Wissensmanagement in Franchisingnetzwerken: Theoretische Grundlagen und praktische Gestaltung organisationaler Lernprozesse in Franchisingnetzwerken [1 ed.] 9783896449054, 9783896731876

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Schriftenreihe Managementorientierte Betriebswirtschaft – Konzepte, Strategien, Methoden – Herausgeber: Prof. Dr. Dr. h.c. Wolfgang Lück

Friedjof O. Langenhan

Wissensmanagement in Franchisingnetzwerken

Verlag Wissenschaft & Praxis

Wissensmanagement in Franchisingnetzwerken

Schriftenreihe Managementorientierte Betriebswirtschaft – Konzepte, Strategien, Methoden – Herausgeber: Prof. Dr. Dr. h.c. Wolfgang Lück

Band 5

Fridtjof O. Langenhan

Wissensmanagement in Franchisingnetzwerken Theoretische Grundlagen und praktische Gestaltung organisationaler Lernprozesse in Franchisingnetzwerken

Verlag Wissenschaft & Praxis

Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

Herausgeber:

Univ.-Professor Dr. Dr. h.c. Wolfgang Lück Wirtschaftsprüfer und Steuerberater Technische Universität München Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre Accounting – Auditing – Consulting – Treuhandseminar – Arcisstraße 21, D-80333 München Tel. (089) 289-25801 Fax (089) 289-25802

ISBN 3-89673-187-4 © Verlag Wissenschaft & Praxis Dr. Brauner GmbH 2003 D-75447 Sternenfels, Nußbaumweg 6 Tel. 07045-930093 Fax 07045-930094 Alle Rechte vorbehalten Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Printed in Germany

V

Abstract Franchising ist eine spezielle Form der langfristigen vertraglichen Kooperation rechtlich selbständiger Unternehmen. Der Franchisegeber stellt den Franchisenehmern sein Franchisepaket gegen Entgelt zur Verfügung. Das Franchisepaket enthält das Wissen des Franchisegebers über das erfolgreiche Management eines Franchisenehmerunternehmens. Der Franchisegeber teilt dieses Wissen mit den Franchisenehmern. Das von mehreren Mitgliedern einer Organisation geteilte Wissen wird als organisationales Wissen bezeichnet. Das Franchisepaket kann deswegen als organisationales Wissen des Franchisingnetzwerks interpretiert werden. Wissensmanagement ist ein Konzept zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit durch die effektive Gestaltung und durch die effiziente Steuerung organisationaler Lernprozesse. Das Wissensmanagement soll der Managementpraxis konkrete Handlungsempfehlungen zur gezielten Veränderung des organisationalen Wissens geben. Die Franchisingpraxis bedarf demnach einer speziellen Wissensmanagementkonzeption, da die Weiterentwicklung des im Franchisepaket enthaltenen Wissens zu den Hauptaufgaben des Franchisegebers gehört. Eine umfassende, theoretisch und empirisch fundierte Wissensmanagementkonzeption für Franchisingnetzwerke existiert bisher jedoch nicht, obwohl das Wissensmanagement einen Beitrag zum erfolgreichen Management von Franchisingnetzwerken leisten kann. Das Ziel der vorliegenden Untersuchung ist die Entwicklung einer spezifischen Wissensmanagementkonzeption für Franchisingnetzwerke. Die Untersuchung zeigt, wie Franchisingnetzwerke durch den Einsatz des Wissensmanagements Wettbewerbsvorteile erzielen können. Verschiedene Methoden und Instrumente werden auf ihren Beitrag zur Unterstützung des Wissensmanagements in Franchisingnetzwerken untersucht. Es werden Vorschläge für die Verankerung des Wissensmanagements in der Aufbauorganisation und in den Anreizsystemen von Franchisingnetzwerken formuliert. Eine empirische Untersuchung von Franchisingnetzwerken wurde durchgeführt. Die Befragungsergebnisse zeigen, daß Verbesserungspotentiale für den Umgang mit dem organisationalen Wissen in der Franchisingpraxis vorhanden sind und daß Defizite bei dem Einsatz einzelner Methoden und Instrumente bestehen. Es werden Gestaltungsempfehlungen zur Umsetzung des Wissensmanagements in der Franchisingpraxis gegeben. Die entwickelte Wissensmanagementkonzeption eröffnet neue Perspektiven zum erfolgreichen Management von Franchisingnetzwerken.

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Vorwort des Herausgebers Franchising ist eine spezielle und intensive Form der vertraglichen Kooperation rechtlich selbständiger Unternehmen mit einem starken Beratungs- und Betreuungsdienst: ein Kontraktgeber (Franchisor oder Franchisegeber) räumt selbständig bleibenden Kontraktnehmern (Franchisees oder Franchisenehmern) gegen Entgelt das Recht ein, bestimmte Waren oder Dienstleistungen unter Verwendung von Namen, Warenzeichen, Ausstattung oder sonstigen Schutzrechten sowie der technischen und gewerblichen Erfahrungen der Franchisegeber und unter Berücksichtigung des vom Franchisegeber entwickelten Absatz- und Organisationssystems anzubieten (Definition der Kommission zur Förderung der handels- und absatzwirtschaftlichen Forschung). Das sog. Franchisepaket enthält das Wissen des Franchisegebers über das Management eines Franchisenehmerunternehmens. Der Franchisegeber verpflichtet sich in der Regel, das Konzept des Franchisepakets weiter zu entwickeln und den Franchisenehmer über das bisherige Wissen hinaus laufend zu informieren sowie zu unterstützen. Das von mehreren Organisationsmitgliedern geteilte Wissen wird in der Theorie des organisationalen Lernens als organisationales Wissen bezeichnet. Das Franchisepaket kann entsprechend als organisationales Wissen des Franchisingnetzwerks interpretiert werden. Der Erfolgsfaktor Wissen hat während der letzten Jahre sowohl in der Managementpraxis als auch in der Managementforschung vermehrt an Bedeutung gewonnen. Herr Dr. Fridtjof Langenhan erweitert die Diskussion zu den Problemen des Wissensmanagements um die Fragen, ob der Umgang mit Wissen ein Erfolgsfaktor für das Management von Franchisingnetzwerken ist und ob der Erfolg von Franchisingnetzwerken durch Einsatz des Wissensmanagements gesteigert werden kann. Mit der vorliegenden Untersuchung wird eine umfassende Wissensmanagementkonzeption für Franchisingnetzwerke entwickelt. Unter Berücksichtigung einer empirischen Untersuchung zum Umgang mit der Ressource Wissen in der Franchisingpraxis wird eine Grundlage zur Ableitung praxisorientierter Handlungsempfehlungen geschaffen. Die Untersuchung beinhaltet wichtige und aussagefähige Ergebnisse für die Managementforschung. Die Managementforschung wird weiterentwickelt, da ein wesentlicher Beitrag zur Konkretisierung des organisationalen Lernens und des Wissensmanagements für die spezifische Organisationsform des

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Franchisingnetzwerks geleistet wird. Die abgeleiteten und erzielten Forschungsergebnisse zum organisationalen Lernen und zum Wissensmanagement werden durch die empirischen Erkenntnisse aus der Franchisingpraxis erweitert. Die in der bisherigen betriebswirtschaftlichen Forschung zu Franchisingnetzwerken vernachlässigten Erfolgspotentiale beim Umgang mit der Ressource Wissen in Franchisingnetzwerken werden systematisch identifiziert. Die wissenschaftliche Analyse der Franchisingnetzwerke und die empirischen Ergebnisse zu den Defiziten im Umgang mit der Ressource Wissen in der Franchisingpraxis führen zur Entwicklung einer Wissensmanagementkonzeption mit ganzheitlichem Bezugsrahmen zur Identifizierung und zur Realisierung bisher vernachlässigter Erfolgspotentiale beim Umgang mit der Ressource Wissen in der Franchisingpraxis. Die gesamten Untersuchungsergebnisse umfassen konkrete Gestaltungsmaßnahmen zur konzeptionellen Gestaltung sowie zur instrumentellen und institutionellen Umsetzung des Wissensmanagements in die Franchisingpraxis. München, im Februar 2003

Univ.-Prof. Dr. Dr. h.c. Wolfgang Lück

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Vorwort des Verfassers Wissen ist eine erfolgsentscheidende Ressource für das Management von Franchisingnetzwerken. Der Franchisegeber stellt den Franchisenehmern sein Wissen über das erfolgreiche Management von Franchisenehmerunternehmen gegen Entgelt zur Verfügung. Die Franchisenehmer bauen wertvolles Erfahrungswissen über das erfolgreiche Management ihres Franchisenehmerunternehmens auf, das der Franchisegeber zur Weiterentwicklung des Franchisepakets nutzen und allen Franchisenehmern weitergeben kann. Es stellt sich die Frage, durch welche Prozesse, Organisationsstrukturen, Methoden und Instrumente das Wissen in Franchisingnetzwerken optimal genutzt und weiterentwickelt werden kann. In der vorliegenden Arbeit wurde zur Beantwortung dieser Frage eine Wissensmanagementkonzeption entwickelt, welche die Besonderheiten der Organisationsform des Franchisingnetzwerks berücksichtigt. Die erzielten Forschungsergebnisse und die für die Franchisingpraxis entwickelten Gestaltungsempfehlungen basieren zudem auf einer umfangreichen empirischen Untersuchung in der deutschen Franchisingwirtschaft. Das Gelingen der vorliegenden Untersuchung verdanke ich maßgeblich meinem Doktorvater Herrn Prof. Dr. Dr. h.c. Wolfgang Lück. Er gab mir große Freiheit bei der Verwirklichung dieser Untersuchung und gleichzeitig jenen festen Rahmen, der notwendig ist, um eine solche Arbeit erfolgreich abzuschließen. Mein Dank gilt zudem Herrn Prof. Dr. Horst Wildemann für die Übernahme des Zweitgutachtens und Frau Prof. Dr. Ann-Kristin Achleitner für die Übernahme des Prüfungsvorsitzes. Die empirische Untersuchung konnte durch alle Franchisegeber und Franchisenehmer gelingen, die sich an der Befragung beteiligt haben. Namentlich bedanke ich mich bei der Automeister-Systemzentrale, der Systemzentrale des Bremer Teehandelskontors und der Systemzentrale Ihr-Brötchen-Bringer, welche zusätzlich die Befragung Ihrer Franchisenehmer unterstützt haben. Ich bedanke mich zudem bei Ihr Platz und Getifix für die Diskussion meiner Ideen. Ich bedanke mich besonders herzlich bei meinen Freunden Dr. Christopher Jahns und Dr. Ayelt Komus für die wertvollen und kenntnisreichen Hinweise zu meinen Ergebnissen. Ein besonderer Dank gilt meiner Familie – meinen Eltern für ihre Unterstützung und insbesondere meiner Frau Maike und meinem Sohn Thiade Thorben für ihre Unterstützung und ihre Geduld. Frankfurt am Main, im Februar 2003

Fridtjof O. Langenahn

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Inhaltsübersicht Seite Inhaltsverzeichnis.................................................................................................XIII Anhangverzeichnis............................................................................................. XVII Abbildungsverzeichnis.........................................................................................XIX Abkürzungsverzeichnis..................................................................................... XXIII

1

Problemstellung und Gang der Untersuchung ..............................................1 1.1 Wissensmanagement in Franchisingnetzwerken: Vernachlässigter Erfolgsfaktor in der Franchisingtheorie und in der Franchisingpraxis?.......2 1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise der Untersuchung ...................................4 1.3 Konzeption der empirischen Untersuchung über die Steuerung der organisationalen Lernprozesse in der Franchisingpraxis .............................8

2

Bedeutung des organisationalen Lernens für das Management von Franchisingnetzwerken...........................................................................13 2.1 Charakterisierung des Begriffs Franchising unter besonderer Berücksichtigung der Managementkonzepte des organisationalen Lernens und des Wissensmanagements......................................................14 2.2 Funktion des organisationalen Lernens in Franchisingnetzwerken ...........31 2.3 Besonderheiten des organisationalen Lernens in Franchisingnetzwerken ...............................................................................45 2.4 Zwischenergebnis: Hohe Bedeutung des organisationalen Lernens für den Erfolg von Franchisingnetzwerken – Notwendigkeit zur Entwicklung einer spezifischen Wissensmanagementkonzeption für Franchisingnetzwerke ...........................................................................64

XII

3

Entwicklung einer spezifischen Wissensmanagementkonzeption zur Steuerung des organisationalen Lernens in Franchisingnetzwerken ........67 3.1 Entwicklung eines Lebenszyklusmodells der Franchisingbeziehungen als ganzheitlicher Bezugsrahmen der Wissensmanagementkonzeption ....67 3.2 Beitrag des Wissensmanagements zur Steuerung der franchisingspezifischen organisationalen Lernprozesse.............................81 3.3 Grenzen der Steuerbarkeit des organisationalen Lernens in Franchisingnetzwerken ...............................................................................99 3.4 Zwischenergebnis: Neue Möglichkeiten zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen durch die gezielte Steuerung des organisationalen Lernens im gesamten Lebenszyklus der Franchisingbeziehungen ...........................................................................116

4

Instrumentelle und institutionelle Gestaltungsmöglichkeiten des Wissensmanagements in Franchisingnetzwerken............................... 119 4.1 Methoden und Instrumente zur ganzheitlichen Unterstützung des Wissensmanagements.........................................................................119 4.2 Unterstützung des Wissensmanagements durch typische Methoden und Instrumente des Managements von Franchisingnetzwerken.............146 4.3 Verankerung des Wissensmanagements in der Aufbauorganisation und in den Anreizsystemen von Franchisingnetzwerken .........................164 4.4 Zwischenergebnis: Umfangreiche Möglichkeiten zur instrumentellen und zur institutionellen Unterstützung des Wissensmanagements in Franchisingnetzwerken – Handlungsempfehlungen auf Basis des Entwicklungsstandes in der Franchisingpraxis ........................................183

5

Thesenartige Zusammenfassung: Die Wissensmanagementkonzeption für Franchisingnetzwerke – Ganzheitlicher Bezugsrahmen und praxisorientierte Gestaltungsmaßnahmen zur Identifizierung und zur Realisierung vernachlässigter Erfolgspotentiale beim Umgang mit der Ressource Wissen in Franchisingnetzwerken ...............185

Anhang ..................................................................................................................193 Literaturverzeichnis ..............................................................................................215

XIII

Inhaltsverzeichnis Seite Anhangverzeichnis............................................................................................ XVII Abbildungsverzeichnis....................................................................................... XIX Abkürzungsverzeichnis....................................................................................XXIII

1

Problemstellung und Gang der Untersuchung .............................................1 1.1 Wissensmanagement in Franchisingnetzwerken: Vernachlässigter Erfolgsfaktor in der Franchisingtheorie und in der Franchisingpraxis?......2 1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise der Untersuchung ..................................4 1.3 Konzeption der empirischen Untersuchung über die Steuerung der organisationalen Lernprozesse in der Franchisingpraxis ............................8

2

Bedeutung des organisationalen Lernens für das Management von Franchisingnetzwerken .................................................................................13 2.1 Charakterisierung des Begriffs Franchising unter besonderer Berücksichtigung der Managementkonzepte des organisationalen Lernens und des Wissensmanagements.....................................................14 2.1.1 Franchisingnetzwerke als Organisationsform für Unternehmen.....14 2.1.2 Organisationales Lernen als Eigenschaft von Unternehmen...........21 2.1.3 Wissensmanagement als praxisorientierte Konzeption zur Steuerung des organisationalen Lernens .........................................26 2.2 Funktion des organisationalen Lernens in Franchisingnetzwerken ..........31 2.2.1 Das Franchisepaket als Kern der Wissensbasis eines Franchisingnetzwerks ......................................................................31 2.2.2 Die Weiterentwicklung des Franchisepakets als Form des organisationalen Lernens eines Franchisingnetzwerks ...................36 2.2.3 Empirische Untersuchung der Weiterentwicklung des Franchisepakets in der Franchisingpraxis .......................................39

XIV

2.3 Besonderheiten des organisationalen Lernens in Franchisingnetzwerken ..............................................................................45 2.3.1 Organisationales Lernen in einem Franchisingnetzwerk als organisationales Lernen selbständiger Unternehmer in einem kooperativen Verbund .....................................................................45 2.3.2 Organisationales Lernen in einem Franchisingnetzwerk als organisationales Lernen kleiner und mittlerer Unternehmen..........50 2.3.3 Organisationales Lernen in einem Franchisingnetzwerk als interorganisationales Lernen in einem strategischen Netzwerk......56 2.4 Zwischenergebnis: Hohe Bedeutung des organisationalen Lernens für den Erfolg von Franchisingnetzwerken – Notwendigkeit zur Entwicklung einer spezifischen Wissensmanagementkonzeption für Franchisingnetzwerke ..........................................................................64 3

Entwicklung einer spezifischen Wissensmanagementkonzeption zur Steuerung des organisationalen Lernens in Franchisingnetzwerken .......67 3.1 Entwicklung eines Lebenszyklusmodells der Franchisingbeziehungen als ganzheitlicher Bezugsrahmen der Wissensmanagementkonzeption ...67 3.1.1 Phasen im Lebenszyklus der Franchisingbeziehungen ...................68 3.1.2 Ableitung der franchisingspezifischen organisationalen Lernprozesse aus dem Lebenszyklus der Franchisingbeziehungen ..................................................................71 3.1.3 Kernprozesse des Wissensmanagements zur Strukturierung der franchisingspezifischen organisationalen Lernprozesse .................73 3.2 Beitrag des Wissensmanagements zur Steuerung der franchisingspezifischen organisationalen Lernprozesse............................81 3.2.1 Wissensmanagement im Prozeß ‚Erstmalige Entwicklung des Franchisepakets’ ..............................................................................81 3.2.2 Wissensmanagement im Prozeß ‚Ausbildung und Sozialisation der neu in das Netzwerk eintretenden Franchisenehmer’ ...............86 3.2.3 Wissensmanagement im Prozeß ‚Weiterentwicklung und Implementierung des Franchisepakets’ ...........................................91 3.2.4 Wissensmanagement im Prozeß ‚Schutz und Bewahrung des organisationalen Wissens bei Austritt von Franchisenehmern’ ......96

XV

3.3 Grenzen der Steuerbarkeit des organisationalen Lernens in Franchisingnetzwerken ..............................................................................99 3.3.1 Spannungsverhältnis zwischen den dezentralen organisationalen Lernprozessen und der einheitlichen Umsetzung des Franchisepakets durch die Franchisenehmer .......100 3.3.2 Umgang der Franchisingpraxis mit dem Spannungsverhältnis zwischen den dezentralen organisationalen Lernprozessen und der einheitlichen Umsetzung des Franchisepakets durch die Franchisenehmer............................................................................103 3.3.3 Handlungsempfehlungen zum Umgang mit dem Spannungsverhältnis zwischen den dezentralen organisationalen Lernprozessen und der einheitlichen Umsetzung des Franchisepakets durch die Franchisenehmer .......108 3.4 Zwischenergebnis: Neue Möglichkeiten zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen durch die gezielte Steuerung des organisationalen Lernens im gesamten Lebenszyklus der Franchisingbeziehungen ..........................................................................116 4

Instrumentelle und institutionelle Gestaltungsmöglichkeiten des Wissensmanagements in Franchisingnetzwerken..............................119 4.1 Methoden und Instrumente zur ganzheitlichen Unterstützung des Wissensmanagements........................................................................119 4.1.1 Informationstechnologie und Kommunikationstechnologie zur ganzheitlichen Unterstützung des Wissensmanagements in Franchisingnetzwerken..............................................................120 4.1.2 Benchmarking zur ganzheitlichen Unterstützung des Wissensmanagements in Franchisingnetzwerken...................126 4.1.3 Geschäftsprozeßmodellierung zur ganzheitlichen Unterstützung des Wissensmanagements in Franchisingnetzwerken...................131 4.1.4 Handlungsempfehlungen auf Basis der empirischen Untersuchung über den Entwicklungsstand der Methoden und Instrumente zur ganzheitlichen Unterstützung des Wissensmanagements in der Franchisingpraxis............................137

XVI

4.2 Unterstützung des Wissensmanagements durch typische Methoden und Instrumente des Managements von Franchisingnetzwerken............146 4.2.1 Franchisenehmertreffen und Franchisenehmergremien zur Unterstützung des Wissensmanagements......................................146 4.2.2 Ausbildungsprogramme und Weiterbildungsprogramme des Franchisegebers zur Unterstützung des Wissensmanagements ....152 4.2.3 Pilotbetriebe zur Unterstützung des Wissensmanagements ..........155 4.2.4 Handlungsempfehlungen auf Basis der empirischen Untersuchung über den Entwicklungsstand typischer Methoden und Instrumente des Managements von Franchisingnetzwerken..................................................................158 4.3 Verankerung des Wissensmanagements in der Aufbauorganisation und in den Anreizsystemen von Franchisingnetzwerken ........................164 4.3.1 Die Franchisezentrale als Träger des Wissensmanagements ........165 4.3.2 Franchisenehmerbetreuer als Träger des Wissensmanagements ..170 4.3.3 Berücksichtigung von Wissenszielen bei der Gestaltung des Anreizsystems eines Franchisingnetzwerks............................173 4.3.4 Handlungsempfehlungen auf Basis der empirischen Untersuchung über den Entwicklungsstand der Verankerung des Wissensmanagements in der Aufbauorganisation und in den Anreizsystemen in der Franchisingpraxis .................. 177 4.4 Zwischenergebnis: Umfangreiche Möglichkeiten zur instrumentellen und zur institutionellen Unterstützung des Wissensmanagements in Franchisingnetzwerken – Handlungsempfehlungen auf Basis des Entwicklungsstandes in der Franchisingpraxis .......................................183 5

Thesenartige Zusammenfassung: Die Wissensmanagementkonzeption für Franchisingnetzwerke – Ganzheitlicher Bezugsrahmen und praxisorientierte Gestaltungsmaßnahmen zur Identifizierung und zur Realisierung vernachlässigter Erfolgspotentiale beim Umgang mit der Ressource Wissen in Franchisingnetzwerken ..............185

Anhang .................................................................................................................193 Literaturverzeichnis .............................................................................................215

XVII

Anhangverzeichnis Seite Anlage 1:

Muster des für die Franchisegeber-Befragung verwendeten Fragebogens „Know-how-Entwicklung und Know-howTransfer in Franchisesystemen“ ....................................................... 195

Anlage 2:

Muster des für die Franchisenehmer-Befragung verwendeten Fragebogens „Know-how-Entwicklung und Know-howTransfer in Franchisesystemen“ ....................................................... 204

Anlage 3:

Muster des verwendeten Anschreibens an die Franchisegeber........ 211

Anlage 4:

Muster des verwendeten Anschreibens an die Franchisenehmer..... 213

XIX

Abbildungsverzeichnis Seite Abb. 1:

Schematische Darstellung des Aufbaus der Untersuchung „Wissensmanagement in Franchisingnetzwerken. Theoretische Grundlagen und praktische Gestaltung organisationaler Lernprozesse in Franchisingnetzwerken“ ......................7

Abb. 2:

Antwortende Franchisegeber und antwortende Franchisenehmer nach Branchen .........................................................................................10

Abb. 3: Antwortende Franchisegeber nach Anzahl der Franchisenehmer weltweit ...................................................................................................10 Abb. 4:

Franchisingnetzwerke nach Umsatz (nur Bundesrepublik Deutschland)............................................................................................11

Abb. 5:

Der Zusammenhang zwischen dem organisationalen Lernen, dem Wissensmanagement und dem Franchising ....................................13

Abb. 6:

Der Zusammenhang zwischen dem organisationalen Lernen, dem Wissensmanagement und der lernenden Organisation....................27

Abb. 7:

Die Grundidee des Franchising ...............................................................31

Abb. 8:

Der Einfluß der Weiterentwicklung des Franchisepakets und der Einfluß der Beteiligung der Franchisenehmer an der Weiterentwicklung des Franchisepakets auf den wirtschaftlichen Erfolg ............................................................................39

Abb. 9: Die Ausgangspunkte der Weiterentwicklung des Franchisepakets (n=86) .....................................................................40 Abb. 10: Die Häufigkeit von Verbesserungsvorschlägen und von Ideen zur Weiterentwicklung des Franchisepakets durch die Franchisenehmer ....41 Abb. 11: Die Themen der Franchisenehmer-Ideen zur Weiterentwicklung des Franchisepakets nach den Angaben der Franchisegeber.........................41 Abb. 12: Die Bewertung des Einflusses der Wissensverteilung auf den Erfolg....43

XX

Abb. 13: Die Möglichkeiten des Wissensmanagements zur Weiterentwicklung des Franchisepakets nach Einschätzung der Franchisegeber ..................44 Abb. 14: Die Besonderheiten der Franchisenehmer-Rolle sowie die Chancen und Risiken für die Steuerung der organisationalen Lernprozesse.........46 Abb. 15: Die Gründe der Franchisenehmer für den Beitritt zu einem Franchisingnetzwerk.................................................................... 48 Abb. 16: Die Abgrenzung kleiner, mittlerer und großer Unternehmen nach der Beschäftigtenzahl......................................................................51 Abb. 17: Die Besonderheiten kleiner und mittlerer Unternehmen sowie die Chancen und Risiken für die Steuerung der organisationalen Lernprozesse ..........................................................53 Abb. 18: Die Besonderheiten strategischer Netzwerke sowie die Chancen und Risiken für die Steuerung der organisationalen Lernprozesse.........59 Abb. 19: Das Lebenszyklusmodell der Franchisingbeziehungen ..........................69 Abb. 20: Das Prozeßmodell des organisationalen Lernens in Franchisingnetzwerken............................................................................71 Abb. 21: Die Strukturierung des Wissensmanagements in unterschiedlichen Wissensmanagementansätzen .................................................................74 Abb. 22: Der Prozeß ‚Erstmalige Entwicklung des Franchisepakets’ ...................82 Abb. 23: Der Prozeß ‚Ausbildung und Sozialisation der neu in das Netzwerk eintretenden Franchisenehmer’ ...............................................................87 Abb. 24: Der Prozeß ‚Weiterentwicklung und Implementierung des Franchisepakets’................................................................................92 Abb. 25: Der Prozeß ‚Schutz und Bewahrung des organisationalen Wissens bei Austritt von Franchisenehmern’ ........................................................97 Abb. 26: Wissensmanagement im Spannungsfeld zwischen der Förderung dezentraler organisationaler Lernprozesse und der einheitlichen Umsetzung des Franchisepakets durch die Franchisenehmer...............101

XXI

Abb. 27: Das Verhältnis zwischen der strikten Einhaltung des Franchisepakets und der laufenden Verbesserung des Franchisepakets durch die Franchisenehmer nach der Einschätzung der Franchisegeber ..............104 Abb. 28: Die Angaben der Franchisegeber zur Verbindlichkeit der Standards und Vorgaben des Franchisepakets .......................................................105 Abb. 29: Die von den Franchisegebern akzeptierten Begründungen für das Abweichen von den Standards des Franchisepakets .............................105 Abb. 30: Die von den Franchisenehmern genannten Begründungen für das Abweichen von den Standards des Franchisepakets .............................106 Abb. 31: Die Überwachungsintensität bei der Umsetzung des Franchisepakets ...............................................................................107 Abb. 32: Sanktionen bei Hinwegsetzen über Standards und Vorgaben des Franchisepakets ...............................................................................107 Abb. 33: Das Handlungskonzept zum Umgang mit dem Spannungsverhältnis zwischen der Förderung dezentraler organisationaler Lernprozesse und der einheitlichen Umsetzung des Franchisepakets durch die Franchisenehmer....................................................................................112 Abb. 34: Die Unterstützung des Wissensmanagements in Franchisingnetzwerken durch Informationstechnologie und Kommunikationstechnologie..........................................................121 Abb. 35: Die Geschäftsprozeßmodellierung mit ereignisgesteuerten Prozeßketten ..........................................................................................132 Abb. 36: Die Verbreitung der Informationstechnologie und Kommunikationstechnologie bei den Franchisegebern und den Franchisenehmern...........................................................................137 Abb. 37: Die Nutzungsintensität der unterschiedlichen Informationstechnologien und Kommunikationstechnologien .............138 Abb. 38: Die Bedeutung der Informationstechnologie und Kommunikationstechnologie für unterschiedliche Einsatzbereiche .....139

XXII

Abb. 39: Die Objekte des internen Betriebsvergleichs in Franchisingnetzwerken (n=65)..............................................................140 Abb. 40: Die Instrumente des internen Betriebsvergleichs in Franchisingnetzwerken (n=65)..............................................................141 Abb. 41: Die Bedeutung der verschiedenen Ziele des internen Betriebsvergleichs .................................................................................142 Abb. 42: Die Dokumentationsformen der für Franchisenehmerunternehmen vorgesehenen Verfahrensrichtlinien, Arbeitsabläufe und Vorgehensweisen............................................................................144 Abb. 43: Angaben der Franchisenehmer zu den Dokumentationsformen für Verfahrensrichtlinien, Arbeitsabläufe und Vorgehensweisen...............144 Abb. 44: Die Beteiligung der Franchisenehmer an der Ermittlung der als Standards des Franchisepakets dokumentierten Abläufe und Geschäftsprozesse..................................................................................145 Abb. 45: Die Gremien und die Treffen der Franchisenehmer .............................159 Abb. 46: Die Bewertung des Nutzens der Franchisenehmertreffen.....................160 Abb. 47: Die Bedeutung von Schulungen aus der Sicht der Franchisenehmer ...161 Abb. 48: Teilnahmehäufigkeiten der Franchisenehmer an Schulungen und Franchisenehmertreffen.........................................................................163 Abb. 49: Anzahl der durch einen Franchisenehmerbetreuer betreuten Franchisenehmer....................................................................................178 Abb. 50: Kontakthäufigkeiten der Franchisenehmer mit Vertretern des Franchisegebers...............................................................................179 Abb. 51: Die Berücksichtigung der Weiterentwicklung des Franchisepakets in den Anreizsystemen für verschiedene Personenkreise .....................181 Abb. 52: Verschiedene Arten der Belohnung für Ideen zur Weiterentwicklung des Franchisepakets (n=31 entspricht 36% aller Franchisegeber) ........182

XXIII

Abkürzungsverzeichnis a.a.O.

=

am angegeben Ort

Abb.

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Abbildung

Aufl.

=

Auflage

Bd.

=

Band

DFÜ

=

Datenfernübertragung

Diss.

=

Dissertation

DM

=

Deutsche Mark

e.V.

=

eingetragener Verein

et al.

=

et alii

Habil.

=

Habilitationsschrift

Hrsg.

=

Herausgeber

k.A.

=

keine Angaben

KMU

=

kleine und mittlere Unternehmen

Mio.

=

Million, Millionen

No.

=

Number

Nr.

=

Nummer

S.

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Seite

Sp.

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Spalte

USA

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United States of America

Vgl.

=

Vergleiche

vgl.

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vergleiche

Vol.

=

Volume

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1 Problemstellung und Gang der Untersuchung Franchising ist eine spezielle Form der langfristigen vertraglichen Kooperation rechtlich selbständiger Unternehmen.1) Der Franchisegeber stellt den Franchisenehmern das Franchisepaket gegen Entgelt zur Verfügung. Das Franchisepaket ist ein Geschäftskonzept zum Management von Franchisenehmerunternehmen. Die Arbeitsteilung zwischen dem Franchisegeber und den Franchisenehmern ist klar geregelt. Der Franchisegeber übernimmt die strategische Führung der Kooperation, die Franchisenehmer setzen das Franchisepaket operativ um.2) Für den Franchisegeber stellt sich demnach die Frage nach den Erfolgsfaktoren des Managements von Franchisingnetzwerken. Der Umgang mit Wissen ist ein Erfolgsfaktor, der in der Managementpraxis und in der Managementforschung in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen hat.3) Im folgenden Abschnitt wird die Frage gestellt, ob das Wissensmanagement ein Erfolgsfaktor für Franchisingnetzwerke ist. Die Zielsetzung und Vorgehensweise der Untersuchung sowie die Konzeption der durchgeführten empirischen Untersuchung werden anschließend erläutert.

1) Vgl. Möhlenbruch, Dirk: Stichwort „Franchising“. In: Lexikon der Betriebswirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 5. Aufl. Landsberg am Lech 1993, S. 416-417; Sydow, Jörg: Franchisingnetzwerke. Ökonomische Analyse einer Organisationsform der Dienstleistungsproduktion und –distribution. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 1994, S. 96; Clemens, Reinhard: Die Bedeutung des Franchising in der Bundesrepublik Deutschland. Eine empirische Untersuchung von Franchisenehmern und -systemen. Stuttgart 1988, S. 6-8; Ahlert, Dieter: Absatzkanalstrategien des Konsumgüterherstellers auf der Grundlage vertraglicher Vertriebssysteme mit dem Handel. In: Vertragliche Vertriebssysteme zwischen Industrie und Handel. Grundzüge einer betriebswirtschaftlichen, rechtlichen und volkswirtschaftlichen Beurteilung. Hrsg. Dieter Ahlert. Wiesbaden 1981, S. 87. 2) Vgl. Sydow, Jörg und Martin Kloyer: Managementpraktiken in Franchisingnetzwerken. Erkenntnisse aus sechs Fallstudien. Arbeitspapier Nr. 171 des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaft der Bergischen Universität–Gesamthochschule Wuppertal. Wuppertal 1995, S. 84. 3) Vgl. Bullinger, Hans-Jörg et al.: Wissensmanagement heute. Daten, Fakten, Trends. Stuttgart 1997; Starke, Gernot: Ein pragmatischer Ansatz zum Corporate Knowledge Management. In: Information Management & Consulting 1998, Nr. 3, S. 66-67; Bürgel, Hans D. und Andreas Zeller: Forschung und Entwicklung als Wissenscenter. In: Wissensmanagement. Schritte zum intelligenten Unternehmen. Hrsg. Hans D. Bürgel. Berlin usw. 1998, S. 53; Bullinger, Hans-Jörg et al.: Wissensmanagement. Anspruch und Wirklichkeit. Ergebnisse einer Unternehmensstudie in Deutschland. In: Information Management & Consulting 1998, Nr. 1, S. 7-23.

2

1.1 Wissensmanagement in Franchisingnetzwerken: Vernachlässigter Erfolgsfaktor in der Franchisingtheorie und in der Franchisingpraxis? Das Franchisepaket enthält das Wissen des Franchisegebers über das erfolgreiche Management eines Franchisenehmerunternehmens.1) Kloyer2) betont die Bedeutung des Wissens als Ressource für Franchisingnetzwerke. „Die für einen Franchisenehmer wichtigste Franchisegeberressource ist dessen Wissen ..., kurz sein Expertentum. Die für einen Franchisegeber wesentlichen Franchisenehmerressourcen sind dessen Kapital ..., die wegen des Kapitaleinsatzes hohe Motivation des Franchisenehmers, sein marktbezogenes Wissen sowie die Gebühren.“3) Lissack4) charakterisiert den Franchisegeber als „...provider of knowledge“. Der Franchisegeber teilt sein Wissen über das erfolgreiche Management von Franchisenehmerunternehmen mit den Franchisenehmern, wenn der Franchisegeber den Franchisenehmern sein Franchisepaket zur Verfügung stellt. Wissen, welches von mehreren Organisationsmitgliedern geteilt wird, wird in der Theorie des organisationalen Lernens als organisationales Wissen bezeichnet.5) Das Franchisepaket kann als organisationales Wissen des Franchisingnetzwerks interpretiert werden. Das Franchisepaket wird durch die Managementaktivitäten bei der Führung eines Franchisingnetzwerks verändert, da das Franchisepaket ständig verbessert und weiterentwickelt werden sollte.6) Die Veränderung des Franchisepakets kann aus der Perspektive des organisationalen Lernens als eine Veränderung des organisationalen Wissens des Franchisingnetzwerks interpretiert werden. Die 1) Vgl. Skaupy, Walther: Franchising. Handbuch für die Betriebs- und Rechtspraxis. 2. Aufl. München 1995, S. 11 und 57. 2) Vgl. Kloyer, Martin: Management von Franchisenetzwerken. Eine Ressource-DependencePerspektive. Wiesbaden 1995, S. 14. 3) Ebenda, S. 14. 4) Lissack, Michael R.: Chaos and Complexity. What does that have to do with knowledge management? In: Knowledge Management. Organization, Competence and Methodology. Band 1 der Schriftenreihe Advances in Knowledge Management. Hrsg. Jos F. Schreinemakers. Würzburg 1996, S. 73. 5) Vgl. Pautzke, Gunnar: Die Evolution der organisatorischen Wissensbasis. Bausteine zu einer Theorie des organisatorischen Lernens. München 1989, S. 76-78; Schüppel, Jürgen: Wissensmanagement. Organisatorisches Lernen im Spannungsfeld von Wissens- und Lernbarrieren. Wiesbaden 1996, S. 19; Oberschulte, Hans: Organisatorische Intelligenz. Ein Vorschlag zur Konzeptdifferenzierung. In: Managementforschung 6. Wissensmanagement. Hrsg. Georg Schreyögg und Peter Conrad. Berlin und New York 1996, S. 51-52. 6) Vgl. Zofka, Ondrej: Aufbau eines grenzüberschreitenden strategischen Netzwerks für schweizerische KMU am Beispiel des Franchising. Diss. St. Gallen 1996, S 110.

3

Veränderung des organisationalen Wissens wird als organisationales Lernen bezeichnet.1) Wenn das organisationale Wissen eine wichtige Ressource in Franchisingnetzwerken ist und wenn das organisationale Wissen durch organisationale Lernprozesse verändert wird, dann sollte sich jedem Franchisegeber die Frage stellen, durch welche Maßnahmen die organisationalen Lernprozesse gezielt gesteuert werden können. Das Wissensmanagement ist ein Konzept, das der Managementpraxis konkrete Hinweise zur Steuerung organisationaler Lernprozesse geben soll.2) Es stellen sich für die vorliegende Untersuchung die folgenden fünf bisher von der Managementforschung nicht umfassend untersuchten Fragen: (1) Welcher Zusammenhang besteht zwischen dem organisationalen Lernen, dem Wissensmanagement und dem Management von Franchisingnetzwerken? (2) Welchen Beitrag kann das Wissensmanagement Management von Franchisingnetzwerken leisten?

zum

erfolgreichen

(3) Welchen Einfluß haben die Besonderheiten der Organisationsform des Franchisingnetzwerks auf die Gestaltung des Wissensmanagements? (4) Welche institutionellen und instrumentellen Gestaltungsmöglichkeiten haben Franchisegeber zur Steuerung der organisationalen Lernprozesse? (5) Welche Maßnahmen ergreift die Franchisingpraxis bisher zur Steuerung der organisationalen Lernprozesse und welche Maßnahmen sollten zukünftig umgesetzt werden? 1) Vgl. Duncan, Robert B. und Andrew Weiss: Organizational Learning. Implications for Organizational Design. In: Research in Organizational Behaviour. Vol. 1. Hrsg. Barry M. Staw. Greenwich 1979, S. 84; Probst, Gilbert J. und Bettina S. Büchel: Organisationales Lernen. Wettbewerbsvorteil der Zukunft. 2. Aufl. Wiesbaden 1998, S. 17; Pautzke, Gunnar: Die Evolution der organisatorischen Wissensbasis. Bausteine zu einer Theorie des organisatorischen Lernens. München 1989, S. 112. 2) Vgl. Probst, Gilbert J. et al.: Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. 3. Aufl. Frankfurt und Wiesbaden 1999, S. 6, 46-47 und 61; Rehäuser, Jakob und Helmut Krcmar: Wissensmanagement in Unternehmen. In: Managementforschung 6. Wissensmanagement. Hrsg. Georg Schreyögg und Peter Conrad. Berlin und NewYork 1996, S. 18; Essers, Juup und Jos F. Schreinemakers: The Conceptions of Knowledge and Information in Knowledge Management. In: Knowledge Management. Organization, Competence and Methodology. Band 1 der Schriftenreihe Advances in Knowledge Management. Hrsg. Jos F. Schreinemakers. Würzburg 1996, S. 102.

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1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise der Untersuchung Ziel der vorliegenden Untersuchung ist die Entwicklung einer umfassenden, theoretisch und empirisch fundierten Wissensmanagementkonzeption für Franchisingnetzwerke. Die Entwicklung einer Wissensmanagementkonzeption für Franchisingnetzwerke soll einen Beitrag zur Managementforschung in den Bereichen des organisationalen Lernens und des Wissensmanagements leisten. Die Forschungsergebnisse zum organisationalen Lernen und zum Wissensmanagement werden wegen des im Hinblick auf die praktische Umsetzung hohen Abstraktionsgrades und wegen des Mangels an empirischen Untersuchungen kritisiert.1) Die vorliegende Untersuchung soll einen Beitrag zur Konkretisierung der Themen des organisationalen Lernens und des Wissensmanagements durch die Untersuchung der spezifischen Organisationsform des Franchisingnetzwerks leisten sowie die Forschungsergebnisse zum organisationalen Lernen und zum Wissensmanagement um die empirischen Erkenntnisse aus der Franchisingpraxis erweitern. Ziel der Managementforschung sollte die Entwicklung von Handlungsempfehlungen für die Managementpraxis sein.2) Die zu entwickelnde Wissensmanagementkonzeption soll konkrete Handlungsempfehlungen für das Management von Franchisingnetzwerken geben. Die Entwicklung der Wissensmanagementkonzeption für Franchisingnetzwerke umfaßt drei Schritte, die den drei Hauptkapiteln der vorliegenden Untersuchung entsprechen. Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung „Know-howEntwicklung und Know-how-Transfer in Franchisesystemen“ sind in diese Hauptkapitel eingearbeitet. Die Bedeutung des organisationalen Lernens für das Management von Franchisingnetzwerken wird im ersten Hauptteil (Kapitel 2) analysiert. Die Begriffe des Franchising, des organisationalen Lernens und des Wissensmanagements werden charakterisiert. Die Begriffserklärungen umfassen die Überprüfung der vorliegenden Ergebnisse der betriebswirtschaftlichen Forschung auf ihren Beitrag zur Entwicklung einer Wissensmanagementkonzeption für Franchisingnetzwerke. Die Analyse der Funktion des organisationalen Lernens in Franchisingnetzwerken soll zeigen, daß die zu entwickelnde Wissensmanagementkonzeption eine hohe Bedeutung für den wirtschaftlichen Erfolg von 1) Vgl. Scheff, Josef: Die organisationale Lernorientierung kleiner und mittlerer Unternehmungen. Entwicklungsstand und Gestaltungsperspektiven. Wiesbaden 2001, S. 189. 2) Vgl. Ulrich, Hans: Management. Bern und Stuttgart 1984, S. 203.

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Franchisingnetzwerken hat. Die Untersuchung der Besonderheiten des organisationalen Lernens in Franchisingnetzwerken begründet die Forderung nach einer spezifischen Wissensmanagementkonzeption für Franchisingnetzwerke. Die Zusammenfassung der Ergebnisse des zweiten Kapitels belegt die Notwendigkeit zur Entwicklung einer spezifischen Wissensmanagementkonzeption für Franchisingnetzwerke. Die Entwicklung einer spezifischen Wissensmanagementkonzeption für Franchisingnetzwerke bildet den Schwerpunkt des zweiten Hauptteils (Kapitel 3). Es wird ein Lebenszyklusmodell der Franchisingbeziehungen entwickelt. Die franchisingspezifischen organisationalen Lernprozesse werden aus dem Lebenszyklusmodell der Franchisingbeziehungen abgeleitet. Der Beitrag des Wissensmanagements zur Steuerung der franchisingspezifischen organisationalen Lernprozesse wird analysiert und im Detail aufgezeigt. Die Grenzen für den Beitrag des Wissensmanagements zur Steuerung des organisationalen Lernens in Franchisingnetzwerken werden theoretisch begründet. Es werden Maßnahmen vorgeschlagen, wie die Franchisingpraxis mit den identifizierten Grenzen der Steuerbarkeit umgehen soll. Der dritte Hauptteil (Kapitel 4) umfaßt die Analyse der instrumentellen und der institutionellen Gestaltungsmöglichkeiten des Wissensmanagements in Franchisingnetzwerken. Der Beitrag der Methoden und Instrumente zur ganzheitlichen Unterstützung des Wissensmanagements in Franchisingnetzwerken wird untersucht. Die Möglichkeiten zur Unterstützung des Wissensmanagements durch die typischen Methoden und Instrumente des Managements von Franchisingnetzwerken werden analysiert. Die Gestaltungsmöglichkeiten zur Verankerung des Wissensmanagements in der Aufbauorganisation und in den Anreizsystemen von Franchisingnetzwerken werden erörtert. Es werden Handlungsempfehlungen für die Methoden und Instrumente zur ganzheitlichen Unterstützung des Wissensmanagements, für die typischen Methoden und Instrumente des Managements von Franchisingnetzwerken und für die Verankerung des Wissensmanagements in der Aufbauorganisation und in den Anreizsystemen von Franchisingnetzwerken entwickelt. Die Entwicklung der Handlungsempfehlungen berücksichtigt den Stand der Steuerung der organisationalen Lernprozesse in der Franchisingpraxis. Der konkrete Handlungsbedarf wird aus einem Vergleich der erarbeiteten Gestaltungsmöglichkeiten mit den Ergebnissen der empirischen Untersuchung abgeleitet.

6

In Kapitel 5 werden die wichtigsten Ergebnisse thesenartig zusammengefaßt. Die Thesen verdeutlichen die Funktion der zu entwickelnden Wissensmanagementkonzeption als Bezugsrahmen zur Identifizierung und zur Realisierung vernachlässigter Erfolgspotentiale beim Umgang mit der Ressource Wissen in Franchisingnetzwerken. Die empirischen Ergebnisse zu den Defiziten im Umgang mit der Ressource Wissen in der Franchisingpraxis werden zusammenfassend dargestellt. Die Thesen umfassen die wichtigsten Gestaltungsmaßnahmen zur Umsetzung der Wissensmanagementkonzeption in die Franchisingpraxis. Abb. 1 zeigt den beschriebenen Aufbau und den Ablauf der Untersuchung.

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Abb. 1:

Schematische Darstellung des Aufbaus der Untersuchung „Wissensmanagement in Franchisingnetzwerken. Theoretische Grundlagen und praktische Gestaltung organisationaler Lernprozesse in Franchisingnetzwerken“ 1 Problemstellung und Gang der Untersuchung W issensmanagement in Franchisingnetzwerken: Vernachlässigter Erfolgsfaktor in der Franchisingtheorie und in der Franchisingpraxis? 2 Bedeutung des organisationalen Lernens für das Management von Franchisingnetzwerken

Charakterisierung des Begriffs Franchising unter besonderer Berücksichtigung der Managementkonzepte des organisationalen Lernens und des W issensmanagements

Funktion des organisationalen Lernens in Franchisingnetzwerken

Besonderheiten des organisationalen Lernens in Franchisingnetzwerken

Ergebnisse der empirischen Untersuchung zur Steuerung organisationaler Lernprozesse in der Franchisingpraxis

Zwischenergebnis: Hohe Bedeutung des organisationalen Lernens für den Erfolg von Franchisingnetzwerken - Notwendigkeit zur Entwicklung einer spezifischen W issensmanagementkonzeption für Franchisingnetzwerke

3 Entwicklung einer spezifischen Wissensmanagementkonzeption zur Steuerung des organisationalen Lernens in Franchisingnetzwerken

Entwicklung eines Lebenszyklusmodells der Franchisingbeziehungen

Beitrag des W issensmanagements zur Steuerung der franchisingspezifischen organisationalen Lernprozesse

Franchisingspezifische organisationale Lernprozesse Grenzen der Steuerbarkeit des organisationalen Lernens in Franchisingnetzwerken

Zwischenergebnis: Neue Möglichkeiten zur Erzielung von W ettbewerbsvorteilen durch die gezielte Steuerung des organisationalen Lernens im gesamten Lebenszyklus der Franchisingbeziehungen

4 Instrumentelle und institutionellen Gestaltungsmöglichkeiten des Wissensmanagements in Franchisingnetzwerken

Methoden und Instrumente zur ganzheitlichen Unterstützung des W issensmanagements

Unterstützung des W issensmanagements durch typische Methoden und Instrumente des Managements von Franchisingnetzwerken

Verankerung des W issensmanagements in der Aufbauorganisation und in den Anreizsystemen

Zwischenergebnis: Umfangreiche Möglichkeiten zur instrumentellen und zur institutionellen Unterstützung des W issensmanagements in Franchisingnetzwerken – Handlungsempfehlungen auf Basis des Entwicklungsstandes in der Franchisingpraxis

5 Thesenartige Zusammenfassung: Die Wissensmanagementkonzeption für Franchisingnetzwerke – Ganzheitlicher Bezugsrahmen und praxisorientierte Gestaltungsmöglichkeiten zur Identifizierung und zur Realisierung vernachlässigter Erfolgspotentiale beim Umgang mit der Ressource Wissen in Franchisingnetzwerken

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1.3 Konzeption der empirischen Untersuchung über die Steuerung der organisationalen Lernprozesse in der Franchisingpraxis Die empirische Untersuchung wurde in dem Zeitraum von August bis Oktober 2001 durchgeführt. Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung über den Stand der Steuerung organisationaler Lernprozesse in der Franchisingpraxis sollen mit den vorwiegend präskriptiven Aussagen der zu entwickelnden Wissensmanagementkonzeption für Franchisingnetzwerke vergleichen werden, um auf dieser Grundlage praxisorientierte Handlungsempfehlungen abzuleiten. Es wurde eine schriftliche Befragung per standardisiertem Fragebogen durchgeführt. Die schriftliche Befragung wurde gewählt, da die Abdeckung großer räumlicher Gebiete zu vertretbaren Kosten möglich ist.1) Es wurden sowohl Franchisegeber als auch Franchisenehmer befragt. Der Fragebogen für Franchisegeber2) und der Fragebogen für Franchisenehmer3) sind analog aufgebaut, um die Vergleichbarkeit der Antworten sicherzustellen. Beide Fragebögen sind in vier Teile gegliedert. Die Gliederung umfaßt Fragen zur Struktur und zur Entwicklung des Franchisingnetzwerks bzw. des Franchisenehmerunternehmens, Fragen zur Betreuung der Franchisenehmer durch den Franchisegeber, Fragen zur Know-how-Entwicklung und zum Know-howTransfer sowie Fragen zu den Instrumenten der Know-how-Entwicklung und des Know-how-Transfers. Die leichte Verständlichkeit der Fragen und eine zumutbare Bearbeitungsdauer wurden durch einen Pretest4) mit Führungskräften aus einem Franchisingnetzwerk bestätigt. Die Grundgesamtheit umfaßt alle aktiven Franchisingnetzwerke. Die Erhebungseinheit beschränkt die Zahl der befragten Franchisegeber auf 199 der 205 Vollmitglieder des Deutschen Franchise-Verbandes.5) Die bewußte Auswahl6) der 1) Zu den Vorteilen und Nachteilen verschiedener Befragungstechniken vgl. Berndt, Ralph: Marketing 1. Käuferverhalten, Marktforschung und Marketing-Prognosen. 3. Aufl. Berlin usw. 1996, S. 179-180. 2) Vgl. Anhang: Anlage 1. 3) Vgl. Anhang: Anlage 2. 4) Vgl. Friedrichs, Jürgen: Methoden empirischer Sozialforschung. 14. Aufl. Opladen 1990, S. 153. 5) Der Deutsche Franchise-Verband hatte gemäß der öffentlichen Mitgliederdatenbank am Stichtag 8. August 2001 205 Vollmitglieder. Sechs Mitglieder gehören nicht zur Erhebungseinheit. Diese Mitglieder waren nicht oder nicht mehr als Franchisegeber tätig oder waren Dubletten in der Datenbank. Ein Mitglied hatte den Fragebogen bereits als Pretest ausgefüllt. Zur öffentlichen Mitgliederdatenbank des Deutschen Franchise-Verbandes vgl. url: http://www.dfv-franchise.de/html/mitglieder/mitglieder.html. 6) Zur bewußten Auswahl vgl. Berekoven, Ludwig et al.: Marktforschung. Methodische Grundlagen und praktische Anwendung. 9. Aufl. Wiesbaden 2001, S. 54-55.

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Mitglieder des Deutschen Franchise-Verbandes hat den Vorteil, daß nur solche Unternehmen befragt werden, die ihre Geschäftstätigkeit selbst als Franchisegebertätigkeit definieren, obwohl die Grenzen zu anderen kooperativen Netzwerken nicht immer klar bestimmbar sind.1) 87 der vorwiegend an die Geschäftsführer oder die Vorstände der 199 Franchisegeber verschickten Fragebögen wurden bis Oktober 2001 ausgefüllt zurückgeschickt (Rücklaufquote: 44%).2) Die Befragung der Franchisenehmer wurde in drei Franchisingnetzwerken der Erhebungseinheit durchgeführt. 46 der 104 verschickten Fragebögen wurden ausgefüllt zurückgeschickt (Rücklaufquote: 44%). Die eher geringe Zahl der befragten Franchisenehmer führt zu nicht repräsentativen Ergebnissen der Franchisenehmerbefragung für die befragten Franchisingnetzwerke, da die befragten Franchisingnetzwerke insgesamt weit über 10.000 Franchisenehmer haben. Dies ist jedoch aufgrund der Zielsetzung der Franchisenehmerbefragung ohne Bedeutung. Die Antworten der Franchisenehmer sollen als Tendenzaussagen die Aussagekraft der Antworten der Franchisegeber untermauern. Die Befragungsergebnisse werden zur Erörterung der konkreten Fragestellungen in den Hauptkapiteln der vorliegenden Arbeit verwendet. Die folgenden Befragungsergebnisse geben einen ersten Überblick über die Struktur und die Entwicklung der antwortenden Franchisingnetzwerke. Abb. 2 zeigt die Gliederung der antwortenden Franchisingnetzwerke nach Branchen.

1) Vgl. Peckert, Felix et al.: Gründung mit System. Jahrbuch Franchise und Lizenz 2001. Frankfurt am Main 2001, S. 15. 2) Rücklaufquoten schriftlicher Befragungen liegen üblicherweise bei 5%-30%, selten werden Rücklaufquoten von bis zu 50% erreicht. Vgl. Hüttner, Manfred und Ulf Schwarting: Grundzüge der Marktforschung. 7. Aufl. München und Wien 2002, S. 71; Meffert, Heribert: Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte, Instrumente, Praxisbeispiele. 9. Aufl. Wiesbaden 2000, S. 156.

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Abb. 2:

Antwortende Franchisegeber und antwortende Franchisenehmer nach Branchen

Sonstige Dienstleistungen

83%

49% 17%

Handel Bau

7%

Gastronomie

7%

Touristik

3%

Sonstiges

3% 0%

10%

20%

31%

30%

40%

Franchisegeber

50%

60%

70%

80%

90%

Franchisenehmer

Die am häufigsten genannten Branchen der antwortenden Franchisegeber sind der Handel und die sonstigen Dienstleistungen. Die sonstigen Dienstleistungen umfassen z.B. die Bereiche Sport und Freizeit, Bildung, Reinigungsservice, Kraftfahrzeugreparaturen, Finanzdienstleistungen und Immobilienberatung. Die antwortenden Franchisenehmer gehören ausschließlich zu den Branchen Handel oder sonstige Dienstleistungen. Die antwortenden Franchisegeber unterscheiden sich stark nach der Anzahl ihrer Franchisenehmer weltweit (vgl. Abb. 3). Abb. 3:

Antwortende Franchisegeber nach Anzahl der Franchisenehmer weltweit

101 bis 1000 27%

mehr als 1000 5%

k.A. 3%

21 bis 100 29%

bis 20 36%

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Insgesamt 65% (65%=36%+29%) der Franchisegeber haben maximal 100 Franchisenehmer weltweit. 5% der Franchisegeber verfügen über mehr als 1000 Franchisenehmer weltweit. Alle antwortenden Franchisegeber machen Angaben zur Entwicklung der Anzahl ihrer Franchisenehmer in Deutschland. 66% der Franchisegeber geben an, daß die Anzahl ihrer Franchisenehmer gestiegen ist. Die Anzahl der Franchisenehmer ist bei 34% der Franchisegeber gesunken oder unverändert. 63% der Franchisingnetzwerke umfassen neben den Franchisenehmerunternehmen auch eigene Filialen der Franchisegeber. Es wird im folgenden dennoch auf die Berücksichtigung der Besonderheiten der Franchisingnetzwerke mit Filialen verzichtet, da die Anzahl aller Franchisenehmerunternehmen bei 78% dieser Franchisingnetzwerke mindestens doppelt so groß ist wie die Anzahl der Filialen. Abb. 4 zeigt die Verteilung der Franchisingnetzwerke auf fünf Umsatzklassen.1) Abb. 4:

Franchisingnetzwerke nach Umsatz (nur Bundesrepublik Deutschland)

mehr als 500 Mio. DM 5%

k. A. 1%

201 Mio. DM bis 500 Mio. DM 11%

51 Mio. DM bis 200 Mio. DM 20%

unter 10 Mio. DM 31%

10 Mio. DM bis 50 Mio. DM 32%

Insgesamt 83% (83%=31%+32%+20%) der Franchisingnetzwerke geben ihren Umsatz für das Jahr 2000 mit 200 Mio. DM oder weniger an. Angaben zur durchschnittlichen Entwicklung des Jahresumsatzes machen 98% der antwortenden Franchisegeber. Der Jahresumsatz ist bei 78% der Franchisingnetzwerke im Durchschnitt der letzen drei Jahre gestiegen. Bei 20% der Franchisingnetzwerke ist der Umsatz gesunken oder unverändert. 1) Die Angaben erfolgen in DM, da die Befragung vor der Einführung des Euro durchgeführt wurde.

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Die meisten der Franchisingnetzwerke sind demnach gemessen an der Entwicklung der Anzahl der Franchisenehmer und gemessen an der Entwicklung der Umsätze expandierende Organisationen.1) Das Bild einer nicht nur dynamischen, sondern auch jungen Franchisingbranche2) zeigen die Befragungsergebnisse zum Alter der Franchisingnetzwerke. Mehr als die Hälfte der Franchisingnetzwerke (55%) ist im Untersuchungszeitpunkt nicht älter als 10 Jahre, 23% der Franchisingnetzwerke sind höchstens fünf Jahre alt. 87% der Franchisenehmer sind frühestens 1995 Mitglied des betreffenden Franchisingnetzwerks geworden. Die wirtschaftliche Entwicklung der Franchisenehmer ist im Vergleich zum Gesamtbild der Angaben aller antwortenden Franchisingnetzwerke weniger dynamisch. 52% der Franchisenehmer geben einen unveränderten oder gesunkenen Umsatz im Durchschnitt der letzten drei Jahre an. Nur 33% geben ein Umsatzwachstum an. 15% machen keine Angaben. Der Jahresumsatz beträgt bei 69% der Franchisenehmer maximal 1 Mio. DM und bei 22% mehr als 1 Mio. DM. 9% machen keine Angaben. Der Vergleich der Befragungsergebnisse zur Struktur der Franchisingnetzwerke mit früheren repräsentativen Untersuchungen3) der deutschen Franchisewirtschaft weist auf eine hohe Repräsentativität der Ergebnisse der Untersuchung „Knowhow-Entwicklung und Know-how-Transfer in Franchisesystemen“ hin.

1) Zu einem umfassenden Begriff des Wachstumsunternehmens vgl. Achleitner, Ann-Kristin: Entrepreneurial Finance. Herausforderung auch in Deutschland. In: Betriebs-Berater 2002, S. 143. 2) Zur Dynamik der Franchisingwirtschaft vgl. auch Clemens, Reinhard: Die Bedeutung des Franchising in der Bundesrepublik Deutschland. Eine empirische Untersuchung von Franchisenehmern und -systemen. Stuttgart 1988, S. 59. 3) Vgl. Meurer, Jörg: Führung von Franchisesystemen. Führungstypen, Einflußfaktoren, Verhaltens- und Erfolgswirkungen. Wiesbaden 1997, S. 98-99; Peckert, Felix et al.: Gründung mit System. Jahrbuch Franchise und Lizenz 2001. Frankfurt am Main 2001, S. 338-340.

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2 Bedeutung des organisationalen Lernens für das Management von Franchisingnetzwerken Die Beantwortung der Frage nach der Bedeutung des organisationalen Lernens für das Management von Franchisingnetzwerken setzt die Charakterisierung der Begriffe des Franchising, des organisationalen Lernens und des Wissensmanagements im folgenden ersten Abschnitt des Kapitels voraus. Die Funktion des organisationalen Lernens in Franchisingnetzwerken soll im zweiten Abschnitt erklärt werden. Dazu wird der Zusammenhang zwischen dem organisationalen Lernen, dem Wissensmanagement und dem Franchising erläutert (vgl. Abb. 5). Abb. 5:

Der Zusammenhang zwischen dem organisationalen Lernen, dem Wissensmanagement und dem Franchising

Organisationales

Wissens-

Lernen

management

Notwendigkeit einer Wissensmanagementkonzeption

Franchising

Die Erläuterung des Zusammenhangs zwischen dem organisationalen Lernen, dem Wissensmanagement und dem Franchising soll die hohe Bedeutung des organisationalen Lernens für das erfolgreiche Management von Franchisingnetzwerken aufzeigen und die Notwendigkeit zur Entwicklung einer Wissensmanagementkonzeption für Franchisingnetzwerke begründen. Die Besonderheiten des organisationalen Lernens in Franchisingnetzwerken werden im dritten Abschnitt analysiert. Die Analyse der Besonderheiten des organisationalen Lernens in Franchisingnetzwerken soll die Forderung nach einer spezifischen Wissensmanagementkonzeption für diese besondere Organisationsform rechtfertigen.

