichtlich operativer Prozesse, Investition und Finanzierung einen erheblichen Einfluss auf die Steigerung des Unternehmenswertes. Durch dessen funktionsübergreifenden Charakter werden nicht nur die verschiedenen Ertrags- und Aufwandspositionen der GuV, sondern insbesondere auch die Bestandswerte in der Bilanz sowie der Cash Flow in der Kapitalflussrechnung beeinflusst.60 Die Beschreibung der Hauptkomponenten erfolgt in diesem Kapitel insofern „konzeptionell“, als dass die für Konzepte typische Anwendungsnähe aufgegriffen wird und somit die erfahrungsgestützte Induktion ein stärkeres Gewicht erhält. Der Begriff des Konzeptes wird in der vorliegenden Forschungsarbeit dabei verstärkt mit Erfahrungen aus der Unternehmenspraxis in Verbindung gebracht. Hierbei sind nicht zwingend Einzelfälle zu betrachten, sondern die Erkenntnisse können durchaus in verallgemeinerter Form aufbereitet sein.61 Der Anspruch des stärkeren Praxisbezuges wird auch durch die Akzentuierung des Industriebezugs – hier spezifisch der Chemischen Industrie – deutlich.

59

Vgl. RAPPAPORT (1999) Shareholder Value, S. 1; RAPPAPORT (1986) Creating Shareholder Value, S. 1 f.

60

Vgl. RAPPAPORT (1995) Shareholder Value, S. 79; RAPPAPORT (1986) Creating Shareholder Value, S. 76. Während in der Unternehmenspraxis Führungsentscheidungen des Working Capitals häufig auf die Parameter Umsatzwachstum und Ertragskraft aus der GuV fokussieren, kann eine Orientierung am Unternehmenswert helfen, den häufig vernachlässigten Faktor der Kapitalnutzung angemessen zu berücksichtigen. Ein erhöhter Kapitalumschlag vermag gerade in wettbewerbsintensiven Industrien eine sinkende Rentabilität auszugleichen und die negativen Effekte auf den Unternehmenswert zu (über)kompensieren; vgl. ausführlich TIMME ET AL. (2000) The financialSCM connection, S. 38 f.

61

Vgl. STÖLZLE (1999) Industrial relationships, S. 141.

2 Hauptkomponenten des Working Capital-Managements

21

Kap. 2.1: Gegenstand des Working Capital-Managements

Kap. 2.2: Forderungen aus LuL

Kap. 2.3: Verbindlichkeiten aus LuL Kap. 2.4: Vorräte

Kap. 2.5: Heuristischer Bezugsrahmen

Kap. 3.4: Theoretischer Bezugsrahmen

mittelbarer Zusammenhang unmittelbarer Zusammenhang Abb. 2-1:

Argumentationsgang zur Konstruktion eines heuristischen Bezugsrahmens

Als Ergebnis des zweiten Kapitels wird ein heuristischer Bezugsrahmen angestrebt, der die intra- und interorganisationalen Verknüpfungen des Working CapitalManagements in einer integrierten Sichtweise aufzeigt. Er dient damit abschließend zur Komprimierung und Systematisierung der drei Hauptkomponenten des Working Capital-Managements. Bezugnehmend auf den in der Einleitung beschriebenen Aufbau der Untersuchung sind neben induktiven bereits an dieser Stelle auch deduktive Gedankengänge bei der Erarbeitung des heuristischen Bezugsrahmens zu berücksichtigen. Der Einfluss der Deduktion geht dabei von den gedanklich antizipierten theoretisch-instrumentellen Erklärungsmustern aus, die im dritten Kapitel in den zu entwickelnden theoretischen Bezugsrahmen münden.62 Die Abb. 2-1 fasst den insoweit skizzierten Argumentationsgang des zweiten Kapitels zusammen.

62

Vgl. zu einer ähnlichen Vorgehensweise STÖLZLE (1999) Industrial relationships, S. 21 ff. und 141 ff.

22

2.1

Kapitel 2

Gegenstand des Working Capital-Managements

Wie der Name bereits vermuten lässt, entstammt der Begriff „Working Capital“ aus dem Bereich der Unternehmensfinanzierung. Dabei handelt es sich um kein neues aber sehr bedeutendes Thema in der Betriebswirtschaftslehre wie folgendes Zitat von LOUGH, das vor fast 90 Jahren veröffentlicht wurde, zeigt63: “Sufficient working capital must be provided in order to take care of the normal process of purchasing raw materials and supplies, turning out finished products, selling the products, and waiting for payments to be made. If the original estimates of working capital are insufficient, some emergency measures must be resorted to or the business will come to a dead stop.”64 Spätestens seit der ausdrücklichen Unterscheidung ADAM SMITHS in fixes und arbeitendes Kapital vor über 300 Jahren, haben Ökonomen die wichtige Rolle des Working Capitals in der Unternehmung erkannt.65 DEWING, einer der führenden Autoren im Finanzbereich in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts, führt hierzu an, dass „the differentiation between fixed and current capital is practically as old as corporation accounting among the Anglo-Saxon nations“66. Er verweist dabei explizit auf die Bilanz der SOCIETY OF MINES ROYAL, die bereits im Jahre 1571 bei der Bilanzaufstellung schon geordnet zwischen „fixed capital“ und „current capital“ unterschied.67 Trotz dieses Zeitraums hat sich, wie bei vielen Begriffen der Betriebswirtschaft, eine einzelne Definition nicht durchsetzen können und semantische Probleme bestehen nicht nur für die Begriffe „Working Capital“ und „Management“, sondern insbesondere im Hinblick auf den Umfang des Working Capital-Managements. Dies verleitete DEWING schon früh zu folgender Aussage: “Furthermore, I believe, owing to the confusion of terms, the expression ‘working capital’ had better be omitted altogether.”68 In den fol-

63

Vgl. SMITH (1979) Guide to Working Capital Management, S. 1; FIRTH (1976) Management of working capital, S. 1.

64

LOUGH (1917) Business Finance, S. 355.

65

Vgl. FAZZARI ET AL. (1993) Working capital and fixed investment: new evidence on financing constraints, S. 330. In seinem Werk „The Wealth of Nations“ (1776) unterscheidet ADAM SMITH zwischen „circulating and fixed capital“. Der Begriff des zirkulierenden Kapitals ist dem des Working Capital dabei sehr ähnlich. Vgl. dazu SMITH (1870) An inquiry into the nature and causes of the wealth of nations, S. 123 ff.

66

DEWING (1953) The Financial Policy of Corporations, S. 685.

67

Vgl. DEWING (1953) The Financial Policy of Corporations, S. 685.

68

DEWING (1953) The Financial Policy of Corporations, S. 689.

2.1 Gegenstand des Working Capital-Managements

23

genden Abschnitten werden die Begriffe „Working Capital“ und „Management“ beleuchtet, um anschließend mit deren Verbindung den Umfang des „Working CapitalManagements“ zu klären und eine geeignete Arbeitsdefinition abzuleiten.

2.1.1 Working Capital Der Begriff „Working Capital“ wird im Finanzbereich häufig als allgemein akzeptierter Fach- und Sammelbegriff für kurzfristige Bilanzpositionen verwendet, die dem Umlaufvermögen auf der Aktivseite und den kurzfristigen Verbindlichkeiten auf der Passivseite der Bilanz zuzuordnen sind (s. grau akzentuierte Fläche in der Abb. 2-2).69 FIRTH spricht in diesem Zusammenhang von Working Capital als „general term“70. Das Umlaufvermögen umfasst all jene Vermögensgegenstände, die nicht zum Anlagevermögen gezählt werden und sich daher vorrausichtlich „innerhalb eines Jahres [Anm. des Autors: oder im Verlauf des normalen Geschäftszyklus] wieder in liquide Mittel zurückverwandeln“71. Zu den wesentlichen Bilanzpositionen zählen demnach die Vorräte, Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, sonstige Forderungen, Anzahlungen sowie liquide Mittel.72 Die Positionen sind bei der Aufstellung der Bilanz meist in der Reihenfolge ihrer Liquidierbarkeit gegliedert. Analog zu den kurzfristigen Investitionen auf der Aktivseite der Bilanz stehen den Unternehmen verschiedene Finanzierungsalternativen kurzfristiger Art zur Verfügung.73 Unter kurzfristigen Verpflichtungen sind die Posten zu verstehen, die innerhalb eines Jahres oder im Ver-

69

Vgl. BREALEY ET AL. (2000) Principles of Corporate Finance, S. 856 f.

70

FIRTH (1976) Management of working capital, S. 1.

71

EILENBERGER (2003) Betriebliche Finanzwirtschaft, S. 152. Nach HAHN ist das Umlaufvermögen entweder zum Verkauf bestimmt oder entstammt diesem; vgl. HAHN (1997) Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 463. Als „kurzfristig“ werden nach PERRIDON/STEINER alle Vermögensgegenstände angesehen, die innerhalb eines Jahres liquidiert werden können; vgl. PERRIDON ET AL. (2003) Finanzwirtschaft der Unternehmung, S. 533.

72

Die Untergliederung des Umlaufvermögens in die angesprochenen vier Hauptpositionen erfolgt nach dem Gliederungsschemata für die Bilanz im Anhang des IAS 1. Die Notwendigkeit einer geeigneten Aufspaltung der Bilanzpositionen richtet sich nach der Informationsfunktion des Jahresabschlusses. Die Bilanzgliederung in IAS 1 ist als Katalog zwingend auszuweisender Mindestpositionen anzusehen (Mindestgliederungstiefe der Bilanz gemäß IAS 1.68) und stellt keine starre Formatvorlage dar. Nach § 266 Abs. 2 B. I-IV HGB gliedert sich das Umlaufvermögen in die vier Hauptpositionen Vorräte, Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände, Wertpapiere und liquide Mittel. Vgl. hierzu COENENBERG (2003) Jahresabschluss und Jahresabschlussanalyse, S. 199 ff.; PELLENS ET AL. (2004) Internationale Rechnungslegung, S. 142 ff.

73

Vgl. ROSS ET AL. (2005) Corporate Finance, S. 732.

24

Kapitel 2

lauf eines Geschäftszyklus beglichen werden.74 Hierunter fallen im Wesentlichen kurzfristige Finanzverbindlichkeiten, Verbindlichkeiten aus LuL, kurzfristige Rückstellungen sowie übrige kurzfristige Verbindlichkeiten.75 Im Unterschied zum fixen Kapital bzw. langfristigen Vermögen wird das Working Capital in einer relativ schnellen Rate umgeschlagen. Im Rahmen des normalen Geschäftszyklus steht bspw. das in Vorräte und Forderungen aus LuL investierte Kapital nach dem Verkauf der Vorräte und dem Einzug der Forderungen dem Unternehmen in der Regel wieder zur Verfügung. Im Gegensatz dazu benötigt das langfristige Vermögen meist mehrere Jahre um die Anfangsinvestition zu amortisieren.76 Working Capital bezieht sich aber nicht nur als allgemeiner Begriff auf kurzfristige operative Vermögens- und Verbindlichkeitspositionen77, sondern „erlaubt wie die Liquiditätskennzahlen Aussagen über das kurzfristige Finanzierungsverhalten einer Unternehmung.“78 Für die im Finanz- und Bilanzierungsbereich verwendete Kennzahl Working Capital liegen sowohl aus theoretischer als auch aus praktischer Sicht oft unterschiedliche definitorische Abgrenzungen vor – abhängig davon, welche kurzfristigen Bilanzpositionen letztlich berücksichtigt werden.79 Aus allgemeiner Sicht lässt sich die Kennzahl nach dem Gross Working Capital und dem Net Working Capital in zwei Konzepte unterteilen (s. Abb. 2-2).80

74

Vgl. IAS 1.60. In Anlehnung an die Aufstellung der Vermögenspositionen der Bilanz wird durch IAS/IFRS keine Unterscheidung nach kurzfristigen und langfristigen Verpflichtungen vorgeschrieben; vgl. dazu IAS 1.53.

75

Vgl. beispielhaft BAYER AG (2004) Geschäftsbericht 2004, S. 69 und noch detallierter DEGUSSA AG (2004) Geschäftsbericht 2004, S. 79. In der Praxis unterteilen viele nach IAS/IFRS bilanzierende Unternehmen die Verbindlichkeits- und Rückstellungsposition nicht nach Fristigkeit, sondern behalten meist die nach HGB geforderte Einteilung bei; vgl. PELLENS ET AL. (2004) Internationale Rechnungslegung, S. 145 sowie BASF AG (2004) Finanzbericht 2004, S. 79; HENKEL AG (2004) Geschäftsbericht 2004, S. 53.

76

Vgl. dazu MOYER ET AL. (2003) Contemporary Financial Management, S. 528.

77

Vgl. SMITH (1974) An Overview of Working Capital Management, S. 4; BREALEY Principles of Corporate Finance, S. 856.

78

SPREMANN (1996) Wirtschaft, Investition und Finanzierung, S. 220.

79

Vgl. hierzu SCHNEIDER (2002) Controlling von Working Capital bei Logistikdienstleistern, S. 540 und die Studie von DR. WIESELHUBER & PARTNER GMBH (2004) Working Capital Management in Deutschland, S. 13.

80

Vgl. VAN HORNE ET AL. (2005) Fundamentals of Financial Management, S. 202.

ET AL.

(2000)

2.1 Gegenstand des Working Capital-Managements

25

Aktiva

Passiva

Eigenkapital

Anlagevermögen

Umlaufvermögen

Abb. 2-2:

Gross Working Capital

Net Working Capital

Langfristiges Fremdkapital

Kurzfristiges Fremdkapital

Working Capital in der Bilanz81

Das Gross Working Capital bezeichnet das Umlaufvermögen in der Bilanz und wird von wenigen Autoren als Synonym für die Kennzahl Working Capital angesehen. Bspw. geht MEHTA bei der Definition des Working Capitals eingangs zwar auf die kurzfristigen Verbindlichkeiten ein, behandelt in seinem Werk allerdings vornehmlich die kurzfristigen Positionen der Aktivseite der Bilanz.82 Ähnlich geht MEYERSIEK in seinen Ausführungen zum Working Capital ebenfalls nur auf die Vorräte und Forderungen ein, ohne die kurzfristigen Verbindlichkeitspositionen zu berücksichtigen.83 Diese Sichtweise ist hinsichtlich einer ganzheitlichen Betrachtung im Unternehmen allerdings kritisch zu hinterfragen. Laut VAN HORNE/WACHOWICZ beziehen sich die Aussagen von Finanzanalysten bzgl. des Working Capitals grundsätzlich auf das Umlaufvermögen.84 Um Begriffsverwirrungen zu vermeiden, bezeichnen einige Autoren das Umlaufvermögen daher explizit als „Gross Working Capital“.85 Der Begriff „Gross“ deutet bereits an, dass das Umlaufvermögen nur einen Bestandteil einer ganzheitlichen Working Capital-Betrachtung darstellt.

81

Quelle: Eigene Darstellung.

82

Vgl. MEHTA (1974) Working capital management.

83

Vgl. MEYERSIEK (1981) Cashing in on working capital.

84

Vgl. VAN HORNE ET AL. (2005) Fundamentals of Financial Management, S. 202.

85

Vgl. FIRTH (1976) Management of working capital, S. 1; VAN HORNE ET AL. (2005) Fundamentals of Financial Management, S. 202; BELT (1979) Working Capital Policy and Liquidity in the Small Business, S. 43; STAEHLE (1967) Kennzahlen und Kennzahlensysteme, S. 169.

26

Kapitel 2

Die überwiegende Anzahl der Autoren versteht unter der Kennzahl Working Capital hingegen die Differenz zwischen kurzfristigem Umlaufvermögen und kurzfristigen Verbindlichkeiten.86 Dem liegt das Verständnis zu Grunde, dass sowohl Aktiv- als auch Passivpositionen kurzfristiger Art die Unternehmensliquidität beeinflussen. Unter Liquiditätsgesichtspunkten besitzt diese Differenz im Rahmen der Bilanzanalyse eine hohe Bedeutung, da es als Kennzahl eine Aussage über den Liquiditätsstatus einer Unternehmung zulässt.87 Oft wird diese Kennzahl genauer als Net Working Capital bezeichnet, um den Überschuss des Umlaufvermögens über das kurzfristige Fremdkapital hervorzuheben.88 Ein positives Net Working Capital bedeutet demnach, dass ein Teil des Umlaufvermögens langfristig finanziert ist, während ein negatives Working Capital auf eine kurzfristige Finanzierung langfristig gebundenen Anlagevermögens hinweist.89 Im deutschsprachigen Raum existieren als Begriffe für „Net Working Capital“ bzw. „Working Capital“ eine Vielzahl an Übersetzungen. STROBEL spricht in einer wörtlichen Übersetzung vom „arbeitendem Kapital“90, wobei gegen diese Bezeichnung generell – wie auch beim angloamerikanischen Äquivalent – einzuwenden ist, dass

86

Vgl. u.a. SPREMANN (1996) Wirtschaft, Investition und Finanzierung, S. 220, 252 f.; GRASS (1972) Control of working capital, S. 3; BISCHOFF (1972) Cash-flow und working capital: Schlüssel zur finanzwirtschaftlichen Unternehmensanalyse, S. 79; PERRIDON ET AL. (2003) Finanzwirtschaft der Unternehmung, S. 533; VAN HORNE ET AL. (2005) Fundamentals of Financial Management, S. 202; ROSS ET AL. (2005) Corporate Finance, S. 730; MOYER ET AL. (2003) Contemporary Financial Management, S. 528; GRASS (1972) Control of working capital, S. 79.

87

Vgl. HAMPTON ET AL. (1989) Working Capital Management, S. 5; SPREMANN (1996) Wirtschaft, Investition und Finanzierung, S. 217 ff. Die Kennzahl wird entsprechend häufig im Rahmen der Bilanzanalyse als Kennzahl herangezogen um den Liquiditätsstatus und die Finanzkraft der Unternehmung zu beurteilen; vgl. folgende Bücher zur Bilanzanalyse: COENENBERG (2003) Jahresabschluss und Jahresabschlussanalyse, S. 969; BORN (1994) Bilanzanalyse international, S. 387 f.; WÖHE ET AL. (1997) Bilanzierung und Bilanzpolitik, S. 810 ff. Die Aussage der Kennzahl unterliegt freilich gewissen Einschränkungen, die im Verlauf dieses Kapitels diskutiert werden.

88

Vgl. dazu SMITH (1974) An Overview of Working Capital Management, S. 4; MEHTA (1974) Working capital management, S. 1; FIRTH (1976) Management of working capital, S. 1; HAMPTON ET AL. (1989) Working Capital Management, S. 4; BREALEY ET AL. (2000) Principles of Corporate Finance, S. 856; ROSS ET AL. (2005) Corporate Finance, S. 730; STAEHLE (1967) Kennzahlen und Kennzahlensysteme, S. 169.

89

SPREMANN verweist darauf, dass ein negatives Working Capital zur Verletzung der goldenen Bilanzregel führt; vgl. SPREMANN (1996) Wirtschaft, Investition und Finanzierung S. 220 f. Während Industrieunternehmen in der Regel ein positives Working Capital ausweisen, können bspw. Handelsunternehmen, die ein grundlegend anderes Geschäftsmodell aufweisen, ein negatives Working Capital aufweisen. Die Kennzahl muss vor dem Hintergrund der Branche, indem sich das Unternehmen befindet, betrachtet werden, um Rückschlüsse ziehen zu können.

90

STROBEL (1953) Die Liquidität, S. 120.

2.1 Gegenstand des Working Capital-Managements

27

„Kapital nicht arbeitet“91. Neben den Begriffen „Betriebsvermögen“92 oder „Betriebskapital“93 sind insbesondere die Bezeichnungen „Umlaufvermögen“ bzw. „Nettoumlaufvermögen“ als Übersetzungen verbreitet.94 Im Unterschied zur amerikanischen Finanzliteratur hat der Terminus Working Capital in der Vergangenheit in der deutschsprachigen Literatur allerdings nie einen vergleichbaren Stellenwert aufweisen können und wurde entsprechend spärlich diskutiert. Dies liegt zu einem nicht unerheblichen Anteil an den entsprechenden Vorschriften der Rechnungslegung. Während das Handelsgesetzbuch (HGB) bspw. den Begriff des Umlaufvermögens nicht exakt definiert, besteht auch nach den Internationalen Rechnungslegungsstandards (IAS/IFRS) kein zwingender Abgrenzungsbedarf zwischen Anlage- und Umlaufvermögen. Das Umlaufvermögen im HGB kann als Residualgröße verstanden werden, die weder zum Anlagevermögen zu zählen ist noch einen Rechnungsabgrenzungsposten darstellt. Nichtsdestotrotz entscheiden sich die meisten nach IAS/IFRS bilanzierenden Unternehmen trotz Wahlfreiheit für eine Einteilung nach Anlage- und Umlaufvermögen. Im Anhang des IAS 1 findet sich ein Vorschlag zur Gliederung des Umlaufvermögens.95 Bei den Verbindlichkeiten auf der Passivseite fordert der Gesetzgeber im HGB eine Gliederung nach Gläubigergruppen und fordert zusätzlich unter den jeweiligen Verbindlichkeitspositionen den Betrag der Verpflichtungen mit einer Restlaufzeit von bis zu einem Jahr zu vermerken.96 Auch bei den internationalen Standards nach

91

BISCHOFF (1972) Cash-flow und working capital: Schlüssel zur finanzwirtschaftlichen Unternehmensanalyse, S. 79. BISCHOFF verweist darauf, dass Kapital ein rechtlich abstrakter Begriff ist, der etwas über den Kapitalgeber sagt; vgl. hierzu auch bereits NICKLISCH (1922) Wirtschaftliche Betriebslehre, S. 66. BUSSE unterscheidet den Begriff Kapital in volkswirtschaftlicher und betriebswirtschaftlicher Hinsicht. Letztere wird weiterhin zwischen dem bilanzmäßigen und finanzwirtschaftlich orientierten Begriff unterteilt. Die bilanzmäßige Sichtweise spricht vom Kapital als Quelle des Vermögens, während der finanzwirtschaftlich orientierte Begriff Kapital als die Summe der geldwertmäßigen Mittel (Sach- und Finanzmittel) sieht, die einer Unternehmung von Eigentümern und Gläubigern zur Verfügung gestellt werden; vgl. ausführlich BUSSE (1996) Grundlagen der betrieblichen Finanzwirtschaft, S. 18 ff.

92

SCHNEIDER (2002) Controlling von Working Capital bei Logistikdienstleistern, S. 540.

93

STAEHLE (1967) Kennzahlen und Kennzahlensysteme, S. 169.

94

Vgl. RÖHRENBACHER ET AL. (1989) Von der Bilanz zur Kapitalflußrechnung, S. 30 und S. 85. RÖHRENBACHER beschreibt das Net Working Capital als einen Finanzmittelfond, der Ausdruck des Liquiditätspotenzials und somit der Liquiditätssituation des Unternehmens ist.

95

Vgl. IAS 1.53 und 1.57 sowie ausführlich COENENBERG (2003) Jahresabschluss und Jahresabschlussanalyse, S. 199 ff.

96

Vgl. § 266 und § 268 Abs. 5 HGB sowie COENENBERG (2003) Jahresabschluss und Jahresabschlussanalyse, S. 334 f.

28

Kapitel 2

IAS/IFRS bleibt es den Unternehmen überlassen, ob sie in der Bilanz eine Aufteilung zwischen „current liablities“ und „non-current“ liabilities vornehmen.97 In der Rechnungslegungspraxis nach IAS/IFRS ist die Einteilung nach Fristigkeit bisher kaum berücksichtigt und die Unternehmen behalten die nach HGB geforderte Einteilung, ggf. unter Ausweis der erforderlichen Anhangangaben bei.98 Dieses Vorgehen erschwert die Berechnung der Working Capital-Kennzahl für den externen Bilanzbetrachter bei nach HGB- und IAS-bilanzierenden Unternehmen u.U. erheblich und ist mit verantwortlich für die geringe Verwendung der Kennzahl in Deutschland. Obwohl sich in den amerikanischen Rechnungslegungsvorschriften (US-GAAP) keinerlei verbindliche Gliederungsvorschriften für die Bilanz finden, sind die formalen und inhaltlichen Anforderungen der bei der U.S. SECURITIES

AND

EXCHANGE

COMMISSION (SEC) einzureichenden Jahresabschlüsse Gegenstand einer zentralen SEC-Verordnung, der Regulation S-X. Im Gegensatz zu IAS/IFRS enthält die Verordnung ein relativ detailliertes Gliederungsschemata für die Bilanz.99 Die Aktiva werden nach Liquidierbarkeit geordnet und entsprechend in „Noncurrent Assets“ und „Current Assets“ unterteilt. Nach dem Kriterium der Fristigkeit erfolgt der Ausweis der kurzfristigen Schulden getrennt von den langfristigen, während das Eigenkapital separat abgebildet wird.100 Das gewählte Gliederungsschemata nach US-GAAP hat demnach einen erheblichen Einfluss auf die häufige Verwendung der Kennzahl im Rahmen der Bilanzanalyse im angloamerikanischen Raum. In Hinblick auf die angewandten Rechnungslegungsvorschriften besteht ein vielfach vernachlässigter definitorischer Abgrenzungsbedarf bei der Berechnung des Working Capitals. HOHENSTEIN verweist darauf, dass bspw. nach US-GAAP im Unterschied zum HGB und IAS/IFRS die aktiven Rechnungsabgrenzungsposten einen Teil des Umlaufvermögens darstellen und demnach in die Berechnung des Working Capitals mit einfließen.101 Von weitaus erheblicherer Bedeutung ist die Unterscheidung der Rechnungslegungsstandards jedoch bei der Bewertung von Vermögenspositio-

97

Vgl. IAS 1.60; IAS 1.68; WAGENHOFER (2005) Internationale Rechnungslegungsstandards - IAS / IFRS, S. 433 ff.; COENENBERG (2003) Jahresabschluss und Jahresabschlussanalyse, S. 337.

98

Vgl. PELLENS ET AL. (2004) Internationale Rechnungslegung, S. 145 und die folgenden Bilanzen: BASF AG (2004) Finanzbericht 2004, S. 79; HENKEL AG (2004) Geschäftsbericht 2004, S. 53.

99

Vgl. dazu PELLENS ET AL. (2004) Internationale Rechnungslegung, S. 181 ff.

100

Vgl. GRÄFER (1992) Annual report - der US-amerikanische Jahresabschluss, S. 19.

101

Vgl. HOHENSTEIN (1994) Cash-flow, Cash-Management, S. 44.

2.1 Gegenstand des Working Capital-Managements

29

nen.102 In Bezug auf das Working Capital können insbesondere bei der Position der Vorräte, aufgrund der hohen Anzahl an Wahlrechten bei der Aktivierung von Kosten nach dem HGB große Abweichungen zur Bewertung nach den Vorschriften von IFRS sowie US-GAAP entstehen.103 Auch bei den kurzfristigen Verbindlichkeiten sind definitorische Unterschiede zwischen den verschiedenen Vorschriften auszumachen. Nach IAS/IFRS ist der Teil langfristiger Verpflichtungen, der innerhalb eines Jahres fällig wird nicht in den Bereich der kurzfristigen Verbindlichkeiten umzugliedern, wenn die ursprüngliche Laufzeit mehr als 12 Monate beträgt und hinreichend sichere langfristige Refinanzierungsabsichten bestehen.104 Das HGB fordert hingegen eine solche Umgliederung.105 Bei der Position der Rückstellungen handelt es sich um eine umstrittene und in der Literatur intensiv diskutierte Bilanzgröße. Während das HGB die Passivposition Rückstellungen nicht definiert und den Unternehmen einen größeren Handlungsspielraum ermöglicht, regelt das IAS/IFRS bspw. die Bilanzierung und Angabe von Rückstellungen, Eventualschulden und Eventualforderungen.106 Eine von der EU-Kommission in 2002 verabschiedete EU-Verordnung sieht vor, dass alle kapitalmarktorientierten europäischen Unternehmen ab 2005, spätestens ab 2007 zumindest einen Konzernabschluss nach IAS/IFRS zu erstellen haben.107 Um Bewertungsunterschiede aufgrund unterschiedlicher Rechnungslegungsstandards im Rahmen dieser Arbeit auszuschließen, analysiert die durchgeführte Studie ausschließlich Unternehmen der Chemischen Industrie, die nach den Vorschriften der IAS/IFRS bilanzieren. Die hier aufgeführten Beispiele sollen einen kurzen Einblick in

102

Diskrepanzen unterschiedlicher Ausprägung zwischen den verschiedenen Rechnungslegungsvorschriften finden sich bei nahezu allen Bilanzpositionen des Umlaufvermögens. Für eine detaillierte Beschreibung der Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen den Rechnungslegungsvorschriften HGB, IFRS und US GAAP, siehe den anschaulichen Bericht von PRICEWATERHOUSECOOPERS. Vgl. PRICEWATERHOUSECOOPERS (2005) Similarities and Differences, S. 68 ff.

103

Vgl. ausführlich COENENBERG (2003) Jahresabschluss und Jahresabschlussanalyse, S. 93 ff. und insbesondere S. 100.

104

Vgl. IAS 1.63.

105

Vgl. § 268 Abs. 5 HGB sowie ausführlich COENENBERG (2003) Jahresabschluss und Jahresabschlussanalyse, S. 334 ff.

106

Vgl. IAS 37. Der Gesetzgeber legte im HGB keinen engen Rückstellungsbegriff fest. Unter § 249 HGB werden allerdings die handelsrechtlich zulässigen Rückstellungen aufgezählt. Siehe auch COENENBERG (2003) Jahresabschluss und Jahresabschlussanalyse, S. 347 ff.; WAGENHOFER (2005) Internationale Rechnungslegungsstandards - IAS / IFRS, S. 252 ff.

107

Vgl. PELLENS ET AL. (2004) Internationale Rechnungslegung, S. v.

30

Kapitel 2

die Problematik der Rechnungslegung im Rahmen der Kennzahlenberechnung geben. Demnach ist es äußerst schwierig, Working Capital-Berechnungen auf Basis unterschiedlicher Rechnungslegungsstandards zu vergleichen und daraus Rückschlüsse zu ziehen. Auf weitere Unterschiede der verschiedenen Standards soll hier im Detail nicht näher eingegangen werden.

2.1.2 Management Der Begriff „Management“ ist ein feststehender Begriff des englischen Sprachraums, der auch in der deutschen Sprache weite Verbreitung gefunden hat.108 Trotzdem lässt sich weder in der angloamerikanischen, noch in der deutschen Literatur eine allgemeingültige Definition ausmachen.109 Etymologische Deutungen des englischen Verbs „to manage“ sind kontrovers und auf das jeweilige Gesellschaftsbild des Autors zurückzuführen.110 Auch die angebotenen deutschen Übersetzungen, wie Unternehmensführung, Betriebspolitik, Führung, Leitung, oder als dispositiver Faktor111 entstammen eigenständigen Theorieansätzen und reflektieren eine historische Entwicklung, die mit der des Managementbegriffs kaum vergleichbar ist.112 Die Entwicklung des Managementwissens basiert auf den verschiedenen Forschungsansätzen, ausgehend von den traditionellen Ansätzen über formal- und ver-

108

Vgl. STAEHLE (1999) Management, S. 71. Seit der deutschen Übersetzung des Bestsellers „The managerial revolution“ von BURNHAM (vgl. BURNHAM (1941) The managerial revolution) ist es auch im deutschen Sprachraum allgemein üblich die Originalbegriffe „Manager“ und „Management“ zu verwenden. Die Übersetzung erschien unter dem Titel „Das Regime der Manager“, vgl. BURNHAM (1948) Das Regime der Manager.

109

Vgl. STAEHLE (1990) Entwicklung der Managementlehre in Deutschland, S. 14; DIECKHAUS (1993) Beteiligungslebenszyklus als konzeptioneller Ansatzpunkt für Management und Controlling im Rahmen der unternehmerischen Wachstumspolitik, S. 7.

110

Vgl. STAEHLE (1999) Management, S. 71. Laut STAEHLE erscheint die Zurückführung auf das lateinische „manu agere“ („mit der Hand arbeiten“) wenig sinnvoll. Plausibler erscheint STAEHLE im Sinne der Kontroll- und Disziplinierungsfunktion des Managements die Interpreation von BRAVERMAN, ein Pferd in der „manège“ an der Hand (lateinisch: „manus“) zu führen und zu trainieren; vgl. hierzu BRAVERMANN (1974) Labor and Monopoly Capital, S. 67. BOETTICHER definiert den Manager hingegen als denjenigen, der das Haus für einen Eigentümer bestellt (‚mansionem agere’); vgl. BOETTICHER (1963) Unternehmer oder Manager, S. 72.

111

Der Begriff „dispositiver Faktor“ stammt von GUTENBERG und bezeichnet neben den Elementarfaktoren denjenigen Faktor der planend und gestaltend das gesamtbetriebliche Geschehen steuert. Vgl. dazu GUTENBERG (1972) Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, S. 5 ff. und 132 ff.

112

Vgl. STAEHLE (1999) Management, S. 72. Eine differenziertere Betrachtung der hier aufgeführten Begriffe soll an dieser Stelle nicht erfolgen. Es sei auf die Arbeit von ODENTHAL verwiesen; vgl. ODENTHAL (1999) Management von Unternehmensteilungen, S. 11 ff. sowie die dort angegebene Literatur.

2.1 Gegenstand des Working Capital-Managements

31

haltenswissenschaftliche Ansätze, systemtheoretische Ansätze bis hin zu qualitativen Ansätzen des Managements (s. Abb. 2-3).

Traditionelle Ansätze

Modifizierte Spezialisierung

Integrative Generalisierung

Situative Relativierung

Systemtheoretische Ansätze

Situative Ansätze

Konsistenzansätze

Qualitätsansätze

ab 1950

ab 1965

ab 1975

ab 1985

Organisatorische Organisatorische Geschlossenheit Entgrenzung

Scientific Management Industrial Engineering

Formalwissenschaftl. Ansätze

Administration

Bürokratiemodell Psychotechnik

Verhaltenswissenschaftl. Ansätze

Human Relations

ab 1900

Abb. 2-3:

ab 1945

Forschungsphasen des Managementwissens113

Die Vielzahl der Forschungsansätze weist auf die Komplexität des Managementbegriffes hin, wobei die unterschiedlichen Schwerpunktsetzungen für sich alleine betrachtet den vielfältigen Problemstellungen des Begriffs „Management“ kaum gerecht werden.114 In der Managementforschung lassen sich mit dem funktionalen und institutionalen Management grundsätzlich zwei verschiedene Vorgehensweisen charakterisieren:115

113

Quelle: Um Qualitätsansätze erweiterte Darstellung in Anlehnung an STAEHLE; vgl. STAEHLE (1999) Management, S. 22. HELLRIEGEL ET AL. sprechen in der Managementforschung von einer qualitativen Sichtweise des Managements, die in den 80er Jahren einsetzte, wie bspw. „Six Sigma“ oder „Total Quality Management“; vgl. dazu HELLRIEGEL ET AL. (2002) Management: A Competency-Based Approach, S. 44 ff. und insbesondere S. 62 ff.

114

Vgl. KOONTZ ET AL. (1986) Essentials of Management, S. 38 ff. KOONTZ ET AL. sprechen aufgrund der Vielzahl an Managementtheorien, die in den letzten 40 Jahren aufgekommen sind von einem „Management Theory Jungle“.

115

Vgl. STEINMANN ET AL. (1997) Management: Grundlagen der Unternehmensführung, S. 5 f. und STAEHLE (1999) Management, S. 71.

32

Kapitel 2

Managerial functions approach116: Dieser analytisch-funktionsorientierte Ansatz geht auf die funktionale Gliederung des Unternehmens durch FAYOL117 zurück und beschreibt das Management nach den Funktionen Planung, Organisation, Leitung, Koordination und Kontrolle.118 Prozessansätze, bei denen die Funktionen in Abhängigkeit von den Phasen eines Managementprozesses betrachtet werden, stellen eine Erweiterung des analytisch-funktionsorientierten Ansatzes dar.119 Das funktionale Managementkonzept sieht das Management als eine Art Querschnittsfunktion, die das Zusammenwirken der oben genannten Managementfunktionen und der Sachfunktionen Einkauf, Produktion und Verkauf steuert (s. Abb. 2-4).120

Sachfunktionen Beschaffung

Produktion

Absatz

Planung

Managementfunktionen

Organisation Leitung Koordination Kontrolle

Abb. 2-4:

Management als Querschnittsfunktion121

116

Anm. des Autors: Management im funktionalen Sinn.

117

In seinem Werk „Administration industrielle et générale“ von 1916, (siehe englischsprachige Übersetzung von 1949) spricht FAYOL von den fünf Elementen des Management; vgl. FAYOL (1949) General and Industrial Management, S. 43 ff.

118

Siehe auch STAEHLE (1994) Managementwissen in der Betriebswirtschaftslehre - Geschichte eines Diffusionsprozesses, S. 7 sowie HELLRIEGEL ET AL. (2002) Management: A CompetencyBased Approach, S. 8 ff. Aus dem Konzept von FAYOL und anderen Konzepten hat sich der heutige Standard der klassischen fünf Managementfunktionen Planning, Organizing, Staffing, Directing und Controlling herausgebildet, der zunächst von KOONTZ/O’DONNELL beschrieben wurde. Vgl. hierzu KOONTZ ET AL. (1955) Principles of management; KOONTZ ET AL. (1986) Essentials of Management.

119

Vgl. STAEHLE (1999) Management, S. 80 f. Typisch für den Prozessansatz ist die Arbeit von TERRY, der Management als Prozess beschreiben mit den Phasen Planning, Organizing, Actuating and Controlling, vgl. TERRY (1977) Principles of Management, S. 34.

120

Vgl. STEINMANN ET AL. (2005) Management: Grundlagen der Unternehmensführung, S. 7.

121

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an STEINMANN ET AL. (2005) Management: Grundlagen der Unternehmensführung, S. 7.

2.1 Gegenstand des Working Capital-Managements

33

Managerial roles approach122: Der empirisch-handlungsorientierte Ansatz hingegen untersucht die Personen(-gruppen), die Managementaufgaben wahrnehmen und beschreibt deren Tätigkeiten und Rollen. Management wird als Institution verstanden, dessen Forschung sich entsprechend auf ebenenspezifisches Managementhandeln ausrichtet.123 Beide Vorgehensweisen unterliegen einem ständigen Wandel in der Zeit und haben sich je nach Verständnis und Verwendung des Managementbegriffs anzupassen.124 Dabei schließen sich die beiden Bedeutungsvarianten des Managementbegriffes nicht gegenseitig aus, sondern ergänzen sich sogar teilweise.

Während die klassische Managementkultur von der Vorstellung ausging, dass Institutionen nach dem Vorbild von Maschinen zu organisieren sind, ist man mittlerweile dazu übergegangen, Unternehmen als komplexe Systeme zu begreifen. In der Entwicklung der Managementlehre ist insbesondere die Systemtheorie von nachhaltigem Einfluss gewesen und zum heutigen Standard avanciert.125 Deren Sichtweise ermöglicht die umfassende Berücksichtigung der von unterschiedlichen Wertvorstellungen getragenen, interdisziplinären Forschungsansätze unter einem Dach.126 Durch eine ganzheitliche, abstrakte und integrierende Betrachtung vermag sie die Schwerpunkte verschiedener Managementansätze zu berücksichtigen.127 Laut MALIK besteht ein wesentliches Problem des Managements in der Beherrschung von Komplexität, d.h. in dem angemessenen Umgang der Vielfalt der Beziehungen zwischen den Elementen innerhalb des Systems einer Unternehmung und zu einer sich ständig verändernden Umwelt.128 Zeitgemäßes Management muss demnach nach dem Gesetz der erforderlichen Varietät von ASHBY angemessen auf zu bewältigende Stö-

122

Anm. des Autors: Management im institutionalem Sinn.

123

Vgl. STAEHLE (1999) Management, S. 82 ff.

124

Vgl. BLEICHER (2001) Das Konzept Integriertes Management, S. 26 ff.; HOLZKÄMPFER (1996) Management von Singularitäten und Chaos, S. 50.

125

Vgl. STEINMANN ET AL. (2005) Management: Grundlagen der Unternehmensführung, S. 70.

126

Vgl. STAEHLE (1999) Management, S. 41 ff.

127

Vgl. ULRICH (1994) Von der Betriebswirtschaftslehre zur systemorientierten Managementlehre, S. 169 ff.

128

Vgl. MALIK (1994) Managementperspektiven, S. 18 f.

34

Kapitel 2

rungen reagieren können.129 Vor diesem Hintergrund scheint es sinnvoll, MALIKS Verständnis eines systemisch-evolutionären Managements aufzugreifen, das sich mit der Gestaltung und Lenkung von Gesamtsystemen bzw. Institutionen beschäftigt.130 Der Begriff Management ist auf keinen spezifischen Organisationstyp festgelegt und kann sich im Sinne einer Führungslehre auf verschiedene Erkenntnisobjekte beziehen.131 Die vorliegende Arbeit bezieht sich dabei auf das Erkenntnisobjekt der marktwirtschaftlichen Unternehmung nach GUTENBERG.132 Vor dem Hintergrund problemorientierter Forschung bietet sich für die vorliegende Arbeit ein ganzheitlich integrativer und interdisziplinärer Forschungsansatz an.133

2.1.3 Working Capital-Management Im Folgenden soll der Begriff des Working Capital-Managements inhaltlich eingegrenzt, ein Überblick über die historische Entwicklung gegeben, die Verbindung zum Cash Conversion Cycle aufgezeigt und organisatorische Aspekte sowie Verantwortlichkeiten diskutiert werden.

129

Der britische Neurophysiologe und Kybernetiker ASHBY entdeckte das Gesetz der erforderlichen Varietät - the law of requisite variety, das in der Literatur gelegentlich auch als "Ashby's Law" bezeichnet wird. Es sagt aus, dass Varietät nur durch Varietät absorbiert werden kann. Das Ausmass, in dem es möglich ist, ein System unter Kontrolle zu bringen, hängt ab von dessen eigener Komplexität und von der Komplexität der Regulierung, die zur Verfügung steht. Einfache Systeme können mit einfachen Mitteln unter Kontrolle gebracht werden, während komplexe Systeme komplexe Mittel benötigen. Um ein System unter Kontrolle zu bringen, wird mindestens so viel Varietät (oder Komplexität) benötigt, wie das System selbst besitzt. Wenn - aus welchen Gründen auch immer - ein Varietätsdefizit existiert, ist das System in eben dem Maße außer Kontrolle. Vgl. ASHBY (1958) An introduction to cybernetics, S. 202 ff.; siehe auch MALIK (1996) Strategie des Managements komplexer Systeme, S. 102.

130

MALIK unterscheidet in der Managementlehre zwischen einem konstruktivistisch-technomorphen und systemisch-evolutionärem Theorietyp zwei verschiedene Arten von Managementtheorien. Das konstruktivistisch-technomorphe Management ist primär als Führungstheorie im Sinne von Menschen- und Personalführung zu verstehen; vgl. MALIK (1996) Strategie des Managements komplexer Systeme, S. 49.

131

Vgl. STAEHLE (1999) Management, S. 72; WILD (1995) Betriebswirtschaftliche Führungslehre, S. 310. Führung vollzieht sich demnach auch in sozialen Institutionen, die keine Wirtschaftseinheit darstellen, wie bspw. in der Kirche, militärischen Organisationen oder auch in der Schule.

132

Laut GUTENBERG erhält man den kapitalistischen Betriebstyp, indem dem Faktorsystem das Prinzip der Wirtschaftlichkeit und dem Prinzip des finanziellen Gleichgewichts das erwerbswirtschaftliche Prinzip und die Prinzipien der inneren und äußeren Autonomie zugeordnet werden; vgl. GUTENBERG (1972) Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, S. 507 ff.

133

Vgl. STAEHLE (1994) Managementwissen in der Betriebswirtschaftslehre - Geschichte eines Diffusionsprozesses, S. 14.

2.1 Gegenstand des Working Capital-Managements

35

2.1.3.1 Inhaltliche Abgrenzung In Anlehnung an die bisher vorgestellten Definitionen zu „Working Capital“ und „Management“ findet sich in der Literatur eine Vielzahl von definitorischen Abgrenzungen des Begriffs „Working Capital-Management“. Eine weit verbreitete Sichtweise des Working

Capital-Managements

bietet

die

sehr

allgemeine

Definition

von

SCHALL/HALEY mit dem „management of a company’s current assets and current liabilities.“134 In Hinblick auf das beschriebene Gross Working Capital-Konzept definieren BLOCK/HIRT das Working Capital-Management als „financing and management of the current assets of the firm“135. VAN HORNE/WACHOWITZ geben zu verstehen, dass „from a management viewpoint, however, it makes little sense to talk about trying to actively manage a net difference between current assets and current liabilities, particularly when that difference is continually changing.“136 VAN HORNE/WACHOWITZ verfolgen dementsprechend in ihrem Lehrbuch einen Gross Working Capital-Ansatz. Diese Sichtweise berücksichtigt allerdings nur ansatzweise die von vielen Autoren geforderte integrative Sicht des Working Capital-Managements. SCHERR tendiert hingegen stärker zum Net Working Capital-Ansatz, wobei er sowohl den individuellen Beitrag der Working Capital-Komponenten als auch deren ganzheitliche Betrachtung hervorhebt: „Working Capital-Management is the management of the firm’s short-term assets and liabilities, individually and in aggregate.“137 Nach SMITH, einem der wesentlichen Autoren auf diesem Gebiet, beschäftigt sich Working Capital-Management sehr generell mit „problems that arise in attempting to manage the current assets, the current liabilities, and the interrelationships that exist between them.“138 SMITH verweist dabei auf das sehr wichtige Verständnis der Verknüpfungen einzelner Working Capital-Komponenten.

134

SCHALL ET AL. (1991) Introduction to financial management, S. 621. Eine nahezu identische Definition findet sich bei MOYER ET AL.; vgl. MOYER ET AL. (2003) Contemporary Financial Management, S. 515.

135

BLOCK ET AL. (2005) Foundations of Financial Management, S. 145. Hierbei findet die Finanzierungskomponente ebenfalls Berücksichtigung.

136

VAN HORNE ET AL. (2005) Fundamentals of Financial Management, S. 202.

137

SCHERR (1989) Modern working capital management: text and cases, S. xi.

138

SMITH (1974) An Overview of Working Capital Management, S. 4 f.

36

Kapitel 2

In der angloamerikanischen Finanzliteratur wird Working Capital-Management überwiegend mit kurzfristigen Finanzentscheidungen in Verbindung gebracht, was manche Autoren dazu veranlasste, Working Capital-Management durch die Begriffe „Short-Run Financial Management“139, „Short-Term Finance“140 bzw. „Short-Term Financial Management“141 zu ersetzen. MANESS/ZIETLOW sehen das Working CapitalManagement ebenso wie das Cash Management als einen Bestandteil des kurzfristigen Finanzmanagements.142 GENTRY und HILL/SARTORIS kritisieren die eher statische, buchhalterische Sicht einer bilanzorientierten Working Capital-Betrachtung und grenzen das kurzfristige Finanzmanagement eines Unternehmens durch eine einund auszahlungsfokussierte Betrachtung ab.143 Dies erscheint insbesondere vor dem Hintergrund verschiedener Rechnungslegungsvorschriften als sinnvoll. ROSS

ET AL.

verweisen darauf, dass – ähnlich wie beim Begriff Working Capital-Management – auch für das „kurzfristige Finanzmanagement“ keine universell akzeptierte Definition vorliegt.144 In der deutschsprachigen Finanzliteratur wurden Begriff und Inhalt des Working Capital-Managements aus den angeführten Gründen bisher eher stiefmütterlich behandelt. In den Finanzlehrbüchern von FRANKE/HAX, BUSSE, SÜCHTING und DRUKARCZYK findet der Begriff des Working Capitals sowie dessen Management keine Verwendung.145 Als einer der wenigen deutschsprachigen Autoren grenzt EILENBERGER das Working Capital-Management in Anlehnung an den Geschäftsprozess nach den drei Komponenten der Vorräte, der Forderungen und der Verbindlichkeiten aus LuL ab und sieht als „Gegenstand des Working-Capital-Managements […] insbesondere […]

139

GENTRY (1988) State of the Art of Short-Run Financial Management; GENTRY (1988) Management of information, competitive advantages and short-run financial management systems.

140

ROSS ET AL. (2005) Corporate Finance, S. 729 ff.

141

HILL ET AL. (1988) Short term financial management.

142

Vgl. MANESS ET AL. (2005) Short-Term Financial Management, S. xiii.

143

Vgl. GENTRY (1988) State of the Art of Short-Run Financial Management, S. 41; HILL (1988) Short term financial management, S. 7 ff.

144

Vgl. ROSS ET AL. (2005) Corporate Finance, S. 230.

145

Vgl. FRANKE ET AL. (1999) Finanzwirtschaft des Unternehmens und Kapitalmarkt; BUSSE (1996) Grundlagen der betrieblichen Finanzwirtschaft; SÜCHTING (1995) Finanzmanagement; GRÄFER ET AL. (2001) Finanzierung; DRUKARCZYK (1993) Theorie und Politik der Finanzierung. Trotz dem Verzicht auf den Terminus „Working Capital“ finden sich teilweise auch in diesen Werken Ausführungen zu Working Capital-relevanten Thematiken wie bspw. dem Management der Forderungen.

ET AL.

2.1 Gegenstand des Working Capital-Managements

37

eine Verbesserung und Gewährleistung der situativen Liquidität durch koordiniertes Debitoren- und Kreditorenmanagement sowie Management der Vorratshaltung.“146 Die vorgestellten Definitionen des Working Capitals umfassen in der Regel eine Vielzahl von Bilanzpositionen und sind demnach kaum für eine Steuerung bzw. Management des Working Capitals geeignet.147 Das klassische „Net Working Capital“Konzept kann als ein buchhalterisches bzw. bilanzielles Konzept kritisiert werden, weil einige der Komponenten nicht eng mit dem Geschäftszyklus der Unternehmen verbunden sind bzw. nicht direkt aus ihm resultieren. Hierzu merken HAWAWINI ET AL. Folgendes an: „Specifically, items such as cash and marketable securities […], as well as overdrafts and notes payable to banks […], should be viewed as decision variables which are purely financial in nature and, as such, not directly related to a firm’s investment in its current operations.“148 So kann bspw. eine Erhöhung des langfristigen Fremdkapitals die Liquiden Mittel eines Unternehmens ansteigen lassen und das Working Capital künstlich erhöhen. HAWAWINI ET AL. definieren infolgedessen eine Working Capital-Kennzahl, die sich aus der Differenz von Vorräten plus Forderungen aus LuL abzüglich der Verbindlichkeiten aus LuL berechnet.149 Dieser operative Ansatz mit dem Fokus auf die drei Hauptkomponenten ist die Grundlage einer Vielzahl von Working Capital-Studien und kommt auch in dieser Arbeit zum Tragen.150

146

EILENBERGER (2003) Betriebliche Finanzwirtschaft, S. 337.

147

Vgl. hierzu auch den Beitrag von SASSE rung der Kapitaleffizienz, S. 813.

148

HAWAWINI ET AL. (1986) Industry influence on corporate Working Capital Decisions, S. 15. Die Bilanzpositionen können mit „Liquide Mittel“, „Wertpapiere des Umlaufvermögens“ und „Kurzfristige Verbindlichkeiten ggü. Kreditinstituten” übersetzt werden.

149

Vgl. HAWAWINI ET AL. (1986) Industry influence on corporate Working Capital Decisions, S. 15. HAWAWINI ET AL. definieren diese neue Kennzahl als „Working Capital Requirement“ (WCR). Im Originaltext wird das WCR unter Berücksichtigung der Rückstellungen berechnet. (Vorräte + Forderungen LuL) – (Verbindlichkeiten LuL + Netto-Rückstellungen). Die Rückstellungen wurden im Konzept der vorliegenden Arbeit nicht übernommen, da Rückstellungen aus dem operativen Geschätsprozess heraus zwar indirekt beeinflusst aber meist nicht direkt gesteuert werden können.

150

Die Studie zum Thema Kapitaleffizienz von HORVÁTH UND PARTNER diskutiert nur die drei Positionen Vorräte, Forderungen LuL und Verbindlichkeiten LuL; vgl. ALEXANDRE ET AL. (2004) Steigerung der Kapitaleffizienz durch Investitions- und Working Capital Management, S. 129 f.

ET AL.

(2004) Working-Capital-Management zur Steige-

Des Weiteren siehe DR. WIESELHUBER & PARTNER GMBH (2004) Working Capital Management in Deutschland; KPMG (2005) Working Capital Management; ALEXANDRE ET AL. (2003) Benchmarking Studie 'Steigerung der Kapitaleffizienz durch Investitions-, Finanz- und Working Capital Management' und den Beitrag von PAYNE (2002) Working Capital Optimization Can Yield Real Gains, S. 40 f.

38

Kapitel 2

2.1.3.2 Historische Entwicklung Das Working Capital-Management durchlief verschiedene Forschungsansätze, angefangen mit der Entwicklung einfacher Modelle über Ansätze intraorganisationaler Integration und einer Cash Flow-Orientierung bis hin zu aktuellen Ansätzen der Wertorientierung und interorganisationaler Integration.151 Die frühe Entwicklung des Working Capital-Managements vor 1920 war durch fehlende Instrumente und Techniken zur Analyse, fehlende moderne Technologie sowie fehlendes organisiertes Wissen und ausgearbeitete Konzepte im Wesentlichen geprägt durch die Weiterentwicklung des Rechungswesens.152 Dem Konzept des zirkulierenden Kapitals nach ADAM SMITH wurde damals keine wesentliche Bedeutung im Rahmen der Wertschöpfung beigemessen.153 Das Working Capital in der Übergangsphase von 1920-1970 wurde entscheidend bestimmt durch die Weiterentwicklungen der Makroökonomie, des Rechnungswesens und den frühen Entwicklungen des Operations Research.154 So widmeten sich bspw. die bekannten Arbeiten von KEYNES der Rolle der Liquidität in der Volkswirtschaft.155 Die überwiegende Anzahl der Arbeiten in dieser Transitionsphase beschäftigten sich isoliert mit dem Management und der individuellen Optimierung einzelner kurzfristiger Vermögens- bzw. kurzfristiger Verbindlichkeitspositionen.156 Erste Forschungen griffen auf Informationen des Rechnungswesens zurück, um spezifische

151

Eine sehr gute Übersicht der relevanten Literatur bis in die Siebzigerjahre findet sich in BERANEK (1988) A historical perspective of research and practice in working capital management. Siehe auch den Überblick bei GENTRY und ELJELLY, vgl. GENTRY (1988) State of the Art of Short-Run Financial Management; ELJELLY (2004) Liquidity - Profitability tradeoff: An empirical investigation in an emerging market.

152

Vgl. BERANEK (1988) A historical perspective of research and practice in working capital management, S. 4 ff.

153

Vgl. SMITH (1870) An inquiry into the nature and causes of the wealth of nations, S. 123 ff.

154

Vgl. BERANEK (1988) A historical perspective of research and practice in working capital management, S. 7.

155

Vgl. KEYNES (1936) The general theory of employment, interest and money.

156

Vgl. GENTRY (1988) State of the Art of Short-Run Financial Management, S. 43.

2.1 Gegenstand des Working Capital-Managements

39

Aktivitäten des Cash Managements, Forderungsmanagements, Vorratsmanagements sowie kurzfristiger Kreditfinanzierungen zu behandeln.157 Mit dem sich entwickelndem Wissen auf dem Gebiet des Working CapitalManagements wurden Ende der Sechziger- und im Laufe der Siebzigerjahre bereits komplexere intraorganisationale Ansätze verfolgt, die zwei oder mehr Working Capital-Komponenten miteinander verbanden.158 Die Notwendigkeit dieser integrativen Betrachtung des Working Capitals zeigt die aufkommende Bedeutung einer ganzheitlichen, integrierten Sichtweise des systemtheoretischen Managementver-

157

Zum Cash Management siehe bspw. BAUMOLS Vorratsmanagementmodell und der Ansatz von MILLER/ORR. Insbesondere die frühen Ansätze der Forschung entwickelten Modelle zur Bestimmung der optimalen Kassenhaltung bei gegebenem Verlauf von Einzahlungen und Auszahlungen. Die Ansätze dienten als Entscheidungshilfe und stellten die optimale Überführung von überschüssigen Kassenbeständen in rentable kurzfristige Anlagen in den Vordergrund; vgl. BAUMOL (1952) The transaction demand for cash: An inventory approach; MILLER ET AL. (1966) A Model for the demand of money by the firms. Siehe auch LERNER (1968) Simulating a Cash Budget. Zum Forderungsmanagement siehe bspw. MEHTA (1968) The formulation of credit policy models; CYERT ET AL. (1962) Estimation of the allowance for doubtful accounts by markov chains; CYERT ET AL. (1968) Selecting a portfolio of credit risks by markov chains; LEVY (1966) An application of heuristic problem solving to accounts receivable management; MEHTA (1970) Optimal Credit policy selection: A dynamic approach; GREER (1967) The optimal credit acceptance policy. Zum Vorratsmanagement siehe bspw. BERANEK (1967) Financial implications of lot-size inventory models; SNYDER (1964) Principles of Inventory Management; MAGEE (1956) Guides to inventory policy. Zum Management kurzfristiger Kreditfinanzierungen siehe ROBICHEK ET AL. (1965) Optimal short term financing decision.

158

Vgl. GENTRY (1988) State of the Art of Short-Run Financial Management, S. 43. BERANEK entwickelte ein Modell zur gemeinsamen Bewertung von Vorräten, optimaler Beschaffungsmenge und der Finanzierung mittels Verbindlichkeiten, welches durch HALEY/HIGGINS weiter verfeinert wurde. Vgl. BERANEK (1967) Financial implications of lot-size inventory models und HALEY ET AL. (1973) Inventory policy and trade credit financing. Die Ansätze von BERANEK, KNIGHT, SHAPIRO, SCHIFF, SCHIFF/LIEBER und THOMPSON setzten sich mit integrierten Forderungs- und Vorratsmodellen auseinander. Vgl. BERANEK (1963) Analysis for Financial Decisions; KNIGHT (1972) Working Capital Management - Satisficing versus Optimization; SHAPIRO (1973) Optimal inventory and credit-granting strategies under inflation and devaluation; SCHIFF (1980) Credit and Inventory Management - Separate or Together; THOMPSON (1975) Inventory management and capital budgeting: A pedagogical note; SCHIFF ET AL. (1974) A model for the integration of credit and inventory management. STONE beschäftigte sich mit der ET AL. die Frage des optimalen

Integration von Cash und Forderungsmanagement und BIERMAN Working Capital mit der Kapitalstruktur. Vgl. STONE (1976) The Payments-Pattern Approach to the Forecasting and Control of Accounts Receivable; STONE (1981) Design of a Receivable Collection System und BIERMAN ET AL. (1980) Ruin considerations: Optimal working capital and capital structure.

40

Kapitel 2

ständnisses.159 Erste Finanzlehrbücher begannen ganze Kapitel den kurzfristigen Finanzthemen zu widmen.160 Bis Ende der Siebzigerjahre lagen allerdings wenige Veröffentlichungen vor, die sich ausschließlich mit dem Thema Working Capital befassten. Zu den wenigen Ausnahmen zählten die Werke von BERANEK, MEHTA, FIRTH, BISCHOFF und SMITH.161 Dies mag primär auf den finanzakademischen Fokus auf langfristige Finanzierungsthemen162 zurückzuführen sein, der kurzfristigen Finanzentscheidungen im Rahmen des Working Capital-Managements eine geringe Bedeutung beimaß.163 Seit Ende der Siebzigerjahre kam es zu ersten empirischen Untersuchungen des Working Capital-Managements in der Unternehmenspraxis, allerdings oft mit starkem Fokus auf das Konzern-Treasury der Unternehmen.164 Erst zu Beginn der Achtzigerjahre stieg das Interesse an kurzfristigen Finanzentscheidungen sowohl aus theoretischer als auch aus praktischer Sicht stark an. Grund für das gestiegene Interesse war die starke Inflation in den Siebzigerjahren und hohe Zinsen, die Unternehmen dazu zwangen, überschüssige liquide Mittel zu investieren.165 Das Cash Management mit der Betrachtung kurzfristiger Ein- und Auszahlungen sowie der Zusammenhang zwischen der „Cash Flow Timeline“166 und dem Un-

159

Vgl. BERANEK (1963) Analysis for Financial Decisions, S. 295; COHN ET AL. (1980) Steps Toward an Integration of Corporate Financial Theory; GENTRY (1980) Integrating Working Capital and Capital Investment Processes; SARTORIS ET AL. (1974) Goal programming and working capital management; ATKINS ET AL. (1977) Comment and Correction: Opportunity Cost in the Evaluation of Investment in Accounts Receivable; SMITH (1980) On Working Capital as an Investment by the Firm.

160

Vgl. BERANEK (1988) A historical perspective of research and practice in working capital management, S. 9 sowie die dort angegebene Literatur.

161

Vgl. ausführlich BERANEK (1966) Working Capital Management; MEHTA (1974) Working capital management; FIRTH (1976) Management of working capital; BISCHOFF (1972) Cash-flow und working capital: Schlüssel zur finanzwirtschaftlichen Unternehmensanalyse; SMITH (1979) Guide to Working Capital Management.

162

Bspw. Investitionsentscheidungen ins Anlagevermögen, Finanz- und Kapitalstrukturentscheidungen.

163

Vgl. SARTORIS ET AL. (1983) A generalized Cash Flow Approach to Short-Term Financial Decisions, S. 349; COHN ET AL. (1980) Steps Toward an Integration of Corporate Financial Theory, S. 36 ff.

164

Vgl. u.a. BELT ET AL. (1991) Comparison of working capital management practices in Australia and the United States; KHOURY ET AL. (1999) Comparing Working Capital Practices in Canada, the United States, and Australia: A Note; JOSE ET AL. (1996) Corporate returns and Cash Conversion Cycles; WAGNER RICCI ET AL. (1996) International working capital practices of the Fortune 200; RICCI ET AL. (2000) International working capital practices in the UK; SMITH ET AL. (1980) Working Capital in Practice.

165

Vgl. GITMAN ET AL. (1979) An assessment of corporate cash management practices. Die von GITMAN/MOSES/WHITE angesprochenen Entwicklungen beziehen sich auf Ereignisse in den USA.

166

Das „Cash Flow Timeline Management“ basiert auf den Prinzipien des Barwertkonzepts.

2.1 Gegenstand des Working Capital-Managements

41

ternehmenswert wurden in den Mittelpunkt der Betrachtung gestellt.167 Die Entwicklungen waren gekennzeichnet durch eine Vielzahl von Veröffentlichungen und den erfolgreichen Start eines neuen Magazins, dem Journal of Cash Management.168 Der bis heute anhaltende starke Cash-Fokus des Working Capital-Managements führte dazu, dass einige wenige Autoren (in einer engen Sichtweise) Working CapitalManagement und Cash Management als synonym ansehen.169 Die mit dem CashManagement verbundene Sicherung der Unternehmensliquidität wurde als wesentliche Aufgabe des Finanzbereiches und damit auch des Working CapitalManagements gesehen. SMITH beschrieb als einer der ersten den ständigen Zielkonflikt zwischen Liquiditäts- und Rentabilitätsbeziehung.170 In den Neunzigerjahren wurde das Working Capital-Management insbesondere durch die Betrachtungen des Performance Measurement ergänzt, um hinsichtlich des Dualziels Rentabilität und Liquidität abzuwägen.171 Die traditionellen Liquiditätskennzahlen gerieten aufgrund ihrer Statik und geringen Aussagefähigkeit dabei im-

167

Vgl. SARTORIS ET AL. (1981) Evaluating credit policy alternatives: A present value framework; MORRIS (1983) The Role of Cash Balances in Firm Valuation; STONE (1983) The Design of a Company's Banking System; STONE ET AL. (1980) Cash Transfer Scheduling for Efficient Cash Concentration; SARTORIS ET AL. (1983) A generalized Cash Flow Approach to Short-Term Financial Decisions. Eine weitere wesentliche Dimension des Cash Managements ist die Investition von überschüssigen Liquiden Mitteln und die Aufnahme kurzfristiger Kredite. Vgl. STIGUM (1987) Money Market Instruments; BROWN ET AL. (1986) A reexamination of the covered call option strategy for corporate cash management; JOEHNK ET AL. (1980) Preferred Dividend Rolls: A viable strategy for Corporate Money Managers?. Auch das später zu diskutierende Shareholder Value-Modell von RAPPAPORT von 1986 verbindet Working Capital-Entscheidungen und –Aktionen mit diskontierten Cash Flows um einen Unternehmenswert zu bestimmen; vgl. RAPPAPORT (1986) Creating Shareholder Value.

168

Vgl. SARTORIS ET AL. (1983) A generalized Cash Flow Approach to Short-Term Financial Decisions, S. 349; BERANEK (1988) A historical perspective of research and practice in working capital management, S. 11 f. BERANEK verweist auch auf andere Zeitschriften, die Working CapitalThemen berühren und ein gestiegenes Interesse an kurzfristiger Finanzforschung aufzeigen.

169

Vgl. BERANEK (1988) A historical perspective of research and practice in working capital management, S. 11 sowie VAN DER WEIDE ET AL. (1985) Managing Coporate Liquidity; BEEHLER (1983) Contemporary cash management.

170

Vgl. SMITH (1973) State of the Art of Working Capital Management; S. 54; SMITH (1979) Guide to Working Capital Management, S. 230.

171

Vgl. dazu TEWOLDE (2002) Working Capital Management, S. 4 sowie die Studien von JOSE ET AL. (1996) Corporate returns and Cash Conversion Cycles; SOENEN (1993) Cash Conversion Cycle and Corporate Profitability; KAMATH (1989) How Useful are Common Liquidity Measures?; SHIN ET AL. (1998) Efficiency of Working Capital Management and Corporate Profitability; ELJELLY (2004) Liquidity - Profitability tradeoff: An empirical investigation in an emerging market.

42

Kapitel 2

mer stärker in die Kritik.172 Auch die unternehmensinterne Integration von Working Capital-Entscheidungen wurde weiter vorangetrieben.173 Durch eine stärkere Wertorientierung der Unternehmen und der Entwicklung von Unternehmenswertsteigerungsmodellen entwickelte sich das Working Capital-Management zu einem Instrument der Beeinflussung des Shareholder Values.174 Eine Working Capital-Studie der Unternehmensberatung HORVÁTH

UND

PARTNER weist in diesem Zusammenhang auf

die Bedeutung eines integrierten Steuerungskonzepts, einer Anbindung an das Wertmanagement und einer simultanen Optimierung strategischer und prozessualer Working Capital-Treiber hin.175 Im Zuge der Entwicklung des Supply ChainManagements wurde der integrale Gedanke des Working Capital-Managements durch die Konzentration auf Prozesse wieder verstärkt aufgegriffen und auf die gesamte Wertschöpfungskette ausgedehnt.176 SKIERA ET AL. weisen darauf hin, dass bei der Abstimmung der verbunden Güter-, Finanz- und Informationsflüsse im Rahmen des traditionellen Supply Chain-Managements insbesondere die Finanzprozesse zu wenig Beachtung finden und hier großes Optimierungspotential vorliegt.177 Als einer der wenigen Autoren analysiert TEWOLDE das interorganisationale Working CapitalManagement und fokussiert auf die unternehmensgrenzenübergreifende Abstim-

172

Vgl. HAWAWINI ET AL. (1986) Industry influence on corporate Working Capital Decisions; KAMATH (1989) How Useful are Common Liquidity Measures?; FINNERTY (1993) Planning cash flow.

173

ARCELUS/SRINIVASAN integrierten die Hauptkomponenten des Working Capital in ein BarwertKonzept um deren Beziehungen untereinander untersuchen zu können; vgl. ARCELUS ET AL. (1993) Integrating Working Capital Decisions. Für die Weiterentwicklung der unternehmensinternen Integration siehe beispielhaft auch die Ausführungen von KIM/CHUNG, CHUNG/LIN bzw. CHAPMAN ET AL.; vgl. KIM ET AL. (1990) An integrated evaluation of investment in inventory and credit; CHUNG ET AL. (1998) Determination of the optimal procurement policy under integrating working capital; CHAPMAN ET AL. (1984) Credit Policy and Inventory Control.

174

RAPPAPORT beschreibt Investitionen ins Umlaufvermögen als einen wichtigen Wertgenerator in seinem Shareholder Value-Netzwerk, welche direkt den Cash Flow beeinflussen, vgl. RAPPAPORT (1999) Shareholder Value, S. 67 f. Vgl. dazu auch SCHNEIDER (2002) Controlling von Working Capital bei Logistikdienstleistern, S. 544; SASSE ET AL. (2004) Working-Capital-Management zur Steigerung der Kapitaleffizienz, S. 819 f.; ALEXANDRE ET AL. (2004) Steigerung der Kapitaleffizienz durch Investitions- und Working Capital Management, S. 125 f.; SCHERR (1989) Modern working capital management: text and cases, S. 5 ff.

175

Vgl. die Ergebnisse der Studie in SASSE ET AL. (2004) Working-Capital-Management zur Steigerung der Kapitaleffizienz; ALEXANDRE ET AL. (2004) Steigerung der Kapitaleffizienz durch Investitions- und Working Capital Management.

176

Vgl. BECKMANN (2004) Supply Chain Management: Grundlagen, Konzepte und Strategien; WERNER (2002) Supply Chain Management.

177

Vgl. ausführlich SKIERA ET AL. (2003) Financial-Chain-Management: Prozessanalyse, Effizienzpotentiale und Outsourcing: Eine empirische Studie mit den 1.000 größten deutschen Unternehmen, S. 1 f.

2.1 Gegenstand des Working Capital-Managements

43

mung mit Lieferanten und Kunden.178 RAFUSE weist in diesem Zusammenhang auf die hohe Bedeutung enger Lieferanten- und Kundenbeziehungen hin.179

2.1.3.3 Management des Cash Conversion Cycles In der Finanzliteratur wird das Working Capital-Management oft als reines Finanzthema dargestellt, das sich mit Ausnahme des Vorratsmanagements in der direkten Verantwortung des Finanzleiters befindet.180 Die starke Finanzorientierung der Working Capital-Management-Literatur ist insbesondere durch den starken Fokus auf Ein- und Auszahlungen im Rahmen des Geschäftszyklus begründet.181 Working Capital-Management gilt im Finanzbereich als ein wesentliches Instrument zur Sicherung der Zahlungsfähigkeit der Unternehmung. Die starke Finanzorientierung erfolgt allerdings zu Lasten einer ganzheitlichen, integrierten Sichtweise. Während Finanzlehrbücher insbesondere das Cash- und Forderungsmanagement eingehend behandeln, findet bspw. das Verbindlichkeitsmanagement deutlich weniger Beachtung. Die Thematik des Vorratsmanagements wird mit Hinweis auf die Zuständigkeit des Finanzleiters oft nur kurz erwähnt und aufgrund der Komplexität nicht im Detail diskutiert.182 Diese Ansicht greift nach Meinung vieler Praktiker und auch des Autors zu kurz, da der ganzheitliche Charakter des Working Capitals nur unzureichend berücksichtigt wird. Gegen diese sehr enge Sicht der Verantwortlichkeit spricht, dass „der Wirkungsbereich des Finanzleiters nicht nur durch den Innenbereich der Unternehmung, sondern auch durch ihre Außenwelt, und nicht nur den Geldstrom, sondern auch den Güterstrom berührt wird.“183 (s. Abb. 2-5). Grundsätzlich ist es aber wichtig

178

Vgl. dazu TEWOLDE (2002) Working Capital Management.

179

Vgl. RAFUSE (1996) Working capital management: an urgent need to refocus, S. 59 ff.

180

Vgl. VAN HORNE ET AL. (2005) Fundamentals of Financial Management, S. 202; SCHERR (1989) Modern working capital management: text and cases, S. xi ff.; HAMPTON ET AL. (1989) Working Capital Management, S. v ff. sowie die Ausführungen von GENTRY (1988) State of the Art of Short-Run Financial Management, S. 46 f.

181

Vgl. dazu HILL ET AL. (1988) Short term financial management, S. 8 ff.

182

Vgl. hierzu BELT ET AL. (1991) Comparison of working capital management practices in Australia and the United States, S. 27 f.; GENTRY (1988) State of the Art of Short-Run Financial Management, S. 44 ff. sowie die Studien von WAGNER RICCI, bzw. RICCI, die unter dem Titel Working Capital-Management stark auf die Thematik des Cash Managements und die Rolle des Treasurers fokussieren, vgl. WAGNER RICCI ET AL. (1996) International working capital practices of the Fortune 200; RICCI ET AL. (2000) International working capital practices in the UK.

183

SÜCHTING (1995) Finanzmanagement, S. 10 f. Siehe ergänzend BENNER (1983) Betriebliche Finanzwirtschaft als monetäres System, S. 20 ff.

44

Kapitel 2

zu erkennen, dass die Ursachen für die Erzeugung von Geld- bzw. Finanzströmen vor allem in der Gütersphäre liegen, und langfristig Illiquiditätsrisiken nur dann vorgebeugt werden kann, wenn die Steuerung der Geldströme aus den Güterströmen heraus vorbereitet wird.184 Als konsequente Folge dieser Einsicht lassen sich daher nach SCHNEIDER finanzielle von nichtfinanziellen Handlungen nicht trennen.185 Gemäß GUSERL berührt das Working Capital-Management „den gesamten Umsatzprozess eines Unternehmens und die Steuerung des Nettoumlaufvermögens kann daher nicht die alleinige Aufgabe des Finanzbereiches im Unternehmen sein.“186 Und auch PAYNE weist ausdrücklich darauf hin, dass Working Capital-Management „Beyond Finance“187 zu verstehen ist, da nahezu alle operativen Geschäftsprozesse berührt werden.Aus diesem Grund wird die Vorratskomponente im konzeptionellen und theoretischen Bereich dieser Arbeit explizit berücksichtigt, auch wenn sie im empirischen Bereich der Fallstudienuntersuchung aufgrund der Besonderheiten des gewählten Untersuchungsfeldes der Chemischen Industrie nicht eingehend betrachtet wird.188 Die drei Working Capital-Komponenten Vorräte, Forderungen und Verbindlichkeiten aus LuL begleiten prozessual die gesamte Wertschöpfungskette des Unternehmens, wobei die Effizienz der operativen Prozessabwicklung erheblichen Einfluss auf die Höhe des Working Capitals hat.189 FIRTH erläuterte bereits früh: „The nature and interrelationships of working capital can be best described, perhaps, by the cash or operations cycle of the firm.“190 Dieser „Cash Cycle“ begleitet alle wichtigen Operationen der Wertschöpfung im Unternehmen und wird aufgrund seiner Bedeutung für die finanzielle Stärke eines Unternehmens von SCHERR als „lifeblood of the firm“191

184

SÜCHTING sieht daher die Ausweitung des Finanzleiters zum Planungschef der Unternehmung (Controller) als konsequente Folge dieser Einsicht. Vgl. SÜCHTING (1995) Finanzmanagement, S. 14.

185

Vgl. SCHNEIDER (1992) Investition, Finanzierung und Besteuerung, S. 20.

186

GUSERL (1994) Working Capital Management: der vernachlässigte Weg der Innenfinanzierung, S. 171.

187

PAYNE (2002) Working Capital Optimization Can Yield Real Gains, S. 41.

188

Die Besonderheiten des Untersuchungsgegenstandes der Chemischen Industrie werden ausführlich im Kapitel 4.2 vorgestellt.

189

Vgl. SARTORIS ET AL. (1983) A generalized Cash Flow Approach to Short-Term Financial Decisions, S. 349 f.

190

FIRTH (1976) Management of working capital, S. 5.

191

SCHERR (1989) Modern working capital management: text and cases, S. 4.

2.1 Gegenstand des Working Capital-Managements

45

bezeichnet. Der Zyklus beschreibt die Transformation von Kapital sowie die damit verbundenen wirtschaftlichen Effekte. Die Wertgenerierung im Rahmen des Cash Conversion Cycle hängt im Wesentlichen vom Zusammenspiel der folgenden Faktoren ab:192 x

Höhe des gebundenen Kapitals sowie dessen Risikostruktur193

x

Austausch von Kapital in Form von Produkten oder Dienstleistungen

x

Erzielung von Renditen

x

Dauer des Zyklus für die Transformation von Kapital zurück in liquide Mittel

x

Opportunitätskosten für alternative Kapitalverwendungsmöglichkeiten

Geschäftszyklus (Operating Cycle) Materialeinkauf

Investition

Produktionsbeginn

RHB-Stoffe

Produktionsende

Verkauf

Unfertige Fertige Erzeugnisse Erzeugnisse

Management der Vorräte Operative Prozesse

Finanzierung

Management der Verbindl.

Verbindlichkeiten aus LuL

Forderungen aus LuL Management der Ford.

Dauer der Kapitalbindung

Cash Conversion Cycle Zahlungsausgang

Abb. 2-5:

Zahlungseingang

Working Capital und der Cash Conversion Cycle194

192

Vgl. BYERS ET AL. (1997) The critical operating cycle, S. 14.

193

Neben dem Kapitalfluss sollte auch die sich verändernde Risikostruktur des gebundenen Kapitals entlang des Cash Conversion Cycle berücksichtigt werden. Vorräte weisen aufgrund ihrer geringeren Liquidierbarkeit ein höheres Risiko auf als liquide Mittel. Bedingt durch das Produktionsrisiko steigt das Liquidierbarkeitsrisiko der Roh-, Hilfs- und Betriebs-Stoffe (RHB-Stoffe) im Rahmen des Produktionsprozesses beim Übergang zu unfertigen Erzeugnissen an und fällt bei den fertigen Erzeugnissen nach Abschluss der Produktion wieder ab; vgl. hierzu BYERS ET AL. (1997) The critical operating cycle, S. 15.

194

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an SASSE zur Steigerung der Kapitaleffizienz, S. 813.

ET AL.

(2004) Working-Capital-Management

46

Kapitel 2

Das Zusammenspiel der Aktivitäten der drei Working Capital-Komponenten sowie der korrespondierende Finanzmittelstrom zwischen den einzelnen Positionen veranlassen Aus- und Einzahlungen, die sowohl asynchron als auch unsicher sind.195 Die Finanzflüsse sind asynchron, weil Auszahlungen (für beschaffte Güter) zeitlich meist vor den Einzahlungen (für verkaufte Güter) liegen. Sie sind unsicher, da zukünftige Kosten und Umsätze nicht mit vollständiger Sicherheit vorhergesagt werden können.196 Aus der Abb. 2-5 wird ersichtlich, dass eine Finanzierungslücke für die Zeitdifferenz zwischen Zahlungsaus- und -eingängen besteht. Diese Finanzierungslücke, die von KAMATH treffend als „Cash Gap“ bezeichnet wird, wird durch den so genannten Cash Conversion Cycle (Wiedergeldwerdungsprozess) determiniert.197 Der Cash Conversion Cycle beginnt mit dem Zahlungsmittelabfluss für gelieferte Rohstoffe und endet mit dem Zahlungseingang des Kunden, wobei die liquiden Mittel Ausgangsund zugleich Endpunkt des Zyklus darstellen.198 „Thus, the value represented in the firm’s current accounts circulates from payables to inventories to receivables to cash.“199 Dieser zahlungsmittelorientierte Zyklus kann demnach durch Lagerbestandsreduzierungen, Verkürzung von Zahlungszielen gegenüber Kunden sowie durch eine Ausweitung der Zahlungsziele gegenüber Lieferanten verringert werden.200 HILL/SARTORIS bezeichnen diesen Zyklus als „Cash Operating Cycle“201. Bei steigenden Zinsen wächst der Druck auf die Unternehmen durch Working CapitalOptimierungen den Einsatz von Fremdkapital zur Finanzierung dieser Finanzierungslücke zu verringern.202

195

Vgl. MEHTA (1974) Working capital management, S. 3; RICHARDS ET AL. (1980) A Cash Conversion Cycle Approach to Liquidity Analysis, S. 34.

196

Vgl. MOYER ET AL. (2003) Contemporary Financial Management, S. 530 f.

197

Vgl. KAMATH (1989) How Useful are Common Liquidity Measures?, S. 24 ff. Siehe auch ELJELLY (2004) Liquidity - Profitability tradeoff: An empirical investigation in an emerging market, S. 50.

198

Vgl. ROSS ET AL. (2005) Corporate Finance, S. 735.

199

HAMPTON ET AL. (1989) Working Capital Management, S. 474

200

Vgl. PFAFF ET AL. (2004) Financial Supply Chain Management, S. 74. Der Cash Conversion Cycle stellt eine integrierte Performance-Kennzahl dar, die aggregierte Aussagen über das Liquiditätsmanagement ermöglicht. Sie wurde erstmals von RICHARDS/LAUGHLIN vorgestellt; vgl. dazu RICHARDS ET AL. (1980) A Cash Conversion Cycle Approach to Liquidity Analysis.

201

HILL ET AL. (1988) Short term financial management, S. 9. Für den Cash Conversion Cycle werden in der Literatur viele Synonyme verwendet: „Cash Cycle“ bei ROSS ET AL. (2005) Corporate Finance, S. 735 oder auch „Cash Flow Cycle“; siehe HOHENSTEIN (1994) Cash-flow, CashManagement, S. 123 sowie BLOCK ET AL. (2005) Foundations of Financial Management, S. 175 f. BYERS ET AL. sprechen von einem „cash-to-cash operating cycle“; BYERS ET AL. (1997) The critical operating cycle, S. 16.

202

Vgl. HEILMANN (2006) Wo das Kapital schlummert, S. 18.

2.1 Gegenstand des Working Capital-Managements

47

2.1.3.4 Organisatorische Aspekte und Verantwortlichkeiten Hinsichtlich des Working Capital-Managements kommt es in der Unternehmenspraxis in der Regel zu funktionalen Einzellösungen. Es gibt dabei vor allem zwei Gründe für diese meist funktionale Abgrenzung. Erstens schnüren Buchhaltungskonventionen die Working Capital-Komponenten buchhalterisch in klar voneinander abgrenzbare Bereiche/Teilpakete und werden daher auch als solche betrachtet. Zweitens sind die betroffenen Manager häufig durch organisatorisch eigenständige Einheiten voneinander getrennt. Daher werden Working Capital-Entscheidungen in der Praxis meist als separierbare Entscheidungen angesehen, die demnach auch in unterschiedlicher Verantwortlichkeit liegen.203 Die Organisationsstruktur großer Unternehmen verlangt für gewöhnlich ein hohes Maß an Spezialisierung, um eine effiziente Steuerung der Funktionsbereiche zu ermöglichen.204 Deren Leitung erfolgt in der Regel kostenbezogen, sie fördert in Einklang mit der Funktionsausrichtung ein Bereichsdenken und schafft Ressortegoismen, so dass die Gefahr einer Suboptimierung besteht.205 Aufgrund von Arbeitsteilung und Spezialisierung stehen Informationen vertikal und nicht uneingeschränkt horizontal zwischen den verschiedenen Funktionen zur Verfügung. Zusätzlich zur organisatorischen Zersplitterung können Funktionen auch noch regional untergliedert sein.206 Diese Trennung erschwert es, Working Capital entlang der Wertschöpfungskette, im Sinne einer funktionsübergreifenden Unternehmenswertmaximierung, zu optimieren.207 Aktuelle Studien der Unternehmensberatung ROLAND BERGER zum Working CapitalManagement zeigen, dass die Verantwortung und die Aufgaben hinsichtlich der einzelnen Working Capital-Komponenten in der Unternehmenspraxis sehr unterschiedlich gesehen werden. Diese sind nicht immer klar zugewiesen und es sind teilweise

203

Vgl. SARTORIS ET AL. (1983) A generalized Cash Flow Approach to Short-Term Financial Decisions, S. 349.

204

Vgl. HILL ET AL. (1988) Short term financial management, S. 16.

205

Vgl. BÜHNER (1999) Betriebswirtschaftliche Organisationslehre, S. 132 f. Supoptimierung bedeutet in diesem Zusammenhang, dass ein Funktionsbereich seine Ziele nur zu Lasten eines anderen erreichen kann.

206

Vgl. BÜHNER (1999) Betriebswirtschaftliche Organisationslehre, S. 124 f.

207

Vgl. HILL ET AL. (1988) Short term financial management, S. 18.

48

Kapitel 2

Kompetenzüberschneidungen festzustellen.208 MEYERSIEK sieht das Working CapitalManagement wegen seiner hohen Relevanz sowie der starken funktionalen Untergliederung in Unternehmen in der Verantwortung des oberen Managements, da nur dort der notwendige Überblick über die verschiedenen Komponenten und eine Abstimmung der komplexen und teilweise konträren Sichtweisen gegeben ist.209

2.2

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

Forderungen aus LuL stellen einen Kredit dar, den Unternehmen ihren Kunden beim Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen gewähren.210 Der in der Bilanz angegebene Wert der Forderungen aus LuL ggü. Dritten betrifft alle Ansprüche aus gegenseitigen Verträgen, die vom bilanzierenden Unternehmen bereits erfüllt sind, deren Erfüllung mittels Zahlung durch den unternehmensexternen Schuldner aber noch aussteht.211 Der Betrag spiegelt somit die Summe aller unbezahlten Rechnungen wider, welche das Unternehmen besitzt.212 Bei den Kundenforderungen handelt es sich um eine in Literatur und Unternehmenspraxis umfassend diskutierte Komponente des Working Capitals.213 Im Folgenden sollen insbesondere der Investitionscharakter der Kundenforderungen und die operativen Tätigkeiten der einzelnen Prozessschritte des Forderungsmanagements aufgezeigt werden. Allgemein werden auch die Motive

208

Vgl. ROLAND BERGER (2005) Working Capital Excellence - Teil I: Management von Forderungen und Verbindlichkeiten; ROLAND BERGER (2006) Working Capital Excellence - Teil II: Bestandsmanagement.

209

Vgl. MEYERSIEK (1981) Cashing in on working capital, S. 71. Bei den meisten Organisationsformen ist die Koordinationsaufgabe der Geschäftsleitung in besonderem Maße gefragt. Um diese Aufgabe wahrzunehmen hält BÜHNER bspw. die „Einführung einer integrierten Unternehmensplanung“ für eine geeignete Maßnahme; vgl. BÜHNER (1999) Betriebswirtschaftliche Organisationslehre, S. 134 ff.

210

Vgl. MOYER ET AL. (2003) Contemporary Financial Management, S. 587.

211

Vgl. COENENBERG (2000) Jahresabschluss und Jahresabschlussanalyse, S. 216.

212

Vgl. SCHALL ET AL. (1991) Introduction to financial management, S. 640. Aus der Kundensicht repräsentiert die Kundenforderung eine Form der kurzfristigen Finanzierung, die als Lieferantenverbindlichkeit bezeichnet wird. Diese wird in Kapitel 2.3 detaillierter behandelt.

213

Vgl. GENTRY (1988) State of the Art of Short-Run Financial Management, S. 46. Nach GENTRY lässt sich die Literatur des Forderungsmanagements ins sieben Kategorien einteilen: „monitoring performance“, „measuring stability of the payment patterns“, „credit policy effects“, „interrelationships among working capital accounts“, „investing in accounts receivable“, „trade credit theories“, „financing accounts receivable“.

2.2 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

49

der Kreditvergabe dargelegt, die neben dem Management der Forderungen auch für das Management der Verbindlichkeit aus LuL Gültigkeit besitzen.

2.2.1 Investition in Forderungen aus Lieferungen und Leistungen In der Unternehmenspraxis wird der Begriff der Investition häufig nur mit den Positionen des Anlagevermögens in Verbindung gebracht. Nach Ansicht des Autors sind allerdings auch die Positionen des Umlaufvermögens als Investition zu betrachten. BUSSE definiert die Investition als „zeitliche Bindung von Sach- und Finanzmitteln für unternehmensspezifische Zwecke.“214 SCHNEIDER verbindet mit dem Begriff die „Verwendung eines Kapitals zur Erreichung bestimmter Ziele“

215

und aus finanzwirt-

schaftlicher Perspektive eine „Umwandlung von Geld in Betriebsgüter“.216 SMITH forderte in diesem Zusammenhang schon vor über 20 Jahren, dass die Working Capital-Komponenten auf der Aktivseite der Bilanz als Investition betrachtet werden sollten, da sie genau wie solche ins Anlagevermögen einem Rentabilitätskriterium unterliegen. Durch eine gezielte Ausweitung von Kundenkrediten und dem daraus folgenden Aufbau der Forderungsposition können unter bestimmten Voraussetzungen höhere Umsätze und Renditen erzielt werden. Eine Erhöhung des Bestandes an Forderungen aus LuL durch eine bewusste Ausweitung der Kreditvergabe kann somit als ein Investitionsprojekt des Unternehmens betrachtet werden.217 Vor diesem Hintergrund verweisen BLOCK/HIRT darauf, dass die Höhe der Forderungen aus LuL in der Bilanz nicht ausschließlich im Vergleich zur Industrie und zum Wettbewerb beurteilt werden sollte. Vielmehr sollte im Zentrum der Betrachtung die Überlegung stehen, ob der Vermögensgegenstand eine Rendite zu erwirtschaften vermag, die auf dem gleichen oder über dem Niveau anderer Investitionsobjekte liegt.218 Investitionen in Kundenforderungen werden folglich in Hoffnung auf höhere Einzahlungen in der Zukunft

214

BUSSE (1996) Grundlagen der betrieblichen Finanzwirtschaft, S. 478.

215

SCHNEIDER (1992) Investition, Finanzierung und Besteuerung, S. 7.

216

SCHNEIDER (1992) Investition, Finanzierung und Besteuerung, S. 7 f. Nach dem Verständnis dieser Arbeit stellen die Working Capital-Komponenten der Aktivseite der Bilanz (Vorräte und Forderungen aus LuL als Vermögensgegenstände) Betriebsgüter dar.

217

Vgl. SMITH (1980) On Working Capital as an Investment by the Firm, S. 612 ff. Für eine ausführliche Aufstellung weiterer korrigierender Stellhebel des Working Capital-Managements siehe die Darstellung auf S. 617 in selbiger Quelle. Siehe auch MOYER ET AL. (2003) Contemporary Financial Management, S. 587.

218

Vgl. BLOCK ET AL. (2005) Foundations of Financial Management, S. 189.

50

Kapitel 2

getätigt. Viele Autoren sprechen in ihren Beiträgen daher explizit von Working Capital-Investitionen.219 Kundenforderungen stellen demnach für viele Unternehmen eine wichtige Investition dar, deren Anteil am Gesamtkapital in vielen Industrien bis zu 25% oder mehr betragen kann.220 Die Bilanzposition der Forderungen aus LuL ggü. Dritten gilt allgemein als ein Vermögensgegenstand, der ein niedriges Risiko aufweist. Für den Fall, dass sich die Kreditvergabegrundsätze nicht grundlegend ändern, kann das Risiko der Zahlungsausfälle eines Unternehmens, das an viele Kunden verkauft, mit einer gewissen Genauigkeit vorhergesagt werden.221 Das Risiko dieser Bilanzposition erhöht sich jedoch in der Regel mit steigendem Anteil internationaler Kundenforderungen. Es erweist sich als schwieriger, die Kreditwürdigkeit ausländischer Kunden aufgrund unterschiedlicher Geschäftspraktiken und –kulturen richtig einzuschätzen und den Forderungseinzug abzuwickeln.222 Im internationalen Vergleich lassen sich große Unterschiede in den Zahlungszielen und der Zahlungsmoral feststellen. In der Chemischen Industrie lassen sich bspw. von Nord- nach Südeuropa eine sinkende Zahlungsmoral und steigende Überfälligkeiten beobachten.223 Bei international operierenden Unternehmen können darüber hinaus Veränderungen in der absoluten Höhe der Kundenforderungen durch Umsatzverschiebungen zwischen verschiedenen Regionen hervorgerufen werden. Insbesondere die Chemische Industrie ist durch eine anhaltend Verlagerung von Geschäft und Produktion in die asiatischen Wachstumsregionen,

219

Vgl. u.a. DELOOF (2003) Does Working Capital Management Affect Profitability of Belgian Firms?, S. 574; ROSS ET AL. (2005) Corporate Finance, S. 740 ff.; MOYER ET AL. (2003) Contemporary Financial Management, S. 587 und BLOCK ET AL. (2005) Foundations of Financial Management, S. 189.

220

Vgl. MOYER ET AL. (2003) Contemporary Financial Management, S. 587.

221

Vgl. SCHALL ET AL. (1991) Introduction to financial management, S. 647 f. SCHALL/HALEY veweisen aufgrund des geringeren Risikos darauf, dass zur Bewertung der Kreditvergaberichtlinien auf einen Diskontierungssatz zurückgegriffen werden sollte, der unter den durchschnittlichen Kapitalkosten des Unternehmens liegt. Nichtsdestotrotz treten im Rahmen des Forderungsmanagementprozesses über den gesamten Prozess hinweg Risiken auf. Diese werden in bei der Beschreibung der Aktivitäten des Kapitels 2.2.3 berücksichtigt. Für eine übersichtliche Darstellung siehe PFAFF ET AL. (2004) Financial Supply Chain Management, S. 123 f.

222

Vgl. SCHALL ET AL. (1991) Introduction to financial management, S. 648. Internationales Working Capital-Management wurde insbesondere von RICCI (RICCI WAGNER, WAGNER) behandelt; vgl. RICCI ET AL. (2000) International working capital practices in the UK; WAGNER RICCI ET AL. (1996) International working capital practices of the Fortune 200; HAMPTON ET AL. (1989) Working Capital Management, S. 195 ff.

223

Vgl. INTRUM JUSTITIA (2006) Dringender Handlungsbedarf für Europas Unternehmen, S. 9 f.; VERBAND DER CHEMISCHEN INDUSTRIE E.V. (2004) Benchmarking Zahlungsziele.

2.2 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

51

allen voran China, geprägt. Die dort vorherrschenden längeren Zahlungsziele schlagen sich in entsprechend höheren Außenständen bzw. höheren Investitionen nieder.

2.2.2 Motive der Kreditvergabe Kundenkredite werden in der Unternehmenspraxis in der Regel drei verschiedenen Kundengruppen gewährt. Aufgrund der Besonderheit des gewählten Untersuchungsfeldes der Spezialchemie wird in der vorliegenden Arbeit ausschließlich die Kreditgewährung gegenüber anderen Unternehmen betrachtet, da die anderen beiden Kundengruppen – Endkonsumenten und staatliche Abnehmer – in diesem Industriezweig von untergeordneter Bedeutung sind. Die Basisentscheidungen der Unternehmen hinsichtlich der Forderungen aus LuL betreffen die Höhe des gewährten Kundenkredites und deren Bedingungen.224 Das Forderungsmanagement beeinflusst diese Entscheidung maßgeblich durch die Erarbeitung von Grundsätzen der Kreditvergabe und des Forderungseinzugs sowie die Kreditwürdigkeitsbewertung individueller Kunden.225 Die Aufgabe der Unternehmen besteht generell darin, einen geschlossenen Ansatz des Kreditmanagements zu entwickeln.226 Bei der Kreditentscheidung ist die gegenseitige Abstimmung der vielen unterschiedlichen Faktoren der Umsatzrentabilität, der administrativen Kosten, der Kosten für Forderungswertberichtigungen, der Kapitalbindungs- sowie der Opportunitätskosten zu berücksichtigen.227 Das Forderungsmanagement und die Effektivität der Kreditvergaberichtlinien besitzen einen signifikanten Einfluss auf die Rentabilitäts- und Liquiditätsperformance des Unternehmens, wobei das ultimative Ziel des Forderungsmanagements in der Steigerung des Unternehmenswertes besteht.228 Unternehmen, die ihren Kunden Kredite einräumen, sind häufig in der Lage höhere Umsätze zu tätigen, als solche, die Vorauskasse oder Barzahlung verlangen. Der überwiegende Teil der Kunden favorisiert den Kauf auf Kredit, da diese eine Standardabwicklung im Rahmen der

224

Vgl. SCHALL ET AL. (1991) Introduction to financial management, S. 641.

225

Vgl. MOYER ET AL. (2003) Contemporary Financial Management, S. 585.

226

Vgl. HAMPTON ET AL. (1989) Working Capital Management, S. 362.

227

Vgl. HILL ET AL. (1988) Short term financial management, S. 391; ROSS ET AL. (2005) Corporate Finance, S. 786; HAMPTON ET AL. (1989) Working Capital Management, S. 360 f.

228

Vgl. MOYER ET AL. (2003) Contemporary Financial Management, S. 587. Der Zielkonflikt der Rentabilität und Liquidität wird aufgrund der fundamentalen Bedeutung für das Working CapitalManagement im Kapitel 3.1.5 ausführlich diskutiert.

52

Kapitel 2

Buchhaltungsprozesse ermöglicht. Manche Unternehmen nutzen die gewährte Kreditperiode in der Form, dass sie erworbene Güter verarbeiten und verkaufen und ihrerseits eine Einzahlung generieren bevor sie selbst die bestehende Verbindlichkeit aus LuL mittels einer Auszahlung begleichen.229 Als Erklärung für die Existenz von Kunden- bzw. Lieferantenkrediten wird in der Literatur die Unvollkommenheit der Kapitalmärkte herangezogen.230 Ein perfekter Kapitalmarkt impliziert, dass jeder Marktteilnehmer Kredite zu einem risikoadjustierten Zinssatz in jeder beliebigen Höhe aufnehmen kann, ohne dass Transaktionskosten entstehen.231 Nach LEWELLEN wäre unter der Annahme perfekter Kapitalmarktbedingungen damit jegliche Kreditvergabe durch Unternehmen irrelevant, weil die Kunden bei allen Finanzinstituten zu identischen Konditionen Kredite aufnehmen könnten. Unternehmen hätten daher kein Motiv Kundenforderungen232 zu halten, da sie dem Unternehmen im Vergleich zur Barzahlung keinen Mehrwert bringen.233 Die Unternehmensrealität sieht freilich anders aus, weil Unternehmen ihren Kunden häufig bessere Finanzierungsbedingungen anbieten können als Finanzinstitute. Die Erklärung der unvollkommenen Finanzmärkte nimmt an, dass Finanzinstitute gerade die Unternehmen mit höheren Zinsen belegen, die keinen direkten Zugang zum Kapitalmarkt besitzen und sich entsprechend schwieriger mit Kapital versorgen können. Die Existenz unvollkommener Finanzmärkte erklärt allerdings nicht, warum Kundenkredite auch Großunternehmen gewährt werden, die keine Probleme haben, sich günstig

229

In diesem Zusammenhang wird von einem „Zero Working Capital-Ansatz“ gesprochen, bei denen die Vorräte und Forderungen aus LuL durch die Verbindlichkeiten aus LuL finanziert werden. Die beschriebene Vorgehensweise findet sich bspw. häufig im Bereich der Pflanzenschutzprodukte. Die Unternehmen stellen ihren Kunden die Produkten rechtzeitig zur Verfügung und werden erst bezahlt, wenn die Erntesaison vorbei ist und die Landwirte ihre Erzeugnisse verkaufen konnten.

230

Vgl. KAEN (1995) Corporate Finance, S. 831 f.

231

Vgl. HILL ET AL. (1988) Short term financial management, S. 370.

232

Gleiches gilt auch für die Verbindlichkeiten aus LuL und liquide Mittel.

233

Vgl. ausführlich LEWELLEN ET AL. (1980) Capital market influences on trade credit policies, S. 106 ff. sowie COHN ET AL. (1980) Steps Toward an Integration of Corporate Financial Theory, S. 38 ff. und SCHERR (1989) Modern working capital management: text and cases, S. 2. Die Autoren argumentieren, dass Unternehmen in einem perfekten Kapitalmarkt keinen Anreiz hätten Forderungen und Verbindlichkeiten aus LuL zu halten. In einem solchen Markt existieren keine Unsicherheit, keine Transaktionskosten, keine Informationsbeschaffungskosten und keine Produktions- oder Technologiebeschränkungen. Die Kosten würden nicht mit der Anzahl der produzierten Einheit variieren. Ceteris paribus kann gezeigt werden, dass Unternehmen keinen Wettbewerbsvorteil durch das Halten von Working Capital zu erringen vermögen.

2.2 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

53

über den Finanzmarkt zu finanzieren. Neben der Finanzierungsfunktion müssen demnach noch weitere Gründe für die Gewährung von Krediten vorliegen:234 x

Unvollkommenheit des Gütermarktes: Der erste wesentliche Grund der Kreditgewährung liegt in der Unvollkommenheit der Gütermärkte. Für den überwiegenden Anteil der Transaktionen in der Chemischen Industrie sind Transportund Prüfungszeiten zu berücksichtigen. Für den Kunden stellt die Kreditvergabe damit eher eine Versicherungs- als eine Finanzierungsfunktion dar, um abwarten zu können, bis die Ware eingetroffen und überprüft ist.235

x

Gute Informationsqualität über Kunden: Die unternehmensinternen Informationsquellen erlauben den kreditgebenden Unternehmen oft eine bessere Einschätzung der Kreditwürdigkeit ihrer Kunden als dies Finanzinstituten möglich ist.236 Durch die oft lang andauernden Geschäftsbeziehungen und regelmäßigen Transaktionen kann ein Unternehmen die Liquidität seiner Kunden oft gut beurteilen. Für den Fall, dass ein Kunde sein Zahlungsverhalten plötzlich ändert und Skontomöglichkeiten mehrfach ungenutzt verstreichen lässt, sollte das Kreditlimit des Kunden überprüft und die Risikoklassifizierung des Kunden ggf. geändert werden.237

x

Vergütung immaterieller Investitionen: Unternehmen investieren oft erhebliche Zeit- und Finanzressourcen in den Aufbau ihrer Kundenbeziehungen. Im Gegensatz zur Commoditychemie werden insbesondere in der Spezialchemie häufig mit den Kunden individuelle Lösungen entwickelt und spezifisches Wis-

234

Vgl. KAEN (1995) Corporate Finance, S. 831 f. Die verschiedenen Motive der Kreditvergabe wurden in der Literatur intensiv diskutiert, vgl. hierzu MIAN ET AL. (1994) Extending trade credit and financing receivables; MIAN ET AL. (1992) Accounts Receivable Management Policy: Theory and Evidence, S. 172 ff.; EMERY (1988) Positive theories of trade credit; EMERY (1984) A Pure Financial Explanation for Trade Credit; PIKE ET AL. (2002) Trade Credit, Late Payment and Asymetric Information, S. 3 ff.

235

Vgl. HILL ET AL. (1988) Short term financial management, S. 371; siehe auch LONG ET AL. (1993) Trade credit, quality guarantees, and product marketability, S. 118 ff.

236

Vgl. ausführlich PETERSEN ET AL. (1997) Trade Credit: Theories and Evidence, S. 663 f.

237

Vgl. KAEN (1995) Corporate Finance, S. 832. Nichtgenutzte Skontobedingungen seitens der Kunden signalisieren ein höheres Risiko von Forderungsausfällen, siehe hierzu die Studie von NG/SMITH/SMITH; NG ET AL. (1999) Evidence on the Determinants of Credit Terms Used in Interfirm Trade, S. 1113.

54

Kapitel 2

sen aufgebaut, das sich nicht einfach auf andere Kunden übertragen lässt.238 Dahinter steht die Absicht, eine von gegenseitigem Vertrauen beherrschte Kundenbeziehung aufzubauen, die das Potential besitzt, langfristig Umsätze zu generieren. Diese spezifischen, immateriellen Investitionen zusammen mit Mustern, Broschüren, etc. hofft das Unternehmen später über höhere Preise überkompensieren zu können. Geht ein solcher Kundenkontakt verloren, fallen alle zukünftigen Cash Flows weg und die Investition ist uneinbringlich verloren. Infolgedessen sind Unternehmen oft bereit, günstige Zahlungsbedingungen anzubieten, um zumindest eine teilweise Rückvergütung zu ermöglichen, auch für den Fall, dass diese Kundenkontakte aus Finanzierungssicht riskanter werden.239 x

Signalisierung von Produktqualität und Stärkung der Kundenbindung: Durch den Verkauf von Produkten auf Kredit signalisiert der Verkäufer implizit dessen hohe Qualität und unterstreicht den Status der Kunden. Generell ist es für den Käufer umständlich und aufwändig, bei Unzufriedenheit einen bereits gezahlten Kaufpreis erstattet zu bekommen. Die Gewährung von Kredit erlaubt dem Kunden, die Ware eingehend zu prüfen, und kann von den Kunden als Qualitätssignal und guter Kundenservice interpretiert werden.240

x

Finanzielle Flexibilität und Transaktionskosten: Auch für den Fall, dass Unternehmen sich leicht über den Kapitalmarkt finanzieren können, schätzen sie dennoch die Flexibilität durch die spontane Nutzung von Krediten. Darüber hinaus liegen die Transaktionskosten der Informationsbeschaffung und Kreditvereinbarung mit Finanzinstituten über denen der Inanspruchnahme des Kundenkredites.241

x

Preisdiskriminierung: Die Kreditvergabe ermöglicht den Unternehmen das gleiche Produkt zu unterschiedlichen Preisen an verschiedene Kunden zu ver-

238

Vgl. BUDDE ET AL. (2001) Strategic Choices for the Chemical Industry in the New Millennium, S. 23; JERJEN ET AL. (2000) Spezialitätenchemie - Wachtumsbranche im Spannungsfeld aktueller Trends, S. 1123. Die Begriffe der Commodity- und der Spezialchemie werden im Kapitel 4.2 näher erläutert.

239

Vgl. KAEN (1995) Corporate Finance, S. 832.

240

Vgl. KAEN (1995) Corporate Finance, S. 832.

241

Vgl. HILL ET AL. (1988) Short term financial management, S. 372. Die Ausnutzung des Lieferantenkredites als kurzfristige, spontane Finanzierungsquelle wird ausführlich im Kapitel 2.3 behandelt.

2.2 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

55

äußern. Durch die Gewährung von Krediten sinken die effektiven Preise für die Kunden und werden damit zu einem Medium der Preisdiskriminierung.242 x

Wettbewerbsfähigkeit: Um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern, etablieren die meisten Unternehmen Zahlungsziele, die denen ihrer Wettbewerber entsprechen. Zwischen verschiedenen Industrien hingegen kommt es häufig zu sehr großen Abweichungen bei den Zahlungszielen.243

Strenge Kreditvergaberichtlinien führen in der Regel sowohl zu niedrigeren Umsätzen als auch zu niedrigeren Forderungsausfällen, weil Geschäfte nur mit Kunden getätigt werden, die eine besonders gute Bonität vorweisen. Weniger strenge Kreditvergaberichtlinien richten sich hingegen an einen größeren Kundenkreis und führen meist zu höheren Umsätzen, sind aber auch meist auch mit höheren Forderungsabschreibungen verbunden. Den betrieblichen Erfordernissen entsprechend ist stets die Option zu wählen, die den Unternehmenswert langfristig und nachhaltig maximiert.244 Dem steigenden Optimierungsdruck werden die weltweit operierenden Unternehmen gerecht, indem Forderungen aus LuL nicht mehr ausschließlich in der Debitorenbuchhaltung sondern zusätzlich durch ein aktives Kunden- und Kreditmanagement verwaltet werden.245 In der überwiegenden Anzahl der Unternehmen werden die Grundsätze der Kreditvergabe häufig durch einen Kreditmanager verantwortet.246 In der Chemischen Industrie befindet sich diese Kreditrisikomanagementabteilung organisatorisch häufig im direkten Verantwortungsbereich der Abteilung KonzernTreasury im Finanzbereich, während sie in einer stark wettbewerbsorientierten Industrie durchaus auch im Vertriebsbereich positioniert sein kann.247

242

Vgl. ausführlich MIAN ET AL. (1994) Extending trade credit and financing receivables, S. 78 und PETERSEN ET AL. (1997) Trade Credit: Theories and Evidence, S. 664.

243

Vgl. HAMPTON ET AL. (1989) Working Capital Management, S. 360 ff.; BREALEY ET AL. (2000) Principles of Corporate Finance, S. 880; NG ET AL. (1999) Evidence on the Determinants of Credit Terms Used in Interfirm Trade, S. 1127 f.

244

Vgl. HAMPTON ET AL. (1989) Working Capital Management, S. 360 ff.

245

Vgl. VERBAND DER CHEMISCHEN INDUSTRIE E.V. (2000) Organisation des Kreditmanagements, S. 8.

246

Vgl. HILL ET AL. (1988) Short term financial management, S. 368.

247

Vgl. hierzu COLE ET AL. (1998) Consumer and Business Credit Management, S. 288. Weitere organisatorische Möglichkeiten sind eine unabhängige Kreditmanagementabteilung oder eine Positionierung im Bereich des Rechnungswesens.

56

Kapitel 2

2.2.3 Aktivitäten des operativen Forderungsmanagementprozesses Das Management der Forderungen aus LuL umfasst den Prozess von der Bestellung durch die Kunden bis hin zum Forderungseinzug (Order-to-Collect-Cycle). Nachfolgend sollen die in der Abb. 2-6 dargestellten Haupt- und Subaktivitäten des operativen Forderungsmanagementprozesses eingehend beschrieben werden. Der dargestellte generische Prozessablauf und die Strukturierung der Aktivitäten erfolgten unter Auswertung der relevanten Literatur und der Berücksichtigung von Expertengesprächen mit Beratern der Unternehmensberatung HACKETT-REL. Im Rahmen der empirischen Untersuchung im vierten Kapitel dieser Arbeit soll sich die Beschreibung der in der Unternehmenspraxis vorgefundenen Aktivitäten an dem hier vorgestellten Prozess orientieren.

Kundenqualifikation Definition Rahmenbedingungen •Kreditvergabestandard •Kreditbedingungen Kreditwürdigkeits -prüfung mit Hilfe interner und externer Quellen

Preisfindung Kreditvergabe als absatzpolitisches Instrument (Marketing-Mix) Kundenspezifische Zahlungsbedingungen Risikoabsicherung

•Informationssuche •Analyse & Kundensegmentierung •Kreditentscheidung & Kreditlimitvergabe

Abb. 2-6:

Rechnungsstellung

Controlling & Collection

Systematische Rechnungsstellung

Systematische Kreditüberwachung

•Geschwindigkeit und Fehlerfreiheit •Systematische Rechnungskontrolle •Elektronischer Rechnungsversand

•Aging Schedules •DSO •Zahlungsmusteranalyse •Bad debt loss •Abweichungsanalyse •Berichtswesen

Einsatz Shared Service Center

Collection • Proaktiv vs. reaktiv • Zahlungseingang und Kontenabgleich • Einleitung Mahnprozess bei Abweichungen

Mahnprozess Mahnwesen • Mahnwesen nach Kundensegmentierung • Rechtliche Schritte • Abstimmung Kreditmanagement mit Marketing & Vertrieb Definition des Klärungsprozesses •Reklamationsanzahl •Bearbeitungszeit •Prozesskosten

Haupt- und Subaktivitäten des operativen Forderungsmanagementprozesses248

Aufgrund der Orientierung der vorliegenden Arbeit an den operativen Aktivitäten des Forderungsmanagementprozesses werden verwandte Finanzthemen, wie die Finan-

248

Quelle: Eigene Darstellung.

2.2 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

57

zierung der Kundenforderungen249 – bspw. durch Factoring, Forfaitierung oder Asset Backed Securities – hier nicht näher thematisiert.

2.2.3.1 Kundenqualifikation Der Prozessschritt der Qualifizierung steht sowohl bei der Aufnahme neuer als auch bei der Fortführung bestehender Geschäftsprozesse am Anfang des Forderungsmanagementprozesses.250 Nach einer allgemeinen Festlegung der Rahmenbedingungen der Kreditvergabe folgt im Anschluss die individuelle Kreditwürdigkeitsprüfung. Letztere hat direkte Auswirkungen auf die nachfolgenden Prozessschritte des Forderungsmanagements. So muss bspw. für Kunden mit einer schlechten Kreditwürdigkeitseinschätzung über die entsprechende Absicherung vermeintlicher Zahlungsausfälle nachgedacht werden. Unternehmensinterne Forderungsmanagement- oder Kundeninformationssysteme werden hierbei insbesondere durch externe Informationsquellen ergänzt.251

Definition der Rahmenbedingungen Die Festlegung bestimmter Rahmenbedingungen des Forderungsmanagements ist eine wesentliche Voraussetzung für ein reibungsloses Ineinandergreifen der einzelnen

Prozessschritte

und

Aktivitäten

des

Forderungsmanagements.252

Nach

MANESS/ZIETLOW weisen neben der Investitionskomponente in Forderungen aus LuL insbesondere der Kreditvergabestandard sowie die Kreditbedingungen einen wesentlichen Einfluss auf den Unternehmenswert auf.253 Neben den Abläufen, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen im Forderungsmanagement sollten insbesondere die allgemein gültigen Liefer- und Zahlungsbedingungen formuliert und nach Möglichkeit

249

Für eine übersichtliche Darstellung über die Finanzierung der Forderungen aus LuL, siehe MIAN (1994) Extending trade credit and financing receivables, S. 81 ff.

ET AL. 250

Vgl. PFAFF ET AL. (2004) Financial Supply Chain Management, S. 68.

251

Vgl. PFAFF ET AL. (2004) Financial Supply Chain Management, S. 68.

252

Vgl. VERBAND S. 10.

253

Vgl. MANESS ET AL. (2005) Short-Term Financial Management, S. 129.

DER

CHEMISCHEN INDUSTRIE

E.V.

(2000) Organisation des Kreditmanagements,

58

Kapitel 2

auch schriftlich festgehalten sein. Unabhängig hiervon ist, ob im Einzelfall vom Standard abweichende Vereinbarungen getroffen werden.254

Definition der Kreditvergabestandards. Das Profil eines gerade noch als kreditwürdig akzeptierbaren Kunden definiert den Kreditvergabestandard eines Unternehmens.255 Dieser Standard repräsentiert die Kriterien, die das Unternehmen verwendet, um eine Entscheidung über die Gewährung eines Kredites und über dessen Höhe zu treffen. Der Prozess der Erarbeitung von Kreditvergabestandards ermöglicht den Unternehmen, eine gewisse Kontrolle über die Qualität der gegebenen Kundenkredite auszuüben. Die Bestimmung der Kreditvergabestandards kann als ein multidimensionales Konzept verstanden werden, das neben der Länge der Kreditperiode auch die Wahrscheinlichkeit des Kreditausfalls berücksichtigt.256 Der Kreditvergabestandard dient somit als Bewertungsrahmenkonzept zur Beurteilung von Kreditausweitungen.257

Festlegung der Kreditbedingungen. Die Kreditbedingungen des Unternehmens legen die Art des Kredites, die Dauer der Kreditgewährung und bei vorliegenden Skontobedingungen deren absolute Höhe und den entsprechenden Skontozeitraum fest.258 Günstige Kreditbedingungen können eine höhere Nachfrage seitens der Kunden stimulieren und zu höherem Umsatz bzw. Gewinn führen. Diesem positiven Effekt stehen höhere Finanzierungskosten aus ansteigenden Forderungen aus LuL und das erhöhte Risiko von Wertberichtigungen auf uneinbringliche Forderungen gegenüber. Der daraus resultierende Zielkonflikt zwischen Rentabilität und Risiko gilt es zu bewerten und zu steuern.259 Aufgrund der Auswirkungen der Kreditbedingungen auf die Umsatzerlöse des Unternehmens werden diese in der Regel in Abstimmung mit an-

254

Vgl. VERBAND S. 10.

255

Vgl. VAN HORNE ET AL. (2005) Fundamentals of Financial Management, S. 246; MANESS (2005) Short-Term Financial Management, S. 139.

256

Vgl. dazu MOYER ET AL. (2003) Contemporary Financial Management, S. 588.

257

Vgl. ausführlich KAEN (1995) Corporate Finance, S. 836.

258

Vgl. MOYER ET AL. (2003) Contemporary Financial Management, S. 591; KAEN (1995) Corporate Finance, S. 833 f.

259

Vgl. VAN HORNE ET AL. (2005) Fundamentals of Financial Management, S. 246 f.

DER

CHEMISCHEN INDUSTRIE

E.V.

(2000) Organisation des Kreditmanagements, ET AL.

2.2 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

59

deren Unternehmensfunktionen – vor allem Marketing und Vertrieb – festgelegt.260 Die zwischen Unternehmen (B2B, Business-to-Business) am häufigsten verwendete Kreditart ist der Lieferantenkredit, der bei dieser Arbeit im Fokus steht. Hierbei räumt das Unternehmen dem Kunden ein entsprechendes Zahlungsziel ein. Der Käufer ist demnach angewiesen den Rechnungsbetrag innerhalb einer bestimmten Periode, z.B. innerhalb von 30 Tagen, zu begleichen.261 Werden dem Kunden Skontobedingungen gewährt, sind Abschläge von bspw. zwei Prozent auf den ursprünglichen Rechnungsbetrag möglich, insofern der Zahlungsverpflichtung innerhalb der vereinbarten Skontoperiode nachgekommen wird.262 Die Dauer der Kreditgewährung ist in großem Ausmaß abhängig von den Handelsbräuchen der jeweiligen Industrie. Während die Zieltage zwischen Industrien stark variieren, kommt es innerhalb einer Industrie nur zu geringen Abweichungen. In der Chemischen Industrie – wie in den meisten Industrien – ändern sich ausgehandelte Kreditbedingungen nur selten und stagnieren regelrecht im Zeitverlauf.263

Kreditwürdigkeitsprüfung Sobald ein Unternehmen sowohl den Mindestkreditvergabestandard als auch die Kreditbedingungen festgelegt hat, können diese Rahmenbedingungen genutzt werden, um die Geschäftspartner individuell zu bewerten.264 Dieser ist zu Beginn einer neuen Geschäftsbeziehung auf dessen Kreditwürdigkeit hin zu überprüfen. Diese Überprüfung sollte auch bei bestehenden Geschäftsbeziehungen in regelmäßigen Abständen wiederholt werden.265 Der Prozess der Kreditwürdigkeitsprüfung besteht

260

Vgl. HILL ET AL. (1988) Short term financial management, S. 374.

261

Für einen Überblick über die verschiedenen Zahlungsbedingungen, siehe SCHALL ET AL. (1991) Introduction to financial management, S. 697 sowie die besondere Art des „seasonal dating“ als Kreditbedingung, siehe VAN HORNE ET AL. (2005) Fundamentals of Financial Management, S. 249 f.

262

Vgl. SCHALL ET AL. (1991) Introduction to financial management, S. 642.

263

Vgl. HILL ET AL. (1988) Short term financial management, S. 372; NG ET AL. (1999) Evidence on the Determinants of Credit Terms Used in Interfirm Trade, S. 1127 f.; MOYER ET AL. (2003) Contemporary Financial Management, S. 591. MOYER weist darauf hin, dass längere Zieltage positiv mit der Lagerdauer des Kunden korrelieren.

264

Vgl. MOYER ET AL. (2003) Contemporary Financial Management, S. 595.

265

Vgl. VERBAND S. 10.

DER

CHEMISCHEN INDUSTRIE

E.V.

(2000) Organisation des Kreditmanagements,

60

Kapitel 2

mit der Informationssuche, der Informationsanalyse und der abschließenden Kreditentscheidung im Wesentlichen aus drei Schritten.266

Informationssuche. Bei der Informationssuche kann ein Unternehmen auf zahlreiche interne und externe Quellen und Kreditinformationen zugreifen, um die Bonität des Kunden zu bewerten und einzuschätzen sowie abschließend festzulegen, in welcher Höhe und über welchen Zeitraum Kredite gewährt werden können.267 Zu den wesentlichen internen Informationsquellen zählen neben der persönlichen Erfahrung des einschätzenden Kreditmanagers insbesondere die Historie des Zahlungsverhaltens des Kunden. Darüber hinaus bieten sich auch die Informationen der Vertriebsabteilung an, die oft als einzige Abteilung einen direkten Kontakt zum Kunden aufweist.268 Als externe Informationsquellen werden in erster Linie auditierte Jahresabschlüsse, Veröffentlichungen der Unternehmen über die aktuelle Umsatz- und Ergebnissituation, Zeitungsartikel, Berichte über die jeweilige Industrie- und Branchenentwicklung, Länderrisiken, Referenzen von Banken und anderen Unternehmenskontakten sowie insbesondere Auskünfte von Kreditagenturen verwendet.269 Die Kreditberichtsagentur DUN & BRADSTREET ist Marktführer im Bereich der B2B-Wirtschaftsinformationen und bietet umfassende Berichte zur Einschätzungen der Kreditwürdigkeit von Unternehmen an.270

Informationsanalyse und Kundensegmentierung. Informationssuche und –analyse sind zwei eng miteinander verbundene Aktivitäten. Die erhobenen Daten können zur Klassifizierung der Kunden in Bonitätsklassen genutzt werden, um einen Überblick

266

Vgl. VAN HORNE ET AL. (2005) Fundamentals of Financial Management, S. 253.

267

Vgl. COLE ET AL. (1998) Consumer and Business Credit Management, S. 294 ff.; VERBAND DER CHEMISCHEN INDUSTRIE E.V. (2000) Organisation des Kreditmanagements, S. 10. Für eine Übersicht der verschiedenen internen und exterenen Quellen siehe COLE ET AL. (1998) Consumer and Business Credit Management, S. 294.

268

Vgl. COLE ET AL. (1998) Consumer and Business Credit Management, S. 297 ff.

269

Vgl. HILL ET AL. (1988) Short term financial management, S. 380 f.; VAN HORNE ET AL. (2005) Fundamentals of Financial Management, S. 253 ff.

270

Vgl. ausführlich COLE ET AL. (1998) Consumer and Business Credit Management, S. 308 ff.

2.2 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

61

über das kundenspezifische Ausfallrisiko zu ermöglichen.271 Ein im B2B-Bereich weit verbreiteter Analyserahmen zur Kundenbewertung stellen die so genannten „5 Cs of credit“272 dar: x

Character: Zahlungsbereitschaft des Kunden

x

Capacity: Fähigkeit des Kunden der Zahlungsverpflichtung nachzukommen

x

Capital: Finanzielle Reserven des Kunden

x

Collateral: Sicherheit oder Pfand für den Fall der Zahlungsunfähigkeit

x

Conditions: Allgemeine wirtschaftliche Bedingungen

Credit Scoring-Systeme, die auf numerischen Bewertungen verschiedener finanzieller und persönlicher Eigenschaften der Kunden basieren, finden im konsumentennahen Geschäft häufiger Verwendung. Aufgrund der starken B2B-Orientierung der Chemischen Industrie werden sie hier allerdings selten eingesetzt.273

Kreditentscheidung und Kreditlimitvergabe. Auf Basis der ausgewerteten Informationen wird die Kreditentscheidung hinsichtlich der Zahlungs- und Skontobedingungen aber auch hinsichtlich der Absicherung der Forderungen oder der Eigenübernahme von Risiken getroffen.274 Im Falle der Eigenübernahme des Risikos wird jedem Kunden in der Regel ein spezifisches Kreditlimit zugewiesen, bis zu dessen Höhe der Lieferant einen Kredit gewährt. Dieses Limit ist in regelmäßigen Abständen zu überprüfen.275 Aufgrund der höheren Ausfallrisiken – insbesondere beim Exportgeschäft – entscheiden sich viele Unternehmen für eine externe Absicherung ihrer internationa-

271

Vgl. SCHALL ET AL. (1991) Introduction to financial management, S. 642; VAN HORNE ET AL. (2005) Fundamentals of Financial Management, S. 256 f.; VERBAND DER CHEMISCHEN INDUSTRIE E.V. (2000) Organisation des Kreditmanagements, S. 10.

272

ROSS ET AL. (2005) Corporate Finance, S. 789.

273

Vgl. PARKINSON ET AL. (1998) Using credit screening to manage credit risk.

274

Vgl. VERBAND DER CHEMISCHEN INDUSTRIE E.V. (2000) Organisation des Kreditmanagements, S. 10. Eine ausführliche Diskussion der Bedeutung von Skontobedingungen findet sich im Beitrag von HILL/RIENER, vgl. HILL ET AL. (1979) Determining the Cash Discount in the Firm's Credit Policy.

275

Vgl. VAN HORNE ET AL. (2005) Fundamentals of Financial Management, S. 258 f.; SCHERR (1996) Optimal Trade Credit Limits, S. 71 ff.

62

Kapitel 2

len Forderungen.276 Die Rolle der Absicherung wird im nächsten Prozessschritt detailliert erläutert.

2.2.3.2 Preisfindung In der Phase der Preisfindung werden neben dem Preis auch die dazugehörigen Zahlungs- und Lieferbedingungen ausgehandelt. Während die erste Phase der Qualifizierung dazu dient, potentielle Kunden für Geschäftstransaktionen zu legitimieren, wird in der zweiten Phase eine konkrete Auswahl des Geschäftspartners getroffen und das Geschäft abgeschlossen. Grundsätzlich stehen den Unternehmen verschiedene Möglichkeiten der Preisdifferenzierung zur Verfügung. Aufgrund der verschiedenen Risiken geschäftlicher Transaktionen ist eine Absicherung der Risiken von erheblicher Bedeutung.277

Kreditvergabe als absatzpolitisches Instrument Die Kreditvergabegrundsätze eines Unternehmens besitzen einen erheblichen Einfluss auf den erzielten Umsatz. Aus diesem Grund besitzen Marketing und Vertrieb meist ein wesentliches Mitspracherecht bei der Festlegung allgemeiner Kreditvergabegrundsätze sowie bei davon abweichenden Vereinbarungen im Einzelfall. Die Zahlungsbedingung stellt hierbei häufig ein wichtiges absatzpolitisches Instrument dar.278 Absatzpolitische Instrumente – auch Marketing-Instrumente genannt – sind Maßnahmen, die ein Anbieter ergreift, um Absatzwiderstände zu reduzieren und die eigene Wettbewerbssituation zu stärken. Neben der Optimierung der Produkt-, der Distributions- und der Kommunikationspolitik im Rahmen des so genannten Marketing-Mix sind insbesondere die absatzfördernden Maßnahmen der Preispolitik von Bedeutung. Zu den preispolitischen Instrumenten zählen neben dem Produktpreis

276

Vgl. VERBAND S. 11.

277

Vgl. PFAFF ET AL. (2004) Financial Supply Chain Management, S. 68 f.

278

Vgl. HILL ET AL. (1988) Short term financial management, S. 369. Von der Kreditvergabe als Teil des „Marketing package“ spricht auch KAEN; vgl. KAEN (1995) Corporate Finance, S. 831. Siehe auch O. V. (2005) Accounts Receivable Ideas With Sweet Results; SCHAEFFER (2002) Essentials of Credit, Collections, and Accounts receivable, S. 115.

DER

CHEMISCHEN INDUSTRIE

E.V.

(2000) Organisation des Kreditmanagements,

2.2 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

63

und den Rabatten auch die Zahlungsbedingungen.279 Eine grundlegende Aufgabe der Marketing- und Vertriebsabteilung liegt im Aufbau und der Pflege von Kundenbeziehungen. Aufgrund der bedeutenden Schnittstellenfunktion des Kreditmanagements zwischen Unternehmen und Kunden ist eine starke intraorganisatorische Abstimmung mit den Abteilungen des Marketings und Vertriebs von Nöten.280

Kundenspezifische Zahlungsbedingungen Intraorganisationale Abstimmungsprozesse sind insbesondere für den Fall nötig, wenn dem Kunden aus absatzpolitischen Gründen spezifische Zahlungsziele gewährt werden. Verstärkt wird die Notwendigkeit einer Abstimmung durch den auch im Industriegütermarketing sich immer stärker durchsetzenden Gedanken des „one face to the customer“, bei dem der Kunden nur noch durch einen Key Account-Manager, bzw. ein Key Account-Team betreut wird.281 Dieses Key Account-Management strebt eine Verbesserung der Kundenbeziehung an und ist u.U. auch bei einem der folgenden Prozessschritte des Forderungsmanagements einzubinden, z.B. dann, wenn ein Mahnungsprozess angestoßen werden muss.282 Verfügt ein Unternehmen über ein durchgehendes systemgestütztes Forderungsmanagement (bspw. durch eine Einbindung in Customer Relationship-Systeme), können Kunden nach ihrem Zahlungsverhalten klassifiziert und eventuell Preisabstufungen eingesetzt werden, die den Kunden Verhaltensanreize geben. Kunden, die ihre Rechnungen in der Vergangenheit pünktlich und zeitnah gezahlt haben, könnten bessere Preise bzw. Zahlungsbedingungen angeboten werden, als solchen, die den Zahlungsaufforderungen regelmäßig verspätet nachkommen.283 Letztere weisen ein höheres Risiko auf und sollten bei der Preisfindung mit einem Risikoaufschlag bedacht werden.

279

Vgl. KOTLER (2003) Marketing Management, S. 15 ff.; ERGENZINGER ET AL. (2005) Marketing, S. 45 f. und 253 ff.; WÖHE (1996) Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 634 f. Die absatzpolitischen Instrumente sind hinsichtlich des Vorwurfes der Preisdiskriminierung jeweils vor den gültigen rechtlichen Rahmenbedingungen zu beurteilen, vgl. hierzu HILL ET AL. (1988) Short term financial management, S. 375.

280

Vgl. HILL ET AL. (1988) Short term financial management, S. 369.

281

Vgl. UHRMEISTER (2001) Key-Accounting, S. 1.

282

Zum Key Account Management siehe KOTLER ERGENZINGER ET AL. (2005) Marketing, S. 426.

283

Vgl. PFAFF ET AL. (2004) Financial Supply Chain Management, S. 69.

ET AL.

(2005) Principles of Marketing, S. 817;

64

Kapitel 2

Risikoabsicherung Der Absicherungsprozess schränkt gängige Risiken geschäftlicher Transaktionen ein, die durch den Vertragsabschluss bedingt sind. Durch eine Unterstützung und Aufrechterhaltung der anderen Prozesse des Forderungsmanagements können sich Absicherungen positiv auf die Rentabilität und Liquidität des Unternehmens auswirken und halten das finanzielle Risiko eines Unternehmens in einem bestimmten Zielkorridor. Im Rahmen der Absicherung müssen notwendige risikorelevante Daten aus der Phase der Kundenqualifikation beachtet werden, wie bspw. das Schuldnerrisiko, der Umfang des Geschäfts und das Länderrisiko, bestimmt durch das Herkunftsland des Empfängers. Den Risiken des ausbleibenden Zahlungseingangs, der Beschädigung bzw. Verlust während des Transports und der Abnahmeverweigerung durch den Kunden wird ebenfalls im Rahmen des Geschäftsabschlusses vorgebeugt. Langwierige Absicherungsprozesse verlängern den Cash Conversion Cycle und vernichten Wert. Der Absicherungsbedarf sollte nach Möglichkeit automatisiert erkannt und ein entsprechendes Absicherungsinstrument ausgewählt werden. Zu den Absicherungsinstrumenten zählen neben Bürgschaften und Garantien insbesondere die staatlichen Kreditversicherungen. Letztere sollen die wirtschaftlichen Risiken, die mit internationalen Geschäften verbunden sind, absichern. Risiken, die erst nach Vertragabschluss auftreten, wie bspw. die Veränderung von Zinsen, Preisen und Wechselkursen werden in der Regel durch Options- und Termingeschäfte bzw. Swapgeschäfte abgesichert.284

2.2.3.3 Rechnungsstellung Der Rechnungsstellungsprozess besitzt einen großen Einfluss auf die Höhe der ausstehenden Kundenforderungen im Unternehmen. Wenn dieser Prozess effizient organisiert ist, kann der Zeitraum bis zum Zahlungseingang verkürzt werden.

284

Geschäftstransaktionen zeichnen sich durch eine Vielzahl von Risikobegriffen und Abhängigkeiten aus. Für eine umfassende Übersicht der Risiken für Lieferanten und Kunden sowie möglicher Absicherungsinstrumente, vgl. ausführlich PFAFF ET AL. (2004) Financial Supply Chain Management, S. 123 ff.

2.2 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

65

Systematische Rechnungsstellung Geschwindigkeit und Fehlerfreiheit. Interne Buchhaltungssysteme der Unternehmen sollten Rechnungen möglichst zeitnah zur Leistungserstellung versenden. Auch wenn die Zahlungsbedingungen fordern, dass die Zahlung bspw. innerhalb von 30 Tagen ab Rechnungsdatum zu erfolgen hat, zahlen viele Kunden üblicherweise erst, wenn sowohl die Rechnung als auch die Ware eingetroffen ist.285 Um keine Missverständnisse hinsichtlich Kreditlaufzeit und Skontobedingungen bei der Rechnungseinbuchung aufkommen zu lassen, sollten sowohl der Fälligkeitstermin als auch die u.U. gewährten Skontobedingungen (Betrag und Fälligkeitszeitraum) klar auf der Rechnung ausgewiesen werden. 286

Systematische Rechnungskontrolle. Fehlerhafte bzw. unvollständige Rechnungen sind eine der wesentlichen Ursachen für verspätete Zahlungseingänge. Rechnungen sollten demnach nicht nur zeitnah, sondern auch so akkurat wie möglich sein, um Zahlungsverspätungen zu vermeiden.287 Das Forderungsmanagement sollte die Fehlerrate der gestellten Rechnungen nach Möglichkeit systematisch überprüfen, um bei erhöhter Fehlerrate die Ursache schnellstmöglich zu finden und zu beheben.

Elektronischer Rechnungsversand. Auch in Großunternehmen wird heutzutage noch ein großer Anteil der Rechnungen papierbasiert versandt, was höhere Prozesskosten und Zeitverzögerungen mit sich bringt.288 Experten sehen ein gewaltiges Einsparpotential durch den Versand von Rechnungen auf elektronischem Weg.289 Der Einsatz elektronischer Medien zur Versendung der Rechnungen bietet den Unternehmen nicht nur Kosten- sondern auch Zeitvorteile. Zudem besitzt es einen Einfluss auf die

285

Vgl. REIDER ET AL. (2003) Managing Cash Flow, S. 45; SCHAEFFER (2002) Essentials of Credit, Collections, and Accounts receivable, S. 30 ff.; HILL ET AL. (1988) Short term financial management, S. 380.

286

Vgl. SCHAEFFER (2002) Essentials of Credit, Collections, and Accounts receivable, S. 32 ff.

287

Vgl. HILL ET AL. (1988) Short term financial management, S. 390; REIDER ET AL. (2003) Managing Cash Flow, S. 45.

288

Vgl. PFAFF ET AL. (2004) Financial Supply Chain Management, S. 69.

289

Vgl. UNGER ET AL. (2003) Tools you can use to promote A/P, A/R integration, S. 64; HANSEN (2003) Global E-Commerce Growth, S. 59 f.; SCHAEFFER (2002) Essentials of Credit, Collections, and Accounts receivable, S. 36 ff.

66

Kapitel 2

nachfolgenden Forderungsmanagementprozesse, die hierdurch einfacher und besser optimiert werden.290 Elektronische Rechnungen werden meist über das Internet zugestellt und können beim Kunden via Email leicht innerhalb der Organisation weitergeleitet werden, um die entsprechenden Abstimmprozesse zu beschleunigen. Der Rechnungstransfer erfolgt unter Nutzung von Kommunikationsstandards (wie z.B. Electronic Data Interchange/EDI oder Extensible Markup Language/XML). Durch den direkten Datenaustausch von System zu System entfallen Medienbrüche und somit Fehlerpotenziale. Der Verbesserung des Cash Flows durch die Verkürzung des Cash Conversion Cycle stehen allerdings die relativ hohen Fixkosten gegenüber, die für den Einsatz eines standardisierten Kommunikationssystems anfallen.291

Shared Service Center Die Optimierung der Finanzprozesse im Rahmen des Forderungs- aber auch des Verbindlichkeitsmanagements kann die Prozesskosten erheblich absenken. Viele Unternehmen streben derzeit eine Bündelung von Dienstleistungen in getrennten, organisatorisch eigenständigen, zentralen und markteffizienten Einheiten an.292 Diese so genannten Shared Service Center wickeln in erster Linie Dienstleistungen für unternehmensinterne Kunden ab, die sowohl zählbar als auch wiederholbar sind.293 Hierfür eignen sich insbesondere die in großen Mengen durchgeführten Transaktionen der Finanzströme, wie bspw. die des Managements der Forderungen aus LuL und Verbindlichkeiten aus LuL.294

2.2.3.4 Controlling und Collection Der Prozessschritt des Controlling und Collection beinhaltet die kontinuierliche und systematische Überprüfung der bei der Kreditentscheidung getroffenen Vereinbarun-

290

Vgl. GREENGARD (2002) How to make e-billing pay, S. 43 ff.

291

Vgl. SKIERA ET AL. (2003) Financial-Chain-Management: Prozessanalyse, Effizienzpotentiale und Outsourcing: Eine empirische Studie mit den 1.000 größten deutschen Unternehmen, S. 66 f.

292

Vgl. PFAFF ET AL. (2004) Financial Supply Chain Management, S. 27 ff.

293

Vgl. VON CAMPENHAUSEN S. 82 ff.

294

Vgl. PFAFF ET AL. (2004) Financial Supply Chain Management, S. 31.

ET AL.

(2001) Shared Services - profitabel für vernetzte Unternehmen,

2.2 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

67

gen hinsichtlich Skontovereinbarungen, Zahlungszielen und Kreditlimits.295 Neben der sorgfältigen Definition von Kreditvergabestandards ist ein Unternehmen angewiesen, seine Außenstände unablässig im Rahmen der Collection (Forderungseinzug und Zahlungseingang) einzutreiben.296 Verspätete Einzahlungen erhöhen das Working Capital und mindern den Unternehmenswert.297

Systematische Kreditüberwachung Die ständige Überwachung der Investitionen in Forderungen aus LuL ist eine der wesentlichen Aufgaben des Managements der Forderungen aus LuL. Einerseits werden die individuell getroffenen Vereinbarungen kontrolliert, um sicher zu stellen, dass sich die einzelnen Kunden an die vorab vereinbarten Zahlungsparameter halten. Andererseits wird die Gesamthöhe der Forderungen aus LuL kontinuierlich überwacht, um einen fehlerfreien Ablauf des Forderungseinzugs zu gewährleisten und die Kreditvergabefunktion mit den Finanzzielen des Unternehmens im Einklang zu halten.298 Das Management der Collection beginnt mit der Entwicklung eines zumeist DVgestützten Informationssystems zur Überwachung ausstehender Forderungen.299 Die betroffenen Stellen im Unternehmen werden regelmäßig und fallweise über den aktuellen Status informiert.300 Weil ein niedrigerer Bestand der Forderungen aus LuL nur sehr begrenzt ein effizientes Forderungsmanagement impliziert, ist für Controllingzwecke nicht ausschließlich die absolute Höhe der Forderungen entscheidend, sondern auch das Risiko, welches sie beinhalten.301

295

Vgl. VERBAND S. 11.

296

Vgl. MANESS ET AL. (2005) Short-Term Financial Management, S. 205.

297

Vgl. CHITTENDEN France, S. 28.

298

Vgl. HILL ET AL. (1988) Short term financial management, S. 393.

299

Vgl. KAEN (1995) Corporate Finance, S. 840.

300

Vgl. VERBAND S. 11.

301

Vgl. MEHTA (1974) Working capital management, S. 9.

DER

CHEMISCHEN INDUSTRIE

ET AL.

DER

E.V.

(2000) Organisation des Kreditmanagements,

(1997) Trade Credit, Cash-Flow and SMEs in the U.K., Germany and

CHEMISCHEN INDUSTRIE

E.V.

(2000) Organisation des Kreditmanagements,

68

Kapitel 2

Aging Schedules. Ein übliches System zur Überwachung der Struktur der Kundenforderungen stellen die Aging Schedules – auch Altersstrukturlisten genannt – dar.302 Aging Schedules klassifizieren die ausstehenden Forderungen in verschiedene Kategorien, geordnet nach dem Zeitpunkt ihrer Überfälligkeiten. Die verschiedenen Klassifizierungen umfassen typischerweise die Kategorien der Forderungen, die entweder noch nicht fällig oder bis zu 7 Tagen, bis zu 30 Tagen, bis zu 60 Tagen, bis zu 90 Tagen und mehr als 90 Tage überfällig sind.303 Diese Aging Schedules können dabei sowohl für jedes individuelle Kundenkonto als auch für den Gesamtbestand herangezogen werden.304

Days Sales Outstanding (DSO305). Die Kennzahl DSO ist die am weitesten verbreitete Performancekennzahl des Forderungsmanagements.306 Die Kennzahl analysiert das Kundenzahlungsverhalten und soll Auskunft über die Debitorenlaufzeit geben, also das Zeitintervall zwischen Rechnungsversand bis zum tatsächlichen Zahlungseingang.307 Die DSO bezeichnen den durchschnittlichen Zeitraum ausstehender Kundenforderungen.308 Bei der Berechnung der DSO-Kennzahl werden die Forderungen aus LuL zum Stichtagskurs der Bilanz (Jahresendwert) durch die Umsatzerlöse der betrachteten Periode dividiert und mit der Anzahl der Tage der Periode multipliziert.

Forderungs umschlag

Days Sales Outs tan ding ( DSO)

Umsatzerlö se (1 Jahr ) Forderunge n aus LuL ( Jahresendw ert ) 365 Tage Forderungsumschlag

Forderungen aus LuL x 365 Tage Umsatzerlöse (1 Jahr )

302

Vgl. KAEN (1995) Corporate Finance, S. 840.

303

Vgl. COLE ET AL. (1998) Consumer and Business Credit Management, S. 443.

304

Vgl. KAEN (1995) Corporate Finance, S. 840.

305

Die Kennzahl DSO wird auch ADO (Average Days Outstanding; vgl. HILL ET AL. (1988) Short term financial management, S. 401) bzw. ACP (Average Collection Period; vgl. ROSS ET AL. (2005) Corporate Finance, S. 789) genannt.

306

Vgl. COLE ET AL. (1998) Consumer and Business Credit Management, S. 440 f.

307

Vgl. STANLEY (2003) DSO Resolution Network, S. 40.

308

Vgl. BLOCK ET AL. (2005) Foundations of Financial Management, S. 192.

2.2 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

69

Bei Vergleichsanalysen sollte die Kennzahl nicht nur im Zeit- und Branchenvergleich, sondern auch zum üblichen Branchendurchschnitt betrachtet werden.309 Lange Außenstände von Forderungen sind oft ein Indiz für Organisationsmängel im Debitorenmanagement, hier insbesondere durch späte Fakturierung und ineffiziente Mahnund Geldeinzugsprozeduren.310 Hohe DSO können aber auch auf eine schwache Marktposition des Unternehmens oder auf Zahlungsschwierigkeiten bei Kunden zurückzuführen sein. Veränderungen des Produkt-Mix oder des Kunden-Mix können ebenso wie Veränderungen des Regionen-Mix zu Veränderungen der Kennzahl führen.311 Die DSO-Kennzahl zeigt sich als weniger aussagekräftig, wenn die Umsatzentwicklung aufgrund saisonaler Effekte stark variiert bzw. schwache Umsatzmonate aufgetreten sind.312 Bei der Forderungsanalyse ist allerdings zu beachten, dass bei Factoring und Forfaitierung die verkauften Forderungen nicht mehr in der Bilanz erscheinen und daher bei der Kennzahlenermittlung die entsprechenden Umsatzerlöse gekürzt werden müssen. Des Weiteren sind in den zugrunde gelegten Umsatzerlösen sämtliche Umsätze, d.h. auch Barumsätze und die vor Fälligkeit mit Skonto bezahlten Umsätze, enthalten.313 Eine weitere Ungenauigkeit besteht darin, dass sowohl die Forderungen sowie die Verbindlichkeiten aus LuL einschließlich der Umsatzsteuer bilanziert werden, während die Bezugsgrößen Umsatzerlöse und Herstellungskosten ohne Umsatzsteuer ausgewiesen werden. Diese theoretische Ungenauigkeit wird allerdings in 309

Vgl. RIEBELL (1992) Die Praxis der Bilanzauswertung, S. 500. RIEBEL weist darauf hin, dass in vielen Unternehmen die Vermögenslage sowie die Gesamtliquidität in besonders hohem Maße von dem durchschnittlichen Zeitraum ausstehender Kundenforderungen abhängig sind. Unternehmen, wie z.B. im Großhandel, weisen in der Regel sehr hohe Debitorenbestände auf.

310

Vgl. STANLEY (2003) DSO Resolution Network, S. 40.

311

Vgl. BORN (1994) Bilanzanalyse international, S. 371. In Europa steigt die Kennzahl DSO von den skandinavischen Ländern hin zu den Mittelmeerländern an. In Asien liegen generell längere Zahlungsziele vor als in Europa. Vgl. hierzu die Benchmark-Studien des VERBANDES DER CHEMISCHEN INDUSTRIE E.V.; VERBAND DER CHEMISCHEN INDUSTRIE E.V. (2004) Benchmarking Zahlungsziele; VERBAND DER CHEMISCHEN INDUSTRIE E. V. (2005) Benchmarking Working CapitalKennzahlen 2003/2004.

312

Vgl. COLE ET AL. (1998) Consumer and Business Credit Management, S. 441. Über die Kennzahl DSO liegen zahlreiche Veröffentlichungen vor in denen auch alternative Kalkulationsformen vorgestellt wurden. Zu diesen zählt bspw. die Kennzahl „Best Possible DSO“, die ausdrückt, wie lange der durchschnittliche Zeitraum ausstehender Kundenforderungen gewesen wäre, hätten alle Kunden ihre Forderungen fristgerecht beglichen. Zur Kritik an der Kennzahl DSO sowie den Aging schedules, siehe GALLINGER ET AL. (1987) Liquidity analysis and management, S. 345.

313

Vgl. BORN (1994) Bilanzanalyse international, S. 370 f. Ein Herausrechnen der Umsätze, die über Factoring abgewickelt werden sowie eine Aufteilung der Umsätze nach Bar- oder Skontoumsätzen ist erstrebenswert, wird aber bei den meisten Studien in diesem Bereich aufgrund des hohen Aufwandes oder nicht verfügbarer Informationen nicht durchgeführt.

70

Kapitel 2

Kauf genommen, um auf komplexe, zusätzliche Rechenoperationen zu verzichten.314 Die DSO ist eine von Analysten viel beachtete Kennzahl. Laut TIMME kann ein Absenken der Kennzahl um 5% den Unternehmenswert um bis zu 3% steigern.315

Bad debt loss (Verluste durch uneinbringliche Forderungen). Auch der so genannte Bad debt loss ist eine der am weitesten verbreiteten Kennzahlen des Managements der Forderungen aus LuL.316 Die Kennzahl wird berechnet, indem die Abschreibungen auf uneinbringliche Forderungen einer Periode durch die Umsatzerlöse der gleichen Periode dividiert werden.

Bad debt loss

Abschreibungen auf uneinbringliche Forderungen aus LuL Umsatzerlöse

Eine steigende Bad debt loss-Kennzahl weist auf viele zahlungsschwache Kundenkonten oder eine aggressive Marktexpansionsstrategie hin.317 Die Kennzahl weist allerdings einige Nachteile auf. Während manche Unternehmen uneinbringliche Forderungen aus LuL häufig sofort nach ihrem Fälligkeitstermin abschreiben, führen andere Unternehmen diese Forderungspositionen über viele Perioden in den Bilanzen in der Hoffnung auf spätere Einzahlungen fort. Dies kann dazu führen, dass ein Teil der abgeschriebenen Kundenforderungen aus Kreditentscheidungen und Kreditvergabeprozessen vorangegangener Perioden resultiert. Entsprechend vorsichtig ist die Aussage der Kennzahl zu bewerten.318

Analyse des Zahlungsmusters. Die Analyse des Zahlungsmusters bezieht sich auf die zeitliche Verteilung der Einzahlungen, die aus den getätigten Umsätzen eines bestimmten Zeitpunktes hervorgehen. So erhält das Unternehmen bspw. 10% der

314

Vgl. RIEBELL (1992) Die Praxis der Bilanzauswertung, S. 515.

315

Vgl. TIMME ET AL. (2000) The financial-SCM connection, S. 34.

316

Vgl. COLE ET AL. (1998) Consumer and Business Credit Management, S. 439.

317

Vgl. BLOCK ET AL. (2005) Foundations of Financial Management, S. 193.

318

Für eine ausführliche Diskussion der Aussagekraft und Verlässlichkeit dieser Kennzahl siehe den Beitrag von COLE/MISHLER; vgl. COLE ET AL. (1998) Consumer and Business Credit Management, S. 439 f. und HILL/SARTORIS, vgl. HILL ET AL. (1988) Short term financial management, S. 393 ff.

2.2 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

71

Einzahlungen noch im Monat des getätigten Umsatzes, 50% im Monat nach dem Verkauf, 30% im zweiten Monat und und die restlichen 10% im dritten Monat. Diese Analysen, die sowohl für einzelne Kunden als auch für den gesamten Forderungsbestand möglich sind, haben den Vorteil, dass sie unabhängig von schwankenden Umsatzmustern Rückschlüsse auf das tatsächliche Zahlungsverhalten der Kunden einer Unternehmung zulassen. Die Analyse des Zahlungsmusters ist dabei eng mit dem so genannten „Balance Fraction“-Ansatz verbunden. Dieser analysiert, welcher prozentuale Anteil des Umsatzes eines bestimmten Monats in der Forderungsposition des gleichen Monats und der der Folgemonate zu finden ist. 319

Abweichungsanalyse. Mit Hilfe von Plan-Ist-Abweichungsanalysen von Kundenforderungs- und Umsatzwerten kann der Analyst zwischen verschiedenen Ursachen für die Veränderung des Forderungsbestandes unterscheiden und die Schwächen der DSO-Kennzahl und der Aging schedules ausgleichen. Demnach können die Effekte schwankender Umsätze isoliert und die Effizienz der Collection bestimmt werden.320

Berichtswesen. Die hier vorgestellten Kennzahlen können unternehmensintern über mehrere Perioden miteinander verglichen werden, um saisonale Trends und etwaige Problemfelder aufzudecken. Gleichermaßen sollte nach Möglichkeit ein unternehmensübergreifender Vergleich durchgeführt werden, um die subjektiven Einschätzungen besser bewerten zu können. Die hier vorgestellten Kennzahlen stellen in erster Linie Durchschnittsbetrachtungen dar. Der generelle Überblick sollte um Abweichungsanalysen einzelner Kundenkonten ergänzt werden. Die Führungsspitze eines Unternehmens sollte in regelmäßigen Abständen anhand standardisierter Berichte über die Situation des Forderungsmanagements informiert werden.321

319

Vgl. STONE (1976) The Payments-Pattern Approach to the Forecasting and Control of Accounts Receivable, S. 65 ff.; LEWELLEN ET AL. (1972) Better Way to Monitor Accounts Receivable, S. 101 ff.

320

Vgl. GALLINGER ET AL. (1987) Liquidity analysis and management, S. 345 ff. Siehe ausführlich GENTRY ET AL. (1985) A Generalized Model for Monitoring Accounts Receivable und GALLINGER ET AL. (1986) Monitoring Accounts Receivable Using Variance Analysis. S. 69 ff.

321

Vgl. COLE ET AL. (1998) Consumer and Business Credit Management, S. 443. COLE/MISHLER stellen in ihrem Buch weitere Kennzahlen des Forderungsmanagements vor; vgl. ausführlich COLE ET AL. (1998) Consumer and Business Credit Management, S. 437 ff. MANESS/ZIETLOW stellen in ihren Ausführungen ein idealtypisches „Accounts Receivable Monitoring System“ vor; vgl. MANESS ET AL. (2005) Short-Term Financial Management, S. 210.

72

Kapitel 2

Collection Darüber hinaus wird in diesem Prozessschritt neben der systematischen Überwachung ausstehender Forderungen auch über die Maßnahmen bei der Abweichung von getroffenen Vereinbarungen entschieden.322 Die Unternehmen sollten ihren Collection-Prozess grundsätzlich eher proaktiv als reaktiv steuern, um auf Abweichungen im Rahmen des Prüfungsprozesses zeitnah reagieren zu können. Weichen die vorab vereinbarten Parameter im Rahmen dieser Prüfung negativ ab, wird zum Klärungs- oder Mahnprozess unter dem folgenden Prozessschritt der Reklamation übergegangen. Verläuft der Collection-Prozess hingegen ohne Auffälligkeiten, endet der Forderungsmanagementprozess mit dem Eingang der Zahlung. Das Unternehmen muss sicherstellen, dass die eingehende Zahlungen mit den ausgehenden Rechnungen abgeglichen und die offene Forderungsposition geschlossen wird.323 Die Zahlungseingänge sollten klar und eindeutig den richtigen Kundenkonten zugewiesen werden können.

2.2.3.5 Mahnprozess Obwohl dem Prozessschritt der Mahnung von vielen Fachleuten großes Optimierungspotential bescheinigt wird, wird dieser vor dem Hintergrund des Forderungsmanagements in Literatur und Unternehmenspraxis bisher kaum beachtet.324 Der Prozessschritt weist teilweise eine sehr hohe Komplexität auf, der neben der Einbindung zahlreicher Abteilungen in den Klärungsprozess und dem daraus resultierenden Zeitaufwand auch hohe Kosten verursachen kann. Durch die teilweise sehr lange Bearbeitungszeit kann sich der Cash Conversion Cycle signifikant erhöhen.325

322

Vgl. VERBAND S. 11.

323

Vgl. PFAFF ET AL. (2004) Financial Supply Chain Management, S. 70.

324

Siehe ausführlich LANDER (2001) Managing Customer Deductions, S. 38 ff.

325

Vgl. SKIERA ET AL. (2003) Financial-Chain-Management: Prozessanalyse, Effizienzpotentiale und Outsourcing: Eine empirische Studie mit den 1.000 größten deutschen Unternehmen, S. 70 ff.

DER

CHEMISCHEN INDUSTRIE

E.V.

(2000) Organisation des Kreditmanagements,

2.2 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

73

Mahnwesen Das Mahnwesen beinhaltet einfache Aktionen wie die Versendung von Brief, Email und Fax bzw. die Kontaktaufnahme durch Telefonanruf oder persönlichen Besuch, mit denen der Kunde über seinen Zahlungsverzug informiert wird. Die Kreditvergaberichtlinie des Unternehmens sollte hierbei eine Handlungsanleitung bzw. einen Zeitplan anbieten, wie auf verspätete oder ausbleibende Zahlungen zu reagieren ist. Eine weitaus drastischere Maßnahme besteht letztlich im Forderungseinzug auf dem Rechtsweg.326 Bei der Einleitung des Mahnwesens sollte das Unternehmen allerdings nicht auf eine einzelne Transaktion fokussieren sondern auch die potentiellen zukünftigen Umsätze mit dem Kunden berücksichtigen. Es ist daher in Betracht zu ziehen, dass ein aktuell aggressives Mahnwesen im Einzelfall evtl. erfolgreich ist, aber auf lange Sicht die Geschäftsbeziehung und profitables Geschäft negativ beeinflussen kann.327 Durch die Fähigkeit und Bereitschaft eines Unternehmens, im Einzelfall flexibel auf die Bedürfnisse seiner Kunden einzugehen – so bspw. auch bei verspäteten Zahlungen aufgrund von Liquiditätsproblemen des Geschäftspartners – können Geschäftsbeziehungen gefestigt und gegenseitiges Vertrauen aufgebaut werden.328 Die Fähigkeit, eine strenge Collection bei den Kunden durchzusetzen, ist generell immer mit der relativen Verhandlungsmacht des Unternehmens gegenüber seinen Kunden verbunden. Das stärkere Unternehmen determiniert hier in der Regel die Geschäftsbeziehungen.329 Eine wichtige Voraussetzung für den adäquaten Einsatz von Forderungseinzugsmaßnahmen sind formalisierte Abstimmprozesse mit der Marketingund Vertriebsabteilung sowie der Rückgriff auf Informationen der Kundenklassifizierung, um die Bedeutung des Kunden richtig einzuschätzen und ein angemessenes Vorgehen zu veranlassen. Der Verkauf überfälliger Forderungen aus LuL an Inkassoagenturen mit hohen Abschlägen auf den Forderungsbetrag stellt eine weitere Op-

326

Vgl. MOYER ET AL. (2003) Contemporary Financial Management, S. 594.

327

Vgl. PETERSEN ET AL. (1997) Trade Credit: Theories and Evidence, S. 689. Dies erklärt warum viele Großunternehmen riskantere kleine, aber strategisch wichtige Kunden durch die großzügige Gewährung von Handelskrediten unterstützen. PETERSEN/RAJAN verweisen darauf, dass ein Unternehmen aufgrund teilweise langjähriger Geschäftsbeziehungen die Kreditfähigkeit seiner Kunden besser einschätzen kann als Finanzinstitutionen.

328

Vgl. MOYER ET AL. (2003) Contemporary Financial Management, S. 890.

329

Vgl. HILL ET AL. (1988) Short term financial management, S. 380.

74

Kapitel 2

tion des Collection-Managements dar.330 Die in der vorliegenden Arbeit betrachteten Großunternehmen der Chemischen Industrie verzichten allerdings überwiegend auf diese Maßnahme.

Definition des Klärungsprozesses Eine zeitnahe Abwicklung der Reklamationen ist elementar wichtig, um zu vermeiden, dass die Prozesskosten den Gewinn der erbrachten Leistungen übersteigen.331 Die Dauer der Abwicklung beeinflusst auf der Lieferantenseite in erster Linie die Kosten und auf der Kundenseite die Kundenzufriedenheit.332 Grundsätzlich können Reklamationsfälle die Geschäftsbeziehungen stark belasten. Das Reklamationsmanagement sollte daher versuchen, die drei Kostentreiber „Reklamationsanzahl“, „Bearbeitungszeit“ und „Prozesskosten“ zu reduzieren. Die Unternehmen sollten den Bearbeitungsablauf klar festlegen und in den Grundsätzen des Forderungsmanagements formal schriftlich festhalten.333 Eine Untersuchung der CREDIT RESEARCH FOUNDATION zeigte, dass bei knapp zwei Dritteln der untersuchten Unternehmen mehr als 70% aller durch den Kunden veranlassten Preisminderungen abgeschrieben werden. Viele Unternehmen arbeiten dabei mit Reklamationsuntergrenzen, bis zu denen die von Kunden vorgenommenen Preisänderungen ohne nähere Überprüfung abgeschrieben werden.334 Eine Bearbeitung der Reklamation wäre für die Unternehmen häufig teurer als eine Abschreibung.335 Diese Vorgehensweise schränkt allerdings die Behebung von Fehlern vorangegangener Prozessschritte erheblich ein und kann manchen Kunden zu einer grundlosen Rechnungskürzung verführen. Die Studie zeigt auch, dass Unternehmen mit einem höheren Grad an intraorganisationaler Integration und dem Einsatz von funktionsübergreifenden Teams aktiver gegen

330

Die Gebühren der Inkassoagenturen sind u.U. beträchlich und können bis zur Hälfte der ursprünglichen Forderung betragen; vgl. VAN HORNE ET AL. (2005) Fundamentals of Financial Management, S. 252.

331

Vgl. LANDER (2001) Managing Customer Deductions, S. 34.

332

Vgl. BRÜCKNER (1997) Reklamationsmanagement, S. 10.

333

Vgl. PFAFF ET AL. (2004) Financial Supply Chain Management, S. 159.

334

Vgl. hierzu die Ausführungen von CALLAHAN, CALLAHAN (2003) 2003 Study on Customer Deductions: Impact on receivables, sowie die Studie der THE CREDIT RESEARCH FOUNDATION, vgl. THE CREDIT RESEARCH FOUNDATION (2003) Customer Deductions: Impact on Receivables.

335

Vgl. PFAFF ET AL. (2004) Financial Supply Chain Management, S. 159.

2.3 Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen

75

Steigerungen der Preisminderungen vorgehen als Unternehmen, die keine funktionsübergreifenden Teams einsetzen.336

2.3

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen

Das Management der Verbindlichkeiten aus LuL ggü. Dritten beschäftigt sich ausschließlich mit den Verbindlichkeiten, die aus der operativen Geschäftstätigkeit des Unternehmens resultieren und einen wichtigen Bestandteil des Cash Conversion Cycle darstellen. Unter den Lieferantenverbindlichkeiten sind Verpflichtungen zu verstehen, die daraus resultieren, dass das Unternehmen Lieferungen oder Leistungen jeglicher Art in Anspruch genommen hat, ohne dafür bereits die Gegenleistung erbracht zu haben.337 Bis zu dem Zeitpunkt der Gegenleistung werden diese Verpflichtungen in der Bilanz des Käufers unter den Verbindlichkeiten aus LuL als Fremdkapitalposition geführt. Die korrespondierende Position in der Bilanz des Verkäufers ist die Aktivposition der Forderungen aus LuL, die im vorigen Kapitel eingehend behandelt wurde.338 Auch wenn Lieferantenverbindlichkeiten und Kundenforderungen zwei Seiten ein und derselben Medaille darstellen, handelt es sich bei den Lieferantenverbindlichkeiten im Gegensatz zu den Kundenforderungen um eine in Literatur und Unternehmenspraxis wenig beleuchtete und nur begrenzt diskutierte Komponente des Working Capitals.339 SRINIVASAN/KIM führen hierzu Folgendes an: „While one logical explanation for this conspicuous lack of academic attention is perhaps the view that the analytical procedures developed for accounts receivable management can be adopted for use in managing accounts payable and to develop formal methods of ac-

336

Vgl. CALLAHAN (2003) 2003 Study on Customer Deductions: Impact on receivables, S. 61.

337

Vgl. COENENBERG (2003) Jahresabschluss und Jahresabschlussanalyse, S. 340.

338

Vgl. SCHALL ET AL. (1991) Introduction to financial management, S. 696.

339

Vgl. GENTRY (1988) State of the Art of Short-Run Financial Management, S. 46 ff. Siehe auch GALLINGER ET AL. (1987) Liquidity analysis and management, S. 443. Viele Autoren gehen in ihren Ausführungen zum Working Capital-Management gar nicht erst auf das Verbindlichkeitsmanagement ein; vgl. MEHTA (1974) Working capital management; MEYERSIEK (1981) Cashing in on working capital, S. 76. Auch seitens der Unternehmenspraxis wird dieser Komponente im Vergleich zu den Forderungen aus LuL und Vorräten die geringste Bedeutung beigemessen; siehe die Ergebnisse einer Studie zum Working Capital der Unternehmensberatung HORVÁTH UND PARTNER, ALEXANDRE ET AL. (2003) Benchmarking Studie 'Steigerung der Kapitaleffizienz durch Investitions-, Finanz- und Working Capital Management'.

76

Kapitel 2

complishing this objective.“340 Weitere Gründe für das geringere Interesse sind eine oft fehlende Verantwortlichkeit, ein Mangel an unterstützenden Informationssystemen zur Schaffung von Transparenz und ein fehlendes Bewusstsein über die finanziellen Implikationen einer aktiven Verbindlichkeitssteuerung. Das Management der Verbindlichkeiten aus LuL stellt einen wichtigen Bestandteil des Working Capital-Managements dar, der als „largest single conduit for cash outflow“341 erheblichen Einfluss auf die Unternehmensliquidität besitzt und damit den Unternehmenswert entscheidend mitbestimmt. Im Folgenden sollen der Finanzierungscharakter der Verbindlichkeiten aus LuL, die Motive der Kreditaufnahme und die operativen Tätigkeiten der einzelnen Prozessschritte des Verbindlichkeitsmanagements aufgezeigt werden. Analog zum Management der Forderungen aus LuL werden die Thematiken des Cash Managements auch im Rahmen des Verbindlichkeitsmanagements nicht näher untersucht.

2.3.1 Finanzierung durch Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen Die Working Capital-Komponente der Verbindlichkeiten aus LuL übt in den Unternehmen eine wichtige Finanzierungsfunktion aus. Durch die Ausnutzung des Zeitintervalls zwischen Leistungsempfang und Auszahlung stellen normale Geschäftstransaktionen für die Unternehmen eine Quelle kurzfristiger Finanzierung dar.342 Insbesondere kleinere Unternehmen, die keinen Zugang zum Kapitalmarkt besitzen und sich nicht flexibel über Finanzinstitute mit Kapital versorgen können, sind auf diese Form der Finanzierung angewiesen.343 Vor diesem Hintergrund heben MOYER ET AL. die Bedeutung der Verbindlichkeiten aus LuL wie folgt hervor: „Trade credit ist the most important source of short-term financing for business firms.“344

340

SRINIVASAN ET AL. (1988) Decision support for working capital management: A conceptual framework, S. 199.

341

GALLINGER ET AL. (1987) Liquidity analysis and management, S. 443. Siehe auch HILL (1988) Short term financial management, S. 437.

342

Vgl. SCHALL ET AL. (1991) Introduction to financial management, S. 696.

343

Vgl. MOYER ET AL. (2003) Contemporary Financial Management, S. 621.

344

MOYER ET AL. (2003) Contemporary Financial Management, S. 621. Siehe auch PETERSEN ET AL. (1997) Trade Credit: Theories and Evidence, S. 661.

ET AL.

2.3 Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen

77

HILL/SARTORIS bezeichnen die Lieferantenverbindlichkeiten als eine „spontaneous source of financing“345, deren Höhe stark mit der täglichen Geschäftstätigkeit des Unternehmens schwankt.346 Auch wenn die absolute Höhe der Verbindlichkeiten aus LuL als Resultat der Geschäftstätigkeit angesehen werden kann, besitzen die Unternehmen weiterhin Möglichkeiten, die genaue Höhe der Finanzierungskomponente zu beeinflussen.347 Die kurzfristige Finanzierung mittels Lieferantenverbindlichkeiten ist Bestandteil der gesamten Finanzierungsstrategie eines Unternehmens. Kosten und Verfügbarkeit dieser spontanen Finanzierungsquelle sind sowohl abhängig von der finanziellen Stärke des Unternehmens als auch von der Absicherung für den gewährten Kredit.348 Um diese Form der Finanzierung richtig zu nutzen, müssen die Unternehmen die verbundenen Kosten berücksichtigen.349 Diese hängen dabei im Wesentlichen von der Länge des Kredit- und Skontozeitraums und der Höhe der ggf. gewährten Skontobedingungen ab.350 Im Gegensatz zu den Kosten eines Bankkredites, für den Zinszahlungen fällig werden, sind die Kosten der Finanzierung mittels Verbindlichkeiten aus LuL nicht derart offensichtlich und werden fälschlicherweise oft als eine Quelle „kostenloser“ Finanzierung bezeichnet.351 Dabei werden die entstehenden Kosten der Finanzierung und dessen Risiko entweder durch die Lieferanten getragen oder in Form höherer Preise an die Kunden weitergegeben.352

2.3.2 Motive der Kreditaufnahme Die Basisentscheidungen der Unternehmen hinsichtlich der Verbindlichkeiten aus LuL betreffen die Höhe des in Anspruch genommenen Lieferantenkredites und dessen Bedingungen. Die Unternehmen sollten grundsätzlich auch auf der Finanzierungsseite einen geschlossenen Ansatz für die Kreditaufnahme entwickeln, da das

345

HILL ET AL. (1988) Short term financial management, S. 429.

346

Vgl. MANESS ET AL. (2005) Short-Term Financial Management, S. 236. MANESS/ZIETLOW beschreiben die Rückstellungen ebenfalls als Bestandteil spontaner Finanzierung; vgl. MANESS ET AL. (2005) Short-Term Financial Management, S. 234 ff.

347

Vgl. VAN HORNE ET AL. (2005) Fundamentals of Financial Management, S. 278; HILL ET AL. (1988) Short term financial management, S. 428.

348

Vgl. KAEN (1995) Corporate Finance, S. 763.

349

Vgl. MOYER ET AL. (2003) Contemporary Financial Management, S. 622.

350

Vgl. MOYER ET AL. (2003) Contemporary Financial Management, S. 608.

351

Vgl. MOYER ET AL. (2003) Contemporary Financial Management, S. 622.

352

Vgl. VAN HORNE ET AL. (2005) Fundamentals of Financial Management, S. 282.

78

Kapitel 2

Verbindlichkeitsmanagement einen erheblichen Einfluss auf die Rentabilitäts- und Liquiditätsperformance des Unternehmens besitzt und damit letztlich den Unternehmenswert beeinflusst. Im Rahmen der Diskussion zur Kreditvergabe im Rahmen des Forderungsmanagements wurde bereits auf den Ansatz der unvollkommenen Kapitalmärkte eingegangen, der die Existenz von Kunden- und auch Lieferantenkrediten erklären soll. Neben der Finanzierungsfunktion wurde darüber hinaus mit der Unvollkommenheit des Gütermarktes, der guten Informationsqualität der Lieferanten über das nachfragende Unternehmen, der Vergütung immaterieller Investitionen, der Signalisierung von Produktqualität, der Stärkung der Kundenbindung u.a. weitere Gründe der Kreditvergabe vorgestellt. Für eine detaillierte Betrachtung sei an dieser Stelle auf die weitergehenden Ausführungen zu den Motiven der Kreditvergabe in Kapitel 2.2.2 verwiesen, die analog für das Management der Verbindlichkeiten aus LuL gelten.

2.3.3 Aktivitäten des operativen Verbindlichkeitsmanagementprozesses Das Management der Verbindlichkeiten aus LuL umfasst den Prozess vom Einkauf der Produkte und Waren bis hin zur Leistung der Zahlungsverpflichtung an den Lieferanten (Purchase-to-Pay-Cycle). Während die Beschaffung die Liefer- und Zahlungskonditionen aushandelt, den Einkauf veranlasst und den Empfang der Waren organisiert, beschäftigt sich der Finanzbereich mit dem Empfang der Rechnung, der systematischen Überprüfung des Status der Zahlungsverpflichtungen und der abschließenden Zahlung.353 Die meist sehr spärliche Literatur zum Management der Verbindlichkeiten aus LuL fokussiert häufig auf den Finanzbereich und die Auswahl des optimalen Auszahlungszeitpunktes sowie die Ausnutzung von Skonto. Dabei wird der überaus wichtige Einfluss anderer Bereiche – insbesondere der des Einkaufs – auf die Höhe der kurzfristigen Finanzierung stark vernachlässigt und der Prozess des

353

Vgl. VAN DER WIELEN (2002) International Cash Management, S. 242 f. Mit zunehmendem Detaillierungsgrad lässt sich die Verantwortlichkeit für das Verbindlichkeitsmanagement in der Unternehmenspraxis mehreren verschiedenen organisatorischen Bereichen zuordnen: Bestandsmanagement (Meldung des Bedarfs), Beschaffung (Verhandlung von Preis, Liefer- und insbesondere Zahlungsbedingungen), Kreditorenbuchhaltung (Bearbeitung der Rechnungen) und Finanzabteilung (Auszahlung). In den Ausführungen dieser Arbeit werden, wie in der Finanzwirtschaft teilweise üblich, die Bereiche der Kreditorenbuchhaltung und der Finanzabteilung vereinfacht als Einheit betrachtet und als Finanzbereich bezeichnet.

2.3 Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen

79

Verbindlichkeitsmanagements meist nur bruchstückhaft beschrieben. Als eine der wenigen Autoren auf dem Gebiet weist SCHAEFFER explizit auf den wesentlichen Einfluss der beiden Unternehmensfunktionen – Beschaffung sowie Finanz- und Rechnungswesen – auf das Management der Verbindlichkeiten aus LuL hin. So ist bspw. für die Beschaffung der Zugriff auf Zahlungsinformationen für die Verhandlungsposition und -führung mit den Lieferanten von erheblicher Bedeutung.354 Auch GENTRY und VAN

DER

WIELEN verweisen auf die Bedeutsamkeit von Einkauf und Finanzbe-

reich im Rahmen des Managements der Lieferantenverbindlichkeiten.355 Vor dem Hintergrund des Zieles dieser Arbeit, den Einfluss des Working CapitalManagements – und damit auch des Verbindlichkeitsmanagements – auf den Unternehmenswert zu erklären, wurde folglich für die Aktivitäten des Verbindlichkeitsmanagementprozesses ein allgemeinerer Verständnisansatz gewählt, der die Einflussmöglichkeiten im Bereich der Beschaffung explizit berücksichtigt. Der in Abb. 2-7 dargestellte Prozessablauf sowie die Strukturierung der Aktivitäten erfolgten unter Auswertung relevanter Literatur und mit Hilfe eingehender Expertengesprächen mit Beratern der Unternehmensberatung HACKETT-REL.

354

Vgl. SCHAEFFER (2002) Essentials of Accounts Payable, S. 83 ff.

355

Vgl. GENTRY (1988) State of the Art of Short-Run Financial Management, S. 47 sowie der Verweis auf ein unveröffentlichtes Arbeitspapier von GENTRY/DE LA GARZA zur systematischen Analyse und Überwachung von Forderungen aus LuL und Verbindlichkeiten aus LuL. Siehe auch VAN DER WIELEN (2002) International Cash Management, S. 243 ff.

80

Kapitel 2

Lieferantenqualifikation

Preisfindung

Rechnungsabwicklung

Controlling & Disbursement

Rechnungsreklamation

Definition Rahmenbedingungen

Verhandlung Zahlungsbedingungen

Systematischer Rechnungseingang

Systematische Kreditüberwachung

Definition des Klärungsprozesses

•Richtlinien zur Lieferantenauswahl •Vorgabe von Zahlungsbedingungen

•Machtkonstellation •Verhandlung und Vertrag •Beschaffungs-Mix •Lieferantenspezifische Zahlungsbedingungen

•Erstellung LieferantenStammdaten •Systematischer Rechnungsabgleich •Geschwindigkeit und Fehlerfreiheit •Elektronischer Rechnungsempfang

•Aging Schedules •DPO •Zahlungsmusteranalyse •Abweichungsanalyse •Berichtswesen

•Reklamationsanzahl •Bearbeitungszeit •Prozesskosten •Behebung von Prozessmängeln

Bewertung des Lieferantenkredites •Informationssuche •Analyse & Lieferantensegmentierung •Lieferantenauswahl

Abb. 2-7:

Purchasing Cards Risikoabsicherung

Shared Service Center

Disbursement • Zeitpunkt und Häufigkeit der Auszahlung • Stretching • Zahlungsausgang und Kontenabgleich

Haupt- und Subaktivitäten des operativen Verbindlichkeitsmanagementprozesses356

Analog zu den Aktivitäten des Forderungsmanagements lassen sich auch beim Verbindlichkeitsmanagement die Aktivitäten in der Praxis nicht immer eindeutig voneinander abgrenzen. Darüber hinaus verlaufen die Aktivitäten des Verbindlichkeitsmanagements und die des Managements der Vorräte zum Teil zeitlich parallel und weisen Verknüpfungen auf. So werden bspw. im Rahmen der Preisverhandlungen Informationen über die zu beschaffende Vorratsmenge und im Rahmen der Abwicklungs- und Reklamationsprozesse logistische Informationen über den Güterstrom benötigt. Moderne Beschaffungsmethoden können demnach helfen, den Vorratsmanagementprozess effizienter zu gestalten und Bestände zu senken. 357 Der wesentliche Unterschied zwischen dem Forderungs- und Verbindlichkeitsmanagement ist das Ausmaß der Steuerung, das das Unternehmen über die jeweilige Komponente des Cash Conversion Cycle besitzt. Das Forderungsmanagement strebt eine zeitnahe Begleichung der offenen Posten an, wobei der genaue Zeitpunkt der Einzahlung letztlich nicht im eigenen Machtbereich des Unternehmens liegt. Das

356

Quelle: Eigene Darstellung.

357

Vgl. VAN DER WIELEN (2002) International Cash Management, S. 247.

2.3 Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen

81

Ziel des Verbindlichkeitsmanagements besteht hingegen darin, ausstehende Verbindlichkeiten zum spätest möglichen Zeitpunkt zu begleichen und die operative und finanzielle Effizienz der Beschaffungs- und der Zahlungsvorgänge zu steigern.358 Die Unternehmen können im Rahmen des Verbindlichkeitsmanagements die Auszahlungszeitpunkte der eigenen Zahlungsverpflichtung steuern. In den meisten Fällen weisen die Unternehmen dabei Flexibilität hinsichtlich der ausgehandelten Zahlungsbedingungen und den eingesetzten Zahlungsmethoden sowie –zeitpunkten auf.359 Während das Verbindlichkeitsmanagement traditionell als reine Sachbearbeitungstätigkeit mit Betonung der Funktionalität und Zweckmäßigkeit behandelt wurde, stellt es nach heutigem Verständnis im Rahmen des Cash Conversion Cycle ein wichtiges Instrument zur Unternehmenswertsteigerung dar.360 Im Gegensatz zu den Forderungen aus LuL werden die Verbindlichkeiten aus LuL in der Unternehmenspraxis häufig ausschließlich in der Kreditorenbuchhaltung verwaltet und selten durch ein aktives, funktionsübergreifendes Verbindlichkeitsmanagement.

2.3.3.1 Lieferantenqualifikation Der Qualifizierungsprozess steht am Anfang des Managements der Lieferantenverbindlichkeiten und dient der Auswahl geeigneter Lieferanten.361

Definition der Rahmenbedingungen Richtlinien zur Lieferantenauswahl. Der Lieferantenauswahlprozess ist durch eine hohe Komplexität geprägt, weil selbst mittelgroße Unternehmen schon mit mehreren hundert Lieferanten in Kontakt stehen können und diese meist eine Vielzahl von Kre-

358

Vgl. VAN DER WIELEN (2002) International Cash Management, S. 245. Siehe auch die Ziele des Verbindlichkeitsmanagements von GULDIG, vgl. GULDIG (1983) Redesigning Accounts Payable, S. 46.

359

Vgl. GALLINGER ET AL. (1987) Liquidity analysis and management, S. 443.

360

Vgl. GALLINGER ET AL. (1987) Liquidity analysis and management, S. 444. Eine Working CapitalStudie von der Unternehmensberatung Horváth & Partner zeigt, dass die Unternehmen im Bereich des Verbindlichkeitsmanagements im Vergleich zu den beiden anderen Hauptkomponenten den geringsten Handlungsbedarf sehen; vgl. ALEXANDRE ET AL. (2004) Steigerung der Kapitaleffizienz durch Investitions- und Working Capital Management, S. 129.

361

Vgl. SKIERA ET AL. (2003) Financial Supply Chain Management: Wie Sie Ihren Cash-flow in den Griff bekommen!, S. 51 f.

82

Kapitel 2

ditbedingungen anbieten.362 Analog zum Forderungsmanagement sollte daher auch im Rahmen des Verbindlichkeitsmanagements vorab eine Definition der Rahmenbedingungen erfolgen, um die folgenden Prozessschritte und Aktivitäten zu leiten und aufeinander abzustimmen. Neben den eigentlichen Prozessabläufen sollten insbesondere die Verantwortlichkeiten der einzelnen Prozessschritte formuliert und schriftlich festgehalten sein. Im Rahmen des Beschaffungsprozesses sollten die wesentlichen Einflusskriterien auf die Höhe der Lieferantenverbindlichkeiten, wie bspw. die Voraussetzung der Nutzung von EDI oder grundsätzlich anzustrebender Zahlungsund Lieferbedingungen geregelt sein.363

Vorgabe von Zahlungsbedingungen: Als wesentlicher Einflussfaktor auf die Höhe der Verbindlichkeiten aus LuL gelten die Zahlungsbedingungen.364 Diese geben an, wann und wie viel das Unternehmen für in Anspruch genommene Leistungen zu zahlen hat.365 Die Industrie, in der sich das Unternehmen befindet, hat einen wesentlichen Einfluss auf die Höhe der Lieferantenverbindlichkeiten, da die Zahlungsbedingungen in der Regel stark zwischen verschiedenen Industrien schwanken.366 Die Vorgabe anzustrebender Zahlungsbedingungen des Unternehmens soll den Einkäufern als Orientierung für das Aushandeln wettbewerbsfähiger Zahlungsbedingungen dienen und die Vielschichtigkeit möglicher Zahlungsbedingungen reduzieren. Plant ein Unternehmen den Anteil spontaner Finanzierung zu erhöhen, kann dies im Wesentlichen durch proaktive Verhandlungen zur Ausweitung der Zieltage mit den Lieferanten geschehen.

362

Vgl. HILL ET AL. (1988) Short term financial management, S. 428. Die verschiedenen Zahlungsbedingungen werden im zweiten Prozessschritt der Preisverhandlung näher betrachtet.

363

Zum Beschaffungsprozess vgl. VAN DER WIELEN (2002) International Cash Management, S. 247. In der Automobilindustrie besteht im Rahmen der Lieferantenqualifikation eine wesentliche Voraussetzung in der Nutzung von Electronic Data Interchange (EDI) durch den Lieferanten, was Höhe der Lieferantenverbindlichkeiten und dessen Kosten deutlich reduzieren kann.

364

Vgl. SCHALL ET AL. (1991) Introduction to financial management, S. 696 f.

365

Vgl. VAN DER WIELEN (2002) International Cash Management, S. 245; HILL term financial management.

366

Vgl. NG ET S. 1126 f.

AL.

ET AL.

(1988) Short

(1999) Evidence on the Determinants of Credit Terms Used in Interfirm Trade,

2.3 Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen

83

Bewertung des Lieferantenkredites Die Bewertung des durch die Lieferanten gewährten Kredites sollte mit der gleichen Sorgfalt durchgeführt werden wie die Bewertung anderer Kreditquellen.367 Bereits zu dieser frühen Phase der Transaktion ist eine enge Abstimmung zwischen dem Finanzbereich und der Beschaffung sinnvoll und wertschöpfend. Einen grundlegenden Beitrag im Rahmen der Qualifikationsphase liefert eine Lieferantensegmentierung, die die Transaktionspartner nach quantitativen und qualitativen, insbesondere strategischen Gesichtspunkten klassifiziert. Die Lieferantendatenbanken können dabei durch Informationen des Finanzbereichs hinsichtlich der Höhe des Einkaufvolumens in der Vergangenheit, der Anzahl von Reklamationen oder der Probleme beim Rechnungsempfang sinnvoll ergänzt und vervollständigt werden. Eine Lieferantensegmentierung ermöglicht es den Unternehmen, unterschiedliche Zahlungsziele je Lieferantenklassifikation anzustreben und erlaubt die Identifikation von Verbesserungspotenzialen des Verbindlichkeitsmanagements.368 Analog zum Management der Kundenforderungen liegen auch beim Management der Verbindlichkeiten aus LuL häufig starke regionale Unterschiede in den Zahlungszielen vor. Im Fall einer dezentralen Beschaffung können die Informationen des Finanzbereiches genutzt werden, um einen besseren Überblick über die tatsächliche Anzahl der Lieferanten zu erhalten und ggf. Konsolidierungspotenzial aufzeigen. Eine hohe Informationstransparenz kann zu einer deutlichen Verbesserung der Verhandlungsposition gegenüber den Lieferanten führen.369

2.3.3.2 Preisfindung Während der erste Prozessschritt der Qualifikation der Auswahl potentieller Lieferanten dient, werden im Rahmen der Preisfindung neben dem Preis auch die dazugehörigen Zahlungs- und Lieferbedingungen ausgehandelt.370

367

Vgl. GALLINGER ET AL. (1987) Liquidity analysis and management, S. 444.

368

Zur Lieferantenanalyse und –auswahl siehe KOPPELMANN (2004) Beschaffungsmarketing, S. 234 ff.; ROLAND BERGER (2004) Studie Cash4Growth: Opportunities in Purchase-to-Pay and Accounts Payable Management, S. 27 ff. Als Beispiel für eine Lieferantensegmentierung anhand einer so genannten „Supplier Management Scorecard“, siehe WORKING COUNCIL FOR CHIEF FINANCIAL OFFICERS (2004) Optimizing Working Capital, S. 64 f.

369

Vgl. SCHAEFFER (2002) Essentials of Accounts Payable, S. 90 f.

370

Vgl. PFAFF ET AL. (2004) Financial Supply Chain Management, S. 68 f.

84

Kapitel 2

Verhandlung der Zahlungsbedingungen Die auszuhandelnden Bezugsbedingungen umfassen neben den Lieferbedingungen insbesondere den Preis und die Zahlungsbedingungen, und damit einen der größten Stellhebel zur gezielten Beeinflussung der Höhe kurzfristiger Finanzierung. Letztere werden durch die Dauer und den Endzeitpunkt der Kreditperiode, ggf. die Skontohöhe sowie die Dauer der Skontoperiode bestimmt.371 Die Zahlungsbedingungen werden häufig durch den Produkttyp und die Charakteristika der jeweiligen Industrie bestimmt.372 Darüber hinaus besitzen die beschaffte Menge, die Häufigkeit der Bestellungen und die Form der Zahlung einen erheblichen Einfluss.373 Der Einkauf ist verantwortlich für das Aushandeln der Bezugsbedingungen mit den Lieferanten und sollte in den Verhandlungen über eine Orientierungsgröße aus den vorab festgelegten Rahmenbedingungen verfügen. Ob und in welchem Ausmaß der Einkäufer allerdings günstige Liefer- und Zahlungsbedingungen aushandeln kann hängt von verschiedenen Faktoren ab. Die Abhängigkeit des beschaffenden Unternehmens von seinen Lieferanten beeinflusst dabei in der Regel entscheidend die Verhandlungsposition. Während große Unternehmen aufgrund ihrer Marktmacht ihren Lieferanten die Zahlungsbedingungen diktieren können, müssen kleinere Unternehmen oft die Zahlungsbedingungen ihrer Lieferanten akzeptieren.374 Die Stabilität der Lieferantenbeziehung und das Geschäftsverhalten des Lieferanten sind im Rahmen der Preisverhandlungen allerdings mindestens genauso wichtig wie das Aushandeln günstiger Zahlungsbedingungen. Die Bereitschaft eines Lieferanten, mit dem Unternehmen auch in finanziell schwierigen Zeiten zusammen zu arbeiten, kann u.U. wichtiger sein als günstige Zahlungsbedingungen.375 Analog zum Absatzmarketing, bei der die Zahlungsbedingungen Bestandteil eines Marketing-Mixes sind, wird auch im Rahmen des Beschaffungsmarketing das Problem der Instrumental-

371

Vgl. MOYER ET AL. (2003) Contemporary Financial Management, S. 621.

372

Bzgl. der Vielzahl an Zahlungsbedingungen siehe MANESS ET AL. (2005) Short-Term Financial Management, S. 237 f. und VAN HORNE ET AL. (2005) Fundamentals of Financial Management, S. 278 f.

373

Vgl. HILL ET AL. (1988) Short term financial management, S. 431.

374

Vgl. VAN DER WIELEN (2002) International Cash Management, S. 246. Zu den beschaffungspolitischen Instrumenten und verschiedenen Machtkonstellationen, (hier insbesondere die Machtmatrix zur Operationalisierung der Macht); vgl. KOPPELMANN (2004) Beschaffungsmarketing, S. 314 ff.

375

Vgl. GALLINGER ET AL. (1987) Liquidity analysis and management, S. 444.

2.3 Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen

85

kombination (Beschaffungs-Mix) behandelt. Neben der Preis- und Zahlungsterminpolitik stellen auch andere Faktoren wie bspw. die Produkt-, die Service-, die Bezugsund die Kommunikationspolitik wesentliche Aspekte der Einkaufsentscheidung dar.376 Grundsätzlich kann das Verständnis der Beschaffung als Marketingfeld, d.h. die Ausdehnung des Marketinggedankens auf die Transaktionen in den jeweiligen Beschaffungsmärkten, den Interaktionsprozess zwischen Unternehmung und Beschaffungsmarkt günstig beeinflussen.377 Ein Ergebnis dieses neuen Verständnisses könnten analog zum Forderungsmanagement, vom Standard abweichende, lieferantenspezifische Zahlungsbedingungen sein, welche auf einer Lieferantensegmentierung basieren. Voraussetzung ist allerdings, dass der Einkäufer über die nötige Transparenz verfügt, um Lieferanten zu bewerten und in entsprechenden Situationen adäquat zu entscheiden.

Procurement-Cards Procurement-Cards (P-Cards) stellen ein wirkungsvolles Instrument dar, um die Anzahl der empfangenen Rechnungen und deren Verarbeitungskosten deutlich zu senken. P-Cards werden von Kreditkarteninstituten ausgegeben und funktionieren analog zu einer Kreditkarte. Sie werden von den Unternehmen in der Regel für kleinere Einkaufsbeträge (beispielsweise bis 150 €) genutzt und an einen bestimmten Personenkreis im Unternehmen verteilt. Anstatt hunderte einzelner Rechnungen der verschiedenen kleinen Lieferanten zu erhalten stellt das ausgebende Kreditkarteninstitut dem Unternehmen monatlich nur eine gesammelte Rechnung für alle P-Cards aus. Hierdurch erhält das Unternehmen eine höhere Transparenz über die Anzahl der Lieferanten und der jeweiligen Einkaufsvolumina. Diese Informationen können für Preisverhandlungen mit einem konsolidierten Lieferantenkreis genutzt werden.378 P-Cards helfen darüber hinaus, die Anzahl der Rechnungen ohne Bestellbezug, d.h. solche,

376

Siehe die Ausführungen von KOPPELMANN zur Instrumentenkombination, vgl. KOPPELMANN (2004) Beschaffungsmarketing, S. 300 ff. und KOPPELMANN (2001) Produktmarketing, S. 567 ff. sowie BIERGANS (1984) Zur Entwicklung eines marketingadäquaten Ansatzes und Instrumentariums für die Beschaffung, S. 376.

377

Vgl. KOPPELMANN (2001) Produktmarketing, S. 77 ff.

378

Vgl. SCHAEFFER (2002) Essentials of Accounts Payable, S. 179 ff. Die buchhalterisch richtige Einbuchung der Aufwandsposition stellt ein Problem der P-Cards dar, da die notwendigen Informationen über die Art der beschafften Güter fehlen. Die meisten Unternehmen behelfen sich hier mit einfachen Annahmen bei der Verbuchung der Rechnung.

86

Kapitel 2

die nicht durch den Einkauf veranlasst wurden, zu verringern und besser zu kontrollieren.

Risikoabsicherung Die Probleme, die aus den gängigen Risiken geschäftlicher Transaktionen resultieren, unterscheiden sich bei Lieferanten und bei Kunden kaum. Analog zum Absicherungsprozess im Rahmen des Forderungsmanagements muss dem Länderrisiko, bestimmt durch das Herkunftsland des Empfängers, dem Risiko der Beschädigung bzw. des Verlustes während des Transports und dem Risiko der Lieferungsverweigerung durch den Lieferanten im Rahmen des Geschäftsabschlusses vorgebeugt werden. Risiken, die erst nach Vertragsabschluss auftreten, wie bspw. die Veränderung von Zinsen und Wechselkursen, werden in der Regel durch Options- und Termingeschäfte bzw. Swapgeschäfte abgesichert.379

2.3.3.3 Rechnungsempfang Der Prozessschritt des Rechnungsempfangs- bzw. -prüfung wird in der Regel durch drei Dokumente bestimmt: die Rechnung, den Bestell- und den Lieferschein.380 Nachdem die Bestellung durch den Einkauf platziert wurde kommt es zur Lieferung der georderten Produkte. Das Wareneingangslager überprüft die gelieferten Waren auf Schäden und vergleicht sie mit der Beschreibung auf dem beigefügten Lieferschein, um eine Übereinstimmung hinsichtlich Qualität und Quantität sicherzustellen. Der Lieferschein wird dann an die Finanzabteilung (Kreditorenbuchhaltung) weitergeleitet, wo dieser mit der Rechnung abgeglichen wird. In der Regel wird erst nach Vorlage der Rechnung der Zahlungsprozess gestartet.381 Der Prozessschritt des Rechnungsempfangs hat einen enormen Einfluss auf den eigentlichen Zeitpunkt der Auszahlung und damit die Höhe dieser kurzfristigen Finanzierungsquelle.

379

Geschäftstransaktionen auf der Beschaffungsseite zeichnen sich wie die Absatztransaktionen durch eine Vielzahl von Risikobegriffen und Abhängigkeiten aus. Für eine umfassende Übersicht der Risiken für Kunden im Rahmen des Verbindlichkeitsmanagements sowie möglicher Absicherungsinstrumente, vgl. ausführlich PFAFF ET AL. (2004) Financial Supply Chain Management, S. 123 ff. Siehe hierzu auch die Risikoabsicherung im Rahmen des Forderungsmanagements im Kapitel 2.2.3.2.

380

Vgl. SCHAEFFER (2002) Essentials of Accounts Payable, S. 11.

381

Vgl. VAN DER WIELEN (2002) International Cash Management, S. 250.

2.3 Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen

87

Systematischer Rechnungseingang Erstellung von Lieferantenstammdaten. Die Lieferantenstammdatei enthält alle nötigen Informationen über einen Lieferanten und wird von den Unternehmen in der Regel erst dann angelegt, wenn eine häufigere Geschäftsbeziehung zu erwarten ist.382 Die Verantwortlichkeit für die Bearbeitung der Lieferantenstammdaten sollte in den Unternehmen klar geregelt sein und ist entweder im Einkauf oder im Kreditorenbereich vorzufinden. Die Bedeutung dieser Lieferantenstammdatenbank wird häufig unterschätzt, da durch eine sorgfältige Pflege der Stammdaten Risiken und Opportunitätskosten minimiert werden können. Als wesentliche Risiken gelten versehentlich veranlasste Doppelzahlungen der gleichen Rechnung aufgrund mehrfach angelegter Datensätze des gleichen Lieferanten und der Missbrauch durch eigene Mitarbeiter. Multiple Datensätze für den gleichen Lieferanten führen auch zu einer Intransparenz über das Volumen bisher getätigter Geschäfte oder über bereits ausgehandelte Zahlungskonditionen.383

Systematischer Rechnungsabgleich. Die traditionelle Bearbeitungsmethodik der empfangenen Rechnungen sieht einen Abgleich der Rechnung, des Bestell- und des Lieferscheins vor, um letztendlich den Zahlungsprozess zu veranlassen. In der Unternehmenspraxis ist dieser Abgleich allerdings nicht immer gewährleistet, da der Finanzbereich nicht immer über das originäre Bestelldokument verfügt. Dies kann bspw. dazu führen, dass vorteilhaft ausgehandelte Beschaffungskonditionen durch den Einkauf in der Abteilung, die den Rechnungsabgleich durchführt, nicht bekannt sind. Auch wenn ein Unternehmen über eine gute Dokumentationsorganisation der notwendigen Dokumente verfügt, wird in der Unternehmenspraxis häufig die Genehmigung der Auszahlung durch den Einkäufer verlangt. Neben einem systematischen Rechnungsabgleichsprozess sollten eingegangene Rechnungen möglichst zeitnah und fehlerfrei bearbeitet werden. Für den Fall, dass Genehmigungsprozesse nicht eindeutig geregelt sind, kann es aufgrund von Verzögerungen bspw. zu Skon-

382

Vgl. SCHAEFFER (2002) Essentials of Accounts Payable, S. 95 ff. Unternehmen legen in ihren Richtlinien teilweise recht unterschiedliche Voraussetzungen zur Erstellung von Lieferantenstammdaten fest.

383

Vgl. SCHAEFFER (2002) Essentials of Accounts Payable, S. 103 ff.

88

Kapitel 2

toverlusten kommen.384 Der Rechungsabgleichsprozess sollte klare Vorgaben für den Umgang mit inhaltlich abweichenden und nicht zuweisbaren Rechnungen geben.

Elektronischer Rechnungsempfang. Analog zur elektronischen Rechnungserstellung und -versendung im Rahmen des Forderungsmanagements auf der Verkäuferseite führt der Einsatz des elektronischen Rechnungsempfangs auch auf der Käuferseite zu Einsparungen bei den Prozesskosten. Durch den Erhalt elektronischer Rechnungen entfällt das Einlesen und Umwandeln papierbasierter Rechnungen und die verschiedenen internen Prüfungs- und Abstimmungsprozesse können erheblich beschleunigt werden. Der Abgleich der in der Rechnung gestellten Konditionen mit den zuvor verhandelten Preisen wird somit vereinfacht und die nachfolgenden Aktivitäten des Verbindlichkeitsmanagementprozesses können einfacher und besser optimiert werden.385

Shared Service Center An dieser Stelle sei auf die Rolle der Shared Service Center zur Rechnungserstellung im Rahmen des Managements der Forderungen aus LuL in Kapitel 2.2.3.3 verwiesen. Die Ausführungen gelten analog für das Management der Verbindlichkeiten aus LuL.

2.3.3.4 Controlling und Disbursement Das Controlling der Verbindlichkeiten aus LuL ähnelt der Vorgehensweise zur Kontrolle und Steuerung der Kundenforderungen.386 Unkontrollierte Auszahlungen erhöhen das (Net) Working Capital und vermindern den Unternehmenswert.387 Die Kreditüberwachung der Lieferantenverbindlichkeiten beinhaltet die kontinuierliche und

384

Vgl. SCHAEFFER (2002) Essentials of Accounts Payable, S. 11 ff.

385

Vgl. PFAFF ET AL. (2004) Financial Supply Chain Management, S. 69 f.; GREENGARD (2002) How to make e-billing pay. Weitere allgemeine Ausführungen zur elektronischen Rechnung im Rahmen des Forderungsmanagements finden sich im Kapitel 2.2.3.3.

386

Vgl. GALLINGER ET AL. (1987) Liquidity analysis and management, S. 449.

387

Vgl. analog CHITTENDEN ET AL. (1997) Trade Credit, Cash-Flow and SMEs in the U.K., Germany and France, S. 28.

2.3 Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen

89

systematische Überprüfung der bei der Kreditentscheidung getroffenen Vereinbarungen hinsichtlich Skontovereinbarungen, Zahlungsziele und Kreditlimits.388

Systematische Kreditüberwachung Nachdem ein Unternehmen seine Grundsätze für das Management der Verbindlichkeiten aus LuL festgelegt hat, müssen diese systematisch überwacht werden.389 Die Überwachung umfasst eine kontinuierliche Analyse der optimalen Ausnutzung individuell vereinbarter Zahlungsziele mit den einzelnen Lieferanten sowie die Kontrolle der Gesamthöhe der spontanen Finanzierung im Einklang mit den Finanzzielen des Unternehmens.

Payables Aging Schedules. Die Verbindlichkeiten aus LuL können mit Altersstrukturlisten (Payables Aging Schedules) nach den vereinbarten Zieltagen geordnet und nach verschiedenen Kategorien klassifiziert werden. Die verschiedenen Klassifizierungen zeigen den Anteil der Verbindlichkeiten aus LuL, die innerhalb 30 Tagen, nach 60 Tagen oder nach 90 oder mehr Tagen fällig sind.390 In Anlehnung an die Vorgehensweise bei den Kundenforderungen ist es auch möglich, die Verbindlichkeiten nach dem Zeitpunkt ihrer Überfälligkeiten zu sortieren. Die verschiedenen Klassifizierungen umfassen hierbei bspw. die Kategorien der Verbindlichkeiten, die entweder noch nicht fällig sind oder bis zu 7 Tage, bis zu 30 Tage und bis zu 60 Tage und mehr überfällig sind. Auch die Payables Aging Schedules können dabei sowohl für jedes individuelle Lieferantenkonto als auch für den Gesamtbestand herangezogen werden. Sie zeigen den Anteil der Zahlungsverpflichtungen, der zeitgerecht beglichen wurde und den Teil der Lieferantenverbindlichkeiten, dem aufgrund von bewusstem Hinauszögern von Zahlungen (Stretching), Reklamationen oder sonstigen Gründen verspätet nachgekommen wurde.

388

Vgl. VERBAND DER CHEMISCHEN INDUSTRIE E.V. (2000) Organisation des Kreditmanagements, S. 11 in Anlehnung an die Ausführungen zum Forderungsmanagement.

389

Vgl. MANESS ET AL. (2005) Short-Term Financial Management, S. 244.

390

Vgl. GALLINGER ET AL. (1987) Liquidity analysis and management, S. 451.

90

Kapitel 2

Days Payables Outstanding (DPO). Ein traditioneller Ansatz der Lieferantenverbindlichkeitsanalyse stellt die Berechnung des Verbindlichkeitsumschlags dar. Dabei werden die Herstellungskosten einer Periode durch die Verbindlichkeiten aus LuL dividiert.391

Verbindlic hkeitsumsc hlag

Herstellun gskosten (1 Jahr ) Verbindlic hkeiten aus LuL ( Jahresendw ert )

Eine mit dem Verbindlichkeitsumschlag eng verbundene Kennzahl sind die Zieltage, auch DPO genannt. Die Kennzahl DPO gibt an, in welchem Umfang ein Unternehmen Zahlungsziele bei seinen Lieferanten in Anspruch nimmt und dient als Hilfsgröße zur Beurteilung der Unternehmensfinanzierung sowie der Liquidität.392

Days Payables Outs tan ding ( DPO)

365 Tage Verbindlichkeitsumschlag Verbindlichkeiten aus LuL x 365 Tage Herstellungskosten (1 Jahr )

Häufig wird die Kennzahl DPO auch auf Basis des Beschaffungsvolumens bzw. des Wareneinkaufs ermittelt.393 Tendenziell wird im Rahmen des Working CapitalManagements eine Ausweitung der Verbindlichkeiten aus LuL und der DPO angestrebt, um der Unternehmung eine zinsfreie Finanzierungsquelle zur Verfügung zu stellen.394 Der Inanspruchnahme von Lieferantenkredit stehen allerdings Skontoerträge gegenüber, deren Verzicht normalerweise teurer ist als ein etwaiger Kontokor-

391

Vgl. MANESS ET AL. (2005) Short-Term Financial Management, S. 244.

392

Vgl. RIEBELL (1992) Die Praxis der Bilanzauswertung, S. 514.

393

Vgl. REHKUGLER ET AL. (1998) Bilanzanalyse, S. 187; MANESS ET AL. (2005) Short-Term Financial Management, S. 244. Einige Autoren berechnen die DPO in Bezug auf den Umsatz, was die Höhe der Kennzahlen reduziert. In der gängigeren Berechnung wird allerdings auf die Herstellungskosten zurückgegriffen; siehe hierzu auch die Erläuterung zur Berechnung der DOH in Kapitel 2.4.3.1.

394

Vgl. ausführlich SCHNEIDER (2002) Controlling von Working Capital bei Logistikdienstleistern, S. 540. Insofern stimmt der Autor dieser Arbeit nicht mit REHKUGLER/PODDIG überein, die höhere DPO als grundsätzlich negativ interpretieren. Höhere DPO können ebenfalls aus erfolgreichen Einkaufsverhandlungen mit dem Ergebnis längerer Zahlungsziele oder einem effizienten Verbindlichkeitsmanagement resultieren. Allerdings weisen die Autoren richtigerweise daraufhin, dass bei dieser Kennzahl insbesondere die Veränderung von einem Jahr auf das andere beobachtet werden sollte, da sprunghaftes Ansteigen auf Zahlungsschwierigkeiten hinweist. Vgl. REHKUGLER ET AL. (1998) Bilanzanalyse, S. 187.

2.3 Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen

91

rentkredit. Grundsätzlich wird ein DPO-Wert größer als 90 Tage als allgemein kritisch betrachtet.395 Die Aussagekraft der Kennzahl DPO gilt ähnlich wie die der DSO als eingeschränkt, wenn die Größe im Nenner (Beschaffungsvolumen, Herstellungskosten) starken saisonalen Schwankungen unterliegt.396

Analyse des Zahlungsmusters. Erst eine detaillierte Analyse des Zahlungsmusters durch die Verbindung von Auszahlungen mit dem Beschaffungsvolumen, der eigentlichen Quelle der Zahlungsverpflichtung, lässt Rückschlüsse auf das tatsächliche Zahlungsverhalten der Unternehmung zu.397 Der „Balance Fraction“-Ansatz greift die Schwachstellen der Payables Aging Schedules und der DPO-Kennzahl auf und analysiert, welcher prozentuale Anteil des Beschaffungsvolumens eines Monats in der Verbindlichkeitsposition des gleichen Monats und in denen der Folgemonate zu finden ist. Bleibt der prozentuale Anteil auch bei einem stark schwankenden Beschaffungsvolumen konstant, kann geschlussfolgert werden, dass keine Veränderung des Zahlungsverhaltens vorlag.398

Abweichungsanalyse. Durch einen Plan-Ist-Vergleich der Verbindlichkeitsbestände kann im Rahmen einer Abweichungsanalyse zwischen verschiedenen Ursachen für die Veränderungen von Verbindlichkeitsbeständen unterschieden werden. Effekte durch die Auszahlungsperformance, welche durch ein aktives Verbindlichkeitsmanagement (wie bspw. Stretching) beeinflusst wird, können demnach von Effekten durch veränderte Beschaffungsvolumina (Veränderungen im Produktions- oder Einkaufsplan) unterschieden werden. Darüber hinaus erlauben gemeinsame Varianzanalysen der Lieferantenverbindlichkeiten als auch der Vorratsbestände einen tieferen Einblick in den gemeinsamen Einfluss, den das Management dieser beiden Working CapitalKomponenten auf die Unternehmensliquidität besitzt.399 Die Verfügbarkeit der Daten und umfangreiche Informationssysteme sind grundsätzliche Voraussetzungen für de-

395

Vgl. RIEBELL (1992) Die Praxis der Bilanzauswertung, S. 515.

396

Vgl. MANESS ET AL. (2005) Short-Term Financial Management, S. 246; JOHNSON (1981) Management of accounts receivable and payable, S. 28:26.

397

Vgl. GALLINGER ET AL. (1987) Liquidity analysis and management, S. 452.

398

Vgl. MANESS ET AL. (2005) Short-Term Financial Management, S. 245 f.

399

Vgl. ausführlich GALLINGER ET AL. (1987) Liquidity analysis and management, S. 455.

92

Kapitel 2

taillierte und systematische Analysen.400 Viele Unternehmen sind indes, trotz des weit fortgeschrittenen Einsatzes von IT, nicht in der Lage, ihr Beschaffungsvolumen akkurat zu bestimmen.

Berichtswesen. Analog zum Berichtswesen des Forderungsmanagements sollte die Bereichsleitung bzw. Unternehmensführung in regelmäßigen Abständen anhand standardisierter Berichte auch über die Situation des Verbindlichkeitsmanagements informiert werden. Mit Hilfe unternehmensinterner und -externer Periodenvergleiche können saisonale Trends erkannt und Problemsituationen frühzeitig aufgedeckt werden.

Disbursement Hinsichtlich des Zahlungsausgangprozesses (Disbursement-Prozess) sollte der interne Abstimmungsprozess der verschiedenen Dokumente (Bestellschein, Rechnung und Wareneingangsschein) formalisiert und die Vorgehensweise zur Auswahl des optimalen Zahlungszeitpunktes geklärt sein. Dabei sollten insbesondere Verantwortliche für den Rechnungsempfang und die Zahlungsautorisierung festgelegt sein. Eine Verzögerung der Abstimmprozesse kann u.U. das Ausnutzen von Skonto verhindern.401 Die Rahmenbedingungen zur Nutzung der Verbindlichkeiten aus LuL als kurzfristige Finanzierungsquelle sollten auch unternehmensethische Aspekte wie den Einsatz des Stretchings regeln.

Zeitpunkt und Häufigkeit der Auszahlung. In der Unternehmenspraxis liegt in der Regel eine Vielzahl an Zahlungsbedingungen vor. Eine der grundlegendsten Entscheidungen des Verbindlichkeitsmanagements liegt in der Auswahl zwischen der Ausnutzung des gewährten Lieferantenkredites über die gesamte Kreditperiode hinweg oder der vorzeitigen Begleichung des Rechnungsbetrages unter Abzug von Skonto. Für den Fall, dass Zahlungsoptionen existieren, ist es das Ziel des Unternehmens,

400

Vgl. PFLEGHAR ET AL. (2001) Erfolgsfaktor Data Warehouse in der Beschaffung, S. 118.

401

Zum Zahlungsprozess siehe ausführlich SCHAEFFER (2002) Essentials of Accounts Payable, S. 11 ff. Zur Wahl des optimalen Zahlungszeitpunktes unter Berücksichtigung der Opportunitätskosten siehe HILL ET AL. (1988) Short term financial management, S. 428.

2.3 Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen

93

den Zeitpunkt der Auszahlung auszuwählen, der den Unternehmenswert maximiert.402 Die Entscheidung kann entweder durch einen Vergleich der Barwerte der verschiedenen Zahlungsoptionen oder die effektiven Zinskosten der NichtSkontoausnutzung bestimmt werden.403 So wären die effektiven Zinskosten für die Nicht-Skontoausnutzung bei einem Zahlungsziel von 30 Tagen mit Skontogewährung in Höhe von 2% für die Zahlung innerhalb von 10 Tagen vergleichbar mit einem Kredit zu einem effektiven Zinssatz von 37,2%.404 Solange die Zinsen am Markt nicht sehr hoch sind, ist es aus finanzieller Sicht für die meisten Unternehmen grundsätzlich sinnvoll Skontomöglichkeiten auszuschöpfen, da deren Kapitalrendite in den wenigsten Fällen an die Zinskosten heranreicht. Manche Unternehmen müssen aufgrund von Liquiditätsproblemen allerdings auf die Skontonutzung verzichten, da sie zum Fälligkeitszeitpunkt der Skontoperiode nicht über die nötigen liquiden Mittel verfügen. Ein anderer Grund für die Nichtausnutzung von Skonto liegt in der zeitlichen Verzögerung durch ineffiziente und langwierige interne Abstimmprozesse. Das Nichtausnutzen von Skonto signalisiert den Lieferanten finanzielle Probleme des Kunden, auf die er mit veränderten Zahlungsbedingungen, wie bspw. Vorauskasse, reagieren kann.405 Wenn sich ein Unternehmen entschließt, die ihm angebotenen Skontobedingungen zu akzeptieren, sollte die Auszahlung grundsätzlich am letzten Tag der Skontoperiode erfolgen.406 Werden keine Skontobedingungen gewährt sollte am Ende der Kreditlaufzeit gezahlt werden. Für den Fall, dass Skontobedingungen nicht in Anspruch genommen werden, entstehen dem Unternehmen hingegen Opportunitätskosten.407 Meist helfen unternehmensinterne Systemlösungen, die optimale Zahlungsoption und den optimalen Zahlungszeitpunkt unter Berücksichtigung der genannten Parameter einschließlich der Opportunitätskosten automatisiert zu bestimmen und die

402

Vgl. HILL ET AL. (1988) Short term financial management, S. 431.

403

Vgl. HILL ET AL. (1988) Short term financial management, S. 434.

404

Vgl. VAN HORNE ET AL. (2005) Fundamentals of Financial Management, S. 279 f. Am Beispiel einer Rechnung über € 100 berechnet sich der Zinssatz wie folgt. Die Situation entspricht einem Kredit von € 98 über einen Zeitraum von 20 Tagen zu € 2 Zinskosten: € 2 = € 98 x X% x (20 Tage / 365 Tage).

405

Vgl. SCHAEFFER (2002) Essentials of Accounts Payable, S. 108 f.

406

Vgl. MOYER ET AL. (2003) Contemporary Financial Management, S. 622.

407

Vgl. VAN HORNE ET AL. (2005) Fundamentals of Financial Management, S. 279.

94

Kapitel 2

Auszahlung zu veranlassen.408 Während kleinere Unternehmen häufig nur einmal pro Woche Auszahlungen veranlassen, kommt es in großen internationalen Konzernen meist zu täglichen Zahlungsläufen.

Stretching. Unternehmen haben die Option, durch das Hinauszögern von Auszahlungen über das Fälligkeitsdatum hinaus – auch Stretching genannt – ihre kurzfristige Finanzierungsquelle der Lieferantenverbindlichkeiten zu erhöhen.409 Unternehmensethische Grundsätze und gesetzliche Regelungen sprechen in vielen Unternehmen gegen den Einsatz des Stretchings.410 Die Entscheidung für oder gegen den Einsatz des Stretchings ist dabei eine Funktion verschiedener qualitativer und quantitativer Faktoren und sollte nur nach Abstimmung mit der obersten Führungsebene durchgeführt werden. Neben ethischen Bedenken sind allerdings auch rechtliche Aspekte zu berücksichtigen, da den Unternehmen für aufgeschobene Zahlungsverpflichtungen wie bspw. Steuern, Versicherungen und Lizenzen gerichtliche Auflagen drohen. Auch aus finanzieller Sicht ist das Stretching nicht zwingend positiv zu bewerten, da durch Konventionalstrafen einerseits direkte Kosten und durch sinkende Bonitätseinstufungen und sich verschlechternde Lieferantenbeziehungen andererseits indirekte Kosten entstehen können.411 Auch wenn die indirekten Kosten schwer zu bestimmen sind, sollten sie im Entscheidungsprozess Berücksichtigung finden. Angenommen, dass ein fairer Wert für die indirekten Kosten ermittelt werden kann, lohnt sich das Stretching aus finanzieller Sicht immer dann, wenn die Summe der direkten und indirekten Kosten unter den Opportunitätskosten liegt.412 Nichtsdestotrotz gehört es zur guten Geschäftspraxis, den in den Verhandlungen festgelegten Kreditbedingungen fristgerecht nachzukommen. Unternehmen sollten entsprechend über formale Grundsätze verfügen, die das Vorgehen bei der Bestimmung des optimalen Zahlungszeitpunktes sowie die Regelungen hinsichtlich Skontonutzung und Stretching festlegen.

408

Vgl. HILL ET AL. (1988) Short term financial management, S. 428.

409

Vgl. HILL ET AL. (1988) Short term financial management, S. 431.

410

Vgl. MANESS ET AL. (2005) Short-Term Financial Management, S. 241.

411

Vgl. HILL ET AL. (1988) Short term financial management, S. 431; SCHAEFFER (2002) Essentials of Accounts Payable, S. 113.

412

Vgl. MANESS ET AL. (2005) Short-Term Financial Management, S. 241.

2.3 Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen

95

In Hinblick auf die im Rahmen des Jahresabschlusses zu erstellende Bilanz wird das Stretching in einigen Unternehmen gezielt zum Jahresende eingesetzt, um mit Hilfe steigender Lieferantenverbindlichkeiten höhere liquide Mittel auszuweisen. Andere Unternehmen wiederum zahlen einen Großteil der offenen Rechnungen möglichst noch vor dem Bilanzstichtag, um einen geringen Wert für die Lieferantenverbindlichkeiten und damit einen höheren Eigenkapitalanteil auszuweisen. Es wird in diesem Zusammenhang von „window dressing“ gesprochen.413 Falls ein Unternehmen sich bewusst für den Einsatz von Stretching entscheidet, sollte dies vor dem Hintergrund formalisierter Abstimmprozesse zwischen Finanzbereich und Einkauf sowie dem Rückgriff auf Informationen der Lieferantenklassifizierung erfolgen, um die Bedeutung der Lieferanten richtig einzuschätzen und ein adäquates Vorgehen zu gewährleisten. Da das mächtigere Unternehmen in der Regel die Geschäftsbeziehungen bestimmt, sollte Stretching – falls unternehmensethisch überhaupt vertretbar – nur bei den Lieferanten durchgeführt werden, zu denen ein geringer Abhängigkeitsgrad existiert und deren strategische Bedeutung niedrig ist.414

Zahlungsausgang und Kontenabgleich. Stimmen die im Prozessschritt der Rechnungsabwicklung überprüften Dokumente (Rechnung, Bestell- und Wareneingangsschein) überein, endet der Prozess des Verbindlichkeitsmanagements, bzw. der Purchase-to-Pay-Zyklus, mit der Auszahlung und Begleichung der Verbindlichkeit. Das Unternehmen muss sicherstellen, dass mit der ausgehenden Zahlung die offene Verbindlichkeitsposition geschlossen wird.415 Hierbei ist es wichtig, dass Zahlungsausgänge klar und eindeutig den richtigen Lieferantenkonten zugewiesen werden. Falsch gebuchte Zahlungsausgänge sind eine der wesentlichen Gründe für doppelt getätigte Auszahlungen. Der gleiche Lieferant kann in unzureichend gepflegten Liefe-

413

Vgl. SCHAEFFER (2002) Essentials of Accounts Payable, S. 8.

414

Siehe auch HILL ET AL. (1988) Short term financial management, S. 380. Ein in der Öffentlichkeit umstrittenes Beispiel für ein aggressives Management der Verbindlichkeiten zeigte Anfang des Jahres 2006 der Chemiekonzern CELANESE, der aus der HOECHST AG hervorgegangen ist und heute zum amerikanischen Finanzinvestor BLACKSTONE gehört. Per Brief wurden die Lieferanten über neue Zahlungsbedingungen informiert. Vgl. O. V. (2006) Celanese setzt Lieferanten unter Druck, S. 14.

415

Vgl. PFAFF ET AL. (2004) Financial Supply Chain Management, S. 70.

96

Kapitel 2

rantenstammdaten unter nur leicht abweichendem Namen gleich mehrfach abgespeichert sein.416

2.3.3.5 Rechnungsreklamation Kommt es bei der unternehmensinternen Überprüfung im Rahmen des dritten Prozessschrittes des Rechnungsempfangs zu Abweichungen zwischen Rechnung, Bestell- und Wareneingangsschein wird zum Prozessschritt der Reklamationsbearbeitung übergegangen.417 Die Phase der Rechnungsreklamation stellt einen sehr komplexen Prozessschritt dar, der neben der Einbindung zahlreicher Abteilungen in den Klärungsprozess und dem daraus resultierenden Zeitaufwand auch hohe Kosten verursachen kann.418 Unternehmen sollten für den wahrscheinlichen Fall von Reklamationen formale Richtlinien und Prozesse für die Vorgehensweise der Reklamationsbearbeitung erarbeiten und die Folgen einer Reklamation festlegen.419 Für den Fall häufiger Reklamationsfälle bei einem Lieferanten sollte der Einkauf informiert werden, um einen eventuellen Lieferantenwechsel vorzunehmen. Analog zum Beschwerdemanagement auf der Forderungsseite verursachen Reklamationen teilweise hohe Bearbeitungskosten und können die Geschäftsbeziehungen stark belasten. Das Reklamationsmanagement sollte daher grundsätzlich versuchen, die drei Kostentreiber der Reklamationsanzahl, der Bearbeitungszeit und der Prozesskosten zu reduzieren.420 Neben der Bearbeitung der Reklamationen hat dieser Prozessschritt Auswirkungen auf die vorangegangenen Teilprozesse, weil Problembereiche des Managements der Lieferantenverbindlichkeiten identifiziert und Lösungsansätze bereitgestellt werden sollten.

416

Vgl. SCHAEFFER (2002) Essentials of Accounts Payable, S. 68 ff.

417

Vgl. PFAFF ET AL. (2004) Financial Supply Chain Management, S. 70.

418

Vgl. SKIERA ET AL. (2003) Financial-Chain-Management: Prozessanalyse, Effizienzpotentiale und Outsourcing: Eine empirische Studie mit den 1.000 größten deutschen Unternehmen, S. 70 ff.

419

Vgl. PFAFF ET AL. (2004) Financial Supply Chain Management, S. 70.

420

Vgl. PFAFF ET AL. (2004) Financial Supply Chain Management, S. 159.

2.4 Vorräte

2.4

97

Vorräte

Das Kapitel zum Management der Vorräte stellt die Steuerung der dritten Hauptkomponente des Working Capitals vor. Vorräte stellen Vermögenswerte dar, die als Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe (RHB-Stoffe) dazu bestimmt sind, bei der Herstellung oder der Erbringung von Dienstleistungen verbraucht zu werden, die sich als unfertige Erzeugnisse im Herstellungsprozess befinden oder die als fertige Erzeugnisse zum Verkauf im normalen Geschäftsgang gehalten werden.421 Viele produzierende Unternehmen haben einen signifikanten Anteil ihres Gesamtvermögens in Vorräten investiert, der oft den der Forderungen aus LuL übersteigt.422 Im Gegensatz zum Forderungs- und teilweise auch zum Verbindlichkeitsmanagement zählt das Management der Bestände in der Regel nicht zum direkten Verantwortungsbereich des Finanzleiters.423 Das Management der Vorratsbestände ist in der Regel schwierig und komplex, weil der Güterfluss mindestens vier verschiedene Verantwortungsbereiche kreuzt, die teilweise gegenläufige Ziele verfolgen. Der Marketingmanager ist verantwortlich für den Verkauf der Vorräte und beabsichtigt möglichst hohe Lagerbestände, um eine jederzeitige Lieferfähigkeit zu garantieren. Der Produktionsleiter arbeitet vorzugsweise mit hohen Beständen an RHB-Stoffen sowie unfertigen Erzeugnissen, um den kontinuierlichen Produktionsablauf nicht zu stören und die Stückkosten zu minimieren. Der Einkäufer kauft bevorzugt große Mengen ein, um Mengenrabatte zu nutzen, Frachtkosten zu sparen oder auch um günstige Einkaufsgelegenheiten nicht verstreichen zu lassen.424 Die Aufgabe des Finanzmanagers wird in diesem Zusammenhang von VAN HORNE/WACHOWICZ wie folgt beschrieben: „It falls on the financial manager to dampen the temptation for large inventories. This is done by forcing consideration of the cost of funds necessary to carry inventories as well as perhaps of the handling

421

Vgl. WAGENHOFER (2005) Internationale Rechnungslegungsstandards - IAS / IFRS, S. 250; WÖHE (1996) Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 1099. Zur Diskussion des Vorratsbegriffs sowie der Verantwortungs- und Steuerungsabgrenzungen am Beispiel der Automobilindustrie, siehe HEROLD (2004) Kundenorientierte Prozesssteuerung in der Automobilindustrie, S. 234 ff.

422

Vgl. KAEN (1995) Corporate Finance, S. 841.

423

Vgl. GALLINGER ET AL. (1987) Liquidity analysis and management, S. 401 f.

424

Vgl. GALLINGER ET AL. (1987) Liquidity analysis and management, S. 385; MANESS Short-Term Financial Management, S. 99.

ET AL.

(2005)

98

Kapitel 2

and storage costs.“425 Der Finanzbereich ist im Wesentlichen um eine angemessene Verzinsung des eingesetzten Kapitals besorgt, da in Vorräte investierte Geldmittel nicht produktiv genutzt werden und dem Investitionsprozess im Unternehmen nicht zur Verfügung stehen. Bei Betrachtung des Cash Conversion Cycle stellt das Vorratsmanagement, als prozessuales Bindeglied zwischen Verbindlichkeits- und Forderungsmanagement, einen elementaren Bestandteil eines ganzheitlich integrierten Working Capital-Ansatzes dar. Aufgabe der Vorratsbestände ist es, den drei Funktionsbereichen Einkauf, Produktion und Verkauf eine effizientere Steuerung zu ermöglichen, da Vorratsbestände die Funktionen entkoppeln und die Interaktion vereinfachen.426 Auch in Hinblick auf eine effiziente Gestaltung des Kapitalflusses im Unternehmen kommt den Beständen eine besondere Bedeutung zu.427 GALLINGER führt hierzu Folgendes an: „Cash outflows are incurred for inventory investments when accounts payable are paid, and until the inventory is sold and collections of accounts receivable are made, there is no cash inflow. Management, therefore, needs to finance this excess investment by managing the cash conversion cycle“428. Das Management der Vorräte ist von allen Working Capital-Komponenten in der Literatur wahrscheinlich am extensivsten untersucht und dokumentiert worden, wobei sich allerdings die wenigsten Beiträge dem finanzwissenschaftlichen Bereich zuordnen lassen.429 Vielmehr wird das Vorratsmanagement im Bereich der Finanzliteratur

425

VAN HORNE ET AL. (2005) Fundamentals of Financial Management, S. 259.

426

Diese verschiedenen Vorratstypen erlauben es dem Unternehmen, die Interdependenz sequentieller Einkaufs-, Produktions- und Verkaufsprozesse zu unterbrechen und unabhängig voneinander zu gestalten; vgl. HAMPTON ET AL. (1989) Working Capital Management, S. 476 f. Siehe auch HILL ET AL. (1988) Short term financial management, S. 447 f.; MOYER ET AL. (2003) Contemporary Financial Management, S. 597. Manche Autoren haben die Liquiden Mittel als vierten, speziellen Vorratstyp identifiziert, der Auszahlungen und Einzahlungen entkoppelt; vgl. MANESS ET AL. (2005) Short-Term Financial Management, S. 101; HILL ET AL. (1988) Short term financial management, S. 448.

427

Vgl. MANESS ET AL. (2005) Short-Term Financial Management, S. 99.

428

GALLINGER ET AL. (1987) Liquidity analysis and management, S. 428 f. Der erste Satz ist im Originaltext kursiv hervorgehoben.

429

Vgl. ausführlich GENTRY (1988) State of the Art of Short-Run Financial Management, S. 47; SRINIVASAN ET AL. (1988) Decision support for working capital management: A conceptual framework, S. 200. Siehe auch HILL ET AL. (1988) Short term financial management, S. 445; GALLINGER ET AL. (1987) Liquidity analysis and management, S. 384 ff.; MANESS ET AL. (2005) Short-Term Financial Management, S. 99.

2.4 Vorräte

99

häufig als Sonderthema angesehen. Dies ist ein Grund dafür, dass viele Working Capital-Untersuchungen das Bestandsmanagement weitestgehend ausblenden.430 Die vorliegende Arbeit weist bei gleichzeitiger Betrachtung wesentlicher operativer Faktoren eine stärkere finanzwirtschaftliche Orientierung auf. In den zu untersuchenden Großunternehmen der Chemischen Industrie ist es jedoch nahezu unmöglich, aus der Finanzsicht auf ein optimales Vorratsniveau zu schließen, weil die erwähnten Unternehmensfunktionen der Produktion, des Marketings und des Einkaufs entscheidenden Einfluss auf dessen Höhe besitzen.431 Es ist daher erforderlich, den Wirkungsbereich des Finanzmanagers hinsichtlich des Vorratsmanagements abzugrenzen.432 Eine von Forschern auf diesem Gebiet anerkannte finanzwirtschaftliche Betrachtungsweise berücksichtigt den Vorratsbestand daher als aggregierte Gesamtsumme und weist einen hohen Abstraktionsgrad auf.433 Es wurde bereits kurz auf die hohe Bedeutung unterschiedlicher Rechnungslegungsvorschriften bei der Bewertung von Vorratspositionen eingegangen.434 Auch wenn der Finanzbereich in der Regel keine eingehenden Kenntnisse der unterschiedlichen Vorratsmanagementtechniken und –konzepte besitzt, ist eine detaillierte Kenntnis der Vorratsbewertung für den Finanzmanager Grundvoraussetzung, um an Vorratsentscheidungen zu partizipieren.435

430

HILL/SARTORIS handeln das Vorratsmanagement in ihrem Buch zum Working CapitalManagement unter dem Kapitel „Special Topics in Short-term Finance“ ab, vgl. HILL ET AL. (1988) Short term financial management, S. 445 ff.

431

Vgl. BLOCK ET AL. (2005) Foundations of Financial Management, S. 195; KAEN (1995) Corporate Finance, S. 842. CLOUD verweist vor diesem Hintergrund darauf, dass sich Mitarbeiter der Finanz- und Controllingbereiche von Unternehmen in Zukunft verstärkt im Bereich des Supply Chain-Managements engagieren werden; vgl. CLOUD (2000) Supply Chain Management, S. 30.

432

Vgl. SRINIVASAN ET framework, S. 200.

433

Die Sichtweise, dass Finanzmanager im Wesentlichen aggregierte Vorratsinvestitionen betrachten, wird von führenden Forschern auf diesem Gebiet anerkannt. Vgl. ausführlich MEHTA (1974) Working capital management, S. 72; VAN DER WEIDE ET AL. (1985) Managing Coporate Liquidity, S. 282 ff. sowie ausführlich SRINIVASAN ET AL. (1988) Decision support for working capital management: A conceptual framework, S. 200.

434

Vgl. ausführlich COENENBERG (2003) Jahresabschluss und Jahresabschlussanalyse, S. 93 ff. und insbesondere S. 100.

435

Auf die verschiedenen Techniken der Vorratsbewertung sowie die unterschiedliche Behandlung in den verschiedenen Rechnungslegungsstandards wurde eingangs verwiesen und soll daher an dieser Stelle nicht ausgeführt werden. Zur Vorratsbewertung siehe ausführlich IAS 2 (überarbeitet 2003); WAGENHOFER (2005) Internationale Rechnungslegungsstandards - IAS / IFRS, S. 156 ff. und S. 250 ff.; WÖHE ET AL. (1997) Bilanzierung und Bilanzpolitik, S. 385 ff. und 464 ff.; GALLINGER ET AL. (1987) Liquidity analysis and management, S. 358 ff. und S. 384 f.

AL.

(1988) Decision support for working capital management: A conceptual

100

Kapitel 2

Aufgrund der vielen Schnittstellen zwischen den verschiedenen Unternehmensfunktionen hat sich das Supply Chain-Management als eigenes Fachgebiet heraus entwickelt.436 Darüber zeigt sich, dass insbesondere die Vorratsmanagementprozesse in der Chemischen Industrie eine sehr hohe Heterogenität aufweisen und aufgrund einer Vielzahl von Einflussfaktoren nur sehr bedingt vergleichbar sind. Dies hat im Wesentlichen zwei Konsequenzen für die vorliegende Arbeit: Erstens werden die Prozessschritte des Vorratsmanagements nicht in gleicher Detailtiefe vorgestellt wie die des Managements der Forderungen und Verbindlichkeiten aus LuL in den vorangegangenen beiden Kapiteln 2.2 und 2.3. Vielmehr wird auf das bekannte SCOR-Modell zurückgegriffen, einem Referenzmodell aus dem Bereich des Supply Chain-Managements, um die operativen Prozessschritte und Aktivitäten des Vorratsmanagements vorzustellen. Zweitens wird aufgrund der aufzuzeigenden Besonderheiten des Untersuchungsgegenstandes der Chemischen Industrie die Hauptkomponente der Vorräte nicht auf Prozessebene, sondern als Gesamtsumme auf hohem Abstraktionsgrad in die empirische Fallstudienuntersuchung eingehen. Für weitergehende Studien zum Supply Chain-Management sei an dieser Stelle auf die vielen Arbeiten des Supply ChainManagements verwiesen.437

436

Vgl. SRINIVASAN ET AL. (1988) Decision support for working capital management: A conceptual framework, S. 200; MANESS ET AL. (2005) Short-Term Financial Management, S. 99.

437

Siehe bspw. die empirische Untersuchung zur Anwendung des SCOR-Modells zur Analyse der Supply Chain von POLUHA; vgl. POLUHA (2005) Analyse der Supply Chain von Unternehmen mittels des Supply Chain Operation Reference (SCOR)-Modells. Für Fallstudien zur Chemischen Industrie siehe bspw. STIEGLITZ ET AL. (2002) BASF: Materialmanagement und Nachschubsteuerung, S. 135 ff.; JANETZKO (2004) Neue Organisationsformen im Supply Chain Management für einen Chemie-Konzern; FREIENSTEIN ET AL. (2001) ICGCommerce - Die Entwicklung zum Procurement Service Provider; ROOS ET AL. (2001) e-Procurement: Ein Praxisbericht; STOCKRAHM ET AL. (2001) Werksübergreifende Planung und Optimierung mit SAP APO; STIEGLITZ ET AL. (2001) Herausforderungen einer integrierten Supply Chain Planung in der chemischen Industrie; WILDRICH (2001) ICGC Exchange - Technologische Plattform für eine B2B-Marketmaker; FEIGENBUTZ (2001) Entwicklung eines Softwaretools für das Supply Chain Management; CORPORATE EXECUTIVE BOARD (2002) Reducing Working Capital Investment In The Chemicals Industry. Für Fallstudien auch zu anderen Industrien siehe bspw. CORSTEN ET AL. (2002) Supply Chain Management erfolgreich umsetzen, S. 47 ff.; LEENDERS ET AL. (2006) Purchasing and Supply Management bzw. die Best Practices von Logistikdienstleistern in BAUMGARTEN ET AL. (2004) Supply Chain Steuerung und Services, S. 179 ff. Allgemein zur Gestaltung des Supply Chain-Managements sowie dem Einfluss der Industriekultur, siehe CORSTEN ET AL. (2002) Supply Chain Management erfolgreich umsetzen, S. 221 ff.

2.4 Vorräte

101

2.4.1 Investition in Vorräte Analog zu den Forderungen aus LuL stellen auch die Vorratsbestände eine Investition und damit eine Kapitalanlage dar, die mit den anderen Vermögensgegenständen um die begrenzten Finanzmittel eines Unternehmens konkurriert. Folglich muss die Investition in Vorräte in Verbindung mit dem optimalen Gesamtinvestitionswert des Unternehmens gesehen werden, um den Beitrag zur Unternehmenswertsteigerung richtig einzuschätzen.438 Die Höhe und die Zusammensetzung der Vorratskomponente weichen zwischen den verschiedenen Industrien aufgrund heterogener Beschaffungs- und Absatzmärkte sowie unterschiedlicher Wertschöpfungstiefen oft stark voneinander ab.439 Viele produktionsintensive Industrien – hierbei insbesondere die Chemische Industrie – haben einen signifikanten Anteil ihres Gesamtkapitals in den Vorräten gebunden.440 In den Unternehmen der Chemischen Industrie lassen sich die Vorratsinvestitionen mit den RHB-Stoffen, den unfertigen Erzeugnissen und den fertigen Erzeugnissen in der Regel in drei unterschiedliche Vorratstypen untergliedern.441

x RHB-Stoffe stellen den Input in den Produktionsprozess des Unternehmens dar.442 Sie erlauben eine flexible Produktionsplanung, lassen Unternehmen einen Vorteil aus Preisschwankungen und Mengenrabatten ziehen und sichern Lieferengpässe ab.443 Als wesentliche Einflussfaktoren auf die Höhe der RHBStoffe gelten die räumliche Nähe und die Beziehung zum Lieferanten, die Vor438

Vgl. GALLINGER ET AL. (1987) Liquidity analysis and management, S. 384. Der optimale Investitionswert kann, zumindest theoretisch, mit Hilfe technisch ausgefeilter Operations ResearchModelle bestimmt werden.

439

Siehe hierzu eine Gegenüberstellung des durchschnittlichen Anteis der Vorräte an der Bilanzsumme für verschiedene Industrien in SCHALL/HALEY, vgl. SCHALL ET AL. (1991) Introduction to financial management, S. 626 f. Für eine detaillierte Darstellung der Vorratsposition in der Bilanz den verschiedenen Rechnungslegungsvorschriften HGB, IAS und US-GAAP siehe ausführlich COENENBERG (2000) Jahresabschluss und Jahresabschlussanalyse, S. 95 ff.

440

Vgl. MANESS ET AL. (2005) Short-Term Financial Management, S. 447; GALLINGER Liquidity analysis and management, S. 384.

441

Siehe hierzu BLOCK ET AL. (2005) Foundations of Financial Management, S. 194. Als Untergliederung der Vorratsposition wurde hier im Wesentlichen das HGB zu grunde gelegt. Die Unterschiede der weiteren Untergliederung nach HGB, IAS und US-GAAP ist dem Standardwerk von COENENBERG zu entnehmen, vgl. COENENBERG (2000) Jahresabschluss und Jahresabschlussanalyse, S. 212 f.

442

Vgl. SCHALL ET AL. (1991) Introduction to financial management, S. 626; MANESS Short-Term Financial Management, S. 100.

443

Vgl. VAN HORNE ET AL. (2005) Fundamentals of Financial Management, S. 259; HILL ET AL. (1988) Short term financial management, S. 448.

ET AL.

ET AL.

(1987)

(2005)

102

Kapitel 2

hersagbarkeit des Produktionsprozesses, die Beschaffungs- und Transportdispositionsvorlaufzeit sowie die Eigenschaften der Waren.444

x Unfertige Erzeugnisse erlauben eine Separation der verschiedenen Produktionsphasen, die nur selten perfekt zu synchronisieren sind, mit dem Ziel einen effizienten und reibungslosen Produktionsablauf zu gewährleisten.445 Je länger der Produktionsprozess andauert und je höher der Grad der Wertschöpfungstiefe, desto höher ist der Bestand der unfertigen Erzeugnisse.446

x Fertige Erzeugnisse haben den Produktionsprozess bereits verlassen und stehen für den Verkauf zur Verfügung.447 Kann ein Unternehmen einer fluktuierenden Nachfrage am Markt nicht nachkommen, gehen Umsätze häufig an den Wettbewerb verloren. Während aus Vertriebssicht hohe Bestände an fertigen Erzeugnissen hohe Lieferbereitschaftsgrade garantieren, erlauben sie aus Produktionssicht größere und effizientere Produktionsläufe mit niedrigen Stückkosten, da die Fixkosten auf eine größere Produktzahl verteilt werden.448

Im Umlaufvermögen handelt es sich mit den Vorräten um den am schwersten zu liquidierenden Vermögensgegenstand, der im Vergleich zu anderen Working CapitalKomponenten ein implizit höheres Risiko aufweist. Das Hauptrisiko einer Vorratsinvestition in der Chemischen Industrie kann im starken Verfall von Marktpreisen aufgrund zyklischer Geschäftsverläufe gesehen werden, so dass der Marktwert unter den ursprünglichen Wert der Vorräte fällt und damit Verluste durch Sonderabschreibungen entstehen. Zu den wesentlichen Einflussfaktoren auf den Marktwert zählen neben technologischen Neuerungen insbesondere unvorhersehbare Änderungen in Produktion und im Nachfrageverhalten der Kunden.449 Darüber hinaus sind die Vorräte dem Risiko von Verlust durch Verderb, Schwund oder Diebstahl ausgesetzt. Versicherungen ermöglichen einen Teil des Risikos auszugleichen, verursachen im

444

Vgl. HILL ET AL. (1988) Short term financial management, S. 448.

445

Vgl. HILL ET AL. (1988) Short term financial management, S. 448.

446

Vgl. MANESS ET AL. (2005) Short-Term Financial Management, S. 100 f.

447

Vgl. HAMPTON ET AL. (1989) Working Capital Management, S. 475.

448

Vgl. MOYER ET AL. (2003) Contemporary Financial Management, S. 599.

449

Vgl. SCHALL ET AL. (1991) Introduction to financial management, S. 639; CORPORATE EXECUTIVE BOARD (2002) Reducing Working Capital Investment In The Chemicals Industry, S. 1.

2.4 Vorräte

103

Gegenzug aber auch Kosten.450 BLOCK/HIRT argumentieren wie folgt: „Because inventory is the least liquid of current assets, it should provide the highest yield to justify the investment.“451 Das Management der Vorräte bedeutet ein ständiges Abwägen des Zielkonfliktes zwischen zu hohen und zu niedrigen Beständen, getrieben durch die unterschiedlichen, teilweise gegenläufigen Interessen der verschiedenen Unternehmensfunktionen. Obwohl niedrigere Vorratsbestände geringere Kapitalbindungskosten bedeuten, droht bei einer Steigerung der Bestellmengen die Gefahr der Lieferunfähigkeit. Hohe Vorratsbestände resultieren hingegen in höheren Kapitalbindungskosten, weisen aber eine geringere Gefahr von Lieferunfähigkeit auf.452 Hinsichtlich des Ziels des Vorratsmanagements weisen GALLINGER/HEALEY auf Folgendes hin: „The managerial objective must be the avoidance of overinvestment and underinvestment in inventories“453. „The solution to the appropriate amount of inventory involves making compromises between two or more sets of conflicting cost factors. The objective is to maintain adequate inventory levels at minimum inventory cost.“454 Die Bestimmung einer adäquaten Vorratsinvestition setzt dabei voraus, dass Kosten und Nutzen der verschiedenen Vorratshöhen bewertet und miteinander verglichen werden können, wobei die Kenntnis der spezifischen Motive der verschiedenen Vorratsarten eine wichtige Voraussetzung darstellt.455

450

Vgl. SCHALL ET AL. (1991) Introduction to financial management, S. 639.

451

BLOCK ET AL. (2005) Foundations of Financial Management, S. 195.

452

Vgl. MANESS ET AL. (2005) Short-Term Financial Management, S. 99.

453

GALLINGER ET AL. (1987) Liquidity analysis and management, S. 384.

454

GALLINGER ET AL. (1987) Liquidity analysis and management, S. 388.

455

Vgl. MOYER ET AL. (2003) Contemporary Financial Management, S. 598. In diesem Zusammenhang soll das in der Finanzliteratur häufig zitierte Economic Order Quantity (EOQ)–Modell als klassisches Modell deterministischer Lagerhaltung erwähnt werden, das als eines der einfachsten Vorratsmodelle den Zielkonflikt zwischen den traditionellen Kostenkategorien der losfixen Kosten und der Lagerkosten untersucht; vgl. ausführlich , S. 65 ff.; GALLINGER ET AL. (1987) Liquidity analysis and management, S. 389 ff. und MANESS ET AL. (2005) Short-Term Financial Management, S. 102 ff. sowie die entsprechenden Erweiterungen des einfachen EOQModells.

104

Kapitel 2

2.4.2 Motive der Vorratshaltung Ökonomen haben mit dem Transaktions-, dem Vorsichts- und dem Spekulationsmotiv drei Grundmotive der Vorratshaltung festgelegt:456

x

Nach dem Transaktionsmotiv halten Unternehmen Vorräte im Verhältnis zu den erwarteten operativen Aktivitäten in der nahen Zukunft.457 Die verschiedenen Vorratsarten sollen die durch nicht synchronisierte Warenein- und -ausgänge verursachten Effekte absorbieren und Fluktuationen der Produktion und der Kundennachfrage dämpfen.458

x

Das Vorsichtsmotiv erklärt den Aufbau von Sicherheitsbeständen, für den Fall dass das eingetretene vom antizipierten Aktivitätsniveau abweicht.459 Diese Bestände dienen als Sicherheitspuffer gegen unvorhersehbare Umstände, wie bspw. Streiks oder Störungen im Produktionsablauf.460

x

Das Spekulationsmotiv kann Unternehmen dazu veranlassen, im Hinblick auf die Erzielung unregelmäßiger Gewinne höhere Mengen an Vorräten zu ordern als im Rahmen der normalen operativen Aktivitäten benötigt werden.461 In Antizipation steigender Rohstoffpreise kann sich ein Unternehmen durch zeitige Einkäufe demnach vor Preissteigerungen schützen und Wettbewerbsvorteile erringen.462

Neben den Grundmotiven der Vorratshaltung unterscheidet VAN DER WIELEN mit dem finanziellen, dem kommerziellen und dem operativen Aspekt zwischen drei we-

456

Diese drei Motive entstammen der volkswirtschaftlichen Geldtheorie und gehen zurück auf KEYNES, siehe hierzu KEYNES (1936) The general theory of employment, interest and money, S. 170 ff.

457

Vgl. MANESS ET AL. (2005) Short-Term Financial Management, S. 101.

458

Vgl. VAN DER WIELEN (2002) International Cash Management, S. 265.

459

Vgl. HILL ET AL. (1988) Short term financial management, S. 449.

460

Vgl. VAN DER WIELEN (2002) International Cash Management, S. 265.

461

Vgl. HILL ET AL. (1988) Short term financial management, S. 449.

462

Vgl. MANESS ET AL. (2005) Short-Term Financial Management, S. 101; VAN International Cash Management, S. 266.

DER

WIELEN (2002)

2.4 Vorräte

105

sentlichen Faktoren, die die unterschiedlichen Vorratsbestände verschiedener Unternehmen erklären.463

x Unter dem finanziellen Aspekt wird neben den Kosten der Kapitalbindung und der Lagerhaltung auch die Fähigkeit zur Erschließung neuer Kapitalquellen zur Finanzierung berücksichtigt.464 Der Aufbau von Vorratsbeständen kann allerdings auch mit monetären Vorteilen verbunden sein, weil Bestell- und Fehlmengenkosten reduziert werden können.465

x Die Vorratshöhe wird auch durch den kommerziellen Aspekt und damit letztlich durch das Konsumentenverhalten beeinflusst. Kann ein Unternehmen einer fluktuierenden Nachfrage am Markt nicht nachkommen, gehen Umsätze häufig an den Wettbewerb verloren.466 Eine hohe Lieferfähigkeit steht in direktem Zusammenhang mit den Sicherheitsbeständen. Je höher der Lieferbereitschaftsgrad, desto höhere Sicherheitsbestände sind notwendig.467 Hohe Lieferbereitschaftsgrade sind folglich insbesondere dann zu beobachten, wenn den Kunden bei einer situativen Lieferunfähigkeit gleichwertige Substitute zur Verfügung stehen. 468

x Des Weiteren hängt die Vorratshöhe von verschiedenen operativen Aspekten ab. Sowohl die Dauer und Tiefe des Wertschöpfungsprozesses als auch die Verlässlichkeit und Qualität der Produktion besitzen einen erheblichen Einfluss auf die Bestandshöhe. Ein wesentlicher Einflussfaktor der Bestandshöhe ist zudem die Art des Produktes, dessen Haltbarkeit und Lagerfähigkeit sowie dessen Anfälligkeit zur Obsoleszenz. Als weitere Faktoren werden die Abhängigkeit vom Zugang zu Produkten im Beschaffungsmarkt (bspw. durch Saisonalität) und logistische Aspekte des Einkaufsprozesses angeführt.469 Bestände ermögli-

463

Vgl. VAN DER WIELEN (2002) International Cash Management, S. 266. Siehe ergänzend die Ausführungen zu den Problemfeldern der Vorratshaltung von HEROLD, vgl. HEROLD (2004) Kundenorientierte Prozesssteuerung in der Automobilindustrie, S. 266 ff.

464

Vgl. VAN DER WIELEN (2002) International Cash Management, S. 266.

465

Siehe ausführlich die monetären Aspekte des Bestandsauf- und -abbaus in HOPPE (2005) Bestandsoptimierung mit SAP, S. 24 ff.

466

SCHALL/HALEY sprechen von so genannten „Marketing benefits“, vgl. SCHALL duction to financial management, S. 638.

467

Vgl. HOPPE (2005) Bestandsoptimierung mit SAP, S. 24.

468

Vgl. TEWOLDE (2002) Working Capital Management, S. 28 f.

469

Vgl. VAN DER WIELEN (2002) International Cash Management, S. 267 f.

ET AL.

(1991) Intro-

106

Kapitel 2

chen den Unternehmen reibungslose Prozesse und bieten eine ausreichende Flexibilität, um auf Ausnahmesituationen reagieren zu können. Hohe Puffer- und Sicherheitsbestände entlang der Wertschöpfungskette (Beschaffung, Produktion, Distribution) können Störungen jeder Art ausgleichen und erlauben eine kostenoptimale Fertigung.470

2.4.3 Exkurs: Besonderheiten des Vorratsmanagementprozesses in der Chemischen Industrie Das Management der Vorräte erstreckt sich über die gesamte Wertkette eines Unternehmens.

Im

Gegensatz

zu

den

beiden

bisherigen

Working

Capital-

Managementprozessen der Forderungen und Verbindlichkeiten aus LuL sind insbesondere im Bereich des Managements der Vorräte eine Vielzahl stark industriespezifischer, meist sogar unternehmensspezifischer Faktoren verstärkt zu berücksichtigen. Das Vorratsmanagement und das verbundene Management logistischer Ketten haben in den vergangenen Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen. Zu den maßgeblichen Treibern dieser Entwicklung zählen neben dem steigenden Kostendruck auf die Unternehmen vor allem die Anforderungen der Kunden im Hinblick auf die Lieferleistungen, Warenverfügbarkeit, Zuverlässigkeit, Flexibilität, Informationsbereitschaft und die Fähigkeit maßgeschneiderte Kundenlösungen anzubieten.471 Mit der Einführung von Supply Chain-Aktivitäten in den Unternehmen ist die Erkenntnis verbunden, dass es zur Erfüllung der Marktanforderungen nicht ausreicht, die unternehmensinternen Abläufe zu optimieren, sondern insbesondere die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit in den Fokus gerückt werden sollte.472 STIEGLITZ

ET AL.

betonen, dass sich die Chemische Industrie mit dem Umbau ihrer

Prozessketten im Vergleich zu anderen Industrien in einem frühen Entwicklungsstadium befindet. Der Rückstand ist zum Teil dadurch zu begründen, dass die Chemische Industrie vielfach ihr eigener Kunde ist und somit ihre Leistungsfähigkeit weniger gefordert wurde. Darüber hinaus steht das Supply Chain-Management der Che-

470

HOPPE geht in seinen Ausführungen im Detail auf die logistischen Gründe für den Bestandsaufbau ein und unterteilt diese auf die verschiedenen Vorratsarten; vgl. HOPPE (2005) Bestandsoptimierung mit SAP, S. 24 ff.

471

Vgl. STIEGLITZ ET AL. (2002) BASF: Materialmanagement und Nachschubsteuerung, S. 137.

472

Vgl. BECKMANN (2004) Supply Chain Management: Grundlagen, Konzepte und Strategien, S. 1.

2.4 Vorräte

107

mischen Industrie vor wesentlichen Herausforderungen, bedingt durch die Anforderungen der Absatz- und Beschaffungsmärkte, der Produkteigenschaften sowie der produktionswirtschaftlichen Besonderheiten, welche die Einführung von Supply Chain-Konzepten verzögert haben.473

x

Eigenschaften der Absatz- und Beschaffungsmärkte: Durch die Vielfalt von Verarbeitungstechnologien und Verwendungseigenschaften chemischer Grundprodukte variieren die Einsatzgebiete, Absatzmärkte und Kundensegmente erheblich. Dies resultiert in völlig heterogenen Nachfragemustern hinsichtlich Konjunktur, Saison, Mode, etc. sowie heterogenen Marktstrukturen, die Prognosen über zukünftige Märkte erschweren. Auf der Beschaffungsseite werden oftmals wenige chemische Rohstoffe in großen Mengen benötigt, die häufig global gehandelt und beschafft werden. Börsennotierte Rohstoffpreise, globale konjunkturelle Entwicklungen und strategische Überlegungen hinsichtlich der Versorgungssicherheit dominieren neben vielen anderen Einflussfaktoren das Beschaffungskalkül.

x

Produkteigenschaften: Häufig handelt es sich bei chemischen Produkten um temperaturempfindliche, gefährliche oder verderbliche Güter, die hohe Anforderungen an deren Handhabung sowie an die Verfügbarkeit erforderlicher technischer Standards im gesamten Lager- und Transportsnetz stellen.

x

Produktionstechnische Besonderheiten: Bei vielen chemischen Produkten handelt es sich um Basisstoffe oder Commodities (wie bspw. Chlor, Phospat, Ethylen und Propylen474), die aus wenigen Rohstoffen kostengünstig in großtechnischen Anlagen hergestellt werden. Die Fortschritte der Produktionstechnik haben die optimale Größe der Anlagen ansteigen lassen, so dass aus Kostengründen eine Konsolidierung der Produktionskapazitäten auf wenige Standorte (im Extremfall auf ein einziges Werk mit world-scale-Maßstab) sinnvoll ist. Um eine weltweite Belieferung weiterer Produktionsstandorte und die Versorgung

473

Vgl. STIEGLITZ ET AL. (2001) Herausforderungen einer integrierten Supply Chain Planung in der chemischen Industrie, S. 277 ff.; STIEGLITZ ET AL. (2002) BASF: Materialmanagement und Nachschubsteuerung, S. 137 f.

474

Für eine gute Übersicht der Produkte der Commoditychemie siehe folgende Analystenreports der CSFB und der HSBC, vgl. CREDIT SUISSE FIRST BOSTON EQUITY RESEARCH (2005) Chemical Industry Primer, 2005-2006, S. 26 ff.; AHMED (2006) Cracking Chemicals: An Industry Guide (HSBC), S. 11 ff.

108

Kapitel 2

der Kunden zu gewährleisten, sind umfangreiche Koordinationsprozesse zur Planung der zentralen Produktionskapazitäten, der dezentralen Distributionsknoten sowie der lokalen Kundenversorgung notwendig. Parallel sind Durchlaufzeiten und die Kapazitäten der Konkurrenz zu berücksichtigen. Die Produktionstechnik der Chemischen Industrie wird stark durch die Besonderheiten der Prozessindustrie beeinflusst, die eine konsequent nachfragegetriebene Produktionsplanung und –steuerung und damit die Flexibilität der Supply Chain einschränken. Die Produktionsprozesse weisen durch Stoffströme und Energieaustausch häufig intensiv miteinander verflochtene Produktionsstufen auf, bei denen Zwischen- und Kuppelprodukte entstehen, die wiederum Einsatzstoffe für andere Produkte und Produktionsstufen sind. Darüber hinaus besitzt die Vielzahl von verschiedenen Produktionsverfahren einen erheblichen Einfluss auf die Optimierungsparameter der Supply Chain.

Im Hinblick auf die Fallstudienuntersuchung wird in der vorliegenden Arbeit keine Untersuchung der Supply Chain-Prozesse und -Aktivitäten in der Unternehmenspraxis durchgeführt. Die Besonderheiten des Untersuchungsfeldes und die vielen unternehmensindividuellen Einflussfaktoren erschweren eine detaillierte Analyse des Vorratsmanagementprozesses analog zu den Prozessschritten des Forderungs- und Verbindlichkeitsmanagements. Trotz der Existenz generell gültiger Leistungsattribute muss jede Lieferkette als einmalig bezeichnet werden und erfordert individuelle Lösungsansätze.475 Auch wenn das Vorratsmanagement keinen integralen Bestandteil der empirischen Untersuchung darstellt, soll die Komponente und dessen Aktivitäten in dem hier zu entwickelnden theoretischen Bezugsrahmen berücksichtigt werden, um der Forderung nach einem ganzheitlichen Ansatz nachzukommen.

475

Siehe hierzu POLUHA (2005) Analyse der Supply Chain von Unternehmen mittels des Supply Chain Operation Reference (SCOR)-Modells, S. 141 ff. und die dort angegebene Literatur.

2.4 Vorräte

109

2.4.4 Aktivitäten des operativen Vorratsmanagementprozesses auf Basis des SCOR-Modells Das Management der globalen Güterströme und Vorratsbestände in einem Unternehmen erfordert ein grundlegendes Verständnis der Supply Chain.476 Deren Management „ist die unternehmensübergreifende Koordination und Optimierung der Material-, Informations- und Wertflüsse über den gesamten Wertschöpfungsprozess von der Rohstoffgewinnung über die einzelnen Veredelungsstufen bis hin zum Endkunden mit dem Ziel, den Gesamtprozess sowohl zeit- als auch kostenoptimal zu gestalten.“477 Kern des Supply Chain-Konzeptes ist das Bestreben, die interorganisationalen Wertschöpfungsprozesse derart aufeinander abzustimmen, dass möglichst geringe Vorratsbestände vorgehalten und verbundene Kosten gesenkt werden können.478 In der Realität weist die Supply Chain aufgrund der hohen Anzahl intra- und interorganisationaler Schnittstellen und Einflussfaktoren eine sehr hohe Komplexität auf. Deswegen ist es schwierig, ohne ein Modell, das sich auf die wesentlichen Merkmale beschränkt, Entscheidungen zu strukturieren und deren Auswirkungen abzuschätzen.479 Für die Beurteilung von Supply Chains sind ein gemeinsames Verständnis der zugrunde liegenden Prozesse sowie deren Bewertung unumgänglich. Methoden und Werkzeuge der Modellierung von Geschäftsprozessen können entscheidende Hilfe geben.480 Das SCOR-Modell – als ausgewählter Ansatz der Prozessmodellierung – hat auf dem Weg zur Standardisierung der Supply Chain zu erheblichen Fortschritten geführt.481 SCOR bezeichnet ein branchenübergreifendes Referenzmodell für operative Standardprozesse der Supply Chain, das vom SUPPLY

476

Vgl. ausführlich BECKMANN (2004) Supply Chain Management: Grundlagen, Konzepte und Strategien, S. 2 f.

477

ARNDT (2005) Supply Chain Management, S. 46. Für eine Übersicht der Entwicklungsphasen im Supply Chain-Management siehe BAUMGARTEN (2004) Entwicklungsphasen des Supply Chain Managements, S. 54 ff.

478

Vgl. BLOECH ET AL. (2001) Einführung in die Produktion, S. 362.

479

Vgl. LIEBETRUTH (2005) Die Informationsbasis des Supply Chain Controllings, S. 22.

480

Vgl. BECKMANN (2004) Supply Chain Management: Grundlagen, Konzepte und Strategien, S. 22. Siehe bspw. das Prozesskettenmodell von KUHN; vgl. KUHN (1995) Prozeßketten in der Logistik, S. 35 ff.

481

Vgl. KUHN ET AL. (2002) Supply Chain Management, S. 102 ff.

110

Kapitel 2

CHAIN COUNCIL ständig weiterentwickelt wird.482 SCOR steht als Akronym für das „Supply-Chain Operations Reference-model“483. Das SUPPLY CHAIN COUNCIL ist eine Non-Profit-Organisation, die 1996 von der Unternehmensberatung PITTIGLIO RABIN TODD & MC GRATH, der ADVANCED MANFACTURING RESEARCH und weiteren 69 Unternehmen in den USA gegründet wurde. Im SUPPLY CHAIN COUNCIL haben sich mittlerweile nach Angaben des SUPPLY CHAIN COUNCILS mehr als 1.000 Institutionen und Unternehmen zusammengeschlossen, mit dem Ziel ein branchenunabhängiges Modell für das Supply Chain-Management zu entwickeln und zu fördern.484 Diese Initiative soll Standard-Prozess-Referenzmodelle (wie bspw. SCOR) entwickeln und definieren, die als Grundlage für eine Verbesserung des Informationsaustausches zwischen Unternehmen der Supply Chain dienen können.485 Ein Blick auf die Mitgliederliste zeigt, dass das SCOR-Modell für alle Industriebranchen von Interesse ist und verschiedenste Branchen im SUPPLY CHAIN COUNCIL vertreten sind.486 Neben den Industrieunternehmen nehmen auch Unternehmensberater, Softwareentwickler und akademische Institutionen aktiv am Aufbau des SUPPLY CHAIN COUNCILS teil.487 Analog zu den bereits dargestellten Prozessen des Forderungs- und Verbindlichkeitsmanagements werden im SCOR-Modell (synonym für den Vorratsmanagementprozess) über In- und Outputbeziehungen die Querbezüge der verschiedenen Aktivitäten verdeutlicht. Ähnlich wie die Prozessabläufe der beiden bereits vorgestellten Working Capital-Komponenten ist die Darstellung stark generisch und für umfassende Modellierungen der unternehmensindividuellen Logistikaktivitäten nicht ausreichend. Dennoch erweist sich das SCOR-Modell als Ideenlieferant und Startpunkt zur Untersuchung der Vorratsmanagementprozesse verschiedener Unternehmen als

482

Vgl. SUPPLY CHAIN COUNCIL (2005) Supply-Chain Operations Reference-model: SCOR Version 7.0 Overview.