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2.1 Charakterisierung des Begriffs Franchising unter besonderer Berücksichtigung der Managementkonzepte des organisationalen Lernens und des Wissensmanagements Die folgenden Abschnitte stellen der Analyse der Funktion des organisationalen Lernens in Franchisingnetzwerken eine kurze Erläuterung der für diese Analyse zentralen Begriffe Franchising, organisationales Lernen und Wissensmanagement voran. Der an die Begriffserklärungen anknüpfende Überblick über betriebswirtschaftliche Literatur zu den Themen Franchising, organisationales Lernen und Wissensmanagement soll zeigen, daß das Thema organisationales Lernen und Wissensmanagement für Franchisingnetzwerke bisher nicht ausreichend berücksichtigt wird. 2.1.1 Franchisingnetzwerke als Organisationsform für Unternehmen Franchising ist eine spezielle Form der langfristigen vertraglichen Kooperation rechtlich selbständiger Unternehmen.1) Das Prinzip des Franchising besteht darin, daß mehrere selbständige Unternehmen, die Franchisenehmer, bestimmte Waren, Dienstleistungen oder Kombinationen von Waren und Dienstleistungen einheitlich unter der Marke eines anderen selbständigen Unternehmens, des Franchisegebers, am Markt anbieten.2) Der Franchisegeber stellt den Franchisenehmern das Nutzungsrecht an seiner Marke sowie sein Franchisepaket gegen Entgelt zur Verfügung.3) Das Franchisepaket enthält das Wissen des Franchisegebers über das erfolgreiche Management eines Franchisenehmerunternehmens.4) Die Umsetzung des Franchisepakets durch alle Franchisenehmer und die gleichzeitige Verwendung derselben Marke durch alle Franchisenehmer gewährleisten einen einheitlichen 1) Vgl. Sydow, Jörg: Franchisingnetzwerke. Ökonomische Analyse einer Organisationsform der Dienstleistungsproduktion und –distribution. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 1994, S. 96; Beyer, Walter E.: Franchising als Instrument zur „Festigung der Marktstellung“. Möglichkeiten und Grenzen einer Unternehmung als Franchise-Geber in der Bundesrepublik Deutschland unter besonderer Berücksichtigung der Zielkonzeptionen der Franchise-Nehmer. Bochum 1988, S. 12; Ahlert, Dieter: Absatzkanalstrategien des Konsumgüterherstellers auf der Grundlage vertraglicher Vertriebssysteme mit dem Handel. In: Vertragliche Vertriebssysteme zwischen Industrie und Handel. Grundzüge einer betriebswirtschaftlichen, rechtlichen und volkswirtschaftlichen Beurteilung. Hrsg. Dieter Ahlert. Wiesbaden 1981, S. 87. 2) Vgl. Beyer, Walter E.: a.a.O., S. 14; Ahlert, Dieter: a.a.O., S. 87. 3) Vgl. Sydow, Jörg: a.a.O., S. 96; Beyer, Walter E.: a.a.O., S. 12. 4) Vgl. Skaupy, Walther: Franchising. Handbuch für die Betriebs- und Rechtspraxis. 2. Aufl. München 1995, S. 11 und 57.

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Marktauftritt des gesamten Franchisingnetzwerks.1) Der Franchisegeber stellt die Umsetzung des Franchisepakets bei den Franchisenehmern und damit den einheitlichen Marktauftritt sicher, indem er Weisungsrechte und Kontrollrechte gegenüber den Franchisenehmern wahrnimmt.2) Der Franchisegeber ist für die Ausbildung und Weiterbildung der Franchisenehmer und ihrer Mitarbeiter verantwortlich.3) Der Franchisegeber sorgt ferner für die Weiterentwicklung des Franchisepakets.4) Es stellt sich die Frage, welche Forschungsergebnisse zum organisationalen Lernen und Wissensmanagement in Franchisingnetzwerken bisher vorliegen. Die Forschungsbeiträge zu Franchisingnetzwerken können nach dem theoretischen Hintergrund in drei Gruppen unterteilt werden:5) (1) Franchisingnetzwerke Forschung.

als

Erkenntnisobjekt

der

marketingorientierten

(2) Franchisingnetzwerke als Erkenntnisobjekt der Institutionenökonomik. (3) Franchisingnetzwerke als Erkenntnisobjekt der Managementforschung.

(1) Franchisingnetzwerke als Erkenntnisobjekt der marketingorientierten Forschung Die Definition des Franchising,6) die Typologisierung der Ausprägungsformen des

1) Vgl. Beyer, Walter E.: Franchising als Instrument zur „Festigung der Marktstellung“. Möglichkeiten und Grenzen einer Unternehmung als Franchise-Geber in der Bundesrepublik Deutschland unter besonderer Berücksichtigung der Zielkonzeptionen der Franchise-Nehmer. Bochum 1988, S. 12; Clemens, Reinhard: Die Bedeutung des Franchising in der Bundesrepublik Deutschland. Eine empirische Untersuchung von Franchisenehmern und -systemen. Stuttgart 1988, S. 11-12. 2) Vgl. Beyer, Walter E.: a.a.O., S. 12. 3) Vgl. Sydow, Jörg: Franchisingnetzwerke. Ökonomische Analyse einer Organisationsform der Dienstleistungsproduktion und –distribution. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 1994, S. 96; Tietz, Bruno: Handbuch Franchising. Zukunftsstrategien für die Marktbearbeitung. 2. Aufl. Landsberg am Lech 1991, S. 168 und 249-251. 4) Vgl. Sydow, Jörg: a.a.O., S. 96; Beyer, Walter E.: a.a.O., S. 12. 5) Vgl. zu dieser Einteilung Sydow, Jörg: a.a.O., S. 95-113. 6) Als Beispiele vgl. Knigge, Jürgen: Franchise-Management-Leitfaden. 11. Aufl. München 1992, S. 13; Beyer,Walter E.: a.a.O., S. 11-14; Kaub, Erich: Franchise-Systeme in der Gastronomie. Diss. Saarbrücken 1980, S. 29; Tietz, Bruno und Günter Mathieu: Das Franchising als Kooperationsmodell für den mittelständischen Groß- und Einzelhandel. Köln usw. 1979, S. 5.

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Franchising1) und die Einordnung des Franchising als vertikales Marketingsystem2) sind Gegenstand der marketingorientierten Forschung zu Franchisingnetzwerken.3) Die marketingpolitische Ausgestaltung des Franchising sowie die Chancen und Risiken, die mit dem Franchising als Absatzkanalstrategie4) verbundenen sind, werden sowohl branchenübergreifend5) als auch branchenspezifisch6) untersucht. Die Untersuchung von Franchisingnetzwerken aus einer marketingorientierten Perspektive stellt eine Verengung dar, da Franchisingnetzwerke als Marketingsystem verstanden und untersucht werden. Franchisingnetzwerke sind jedoch mehr als ein mögliches Element des Distributions-Mixes. Franchisingnetzwerke sind eine ganzheitlich zu betrachtende Organisationsform für Unternehmen.7) Denn die in der Praxis üblichen Franchiseverträge umfassen nicht 1) Als Beispiele vgl. Skaupy, Walther: Franchising. Handbuch für Betriebs- und Rechtspraxis. 2. Aufl. München 1996, S. 30-37; Knigge, Jürgen: Stichwort „Franchising“. In: Handwörterbuch des Marketing. Hrsg. Bruno Tietz et al. 2. Aufl. Stuttgart 1995, Sp. 703; Möhlenbruch, Dirk: Stichwort „Franchising“. In: Lexikon der Betriebswirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 5. Aufl. Landsberg am Lech 1993, S. 417; Tietz, Bruno: Handbuch Franchising. Zukunftsstrategien für die Marktbearbeitung. 2. Aufl. Landsberg am Lech 1991, S. 29-50. Zur Kritik der bestehenden Typologien vgl. Fischer, Marcus: Typologien von Unternehmensverbindungen und Theorie der strategischen Führung. München 1995, S. 56-57. 2) Vgl. Kotler, Philip: Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation, and Control. 10. Aufl. Upper Saddle River 2000, S. 506; Kaub, Erich: Franchise-Systeme in der Gastronomie. Diss. Saarbrücken 1980, S. 29. 3) Vgl. zu den Forschungsgegenständen Sydow, Jörg: Franchisingnetzwerke. Ökonomische Analyse einer Organisationsform der Dienstleistungsproduktion und -distribution. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 1994, S. 99. 4) Zur Einordnung als Absatzkanalstrategie vgl. Ahlert, Dieter: Absatzkanalstrategien des Konsumgüterherstellers auf der Grundlage vertraglicher Vertriebssysteme mit dem Handel. In: Vertragliche Vertriebssysteme zwischen Industrie und Handel. Grundzüge einer betriebswirtschaftlichen, rechtlichen und volkswirtschaftlichen Beurteilung. Hrsg. Dieter Ahlert. Wiesbaden 1981, S. 45 und 86. 5) Vgl. Beyer, Walter E.: Franchising als Instrument zur „Festigung der Marktstellung“. Möglichkeiten und Grenzen einer Unternehmung als Franchise-Geber in der Bundesrepublik Deutschland unter besonderer Berücksichtigung der Zielkonzeptionen der Franchise-Nehmer. Bochum 1988, S. 1-4. 6) Vgl. Kirchherr, Matthias: Franchising für Investitionsgüter. Optionen für Marktbearbeitungsstrategien. Saarbrücken 1993; Schanderl, Michael: Vermarktungskonzeptionen für Produkte des ökologischen Landbaus unter besonderer Berücksichtigung des FranchiseSystems. Kiel 1993; Kaub, Erich: a.a.O.; Vogt, Angelika: Franchising von Produktivgütern. Darmstadt 1976. 7) Vgl. Picot, Arnold und Brigitta Wolff: Franchising als effiziente Vertriebsform. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 1995, Sonderheft Nr. 35, S. 240; Zofka, Ondrej: Aufbau eines grenzüberschreitenden strategischen Netzwerks für schweizerische KMU am Beispiel des Franchising. Diss. St. Gallen 1996, S. 222.

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allein den Vertrieb eines bestimmten Produkts oder einer bestimmten Dienstleistung, sondern die Errichtung und die Führung eines gesamten Unternehmens durch den Franchisenehmer.1) Die Beiträge der marketingorientierten Forschung zu Franchisingnetzwerken beantworten die Frage nach der konkreten Ausgestaltung von Franchisingnetzwerken und nach dem Management von Franchisingnetzwerken infolge der verengten Forschungsperspektive nicht.2) Krönfeld3) verfolgt das Ziel, den Stand des organisationalen Lernens kooperierender Handelssysteme von erfolgreichen Vorbildern theoretisch und empirisch darzulegen. Der Begriff kooperierende Handelssysteme schließt Franchisingnetzwerke ein, die dem Handel angehören.4) Die Untersuchung ist allerdings keine umfassende Konzeption des Wissensmanagements in Franchisingnetzwerken. Es werden keine differenzierten Aussagen zum organisationalen Lernen speziell in Franchisingnetzwerken gemacht, sondern die kooperierenden Handelssysteme werden als homogene Gruppe behandelt. Es wird mit dem Handel nur ein Teilbereich des Franchising untersucht.5) Der zunehmend bedeutende Bereich der Dienstleistungsproduktion durch Franchisingnetzwerke6) wird nicht betrachtet, obwohl gerade in diesem Bereich die Weitergabe von Know-how besonders relevant ist.7) Die Forschungsergebnisse zum Wissensmanagement werden nicht berücksichtigt. Die marketingorientierte Forschung von Franchisingnetzwerken bietet im Ergebnis somit keine ganzheitliche Konzeption für ein Wissensmanagement in Franchisingnetzwerken.

1) Vgl. Nolting, Anja: Die individualrechtliche und betriebsverfassungsrechtliche Beurteilung von Franchisesystemen. Frankfurt am Main usw. 1994, S. 30. 2) Vgl. zur Beurteilung des Forschungsbeitrags auch Sydow, Jörg: Franchisingnetzwerke. Ökonomische Analyse einer Organisationsform der Dienstleistungsproduktion und –distribution. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 1994, S. 99-100. 3) Vgl. Krönfeld, Bodo: Erfolgsforschung in kooperierenden Handelssystemen. Eine empirische Analyse des organisationalen Lernens von erfolgreichen Vorbildern. Frankfurt am Main usw. 1995, S. IX, 15, 17 und 240. 4) Vgl. ebenda, S. 28-29. 5) Vgl. ebenda, S. 28-29. 6) Vgl. Sydow, Jörg: a.a.O. S. 95. 7) Vgl. Tietz, Bruno: Handbuch Franchising. Zukunftsstrategien für die Marktbearbeitung. 2. Aufl. Landsberg am Lech 1991, S. 30.

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(2) Franchisingnetzwerke als Erkenntnisobjekt der Institutionenökonomik Institutionenökonomische Analysen von Franchisingnetzwerken sollen theoretisch erklären, warum diese Organisationsform existiert.1) Institutionenökonomische Analysen reduzieren die Merkmale eines Franchisingnetzwerks auf mikroökonomisch modellierte Konstrukte.2) Die mikroökonomischen Konstrukte erklären, unter welchen situativen Gegebenheiten ein Franchisingnetzwerk im Vergleich zu anderen Institutionen,3) wie beispielsweise dem Markt oder einem Filialsystem, die effizientere Organisationsform ist.4) Die institutionenökonomischen Analysen erstrecken sich auf die aus mikroökonomischer Perspektive effiziente Gestaltung der internen Beziehungen zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer.5) Die institutionenökonomischen Analysen untersuchen Franchisingnetzwerke als komplexe Organisationsform von Unternehmen6) und damit umfassender als die marketingorientierte Forschung.7) Die institutionenökonomischen Aussagen befinden sich allerdings wegen der mikroökonomischen Modellierung der Organisation auf einem so hohen Abstraktionsniveau, daß konkrete, in der Managementpraxis umsetzbare Aussagen über die Gestaltung von

1) Vgl. Picot, Arnold und Brigitta Wolff: Franchising als effiziente Vertriebsform. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 1995, Sonderheft Nr. 35, S. 229; Kunkel, Michael: Franchising und asymmetrische Informationen. Eine institutionenökonomische Untersuchung. Wiesbaden 1994, S. 2; Clemens, Reinhard: Die Bedeutung des Franchising in der Bundesrepublik Deutschland. Eine empirische Untersuchung von Franchisenehmern und -systemen. Stuttgart 1988, S. 18-22. 2) Vgl. Posselt, Thorsten: Das Design vertraglicher Vertriebsbeziehungen am Beispiel des Franchising. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 1999, S. 348-349 und 351; Picot, Arnold und Brigitta Wolff: a.a.O., S. 230; Kunkel, Michael: a.a.O., S. 2; Sydow, Jörg: Franchisingnetzwerke. Ökonomische Analyse einer Organisationsform der Dienstleistungsproduktion und –distribution. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 1994, S. 101 und 103. 3) Vgl. zum Begriff der Institution Ebers, Mark und Wilfried Gotsch: Institutionenökonomische Theorien der Organisation. In: Organisationstheorien. Hrsg. Alfred Kieser. 3. Aufl. Stuttgart usw. 1999, S. 199 und 231-235. 4) Vgl. Posselt, Thorsten: a.a.O., S. 357-365; Picot, Arnold und Brigitta Wolff: a.a.O., S. 229 und 240-241; Kunkel, Michael: a.a.O., S. 2, 135-166 und 172; Sydow, Jörg: a.a.O., S. 102-103. 5) Vgl. Altmann, Ferdinand W.: Stabilität vertraglicher Kooperationsverhältnisse im Franchising. Eine institutionenökonomische Analyse. Frankfurt am Main usw. 1996; Picot, Arnold und Brigitta Wolff: a.a.O., S. 229 und 230-235. 6) Vgl. Picot, Arnold und Brigitta Wolff: a.a.O., S. 240; Kunkel, Michael: a.a.O., S. 2. 7) Vgl. Sydow, Jörg: a.a.O., S. 105 und 107.

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Franchisingnetzwerken nicht geleistet werden.1) Die institutionenökonomischen Analysen enthalten insbesondere keine Aussagen zum Wissensmanagement in Franchisingnetzwerken. (3) Franchisingnetzwerke als Erkenntnisobjekt der Managementforschung Die begrenzte Forschungsperspektive sowohl der marketingorientierten Untersuchungen als auch der institutionenökonomischen Analysen von Franchisingnetzwerken begründen die Forderung nach anwendungsbezogenen Theorien, die praxisorientierte Gestaltungshinweise für die konkrete Führung und Organisation von Franchisingnetzwerken geben.2) Die für die Managementforschung charakteristische multidisziplinäre Untersuchung3) von Franchisingnetzwerken kann eine größere Anwendungsorientierung erreichen als mikroökonomische Modelle, da die Berücksichtigung verhaltenswissenschaftlicher Aspekte die Realitätsnähe der theoretischen Aussagen über die Führung und Organisation von Franchisingnetzwerken erhöht.4) Die neuesten Ergebnisse der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit Franchisingnetzwerken5) sind der Managementforschung zuzuordnen, da Franchisingnetzwerke im Sinne der Managementforschung umfassend mit dem Ziel6) untersucht werden, theoretisch fundierte Aussagen zur praktischen Führung und Organisation von Franchisingnetzwerken zu treffen. Die 1) Vgl. Sydow, Jörg: Strategische Netzwerke und Transaktionskosten. Über die Grenzen einer transaktionskostentheoretischen Erklärung der Evolution strategischer Netzwerke. In: Managementforschung 2. Hrsg. Wolfgang H. Staehle und Peter Conrad. Berlin und New York 1992, S. 281, 292 und 299; Sydow, Jörg (Franchisingnetzwerke): Franchisingnetzwerke. Ökonomische Analyse einer Organisationsform der Dienstleistungsproduktion und –distribution. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 1994, S. 107-108; Ebers, Mark und Wilfried Gotsch: Institutionenökonomische Theorien der Organisation. In: Organisationstheorien. Hrsg. Alfred Kieser. 3. Aufl. Stuttgart usw. 1999, S. 248-249; Frese, Erich: Stichwort „Organisationstheorie“. In: Lexikon der Betriebswirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 5. Aufl. Landsberg am Lech 1993, S. 911-912. 2) Vgl. zu dieser Forderung Sydow, Jörg: Franchisingnetzwerke. a.a.O., S. 107-108. 3) Vgl. Staehle, Wolfgang H.: Management. 8. Aufl. München 1999, S. 73-76. 4) Zum Zusammenhang von verhaltenswissenschaftlicher Öffnung und Realitätsnähe vgl. Lück, Wolfgang: Wirtschaftsprüfung in Wissenschaft und Praxis. Marburg 1988, S. 25. 5) Vgl. Meurer, Jörg: Führung von Franchisesystemen. Führungstypen, Einflußfaktoren, Verhaltens- und Erfolgswirkungen. Wiesbaden 1997; Zofka, Ondrej: Aufbau eines grenzüberschreitenden strategischen Netzwerks für schweizerische KMU am Beispiel des Franchising. Diss. St. Gallen 1996; Kloyer, Martin: Management von Franchisenetzwerken. Eine Ressource-Dependence-Perspektive. Wiesbaden 1995. 6) Vgl. Meurer, Jörg: a.a.O., S. XI, 40-41 und 43; Zofka, Ondrej: a.a.O., S. 4, 6 und 222; Kloyer, Martin: a.a.O., S. 154.

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managementorientierten Arbeiten geben einen Gesamtüberblick über die Gestaltung der Führung und Organisation von Franchisingnetzwerken. Die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem organisationalen Wissen und den organisationalen Lernprozessen in Franchisingnetzwerken ist jedoch allenfalls ein Nebenaspekt und knüpft nicht an die Ergebnisse der wissenschaftlichen Diskussion des organisationalen Lernens an.1) Die aufgezeigten Themengebiete der Franchisingforschung zeigen, daß die Erfolgsrelevanz der Gestaltung und Steuerung der organisationalen Lernprozesse als besondere Perspektive des Managements von Franchisingnetzwerken bisher nicht ausreichend gewürdigt wird.

1 ) Zu einer solchen Auseinandersetzung mit dem organisationalen Lernen in Franchisingnetzwerken vgl. Meurer, Jörg: Führung von Franchisesystemen. Führungstypen, Einflußfaktoren, Verhaltens- und Erfolgswirkungen. Wiesbaden 1997, S. 88; Zofka, Ondrej: Aufbau eines grenzüberschreitenden strategischen Netzwerks für schweizerische KMU am Beispiel des Franchising. Diss. St. Gallen 1996, S. 4 und 110; Kloyer, Martin: Management von Franchisenetzwerken. Eine Ressource-Dependence-Perspektive. Wiesbaden 1995, S. 121 und 126.

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2.1.2 Organisationales Lernen als Eigenschaft von Unternehmen Unternehmen müssen sich auf Veränderungen einstellen können, um die Chancen neuer Märkte erfolgreich zu nutzen.1) Die Fähigkeit zu permanentem organisationalen Wandel wird als Voraussetzung zur Bewältigung der aktuellen und zukünftigen Herausforderungen einer erfolgreichen Unternehmensführung bewertet.2) Dies sind die Globalisierung der Märkte, der Zwang zur Internationalisierung, der Fortschritt der Zukunftstechnologien, die Beschleunigung des Wissenszuwachses und die Verringerung von Wissensvorsprüngen.3) Organisationales Lernen ist ein Modell zur Erklärung des organisationalen Wandels.4) Der organisationale Wandel wird in dem Modell des organisationalen Lernens als Dauerzustand aufgefaßt.5) Die Sichtweise des organisationalen

1) Vgl. Lück, Wolfgang und Hilmar Siebert: Controlling. Eine Herausforderung für die 90er Jahre. In: Brauerei Forum 1992, S. 24. 2) Vgl. Lück, Wolfgang: Strukturwandel der Wirtschaft und Rationalisierung. In: Rationalisierung. Band 5 der Schriftenreihe der Betriebswirtschaftlichen Abteilung der Versuchs- und Lehranstalt für Brauerei in Berlin (VLB). Hrsg. Wolfgang Lück. Berlin 1984, S. 17-20; Wildemann, Horst: Wettbewerbsvorteile durch schnell lernende Unternehmen. In: Schnell lernende Unternehmen. Quantensprünge im Wettbewerb. Hrsg. Horst Wildemann. Frankfurt am Main 1996, S. 22-23; Krüger, Wilfried und Norbert Bach: Lernen als Instrument des Unternehmungswandels. In: Handbuch Lernende Organisation. Unternehmens- und Mitarbeiterpotentiale erfolgreich erschließen. Hrsg. Wieselhuber und Partner. Wiesbaden 1997, S. 29-31. 3) Vgl. Lück, Wolfgang: Internationalisierung der Unternehmung als Problem der Betriebswirtschaftslehre. In: Internationalisierung der Unternehmung. Hrsg. Wolfgang Lück und Volker Trommsdorff. Berlin 1982, S. 24; Lück, Wolfgang: Internationalisierung als Problem der Betriebswirtschaftslehre. Information aus Wissenschaft und Praxis. In: Die Betriebswirtschaft 1982, S. 481; Lück, Wolfgang und Markus Burret: Personalwirtschaft als unternehmerische Herausforderung. In: Brauwelt 1993, S. 730; Picot, Arnold: Strukturwandel und Wettbewerbsdruck. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 1990, S. 121. 4) Vgl. Schüppel, Jürgen: Wissensmanagement. Organisatorisches Lernen im Spannungsfeld von Wissens- und Lernbarrieren. Wiesbaden 1996, S. 12-13; Güldenberg, Stefan: Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen. Ein systemtheoretischer Ansatz. 2. Aufl. Wien 1998, S. 132; Schreyögg, Georg und Christian Noss: Organisatorischer Wandel. Von der Organisationsentwicklung zur lernenden Organisation. In: Die Betriebswirtschaft 1995, S. 176-181; Pawlowsky, Peter: Wissensmanagement in der lernenden Organisation. Habil. Paderborn 1994, S. 177-183. 5) Vgl. Wildemann, Horst: a.a.O., S. 21-23; Schreyögg, Georg und Christian Noss: a.a.O., S. 178 und 179.

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Wandels als Dauerzustand bietet Unternehmen die Chance, den aktuellen und zukünftigen Herausforderungen gerecht zu werden.1) Es existiert jedoch weder eine verbindliche Definition des Begriffs des organisationalen Lernens noch eine einheitliche Theorie des organisationalen Lernens.2) Einige Veröffentlichungen3) bieten einen Überblick über verschiedene Definitionen des organisationalen Lernens. Organisationales Lernen steht nach einem weit verbreiteten Begriffsverständnis4) in einem engen Zusammenhang zu der organisationalen Wissensbasis. Organisationales Lernen umfaßt die Veränderungsprozesse der organisationalen Wissensbasis einer Organisation, soweit diese Veränderungsprozesse die Kompetenz der Organisation zur Lösung aktueller oder zukünftiger Probleme erhöhen.

1) Vgl. Schreyögg, Georg und Christian Noss: Zur Bedeutung des organisationalen Wissens für organisatorische Lernprozesse. In: Handbuch Lernende Organisation. Unternehmensund Mitarbeiterpotentiale erfolgreich erschließen. Hrsg. Wieselhuber und Partner. Wiesbaden 1997, S. 68; Stata, Ray: Organizational Learning. The Key to Management Innovation. In: Sloan Management Review. Vol. 30 No. 3, Spring 1989, S. 64. 2) Vgl. Güldenberg, Stefan: Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen. Ein systemtheoretischer Ansatz. 2. Aufl. Wien 1998, S. 131; Pautzke, Gunnar: Die Evolution der organisatorischen Wissensbasis. Bausteine zu einer Theorie des organisatorischen Lernens. München 1989, S. 103; Reinhardt, Rüdiger: Das Modell organisationaler Lernfähigkeit und die Gestaltung lernfähiger Organisationen. Frankfurt am Main 1993, S. 43; Probst, Gilbert J. und Bettina S. Büchel: Organisationales Lernen. Wettbewerbsvorteil der Zukunft. 2. Aufl. Wiesbaden 1998, S. 19. 3) Vgl. Hennemann, Carola: Organisationales Lernen und die lernende Organisation. Entwicklung eines praxisbezogenen Gestaltungsvorschlages aus ressourcenorientierter Sicht. München und Mering 1997, S. 9; Güldenberg, Stefan: a.a.O., S. 109-112; Pawlowsky, Peter: Wissensmanagement in der lernenden Organisation. Habil. Paderborn 1994, S. 268. Zu einer Typologie verschiedener Lernperspektiven vgl. Shrivastava, Paul: A Typologie of Learning Systems. In: Journal of Management Studies. Vol. 20, May 1983, S. 7-28. 4) Zu diesem Begriffsverständnis vgl. Müller-Stewens, Günter und Gunnar Pautzke: Führungskräfteentwicklung und organisatorisches Lernen. In: Die lernende Organisation. Konzepte für eine neue Qualität der Unternehmensentwicklung. Hrsg. Thomas Sattelberger. 3. Aufl. Wiesbaden 1996, S. 192-193; Duncan, Robert B. und Andrew Weiss: Organizational Learning. Implications for Organizational Design. In: Research in Organizational Behaviour. Vol. 1. Hrsg. Barry M. Staw. Greenwich 1979, S. 84 und 98; Probst, Gilbert J. et al.: Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. 3. Aufl. Frankfurt und Wiesbaden 1999, S. 46; Kirsch, Werner: Kommunikatives Handeln, Autopoiese, Rationalität. Kritische Aneignungen im Hinblick auf eine evolutionäre Organisationstheorie. 2. Aufl. München 1997, S. 452.

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Die organisationale Wissensbasis umfaßt diejenigen individuellen und kollektiven Wissensbestände innerhalb einer Organisation, auf die diese Organisation zur Bewältigung ihrer Aufgaben zurückgreifen kann.1) Sämtliche Fähigkeiten, Normen, Strategien, organisatorischen Strukturen, Regeln, Praktiken, Standardprozeduren, Verfahren, Geschäftsprozesse, Patente, Technologien, Dokumentationen aller Art können als Elemente der organisationalen Wissensbasis eines Unternehmens verstanden werden.2) Jede Fortentwicklung oder Neuentwicklung dieser Art von Elementen der organisationalen Wissensbasis kann als Prozeß organisationalen Lernens bezeichnet werden.3) Ein restrukturierter Vertriebsprozeß zur Kundenakquisition kann beispielsweise ebenso das Ergebnis eines Prozesses organisationalen Lernens sein, wie ein verbessertes Produktionsverfahren, eine Produktinnovation oder eine innerbetriebliche Anweisung zum Sparen elektrischer Energie, wenn dadurch jeweils die Kompetenz des Unternehmens zur Lösung aktueller oder zukünftiger Probleme erhöht wird.

1) Vgl. Pautzke, Gunnar: Die Evolution der organisatorischen Wissensbasis. Bausteine zu einer Theorie des organisatorischen Lernens. München 1989, S. 63 und 81; Duncan, Robert B. und Andrew Weiss: Organizational Learning. Implications for Organizational Design. In: Research in Organizational Behaviour. Vol. 1. Hrsg. Barry M. Staw. Greenwich 1979, S. 84 und 98; Hedberg, Bo L.: How Organizations Learn and Unlearn. In: Handbook of Organizational Design. Hrsg. Paul C. Nystrom und William H. Starbuck. London 1981, S. 6; Probst, Gilbert J. et al.: Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. 3. Aufl. Frankfurt und Wiesbaden 1999, S. 46. 2) Vgl. Cyert, Richard M. und James G. March: A Behavioral Theory of the Firm. Englewood Cliffs 1963, S. 110-101; Wagner, Götz: Lernprozesse als Anpassungsmechanismen organisatorischer Systeme. Diss. Berlin 1981, S. 179; Kieser, Alfred et al.: Wie man Bürokratien das Lernen beibringt. In: Zeitschrift für Organisation und Führung 1999, S. 128; Schreyögg, Georg und Christian Noss: Zur Bedeutung des organisationalen Wissens für organisatorische Lernprozesse. In: Handbuch Lernende Organisation. Unternehmensund Mitarbeiterpotentiale erfolgreich erschließen. Hrsg. Wieselhuber und Partner. Wiesbaden 1997, S. 69; Güldenberg, Stefan: Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen. Ein systemtheoretischer Ansatz. 2. Aufl. Wien 1998, S. 247; Wolff, Rolf: Der Prozeß des Organisierens. Zu einer Theorie organisationalen Lernens. Spardorf 1982, S. 208; Rieckmann, Heijo und Burkhard Sievers: Lernende Organisation, organisiertes Lernen. Systemveränderung und Lernen in sozialen Organisationen. In: Arbeitsqualität in Organisationen. Hrsg. Klaus Bartölke et al. Wiesbaden 1978, S. 263. 3) Vgl. Pautzke, Gunnar: a.a.O., S. 89 und 112; Probst, Gilbert J. et al.: a.a.O., S. 46; Güldenberg, Stefan: a.a.O., S. 111-112.

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Wissen ist demnach die aus Kenntnissen und Fähigkeiten gebildete Grundlage der Problemlösungskompetenz.1) Dies gilt gleichermaßen für die Problemlösungskompetenz von Individuen2) wie für die kollektive Problemlösungskompetenz3) von Gruppen oder Organisationen insgesamt. Standardprozeduren und Organisationsstrukturen sind typische Beispiele für dasjenige organisationale Wissen eines Unternehmens, das unabhängig von den einzelnen Mitarbeitern existiert und das die organisationale Problemlösungskompetenz bestimmt. Eine für das organisationale Lernen grundlegende Unterscheidung von Wissensformen differenziert zwischen dem expliziten Wissen und dem impliziten Wissen.4) Das explizite Wissen umfaßt eher objektives Verstandeswissen und läßt sich in formaler, systematischer Sprache weitergeben z.B. als Schriftstück, in einer mathematischen Formel oder als Patent.5) Das implizite Wissen ist dagegen eher kontextspezifisches und subjektives Erfahrungswissen wie z.B. handwerkliches Geschick oder persönliche Überzeugungen.6) Das implizite Wissen ist nur schwer kommunizierbar.7) Der Handwerksmeister etwa gibt durch verbales Erklären explizites Wissen an seinen Lehrling weiter. Einen anderen Teil der Fähigkeiten des Handwerksmeisters kann der Lehrling dagegen nur durch Beobachtung und Nachahmung, nicht durch Sprache erlernen.8) Nicht nur Individuen, sondern auch

1) Dieses Begriffsverständnis erhebt nicht den Anspruch einer abschließenden Definition von Wissen, sondern den Anspruch einer Arbeitsdefinition. Zu der Diskussion des Wissensbegriffs vgl. Venzin, Markus et al.: Future Research into Knowledge Management. In: Knowing in Firms. Understanding, Managing and Measuring Knowledge Management. Hrsg. Georg von Krogh et al. London usw. 1998, S. 35-54; Nonaka, Ikujiro und Hirotaka Takeuchi: Die Organisation des Wissens. Wie japanische Unternehmen eine brachliegende Ressource nutzbar machen. Frankfurt am Main und New York 1997, S. 32-63; Schneider, Ursula: Management in der wissensbasierten Unternehmung. Das Wissensnetz in und zwischen Unternehmen knüpfen. In: Wissensmanagement. Die Aktivierung des intellektuellen Kapitals. Hrsg. Ursula Schneider. Frankfurt am Main 1996, S. 17-23. 2) Zum Zusammenhang von Wissen und individueller Problemlösungskompetenz vgl. Schüppel, Jürgen: Wissensmanagement. Organisatorisches Lernen im Spannungsfeld von Wissens- und Lernbarrieren. Wiesbaden 1996, S. 63-64. 3) Zum Zusammenhang von Wissen und kollektiver Problemlösungskompetenz vgl. ebenda, S. 84-85. 4) Vgl. ebenda, S. 254. 5) Vgl. Nonaka, Ikujiro und Hirotaka Takeuchi: a.a.O., S. 72; Probst, Gilbert J. und Bettina S. Büchel: Organisationales Lernen. Wettbewerbsvorteil der Zukunft. 2. Aufl. Wiesbaden 1998, S. 27. 6) Vgl. Nonaka, Ikujiro und Hirotaka Takeuchi: a.a.O., S. 72-75. 7) Vgl. Polanyi, Michael: Implizites Wissen. Frankfurt am Main 1985, S. 14; Nonaka, Ikujiro und Hirotaka Takeuchi: a.a.O., S. 72. 8) Vgl. Nonaka, Ikujiro und Hirotaka Takeuchi: a.a.O., S. 75.

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Organisationen verfügen Organisationskultur.1)

über

implizites

Wissen,

z.B.

als

Teil

der

Das individuelle Lernen in Organisationen und das organisationale Lernen von Organisationen stehen in einem engen Zusammenhang. Das organisationale Lernen umfaßt einerseits individuelles Lernen der Organisationsmitglieder, das organisationale Lernen erzeugt anderseits ein verändertes Ganzes.2) Denn es bestehen Wechselbeziehungen zwischen den Individuen, und die Individuen stehen in Beziehung zu der Organisation als Ganzes.3) Der Zusammenhang zwischen der individuellen und der organisationalen Dimension des Lernens ist mit der Gesamtleistung einer Fußballmannschaft vergleichbar. Die Gesamtleistung liegt im Zusammenspiel und hat als Ganzes eine andere Qualität als die Summe der Einzelaktionen und der individuellen Fähigkeiten der einzelnen Spieler. Das organisationale Lernen kann als eine Grundeigenschaft von Unternehmen gesehen werden.4) Ein Unternehmen kann nicht ‚nicht’ lernen, wenn es langfristig im Wettbewerb besteht. Ein Unternehmen kann langfristig nur überleben, wenn

1) Vgl. Ichijo, Kazuo et al.: Knowledge Enablers. In: Knowing in Firms. Understanding, Managing and Measuring Knowledge Management. Hrsg. Georg von Krogh et al. London usw. 1998, S. 200. 2) Vgl. Schüppel, Jürgen: Wissensmanagement. Organisatorisches Lernen im Spannungsfeld von Wissens- und Lernbarrieren. Wiesbaden 1996, S. 19 und 75-106. Zu diesem Zusammenhang ausführlich vgl. Kim, Daniel H.: A Framework and Methodology for Linking Individual and Organizational Learning. Application in TQM an Product Development. Cambridge 1993; Kim, Daniel H.: The Link between Individual and Organizational Learning. In: Sloan Management Review. Vol. 35 No. 1, Fall 1993, S. 37-50. 3) Vgl. Probst, Gilbert J. und Bettina S. Büchel: Organisationales Lernen. Wettbewerbsvorteil der Zukunft. 2. Aufl. Wiesbaden 1998, S. 19-24. 4) Vgl. Nonaka, Ikujiro und Hirotaka Takeuchi: Die Organisation des Wissens. Wie japanische Unternehmen eine brachliegende Ressource nutzbar machen. Frankfurt am Main und New York 1997, S. 141; Elbe, Martin: Betriebliche Sozialisation. Grundlagen der Gestaltung personaler und organisatorischer Anpassungsprozesse. Sinzheim 1997, S. 69; Schreyögg, Georg und Christian Noss: Organisatorischer Wandel. Von der Organisationsentwicklung zur lernenden Organisation. In: Die Betriebswirtschaft 1995, S. 177; Brown, John S. und Paul Duguid: Dem Unternehmen das Wissen seiner Menschen erschließen. In: Harvard Business Manager 1999. Nr. 3, S. 77.

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das Unternehmen sich an seine Umwelt anpaßt oder seine Umwelt aktiv gestaltet.1) Die Aussage, daß in jedem Unternehmen organisationale Lernprozesse ablaufen, enthält kein Urteil über die Effektivität und die Effizienz der organisationalen Lernprozesse. Die organisationalen Lernprozesse haben nicht automatisch die gewünschte Form und den gewünschten Umfang.2) Der Erfolg des organisationalen Lernens bleibt dem Zufall überlassen, wenn die organisationale Lernfähigkeit des Unternehmens nicht durch gezielte Maßnahmen genutzt und weiterentwickelt wird.3) Es stellt sich die Frage, durch welche Maßnahmen das organisationale Lernen so gesteuert werden kann, daß der Unternehmenserfolg erhöht wird. 2.1.3 Wissensmanagement als praxisorientierte Konzeption zur Steuerung des organisationalen Lernens Das Ziel des Wissensmanagements ist die effektive Gestaltung und die effiziente Steuerung der organisationalen Lernprozesse.4) Das Wissensmanagement ist die praxisorientierte Weiterentwicklung der Theorie des organisationalen Lernens mit dem Ziel, der Managementpraxis Handlungsempfehlungen zur gezielten Steuerung der organisationalen Lernprozesse zur Verfügung zu stellen.5) Ein 1) Vgl. Kleingarn, Holger: Change Management. Instrumentarium zur Gestaltung und Lenkung einer lernenden Organisation. Wiesbaden 1997, S. 272; Grundstein, Michel und JeanPaul A. Barthès: An Industrial View of the Process of Capitalizing Knowledge. In: Knowledge Management. Band 1 der Schriftenreihe Advances in Knowledge Management. Hrsg. Jos F. Schreinemakers. Würzburg 1996, S. 263; Matusik, Sharon F. und Charles W. L. Hill: Utilization of Contingent Work, Knowledge Creation, and Competitive Advantage. In: Academy of Management Review. Vol. 23 No. 4, October 1998, S. 683. 2) Vgl. Semlinger, Klaus: Strategische Steuerung von Wissen in internationalen Produktionsnetzwerken. In: Transfer und Steuerung von Wissen. Zur Internationalisierung kleiner und mittlerer Unternehmen. Hrsg. Marhild von Behr und Klaus Semlinger. München 2001, S. 80. 3) Vgl. Nonaka, Ikujiro und Hirotaka Takeuchi: Die Organisation des Wissens. Wie japanische Unternehmen eine brachliegende Ressource nutzbar machen. Frankfurt am Main und New York 1997, S. 141. 4) Vgl. Pawlowsky, Peter: Wissensmanagement in der lernenden Organisation. Habil. Paderborn 1994, S. 314. 5) Vgl. Probst, Gilbert J. et al.: Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. 3. Aufl. Frankfurt und Wiesbaden 1999, S. 6, 46-47 und 61; Rehäuser, Jakob und Helmut Krcmar: Wissensmanagement in Unternehmen. In: Managementforschung 6. Wissensmanagement. Hrsg. Georg Schreyögg und Peter Conrad. Berlin und New York 1996, S. 18; Essers, Juup und Jos F. Schreinemakers: The Conceptions of Knowledge and Information in Knowledge Management. In: Knowledge Management. Organization, Competence and Methodology. Band 1 der Schriftenreihe Advances in Knowledge Management. Hrsg. Jos F. Schreinemakers. Würzburg 1996, S. 102.

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aktives Wissensmanagement transformiert das Unternehmen in eine lernende Organisation (vgl. Abb. 6).1) Abb. 6:

Der Zusammenhang zwischen dem organisationalen Lernen, dem Wissensmanagement und der lernenden Organisation

Lernende Organisation

Unternehmen

Organisationales Lernen als Grundeigenschaft jeder Organisation

Aktives Wissensmanagement Steuerung der organisationalen Lernprozesse

Erfolgreiche Nutzung und Weiterentwicklung der organisationalen Lernfähigkeit

Die lernende Organisation ist ein Unternehmen, das dauerhaft Wettbewerbsvorteile besitzt, da die organisationale Lernfähigkeit des Unternehmens durch ein aktives Wissensmanagement erfolgreich genutzt und ständig weiterentwickelt wird.2) Die systematische Nutzung der organisationalen Lernfähigkeit reicht jedoch nicht zwingend zum Aufbau dauerhafter Wettbewerbsvorteile aus, da grundsätzlich jedes Unternehmen eine organisationale Lernfähigkeit besitzt.

1) Vgl. Garvin, David A.: Building a Learning Organization. In: Harvard Business Review. Vol. 71 No. 4, July/August 1993, S. 80; Güldenberg, Stefan: Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen. Ein systemtheoretischer Ansatz. 2. Aufl. Wien 1998, S. 300. 2) Vgl. Steinmann, Horst und Carola Hennemann: Die lernende Organisation. Eine Antwort auf die Herausforderungen der Managementpraxis? In: Handbuch Lernende Organisation. Unternehmens- und Mitarbeiterpotentiale erfolgreich erschließen. Hrsg. Wieselhuber und Partner. Wiesbaden 1997, S. 41; Güldenberg, Stefan: Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen. Ein systemtheoretischer Ansatz. 2. Aufl. Wien 1998, S. 383.

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Wildemann1) betont deswegen die Bedeutung der organisationalen Lerngeschwindigkeit. Ein Unternehmen kann dauerhafte Wettbewerbsvorteile nur aufbauen, wenn das Unternehmen Wissen durch organisationale Lernprozesse schneller als die Konkurrenz in kundengerechte Lösungen umsetzt. Es stellt sich die Frage, welche Gestaltungsempfehlungen für das Wissensmanagement in Franchisingnetzwerken existieren. Der Erwerb von Franchiselizenzen wird als Instrument zur Beschaffung fremden Wissens vorgeschlagen.2) Ein Unternehmen, das organisationales Wissen beschaffen will, wird durch den Erwerb einer Franchiselizenz zum Franchisenehmer und kann am organisationalen Wissen des Franchisegebers partizipieren. Dieser Ansatz unterstellt, daß ein Franchisingnetzwerk eine geeignete Organisationsform zur Generierung und zum Transfer organisationalen Wissens ist. Das Wissensmanagement des Franchisingnetzwerks selbst wird jedoch nicht untersucht. Dieser Ansatz gibt keine spezifischen Gestaltungsempfehlungen für das Wissensmanagement in Franchisingnetzwerken, sondern dieser Ansatz umfaßt den Erwerb von Franchiselizenzen als Gestaltungsempfehlung für das Wissensmanagement in Unternehmen allgemein. Darr et al. 3) legen eine empirische Untersuchung über die Wissensgenerierung, den Wissenstransfer und den Wissensverlust in einem Franchisingnetzwerk vor. Die organisationalen Lerneffekte werden in der Untersuchung durch den als Erfahrungskurve4) bezeichneten Zusammenhang zwischen den Stückkosten und der kumulierten Produktionsmenge gemessen.5) Die methodische Beschränkung auf die Zusammenhänge der Erfahrungskurve begrenzt die Aussagekraft der Untersuchungsergebnisse. Die Autoren fordern dementsprechend eine

1) Vgl. Wildemann, Horst: Wettbewerbsvorteile durch schnell lernende Unternehmen. In: Schnell lernende Unternehmen. Quantensprünge im Wettbewerb. Hrsg. Horst Wildemann. Frankfurt am Main 1996, S. 18, 20 und 22; Wildemann, Horst: Lösungsansätze zur Steigerung der Lerngeschwindigkeit in Unternehmen. In: Schnell lernende Unternehmen. Quantensprünge im Wettbewerb. Hrsg. Horst Wildemann. Frankfurt am Main 1996, S. 44. 2) Vgl. Schüppel, Jürgen: Wissensmanagement. Organisatorisches Lernen im Spannungsfeld von Wissens- und Lernbarrieren. Wiesbaden 1996, S. 225-224; Albrecht, Frank: Strategisches Management der Unternehmensressource Wissen. Inhaltliche Ansatzpunkte und Überlegungen zu einem konzeptionellen Gestaltungsrahmen. Frankfurt am Main 1993, S. 145-147. 3) Vgl. Darr, Eric D. et al.: The Acquisition, Transfer, and Depreciation of Knowledge in Service Organizations. Productivity in Franchises. In: Management Science. Vol. 41 No. 11, November 1995, S. 1750-1762. 4) Vgl. Pfohl, Hans-Christian und Wolfgang Stölzle: Planung und Kontrolle. Konzeption, Gestaltung, Implementierung. 2. Aufl. München 1997, S. 159-160. 5) Vgl. Darr, Eric D. et al.: a.a.O., S. 1754.

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detailliertere Untersuchung der organisationstheoretischen Grundlagen der organisationalen Lernprozesse in Franchisingnetzwerken.1) Die Organisation des Franchisingnetzwerks McDonald´s wird als Beispiel für besonders erfolgreiches organisationales Lernen und für besonders erfolgreiches Wissensmanagement angeführt.2) Der weltweite Erfolg von McDonald´s wird in den Beispielen mit diesen Kompetenzen begründet. Es handelt sich jedoch nur um kurze Fallbeispiele. Weder das Beispiel McDonald´s noch Franchisingnetzwerke allgemein werden ausführlich untersucht, um die Aussagen zu begründen. Lissack3) weist explizit auf den Zusammenhang zwischen dem Wissensmanagement und dem Erfolg eines Franchisingnetzwerks hin. Die Argumentation bleibt jedoch ebenfalls auf die Darstellung eines Fallbeispiels beschränkt und verzichtet auf die ausführliche Untersuchung des unterstellten Zusammenhangs. Weissenberger-Eibl4) verfolgt mit ihrer Untersuchung das Ziel, ein holistischdynamisches Gesamtkonzept für das Wissensmanagement in Unternehmensnetzwerken zu entwickeln. Das entwickelte Gesamtkonzept5) für das Wissensmanagement in Unternehmensnetzwerken ist auf die Untersuchung von Franchisingnetzwerken jedoch nur eingeschränkt anwendbar. Die Untersuchung verfolgt nicht die Zielsetzung, die Besonderheiten von Franchisingnetzwerken zu berücksichtigen. Das entwickelte holistisch-dynamische Gesamtkonzept für das Wissensmanagement in Unternehmensnetzwerken bietet dennoch wichtige Ergebnisse zu den Besonderheiten des Wissensmanagements in Unternehmensnetzwerken.6) Diese Besonderheiten sind bei der Untersuchung von Franchisingnetzwerken zu berücksichtigen.

1) Vgl. Darr, Eric D. et al.: The Acquisition, Transfer, and Depreciation of Knowledge in Service Organizations. Productivity in Franchises. In: Management Science. Vol. 41 No. 11, November 1995, S. 1761. 2) Vgl. Probst, Gilbert J. und Bettina S. Büchel: Organisationales Lernen. Wettbewerbsvorteil der Zukunft. 2. Aufl. Wiesbaden 1998, S. 132-133; Zucker, Betty: Innovieren statt imitieren. In: Wissensmanagement. Hrsg. Hermann Hill. Köln 1997, S. 40-41; Zucker, Betty und Christof Schmitz: Wissen gewinnt. Innovative Unternehmensentwicklung durch Wissensmanagement. 2. Aufl. Düsseldorf und Berlin 2000, S.198-199. 3) Vgl. Lissack, Michael R.: Chaos and Complexity. What does that have to do with knowledge management? In: Knowledge Management. Organization, Competence and Methodology. Band 1 der Schriftenreihe Advances in Knowledge Management Hrsg. Jos F. Schreinemakers. Würzburg 1996, S. 72-74. 4) Vgl. Weissenberger-Eibl, Marion A.: Wissensmanagement als Instrument der strategischen Unternehmensführung in Unternehmensnetzwerken. München 2000, S. 15. 5) Vgl. ebenda, S. 172-237. 6) Vgl. ebenda, S. 109-112 und 241.

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Die Einordnung des Erwerbs von Franchiselizenzen als Instrument zur Wissensbeschaffung und das Anführen von McDonald´s als Beispiel für ein erfolgreiches Wissensmanagement lassen die Vermutung entstehen, daß Franchisingnetzwerke eine Organisationsform sind, die aus der Perspektive des organisationalen Lernens und des Wissensmanagements besonders erfolgversprechend sein kann. Eine Begründung dieser Vermutung steht bisher genauso aus, wie die umfassende Untersuchung der spezifischen organisationalen Lernprozesse und des Wissensmanagements in Franchisingnetzwerken.

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2.2 Funktion des organisationalen Lernens in Franchisingnetzwerken Organisationales Lernen umfaßt die Veränderung der Wissensbasis einer Organisation. Die Struktur der Wissensbasis eines Franchisingnetzwerks und die Veränderung der Wissensbasis eines Franchisingnetzwerks werden in den folgenden Abschnitten untersucht, um den engen Zusammenhang zwischen dem organisationalen Lernen und dem Management von Franchisingnetzwerken zu belegen. Die Bedeutung der Weiterentwicklung des Franchisepakets als besonders wichtige Form des organisationalen Lernens soll begründet werden. Die empirischen Ergebnisse zur Weiterentwicklung des Franchisepakets sollen aufzeigen, welchen Entwicklungsstand diese wichtige Form des organisationalen Lernens in der Franchisingpraxis hat.

2.2.1 Das Franchisepaket als Kern der Wissensbasis eines Franchisingnetzwerks Die Beziehung zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer wird durch zwei Elemente charakterisiert (vgl. Abb. 7). Abb. 7: Die Grundidee des Franchising

Franchisegeber

Franchisepaket Entgelt

Franchisenehmer

Quelle: In Anlehnung an Lang, Helmut: Franchising als Instrument der Kostenbeeinflussung durch den Franchise-Geber. In: Jahrbuch der Absatz- und Verbrauchsforschung 1984, S. 42.

Der Franchisegeber stellt dem Franchisenehmer das Franchisepaket zur Verfügung. Der Franchisenehmer zahlt dem Franchisegeber für die Nutzung des Franchisepakets ein Entgelt. Der in Abb. 7 dargestellte Zusammenhang zwischen

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der Bereitstellung des Franchisepakets durch den Franchisegeber und der entgeltlichen Nutzung des Franchisepakets durch den Franchisenehmer ist die Grundidee des Franchising.1) Das Franchisepaket enthält betriebswirtschaftliches und technisches Wissen des Franchisegebers über das erfolgreiche Management eines Franchisenehmerunternehmens.2) Wenn das Franchisepaket Wissen enthält und wenn gleichzeitig die entgeltliche Bereitstellung des Franchisepakets durch den Franchisegeber der Grundidee des Franchising entspricht, dann gehört die Bereitstellung von Wissen zu den Hauptaufgaben des Franchisegebers.3) Der Franchisegeber kann das Franchisepaket je nach beabsichtigter Intensität der Kooperation mit den Franchisenehmern umfassend oder weniger umfassend gestalten. Die intensivste Form der Kooperation zwischen den Franchisenehmern und dem Franchisegeber ist das Business-format-franchising,4) da das Franchisepaket sämtliche Funktionen eines Franchisenehmerunternehmens umfaßt. Der Franchisegeber bietet den Franchisenehmern im Fall des Businessformat-franchising ein Konzept, welches alle betriebswirtschaftlichen und technischen Aspekte des Managements eines Franchisenehmerunternehmens abdeckt.5) Die Kernelemente jedes Franchisepakets sind ein Konzept für Marketing und Vertrieb sowie ein Konzept für die interne Organisation.6) Die Franchisenehmer setzen das im Konzept für Marketing und Vertrieb repräsentierte Wissen zur Befriedigung der Wünsche ihrer Kunden ein. Das im Konzept für die interne 1) Vgl. Sydow, Jörg: Franchisingnetzwerke. Ökonomische Analyse einer Organisationsform der Dienstleistungsproduktion und –distribution. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 1994, S. 96; Zofka, Ondrej: Aufbau eines grenzüberschreitenden strategischen Netzwerks für schweizerische KMU am Beispiel des Franchising. Diss. St. Gallen 1996, S. 30. 2) Vgl. Skaupy, Walther: Franchising. Handbuch für die Betriebs- und Rechtspraxis. 2. Aufl. München 1995, S. 11 und 57. 3) Die Vermittlung des im Franchisepaket enthaltenen Kown-how an die Franchisenehmer ist gemäß Skaupy nach aktueller rechtlicher Auffassung eine Hauptpflicht des Franchisegebers. Vgl. Skaupy, Walther: a.a.O., S. 111. Kubitschek gelangt durch einen institutionenökonomischen Effizenzvergleich zu dem Ergebnis, daß das Wesen des Franchising in der Entwicklung und Übertragung von Know-how besteht. Vgl. Kubitschek, Christian: Franchising. Effizienzvergleich mit alternativen Vertriebskonzepten. Wiesbaden 2000, S. 235-236. 4) Vgl. Skaupy, Walther: a.a.O., S. 3; Zofka, Ondrej: Aufbau eines grenzüberschreitenden strategischen Netzwerks für schweizerische KMU am Beispiel des Franchising. Diss. St. Gallen 1996, S. 27. 5) Vgl. zum Umfang dieser Form des Franchising-Konzepts Knigge, Jürgen: Stichwort „Franchising“. In: Handwörterbuch des Marketing. Hrsg. Bruno Tietz et al. 2. Aufl. Stuttgart 1995, Sp. 701; Sydow, Jörg: a.a.O., S. 97; Picot, Arnold und Brigitta Wolff: Franchising als effiziente Vertriebsform. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 1995, Sonderheft Nr. 35, S. 225. 6) Vgl. Skaupy, Walther: a.a.O., S. 77.

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Organisation enthaltene Wissen steuert das Verhalten der Franchisenehmer bei der Leistungserstellung und gegenüber den übrigen Mitgliedern des Franchisingnetzwerks. Das Franchisepaket ist demnach kollektives Wissen innerhalb eines Franchisingnetzwerks, das zur Aufgabenbewältigung eingesetzt wird. Das kollektive Wissen, auf das eine Organisation zur Bewältigung ihrer Aufgaben zurückgreift, ist Teil der organisationalen Wissensbasis dieser Organisation.1) Der Teil der organisationalen Wissensbasis, den das Franchisepaket repräsentiert, ist aus vier Gründen von außerordentlicher Bedeutung für das erfolgreiche Management von Franchisingnetzwerken: (1) Das im Franchisepaket repräsentierte organisationale Wissen besteht aus Marketingwissen, Vertriebswissen und Wissen über die interne Organisation. Dieses Wissen ist wesentlich für das erfolgreiche Management von Franchisingnetzwerken, da dieses Wissen zur Befriedigung der Kunden, zur Leistungserstellung und zur Gestaltung der internen Beziehungen eingesetzt wird. (2) Das im Franchisepaket repräsentierte organisationale Wissen umfaßt im Fall des in der Praxis weit verbreiteten2) Business-format-franchising alle Aspekte des Managements von Franchisenehmerunternehmen. (3) Die Bereitstellung des im Franchisepaket repräsentierten organisationalen Wissens für die Franchisenehmer ist nach der Grundidee des Franchising eine Hauptaufgabe des Franchisegebers. (4) Das Franchisepaket ist entscheidend für die Expansion eines Franchisingnetzwerks, da potentielle Franchisenehmer einem Franchisingnetzwerk nur beitreten, wenn das im Franchisepaket enthaltene Leistungsprogramm des Franchisegebers überzeugend ist. Das Franchisepaket ist demnach ein außerordentlich bedeutender Teil der organisationalen Wissensbasis eines Franchisingnetzwerks, da das im Franchisepaket enthaltene organisationale Wissen für die Bewältigung der zentralen Herausforderungen eines erfolgreichen Managements von Franchisingnetzwerken eingesetzt wird. 1) Zur Definition der organisationalen Wissensbasis vgl. Pautzke, Gunnar: Die Evolution der organisatorischen Wissensbasis. Bausteine zu einer Theorie des organisatorischen Lernens. München 1989, S. 63 und 81; Probst, Gilbert J. et al.: Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. 3. Aufl. Wiesbaden 1999, S. 46. 2) Vgl. Zofka, Ondrej: Aufbau eines grenzüberschreitenden strategischen Netzwerks für schweizerische KMU am Beispiel des Franchising. Diss. St. Gallen 1996, S. 27.

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Die Interpretation des Franchisepakets als Teil der organisationalen Wissensbasis eines Franchisingnetzwerks wirft die Frage auf, welche weiteren Elemente die organisationale Wissensbasis eines Franchisingnetzwerks umfaßt, die nicht Teil des Franchisepakets sind. Die Wissensbasis einer Organisation besteht aus denjenigen kollektiven und individuellen Wissensbeständen, über die diese Organisation zur Lösung aktueller und zukünftiger Probleme in einem bestimmten Zeitpunkt verfügt.1) Es können demnach zwei Wissensarten unterschieden werden, die nicht zum Franchisepaket gehören, die aber ein Teil der organisationalen Wissensbasis eines Franchisingnetzwerks sind: (1) Kollektive, nicht im Franchisepaket enthaltene Wissensbestände. (2) Individuelle, nicht im Franchisepaket enthaltene Wissensbestände. (1) Kollektive, nicht im Franchisepaket enthaltene Wissensbestände Einige Wissensbestände werden zwar von allen Organisationsmitgliedern geteilt, sind aber selbst dann nicht im Franchisepaket enthalten, wenn das Franchisepaket sehr umfassend gestaltet ist. Das Franchisepaket enthält detailliertes Wissen über die Einzelheiten des täglichen Geschäftsablaufs in Franchisenehmerunternehmen.2) Das Franchisepaket kann jedoch nicht jede erdenkliche Einzelheit des täglichen Geschäftsablaufes in Franchisenehmerunternehmen abdecken, da die Entwicklung eines alles umfassenden Franchisepakets zu zeitintensiv und zu kostenintensiv für den Franchisegeber wäre und da die Franchisenehmer ein zu umfangreiches Franchisepakets nicht erfolgreich umsetzen könnten.3) Ein von allen geteiltes Wissen kann dennoch dem Verhalten der Organisationsmitglieder zugrunde liegen, wenn sich in der täglichen Praxis ein von allen akzeptiertes und praktiziertes Verhalten in denjenigen Bereichen entwickelt, die das Franchisepaket nicht regelt. 1) Vgl. Pautzke, Gunnar: Die Evolution der organisatorischen Wissensbasis. Bausteine zu einer Theorie des organisatorischen Lernens. München 1989, S. 81; Probst, Gilbert J. et al.: Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. 3. Aufl. Frankfurt und Wiesbaden 1999, S. 46. 2) Vgl. Skaupy, Walther: Franchising. Handbuch für die Betriebs- und Rechtspraxis. 2. Aufl. München 1995, S. 92. 3) Zur Unzweckmäßigkeit zu umfassender organisatorischer Regelungen und zum Kapazitätsproblem bei der Gestaltung von Organisation vgl. Jung, Rüdiger H.: Selbstorganisationsleistungen zur Gestaltung betrieblicher Mikroorganisationen. Effizienzaspekte, Führungsmöglichkeiten. In: Zeitschrift für Organisation und Führung 1987, S. 313-319.

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Weitere von allen geteilte und dennoch nicht im Franchisepaket enthaltene organisationale Wissensbestände können entstehen, wenn das tatsächliche Verhalten aller Organisationsmitglieder im bewußten oder unbewußten Einvernehmen einheitlich von den offiziellen Regelungen des Franchisepakets abweicht.1) Das kollektive Wissen in den Franchisenehmerunternehmen hat eine besondere Bedeutung. Jedes Franchisenehmerunternehmen hat eine eigene organisationale Wissensbasis. Der wesentliche Teil der organisationalen Wissensbasis eines Franchisenehmerunternehmens entspricht dem Wissen, das der Franchisegeber mit dem Franchisepaket zur Verfügung stellt. Die Franchisenehmerunternehmen können zur Bewältigung ihrer Aufgaben jedoch weitere Wissensbestände einsetzen. Das dezentrale Wissen in den Franchisenehmerunternehmen entsteht als Erfahrungswissen bei der Bewältigung der täglichen Aufgaben.2) Die dezentrale Wissensbasis eines Franchisenehmerunternehmens wird besonders durch die Person des Franchisenehmers beeinflußt. Der Franchisenehmer prägt das tägliche Geschäft im Umgang mit seinen Kunden und seinen Mitarbeitern durch seine Persönlichkeit.3) Der Franchisenehmer setzt sein individuelles Wissen zum Management seines Franchisenehmerunternehmens ein. Der Franchisenehmer kann sein Wissen mit seinen Mitarbeitern teilen, und der Franchisenehmer kann seine Mitarbeiter motivieren, ihr Wissen mit ihm und seinen übrigen Mitarbeitern zu teilen. Das individuelle Wissen kann auf der Ebene des einzelnen Franchisenehmerunternehmens kollektiviert werden. Einzelne Franchisenehmerunternehmen können durch die Entwicklung speziellen Wissens zu Kompetenzinseln des Franchisingnetzwerks werden, die ein bestimmtes Problem erfolgreicher lösen als die übrigen Franchisenehmerunternehmen.4) Das kollektive dezentrale Wissen ist zwar Teil der Wissensbasis des Franchisingnetzwerks. Das kollektive dezentrale Wissen wird jedoch exklusiv in einem bestimmten Franchisenehmerunternehmen eingesetzt. Dieses kollektive dezentrale 1) Argyris und Schön unterscheiden zwischen zwei Wissensarten als Gegenstand organisationaler Lernprozesse: den offiziellen Handlungstheorien, welche die Grundlage des Verhaltens der Organisationsmitglieder sein sollten, und den abweichenden Handlungstheorien, welche die tatsächliche Grundlage des Verhaltens der Organisationsmitglieder sind. Vgl. Argyris, Chris und Donald A. Schön: Organizational Learning. A Theory of Action Perspective. Reading usw. 1978, S. 11. 2) Zum Entstehen von Wissen als Nebenprodukt der Leistungserstellung in Unternehmen vgl. Probst, Gilbert J. et al.: Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. 3. Aufl. Frankfurt und Wiesbaden 1999, S. 55. 3) Vgl. Zofka, Ondrej: Aufbau eines grenzüberschreitenden strategischen Netzwerks für schweizerische KMU am Beispiel des Franchising. Diss. St. Gallen 1996, S. 73. 4) Vgl. ebenda, S. 68.

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Wissen steht weder den übrigen Franchisenehmern noch dem Franchisegeber zur Verfügung. (2) Individuelle, nicht im Franchisepaket enthaltene Wissensbestände Das individuelle Wissen, das die Mitglieder der Franchisenehmerunternehmen und die Mitglieder der Franchisezentrale bei der Aufgabenerfüllung für das Franchisingnetzwerk einsetzen, ist ein Teil der Wissensbasis des Franchisingnetzwerks.1) Der Einsatz dieses individuellen Wissens bei der Aufgabenerfüllung trägt zur Bewältigung derjenigen unternehmerischen Herausforderungen bei, denen sich das Franchisingnetzwerk als Ganzes stellt. Die individuellen Wissensbestände werden zwar zur Aufgabenerfüllung für das Franchisingnetzwerk eingesetzt, stehen den übrigen Organisationsmitgliedern aber nicht zur Verfügung, da das Wissen nicht geteilt wird. Die durchgeführte Analyse der organisationalen Wissensbasis eines Franchisingnetzwerks zeigt, daß die organisationale Wissensbasis über das im Franchisepaket enthaltene Wissen hinausgeht. Das Franchisepaket ist jedoch als Kern der organisationalen Wissensbasis von herausragender Bedeutung. Es stellt sich die Frage, welche Konsequenzen die aufgezeigte Struktur der organisationalen Wissensbasis eines Franchisingnetzwerks für das organisationale Lernen in Franchisingnetzwerken hat.