483

SUPPLY CHAIN COUNCIL (2005) Supply-Chain Operations Reference-model: SCOR Version 7.0 Overview.

484

Vgl. HOPPE (2005) Bestandsoptimierung mit SAP, S. 426.

485

Vgl. BECKMANN (2004) Supply Chain Management: Grundlagen, Konzepte und Strategien, S. 42. Zur Definition von Referenzmodellen siehe POLUHA, vgl. POLUHA (2005) Analyse der Supply Chain von Unternehmen mittels des Supply Chain Operation Reference (SCOR)-Modells, S. 101 ff.

486

Vgl. KUHN ET AL. (2002) Supply Chain Management, S. 105.

487

Vgl. HEINZEL (2001) Gestaltung integrierter Lieferketten auf Basis des Supply Chain Operations Reference-Modells, S. 50.

2.4 Vorräte

111

nützlich. Durch den hohen Bekanntheitsgrad des Modells auf dem Gebiet des Vorratsmanagements trägt es zur Vereinheitlichung der Begrifflichkeiten des Supply Chain-Managements bei und erlaubt intern wie extern eine gute Kommunikation.488 Darüber hinaus ermöglicht es auf höchster Ebene durch den Vergleich allgemeiner Kennzahlen die Durchführung eines Benchmarking sowie eine Standortbestimmung im Vergleich zu Konkurrenzunternehmen.489 Die integrierte Supply Chain im hier aufgegriffenen SCOR-Modell umfasst die gesamte Wertschöpfungskette, d.h. alle Material-, Waren- und Informationsströme vom „Lieferanten des Lieferanten“ zum Hersteller über das Lager und Distributionscenter zum „Kunden des Kunden“ (s. Abb. 2-8).490 Das SCOR-Modell in der aktuellsten Version 7.0 bricht die Geschäftsprozesse vom obersten Level einer Organisation herunter auf die fünf Hauptsteuerungsprozesse für Logistikketten: Planung („Plan“), Beschaffung („Source“), Produktion („Make“), Distribution („Distribute“) und Rückgabe („Return“).491

Planung Planung

Distribution Rückgabe

Lieferant des Lieferanten

Abb. 2-8:

Planung

Beschaffung Produktion Distribution Rückgabe

Beschaffung

Produktion

Distribution

Rückgabe

Lieferant Intern oder extern

Produktion Distribution Beschaffung Beschaffung Produktion Rückgabe

Rückgabe

Rückgabe

Rückgabe

Rückgabe

Ihr Unternehmen

Kunde Intern oder extern

Kunde des Kunden

Anordnung des SCOR-Modells um die fünf Hauptsteuerungsprozesse492

488

Vgl. NISSEN (2003) Einführung in das Supply Chain Management, S. 31; HAGEN Gestaltungsfeld Prozessmanagement, S. 48 f.

489

Vgl. HOPPE (2005) Bestandsoptimierung mit SAP, S. 426; SCHOLZ-REITER ET AL. (1999) Supply Chain Management - Überblick und Konzeption, S. 11. Siehe auch POLUHA (2005) Analyse der Supply Chain von Unternehmen mittels des Supply Chain Operation Reference (SCOR)-Modells.

490

Vgl. HEINZEL (2001) Gestaltung integrierter Lieferketten auf Basis des Supply Chain Operations Reference-Modells, S. 51. Siehe auch WIENDAHL ET AL. (1998) Kennzahlengestützte Prozesse im Supply Chain Management.

491

Vgl. SUPPLY CHAIN COUNCIL (2005) Supply-Chain Operations Reference-model: SCOR Version 7.0 Overview, S. 3 f.

492

Quelle: In Anlehnung an SUPPLY CHAIN COUNCIL (2005) Supply-Chain Operations Referencemodel: SCOR Version 7.0 Overview, S. 3.

ET AL.

(2002)

112

Kapitel 2

Grundsätzlich beinhaltet das SCOR-Modell mindestens drei verschiedene, hierarchisch angeordnete Ebenen, so dass zwischen Prozessschritten, Prozesskategorien und Prozesselementen unterschieden wird.

x Die SCOR-Ebene 1 umfasst die Differenzierung der fünf bereits genannten Hauptsteuerungsprozessschritte

sowie

verschiedenste

Supply

Chain-

Kennzahlen, die eine umfassende Bewertung der analysierten Supply Chain ermöglichen.493

x Auf der SCOR-Ebene 2 findet eine Konfiguration der Supply Chain statt, wobei zwischen Planungs-, Ausführung- und Infrastrukturprozesstypen unterschieden wird. Auf dieser so genannten Modellierungsebene können Unternehmen für die drei Kernprozessschritte Beschaffung, Produktion, Distribution entlang der Wertschöpfungskette die entsprechenden Prozesskategorien je nach Geschäftsmodell

des

Unternehmens

auswählen,

um

ihre

Supply

Chain-

Konfiguration darzustellen.494

x Die SCOR-Ebene 3 umfasst standardisierte Beschreibungen von Geschäftsprozessen der auf Ebene 2 festgelegten Prozesskategorien.495

Im Folgenden werden die Aktivitäten des operativen Vorratsmanagementprozesses in Anlehnung an das SCOR-Modell vorgestellt. In der gewählten Prozessdarstellung ist zu beachten, dass die Prozessschritte nicht ausschließlich sequentiell sondern teilweise auch prozessübergreifend stattfinden. Die Hauptprozesse Planung und Kontrolle sowie die Rückgabe begleiten die Prozesse der Beschaffung, der Produktion und der Distribution (s. Abb. 2-9). Die dargestellten Hauptprozesse des operativen Managements der Vorräte wurden mit Hilfe von Expertengesprächen mit Beratern der Unternehmensberatung HACKETT-REL diskutiert und sollen nachfolgend be-

493

Vgl. SUPPLY CHAIN COUNCIL (2005) Supply-Chain Operations Reference-model: SCOR Version 7.0 Overview, S. 6 ff.; BOLSTORFF ET AL. (2003) Supply Chain Excellence, S. 4.

494

Vgl. BOLSTORFF ET AL. (2003) Supply Chain Excellence, S. 176 ff.; POLUHA (2005) Analyse der Supply Chain von Unternehmen mittels des Supply Chain Operation Reference (SCOR)-Modells, S. 85; SUPPLY CHAIN COUNCIL (2005) Supply-Chain Operations Reference-model: SCOR Version 7.0 Overview, S. 6 ff.

495

Vgl. SUPPLY CHAIN COUNCIL (2005) Supply-Chain Operations Reference-model: SCOR Version 7.0 Overview, S. 6 ff.; HAGEN ET AL. (2002) Gestaltungsfeld Prozessmanagement, S. 51 ff.

2.4 Vorräte

113

schrieben werden.496 Bei der Auswahl der Prozessschritte und Aktivitäten diente das vorgestellte SCOR-Modell als Ausgangsbasis. Es wurde vor dem Hintergrund des Working Capital-Managements leicht modifiziert und stärker auf die Vorratskomponente ausgerichtet, um den Anforderungen dieser Arbeit gerecht zu werden.497

Planung & Kontrolle Aggregation / Priorisierung der Nachfrageanforderung

Beschaffung

Erwerb Anlieferung und Prüfung

Ressourcenzuweisung und Auftragsverteilung

Lagerung und Bereitstellung derRHB-stoffe

Kapazitätsplanung

BeschaffungsInfrastruktur

Abstimmung mit Finanzplanung Systematische Bestandsüberwachung

Produktion

Bereitstellung des benötigten Materials Herstellung und Testen der Produkte Freigabe und Verpackung Zwischenlagerung Unfertige Erzeugnisse Herstellungsinfrastruktur

Distribution

Kundenauftragsmanagement Lagerung Fertige Erzeugnisse Distribution Distributionsinfrastruktur

Rückgabe

Rückgabe fehlerhafter RHB-Stoffe an Lieferanten Rücknahme fehlerhafter Fertigprodukte von Kunden Rückgabe oder Rücknahme zur Wartung, Reparatur Recycling Rückgabeinfrastruktur

PuK-Infrastruktur

Abb. 2-9:

Haupt- und Subaktivitäten des operativen Vorratsmanagementprozesses498

2.4.4.1 Planung und Kontrolle Der Prozessschritt der Planung aus dem originären SCOR-Modell wurde um einen übergreifenden Kontrollaspekt ergänzt, so dass der erste Prozessschritt die Aktivitäten der Planung und Kontrolle umfasst. Der Bereich der Planung bezieht sich auf die gesamte Wertschöpfungskette und umfasst u.a. die vorbereitenden Aktivitäten zu

496

CORSTEN/GABRIEL grenzen in ihren Ausführungen das Supply Chain-Management verschiedener Industrien in vier verschiedenen Grundtypen gegeneinander ab. Für jeden Grundtyp beschreiben sie die Besonderheiten der verschiedenen Hauptsteuerungsprozessschritte des SCOR-Modells, vgl. ausführlich CORSTEN ET AL. (2002) Supply Chain Management erfolgreich umsetzen, S. 227.

497

So finden sich im originären SCOR-Modell ansatzweise und nur unzureichend Prozessbeschreibungen hinsichtlich des Managements der Forderungen und Verbindlichkeiten aus LuL. Da deren Prozessabläufe hier bereits im Detail vorgestellt wurden, wurde das erarbeitete Prozessmodell zum Vorratsmanagement in der Abb. 2-5 entsprechend um diese Aktivitäten bereinigt.

498

Quelle: Eigene Darstellung.

114

Kapitel 2

den jeweiligen Ausführungsprozessen der Beschaffung, Produktion und Distribution sowie für den Rückgabeprozess.499 Im SCOR-Modell zählen zu den weiteren Aufgaben der übergreifenden Planungs- und Infrastruktur u.a. die Sammlung von Daten, die Überwachung der Supply Chain-Performance sowie der Kapitalbindung und das Aufstellen von Regeln und Vorschriften sowie deren Einhaltung. Das Ziel ist eine Anpassung des Supply Chain-Plans an den Finanzplan des Unternehmens.500 Die Kontrolle der Supply Chain hat als Überwachungsinstrument eine unterstützende Funktion im Supply Chain-Management.501 Das Bestandscontrolling ist notwendig, um suboptimale Einzellösungen zu vermeiden und eine ganzheitliche, integrierte und prozessorientierte Steuerung zu erreichen.502 Das hier verwendete SCOR-Modell besitzt ein eigenes Kennzahlensystem, das auf die einzelnen Modellierungsstufen der Basisprozesse ausgerichtet ist und eine Gesamtsicht auf die Supply Chain wiedergibt.503 Die so genannte Supply Chain-SCORCard greift den Balanced ScorecardAnsatz von KAPLAN/NORTON auf und ordnet die Kennzahlen verschiedenen Perspektiven zu.504 Durch eine gezielte Zuordnung der Kennzahlen zu den einzelnen Perspektiven kann ein Gleichgewicht verschiedener Zielsetzungen gewährleistet und die SCORCard als Hilfsmittel für die Steuerung der Supply Chain genutzt werden.505

499

Vgl. SUPPLY CHAIN COUNCIL (2005) Supply-Chain Operations Reference-model: SCOR Version 7.0 Overview, S. 4 ff.; HOPPE (2005) Bestandsoptimierung mit SAP, S. 427; BECKMANN (2004) Supply Chain Management: Grundlagen, Konzepte und Strategien, S. 43.

500

Vgl. ausführlich SUPPLY CHAIN COUNCIL (2005) Supply-Chain Operations Reference-model: SCOR Version 7.0 Overview, S. 4.

501

Vgl. NISSEN (2003) Einführung in das Supply Chain Management, S. 19. Für Überblick über die die Ausprägungen des Logistik- und Supply Chain-Controllings siehe SCHMITT ET AL. (2002) Gestaltungsfeld Controlling, S. 118 ff.

502

Vgl. HOPPE (2005) Bestandsoptimierung mit SAP, S. 423.

503

Vgl. HOPPE (2005) Bestandsoptimierung mit SAP, S. 429.

504

Charakteristisch für den Scorecard-Ansatz sind die vier verschiedenen Perspektiven (Finanzperspektive, Interne Prozessperspektive, Externe Kundenperspektive, Entwicklungsperspektive) die nicht unabhängig voneinander betrachtet werden dürfen; vgl. KAPLAN ET AL. (1996) The Balanced Scorecard, S. 9; POLUHA (2005) Analyse der Supply Chain von Unternehmen mittels des Supply Chain Operation Reference (SCOR)-Modells, S. 56 ff.

505

Vgl. ausführlich BOLSTORFF ET AL. (2003) Supply Chain Excellence, S. 73 ff.; HOPPE (2005) Bestandsoptimierung mit SAP, S. 429. Die SCORCard nutzt dabei bereits einige der in den Kapiteln zum Forderungs- und Verbindlichkeitsmanagement vorgestellten Kennzahlen (wie bspw. die Anzahl der fehlerfreien Rechnungen), ohne allerdings die Aktivitäten des Managements der Forderungen und Verbindlichkeiten aus LuL im SCOR-Modell ausreichend zu präzisieren.

2.4 Vorräte

115

Zu den wesentlichen Aktivitäten der Planung und Kontrolle zählen:

x

Aggregation und Priorisierung der Nachfrageanforderungen - Durchführung einer rollierenden Absatzplanung in Zusammenarbeit mit dem Vertrieb - Integration der Kundenplanungsdaten in die Absatzplanung; Zugang zu Kundendaten (true demand signal), Integrierter Forecasting-Prozess, Forecast-Genauigkeit - Bedarfsmengenermittlung

x

Ressourcenzuweisung und Auftragsverteilung - Zugang des Lieferanten zu Absatz- und Produktionsplänen sowie Forecast-Informationen (true demand info) - Festlegung von Anforderungsmengen und -zeitpunkten - Kommunikation

x

Grobplanung der Kapazitäten für alle Produkte und Wertschöpfungspfade

x

Abstimmung der Supply Chain-Planung mit der Finanzplanung

x

Systematische Bestandsüberwachung (Controlling) - Bestands- und Bewegungskontrolle - Terminüberwachung - DOH506

506

Die Kennzahl DOH (Days Inventory On Hand) wird auch DIO (Days Inventory Outstanding; vgl. MCLANNAHAN (2005) Cashing in, S. 43), bzw. DIH (Days Inventory Held; vgl. MANESS ET AL. (2005) Short-Term Financial Management, S. 112) genannt. Die Kennzahl der Vorratsreichweite DOH verdeutlicht die durchschnittliche Anzahl der Tage, die ein Produkt im Lager ist, bevor es verkauft wird. Je kleiner die DOH, desto höher ist der Vorratsumschlag eines Unternehmens, vgl. HOHENSTEIN (1994) Cash-flow, Cash-Management, S. 125 f. Days On Hand ( DOH )

365 Tage Vorratsums chlag

Vorräte x 365 Tage Herstellun gskosten (1 Jahr )

Analog zu den DPO können auch die DOH auf Basis des Umsatzes gerechnet werden, was allerdings dazu führt, dass die Höhe der Kennzahl niedriger ist, vgl. hierzu GALLINGER ET AL. (1987) Liquidity analysis and management, S. 398. In der obigen Darstellung wurden diese Kennzahlen auf Basis der Herstellungskosten berechnet, weil nach § 253 HGB Vermögensgegenstände höchstens mit den Anschaffungskosten oder Herstellungskosten, vermindert um Abschreibungen, anzusetzen sind. Vgl. PFAFF ET AL. (2004) Financial Supply Chain Management, S. 355.

116

Kapitel 2

- ABC-XYZ-Methode - Balance Fraction-Ansatz - Varianzanalyse - Berichtswesen

x

Planungs- und Kontrollinfrastruktur - Pflege der Produktdaten, der Vorratsdaten und der entsprechenden Kategorien - Klassifizierung der Vorräte - Überprüfung der Produkt- und Variantenvielfalt - Management des Produktlebenszyklus - Logistik, Disposition interner und externer Transportleistungen - Einhaltung behördlicher Vorschriften - Make or Buy-Entscheidungen - Langfristige Ressourcen- und Kapazitätsplanung - Produktplanung (Einführungs- und Eliminierungszeitpunkte)

2.4.4.2 Beschaffung Der Prozessschritt der Beschaffung ist verantwortlich dafür, dass die beschafften Güter und Dienstleistungen dem geplanten und aktuellen Bedarf entsprechen.507 Der Beschaffungsprozess beschreibt den Erwerb, den Anlieferungs- und Prüfungsvorgang, die Lagerung und die Bereitstellung der RHB-Stoffe sowie die infrastrukturellen Maßnahmen der Beschaffung:508

Hohe DOH können auf Absatzschwierigkeiten, schwerverkäufliche Erzeugnisse, aber auch auf schlechte Lagerwirtschaft und/oder bewusst hohe Bevorratung wegen erwarteter Beschaffungsschwierigkeiten, bzw. Preiserhöhungen zurückzuführen sein, vgl. BORN (1994) Bilanzanalyse international, S. 370. Niedrige DOH wirken sich nicht nur positiv (liquiditätsverbessernd) auf das Cash Gap aus, sondern auch kostensenkend durch den Wegfall von Lagerzinsen, vgl. RIEBELL (1992) Die Praxis der Bilanzauswertung, S. 499. Aufgrund der bereits diskutierten Effekte aus der Verwendung verschiedener Bewertungsmethoden raten Gallinger/Healey zu einer umsichtigen Interpretation finanzwirtschaftlicher Vorratskennzahlen, vgl. GALLINGER ET AL. (1987) Liquidity analysis and management, S. 373. 507

Vgl. SUPPLY CHAIN COUNCIL (2005) Supply-Chain Operations Reference-model: SCOR Version 7.0 Overview, S. 7.

508

Vgl. BECKMANN (2004) Supply Chain Management: Grundlagen, Konzepte und Strategien, S. 43; SUPPLY CHAIN COUNCIL (2005) Supply-Chain Operations Reference-model: SCOR Version 7.0 Overview, S. 4 ff.; HOPPE (2005) Bestandsoptimierung mit SAP, S. 427.

2.4 Vorräte

x

117

Erwerb - Beschaffungsmarktforschung - Identifikation und Auswahl von Beschaffungsquellen - Erarbeitung und Festlegung der Beschaffungsstrategie - Festlegung der Bestellmenge und -zeitpunkte - Berücksichtigung der Vorlaufzeit, gewünschter Lieferbereitschaftsgrad - Aushandeln der Lieferbedingungen - Bestellerteilung und -abwicklung - Prüfung alternativer Lagerauffüllungsmethoden wie Vendor Managed Inventories (VMI), Konsignationsläger - Just In Time (JIT), Make vs. Buy, Outsourcing - Beachtung von Import- und Export-Bestimmungen sowie getroffenen Vereinbarungen mit Lieferanten

x

Anlieferung und Prüfung - Warenannahme und Wareneingangskontrolle - Systematischer Dokumentenabgleich, Bestandseinbuchung - Qualitätsprüfung - Autorisierung Zahlungsvorgang

x

Lagerung und Bereitstellung der RHB-Stoffe - Einlagerung - Bevorratung - Materialbereitstellung - Sicherheitsbestände

x

Beschaffungsinfrastruktur - Stammdatenpflege - Systematische Kontrolle der Lieferantenperformance - Lieferantensegmentierung - Lieferantenbewertung und -auswahl - Beziehungsmanagement, Pflege des Lieferantennetzwerks - Einkaufs- und Vertragsmanagement

118

Kapitel 2

2.4.4.3 Produktion Der Prozessschritt der Produktion umfasst alle Prozesse, die ein Produkt in seinen endgültigen Zustand versetzen, um einer aktuellen oder geplanten Nachfrage nachzukommen.509 Die Kernprozesse der Produktion beginnen mit der Anforderung und dem Erhalt von RHB-Stoffen über die Herstellung bis hin zur Freigabe und Verpackung:510

x

Anforderung und Erhalt von RHB-Stoffen

x

Herstellung und Testen der Produkte - Produktionseffizienz und -performance - Produktionsqualität - Abfallwirtschaft, Reststoffverwertung, Entsorgung

x

Freigabe und Verpackung

x

Zwischenlagerung der unfertigen Erzeugnisse (Sicherheitsbestände)

x

Herstellungsinfrastruktur - Maschinen und Betriebsanlagen - Produktionspläne, Netzwerkplanung - Just in Time - Logistik, Transportwesen - Kurzfristige Kapazitätssteuerung - Einhaltung behördlicher Vorschriften

2.4.4.4 Distribution Der Prozess der Distribution erfasst alle Aktivitäten, die die Güterübertragung betreffen, um der geplanten oder aktuellen Nachfrage nachzukommen.511 Der Prozess beinhaltet die Erfassung der Nachfrage, das Auftragsmanagement, die Lagerung der Fertigerzeugnisse und das Distributionsmanagement, inkl. Logistik- und Transport-

509

Vgl. SUPPLY CHAIN COUNCIL (2005) Supply-Chain Operations Reference-model: SCOR Version 7.0 Overview, S. 7.

510

Vgl. BECKMANN (2004) Supply Chain Management: Grundlagen, Konzepte und Strategien, S. 43; SUPPLY CHAIN COUNCIL (2005) Supply-Chain Operations Reference-model: SCOR Version 7.0 Overview, S. 4 ff.; HOPPE (2005) Bestandsoptimierung mit SAP, S. 427.

511

Vgl. SUPPLY CHAIN COUNCIL (2005) Supply-Chain Operations Reference-model: SCOR Version 7.0 Overview, S. 7.

2.4 Vorräte

119

management. Die Infrastruktur bezieht sich hier vorrangig auf das Management der Distributionskanäle:512

x

Auftragsmanagement

x

Lagerung der Fertigerzeugnisse (Sicherheitsbestände)

x

Distributionsmanagement - Warenausgang - Logistik, Disposition interner und externer Transportleistungen - Vorlaufzeit, Lieferbereitschaftsgrad - Standorte - Beachtung von Import- und Export-Bestimmungen sowie getroffenen Vereinbarungen mit den Kunden - Veranlassung des Rechnungsversands

x

Distributionsinfrastruktur - Stammdatenpflege - Systematische Kontrolle der Kundenperformance - Bewertung und Auswahl der Kunden - Beziehungsmanagement, Pflege des Kundennetzwerks - Verkaufs- und Vertragsmanagement - Management des Produktlebenszyklus

2.4.4.5 Rückgabe Die Rückgabeprozesse umfassen die administrativen und logistischen Prozesse, die mit der Rückgabe fehlerhafter oder überschüssiger RHB-Stoffe an die Lieferanten und der Rücknahme fehlerhafter oder überschüssiger Fertigerzeugnisse von den Kunden verbunden sind.513 Der Prozessschritt der Rückgabe dehnt sich bis in den Bereich des Kundendienstes aus und begleitet auf der güterwirtschaftlichen Seite jeweils den im Bereich des Forderungsmanagements diskutierten Prozessschritt des Reklamationsmanagements und den Prozessschritt der Rechnungsreklamation im

512

Vgl. BECKMANN (2004) Supply Chain Management: Grundlagen, Konzepte und Strategien, S. 43; SUPPLY CHAIN COUNCIL (2005) Supply-Chain Operations Reference-model: SCOR Version 7.0 Overview, S. 4 ff.; HOPPE (2005) Bestandsoptimierung mit SAP, S. 427.

513

Vgl. BECKMANN (2004) Supply Chain Management: Grundlagen, Konzepte und Strategien, S. 43; SUPPLY CHAIN COUNCIL (2005) Supply-Chain Operations Reference-model: SCOR Version 7.0 Overview, S. 4 ff.

120

Kapitel 2

Rahmen des Verbindlichkeitsmanagements. Der Rückgabeprozess ist elementarer Bestandteil der Kernprozesse des SCOR-Modells in der aktuellen Version 7.0. In den älteren Versionen dieses Modells wurde dieser Prozessschritt allerdings nicht explizit ausgewiesen. Rückgabeprozesse von Produkten, aber auch von Abfällen zur Entsorgung bzw. zum Recycling haben in den letzten 10 Jahren aufgrund gesetzlicher Bestimmungen und der Erkenntnis der damit verbundenen Wertgenerierung erheblich an Bedeutung gewonnen. Zu den wesentlichen Aktivitäten des Prozessschrittes der Rückgabe zählen:514

x

Rückgabe fehlerhafter oder überschüssiger RHB-Stoffe an Lieferanten - Bestimmung Produktzustand - Anforderung Rückgabeautorisierung - Abstimmung Auslieferungszeitpunkt und Versand - Logistik, Transportwesen

x

Rücknahme fehlerhafter oder überschüssiger Fertigerzeugnisse von Kunden - Autorisierung der Produktrücknahme - Abstimmung Annahmetermine und Empfang - Logistik, Disposition interner und externer Transportleistungen

x

Rückgabe oder Rücknahme zur Wartung, Reparatur oder Überholung

x

Recycling

x

Rückgabeinfrastruktur - Datensammlung und systematische Performancekontrolle - Auswirkungen auf die Lieferanten- und Kundenauswahl und deren Bewertung - Beziehungsmanagement, Pflege der Lieferanten- und Kundennetzwerke

514

Vgl. die Ausführungen von BLUMBERG (2005) Introduction to Management of Reverse Logistics and Closed Loop Supply Chain Processes. Siehe auch WALKER (2005) Supply chain architecture, S. 20 f.

2.5 Heuristischer Bezugsrahmen intra- und interorganisationaler Verknüpfungen

2.5

121

Heuristischer Bezugsrahmen intra- und interorganisationaler Verknüpfungen des Working Capital-Managements

Die vorangegangene Diskussion macht deutlich, dass eine isolierte Betrachtung der drei Hauptkomponenten des Working Capital-Managements zu einer suboptimalen Steuerung des Working Capitals führen kann. Führende Autoren auf diesem Gebiet fordern bereits seit langem eine ganzheitliche und integrierte Sichtweise des Working Capital-Managements.515 So kritisieren bspw. SRINIVASAN/KIM die vorhandenen Ansätze hinsichtlich ihrer Unfähigkeit, vorhandene Komplexität in ihrer Ganzheitlichkeit abzubilden und Faktoren der Integration zu berücksichtigen: „Existing approaches to an integrated analysis of working capital only provide very broad and aggregate guidelines and do not deal with numerous specific issues involved in managing working capital and its components. On the other hand, the vast majority of journal articles on the subject deal with isolated decisions, lack the overall aggregate perspective and ignore important dependencies. Almost all of the efforts, with few exceptions, are attempts to apply computing techniques to structured problem environments without paying much attention to validation and use under real world conditions. It is no surprise then that surveys of actual corporate practice report a wide gap between normative prescriptions and actual practice. Further, all the existing models, as does most of normative financial theory, ignore the influence of qualitative and strategic factors whose impact often cannot be expressed in cash flow terms.”516 Damit eine Forschungsstrategie für die Konstruktion theoretischer Aussagen in Zukunft ausgearbeitet werden kann, erscheint es zu diesem Zeitpunkt des Forschungsablaufes vor allem erforderlich, die bisher vorliegenden Erkenntnisse aus der Betrachtung der drei Hauptkomponenten des Working Capital-Managements zusammenzutragen und in einen ganzheitlichen Rahmen zu stellen. Zunächst wird das Vorverständnis dieser Arbeit expliziert, indem die Perspektive auf das definierte Problem in seiner Gesamtheit in einem heuristischen Bezugsrahmen nicht geschlos-

515

Vgl. MEHTA (1974) Working capital management, S. 4; FIRTH (1976) Management of working capital, S. 17; SARTORIS ET AL. (1983) A generalized Cash Flow Approach to Short-Term Financial Decisions, S. 350; HILL ET AL. (1988) Short term financial management, S. 16. Die Kennzahl des Cash Conversion Cycle unterstützt bspw. als zusammengesetzte Messgröße eine ganzheitliche und integrierte Sichtweise des Working Capital-Managements, vgl. hierzu RICHARDS ET AL. (1980) A Cash Conversion Cycle Approach to Liquidity Analysis.

516

SRINIVASAN ET AL. (1988) Decision support for working capital management: A conceptual framework, S. 188.

122

Kapitel 2

sen und konsistent ausgearbeitet sondern selbst problematisiert wird. Der heuristische Bezugsrahmen beschreibt dabei in seiner Gesamtheit Annahmen, Fragen und Interpretationsmuster, die einen gezielten Aufbau von Erfahrungswissen erlauben.517 Als maßgebliche Gütekriterien für den Forschungsprozess dienen dabei nicht mehr Hypothesen im Sinne genereller Behauptungen über die Realität sowie deren Prüfbarkeit. Vielmehr werden Fragen an die Realität zum konzeptionellen Fortschrittsmedium erhoben und damit die Beurteilung von Aussagen in den einzelnen Stadien des Forschungsprozesses dynamisch ausgerichtet.518 Die Erarbeitung von Interpretationsmustern impliziert dabei naturgemäß ein gewisses Maß an Subjektivismus durch den Forscher, der durch die Systematisierungs- und Dokumentationsfunktion des heuristischen Bezugsrahmens allerdings offen gelegt wird.519 Der Bezugsrahmen bietet darüber hinaus eine Steuerungsfunktion für den weiteren Forschungsverlauf. Die Abb. 2-10 fasst den heuristischen Bezugsrahmen graphisch zusammen und verdeutlicht die verschiedenen intraorganisationalen Verknüpfungen der vorgestellten Prozessschritte des Working Capital-Managements zwischen den drei Hauptkomponenten der Forderungen und Verbindlichkeiten aus LuL sowie den Vorräten. Darüber hinaus werden auch die interorganisationalen Schnittstellen zu Lieferanten und Kunden hervorgehoben.

517

Vgl. KUBICEK (1976) Heuristische Bezugsrahmen und heuristisch angelegte Forschungsdesign als Elemente einer Konstruktionsstrategie empirischer Forschung, S. 12 ff.

518

Vgl. KUBICEK (1976) Heuristische Bezugsrahmen und heuristisch angelegte Forschungsdesign als Elemente einer Konstruktionsstrategie empirischer Forschung, S. 15.

519

Vgl. STÖLZLE (1999) Industrial relationships, S. 261.

Abb. 2-10:

520

Preisfindung

Preisfindung

Working Capital-Managementprozesse520

Quelle: Eigene Abbildung in Anlehnung an Präsentationen von HACKETT-REL.

Informationsströme Güterströme

Verbindl. aus LuL Finanzströme

Rückgabe

Vorräte

Rückgabe

Mahnprozess

Rechnungsreklamation

Mahnprozess

Rückgabe

Controlling

Controlling

Forderung. aus LuL

Collection

Controlling

Kontrolle

Rechnungsstellung

Disbursement

Distribution/ Verkauf

Collection

Produktion

Preisfindung

Kundenqualifikation

Rechnungsempfang

Erhalt/ Beschaffung

Planung

Unternehmen XY

Rechnungsstellung

Distribution/ Verkauf

Lieferantenqualifikation

Kundenqualifikation

Lieferant

Rückgabe

Rechnungsreklamation

Controlling

Disbursement

Rechnungsempfang

Erhalt/ Beschaffung

Preisfindung

Lieferantenqualifikation

Kunde

2.5 Heuristischer Bezugsrahmen intra- und interorganisationaler Verknüpfungen 123

Heuristischer Bezugrahmen intra- und interorganisationaler Verknüpfungen der

124

Kapitel 2

Es wird deutlich, dass ein integrierter, holistischer Managementansatz für das Working Capital sowohl intra- als auch interorganisationale Aspekte zwingend erfordert. Der Schwerpunkt eines integrierten Working Capital-Managements liegt dabei zunächst auf der Optimierung der intraorganisationalen Prozesse und Aktivitäten. Die Integration der entsprechenden Güter-, Finanz- und Informationsströme stellt dabei das größte Hindernis dar. Ein integrativer Ansatz, der alle drei Ströme (Güter, Finanzen und Informationen) berücksichtigt, erfordert dabei ein grundlegendes Verständnis für die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Stromgrößen. Hinsichtlich einer interorganisationalen Betrachtung der Working Capital-Prozesse liegt das auszuschöpfende Potential zu einem großen Teil in einer erhöhten Transparenz und der Offenlegung von Informationen zwischen den Transaktionspartnern.521

2.6

Zusammenfassung

Das zweite Kapitel, das sich mit der konzeptionellen Beschreibung der Hauptkomponenten des Working Capitals beschäftigt, definiert das Working Capital-Management als Management der drei Hauptkomponenten der Vorräte, der Verbindlichkeiten und der Forderungen aus LuL. Durch ein koordiniertes Management dieser drei Hauptkomponenten soll eine Verringerung der Kapitalbindung sowie der Kosten ermöglicht werden. Es wurde herausgestellt, dass das Working Capital-Management, im Gegensatz zu dem Verständnis vieler bisheriger Untersuchungen auf diesem Gebiet, nicht als alleinige Aufgabe des Finanzbereiches verstanden wird, sondern einen stark operativen Charakter aufweist. Die entsprechenden Working CapitalKomponenten Verbindlichkeiten und Forderungen aus LuL sowie Vorräte werden prinzipiell an der Schnittstelle zu anderen Unternehmen, also durch Einkaufs- und Verkaufsprozesse, beeinflusst. Durch den übergreifenden Fokus auf den Finanzmittelstrom erlaubt die Orientierung am Cash Conversion Cycle aus systemtheoretischer Sicht sowohl eine Berücksichtigung der Zielkonflikte zwischen den einzelnen Working Capital-Komponenten als auch eine abstrakte, ganzheitliche und integrierte Betrachtung.

521

Vgl. HEINZEL (2001) Gestaltung integrierter Lieferketten auf Basis des Supply Chain Operations Reference-Modells, S. 56 f.; WALKER (2005) Supply chain architecture, S. 89 ff.

2.6 Zusammenfassung

125

Zur strukturierten Vorstellung der drei Hauptkomponenten des Working CapitalManagements wurde auf die drei grundlegenden Managemententscheidungen der Investition, der Finanzierung und der operativen Prozesse zur Steigerung des Unternehmenswertes zurückgegriffen, die auf das Shareholder Value-Modell von RAPPAPORT zurückgehen. Während die beiden Hauptkomponenten der Forderungen aus LuL und der Vorräte einen bedeutenden Anteil am Gesamtinvestitionswert des Unternehmens darstellen, kommt den Verbindlichkeiten aus LuL eine entscheidende Bedeutung im Rahmen der Finanzierungstätigkeit zu. Neben der Investitions- und Finanzierungskomponente wurden aber vor allem die operativen Prozesse der Hauptkomponenten betrachtet. Während sich das Management der Forderungen aus LuL in die Prozessschritte der Kundenqualifikation, der Preisfindung, der Rechnungsstellung, des Controlling & Collection und des Mahnprozesses unterteilen lässt, beginnt das Management der Verbindlichkeiten aus LuL mit der Lieferantenqualifikation, gefolgt von den Phasen der Preisfindung, des Rechnungsempfangs, des Controlling & Disbursement und der Rechnungsreklamation. Zu den Prozessschritten des Vorratsmanagements zählen entlang der Wertschöpfungskette die Beschaffung, die Produktion und die Distribution sowie übergreifend die Prozesse der Planung & Kontrolle und die Rückgabe von Produkten. Bei der Vorstellung der Vorratskomponente wurde festgelegt, dass aufgrund der vorliegenden starken Heterogenität und der industriespezifischen bzw. häufig sogar unternehmensspezifischen Lösungen die Vorratskomponente nicht im Fokus der empirischen Untersuchung dieser Arbeit stehen wird. Als Ergebnis des zweiten Kapitels wurden die Erkenntnisse über die Prozessketten der drei Hauptkomponenten des Working Capital-Managements dann abschließend in einem heuristischen Bezugsrahmen miteinander in Verbindung gesetzt. Dieser ganzheitliche Rahmen fasst das beschriebene Erfahrungswissen der intra- und interorganisationalen Verknüpfungen der Komponenten des Forderungs-, Verbindlichkeits- und Vorratsmanagements zusammen und bietet somit eine Steuerungsfunktion für den weiten Forschungsverlauf.

3 Theoretische Erklärungsmuster als Ausgangspunkt für die Analyse

127

3 Theoretische Erklärungsmuster als Ausgangspunkt für die Analyse des Working Capital-Managements Ausgangspunkt für die konzeptionelle Weiterentwicklung hin zu einem ganzheitlichen und integrierten Rahmen- und Analysekonzept zur Bewertung der Working CapitalPerformance sind die auftretenden Probleme im Rahmen der praktischen Umsetzung des operativen Working Capital-Managements. Diese Probleme weisen teilweise eine starke Übereinstimmung zu denen des Supply Chain-Managements auf: mangelndes Vertrauen, opportunistisches Verhalten, divergierende Ziele, fehlende gemeinsame Vision und Aufeinandertreffen unterschiedlicher Unternehmenskulturen. Mit der Konzeptweiterentwicklung geht die theoretische Fundierung des Working Capital-Managements einher. Diese ist zurzeit noch völlig unzureichend entwickelt, obgleich es erste konstruktive Ansatzpunkte in Richtung Theoriebasis gibt. Nach Maßgabe des dargelegten Argumentationsgangs der Untersuchung wird in diesem Kapitel der Fokus auf einschlägige Theoriefelder gelenkt. Der Terminus „theoretische Erklärungsmuster“ wird dabei gewählt, um nicht diejenigen Ansätze vorläufig auszugrenzen, die zwar theoretischen Gehalt besitzen aber nicht den strengen Anforderungen des Theoriebegriffs genügen.522 Dem angewandten Wissenschaftsverständnis trägt das dritte Kapitel insofern Rechnung, als dass der Handlungsbezug der jeweiligen Erklärungsansätze Eingang in die Erläuterungen findet. Dies spiegelt sich auch in der zu beantwortenden Frage wider: „Welches sind die wesentlichen theoretischen Erklärungsmuster für die Ableitung von Gestaltungsaussagen für das Working Capital-Management?“ Hierzu werden bekannte wirtschaftswissenschaftliche Theorien auf den Bereich des Working Capital-Managements übertragen. Ausgewählt werden vor allem die Wettbewerbstheorie und die Wertkettentheorie nach PORTER523 sowie die Transaktionskostentheorie nach COASE524 und WILLIAMSON525.

522

Vgl. hierzu das Vorgehen von STÖLZLE (1999) Industrial relationships, S. 21.

523

Vgl. PORTER (1985) Competitive Advantage.

524

Vgl. COASE (1937) The Nature of the Firm.

525

Vgl. WILLIAMSON (1975) Markets and Hierarchies; WILLIAMSON (1985) The Economic Institutions of Capitalism.

128

Kapitel 3

Diese werden vor allem durch den visionären Charakter der Shareholder ValueTheorie ergänzt, welche durch RAPPAPORT526 entscheidend geprägt wurde (s. Abb. 3-1).

Kap. 2.5: Heuristischer Bezugsrahmen

Kap. 3.1: Shareholder Value als grundlegender Ansatz der Wertorientierung

Kap. 3.2: Value Chain-Ansatz als Instrument der Unternehmensanalyse

Kap. 3.3: Transaktionskostentheorie als Erklärungsansatz der Prozessintegration

Kap. 3.4: Theoretischer Bezugsrahmen mittelbarer Zusammenhang unmittelbarer Zusammenhang

Abb. 3-1:

Argumentationsgang zur Konstruktion eines theoretischen Bezugsrahmens

Als Ergebnis des dritten Kapitels fließen die vorgestellten theoretischen Erklärungsmuster unter Rückgriff auf die Systemtheorie in einen theoretischen Bezugsrahmen ein. Die systemtheoretische Orientierung wird hierbei durch die ganzheitliche und integrierte Sichtweise des St. Galler Managementkonzeptes von BLEICHER527 erreicht, die auf den systemtheoretischen Überlegungen ULRICHS528 basiert. Beim Aufbau eines theoretischen Bezugsrahmens sind neben deduktiven auch insbesondere induk-

526

Vgl. RAPPAPORT (1986) Creating Shareholder Value.

527

Vgl. BLEICHER (2001) Das Konzept Integriertes Management.

528

Vgl. ULRICH (1968) Die Unternehmung als produktives soziales System.

3.1 Shareholder Value als grundlegender Ansatz der Wertorientierung

129

tive Überlegungen des heuristischen Bezugsrahmens zu berücksichtigen, was dessen Anwendungsorientierung durch die eher praxisorientierten Konzepte verstärkt. Die Abb. 3-1 fasst den insoweit skizzierten Gedankengang des dritten Kapitels zusammen.

3.1

Shareholder Value als grundlegender Ansatz der Wertorientierung

In vielen Unternehmen wird das Potenzial eines effizienten Working CapitalManagements hinsichtlich der Auswirkungen auf den Unternehmenswert (gemessen am Umsatzwachstum, der Ertragskraft und der Kapitalnutzung) in nicht ausreichendem Maße erkannt. Der Einfluss des Working Capital-Managements auf den Unternehmenswert ist in den Unternehmen häufig schwer zu kommunizieren, weil die Verantwortlichkeit und direkte Beeinflussung der Working Capital-Komponenten im Wesentlichen durch das operative Geschäft und daher auf der mittleren und unteren Managementebene gegeben ist. Diese Ebene fokussiert im Rahmen von Optimierungsbemühungen häufig auf einige wenige Aspekte der Wertsteigerung (bspw. die Faktoren der Umsatzentwicklung, der operativen Kosten und der Rentabilität) ohne jedoch das eingesetzte Kapital (Faktor der Kapitalnutzung) angemessen zu berücksichtigen.529 Die wertorientierte Unternehmensführung rückt die Steigerung des Unternehmenswertes ins Zentrum unternehmerischen Denkens. Wertsteigerung ist der Schlüsselfaktor für Unternehmen, die in konkurrenzbetonten, internationalen Kapitalmärkten nach Finanzierung streben. Insbesondere in der Chemischen Industrie – einer kapitalintensiven und durch eine steigende Anzahl an Akteuren geprägten, stark kompetitiven Industrie – sehen sich Unternehmen zunehmend mit der Herausforderung konfrontiert, Wert zu schaffen.530 Ein hoher Marktwert bietet börsennotierten Unternehmen erhebliche Vorteile. So steigert eine hohe Marktkapitalisierung zum einen den unternehmerischen Spielraum hinsichtlich der Finanzierung von Unternehmensaktivi-

529

Vgl. TIMME ET AL. (2000) The financial-SCM connection, S. 33 f.

530

Vgl. BERENDES ET AL. (2001) Today's Challenge - Value Creation, S. 11.

130

Kapitel 3

täten über den Kapitalmarkt, unterstützt zum anderen aber auch bei der Durchführung von Fusionen und Akquisitionen.531 Der Begriff der Wertorientierung ist ein in der Literatur weit verbreiteter Begriff, der in ganz unterschiedlich ausgerichteten Themengebieten von Kennzahlen, Anreizsystemen, strategischer Unternehmenssteuerung bis hin zum Qualitätsmanagement Verwendung findet.532 Auch in der Unternehmenspraxis ist die Wertorientierung mittlerweile tief verwurzelt, wie auch COENENBERG/SALFELD unterstreichen: „Als Leitbegriff moderner Unternehmensführung hat sich die Wertorientierung heute weitestgehend durchgesetzt.“533 WEBER ET AL. verweisen in diesem Zusammenhang zu Recht darauf hin, dass diese Leitfunktion um den Preis mangelnder inhaltlicher Spezifität erkauft wurde.534 Im Folgenden soll daher das Konzept der wertorientierten Unternehmensführung inhaltlich behandelt, die wesentlichen Einflussfaktoren auf den Unternehmenswert spezifiziert und schließlich das Shareholder Value-Netzwerk von RAPPAPORT vorgestellt werden. Abschließend werden dann die Einflussfaktoren des Working Capital-Managements auf den Unternehmenswert dargelegt und der Zielkonflikt zwischen Rentabilität und Liquidität diskutiert. In der vorliegenden Arbeit bietet das Konzept der Wertorientierung – hier verkörpert am Beispiel des Shareholder Value-Ansatzes – einen Ordnungsrahmen, an dem sich die Ausführungen dieser Arbeit orientieren.

3.1.1 Wertorientierte Unternehmensführung Angesichts der evidenten Vorteile einer hohen Marktkapitalisierung haben sich in den letzten Jahren immer mehr Unternehmen zu einer Ausrichtung der Unternehmenssteuerung am Unternehmenswert entschlossen.535 Die Vielfalt der Perspektiven der Wertorientierung drückt sich in den wertorientierten Kennzahlen Economic Value Added (EVA), Market Value Added (MVA), Cash Value Added (CVA), Cash Flow Re-

531

Vgl. COENENBERG ET AL. (2003) Wertorientierte Unternehmensführung: Vom Strategieentwurf zur Implementierung, S. 6 ff.

532

Vgl. WEBER ET AL. (2004) Wertorientierte Unternehmenssteuerung, S. 5.

533

COENENBERG ET AL. (2003) Wertorientierte Unternehmensführung: Vom Strategieentwurf zur Implementierung, S. 3.

534

Vgl. WEBER ET AL. (2004) Wertorientierte Unternehmenssteuerung, S. 5.

535

Vgl. COENENBERG ET AL. (2003) Wertorientierte Unternehmensführung: Vom Strategieentwurf zur Implementierung, S. 10.

3.1 Shareholder Value als grundlegender Ansatz der Wertorientierung

131

turn on Investment (CFRoI) und dem Discounted Cash Flow (DCF) aus, die in der Praxis eine weite Verbreitung gefunden haben.536 Ungeachtet aller semantischen Nuancierungen verbindet alle Ansätze der Anspruch, echten ökonomischen Mehrwert im Unternehmen zu schaffen, d.h. Erträge zu erwirtschaften, die über den Opportunitätskosten des eingesetzten Kapitals liegen. Alle Ansätze fordern zudem, dass die Generierung von Unternehmenswert als Leistungsanforderung an die Unternehmensführung etabliert wird. Das wissenschaftliche Interesse bei der Entwicklung der Ansätze konzentrierte sich zunächst auf die definitorische Abgrenzung und rechnerische Ermittlung des Unternehmenswertes.537 Zu den maßgeblichen Werken der wertorientierten Unternehmensführung zählen die Beiträge von RAPPAPORT538, STEWART539 und COPELAND/KOLLER/MURRIN540. Die Wertorientierung entspricht dabei in ihrem grundsätzlichen Ziel dem Shareholder Value-Ansatz, dessen Grundintention auf RAPPAPORT zurückgeht. RAPPAPORT hat im Rahmen seiner Ausführungen den Shareholder Value-Ansatz – und damit die Ausrichtung der Unternehmenspolitik an den finanziellen Interessen der Anteilseigner (der Shareholder) – als vordringlichste Aufgabe des Managements postuliert.541 Das Thema Wertorientierung ist heute in zahlreichen deutschen Unternehmen ein wichtiges Thema, da die kontinuierliche Steigerung des Marktwertes des Eigenkapitals sowohl die Erschließung neuer Kapitalquellen erleichtert als auch die Renditeansprüche der Eigenkapitalgeber senkt.542 Die Bestimmung des Unternehmenswertes kann dabei auf verschiedene Arten vorgenommen werden. Zum einen kann der Unternehmenswert „modelltheoretisch“ über die DCF-Methode berechnet werden; zum anderen lässt sich der Marktwert des Eigenkapitals börsentäglich in Form der Markt536

Vgl. KPMG (2000) Value Based Management: Shareholder Value Konzepte, S. 14.

537

Vgl. COENENBERG ET AL. (2003) Wertorientierte Unternehmensführung: Vom Strategieentwurf zur Implementierung, S. 11.

538

Vgl. RAPPAPORT (1986) Creating Shareholder Value.

539

Vgl. STEWART (1991) The quest for value: The EVA management guide.

540

Vgl. COPELAND ET AL. (1990) Valuation: Measuring and managing the value of companies.

541

Vgl. RAPPAPORT (1999) Shareholder Value, S. 1; RAPPAPORT (1986) Creating Shareholder Value, S. 1 f.; RAPPAPORT (1981) Selecting strategies that create shareholder value. Siehe auch WEBER ET AL. (2004) Wertorientierte Unternehmenssteuerung, S. 6; WALTERS ET AL. (1999) Value-based marketing and its usefulness to customers, S. 698. Zu den gegebenen inhaltlichen Unschärfen des Shareholder Value-Ansatzes siehe RAAB (2001) Shareholder value und Verfahren der Unternehmensbewertung: Leitmaxime für das Management?, S. 37.

542

Vgl. WEBER ET AL. (2002) Value Based Management erfolgreich umsetzen, S. 7.

132

Kapitel 3

kapitalisierung ableiten.543 Für börsennotierte Unternehmen sollte eigentlich eine Übereinstimmung von Marktkapitalisierung und theoretisch errechnetem Wert erwartet werden. Dies ist allerdings nur bei einer längerfristigen Betrachtung der durchschnittlichen Marktwerte der Fall, weil kurzfristige Aktienmärkte ihrer eigenen Dynamik unterliegen und durch verschiedenste Effekte die Marktwerte nicht immer streng rational nachvollziehbar sind.544 Der gesamte ökonomische Wert eines Unternehmens setzt sich aus dem Wert des Fremdkapitals und dem Wert des Eigenkapitals – dem Shareholder Value – zusammen. Der Anteil des Fremdkapitals wird dabei durch dessen Marktwert bestimmt. Unternehmenswert = Fremdkapital + Shareholder Value

Durch eine Umformung der Gleichung ergibt sich der Shareholder Value aus dem Unternehmenswert abzüglich des Fremdkapitals. Shareholder Value = Unternehmenswert - Fremdkapital

Um den Shareholder Value zu ermitteln muss folglich erst der Unternehmenswert bestimmt werden.545 RAPPAPORT hat die DCF-Methode zur Unternehmenswertbestimmung in seinem viel zitierten Werk „Creating Shareholder Value“546 populär gemacht, die mittlerweile auch in der Praxis weite Verbreitung gefunden hat.547 Die Grundidee der DCF-Methode besteht darin, die zukünftige wirtschaftliche Leistungsfähigkeit des Unternehmens aus der Perspektive der Eigenkapitalgeber zu beurteilen.548 Hierbei werden alle für die Zukunft prognostizierten Nettozahlungsströme

543

Vgl. WEBER ET AL. (2004) Wertorientierte Unternehmenssteuerung, S. 6.

544

Vgl. COENENBERG ET AL. (2003) Wertorientierte Unternehmensführung: Vom Strategieentwurf zur Implementierung, S. 18; TIMME ET AL. (2000) The financial-SCM connection, S. 34; WEBER ET AL. (2004) Wertorientierte Unternehmenssteuerung, S. 6.

545

Vgl. RAPPAPORT (1995) Shareholder Value, S. 53 f.

546

RAPPAPORT (1986) Creating Shareholder Value.

547

Siehe auch RAPPAPORT (1999) Shareholder Value, S. XI f.; BAETGE ET AL. (2001) Bewertungsverfahren, S. 266.

548

Vgl. WEBER ET AL. (2004) Wertorientierte Unternehmenssteuerung, S. 45.

3.1 Shareholder Value als grundlegender Ansatz der Wertorientierung

133

(FCFs: Free Cash Flows) mit dem durchschnittlichen gewichteten Kapitalkostensatz (WACC: Weighted Average Cost of Capital) auf den Gegenwartswert abgezinst und addiert. Mathematisch ergibt sich der Unternehmenswert wie folgt:549

Unternehmenswert

FCFn FCFn 1 FCF1 FCF2 1   ...   * (1  WACC )1 (1  WACC ) 2 (1  WACC ) n WACC  g (1  WACC ) n

Die Hauptkritik des Shareholder Value-Ansatzes richtet sich gegen das Rechnungswesen, das Erfolg aus der Differenz von Erträgen und Aufwendungen ableitet, während die DCF-Methode auf die Zahlungsmittelströme fokussiert. Aufgrund der teilweise starken Differenz zwischen Erträgen und Einzahlungen sowie Aufwendungen und Auszahlungen ist das Rechnungswesen nach RAPPAPORT als Instrument des wertorientierten Managements nur bedingt geeignet.550 Die beschriebenen Differenzen werden insbesondere in Wachstums- und Konsolidierungsphasen deutlich. Während stark wachsende Geschäftsbereiche mit hochprofitablen Geschäften u.U. hohe Gewinne ausweisen können, ist der verfügbare Cash Flow aufgrund des hohen Finanzmittelbedarfs zur Finanzierung zusätzlichen Working Capitals und zusätzlicher Produktionskapazitäten zumeist sehr viel geringer oder sogar negativ. Umgekehrt können schrumpfende Geschäftsbereiche durch den Abbau von Working Capital und

Aus der Idee, aus den zukünftig zu generierenden Zahlungsströmen an die Eigenkapitalgeber einen Unternehmenswert zu ermitteln, haben sich verschiedene Ansätze entwickelt. Unter den Begriff des DCF-Verfahrens lassen sich in der Literatur im Wesentlichen der WACC-Ansatz, der APV-Ansatz, der Equity-Ansatz und der TCF-Ansatz subsumieren; vgl. hierzu ausführlich LANGENKÄMPER (2000) Unternehmensbewertung, S. 54 ff. und HACHMEISTER (2000) Der Discounted Cash-flow als Maß der Unternehmenswertsteigerung, S. 91 ff. Da die einzelnen Ansätze unter Beachtung einer Reihe von Annahmen zum gleichen Unternehmenswert gelangen, ist eine ausführliche Diskussion der Angemessenheit der einzelnen Ansätze für die Zwecke dieser Studie irrelevant; vgl. hierzu BALLWIESER (1998) Unternehmensbewertung mit Discounted Cash Flow-Verfahren, S. 82. Im Folgenden wird der am weitesten verbreitete WACC-Ansatz (Synonyme: Entity-Ansatz, Gesamtkapitalmethode) aufgegriffen; vgl. BAETGE ET AL. (2001) Bewertungsverfahren, S. 270; HAHN ET AL. (2001) PuK Planung und Kontrolle, S. 176 f. 549

Vgl. COENENBERG ET AL. (2003) Wertorientierte Unternehmensführung: Vom Strategieentwurf zur Implementierung, S. 40. Zur Berechnung des Restwertes nach dem Prognosehorizont wird eine konstante Wachstumsrate (g) der Free Cash Flows angenommen, so dass sich der Unternehmenswert als Summe des expliziten Prognosehorizonts (n) und dem so genannten Ewigkeitswert ermitteln lässt. Vgl. hierzu auch ausführlich COPELAND ET AL. (2002) Unternehmenswert, S. 326 ff.

550

Vgl. RAPPAPORT (1986) Creating Shareholder Value, S. 19 ff.

134

Kapitel 3

das Unterlassen von Ersatzinvestitionen im Anlagenbereich einen Cash Flow erzielen, der über den ausgewiesenen Gewinnen liegt.551 Grundsätzlich ist zu beachten, dass der Begriff des Unternehmenswertes jedoch nicht objektiv isoliert bestimmbar ist, da die von Unternehmen verfolgten Ziele primär von den Interessen verschiedener Interessengruppen – der Stakeholder – abhängen. FREEMAN definiert Stakeholder als „any group or individual who is affected by or can affect the achievement of an organization’s objective.“552 Die Auswahl der Anspruchsgruppen ist in der betriebswirtschaftlichen Literatur umstritten.553 Die in den Neunzigerjahren geführte Diskussion der Verfügungsgewalt über Unternehmen, „Corporate Governance“, weist auf die Berücksichtigung der Interessen verschiedener Anspruchsgruppen hin und fordert von den Unternehmen, dass deren Zweck über die Maximierung der Eigentümerrendite hinausreicht. Nach RAPPAPORT besteht jedoch in einer Marktwirtschaft die einzige soziale Verantwortung des Wirtschaftens darin, Shareholder Value zu schaffen. Er argumentiert, dass der Markt den Untenehmen genügend Anreize bietet, Entscheidungen mit wünschenswerten sozialen Folgen zu treffen.554 Ähnlich leitet ALBACH theoretisch ab, dass nur bei kurzfristiger Betrachtung Unterschiede zwischen Stakeholder- und Shareholder-Maximierung nachzuweisen sind, während hingegen langfristig keine Gegensätze auszumachen sind.555 Auch wenn keine allgemeingültige Aussage über das Unternehmensziel getroffen werden kann, zeigt es sich, dass wertorientierte Kennzahlenkonzepte in der Unternehmenspraxis eine weite Verbreitung gefunden haben und die Maximierung des Marktwertes des Eigenkapitals als vorrangiges Unternehmensziel weitestgehend akzeptiert ist.556

551

Vgl. BÜHNER (1989) Marktwertsteigerung und Technologieorientierung durch Neuordnung der Geschäftsbereichsorganisation, S. 132 f. Siehe ausführlich die Ausführungen von STANCILL (1987) When is there cash in cash flow?.

552

Vgl. FREEMAN (1984) Strategic management: a stakeholder approach, S. 84.

553

Vgl. FREEMAN (1984) Strategic management: a stakeholder approach; JANISCH (1992) Das strategische Anspruchsgruppenmanagement: vom Shareholder Value zum Stakeholder Value; SCHOLZ (1987) Strategisches Management, S. 24 ff.

554

Vgl. RAPPAPORT (1999) Shareholder Value, S. 6.

555

Vgl. ALBACH (2001) Shareholder Value und Unternehmenswert: Theoretische Anmerkungen zu einem aktuellen Thema, S. 6 ff.

556

Vgl. WEBER ET AL. (2002) Value Based Management erfolgreich umsetzen, S. 7. Für die vorliegende Studie ist es vor dem Hintergrund der Fragestellung nicht zielführend, Working Capital-Management aus Sicht der verschiedenen Anspruchsgruppen zu beschreiben.

3.1 Shareholder Value als grundlegender Ansatz der Wertorientierung

135

3.1.2 Einflussfaktoren des Unternehmenswertes Laut COENENBERG/SALFELD besteht die große Herausforderung einer unternehmenswertorientierten Unternehmenssteuerung in der konsistenten Zusammenfassung aller relevanten Aktivitäten des Unternehmens und deren Ausrichtung auf den Unternehmenswert. Bei der Orientierung an der vorgestellten DCF-Methode ist festzustellen, dass der Unternehmenswert keine direkt aus dem Rechnungswesen ableitbare Zahl darstellt, sondern vielmehr Ergebnisgröße eines aus mehreren interdependenten Variablen bestehenden Modells ist. Weil eine direkte Beeinflussung ausgeschlossen ist, zielt ein unternehmenswertorientiertes Management darauf ab, die Einflussfaktoren des Unternehmenswertes zu verändern.557 Nach dem Modell von RAPPAPORT lässt sich der Unternehmenswert dadurch erhöhen, dass die zukünftig erzielbaren FCFs des Unternehmens erhöht und/oder der Kapitalkostensatz gesenkt werden.558

Steigerung des Free Cash Flow Der FCF bezeichnet die Zahlungsströme aus der Unternehmenstätigkeit, die – in Einklang mit RAPPAPORT559 – den Eigen- und Fremdkapitalgebern zur Befriedigung ihrer Renditeansprüche zur Verfügung stehen.560 Grundsätzlich ist es dabei unerheb-

557

Vgl. COENENBERG ET AL. (2003) Wertorientierte Unternehmensführung: Vom Strategieentwurf zur Implementierung, S. 72.

558

Vgl. RAPPAPORT (1986) Creating Shareholder Value, S. 76 f.; RAPPAPORT (1999) Shareholder Value, S. 68.

559

RAPPAPORT spricht in seinen Ausführungen nicht von einem Free Cash Flow, sondern von einem „Cash Flow of Operations“ (RAPPAPORT (1986) Creating Shareholder Value, S. 76; vgl. hierzu ausführllich BÜHNER (1990) Das Management-Wert-Konzept : Strategien zur Schaffung von mehr Wert im Unternehmen, S. 37 ff.), der nach Meinung des Autors ungenau als „betrieblicher Cashflow“ (RAPPAPORT (1995) Shareholder Value, S. 79) ins Deutsche übersetzt wurde. RAPPAPORT definiert den betrieblichen Cash Flow als Differenz betrieblicher Einzahlungen und Auszahlungen, vgl. ausführlich RAPPAPORT (1995) Shareholder Value, S. 54 ff. Der Free Cash Flow weist einen betrieblichen/operativen Charakter auf, da keine Finanzierungszahlungen berücksichtigt werden (Siehe Abb. 3-2). Allerdings berücksichtigt RAPPAPORT auch die Netto-Investitionsauszahlungen, so dass der Free Cash Flow als Übersetzung die adäquate Größe darstellt; siehe hierzu RAPPAPORT (1986) Creating Shareholder Value, S. 76; und insbesondere WEBER ET AL. (2004) Wertorientierte Unternehmenssteuerung, S. 48.

560

Vgl. WEBER ET AL. (2002) Value Based Management erfolgreich umsetzen, S. 47; RAPPAPORT (1999) Shareholder Value, S. 40 und auch HAHN ET AL. (2001) PuK Planung und Kontrolle, S. 176 f. Für eine Abgrenzung der Cash Flows je nach eingesetzter Variante des DCF-Verfahrens, siehe ausführlich BAETGE ET AL. (2001) Bewertungsverfahren, S. 267 ff. sowie insbesondere den sehr guten Überblick bei COENENBERG; COENENBERG (2003) Jahresabschluss und Jahresabschlussanalyse, S. 970-984 sowie die Ausführungen zum DCF-Ansatz auf S. 1086.

136

Kapitel 3

lich, ob zur Ermittlung des FCF das direkte oder das indirekte Verfahren herangezogen werden.561 Die Abb. 3-2 zeigt die indirekte Ableitung des FCF anhand einiger ausgewählter Positionen, um die der Jahresüberschuss/-fehlbetrag aus der GuV zu korrigieren ist unter besonderer Berücksichtigung der in dieser Arbeit relevanten Working Capital-Komponenten.

Operatives Ergebnis / EBIT +/- Abschreibungen / Zuschreibungen auf Gegenstände des Anlagevermögens -/+ Investitionen und Desinvestitionen des Anlagevermögens -/+ Zunahme / Abnahme der Vorräte -/+ Zunahme / Abnahme der Forderungen aus LuL +/- Zunahme / Abnahme der Verbindlichkeiten aus LuL = Operativer Einzahlungsüberschuss - Steuerersparnis wegen anteiliger Fremdfinanzierung (tax shield)

= Free Cash Flow Einfluss des Working Capital-Management Abb. 3-2:

Working Capital und eine vereinfachte indirekte Ermittlung des Free Cash Flow562

Ausgehend von der vereinfachten Ableitung des FCF in Abb. 3-2 lassen sich für diese Arbeit zwei zentrale Ansatzpunkte einer Steigerung des FCF identifizieren:

x Steigerung des operativen Ergebnisses (EBIT563) x Verringerung der Kapitalbindung im Anlagevermögen und im Working Capital Die zukünftige Steigerung des operativen Ergebnisses hängt dabei primär von der erreichbaren Rentabilität und dem erzielbaren Umsatzwachstum ab, wobei letzteres 561

Vgl. WEBER ET AL. (2004) Wertorientierte Unternehmenssteuerung, S. 48 f. „Direkt“ ergibt sich der Cash Flow aus der Differenz einzahlungswirksamer Erträge und auszahlungswirksamer Aufwendungen. Üblicher weise erfolgt die Ermittlung des Cash Flow aber „indirekt“, d.h. durch die Berücksichtigung der einzahlungs- und auszahlungslosen Vorgänge; vgl. WÖHE (1996) Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 1061.

562

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an die indirekte Ermittlung des Free Cash Flow bei WEBER ET AL. unter besonderer Berücksichtigung des Working Capital-Einflusses, vgl. WEBER ET AL. (2004) Wertorientierte Unternehmenssteuerung, S. 49 und die vereinfachte FCF-Berechnung in der Fußnote bei COENENBERG ET AL. (2003) Wertorientierte Unternehmensführung: Vom Strategieentwurf zur Implementierung, S. 73. Siehe auch die umfassende Kapitalflussrechnung im Anhang 2 und MANSCH ET AL. (1996 ) Finanzierungsrechnung im Konzern, S. 120.

563

EBIT = Earnings Before Interest and Taxes.

3.1 Shareholder Value als grundlegender Ansatz der Wertorientierung

137

den „Motor der Unternehmenswertsteigerung“564 darstellt. Parallel zum operativen Ergebnis lässt sich der FCF auch beachtlich durch die Verringerung der Kapitalbindung – hier insbesondere im Bereich des Working Capitals – verbessern.565 Dies erfolgt sowohl durch eine Verringerung der Investition in Vorräte und Forderungen aus LuL als auch durch eine Erhöhung der Verbindlichkeiten aus LuL.

Senkung des Kapitalkostensatzes Der gewichtete durchschnittliche Kapitalkostensatz (WACC) gibt den Unternehmen eine wirtschaftlich vernünftige Mindestrendite vor und stellt einen geeigneten Diskontierungssatz zur Verfügung, um die Cash Flow-Ströme eines Unternehmens zu diskontieren. Der WACC wird verwendet, um die Vorteilhaftigkeit von Investitionsprojekten zu bestimmen und Unternehmen zu bewerten. Der WACC wird mit Hilfe des gewichteten Mittels der Kosten von Fremd- und Eigenkapital geschätzt, wobei die Renditeanforderungen der Fremd- und Eigenkapitalgeber in der Höhe des Diskontierungsfaktors berücksichtigt werden.566 Während die Höhe des Kapitalkostensatzes im Wesentlichen durch das Geschäftsrisiko beeinflusst wird, stellt das Finanzrisiko einen zweiten entscheidenden Einflussfaktor dar. Während das Geschäftsrisiko die Stabilität und die Vorhersagbarkeit der zukünftigen FCFs des Unternehmens beschreibt, zeigt das Finanzrisiko die Gewichtung von Eigen- und Fremdkapital am Gesamtkapital. In der Praxis können Unternehmen die Kosten des eingesetzten Kapitals innerhalb gewisser Grenzen selbst beeinflussen, wobei die Herstellung einer Kongruenz von Geschäfts- und Finanzrisiko entscheidend ist. Der Kapitalkostensatz sollte sich dabei durch eine Optimierung des Mischverhältnisses von Fremd- und Eigenkapital möglichst einer ZielKapitalstruktur annähern, die dem Geschäftsrisiko des Unternehmens am besten entspricht.567 Working Capital-Entscheidungen haben in der Regel keinen direkten Einfluss auf das Geschäftsrisiko des Unternehmens, weil dieses häufig durch das

564

COENENBERG ET AL. (2003) Wertorientierte Unternehmensführung: Vom Strategieentwurf zur Implementierung, S. 73.

565

Vgl. COENENBERG ET AL. (2003) Wertorientierte Unternehmensführung: Vom Strategieentwurf zur Implementierung, S. 73 f.

566

Vgl. RAPPAPORT (1999) Shareholder Value, S. 44 ff.

567

Siehe hierzu ausführlich COENENBERG ET AL. (2003) Wertorientierte Unternehmensführung: Vom Strategieentwurf zur Implementierung, S. 74.

138

Kapitel 3

jeweilige Geschäftsumfeld eines Unternehmens bestimmt wird. Allerdings besteht über die Höhe der in Anspruch genommenen Finanzierung mittels Verbindlichkeiten aus LuL ein Einflussfaktor auf das Finanzrisiko durch das sich verändernde Eigenkapital-Fremdkapital-Verhältnis (s. Abb. 3-3).

AV

EK

Optimierung der Vermögensstruktur

AV

EK

UV

FK

Optimierung der Kapitalstruktur

UV

FK

Abb. 3-3:

Strukturelle Wirkungsdimensionen des Working Capital-Managements568

Dieser Einfluss erscheint allerdings begrenzt zu sein, da die Bilanzposition der Lieferantenverbindlichkeiten tendenziell einen eher geringen Anteil am Gesamtkapital ausmacht und auch nur innerhalb gewisser Bandbreiten verändert werden kann. Einen weitaus höheren Einfluss auf die Kapitalstruktur haben Kreditaufnahmen oder -rückzahlungen, wobei für Letztere häufig die durch Working Capital-Entscheidungen gewonnene Liquidität dazu verwendet wird, die Verschuldung eines Unternehmens zu reduzieren.

3.1.3 Managemententscheidungen im Shareholder Value-Netzwerk Den Ansatz der Generierung von Shareholder Value stellt RAPPAPORT in seinem Shareholder Value-Netzwerk dar, welches die wichtigen Verbindungen zwischen der Zielsetzung des Unternehmens, Shareholder Value zu schaffen, und den grundlegenden Werttreibern und Managemententscheidungen aufzeigen soll (s. Abb. 3-4).569 Der wesentliche Grund für das Aufgreifen des Shareholder Value-Netzwerks in dieser Arbeit liegt darin, dass die zwei grundlegenden finanzwirtschaftlichen Prinzipien dieses Modells – der Cash Flow-Ansatz zur Entscheidungsfindung und die Orientierung am Unternehmenswert – für das Management von Working Capital von

568

Quelle: In Anlehnung an SASSE Kapitaleffizienz, S. 818.

569

Vgl. RAPPAPORT (1986) Creating Shareholder Value, S. 76 f.; RAPPAPORT (1999) Shareholder Value, S. 68.

ET AL.

(2004) Working-Capital-Management zur Steigerung der

3.1 Shareholder Value als grundlegender Ansatz der Wertorientierung

139

entscheidender Bedeutung sind.570 Laut RAPPAPORT entstehen Wettbewerbsvorteile durch eine strategische Unterstützung der Werttreiber mit den besten Wertschöpfungsaussichten.571

Shareholder Value

Zielsetzung des Unternehmens

Bewertungskomponenten

Werttreiber

Führungsentscheidungen

Abb. 3-4:

Free Cash Flow

• Umsatzwachstum • Kostenwachstum • Ertragskraft

Diskontierungssatz

• Investition in Vorräte • Investition in Forderungen aus LuL • Investition ins Anlagevermögen

Operative Prozesse

Investition

Fremdkapital

• Finanzierung durch Verbindlichkeiten aus LuL • Kapitalmaßnahmen • Kapitalkosten

Finanzierung

Das Shareholder Value-Netzwerk572

Die Bewertungskomponenten FCF und Diskontierungssatz dienen der Bestimmung des Unternehmenswertes, während der Abzug des Fremdkapitals zur Ermittlung des Shareholder Values führt.573 Das Modell kann nicht nur zur Unternehmensbewertung sondern auch zur Überprüfung der Erreichung von Unternehmenszielen herangezogen werden. Damit das Management effektiv handeln kann, bietet das Shareholder

570

Vgl. SCHERR (1989) Modern working capital management: text and cases, S. 5 f. sowie die DCFAnsätze im Rahmen des Working Capital-Managements von HILL ET AL. (1988) Short term financial management; SARTORIS ET AL. (1983) A generalized Cash Flow Approach to Short-Term Financial Decisions; KIM ET AL. (1990) An integrated evaluation of investment in inventory and credit sowie die Betonung der Generierung von Shareholder Value durch SHIN ET AL. (1998) Efficiency of Working Capital Management and Corporate Profitability; DELOOF (2003) Does Working Capital Management Affect Profitability of Belgian Firms?.

571

Vgl. RAPPAPORT (1986) Creating Shareholder Value, S. 82 ff.

572

Quelle: In Anlehnung an RAPPAPORT (1995) Shareholder Value, S. 79; RAPPAPORT (1986) Creating Shareholder Value, S. 76.

573

Vgl. RAPPAPORT (1999) Shareholder Value, S. 68 f.

140

Kapitel 3

Value-Modell eine Reihe wesentlicher Ansätze, die eine Entscheidungsfindung in verschiedensten Situationen ermöglicht.574 Dabei wird in RAPPAPORTS Ausführungen der Integration operativer und finanzieller Analyse besonderes Augenmerk geschenkt, was sich insbesondere in Hinblick auf Working Capital-relevante Entscheidungen als unerlässlich erweist.575 Aus den beiden Einflussfaktoren des Unternehmenswertes (FCF und WACC) lassen sich insbesondere die folgenden Werttreiber für Wertsteigerungsaktivitäten ableiten:576

x Umsatzwachstum x Ertragskraft x Kapitalnutzung (Kapital- und Vermögensstruktur)

RAPPAPORT betont in seinem Standardwerk aus dem Jahr 1986 ausdrücklich die besondere Rolle des Working Capitals bei der Bestimmung des Shareholder Values.577 „Die Zusatzinvestitionen ins Nettoumlaufvermögen [Anm. des Autors: Net Working Capital] repräsentieren all jene Nettoinvestitionen in Debitoren-, Lager- und Kreditorenbestände […], die für die Stützung des Umsatzwachstums erforderlich sind.“578 Damit sind sie als grundlegende Bestandteile der operativen Aktivitäten eines Unternehmens anzusehen. Die Entwicklung des Unternehmenswertes und damit auch die der Werttreiber kann übergeordnet durch die drei Kategorien der Führungsentscheidungen erklärt werden. Das Management der Unternehmen hat sich demnach in erster Linie auf die Entscheidungen hinsichtlich operativer Prozesse, auf Investitions- und Finanzierungsentscheidungen zu konzentrieren, um Shareholder Value zu generieren.579

574

Ähnlich auch RAPPAPORT ET AL. (1999) New Thinking on How to Link Executive Pay With Performance.

575

Vgl. RAPPAPORT (1999) Shareholder Value, S. XI.

576

Vgl. COENENBERG ET AL. (2003) Wertorientierte Unternehmensführung: Vom Strategieentwurf zur Implementierung, S. 75 ff.; TIMME ET AL. (2000) The financial-SCM connection, S. 34. Siehe auch Abb. 3-5.

577

Vgl. RAPPAPORT (1986) Creating Shareholder Value, S. 23 ff.

578

RAPPAPORT (1995) Shareholder Value, S. 57.

579

Vgl. RAPPAPORT (1995) Shareholder Value, S. 79.

3.1 Shareholder Value als grundlegender Ansatz der Wertorientierung

141

Entscheidungen hinsichtlich operativer Prozesse betreffen im Sinne der systemtheoretischen Betrachtungsweise nach ULRICH die operationellen Funktionsbereiche des Beschaffens, Produzierens und Verkaufens.580 Es handelt sich aber nicht nur um Entscheidungen, die die Primäraktivitäten beeinflussen, sondern sie umfassen auch im Sinne PORTERS die unterstützenden Aktivitäten wie bspw. die Unternehmensinfrastruktur, die Personalwirtschaft und die Technologieentwicklung.581 Diese kommen in erster Linie in den drei Wertreibern Umsatzwachstum, Kostenwachstum und Ertragskraft zum Ausdruck.582 Investitionsentscheidungen wirken über die Investitionen ins Anlage- und Umlaufvermögen auf die Vermögensstruktur, während Finanzierungsentscheidungen – auch hinsichtlich der Verbindlichkeiten aus LuL – die Kapitalstruktur des Unternehmens beeinflussen.583

3.1.4 Einfluss des Working Capitals auf den Unternehmenswert Auf der Ebene des obersten Managements sind Working Capital-Entscheidungen nur von Interesse, sofern sie die drei Bereiche der operativen Prozesse, der Investition und der Finanzierung und damit letztlich den Unternehmenswert betreffen (s. Abb. 3-5).584 Diese drei Kategorien von Führungsentscheidungen lassen sich grundsätzlich nicht isoliert voneinander betrachten und sind neben einer starken Interdependenz teilweise auch durch Zielkonflikte geprägt.

580

ULRICH spricht originär von fünf Funktionsbereichen: Beschaffung, Verwaltung, Produktentwicklung, Produktion und Absatz, die in hinsichtlich der Working Capital-relevanz auf drei Bereiche eingegrenzt werden können; vgl. dazu ULRICH (1968) Die Unternehmung als produktives soziales System, S. 47 ff.

581

Vgl. PORTER (1985) Competitive Advantage, S. 36, 130.

582

Vgl. RAPPAPORT (1999) Shareholder Value, S. 68.

583

Siehe auch die Abb. 3-3.

584

Vgl. TIMME ET AL. (2000) The financial-SCM connection, S. 35.

142

Kapitel 3

Managemententscheidungen Operative Prozesse

Unternehmenswert

Investition

Working Capital

Werttreiber

Operative Prozesse des Vorrats-, Forderungsund Verbindlichkeitsmanagements

Umsatz wachstum

Vorräte, Forderungen aus LuL

Jahresabschluss Umsatz - CoGS = EBIT

GuV

Ertragskraft

Jahresüberschuss

Aktiva

Kapitalnutzung

Anlagevermögen Umlaufvermögen

Passiva Eigenkapital Langfristiges Fremdkapital Kurzfristiges Fremdkapital

Kapitalflussrechnung

Bilanz Aktiva

Finanzierung

Abb. 3-5:

Verbindlichkeiten aus LuL

Kapitalnutzung

Anlagevermögen Umlaufvermögen

Passiva Eigenkapital Langfristiges Fremdkapital Kurzfristiges Fremdkapital

Die Managemententscheidungen zur Steigerung des Unternehmenswertes585

Die operativen Prozesse entlang des Cash Conversion Cycle eines Unternehmens betreffen alle drei wesentlichen Working Capital-Komponenten, welche damit entscheidend die Werttreiber des Umsatzwachstums und der Ertragskraft beeinflussen. Im Rahmen des Managements der Forderungen aus LuL besitzen bspw. die Ausgestaltung der Kreditbedingungen und die Strenge der Bonitätsprüfung einen erheblichen Einfluss auf das Umsatzwachstum. Die Ertragskraft wird neben den Kosten des eigentlichen Forderungsmanagementprozesses hauptsächlich durch die Abschreibungen uneinbringlicher Forderungen beeinflusst. Im Rahmen des Vorratsmanagements führt bspw. ein verbesserter „Forecasting“-Prozess auf der Absatzseite zur Vermeidung entgangener Umsätze aufgrund von Ausverkauf.586 Der Unternehmensgewinn wird durch die verschiedensten Kostenkategorien des Vorratsmanagement beeinflusst.587 Die Investitionsentscheidung wird neben den Investitionen ins Anlagevermögen, insbesondere durch die Investitionen ins Umlaufvermögen beeinflusst. Bei letzteren sind insbesondere das Forderungs- und Vorratsmanagement als wesentliche Positionen der Kapitalbindung von erheblicher Bedeutung.

585

Quelle: Eigene Darstellung

586

Vgl. TIMME ET AL. (2000) The financial-SCM connection, S. 36.

587

Für eine mögliche Unterteilung der Kostenkomponenten des Vorratsmanagements siehe BLOECH (1986) Materialwirtschaft, S. 58 ff.

ET AL.

3.1 Shareholder Value als grundlegender Ansatz der Wertorientierung

143

Auf der Mittelherkunftsseite der Bilanz beeinflussen die Finanzierungsentscheidungen die Höhe der Finanzierung durch Verbindlichkeiten aus LuL und damit auch die Kapitalstruktur im Unternehmen.

Der Werttreiber der Kapitalnutzung wird nicht ausschließlich durch die Vorräte und Forderungen aus LuL auf der Aktivseite, sondern auch durch die Verbindlichkeiten aus LuL auf der Passivseite der Bilanz bestimmt (s. Abb. 3-5). Die Verbindlichkeiten aus LuL werden in vielen theoretischen Unternehmenswertmodellen als feste Abzugsgröße behandelt, die den zu verzinsenden Investitionswert absenken.588 Die Effizienz der Kapitalnutzung kann bspw. durch die Geschwindigkeit des Kapitalumschlags gemessen werden. Je schneller ein Unternehmen Cash generieren und wieder neu investieren kann, desto schneller kann es wachsen, desto höher ist die finanzielle Performance, was letztendlich in einem höheren Unternehmenswert resultiert. Eine verbesserte Kapitalnutzung bietet den Unternehmen einen klaren Wettbewerbsvorteil, da hierdurch dem Rentabilitätsdruck durch steigenden Wettbewerb und immer höhere Kundenansprüche begegnet werden kann.589 Eine Erhöhung der Kapitaleffizienz, bspw. gemessen an einer Verbesserung des Kapitalumschlags, bietet den Unternehmen eine Möglichkeit sinkende Renditen zu (über-) kompensieren. Working Capital-Initiativen können die Kapitaleffizienz hierbei deutlich erhöhen und auch in Zeiten schwacher Konjunktur eine Steigerung des Unternehmenswertes ermöglichen.590

588

COPELAND/KOLLER/MURRIN schlagen als maßgeblichen, wertbestimmenden Faktor die Kapitalrendite (Return on Invested Capital/ROIC) vor, wobei das Net Working Capital im zu verzinsenden Investitionswert berücksichtigt wird; vgl. COPELAND ET AL. (2002) Unternehmenswert; REICHMANN (2001) Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten. Siehe analog die Berücksichtigung des Net Working Capitals im Investionswert in dem von LEWIS/BOSTON CONSULTING GROUP entwickelten Cash Value Added- (CVA-) Konzept; vgl. WEBER ET AL. (2002) Value Based Management erfolgreich umsetzen zum CVA-Konzept sowie das Economic Value Added- (EVA-) Konzept von STEWART, vgl. STEWART (1999) The quest for value. Vgl. hierzu auch SCHNEIDER (2002) Controlling von Working Capital bei Logistikdienstleistern, S. 544; SASSE ET AL. (2004) Working-Capital-Management zur Steigerung der Kapitaleffizienz, S. 819 f.; ALEXANDRE ET AL. (2004) Steigerung der Kapitaleffizienz durch Investitions- und Working Capital Management, S. 125 f.; SCHERR (1989) Modern working capital management: text and cases, S. 5 ff.

589

Vgl. TIMME ET AL. (2000) The financial-SCM connection, S. 37.

590

Siehe ausführlich TIMME ET AL. (2000) The financial-SCM connection, S. 38 f.

144

Kapitel 3

In der Unternehmenspraxis ist allerdings zu beobachten, dass Unternehmen ihre Aktivitäten häufig mit starkem Fokus auf die operativen Prozesse steuern und insbesondere den Faktor der Kapitalnutzung oft nicht ausreichend würdigen. Anreizsysteme fokussieren häufig auf die Faktoren Umsatzwachstum und Ertragskraft und damit auf Ertrags- und Aufwandspositionen der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV). Den Verantwortlichen im Unternehmen, allen voran der obersten Führungsebene, fehlt damit häufig eine holistische Sichtweise, die das Gesamtpotential des Working Capital-Managements sowie dessen Wertbeitrag aufzuzeigen vermag. Hinsichtlich des Faktors der Kapitalnutzung zeigt das Gebiet des Working Capital-Managements das wohl größte Optimierungspotential.591 Darüber hinaus finden sich die Auswirkungen des Working Capital-Managements neben dem Einfluss auf Ertrags- und Aufwandspositionen der GuV insbesondere auch in der Cash Flow-Betrachtung der Kapitalflussrechnung wieder (s. Abb. 3-6). Die Veränderungen der Working CapitalBestandsgrößen in der Bilanz innerhalb einer Geschäftsperiode beeinflussen direkt den Mittelzufluss bzw. -abfluss aus laufender Geschäftstätigkeit, auch Operativer Cash Flow oder Netto Cash Flow genannt, und gehen hierbei als wesentlicher Bestandteil in die Kapitalflussrechnung mit ein.592

Grundsätzlich haben HACKETT-REL in ihren jährlichen Studien zum Working Capital-Management eine positive Korrelation zwischen einer guten Unternehmenssteuerung gemessen am ROCE (Return on Capital Employed) und einem effizienten Working Capital-Management nachweisen können; vgl. THE HACKETT GROUP (2006) 2005 Performance Metrics and Practices in Total Working Capital, S. 10. 591

Ähnlich auch TIMME ET AL. (2000) The financial-SCM connection, S. 37.

592

Vgl. RÖHRENBACHER ET AL. (1989) Von der Bilanz zur Kapitalflußrechnung, S. 46; COENENBERG (2000) Jahresabschluss und Jahresabschlussanalyse, S. 933 f.

3.1 Shareholder Value als grundlegender Ansatz der Wertorientierung

Bilanz

Finanzierungs- / Kapitalflussrechnung

Aktiva

Jahresüberschuss / Jahresfehlbetrag aus der GuV

Anlagevermögen Sachanlagen Immaterielle Vermögenswerte Finanzanlagen Latente Steuern

+/- Abschreibungen / Zuschreibungen des Anlagevermögens

Umlaufvermögen Vorräte Forderungen aus LuL Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente Bilanzsumme

145

-/+ Gewinn / Verlust aus dem Abgang Anlagevermögen -/+ Zunahme / Abnahme der Vorräte -/+ Zunahme / Abnahme der Forderungen aus LuL +/- Zunahme / Abnahme der Verbindlichkeiten aus LuL = Operativer Cash Flow

-/+ Investitionen und Desinvestitionen des Anlagevermögens = Investitions-Cash Flow

Passiva Eigenkapital Gezeichnetes Kapital Kapitalrücklage Langfristiges Fremdkapital Pensionsrückstellungen Andere Rückstellungen Finanzverbindlichkeiten Latente Steuern

+/- Kapitalerhöhungen / Dividendenauszahlungen + Begebung von Anleihen und Aufnahme von Krediten -

Tilgung von Anleihen und Krediten

= Finanzierungs-Cash Flow

Zahlungswirksame Veränderung des Finanzmittelbestandes Kurzfristiges Fremdkapital Andere Rückstellungen Finanzverbindlichkeiten Verbindlichkeiten aus LuL Steuerverbindlichkeiten Bilanzsumme

Abb. 3-6:

(6 aus Operativem, Investitions- und Finanzierungs-Cash Flow) +/- Wechselkursbedingte Wertänderung des Finanzmittelbestands + Finanzmittelbestand am Anfang der Periode = Finanzmittelbestand am Ende der Periode

Verbindung zwischen Bilanz und Kapitalflussrechnung593

3.1.5 Working Capital-Management und der Zielkonflikt zwischen Rentabilität und Liquidität In ihrer Studie wiesen GENTRY ET AL. bereits im Jahre 1979 auf folgenden Zielkonflikt hin: „Although financial theory does not postulate any reasons why short-run financial management objectives should be distinct from the long-run objectives in a firm, a review of the literature indicates a lack of consensus concerning the primary objective of Working Capital-Management.“594 Weil das Working Capital-Management mit

593

Quelle: Eigene Darstellung. Siehe auch die Bilanz in Anhang 1 sowie die Kapitalflussrechnung in Anhang 2. Die nach internationalen Standards erstellte Kapitalflussrechnung (Siehe die Rechnungslegungsstandards IAS 7; FAS 95; DRS 2) ist eine zahlungsorientierte Abbildung, die sich in die drei Kategorien operativer, investiver und finanzieller Cash Flow unterteilen lässt, vgl. COENENBERG (2000) Jahresabschluss und Jahresabschlussanalyse, S. 933.

594

GENTRY ET AL. (1979) An international study of management perceptions of the working capital process, S. 29.

146

Kapitel 3

den verschiedenen Funktionsbereichen Beschaffung, Produktion, Vertrieb und übergreifend Finanzen verschiedene Unternehmensfunktionen einschließt, liegen teilweise sehr unterschiedliche Zielvorstellungen vor.595 Die Orientierung am Unternehmenswert als übergeordnete Größe und der Einsatz von Wertbeitragskennzahlen596 wie bspw. das Economic Value Added- (EVA-) oder Cash Value Added- (CVA-) Konzept können dabei helfen, das volle Potential des Working Capital-Managements zu erkennen, zu nutzen und zu kommunizieren. Ein weiteres Herunterbrechen des Wertsteigerungszieles resultiert in zwei spezifischeren, aber auch teilweise konträren Zielen: Rentabilität und Liquidität.597 Jede Investition in eine Working Capital-Komponente bringt dem Unternehmen einen Nutzen, bspw. durch die Gewährleistung der Lieferbereitschaft (Vorräte) oder zur Unterstützung der Verkaufsstrategie (Forderungen aus LuL). Diesem Nutzen stehen aber auch Kosten in Form von Kapitalbindungs- und Opportunitätskosten gegenüber. Dieser Zielkonflikt muss bewertet und gesteuert werden. Die Art und Weise wie Working Capital gemanagt wird, vermag sowohl die Rentabilität als auch die Liquidität einer Unternehmung entscheidend zu beeinflussen und macht es damit zu einem wichtigen Steuerungsinstrument.598 RICCI merkt hierzu Folgendes an: „The purpose of Working Capital-Management is to manage the firm’s current accounts to attain a desired balance between profitability and risk.“599 Nach allgemeinem betriebswirtschaftlichen Verständnis ist zwischen den Zielen des Rentabilitätsstrebens und der 595

Vgl. die frühe Studie von GENTRY ET AL. (1979) An international study of management perceptions of the working capital process, S. 29. Diese Ergebnisse haben sich im Zeitverlauf kaum verändert und werden durch aktuelle Studien sowie Beobachtungen aus der Unternehmenspraxis weitgehend bestätigt; vgl. ROLAND BERGER (2005) Working Capital Excellence - Teil I: Management von Forderungen und Verbindlichkeiten; ROLAND BERGER (2006) Working Capital Excellence - Teil II: Bestandsmanagement.

596

Vgl. HACHMEISTER (2003) Gestaltung von Wertbeitragskennzahlen in der Theorie der Unternehmensrechnung, S. 97 ff.

597

Vgl. ELJELLY (2004) Liquidity - Profitability tradeoff: An empirical investigation in an emerging market, S. 49 ff.

598

Vgl. COTE ET AL. (1999) The Merchandising Ratio: A Comprehensive Measure of Working Capital Strategy, S. 255. In der Literatur wird häufig von einem Dualziel zwischen Liquidität und Rentabilität gesprochen, welche negativ miteinander korrelieren; vgl. SMITH (1973) State of the Art of Working Capital Management, S. 54; SMITH (1974) Profitability Versus Liquidity Tradeoffs in Working Capital Management SMITH (1974) Profitability Versus Liquidity Tradeoffs in Working Capital Management, S. 409 ff.; SHIN ET AL. (1998) Efficiency of Working Capital Management and Corporate Profitability, S. 37; SHIN ET AL. (2000) Liquidity Management of Profitability - Is there room for both?, S. 46 ff.; JOSE ET AL. (1996) Corporate returns and Cash Conversion Cycles, S. 34 ff.; ELJELLY (2004) LIQUIDITY - PROFITABILITY TRADEOFF: AN EMPIRICAL INVESTIGATION IN AN EMERGING MARKET, S. 50.

599

RICCI ET AL. (2000) International working capital practices in the UK, S. 70.

3.1 Shareholder Value als grundlegender Ansatz der Wertorientierung

147

Liquiditätssicherung ein gewisser Gegensatz festzustellen, weil eine Erhöhung der Liquiditätswahrscheinlichkeit mit einer Verminderung der Gewinnerwartung verbunden ist und umgekehrt.600 SMITH beschrieb als einer der ersten diesen ständigen Zielkonflikt zwischen Liquiditäts-

und

Rentabilitätsüberlegungen 601

Management.

in

Bezug

auf

das

Working

Capital-

Während die Kapitalflussrechnung und die Kenngröße Cash Flow

zur Beurteilung der Unternehmensliquidität herangezogen werden, sind die Bilanz und die GuV am Gewinn als Ziel der Unternehmung orientiert und nicht an der Nebenbedingung der Zahlungsbereitschaft.602 Für eine Unternehmung in marktwirtschaftlich organisierten Systemen gilt der erwerbswirtschaftliche Grundsatz, welcher der klassischen Unternehmenstheorie zugrunde liegt und im Gewinn- und Rentabilitätsstreben seinen Ausdruck findet.603 Die Aufrechterhaltung der Liquidität wird dabei zur strikten Nebenbedingung des Rentabilitätsstrebens, deren Nichterfüllung die Existenz der Unternehmung beendet.604 Die Sicherung der Liquidität wird als oberste Aufgabe des Finanzbereiches angesehen.605 „Der Finanzleiter […] hat demnach – gewissermaßen in sukzessiver Ausweitung seines ursprünglich auf der Zahlungsmittelebene liegenden, engeren Interessenbereichs – seine Aufmerksamkeit auch auf alle jene Vorgänge der Geld- und Gesamtvermögensebene zu erstrecken, die zahlungswirksam werden können.“606 Diese Sichtweise erklärt, warum Veröffentlichungen zum Thema Working Capital-Management überwiegend aus dem Finanzbereich stammen und sich mit der Thematik des Liquiditätsmanagements beschäftigen.

600

Vgl. HEINEN (1992) Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, S. 209; SHIN ET AL. (1998) Efficiency of Working Capital Management and Corporate Profitability, S. 37.

601

Vgl. SMITH (1974) Profitability Versus Liquidity Tradeoffs in Working Capital Management, S. 409 ff.; SMITH (1979) Guide to Working Capital Management, S. 230 ff; SMITH (1980) Profitability Versus Liquidity Tradeoffs in Working Capital Management, S. 549 ff. Siehe auch die weiteren empirischen Untersuchungen der letzten Jahre über den Zusammenhang von Liquidität und Unternehmensrentabilität SHIN ET AL. (1998) Efficiency of Working Capital Management and Corporate Profitability; SHIN ET AL. (2000) Liquidity Management of Profitability - Is there room for both?; JOSE ET AL. (1996) Corporate returns and Cash Conversion Cycles; ELJELLY (2004) Liquidity Profitability tradeoff: An empirical investigation in an emerging market.

602

Vgl. SPREMANN (1996) Wirtschaft, Investition und Finanzierung, S. 253.

603

Vgl. HEINEN (1992) Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, S. 106.

604

Vgl. SCHNEIDER (2002) Controlling von Working Capital bei Logistikdienstleistern, S. 540 f.

605

Vgl. SÜCHTING (1995) Finanzmanagement, S. 12.

606

SÜCHTING (1995) Finanzmanagement, S. 15.

148

Kapitel 3

ELJELLY beobachtet hierzu: „The working capital approach to liquidity management has long been the prominent technique used to plan and control liquidity“607.

3.2

Value Chain-Ansatz als Instrument der Unternehmensanalyse608

Die Identifizierung der Werttreiber zur Schaffung von Unternehmenswert ist allerdings nur ein erster Schritt. Um optimale Lösungen zur Unternehmenswertsteigerung zu ermitteln, müssen letztlich die Verknüpfungen der Werttreiber, deren Investitionsund Finanzierungsvoraussetzungen sowie deren Effizienz anhand von Umsatz-, Kosten-, Rentabilitäts- und Liquiditätsüberlegungen untersucht werden.609 Zur Erklärung des Working Capital-Managements bietet sich daher der analytische Wertkettenansatz von PORTER an, der eine mikroökonomisch fundierte Konzeption des Unternehmens als strukturierte Ansammlung interdependenter Aktivitäten darstellt.610 Im Rahmen der Formulierung der Wettbewerbsstrategie haben sich Unternehmen im Sinne PORTERS auf die Aspekte der Branchenattraktivität und der Wettbewerbssituation zu konzentrieren, welche beide einen erheblichen Einfluss auf das Working Capital eines Unternehmens aufweisen.611 Unternehmen können nach PORTER Wettbewerbsvorteile entweder durch Kostenführerschaft, Differenzierung oder Fokussierung erringen.612 Da Wettbewerbsvorteile aus den vielen einzelnen Tätigkeiten der Unternehmen erwachsen, lassen sich die errungenen Vorteile nicht verstehen, solange ein Unternehmen als Ganzes betrachtet wird.613 Die Wertkette von PORTER stellt ein Analyseinstrument zur systematischen Untersuchung aller strategisch relevanten Aktivitäten eines Unternehmens und deren Wechselwirkung im Hinblick auf die Entste-

607

ELJELLY (2004) Liquidity - Profitability tradeoff: An empirical investigation in an emerging market, S. 48.

608

Der Begriff „Value Chain“ kann mit „Wertkette“ ins Deutsche übersetzt werden. Aufgrund der späteren Verbindung mit dem Working Capital-Begriff wird der englische Begriff übernommen. Für die inhaltlichen Ausführungen hat diese Wortwahl allerdings keine Bedeutung.

609

Vgl. WALTERS ET AL. (1999) Value-based marketing and its usefulness to customers, S. 698 f.

610

Vgl. COENENBERG ET AL. (2003) Wertorientierte Unternehmensführung: Vom Strategieentwurf zur Implementierung, S. 77 ff.

611

Vgl. hierzu PORTER (1979) How competitive forces shape strategy; PORTER (1980) Competitive Strategy, S. 3 ff.; PORTER (1985) Competitive Advantage, S. 1.

612

Vgl. PORTER (1980) Competitive Strategy, S. 34 ff.; PORTER (1985) Competitive Advantage, S. 3.

613

Vgl. PORTER (1985) Competitive Advantage, S. 33.

3.2 Value Chain-Ansatz als Instrument der Unternehmensanalyse

149

hung von Wettbewerbsvorteilen dar. Sie gliedert ein Unternehmen in strategisch relevante Tätigkeiten, um dadurch das Kostenverhalten sowie vorhandene und potentielle Quellen der Differenzierung zu verstehen. Einen Wettbewerbsvorteil verschafft sich ein Unternehmen demnach immer dann, wenn strategisch wichtige Aktivitäten besser oder kostengünstiger als bei der Konkurrenz durchgeführt werden.614 Der Prozess der Strategieformulierung nach PORTER, der einerseits die Analyse der Branchenattraktivität und andererseits die Position eines Geschäftes im Wettbewerbsvergleich ermöglicht, ist eng mit dem bereits vorgestellten Prozess der Strategiebewertung – gemessen am zusätzlich geschaffenen Shareholder Value615 – verbunden. RAPPAPORT sieht in der Verbindung des Shareholder Value-Modells mit der Wettbewerbsstrategie zwei sich ergänzende Modelle, die über den Faktor der Produktivität eng miteinander verbunden sind.616

3.2.1 Aktivitäten der Value Chain Die Wertkette ist sowohl ein analytisches als auch ein unterstützendes Konzept in der NORMANN/RAMÍREZ unter Strategie die Kunst der Wertschöpfung verstehen: „strategy is primarily the art of positioning a company in the right place on the value chain – the right business, the right products and market segments, the right value-adding activities“617

614

Vgl. PORTER (1985) Competitive Advantage, S. 33. Siehe auch PORTER (1979) How competitive forces shape strategy, S. 143 ff.

615

Rappaport spricht von „Shareholder Value Added“, vgl. RAPPAPORT on How to Link Executive Pay With Performance, S. 98.

616

Vgl. hierzu RAPPAPORT (1999) Shareholder Value, S. 71; RAPPAPORT (1992) CFOs and Strategists: Forging a Common Framework, S. 84 ff.

617

NORMANN ET AL. (2000) From Value Chain to Value Constellation, S. 187.

ET AL.

(1999) New Thinking

Kapitel 3

Technologieentwicklung: Informationssysteme Beschaffung

Eingangslogistik

Operationen

Ausgangslogistik

ne

Primäre Aktivitäten

Personalwirtschaft: Anreizsysteme

nspan

Abb. 3-7:

Unternehmensinfrastruktur: Planungs- und Steuerungsmodelle Gewin

Unterstützende Aktivitäten

150

Marketing & Vertrieb

Kundendienst

Das Modell der Wertkette nach Porter618

Diese Wertaktivitäten lassen sich in PORTERS Modell der Wertkette in neun generische Kategorien unterteilen. Die fünf Primäraktivitäten beziehen sich dabei auf die physische Herstellung der Produkte, die Logistik sowie das Marketing und den Kundenservice. Die vier unterstützenden Aktivitäten stellen den nötigen Input, die Infrastruktur, die Technologie und menschliche Ressourcen bereit, um den Ablauf der Primäraktivitäten zu ermöglichen.619 PORTER verweist darauf, dass zur Diagnose von Wettbewerbsvorteilen, die Wertkette eines Unternehmens im Wettbewerbsumfeld einer bestimmten Branche definiert wird. Von den allgemeinen Kategorien der generischen Wertkette ausgehend können diese weiter in einzelne Aktivitäten unterteilt werden. Der Grad der Aufgliederung ist dabei einerseits von wirtschaftlichen Zusammenhängen und andererseits vom Zweck der Wertkettenanalyse abhängig, was für die spätere Konstruktion einer „Working Capital-Value Chain“ von wesentlicher Bedeutung sein wird. Als Kriterien für die Aufgliederung werden dabei die unterschiedlichen wirtschaftlichen Zusammenhänge, das hohe Differenzierungspotenzial und die bedeutenden Kostenanteile herangezogen, um Aktivitäten von einander abzugrenzen.620 Auf diese Unterscheidungskrite-

618

Quelle: PORTER (1985) Competitive Advantage, S. 37.

619

Vgl. PORTER (1985) How information gives you competitive advantage, S. 150.

620

Vgl. PORTER (1985) Competitive Advantage, S. 45.

3.2 Value Chain-Ansatz als Instrument der Unternehmensanalyse

151

rien wurde bereits bei der Definition der Prozessschritte des Vorrats-, Forderungsund Verbindlichkeitsmanagements im zweiten Kapitel zurückgegriffen. Letztendlich erfordert die Einordnung von Aktivitäten und Subaktivitäten in vorab definierte Kategorien ein gewisses Urteilsvermögen und kann oft nur im konkreten Kontext gelöst werden.

3.2.2 Beziehung zwischen Working Capital und der Value Chain Das von PORTER entwickelte Konzept der Wertkette bietet sich grundsätzlich zur Unternehmensanalyse an, wobei das vorgestellte Grundmuster hinsichtlich der Berücksichtigung von Working Capital-Aspekten zu modifizieren ist. Für den Zweck der vorliegenden Studie ist es möglich, sowohl im Bereich der primären als auch der unterstützenden Aktivitäten Kriterien auszumachen, welche eine Analyse der Unternehmen in Bezug auf ihr Working Capital-Management erlaubt.621 Um verschiedene Unternehmen einer bestimmten Industrie im Hinblick auf ihr Working CapitalManagement zu vergleichen ist diese Arbeit daher aufgefordert, die Idee des Wertkettenkonzepts auf das Working Capital zu übertragen. Die Wertaktivitäten des Working Capital-Managements überspannen – im Sinne der Unterteilung RAPPAPORTS – mit den drei Grundkategorien der

x operativen Prozesse (Beschaffung, Produktion, Verkauf), der x Investition (Vorräte, Forderungen aus LuL) und der x Finanzierung (Verbindlichkeiten aus LuL) die gesamte Wertschöpfungskette eines Unternehmens.

621

Vgl. KELLER (2001) Sonderaspekte der Unternehmensbewertung: Besonderheiten beim Bewertungsobjekt, S. 542.

152

Kapitel 3

Primäre Aktivitäten

ne nspan Gewin

Unterstützende Aktivitäten

Unternehmensinfrastruktur: Planungs- und Steuerungsmodelle Personalwirtschaft: Anreizsysteme Technologieentwicklung: Informationssysteme Beschaffung

Eingangslogistik

Investition

Operationen

Ausgangslogistik

Marketing & Vertrieb

Kundendienst

Vorräte

Forderungen aus LuL

Vorratsmanagementprozess

Forderungsmanagementprozess

Operative Prozesse

Verbindlichkeiten aus LuL Finanzierung

Abb. 3-8:

Verbindlichkeitsmanagementprozess

Working Capital und die Value Chain622

Nach PORTER lassen sich in die Kategorie der Primäraktivitäten die operativen Prozesse des Vorrats-, Forderungs- und Verbindlichkeitsmanagements einsortieren, die in der Working Capital-Value Chain die entsprechenden generischen Kategorien bilden (s. Abb. 3-8).

x Die Kategorie des Vorratsmanagements geht über die Definition der Kategorie „Operationen“ nach Porter hinaus und steht im modifizierten Modell dieser Arbeit für die im Kapitel 2.4.3 vorgestellten Prozessschritte der Planung & Kontrolle, Beschaffung, Produktion, Distribution und der Rückgabe.623

x Das Forderungsmanagement umfasst die Schritte der Kundenqualifikation, Preisfindung, Rechnungsstellung, Controlling & Collection und des Mahnprozesses.624 Während das Bestandsmanagement die Höhe der verschiedenen

622

Quelle: Eigene Darstellung.

623

Siehe Abb. 2-9 in Kapitel 2.4.3.

624

Siehe Abb. 2-6 in Kapitel 2.2.3.

3.2 Value Chain-Ansatz als Instrument der Unternehmensanalyse

153

Vorratsklassen beeinflusst, zeigt das Forderungsmanagement Auswirkungen auf die Höhe der fertigen Erzeugnisse und der Forderungen aus LuL.

x Vor dem Hintergrund des Working Capital-Managements fallen unter die Kategorie des Verbindlichkeitsmanagements die Prozessschritte der Lieferantenqualifikation, Preisfindung, Rechnungsempfang, Controlling & Disbursement und der Rechnungsreklamation.625 Die operativen Prozesse der Beschaffung und des Kreditorenmanagements beeinflussen direkt die Höhe der Finanzierung durch Verbindlichkeiten aus LuL sowie die Höhe der Investition in RHB-Stoffe.

Viele Studien weisen – zumindest implizit – auf die Bedeutung der unterstützenden Aktivitäten im Rahmen des Working Capital-Managements hin.626 Im Bereich der Infrastruktur des Unternehmens sind insbesondere die Aktivitäten der Planung (Planung, „Forecasting“ und Steuerung), aber auch die der Geschäftsführung, die der Finanz- und die der Rechtsabteilung von Bedeutung. Der Bereich der Personalwirtschaft beschäftigt sich nicht ausschließlich mit Tätigkeiten der Rekrutierung, Einstellung, Aus- und Fortbildung sondern hat auch entscheidenden Einfluss auf die Motivation von Mitarbeitern über die Konstruktion von Anreizsystemen. Die richtige Ausgestaltung von Anreizsystemen vermag Steuerungsimpulse für ein effizientes Working Capital-Management zu geben. PORTER verwies auf die außerordentlich wichtige Rolle von Informationen, die alle Aktivitäten der Wertkette beeinflussen. Informationssysteme im Bereich der Technologieentwicklung haben einen sehr großen Einfluss auf die Wettbewerbssituation des Working Capital-Managements, da sie für die Existenz vieler Verknüpfungen und die Schaffung von Transparenz mit verantwortlich sind.627 Nach der Neuordnung der generischen Kategorien der Wertkette im Hinblick auf die Unternehmensanalyse unter Working Capital-Gesichtspunkten kann in der Symbiose der beiden Konzepte letztendlich von einer Working Capital-Value Chain gesprochen werden (s. Abb. 3-9). Für den Zweck dieser Studie findet eine stärkere Konzentration auf die Primäraktivitäten der Working Capital-Value Chain statt, da diese 625

Siehe Abb. 2-7 in Kapitel 2.3.3.

626

Vgl. ROLAND BERGER (2004) Studie Cash4Growth: Opportunities in Purchase-to-Pay and Accounts Payable Management; KPMG (2005) Working Capital Management.

627

Vgl. auch PORTER (1985) How information gives you competitive advantage.

154

Kapitel 3

die Führungsentscheidungen der Investition und Finanzierung sowie die operativen

Unternehmensinfrastruktur: Planungs- und Steuerungsmodelle Personalwirtschaft: Anreizsysteme Technologieentwicklung: Informationssysteme Vorratsmanagement Beschaffung

Primäre Aktivitäten

Planung und Kontrolle

Produktion

Distribution

Rückgabe

Forderungsmanagement Kundenqualifikation

Preisfindung

Rechnungsstellung

Controlling& Collection

Mahnprozess

ne / Cashflo w nspan Gewin

Unterstützende Aktivitäten

Prozesse stärker beeinflussen.628

Verbindlichkeitsmanagement Lieferanten- Preisqualifikation findung

Abb. 3-9:

Rechnungs- Controlling & Disbursement empfang

Rechnungsreklamation

Working Capital-Value Chain629

Die vorgestellte Working Capital-Value Chain weist eine enge Beziehung zur Prozessorientierung des Supply Chain-Managements auf, das allerdings in der Regel einen stärkeren logistischen Fokus aufweist.630 Die Working Capital-Value Chain

628

Diese Sichtweise wird von TEWOLDE geteilt; vgl. dazu TEWOLDE (2002) Working Capital Management, S. 49.

629

Quelle: Eigene Darstellung.

630

Viele Autoren haben das Supply Chain-Management nach ihren eigenen Vorstellungen definiert. GÖPFERT reduziert dabei die Definitionsvorschläge in zwei große Gruppen. Die überwiegende Anzahl der Autoren der Definitionsgruppe 1 stellt einen direkten Bezug zur betriebswirtschaftlichen Logistik her, während einer ein kleiner Teil in der Definitionsgruppe 2 dies bewusst vermeiden. Vgl. hierzu ausführlich GÖPFERT (2002) Einführung, Abgrenzung und Weiterentwicklung des Supply Chain Managements, S. 28 f. und die dort angegebene Literatur. Als Vertreter der Definitionsgruppe 1 zählt GÖPFERT die Autoren CHRISTOPHER, BOWERSOX/CLOSS und SIMCHI-LEVI auf; vgl. dazu CHRISTOPHER (1998) Logistics and Supply Chain Management, S. 3 ff.; CHRISTOPHER (2005) Logistics and Supply Chain Management, S. 5 f. und insbesondere S. 18; BOWERSOX ET AL. (1996) Logistical management, S. 4, SIMCHI-LEVI ET AL. (2000) Designing and managing the supply chain, S. 1. Als Vertreter der Definitionsgruppe 2 werden COOPER, LAMBERT/STOCK/ELLRAM, hervorgehoben, vgl. dazu COOPER ET AL. (1997) Supply Chain Management: More Than a New Name for Logistics, S. 2; LAMBERT ET AL. (1998) Fundamentals of Logistics Management, S. 504.

3.2 Value Chain-Ansatz als Instrument der Unternehmensanalyse

155

kann als Querschnittsfunktion gesehen werden, die die betrieblichen Kernfunktionen Beschaffung, Produktion und Absatz überlagert. Sind alle dargestellten Elemente der Working Capital-Value Chain vollständig ausgeprägt, sollte nach Meinung des Autors der vorliegenden Arbeit das Unternehmen in der Lage sein, die durch das Working Capital-Management gewonnenen Wettbewerbsvorteile am Markt zu realisieren und den Unternehmenswert zu steigern.631

3.2.3 Working Capital-Management in der Value Chain Die von PORTER vorgestellten Aktivitäten der Wertkette sind im Sinne der Systemtheorie als ein System interdependenter Aktivitäten zu verstehen. Verknüpfungen liegen in diesem System immer dann vor, wenn eine Wertaktivität Einfluss auf die Kosten und die Durchführung einer anderen hat. Durch Koordination und Optimierung der Verknüpfungen können Wettbewerbsvorteile entstehen.632 Das Management der Verknüpfungen umfasst verschiedene Aktivitäten, deren Optimierung oft auf einen Kompromiss (Trade-off) zwischen den Aktivitäten hinausläuft.633 Es ist wichtig, die wesentlichen Verknüpfungen der Wertkette zu verstehen, da sich aus diesen der notwendige Koordinierungsbedarf erkennen lässt. Verknüpfungen zwischen primären und unterstützenden Aktivitäten sind in diesem Zusammenhang in der Regel einfacher zu erkennen als Verknüpfungen zwischen den Primäraktivitäten. Trotz fundamentaler Bedeutung der Verknüpfungen für den Wettbewerb sind sie für unternehmensexterne Beobachter meist schwer zu erkennen und bleiben häufig unbemerkt.634 Die Finanzflüsse im Rahmen der Working Capital-Aktivitäten bilden da keine Ausnahme. SHANK/GOVINDARAJAN verweisen auf den unternehmensgrenzenübergreifenden Fokus des Wertkettenkonzepts und unterteilen die Wertkette aus strategischer Sicht in eine interne (intraorganisationale) und externe (interorganisationale) Sicht. Während die interne Sicht Prozessverknüpfungen innerhalb eines Unternehmensbereiches oder auch Verbindungen zwischen Unternehmensbereichen analysiert, befasst

631

Siehe hierzu auch ergänzend KELLER (2001) Sonderaspekte der Unternehmensbewertung: Besonderheiten beim Bewertungsobjekt, S. 543.

632

Vgl. PORTER (1985) Competitive Advantage, S. 75 f.

633

Vgl. PORTER (1985) How information gives you competitive advantage, S. 150.

634

Vgl. PORTER (1985) Competitive Advantage, S. 76.

156

Kapitel 3

sich die externe Sicht mit Verknüpfungen zu Wertaktivitäten von Lieferanten und Kunden.635 Um im Rahmen der Wertkette Wert zu schaffen, ist folglich ein profundes Verständnis der intra- und interorganisationalen Prozesse notwendig.636 In der von der vorliegenden Arbeit geforderten integrativen Sichtweise am Beispiel der Working Capital-Value Chain wird das Working Capital-Management jedoch nicht nur auf eine einzelne Unternehmung bezogen, sondern insbesondere unternehmensübergreifend gesehen. Die Sichtweise der Netzwerkforschung, welche tendenziell auf eine interorganisationale Optimierung von Prozessen und Beziehungen fokussiert, erscheint hierbei hilfreich.637

3.2.3.1 Strukturen und Prozesse der Value Chain Ein erfolgreiches Management der Wertkette setzt die Identifikation der Werttreiber und ein umfangreiches Verständnis der Erfolgsfaktoren638 voraus, um Wettbewerbsvorteile und den daraus resultierenden Erfolg zu erringen.639 Als Werttreiber im Rahmen des Working Capital-Managements können die vorgestellten Aktivitäten der Working Capital-Value Chain betrachtet werden. Zur Nutzung der internen und externen Verknüpfungen sind dabei häufig Koordinations- und Optimierungsmaßnahmen erforderlich, welche die funktionalen Organisationsgrenzen überschneiden.640 Laut WALTERS/LANCASTER sind vor diesem Hintergrund insbesondere die Perspektiven des Beziehungsmanagements und des Informationsmanagements von besonderer Bedeutung zur Erklärung von Wettbewerbsvorteilen.641 Das Beziehungsmanagement, definiert als die aktive Gestaltung der Interaktion zwischen den beteiligten Unternehmen, bildet eine wesentliche Voraussetzung des 635

Vgl. SHANK ET AL. (1993) Strategic cost management, S. 54. Auch SUTTON verweist im Rahmen der Wertkettenprozesse darauf, dass im originären Ansatz von PORTER die gesamte Unternehmensumgebung in die Wertkettenbetrachtung mit einfliesst; vgl. SUTTON (1998) Strategic concepts, S. 62.

636

Vgl. WALTERS ET AL. (2000) Implementing value strategy through the value chain, S. 163; siehe auch KUHN ET AL. (2002) Supply Chain Management, S. 16 f.

637

Vgl. SYDOW ET AL. (1998) Organizing and Evaluating Interfirm Networks: A Structurationist Perspective on Network Processes and Effectiveness, S. 268.

638

Vertiefendes zur Erfolgsfaktorenforschung siehe GÖPFERT, vgl. GÖPFERT (2000) Logistik, S. 209 ff.; vgl. auch CORSTEN (1998) Grundlagen der Wettbewerbsstrategie, S. 43 ff.

639

Vgl. WALTERS ET AL. (2000) Implementing value strategy through the value chain, S. 178.

640

Vgl. PORTER (1985) Competitive Advantage, S. 75 f.

641

Vgl. WALTERS ET AL. (2000) Implementing value strategy through the value chain, S. 160 ff.

3.2 Value Chain-Ansatz als Instrument der Unternehmensanalyse

157

Netzwerkmanagements.642 RITTER differenziert nach beziehungsspezifischen und beziehungsübergreifenden Aufgaben des Netzwerkmanagements.643 Für die Zukunft wird erwartet, dass die Fähigkeit von Unternehmen auch kurzfristig Kooperationen einzugehen, an Bedeutung zunehmen und mit der Generierung von Wettbewerbsvorteilen verbunden sein wird.644 Eine solche Entwicklung würde die allgemeinen, beziehungsübergreifenden Aufgaben des Netzwerks hervorheben. Die Existenz von Vertrauen645 als das am häufigsten genannte Strukturmerkmal von Netzwerken kann letztlich die Koordination der im Netzwerk agierenden Unternehmen erleichtern, einen offenen Informationsaustausch fördern und die Konflikthandhabung erleichtern, um letztlich eine Senkung der Transaktionskosten zu erreichen.646 REIß/BECK sehen in der Vertrauensbasis den entscheidenden Erfolgsfaktor der Netzwerkbeziehung.647 BUSE weist ergänzend daraufhin, dass „Vertrauen in der Regel nicht als Ersatz für Kontrolle dient, sondern eher als Ergänzung anderer Maßnahmen der Gestaltung der Netzwerkbeziehungen zu sehen ist.“648 Die Auswahl der richtigen Partner stellt einen entscheidenden Erfolgsfaktor für die nachhaltige Optimierung der Working Capital-Value Chain dar.649 WALTER empfiehlt vor diesem Hintergrund den Aufbau eines Beziehungsportefeuilles, in das die aktuellen und potentiellen Partner positioniert und mit Empfehlungen bedacht werden.650 Mit Hilfe einer

642

Vgl. DILLER (1995) Beziehungs-Marketing, S. 442; siehe auch SYDOW ET AL. (2001) Steuerung von und in Netzwerken - Perspektiven, Konzepte, vor allem aber offene Fragen, S. 4.

643

Vgl. RITTER (1998) Innovationserfolg durch Netzwerk-Kompetenz, S. 35 ff.

644

Vgl. BECKMANN (2004) Supply Chain Management: Grundlagen, Konzepte und Strategien, S. 38.

645

Vertrauen bezeichnet einen sozialen Handlungskoordinationsmechanismus, durch den kooperative Verhältnisse zwischen Geschäftspartner erst ermöglicht werden. Das Problem der Verknüpfung von Macht und Vertrauen in diesen Beziehungen wurde behandelt von BACHMANN, BACHMANN/LANE; vgl. BACHMANN (2001) Die Koordination und Steuerung interorganisationaler Netzwerkbeziehungen über Vertrauen und Macht, S. 109 f.; BACHMANN ET AL. (1997) Vertrauen und Macht in zwischenbetrieblichen Kooperationen - zur Rolle von Wirtschaftsrecht und Wirtschaftsverbänden in Deutschland und Großbritannien, S. 82 f. und GRANOVETTER (1992) Economic Action and Social Structure: The problem of Embeddedness, S. 58 ff.

646

Vgl. SYDOW ET AL. (2003) Knowledge, Trust, and Control, S. 69; CORSTEN rung in das Supply Chain Management, S. 34 ff.

647

Vgl. REIß ET AL. (1995) Kernkompetenzen in virtuellen Netzwerken, S. 51.

648

BUSE (1997) Wandelbarkeit von Produktionsnetzen, S. 101.

649

Vgl. BECKMANN (2004) Supply Chain Management: Grundlagen, Konzepte und Strategien, S. 38.

650

Vgl. WALTER (1998) Der Beziehungspromotor, S. 116 ff. Viele Autoren haben PortefeuillePerspektiven in interorganisationalen Verkäufer-Käufer-Beziehungen angesprochen; siehe WAGNER ET AL. (2004) Configuring and managing strategic supplier portfolios, S. 717 sowie die dort angegebene Literatur.

ET AL.

(2001) Einfüh-

158

Kapitel 3

Klassifizierung der Netzwerkpartner kann hinsichtlich der Reputation651 der Netzwerkmitglieder Transparenz geschaffen werden.652 Vor dem Hintergrund des Beziehungsmanagements soll neben dem Merkmal „Vertrauen“ insbesondere der Faktor der „Macht“ Erwähnung finden, die beide eng miteinander verbunden sind und sich wechselseitig in ihrer Funktion als Handlungskoordinationsmechanismus substituieren können.653 Für den Fall, dass sich ein Akteur nicht konform verhält existieren sowohl für Macht als auch Vertrauen letztlich latente Sanktionsdrohungen. Hierbei ist hervorzuheben, dass bei auf Vertrauen basierenden Interaktionen auf Sanktionsdrohungen verzichtet wird.654 Neben dem Beziehungsmanagement bildet die Funktion des Informationsmanagements eine zweite wesentliche Voraussetzung des Netzwerkmanagements. Die Nutzung unternehmensübergreifender Informations- und Kommunikationstechnik (IuK) dient der Verbesserung der informatorischen Basis, die flexibel eine Reaktion auf veränderte Marktdaten ermöglichen soll.655 Der Einsatz von IuK soll demnach Effizienzsteigerungen, Automatisierung und Integration von Abläufen sowie eine Erhöhung der Informationstransparenz auf Beschaffungs- und Absatzmärkten ermöglichen.656 Jede Wertaktivität in der Wertkette weist sowohl eine physische, als auch eine informationsverarbeitende Komponente auf, die sich beide gegenseitig beeinflussen.657 EVANS/WURSTER merken hierzu Folgendes an: „But the informational components of value are so deeply embedded in the physical value chain that, in some cases, we are just beginning to acknowledge their separate existence.“658

651

FÖHR/LENZ weisen der Reputation eine Instrumentalrolle zu, da sie eine Grundvoraussetzung für Vertrauensbildung darstellt, vgl. FÖHR ET AL. (1992) Unternehmenskultur und ökonomische Theorie, S. 144 f. Siehe auch SPREMANN (1987) Reputation, Garantie, Information.

652

Vgl. REIß ET AL. (2000) Netzwerkstrukturen für das E-Business, S. 126.

653

Vgl. BACHMANN (2001) Die Koordination und Steuerung interorganisationaler Netzwerkbeziehungen über Vertrauen und Macht, S. 118.

654

Vgl. CORSTEN ET AL. (2001) Einführung in das Supply Chain Management, S. 40.

655

Vgl. MONSE (1992) Zwischenbetriebliche Vernetzung in institutioneller Perspektive, S. 310.

656

Vgl. KORTZFLEISCH (1999) Virtuelle Unternehmen, S. 673 f. sowie die dort angegebene Literatur. Der Originalkommentar bezieht sich auf virtuelle Unternehmen, kann aber sinngemäß auch auf Unternehmensnetzwerke übertragen werden.

657

Vgl. PORTER (1985) How information gives you competitive advantage, S. 152. Siehe hierzu auch ausführlich die Ausführungen zu den drei Stromgrößen intra- und interorgansationaler Verknüpfungen (Güter, Finanzen und Informationen) zwischen den Hauptkomponenten des Working Capital in Kapitel 2.5.

658

EVANS ET AL. (1997) Strategy and the New Economics of Information, S. 73.

3.2 Value Chain-Ansatz als Instrument der Unternehmensanalyse

159

PORTER weist im Rahmen der Wertkette explizit darauf hin, dass das Informationsmanagement sowohl die intraorganisationalen als auch die interorganisationalen Prozesse und damit letzten Endes die Wettbewerbsposition im Markt verändert.659 Informationsmanagement bringt nicht nur neue Verknüpfungen inner- und außerhalb des Unternehmens hervor, sondern ermöglicht es auch, die entsprechenden Handlungen besser zu koordinieren, bspw. solche zu den angrenzenden Lieferanten und Kunden.660 EVANS/WURSTER betonen daher ausdrücklich die bedeutende Rolle der Information: „More fundamentally, information is the glue that holds together the structure of all business.“661 Die in der Literatur anzutreffende Aussage, dass die Koordination in einem Netzwerk über moderne IuK erfolgt und damit einen entscheidenden Erfolgsfaktor darstellt, ist allerdings kritisch zu hinterfragen.662 RAYPORT/SIOKLA führen hierzu Nachfolgendes an: „The value chain model treats information as a supporting element of the valueadding process, not as a source of value itself.“663 Allein der Nutzen von IuK generiert keinen Mehrwert.664 In der vorliegenden Arbeit wird unter der IuK in diesem Zusammenhang eher eine notwendige als eine hinreichende Basis verstanden und damit lediglich als ein Medium, mit dessen Unterstützung die Koordination erfolgen soll.665 EVANS/WURSTER gehen davon aus, dass Informationen die LieferantenKundenbeziehungen entscheidend beeinflussen. Informationen und deren „Liefermechanismus“ stabilisieren sowohl die Industriestrukturen, definieren aber auch den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens. 666

659

Vgl. PORTER (1985) How information gives you competitive advantage, S. 149.

660

Vgl. PORTER (1985) How information gives you competitive advantage, S. 152.

661

EVANS ET AL. (1997) Strategy and the New Economics of Information, S. 72.

662

Vgl. BEHRENS (2000) Produktionstheoretische Perspektiven der Virtuellen Unternehmung, S. 159 und CORSTEN ET AL. (2001) Einführung in das Supply Chain Management, S. 44, vgl. auch MERTENS ET AL. (1996) Virtuelle Unternehmen, S. 284.

663

RAYPORT ET AL. (1995) Exploiting the Virtual Value Chain, S. 76.

664

Vgl. WALTERS ET AL. (1999) Value-based marketing and its usefulness to customers, S. 700. Anderer Ansicht sind die meisten Veröffentlichungen zum Thema „Financial Supply Chain“, die u.a. auch von SAP unterstützt werden. In diesen Untersuchungen wird der Rolle der IT eine höhere Bedeutung beigemessen; vgl. SKIERA ET AL. (2003) Financial-Chain-Management: Prozessanalyse, Effizienzpotentiale und Outsourcing: Eine empirische Studie mit den 1.000 größten deutschen Unternehmen, S. 86 ff.; PFAFF ET AL. (2004) Financial Supply Chain Management.

665

SIEBER weist darauf hin, dass Informations- und Kommunikationssysteme eine Voraussetzung für Unternehmenskonfigurationen wie Netzwerke oder virtuelle Unternehmen darstellen; vgl. SIEBER (2003) Die Internet-Unterstützung Virtueller Unternehmen, S. 180 ff.

666

Vgl. EVANS ET AL. (1997) Strategy and the New Economics of Information, S. 72 f.

160

Kapitel 3

Die beiden Funktionen des Beziehungsmanagements und des Informationsmanagements können sich nach Meinung des Autors gegenseitig nur sehr begrenzt substituieren und weisen folglich einen eher komplementären Charakter auf. Die Herausforderung der Unternehmen besteht nach DAVIDOW darin, „mastery of both information and relationships“ 667 zu erreichen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.668

3.2.3.2 Intraorganisationales Value Chain-Management Das intraorganisationale Value Chain-Management bezieht sich auf Prozesse innerhalb eines Unternehmens und trägt der Erkenntnis Rechnung, dass viele der Aktivitäten innerhalb eines Unternehmens in Abhängigkeit zueinander stehen, nicht unabhängig voneinander optimiert werden können und folglich einen Koordinationsbedarf aufweisen. SHANK/GOVINDARAJAN gliedern das intraorganisationale Wertkettenmanagement in „Prozessverknüpfungen innerhalb eines Unternehmensbereiches“ und in „Verbindungen zwischen Unternehmensbereichen“.669 Im Rahmen der Working Capital-Value Chain sind unter ersterem die Verknüpfungen zwischen den Aktivitäten des Forderungs-, Vorrats- und Verbindlichkeitsmanagements sowie den zugehörigen unterstützenden Aktivitäten zu analysieren, Trade-offs zu bestimmen und Optimierungen vorzunehmen.670 Die „Verbindungen zwischen Unternehmensbereichen“ beziehen sich auf unabhängige Aktivitäten innerhalb des Unternehmens, die keinen gemeinsamen Prozess aufweisen. Vor dem Hintergrund der Working Capital-Value Chain weist bspw. die Ausgangslogistik verschiedener Unternehmensbereiche große Überschneidungen auf, wenn identische Kundengruppen unabhängig voneinander beliefert werden. Auch sollten für den Fall identischer Kundengruppen die gleichen Informationen über die Bonitätseinstufung der Kunden im gesamten Unternehmen zur Verfügung stehen und nicht unabhängig voneinander in den einzelnen Unternehmensbereichen erhoben werden.

667

DAVIDOW ET AL. (1992) The virtual corporation, S. 71.

668

In diesem Sinne postulieren auch WALTERS/LANCASTER einen integrierten Ansatz des Managements dieser beiden Funktionen; vgl. WALTERS ET AL. (2000) Implementing value strategy through the value chain, S. 167, 171; WALTERS ET AL. (1999) Value-based marketing and its usefulness to customers, S. 705 f.

669

Vgl. SHANK ET AL. (1993) Strategic cost management, S. 56 f.

670

Siehe ergänzend Abb. 3-9 zur Working Capital-Value Chain.