2.2.2 Die Weiterentwicklung des Franchisepakets als Form des organisationalen Lernens eines Franchisingnetzwerks Organisationales Lernen bezeichnet die Veränderung der organisationalen Wissensbasis. Das Franchisepaket ist der Kern der organisationalen Wissensbasis eines Franchisingnetzwerks. Die Erweiterung und die Verbesserung des Franchisepakets sind demnach organisationale Lernprozesse. Die Weiterentwicklung des Franchisepakets ist die Aufgabe des Franchisegebers.2) Die permanente Weiterentwicklung des Franchisepakets ist eine wesentliche Voraussetzung für das erfolgreiche Management von Franchisingnetzwerken. 1) Zur Einordnung individuellen Wissens in die organisationale Wissensbasis vgl. Pautzke, Gunnar: Die Evolution der organisatorischen Wissensbasis. Bausteine zu einer Theorie des organisatorischen Lernens. München 1989, S. 80. 2) Vgl. Tietz, Bruno: Handbuch Franchising. Zukunftsstrategien für die Marktbearbeitung. 2. Aufl. Landsberg am Lech 1991, S. 174; Skaupy, Walther: Franchising. Handbuch für die Betriebs- und Rechtspraxis. 2. Aufl. München 1995, S. 119.

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Das im Franchisepaket enthaltene organisationale Wissens wird von den Franchisenehmern mit dem Ziel eingesetzt, die Kundenbedürfnisse erfolgreicher als die Wettbewerber zu befriedigen. Weder die Kundenbedürfnisse noch das Verhalten der Wettbewerber sind stabil.1) Das Franchisepaket muß permanent weiterentwickelt werden, um eine schnellere und bessere Befriedigung der Kundenbedürfnisse in einem sich verändernden Umfeld zu erreichen. Die permanente Weiterentwicklung des Franchisepakets stärkt die Stabilität der Kooperationsbeziehung zwischen dem Franchisegeber und den Franchisenehmern, da der Franchisegeber mit der permanenten Weiterentwicklung des Franchisepakets einen Wissensvorsprung gegenüber den Franchisenehmern signalisiert. Der Wissensvorsprung des Franchisegebers schrumpft, wenn der Franchisegeber das Franchisepaket nicht weiterentwickelt. Die Stabilität der Kooperationsbeziehungen nimmt ab, da der Nutzen der Kooperation für die Franchisenehmer geringer wird, wenn der Wissensvorsprung des Franchisegebers schrumpft.2) Die permanente Weiterentwicklung des Franchisepakets ist ein Erfolgsfaktor im Wettbewerb des Franchisegebers um potentielle Franchisenehmer. Der Franchisegeber kann den Hinweis auf die permanente Verbesserung des Franchisepakets als Argument zur Überzeugung der potentiellen Franchisenehmer von der Vorteilhaftigkeit seines Geschäftskonzepts nutzen. Das organisationale Lernen hat demnach eine besonders hohe Bedeutung für den Franchisegeber, wenn die organisationalen Lernprozesse zur Weiterentwicklung des Franchisepakets führen. Diejenigen organisationalen Lernprozesse, die nicht zur Weiterentwicklung des Franchisepakets führen, können jedoch auch einen hohen Nutzen für den Franchisegeber haben. Individuelle und kollektive dezentrale Wissensbestände als Ergebnis des organisationalen Lernens vergrößern die Problemlösungskompetenz des Franchisingnetzwerks als Ganzes. Die Entwicklung individueller und kollektiver dezentraler Wissensbestände kann die Vorstufe zur Weiterentwicklung des Franchisepakets sein, wenn das Wissen durch nachfolgende organisationale Lernprozesse in das Franchisepaket integriert wird. Das dezentrale Wissen der Franchisenehmer kann eine große Bedeutung für die Weiterentwicklung des Franchisepakets haben, da die Franchisenehmer durch den 1) Vgl. Bruhn, Manfred: Hyperwettbewerb. Merkmale, treibende Kräfte und Management einer neuen Wettbewerbsdimension. In: Die Unternehmung 1997, S. 340; Lynn Gary S. et al.: Wie echte Produktinnovationen entstehen. In: Harvard Business Manager 1996. Nr. 4, S. 81-82; MacMillan Ian C. und Rita McGrarth: In Ihren Produkten steckt mehr Gewinn, als Sie denken. Harvard Business Manager 1996. Nr. 4, S. 71. 2) Vgl. Stanworth, John und Brian Smith: Franchising for the Small Business. Cambridge 1991, S. 71; Reuss, Holger: Konfliktmanagement im Franchise-Vertriebssystem der Automobilindustrie. Frankfurt am Main und New York 1993, S. 62 und 98-161.

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direkten Kundenkontakt Ideen entwickeln können, die den Kundenbedürfnissen am besten entsprechen.1) Die Interpretation der Weiterentwicklung des Franchisepakets als Form des organisationalen Lernens in einem Franchisingnetzwerk hat Konsequenzen für das Management von Franchisingnetzwerken. Der Franchisegeber muß Maßnahmen zur gezielten Steuerung des organisationalen Lernens ergreifen. Die permanente Weiterentwicklung des Franchisepakets sowie die Weiterentwicklung der kollektiven dezentralen Wissensbestände und der individuellen Wissensbestände sind die Ziele dieser Maßnahmen zur gezielten Steuerung des organisationalen Lernens. Maßnahmen zur gezielten Steuerung des organisationalen Lernens sind Gegenstand des Wissensmanagements. Der Franchisegeber sollte demnach eine Wissensmanagementkonzeption entwickeln und umsetzen.

1) Vgl. Zofka, Ondrej: Aufbau eines grenzüberschreitenden strategischen Netzwerks für schweizerische KMU am Beispiel des Franchising. Diss. St. Gallen 1996, S. 110; Skaupy, Walther: Franchising. Handbuch für die Betriebs- und Rechtspraxis. 2. Aufl. München 1995, S. 123; Tietz, Bruno: Handbuch Franchising. Zukunftsstrategien für die Marktbearbeitung. 2. Aufl. Landsberg am Lech 1991, S. 484.

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2.2.3 Empirische Untersuchung der Weiterentwicklung des Franchisepakets in der Franchisingpraxis Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung „Know-how-Entwicklung und Know-how-Transfer in Franchisesystemen“ unterstützen die Annahme, daß die permanente Weiterentwicklung des Franchisepakets eine hohe Bedeutung für den Erfolg von Franchisingnetzwerken hat (vgl. Abb. 8). Abb. 8:

Der Einfluß der Weiterentwicklung des Franchisepakets und der Einfluß der Beteiligung der Franchisenehmer an der Weiterentwicklung des Franchisepakets auf den wirtschaftlichen Erfolg

Ständige Weiterentwicklung des Franchisepakets

3,8 4,1

3,6

Beteiligung der Franchisenehmer

3,5

1

„kein Einfluß“

2 Franchisegeber

3

4

Franchisenehmer (n=42)

5

„sehr starker Einfluß“

Die Franchisegeber und Franchisenehmer bewerten den Einfluß der ständigen Weiterentwicklung des Franchisepakets auf den Unternehmenserfolg im Durchschnitt als hoch (Franchisegeber: 4,1; Franchisenehmer: 3,8). Die Bedeutung des dezentralen Wissens für die Weiterentwicklung des Franchisepakets wird jedoch tendenziell niedriger bewertet.1) Die Franchisegeber und Franchisenehmer bewerten den Einfluß der Beteiligung der Franchisenehmer an der Weiterentwicklung des Franchisepakets im Durchschnitt als mäßig bis hoch (Franchisegeber: 3,5; Franchisenehmer: 3,6). 1) Die Befragungsergebnisse bestätigen die Ergebnisse einer früheren empirischen Untersuchung, nach denen die Franchisegeber die Entwicklung von Innovationen als zentrale Aufgabe betrachten, an der die Franchisenehmer nicht beteiligt werden. Vgl. Meurer, Jörg: Führung von Franchisesystemen. Führungstypen, Einflußfaktoren, Verhaltens- und Erfolgswirkungen. Wiesbaden 1997, S. 243.

40

Die Gestaltung der Franchiseverträge bestätigt, daß die Bedeutung des dezentralen Wissens der Franchisenehmer für die Weiterentwicklung des Franchisepakets niedriger eingeschätzt wird als die Bedeutung des Wissens des Franchisegebers. 71% der Franchisegeber sind vertraglich gegenüber ihren Franchisenehmern zur Weiterentwicklung des Franchisepakets verpflichtet, aber nur 53% der Franchisegeber verpflichten die Franchisenehmer zur Mitwirkung bei der Weiterentwicklung des Franchisepakets. Weitere Ergebnisse der empirischen Untersuchung „Know-how-Entwicklung und Know-how-Transfer in Franchisesystemen“ zeigen, daß die Franchisegeber das Potential des dezentralen Wissens der Franchisenehmerunternehmen häufig nicht optimal zur Weiterentwicklung des Franchisepakets nutzen. Die Franchisegeber geben an, daß Konzeptentwicklungen der Systemzentrale häufig die Grundlage der Weiterentwicklung des Franchisepakets sind, während Verbesserungsvorschläge und Ideen einzelner Franchisenehmer sowie die dezentrale Weiterentwicklung von Standards des Franchisepakets in einzelnen Franchisenehmerunternehmen nur gelegentlich als Grundlage der Weiterentwicklung des Franchisepakets herangezogen werden (vgl. Abb. 9). Abb. 9:

Die Ausgangspunkte der Weiterentwicklung des Franchisepakets (n=86)

Systemzentrale

3,9

Franchisenehmer-Ideen

3,3

FranchisenehmerVorgehensweisen „nie“

3,0

1

2

3

4

„sehr häufig“

5

Die Franchisenehmer bestätigen das geringe Gewicht, das dezentral ausgelöste organisationale Lernprozesse bisher in der Franchisingpraxis haben, mit der Aussage, daß nur 15% von ihnen oft oder sehr oft Verbesserungsvorschläge oder Ideen zur Weiterentwicklung des Franchisepakets an den Franchisegeber weitergeben (vgl. Abb. 10).

41

Abb. 10:

Die Häufigkeit von Verbesserungsvorschlägen und von Ideen zur Weiterentwicklung des Franchisepakets durch die Franchisenehmer

50%

44% 37%

40% 30% 20% 10%

15% 4%

0% k.A.

nie oder selten

neutral

oft oder sehr oft

Wenn Franchisenehmer Ideen zur Weiterentwicklung des Franchisepakets an den Franchisegeber weitergeben, dann sind diese Ideen zum überwiegenden Teil auf einen begrenzten Themenbereich beschränkt (vgl. Abb. 11). Abb. 11: Die Themen der Franchisenehmer-Ideen zur Weiterentwicklung des Franchisepakets nach den Angaben der Franchisegeber Produkte/Dienstleistungen

79%

Marketing

77% 53%

Vertrieb

26%

Organisation Informationssysteme

24% 13%

Logistik

10%

Personalführung Sonstiges

0%

3% 10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Die Themenbereiche Produkte und Dienstleistungen, Marketing sowie Vertrieb werden mit Abstand am häufigsten genannt. Erfolgreiche Franchisenehmer können jedoch neben der Verkaufskompetenz über weiteres

42

betriebswirtschaftliches und technisches Wissen zu den Themenbereichen Organisation, Personalführung, Informationssysteme oder Logistik verfügen. Die Franchisenehmer sind nicht ausschließlich Verkäufer, sondern eigenverantwortliche Inhaber eines kleinen oder mittleren Unternehmens. Das dezentrale Wissen über weniger verkaufsorientierte Unternehmensfunktionen wird bisher jedoch kaum an den Franchisegeber weitergegeben. Insgesamt 83% der Franchisegeber bezeichnen die Ideen der Franchisenehmer zur Weiterentwicklung des Franchisepakets als tendenziell operativ (46%) oder operativ (37%). Das strategische Potential dezentraler Wissensbestände bleibt in der Franchisingpraxis demnach meistens ungenutzt, obwohl die dezentralen Wissensbestände ein großes strategisches Potential aufweisen, da die dezentralen Wissensträger über eine detaillierte Situationskenntnis1) verfügen und ein Netz für Marktinformationen2) bilden. Nur eine Minderheit von insgesamt 17% der Franchisegeber sehen jedoch sowohl operatives als auch strategisches Potential in den Ideen der Franchisenehmer. Die Befragungsergebnisse zur Weitergabe von Wissen in Franchisingnetzwerken weisen ebenfalls auf die identifizierten Defizite bei der Nutzung des dezentralen Wissens hin. Die wirtschaftliche Bedeutung der Verteilung des dezentralen Wissens wird von den Franchisegebern und von den Franchisenehmern niedriger eingeschätzt als die wirtschaftliche Bedeutung der Verteilung des zentralen Wissens (vgl. Abb. 12).

1) Vgl. Steinmann, Horst und Carola Hennemann: Die lernende Organisation. Eine Antwort auf die Herausforderungen der Managementpraxis? In: Handbuch Lernende Organisation. Unternehmens- und Mitarbeiterpotentiale erfolgreich erschließen. Hrsg. Wieselhuber und Partner. Wiesbaden 1997, S. 41. 2) Vgl. Zofka, Ondrej: Aufbau eines grenzüberschreitenden strategischen Netzwerks für schweizerische KMU am Beispiel des Franchising. Diss. St. Gallen 1996, S. 74.

43

Abb. 12:

Die Bewertung des Einflusses der Wissensverteilung auf den Erfolg

4,5

vom Franchisegeber zum Franchisenehmer

3,9

3,2

von Franchisenehmern zum Franchisegeber

3,2

3,1

zwischen Franchisenehmern

3,1 1 „kein Einfluß“

2 Franchisegeber (n=86)

3

4 Franchisenehmer (n=43)

5 „sehr starker Einfluß“

Weder der direkte Wissensaustausch zwischen den Franchisenehmern noch die Weitergabe des dezentralen Wissens an den Franchisegeber werden als kritische Erfolgsfaktoren bewertet, sondern der Einfluß auf den wirtschaftlichen Erfolg wird nur als mittelmäßig bewertet. Der Einfluß der zentral gesteuerten Wissensverteilung an die Franchisenehmer auf den wirtschaftlichen Erfolg wird dagegen als hoch und sehr hoch bewertet. Die Befragungsergebnisse zur hohen Bedeutung der Weiterentwicklung des Franchisepakets für den Erfolg von Franchisingnetzwerken stehen in Widerspruch zu den Befragungsergebnissen zur Bedeutung des Wissensmanagements für die Weiterentwicklung des Franchisepakets (vgl. Abb.13).

44

Abb. 13: Die Möglichkeiten des Wissensmanagements zur Weiterentwicklung des Franchisepakets nach Einschätzung der Franchisegeber

20%

Begriff unbekannt neutral oder keine neuen Ansatzpunkte durch Wissensmanagement

49%

neue Ansatzpunkte durch Wissensmanagement

k. A.

0%

25%

6%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Nur 25% der Franchisegeber sehen einen Nutzen des Wissensmanagements zur Steuerung der organisationalen Lernprozesse. Insgesamt 69% (69%=49%+20%) der Franchisegeber erkennen den Nutzen des Wissensmanagements zur Weiterentwicklung des Franchisepakets bisher nicht. 49% sehen tendenziell keine neuen Möglichkeiten oder sind unentschieden und 20% geben an, daß Wissensmanagement ihnen unbekannt ist. Der größte Teil der Franchisingpraxis ist sich des Beitrags bisher nicht bewußt, den Wissensmanagement zum erfolgreichen Management von Franchisingnetzwerken leisten kann. Die Möglichkeiten des Wissensmanagements zur Steuerung der organisationalen Lernprozesse werden von der Franchisingpraxis nicht erkannt, obwohl die hohe Bedeutung der Weiterentwicklung des Franchisepakets als Erfolgsfaktor von den Franchisegebern und von den Franchisenehmern bestätigt wird. Die Befragungsergebnisse zur Weiterentwicklung des Franchisepakets bestätigen die Bedeutung der zu entwickelnden Wissensmanagementkonzeption für Franchisingnetzwerke. Diese Wissensmanagementkonzeption sollte die Nutzung des dezentralen Wissens intensivieren und die Nutzung des dezentralen Wissens über Verkaufswissen hinaus auf andere Wissensbereiche ausweiten.

45

2.3 Besonderheiten des organisationalen Lernens in Franchisingnetzwerken Die Organisationsform des Franchisingnetzwerks weist einige Besonderheiten auf. Die Einflüsse dieser Besonderheiten auf die Chancen und auf die Risiken für die Steuerung organisationaler Lernprozesse in Franchisingnetzwerken sind zu untersuchen. Die Besonderheiten der Organisationsform des Franchisingnetzwerks sollen die Forderung nach einer für Franchisingnetzwerke spezifischen Wissensmanagementkonzeption rechtfertigen. 2.3.1 Organisationales Lernen in einem Franchisingnetzwerk als organisationales Lernen selbständiger Unternehmer in einem kooperativen Verbund Franchisenehmer nehmen eine Zwischenposition zwischen der vollständigen Unabhängigkeit eines selbständigen Unternehmers und der durch hierarchische Strukturen eingeschränkten Unabhängigkeit von Mitgliedern einer Organisation ein.1) Der Franchisenehmer ist einerseits ein rechtlich selbständiger Unternehmer, der den uneingeschränkten Führungsanspruch für sein Franchisenehmerunternehmen erhebt.2) Der Franchisenehmer gibt andererseits durch seine Teilnahme an einem kooperativen Verbund unter der Führung des Franchisegebers einen Teil seiner unternehmerischen Freiheit auf, um von den Leistungen des Franchisingnetzwerks zu profitieren. Die für Franchisenehmer charakteristische Einheit von freiem Unternehmertum und Mitgliedschaft in einer durch Dritte, insbesondere durch den Franchisegeber, geprägten Kooperation ist ein Grund für die Besonderheiten des organisationalen Lernens in Franchisingnetzwerken im Vergleich zu anderen Organisationsformen (vgl. Abb.14).

1) Vgl. Maas, Peter: Franchising in wirtschaftspsychologischer Perspektive. Handlungsspielraum und Handlungskompetenz in Franchise-Systemen. Eine empirische Studie bei Franchisenehmern. Frankfurt am Main usw. 1989, S. 52-54. 2) Vgl. Skaupy, Walther: Franchising. Handbuch für die Betriebs- und Rechtspraxis. 2. Aufl. München 1995, S. 57.

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Abb. 14: Die Besonderheiten der Franchisenehmer-Rolle sowie die Chancen und Risiken für die Steuerung der organisationalen Lernprozesse Besonderheiten der Franchisenehmer-Rolle

Chancen für die Steuerung organisationaler Lernprozesse

Risiken für die Steuerung organisationaler Lernprozesse

- Der Franchisenehmer als selbständiger Unternehmer.

- Hohe Motivation und - Zurückhalten des eigenen Eigeninitiative als Auslöser Wissens. organisationaler Lernprozesse. - Einseitige Vertriebsorientierung. - Notwendigkeit aufwendiger Überzeugungsarbeit.

- Der Franchisenehmer als Mitglied einer strukturierten Kooperation.

- Aufgeschlossenheit gegenüber - Passivität. Neuerungen. - Notwendigkeit eines großen Umfangs und eines hohen Detaillierungsgrads des organisationalen Wissens.

Die selbständigen Franchisenehmer können sehr hoch motiviert sein, viel höher als angestellte Filialleiter.1) Die höhere Motivation entsteht aus folgenden Gründen. Der Franchisenehmer entwickelt eine starke emotionale Beziehung zu seinem eigenen Unternehmen, da er der rechtliche Eigentümer ist.2) Der Franchisenehmer ist sich zudem des erheblichen persönlichen finanziellen Risikos bewußt, das er als Unternehmer und Privatperson eingeht.3) Die Franchisenehmer beziehen kein festes Gehalt, sondern erzielen ihr Einkommen aus dem Gewinn des Franchisenehmerunternehmens.4) Das persönliche finanzielle Risiko der Franchisenehmer schafft ein ausgeprägtes Kostenbewußtsein und Ertragsbewußtsein der Franchisenehmer.5) Die hohe Motivation und Eigeninitiative der Franchisenehmer eröffnet der Steuerung der organisationalen Lernprozesse in Franchisingnetzwerken spezifische Chancen. Denn wer hoch motiviert ist und Eigeninitiative zeigt, gibt sich mit bestehenden Lösungen nicht zufrieden, sondern nutzt Optimierungspotentiale oder sucht nach neuen, besseren Lösungen. Der direkte Einfluß von Kostensenkungen und Ertragsteigerungen auf das Einkommen 1) Vgl. Stanworth, John und Brian Smith: Franchising for the Small Business. Cambridge 1991, S. 29; Skaupy, Walther: Franchising. Handbuch für die Betriebs- und Rechtspraxis. 2. Aufl. München 1995, S. 51. 2) Vgl. Zofka, Ondrej: Aufbau eines grenzüberschreitenden strategischen Netzwerks für schweizerische KMU am Beispiel des Franchising. Diss. St. Gallen 1996, S. 73. 3) Vgl. Skaupy, Walther: a.a.O., S. 51. 4) Vgl. Fladmoe-Linquist, Karin und Laurent L. Jacque: Control Modes in International Service Operations. The Propensity to Franchise. In: Management Science. Vol. 41 No. 7. July 1995, S. 1239. 5) Vgl. Skaupy, Walther: a.a.O., S. 51.

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motiviert den Franchisenehmer zur Verbesserung bestehender Lösungen und verhindert gleichzeitig, daß ungeeignete Lösungen aufgrund hierarchischer Anweisung wider besseren Wissens umgesetzt werden. Spezifische Risiken für die erfolgreiche Steuerung der organisationalen Lernprozesse bestehen, wenn sich das Streben der Franchisenehmer nach Selbständigkeit zu einem übersteigerten Konkurrenzdenken und zu Mißtrauen gegenüber den anderen Mitgliedern des Franchisingnetzwerks entwickelt. Empirische Ergebnisse1) bestätigen, daß mißtrauische Franchisenehmer dazu tendieren, ihr Wissen den übrigen Organisationsmitgliedern vorzuenthalten. Spezifische Risiken für die erfolgreiche Steuerung der organisationalen Lernprozesse können aus dem Ertragsbewußtsein der Franchisenehmer entstehen. Die einseitig auf den kurzfristigen Verkaufserfolg gerichtete Vertriebsorientierung der unternehmerischen Aktivitäten der Franchisenehmer kann die Folge einer starken Ertragsorientierung sein. Die einseitige Vertriebsorientierung kann die Bereitschaft der Franchisenehmer zur Investition ihrer finanziellen und personellen Ressourcen in die Weiterentwicklung des Franchisepakets verringern. Die Franchisenehmer agieren, anders als andere Unternehmer, nicht vollkommen unabhängig, sondern geben einen Teil ihres unternehmerischen Handlungsspielraums zugunsten der Mitgliedschaft in einer Kooperation auf. Es stellt sich die Frage, welchen Einfluß die für das Franchising charakteristische Einschränkung der unternehmerischen Selbständigkeit auf die Steuerung der organisationalen Lernprozesse hat. Die Franchisenehmer akzeptieren die Einschränkung der unternehmerischen Selbständigkeit, da die Franchisenehmer über eine stärkere Risikoaversion als unabhängige Unternehmer verfügen.2) Der wesentliche Entscheidungsgrund für den Beitritt zu einem Franchisingnetzwerk liegt den Ergebnissen der empirischen Untersuchung „Know-how-Entwicklung und Know-how-Transfer in Franchisesystemen“ zufolge in der Einschränkung des unternehmerischen Risikos

1) Vgl. Falbe, Cecilia M. und Thomas C. Dandridge: Franchising as a strategic Partnership. Issues of Co-operation and Conflict in a Global Market. In: International Small Business Journal. Vol. 10 No. 3, August 1992, S. 48. 2) Zur Risikoneigung des Unternehmers vgl. Fallgatter, Michael J.: Unternehmer und ihre Besonderheiten in der wissenschaftlichen Diskussion. Erklärungsbeiträge funktionaler und positiver Unternehmertheorien. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 2001, S. 1231-1232.

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gegenüber der vollständigen Selbständigkeit (vgl. Abb. 15).1) Abb. 15: Die Gründe der Franchisenehmer für den Beitritt zu einem Franchisingnetzwerk Unterstützung durch den Franchisegeber

80%

Kooperation

76%

Unternehmerische Freiheit

65%

Eingeführte Marke

63%

Selbständigkeit

61%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Relative Summenhäufigkeit der Bewertung mit 4 oder 5 auf einer Skala von 1=“Trifft gar nicht zu.“ bis 5=“Trifft sehr zu.“

Die Unterstützung durch den Franchisegeber wird von 80% der Franchisenehmer, die Zugehörigkeit zu einer partnerschaftlichen Kooperation wird von 76% der Franchisenehmer als eher zutreffender oder sehr zutreffender Grund für den Beitritt zu einem Franchisingnetzwerk genannt. Die Unterstützung der Franchisenehmer durch die vom Franchisegeber geführte Kooperation beschränkt das unternehmerische Risiko deutlich.2) Die Franchisenehmer erhalten im

1) Die Befragungsergebnisse bestätigen im Grundsatz die Ergebnisse früherer empirischer Untersuchungen zu Motiven von Franchisenehmern für den Beitritt zu einem Franchisingnetzwerk. Vgl. Withane, Sirinimal: Franchising and Franchisee Behaviour. An Examination of Opinions, Personal Characteristics, and Motives of Canadian Franchisee Entrepreneurs. In: Journal of Small Business Management. Vol. 29 No. 1, January 1991, S. 22-29; Peterson, Alden und Rajiv P. Dant: Perceived Advantages of the Franchise Option from the Franchisee Perspective. Empirical Insights from a Service Franchise. In: Journal of Small Business Management. Vol. 28 No. 3, July 1990, S. 46-61. 2) Vgl. Stanworth, John und Brian Smith: Franchising for the Small Business. Cambridge 1991, S. 32; Tietz, Bruno: Handbuch Franchising. Zukunftsstrategien für die Marktbearbeitung. 2. Aufl. Landsberg am Lech 1991, S. 26; Mellerowicz, Konrad: Franchising. Eine neue Vertriebsform. In: Markenartikel 1971, S. 375.

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Gegensatz zu einem vollkommen selbständigen Unternehmer eine professionelle Unterstützung, die sonst nur in Großunternehmen üblich ist.1) Die unternehmerische Unabhängigkeit ist für viele der Franchisenehmer ein Grund für den Beitritt zu einem Franchisingnetzwerk. Die unternehmerische Unabhängigkeit wird aber nicht so hoch bewertet wie die Verringerung des Risikos. 65% der Franchisenehmer geben unternehmerische Freiheit, 61% der Franchisenehmer rechtliche und wirtschaftliche Selbständigkeit als eher zutreffende oder sehr zutreffende Gründe für den Beitritt zu einem Franchisingnetzwerk an. Die Befragung der Franchisegeber bestätigt, daß Franchisenehmer eine Zwischenstellung zwischen unternehmerischer Selbständigkeit und kooperativer Partnerschaft suchen. 85% der Franchisegeber bewerten es einerseits als eher zutreffend oder sehr zutreffend, daß ihre Franchisenehmer sich als Unternehmer verstehen und 90% bezeichnen es als eher zutreffend oder sehr zutreffend, daß ihre Franchisenehmer höher motiviert sind als Angestellte. 75% halten es andererseits für eher zutreffend oder sehr zutreffend, daß ihre Franchisenehmer eine starke Identifikation mit dem Franchisingnetzwerk haben. Nur 25% sind der Meinung, daß es eher zutrifft oder sehr zutrifft, ihre Franchisenehmer als konfliktorientiert gegenüber anderen Kooperationsmitgliedern zu bezeichnen. Die Risikoaversion der Franchisenehmer ist eine Chance für die Steuerung der organisationalen Lernprozesse. Die Franchisenehmer entscheiden sich bewußt, die Unterstützung durch das Franchisingnetzwerk zur Verringerung ihres unternehmerischen Risikos in Anspruch zu nehmen. Die Franchisenehmer werden daher prinzipiell aufgeschlossen sein, wenn die Kooperation ihnen neues Wissen zur Verfügung stellt. Die Risikoaversion der Franchisenehmer ist gleichzeitig ein Risiko für die Steuerung der organisationalen Lernprozesse. Die unternehmerische Eigeninitiative und Motivation der Franchisenehmer zum Verbessern bestehender Lösungen und zum Entwickeln neuer Lösungen kann eingeschränkt sein. Die Franchisenehmer können erwarten, daß die Weiterentwicklung des Franchisepakets als Teil der Unterstützungsleistung ausschließlich durch den Franchisegeber verantwortet wird. Die Zwischenposition der Franchisenehmer zwischen der vollständigen Unabhängigkeit eines selbständigen Unternehmers und der durch hierarchische Strukturen eingeschränkten Unabhängigkeit von Mitgliedern einer Organisation stellt den Franchisegeber bei der Steuerung der organisationalen Lernprozesse vor

1) Vgl. Zofka, Ondrej: Aufbau eines grenzüberschreitenden strategischen Netzwerks für schweizerische KMU am Beispiel des Franchising. Diss. St. Gallen 1996, S. 83.

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eine zweifache Herausforderung. Die Stellung der Franchisenehmer als selbständige Unternehmer erschwert einerseits die Durchsetzung neuer Lösungen, da der Franchisegeber keine verbindlichen Weisungen erteilen kann.1) Franchisingnetzwerke sind andererseits straffer strukturiert als andere dezentrale Vertriebsformen, die weniger hierarchische Elemente als Franchisingnetzwerke zur Koordination einsetzen, und der tägliche Geschäftsablauf der Franchisenehmer ist detaillierter geregelt als bei anderen dezentralen Vertriebsformen.2) Die in Franchisingnetzwerken zu entwickelnden organisationalen Wissensbestände müssen demnach einen vergleichsweise großen Umfang und einen vergleichsweise hohen Detaillierungsgrad aufweisen.

2.3.2 Organisationales Lernen in einem Franchisingnetzwerk als organisationales Lernen kleiner und mittlerer Unternehmen Kleine und mittlere Unternehmen werden sowohl durch quantitative Merkmale als auch durch qualitative Merkmale von Großunternehmen abgegrenzt.3) Der Umsatz und die Beschäftigtenzahl sind die üblicherweise herangezogenen quantitativen Merkmale zur Definition der Unternehmensgröße.4) Der Umsatz hat als Abgrenzungskriterium den Nachteil, daß der Umsatz im Gegensatz zur Beschäftigtenzahl stark von der Branche abhängt.5) Die Beschäftigtenzahl ist als branchenübergreifendes Abgrenzungskriterium besser geeignet. Abb. 16 zeigt die Einteilung der Unternehmensgröße in kleine, in mittlere und in große Unternehmen nach der Beschäftigtenzahl.

1) Vgl. Skaupy, Walther: Franchising. Handbuch für die Betriebs- und Rechtspraxis. 2. Aufl. München 1995, S. 65. 2) Vgl. Zofka, Ondrej: Aufbau eines grenzüberschreitenden strategischen Netzwerks für schweizerische KMU am Beispiel des Franchising. Diss. St. Gallen 1996, S. 74. 3) Vgl. Lück, Wolfgang: Mittelstand als Motor der Wirtschaft. In: Probleme, Potentiale, Perspektiven für die deutsche Wirtschaft und den Mittelstand. Band 2 der Schriftenreihe des Universitäts-Forums für Rechnungslegung, Steuern und Prüfung. Hrsg. Wolfgang Lück. Marburg 1993, S. 29; Günzel, Dieter: Das betriebswirtschaftliche Größenproblem kleiner und mittlerer industrieller Unternehmen. Göttingen 1975, S. 6. 4) Vgl. Behringer, Stefan: Unternehmensbewertung der Mittel- und Kleinbetriebe. Betriebswirtschaftliche Verfahrensweisen. 2. Aufl. Berlin 2002, S. 8; Hamer, Eberhard: Marktwirtschaft durch Mittelstand. Hannover 1990, S. 11. 5) Zur branchenbezogenen Definition von Klassen für Unternehmensgrößen vgl. Thürbach, Ralf-Peter und Heinz-Hermann Menzenwerth: Die Entwicklung der Unternehmensgrößen in der Bundesrepublik von 1962 bis 1972. Mittelstandsstatistik. Beiträge zur Mittelstandsforschung Heft 4. Göttingen 1975, S. 7; Bayer, Hans: Das mittlere personengeprägte Unternehmen als Wirtschaftsstabilisator. Köln und Opladen 1963, S. 31.

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Abb. 16: Die Abgrenzung kleiner, mittlerer und großer Unternehmen nach der Beschäftigtenzahl Größenklasse Beschäftigte

Kleine Unternehmen

Mittlere Unternehmen

Große Unternehmen

0 bis 9

10 bis 249

250 und mehr

Quelle: In Anlehnung Niehues, Karl: Strukturorientierte Unternehmenslehre für Klein- und Mittelbetriebe. In: Der Betrieb 2000, S. 2027.

Der Vergleich der Größenklasseneinteilung nach der Beschäftigtenzahl mit den Ergebnissen der empirischen Untersuchung „Know-how-Entwicklung und Knowhow-Transfer in Franchisesystemen“ ergibt, daß Franchisingnetzwerke in der Mehrzahl aus kleinen und mittleren Unternehmen bestehen. Die Franchisenehmerunternehmen sind überwiegend kleine Unternehmen. 87% der Franchisegeber geben an, daß ihre Franchisenehmer im Durchschnitt nicht mehr als zehn Mitarbeiter beschäftigen.1) Die Franchisezentralen sind nach der Beschäftigtenzahl zum größten Teil kleine und mittlere Unternehmen. 92% der antwortenden Franchisegeber beschäftigen nicht mehr als 100 Mitarbeiter.2) Qualitative Merkmale sind besser zur Abgrenzung kleiner und mittlerer Unternehmen von Großunternehmen geeignet als quantitative Merkmale, da die Vergleichbarkeit der auf Gütermengen oder bewerteten Gütermengen beruhenden quantitativen Merkmale insbesondere bei unterschiedlicher Branchenzugehörigkeit der untersuchten Unternehmen eingeschränkt ist.3)

1) Die antwortenden Franchisenehmer bestätigen diese Angaben. 76% geben an, daß sie in ihrem Franchisenehmerunternehmen nicht mehr als zehn Mitarbeiter beschäftigen. 2) 92%=56% (bis 10 Mitarbeiter)+36% (11 bis 100 Mitarbeiter). 7% beschäftigen mehr als 100 Mitarbeiter. 1% macht keine Angaben. 3) Vgl. Lück, Wolfgang: Mittelstand als Motor der Wirtschaft. In: Probleme, Potentiale, Perspektiven für die deutsche Wirtschaft und den Mittelstand. Band 2 der Schriftenreihe des Universitäts-Forums für Rechnungslegung, Steuern und Prüfung. Hrsg. Wolfgang Lück. Marburg 1993, S. 32.

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Das entscheidende qualitative Merkmal zur Abgrenzung kleiner und mittlerer Unternehmen von Großunternehmen ist die Eigentümerunternehmerschaft.1) Der Eigentümerunternehmer ist der Kapitalgeber, der Unternehmensleiter und der Trägers des Haftungsrisikos in einer Person.2) Franchisenehmerunternehmen sind nach dem qualitativen Kriterium der Eigentümerunternehmerschaft den kleinen und mittleren Unternehmen zuzuordnen. Der Franchisenehmer muß das Kapital zur Finanzierung selbst aufbringen, und der Franchisenehmer ist als rechtlicher Eigentümer gleichzeitig der Unternehmensleiter und der Träger des Haftungsrisikos.3) Franchisegeberunternehmen können mit dem qualitativen Kriterium der Eigentümerunternehmerschaft nicht den großen oder den kleinen und mittleren Unternehmen zugeordnet werden. Die Verteilung des Kapitaleigentums, der Leitungstätigkeit und des Haftungsrisikos ist für das Franchisegeberunternehmen, anders als für das Franchisenehmerunternehmen, nicht durch das Prinzip des Franchising festgelegt. Das entscheidende Kriterium zur Beurteilung, ob ein Unternehmen zu den kleinen und mittleren Unternehmen zählt, ist letztlich das Gesamtbild.4) Das Gesamtbild eines Franchisingnetzwerks zeigt eine Mischung aus Merkmalen von Großorganisationen und Merkmalen von kleinen und mittleren Unternehmen. Die Identifikation der Franchisenehmerunternehmen als kleine und mittlere 1) Vgl. Lück, Wolfgang: Mittelstand als Motor der Wirtschaft. In: Probleme, Potentiale, Perspektiven für die deutsche Wirtschaft und den Mittelstand. Band 2 der Schriftenreihe des Universitäts-Forums für Rechnungslegung, Steuern und Prüfung. Hrsg. Wolfgang Lück. Marburg 1993, S. 33; Kayser, Gunter: Unternehmensführung. In: Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetriebe. Größenspezifische Probleme und Möglichkeiten zu ihrer Lösung. Hrsg. Hans-Christian Pfohl. 3. Aufl. Berlin 1997, S. 86. Zu weiteren qualitativen Merkmalen vgl. Lück, Wolfgang a.a.O., S. 32-34; Pfohl, Hans-Christian: Abgrenzung der Klein- und Mittelbetriebe von Großbetrieben. In: Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetriebe. Größenspezifische Probleme und Möglichkeiten zu ihrer Lösung. Hrsg. Hans-Christian Pfohl. 3. Aufl. Berlin 1997, S. 5. 2) Vgl. Pleitner, Hans J.: Gewerbe und gewerbliche Betriebe, mittelständische Betriebe, Klein- und Mittelunternehmen. In: Klein- und Mittelunternehmen in einer dynamischen Wirtschaft. Ausgewählte Schriften von Hans Jobst Pleitner. Band 12 der Schriftenreihe des Schweizerischen Instituts für gewerbliche Wirtschaft an der Hochschule St. Gallen für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften. Hrsg. Josef Mugler und Karl-Heinz Schmidt. Berlin usw. 1995, S. 20; Hinderer, Michael: Die mittelständische Unternehmung. Selbstverständnis in der Marktwirtschaft. Analyse und Strategie. Band 30 der Hochschulschriften zur Betriebswirtschaftslehre. München 1984, S. 9. 3) Vgl. Skaupy, Walther: Franchising. Handbuch für die Betriebs- und Rechtspraxis. 2. Aufl. München 1995, S. 51 und 53-54. 4) Vgl. Mugler, Josef: Betriebswirtschaftslehre der Klein- und Mittelbetriebe. Wien und New York 1995, S. 18.

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Unternehmen ist ausreichend zur Begründung der Notwendigkeit, die Besonderheiten kleiner und mittlerer Unternehmen bei der Steuerung organisationaler Lernprozesse in Franchisingnetzwerken zu berücksichtigen. Die Besonderheiten kleiner und mittlerer Unternehmen können als Chance und als Risiko für die Steuerung der organisationalen Lernprozesse in Franchisingnetzwerken verstanden werden (vgl. Abb.17). Abb. 17: Die Besonderheiten kleiner und mittlerer Unternehmen sowie die Chancen und Risiken für die Steuerung der organisationalen Lernprozesse Besonderheiten kleiner und mittlerer Unternehmen

Chancen für die Steuerung organisationaler Lernprozesse

Risiken für die Steuerung organisationaler Lernprozesse

- Höhere Anpassungsflexibilität. - Initiierung organisationaler - Höhere Lerngeschwindigkeit. Lernprozesse mit hoher - Größere Kundennähe. Lerngeschwindigkeit und hoher Kundenorientierung.

- Verlust der Anpassungsflexibilität und Anpassungsgeschwindigkeit durch die Vorgaben des Franchisegebers.

- Mangelnde betriebswirtschaftliche Kenntnisse.

- Keine gezielte Steuerung der organisationalen Lernprozesse.

- Defizite der betriebswirtschaftlichen Forschung zu kleinen und mittleren Unternehmen.

- Kaum spezifische Gestaltungshinweise zur Steuerung der organisationalen Lernprozesse.

Eine höhere Anpassungsflexibilität und eine höhere Anpassungsgeschwindigkeit als bei Großunternehmen sind ein Merkmale kleiner und mittlerer Unternehmen, da die begrenzte Größe und die überschaubare Organisationsstruktur die Entscheidungswege und die Informationswege verkürzen.1) Die begrenzte Größe

1) Vgl. Lück, Wolfgang: Mittelstand als Motor der Wirtschaft. In: Probleme, Potentiale, Perspektiven für die deutsche Wirtschaft und den Mittelstand. Band 2 der Schriftenreihe des Universitäts-Forums für Rechnungslegung, Steuern und Prüfung. Hrsg. Wolfgang Lück. Marburg 1993, S. 37; Pleitner, Hans J.: Möglichkeiten und Grenzen des Marketing in Kleinund Mittelbetrieben. In: Klein- und Mittelunternehmen in einer dynamischen Wirtschaft. Ausgewählte Schriften von Hans Jobst Pleitner. Band 12 der Schriftenreihe des Schweizerischen Instituts für gewerbliche Wirtschaft an der Hochschule St. Gallen für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften. Hrsg. Josef Mugler und Karl-Heinz Schmidt. Berlin usw. 1995, S. 216; Zeitel, Gerhard: Volkswirtschaftliche Bedeutung von Klein- und Mittelbetrieben. In: Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetriebe. Größenspezifische Probleme und Möglichkeiten zu ihrer Lösung. Hrsg. Hans-Christian Pfohl. 2. Aufl. Berlin 1990, S. 31.

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und die überschaubare Organisationsstruktur begründen eine größere Kundennähe kleiner und mittlerer Unternehmen.1) Die Verbindung von Anpassungsflexibilität, Anpassungsgeschwindigkeit und Kundennähe eröffnet große Chancen für die erfolgreiche Steuerung der organisationalen Lernprozesse. Unternehmen erzielen Wettbewerbsvorteile, wenn Neuerungen schneller in kundenorientierte Problemlösungen umgesetzt werden können als durch die Wettbewerber.2) Kleine und mittlere Unternehmen haben mit flachen Hierarchien, wenig Bürokratie und der Dominanz von Generalisten gegenüber Spezialisten die Merkmale einer innovationsfreundlichen Struktur.3) Kleine und mittlere Unternehmen haben durch die Begrenztheit der Strukturen ein großes Potential für die Initiierung organisationaler Lernprozesse.4) Anpassungsflexibilität, Anpassungsgeschwindigkeit und Kundennähe sind jedoch keine selbstverständlichen Wettbewerbsvorteile, über die jedes kleine und mittlere Unternehmen verfügt. Eine empirische Untersuchung5) belegt, daß auch in kleinen und mittleren Unternehmen die Tendenz besteht, an den bisherigen Handlungsroutinen festzuhalten. Die mangelnde Informationsversorgung und der mangelnde Informationsfluß in kleinen und mittleren Unternehmen verhindern trotz kurzer Informationswege das Ausnutzen der Kundennähe zur Erhöhung der

1) Vgl. Lück, Wolfgang: Lück, Wolfgang: Mittelstand als Motor der Wirtschaft. In: Probleme, Potentiale, Perspektiven für die deutsche Wirtschaft und den Mittelstand. Band 2 der Schriftenreihe des Universitäts-Forums für Rechnungslegung, Steuern und Prüfung. Hrsg. Wolfgang Lück. Marburg 1993, S. 37; Pleitner, Hans J.: Die Klein- und Mittelunternehmen zwischen Chancen und Risiken. In: Klein- und Mittelunternehmen in einer dynamischen Wirtschaft. Ausgewählte Schriften von Hans Jobst Pleitner. Band 12 der Schriftenreihe des Schweizerischen Instituts für gewerbliche Wirtschaft an der Hochschule St. Gallen für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften. Hrsg. Josef Mugler und Karl-Heinz Schmidt. Berlin usw. 1995, S. 46. 2) Vgl. Wildemann, Horst: Wettbewerbsvorteile durch schnell lernende Unternehmen. In: Schnell lernende Unternehmen. Quantensprünge im Wettbewerb. Hrsg. Horst Wildemann. Frankfurt am Main 1996, S. 20 und 22. 3) Vgl. Geschka, Horst: Innovationsmanagement. In: Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetriebe. Größenspezifische Probleme und Möglichkeiten zu ihrer Lösung. Hrsg. Hans-Christian Pfohl. 3. Aufl. Berlin 1997, S. 198. 4) Vgl. Scheff, Josef: Die organisationale Lernorientierung kleiner und mittlerer Unternehmungen. Entwicklungsstand und Gestaltungsperspektiven. Wiesbaden 2001, S. 192. 5) Vgl. ebenda, S. 196.

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Kundenorientierung.1) Anpassungsflexibilität, Anpassungsgeschwindigkeit und Kundennähe sind daher ein strategisches Potential der Organisation kleiner und mittlerer Unternehmen, das durch ein aktives Management zur erfolgreichen Steuerung organisationaler Lernprozesse gezielt eingesetzt werden muß. Die Anpassungsflexibilität von Franchisenehmerunternehmen ist gegenüber der Anpassungsflexibilität vollkommen selbständiger kleiner und mittlerer Unternehmen eingeschränkt, da die Franchisenehmer die Standards und Vorgaben des Franchisegebers befolgen. Ein Risiko für die Steuerung organisationaler Lernprozesse in Franchisingnetzwerken besteht, wenn die Standards und Vorgaben des Franchisegebers die Handlungsfreiheit der Franchisenehmer soweit einschränken, daß die Franchisenehmerunternehmen den Flexibilitätsvorteil verlieren. Die Risiken für die Steuerung der organisationalen Lernprozesse liegen in den Nachteilen kleiner und mittlerer Unternehmen. Kleine und mittlere Unternehmen leiden häufig an fehlenden betriebswirtschaftlichen Kenntnissen der Unternehmer.2) Kenntnisse über Methoden und Instrumente des Wissensmanagements und des Innovationsmanagements sind nicht ausreichend vorhanden.3) Die Methoden und Instrumente werden nur unsystematisch eingesetzt, die organisationalen Lernprozesse laufen unbewußt und ungesteuert ab, die Verbesserung der organisationalen Lernprozesse wird nicht Gegenstand des organisationalen Lernens.4) 1) Vgl. Pleitner, Hans J.: Kleinunternehmen und das Informationsproblem. In: Klein- und Mittelunternehmen in einer dynamischen Wirtschaft. Ausgewählte Schriften von Hans Jobst Pleitner. Band 12 der Schriftenreihe des Schweizerischen Instituts für gewerbliche Wirtschaft an der Hochschule St. Gallen für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften. Hrsg. Josef Mugler und Karl-Heinz Schmidt. Berlin usw. 1995, S. 181 und 183; Geschka, Horst: Innovationsmanagement. In: Betriebswirtschaftslehre der Mittelund Kleinbetriebe. Größenspezifische Probleme und Möglichkeiten zu ihrer Lösung. Hrsg. Hans-Christian Pfohl. 3. Aufl. Berlin 1997, S. 195. 2) Vgl. Lück, Wolfgang: Mittelstand als Motor der Wirtschaft. In: Probleme, Potentiale, Perspektiven für die deutsche Wirtschaft und den Mittelstand. Band 2 der Schriftenreihe des Universitäts-Forums für Rechnungslegung, Steuern und Prüfung. Hrsg. Wolfgang Lück. Marburg 1993, S. 38 und 43-44; Pfohl, Hans-Christian: Marketing. In: Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetriebe. Größenspezifische Probleme und Möglichkeiten zu ihrer Lösung. Hrsg. Hans-Christian Pfohl. 3. Aufl. Berlin 1997, S. 168-169. 3) Vgl. Kailer, Norbert und Josef Scheff: Personalentwicklung in Krisenzeiten. Empirische Ergebnisse und Schlußfolgerungen. In: Personalmanagement in Abhängigkeit von der Konjunktur. Hrsg. Christian Scholz und Hans Oberschulte. München 1994, S. 97; Geschka, Horst: a.a.O., S. 194. 4) Vgl. Scheff, Josef: Die organisationale Lernorientierung kleiner und mittlerer Unternehmungen. Entwicklungsstand und Gestaltungsperspektiven. Wiesbaden 2001, S. 190 und 192-193.

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Ein Vorteil des Franchising besteht darin, daß der Franchisegeber mangelnde betriebswirtschaftliche Kenntnisse der Franchisenehmer durch seine Unterstützungsleistungen ausgleicht. Der Franchisegeber muß über betriebswirtschaftliche Kenntnisse zum organisationalen Lernen in kleinen und mittleren Unternehmen verfügen, um das Risiko für die Steuerung organisationaler Lernprozesse zu verringern. Lück1) stellt allerdings fest, daß bisher nur vereinzelt Lösungsvorschläge zu spezifischen Problemen kleiner und mittlerer Unternehmen entwickelt werden, da die betriebswirtschaftliche Forschung zum größten Teil die spezifischen Probleme von Großunternehmen untersucht. Die in der Literatur diskutierten Ansätze zum organisationalen Lernen2) sind auf die Anforderungen von Großunternehmen ausgerichtet. Es gibt ein Defizit bei der Erforschung des organisationalen Lernens kleiner und mittlerer Unternehmen.3)

2.3.3 Organisationales Lernen in einem Franchisingnetzwerk als interorganisationales Lernen in einem strategischen Netzwerk Unternehmensnetzwerke sind eine spezifische Organisationsform für Unternehmenskooperationen. Sydow4) nennt die folgenden charakteristischen Merkmale von Unternehmensnetzwerken:

1) Vgl. Lück, Wolfgang: Mittelstand als Motor der Wirtschaft. In: Probleme, Potentiale, Perspektiven für die deutsche Wirtschaft und den Mittelstand. Band 2 der Schriftenreihe des Universitäts-Forums für Rechnungslegung, Steuern und Prüfung. Hrsg. Wolfgang Lück. Marburg 1993, S. 50. 2) Vgl. Schüppel, Jürgen: Wissensmanagement. Organisatorisches Lernen im Spannungsfeld von Wissens- und Lernbarrieren. Wiesbaden 1996, S. 293-328; Görner, Jürgen: Wissensmanagement bei Hewlett Packard. In: Zeitschrift für Organisation und Führung 1998, S. 171-173; Minx, Eckhard und Heiko Roehl: Von Inseln und Brücken. Wissensentwicklung durch Szenarien bei der Daimler-Benz AG. In: Zeitschrift für Organisation und Führung 1998, S. 167-170; Probst, Gilbert J. et al.: Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. 3. Aufl. Frankfurt am Main und Wiesbaden 1999, S. 396-430. 3) Vgl. Scheff, Josef: Die organisationale Lernorientierung kleiner und mittlerer Unternehmungen. Entwicklungsstand und Gestaltungsperspektiven. Wiesbaden 2001, S. 3 und 189. 4) Vgl. Sydow, Jörg: Strategische Netzwerke. Evolution und Organisation. Wiesbaden 1992, S. 78-79, 82 und 102.

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(1) Beziehungen zwischen mehreren rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch mehr oder weniger abhängigen Unternehmen. (2) Komplex-reziproke Beziehungen zwischen den beteiligten Unternehmen. (3) Eher kooperative als kompetitive Beziehungen zwischen den beteiligten Unternehmen. (4) Relativ stabile Beziehungen zwischen den beteiligten Unternehmen. (5) Verbindung der Koordinationspotentiale von Markt und Hierarchie in einer Organisationsform. Der kooperative Verbund von Franchisegeber und Franchisenehmern hat die Merkmale eines Unternehmensnetzwerks. Der Franchisegeber und die Franchisenehmer sind rechtlich selbständige, wirtschaftlich jedoch mehr oder weniger abhängige Unternehmen.1) Franchisingnetzwerke sind eine komplexe Organisationsform für Unternehmen, da das erfolgreiche Management der Franchisenehmerunternehmen und das Management der Kooperation als Ganzes Gegenstand der Beziehungen zwischen Franchisegeber und Franchisenehmern ist.2) Die Beziehungen sind reziprok, da die Beziehungen in einer Kooperation durch aufeinander bezogenes, gegenseitiges Handeln gekennzeichnet sind.3) Die Beziehungen sind eher kooperativ als kompetitiv, da der Franchisevertrag ein Kooperationsabkommen ist und häufig Gebietsschutz für die Franchisenehmer vorsieht.4) Der Franchisevertrag ist langfristig angelegt und begründet ein Dauerschuldverhältnis zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer.5) Die rechtliche Selbständigkeit und mit Einschränkungen auch die wirtschaftliche Selbständigkeit der beteiligten Unternehmen, die gegenseitige Verpflichtung aus dem Franchisevertrag und die gleichzeitige Unterwerfung unter die

1) Vgl. Möhlenbruch, Dirk: Stichwort „Franchising“. In: Lexikon der Betriebswirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 5. Aufl. Landberg am Lech 1993, S. 416-417. 2) Komplexität ist das Produkt von Kompliziertheit und Dynamik. Vgl. Probst, Gilbert J.: Selbst-Organisation. Ordnungsprozesse in sozialen Systemen aus ganzheitlicher Sicht. Berlin und Hamburg 1987, S. 76-78. 3) Zur Reziprozität sozialen Handelns in Netzwerken vgl. Sydow, Jörg: Strategische Netzwerke. Evolution und Organisation. Wiesbaden 1992, S. 95 und 255; Morgan, Gareth: Images of Organization. Beverly Hills 1986, S. 246-255. 4) Vgl. Skaupy, Walther: Franchising. Handbuch für die Betriebs- und Rechtspraxis. 2. Aufl. München 1995, S. 168. 5) Vgl. Gust, Eva-Maria: Customer Value Management in Franchisesystemen. Konzeptionelle Grundlagen der Franchisenehmer-Bewertung. Wiesbaden 2001, S. 25.

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organisatorischen Standards und Vorgaben des Franchisepakets schaffen eine Zwischenstellung der Organisationsform zwischen Markt und Hierarchie.1) Strategische Netzwerke bilden einen spezifischen Typ von Unternehmensnetzwerken.2) Ein strategisches Netzwerk ist ein auf Dauer angelegtes Unternehmensnetzwerk, in dem eines der beteiligten Unternehmen die strategische Führung des gesamten Unternehmensnetzwerks übernimmt.3) Das die strategische Führung des Unternehmensnetzwerks übernehmende Unternehmen wird als fokales Unternehmen bezeichnet.4) Das fokale Unternehmen bestimmt mehr über die Art und den Inhalt der Strategie des Unternehmensnetzwerks sowie über die Form und den Inhalt der Beziehungen der Netzwerkunternehmen zueinander als die übrigen Netzwerkunternehmen.5) Strategische Netzwerke haben in größerem Ausmaß als andere Unternehmensnetzwerke explizit formulierte Ziele, eine formale Struktur und eine eigene Netzwerkidentität.6) Franchisingnetzwerke haben zusätzlich zu den Merkmalen eines Unternehmensnetzwerks die Merkmale eines strategischen Netzwerks. Das Franchisegeberunternehmen ist das fokale Unternehmen, da der Franchisegeber mehr über die Art und den Inhalt der Strategie sowie über die Form und den Inhalt

1) Vgl. Rubin, Paul H.: The Theory of the Firm and the Structure of the Franchise Contract. In: The Journal of Law and Economics. Vol 21 No. 1, April 1978, S. 223-233; Sauter, Franz: Transaktionskostentheorie der Organisation. Band 14 der Schriftenreihe Betriebswirtschaftliche Forschungsbeiträge. Hrsg. Christoff Aschoff und Peter MüllerBader. München 1985, S. 69-70; Williamson, Oliver E.: The Economic Institutions of Capitalism. Free Press. New York 1985, S. 180-182; Clemens, Reinhard: Die Bedeutung des Franchising in der Bundesrepublik Deutschland. Eine empirische Untersuchung von Franchisenehmern und -systemen. Stuttgart 1988, S. 18-22; Sydow, Jörg: Strategische Netzwerke und Transaktionskosten. Über die Grenzen einer transaktionskostentheoretischen Erklärung der Evolution strategischer Netzwerke. In: Managementforschung 2. Hrsg. Wolfgang H. Staehle und Peter Conrad. Berlin und New York 1992, S. 248 und S. 263-264. Eine andere Ansicht vertreten Gerum et al., die in strategischen Netzwerken und namentlich in Franchisingnetzwerken einen eigenständigen dritten, von Markt und Hierarchie zu differenzierenden Koordinationsmechanismus identifizieren. Vgl. Gerum, Elmar et al.: Zur Regulierung der Binnenbeziehungen von Unternehmensnetzwerken. Ein Problemaufriß. In: Zeitschrift für Organisation und Führung 1998, S. 267 und 269. 2) Vgl. Jarillo, J. Carlos: On Strategic Networks. In: Strategic Management Journal. Vol. 9 No. 1. January/February 1988, S. 32. 3) Vgl. Sydow, Jörg: Strategische Netzwerke. Evolution und Organisation. Wiesbaden 1992, S. 81-82. 4) Vgl. ebenda, S. 81. 5) Vgl. ebenda, S. 81; Wildemann, Horst: Koordination von Unternehmensnetzwerken. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 1997, S. 423. 6) Vgl. Sydow, Jörg: a.a.O., S. 82.

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der interorganisationalen Beziehungen bestimmt als die Franchisenehmer.1) Franchisingnetzwerke haben im Vergleich zu anderen Netzwerktypen einen hohen Grad an organisatorischer Strukturiertheit und besitzen eine eigene Netzwerkidentität.2) Einige Besonderheiten strategischer Netzwerke können gleichzeitig als Chance und als Risiko für die Steuerung organisationaler Lernprozesse in Franchisingnetzwerken verstanden werden (vgl. Abb. 18). Abb. 18: Die Besonderheiten strategischer Netzwerke sowie die Chancen und Risiken für die Steuerung der organisationalen Lernprozesse Besonderheiten strategischer Netzwerke

Chancen für die Steuerung organisationaler Lernprozesse

Risiken für die Steuerung organisationaler Lernprozesse

- Polyzentrizität.

- Förderung dezentraler und - Begrenzte Steuerbarkeit. interorganisationaler Lern- Verlust der strategischen prozesse. Führerschaft. - Entlastung des Managements. - Uneinheitliche Praktiken und Grundhaltungen. - Unkontrollierter Wissensabfluß.

- Dichte der Netzwerkbeziehungen.

- Mehr Möglichkeiten für organisationales Lernen. - Wissenskopplung.

- Vertrauen als Koordinationsinstrument.

- Hohe Bereitschaft zu Wissenstransfer.

- Barriere des Wissenstransfers.

- Rolle des fokalen Unternehmens.

- Durchsetzen einer lernförderlichen Struktur.

- Verhinderung einer lernförderlichen Struktur.

Polyzentrische Systeme beinhalten mehrere dezentrale Entscheidungszentren im Gegensatz zu monozentrischen Systemen, die über ein Entscheidungszentrum verfügen.3) Strategische Netzwerke haben eine stark polyzentrische Struktur.4) Die Netzwerkunternehmen sind durch soziale Bindungen aneinander gekoppelt,

1) Vgl. Zofka, Ondrej: Aufbau eines grenzüberschreitenden strategischen Netzwerks für schweizerische KMU am Beispiel des Franchising. Diss. St. Gallen 1996, S. 70. 2) Vgl. Sydow, Jörg: Franchisingnetzwerke. Ökonomische Analyse einer Organisationsform der Dienstleistungsproduktion und –distribution. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 1994, S. 97. 3) Vgl. Sydow, Jörg: Strategische Netzwerke. Evolution und Organisation. Wiesbaden 1992, S. 100-101. 4) Vgl. ebenda, S. 100-101.

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agieren jedoch relativ autonom.1) Die Netzwerkunternehmen sind die dezentralen Entscheidungszentren eines strategischen Netzwerks. Die Franchisezentrale und alle Franchisenehmerunternehmen können als dezentrale Entscheidungszentren eines Franchisingnetzwerks interpretiert werden. Die verglichen mit hierarchisch strukturierten Organisationsformen größere Autonomie der Netzwerkunternehmen fördert ein höheres Maß an Selbstorganisation.2) Die Organisation eines Unternehmens ist das Ergebnis von Fremdorganisation und von Selbstorganisation.3) Fremdorganisation ist die Strukturierung eines sozialen Systems durch den gezielten Eingriff eines Gestalters von außen. Selbstorganisation ist die Strukturierung eines sozialen Systems ohne den gezielten Eingriff eines Gestalters von außen.4) Die Umsetzung einer organisatorischen Empfehlung des Franchisegebers durch die Franchisenehmer ist sowohl aus Sicht des Franchisegebers als auch aus Sicht der Franchisenehmer ein Akt der Fremdorganisation. Die Umsetzung einer organisatorischen Empfehlung des Franchisegebers durch die Franchisenehmer umfaßt jedoch aus Sicht eines Beobachters, der außerhalb des Franchisingnetzwerks steht und das Franchisingnetzwerk als Ganzes betrachtet, neben der gezielten Gestaltungshandlung des Franchisegebers auch Prozesse der Selbstorganisation. Denn die Gestaltungshandlung ist Teil der Beziehungen zwischen den Netzwerkunternehmen. Die Beziehungen sind interaktiv miteinander verknüpft. Gestaltungshandlungen, die einen Teil des Franchisingnetzwerks verändern, wirken über die interaktiv verknüpften Beziehungen auf andere Teile des Franchisingnetzwerks und können diese anderen Teile verändern. Die Veränderung der anderen Teile kann wiederum auf die Objekte des ursprünglichen Gestaltungseingriffs verändernd zurückwirken.5) Das Franchisingnetzwerk organisiert sich ausgehend von einem gezielten Gestaltungseingriff selbst. Die Ergebnisse der Strukturierung des Franchisingnetzwerks sind in bezug auf das Ziel des ursprünglichen Gestaltungseingriffs sowohl geplante und als auch nicht vorhersagbare, ungeplante Veränderungen. Das Ergebnis der Selbstorganisation ist unabhängig von einem einzelnen Gestalter aus den Interaktionen des 1) Vgl. Sydow, Jörg: Stichwort „Netzwerkbildung und Kooptation als Führungsaufgabe“. In: Handwörterbuch der Führung. Hrsg. Alfred Kieser et al. 2. Aufl. Stuttgart 1995, Sp. 1623-1624. 2) Vgl. Sydow, Jörg: Strategische Netzwerke. Evolution und Organisation. Wiesbaden 1992, S. 249. 3) Vgl. Probst, Gilbert J.: Selbst-Organisation. Ordnungsprozesse in sozialen Systemen aus ganzheitlicher Sicht. Berlin und Hamburg 1987, S. 84-90. 4) Vgl. ebenda, S. 10-11 und 76. 5) Zu diesem als reziproke Konnektivität bezeichneten Zusammenhang vgl. Morgan, Gareth: Images of Organization. Beverly Hills 1986, S. 246-255; Sydow, Jörg: a.a.O., S. 255.

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Franchisingnetzwerks als Ganzes entstanden.1) Selbstorganisation kann nicht nur durch gezielte Gestaltungseingriffe, sondern auch durch zufällige interne Veränderungen oder Anregungen aus der Umwelt des Franchisingnetzwerks ausgelöst werden.2) Das Potential zur Selbstorganisation ist in strategischen Netzwerken im Vergleich zu anderen Organisationsformen besonders groß, da jedes Netzwerkunternehmen interaktive Beziehungen zu einer großen Zahl der übrigen Netzwerkunternehmen hat und über diese Beziehungen Wandelprozesse durch andere Netzwerkunternehmen angeregt werden können.3) Die Polyzentrizität strategischer Netzwerke eröffnet Chancen für die Steuerung organisationaler Lernprozesse in Franchisingnetzwerken. Die Prozesse der Selbstorganisation können organisationale Lernprozesse sein, soweit das Ergebnis der Selbstorganisation die Kompetenz der Organisation zur Lösung aktueller oder zukünftiger Probleme erhöht. Die Organisationsform des strategischen Netzwerks ist aufgrund der polyzentrischen Struktur im Vergleich zu anderen Organisationsformen besonders lernfähig, da das Potential zur Selbstorganisation über das gesamte strategische Netzwerk verteilt ist.4) Selbstorganisierende organisationale Lernprozesse können in vielen Netzwerkunternehmen gleichzeitig und unabhängig voneinander ablaufen und die Problemlösungskompetenz des strategischen Netzwerks als Ganzes vergrößern. Die Netzwerkunternehmen regen sich gegenseitig zu organisationalen Lernprozessen an, da sie über interaktive Beziehungen miteinander verknüpft sind. Einzelne Netzwerkunternehmen oder kleinere Gruppen von Netzwerkunternehmen können zu dezentralen Kompetenzzentren werden, die spezifische organisationale Wissensbestände dezentral entwickeln und anwenden.5) Die Ergebnisse dezentraler Lernprozesse und besonders das organisationale Wissen dezentraler Kompetenzzentren haben in Franchisingnetzwerken eine besondere Bedeutung. Fast alle Netzwerkunternehmen sind Franchisenehmerunternehmen, die alle dieselbe Funktion und eine sehr ähnliche Struktur haben. Die Ergebnisse der dezentralen Lernprozesse 1) Vgl. Probst, Gilbert J.: Selbst-Organisation. Ordnungsprozesse in sozialen Systemen aus ganzheitlicher Sicht. Berlin und Hamburg 1987, S. 10-11 und 76. 2) Vgl. Sydow, Jörg: Strategische Netzwerke. Evolution und Organisation. Wiesbaden 1992, S. 251; Morgan, Gareth: Images of Organization. Beverly Hills 1986, S. 239. 3) Vgl. Sydow, Jörg: a.a.O., S. 248. 4) Vgl. ebenda, S. 252. 5) Vgl. Zofka, Ondrej: Aufbau eines grenzüberschreitenden strategischen Netzwerks für schweizerische KMU am Beispiel des Franchising. Diss. St. Gallen 1996, S. 69; Sydow, Jörg und Bennet van Well: Wissensintensiv durch Netzwerkorganisation. Strukturationstheoretische Analyse eines wissensintensiven Netzwerks. In: Managementforschung 6. Wissensmanagement. Hrsg. Georg Schreyögg und Peter Conrad. Berlin und New York 1996, S. 212.

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und besonders das organisationale Wissen der dezentralen Kompetenzzentren können deswegen mit hoher Wahrscheinlichkeit auf alle Franchisenehmerunternehmen übertragen werden. Die selbstorganisierenden organisationalen Lernprozesse entlasten das Management.1) Die organisationale Problemlösungskompetenz des strategischen Netzwerks wird vergrößert, ohne daß die organisationalen Lernprozesse durch das fokale Unternehmen initiiert oder direkt gesteuert werden müssen. Das in der polyzentrischen Struktur strategischer Netzwerke begründete hohe Potential zur Selbstorganisation birgt jedoch Risiken für die Steuerung organisationaler Lernprozesse. Die gezielte Steuerung der Inhalte, des Ablaufs und der Ergebnisse organisationaler Lernprozesse ist angesichts des hohen und über das gesamte strategische Netzwerk verteilten Potentials zur Selbstorganisation nur eingeschränkt möglich.2) Das fokale Unternehmen kann die Definitionsmacht für das relevante Netzwerkwissen verlieren.3) Die Entwicklung dezentraler Kompetenzzentren kann die strategische Führerschaft des Franchisegebers vorübergehend oder dauerhaft in Frage stellen.4) Das Denken und Handeln kann in dezentralen Kompetenzzentren auf die eigene Organisation reduziert werden.5) Die dezentralen organisationalen Lernprozesse können zu uneinheitlichen Praktiken und Grundhaltungen der Netzwerkunternehmen führen.6) Dezentrale organisationale Lernprozesse autonomer Einheiten erhöhen das Risiko eines unkontrollierten Wissensabflusses.7) 1) Vgl. Sydow, Jörg: Strategische Netzwerke. Evolution und Organisation. Wiesbaden 1992, S. 249. 2) Vgl. Probst, Gilbert J. und Bettina S. Büchel: Organisationales Lernen. Wettbewerbsvorteile der Zukunft. 2. Aufl. Wiesbaden 1998, S. 178; Sydow, Jörg: a.a.O., S. 248 und 255; Probst, Gilbert J.: Selbst-Organisation. Ordnungsprozesse in sozialen Systemen aus ganzheitlicher Sicht. Berlin und Hamburg 1987, S. 85; Weissenberger-Eibl, Marion A.: Wissensmanagement als Instrument der strategischen Unternehmensführung in Unternehmensnetzwerken. München 2000, S. 106-107 und 195. 3) Vgl. Sydow, Jörg und Bennet van Well: Wissensintensiv durch Netzwerkorganisation. Strukturationstheoretische Analyse eines wissensintensiven Netzwerks. In: Managementforschung 6. Wissensmanagement. Hrsg. Georg Schreyögg und Peter Conrad. Berlin und New York 1996, S. 227. 4) Vgl. Zofka, Ondrej: Aufbau eines grenzüberschreitenden strategischen Netzwerks für schweizerische KMU am Beispiel des Franchising. Diss. St. Gallen 1996, S. 150 und 214215; Sydow, Jörg und Bennet van Well: a.a.O., S. 227. 5) Vgl. Sydow, Jörg und Bennet van Well: a.a.O., S. 228. 6) Vgl. ebenda, S. 197-211. 7) Vgl. Sydow, Jörg: Management von Netzwerkorganisationen. Zum Stand der Forschung. In: Management von Netzwerkorganisationen. Beiträge aus der „Managementforschung“. Hrsg. Jörg Sydow. 2. Aufl. Wiesbaden 2001, S. 306.

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Die hohe Dichte der Beziehungen in einem strategischen Netzwerk fördert organisationales Lernen. Die Dichte gibt die Anzahl und Intensität der Beziehungen in einem Netzwerk an.1) Die empirische Untersuchung2) eines schwedischen Netzwerks der Baubranche zeigt, daß die Auslösung organisationaler Lernprozesse insbesondere von der Dichte des Netzwerks abhängt. Wissenskopplung bezeichnet Beziehungen, die sich durch eine besonders hohe Intensität auszeichnen.3) Wissenskopplung bietet Netzwerkunternehmen die Chance, gemeinsam Innovationsprozesse durchzuführen und implizites Wissen zu übertragen.4) Vertrauen hat in Unternehmensnetzwerken eine hohe Bedeutung als Koordinationsinstrument.5) Je nach Dauer und Verlauf der Zusammenarbeit kann das Vertrauen zwischen den Netzwerkunternehmen stärker oder schwächer sein. Der Vertrauensgrad zwischen den Netzwerkunternehmen bietet Chancen und Risiken für die Steuerung der organisationalen Lernprozesse in Franchisingnetzwerken. Denn der Vertrauensgrad zwischen den Netzwerkunternehmen beeinflußt die Bereitschaft, Wissen zur Verfügung zu stellen.6) Die Art und Weise, in der das fokale Unternehmen die Rolle des strategischen Führers im Netzwerk wahrnimmt, hat einen großen Einfluß auf die Chancen und Risiken für die Steuerung der organisationalen Lernprozesse. Der Franchisegeber hat als fokales Unternehmen die Verantwortung für die Struktur des Netzwerks als Ganzes. Die Verantwortung des Franchisegebers ist nicht auf die Gestaltung seiner bilateralen Beziehungen zu den Franchisenehmern beschränkt, sondern erstreckt sich auch auf eine intensive und interaktive Verknüpfung der 1) Sydow, Jörg: Strategische Netzwerke. Evolution und Organisation. Wiesbaden 1992, S. 83. 2) Vgl. Håkansson, Håkan et al.: Learning in Networks. In: Industrial Marketing Management. Vol. 28 No. 5, September 1999, S. 445 und 447-448. 3) Vgl. Badaracco, Joseph L.: Strategische Allianzen. Wie Unternehmen durch Know-howAustausch Wettbewerbsvorteile erzielen. Wien 1991, S. 25 und 125-126. 4) Vgl. ebenda, S. 25 und 125-126; Prange, Christiane: Interorganisationales Lernen. Lernen in, von und zwischen Organisationen. In: Managementforschung 6. Wissensmanagement. Hrsg. Georg Schreyögg und Peter Conrad. Berlin und New York 1996, S. 176-177; Sydow, Jörg und Bennet van Well: Wissensintensiv durch Netzwerkorganisation. Strukturationstheoretische Analyse eines wissensintensiven Netzwerks. In: Managementforschung 6. Wissensmanagement. Hrsg. Georg Schreyögg und Peter Conrad. Berlin und New York 1996, S. 197. 5) Vgl. Wildemann, Horst: Entwicklungs-, Produktions- und Vertriebsnetzwerke in der Zulieferindustrie. Ergebnisse einer Delphi-Studie. München 1998, S. 38; Wirtz, Bernd W.: Wissensmanagement und kooperativer Transfer immaterieller Ressourcen in virtuellen Organisationsnetzwerken. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 2000, Ergänzungsheft Nr. 2, S. 107. 6) Vgl. Weissenberger-Eibl, Marion A.: Wissensmanagement als Instrument der strategischen Unternehmensführung in Unternehmensnetzwerken. München 2000, S. 184-185.

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Franchisenehmerunternehmen untereinander.1) Der Franchisegeber stellt den Franchisenehmern gleichzeitig einen gewissen Handlungsspielraum zur Verfügung und bestimmt damit über das Maß der Autonomie der Netzwerkunternehmen. Die Strukturierung des Netzwerks durch den Franchisegeber ist daher entscheidend für die Wahrnehmung der Vorteile, die ein strategisches Netzwerk prinzipiell im Hinblick auf organisationales Lernen hat. Die Verbindung von relativ großer Autonomie der Netzwerkunternehmen mit einer hohen Dichte der Netzwerkbeziehungen begründet die organisationale Lernfähigkeit des strategischen Netzwerks.2) Der Franchisegeber muß einen Ausgleich zwischen der gezielten Gestaltung der intraorganisationalen Beziehungen und der Autonomie der Netzwerkunternehmen herstellen, der die organisationale Lernfähigkeit des strategischen Netzwerks optimal nutzt, die strategische Führerschaft des Franchisegebers jedoch nicht schwächt.

2.4 Zwischenergebnis: Hohe Bedeutung des organisationalen Lernens für den Erfolg von Franchisingnetzwerken – Notwendigkeit zur Entwicklung einer spezifischen Wissensmanagementkonzeption für Franchisingnetzwerke Die Bereitstellung von Wissen ist nach der Grundidee des Franchising eine Hauptaufgabe des Franchisegebers. Die ständige Weiterentwicklung der organisationalen Wissensbasis ist eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg von Franchisingnetzwerken. Die Steuerung organisationaler Lernprozesse hat demnach eine herausragende Bedeutung für das erfolgreiche Management von Franchisingnetzwerken. Das Franchisepaket ist der Kern der organisationalen Wissensbasis. Organisationale Lernprozesse sind von besonderem Interesse für den Franchisegeber, wenn diese organisationalen Lernprozesse das Franchisepaket weiterentwickeln.

1) Vgl. Reiß, Michael: Mythos Netzwerkorganisation. In: Zeitschrift für Organisation und Führung 1998, S. 226; Zofka, Ondrej: Aufbau eines grenzüberschreitenden strategischen Netzwerks für schweizerische KMU am Beispiel des Franchising. Diss. St. Gallen 1996, S. 89; Sydow, Jörg: Strategische Netzwerke. Evolution und Organisation. Wiesbaden 1992, S. 81. 2) Vgl. Sydow, Jörg: Führung in Netzwerkorganisationen. Fragen an die Führungsforschung. In: Management von Netzwerkorganisationen. Beiträge aus der „Managementforschung“. Hrsg. Jörg Sydow. 2. Aufl. Wiesbaden 2001, S. 284.

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Konkrete Gestaltungshinweise zur Steuerung der organisationalen Lernprozesse sind der Gegenstand des Wissensmanagements. Franchisegeber sollten demnach ein großes Interesse an einer Wissensmanagementkonzeption für Franchisingnetzwerke haben. Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung „Know-how-Entwicklung und Know-how-Transfer in Franchisesystemen“ zeigen jedoch, daß die meisten Franchisegeber die Bedeutung des Wissensmanagements zur Steuerung organisationaler Lernprozesse bisher nicht erkennen, obwohl die hohe Bedeutung der Weiterentwicklung des Franchisepakets für das erfolgreiche Management von Franchisingnetzwerken bestätigt wird. Das dezentrale organisationale Wissen der Franchisenehmerunternehmen wird gemäß der Befragungsergebnisse bisher nicht optimal zur Weiterentwicklung des Franchisepakets genutzt. Eine Wissensmanagementkonzeption muß die Nutzung des dezentralen organisationalen Wissens fördern. Franchisingnetzwerke sind eine komplexe Organisationsform für Unternehmen und weisen gegenüber anderen Organisationsformen Besonderheiten auf. Die Franchisenehmer haben eine besondere Zwischenstellung zwischen der unternehmerischen Selbständigkeit und der Mitgliedschaft in einer strukturierten Organisation. Die Franchisenehmerunternehmen und die meisten Franchisegeberunternehmen sind kleine und mittlere Unternehmen. Franchisingnetzwerke verfügen über die Besonderheiten strategischer Netzwerke. Eine Wissensmanagementkonzeption muß die spezifischen Chancen und Risiken berücksichtigen, die sich aus den Besonderheiten der Organisationsform des Franchisingnetzwerks ergeben. Eine spezifische Wissensmanagementkonzeption für Franchisingnetzwerke bietet bisher jedoch weder die wissenschaftliche Literatur zum Franchising noch die wissenschaftliche Literatur zum organisationalen Lernen und zum Wissensmanagement. Es besteht daher die Notwendigkeit zur Entwicklung einer spezifischen Wissensmanagementkonzeption für Franchisingnetzwerke. Die notwendige Wissensmanagementkonzeption für Franchisingnetzwerke soll in den folgenden Kapiteln entwickelt werden.

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3 Entwicklung einer spezifischen Wissensmanagementkonzeption zur Steuerung des organisationalen Lernens in Franchisingnetzwerken Die Bedeutung des organisationalen Lernens für den Erfolg von Franchisingnetzwerken rechtfertigt die Entwicklung einer spezifischen Wissensmanagementkonzeption. Das Lebenszyklusmodell der Franchisingbeziehungen soll entwickelt werden. Das Lebenszyklusmodell der Franchisingbeziehungen bildet den Bezugsrahmen zur Entwicklung der Wissensmanagementkonzeption für Franchisingnetzwerke. Der Beitrag des Wissensmanagements zur Steuerung des organisationalen Lernens in Franchisingnetzwerken ist im Detail zu analysieren. Die zu entwickelnde Wissensmanagementkonzeption soll die möglichen Handlungsfelder für den Einsatz des Wissensmanagements in Franchisingnetzwerken aufzeigen. Die Grenzen der Steuerbarkeit des organisationalen Lernens in Franchisingnetzwerken sind zu bestimmen. Die zu entwickelnde Wissensmanagementkonzeption soll theoretisch begründete und empirisch gestützte Handlungsempfehlungen zum Umgang mit den Grenzen der Steuerbarkeit des organisationalen Lernens in Franchisingnetzwerken bieten. 3.1 Entwicklung eines Lebenszyklusmodells der Franchisingbeziehungen als ganzheitlicher Bezugsrahmen der Wissensmanagementkonzeption Die Steuerung des organisationalen Lernens in Franchisingnetzwerken ist ein komplexes Problem, da innerhalb eines Franchisingnetzwerks eine große Zahl interaktiver Beziehungen besteht, die sich im Zeitablauf verändern können.1) Lösungsansätze für komplexe Probleme werden als ganzheitlich bezeichnet.2) Das Lebenszyklusmodell der Franchisingbeziehungen ist ein solcher ganzheitlicher Bezugsrahmen zur Analyse der Möglichkeiten und der Grenzen einer Wissensmanagementkonzeption für Franchisingnetzwerke. 1) Komplexität ist das Produkt von Kompliziertheit und Dynamik. Vgl. Probst, Gilbert J.: Selbst-Organisation. Ordnungsprozesse in sozialen Systemen aus ganzheitlicher Sicht. Berlin und Hamburg 1987, S. 76-78. Zu einem Überblick verschiedener Definitionen von Komplexität vgl. Stüttgen, Manfred: Strategien der Komplexitätsbewältigung in Unternehmen. Ein transdiziplinärer Bezugsrahmen. Bern, Stuttgart und Wien 1999, S. 18-21. 2) Vgl. Gomez, Peter und Gilbert J. Probst: Die Praxis des ganzheitlichen Problemlösens. Vernetzt denken, unternehmerisch handeln, persönlich überzeugen. 2. Aufl. Bern usw. 1997, S. 22-23.

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3.1.1 Phasen im Lebenszyklus der Franchisingbeziehungen Der Bezugsrahmen einer Wissensmanagementkonzeption für Franchisingnetzwerke ist ganzheitlich, wenn alle konstituierenden Elemente eines Franchisingnetzwerks und die Beziehungen zwischen diesen Elementen berücksichtigt werden. Ein Franchisingnetzwerk umfaßt das Franchisegeberunternehmen, die Franchisenehmerunternehmen und die Beziehungen zwischen diesen Netzwerkunternehmen. Der aus den konstituierenden Elementen eines Franchisingnetzwerks gebildete Bezugsrahmen wird um eine dynamische Perspektive erweitert, da organisationales Lernen verstanden als Entwicklung der organisationalen Wissensbasis den Aspekt der Entwicklung im Zeitablauf enthält.1) Die Beziehungen der Netzwerkunternehmen untereinander werden im folgenden als Franchisingbeziehungen bezeichnet. Die Entwicklung der Franchisingbeziehungen im Zeitablauf wird im folgenden als Lebenszyklus der Franchisingbeziehungen bezeichnet.2) Das Lebenszyklusmodell der Franchisingbeziehungen (vgl. Abb. 19) ist ein ganzheitlicher Bezugsrahmen zur Analyse der Möglichkeiten und der Grenzen einer Wissensmanagementkonzeption für Franchisingnetzwerke, da die Netzwerkunternehmen und die Beziehungen der Netzwerkunternehmen untereinander im Zeitablauf berücksichtigt werden.

1) Weissenberger-Eibl schlägt einen idealtypischen Lebenszyklus des Wissensmanagements in Unternehmensnetzwerken vor, der jedoch die Besonderheiten des Franchising nicht ausreichend berücksichtigt. Vgl. Weissenberger-Eibl, Marion A.: Wissensmanagement als Instrument der strategischen Unternehmensführung in Unternehmensnetzwerken. München 2000, S. 208-212. 2) Andere Lebenszyklusmodelle des Franchising stellen nicht die Beziehungen der Netzwerkunternehmen, sondern die Marktreife des Franchisingnetzwerks als Ganzes in den Mittelpunkt, um analog des Produktlebenszyklus Typologien von Franchisingnetzwerken nach Lebenszyklusphasen abzuleiten. Vgl. Meffert, Heribert: Verhaltenswissenschaftliche Aspekte vertraglicher Vertriebssysteme. In: Vertragliche Vertriebssysteme zwischen Industrie und Handel. Grundzüge einer betriebswirtschaftlichen, rechtlichen und volkswirtschaftlichen Beurteilung. Hrsg. Dieter Ahlert. Wiesbaden 1981, S. 109; Reuss, Holger: Konfliktmanagement im Franchise-Vertriebssystem der Automobilindustrie. Frankfurt am Main und New York 1993, S. 58-62; Gregor, Christian und Rainer Busch: Franchising. Ein Instrument zur Ausschöpfung nationaler und internationaler Märkte. In: Marktforschung & Management. 1992, S. 146.

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Abb. 19: Das Lebenszyklusmodell der Franchisingbeziehungen

Gründung des Franchisingnetzwerks

Eintritt eines Franchisenehmers

Aktive Franchisingbeziehung

Austritt eines Franchisenehmers

Die Gründung des Franchisingnetzwerks bezeichnet die Phase, in welcher der Franchisegeber sein Franchisekonzept einschließlich des Franchisepakets entwickelt.1) Die Art und der Inhalt der interorganisationalen Beziehungen müssen in der Phase der Gründung des Franchisingnetzwerks mindestens soweit vorstrukturiert werden, daß die gegenseitigen Rechten und Pflichten durch die Formulierung des Franchisevertrags und durch die Gestaltung des Franchisepakets festgelegt werden können. Die verschiedenen Arten der Gründung eines Franchisingnetzwerks können danach unterschieden werden, ob die Gründung auf der Basis eines bestehenden Unternehmens erfolgt oder nicht. Ein Franchisingnetzwerk kann entweder ohne Bezug zu einem bestehenden Unternehmen neu gegründet werden oder auf Basis eines bestehenden Unternehmens gegründet werden. Die Gründung auf Basis eines bestehenden Unternehmens kann danach differenziert werden, ob das bestehende Unternehmen über Filialen verfügt oder nicht. Wenn das bestehende Unternehmen über Filialen verfügt, ist zu unterscheiden, ob die bestehenden Filialen in Franchisenehmerunternehmen umgewandelt werden oder ob das bestehende Filialsystem um Franchisenehmerunternehmen ergänzt wird.2) Die Eintrittsphase umfaßt die Anbahnung bis zum Zeitpunkt des Eintritts des neuen Franchisenehmers und die anschließende Integration des neuen 1) Vgl. Beyer, Walter E.: Franchising als Instrument zur „Festigung der Marktstellung“. Möglichkeiten und Grenzen einer Unternehmung als Franchise-Geber in der Bundesrepublik Deutschland unter besonderer Berücksichtigung der Zielkonzeptionen der Franchise-Nehmer. Bochum 1988, S. 269-270. 2) Vgl. Tietz, Bruno: Handbuch Franchising. Zukunftsstrategien für die Marktbearbeitung. 2. Aufl. Landsberg am Lech 1991, S. 459-461 und 463-465.

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Franchisenehmers. Das Ziel der Anbahnung ist, die Auswahl geeigneter Franchisenehmer sicherzustellen. Die Auswahl geeigneter Franchisenehmer ist eine wichtige strategische Entscheidung, da der Erfolg des Franchisingnetzwerks als Ganzes von dem Erfolg der Franchisenehmer abhängt.1) Der eigentliche Eintritt bezeichnet den Zeitpunkt, ab dem Einigkeit besteht, daß ein Bewerber als Franchisenehmer Mitglied des Franchisingnetzwerks wird. Anschließend beginnt die Integrationsphase, in welcher der neue Franchisenehmer nach und nach seine Rolle im Franchisingnetzwerk übernimmt. Die verschiedenen Formen der Eintrittsphase können nach der Art des neuen Franchisenehmerunternehmens unterschieden werden. Das Franchisenehmerunternehmen kann durch eine Neugründung, durch die Umwandlung eines bereits bestehenden Unternehmens des neuen Kooperationsteilnehmers in ein Franchisenehmerunternehmen oder durch die Übernahme eines bestehenden Franchisenehmerunternehmens oder einer bestehenden Filiale des Franchisingnetzwerks durch den neuen Franchisenehmer entstehen. Die Phase der aktiven Franchisingbeziehungen beginnt, sobald ein Franchisenehmer in das Franchisingnetzwerk integriert ist. Interaktive Netzwerkbeziehungen bestehen sowohl zum Franchisegeberunternehmen als auch zu den Franchisenehmerunternehmen. Das Franchisepaket wird ständig weiterentwickelt und in den Franchisenehmerunternehmen umgesetzt. Die Phase des Austritts eines Franchisenehmers umfaßt die Beendigung der Franchisingbeziehungen. Die Franchisingbeziehungen werden beendet, wenn ein befristeter Franchisevertrag nach Ablauf nicht verlängert wird, wenn der Franchisegeber den Franchisevertrag kündigt2) oder wenn der Franchisenehmer den Franchisevertrag kündigt.3) Die verschiedenen Typen der Austrittsphase können im Hinblick auf das Franchisenehmerunternehmen unterschieden werden. Das Franchisenehmerunternehmen wird bei Austritt des Franchisenehmers entweder geschlossen oder weiterbetrieben. Wenn das Franchisenehmerunternehmen weiterbetrieben wird, 1) Vgl. Hanrieder, Manfred: Franchising. Planung und Praxis. München 1975, S. 197; Beyer, Walter E.: Franchising als Instrument zur „Festigung der Marktstellung“. Möglichkeiten und Grenzen einer Unternehmung als Franchise-Geber in der Bundesrepublik Deutschland unter besonderer Berücksichtigung der Zielkonzeptionen der Franchise-Nehmer. Bochum 1988, S. 233. 2) Zu häufig genannten Kündigungsgründen des Franchisegebers vgl. Tietz, Bruno: Handbuch Franchising. Zukunftsstrategien für die Marktbearbeitung. 2. Aufl. Landsberg am Lech 1991, S. 451. 3) Zu häufig genannten Kündigungsgründen des Franchisenehmers vgl. ebenda, S. 451-452.

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kann dies entweder innerhalb des Franchisingnetzwerks durch einen anderen Franchisenehmer geschehen oder durch den ehemaligen Franchisenehmer außerhalb des Franchisingnetzwerks. 3.1.2 Ableitung der franchisingspezifischen organisationalen Lernprozesse aus dem Lebenszyklus der Franchisingbeziehungen Organisationale Lernprozesse beschreiben organisationales Lernen aus einer dynamischen Perspektive. Organisationale Lernprozesse erklären, wie Organisationen Informationen aufnehmen, wie Organisationen durch die Verarbeitung der aufgenommenen Informationen ihre organisationale Wissensbasis verändern und wie Organisationen durch die veränderte organisationale Wissensbasis aktuelle und zukünftige Problemlösungskompetenzen vergrößern.1) Das organisationale Lernen in Franchisingnetzwerken kann mit dem Lebenszyklusmodell der Franchisingbeziehungen verknüpft werden (vgl. Abb. 20). Abb. 20: Das Prozeßmodell des organisationalen Lernens in Franchisingnetzwerken

Gründung des Franchisingnetzwerks

Eintritt eines Franchisenehmers

Erstmalige Entwicklung des Franchisepakets

Ausbildung und Sozialisation der neu in das Netzwerk eintretenden Franchisenehmer

Aktive Franchisingbeziehung

Weiterentwicklung und Implementierung des Franchisepakets

Austritt eines Franchisenehmers

Schutz und Bewahrung des organisationalen Wissens bei Austritt von Franchisenehmern

1) Vgl. Pawlowsky, Peter: Wissensmanagement in der lernenden Organisation. Habil. Paderborn 1994, S. 312.

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Ein organisationaler Lernprozeß wird jedem Element des Lebenszyklus der Franchisingbeziehungen zugeordnet. Die franchisingspezifischen organisationalen Lernprozesse bilden ein ganzheitliches und prozeßorientiertes Modell des organisationalen Lernens in Franchisingnetzwerken. Die erstmalige Entwicklung der organisationalen Wissensbasis eines bisher am Markt noch nicht aktiven Franchisingnetzwerks ist das Ziel des Prozesses ‚Erstmalige Entwicklung des Franchisepakets’. Die Entwicklung eines marktfähigen Franchisepakets steht im Mittelpunkt des organisationalen Lernprozesses, da das Franchisepaket als Leistungsprogramm des Franchisegebers der Kern der organisationalen Wissensbasis ist. Der Prozeß ‚Ausbildung und Sozialisation der neu in das Netzwerk eintretenden Franchisenehmer’ wird der Eintrittsphase zugeordnet. Ein neues Mitglied des Franchisingnetzwerks soll möglichst schnell in die Lage versetzt werden, die Rolle des Franchisenehmers erfolgreich wahrzunehmen. Der neue Franchisenehmer durchläuft einen Prozeß intensiven individuellen Lernens. Der individuelle Lernprozeß verändert die organisationale Wissensbasis, da die Redundanz des von allen Organisationsmitgliedern geteilten Wissens erhöht wird.1) Die organisationale Wissensbasis des Franchisingnetzwerks kann durch den neuen Franchisenehmer vergrößert werden, wenn der neue Franchisenehmer dem Franchisingnetzwerk individuelles Wissen zur Verfügung stellt. Sowohl individuelles Lernen des neuen Franchisenehmers als auch organisationales Lernen des Franchisingnetzwerks als Ganzes sind demnach die Ziele des Prozesses ‚Ausbildung und Sozialisation der neu in das Netzwerk eintretenden Franchisenehmer’. Die auf Wettbewerbsvorteile gerichtete Weiterentwicklung des Franchisepakets und die erfolgreiche Umsetzung des Franchisepakets in den Franchisenehmerunternehmen sind die Ziele des Prozesses ‚Weiterentwicklung und Implementierung des Franchisepakets’. Die Weiterentwicklung und die Implementierung des Franchisepakets werden in einem franchisespezifischen organisationalen Lernprozeß zusammengefaßt, da die Weiterentwicklung und die Implementierung des Franchisepakets sehr eng miteinander verwoben sind. Prozesse der Selbstorganisation werden ausgelöst, wenn die weiterentwickelten Standards des Franchisepakets in den Franchisenehmerunternehmen umgesetzt werden.2) 1) Zur Erhöhung der Redundanz vgl. Pautzke, Gunnar: Die Evolution der organisatorischen Wissensbasis. Bausteine zu einer Theorie des organisatorischen Lernens. München 1989, S. 80-81. 2) Vgl. Sydow, Jörg: Strategische Netzwerke. Evolution und Organisation. Wiesbaden 1992, S. 255.

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Das Ergebnis der selbstorganisierenden Prozesse kann selbst eine Weiterentwicklung der organisationalen Wissensbasis sein. Eine analytische Trennung von Weiterentwicklung und Implementierung wäre eine Simplifizierung, die der Komplexität der Franchisingpraxis nicht angemessen wäre. Der Prozeß ‚Schutz und Bewahrung des organisationalen Wissens bei Austritt von Franchisenehmern’ soll die negativen Auswirkungen des Austritts von Franchisenehmern auf die organisationale Wissensbasis minimieren. Der ehemalige Franchisenehmer kann sein Wissen im Wettbewerb gegen das Franchisingnetzwerk einsetzen. Das individuelle Wissen des ehemaligen Franchisenehmers umfaßt das im Franchisepaket enthaltene Wissen ganz oder teilweise. Die organisationale Wissensbasis des Franchisingnetzwerks kann durch den Austritt eines Franchisenehmers schrumpfen, da die individuellen Wissensbestände des ehemaligen Franchisenehmers nicht länger Teil der organisationalen Wissensbasis des Franchisingnetzwerks sind. Das Franchisingnetzwerk verliert die organisationale Wissensbasis des Franchisenehmerunternehmens und das individuelle Wissen der Mitarbeiter des ehemaligen Franchisenehmers, wenn das Franchisenehmerunternehmen geschlossen oder außerhalb des Franchisingnetzwerk weiterbetrieben wird. Das Franchisingnetzwerk kann einen Teil des organisationalen Wissens bewahren, wenn das Franchisenehmerunternehmen durch einen neuen Franchisenehmer übernommen wird. Die Ziele des Prozesses ‚Schutz und Bewahrung des organisationalen Wissens bei Austritt von Franchisenehmern’ sind die Verhinderung des unkontrollierten Wissensabflusses und die Bewahrung der individuellen und der kollektiven dezentralen organisationalen Wissensbestände.

3.1.3 Kernprozesse des Wissensmanagements zur Strukturierung der franchisingspezifischen organisationalen Lernprozesse Die Steuerung organisationaler Lernprozesse umfaßt verschiedene Teilaspekte. Die Teilaspekte des Wissensmanagements werden unterschiedlich voneinander

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abgegrenzt.1) Abb. 21 stellt drei Ansätze zur Strukturierung des Wissensmanagements exemplarisch gegenüber und zeigt, daß die Ansätze vergleichbar sind, obwohl sie unterschiedliche Forschungsschwerpunkte haben. Probst et al.2) betonen die Praxisorientierung, Güldenberg3) betont die systemtheoretische Fundierung und Weissenberger-Eibl4) betont die Besonderheiten von Unternehmensnetzwerken. Abb. 21: Die Strukturierung des Wissensmanagements in unterschiedlichen Wissensmanagementansätzen Bausteine des Wissensmanagements nach Probst et al.

Funktionen eines ganzheitlichen Wissensmanagements nach Güldenberg

Operative Aktionsfelder des Wissensmanagements in Unternehmensnetzwerken nach Weissenberger-Eibl

- Wissensentwicklung. - Wissenserwerb. - Wissensidentifikation.

- Wissensgenerierung.

- Bedarfsermittlung. - Genese. - Identifikation.

- Wissensbewahrung.

- Wissensspeicherung.

- Speicherung. - Schutz.

- Wissens(ver)teilung.

- Wissenstransfer.

- Diffusion. - Teilung. - Steuerung. - Transformation. - Transfer.

- Wissensnutzung.

- Wissensanwendung.

- Nutzung. - Substitution. - Internalisierung.

- Wissensziele. - Wissensbewertung.

- Wissenscontrolling.

- Bewertung. - Kontrolle.

1) Zu verschiedenen Abgrenzungen der Teilaspekte vgl. Willke, Helmut: Systemtheorie III. Steuerungstheorie. Grundzüge einer Theorie der Steuerung komplexer Sozialsysteme. 3. Aufl. Stuttgart 2001, S. 353; Schneider, Ursula: Vorwort. In: Wissensmanagement. Die Aktivierung des intellektuellen Kapitals. Hrsg. Ursula Schneider. Frankfurt am Main 1996, S. 9; Probst, Gilbert J. et al.: Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. 3. Aufl. Frankfurt und Wiesbaden 1999, S. 53-58; Güldenberg, Stefan: Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen. Ein systemtheoretischer Ansatz. 2. Aufl. Wien 1998, S. 246; Weissenberger-Eibl, Marion A.: Wissensmanagement als Instrument der strategischen Unternehmensführung in Unternehmensnetzwerken. München 2000, S. 35 und 194. 2) Probst, Gilbert J. et al.: a.a.O., S. 51-53. 3) Vgl. Güldenberg, Stefan: a.a.O., S. 6 und 386. 4) Vgl. Weissenberger-Eibl, Marion A.: a.a.O., S. 15-16 und S. 194.

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Die im folgenden zu entwickelnde Wissensmanagementkonzeption für Franchisingnetzwerke strukturiert die Teilaspekte des Wissensmanagements in enger Anlehnung an den Ansatz von Probst et al., da der Ansatz mit einem die Theorie und die Praxis verbindenden Forschungskonzept entwickelt wurde.1) Der Ansatz wird den speziell für Unternehmensnetzwerke entwickelten operativen Aktionsfeldern des Wissensmanagements vorgezogen. Die Ansätze widersprechen sich nicht, aber die Beschränkung auf acht Bausteine gegenüber 15 Aktionsfeldern erhöht die Übersichtlichkeit bei einem hinreichenden Detaillierungsgrad. Die im folgenden zu entwickelnde Wissensmanagementkonzeption für Franchisingnetzwerke unterscheidet acht Bausteine des Wissensmanagements: (1) Wissensentwicklung. (2) Wissenserwerb. (3) Wissensidentifikation. (4) Wissensspeicherung. (5) Wissensverteilung. (6) Wissensnutzung. (7) Wissensziele. (8) Wissensbewertung. (1) Wissensentwicklung Das Ziel der Wissensentwicklung ist die Entwicklung neuer Problemlösungskompetenzen, z.B. die Entwicklung neuer organisationaler Fähigkeiten, die Entwicklung innovativer Produkte oder die Entwicklung leistungsfähiger Prozesse.2) Die Wissensmanagementkonzeption für Franchisingnetzwerke muß nicht nur Maßnahmen zur gezielten Weiterentwicklung des Franchisepakets berücksichtigen, sondern auch die dezentrale Leistungserstellung durch die Franchisenehmerunternehmen als Prozesse der Wissensentwicklung analysieren und optimieren. Neues Wissen kann sowohl durch institutionalisierte Funktionen wie

1) Vgl. Probst, Gilbert J. et al.: Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. 3. Aufl. Frankfurt und Wiesbaden 1999, S. 51-53. 2) Vgl. ebenda, S. 54.

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Forschung und Entwicklung, Marktforschung oder Reorganisationsprojekte entwickelt werden als auch während der Leistungserstellung entstehen.1) (2) Wissenserwerb Das Ziel des Wissenserwerbs ist die Beschaffung von extern bereits existierenden Wissensbeständen.2) Die Quellen für externes Wissen sind externe Experten, die Wissensbasen anderer Unternehmen, die Stakeholder und Wissensprodukte wie Bücher, Lizenzen oder Software.3) Der effektive Einsatz des Wissenserwerbs setzt eine systematische Analyse der Organisationsumwelt voraus. Das Analyseziel ist die Identifikation derjenigen externen Wissensbestände, welche die Problemlösungskompetenz der Organisation steigern können.4) (3) Wissensidentifikation Das Ziel der Wissensidentifikation ist das Finden der in einer Organisation bereits vorhandenen internen Wissensbestände. Die Wissensidentifikation ist die Voraussetzung für die Nutzung derjenigen individuellen und kollektiven Wissensbestände durch die Organisation als Ganzes, die bisher gar nicht oder nur lokal zur Aufgabenbewältigung eingesetzt werden.5) Die Wissensidentifikation hat eine große Bedeutung für das Wissensmanagement in Franchisingnetzwerken, da die dezentralen Franchisenehmerunternehmen über lokale Wissensbestände verfügen können, die einen großen Nutzen für das Franchisingnetzwerk als Ganzes haben. Die Nutzung dezentralen impliziten Wissens für das Franchisingnetzwerk als Ganzes setzt die Explizierung des

1) Vgl. Probst, Gilbert J. et al.: Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. 3. Aufl. Frankfurt und Wiesbaden 1999, S. 55. 2) Vgl. Güldenberg, Stefan: Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen. Ein systemtheoretischer Ansatz. 2. Aufl. Wien 1998, S. 260-261. 3) Vgl. Schüppel, Jürgen: Wissensmanagement. Organisatorisches Lernen im Spannungsfeld von Wissens- und Lernbarrieren. Wiesbaden 1996, S. 220; Güldenberg, Stefan: a.a.O., S. 261-265. 4) Vgl. Probst, Gilbert J. et al.: a.a.O., S. 54 und 130. 5) Vgl. Güldenberg, Stefan: a.a.O., S. 248-249.

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Wissens voraus, da implizites Wissen weder dokumentierbar noch direkt kommunizierbar ist.1) (4) Wissensspeicherung Das Ziel der Wissensspeicherung ist die anhaltende Verfügbarkeit des einmal entstandenen organisationalen Wissens. Das gespeicherte Wissen wird auf Dauer ein Teil der organisationalen Wissensbasis. Das organisationale Wissen kann personenabhängig oder personenunabhängig gespeichert werden. Das Gedächtnis jedes einzelnen Organisationsmitglieds ist ein individueller personenabhängiger Speicher für organisationales Wissen.2) Die personenabhängige Speicherung gewährleistet nur für die Dauer der Organisationszugehörigkeit die anhaltende Verfügbarkeit des einmal entstandenen organisationalen Wissens. Einer Organisation stehen verschiedene Speichermedien zur personenunabhängigen Speicherung des organisationalen Wissens zur Verfügung. Dies sind Papier und elektromagnetische Datenträger.3) Die personenunabhängige Speicherung setzt die Trennung von bewahrungswürdigem Wissen und bewahrungsunwürdigem Wissen voraus, da der zur personenunabhängigen Speicherung notwendige Dokumentationsaufwand den Umfang einer effizienten Wissensspeicherung beschränkt.4) Die Speicherung organisationalen Wissens in der Organisationsstruktur und Organisationskultur nimmt eine Zwischenstellung zwischen personenabhängiger und personenunabhängiger Speicherung ein. Ein großer Teil des Wissens einer Organisation ist in organisationalen Routinen des täglichen Geschäftsablaufs gespeichert. Die Dokumentation in Organigrammen, Ablaufdiagrammen und schriftlichen Organisationsanweisungen speichert das in organisationalen

1) Die Explizierung des impliziten Wissens kann durch den Gebrauch von Dialektik sowie Formulierung von Analogien, Metaphern und Modellen methodisch unterstützt werden. Vgl. Nonaka, Ikujiro und Hirotaka Takeuchi: Die Organisation des Wissens. Wie japanische Unternehmen eine brachliegende Ressource nutzbar machen. Frankfurt am Main und New York 1997, S. 77-80 und 102. 2) Vgl. Güldenberg, Stefan: Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen. Ein systemtheoretischer Ansatz. 2. Aufl. Wien 1998, S. 268-270. 3) Vgl. die Erörterung der dinglichen Speichermedien bei Komus, Ayelt: Benchmarking als Instrument der Intelligenten Organisation. Ansätze zur Steuerung und Steigerung Organisatorischer Intelligenz. Wiesbaden 2001, S. 30-32. 4) Vgl. Probst, Gilbert J. et al.: Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. 3. Aufl. Frankfurt und Wiesbaden 1999, S. 296-297.

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Routinen enthaltene Wissen personenunabhängig.1) Die personenunabhängige Speicherung ist jedoch unvollständig, da organisationale Routinen zu komplex sind, um jedes Detail zu dokumentieren2) und da in organisationalen Routinen neben dem dokumentierbaren expliziten Wissen auch implizites Wissen angewendet wird.3) Ein Teil des organisationalen Wissens ist in der Organisationskultur gespeichert. Die Organisationskultur umfaßt Symbole, Normen und Werte sowie Basisannahmen.4) Die Organisationskultur speichert dasjenige organisationale Wissen, welches den Organisationsmitgliedern als grundlegende Orientierung ihres Handelns dient.5) Nur ein geringer Teil der Organisationskultur kann personenunabhängig z.B. in dokumentierten Unternehmenswerten gespeichert werden. Der übrige Teil der Organisationskultur ist personenabhängig gespeichert. (5) Wissensverteilung Das Ziel der Wissensverteilung ist, die vorhandenen organisationalen Wissensbestände für die gesamte Organisation nutzbar zu machen.6) Das Wissensmanagement muß durch die gezielte Verbreitung des organisationalen Wissens sicherstellen, daß die Organisationseinheiten und die Organisationsmitglieder über diejenigen Teilbestände des gesamten organisationalen Wissens verfügen, die bei der Aufgabenerfüllung nutzbringend eingesetzt werden können. Die Wissensverteilung hat eine hohe Bedeutung für das erfolgreiche Management von Franchisingnetzwerken, da die Umsetzung des Franchisepakets in den

1) Vgl. Kieser, Alfred et al.: Wie man Bürokratien das Lernen beibringt. In: Zeitschrift für Organisation und Führung 1999, S. 128-133. 2) Vgl. Güldenberg, Stefan: Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen. Ein systemtheoretischer Ansatz. 2. Aufl. Wien 1998, S. 280. 3) Vgl. Probst, Gilbert J. und Bettina S. Büchel: Organisationales Lernen. Wettbewerbsvorteil der Zukunft. 2. Aufl. Wiesbaden 1998, S. 26. 4) Vgl. Schein, Edgar H.: Coming to a New Awareness of Organizational Culture. In: Sloan Management Review. Vol. 25 No. 2, Winter 1984, S. 4. Zu den Ebenen und Wirkungen der Unternehmenskultur vgl. Jahns, Christopher: Integriertes strategisches Management. Neue Perspektiven zur Theorie und Praxis des strategischen Managements. Band 1 der Schriftenreihe Managementorientierte Betriebswirtschaft. Konzepte, Strategien, Methoden. Hrsg. Wolfgang Lück. Sternenfels und Berlin 1999, S. 70-89. 5) Vgl. Schein, Edgar H.: Unternehmenskultur. Ein Handbuch für Führungskräfte. Frankfurt am Main und New York 1995, S. 25; Güldenberg, Stefan: a.a.O., S. 281-282. 6) Vgl. Probst, Gilbert J. et al.: Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. 3. Aufl. Frankfurt und Wiesbaden 1999, S. 296-297.

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Franchisenehmerunternehmen die erfolgreiche Verbreitung des im Franchisepaket enthaltenen Wissens voraussetzt. (6) Wissensnutzung Das Ziel der Wissensnutzung ist der produktive Einsatz des organisationalen Wissens zum Nutzen der Organisation.1) Das Wissensmanagement muß sicherstellen, daß das vorhandene organisationale Wissen angewandt wird. 2) Die Wissensentwicklung, der Wissenserwerb, die Wissensidentifikation, die Wissensspeicherung, die Wissensverteilung und die Wissensnutzung können als die sechs Kernprozesse des Wissensmanagements verstanden werden. Die sechs Kernprozesse werden um die Wissensziele und um die Wissensbewertung zu einem geschlossenen Managementregelkreis3) ergänzt.4) (7) Wissensziele Die Festlegung von Wissenszielen hat das Ziel, die Steuerung der organisationalen Lernprozesse auf die generellen Unternehmensziele abzustimmen. Die Wissensstrategie ist Teil der Gesamtstrategie, da das Wissensmanagement die bestehenden Strategien unterstützt, da das Wissensmanagement zur Entwicklung neuer Strategien eingesetzt wird und da das Wissensmanagement selbst eine Strategie ist.5) (8) Wissensbewertung Das Ziel der Wissensbewertung ist, den Erfolg des Wissensmanagements zu messen. Wissensbewertung bewertet, ob Wissensziele erreicht worden sind. Die 1) Vgl. Bach, Norbert und Christian Homp: Objekte und Instrumente des Wissensmanagements. In: Zeitschrift für Organisation und Führung 1998, S. 142. 2) Vgl. Probst, Gilbert J. et al.: Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. 3. Aufl. Frankfurt und Wiesbaden 1999, S. 271-272. 3) Zum Prinzip des Regelkreises vgl. Lück, Wolfgang: Stichwort „Regelkreis“. In: Lexikon der Rechnungslegung und Abschlußprüfung. Hrsg. Wolfgang Lück. 4. Aufl. München und Wien 1998, S. 675-676. 4) Vgl. Probst, Gilbert J. et al.: a.a.O., S. 56-57. 5) Vgl. Weissenberger-Eibl, Marion A.: Wissensmanagement als Instrument der strategischen Unternehmensführung in Unternehmensnetzwerken. München 2000, S. 239; Raub, Steffen P. und Kai Romhardt: Interventionen in die organisatorische Wissensbasis im unternehmensstrategischen Kontext. In: Zeitschrift für Organisation und Führung 1998, S. 153-156; Probst, Gilbert J. und Steffen P. Raub: Kompetenzorientiertes Wissensmanagement. In: Zeitschrift für Organisation und Führung 1998, S. 134.

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Feststellung von Veränderungen der organisationalen Wissensbasis und der Vergleich der veränderten Wissensbasis mit den Wissenszielen ist die Grundlage des Wissenscontrollings, das die Wissensmanagementaktivitäten steuert.1) Die Strukturierung der franchisingspezifischen organisationalen Lernprozesse durch jeweils unterschiedliche Sequenzen einzelner Kernprozesse des Wissensmanagements bildet den Bezugsrahmen zur Analyse des Beitrags, den das Wissensmanagement zur Steuerung der franchisingspezifischen organisationalen Lernprozesse leisten kann.

1) Controlling ist ein Konzept zur erfolgszielorientierten Unternehmenssteuerung. Vgl. Lück, Wolfgang: Controlling. Ergebnisse einer empirischen Untersuchung zum Controlling in der Brauwirtschaft. Band 7 der Schriftenreihe für die Brauwirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. Krefeld 1998, S. 1 und 14. Zum Wissenscontrolling vgl. Güldenberg, Stefan: Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen. Ein systemtheoretischer Ansatz. 2. Aufl. Wien 1998, S. 303-381. Zum Controlling in Franchisingnetzwerken vgl. Ahlert, Martin: Controllingkonzeptionen für Franchisesysteme. In: Innovative Management- und Controllingkonzeptionen für Netzwerke der Systemkooperationen und des Franchising. Band 8 der Münsteraner Schriften zur Distributions- und Handelsforschung. Hrsg. Dieter Ahlert. Münster 2001, S. 107-120.

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3.2 Beitrag des Wissensmanagements zur Steuerung der franchisingspezifischen organisationalen Lernprozesse Die Kernprozesse des Wissensmanagements haben weder eine hierarchische Rangordnung noch eine feste Reihenfolge. Einzelne Kernprozesse können jedoch in konkreten betrieblichen Situationen Priorität gewinnen, oder es können vorgezeichnete Verkettungen mehrerer Kernprozesse bestehen.1) Jeder franchisingspezifische organisationale Lernprozeß entspricht einer konkreten Situation, für die im folgenden jeweils eine idealtypische Verkettung mehrerer Kernprozesse des Wissensmanagements vorgeschlagen wird. Die Strukturierung der franchisingspezifischen organisationalen Lernprozesse durch einzelne Kernprozesse des Wissensmanagements soll die Gestaltungsfelder identifizieren, in denen Wissensmanagementaktivitäten zur Steuerung der franchisingspezifischen organisationalen Lernprozesse eingesetzt werden können. 3.2.1 Wissensmanagement im Prozeß ‚Erstmalige Entwicklung des Franchisepakets’ Der Einsatz des Wissensmanagements zur erstmaligen Entwicklung des Franchisepakets richtet sich auf die Wissensarten des Branchenwissens, des Franchisingwissens und des Meta-Wissens. Branchenwissen umfaßt das Wissen über die Kunden, die Wettbewerber, die Substitutionsprodukte und die Lieferanten der Branche,2) in der das Franchisingnetzwerk aktiv werden soll. Franchisingwissen umfaßt das spezifische Managementwissen, das zum erfolgreichen Management von Franchisingnetzwerken notwendig ist. Meta-Wissen umfaßt das Wissen über das organisationale Wissen und über die Steuerung der organisationalen Lernprozesse. Die Entwicklung von Meta-Wissen stellt sicher, daß bereits bei der erstmaligen Entwicklung des Franchisepakets die hohe Bedeutung der Steuerung der organisationalen Lernprozesse für das erfolgreiche Management von

1) Vgl. Semlinger, Klaus: Strategische Steuerung von Wissen in internationalen Produktionsnetzwerken. In: Transfer und Steuerung von Wissen. Zur Internationalisierung kleiner und mittlerer Unternehmen. Hrsg. Marhild von Behr und Klaus Semlinger. München 2001, S. 80. 2) Zu den eine Branche charakterisierenden Merkmalen vgl. Porter, Michael E.: Wettbewerbsstrategie. Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten. 10. Aufl. Frankfurt am Main 1999, S. 34.

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Franchisingnetzwerken frühzeitig berücksichtigt wird.1) Der erste Abschnitt des Prozesses ‚Erstmalige Entwicklung des Franchisepakets’ wird in Abhängigkeit von der Ausgangssituation unterschieden. Das Franchisingnetzwerk wird entweder neu gegründet oder auf Basis eines bestehenden Unternehmens entwickelt (vgl. Abb. 22). Abb. 22: Der Prozeß ‚Erstmalige Entwicklung des Franchisepakets’ Schleife: Wissensmodifikation Wissensentwicklung Ausgangssituation 1:

Wissensspeicherung

Neugründung

(Standardisierung)

Wissenserwerb

(Anwendungstest)

Prozeßergebnis: Marktreifes Franchisepaket (Kern der organisationalen Wissensbasis)

Ausgangssituation 2: Gründung aus bestehendem Unternehmen

Wissensnutzung

Identifikation expliziten Wissens Explizierung impliziten Wissens Definition der Wissensziele

Das Wissensmanagement bei der Neugründung eines Franchisingnetzwerks kann nicht auf eine bestehende organisationale Wissensbasis zurückgreifen. Die Entwicklung neuen Wissens und der Erwerb extern bestehender Wissensbestände sind die Prozesse zur Entwicklung des Franchisepakets. Die Entwicklung neuen Wissens kann zwar durch verschiedene Kreativitätstechniken und Problemlösungstechniken unterstützt werden.2) Eine gezielte Steuerung der 1) Zur großen Bedeutung der frühen Phasen des Gründungsprozesses für den Erfolg von Unternehmen vgl. Mellewigt, Thomas und Peter Witt: Die Bedeutung des Vorgründungsprozesses für die Evolution von Unternehmen. Stand der empirischen Forschung. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 2002, S. 82-83. 2) Zur Übersicht und Beschreibung von Kreativitätstechniken und Problemlösungs-techniken wie Brainstorming, formalisierte Analogieverfahren, Szenariotechnik etc. vgl. Kreibich, Rolf: Die Wissenschaftsgesellschaft. Von Galilei zur High-Tech-Revolution. 2. Aufl. Frankfurt am Main 1986, S. 393-416; Probst, Gilbert J.: Organisation. Strukturen, Lenkungsinstrumente, Entwicklungsperspektiven. Landsberg am Lech 1993, S. 350-352; Probst, Gilbert J. und Bettina S. Büchel: Organisationales Lernen. Wettbewerbsvorteil der Zukunft. 2. Aufl. Wiesbaden 1998, S. 102-111.

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Wissensentwicklung ist aber nur beschränkt möglich, da kreative Prozesse nicht erzwungen werden können und das Ergebnis kreativer Prozesse nur eingeschränkt planbar ist.1) Die Rekrutierung von Mitarbeitern mit Spezialwissen, die Beauftragung externer Experten, die Nutzung von Marktforschungsergebnissen oder von Wissensprodukten können zum Wissenserwerb eingesetzt werden.2) Externe Wissensbestände können ebenfalls durch Kooperation, Fusion oder Akquisition erworben werden, z.B. wenn eine Kooperation mit einem bestehenden Reisebüro zum Wissenserwerb für den Aufbau eines Franchisingnetzwerks für Reisebüros eingegangen wird. Das Wissensmanagement bei Gründung eines Franchisingnetzwerks auf Basis eines bestehenden Unternehmens kann auf eine bestehende organisationale Wissensbasis zurückgreifen. Die Identifizierung der für das Franchisepaket geeigneten Wissensbestände in der organisationalen Wissensbasis des bestehenden Unternehmens ist in diesem Fall neben der Wissensentwicklung und dem Wissenserwerb der dritte Kernprozeß des Wissensmanagements zur erstmaligen Entwicklung des Franchisepakets. Das Ziel der Wissensidentifikation innerhalb des bestehenden Unternehmens ist das Finden von Best-practices, die in das Franchisepaket integriert werden können. Die Best-practices sind Vorgehensweisen, die besonders erfolgreich sind. Die Best-practices des bestehenden Unternehmens können auf explizitem und implizitem Wissen beruhen. Die Integration des impliziten Wissens in das Franchisepaket setzt die Explizierung des impliziten Wissens voraus, da implizites Wissen weder dokumentierbar noch direkt kommunizierbar ist. Der Rückgriff auf die Erfahrungen eines bestehenden Unternehmens erleichtert die Entwicklung des Franchisepakets.3) Das Erfahrungswissen muß jedoch an die

1) Zur Unternehmensgründung als kreativer Prozeß vgl. Lück, Wolfgang und Annette Böhmer: Unternehmensgründung, Existenzgründung. Entrepreneurship in den USA. In: Unternehmensgründung, Existenzgründung. Erfahrungen und Anregungen aus der Diskussion zum Thema Entrepreneurship in den USA und Deutschland. Diskussionsbeiträge für eine Gründeroffensive? Band 3 der Schriftenreihe des UniversitätsForums für Rechnungslegung, Steuern und Prüfung. Hrsg. Wolfgang Lück. Karlsruhe 1996, S. 16. 2) Vgl. Probst, Gilbert J. et al.: Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. 3. Aufl. Frankfurt und Wiesbaden 1999, S. 150; Güldenberg, Stefan: Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen. Ein systemtheoretischer Ansatz. 2. Aufl. Wien 1998, S. 261. 3) Vgl. Skaupy, Walther: Franchising. Handbuch für die Betriebs- und Rechtspraxis. 2. Aufl. München 1995, S. 69.

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Besonderheiten der Organisationsform des Franchisingnetzwerks angepaßt werden. Die Art der Wissensspeicherung beeinflußt die Möglichkeiten der Wissensverteilung. Die Verbreitung des in der Organisationskultur gespeicherten Grundsatzwissens beispielsweise ist wesentlich aufwendiger und langwieriger als die Verbreitung schriftlich dokumentierter Organisationsrichtlinien.1) Das im Franchisepaket enthaltene organisationale Wissen muß möglichst schnell und dauerhaft an Franchisenehmer verteilt werden können. Die schnelle und dauerhafte Verteilung eines bestimmten Wissensbestandes auf viele Organisationseinheiten wird als Wissensmultiplikation bezeichnet.2) Die Wissensmultiplikation in Franchisingnetzwerken setzt eine geeignete Wissensspeicherung bereits bei der erstmaligen Entwicklung des Franchisepakets voraus. Das organisationale Wissen muß mit einem sehr hohen Standardisierungsgrad dokumentiert werden. Ein hoher Standardisierungsgrad der organisationalen Wissensbestände ist Voraussetzung sowohl für die effiziente Wissensmultiplikation als auch für die einheitliche Wissensnutzung, die den einheitlichen Marktauftritt des Franchisingnetzwerks sicherstellt.3) Die Wissensnutzung im Prozeß ‚Erstmalige Entwicklung des Franchisepakets’ hat das Ziel, das im Franchisepaket enthaltene Wissen sowie die Art der Wissensspeicherung und deren Eignung zur Wissensmultiplikation auf Praktikabilität zu testen. Die Testergebnisse der Wissensnutzung sind der Ausgangspunkt für die Modifizierung sowohl der Wissensinhalte als auch der Art der Wissensspeicherung. Die Wissensmodifizierung ist eine Wiederholung einzelner oder aller Kernprozesse im Prozeß ‚Erstmalige Entwicklung des Franchisepakets’. Der Prozeß ‚Erstmalige Entwicklung des Franchisepakets’ wird wiederholt durchlaufen bis die Wissensnutzung als Testergebnis ein marktreifes Franchisepaket ergibt. Der Prozeß ‚Erstmalige Entwicklung des Franchisepakets’ sollte von Beginn an durch die Definition von Wissenszielen begleitet werden. Frühzeitig definierte Wissensziele fokussieren die Wissensmanagementaktivitäten zur erstmaligen Entwicklung des Franchisepakets auf strategisch begründete Wissensbestände. Die 1) Vgl. Güldenberg, Stefan: Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen. Ein systemtheoretischer Ansatz. 2. Aufl. Wien 1998, S. 283. 2) Vgl. Probst, Gilbert J. et al.: Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. 3. Aufl. Frankfurt und Wiesbaden 1999, S. 235. 3) Zur Notwendigkeit der Standardisierung vgl. Bonus, Holger: Bestandsaufnahme und Entwicklungsperspektiven des Franchising. In: Führung von Franchise-Systemen. Diskussionspapier Nr. 94 der wissenschaftlichen Gesellschaft für Marketing und Unternehmensführung. Hrsg. Heribert Meffert et al. Münster 1995. S. 8.

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Wissensziele werden selbst Bestandteil des Franchisepakets mit dem Ziel, das aufzubauende Franchisingnetzwerk als lernende Organisation zu konzipieren. Die Besonderheiten von Franchisingnetzwerken beeinflussen die Gestaltung aller Kernprozesse des Wissensmanagements im Prozeß ‚Erstmalige Entwicklung des Franchisepakets’. Die Wissensinhalte der entwickelten, erworbenen oder identifizierten Wissensbestände müssen an die Besonderheiten von Franchisingnetzwerken angepaßt werden. Die Wissensspeicherung muß den Anforderungen der Wissensmultiplikation unter den Franchisenehmern gerecht werden. Die Marktreife des Franchisepakets als Ziel des Prozesses ‚Erstmalige Entwicklung des Franchisepakets’ kann durch die Wissensnutzung und die Wissensmodifikation allein nicht sichergestellt werden. Ein Unternehmensnetzwerk ist zu komplex, um es in allen Aspekten zu planen.1) Der angehende Franchisegeber muß dennoch möglichst umfassend planen,2) da die Franchisenehmer ein noch nicht marktreifes Franchisepaket nicht akzeptieren werden. Der Einsatz von Wissensmanagement zur erstmaligen Entwicklung des Franchisepakets kann die bei der Konzeption eines Franchisingnetzwerks notwendige kreative Leistung nicht erzwingen. Wissensmanagement unterstützt dennoch die Gründung von Franchisingnetzwerken, da die Strukturierung durch einzelne Kernprozesse des Wissensmanagements die Gestaltungsfelder zur Steuerung des Prozesses ‚Erstmalige Entwicklung des Franchisepakets’ konkret abgrenzt. Die Abgrenzung der Gestaltungsfelder fördert ein systematisches Vorgehen und erleichtert die Koordination der einzelnen Wissensmanagementaktivitäten im Gründungsprozeß. Die Strukturierung der erstmaligen Entwicklung des Franchisepakets aus der theoretischen Perspektive des organisationalen Lernens ist eine wesentliche Erweiterung gegenüber den wenigen Vorschlägen3) zu Planung und Aufbau von Franchisingnetzwerken. Die existierenden Vorgehensweisen4) beschreiben nicht die Entwicklung des Franchisepakets als Entwicklung der organisationalen Wissensbasis des Franchisingnetzwerks. Die Berücksichtigung 1) Vgl. Sydow, Jörg: Strategische Netzwerke. Evolution und Organisation. Wiesbaden 1992, S. 308. 2) Vgl. Skaupy, Walther: Franchising. Handbuch für die Betriebs- und Rechtspraxis. 2. Aufl. München 1995, S. 69. 3) Vgl. ebenda, S. 69. 4) Vgl. ebenda, S. 69-74 und 75-96; Mendelsohn, Martin: The Guide to Franchising. 5. Aufl. Oxford usw. 1992, S. 45; Beyer, Walter E.: Franchising als Instrument zur „Festigung der Marktstellung“. Möglichkeiten und Grenzen einer Unternehmung als Franchise-Geber in der Bundesrepublik Deutschland unter besonderer Berücksichtigung der Zielkonzeptionen der Franchise-Nehmer. Bochum 1988, S. 269-270 und 297; Boehm, Hubertus et al.: Checklist Franchising. München 1980, S. 53; Hanrieder, Manfred: Franchising. Planung und Praxis. Erfolgsorientiertes Arbeiten mit und in Partner-Systemen. Neuwied 1991, S. 49-62.