3.2 Value Chain-Ansatz als Instrument der Unternehmensanalyse

161

3.2.3.3 Interorganisationales Value Chain-Management Die Working Capital-Value Chain ist durch Verknüpfungen zu Lieferanten und Kunden in ein ganzes Netzwerk von Organisationen eingebunden. Während eine intraorganisationale Optimierung des Working Capitals durch die Einführung geeigneter Prozesse und deren interner Abstimmung in Theorie und Praxis keine Novität darstellt, wurde das interorganisationale Working Capital-Management in expliziter Form bisher nur unzureichend diskutiert. Die Diskussionen der letzten Jahre über interorganisationales Management und die Netzwerkforschung als Grundlage des Supply Chain-Managements zeigt die Bedeutung zwischenbetrieblicher Beziehungen auch für das Working Capital eines Unternehmens. Die Wertkette eines einzelnen Unternehmens ist Teil eines breiteren Stroms von Aktivitäten, welches von PORTER als „Wertsystem“ bezeichnet wird.671 Das Wertsystem beinhaltet sowohl die vorgelagerten Wertketten der Lieferanten, welche den Input für die unternehmenseigene Wertkette bereitstellen, als auch die Wertketten der Kunden, die Produkte und Leistungen des abgebenden Unternehmens aufnehmen und den letztendlich durch das Unternehmen geschaffenen Wert determinieren.672 Um Wettbewerbsvorteile zu realisieren müssen Unternehmen nicht nur die intraorganisationalen Verbindungen der Wertkette erkennen und verstehen sondern auch deren Verknüpfungen zu den Wertketten von Lieferanten und Kunden.673 Durch das richtige Management der Lieferanten- und Kundenbeziehungen können Transaktionskosten reduziert, die operative Effizienz gesteigert und somit letztlich Wert geschaffen werden.674 Ebenso verweist RAPPAPORT auf die wichtige Rolle unternehmensübergreifender Verknüpfungen, um das Shareholder Value-Netzwerk zu etablieren.675 RIGGERS definiert demzufolge das Wertsystem als „ein strategisches, interorganisationales Unter-

671

Vgl. PORTER (1985) How information gives you competitive advantage, S. 150.

672

Vgl. SHANK ET AL. (1993) Strategic cost management, S. 50; TEWOLDE (2002) Working Capital Management, S. 51; WALTERS ET AL. (1999) Value and information - concepts issues for management, S. 643 ff.

673

Vgl. hierzu PORTER (1985) Competitive Advantage, S. 33 ff.

674

Ähnlich auch SHANK ET AL. (1993) Strategic cost management, S. 54 ff.

675

Vgl. dazu RAPPAPORT (1986) Creating Shareholder Value, S. 82 ff.

162

Kapitel 3

nehmensnetzwerk aus rechtlich unabhängigen Unternehmen“676, in welchem strategische Erfolgspotentiale aufgebaut und attraktive Nutzenpotentiale für das Netzwerk erschlossen werden, um den Wert des gesamten Wertsystems zu steigern. Diese Definition verdeutlicht die Nähe des interorganisationalen Value Chain-Gedankens zur Dis-kussion von Unternehmensnetzwerken als Organisationsform. Ein Unternehmensnetzwerk kann als Koordinationskonzept zwischenbetrieblichen Austauschs betrachtet werden, das Elemente marktförmiger Austauschbeziehungen und hierarchischer Anordnungsverhältnisse enthält.677 Aufgrund der relativen Novität der Netzwerkforschung, die erst seit 15-20 Jahren intensiv diskutiert wird, hat sich bisher kein einheitliches Verständnis für Unternehmensnetzwerke herausbilden können.678 In einer starken Ähnlichkeit zur Definition von RIGGERS bestehen Netzwerke in einem sehr allgemeinen Verständnis aus autonomen Akteuren, die sich zusammenfinden, um ein gemeinsames Resultat zu erreichen.679 Auf interorganisationaler Netzwerkebene rückt daher die Steuerung der Interaktionen und Beziehungen, welche das Netzwerk begründen, ins Zentrum. Werden Netzwerke als soziale Systeme begriffen, stehen die Einflussnahme auf kooperative oder kompetitive Beziehungen von Unternehmungen sowie deren Koordination im Vordergrund.680 THORELLI sieht das Netzwerk als eine Organisationsform zwischen Markt und Hierarchie, das eine holistische

676

RIGGERS (1998) Value system design - Unternehmenswertsteigerung durch strategische Unternehmensnetzwerke, S. 149. JARILLO zählt zu den ersten Autoren, die den Begriff des strategischen Netzwerks verwendeten, vgl. JARILLO (1988) On Strategic networks.

677

Vgl. SIEBERT (2003) Ökonomische Analyse von Unternehmensnetzwerken, S. 9; STABER (2001) Steuerung von Unternehmensnetzwerken: Organisationstheoretische Perspektiven und soziale Mechanismen, S. 58; JARILLO (1988) On Strategic networks, S. 31 ff. POWELL hält das Netzwerk hingegen für eine eigenständige Organisationsform; vgl. hierzu POWELL (1990) Neither Market Nor Hierarchy.

678

Vgl. SYDOW ET AL. (2001) Steuerung von und in Netzwerken - Perspektiven, Konzepte, vor allem aber offene Fragen, S. 3 ff.; SYDOW ET AL. (1998) Organizing and Evaluating Interfirm Networks: A Structurationist Perspective on Network Processes and Effectiveness, S. 265 f.; BACKHAUS ET AL. (1993) Strategische Allianzen und strategische Netzwerke, S. 332; KAPPELHOFF (2001) Der Netzwerkansatz als konzeptioneller Rahmen für eine Theorie interorganisationaler Netzwerke, S. 25.

679

Vgl. MESSNER (1995) Die Netzwerkgesellschaft: wirtschaftliche Entwicklung und internationale Wettbewerbsfähigkeit als Probleme gesellschaftlicher Steuerung, S. 170; POWELL (1990) Neither Market Nor Hierarchy, S. 300 ff.

680

Vgl. dazu SYDOW ET AL. (2001) Steuerung von und in Netzwerken - Perspektiven, Konzepte, vor allem aber offene Fragen, S. 4.

3.2 Value Chain-Ansatz als Instrument der Unternehmensanalyse

163

Sicht der zwischenbetrieblichen Beziehungen bietet und für das der Terminus „System“ ebenso zutreffend wäre.681 Dieser grobe Umriss einer Netzwerkorganisation steht inhaltlich im Zusammenhang mit den in der betriebswirtschaftlichen Literatur intensiv diskutierten zwischenbetrieblichen Kooperationen682, ein Sachverhalt der auch im Begriff „Kooperationsnetzwerk“ zum Ausdruck kommt.683 Dabei kann festgestellt werden, dass die Kooperation einen Oberbegriff und das Unternehmensnetzwerk eine spezifische Ausgestaltungsform darstellt.684 Netzwerke können als eine spezifische Erscheinungsform der vertikalen Kooperation verstanden werden und lassen sich zugleich von strategischen Allianzen als horizontale Erscheinungsform der Kooperation abgrenzen.685 Kooperationen finden demnach ihre Begründung in so genannten „Win-win-Situationen“, die für alle Beteiligten einen Vorteil in der kollektiven gegenüber der individuellen Aufgabenerfül-

681

THORELLI verweist darauf, dass ihm der Terminus „System“ etwas veraltet und nicht mehr zeitgemäß erscheint („tired term“) und sieht das Netzwerkkonzept als ein spezielles System; vgl. THORELLI (1986) Networks: Between Markets and Hierarchies, S. 39.

682

Vgl. dazu CORSTEN ET AL. (2001) Einführung in das Supply Chain Management, S. 16; HESS (2002) Netzwerkcontrolling, S. 7. Neben zwischenbetrieblicher Kooperation finden sich auch noch überbetriebliche und innerbetriebliche Kooperationen, welche hier nicht näher erläutert werden. Für eine detaillierte Beschreibung vgl. ausführlich HESS (2002) Netzwerkcontrolling, S. 8 ff. SYDOW teilt diese Meinung nicht, da er Netzwerke als deutlich komplexere Beziehungsgeflechte ansieht, die daher kaum mit Kooperationen vereinbar sind; vgl. dazu SYDOW (2003) Editorial Über Netzwerke, Allianzsysteme, Verbünde, Kooperationen und Konstellationen, S. 3. Für eine genaue Abgrenzung der Begriffe Kooperation und Netzwerk siehe CORSTEN ET AL. (2001) Einführung in das Supply Chain Management, S. 19; Hanke (1993) Liefer- und Leistungsbeziehungen kleiner und mittlerer Unternehmen der Automobilzulieferindustrie aus transaktionskostentheoretischer Sicht, S. 31 ff. und RENZ (1998) Management in internationalen Unternehmensnetzwerken, S. 199 ff.

683

Vgl. PICOT ET AL. (1996) Die grenzenlose Unternehmung, S. 283; ähnlich auch PICOT (1994) Auflösung der Unternehmung?, S. 567.

684

Vgl. SYDOW (1992) Strategische Netzwerke, S. 93 f.

685

Vgl. FREICHEL (1992) Organisation von Logistikservice-Netzwerken, S. 59 f.; MEYER (1995) Ökonomische Organisation der Industrie, S. 4; POWELL (1990) Neither Market Nor Hierarchy, S. 314 ff.; STÖLZLE (1999) Industrial relationships, S. 150; WÜHRER (1995) Internationale Allianz- und Kooperationsfähigkeit österreichischer Unternehmen, S. 41 ff. HESS spricht in einer allgemeineren Beschreibung der Kooperationsrichtung davon, dass nur bei strategischen Allianzen eindeutig von einer horizontalen Kooperationsrichtung gesprochen werden kann und eine eindeutige Aussage für Joint Ventures und Unternehmensnetzwerke nicht zu treffen sei; vgl. dazu HESS (2002) Netzwerkcontrolling, S. 12. Vor dem Hintergrund der Betrachtung der Kooperationsausrichtung im Hinblick auf Working Capital-Management lässt sich nach Meinung des Autors die vertikale Sicht hier übernehmen.

ET AL.

PORTER spricht in seinen Ausführungen über die Value Chain ebenfalls von „vertikalen Verknüpfungen“; vgl. dazu PORTER (1985) Competitive Advantage, S. 50 ff.

164

Kapitel 3

lung bieten.686 Als allgemeines Ziel der Kooperation wird die Steigerung des Zielerfüllungsgrades der Kooperationspartner verstanden687, wobei in der Literatur konkretisierend die Ziele der

x Kostensenkung (Produktions-, Kapitalbindungs- und Transaktionskosten), x Zeitreduktion (Durchlaufzeiten), x Qualitätsverbesserung und x Flexibilitätssteigerung genannt werden.688

In Bezug auf das Working Capital-Management können unternehmensübergreifende Kooperationen mit Lieferanten und Kunden die Investitionen in Vorrats- und Forderungsbestände, die Finanzierung durch Lieferantenverbindlichkeiten und die operativen Prozesse der Beschaffungs-, Produktions- und Verkaufsaktivitäten über die Unternehmensgrenzen hinaus optimieren. Supply Chain-Aktivitäten und eine elektronische Rechnungsbearbeitung sind nur zwei Beispiele im Rahmen des interorganisationalen Working Capital-Managements. Dabei schließt Kooperation den Wettbewerb keinesfalls aus, da diese Form der interorganisationalen Beziehung letztlich in Konkurrenz zu anderen Koordinationsmechanismen tritt.689 Es wird daher auch von „Koopkurrenz“ gesprochen.690

686

Vgl. AULINGER (1999) Wissenkooperation - Eine Frage des Vertrauens, S. 91; BACKHAUS (1993) Strategische Allianzen und strategische Netzwerke, S. 333 f.

687

Vgl. CORSTEN ET AL. (2001) Einführung in das Supply Chain Management, S. 17.

688

Die aufgeführten Ziele werden oft im Zusammenhang mit zwischenbetrieblichen Kooperationen im Rahmen des Supply Chain-Managements diskutiert; vgl. hierzu WERNER (2002) Supply Chain Management, S. 10 f.; WEBER ET AL. (2000) Supply Chain Management und Logistik, S. 266; SIEBER (2003) Die Internet-Unterstützung Virtueller Unternehmen, S. 181; ELLRAM ET AL. (1990) Supply Chain Management, Partnerships, and the Shipper-Third Party Relationship, S. 2; BLEICHER (1989) Zum Management zwischenbetrieblicher Kooperationen: Vom Joint Venture zur strategischen Allianz, S. 78.

689

Vgl. MEYER (1995) Ökonomische Organisation der Industrie, S. 142; SYDOW ET AL. (2001) Steuerung von und in Netzwerken - Perspektiven, Konzepte, vor allem aber offene Fragen, S. 4; CORSTEN ET AL. (2001) Einführung in das Supply Chain Management, S. 17.

690

Der Begriff „Koopkurrenz“ verbindet die beiden Begriffe „Kooperation“ und „Konkurrenz“; verwendet von REIß (2000) Unternehmertum in Netzwerken, S. 9.

ET AL.

3.3 Transaktionskostentheorie als Erklärungsansatz der Prozessintegration

3.3

165

Transaktionskostentheorie als Erklärungsansatz der Prozessintegration

Während die Wertkette als Analysetool vorgestellt wurde, das sich mit Wertsteigerung und Kostenoptimierung beschäftigt, wird ein Erklärungsansatz für die Entstehung und Koordination der Wertkette benötigt.691 Diese Koordination kann sowohl über den Marktmechanismus als auch über den Mechanismus der vertikalen Integration erfolgen. Zwischen diesen beiden Extremen finden sich Hybridformen, wie die des bereits erwähnten Unternehmensnetzwerks.692 Als Erklärungsansatz für den Grad der Integration dient hier neben anderen Interorganisationstheorien insbesondere der Transaktionskostenansatz.693 Die Transaktionskostentheorie bietet vor dem Hintergrund des Effizienzkriteriums694 ein theoretisches Erklärungsmuster, um Lösungsansätze zur Minimierung der Transaktionskosten zu identifizieren.695

3.3.1 Transaktionskostenökonomie Die Transaktion stellt die grundlegende Untersuchungseinheit der Transaktionskostentheorie dar und findet ihren Ausgangspunkt in den vielfältigen Austauschbeziehungen, die zwischen den spezialisierten Akteuren arbeitsteiliger Wirtschaftssysteme bestehen.696 Im Mittelpunkt der Transaktionskostentheorie steht dabei nicht der Austausch von Gütern und Dienstleistungen, sondern die einzelne Transaktion, die als

691

Vgl. CORSTEN ET AL. (2001) Einführung in das Supply Chain Management, S. 2 ff.; WALTERS (2000) Implementing value strategy through the value chain, S. 165.

ET

AL. 692

Vgl. SUTTON (1998) Strategic concepts, S. 62 f.

693

Vgl. BACKHAUS ET AL. (1993) Strategische Allianzen und strategische Netzwerke, S. 331; WALTERS ET AL. (2000) Implementing value strategy through the value chain, S. 165; CORSTEN ET AL. (2001) Einführung in das Supply Chain Management, S. 2 f.

694

MILGROM/ROBERTS sprechen im Zusammenhang mit der Transaktionskostentheorie von einem Effizienzkonzept. Effizienz ist demnach definiert als „choices or options […] for which there is no available alternative that is universally preferred in terms of the goals and preferences of the people involved.“, MILGROM ET AL. (1992) Economics, Organization and Management, S. 22.

695

Vgl. OUCHI (1980) Markets, Bureaucracies and Clans, S. 129.

696

Vgl. COASE (1937) The Nature of the Firm, S. 393; WILLIAMSON (1985) The Economic Institutions of Capitalism, S. 18; PICOT ET AL. (2005) Organisation, S. 57; PICOT ET AL. (2003) Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management, S. 25 ff.

166

Kapitel 3

Übertragung von Verfügungsrechten definiert ist.697 Der im vorigen Kapitel angesprochene Netzwerkansatz und die Transaktionskostentheorie weisen insofern Parallelen auf, dass die Verbundenheit von Tauschbeziehungen im Mittelpunkt des Interesses liegt.698 Die Transaktionskostentheorie unterscheidet zwischen Produktions- und Transaktionskosten, wobei unterstellt wird, dass die Höhe der Produktionskosten unabhängig von der Organisationsform ist.699 Zu den Kosten der Transaktion zählen im Wesentlichen die Kosten der Information und die der Kommunikation.700 Aber auch nicht monetär erfassbare Opportunitätskosten sind nach strenger Auslegung des Ansatzes Bestandteil der Transaktionskosten.701 Die Transaktionskostentheorie geht auf die Arbeiten von COASE zurück und wurde von WILLIAMSON entscheidend weiterentwickelt.702 PICOT hat den Ansatz im deutschsprachigen Raum populär gemacht.703 Die Transaktionskostentheorie zählt neben der Property Rights- und der Principal Agent-Theorie zu den drei wesentlichen theoretischen Strömungen der Neuen Institutionenökonomie.704 Auf die beiden letzteren Ansätze wird an dieser Stelle nicht weiter eingegangen.705 Die Neue Institutionenökonomik fand ihren Ausgangspunkt in der 1937 erschienenen Arbeit von COASE über 697

Vgl. TIETZEL (1981) Die Ökonomie der Property Rights, S. 209 ff.; WILLIAMSON (1995) Transaction Cost Economics and Organization Theory, S. 225; PICOT (1991) Ökonomische Theorien der Organisation, S. 145 f.; PICOT ET AL. (2003) Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management, S. 49. Die Transaktionskostenökonomie wählt die Transaktion als „basic unit of analysis“ und folgt damit den Arbeiten von COMMONS; vgl. COMMONS (1924) Legal Foundations of Capitalism; COMMONS (1934) Institutional Economics.

698

Siehe auch KAPPELHOFF (2001) Der Netzwerkansatz als konzeptioneller Rahmen für eine Theorie interorganisationaler Netzwerke, S. 43.

699

Vgl. NORTH (1990) Institutions, Institutional Change and Economic Performance, S. 28 und S. 61 ff.; NORTH definiert die Produktionskosten als Summe der Transformationskosten und der Transaktionskosten, bei der sich erstere mit physischen Attributen und letzere mit Transaktionen beschäftigen. Siehe auch CORSTEN ET AL. (2001) Einführung in das Supply Chain Management, S. 3.

700

Vgl. STÖLZLE (1999) Industrial relationships, S. 34. Für eine umfassende Beschreibung der Transaktionskosten siehe ausführlich den Überblick bei RICHTER ET AL. (2003) Neue Institutionenökonomik, S. 53 ff.

701

Vgl. PICOT (1982) Transaktionskostenansatz in der Organisationstheorie, S. 270.

702

Vgl. COASE (1937) The Nature of the Firm; WILLIAMSON (1975) Markets and Hierarchies; WILLIAMSON (1985) The Economic Institutions of Capitalism.

703

Vgl. PICOT (1982) Transaktionskostenansatz in der Organisationstheorie.

704

Vgl. PICOT S. 40.

705

Zur Gegenüberstellung der einzelnen Forschungsansätze siehe PICOT (1987) Ökonomische Theorien und Führung, Sp. 1588 ff.; ORDELHEIDE (1993) Institutionelle Theorie und Unternehmung, Sp. 1842 ff.; ferner den anschaulichen Überblick bei HUNGENBERG (1995) Zentralisation und Dezentralisation, S. 28 ff.

ET AL.

(2005) Organisation, S. 46; HAHN

ET AL.

(2001) PuK Planung und Kontrolle,

3.3 Transaktionskostentheorie als Erklärungsansatz der Prozessintegration

167

die Ursachen der Entstehung von Unternehmungen.706 Im Mittelpunkt des Untersuchungsfeldes neoinstitutionalistischer Ansätze stehen Institutionen.707 Unter Institutionen werden „sozial sanktionierbare Erwartungen, die sich auf die Handlungs- und Verhaltensweisen eines oder mehrerer Individuen beziehen“708 verstanden. Die Neue Institutionenökonomik beschäftigt sich mit Fragen der Koordination von Austauschbeziehungen zwischen Institutionen (z.B. mittels Verträgen und Organisationsstrukturen) und deren Auswirkungen auf Kosten und Effizienz, um Handlungsempfehlungen für den Wandel von Institutionen zu formulieren.709 Ursachen und Entstehung von Institutionen stehen in engem Zusammenhang mit der Koordinations- und Motivationsaufgabe, dem Kern des Organisationsproblems.710 Verträge stellen hierbei eine wichtige Institution zur Lösung dieser Probleme dar, da sie festlegen, wie sich die Partner zu verhalten haben (Koordinationsaspekt) und welche Sanktionen sie bei nicht vertragskonformen Verhalten zu erwarten haben (Motivationsaspekt).711 Während die Transaktionskostentheorie ursprünglich der Mikroökonomie zugerechnet wurde, wird sie im betriebswirtschaftlichen Kontext heute vorrangig zur Erklärung der Entstehung von Unternehmen und zur Optimierung der Leistungstiefe verwendet.712 Die Höhe der Transaktionskosten wird einerseits durch die Eigenschaften der zu erbringenden Leistung und andererseits von der gewählten Organisationsform beeinflusst. Ziel der Transaktionskostenanalyse ist ein Vergleich der Transaktionskosten bei der Beurteilung und Auswahl verschiedener institutioneller Arrangements713, um bei gegebenen Produktionskosten die Alternative mit den geringsten Transaktions-

706

Vgl. COASE (1937) The Nature of the Firm.

707

Vgl. PICOT ET AL. (2005) Organisation, S. 45.

708

DIETL (1993) Institutionen und Zeit, S. 37.

709

Vgl. STÖLZLE (1999) Industrial relationships, S. 33.

710

Vgl. PICOT ET AL. (2003) Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management, S. 39.

711

Vgl. PICOT ET AL. (2003) Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management, S. 42. MILGROM/ROBERTS beschreiben die Transaktionskosten in diesem Zusammenhang als „costs of running the system: the costs of coordinating and of motivating.“; MILGROM ET AL. (1992) Economics, Organization and Management, S. 29.

712

Vgl. HESS (2002) Netzwerkcontrolling, S. 32. Zur Diskussion der Gestaltung der Leistungstiefe mit Hilfe des transaktionskostentheoretischen Ansatzes, siehe auch PICOT (1991) Ein neuer Ansatz zur Gestaltung der Leistungstiefe.

713

Vgl. DAVIS ET AL. (1971) Institutional change and American economic growth, S. 5 f.; WILLIAMSON (1996) Economics and organization, S. 136.

168

Kapitel 3

kosten auszuwählen.714 Transaktionskosten werden folglich zum Effizienzkriterium.715 Die Identifikation und Erklärung von Zielkonflikten zwischen den verschiedenen Arrangements zählt dabei zum Kern vergleichender Analysen.716

Transaktionsatmosphäre Menschliche Faktoren Begrenzte Rationalität

Opportunismus

Transaktionsbezogene Faktoren Spezifität

Unsicherheit

Häufigkeit

Analyse der Effekte bei unterschiedlichen Ausprägungen

Abb. 3-10:

Determinanten der Transaktionskosten717

Die Akteure der Transaktionskostenökonomie nach WILLIAMSON weisen mit begrenzter Rationalität und Opportunismus zwei zentrale Verhaltensmerkmale bzw. Eigenschaften auf.718

714

Vgl. PICOT (1982) Transaktionskostenansatz in der Organisationstheorie, S. 271.

715

Vgl. RÜDIGER (1998) Theoretische Grundmodelle zur Erklärung von FuE-Kooperationen, S. 33.

716

Vgl. WILLIAMSON (1995) Transaction Cost Economics and Organization Theory, S. 228.

717

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an STÖLZLE (1999) Industrial relationships, S. 38 und PICOT (1991) Ökonomische Theorien der Organisation, S. 148. Siehe auch das „Organizational Failure Framework“ von WILLIAMSON; vgl. WILLIAMSON (1975) Markets and Hierarchies, S. 40.

718

Vgl. WILLIAMSON (1989) Internal Economic Organization, S. 14; WILLIAMSON (1985) The Economic Institutions of Capitalism, S. 30, 44.

3.3 Transaktionskostentheorie als Erklärungsansatz der Prozessintegration

169

Begrenzte Rationalität entsteht durch die Grenzen der kognitiven Kompetenz der Individuen.719 Es wird davon ausgegangen, dass die ökonomischen Akteure beabsichtigen, rational zu handeln, dass sie aber aufgrund ihrer limitierten Informationsverarbeitungskapazität und Kommunikationsprobleme bei der Lösung komplexer Probleme nur begrenzt rational vorgehen können.720 Eng verwandt mit der vielen ökonomischen Ansätzen zugrunde liegenden Annahme der individuellen Nutzenmaximierung ist das Konzept des Opportunismus.721 WILLIAMSON definiert Opportunismus als „self-interest seeking with guile“722, d.h., dass Akteure ihren eigenen Nutzen ggf. auch auf Kosten ihrer Vertragspartner optimieren.723 Obgleich angenommen wird, dass nicht alle Akteure und nicht zu jedem Zeitpunkt opportunistisches Verhalten aufweisen, ist es dennoch unmöglich, ex ante eine Selektierung vorzunehmen.724

Die Höhe der Transaktionskosten wird im Wesentlichen durch die drei kritischen, transaktionsbezogenen Determinanten einer Transaktion beeinflusst: Spezifität, Unsicherheit und Häufigkeit.725 Die Spezifität gilt als der wichtigste Einflussfaktor auf die Transaktionskostenhöhe.726 Je höher der Spezifitätsgrad einer Transaktion, umso größer ist der Wertverlust, der entsteht, wenn die zur Aufgabenerfüllung erforderlichen Ressourcen ihrer zweitbesten Verwendung zugeführt werden.727 Spezifität kann sich durch Investitio-

719

Vgl. WILLIAMSON (1985) The Economic Institutions of Capitalism, S. 44.

720

Vgl. SIMON (1961) Administrative Behaviour, S. xxiv; DOUMA ET AL. (2002) Economic Approaches to Organizations, S. 147; PICOT ET AL. (2005) Organisation, S. 58.

721

Vgl. PICOT ET AL. (2003) Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management, S. 44.

722

WILLIAMSON (1975) Markets and Hierarchies, S. 26 und WILLIAMSON (1985) The Economic Institutions of Capitalism, S. 47.

723

Vgl. PICOT ET AL. (2003) Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management, S. 51.

724

Vgl. DOUMA ET AL. (2002) Economic Approaches to Organizations, S. 148; WILLIAMSON (1985) The Economic Institutions of Capitalism, S. 47 f.

725

Vgl. WILLIAMSON (1985) The Economic Institutions of Capitalism, S. 52.

726

Vgl. WILLIAMSON (1985) The Economic Institutions of Capitalism, S. 52; WILLIAMSON (1988) Corporate Finance and Corporate Governance, S. 571.

727

Vgl. KLEIN ET AL. (1978) Vertical integration, approbiable rents, and the competitive contracting process, S. 298.

170

Kapitel 3

nen in Standorte, Technik und Humankapital ergeben.728 Die Spezifität liefert im Rahmen der Transaktionskostentheorie einen bedeutenden Erklärungsbeitrag und wird von WILLIAMSON auch als „measure of bilateral dependency“729 bezeichnet. Der Umweltfaktor Unsicherheit drückt sich in Anzahl und Ausmaß der notwendigen Änderungen der Leistungsvereinbarung während einer Transaktion aus.730 Erst in Verbindung mit begrenzter Rationalität wird die Unsicherheit zu einem Problem aufgrund der begrenzten kognitiven Fähigkeiten. Dies führt zu einer Situation asymmetrisch verteilter Informationen, die WILLIAMSON als Informationsverkeilung bezeichnet, in der die Gefahr besteht, dass ein Transaktionspartner seinen Informationsvorsprung opportunistisch ausnützt.731 Die Dimension der Transaktionshäufigkeit hat ebenfalls einen Einfluss auf die Höhe der Transaktionskosten. Unterschiedliche Koordinationsformen erfordern unterschiedlich hohe Anfangsinvestitionen, die sich erst nach einer gewissen Transaktionsanzahl amortisieren.732 Die Analyse der Effekte unterschiedlicher Ausprägungen beschränkt sich demnach auf die transaktionsbezogenen Determinanten. Im Überblick lässt sich festhalten, dass die Transaktionskosten ceteris paribus steigen bei

x zunehmendem Spezifitätsgrad, x zunehmender Unsicherheit und x abnehmender Häufigkeit der Transaktionen.733

Die Transaktionkostenatmosphäre umfasst alle sozialen, rechtlichen und technologischen Faktoren, die Einfluss auf die Transaktionskosten verschiedener Koordina-

728

Vgl. STUCKEY ET AL. (1993) When and when not to vertically integrate, S. 7.

729

WILLIAMSON (1995) Transaction Cost Economics and Organization Theory, S. 225.

730

Vgl. PICOT ET AL. (2003) Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management, S. 52.

731

Vgl. WILLIAMSON (1975) Markets and Hierarchies, S. 31 ff.

732

Vgl. PICOT ET AL. (2005) Organisation, S. 60.

733

Vgl. STÖLZLE (1999) Industrial relationships, S. 39.

3.3 Transaktionskostentheorie als Erklärungsansatz der Prozessintegration

171

tions- und Motivationsinstrumente haben und damit die Interaktion der Transaktionspartner erleichtern.734

3.3.1.1 Phasen und Kosten der Transaktion Transaktionskosten können im Sinne von WILLIAMSON in zwei Arten nach „ex ante“ (d.h. Kosten für die Suche, die Informationsbeschaffung, den Entwurf, die Verhandlung und die Absicherung eines Vertrages) und „ex post“, (d.h. Kosten für Anpassungen, Überwachungen und Kontrollen während der Austauschbeziehungen) unterschieden werden.735 PICOT unterteilt die Transaktionskosten in Anlehnung an die eingangs vorgestellten Phasen der Transaktion etwas detaillierter auf fünf verschiedene Kostenarten (s. Abb. 3-11).736 Die bei den Austauschbeziehungen anfallenden Transaktionskosten umfassen Kosten der

x Anbahnung (Informationssuche und -beschaffung, Recherche, Reisen, Beratung), der

x Vereinbarung (Verhandlungen, Vertragsformulierung, Absicherung, Abstimmung), der

x Abwicklung (Prozesssteuerung, Führung und Koordination), der x Kontrolle (Qualitäts-, Termin-, Mengen- und Preisüberwachung) und der x Anpassung (nachträgliche Änderungen und Anpassungen).737

734

Vgl. WILLIAMSON (1975) Markets and Hierarchies, S. 37 ff.; PICOT ET AL. (2003) Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management, S. 52; PICOT ET AL. (2005) Organisation, S. 60. WILLIAMSON spricht von politischen, sozialen und rechtlichen Faktoren, vgl. WILLIAMSON (1991) Comparative Economic Organization: The Analysis of Discrete Structural Alternatives, S. 287.

735

Vgl. WILLIAMSON (1985) The Economic Institutions of Capitalism, S. 20; STÖLZLE (1999) Industrial relationships, S. 34.

736

Vgl. PICOT (1982) Transaktionskostenansatz in der Organisationstheorie, S. 267; PICOT ET AL. (2003) Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management, S. 49. ALBACH unterscheidet hingegen bei der Entwicklung einer Transaktionskostenrechnung in Transaktionskosten der Beschaffung und Transaktionskosten des Absatzes, vgl. ALBACH (1999) Eine allgemeine Theorie der Unternehmung, S. 419. Siehe auch ALBACH (1989) Transaktionen und externe Effekte im betrieblichen Rechnungswesen, S. 36 ff. Siehe ergänzend die Unterteilung der Markttransaktionskosten nach RUDOLF/RICHTER; vgl. RICHTER ET AL. (2003) Neue Institutionenökonomik, S. 58 ff.

737

Vgl. PICOT ET AL. (2003) Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management, S. 49; SAKO (1992) Prices, quality and trust, S. 33 ff.; PICOT (1982) Transaktionskostenansatz in der Organisationstheorie, S. 270; PICOT ET AL. (2005) Organisation, S. 57.

172

Kapitel 3

Anbahnung

Vereinbarung

Kontrolle

Anpassung

Abwicklung Ex ante

Abb. 3-11:

Ex post

Darstellung der verschiedenen Transaktionskostenphasen738

Die Anbahnungs- und Vereinbarungskosten zählen zu den Ex ante-Kosten. MILGROM/ROBERTS bezeichnen Kosten, die entstehen bevor es zu der eigentlichen Transaktion kommt, auch als Koordinationskosten. Diese treten sowohl im Rahmen von Beschaffungs- als auch in Verkaufsprozessen durch die Koordination der Transaktionen mit Lieferanten und Kunden auf.739 Interorganisationale Absicherungen im Vorfeld der eigentlichen Transaktion (wie bspw. durch Kreditversicherungen, Portfoliotechniken und Kundenklassifizierungen, etc.) können sowohl ein glaubwürdiges Engagement signalisieren als auch die Integrität der Transaktionen wiederherstellen.740 Die Kontroll- und Anpassungskosten zählen entsprechend zu den Ex post-Kosten. Laut WILLIAMSON fallen unter die Ex post-Kosten Abweichungsanpassungen für vertraglich vereinbarte Transaktionen, Kosten der Feilscherei durch beidseitige Anstrengungen zur Beseitigung von Ex post-Differenzen, Aufbau- und Unterhaltskosten der jeweiligen Organisationsstruktur an welche die Beschwerde gerichtet wird sowie die Kosten der Gewährung sicherer Transaktionsbedingungen.741 Die Abwicklungsphase enthält Elemente beider Kostenklassifizierungen und lässt sich daher nicht abschließend einsortieren.

WILLIAMSON fordert bzgl. der Transaktionskosten Folgendes: „Organize transactions so as to economize on bounded rationality while simultaneously safeguarding them

738

Quelle: Eigene Darstellung.

739

Vgl. MILGROM ET AL. (1992) Economics, Organization and Management, S. 29.

740

Vgl. WILLIAMSON (1985) The Economic Institutions of Capitalism, S. 20.

741

Vgl. WILLIAMSON (1985) The Economic Institutions of Capitalism, S. 21.

3.3 Transaktionskostentheorie als Erklärungsansatz der Prozessintegration

173

against the hazards of opportunism.“742 Opportunismus kann als eine problemgeladene Quelle verhaltensorientierter Unsicherheit in ökonomischen Transaktionen bezeichnet werden.743 Während der Ex ante-Opportunismus das Phänomen der „adversen Selektion“ ermöglicht, führt der ex post-Opportunismus hingegen zum Phänomen des „moral hazard“.744 Beide Phänomene können immer dann auftreten, wenn eine Informationsasymmetrie vorliegt, d.h. dass einer der Transaktionspartner exklusiv über Informationen verfügt und diese zu seinem Nutzen verwendet.745 Um vor den verschiedenen Formen des Opportunismus Schutz zu bieten können daher Maßnahmen der Ex ante-Vorauswahl und der Ex post-Absicherung eingesetzt werden.746 Zu den Ex ante-Maßnahmen zählen bspw. die sorgfältige und strukturierte Auswahl der Transaktionspartner sowie der Entwurf der entsprechenden Verträge. Im Vergleich zu Ex post-Maßnahmen sind solche ex ante aufgrund der Existenz begrenzter Rationalität und der Unsicherheit/Intransparenz über das Verhalten der Vertragspartner weniger wirksam, um Opportunismus einzugrenzen.747 Die Transaktionskostentheorie betont dabei tendenziell stärker die ex post-Maßnahmen und die korrespondierenden Kosten.748 Ein weiterhin verkomplizierender Faktor ist, dass Ex ante- und Ex post-Kosten interdependent sind und daher eher simultan als sequentiell adressiert werden müssen.749 Eine wichtige Erkenntnis ist daher, dass Transaktionen, welche potenziell einem Ex post-Opportunismus unterliegen, durch eine an-

742

WILLIAMSON (1985) The Economic Institutions of Capitalism, S. 32. Im Originaltext kursiv hervorgehoben.

743

Vgl. WILLIAMSON (1985) The Economic Institutions of Capitalism, S. 49.

744

Vgl. WILLIAMSON (1985) The Economic Institutions of Capitalism, S. 47. Die „adverse Selektion“ ist ein Problem vesteckter Informationen, während „moral hazard“ als Problem versteckter Aktionen beschrieben wird. Sie werden daher von Ökonomen auch als ex ante- bzw. ex postInformationsprobleme bezeichnet; vgl. DOUMA ET AL. (2002) Economic Approaches to Organizations, S. 57 ff.; SPREMANN (1990) Asymmetrische Information, S. 563.

745

Vgl. DOUMA ET AL. (2002) Economic Approaches to Organizations, S. 148.

746

Vgl. WILLIAMSON (1996) Economics and organization, S. 136 ff.; WILLIAMSON (1985) The Economic Institutions of Capitalism, S. 64.

747

Vgl. WILLIAMSON (1996) Economics and organization, S. 136; WILLIAMSON (1988) Corporate Finance and Corporate Governance, S. 572; WILLIAMSON (1985) The Economic Institutions of Capitalism, S. 64.

748

Vgl. WILLIAMSON (1998) The institutions of governance, S. 76; WILLIAMSON (1996) Economics and organization, S. 138, WILLIAMSON (1988) Corporate Finance and Corporate Governance, S. 572; WILLIAMSON (1985) The Economic Institutions of Capitalism, S. 387.

749

Vgl. WILLIAMSON (1985) The Economic Institutions of Capitalism, S. 21.

174

Kapitel 3

gemessene Ex ante-Vorauswahl gestaltet und beeinflusst werden können.750 Dies ist für das Management des Working Capitals von erheblicher Bedeutung.

3.3.1.2 Ansätze des Transaktionskostenmanagements Die in dieser Arbeit betrachteten Transaktionskosten umfassen nahezu alle Kosten mit Ausnahme der Produktionskosten im engeren technischen Sinne. Um eine Transaktionskosteneffizienz zu ermitteln gibt es allerdings verschiedene Ansätze.751 WILLIAMSON sieht das Ausmaß der Transaktionskosten aufgrund einer allgemeinen Neigung der Akteure hin zu opportunistischem Verhalten als gegeben und wählt infolgedessen die Organisationsform, welche diese am wirtschaftlichsten betrachtet.752 Bei Organisationsformen wird generisch zwischen Markt, Hierarchie und hybriden Formen unterschieden, die im Folgenden näher erläutert werden.753 Während WILLIAMSONS Ansatz der Transaktionskostentheorie auf der Annahme von Opportunismus basiert, liegt dem Ansatz von SAKO hingegen die Annahme zugrunde, dass Transaktionskosten durch bewusst durchgeführte Aktivitäten der Transaktionspartner über die Zeit beeinflusst werden können. Die Höhe der Transaktionskosten kann demnach durch Investitionen in Vertrauen und den Aufbau von Handelsnormen und -institutionen gesenkt werden, was besonders in der NetzwerkDiskussion von großer Bedeutung ist.754 Der soziale Kontext, in den die Transaktionen eingebettet sind, beeinflusst die Beziehung und das Verhalten der Transaktionspartner in wesentlichem Ausmaß.755 Als einer der ersten Autoren verwies OUCHI auf die Wichtigkeit der Vertrauensatmosphäre bei der Bestimmung der optimalen Struk-

750

Vgl. WILLIAMSON (1998) The institutions of governance, S. 76; WILLIAMSON (1995) Transaction Cost Economics and Organization Theory, S. 226 f.; WILLIAMSON (1985) The Economic Institutions of Capitalism, S. 48, 61.

751

Vgl. SAKO (1992) Prices, quality and trust, S. 34.

752

Vgl. WILLIAMSON (1988) Corporate Finance and Corporate Governance, S. 573 oder auch WILLIAMSON (1985) The Economic Institutions of Capitalism, S. 18. WILLIAMSON spricht anstatt der Organisationsform von „governance structure“.

753

Vgl. WILLIAMSON (1991) Comparative Economic Organization: The Analysis of Discrete Structural Alternatives, S. 269.

754

Vgl. SAKO (1992) Prices, quality and trust, S. 34 ff.; DOUMA ET AL. (2002) Economic Approaches to Organizations, S. 165 f. und S. 171 f.

755

Vgl. GRANOVETTER (1992) Economic Action and Social Structure: The problem of Embeddedness, S. 53 ff. Siehe auch die Diskussion von WILLIAMSON, vgl. WILLIAMSON (1993) Opportunism and its Critics, S. 98 ff.

3.3 Transaktionskostentheorie als Erklärungsansatz der Prozessintegration

175

tur.756 In der Zwischenzeit haben viele Forscher die Bedeutung sozialer Kontextfaktoren erkannt und insbesondere dem Faktor Vertrauen eine wichtige Rolle bei der Transaktionskostenminimierung zugewiesen.757 Im Hinblick auf die Analyse der Schnittstelle von Käufer-Verkäufer-Beziehungen in dieser Arbeit sollte eine soziale Variable wie bspw. Vertrauen in einem theoretischen Modell Berücksichtigung finden, weil sie mit den Verhaltensannahmen des klassischen Modells von WILLIAMSON interagiert und die Praxistauglichkeit der Forschungsergebnisse im Sinne ULRICHS erhöht.

3.3.1.3 Institutionelle Arrangements Zur Systematisierung der in einer Transaktionsbeziehung einsetzbaren Koordinations- und Motivationsinstrumente wird häufig das Kriterium des Grades der vertikalen Integration zwischen den beteiligten Wirtschaftssubjekten herangezogen.758 Die Anzahl der im Wertschöpfungsprozess beteiligten, selbstständigen Unternehmen bestimmt die in einer Branche vorherrschende Leistungstiefe. Je höher die Anzahl der Leistungsstufen, desto stärker ist folglich auch die Leistungstiefe eines Unternehmens. Während bspw. die Unternehmen der Textilindustrie eine geringe Leistungstiefe aufweisen, findet sich in der Chemiebranche in der Regel eine sehr hohe Leistungstiefe. Diese hat Auswirkungen auf die Wettbewerbsposition und die Unternehmensstruktur. Sie beeinflusst die Höhe des Working Capitals in vielerlei Hinsicht, wie bspw. das Ausmaß der Kapitalbindung oder die Verhandlungsposition gegenüber

756

Vgl. OUCHI (1980) Markets, Bureaucracies and Clans.

757

Die Kritik der Soziologen an der Opportunismusannahme von WILLIAMSON wurde führend von GRANOVETTER vertreten. Nach seiner Meinung verfolgen Menschen rational nicht nur wirtschaftliche, sondern auch gesellschaftliche Ziele wie Anerkennung, Status oder Macht; vgl. GRANOVETTER (1992) Economic Institutions as Social constructions: A Framework for Analysis, S. 6 f. Siehe auch CHILES ET AL. (1996) Integrating variable risk preferences, trust, and transaction cost economics, S. 90 ff.; NOOTEBOOM ET AL. (1997) Effects of trust and governance on relational risk, S. 315 ff.; ZAHEER ET AL. (1995) Relational governance as an interorganizational strategy: an empirical test of the role of trust in economic exchange, S. 383 ff. WILLIAMSON ging auf die Kritik ein und sieht keinen grundsätzlichen Widerspruch zwischen der Transaktionskostenökonomie und der soziale Eingebundenheit (Social embeddedness), die von GRANOVETTER in den Vordergrund gestellt wird. In seinen jüngsten Veröffentlichungen als komplementär in vielerlei Hinsicht; vgl. WILLIAMSON (1995) Transaction Cost Economics and Organization Theory, S. 220.

758

Vgl. WILLIAMSON (1995) Transaction Cost Economics and Organization Theory, S. 225; PICOT ET (2005) Organisation, S. 68.

AL.

176

Kapitel 3

den Transaktionspartnern. In industrieökonomischen Studien wird der Begriff der vertikalen Integration häufig als Synonym zur Leistungstiefe verwendet.759 Die bipolaren Extremformen Markt und Hierarchie (Unternehmung) bilden die Grundtypen institutioneller Arrangements der Transaktionskostentheorie, zwischen denen ein vielfältiges Spektrum an Hybridformen existiert.760 Bei einer rein hierarchischen Koordination bzw. Hierarchie wird von vollständig vertikal integrierten Transaktionspartnern gesprochen. Vollständig vertikal desintegrierte Transaktionspartner treten nur auf Märkten kurzfristig miteinander in Beziehung. WILLIAMSON spricht hier als Gegenpol zur Hierarchie von Markt.761 Die Hierarchie bildet bei hoher Spezifität, hoher Unsicherheit und hoher Transaktionshäufigkeit die geeignete Koordinationsform da diese unternehmungsintern erfolgen sollten. Bei niedriger Ausprägung der drei Faktoren stellt die marktliche Lösung die ökonomisch vorteilhafteste Koordinationsform dar.762 Hybridformen vereinigen Elemente marktlicher Austauschbeziehungen und hierarchischer Anordnungsverhältnisse und zeichnen sich dadurch aus, dass sie bei mittlerer Spezifität, hoher Unsicherheit und mittlerer Transaktionshäufigkeit gegenüber den beiden Grundtypen Markt und Hierarchie Effizienzvorteile aufweisen.763 Die angesprochenen Netzwerke können als hybrides Phänomen charakterisiert werden, da sie sowohl kompetitive als auch kooperative Verhaltensweisen vereinigen und damit eine Reichweite an Koordinationsmöglichkeiten ausschöpfen können.764

759

Vgl. ausführlich PICOT (1991) Ein neuer Ansatz zur Gestaltung der Leistungstiefe, S. 337 ff.

760

Vgl. PICOT ET AL. (2003) Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management, S. 52. Ursprünglich wurde ausschließlich zwischen den beiden Extremformen Markt und Hierarchie unterschieden, vgl. WILLIAMSON (1973) Markets and Hierarchies: Some Elementary Considerations; WILLIAMSON (1975) Markets and Hierarchies; PICOT (1982) Transaktionskostenansatz in der Organisationstheorie, S. 275 ff.

761

Vgl. PICOT ET AL. (2005) Organisation, S. 68; WILLIAMSON (1990) The Firm as a Nexus of Treaties: an Introduction, S. 8 ff.

762

Vgl. BÖSSMANN (1983) Unternehmungen, Märkte, Transaktionskosten: Die Koordination ökonomischer Aktivitäten, S. 105 ff.; STÖLZLE (1999) Industrial relationships, S. 34 ff.

763

Vgl. SYDOW (1992) Strategische Netzwerke, S. 103; WILLIAMSON (1991) Comparative Economic Organization: The Analysis of Discrete Structural Analysis, S. 280; CORSTEN ET AL. (2001) Einführung in das Supply Chain Management, S. 4.; siehe auch KAPPELHOFF (2001) Der Netzwerkansatz als konzeptioneller Rahmen für eine Theorie interorganisationaler Netzwerke, S. 29; STABER (2001) Steuerung von Unternehmensnetzwerken: Organisationstheoretische Perspektiven und soziale Mechanismen, S. 58.

764

Vgl. MEYER (1995) Ökonomische Organisation der Industrie, S. 148; WILLIAMSON (1995) Transaction Cost Economics and Organization Theory, S. 211; siehe auch SYDOW (1992) Strategische Netzwerke, S. 103 f.

3.3 Transaktionskostentheorie als Erklärungsansatz der Prozessintegration

177

Die eingangs beschriebenen Kosten der verschiedenen Transaktionsphasen haben je nach vorliegendem institutionellem Arrangement ein unterschiedliches Gewicht und schwanken je Transaktionsphase zwischen einem eher fixen oder eher variablen Charakter. Bei der marktlichen Koordination stehen insbesondere die Anbahnungsund Vereinbarungskosten im Vordergrund, die bei wechselnden Transaktionskostenpartnern variablen und bei konstanten Partnerschaften einen tendenziell fixen Charakter aufweisen. Die hierarchische Koordination hat ihren Schwerpunkt in der Kontroll- und Anpassungsphase, deren Kosten in der Regel fix sind.765 Dabei zeigt es sich, dass im Markt als sehr effizient geltende Mechanismen in hierarchischen Koordinationen zu dysfunktionalem Verhalten führen können. Effektive Kontrollinstrumente innerhalb eines Unternehmens können sich daher zwischen Unternehmen – also im Markt – als ineffektiv herausstellen.766

3.3.1.4 Grenzen der transaktionskostentheoretischen Betrachtungsweise Trotz des hohen Allgemeinheitsgrades des Transaktionskostenansatzes sind dem ursprünglichen Ansatz von COASE und WILLIAMSON einige Einschränkungen bei der Erklärung des Kooperationsphänomens zu konstatieren.767 Ein bereits erwähnter Kritikpunkt an den originären Ausführungen des Ansatzes ist, dass neben der Informationsasymmetrie weitere Machtaspekte, u.a. soziale Beziehungen oder Kultur, weitgehend vernachlässigt werden.768 Diesem Kritikpunkt wurde erstmals durch die Aufnahme so genannter „Klans“ als dritter Organisationsstruktur neben Märkten und Hierarchien begegnet. Die Existenz von Vertrauen ist demnach wichtig, um zu verstehen, wie Individuen innerhalb eines Unternehmens kooperieren oder langfristige Unternehmensbeziehungen aufbauen.769

POWELL sieht die Organisationsform des Netzwerks hingegen als eigenständige Form der Koordination, also weder Markt noch Hierarchie; vgl. POWELL (1990) Neither Market Nor Hierarchy. 765

Vgl. PICOT (1982) Transaktionskostenansatz in der Organisationstheorie, S. 271.

766

Vgl. WILLIAMSON (1988) Corporate Finance and Corporate Governance, S. 574.

767

Vgl. hierzu RÜDIGER (1998) Theoretische Grundmodelle zur Erklärung von FuE-Kooperationen, S. 34.

768

Vgl. DOUMA ET AL. (2002) Economic Approaches to Organizations, S. 178; RÜDIGER (1998) Theoretische Grundmodelle zur Erklärung von FuE-Kooperationen, S. 34.

769

Vgl. OUCHI (1980) Markets, Bureaucracies and Clans; DOUMA ches to Organizations, S. 178.

ET AL.

(2002) Economic Approa-

178

Kapitel 3

Ein zweiter Kritikpunkt betrifft die Statik des Transaktionskostenansatzes. Ein Vergleich verschiedener Organisationsformen basiert auf der Annahme, dass nur die effizientesten Organisationsformen überdauert haben, wobei der dynamische Wettbewerbsprozess zwischen verschiedenen Organisationsformen ignoriert wird.770 Beide Kritikpunkte wurden im Rahmen dieser Studie entsprechend berücksichtigt und Lösungsvorschläge in das Modell eingebracht. Das Modell von VAN

DER

MEER-

KOOISTRA/VOSSELMANN trägt neben den Informationsasymmetrien insbesondere auch den Machtaspekten bzw. dem Vertrauen Rechnung und verweist auf verschiedene Steuerungsmodelle interorganisationaler Beziehungen. Die Dynamik der Wettbewerbsprozesse wird dabei sowohl durch die wettbewerbsstrategische Ausrichtung des vorgestellten Value Chain-Konzeptes als auch durch eine Betrachtung der untersuchten Unternehmen über einen gewissen Zeitraum hinweg ausreichend berücksichtigt. Ein dritter Kritikpunkt betrifft den Präzisionsgehalt der Transaktionskostentheorie.771 Hinsichtlich der Annahmen wird die Separierung der Transaktions- und Produktionskosten, sowie die unterstellte Konstanz der Produktionskosten bei Veränderung der Transaktionskosten kritisiert.772 Viele Autoren verweisen insbesondere darauf, dass eine Quantifizierung der Transaktionskosten zur Performancebestimmung bei der herkömmlichen Ausrichtung der Kostenrechnung im Unternehmen Schwierigkeiten bereitet.773 Auch WILLIAMSON erkannte diese Problematik und verweist darauf, dass eher die Differenz der Transaktionskosten verschiedener Organisationsformen anstatt die Bandbreite der Transaktionskosten zu untersuchen ist. 774 SIMON weist in diesem Zusammenhang daraufhin, dass solche Analysen häufig ohne aufwendig ausgearbeitete mathematische Konzepte auskommen, da sowohl einfache Argumente als auch qualitative und strukturelle Fragen genügen, um den Unterschied alternati-

770

Vgl. BÖSSMANN (1983) Unternehmungen, Märkte, Transaktionskosten: Die Koordination ökonomischer Aktivitäten, S. 110; DOUMA ET AL. (2002) Economic Approaches to Organizations, S. 178.

771

Vgl. RÜDIGER (1998) Theoretische Grundmodelle zur Erklärung von FuE-Kooperationen, S. 34.

772

Vgl. MILGROM ET AL. (1992) Economics, Organization and Management, S. 33 f.

773

Vgl. WEBER ET AL. (2001) Operationalisierung der Transaktionskosten, S. 426 ff.; PICOT (1991) Ein neuer Ansatz zur Gestaltung der Leistungstiefe, S. 341 f.; MILGROM ET AL. (1992) Economics, Organization and Management, S. 32-33; PICOT (1982) Transaktionskostenansatz in der Organisationstheorie, S. 271; SAKO (1992) Prices, quality and trust, S. 35.

774

Vgl. WILLIAMSON (1996) Economics and organization, S. 137; WILLIAMSON (1985) The Economic Institutions of Capitalism, S. 22.

3.3 Transaktionskostentheorie als Erklärungsansatz der Prozessintegration

179

ver Arrangements aufzuzeigen.775 In Bezug auf empirische Forschungen fügt WILLIAMSON Folgendes hinzu: „Empirical research on transaction cost matters almost never attempts to measure such costs directly. Instead, the question is whether organizational relations […] line up with the attributes of transactions as predicted by transaction cost reasoning or not.“776 RICHTER greift diese Problematik auf und verweist darauf, dass das Konzept der Transaktionskosten im Rahmen der Neuen Institutionenökonomie allenfalls implizit, im Sinne asymmetrischer Informationen, modelliert wird. Dem Konzept wird demnach eine eher argumentative Rolle zugeschrieben.777 Die Transaktionskostentheorie kann allerdings – trotz aller methodischen Kritik – mit Hilfe konzeptioneller Weiterentwicklungen und Ergänzungen durch andere theoretische Ansätze einen wesentlichen Erklärungsbeitrag des Kooperationsphänomens darstellen.778 RICHTER sieht WILLIAMSONS Transaktionskostenansatz als „analytischen Grenzpunkt“779 der Transaktionskostentheorie, der vorläufig nur induktiv mit Hilfe der Untersuchungsform empirischer Fallstudien zu überschreiten ist.780 Das relativ allgemeine Grundmodell der Transaktionskostentheorie nach WILLIAMSON wurde in der Zwischenzeit allerdings überarbeitet, verbessert, ausgebaut und weiterentwickelt. Um den Aussagegehalt weiterhin zu steigern und die Kriterien für eine Beurteilung der Working Capital-Strategien zu erweitern ist laut RÜDIGER insbesondere das Shareholder Value-Modell geeignet. Um empirisch prüfbare Aussagen abzuleiten können bspw. Ertragsaspekte explizit berücksichtigt werden. Eine weitere

775

Vgl. SIMON (1978) Rationality as a Process and as Product of Thought, S. 6. Der Nachweis, dass das jeweilige organisatorische Arrangement die relativ niedrigsten Transaktionskosten realisiert, konnte bisher nur in wenigen Fällen geführt werden; zur Kritik an der Transaktionskostentheorie vgl. ausführlich KIESER (1988) Erklären die Theorie der Verfügungsrechte und der Transaktionskostenansatz historischen Wandel von Institutionen?, S. 299 ff. sowie die dort angegebene Literatur. Siehe auch CLEMENS (1988) Die Bedeutung des Franchising in der Bundesrepublik Deutschland; HEIDE ET AL. (1990) Alliance in Industrial Purchasing.

776

WILLIAMSON (1985) The Economic Institutions of Capitalism, S. 22.

777

Vgl. RICHTER (2001) Die Tragweite des Transaktionskostenansatzes in der Institutionenökonomie, S. 461 ff. Siehe auch RICHTER ET AL. (2003) Neue Institutionenökonomik, S. 65 ff.

778

Vgl. dazu SYDOW (1992) Strategische Netzwerke, S. 166 ff.; Männel (1996) Netzwerke in der Zulieferindustrie, S. 83 f.

779

RICHTER (2001) Die Tragweite des Transaktionskostenansatzes in der Institutionenökonomie, S. 461.

780

Vgl. RICHTER (2001) Die Tragweite des Transaktionskostenansatzes in der Institutionenökonomie, S. 461 ff.

180

Kapitel 3

sinnvolle Ergänzung wird in einer stärkeren Berücksichtigung der Prozessperspektive gesehen.781 Beide Aspekte kommen in dieser Studie zum Tragen.

3.3.2 Verbindung der Working Capital-Prozesse mit den Transaktionskostenphasen Die Transaktionskostentheorie bietet mit ihren verschiedenen Phasen ein Schema, welches Organisationen hinsichtlich ihrer Effizienz beurteilen lässt, indem sie Konditionen, die zu Transaktionskosten führen, identifiziert.782 Working Capital resultiert im Wesentlichen aus inter- und intraorganisationalen Austauschbeziehungen und lässt sich folglich sehr gut in das Schema der Transaktionskostentheorie integrieren. Demnach lassen sich die in Kapitel 2 definierten Prozessschritte des Forderungsund Verbindlichkeitsmanagements vor dem Hintergrund der Transaktionskostentheorie nach WILLIAMSON grob in eine Ex ante- und Ex post-Phase und in höherem Detaillierungsgrad nach PICOT in die fünf Phasen der Anbahnung, Vereinbarung, Abwicklung, Kontrolle und der Anpassung untergliedern (s. Abb. 3-12 und 3-13).

Forderungsmanagementprozess Kundenqualifikation

Preisfindung

Anbahnung

Vereinbarung

Rechnungsstellung

Controlling & Collection

Mahnprozess

Kontrolle

Anpassung

Abwicklung Ex ante

Ex post

Transaktionskostenphasen Abb. 3-12:

Prozessschritte des Forderungsmanagements und die Transaktionskostenphasen783

781

Vgl. RÜDIGER (1998) Theoretische Grundmodelle zur Erklärung von FuE-Kooperationen, S. 40 f.

782

Vgl. OUCHI (1980) Markets, Bureaucracies and Clans, S. 129.

783

Quelle: Eigene Darstellung.

3.3 Transaktionskostentheorie als Erklärungsansatz der Prozessintegration

181

Bei beiden Komponenten des Working Capital-Managements steht die Schnittstelle interorganisationaler Beziehungen im Mittelpunkt, die sich ex ante durch Anbahnungs- und Vereinbarungsprozesse sowie ex post durch Kontroll- und Anpassungsprozesse auszeichnet. Im Rahmen des Forderungs- und Verbindlichkeitsmanagements lässt sich der erste Prozesschritt der Kunden- bzw. Lieferantenqualifikation mit der Anbahnungsphase der Transaktionskostentheorie vergleichen. Die Unternehmen beschaffen sich Informationen über ihre Kunden/Lieferanten, um diese zu bewerten und eine Entscheidung bzgl. der Kreditvergabe/-aufnahme zu treffen. Im zweiten Prozessschritt der Preisfindung kommt es bei beiden Working Capital-Komponenten zu Verhandlungen und Vertragsformulierungen. Die Teilprozesse der Rechnungsstellung und des Rechnungsempfangs entsprechen inhaltlich der Transaktionsphase der Abwicklung, in der die Steuerung des Prozesses und Koordinationstätigkeiten im Vordergrund stehen. In den Prozessschritten des Controlling & Collection bzw. des Controlling & Disbursements werden die ausgehandelten Verträge überwacht. Sie sind inhaltlich mit der Beschreibung der Kontrollphase der Transaktionskostentheorie zu vergleichen. Sind in den vorlaufenden Prozessschritten Abweichungen festzustellen, kommt es in den abschließenden Prozessschritten des Mahnprozesses bzw. der Rechnungsreklamation zu nachträglichen Änderungen bzw. Anpassungen (s. Abb. 312 und Abb. 3-13).

Verbindlichkeitsmanagementprozess Lieferantenqualifikation

Preisfindung

Anbahnung

Vereinbarung

Rechnungsempfang

Controlling & Disbursement

Rechnungsreklamation

Kontrolle

Anpassung

Abwicklung Ex ante

Ex post

Transaktionskostenphasen Abb. 3-13:

Prozessschritte des Verbindlichkeitsmanagements und die Transaktionskostenphasen784

784

Quelle: Eigene Darstellung.

182

Kapitel 3

Auch die dritte Working Capital-Komponente des Vorratsmanagements lässt sich – ebenso wie das Forderungs- und Verbindlichkeitsmanagement – aus Sicht der Transaktionskostentheorie in die ausgewählten Phasen der Transaktionskostenökonomie einbinden. Der wesentliche Unterschied des Vorratsmanagements zum Management der Forderungen und Verbindlichkeiten besteht allerdings im Kontakt sowohl zur lieferantenseitigen als auch zur kundenseitigen Schnittstelle. Im Gegensatz zum Forderungs- und Verbindlichkeitsmanagement weist das Vorratsmanagement damit entsprechend zwei Transaktionsschnittstellen auf.

3.3.3 Steuerungsmodelle des interorganisationalen Working CapitalManagements Nach einer Einführung in die Transaktionskostenökonomie und deren Verknüpfung mit dem Working Capital-Management werden in diesem Abschnitt drei idealtypische Steuerungsmodelle interorganisationaler Beziehungen und dessen Einfluss auf das Working Capital vorgestellt. Das Modell von VAN

DER

MEER-KOOISTRA/VOSSELMANN

unterscheidet in interorganisationalen Beziehungen zwischen verschiedenen Steuerungsmodellen, welche entweder marktbasierte, bürokratische oder vertrauensbasierte Mechanismen aufweisen (s. Abb. 3-14).785 Dem hier verwendeten Modell liegt die Annahme zugrunde, dass durch die Auswahl eines adäquaten Steuerungsdesigns die Transaktionskosten des Working Capital-Managements reduziert werden. Bei der Unterscheidung der Steuerungsdesigns sind in dem Modell von VAN DER MEER-KOOISTRA/VOSSELMANN die explizite Berücksichtigung sozialer Mechanismen wie bspw. Vertrauen von großer Bedeutung. Die Auswahl des geeigneten Steuerungsmodells hängt im Wesentlichen von der Existenz verschiedener Kontingenzfaktoren ab, die ähnlich bereits im Rahmen des „Market/Organizational Failure Frameworks“786 von WILLIAMSON vorgestellt wurden. Zu ihnen zählen die Kontingenzfaktoren der Transaktionscharakteristik (Spezifität, Häufigkeit, Messbarkeit, Dauer), des Transaktionsumfeldes (Unsicherheit, Grad des Marktrisikos, Institutionelle Umgebung) und der Transaktionspartner (Informationsasymmetrie, Reputation, Erfahrung, Risikoeinstellung, Verhandlungsmacht). 785

Vgl. VAN DER MEER-KOOISTRA ET AL. (2000) Management control of interfirm transactional relationships: the case of industrial renovation and maintenance, S. 58 ff.

786

Siehe WILLIAMSON (1975) Markets and Hierarchies, S. 20 ff. Siehe auch die Abb. 3-9.

3.3 Transaktionskostentheorie als Erklärungsansatz der Prozessintegration

183

Darüber hinaus unterscheiden sich die Steuerungsmodelle auch hinsichtlich der Ausprägung der vorgestellten Transaktionsphasen, hier grob unterteilt nach ex ante und ex post (s. Abb. 3-14).787

Steuerungsmodelle Marktbasiertes Steuerungsmodell

Bürokratiebasiertes Steuerungsmodell

Vertrauensbasiertes Steuerungsmodell

Ex ante Transaktionscharakteristika

Ex post

Transaktionsphasen

Transaktionsumfeld Transaktionspartner

Kontingenzfaktoren

Abb. 3-14:

Interorganisationale Steuerungsmodelle, Transaktionsphasen und Kontingenzfaktoren788

3.3.3.1 Marktbasiertes Steuerungsmodell Das marktbasierte Steuerungsmodell lässt sich von den übrigen beiden Steuerungsmodellen anhand der Transaktionsphasen abgrenzen (s. Abb. 3-15). In einer durch das marktbasierte Steuerungsdesign geprägten Transaktionsbeziehung erweisen sich marktliche Mechanismen als dominant. Die Ex ante-Phase ist durch konkur-

787

Vgl. VAN DER MEER-KOOISTRA ET AL. (2000) Management control of interfirm transactional relationships: the case of industrial renovation and maintenance, S. 58 ff.

788

Quelle: Eigene Darstellung.

184

Kapitel 3

renzbetonte Ausschreibungsverfahren zwischen mehreren potentiellen Transaktionspartnern charakterisiert. Es werden keine detaillierten Verträge ausgehandelt und die Zahlungen sind direkt mit der Outputquantität und -qualität sowie der Pünktlichkeit verbunden. Auch ex post kann es zu periodischen, konkurrenzbetonten Ausschreibungsverfahren kommen. Eine weitere Abgrenzungsmöglichkeit der Steuerungsmodelle bieten die Kontingenzfaktoren (s. Abb. 3-16). Die große Anzahl potentieller Transaktionspartner wird durch die Existenz meist niedriger spezifischer Investitionen ermöglicht. Die Transaktionen werden meist häufig wiederholt und finden überwiegend vor dem Hintergrund kurz- bis mittelfristiger Transaktionsbeziehungen statt. Die Quantität und Qualität der Transaktionsaktivitäten bzw. des Outputs kann akkurat beschrieben und gemessen werden. Das Transaktionsumfeld zeichnet sich durch eine hohe Anzahl potentieller Transaktionspartner, niedrige Unsicherheit über zukünftige Eventualitäten und ein niedriges Marktrisiko aus. Alle relevanten Informationen spiegeln sich in den Marktpreisen wider, welche einer ständigen Aktualisierung unterliegen. Institutionelle und soziale Kontextfaktoren besitzen aufgrund fehlender Spezifität keine große Bedeutung, weil die Transaktionspartner bei Missfallen unmittelbar gewechselt werden können; es entstehen nur geringe Wechselkosten. Auch haben die Eigenschaften der Transaktionspartner keinen wesentlichen Einfluss auf die Transaktion, weil viele Akteure mit identischen Charakteristiken im Markt anzutreffen sind und somit weder Verhandlungsmacht noch Erfahrung oder Reputation Bedeutung besitzen.789 In Hinblick auf das Working Capital-Management führt ein marktbasiertes Steuerungsmodell interorganisationaler Beziehungen zu hohen Liquiditäts- bzw. Kassenbeständen, da die Transaktionen überwiegend mittels Barzahlung abgewickelt werden. Aufgrund des fehlenden gegenseitigen Vertrauens werden zwischen Transaktionspartnern keine Kredite gewährt, was wiederum zu niedrigen Forderungs- und Verbindlichkeitsbeständen führt. Da aufgrund von Transaktions-, Vorsichts- und Spekulationsmotiven790 sowohl hohe Vorrats- als auch Kassenbestände zu erwarten

789

Vgl. VAN DER MEER-KOOISTRA ET AL. (2000) Management control of interfirm transactional relationships: the case of industrial renovation and maintenance, S. 58 ff.

790

Diese drei Motive entstammen der volkswirtschaftlichen Geldtheorie und gehen zurück auf KEYNES, vgl. KEYNES (1936) The general theory of employment, interest and money, S. 170-174.

3.3 Transaktionskostentheorie als Erklärungsansatz der Prozessintegration

185

sind, bleibt das Working Capital und die damit verbundenen Kosten auf hohem Niveau (s. Abb. 3-17).791

Marktbasiertes Steuerungsmodell Anbahnung Ex ante

ƒ Kompetitive Ausschreibungsverfahren

ƒ Kein Aushandeln detaillierter Verträge

Kontrolle Ex post Anpassung

ƒ Vorauswahl potentieller Anbieter ƒ Ausschreibungsverfahren

ƒ Zahlung basiert auf standardisierten Aktivitäten

ƒ Detailliertes und umfangreiche Vertragsverhandlungen ƒ Zahlung basiert auf tatsächlichen Aktivitäten oder Output

ƒ Periodisch

ƒ Überwachung

ƒ Kompetitive Ex postAusschreibungen

ƒ Performance measurement und – auswertung ƒ Detaillierte Ex postInformationsverarbeitung ƒ Direkte Eingriffe

Abb. 3-15:

Vertrauensbasiertes Steuerungsmodell ƒ Vertrauen aufgrund von Freundschaft, früheren Vertragsbeziehungen oder gutem Ansehen

ƒ Detaillierte Auswahl von Kriterien/Vertragsinhalten

Vereinbarung

Abwicklung

Bürokratiebasiertes Steuerungsmodell

ƒ Internationale Verträge ƒ Rahmenverträge auf Vertrauensbasis ƒ Keine Koppelung der Zahlung an die Aktivitäten oder den Output ƒ Persönliche Absprachen und Koordination ƒ Entwicklung von Vertrauen, Kompetenz und Wohlwollen ƒ Prozessorientierte und kulturgerechte Kontrollmechanismen

Steuerungsmodelle interorganisationaler Beziehungen und Transaktionsphasen792

3.3.3.2 Bürokratiebasiertes Steuerungsmodell In einem bürokratiebasierten Steuerungsdesign sind die Existenz festgelegter Normen, Standards und Vorschriften von großer Bedeutung. Dieses Modell basiert in besonderem Ausmaß auf einem System der Überwachung, Bewertung und Ausrichtung sowie einem in der Regel gut entwickelten Informationssystem. In der Ex anteTransaktionsphase werden die potentiellen Tranksaktionspartner (Lieferanten und Kunden) nach vorab festgelegten Kriterien bestimmt und können dann im Rahmen abgestimmter Prozesse ihre Angebote abgeben. Anschließend erfolgt eine umfassende Beurteilung der Transaktionspartner, welche in eine detaillierte Vertragsgestaltung unter Berücksichtigung möglicher Eventualitäten mündet. Die Zahlung erfolgt

791

Vgl. TEWOLDE (2002) Working Capital Management, S. 63.

792

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an VAN DER MEER-KOOISTRA ET AL. (2000) Management control of interfirm transactional relationships: the case of industrial renovation and maintenance, S. 60.

186

Kapitel 3

erst nach realisierter Leistungserbringung. In der abschließenden Ex post-Phase sichern verschiedenste Kontrollinstrumente eine regelmäßige Performanceüberwachung und -bewertung, wobei die Voraussetzungen der Informationsbeschaffung und -verarbeitung detailliert beschrieben werden (s. Abb. 3-15). Hinsichtlich der Kontingenzfaktoren (s. Abb. 3-16) ist ein bürokratiebasiertes Steuerungsdesign dann zu erwarten, wenn mittlere bis hohe Spezifität vorliegt, die durch vertragliche Ausgestaltungen geschützt werden kann. Die Transaktionshäufigkeit ist mittel bis niedrig und sowohl die Quantität als auch die Qualität des Outputs kann nach vorab festgelegten Maßstäben akkurat gemessen werden. Das Transaktionsumfeld ist durch einen mittleren Grad an Unsicherheit geprägt, da zukünftige Eventualfälle zum überwiegenden Teil bekannt sind. Das Marktrisiko wird als mittel bis hoch eingestuft. Aufgrund vorhandener Spezifität haben institutionelle und insbesondere soziale Kontextfaktoren mittlere bis hohe Bedeutung und beeinflussen die vertraglichen Ausgestaltungen. Die Eigenschaften der Transaktionspartner, wie Reputation und Erfahrung, haben Einfluss auf die Transaktion, weil hinsichtlich der Verhandlungsmacht oft eine Informationsasymmetrie vorliegt.793 Das bürokratiebasierte Steuerungsdesign steht für eine enge aber auch vorsichtige Transaktionsbeziehung, die Investitionen ins Working Capital aufgrund von fehlenden Transaktions-, Vorsichts- und Spekulationsmotiven in einer mittleren Größenordnung hält (s. Abb. 3-17). Aufgrund der Gewährung von Lieferantenkrediten ist im Vergleich zum marktbasierten Modell ein generell höheres Forderungs- und Verbindlichkeitsniveau zu erwarten. Die Vorratsbestände verringern sich hingegen deutlich und damit letztlich insgesamt die Kosten des Working Capital-Managements gegenüber dem marktbasierten Steuerungsdesign.794

793

Vgl. VAN DER MEER-KOOISTRA ET AL. (2000) Management control of interfirm transactional relationships: the case of industrial renovation and maintenance, S. 58 ff.

794

Vgl. TEWOLDE (2002) Working Capital Management, S. 63.

3.3 Transaktionskostentheorie als Erklärungsansatz der Prozessintegration

Marktbasiertes Steuerungsmodell

Transaktionscharakteristika

Transaktionsumfeld

niedrig

mittel-hoch

2. Häufigkeit

hoch

mittel-niedrig

3. Messbarkeit

Messbarkeit des Outputs/ der Aktivitäten

Messbarkeit des Outputs/ der Aktivitäten anhand von Vertragskriterien

4. Dauer

Kurz- bis mittelfristige Verträge

Mittel- bis langfristige Verträge

1. Unsicherheit

Gering, durch viele potentielle Beteiligte

Mittel, zukünftige Szenarien sind meist bekannt

Hoch, zukünftige Szenarien sind unbekannt

mittel-hoch

hoch

Mittlere bis hohe Relevanz Institutioneller Faktoren beeinflusst Vertragsgestaltung

Hohe Relevanz sozialer Einbettung und institutioneller Faktoren

2. Grad des Marktrisikos

1. Informationsasymmetrie 2. Reputation

Marktpreis enthält alle Marktinformationen (niedrig) Geringe Relevanz sozialer Einbettung und institutioneller Faktoren

Von geringer Bedeutung, da es viele Beteiligte 3. Erfahrung mit ähnlichen Merkmalen gibt und 4. Risikoeinstellung dadurch die Wechselkosten gering 5. Verhandlungssind

macht

Abb. 3-16:

Vertrauensbasiertes Steuerungsmodell

1. Spezifität

3. Institutionelle Umgebung

Transaktionspartner

Bürokratiebasiertes Steuerungsmodell

187

hoch niedrig Keine oder schlechte Messbarkeit des Outputs/ der Aktivitäten Langfristige Verträge

mittel-hoch

hoch

Mittlere bis hohe Kompetenzanerkennung

Hohe Kompetenzanerkennung

mittel-hoch

Hoch bzgl. Netzwerke und Vertragsverhältnisse

Mittlere Risikoteilung

Hohe Risikoteilung

Mittlere Asymmetrie in der Verhandlungsmacht

Keine Asymmetrie in der Verhandlungsmacht

Steuerungsmodelle interorganisationaler Beziehungen und Kontingenzfaktoren795

3.3.3.3 Vertrauensbasiertes Steuerungsmodell Im vertrauensbasierten Steuerungsdesign gilt das Vertrauen als der dominante Steuerungsmechanismus (s. Abb. 3-16). In der Ex ante-Transaktionsphase werden die Transaktionspartner auf Basis von Vertrauen, das von Freundschaften, vorhergegangenen Vertragsverhältnissen oder einer guten Reputation stammt, ausgewählt. Da soziale Faktoren in der interorganisationalen Beziehung verstärkt Berücksichtigung finden, werden Verträge nicht detailliert ausgearbeitet; es handelt sich eher um Rahmenkontrakte. Auch Zahlungen sind nicht direkt mit erbrachten Leistungen bzw. dem Output verbunden. Grundsätzlich liegen eine starke persönliche Beziehung und eine ausgeprägte Risikoteilung zwischen den Transaktionspartnern vor. In der Ex post-Phase werden prozess- und kulturbasierte Steuerungs- und Kontrollinstrumente mit dem Ziel des Aufbaus und der Pflege von Vertrauen eingesetzt.

795

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an VAN DER MEER-KOOISTRA ET AL. (2000) Management control of interfirm transactional relationships: the case of industrial renovation and maintenance, S. 62.

188

Kapitel 3

Hinsichtlich der Kontingenzfaktoren zeichnet sich das vertrauensbasierte Steuerungsmodell durch eine hohe (humane und prozessuale) Spezifität und durch eine hohe Interdependenz der Transaktionspartner aus (s. Abb. 3-16). Da zukünftige Eventualitäten unbekannt sind, besteht eine große gegenseitige Abhängigkeit, weswegen langfristige Vertragskonstellationen angestrebt werden. Die Transaktionsaktivitäten und der Output können nur unzureichend gemessen werden, so dass institutionelle und soziale Kontextfaktoren aufgrund der hohen Spezifität eine große Bedeutung besitzen. Um Vertrauen aufzubauen werden Risiken geteilt sowie vorhandene Informationsasymmetrien und Verhandlungsmacht nicht opportunistisch durch die Parteien genutzt.796 In Hinblick auf das Working Capital-Management wird Investitionen in das Umlaufvermögen aufgrund von Transaktions-, Vorsichts- und Spekulationsmotiven keine Bedeutung beigemessen (s. Abb. 3-17). An die Transaktionspartner werden Kredite ohne feste Laufzeit, ohne Garantien der Kunden und ohne Bankbürgschaften vergeben. Dies führt zu hohen Forderungs- und Verbindlichkeitsniveaus, aber auch zu niedrigen Vorrats- und Kassenbeständen. Im Vergleich zum markt- und bürokratiebasierten Steuerungsdesign weist das vertrauensbasierte Steuerungsmodell nicht nur die geringsten Investitionen ins Working Capital auf sondern verursacht auch entsprechend geringere Kosten.797

Diese drei vorgestellten Steuerungsdesigns gelten als idealtypische Modelle interorganisationaler Beziehungen, von denen das marktbasierte und das vertrauensbasierte Steuerungsdesign die beiden Extreme darstellen. In dieser Arbeit wird erwartet, dass in der Praxis Elemente aller Steuerungsmodelle in interorganisationalen vertraglichen Beziehungen auftreten, wobei ein Mechanismus dominieren sollte. So sind bspw. Kombinationen des marktbasierten Modells in der Ex ante-Phase mit dem bürokratiebasierten Modell in der Ex post-Phase denkbar.798

796

Vgl. VAN DER MEER-KOOISTRA ET AL. (2000) Management control of interfirm transactional relationships: the case of industrial renovation and maintenance, S. 58 ff.

797

Vgl. TEWOLDE (2002) Working Capital Management, S. 63.

798

Vgl. VAN DER MEER-KOOISTRA ET AL. (2000) Management control of interfirm transactional relationships: the case of industrial renovation and maintenance, S. 59.

3.4 Theoretischer Bezugsrahmen als Ausgangspunkt der empirischen Analyse

marktbasiert

Vorräte Investition

Forderungen aus LuL Kassenbestand

Finanzierung

Verbindlichkeiten aus LuL

189

bürokratiebasiert

vertrauensbasiert

hoch

mittel-hoch

niedrig

niedrig

mittel-niedrig

hoch

hoch

mittel-hoch

niedrig

niedrig

mittel-niedrig

hoch

Transaktionscharakteristika

Operative Prozesse

Spezialität

niedrig

mittel-hoch

hoch

Häufigkeit

hoch

Mittel-niedrig

niedrig

hoch

mittel-niedrig

niedrig

niedrig

mittel-hoch

hoch

Messbarkeit Zeitdauer

Abb. 3-17:

3.4

Working Capital und Steuerungsmodelle interorganisationaler Verknüpfungen799

Theoretischer Bezugsrahmen als Ausgangspunkt der empirischen Analyse

Die bisherigen Ausführungen zum Working Capital-Management haben gezeigt, dass es sich um ein kompliziertes, vielschichtiges, nicht vorab klar abgrenzbares Forschungsobjekt handelt, bei dem sehr viele Einflussfaktoren und Handlungsalternativen vorliegen.800 Für die Realisierung eines integrierten Working CapitalManagements sind daher ein profundes Verständnis der zugrunde liegenden Prozesse sowie deren Bewertung unumgänglich. Aufbauend auf den Überlegungen des Working Capital-Managements liefern die konzeptionellen und theoretischen Diskussionsansätze der Kapitel 2 und 3 die Grundlage für die Konstruktion eines Bezugsrahmens. Die ganzheitliche Betrachtungsweise der Systemtheorie dient hierbei als Ordnungsrahmen.

799

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an TEWOLDE (2002) Working Capital Management, S. 64.

800

Siehe dazu ULRICH (1993) Überlegungen zu den konzeptionellen Grundlagen der Unternehmensführung, S. 40.

190

Kapitel 3

3.4.1 Systemtheoretisches Managementverständnis Unternehmungen stellen äußerst komplexe Systeme dar, die definitionsgemäß weder vollständig beschreibbar noch deren Verhalten kausalanalytisch vollständig erklärbar sind.801 Das systemische Managementverständnis versucht diese Komplexität802 zu mindern, indem es die Unternehmung als ein offenes System interpretiert, das aufgrund der systeminternen Verknüpfungen und denen zur Unternehmensumwelt einer Vielzahl von Einflussfaktoren unterliegt, die das Systemverhalten entscheidend beeinflussen können.803 Die systemorientierte Managementlehre804 beschäftigt sich mit dem Lenken und Gestalten sozialer Systeme und ermöglicht eine Perspektive, mit der Sachverhalte nach einheitlichen Gesichtspunkten beschrieben und erfasst sowie Phänomene analysiert werden können.805 Systemorientiertes Denken im Sinne der anwendungsorientierten Betriebswirtschaftslehre nach ULRICH erfordert von Anfang an ein integriertes Management, das darauf bedacht ist, einen umfassenden und ganzheitlichen Rahmen zu schaffen.806 Innerhalb dieses Rahmens wird das Unternehmen in gekoppelte Teilsysteme zerlegt, die sowohl der internen Führungsaufgabe als auch der Komplexität der gegebenen externen Umwelt Rechnung tragen.807 Die Performance eines Systems wird dabei nicht durch die Summe der Leistungen der einzelnen Subsysteme definiert sondern ist ein Produkt der Interaktionen seiner Teile. Ein effizientes Systemmanagement verlangt folglich sowohl unternehmungsin-

801

Vgl. ULRICH (1984) Management, S. 34.

802

Komplexität wird in Anlehnung an BELLMANN als fehlendes gesichertes Wissen über die Interaktion eines Systems verstanden; vgl. BELLMANN (1997) Konfiguration von Produktionsnetzwerken, S. 83.

803

Vgl. GROCHLA (1974) Gegenstand und Entwicklung der Managementlehre, S. 23. ULRICH bezeichnet die Unternehmen als produktive soziale Systeme, vgl. ULRICH (1968) Die Unternehmung als produktives soziales System.

804

Die systemorientierte Managementlehre basiert auf den Theorien der allgemeinen Systemtheorie und der Kybernetik. Die allgemeine Systemtheorie geht zurück auf BERTALANFFY und beschäftigt sich mit dem Aufbau und der Klassifkation von Systemen; vgl. BERTALANFFY (1968) General system theory: Foundations, development, applications. Systemtheorie und kybernetische Theorie weisen hierbei eine enge Verknüpfung auf, die in dieser Arbeit nicht näher thematisiert werden soll. Zur Kybernetik (der Steuerung und Regelung der Systeme) vgl. ASHBY (1958) An introduction to cybernetics.

805

Vgl. ULRICH (1984) Management, S. 49 f.; ULRICH Modell, S. 11 f.

806

Vgl. ULRICH ET AL. (1973) Das St. Galler Management-Modell, S. 11 f.

807

Vgl. PROBST (1985) Regeln des systemischen Denkens, S. 184.

ET AL.

(1973) Das St. Galler Management-

3.4 Theoretischer Bezugsrahmen als Ausgangspunkt der empirischen Analyse

191

tern als auch –extern ein Management der Interaktionen.808 Vor diesem Hintergrund liefert die Systemtheorie einen Ansatz, der sowohl intra- als auch interorganisationale Transaktionen erklärt und in ein ordnendes Rahmenssystem einfügt. Der Systemansatz, als ausgewählter Ansatz einer partiellen Effizienzerklärung809, eignet sich dabei „nicht nur zur Erkenntnisgewinnung, sondern auch unmittelbar zur Konstruktion von Gestaltungsmodellen.“810 Er dient damit als Grundlage für eine metawissenschaftliche Perspektive.811 Durch das abstrakte, modellkonzeptionelle Wesen der systemorientierten Managementlehre kann diese als „Mittler […] zwischen Theorie und Unternehmenspraxis“812 verstanden werden. Eine integrierte Sichtweise auf das Working Capital-Management, wie die konzeptionellen und die theoretischen Ausführungen verdeutlichen, wird in der Literatur schon seit langem gefordert. MEHTA führt hierzu Folgendes an: „[….] a close interaction among working capital components entails the assumption that efficient management of one asset form cannot be undertaken without simultaneous consideration of other components.“813 Insbesondere die Systematik des systemorientierten Managements erleichtert es, von isolierten Teillösungen Abstand zu nehmen, und dient bei der Gedankenführung sehr großer und komplexer Systeme. Anhand einer vorgegebenen Struktur werden Gesamtzusammenhänge besser erkannt und Interdependenzen von Entscheidungen in die Überlegungen mit einbezogen. Die ganzheitliche Betrachtung im Sinne eines integralen Managements erfolgt unter Rückgriff auf das St. Galler Management-Konzept von BLEICHER, das auf dem Systemansatz von ULRICH aufbaut. Es betont die Kernelemente der Ganzheitlichkeit, der Betrachtung und der Integration vielfältiger Einflüsse in einem Netzwerk von Bezie-

808

Vgl. GHARAJEDAGHI (1985) Toward a systems theory of organization, S. 6 f.; siehe auch GHARAJEDAGHI (1999) Systems Thinking: Managing Chaos and Complexity, S. 30 ff.

809

Vgl. RÜHLI ET AL. (1993) Ein integriertes Konzept zur Effizienzwirkung der Unternehmensführung, S. 4.

810

ULRICH (1968) Die Unternehmung als produktives soziales System, S. 136.

811

Vgl. ULRICH (1968) Die Unternehmung als produktives soziales System, S. 42; WEBER (1994) Unternehmensnetzwerke aus systemtheoretischer Sicht - Zum Verhältnis von Autonomie und Abhängigkeit in Interorganisationsbeziehungen, S. 280.

812

ULRICH ET AL. (1976) Zum Praxisbezug einer systemorientierten Betriebswirtschaftslehre, S. 149.

813

MEHTA (1974) Working capital management, S. 2.

192

Kapitel 3

hungen.814 Das St. Galler Management-Konzept akzentuiert mit einer normativen, strategischen und operativen Dimension drei logisch voneinander abgrenzbare Problemfelder, die in einem geschlossenen Ansatz zusammengeführt werden.815 Dabei lassen sich die Dimensionen vor dem Hintergrund einer integrierten Managementbetrachtung nicht immer scharf voneinander abgrenzen, sondern weisen teilweise eine

Verhalten

Normatives Normatives Management Management

Unternehmensverfassung

Unternehmenspolitik; Mission

Unternehmenskultur

Strategisches Strategisches Management Management

Organisationsstrukturen, Managementsystem

Programme

Problemverhalten

Operatives Operatives Management Management

Organisatorische Prozesse, Dispositionssysteme

Aufträge

Leistungs- und Kooperationsverhalten

Kreditüberwachung

Produktion Rechnungsreklamation Kundenqualifikation

Lieferung/ Distribution

Rechnungsstellung

Lieferantenqualifikation

Preisfindung

Rechnungsstellung

Kreditüberwachung

Rechnungsreklamation

Kreditüberwachung

Reklamationmanagement

Rechnungsstellung

Kreditüberwachung

Reklamationmanagement

Verbindlichkeitsmanagement Lieferantenqualifikation

Preisfindung

Rechnungsstellung

Kreditüberwachung

Rechnungsreklamation

Mikrosystem: Interne Unternehmung

Unterstützende Aktivitäten

VorratsmanagementPersonalwirtschaft: Anreizsysteme Produktion

Lieferung/

Rückgabe und

Technologieentwicklung: Controlling Informationssysteme Distribution

Unterstützende Aktivitäten

Primäre Aktivitäten

Preisfindung

Primäre Aktivitäten

Unterstützende Aktivitäten

Rückgabe und Controlling

Forderungsmanagement Preisfindung

Verbindlichkeitsmanagement

Forderungsmanagement Kundenqualifikation

Unternehmensinfrastruktur: Planungs- und Steuerungsmodelle Technologieentwicklung: Informationssysteme

Beschaffung

Unternehmensinfrastruktur: Planungs- und Steuerungsmodelle Vorratsmanagement Forderungsmanagement

RechnungsKreditüberReklamationAuftrags- Kunden- Be- PreisLieferung/ Rückgabe und Produktion Personalwirtschaft: Anreizsysteme qualifikation findung stellungDistribution wachung Controlling management schaffung management

Verbindlichkeitsmanagement

Lieferantenqualifikation

Preisfindung

Rechnungsstellung

Kreditüberwachung

Technologieentwicklung: Informationssysteme Forderungsmanagement RechnungsKundenreklamation qualifikation

Auftrags-

Preis-

Lieferantenqualifikation

Preisfindung

Rechnungsstellung

Rechnungs-

findung stellung Vorratsmanagement

Be-

Verbindlichkeitsmanagement schaffung management Primäre Aktivitäten

Rechnungsstellung

Reklamationmanagement

Personalwirtschaft: Anreizsysteme

Primäre Aktivitäten

Unterstützende Aktivitäten

Unterstützende Aktivitäten Primäre Aktivitäten

Primäre Aktivitäten

Preisfindung

Kreditüberwachung

Unternehmensinfrastruktur: Planungs- und Steuerungsmodelle

Auftragsmanagement

Kreditüberwachung

Produktion Rechnungsreklamation Kundenqualifikation

Kreditüberwachung

Lieferung/ Distribution

Reklamationmanagement

Rückgabe und Controlling

Forderungsmanagement Preisfindung

Rechnungsstellung

Kreditüberwachung

Reklamationmanagement

/ Cash flow panne

Be-

Verbindlichkeitsmanagement schaffung management Lieferantenqualifikation

Rechnungs-

Rückgabe und Controlling

Gewinns

Auftrags-

Preis-

findung stellung Vorratsmanagement

Lieferung/ Distribution

/ Cash flow panne

Technologieentwicklung: Informationssysteme Forderungsmanagement RechnungsKundenreklamation qualifikation

Produktion

/ Cash flow panne

Kreditüberwachung

Beschaffung

Gewinns

Rechnungsstellung

/ Cash flow panne

Preisfindung

Personalwirtschaft: Anreizsysteme Technologieentwicklung: Informationssysteme

Auftragsmanagement

Gewinns

RechnungsKreditüberReklamationAuftrags- Kunden- Be- PreisLieferung/ Rückgabe und Produktion Personalwirtschaft: Anreizsysteme qualifikation findung stellungDistribution wachung Controlling management schaffung management

Verbindlichkeitsmanagement

Lieferantenqualifikation

Unternehmensinfrastruktur: Planungs- und Steuerungsmodelle

Vorratsmanagement

Unternehmensinfrastruktur: Planungs- und Steuerungsmodelle Vorratsmanagement Forderungsmanagement

/ Cash flow panne

Rückgabe und

Gewinns

Lieferung/

Technologieentwicklung: Controlling Informationssysteme Distribution

/ Cash flow panne

/ Cash flow panne

Produktion

Gewinns

VorratsmanagementPersonalwirtschaft: Anreizsysteme

Gewinns

Personalwirtschaft: Anreizsysteme

Unternehmensinfrastruktur: Planungs- und Steuerungsmodelle Technologieentwicklung: Informationssysteme

Beschaffung

Unterstützende Aktivitäten

Aktivitäten

Unternehmensinfrastruktur: Planungs- und Steuerungsmodelle

Auftragsmanagement

Primäre Aktivitäten

Strukturen

Gewinns

Unterstützende Aktivitäten

starke gegenseitige Durchdringung auf (s. Abb. 3-18).816

Verbindlichkeitsmanagement Lieferantenqualifikation

Preisfindung

Rechnungsstellung

Kreditüberwachung

Rechnungsreklamation

Makrosystem: Äußere ExterneUnternehmung Unternehmungen

Abb. 3-18:

Bezugsrahmen der Systemtheorie für die Erklärung eines integrierten Working Capital-Managements817

814

Vgl. dazu BLEICHER (2001) Das Konzept Integriertes Management S. 71; ULRICH ET AL. (1973) Das St. Galler Management-Modell, S. 16 ff.; ULRICH ET AL. (1988) Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln, S. 233 ff.

815

Vgl. BLEICHER (2001) Das Konzept Integriertes Management, S. 71.

816

Vgl. BLEICHER (2001) Das Konzept Integriertes Management, S. 72.

817

Quelle: In Anlehnung an BLEICHER (2001) Das Konzept Integriertes Management, S. 77. Siehe auch BECKMANN (2004) Supply Chain Management: Grundlagen, Konzepte und Strategien, S. 12.

3.4 Theoretischer Bezugsrahmen als Ausgangspunkt der empirischen Analyse

193

Während die normative und die strategische Dimension auf die Rahmengestaltung ausgerichtet sind, beschäftigt sich die operative Dimension mit dem konzeptgeleiteten Vollzug im situativen Führungsgeschehen. Das normative Management gibt die Zielrichtung der Unternehmensentwicklung vor und beschäftigt sich mit Zielen, Normen, Prinzipien und allgemeinen Spielregeln, die die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit der Unternehmung ermöglichen. Das strategische Management greift diese Unternehmensziele auf und fokussiert auf den Einsatz von Ressourcen für den Aufbau, die Pflege und die Nutzung von Erfolgspotentialen. Sowohl das normative als auch das strategische Management finden ihre Umsetzung im operativen Management, das auf die Optimierung ausführender Prozesse ausgerichtet ist.818 In vertikaler Sicht kann die Integration über die drei Dimensionen der Aktivitäten, der Strukturen und des Verhaltens erfolgen. Bei der Integration durch Aktivitäten werden normative Missionen des Unternehmens durch strategische Programme konkretisiert, aus denen in der operativen Dimension konkrete Aufträge abzuleiten sind. Im Rahmen der Integration von Strukturen wird eine Unternehmensverfassung in der normativen Dimension legitimiert und in der strategischen Dimension durch die Gestaltung der Organisation und von Managementsystemen weiterhin konkretisiert. Die operative Umsetzung erfolgt wiederum durch eine organisatorische Gestaltung der Prozessabläufe und deren Steuerung durch Dispositionssysteme. Eine Verhaltensintegration wird in der normativen Dimension über die Unternehmenskultur bestimmt, welche sich im Problemverhalten des Managements konkretisiert. Der operative Vollzug spiegelt sich im Leistungs- und Kooperationsverhalten des Managements wider.819 Um den Bezugsrahmen auch für das Working Capital-Management zu verwenden, ist jedoch eine Verlagerung des Blickwinkels auf die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit notwendig.820 Die Wertkette, die sich nach PORTER in ein Wertsystem einfügt, stellt nach dem Verständnis dieser Arbeit vereinfachend ein System dar, das

818

Vgl. ULRICH ET AL. (1988) Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln, S. 265; BLEICHER (2001) Das Konzept Integriertes Management, S. 74 ff.

819

Vgl. BLEICHER (2001) Das Konzept Integriertes Management, S. 81 f. GHARAJEDAGHI empfiehlt zum besseren Verständnis eine Analyse der Strukuren, Prozesse und Funktionen; vgl. GHARAJEDAGHI (1985) Toward a systems theory of organization, S. 7.

820

Vgl. dazu BECKMANN (2004) Supply Chain Management: Grundlagen, Konzepte und Strategien, S. 12.

194

Kapitel 3

Wert schafft und auch die Ziele anderer Anspruchsgruppen realisiert.821 Vor diesem Hintergrund differenzieren WALTERS/LANCASTER in einer systemischen Betrachtung zwischen einem Mikro- und Makrosystem, die als Synonyme für die Unternehmung und dessen Umwelt verstanden werden kann.822

3.4.2 Ableitung des Working Capital-Value Chain-Referenzmodells Referenzmodelle, die teilweise auch als Referenzsysteme bezeichnet werden, bilden einen konzeptionellen Rahmen und verfolgen allgemein den Zweck, Ordnung in die Vielfalt von Ideen, Absichten, Instrumenten und Methoden zu bringen.823 Konzeptionelles Arbeiten bewegt sich stets auf einer gewissen Abstraktionshöhe und ist der Versuch, das zu schaffende Ganze in den Griff zu bekommen und dabei im Sinne der Komplexitätsreduzierung von Einzelheiten abzusehen.824 Theoretische oder auch konzeptionelle Bezugsrahmen können dabei als provisorische Erklärungsmodelle begriffen werden, die den weiteren Forschungsprozess steuern und unmittelbar Orientierungshilfen für die Lösung praktischer Probleme liefern sollen.825 Die im theoretischen Bezugsrahmen zum Ausdruck gebrachten Gedankengänge müssen weder zwingend ein in sich logisches und konsistentes Aussagensystem darstellen noch dem Anspruch der Operationalisierbarkeit Rechnung tragen. Sie genügen den strengen Anforderungen an ein Hypothesensystem daher meist nicht.826 Im Unterschied zu einem heuristischen Bezugsrahmen besitzen die im theoretischen Bezugsrahmen enthaltenen Aussagen jedoch Behauptungscharakter und erheben den Anspruch der Allgemeingültigkeit.827 Beim Aufbau des theoretischen Bezugsrahmens fließen neben

821

Vgl. PORTER (1985) How information gives you competitive advantage, S. 150.; WALTERS (1999) Value and information - concepts issues for management, S. 644.

822

Vgl. WALTERS ET AL. (1999) Value and information - concepts issues for management, S. 644 ff.

823

Vgl. CORSTEN ET AL. (2001) Einführung in das Supply Chain Management, S. 124.; ULRICH (1993) Überlegungen zu den konzeptionellen Grundlagen der Unternehmensführung, S. 39.

824

Vgl. ULRICH (1993) Überlegungen zu den konzeptionellen Grundlagen der Unternehmensführung, S. 39.

825

Vgl. KUBICEK (1975) Empirische Organisationsforschung, S. 37.

826

Vgl. KUBICEK (1976) Heuristische Bezugsrahmen und heuristisch angelegte Forschungsdesign als Elemente einer Konstruktionsstrategie empirischer Forschung, S. 17.

827

Vgl. HARS (1994) Referenzdatenmodelle, S. 15 f.; KUBICEK (1976) Heuristische Bezugsrahmen und heuristisch angelegte Forschungsdesign als Elemente einer Konstruktionsstrategie empirischer Forschung, S. 17. Siehe auch BECKER ET AL. (1996) Handelsinformationssysteme, S. 25 f.

ET AL.

3.4 Theoretischer Bezugsrahmen als Ausgangspunkt der empirischen Analyse

195

deduktiven auch insbesondere die induktiven Überlegungen des im zweiten Kapitel erarbeiteten heuristischen Bezugsrahmens mit ein.828 Die Systemtheorie scheint durch ihren metaparadigmatischen Charakter besonders geeignet, um verschiedenartige Theorieansätze und –elemente zu integrieren.829 Für die theoretische Betrachtung bedeutet dies, dass vorhandene theoretische Ansätze vor dem Hintergrund von Rahmenkonzepten positioniert und in ihrer Relativität beurteilt werden können. Die ganzheitliche Betrachtung eröffnet neue Perspektiven für die Theorieentwicklung und empirische Forschungsfelder, wobei vieles auf Basis qualitativer Plausibilitätsüberlegungen argumentativ geklärt werden muss. Für die Praxis bedeutet dies, dass aus einem systemischen Rahmenkonzept die in der Realität permanent zu beobachtenden Wirkungszusammenhänge erkannt werden müssen, wobei der Praktiker nicht auf Ermessensurteile verzichten kann.830 Führende Autoren auf dem Gebiet des Working Capital-Managements fordern seit langem eine ganzheitliche und integrierte Sichtweise des Working Capital-Managements.831 So kritisieren SRINIVASAN/KIM die vorhandenen Ansätze hinsichtlich ihrer Fähigkeit, die vorhandene Komplexität in ihrer Ganzheitlichkeit zu berücksichtigen.832 Ausgehend von dem skizzierten Grundkonzept der Systemtheorie kann im Folgenden ein theoretischer Bezugsrahmen abgeleitet werden. Dieser Bezugsrahmen soll als vereinfachtes Modell der Realität in einer späteren empirischen Untersuchung an der Realität überprüfbar sein und als logischer Ordnungsrahmen für Unternehmensvergleiche dienen.

828

Der heuristische Bezugsrahmen im Kapitel 2.5 weist eine starke Anwendungsorientierung auf und stellt die Erkenntnisse aus der Betrachtung der drei Hauptkomponenten des Working Capital-Managements in einem ganzheitlichen Rahmen zusammen.

829

Vgl. dazu LENK ET AL. (1985) Wissenschaftstheoretische Aspekte einer anwendungsorientierten systemtheoretischen Betriebswirtschaftslehre, S. 175.

830

Vgl. RÜHLI ET AL. (1993) Ein integriertes Konzept zur Effizienzwirkung der Unternehmensführung, S. 20 f.

831

Vgl. MEHTA (1974) Working capital management, S. 4; FIRTH (1976) Management of working capital, S. 17; SARTORIS ET AL. (1983) A generalized Cash Flow Approach to Short-Term Financial Decisions, S. 350; HILL ET AL. (1988) Short term financial management, S. 16. Die Kennzahl des Cash Conversion Cycle unterstützt bspw. als zusammengesetzte Messgröße eine ganzheitliche und integrierte Sichtweise des Working Capital-Managements, vgl. hierzu RICHARDS ET AL. (1980) A Cash Conversion Cycle Approach to Liquidity Analysis.

832

Vgl. SRINIVASAN ET AL. (1988) Decision support for working capital management: A conceptual framework, S. 188. Siehe auch die Ausführungen im Kapitel 2.5 zu den intra- und interorganisationalen Verknüpfungen des Working Capital-Managements.

196

Kapitel 3

Das Working Capital-Value Chain-Referenzmodell (WVR-Modell) lässt sich in drei verschiedene Ebenen unterteilen, in denen jeweils eine der drei vorgestellten Theorien einsortiert werden kann (s. Abb. 3-19).

WVR-Modell Ebene #1: Shareholder Value-Ansatz Die erste und oberste Ebene greift den Shareholder Value-Ansatz von RAPPAPORT auf und trägt somit dem Leitbegriff der wertorientierten Unternehmensführung Rechnung.833 RAPPAPORT definiert in seinem Shareholder Value-Netzwerk die „operativen Prozesse“, „Investitionen“ und „Finanzierung“ als zentrale Führungsentscheidungen für die Generierung von Unternehmenswert. Der Ansatz dient als logischer Orientierungsrahmen zur Beantwortung der zentralen Forschungsfrage dieser Arbeit, wie Unternehmungen ihr Working Capital organisieren, um ihren Unternehmenswert zu steigern. Der Shareholder Value-Ansatz weist in dieser Arbeit einen eher normativen Charakter auf, weil er nicht direkt zur Überprüfung der Wertschaffung herangezogen wird, sondern durch die Zielsetzung der Unternehmung und deren Wertorientierung Eingang in das Working Capital-Value Chain-Referenzmodell findet.

833

Vgl. RAPPAPORT (1986) Creating Shareholder Value.

Strategisch

Operativ

Working CapitalValue Chain

Transaktionskostentheorie

2

3

Normativ

Shareholder Value

Systemsicht

1

Theorie

Unterstützende Aktivitäten Ex

Primäre Aktivitäten

Quelle: Eigene Darstellung. e

Ex

po

st

Rückgabe

Preisfindung

Ex

an t

Rechnungs- Controlling & empfang Disbursement

Rechnungsreklamation

Rechnungs- Controlling & Mahnstellung Collection prozess

Forderungsmanagement

Distribution

Verbindlichkeitsmanagement

Kundenqualifikation

Produktion

Vorratsmanagement Beschaffung

Lieferanten- Preisqualifikation findung

Planung und Kontrolle

Technologieentwicklung: Informationssysteme

Personalwirtschaft: Anreizsysteme

e Ex

e / Cashfl ow

an t

Operative Prozesse

Finanzierung

Investition

Schema

Unternehmensinfrastruktur: Planungs- und Steuerungsmodelle

An b nu ahng

834

po

A n b nu ahng V e ba rein ru ng A b w lun ickg

Abb. 3-19: n nspan

Ve ba rein ru ng Ab w lun ickg Ko tro nlle An p su asng

Gewin

st

Ko tro nlle A n p su asng

Ebene #

3.4 Theoretischer Bezugsrahmen als Ausgangspunkt der empirischen Analyse 197

Informationsmanagement Beziehungsmanagement

Theoretischer Bezugrahmen: Working Capital-Value Chain-Referenzmodell834

198

Kapitel 3

WVR-Modell Ebene #2: Value Chain-Ansatz Auf der zweiten Ebene dient das Value Chain-Konzept von PORTER als Analyseinstrument zur systematischen Untersuchung der strategisch relevanten Aktivitäten im Unternehmen und deren Wechselwirkung, um die Position der Unternehmung im Wettbewerbsvergleich besser zu verstehen.835 Bereits RAPPAPORT verwies mehrfach explizit auf die sich ergänzende Verbindung des Shareholder Value-Ansatzes mit dem Value Chain-Konzept von PORTER.836 Der Prozess der Strategieformulierung nach PORTER ist demnach eng mit dem Shareholder Value-Gedanken als Prozess der Strategiebewertung verbunden. Für die vorliegende Studie wurde die Value Chain hinsichtlich der Aspekte des Working Capital-Managements modifiziert. Bei den Primäraktivitäten wurde nach den drei hier zu untersuchenden Hauptkomponenten des Working Capitals – dem Management der Vorräte, der Kundenforderungen und der Lieferantenverbindlichkeiten – unterschieden. Bei den unterstützenden Aktivitäten wurden die Planungs- und Steuerungsmodelle sowie die Informations- und Anreizsysteme identifiziert. Die Value Chain kann im Sinne der Systemtheorie als ein System interdependenter Aktivitäten gesehen werden, deren Optimierung häufig durch Kompromisse gekennzeichnet ist. Die Wertkette wird durch eine Unterteilung in eine intra- und interorganisationale Sichtweise in ein unternehmensgrenzenübergreifendes Wertsystem eingeordnet. Von besonderer Bedeutung für diese Arbeit sind dabei die Verknüpfungen zu den Wertketten von Lieferanten und Kunden, deren Optimierung für beide Transaktionspartner großes synergetisches Potenzial bieten.

WVR-Modell Ebene #3: Transaktionskostentheorie Die dritte Ebene des WVR-Modells fokussiert auf die unternehmensübergreifende Verknüpfung mit Transaktionspartnern und deren Austauschbeziehungen. Der Netzwerkgedanke, der sowohl im Value Chain-Ansatz als auch in der Transaktionskos-

835

Vgl. PORTER (1985) Competitive Advantage. Zum Veständnis der Wettbewerbsposition siehe auch PORTER (1980) Competitive Strategy.

836

Vgl. hierzu RAPPAPORT (1999) Shareholder Value, S. 71; RAPPAPORT (1992) CFOs and Strategists: Forging a Common Framework, S. 84 ff. GENTRY verwies bereits früh auf die Bedeutung des Shareholder Value- und des Wertkettenansatzes im Rahmen der Working Capital-Forschung; vgl. GENTRY (1988) State of the Art of ShortRun Financial Management, S. 48. Diese theoretischen Erklärungsmuster fanden in den Folgejahren allerdings nur sehr selten Anwendung. Eine Ausnahmen bilden die Untersuchung von TEWOLDE; vgl. TEWOLDE (2002) Working Capital Management.

3.4 Theoretischer Bezugsrahmen als Ausgangspunkt der empirischen Analyse

199

tentheorie eine wesentliche Rolle spielt, verbindet beide Ansätze letztlich und bringt die systemische Verbundenheit von Tauschbeziehungen in den Fokus der Betrachtung. Die auf den Arbeiten von COASE und WILLIAMSON beruhende Transaktionskostentheorie untersucht die einzelne Transaktion, die als Übertragung von Verfügungsrechten definiert ist.837 Begrenzte Rationalität und Opportunismus stellen zwei zentrale Verhaltensmerkmale der Transaktionspartner dar, wobei die Transaktionskosten durch die Eigenschaft der zu erbringenden Leistung und die gewählte Organisationsform beeinflusst werden. In Hinblick auf die Auswahl institutioneller Arrangements gilt es diejenige Alternative auszuwählen, welche die geringsten Transaktionskosten aufweist. Abgeleitet aus den Überlegungen der Transaktionskostentheorie konnte mit den Transaktionsphasen der Anbahnung, der Vereinbarung, der Abwicklung, der Kontrolle und der Anpassung die Transaktion in verschiedene Abschnitte unterteilt werden. Diese Phasen lassen sich auf höherem Abstraktionsgrad auch nach ex ante und ex post unterscheiden. Die Transaktionskostentheorie stellt damit ein analytisches Schema zur Verfügung, welches Organisationen hinsichtlich ihrer operativen Effizienz beurteilen lässt, da sie zu Transaktionskosten führende Konditionen identifiziert. Die letzte Ebene des Working Capital-Value Chain-Referenzmodells weist durch den Prozessfokus einen tendenziell stärkeren operativen Charakter auf. Um die internen und externen Verknüpfungen des Working Capital-Managements hinsichtlich einer Unternehmenswertsteigerung zu optimieren, ist im Sinne der Systemtheorie ein ganzheitlich integrierter Ansatz erforderlich, der intraorganisational die funktionalen Organisationsgrenzen und interorganisational die Unternehmensgrenzen überschneidet. Von grundlegender Bedeutung sind dabei die Perspektiven des Beziehungsmanagements und des Informationsmanagements, die alle Ebenen des Zentralmodells überspannen und beide einen erheblichen Einfluss auf die Höhe des Working Capitals und damit den Unternehmenswert aufweisen. Während das Beziehungsmanagement die Interaktion mit Lieferanten und Kunden entscheidend gestaltet, führt das Informationsmanagement zu einer Verbesserung der informatorischen Basis. Beide Ansätze sind komplementär und können zu einer Effizienzsteigerung bei der Transaktionsabwicklung führen.

837

Vgl. COASE (1937) The Nature of the Firm; WILLIAMSON (1975) Markets and Hierarchies; WILLIAMSON (1985) The Economic Institutions of Capitalism.

200

3.5

Kapitel 3

Zusammenfassung

Das dritte Kapitel stellt die für das Working Capital-Management relevanten Theorien und Erklärungsansätze vor. Das Shareholder Value-Netzwerk von RAPPAPORT wurde in diesem Modell herangezogen, um ein logisches Denkmuster für die Unterteilung von Führungsentscheidungen nach Investition, Finanzierung und operativen Prozesse in Hinblick auf eine Unternehmenswertsteigerung zu bieten. Der Ansatz unterstützt das normative Management des Working Capitals durch seine visionäre Wertorientierung. Mit Hilfe von PORTERS Value Chain-Ansatz konnte das Working CapitalManagement in strategischer Hinsicht dabei nach verschiedenen intra- und interorganisationalen Verknüpfungen untersucht werden, um Wettbewerbsvorteile erkennen zu können. Durch eine Verbindung der Working Capital-Aktivitäten und des Value Chain-Konzeptes wurde eine Working Capital-Value Chain abgeleitet, die Working Capital-relevante Analysen ermöglicht. Die Prozesschritte der drei Working CapitalKomponenten wurden dann den verschiedenen Transaktionsphasen des Transaktionskostenansatzes von COASE und WILLIAMSON zugeordnet, um die untersuchten Unternehmen hinsichtlich ihrer operativen Effizienz beurteilen zu können. Vor dem Hintergrund einer Fokussierung auf unternehmensübergreifende Transaktionen wurden mit dem marktbasierten, dem bürokratischen und dem vertrauensbasierten Ansatz drei verschiedene interorganisationale Steuerungsmodelle vorgestellt und deren unterschiedlicher Einfluss auf die Investions- und Finanzierungstätigkeit sowie die operativen Prozesse der einzelnen Working Capital-Komponenten diskutiert. Der Systemansatz von ULRICH wurde abschließend herangezogen, um mit seiner Forderung nach Ganzheitlichkeit einen integrierten Bezugsrahmen bereit zu stellen, in den die drei vorgestellten theoretischen Erklärungsmuster von RAPPAPORT, PORTER und COASE/WILLIAMSON einsortiert werden können. Das Ergebnis des dritten Kapitels stellt ein theoretischer Bezugsrahmen, das so genannte Working CapitalValue Chain-Referenzmodell (WVR-Modell), dar, der durch den komplementären Charakter der verschiedenen Ansätze sowie deren Verknüpfung untereinander den Schwachpunkten einzelner Ansätze begegnen kann. Dieser theoretische Bezugsrahmen bildet den Ausgangspunkt für die Analyse empirischer Fallstudien und die Ableitung von Handlungsempfehlungen im folgenden Kapitel.

4 Fallstudien aus der Chemischen Industrie und Handlungsempfehlungen

201

4 Fallstudien aus der Chemischen Industrie und Handlungsempfehlungen zur Gestaltung des Working Capital-Managements Trotz des in jüngster Zeit verstärkt aufkommenden Interesses von Wissenschaft und Unternehmenspraxis an den Inhalten des Working Capital-Managements besteht – neben dem Bedarf, die Theoriebasis weiter zu entwickeln – vor allem ein erheblicher Mangel an empirisch fundierten Studienergebnissen. Die folgenden Erläuterungen zu der durchgeführten Working Capital-Studie verfolgen das Ziel, Hinweise für die Gestaltung des Working Capital-Managements im Allgemeinen und für das Forderungsund Verbindlichkeitsmanagement im Speziellen zu vermitteln. Mit der Analyse der Fallstudien aus der Chemischen Industrie verbindet sich dabei weniger der Anspruch auf Vollständigkeit als die Forderung, die bereits gewonnenen Erkenntnisse durch einen konkreten Handlungsbezug abzurunden. Dieses Ziel spiegelt sich auch in der in diesem Kapitel zu beantwortenden Frage wider: „Welche Gestaltungshinweise für die Unternehmenspraxis resultieren aus einer Analyse des Working CapitalManagements von Unternehmen der Chemischen Industrie – am Beispiel des Managements der Forderungen und Verbindlichkeiten aus LuL – im Hinblick auf eine Steigerung des Unternehmenswerts?“ Hierfür sollen im Folgenden allgemein die Forschungsmethodik der Fallstudie nach YIN und EISENHARDT sowie der Forschungsprozess von der theoretischen Fundierung bis hin zur Veröffentlichung und Verteilung der Daten nach STUART ET AL. vorgestellt werden.838 Im Anschluss erfolgt eine Erläuterung der Besonderheiten des Untersuchungsgegenstandes der Chemischen Industrie sowie eine Eingrenzung auf die Spezialchemie als Untersuchungsgegenstand. Auf Basis von sechs sorgfältig ausgewählten Fallstudien der Chemischen Industrie wird schließlich eine umfangreiche und detaillierte Analyse durchgeführt. Eine damit einhergehende Ableitung von Handlungsempfehlungen für die Unternehmenspraxis hat sich dabei an den im heuristischen und theoretischen Bezugsrahmen verankerten Erkenntnissen der Kapitel 2 und 3 zu orientieren (s. Abb. 4-1).

838

Vgl. YIN (2003) Case Study Research; EISENHARDT (1989) Building Theories from Case Study Research; STUART ET AL. (2002) Effective case research in operations management: a process perspective.

202

Kapitel 4

Kap. 2.5: Heuristischer Bezugsrahmen

Kap. 3.4: Theoretischer Bezugsrahmen

Kap. 4.1: Auswahl des Forschungsdesigns

Kap. 4.2: Besonderheiten der Chemischen Industrie

Kap. 4.3: Einzelfallstudienanalyse Kap. 4.3.1: Einzelfallstudie Unternehmen A Kap. 4.3.2: Einzelfallstudie Unternehmen B Kap. 4.3.3: Einzelfallstudie Unternehmen C Kap. 4.3.4: Einzelfallstudie Unternehmen D Kap. 4.3.5: Einzelfallstudie Unternehmen E Kap. 4.3.6: Einzelfallstudie Unternehmen F

Kap. 4.4: Interfallstudienanalyse

Kap. 4.5: Handlungsempfehlungen

mittelbarer Zusammenhang unmittelbarer Zusammenhang Abb. 4-1:

Argumentationsgang zur Ableitung von Handlungsempfehlungen für das Working Capital-Management

Zunächst werden die Fallstudien in einem ersten Schritt einer detaillierten Einzelfallanalyse unterzogen, um sowohl allgemeine als auch spezifische Konzepte und Ansätze in den Unternehmen vorzustellen. Diese Analyse soll neue Einblicke in den Status Quo des Working Capital-Managements der Chemischen Industrie erlauben, wobei insbesondere die unterschiedliche Ausgestaltung der Managementansätze der Forderungen und Verbindlichkeiten aus LuL im Fokus steht. In einem zweiten Schritt

4.1 Auswahl des Forschungsdesigns

203

werden dann die einzelnen Fallstudien in einer Interfallstudienanalyse miteinander verglichen, um so Rückschlüsse auf allgemeingültige Erfolgsfaktoren zu gewinnen. Abschließend werden die Handlungsempfehlungen in einem dritten Schritt komprimiert zusammengefasst (s. Abb. 4-1).

4.1

Auswahl des Forschungsdesigns

Die Auswahl des Forschungsdesigns ist ein elementarer Schritt jeder Forschungsarbeit, der im zeitlichen Ablauf der Arbeit direkt an die Abgrenzung der Problemstellung, die Festlegung der Zielsetzung und die Formulierung der Forschungsfrage anschließt. Für die vorliegende Studie wurde die Fallstudienanalyse als die adäquate Forschungsmethodik ausgewählt, die im Folgenden eingehend erläutert wird.

4.1.1 Vorbemerkungen zur Forschungsmethodik der Fallstudie Die Fallstudie ist neben den Forschungsmethoden der Beobachtung, der Befragung, des Experiments, der Analyse historischer Daten und der Inhaltsanalyse eine von vielen Forschungsmethoden der empirischen Sozialforschung.839 Die bisherigen Ausführungen verdeutlichten die vielfältigen Einflussfaktoren in der Unternehmenspraxis auf die Höhe des Working Capitals. Hierbei kommt auch den Kontextbedingungen im Rahmen der Transaktionsbeziehung (z.B. begrenzte Rationalität, Opportunismus sowie soziale, rechtliche und technologische Faktoren) eine entscheidende Rolle zu, die folglich nicht unbeachtet bleiben darf. Das Working Capital-Management und dessen Kontext sind in der Unternehmenspraxis nicht immer eindeutig zu trennen, was sich entsprechend auf die Vorgehensweise bei der Datensammlung und –analyse auswirkt.840 Vor diesem Hintergrund grenzt YIN demnach die Fallstudie wie folgt ein: „A case study is an empirical enquiry that investigates a contemporary phenomenon within its real-life context, especially when the boundaries between phenomenon and context are not clearly

839

Vgl. ATTESLANDER ET AL. (1991) Methoden der empirischen Sozialforschung; YIN (2003) Case Study Research, S. 1.

840

Vgl. YIN (2003) Case Study Research, S. 13.

204

Kapitel 4

evident.“841 Diese Definition wird weitergehend wie folgt ergänzt: „The case study enquiry copes with the technically distinctive situation in which there will be many more variables of interest than data points, and as one result relies on multiple sources of evidence, with data needing to converge in a triangulating fashion, and as another result benefits from the prior development of theoretical propositions to guide data collection and analysis.“842 Nach YIN wird die Auswahl der adäquaten Forschungsstrategie im Wesentlichen durch die drei Parameter des Typus der Forschungsfrage, des Ausmaßes der Kontrolle des Forschers über den Untersuchungsgegenstand und die Relevanz zeitnaher Phänomene im Gegensatz zu historischen Daten bestimmt.843 Diese Arbeit beschäftigt sich zentral mit der Frage, wie Unternehmen der Chemischen Industrie ihr Working Capital-Management intra- und interorganisational gestalten können, um ihren Unternehmenswert nachhaltig zu steigern. Die Forschungsfrage wird dabei durch eine analytische „Wie“-Frage bestimmt, die YIN zufolge insbesondere die Forschungsmethodik der Fallstudie begünstigt.844 Die Forschungsmethodik des Experiments scheidet aufgrund der aktiven, gestaltenden Teilnahme des Forschers am Forschungsprozess und der notwendigen sehr hohen Kontrolle der Situation für die methodische Vorgehensweise aus.845 Die Analyse historischer Daten stellt eine adäquate zusätzliche Informationsquelle zur Beantwortung der Forschungsfrage und zur Ableitung entsprechender Verhaltensempfehlungen dar. Allerdings verlangt die Aktualität der Fragestellung einen Fokus auf zeitnahe Unternehmensdaten, da angenommen wird, dass die Bestimmungsfaktoren des Working Capital-Managements nicht statisch sind. Die Fallstudienforschung verbindet typischerweise die verschiedenen Methoden der Datenerhebung wie bspw. Archivrecherchen, Interviews, Fragebögen und Beobachtungen. Die Stärke der Fallstudienmethodik liegt darin, das Forschungsvorhaben mit

841

YIN (1994) Case Study Research, S. 13.

842

YIN (1994) Case Study Research, S. 13.

843

Vgl. YIN (2003) Case Study Research, S. 1.

844

Vgl. YIN (2003) Case Study Research, S. 8.

845

Vgl. ATTESLANDER ET AL. (1991) Methoden der empirischen Sozialforschung, S. 205 ff. Andere aktive Forschungsmethoden, wie bspw. die Aktionsforschung, erweisen sich ebenfalls als unpassend, da sie eine Beeinflussung des Untersuchungsgegenstandes voraussetzen; vgl. KAPLAN (1998) Innovation Action Research: Creating New Management Theory and Practice, S. 90 ff.

4.1 Auswahl des Forschungsdesigns

205

Hilfe der verschiedenartigen Beweisquellen auf ein solides Fundament zu stellen und – im Sinne einer Datentriangulation – belastbare Aussagen zu generieren. Empirische Daten aus Fallstudienuntersuchungen können sowohl quantitativer als auch qualitativer Natur sein, wobei die Fallstudienforschung traditionell verstärkt mit der Nutzung qualitativer Daten in Verbindung gebracht wird.846 ATTESLANDER weist darauf hin, dass trotz der Spannungen zwischen quantitativem und qualitativem Vorgehen in der empirischen Sozialforschung zwar Unterschiede, aber keine Gegensätze zwischen den beiden Ansätzen existieren können, da beide letztlich von den Fragen, Zielen und Bedingungen der Forschung abhängig sind.847 „Auch die oft gehörte Forderung nach Repräsentativität ist in einem Falle berechtigt, im anderen verfehlt.“848 Durch die Verbindung unterschiedlicher Beweisquellen können daher sowohl qualitative als auch quantitative Daten Eingang in die Analyse finden.849 Der zeitliche Aufwand solcher Analysen ist beträchtlich, hat aber gegenüber einer rein schriftlichen Befragung den Vorteil, dass bspw. auch neue Konzepte erkannt und die richtigen Experten in den Unternehmen besser ausgemacht werden können.850 Die Fallstudienforschung erlaubt die ganzheitliche Untersuchung der Realität dabei in einem Detaillierungsgrad, der mit kaum einer anderen Methode möglich wäre.851 Dies erscheint insbesondere vor dem Hintergrund des in dieser Arbeit gewählten pragmatischen Wissenschaftsverständnisses von hoher Bedeutung. ULRICHS Sichtweise auf die angewandte Forschung postuliert als Hauptaufgabe des Forschers eine aktive Berücksichtigung des Praxiszusammenhanges im Forschungsprozess, räumt gleichzeitig aber ein, dass für „solche dringend notwendigen Untersuchungen […] das methodische Instrumentarium noch in erheblichem Ausmass“852 fehle. Nach Meinung des Autors der vorliegenden Arbeit vermag insbesondere die Fallstudienuntersuchung mit ihrem starken Realitäts- und Praxisbezug diese Lücke zu schließen und stellt das für diese Arbeit adäquate Forschungsinstrumentarium dar.

846

Vgl. ELLRAM (1996) The use of the case study method in logistics research, S. 97.

847

Vgl. ATTESLANDER ET AL. (1991) Methoden der empirischen Sozialforschung, S. 91.

848

ATTESLANDER ET AL. (1991) Methoden der empirischen Sozialforschung, S. 91.

849

Vgl. EISENHARDT (1989) Building Theories from Case Study Research, S. 534 ff.; YIN (1981) The Case Study Crisis: Some Answers, S. 59.

850

Vgl. KAPLAN (1993) Research opportunities in management accounting, S. 7 ff. und den Begriff der „What´s new“-Forschung.

851

Vgl. GALLIERS (1992) Choosing Information Systems Research Approaches, S. 151.

852

ULRICH (1984) Management, S. 192.

206

Kapitel 4

Fallstudien können hinsichtlich ihres Anwendungszwecks zur Beschreibung (deskriptiv), zur Erklärung (explanativ) sowie zur Erforschung/Orientierung (explorativ) herangezogen werden.853 In der vorliegenden Arbeit sollen alle drei Zwecke – wenn auch mit unterschiedlicher Gewichtung – Berücksichtigung finden. Im Mittelpunkt der vorliegenden Untersuchung stehen deskriptive und explanative Aspekte der Fallstudie. Diese dienen einerseits der ganzheitlichen Beschreibung und Erklärung der bei den Fallstudienpartnern vorgefundenen Prozesse und andererseits der Überprüfung des theoretischen Bezugsrahmens an der Praxis. Die Studie wird dabei durch explorative Aspekte ergänzt, die bei der Identifizierung möglicher neuer Konzepte des Working Capital-Managements in der Unternehmenspraxis von Interesse sind. YIN betont, dass insbesondere für explanative Fallstudien und für MultifallstudienDesigns die Entwicklung von Theorie ein essentieller Bestandteil der Forschung darstellt.854 YIN definiert den Theoriebegriff sehr allgemein und wenig formal. „This theory should by no means be considered with the formality of grand theory in social science […]. Rather, the simple goal is to have a sufficient blueprint for your study […].“855 Die Aufgabe der theoretischen Konzepte ist es, die Datensammlung der Studie zu lenken und die Generalisierbarkeit der Ergebnisse der Datenanalyse zu ermöglichen.856 Ein theoretischer Bezugsrahmen stellt dabei für YIN ein wesentliches Qualitätskriterium für eine gute Fallstudienforschung dar, unabhängig davon ob die Fallstudienuntersuchung deskriptiv, explanativ oder explorativ ist.“857 Hierbei erscheint es durchaus hilfreich, auf theoretische Bezugsrahmen bereits existierender Fallstudienuntersuchungen aus dem gleichen Forschungsgebiet zurückzugreifen.858 Im dritten Kapitel wurde ein theoretischer Bezugsrahmen entwickelt, der sich entfernt an das Rahmenkonzept einer Working Capital-Studie von TEWOLDE anlehnt, der eine Fallstudienuntersuchung zum Working Capital-Management in Eritrea durchführte. Das abschließend erarbeitete Working Capital-Value Chain-Referenzmodell berück-

853

Vgl. YIN (1981) The Case Study Crisis: Some Answers, S. 59.

854

Vgl. YIN (2003) Case Study Research, S. 28.

855

YIN (2003) Case Study Research, S. 29. Siehe auch die Ausführungen zum Theoriebegriff von WACKER; WACKER (1998) A definition of theory: research guidelines for different theory-building research methods in operations management, S. 363 ff.

856

Vgl. EISENHARDT (1989) Building Theories from Case Study Research, S. 536; YIN (2003) Applications of case study research, S. 4 f.

857

Vgl. YIN (2003) Case Study Research, S. 33.

858

Vgl. YIN (2003) Case Study Research, S. 29.

4.1 Auswahl des Forschungsdesigns

207

sichtigt neben den konzeptionellen Working Capital-Ansätzen des zweiten Kapitels die theoretischen Aspekte des Shareholder Value-Ansatzes von RAPPAPORT, der Value Chain-Analyse von PORTER und der Transaktionskostentheorie von WILLIAMSON und COASE. Basierend auf dem in dieser Arbeit entwickelten theoretischen Bezugsrahmen wird behauptet, dass ein effizientes intra- und interorganisationales Working Capital-Management Transaktionskosten reduzieren, die Ertragskraft erhöhen und Unternehmenswert generieren kann. Der theoretische Bezugsrahmen stellt somit den Referenzpunkt für die Analyse der empirischen Fallstudien dar.

4.1.2 Multifallstudien-Design In der vorliegenden Arbeit kommt ein Multifallstudien-Design in Verbindung mit einem eingebetteten Analysedesign zum Einsatz (s. Markierung in der 2x2-Matrix der Abb. 4-2). Während Einzelfallstudien das Ziel haben, kritische, extreme, einmalige, zeitlich lang andauernde oder auch repräsentative Fälle vorzustellen, verfolgen Multifallstudien oft die Absicht, einen höheren Verallgemeinerungsgrad ihrer Ergebnisse zu erreichen. Holistische Fallstudien untersuchen den allgemeinen Charakter einer Organisation oder eines Projektes, während eingebettete Fallstudien verschiedene Analyseobjekte vor dem Hintergrund des Unternehmenskontexts analysieren.859 Die vorliegende Untersuchung konzentriert sich auf die Untersuchung der Working CapitalManagementansätze verschiedener Unternehmen der Chemischen Industrie, wobei die Analyseobjekte des Forderungs- und Verbindlichkeitsmanagements im Fokus der Betrachtung liegen. Ziel der einzelnen Fallstudien im Rahmen des MultifallstudienDesigns ist es, die besonderen Umstände des Falles darzustellen und zu erklären.

859

Vgl. YIN (2003) Case Study Research, S. 39 ff.

208

Kapitel 4

Einzelfallstudien-Design KONTEXT Fallstudie

Multifallstudien-Design KONTEXT

KONTEXT

Fallstudie

Fallstudie

KONTEXT

KONTEXT

Fallstudie

Fallstudie

KONTEXT

KONTEXT

Holistisch Holistisch

(Ein (Ein Analyseobjekt) Analyseobjekt)

KONTEXT Fallstudie

Eingebettet Eingebettet

(Mehrere (Mehrere Analyseobjekte) Analyseobjekte)

Abb. 4-2:

Eingebettetes Analyseobjekt 1 Eingebettetes Analyseobjekt 2

Fallstudie

Fallstudie

Verbindlichkeiten Forderungen

Verbindlichkeiten Forderungen

KONTEXT Fallstudie

KONTEXT Fallstudie

Verbindlichkeiten Forderungen

Verbindlichkeiten Forderungen

Forschungsdesigns der Fallstudienforschung860

Noch vor der eigentlichen Entscheidung für das Multifallstudien-Design ist die Anzahl der zu untersuchenden Fälle festzulegen. EISENHARDT stellt hierzu Folgendes fest: „[…] a debate over numbers obscures an essential point. The concern is not whether two cases are better than one or four better than three. Rather, the appropriate number of cases depends upon how much is known and how much new information is likely to be learned from incremental cases“861. Während es folglich keine optimale Anzahl an Fällen gibt, scheint laut EISENHARDT eine Anzahl von 4 bis 10 Fällen in der Regel angemessen zu sein, um eine vorab entwickelte Theorie zu überprüfen. Bei weniger als vier Fällen ist die empirische Basis nicht ausreichend überzeugend – es sei denn es handelt sich um ein eingebettetes Forschungsdesign. Mehr als zehn Fäl-

860

Quelle: Eigene Abbildung in Anlehnung an YIN (2003) Case Study Research, S. 40.

861

EISENHARDT (1991) Better stories and better constructs: The case for rigor and comparative logic, S. 622.

4.1 Auswahl des Forschungsdesigns

209

le können aufgrund hoher Komplexität und Datenvolumina zu Problemen führen.862 In dieser Studie wird das Working Capital-Management in der Chemischen Industrie anhand von sechs Fallstudien untersucht, um eine umfangreiche und repräsentative Beschreibung der komplexen Prozesse des Working Capital-Managements in der Unternehmenspraxis sowie deren Kontextfaktoren zu ermöglichen. EISENHARDT weist vor diesem Hintergrund darauf hin, dass aufgrund der begrenzten Anzahl der zu untersuchenden Fälle deren Auswahl mit Sorgfalt durchgeführt werden sollte, um den zu untersuchenden Prozess transparent beobachten zu können.863 Die Kriterien der Fallauswahl werden im folgenden Forschungsprozess näher erläutert.

4.1.3 Forschungsprozess der Fallstudienforschung Der Forschungsprozess der Fallstudienforschung ähnelt stark dem anderer Methoden der empirischen Sozialforschung.864 Zur Erforschung des Working CapitalManagements in der Chemischen Industrie wurde in den folgenden Ausführungen auf den Forschungsprozess von STUART

ET AL.

derheiten dieser Studie angepasst (s. Abb. 4-3).

zurückgegriffen und auf die Beson865

Der Forschungsprozess unterteilt

sich demnach in folgende fünf Phasen: 1. Definition der Forschungsfrage und des theoretischen Bezugsrahmens 2. Auswahl der Fallstudien und Entwicklung des Fallstudienprotokolls 3. Erhebung der Daten 4. Analyse der Daten und Interpretation der Ergebnisse 5. Veröffentlichung und Anwendung der Ergebnisse

862

Vgl. dazu EISENHARDT (1989) Building Theories from Case Study Research, S. 545. Die Ausführungen von YIN unterstützen im Wesentlichen die Aussagen von EISENHARDT; vgl. YIN (2003) Case Study Research, S. 47 ff.

863

Vgl. EISENHARDT (1989) Building Theories from Case Study Research, S. 537 sowie die dort angegebene Literatur.

864

Vgl. MCCUTCHEON S. 240 f.

865

Vgl. STUART ET AL. (2002) Effective case research in operations management: a process perspective, S. 420; siehe auch EISENHARDT (1989) Building Theories from Case Study Research, S. 536 ff.

ET AL.

(1993) Conducting case study research in operations management,

210

Kapitel 4

Hierbei zeigt sich, dass sich die einzelnen Phasen im Zeitverlauf überlappen. Insbesondere die Phasen der Datenerhebung und Datenanalyse lassen sich nicht exakt gegeneinander abgrenzen.

Forschungsfrage

Forschungsfrage

Entwicklung theoretischer Bezugsrahmen

Abb. 4-3:

Forschungsinstrumente

Auswahl der Fallstudien

Entwicklung Fallstudienprotokoll -Fragebögen -Interviewleitfaden -Fallstudienbericht

Datenerhebung

Datenanalyse

Fallstudie A -Fragebogen -Interviews -Unterlagen -Dokumentation

EinzelFallstudienAnalyse

Fallstudie B • • •

EinzelFallstudienAnalyse

Fallstudie C • • •

EinzelFallstudienAnalyse

Fallstudie D • • •

EinzelFallstudienAnalyse

Fallstudie E • • •

EinzelFallstudienAnalyse

Fallstudie F • • •

EinzelFallstudienAnalyse

InterfallstudienAnalyse

Veröffentlichung & Anwendung

Anpassung des Bezugsrahmens

Handlungsempfehlungen an die Unternehmenspraxis

Forschungsablauf der Fallstudienforschung866

4.1.3.1 Festlegung der Forschungsfrage und Entwicklung des theoretischen Bezugsrahmens Im ersten Schritt des logischen Forschungsablaufes ist die Forschungsfrage festzulegen und ein theoretischer Bezugsrahmen zu entwickeln (s. Abb. 4-3).867 Dies erfolgte bereits in den ersten drei Kapiteln dieser Arbeit. YIN positioniert die Theorieentwicklung als inhärentes Charakteristikum der Fallstudienforschung und somit als einen erforderlichen Schritt vor der Durchführung jeglicher Datenerhebung.868 Nach EISENHARDT kann eine a priori-Identifikation von Theorien auf Basis von Konstrukten aus der Literatur ein Fundament für das bessere Verständnis der sich entwickelnden

866

Quelle: Eigene Abbildung in Anlehnung an den Forschungsprozess von STUART ET AL. (2002) Effective case research in operations management: a process perspective, S. 420. Siehe auch YIN (2003) Case Study Research, S. 50.

867

Vgl. EISENHARDT (1989) Building Theories from Case Study Research, S. 536.

868

Vgl. YIN (2003) Case Study Research, S. 28 f.

4.1 Auswahl des Forschungsdesigns

211

Theorie bieten.869 Auch MILES/HUBERMAN verweisen auf die ordnende Funktion von theoretischen Konzepten: „Highly inductive, loosely designed studies make good sense when experienced researchers have plenty of time […]. But if you are new to qualitative studies and are looking at a better understood phenomenon within a familiar culture or subculture, a loose, inductive design may be a waste of time“.870 Die Entwicklung von Theorie a priori macht auch den Unterschied zu der im Zusammenhang mit der Fallstudienforschung oft genannten „Grounded Theory“ von GLASER/STRAUSS deutlich, die mit der Datenerhebung beginnt, um erst im zweiten Schritt die Daten iterativ an einer sich entwickelten Theorie abzuleiten.871 Ein in Verbindung mit einer starken theoretischen Bezugsbasis häufig diskutiertes Thema ist eine evtl. eingeschränkte Datenerhebung, da hierbei auf vorab eingegrenzte Bereiche fokussiert wird.872 Dieser möglichen Einschränkung wird durch die Entwicklung und den Einsatz verschiedener Datenerhebungsinstrumente entgegen gewirkt.

4.1.3.2 Auswahl der Fallstudien und Entwicklung des Fallstudienprotokolls Die Auswahl der Fallstudien aus einer angemessenen Grundgesamtheit stellt hierbei einen zentralen Bestandteil der Fallstudienuntersuchung dar, um so Fälle mit heterogenen Ausprägungen analysieren zu können.873 Aufgrund der begrenzten Anzahl an Fallstudien sollten ausschließlich Fälle ausgewählt werden, die die sich entwickelnde Theorie bestätigen oder ausbauen.874 Die bisherigen Ausführungen haben gezeigt, dass ein effizient geführtes Working Capital vor allem für diejenigen Unternehmen von großer Bedeutung ist, die sich einem zunehmendem Wettbewerb, geringem Unternehmenswachstum und fortschreitender Margenerosion ausgesetzt sehen. Vor diesem Hintergrund kann vermutet werden, dass ein effizientes Working Capital-Management für viele Bereiche der 869

Vgl. EISENHARDT (1989) Building Theories from Case Study Research, S. 536; siehe auch KOULIKOFF-SOUVIRON ET AL. (2005) Using Case Study Method in Researching Supply Chains, S. 269.

870

MILES ET AL. (1994) Qualitative Data Analysis, S. 17.

871

Vgl. GLASER ET AL. (1967) The discovery of grounded theory.

872

Vgl. KOULIKOFF-SOUVIRON Chains, S. 269.

873

Vgl. EISENHARDT (1989) Building Theories from Case Study Research, S. 536 f.

874

Vgl. MCCUTCHEON S. 243 f.

ET AL.

ET AL.

(2005) Using Case Study Method in Researching Supply

(1993) Conducting case study research in operations management,

212

Kapitel 4

Chemischen Industrie von hohem Interesse ist. Bisherige Untersuchungen bestätigen diese Einschätzung und zeigen, dass Working Capital-Management-Konzepte in vielen Unternehmen der Chemischen Industrie etabliert sind und zunehmend an Bedeutung gewinnen.875 Die Chemische Industrie bietet damit ein ideales Untersuchungsfeld, da das Working Capital dort laut MEYERSIEK schon lange im Fokus des Managements steht.876 Viele der einzelnen Konzepte wie bspw. die systematische Ausnutzung der Skontobedingungen, der Einsatz einer Kundenklassifizierung im Vertriebsbereich oder ein systematisiertes Mahnwesen sind in den meisten Unternehmen in ausreichendem Maße etabliert, um einen empirischen Testbereich zu bieten. Der Fokus der Fallstudien auf Großunternehmen im Industriesegment der Spezialchemie bietet dabei die nötige Heterogenität, um interessante Erkenntnisse zu ermöglichen.877 Aufgrund der überschaubaren Anzahl von Großunternehmen in der deutschen Chemischen Industrie basiert die vorliegende Studie auf einer zielgerichteten Auswahl von Fällen, welche im Hinblick auf den Zugang zum Working CapitalManagement in den Unternehmen erfolgt. Zur Identifikation interessierter Unternehmen nutzte der Autor der vorliegenden Arbeit ein Netzwerk aus verschiedenen Vertretern der Industrie, der Beratungsbranche und Hochschulen. Im Rahmen eines von der Unternehmensberatung HACKETT-REL organisierten Symposiums zum Working Capital-Management am 23. März 2006 in Frankfurt a.M. bestand die Gelegenheit, mit den anwesenden Unternehmen erste Kontakte aufzubauen und die Vorgehensweise einer Fallstudienuntersuchung zu diskutieren. Auf einer Tagung des Betriebswirtschaftlichen Ausschusses des VERBANDES DER CHEMISCHEN INDUSTRIE E. V. (VCI) in Antwerpen am 12. Mai 2006 stellte der Verfasser dieser Arbeit das Forschungsprojekt vor und warb für die Teilnahme an der Fallstudienuntersuchung. Parallel zu diesen Veranstaltungen gab es ausgiebige Kontakte innerhalb der Chemischen Industrie, die aus der Berufstätigkeit des Autors auf dem Forschungsgebiet resultier-

875

Vgl. ROLAND BERGER (2005) Working Capital Excellence - Teil I: Management von Forderungen und Verbindlichkeiten; ROLAND BERGER (2006) Working Capital Excellence - Teil II: Bestandsmanagement; KPMG (2005) Working Capital Management; DR. WIESELHUBER & PARTNER GMBH (2004) Working Capital Management in Deutschland.

876

Vgl. MEYERSIEK (1981) Cashing in on working capital, S. 69.

877

MCLANNAHAN listet in seiner Studie verschiedene Spezialchemieunternehmen auf, deren Länge des Cash Conversion Cyles von 43 bis 136 Tage reicht, vgl. MCLANNAHAN (2003) Please Release Me, S. 4. Siehe ebenfalls den Industriereport zum Working Capital im CFO-Magazine, O.V. (2005) Working Capital Scorecard, S. 25.

4.1 Auswahl des Forschungsdesigns

213

ten. Darüber hinaus konnten durch intensive Literaturrecherchen und Hochschulkontakte weitere interessante Fallstudienobjekte identifiziert werden. Im Laufe der Auswahlphase konnten ca. 30 Unternehmen identifiziert werden, von denen ca. 18 persönlich kontaktiert wurden. Ziel war es, fünf bis sieben Unternehmen für die Teilnahme an der Fallstudienuntersuchung auszuwählen. Durch die Unterstützung des Betriebswirtschaftlichen Ausschusses des VCI und die Unternehmensberatung HACKETT-REL letztlich konnten gezielt sechs Unternehmen für die Teilnahme an der Fallstudienuntersuchung gewonnen werden. Vor Beginn der Fallstudienuntersuchung wurden die verschiedenen Ansprechpartner telefonisch in den teilnehmenden Unternehmen ermittelt. Aufgrund der funktionsübergreifenden Prozesse des Forderungs- und Verbindlichkeitsmanagements wurde in allen Unternehmen ein zentraler Ansprechpartner identifiziert, mit dem der Verfasser der vorliegenden Arbeit sowohl telefonisch, schriftlich als auch persönlich über den Zeitraum der Fallstudienuntersuchung in Kontakt stand. Diese zentrale Kontaktperson war bspw. für eine unternehmensinterne Distribution der eingesetzten Fragebögen verantwortlich und benannte die jeweiligen Ansprechpartner für die folgenden Experteninterviews. Parallel zur Auswahl der Fallstudien wurde ein so genanntes Fallstudienprotokoll entwickelt. Dieses wird in Fallstudienuntersuchungen als Messinstrument verwendet, um einen konsistenten Fokus der Untersuchung zu gewährleisten.878 Das Fallstudienprotokoll ist dabei mehr als nur eine Liste mit Fragen sondern ein Instrument, das durch den gesamten Forschungsprozess führen soll.879 Insbesondere im Rahmen eines Multifallstudien-Designs stellt die Entwicklung eines Fallstudienprotokolls einen essentiellen methodischen Schritt dar, der die Verlässlichkeit bei wiederholtem Messen zu gleichen Ergebnissen zu gelangen erhöht.880 ELLRAM betont in diesem Zusammenhang, dass Fallstudien nicht von jedem Forscher durchgeführt werden können, da sie einen hohen Grad an Training oder Eigenstudium vorausset-

878

Vgl. STUART ET AL. (2002) Effective case research in operations management: a process perspective, S. 424 f.; YIN (2003) Case Study Research, S. 67 ff.

879

Vgl. MCCARTHY ET AL. (2005) A Proposal for Case Study Methodology in Supply Chain Integration Research, S. 259.

880

Vgl. YIN (2003) Case Study Research, S. 67.

214

Kapitel 4

zen.881 Das in der vorliegenden Arbeit entwickelte Fallstudienprotokoll (s. Anhang 4) orientiert sich an dem von YIN vorgeschlagenen Design beinhaltet

x einen allgemeinen Überblick über das Fallstudienprojekt, x das verwendete Fallstudiendesign, x die Fragebögen (s. Anhang 8 und 9), x den Interviewleitfaden (s. Anhang 5) und x den Entwurf des abschließenden Fallstudienberichts. 882 Die einzelnen Inhalte des Fallstudienprotokolls werden in den folgenden Ausführungen in höherem Detaillierungsgrad erläutert.

4.1.3.3 Erhebung der Daten Im Rahmen der Datenerhebungsphase der Fallstudienuntersuchung dieser Arbeit wird ein multipler Methodenansatz für die Erforschung des Working CapitalManagements in der Unternehmenspraxis eingesetzt. Durch die Verbindung quantitativer und qualitativer Forschungsmethoden wird ein ausgewogener Ansatz der Datenerhebung gewählt.883 Auch wenn Fallstudienuntersuchungen häufig mit qualitativen Untersuchungen gleichgesetzt werden, sind diese nach YIN nicht auf qualitative Daten beschränkt, sondern können auch quantitative Daten umfassen.884 GIMENEZ beschreibt die Fallstudie und schriftliche Befragungen mittels Fragebögen als zwei komplementäre Forschungsmethoden, die sich gegenseitig sinnvoll ergänzen. Die Forschungsmethodik der Fallstudie, die in der Regel stärker qualitativ orientiert ist, soll dabei durch vorlaufende Fragebögen ergänzt werden – welche hingegen meist stärker quantitativ ausgerichtet sind.885 Die Fragebögen sollen dabei allerdings nicht, wie sonst häufig üblich, an eine große Anzahl von Adressaten versandt werden, um anschließend Rückschlüsse von einer Stichprobe auf die Grundgesamtheit 881

Vgl. ELLRAM (1996) The use of the case study method in logistics research, S. 103 f.

882

Vgl. YIN (2003) Case Study Research, S. 68 f.

883

Vgl. GOLICIC ET AL. (2005) A Balanced Approach to Research in Supply Chain Management, S. 16 ff. Siehe ebenfalls ausführlich MILES ET AL. (1994) Qualitative Data Analysis, S. 40 ff.

884

Vgl. YIN (2003) Case Study Research, S. 15.

885

Vgl. GIMENEZ (2005) Case Studies and Surveys in Supply Chain Management Research - Two Complementary Methodologies, S. 316 ff.

4.1 Auswahl des Forschungsdesigns

215

zu ermöglichen.886 Vielmehr soll die schriftliche Befragung zum Management der Forderungen und Verbindlichkeiten ausschließlich an die sechs Unternehmen gerichtet werden, die im Anschluss auch für Interviews im Rahmen der Fallstudienuntersuchung zur Verfügung stehen. Damit wird die schriftliche Befragung zu einer zusätzlichen, wichtigen Datenquelle im Rahmen der Fallstudienuntersuchung. EISENHARDT führt hinsichtlich der Kombination von Datenquellen Folgendes an: „Moreover, the combination of data types can be highly synergistic. Quantitative evidence can indicate relationships which may not be salient to the researcher. It also can keep researchers from being carried away by vivid, but false, impressions in qualitative data, and it can bolster findings when it corroborates those findings from qualitative evidence.“887 Mit Hilfe der so genannten Datentriangulation, d.h. der Komposition verschiedener Datenquellen, kann die Qualität der Fallstudie fortwährend gesteigert werden.888 Ein wesentliches Merkmal der Fallstudienuntersuchung ist die Überschneidung von Datenerhebung und Datenanalyse im Rahmen von Einzel- und Interfallstudienanalysen.889 Diese Überschneidung macht es möglich, die Vorteile einer flexiblen Datenerhebung zu nutzen und zusätzlich Fragen zu denen des Interviewleitfadens oder der Fragebögen zu ergänzen.890 Die Phase der Datenerhebung begann Ende Mai 2006 mit der Durchführung einer Pilotfallstudie und zog sich über einen Zeitraum von sechs Monaten hin. Das Ziel einer Pilotfallstudie unterscheidet sich dabei deutlich von einem „Pretest“ im Rahmen schriftlicher Befragungen und hat das Ziel, die Datenerhebung hinsichtlich Inhalt und Prozessablauf zu verfeinern.891 Ausschlaggebend für die Auswahl der Pilotfallstudie waren der leichte Zugang zum Forschungsobjekt und die hohe Anzahl an Dokumentation und Daten. In der Datenerhebungsphase kamen verschiedenste Datenquellen zum Einsatz, deren Beweise strukturiert und nach vorab festgelegten Verfahren ab-

886

Vgl. FRIEDRICHS (1990) Methoden empirischer Sozialforschung, S. 236; KOTZAB (2005) The Role and Importance of Survey Research in the Field of Supply Chain Management, S. 129 f.

887

EISENHARDT (1989) Building Theories from Case Study Research, S. 538.

888

Vgl. EISENHARDT (1989) Building Theories from Case Study Research, S. 538. Für die verschiedenen Datenerhebungsmethoden qualitativer Forschung siehe MARSHALL ET AL. (2006) Designing Qualitative Research, S. 97 ff.

889

Vgl. EISENHARDT (1989) Building Theories from Case Study Research, S. 538 f.

890

Vgl. hierzu die Vorgehensweise von HARRIS/SUTTON, HARRIS Ceremonies in Dying Organizations, S. 10 f.

891

Vgl. ausführlich YIN (2003) Case Study Research, S. 79 f.

ET AL.

(1986) Functions of Parting

216

Kapitel 4

gelegt wurden. Aus der Vielzahl der möglichen Datenquellen wurden die verarbeiteten Daten mit Hilfe von

x schriftlichen Befragungen (Fragebögen), x Interviews, x Dokumenten und x Beobachtungen erhoben.

Die schriftliche Befragung mittels Fragebögen stellte den ersten wesentlichen Schritt der Datenerhebungsphase dar. In der Untersuchung wurde hierzu jeweils ein Fragebogen für das Management der Forderungen und das der Verbindlichkeiten aus LuL entwickelt, die sich inhaltlich an den Prozessschritten des in dieser Arbeit erarbeiteten Working Capital-Value Chain-Referenzmodells orientieren (s. ausführlich Anhang 8 und 9). Die Fragebögen wurden vor dem Versand inhaltlich mit zahlreichen Experten aus der Unternehmenspraxis, verschiedenen Beratern der Unternehmensberatung HACKETT-REL und Vertretern der Hochschule inhaltlich diskutiert. Die zwölf überarbeiteten Fragebögen wurden am 7. Juni 2006 an die sechs partizipierenden Unternehmen versandt mit der Bitte, diese bis Ende Juni 2006 an den Autor zurückzusenden. Die Fragebögen wurden durch einen Begleit- und Einführungsbrief ergänzt, um die Befragten über den Ablauf der Datenerhebung und das Ziel der Untersuchung zu informieren (s. Anhang 6).892 Darüber hinaus wurde eine Vertraulichkeitserklärung beigefügt, die den teilnehmenden Unternehmen Anonymität und Vertraulichkeit bzgl. der erhobenen Daten zusichert (s. Anhang 7). Im Zeitraum vom 12. bis zum 23. Juni wurden die Unternehmen telefonisch kontaktiert, um den Status der Befragung zu ermitteln, Hilfe bei der Beantwortung der Fragebögen anzubieten und Interviewtermine mit den Verantwortlichen abzustimmen. Ende Juli wurde der letzte Fragebogen an den Forscher übermittelt. Die Rücklaufquote lag damit bei 100%. Diese sehr hohe Quote wurde sicherlich nur durch eine eingegrenzte Anzahl an Fallstudienpartnern und einen engen Kontakt zu den Teilnehmern erreicht.

892

Vgl. hierzu ausführlich die Ausführungen von ATTESLANDER zur schriftlichen Befragung, ATTESLANDER ET AL. (1991) Methoden der empirischen Sozialforschung, S. 167 f. sowie deren Vor- und Nachteile nach FRIEDRICHS, vgl. FRIEDRICHS (1990) Methoden empirischer Sozialforschung, S. 237 f.

4.1 Auswahl des Forschungsdesigns

217

Die Interviews fanden zwischen Juni und Oktober 2006 statt und es wurden insgesamt 21 persönliche und 3 telefonische Interviews geführt. Zu den insgesamt 29 interviewten Experten zählten Führungskräfte der Bereiche Vertrieb, Beschaffung, Finanz- und Rechnungswesen, Kreditmanagement und Controlling. Die Interviews dauerten zwischen 90 und 240 Minuten und fokussierten je nach Interviewpartner auf die entsprechende Working Capital-Komponente bzw. auf bestimmte Teilprozesse. Interviews stellen im Rahmen der vorliegenden Untersuchung die wichtigste Datenquelle dar. Um sicher zu stellen, dass alle Fallstudienpartner nach einem konsistenten Ablauf befragt werden, entwickelte der Verfasser einen Interviewleitfaden in Form eines teilstrukturierten Fragebogens, der sich inhaltlich an dem WVR-Modell des dritten Kapitels ausrichtet. Bei teilstrukturierten Fragebögen kommen vorbereite und vorformulierte Fragen zum Einsatz. Der Fragebogen hatte neben einführenden Fragen zum untersuchten Unternehmen auch allgemeine Fragen zum Working CapitalManagement sowie detaillierte Fragen zum Management der Forderungen und Verbindlichkeiten aus LuL zum Inhalt (s. ausführlich den Interviewleitfaden im Anhang 5). Diese Form der Befragung eignet sich dazu, sowohl qualitative als auch quantitative Aspekte zu erfassen. Die Abfolge der Fragen bleibt generell offen, so dass die Möglichkeit bestand, sich aus dem Gespräch ergebende Themenstellungen aufzugreifen und je nach Relevanz für das Forschungsziel weiter zu verfolgen.893 Je nach Situation kamen wiederholende, aber auch weitergehende Fragen zum Einsatz, um die individuelle Unternehmenssituation besser zu begreifen und die Anwendung neuer Konzepte explorativ zu bestimmen. Während der Interviewer einerseits bei einer persönlichen Befragung immer auch einen direkten Einfluss auf den Befragten ausübt und damit einen gewissen Verzerrungsfaktor darstellt, hat er andererseits auch die Möglichkeit, eine Regel- und Kontrollfunktion zu übernehmen.894

Neben den Interviews wurden in erheblichem Umfang Dokumente895 als Datenquellen in der Erhebung berücksichtigt. Dieser Informationstyp weist verschiedenartige Erscheinungsformen auf. Neben extern veröffentlichten und allgemein zugänglichen

893

Vgl. ATTESLANDER ET AL. (1991) Methoden der empirischen Sozialforschung, S. 157 ff.

894

Vgl. ATTESLANDER ET AL. (1991) Methoden der empirischen Sozialforschung, S. 163.

895

YIN spricht hier differenziert von „documents“ und „archival records“, vgl. YIN (2003) Case Study Research, S. 85 ff.

218

Kapitel 4

Dokumenten wie Journal- und Zeitungsartikel, Jahres- und Quartalsberichte sowie Analystenberichte wurden auch eine Vielzahl an internen Dokumenten wie Richtlinien, interne Berichte, Prozessbeschreibungen, Portfolioanalysen, Berateranalysen, Präsentationen, Beschreibung von Instrumenten und Methoden sowie Handbücher bei der Datenerhebung berücksichtigt. Bei der Verwendung von Dokumenten im Rahmen der Datenerhebung besteht allerdings die Gefahr, dass diese Datenquelle voreingenommene oder sogar falsche Informationen beinhaltet.896

Als vierte Datenquelle kam die Beobachtung als ergänzende Methode des kontrollierten Verstehens der Bedeutung sozialer Verhaltensweisen zum Einsatz. Die Beobachtung erfolgte dabei aktiv (durch Interaktionen mit den Akteuren in den Unternehmen), strukturiert (durch Orientierung am theoretischen Bezugsrahmen) und offen (durch einen direkten, nicht verdeckten Zugang).897 Die Beobachtungen wurden in den meisten Fällen während den Interviews durchgeführt und umfassten bspw. Einblicke in die Arbeitsabläufe der Kreditoren- und Debitorenbuchhaltung und verwendete Informationstechnologien sowie allgemeine Eindrücke im Rahmen von Unternehmensbesichtigungen.

4.1.3.4 Analyse der Daten und Interpretation der Ergebnisse Die Datenanalyse umfasst die Schritte des Untersuchens, Kategorisierens, Ordnens, und Kombinierens sowohl qualitativer als auch quantitativer Daten, um die originären Vorschläge der Fallstudienuntersuchung zu überprüfen.898 Von besonderer Bedeutung ist vor diesem Hintergrund die frühe Definition einer Analysestrategie, um die meist großen Datenmengen strukturiert zu verarbeiten und Prioritäten hinsichtlich der

896

Vgl. YIN (2003) Case Study Research, S. 86.

897

Vgl. ATTESLANDER ET AL. (1991) Methoden der empirischen Sozialforschung, S. 95 ff.

898

Siehe hierzu ausführlich die Ausführungen und Rahmenempfehlungen von MILES/HUBERMAN sowie STRAUSS/CORBIN, vgl. MILES ET AL. (1994) Qualitative Data Analysis; STRAUSS ET AL. (1998) Basics of Qualitative Research, S. 27 ff. Siehe auch den anschaulichen Überblick über die Prozedur des „open coding“, „axial coding“ und „selective coding“ bei ZSIDISIN ET AL. (2005) An institutional theory perspective of business continuity planning for purchasing and supply management, S. 3409; ELLRAM (1996) The use of the case study method in logistics research, S. 107 ff. und STRAUSS ET AL. (1998) Basics of Qualitative Research, S. 101 ff.

4.1 Auswahl des Forschungsdesigns

219

Analyse zu setzen.899 Im Rahmen der Analyse kommt es zu einer Rückkopplung zwischen bestimmten Aspekten des Gegenstandsbereichs der Theorie und den empirischen Resultaten.900 Bei der Datenanalyse von Multifallstudiendesigns wird prinzipiell zwischen der Analyse innerhalb einer Fallstudie, der so genannten Einzelfallstudienanalyse, und der vergleichenden Analyse über mehrere Fälle hinweg, der Interfallstudienanalyse, unterschieden.901

Die Einzelfallstudienanalyse gibt Hilfestellung bei der Durchführung umfangreicher Datenauswertungen und basiert auf einem detaillierten Fallstudienbericht für jedes Untersuchungsobjekt. Die Absicht der Einzelfallanalyse besteht darin, jeden Fall individuell und autonom zu analysieren und somit ein tieferes Verständnis für die jeweilige Situation und dessen Kontext zu erlangen.902 Die Einzelfallanalysen folgen der vorab im Fallstudienprotokoll festgelegten Ablaufstruktur und orientieren sich eng an den Dimensionen des theoretischen Bezugsrahmens, um ein strukturiertes Vorgehen zu erleichtern und die Datenflut einzugrenzen und zu kategorisieren.903 Eine partielle Überlagerung der beiden Phasen der Datenerhebung und der Datenanalyse ermöglicht es dem Forscher bereits frühzeitig, erste Einblicke zu gewinnen, evtl. Anpassungen vorzunehmen und Datenlücken zu schließen.904

Die Interfallstudienanalyse ist eng mit der Einzelfallstudienanalyse verbunden und zielt darauf ab, eine strukturierte Analyse aus unterschiedlichen Perspektiven zu veranlassen und damit über erste Eindrücke der Einzelfallstudien hinauszugehen.905 Ein wesentliches Ziel des multiplen Fallstudienansatzes und deren vergleichender Analyse ist die Steigerung der Generalisierbarkeit der Untersuchungsergebnisse.906 Hierbei kann die Auswahl von Kategorien und Dimensionen helfen, die entweder der

899

Vgl. YIN (2003) Case Study Research, S. 109.

900

Vgl. SCHNELL ET AL. (1999) Methoden der empirischen Sozialforschung, S. 13.

901

Vgl. MILES ET AL. (1994) Qualitative Data Analysis, S. 90 ff.

902

Vgl. EISENHARDT (1989) Building Theories from Case Study Research, S. 540.

903

Vgl. MILES ET AL. (1994) Qualitative Data Analysis, S. 127 f.

904

Vgl. EISENHARDT (1989) Building Theories from Case Study Research, S. 539.

905

Vgl. EISENHARDT (1989) Building Theories from Case Study Research, S. 541.

906

Vgl. MILES ET AL. (1994) Qualitative Data Analysis, S. 173.

220

Kapitel 4

existierenden Literatur entnommen oder durch den Forscher festgelegt werden.907 Ein zweites grundlegendes Ziel der Interfallstudienanalyse liegt in der Verbesserung des allgemeinen Verständnisses und der Leistung eines Erklärungsbeitrages des zu untersuchenden Phänomens.908 Durch die Untersuchung von Gemeinsamkeiten und Unterschieden zwischen den Untersuchungsobjekten können multiple Fallstudien dabei helfen, vorab aufgestellte Konzepte und Überlegungen zu bekräftigen oder zu verwerfen.909 Das Ergebnis dieser Vergleiche können bspw. neue Kategorien und Konzepte sein, die der Forscher nicht antizipiert hatte.910 Vor dem Hintergrund der Analysestrategie kommen hierbei verschiedene Analysetechniken zum Einsatz.911

x

„Pattern matching“ bezeichnet den Abgleich empirisch vorgefundener und theoretisch vorhergesehener Daten mit dem Ziel, übereinstimmende Muster zu finden.912

x

Die Analysetechnik des „Explanation building“ geht einen Schritt weiter und versucht mit Hilfe von Rückkopplungen zwischen Theorie und Empirie vorgefundene Phänomene zu erklären und kausale Zusammenhänge zu identifizieren.913

x

Fallstudien können vor dem Hintergrund einer Zeitreihenanalyse sowohl zu einem Zeitpunkt (Querschnittuntersuchung) als auch zu verschiedenen Zeitpunkten (Längsschnittuntersuchung) untersucht werden.914 Während die Erhebung im Wesentlichen eine zeitpunktbezogene Bestandsaufnahme darstellt, erstreckt sich die Befragung jedoch auch auf vergangene Zustände, um eine mögliche

907

Vgl. EISENHARDT (1989) Building Theories from Case Study Research, S. 540.

908

Vgl. MCCUTCHEON S. 244.

909

Vgl. MILES ET AL. (1994) Qualitative Data Analysis, S. 173.

910

Vgl. EISENHARDT (1989) Building Theories from Case Study Research, S. 541.

911

Vgl. YIN (2003) Case Study Research, S. 115.

912

Vgl. YIN (2003) Case Study Research, S. 116, TROCHIM (1989) Outcome Pattern Matching and Program Theory, S. 356 ff.; MILES ET AL. (1994) Qualitative Data Analysis, S. 175 f.

913

Vgl. YIN (2003) Case Study Research, S. 120. GLASER/STRAUSS beschreiben ein ähnliches Vorgehen im Rahmen der Generierung von Hypothesen in ihrem „Grounded Theory“-Ansatz, vgl. GLASER ET AL. (1967) The discovery of grounded theory, S. 5 und 101 ff.

914

Vgl. MILLER ET AL. (1981) The longitudinal analysis of organizations: A methodological perspective, S. 9 ff.

ET AL.

(1993) Conducting case study research in operations management,

4.1 Auswahl des Forschungsdesigns

221

Entwicklung aufzuzeigen.915 Somit kann die hier vorliegende Fallstudienanalyse als Querschnittanalyse mit Längsschnittcharakter bezeichnet werden.

x

Logikmodelle helfen komplexe Beweisketten und große Datenmengen zu ordnen.916 Als Logikmodell und zentraler Ausgangspunkt der Analyse dient der chronologische Ablauf des in Kapitel 2 und 3 entwickelten theoretischen Bezugsrahmens.

Die Interviewpartner wurden hinsichtlich der verwendeten Ansätze zum Management von Working Capital-Komponenten befragt. Als Hauptkriterien zur Beurteilung der erhobenen Daten dienen dabei die Existenz und die Relevanz entsprechender Managementansätze sowie die Fähigkeit der Manager, Einfluss auf die Höhe der Working Capital-Komponenten und den Ablauf der Working Capital-Prozesse zu nehmen (Ermächtigung).917 Das Kriterium der Existenz berücksichtigt die derzeitige Verwendung von Methoden, Prozessen, Techniken und Informationen im Rahmen des Working Capital-Managements. Der Faktor der Relevanz verweist auf die zukünftige Bedeutung dieser Aktivitäten und Informationen hinsichtlich der Schaffung von Unternehmenswert. Abschließend hilft das Kriterium der innerbetrieblichen Ermächtigung der Manager („Empowerment“) bei der Beurteilung der Verwaltung, Lenkung und aktiven Steuerung der Working Capital-Komponenten und relevanter Aktivitäten.

4.1.3.5 Veröffentlichung und Anwendung der Ergebnisse Trotz der hohen Attraktivität der Fallstudienforschung zur ganzheitlichen Erfassung komplexer, vielschichtiger Managementthemen existieren doch Vorbehalte gegenüber dieser vor allem im angelsächsischen Sprachraum verbreiteten Forschungsmethodik.918 Dies ist im Wesentlichen auf Missverständnisse, wie einer vermeintlich engen Beziehung zu Fallstudien im Lehrbereich, einer ausschließlichen Nutzung als rein qualitatives Forschungsinstrument, eines Einsatzes als rein exploratorische For-

915

Vgl. KUBICEK (1975) Empirische Organisationsforschung, S. 62.

916

Vgl. YIN (2003) Case Study Research, S. 127.

917

Vgl. TEWOLDE (2002) Working Capital Management, S. 104.

918

Siehe hierzu ausführlich YIN (2003) Case Study Research, S. 11 f; MEREDITH ET AL. (1989) Alternative Research Paradigms in Operations, S. 311; MCCUTCHEON ET AL. (1993) Conducting case study research in operations management, S. 241 ff.

222

Kapitel 4

schungsmethode und einer angeblich fehlenden Forschungsmethodologie und fehlenden Generalisierbarkeit der Ergebnisse zurückzuführen.919 Echte Nachteile der Fallstudienforschung bestehen in einem hohen Zeitaufwand, den häufig sehr langen und unlesbaren Fallstudienberichten, der Abhängigkeit von der Kooperationsbereitschaft der Fallstudienpartner sowie der fehlenden statistischen Generalisierbarkeit der Ergebnisse.920 Nichtsdestotrotz postulieren Wissenschaftler seit längerem eine stärkere Orientierung der Forschung an der Unternehmenspraxis, wie sie – vielleicht mit Ausnahme der Aktionsforschung – mit kaum einem anderen Instrument in dieser Detailtiefe möglich ist.921 Um den Missverständnissen empirischer Fallstudienforschung vorzubeugen, müssen folglich hohe Anforderungen an die Qualität und die methodische Vorgehensweise gelten. Um eine analytische Generalisierung zu gewährleisten und jederzeit gültige und zuverlässige Ergebnisse zu erreichen, sind die Gütekriterien der empirischen Sozialforschung – Validität und Reliabilität – zu beachten.922

Das Kriterium der Aufbauvalidität beantwortet die Frage nach der Gültigkeit der eingesetzten Messgrößen für das untersuchte Objekt.923 Sie kann durch die drei Elemente der Nutzung verschiedener Beweisquellen (Datentriangulation), der Bildung einer Beweiskette und der Rezension der Fallstudienberichte durch die Informationslieferanten gewährleistet werden.924

x In Fallstudien gilt allgemein, dass die Qualität der Fallstudie fortwährend steigt, wenn mehrere verschiedene Datenquellen verwendet werden.925 Durch das Prinzip der so genannten Datentriangulation kann die Aufbauvalidität gesteigert

919

Vgl. ELLRAM (1996) The use of the case study method in logistics research, S. 94.

920

Vgl. STUART ET AL. (2002) Effective case research in operations management: a process perspective, S. 429.

921

ATTESLANDER verweist auf die wachsende Bedeutung qualitativer Forschung, da immer mehr Bereiche für andere Forschungsmethoden nicht zugänglich sind. Qualitative Methoden sind damit keine Vorbereitung oder Vorstadium sondern durchaus Selbstzweck; vgl. ATTESLANDER ET AL. (1991) Methoden der empirischen Sozialforschung, S. 80. Siehe auch MILES ET AL. (1994) Qualitative Data Analysis, S. 1 f.; KAPLAN (1998) Innovation Action Research: Creating New Management Theory and Practice, S. 90 ff.

922

Vgl. SCHNELL ET AL. (1999) Methoden der empirischen Sozialforschung, S. 143 ff.

923

Vgl. KIDDER ET AL. (1986) Research Methods in Social Relations, S. 29 ff.

924

Vgl. ELLRAM (1996) The use of the case study method in logistics research, S. 105.

925

Vgl. EISENHARDT (1989) Building Theories from Case Study Research, S. 537 f.

4.1 Auswahl des Forschungsdesigns

223

werden, da die verschiedenen Datenquellen multiple Messverfahren des gleichen Phänomens darstellen.926 Durch den Einsatz von schriftlichen Befragungen, Interviews, Dokumenten und der Beobachtung kann im Sinne PATTONS von einer Methodentriangulation gesprochen werden.927

x Des Weiteren wird die Bildung einer Beweiskette verfolgt, um für einen externen Beobachter die Ableitung jeglicher Ergebnisse, von der zentralen Forschungsfrage bis hin zu den Ergebnissen der Fallstudienanalysen, transparent darzustellen. Die Fallstudienberichte haben entsprechend auf die Fallstudiendatenbank zu verweisen, in der die Beweise und die Umstände ihrer Erhebung verzeichnet sind. Der Fallstudienbericht sollte in Übereinstimmung zum Fallstudienprotokoll erstellt werden und einen kausalen Zusammenhang zur Forschungsfrage aufweisen. 928

x Die im Anschluss an die Interviews erstellten Interviewprotokolle wurden den Informationslieferanten zur Durchsicht und für Anmerkungen zur Verfügung gestellt. Hierdurch konnten einige subjektiv wahrgenommene Eindrücke objektiviert werden.

Die interne Validität beschreibt das Ausmaß zu dem kausale Zusammenhänge und Schlussfolgerungen zuverlässig aufgezeigt werden können. Dies erfolgt im Wesentlichen durch die im Rahmen der Datenanalyse aufgezeigten Techniken des „Pattern matching“, des „Explanation building“, der Zeitreihenanalyse und der Logikmodelle.929

Die externe Validität, die die analytische Generalisierbarkeit der Ergebnisse über den einzelnen Fall hinaus betrifft, gibt an, wie akkurat die Ergebnisse des

926

Vgl. YIN (2003) Case Study Research, S. 99.

927

Vgl. ausführlich PATTON (1987) How to Use Qualitative Methods in Evaluation, S. 60 f. sowie die dort angegebene Literatur. PATTON unterscheidet neben der „data triangulation“, der „method triangulation“ auch zwischen einer „investigator triangulation“ und der „theory triangulation“.

928

Vgl. YIN (2003) Case Study Research, S. 105 ff.

929

Vgl. STUART ET AL. (2002) Effective case research in operations management: a process perspective, S. 430.

224

Kapitel 4

beobachteten Phänomens in der Fallstudie präsentiert werden.930 Durch das ausgewählte Multifallstudien-Forschungsdesign kann die Generalisierbarkeit der Ergebnisse gesteigert werden. Die vorgestellten Fallstudien stellen keine einzelnen Stichproben dar. Sie können folglich auch nicht im Sinne einer „statistischen Generalisierbarkeit“ über den untersuchten Fall hinaus verallgemeinert werden, um Aussagen über das Verhalten einer Grundgesamtheit abzuleiten. YIN spricht hingegen im Rahmen der Fallstudienforschung von einer „analytischen Generalisierbarkeit“ bei der die vorab entwickelte Theorie als eine „Formatvorlage“ verwendet wird, um die Ergebnisse der verschiedenen Fallstudien miteinander zu vergleichen. Wenn zwei oder mehr Fallstudien das gleiche Ergebnis zeigen wird durch die Replikationslogik eine analytische Generalisierung ermöglicht.931

Die Reliabilität – oder Verlässlichkeit – dient zur Beurteilung der Instrumentengenauigkeit, die bei wiederholtem Messen immer gleiche Resultate bringen soll.932 Vor dem Hintergrund der Fallstudienanalyse kann durch den Einsatz eines Fallstudienprotokolls und den Aufbau einer Fallstudiendatenbank eine hohe Verlässlichkeit gewährleistet werden.933 Auf das Fallstudienprotokoll und dessen besondere Bedeutung in multiplen Fallstudien wurde in den bisherigen Ausführungen bereits eingegangen (s. auch Anhang 4). Um die Beweisführung der Fallstudie zu bekräftigen und die formale Zusammenstellung der gesammelten Daten in organisierter Form zu ermöglichen wurde der formale Aufbau einer Fallstudiendatenbank angestoßen. Die Fallstudiendatenbank enthält eine Kopie des gesamten Interviewverlaufs, alle Notizen sowie einen detaillierten Fallstudienreport für jeden individuellen Fall. Darüber hinaus vereint die Datenbank alle internen und externen Dokumente, die im Verlauf der Studie gesammelt wurden.934 Damit soll es zukünftig auch dritten Forschern

930

Vgl. YIN (2003) Case Study Research, S. 34 ff.

931

Vgl. YIN (2003) Case Study Research, S. 32 f.; STUART operations management: a process perspective, S. 430.

932

Vgl. ATTESLANDER ET AL. (1991) Methoden der empirischen Sozialforschung, S. 260.

933

Vgl. STUART ET AL. (2002) Effective case research in operations management: a process perspective, S. 430.

934

Vgl. ELLRAM (1996) The use of the case study method in logistics research, S. 105.

ET AL.

(2002) Effective case research in

4.2 Besonderheiten der Chemischen Industrie

225

möglich sein, die verwendeten Beweise direkt zu analysieren und nicht ausschließlich auf Fallstudienprotokolle angewiesen zu sein.935

4.2

Besonderheiten der Chemischen Industrie

Die vorliegende Fallstudienuntersuchung wurde auf die Chemische Industrie in Deutschland eingegrenzt, um die Aussagekraft der Ergebnisse zu erhöhen. LANCASTER weist in diesem Zusammenhang darauf hin, dass im Rahmen des Working Capital-Managements die zu untersuchenden Beziehungen stark industriespezifisch sind und Ergebnisse nicht grundsätzlich über mehrere Industrien hinweg generalisiert werden können.936 Für die Auswahl geeigneter Fallstudien ist es erforderlich, auf die Besonderheiten des Untersuchungsgegenstandes der Chemischen Industrie einzugehen, da diese den Ablauf der Fallstudienuntersuchung erheblich beeinflussen.

4.2.1 Überblick über das Testfeld der Chemischen Industrie Die Chemische Industrie ist ein Wirtschaftszweig, der sich in Europa und den USA gegen Mitte des 19. Jahrhunderts zu einer eigenständigen Industrie entwickelte. Ausgangspunkt für die Entwicklung der chemischen Großindustrie war die Herstellung von Soda, gefolgt von synthetischen Düngemitteln und Farbstoffen.937 Heute kann die Chemische Industrie als eine der größten und diversifiziertesten Industriezweige der Welt bezeichnet werden.938 Der weltweite Chemieumsatz wurde für 2004 auf 1.776 Mrd. Euro geschätzt. Mit einem Umsatz von 586 Mrd. Euro und ca. 1,7 Mio. Beschäftigten war die europäische Chemische Industrie auch im Jahr 2004 ei-

935

Vgl. YIN (2003) Case Study Research, S. 101 ff.

936

Vgl. LANCASTER ET AL. (1999) Corporate Liquidity And The Significance Of Earnings Versus Cash Flow: An Examination of Industry Effects, S. 37. Hinsichtlich des Industrieeffektes auf das Working Capital siehe auch die folgenden Studien: SHIN ET AL. (1998) Efficiency of Working Capital Management and Corporate Profitability, S. 43 f.; HAWAWINI ET AL. (1986) Industry influence on corporate Working Capital Decisions, S. 20 ff.

937

Vgl. ausführlich den Artikel über die Entwicklung der Chemischen Industrie LANDAU ET AL. (1999) The Chemical Industry: From the 1850s Until Today sowie FREEMAN (1999) The Chemical Industry: A Global Perspective.

938

Vgl. BUDDE ET AL. (2001) Today's Chemical Industry: Which Way is Up?, S. 1.

226

Kapitel 4

ner der größten Industriezweige der europäischen Wirtschaft.939 Die außenwirtschaftliche Position der europäischen Chemiebranche im weltweiten Wettbewerb ist beachtlich, mit einem Anteil von 13,5% an den Exporten der Europäischen Union und hohen Außenhandelsüberschüssen. Mehr als die Hälfte aller Chemieexporte weltweit stammen aus Europa.940 Innerhalb Europas nimmt die deutsche Chemische Industrie – mit einem Umsatz von 142 Mrd. Euro der drittgrößte Chemieproduzent der Welt – eine herausragende Stellung ein. Lediglich die USA mit 415 Mrd. Euro und Japan mit 186 Mrd. Euro erreichen höhere Umsätze.941 Auch in Deutschland nimmt die Chemische Industrie mit einem Anteil von gut 10% am Umsatz des verarbeitenden Gewerbes eine hervorgehobene Stellung innerhalb der deutschen Industrie ein. Unter den Branchen des verarbeitenden Gewerbes liegt sie gemessen am Umsatz nach der Auto-, Elektroindustrie und dem Maschinenbau auf dem vierten Rang. Sie beschäftigt um die 450.000 Mitarbeiter und ist damit der sechstgrößte Arbeitgeber.942 Der Exportanteil der Chemischen Industrie ist in den letzten 25 Jahren kontinuierlich gestiegen und verdeutlicht die Bedeutung einer globalen Präsenz.943 Während die Chemische Industrie in der öffentlichen Wahrnehmung stark durch internationale Großkonzerne geprägt ist, dominiert hingegen der Anteil mittelständischer Unternehmen.944 Die Chemische Industrie kann in vielerlei Hinsicht als stark heterogene Industrie bezeichnet werden. Anders als bspw. die Automobilindustrie wird dieser Industriezweig nicht durch das Merkmal eines im Prinzip einheitlichen, nur nach Kundengruppen differenzierten Produkts konstituiert.945 Hingegen besteht die Chemiebranche aus hunderten von Segmenten, in denen geschätzte 70.000 verschiedene Produkte von

939

Vgl. CEFIC - THE EUROPEAN CHEMICAL INDUSTRY COUNCIL (2005) Facts and Figures: The European chemical industry in a worldwide perspective: July 2005, S. 3. Der weltweite Chemieumsatz wurde durch die CEFIC (The European Chemical Industry Council) und das ACC (American Chemistry Council) geschätzt. Aktuellere Zahlen lagen zum Zeitpunkt der Erstellung der Arbeit nicht vor.

940

Vgl. LÖBBE (2004) Die europäische Chemieindustrie, S. 9 f.

941

Vgl. VERBAND DER CHEMISCHEN INDUSTRIE E.V. (2006) Chemiewirtschaft in Zahlen, S. 32; CEFIC THE EUROPEAN CHEMICAL INDUSTRY COUNCIL (2005) Facts and Figures: The European chemical industry in a worldwide perspective: July 2005.

942

Vgl. VERBAND DER CHEMISCHEN INDUSTRIE E. V. (2004) Chemische Industrie im Überblick; VERBAND DER CHEMISCHEN INDUSTRIE E.V. (2004) Chemiewirtschaft in Zahlen, S. 11; VERBAND DER CHEMISCHEN INDUSTRIE E.V. (2006) Chemiewirtschaft in Zahlen.

943

Vgl. HAMELAU (2004) Strategische Wettbewerbsanalyse, S. 234.

944

Vgl. VERBAND DER CHEMISCHEN INDUSTRIE E. V. (2004) Chemische Industrie im Überblick.

945

Vgl. SCHUMANN ET AL. (1994) Trendreport Rationalisierung, S. 529.

4.2 Besonderheiten der Chemischen Industrie

227

mehr als 1.000 großen und mittleren Unternehmen sowie unzähligen kleinen produziert werden.946 Die enorme Bandbreite der Produkte der Chemischen Industrie reicht von anorganischen Grundchemikalien, Petrochemikalien, Polymeren, Agrochemikalien über Fein- und Spezialchemikalien bis zu Seifen, Wasch- und Körperpflegemitteln sowie Pharmazeutika.947 Diese starke Zergliederung führt zu einer Vielzahl von Einzelmärkten, zwischen denen praktisch keinerlei Beziehung besteht. Auch hinsichtlich der Produktionsprozesse lassen sich aufgrund der unzähligen eingesetzten Verfahren kaum Verallgemeinerungen finden.948 Entsprechend schwer fällt eine Untergliederung der Chemiebranche nach der „Klassifikation der Wirtschaftszweige“ des STATISTISCHEN BUNDESAMTES in Wiesbaden oder anderen definitorischen Abgrenzungen, die auf dem Konzept verwandter Produktionsaktivitäten beruhen.949 Die Akteure in dieser Industrie haben sich selbst nie an einer wirtschaftlichen Nomenklatur orientiert, sondern ihre Aktivitäten grob anhand von drei Hauptsegmenten untergliedert:950

x Basis- oder auch Commoditychemie x Spezialchemie x Life Sciences

946

Vgl. BUDDE ET AL. (2001) Today's Chemical Industry: Which Way is Up?, S. 1.

947

Der VCI grenzt die Bereiche der Chemischen Industrie wie beschrieben ab, siehe VERBAND DER CHEMISCHEN INDUSTRIE E.V. (2004) Chemiewirtschaft in Zahlen, S. 128.

948

Vgl. SCHUMANN ET AL. (1994) Trendreport Rationalisierung, S. 529 f.

949

Vgl. STATISTISCHES BUNDESAMT (2002) Klassifikation der Wirtschaftszweige, Ausgabe 1993 (WZ 93), S. 15 f. Gleiches gilt für die Nomenklatur des Standard Industrial Classification (SIC) sowie des North American Industrial Classification System (NAICS). Siehe im Anhang 3 eine Aufgliederung der Chemischen Industrie nach der „Klassifikation der Wirtschaftszweige“ des STATISTISCHEN BUNDESAMTES. Einen bessere Eingrenzung bietet die VCI-Abgrenzung die auf dieser Klassifikation basiert, vgl. VERBAND DER CHEMISCHEN INDUSTRIE E.V. (2004) Chemiewirtschaft in Zahlen, S. 128. Siehe auch die Eingrenzung der CEFIC auf Basischemikalien, Spezial & Feinchemikalien, Pharmazeutika und Consumer Chemicals; CEFIC - THE EUROPEAN CHEMICAL INDUSTRY COUNCIL (2005) Facts and Figures: The European chemical industry in a worldwide perspective: July 2005, S. 6.

950

Vgl. SWIFT (1999) Where is the Chemical Industry Going?, S. 33. SWIFT spricht in seinen Ausführungen von einem vierten Bereich der „Consumer Products“, die nach Meinung des Autors auch unter den Bereich „Life Sciences“ gefasst werden können. Für eine weitere Untergliederung siehe bspw. auch BAMFIELD (1996) Research and Development Management: in the chemical industry, S. 1 f.

228

Kapitel 4

Die Grenzen zwischen den verschiedenen Segmenten sind dabei nicht immer klar definiert, so dass einige Überschneidungen existieren. Zum besseren Verständnis der Unterschiede der verschiedenen Marktsegmente werden die Bereiche im Folgenden noch einmal aufgegriffen und näher erläutert. Die verschiedenen Bereiche unterscheiden sich im Wesentlichen durch das Produktionsvolumen und das PreisVolumen-Verhältnis (s. Abb. 4-4).951

Life Sciences

Spezialchemie

Commoditychemie Hoch Abb. 4-4:

Niedrig

Relevanz Working Capital-Konzepte

Niedrig

Hoch

Preis/Volumen

Produktionsvolumen

Niedrig

Hoch

Produktionsvolumen und Preis-Volumen-Verhältnis der Chemischen Industrie952

Bei der Basis- oder Commoditychemie (Commodities) handelt es sich um stark homogene Produkte, die in sehr großen Mengen hergestellt werden. Die Preise werden im Wesentlichen durch Kapazitätsauslastungen und Rohmaterialpreise bestimmt, was in niedrigen Margen und hoher Zyklizität resultiert.953 Eine gute Wettbewerbssituation wird nicht über eine Differenzierung der Produkte sondern durch die strategische Option der Kostenführerschaft angestrebt. Es handelt sich um ein reifes Ge951

Vgl. HAMELAU (2004) Strategische Wettbewerbsanalyse, S. 236.

952

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an JERJEN ET AL. (2000) Spezialitätenchemie - Wachtumsbranche im Spannungsfeld aktueller Trends, S. 1122.

953

Vgl. SWIFT (1999) Where is the Chemical Industry Going?, S. 33.

4.2 Besonderheiten der Chemischen Industrie

229

schäft mit meist geringen Wachstumsraten. Bei Produkten der Basischemie handelt es sich in der Regel um anorganische Grundchemikalien (Industriegase, Anorganische Grundstoffe) sowie Petrochemikalien und Derivate. Die Commoditychemie ist ein sehr kapital- und energieintensives Geschäft, dessen Wirtschaftlichkeit stark von der verwendeten Prozesstechnologie und der produzierten Menge abhängt.954

Die Produkte der Spezialchemie (Specialties) fokussieren auf kundenorientierte Problemlösungen, wobei anwendungstechnische Eigenschaften und Know-how in der Produktformulierung im Vordergrund stehen.955 Spezialchemikalien beschreiben technologisch oft fortschrittliche Produkte, welche im Vergleich zu Basischemikalien in kleineren Produktionsvolumina hergestellt werden.956 Weil die Produkte von Kunden meist für sehr spezifische Zwecke eingesetzt werden und daher oft auf die Bedürfnisse der Kunden abgestimmt sind, werden sie auch als „PerformanceChemikalien“ bezeichnet.957 Der Forschungs- und Entwicklungsaufwand für Formulierungen und Kundenapplikationen ist entsprechend hoch. Von großer Bedeutung sind Marketingaktivitäten und ein anwendungstechnischer Service.958 Die Unternehmen streben nach Produktdifferenzierungen und Branding-Strategien, um sich vom Wettbewerb abzuheben.959 Trotz tendenziell geringerer Mengen im Vergleich zu den Commodities ist bei den Spezialitäten eine kritische Masse in den vielen verschiedenen Kundenmärkten ebenfalls von hoher Bedeutung. Spezialchemikalien weisen eine im Vergleich zu den Basischemikalien höhere Wertschöpfung auf, deren Preise weniger von den Inputkosten als vom geschaffenen Kundennutzen abhängig sind. Für die Kunden ist ein Wechsel zu anderen Anbietern daher oft mit hohen Wechsel-

954

Vgl. SWIFT (1999) Where is the Chemical Industry Going?, S. 34.

955

Vgl. HAMELAU (2004) Strategische Wettbewerbsanalyse, S. 236. Siehe auch die Abgrenzung der CEFIC, die im Jahr 2003 ein eigenes Programm für Spezialchemikalien ins Leben gerufen hat, vgl. CEFIC - THE EUROPEAN CHEMICAL INDUSTRY COUNCIL (2005) Facts and Figures: The European chemical industry in a worldwide perspective: July 2005, S. 6; CEFIC - THE EUROPEAN CHEMICAL INDUSTRY COUNCIL (2005) The Business of Chemistry 2005, S. 52.

956

Vgl. CEFIC - THE EUROPEAN CHEMICAL INDUSTRY COUNCIL (2004) Cefic review 2003-2004, S. 20; SWIFT (1999) Where is the Chemical Industry Going?, S. 35.

957

Vgl. BUDDE S. 23.

958

Vgl. JERJEN ET AL. (2000) Spezialitätenchemie - Wachtumsbranche im Spannungsfeld aktueller Trends, S. 1123.

959

Vgl. SWIFT (1999) Where is the Chemical Industry Going?, S. 35.

ET AL.

(2001) Strategic Choices for the Chemical Industry in the New Millennium,

230

Kapitel 4

kosten verbunden.960 Die Wachstumsaussichten dieses Marktsegmentes sind etwas dynamischer als die der Basischemikalien und auch die Gewinnmargen sind in der Regel höher und weniger abhängig von Zyklizitäten. Innovationen und neue Anwendungsverfahren sind wesentliche Wachstumstreiber in diesem Geschäft.961 Zu den charakteristischen Produktbereichen der Spezialchemie zählen die Performance Materialien, Spezialpolymere, Coatings (Farbstoffe und Pigmente, Anstrichmittel, Druckfarben und Kitte) sowie Fein- und Industriechemikalien.962 Die genaue definitorische Abgrenzung von Commodities und Spezialitäten fällt in der Unternehmenspraxis schwer, da ein kontinuierliches Spektrum an Produkten vorliegt und der Übergang fließend ist.963 BUDDE

ET AL.

verweisen allerdings darauf, dass trotz umfangreicher

Restrukturierungs- und Portfoliomaßnahmen in den letzten fünfzehn Jahren viele Chemieunternehmen immer noch nicht ausreichend fokussiert sind. Diese Unternehmen werden Hybride genannt, weil sie sowohl im Commodity- als auch im Spezialitätengeschäft tätig sind.964

Die Unternehmen des Life Sciences-Bereiches kennzeichnet ein noch höheres Preis-Volumen-Verhältnis als das der Commodity- und Spezialitätenhersteller.965 Zu den Life-Science-Segmenten zählen insbesondere Pharmazeutika, Biologische Produkte, Diagnostika, Tiergesundheit, Vitamine, Nahrungsergänzungsmittel und Pflanzenschutzprodukte.966 Life Sciences und hier inbesondere das Pharmageschäft zählen zu den dynamischsten Bereichen der Chemischen Industrie, mit hohen Wachs-

960

Vgl. SWIFT (1999) Where is the Chemical Industry Going?, S. 35; WILLERS ET AL. (2000) Gibt es das überhaupt: 'Spezialchemikalien'?, S. 1376.

961

Vgl. SWIFT (1999) Where is the Chemical Industry Going?, S. 35.

962

Vgl. HAMELAU (2004) Strategische Wettbewerbsanalyse, S. 236.

963

Vgl. BUDDE ET AL. (2001) Today's Chemical Industry: Which Way is Up?, S. 1; SWIFT (1999) Where is the Chemical Industry Going?, S. 36.

964

Vgl. BUDDE ET AL. (2001) Strategic Choices for the Chemical Industry in the New Millennium, S. 23 ff. BUDDE ET AL. bezeichnen bspw. die BASF und DUPONT als Hybride, die wenig fokussiert sind. Die Autoren – Berater der strategischen Unternehmensberatung MCKINSEY – erwarten für die Zukunft stärkere Umstrukturierungen und Konsolidierungen der Chemieunternehmen hin zu fokussierteren Akteuren; vgl. BUDDE ET AL. (2001) Strategic Choices for the Chemical Industry in the New Millennium, S. 26 ff.

965

Vgl. HAMELAU (2004) Strategische Wettbewerbsanalyse, S. 237 f.

966

Vgl. SWIFT (1999) Where is the Chemical Industry Going?, S. 36. Der konsumentenorientierte Bereich der der Seifen, Wasch- und Körperpflegemittel kann ebenfalls in den Bereich der Life Sciences einsortiert werden.

4.2 Besonderheiten der Chemischen Industrie

231

tumsraten und Renditen, die zum Teil deutlich über denen der Commodity- und Spezialchemie liegen. Life Sciences sind ein stark durch Innovationen getriebener Bereich, der auf Produktdifferenzierungen, geographische Abdeckung, Preise und Kundenservice fokussiert. Entsprechend sind die Forschungs- und Entwicklungsausgaben die höchsten aller Bereiche der chemischen Industrie.967

4.2.2 Begründung der Spezialchemie als Untersuchungsgegenstand Erfahrungen und Benchmarks aus der Unternehmenspraxis der Chemischen Industrie lassen hinsichtlich des Working Capital-Managements der drei vorgestellten Bereiche teilweise große Unterschiede vermuten. Das geringmargige Commoditygeschäft fokussiert bspw. tendenziell stärker auf kurze Kreditoren- und Debitorenlaufzeiten und auf ein strenges, häufig von Preisschwankungen beeinflusstes Bestandsmanagement. Dem Werttreiber der Kapitalbindung und dessen effizienter Nutzung wird eine generell hohe Bedeutung beigemessen. Der Life Sciences-Bereich weist hingegen andere Zielsetzungen auf. So nutzt bspw. der Bereich des Pflanzenschutzes häufig weniger strenge Kreditbedingungen als Marketinginstrument, um das Umsatzwachstum zu fördern. Im Pharmageschäft steht im Rahmen des Bestandsmanagements insbesondere eine jederzeitige Lieferfähigkeit im Vordergrund. Zu den wesentlichen Werttreibern des Life Sciences-Geschäftes zählen das Umsatzwachstum und die erzielten Gewinnmargen, während in diesem weniger kapitalintensiven Geschäft der Faktor der Kapitaleffizienz eine vergleichsweise nachgelagerte Bedeutung aufweist. Die GuV-Rechnung im Bereich Life Sciences wird stark durch Aufwendungen für Forschung und Entwicklung sowie für Marketingzwecke dominiert, während hingegen im Commoditygeschäft die Herstellungskosten und entsprechend die Rohstoffkosten im Fokus stehen. In der Spezialchemie, deren Margen tendenziell zwischen denen der Commoditychemie und der Life Sciences zu finden sind, kann für das Working CapitalManagement ein eher heterogenes Bild erwartet werden. Je nach Tendenz der Unternehmensaktivitäten in Richtung Basischemikalien oder Life Sciences-Geschäft

967

Vgl. SWIFT (1999) Where is the Chemical Industry Going?, S. 37.

232

Kapitel 4

sind unterschiedliche Working Capital-Ansätze möglich. Bis in die Mitte der Neunzigerjahre zählten die Segmente der Spezialchemie aufgrund hoher Wachstumsraten und hoher Margen mit zu den attraktivsten Bereichen der Chemischen Industrie. In den Neunzigerjahren haben sich viele Chemieunternehmen von ihrem margenschwachen Commoditygeschäft getrennt und den Weg in die anwendungsorientierte und forschungsintensive Spezialchemie gesucht.968 Die Attraktivität der Spezialchemie hat durch den verstärkten Wettbewerb mit den Jahren abgenommen und in manchen Segmenten zu Überkapazitäten und sinkender Marge geführt.969 Innovationen können von größeren Anbietern in der Regel schnell imitiert werden, so dass eine „Commoditisierung“ neuer innovativer Produkte zu beobachten ist. Segmente mit hohen Margen sind dabei sehr attraktiv für neue Marktteilnehmer, die mit zusätzlichen Kapazitäten in diese Marktsegmente drängen und bestehende Preise und Margen unter Druck setzen.970 Die Abnehmergruppen von Spezialchemikalien konzentrieren sich verstärkt auf die wenigen Segmente des Gesundheits- und Körperpflegebereichs sowie auf die Automobil- und der Lebensmittelindustrie, deren Einkaufsmacht durch Bedarfsbündelung und wettbewerbsorientierten Bieterverfahren stark zugenommen hat. Dieser Trend könnte sich in den kommenden Jahren nicht nur fortsetzen sondern sogar beschleunigen. In der Vergangenheit konnten sich nur die Bereiche vor einer Margenerosion sicher sein, deren Technologien oder Produkte Alleinstellungsmerkmale aufweisen. Aus den drei Segmenten der Chemischen Industrie sind daher insbesondere die Spezialchemieanbieter immer stärker unter Druck geraten und suchen fortlaufend nach neuen Wegen der Wertsteigerung. Die bisherigen Ansätze fokussierten dabei im Wesentlichen auf Kostenreduzierungen sowie Konsolidierungen und Zusammen-

968

Vgl. CLARET ET AL. (2001) How to succeed in the Rapidly Maturing Specialty Chemicals Industry, S. 47. Als klassisches Beispiel wird das Unternehmen ICI genannt, das in den Neunzigerjahren nahezu ihr gesamtes Commoditygeschäft abstieß und größere Zukäufe im Bereich der Spezialchemie tätigte. Ein Beispiel aus der jüngsten Vergangenheit ist die Ausgliederung der Commoditychemie-Aktivitäten der BAYER AG in einen neuen Konzern – die LANXESS AG – im Februar des Jahres 2005.

969

Vgl. SWIFT (1999) Where is the Chemical Industry Going?, S. 35 f. Einen erheblichen Einfluss auf die Aktivitäten der Spezialchemie (wie auch auf die Bereiche der Commodities und der Life Sciences) wird durch die immer stärker aufkommende Biotechnologie erwartet; vgl. hierzu BACHMANN ET AL. (2001) Chemical Companies and Biotechnology, S. 65 ff.

970

Vgl. WESTON ET AL. (1999) Mergers and Acquisitions in the Global Chemical Industry, S. 24.

4.3 Einzelfallstudienanalyse

schlüsse.971 CLARET

ET AL.

233

postulieren als Ausweg in diesem schwierigen Marktum-

feld einen holistischen Managementansatz, der sich u.a. stärker an einer wertorientierten Unternehmensführung orientiert.972 Das Working Capital-Management erscheint vor diesem Hintergrund ein wesentliches Betätigungsfeld für Unternehmen auf dem Gebiet der Spezialchemie, um sinkenden Margen entgegenzutreten und bspw. mit einer verbesserten Kapitalnutzung zu kompensieren. Durch die starken strukturellen Umwälzungen des Spezialchemiemarktes in den letzten 15 Jahren kann erwartet werden, dass einige der Unternehmen auf dem Gebiet des Working CapitalManagements bereits Potentiale aufgedeckt und realisiert haben, während andere hier erst am Anfang stehen. Folglich bietet das Testfeld der Spezialchemie ein ideales Untersuchungsfeld.973

4.3

Einzelfallstudienanalyse

Im Rahmen dieses Kapitels soll das Working Capital-Management von sechs Fallstudien aus der Chemischen Industrie im Anwendungszusammenhang diskutiert und einer umfangreichen und detaillierten Analyse unterzogen werden. In den sechs Fallstudien sollen neben allgemeinen Erkenntnissen zum Working Capital-Management insbesondere einmalige, repräsentative und besonders interessante Konzepte in den Unternehmen vorgestellt sowie die besonderen Umstände des Einzelfalles dargelegt werden. Die Einzelfallstudie erhebt dabei nicht den Anspruch, einen höheren Verall-

971

Vgl. CLARET ET AL. (2001) How to succeed in the Rapidly Maturing Specialty Chemicals Industry, S. 48 ff.; SWIFT (1999) Where is the Chemical Industry Going?, S. 40. Unternehmenszusammenschlüsse haben in der Entwicklung der Chemischen Industrie eine traditionell hohe Bedeutung. In Deutschland hatten sich 1926 die größten Chemieproduzenten zur IG FARBEN zusammengeschlossen. Im gleichen Jahr leitete die britische Regierung den Zusammenschluss zur IMPERIAL CHEMICAL INDUSTRIES (ICI) ein; vgl. VERG ET AL. (1988) Meilensteine, S. 230 ff.; WESTON ET AL. (1999) Mergers and Acquisitions in the Global Chemical Industry, S. 25. Nach dem Zweiten Weltkrieg wurde die IG FARBEN in die drei großen Chemieunternehmen BASF, BAYER und HOECHST aufgespalten.

972

Vgl. CLARET ET AL. (2001) How to succeed in the Rapidly Maturing Specialty Chemicals Industry, S. 47.

973

Bisherige Untersuchungen zum Working Capital-Management berücksichtigen diese starke Heterogenität innerhalb der Chemischen Industrie nur unzureichend. Während der pharmazeutische Bereich in den meisten Studien zwar separat dargestellt wird, findet sich jedoch unter dem Sammelbegriff der Chemischen Industrie ein breites Spektrum an Segmenten, von der Herstellung chemischer Grundstoffe über Wasch-, Reinigungs- und Körperpflegemittel bis hin zu Pflanzenschutzprodukten.

234

Kapitel 4

gemeinerungsgrad erreichen zu wollen.974 Vielmehr soll die Analyse interessante Einblicke in den Status Quo des Working Capital-Managements der Chemischen Industrie mit besonderem Fokus auf die Ausgestaltung der Managementansätze zu Forderungen und Verbindlichkeiten aus LuL erlauben. Bei den ausgewählten Fallstudienpartnern handelt es sich um Großunternehmen der deutschen Chemischen Industrie, die im Bereich der Spezialchemie tätig sind. Die in der jeweiligen Fallstudie vorgestellten Aktivitäten können sich dabei auf die verschiedenen Hierarchieebenen eines Unternehmens beziehen. Zu den hier berücksichtigten Hierarchieebenen zählen neben der Konzernebene (UNTERNEHMEN A, D) auch die Ebene des Geschäftsbereiches (UNTERNEHMEN C, E, F) oder eine bedeutende Konzerngesellschaft (UNTERNEHMEN B). Die Darstellung der Fallstudien erfolgt in anonymisierter Form. Es wird grundsätzlich auf eine Vorstellung des jeweiligen Unternehmens sowie dessen Geschäftstätigkeit verzichtet. Für die Beschreibung der vorgefundenen Unternehmensaktivitäten werden allgemeine Begriffe gewählt, auch wenn im jeweiligen Einzelfall andere, unternehmensspezifische Bezeichnungen Verwendung finden. Alle im Rahmen der Einzelfallanalyse verwendeten quantitativen Daten stehen unternehmensextern nicht zur Verfügung und lassen folglich keinen Rückschluss auf die Identität des untersuchten Unternehmens zu. Abbildungen, die aus Unternehmenspräsentationen oder -richtlinien entnommen wurden, mussten ggf. um unternehmensspezifische Begriffe bereinigt werden. Die Gliederung der Einzelfallanalyse orientiert sich sehr stark an dem entwickelten theoretischen Bezugsrahmen (dem WVR-Modell) und weist drei Abschnitte auf. Im ersten Abschnitt soll eine allgemeine Übersicht über das Working CapitalManagement im jeweiligen Unternehmen mit einer Erläuterung der unterstützenden Aktivitäten gegeben werden. Diese unterstützenden Aktivitäten wie bspw. die Ausgestaltung des Anreizsystems sind meist zentral geregelt und haben in der Regel Auswirkungen auf die Teilprozesse aller Working Capital-Komponenten. Im zweiten und dritten Abschnitt erfolgt eine überwiegend deskriptive Analyse des Managements der Forderungen und Verbindlichkeiten aus LuL bei der auf ausgesuchte Teilprozesse des jeweiligen Managementprozesses eingegangen werden soll.

974

Vgl. YIN (2003) Case Study Research, S. 39 ff.

4.3 Einzelfallstudienanalyse

235

4.3.1 Einzelfallstudie Unternehmen A Im UNTERNEHMEN A, einem Konzern der Chemischen Industrie, wurde im Jahr 2005 eine Vorstandsinitiative zur Optimierung des Working Capitals gestartet mit dem Ziel, dessen Performance zu verbessern und die Nettoverschuldung des Unternehmens zu reduzieren. In den folgenden Ausführungen wird zuerst in einem Überblick auf die Rolle des Working Capitals im neu gestalteten Anreizsystem und Berichtswesen eingegangen. Im zweiten Abschnitt wird im Rahmen des Managements der Forderungen aus LuL die deutliche Steigerung der Transparenz durch den Einsatz von ITSystemen erläutert. Die Maßnahmen der Vorstandsinitiative im Bereich des Verbindlichkeitsmanagements werden im dritten Abschnitt vorgestellt.

4.3.1.1 Überblick Working Capital-Management Unter dem Begriff Working Capital-Management wird im UNTERNEHMEN A das Management der Vorräte sowie der Forderungen und Verbindlichkeiten aus LuL verstanden. Ein erster Blick auf die übergreifende Kennzahl Cash Conversion Cycle (CCC) zeigt eine positive Performanceentwicklung über den Zeitraum von 2003 bis 2005. Der durchschnittliche Anteil des Net Working Capitals in Prozent vom Umsatz sank von 31,4% im Jahr 2003 auf 24,0% in 2005. Jede der drei Working CapitalKomponenten konnte dabei zu dieser sehr positiven Entwicklung beitragen (s. Abb. 4-5).

236

Kapitel 4

Unternehmen A Allgemeine Daten zum Working Capital-Management Begriffsverständnis Working Capital

Berücksichtigung der 3 operativen Komponenten: Vorräte + Forderungen aus LuL - Verbindlichkeiten aus LuL

Kennzahlen

2003

2004

2005

Days on Hand / DOH Days Sales Outstanding / DSO Days Payables Outstanding / DPO

75.3 65.8 28.0

67.2 63.8 27.9

61.9 59.2 34.8

= Cash Conversion Cycle / CCC

113.1

103.2

86.2

Durchschnittliche Vorräte in % vom Umsatz

20.9%

18.7%

17.2%

Durchschnittliche Forderungen aus LuL in % vom Umsatz

18.3%

17.7%

16.4%

Durchschnittliche Verbindlichkeiten aus LuL in % vom Umsatz

7.8%

7.7%

9.7%

31.4%

28.7%

24.0%

Durchschnittliches Net Working Capital in % vom Umsatz

Unterstützende Aktivitäten des Working Capital-Managements - Berücksichtigung der drei operativen Working Capital-Komponenten in der operativen Unternehmensplanung Unternehmensinfrastruktur: - Das Net Working Capital ist ein fester Bestandteil unterjähriger Planungs- und Steuerungssysteme Planungs- und Steuerungsprozesse (-modelle) - Vorgabe von Net Working Capital-Zielen für alle Geschäftsbereiche durch den Konzernvorstand zur Orientierung im Rahmen der operativen Planung

Personalwirtschaft: Anreizysteme

- Zentrale Größen des Anreizsystems sind die folgenden Komponenten: - EBITDA - DOH im Durchschnitt der 12 Monate - DSO im Durchschnitt der 12 Monate - Forecast-Genauigkeit - Die Kennzahl "Business Free Cash Flow Business Unit" dient als Bonus-Hurdle, die erreicht werden muss, um eine Bonuszahlung zu ermöglichen (Ausschlussprinzip) - Zielperson: Leitung Geschäftsbereich - Die Verbindlichkeiten aus LuL gehen in das Anreizsystem der Beschaffungsleiter mit ein

Technologieentwicklung: Informationssysteme

- Allgemeiner Einsatz von SAP Business Warehouse-Lösungen - Forderungen aus LuL: Sehr intensiver Einsatz eines unternehmenseigenen Forderungsmanagement- und -analysetools - Verbindlichkeiten aus LuL: Nutzung eines unternehmenseigenen Verbindlichkeitsmanagement- und -analysetools sowie eines Lieferanteninformationssystems in der Beschaffung

Abb. 4-5:

Unternehmen A: Allgemeine Daten und unterstützende Aktivitäten des Working Capital-Managements

4.3 Einzelfallstudienanalyse

237

Nach Meinung des UNTERNEHMENs A stellen die Veränderungen bei der Ausgestaltung des Anreizsystems und die stärkere Berücksichtigung der Working CapitalKomponenten einen der Haupttreiber der deutlichen Performanceverbesserungen dar. Vor der Working Capital-Initiative wurden die Geschäftsbereichsleiter ausschließlich auf Basis der Steuerungsgröße EBITDA bewertet, was zu einem sehr starken Fokus auf die Ertrags- und Aufwandspositionen der GuV führte. Während infolgedessen bei den Ergebnisgrößen der GuV deutliche Performanceverbesserungen zu beobachten waren, wurden diese durch den Aufbau von Working Capital in der Bilanz und entsprechend gegenläufiger Effekte in der Kapitalflussrechnung teilweise aufgezehrt.975 Die Unternehmensleitung reagierte und passte das Anreizsystem im UNTERNEHMEN A an, um sowohl die Kapitalbindung in der Bilanz als auch den Cash Flow in der Kapitalflussrechnung stärker in den Fokus der Geschäftssteuerung zu rücken. Das neue Anreizsystem der Geschäftsbereichsleiter enthält weiterhin ein absolutes EBITDA-Ziel, das im Vergleich den höchsten Gewichtungsfaktor erhält. Zusätzlich wird die Effizienz des Managements der Vorräte und Forderungen aus LuL über die beiden Performance-Kennzahlen DSO und DOH berücksichtigt. Beide Kennzahlen basieren auf 12 Monats-Durchschnittswerten, um operativ bedingte, unterjährige Schwankungen der Working Capital-Bestände im Rahmen der Geschäftssteuerung auszugleichen und einer Optimierung der Working Capital-Komponenten ausschließlich zu Bilanzstichtagen entgegenzuwirken. Als dritte Komponente wird die so genannte „Forecast“-Genauigkeit unterjähriger Erwartungsprozesse berücksichtigt mit dem Ziel, die Vorhersagequalität der Unternehmensergebnisse zu steigern. Dieser Faktor ist insbesondere bei der unternehmensexternen Kommunikation mit dem Kapitalmarkt von erhöhter Bedeutung. Der Faktor der Forecast-Genauigkeit erstreckt sich dabei auch auf die Entwicklung der Vorrats- und Forderungsperformance und damit indirekt auf die Entwicklung der entsprechenden Cash Flow-Beiträge in der Kapitalflussrechnung.976 Eine Besonderheit des Anreizsystems stellt die eigens entworfene Kennzahl des „Business Free Cash Flow“ dar. Erst mit Überschreiten eines Business Free Cash

975

Zu der Verbindung von GuV, Bilanz und Kapitalflussrechnung siehe ausführlich Kapitel 3.1.4.

976

Siehe hierzu vertiefend die Ausführungen zur Kapitalflussrechnung in Kapitel 3.1.4 und den Anhang 2.

238

Kapitel 4

Flow-Jahreszieles ist für die Geschäftsbereichsleiter eine Bonuszahlung überhaupt möglich. Das Business Free Cash Flow-Ziel wird daher auch „Bonus-Hurdle“ genannt und gewährt somit erst bei dessen Überschreiten den Zugang zum beschriebenen Bonussystem. Theoretisch wäre es dabei durchaus denkbar, dass ein Geschäftsbereich alle gesetzten Ziele der drei Komponenten des Anreizsystems erreicht, aber an der „Business Free Cash Flow-Hurdle“ scheitert (s. Abb. 4-6).

Geschäftsbereiche

Konzern

EBIT

EBIT

+ Depreciation (Abschreibungen auf

+ Depreciation (Abschreibungen auf

Sachanlagevermögen) + Amortization (Amortisation von immateriellen

Sachanlagevermögen) + Amortization (Amortisation von immateriellen

Anlagen)

Anlagen)

= EBITDA

= EBITDA

-/+ Zunahme / Abnahme der Vorräte

-/+ Zunahme / Abnahme der Vorräte

-/+ Zunahme / Abnahme der Forderungen aus LuL

-/+ Zunahme / Abnahme der Forderungen aus LuL

-/+ Investitionen und Desinvestitionen des

+/- Zunahme / Abnahme der Verbindlichkeiten aus LuL

Anlagevermögens

-/+ Investitionen und Desinvestitionen des Anlagevermögens

= Business Free Cash Flow Business Unit

Abb. 4-6:

= Business Free Cash Flow Group

Unternehmen A: Die Kennzahl „Business Free Cash Flow“977

Die neue Kennzahl des Business Free Cash Flow zeigt die hohe Bedeutung eines effizient gemanagten Working Capital und verleiht der stärkeren Cash FlowOrientierung des Unternehmens Nachdruck. Die Kennzahl berücksichtigt alle durch das operative Geschäft der Geschäftsbereiche zu beeinflussenden Faktoren und erlaubt eine Aussage über den Finanzierungsbeitrag im Konzern. Die Verantwortung für die Steuerung der Verbindlichkeitsgröße ist im UNTERNEHMEN A zentral der Beschaffungsabteilung zugewiesen, da die Verbindlichkeiten aus LuL als Größe verstanden wird, die nur bedingt durch das operative Geschäft der Geschäftsbereiche beeinflusst werden kann. Entsprechend findet die Verbindlichkeitsgröße ausschließlich auf Konzernebene bei der Ermittlung des „Business Free Cash Flow Group“ Be-

977

Quelle: Eigene Darstellung.

4.3 Einzelfallstudienanalyse

239

achtung, während hingegen die entsprechende Kennzahl der Geschäftsbereiche („Business Free Cash Flow Business Unit“) diese Position ausblendet (s. Berechnung in Abb. 4-6).

Der Zielsetzungsprozess für die einzelnen Working Capital-Komponenten ist in den Planungs- und Steuerungsprozess des Unternehmens eingebunden. Bereits zur Jahresmitte erhalten die Geschäftsbereiche, auf Basis von unternehmensexternen Benchmarks und in Abstimmung mit der strategischen Ausrichtung des Konzerns, Rahmenvorgaben für die zu erreichenden Zielgrößen des kommenden Geschäftsjahres. Diese dienen den Geschäftsbereichen als Orientierung im Rahmen der operativen Planung. Die starke Cash Flow-Orientierung zeigt sich auch im Rahmen eines eigenen monatlichen Working Capital-Berichtswesens. In einer so genannten „Earning & Burning-Rate“ werden alle Geschäftsbereiche gegenübergestellt und gezeigt, ob sie Business Free Cash Flow generieren oder ob Cash „verbrannt“ wird. Des Weiteren werden auf Geschäftsbereichsebene die absoluten Bestände der Vorräte und Forderungen aus LuL sowie verschiedene Performance-Kennzahlen (bspw. DOH, DSO) berichtet. Bei der Berichterstattung zu den Verbindlichkeiten aus LuL werden neben der Veränderung der Konzernzahl der Verbindlichkeitsgröße auch die Veränderungen auf Gesellschaftsebene berichtet. Die Adressaten des Berichts bestehen neben dem Konzernvorstand in erster Linie aus den Geschäftsbereichsleitern. Die Working Capital-Entwicklung ist mittlerweile zu einem festen Tagesordnungspunkt monatlicher Vorstandstreffen geworden, was ein nachhaltig hohes Bewusstsein in der Organisation schafft. Generell wurde das Thema Working Capital im UNTERNEHMEN A als wesentlicher Erfolgsfaktor einer erfolgreichen Unternehmenssteuerung erkannt.

4.3.1.2 Management der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen Die Performance der Forderungen aus LuL gemessen an den DSO hat sich im UNTERNEHMEN A im Zeitraum von 2003 bis 2005 von 65,8 auf 59,2 Tage verbessert. Durch diese Performance-Steigerung konnte sich das Unternehmen in nur 2 Jahren an die Spitze seiner selbst definierten Peergroup setzen. In 2005 lag der durchschnittliche Anteil der Forderungen aus LuL am Gesamtumsatz damit bei 16,4% (s. Abb. 4-5). Die Richtlinie zum Kreditmanagement im UNTERNEHMEN A definiert das

240

Kapitel 4

Forderungsmanagement als den gesamten „Zyklus von der Verhandlung mit dem (Neu-)Kunden bis zur Begleichung der Rechnung“978. Als Ziele des Forderungsmanagements gibt das Unternehmen die Minimierung des Verzugs- und Ausfallrisikos, die Reduzierung der Außenstandstage von Forderungen und die Gewährung von Lieferantenkrediten zur Umsatzförderung an. Die Geschäftsbereiche stellen die strategischen Steuerungseinheiten des Konzerns dar und geraten im Zuge der Neuausrichtung des Forderungsmanagements stärker in den Blickpunkt. Die Gesamtverantwortung für das Forderungsmanagement wird den Geschäftsbereichsleitern zugewiesen, die in ihrer Tätigkeit durch die Controllingund Vertriebsorganisation unterstützt werden. Die operative Durchführung berührt mit dem Vertrieb, dem Shared Service Center und dem Finanzbereich dabei verschiedene Bereiche im Unternehmen. Die Kundendienstmitarbeiter im Vertrieb sind verantwortlich für den persönlichen Kontakt mit den Kunden, was insbesondere die Aktivitäten der Collection und des Mahnwesens betrifft. Trotz der bereits erzielten Fortschritte des Forderungsmanagements sieht das Unternehmen insbesondere im Rahmen intraorganisationaler Integrationsaktivitäten für die Zukunft weiterhin Optimierungspotential (s. Abb. 4-7).

978

UNTERNEHMEN A (2006) Anweisung zum Kreditmanagement.

4.3 Einzelfallstudienanalyse

241

Unternehmen A Allgemeine Daten zum Management der Forderungen aus LuL Abschreibungen auf uneinbringliche Forderungen in % vom Jahresumsatz 2005

0.43%

Aufgabe verschiedener Organisationseinheiten im Rahmen des Management der Forderungen Gesamtverantwortung

Operative Durchführung

Persönliche Kontaktaufnahme mit den Kunden Effizienz des intraorganisationalen Datenaustausches zwischen den Teilprozessschritten Bedeutung der interorganisationalen Integration als Erfolgsfaktor

Leitung Geschäftsbereich; Controlling; Vertrieb Finanz-/ Rechnungswesen; Vertrieb; Shared Service Center Vertrieb o ++

Angaben zur derzeitigen Existenz und zukünftigen Relevanz basierend auf der Selbsteinschätzung der Unternehmen: – – gar nicht; – gering; o mittel; + hoch; + + sehr hoch; n.v.: nicht verfügbar

Abb. 4-7:

Unternehmen A: Allgemeines zum Management der Forderungen aus LuL

Die interorganisationale Integration wird im UNTERNEHMEN A als ein zentraler Erfolgsfaktor verstanden (s. Abb. 4-7). Ein Beispiel hierfür ist die Umgestaltung des Prozessschrittes „Rechnungsstellung“ im Rahmen der Working Capital-Initiative, bei der es bewusst zu einer Abkehr des im Marketing häufig geforderten „One-Face-To-TheCustomer“-Ansatzes kam. Ursprünglich wurde den Kunden mehrerer verschiedener Geschäftsbereiche des UNTERNEHMENS A zentral nur eine Rechnung zugeführt, in der dann die verschiedenen Rechnungspositionen aufgelistet waren. Mit dem Forderungsmanagementprojekt wurde allerdings von dem Konzept der Erstellung zentraler Rechnungen Abstand genommen. Die Rechnungen werden mittlerweile durch das Shared Service Center separat für jeden Geschäftsbereich erstellt, um die Verantwortlichkeit für die entstehende Forderung eindeutiger zuzuweisen. Für die Kunden bedeuten mehrere Rechnungen in diesem Fall einen nur unwesentlich höheren Administrationsaufwand. Dabei hat die aktuelle Vorgehensweise den Vorteil, dass die Bestellungen seitens der Kunden meist selbst aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen stammen und getrennte Rechnungen kundenintern einfacher abgestimmt werden können.

242

Kapitel 4

Neben der klaren Zuteilung von Verantwortlichkeiten liegt einer der Hauptgründe für die positive Performance in der sehr hohen Transparenz der Forderungsperfomance. Diese konnte in der Vergangenheit primär durch den Einsatz eines unternehmenseigenen Forderungsmanagement- und -analysesystems erreicht werden (s. den vierten Prozessschritt „Controlling & Collection“ in Abb. 4-8). Die Software greift konzernweit auf die Daten der Buchhaltungssysteme der verschiedenen Gesellschaften zu und erreicht bei einer täglich aktualisierten Darstellung einen Abdeckungsgrad von nahezu 100% des globalen Forderungsbestandes. Das Forderungsanalyseinstrument bildet darüber hinaus auch die verschiedenen Mahnstufen des Mahnprozesses ab und ermöglicht neben klassischen Abweichungs- und Zeitreihenanalysen auch Potentialanalysen und Simulationen. Die Abweichungs- und Zeitreihenanalysen basieren neben absoluten Beständen auf einer Vielzahl von Kennzahlen wie bspw. DSO, Überfälligkeiten und Altersstrukturlisten. Dabei kann die Software sowohl die Aufbauorganisation des Konzerns mit seinen verschiedenen Geschäftsbereichen und -einheiten als auch die Regionenund Landesabgrenzungen abbilden. Das System erlaubt eine hohe Detailtiefe, da neben Darstellungen auf Gesamtkonzernebene auch einzelne Forderungspositionen gegenüber Kunden angezeigt werden können. Die Abweichungsanalysen sind fester Bestandteil eines monatlichen Berichtswesens, das insbesondere von Vorstand und Geschäftsbereichsleitung nachgefragt wird. Darüber hinaus sind auch die Potentialanalysen von hohem Interesse. Im Rahmen einer ex post-Betrachtung kann bspw. ermittelt werden, wie sich die Struktur des Forderungsbestandes darstellen würde, wenn alle Kontrakte mit einem Zahlungsziel größer 30 Tage auf den Maximalwert von 30 Tagen begrenzt wären. Simulationen gehen noch einen Schritt weiter und erlauben sogar kundenspezifisch Änderungen an den einzelnen Parametern, wie bspw. Zahlungsziel und Überfälligkeiten, vorzunehmen. Der Effekt auf die Gesamtperformance kann dabei nicht nur ex post sondern auch ex ante simuliert werden. Sowohl die Potentialanalysen als auch die Simulationen machen deutlich, dass intraorganisational das Optimierungspotential durch Verringerung von Überfälligkeiten und Optimierungen von Prozessen begrenzt ist. Der Schlüssel mittelfristiger DSOOptimierungen liegt aus Sicht des UNTERNEHMENS A primär in der Neuverhandlung von Zahlungszielen und damit in der interorganisationalen Optimierung.

4.3 Einzelfallstudienanalyse

243

Unternehmen A Primäre Aktivitäten des Managements der Forderungen aus LuL Existenz Relevanz Prozessschritt 1: Kundenqualifikation Systematischer Einsatz formaler, einheitlicher Prozesse und Richtlinien Einsatz klar formulierter Liefer- und Zahlungsbedingungen Nutzung eines Bewertungsrahmenkonzeptes für die Kreditvergabeentscheidungen Berücksichtigung der Finanzierungskosten bei der Auswahl der Zahlungsbedingungen Systematische Kreditwürdigkeitsprüfung aller Neukunden Regelmäßige Kreditwürdigkeitsprüfung der Altkunden Systematisches und einheitliches Setzen von kundenspezifischen Kreditlimits für alle Kunden Einsatz interner Quellen zur Kreditwürdigkeitsbewertung Einsatz externer Quellen zur Kreditwürdigkeitsbewertung Automatisierter Einsatz von Absicherungsinstrumenten je Risikoklasse Verwendung statistischer Auswertungsverfahren Systematische Klassifizierung der Kunden in Risikoklassen nach Zahlungsmoral/historie

+ o o

++ ++ +

–

+

– o

+ ++

o

++

+ o – o

+ + o +

o

+

o

o

o

o

o o o o

o + o o

––

–

Prozessschritt 2: Preisfindung Nutzung der Kreditbedingungen als absatzpolitisches Instrument Systematische Verknüpfung von Sonderkonditionen/Preisnachlässen mit guter Zahlungsmoral Systematische Verknüpfung von Preisaufschlägen mit schlechter Zahlungsmoral Einheitliches Setzen von Lieferstopps Systematischer Einsatz von Skontogewährung Regelmäßige Verhandlung der Zahlungskonditionen mit den Kunden Prozessschritt 3: Rechnungsstellung Systematische Messung der Fehlerrate im Rechnungsstellungsprozess Intraorganisationale Integration von IT Datenquellen (Vertrieb, Rechnungsstellung, Zahlung,…) Systematischer Einsatz eines elektronischen Rechnungsversands Einsatz eines Shared Service Center zum Rechnungsversand

––

–

– +

+ +

++

++

++

++

++

++

++ ++

++ ++

++

++

o

o

Prozessschritt 4: Controlling & Collection Einsatz von IT zur Schaffung von Transparenz über die Risikostruktur des Forderungsbestandes Systematische Kontrolle, Analyse und Dokumentation der Zahlungsmoral der Kunden Automatisierte Bereitstellung von Informationen an Vertrieb (bspw. Kundenzahlungsmoral) Systematischer Einsatz folgender Kennzahlen und Controllinginstrumente Aging Schedules / Altersstrukturlisten DSO / Außenstandstage Bad debt loss / Abschreibungen auf Forderungen im Verhältnis zum Umsatz Systematische Verknüpfung interner Anreiz- und Bonussysteme mit der Forderungsperformance Berücksichtigung von Benchmarks bzw. typischer Branchenwerte zur PerformanceZielsetzung Einbindung des Reportings zu Forderungen in das Managementreporting

Abb. 4-8a:

+

+

++

++

Unternehmen A: Primäre Aktivitäten des Managements der Forderungen aus LuL

244

Kapitel 4

Prozessschritt 5: Reklamationsmanagement Einsatz eines systematischen und automatisierten Mahnwesens Einsatz eines Mahnverfahrens unter Rückgriff auf Informationen der Kundenklassifizierung Nutzung von Inkassoagenturen Informationsaustausch zwischen der Reklamationsbearbeitung und anderen Teilprozessen

++

++

––

–

–

–

–

+

Angaben zur derzeitigen Existenz und zukünftigen Relevanz basierend auf der Selbsteinschätzung der Unternehmen: – – gar nicht; – gering; o mittel; + hoch; + + sehr hoch; n.v.: nicht verfügbar

Abb. 4-8b:

Unternehmen A: Primäre Aktivitäten des Managements der Forderungen aus LuL

4.3.1.3 Management der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen Die Performance der Verbindlichkeiten aus LuL gemessen an den DPO hat sich im UNTERNEHMEN A im Zeitraum von 2003 bis 2005 deutlich von 28,0 auf 34,8 DPO verbessert (s. Abb. 4-5). Mit Beginn der Vorstandsinitiative Working Capital hat auch das Management der Verbindlichkeiten aus LuL eine erhöhte Aufmerksamkeit erlangt. Es wurde bereits erwähnt, dass die Verbindlichkeiten aus LuL bei der Berechnung der viel beachteten Kennzahl des „Business Free Cash Flow Group“ auf Konzernebene mit eingehen (s. Abb. 4-6). Die Verantwortung für die Steuerung der Verbindlichkeitsgröße wurde der Beschaffungsabteilung zugewiesen (s. Abb. 4-9), da aufgrund der zentralen Beschaffungsorganisation und einer fehlenden verursachungsgerechten Zuordnung auf die einzelnen Organisationseinheiten eine Berücksichtigung der Verbindlichkeitsperformance nicht auf Geschäftsbereichsebene erfolgen kann. Die Verbindlichkeiten aus LuL sind als absolute Größe im Anreizsystem der Beschaffungsorganisation vertreten. Zukünftig sollen die absoluten Größen des Anreizsystems durch relative Performancegrößen wie bspw. die DPO ersetzt werden. Die Kennzahl DPO wird bereits aktuell im Rahmen der monatlichen Berichterstattung der Verbindlichkeitsperformance gezeigt. Die Kennzahl wird auf Basis des Beschaffungsvolumens berechnet, welches durch das Verbindlichkeitsinformationssystem berichtet wird und im Vergleich zu den beiden möglichen Bezugsgrößen Umsatz und Herstellungskosten eine höherere Aussagequalität ermöglicht.979

979

Das Beschaffungsvolumen weist im Vergleich zum Umsatz und den Herstellungskosten eine höhere Korrelation mit der Verbindlichkeitsgröße auf.

4.3 Einzelfallstudienanalyse

245

Bei der Neugestaltung des Verbindlichkeitsmanagementansatzes im Rahmen der Working Capital-Initiative stieß das UNTERNEHMEN A auf folgende elementare Herausforderungen:

x Aufgrund der zum Zeitpunkt der Working Capital-Initiative bestehenden Ratingeinstufung von STANDARD & POOR’S war eine Ausweitung der Zahlungsziele durch Neuverhandlungen mit den größeren Lieferanten sehr schwierig und hätte nach Einschätzung des Unternehmens geltende Preis- und Skontobedingungen gefährdet.

x Die Messbarkeit der Verbindlichkeitsperformance wurde als eine Grundvoraussetzung zur Bestimmung des Status Quo und der Überprüfung der Fortschritte bzw. der Zielerreichung des Verbindlichkeitsmanagements identifiziert.

x Die Wahl einer adäquaten Zielsetzung für das Verbindlichkeitsmanagement gestaltete sich aus Sicht der Beschaffung als überaus schwierig. Es galt den Zielkonflikt zwischen der Erhöhung des Bestandes an Verbindlichkeiten aus LuL und der Optimierung der Gewinngröße EBIT einzuschätzen und Vorgaben zu geben.

246

Kapitel 4

Unternehmen A Allgemeine Daten zum Management der Verbindlichkeiten aus LuL Organisationsstruktur der Beschaffung Prozentualer Anteil der Ausgaben, die über die zentrale Beschaffung abgewickelt werden

zentral 70%

Aufgabe verschiedener Organisationseinheiten im Rahmen des Management der Verbindlichkeiten Gesamtverantwortung Leistungsanerkennung Zahlungsanweisung Analyse

Beschaffung; Finanz/ Rechnungswesen; Treasury Beschaffung Finanz-/ Rechnungswesen Controlling; Beschaffung

Zielsetzung bei der Auszahlung zur Begleichung der Verbindlichkeit

Frühe Zahlung, um Skonto zu nutzen; Pünktliche Zahlung

Effizienz des intraorganisationalen Datenaustausches zwischen den Teilprozessschritten

+

Bedeutung der interorganisationalen Integration als Erfolgsfaktor

+

Angaben zur derzeitigen Existenz und zukünftigen Relevanz basierend auf der Selbsteinschätzung der Unternehmen: – – gar nicht; – gering; o mittel; + hoch; + + sehr hoch; n.v.: nicht verfügbar

Abb. 4-9:

Unternehmen A: Allgemeines zum Management der Verbindlichkeiten aus LuL

Folgende Maßnahmen wurden vom UNTERNEHMEN A angestoßen, um trotz einiger Hindernisse dennoch Performanceverbesserungen zu erreichen:

Aufbau eines globalen Verbindlichkeitsmanagement- und -analyseprogramms Als Basis der Optimierungsüberlegungen wurde zur Steigerung der Transparenz im UNTERNEHMEN A ein globales Analyseprogramm entwickelt, das – analog zum Analysetool des Forderungsmanagements – an die Buchhaltungssysteme aller Gesellschaften angeschlossen ist und einen vergleichbar hohen Abdeckungsgrad ermöglicht. Das Informationstool erlaubt anhand von Ziel- und Verzugstagen einen schnellen Überblick über die Zahlungshistorie der Lieferanten bis hin zu den aktuellen Zahlungskonditionen. Neben der spezifischen Lieferantenanalyse werden auch bereichs- und landesspezifische Analysen ermöglicht. Das System bietet eine wesentliche Informationsquelle in Vorbereitung auf die Neuverhandlung von Kontrakten mit den Lieferanten. Des Weiteren bildet es das gesamte Beschaffungsvolumen des Un-

4.3 Einzelfallstudienanalyse

247

ternehmens ab und ermöglicht dessen Kategorisierung nach den Einkaufsgruppen der Einkaufsorganisation – bspw. nach Rohstoffen, Energien, Logistik, Verpackungen oder Dienstleistungen.

Optimierungen bei der Abwicklung von Gutschriften Gutschriften stellen eine Forderung gegenüber dem Lieferanten dar, die häufig mit künftigen Rechnungen verrechnet werden. Analysen ergaben, dass die Anzahl und der Wert der nach Reklamationsfällen gebuchten Gutschriften sehr hoch waren und nicht ausreichend Beachtung fanden. Als Ergebnis der Working Capital-Initiative wurden die Gutschriften überprüft und deutlich reduziert.

Berücksichtigung von Gegengeschäften in Verhandlungen Eine Besonderheit des Informationssystems ist die Darstellung der Zahlungskonditionen von Gegengeschäften, da ein hoher Anteil der Lieferanten des Unternehmens gleichzeitig auch dessen Kunden sind. Durch die gesteigerte Transparenz hinsichtlich der Zahlungsziele sowohl auf der Beschaffungs- als auch auf der Verkaufsseite konnten im Einzelfall verbesserte Verhandlungspositionen mit den Lieferanten erreicht werden.

Optimierung und Vereinheitlichung der Zahlungsziele Auch die unternehmensgrenzenübergreifende Integration wird im UNTERNEHMEN A als ein wichtiger Erfolgsfaktor betrachtet. Die Interaktion mit den Lieferanten und die Pflege der Lieferantenbeziehungen sind der Ausgangspunkt für eine kontinuierliche Optimierung der Verbindlichkeitsperformance (s. Abb. 4-9) und damit für eine Optimierung des Konfliktes zwischen Liquidität und Rentabilität. Damit der Einkäufer diesen Zielkonflikt bewerten kann, stellt ihm die zentrale Beschaffungsabteilung einen so genannten „Verbindlichkeitsrechner“ zur Verfügung. Das Rechenmodell erlaubt dem Einkäufer, durch die Eingabe wesentlicher Modellvariablen (Preis, Zahlungsziel, Kontraktmenge, Skontobedingung), zu einer hinsichtlich des Business Free Cash Flow optimalen Entscheidung zu gelangen. Die Einkäufer sind darüber hinaus angewiesen, den Rechner bei der Überprüfung der Jahreskontrakte einzusetzen. Quartalsweise übermitteln die verschiedenen Einkaufsleiter in den Gesellschaften alle

248

Kapitel 4

Veränderungen bestehender Kontrakte hinsichtlich Menge, Preis und Zahlungsbedingungen an das zentrale Beschaffungscontrolling. Neben dem generellen Ziel der Schaffung von Transparenz wird dabei auch eine Optimierung und Vereinheitlichung der Zahlungsbedingungen in den Neuverhandlungen angestrebt. Analysen zeigten u.a., dass den verschiedenen Konzerngesellschaften des UNTERNEHMENS A von den gleichen Lieferanten teilweise stark unterschiedliche Zahlungsziele gewährt werden. Diese Informationen werden in den Verhandlungen aufgegriffen und führen in der Regel zu einer verbesserten Verhandlungsposition gegenüber den Lieferanten.

Optimierung des Rechnungsverarbeitungsprozesses Das Informationssystem ist ein wesentlicher Treiber der intraorganisationalen Integration des Verbindlichkeitsmanagements, da ein Großteil der Nutzer zu den Bereichen des Rechnungswesens oder des Treasury zählt. Es finden quartalsweise Besprechungen zwischen den Bereichen Beschaffung und Rechnungswesen statt, an denen die Einkaufsleiter, der Leiter des Beschaffungscontrollings und die Abteilungsleiter des Rechnungswesens teilnehmen. Bei diesen Treffen kommt es zum Austausch über aktuelle Themen und Probleme des Verbindlichkeitsmanagements bzw. über den Entwicklungsstand gemeinsamer Projekte. Typische gemeinsame Projekte betreffen bspw. die Erstellung und Aktualisierung von Listen strategisch wichtiger Lieferanten für das Rechnungswesen, die kontinuierliche Steigerung der Prozessautomatisierungen, die Verringerung der Anzahl an Rechnungen ohne Bestellbezug sowie die Implementierung von Kennzahlen zur Performancekontrolle. Die Intensität der intraorganisationalen Integration zwischen den Teilprozessschritten des Verbindlichkeitsmanagements wird entsprechend als hoch eingeschätzt (s. Abb. 4-9).

4.3 Einzelfallstudienanalyse

249

Unternehmen A Primäre Aktivitäten des Managements der Verbindlichkeiten aus LuL Existenz Relevanz Prozessschritt 1: Lieferantenqualifikation Systematische Berücksichtigung der Zahlungsbedingungen im Rahmen der Lieferantenwahl Systematischer Informationsaustausch zwischen Finanzbereich und Beschaffung Berücksichtigung von Benchmarks bei der Vorgabe standardisierter Zahlungsbedingungen

o

+

o

+

–

+

+ o

+ o

Prozessschritt 2: Preisfindung Systematische Verhandlung spezifischer Zahlungsbedingungen durch den Einkauf Systematischer Einsatz von Procurement-Cards Einsatz von Konsignationslägern bzw. Vendor Managed Inventory und Bezahlung nach Abruf Regelmäßige Verhandlung der Zahlungskonditionen mit den Lieferanten

o

o

+

+

+ o

+ o

+

+

+

+

++

++

Prozessschritt 3: Rechnungsempfang Systematische Kontrolle der erhaltenen Rechnungen Systematische Messung der Fehlerrate im Rechnungsabwicklungsprozess Systematische und formalisierte Vorgehensweise bei Bearbeitung der Lieferantenstammdaten Intraorganisationale Integration IT-Datenquellen entlang Verbindlichkeitsmanagementprozess Sofortiges Veranlassen von Zahlungsstopps bei Beanstandungen von Warenlieferungen Klar definierter, formalisierter Einsatz von Genehmigungsprozessen zur Zahlung der Rechnung Systematischer Einsatz von Self Billing Systematischer Einsatz eines elektronischen Rechnungsempfangs Einsatz eines Shared Service Center zum Rechnungsempfang und -verarbeitung

+

++

+ + o

+ + o

o

+

+ o o

+ o o

Prozessschritt 4: Controlling & Disbursement Einsatz von IT zur Schaffung von Transparenz über die Struktur des Verbindlichkeitsbestandes Systematischer Einsatz folgender Kennzahlen und Controllinginstrumente Aging Schedules / Altersstrukturliste DPO / Zieltage Grad der Skontoausnutzung Systematische Verknüpfung interner Anreiz- und Bonussysteme mit Verbindlichkeitsperformance Einbindung des Reportings zu Verbindlichkeiten in das Managementreporting Einheitliche Regelung zur Nutzung von Skontovereinbarungen und Auswahl Zahlungszeitpunkt Systematische Verzögerung von Zahlungen ggü. Lieferanten Ausgleich von Verbindlichkeiten mit Forderungen bei Lieferanten die auch Kunden sind

o

+

o

+

–

+

o

+

–

+

Abb. 4-10a: Unternehmen A: Primäre Aktivitäten des Managements der Verbindlichkeiten aus LuL

250

Kapitel 4

Prozessschritt 5: Rechnungsreklamation Einsatz eines systematischen und formalisierten Reklamationsbearbeitungsprozesses Informationsaustausch zwischen der Rechnungsreklamation und anderen Teilprozessen

o

o

o

o

Angaben zur derzeitigen Existenz und zukünftigen Relevanz basierend auf der Selbsteinschätzung der Unternehmen: – – gar nicht; – gering; o mittel; + hoch; + + sehr hoch; n.v.: nicht verfügbar

Abb. 4-10b: Unternehmen A: Primäre Aktivitäten des Managements der Verbindlichkeiten aus LuL

4.3.2 Einzelfallstudie Unternehmen B Die Ausführungen zum UNTERNEHMEN B beziehen sich auf die Aktivitäten einer größeren europäischen Konzerngesellschaft mit mehreren verschiedenen Geschäftsbereichen. In einem ersten Überblick über das Working Capital-Management wird dessen Berücksichtigung im Anreizsystem der Geschäftsbereichsleiter vorgestellt. Im Rahmen des Managements der Forderungen aus LuL soll insbesondere auf das Zusammenwirken zentraler Vorgaben und dezentraler Umsetzung eingegangen werden. Ein Management der Verbindlichkeiten im in dieser Arbeit beschriebenen Sinne liegt nur in Ansätzen vor, da Verbindlichkeiten aus LuL als eher buchhalterische Größe und nicht als Gegenstand des operativen Managements angesehen werden.

4.3.2.1 Überblick Working Capital-Management Im UNTERNEHMEN B werden dem Begriff „Working Capital“ die drei Komponenten Vorräte, Forderungen und Verbindlichkeiten aus LuL zugeordnet. Ein erster allgemeiner Überblick über die Entwicklung der Working Capital-Performance anhand der Kennzahl CCC zeigt eine positive Entwicklung über den Zeitraum von 2003 bis 2005. Der durchschnittliche Anteil des Net Working Capital in Prozent vom Umsatz sank von 22,4% im Jahr 2003 auf 19,4% in 2005. Dieser positive Trend wurde im Wesentlichen durch die Entwicklung bei den Vorräten getrieben, gestützt durch die gute Entwicklung der Forderungsperformance. Bei der Verbindlichkeitsperformance ist im Vergleichszeitraum ein Absinken der Performance zu konstatieren (s. Abb. 4-11).

4.3 Einzelfallstudienanalyse

251

Unternehmen B Allgemeine Daten zum Working Capital-Management Begriffsverständnis Working Capital

Berücksichtigung der 3 operativen Komponenten: Vorräte + Forderungen aus LuL - Verbindlichkeiten aus LuL

Kennzahlen

2003

2004

2005

Days on Hand / DOH Days Sales Outstanding / DSO Days Payables Outstanding / DPO

55.9 57.3 32.8

54.9 55.3 30.4

46.1 53.9 30.1

80.5

79.8

69.9

Durchschnittliche Vorräte in % vom Umsatz

15.5%

15.3%

12.8%

Durchschnittliche Forderungen aus LuL in % vom Umsatz

15.9%

15.4%

15.0%

Durchschnittliche Verbindlichkeiten aus LuL in % vom Umsatz

9.1%

8.4%

8.4%

22.4%

22.2%

19.4%

= Cash Conversion Cycle / CCC

Durchschnittliches Net Working Capital in % vom Umsatz

Unterstützende Aktivitäten des Working Capital-Managements - Berücksichtigung der drei operativen Working CapitalUnternehmensinfrastruktur: Komponenten in der operativen Unternehmensplanung Planungs- und Steuerungssysteme - Working Capital-Komponenten sind fester Bestandteil (-modelle) unterjähriger Planungs- und Steuerungsprozesse (Erwartungen, Stragische Planung)

Personalwirtschaft: Anreizysteme

- Zentrale Größe des Anreizsystems: EBIT nach Kapitalkosten - Zielperson: Leitung Geschäftsbereich - Die Kapitalkosten des Nettovermögens werden mit einem pauschalen Kapitalkostensatz von 10% ermittelt - Das Nettovermögen setzt sich aus den drei Komponenten Sachanlagevermögen nach Abschreibungen, Vorratsvermögen nach Abschreibungen und Forderungen aus LuL nach Wertberichtigungen, zusammen. Es wird dabei nicht der Jahresendbestand sondern die unterjährig durchschnittlich gebundene Bestandshöhe berücksichtigt - Keine Berücksichtigung der Verbindlichkeiten aus LuL im Anreizsystem

Technologieentwicklung: Informationssysteme

- Allgemeiner Einsatz von SAP Business Warehouse-Lösungen - Forderungen aus LuL: Unternehmenseigenes Forderungsmanagement- und -analysesystem - Verbindlichkeiten aus LuL: Kein Verbindlichkeitsmanagement- und -analysesystem; Nutzung der SAP-Finanzfunktionalitäten zur Ermittlung des Beschaffungsvolumens; Einsatz eines Lieferanteninformationssystems

Abb. 4-11:

Unternehmen B: Allgemeine Daten und unterstützende Aktivitäten des Working Capital-Managements

In der Aufbauorganisation liegt der Fokus des Working Capital-Managements auf der Ebene der operativen Geschäftsbereiche. Als zentrale Größe für die Performance-

252

Kapitel 4

beurteilung der Geschäftsbereiche wird im Anreizsystem das „EBIT nach Kapitalkosten“ herangezogen. Während die EBIT-Werte der einzelnen Geschäftsbereiche der jeweiligen GuV entnommen werden, sind die Kapitalkosten nach einem einheitlichen zentral vorgegebenen Kapitalkostensatz von 10% auf das gebundene Kapital zu berechnen. Die Kapitalkosten werden dabei für die Summe der drei Komponenten des Sachanlagevermögens nach Abschreibungen, des Vorratsvermögen nach Abschreibungen und der Forderungen aus LuL nach Wertberichtigungen berechnet und von der EBIT-Größe abgezogen. Durch das verwendete Anreizsystem werden den Geschäftsbereichsleitern Anreize gesetzt, um neben der Gewinngröße auch das eingesetzte Kapital zu optimieren. Die im UNTERNEHMEN B sehr bewusst diskutierte Steuerung des Zielkonfliktes zwischen Rentabilität und Liquidität wird damit – mit Ausnahme des Verbindlichkeitsmanagementprozesses – in die Verantwortung der Geschäftsbereichsleiter übertragen. Die Position der Verbindlichkeiten aus LuL ist aus Vereinfachungsgründen nicht im Anreizsystem zu finden. Grund für das Fehlen der Lieferantenverbindlichkeiten ist eine zentral geführte Beschaffungsorganisation und eine fehlende, hinreichend genaue Zuordnung der Verbindlichkeiten auf die bestehende Organisationsstruktur.

4.3.2.2 Management der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen Die Performance der Forderungen aus LuL gemessen an den DSO hat sich im UNTERNEHMEN B im Zeitraum von 2003 bis 2005 kontinuierlich von 57,3 auf 53,9 DSO verbessert. In 2005 lag der durchschnittliche Anteil der Forderungen aus LuL am Gesamtumsatz damit bei 15% (s. Abb. 4-11). Das Management der Forderungen aus LuL ist durch ein klar geregeltes Zusammenspiel zentraler Vorgaben der Kredit- und Forderungsmanagementabteilung und dezentraler Umsetzung durch die operativen Einheiten und die lokalen Kreditmanager gekennzeichnet. Die Gesamtverantwortung für das Management der Forderungen sowie die Umsetzung und Einhaltung der zentral vorgegebenen Prozesse teilen sich das lokale Kreditmanagement sowie der Vertrieb in den jeweiligen Geschäftseinheiten. Abhängig von der Organisation des Bereiches befinden sich die Mitarbeiter sowohl in der Zentrale als auch in den Landesgesellschaften. Die operative Durchführung des Forderungsmanagements und die persönliche Kontaktaufnahme mit den Kunden sind ebenfalls stark dezentralisiert und liegen in der Verantwortung des Vertriebs (s. Abb. 4-12).

4.3 Einzelfallstudienanalyse

253

Unternehmen B Allgemeine Daten zum Management der Forderungen aus LuL Abschreibungen auf uneinbringliche Forderungen in % vom Jahresumsatz 2005

0.01%

Aufgabe verschiedener Organisationseinheiten im Rahmen des Management der Forderungen Gesamtverantwortung Operative Durchführung Persönliche Kontaktaufnahme mit den Kunden Effizienz des intraorganisationalen Datenaustausches zwischen den Teilprozessschritten Bedeutung der interorganisationalen Integration als Erfolgsfaktor

Kreditmanagement; Vertrieb Vertrieb Finanz-/Rechnungswesen; Vertrieb + ++

Angaben zur derzeitigen Existenz und zukünftigen Relevanz basierend auf der Selbsteinschätzung der Unternehmen: – – gar nicht; – gering; o mittel; + hoch; + + sehr hoch; n.v.: nicht verfügbar

Abb. 4-12:

Unternehmen B: Allgemeines zum Management der Forderungen aus LuL

Im Folgenden soll das Zusammenspiel zwischen der zentralen Kredit- und Forderungsmanagementabteilung, den operativen Einheiten, der zentralen Versicherungsabteilung und dem lokalen Kreditmanagement beschrieben werden. Die zentrale Kredit- und Forderungsmanagementabteilung ist die fachlich zuständige Stelle für alle Fragen und Probleme im Zusammenhang mit dem Management der Forderungen aus LuL. Die funktionsübergreifende Tätigkeit dieser Abteilung wird in einer starken Koordinations- und Kontrollfunktion deutlich, die sich nicht zuletzt in der Richtlinienkompetenz zum Forderungs- und Kreditmanagement und der fachlichen Zuständigkeit für das lokale Kreditmanagement ausdrückt. In Zusammenarbeit mit den operativen Einheiten, den lokalen Kreditmanagern und der Zentralabteilung für Finanzen und Versicherung wurde funktionsübergreifend eine Richtlinie zum Management der Forderungen aus LuL erarbeitet. Diese Richtlinie definiert die Prozessabläufe, regelt die Zuständigkeiten und Aufgaben der am Forderungsmanagementprozess beteiligten Bereiche und weist Verantwortlichkeiten zu. Darüber hinaus deckt die Zentralabteilung mit Ihren Aktivitäten inhaltlich nahezu den gesamten Forderungsmanagementprozess ab (s. Abb. 4-16). Die Effizienz des intraorganisationalen Datenaustausches zwischen den einzelnen Teilprozessen kann durch die übergreifende Funktion der Abteilung verstärkt gewährleistet werden.

254

Kapitel 4

Durch den Einsatz eines Forderungsinformationssystems, welches ebenfalls durch die zentrale Kredit- und Forderungsmanagementabteilung betreut wird, besteht jederzeit hohe Transparenz über die Risikostruktur des Forderungsbestands. Mit Hilfe dieses Systems werden monatlich automatisiert ca. 35 empfängerspezifische Berichte für die Geschäftsbereichs- und Regionalleiter sowie den Finanzvorstand erstellt (s. Prozessschritt 4 in Abb. 4-16). Parallel zum Berichtswesen führt der Leiter der Kreditund Forderungsmanagementabteilung mindestens einmal im Jahr persönliche Gespräche mit den Geschäftseinheitsleitern über die Risikostruktur des zu verantwortenden Forderungsbestandes sowie die zukünftige Ausgestaltung der Geschäftsbeziehung mit Risikokunden. Die Bedeutung der interorganisationalen Integration wird vor diesem Hintergrund als wesentlicher Erfolgsfaktor erkannt und die Ausrichtung des Forderungsmanagements entsprechend vorangetrieben (s. Abb. 4-12). Die operative Einheit – gemeint sind hier der Vertrieb bzw. das Controlling der Geschäftsbereiche – trägt eine wesentliche Verantwortung im Bereich der Kundenqualifikation, der Bearbeitung der Kundenstammdaten und der Abwicklung des Mahnprozesses. Aufgrund der klaren Zuweisung einer Umsatz- und Forderungsverantwortlichkeit und der indirekten Verknüpfung der Forderungsperformance mit dem Anreizsystem besteht seitens der operativen Einheiten ein hohes Interesse am Forderungsmanagement (s. Abb. 4-12). Zur Reduktion des Geschäftsrisikos setzt das UNTERNEHMEN B für alle Lieferungen grundsätzlich Kreditversicherungen ein, die über die zentrale Versicherungsabteilung beantragt werden und neben dem wirtschaftlichem auch teilweise das politische Risiko abdecken. Die Bonität der Kunden wird durch die Kreditversicherer geprüft und die ermittelte Versicherungsdeckung bei der Festlegung des Kreditlimits berücksichtigt. Diese Vorgehensweise ist verantwortlich für den mit 0,01% äußerst niedrigen Anteil abgeschriebener Forderungen im Verhältnis zum Gesamtumsatz (s. Abb. 4-12). Das lokale Kreditmanagement hat die Aufgabe, die operativen Einheiten bei allen Fragen der Risikobewertung eines Kunden zu unterstützen und gilt als der zentrale Ansprechpartner für die operativen Einheiten. Die Zuständigkeit für das lokale Kreditmanagement ergibt sich unabhängig vom Geschäftstyp grundsätzlich aus dem Land, in dem der Kunde seinen Sitz hat. Das lokale Kreditmanagement ist für das Geschäft aller Geschäfteinheiten und Gesellschaften im Geltungsbereich zuständig,

4.3 Einzelfallstudienanalyse

255

z.B. auch für die Bearbeitung von Kreditlimitanträgen für Neukunden und die Zuweisung von Kreditlimits über das Versicherungslimit hinaus. In Abhängigkeit vorab festgelegter Wertgrenzen müssen alle genehmigungspflichtigen Anträge von einem Verantwortlichen der operativen Einheiten genehmigt werden. Das lokale Kreditmanagement prüft diesen Antrag, definiert das Kundenrisiko und legt bei Zustimmung das entsprechende Limit fest. Bei der Kreditwürdigkeitsprüfung kommen neben externen vor allem auch interne Quellen zum Einsatz (s. Prozessschritt 1 in Abb. 4-16). Bei einer vom Antrag abweichenden Empfehlung des Kreditmanagements wird der Eskalationsprozess eingeleitet, bei dem die jeweils übergeordnete Hierarchiestufe eingebunden wird (s. Abb. 4-13). Kommt es zu keiner Übereinstimmung entscheidet in letzter Instanz der Geschäftsbereichsleiter. Durch diese Vorgehensweise – verbunden mit der gemeinsamen Verantwortung der operativen Einheiten und des lokalen Kreditmanagements – wird eine wirksame interne Kontrolle ermöglicht.

Operative Einheit

Kreditlimit

Leiter Geschäftsbereich

> 2,5 Mio EUR

Vertriebsleiter Region

0,5 - 2,5 Mio EUR

Lokaler Vertriebsleiter

< 0,5 Mio EUR

Abb. 4-13:

Kreditmanagement Leiter Regionen Center / Leiter zentrales Kredit- und Forderungsmanagement Geschäftsführer / Lokaler Finanzleiter / Leiter zentrales Kredit- und Forderungsmanagement Lokaler Kreditmanager / Leiter zentrales Kredit- und Forderungsmanagement

Unternehmen B: Genehmigungsmatrix und Eskalationsprozess980

Im UNTERNEHMEN B wird dem Mahnwesen im Rahmen des Forderungsmanagements eine hohe Bedeutung beigemessen. Der Mahnprozess ist durch klar definierte Prozesse und ein stringentes Vorgehen geprägt, wobei sich die Verantwortlichkeit aus der lokalen Zuständigkeit des Kreditmanagements ergibt.

980

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an die Ausführungen der Kreditmanagementrichtlinie des UNTERNEHMENS B, vgl. UNTERNEHMEN B (2006) Richtlinie Kreditmanagement.

256

Kapitel 4

1. Mahnung

O = Originalmahnung

2. Mahnung

Zentrales Kredit- und Forderungsmanagement

3. Mahnung

K = Mahnkopie

O

K

K

O

K

K

K

O

K

K

K

K

Kunde

Versand erfolgt immer direkt an den Kunden

Vertriebsmitarbeiter

Vertriebsmitarbeiter im Kundenstammsatz festgelegt

Kreditmanagement / Shared Service Center

Maßgeblich ist das Land des Kunden

Controller Geschäftseinheit

Controller ist hinterlegt

Controller Geschäftsbereich

Controller ist hinterlegt

Interne Mahninfos werden per E-Mail versandt

Abb. 4-14:

Unternehmen B: Informationsfluss im Mahnwesen981

Der Mahnprozess erfolgt in vier Stufen in einem vierzehntägigen Rhythmus. Mit der dritten Mahnstufe wird die letzte Mahnung an den Kunden versandt und eine letzte Frist mit der Androhung rechtlicher Schritte gesetzt. Mit Beginn der vierten Mahnstufe wird der Versand schriftlicher Mahnungen eingestellt und es kommt durch die Intervention der zentralen Kredit- und Forderungsmanagementabteilung zu letzten Beitreibungsmaßnahmen. Sind nach dem Ablauf von weiteren vierzehn Tagen auch diese Bemühungen erfolglos, werden alle Forderungen an ein Inkassobüro weitergeleitet. Ein vorab definierter Informationsfluss im Mahnwesen unterstützt dabei die Transparenz über den Fortschritt im Mahnungsprozess (s. Abb. 4-14).

981

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an die Ausführungen der Kreditmanagementrichtlinie des UNTERNEHMENS B, vgl. UNTERNEHMEN B (2006) Richtlinie Kreditmanagement.

4.3 Einzelfallstudienanalyse

O = Originalmahnung

257

1. Mahnung

2. Mahnung

3. Mahnung

K = Mahnkopie

O

O

Zentrales Kredit- und Forderungsmanagement

O

Kunde Vertriebsmitarbeiter Kreditmanagement / Shared Service Center

A

A

A

Controller Geschäftseinheit

A

A

Kontakt mit dem Kunden

A

Ggf. Aktion

A

Controller Geschäftsbereich

Abb. 4-15:

Kontakt mit dem Kunden durch den Vertriebsmitarbeiter

A

Ggf. Aktion

Unternehmen B: Aktionen im Mahnwesen982

Neben dem Informationsfluss im Mahnprozess sind auch die zu ergreifenden Maßnahmen klar geregelt sowie die jeweiligen Verantwortlichkeiten definiert (s. Abb. 4-15). Während das UNTERNEHMEN B vor einigen Jahren eine stärker kundenspezifische Vorgehensweise im Mahnprozess wählte, wurde der Ablauf in der Zwischenzeit bewusst stark standardisiert, so dass bei allen Kunden der gleiche Maßstab angelegt wird (s. Prozessschritt 5 in Abb. 4-16). Dabei sind Mahnstopps grundsätzlich nur in absoluten Ausnahmefällen zulässig. Erste Befürchtungen, dass ein solch striktes Vorgehen die Kundenbeziehung eventuell beschädigen könnte haben sich nicht bestätigt. Im Gegenteil hat der stark standardisierte Prozess nach Meinung der Forderungsmanager geholfen, auch die eigene Organisation zu höherer Leistung zu motivieren, da die Ursachen für angestoßene Mahnungen grundsätzlich auch im eigenen Unternehmen liegen können.

982

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an die Ausführungen der Kreditmanagementrichtlinie des UNTERNEHMENS B, vgl. UNTERNEHMEN B (2006) Richtlinie Kreditmanagement.