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des organisationalen Wissens ist auf die Nennung einzelner Wissensbestände in Form von organisatorischen Richtlinien oder technischen Anleitungen1) beschränkt. Der Prozeß des Aufbaus der Wissensbestände wird nicht thematisiert.

3.2.2 Wissensmanagement im Prozeß ‚Ausbildung und Sozialisation der neu in das Netzwerk eintretenden Franchisenehmer’ Organisationale Sozialisation bezeichnet den Prozeß, durch den eine Person grundlegend und allseitig in eine Organisation eingeführt wird.2) Neue Kooperationspartner sollen durch individuelle Lernprozesse befähigt werden, die Rolle des Franchisenehmers wahrzunehmen. Das Wahrnehmen einer bestimmten Rolle setzt sowohl die Vermittlung des Wissens über Routinen voraus, die zur Durchführung der Rolle notwendig sind, als auch die Vermittlung des Wissens über Normen, Werte und Gefühle, die für die Rolle charakteristisch sind.3) Das Wissensmanagement unterstützt gezielt die organisationale Sozialisation der Franchisenehmer. Das fachliche Wissen und das organisationskulturelle Wissen kann Gegenstand der Wissensverteilung sein.4) Der Kernprozeß der Wissensverteilung wird explizit in zwei Arten der Wissensverteilung differenziert (vgl. Abb. 23).

1) Vgl. Skaupy, Walther: Franchising. Handbuch für die Betriebs- und Rechtspraxis. 2. Aufl. München 1995, S. 92. 2) Vgl. Berger, Peter L. und Thomas Luckmann: Die gesellschaftliche Konstruktion der Wirklichkeit. Eine Theorie der Wissenssoziologie. 18. Aufl. Frankfurt am Main 2001, S. 140-141 und 148-149; Kirsch, Alexander: Strategien der Selektion und Sozialisation von Führungsnachwuchs. Wiesbaden 1995, S. 38-39. 3) Vgl. Berger, Peter L. und Thomas Luckmann: a.a.O., S. 81 und 149; Elbe, Martin: Betriebliche Sozialisation. Grundlagen der Gestaltung personaler und organisatorischer Anpassungsprozesse. Sinzheim 1997, S 108. 4) Vgl. Probst, Gilbert J. et al.: Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. 3. Aufl. Frankfurt und Wiesbaden 1999, S. 237.

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Abb. 23: Der Prozeß ‚Ausbildung und Sozialisation der neu in das Netzwerk eintretenden Franchisenehmer’

Prozeßergebnisse:

Wissensverteilung (fachliches Wissen)

Ausgangssituation :

- Qualifizierter und integrierter Franchisenehmer

Wissensverteilung

- Erweiterung der Wissensbasis des Franchisingnetzwerks

(organisationskulturelles Wissen)

Ein neuer Franchisenehmer wurde ausgewählt. Identifikation expliziten Wissens

Wissenserwerb

Wissensspeicherung

Explizierung impliziten Wissens

Der Prozeß ‚Wissensverteilung (fachliches Wissen)’ steuert die Vermittlung des Wissens über die Routinen, die zur Durchführung der Rolle des Franchisenehmers notwendig sind. Der Prozeß ‚Wissensverteilung (fachliches Wissen)’ kann durch den Einsatz der Instrumente der Personalentwicklung gesteuert werden.1) Der Prozeß ‚Wissensverteilung (organisationskulturelles Wissen)’ steuert die Vermittlung des Wissens über die Normen und die Werte, die für die Rolle des Franchisenehmers charakteristisch sind. Das Ziel des Prozesses ist das Einleben in die Organisationskultur.2) Der Prozeß „Wissensverteilung (organisationskulturelles Wissens)“ muß sicherstellen, daß der neue Franchisenehmer häufig engen Kontakt zu den Mitgliedern des Franchisingnetzwerks hat. Die rollenspezifische Kultur wird durch die intensive Kommunikation und durch den dauernden Gebrauch der für die Organisationskultur charakteristischen Sprache übernommen.3) 1) Zur Systematisierung der Personalentwicklungsinstrumente vgl. Conradi, Walter: Personalentwicklung. Stuttgart 1983, S. 22-25; Scholz, Christian: Personalmanagement. Informationsorientierte und verhaltenswissenschaftliche Grundlagen. 4. Aufl. München 1994, S. 255 2) Zum Einleben in die Organisationskultur als Ziel der Wissensverteilung vgl. Probst, Gilbert J. et al.: Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. 3. Aufl. Frankfurt und Wiesbaden 1999, S. 236. 3) Vgl. Berger, Peter L. und Thomas Luckmann: Die gesellschaftliche Konstruktion der Wirklichkeit. Eine Theorie der Wissenssoziologie. 18. Aufl. Frankfurt am Main 2001, S. 164-166 und 170.

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Der neue Franchisenehmer soll nicht nur die rollenspezifischen Fähigkeiten erlernen, sondern sich in hohem Maße mit seiner Rolle als Franchisenehmer und den zu dieser Rolle gehörenden Normen identifizieren.1) Die Identifikation des Franchisenehmers mit seiner Rolle und den organisationalen Werten und Normen ist die Voraussetzung für ein hohes Engagement des Franchisenehmers für das Franchisingnetzwerk als Ganzes und für den einheitlichen Marktauftritt. Das Maß an Identifikation, welches durch die Sozialisation erreicht wird, hängt von der Höhe des Affektdrucks im Sozialisationsprozeß ab.2) Der Affektdruck ist bei der Wissensvermittlung in einer von persönlichen Gefühlen weitgehend befreiten Lernatmosphäre niedrig. Der Affektdruck im Prozeß ‚Ausbildung und Sozialisation der neu in das Netzwerk eintretenden Franchisenehmer’ muß gezielt erhöht werden, wenn der Sozialisationsprozeß eine hohe Identifikation mit der Rolle des Franchisenehmers erreichen soll. Die Einführungsphase sollte bei den neuen Franchisenehmern Gefühle der Begeisterung und der Zusammengehörigkeit erzeugen. Wenn die Franchisenehmer das Franchisingnetzwerk als Familie bezeichnen,3) ist eine hohe Identifikation erreicht. Die Analogie zur Familie verweist auf starke Gefühle wie Zuneigung und Fürsorge. Der Prozeß ‚Ausbildung und Sozialisation der neu in das Netzwerk eintretenden Franchisenehmer’ kann dem Franchisingnetzwerk die Möglichkeit zum Wissenserwerb bieten, falls der neue Franchisenehmer über individuelle Wissensbestände verfügt, die nutzbringend in die organisationale Wissensbasis des Franchisingnetzwerks integriert werden können. Wenn ein bestehendes Unternehmen in ein Franchisingnetzwerk aufgenommen wird, kann der Wissenserwerb sich auf die organisationale Wissensbasis des Unternehmens richten. Die Integration in die Wissensbasis des Franchisingnetzwerks setzt voraus, daß die nutzbringenden Wissensbestände des neuen Franchisenehmers identifiziert werden. Implizites und explizites Wissen des neuen Franchisenehmers kann in intensiven Gesprächen zwischen dem neuen Franchisenehmer und den Mitgliedern des Franchisingnetzwerks identifiziert werden. Die Wissensidentifizierung kann durch die

1) Vgl. Skaupy, Walther: Franchising. Handbuch für die Betriebs- und Rechtspraxis. 2. Aufl. München 1995, S. 122-123. 2) Vgl. Berger, Peter L. und Thomas Luckmann: Die gesellschaftliche Konstruktion der Wirklichkeit. Eine Theorie der Wissenssoziologie. 18. Aufl. Frankfurt am Main 2001, S. 154-157. 3) Bei McDonald´s wird von der „McFamily“ gesprochen. Vgl. Love, John F.: Die McDonald´s Story. Anatomie eines Welterfolges. Erweiterte Taschenbuchausgabe. München 1996, S. 598. Die Beziehung zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer wird in den USA und in Großbritannien häufig mit einer Vater-Sohn-Beziehung verglichen. Vgl. Skaupy, Walther: a.a.O., S. 118.

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Beobachtung1) des neuen Franchisenehmers bei der praktischen Arbeit während der Einführungsphase unterstützt werden. Das identifizierte Wissen des neuen Franchisenehmers sollte durch den Franchisegeber personenunabhängig gespeichert werden. Das gespeicherte Wissen steht dem gesamten Franchisingnetzwerk zur Verfügung. Der erfolgreiche Wissenserwerb setzt voraus, daß alle am Prozeß ‚Ausbildung und Sozialisation der neu in das Netzwerk eintretenden Franchisenehmer’ beteiligten Mitglieder des Franchisingnetzwerks gezielt nach nützlichen Wissensbeständen des neuen Franchisenehmers suchen. Vorhandene Franchisenehmer, die an der Sozialisation neuer Franchisenehmer beteiligt sind, müssen wissen, daß Wissen identifiziert werden soll, welches Wissen identifiziert werden soll und wie das Wissen identifiziert und gespeichert werden soll. Die Frage, ob das Franchisingnetzwerk von neuen Franchisenehmern Wissen erwerben kann, hängt eng mit Frage zusammen, ob Fachleute mit spezieller Branchenerfahrung die geeigneteren Franchisenehmer sind als Branchenfremde. Eine eindeutige Antwort ist aus der Perspektive des organisationalen Lernens nicht möglich. Die Akquisition von Fachleuten mit Branchenwissen als Franchisenehmer oder die Integration bestehender Unternehmen der Branche in das Franchisingnetzwerk sind erfolgversprechende Maßnahmen, wenn ein Franchisingnetzwerk gezielt Branchenwissen erwerben will. Der Einfluß der Vorbildung der neuen Franchisenehmer auf die Wissensverteilung im Prozeß ‚Ausbildung und Sozialisation der neu in das Netzwerk eintretenden Franchisenehmer’ ist weder eindeutig positiv noch eindeutig negativ. Der Aufwand zur Vermittlung des fachlichen Wissens ist bei Fachleuten mit Branchenwissen einerseits geringer als bei Branchenfremden. Ein erfolgreicher Sozialisationsprozeß kann bei Fachleuten mit Branchenwissen andererseits erschwert werden, da Fachleute bereits über ein rollenspezifisches Fachwissen verfügen, welches im Widerspruch zu der Rolle des Franchisenehmers stehen kann. Branchenfremde übernehmen unvoreingenommener das Wissen des Franchisegebers.2) Die Definition konkreter Wissensziele für den Wissenserwerb und die

1) Zur Wissensidentifikation durch Beobachtung vgl. Nonaka, Ikujiro und Hirotaka Takeuchi: Die Organisation des Wissens. Wie japanische Unternehmen eine brachliegende Ressource nutzbar machen. Frankfurt am Main und New York 1997, S. 76. 2) Vgl. Wrabetz, Wolfram: Das Franchise-System. Wesen, Inhalt und Probleme. In: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis 1974, S. 264-265; Vogt, Angelika: Franchising von Produktivgütern. Diss. Darmstadt 1976, S. 77-78.

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Wissensverteilung kann die Franchisingnetzwerk bestimmen.

geeignetere

Handlungsoption1)

für

das

Die Perspektive des organisationalen Lernens begründet personenbezogene Anforderungen, die bereits bei der Auswahl geeigneter Franchisenehmer berücksichtigt werden können. Der aus einer organisationalen Lernperspektive ideale Franchisenehmer zeigt eine hohe Bereitschaft und eine hohe Fähigkeit zu lernen und ist gleichzeitig bereit, sein eigenes Wissen mit den übrigen Mitgliedern des Franchisingnetzwerks zu teilen. Die Besonderheiten der Organisationsform des Franchisingnetzwerks stellen andere Anforderungen an das Wissensmanagement im Sozialisationsprozeß als bei hierarchisch strukturierten Organisationsformen. Der neue Franchisenehmer wird zwar in eine bestehende Organisation aufgenommen, aber nicht in die Struktur eines bestehenden Unternehmens integriert, in dem er täglich arbeitet. Der Franchisenehmer arbeitet in seinem eigenen Unternehmen. Eine permanente Sozialisation durch Kollegen, die bereits länger Organisationsmitglied sind, findet nicht automatisch statt. Der Franchisegeber muß aktive Netzwerkbeziehungen zwischen dem neuen Franchisenehmer, vorhandenen Franchisenehmern und dem Franchisegeber initiieren, damit der Sozialisationsprozeß nach der Absolvierung einer Einführungsschulung weiterläuft. Denn in einer kurzen Einführungsphase kann weder sämtliches fachliches Wissen zur Führung eines Franchisenehmerunternehmens erlernt werden noch kann eine hohe Identifikation mit der Rolle des Franchisenehmers erreicht werden. Das Wissensmanagement kann diesem entwickelten Ansatz zufolge einen Beitrag zur effektiven Steuerung des Prozesses ‚Ausbildung und Sozialisation der neu in das Netzwerk eintretenden Franchisenehmer’ leisten. Die entwickelte Wissensmanagementkonzeption berücksichtigt die Verteilung des organisationskulturellen Wissens gleichberechtigt neben der Verteilung des fachlichen Wissens. Die entwickelte Wissensmanagementkonzeption eröffnet eine neue Sichtweise auf die Phase des Eintritts eines Franchisenehmers. Das Wissensmanagement in der Phase des Eintritts eines Franchisenehmers ist nicht auf die Wissensverteilung vom Franchisegeber zum Franchisenehmer beschränkt, sondern das Wissensmanagement eröffnet die Chance zur Vergrößerung der organisationalen Wissensbasis des Franchisingnetzwerks durch die Integration des Wissens des neuen Franchisenehmers.

1) Die Alternative zwischen Fachleuten und Branchenfremden besteht in einigen Branchen in der Bundesrepublik Deutschland nicht, da die Gewerbeordnung einen Meister als Franchisenehmer verlangt. Vgl. Skaupy, Walther: Franchising. Handbuch für die Betriebsund Rechtspraxis. 2. Aufl. München 1995, S. 109.

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3.2.3 Wissensmanagement im Prozeß ‚Weiterentwicklung und Implementierung des Franchisepakets’ Der Prozeß ‚Weiterentwicklung und Implementierung des Franchisepakets’ unterscheidet verschiedene Ausgangssituationen für die Weiterentwicklung des Franchisepakets. Die Weiterentwicklung des Franchisepakets kann einerseits eine Modifikation von Wissensbeständen sein, die als Vorgaben, Routinen und Strategien bereits Standards des Franchisepakets sind. Die Weiterentwicklung des Franchisepakets kann andererseits ohne direkte Bezugnahme auf die bestehenden Standards des Franchisepakets entstehen. Beide Ausgangssituationen können der Startpunkt für durch den Franchisegeber zentral gesteuerte Weiterentwicklungsprozesse und für dezentrale selbstorganisierende Weiterentwicklungsprozesse sein. Der Prozeß ‚Weiterentwicklung und Implementierung des Franchisepakets’ beginnt mit der Entwicklung neuen Wissens oder mit dem Erwerb extern bereits existierenden Wissens (vgl. Abb. 24). Wenn der Prozeß ‚Weiterentwicklung und Implementierung des Franchisepakets’ zentral durch den Franchisegeber initiiert und gesteuert wird, entsprechen die Subprozesse der Wissensentwicklung, des Wissenserwerbs und der Wissensspeicherung den entsprechenden Wissensmanagementaktivitäten des Franchisegebers im Prozeß ‚Erstmalige Entwicklung des Franchisepakets’. Grundlegende Unterschiede zwischen der Wissensentwicklung, dem Wissenserwerb und der Wissensspeicherung in den beiden organisationalen Lernprozessen bestehen nicht im Hinblick auf Ziele, Methoden und Instrumente. Unterschiede bestehen jedoch in Umfang und Dauer, da die Wissensentwicklung, der Wissenserwerb und die Wissensspeicherung im Prozeß ‚Weiterentwicklung und Implementierung des Franchisepakets’ auf begrenzte Aspekte des Franchisepakets beschränkt sind. Die Wissensnutzung der neuen Wissensbestände in einem Pilotbetrieb des Franchisegebers testet die Praktikabilität der Veränderungen des Franchisepakets und zeigt, ob die neuen Wissensbestände einen Beitrag zum Erreichen der beabsichtigten Ziele leisten können. Die Erkenntnisse aus dem Anwendungstest des Wissens sind die Grundlage für die Wissensmodifikation, die das mehrfache Wiederholen von Wissensentwicklung, Wissenserwerb, Wissensspeicherung und Anwendung des modifizierten Wissens umfassen kann. Der Anwendungstest kann unterbleiben, wenn das neue Wissen das Franchisepaket nur geringfügig verändert.

Ausgangssituation 2: Kein Standard des Franchisepakets vorhanden.

Ausgangssituation 1: Standard des Franchisepakets besteht.

Zentrale Wissensentwicklung

(Franchisenehmerunternehmen)

Dezentraler Wissenserwerb

(Franchisenehmerunternehmen)

Dezentrale Wissensentwicklung

(Franchisegeberunternehmen)

Zentraler Wissenserwerb

(Franchisegeberunternehmen)

Explizierung impliziten Wissens

Identifikation expliziten Wissens

Schleife: Erfahrungslernen

(Standardisierung)

Wissensspeicherung

(Anwendungstest)

Wissensnutzung

(Diffusion)

Wissensverteilung

Wissensverteilung

(Multiplikation)

- Erfolgreiche Umsetzung des Franchisepakets.

- Verbessertes Franchisepaket.

Prozeßergebnisse:

Wissensnutzung

Abb. 24:

Schleife: Wissensmodifikation

92

Der Prozeß ‚Weiterentwicklung und Implementierung des Franchisepakets’

93

Die zentral gesteuerte Wissensverteilung stellt das neue Wissen allen Franchisenehmern zur Verfügung. Das Ziel eines einheitlichen Marktauftritts einschließlich standardisierter Marktleistungen aller Franchisenehmerunternehmen1) begründet besondere Anforderungen an die Wissensverteilung in Franchisingnetzwerken. Identische Wissensbestände müssen zum selben Zeitpunkt in einer mehr oder weniger großen Zahl von Franchisenehmerunternehmen zur Verfügung stehen, die räumlich getrennt sind und organisatorisch nur eine lose Kopplung2) zu den übrigen Netzwerkunternehmen haben. Die Wissensverteilung nach einem standardisierten Verfahren sichert die Einheitlichkeit der verteilten Wissensbestände. Die einheitliche Anwendung eines standardisierten Verfahrens der Wissensverteilung setzt die Speicherung des Wissens in standardisierter Form voraus. Die Wissensverteilung muß trotz hoher Anforderungen an die Geschwindigkeit und die Standardisierung Freiräume für persönliche Gespräche sowie Gefühle der Begeisterung und der Zusammengehörigkeit lassen, wenn die Identifikation der Franchisenehmer mit ihrer Rolle erhalten bleiben und gefördert werden soll. Das Ergebnis eines erfolgreichen Prozesses ‚Weiterentwicklung und Implementierung des Franchisepakets’ ist die einheitliche Nutzung des neuen Wissens in allen Franchisenehmerunternehmen. Das neue organisationale Wissen erhöht die Problemlösungskompetenz des Franchisingnetzwerks als Ganzes. Der durch den Franchisegeber zentral gesteuerte Prozeß ‚Weiterentwicklung und Implementierung des Franchisepakets’ hat wesentliche Nachteile. Die dezentralen Wissensbestände und die dezentralen organisationalen Lernprozesse in den Franchisenehmerunternehmen werden nicht zur Weiterentwicklung des Franchisepakets genutzt. Die fehlende Beteiligung der Franchisenehmer erhöht das Risiko der Praxisferne und das Risiko des Aufbaus von Implementierungsbarrieren. Die dezentrale Variante des Prozesses ‚Weiterentwicklung und Implementierung des Franchisepakets’ hat diese Nachteile nicht, da dieser Prozeß bei der dezentralen Wissensentwicklung und bei dem dezentralen Wissenserwerb ansetzt. 1) Vgl. Beyer, Walter E.: Franchising als Instrument zur „Festigung der Marktstellung“. Möglichkeiten und Grenzen einer Unternehmung als Franchise-Geber in der Bundesrepublik Deutschland unter besonderer Berücksichtigung der Zielkonzeptionen der Franchise-Nehmer. Bochum 1988, S. 109-111 und 180-181; Tietz, Bruno: Handbuch Franchising. Zukunftsstrategien für die Marktbearbeitung. 2. Aufl. Landsberg am Lech 1991, S. 189. 2) Zum Konzept der losen Kopplung vgl. Weick, Karl E.: Educational Organizations as Loosely Coupled Systems. In: Administrative Science Quarterly. Vol. 21 No. 1, March 1976, S. 1-19; Staehle, Wolfgang H.: Redundanz, Slack und lose Kopplung in Organisationen. Eine Verschwendung von Ressourcen? In: Managementforschung 1. Hrsg. Wolfgang H. Staehle und Jörg Sydow. Berlin und New York 1991, S. 327-331.

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Die Leistungserstellung des Franchisingnetzwerks geschieht durch die Umsetzung der im Franchisepaket enthaltenen Standards in den Franchisenehmerunternehmen. Neues Wissen entsteht bei dieser dezentralen Leistungserstellung, da die Standards des Franchisepakets von den Franchisenehmern nicht strikt nach Vorschrift angewandt werden können, sondern an die tatsächlichen Anforderungen vor Ort angepaßt werden müssen. Die dezentrale Wissensentwicklung ist nicht auf die Variation der Standards des Franchisepakets beschränkt. Ganz neue Ideen können durch die Kreativität der Franchisenehmer und ihrer Mitarbeiter entstehen. Der dezentrale Wissenserwerb in Form der Rekrutierung neuer Mitarbeiter mit besonderen Kenntnissen durch den Franchisenehmer kann die Entstehung neuen Wissens zusätzlich fördern. Die kreative Nutzung der Autonomie der Franchisenehmerunternehmen kann zum Aufbau dezentraler Wissensbestände führen, die eine Verbesserung gegenüber dem offiziellen Franchisepaket darstellen, denn die Franchisenehmer pflegen den direkten Kontakt zu den Kunden, und die Franchisenehmer setzten täglich die Standards des Franchisepakets um. Die dezentrale Variante des Prozesses ‚Weiterentwicklung und Implementierung des Franchisepakets’ unterscheidet zwei Arten der Wissensverteilung. Das Wissen kann einerseits durch die zentral gesteuerte Wissensmultiplikation verteilt werden. Das Wissen kann andererseits durch Wissensdiffusion verteilt werden. Wissensdiffusion bezeichnet die dezentrale Wissensverteilung, die direkt zwischen Franchisenehmerunternehmen stattfindet. Der Franchisegeber kann die Wissensdiffusion durch die Initiierung und Optimierung der interaktiven Netzwerkbeziehungen zwischen den Franchisenehmerunternehmen fördern.1) Der Franchisegeber fördert durch die Initiierung und die Optimierung der interaktiven Netzwerkbeziehungen zwischen den Franchisenehmerunternehmen gleichzeitig die dezentrale Wissensentwicklung, da der intensive Wissensaustausch über multilaterale Netzwerkbeziehungen den einzelnen Netzwerkunternehmen eine viel größere Anzahl an Impulsen zur Auslösung der dezentralen organisationalen Lernprozesse bietet als die bilaterale Beziehung zwischen einem Franchisenehmer und dem Franchisegeber allein.2) 1) Zur Initiierung der Netzwerkbeziehungen vgl. Beyer, Walter E.: Franchising als Instrument zur „Festigung der Marktstellung“. Möglichkeiten und Grenzen einer Unternehmung als Franchise-Geber in der Bundesrepublik Deutschland unter besonderer Berücksichtigung der Zielkonzeptionen der Franchise-Nehmer. Bochum 1988, S. 110; Zofka, Ondrej: Aufbau eines grenzüberschreitenden strategischen Netzwerks für schweizerische KMU am Beispiel des Franchising. Diss. St. Gallen 1996, S. 68. 2) Zum Zusammenhang zwischen der Dichte der Netzwerkbeziehungen und der Auslösung organisationaler Lernprozesse vgl. Vgl. Håkansson, Håkan et al.: Learning in Networks. In: Industrial Marketing Management. Vol. 28 No. 5, September 1999, S. 445 und 447-448.

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Die Verbindung von dezentraler Wissensentwicklung, dezentralem Wissenserwerb und Wissensdiffusion hat die Vorteile, daß die organisationale Lernfähigkeit des Franchisingnetzwerks als Ganzes erhöht wird, daß die Marktnähe und die Franchisenehmeranforderungen berücksichtigt sind und daß der Franchisegeber von der direkten Steuerung der organisationalen Lernprozesse entlastet wird. Die Verbindung von dezentraler Wissensentwicklung, dezentralem Wissenserwerb und Wissensdiffusion hat den Nachteil, daß der Franchisegeber keine Transparenz über die Veränderungen der organisationalen Wissensbasis hat. Die Wissensidentifikation durch den Franchisegeber schafft Transparenz über die dezentralen Wissensbestände. Die Wissensidentifikation ist die Voraussetzung für die offizielle Integration von Wissen in das Franchisepaket. Das Ziel der Wissensidentifikation ist das Finden von Best-practices innerhalb des Franchisingnetzwerks. Dezentrale Wissensbestände einzelner Franchisenehmerunternehmen sollen allen Franchisenehmern zur Verfügung gestellt werden. Die dezentralen Wissensbestände der Franchisenehmerunternehmen können sowohl explizites als auch implizites Wissen umfassen. Die Integration des impliziten Wissens in das Franchisepaket setzt die Explizierung des impliziten Wissens voraus, da implizites Wissen weder dokumentierbar noch direkt kommunizierbar ist. Die Aufmerksamkeit für die eigenen Wissensbestände und die Wissensbestände der übrigen Netzwerkunternehmen kann bei allen Beteiligten erhöht werden, indem die dezentrale Wissensentwicklung und die Wissensidentifikation offiziell als Wissensziele zur Weiterentwicklung des Franchisepakets erklärt werden. Das Finden der internen Best-practices wird unterstützt, wenn der Franchisegeber und alle Franchisenehmer die Wissensidentifikation als Daueraufgabe verstehen. Die Bewertung der dezentralen Wissensbestände ist Teil der Wissensidentifikation durch den Franchisegeber. Der Franchisegeber entscheidet, welche dezentralen Wissensbestände in das Franchisepaket integriert werden, da der Franchisegeber als fokales Unternehmen des Franchisingnetzwerks die Definitionsmacht für das relevante Netzwerkwissen besitzt. Die der Wissensidentifikation folgenden Prozeßschritte gleichen den entsprechenden Prozeßschritten der zentral gesteuerten Variante des Prozesses ‚Weiterentwicklung und Implementierung des Franchisepakets’. Der Franchisegeber standardisiert und modifiziert das dezentrale Wissen mit dem Ziel, das bei einzelnen Franchisenehmern identifizierte Wissen dem gesamten Franchisingnetzwerk zugänglich zu machen. Die zentral gesteuerte Wissensmultiplikation verteilt das organisationale Wissen an alle Franchisenehmer. Die Nutzung des neuen Wissens in den Franchisenehmerunternehmen ist Ausgangspunkt für weitere organisationale Lernprozesse. Die Schleife ‚Erfahrungslernen’ kennzeichnet die Auslösung dezentraler Prozesse der

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Wissensentwicklung, in denen das neue Wissen während der Nutzung durch einzelne Franchisenehmerunternehmen verändert wird. Die Schleife ‚Wissensmodifikation’ kennzeichnet die Auslösung zentral gesteuerter Prozesse zur Weiterentwicklung des neuen organisationalen Wissens. Das Wissensmanagement kann einen großen Beitrag zur Weiterentwicklung und Implementierung des Franchisepakets leisten. Die vorgeschlagene Strukturierung des Prozesses ‚Weiterentwicklung und Implementierung des Franchisepakets’ durch die Kernprozesse des Wissensmanagements unterstützt einen systematischen und koordinierten Problemlösungsprozeß für die komplexen Daueraufgaben der Weiterentwicklung und der Implementierung des Franchisepakets. Die entwickelte Struktur kann die durch die Befragungsergebnisse zur Weiterentwicklung des Franchisepakets empirisch belegten Defizite bei der Berücksichtigung des dezentralen organisationalen Wissens ausgleichen. Die organisationale Lernfähigkeit eines Franchisingnetzwerks kann gesteigert werden, da die entwickelte Wissensmanagementkonzeption das Potential nutzt, das diese spezielle Organisationsform für bidirektionale Beziehungen zwischen dem Franchisegeber und den Franchisenehmern sowie für die intensive multidirektionale Vernetzung der Franchisenehmerunternehmen untereinander bietet. 3.2.4 Wissensmanagement im Prozeß ‚Schutz und Bewahrung des organisationalen Wissens bei Austritt von Franchisenehmern’ Die Ziele des Prozesses ‚Schutz und Bewahrung des organisationalen Wissens bei Austritt von Franchisenehmern’ aus der Perspektive der verbleibenden Netzwerkunternehmen sind die Verhinderung des unkontrollierten Wissensabflusses, die Bewahrung individueller und kollektiver dezentraler organisationaler Wissensbestände sowie das Lernen aus dem Scheitern der Franchisebeziehung. Organisationales Wissen fließt unkontrolliert ab, wenn Franchisenehmer das im Franchisepaket enthaltene Wissen an Dritte weitergeben oder selbst gegen die Interessen des Franchisingnetzwerks einsetzen. Der vertragliche Schutz des im Franchisepaket enthaltenen Wissens durch Klauseln des Franchisevertrags, die Franchisenehmer und ehemalige Franchisenehmer zur Geheimhaltung der Details des Franchisevertrages verpflichten,1) mindert das Risiko des unkontrollierten Wissensabflusses. Geheimhaltungspflichten für Franchisenehmer und ehemalige Franchisenehmer sind in der Franchisingpraxis nach den Ergebnisse der empirischen Untersuchung „Know-how-Entwicklung und Know-how-Transfer in 1) Vgl. Skaupy, Walther: Franchising. Handbuch für die Betriebs- und Rechtspraxis. 2. Aufl. München 1995, S. 146.

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Franchisesystemen“ die Regel. 94% der Franchisegeber verpflichten ihre aktiven Franchisenehmer vertraglich zur Geheimhaltung der Details des Franchisepakets, und 79% der Franchisegeber verpflichten die ehemalige Franchisenehmer vertraglich zur Geheimhaltung der Details des Franchisepakets. Die vertraglichen Geheimhaltungspflichten sind eine flankierende Maßnahme im Prozeß ‚Schutz und Bewahrung des organisationalen Wissens bei Austritt von Franchisenehmern’, die über die Phase des Ausscheidens eines Franchisenehmers hinausreicht (vgl. Abb. 25). Abb. 25: Der Prozeß ‚Schutz und Bewahrung des organisationalen Wissens bei Austritt von Franchisenehmern’

Überwachung und Durchsetzung vertraglicher Geheimhaltungspflichten während und nach der aktiven Franchisingbeziehung

Prozeßergebnisse:

- Bewahrung dezentraler Wissensbestände.

Ausgangssituation: Identifikation expliziten Wissens

Der Austritt eines Franchisenehmers zeichnet sich ab. Explizierung impliziten Wissens

Wissensspeicherung (Standardisierung)

- Schutz vor Wissensabfluß. - Lernen aus dem Scheitern der Franchisingbeziehung.

Das Wissensmanagement im Prozeß ‚Schutz und Bewahrung des organisationalen Wissens bei Austritt von Franchisenehmern’ richtet sich auf die Erhaltung des an den ausscheidenden Franchisenehmer gebundenen Wissens für das Franchisingnetzwerk als Ganzes, soweit dieses Wissen einen Nutzen für andere Netzwerkunternehmen hat. Das an den ausscheidenden Franchisenehmer gebundene Wissen umfaßt seine individuellen Wissensbestände. Das an den ausscheidenden Franchisenehmer gebundene Wissen umfaßt das gesamte organisationale Wissen des Franchisenehmerunternehmens, wenn das Franchisenehmerunternehmen mit dem Austritt des Franchisenehmers geschlossen wird oder außerhalb des Franchisingnetzwerks weiterbetrieben wird. Die Erhaltung des an den ausscheidenden Franchisenehmer gebundenen Wissens für das Franchisingnetzwerk als Ganzes setzt die Identifikation der dezentralen

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Wissensbestände einschließlich Explizierung des impliziten Wissens und die anschließende Speicherung der zu bewahrenden Wissensbestände voraus. Die Wissensidentifikation einschließlich Explizierung des impliziten Wissens und die Wissensspeicherung gleichen zwar grundsätzlich den entsprechenden Prozeßschritten im Prozeß ‚Weiterentwicklung und Implementierung des Franchisepakets’. Die Wissensidentifikation kann aber von besonderen Schwierigkeiten begleitet sein. Der ausscheidende Franchisenehmer hat im Gegensatz zu weiterhin aktiven Franchisenehmern keinen wirtschaftlichen Anreiz, dem Franchisingnetzwerk sein Wissen zur Verfügung zu stellen.1) Der Franchisenehmer hat nach seinem Ausscheiden keinen persönlichen wirtschaftlichen Nutzen, wenn die Problemlösungskompetenz des Franchisingnetzwerks als Ganzes durch sein Wissen erhöht wird. Der Vertrauensgrad zwischen den Beteiligten beeinflußt die Bereitschaft, anderen Netzwerkunternehmen Wissen zur Verfügung zu stellen.2) Der Vertrauensgrad zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer ist in der Phase des Austritts des Franchisenehmers mit großer Wahrscheinlichkeit niedriger als während der aktiven Franchisingbeziehung. Ein spezieller Konfliktfall entsteht, falls die Beendigung der Franchisingbeziehung auf der einseitigen Kündigung des Franchisegebers beruht. Wenn der Franchisegeber in diesem Fall gezielt Maßnahmen zur Wissensidentifikation durchführt, ohne den betroffenen Franchisenehmer vorher von der bevorstehenden Beendigung der Franchisingbeziehung zu unterrichten, dann kann der Franchisegeber seine Glaubwürdigkeit verlieren und das Vertrauensverhältnis zu den übrigen Franchisenehmern gefährden. Ein zerstörtes Vertrauensverhältnis zwischen dem Franchisegeber und dem Franchisenehmer kann die Wissensidentifikation verhindern. Ein zerstörtes Vertrauensverhältnis kann das Lernen aus dem Scheitern der Franchisingbeziehung verhindern, da der ausscheidende Franchisenehmer nicht bereit ist, anderen Mitgliedern des Franchisingnetzwerks seine wahre Einschätzung der Gründe für das Scheitern der Franchisingbeziehung darzulegen. Die Wissensmanagementaktivitäten im Prozeß ‚Schutz und Bewahrung des organisationalen Wissens bei Austritt von Franchisenehmern’ sollten das

1) Zu den Anreizen für aktive Franchisenehmer vgl. Posselt, Thorsten: Das Design vertraglicher Vertriebsbeziehungen am Beispiel Franchising. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 1999, S. 364-365. 2) Vgl. Weissenberger-Eibl, Marion A.: Wissensmanagement als Instrument der strategischen Unternehmensführung in Unternehmensnetzwerken. München 2000, S. 184.

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Vertrauen der beteiligten Personen durch offene Kommunikation soweit wie möglich erhalten. Der Beitrag des Wissensmanagement zur Bewahrung des Wissens der ausscheidenden Franchisenehmer ist jedoch beschränkt, da ein Vertrauensverlust in der schwierigen Phase des Austritts eines Franchisenehmers nicht vollkommen vermieden werden kann. Die eingeschränkten Erfolgsaussichten des Wissensmanagements zur Bewahrung des Wissens ausscheidender Franchisenehmer begründen die Notwendigkeit, die Identifizierung und die Speicherung der dezentralen Wissensbestände bereits im Prozeß ‚Weiterentwicklung und Implementierung des Franchisepakets’ nicht nur aus der Perspektive der aktuellen Franchisingbeziehung, sondern auch aus der Perspektive des zukünftigen Austritts einzelner Franchisenehmer zu verfolgen. Der Franchisegeber kann vom Austritt des Franchisenehmers überrascht werden. Erfolgreiche Franchisenehmer entwickeln schnell eine Tendenz, das Franchisingnetzwerk zu verlassen.1) Das dezentrale Wissen erfolgreicher Franchisenehmer verspricht aber den größten Nutzen für das Franchisingnetzwerk als Ganzes und sollte deswegen bewahrt werden.

3.3 Grenzen der Steuerbarkeit des organisationalen Lernens in Franchisingnetzwerken Die Grenzen der Steuerbarkeit werden aus der Perspektive des Franchisegebers auf der Ebene der Franchisenehmerunternehmen schneller erreicht als auf der Ebene der Franchisezentrale, da die Möglichkeiten der direkten Einflußnahme des Franchisegebers auf dezentrale Prozesse geringer sind als die Möglichkeiten der direkten Einflußnahme auf zentrale Prozesse. Die Analyse der Grenzen der Steuerbarkeit organisationaler Lernprozesse in Franchisingnetzwerken umfaßt daher keine allgemeine Bestimmung der Grenzen des Wissensmanagements,2) sondern fokussiert auf die Grenzen der Förderung dezentraler organisationaler Lernprozesse und auf die Grenzen der einheitlichen Wissensnutzung durch alle Franchisenehmer. Das Spannungsverhältnis zwischen den dezentralen organisationalen Lernprozessen und der einheitlichen Wissensnutzung ist theoretisch und empirisch zu 1) Vgl. Skaupy, Walther: Franchising. Handbuch für die Betriebs- und Rechtspraxis. 2. Aufl. München 1995, S. 66. 2) Zur umfassenden Diskussion der Grenzen des Wissensmanagements vgl. Romhardt, Kai: Die Organisation aus der Wissensperspektive. Möglichkeiten und Grenzen der Intervention. Wiesbaden 1998.

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analysieren, um wissenschaftlich begründete Handlungsempfehlungen formulieren zu können. 3.3.1 Spannungsverhältnis zwischen den dezentralen organisationalen Lernprozessen und der einheitlichen Umsetzung des Franchisepakets durch die Franchisenehmer Die wirkungsvollste Maßnahme zur Förderung der dezentralen organisationalen Lernprozesse ist die Vergrößerung des Spielraumes, in dem die Franchisenehmer autonom handeln können. Die Erhöhung des Autonomiegrades der Franchisenehmer vermehrt deren Möglichkeiten, die vorgegebenen Standards der spezifischen Situation anzupassen, die vorgegebenen Standards mit den eigenen Erfahrungen zu verbessern und mit eigenen Ideen zu experimentieren. Ein hoher Autonomiegrad der Franchisenehmer steht jedoch in einem Spannungsverhältnis zu dem Ziel des einheitlichen Marktauftritts aller Franchisenehmer. Der einheitliche Marktauftritt setzt erstens die einheitliche Wissensmultiplikation standardisierter Wissensbestände im gesamten Franchisingnetzwerk voraus. Das Ergebnis der einheitlichen Wissensmultiplikation ist ein einheitlicher Wissensbestand in allen Franchisenehmerunternehmen. Der einheitliche Marktauftritt setzt zweitens die einheitliche Wissensnutzung der standardisierten Wissensinhalte in allen Franchisenehmerunternehmen voraus. Je weniger die Franchisenehmer von den Standards des Franchisepakets abweichen, desto einheitlicher ist der Marktauftritt des Franchisingnetzwerks. Die strikte Einhaltung der vorgegebenen Standards des Franchisepakets schließt die autonome Nutzung von Handlungsspielräumen durch die Franchisenehmer weitgehend aus, da die Standards des Franchisepakets den täglichen Geschäftsablauf in Franchisenehmerunternehmen bis ins Detail regeln.1) Romhardt2) entwickelt zur Darstellung des Wissensmanagements in Spannungsfeldern das Modell des Interventionsquadranten in Anlehnung an das Wertequadrat nach Helwig3) mit dem Ziel, neben den Möglichkeiten auch die Grenzen des Wissensmanagements besser zu modellieren. Abb. 26 übernimmt die Idee des Interventionsquadranten und modelliert das Spannungsverhältnis zwischen der Förderung der dezentralen organisationalen Lernprozesse und der einheitlichen Umsetzung des Franchisepakets. 1) Zum Detaillierungsgrad der Standards des Franchisepakets vgl. Skaupy, Walther: Franchising. Handbuch für die Betriebs- und Rechtspraxis. 2. Aufl. München 1995, S. 92-96. 2) Vgl. Romhardt, Kai: Die Organisation aus der Wissensperspektive. Möglichkeiten und Grenzen der Intervention. Wiesbaden 1998, S. 61-64. 3) Vgl. Helwig, Paul: Charakterologie. Freiburg, Basel und Wien 1967, S. 65-68.

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Abb. 26: Wissensmanagement im Spannungsfeld zwischen der Förderung dezentraler organisationaler Lernprozesse und der einheitlichen Umsetzung des Franchisepakets durch die Franchisenehmer

“entwertende Übertreibung“

(Voraussetzung: Autonomie)

+

Wissensmanagement zur Steuerung organisationaler Lernprozesse

Anarchie, Zerfall des Franchisingnetzwerks

Quelle:

Positives Spannungsverhältnis

Überkompensation

Einheitliche Umsetzung des Franchisepakets (Voraussetzung: Standardisierung) “entwertende Übertreibung“

Förderung dezentraler organisationaler Lernprozesse

Erstarrung in Standardisierung, Verlust der organisatorischen

In Anlehnung an Romhardt, Kai: Die Organisation aus der Wissensperspektive. Möglichkeiten und Grenzen der Intervention. Wiesbaden 1998, S. 63.

Je weiter einerseits der Autonomiegrad der Franchisenehmer erhöht wird, desto schärfer wird der Gegensatz zur einheitlichen Umsetzung des Franchisepakets. Die übertriebene Förderung dezentraler organisationaler Lernprozesse durch eine extreme Ausweitung der Franchisenehmerautonomie steht im Gegensatz zur einheitlichen Multiplikation und Nutzung standardisierter Wissensbestände. Ein einheitlicher Marktauftritt ist unmöglich und das Franchisingnetzwerk droht zu zerfallen. Die extreme Ausweitung der Franchisenehmerautonomie fördert zwar dezentrale organisationale Lernprozesse, stellt deren Nutzen aber gleichzeitig in Frage. Der Nutzen der dezentralen organisationalen Lernprozesse ist besonders groß, wenn die Weiterentwicklung der organisationalen Wissensbasis durch einen Franchisenehmer auch von allen übrigen Franchisenehmern genutzt werden kann. Die effektive und effiziente Nutzung der dezentralen organisationalen Lernprozesse setzt demnach effektive und effiziente Möglichkeiten zur Wissensmultiplikation und zur einheitlichen Nutzung von standardisierten Wissensbeständen durch alle Franchisenehmer voraus. Je weiter andererseits die Verbindlichkeit der Standards des Franchisepakets erhöht wird, desto schärfer wird der Gegensatz zur Förderung der dezentralen organisationalen Lernprozesse. Die übertriebene Verbindlichkeit der Vorgaben des Franchisepakets steht im Gegensatz zur Gewährung von Autonomie für selbständiges Handeln der Franchisenehmer. Dezentrale organisationale

102

Lernprozesse können nicht zum Vorteil des Franchisingnetzwerks als Ganzes genutzt werden. Die Einengung des Handlungsspielraumes der Franchisenehmer unterdrückt dezentrale organisationale Lernprozesse und das Franchisingnetzwerk droht in Standardisierung und Programmierung zu erstarren. Die Vorgabe verbindlicher Standards kann den Franchisenehmern den Handlungsspielraum allerdings nie vollends nehmen. Jede Organisation umfaßt sowohl Fremdorganisation als auch Selbstorganisation, und der Anteil der Selbstorganisation ist in Unternehmensnetzwerken tendenziell höher als in ausschließlich hierarchisch strukturierten Unternehmen.1) Der Franchisegeber kann demnach auch mit strengen Vorgaben nicht ausschließen, daß die Franchisenehmer von den Standards des Franchisepakets abweichen. Das Abweichen von den Standards des Franchisepakets ist nur mit geringer Wahrscheinlichkeit ein Ausgangspunkt für das organisationale Lernen des Franchisingnetzwerks als Ganzes, wenn der Franchisegeber dennoch das strikte Einhalten der Vorgaben verlangt. Das Abweichen von den Standards des Franchisepakets ist statt dessen mit großer Wahrscheinlichkeit ein Ausgangspunkt für Konflikte zwischen dem Franchisegeber und den Franchisenehmern. Die beiden Pole des Spannungsverhältnisses zwischen der Förderung der dezentralen organisationalen Lernprozesse und der einheitlichen Umsetzung des Franchisepakets durch die Franchisenehmer begrenzen die Möglichkeiten des Wissensmanagements in Franchisingnetzwerken. Die Notwendigkeit zur einheitlichen Nutzung standardisierter Wissensbestände in Franchisingnetzwerken begrenzt die Möglichkeiten, die dezentralen organisationalen Lernprozesse durch das Wissensmanagement zu fördern. Die Notwendigkeit zur Gewährung von Franchisenehmerautonomie bei der Wissensnutzung der standardisierten Wissensbestände mit dem Ziel der Förderung der dezentralen organisationalen Lernprozesse begrenzt die Möglichkeiten, die einheitliche Nutzung der standardisierten Wissensbestände durch das Wissensmanagement sicherzustellen. Der erfolgreiche Umgang mit dem Spannungsverhältnis zwischen der Förderung dezentraler organisationaler Lernprozesse und der einheitlichen Umsetzung des Franchisepakets durch die Franchisenehmer betrifft unmittelbar die Nutzung der spezifischen Chancen, die die Besonderheiten der Organisationsform des Franchisingnetzwerks für die Steuerung organisationaler Lernprozesse bieten. Die Vision eines Franchisingnetzwerks als lernende Organisation sieht jedes Franchisenehmerunternehmen als dezentrales organisationales Lernzentrum, in dem das Franchisepaket auf der Grundlage großer Marktnähe und detaillierter Kenntnis der Geschäftsprozesse permanent weiterentwickelt wird. Die dezentral 1) Vgl. Sydow, Jörg: Strategische Netzwerke. Evolution und Organisation. Wiesbaden 1992, S. 253.

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entwickelten Wissensbestände können mit großer Wahrscheinlichkeit von allen Franchisenehmern genutzt werden, da alle Franchisenehmerunternehmen dieselben Funktionen erfüllen und annähernd identisch strukturiert sind. Zentral und dezentral entwickelte Wissensbestände werden in das Franchisepaket integriert, durch effiziente Prozesse der Wissensmultiplikation schnell im gesamten Franchisingnetzwerk verteilt und von allen Franchisenehmern einheitlich umgesetzt. Eine auf die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen gerichtete Wissensmanagementkonzeption für Franchisingnetzwerke muß den latenten Konflikt zwischen der Förderung der dezentralen organisationalen Lernprozesse und der einheitlichen Umsetzung des Franchisepakets durch die Franchisenehmer in ein positives Spannungsverhältnis wenden. Die Herausforderung für die Franchisingpraxis besteht in der Entwicklung organisatorischer Regeln, die den Franchisenehmern einerseits soviel Autonomie zugestehen, daß dezentrale organisationale Lernprozesse ablaufen, und die andererseits die Franchisenehmer soweit an die Umsetzung von Standards binden, daß eine schnelle Wissensmultiplikation und der einheitliche Marktauftritt sichergestellt sind.

3.3.2 Umgang der Franchisingpraxis mit dem Spannungsverhältnis zwischen den dezentralen organisationalen Lernprozessen und der einheitlichen Umsetzung des Franchisepakets durch die Franchisenehmer Das Verhältnis zwischen der Förderung der dezentralen organisationalen Lernprozesse und der einheitlichen Umsetzung des Franchisepakets durch die Franchisenehmer wird den Ergebnissen der empirischen Untersuchung „Knowhow-Entwicklung und Know-how-Transfer in Franchisesystemen“ zufolge von der überwiegenden Mehrheit der Franchisingpraxis nicht als spannungsvoll bewertet (vgl. Abb. 27).

104

Abb. 27: Das Verhältnis zwischen der strikten Einhaltung des Franchisepakets und der laufenden Verbesserung des Franchisepakets durch die Franchisenehmer nach der Einschätzung der Franchisegeber 39%

40% 31% 30%

19%

20%

9%

10% 1%

1%

0% k.A.

kein Widerspruch

sehr starker Widerspruch

Es stellt sich die Frage, warum 70% (70%=31%+39%) der Franchisegeber keinen Widerspruch oder nur einen schwachen Widerspruch zwischen der Veranlassung ihrer Franchisenehmer zur strikten Einhaltung des Franchisepakets und der Ermutigung ihrer Franchisenehmer zur laufenden Verbesserung des Franchisepakets sehen. Es ist unwahrscheinlich, daß der Umgang mit dem Spannungsverhältnis zwischen der Förderung der dezentralen organisationalen Lernprozesse und der einheitlichen Umsetzung des Franchisepakets für die Franchisingpraxis unproblematisch ist, da die Einhaltung der Standards des Franchisepakets und die Sicherstellung eines einheitlichen Marktauftritts die Hauptkonfliktfelder in der Beziehung zwischen dem Franchisegeber und den Franchisenehmern sind.1) Die Befragungsergebnisse weisen darauf hin, daß das Spannungsverhältnis in der Franchisingpraxis durch einseitige Priorisierung der einheitlichen Umsetzung des Franchisepakets gegenüber der Förderung dezentraler organisationaler Lernprozesse unterdrückt wird. 69% der Franchisegeber geben an, daß sich ihre Franchisenehmer nicht über die Standards und Vorgaben des Franchisepakets hinwegsetzen dürfen (vgl. Abb. 28).

1) Vgl. Stanworth, John und Brian Smith: Franchising for the Small Business. Cambridge 1991, S. 72.

105

Abb. 28: Die Angaben der Franchisegeber zur Verbindlichkeit der Standards und Vorgaben des Franchisepakets

Hinwegsetzen gestattet 31%

Hinwegsetzen nicht gestattet 69%

Diejenigen 31% der Franchisegeber, die ihren Franchisenehmern das Hinwegsetzen über die Standards und Vorgaben des Franchisepakets gestatten, geben Bedingungen an, unter denen die Franchisenehmer von den Standards abweichen dürfen. Abb. 29 faßt die angegebenen Bedingungen zusammen. Abb. 29: Die von den Franchisegebern angegebenen Bedingungen für das Abweichen von den Standards des Franchisepakets Bedingungen der Franchisegeber Abweichungen nur bezüglich der Zusammensetzung des Sortiments Vorherige Absprache mit dem Franchisegeber Marktanforderungen oder individueller Nutzen für den Franchisenehmer Kein Schaden für Franchisenehmer oder Franchisingnetzwerk Nutzen für das Franchisingnetzwerk als Ganzes k.A. Summe

Relative Häufigkeit (n=27) 15% 18% 30% 15% 18% 4% 100%

Der folgende Widerspruch in den Angaben der Franchisenehmer zum Hinwegsetzen über das Franchisepaket stützt die Behauptung, daß der Franchisegeber Abweichungen auch bei absoluter Verbindlichkeit der Vorgaben des Franchisepakets nicht verhindern kann. Einerseits geben 20% der Franchisenehmer an, daß sie sich unter bestimmten Voraussetzungen über die Standards und Vorgaben des Franchisepakets hinwegsetzen.1) Andererseits geben 61% der Franchisenehmer an, 1) 76% der Franchisenehmer geben an, daß sie sich nicht über die Standards und Vorgaben des Franchisepakets hinwegsetzen. 4% machen keine Angaben.

106

daß sie ihren Franchisegeber informieren, wenn sie von den Vorgaben des Franchisepakets abweichen.1) Wenn aber 61% der Franchisenehmer es für notwendig erachten, den Franchisegeber über Abweichungen von den Vorgaben des Franchisepakets zu informieren, dann weichen tendenziell mehr als 20% der Franchisenehmer von den Standards des Franchisepakets ab. Die von den Franchisenehmern angegebenen Gründe für ein Abweichen von den Vorgaben des Franchisepakets können ebenfalls die Behauptung begründen, daß der Franchisegeber auch bei absoluter Verbindlichkeit der Vorgaben des Franchisepakets Abweichungen nicht verhindern kann (vgl. Abb. 30). Abb. 30: Die von den Franchisenehmern genannten Begründungen für das Abweichen von den Standards des Franchisepakets Begründungen der Franchisenehmer Marktanforderungen oder spezifische Situation des Franchisenehmers Generelle Zweifel an der Eignung einzelner Standards Summe

Relative Häufigkeit (n=9) 56% 44% 100%

Die Franchisenehmer nennen nicht nur lokale Marktanforderungen oder individuelle Umstände als Gründe für ein Abweichen vom Franchisepaket (56%), sondern auch generelle Zweifel an der Eignung einzelner Standards des Franchisepakets begründen das Hinwegsetzen über die Vorgaben (44%). Die hohe Verbindlichkeit der Standards des Franchisepakets in der Franchisingpraxis wird durch flankierende Maßnahmen der Franchisegeber unterstützt. 99% der Franchisegeber überwachen die Umsetzung der Standards des Franchisepakets in den Franchisenehmerunternehmen. Abb. 31 zeigt die Befragungsergebnisse zur Einschätzung der Überwachungsintensität.

1) Nur 4% informieren den Franchisegeber nie. 35% machen keine Angaben.

107

Abb. 31: Die Überwachungsintensität bei der Umsetzung des Franchisepakets

Einschätzung der Franchisenehmer (2% k.A.)

3,3

Einschätzung der Franchisegeber

3,5

1 „keine Überwachung“

2

3

4

5 „sehr intensive Überwachung“

Sowohl die Franchisegeber als auch die Franchisenehmer schätzen die Überwachungsintensität im Durchschnitt als mäßig intensiv bis intensiv ein. Die meisten Franchisegeber (92%) ergreifen Sanktionen, wenn sich Franchisenehmer über Standards und Vorgaben des Franchisepakets hinwegsetzen.1) Die Sanktionen variieren in der Stärke von Gesprächen bis zur Kündigung des Franchisevertrags (vgl. Abb. 32). Abb. 32: Sanktionen bei Hinwegsetzen über Standards und Vorgaben des Franchisepakets 13%

Gespräch zusätzliche Maßnahmen, jedoch keine Abmahnung

9%

zusätzliche Maßnahmen einschließlich Abmahnung

19,5%

zusätzliche Maßnahmen einschließlich Vertragsstrafe

6%

zusätzliche Maßnahmen einschließlich Kündigung

31% 1%

sonstiges

20,5%

k.A.

0%

10%

20%

1) Nur 5% verzichten auf Sanktionen. 3% machen keine Angaben.

30%

40%

108

Die antwortenden Franchisegeber schätzen ihre Sanktionen als mittelmäßig stark ein,1) obwohl 31% auch die Vertragskündigung vorsehen. Die Befragungsergebnisse zeigen, daß die Negierung des Spannungsverhältnisses zwischen den dezentralen organisationalen Lernprozessen und der einheitlichen Umsetzung des Franchisepakets in der Franchisingpraxis weit verbreitet ist. Die einseitige Priorisierung der einheitlichen Umsetzung des Franchisepakets gegenüber der Förderung dezentraler organisationaler Lernprozesse ist die Regel. Es gelingt den Franchisegebern jedoch trotz der hohen Verbindlichkeit der Vorgaben und trotz flankierender Maßnahmen nicht, das Abweichen der Franchisenehmer von den Vorgaben vollständig zu vermeiden. Der überwiegende Teil der Franchisingpraxis geht das Risiko ein, durch die einseitige Priorisierung der einheitlichen Umsetzung des Franchisepakets das Potential nicht zu nutzen, welches Franchisingnetzwerke für dezentrale organisationale Lernprozesse haben. 3.3.3 Handlungsempfehlungen zum Umgang mit dem Spannungsverhältnis zwischen den dezentralen organisationalen Lernprozessen und der einheitlichen Umsetzung des Franchisepakets durch die Franchisenehmer Die Handlungsempfehlungen zum Umgang mit dem Spannungsverhältnis zwischen den dezentralen organisationalen Lernprozessen und der einheitlichen Umsetzung des Franchisepakets basieren auf der Annahme, daß das Spannungsverhältnis nicht in erster Linie ein Risiko darstellt, sondern eine Chance eröffnet.2) Es ist das Ziel der Handlungsempfehlungen, das Potential der dezentralen organisationalen Lernprozesse soweit wie möglich für das Franchisingnetzwerk als Ganzes zu nutzen, ohne den einheitlichen Marktauftritt zu gefährden. Die Grundregel zum Umgang mit dem Spannungsverhältnis zwischen den dezentralen organisationalen Lernprozessen und der einheitlichen Umsetzung des Franchisepakets lautet daher ‚so viel Autonomie der Franchisenehmer wie möglich und so hohe Verbindlichkeit der Standards des Franchisepakets wie nötig’. Die Handlungsempfehlungen zum Umgang mit dem Spannungsverhältnis zwischen den dezentralen organisationalen Lernprozessen und der einheitlichen Umsetzung des Franchisepakets umfassen demnach zwei Eckpunkte: 1) Durchschnittliche Bewertung mit 3,1 auf einer Skala von 1=„keine Sanktionen“ bis 5=„sehr starke Sanktionen“. 2) Zum wechselseitigen Charakter von Chancen und Risiken vgl. Lück, Wolfgang: Chancenmanagementsystem. Neue Chancen für Unternehmen. In: Betriebs-Berater 2001, S. 2312.

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(1) Bestimmung des möglichen Autonomiegrades der Franchisenehmer. (2) Bestimmung der nötigen Verbindlichkeit der Standards des Franchisepakets. (1) Bestimmung des möglichen Autonomiegrades der Franchisenehmer Die Autonomie der Franchisenehmer ist in Franchisingnetzwerken prinzipiell durch die strategischen Grundsatzentscheidungen des Franchisegebers eingeschränkt.1) Der Franchisegeber sollte den Franchisenehmern dennoch möglichst weitreichende Autonomie zugestehen, um das Potential der Organisationsform des Franchisingnetzwerks für das dezentrale organisationale Lernen soweit wie möglich zu bewahren. Der gewährte Autonomiegrad muß hoch genug sein, um einen Handlungsspielraum zur dezentralen Wissensentwicklung zu bieten. Der gewährte Autonomiegrad darf gleichzeitig nicht so hoch sein, daß die strategische Führungsrolle des Franchisegebers gefährdet wird.2) Zofka3) empfiehlt einen hohen Autonomiegrad der Franchisenehmer ausschließlich für Franchisingnetzwerke, die komplexe Marktleistungen erbringen und in einer dynamischen Umwelt agieren. Die Franchisenehmer können in einem dynamischen Umfeld nur erfolgreich sein, wenn ein Abweichen von den Standards des Franchisepakets gestattet ist.4) Die effiziente Umsetzung der Standards des Franchisepakets führt dagegen in einem stabilen Umfeld zum Erfolg.5) Das Franchisepaket soll in einem stabilen Umfeld durch den Franchisegeber weiterentwickelt werden, während in einem dynamischen Umfeld neben dem Franchisegeber vor allem auch die Franchisenehmer eine Quelle für Innovationen sind.6) Handlungsspielräume für Kooperation und Kommunikation der Franchisenehmer untereinander soll der Franchisegeber nur in komplexen Umfeldbedingungen schaffen, während die horizontale Kommunikation zwischen

1) Vgl. Sydow, Jörg und Martin Kloyer: Managementpraktiken in Franchisingnetzwerken. Erkenntnisse aus sechs Fallstudien. Arbeitspapier Nr. 171 des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaft der Bergischen Universität–Gesamthochschule Wuppertal. Wuppertal 1995, S. 101. 2) Vgl. Kloyer, Martin: Management von Franchisenetzwerken. Eine Ressource-DependencePerspektive. Wiesbaden 1995, S. 133; Sydow, Jörg und Bennet van Well: Wissensintensiv durch Netzwerkorganisation. Strukturationstheoretische Analyse eines wissensintensivenen Netzwerks. In: Managementforschung 6. Wissensmanagement. Hrsg. Georg Schreyögg und Peter Conrad. Berlin und New York 1996, S. 200 und 227-228. 3) Vgl. Zofka, Ondrej: Aufbau eines grenzüberschreitenden strategischen Netzwerks für schweizerische KMU am Beispiel des Franchising. Diss. St. Gallen 1996, S. 149. 4) Vgl. ebenda, S. 94-95. 5) Vgl. ebenda, S. 94-95. 6) Vgl. ebenda, S. 220.

110

den Franchisenehmern in stabilen wirtschaftliche Bedeutung hat.1)

Umfeldbedingungen

keine

betriebs-

Der vorstehenden Ansicht Zofkas über die Abhängigkeit der optimalen Franchisenehmerautonomie von der Umfelddynamik kann aus der Perspektive der Förderung dezentraler organisationaler Lernprozesse nur teilweise zugestimmt werden. Die Argumente, die begründen, warum die Förderung dezentraler organisationaler Lernprozesse einen Beitrag zum erfolgreichen Management von Franchisingnetzwerken leisten kann, gelten sowohl unter dynamischen als auch unter stabilen Umfeldbedingungen. Die dezentralen Wissensbestände haben sowohl unter dynamischen als auch unter stabilen Umfeldbedingungen den Vorteil der großen Marktnähe der Franchisenehmer. Die dezentralen Wissensbestände haben sowohl unter dynamischen als auch unter stabilen Umfeldbedingungen den Vorteil, daß das Wissen mit großer Wahrscheinlichkeit von allen Franchisenehmern genutzt werden kann, da alle Franchisenehmerunternehmen annähernd identisch strukturiert sind. Die Grundregel, nach der die Autonomie der Franchisenehmer so groß wie möglich und die Verbindlichkeit der Standards des Franchisepakets so hoch wie nötig sein sollte, gilt demnach nicht nur für dynamische Umfeldbedingungen, sondern auch für stabile Umfeldbedingungen. Es besteht dennoch ein Unterschied zwischen dem Handeln in dynamischen Umfeldbedingungen und dem Handeln in stabilen Umfeldbedingungen. Der Franchisegeber muß den Franchisenehmern in einem dynamischen Umfeld einen hohen Autonomiegrad gewähren. Das Fortbestehen eines Franchisingnetzwerks ist in einem sich ständig wandelnden Umfeld nur gesichert, wenn die Franchisenehmer ihr Verhalten den sich wandelnden Bedingungen flexibel anpassen können. Die Förderung der dezentralen Lernprozesse hat unter dynamischen Umfeldbedingungen die Ziele der Sicherung des Fortbestehens des Franchisingnetzwerks und der Optimierung des Franchisepakets. Der Franchisegeber sollte den Franchisenehmern auch in einem stabilen Umfeld einen hohen Autonomiegrad gewähren. Die Förderung der dezentralen Lernprozesse hat unter stabilen Umfeldbedingungen das Ziel der Optimierung des Franchisepakets. Ein hoher Autonomiegrad der Franchisenehmer ist in einem stabilen Umfeld jedoch keine zwingende Voraussetzung für den Fortbestand des Franchisingnetzwerks.

1) Vgl. Zofka, Ondrej: Aufbau eines grenzüberschreitenden strategischen Netzwerks für schweizerische KMU am Beispiel des Franchising. Diss. St. Gallen 1996, S. 152, 188 und 193-194.