258

Kapitel 4

Unternehmen B Primäre Aktivitäten des Managements der Forderungen aus LuL Existenz Relevanz Prozessschritt 1: Kundenqualifikation

Systematischer Einsatz formaler, einheitlicher Prozesse und Richtlinien Einsatz klar formulierter Liefer- und Zahlungsbedingungen Nutzung eines Bewertungsrahmenkonzeptes für die Kreditvergabeentscheidungen Berücksichtigung der Finanzierungskosten bei der Auswahl der Zahlungsbedingungen Systematische Kreditwürdigkeitsprüfung aller Neukunden Regelmäßige Kreditwürdigkeitsprüfung der Altkunden Systematisches und einheitliches Setzen von kundenspezifischen Kreditlimits für alle Kunden Einsatz interner Quellen zur Kreditwürdigkeitsbewertung Einsatz externer Quellen zur Kreditwürdigkeitsbewertung Automatisierter Einsatz von Absicherungsinstrumenten je Risikoklasse Verwendung statistischer Auswertungsverfahren Systematische Klassifizierung der Kunden in Risikoklassen nach Zahlungsmoral/historie

+ + o

+ + +

+

+

+ +

++ +

o

+

++ o ++ ++

++ + ++ ++

o

+

+

+

o

o

– + o +

– + o +

––

––

Prozessschritt 2: Preisfindung

Nutzung der Kreditbedingungen als absatzpolitisches Instrument Systematische Verknüpfung von Sonderkonditionen/Preisnachlässen mit guter Zahlungsmoral Systematische Verknüpfung von Preisaufschlägen mit schlechter Zahlungsmoral Einheitliches Setzen von Lieferstopps Systematischer Einsatz von Skontogewährung Regelmäßige Verhandlung der Zahlungskonditionen mit den Kunden Prozessschritt 3: Rechnungsstellung

Systematische Messung der Fehlerrate im Rechnungsstellungsprozess Intraorganisationale Integration von IT Datenquellen (Vertrieb, Rechnungsstellung, Zahlung,…) Systematischer Einsatz eines elektronischen Rechnungsversands Einsatz eines Shared Service Center zum Rechnungsversand

+

+

o ––

+ ––

++

++

++

++

+

+

+ ++

+ ++

o

o

+

+

Prozessschritt 4: Controlling & Collection

Einsatz von IT zur Schaffung von Transparenz über die Risikostruktur des Forderungsbestandes Systematische Kontrolle, Analyse und Dokumentation der Zahlungsmoral der Kunden Automatisierte Bereitstellung von Informationen an Vertrieb (bspw. Kundenzahlungsmoral) Systematischer Einsatz folgender Kennzahlen und Controllinginstrumente Aging Schedules / Altersstrukturlisten DSO / Außenstandstage Bad debt loss / Abschreibungen auf Forderungen im Verhältnis zum Umsatz Systematische Verknüpfung interner Anreiz- und Bonussysteme mit der Forderungsperformance Berücksichtigung von Benchmarks bzw. typischer Branchenwerte zur PerformanceZielsetzung Einbindung des Reportings zu Forderungen in das Managementreporting

o

+

+

+

Abb. 4-16a: Unternehmen B: Primäre Aktivitäten des Managements der Forderungen aus LuL

4.3 Einzelfallstudienanalyse

259

Prozessschritt 5: Reklamationsmanagement

Einsatz eines systematischen und automatisierten Mahnwesens Einsatz eines Mahnverfahrens unter Rückgriff auf Informationen der Kundenklassifizierung Nutzung von Inkassoagenturen Informationsaustausch zwischen der Reklamationsbearbeitung und anderen Teilprozessen

++

++

––

––

++

++

o

+

Angaben zur derzeitigen Existenz und zukünftigen Relevanz basierend auf der Selbsteinschätzung der Unternehmen: – – gar nicht; – gering; o mittel; + hoch; + + sehr hoch; n.v.: nicht verfügbar

Abb. 4-16b: Unternehmen B: Primäre Aktivitäten des Managements der Forderungen aus LuL

4.3.2.3 Management der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen Die Performance der Verbindlichkeiten aus LuL gemessen an den DPO hat sich im UNTERNEHMEN B im Zeitraum von 2003 bis 2005 leicht von 32,8 auf 30,1 DPO verschlechtert (s. Abb. 4-11). Das UNTERNEHMEN B verfolgt keinen aktiven Ansatz des Managements der Verbindlichkeiten aus LuL, da diese als eine nur in Grenzen zu beeinflussende Größe verstanden wird. Das UNTERNEHMEN B verfügt über eine zentrale Beschaffungsorganisation, über die ca. 85% des Beschaffungsvolumens abgewickelt werden. Über diese Beschaffungsabteilung wird bspw. der Einkauf von Rohstoffen abgewickelt, die dann den verschiedenen Geschäftsbereichen zur Verfügung stehen. Eine genaue Zuordnung der Verbindlichkeiten aus LuL auf die einzelnen Geschäftsbereiche und -einheiten ist daher häufig kaum möglich. Hinsichtlich der Begleichung der entstandenen Verbindlichkeit verweist das UNTERNEHMEN B auf die Zielsetzung der frühen Zahlung, um Skontogelegenheiten zu nutzen (s. Abb. 4-17). Diese Zielsetzung wird auch im Fokus auf die Aktivitäten des Rechnungsempfangsprozesses deutlich (s. Prozessschritt 3 in der Abb. 4-18). Allgemein kann von einer stark transaktionsbezogenen, buchhalterisch geprägten Sichtweise auf das Verbindlichkeitsmanagement gesprochen werden. Die Rechnungen werden automatisiert und elektronisch (bspw. durch Einscannen und Digitalisierung) gegen die Bestellungen abgeglichen. Es erfolgt dabei eine Preis- und Konditionenprüfung in Verbindung mit der Lagereingangsprüfung. Hier herrscht ein hoher Automatisierungsgrad, der für die positive Bewertung der intraorganisationalen Effizienz verantwortlich ist (s. Abb. 4-17).

260

Kapitel 4

Unternehmen B Allgemeine Daten zum Management der Verbindlichkeiten aus LuL Organisationsstruktur der Beschaffung Prozentualer Anteil der Ausgaben, die über die zentrale Beschaffung abgewickelt werden

zentral 85%

Aufgabe verschiedener Organisationseinheiten im Rahmen des Management der Verbindlichkeiten

Gesamtverantwortung

Leistungsanerkennung Zahlungsanweisung Analyse

Vorstand/ Geschäftsführung; Finanz-/ Rechnungswesen; Controlling; Beschaffung; Geschäftsbereiche Bestellanforderer Finanz-/ Rechnungswesen Controlling

Zielsetzung bei der Auszahlung zur Begleichung der Verbindlichkeit

Frühe Zahlung, um Skonto zu nutzen

Effizienz des intraorganisationalen Datenaustausches zwischen den Teilprozessschritten

++

Bedeutung der interorganisationalen Integration als Erfolgsfaktor

o

Angaben zur derzeitigen Existenz und zukünftigen Relevanz basierend auf der Selbsteinschätzung der Unternehmen: – – gar nicht; – gering; o mittel; + hoch; + + sehr hoch; n.v.: nicht verfügbar

Abb. 4-17:

Unternehmen B: Allgemeines zum Management der Verbindlichkeiten aus LuL

Die beiden Abteilungen der Beschaffung und des Rechnungswesens optimieren die entsprechenden Prozessschritte allerdings weitestgehend unabhängig voneinander. Entsprechend ist die Gesamtverantwortung für die Verbindlichkeiten aus LuL mit dem Vorstand, dem Finanz- und Rechnungswesen, dem Controlling, der Beschaffung und den operativen Einheiten auf mehrere Bereiche verteilt und nicht eindeutig zugeordnet (s. Abb. 4-17). Die Verbindlichkeiten aus LuL sind daher auch nicht im Rahmen des zentralen Anreizsystems der Geschäftsbereichsleiter berücksichtigt.

4.3 Einzelfallstudienanalyse

261

Unternehmen B Primäre Aktivitäten des Managements der Verbindlichkeiten aus LuL Existenz Relevanz Prozessschritt 1: Lieferantenqualifikation

Systematische Berücksichtigung der Zahlungsbedingungen im Rahmen der Lieferantenwahl Systematischer Informationsaustausch zwischen Finanzbereich und Beschaffung Berücksichtigung von Benchmarks bei der Vorgabe standardisierter Zahlungsbedingungen

––

–

–

o

––

––

+ ––

++ –

Prozessschritt 2: Preisfindung

Systematische Verhandlung spezifischer Zahlungsbedingungen durch den Einkauf Systematischer Einsatz von Procurement-Cards Einsatz von Konsignationslägern bzw. Vendor Managed Inventory und Bezahlung nach Abruf Regelmäßige Verhandlung der Zahlungskonditionen mit den Lieferanten

o

o

o

+

++ o

++ +

+

+

++

++

++

++

++

++

++ ++ o

++ ++ o

––

––

n.v. – ++

n.v. o ++

––

––

Prozessschritt 3: Rechnungsempfang

Systematische Kontrolle der erhaltenen Rechnungen Systematische Messung der Fehlerrate im Rechnungsabwicklungsprozess Systematische und formalisierte Vorgehensweise bei Bearbeitung der Lieferantenstammdaten Intraorganisationale Integration IT-Datenquellen entlang Verbindlichkeitsmanagementprozess Sofortiges Veranlassen von Zahlungsstopps bei Beanstandungen von Warenlieferungen Klar definierter, formalisierter Einsatz von Genehmigungsprozessen zur Zahlung der Rechnung Systematischer Einsatz von Self Billing Systematischer Einsatz eines elektronischen Rechnungsempfangs Einsatz eines Shared Service Center zum Rechnungsempfang und -verarbeitung Prozessschritt 4: Controlling & Disbursement

Einsatz von IT zur Schaffung von Transparenz über die Struktur des Verbindlichkeitsbestandes Systematischer Einsatz folgender Kennzahlen und Controllinginstrumente Aging Schedules / Altersstrukturliste DPO / Zieltage Grad der Skontoausnutzung Systematische Verknüpfung interner Anreiz- und Bonussysteme mit Verbindlichkeitsperformance Einbindung des Reportings zu Verbindlichkeiten in das Managementreporting Einheitliche Regelung zur Nutzung von Skontovereinbarungen und Auswahl Zahlungszeitpunkt Systematische Verzögerung von Zahlungen ggü. Lieferanten Ausgleich von Verbindlichkeiten mit Forderungen bei Lieferanten die auch Kunden sind

––

–

++

++

––

o

o

o

Abb. 4-18a: Unternehmen B: Primäre Aktivitäten des Managements der Verbindlichkeiten aus LuL

262

Kapitel 4

Prozessschritt 5: Rechnungsreklamation

Einsatz eines systematischen und formalisierten Reklamationsbearbeitungsprozesses Informationsaustausch zwischen der Rechnungsreklamation und anderen Teilprozessen

+

++

+

+

Angaben zur derzeitigen Existenz und zukünftigen Relevanz basierend auf der Selbsteinschätzung der Unternehmen: – – gar nicht; – gering; o mittel; + hoch; + + sehr hoch; n.v.: nicht verfügbar

Abb. 4-18b: Unternehmen B: Primäre Aktivitäten des Managements der Verbindlichkeiten aus LuL

4.3.3 Einzelfallstudie Unternehmen C Die Ausführungen zum UNTERNEHMEN C beziehen sich auf den Teilbereich eines Konzerns, dessen Aktivitäten der Chemischen Industrie zuzuordnen sind. Im Rahmen des Forderungsmanagements soll insbesondere auf den verstärkten Einsatz von Kreditversicherungen als Alternative zu einer personell stark besetzten Kreditmanagementabteilung eingegangen werden. Hinsichtlich des Managements der Verbindlichkeiten aus LuL sollen im Wesentlichen die Nutzung von Skontogelegenheiten und die Rolle der Verbindlichkeiten aus LuL im Rahmen der Jahresendsteuerung diskutiert werden.

4.3.3.1 Überblick Working Capital-Management Der Terminus „Working Capital“ findet im UNTERNEHMEN C keine Verwendung, obgleich konzeptionelle Ansätze der drei Working Capital-Komponenten Vorräte, Forderungen und Verbindlichkeiten aus LuL vorliegen und eine ausreichende Untersuchungsbasis bieten. Auch wenn das UNTERNEHMEN C keinen ganzheitlichen Working Capital-Ansatz verfolgt, wurde die Optimierung der drei einzelnen Komponenten voneinander unabhängig in den jeweiligen Verantwortungsbereichen vorangetrieben. Aufgrund der seit Jahren sehr positiven Geschäftsentwicklung und der stets unkritischen Liquiditätssituation gab es nach Aussage des Unternehmens bisher keine besondere Notwendigkeit, einen zentralen und ganzheitlichen Working Capital-Ansatz zu forcieren. Allein die Geschäftsbereiche sind für eine dezentrale Optimierung der Komponenten verantwortlich. Die gute Geschäftsentwicklung spiegelt sich auch in der Working Capital-Performance wider, die, gemessen an der Kennzahl CCC, eine insgesamt sehr positive Entwicklung im beobachteten Zeitraum von 2003 bis 2005

4.3 Einzelfallstudienanalyse

263

aufweist. Während sich die Performance der beiden Komponenten der Forderungen und Verbindlichkeiten aus LuL im Zeitablauf als nahezu konstant erweist, ist die insgesamt sehr gute Entwicklung des Working Capitals primär auf die Performance der Vorratskomponente zurückzuführen (s. Abb. 4-19).

Unternehmen C Allgemeine Daten zum Working Capital-Management Begriffsverständnis Working Capital

Der Terminus "Working Capital" ist im Unternehmen C nicht gebräuchlich. Konzepte für das Management der einzelnen Komponenten (Vorräte, Forderungen aus LuL, Verbindlichkeiten aus LuL) liegen zumindest in Ansätzen vor.

Kennzahlen

2003

2004

2005

Days on Hand / DOH Days Sales Outstanding / DSO Days Payables Outstanding / DPO

71.0 53.8 26.1

59.3 55.3 22.5

56.5 54.5 24.7

98.7

92.0

86.2

Durchschnittliche Vorräte in % vom Umsatz

19.7%

16.5%

15.7%

Durchschnittliche Forderungen aus LuL in % vom Umsatz

14.9%

15.4%

15.1%

Durchschnittliche Verbindlichkeiten aus LuL in % vom Umsatz

7.2%

6.3%

6.9%

27.4%

25.6%

24.0%

= Cash Conversion Cycle / CCC

Durchschnittliches Net Working Capital in % vom Umsatz

Unterstützende Aktivitäten des Working Capital-Managements Unternehmensinfrastruktur: Berücksichtigung der beiden Working Capital-Komponenten Vorräte Planungs- und Steuerungssysteme und Forderungen aus LuL in der operativen Unternehmensplanung; (-modelle) Keine Berücksichtigung der Verbindlichkeiten aus LuL

Personalwirtschaft: Anreizysteme

Für die Geschäftsbereiche und Geschäftseinheiten liegt kein starres Anreizsystem vor. Die Bereiche werden nach den drei Kerngrößen Umsatz, Gewinn und Cash Flow incentiviert. Die prozentuale Aufteilung der drei Kerngrößen sowie die Vereinbarung zusätzlicher individueller und marktbezogener Faktoren erfolgt bereichsspezifisch.

Technologieentwicklung: Informationssysteme

n.v. / nicht verfügbar

Abb. 4-19:

Unternehmen C: Allgemeine Daten und unterstützende Aktivitäten des Working Capital-Managements

Das Anreizsystem der Geschäftsbereichsleiter basiert auf den drei Kerngrößen Umsatz, Gewinn und Cash Flow und berücksichtigt die Entwicklung der drei wesentlichen Working Capital-Komponenten damit eher indirekt. Zusätzlich zu diesen Kern-

264

Kapitel 4

größen werden bereichsspezifisch individuelle und marktbezogene Ziele vereinbart. Ein unternehmensinternes Berichtswesen lehnt sich an das Anreizsystem an und berichtet regelmäßig über die Entwicklung der Kerngrößen. Bei der Darstellung der Cash Flows wird dabei das gebundene Kapital im Umlaufvermögen (hier insbesondere der beiden Komponenten der Vorräte und der Forderungen aus LuL) mit Hilfe geschäftsbereichsspezifischer kalkulatorischer Zinsen explizit berücksichtigt. Die Größe der Verbindlichkeiten aus LuL wird durch dieses Berichtswesen nicht abgedeckt.

4.3.3.2 Management der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen Die Performance der Forderungen aus LuL gemessen an den DSO blieb im UNTERNEHMEN C im Zeitraum von 2003 bis 2005 mit 53,8 Tagen bzw. 54,5 Tagen nahezu unverändert. In 2005 lag der durchschnittliche Anteil der Forderungen aus LuL am Gesamtumsatz damit bei 15,1% (s. Abb. 4-19).

Unternehmen C Allgemeine Daten zum Management der Forderungen aus LuL Abschreibungen auf uneinbringliche Forderungen in % vom Jahresumsatz 2005 Aufgabe verschiedener Organisationseinheiten im Rahmen des Management der Forderungen Gesamtverantwortung Operative Durchführung Persönliche Kontaktaufnahme mit den Kunden

0.09%

Vertrieb Finanz-/ Rechnungswesen; Vertrieb Vertrieb

Effizienz des intraorganisationalen Datenaustausches zwischen den Teilprozessschritten

++

Bedeutung der interorganisationalen Integration als Erfolgsfaktor

++

Angaben zur derzeitigen Existenz und zukünftigen Relevanz basierend auf der Selbsteinschätzung der Unternehmen: – – gar nicht; – gering; o mittel; + hoch; + + sehr hoch; n.v.: nicht verfügbar

Abb. 4-20:

Unternehmen C: Allgemeines zum Management der Forderungen aus LuL

Die Kreditmanagementabteilung ist im UNTERNEHMEN C für die Definition des Forderungsmanagementprozesses verantwortlich und arbeitet eng mit den Vertriebsabteilungen der Geschäftsbereiche zusammen. Zusammen mit den Abteilungen der Kreditoren- und der Debitorenbuchhaltung formiert die Abteilung des Kreditmanage-

4.3 Einzelfallstudienanalyse

265

ments den Bereich „Kontokorrent“, der wiederum dem Zentralbereich Bilanzierung zugeordnet wird. Die Kreditmanagementabteilung ist für die Risikoeinschätzung der Kunden und damit für die Anfrage bei Kreditversicherern verantwortlich. Die Zuweisung der internen Kreditlimits erfolgt in Abstimmung mit den Verantwortlichen der Geschäftsbereiche. Die Debitorenbuchhaltung trägt die Verantwortung für die Anlage von Stammdaten bei Neukunden und die notwendigen Änderungen bei Altkunden. Der Vertrieb entscheidet in den Preisverhandlungen eigenverantwortlich über die Auswahl der Zahlungsbedingungen, wobei grundsätzlich nur auf die durch das Kreditmanagement vorab genehmigten und im System hinterlegten Bedingungen zurückgegriffen werden kann. Da der Verkaufsvorgang erst dann als erfolgreich abgeschlossen gilt, wenn der Verkaufserlös eingegangen ist, liegt die Gesamtverantwortung für das Management der Forderungen aus LuL im Vertrieb (s. Abb. 4-20). Eine Besonderheit ist hierbei, dass alle Vertriebsmitarbeiter hinsichtlich der Gewährung von Kundenkrediten und Skonti in den Preisverhandlungen geschult werden, um eine für das Unternehmen optimale Kapitalbindung und Beeinflussung der Gewinngrößen zu erreichen. Weisen mehrere operative Bereiche des UNTERNEHMENS C Geschäftsbeziehungen zu einem säumigen Kunden auf, ist der Geschäftsbereich, der den höchsten Umsatz mit diesem Kunden generiert, für die Collection der Überfälligkeiten verantwortlich. Diese Konstellation bedingt einen starken intraorganisationalen Austausch zwischen Debitorenbuchhaltung, Kreditmanagement und Vertrieb, der letztlich auch in einer sehr geringen Anzahl offener Rechtsfälle resultiert (s. Abb. 4-20, aber auch die Aspekte des Informationsaustausches in den Prozessschritten 3 bis 4 in der Abb. 4-21). Das Forderungsmanagementkonzept des UNTERNEHMENS C misst der interorganisationalen Integration eine ebenfalls sehr hohe Bedeutung bei. Der interorganisationale Informationsaustausch mit Kunden und Kreditversicherern ist von elementarer Bedeutung und zentraler Ausgangspunkt zukünftiger Optimierungsüberlegungen (s. Abb. 4-20). Das Kreditmanagement des UNTERNEHMENS C beabsichtigt, grundsätzlich das Risiko jedes Kundenkontraktes mittels Kreditversicherungen abzusichern. In der Kreditmanagementabteilung erfolgt nur dann eine eigene Kreditlimitprüfung, wenn das angefragte Kreditlimit des Vertriebs das gewährte Versicherungslimit überschreitet oder überhaupt kein Versicherungsschutz gewährt werden konnte. Bei den Recherchen finden dann sowohl interne als auch externe Informationsquellen Verwendung, um dem Kunden ein Kreditlimit und eine Risikoklasse zuzuweisen. Die ge-

266

Kapitel 4

nerell sehr hohe Bedeutung des ersten Prozessschrittes der Kundenqualifikation, die über den Einsatz von Kreditversicherungen hinausgeht, zeigt sich in der Abb. 4-21. Die starke Nutzung von Kreditversicherungen bei einer gleichzeitig gering personell besetzten Kreditmanagementabteilung stellt für das UNTERNEHMEN C sowohl aus Kosten- als auch aus Risikoaspekten die bevorzugte Alternative dar. Die somit eingekaufte Bonität resultiert in einer niedrigen Abschreibungsquote im Verhältnis zum Umsatz von nur 0,09% (s. Abb. 4-20). Die Kreditmanagementabteilung ist darüber hinaus für die Erstellung eines monatlichen Berichtswesens der Forderungen aus LuL verantwortlich. Zu den Adressaten des Berichts zählen der Finanzvorstand, die Regionen- und die Geschäftsbereichsleiter. Der Bericht analysiert neben absoluten Forderungsbeständen, Überfälligkeiten und Altersstrukturlisten des Gesamtunternehmens auch die Kennzahlen einzelner Großkunden. Es werden darüber hinaus alle Kunden aufgelistet, deren Kreditlimit über dem Kreditversicherungslimit liegt. Zusätzlich wird der Status Quo aller offenen Rechtsfälle berichtet.

4.3 Einzelfallstudienanalyse

267

Unternehmen C Primäre Aktivitäten des Managements der Forderungen aus LuL Existenz Relevanz Prozessschritt 1: Kundenqualifikation

Systematischer Einsatz formaler, einheitlicher Prozesse und Richtlinien Einsatz klar formulierter Liefer- und Zahlungsbedingungen Nutzung eines Bewertungsrahmenkonzeptes für die Kreditvergabeentscheidungen Berücksichtigung der Finanzierungskosten bei der Auswahl der Zahlungsbedingungen Systematische Kreditwürdigkeitsprüfung aller Neukunden Regelmäßige Kreditwürdigkeitsprüfung der Altkunden Systematisches und einheitliches Setzen von kundenspezifischen Kreditlimits für alle Kunden Einsatz interner Quellen zur Kreditwürdigkeitsbewertung Einsatz externer Quellen zur Kreditwürdigkeitsbewertung Automatisierter Einsatz von Absicherungsinstrumenten je Risikoklasse Verwendung statistischer Auswertungsverfahren Systematische Klassifizierung der Kunden in Risikoklassen nach Zahlungsmoral/historie

++ ++ n.v.

++ ++ n.v.

+

++

+ +

+ +

++

++

++ + ++ ––

++ + ++ ––

++

++

o

o

–

–

– ++ n.v. o

– ++ n.v. o

Prozessschritt 2: Preisfindung

Nutzung der Kreditbedingungen als absatzpolitisches Instrument Systematische Verknüpfung von Sonderkonditionen/Preisnachlässen mit guter Zahlungsmoral Systematische Verknüpfung von Preisaufschlägen mit schlechter Zahlungsmoral Einheitliches Setzen von Lieferstopps Systematischer Einsatz von Skontogewährung Regelmäßige Verhandlung der Zahlungskonditionen mit den Kunden Prozessschritt 3: Rechnungsstellung

Systematische Messung der Fehlerrate im Rechnungsstellungsprozess Intraorganisationale Integration von IT Datenquellen (Vertrieb, Rechnungsstellung, Zahlung,…) Systematischer Einsatz eines elektronischen Rechnungsversands Einsatz eines Shared Service Center zum Rechnungsversand

–

–

++

++

–– ––

o ––

+

++

+

++

++

++

+ –

+ –

–

–

––

––

Prozessschritt 4: Controlling & Collection

Einsatz von IT zur Schaffung von Transparenz über die Risikostruktur des Forderungsbestandes Systematische Kontrolle, Analyse und Dokumentation der Zahlungsmoral der Kunden Automatisierte Bereitstellung von Informationen an Vertrieb (bspw. Kundenzahlungsmoral) Systematischer Einsatz folgender Kennzahlen und Controllinginstrumente Aging Schedules / Altersstrukturlisten DSO / Außenstandstage Bad debt loss / Abschreibungen auf Forderungen im Verhältnis zum Umsatz Systematische Verknüpfung interner Anreiz- und Bonussysteme mit der Forderungsperformance Berücksichtigung von Benchmarks bzw. typischer Branchenwerte zur PerformanceZielsetzung Einbindung des Reportings zu Forderungen in das Managementreporting

––

––

++

++

Abb. 4-21a: Unternehmen C: Primäre Aktivitäten des Managements der Forderungen aus LuL

268

Kapitel 4

Prozessschritt 5: Reklamationsmanagement

Einsatz eines systematischen und automatisierten Mahnwesens Einsatz eines Mahnverfahrens unter Rückgriff auf Informationen der Kundenklassifizierung Nutzung von Inkassoagenturen Informationsaustausch zwischen der Reklamationsbearbeitung und anderen Teilprozessen

++

++

––

––

–

–

++

++

Angaben zur derzeitigen Existenz und zukünftigen Relevanz basierend auf der Selbsteinschätzung der Unternehmen: – – gar nicht; – gering; o mittel; + hoch; + + sehr hoch; n.v.: nicht verfügbar

Abb. 4-21b: Unternehmen C: Primäre Aktivitäten des Managements der Forderungen aus LuL

4.3.3.3 Management der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen Die Performance der Verbindlichkeiten aus LuL, gemessen an den DPO, hat sich im UNTERNEHMEN C im Zeitraum von 2003 bis 2005 leicht von 26,1 auf 24,7 DPO verschlechtert (s. Abb. 4-19). Im Rahmen des Verbindlichkeitsmanagementprozesses optimieren die beteiligten Funktionen der Beschaffung und des Finanz- und Rechnungswesens ihre jeweiligen Verantwortungsbereiche weitgehend unabhängig voneinander. Die positive Einschätzung der intraorganisationalen Integration in Abb. 422 ist folglich nicht auf eine starke Kommunikation beteiligter Abteilungen zurückzuführen, sondern bezieht sich im Rahmen der Bearbeitung des Rechnungsempfangs auf den starken Einsatz elektronischer Arbeitsabläufe. Die unternehmensgrenzenübergreifende Integration wird im UNTERNEHMEN C als entscheidender Erfolgsfaktor betrachtet (s. Abb. 4-22). Bei den Preis- und Konditionenverhandlungen mit den Lieferanten wird nicht ausschließlich die Kreditvergabepolitik der Lieferanten, sondern häufig auch die Kreditvergabepolitik der Vorlieferanten mitberücksichtigt. Zu den Lieferanten zählen viele mittelständische Unternehmen, die selbst häufig an den Zahlungsrhythmus ihrer Vorlieferanten gebunden sind. Durch diesen starken interorganisationalen Austausch kann in hohem Maße Vertrauen zwischen den Transaktionspartnern aufgebaut werden. Die Gesamtverantwortung für das Verbindlichkeitsmanagement wird der Beschaffung zugewiesen, wobei diese primär für das Aushandeln der Zahlungsbedingungen im Einkaufsprozess verantwortlich ist. Die Beschaffungsorganisation des Unternehmens wird zentral geführt und beschafft ca. 95% des Ausgabevolumens (s. Abb. 4-22). Durch den zentralen Einkauf für alle Geschäftsbereiche ist eine genaue Zuordnung der Verbindlichkeiten aus LuL auf die einzelnen Organisationseinheiten des Unter-

4.3 Einzelfallstudienanalyse

269

nehmens häufig kaum möglich. Für die Beschaffungsorganisation stellt die absolute Höhe der Verbindlichkeiten aus LuL keine relevante, bzw. direkt zu steuernde Managementgröße dar, sondern eine, die nur indirekt über die Vereinbarung möglichst langer Zahlungsziele beeinflusst wird. Folglich findet die Verbindlichkeitsgröße keinen Eingang in die Anreizsysteme oder in das Managementberichtswesen.

Unternehmen C Allgemeine Daten zum Management der Verbindlichkeiten aus LuL Organisationsstruktur der Beschaffung Prozentualer Anteil der Ausgaben, die über die zentrale Beschaffung abgewickelt werden Aufgabe verschiedener Organisationseinheiten im Rahmen des Management der Verbindlichkeiten Gesamtverantwortung Leistungsanerkennung Zahlungsanweisung Analyse

zentral 95%

Beschaffung Bestellanforderer Finanz-/ Rechnungswesen Finanz-/ Rechnungswesen

Zielsetzung bei der Auszahlung zur Begleichung der Verbindlichkeit

Frühe Zahlung, um Skonto zu nutzen; Pünktliche Zahlung

Effizienz des intraorganisationalen Datenaustausches zwischen den Teilprozessschritten

++

Bedeutung der interorganisationalen Integration als Erfolgsfaktor

++

Angaben zur derzeitigen Existenz und zukünftigen Relevanz basierend auf der Selbsteinschätzung der Unternehmen: – – gar nicht; – gering; o mittel; + hoch; + + sehr hoch; n.v.: nicht verfügbar

Abb. 4-22:

Unternehmen C: Allgemeines zum Management der Verbindlichkeiten aus LuL

Im Rahmen des Managements der Verbindlichkeiten aus LuL ist das zentrale Rechnungswesen für die Anweisung der Zahlung und die Analyse des Verbindlichkeitsbestandes verantwortlich. Die Zielsetzung bei der Auszahlung zur Begleichung der Verbindlichkeit liegt in der frühen Zahlung, um Skonto zu nutzen bzw. in der pünktlichen Zahlung (s. Abb. 4-22). Der generell starke Fokus auf die Aktivitäten des Teilprozesses Rechnungsempfang wird auch bei der Betrachtung des Verbindlichkeitsprozesses deutlich (s. Abb. 4-23). Eine unternehmensinterne Vorgabe sieht vor, dass ein sehr hoher Prozentsatz der Skontogelegenheiten ausgeschöpft werden sollte. Der Ausnutzungsgrad der Skontooptionen wird regelmäßig gemessen und bei Abweichungen entsprechende Maßnahmen eingeleitet.

270

Kapitel 4

Unternehmen C Primäre Aktivitäten des Managements der Verbindlichkeiten aus LuL Existenz Relevanz Prozessschritt 1: Lieferantenqualifikation

Systematische Berücksichtigung der Zahlungsbedingungen im Rahmen der Lieferantenwahl Systematischer Informationsaustausch zwischen Finanzbereich und Beschaffung Berücksichtigung von Benchmarks bei der Vorgabe standardisierter Zahlungsbedingungen

+

+

+

+

o

o

– ––

– –

Prozessschritt 2: Preisfindung

Systematische Verhandlung spezifischer Zahlungsbedingungen durch den Einkauf Systematischer Einsatz von Procurement-Cards Einsatz von Konsignationslägern bzw. Vendor Managed Inventory und Bezahlung nach Abruf Regelmäßige Verhandlung der Zahlungskonditionen mit den Lieferanten

o

o

–

–

++ ––

++ o

+

++

++

++

o

o

++

++

+ –– ––

+ + +

+

++

–– o ++

–– o ++

Prozessschritt 3: Rechnungsempfang

Systematische Kontrolle der erhaltenen Rechnungen Systematische Messung der Fehlerrate im Rechnungsabwicklungsprozess Systematische und formalisierte Vorgehensweise bei Bearbeitung der Lieferantenstammdaten Intraorganisationale Integration IT-Datenquellen entlang Verbindlichkeitsmanagementprozess Sofortiges Veranlassen von Zahlungsstopps bei Beanstandungen von Warenlieferungen Klar definierter, formalisierter Einsatz von Genehmigungsprozessen zur Zahlung der Rechnung Systematischer Einsatz von Self Billing Systematischer Einsatz eines elektronischen Rechnungsempfangs Einsatz eines Shared Service Center zum Rechnungsempfang und -verarbeitung Prozessschritt 4: Controlling & Disbursement

Einsatz von IT zur Schaffung von Transparenz über die Struktur des Verbindlichkeitsbestandes Systematischer Einsatz folgender Kennzahlen und Controllinginstrumente Aging Schedules / Altersstrukturliste DPO / Zieltage Grad der Skontoausnutzung Systematische Verknüpfung interner Anreiz- und Bonussysteme mit Verbindlichkeitsperformance Einbindung des Reportings zu Verbindlichkeiten in das Managementreporting Einheitliche Regelung zur Nutzung von Skontovereinbarungen und Auswahl Zahlungszeitpunkt Systematische Verzögerung von Zahlungen ggü. Lieferanten Ausgleich von Verbindlichkeiten mit Forderungen bei Lieferanten die auch Kunden sind

–

o

–

–

++

++

o

o

o

o

Abb. 4-23a: Unternehmen C: Primäre Aktivitäten des Managements der Verbindlichkeiten aus LuL

4.3 Einzelfallstudienanalyse

271

Prozessschritt 5: Rechnungsreklamation

Einsatz eines systematischen und formalisierten Reklamationsbearbeitungsprozesses Informationsaustausch zwischen der Rechnungsreklamation und anderen Teilprozessen

o

o

o

o

Angaben zur derzeitigen Existenz und zukünftigen Relevanz basierend auf der Selbsteinschätzung der Unternehmen: – – gar nicht; – gering; o mittel; + hoch; + + sehr hoch; n.v.: nicht verfügbar

Abb. 4-23b: Unternehmen C: Primäre Aktivitäten des Managements der Verbindlichkeiten aus LuL

4.3.4 Einzelfallstudie Unternehmen D Die Ausführungen zum UNTERNEHMEN D beziehen sich auf einen Konzern, der in der jüngeren Vergangenheit ein umfassendes Working Capital-Projekt durchführte. Im ersten Abschnitt soll in einem Überblick auf die wesentlichen Gründe für den Start des Projektes und dessen zentrale Maßnahmen eingegangen werden. In den Abschnitten zum Management der Forderungen und Verbindlichkeiten aus LuL sollen die wesentlichen Erkenntnisse hinsichtlich der Optimierung der jeweiligen Managementprozesse vorgestellt werden.

4.3.4.1 Überblick Working Capital-Management Das UNTERNEHMEN D versteht unter Working Capital-Management das Management der drei operativen Hauptkomponenten der Vorräte sowie der Forderungen und Verbindlichkeiten aus LuL. Ein erster Blick auf die Kennzahl CCC zeigt eine positive Entwicklung über den Zeitraum von 2003 bis 2005. Der durchschnittliche Anteil des Net Working Capitals in Prozent vom Umsatz sank von 19,4% im Jahr 2003 auf 17,6% in 2005. Dieser positive Trend wurde primär durch die Entwicklung bei den Forderungen und Verbindlichkeiten getrieben, während die Vorratsentwicklung im betrachteten Zeitraum weitestgehend stabil blieb (s. Abb. 4-24). Das Working Capital-Projekt wurde mit dem Ziel gestartet, dessen Performance deutlich zu verbessern. Eine Benchmark-Analyse mit der strategischen Peergroup des Unternehmens ließ bei allen drei Hauptkomponenten des Working Capitals ein Verbesserungspotential erkennen. Gemessen wurde diese Performance anhand der Kennzahlen DSO, DPO und DOH sowie dem Net Working Capital im Verhältnis zum Umsatz. Darüber hinaus stellten die Einschätzungen führender Analystenhäuser zur

272

Kapitel 4

Working Capital- und Cash Flow-Situation des Unternehmens sowie der unternehmenseigene Anspruch einer soliden Finanzierungsstruktur in Verbindung mit guten Kapitalmarktratings durch führende Ratingagenturen weitere Gründe für den Start eines Working Capital-Projektes dar. Durch die Teilnahme von Vertretern der obersten Führungsebene am Working Capital-Projekt genießt das Thema in der Organisation auf allen Hierarchieebenen einen erhöhten Aufmerksamkeitsgrad. Eine der entscheidenden Maßnahmen des Projektes war die Anpassung des Anreizsystems. Während das Anreizsystem vor dem Projekt im Wesentlichen noch durch Umsatz-, EBIT- und EVA-Komponenten geprägt war, wurde letztere im Verlauf des Projektes gegen die Kennzahl Net Working Capital im Verhältnis zum Umsatz ausgetauscht (s. Abb. 4-24). Zwar berücksichtigt die EVAKennzahl implizit das gebundene Kapital und damit auch die Entwicklung des Working Capitals, führt aber nach Erfahrungen des UNTERNEHMENS D zu einer starken Fokussierung auf Umsatz- und Ergebniswerte und zu einer Untergewichtung des Faktors der Kapitalbindung. Eine einzige Kennzahl, die Wertschöpfung ausdrückt, hat nach Aussagen von Beratern, die das Projekt begleiteten, den entscheidenden Nachteil, dass der Einfluss der einzelnen Werttreiber auf den Unternehmenswert983 häufig nicht deutlich wird.

983

Die wesentlichen Einflussparameter auf den Unternehmenswert betreffen neben dem Umsatzwachstum, die Ertragskraft und die Kapitalbindung. Diese Faktoren werden in Kapitel 3.1.2 ausführlich beschrieben.

4.3 Einzelfallstudienanalyse

273

Unternehmen D Allgemeine Daten zum Working Capital-Management Begriffsverständnis Working Capital

Verwendung des Begriffs "Net Working Capital" mit der Berücksichtigung der 3 operativen Komponenten: Vorräte +

Kennzahlen

2003

2004

2005

Days on Hand / DOH Days Sales Outstanding / DSO Days Payables Outstanding / DPO

40.7 62.8 33.8

40.2 60.4 33.9

40.7 59.3 36.7

69.7

66.7

63.4

Durchschnittliche Vorräte in % vom Umsatz

11.3%

11.2%

11.3%

Durchschnittliche Forderungen aus LuL in % vom Umsatz

17.5%

16.8%

16.5%

Durchschnittliche Verbindlichkeiten aus LuL in % vom Umsatz

9.4%

9.4%

10.2%

19.4%

18.5%

17.6%

= Cash Conversion Cycle / CCC

Durchschnittliches Net Working Capital in % vom Umsatz

Unterstützende Aktivitäten des Working Capital-Managements - Berücksichtigung der drei operativen Working CapitalKomponenten in der operativen Unternehmensplanung Unternehmensinfrastruktur: - Vorgaben von Net Working Capital-Zielen für alle Planungs- und Steuerungssysteme Geschäftsbereiche, Geschäftseinheiten und Gesellschaften (-modelle) - Das Net Working Capital ist fester Bestandteil unterjähriger Planungs- und Steuerungsprozesse

Personalwirtschaft: Anreizysteme

- Das Anreizsystem des Unternehmens unterteilt sich nach drei Zielen: - Konzernzielen - Teamzielen - Persönlichen Zielen Die Konzernziele berücksichtigen mit jeweils gleicher Gewichtung die drei Komponenten Umsatzwachstum, EBIT-Wachstum und Net Working Capital im Verhältnis zum Umsatz - Das Anreizsystem gilt für alle außertariflichen Mitarbeiter - Explizite Berücksichtigung der Verbindlichkeiten aus LuL im Net Working Capital des Anreizsystems

Technologieentwicklung: Informationssysteme

- Allgemeiner Einsatz von SAP Business Warehouse-Lösungen - Forderungen aus LuL: Ein Informationssystem der Forderungen aus LuL ist in ein übergeordnetes Finanzsystem integriert - Verbindlichkeiten aus LuL: SAP Business Warehouse und Informationssystem des Einkaufs

Abb. 4-24:

Unternehmen D: Allgemeine Daten und unterstützende Aktivitäten des Working Capital-Managements

Als einer der ersten Schritte des Working Capital-Projektes wurde eine funktionsübergreifende Working Capital-Arbeitsgruppe eingerichtet, die intraorganisational die Verantwortlichkeit für alle wesentlichen Prozessschritte des Working Capital-

274

Kapitel 4

Managements abbildet und damit unternehmensweit und bereichsübergreifend ein Bewusstsein für die Bedeutung eines effizienten Working Capital-Management schafft. Unter dem Vorsitz eines Vorstandsmitglieds und der Teilnahme der Geschäfts- und Funktionsbereichsleiter kommt diese Arbeitsgemeinschaft zu monatlichen Treffen zusammen. Die Verantwortlichen aller drei operativen Hauptkomponenten des Working Capitals sind dabei in der Arbeitsgruppe vertreten. Während die Prozessschritte des Verbindlichkeitsmanagements durch die Beschaffung und den Bereich der Kreditorenbuchhaltung des Finanz- und Rechnungswesens vertreten sind, werden die Prozesse des Forderungsmanagements durch den Vertrieb der Geschäftsbereiche und die Abteilung der Debitorenbuchhaltung repräsentiert. Das Management

der

Vorräte

ist

im

Wesentlichen

durch

die

Supply

Chain-

Managementorganisation der Geschäftsbereiche vertreten. Die Arbeit der Working Capital-Arbeitsgruppe wird durch ein monatliches Berichtswesen der Controllingabteilung unterstützt, die die Aufgabe besitzt, die Rationalität der in der Arbeitsgruppe getroffenen Führungsentscheidungen zu sichern. Neben der Schulung der Verantwortlichen zur richtigen Interpretation und Beeinflussung der Kennzahlen, wacht das Controlling über die Performanceentwicklung der Working Capital-Komponenten und das Einhalten der Regeln und Richtlinien. Das Working Capital-Projekt beschränkte sich in der Pilotphase auf eine größere Unternehmensgesellschaft, um die Wirksamkeit des neu entwickelten Konzeptes zu überprüfen. Durch die Einbindung der Arbeitsgruppe in die Gesamtorganisation des Unternehmens konnte das neu erarbeitete Konzept in einem zweiten Schritt kontinuierlich in den verschiedenen Regionen implementiert werden. Durch die personelle Besetzung der eingerichteten Arbeitsgruppe mit Vertretern des oberen Managements sind eine hohe Entscheidungsbefugnis, eine schnelle Umsetzung beschlossener Maßnahmen, ein direkter Zugriff auf die operativen Bereiche und die damit verbundene Zuweisung der Verantwortlichkeiten in den Landesorganisationen unmittelbar zu gewährleisten. Letzteres stellt nach Meinung des UNTERNEHMENS D eine wesentliche Voraussetzung für ein erfolgreiches Working Capital-Management dar. Als Unterstützung für die Umsetzung der in der Working Capital-Arbeitsgruppe getroffenen Entscheidungen stehen in den einzelnen Regionen jeweils regionale Projektkoordinatoren bereit.

4.3 Einzelfallstudienanalyse

275

4.3.4.2 Management der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen Die Performance der Forderungen aus LuL gemessen an der Kennzahl DSO hat sich im UNTERNEHMEN D im Zeitraum 2003 bis 2005 kontinuierlich von 62,8 auf 59,3 Tage verbessert. In 2005 lag der durchschnittliche Anteil der Forderungen aus LuL am Gesamtumsatz damit bei 16,5% (s. Abb. 4-24).

Unternehmen D Allgemeine Daten zum Management der Forderungen aus LuL Abschreibungen auf uneinbringliche Forderungen in % vom Jahresumsatz 2005

n.v.

Aufgabe verschiedener Organisationseinheiten im Rahmen des Management der Forderungen Gesamtverantwortung

Operative Durchführung Persönliche Kontaktaufnahme mit den Kunden

Geschäftsführung/ Vorstand, Finanz-/ Rechnungswesen, Controlling, Vertrieb Finanz/Rechnungswesen; Vertrieb Vertrieb

Effizienz des intraorganisationalen Datenaustausches zwischen den Teilprozessschritten

–

Bedeutung der interorganisationalen Integration als Erfolgsfaktor

+

Angaben zur derzeitigen Existenz und zukünftigen Relevanz basierend auf der Selbsteinschätzung der Unternehmen: – – gar nicht; – gering; o mittel; + hoch; + + sehr hoch; n.v.: nicht verfügbar

Abb. 4-25:

Unternehmen D: Allgemeines zum Management der Forderungen aus LuL

Eine wesentliche Erkenntnis des Projektes war die Notwendigkeit eines funktionsübergreifenden Fokus auf die Working Capital-Prozesse, um intraorganisationale Verknüpfungen besser zu verstehen und letztlich den Bestand der Forderungen aus LuL nachhaltig zu reduzieren. Die prozessuale Betrachtung des Forderungsmanagementprozesses in Verbindung mit dessen ausführlicher Dokumentation bildete die Grundlage, um Schnittstellen zwischen den Prozessschritten zu erkennen und vorhandene Schwachstellen zu identifizieren. Zu Beginn des Projektes wurde im UNTERNEHMEN D ein einheitliches, für den Gesamtkonzern gültiges Working Capital-Kennzahlensystem eingeführt, um eine detaillierte Performancebeurteilung sowie eine einheitliche Interpretation der Kennzahlen zu ermöglichen. Bei der Auswahl der Kennzahlen wurde insbesondere die Sichtwei-

276

Kapitel 4

se externer Finanzanalysten berücksichtigt. Die Transparenz über die Zusammensetzung des Forderungsbestandes sowie dessen Risikoprofil konnte durch Optimierungen hinsichtlich der absoluten Anzahl verwendeter Zahlungsbedingungen gesteigert werden. In Zusammenarbeit zwischen den Geschäftsbereichen und dem Finanz- und Rechnungswesen konnte die Anzahl der verwendeten Zahlungsbedingungen in einer Pilotgesellschaft sehr deutlich auf insgesamt nur ca. 15 reduziert werden. Die Bereinigung erfolgte durch die Dezimierung der im System hinterlegten und nicht aktiv genutzten Zahlungsbedingungen sowie die Neuverhandlung neu eingeführter Standardzahlungsbedingungen. Das Projekt des UNTERNEHMENS D verdeutlicht die hohe Relevanz einer einheitlichen und klar geregelten Verwaltung der Kundenstammdaten. Eine geordnete Aufgabenteilung zwischen den Geschäftsbereichen und dem Finanz- und Rechnungswesen stellt die Grundvoraussetzung für ein unternehmensweit konsistentes Handeln dar. Eine unternehmensweite Standardisierung der Bonitätsprüfungsprozesse dient der konsistenten Bewertung von Kreditausfallrisiken und erlaubt eine regionenübergreifende, eindeutige Zuweisung von Kreditlimits. Das UNTERNEHMEN D erarbeitete hierzu global gültige Richtlinien und Mindeststandards und überwacht konsequent dessen Einhaltung. Neben einer Neuordnung des Mahnprozesses wurde der Collection-Prozess um verschiedene Aktivitäten ergänzt, wobei der Kunde insgesamt deutlich stärker in den Optimierungsprozess einbezogen wurde. Für den Fall, dass ein Kunde auch dann Skontobedingungen in Anspruch nimmt, wenn die Zahlungsfrist bereits verstrichen ist, wird diese Thematik auf die Tagesordnung kommender Kundengespräche gesetzt, um hier eine Abstimmung zu erreichen. Darüber hinaus kommt es zu einem verstärkten Einsatz des telefonischen Kontaktes, um die genauen Gründe für verspätete Zahlungen zu erfahren und diese nach Möglichkeit abzustellen. Trotz zahlreicher Erkenntnisse und Optimierungen im Forderungsmanagementprozess wird dem intraorganisationalen Datenaustausch zwischen den Teilprozessschritten weiterhin Verbesserungspotential bescheinigt (s. Abb. 4-25).

4.3 Einzelfallstudienanalyse

277

Unternehmen D Primäre Aktivitäten des Managements der Forderungen aus LuL Existenz Relevanz Prozessschritt 1: Kundenqualifikation

Systematischer Einsatz formaler, einheitlicher Prozesse und Richtlinien Einsatz klar formulierter Liefer- und Zahlungsbedingungen Nutzung eines Bewertungsrahmenkonzeptes für die Kreditvergabeentscheidungen Berücksichtigung der Finanzierungskosten bei der Auswahl der Zahlungsbedingungen Systematische Kreditwürdigkeitsprüfung aller Neukunden Regelmäßige Kreditwürdigkeitsprüfung der Altkunden Systematisches und einheitliches Setzen von kundenspezifischen Kreditlimits für alle Kunden Einsatz interner Quellen zur Kreditwürdigkeitsbewertung Einsatz externer Quellen zur Kreditwürdigkeitsbewertung Automatisierter Einsatz von Absicherungsinstrumenten je Risikoklasse Verwendung statistischer Auswertungsverfahren Systematische Klassifizierung der Kunden in Risikoklassen nach Zahlungsmoral/historie

+ + o

++ ++ +

–

+

++ o

++ o

o

o

+ + – +

+ + – +

+

+

––

––

––

––

–– + + ––

–– + + ––

+

+

Prozessschritt 2: Preisfindung

Nutzung der Kreditbedingungen als absatzpolitisches Instrument Systematische Verknüpfung von Sonderkonditionen/Preisnachlässen mit guter Zahlungsmoral Systematische Verknüpfung von Preisaufschlägen mit schlechter Zahlungsmoral Einheitliches Setzen von Lieferstopps Systematischer Einsatz von Skontogewährung Regelmäßige Verhandlung der Zahlungskonditionen mit den Kunden Prozessschritt 3: Rechnungsstellung

Systematische Messung der Fehlerrate im Rechnungsstellungsprozess Intraorganisationale Integration von IT Datenquellen (Vertrieb, Rechnungsstellung, Zahlung,…) Systematischer Einsatz eines elektronischen Rechnungsversands Einsatz eines Shared Service Center zum Rechnungsversand

–

+

+ ––

+ ––

+

+

+

+

–

+

++ ++

++ ++

+

+

n.v.

n.v.

Prozessschritt 4: Controlling & Collection

Einsatz von IT zur Schaffung von Transparenz über die Risikostruktur des Forderungsbestandes Systematische Kontrolle, Analyse und Dokumentation der Zahlungsmoral der Kunden Automatisierte Bereitstellung von Informationen an Vertrieb (bspw. Kundenzahlungsmoral) Systematischer Einsatz folgender Kennzahlen und Controllinginstrumente Aging Schedules / Altersstrukturlisten DSO / Außenstandstage Bad debt loss / Abschreibungen auf Forderungen im Verhältnis zum Umsatz Systematische Verknüpfung interner Anreiz- und Bonussysteme mit der Forderungsperformance Berücksichtigung von Benchmarks bzw. typischer Branchenwerte zur PerformanceZielsetzung Einbindung des Reportings zu Forderungen in das Managementreporting

+

+

+

+

Abb. 4-26a: Unternehmen D: Primäre Aktivitäten des Managements der Forderungen aus LuL

278

Kapitel 4

Prozessschritt 5: Reklamationsmanagement

Einsatz eines systematischen und automatisierten Mahnwesens Einsatz eines Mahnverfahrens unter Rückgriff auf Informationen der Kundenklassifizierung Nutzung von Inkassoagenturen Informationsaustausch zwischen der Reklamationsbearbeitung und anderen Teilprozessen

+

+

––

––

–

–

+

+

Angaben zur derzeitigen Existenz und zukünftigen Relevanz basierend auf der Selbsteinschätzung der Unternehmen: – – gar nicht; – gering; o mittel; + hoch; + + sehr hoch; n.v.: nicht verfügbar

Abb. 4-26b: Unternehmen D: Primäre Aktivitäten des Managements der Forderungen aus LuL

4.3.4.3 Management der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen Die Performance der Verbindlichkeiten aus LuL gemessen an der Kennzahl DPO konnte sich von 33,8 im Jahr 2003 und 33,9 in 2004 mit Beginn des Working CapitalProjektes im Jahr 2005 deutlich auf 36,7 DPO verbessern (s. Abb. 4-24). Das UNTERNEHMEN D verfolgt gegenwärtig einen aktiven Ansatz des Verbindlichkeitsmanagements, bei dem es die Verbindlichkeiten aus LuL, analog zu den Vorräten und Forderungen aus LuL, vor dem Hintergrund einer starken Cash Flow-Orientierung, zu optimieren und zu steuern gilt. Die Effizienz des intraorganisationalen Datenaustausches wird vor dem Hintergrund erster Erfolge im Bereich des Verbindlichkeitsmanagements als hoch eingeschätzt (s. Abb. 4-27).

4.3 Einzelfallstudienanalyse

279

Unternehmen D Allgemeine Daten zum Management der Verbindlichkeiten aus LuL Organisationsstruktur der Beschaffung Prozentualer Anteil der Ausgaben, die über die zentrale Beschaffung abgewickelt werden

dezentral -

Aufgabe verschiedener Organisationseinheiten im Rahmen des Management der Verbindlichkeiten Gesamtverantwortung Leistungsanerkennung Zahlungsanweisung Analyse

Vorstand/Geschäftsführung; Finanz-/ Rechnungswesen Beschaffung Finanz-/ Rechnungswesen Finanz-/ Rechnungswesen

Zielsetzung bei der Auszahlung zur Begleichung der Verbindlichkeit

Frühe Zahlung, um Skonto zu nutzen; Pünktliche Zahlung

Effizienz des intraorganisationalen Datenaustausches zwischen den Teilprozessschritten

+

Bedeutung der interorganisationalen Integration als Erfolgsfaktor

+

Angaben zur derzeitigen Existenz und zukünftigen Relevanz basierend auf der Selbsteinschätzung der Unternehmen: – – gar nicht; – gering; o mittel; + hoch; + + sehr hoch; n.v.: nicht verfügbar

Abb. 4-27:

Unternehmen D: Allgemeines zum Management der Verbindlichkeiten aus LuL

Die Komponente der Verbindlichkeiten aus LuL wird im Anreizsystem der Geschäftsbereichsleiter im Vergleich zu den anderen beiden Working Capital-Komponenten mit der gleichen Gewichtung berücksichtigt. Zur Berechnung des Net Working Capitals wird die Verbindlichkeitsposition von der Summe der Forderungen aus LuL und der Vorräte abgezogen und damit dessen Finanzierungsfunktion explizit gewürdigt. Diese Vorgehensweise setzt eine klare Zuordnung der Verbindlichkeiten aus LuL nicht nur auf Gesellschaftsebene sondern auch auf Geschäftsbereichs- und Geschäftseinheitsebene voraus. Hierbei kommen im UNTERNEHMEN D Allokationsschlüssel zum Einsatz, um die Verbindlichkeiten aus LuL auf die operativen Einheiten zu verteilen. Auch wenn die Einflussmöglichkeiten der Geschäftsbereiche auf die Höhe der Lieferantenverbindlichkeiten im Vergleich zu den beiden anderen Working CapitalKomponenten deutlich begrenzter sind, weist das UNTERNEHMEN D den operativen Bereichen bewusst eine Gesamtverantwortung für das gesamte Net Working Capital zu.

280

Kapitel 4

Analog zum Management der Forderungen wurde auch beim Management der Verbindlichkeiten die Notwendigkeit gesehen, durch eine ausführliche Dokumentation des Verbindlichkeitsmanagementprozesses dessen intraorganisationale Verknüpfungen besser zu verstehen und mögliche Schwachstellen zu identifizieren. Die prozessuale Betrachtung führte zu der Erkenntnis, dass zu einer weitergehenden Optimierung des Managements der Verbindlichkeiten aus LuL eine stärkere Bündelung des Ausgabevolumens über die Beschaffungsorganisation erfolgen sollte. Dort sind entsprechend geschulte Einkäufer für eine adäquate Berücksichtigung der Zahlungsbedingungen im Rahmen des Beschaffungsprozesses verantwortlich. Analog zum Forderungsmanagement zeigte sich auch beim Management der Verbindlichkeiten die hohe Relevanz einer einheitlichen Lieferantenstammdatenpflege, die durch eine klare Aufgabenverteilung zwischen der Beschaffung und dem Finanz- und Rechnungswesen optimiert werden konnte. Eine Übersicht der primären Aktivitäten des Verbindlichkeitsmanagements in der Abb. 4-28 zeigt zusammenfassend die generell hohe Intensität mit der das UNTERNEHMEN D bereits viele Aktivitäten einsetzt. Im Rahmen des Working CapitalProjektes wurde zur Verbesserung der Verbindlichkeitsperformance ein neues Zahlungsmodell eingeführt, das eine reduzierte Anzahl an Zahlläufen pro Monat aufweist. Die geringere Anzahl an Auszahlungsterminen führt zu einem Anstieg des Verbindlichkeitsbestandes am Monatsende und damit zu einer positiven Beeinflussung der Stichtagswerte zu Quartals- und Jahresende. Die Einführung des neuen Zahlungsmodells ist nicht zwangsläufig mit verspäteten Zahlungen verknüpft. Das UNTERNEHMEN D verzichtet auf Stretchingaktivitäten (s. Abb. 4-27 und Prozessschritt 4 in Abb. 4-28) und strebt pünktliche Zahlungen an, was teilweise mit der Neuverhandlung bestehender Kontrakte bzw. Zahlungsbedingungen verbunden ist.

4.3 Einzelfallstudienanalyse

281

Unternehmen D Primäre Aktivitäten des Managements der Verbindlichkeiten aus LuL Existenz Relevanz Prozessschritt 1: Lieferantenqualifikation

Systematische Berücksichtigung der Zahlungsbedingungen im Rahmen der Lieferantenwahl Systematischer Informationsaustausch zwischen Finanzbereich und Beschaffung Berücksichtigung von Benchmarks bei der Vorgabe standardisierter Zahlungsbedingungen

+

++

+

++

++

++

+ –

++ +

Prozessschritt 2: Preisfindung

Systematische Verhandlung spezifischer Zahlungsbedingungen durch den Einkauf Systematischer Einsatz von Procurement-Cards Einsatz von Konsignationslägern bzw. Vendor Managed Inventory und Bezahlung nach Abruf Regelmäßige Verhandlung der Zahlungskonditionen mit den Lieferanten

+

+

++

++

++ –

++ +

+

+

+

+

++

++

Prozessschritt 3: Rechnungsempfang

Systematische Kontrolle der erhaltenen Rechnungen Systematische Messung der Fehlerrate im Rechnungsabwicklungsprozess Systematische und formalisierte Vorgehensweise bei Bearbeitung der Lieferantenstammdaten Intraorganisationale Integration IT-Datenquellen entlang Verbindlichkeitsmanagementprozess Sofortiges Veranlassen von Zahlungsstopps bei Beanstandungen von Warenlieferungen Klar definierter, formalisierter Einsatz von Genehmigungsprozessen zur Zahlung der Rechnung Systematischer Einsatz von Self Billing Systematischer Einsatz eines elektronischen Rechnungsempfangs Einsatz eines Shared Service Center zum Rechnungsempfang und -verarbeitung

++

++

+ + –

++ ++ ++

+

++

++ ++ ++

++ ++ ++

Prozessschritt 4: Controlling & Disbursement

Einsatz von IT zur Schaffung von Transparenz über die Struktur des Verbindlichkeitsbestandes Systematischer Einsatz folgender Kennzahlen und Controllinginstrumente Aging Schedules / Altersstrukturliste DPO / Zieltage Grad der Skontoausnutzung Systematische Verknüpfung interner Anreiz- und Bonussysteme mit Verbindlichkeitsperformance Einbindung des Reportings zu Verbindlichkeiten in das Managementreporting Einheitliche Regelung zur Nutzung von Skontovereinbarungen und Auswahl Zahlungszeitpunkt Systematische Verzögerung von Zahlungen ggü. Lieferanten Ausgleich von Verbindlichkeiten mit Forderungen bei Lieferanten die auch Kunden sind

o

+

+

+

+

++

–

–

o

o

Abb. 4-28a: Unternehmen D: Primäre Aktivitäten des Managements der Verbindlichkeiten aus LuL

282

Kapitel 4

Prozessschritt 5: Rechnungsreklamation

Einsatz eines systematischen und formalisierten Reklamationsbearbeitungsprozesses Informationsaustausch zwischen der Rechnungsreklamation und anderen Teilprozessen

o

o

o

o

Angaben zur derzeitigen Existenz und zukünftigen Relevanz basierend auf der Selbsteinschätzung der Unternehmen: – – gar nicht; – gering; o mittel; + hoch; + + sehr hoch; n.v.: nicht verfügbar

Abb. 4-28b: Unternehmen D: Primäre Aktivitäten des Managements der Verbindlichkeiten aus LuL

4.3.5 Einzelfallstudie Unternehmen E Die Ausführungen zum UNTERNEHMEN E beziehen sich auf den Teilbereich eines Konzerns, dessen Aktivitäten der Chemischen Industrie zuzuordnen sind. Neben der allgemeinen Beschreibung der zentralen Working Capital-Organisationsstruktur und den unterschiedlichen Verantwortlichkeiten in einem ersten Überblick, wird im zweiten Abschnitt auf die Rolle einer stark zentral ausgerichteten Forderungsmanagementorganisation eingegangen. Ein Verbindlichkeitsmanagement liegt nur in Ansätzen vor, da die Verbindlichkeiten aus LuL als Folge eines effizient gemanagten Einkaufsprozesses und nicht als Gegenstand des operativen Managements angesehen werden.

4.3.5.1 Überblick Working Capital-Management Das Working Capital-Management ist im UNTERNEHMEN E als Management der Vorräte, der Forderungen und der Verbindlichkeiten aus LuL definiert. Ein erster allgemeiner Überblick über die Entwicklung des Working Capitals anhand der Kennzahl CCC zeigt eine uneinheitliche und nahezu unveränderte Performance über den Zeitraum von 2003 bis 2005. Der durchschnittliche Anteil des Net Working Capital in Prozent vom Umsatz sank von 25,2% im Jahr 2003 auf 22,9% in 2004, um dann in 2005 wieder auf 24,2% anzusteigen (s. Abb. 4-29).

4.3 Einzelfallstudienanalyse

283

Unternehmen E Allgemeine Daten zum Working Capital-Management Begriffsverständnis Working Capital

Berücksichtigung der 3 operativen Komponenten: Vorräte + Forderungen aus LuL - Verbindlichkeiten aus LuL

Kennzahlen

2003

2004

2005

Days on Hand / DOH Days Sales Outstanding / DSO Days Payables Outstanding / DPO

51.8 60.8 21.9

46.3 61.4 25.5

49.3 61.0 23.1

90.6

82.3

87.2

Durchschnittliche Vorräte in % vom Umsatz

14.4%

12.9%

13.7%

Durchschnittliche Forderungen aus LuL in % vom Umsatz

16.9%

17.1%

16.9%

Durchschnittliche Verbindlichkeiten aus LuL in % vom Umsatz

6.1%

7.1%

6.4%

25.2%

22.9%

24.2%

= Cash Conversion Cycle / CCC

Durchschnittliches Net Working Capital in % vom Umsatz

Unterstützende Aktivitäten des Working Capital-Managements - Berücksichtigung der drei operativen Working CapitalKomponenten in der operativen Unternehmensplanung - Working Capital-Komponenten sind fester Bestandteil unterjähriger Unternehmensinfrastruktur: Planungs- und Steuerungsprozesse (Erwartungen, Planungs- und Steuerungssysteme Strategische Planung) (-modelle) - Vorgabe von DOH- und DSO-Zielen für alle Geschäftsbereiche durch die Teilbereichsleitung zur Orientierung im Rahmen der operativen Planung

Personalwirtschaft: Anreizysteme

- Die wesentlichen Größen des Anreizsystems sind die absoluten EBITDA-Werte, die EBITDA-Marge im Verhältnis zum Umsatz sowie die DOH und DSO im Durchschnitt der 4 Quartale, wobei die EBITDA-Größen eine deutlich höhere Gewichtung aufweisen - Neben den finanziellen Zielen werden weitere individuelle Ziele vergeben - Zielperson: Leitung Geschäftsbereich - Keine Berücksichtigung der Verbindlichkeiten aus LuL im Anreizsystem

Technologieentwicklung: Informationssysteme

- Allgemeiner Einsatz von SAP Business Warehouse-Lösungen - Forderungen aus LuL: Eigenes Forderungsmanagement- und -analysesystem - Verbindlichkeiten aus LuL: Einsatz eines Lieferanteninformationssystems

Abb. 4-29:

Unternehmen E: Allgemeine Daten und unterstützende Aktivitäten des Working Capital-Managements

Das UNTERNEHMENS E misst dem Working Capital-Management – allem voran dem Management der Vorräte und Forderungen aus LuL – eine hohe Bedeutung bei. Die Working Capital-Pyramide in Abb. 4-30 zeigt, dass der Fokus der jeweiligen Hierar-

284

Kapitel 4

chieebene dabei teilweise sehr unterschiedlich ist. Während die strategische Steuerung des Working Capitals im UNTERNEHMEN E in Zusammenarbeit zwischen Konzern- und Teilbereichsebene organisiert wird, liegt die Verantwortung für das Management der Vorräte und Forderungen aus LuL sowie für die operative Umsetzung von Maßnahmen in den Geschäftsbereichen. Im Rahmen des Working CapitalManagements fokussiert der Konzernvorstand tendenziell stärker auf die Größe des Netto-Cash Flows, dessen Höhe direkt durch die Entwicklung der Working CapitalKomponenten beeinflusst wird. Der Netto-Cash Flow besitzt im UNTERNEHMEN E eine hohe Bedeutung und drückt aus, welche finanziellen Mittel dem Konzern bspw. für Investitionen, Akquisitionen, Dividendenzahlungen oder auch für Entschuldungsziele zur Verfügung stehen. Der Managementansatz der operativen Bereiche fokussiert hingegen stärker auf das gebundene Kapital sowie die jeweiligen PerformanceKennzahlen DOH und DSO. Die Größe der Verbindlichkeiten aus LuL findet auf Geschäftsbereichebene zwar gelegentlich Eingang in die Berichterstattung, ein aktiver

Strategische Steuerung Vorratsreichweite

Verbindlichkeitstage

Außen standstage

Liquidität vs. Ertrag

Netto Cashflow

Zielsetzung

Incentivierung

Berichtssysteme

Managementansatz liegt aber nicht vor.

Konzern

Geschäftsbereich

Management Verantwortung Geschäftseinheit

Operative Steuerung

Abb. 4-30:

984

Unternehmen E: Working Capital-Pyramide984

Quelle: Unternehmenspräsentation zum Thema „Working UNTERNEHMEN E (2006) Working Capital-Management.

Capital-Management“,

vgl.

4.3 Einzelfallstudienanalyse

285

Das Anreizsystem der Geschäftsbereichsleiter weist eine starke Orientierung an den Gewinngrößen der GuV auf, bei der die absoluten EBITDA-Werte sowie die EBITDAMarge im Vordergrund stehen. Auch die beiden Working Capital-Komponenten der Vorräte und der Forderungen aus LuL werden in dem Zielsystem berücksichtigt. Die Performance des Forderungsmanagements wird dabei mit Hilfe der DSO-Kennzahl und die der Vorräte anhand der DOH-Kennzahl gemessen. Die beiden verwendeten Kennzahlen basieren nicht auf Stichtagsgrößen zum Jahresende, sondern auf Durchschnittswerten der vier Quartale eines Jahres, um auch unterjährig Anreize für ein effizientes Working Capital-Management zu setzen und eine ausschließliche Beeinflussung der Working Capital-Komponenten zu Jahresstichtagen zu unterbinden. Die DSO- und DOH-Kennzahlen auf Basis der Stichtagsgrößen zum Jahresende werden primär für den externen Performancevergleich mit einer klar abgegrenzten Gruppe strategischer Wettbewerber eingesetzt. Die Ableitung von Working CapitalZielen für die Geschäftsbereiche erfolgt vor dem Hintergrund der ermittelten Peergroup-Performance sowie detaillierten internen Zeitreihenanalysen und allgemeinen Geschäftsinformationen. Die Verantwortung für die Planung, Steuerung und Kontrolle der Working CapitalKomponenten sowie die Erstellung eines monatlichen Berichtswesens liegt im UNTERNEHMEN E verstärkt in der Controllingorganisation. Sowohl auf Konzern- als auch auf Teilbereichsebene werden Mitarbeiter in der Funktion eines „Working Capital-Controllers“ mit diesen Tätigkeiten betraut. Das Working Capital hat im Rahmen unterjähriger Planungs- und Steuerungsprozesse einen festen Platz eingenommen. Die Hauptkomponenten des Working Capitals finden neben der operativen und strategischen Planung auch Eingang in Erwartungs- und Geschäftsanalysen.

4.3.5.2 Management der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen Die Performance der Forderungen aus LuL gemessen an den DSO ist im UNTERNEHMEN E im Zeitraum von 2003 bis 2005 mit 61 Tagen konstant geblieben. In 2005 lag der durchschnittliche Anteil der Forderungen aus LuL am Gesamtumsatz bei 16,9% (s. Abb. 4-29). Das Forderungsmanagement im UNTERNEHMEN E ist weltweit nach Regionen organisiert und jeweils in einem regionalen Kundendienstleistungszentrum gebündelt. Im Folgenden soll das Forderungsmanagement des regionalen Kundendienstleistungszentrums Europa erläutert werden, das aufgrund seiner

286

Kapitel 4

Größe sowie der Nähe zum Stammsitz eine besondere Bedeutung im UNTERNEHMEN E innehat. Hierbei soll insbesondere der Erfolgsfaktor der zentralen Organisationsstruktur herausgestellt werden. Aufgrund der stärkeren Berücksichtigung der Region Europa sei ergänzend darauf hingewiesen, dass sich im betrachteten Zeitraum von 2003 bis 2005 die DSO der Region deutlich von 78 auf 72 Tage verbesserten. Auf Unternehmensbereichsebene wurden diese positiven Effekte allerdings durch eine massive Verlagerung von Geschäft nach Asien und andere Effekte zu großen Teilen aufgezehrt (s. die Performanceentwicklung in der Abb. 4-29).

Unternehmen E Allgemeine Daten zum Management der Forderungen aus LuL Abschreibungen auf uneinbringliche Forderungen in % vom Jahresumsatz 2005

0.17%

Aufgabe verschiedener Organisationseinheiten im Rahmen des Management der Forderungen Gesamtverantwortung

Operative Durchführung

Persönliche Kontaktaufnahme mit den Kunden

Leitung Geschäftsbereich; Vertrieb Vertrieb & Kundenbetreuer; Innendienst Vertrieb & Kundenbetreuer Innendienst

Effizienz des intraorganisationalen Datenaustausches zwischen den Teilprozessschritten

+

Bedeutung der interorganisationalen Integration als Erfolgsfaktor

+

Angaben zur derzeitigen Existenz und zukünftigen Relevanz basierend auf der Selbsteinschätzung der Unternehmen: – – gar nicht; – gering; o mittel; + hoch; + + sehr hoch; n.v.: nicht verfügbar

Abb. 4-31:

Unternehmen E: Allgemeines zum Management der Forderungen aus LuL

Das Management der Forderungen aus LuL wird im UNTERNEHMEN E als ein funktionsübergreifender Prozess verstanden, dessen Verantwortlichkeit nicht auf eine einzelne Abteilung einzugrenzen ist. Die zentrale Forderungsmanagementrichtlinie des Konzerns gibt dabei folgende Definition: „Das Forderungsmanagement umfasst alle Aktivitäten, die sich mit der Verursachung, Bearbeitung, Steuerung und Optimierung sowie dem Controlling von Forderungen aus Lieferungen und Leistungen im Konzern befassen. Ein funktionierendes Forderungsmanagement dient der Optimierung des Working Capitals der jeweiligen Konzerngesellschaft und somit des [Anm. des Au-

4.3 Einzelfallstudienanalyse

287

tors: gesamten UNTERNEHMENS E]“.985 Als Ziel des Forderungsmanagements wird die „Unterstützung von Umsatz-, Ergebnis- und Liquiditätszielen bei gleichzeitiger Minimierung von Forderungsrisiken“986 angegeben. Das Management der Forderungen aus LuL wird damit zu einem wesentlichen „Instrument der Unternehmenssteuerung“.987 Im UNTERNEHMEN E wird das Forderungsmanagement als eine Dienstleistung verstanden, die aktiv zur Kundenakquisition, -zufriedenheit und -loyalität beitragen und die Sicht der Marketing- und Vertriebsabteilung angemessen berücksichtigen soll. Die Kundenrisikoanalyse soll zukünftig auch Marketingstrategien verstärkt unterstützen können, indem transparente Kundenrisiken in die Preis- und Konditionenverhandlungen mit einfließen. Im Zuge organisatorischer Umstrukturierungen wurden die vorher stark dezentral organisierten Aktivitäten des Forderungsmanagements Europa in einer Abteilung „Kreditmanagement“ in einem regionalen Kundendienstleistungszentrum zentral zusammengefasst. Diese Abteilung begleitet mit ihren Aktivitäten in den drei Bereichen Bonitätsprüfung/Limitentscheidung, Kreditversicherung und Collection nahezu den gesamten Forderungsmanagementprozess vor und nach der Forderungsentstehung und unterstützt viele intraorganisationale Verknüpfungen. Ebenso wurden große Bereiche der Vertriebsaktivitäten zentral im regionalen Kundendienstleistungszentrum zusammengeführt. In den Innendienstabteilungen des Vertriebsbereiches sind speziell geschulte Kundenbetreuer der zentrale Ansprechpartner für alle Belange des Kunden und verantwortlich für die Prozesse der Auftragsannahme, -abwicklung und der Kundenbetreuung. Der erste Bereich der Bonitätsprüfung/Limitentscheidung führt Bonitätsprüfungen grundsätzlich für alle ungesicherten Kunden durch, wobei neben externen auch verstärkt auf interne Informationsquellen zurückgegriffen wird (s. Abb. 4-33). Im unternehmenseigenen Forderungsmanagement- und -analysesystem erfolgt die Dokumentation der Bonitätsprüfung mit Hilfe eines Punktesystems. Das dem Kunden zugewiesene Gesamtlimit setzt sich letztlich aus dem versicherten Teilbetrag (Kreditversicherungslimit), dem finanzwirtschaftlich genehmigten Teilbetrag (Kreditmanagementlimit) und dem absatzwirtschaftlich genehmigten Teilbetrag (Bereichslimit)

985

UNTERNEHMEN E (2004) Richtlinie Forderungsmanagement.

986

UNTERNEHMEN E (2004) Richtlinie Forderungsmanagement.

987

UNTERNEHMEN E (2004) Richtlinie Forderungsmanagement.

288

Kapitel 4

zusammen. Sowohl die interne als auch die externe Bonitätsprüfung des Kreditversicherers basieren dabei auf finanzwirtschaftlichen Kriterien. Sollten die Analysen Kundenrisiken aufzeigen, welche das vom Marketing bzw. Vertrieb beantragte Kreditlimit zurückweisen, wird die Marketingabteilung in die Entscheidungsfindung mit eingebunden und kann unter absatzwirtschaftlichen Gesichtspunkten ein höheres Risiko übernehmen. Kommt es zu keiner gemeinsamen Entscheidung zwischen Marketing und Kreditmanagement entscheidet die Unternehmensleitung über ein evtl. höheres Limit (s. die Eskalationspyramide in Abb. 4-32). Das Gesamtlimit, die zugeordnete Risikoklasse des Punktesystems und eine etwaige Limitbefristung werden dann in einem System hinterlegt. Sämtliche Genehmigungsbefugnisse des Kreditmanagements und des Marketings sind dabei klar in einer Richtlinie geregelt.

hoch

Management Politische Entscheidungen

Ausfallrisiko

TK - Limit

Marketing & Credit Management

CM - Limit Credit Management Versicherungslimit niedrig Abb. 4-32:

Unternehmen E: Eskalationspyramide der Risikoeinschätzung988

Der Bereich der Kreditversicherung ist für alle administrativen Tätigkeiten im Rahmen der Kreditversicherungsdeckung verantwortlich. Die Ausgaben für Kreditversicherungen waren in den letzten Jahren rückläufig. Trotz kontinuierlicher Einschränkungen der Kreditversicherungsdeckung konnte der Anteil der Abschreibungen am Jahresumsatz im Zeitraum 2003 bis 2005 auf 0,17% aber nahezu halbiert werden (s. Abb. 4-31). Der geringere Versicherungsschutz konnte nach Angaben des Unter-

988

Quelle: UNTERNEHMEN E (2006) Credit Policy.

4.3 Einzelfallstudienanalyse

289

nehmens nur durch die konsequente Zentralisierung der Forderungsmanagementorganisation, die starke Automatisierung und Standardisierung von Prozessschritten, den verstärkten Einsatz von Informationstechnologie und die klare Zuweisung von Verantwortlichkeiten kompensiert werden. Der dritte Bereich der Collection ist für die Inkassoaktivitäten, die Optimierung des Forderungsmanagements und die Identifizierung von Kundenrisiken sowie Wertberichtigungsbedarf verantwortlich. Eine notwendige Voraussetzung hierfür ist eine starke intraorganisationale Abstimmung zwischen den Mitarbeitern des Außen- und Innendienstes, des Marketings und des Rechnungswesens. Organisatorisch ist der Bereich dem Leiter Kreditmanagement unterstellt, obgleich die Mitarbeiter räumlich bei den Kundenbetreuern des Innendienstes untergebracht sind, um bei allen Fragen des Forderungseinzugs fachlich zu unterstützen. Infolge der internationalen Geschäftsausrichtung im regionalen Kundendienstleistungszentrum erfolgen neben der Auftragsannahme, der Auftragsabwicklung und der Kundenbetreuung auch die Collection-Aktivitäten und eine eventuell notwendige Kontaktaufnahme mit den Kunden über die Kundenbetreuer im Innendienst. Bei erfolgloser Collection des Innendienstes gehört es auch zu den Aufgaben des Außendienstes, bei der Eintreibung überfälliger Forderungen zu unterstützen. Das ganzheitliche Verständnis des Forderungsmanagementprozesses in der Kreditmanagementabteilung zeigt sich auch bei der Einbindung in den Prozess der Rechnungsstellung. Obwohl dieser Prozess in Verantwortung des Shared Service Centers liegt, wird bspw. bei der Gestaltung des Rechnungslayouts und der verstärkten Nutzung von Self Billing-Aktivitäten aktiv mitgearbeitet. Die Kreditmanagement- und Controllingabteilungen des UNTERNEHMENS E unterstützen die Transparenz des Forderungsmanagements durch verstärkte Controllingaktivitäten in Verbindung mit einem detaillierten monatlichen Berichtswesen. Insgesamt konnten durch die Neustrukturierung des Forderungsmanagements positive Effekte hinsichtlich der Faktoren Kosten, Zeit und Qualität erzielt werden. Ein geringerer Personalaufwand im Forderungsmanagement bei gleichzeitig niedrigerem Abschreibungsbedarf führte zu erheblichen Kosteneinsparungen und nachhaltig positiven Effekten in der GuV. Optimierte Prozesszyklen und ein transparenteres Kreditrisiko resultieren in relativ niedrigeren Forderungsbeständen und einer erhöhten Kapitaleffizienz. Darüber hinaus konnte die Qualität der Entscheidungen durch Standardisierungen und die Definition von Mindestinformationsanforderungen gesteigert werden.

290

Kapitel 4

Unternehmen E Primäre Aktivitäten des Managements der Forderungen aus LuL Existenz Relevanz Prozessschritt 1: Kundenqualifikation

Systematischer Einsatz formaler, einheitlicher Prozesse und Richtlinien Einsatz klar formulierter Liefer- und Zahlungsbedingungen Nutzung eines Bewertungsrahmenkonzeptes für die Kreditvergabeentscheidungen Berücksichtigung der Finanzierungskosten bei der Auswahl der Zahlungsbedingungen Systematische Kreditwürdigkeitsprüfung aller Neukunden Regelmäßige Kreditwürdigkeitsprüfung der Altkunden Systematisches und einheitliches Setzen von kundenspezifischen Kreditlimits für alle Kunden Einsatz interner Quellen zur Kreditwürdigkeitsbewertung Einsatz externer Quellen zur Kreditwürdigkeitsbewertung Automatisierter Einsatz von Absicherungsinstrumenten je Risikoklasse Verwendung statistischer Auswertungsverfahren Systematische Klassifizierung der Kunden in Risikoklassen nach Zahlungsmoral/historie

+ o +

++ + +

––

o

+ +

+ +

+

+

++ ++ – +

++ ++ – +

+

+

o

o

–

o

– ++ o o

o ++ o o

Prozessschritt 2: Preisfindung

Nutzung der Kreditbedingungen als absatzpolitisches Instrument Systematische Verknüpfung von Sonderkonditionen/Preisnachlässen mit guter Zahlungsmoral Systematische Verknüpfung von Preisaufschlägen mit schlechter Zahlungsmoral Einheitliches Setzen von Lieferstopps Systematischer Einsatz von Skontogewährung Regelmäßige Verhandlung der Zahlungskonditionen mit den Kunden Prozessschritt 3: Rechnungsstellung

Systematische Messung der Fehlerrate im Rechnungsstellungsprozess Intraorganisationale Integration von IT Datenquellen (Vertrieb, Rechnungsstellung, Zahlung,…) Systematischer Einsatz eines elektronischen Rechnungsversands Einsatz eines Shared Service Center zum Rechnungsversand

––

–

++

++

– +

o +

++

++

++

++

–

o

++ ++

++ ++

+

+

––

o

Prozessschritt 4: Controlling & Collection

Einsatz von IT zur Schaffung von Transparenz über die Risikostruktur des Forderungsbestandes Systematische Kontrolle, Analyse und Dokumentation der Zahlungsmoral der Kunden Automatisierte Bereitstellung von Informationen an Vertrieb (bspw. Kundenzahlungsmoral) Systematischer Einsatz folgender Kennzahlen und Controllinginstrumente Aging Schedules / Altersstrukturlisten DSO / Außenstandstage Bad debt loss / Abschreibungen auf Forderungen im Verhältnis zum Umsatz Systematische Verknüpfung interner Anreiz- und Bonussysteme mit der Forderungsperformance Berücksichtigung von Benchmarks bzw. typischer Branchenwerte zur PerformanceZielsetzung Einbindung des Reportings zu Forderungen in das Managementreporting

o

+

+

+

Abb. 4-33a: Unternehmen E: Primäre Aktivitäten des Managements der Forderungen aus LuL

4.3 Einzelfallstudienanalyse

291

Prozessschritt 5: Reklamationsmanagement

Einsatz eines systematischen und automatisierten Mahnwesens Einsatz eines Mahnverfahrens unter Rückgriff auf Informationen der Kundenklassifizierung Nutzung von Inkassoagenturen Informationsaustausch zwischen der Reklamationsbearbeitung und anderen Teilprozessen

++

++

–

–

–

–

+

+

Angaben zur derzeitigen Existenz und zukünftigen Relevanz basierend auf der Selbsteinschätzung der Unternehmen: – – gar nicht; – gering; o mittel; + hoch; + + sehr hoch; n.v.: nicht verfügbar

Abb. 4-33b: Unternehmen E: Primäre Aktivitäten des Managements der Forderungen aus LuL

4.3.5.3 Management der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen Die Performance der Verbindlichkeiten aus LuL gemessen an den DPO hat sich im UNTERNEHMEN E im Zeitraum von 2003 bis 2005 leicht von 21,9 auf 23,1 DPO verbessert (s. Abb. 4-29). Während dem Management der Vorrats- und der Forderungskomponente eine hohe Bedeutung im Rahmen des Working Capital-Managements zugewiesen wird, gelten die Verbindlichkeiten aus LuL als eine mit dem Einkaufsvolumen schwankende und daher nur schwer zu beeinflussende Komponente des Working Capitals. Die Einkaufsorganisation ist im UNTERNEHMEN E weder strikt zentral noch dezentral organisiert. Je nach Warengruppe und Produktionsstandort sind große Bereiche der Beschaffungsorganisation in der jeweiligen Landesgesellschaft positioniert. Die zentrale Beschaffungsabteilung besitzt dabei eine starke Koordinations- und Vorgabefunktion. Hier werden bspw. global gültige Rahmenkontrakte für wichtige Rohstoffe ausgehandelt, an denen sich die dezentralen Beschaffungsorganisationen orientieren. Das UNTERNEHMEN E verfolgt hierbei keinen aktiven Managementansatz im Sinne einer bewussten Beeinflussung der Verbindlichkeitsposition. Das zeigt sich insbesondere an der starken Aufgabenverteilung zwischen den beteiligten Unternehmensfunktionen, welche die jeweils zu verantwortenden Prozessschritte weitestgehend unabhängig voneinander optimieren. Entsprechend lässt sich intraorganisational, auch bedingt durch eine allgemein niedrige Transparenz, ein geringer Integrationsgrad beobachten. Die unternehmensübergreifende Integration zwischen den beteiligten Transaktionspartnern wird vom UNTERNEHMEN E als kein entscheidender Erfolgsfaktor angesehen (s. Abb. 4-34).

292

Kapitel 4

Unternehmen E Allgemeine Daten zum Management der Verbindlichkeiten aus LuL Organisationsstruktur der Beschaffung Prozentualer Anteil der Ausgaben, die über die zentrale Beschaffung abgewickelt werden

zentral; dezentral -

Aufgabe verschiedener Organisationseinheiten im Rahmen des Management der Verbindlichkeiten Gesamtverantwortung Leistungsanerkennung Zahlungsanweisung Analyse

Vorstand/ Geschäftsführung Bestellanforderer Finanz-/ Rechnungswesen Controlling; Beschaffung

Zielsetzung bei der Auszahlung zur Begleichung der Verbindlichkeit

Frühe Zahlung, um Skonto zu nutzen; Pünktliche Zahlung

Effizienz des intraorganisationalen Datenaustausches zwischen den Teilprozessschritten

–

Bedeutung der interorganisationalen Integration als Erfolgsfaktor

––

Angaben zur derzeitigen Existenz und zukünftigen Relevanz basierend auf der Selbsteinschätzung der Unternehmen: – – gar nicht; – gering; o mittel; + hoch; + + sehr hoch; n.v.: nicht verfügbar

Abb. 4-34:

Unternehmen E: Allgemeines zum Management der Verbindlichkeiten aus LuL

Die stark buchhalterisch geprägte Sichtweise auf das Management der Lieferantenverbindlichkeiten wird durch die vom Unternehmen besonders hervorgehobene Bedeutung des Prozessschrittes Rechnungsempfang in Abb. 4-35 verdeutlicht. Ein wesentlicher Hinderungsgrund für ein aktiveres Verbindlichkeitsmanagement wird in der fehlenden verursachungsgerechten Zuordnung der Verbindlichkeiten aus LuL auf die einzelnen Organisationseinheiten gesehen. Durch die meist geschäftsbereichsübergreifenden Beschaffungstätigkeiten ist eine verursachungsgerechte Aufteilung der Verbindlichkeiten aus LuL häufig nur auf Ebene der Landesgesellschaften möglich, während den Organisationseinheiten die Verbindlichkeiten nach hinterlegten Allokationsschlüsseln zugewiesen werden. Diese Zuordnungsproblematik begründet den Verzicht auf eine Berücksichtigung der Verbindlichkeiten aus LuL im Anreizsystem, da das operative Management der Geschäftsbereiche nur sehr eingeschränkte Einflussmöglichkeiten besitzt. Die Verbindlichkeitskomponente spielt folglich auch im Rahmen des Managementberichtswesens eine eher untergeordnete Rolle.

4.3 Einzelfallstudienanalyse

293

Unternehmen E Primäre Aktivitäten des Managements der Verbindlichkeiten aus LuL Existenz Relevanz Prozessschritt 1: Lieferantenqualifikation

Systematische Berücksichtigung der Zahlungsbedingungen im Rahmen der Lieferantenwahl Systematischer Informationsaustausch zwischen Finanzbereich und Beschaffung Berücksichtigung von Benchmarks bei der Vorgabe standardisierter Zahlungsbedingungen

–

–

–

–

–

–

+ –

+ –

Prozessschritt 2: Preisfindung

Systematische Verhandlung spezifischer Zahlungsbedingungen durch den Einkauf Systematischer Einsatz von Procurement-Cards Einsatz von Konsignationslägern bzw. Vendor Managed Inventory und Bezahlung nach Abruf Regelmäßige Verhandlung der Zahlungskonditionen mit den Lieferanten

o

o

–

–

++ n.v.

++ n.v.

+

++

++

++

o

o

++

++

+ o ++

+ + ++

–

o

–– o ––

–– o –

Prozessschritt 3: Rechnungsempfang

Systematische Kontrolle der erhaltenen Rechnungen Systematische Messung der Fehlerrate im Rechnungsabwicklungsprozess Systematische und formalisierte Vorgehensweise bei Bearbeitung der Lieferantenstammdaten Intraorganisationale Integration IT-Datenquellen entlang Verbindlichkeitsmanagementprozess Sofortiges Veranlassen von Zahlungsstopps bei Beanstandungen von Warenlieferungen Klar definierter, formalisierter Einsatz von Genehmigungsprozessen zur Zahlung der Rechnung Systematischer Einsatz von Self Billing Systematischer Einsatz eines elektronischen Rechnungsempfangs Einsatz eines Shared Service Center zum Rechnungsempfang und -verarbeitung Prozessschritt 4: Controlling & Disbursement

Einsatz von IT zur Schaffung von Transparenz über die Struktur des Verbindlichkeitsbestandes Systematischer Einsatz folgender Kennzahlen und Controllinginstrumente Aging Schedules / Altersstrukturliste DPO / Zieltage Grad der Skontoausnutzung Systematische Verknüpfung interner Anreiz- und Bonussysteme mit Verbindlichkeitsperformance Einbindung des Reportings zu Verbindlichkeiten in das Managementreporting Einheitliche Regelung zur Nutzung von Skontovereinbarungen und Auswahl Zahlungszeitpunkt Systematische Verzögerung von Zahlungen ggü. Lieferanten Ausgleich von Verbindlichkeiten mit Forderungen bei Lieferanten die auch Kunden sind

––

–

–

o

+

++

o

o

+

+

Abb. 4-35a: Unternehmen E: Primäre Aktivitäten des Managements der Verbindlichkeiten aus LuL

294

Kapitel 4

Prozessschritt 5: Rechnungsreklamation

Einsatz eines systematischen und formalisierten Reklamationsbearbeitungsprozesses Informationsaustausch zwischen der Rechnungsreklamation und anderen Teilprozessen

+

+

+

+

Angaben zur derzeitigen Existenz und zukünftigen Relevanz basierend auf der Selbsteinschätzung der Unternehmen: – – gar nicht; – gering; o mittel; + hoch; + + sehr hoch; n.v.: nicht verfügbar

Abb. 4-35b: Unternehmen E: Primäre Aktivitäten des Managements der Verbindlichkeiten aus LuL

4.3.6 Einzelfallstudie Unternehmen F Die folgenden Ausführungen zum UNTERNEHMEN F beziehen sich auf den Geschäftsbereich eines dezentral organisierten Chemiekonzerns. In einem allgemeinen Überblick wird die Berücksichtigung des Working Capitals im Anreizsystem der Geschäftsbereichsleiter erläutert. Im Rahmen des Managements der Forderungen aus LuL wird dann auf den Aufbau einer virtuellen Forderungsmanagementstruktur in Verbindung mit einer proaktiven Collection-Strategie eingegangen. Abschließend wird die durch das Rechnungswesen geprägte Sichtweise auf das Management der Verbindlichkeiten aus LuL vorgestellt.

4.3.6.1 Überblick Working Capital-Management Im UNTERNEHMEN F findet der Begriff „Net Working Capital“ Verwendung, der inhaltlich die drei operativen Working Capital-Komponenten der Vorräte sowie der Forderungen und Verbindlichkeiten aus LuL berücksichtigt (s. Abb. 4-36). Ein erster Blick auf die übergreifende Kennzahl Cash Conversion Cycle (CCC) zeigt eine positive Performanceentwicklung über den Zeitraum von 2003 bis 2005. Der durchschnittliche Anteil des Net Working Capitals in Prozent vom Umsatz sank von 30,3% im Jahr 2003 auf 27,2% in 2005. Dieser positive Trend wurde primär durch die Entwicklung bei den Vorräten und Forderungen getrieben, während sich hingegen die Performance der Verbindlichkeitskomponente rückläufig entwickelte (s. Abb. 4-36).

4.3 Einzelfallstudienanalyse

295

Unternehmen F Allgemeine Daten zum Working Capital-Management Begriffsverständnis Working Capital

Verwendung des Begriffs "Net Working Capital" mit der Berücksichtigung der 3 operativen Komponenten: Vorräte + Forderungen aus LuL - Verbindlichkeiten aus LuL

Kennzahlen

2003

2004

2005

Days on Hand / DOH Days Sales Outstanding / DSO Days Payables Outstanding / DPO

62.1 72.0 25.0

54.5 70.3 21.3

52.5 67.5 22.0

= Cash Conversion Cycle / CCC

109.1

103.4

98.0

Durchschnittliche Vorräte in % vom Umsatz

17.3%

15.1%

14.6%

Durchschnittliche Forderungen aus LuL in % vom Umsatz

20.0%

19.5%

18.7%

Durchschnittliche Verbindlichkeiten aus LuL in % vom Umsatz

6.9%

5.9%

6.1%

30.3%

28.7%

27.2%

Durchschnittliches Net Working Capital in % vom Umsatz

Unterstützende Aktivitäten des Working Capital-Managements - Berücksichtigung der drei operativen Working CapitalKomponenten in der operativen Unternehmensplanung Unternehmensinfrastruktur: - Vorgaben von Net Working Capital-Zielen für alle Planungs- und Steuerungssysteme Geschäftsbereiche, Geschäftseinheiten und (-modelle) Gesellschaften - Das Net Working Capital ist fester Bestandteil unterjähriger Planungs- und Steuerungsprozesse

Personalwirtschaft: Anreizysteme

- Steuerung der Unternehmensaktivitäten erfolgt nach zwei zentralen Kenngrößen: - Return on Capital Employed (ROCE) - EBITDA-Marge - Zentrale Größen des Anreizsystems sind bei folgender Gewichtung die drei Komponenten: - EBIT, abgeleitet aus der ROCE-Betrachtung (40%) - Net Working Capital im Verhältnis zum Umsatz, abgeleitet aus der ROCE-Betrachtung (10%) - Individuelle, geschäftsbereichsspezifische Komponente (50%) - Zielperson: Leitung Geschäftsbereich - Bei den Forderungen werden "Cash Targets" an alle Verantwortlichen vergeben - Explizite Berücksichtigung der Verbindlichkeiten aus LuL im Anreizsystem

Technologieentwicklung: Informationssysteme

n.v. / nicht verfügbar

Abb. 4-36:

Unternehmen F: Allgemeine Daten und unterstützende Aktivitäten des Working Capital-Managements

Das UNTERNEHMEN F steuert die Konzernaktivitäten im Wesentlichen nach zwei zentralen Kenngrößen, dem „Return on Capital Employed“ (ROCE) und der EBITDA-

296

Kapitel 4

Marge. Die Kennzahl ROCE drückt aus, wie effizient das Unternehmen sein Kapital für die Gewinnerwirtschaftung einsetzt. Die Kenngröße wird im Rahmen des Zielsetzungsprozesses für eine stärker mittelfristige Orientierung verwendet. Bei der Berechnung des ROCE-Zieles gehen alle drei Working Capital-Komponenten mit in das gebundene Kapital (das „Capital Employed“) ein.989 Die EBITDA-Marge, die das Verhältnis von EBITDA zu Umsatz angibt, wird hingegen insbesonders für die kurzfristige Steuerung der Geschäftsbereiche eingesetzt. Das Anreizsystem der Geschäftsbereichsleiter orientiert sich im Kern an diesen beiden Steuerungsgrößen. Die EBIT-Größe besitzt mit einem Anteil von 40% das größte Gewicht im Anreizsystem, während das Net Working Capital im Verhältnis zum Umsatz mit einem Anteil von 10% berücksichtigt wird. Das Net Working Capital-Ziel basiert dabei auf einem 12-Monatsdurchschnittswert, um eine ausschließliche Betrachtung der Jahresendbestände zu vermeiden. Diese sind häufig durch Jahresendsteuerungsmaßnahmen wie bspw. verstärkte Collection-Aktivitäten oder StretchingMaßnahmen beeinflusst. Des Weiteren weisen manche der Geschäftsbereiche unterjährig ein stark zyklisches Geschäft auf, das entsprechend nur über eine Durchschnittsbetrachtung adäquat abgebildet werden kann. Die restlichen 50% des Anreizsystems entfallen auf geschäftsbereichsindividuelle Ziele. Das Sachanlagevermögen, das neben dem Net Working Capital die zweite Komponente des „Capital Employed“ darstellt, findet keine explizite Berücksichtigung im Anreizsystem. Es wird angenommen, dass die Kapitalbindung kurz- bis mittelfristig nur durch das gebundene Kapital in Form des Net Working Capital beeinflusst werden kann. Das Sachanlagevermögen stellt hingegen in der Regel eine langfristige Gestaltungsgröße dar.

4.3.6.2 Management der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen Die Performance der Forderungen aus LuL gemessen an den DSO hat sich im UNTERNEHMEN F im Zeitraum von 2003 bis 2005 kontinuierlich von 72,0 auf 67,5 DSO verbessert. In 2005 lag der durchschnittliche Anteil der Forderungen aus LuL am Gesamtumsatz damit bei 18,7% (s. Abb. 4-36). Diese Verbesserung ist zum Teil auf die Ergebnisse eines Forderungsmanagementprojektes zurückzuführen, das in 2004 in Zusammenarbeit mit einer Unternehmensberatung durchgeführt wurde. Das Projekt 989

Die Kennzahl des ROCE wird wie folgt berechnet: EBIT / (Gesamtkapital - kurzfristiges Fremdkapital - liquide Mittel).

4.3 Einzelfallstudienanalyse

297

führte zu einer Neuausrichtung der Collection-Aktivitäten und einer stärkeren Fokussierung auf den Cash Flow. Das Hauptziel des Forderungsmanagements besteht laut der im Rahmen des Projektes neu eingeführten Forderungsmanagementrichtlinie darin, „durch die Eintreibung von Forderungen einen ausreichenden Cashflow zu erhalten.“990

Unternehmen F Allgemeine Daten zum Management der Forderungen aus LuL Abschreibungen auf uneinbringliche Forderungen in % vom Jahresumsatz 2005 Aufgabe verschiedener Organisationseinheiten im Rahmen des Management der Forderungen Gesamtverantwortung Operative Durchführung Persönliche Kontaktaufnahme mit den Kunden

0.02%

Controlling Vertrieb Vertrieb

Effizienz des intraorganisationalen Datenaustausches zwischen den Teilprozessschritten

+

Bedeutung der interorganisationalen Integration als Erfolgsfaktor

+

Angaben zur derzeitigen Existenz und zukünftigen Relevanz basierend auf der Selbsteinschätzung der Unternehmen: – – gar nicht; – gering; o mittel; + hoch; + + sehr hoch; n.v.: nicht verfügbar

Abb. 4-37:

Unternehmen F: Allgemeines zum Management der Forderungen aus LuL

Die Gesamtverantwortung für das Management der Forderungen aus LuL liegt im UNTERNEHMEN F in den Geschäftsbereichen und wird dort durch die Controllingorganisation vertreten. Der Vertrieb, bzw. das so genannte Kundendienstleistungszentrum, ist im Rahmen einer „virtuellen“ Forderungsmanagementorganisation fachlich, aber nicht disziplinarisch dem Leiter Controlling unterstellt und verantwortet sowohl die operative Durchführung als auch die persönliche Kontaktaufnahme mit den Kunden (s. Abb. 4-37). Um die Nachhaltigkeit der eingeführten Prozesse gewährleisten zu können, wurde mit den „Cash Champions“ eine neue Funktion geschaffen. Die Cash Champions werden sowohl pro Standort („Local Cash Champion / LCC“) als auch auf Geschäftsbereichsebene („Business Unit Cash Champion / BUCC“) tätig. Als LCC werden die Vertriebsleiter der jeweiligen Standorte bezeichnet, die für die Implementierung der

990

UNTERNEHMEN F (2006) Standard Operating Procedure Forderungsmanagement.

298

Kapitel 4

Forderungsmanagementaktivitäten im Einklang mit der Forderungsmanagementrichtlinie verantwortlich sind. Die Funktion des BUCC wird durch die Vertriebsleitung des Kundendienstleistungszentrums übernommen. Der BUCC ist für die Umsetzung der Richtlinien auf Geschäftsbereichsebene sowie für die Einhaltung der Forderungsmanagementziele verantwortlich. Der Kundendienstmitarbeiter (KDM) ist letztlich für Eintreibung der ausstehenden Forderungen aus LuL verantwortlich. Die Tätigkeit umfasst auch den persönlichen Telefonkontakt mit dem Kunden, um eine pünktliche Bezahlung der Rechnungen und eine regelmäßige Kontenabstimmung sicherzustellen (s. Abb. 4-38). In der neuen Struktur ist prinzipiell der Standort, der die Umsätze akquiriert, sowohl für den Forderungsbestand als auch die Eintreibungsmaßnahmen verantwortlich. In der virtuellen Forderungsmanagementorganisation werden für jeden Standort durch die Geschäftsbereichsleitung Ziele vorgegeben und auf die einzelnen Verantwortlichen übertragen. Die Ziele werden somit vom BUCC über die LCC der verschiedenen Standorte auf die einzelnen KDM delegiert, die letztlich so genannte „Cash Targets“ erhalten.

Controlling Geschäftsbereich

BUCC

Standort u

Standort v

LCC

LCC

KDM

KDM

Abb. 4-38:

991

Standort w

KDM

Controlling Controlling Controlling Controlling Geschäftseinheit Geschäftseinheit Geschäftseinheit Geschäftseinheit Standort x Standort y

Standort z

LCC

LCC

LCC

KDM

KDM

KDM

Unternehmen F: Die „virtuelle“ Forderungsmanagementstruktur991

Quelle: Die Abbildung wurde aus der Abschlusspräsentation des Forderungsmanagementprojektes des UNTERNEHMENS F übernommen, vgl. UNTERNEHMEN F (2004) Accounts Receivable Implementation.

4.3 Einzelfallstudienanalyse

299

Diese virtuelle Forderungsmanagementstruktur wird durch eine im Rahmen des Projektes entworfene Forderungsmanagementstrategie ergänzt, welche die drei folgenden Bestandteile aufweist:

x

Kundensegmentierung (Einteilung in große/kleine Kunden sowie gute/schlechte Zahler)

x

Priorisierung (Ausrichtung des Zeitaufwands nach der Forderungshöhe des Kunden)

x

„Pro-Aktivität“ (Kontaktaufnahme mit großen Kunden vor Fälligkeit)

Auf der Ebene der LCC werden die Kunden anhand der Forderungsperformance segmentiert, mit dem Ziel die Collection-Aktivitäten der Cash Champions zu optimieren. Der so genannte Bereich der „Großkunden“ ist verantwortlich für etwa 80% des Gesamtbestands der Forderungen aus LuL. Auf „kleine Kunden“ entfallen entsprechend die restlichen 20%. Als „schlechte Zahler“ werden diejenigen Kunden definiert, die einen durchschnittlichen Zahlungsverzug von mehr als fünf Tagen aufweisen. „Gute Zahler“ benötigen folglich weniger Zeit, um ihren Zahlungsverpflichtungen nachzukommen (s. Abb. 4-39). Die Bedeutung einer interorganisationalen Abstimmung wird im UNTERNEHMEN F als hoch angesehen (s. Abb. 4-37), was insbesondere durch die Collection-Strategie deutlich wird. Proaktive Anrufe werden hierbei als Instrument eingesetzt, um mögliche Probleme beim Zahlungseinzug bereits frühzeitig auszuräumen und ein genau terminiertes Zahlungsversprechen seitens der Kunden zu erhalten. Je Kundensegment verfolgt das Unternehmen daher eine jeweils andere Collection-Strategie992:

x

Große Kunden mit einem guten Zahlungsverhalten im Segment 1 müssen regelmäßig kontaktiert werden, um eine gute Beziehung aufrecht zu erhalten. Zwei- bis dreimal pro Monat wird durch die KDM der telefonische Kontakt gepflegt und die Gelegenheit zur Kontenabstimmung und Aufdeckung von Reklamationen genutzt. Denn auch die Kunden des ersten Segments können fehler-

992

Die hohe Bedeutung interorganisationaler Collection-Aktivitäten zeigt sich auch in der hoch bewerteten Relevanz des vierten Prozessschrittes „Controlling & Collection“ in Abb. 4-40.

300

Kapitel 4

hafte Rechnungen erhalten, die bei einem reaktiven Verhalten in der Regel zu unnötigen Zahlungsverzögerungen führen.

x

Große Kunden mit einem schlechten Zahlungsverhalten bilden das Segment 2 und müssen entsprechend häufiger kontaktiert werden, um die Aufmerksamkeit beim Kunden zu erhöhen und ihm zum Fälligkeitstag der offenen Forderungen aus LuL alle Gründe eines Zahlungsausfalls zu nehmen.

x

Kleine Kunden mit einem guten Zahlungsverhalten im Segment 3 benötigen eine geringe Aufmerksamkeit und sollten durch die Kontrolle der Mahnlisten überwacht werden.

x

Kleine Kunden mit einem schlechten Zahlungsverhalten im Segment 4 sind

< 5 Tage verspätet > 5 Tage verspätet

Zahlungseingang

durch ein striktes Mahn- und Sanktionsprogramm zu kontrollieren.

Segment 3:

Segment 1:

• Kleine Kunden

• Große Kunden

• Gutes Zahlungsverhalten

• Gutes Zahlungsverhalten

Segment 4:

Segment 2:

• Kleine Kunden • Schlechtes Zahlungsverhalten

• Große Kunden • Schlechtes Zahlungsverhalten

20% des Umsatzes

80% des Umsatzes

Umsatz Abb. 4-39:

993

Unternehmen F: Matrix der Kundensegmentierung993

Quelle: Präsentation zur Vorstellung des Bereiches Credit Management übernommen; vgl. UNTERNEHMEN F (2005) Credit Management: Vorstellung des Bereiches.

4.3 Einzelfallstudienanalyse

301

Ergänzend zu der virtuellen Forderungsmanagementstruktur und der Kundensegmentierung führte das UNTERNEHMEN F ein neues Berichtswesen ein, um die Transparenz der Forderungsperformance zu erhöhen. Zusätzlich zu der neuen Reportingstruktur wurden neue Kennzahlen eingeführt, die in einem monatlichen Berichtswesen zum Einsatz kommen. Neben der bereits vorgestellten Kennzahl DSO kommt auch die Kenngröße „Best Possible DSO“ (BPDSO) zum Einsatz. Die BPDSO drücken den gewichteten Durchschnitt der an die Kunden vergebenen Zahlungsbedingungen in Tagen aus und stellt somit die im Idealfall bei fristgerechter Zahlung aller Kunden zu erreichende DSO-Kennzahl dar. Die Differenz zwischen den DSO und den BPDSO zeigt das maximale Optimierungspotential der Collection-Aktivitäten.

Unternehmen F Primäre Aktivitäten des Managements der Forderungen aus LuL Existenz Relevanz Prozessschritt 1: Kundenqualifikation Systematischer Einsatz formaler, einheitlicher Prozesse und Richtlinien Einsatz klar formulierter Liefer- und Zahlungsbedingungen Nutzung eines Bewertungsrahmenkonzeptes für die Kreditvergabeentscheidungen Berücksichtigung der Finanzierungskosten bei der Auswahl der Zahlungsbedingungen Systematische Kreditwürdigkeitsprüfung aller Neukunden Regelmäßige Kreditwürdigkeitsprüfung der Altkunden Systematisches und einheitliches Setzen von kundenspezifischen Kreditlimits für alle Kunden Einsatz interner Quellen zur Kreditwürdigkeitsbewertung Einsatz externer Quellen zur Kreditwürdigkeitsbewertung Automatisierter Einsatz von Absicherungsinstrumenten je Risikoklasse Verwendung statistischer Auswertungsverfahren Systematische Klassifizierung der Kunden in Risikoklassen nach Zahlungsmoral/historie

o o o

+ + ++

+

+

++ +

++ +

++

++

++ ++ + o

++ ++ + ++

++

++

+

++

Prozessschritt 2: Preisfindung Nutzung der Kreditbedingungen als absatzpolitisches Instrument Systematische Verknüpfung von Sonderkonditionen/Preisnachlässen mit guter Zahlungsmoral Systematische Verknüpfung von Preisaufschlägen mit schlechter Zahlungsmoral Einheitliches Setzen von Lieferstopps Systematischer Einsatz von Skontogewährung Regelmäßige Verhandlung der Zahlungskonditionen mit den Kunden

–

–

– o o +

– o o +

––

––

Prozessschritt 3: Rechnungsstellung Systematische Messung der Fehlerrate im Rechnungsstellungsprozess Intraorganisationale Integration von IT Datenquellen (Vertrieb, Rechnungsstellung, Zahlung,…) Systematischer Einsatz eines elektronischen Rechnungsversands Einsatz eines Shared Service Center zum Rechnungsversand

+

+

– ––

+ ––

Abb. 4-40a: Unternehmen F: Primäre Aktivitäten des Managements der Forderungen aus LuL

302

Kapitel 4

Prozessschritt 4: Controlling & Collection Einsatz von IT zur Schaffung von Transparenz über die Risikostruktur des Forderungsbestandes Systematische Kontrolle, Analyse und Dokumentation der Zahlungsmoral der Kunden Automatisierte Bereitstellung von Informationen an Vertrieb (bspw. Kundenzahlungsmoral) Systematischer Einsatz folgender Kennzahlen und Controllinginstrumente Aging Schedules / Altersstrukturlisten DSO / Außenstandstage Bad debt loss / Abschreibungen auf Forderungen im Verhältnis zum Umsatz Systematische Verknüpfung interner Anreiz- und Bonussysteme mit der Forderungsperformance Berücksichtigung von Benchmarks bzw. typischer Branchenwerte zur PerformanceZielsetzung Einbindung des Reportings zu Forderungen in das Managementreporting

o

++

o

++

o

++

++ ++

++ ++

o

o

+

+

+

+

++

++

++

++

––

––

Prozessschritt 5: Reklamationsmanagement Einsatz eines systematischen und automatisierten Mahnwesens Einsatz eines Mahnverfahrens unter Rückgriff auf Informationen der Kundenklassifizierung Nutzung von Inkassoagenturen Informationsaustausch zwischen der Reklamationsbearbeitung und anderen Teilprozessen

–

–

++

++

Angaben zur derzeitigen Existenz und zukünftigen Relevanz basierend auf der Selbsteinschätzung der Unternehmen: – – gar nicht; – gering; o mittel; + hoch; + + sehr hoch; n.v.: nicht verfügbar

Abb. 4-40b: Unternehmen F: Primäre Aktivitäten des Managements der Forderungen aus LuL

4.3.6.3 Management der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen Die Performance der Verbindlichkeiten aus LuL gemessen an den DPO hat sich im UNTERNEHMEN F im Zeitraum von 2003 bis 2005 von 25,0 auf 22,0 DPO verschlechtert (s. Abb. 4-36). Im UNTERNEHMEN F wird die Komponente der Verbindlichkeiten aus LuL über die Größe des Net Working Capital im Anreizsystem der Geschäftsbereichsleiter berücksichtigt. Die Geschäftsbereiche fokussieren im Rahmen ihres Working Capital-Managements allerdings verstärkt auf das Management der Vorrats- und der Forderungskomponente, während sie die Höhe der Verbindlichkeiten aus LuL nur indirekt über ihr Beschaffungsvolumen beeinflussen können. Die Gesamtverantwortung für das Management der Verbindlichkeiten aus LuL ist im UNTERNEHMEN F den drei am Verbindlichkeitsmanagementprozess beteiligten Bereichen der Beschaffung, des Rechnungswesens und des Treasury zugewiesen, die ihren jeweiligen Verantwortungsbereich unabhängig voneinander optimieren. Die Beschaffung verhandelt bspw. im Rahmen des zweiten Prozessschrittes der Preisfin-

4.3 Einzelfallstudienanalyse

303

dung autonom Preise und Zahlungsbedingungen. Das Rechnungswesen bearbeitet die eingehenden Rechnungen, mit dem Ziel jegliche Skontogelegenheit zu nutzen und der Zentralbereich Treasury fokussiert in seinen Optimierungsbemühungen auf den Prozess der Zahlungsläufe. Die sehr hohe Einschätzung der Effizienz des intraorganisationalen Datenaustausches zwischen den Teilprozessschritten bezieht sich folglich weniger auf den Informationsaustausch zwischen den beteiligten Bereichen, als auf den verstärkten Einsatz elektronischer Arbeitsabläufe im Rahmen des Rechnungsabwicklungsprozesses. Die Analyse und die Anweisung der Auszahlung erfolgen durch das Finanz- und Rechnungswesen (s. Abb. 4-41).

Unternehmen F Allgemeine Daten zum Management der Verbindlichkeiten aus LuL Organisationsstruktur der Beschaffung Prozentualer Anteil der Ausgaben, die über die zentrale Beschaffung abgewickelt werden

dezentral -

Aufgabe verschiedener Organisationseinheiten im Rahmen des Management der Verbindlichkeiten Gesamtverantwortung Leistungsanerkennung Zahlungsanweisung Analyse

Beschaffung; Rechnungswesen; Treasury Bestellanforderer Finanz-/ Rechnungswesen Finanz-/ Rechnungswesen

Zielsetzung bei der Auszahlung zur Begleichung der Verbindlichkeit

Frühe Zahlung, um Skonto zu nutzen

Effizienz des intraorganisationalen Datenaustausches zwischen den Teilprozessschritten

++

Bedeutung der interorganisationalen Integration als Erfolgsfaktor

+

Angaben zur derzeitigen Existenz und zukünftigen Relevanz basierend auf der Selbsteinschätzung der Unternehmen: – – gar nicht; – gering; o mittel; + hoch; + + sehr hoch; n.v.: nicht verfügbar

Abb. 4-41:

Unternehmen F: Allgemeines zum Management der Verbindlichkeiten aus LuL

Die Sichtweise auf das Verbindlichkeitsmanagement ist im UNTERNEHMEN F stark buchhalterisch geprägt und wird insbesondere in der starken Fokussierung auf den dritten Prozessschritt des Rechnungsempfangs in der Abb. 4-42 deutlich.

304

Kapitel 4

Unternehmen F Primäre Aktivitäten des Managements der Verbindlichkeiten aus LuL Existenz Relevanz Prozessschritt 1: Lieferantenqualifikation Systematische Berücksichtigung der Zahlungsbedingungen im Rahmen der Lieferantenwahl Systematischer Informationsaustausch zwischen Finanzbereich und Beschaffung Berücksichtigung von Benchmarks bei der Vorgabe standardisierter Zahlungsbedingungen

–

–

o

+

–

–

– ––

– o

Prozessschritt 2: Preisfindung Systematische Verhandlung spezifischer Zahlungsbedingungen durch den Einkauf Systematischer Einsatz von Procurement-Cards Einsatz von Konsignationslägern bzw. Vendor Managed Inventory und Bezahlung nach Abruf Regelmäßige Verhandlung der Zahlungskonditionen mit den Lieferanten

o

+

o

o

o +

o +

+

+

+

+

+

+

++

++

– –– ––

+ o o

o

o

–– – ––

–– o –

––

––

–

–

Prozessschritt 3: Rechnungsempfang Systematische Kontrolle der erhaltenen Rechnungen Systematische Messung der Fehlerrate im Rechnungsabwicklungsprozess Systematische und formalisierte Vorgehensweise bei Bearbeitung der Lieferantenstammdaten Intraorganisationale Integration IT-Datenquellen entlang Verbindlichkeitsmanagementprozess Sofortiges Veranlassen von Zahlungsstopps bei Beanstandungen von Warenlieferungen Klar definierter, formalisierter Einsatz von Genehmigungsprozessen zur Zahlung der Rechnung Systematischer Einsatz von Self Billing Systematischer Einsatz eines elektronischen Rechnungsempfangs Einsatz eines Shared Service Center zum Rechnungsempfang und -verarbeitung Prozessschritt 4: Controlling & Disbursement Einsatz von IT zur Schaffung von Transparenz über die Struktur des Verbindlichkeitsbestandes Systematischer Einsatz folgender Kennzahlen und Controllinginstrumente Aging Schedules / Altersstrukturliste DPO / Zieltage Grad der Skontoausnutzung Systematische Verknüpfung interner Anreiz- und Bonussysteme mit Verbindlichkeitsperformance Einbindung des Reportings zu Verbindlichkeiten in das Managementreporting Einheitliche Regelung zur Nutzung von Skontovereinbarungen und Auswahl Zahlungszeitpunkt Systematische Verzögerung von Zahlungen ggü. Lieferanten Ausgleich von Verbindlichkeiten mit Forderungen bei Lieferanten die auch Kunden sind

––

o

+

+

o

o

Abb. 4-42a: Unternehmen F: Primäre Aktivitäten des Managements der Verbindlichkeiten aus LuL

4.4 Interfallstudienanalyse

305

Prozessschritt 5: Rechnungsreklamation Einsatz eines systematischen und formalisierten Reklamationsbearbeitungsprozesses Informationsaustausch zwischen der Rechnungsreklamation und anderen Teilprozessen

+

+

+

+

Angaben zur derzeitigen Existenz und zukünftigen Relevanz basierend auf der Selbsteinschätzung der Unternehmen: – – gar nicht; – gering; o mittel; + hoch; + + sehr hoch; n.v.: nicht verfügbar

Abb. 4-42b: Unternehmen F: Primäre Aktivitäten des Managements der Verbindlichkeiten aus LuL

4.4

Interfallstudienanalyse

Die Interfallstudienanalyse vergleicht die Erkenntnisse der Einzelfallstudien und untersucht diese im Hinblick auf Gemeinsamkeiten und Unterschiede. Sie zielt letztlich darauf ab, einen höheren „analytischen“ Verallgemeinerungsgrad der Studienerkenntnisse zu erreichen und Gestaltungsaussagen für die Unternehmenspraxis abzuleiten. Die Interfallstudienanalyse setzt dabei eine detaillierte Analyse aller Fallstudienreports voraus. Vor dem Hintergrund der Forschungsfrage wird die vergleichende Analyse der Einzelfälle dazu verwendet, die Anwendbarkeit des im dritten Kapitel entwickelten theoretischen Rahmenkonzeptes direkt an der Unternehmenspraxis zu überprüfen und den Entwicklungsstand des Working Capital-Managements in den untersuchten Unternehmen der Chemischen Industrie darzustellen. Der Ablauf und die Gliederung der vergleichenden Interfallstudienanalyse orientieren sich folglich sehr stark an dem Working Capital-Value Chain-Referenzmodell.994 Die Interfallstudienanalyse unterteilt sich – analog zur Vorgehensweise bei den Einzelfallstudien – in drei Abschnitte. Im ersten Abschnitt soll in einem Überblick das Working Capital-Management der sechs Fallstudienpartner anhand allgemeiner Faktoren und der unterstützenden Aktivitäten des WVR-Modells vorgestellt werden. Im zweiten und dritten Abschnitt werden neben einer Diskussion allgemeiner Erkenntnisse insbesondere die Aktivitäten des operativen Managements der Forderungen und Verbindlichkeiten aus LuL erläutert. In Anlehnung an die einzelnen Prozessschritte des theoretischen Bezugsrahmens erfolgt eine Prozessanalyse, bei der die

994

Siehe hierzu die Abb. 3-19 im Kapitel 3.4.2.

306

Kapitel 4

einzelnen Teilprozesse auf ihren aktuellen Nutzungsgrad und das mögliche Optimierungspotential hin untersucht werden. Die einzelnen Aktivitäten der Prozessschritte werden hierfür im Detail analysiert und vor dem Hintergrund der Erkenntnisse aus den Experteninterviews beleuchtet. Eine damit einhergehende Identifikation allgemeingültiger Erfolgsfaktoren und die Ableitung von Handlungsempfehlungen für die Unternehmenspraxis haben sich dabei am WVR-Modell zu orientieren.

4.4.1 Überblick Working Capital-Management In einem ersten Überblick über das Working Capital-Management der Unternehmen sollen allgemeine Erkenntnisse der Studie vorgestellt werden. Des Weiteren sollen aus einem Vergleich der unterstützenden Aktivitäten – wie bspw. der Ausgestaltung des Anreizsystems und der Rolle der Informationssysteme – erste Rückschlüsse auf allgemeingültige Erfolgsfaktoren gezogen werden.

4.4.1.1 Allgemeine Erkenntnisse zum Working Capital-Management Die durchgeführte Studie zum Working Capital-Management in der Chemischen Industrie konnte hinsichtlich des in den Unternehmen verwendeten Begriffsverständnisses, der Verbindung zwischen Working Capital und Unternehmenswert, der Performanceentwicklung, der Optimierungsbemühungen bisheriger Working CapitalProjekte sowie hinsichtlich des intra- und interorganisationalen Working CapitalManagements zu folgenden Erkenntnissen gelangen:

Begriffsverständnis Working Capital Im Rahmen der Untersuchung zeigte sich, dass die Termini „Working Capital“ bzw. „Net Working Capital“ in fünf der sechs Unternehmen regelmäßige Verwendung finden. Inhaltlich entspricht das Begriffsverständnis in diesen fünf Unternehmen der in dieser Arbeit gewählten Definition und Eingrenzung des Working CapitalManagements auf die drei operativen Hauptkomponenten der Vorräte, der Forderungen und der Verbindlichkeiten aus LuL. In einem der sechs Unternehmen ist der Begriff „Working Capital“ nicht geläufig, obgleich konzeptionelle Ansätze der drei Working Capital-Komponenten Vorräte, Forderungen und Verbindlichkeiten aus LuL vorhanden sind.

4.4 Interfallstudienanalyse

307

Im Gegensatz zu vielen Ausführungen der Finanzliteratur wird das operative Working Capital-Management in keinem der untersuchten Unternehmen ausschließlich als Ansatz des Liquiditätsmanagements verstanden. Das Cash Management, das in der Literatur häufig als Pseudonym für das Working Capital-Management Verwendung findet, stellt interessanterweise in keinem der Unternehmen einen elementaren Bestandteil des jeweiligen Working Capital-Managementansatzes dar. Auch wenn viele der aufgezeigten Aktivitäten des Working Capital-Managements direkte Auswirkungen auf die Liquiditätsposition und damit das Cash Management aufweisen, werden sie in den Unternehmen dennoch als zwei getrennte Managementbereiche wahrgenommen.

Working Capital und Unternehmenswert In der Studie konnte festgestellt werden, dass die untersuchten Unternehmen Working Capital allgemein als Teil ihrer Wertsteigerungsstrategien begreifen. Die Unternehmen sehen neben der Optimierung des gebundenen Kapitals im Working CapitalManagement eine Unterstützungsfunktion zur Generierung von Umsatz, zur Senkung der Kosten und zur Erhöhung des Gewinns. Working Capital-Management wird damit zu keinem Selbstzweck sondern zielt auf die Generierung von Mehrwert für die Unternehmen ab. Das im Rahmen des WVR-Modells eingebettete Shareholder ValueKonzept berücksichtigt diese verschiedenen Werthebel der Unternehmenswertsteigerung und erlaubt Rückschlüsse hinsichtlich der Wertschaffung. Die explizite Orientierung der Working Capital-Aktivitäten am Unternehmenswert, gemessen an den drei Führungsentscheidungen der Investition, der Finanzierung und der operativen Prozesse995, wird in den betrachteten Unternehmen allerdings mit unterschiedlicher Intensität praktiziert.996 Zwei der sechs befragten Unternehmen greifen mit dem EVA- bzw. CFRoI-Konzept auf wertorientierte Unternehmenswertsteigerungsmodelle zur mittelfristigen Steuerung der Unternehmensaktivitäten zurück. Interessanterweise werden diese Unternehmenswertsteigerungsmodelle in den Unternehmen für die mittel- bis langfristige Ausrichtung der Geschäftsaktivitäten verwendet. In den eher kurzfristig orientierten 995

Siehe Abb. 3-4 und die erste Ebene des WVR-Modells in der Abb. 3-19.

996

Diese Erkenntnis wird durch die Ergebnisse der Working Capital-Studie von TEWOLDE bestätigt; vgl. TEWOLDE (2002) Working Capital Management, S. 248.

308

Kapitel 4

Anreizsystemen der Geschäftsbereichsleiter finden diese Spitzenkennzahlen allerdings keine Berücksichtigung. Dies überrascht insofern, als über die EVA- und CFRoI-Kennzahlen Rückschlüsse über den Wertbeitrag der Unternehmensaktivitäten gezogen werden könnten. Grundsätzlich orientieren sich die Unternehmen im Rahmen der kurzfristigen Unternehmenssteuerung überwiegend an den Werttreibern des Umsatzwachstums und der Ertragskraft (Operative Prozesse).997 Die Managemententscheidungen hinsichtlich der Investition und der Finanzierung besitzen vor dem Hintergrund des Working Capital-Managements in den Unternehmen ein vergleichsweise geringes Gewicht und werden in einigen der Unternehmen kaum ausreichend im Anreizsystem gewürdigt. Ungeachtet einer häufig festzustellenden Untergewichtung der Working CapitalKomponenten bei der Ausgestaltung der Anreizsysteme, werden die beiden Working Capital-Komponenten der Vorräte und Forderungen aus LuL, die den Faktor der Investition betreffen, in allen betrachteten Unternehmen als wichtige Managementgröße angesehen. In nahezu allen untersuchten Unternehmen sind Ansätze des Supply Chain-Managements und des Kreditmanagements über erste Ansätze hinaus etabliert. Hingegen widerfährt dem Faktor der Finanzierung – hier am Beispiel des Managements der Verbindlichkeiten aus LuL – eine wesentlich geringere Aufmerksamkeit. Der Forderung der vorliegenden Arbeit, dass Lieferantenkredite mit der gleichen Sorgfalt zu betrachten sind wie andere Finanzierungsquellen, wird in der Unternehmenspraxis nur selten nachgekommen. Nur zwei der sechs Unternehmen vertreten die Meinung, dass aus einer Cash Flow-Perspektive alle Komponenten einen entscheidenden Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswertes beitragen, so dass keine Komponente zu vernachlässigen ist. Fünf der sechs Unternehmen der vorliegenden Studie sind am Kapitalmarkt gelistet und sehen sich den Ansprüchen der Finanzanalysten ausgesetzt, die meist eine konsequente Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten am Unternehmenswert postulieren. Folglich gehen immer mehr Unternehmen dazu über, bei der Beurteilung ihrer Working Capital-Performance die Sichtweise externer Analysten einzunehmen (UNTERNEHMEN A, D und mit Einschränkungen E). Das UNTERNEHMEN A orientiert sich bei der Beurteilung der eigenen Performance strikt an den von Analystenhäusern

997

Siehe hierzu die Ausführungen zum Einfluss des Working Capitals auf den Unternehmenswert in Kapitel 3.1.4 und die Abb. 3-5.

4.4 Interfallstudienanalyse

309

und Kreditratingagenturen verwendeten DOH- und DSO-Kennzahlen. Als Konsequenz zielen die Optimierungsbemühungen darauf ab, diese Kennzahlen im Zeitverlauf positiv zu beeinflussen. Im UNTERNEHMEN D waren kritische Kommentare führender Analystenhäuser über dessen Working Capital-Situation einer der wesentlichen Beweggründe für den Start eines Working Capital-Projektes. Durch die Einnahme einer externen Analystensicht kommt es in den Unternehmen zu einer starken Fokussierung auf Quartals- und Jahresendstichtage im Rahmen des Working CapitalManagements. Die angesprochenen Unternehmen versuchen daher, neben einer grundlegenden Optimierung der Prozesse, insbesondere die Bestandswerte zu den entsprechenden Stichtagen positiv zu beeinflussen. Im Bereich des Forderungsmanagements kommen zu diesen Zeitpunkten verstärkt Collection-Bemühungen zum Einsatz, während beim Management der Verbindlichkeiten aus LuL StretchingMaßnahmen eingeleitet werden. In allen untersuchten Unternehmen wird das Wertsteigerungsziel in Form des Zielkonfliktes zwischen Rentabilität und Liquidität diskutiert.998 Durch die gegenseitige Beeinflussung der beiden Ziele fällt es den Unternehmen grundsätzlich äußerst schwer, die richtige Gewichtung im Sinne einer Unternehmenswertoptimierung zu ermitteln. In der Unternehmenspraxis orientieren sich die Verantwortlichen daher in der Regel stark an Anreizsystemen, die in der Regel dem Faktor der Rentabilität ein höheres Gewicht einräumen.

Performanceentwicklung Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass trotz der Optimierungen der letzten Jahre einige der untersuchten Unternehmen in der Chemischen Industrie ihr Working Capital-Management nicht effizient genug steuern. Die Investitionen in Vorräte und Forderungen aus LuL sind in manchen der Unternehmen im Vergleich zu hoch, während die Finanzierung durch Verbindlichkeiten aus LuL in der überwiegenden Anzahl der Unternehmen in zu geringem Ausmaß genutzt wird. Diese Erkenntnis wird durch relative Performancevergleiche gestützt, die deutliche Unterschiede zwischen den Unternehmen erkennen lassen.

998

Siehe hierzu die Ausführungen zum Zielkonflikt zwischen Rentabilität und Liquidität in Kapitel 3.1.5.