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Ein hoher Autonomiegrad für die Franchisenehmer sollte aus der Perspektive der Förderung dezentraler organisationaler Lernprozesse weder mit einem stark eingeschränkten inhaltlichen Umfang des Franchisepakets noch mit einem niedrigen Standardisierungsgrad der Vorgaben des Franchisepakets oder mit einer geringen Betreuungsintensität der Franchisenehmer durch den Franchisegeber gleichgesetzt werden. Ein hoher Autonomiegrad und standardisierte Vorgaben schließen einander nicht aus. Die Verbesserung der im Franchisepaket enthaltenen Standards und Vorgaben ist der Ausgangspunkt für die dezentralen organisationalen Lernprozesse. Die Weiterentwicklung der bestehenden Standards oder die Neuentwicklung verbesserter Standards ist das Ziel der Förderung dezentraler organisationaler Lernprozesse. Die intensive Betreuung der Franchisenehmer durch den Franchisegeber ist die zwingende Voraussetzung für eine effiziente Nutzung der dezentralen Wissensbestände, da die effiziente Verteilung der dezentralen Wissensbestände einzelner Franchisenehmer an alle Franchisenehmer die Wissensidentifikation durch den Franchisegeber voraussetzt. Die grundlegende Forderung nach so viel Autonomie der Franchisenehmer wie möglich und so hoher Verbindlichkeit der Standards des Franchisepakets wie nötig ist nicht mit der Empfehlung eines Laisser-faire-Führungskonzeptes1) identisch (vgl. Abb. 33). Der Franchisegeber sollte zur Förderung der dezentralen organisationalen Lernprozesse die inhaltliche Reichweite und Intensität seiner Beziehungen zu den Franchisenehmern im Vergleich zu einem direktiven Führungskonzept2) nicht beschränken, sondern der Franchisegeber sollte den Franchisenehmern einen Handlungsspielraum und Partizipationsmöglichkeiten3) bei der Umsetzung und der Weiterentwicklung der bestehenden Standards und Vorgaben des Franchisepakets zugestehen.

1) Vgl. Meurer, Jörg: Führung von Franchisesystemen. Führungstypen, Einflußfaktoren, Verhaltens- und Erfolgswirkungen. Wiesbaden 1997, S. 124 und 126-128; Kloyer, Martin: Management von Franchisenetzwerken. Eine Ressource-Dependence-Perspektive. Wiesbaden 1995, S. 140-141. 2) Vgl. Meurer, Jörg: a.a.O., S. 118-122 und 125-126; Kloyer, Martin: a.a.O., S. 136-139. 3) Zu partizipativen Führungskonzepten für Franchisingnetzwerke vgl. Meurer, Jörg: a.a.O., S. 122-123; Kloyer, Martin: a.a.O., S. 132-136.

112

Abb. 33: Das Handlungskonzept zum Umgang mit dem Spannungsverhältnis zwischen der Förderung dezentraler organisationaler Lernprozesse und der einheitlichen Umsetzung des Franchisepakets durch die Franchisenehmer Förderung dezentraler organisationaler Lernprozesse

Positives Spannungsverhältnis

+

(Voraussetzung: Autonomie)

Einheitliche Umsetzung des Franchisepakets (Voraussetzung: Standardisierung)

Grundregel: So viel Autonomie wie möglich und so hohe Verbindlichkeit der Standards des Franchisepakets wie nötig. Konkretisierung: • Gewährung hoher Franchisenehmerautonomie auf Grundlage eines detaillierten Franchisepakets (keine Laisser-faire-Führung). • Definition der Kernvorgaben des Franchisepakets. • Definition der bedingt verbindlichen Standards des Franchisepakets. • Überwachung der Kernvorgaben Æ Ziel: einheitlicher Marktauftritt. • Überwachung der bedingt verbindlichen Standards Æ Ziel: Wissensidentifikation. • Definition und Überwachung von Wissenszielen.

(2) Bestimmung der nötigen Verbindlichkeit der Standards des Franchisepakets Die Standards des Franchisepakets werden in dem entwickelten Handlungskonzept nach dem Grad der Verbindlichkeit in zwei Kategorien eingeteilt (vgl. Abb. 33). Die erste Kategorie für die Standards des Franchisepakets umfaßt die Kernvorgaben, von denen die Franchisenehmer nicht abweichen dürfen, da diese Standards für den einheitlichen Marktauftritt wesentlich sind. Welche Standards im einzelnen für den einheitlichen Marktauftritt wesentlich sind, hängt von den konkreten marketingstrategischen Zielsetzungen des Franchisingnetzwerks ab. Diejenigen Standards des Franchisepakets bieten Anhaltspunkte zur Definition der Kernvorgaben, die ein bestimmtes Image der Betriebstypenmarke1) des Franchisingnetzwerks aufrecht erhalten sollen. Das Markenimage umfaßt die spezifische Mischung von Einstellungen, Meinungen und Werthaltungen der Abnehmer gegenüber der Angebotsleistung.2) Die Erzeugung und 1) Zum Begriff der Betriebstypenmarke vgl. Ahlert, Dieter et al.: Markenmanagement im Handel. Von der Handelsmarkenführung zum integrierten Markenmanagement in Distributionsnetzen. Strategien, Konzepte, Praxisbeispiele. Wiesbaden 2000, S. 102-110. 2) Vgl. Schiele, Thomas P.: Markenstrategien wachstumsorientierter Unternehmen. Wiesbaden 1997, S. 19; Henning-Bodewig, Frauke und Annette Kur: Marke und Verbraucher. Funktionen der Marke in der Marktwirtschaft. Band 1. Grundlagen. Weinheim usw. 1988, S. 17-18.

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Aufrechterhaltung eines einheitlichen Markenimages setzt voraus, daß die Abnehmer konsistente Erfahrungen in Verbindung mit der Marke machen.1) Die unbedingte Verbindlichkeit der Kernvorgaben könnte demnach auf diejenigen Standards des Franchisepakets begrenzt bleiben, deren Mißachtung einen deutlichen Widerspruch zu dem beabsichtigten Markenimage darstellt. Die zwingende Verbindlichkeit der Kernvorgaben darf organisationale Lernprozesse für den Regelungsbereich der Kernvorgaben nicht gänzlich verhindern. Der Franchisegeber sollte jederzeit bereit sein, die Franchisenehmer an der Weiterentwicklung der Kernvorgaben zu beteiligen. Die zweite Kategorie für die Standards des Franchisepakets umfaßt alle übrigen Vorgaben des Franchisepakets. Ein Abweichen von den Standards der zweiten Kategorie ist keine wesentliche Störung des einheitlichen Marktauftritts. Die Standards der zweiten Kategorie sind ebenfalls verbindlich, da die Standards der zweiten Kategorie den aktuellen Stand des im gesamten Franchisingnetzwerk verfügbaren organisationalen Wissens darstellen. Der Franchisegeber gestattet den Franchisenehmern Abweichungen von den Standards der zweiten Kategorie ausschließlich zur Weiterentwicklung des Franchisepakets. Die Standards der zweiten Kategorie sind demnach bedingt verbindlich. Der Franchisegeber ist jedoch nicht in der Lage vorherzusehen, wann die Franchisenehmer von den Standards abweichen und ob konkrete Abweichungen einzelner Franchisenehmer zur Weiterentwicklung des Franchisepakets führen. Die Förderung der dezentralen organisationalen Lernprozesse zur Weiterentwicklung des Franchisepakets setzt voraus, daß der Franchisegeber die beschränkte Steuerbarkeit der selbstorganisierenden organisationalen Lernprozesse akzeptiert und den Franchisenehmern einen Freiraum bei der Umsetzung der bedingt verbindlichen Standards des Franchisepakets zugesteht. Sowohl die Umsetzung der Kernvorgaben als auch die Umsetzung der bedingt verbindlichen Standards wird durch den Franchisegeber überwacht.2) Die intensive 1) Vgl. Kemper, Anne C.: Strategische Markenpolitik im Investitionsgüterbereich. Band 12 der Reihe Marketing. Hrsg. Heribert Gierl und Roland Helm. Lohmar und Köln 2000, S. 18; Esch, Franz-Rudolf und Thomas Andresen: Messung des Markenwertes. In: Erfolgreiches Markenmanagement. Vom Erfolg einer Marke, ihrer Stärkung und Erhaltung. Hrsg. MTP – Marketing zwischen Theorie und Praxis e.V. Alumni und Ulrich Hauser. Wiesbaden 1997, S. 22. 2) Zur Überwachung als mehrstufiger Informations- und Entscheidungsprozeß vgl. Lück, Wolfgang: Prüfung der Rechnungslegung. Jahresabschlußprüfung. München und Wien 1999, S. 196. Zu Überwachungsmaßnahmen in Franchisingnetzwerken vgl. Seidel, Markus B.: Erfolgsfaktoren von Franchise-Nehmern unter besonderer Berücksichtigung der Kundenzufriedenheit. Eine empirische Analyse am Beispiel eines Franchise-Systems. Frankfurt am Main usw. 1997, S. 48-50.

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Überwachung der Umsetzung der Kernvorgaben hat das Ziel, den einheitlichen Marktauftritt sicherzustellen. Wenn der Franchisegeber Abweichungen von den Kernvorgaben feststellt, muß der Franchisenehmer zur Befolgung der Kernvorgaben veranlaßt werden. Die absolute Verbindlichkeit der Kernvorgaben rechtfertigt sowohl eine hohe Überwachungsintensität als auch eine strenge Sanktionierung. Ein dauerhaftes Hinwegsetzen über die Kernvorgaben darf der Franchisegeber nicht zulassen, da die Einheit des Franchisingnetzwerk gefährdet wird. Die intensive Überwachung der Kernvorgaben schließt trotz strenger Sanktionen eine konstruktive Diskussion über die Verbesserung der Kernvorgaben nicht aus. Der Franchisegeber überwacht die Umsetzung der bedingt verbindlichen Standards mit dem Ziel, Abweichungen zwischen den Vorgaben und der tatsächlichen Vorgehensweise in Franchisenehmerunternehmen festzustellen. Die Bewertung der Abweichungen kann zwei Ergebnisse haben. Die Überwachung löst einerseits die detaillierte Identifikation des mit der Abweichung verbundenen dezentralen Wissens aus, wenn die Abweichungen eine Verbesserung gegenüber den aktuellen Standards des Franchisepakets darstellen. Die Überwachung eröffnet dem Franchisegeber die Chance, die dezentrale Variante des Prozesses ‚Weiterentwicklung und Implementierung des Franchisepakets’ gezielt zu nutzen. Der Franchisenehmer muß andererseits zur Befolgung der aktuellen bedingt verbindlichen Standards veranlaßt werden, wenn die Abweichungen keine Verbesserung gegenüber den aktuellen Standards des Franchisepakets darstellen. Es können Uneinigkeiten zwischen dem Franchisegeber und den Franchisenehmern über die Bewertung der Ergebnisse der dezentralen organisationalen Lernprozesse bestehen. Je stärker die Franchisenehmer sich mit ihrer Rolle als Kooperationsmitglied identifizieren, desto weniger treten Uneinigkeiten bei der Bewertung der Ergebnisse selbstorganisierender Prozesse auf, da die Franchisenehmer eine Verbindung zwischen dem Erfolg des Franchisingnetzwerks als Ganzes und ihrem individuellen Erfolg sehen. Je erfolgreicher die Sozialisation des Einzelnen ist, desto weniger intensiv muß die Überwachung sein.1) Je stärker die Franchisenehmer aus der Perspektive des Franchisingnetzwerks als Ganzes handeln, desto leichter wird die Identifikation des dezentralen Wissens, da die Franchisenehmer selbst das Interesse haben, ihre dezentralen Wissensbestände allen Netzwerkunternehmen zugänglich zu machen. Die Vermittlung des spezifischen Rollenwissens in den Prozessen ‚Ausbildung und Sozialisation der neu in das Netzwerk eintretenden Franchisenehmer’ und ‚Weiterentwicklung und 1) Zum Zusammenhang zwischen der Sozialisation, der Legitimation bestehender organisationaler Regeln und der Überwachung vgl. Berger, Peter L. und Thomas Luckmann: Die gesellschaftliche Konstruktion der Wirklichkeit. Eine Theorie der Wissenssoziologie. 18. Aufl. Frankfurt am Main 2001, S. 66-67.

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Implementierung des Franchisepakets’ sollte demnach besonders den kooperativen Charakter des Franchising betonen. Die verbindliche Regelung der Entscheidungskompetenz ist für die Konfliktfälle notwendig, in denen keine Einigung zwischen dem Franchisegeber und einem Franchisenehmer darüber erzielt werden kann, ob ein konkreter dezentraler Wissensbestand einen Nutzen für das Franchisingnetzwerk als Ganzes hat. Der Franchisegeber sollte die Entscheidungskompetenz für diese Konfliktfälle besitzen. Der Franchisegeber sollte über den Inhalt des Franchisepakets bestimmen, da der Franchisegeber die strategischen Grundsatzentscheidungen trifft.1) Der Franchisenehmer kann trotz der Weisungsrechte und der Überwachungsmaßnahmen des Franchisegebers jedoch nicht zu einem bestimmten Verhalten gezwungen werden, sondern der Franchisenehmer muß von der Notwendigkeit der im Interesse des Franchisingnetzwerks als Ganzes angeordneten Maßnahme überzeugt werden.2) Die Entscheidung über den Nutzen eines konkreten dezentralen Wissensbestandes für das Franchisingnetzwerk als Ganzes kann alternativ zur zentralen Entscheidung durch den Franchisegeber in einem mit einigen Franchisenehmern und dem Franchisegeber besetzten Gremium getroffen werden. Die Entscheidung durch ein Gremium fördert die Glaubwürdigkeit des entwickelten Handlungskonzeptes, da die Einflußmöglichkeiten der Franchisenehmer in dem Bereich der bedingt verbindlichen Standards durch die Partizipationsmöglichkeiten bei Konflikten erweitert werden. Die Entscheidung durch ein Gremium nutzt das dezentrale Franchisenehmerwissen.3) Die Entscheidung durch ein Gremium wird leichter akzeptiert, da sowohl die Franchisegeberinteressen als auch die Franchisenehmerinteressen berücksichtigt werden.4) Die Definition und die Überwachung von Wissenszielen für die dezentralen organisationalen Lernprozesse vervollständigen die Handlungsempfehlungen zum Umgang mit dem Spannungsverhältnis zwischen den dezentralen organisationalen Lernprozessen und der einheitlichen Umsetzung des Franchisepakets durch die Franchisenehmer. Die Wissensziele für die dezentralen organisationalen Lernprozesse können quantitative und qualitative Vorgaben für die Nutzung der 1) Vgl. Kloyer, Martin: Management von Franchisenetzwerken. Eine Ressource-DependencePerspektive. Wiesbaden 1995, S. 133. 2) Vgl. Weißmann, Arnold und Thomas Gey: Franchising im Einzelhandel. Leitfaden für Franchise-Nehmer und Franchise-Geber. Heft 6 der Arbeitspapiere des Lehrstuhls für Marketing, Internationales Marketing und Handel der Universität Erlangen-Nürnberg. Hrsg. Ludwig Berekoven. Nürnberg 1984, S. 4. 3) Vgl. Kloyer, Martin: Management von Franchisenetzwerken. Eine Ressource-DependencePerspektive. Wiesbaden 1995, S. 132-133. 4) Vgl. ebenda, S. 132-133.

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dezentralen Wissensbestände umfassen. Die Wissensziele können die Soll-Anzahl und die Soll-Themenbereiche für geeignete Franchisenehmerideen zur Weiterentwicklung des Franchisepakets pro Jahr vorgeben. Das Verfehlen der vorgegebenen Wissensziele für die dezentralen organisationalen Lernprozesse kann ein Indiz für die suboptimale Gestaltung des Verhältnisses der Franchisenehmerautonomie zu der Verbindlichkeit der Standards des Franchisepakets sein. Die Gestaltungsparameter können auf der Grundlage einer Analyse der Gründe für die Zielabweichung angepaßt werden. 3.4 Zwischenergebnis: Neue Möglichkeiten zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen durch den gezielten Einsatz des Wissensmanagements im gesamten Lebenszyklus der Franchisingbeziehungen Es wurde das Lebenszyklusmodell der Franchisingbeziehungen entwickelt. Das Lebenszyklusmodell der Franchisingbeziehungen ist ein geeigneter ganzheitlicher Bezugsrahmen der Wissensmanagementkonzeption für Franchisingnetzwerke. Die Analyse des Lebenszyklus der Franchisingbeziehungen aus der Perspektive des organisationalen Lernens zeigt, daß das Wissensmanagement in allen Phasen des Lebenszyklus der Franchisingbeziehungen einen Beitrag zum erfolgreichen Management von Franchisingnetzwerken leisten kann. Das Wissensmanagement unterstützt die Gründung eines Franchisingnetzwerks durch die Steuerung des Prozesses ‚Erstmalige Entwicklung des Franchisepakets’. Das Wissensmanagement unterstützt den Eintritt von Franchisenehmern durch die Steuerung des Prozesses ‚Ausbildung und Sozialisation der neu in das Netzwerk eintretenden Franchisenehmer’. Das Wissensmanagement unterstützt die aktive Kooperationsbeziehung durch die Steuerung des Prozesses ‚Weiterentwicklung und Implementierung des Franchisepakets’. Die Phase des Austritts eines Franchisenehmers kann nur eingeschränkt durch das Wissensmanagement im Prozeß ‚Schutz und Bewahrung des organisationalen Wissens bei Austritt von Franchisenehmern’ unterstützt werden, da in der Phase des Austritts eines Franchisenehmers das Vertrauensverhältnis zwischen Franchisenehmer und Franchisegeber gestört wird und die Kooperationsbereitschaft des Franchisenehmers abnimmt. Die eingeschränkten Erfolgsaussichten des Wissensmanagements im Prozeß ‚Schutz und Bewahrung des organisationalen Wissens bei Austritt von Franchisenehmern’ begründen die Notwendigkeit, das dezentrale organisationale Wissen bereits durch das Wissensmanagement im Prozeß ‚Weiterentwicklung und Implementierung des Franchisepakets’ für das Franchisingnetzwerk als Ganzes zu bewahren.

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Die entwickelte Wissensmanagementkonzeption eröffnet neue Möglichkeiten zur Nutzung des dezentralen organisationalen Wissens in Franchisingnetzwerken. Die organisationale Lernfähigkeit eines Franchisingnetzwerks kann gesteigert werden, da die entwickelte Wissensmanagementkonzeption das Potential nutzt, das diese spezielle Organisationsform für bidirektionale Beziehungen zwischen dem Franchisegeber und den Franchisenehmern sowie für die intensive multidirektionale Vernetzung der Franchisenehmerunternehmen untereinander bietet. Die Möglichkeiten zur Förderung des dezentralen organisationalen Lernens werden durch die Notwendigkeit zur einheitlichen Umsetzung des Franchisepakets begrenzt. Die nach den Befragungsergebnissen in der Franchisingpraxis weit verbreitete einseitige Priorisierung der einheitlichen Umsetzung des Franchisepakets gegenüber der Förderung des dezentralen organisationalen Lernens schränkt die Möglichkeiten zur Nutzung des dezentralen organisationalen Wissens sehr stark ein. Die entwickelten Handlungsempfehlungen geben konkrete Hinweise, wie das dezentrale organisationale Lernen in Franchisingnetzwerken dennoch gefördert werden kann, ohne den einheitlichen Marktauftritt zu gefährden. Die Analyse des vollständigen Lebenszyklus der Franchisingbeziehungen aus der Perspektive des organisationalen Lernens zeigt die Gestaltungsfelder für die instrumentelle und institutionelle Umsetzung des Wissensmanagements in Franchisingnetzwerken.

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4 Instrumentelle und institutionelle Gestaltungsmöglichkeiten des Wissensmanagements in Franchisingnetzwerken Methoden und Instrumente zur ganzheitlichen Unterstützung des Wissensmanagements sollen die Implementierung des Wissensmanagements umfassend unterstützen.1) Die Informationstechnologie und Kommunikationstechnologie, das Benchmarking und die Geschäftsprozeßmodellierung werden im folgenden auf ihren Beitrag zur ganzheitlichen Unterstützung des Wissensmanagements in Franchisingnetzwerken untersucht.2) Die Möglichkeiten zur Unterstützung des Wissensmanagements durch die typischen Methoden und Instrumente des Managements von Franchisingnetzwerken sind zu überprüfen. Es soll für die Franchisenehmertreffen und die Franchisenehmergremien, für die Ausbildungsprogramme und die Weiterbildungsprogramme des Franchisegebers sowie für die Pilotbetriebe gezeigt werden, wie die typischen Methoden und Instrumente des Managements von Franchisingnetzwerken zur Unterstützung des Wissensmanagements genutzt werden können. Das Wissensmanagement kann durch die Verankerung in der Aufbauorganisation und in den Anreizsystemen unterstützt werden. Die Gestaltungsmöglichkeiten zur Verankerung des Wissensmanagements in der Aufbauorganisation und in den Anreizsystemen von Franchisingnetzwerken sollen analysiert werden. 4.1 Methoden und Instrumente zur ganzheitlichen Unterstützung des Wissensmanagements Das Lebenszyklusmodell der Franchisingbeziehungen ist der ganzheitliche Bezugsrahmen der Wissensmanagementkonzeption. Methoden und Instrumente zur Unterstützung des Wissensmanagements können demnach als ganzheitlich im Sinne des Lebenszyklusmodells der Franchisingbeziehungen bezeichnet werden, 1) Implementierung bezeichnet alle Bemühungen zur erfolgreichen Einpflanzung eines neuen Konzepts in einen bestehenden Kontext. Vgl. Reiß, Michael: Stichwort „Implementierung“. In: Handbuch Unternehmensführung. Konzepte, Instrumente, Schnittstellen. Hrsg. Hans Corsten und Michael Reiß. Wiesbaden 1995, S. 292. 2) Zu allgemeinen Diskussion weiterer Methoden und Instrumente des Wissensmanagements ohne Bezug zu Franchisingnetzwerken vgl. Roehl, Heiko: Instrumente der Wissensorganisation. Perspektiven für eine differenzierende Interventionspraxis. Wiesbaden 2000; Senge, Peter M.: Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Fieldbook. Stuttgart 1996; Schüppel, Jürgen et al.: The Knowledge Spiral. In: Knowing in Firms. Understanding, Managing and Measuring Knowledge. Hrsg. Georg von Krogh et al. London usw. 1998, S. 230-237.

120

wenn sowohl die franchisingspezifischen organisationalen Lernprozesse als auch die Kernprozesse des Wissensmanagements methodisch-instrumentell unterstützt werden. Die Diskussion der Einsatzmöglichkeiten der Informationstechnologie und Kommunikationstechnologie, des Benchmarking sowie der Geschäftsprozeßmodellierung soll zeigen, wie die franchisingspezifischen organisationalen Lernprozesse und wie die Kernprozesse des Wissensmanagements durch diese Methoden und Instrumente unterstützt werden können. 4.1.1 Informationstechnologie und Kommunikationstechnologie zur ganzheitlichen Unterstützung des Wissensmanagements in Franchisingnetzwerken Die Informationstechnologie und Kommunikationstechnologie ist ein Schlüsselfaktor für den Unternehmenserfolg.1) Die Informationstechnologie und Kommunikationstechnologie ist ein zwingendes Element jeder ganzheitlichen Wissensmanagementkonzeption.2) Die Informationstechnologie und Kommunikationstechnologie hat eine herausragende Bedeutung unter den Methoden und Instrumenten zur Unterstützung des Wissensmanagements. Telekommunikationssysteme und Computernetzwerke unterstützen und beeinflussen die Kommunikationsprozesse.3) Die Kommunikationsprozesse sind die Grundlage des organisationalen Lernens,4) da die Möglichkeit zum Wissensaustausch in und zwischen Organisationen die Voraussetzung des organisationalen Lernens ist. Die elektronischen Systeme sind wichtige Speicher für Daten, Informationen und

1) Vgl. Lück, Wolfgang: Informationswesen in der Brauwirtschaft. Grundlagen der betrieblichen Datenverarbeitung und Ergebnisse einer empirischen Untersuchung zum Informationswesen in der Brauwirtschaft. Band 5 der Schriftenreihe für die Brauwirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. Krefeld 1996, S. 1. 2) Vgl. Albrecht, Frank: Strategisches Management der Unternehmensressource Wissen. Inhaltliche Ansatzpunkte und Überlegungen zu einem konzeptionellen Gestaltungsrahmen. Frankfurt am Main 1993, S. 229-230; Bullinger, Hans-Jörg et al.: Mit Wissensmanagement neue Potentiale erschließen. In: Electronic Business und Knowledge Management. Neue Dimensionen für den Unternehmenserfolg. 20. Saarbrücker Arbeitstagung 1999 für Industrie, Dienstleistung und Verwaltung. Hrsg. August-Wilhelm Scheer. Heidelberg 1999, S. 57-59. 3) Vgl. Strauß, Ralf E.: Determinanten und Dynamik des Organizational Learning. Wiesbaden 1996, S. 79; Reichwald, Ralf und Kathrin Möslein: Management und Technologie. Arbeitsbericht Nr. 19 des Lehrstuhls für Allgemeine und Industrielle Betriebswirtschaftslehre der Technischen Universität München. München 1998, S. 5-6. 4) Vgl. Duncan, Robert und Andrew Weiss: Organizational Learning: Implications for Organizational Design. In: Research in Organizational Behaviour. Vol. 1. Hrsg. Barry M. Staw. Greenwich 1979, S. 96.

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Wissen.1) Das an einem Ort in der Organisation entstehende Wissen kann anderen Teilen der Organisation zugänglich gemacht werden, wenn das Wissen in einem von allen Beteiligten genutzten Computernetzwerk gespeichert wird.2) Die Einsatz der Informationstechnologie und Kommunikationstechnologie kann alle Kernprozesse des Wissensmanagements und alle franchisingspezifischen organisationalen Lernprozesse unterstützen (vgl. Abb. 34). Abb. 34: Die Unterstützung des Wissensmanagements in Franchisingnetzwerken durch Informationstechnologie und Kommunikationstechnologie Franchisingspezifische organisationale Lernprozesse

Kernprozesse des Wissensmanagements

‚Erstmalige Entwicklung des Franchisepakets’

‚Ausbildung ‚Weiterentwicklung ‚Schutz und Bewahrung und Sozialisation und des organisationalen der neu in das Implementierung Wissens bei Austritt Netzwerk des von Franchisenehmern’ eintretenden Franchisepakets’ Franchisenehmer’

Wissensentwicklung

- Computernetzwerke.

- Computernetzwerke.

Wissenserwerb

- Elektronische Wissensprodukte.

- Elektronische Wissensprodukte.

Wissensidentifizierung - Wissensträgerkarten.

Wissensspeicherung

Wissensverteilung

Wissensnutzung

- Datenbanken. - Computernetzwerke.

- Computernetzwerke.

- Computernetzwerke. - Wissensträgerkarten.

- Wissensträgerkarten.

- Datenbanken. - Computernetzwerke. - Wissensträgerkarten.

- Datenbanken. - Computernetzwerke. - Wissensträgerkarten.

- Datenbanken.

- Computernetzwerke. - Elektronische Wissensprodukte.

- Computernetzwerke. - Elektronische Wissensprodukte. - Elektronische Wissensprodukte.

Die folgende Analyse der informationstechnologischen Unterstützung des Wissensmanagements in Franchisingnetzwerken umfaßt vier ausgewählte Methoden und Instrumente (vgl. Abb. 34): 1) Vgl. Rehäuser, Jakob und Helmut Krcmar: Wissensmanagement in Unternehmen. In: Managementforschung 6. Wissensmanagement. Hrsg. Georg Schreyögg und Peter Conrad. Berlin und NewYork 1996, S. 21. Zur Beziehung zwischen Daten, Informationen und Wissen vgl. ebenda, S. 3-6. 2) Vgl. Heijst, Gertjan van et al.: The Lessons Learned Cycle. In: Information Technology for Knowledge Management. Hrsg. Uwe M. Borghoff und Remo Pareschi. Berlin usw. 1998, S. 17-18.

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(1) Datenbanken. (2) Computernetzwerke einschließlich Intranet. (3) Elektronische Wissensträgerkarten. (4) Elektronische Wissensprodukte. (1) Datenbanken Datenbanken können zur elektronischen Speicherung organisationalen Wissens in allen franchisingspezifischen organisationalen Lernprozessen eingesetzt werden. Erfahrungsdatenbanken sind spezielle Datenbanken zur Speicherung von Erfahrungsberichten, Beschreibungen von Best-practices und Beschreibungen von Geschäftsabläufen.1) Eine Erfahrungsdatenbank kann den Einsatz des dezentralen Wissens in den franchisingspezifischen organisationalen Lernprozessen unterstützen, wenn die Franchisenehmer ihre Erfahrungen mit der Umsetzung des Franchisepakets in einer durch den Franchisegeber verwalteten Erfahrungsdatenbank speichern. Die Erfahrungsdatenbank unterstützt die Wissensidentifikation, da die Speicherung von Franchisenehmererfahrungen die Transparenz über das dezentrale Wissen erhöht. Die Erfahrungsdatenbank unterstützt die Wissensverteilung, wenn die Inhalte der Erfahrungsdatenbank über ein Computernetzwerk allen Franchisenehmern zugänglich gemacht werden. (2) Computernetzwerke einschließlich Intranet E-Mail ist eine einfache und weitverbreitete Form der Nutzung eines Computernetzwerks zur Kommunikation und zum Austausch von Wissensbeständen.2) Der Franchisegeber kann E-Mail zur Wissensmultiplikation einsetzen. Die Verknüpfung aller Unternehmen des Franchisingnetzwerks mit E-Mail unterstützt die Berücksichtigung des dezentralen Wissens. Die Franchisenehmer können per E-Mail untereinander dezentrales Wissen austauschen, der Inhalt von E-Mails kann dauerhaft gespeichert werden und die Kommunikation per E-Mail kann die gemeinsame Wissensentwicklung von räumlich getrennten Netzwerkunternehmen unterstützen. Der Einsatz von E-Mail unterstützt

1) Vgl. Habermann, Frank: Organizational-Memory-Systeme für das Management von Geschäftsprozesswissen. Heft 154 der Veröffentlichungen des Instituts für Wirtschaftsinformatik. Hrsg. August-Wilhelm Scheer. Saarbrücken 1999, S. 7-8. 2) Vgl. Strauß, Ralf E.: Determinanten und Dynamik des Organizational Learning. Wiesbaden 1996, S. 88 und 95-96; Sieber, Pascal: Die Internet-Unterstützung virtueller Unternehmen. In: Management von Netzwerkorganisationen. Beiträge aus der „Managementforschung“. Hrsg. Jörg Sydow. 2. Aufl. Wiesbaden 2001, S. 193.

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sowohl die Phase der aktiven Franchisingbeziehungen als auch die kooperative Wissensentwicklung während der Gründung eines Franchisingnetzwerks. Ein Intranet ist ein organisationsinternes Computernetzwerk, das auf Internettechnologie basiert.1) Ein Intranet unterstützt die Wissensverteilung in den Prozessen ‚Ausbildung und Sozialisation der neu in das Netzwerk eintretenden Franchisenehmer’ und ‚Weiterentwicklung und Implementierung des Franchisepakets’. Die Wissensmultiplikation wird unterstützt, wenn der Franchisegeber die Franchisehandbücher im Intranet publiziert.2) Die Publikation der Franchisehandbücher im Intranet hat Vorteile gegenüber Franchisehandbüchern in Papierform. Jedes Mitglied des Franchisingnetzwerks hat immer Zugriff auf die aktuelle Version der Franchisehandbücher. Ein Intranet kann besondere Rechercheinstrumente zur Verfügung stellen.3) Die Publikation der Franchisehandbücher in einem Intranet kann die Verwendung der dezentralen Wissensbestände unterstützen, wenn eine spezielle Erfahrungsdatenbank eingerichtet wird. Die Franchisenehmer können in diese spezielle Erfahrungsdatenbank Kommentare und Erfahrungen zu den Inhalten der Franchisehandbücher eintragen. Die Einträge in die Erfahrungsdatenbank können über Hyperlinks4) mit den zugehörigen Inhalten der Franchisehandbücher verknüpft werden. Die Verteilung des dezentralen Wissens wird unterstützt, wenn andere Franchisenehmer die Einträge ihrer Kooperationspartner lesen. Die Identifikation des dezentralen Wissens wird unterstützt, da die Einträge Transparenz über das Wissen einzelner Franchisenehmer herstellen können. Der Eintrag in die Datenbank speichert dezentrales Wissen. Die gespeicherten Kommentare und Erfahrungen können Ansatzpunkte zur gemeinsamen Weiterentwicklung des Franchisepakets bieten.

1) Vgl. Horn, Torsten: Internet, Intranet, Extranet. Potentiale in Unternehmen. München und Wien 1999, S. 14 und 261-265. 2) Die Franchisehandbücher vermitteln den Franchisenehmern die Inhalte des Franchisepakets einschließlich der Einzelheiten des täglichen Geschäftsablaufes. Vgl. Skaupy, Walther: Franchising. Handbuch für die Betriebs- und Rechtspraxis. 2. Aufl. München 1995, S. 92-96. 3) Vgl. Probst, Gilbert J. et al.: Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. 3. Aufl. Frankfurt und Wiesbaden 1999, S. 140. 4) Zu Hypermedia-Wissensnetzwerken durch Verknüpfung von Wissensbeständen über Hyperlinks vgl. Habermann, Frank: Organizational-Memory-Systeme für das Management von Geschäftsprozesswissen. Heft 154 der Veröffentlichungen des Instituts für Wirtschaftsinformatik. Hrsg. August-Wilhelm Scheer. Saarbrücken 1999, S. 11-13; Shum, Simon B.: Negotiating the Construction of Organisational Memories. In: Information Technology for Knowledge Management. Hrsg. Uwe M. Borghoff und Remo Pareschi. Berlin usw. 1998, S. 62-64.

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Die Einrichtung von Diskussionsforen1), Chat-Räumen2) und Virtualcommunities3) bietet dem Franchisegeber weitere Möglichkeiten, ein Intranet zur Berücksichtigung dezentralen organisationalen Wissens einzusetzen. Die Beiträge sowohl der erfahrenen als auch der neu eingetretenen Franchisenehmer zu Chats, Diskussionsforen und Virtual-communities unterstützen die Verteilung, die Identifikation und die Speicherung4) des dezentralen organisationalen Wissens. Chats, Diskussionsforen und Virtual-communities sind Instrumente zur gemeinsamen Wissensentwicklung trotz der räumlichen Trennung der Beteiligten. Die frühzeitige Beteiligung der neu in das Franchisingnetzwerk eintretenden Franchisenehmer an Chats, an Diskussionsforen und an Virtual-communities unterstützt den Sozialisationsprozeß durch eine intensive Einbindung in das Netzwerk der beteiligten Kooperationspartner. Eine spezielle Virtual-community, welche die neu in das Franchisingnetzwerk eingetretenen Franchisenehmer als Mitglieder hat und durch den Franchisegeber sowie durch erfahrene Franchisenehmer moderiert wird, kann sowohl die Wissensverteilung an die neuen Franchisenehmer als auch die Identifikation des spezifischen Wissens der neuen Franchisenehmer unterstützen. (3) Elektronische Wissensträgerkarten Eine Wissensträgerkarte oder ein Expertenverzeichnis enthält Angaben über Organisationsmitglieder oder Organisationseinheiten mit spezifischen

1) Zur Funktionalität von Diskussionsforen vgl. Sieber, Pascal: Die Internet-Unterstützung virtueller Unternehmen. In: Management von Netzwerkorganisationen. Beiträge aus der „Managementforschung“. Hrsg. Jörg Sydow. 2. Aufl. Wiesbaden 2001, S. 193. 2) Zur Funktionalität von Chat-Räumen vgl. Kuppinger, Martin und Michael Woywode: Vom Intranet zum Knowledge Management. Die Veränderung der Informationskultur in Organisationen. München und Wien 2000, S. 144 und 182. 3) Zur Funktionalität von Virtual-communities vgl. Beinhauer, Malte et al.: Virtual Community. Kollektives Wissensmanagement im Internet. In: Electronic Business und Knowledge Management. Neue Dimensionen für den Unternehmenserfolg. 20. Saarbrücker Arbeitstagung 1999 für Industrie, Dienstleistung und Verwaltung. Hrsg. August-Wilhelm Scheer. Heidelberg 1999, S. 406. 4) Die Speicherung des in einem Chat-Raum ausgetauschten oder entwickelten Wissens setzt die elektronische Aufzeichnung der Beiträge voraus. Vgl. Nunamaker, Jay et al.: Electronic Meeting Systems to Support Group Work. In: Communications of the ACM (Association for Computing Machinery). Vol 34 No. 7, July 1991, S. 47-55.

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Wissensbeständen.1) Die Wissensträgerkarten oder die Expertenverzeichnisse eines Franchisingnetzwerks können Informationen über Experten in der Systemzentrale und über Franchisenehmer enthalten, die über spezifisches Wissen oder Erfahrungen auf einem besonderen Gebiet verfügen. Eine hohe Transparenz über die zentralen und die dezentralen organisationalen Wissensbestände wird erzeugt, wenn die Wissensträgerkarten oder die Expertenverzeichnisse über ein Computernetzwerk für alle Mitglieder des Franchisingnetzwerks verfügbar sind. Elektronische Wissensträgerkarten oder Expertenverzeichnisse unterstützen alle franchisingspezifischen organisationalen Lernprozesse. Der Prozeß ‚Erstmalige Entwicklung des Franchisepakets’ kann unterstützt werden, falls das Franchisingnetzwerk auf Grundlage eines bereits existierenden Unternehmens gegründet wird. Die Wissensträgerkarten können Transparenz über die dezentralen Wissensbestände des bereits existierenden Unternehmens schaffen. Der Prozeß ‚Ausbildung und Sozialisation der neu in das Netzwerk eintretenden Franchisenehmer’ wird unterstützt, wenn Angaben über spezifisches Wissen der neu in das Franchisingnetzwerk eintretenden Franchisenehmer in den Wissensträgerkarten gespeichert werden. Die Wissensträgerkarten unterstützen den Prozeß ‚Weiterentwicklung und Implementierung des Franchisepakets’, da der Franchisegeber und die Franchisenehmer durch die Erstellung oder die Aktualisierung einer Wissensträgerkarte des Franchisingnetzwerks Transparenz über das spezifische Wissen oder die Erfahrungen einzelner Franchisenehmer erzielen. Eine vorhandene Wissensträgerkarte kann den Prozeß ‚Schutz und Bewahrung des organisationalen Wissens bei Austritt von Franchisenehmern’ unterstützen, da die Wissensträgerkarte Auskunft darüber gibt, ob in dem Franchisenehmerunternehmen des austretenden Franchisenehmers spezifische Wissensbestände existieren. (4) Elektronische Wissensprodukte Entgeltlich oder unentgeltlich zugängliche Datenbanken oder Software zur Lösung konkreter Aufgabenstellungen sind elektronische Wissensprodukte.2) Der Wissenserwerb durch die Beschaffung elektronischer Wissensprodukte unterstützt die Erweiterung der organisationalen Wissensbasis in den Prozessen ‚Erstmalige 1) Vgl. Wargitsch, Christoph: Ein Beitrag zur Integration von Workflow- und Wissensmanagement unter besonderer Berücksichtigung komplexer Geschäftsprozesse. Diss. Erlangen-Nürnberg 1998, S. 24-25; Probst, Gilbert J. et al.: Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. 3. Aufl. Frankfurt und Wiesbaden 1999, S. 109-115. 2) Zu Software als Wissensträger vgl. Albrecht, Frank: Strategisches Management der Unternehmensressource Wissen. Inhaltliche Ansatzpunkte und Überlegungen zu einem konzeptionellen Gestaltungsrahmen. Frankfurt am Main 1993, S. 176 und 229.

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Entwicklung des Franchisepakets’ und ‚Weiterentwicklung und Implementierung des Franchisepakets’. Die elektronischen Wissensprodukte unterstützen die Wissensnutzung im Prozeß ‚Weiterentwicklung und Implementierung des Franchisepakets’, wenn der Einsatz einer Software die Anwender in den Franchisenehmerunternehmen zu einem festgelegten Verhalten zwingt.1) Die elektronischen Wissensprodukte unterstützen die Ausbildung und die Weiterbildung der Franchisenehmer durch die Wissensmultiplikation standardisierter Inhalte in den Prozessen ‚Ausbildung und Sozialisation der neu in das Netzwerk eintretenden Franchisenehmer’ und ‚Weiterentwicklung und Implementierung des Franchisepakets’. 4.1.2 Benchmarking zur ganzheitlichen Unterstützung des Wissensmanagements in Franchisingnetzwerken Benchmarking bezeichnet einen systematischen Prozeß zur Ermittlung von herausragenden Methoden und Aktivitäten, die ein Unternehmen zu einer Bestleistung befähigen.2) Die herausragenden Methoden und Aktivitäten werden als Best-practices bezeichnet. Das Benchmarking ist ein Instrument zum gezielten Lernen durch systematischen Vergleich.3) Das Ziel des Benchmarking ist eine auf die Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit gerichtete Leistungssteigerung.4) Die Grundidee des Benchmarking umfaßt zwei Aspekte:5) (1) Die Positionierung der Leistungsfähigkeit der eigenen Organisation oder der eigenen Organisationseinheit im Vergleich zur Leistungsfähigkeit einer anderen Organisation oder einer anderen Organisationseinheit. (2) Das Lernen aus den identifizierten Leistungsdifferenzen durch die Analyse der Leistungsdefizite und die Beseitigung der Ursachen für diese Leistungsdefizite.

1) Zur Programmierung des Verhaltens als Koordinationsinstrument vgl. Kieser, Alfred und Herbert Kubicek: Organisation. 3. Aufl. Berlin und New York 1992, S. 110-114. 2) Vgl. Wildemann, Horst: Produktklinik. Wertgestaltung von Produkten und Prozessen. München 1998, S. 25-26. 3) Vgl. Komus, Ayelt: Benchmarking als Instrument der Intelligenten Organisation. Ansätze zur Steuerung und Steigerung Organisatorischer Intelligenz. Wiesbaden 2001, S. 40. 4) Vgl. Ulrich, Peter: Organisationales Lernen durch Benchmarking. Wiesbaden 1998, S. 16. 5) Vgl. Pieske, Reinhard: Benchmarking in der Praxis. Erfolgreiches Lernen von führenden Unternehmen. Landsberg am Lech 1995, S. 15-17.

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Der organisationsinterne Vergleich der Leistungsfähigkeit verschiedener Organisationseinheiten wird als internes Benchmarking bezeichnet. Der Vergleich der eigenen Leistungsfähigkeit mit der Leistungsfähigkeit einer fremden Organisation wird als externes Benchmarking bezeichnet.1) Das Benchmarking wird oft unzutreffend mit dem Kennzahlenvergleich gleichgesetzt. Das Benchmarking und der Kennzahlenvergleich haben zwar Gemeinsamkeiten, das Benchmarking ist aber eine umfassendere Methode als der Kennzahlenvergleich.2) Die wesentlichen Gemeinsamkeiten des Benchmarking mit dem Kennzahlenvergleich3) betreffen die quantitative Messung der Leistungsfähigkeit der beteiligten Unternehmen oder Organisationseinheiten und die anschließende Positionierung der eigenen quantitativ gemessenen Leistungsfähigkeit im Vergleich zu den übrigen beteiligten Unternehmen oder Organisationseinheiten. Die wesentlichen Unterschiede zwischen dem Benchmarking und dem Kennzahlenvergleich4) betreffen die Erweiterung der quantitativen Analysen und Vergleiche um qualitative Analysen und Vergleiche. Das Finden der Ursachen für Leistungsunterschiede und das Ableiten von konkreten Handlungsmöglichkeiten zum Ausgleich der Leistungsdefizite sind die Ziele der qualitativen Analysen und Vergleiche.5) Das Lernen durch Benchmarking ist nicht auf das Kopieren der identifizierten Best-practices beschränkt, sondern die identifizierten Best-practices werden auf der Grundlage des qualitativen Vergleichs durch weitere Verbesserungen für eigene Problemstellungen adaptiert.6)

1) Zu einem Überblick über die in der Literatur unterschiedenen Arten des Benchmarking vgl. Ulrich, Peter: Organisationales Lernen durch Benchmarking. Wiesbaden 1998, S. 205-219. Zu internem und externem Benchmarking in Franchisingnetzwerken vgl. Ahlert, Dieter: Wertorientiertes Management von F&C-Netzwerken. Ein neues Paradigma für das Netzwerkmanagement in Unternehmenskooperationen? In: Innovative Managementund Controllingkonzeptionen für Netzwerke der Systemkooperationen und des Franchising. Band 8 der Münsteraner Schriften zur Distributions- und Handelsforschung. Hrsg. Dieter Ahlert. Münster 2001, S. 74-76. 2) Vgl. Komus, Ayelt: Benchmarking als Instrument der Intelligenten Organisation. Ansätze zur Steuerung und Steigerung Organisatorischer Intelligenz. Wiesbaden 2001, S. 46 und 49. 3) Zu den Gemeinsamkeiten des Benchmarking mit dem Kennzahlenvergleich vgl. ebenda, S. 46. 4) Zu den Unterschieden zwischen dem Benchmarking und dem Kennzahlenvergleich vgl. ebenda, S. 46. 5) Vgl. Ulrich, Peter: a.a.O., S. 70 und 76. 6) Vgl. Bolton, Michele K.: Imitation versus Innovation. Lessons to be learned from the Japanese. In: Organizational Dynamics. Vol. 21 Nr. 3, Fall 1993, S. 34; Komus, Ayelt: a.a.O., S. 49.

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Die detaillierten wissenschaftlichen Untersuchungen1) des Zusammenhanges zwischen dem Benchmarking und dem organisationalen Lernen weisen auf den Beitrag hin, den der Einsatz des Benchmarking zur Steuerung und zur Förderung des organisationalen Lernens leisten kann. Die einzelnen Phasen eines Benchmarkingprojektes2) und die einzelnen Phasen eines organisationalen Lernprozesses lassen sich einander zuordnen, da beide einem ähnlichen Ablauf folgen.3) Die Durchführung eines Benchmarkingprojektes fördert demnach einen gezielt gesteuerten organisationalen Lernprozeß.4) Ein Benchmarkingprojekt umfaßt mindestens vier Hauptphasen:5) (1) Die Planung. (2) Die quantitative und die qualitative Ist-Analyse. (3) Die Entwicklung des Soll-Konzepts. (4) Die Implementierung. (1) Die Planung Die Phase der Planung unterstützt die Wissensidentifikation, da die grobe Identifikation der Wissensbestände der potentiellen internen und externen Benchmarkingpartner zur Festlegung der am Benchmarkingprojekt Beteiligten durchgeführt wird.6) (2) Die quantitative und die qualitative Ist-Analyse Die quantitative und die qualitative Ist-Analyse unterstützt die Wissensidentifikation.7) Die quantitative und die qualitative Ist-Analyse erhöht im Falle des internen Benchmarking die Transparenz über die organisationalen Wissensbestände in der eigenen Organisation. Die quantitative und die qualitative IstAnalyse erhöht im Falle des externen Benchmarking die Transparenz sowohl über die organisationalen Wissensbestände in der eigenen Organisation als auch über 1) Vgl. Komus, Ayelt: Benchmarking als Instrument der Intelligenten Organisation. Ansätze zur Steuerung und Steigerung Organisatorischer Intelligenz. Wiesbaden 2001, S. 189-191, 286-287 und 289-291; Ulrich, Peter: Organisationales Lernen durch Benchmarking. Wiesbaden 1998, S. 189-195. 2) Zu einem Literaturüberblick über Benchmarking-Vorgehensmodelle vgl. Ulrich, Peter: a.a.O., S. 205-219. 3) Vgl. Komus, Ayelt: a.a.O., , S. 189 und 192-193; Ulrich, Peter: a.a.O., S. 82-84. 4) Vgl. Komus, Ayelt: a.a.O., S. 189; Ulrich, Peter: a.a.O., S. 99. 5) Vgl. Komus, Ayelt: a.a.O., S. 54; Ulrich, Peter: a.a.O., S. 24. 6) Vgl. Ulrich, Peter: a.a.O., S. 82. 7) Vgl. Komus, Ayelt: a.a.O., S. 146-151 und 156-160.

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die externen organisationalen Wissensbestände des Benchmarkingpartners. Die qualitative Ist-Analyse beinhaltet den intensiven Wissensaustausch der beteiligten Personen über die Vergleichsobjekte.1) Der Wissensaustausch während der qualitativen Analyse unterstützt die Wissensverteilung unter den direkt am Benchmarkingprojekt beteiligten Personen. Der Wissensaustausch während der qualitativen Analyse unterstützt im Falle des externen Benchmarking den Wissenserwerb. (3) Die Entwicklung des Soll-Konzepts Die Wissensentwicklung wird durch die Entwicklung des Soll-Konzepts unterstützt.2) Die in der quantitativen und in der qualitativen Ist-Analyse identifizierten Best-practices werden weiterentwickelt und für den konkreten Anwendungsfall angepaßt. Die Entwicklung des Soll-Konzepts unterstützt die Verteilung internen Wissens oder den Erwerb externen Wissens, wenn Bestpractices ohne Veränderungen in das Soll-Konzept übernommen werden. (4) Die Implementierung Die Phase der Implementierung unterstützt die Wissensverteilung und die Wissensnutzung.3) Das als Ergebnis des Benchmarkingprojektes dokumentierte Wissen wird während der Implementierung innerhalb der Organisation verteilt.4) Das Benchmarking erleichtert die Nutzung des neuen Wissens. Das neue Wissen umfaßt Lösungen, deren Praxistauglichkeit durch den Benchmarkingpartner nachgewiesen ist. Die nachgewiesene Praxistauglichkeit des neuen Wissens kann bei den Betroffenen die Akzeptanz für die neuen Lösungen erhöhen.5) Die Wissensspeicherung wird in allen Phasen eines Benchmarkingprojekts unterstützt6), da die Erkenntnisse und Ergebnisse der Phasen in der Projektdokumentation7) festgehalten werden. 1) Vgl. Ulrich, Peter: Organisationales Lernen durch Benchmarking. Wiesbaden 1998, S. 82. 2) Vgl. Komus, Ayelt: Benchmarking als Instrument der Intelligenten Organisation. Ansätze zur Steuerung und Steigerung Organisatorischer Intelligenz. Wiesbaden 2001, S. 166-172. 3) Vgl. ebenda, S. 185-188. 4) Vgl. Ulrich, Peter: a.a.O., S. 83 . 5) Vgl. Komus, Ayelt: a.a.O., S. 171 und 187. 6) Vgl. ebenda, S. 177-180. 7) Zur Dokumentation eines Benchmarkingprojektes vgl. Spendolini, Michael J.: The Benchmarking Book. New York usw. 1992, S. 65-66, 163 und 183; Karlöf, Bengt und Svante Östblom: Das Benchmarking-Konzept. Wegweiser zur Spitzenleistung in Qualität und Produktivität. München 1994, S. 86; Watson, Gregory H.: Benchmarking. Vom Besten lernen. Landsberg am Lech 1993, S. 157.

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Es stellt sich die Frage, wie die Steuerung der franchisingspezifischen organisationalen Lernprozesse durch Benchmarking konkret unterstützt werden kann. Der Prozeß ‚Erstmalige Entwicklung des Franchisepakets’ kann durch Benchmarking unterstützt werden, falls die Gründung des Franchisingnetzwerks auf einem bestehenden Unternehmen basiert. Ein internes Benchmarking kann die Wissensidentifikation und die Wissensentwicklung unterstützen, wenn das Franchisingnetzwerk auf Basis eines filialisierten Unternehmens gegründet wird. Die in den Filialen identifizierten Best-practices werden durch einen Wissensentwicklungsprozeß an die Besonderheiten der Organisationsform des Franchisingnetzwerks angepaßt. Ein externes Benchmarking mit einem bestehenden, branchenexternen Franchisingnetzwerk unterstützt den Aufbau des franchisingspezifischen Wissens. Das Soll-Konzept wird Bestandteil des Franchisepakets. Der Einsatz des Benchmarking kann einen Beitrag zur Wissensidentifikation im Prozeß ‚Ausbildung und Sozialisation der neu in das Netzwerk eintretenden Franchisenehmer’ leisten, wenn der neue Franchisenehmer über spezifisches individuelles Wissen verfügt oder wenn ein bestehendes externes Unternehmen in ein Franchisenehmerunternehmen umgewandelt wird und dieses externe Unternehmen in Teilbereichen überlegene Fähigkeiten im Vergleich zu den Standards des Franchisepakets besitzt. Die für alle Franchisenehmer nützlichen organisationalen Wissensbestände des neuen Franchisenehmerunternehmens können durch ein internes Benchmarking identifiziert werden. Der Prozeß ‚Weiterentwicklung und Implementierung des Franchisepakets’ kann sowohl durch den Einsatz des internen Benchmarking zwischen den Franchisenehmerunternehmen als auch durch den Einsatz des externen Benchmarking des Franchisingnetzwerks mit anderen Unternehmen unterstützt werden. Der interne Vergleich der Leistungsfähigkeit der Franchisenehmerunternehmen ist eine Methode zur Identifikation der dezentralen Wissensbestände, die der Franchisegeber zur Weiterentwicklung des Franchisepakets einsetzen kann. Das Benchmarking-Team besteht aus den beteiligten Franchisenehmern sowie Vertretern der Franchisezentrale. Das Benchmarking-Team entwickelt gemeinsam das Soll-Konzept durch die Modifikation, die Standardisierung und die Dokumentation des identifizierten dezentralen Wissens. Die Best-practices werden dem gesamten Franchisingnetzwerk durch die Implementierung des SollKonzeptes als optimiertes oder als erweitertes Franchisepaket zur Verfügung gestellt. Die identifizierten internen Best-practices können zur Durchführung eines externen Benchmarking genutzt werden. Die organisationalen Wissensbestände

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der externen Benchmarkingpartner vergrößern die Möglichkeiten zur Erweiterung der organisationalen Wissensbasis des Franchisingnetzwerks durch Wissenserwerb. Die Kooperation mit einem branchenexternen Franchisingnetzwerk ist zum Erwerb franchisingspezifischen Wissens vorteilhaft. Die Kooperation mit einem brancheninternen Unternehmen ist zum Erwerb branchenspezifischen Wissens vorteilhaft. Ein hohes Potential für den Erwerb ganz neuer Problemlösungen bietet die Kooperation mit einem branchenfremden Unternehmen, das kein Franchisingnetzwerk ist.1) Der Prozeß ‚Schutz und Bewahrung des organisationalen Wissens bei Austritt von Franchisenehmern’ wird durch den Einsatz des Benchmarking präventiv unterstützt. Das Franchisingnetzwerk als Ganzes verliert das mit dem austretenden Franchisenehmer verbundene organisationale Wissen nicht, wenn der Franchisegeber die Möglichkeiten des Benchmarking zur Identifikation, zur Speicherung und zur Verteilung des internen dezentralen Wissens während der aktiven Franchisingbeziehung mit dem austretenden Franchisenehmer genutzt hat. 4.1.3 Geschäftsprozeßmodellierung zur ganzheitlichen Unterstützung des Wissensmanagements in Franchisingnetzwerken Das Franchisepaket sollte detaillierte Verfahrensanweisungen über die Abläufe in den Franchisenehmerunternehmen enthalten.2) Die Methode der Geschäftsprozeßmodellierung unterstützt die Gestaltung und die Kommunikation der ablauforganisatorischen Struktur eines Unternehmens durch halbformale graphische Darstellungsmethoden. Abb. 35 zeigt einen Ausschnitt aus einem Vertriebsprozeß als Beispiel für die Geschäftsprozeßmodellierung mit der Methode der ereignisgesteuerten Prozeßkette.3)

1) Zur Vorteilhaftigkeit des branchenübergreifenden Benchmarking vgl. Rau, Harald: Mit Benchmarking an die Spitze. Von den Besten lernen. Wiesbaden 1996, S. 47-53. 2) Vgl. Skaupy, Walther: Franchising. Handbuch für die Betriebs- und Rechtspraxis. 2. Aufl. München 1995, S. 94-96. 3) Zur Methode der ereignisgesteuerten Prozeßkette vgl. Keller, Gerhard et al.: Semantische Prozeßmodellierung auf der Grundlage „Ereignisgesteuerter Prozeßketten (EPK)“. Heft 89 der Veröffentlichungen des Instituts für Wirtschaftsinformatik. Hrsg. August-Wilhelm Scheer. Saarbrücken 1992, S. 7-16.

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Abb. 35: Die Geschäftsprozeßmodellierung mit ereignisgesteuerten Prozeßketten Kundenanfrage eingetroffen

Legende: Ereignis

Kalkulation (Angebot) durchführen

Vertrieb

Funktion Organisationseinheit Verknüpfung (ausschließendes ‚oder’)

Angebot erstellt

Quelle:

Angebotsabgabe abgelehnt

In Anlehnung an Scheer, August-Wilhelm: Wirtschaftsinformatik. Referenzmodelle für industrielle Geschäftsprozesse. 6. Aufl. Berlin usw. 1995, S. 52.

Die Geschäftsprozeßmodellierung mit halbformalen graphischen Methoden ist einerseits exakter und nachvollziehbarer als die natürliche Sprache, die Geschäftsprozeßmodellierung mit halbformalen graphischen Methoden erlaubt andererseits flexiblere Problembeschreibungen als die formale mathematische Sprache.1) Der Einsatz der Geschäftsprozeßmodellierung in der Unternehmenspraxis unterstützt durch die zwei folgenden Anwendungsbereiche die Analyse der bestehenden Ablauforganisation und die Gestaltung einer optimierten Ablauforganisation:2) (1) Die Erhebung und die Analyse von Ist-Prozessen. (2) Die Entwicklung von Soll-Prozessen.

1) Vgl. Scheer, August-Wilhelm: ARIS. Vom Geschäftsprozeß zum Anwendungssystem. 4. Aufl. Berlin usw. 2002, S. 1-2. 2) Zu den Phasen eines Business-Process-Reengineering-Projektes vgl. Heib, Ralf: Business Process Reengineering mit ARIS-Modellen. In: Scheer, August-Wilhelm: ARIS. Vom Geschäftsprozeß zum Anwendungssystem. 4. Aufl. Berlin usw. 2002, S. 150-152.

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(1) Die Erhebung und die Analyse von Ist-Prozessen Die Erhebung und die Analyse von Ist-Prozessen beschreiben und untersuchen die tatsächlich in einer Organisation existierenden ablauforganisatorischen Vorgänge. Die Modellierung der Ist-Prozesse unterstützt die Wissensidentifikation, die Wissensspeicherung und die Wissensverteilung. Die Wissensidentifikation wird unterstützt, da die Erhebung der Ist-Prozesse die Transparenz über das in einer Organisation vorhandene Prozeßwissen erhöht. Die Transparenz über das organisationale Prozeßwissen wird erhöht, wenn ablauforganisatorische Vorgänge strukturiert erhoben und dokumentiert werden, die bisher ohne Dokumentation und ohne ein die Grenzen der organisatorischen Einheiten übergreifendes Prozeßverständnis ablaufen.1) Die graphische Darstellung des Ist-Prozesses faßt einen Teil des in der Organisation vorhandenen ablauforganisatorischen Wissens zusammen. Der dokumentierte Ist-Prozeß speichert das zuvor in der Organisation implizit vorhandene Prozeßwissen explizit und personenunabhängig. Das explizit gespeicherte Prozeßwissen kann anderen Organisationsmitgliedern durch die Wissensverteilung zur Verfügung gestellt werden. Die Erhebung und die Analyse der Ist-Prozesse schaffen eine Grundlage für die Wissensentwicklung. Die Schwachstellenanalyse der Ist-Prozesse ist ein Ausgangspunkt zur Entwicklung verbesserter Geschäftsprozesse.2) (2) Die Entwicklung von Soll-Prozessen Die Soll-Prozesse beschreiben ablauforganisatorische Vorgänge, die gegenüber den Ist-Prozessen optimiert sind.3) Die Modellierung der Soll-Prozesse unterstützt die Wissensentwicklung, da die Geschäftsprozeßmodellierung eine Methode zur systematischen Lösung ablauforganisatorischer Problemstellungen ist. Die Modellierung der Soll-Prozesse kann als ein kreativer Vorgang bezeichnet werden, der gleichzeitig durch die Regeln der Modellierungsmethode systematisch gesteuert wird.4) Die graphische Darstellung der Soll-Prozesse unterstützt die Speicherung des neu entwickelten organisationalen Prozeßwissens. Die Geschäftsprozeßmodellierung unterstützt den Wissenserwerb, wenn bei der Entwicklung der Soll-Prozesse Referenzmodelle eingesetzt werden. 1) Vgl. Komus, Ayelt: Benchmarking als Instrument der Intelligenten Organisation. Ansätze zur Steuerung und Steigerung Organisatorischer Intelligenz. Wiesbaden 2001, S. 157. 2) Vgl. Heib, Ralf: Business Process Reengineering mit ARIS-Modellen. In: Scheer, August-Wilhelm: ARIS. Vom Geschäftsprozeß zum Anwendungssystem. 4. Aufl. Berlin usw. 2002, S. 151. 3) Zu Gestaltungshinweisen für optimierte Geschäftsprozesse vgl. Scheer, August-Wilhelm: ARIS. Vom Geschäftsprozeß zum Anwendungssystem. 4. Aufl. Berlin usw. 2002, S. 4. 4) Vgl. ebenda, S. 119.

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Referenzmodelle dokumentieren das Prozeßwissen anderer Organisationen.1) Das dokumentierte Prozeßwissen ist nicht ausschließlich für diese Organisationen gültig, sondern die Referenzmodelle sind eine Ausgangslösung für einen breiteren Anwendungsbereich.2) Die graphische Darstellung des neu entwickelten Prozeßwissens unterstützt die Wissensspeicherung. Das in den Soll-Prozessen gespeicherte Prozeßwissen kann der gesamten Organisation zugänglich gemacht werden. Die informationstechnologischen Instrumente3) zur Unterstützung der Geschäftsprozeßmodellierung schaffen günstige Bedingungen zur Wissensverteilung, da die Speicherung in Datenbanken und die Verteilung über Intranets oder das Internet möglich sind.4) Die Wissensnutzung wird durch die dokumentierten Soll-Prozesse unterstützt, da die halbformalen graphischen Darstellungen als Ausführungsanleitung für die Umsetzung der ablauforganisatorischen Vorgänge eingesetzt werden können. Der Einsatz der Geschäftsprozeßmodellierung unterstützt alle Kernprozesse des Wissensmanagements. Es stellt sich die Frage, welche konkreten Einsatzmöglichkeiten die Geschäftsprozeßmodellierung dem Franchisegeber zur Steuerung der franchisingspezifischen organisationalen Lernprozesse bietet. Der Einsatz der Geschäftsprozeßmodellierung unterstützt den Prozeß ‚Erstmalige Entwicklung des Franchisepakets’. Die Modellierung der Soll-Prozesse bietet eine systematische Unterstützung zur erstmaligen Entwicklung der im Franchisepaket enthaltenen Verfahrensanweisungen des täglichen Geschäftsablaufes der Franchisenehmer. Die Wissensidentifizierung durch die Erhebung und die Analyse von Ist-Prozessen in einem bestehenden Unternehmen, das Basis der Gründung des Franchisingnetzwerks ist, kann der Ausgangspunkt zur Entwicklung des ablauforganisatorischen Wissens für das Franchisepaket sein. Die graphische 1) Vgl. Scheer, August-Wilhelm: ARIS. Vom Geschäftsprozeß zum Anwendungssystem. 4. Aufl. Berlin usw. 2002, S. 61. 2) Vgl. ebenda, S. 61-63; Rosemann, Michael: Komplexitätsmanagement in Prozeßmodellen. Methodische Gestaltungsempfehlungen für Informationsmodellierung. Wiesbaden 1996, S. 34-35. Referenzmodelle werden z.B. von Unternehmensberatungen oder SoftwareHerstellern erstellt. Vgl. Scheer, August-Wilhelm: a.a.O., S. 61. 3) Zu einer Übersicht und Bewertung aktueller informationstechnologischer Instrumente zur Geschäftsprozeßmodellierung vgl. Bullinger, Hans-Jörg et al. (Hrsg.): Business Process Management Tools. Eine evaluierende Marktstudie über aktuelle Werkzeuge. Stuttgart 2001. 4) Vgl. Komus, Ayelt: Benchmarking als Instrument der Intelligenten Organisation. Ansätze zur Steuerung und Steigerung Organisatorischer Intelligenz. Wiesbaden 2001, S. 150; Scheer, August-Wilhelm: a.a.O., S. 74.