310

Kapitel 4

Ein allgemeiner Überblick über die Entwicklung der Working Capital-Performance, gemessen an der Kennzahl CCC zeigt für alle Unternehmen eine positive Entwicklung über den betrachteten Zeitraum von 2003 bis 2005. Im Durchschnitt sank der CCC von 93,6 im Jahr 2003 auf 81,8 im Jahr 2005. Dieser positive Trend wurde hauptsächlich durch die positive Entwicklung bei den Vorräten getrieben (von 59,5 auf 51,2 DOH) und durch eine gute Forderungsperformance (von 62,1 auf 59,2 DSO) gestützt. Hingegen weist die Verbindlichkeitsperformance im Vergleichszeitraum eine im Durchschnitt nahezu unveränderte Performance auf (von 27,9 auf 28,6 DPO), wobei gerade bei der Verbindlichkeitskomponente eine im Einzelfall uneinheitliche Entwicklung zu beobachten ist. Die absolute Höhe der Performance-Kennzahl CCC schwankt bei den betrachteten Unternehmen zwischen 63 und 98 Tagen bzw. der durchschnittliche Anteil des Net Working Capital am Jahresumsatz zwischen 18% und 27%. Die Vorratskomponente generiert dabei große Schwankungen, so dass die DOH-Kennzahl in den betrachteten Unternehmen im Jahr 2005 zwischen 41 und 62 Tagen schwankt. Der Grund liegt in der bereits erwähnten Vielzahl industriespezifischer aber insbesondere auch unternehmensspezifischer Faktoren des Vorratsmanagementprozesses.999 Diese Studie fokussiert allerdings auf die Working CapitalKomponenten der Forderungen aus LuL, mit Schwankung der DSO zwischen 54 und 67 Tagen, und der Verbindlichkeiten aus LuL, mit einer Bandbreite von 22 bi 37 sDPO. Auch die erzielten Performance-Verbesserungen im Zeitraum von 2003 bis 2005, gemessen an der Kennzahl CCC, schwanken teilweise sehr deutlich zwischen den betrachteten Unternehmen. Während das UNTERNEHMEN A den CCC im Vergleichszeitraum um 24% reduzieren konnte, waren es im UNTERNEHMEN E 4% (s. Abb. 4-43). Die absolute Höhe der verschiedenen Performancekennzahlen erlaubt in der Regel nur zu einem begrenzten Ausmaß Rückschlüsse bzgl. der Effizienz des jeweiligen Managementansatzes.1000 In der vorliegenden Untersuchung konnte jedoch durch eine Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes, eine Vorauswahl der Fallstudienpartner und durch die Verwendung von Durchschnittswerten den wesentlichen Einschränkungen dieser Performancekennzahlen begegnet werden. Die Studie fo-

999

Die industrie- und unternehmensspezifischen Faktoren des Vorratsmanagementprozesses wurden im Exkurs des Kapitels 2.4 vorgestellt.

1000

Siehe die Diskussion zu den Einschränkungen der hier verwendeten Performancekennzahlen im Kapitel 2.

4.4 Interfallstudienanalyse

311

kussiert auf Unternehmen der deutschen Chemischen Industrie mit signifikanter Aktivität im Bereich der Spezialchemie. Darüber hinaus wurden die hier verwendeten Kennzahlen auf Basis von Durchschnittswerten und nicht von Stichtagswerten ermittelt, um Verzerrungen der Kennzahlen durch Optimierungen der Bestände zu Stichtagen deutlich reduzieren zu können. Zusammenfassend können die Kennzahlen in der Abb. 4-43 als hilfreiche Orientierungsgröße zur Beurteilung der Working CapitalPerformance herangezogen werden.

Optimierungsbemühungen Die befragten Unternehmen zeigen ein generell hohes Interesse an der Working Capital-Thematik. Jedes der sechs vorab ausgewählten Unternehmen erklärte sich bereit an der vorliegenden Untersuchung teilzunehmen. Die Rücklaufquote der Fragebögen lag bei 100%. Die Interviews zeigten darüber hinaus, dass die überwiegende Anzahl der Unternehmen über den Zeitraum der vergangenen drei bis fünf Jahre Maßnahmen zur Verbesserung der Working Capital-Performance ergriffen haben. In vier der sechs untersuchten Unternehmen wurden bspw. Projekte initiiert mit dem Ziel, die Kosten und das gebundene Kapital zu senken sowie die Performance zu verbessern. Während drei der Projekte sich mit einer ganzheitlichen Optimierung aller Working Capital-Komponenten befassten, beschäftigte sich ein Unternehmen ausschließlich mit Optimierungen im Bereich des Forderungsmanagements. Auslöser dieser Working Capital-Projekte waren in der Regel Unternehmenskrisen, drastische Veränderungen im Unternehmensumfeld oder Liquiditätsengpässe. Die beiden Unternehmen, die keine größeren Projekte durchgeführt hatten, verfolgten eher kontinuierliche als aggressive Optimierungsmaßnahmen. Die bei zwei der befragten Unternehmen geäußerte These, dass dem Management des Working Capitals hauptsächlich in Zeiten schwieriger Unternehmenssituationen besondere Aufmerksamkeit widerfährt, kann durch die Erfahrungen der sechs Unternehmen bestätigt werden. Hinsichtlich der Working Capital-Projekte kann festgestellt werden, dass es den meisten Unternehmen an einem klaren Ziel sowie einer Vision für die zukünftige Gestaltung des intra- und interorganisationalen Working Capital-Managements fehlt. Es fällt den Unternehmen allgemein schwer, den Status Quo ihrer Working CapitalAktivitäten einzuschätzen, dessen Effizienz zu bewerten und weitergehende Optimierungspotentiale zu erkennen. Dies lässt sich zum Teil auf die häufig kaum mögliche

312

Kapitel 4

Vergleichbarkeit von Unternehmen in der Chemischen Industrie zurückführen, in der die meisten Unternehmen nur wenige Geschäftsüberschneidungen aufweisen. Dieses Dilemma bei der Bestimmung des Ausgangspunktes führt letztlich zu fehlenden oder unpräzisen Zielvorgaben in den Projekten.

Allgemeine Daten Unter- Unter- Unter- Unter- Unter- Unter- Durchschnitt zum nehmen nehmen nehmen nehmen nehmen nehmen der UnterWorking CapitalA B C D E F nehmen Management Begriffsverständnis Working Capital

Berücksichtigung der drei operativen Komponenten: Vorräte + Forderungen aus LuL - Verbindlichkeiten aus LuL

Kennzahlen Days on Hand / DOH 2003 2004 2005

56 55 46

71 59 56

41 40 41

52 46 49

62 54 53

59.5 53.7 51.2

Days Sales Outstanding / DSO 66 2003 64 2004 59 2005

57 55 54

54 55 54

63 60 59

61 61 61

72 70 67

62.1 61.1 59.2

Days Payables Outstanding / DPO 28 2003 28 2004 35 2005

33 30 30

26 23 25

34 34 37

22 26 23

25 21 22

27.9 26.9 28.6

70 67 63

91 82 87

109 103 98

93.6 87.9 81.8

11% 11% 11%

14% 13% 14%

17% 15% 15%

16.5% 14.9% 14.2%

17% 17% 16%

17% 17% 17%

20% 20% 19%

17.2% 17.0% 16.4%

Durchschnittliche Verbindlichkeiten aus LuL in % vom Umsatz 9% 8% 9% 7% 2003 9% 8% 8% 6% 2004 10% 10% 8% 7% 2005

6% 7% 6%

7% 6% 6%

7.8% 7.5% 7.9%

Durchschnittliches Net Working Capital in % vom Jahresumsatz 27% 19% 31% 22% 2003 26% 19% 29% 22% 2004 24% 18% 24% 19% 2005

25% 23% 24%

30% 29% 27%

26.0% 24.4% 22.7%

75 67 62

= Cash Conversion Cycle / CCC (DOH + DSO - DPO) 81 113 99 2003 92 103 80 2004 86 70 86 2005 Durchschnittliche Vorräte in % vom Umsatz 16% 21% 2003 19% 15% 2004 13% 17% 2005

20% 16% 16%

Durchschnittliche Forderungen aus LuL in % vom Umsatz 16% 18% 15% 2003 18% 15% 15% 2004 16% 15% 15% 2005

Abb. 4-43:

Interfallstudienanalyse: Performancevergleich der Fallstudienpartner

4.4 Interfallstudienanalyse

313

Intraorganisationales Working Capital-Management Aus einer ganzheitlichen Perspektive betrachtet fehlt es vielen der untersuchten Unternehmen an einem systematischen, koordinierten Zusammenspiel der drei Working Capital-Komponenten. Im Rahmen der intraorganisationalen Optimierungen fokussieren die Unternehmen im Wesentlichen auf die einzelnen Working CapitalKomponenten. Während die beiden Investitionskomponenten der Vorräte und der Forderungen im Fokus der intraorganisationalen Optimierungsbemühungen stehen, findet die Finanzierungskomponente der Verbindlichkeiten tendenziell weniger Beachtung. Demzufolge weisen die einzelnen Working Capital-Komponenten einen entsprechend unterschiedlichen Entwicklungsstand auf. Ein intraorganisational integriertes und funktionsübergreifendes Management der Forderungen aus LuL ist in nahezu allen Unternehmen etabliert. Das Forderungsmanagement zeichnet sich in der Regel durch die bereichsübergreifende Zusammenarbeit zwischen Kreditmanagement und Vertrieb, den Einsatz formaler Richtlinien und einen verstärkten Prozessfokus aus. Hingegen fehlt es den Unternehmen im Rahmen des Verbindlichkeitsmanagements meist an der Abstimmung zwischen Beschaffung und Finanz- und Rechnungswesen. Diese beiden Verantwortungsbereiche verfolgen in der Regel getrennte Optimierungsbemühungen, so dass die intraorganisationale Integration erst wenig vorangeschritten ist. Grundsätzlich bestätigt die Untersuchung der sechs Fallstudien die Einschätzung der vorliegenden Arbeit, dass die vielen intraorganisationalen Verknüpfungen des Working Capital-Managements einen funktionsübergreifenden Managementansatz erfordern. Die beiden UNTERNEHMEN A und D, die in der Vergangenheit ganzheitliche Working Capital-Projekte durchgeführt haben, stellten bspw. die Managementprozesse in das Zentrum ihrer Optimierungsüberlegungen, auf deren Basis dann Verbesserungspotentiale bestimmt wurden. Eine besondere, bisher kaum erwähnte Rolle wird der Controllingorganisation im Rahmen des intraorganisationalen Working Capital-Managements zuteil.

1001

In der

Hälfte der sechs untersuchten Unternehmen wurden die Working Capital-Projekte durch die zentralen Controllingabteilungen entweder initiiert oder geführt. Der Vorteil 1001

SCHNEIDER schreibt als einer von ganz wenigen Autoren über das Working Capital-Controlling, vgl. SCHNEIDER (2002) Controlling von Working Capital bei Logistikdienstleistern. Siehe ergänzend das Interview mit NONNENMACHER, Vorstandssprecher KPMG Deutschland in HEILMANN (2006) Wo das Kapital schlummert, S. 18.

314

Kapitel 4

durch den Einsatz der Controllingorganisationen wird in der meist bereichsübergreifenden Koordinierungs- und Steuerungsfunktion gesehen, die ähnlich der Prozesse des Working Capital-Managements nicht an Funktionsgrenzen endet. Eine solche funktionsübergreifende Perspektive erlaubt bspw. eine intraorganisationale Abstimmung zwischen Finanz- und Rechnungswesen, Kreditrisikomanagement, Beschaffung und Supply Chain-Management. Darüber hinaus wird im Sinne eines wertorientierten Controllings neben der Optimierung von Umsatz und Ergebnis immer stärker auf die Aspekte der Kapitalbindung bzw. deren Auswirkungen auf die Kapitalflussrechnung eingegangen.

Interorganisationales Working Capital-Management Die Annahme des interorganisationalen Working Capital-Managements sieht vor, dass durch eine intensivere Zusammenarbeit zwischen den Transaktionspartnern Wert geschaffen werden kann. Im Rahmen der Transaktionskostentheorie wurden hierzu drei idealtypische Steuerungsmodelle interorganisationaler Beziehungen vorgestellt. Das Modell von VAN DER MEER-KOOISTRA/VOSSELMANN, das zwischen marktbasierten, bürokratischen und vertrauensbasierten Mechanismen unterscheidet, wurde dabei auf den Gegenstand des Working Capital-Managements übertragen.1002 Wie bereits vermutet, lassen sich in der Unternehmenspraxis Elemente aller drei Steuerungsmodelle in den verschiedenen Transaktionsphasen der Anbahnung, Vereinbarung, Abwicklung, Kontrolle und der Anpassung beobachten, wobei im Vergleich das bürokratiebasierte Steuerungsmodell dominiert. In der Ex ante-Phase des bürokratiebasierten Modells kommt es in den Unternehmen zu einer Vorauswahl der potentiellen Transaktionspartner auf Basis vorab festgelegter Kriterien. Auf eine umfassende Beurteilung der Transaktionspartner folgt in der Regel eine detaillierte Vertragsgestaltung. Im Anschluss an die Leistungserbringung werden abschließend in der Ex Post-Phase regelmäßig die Performance überwacht und – falls notwendig – direkte Eingriffe in den Transaktionsablauf vorgenommen. Dieser Ablauf wird je Working Capital-Komponente und je Unternehmen in unterschiedlichem Ausmaß durch markt- und vertrauensbasierte Faktoren ergänzt.

1002

Vgl. hierzu die verschiedenen interorganisationalen Steuerungsmodelle in Kapitel 3.3.3 sowie die Abb. 3-15

4.4 Interfallstudienanalyse

315

Im Bereich des interorganisationalen Working Capital-Managements finden sich in den Unternehmen nur wenige strukturierte Managementansätze, die darüber hinaus meist eher indirekt in Form des Beziehungsmanagements diskutiert werden. Vor diesem Hintergrund wurden insbesondere die beiden zentralen Strukturmerkmale der Macht und des Vertrauens diskutiert. Alle Unternehmen wiesen in den Experteninterviews darauf hin, dass die Verhandlung der Zahlungskonditionen in der Ex antePhase in erheblichem Ausmaß von dem Machtfaktor des Kunden bzw. des Lieferanten abhängt. Die Unternehmen der Chemischen Industrie sind bspw. bei vielen Rohstoffkontrakten aufgrund oligopolistisch geprägter Märkte häufig von wenigen Lieferanten abhängig und zeigen eine ausgeprägte Sensibilität gegenüber strategisch wichtigen Transaktionspartnern. Dies führt im Rahmen der Ex post-Phase dazu, dass die Überwachung und die direkten Eingriffe bei diesen Transaktionspartnern weniger strikt durchgeführt werden.

4.4.1.2 Unterstützende Aktivitäten des operativen Working CapitalManagements Im Rahmen des WVR-Modells wurde bereits auf die Bedeutung der unterstützenden Aktivitäten hinsichtlich eines effizienten Working Capital-Managements verwiesen.1003 Die unterstützenden Aktivitäten weisen eine Vielzahl intraorganisationaler Verknüpfungen zu den Primäraktivitäten der Working Capital-Managementprozesse auf. In Anlehnung an das Value Chain-Modell von PORTER konnten mit der Unternehmensinfrastruktur, der Personalwirtschaft und der Technologieentwicklung drei Bereiche identifiziert werden, die den Ablauf der Primäraktivitäten der einzelnen Working Capital-Komponenten unterstützen und steuern. In der folgenden Diskussion der unterstützenden Aktivitäten soll dabei nur auf wesentliche Aspekte eingegangen werden.1004

1003

Siehe ergänzend die Ausführungen zum Working Capital und der Value Chain in Kapitel 3.2.2.

1004

Der Schwerpunkt der Analyse erfolgt in den Folgekapiteln anhand der Primäraktivitäten des Forderungs- (Siehe Kapitel 4.4.2) und des Verbindlichkeitsmanagementprozesses (Siehe Kapitel 4.4.3).

316

Kapitel 4

Unternehmensinfrastruktur: Planungs- und Steuerungsmodelle Im Bereich der Unternehmensinfrastruktur wurden die Unternehmen nach der Berücksichtigung der Working Capital-Komponenten in ihren Planungs- und Steuerungsprozessen befragt. Viele der angesprochenen Controllingaktivitäten sind in den Unternehmen nur dann möglich, wenn für die einzelnen Working Capital-Bestände entsprechende Plan-, Erwartungs- bzw. Zielwerte hinterlegt sind. Auf Basis dieser Bestandswerte lassen sich dann Abweichungsanalysen durchführen und ggf. Maßnahmen ergreifen. Von hoher Bedeutung sind in diesem Zusammenhang die Standardisierung von Kennzahlen und ein einheitliches Working Capital-Verständnis zwischen den Geschäftsbereichen. Die Experteninterviews ergaben, dass alle an der Studie teilnehmenden Unternehmen die drei operativen Working Capital-Positionen der Vorräte sowie der Forderungen und der Verbindlichkeiten aus LuL im Rahmen ihrer operativen Unternehmensplanung explizit berücksichtigen. In den Unternehmen stellen die Planwerte der Working Capital-Bestände einen elementaren Bestandteil der Bilanz- und Finanzplanung dar, um bereits frühzeitig Aussagen über den zukünftig notwendigen Kapitalbedarf und die Entwicklung der Nettoverschuldung zu treffen. Die Planwerte sind die Ausgangsbasis für ein unterjähriges Berichtswesen und für Performanceabgleiche. Ein solches Berichtswesen ist wiederum Voraussetzung für zwei der wesentlichen Erfolgskriterien des Working Capital-Managements, der Schaffung von Transparenz über die gegenwärtige Situation sowie der Schärfung des Bewusstseins der Unternehmensleitung. Es lässt sich beobachten, dass die Existenz eines monatlichen Working Capital-Berichtswesens in den Unternehmen sowohl mit einer höheren Transparenz als auch mit einem höheren Bewusstsein seitens der oberen Führungsebene verknüpft ist. Die Ausgestaltung des Working Capital-Berichtswesens unterscheidet sich in den untersuchten Unternehmen zum Teil grundlegend hinsichtlich Umfang und Detailtiefe. Des Weiteren werden die Planzahlen häufig verwendet, um unternehmensintern Performanceziele im Rahmen der Anreizsysteme einzusetzen.

Personalwirtschaft: Anreizsysteme Die Fallstudienuntersuchung macht den sehr hohen Einfluss systematisch ausgestalteter Anreizsysteme auf das Working Capital-Management deutlich. Es zeigt sich, dass die Geschäftsbereichsleiter ihre Aktivitäten in einem erheblichen Ausmaß am

4.4 Interfallstudienanalyse

317

Anreizsystem ausrichten. Folglich kann eine falsche Gewichtung der einzelnen Ziele im Anreizsystem, wie bspw. eine zu starke Fokussierung auf die Ertragskraft (Managemententscheidung der operativen Prozesse) bei einer gleichzeitigen Vernachlässigung der Kapitalbindung (Managemententscheidung der Investition und Finanzierung) zu nicht optimalen Ergebnissen hinsichtlich der Unternehmenswertmaximierung führen. Gegenwärtig berücksichtigen alle Unternehmen zumindest die beiden Komponenten der Vorräte und Forderungen aus LuL in ihren Anreizsystemen, wobei deren Ausgestaltung im Einzelnen meist stark unterschiedlich geregelt ist. Unterschiede bestehen in erster Linie zwischen der Gewichtung des Working Capitals im Verhältnis zu den übrigen Zielen sowie in der Art der verwendeten Performanceparameter. Es ist auffällig, dass die befragten Unternehmen in der Regel relative Performancegrößen verwenden und nur selten absolute Bestandswerte vorgeben. Während die beiden UNTERNEHMEN A und E in ihrem Anreizsystem die Performancekennzahlen der DOH und DSO verwenden, nutzen die UNTERNEHMEN D und F die Kennzahl „Net Working Capital im Verhältnis zum Umsatz“.1005 Im UNTERNEHMEN B zählen die Working Capital-Komponenten Vorräte und Forderungen aus LuL zum so genannten Nettovermögen, auf das mit Hilfe eines gewichteten Kapitalkostensatzes die entsprechenden Kapitalkosten ermittelt werden, um diese abschließend von der Gewinngröße EBIT abzuziehen. Die Unternehmen, die in der Vergangenheit umfassende Projekte im Bereich Working Capital durchgeführt haben, sind sich des Einflusses des Working Capitals auf den Unternehmenswert sehr bewusst und passten entsprechend ihre Anreizsysteme an, um dem kurzfristig gebundenen Kapital ein höheres Gewicht beizumessen (UNTERNEHMEN A, D, E, F). Das UNTERNEHMEN A hat zusätzlich zu den beiden Kennzahlen der DOH und DSO die Komponente Cash Flow und damit indirekt die Kapitalbindung stärker ins Blickfeld der Betrachtung gerückt. Eine Verringerung des gebundenen Kapitals spiegelt sich demnach nicht nur in den Performancekennzahlen

1005

Das UNTERNEHMEN A verwendet zusätzlich Cash Flow-Ziele. Die Cash Flow-Vorgabe wird als „Bonus-Hurdle“ verwendet, dessen Überschreiten einen Zugang zum eigentlichen Bonussystem ermöglicht. Siehe ausführlich die Ausführungen in Kapitel 4.3.1.1. Das Net Working Capital setzt sich in den UNTERNEHMEN D und F jeweils aus den drei operativen Working Capital-Komponenten der Vorräte, der Forderungen und der Verbindlichkeiten aus LuL zusammen.

318

Kapitel 4

sondern auch in der Höhe des Cash Flows wider. Im UNTERNEHMEN D konnte durch eine im Vergleich zu Umsatz und EBIT gleich hohe Gewichtung der (Net) Working Capital-Performance ein sehr hohes Bewusstsein in der Organisation erreicht werden. Das UNTERNEHMEN F berichtete bspw., dass die Herausnahme der Forderungskomponente aus dem Anreizsystem der Geschäftsbereichsleiter in der Vergangenheit zu einer sofortigen Verschlechterung der DSO-Performance geführt hatte, die erst durch eine Wiederaufnahme dieser Working Capital-Komponente verbessert werden konnte. Die Größe der Verbindlichkeiten aus LuL wird nur in der Hälfte der Unternehmen explizit im Anreizsystem berücksichtigt. Während das UNTERNEHMEN A die Beschaffungsleiter an der absoluten Höhe der Verbindlichkeiten aus LuL bewertet, wird die Größe in den UNTERNEHMEN D und F bei der Berechnung der Net Working Capital-Kennzahl berücksichtigt. Fünf der sechs Unternehmen greifen für die im Anreizsystem berücksichtigten Working Capital-Komponenten (in Form von DOH, DSO, Net Working Capital im Verhältnis zum Umsatz, Kapitalkosten auf das Nettovermögen) auf Jahresdurchschnitts- anstatt auf Stichtagswerte zurück. Dies geschieht mit der Absicht, einer reinen Beeinflussung der Stichtagsbestände durch Jahresendsteuerungsmaßnahmen, wie bspw. verstärkte Collection-Aktivitäten des Forderungsmanagements oder StretchingMaßnahmen des Verbindlichkeitsmanagements, entgegen zu wirken. Vielmehr soll das Working Capital möglichst auch unterjährig effizient geführt und nicht ausschließlich zu Stichtagen punktuell beeinflusst werden. Die Gewichtung der Working Capital-Ziele im Verhältnis zu den anderen Unternehmenszielen variiert erheblich zwischen den Fallstudienpartnern. Auch wenn eine genaue Höhe der Gewichtung aufgrund der verschiedenen Anreizsysteme zwischen den Unternehmen nur eingeschränkt zu ermitteln ist, lässt sich dennoch erkennen, dass die drei UNTERNEHMEN A, B und D die im Vergleich höchste Gewichtung von Working Capital-Komponenten im Anreizsystem aufweisen. Interessanterweise verfügen diese drei Unternehmen, gemessen an der Kennzahl CCC, ebenfalls über die beste Working Capital-Performance. Die Untersuchung der Anreizsysteme machte deutlich, dass die klare Zuordnung von Verantwortlichkeiten

einen

elementaren

Erfolgsfaktor

des

Working

Capital-

Managements darstellt. Die Ziele der Geschäftsbereichsleiter werden in der Regel in der Aufbauorganisation der Geschäftsbereiche vertikal nach unten delegiert. Wäh-

4.4 Interfallstudienanalyse

319

rend diese Zuordnung für das Management der beiden Komponenten Vorräte und Forderungen aus LuL nach dem Verursacherprinzip in der Unternehmenspraxis leicht umzusetzen ist, stellt ein ähnliches Vorgehen bei den Verbindlichkeiten aus LuL die Unternehmen vor Probleme, was u.a. auf eine häufig zentral organisierte Beschaffung zurückzuführen ist.

Technologieentwicklung: Informationssysteme Die Financial Chain-Management-Studie der UNIVERSITÄT FRANKFURT A.M. betont die hohe Bedeutung der Informationstechnologie für die Prozesse des Forderungs- und Verbindlichkeitsmanagements. Die Studie sieht in der intraorganisationalen Integration der IT-Systeme zwischen den verschiedenen Teilprozessen einen kritischen Erfolgsfaktor und fokussiert primär auf die Problematik der Schnittstellen zwischen den einzelnen Teilprozessen und die Effizienz des Datenaustausches.1006 Diese Einschätzung kann in der vorliegenden Untersuchung für die Unternehmen der Chemischen Industrie bestätigt werden. In allen befragten Unternehmen wird die reibungslose und vollautomatische Bearbeitung der Finanzprozesse kontinuierlich vorangetrieben, um Medienbrüche, potentielle Fehlerquellen und den Personalaufwand zu reduzieren. Im Rahmen der Kreditwürdigkeitsprüfung des Forderungsmanagements zielen die Unternehmen in der Zusammenarbeit mit externen Informationslieferanten und Kreditversicherern auf eine automatische Integration entsprechender Datensätze in die unternehmensinternen Informationssysteme ab (UNTERNEHMEN A, B, C, D, E). Hinsichtlich des Managements der Verbindlichkeiten aus LuL sind in einigen Unternehmen Optimierungsbemühungen zu beobachten, die Lieferanteninformationssysteme und Informationen des Rechnungswesens hinsichtlich der Verbindlichkeitsperformance zu integrieren (UNTERNEHMEN A, B). Durch den verstärkten Einsatz von IT-Instrumenten kann in den Unternehmen nicht nur die intraorganisationale Integration vorangetrieben sondern insbesondere der Erfolgsfaktor der Transparenz deutlich gesteigert werden. Vier der sechs Unternehmen setzen im Bereich des Forderungsmanagements bereits eigens entwickelte Informationssysteme ein, mit deren Hilfe eine durchgängige Beobachtung der Forderungen

1006

Vgl. SKIERA ET AL. (2003) Financial-Chain-Management: Prozessanalyse, Effizienzpotentiale und Outsourcing: Eine empirische Studie mit den 1.000 größten deutschen Unternehmen, S. 36 f.

320

Kapitel 4

aus LuL, eine Unterstützung der Collection-Aktivitäten sowie ein umfassendes Berichtswesen ermöglicht wird. Im Bereich des Verbindlichkeitsmanagements besteht hinsichtlich des Einsatzes von IT zur Steigerung der Transparenz allerdings noch erheblicher Optimierungsbedarf. Derzeit verfügt nur eins der sechs Unternehmen über ein Informations- und Analysesystem zur Überwachung der Verbindlichkeitskomponente.

4.4.2 Management der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen In diesem zweiten Abschnitt der vergleichenden Interfallstudienanalyse sollen sowohl allgemeine Erkenntnisse des Managements der Forderungen aus LuL als auch Erkenntnisse hinsichtlich der einzelnen Prozessschritte vorgestellt werden. Die Analyse der Aktivitäten des Forderungsmanagements erfolgt vor dem Hintergrund des theoretischen Bezugsrahmens, bei der die einzelnen Teilprozesse und ihre Aktivitäten auf ihren aktuellen Nutzungsgrad und das mögliche Optimierungspotential hin untersucht werden. Es werden Gemeinsamkeiten und Unterschiede der einzelnen Aktivitäten im Detail dargestellt und in Verbindung mit den Ergebnissen der Experteninterviews ausgewertet. Des Weiteren soll – sofern dies sinnvoll möglich ist – ein Abgleich mit den Ergebnissen anderer Studien auf dem Gebiet des Forderungsmanagements vorgenommen werden.1007 Bei den Ausführungen orientiert sich die Abeit wiederum am theoretischen Bezugsrahmen. Das Ziel dieses Abschnitts ist es, allgemeingültige Erfolgsfaktoren des Forderungsmanagements zu identifizieren und Handlungsempfehlungen für die Unternehmenspraxis abzuleiten.

1007

Als Vergleichsstudien dienen die Financial-Chain-Management-Studie der UNIVERSITÄT FRANKFURT A.M. und die Forderungsmanagementstudie von ROLAND BERGER. Bei beiden Studien ist nur vereinzelt ein sinnvoller Abgleich mit den Ergebnissen dieser Studie möglich, da sie keinen Industriefokus aufweisen und eine teilweise abweichende Aufbaustruktur aufweisen. Die Financial-Chain-Management-Studie der UNIVERSITÄT FRANKFURT A.M. fokussiert darüber hinaus sehr stark auf die IT-Unterstützung sowie mögliche Outsourcing-Optionen. Vgl. SKIERA ET AL. (2003) Financial-Chain-Management: Prozessanalyse, Effizienzpotentiale und Outsourcing: Eine empirische Studie mit den 1.000 größten deutschen Unternehmen; ROLAND BERGER (2005) Working Capital Excellence - Teil I: Management von Forderungen und Verbindlichkeiten.

4.4 Interfallstudienanalyse

321

4.4.2.1 Allgemeine Erkenntnisse zum Management der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen Die in der vorliegenden Studie gewonnenen allgemeinen Erkenntnisse des Managements der Forderungen aus LuL beziehen sich auf das vorherrschende Begriffsverständnis, den gegenwärtigen Entwicklungsstand, die Performance sowie intraund interorganisationale Aspekte.

Begriffsverständnis Forderungsmanagement Hinsichtlich der definitorischen Abgrenzung des Forderungsmanagements sind in den Unternehmen durchaus Unterschiede auszumachen. Die beiden UNTERNEHMEN D und E definieren das Forderungsmanagement explizit als einen funktionsübergreifenden Prozess, der sich inhaltlich an die in dieser Arbeit vorgestellten Teilprozesse anlehnt. Die übrigen Unternehmen verstehen unter dem Terminus Forderungsmanagement im Wesentlichen die Aktivitäten der Bonitätsprüfung, des Controlling & Collection und des Mahnwesens.1008 Für diese Unternehmen zählen die Teilprozesse der Preisfindung und der Rechnungsstellung in der Regel nicht zum Prozess des Forderungsmanagements, weil sie aufgrund des funktionsübergreifenden Charakters häufig nicht in der direkten Verantwortlichkeit zentraler Kreditmanagementabteilungen liegen.

Entwicklungsstand Alle untersuchten Unternehmen zeigen hinsichtlich ihres Managementansatzes der Forderungen aus LuL subjektiv einen hohen bzw. sehr hohen Zufriedenheitsgrad (s. Abb. 4-44a). Dies ist dadurch zu begründen, dass das Management der Forderungen aus LuL in den Unternehmen der Chemischen Industrie durch einen allgemein hohen konzeptionellen Entwicklungsstand geprägt ist. Diese Einschätzung bestätigt das Ergebnis einer Studie von ROLAND BERGER, die der Chemischen Industrie im Vergleich mit anderen Industrien den höchsten Entwicklungsstand im Management der Forde-

1008

Siehe die Aktivitäten des operativen Forderungsmanagementprozesses in Kapitel 2.2.3.

322

Kapitel 4

rungen bescheinigt.1009 Trotz der allgemein positiven Einschätzung der gegenwärtigen Situation sehen die Unternehmen aber weiterhin punktuell Optimierungspotential.1010 Alle in der Studie beteiligten Unternehmen sind sich der enormen Bedeutung eines effizienten Forderungsmanagements bewusst und verweisen teilweise explizit auf dessen Beitrag zur Unternehmenswertsteigerung. Daher haben nahezu alle Unternehmen im Verlauf der letzten 5 Jahre durch den Einsatz externer Berater und mit Hilfe umfangreicher Projekte auch größere Anstrengungen unternommen, um das Forderungsmanagement inhaltlich weiterzuentwickeln.

Performance Die kontinuierliche Weiterentwicklung des Forderungsmanagements ist neben anderen Faktoren mit verantwortlich für die im betrachteten Zeitraum von 2003 bis 2005 zu beobachtende positive Entwicklung der Forderungsperformance.1011 Gemessen an den DSO, hat sich die Forderungsperformance in vier der sechs Unternehmen im angesprochenen Zeitraum kontinuierlich verbessert, während sie in den beiden übrigen Unternehmen konstant blieb. Im Vergleich zeigen die Unternehmen trotz der Eingrenzung der Studie auf Unternehmen der Chemischen Industrie mit verstärkter Aktivität im Bereich der Spezialchemie ein unterschiedliches Performanceniveau. So schwankten in 2005 die DSO der untersuchten Unternehmen zwischen 54 und 67 Tagen und der Anteil der Forderungen aus LuL am Umsatz entsprechend zwischen 15 und 19% (s. Abb. 4-43). Die durchschnittliche DSO-Performance der Unternehmen beträgt 59,2 Tage.1012

1009

Vgl. ROLAND BERGER (2005) Working Capital Excellence - Teil I: Management von Forderungen und Verbindlichkeiten, S. 20.

1010

Zu einer ähnlichen Einschätzung kommt die FSCM-Studie der UNIVERSITÄT FRANKFURT A.M.; vgl. SKIERA ET AL. (2003) Financial-Chain-Management: Prozessanalyse, Effizienzpotentiale und Outsourcing: Eine empirische Studie mit den 1.000 größten deutschen Unternehmen, S. 24 ff.

1011

Eine weitere Erklärung für die dargestellte Verbesserung der Forderungsperformance im betrachteten Zeitraum von 2003 bis 2005 bietet die insgesamt positive Entwicklung der Chemischen Industrie.

1012

Die Unterschiede lassen sich dabei nicht ausschließlich auf die Effizienz des jeweiligen Forderungsmanagementansatzes zurückführen, sondern sind häufig durch die vielen unternehmensspezifischen Besonderheiten, wie bspw. die regionale Umsatzverteilung, die jeweiligen Produkte, den Typus der Endmärkte und Endkonsumenten sowie den Machtfaktor in der Kundenbeziehung bedingt.

4.4 Interfallstudienanalyse

323

Die Eingrenzung der Studie auf nur eine Industrie erweist sich vor dem Hintergrund der Performance-Einschätzung als entscheidender Vorteil. Die gezielte Auswahl der Fallstudienpartner hebt die wesentliche Einschränkung der DSO-Kennzahl1013 auf und ermöglicht es, die Kennzahl bei der folgenden Bewertung der verschiedenen Aktivitäten des Forderungsmanagements heranzuziehen.

Intraorganisationales Forderungsmanagement Die Untersuchung zeigt deutlich die hohe Bedeutung, die die Unternehmen dem intraorganisationalen Forderungsmanagement zuweisen. Einige der untersuchten Unternehmen begreifen das Forderungsmanagement als einen funktionsübergreifenden Managementansatz und stellen folglich den Prozess in das Zentrum ihrer Optimierungsüberlegungen. Gegenwärtig schätzen vier der sechs Fallstudienpartner die Effizienz des intraorganisationalen Datenaustausches als hoch bzw. sehr hoch ein, während zwei Unternehmen eine niedrigere Bewertung abgeben (s. Abb. 4-44b). Die Kredit- und Forderungsmanagementabteilungen sind in den Unternehmen aufbauorganisatorisch teilweise unterschiedlich positioniert. Während die Abteilung des Forderungsmanagements der UNTERNEHMEN B, C, D und E im Bereich des Finanzund Rechnungswesens bzw. eines Shared Service Centers zu finden ist, sind Teile des Forderungsmanagements im UNTERNEHMEN A der Supply Chain-Organisation zugeordnet. In UNTERNEHMEN C erfolgt historisch bedingt eine Zuordnung der zentralen Kreditmanagementaktivitäten auf den Bereich „Law and Insurance“. Die Gesamtverantwortung für das Management der Forderungen aus LuL wird in den Unternehmen in der Regel der Vertriebsorganisation und damit den operativen Geschäftsbereichen zugewiesen (s. Abb. 4-44a). Die Angabe mehrerer verantwortlicher Abteilungen in den UNTERNEHMEN A und D zeigt, dass die Unternehmen das Forderungsmanagement als einen funktionsübergreifenden Prozess ansehen und sich die Gesamtverantwortung entsprechend auf verschiedene beteiligte Funktionsbereiche verteilt. Hinsichtlich der operativen Verantwortung verweisen alle befragten Unternehmen auf den Vertrieb, während die Hälfte der Unternehmen zusätzlich auch das Rechnungswesen, bzw. das Shared Service Center in der Verantwortung sehen. Der persönliche Kontakt mit dem Kunden, als wichtiger Aspekt der interorganisationalen 1013

Siehe ausführlich die Ausführungen zur Performancekennzahl der DSO im Kapitel 2.2.3.4.

324

Kapitel 4

Integration, liegt dabei fest in der Hand des Vertriebs. Die klare Zuweisung von Verantwortlichkeiten gilt in den Unternehmen als elementarer Erfolgsfaktor. Die Unternehmen greifen teilweise auf die Forderungsmanagementrichtlinien zurück, um Verantwortlichkeiten und Befugnisse formal und namentlich festzuhalten (s. Abb. 4-44a). Alle Unternehmen fordern explizit eine enge Verzahnung des Kredit- bzw. Forderungsmanagements mit den Aktivitäten des Marketings/Vertriebs, wobei sich die Ausgestaltung im Einzelfall unterscheidet. Im UNTERNEHMEN E kann eine enge Zusammenarbeit der Abteilungen durch das regionale Kundendienstleistungszentrum gewährleistet werden. Die Mitarbeiter des Collection-Bereichs sind räumlich bei den Kundenbetreuern des Innendienstes untergebracht, um bei allen Fragen des Forderungseinzugs fachlich zeitnah unterstützen zu können. Das UNTERNEHMEN B führt hingegen einen Großteil der gesamten Forderungsmanagementaktivitäten, wie bspw. die Bonitätsprüfungen oder die Collection-Aktivitäten, dezentral in den einzelnen Landesgesellschaften durch, um die Nähe zum operativen Geschäft zu ermöglichen. Trotz einer teilweise stark unterschiedlichen organisatorischen Positionierung der Forderungsmanagementorganisation lässt sich erkennen, dass alle Unternehmen nach klaren zentralen Vorgaben bei gleichzeitig dezentraler Umsetzung streben. Zentrale Forderungsmanagementabteilungen sollen mit Hilfe von Richtlinien, der Definition von Standardprozessen und der Zuweisung von Verantwortlichkeiten einen Rahmen für Mindeststandards und Verhaltensregeln setzen. Die Aufgabe der zentralen Kredit- bzw. Forderungsmanagementabteilungen liegt hierbei in der Koordinierungsfunktion, während dezentral – am Ort der Umsatz- und Forderungsentstehung – die Umsetzung der Maßnahmen sowie die Verwaltung der Außenstände erfolgen. Durch diese zentral-dezentrale Aufgabenverteilung lassen sich nach Erfahrungen des UNTERNEHMENS E die drei Faktoren der Zeit (durch höhere Prozesseffizienz), der Kosten (durch niedrigeren Personalaufwand) und der Qualität (durch eine niedrigere Fehlerquote) optimieren. Gleichzeitig bedingt diese Form der Organisation eine immer stärker intraorganisationale Integration, um den Kommunikationsaustausch zwischen den beteiligten Bereichen zu ermöglichen.

Interorganisationales Forderungsmanagement Neben der intraorganisationalen Optimierung innerhalb eines Unternehmens sehen die befragten Unternehmen in der interorganisationalen Verknüpfung der Forde-

4.4 Interfallstudienanalyse

325

rungsmanagementprozesse mit denen der Kunden einen zentralen Erfolgsfaktor. Alle Unternehmen der Studie schätzen diesen Faktor als hoch oder sehr hoch ein (s. Abb. 4-44b) und damit deutlich höher als in der Financial Chain-Management-Studie der UNIVERSITÄT FRANKFURT A.M., bei der immerhin ein Drittel der befragten Unternehmen diesen Faktor für indifferent hält.1014 Es wird deutlich, dass insbesondere in der Chemischen Industrie der unternehmensgrenzenübergreifenden Integration des Forderungsmanagements eine hohe Bedeutung beigemessen wird, um eine nachhaltig gute Performance zu erreichen. Dies ist in den Unternehmen mit der Erkenntnis begründet, dass mittel- bis langfristig die Optimierung der unternehmensinternen Prozesse – aufgrund des bereits hohen Entwicklungsstandes – begrenzt ist und weiteres Optimierungspotential in der interorganisationalen Verknüpfung gesehen wird.1015

1014

Vgl. SKIERA ET AL. (2003) Financial-Chain-Management: Prozessanalyse, Effizienzpotentiale und Outsourcing: Eine empirische Studie mit den 1.000 größten deutschen Unternehmen, S. 22.

1015

Vgl. hierzu die Aussagen des UNTERNEHMENS A im Kapitel 4.3.1.2.

326

Kapitel 4

Allgemeine Daten zum Management der Forderungen aus LuL (I) Zufriedenheit mit Forderungsmanagement Durchschnittlicher Anteil der Forderungen aus LuL in % vom Jahresumsatz 2005 Abschreibungen auf uneinbringliche Forderungen in % vom Jahresumsatz 2005 Anteil der Zahlungsziele am Gesamt-Außenumsatz 2005 …bis zu 30 Tage …von 31 bis 90 Tagen …von 91 bis 180 Tagen …länger als 180 Tage Fälligkeitsstruktur des Forderungsbestandes zum Bilanzstichtag 2005 nicht überfällig bis zu 30 Tage überfällig zwischen 31 und 90 Tagen überfällig zwischen 91 und 180 Tagen überfällig länger als 180 Tage überfällig Analyserhythmus der Forderungen aus LuL Aufgabe verschiedener Organisationseinheiten im Rahmen des Managements der Forderungen

Gesamtverantwortung

Operative Durchführung

Persönliche Kontaktaufnahme mit den Kunden Vorgabe standardisierter Zahlungsbedingungen an den Vertrieb Wenn ja, wie sind diese definiert? Wenn ja, welche Organisationseinheit legt diese fest? Wenn ja, welche Organisationseinheit genehmigt Abweichungen? Anteil der Außenumsätze auf Basis der standardisierten Zahlungsbedingungen Existenz / Relevanz basierend auf der Selbsteinschätzung der Unternehmen: – – gar nicht; – gering; o mittel; + hoch; + + sehr hoch; n.v.: nicht verfügbar

4.4 Interfallstudienanalyse

Unternehmen A

Unternehmen B

327

Unternehmen C

Unternehmen D

Unternehmen E

Unternehmen F

+

+

n.v.

+

+

++

16.4%

15.0%

15.1%

16.5%

16.9%

18.7%

0.43%

0.01%

0.09%

n.v.

0.17%

0.02%

51.8% 41.0% 6.6% 0.6%

51.8% 38.7% 9.0% 0.5%

47.0% 42.0% 11.0% 0.0%

45.0% 45.0% 9.0% 1.0%

45.0% 47.0% 8.0% 0.0%

60.0% 20.0% 10.0% 10.0%

81.5% 15.0% 2.7% 0.5% 0.3%

86.7% 11.5% 1.5% 0.2% 0.1%

94.0% 5.0% 1.0% 0.0% 0.0%

83.5% 10.5% 4.9% 1.1% 0.0%

80.3% 16.3% 3.3% 0.0% 0.0%

86.0% 11.0% 2.0% 1.0% 0.0%

täglich; monatlich

wöchentlich

monatlich

wöchentlich

täglich; wöchentlich

wöchentlich

Leitung Geschäftsbereich; Vertrieb

Controlling

Leitung Geschäftsbereich; Controlling; Vertrieb

Kreditmanagement; Vertrieb

Vertrieb

Geschäftsführung/ Vorstand, Finanz-/ Rechnungswesen, Controlling, Vertrieb

Finanz-/ Rechnungswesen; Vertrieb; Shared Service Center

Vertrieb

Finanz-/ Rechnungswesen; Vertrieb

Finanz-/Rechnungswesen; Vertrieb

Vertrieb & Kundenbetreuer; Innendienst

Vertrieb

Vertrieb

Finanz-/ Rechnungswesen; Vertrieb

Vertrieb

Vertrieb

Vertrieb & Kundenbetreuer Innendienst

Vertrieb

Ja

Nein

Nein

n.v.

-

-

Finanzen

-

-

Nein -

Ja Ja Korb mit landes- Korb mit landesspezifischen spezifischen Konditionen Konditionen Vertrieb und Vertrieb Finanzen Zentrales KreZentrales Kreditmanagement ditmanagement 98% 100%

Vertrieb und Finanzen 100%

-

-

-

-

Abb. 4-44 a: Interfallstudienanalyse Forderungsmanagement: Allgemeine Daten zum Management der Forderungen aus LuL (I)

328

Kapitel 4

Allgemeine Daten zum Management der Forderungen aus LuL (II) Anzahl der aktiv genutzten (und im System hinterlegten) Zahlungsbedingungen Anzahl der externen Kunden Anzahl der gestellten Rechnungen gegenüber Dritten Anzahl der erteilten Gutschriften im Verhältnis zu der Anzahl der Rechnungen Durchschnittlicher Zeitraum zwischen Leistungserbringung und Rechnungsstellung Anteil der fehlerhaften Rechnungen in 2005 Bearbeitungszeit einer Rechnungsreklamation in Tagen Wesentliche Gründe der Rechnungsreklamation 1. 2. 3.

Einsatz der Eskalationsstufen des Mahnwesens Einsatz der unterschiedlichen Eskalationsstufen des Mahnwesens 1. Anruf nach 2. Anruf nach 1. Mahnung nach 2. Mahnung nach Einleitung rechtlicher Schritte nach Effizienz des intraorganisationalen Datenaustausches zwischen den Prozessschritten Bedeutung der interorganisationalen Integration als Erfolgsfaktor Existenz / Relevanz basierend auf der Selbsteinschätzung der Unternehmen: – – gar nicht; – gering; o mittel; + hoch; + + sehr hoch; n.v.: nicht verfügbar

4.4 Interfallstudienanalyse

Unternehmen A

Unternehmen B

329

Unternehmen C

Unternehmen D

Unternehmen E

Unternehmen F 100 (600)

580 (2.500)

300

200

12

600 (2.000)

25,000

17,000

6,000

n.v.

13,000

700

400,000

420,000

75,000

n.v.

487,000

26,000

2.5%

6.2%

2.7%

n.v.

n.v.

9.6%

1 Tag

0-1 Tage

0 Tage

2 Tage

1 Tag

0 Tage

n.v.

n.v.

n.v.

3%

n.v.

2%

n.v.

n.v.

n.v.

30

n.v.

2

Falscher Preis

Falscher Preis

Falsche Ware

Abweichung in Rabatten

-

Formale Fehler

Falscher Preis

Falscher Preis

-

Qualitätsabweichungen

Falsche Lieferdaten

Logistische Probleme

Qualitätsabweichungen Verspätete Lieferung Beschädigte Verpackung

nach festem Schema

nach festem Schema

nach festem Schema

nach festem Schema

nach festem Schema; landesspezifisch

nach festem Schema

5 Tagen n.v. 10 Tagen 24 Tagen 52 Tagen

n.v. n.v. 8 Tagen 22 Tagen 50 Tagen

n.v. n.v. 5 Tagen 14 Tagen 75 Tagen

5 Tagen 10 Tagen 8 Tagen 15 Tagen nicht festgelegt

n.v. n.v. 0-5 Tagen 15-30 Tagen nicht festgelegt

0 Tagen 7 Tagen 7 Tagen 14 Tagen unterschiedlich

Falscher Preis Umfirmierung des Kunden Fehlende Daten

o

+

++

–

+

+

++

++

++

+

+

+

Abb. 4-44 b: Interfallstudienanalyse Forderungsmanagement: Allgemeine Daten zum Management der Forderungen aus LuL (II)

330

Kapitel 4

4.4.2.2 Aktivitäten des operativen Forderungsmanagementprozesses Die Untersuchung des operativen Forderungsmanagementprozesses in den Unternehmen der Chemischen Industrie analysiert die einzelnen Prozessschritte hinsichtlich ihres gegenwärtigen Nutzungsgrades und ihres möglichen Optimierungspotentials. In Anlehnung an die fünf Phasen der Transaktionskostentheorie erfolgt die Betrachtung des Forderungsmanagementprozesses in dieser Arbeit anhand der fünf vorgestellten Prozessschritte der Kundenqualifikation, der Preisfindung, der Rechnungsstellung, des Controlling & Collection und des Mahnprozesses (s. Abb. 4-45). Es werden die Gemeinsamkeiten und Unterschiede der einzelnen Aktivitäten im Detail dargestellt und in Verbindung mit den Ergebnissen der Experteninterviews und im Abgleich mit den Ergebnissen vergleichbarer Studien analysiert. Nach Einschätzung von Experten ist eine Prozessanalyse des Forderungsmanagements sowie die durchgängige Dokumentation aller Prozessschritte Voraussetzung für den Einblick in die vielfältigen Interdependenzen der Aktivitäten und die Identifikation von Ineffizienzen.1016 Den Unternehmen bieten sich nach SKIERA ET AL. grundsätzlich zwei Ansatzpunkte für eine Optimierung des Forderungsmanagementprozesses. Einerseits können die einzelnen Prozessschritte unabhängig voneinander optimiert werden in der Hoffnung, den Forderungsmanagementprozess als Ganzes positiv zu beeinflussen. Andererseits kann aus holistischer Sichtweise der Optimierungsfokus auf den gesamten Prozess gelegt werden.1017 Beide Vorgehensweisen lassen sich in der Unternehmenspraxis beobachten.

1016

Vgl. SKIERA ET AL. (2003) Financial-Chain-Management: Prozessanalyse, Effizienzpotentiale und Outsourcing: Eine empirische Studie mit den 1.000 größten deutschen Unternehmen, S. 27 f.

1017

Vgl. SKIERA ET AL. (2003) Financial-Chain-Management: Prozessanalyse, Effizienzpotentiale und Outsourcing: Eine empirische Studie mit den 1.000 größten deutschen Unternehmen, S. 53.

4.4 Interfallstudienanalyse

331

Potentialanalyse Prozessschritte Forderungsmanagement ++ +19%

+9%

8,1

+

8,0 7,3

+8%

6,8

+6%

+39% 5,6

o 4,7

5,2

5,0

4,8 3,4

–

––

Forderungsmanagementprozess Kundenqualifikation

Preisfindung

Existenz / derzeitiger Nutzungsgrad

Rechnungsstellung

Controlling & Collection

Mahnprozess

Potential / zukünftige Relevanz

Nutzungsgrad / Relevanz basierend auf der Selbsteinschätzung der Unternehmen: – – gar nicht; – niedrig; o mittel; + hoch; ++ sehr hoch

Abb. 4-45:

Interfallstudienanalyse Forderungsmanagement: Potentialanalyse der Prozessschritte des operativen Forderungsmanagementprozesses1018

Ein erster Überblick über die Phasen des Forderungsmanagementprozesses zeigt die unterschiedlich hohe Intensität, mit der die einzelnen Prozessschritte in den betrachteten Unternehmen derzeitig durchgeführt werden sowie deren Optimierungspotential, gemessen an der zukünftigen Relevanz. Die untersuchten Unternehmen weisen eine hohe Intensität bei den Prozessschritten „Kundenqualifikation“ und „Controlling & Collection“ auf, während sich bei den Prozessschritten „Preisfindung“ und „Mahnprozess“ ein aktuell mittlerer Nutzungsgrad feststellen lässt. Dem dritten Prozessschritt „Rechnungsstellung“, der die im Vergleich niedrigste Intensität aufweist, bescheinigen die Unternehmen allerdings mit +39% das höchste Optimierungspotential. Ein ebenfalls hohes Potential von +19% sehen die Unternehmen, trotz bereits

1018

Quelle: Eigene Darstellung.

332

Kapitel 4

intensiver Nutzung, im ersten Prozessschritt der Kundenqualifikation.1019 Für die übrigen Prozessschritte besteht nach Einschätzung der Untenehmen ein geringeres Potential, das auf den bereits angesprochenen hohen Entwicklungsstand des Forderungsmanagements zurückzuführen sein dürfte. Interessanterweise sehen die Unternehmen die größten Potentiale, die selbst in den letzten drei Jahren ein entsprechendes Projekt zur Steigerung der Forderungsperformance durchgeführt haben (s. UNTERNEHMEN A, D, E und F). Die Unternehmen der Studie, die die besten DSOWerte aufweisen, scheinen sich ihrer guten Performance bewusst zu sein und sehen hingegen das geringste Optimierungspotential (s. UNTERNEHMEN B und C in Abb. 443 und 5-55). Die Nutzungsintensität der einzelnen Aktivitäten basiert dabei auf der Selbsteinschätzung der Fallstudienpartner, die im Rahmen einer schriftlichen Befragung jede Aktivität mit Hilfe einer fünfstufigen Ordinalskala zwischen 10 (sehr intensive Nutzung) und 0 (keine Nutzung) bewerten konnten.1020 Diese Selbsteinschätzung wurde in Abstimmung mit den Fallstudienpartnern in manchen Fällen nachträglich korrigiert. Bei der überwiegenden Anzahl der Änderungen handelt es sich um Fälle, in denen die vielen Experteninterviews eine bessere Erkenntnis ermöglichten. Die gewählte Methodik der Fallstudienforschung unterstützt diesen Ansatz, da durch das gewählte Vorgehen die Aussagequalität der Untersuchung deutlich gesteigert werden kann. 1021 Die in der Abb. 4-45 dargestellten Intensitäten bilden einen Mittelwert der erfragten Aktivitäten, die in den nachfolgenden Ausführungen im Detail vorgestellt werden.

4.4.2.2.1 Kundenqualifikation Der erste Prozessschritt der Kundenqualifikation steht am Anfang des Forderungsmanagementprozesses und weist einen hohen Nutzungsgrad auf (s. Abb. 4-45). Alle Aktivitäten des ersten Prozessschrittes zeigen eine mittlere bis sehr hohe Nutzungsntensität, was dessen Bedeutung im Rahmen des Forderungsmanagement-

1019

Diese erste Einschätzung wird durch die Ergebnisse der Financial-Chain-Management-Studie der UNIVERSITÄT FRANKFURT A.M. bestätigt; vgl. SKIERA ET AL. (2003) Financial-ChainManagement: Prozessanalyse, Effizienzpotentiale und Outsourcing: Eine empirische Studie mit den 1.000 größten deutschen Unternehmen, S. 54.

1020

Siehe hierzu ausführlich die Fragebögen in Anhang 8 und 9.

1021

Siehe hierzu die Diskussion der beiden Gütekriterien der empirischen Sozialforschung, der Validität und Reliabilität, in Kapitel 4.1.3.5.

4.4 Interfallstudienanalyse

333

prozesses unterstreicht (s. Abb. 4-46). Die Unternehmen verweisen auf die elementare Bedeutung dieses Prozessschrittes, dem mit +19% das zweithöchste Optimierungspotential aller Prozessschritte zugewiesen wird. Ein zentraler Grund für das hohe Optimierungspotential der Kundenqualifikation – trotz einer derzeitig bereits intensiven Nutzung – liegt in der zunehmenden Internationalität des Geschäftes. Die untersuchten Unternehmen erzielen einen immer höheren Anteil ihrer Umsätze im Ausland, was hinsichtlich des Kreditrisikomanagement für neue Herausforderungen sorgt.

Prozessschritt 1: Kundenqualifikation ––

–

o

+

++

Einsatz interner Quellen zur Kreditwürdigkeitsbewertung Systematischer Einsatz formaler, einheitlicher Prozesse und Richtlinien Systematische Kreditwürdigkeitsprüfung aller Neukunden Einsatz externer Quellen zur Kreditwürdigkeitsbewertung Systematische Klassifizierung der Kunden in Risikoklassen nach Zahlungsmoral/-historie Systematisches und einheitliches Setzen von kundenspezifischen Kreditlimits für alle Kunden Einsatz klar formulierter Liefer- und Zahlungsbedingungen Regelmäßige Kreditwürdigkeitsprüfung der Altkunden Automatisierter Einsatz von Absicherungsinstrumenten je Risikoklasse Verwendung statistischer Auswertungsverfahren Nutzung eines Bewertungsrahmenkonzeptes für die Kreditvergabeentscheidungen Berücksichtigung der Finanzierungskosten bei der Auswahl der Zahlungsbedingungen Existenz / derzeitiger Nutzungsgrad

Potential / zukünftige Relevanz

Nutzungsgrad / Relevanz basierend auf der Selbsteinschätzung der Unternehmen: – – gar nicht; – niedrig; o mittel; + hoch; ++ sehr hoch

Abb. 4-46:

Interfallstudienanalyse Forderungsmanagement: Potentialanalyse Prozessschritt Kundenqualifikation

334

Kapitel 4

In der Liste der untersuchten Aktivitäten wird insbesondere der Kreditwürdigkeitsprüfung eine hohe Bedeutung beigemessen. Im Rahmen der Informationssuche zur Bonitätsprüfung der Kunden greifen alle Unternehmen bereits mit sehr hoher Intensität auf den Einsatz interner Informationsquellen zurück und sehen folglich kein Optimierungspotential für die Zukunft. Etwas differenzierter zeigt sich der Einsatz externer Quellen zur Kreditwürdigkeitsbewertung. Vier der sechs untersuchten Unternehmen weisen dieser Aktivität eine hohe bzw. sehr hohe Intensität zu. Die beiden Unternehmen die einen mittleren Nutzungsgrad angeben, verweisen allerdings gleichzeitig auf Verbesserungspotential hin. Darin zeigt sich die hohe Relevanz externer Datenquellen, zu denen u.a. Banken, die Auskunfteien CREDITREFORM und DUN & BRADSTREET, aber auch die privaten und staatlichen Kreditversicherer zählen. Das

überraschende

Ergebnis

der

Financial

Chain-Management-Studie

der

UNIVERSITÄT FRANKFURT A.M., nach der Unternehmen mehr externe als interne Daten bei der Verhandlung der Konditionen mit einfließen lassen, kann für die Chemische Industrie nicht bestätigt werden.1022 Die Unternehmen sehen trotz eines aktuell bereits hohen systematischen Einsatzes formaler, einheitlicher Prozesse und Richtlinien weiterhin Optimierungspotential für die Zukunft. Die Fallstudienpartner greifen insbesondere auf Richtlinien zurück, um die Ziele und Absichten des Forderungsmanagements zu definieren und die Abläufe, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen der Prozessbeteiligten festzuhalten. Die zentrale Forderungsmanagementabteilung im UNTERNEHMEN B versucht bspw. durch die Berücksichtigung einer Komponente „Richtlinientreue“ im Anreizsystem der Mitarbeiter, ein nachhaltiges und richtlinienkonformes Verhalten zu erreichen. Das UNTERNEHMEN C verweist in den Interviews auf die sehr hohe Bedeutung der Akzeptanz und Befolgung zentraler Vorgaben der Richtlinien. Ein Vergleich mit den Performance-Kennzahlen zeigt, dass je stärker die Unternehmen formal einheitliche Prozesse und Richtlinien einsetzen, desto besser ist ihre DSO-Performance (s. Abb. 4-43 und 5-55). Die systematische Kreditwürdigkeitsprüfung aller Neukunden weist in den Unternehmen einen derzeit hohen Nutzungsgrad auf. Einzig das UNTERNEHMEN A sieht weiterhin Verbesserungspotential für die Zukunft. Die systematische Überprüfung

1022

Vgl. SKIERA ET AL. (2003) Financial-Chain-Management: Prozessanalyse, Effizienzpotentiale und Outsourcing: Eine empirische Studie mit den 1.000 größten deutschen Unternehmen, S. 64.

4.4 Interfallstudienanalyse

335

von Altkunden wird hingegen von den Unternehmen sehr unterschiedlich bewertet und im Vergleich zu den Neukunden mit einer niedrigeren Bedeutung gesehen. Während die Hälfte der Unternehmen mit hoher Intensität eine erneute Überprüfung der Kunden nach vorab festgelegten Zeiträumen durchführt, werden im UNTERNEHMEN C Altkunden auch nach längerer Zeit nicht erneut überprüft. Der Einsatz einer systematischen Einteilung der Kunden in Risikoklassen nach deren Zahlungsmoral und das kundenspezifische Setzen von Kreditlimits erfolgt in allen untersuchten Unternehmen bereits mit einer hohen Intensität, so dass insgesamt ein nur mittleres Optimierungspotential gesehen wird. Die Nutzung eines Bewertungsrahmenkonzeptes für die einheitliche Bewertung der Kreditvergabeentscheidungen ist dabei eng mit den Aktivitäten der Klassifizierung und der Zuweisung von Kreditlimits verbunden. Ausgehend von einer vergleichsweise geringen Nutzung sehen die Unternehmen hier ein hohes Optimierungspotential. Die Interviews ergaben, dass in den meisten Unternehmen zwar ein Kriterienkatalog für die Kreditvergabeentscheidung vorliegt, die operative Umsetzung sich allerdings nicht streng genug an diesen Entscheidungskriterien orientiert. Das wesentliche Problem der Kreditlimitvergabe in nahezu allen untersuchten Unternehmen ist das Fehlen integrierter IT-Systeme, die konzernweit ein einziges Kreditlimit für den gleichen Kunden aufweisen können. In der Praxis führen die verschiedenen Gesellschaften oder auch Geschäftsbereiche eines Unternehmens eigene Kreditwürdigkeitsprüfungen durch mit dem Resultat, dass identische Kunden mehrfach bewertet werden und sich die jeweils zugewiesen Kreditlimits im Konzern aufsummieren. Eine koordinierte Stammdatenpflege sowie integrierte IT-Systeme bieten adäquate Lösungsansätze für dieses Dilemma. Im Rahmen des Bewertungsrahmenkonzeptes zur Bewertung der Kreditvergabeentscheidung zeigt sich hinsichtlich der Verwendung statistischer Auswertungsverfahren ein sehr heterogenes Bild. Während dieses Instrument bspw. im UNTERNEHMEN B sehr intensiv eingesetzt wird, liegt im UNTERNEHMEN C keine Nutzung vor (s. Abb. 4-51). Ausgehend von einem mittleren bis hohen Nutzungsgrad wird ein durchschnittlich eher mittleres Optimierungspotential gesehen. Die Hälfte der Unternehmen setzt gegenwärtig mit einer hohen bzw. sehr hohen Intensität klar formulierte Zahlungsziele und –bedingungen für die Verhandlungsphase des Vertriebs ein, während die übrigen Unternehmen dies zumindest zukünftig

336

Kapitel 4

verstärkt einsetzen wollen. Entsprechend hoch ist folglich das Optimierungspotential, das die Unternehmen sehen. Die drei Unternehmen mit einer hohen bis sehr hohen Intensität (B, C und D) geben pro Land eine Zusammenstellung verschiedener, landesüblicher Zahlungsbedingungen vor, auf die der Vertrieb zugreifen kann (s. Abb. 444a). Die Unternehmen, die derzeit einen hohen Nutzungsgrad aufweisen, zeigen in der Studie tendenziell bessere DSO-Werte (s. Abb. 4-43 und 5-55). Die Verantwortlichkeit für die Festlegung der Kreditbedingung ist in den drei Unternehmen unterschiedlich organisiert und schwankt zwischen der Vertriebs- und Finanzorganisation oder stellt eine gemeinsame Entscheidung beider Organisationseinheiten dar. In den UNTERNEHMEN B und C können Abweichungen zu den Standardzahlungsbedingungen nur durch die Kreditmanagementabteilung genehmigt bzw. ins System eingestellt werden (s. Abb. 4-44a). Der Vertrieb hat sich in seiner Kreditvergabeentscheidung dann an diesen hinterlegten Zahlungsbedingungen zu orientieren. Das UNTERNEHMEN A wies in den Experteninterviews mehrfach daraufhin, dass nach einer grundlegenden intraorganisationalen Optimierungen aller Forderungsmanagementprozesse die wesentlichen zukünftigen Optimierungspotentiale in der interorganisationalen Verhandlung kürzerer Zahlungsziele liegen.1023 Die zentrale Vorgabe eines Zahlungsziels stellt hierzu eine notwendige Voraussetzung dar. Die Vorgabe standardisierter Zahlungsziele ist in den Unternehmen meist mit der Neuordnung der absoluten Anzahl verschiedener Zahlungsbedingungen verbunden. Viele Unternehmen sehen die Möglichkeit, durch eine Begrenzung der Gesamtzahl der Zahlungsbedingungen eine höhere Transparenz zu erreichen. Diese Annahme wird tendenziell durch einen Vergleich mit den Performance-Kennzahlen gestützt. Es zeigt sich, dass die Unternehmen mit der relativ niedrigsten Anzahl an Zahlungsbedingungen1024 auch die besten DSO-Werte aufweisen (s. Abb. 4-43 und 5-48). Das UNTERNEHMEN D hat dies in einem Working Capital-Projekt bereits konsequent umgesetzt und in einem Geschäftsbereich die Gesamtzahl auf insgesamt nur 12 Zahlungsbedingungen reduziert. Den operativen Bereichen steht dabei jeweils ein lan-

1023

Die Aussage bezog sich im Wesentlichen auf die DSO-Performance.

1024

Der relativ niedrigste Wert der Zahlungsbedingungen wurde durch das Ratio „Anzahl Zahlungsbedingungen“ zu der „Anzahl Kunden“ bestimmt (Siehe Abb. 4-44). Die Annahme ist hierbei, dass die Unternehmen mit einer absolut höheren Anzahl an Kunden auch eine absolut höhere Anzahl an Zahlungsbedingungen aufweisen. Die UNTERNEHMEN A, B und C weisen die relativ niedrigsten Werte der Zahlungsbedingungen auf.

4.4 Interfallstudienanalyse

337

desspezifischer „Korb“ mit einer begrenzten Anzahl an Zahlungsbedingungen zur Verfügung. Hingegen weisen die beiden UNTERNEHMEN A und E mit ihren jeweils 2.500 bzw. 2.000 in den Unternehmenssystemen hinterlegten Zahlungsbedingungen ein Vielfaches dessen auf, auch wenn in beiden Unternehmen aktiv nur etwa 600 verschiedene Bedingungen genutzt werden. Auch im UNTERNEHMEN A gibt es derzeit Überlegungen, die Anzahl auf ca. 50 Stück zu reduzieren. Der automatisierte Einsatz von Absicherungsinstrumenten je Risikoklasse wird von den Unternehmen sehr unterschiedlich bewertet und weist von allen Antworten dieses Prozessschrittes die höchste Varianz auf. Während die Hälfte der untersuchten Unternehmen einen hohen bis sehr hohen Einsatz von Kreditversicherungen aufzeigt, wird dieser Aktivität in den anderen drei Unternehmen nahezu keine Bedeutung beigemessen. Auffällig ist dabei, dass die beiden Unternehmen mit den besten DSO-Werten auf die intensivste Nutzung von Absicherungsinstrumenten verweisen (s. Abb. 4-43 und 5-55). Darüber hinaus weisen die drei Unternehmen mit einem hohen oder sehr hohen Einsatz von Kreditversicherungen das im Vergleich niedrigste Verhältnis der Abschreibungen auf uneinbringliche Forderungen zum Jahresumsatz auf (s. Abb. 4-44a). Ein weiterer positiver Effekt ergibt sich durch die im Vergleich niedrigeren Personalkosten. Die drei angesprochenen Unternehmen weisen tendenziell eine geringere Personalstärke in den Kreditmanagementabteilungen auf, wobei im Fall des UNTERNEHMENS C der intensive Einsatz von Kreditversicherungen nahezu als Substitut einer Kreditmanagementabteilung gesehen werden kann.1025 Dieses Ergebnis überrascht, da erwartet wurde, dass insbesondere Großunternehmen das Risiko der ausstehenden Forderungen aus LuL – aufgrund der Möglichkeit ein ausgeglichenes Risikoportefeuille zu strukturieren – größtenteils selber tragen können. Den positiven Effekten aus niedrigen Abschreibungen und Personalkosten stehen gleichzeitig höhere Aufwendungen für den Einsatz von Kreditversicherungen gegenüber. Aufgrund der dargestellten, sehr positiven Erfahrungen einiger Unternehmen mit Absicherungsinstrumenten sollten diese Effekte im Einzelfall detailliert gegeneinander abgewogen werden.1026 Der Einsatz der Kreditversicherungen erfolgt in den Unternehmen bei sehr unterschiedlichen Sensibilitätsgrenzen. Während einer der 1025

Siehe hierzu die Ausführungen zum Forderungsmanagement des UNTERNEHMENS C in Kapitel 4.3.3.2.

1026

Siehe hierzu die Ausführungen zum Forderungsmanagement der UNTERNEHMEN B und C in den Kapiteln 4.3.2.2 und 4.3.3.2.

338

Kapitel 4

Fallstudienpartner Kreditversicherungen für alle Umsätze ab 10.000 Euro vorschreibt, kommen solche Absicherungsinstrumente in einem anderen Unternehmen erst ab der Grenze von 200.000 Euro zum Einsatz. Trotz des ausgewiesenen geringen Optimierungspotentials dieser Aktivität, verwiesen einige Unternehmen in den Interviews auf die aktuell begrenzte, datentechnische Integration von Kreditversicherungsdaten in die unternehmenseigenen Datensysteme, die häufig noch manuell erfolgt. Hier sind insbesondere die Kreditversicherer aufgefordert, IT-Lösungen zur Verfügung zu stellen. Von allen beschriebenen Aktivitäten im Rahmen des Prozessschrittes der Kundenqualifikation berücksichtigen die Unternehmen die Finanzierungskosten bei der Auswahl der Zahlungsbedingungen im Durchschnitt am seltensten. Dabei weist die Intensität der Nutzung dieser Aktivität einen positiven Zusammenhang zur DSOPerformance auf und kann als Erfolgsfaktor bezeichnet werden (s. Abb. 4-43 und 555). Nahezu alle Unternehmen sehen für die Zukunft ein sehr hohes Optimierungspotential. Dabei erwarten die beiden Unternehmen, die aktuell nur eine geringe bzw. gar keine Nutzung angeben, für die Zukunft das höchste Potential.

4.4.2.2.2 Preisfindung Dem zweiten Prozessschritt der Preisfindung wird im Vergleich zur Kundenqualifikation eine deutlich geringere Aufmerksamkeit zu Teil. Der Teilprozess weist einen durchschnittlich mittleren Nutzungsgrad und das geringste Optimierungspotential aller Forderungsmanagementteilprozesse auf (s. Abb. 4-45). Im Teilprozess der Preisfindung werden die Zahlungsbedingungen mit den Kunden verhandelt. In den untersuchten Unternehmen schwankt die Anzahl der externen Kunden zwischen 700 und 30.000 (s. Abb. 4-44b). Ein erster Blick auf den Anteil der Zahlungsziele am Außenumsatz in der Abb. 4-44a zeigt, dass die ausgewählten Unternehmen der Fallstudie eine vergleichbare Struktur aufweisen. Der Anteil der Zahlungsziele am Gesamtumsatz von unter 30 Tagen liegt in den Unternehmen zwischen 45% und 52%.

4.4 Interfallstudienanalyse

339

Prozessschritt 2: Preisfindung ––

–

o

+

++

Einheitliches Setzen von Lieferstopps Systematischer Einsatz von Skontogewährung Nutzung der Kreditbedingungen als absatzpolitisches Instrument Regelmäßige Verhandlung der Zahlungskonditionen mit den Kunden Systematische Verknüpfung von Sonderkonditionen /Preisnachlässen mit guter Zahlungsmoral Systematische Verknüpfung von Preisaufschlägen mit schlechter Zahlungsmoral Existenz / derzeitiger Nutzungsgrad

Potential / zukünftige Relevanz

Nutzungsgrad / Relevanz basierend auf der Selbsteinschätzung der Unternehmen: – – gar nicht; – niedrig; o mittel; + hoch; ++ sehr hoch

Abb. 4-47:

Interfallstudienanalyse Forderungsmanagement: Potentialanalyse Prozessschritt Preisfindung

Die untersuchten Unternehmen zeigen hinsichtlich der einheitlichen Verwendung von Lieferstopps, z.B. bei der Überschreitung kundenspezifischer Kreditlimits, einen hohen Nutzungsgrad und sehen hier nur geringes Optimierungspotential. Die Gewährung von Skonto ist erwartungsgemäß in allen Unternehmen anzutreffen, wobei ein systematisches Vorgehen allerdings kaum zu beobachten ist. Die von Unternehmen gewährten Skontobedingungen resultieren in der Regel aus langjährigen Kundenbeziehungen und sind nicht direkt mit der Zahlungsmoral des Kunden verknüpft. Es überrascht, dass die Unternehmen hier keinerlei Optimierungspotential sehen, obgleich die Skontobedingungen einen beträchtlichen Einfluss sowohl auf die absolute Höhe der Forderungen aus LuL in der Bilanz als auch auf die Gewinngrößen in der GuV aufweisen. Vor diesem Hintergrund sind die Schulungsmaßnahmen des Vertriebs im UNTERNEHMEN C zu erwähnen, die allen Mitarbeitern die Effekte der Skontogewährung verdeutlichen sollen. Bei der Nutzung der Zahlungsbedingungen als absatzpolitisches Instrument herrscht Uneinigkeit zwischen den untersuchten Unternehmen. Während das UNTERNEHMEN D diese Option konsequent ausschließt, räumen die UNTERNEHMEN B und E der Aktivität eine bereits hohe Nutzung ein. Das geringe Verbesserungspotential dieser Aktivität lässt sich mit der Sorge der Unternehmen begründen, einmal ge-

340

Kapitel 4

währte Zahlungsbedingungen auch in Neuverhandlungen nicht mehr rückgängig machen zu können. In einer bewussten Abwägung des Konfliktes zwischen Rentabilität und Liquidität versuchen die Unternehmen sich eher an langfristig optimalen Lösungen hinsichtlich der Rentabilität als an kurzfristig wirksamen Einmaleffekten zu orientieren. Diese Einschätzung deckt sich mit der Angabe zur regelmäßigen Verhandlung von Zahlungskonditionen mit den Kunden. Übereinstimmend verhandeln diejenigen Unternehmen die Vertragskonditionen nur selten, die auch die Nutzung der Zahlungsbedingungen als Marketinginstrument ablehnen (s. die beiden Aktivitäten in Abb. 451). Der Nutzung kundenspezifischer Zahlungsbedingungen durch eine systematische Verknüpfung von Sonderkonditionen (Preisaufschlägen) mit einer guten (schlechten) Zahlungsmoral wird in den untersuchten Unternehmen überraschenderweise nur geringe Bedeutung und kaum Optimierungspotential beigemessen. Eine Erklärung für die geringe Bedeutung könnte die hohe Komplexität der Umsetzung in der Unternehmenspraxis sein, die eine sehr hohe Flexibilität der IT-Systeme voraussetzt. Des Weiteren würden die teilweise sehr langen Zeiträume zwischen den Neuverhandlungen der Zahlungsbedingungen die praktische Umsetzung in manchen Unternehmen erschweren. In der vorliegenden Studie kann diese Aktivität durch einen positiven Zusammenhang zwischen Nutzungsintensität und DSO-Performance allerdings als Erfolgsfaktor identifiziert werden (s. Abb. 4-43 und 5-55)

4.4.2.2.3 Rechnungsstellung Der Prozessschritt der Rechnungsstellung weist von allen Prozessschritten des Forderungsmanagements den niedrigsten Nutzungsgrad in den untersuchten Unternehmen auf. Gleichzeitig erwarten die Unternehmen mit +39% aber das von allen Prozessschritten höchste Optimierungspotential für die Zukunft (s. Abb. 4-45). Das erhöhte Interesse an Themen der Rechnungsstellung zeigt sich bspw. auch in der organisatorischen Ausgestaltung des Forderungsmanagements. Im UNTERNEHMEN B ist mittlerweile ein Mitarbeiter der zentralen Kredit- und Forderungsmanagementabteilung ausschließlich für inhaltliche Fragestellungen zum Thema Rechnungsstellung verantwortlich. Im UNTERNEHMEN E zählen die Mitarbeiter der zentralen Kreditmana-

4.4 Interfallstudienanalyse

341

gementabteilung zu festen Mitgliedern in Projekten des Finanz- und Rechungswesens, die den Prozessschritt der Rechungsstellung betreffen. Die hohe Bedeutung einer systematischen Rechnungsstellung zeigt sich bereits an der Anzahl gestellter Rechnungen. Im Jahr 2005 stellten die befragten Unternehmen zwischen 26.000 und 487.000 Rechnungen an externe Kunden, deren Anzahl zwischen 700 für die Kunden eines Geschäftsbereiches und 25.000 für die Kunden eines Konzerns schwankt (s. Abb. 4-44b). Eine systematische Rechnungsstellung besitzt einen erheblichen Einfluss auf die Höhe der Forderungen aus LuL. Überraschend ist daher, dass nur zwei der sechs Unternehmen die durchschnittliche Bearbeitungszeit einer Rechnungsreklamation nennen können (s. Abb. 4-44b). Als wesentliche Gründe der Rechnungsreklamation geben fünf der sechs Unternehmen eine falsche Preisstellung an. Darüber hinaus verweist jeweils die Hälfte der Unternehmen auf ein Problem hinsichtlich der gelieferten Ware (falsches Produkt, Qualitätsabweichungen) oder hinsichtlich der verwendeten Daten (Kunden- bzw. Lieferdaten). Ein Blick auf die Gutschriften, die häufig bei Rechnungsreklamationen eingesetzt werden zeigt, dass in den untersuchten Unternehmen für 2,5% bis 9,6% der gestellten Rechnungen Gutschriften erstellt werden. Ein Vergleich mit den Performance-Kennzahlen zeigt, dass je niedriger die Anzahl der Gutschriften im Verhältnis zur Anzahl der Rechnungen ist, desto besser sind die DSO (s. Abb. 4-44b).

Prozessschritt 3: Rechnungsstellung ––

–

o

+

++

Intraorganisationale Integration von IT Datenquellen (Vertrieb, Rechnungsstellung, Zahlung,…) Systematischer Einsatz eines elektronischen Rechnungsversands Einsatz eines Shared Service Center zum Rechnungsversand Systematische Messung der Fehlerrate im Rechnungsstellungsprozess Existenz / derzeitiger Nutzungsgrad

Potential / zukünftige Relevanz

Nutzungsgrad / Relevanz basierend auf der Selbsteinschätzung der Unternehmen: – – gar nicht; – niedrig; o mittel; + hoch; ++ sehr hoch

Abb. 4-48:

Interfallstudienanalyse Forderungsmanagement: Potentialanalyse Prozessschritt Rechnungsstellung

342

Kapitel 4

Die Unternehmen weisen im Rahmen der Rechnungsstellung eine erwartungsgemäß mittlere bis hohe intraorganisationale Integration von Datenquellen sowie einen hohen Automatisierungsgrad auf. Die Rechnungsstellung der untersuchten Unternehmen erfolgt in der Regel innerhalb eines Tages nach Erbringung der Leistung (s. Abb. 4-44b).1027 Hinsichtlich der Geschwindigkeit der Rechnungsstellung besteht in den Unternehmen aufgrund der bereits hohen Automatisierung ein allerdings sehr begrenztes Optimierungspotential. In der Verbesserung der datentechnischen Integration sehen die Unternehmen aber weiterhin Potentiale, um eine bessere Verknüpfung zu den vorlaufenden und nachfolgenden Prozessschritten zu gewährleisten. Bei dem systematischen Einsatz eines elektronischen Rechnungsversands ist den Unternehmen ein gegenwärtig niedriger Nutzungsgrad zu konstatieren. Alle Unternehmen, die derzeit keine oder nur geringe Aktivitäten aufweisen, sehen für die Zukunft allerdings ein sehr hohes Optimierungspotential. Der Einsatz von IT und die damit einhergehende Verringerung der Anzahl an Medienbrüchen sowie die Definition von Standardprozessen werden in Zukunft stark an Bedeutung gewinnen. Die Frage nach dem Einsatz eines Shared Service Centers weist in der Studie die höchste Varianz auf, während gleichzeitig keinerlei Verbesserungspotential gesehen wird. Das zeigt, dass die Unternehmen entweder bereits ein Shared Service Center nutzen und dies auch in Zukunft weiterführen wollen, oder, dass sich die Unternehmen bewusst gegen den Einsatz entschieden haben und hierfür auch zukünftig keine Notwendigkeit sehen. Die systematische Messung der Fehlerrate im Rechnungsstellungsprozess erfolgt allerdings nur in wenigen Fällen. Vier der sechs befragten Unternehmen konnten den Anteil der fehlerhaften Rechnung in 2005 nicht angeben, während die zwei übrigen Unternehmen diesen auf jeweils 2 bzw. 3% schätzen (s. Abb. 4-44b). Die Messung der Fehlerrate kann teilprozessübergreifend zu einer Verbesserung des Forderungsmanagementprozesses führen, da die Ursache fehlerhafter Rechnungen meist in den vorgelagerten Prozessschritten zu finden ist. Trotz der hohen Bedeutung die-

1027

Um die Bedeutung eines schnellen Rechnungsversands hervorzuheben, wird an dieser Stelle der Analyse des Rechnungsempfangsprozesses im Rahmen des Verbindlichkeitsmanagements im Kapitel 4.4.3.2.3 vorgegriffen. Die Analyse zeigt, dass die Unternehmen üblicherweise das Datum des Rechnungseingangs als Ausgangspunkt für die Ermittlung der Zieltage einbuchen und nicht das Ausstellungsdatum der Rechnung.

4.4 Interfallstudienanalyse

343

ser Aktivität sehen die Unternehmen hier nur ein mittleres Verbesserungspotential.1028

4.4.2.2.4 Controlling und Collection Von allen Prozessschritten des Forderungsmanagements weist der Abschnitt „Controlling & Collection“ in den untersuchten Unternehmen den höchsten Nutzungsgrad auf. Damit rangieren aus Transaktionskostensicht ex post die Aktivitäten der Überprüfung und Maßnahmen der Eintreibung auf einem ähnlich hohem Niveau wie ex ante die Maßnahmen der Kundenqualifizierung (s. Abb. 4-45).

Prozessschritt 4: Controlling und Collection ––

–

o

+

++

Aging Schedules / Altersstrukturlisten DSO / Außenstandstage Einbindung des Reportings zu Forderungen in das Managementreporting Einsatz von IT zur Schaffung von Transparenz über die Risikostruktur des Forderungsbestandes Systematische Kontrolle, Analyse und Dokumentation der Zahlungsmoral der Kunden Automatisierte Bereitstellung von Informationen an Vertrieb (bspw. Kundenzahlungsmoral) Bad debt loss / Abschreibungen auf Forderungen im Verhältnis zum Umsatz Berücksichtigung von Benchmarks bzw. typischer Branchenwerte zur Performance-Zielsetzung Systematische Verknüpfung interner Anreiz- und Bonussystem mit der Forderungsperformance Existenz / derzeitiger Nutzungsgrad

Potential / zukünftige Relevanz

Nutzungsgrad / Relevanz basierend auf der Selbsteinschätzung der Unternehmen: – – gar nicht; – niedrig; o mittel; + hoch; ++ sehr hoch

Abb. 4-49:

Interfallstudienanalyse Forderungsmanagement: Potentialanalyse Prozessschritt Controlling und Collection

1028

Diese Einschätzung entspricht dem Ergebnis der Financial Chain-Management-Studie der UNIVERSITÄT FRANKFURT A.M., in der nur etwa 4% der Unternehmen die eigene Rechnungsreklamationsquote im Branchenvergleich als schlecht einschätzen; vgl. SKIERA ET AL. (2003) FinancialChain-Management: Prozessanalyse, Effizienzpotentiale und Outsourcing: Eine empirische Studie mit den 1.000 größten deutschen Unternehmen, S. 70 f.

344

Kapitel 4

Bei allen Aktivitäten hinsichtlich des Berichtswesens sehen die befragten Unternehmen nahezu kein Verbesserungspotential (s. Abb. 4-49). Bei der Einbindung von Forderungsperformanceanalysen in das Managementberichtswesen kann von einem sehr hohen Nutzungsgrad gesprochen werden. In fünf der sechs Unternehmen werden die Forderungen aus LuL in einem mindestens wöchentlichen Rhythmus analysiert, um das vorhandene Risikoprofil zu kontrollieren und ggf. Maßnahmen einzuleiten (s. Abb. 4-44a). Die Unternehmen greifen alle mit sehr hoher Intensität auf das Instrument der Alterstrukturlisten zurück, um das Risiko des Forderungsbestandes zu evaluieren. Eine weitere sehr verbreitete Kennzahl ist die im Rahmen dieser Arbeit häufig angesprochene Kennzahl DSO, bei der fünf der sechs Unternehmen eine sehr hohe Nutzung angeben. Dabei lässt sich erkennen, dass die Kennzahl DSO insbesondere in den Unternehmen einen sehr hohen Einsatz findet, die am Kapitalmarkt notiert sind. Dies ist primär durch das Interesse externer Finanzanalysten und Kreditratingagenturen begründet. Folglich verwendet das einzige Unternehmen der Untersuchung, das nicht am Kapitalmarkt gelistet ist diese Kennzahl nur selten. Es zeigt sich, dass die Unternehmen mit einem geringeren Anteil an überfälligen Forderungen, tendenziell auch niedrigere DSO-Werte ausweisen (s. Abb. 4-44a). Die Kennzahl Bad debt loss (Abschreibung auf Forderungen im Verhältnis zum Umsatz) kommt in den Unternehmen hingegen mit eher unterschiedlicher Intensität zum Einsatz. Der Einsatz von IT zur Schaffung von Transparenz über die Risikostruktur des Forderungsbestandes ist mit der systematischen Kontrolle, Analyse und Dokumentation der Zahlungsmoral eng verknüpft. Alle Unternehmen sind sich der hohen Bedeutung dieser Aktivitäten bewusst und verweisen auf einen aktuell hohen bis sehr hohen Nutzungsgrad. Die UNTERNEHMEN A, B und E messen dem Einsatz von IT eine besonders hohe Bedeutung bei. Es wurden jeweils unternehmenseigene Softwarelösungen entwickelt, die die Besonderheiten der Unternehmen besser abbilden können als am Markt erhältliche Standardprogramme. Die kleineren Unternehmen der Studie, die aktuell eine eher mittlere bis hohe Nutzung angeben, sehen ein entsprechendes Verbesserungspotential. Insgesamt lässt sich in der Studie erkennen, dass die Unternehmen, die diese beiden Aktivitäten bereits verstärkt einsetzen, eine tendenziell bessere DSO-Performance aufweisen (s. Abb. 4-43 und 5-55). Einen weiteren, häufig vernachlässigten Aspekt des Forderungscontrollings betrifft die Überwachung der Skontobedingungen. Das Forderungsmanagementprojekt im

4.4 Interfallstudienanalyse

345

UNTERNEHMEN E machte deutlich, dass im Jahr 2005 ein hoher einstelliger Millionenbetrag an Skontoabzügen unberechtigt, d.h. nach Ablauf der Skontoperiode, in Anspruch genommen wurde. An den Einsatz von IT und die Kontrolle der Zahlungsmoral schließt sich auch die automatisierte Bereitstellung von Informationen an den Vertrieb an. Ausgehend von einer mittleren bis hohen Nutzung sehen die Unternehmen hier das im Vergleich höchste Optimierungspotential innerhalb dieses Teilprozesses. Der wesentliche Grund für das starke Interesse liegt an der in den Unternehmen zu beobachtenden starken Einbindung der Vertriebsorganisation in die Collection-Aktivitäten. So liegen in allen untersuchten Unternehmen die operative Durchführung des Forderungsmanagements sowie die persönliche Kontaktaufnahme zumindest teilweise im Bereich der Vertriebsorganisation (s. Abb. 4-44a). Als Beispiel dient an dieser Stelle das UNTERNEHMENS F, in dem die Vertriebsmitarbeiter regelmäßig und automatisiert über die Zahlungsmoral ihrer Kunden informiert werden.1029 Die Bedeutung der Aktivität als Erfolgsfaktor wird durch den Vergleich mit den Performance-Kennzahlen deutlich. Die drei Unternehmen mit einer aktuell hohen bzw. sehr hohen Nutzungsintensität weisen gleichzeitig auch die besten DSO-Werte in der Studie auf (s. Abb. 4-43 und 5-55). Bei den Aktivitäten zur Zielsetzung der Forderungsperformance zeigen die Unternehmen hingegen eine eher heterogene Einschätzung. Fünf der sechs Unternehmen berücksichtigen Benchmarks bzw. typische Branchenwerte bei der Festsetzung von Performancezielen, wobei drei Unternehmen bei der Zielsetzung auf die Performance einer eigens definierten Wettbewerbergruppe zurückgreifen. Vier der sechs Unternehmen geben an, die internen Anreiz- und Bonussysteme systematisch mit der Forderungsperformance zu verknüpfen. Im Durchschnitt weisen beide Aktivitäten einen gegenwärtig mittleren Nutzungsgrad und ein jeweils nur geringes Optimierungspotential auf. Die hohe Varianz der beiden Aktivitäten zeigt, dass in den Unternehmen die aktuelle Nutzung sowie die zukünftige Bedeutung jeweils stark unterschiedlich gesehen werden. Interessanterweise zeigt das einzige nicht am Kapitalmarkt gelistete Unternehmen keinerlei Aktivitäten der Zielsetzung im Bereich des

1029

Siehe hierzu die Ausführungen zum Forderungsmanagement des UNTERNEHMENS F im Kapitel 4.3.6.2.

346

Kapitel 4

Forderungsmanagements. Dieses Vorgehen könnte ebenfalls auf den fehlenden externen Druck durch Finanzanalysten und Ratingagenturen zurückzuführen sein.

4.4.2.2.5 Mahnprozess Der abschließende Prozessschritt des Forderungsmanagements weist in den Unternehmen einen insgesamt mittleren Nutzungsgrad und ein geringes Optimierungspotential auf (s. Abb. 4-45).

Prozessschritt 5: Mahnprozess ––

–

o

+

++

Einsatz eines systematischen und automatisierten Mahnwesens Informationsaustausch zwischen der Reklamationsbearbeitung und anderen Teilprozessen Nutzung von Inkassoagenturen Einsatz eines Mahnverfahrens unter Rückgriff auf Informationen der Kundenklassifizierung Existenz / derzeitiger Nutzungsgrad

Potential / zukünftige Relevanz

Nutzungsgrad / Relevanz basierend auf der Selbsteinschätzung der Unternehmen: – – gar nicht; – niedrig; o mittel; + hoch; ++ sehr hoch

Abb. 4-50:

Interfallstudienanalyse Forderungsmanagement: Potentialanalyse Prozessschritt Mahnprozess

Alle Unternehmen greifen derzeitig bereits sehr intensiv auf ein systematisches und automatisiertes Mahnwesen zurück und sehen für die Zukunft kein Verbesserungspotential. Der Einsatz eines Eskalationsverfahrens im Mahnwesen erfolgt bei allen Unternehmen nach einem fest definierten Schema, wobei die Ausgestaltung im Detail und die Strenge des Prozesses Unterschiede aufweisen. Das UNTERNEHMEN E, das u.a. auch ein landesspezifisches Vorgehen im Mahnprozess einsetzt, versendet die ersten Mahnungen teilweise bereits am ersten Tag der Überfälligkeit, während im UNTERNEHMEN A erst 10 Tage nach Überfälligkeit der erste Mahnbrief verschickt wird (s. Abb. 4-44b). Während die Mahnbriefe in allen Unternehmen postalisch versendet werden, setzen die drei Unternehmen, die in den letzten Jahren ein Projekt zur Verbesserung der Forderungsperformance durchgeführt haben, auch systematisch Tele-

4.4 Interfallstudienanalyse

347

fonanrufe im Rahmen der Collection-Aktivitäten ein (s. Abb. 4-44b). Insbesondere das UNTERNEHMEN F berichtet von sehr positiven Erfahrungen mit proaktiven Telefonanrufen. Diese werden bei kritischen Kunden teilweise bereits vor Fälligkeit durchgeführt.1030 Vor dem Hintergrund der insgesamt positiven Erfahrungen derjenigen Unternehmen, die Anrufe bereits intensiv einsetzen, erscheint es sinnvoll, für alle Unternehmen die stärkere Einbindung dieser Aktivität zu überdenken. Die Einleitung rechtlicher Schritte im Rahmen des Mahnprozesses wird von den Unternehmen ebenfalls sehr unterschiedlich behandelt. Während die Hälfte der Unternehmen nach einem klar definierten Zeitraum von 50 bis 75 Tagen nach Überfälligkeit die betroffenen Geschäftsfälle an die Rechtsabteilung weitergeben, haben sich die übrigen Unternehmen auf kein standardisiertes Vorgehen festgelegt und entscheiden die jeweilige Vorgehensweise im Einzelfall. Für einen detaillierten Vergleich der Eskalationsstufen s. die Übersicht in Abb. 4-44b. Überraschend war im Rahmen des Eskalationsprozesses, dass das UNTERNEHMEN B, das insgesamt einen sehr strikten und zeitlich kurzen Mahnprozess verfolgt, als einziges Unternehmen der Studie die überfälligen Forderungen nach Ablauf einer definierten Zeitperiode an eine Inkassoagentur abtritt. Das UNTERNEHMEN B sieht einen strikten und nachhaltigen Mahnprozess als wesentlichen Erfolgsfaktor des Forderungsmanagements an, der durch den Einsatz von Inkassoagenturen abgerundet wird.1031 Obwohl der Einsatz von Inkassoagenturen in der Chemischen Industrie kaum verbreitet ist, lässt sich ein positiver Zusammenhang zur DSO-Performance erkennen (s. Abb. 4-43 und 5-55). Der Informationsaustausch zwischen dem Status Quo des Mahnprozesses und anderen Teilprozessen hat in den untersuchten Unternehmen eine hohe Bedeutung. Informationen bzgl. des Fortschritts im Mahnprozess spielen hinsichtlich der Bonitätsprüfung der Altkunden, der Entscheidung für Kundensperren und der Verhandlung der Zahlungsbedingungen eine entscheidende Rolle. Bei der Rückkopplung von Informationen im Forderungsmanagementprozess („Feedback loop“) lassen sich die Vorteile eines starken IT-Einsatzes und einer zentralisierten Forderungsma-

1030

Siehe ausführlich die Ausführungen zum Forderungsmanagement des UNTERNEHMENS F im Kapitel 4.3.6.2.

1031

Siehe hierzu die Ausführungen zum Forderungsmanagement des UNTERNEHMENS B im Kapitel 4.3.2.2.

348

Kapitel 4

nagementorganisation erkennen. Im UNTERNEHMEN E kann durch die zentrale Organisation der Forderungsmanagementabteilung eine hohe Kommunikation zwischen den verschiedenen Mitarbeitern der relevanten Prozessschritte des Forderungsmanagements ermöglicht werden.1032 Während in den Ex ante-Phasen kundenspezifische Informationen eine steigende Bedeutung erfahren, favorisieren die Unternehmen ex-post im Rahmen des Mahnprozesses in der Regel Standardlösungen, die alle Kunden nach den gleichen Kriterien behandeln und keine Ausnahmen ermöglichen. In den Unternehmen erfolgt daher im Rahmen des Mahnverfahrens nur in wenigen Ausnahmefällen ein systematisierter Rückgriff auf Informationen der Kundenklassifizierung. Nichtsdestotrotz lassen sich bzgl. der Ausgestaltung dieser Aktivität auch zwischen den Unternehmen im Detail Unterschiede feststellen. In den UNTERNEHMEN A und C kann der Mahnprozess bei strategisch wichtigen Kunden auch durch den Vertrieb der Geschäftsbereiche gestoppt werden, mit der Absicht Geschäftsbeziehungen nicht negativ zu beeinflussen. Das UNTERNEHMEN B verzichtet in einem etwas strengeren Ansatz ganz bewusst auf den Einsatz von Mahnsperren, was mit dem Anspruch verbunden ist, berechtigte Reklamationen seitens der Kunden innerhalb eines festen Zeitrahmens bearbeiten zu können. In den anderen Unternehmen sind Mahnstopps erst nach Zustimmung der Kredit- und Forderungsmanagementabteilung möglich. Die Gründe für das vorübergehende Aussetzen des Mahnprozesses sind dabei in der Regel Reklamationen seitens der Kunden, deren Berechtigung erst geprüft werden muss.

1032

Siehe hierzu die Ausführungen zum Forderungsmanagement des UNTERNEHMENS E im Kapitel 4.3.5.2.

350

Kapitel 4

Primäre Aktivitäten des Managements der Forderungen aus LuL

Prozessschritt 1: Kundenqualifikation Systematischer Einsatz formaler, einheitlicher Prozesse und Richtlinien Einsatz klar formulierter Liefer- und Zahlungsbedingungen Nutzung eines Bewertungsrahmenkonzeptes für die Kreditvergabeentscheidungen Berücksichtigung der Finanzierungskosten bei der Auswahl der Zahlungsbedingungen Systematische Kreditwürdigkeitsprüfung aller Neukunden Regelmäßige Kreditwürdigkeitsprüfung der Altkunden Systematisches und einheitliches Setzen von kundenspezifischen Kreditlimits für alle Kunden Einsatz interner Quellen zur Kreditwürdigkeitsbewertung Einsatz externer Quellen zur Kreditwürdigkeitsbewertung Automatisierter Einsatz von Absicherungsinstrumenten je Risikoklasse Verwendung statistischer Auswertungsverfahren Systematische Klassifizierung der Kunden in Risikoklassen nach Zahlungsmoral/-historie Prozessschritt 2: Preisfindung Nutzung der Kreditbedingungen als absatzpolitisches Instrument Systematische Verknüpfung von Sonderkonditionen/Preisnachlässen mit guter Zahlungsmoral Systematische Verknüpfung von Preisaufschlägen mit schlechter Zahlungsmoral Einheitliches Setzen von Lieferstopps Systematischer Einsatz von Skontogewährung Regelmäßige Verhandlung der Zahlungskonditionen mit den Kunden Prozessschritt 3: Rechnungsstellung Systematische Messung der Fehlerrate im Rechnungsstellungsprozess Intraorganisationale Integration von IT Datenquellen (Vertrieb, Rechnungsstellung, Zahlung,…) Systematischer Einsatz eines elektronischen Rechnungsversands Einsatz eines Shared Service Center zum Rechnungsversand Prozessschritt 4: Controlling & Collection Einsatz von IT zur Schaffung von Transparenz über die Risikostruktur des Forderungsbestandes Systematische Kontrolle, Analyse und Dokumentation der Zahlungsmoral der Kunden Automatisierte Bereitstellung von Informationen an Vertrieb (bspw. Kundenzahlungsmoral) Systematischer Einsatz folgender Kennzahlen und Controllinginstrumente Aging Schedules / Altersstrukturlisten DSO / Außenstandstage Bad debt loss / Abschreibungen auf Forderungen im Verhältnis zum Umsatz Systematische Verknüpfung interner Anreiz- und Bonussysteme mit der Forderungsperformance Berücksichtigung von Benchmarks bzw. typischer Branchenwerte zur Performance-Zielsetzung Einbindung des Reportings zu Forderungen in das Managementreporting Prozessschritt 5: Reklamationsmanagement Einsatz eines systematischen und automatisierten Mahnwesens Einsatz eines Mahnverfahrens unter Rückgriff auf Informationen der Kundenklassifizierung Nutzung von Inkassoagenturen Informationsaustausch zwischen der Reklamationsbearbeitung und anderen Teilprozessen Angaben zur derzeitigen Existenz und zukünftigen Relevanz basierend auf der Selbsteinschätzung der Unternehmen: – – gar nicht; – gering; o mittel; + hoch; + + sehr hoch; n.v.: nicht verfügbar

4.4 Interfallstudienanalyse

Unternehmen A

351

Unternehmen B

Unternehmen C

Unternehmen D

Unternehmen E

Unternehmen F

Existenz

Relevanz

Existenz

Relevanz

Existenz

Relevanz

Existenz

Relevanz

Existenz

Relevanz

Existenz

Relevanz

+ o o – – o o + o – o o

++ ++ + + + ++ ++ + + o + +

+ + o + + + o ++ o ++ ++ o

+ + + + ++ + + ++ + ++ ++ +

++ ++ n.v. + + + ++ ++ + ++ –– ++

++ ++ n.v. ++ + + ++ ++ + ++ –– ++

+ + o – ++ o o + + – + +

++ ++ + + ++ o o + + – + +

+ o + –– + + + ++ ++ – + +

++ + + o + + + ++ ++ – + +

o o o + ++ + ++ ++ ++ + o ++

+ + ++ + ++ + ++ ++ ++ + ++ ++

o o o o o o

o o o + o o

+ o – + o +

+ o – + o +

o – – ++ n.v. o

o – – ++ n.v. o

–– –– –– + + ––

–– –– –– + + ––

o – – ++ o o

o o o ++ o o

+ – – o o +

++ – – o o +

–– –– – +

– – + +

–– + o ––

–– + + ––

– ++ –– ––

– ++ o ––

+ – + ––

+ + + ––

–– ++ – +

– ++ o +

–– + – ––

–– + + ––

++ ++ ++

++ ++ ++

++ ++ +

++ ++ +

+ + ++

++ ++ ++

+ + –

+ + +

++ ++ –

++ ++ o

o o o

++ ++ ++

++ ++ ++ o + ++

++ ++ ++ o + ++

+ ++ o + o +

+ ++ o + + +

+ – – –– –– ++

+ – – –– –– ++

++ ++ + + + +

++ ++ + + + +

++ ++ + –– o +

++ ++ + o + +

++ ++ o + + ++

++ ++ o + + ++

++ –– – –

++ – – +

++ –– ++ o

++ –– ++ +

++ –– – ++

++ –– – ++

+ –– – +

+ –– – +

++ – – +

++ – – +

++ –– – ++

++ –– – ++

Abb. 4-51

Interfallstudienanalyse: Primäre Aktivitäten des Managements der Forderungen aus LuL

352

Kapitel 4

4.4.3 Management der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen In diesem dritten Abschnitt der vergleichenden Interfallstudienanalyse werden – analog zum vorigen Abschnitt des Forderungsmanagements – allgemeine Erkenntnisse sowie die einzelnen Prozessschritte des Managements der Verbindlichkeiten aus LuL vorgestellt. Für die Analyse des Nutzungsgrades der einzelnen Prozessschritte und deren Optimierungspotential orientiert sich diese Studie ebenfalls am WVRModell mit dem Ziel, allgemeingültige Erfolgsfaktoren des Verbindlichkeitsmanagements zu identifizieren und Handlungsempfehlungen für die Unternehmenspraxis abzuleiten. Die Studie zum Management der Verbindlichkeiten aus LuL weist, im Unterschied zu der des Forderungsmanagements, einen stärker explorativen Charakter auf. Dies ist auf den im Vergleich zum Forderungsmanagement allgemein niedrigeren Entwicklungsstand des Verbindlichkeitsmanagements zurückzuführen. In nur zwei der sechs Unternehmen ist ein Managementkonzept für die Verbindlichkeiten aus LuL etabliert, das sich inhaltlich an den im Kapitel 2.3.3 vorgestellten Managementprozess anlehnt. In beiden Unternehmen handelt es sich um noch junge Konzepte, die im Rahmen umfassender Working Capital-Projekte der letzten drei Jahre entwickelt wurden. In den übrigen Unternehmen dominiert hingegen eine überwiegend buchhalterisch beeinflusste Sichtweise auf das Management der Verbindlichkeiten, das häufig mit dem Prozess der Rechnungsverarbeitung gleichgesetzt wird. Diese Unternehmen, die bisher keinen umfassenden Managementansatz aufweisen, sehen aufgrund des im Vergleich zum Management der Forderungen fehlenden finanziellen Risikos kaum eine Notwendigkeit ihr Verbindlichkeitsmanagement weiterzuentwickeln. Im Rahmen des Verbindlichkeitsmanagements gestaltet sich ein Abgleich der Ergebnisse mit denen anderer Studien als schwierig, da viele Studien – angesichts der geringen Anzahl etablierter Konzepte – vornehmlich auf das Management der Forderungen aus LuL fokussieren. Auch die Financial-Chain-Management-Studie der UNIVERSITÄT FRANKFURT A.M. bezieht sich, trotz des Entwurfes einen generischen Prozessmodells sowohl für die Forderungen als auch die Verbindlichkeiten aus LuL,

4.4 Interfallstudienanalyse

353

ausschließlich auf das Management der Forderungskomponente.1033 Vor diesem Hintergrund der erschwerten Datenerhebungsphase zeigte sich die Vorteilhaftigkeit der in dieser Arbeit gewählten Forschungsmethodik der Fallstudie, mit der durch den persönlichen Kontakt im Rahmen der Experteninterviews auch erste Ansätze des Verbindlichkeitsmanagements erkannt werden konnten.

4.4.3.1 Allgemeine Erkenntnisse zum Management der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen Die in der vorliegenden Studie gewonnenen allgemeinen Erkenntnisse des Managements der Verbindlichkeiten aus LuL beziehen sich auf das in den Unternehmen vorgefundene Begriffsverständnis, den gegenwärtigen Entwicklungsstand, die Performance sowie verschiedene Aspekte des intra- und interorganisationalen Verbindlichkeitsmanagements.

Begriffsverständnis Verbindlichkeitsmanagement Eine klare definitorische Abgrenzung des Managements der Verbindlichkeiten – analog zu der des Forderungsmanagements – lässt sich in der überwiegenden Anzahl der untersuchten Unternehmen nicht ausmachen. In vier der sechs untersuchten Fallstudien werden die Verbindlichkeiten aus LuL primär als Resultante des operativen Beschaffungsprozesses verstanden und damit als eine nur in Grenzen zu beeinflussende Größe. Ein „Management“ der Verbindlichkeitsgröße im Sinne einer aktiven Beeinflussung der Working Capital-Komponente liegt in den Unternehmen – sowohl in funktioneller als auch in institutioneller Bedeutungsvariante – nur ansatzweise

1033

Siehe die generische „Financial-Chain“ in der Studie der UNIVERSITÄT FRANKFURT A.M.; vgl. SKIERA ET AL. (2003) Financial-Chain-Management: Prozessanalyse, Effizienzpotentiale und Outsourcing: Eine empirische Studie mit den 1.000 größten deutschen Unternehmen, S. 14; PFAFF ET AL. (2004) Financial Supply Chain Management, S. 21 f. und insbesondere die S. 67 ff. Die begleitende Studie bezieht sich allerdings ausschließlich auf die Forderungen aus LuL, siehe den Fragebogen in SKIERA ET AL. (2003) Financial-Chain-Management: Prozessanalyse, Effizienzpotentiale und Outsourcing: Eine empirische Studie mit den 1.000 größten deutschen Unternehmen, S. 94. Die Studie zum Verbindlichkeitsmanagement von ROLAND BERGER kann – insofern ein sinnvoller Abgleich möglich ist – als Vergleichsstudie herangezogen werden. Die Vergleichsmöglichkeiten sind aufgrund einer teilweise abweichenden Aufbaustruktur und dem fehlenden Industriefokus jedoch teilweise begrenzt; vgl. ROLAND BERGER (2005) Working Capital Excellence - Teil I: Management von Forderungen und Verbindlichkeiten.

354

Kapitel 4

vor.1034 Das Management der Verbindlichkeiten wird in vielen Unternehmen nicht als ein funktionsübergreifender Prozess gesehen, sondern ist auf die effiziente Bearbeitung eingehender Rechnungen und die Gewährleistung einer möglichst hohen Skontoausnutzung beschränkt. In Anlehnung an das WVR-Modell fokussieren die Unternehmen inhaltlich entsprechend stark auf die Aktivitäten des Teilprozesses „Rechnungsempfang“, was ein Blick auf die Übersicht in Abb. 4-59 verdeutlicht. In zwei der sechs untersuchten Unternehmen wird das Management der Verbindlichkeiten aus LuL hingegen als ein funktionsübergreifender Prozess verstanden, der sich inhaltlich an dem in dieser Arbeit beschriebenen Prozessablauf anlehnt.1035 In diesen beiden Unternehmen (A und D) wurden in der Vergangenheit Projekte zur Verbesserung der Verbindlichkeitsperformance initiiert und ein bereichsübergreifender Verbindlichkeitsmanagementprozess definiert und dokumentiert, der neben der Abteilung des Finanz- und Rechnungswesens auch die Beschaffung einbindet.1036

Entwicklungsstand Eine Studie der Unternehmensberatung ROLAND BERGER bescheinigt der Chemischen Industrie im Vergleich mit anderen Industrien den zweithöchsten Entwicklungsstand hinsichtlich des Managements der Verbindlichkeiten aus LuL.1037 Dieses Ergebnis überrascht, da im Rahmen der vorliegenden Studie dem Verbindlichkeitsmanagement der Chemischen Industrie ein allgemein niedriger Entwicklungsstand zu konstatieren ist. Im Gegensatz zum Management der Forderungen aus LuL sind sich nicht alle Unternehmen in der vorliegenden Studie des Einflusses des Verbindlichkeitsmanagements auf den Unternehmenswert bewusst. Während alle Unternehmen bei den Forderun1034

Vgl. die Ausführungen zum Managementbegriff in Kapitel 2.1.2.

1035

Siehe die Ausführungen zum Verbindlichkeitsmanagementprozess in Kapitel 2.3.3.

1036

In Anlehnung an die Forderungsmanagementstudie der UNIVERSITÄT FRANKFURT A.M. ist die Prozessanalyse des Forderungsmanagements und die durchgängige Dokumentation aller Prozessschritte Voraussetzung für den Einblick in die vielfältigen Interdependenzen der Aktivitäten und die Identifikation von Ineffizienzen. Diese Einschätzung lässt sich ohne Einschränkungen auf das Verbindlichkeitsmanagements übertragen; vgl. SKIERA ET AL. (2003) Financial-ChainManagement: Prozessanalyse, Effizienzpotentiale und Outsourcing: Eine empirische Studie mit den 1.000 größten deutschen Unternehmen, S. 27 f.

1037

Vgl. ROLAND BERGER (2005) Working Capital Excellence - Teil I: Management von Forderungen und Verbindlichkeiten, S. 27. Einen höheren Nutzungsgrad wies nur die Industrie „Grundstoffe“ auf.

4.4 Interfallstudienanalyse

355

gen aus LuL mit der Durchführung von Projekten teilweise auch größere Optimierungsbemühungen unternommen haben, sind vergleichbare Maßnahmen bei den Verbindlichkeiten nur in zwei der sechs Unternehmen (UNTERNEHMEN A und D) zu beobachten. Darüber hinaus zeigt die Untersuchung, dass die Fallstudienpartner hinsichtlich ihrer Verbindlichkeitsmanagementansätze große Unterschiede im Zufriedenheitsgrad aufweisen. Während die Hälfte der Unternehmen eine hohe Zufriedenheit angibt, weisen zwei der Fallstudienpartner einen geringen bzw. mittleren Zufriedenheitsgrad auf. Ein Unternehmen konnte keine Aussage zur Zufriedenheit machen. Die Einschätzungen zeigen, dass die Bedeutung dieses Themas im Vergleich zum Management der Forderungen aus LuL als deutlich geringer angesehen wird (s. Abb. 4-52a).

Performance Im Gegensatz zur Performance der Forderungen aus LuL, bei der alle sechs Unternehmen im betrachteten Zeitraum von 2003 bis 2005 eine konstante bzw. verbesserte DSO-Performance aufweisen, verbesserte sich die Verbindlichkeitsperformance, gemessen an der Kennzahl DPO, bei nur drei der untersuchten Unternehmen. Im Performancevergleich zeigen die Unternehmen ein teilweise stark unterschiedliches DPO-Niveau. In 2005 schwankten die DPO der Fallstudienpartner zwischen 22 und 37 Tagen und der Anteil der Verbindlichkeiten am Umsatz entsprechend zwischen 6 und 10%. Die durchschnittliche DPO-Performance der Unternehmen beträgt 28,6 Tage (s. Abb. 4-43). In Bezug auf das Management der Verbindlichkeiten und der Forderungen aus LuL sind durch die in der Chemischen Industrie zu beobachtenden starken Leistungsverflechtungen zwischen den Unternehmen entsprechende Auswirkungen auf die Performance der beiden Working Capital-Komponenten zu erwarten. Die Kundenforderungen eines Unternehmens stellen die Lieferantenverbindlichkeiten eines anderen Unternehmens dar. Kommt es in der Industrie zu erheblichen Verbesserungen der Forderungsperformance könnte daher für den gleichen Zeitraum ein negativer Effekt auf die Verbindlichkeitsperformance erwartet werden. Auch für die Analyse der Verbindlichkeitskomponente erweist sich die Eingrenzung der Studie auf nur eine Industrie als entscheidender Vorteil. Durch die vorgenommene, sorgfältige Vorselektion der Fallstudienpartner kann in den folgenden Ausführun-

356

Kapitel 4

gen eine Orientierung an der DPO-Kennzahl ermöglicht und die Aussagequalität der Forschungsergebnisse erhöht werden. Hierbei lässt sich u.a. erkennen, dass lediglich die beiden Unternehmen, die sich in jüngster Vergangenheit für ein aktiveres Verbindlichkeitsmanagement entschieden und entsprechende Projekte zur Performanceverbesserung initiierten, ihre DPO-Performance deutlich verbessern konnten (s. Abb. 4-43).

Intraorganisationales Verbindlichkeitsmanagement Die Untersuchung zeigt, dass die Unternehmen der Chemischen Industrie gegenwärtig den intraorganisationalen Verknüpfungen des Verbindlichkeitsmanagements eine sehr unterschiedliche Bedeutung beimessen. Obwohl ein im Durchschnitt niedriger Entwicklungsstand zu konstatieren ist, schätzen fünf der sechs Unternehmen die Effizienz des intraorganisationalen Datenaustausches zwischen den Teilprozessen als hoch bzw. sehr hoch ein (s. Abb. 4-52b). Diese überraschend positive Beurteilung ist allerdings zu relativieren, da sich die überwiegende Anzahl der Unternehmen auf die automatisierte Abfolge der einzelnen Arbeitsabläufe zur Bearbeitung eingehender Rechnungen im Rechnungswesen bezieht.1038 Im Bereich der definitorischen Abgrenzung wurde bereits darauf verwiesen, dass derzeit nur zwei der untersuchten Unternehmen einen funktionsübergreifenden Managementansatz für die Verbindlichkeiten aus LuL aufweisen. Interessanterweise bewerten diese beiden UNTERNEHMEN A und D die Effizienz des intraorganisationalen Datenaustausches mit hoch und damit schlechter als drei weitere Unternehmen der Studie, die jeweils eine sehr hohe Bewertung angeben. Während die Führung des Managementbereiches der Forderungen aus LuL häufig von der zentralen Kredit- bzw. Forderungsmanagementabteilung wahrgenommen wird, ist diese Funktion im Rahmen des Verbindlichkeitsmanagements in wenigen Unternehmen einer zentralen Organisationseinheit klar zugewiesen. Dies ist darauf zurückzuführen, dass sich der Bereich des Verbindlichkeitsmanagements in allen betrachteten Unternehmen organisatorisch im Wesentlichen auf die Abteilungen der Beschaffung und des Finanz- und Rechnungswesens aufteilt. Die Beschaffung, die

1038

Dieses Management der Arbeitsabläufe wird auch „Workflow-Management“ genannt, bei der es zu einer vordefinierten und meist DV-gestützten Abfolge von Aktivitäten kommt.

4.4 Interfallstudienanalyse

357

die Zieltage mit den Lieferanten aushandelt und damit einen wesentlichen Steuerungshebel auf die Höhe der Verbindlichkeiten verantwortet, ist in den Unternehmen dabei teilweise sehr unterschiedlich organisiert. Die Hälfte der Unternehmen verfügt über eine zentralisierte Beschaffungsorganisation, in der zwischen 70% und 95% der Ausgaben zentral abgewickelt werden. Zwei weitere Unternehmen wählen eine dezentrale Organisationsform der Beschaffung, während ein Unternehmen eine Mischung zentraler und dezentraler Organisationsstrukturen aufweist (s. Abb. 4-52a). In fünf der sechs befragten Unternehmen werden die Verbindlichkeiten aus LuL als Konzerngröße angesehen, die nicht in der Verantwortung der operativen Geschäftsbereiche liegt. Grundsätzlich fällt es den Unternehmen schwer, die Verbindlichkeiten aus LuL verursachungsgerecht den operativen Geschäftsbereichen zuzuordnen. In allen betrachteten Unternehmen kommen hierfür in der Regel Allokationsschlüssel zum Einsatz, um eine Aufteilung der Verbindlichkeiten auf die Geschäftsbereiche zu erreichen. Während im Bereich des Forderungsmanagements alle befragten Unternehmen anstreben, die Verantwortung für die Forderungskomponente dem operativen Geschäft zuzuweisen, kann ein ähnliches Vorgehen beim Verbindlichkeitsmanagement nur in wenigen Ausnahmefällen (UNTERNEHMEN A und D) beobachtet werden. Im UNTERNEHMEN D wird den Geschäftsbereichen die Gesamtverantwortung für die Verbindlichkeiten aus LuL zugewiesen. Diese tendenziell eher dezentrale Verantwortlichkeit spiegelt sich auch in der Beschaffungsorganisation wider, bei der trotz bestehender Zentralität ein Großteil des Einkaufsvolumens dezentral getätigt wird.1039 Im UNTERNEHMEN A trägt hingegen die zentrale Beschaffungsabteilung die Verantwortung für die Verbindlichkeitskomponente.1040 In beiden Unternehmen wurde die klare Zuweisung der Verantwortlichkeit als ein wesentlicher Erfolgsfaktor identifiziert, der darüber hinaus durch die Ausgestaltung des Anreizsystems unterstützt wird. Die Betrachtung einzelner Aufgaben im Rahmen des Managements der Verbindlichkeiten aus LuL zeigt eine teilweise stark unterschiedliche Behandlung zwischen den Unternehmen (s. Abb. 4-52a). Hinsichtlich der Gesamtverantwortung des Verbindlichkeitsmanagements werden von nahezu allen Unternehmen mehrere verschiede1039

Siehe die Ausführungen zum Management der Verbindlichkeiten aus LuL des UNTERNEHMENS D im Kapitel 4.3.4.3.

1040

Siehe die Ausführungen zum Management der Verbindlichkeiten aus LuL des UNTERNEHMENS A im Kapitel 4.3.1.3.

358

Kapitel 4

ne Abteilungen angeführt. Das Finanz- und Rechnungswesen wird von den befragten Unternehmen viermal genannt und spiegelt damit den generellen Managementfokus vieler Unternehmen wider. Die Hälfte der Unternehmen sieht ebenfalls die Beschaffung und die Geschäftsführung in der Gesamtverantwortung. Die Leistungsanerkennung erfolgt in vier der sechs Unternehmen durch den Bestellanforderer und in den beiden übrigen Unternehmen direkt durch die Beschaffungsorganisation. Die Verantwortlichkeit für die Anweisung der Zahlung befindet sich in allen sechs Unternehmen im Finanz- und Rechnungswesen. Hinsichtlich der Analyse der Verbindlichkeiten aus LuL werden inklusive der Mehrfachnennungen die Controllingabteilung und das Finanz- und Rechnungswesen jeweils dreimal sowie die Beschaffungsorganisation zweimal genannt (s. Abb. 4-52a). Die zentrale Vorgabe von Richtlinien, Prozessen und Verantwortlichkeiten sowie deren dezentrale Umsetzung konnte als einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren des Forderungsmanagements identifiziert werden. Ein entsprechendes Vorgehen im Rahmen des Managements der Verbindlichkeiten aus LuL ist gegenwärtig ausschließlich in den beiden UNTERNEHMEN A und D zu beobachten. Während im UNTERNEHMEN A diese Vorgabefunktion durch die zentrale Beschaffungsorganisation wahrgenommen wird, erfolgt die Vorgabe im UNTERNEHMEN D durch eine übergeordnete Working Capital-Arbeitsgruppe, die darüber hinaus eine enge intraorganisationale Verzahnung zwischen Rechnungswesen und Beschaffung ermöglicht.1041 In beiden Unternehmen ist, analog zum Management der Forderungen aus LuL, eine starke Beteiligung der Controllingfunktion im Verbindlichkeitsmanagement zu beobachten.

Interorganisationales Verbindlichkeitsmanagement Die interorganisationale Integration wird von den Unternehmen nicht einheitlich als Erfolgsfaktor wahrgenommen (s. Abb. 4-52b). Im Unterschied zum Forderungsmanagement, dem alle Studienteilnehmer eine hohe Bedeutung beimessen, sind es beim Management der Verbindlichkeiten aus LuL nur vier der sechs Unternehmen.

1041

Siehe die Ausführungen zum Management der Verbindlichkeiten aus LuL des UNTERNEHMENS D im Kapitel 4.3.4.3.

4.4 Interfallstudienanalyse

359

Die beiden Unternehmen, die in der Vergangenheit Verbindlichkeitsprojekte durchgeführt haben, bewerten diesen Faktor als entsprechend hoch. Diese Einschätzung der Unternehmen weckt Analogien zu der Sichtweise von CHRISTOPHER aus dem verwandten Themenbereich des Supply Chain-Managements. CHRISTOPHER argumentiert, dass es vier Stufen bedarf, um eine integrierte Supply Chain zu erreichen. Auf der ersten Stufe sind die verschiedenen Funktionsbereiche des Unternehmens vollständig isoliert. Auf der zweiten Stufe wird die Bedeutung der Integration erkannt und es kommt zwischen den Funktionen zu einem begrenzten Austausch. Mit der dritten Stufe wird die in der vorliegenden Arbeit diskutierte intraorganisationale Integration erreicht, bei der die Unternehmen ein durchgehendes Steuerungskonzept aufweisen. Erst mit Erreichen der dritten Stufe kann ein Unternehmen die vierte Stufe der externen bzw. interorganisationalen Integration anstreben, bei der auch Verknüpfungen zu Kunden und Lieferanten Berücksichtigung finden.1042 Übertragen auf das Management der Verbindlichkeiten aus LuL bedeutet dies, dass nur die beiden UNTERNEHMEN A und D, die bereits erhebliche Fortschritte im Bereich der intraorganisationalen Integration aufweisen, auch die letzte Stufe der interorganisationalen Integration erreichen können. Im Unterschied zum Forderungsmanagement haben allerdings nicht alle Unternehmen beim Management der Verbindlichkeiten aus LuL die dritte Stufe der intraorganisationalen Integration erreicht.

1042

Vgl. CHRISTOPHER (2005) Logistics and Supply Chain Management, S. 18. Siehe auch STEVENS (1989) Integrating the Supply Chain, S. 22 f.

360

Kapitel 4

Allgemeine Daten zum Management der Verbindlichkeiten aus LuL (I) Zufriedenheit mit dem Verbindlichkeitsmanagement Durchschnittlicher Anteil der Verbindlichkeiten aus LuL in % vom Jahresumsatz 2005 Wertmäßige Strukturierung der durchschnittlich vereinbarten Zahlungsziele …bis zu 14 Tagen …von 15 bis 30 Tage … von 31 bis 90 Tage … länger als 90 Tage Organisationsstruktur der Beschaffung Prozentualer Anteil der Ausgaben, die über die zentrale Beschaffung abgewickelt werden Analyserhythmus der Verbindlichkeiten aus LuL Aufgabe verschiedener Organisationseinheiten im Rahmen des Management der Verbindlichkeiten

Gesamtverantwortung

Leistungsanerkennung Zahlungsanweisung Analyse Existenz / Relevanz basierend auf der Selbsteinschätzung der Unternehmen: – – gar nicht; – gering; o mittel; + hoch; + + sehr hoch; n.v.: nicht verfügbar

4.4 Interfallstudienanalyse

Unternehmen A

Unternehmen B

361

Unternehmen C

Unternehmen D

Unternehmen E

Unternehmen F

o

n.v.

+

+

–

+

9.7%

8.4%

6.9%

10.2%

6.4%

6.1%

8%

n.v.

n.v.

5%

5%

n.v.

39%

n.v.

n.v.

20%

80%

n.v.

50% 3%

n.v. n.v.

n.v. n.v.

60% 15%

15% 0%

n.v. n.v.

zentral 70%

zentral 85%

zentral 95%

dezentral -

zentral; dezentral -

dezentral -

wöchentlich; monatlich

wöchentlich

täglich

monatlich

wöchentlich; täglich; monatlich

quartalsweise

Beschaffung; Finanz-/ Rechnungswesen; Treasury

Geschäftsführung/ Vorstand; Finanz-/ Rechnungswesen; Beschaffung; Controlling; Geschäftsbereiche

Beschaffung

Geschäftsführung/ Vorstand; Finanz-/ Rechnungswesen

Vorstand/ Geschäftsführung

Beschaffung; Rechnungswesen; Treasury

Beschaffung

Bestellanforderer

Bestellanforderer

Beschaffung

Bestellanforderer

Bestellanforderer

Finanz-/ Rechnungswesen

Finanz-/ Rechnungswesen

Finanz-/ Rechnungswesen

Finanz-/ Rechnungswesen

Finanz-/ Rechnungswesen

Finanz-/ Rechnungswesen

Controlling; Beschaffung

Controlling

Finanz-/ Rechnungswesen

Finanz-/ Rechnungswesen

Controlling; Beschaffung

Finanz-/ Rechnungswesen

Abb. 4-52a: Interfallstudienanalyse Verbindlichkeitsmanagement: Allgemeine Daten zum Management der Verbindlichkeiten aus LuL (I)

362

Kapitel 4

Allgemeine Daten zum Management der Verbindlichkeiten aus LuL (II) Vorgabe von standardisierten Zahlungsbedingungen für Verhandlung mit Lieferanten Wenn ja, wie sind diese definiert Wenn ja, welche Organisationseinheit legt diese fest

Wenn ja, welche Organisationseinheit genehmigt Abweichungen

Anteil des Beschaffungsvolumens auf Basis standardisierter Zahlungsbedingungen Anzahl der aktiv genutzten Zahlungsbedingungen Anzahl der externen Lieferanten Prozentualer Anteil der Umsätze mit Lieferanten, die gleichzeitig auch Kunden sind Anzahl der in 2005 empfangenen und verarbeiteten Rechnungen von Dritten Anteil der in 2005 empfangenen Rechnungen, die fehlerhaft waren Durchschnittliche Bearbeitungszeit einer Rechnungsreklamation

Zielsetzung bei der Auszahlung zur Begleichung der Verbindlichkeit

Effizienz des intraorganisationalen Datenaustausches zwischen den Teilprozessschritten Bedeutung der interorganisationalen Integration als Erfolgsfaktor Existenz / Relevanz basierend auf der Selbsteinschätzung der Unternehmen: – – gar nicht; – gering; o mittel; + hoch; + + sehr hoch; n.v.: nicht verfügbar

4.4 Interfallstudienanalyse

Unternehmen A

Unternehmen B

Nein

Teilweise

-

-

-

Finanzen

363

Unternehmen C

Unternehmen D

Unternehmen E

Unternehmen F

Ja

Ja

Nein

Nein

-

-

30 Tage netto, 14 Bandbreite von Tage Zahlungs2% Skonto bedingungen Beschaffung

Beschaffung

-

-

-

-

-

Es gibt keine Abweichungen

Beschaffung

Abweichung nur mit Zustimmung eines Direktors möglich

n.v.

ca. 30%

80%

98%

n.v.

n.v.

ca. 600

n.v.

20

10

365

ca. 100

ca. 30.000

ca. 20.000

ca. 700

ca. 10.000

ca. 7.000

n.v.

n.v.

n.v.

10%

3%

40%

n.v.

ca. 700.000

ca. 1.800.000

ca. 133.000

1.242.575

ca. 300.000

ca. 450.000

n.v.

5%

5%

3%

n.v.

n.v.

n.v.

10 Tage

14 Tage

20 Tage

n.v.