135

Darstellung der Geschäftsprozesse speichert das neue Wissen. Die graphischen Darstellungen der Soll-Prozesse können direkt in ein elektronisches oder gedrucktes Franchisehandbuch übernommen werden. Die Geschäftsprozeßmodellierung kann den Wissenserwerb im Prozeß ‚Erstmalige Entwicklung des Franchisepakets’ unterstützen, wenn ein externes Benchmarking oder Referenzmodelle zur Entwicklung des Franchisepaket eingesetzt werden. Der Einsatz der Geschäftsprozeßmodellierung unterstützt den Prozeß ‚Ausbildung und Sozialisation der neu in das Netzwerk eintretenden Franchisenehmer’ durch die Verteilung des fachlichen Wissens an die neuen Franchisenehmer. Die in den Franchisehandbüchern gespeicherten Soll-Prozesse sind das Medium zur Vermittlung des für das Management eines Franchisenehmerunternehmens notwendigen Prozeßwissens. Dieselben graphischen Darstellungen der ablauforganisatorischen Vorgänge können zur Erläuterung des Franchisekonzepts in den Einführungsschulungen eingesetzt werden. Der Einsatz der Geschäftsprozeßmodellierung kann den Wissenserwerb des Franchisingnetzwerks im Prozeß ‚Ausbildung und Sozialisation der neu in das Netzwerk eintretenden Franchisenehmer’ unterstützen. Der Wissenserwerb wird unterstützt, wenn der neue Franchisenehmer über spezifisches individuelles Wissen verfügt oder wenn ein bestehendes externes Unternehmen in ein Franchisenehmerunternehmen umgewandelt wird und dieses externe Unternehmen in Teilbereichen überlegene Fähigkeiten im Vergleich zu den Standards des Franchisepakets besitzt. Das für alle Franchisenehmer nützliche Prozeßwissen wird durch die Erhebung der Ist-Prozesse des neuen Franchisenehmerunternehmens identifiziert und gespeichert. Der Einsatz der Geschäftsprozeßmodellierung unterstützt die dezentrale Variante des Prozesses ‚Weiterentwicklung und Implementierung des Franchisepakets’. Der Franchisegeber kann die dezentralen organisationalen Wissensbestände durch die Erhebung von Ist-Prozessen in Franchisenehmerunternehmen dokumentieren und speichern. Ein internes Prozeßbenchmarking sollte vor der Erhebung und der Analyse der Ist-Prozesse durchgeführt werden. Das interne Prozeßbenchmarking erhöht die Effektivität und die Effizienz der Geschäftsprozeßmodellierung, da die Erhebung und die Analyse der Ist-Prozesse auf die nach den quantitativen Vergleichskriterien besonders erfolgreichen Franchisenehmerunternehmen konzentriert werden kann. Die Gründe für die Überlegenheit der identifizierten Best-practices werden durch die Analyse der Ist-Prozesse ermittelt. Die graphische Darstellung der Ist-Prozesse speichert das dezentrale Prozeßwissen explizit und personenunabhängig. Ein als Best-practice dokumentierter Ist-Prozeß wird zu einem Soll-Prozeß weiterentwickelt und allen Franchisenehmern zur Verfügung gestellt.

136

Die Erhebung und die Analyse der Ist-Prozesse darf aus der Sicht der Franchisenehmer nicht den Charakter einer repressiven Umsetzungskontrolle durch den Franchisegeber haben, sondern die Erhebung und die Analyse der Ist-Prozesse sollte den Charakter eines gemeinsamen Projektes des Franchisegebers und der Franchisenehmer zur Weiterentwicklung des Franchisepakets annehmen. Der Franchisegeber ist auf die offene Kommunikation mit den Franchisenehmern angewiesen, da die Franchisenehmer die Träger des dezentralen Prozeßwissens sind. Der Einsatz der Geschäftsprozeßmodellierung unterstützt die zentral gesteuerte Variante der Wissensentwicklung im Prozeß ‚Weiterentwicklung und Implementierung des Franchisepakets’. Die systematische Vorgehensweise der Entwicklung von Soll-Prozessen unterstützt den Franchisegeber bei der konzeptionellen Weiterentwicklung des Franchisepakets. Der Franchisegeber kann die Geschäftsprozeßmodellierung zum Wissenserwerb einsetzen. Die Verwendung von Referenzprozessen und der Wissensaustausch über die Ist-Prozesse mit externen Benchmarkingpartnern unterstützt den Franchisegeber bei der Erweiterung des organisationalen Prozeßwissens. Die Soll-Prozesse unterstützen die für die Einheitlichkeit des Marktauftritts notwendige Wissensverteilung von standardisierten Wissensbeständen durch eine einheitliche graphische Darstellung nach den Regeln der Prozeßmodellierung. Die Geschäftsprozeßmodellierung fördert die Wissensnutzung. Die dokumentierten Soll-Prozesse können als Ausführungsanleitung zur einheitlichen Umsetzung der ablauforganisatorischen Standards des Franchisepakets in allen Franchisenehmerunternehmen beitragen. Der Prozeß ‚Schutz und Bewahrung des organisationalen Wissens bei Austritt von Franchisenehmern’ wird durch den Einsatz der Geschäftsprozeßmodellierung präventiv unterstützt. Das Franchisingnetzwerk als Ganzes kann einen Teil des mit dem austretenden Franchisenehmer verbundenen organisationalen Wissens bewahren, wenn der Franchisegeber die Möglichkeiten der Analyse und der Erhebung von Ist-Prozessen zur Identifikation, zur Speicherung und zur Verteilung des internen dezentralen Wissens während der aktiven Franchisingbeziehung mit dem austretenden Franchisenehmer nutzt.

137

4.1.4 Handlungsempfehlungen auf Basis der empirischen Untersuchung über den Entwicklungsstand der Methoden und Instrumente zur ganzheitlichen Unterstützung des Wissensmanagements in der Franchisingpraxis Die Befragung „Know-how-Entwicklung und Know-how-Transfer in Franchisesystemen“ untersucht den Entwicklungsstand der Methoden und Instrumente zur ganzheitlichen Unterstützung des Wissensmanagements in den drei Bereichen: (1) Der Einsatz der Informationstechnologie und Kommunikationstechnologie. (2) Der Einsatz interner Betriebsvergleiche und der Einsatz des Benchmarking. (3) Der Einsatz graphischer Darstellungsmethoden für ablauforganisatorische Vorgänge. (1) Der Einsatz der Informationstechnologie und Kommunikationstechnologie Die Informationstechnologie und Kommunikationstechnologie ist in der Franchisingpraxis weit verbreitet (vgl. Abb. 36). Abb. 36: Die Verbreitung der Informationstechnologie und Kommunikationstechnologie bei den Franchisegebern und den Franchisenehmern 76%

E-Mail-System

85%

52% 48%

Intranet 33%

DFÜ-Netzwerk 9%

Groupware-System 0%

10%

41%

14% 20%

30%

40%

Franchisegeber

50%

60%

70%

80%

90%

Franchisenehmer

Der weit überwiegende Teil der Franchisegeber (85%) gibt an, daß E-Mail in ihrem Franchisingnetzwerk eingesetzt wird. Der Einsatz von Computernetzwerken zu weiteren Zwecken ist weniger verbreitet als E-Mail-Systeme. 48% der Franchisingnetzwerke verfügen über ein Intranet,

138

41% der Franchisingnetzwerke nutzen ein anderes Computernetzwerk zur Datenfernübertragung (DFÜ) und 14 % der Franchisegeber setzen Groupware ein. Die Antworten der Franchisenehmer bestätigen die Antworten der Franchisegeber zur Verbreitung der Computernetzwerke. 76% der Franchisenehmer setzen E-Mail ein, 52% der Franchisenehmer nutzen ein Intranet, 33% der Franchisenehmer nutzen ein anderes Computernetzwerk zur Datenfernübertragung und 9% der Franchisenehmer setzen Groupware ein. Die Befragungsergebnisse zeigen, daß trotz der weiten Verbreitung der Informationstechnologie und Kommunikationstechnologie einige Defizite bei der Nutzung der vorhandenen Technologien bestehen. Die Franchisegeber geben die Nutzungsintensität für die untersuchten Technologien im Durchschnitt mit mäßig bis hoch an, während die Franchisenehmer die Nutzungsintensität für die untersuchten Technologien nur mit gering bis mäßig angeben (vgl. Abb. 37). Abb. 37: Die Nutzungsintensität der unterschiedlichen Informationstechnologien und Kommunikationstechnologien E-Mail-System (Franchisegeber n=73; Franchisenehmer n=35)

2,8 3,5

Intranet (Franchisegeber n=41; Franchisenehmer n=24)

3,3 3,8

DFÜ-Netzwerk (Franchisegeber n=36; Franchisenehmer n=15)

3,3 3,7

Groupware-System (Franchisegeber n=11; Franchisenehmer n=4)

2,8 3,8 1

„sehr gering“

2

3 Franchisegeber

4

5

„sehr hoch“

Franchisenehmer

Sowohl die Franchisegeber als auch die Franchisenehmer geben die niedrigsten Bewertungen für die Nutzungsintensität bei E-Mail-Systemen an, obwohl E-Mail die am weitesten verbreitete Technologie ist. Der Grund für die wenig intensive Nutzung der Informationstechnologie und Kommunikationstechnologie könnte sein, daß die Franchisegeber und die Franchisenehmer die Bedeutung des Einsatzes der Informationstechnologie und

139

Kommunikationstechnologie für ihren wirtschaftlichen Erfolg im Durchschnitt nicht hoch bis sehr hoch einschätzen (vgl. Abb. 38). Abb. 38: Die Bedeutung der Informationstechnologie und Kommunikationstechnologie für unterschiedliche Einsatzbereiche 2,4

Erfahrungsaustausch unter Franchisenehmern

2,7

Weitergabe von Franchisestandards an Franchisenehmer

3,3 3,5 2,6

Franchisenehmerinformation an Franchisegeber

3,4 2,9

tägliche Kommunikation

1 „keine Bedeutung“

3,7 2

Franchisegeber (n=83)

3

4

Franchisenehmer (n=43)

5 „sehr hohe Bedeutung“

Die Befragungsergebnisse zeigen, daß insbesondere die Franchisenehmer die Erfolgsrelevanz der Informationstechnologie und Kommunikationstechnologie für die Einsatzbereiche bezweifeln, in denen sie ihr dezentrales Wissen dem Franchisingnetzwerk als Ganzes zur Verfügung stellen könnten. Die Franchisenehmer bewerten die Bedeutung der untersuchten Informationstechnologie und Kommunikationstechnologie zur Unterstützung des Erfahrungsaustausches unter den Franchisenehmern, zur Unterstützung der Übermittlung von Informationen an den Franchisegeber und zur Unterstützung der täglichen Kommunikation mit dem Franchisegeber für ihren Erfolg als gering bis mäßig. Die Handlungsempfehlungen der Wissensmanagementkonzeption betreffen nicht die Ausstattung der Franchisingnetzwerke mit Informationstechnologie und Kommunikationstechnologie. Die Defizite bestehen nach den Befragungsergebnissen bei dem Einsatz der vorhandenen Informationstechnologie und Kommunikationstechnologie. Die folgenden Gestaltungsempfehlungen sollen zum Ausgleich der empirisch festgestellten Defizite insbesondere diejenigen Kommunikationsprozesse fördern, in denen die dezentralen organisationalen Wissensbestände ausgetauscht und gespeichert werden:

140

(1) Die Veranstaltung von Communities, Kommunikationsforen und Chats durch den Franchisegeber. (2) Der Einsatz eines elektronischen Franchisehandbuches mit Hyperlinks zu einer Erfahrungsdatenbank für die Franchisenehmer. (3) Die Durchführung eines internen Marketings zur Förderung des Wissensaustausches durch Informationstechnologie und Kommunikationstechnologie. (2) Der Einsatz interner Betriebsvergleiche und der Einsatz des Benchmarking Interne Betriebsvergleiche sind in der Franchisingpraxis weit verbreitet. 75% der Franchisegeber geben an, daß zwischen den Franchisenehmerunternehmen Betriebsvergleiche oder Benchmarking durchgeführt werden. Weitere 14% der Franchisegeber haben interne Betriebsvergleiche oder internes Benchmarking in den nächsten drei Jahren geplant. Nur 9% der Franchisegeber haben auch in Zukunft keine internen Betriebsvergleiche und kein internes Benchmarking geplant. 2% machen keine Angaben. Ein umfassendes Benchmarking wird in den meisten Franchisingnetzwerken trotz der Verbreitung interner Vergleichsmaßnahmen jedoch nicht durchgeführt, sondern ein auf quantitative Vergleiche beschränkter Betriebsvergleich ist üblich. Der zu einem Benchmarking gehörende qualitative Vergleich unterbleibt. Die meisten Franchisingnetzwerke, die interne Betriebsvergleiche durchführen, nutzen Finanzkennzahlen und Produktivitätskennzahlen (vgl. Abb. 39). Abb. 39: Die Objekte des internen Betriebsvergleichs in Franchisingnetzwerken (n=65) 85%

Finanzkennzahlen 75%

Produktivitätskennzahlen 35%

Qualitätskennzahlen Umsetzung der Standards des Franchisepakets

34%

Verhaltensweisen

28%

Geschäftsprozesse

25%

Sonstiges

0%

15%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

141

Die Geschäftsprozesse, die Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder oder die Umsetzung der Standards des Franchisepakets sind viel seltener Gegenstand der internen Vergleiche, obwohl diese Vergleichsobjekte für einen qualitativen Vergleich zur Klärung der Ursachen von Leistungsunterschieden genutzt werden können. Die unterschiedliche Verbreitung der verschiedenen Instrumente des internen Betriebsvergleichs bestätigt die Konzentration auf die quantitativen Analysen und die Vernachlässigung der qualitativen Analysen (vgl. Abb. 40). Abb. 40: Die Instrumente des internen Betriebsvergleichs in Franchisingnetzwerken (n=65)

78%

Kostenanalysen Prozeßanalysen, Tätigkeitsanalysen

40% 37%

Verlustquellenanalysen Workshops zur Ursachenanalyse

29% 8%

Sonstiges 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Kostenanalysen werden in 78% der Franchisingnetzwerke eingesetzt, die interne Vergleiche durchführen. Die eher qualitativ ausgerichteten Verlustquellenanalysen (37%) und Prozeßanalysen (40%) werden von deutlich weniger Franchisingnetzwerken genutzt, die interne Vergleiche durchführen. Workshops, in denen die beteiligten Franchisenehmer und der Franchisegeber gemeinsam die Ursachen für Leistungsunterschiede suchen, werden lediglich in 29% der Franchisingnetzwerke eingesetzt, die interne Vergleiche durchführen. Die Franchisingpraxis wendet interne Betriebsvergleiche mehr als Instrument zur Positionierung der Franchisenehmer nach der Leistungsfähigkeit und weniger als Instrument zur Weiterentwicklung des Franchisepakets an (vgl. Abb. 41).

142

Abb. 41: Die Bedeutung der verschiedenen Ziele des internen Betriebsvergleichs 78%

80%

71% 58%

60% 40%

48%

41%

35%

20% 0% Ideenfindung

Veränderungsumsetzung

Franchisenehmer (15% k.A.)

Identifikation der erfolgreichsten Franchisenehmer

Franchisegeber (3% k.A.)

Relative Summenhäufigkeit der Bewertung mit 4 oder 5 auf einer Skala von 1=“keine Bedeutung“ bis 5=“ sehr hohe Bedeutung“

Die Identifikation der erfolgreichsten Franchisenehmer hat für 78% der Franchisegeber eine große oder sehr große Bedeutung als Ziel ihrer internen Betriebsvergleiche. Die Umsetzung konkreter Veränderungsmaßnahmen in Franchisenehmerunternehmen bewerten 71% der Franchisegeber als bedeutendes oder sehr bedeutendes Ziel der von ihnen durchgeführten internen Betriebsvergleiche. Es bleibt jedoch offen, wie die Veränderungsmaßnahmen auf der Grundlage der vorwiegend quantitativen Vergleiche festgelegt werden sollen. Das nur durch qualitative Analysen zu realisierende Finden von Ideen zur Weiterentwicklung des Franchisepakets geben nur 58% der Franchisegeber als bedeutendes oder sehr bedeutendes Ziel der von ihnen durchgeführten internen Betriebsvergleiche an. Die Franchisenehmer sind nach den Befragungsergebnissen zu einem großen Teil nicht der Meinung, daß die internen Betriebsvergleiche eine hohe oder sehr hohe Bedeutung für ihren persönlichen Erfolg haben. Nur 35% der Franchisenehmer sind der Ansicht, daß das Finden von Ideen zur Weiterentwicklung des Franchisepakets durch die internen Betriebsvergleiche eine hohe oder sehr hohe Bedeutung für ihren Erfolg als Franchisenehmer hat. Der Nutzen der verbreiteten quantitativen Vergleiche wird von den Franchisenehmern nicht viel höher eingeschätzt. 48% der Franchisenehmer sind der Meinung, daß die Identifikation der erfolgreichsten Franchisenehmer eine hohe oder sehr hohe Bedeutung für ihren persönlichen Erfolg hat. 41% der Franchisenehmer sind der Auffassung, daß eine durch die internen Betriebsvergleiche ausgelöste Umsetzung von

143

Veränderungen in ihrem Franchisenehmerunternehmen eine hohe oder sehr hohe Bedeutung für ihren Erfolg hat. Der festgestellte Mangel an qualitativen Vergleichen kann der Grund für die niedrige Einschätzung des Nutzens der internen Betriebsvergleiche durch den größeren Teil der Franchisenehmer sein. Die qualitativen Vergleiche sind die Voraussetzung für das Finden neuer Ideen. Die Weiterentwicklung der nach den Befragungsergebnissen verbreiteten quantitativen internen Betriebsvergleiche zu einem umfassenden internen Benchmarking ist das Ziel der folgenden Handlungsempfehlungen: (1) Die Festlegung lernorientierter Ziele für das interne Benchmarking, wie das Finden und Verstehen bestehender interner Best-practices oder das gemeinsame Entwickeln neuer Ideen für das Franchisepaket. (2) Die ausführliche Berücksichtigung von Vergleichsobjekten mit Eignung für qualitative Analysen und Vergleiche, z.B. Verhaltensweisen bei Reklamationen oder Geschäftsprozesse wie die Auftragsannahmen und die Auftragsabwicklung. (3) Die Durchführung von Workshops mit Beteiligung von Franchisegeber und Franchisenehmern zur Analyse der Ursachen für Leistungsunterschiede. Externe Betriebsvergleiche oder externes Benchmarking mit Unternehmen außerhalb des eigenen Franchisingnetzwerks sind gemäß der Befragungsergebnisse in der Franchisingpraxis nicht weit verbreitet. Nur 17% der Franchisingnetzwerke vergleichen ihre Leistungsfähigkeit mit externen Partnern. 81% der Franchisingnetzwerke führen keine Vergleiche mit externen Partnern durch. 2% machen keine Angaben. Der Franchisegeber sollte eine Kooperation mit externen Benchmarkingpartnern eingehen, wenn ein umfassendes internes Benchmarking existiert. Das für die internen Analysen und Vergleiche dokumentierte Wissen kann ohne großen zusätzlichen Aufwand für ein externes Benchmarking genutzt werden.1) (3) Der Einsatz graphischer Darstellungsmethoden für ablauforganisatorische Vorgänge Die Befragungsergebnisse zeigen, daß die Geschäftsprozeßmodellierung in der Franchisingpraxis kaum verbreitet ist. Eine graphisch visualisierte Darstellung der für die Franchisenehmerunternehmen vorgesehenen Verfahrensrichtlinien, 1) Vgl. Ulrich, Peter: Organisationales Lernen durch Benchmarking. Wiesbaden 1998, S. 135.

144

Arbeitsabläufe und Vorgehensweisen in Form von Diagrammen existiert nur in sehr wenigen der antwortenden Franchisingnetzwerke (vgl. Abb. 42). Abb. 42: Die Dokumentationsformen der für Franchisenehmerunternehmen vorgesehenen Verfahrensrichtlinien, Arbeitsabläufe und Vorgehensweisen

82%

schriftlich

74%

15% 14%

visualisiert

16%

k.A.

22% 0%

10%

20%

30%

40%

Dokumentation vollständiger Geschäftsprozesse

50%

60%

70%

80%

90%

Dokumentation des täglichen Geschäftsablaufs

Die schriftliche Dokumentation der Einzelheiten des täglichen Geschäftsablaufes (82%) und die schriftliche Dokumentation der Geschäftsprozesse (74%) sind dagegen üblich. Die Franchisenehmer bestätigen die Angaben der Franchisegeber zu den Formen der Dokumentation des Franchisepakets (vgl. Abb. 43). Abb. 43: Angaben der Franchisenehmer zu den Dokumentationsformen für Verfahrensrichtlinien, Arbeitsabläufe und Vorgehensweisen Dokumentationsform schriftlich visualisiert keine Dokumentation k.A.

Relative Häufigkeit 83% 7% 9% 7%

Die graphische Darstellung der ablauforganisatorischen Zusammenhänge ist nicht üblich. Nur 7% der Franchisenehmer erhalten eine Dokumentation in visualisierter Form.

145

Die Franchisenehmer werden nach übereinstimmenden Angaben der Franchisegeber und der Franchisenehmer nicht intensiv an der Ermittlung der als Standards des Franchisepakets dokumentierten Abläufe und Geschäftsprozesse beteiligt (vgl. Abb. 44). Abb. 44: Beteiligung der Franchisenehmer an der Ermittlung der als Standards des Franchisepakets dokumentierten Abläufe und Geschäftsprozesse

Angaben der Franchisegeber (n=83)

2,8

Angaben der Franchisenehmer (n=46)

2,7

1

„keine Beteiligung“

2

3

4

5

„sehr intensive Beteiligung“

Die im Durchschnitt nur geringe bis mäßige Beteiligung der Franchisenehmer an der Ermittlung der als Standards des Franchisepakets dokumentierten Abläufe und Geschäftsprozesse zeigt, daß die Möglichkeiten zur Berücksichtigung des dezentralen Prozeßwissens bei der Gestaltung und bei der Weiterentwicklung der ablauforganisatorischen Zusammenhänge bisher nicht optimal genutzt werden. Die Geschäftsprozeßmodellierung wird in der Franchisingpraxis bisher nicht oder sehr selten eingesetzt, obwohl das Wissensmanagement mit der Geschäftsprozeßmodellierung umfassend unterstützt werden könnte. Die Handlungsempfehlungen an die Franchisingpraxis betreffen den Einsatz der Geschäftsprozeßmodellierung in den folgenden Bereichen: (1) Erhebung von Ist-Prozessen in Franchisenehmerunternehmen. (2) Entwicklung von Soll-Prozessen als Standards des Franchisepakets. (3) Beteiligung der Franchisenehmer sowohl an der Erhebung der Ist-Prozesse als auch an der Entwicklung der Soll-Prozesse.

146

4.2 Unterstützung des Wissensmanagements durch typische Methoden und Instrumente des Managements von Franchisingnetzwerken Die Umsetzung des Wissensmanagements sollte durch die Ausrichtung der bestehenden Methoden und Instrumente einer Organisation auf die Wissensziele unterstützt werden.1) Franchisenehmertreffen, Ausbildungsprogramme und Pilotbetriebe sind typische Methoden und Instrumente zum Management von Franchisingnetzwerken.2) Die folgenden Abschnitte sollen zeigen, daß insbesondere die modifizierten Varianten dieser typischen Methoden und Instrumente zum Management von Franchisingnetzwerken eine wertvolle Unterstützung des Wissensmanagements sind. 4.2.1 Franchisenehmertreffen und Franchisenehmergremien zur Unterstützung des Wissensmanagements Es existieren unterschiedliche Arten von Franchisenehmertreffen und Franchisenehmergremien als Instrumente zur internen Kommunikation in Franchisingnetzwerken.3) Die Unterscheidung der folgenden sechs Arten von Franchisenehmertreffen wird im Hinblick auf den Beitrag der Franchisenehmertreffen zur Steuerung organisationaler Lernprozesse getroffen: (1) Erfahrungsgruppen. (2) Ausschüsse zu Sachgebieten. (3) Projektgruppen. (4) Franchisenehmerbeirat. (5) Patenschaften. (6) Franchisenehmerkongreß. (1) Erfahrungsgruppen Erfahrungsgruppen in Franchisingnetzwerken bieten Franchisenehmern einen organisatorischen Rahmen zum Erfahrungsaustausch über das Management ihrer 1) Vgl. Probst, Gilbert J. et al.: Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. 3. Auf. Frankfurt und Wiesbaden 1999, S. 355. 2) Vgl. Tietz, Bruno: Handbuch Franchising. Zukunftsstrategien für die Marktbearbeitung. 2. Aufl. Landsberg am Lech 1991, S. 177-178; Skaupy, Walther: Franchising. Handbuch für die Betriebs- und Rechtspraxis. 2. Aufl. München 1995, S. 123-125. 3) Vgl. Tietz, Bruno: a.a.O., S. 485; Zofka, Ondrej: Aufbau eines grenzüberschreitenden strategischen Netzwerks für schweizerische KMU am Beispiel des Franchising. Diss. St. Gallen 1996, S. 120-128.

147

Franchisenehmerunternehmen.1) Die Erfahrungsgruppen tragen zur Bildung langfristiger persönlicher Beziehungen zwischen den beteiligten Franchisenehmern bei, da die Erfahrungsgruppen einen festen Teilnehmerkreis haben.2) Die Organisation der Erfahrungsgruppen ist die Aufgabe des Franchisegebers.3) Der Einsatz von Erfahrungsgruppen unterstützt die Kernprozesse des Wissensmanagements. Der Einsatz von Erfahrungsgruppen unterstützt die Wissensdiffusion und die Wissensidentifikation. Die regelmäßigen Gespräche der Franchisenehmer über die positiven und die negativen Erfahrungen mit den Managementaufgaben in ihren Franchisenehmerunternehmen fördern die direkte Verteilung dezentralen organisationalen Wissens unter den beteiligten Franchisenehmern. Die besonderen Fähigkeiten und die speziellen Erfahrungen einzelner Franchisenehmer werden den Teilnehmern durch die langfristig stabile Zusammensetzung der Erfahrungsgruppe transparent gemacht. Die Wissensidentifikation durch eine Erfahrungsgruppe kann über den Teilnehmerkreis hinaus zum Nutzen des Franchisingnetzwerks als Ganzes eingesetzt werden, wenn Vertreter der Franchisezentrale an den Erfahrungsgruppen teilnehmen.4) Die Erweiterung der Erfahrungsgruppen um das Konzept der übergreifenden Erfahrungsgruppe kann die Wissensdiffusion beschleunigen und die Transparenz über die dezentralen Wissensbestände erhöhen. Die übergreifende Erfahrungsgruppe wird aus ausgewählten Mitgliedern der verschiedenen bestehenden Erfahrungsgruppen gebildet. Jede bestehende Erfahrungsgruppe entsendet eines seiner Mitglieder in eine der übergreifenden Erfahrungsgruppen. Die Diskussionsthemen der übergreifenden Erfahrungsgruppen sind nicht die persönlichen Erfahrungen der einzelnen Teilnehmer, sondern diejenigen Themen aus den Erfahrungsgruppen, die von Interesse für das Franchisingnetzwerk als Ganzes sind. Der Einsatz von Erfahrungsgruppen unterstützt die Berücksichtigung der dezentralen Wissensbestände bei der Wissensentwicklung, wenn die 1) Vgl. Pleitner, Hans J.: Erfahrungsaustausch unter Klein- und Mittelunternehmen – Anspruch und Realität. In: Internationales Gewerbearchiv 1992, Nr . 1, S. 17; Meffert, Heribert und Jörg Meurer: Marktorientierte Führung von Franchisesystemen. Theoretische Grundlagen und empirische Befunde. Arbeitspapier Nr. 98 der wissenschaftlichen Gesellschaft für Marketing und Unternehmensführung. Hrsg. Heribert Meffert et al. Münster 1995, S. 29. 2) Vgl. Zofka, Ondrej: Aufbau eines grenzüberschreitenden strategischen Netzwerks für schweizerische KMU am Beispiel des Franchising. Diss. St. Gallen 1996, S. 121. 3) Vgl. ebenda, S. 122. 4) Zu den Vorteilen und den Nachteilen der Teilnahme eines Vertreters der Franchisingzentrale an den Erfahrungsgruppen vgl. ebenda, S. 123-126.

148

teilnehmenden Franchisenehmer gemeinsam Lösungen für die bestehenden Schwierigkeiten eines Franchisenehmers erarbeiten. Die Erweiterung der Erfahrungsgruppen durch die Öffnung des Teilnehmerkreises für organisationsexterne Gäste1) unterstützt den Wissenserwerb. Die teilnehmenden Franchisenehmer können durch den Erfahrungsaustausch mit den organisationsexternen Gästen das eigene Wissen um fremde Erfahrungen erweitern. Der Einsatz von Erfahrungsgruppen unterstützt die Wissensspeicherung, wenn der Erfahrungsaustausch sorgfältig dokumentiert wird. Innovative informationstechnologische Lösungen können das klassische Sitzungsprotokoll ersetzen und ein computergestütztes Gruppengedächtnis aufbauen.2) Der Einsatz von Erfahrungsgruppen unterstützt die Wissensnutzung. Der Erfahrungsaustausch mit anderen Franchisenehmern erleichtert dem einzelnen Franchisenehmer die Umsetzung des Franchisepakets. (2) Ausschüsse zu Sachgebieten Ausschüsse zu Sachgebieten sind wie die Erfahrungsgruppen langfristig bestehende Franchisenehmergremien mit einem festen Teilnehmerkreis. Die Partizipation der Franchisenehmer an der Problemlösung und an den Entscheidungen in einzelnen Sachgebieten ist der Zweck der Ausschüsse. Ein Marketing-Ausschuß oder ein Logistik-Ausschuß sind Beispiele für Ausschüsse zu Sachgebieten.3) Der Einsatz von Ausschüssen zu Sachgebieten unterstützt die Berücksichtigung des internen Expertenwissens ausgewählter Franchisenehmer bei der Wissensentwicklung.4) Die Ausschüsse zu Sachgebieten können zur Wissensidentifikation 1) Zu den Vorteilen und den Nachteilen der Öffnung der Erfahrungsgruppen für organisationsfremde Teilnehmer vgl. Zofka, Ondrej: Aufbau eines grenzüberschreitenden strategischen Netzwerks für schweizerische KMU am Beispiel des Franchising. Diss. St. Gallen 1996, S. 125-126. 2) Vgl. Klosterberg, Markus: Das computergestützte Gruppengedächtnis. Wissensmanagement in Sitzungen. Wiesbaden 1999, S. 8-9, 14-15 und 265. 3) Zu weiteren Beispielen vgl. Tietz, Bruno: Handbuch Franchising. Zukunftsstrategien für die Marktbearbeitung. 2. Aufl. Landsberg am Lech 1991, S. 390-391. 4) Ausschüsse zu Sachgebieten konkretisieren die in der Literatur zum Wissensmanagement als Lernarena oder Kompetenzzentrum diskutierten Instrumente. Zu Lernarena und Kompetenzzentrum vgl. Romhardt, Kai: Die Organisation aus der Wissensperspektive. Möglichkeiten und Grenzen der Intervention. Wiesbaden 1998, S. 185-189; Roehl, Heiko: Instrumente der Wissensorganisation. Perspektiven für eine differenzierende Interventionspraxis. Wiesbaden 2000, S. 180-181.

149

beitragen, wenn die Beobachtung der internen und der externen Entwicklungen des Sachgebiets zu den Aufgaben der Ausschüsse gehört. Die Unterstützung der Ausschußarbeit durch Fachzeitschriften, Fachbücher, sachgebietsspezifische Datenbanken oder externe Experten fördert den Wissenserwerb. Die Dokumentation der Ausschußarbeit speichert das Gruppenwissen der Ausschußmitglieder. Die regelmäßige Berichterstattung über die Ausschußarbeit an alle Franchisenehmer verteilt das dokumentierte Gruppenwissen im gesamten Franchisingnetzwerk. Die Wissensnutzung wird durch Ausschüsse zu Sachgebieten gefördert, da die Partizipation der Franchisenehmer die Umsetzungsorientierung der Problemlösungen erhöht und da die Partizipation der Franchisenehmer die Akzeptanz für die Problemlösungen erhöht. (3) Projektgruppen Die Einrichtung von Projektgruppen mit der Beteiligung von Franchisenehmern unterstützt die Kernprozesse des Wissensmanagements in derselben Weise wie die Einrichtung von Ausschüssen zu Sachgebieten. Die Projektgruppe betont jedoch stark die Wissensentwicklung. Der Unterschied zwischen einer Projektgruppe und einem Ausschuß zu einem Sachgebiet liegt in der Dauer und in dem Zweck. Ein Projekt ist zeitlich befristet.1) Der Zweck eines Projektes ist die Entwicklung einer konkreten Problemlösung und nicht die dauerhafte Partizipation der Franchisenehmer. (4) Franchisenehmerbeirat Der Franchisenehmerbeirat ist die Interessensvertretung der Franchisenehmer gegenüber dem Franchisegeber. Die Beiratsmitglieder werden von den Franchisenehmern aus ihren eigenen Reihen gewählt. Die Aufgaben des Beirats umfassen die Lösung von Konflikten zwischen einzelnen Franchisenehmern und dem Franchisegeber.2) Die häufigsten Konflikte zwischen den Franchisenehmern und dem Franchisegeber betreffen die Umsetzung der Standards des Franchisepakets.3) Der Franchisenehmerbeirat kann aufklären, ob der betroffene Franchisenehmer über 1) Vgl. Scheurer, Steffen und Michael Zahn: Organisationales Lernen. Von den theoretischen Grundlagen zur praktischen Umsetzung. In: Zeitschrift für Organisation und Führung 1998, S. 176. 2) Vgl. Skaupy, Walther: Franchising. Handbuch für die Betriebs- und Rechtspraxis. 2. Aufl. München 1995, S. 123-124; Tietz, Bruno: Handbuch Franchising. Zukunftsstrategien für die Marktbearbeitung. 2. Aufl. Landsberg am Lech 1991, S. 374-376. 3) Vgl. Stanworth, John und Brian Smith: Franchising for the Small Business. Cambridge 1991, S. 72.

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besonderes Wissen verfügt, das gegen die Umsetzung der Vorgabe des Franchisepakets spricht. Der Franchisenehmerbeirat unterstützt demnach die Wissensidentifikation. (5) Patenschaften Patenschaften unterstützen die Integration neuer Franchisenehmer in das Franchisingnetzwerk. Ein etablierter Franchisenehmer übernimmt die Patenschaft eines neuen Franchisenehmers. Der etablierte Franchisenehmer fördert die Ausbildung des neuen Franchisenehmers durch seine Erfahrung1) und tritt als Mittler zwischen dem neuen Franchisenehmer und den übrigen Mitgliedern des Franchisingnetzwerks auf. Eine Patenschaft fördert die Verteilung des fachlichen und des organisationskulturellen Wissens an den neuen Franchisenehmer.2) Ein Teil des impliziten Erfahrungswissens des etablierten Franchisenehmers kann an den neuen Franchisenehmer weitergegeben werden, wenn ein enger persönlicher Kontakt aufgebaut wird. Der Pate kann durch den engen Kontakt zu dem neuen Franchisenehmer diejenigen individuellen Wissensbestände des Franchisenehmers identifizieren, die alle Franchisenehmer nutzen können. (6) Franchisenehmerkongreß Der Franchisenehmerkongreß ist ein Treffen aller Franchisenehmer eines Franchisingnetzwerks.3) Der Franchisenehmerkongreß kann zur Wissensverteilung genutzt werden. Der Franchisegeber kann den Franchisenehmerkongreß zur Multiplikation des fachlichen Wissens nutzen, wenn in Vorträgen oder in Workshops über die Best-practices der besonders erfolgreichen Franchisenehmer

1) Vgl. Tietz, Bruno: Handbuch Franchising. Zukunftsstrategien für die Marktbearbeitung. 2. Aufl. Landsberg am Lech 1991, S. 274. 2) Das Instrument der Patenschaft wird in der Literatur zum Wissensmanagement unter den Bezeichnungen Mentoring und Sempai-kohai diskutiert. Vgl. Roehl, Heiko: Instrumente der Wissensorganisation. Perspektiven für eine differenzierende Interventionspraxis. Wiesbaden 2000, S. 203-204; Sattelberger, Thomas: Personalentwicklung neuer Qualität durch Renaissance helfender Beziehungen. In: Die lernende Organisation. Konzepte für eine neue Qualität der Unternehmensentwicklung. Hrsg. Thomas Sattelberger. 3. Aufl. Wiesbaden 1996, S. 210; Probst, Gilbert J. et al.: Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. 3. Aufl. Frankfurt und Wiesbaden 1999, S. 305; Stäbler, Samuel: Die Personalentwicklung der „Lernenden Organisation“. Konzeptionelle Untersuchung zur Initiierung und Förderung von Lernprozessen. Berlin 1999, S. 239-240. 3) Vgl. Tietz, Bruno: a.a.O., S. 392.

151

berichtet wird.1) Der Franchisenehmerkongreß unterstützt die Wissensdiffusion, da die Franchisenehmer Gelegenheit zu ungezwungenen Gesprächen untereinander bekommen. Die Gestaltung des Franchisenehmerkongresses als Event unterstützt die Verteilung organisationskultureller Wissensbestände, da die positiven Gruppenerlebnisse das Zusammengehörigkeitsgefühl steigern können.2) Der Franchisenehmerkongreß unterstützt die Wissensentwicklung, den Wissenserwerb, die Wissensidentifikation, die Wissensspeicherung und die Wissensnutzung, wenn der Franchisenehmerkongreß als Gelegenheit zur Durchführung von Kleingruppenveranstaltungen in Form von Workshops genutzt wird. Es stellt sich die Frage, welchen Beitrag die Franchisenehmertreffen zur Steuerung der franchisingspezifischen organisationalen Lernprozesse leisten. Der Einsatz von Franchisenehmertreffen setzt die Existenz aktiver Franchisingbeziehungen voraus. Der Prozeß ‚Erstmalige Entwicklung des Franchisepakets’ kann durch Franchisenehmertreffen nicht unterstützt werden, da in der Phase der Gründung des Franchisingnetzwerks noch keine Franchisenehmer existieren. Die Wissensverteilung und die Wissensidentifikation durch Patenschaften unterstützen den Prozeß ‚Ausbildung und Sozialisation der neu in das Netzwerk eintretenden Franchisenehmer’. Die Teilnahme eines neuen Franchisenehmers an einer Erfahrungsgruppe und an dem Franchisenehmerkongreß fördert den Transfer des organisationalen Wissens an den neuen Franchisenehmer. Der Prozeß ‚Weiterentwicklung und Implementierung des Franchisepakets’ wird von Erfahrungsgruppen, Ausschüssen zu Sachgebieten, Projektgruppen, Franchisenehmerbeiräten und Franchisenehmerkongressen durch die Berücksichtigung der dezentralen Wissensbestände in Franchisenehmerunternehmen unterstützt. Der Prozeß ‚Schutz und Bewahrung des organisationalen Wissens bei Austritt von Franchisenehmern’ wird durch den Einsatz der verschiedenen Formen von Franchisenehmertreffen präventiv unterstützt. Das Franchisingnetzwerk als Ganzes verliert das mit dem austretenden Franchisenehmer verbundene organisationale Wissen nicht, wenn die Erfahrungen und die Kenntnisse des austretenden Franchisenehmers durch die Teilnahme an Franchisenehmertreffen während der aktiven Franchisingbeziehung an andere Franchisenehmer weitergegeben werden. 1) Vgl. Zofka, Ondrej: Aufbau eines grenzüberschreitenden strategischen Netzwerks für schweizerische KMU am Beispiel des Franchising. Diss. St. Gallen 1996, S. 128. 2) Zur Erlebnisorientierung als Merkmal des Events vgl. Sistenich, Frank: Eventmarketing. Ein innovatives Instrument zu Metakommunikation in Unternehmen. Wiesbaden 1999, S. 59-68.

152

4.2.2 Ausbildungsprogramme und Weiterbildungsprogramme des Franchisegebers zur Unterstützung des Wissensmanagements Ein Schulungsangebot des Franchisegebers zur Ausbildung und zur Weiterbildung der Franchisenehmer ist ein unverzichtbares Element des Franchisepakets.1) Die übliche Veranstaltungsform ist das Seminar.2) Das Ziel der Schulungen ist die Wissensverteilung. Standardisierte Wissensbestände werden durch Schulungen schnell an eine größere Zahl von Personen verteilt.3) Die organisationsinternen Schulungen mit organisationsinternen Referenten unterstützen die Multiplikation der vorhandenen organisationalen Wissensbestände. Der Einsatz organisationsexterner Experten ergänzt die Wissensmultiplikation um den Erwerb externer Wissensbestände. Schulungen fördern nicht gezielt die Wissensentwicklung und die Wissensidentifikation. Schulungen bieten keine Handlungsfreiräume für die Wissensentwicklung und die Wissensidentifikation, da die Lernziele, die Lerninhalte, die Lernorte und die Lernzeiten der beabsichtigten Lehrmaßnahmen den Beteiligten vorgegeben werden.4) Die Wissensmultiplikation wirkt sich zum Nutzen der Organisation aus, wenn die Schulungsteilnehmer das im Wege der Schulung an sie verteilte Wissen in ihrem alltäglichen Arbeitsumfeld anwenden. Schulungen in Form der klassischen5) Seminarveranstaltung unterstützen die Wissensnutzung jedoch nicht optimal. Der Transfer des erlernten Wissens aus der Lernsituation des Seminars in das 1) Vgl. Kommission der Europäischen Gemeinschaften: Europäischer Verhaltenskodex für Franchising. Luxemburg 1981, S. 6; Skaupy, Walther: Franchising. Handbuch für die Betriebs- und Rechtspraxis. 2. Aufl. München 1995, S. 111 und 120; Zofka, Ondrej: Aufbau eines grenzüberschreitenden strategischen Netzwerks für schweizerische KMU am Beispiel des Franchising. Diss. St. Gallen 1996, S. 32. 2) Vgl. Skaupy, Walther: a.a.O., S. 120. Zu verschiedenen Veranstaltungsformen für Weiterbildungsmaßnahmen vgl. Brinkmann, Ralf D.: Techniken der Personalentwicklung. Trainings- und Seminarmethoden. Heidelberg 1999, S.16-19. 3) Vgl. Probst, Gilbert J. et al.: Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. 3. Aufl. Frankfurt und Wiesbaden 1999, S. 235. 4) Vgl. Stäbler, Samuel: Die Personalentwicklung der „Lernenden Organisation“. Konzeptionelle Untersuchung zur Initiierung und Förderung von Lernprozessen. Berlin 1999, S. 92 und 110. 5) Weiterbildung in Form des Seminars ist Schwerpunkt sowohl der Forschung zur Entwicklung von Humanressourcen als auch der Praxis der Entwicklung von Humanressourcen. Vgl. Nordhaug, Odd: Human Capital in Organizations. 2. Aufl. Oslo und New York 1994, S. 195; Kaiser, Stephan: Entwicklung von Humanressourcen. Eine ressourcenund lernorientierte Perspektive. Wiesbaden 2001, S. 9; Roehl, Heiko: Instrumente der Wissensorganisation. Perspektiven für eine differenzierende Interventionspraxis. Wiesbaden 2000, S. 198.

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alltägliche Arbeitsumfeld ist nicht sichergestellt, da sich die Lernsituation des Seminars von der konkreten Arbeitssituation unterscheidet.1) Die Lerninhalte sind verglichen mit den konkreten Problemstellungen zu stark verallgemeinert und zu realitätsfern für eine Übertragung in die konkrete Arbeitssituation.2) Das Transferproblem zwischen der Lernsituation der Schulung und dem alltäglichen Arbeitsumfeld kann durch eine Verstärkung des Handlungsbezugs der Weiterbildungsmaßnahmen verringert werden.3) Die Wissensmultiplikation durch Schulungen ist auf die individuellen Lernprozesse einzelner Organisationsmitglieder beschränkt.4) Ein ganzheitliches Wissensmanagement umfaßt jedoch die Steuerung individueller, kollektiver und organisationaler Lernprozesse zur Erhöhung der Problemlösungskompetenz der Organisation als Ganzes. Die Problemlösungskompetenz der Organisation als Ganzes wird erhöht, wenn die Schulungskonzepte die Fähigkeiten zur kollektiven Aufgabenerfüllung durch Gruppen vermitteln.5) Die Vermittlung von Methodenkompetenz und die Vermittlung von Sozialkompetenz haben bei Weiterbildungsmaßnahmen gegenüber der Vermittlung von Fachkompetenz eine untergeordnete Bedeutung.6) Ein ganzheitliches Wissensmanagement mißt jedoch der Vermittlung von Methodenkompetenz und der Vermittlung von Sozialkompetenz dieselbe Bedeutung bei wie der 1) Vgl. Kaiser, Stephan: Entwicklung von Humanressourcen. Eine ressourcen- und lernorientierte Perspektive. Wiesbaden 2001, S. 92; Roehl, Heiko: Instrumente der Wissensorganisation. Perspektiven für eine differenzierende Interventionspraxis. Wiesbaden 2000, S. 199-200. 2) Vgl. Stäbler, Samuel: Die Personalentwicklung der „Lernenden Organisation“. Konzeptionelle Untersuchung zur Initiierung und Förderung von Lernprozessen. Berlin 1999, S. 163. 3) Zu Gestaltungshinweisen zur Verringerung des Transferproblems bei Weiterbildungsmaßnahmen vgl. Pawlowsky, Peter und Jens Bäumer: Betriebliche Weiterbildung. Band 6 der Schriftenreihe Innovatives Personalmanagement. Hrsg. Lutz Rosenstiel. München 1995, S. 149-152; Wilkening, Otto S.: Bildungscontrolling. Instrumente zur Effizienzsteigerung der Personalentwicklung. In: Strategien der Personalentwicklung. Hrsg. Hans-Christian Riekhof. 2. Aufl. Wiesbaden 1989, S. 371-376; Kaiser, Stephan: a.a.O., S. 93-95; Mandl, Heinz und Gabi Reinmann-Rothmeier: Unterrichten und Lernumgebungen gestalten. Forschungsbericht Nr. 60. Ludwig- Maximilians-Universität München. Institut für Pädagogische Psychologie und Empirische Pädagogik. München 1995, S. 59-60. 4) Vgl. Kaiser, Stephan: a.a.O., S. 141; Schüppel, Jürgen: Wissensmanagement. Organisatorisches Lernen im Spannungsfeld von Wissens- und Lernbarrieren. Wiesbaden 1996, S. 252; Stäbler, Samuel: a.a.O., S. 110. 5) Vgl. Schüppel, Jürgen: a.a.O., S. 252; Stäbler, Samuel a.a.O., S. 110. 6) Vgl. Stäbler, Samuel: a.a.O., S. 148; Kaiser, Stephan: a.a.O., S. 141. Zur Aufteilung der Qualifikation in Fachkompetenz, Methodenkompetenz und Sozialkompetenz vgl. ebenda, S. 93.

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Vermittlung von Fachkompetenz. Die Vermittlung von Methodenkompetenz und die Vermittlung von Sozialkompetenz fördern die Problemlösungskompetenz der Organisation als Ganzes, da die Organisationsmitglieder qualifiziert werden, ihre Probleme selbständig zu erkennen und zu lösen.1) Es stellt sich die Frage, welchen Beitrag die Schulungen der Franchisenehmer durch den Franchisegeber zur Steuerung der franchisingspezifischen organisationalen Lernprozesse leisten. Der Einsatz von Schulungen der Franchisenehmer setzt die Existenz aktiver Franchisingbeziehungen voraus. Der Prozeß ‚Erstmalige Entwicklung des Franchisepakets’ kann durch Schulungen nicht unterstützt werden, da in der Phase der Gründung des Franchisingnetzwerks noch keine Franchisenehmer existieren. Der Prozeß ‚Schutz und Bewahrung des organisationalen Wissens bei Austritt von Franchisenehmern’ kann durch Schulungen nicht unterstützt werden, da ausscheidende Franchisenehmer nicht als Schulungsteilnehmer in Frage kommen. Der Einsatz von Schulungen unterstützt den Prozeß ‚Ausbildung und Sozialisation der neu in das Netzwerk eintretenden Franchisenehmer’. Der Franchisegeber setzt Schulungen ein, um den neuen Franchisenehmern das zum Management eines Franchisenehmerunternehmens notwendige Wissen zu vermitteln. Die Ausbildungsdauer kann je nach Umfang des Franchisepakets von wenigen Tagen bis zu mehreren Monaten reichen.2) Der Franchisegeber erhöht den Handlungsbezug der Ausbildung der neu in das Franchisingnetzwerk eintretenden Franchisenehmer, wenn das Ausbildungsprogramm neben Schulungsseminaren eine Einweisung3) in die praktische Tätigkeit des Franchisenehmers umfaßt. Die Einweisung kann entweder in einem Pilotbetrieb des Franchisegebers oder in einem etablierten Franchisenehmerunternehmen stattfinden. Schulungen unterstützen den Prozeß ‚Weiterentwicklung und Implementierung des Franchisepakets’. Der Franchisegeber setzt Schulungen zur Vertiefung und zur Erweiterung des Wissens der etablierten Franchisenehmer über das Franchisepaket ein.4) Die Wissensmultiplikation durch Schulungen unterstützt die Implementierung von verbesserten oder neuen Standards des Franchisepakets.

1) Vgl. Stäbler, Samuel: Die Personalentwicklung der „Lernenden Organisation“. Konzeptionelle Untersuchung zur Initiierung und Förderung von Lernprozessen. Berlin 1999, S. 148 und 100. 2) Vgl. Skaupy, Walther: Franchising. Handbuch für die Betriebs- und Rechtspraxis. 2. Aufl. München 1995, S. 111. 3) Vgl. ebenda, S. 113. 4) Vgl. ebenda, S. 120.

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Schulungen können den Prozeß ‚Weiterentwicklung und Implementierung des Franchisepakets’ durch die Vermittlung von Fähigkeiten zur kollektiven Aufgabenerfüllung durch Gruppen auf verschiedene Arten unterstützen. Die Schulung fördert die kollektive Aufgabenerfüllung innerhalb eines Franchisenehmerunternehmens, wenn der Teilnehmerkreis einer Schulung nicht aus verschiedenen Franchisenehmern, sondern aus mehreren Kleingruppen von je drei bis fünf Mitgliedern eines Franchisenehmerunternehmens gebildet wird. Die Schulung trägt zur Entwicklung und zur Festigung der interorganisationalen Netzwerkbeziehungen zwischen den Franchisenehmern bei, wenn der Teilnehmerkreis einer Schulung aus verschiedenen Franchisenehmern gebildet wird. Die gemeinsame Aufgabe und die gemeinsamen Erfolge fördern die Gruppenkohäsion, zu der die Entwicklung eines „Wir-Gefühls“ gehört.1) Schulungen fördern organisationales Lernen in Franchisingnetzwerken, wenn die Schulungen sowohl im Prozeß ‚Ausbildung und Sozialisation der neu in das Netzwerk eintretenden Franchisenehmer’ als auch im Prozeß ‚Weiterentwicklung und Implementierung des Franchisepakets’ nicht auf die Erhöhung der individuellen Fachkompetenz der Franchisenehmer beschränkt werden, sondern wenn die Franchisenehmer durch die Erhöhung ihrer Methodenkompetenz und ihrer Sozialkompetenz zur Entfaltung ihrer unternehmerischen Potentiale befähigt werden. 4.2.3 Pilotbetriebe zur Unterstützung des Wissensmanagements Der Franchisegeber sollte die Praktikabilität seines Franchisepakets vor der Franchisierung in mindestens einem Pilotbetrieb testen.2) Der Test des Franchisepakets betrifft das Funktionieren aller Aspekte des Franchisepakets im Hinblick auf die Erbringung der Marktleistungen und im Hinblick auf die internen Beziehungen zwischen dem Franchisegeber und den Franchisenehmern.3) Der Pilotbetrieb unterstützt den Prozeß ‚Erstmalige Entwicklung des Franchisepakets’. Der Test des Franchisepakets durch den Pilotbetrieb wird in der Gründungsphase des Franchisingnetzwerks vor dem Abschluß des ersten Franchisevertrages durchgeführt. Der Test des Franchisepakets durch den 1) Zur Kohäsionsbildung in Gruppen vgl. Rosenstiel, Lutz von: Kommunikation und Führung in Arbeitsgruppen. In: Lehrbuch der Organisationspsychologie. Hrsg. Heinz Schuler. Bern usw. 2. Aufl. 1995, S. 335-337; Rosenstiel, Lutz von: Grundlagen der Organisationspsychologie. Basiswissen und Anwendungshinweise. 4. Aufl. Stuttgart 2000, S. 258-264. 2) Vgl. Tietz, Bruno: Handbuch Franchising. Zukunftsstrategien für die Marktbearbeitung. 2. Aufl. Landsberg am Lech 1991, S. 458; Skaupy, Walther: Franchising. Handbuch für die Betriebs- und Rechtspraxis. 2. Aufl. München 1995, S. 90. 3) Vgl. Skaupy, Walther: a.a.O., S. 91-92.

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Pilotbetrieb ist ein Prozeß der Wissensnutzung, in dem der Franchisegeber das durch ihn selbst als Franchisepaket entwickelte Wissen in dem Pilotbetrieb umsetzt. Die Wissensnutzung durch den Franchisegeber unterstützt die zukünftige Wissensnutzung in den Franchisenehmerunternehmen, da die testweise Wissensnutzung die Praktikabilität der Standards des Franchisepakets sicherstellt. Der Pilotbetrieb unterstützt die Wissensentwicklung im Prozeß ‚Erstmalige Entwicklung des Franchisepakets’. Die Vorgaben des Franchisepakets können mit den Erfahrungen der Erprobung im Pilotbetrieb verbessert werden, wenn sich die Vorgaben des Franchisepakets durch den Test im Pilotbetrieb als nicht praxistauglich erweisen. Die verbesserten Standards des Franchisepakets werden anschließend wieder durch die Umsetzung im Pilotbetrieb auf ihre Praktikabilität getestet. Das Franchisepaket wird durch eine alternierende Abfolge der Wissensnutzung als Test und der Wissensentwicklung als Modifikation bis zur Marktreife weiterentwickelt. Das während der Erprobung des Franchisepakets entstehende Wissen wird durch die Dokumentation der Testergebnisse und durch die Dokumentation der Modifikationsergebnisse gespeichert. Das Franchisepaket kann durch die Identifikation und die Speicherung des im operativen Geschäft des Pilotbetriebs entstandenen organisationalen Wissens ergänzt werden, wenn der Test des Franchisepakets ergibt, daß einzelne Aspekte des Managements eines Franchisenehmerunternehmens durch das Franchisepaket bisher nicht berücksichtigt werden. Die Identifikation und die Speicherung des im operativen Geschäft des Pilotbetriebs entstandenen organisationalen Wissens kann durch die Modellierung der Ist-Geschäftsprozesse des Pilotbetriebs durchgeführt werden. Der Pilotbetrieb kann den Wissenserwerb im Prozeß ‚Erstmalige Entwicklung des Franchisepakets’ unterstützen, wenn der Pilotbetrieb durch ein externes Benchmarking mit einem anderen Unternehmen verglichen wird. Wenn der Franchisegeber den Pilotbetrieb nach dem Abschluß der Gründungsphase weiterbetreibt, können die Prozesse ‚Ausbildung und Sozialisation der neu in das Netzwerk eintretenden Franchisenehmer’ und ‚Weiterentwicklung und Implementierung des Franchisepakets’ unterstützt werden. Der Pilotbetrieb unterstützt die Wissensverteilung an neu in das Franchisingnetzwerk eintretende Franchisenehmer im Prozeß ‚Ausbildung und Sozialisation der neu in das Netzwerk eintretenden Franchisenehmer’, wenn im Pilotbetrieb eine Einweisung1) in die praktische Tätigkeit des Franchisenehmers durchgeführt wird. Die Einweisung des neuen Franchisenehmers im Pilotbetrieb bietet neben der 1) Vgl. Skaupy, Walther: Franchising. Handbuch für die Betriebs- und Rechtspraxis. 2. Aufl. München 1995, S. 113.

157

Vermittlung des expliziten fachlichen Wissens die Möglichkeit, organisationskulturelles und implizites Wissen über die Rolle des Franchisenehmers zu vermitteln, da der enge Kontakt zu anderen Mitgliedern des Franchisingnetzwerks das Beobachtungslernen und das Imitationslernen unterstützt.1) Der Pilotbetrieb kann die zentral gesteuerte Weiterentwicklung des Franchisepakets im Prozeß ‚Weiterentwicklung und Implementierung des Franchisepakets’ unterstützen, wenn der Franchisegeber die alternierende Abfolge der Wissensnutzung als Test und der Wissensentwicklung als Modifikation über die Phase der erstmaligen Entwicklung des Franchisepakets hinaus permanent weiterführt. Der Pilotbetrieb wird ein permanentes Testfeld zur Entwicklung von Innovationen des Franchisepakets. Der Pilotbetrieb als permanentes Testfeld zur Entwicklung von Innovationen des Franchisepakets adaptiert die Idee einer Produktklinik2) und des Arbeitsplatzes als Lernlabor3) für die Anwendung in Franchisingnetzwerken. Der Pilotbetrieb wird zur „Keimzelle für Lernprozesse“4) in der Organisation, da den Mitarbeitern des Pilotbetriebs strukturell abgesicherte Freiräume5) zum Experimentieren und zum Improvisieren6) zugestanden werden. Der laufende Arbeitsprozeß im Pilotbetrieb wird als institutionalisierter Innovationsprozeß verstanden. Der Innovationsprozeß umfaßt neben der Wissensentwicklung den Wissenserwerb, wenn externe Wissensbestände7) in den Innovationsprozeß integriert werden. Der Pilotbetrieb unterstützt die Wissensspeicherung im Prozeß ‚Schutz und Bewahrung des organisationalen Wissens bei Austritt von Franchisenehmern’. Der Pilotbetrieb speichert in den organisatorischen Strukturen und Prozessen das 1) Zur Übertragung impliziten Wissens durch Beobachtung und Imitation vgl. Nonaka, Ikujiro und Hirotaka Takeuchi: Die Organisation des Wissens. Wie japanische Unternehmen eine brachliegende Ressource nutzbar machen. Frankfurt am Main und New York 1997, S. 118. 2) Vgl. Wildemann, Horst: Die Produktklinik. Eine Keimzelle für Lernprozesse. In: Harvard Manager 1996. Nr. 1, S. 39-49. 3) Vgl. Leonard-Barton, Dorothy: The Factory as a Learning Laboratory. In: Sloan Management Review. Volume 34, No. 1, Fall 1992, S. 23-38; Leonard-Barton, Dorothy: Das lernende Unternehmen II. Die Fabrik als Ort der Forschung. In: Harvard Business Manager 1994, Nr. 1, S. 87-99; Schüppel, Jürgen: Wissensmanagement. Organisatorisches Lernen im Spannungsfeld von Wissens- und Lernbarrieren. Wiesbaden 1996, S. 249. 4) Wildemann, Horst: a.a.O., S. 39. 5) Vgl. Schüppel, Jürgen: a.a.O., S. 249. 6) Zu organisationalem Lernen durch Improvisation vgl. Moorman, Christine and Anne S. Miner: Organizational Improvisation and Organizational Memory. In: Academy of Management Review. Vol. 23 No. 4, October 1998, S. 713-715. 7) Wildemann schlägt den Erwerb des Wissens der Wettbewerber durch den direkten Vergleich von Produkten und Prozessen auf der physischen Ebene vor. Vgl. Wildemann, Horst: a.a.O., S. 39.

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Wissen über das erfolgreiche Management eines Franchisenehmerunternehmens unabhängig von den Franchisenehmern. Das in den organisatorischen Strukturen und Prozessen des Pilotbetriebs gespeicherte Wissen entspricht allerdings nur mit Einschränkungen dem in den organisatorischen Strukturen und Prozessen eines Franchisenehmerunternehmens gespeicherten Wissens, da der Pilotbetrieb nicht von einem selbständigen Franchisenehmer geführt wird.

4.2.4 Handlungsempfehlungen auf Basis der empirischen Untersuchung über den Entwicklungsstand typischer Methoden und Instrumente des Managements von Franchisingnetzwerken Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung „Know-how-Entwicklung und Know-how-Transfer in Franchisesystemen“ erlauben Aussagen über den tatsächlichen Entwicklungsstand der für Franchisingnetzwerke als typisch klassifizierten Methoden und Instrumente und die Ableitung von Handlungsempfehlungen für die drei untersuchten Bereiche: (1) Der Einsatz von Franchisenehmertreffen in der Franchisingpraxis. (2) Der Einsatz von Schulungen in der Franchisingpraxis. (3) Der Einsatz von Pilotbetrieben in der Franchisingpraxis. (1) Der Einsatz von Franchisenehmertreffen in der Franchisingpraxis Die Veranstaltung von Franchisenehmertreffen ist in der Franchisingpraxis weit verbreitet (vgl. Abb. 45).