1,5 Tage

Frühe Zahlung, um Skonto zu nutzen; Pünktliche Zahlung

Frühe Zahlung, um Skonto zu nutzen

Frühe Zahlung, um Skonto zu nutzen; Pünktliche Zahlung

Frühe Zahlung, um Skonto zu nutzen; Pünktliche Zahlung

+

++

++

+

–

++

+

o

++

+

––

+

Frühe Zahlung, Frühe Zahlung, um Skonto zu um nutzen; Skonto zu nutzen Pünktliche Zahlung

Abb. 4-52b: Interfallstudienanalyse Verbindlichkeitsmanagement: Allgemeine Daten zum Management der Verbindlichkeiten aus LuL (II)

364

Kapitel 4

4.4.3.2 Aktivitäten des operativen Verbindlichkeitsmanagementprozesses Die Untersuchung des operativen Verbindlichkeitsmanagements in der Chemischen Industrie analysiert – analog zu der Analyse des Forderungsmanagements – die Prozessschritte hinsichtlich ihres derzeitigen Nutzungsgrades und ihres möglichen Optimierungspotentials. Der Aufbau der Analyse und die Erläuterung der Studienergebnisse orientieren sich am theoretischen Bezugsrahmen. In Anlehnung an die Phasen der Transaktionskostentheorie erfolgt die Betrachtung des Verbindlichkeitsmanagementprozesses in dieser Arbeit anhand der fünf vorgestellten Prozessschritte der Lieferantenqualifikation, der Preisfindung, des Rechnungsempfangs, des Controlling & Disbursement und der Rechnungsreklamation (s. Abb. 4-53). Bei den Erläuterungen zu den einzelnen Prozessschritten wird ein Vergleich zu den entsprechenden Aktivitäten des Forderungsmanagements gesucht. Es wurde bereits im Rahmen der allgemeinen Erkenntnisse darauf verwiesen, dass der Charakter dieser Studie stärker explorativ geprägt ist, da der Entwicklungsstand des Verbindlichkeitsmanagements hinter dem des Forderungsmanagements zurücksteht. Zwei der sechs Fallstudienpartner haben in der jüngeren Vergangenheit bereits eine umfassende Prozessanalyse des Verbindlichkeitsmanagements durchgeführt und eine durchgängige Dokumentation der Prozessschritte angestrebt. Diese ist nach Einschätzung von Experten eine notwendige Voraussetzung für den Einblick in die vielfältigen Interdependenzen der Prozessschritte und die Identifikation von Ineffizienzen.1043 In Hinblick auf eine intraorganisationale Integration der Prozessschritte gestaltet sich die Gegenüberstellung der Unternehmen im Vergleich zum Forderungsmanagement als deutlich schwieriger. Während nahezu alle untersuchten Unternehmen beim Forderungsmanagement einen stärker intraorganisationalen Managementansatz aufweisen, findet sich beim Verbindlichkeitsmanagement zumeist eine Fokussierung auf die Optimierung der einzelnen Prozessschritte. Eine ganzheitlich integrierte Sicht ist nur wenigen Fallstudienpartnern zu konstatieren.

1043

Vgl. SKIERA ET AL. (2003) Financial-Chain-Management: Prozessanalyse, Effizienzpotentiale und Outsourcing: Eine empirische Studie mit den 1.000 größten deutschen Unternehmen, S. 27 f.

4.4 Interfallstudienanalyse

365

Potentialanalyse Prozessschritte Verbindlichkeitsmanagement ++ +15%

8,2

+ +29%

+23%

7,1

+3% +27%

6,3 5,6

5,6

o

4,6

4,3

6,5

5,6 4,4

–

––

Verbindlichkeitsmanagementprozess Lieferantenqualifikation

Preisfindung

Existenz / derzeitiger Nutzungsgrad

Rechnungsempfang

Controlling & Disbursement

Rechnungsreklamation

Potential / zukünftige Relevanz

Nutzungsgrad / Relevanz basierend auf der Selbsteinschätzung der Unternehmen: – – gar nicht; – niedrig; o mittel; + hoch; ++ sehr hoch

Abb. 4-53:

Interfallstudienanalyse Verbindlichkeitsmanagement: Potentialanalyse der Prozessschritte des operativen Verbindlichkeitsmanagementprozesses1044

Ein erster Blick auf die Phasen des Verbindlichkeitsmanagementprozesses in der Abb. 4-53 zeigt die unterschiedlich hohe Intensität, mit der die einzelnen Prozessschritte in den betrachteten Unternehmen aktuell durchgeführt werden, sowie deren Optimierungspotential gemessen an der zukünftigen Relevanz. Die untersuchten Unternehmen weisen eine durchschnittlich hohe Intensität bei den Prozessschritten „Rechnungsempfang“ und „Rechnungsreklamation“ auf, während sich bei den Prozessschritten „Lieferantenqualifikation“, „Preisfindung“ und „Controlling & Disbursement“ ein derzeitig mittlerer Nutzungsgrad feststellen lässt. Bei den drei Prozessschritten mit mittlerem Nutzungsgrad sehen die Unternehmen mit +29%, +23% bzw. +27% allerdings die höchsten Optimierungspotentiale. Auch im dritten Prozessschritt

1044

Quelle: Eigene Darstellung.

366

Kapitel 4

des Rechnungsempfangs sehen die Unternehmen trotz aktuell intensiver Nutzung mit +15% ein mittleres Potential, während bei der Rechnungsreklamation ein geringes Potential gesehen wird.1045 Es zeigt sich, dass insbesondere die beiden Unternehmen, die in den vergangenen drei Jahren ein Verbindlichkeitsmanagementprojekt durchgeführt haben, den höchsten durchschnittlichen Nutzungsgrad aufweisen und gleichzeitig eine ausgewogene Nutzung aller fünf Prozessschritte angeben (s. UNTERNEHMEN A und D in der Abb. 4-59). Die übrigen vier Unternehmen fokussieren in ihren Aktivitäten im Wesentlichen auf die Prozessschritte des Rechnungsempfangs und der Rechnungsreklamation.

4.4.3.2.1 Lieferantenqualifikation Der Prozessschritt der Lieferantenqualifikation weist im Rahmen des Verbindlichkeitsmanagementprozesses von allen Prozessschritten den derzeit niedrigsten Nutzungsgrad auf. Gleichzeitig erwarten die Unternehmen mit +29% aber auch das im Vergleich höchste Optimierungspotential aller Prozessschritte für die Zukunft (s. Abb. 4-53). Bereits im ersten Prozessschritt zeigt sich die teilweise sehr unterschiedliche Einschätzung der Aktivitäten durch die Fallstudienpartner. Zwei der sechs Unternehmen geben bei den drei aufgeführten Aktivitäten des ersten Prozessschrittes gegenwärtig einen geringen oder keinen Nutzungsgrad an und sehen auch für die Zukunft nur sehr geringes Potential. Hingegen weisen die UNTERNEHMEN A und D, die sich in der Vergangenheit bereits mit der Optimierung des Verbindlichkeitsmanagements beschäftigt haben, allen Aktivitäten zukünftig eine hohe bis sehr hohe Relevanz zu (s. Abb. 4-59).

1045

Analog zu der Bewertung des Forderungsmanagements basiert die Höhe der Nutzungsintensität der einzelnen Aktivitäten auf der Selbsteinschätzung der Fallstudienpartner, die im Rahmen einer schriftlichen Befragung jede Aktivität mit Hilfe einer fünfstufigen Ordinalskala zwischen 10 (sehr intensive Nutzung) und 0 (keine Nutzung) bewerten konnten (Siehe hierzu die Fragebögen in Anhang 8 und 9). Auch hier wurde die Selbsteinschätzung in manchen Fällen durch den Autor nachträglich korrigiert, wenn die Erkenntnisse der Experteninterviews eine bessere Schlussfolgerung erlaubten. Die in Abb. 4-53 dargestellten Intensitäten bilden einen Mittelwert der erfragten Aktivitäten.

4.4 Interfallstudienanalyse

367

Prozessschritt 1: Lieferantenqualifikation ––

–

o

+

++

Systematischer Informationsaustausch zwischen Finanzbereich und Beschaffung Systematische Berücksichtigung der Zahlungsbedingungen im Rahmen der Lieferantenwahl Berücksichtigung von Industriebenchmarks bei der Vorgabe standardisierter Zahlungsbedingungen Existenz / derzeitiger Nutzungsgrad

Potential / zukünftige Relevanz

Nutzungsgrad / Relevanz basierend auf der Selbsteinschätzung der Unternehmen: – – gar nicht; – niedrig; o mittel; + hoch; ++ sehr hoch

Abb. 4-54:

Interfallstudienanalyse Verbindlichkeitsmanagement: Potentialanalyse Prozessschritt Lieferantenqualifikation

Während im Rahmen des Forderungsmanagements die Qualifikation der Kunden in Zusammenarbeit zwischen Vertrieb und Kreditmanagement wahrgenommen wird, ist im Rahmen der Lieferantenqualifikation des Verbindlichkeitsmanagements eine enge Abstimmung des Finanz- und Rechnungswesens mit der Beschaffung in nur wenigen Unternehmen gegeben. Die untersuchten Unternehmen weisen hinsichtlich eines systematischen Informationsaustausches zwischen Finanzbereich und Beschaffung einen mittleren Nutzungsgrad auf. Die zukünftige Relevanz des Informationsaustausches wird von vier der sechs Fallstudienpartner als hoch bzw. sehr hoch eingeschätzt, so dass ein insgesamt mittleres Verbesserungspoten-tial festzustellen ist (s. Abb. 4-54). Der aus dem Bereich des Forderungsmanagements bekannte Einsatz eines Eskalationsverfahrens zur Abstimmung der verwendeten Zahlungsbedingungen konnte im Rahmen des Verbindlichkeitsmanagements bei keinem der Fallstudienpartner beobachtet werden. Insgesamt weist die Qualifikationsphase im Rahmen des Verbindlichkeitsprozesses eine durchaus geringere Bedeutung auf. Die Bewertung des Lieferantenkredites erfolgt im Vergleich zur Gewährung des Kundenkredites nicht mit der gleichen Sorgfalt und Intensität. Dies ist u.a. durch das fehlende finanzielle Risiko bedingt, da die Unternehmen selbst als Schuldner auftreten und das Risiko im Bereich des Lieferanten liegt. Folglich misst die Hälfte der Unternehmen der systematischen Berücksichtigung der Zahlungsbedingungen bei der Lieferantenauswahl sowohl derzeit als auch zukünftig nur eine geringe bzw. keine Bedeutung bei. Die andere Hälfte der Unternehmen, die gegenwärtig bereits einen mittleren bis ho-

368

Kapitel 4

hen Nutzungsgrad aufweist, sieht dessen zukünftige Bedeutung als hoch bzw. sehr hoch an. Ausgehend von einem durchschnittlich niedrigen bis mittleren Nutzungsgrad sehen die Unternehmen insgesamt ein mittleres Optimierungspotential. Eine Segmentierung der Lieferanten anhand verwendeter Zahlungsbedingungen wird in keiner der untersuchten Unternehmen durchgeführt. Überraschend ist, dass im Gegensatz zum Forderungsmanagement die Unternehmen im Rahmen des Verbindlichkeitsmanagements nahezu keine formalen Richtlinien für die Definition von Prozessabläufen und die Zuweisung von Verantwortlichkeiten verwenden. Einzig das UNTERNEHMEN A war zum Zeitpunkt der Interviews mit der Erstellung einer Richtlinie zum Management der Verbindlichkeiten aus LuL beschäftigt. In vier der sechs Unternehmen werden Benchmarks der eigenen Industrie bei der Vorgabe standardisierter Zahlungsbedingungen entweder gar nicht oder nur selten eingesetzt, wobei die Unternehmen ein insgesamt geringes Optimierungspotential sehen. Interessanterweise lässt sich derzeit ein positiver Zusammenhang zwischen der Verbindlichkeitsperformance und der Nutzung dieser Aktivität erkennen (s. Abb. 4-43 und 5-63). Die beiden Unternehmen mit der besten DPO-Performance weisen dieser Aktivität die höchste zukünftige Relevanz zu, was dessen Bedeutung unterstreicht. Die beiden UNTERNEHMEN A und D wiesen in den Expertengesprächen mehrfach daraufhin, dass die Vorgabe von Zielen einen elementaren Erfolgsfaktor ihres Verbindlichkeitsmanagementansatzes darstellt. Das UNTERNEHMEN D orientiert sich im Rahmen der Vorgabe von Zahlungsbedingungen derzeit bereits sehr stark an Referenzwerten einer vorab definierten Gruppe relevanter Wettbewerber. Im Rahmen des Verbindlichkeitsmanagements gibt es – analog zum Management der Forderungen aus LuL – Bestrebungen, die Anzahl der Zahlungsbedingungen zu reduzieren, um eine höhere Transparenz und letztlich eine verbesserte Performance zu erreichen. Zwei der sechs Unternehmen geben ihren Einkaufsabteilungen klar standardisierte Zahlungsbedingungen für die Verhandlung mit den Lieferanten vor. Während das UNTERNEHMEN C für alle Einkäufe den Zielwert „30 Tage netto, 14 Tage 2% Skonto“ anstrebt, stellt das UNTERNEHMEN D den Einkäufern eine Auswahl an möglichen Zahlungsbedingungen zur Verfügung (s. Abb. 4-52b). Insgesamt verfügt das UNTERNEHMEN C über 20 und das UNTERNEHMEN D über nicht mehr als 10 verschiedene Zahlungsbedingungen. Entsprechend hoch ist auch der Anteil des Beschaffungsvolumens auf Basis standardisierter Zahlungsbedingungen, der im UNTERNEHMEN C bei 80% und im UNTERNEHMEN D bei 98% liegt. Bei den drei Unter-

4.4 Interfallstudienanalyse

369

nehmen, die vollständig auf die Vorgabe von Standardbedingungen verzichten, liegt die Anzahl der verschiedenen Zahlungsbedingungen hingegen zwischen 100 und 600 (s. Abb. 4-52b). Die gezielte Auswahl und Reduktion der Zahlungsbedingungen war laut Aussage des UNTERNEHMENS D einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren im Rahmen des Verbindlichkeitsprojektes. In den UNTERNEHMEN C und D ist die Beschaffungsorganisation für die Festlegung der Zahlungsbedingungen verantwortlich. Im UNTERNEHMEN D kann eine Abweichung zu den vorgegebenen Standardzahlungsbedingungen nur mit der Zustimmung des oberen Managements vorgenommen werden.

4.4.3.2.2 Preisfindung Der Prozessschritt der Preisfindung findet sich ähnlich wie der vorhergehende Teilprozess auf einem eher mittleren Nutzungsniveau und weist mit +23% das im Vergleich dritthöchste Optimierungspotential auf (s. Abb. 4-53).

Prozessschritt 2: Preisfindung ––

–

o

+

++

Systematische Verhandlung spezifischer Zahlungsbedingungen durch den Einkauf Einsatz von Konsignationslägern bzw. Vendor Managed Inventory und Bezahlung nach Abruf Regelmäßige Verhandlung der Zahlungskonditionen mit den Lieferanten Systematischer Einsatz von Procurement-Cards

Existenz / derzeitiger Nutzungsgrad

Potential / zukünftige Relevanz

Nutzungsgrad / Relevanz basierend auf der Selbsteinschätzung der Unternehmen: – – gar nicht; – niedrig; o mittel; + hoch; ++ sehr hoch

Abb. 4-55:

Interfallstudienanalyse Verbindlichkeitsmanagement: Potentialanalyse Prozessschritt Preisfindung

Obgleich die systematische Verhandlung spezifischer Zahlungsbedingungen durch den Einkauf einen der größten Stellhebel auf die Höhe der kurzfristigen Finanzierung darstellt, findet sich in den Unternehmen ein insgesamt eher mittlerer

370

Kapitel 4

Nutzungsgrad.1046 Die hohe Bedeutung dieser Aktivität als Erfolgsfaktor zeigt sich dabei insbesondere vor dem Hintergrund der Verbindlichkeitsperformance. Die Unternehmen mit einem gegenwärtig hohen Nutzungsgrad dieser Aktivität weisen auch eine im Vergleich positive DPO-Performance auf (s. Abb. 4-43 und 5-63). Das ausgewiesene Optimierungspotential wird dabei ausschließlich von den Unternehmen gesehen, die bereits aktiv spezifische Zahlungsbedingungen verhandeln. Es wurde in dieser Arbeit bereits mehrfach auf die Leistungsverflechtungen der Unternehmen der Chemischen Industrie verwiesen. Diese Einschätzung wird durch die Ergebnisse der vorliegenden Studie bestätigt, in der drei der sechs befragten Unternehmen angeben, zwischen 3% und 40% der Umsätze mit Lieferanten zu tätigen, die gleichzeitig auch ihre Kunden sind (s. Abb. 4-52b). Interessanterweise zeigte sich bei darauf folgenden Experteninterviews, dass aber nur in wenigen Unternehmen die Zahlungsbedingungen der Gegengeschäfte systematisch bei den Einkaufsverhandlungen berücksichtigt werden. Im UNTERNEHMEN A erfolgt hingegen bei übereinstimmenden Transaktionspartnern auf der Input- und der Outputseite ein koordinierter Abgleich der Zahlungskonditionen mit Hilfe des unternehmenseigenen Verbindlichkeitsinformationssystems. Die gesteigerte Transparenz machte deutlich, dass einigen der Transaktionspartnern im Rahmen des Forderungsmanagements längere Zahlungsziele gewährt wurden, als das UNTERNEHMEN A selbst von den gleichen Transaktionspartner im Rahmen des Verbindlichkeitsmanagements erhielt. Diese sowohl interessanten als auch überraschenden Erkenntnisse wurden entsprechend in den nächsten Preisverhandlungen thematisiert und resultierten teilweise in Anpassungen der Konditionen. In den übrigen fünf Unternehmen werden Gegengeschäfte nicht systematisch analysiert und es bleibt in der Regel den verantwortlichen Einkäufern überlassen, sich diese Informationen aus Unternehmenssystemen zu beschaffen und im Rahmen der Verhandlungen einzusetzen. Hinsichtlich des Einsatzes von Konsignationslägern bzw. Vendor Managed Inventories und Bezahlung nach Abruf weisen fünf der sechs Unternehmen auf eine mittlere Nutzung hin. Einzig das UNTERNEHMEN D, das die im Vergleich beste DPOPerformance aufweist, zeigt hier einen hohen Einsatz (s. Abb. 4-43 und 5-63). Insgesamt sehen die Unternehmen ein nur geringes Optimierungspotential.

1046

Vgl. hierzu die Ausführungen zum Prozessschritt der Preisfindung im Rahmen des Verbindlichkeitsmanagementprozesses in Kapitel 2.3.3.2.

4.4 Interfallstudienanalyse

371

Im Rahmen der Diskussion über die regelmäßige Verhandlung der Zahlungskonditionen mit den Lieferanten verweisen nahezu alle befragten Unternehmen auf die hohe Bedeutung der Lieferantenbeziehung und die Berücksichtigung der beiden Faktoren Vertrauen und Verhandlungsmacht. Oft sind die Unternehmen bei Rohstoffkontrakten mit strategisch wichtigen Lieferanten angehalten, vorgegebene Zahlungsbedingungen zu akzeptieren. Trotz einer im Durchschnitt mittleren Nutzung, zeigt sich im Vergleich der Unternehmen eine unterschiedliche Vorgehensweise. Die beiden UNTERNEHMEN A und D, die die beste Verbindlichkeitsperformance aufweisen, verhandeln die Zahlungskonditionen mit ihren Lieferanten mit einer hohen bis sehr hohen Regelmäßigkeit (s. Abb. 4-43 und 5-63). Sie unterstreichen damit die Bedeutung dieser Aktivität als Erfolgsfaktor im Rahmen des Verbindlichkeitsmanagements. Der Einsatz von Procurement-Cards ist in den Unternehmen in nur geringem Ausmaß verbreitet. Fünf der sechs Unternehmen weisen derzeit keine oder eine geringe Nutzung auf. Allerdings sehen die Unternehmen für die P-Cards zukünftig das höchste Optimierungspotential des Prozessschrittes der Preisfindung. P-Cards gelten in den Unternehmen als wichtiges Hilfsmittel zur Erhöhung von Transparenz im Rahmen des Verbindlichkeitsmanagements. Darüber hinaus zeigt sich in der Studie ein positiver Zusammenhang zwischen der erreichten DPO-Performance und dem derzeitigen Nutzungsgrad der P-Cards (s. Abb. 4-43 und 5-63).

4.4.3.2.3 Rechnungsempfang Von allen Prozessschritten des Verbindlichkeitsmanagements weist der des Rechnungsempfangs in den untersuchten Unternehmen den höchsten Nutzungsgrad auf (s. Abb. 4-53). Viele der untersuchten Unternehmen sehen im dritten Prozessschritt den Schwerpunkt des Verbindlichkeitsmanagements und fokussieren ihre Optimierungsüberlegungen entsprechend. Ein Überblick der Aktivitäten der verschiedenen Prozessschritte des Verbindlichkeitsmanagements in der Abb. 4-59 zeigt diese Eingrenzung sehr deutlich. Nahezu alle Aktivitäten des Prozessschrittes „Rechnungsempfang“ werden von den Unternehmen mit einem hohen bzw. sehr hohen Nutzungsgrad durchgeführt. Demzufolge weist der Prozessschritt, trotz eines derzeitig hohen Nutzungsgrades, mit +15% ein mittleres Optimierungspotential auf (s. Abb. 453). Vor dem Hintergrund der hohen Anzahl jährlich empfangener Rechnungen erscheint dieser Fokus verständlich. Die hohe Bedeutung eines systematischen Rech-

372

Kapitel 4

nungsempfangs zeigt sich bereits an der Anzahl empfangener Rechnungen. Im Jahr 2005 empfingen und verarbeiteten die Unternehmen zwischen 133.000 und 1.800.000 Rechnungen von 700 bis 30.000 externen Lieferanten (s. Abb. 4-52b).

Prozessschritt 3: Rechnungsempfang ––

–

o

+

++

Klar definierter und formalisierter Einsatz von Genehmigungsprozessen zur Zahlung der Rechnung Systematische Kontrolle der erhaltenen Rechnungen Intraorganisationale Integration von IT-Datenquellen entlang des Verbindlichkeitsmanagementprozesses Sofortiges Veranlassen von Zahlungsstopps bei Beanstandungen von Warenlieferungen Systematische und formalisierte Vorgehensweise bei der Bearbeitung der Lieferantenstammdaten Systematischer Einsatz von Self Billing Einsatz eines Shared Service Center zum Rechnungsempfang und -verarbeitung Systematischer Einsatz eines elektronischen Rechnungsempfangs Systematische Messung der Fehlerrate im Rechnungsabwicklungsprozess Existenz / derzeitiger Nutzungsgrad

Potential / zukünftige Relevanz

Nutzungsgrad / Relevanz basierend auf der Selbsteinschätzung der Unternehmen: – – gar nicht; – niedrig; o mittel; + hoch; ++ sehr hoch

Abb. 4-56:

Interfallstudienanalyse Verbindlichkeitsmanagement: Potentialanalyse Prozessschritt Rechnungsempfang

Der klar definierte Einsatz von Genehmigungsprozessen zur Zahlung der Rechnung stellt in den untersuchten Unternehmen einen Standardprozess dar, der einen sehr hohen Nutzungsgrad und ein entsprechend geringes Verbesserungspotential aufweist. Der Einsatz von IT-Systemen zur Abwicklung des Rechnungsempfangsprozesses ist in allen untersuchten Unternehmen weitestgehend etabliert. Alle Unternehmen der Studie geben darüber hinaus an, derzeit auf eine hohe oder sehr hohe intraorganisationale Integration von IT-Datenquellen entlang des Verbindlichkeitsmanagementprozesses zurückzugreifen und sehen folglich kein Optimierungspotential.

4.4 Interfallstudienanalyse

373

Eng verbunden mit dem Faktor der Datenintegration sind die folgenden beiden Aktivitäten der systematischen Kontrolle erhaltener Rechnungen und der Veranlassung von Zahlungsstopps bei Beanstandungen der Warenlieferungen. Die systematische Kontrolle empfangener Rechnungen und die Einbuchung der Verbindlichkeiten aus LuL wird in der Regel durch IT-Systeme und die vordefinierte, automatisierte Abfolge einzelner Arbeitsabläufe unterstützt.1047 Es wurde bereits darauf verwiesen, dass es bei allen Unternehmen der Studie üblich ist, das Datum des Rechnungseingangs und nicht das Ausstellungsdatum der Rechnung als Startzeitpunkt der Kreditperiode einzubuchen. Fünf der sechs Unternehmen geben hier einen hohen bis sehr hohen Nutzungsgrad an, sehen allerdings kein weiteres Optimierungspotential. Kommt es im Verlauf des Kontrollvorgangs zu Problemen oder Beanstandungen von Warenlieferungen, ist ein sofortiges Veranlassen von Zahlungsstopps elementar wichtig. Wird der Lieferant trotz Beanstandungen fristgerecht bezahlt, kann sich die Abwicklung der folgenden Anpassungs- und Reklamationsphase als schwierig gestalten. Im Durchschnitt geben die Unternehmen einen bereits hohen Nutzungsgrad an, der für die Zukunft keine weiteren Optimierungspotentiale bietet. Die systematische Kontrolle erhaltener Rechnungen sowie das sofortige Veranlassen von Zahlungsstopps können aufgrund eines positiven Zusammenhangs zwischen Nutzungsgrad und derzeitiger DPO-Performance als Erfolgsfaktoren des Verbindlichkeitsmanagements identifiziert werden (s. Abb. 4-43 und 5-63). Eine hohe Übereinstimmung zeigen die untersuchten Unternehmen hinsichtlich der systematischen und formalisierten Vorgehensweise bei der Bearbeitung von Lieferantenstammdaten. Alle Unternehmen verweisen auf einen aktuell hohen Nutzungsgrad und sehen ein geringes Optimierungspotential. In den Experteninterviews verwies das UNTERNEHMEN A auf den hohen Stellenwert dieser Aktivität im Rahmen des Verbindlichkeitsmanagements. Durch eine neu eingeführte Regelung zur Überprüfung der Gültigkeit bisheriger Stammdaten konnte die Transparenz deutlich erhöht werden. Der systematische Einsatz von Self Billing wird von fünf der sechs Unternehmen mit hoher bzw. sehr hoher Intensität durchgeführt. Viele der Unternehmen nutzen

1047

Siehe hierzu die Ausführungen zum Prozessschritt des Rechnungsempfangs im Kapitel 2.3.3.3 sowie den dort beschriebenen intraorganisationalen Abgleich der Dokumente und die folgende Auslösung des Zahlungsvorgangs.

374

Kapitel 4

das Self Billing hauptsächlich zur Rechnungsabwicklung mit den eingesetzten Spediteuren. Auf Basis vorab ausgehandelter Frachtraten erfolgt eine Einbuchung der Verbindlichkeiten aus LuL, ohne dass eine formale Rechnungsstellung erfolgt. Die Unternehmen sehen hier für die Zukunft ein geringes bis mittleres Optimierungspotential. Der Einsatz von Self Billing stellt gegenwärtig einen Erfolgsfaktor dar, da sich ein positiver Zusammenhang zwischen der Verbindlichkeitsperformance und der Intensität des Nutzungsgrades nachweisen lässt (s. Abb. 4-43 und 5-63). Der Einsatz eines Shared Service Centers zum Empfang und Verarbeitung von Rechnungen wird von den Unternehmen sehr unterschiedlich eingeschätzt, was sich in einer hohen Varianz der Antworten ausdrückt. Im Unterschied zum Forderungsmanagement wird bei dem Einsatz des Shared Service Centers bei den Verbindlichkeiten aus LuL allerdings ein mittleres Optimierungspotential gesehen. Der systematische Einsatz eines elektronischen Rechnungsempfangs weist in den Unternehmen derzeit einen im Durchschnitt mittleren Nutzungsgrad auf. Gleichzeitig sehen die Fallstudienpartner in dieser Aktivität das höchste Optimierungspotential dieses Prozessschrittes. Während die Unternehmen hinsichtlich des aktuellen Einsatzes große Unterschiede aufweisen, lässt sich hingegen hinsichtlich der zukünftigen Bedeutung dieser Aktivität eine hohe Übereinstimmung feststellen. Die zukünftig stark steigende Bedeutung der Aktivität wird untermauert durch die Betrachtung der Verbindlichkeitsperformance. Die drei Unternehmen, die gegenwärtig die beste DPO-Performance erreichen, weisen alle auf eine aktuell hohe bzw. sehr hohe Nutzung des elektronischen Rechnungsempfangs hin. Die übrigen drei Unternehmen geben hingegen einen niedrigeren bzw. keinen Nutzungsgrad an. Allerdings scheinen die beiden Unternehmen, die aktuell keinen elektronischen Rechnungsempfang einsetzen, die Bedeutung dieser Aktivität erkannt zu haben und sehen von allen Unternehmen das entsprechend höchste Optimierungspotential (s. Abb. 4-43 und 5-63). Die Unternehmen zeigen hinsichtlich der systematischen Messung der Fehlerrate im Rechnungsabwicklungsprozess einen niedrigen bis mittleren Nutzungsgrad. So konnte nur die Hälfte der Unternehmen den Anteil der im Jahr 2005 empfangenen fehlerhaften Rechnungen angeben. Die Angaben der Unternehmen schwankten dabei zwischen 3% und 5% (s. Abb. 4-52b). Ausgehend von der aktuellen Situation sehen die Unternehmen ein hohes Verbesserungspotential.

4.4 Interfallstudienanalyse

375

4.4.3.2.4 Controlling und Disbursement Der vierte Prozessschritt des Controlling & Disbursement weist, ähnlich wie die ersten beiden Prozessschritte des Verbindlichkeitsmanagements, einen mittleren Nutzungsgrad auf. Mit +27% zeigt dieser Teilprozess auch ein vergleichbar hohes Optimierungspotential (s. Abb. 4-53).

Prozessschritt 4: Controlling und Disbursement ––

–

o

+

++

Einheitliche Regelung zur Nutzung von Skontovereinbarungen und zur Auswahl des Zahlungszeitpunkts Grad der Skontoausnutzung DPO / Zieltage Ausgleich von Verbindlichkeiten mit Forderungen bei Lieferanten die auch Kunden sind Einsatz von IT zur Schaffung von Transparenz über die Struktur des Verbindlichkeitsbestandes Systematische Verzögerung von Zahlungen ggü. Lieferanten Aging Schedules / Altersstrukturliste Einbindung des Reportings zu Verbindlichkeiten in das Managementreporting Systematische Verknüpfung interner Anreiz- und Bonussysteme mit Verbindlichkeitsperformance Existenz / derzeitiger Nutzungsgrad

Potential / zukünftige Relevanz

Nutzungsgrad / Relevanz basierend auf der Selbsteinschätzung der Unternehmen: – – gar nicht; – niedrig; o mittel; + hoch; ++ sehr hoch

Abb. 4-57:

Interfallstudienanalyse Verbindlichkeitsmanagement: Potentialanalyse Prozessschritt Controlling und Disbursement

Die Regelungen zur Nutzung von Skontovereinbarungen und zur Auswahl des optimalen Zahlungszeitpunktes weisen den im Durchschnitt höchsten Nutzungsgrad des vierten Prozessschrittes auf und zeigen deutlich den Fokus der Mehrzahl der Fallstudienpartner. Während vier der sechs Unternehmen eine hohe bis sehr hohe Nutzung angeben, verweisen die zwei übrigen Unternehmen auf eine aktuell geringe bzw. keine Nutzung. Auch hinsichtlich der zukünftigen Relevanz messen fünf der sechs Untenehmen dieser Aktivität eine hohe bis sehr hohe Bedeutung bei, was letztlich im höchsten Optimierungspotential dieses Prozessschrittes resultiert.

376

Kapitel 4

In der Regel verwenden die untersuchten Unternehmen IT-unterstützte Auszahlprogramme, die automatisch anhand der eingegebenen Parameter den optimalen Zahlungszeitpunkt bestimmen und den Zahlungslauf durchführen. Werden den Unternehmen Skontobedingungen gewährt, kommt es bereits nach dem angegebenen Skontozeitraum (bspw. nach 10 Tagen) zur Auszahlung, während in den übrigen Fällen erst mit dem Stichtag der Kreditperiode gezahlt wird. In fünf der sechs Unternehmen finden tägliche Zahlungsläufe statt, während das UNTERNEHMEN D die Anzahl der Zahlungsläufe im Rahmen seines Verbindlichkeitsprojektes deutlich reduzierte.1048 Hinsichtlich des Disbursement-Prozesses weisen die teilnehmenden Unternehmen eine einheitliche Zielsetzung bei der Auszahlung auf. Alle Unternehmen sehen in der frühen Zahlung zur Nutzung von Skonto, das primäre Ziel des Disbursement, während vier Unternehmen darüber hinaus auf die Zielsetzung der Pünktlichkeit der Zahlung verweisen (s. Abb. 4-52b). Diese Angaben werden durch die Ergebnisse einer Verbindlichkeitsmanagementstudie von ROLAND BERGER bestätigt, in der die untersuchten Unternehmen die Optimierung der Skontonutzung als das Kernziel des Verbindlichkeitsmanagements bezeichneten, gefolgt von Prozess- und Liquiditätsoptimierungen.1049 Die derzeitige Nutzungsintensität der beiden Kennzahlen Grad der Skontoausnutzung und DPO sowie der Einsatz von Altersstrukturlisten weisen in den untersuchten Unternehmen einen positiven Zusammenhang mit der erreichten Verbindlichkeitsperformance auf (s. Abb. 4-43 und 5-63). Der Einsatz dieser Kennzahlen stellt einen Erfolgsfaktor dar, da diese den Unternehmen helfen, die Transparenz zu erhöhen und Optimierungspotentiale aufzuzeigen. Die Kennzahl zum Grad der Skontoausnutzung wird von den Unternehmen allerdings sehr unterschiedlich betrachtet, was sich in einer hohen Verschiedenheit der Antworten widerspiegelt. Während diese Kennzahl bei der Hälfte der Unternehmen eine sehr intensive Verwendung findet, kommt sie in zwei der Unternehmen nicht zum Einsatz (s. Abb. 4-59). Im UNTERNEHMEN C sieht eine unternehmensinterne Vorgabe bspw. vor, dass ein hoher Prozentsatz der gewährten Skontobedingungen auszuschöpfen ist. Die Berichterstattung dieser

1048

Siehe die Ausführungen zum Auszahlungsprozess des UNTERNEHMENS D in Kapitel 4.3.4.3.

1049

Vgl. ROLAND BERGER (2005) Working Capital Excellence - Teil I: Management von Forderungen und Verbindlichkeiten, S. 44.

4.4 Interfallstudienanalyse

377

Kennzahl erfolgt allerdings unregelmäßig und situativ. Insgesamt sehen die Unternehmen ein nur geringes Optimierungspotential. Allgemein ist zu beobachten, dass die Unternehmen häufig einen ganzheitlichen Working Capital-Ansatz fordern ohne jedoch in der Lage zu sein, dessen Effizienz adäquat messen zu können. Insbesondere im Bereich der Verbindlichkeiten aus LuL fehlen Kennzahlen, die sich in eine holistische Sichtweise einfügen lassen. Die Nutzung der DPO-Kennzahl spielt in den untersuchten Unternehmen im Vergleich zu der DSO-Kennzahl des Forderungsmanagements eine deutlich abgeschwächte Rolle. Trotz der Existenz einiger weniger DPO-Benchmarks1050 zeigt sich ein insgesamt mittlerer Nutzungsgrad dieser Kennzahl. Die Unternehmen sehen überraschenderweise ein insgesamt sehr begrenztes Optimierungspotential. Dabei bietet die DPOKennzahl als Bestandteil der umfassenden CCC-Kennzahl die Möglichkeit, eine holistische Betrachtung der Fortschritte eines integrierten Working Capital-Ansatzes zu messen. Das UNTERNEHMEN D als Spitzenreiter der Verbindlichkeitsperformance in der vorliegenden Studie gibt bspw. eine sehr intensive Nutzung der DPO-Kennzahl an und kommt damit der Forderung nach einer Messbarkeit der integrierten Optimierung des gesamten Working Capitals nach. Bei der Nutzung der Aging Schedules (Altersstrukturlisten) zur Steigerung der Transparenz hinsichtlich der Verbindlichkeitsstruktur zeigt sich eine sehr hohe Varianz zwischen den Antworten der Unternehmen. Während die Hälfte der Unternehmen auf den Einsatz von Altersstrukturlisten verzichtet, kommen diese in den übrigen beiden Unternehmen mit hohem bzw. sehr hohem Nutzungsgrad verstärkt zum Einsatz. Eine Übersicht über die wertmäßige Strukturierung der durchschnittlich vereinbarten Zahlungsziele in Abb. 4-52a lässt den Grund für die im Vergleich besseren DPO-Werte vermuten. Während die beiden Unternehmen mit den besten DPOWerten einen hohen Anteil an vereinbarten Zahlungszielen von über 30 Tagen aufweisen (53% in A und 75% in B), ist dieser im UNTERNEHMEN E mit 15% deutlich niedriger. Die Hälfte der befragten Unternehmen konnte bzgl. der wertmäßigen Strukturierung allerdings keine Angaben machen.

1050

Ein Beispiel ist die jährlich vom CFO-Magazine veröffentlichte Working Capital-Scorecard mit einer Auflistung von DPO-Werten für verschiedene Industrien; vgl. O. V. (2005) Working Capital Scorecard, S. 23 ff.

378

Kapitel 4

Mit der Erstellung von Altersstrukturlisten ist der Einsatz von IT zur Schaffung von Transparenz über die Struktur des Verbindlichkeitsbestandes eng verknüpft. Besonders interessant ist vor diesem Hintergrund der Einsatz des Verbindlichkeitsinformationssystems im UNTERNEHMEN A, das konzernweit die Struktur der Verbindlichkeitsposition abbildet und darüber hinaus Kennzahlen sowie Altersstrukturlisten generiert.1051 Insgesamt weisen die Unternehmen einen gegenwärtig mittleren Nutzungsgrad auf und sehen für die Zukunft ein größeres Optimierungspotential. Einem Ausgleich von Verbindlichkeiten mit Forderungen bei Lieferanten, die gleichzeitig auch Kunden sind, wird in den Unternehmen ein aktuell mittlerer Nutzungsgrad bescheinigt. Diese Angabe entspricht den Einschätzungen der Unternehmen in Abb. 4-52b, nach denen in drei der Unternehmen jeweils 3% bis 40% der Umsätze mit Lieferanten gemacht werden, die gleichzeitig auch Kunden sind. Das UNTERNEHMEN E, welches hier den höchsten Prozentsatz aufweist, zeigt entsprechend auch den höchsten Nutzungsgrad dieser Aktivität. Insgesamt sehen die Unternehmen ein begrenztes Optimierungspotential. Eine systematische Verzögerung von Zahlungen gegenüber Lieferanten kommt in den Unternehmen mit einem geringen bis mittleren Nutzungsgrad zum Einsatz. Insgesamt sehen die Unternehmen ein geringes Optimierungspotential. Während zwei Unternehmen auf jegliche Stretching-Aktivitäten verzichten, kommen diese in der Hälfte der Unternehmen gelegentlich und in einem Unternehmen sogar häufig zum Einsatz (s. Abb. 4-59). Die Unternehmen, die das Stretching verstärkt einsetzen, verzögern ihre Zahlungen bewusst zu relevanten Stichtagen wie bspw. zu Quartalen, zum Halbjahr und insbesondere zum Jahresende. Die Verbindlichkeitsgröße soll somit für Jahresendsteuerungsmaßnahmen im Rahmen des Jahresabschlusses genutzt werden. Durch den Einsatz von Stretching werden die Auszahlungen in das nachfolgende Geschäftsjahr verschoben und die Auszahlungen im gegenwärtigen Geschäftsjahr reduziert. Das Aussetzen der Auszahlungen zum Jahresende kann den Bestand der Verbindlichkeiten aus LuL und damit auch den Cash Flow erhöhen. Dem gegenüber besteht die Option, durch vorzeitige Auszahlungen von Zahlungsverpflichtungen noch vor dem Geschäftsjahresende die Auszahlungen des kommenden Geschäftsjahres zu senken 1051

Siehe hierzu ausführlich die Ausführungen UNTERNEHMENS A in Kapitel 4.3.1.3.

zum

Verbindlichkeitsmanagement

des

4.4 Interfallstudienanalyse

379

und eine Art „Polster“ zu schaffen. In den Interviews stellte sich heraus, dass nur zwei der sechs Unternehmen Rechnungen gelegentlich auch vor Fälligkeit zahlen. Der Großteil der Rechnungen im Jahr 2005 wurde von den Unternehmen pünktlich gezahlt. Auffällig ist allerdings, dass in zwei Unternehmen jeweils ein hoher Prozentsatz der Rechungen des Jahres 2005 nicht fristgerecht beglichen wurde. Die befragten Unternehmen kritisieren vor diesem Hintergrund nahezu alle die fehlende intraorganisationale Kommunikation zwischen dem Treasury-Bereich, der die früheren oder verspäteten Zahlungen veranlasst, und der Beschaffungsorganisation, welche die Zahlungsbedingungen aushandelt. Vor dem Hintergrund des Beziehungsmanagements ist es für die Beschaffungsabteilung häufig schwierig, in interorganisationalen Verhandlungen Vertrauen aufzubauen, wenn die Kontrolle über den genauen Zahlungszeitpunkt nicht in der eigenen Verantwortung liegt bzw. ihr keine Informationen über abgeänderte Auszahlungszeitpunkte vorliegen. Hier besteht erhebliches Optimierungspotential. Eine Einbindung des Reportings zu Verbindlichkeiten aus LuL in das Managementreporting ist in nur wenigen Unternehmen gegeben. Während zwei Unternehmen einen hohen bzw. mittleren Nutzungsgrad angeben, kommt es in vier der sechs Unternehmen derzeit zu keiner oder nur zu einer geringen Nutzung. Interessanterweise zeigen die Unternehmen mit der besten DPO-Performance auch das im Vergleich höchste Bewusstsein hinsichtlich einer Einbindung der Verbindlichkeiten aus LuL in das Managementberichtswesen (s. Abb. 4-43 und 5-63). Dies geschieht in beiden Unternehmen mit der Absicht, das Bewusstsein des oberen Managements für die Bedeutsamkeit dieses Managementthemas zu sensibilisieren und als Faktor der Unternehmenswertsteigerung darzustellen. Der in der Abb. 4-52a aufgezeigte Analyserhythmus der Verbindlichkeiten aus LuL schwankt dabei sehr stark zwischen den beobachteten Unternehmen. Während fünf der sechs Unternehmen den Verbindlichkeitsbestand mindestens einmal im Monat analysieren, weist eines der Unternehmen einen quartalsweisen Analyserhythmus auf. Die systematische Verknüpfung interner Anreiz- und Bonussysteme mit der Verbindlichkeitsperformance findet in nur wenigen Unternehmen statt und ist im Vergleich zu der Vorgehensweise bei den Forderungen aus LuL deutlich geringer ausgeprägt. Vier der sechs Unternehmen weisen aktuell keine oder eine geringe Nutzung auf. Die beiden Unternehmen, die ihr Verbindlichkeitsmanagement in Pro-

380

Kapitel 4

jekten der Vergangenheit neu organisiert haben und darüber hinaus auch die besten DPO-Werte aufweisen, zeigen den im Vergleich höchsten Nutzungsgrad. Interessanterweise sehen diese beiden Unternehmen weiteres Verbesserungspotential, so dass die Bedeutung der Anreizsysteme als Erfolgsfaktor im Rahmen des Verbindlichkeitsmanagements betont wird.

4.4.3.2.5 Rechnungsreklamation Der Teilprozess der Rechnungsreklamation zeigt mit seinen Aktivitäten den zweithöchsten Nutzungsgrad des Verbindlichkeitsmanagements, während gleichzeitig mit +3% das von allen Prozessschritten geringste Optimierungspotential gesehen wird. Die Unternehmen schätzen sowohl die derzeitige Nutzung als auch die zukünftige Bedeutung der Rechnungsreklamation als sehr ähnlich ein. Es bieten sich entsprechend wenige Optimierungspotentiale.

Prozessschritt 5: Rechnungsreklamation ––

–

o

+

++

Einsatz eines systematischen und formalisierten Reklamationsbearbeitungsprozesses Informationsaustausch zwischen der Rechnungsreklamation und anderen Teilprozessen Existenz / derzeitiger Nutzungsgrad

Potential / zukünftige Relevanz

Nutzungsgrad / Relevanz basierend auf der Selbsteinschätzung der Unternehmen: – – gar nicht; – niedrig; o mittel; + hoch; ++ sehr hoch

Abb. 4-58:

Interfallstudienanalyse Verbindlichkeitsmanagement: Potentialanalyse Prozessschritt Rechnungsreklamation

Der Einsatz eines systematischen und formalisierten Reklamationsbearbeitungsprozesses sowie der Informationsaustausch zwischen der Rechnungsreklamation und anderen Teilprozessen werden in den untersuchten Unternehmen mit einem mittleren bis hohen Nutzungsgrad durchgeführt. Die Unternehmen geben bei der durchschnittlichen Bearbeitungszeit einer Rechnungsreklamation eine Dauer zwischen 1,5 und 20 Tagen an (s. Abb. 4-52b). Insgesamt sehen die Unternehmen bei diesem Prozessschritt ein sehr geringes Optimierungspotential, was auf das geringe finanzielle Risiko der Verbindlichkeiten aus LuL zurückzuführen ist. Sobald die

4.4 Interfallstudienanalyse

381

im dritten Prozessschritt als elementar beschriebenen Zahlungsstopps bei Beanstandungen greifen, stellt der Teilprozess der Rechnungsreklamation für die Unternehmen einen Prozessschritt dar, der nach Einschätzung der Unternehmen keiner weiteren Verbesserung bedarf.

382

Kapitel 4

Primäre Aktivitäten des Managements der Verbindlichkeiten aus LuL

Prozessschritt 1: Lieferantenqualifikation Systematische Berücksichtigung der Zahlungsbedingungen im Rahmen der Lieferantenwahl Systematischer Informationsaustausch zwischen Finanzbereich und Beschaffung Berücksichtigung von Benchmarks bei der Vorgabe standardisierter Zahlungsbedingungen Prozessschritt 2: Preisfindung Systematische Verhandlung spezifischer Zahlungsbedingungen durch den Einkauf Systematischer Einsatz von Procurement-Cards Einsatz von Konsignationslägern bzw. Vendor Managed Inventory und Bezahlung nach Abruf Regelmäßige Verhandlung der Zahlungskonditionen mit den Lieferanten Prozessschritt 3: Rechnungsempfang Systematische Kontrolle der erhaltenen Rechnungen Systematische Messung der Fehlerrate im Rechnungsabwicklungsprozess Systematische und formalisierte Vorgehensweise bei Bearbeitung der Lieferantenstammdaten Intraorganisationale Integration IT-Datenquellen entlang Verbindlichkeitsmanagementprozess Sofortiges Veranlassen von Zahlungsstopps bei Beanstandungen von Warenlieferungen Klar definierter, formalisierter Einsatz von Genehmigungsprozessen zur Zahlung der Rechnung Systematischer Einsatz von Self Billing Systematischer Einsatz eines elektronischen Rechnungsempfangs Einsatz eines Shared Service Center zum Rechnungsempfang und -verarbeitung Prozessschritt 4: Controlling & Disbursement Einsatz von IT zur Schaffung von Transparenz über die Struktur des Verbindlichkeitsbestandes Systematischer Einsatz folgender Kennzahlen und Controllinginstrumente Aging Schedules / Altersstrukturliste DPO / Zieltage Grad der Skontoausnutzung Systematische Verknüpfung interner Anreiz- und Bonussysteme mit Verbindlichkeitsperformance Einbindung des Reportings zu Verbindlichkeiten in das Managementreporting Einheitliche Regelung zur Nutzung von Skontovereinbarungen und Auswahl Zahlungszeitpunkt Systematische Verzögerung von Zahlungen ggü. Lieferanten Ausgleich von Verbindlichkeiten mit Forderungen bei Lieferanten die auch Kunden sind Prozessschritt 5: Rechnungsreklamation Einsatz eines systematischen und formalisierten Reklamationsbearbeitungsprozesses Informationsaustausch zwischen der Rechnungsreklamation und anderen Teilprozessen Angaben zur derzeitigen Existenz und zukünftigen Relevanz basierend auf der Selbsteinschätzung der Unternehmen: – – gar nicht; – gering; o mittel; + hoch; + + sehr hoch; n.v.: nicht verfügbar

4.4 Interfallstudienanalyse

Unternehmen A

383

Unternehmen B

Unternehmen C

Unternehmen D

Unternehmen E

Unternehmen F

Existenz

Relevanz

Existenz

Relevanz

Existenz

Relevanz

Existenz

Relevanz

Existenz

Relevanz

Existenz

Relevanz

o o –

+ + +

–– – ––

– o ––

+ + o

+ + o

+ + ++

++ ++ ++

– – –

– – –

– o –

– + –

+ o o +

+ o o +

+ –– o o

++ – o +

– –– o –

– – o –

+ – + ++

++ + + ++

+ – o –

+ – o –

– –– o o

– o + o

+ o + + ++ + + + o

+ o + + ++ ++ + + o

++ o + ++ ++ ++ ++ ++ o

++ + + ++ ++ ++ ++ ++ o

++ –– + ++ o ++ + –– ––

++ o ++ ++ o ++ + + –

++ – + + ++ ++ + + –

++ + + + ++ ++ ++ ++ ++

++ n.v. + ++ o ++ + o ++

++ n.v. ++ ++ o ++ + + ++

o + + + + ++ – –– ++

o + + + + ++ + o ++

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–

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+ o o + + + + +

n.v. – ++ –– –– ++ –– o

n.v. o ++ –– – ++ o o

–– o ++ – – ++ o o

–– o ++ o – ++ o o

++ ++ ++ o + + – o

++ ++ ++ + + ++ – o

–– o –– –– – + o +

–– o – – o ++ o +

–– – –– –– – –– + o

–– o – –– – o + o

o o

o o

+ +

++ +

o o

o o

o o

o o

+ +

+ +

+ +

+ +

Abb. 4-59:

Interfallstudie: Primäre Aktivitäten des Managements der Verbindlichkeiten aus LuL

384

4.5

Kapitel 4

Handlungsempfehlungen

Dieses Kapitel soll zusammenfassend auf die wichtigsten Punkte der vorliegenden Studie eingehen und in Anlehnung an das Working Capital-Value ChainReferenzmodell die wesentlichen Gestaltungsaussagen hinsichtlich des Working Capital-Managements im Allgemeinen und die Erfolgsfaktoren des Managements der Forderungen und Verbindlichkeiten aus LuL im Speziellen zusammenfassend herausstellen. Für einen tieferen Einblick wird auf die jeweiligen ausführlichen Beschreibungen in den Kapiteln 4.3 und insbesondere 4.4 verwiesen. Die Untersuchung der empirischen Fallstudien mit Hilfe von Fragebögen und Experteninterviews machte die Notwendigkeit eines Bezugsrahmens sehr deutlich. Zur Identifikation von Effizienzpotentialen und der Ableitung von Handlungsempfehlungen wurde in dieser Studie mit dem WVR-Modell ein generischer Prozess modelliert, der es erlaubt, einen Überblick über die Abläufe, Interaktionen und relevanten Einflussfaktoren des Working Capital-Managements zu verschaffen.1052 Durch die starke Prozessorientierung des WVR-Modells, das neben den Verknüpfungen innerhalb der einzelnen Working Capital-Prozesse auch solche zwischen den drei Prozessketten des Vorrats-, Forderungs- und Verbindlichkeitsmanagements sowie solche zu den unterstützenden Aktivitäten berücksichtigt, konnte eine gute Übersicht über den Status Quo des Working Capital-Managements erlangt werden. Aufgrund der Verwendung allgemeingültiger Prozess- und Aktivitätsbezeichnungen sowie der Fokussierung der Studie auf nur eine Industrie konnte bei den beteiligten Fallstudienpartnern durch die vereinfachte Abbildung der Realität ein homogenes Begriffsverständnis erzielt werden. Diese Vorgehensweise erwies sich als sehr hilfreich im Sinne einer Verallgemeinerungsfähigkeit der Studienergebnisse und sollte in zukünftigen Forschungsvorhaben auf diesem Gebiet beibehalten werden. Der Bezugsrahmen diente im Laufe der Studie als Orientierungsrahmen, Gedankenstütze, Diskussionsgrundlage sowie abschließend als Analyserahmen.

1052

Eine ähnliche Vorgehensweise empfehlen SKIERA ET AL. in ihrer „Financial-Chain-Management“Studie, vgl. SKIERA ET AL. (2003) Financial-Chain-Management: Prozessanalyse, Effizienzpotentiale und Outsourcing: Eine empirische Studie mit den 1.000 größten deutschen Unternehmen, S. 86.

4.5 Handlungsempfehlungen

385

4.5.1 Überblick Working Capital-Management Das Working Capital-Management wird von den untersuchten Unternehmen der Chemischen Industrie in der Regel als ein wichtiger Bestandteil ihrer Wertsteigerungsstrategie verstanden. Trotz dieser Erkenntnis findet das Thema in vielen Unternehmen eine immer noch unzureichende Beachtung. Viele der Unternehmen optimieren nur einzelne der Working Capital-Komponenten, ohne jedoch über ein ausreichendes Gesamtbild zu verfügen. Ein erfolgreiches Working Capital-Management ist eng mit einer bereichsübergreifenden Schaffung von Rahmenbedingungen verknüpft. Die operativen Bereiche, die letztlich für die Umsetzung der Maßnahmen verantwortlich sind, benötigen eine klare Organisation und erwarten genaue Vorgaben, an denen sie sich orientieren können. Diese Aufgabe übernehmen im Rahmen des in der vorliegenden Arbeit entwickelten WVR-Modells die so genannten unterstützenden Aktivitäten in den Bereichen der Unternehmensinfrastruktur, der Personalwirtschaft und der Technologieentwicklung. Um das Working Capital zu steuern sind die Unternehmen angehalten, eine entsprechende Infrastruktur in den Unternehmen aufzubauen. Die einzelnen Komponenten des Working Capitals sind analog zu Umsatz und Ergebnis in die Planungs- und Steuerungsprozesse des Unternehmens zu integrieren. Die Unternehmen sollten einheitliche Kennzahlensysteme einführen, um ein unternehmensweit einheitliches Working Capital-Verständnis zu fördern. Die Implementierung eines eigenen Working Capital-Berichtswesen oder die Integration wesentlicher Kennzahlen in das bestehende Berichtswesen der oberen Führungsebene ist dabei von hoher Bedeutung. Da ein Großteil der Optimierungen im Bereich des Working Capital-Managements nur durch den richtigen Einsatz der Personalressourcen in den jeweiligen Verantwortungsbereichen erreicht werden kann, sollten Unternehmen ihre Anreizsysteme entsprechend ihrer Unternehmensziele anpassen. Neben der klaren Zuweisung der Verantwortlichkeit bedeutet dies, dass die Working Capital-Ziele des Unternehmens „operationalisiert“ werden, d.h. das jeder Verantwortliche ein persönliches Ziel erhält, dessen Erreichung nach Möglichkeit sogar mit einer variablen Einkommenskomponente verknüpft ist. Die Entwicklung von (Informations)technologien beeinflusst das Working CapitalManagement in zunehmendem Ausmaß. Der Einsatz operativer Informationssysteme

386

Kapitel 4

unterstützt die Unternehmen bei der Errichtung einer Infrastruktur und ist elementar wichtig bei der intraorganisationalen Integration verschiedener Prozessschritte. Nahezu alle Veränderungen im Bereich der unterstützenden Aktivitäten zeigen eine sehr hohe Hebelwirkung auf die effiziente Ausgestaltung der einzelnen Prozessschritte des Working Capital-Managements, die in den folgenden beiden Abschnitten 4.5.2 und 4.5.3 anhand des Forderungs- und Verbindlichkeitsmanagements eingehend erläutert werden.

Die allgemeinen unterstützenden Aktivitäten des Working Capital-Managements und die Aktivitäten des Forderungs- und Verbindlichkeitsmanagements weisen dabei teilweise enge Verknüpfungen untereinander auf, die insbesondere bei der Betrachtung allgemeingültiger Erfolgsfaktoren deutlich werden (s. Abb. 4-60). Bei der Schaffung der richtigen Rahmenbedingungen für ein erfolgreiches Working CapitalManagement kann nach den Erkenntnissen der Einzelfallstudien nicht ein spezifischer Erfolgsfaktor isoliert werden. Vielmehr entscheidet die Summe mehrerer Ideen und Maßnahmen, inwiefern positive Rahmenbedingungen für die Optimierung der Vorräte, der Forderungen und der Verbindlichkeiten aus LuL geschaffen werden können. Im Rahmen der Untersuchung können fünf allgemeine Erfolgsfaktoren des Working Capital-Managements identifiziert werden. Neben der Schaffung eines

x

Bewusstseins („Awareness“) in der gesamten Organisation sind hinsichtlich eines erfolgreichen Working Capital-Managements auch die

x

Transparenz, die

x

Standardisierung, die klare Zuweisung von

x

Verantwortlichkeit und der

x

Prozessfokus von hoher Bedeutung.

Die Erfolgsfaktoren weisen eine sehr starke Vernetzung auf, lassen sich in der Regel nicht genau gegeneinander abgrenzen und zeigen ihre Wirksamkeit häufig nur in ihrer Kombination. Einer der wesentlichen Gründe für ein unzureichend organisiertes Working CapitalManagement liegt häufig in der fehlenden Aufmerksamkeit, die diesem Thema zu Teil wird. Häufig wird die oberste Führungsebene erst bei auffälligen Problemen im

4.5 Handlungsempfehlungen

387

Bereich des Vorrats-, Forderungs- oder Verbindlichkeitsmanagements auf Versäumnisse der Vergangenheit aufmerksam. Einer der ersten Schritte eines jeden Working Capital-Projektes sollte daher in der Schaffung von Bewusstsein („Awareness“) in der gesamten Organisation für die hohe Bedeutung des Working Capitals liegen. Sowohl die Führungsspitze als auch die operativen Einheiten sollten sich des Einflusses des Working Capital-Managements auf den Unternehmenswert bewusst sein. Ein wirksamer Working Capital-Ansatz sollte daher von der obersten Führungsebene initiiert, sichtbar unterstützt und offen kommuniziert werden, um der Organisation ein klares Engagement zu signalisieren. Die Unternehmen sind aufgefordert, entsprechende Verantwortlichkeiten klar zuzuweisen und die relevanten Organisationseinheiten sowie die Unternehmensspitze über ein automatisiertes Berichtswesen auf dem Laufenden zu halten. Dies geschieht, um ein anhaltend hohes Bewusstsein in der gesamten Organisation zu sichern. Working Capital-Themen sollten analog zur Umsatz- und Ergebnisentwicklung ein fester Tagesordnungspunkt aller Geschäftsbesprechungen werden. Die Schaffung eines unternehmensweiten Bewusstseins für die Bedeutung des Working Capitals ist eng mit dem Faktor der Transparenz verbunden. Erfolgreiche Unternehmen greifen meist auf ein monatliches Working Capital-Berichtswesen zur konsistenten und kontinuierlichen Kommunikation der Working Capital-Entwicklung zurück. Das Berichtswesen sollte je nach Hierarchieebene des Unternehmens einen unterschiedlichen Detaillierungsgrad aufweisen und entsprechenden Handlungsbedarf aufzeigen. Das Working Capital-Berichtswesen sollte grundsätzlich in das Berichtswesens der oberen Führungsebene integriert sein. Auf der operativen Ebene ist zur Umsetzung adäquater Maßnahmen Detailwissen von hoher Bedeutung. Lieferanten- als auch kundenseitig sollte eine umfassende Kenntnis über die Vielzahl der Zahlungsbedingungen vorliegen. Optimale Entscheidungen im Sinne einer Unternehmenswertsteigerung kann nur das Unternehmen treffen, das im Detail über seine Geschäftspartner informiert ist. Der Einsatz von Informationstechnologie wirkt an dieser Stelle unterstützend, stellt aber keine zwingend notwendige Voraussetzung für ein erfolgreiches Working Capital-Management dar. Eine klare Zuweisung von Verantwortlichkeiten in der gesamten Organisation von der Leitung bis hin zu den operativen Bereichen stellt eine Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Working Capital-Management dar. Jede Aktivität der einzelnen Prozessschritte muss zweifelsfrei einer verantwortlichen Person zugewiesen sein. Bzgl.

388

Kapitel 4

des Forderungsmanagements ist der Vertrieb angewiesen, verstärkt auf die Aushandlung adäquater Zahlungsbedingungen zu achten und intensiv in den CollectionProzess eingebunden zu sein. In Bezug auf das Verbindlichkeitsmanagement bedeutet dies, dass die Beschaffung nicht ausschließlich auf Preise und mögliche Einsparpotentiale zu achten hat, sondern darüber hinaus auch Zahlungsbedingungen und Zahlungszyklen mit in die Entscheidungsfindung einfließen sollten. Die verantwortlichen Bereiche in den Unternehmen sollten ihre Aktivitäten nicht ausschließlich vor dem Hintergrund von Umsatz- und Ergebniseffekten diskutieren, sondern ebenfalls die Auswirkungen ihres Handelns auf die kurzfristigen Finanzierungs- und Investitionskomponenten des Working Capitals sowie den Cash Flow in ihren Überlegungen berücksichtigen. Ein zentraler Erfolgsfaktor sowohl des Forderungs- als auch des Verbindlichkeitsmanagements ist die Bereitschaft einer Abteilung, Führung zu übernehmen. Während im Bereich des Forderungsmanagements die Kreditmanagementabteilung meist in der Verantwortung steht, könnte im Bereich des Verbindlichkeitsmanagements die Beschaffungsabteilung als zentraler Ansprechpartner dienen. Eine solche Neuausrichtung sollte in den Unternehmen durch eine entsprechende Berücksichtigung des Working Capitals oder des Cash Flows in den persönlichen Anreizsystemen unterstützt werden. Aufgrund der sich ständig wiederholenden Prozesse des Working CapitalManagements erweisen sich Standardisierungsbemühungen der Unternehmen als elementar wichtig. Die Investitions- und Finanzierungsentscheidungen des Working Capital-Managements bestehen aus einer Vielzahl an Einzelentscheidungen. Zentral vorgegebene Prozessstandardisierungen in Verbindung mit formalen Richtlinien bieten die erforderliche Orientierung in den Geschäftsprozessen und sind dezentral durch die operativen Einheiten umzusetzen. Die Einführung einer definitorischen Abgrenzung der Managementprozesse des Working Capitals sowie die Einrichtung eines standardisierten Working Capital-Kennzahlensystems durch zentrale Einheiten ist Voraussetzung für ein unternehmensweit einheitliches Working CapitalVerständnis. Das Zusammenspiel zentraler Vorgaben und deren dezentraler Implementierung sichert ein unternehmensweit konsistentes Working Capital-Management in Abstimmung mit den Unternehmenszielen.

4.5 Handlungsempfehlungen

389

Unterstützende Aktivitäten Unternehmensinfrastruktur ƒKlare Zuweisung der Verantwortlichkeit

Bewusstsein

Transparenz

ƒBerücksichtigung als fester Tagesordnungspunkt bei Geschäftsbesprechungen

ƒBerücksichtigung von Working Capital in den Anreizsystemen

ƒInstallation von Warnfunktionen

ƒEinrichtung eines monatlichen Working Capital-Berichtswesens

ƒSteigerung des Verantwortungsgefühls durch das Berichtswesen

ƒIntegration in das Berichtswesen der Unternehmensleitung

ƒAufzeigen von Handlungsbedarf

Erfolgsfaktoren

ƒAbkehr von der reinen Steuerung nach Umsatzund Gewinngrößen

ƒVorgabe formaler Richtlinien und Standards durch zentrale Stellen zur Orientierung

Standardisierung

ƒEinrichtung eines automatisierten Berichtswesen

ƒSchulung der Mitarbeiter

ƒStärkere Fokussierung der Unternehmensführung auf die Kapitalbindung und die Generierung von Cash Flow

ƒSchließen der Performancelücken

ƒKlare Zuweisung der Verantwortlichkeiten ƒVerstärkte Berücksichtigung der Zahlungsbedingungen in der Beschaffung

ƒImplementierung der zentralen Vorgaben erfolgt dezentral

Prozessfokus

Abb. 4-60:

ƒInterorganisationale Integration

ƒDokumentation der Verantwortlichen in den Systemen

Ćberwachung und Dokumentation der zentralen Vorgaben

ƒManagement der Schnittstellen

ƒStärkung des Prozessfokus über die einzelnen Verantwortungsbereiche hinaus ƒEinbeziehung verschiedener Unternehmensfunktionen und Geschäftsbereiche

ƒModellierung der Prozesse ƒManagement der Schnittstellen ƒVerringerung der Anzahl der Medienbrüche

Unterstützende Aktivitäten und Erfolgsfaktoren des Working CapitalManagements1053

1053

ƒStärkere Berücksichtigung der Details

ƒEinführung klar definierter Prozesse

ƒEinführung eines unternehmensweit einheitlichen Kennzahlensystems

ƒIntraorganisationale Integration

ƒAufbau einer umfangreichen Kenntnis über die Zahlungsbedingungen der Lieferanten und Kunden

ƒVerstärkte Berücksichtigung der Zahlungsbedingungen im Vertrieb und Einbindung in die Collection-Aktivitäten

ƒVorgabe definitorischer Prozessabgrenzungen

ƒDokumentation der Prozesse

Technologieentwicklung

ƒSichtbare Unterstützung durch die Führungsspitze des Unternehmens

ƒOffene Kommunikation

ƒSicherung einer konsistenten und kontinuierlichen Kommunikation

Verantwortlichkeit

Personalwirtschaft

Quelle: Eigene Darstellung.

390

Kapitel 4

Viele dieser Standardisierungsbemühungen setzen a priori eine Prozessanalyse voraus. Working Capital-Management ist ein in jeder Hinsicht funktionsübergreifendes Managementthema, das einen klaren Prozessfokus erfordert. Die Mitarbeiter sind angewiesen, das Working Capital-Management als einen durchgehenden Prozess zu begreifen, der über den eigenen Verantwortungsbereich hinausgeht. Auswirkungen durch die Verknüpfungen zu vorhergehenden oder nachfolgenden Prozessschritten sollten den Verantwortlichen bewusst sein. Unabhängig davon, ob sich die Unternehmen noch mit der intraorganisationalen Optimierung der einzelnen Prozessschritte befassen oder bereits die interorganisationalen Verknüpfungen zu Lieferanten und Kunden im Zentrum der Optimierungsbemühungen stehen, ist eine detaillierte Dokumentation der Prozesse obligatorisch.1054

4.5.2 Management der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen Das Management der Forderungen aus LuL ist in den untersuchten Unternehmen der Chemischen Industrie durch einen allgemein hohen Entwicklungsstand geprägt. Das Thema geniesst bei den Fallstudienpartnern eine generell hohe Aufmerksamkeit und war im beobachteten Zeitraum von 2003 bis 2005 mit einer konstanten bzw. verbesserten Performance verbunden. In den Unternehmen haben sich bereits intraorganisationale Managementansätze etabliert, was sich in einem funktionsübergreifenden Informationsaustausch zwischen den verschiedenen Abteilungen und einer prozessorientierten Sichtweise ausdrückt. Darüber hinaus begreifen alle Unternehmen die hohe Bedeutung der interorganisationalen Integration mit den Kunden als einen wesentlichen Erfolgsfaktor. Das in dieser Arbeit entwickelte generische WVR-Modell bietet den Unternehmen eine Ausgangsbasis zur Analyse ihrer Working Capital-Prozesse. Die formale Erfassung der Prozesse macht die verschiedenen Verknüpfungen und Schnittstellen deutlich, lässt Schwachstellen und Optimierungspotentiale erkennen und erlaubt Modellierungen hinsichtlich des übergreifenden Wertsteigerungsziels. In diesem und im folgenden Kapitel 4.5.3 sollen die wesentlichen Erkenntnisse der Prozessanalyse

1054

Die Ergebnisse der vorliegenden Studie unterstützen die Aussagen der Financial-ChainManagement-Studie von SKIERA ET AL.; vgl. SKIERA ET AL. (2003) Financial-Chain-Management: Prozessanalyse, Effizienzpotentiale und Outsourcing: Eine empirische Studie mit den 1.000 größten deutschen Unternehmen, S. 86.

4.5 Handlungsempfehlungen

391

des Forderungs- und Verbindlichkeitsmanagements zusammenfassend dargestellt werden. Hierfür wird eine Unterteilung der verschiedenen Aktivitäten nach den Standard-, den Zukunfts- und den Erfolgsaktivitäten gewählt (s. Abb. 4-61a-c). Als Standardaktivitäten1055 werden diejenigen Aktivitäten bezeichnet, die gegenwärtig einen mindestens hohen durchschnittlichen Nutzungsgrad aufweisen und folglich bereits in allen Unternehmen der Chemischen Industrie aktiv genutzt werden sollten. Standardaktivitäten sind obligatorische Aktivitäten, die die Mindestanforderungen an das Working Capital-Management der Unternehmen darstellen. Sie liefern in der Regel keinen Beitrag zur Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb. Unter den Zukunftsaktivitäten1056 sind solche zu verstehen, bei denen die Unternehmen derzeit hohe Optimierungspotentiale sehen. Diese Aktivitäten stellen die wesentlichen Betätigungsfelder der Unternehmen in den nächsten Jahren dar. Die Zukunftsaktivitäten können daher auch als die zukünftigen Standardaktivitäten bezeichnet werden. Die Erfolgsaktivitäten1057 der Working Capital-Prozesse liefern einen Erklärungsbeitrag zu den derzeitigen Performanceunterschieden zwischen den Unternehmen der Studie. Als Erfolgfaktoren werden diejenigen Aktivitäten bezeichnet, deren intensive Nutzung in einem positiven Zusammenhang mit der erreichten Performance steht. Erfolgsaktivitäten stellen Alleinstellungsmerkmale dar, die den entsprechenden Unternehmen helfen, sich positiv vom Durchschnitt der Studienergebnisse abheben.

1055

Als Standardaktivitäten gelten alle Aktivitäten, deren durchschnittlicher derzeitiger Nutzungsgrad mindestens als hoch (die Auswahl „+“/hoch oder „++“/sehr hoch in den Fragebögen und den graphischen Auswertungen) angegeben wird. Übertragen auf die dahinter liegende Indexskala von 0 bis 10 Punkten sind damit alle Aktivitäten mit einer durchschnittlichen Einschätzung größer gleich 7,5 Indexpunkten betroffen.

1056

Als Zukunftsaktivitäten werden solche bezeichnet, bei denen die Unternehmen im Durchschnitt ein Optimierungspotential von mindestens 0,5 Punkten in der Indexskala (0 bis 10 Punkte) sehen. Das Optimierungspotential berechnet sich als Differenz aus dem durchschnittlichen derzeitigen Nutzungsgrad und der durchschnittlichen zukünftigen Relevanz.

1057

Die Erfolgsaktivitäten weisen einen positiven Zusammenhang zwischen der Intensität des Nutzungsgrades und der erreichten Performance auf. Dieser positive Zusammenhang wurde durch einen Vergleich der Performance im Jahr 2005 mit der Ausprägung der einzelnen Aktivitäten ermittelt. Auf diesen Zusammenhang wurde in den Ausführungen der vergleichenden Interfallstudie in Kapitel 4.4 bereits eingegangen. Zur objektiven Überprüfung dieser Vorgehensweise kam zusätzlich eine Korrelationsanalyse zum Einsatz. Als Maßgröße für den Ausdruck Performance wurde für das Management der Forderungen die Kennzahl DSO verwendet, während für das Verbindlichkeitsmanagement im folgenden Kapitel die Kennzahl DPO Berücksichtigung fand.

392

Kapitel 4

In den nachfolgenden Ausführungen sollen die Aktivitäten des Forderungs- und Verbindlichkeitsmanagements nach einer Zugehörigkeit zu diesen drei Aktivitätsbereichen durchleuchtet werden. Aufgrund der gewählten definitorischen Abgrenzung der Aktivitätsbereiche ist es unvermeidlich, dass sich einzelne Aktivitäten in mehrere Bereiche einsortieren lassen. Zeigt eine Aktivität über ihr derzeit bereits hohes Nutzungsniveau hinaus ein bestimmtes Optimierungspotential, kann diese Aktivität sowohl unter den Standard- als auch unter den Zukunftsaktivitäten ausgewiesen werden. Lassen sich des Weiteren ein positiver Zusammenhang zwischen Performance und Intensität der Nutzung nachweisen, kann die Aktivität auch als Erfolgsfaktor geführt werden.

Bei der Analyse der Teilprozesse des Forderungsmanagements zeigen die beiden Prozessschritte der Kundenqualifikation und des Controlling & Collection den im Vergleich höchsten derzeitigen Nutzungsgrad, was sich auch in einer Ansammlung von Standard-, Zukunfts- und Erfolgsaktivitäten widerspiegelt (s. Abb. 4-61 bis 4-63). Hinsichtlich der Standardaktivitäten sind im Rahmen des ersten Prozessschrittes der Kundenqualifikation der Einsatz interner und externer Quellen zur Kreditwürdigkeitsprüfung der Kunden, der systematische Einsatz formaler und einheitlicher Prozesse und Richtlinien, die systematische Kreditwürdigkeitsprüfung aller Neukunden und die systematische Klassifizierung der Kunden in Risikoklassen nach deren Zahlungsmoral/-historie als obligatorische Aktivitäten zu nennen. Im folgenden Prozessschritt der Preisfindung ist das unternehmensweit einheitliche Setzen von Lieferstopps bei Zahlungsausfällen eine weitere Aktivität, die in allen untersuchten Unternehmen einen Standard darstellt. Während der dritte Prozessschritt der Rechnungsstellung keine Standardaktivitäten besitzt, weisen im folgenden Teilprozess des Controlling & Collection die Verwendung der DSO-Kennzahlen und der Altersstrukturlisten einen durchschnittlich hohen Nutzungsgrad auf. Des Weiteren gelten als Mindestanforderungen an das Forderungsmanagement der Unternehmen neben der Einbindung der Forderungsanalysen in die Berichterstattung der oberen Führungsebene auch der Einsatz von IT zur Schaffung von Transparenz über die Risikostruktur des Forderungsbestandes sowie die systematische Kontrolle, Analyse und Dokumentation der Zahlungsmoral der Kunden. Der Einsatz eines systematischen und

4.5 Handlungsempfehlungen

393

automatisierten Berichtswesens im Rahmen des Mahnwesens gilt als Standardaktivität des letzten Prozessschrittes (s. Abb. 4-61).

Forderungsmanagementprozess Kundenqualifikation

Standardaktivitäten

ƒEinsatz interner und externer Quellen zur Kreditwürdigkeitsbewertung

Preisfindung ƒEinheitliches Setzen von Lieferstopps

ƒSystematischer Einsatz formaler, einheitlicher Prozesse und Richtlinien ƒSystematische Kreditwürdigkeitsprüfung aller Neukunden ƒSystematische Klassifizierung der Kunden in Risikoklassen nach Zahlungsmoral/historie

Abb. 4-61:

Rechnungsstellung

Controlling & Collection ƒ Einsatz von Aging Schedules / Altersstrukturlisten ƒ Einsatz der Kennzahl DSO / Außenstandstage

Mahnprozess ƒ Einsatz eines systematischen und automatisierten Mahnwesens

ƒ Einbindung des Reportings zu Forderungen in das Managementreporting ƒ Einsatz von IT zur Schaffung von Transparenz über die Risikostruktur des Forderungsbestandes ƒ Systematische Kontrolle, Analyse und Dokumentation der Zahlungsmoral der Kunden

Standardaktivitäten des Forderungsmanagements1058

Im Bereich der Zukunftsaktivitäten besteht insbesondere für die Aktivitäten des ersten Prozessschrittes ein hoher Handlungsbedarf in der Zukunft. Hinsichtlich der Berücksichtigung der Finanzierungskosten zur Auswahl der Zahlungsbedingungen, der Nutzung eines Bewertungsrahmenkonzeptes für Kreditvergabeentscheidungen und dem systematischen Einsatz klar formulierter Liefer- und Zahlungsbedingungen sowie formaler, einheitlicher Prozesse und Richtlinien wird für die Zukunft ein Optimierungspotential erwartet. Des Weiteren wird die Bedeutung der systematischen Kreditwürdigkeitsprüfung aller Neukunden, das einheitliche Setzen von kundenspezifischen Kreditlimits für alle Kunden und die Verwendung statistischer Auswertungsverfahren an Bedeutung weiter zunehmen. Während im Bereich der Preisfindung kein wesentliches Optimierungspotential gesehen wird, stechen im Rahmen des dritten Prozessschrittes der systematische Einsatz eines elektronischen Rechnungsver-

1058

Quelle: Eigene Darstellung.

394

Kapitel 4

sands sowie die intraorganisationale Integration von IT Datenquellen zwischen den verschiedenen Prozessschritten als zukünftige Betätigungsfelder heraus. Bzgl. des abschließenden Mahnprozesses wird erwartet, dass die Rückkopplung von Informationen zwischen der Reklamationsbearbeitung und vorhergehenden Teilprozessen in den Unternehmen in einigen Jahren einen Standardfaktor darstellen wird (s. Abb. 462).

Forderungsmanagementprozess Kundenqualifikation

Preisfindung

Zukunftsaktivitäten

ƒBerücksichtigung der Finanzierungskosten bei Auswahl der Zahlungsbedingungen ƒNutzung eines Bewertungsrahmens für Kreditvergabeentscheidung ƒEinsatz klar formulierter Liefer- und Zahlungsbedingungen ƒSystematischer Einsatz formaler, einheitlicher Prozesse und Richtlinien ƒSystematische Kreditwürdigkeitsprüfung aller Neukunden ƒSystematisches und einheitliches Setzen von kundenspezifischen Kreditlimits

Rechnungsstellung ƒ Systematischer Einsatz eines elektronischen Rechnungsversands ƒ Intraorganisationale Integration von IT Datenquellen (Vertrieb, Rechnungsstellung, Zahlung,…)

Controlling & Collection ƒ Automatisierte Bereitstellung von Informationen an Vertrieb (bspw. Kundenzahlungsmoral) ƒ Einsatz von IT zur Schaffung von Transparenz über die Risikostruktur des Forderungsbestandes

Mahnprozess ƒ Informationsaustausch zwischen der Reklamationsbearbeitung und anderen Teilprozessen

ƒ Systematische Kontrolle, Analyse und Dokumentation der Zahlungsmoral der Kunden

ƒVerwendung statistischer Auswertungsverfahren

Abb. 4-62:

Zukunftsaktivitäten des Forderungsmanagements1059

Die Performanceunterschiede der untersuchten Unternehmen lassen sich u.a. durch die Erfolgsaktivitäten erklären. Unternehmen mit einer im Studienvergleich besseren DSO-Performance greifen im Rahmen der Kundenqualifikation auf den systematischen Einsatz formaler, einheitlicher Prozesse und Richtlinien sowie die Vorgabe klar formulierter Liefer- und Zahlungsbedingungen zurück.1060 Des Weiteren berücksichtigen diese Unternehmen bereits die Finanzierungskosten des gewährten Kun-

1059

Quelle: Eigene Darstellung.

1060

Bei der Ermittlung der Erfolgsfaktoren des Managements der Verbindlichkeiten aus LuL im Kapitel 4.5.3 wird als Maßstab entsprechend die Performance-Kennzahl der DPO verwendet.

4.5 Handlungsempfehlungen

395

denkredites bei der Auswahl der Zahlungsbedingungen und setzen automatisiert Absicherungsinstrumente je Risikoklasse ein. Das wesentliche Differenzierungskriterium im zweiten Teilprozess der Preisfindung ist die systematische Verknüpfung von Sonderkonditionen bzw. Preisnachlässen mit einer guten Zahlungsmoral der Kunden. Während im Prozess der Rechnungsstellung keine Alleinstellungsmerkmale zu identifizieren sind, weisen die drei Erfolgsaktivitäten des vierten Teilprozesses des Controlling & Collection eine vollständige Übereinstimmung zu den bereits beschriebenen Zukunftsaktivitäten auf. Im abschließenden Mahnprozess stellt die Nutzung von Inkassoagenturen ein weiteres Abgrenzungskriterium zwischen den Studienteilnehmern dar (s. Abb. 4-63).

Forderungsmanagementprozess Kundenqualifikation

Preisfindung

Erfolgsaktivitäten

ƒSystematischer Einsatz formaler, einheitlicher Prozesse und Richtlinien ƒEinsatz klar formulierter Lieferund Zahlungsbedingungen

ƒ Systematische Verknüpfung von Sonderkonditionen/ Preisnachlässen mit guter Zahlungsmoral

ƒBerücksichtigung der Finanzierungskosten bei der Auswahl der Zahlungsbedingungen ƒAutomatisierter Einsatz von Absicherungsinstrumenten je Risikoklasse

Abb. 4-63:

Rechnungsstellung

Controlling & Collection

Mahnprozess

ƒ Automatisierte ƒ Nutzung von Bereitstellung von InkassoInformationen an Vertrieb agenturen (bspw. Kundenzahlungsmoral) ƒ Einsatz von IT zur Schaffung von Transparenz über die Risikostruktur des Forderungs-bestandes ƒ Systematische Kontrolle, Analyse und Dokumentation der Zahlungsmoral der Kunden

Erfolgsaktivitäten des Forderungsmanagements1061

4.5.3 Management der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen Der Entwicklungsstand des Managements der Verbindlichkeiten aus LuL in der Chemischen Industrie befindet sich im Vergleich zu den Forderungen aus LuL auf einem deutlich niedrigeren Niveau. Dies ist zum Teil auf ein sehr heterogenes Nutzungsniveau in den untersuchten Unternehmen zurückzuführen, da nur zwei der

1061

Quelle: Eigene Darstellung.

396

Kapitel 4

sechs untersuchten Unternehmen einen intraorganisationalen Managementansatz eingeführt haben. Die übrigen Unternehmen optimieren die einzelnen Funktionsbereiche überwiegend unabhängig voneinander und fokussieren vornehmlich auf den Prozessschritt des Rechnungsempfangs. Dies führte dazu, dass nur die Hälfte der Fallstudienpartner die Verbindlichkeitsperformance im beobachteten Zeitraum von 2003 bis 2005 steigern konnte. Die Bedeutung eines interorganisationalen Managements der Verbindlichkeiten aus LuL wird derzeit nicht von allen Unternehmen gesehen. Die zu Beginn des vorigen Kapitels des Managements der Forderungen aus LuL vorgestellte Unterteilung der Aktivitäten nach Standard-, Zukunfts- und Erfolgsaktivitäten kommt analog für die zusammenfassenden Erläuterungen der Aktivitäten des Verbindlichkeitsmanagements zum Einsatz.1062 Auch für die Managementprozesse der Verbindlichkeiten aus LuL gilt, dass jeglichen Optimierungsbemühungen in der Unternehmenspraxis eine umfangreiche Dokumentation der Prozesse sowie der verbundenen Aktivitäten vorausgehen sollte. Aufgrund der gewählten definitorischen Abgrenzungen der drei Aktivitätsbereiche lassen sich auch hier teilweise Überschneidungen zwischen den Bereichen feststellen. Viele der untersuchten Unternehmen begreifen das Verbindlichkeitsmanagement nicht als einen funktionsübergreifenden Prozess, sondern sehen den Prozessschritt des Rechnungsempfangs als synonym für das Management der Verbindlichkeiten aus LuL. Diese starke Fokussierung führt dazu, dass der dritte Prozessschritt den im Vergleich höchsten Nutzungsgrad und als einziger Prozessschritt Standardaktivitäten aufweist. Der noch teilweise rückläufige Entwicklungsstand des Verbindlichkeitsmanagements resultiert in einer insgesamt im Vergleich zum Forderungsmanagement geringeren Anzahl an Standardaktivitäten. Die Zukunfts- und Erfolgsaktivitäten verteilen sich hingegen auf die ersten vier Prozessschritte, während sich die Aktivitäten des abschließenden Prozessschritts der Rechnungsreklamation in keinen der drei Aktivitätsbereiche einsortieren lassen (s. Abb. 4-64 bis 4-66).

1062

Bei den folgenden Ausführungen werden dabei die gleichen Abgrenzungskriterien wie im Rahmen des Forderungsmanagements verwendet, um einen Vergleich der beiden Prozesse des Forderungs- und Verbindlichkeitsmanagements zu ermöglichen Vgl. hierzu ausführlich die Ausführungen zu Beginn des Kapitels 4.5.2 im Rahmen des Managements der Forderungen aus LuL zu der Unterteilung nach Standard-, Zukunfts- und Erfolgsaktivitäten.

4.5 Handlungsempfehlungen

397

Bei den Unternehmen der Chemischen Industrie stellen im Bereich der Standardaktivitäten die systematische Kontrolle erhaltener Rechnungen sowie der klare, formalisierte Einsatz von Genehmigungsprozessen zur Zahlung der Rechnung Mindestanforderungen im Rechnungsempfangsprozess dar. Des Weiteren zählen die intraorganisationale

Integration

der

IT-Datenquellen

entlang

des

Verbindlichkeits-

managementprozesses, das sofortige Veranlassen von Zahlungsstopps bei Beanstandungen von Warenlieferungen und die systematische Bearbeitung der Lieferantenstammdaten zu den obligatorischen Aktivitäten, die in allen Unternehmen der Chemischen Industrie intensiv genutzt werden sollten (s. Abb. 4-64).

Verbindlichkeitsmanagementprozess Lieferantenqualifikation

Preisfindung

Rechnungsempfang

Controlling & Disbursement

Rechnungsreklamation

ƒKlar definierter, formalisierter Einsatz von Genehmigungsprozessen zur Zahlung der Rechnung

Standardaktivitäten

ƒSystematische Kontrolle erhaltener Rechnungen ƒIntraorganisationale Integration IT-Datenquellen entlang des Verbindlichkeitsmanagementprozesses ƒSofortiges Veranlassen von Zahlungsstopps bei Beanstandungen von Warenlieferungen ƒSystematische, formalisierte Bearbeitung der Lieferantenstammdaten

Abb. 4-64:

Standardaktivitäten des Verbindlichkeitsmanagements1063

Die steigende Bedeutung des Verbindlichkeitsmanagements zeigt sich bei der Betrachtung der Zukunftsaktivitäten. Im Bereich des ersten Prozessschrittes der Lieferantenqualifikation besteht hinsichtlich eines systematischen Informationsaustauschs zwischen Finanzbereich und Beschaffung und der systematischen Berücksichtigung der Zahlungsbedingungen im Rahmen der Lieferantenwahl ein erhöhter Handlungsbedarf für die Zukunft. Im zweiten Prozessschritt der Preisfindung wird Optimie-

1063

Quelle: Eigene Darstellung.

398

Kapitel 4

rungspotential für den systematischen Einsatz von Procurement-Cards gesehen. Der systematische Einsatz eines elektronischen Rechnungsempfangs und Self BillingAktivitäten, eine systematische Messung der Fehlerrate im Rechnungsabwicklungsprozess sowie der Einsatz eines Shared Service Centers zum Empfang und Verarbeitung von Rechnungen stellen weitere wesentliche Betätigungsfelder der Unternehmen im Bereich des Rechnungsempfangs in den kommenden Jahren dar. Die Aktivitäten des Teilprozesses Controlling & Disbursement mit der einheitlichen Regelung zur Nutzung von Skontovereinbarungen und Auswahl des Zahlungszeitpunktes, der systematischen Verzögerung von Zahlungen gegenüber Lieferanten und der systematischen Verknüpfung interner Anreiz- und Bonussysteme mit der Verbindlichkeitsperformance werden in Zukunft weiter an Bedeutung zunehmen. Des Weiteren werden der verstärkte Einsatz von Informationstechnologie zur Schaffung von Transparenz über die Struktur des Verbindlichkeitsbestandes sowie die Einbindung der Analysen zum Verbindlichkeitsbestand in das Berichtswesens der oberen Führungsebene in Zukunft eine zunehmend wichtige Rolle spielen (s. Abb. 4-65).

Verbindlichkeitsmanagementprozess

Zukunftsaktivitäten

Lieferantenqualifikation ƒ Systematischer Informationsaustausch zwischen Finanzbereich und Beschaffung

Preisfindung ƒ Systematischer Einsatz von Procurement -Cards

ƒ Systematische Berücksichtigung der Zahlungsbedingungen im Rahmen der Lieferantenwahl

Rechnungsempfang ƒ Systematischer Einsatz eines elektronischen Rechnungsempfangs ƒ Systematische Messung der Fehlerrate im Rechnungsabwicklungsprozess ƒ Einsatz eines Shared Service Center zum Rechnungsempfang und -verarbeitung ƒ Systematischer Einsatz von Self Billing

Abb. 4-65:

1064

Controlling & Disbursement

ƒEinheitliche Regelung zur Nutzung von Skontovereinbarungen und Auswahl Zahlungszeitpunkt ƒEinsatz von IT zur Schaffung von Transparenz über die Struktur der Verbindlichkeiten ƒSystematische Verknüpfung interner Anreiz- und Bonussysteme mit Verbindlichkeitsperformance ƒEinbindung des Reportings zu Verbindlichkeiten in das Managementreporting ƒSystematische Verzögerung von Zahlungen ggü. Lieferanten

Zukunftsaktivitäten des Verbindlichkeitsmanagements1064

Quelle: Eigene Darstellung.

Rechnungsreklamation

4.5 Handlungsempfehlungen

399

Die Erfolgsaktivitäten des Verbindlichkeitsmanagements verteilen sich auf die ersten vier Prozessschritte. Im Rahmen des Teilprozesses der Lieferantenqualifikation wenden diejenigen Unternehmen, die eine bessere DPO-Performance aufweisen, Benchmarks bei der Vorgabe standardisierter Zahlungsbedingungen an. Im Rahmen der Preisverhandlungen stellen die systematische Verhandlung spezifischer Zahlungsbedingungen durch den Einkauf, der systematische Einsatz von ProcurementCards, der Einsatz von Konsignationslägern bzw. Vendor Managed Inventoryies sowie die regelmäßige Verhandlung der Zahlungskonditionen mit den Lieferanten Erfolgsfaktoren des Verbindlichkeitsmanagements dar. Unternehmen mit einer positiven DPO-Performance greifen im Prozessschritt des Rechnungsempfangs auf die systematische Kontrolle der erhaltenen Rechnungen zurück, veranlassen sofortige Zahlungsstopps bei Beanstandungen von Warenlieferungen und setzen systematisch Self Billing sowie einen elektronisch Rechnungsempfang ein. Im vierten Prozessschritt des Controlling & Collection wird die Verknüpfung zu dem Erfolgsfaktor der Transparenz aus den unterstützenden Aktivitäten deutlich. Die intensive Nutzung der DPO-Kennzahl, der Altersstrukturlisten und die Ermittlung des Grades der Skontoausnutzung dienen der Schaffung von Transparenz und begründen u.a. eine positive Entwicklung der Verbindlichkeitsperformance. Darüber hinaus stellen die systematische Verknüpfung interner Anreiz- und Bonussysteme mit der Verbindlichkeitsperformance sowie eine Einbindung des Reportings zu Verbindlichkeiten aus LuL in das Managementreporting Alleinstellungsmerkmale des Verbindlichkeitsmanagements in der Chemischen Industrie dar (s. Abb. 4-66).

400

Kapitel 4

Verbindlichkeitsmanagementprozess

Erfolgsaktivitäten

Lieferantenqualifikation ƒ Berücksichtigung von Benchmarks bei der Vorgabe standardisierter Zahlungsbedingungen

Abb. 4-66:

4.6

Preisfindung ƒSystematische Verhandlung spezifischer Zahlungsbedingungen durch den Einkauf

Rechnungsempfang ƒ Systematische Kontrolle der erhaltenen Rechnungen

ƒ Sofortiges Veranlassen von Zahlungsstopps ƒSystematischer Einsatz von P-Cards bei Beanstandungen von ƒEinsatz von Warenlieferungen Konsignationslägern bzw. VMI und ƒ Systematischer Einsatz von Self Bezahlung nach Billing Abruf ƒ Systematischer ƒRegelmäßige Einsatz eines Verhandlung der elektronischen Zahlungskonditionen mit den Rechnungsempfangs Lieferanten

Controlling & Disbursement

Rechnungsreklamation

ƒEinsatz von Aging Schedules / Altersstrukturliste ƒEinsatz der Kennzahl DPO / Zieltage ƒGrad der Skontoausnutzung ƒSystematische Verknüpfung interner Anreiz- und Bonussysteme mit Verbindlichkeitsperformance ƒEinbindung des Reportings zu Verbindlichkeiten in das Managementreporting

Erfolgsaktivitäten des Verbindlichkeitsmanagements1065

Zusammenfassung

Das vierte Kapitel stellt die Ergebnisse der Untersuchung empirischer Fallstudien aus der Chemischen Industrie am Beispiel des Managements der Forderungen und Verbindlichkeiten aus LuL vor. Die Fallstudienuntersuchung konnte aufgrund der Forschungsfrage und den Besonderheiten des Untersuchungsfeldes in der vorliegenden Arbeit als das adäquate Forschungsdesign für die Untersuchung des Working Capital-Managements identifiziert und ausgewählt werden. Da Working Capital-Konzepte bereits etabliert sind und somit eine fundierte Basis für empirische Untersuchungen bieten ist die Chemische Industrie, als eine der größten Industrien des verarbeitenden Gewerbes, besonders geeignet für eine Untersuchung des Working CapitalManagements. Durch den industriespezifischen Fokus der Arbeit auf sechs Fallstudien aus dem Gebiet der Spezialchemie konnten ein noch höherer Verallgemeinerungsgrad der Studienerkenntnisse erreicht und Gestaltungsaussagen für die Unternehmenspraxis abgeleitet werden.

1065

Quelle: Eigene Darstellung.

4.6 Zusammenfassung

401

Die Ergebnisse der Studie zeigten Unterschiede in der Working Capital-Performance zwischen den Unternehmen, die auf Ineffizienzen des Working Capital-Managements hinweisen. Während manche der Unternehmen im Vergleich zu hohe Investitionen in Forderungen aus LuL aufweisen, wird der Faktor der Finanzierung mittels Verbindlichkeiten aus LuL häufig in zu geringem Ausmaß genutzt. Die Untersuchung zeigte allerdings, dass die untersuchten Unternehmen der Chemischen Industrie das Working Capital-Management in der Regel als einen wichtigen Bestandteil ihrer Wertsteigerungsstrategie verstehen. Nichtsdestotrotz fehlte es der überwiegenden Anzahl der Fallstudienpartner an einer holistischen und integrierten Betrachtung, so dass die einzelnen Working Capital-Komponenten in der Regel unabhängig voneinander optimiert werden. Es konnten in Bezug auf das Working Capital-Management fünf allgemeine Erfolgsfaktoren identifiziert werden. Die Schaffung von Bewusstsein in der gesamten Organisation für die Bedeutung des Working Capitals geht einher mit der Transparenz hinsichtlich des Status Quo der eigenen Performance und der Identifizierung von Optimierungspotential. Aufgrund der sich stets wiederholenden Entscheidungen des Working Capital-Managements stellen die verschiedenen Standardisierungen, bspw. durch den Einsatz von verbindlichen Richtlinien oder einheitlicher Kennzahlensysteme, und die klare Zuweisung von Verantwortlichkeiten wesentliche Voraussetzungen für ein effizientes Working Capital-Management dar. Aufgrund des funktionsübergreifenden Charakters des Working Capital-Managements kann der Prozessfokus als weiterer wesentlicher Erfolgsfaktor identifiziert werden. Hinsichtlich der intraorganisationalen Integration des Managements der Forderungen aus LuL wiesen die untersuchten Unternehmen bereits einen insgesamt hohen Entwicklungsstand auf, bei der die verschiedenen Verantwortungsbereiche, wie bspw. das Kreditmanagement und der Vertrieb, in den Unternehmen verstärkt miteinander kommunizieren und im direkten Austausch stehen. Viele Unternehmen waren daher bereits dazu übergegangen, die Optimierung der unternehmensgrenzenübergreifenden Schnittstellen in das Zentrum ihrer Optimierungsüberlegungen zu stellen. Die untersuchten Unternehmen wiesen insbesondere in den beiden Prozessschritten der Kundenqualifikation und des Controlling & Collection einen hohen Nutzungsgrad auf. In diesen beiden Teilprozessen ließen sich auch die größte Anzahl der Erfolgsfaktoren des Forderungsmanagements nachweisen. Der Prozess der Rechnungsstellung

402

Kapitel 4

zeigte hingegen den derzeit niedrigsten Nutzungsgrad aller Prozessschritte des Forderungsmanagements aber gleichzeitig auch das höchste Optimierungspotential. Das Management der Verbindlichkeiten aus LuL war in den untersuchten Unternehmen hingegen durch einen höheren Grad an Heterogenität geprägt. Nur wenige der Unternehmen wiesen einen intraorganisational integrierten Managementansatz auf. Die beteiligten Verantwortungsbereiche optimierten ihren Prozessabschnitt in der Regel ohne Abstimmung zu den vor- und nachlaufenden Teilprozessen. Hierbei ließ sich in der überwiegenden Anzahl der Unternehmen ein Fokus auf die Prozessschritte des Rechnungsempfangs und der Rechnungsreklamation feststellen, was sich auch in den erhöhten Nutzungsgraden widerspiegelte. Das größte Potential wurde sowohl in den Prozessschritten der Lieferantenqualifikation und der Preisfindung als auch in dem Teilprozess des Controlling & Disbursement gesehen. Die meisten Erfolgsfaktoren des Verbindlichkeitsmanagements fanden sich in den Teilprozessen der Preisfindung, des Rechnungsempfangs und des Controlling & Collection.

5 Schlussbetrachtung

403

5 Schlussbetrachtung Die Ausarbeitung zum intra- und interorganisationalen Working Capital-Management in der Chemischen Industrie am Beispiel des Managements der Forderungen und Verbindlichkeiten aus LuL wird in diesem Kapitel mit einer Schlussbetrachtung beendet. In dieser werden die Ergebnisse vor dem Hintergrund der Zielsetzung zusammengefasst und ein Ausblick hinsichtlich der Weiterentwicklung des Working CapitalManagements sowie des zukünftigen Forschungsbedarfs gegeben.

5.1

Zusammenfassung der Ergebnisse

Mit der Erstellung der Arbeit wurden drei zentrale Zielsetzungen verfolgt. Es sollten erstens der Gegenstand des Working Capital-Managements vor dem Hintergrund einer intensiven Literaturrecherche bestimmt und die wesentlichen Prozessschritte und Aktivitäten der Hauptkomponenten dokumentiert werden. Zweitens sollte ein ganzheitliches und integriertes Rahmenkonzept zur Analyse des Working CapitalManagements in der Unternehmenspraxis entwickelt und dieses vor dem Hintergrund betriebswirtschaftlicher Theorien diskutiert werden. Abschließend sollte das entwickelte Rahmenkonzept mittels einer Fallstudienanalyse in der Praxis überprüft werden, um den Entwicklungsstand des Managements der Forderungen und Verbindlichkeiten aus LuL zu bestimmen und Handlungsempfehlungen abzuleiten. Die Ausführungen orientierten sich dabei an der zentralen Fragestellung dieser Arbeit, wie Unternehmen der Chemischen Industrie ihr Working Capital-Management intraund interorganisational gestalten können, um ihren Unternehmenswert nachhaltig zu steigern. Zur Erreichung dieser Ziele wurde zunächst im konzeptionellen Bereich der Arbeit (Kapitel 2) eine Begriffsbestimmung vorgenommen und das Working CapitalManagement als Management der drei Hauptkomponenten der Vorräte, der Verbindlichkeiten und der Forderungen aus LuL definiert. Diese Eingrenzung, die das Cash Management bewusst nicht als Bestandteil des Working Capital-Managements versteht, zeigt, dass das Working Capital-Management nicht als alleinige Aufgabe des

404

Kapitel 5

Finanzbereiches verstanden wird, sondern insbesondere einen stark operativen Charakter aufweist. Die Managementprozesse dieser drei Hauptkomponenten wurden daraufhin in generischer Form dokumentiert und abschließend in einem heuristischen Bezugsrahmen miteinander in Verbindung gesetzt, um die intra- und interorganisationalen Verknüpfungen hervorzuheben. Im theoretischen Bereich der Arbeit (Kapitel 3) wurden daraufhin mit dem Shareholder Value-Ansatz von RAPPAPORT als grundlegendem Ansatz der Wertorientierung, dem Value Chain-Konzept von PORTER als Instrument der Unternehmensanalyse und dem Transaktionskostenansatz von COASE und WILLIAMSON als Erklärungsansatz der Prozessintegration verschiedene betriebswirtschaftliche Theorien auf den Bereich des Working Capital-Managements übertragen. Vor dem Hintergrund des Systemansatzes von ULRICH konnten die drei vorgestellten theoretischen Erklärungsmuster in einen neu entwickelten theoretischen Bezugsrahmen, dem so genannten Working Capital-Value Chain-Referenzmodell, einsortiert werden, das den Ausgangspunkt für die Analyse empirischer Fallstudien darstellte. Im empirischen Bereich der Arbeit (Kapitel 4) wurden die Ergebnisse der Fallstudienuntersuchung mit besonderem Fokus auf das Management der Forderungen und Verbindlichkeiten aus LuL vorgestellt. Im Vorfeld der Untersuchung konnte die Fallstudienmethodik als das adäquate Forschungsdesign für Untersuchungen auf dem Gebiet des operativen Working Capital-Managements ausgewählt werden. Darüber hinaus zeigte sich der Untersuchungsgegenstand der Chemischen Industrie als besonders geeignet für eine Untersuchung der Aktivitäten des Forderungs- und Verbindlichkeitsmanagements, da entsprechende Konzepte bereits etabliert waren und eine ausreichende Basis für empirische Untersuchungen boten. Die Ergebnisse der Untersuchung zeigten, dass die Unternehmen der Chemischen Industrie das Working Capital-Management als einen wichtigen Bestandteil ihrer Wertsteigerungsstrategie und nicht – wie in der Literatur häufig angenommen – als reinen Ansatz des Liquiditätsmanagements verstehen. Die Studie machte Unterschiede in der Working Capital-Performance der Fallstudienpartner deutlich, die u.a. auf Ineffizienzen zurückzuführen sind und in zu hohen Forderungsinvestitionen sowie in einer zu geringen Finanzierung mittels Verbindlichkeiten aus LuL resultieren. Den Unternehmen fällt es dabei grundsätzlich schwer, ihre eigene Position im Wettbewerbsvergleich zu bestimmen.

5.2 Zukünftiger Handlungsbedarf

405

In der Studie konnten in Bezug auf das Working Capital-Management fünf allgemeine Erfolgsfaktoren identifiziert werden: Aufbau von Bewusstsein, Schaffung von Transparenz, Standardisierung, klare Zuweisung von Verantwortlichkeiten und Fokus auf Prozesse. Dem Management der Forderungen aus LuL konnte hinsichtlich der intraorganisationalen Integration in den untersuchten Unternehmen ein allgemein hoher Entwicklungsstand nachgewiesen werden. Die verschiedenen Verantwortungsbereiche, wie bspw. das Kreditmanagement und der Vertrieb, waren in die wesentlichen Entscheidungsprozesse des Forderungsmanagements eingebunden und wiesen einen regelmäßigen Informationsaustausch auf. Die Unternehmen hoben darüber hinaus die wesentliche Bedeutung der interorganisationalen Integration und damit die verstärkte Zusammenarbeit mit den Kunden im Rahmen des Forderungsmanagements hervor. Hinsichtlich des Managements der Verbindlichkeiten aus LuL zeigte die Untersuchung, dass der Entwicklungsstand der intraorganisationalen Integration teilweise deutlich hinter dem des Forderungsmanagements zurücksteht. Zwischen den beteiligten Verantwortungsbereichen, wie bspw. der Beschaffung und dem Rechnungswesen, kam es nur in wenigen Fällen zu einem regelmäßigen Informationsaustausch. Die unterschiedlichen Verantwortungsbereiche werden meist unabhängig voneinander optimiert und das Management der Verbindlichkeiten aus LuL nicht als funktionsübergreifender Managementprozess betrachtet. Die Aktivitäten der Unternehmen bezoge sich häufig ausschließlich auf den Bereich der Rechnungsabwicklung und der Skontoausnutzung. Die Bedeutung der intraorganisationalen Integration wurde bisher nur in wenigen Unternehmen erkannt.

5.2

Zukünftiger Handlungsbedarf

Die Ergebnisse der Untersuchung empirischer Fallstudien sind starke Beweise für eine zukünftig zunehmende Bedeutung des Working Capital-Managements als Instrument der Unternehmenswertsteigerung. Aufgrund seines holistischen Ansatzes und der vielfältigen Einflussfaktoren auf den Unternehmenswert hat das Working Capital-Management – ähnlich wie heute bereits das Supply Chain-Management – das Potential, sich zu einer Managementphilosophie zu entwickeln. Eine Weiterentwick-

406

Kapitel 5

lung der Managementansätze der drei Hauptkomponenten hin zu einem integrierten Working Capital-Managementansatz stellt in diesem Rahmen eine Grundvoraussetzung dar. Die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit zeigen die vielfältigen Möglichkeiten der weitergehenden Beschäftigung der betriebswirtschaftlichen Forschung auf dem Gebiet des Working Capital-Managements. Der abzuleitende zukünftige Handlungsbedarf knüpft dabei an den Argumentationsgang der vorliegenden Studie an. Im Rahmen des konzeptionellen Bereiches steht die Einbeziehung zusätzlicher betriebswirtschaftlicher Konzepte zur Diskussion. Der heuristische Bezugsrahmen kann weiterhin verfeinert und durch Ansätze des Supply Chain-Managements sinnvoll ergänzt werden. Darüber hinaus scheint durch den zunehmenden Einsatz eines Working Capital-Controllings eine Untersuchung und Weiterentwicklung der Kennzahlen, Instrumente, Methoden, der Planungs- und Steuerungsprozesse und des Berichtswesens geboten. Auch der theoretische Bereich der Arbeit kann durch die Einbeziehung zusätzlicher Theoriefelder verfeinert werden. Im Verlauf der Fallstudienuntersuchung kristallisierten sich mit der Unternehmenskultur, der Unternehmenshistorie, der Eigentümerstruktur des Unternehmens und der Internationalität des Geschäftes wichtige Faktoren heraus, die bei zukünftigen Untersuchungen des Working Capital-Managements stärker berücksichtigt werden sollten. In Bezug auf den empirischen Bereich wird für die Zukunft weiterhin erheblicher Forschungsbedarf gesehen. Die Unternehmen zeigen insbesondere im Bereich des Verbindlichkeitsmanagements ein starkes Interesse an empirisch gesicherten Erkenntnissen. Des Weiteren empfiehlt sich eine profunde Diskussion des Zielkonfliktes der Rentabilität und Liquidität vor dem Hintergrund des Working CapitalManagements, um für die operative Steuerung in der Unternehmenspraxis geeignete Handlungsempfehlungen vorzugeben. Insbesondere die Ausdehnung des Forschungsansatzes auf andere Industrien lässt wesentliche Erkenntnisfortschritte erwarten. Das in dieser Arbeit entwickelte generische Working Capital-Value ChainReferenzmodell sollte unter Berücksichtigung kleinerer Anpassungen für eine solche empirische Untersuchung aufgegriffen werden, um anschließend methodisch konsistente Industrievergleiche zu ermöglichen.

Anhang

407

Anhang Anhangsverzeichnis

Anhang 1:

Working Capital und die Bilanz

Anhang 2:

Working Capital und die Kapitalflussrechnung

Anhang 3:

Die Chemische Industrie nach der Klassifikation der Wirtschaftszweige des Statistischen Bundesamtes

Anhang 4:

Fallstudienprotokoll

Anhang 5:

Interviewleitfaden

Anhang 6:

Anschreiben der schriftlichen Befragung

Anhang 7:

Vertraulichkeitserklärung

Anhang 8:

Fragebogen zum Management der Forderungen aus LuL

Anhang 9:

Fragebogen zum Management der Verbindlichkeiten aus LuL

408

Anhang

Anhang 1: Working Capital und die Bilanz1066 Aktiva Anlagevermögen Sachanlagen Immaterielle Vermögenswerte Finanzanlagen, die nach Equity-Methode bewertet werden Latente Steuern Umlaufvermögen Vorräte Forderungen aus Lieferungen und Leistungen Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente Bilanzsumme

Passiva Eigenkapital Gezeichnetes Kapital Kapitalrücklage Langfristiges Fremdkapital Pensionsrückstellungen Andere Rückstellungen Finanzverbindlichkeiten Latente Steuern Kurzfristiges Fremdkapital Andere Rückstellungen Finanzverbindlichkeiten Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen Steuerverbindlichkeiten Bilanzsumme Wesentliche Komponenten des Working Capital-Management

1066

In Anlehnung an den Mindestinhalt nach IAS 1. Die Bilanz enthält eine Auswahl der in Bezug auf das Working Capital-Management wesentlichen Positionen; vgl. hierzu WAGENHOFER (2005) Internationale Rechnungslegungsstandards - IAS / IFRS, S. 433; BAYER AG (2005) Geschäftsbericht 2005, S. 81.

Anhang

409

Anhang 2: Working Capital und die Kapitalflussrechnung1067

Jahresüberschuss / Jahresfehlbetrag +/- Abschreibungen / Zuschreibungen auf Gegenstände des Anlagevermögens +/- Erhöhung / Auflösung der Rückstellungen +/- Sonstige zahlungsunwirksame Aufwendungen / Erträge -/+ Gewinn / Verlust aus dem Abgang von Gegenständen des Anlagevermögens -/+ Zunahme / Abnahme der Vorräte -/+ Zunahme / Abnahme der Forderungen aus LuL +/- Zunahme / Abnahme der Verbindlichkeiten aus LuL +/- Zunahme / Abnahme anderer Aktiva und anderer Passiva = Mittelzufluss/ -abfluss aus laufender Geschäftstätigkeit (Operativer Cash Flow)

+ Einzahlungen aus Abgängen von Gegenständen des Anlagevermögens - Auszahlungen für Investitionen in das Anlagevermögen = Mittelzufluss/ -abfluss aus der Investitionstätigkeit (Investitions-Cash Flow)

+ Einzahlungen aus Kapitalerhöhungen und Zuschüssen der Gesellschafter - Auszahlungen an Gesellschafter (z.B. Dividenden, Kapitalrückzahlungen) + Einzahlungen aus der Begebung von Anleihen und aus der Aufnahme von (Finanz-)Krediten - Auszahlung für die Tilgung von Anleihen und (Finanz-)Krediten = Mittelzufluss/ -abfluss aus der Finanzierungstätigkeit (Finanzierungs-Cash Flow)

Zahlungswirksame Veränderung des Finanzmittelbestandes (Summe aus Operativem, Investitions- und Finanzierungs-Cash Flow) +/- Wechselkursbedingte und sonstige Wertänderung des Finanzmittelbestands + Finanzmittelbestand am Anfang der Periode = Finanzmittelbestand am Ende der Periode Einfluss des Working Capital-Management

1067

Mindestgliederung einer Kapitalflussrechnung nach SG/HFA 1/1995 mit indirekter Darstellung des Mittelzuflusses/ -abflusses aus laufender Geschäftstätigkeit und direkter Darstellung der Zuflüsse/Abflüsse aus der Investitions- und Finanzierungstätigkeit. Vgl. hierzu ausführlich MANSCH ET AL. (1996 ) Finanzierungsrechnung im Konzern, S. 120.

410

Anhang

Anhang 3: Die Chemische Industrie nach der Klassifikation der Wirtschaftszweige des Statistischen Bundesamtes1068

DG

Chemische Industrie

24 24.1 24.11 24.11.0 24.12 24.12.0 24.13 24.13.0 24.14 24.14.0 24.15 24.15.0 24.16 24.16.0 24.17 24.17.0 24.2 24.20 24.20.0 24.3 24.30 24.30.1 24.30.2 24.4 24.41 24.41.0 24.42

Chemische Industrie Herstellung von chemischen Grundstoffen Herstellung von Industriegasen Herstellung von Industriegasen Herstellung von Farbstoffen und Pigmenten Herstellung von Farbstoffen und Pigmenten Herstellung von sonstigen anorganischen Grundstoffen und Chemikalien Herstellung von sonstigen anorganischen Grundstoffen und Chemikalien Herstellung von sonstigen organischen Grundstoffen und Chemikalien Herstellung von sonstigen organischen Grundstoffen und Chemikalien Herstellung von Düngemitteln und Stickstoffverbindungen Herstellung von Düngemitteln und Stickstoffverbindungen Herstellung von Kunststoff in Primärformen Herstellung von Kunststoff in Primärformen Herstellung von synthetischem Kautschuk in Primärformen Herstellung von synthetischem Kautschuk in Primärformen Herstellung von Schädlingsbekämpfungs- und Pflanzenschutzmitteln Herstellung von Schädlingsbekämpfungs- und Pflanzenschutzmitteln Herstellung von Schädlingsbekämpfungs- und Pflanzenschutzmitteln Herstellung von Anstrichmitteln, Druckfarben und Kitten Herstellung von Anstrichmitteln, Druckfarben und Kitten Herstellung von Anstrichfarben, Lacken, Emaille und Kitten Herstellung von Druckfarben Herstellung von pharmazeutischen Erzeugnissen Herstellung von pharmazeutischen Grundstoffen Herstellung von pharmazeutischen Grundstoffen Herstellung von pharmazeutischen Spezialitäten und sonstigen pharmazeutischen Erzeugnissen Herstellung von pharmazeutischen Spezialitäten und sonstigen pharmazeutischen Erzeugnissen Herstellung von Seifen, Wasch-, Reinigungs- und Körperpflegemitteln Herstellung von Seifen, Wasch-, Reinigungs- und Poliermitteln Herstellung von Seifen, Wasch-, Reinigungs- und Poliermitteln Herstellung von Duft- und Körperpflegemitteln Herstellung von Duft- und Körperpflegemitteln Herstellung von sonstigen chemischen Erzeugnissen Herstellung von pyrotechnischen Erzeugnissen Herstellung von pyrotechnischen Erzeugnissen Herstellung von Klebstoffen und Gelatine Herstellung von Klebstoffen und Gelatine Herstellung von etherischen Ölen Herstellung von etherischen Ölen Herstellung von fotochemischen Erzeugnissen Herstellung von fotochemischen Erzeugnissen Herstellung von unbespielten Ton-, Bild- und Datenträgern Herstellung von unbespielten Ton-, Bild- und Datenträgern Herstellung von chemischen Erzeugnissen a.n.g. Herstellung von chemischen Erzeugnissen a.n.g. Herstellung von Chemiefasern Herstellung von Chemiefasern Herstellung von Chemiefasern

24.42.0 24.5 24.51 24.51.0 24.52 24.52.0 24.6 24.61 24.61.0 24.62 24.62.0 24.63 24.63.0 24.64 24.64.0 24.65 24.65.0 24.66 24.66.0 24.7 24.70 24.70.0

1068

STATISTISCHES BUNDESAMT (2002) Klassifikation der Wirtschaftszweige, Ausgabe 1993 (WZ 93), S. 15.

Anhang

411

Anhang 4: Fallstudienprotokoll

I.

Einführung in die Absicht des Fallstudienprojektes und die Forschungsfrage A. Problemstellung und Motiv des Forschungsinteresses: Ein ineffizient gemanagtes Working Capital führt zu Liquiditätsproblemen, höheren Kosten der Liquiditätsbeschaffung und auch in niedrigeren Unternehmensbewertungen B. Forschungsziel 1. Bestimmung des Gegenstandes des Working Capital-Managements 2. Entwicklung eines ganzheitlichen und integrierten Rahmenkonzeptes zur Analyse des Working Capital-Managements in der Unternehmenspraxis 3. Überprüfung des Rahmenkonzeptes anhand von Fallstudien und Ableitung von Handlungsempfehlungen für das Working Capital-Management in der Unternehmenspraxis C. Leitende Forschungsfrage: Wie können Unternehmen der Chemischen Industrie ihr Working Capital-Management intra- und interorganisational gestalten, um ihren Unternehmenswert nachhaltig zu steigern? D. Fokus auf das Management der Forderungen aus LuL und der Verbindlichkeiten aus LuL E. Vorstellung der relevanten Literatur zum Management des Working Capitals bzw. zu dessen Komponenten F. Erarbeitung

eines

heuristischen

Bezugsrahmens

zum

Working

Capital-

Management mit Fokus auf Prozessschritte und Aktivitäten G. Vorstellung theoretischer Modelle und bekannter betriebswirtschaftlicher Theorien zur Ableitung eines theoretischen Bezugsrahmens II. Forschungsmethodologie A. Wissenschaftstheoretisches Verständnis der Betriebswirtschaftslehre als anwendungsorientierte Sozialwissenschaft B. Auswahl eines Multi-Fallstudiendesigns zur Steigerung der Aussagequalität und Erhöhung der Generalisierbarkeit C. Besonderheiten des Untersuchungsgegenstandes der Chemischen Industrie 1. Einführung in das Testfeld der Chemischen Industrie

412

Anhang

2. Begründung und Eingrenzung der Chemischen Industrie als Untersuchungsgegenstand D. Auswahl der Fallstudienpartner 1. Eingrenzung auf Großunternehmen der deutschen Chemischen Industrie mit Aktivitäten im Bereich der Spezialchemie 2. Teilnahme an einem Symposium zum Working Capital-Management in Frankfurt A.M. am 23. März 2006, organisiert von der Unternehmensberatung HACKETT-REL 3. Vorstellung des Forschungsprojektes auf einer Tagung des Betriebswirtschaftlichen Ausschusses des Verbandes der Chemischen Industrie e. V. (VCI) in Antwerpen am 12. Mai 2006 4. Ausgiebige Kontakte innerhalb der Chemischen Industrie durch die Berufstätigkeit des Forschers auf dem Forschungsgebiet 5. Literaturrecherchen und Hochschulkontakte 6. Finale Eingrenzung der potentiellen Kandidaten auf sechs Fallstudienpartner und Identifikation der relevanten Ansprechpartner in den Unternehmen E. Auswahl einer Pilotstudie III. Datenerhebung A. Entscheidung für den Einsatz eines multiplen Methodenansatzes 1. Erstellung eines Fragebogens zum Management der Forderungen aus LuL (Siehe ausführlich Anhang 7) 2. Erstellung eines Fragebogen zum Management der Verbindlichkeiten aus LuL (Siehe ausführlich Anhang 8) 3. Durchführung von Interviews mit den identifizierten Experten anhand eines teilstrukturierten Fragebogens; Entwicklung eines Interviewleitfadens (Siehe ausführlich Anhang 4) 4. Sammlung von Dokumenten 5. Durchführung von Beobachtungen B. Anschreiben zur schriftlichen Befragung (Siehe ausführlich Anhang 5) C. Vertraulichkeitserklärung (Siehe ausführlich Anhang 6) D. Interviewleitfaden

Anhang

413

IV. Datenanalyse A. Einsatz verschiedener Analysetechniken 1. „Pattern matching“ 2. „Explanation building“ 3. Zeitreihenanalyse 4. Logikmodelle B. Analysekriterien 1. Derzeitige Existenz 2. Zukünftige Relevanz 3. Ermächtigung („Empowerment“) C. Durchführung von sechs detaillierten Einzelfallstudienanalysen D. Vergleichende Interfallstudienanalyse E. Entwurf eines Grobkonzeptes für den Fallstudienbericht 1. Allgemeines zum Working Capital Management 2. Management der Forderungen aus LuL 3. Management der Verbindlichkeiten aus LuL V. Zeitablauf A. Phase der Datenerhebung von Ende Mai bis Oktober 2006 B. Durchführung einer Pilotfallstudie Ende Mai 2006 C. Versand der Fragebögen am 7. Juni 2006 D. Durchführung der Interviews zwischen Juni und Oktober 2006

414

Anhang

Anhang 5: Interviewleitfaden

Allgemeines zur untersuchten Geschäftseinheit Name:

______________________________________

Unternehmen:

______________________________________

Geschäftseinheit:

______________________________________

Position im Unternehmen:

______________________________________

1.

Auf welchen Bereich des Unternehmens beziehen sich die in den Fragebögen gemachten Angaben?

2.

Was ist das wesentliche Geschäft in Ihrer Geschäftseinheit?

3.

Was sind die wesentlichen Herausforderungen und Probleme in Ihrer Geschäftseinheit?

4.

Gab es größere Umstrukturierungen in Ihrer Geschäftseinheit innerhalb der letzten drei Jahre?

5.

Wie ist Ihre Geschäftseinheit organisiert? (evtl. Kopie des Organigramms)

Allgemeines zum Working Capital-Management 1.

Wie ist der Begriff „Working Capital-Management“ in Ihrer Geschäftseinheit bzw. in Ihrem Unternehmen inhaltlich abgegrenzt? Was verstehen Sie unter Working Capital Management?

2.

Wo ist das Working Capital-Management aufbauorganisatorisch platziert? Wie sind die Verantwortlichkeiten geregelt?

3. 4.

Wie war die Performance des Working Capitals in den letzen drei Geschäftsjahren? Wie zufrieden sind Sie grundsätzlich mit Ihrem Managementansatz für das Working Capital?

5.

Mit Hilfe welcher/n Spitzenkennzahl/en steuern Sie Ihre Geschäftseinheit? x Rentabilitätsorientiert: ROI, ROE, ROS, ROCE x Wertorientiert: EVA, CFROI, CVA

6.

Welche Bedeutung besitzt das Working Capital-Management zur Steigerung der Kapitaleffizienz in Ihrer Geschäftseinheit?

7.

Welches sind die wesentlichen Beweggründe bei der Entscheidung für den Einsatz eines aktiven Working Capital-Managements?

Anhang

415

x Bilanzoptimierung: Senkung Nettoverschuldung, Steigerung Kapitalrentabilität x Finanzierung: Reduktion der Abhängigkeit von externer Finanzierung x Ertragskraft: Reduktion von Prozess- und Opportunitätskosten x Liquidität: Reduktion des gebundenen Kapitals, Cash Flow-Generierung 8.

Gibt es ein Working Capital-Berichtswesen für die Führungsspitze Ihres Unternehmens? Wer erstellt dieses? Was ist der Inhalt? Wie hoch schätzen Sie das Bewusstsein („Awareness“) der oberen Führungsebene zu diesem Thema ein?

9.

Welcher der drei Working Capital-Komponenten (Vorräte, Forderungen aus LuL, Verbindlichkeiten aus LuL) messen Sie die größte, bzw. die geringste Bedeutung bei? Warum?

10.

Welche der drei Working Capital-Komponenten (Vorräte, Forderungen aus LuL, Ver-

11.

Wo sehen Sie in Ihrer Geschäftseinheit den größten Handlungsbedarf zur Optimierung

bindlichkeiten aus LuL) wird in Ihrer Geschäftseinheit am aktivsten gemanagt?

Ihres Working Capital? 12.

Wie schätzen Sie das Working Capital-Management Ihrer Geschäftseinheit im Vergleich zur Industrie und zur Konkurrenz ein?

13.

Hat Ihre Geschäftseinheit in den letzten 3 Jahren eine Working Capital-Initiative durchgeführt? Was waren die entscheidenden Aktionen? Wenn nein, planen Sie für die Zukunft Initiativen im Bereich Working Capital-Management?

14.

Wird in den Anreizsystemen Ihrer Geschäftseinheit auch der Bezug zur Working Capital-Performance sichergestellt? Wie ist das Anreizsystem für die operativen Einheiten ausgestaltet? Wie erfolgt eine mögliche Zielsetzung?

15.

Wie gehen Sie mit Zielkonflikten des Working Capital-Managements um? Dominieren

16.

Wie werden die jeweiligen Working Capital-Komponenten im Rahmen des Planungs-

die Geschäftsziele tendenziell die Working Capital-Ziele oder umgekehrt?

und Steuerungsprozesses berücksichtigt? 17.

Welche Informationssysteme kommen im Rahmen des Working Capital-Managements

18.

Was sind die zukünftigen Herausforderungen im Working Capital-Management? In

zum Einsatz? Wie hoch schätzen Sie deren Bedeutung ein?

welchen Bereichen wollen Sie sich insbesondere engagieren?

Management der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 1. 2.

Wie sind das Forderungs- und Kredit-Management organisiert? Wie schätzen Sie Ihren Managementansatz der Forderungen aus LuL im Branchenvergleich ein?

416

Anhang

3.

Welche drei wesentlichen Ziele verfolgt Ihre Geschäftseinheit mit dem Management der

4.

Gibt es eine klar definierte Richtlinie zum Management der Forderungen aus LuL? Wie

Forderungen aus LuL?

strikt wird diese Richtlinie befolgt? (evtl. Kopie der Richtlinie) 5.

Wie gewährleisten Sie eine hohe Transparenz über das Risikoprofil der Forderungen aus LuL?

6.

Wie gewährleisten Sie einen systematischen Informationsaustausch zwischen Vertrieb, Kreditmanagement und Debitorenbuchhaltung? Wie bewerten Sie vor diesem Hintergrund die Rolle von IT-Systemen?

7.

Ist die Verantwortlichkeit für die Forderungen aus LuL in Ihrer Geschäftseinheit eindeu-

8.

Werden die betroffenen Unternehmensfunktionen (Vertrieb, Kreditmanagement, Debi-

tig zugewiesen?

torenbuchhaltung) an der Forderungsperformance incentiviert? Wenn ja, wie? Und nach welcher Kennzahl? 9.

Wie intensiv nutzen Sie Kreditversicherungen im Rahmen des Managements der Forderungen aus LuL?

10.

Was sind aus Ihrer Sicht die drei wesentlichen Erfolgsfaktoren des Managements der

11.

Was sind aus Ihrer Sicht die drei größten Hemmnisse zur weiterführenden Optimierung

Forderungen aus LuL in Ihrer Geschäftseinheit?

des Forderungsmanagements in Ihrer Geschäftseinheit? 12.

Sind Kennzahlen zum Management der Forderungen aus LuL Bestandteil des Berichtswesens der oberen Führungsebene? (evtl. Kopie eines Berichtes) Wie häufig wird die Geschäftsleitung/Vorstand über die Forderungsperformance informiert?

13.

Wie beurteilen Sie die Rolle der Kundenbeziehung beim Management der Forderungen aus LuL? (Faktoren: Macht und Vertrauen) Nutzen Sie hierzu „Customer Relationship“Systeme?

14.

Was sind die zukünftigen Herausforderungen im Bereich Forderungsmanagement? Wo wollen Sie sich stärker engagieren?

Management der Verbindlichkeiten aus LuL 1.

Wie ist das Management der Verbindlichkeiten aus LuL organisiert?

2.

Wie schätzen Sie Ihren Managementansatz der Verbindlichkeiten aus LuL im Branchenvergleich ein?

3.

Welche drei wesentlichen Ziele verfolgt Ihre Geschäftseinheit mit dem Management der Verbindlichkeiten aus LuL?

Anhang

4.

417

Gibt es eine klar definierte Richtlinie zum Management der Verbindlichkeiten aus LuL? Wie strikt wird diese Richtlinie befolgt? (evtl. Kopie der Richtlinie, Beschaffungsrichtlinie)

5.

Wie gewährleisten Sie eine hohe Transparenz über die Struktur der Verbindlichkeitsposition? Wie bewerten Sie vor diesem Hintergrund die Rolle von IT-Systemen? Nutzen Sie für das Management der Verbindlichkeiten ein eigenes Softwareprogramm?

6.

Wie gewährleisten Sie einen systematischen Informationsaustausch zwischen Beschaffung und Kreditorenbuchhaltung?

7.

Existiert ein Bewusstsein in der Beschaffungsabteilung über den Einfluss auf die Verbindlichkeits- und Cash Flow-Performance in Ihrer Geschäftseinheit?

8.

Ist die Verantwortlichkeit für die Verbindlichkeiten aus LuL in Ihrer Geschäftseinheit eindeutig zugewiesen?

9.

Werden die betroffenen Unternehmensfunktionen (Beschaffung, Kreditorenbuchhaltung) nach der Verbindlichkeitsperformance bewertet? Wenn ja, wie? Welche Kennzahlen kommen zum Einsatz?

10.

Was sind aus Ihrer Sicht die drei wesentlichen Erfolgsfaktoren des Managements der Verbindlichkeiten aus LuL in Ihrer Geschäftseinheit?

11.

Was sind aus Ihrer Sicht die drei größten Hemmnisse zur weiterführenden Optimierung des Verbindlichkeitsmanagements in Ihrer Geschäftseinheit?

12.

Sind Kennzahlen zum Management der Verbindlichkeiten aus LuL Bestandteil des Berichtswesens der oberen Führungsebene? (evtl. Kopie eines Berichtes) Wie häufig wird die Geschäftsleitung/Vorstand über die Verbindlichkeitsperformance informiert?

13.

Wie beurteilen Sie die Rolle der Lieferantenbeziehung beim Management der Forderungen aus LuL? (Faktoren: Macht und Vertrauen)

14.

Kann die Beschaffung überhaupt die Verantwortung bzw. die Führung beim Management der Verbindlichkeiten aus LuL übernehmen?

15.

Wie gehen Sie mit frühen bzw. verspäteten Zahlungen durch die Finanzabteilung um? Gibt es hierzu eine intraorganisationale Kommunikation und besteht ein Informationsaustausch?

16.

Was sind die wesentlichen Herausforderungen im Bereich Verbindlichkeitsmanagement? Wo wollen Sie sich stärker engagieren?

418

Anhang 6: Anschreiben der schriftlichen Befragung

Anhang

Anhang

Anhang 7: Vertraulichkeitserklärung

419

420

Anhang 8: Fragebogen zum Management der Forderungen aus LuL

Anhang

Anhang

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Anhang

Anhang

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424

Anhang

Anhang

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Anhang 9: Fragebogen zum Management der Verbindlichkeiten aus LuL

Anhang

Anhang

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428

Anhang

Lieferantenqualifikation

Preisfindung

Rechnungsempfang

Controlling & Disbursement

Rechnungsreklamation

Anhang

429

430

Anhang

Literaturverzeichnis

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