159

Abb. 45: Die Gremien und die Treffen der Franchisenehmer

Erfahrungsgruppen

85%

Franchisenehmerkongreß

79%

Ausschüsse zu Sachgebieten

59%

Franchisenehmerbeirat

57%

Projektgruppen

44% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Die höchste Verbreitung haben Erfahrungsgruppen, die nach Angaben der Franchisegeber in 85% der Franchisingnetzwerke eingesetzt werden. Das Potential der Franchisenehmertreffen zur Berücksichtigung der dezentralen Wissensbestände bei der Weiterentwicklung des Franchisepakets wird dennoch nicht von allen Franchisingnetzwerken optimal ausgenutzt. Die Franchisenehmer können die Gestaltung des Franchisepakets durch Projektgruppen, durch Ausschüsse zu Sachgebieten und durch Franchisenehmerbeiräte stärker beeinflussen als durch Erfahrungsgruppen. Diese Franchisenehmertreffen sind jedoch weniger weit verbreitet als Erfahrungsgruppen. Der Einsatz von Projektgruppen wird von 44% der Franchisegeber angegeben, der Einsatz von Franchisenehmerbeiräten wird von 57% der Franchisegeber angegeben, der Einsatz von Ausschüssen zu Sachgebieten wird von 59% der Franchisegeber angegeben. Der Nutzen der Franchisenehmertreffen wird von den Franchisegebern und den Franchisenehmern unterschiedlich bewertet (vgl. Abb. 46).

160

Abb. 46: Die Bewertung des Nutzens der Franchisenehmertreffen

4,2

ungezwungene Gespräche

4,1

Ideen zur Weiterentwicklung des Franchisepakets

4,0 3,2

1

2 Franchisegeber (n=84)

3

4

5

Franchisenehmer (n=41)

Die Franchisenehmertreffen unterstützen den informellen Wissensaustausch zwischen den Franchisenehmern. Es ist nach übereinstimmender Meinung der Franchisegeber und der Franchisenehmer eher zutreffend, daß die Franchisenehmertreffen eine Gelegenheit für ungezwungene Gespräche über das Management von Franchisenehmerunternehmen bieten (durchschnittliche Bewertung der Franchisegeber mit 4,1 und der Franchisenehmer mit 4,2). Es besteht Uneinigkeit über den Nutzen der Franchisenehmertreffen zur Weiterentwicklung des Franchisepakets. Die Franchisenehmer finden es eher zutreffend, daß gute Ideen zur Weiterentwicklung des Franchisepakets bei den Franchisenehmertreffen gemeinsam erarbeitet werden (durchschnittliche Bewertung 4,0). Die Franchisegeber sind dagegen unentschieden (durchschnittliche Bewertung 3,2), ob gute Ideen zur Weiterentwicklung des Franchisepakets bei den Franchisenehmertreffen gemeinsam erarbeitet werden. Die Handlungsempfehlungen sind die Konsequenz der Unterrepräsentation derjenigen Franchisenehmertreffen, welche die Franchisenehmer gezielt in die Weiterentwicklung des Franchisepakets einbinden. Die folgenden Handlungsempfehlungen sollen den uneinheitlich bewerteten Nutzen der Franchisenehmertreffen steigern:

161

(1) Der verstärkte Einsatz von Projektgruppen und von Ausschüssen zu Sachgebieten zur gemeinsamen Wissensentwicklung durch den Franchisegeber und durch die Franchisenehmer. (2) Die gezielte Auswertung der Ergebnisse von Franchisenehmertreffen durch den Franchisegeber mit dem Ziel der Identifikation von Ideen zur Weiterentwicklung des Franchisepakets. (2) Der Einsatz von Schulungen in der Franchisingpraxis Das Angebot von Schulungen für die Franchisenehmer durch den Franchisegeber ist gängige Praxis. 95% der Franchisegeber bieten den neuen Franchisenehmern eine Einführungsschulung an. 94% der Franchisegeber bieten den vorhandenen Franchisenehmern regelmäßige Schulungen an. Das Schulungsangebot der Franchisegeber wird nach den Angaben der Franchisenehmer unterschiedlich stark genutzt. Eine Einführungsschulung haben 89% der Franchisenehmer absolviert. Die regelmäßigen Schulungen werden dagegen nur von 72% der Franchisenehmer genutzt. Abb. 47 zeigt, wie die Franchisenehmer den Nutzen der Schulungen für ihren wirtschaftlichen Erfolg bewerten. Abb. 47: Die Bedeutung von Schulungen aus der Sicht der Franchisenehmer 37%

40%

30% 22%

22%

20%

10%

8%

7% 4%

0% k.A.

keine Bedeutung

sehr hohe Bedeutung

59% (59%=37%+22%) der Franchisenehmer bewerten die Bedeutung der Schulungen für ihren wirtschaftlichen Erfolg zwar hoch oder sehr hoch. 33%

162

(33%=22%+4%+7%) der Franchisenehmer sehen aber nur eine mäßige Bedeutung, eine geringe Bedeutung oder keine Bedeutung der Schulungen für ihren wirtschaftlichen Erfolg, obwohl die Schulungen ein wesentlicher Vorteil1) der Kooperation mit dem Franchisegeber gegenüber der vollständigen unternehmerischen Unabhängigkeit sein sollten. Die folgenden fünf Handlungsempfehlungen haben das Ziel, die Bedeutung der Schulungen für den wirtschaftlichen Erfolg der Franchisenehmer durch die Verstärkung des Handlungsbezugs2) und durch verstärktes Gruppenlernen weiter zu erhöhen: (1) Die möglichst starke Ausrichtung der Schulungen an den tatsächlichen Problemen in Franchisenehmerunternehmen. (2) Die Berücksichtigung dezentraler Wissensbestände als Schulungsinhalte. (3) Der Einsatz von Franchisenehmern als Referenten zur Vermittlung dezentraler Wissensbestände. (4) Das gemeinsame Training eines Franchisenehmers und seiner Mitarbeiter in einer Schulung. (5) Die gleichberechtigte Vermittlung von Fachkompetenz, Methodenkompetenz und Sozialkompetenz. Der Vergleich der Teilnahmehäufigkeiten der Franchisenehmer an Schulungen und an Franchisenehmertreffen mit den Kontakthäufigkeiten der Franchisenehmer untereinander begründet die Ableitung weiterer Handlungsempfehlungen. Die Zusammenfassung der Befragungsergebnisse zu den Teilnahmehäufigkeiten der Franchisenehmer an Schulungen und an Franchisenehmertreffen zeigt, daß die Franchisenehmer nach den übereinstimmenden Angaben der Franchisegeber und der Franchisenehmer überwiegend höchstens vierteljährlich oder seltener an Schulungen und an Franchisenehmertreffen teilnehmen (vgl. Abb. 48).

1) Vgl. Skaupy, Walther: Franchising. Handbuch für die Betriebs- und Rechtspraxis. 2. Aufl. München 1995, S. 120. 2) Zur Verstärkung des Handlungsbezugs durch problemorientierte Lernumgebungen vgl. Mandl, Heinz und Gabi Reinmann-Rothmeier: Unterrichten und Lernumgebungen gestalten. Forschungsbericht Nr. 60. Ludwig-Maximilians-Universität München. Institut für Pädagogische Psychologie und Empirische Pädagogik. München 1995, S. 59-60; Kaiser, Stephan: Entwicklung von Humanressourcen. Eine ressourcen- und lernorientierte Perspektive. Wiesbaden 2001, S. 93-94.

163

Abb. 48: Teilnahmehäufigkeiten der Franchisenehmer an Schulungen und Franchisenehmertreffen (relative Summenhäufigkeiten) Angaben der Franchisegeber vierteljährlich oder seltener k.A.

Angaben der Franchisenehmer vierteljährlich oder seltener

k.A.

Schulung

83%

7%

67%

Erfahrungsgruppe

80%

13%

98%

33% 2%

Ausschuß zu Sachgebiet

57%

40%

100%

0%

Franchisenehmerkongreß

80%

18%

100%

0%

Franchisenehmerbeirat

55%

40%

91%

9%

Projektgruppe

43%

55%

100%

0%

Der Vergleich der Angaben zu den Teilnahmehäufigkeiten der Franchisenehmer an Schulungen und an Franchisenehmertreffen mit den ebenfalls erhobenen Angaben der Franchisenehmer zu ihren Kontakthäufigkeiten mit anderen Franchisenehmern zeigt, daß Kontakte der Franchisenehmer untereinander am wahrscheinlichsten sind, wenn der Franchisegeber die Kontakte organisiert. Denn fast zwei Drittel (65%) der Franchisenehmer geben an, daß sie höchstens vierteljährlich Kontakt zu anderen Franchisenehmern haben. Die Kontakte der Franchisenehmer untereinander beschränken sich demnach auf die Treffen anläßlich der Schulungen und anläßlich der organisierten Franchisenehmertreffen. Dieses Ergebnis ist der empirische Beleg für die Forderung1), nach der in einem Franchisingnetzwerk der Franchisegeber für die Gestaltung aktiver Netzwerkbeziehungen der Franchisenehmer untereinander verantwortlich ist. Die Befragungsergebnisse zeigen jedoch auch, daß die Franchisegeber die Kontakthäufigkeiten der Franchisenehmer untereinander tendenziell überschätzen. 62% der Franchisegeber meinen, daß ihre Franchisenehmer monatlich oder öfter Kontakt untereinander haben. Die Franchisegeber sind demnach in der Mehrzahl nicht über die tatsächliche Kontakthäufigkeit der Franchisenehmer informiert, obwohl die Franchisegeber die Entwicklung aktiver dezentraler Netzwerkbeziehungen verantworten. Der Franchisegeber muß Maßnahmen ergreifen, um die Kontakthäufigkeit der Franchisenehmer zu erhöhen, wenn die Besonderheiten der Organisationsform des Franchisingnetzwerks für die Förderung organisationaler Lernprozesse ausgenutzt werden sollen. Die folgenden drei Handlungsempfehlungen zielen auf die Erhöhung der Kontakthäufigkeit zwischen den Franchisenehmern: 1) Zu dieser Forderung vgl. Reiß, Michael: Mythos Netzwerkorganisation. In: Zeitschrift für Organisation und Führung 1998, S. 226; Sydow, Jörg: Strategische Netzwerke. Evolution und Organisation. Wiesbaden 1992, S. 81.

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(1) Erhebung der Kontakthäufigkeiten zwischen den Franchisenehmern durch den Franchisegeber. (2) Übertragung von Aufgaben für das Franchisingnetzwerk als Ganzes an Gruppen von Franchisenehmern. (3) Einrichtung von zentral organisierten Chats, Kommunikationsforen und Communities in einem Intranet des Franchisingnetzwerks. (3) Der Einsatz von Pilotbetrieben in der Franchisingpraxis Der Einsatz von Pilotbetrieben ist in der Franchisingpraxis die Regel. 93% der Franchisegeber haben ihr Franchisepaket vor Beginn der Franchisierung in mindestens einem Pilotbetrieb getestet. Der Einsatz eines Pilotbetriebs ist für die meisten der Franchisegeber eine wichtige Unterstützung sowohl in der Phase der Gründung ihres Franchisingnetzwerks als auch in der Phase der aktiven Franchisingbeziehungen. 92% der Franchisegeber bewerten den Nutzen eines Pilotbetriebs für die Optimierung des Franchisepakets nach der ersten Erprobung als hoch (22%) oder sehr hoch (70%). 84% der Franchisegeber bewerten den Nutzen eines Pilotbetriebs für die permanente Weiterentwicklung des Franchisepakets als hoch (33%) oder sehr hoch (51%). 79% der Franchisegeber bewerten den Nutzen eines Pilotbetriebs für die Schulung der Franchisenehmer als hoch (25%) oder sehr hoch (54%). Die Handlungsempfehlungen beschränken sich angesichts des von den Franchisegebern als erfolgreich bewerteten Einsatzes von Pilotbetrieben auf die Modifikation des Pilotbetriebs im Sinne eines permanenten Testfelds für die Innovation des Franchisepakets. Die Mitarbeiter des Pilotbetriebs sollten Freiräume zum Experimentieren erhalten. Der Arbeitsprozeß im Pilotbetrieb sollte als permanenter Innovationsprozeß genutzt werden. 4.3 Verankerung des Wissensmanagements in der Aufbauorganisation und in den Anreizsystemen von Franchisingnetzwerken Aufbauorganisatorische Regelungen fassen Teilaufgaben in Stellen für gedachte oder konkrete Aufgabenträger zusammen.1) Die Bildung von Wissensmanagementstellen oder die Integration von Wissensmanagementaufgaben in bestehende Stellen ist ein wichtiger Schritt zur Umsetzung des Wissensmanagements. Der Mangel an klarer Verantwortung für das Wissen ist ein 1) Vgl. Frese, Erich: Stichwort „Organisation“. In: Lexikon der Betriebswirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 5. Aufl. Landsberg am Lech 1993, S. 903.

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wesentlicher Grund für die Versäumnisse bei der Gestaltung des Umgangs mit Wissen in Unternehmen.1) Es soll analysiert werden, welche Aufgaben die Franchisezentrale als Träger des Wissensmanagements verantworten sollte. Die Möglichkeiten zur Etablierung der Franchisenehmerbetreuer als Träger des Wissensmanagements sind zu erörtern. Das Verhalten der Aufgabenträger kann durch die direkte Verknüpfung von Anreizen mit den Wissenszielen beeinflußt werden.2) Es stellt sich die Frage, wie die Wissensziele in den Anreizsystemen eines Franchisingnetzwerk berücksichtigt werden sollten. 4.3.1 Die Franchisezentrale als Träger des Wissensmanagements Die Etablierung von Wissensmanagern verankert das Wissensmanagement in der Aufbauorganisation eines Unternehmens. Einige Gestaltungsvorschläge3) sind auf die Beschreibung einzelner operativer Wissensmanagerrollen beschränkt. Andere Gestaltungsvorschläge4) berücksichtigen zusätzlich zur aufbauorganisatorischen Verankerung der operativen Wissensmanagementaufgaben die aufbauorganisatorische Verankerung der Gesamtverantwortung für das Wissensmanagement. Die Verankerung des Wissensmanagements in der Aufbauorganisation umfaßt in Anlehnung an die Unterscheidung zwischen den Wissensmanagern mit Gesamtverantwortung und den operativen Wissensmanagern die folgenden zwei Bereiche: (1) Die Berücksichtigung des Wissensmanagements in der Führungsorganisation. (2) Die Etablierung operativer Wissensmanager. (1) Die Berücksichtigung des Wissensmanagements in der Führungsorganisation Die Führungsorganisation ist die Aufbauorganisation der obersten 1) Vgl. Davenport, Thomas H. und Laurence Prusak: Working Knowledge. How Organizations Manage What They Know. Boston 1998, S. 122. 2) Zur Steuerungsfunktion von Anreizsystemen vgl. Becker, Fred G.: Stichwort „Anreizsysteme als Führungsinstrumente“. In: Handwörterbuch der Führung. Hrsg. Alfred Kieser et al. 2. Aufl. Stuttgart 1995, Sp. 39. 3) Vgl. Hansen, Morten T. und Bolko von Oetinger: Ein besonderer Typ von Wissensmanager. In: Harvard Business Manager 2001, Nr. 5, S. 82-93; Romhardt, Kai: Die Organisation aus der Wissensperspektive. Möglichkeiten und Grenzen der Intervention. Wiesbaden 1998, S. 126-129. 4) Vgl. Davenport, Thomas H. und Laurence Prusak: a.a.O., S. 107-122; Nonaka, Ikujiro und Hirotaka Takeuchi: Die Organisation des Wissens. Wie japanische Unternehmen eine brachliegende Ressource nutzbar machen. Frankfurt am Main und New York 1997, S. 170-179; Probst, Gilbert J. et al.: Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. 3. Aufl. Frankfurt und Wiesbaden 1999, S. 367-370.

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Hierarchieebene eines Unternehmens.1) Die Entscheidung über die Führungsorganisation verteilt die Gesamtverantwortung auf die einzelnen Mitglieder der Unternehmensleitung und koordiniert die Zusammenarbeit in der Unternehmensleitung. Die Unterstützung der Unternehmensleitung ist ein kritischer Erfolgsfaktor für die Umsetzung des Wissensmanagements.2) Die Berücksichtigung eines Chief Knowledge Officer (CKO)3) als Mitglied der Unternehmensleitung verankert das Wissensmanagement in der Führungsorganisation.4) Der Chief Knowledge Officer (CKO) verantwortet die folgenden Aufgabenbereiche:5) - Auftreten als Machtpromotor und als Vorbild zur Sensibilisierung der Gesamtorganisation und der Unternehmensleitung für die Bedeutung des organisationalen Wissens. - Formulierung konstruktiver Kritik an dem Umgang mit Wissen in der Organisation. - Festlegung der strategischen Wissensziele und Ressourcenkonzentration auf die wesentlichen organisationalen Wissenslücken. - Quantitative und qualitative Bewertung der organisationalen Wissensbestände. - Weiterentwicklung und Pflege der Infrastruktur zur methodisch-instrumentellen Unterstützung des Wissensmanagements. - Führung der operativen Wissensmanager. - Aufbau und Pflege der Beziehungen zu externen Wissensträgern einschließlich der Vertragsverhandlungen, z.B. Beziehungen zu Universitätsprofessoren oder zu Beratern. 1) Vgl. Krüger, Wilfried: Organisation der Unternehmung. 3. Aufl. Stuttgart, Berlin und Köln 1994, 247-258; Rühli, Edwin: Unternehmungsführung und Unternehmungspolitik. Band 1. 3. Aufl. Bern, Stuttgart und Wien 1996, S. 158-209. 2) Vgl. North, Klaus und Alexandra Papp: Erfahrungen bei der Einführung von Wissensmanagement. In: io Management Zeitschrift 1999, Nr. 4, S. 22.; Bullinger, Hans-Jörg et al.: Wissensmanagement heute. Daten, Fakten, Trends. Stuttgart 1997, S. 44. 3) Die Bezeichnung Chief Knowledge Officer (CKO) ist an die Bezeichnungen der Mitglieder der Unternehmensleitung nach dem anglo-amerikanischen Modell angelehnt. Zum amerikanischen Board-System vgl. Bühner, Rolf: Betriebswirtschaftliche Organisationslehre. 9. Aufl. München und Wien 1999, S. 384-388. 4) Vgl. Davenport, Thomas H. und Laurence Prusak: Working Knowledge. How Organizations Manage What They Know. Boston 1998, S. 114; Probst, Gilbert J. et al.: Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. 3. Aufl. Frankfurt und Wiesbaden 1999, S. 368. 5) Vgl. Davenport, Thomas H. und Laurence Prusak: a.a.O., S. 114-115; Nonaka, Ikujiro und Hirotaka Takeuchi: Die Organisation des Wissens. Wie japanische Unternehmen eine brachliegende Ressource nutzbar machen. Frankfurt am Main und New York 1997, S. 176-177; Probst, Gilbert J. et al.: a.a.O., S. 368.

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Es stellt sich die Frage, wie die Rolle des Chief Knowledge Officer auf Franchisingnetzwerke übertragen werden kann. Franchisingnetzwerke haben im Gegensatz zu mehr oder weniger hierarchisch strukturierten Großunternehmen keine eindeutige Führungsorganisation, da der Franchisegeber und die Franchisenehmer rechtlich selbständige Unternehmer sind. Der Franchisegeber bestimmt jedoch mehr als die Franchisenehmer über die Art und den Inhalt der Strategie des Franchisingnetzwerks als Ganzes sowie über die Gestaltung der Interorganisationsbeziehungen einschließlich des unterstützenden Informationstechnologieeinsatzes.1) Die Rolle des Chief Knowledge Officer sollte demnach in der Unternehmensleitung des Franchisegebers verankert werden, da die Aufgaben des Chief Knowledge Officer sowohl die Art und den Inhalt der Strategie des Franchisingnetzwerks als Ganzes als auch die Gestaltung der Interorganisationsbeziehungen einschließlich des unterstützenden Informationstechnologieeinsatzes betreffen. Die Etablierung des Chief Knowledge Officer als spezialisierte Führungsposition ist für viele Franchisingnetzwerke nicht umsetzbar, da die meisten Franchisegeber kleine bis mittlere Unternehmen mit einer kleinen Unternehmensspitze sind.2) In der Unternehmenspraxis ist die Kombination der Gesamtverantwortung für das Wissensmanagement mit der Gesamtverantwortung für den Personalbereich oder mit der Gesamtverantwortung für die Informationstechnologie üblich, wenn eine spezialisierte Führungsposition für das Wissensmanagement nicht vorgesehen ist.3) Eine mit hierarchisch strukturierten Unternehmen vergleichbare Gesamtverantwortung für das Personalwesen existiert in Franchisingnetzwerken nicht, da die Franchisenehmer rechtlich selbständige Unternehmer sind. Die Kombination mit der Gesamtverantwortung für die Informationstechnologie ist auf Franchisingnetzwerke übertragbar, birgt jedoch das Risiko einer einseitig technologieorientierten Auffassung des Wissensmanagements. Die Kombination der Gesamtverantwortung des Wissensmanagements mit der Gesamtverantwortung für die Weiterentwicklung des Franchisepakets oder mit der Gesamtverantwortung für die Betreuung der Franchisenehmer berücksichtigt die Besonderheiten des Wissensmanagements in Franchisingnetzwerken besser, da die 1) Vgl. Sydow, Jörg und Martin Kloyer: Managementpraktiken in Franchisingnetzwerken. Erkenntnisse aus sechs Fallstudien. Arbeitspapier Nr. 171 des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaft der Bergischen Universität – Gesamthochschule Wuppertal. Wuppertal 1995, S. 9-10. 2) 79% der Franchisegeber haben nach den Ergebnisse der empirischen Untersuchung „Knowhow-Entwicklung und Know-how-Transfer in Franchisesystemen“ 30 Mitarbeiter oder weniger beschäftigt. 3) Vgl. Davenport, Thomas H. und Laurence Prusak: Working Knowledge. How Organizations Manage What They Know. Boston 1998, S. 117 und 121.

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größte Herausforderung in der Nutzung der dezentralen Wissensbestände für die Weiterentwicklung des Franchisepakets liegt. (2) Die Etablierung operativer Wissensmanager Die Einführung und der Einsatz der Methoden und der Instrumente des Wissensmanagements beanspruchen Personalressourcen. Wissensmanagement kann nur erfolgreich umgesetzt werden, wenn die bestehenden Anforderungsprofile und die bestehenden Stellenbeschreibungen angepaßt werden oder wenn spezielle Stellen zur Ausführung der operativen Wissensmanagementaufgaben eingerichtet werden.1) Es ist die Aufgabe der Wissensmanager, den Zugang zu den individuellen und den kollektiven Wissensbasen der Organisation zu erlangen, das organisationale Wissen zu strukturieren, den strukturierten organisationalen Wissensbestand zu pflegen und weiter zu verbessern.2) Die Anforderungsprofile des Kompetenzfeldverantwortlichen, des Transparenzschaffers und des Wissensbrokers konkretisieren die Aufgabe der Wissensmanager mit jeweils unterschiedlichen Schwerpunkten. Jeder Kompetenzfeldverantwortliche betreut einen abgegrenzten Wissensbereich, der für die Organisation von besonderer Bedeutung ist. Die Betreuung eines Kompetenzfeldes umfaßt die Vernetzung der internen Experten, die Sammlung und die Strukturierung interner und externer Wissensbestände in dem abgegrenzten Wissensbereich, die Unterstützung von Unternehmensentscheidungen mit dem Erfahrungswissen des Kompetenzfeldes sowie die Bereitstellung der informationstechnologischen und der organisatorischen Infrastruktur für das Kompetenzfeld.3) Die Aktivitäten des Transparenzschaffers betreffen dagegen die Herstellung von Transparenz über die gesamte Wissensbasis einer Organisation einschließlich der Vernetzung der einzelnen Kompetenzfelder.4) Der Wissensbroker verschafft sich Transparenz über die internen Experten innerhalb der Organisation mit dem Ziel, potentielle Wissensnutzer mit den Wissensträgern zusammen zu bringen.5)

1) Vgl. Probst, Gilbert J. et al.: Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. 3. Aufl. Frankfurt und Wiesbaden 1999, S. 367; Davenport, Thomas H. und Laurence Prusak: Working Knowledge. How Organizations Manage What They Know. Boston 1998, S. 107. 2) Vgl. Davenport, Thomas H. und Laurence Prusak: a.a.O., S. 110. 3) Vgl. Probst, Gilbert J. et al.: a.a.O., S. 368. 4) Zum Anforderungsprofil des Transparenzschaffers vgl. ebenda, S. 369-370. 5) Vgl. Schüppel, Jürgen: Wissensmanagement. Organisatorisches Lernen im Spannungsfeld von Wissens- und Lernbarrieren. Wiesbaden 1996, S. 201-202.

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Die operativen Wissensmanager können in einer zentralisierten Wissensmanagementabteilung zusammengefaßt werden. Die Zentralisation1) des Wissensmanagements kann Nachteile haben, wenn durch die Zentralisation Bürokratie entsteht, welche die Wissensverteilung verlangsamt, die Wissensentwicklung behindert und die Wissensidentifikation erschwert.2) Weissenberger-Eibl3) empfiehlt für Unternehmensnetzwerke mit zunehmender Kooperationsdauer einen Wandel von der Zentralisation der Wissensmanagementfunktion zur Dezentralisation4) der Wissensmanagementfunktion. Die dauerhafte Zentralisation der Wissensmanagementfunktion in Franchisingnetzwerken durch die Verankerung des operativen Wissensmanagements in der Aufbauorganisation des Franchisegebers ist jedoch vorteilhaft. Das Wissensmanagement in Franchisingnetzwerken unterstützt die Weiterentwicklung des Franchisepakets. Das operative Wissensmanagement beinhaltet das Erbringen von Dienstleistungen für das Franchisingnetzwerk als Ganzes durch den Aufbau und die Pflege von Datenbanken sowie durch die Sammlung und die Strukturierung von Wissen. Die Weiterentwicklung des Franchisepakets und das Erbringen von Dienstleistungen für das Franchisingnetzwerk als Ganzes gehören zu den Aufgaben des Franchisegebers, der entsprechende zentrale Stellen oder Zentralabteilungen in seiner Aufbauorganisation einrichten sollte.5) Die dezentrale Verankerung operativer Wissensmanagementaufgaben bei einzelnen Franchisenehmern hat gegenüber der Zentralisation den Vorteil, daß die dezentralen Wissensbestände besser berücksichtigt werden. Einzelne Franchisenehmer können als Kompetenzfeldverantwortliche, als Wissensbroker und als Projektmanager6) wertvolle Dienste für das Franchisingnetzwerk als Ganzes leisten. Die Vorteile der dezentralen Verankerung des Wissensmanagements bei Franchisenehmern können mit den Vorteilen der zentralen Verankerung des Wissensmanagements beim Franchisegeber kombiniert werden, 1) Zum Begriff der Zentralisation vgl. Krüger, Wilfried: Organisation der Unternehmung. 3. Aufl. Stuttgart, Berlin und Köln 1994, S. 66. 2) Vgl. Hansen, Morten T. und Bolko von Oetinger: Ein besonderer Typ von Wissensmanager. In: Harvard Business Manager 2001, Nr. 5, S. 93. 3) Vgl. Weissenberger-Eibl, Marion A.: Wissensmanagement als Instrument der strategischen Unternehmensführung in Unternehmensnetzwerken. München 2000, S. 225-227. 4) Zum Begriff der Dezentralisation vgl. Krüger, Wilfried: a.a.O., S. 66. 5) Vgl. Skaupy, Walther: Franchising. Handbuch für die Betriebs- und Rechtspraxis. 2. Aufl. München 1995, S. 98; Zofka, Ondrej: Aufbau eines grenzüberschreitenden strategischen Netzwerks für schweizerische KMU am Beispiel des Franchising. Diss. St. Gallen 1996, S. 85. 6) Zur Bedeutung von Projektmanagern für das operative Wissensmanagement vgl. Davenport, Thomas H. und Laurence Prusak: Working Knowledge. How Organizations Manage What They Know. Boston 1998, S. 112-114 und 144-161.

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wenn die als dezentrale Wissensmanager agierenden Franchisenehmer durch die zentralen Wissensmanagementstellen des Franchisegebers unterstützt werden. 4.3.2 Franchisenehmerbetreuer als Träger des Wissensmanagements Die Boundary-spanning-role ist eine spezifische Managementrolle, die insbesondere in strategischen Netzwerken entsteht.1) Das Boundary-spanning umfaßt diejenigen Managementaufgaben, welche die Grenzen einer Organisation überschreiten.2) Sydow3) nennt die folgenden Hauptaufgaben für Boundary-spanner: (1) Die Vernetzung der Kompetenzen der einzelnen Netzwerkunternehmen. (2) Die Suche von Informationen innerhalb und außerhalb des strategischen Netzwerks und die Weitergabe von Informationen innerhalb des strategischen Netzwerks. (3) Die Repräsentation der Netzwerkunternehmen. (4) Das Aushandeln von Verträgen und die Überwachung der Vertragserfüllung. (5) Die Motivation und Überwachung der Netzwerkunternehmen. (6) Die Führung anderer Boundary-spanner. Einzelne der Hauptaufgaben des Boundary-spanning werden in Franchisingnetzwerken sowohl durch die Franchisenehmer als auch durch den Franchisegeber wahrgenommen. Dies gilt für die Repräsentation von Netzwerkunternehmen oder die Informationsweitergabe. Das Boundary-spanning ist dennoch hauptsächlich die Aufgabe des Franchisegebers, da der Franchisegeber die Verantwortung4) für die Gestaltung der Interorganisationsbeziehungen trägt. Die Aufgaben des Boundary-spanning werden von den Franchisenehmerbetreuern wahrgenommen.5) Die Franchisenehmerbetreuer sind Mitarbeiter, die der Franchisegeber zur persönlichen Betreuung der Franchisenehmer einsetzt. Die Aufgaben des 1) Vgl. Sydow, Jörg (Strategische Netzwerke): Strategische Netzwerke. Evolution und Organisation. Wiesbaden 1992, S. 308 und 299. 2) Vgl. Sydow, Jörg: Stichwort „Netzwerkbildung und Kooptation als Führungsaufgabe“. In: Handwörterbuch der Führung. Hrsg. Alfred Kieser et al. 2. Aufl. Stuttgart 1995, Sp. 1628. 3) Vgl. ebenda, Sp. 1628; Sydow, Jörg: Strategische Netzwerke. a.a.O., S. 308-309. 4) Zur Rolle des Franchisegebers als fokales Unternehmen eines strategischen Netzwerks vgl. Sydow, Jörg und Martin Kloyer: Managementpraktiken in Franchisingnetzwerken. Erkenntnisse aus sechs Fallstudien. Arbeitspapier Nr. 171 des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaft der Bergischen Universität – Gesamthochschule Wuppertal. Wuppertal 1995, S. 9-10. 5) Vgl. ebenda, S. 91.

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Franchisenehmerbetreuers umfassen das regelmäßige Besuchen der Franchisenehmerunternehmen, die Beratung der Franchisenehmer und die Erteilung von Verbesserungsvorschlägen, die Überwachung der Einhaltung der Standards des Franchisepakets, die Unterstützung der Franchisenehmer durch die persönliche Anwesenheit vor Ort bei akuten Problemen.1) Die Franchisenehmerbetreuer sind für das Boundary-spanning prädestiniert, da die Instrumente des Boundary-spanning und die persönliche Betreuung der Franchisenehmer einander entsprechen. Die wichtigsten Instrumente des Boundaryspanning sind der Aufbau und die Pflege personaler Netzwerke.2) Die Franchisenehmerbetreuer schaffen personale Netzwerkbeziehungen, da die persönliche Betreuung der Franchisenehmer auf dem permanent engen Kontakt3) der Franchisenehmerbetreuer zu den Franchisenehmern beruht. Das Boundary-spanning unterstützt das operative Wissensmanagement in den folgenden drei Bereichen: (1) Wissensidentifikation durch Boundary-spanner. (2) Vernetzung verschiedener organisationaler Wissensbasen durch Boundaryspanner. (3) Vermittlung von Experten durch Boundary-spanner. (1) Wissensidentifikation durch Boundary-spanner Die Boundary-spanner können dezentrale Wissensbestände identifizieren,4) da Boundary-spanner durch ihre die Organisationsgrenzen übergreifende Tätigkeit eine hohe Transparenz über die Tätigkeiten, die Kompetenzen und das Wissen vieler verschiedener Personen und Organisationseinheiten erhalten.5) Die Franchisenehmerbetreuer haben von allen Mitgliedern eines Franchisingnetzwerks den leichtesten Zugang zu den dezentralen Wissensbasen der von ihnen 1) Vgl. Tietz, Bruno: Handbuch Franchising. Zukunftsstrategien für die Marktbearbeitung. 2. Aufl. Landsberg am Lech 1991, S. 399-403; Skaupy, Walther: Franchising. Handbuch für die Betriebs- und Rechtspraxis. 2. Aufl. München 1995, S. 99 und 119. 2) Vgl. Sydow, Jörg: Stichwort „Netzwerkbildung und Kooptation als Führungsaufgabe“. In: Handwörterbuch der Führung. Hrsg. Alfred Kieser et al. 2. Aufl. Stuttgart 1995, Sp. 1628; Sydow, Jörg: Strategische Netzwerke. Evolution und Organisation. Wiesbaden 1992, S. 309. 3) Vgl. Skaupy, Walther: a.a.O., S. 99. 4) Probst et al. finden für den Boundary-spanner das Bild des Trüffelschweins der Organisation. Vgl. Probst, Gilbert J. et al.: Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. 3. Aufl. Frankfurt und Wiesbaden 1999, S. 369. 5) Vgl. Davenport, Thomas H. und Laurence Prusak: Working Knowledge. How Organizations Manage What They Know. Boston 1998, S. 29.

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betreuten Franchisenehmer, falls zwischen Franchisenehmerbetreuer und Franchisenehmern ein enger persönlicher Kontakt besteht. Der Franchisenehmerbetreuer kann explizites Wissen der Franchisenehmer durch das persönliche Gespräch und die Überwachung der Einhaltung von Vorgaben des Franchisepakets identifizieren. Der Franchisenehmerbetreuer kann implizites Wissen der Franchisenehmer identifizieren, wenn durch häufige und intensive Besuche der Franchisenehmerunternehmen Gelegenheiten zum Beobachtungslernen und zur Imitation entstehen.1) (2) Vernetzung verschiedener organisationaler Wissensbasen durch Boundary-spanner Die Boundary-spanner können den Aufbau von Beziehungen zwischen verschiedenen individuellen und kollektiven Wissensträgern organisieren, wenn die Vernetzung der verschiedenen Wissensbasen eine Erhöhung der Problemlösungskompetenz der Organisation verspricht.2) Die Franchisenehmerbetreuer haben von allen Mitgliedern eines Franchisingnetzwerks die besten Voraussetzungen ein erstes Urteil über die Verknüpfungsmöglichkeiten der bei einzelnen Franchisenehmern identifizierten organisationalen Wissensbestände mit anderen dezentralen organisationalen Wissensbeständen oder mit der von allen Organisationsmitgliedern geteilten Wissensbasis zu treffen. Die Franchisenehmerbetreuer sind mit dem Franchisepaket und der Netzwerkkultur vertraut, und die Franchisenehmerbetreuer haben den leichtesten Zugang zu den dezentralen Wissensbasen der von ihnen betreuten Franchisenehmer. (3) Vermittlung von Experten durch Boundary-spanner Die Boundary-spanner können als Wissensbroker eingesetzt werden, die zwischen potentiellen Wissensnutzern und den Wissensträgern vermitteln.3) Die Boundaryspanner bauen durch ihre die Organisationsgrenzen übergreifende Tätigkeit einen individuellen Wissensbestand über die Verteilung der internen und der externen

1) Ein Praxisbeispiel zur Identifikation und Übertragung impliziten Wissens durch Beobachtung und Imitation geben Nonaka und Takeuchi. Vgl. Nonaka, Ikujiro und Hirotaka Takeuchi: Die Organisation des Wissens. Wie japanische Unternehmen eine brachliegende Ressource nutzbar machen. Frankfurt am Main und New York 1997, S. 118 und 175. 2) Vgl. Probst, Gilbert J. et al.: Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. 3. Aufl. Frankfurt und Wiesbaden 1999, S. 369. 3) Vgl. Davenport, Thomas H. und Laurence Prusak: Working Knowledge. How Organizations Manage What They Know. Boston 1998, S. 29.

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Experten zu verschiedenen Themen auf.1) Die Franchisenehmerbetreuer kennen einige interne Experten der Franchisezentrale, da sie selbst ein Organisationsmitglied der Franchisezentrale sind. Die Franchisenehmerbetreuer überblicken die spezifischen Wissensbestände oder die besonderen Erfahrungen der von ihnen betreuten Franchisenehmer. Die Franchisenehmerbetreuer haben Kontakt zu anderen Franchisenehmerbetreuern, welche die spezifischen Wissensbestände oder die besonderen Erfahrungen anderer Franchisenehmer kennen. Die Franchisenehmerbetreuer können demnach diejenigen Mitarbeiter der Franchisezentrale oder diejenigen Franchisenehmer, die ein bestimmtes Problem haben, mit den Mitarbeitern der Franchisezentrale oder mit den Franchisenehmern, die über das Wissen zur Lösung dieses Problems verfügen, zusammenführen. 4.3.3 Berücksichtigung von Wissenszielen bei der Gestaltung des Anreizsystems eines Franchisingnetzwerks Ein Anreizsystem zur Unterstützung des Wissensmanagements gewährt materielle und immaterielle Belohnungen für individuelle und kollektive Beiträge zum Erreichen der offiziellen Wissensziele einer Organisation.2) Die konkreten Wissensziele eines Franchisingnetzwerks können zwar je nach Situation und Strategie des Franchisingnetzwerks sehr unterschiedlich sein, die folgenden drei Einsatzbereiche für ein Anreizsystem zur Unterstützung des Wissensmanagements in Franchisingnetzwerken lassen sich aber allgemeingültig aus den Kernprozessen des Wissensmanagements ableiten: (1) Belohnungen für Ideen zur Weiterentwicklung (Unterstützung der Wissensentwicklung).

des

Franchisepakets

(2) Belohnungen für das Finden dezentraler Wissensbestände und für das Veröffentlichen dezentraler Wissensbestände innerhalb des Franchisingnetzwerks (Unterstützung der Wissensidentifikation, der Wissensverteilung und der Wissensspeicherung). (3) Belohnungen für die Nutzung des verfügbaren organisationalen Wissens (Unterstützung der Wissensnutzung).

1) Vgl. Probst, Gilbert J. et al.: Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optim al nutzen. 3. Aufl. Frankfurt und Wiesbaden 1999, S. 369. 2) Zu Anreizen als Belohnung für zielkonformes Verhalten der Franchisenehmer vgl. Küster, Martin: Opportunismus und Motivation in Franchise- und Vertragshändler-Systemen. Eine praxisorientierte Analyse typischer Probleme und Lösungen der Delegation operativer Marktverantwortung an selbständige Unternehmer. Band 95 der Schriften zur Handelsforschung. Hrsg. Lothar Müller-Hagedorn. Köln 2000, S. 101.

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(1) Belohnungen für Ideen zur Weiterentwicklung des Franchisepakets Die Einrichtung eines betrieblichen Vorschlagwesens ist das für traditionell hierarchisch strukturierte Großunternehmen übliche Instrument, mit dem die Mitarbeiter zur Entwicklung von Ideen und Verbesserungsvorschlägen motiviert werden sollen.1) Eine zentrale Stelle sammelt und bewertet die Ideen, die Mitarbeiter zur Verbesserung der Arbeitsabläufe einreichen. Die übliche Belohnung ist eine Geldprämie oder eine Sachprämie, deren Höhe nach dem Nutzen der Verbesserungsvorschläge bemessen wird.2) Der Nutzen des betrieblichen Vorschlagwesens ist umstritten.3) Es wird das bürokratische Verfahren des betrieblichen Vorschlagwesens kritisiert und ein unbürokratisches Vorgehen gefordert, das den Mitarbeitern Freiräume zur direkten Umsetzung ihrer Ideen gibt.4) Es wird behauptet, daß das betriebliche Vorschlagwesen die Kreativität der Mitarbeiter nicht fördert, sondern sogar verhindert, wenn die Vorschläge der Mitarbeiter durch die Aussicht auf eine Prämie und nicht durch den Willen zur Verbesserung motiviert sind.5) Das Prinzip des betrieblichen Vorschlagwesens kann auf Franchisingnetzwerke übertragen werden. Ein unbürokratisches Verfahren ist gegeben, wenn der Verbesserungsvorschlag die Idee eines Franchisenehmers ist und der Franchisenehmer seinen Handlungsspielraum als rechtlich selbständiger Unternehmer zur direkten Umsetzung der Idee in seinem Franchisenehmerunternehmen nutzt. Die Einrichtung eines netzwerkweiten Vorschlagwesens kann neben den Ideen der Franchisenehmer auch die Ideen der Mitarbeiter der Franchisenehmer, die Ideen der Franchisenehmerbetreuer und die Ideen der übrigen Mitarbeiter der Franchisezentrale berücksichtigen. 1) Zur Klassifikation des Vorschlagswesens als Instrument des Wissensmanagements vgl. Kaiser, Karin: Gestaltung lernfördernder Bedingungen in Unternehmen. In: Netzwerke als Basis der lernenden Organisation. Hrsg. Roland Schatz. Bonn usw. 1996, S. 49-52. 2) Zur Beschreibung des betrieblichen Vorschlagwesens vgl. Thom, Norbert: Betriebliches Vorschlagwesen. Ein Instrument der Betriebsführung und des Verbesserungsmanagements. 5. Aufl. Bern usw. 1996, S. 19-24 und 58-120; Schüppel, Jürgen: Wissensmanagement. Organisatorisches Lernen im Spannungsfeld von Wissens- und Lernbarrieren. Wiesbaden 1996, S. 202-203. 3) Vgl. dazu ausführlich Thomsen, Eike-Hendrik: Management von Kernkompetenzen. Methodik zur Identifikation und Entwicklung von Kernkompetenzen für die erfolgreiche strategische Ausrichtung von Unternehmen. Band 2 der Schriftenreihe Managementorientierte Betriebswirtschaft. Konzepte, Strategien, Methoden. Hrsg. Wolfgang Lück. Sternenfels 2001, S. 145-149. 4) Vgl. Niesing, Birgit: Vorschlagwesen braucht ein unbürokratisches Klima. In: Der Fraunhofer 1997. Nr. 2, S. 2. 5) Vgl. Kohn, Alfie: Warum Incentive-Systeme oft versagen. In: Harvard Business Manager 1994. Nr. 2, S. 21.

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Die Entscheidung, welche Ideen prämiert werden, kann der Franchisegeber entweder allein oder in einem Gremium mit der Beteiligung von Franchisenehmern treffen. Die Beteiligung der Franchisenehmer erhöht die Legitimation der Entscheidungen und bietet dem Franchisegeber weitere Möglichkeiten, durch die Diskussion mit den zum Gremium gehörenden Franchisenehmern deren Expertise für das Franchisingnetzwerk als Ganzes zu nutzen. (2) Belohnungen für das Finden dezentraler Wissensbestände und für das Veröffentlichen dezentraler Wissensbestände innerhalb des Franchisingnetzwerks Belohnungen für das Finden der dezentralen Wissensbestände und für das Veröffentlichen der dezentralen Wissensbestände sollen die Franchisenehmerbetreuer motivieren, bei den von ihnen betreuten Franchisenehmern nach Erfahrungen und Vorgehensweisen zu suchen, die für alle Franchisenehmer von Nutzen sind. Belohnungen für das Veröffentlichen der dezentralen Wissensbestände sollen die Franchisenehmer motivieren, ihren Erfahrungsschatz allen Mitgliedern des Franchisingnetzwerks zur Verfügung zu stellen. Das Anreizsystem unterstützt neben der Wissensidentifikation auch die Wissensspeicherung und die Wissensverteilung, wenn die Gewährung der Belohnung die Veröffentlichung des Wissens in der Organisation voraussetzt. Das Wissen kann in Erfahrungsdatenbanken, in Ergebnisprotokollen von Franchisenehmertreffen oder in Berichten über Benchmarkingprojekte veröffentlicht werden. (3) Belohnungen für die Nutzung des verfügbaren organisationalen Wissen Die Aktivitäten des Wissensmanagements erzeugen Kosten. Die Maßnahmen des Wissensmanagements können erst Erträge bringen, wenn das bereitgestellte Wissen von den Organisationsmitgliedern genutzt wird.1) Ein wissensorientiertes Anreizsystem kann die Nutzung des verfügbaren organisationalen Wissens in neuen Zusammenhängen belohnen.2) Das Anreizsystem kann die Franchisenehmer für die erfolgreiche Umsetzung einer Best-practice belohnen. Die Franchisenehmer, die Mitarbeiter der Franchisenehmer, die Franchisenehmerbetreuer und die übrigen Mitarbeiter der Franchisezentrale können für das erfolgreiche Hinzuziehen eines internen Experten bei der

1) Vgl. Romhardt, Kai: Die Organisation aus der Wissensperspektive. Möglichkeiten und Grenzen der Intervention. Wiesbaden 1998, S. 54 und 226. 2) Vgl. Weissenberger-Eibl, Marion A.: Wissensmanagement als Instrument der strategischen Unternehmensführung in Unternehmensnetzwerken. München 2000, S. 198.

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Lösung akuter Probleme oder für die erfolgreiche Verwendung von Inhalten der Erfahrungsdatenbanken Belohnungen erhalten. Das Anreizsystem zur Unterstützung des Wissensmanagements in Franchisingnetzwerken kann in allen Einsatzbereichen sowohl monetäre als auch nichtmonetäre Belohnungen gewähren. Die Art der Belohnung kann nach dem betroffenen Personenkreis differenziert werden. Die Franchisenehmer haben auch ohne den Einsatz eines wissensorientierten Anreizsystems bereits einen starken Anreiz, ihr Wissen dem Franchisingnetzwerk als Ganzes zur Verfügung zu stellen, da die Franchisenehmer von ihren eigenen Ideen überzeugt sind, da die Franchisenehmer von der Umsetzung ihrer Ideen die Steigerung ihrer Erlöse oder die Senkung ihrer Kosten erwarten und da der Selbständigenstatus viele Franchisenehmer zu einem hohen Engagement veranlaßt.1) Der Anreiz für die Franchisenehmer wird verstärkt, wenn das wissensorientierte Anreizsystem den Franchisenehmern Belohnungen gewährt, die ihr Ansehen als erfolgreicher Unternehmer innerhalb und außerhalb des Franchisingnetzwerks erhöhen. Eine offizielle Belobigung durch den Franchisegeber und die Verleihung einer Urkunde ist eine Möglichkeit zur Belohnung der erfolgreichsten Franchisenehmer.2) Die Veranstaltung eines Franchisenehmerkongresses bietet dem Franchisegeber weitere Möglichkeiten zur Belohnung derjenigen Franchisenehmer, die besonders zum Erreichen der Wissensziele beitragen. Franchisenehmer, deren Vorgehensweisen als Best-practice ermittelt werden, können sich als Vorbild für die übrigen Franchisenehmer präsentieren und eine Auszeichnung erhalten. Franchisenehmer, die eine Best-practice erfolgreich übernommen haben, können sich ebenfalls als Vorbild für die übrigen Franchisenehmer präsentieren und eine Auszeichnung erhalten. Die Auszeichnungen für Franchisenehmer können neben Belobigungen und Urkunden Geldprämien und Sachprämien umfassen. Die finanziellen Mittel für die Geldprämien und für die Sachprämien können durch den Franchisegeber

1) Vgl. Posselt, Thorsten: Das Design vertraglicher Vertriebsbeziehungen am Beispiel Franchising. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 1999, S. 364-365; Stein, Gabriele: Franchisingnetzwerke im Dienstleistungsbereich. Management und Erfolgsfaktoren. Wiesbaden 1996, S. 161 . 2) Vgl. Skaupy, Walther: Franchising. Handbuch für die Betriebs- und Rechtspraxis. 2. Aufl. München 1995, S. 123.

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finanziert werden, oder der Franchisegeber und die Franchisenehmer errichten einen gemeinsamen Fonds.1) Die offizielle Belobigung, die Verleihung von Urkunden, die Gewährung von Geldprämien und von Sachprämien bieten nicht nur für die Franchisenehmer, sondern auch für die angestellten Mitarbeiter des Franchisegebers und für die angestellten Mitarbeiter der Franchisenehmer einen Anreiz zur Verfolgung der Wissensziele. Die internen Wissensmanager in der Franchisezentrale und die Franchisenehmerbetreuer nehmen eine besondere Stellung ein, da sie angestellte Mitarbeiter des Franchisegebers und die offiziellen Träger des Wissensmanagements sind. Der Franchisegeber kann das Erreichen von Wissenszielen als Bemessungsgrundlage für variable Entlohnungsbestandteile der Wissensmanager und der Franchisenehmerbetreuer einsetzen.2) Der Franchisegeber sollte das Erreichen von Wissenszielen als Kriterium in das Leistungsbeurteilungssystem für die Wissensmanager und die Franchisenehmerbetreuer aufnehmen. Der Einsatz eines wissensorientierten Anreizsystems setzt die Bewertung von Wissensbeständen3) voraus, da die Gewährung der Belohnungen an das Erreichen der Wissensziele und an den Nutzen der Wissensbestände für die Organisation gekoppelt wird. 4.3.4 Handlungsempfehlungen auf Basis der empirischen Untersuchung über den Entwicklungsstand der Verankerung des Wissensmanagements in der Aufbauorganisation und in den Anreizsystemen in der Franchisingpraxis Die zwei folgenden Themenbereiche der empirischen Untersuchung „Know-howEntwicklung und Know-how-Transfer in Franchisesystemen“ sind die Grundlage zur Beurteilung der Verankerung des Wissensmanagements in der

1) Zu den rechtlichen Problemen finanzieller Anreize für Franchisenehmer vgl. Küster, Martin: Opportunismus und Motivation in Franchise- und Vertragshändler-Systemen. Eine praxisorientierte Analyse typischer Probleme und Lösungen der Delegation operativer Marktverantwortung an selbständige Unternehmer. Köln 2000, S. 167. 2) Zu wissensorientierten Entlohnungsbestandteilen vgl. Weissenberger-Eibl, Marion A.: Wissensmanagement als Instrument der strategischen Unternehmensführung in Unternehmensnetzwerken. München 2000, S. 198; Schüppel, Jürgen: Wissensmanagement. Organisatorisches Lernen im Spannungsfeld von Wissens- und Lernbarrieren. Wiesbaden 1996, S. 202. 3) Zur Wissensbewertung vgl. North, Klaus et al.: Wissen messen. Ansätze, Erfahrungen und kritische Fragen. In: Zeitschrift für Organisation und Führung 1998, S. 158-166; Komus, Ayelt: Benchmarking als Instrument der Intelligenten Organisation. Ansätze zur Steuerung und Steigerung Organisatorischer Intelligenz. Wiesbaden 2001, S. 199-273.

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Aufbauorganisation und in den Anreizsystemen in der Franchisingpraxis sowie die Grundlage zur Ableitung weiterer Handlungsempfehlungen: (1) Die aufbauorganisatorische Verankerung der Betreuung der Franchisenehmer und die aufbauorganisatorische Verankerung der Weiterentwicklung des Franchisepakets. (2) Die Berücksichtigung der Weiterentwicklung des Franchisepakets in den Anreizsystemen. (1) Die aufbauorganisatorische Verankerung der Betreuung der Franchisenehmer und die aufbauorganisatorische Verankerung der Weiterentwicklung des Franchisepakets Die Möglichkeit, Franchisenehmerbetreuer als Träger des Wissensmanagements einzusetzen, ist nach den Befragungsergebnissen in der Franchisingpraxis grundsätzlich gegeben. Denn 99% der Franchisegeber geben Auskunft über die Betreuung der Franchisenehmer durch spezielle Franchisenehmerbetreuer (vgl. Abb. 49). Abb. 49: Anzahl der durch einen Franchisenehmerbetreuer betreuten Franchisenehmer

26 bis 50 18%

mehr als 50 6%

k.A. 1%

weniger als 5 2%

5 bis 25 73%

Die Anzahl der Franchisenehmer, die ein Franchisenehmerbetreuer betreut, beeinflußt die mögliche Betreuungsintensität. Die Befragungsergebnisse weisen auf eine in der Franchisingpraxis verbreitete Obergrenze der Anzahl der Franchisenehmer je Franchisenehmerbetreuer hin. 75% (75%=2%+73%) der Franchisegeber geben an, daß in ihrem Franchisingnetzwerk ein

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Franchisenehmerbetreuer nicht mehr als 25 Franchisenehmer betreut. Je mehr die Anzahl der durch einen Franchisenehmerbetreuer betreuten Franchisenehmer in einem konkreten Franchisingnetzwerk von 25 nach oben abweicht, desto schwieriger wird es, die Franchisenehmerbetreuer mit zusätzlichen Aufgaben für die Wissensidentifikation und für die Wissensspeicherung zu belasten. Eine Überlastung der Franchisenehmerbetreuer wäre kontraproduktiv für die Umsetzung der Wissensmanagementkonzeption in Franchisingnetzwerken, da der mögliche Beitrag der Franchisenehmerbetreuer zur Steuerung der organisationalen Lernprozesse von einer hohen Betreuungsintensität abhängt. Der Vergleich zwischen den Kontakthäufigkeiten der Franchisenehmer mit dem Franchisenehmerbetreuer und den Kontakthäufigkeiten der Franchisenehmer mit anderen Organisationsmitgliedern der Franchisezentrale zeigt, daß der Franchisegeber weitere Stellen in der Franchisezentrale bei der Verankerung des Wissensmanagements berücksichtigen sollte (vgl. Abb. 50). Abb. 50: Kontakthäufigkeiten der Franchisenehmer mit Vertretern des Franchisegebers

2,4 Übrige Franchisezentrale 2,4

3,5 Franchisenehmerbetreuer 2,6

11 = täglich

22 = wöchentlich Franchisegeber (n=87)

3 = monatlich

44 = vierteljährlich 5

Franchisenehmer (n=44)

Die Franchisegeber geben an, daß die Franchisenehmer nicht nur mit den Franchisenehmerbetreuern, sondern auch mit anderen Mitgliedern der Franchisezentrale wöchentlich bis monatlich Kontakt haben (Franchisenehmerbetreuer: 2,6; übrige Franchisezentrale: 2,4). Die Franchisenehmer geben an, daß sie sogar häufiger Kontakt zur übrigen Franchisezentrale haben als zu ihren Franchisenehmerbetreuern. Der wöchentliche

180

bis monatliche Kontakt zur übrigen Franchisezentrale wird bestätigt (2,4). Der Kontakt zu den Franchisenehmerbetreuern findet nach Angaben der Franchisenehmer jedoch nur monatlich bis vierteljährlich statt (3,5). Bestehende Stellen, welche die Weiterentwicklung und die Durchsetzung des Franchisepakets verantworten, sind Ansatzpunkte für die Verankerung des Wissensmanagements der Franchisezentrale. Die aufbauorganisatorische Verankerung der Weiterentwicklung und der Durchsetzung des Franchisepakets ist in der Franchisingpraxis nach den Befragungsergebnissen üblich. Alle Franchisegeber geben an, daß ihre Franchisezentrale über spezielles Personal zur Weiterentwicklung und zur Durchsetzung des Franchisepakets verfügt. Die Personalstärke zur Weiterentwicklung und zur Durchsetzung des Franchisepakets hat in der Franchisingpraxis jedoch offenbar eine Obergrenze. 95% der Franchisegeber geben an, daß nicht mehr als 20 Mitarbeiter mit der Weiterentwicklung und der Durchsetzung des Franchisepakets beschäftigt sind. Die Obergrenze von 20 Mitarbeitern scheint unabhängig von der Anzahl der Franchisenehmer zu bestehen. Denn 83% der Franchisegeber mit mehr als 100 Franchisenehmern in Deutschland gehören in die Gruppe, deren Vertreter jeweils maximal 20 Mitarbeiter zur Weiterentwicklung und Durchsetzung des Franchisepakets beschäftigen. Die folgenden Handlungsempfehlungen zur Verankerung des Wissensmanagements in der Aufbauorganisation der Franchisezentrale berücksichtigen insbesondere, daß die Kontakthäufigkeiten der Franchisenehmer mit der übrigen Franchisezentrale mindestens so hoch sind wie die Kontakthäufigkeiten mit den Franchisenehmerbetreuern: (1) Die Verankerung der Aufgaben eines Chief Knowledge Officer in der Geschäftsführung des Franchisegebers möglichst mit Bezug zur Gesamtverantwortung für die Weiterentwicklung des Franchisepakets. (2) Der Einsatz interner Wissensmanager des Franchisegebers durch die Bildung spezialisierter Stellen oder durch die Integration in bestehende Stellen. (3) Der Einsatz der Franchisenehmerbetreuer als Wissensmanager. (4) Die Vernetzung der Franchisenehmerbetreuer untereinander durch Erfahrungsgruppen, durch Arbeitskreise zu einzelnen Wissensbereichen und durch Informationstechnologie und Kommunikationstechnologie bei räumlicher Trennung der Außendienstmitarbeiter. (5) Die Vernetzung zwischen den Franchisenehmerbetreuern, den internen Wissensmanagern und der übrigen Franchisezentrale durch Erfahrungsgruppen oder durch Arbeitskreise zu einzelnen Wissensbereichen.

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(2) Die Berücksichtigung der Weiterentwicklung des Franchisepakets in den Anreizsystemen Der Einsatz von Anreizsystemen zur Förderung der Weiterentwicklung des Franchisepakets ist in den meisten Franchisingnetzwerken bisher nicht üblich. Die bestehenden Anreizsysteme umfassen keine besonderen Anreize für die Verbesserungsvorschläge der Franchisenehmer, der Franchisenehmerbetreuer oder der Mitarbeiter in der Franchisezentrale (vgl. Abb. 51). Abb. 51: Die Berücksichtigung der Weiterentwicklung des Franchisepakets in den Anreizsystemen für verschiedene Personenkreise

Franchisenehmer

2,4

Franchisenehmerbetreuer

2,5

Mitarbeiter der Franchisezentrale

2,3

1 „Trifft gar nicht zu.“

2

3

4

5 „Trifft sehr zu.“

Die Aussage, daß ein vorhandenes Anreizsystem die Ideen der Franchisenehmer, der Franchisenehmerbetreuer oder der Mitarbeiter der Franchisezentrale zur Weiterentwicklung des Franchisepakets belohnt, bezeichnen die Franchisegeber als eher nicht zutreffend bis neutral (durchschnittliche Bewertung mit 2,3 bis 2,5). 36% aller Franchisegeber bezeichnen es jedoch als eher zutreffend oder sehr zutreffend, daß das vorhandene Anreizsystem Verbesserungsvorschläge und Ideen zur Weiterentwicklung des Franchisepakets belohnt. Diese auf die Förderung der Weiterentwicklung des Franchisepakets ausgerichteten Anreizsysteme umfassen nach den Angaben der Franchisegeber verschiedene Arten der Belohnung (vgl. Abb. 52).

182

Abb. 52: Verschiedene Arten der Belohnung für Ideen zur Weiterentwicklung des Franchisepakets (n=31 entspricht 36% aller Franchisegeber) Art der Belohnung Finanzielle Anreize Geldwerte Incentives andere Anreize k.A.

Relative Häufigkeit (n=31) 52% 58% 65% 6%

Die folgenden drei Handlungsempfehlungen zur Verankerung des Wissensmanagements in den Anreizsystemen von Franchisingnetzwerken richten sich je nach der Ausgangslage entweder auf die erstmalige Etablierung eines umfassenden Anreizsystems oder auf die Ausweitung der bestehenden Anreizsysteme: (1) Die Formulierung offizieller Wissensziele und die Berücksichtigung der Wissensziele in den Anreizsystemen. (2) Die Berücksichtigung der Franchisenehmer, der Franchisenehmerbetreuer und der internen Mitarbeiter der Franchisezentrale durch das Anreizsystem. (3) Der Einsatz sowohl finanzieller Belohnungen, z.B. Prämien, als auch geldwerter Belohnungen, z.B. Reisen zu internationalen Standorten des Franchisingnetzwerks, als auch anderer Belohnungen, z.B. Präsentation als Erfolgsbeispiel.

183

4.4 Zwischenergebnis: Umfangreiche Möglichkeiten zur instrumentellen und zur institutionellen Unterstützung des Wissensmanagements in Franchisingnetzwerken – Handlungsempfehlungen auf Basis des Entwicklungsstandes in der Franchisingpraxis Die Informationstechnologie und Kommunikationstechnologie, das interne und das externe Benchmarking sowie die Geschäftsprozeßmodellierung sind Methoden und Instrumente, die den Anforderungen an eine ganzheitliche Wissensmanagementkonzeption für Franchisingnetzwerke gerecht werden. Die Informationstechnologie und Kommunikationstechnologie, das Benchmarking sowie die Geschäftsprozeßmodellierung unterstützen die Kernprozesse des Wissensmanagements in den franchisingspezifischen organisationalen Lernprozessen. Einschränkungen bestehen lediglich bei der Unterstützung des Prozesses ‚Schutz und Bewahrung des organisationalen Wissens bei Austritt von Franchisenehmern’. Die methodisch-instrumentelle Unterstützung des Wissensmanagements tritt unter den besonderen Umständen der Beendigung der Franchisingbeziehung gegenüber der persönlichen Kommunikation in den Hintergrund, da die Kooperationsbereitschaft eines austretenden Franchisenehmers beeinträchtigt sein kann. Die typischen Methoden und Instrumente des Managements von Franchisingnetzwerken können ebenfalls zur Gestaltung des Wissensmanagements eingesetzt werden. Franchisenehmertreffen und Schulungen der Franchisenehmer unterstützen die Prozesse ‚Ausbildung und Sozialisation der neu in das Netzwerk eintretenden Franchisenehmer’ und ‚Weiterentwicklung und Implementierung des Franchisepakets’. Der Pilotbetrieb des Franchisegebers kann alle franchisingspezifischen organisationalen Lernprozesse unterstützen, wenn der Pilotbetrieb als permanentes Lernlabor gestaltet wird. Die Wahrnehmung der Aufgaben eines Chief Knowledge Officer in der Unternehmensleitung des Franchisegebers, die Etablierung interner Wissensmanager und die Veränderung der Anforderungsprofile für die Franchisenehmerbetreuer verankern das Wissensmanagement in der Aufbauorganisation des Franchisegebers. Die Träger des Wissensmanagements werden zum gezielten Einsatz der Methoden und Instrumente des Wissensmanagements motiviert, wenn ein wissensorientiertes Anreizsystem das Erreichen der offiziellen Wissensziele des Franchisingnetzwerks belohnt. Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung „Know-how-Entwicklung und Know-how-Transfer in Franchisesystemen“ zeigen, daß die Ausgangssituation zur Umsetzung der Wissensmanagementkonzeption in der Franchisingpraxis für einen Teilbereich günstig ist, da Franchisenehmertreffen, Schulungen und Pilotbetriebe weit verbreitet sind und da die organisatorischen und die personellen

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Voraussetzungen zur aufbauorganisatorischen Verankerung managements in vielen Franchisingnetzwerken erfüllt sind.

des

Wissens-

Die Befragungsergebnisse zeigen andererseits, daß in vielen Franchisingnetzwerken Implementierungsdefizite gerade bei denjenigen Methoden und Instrumenten bestehen, die das Wissensmanagement in Franchisingnetzwerken umfassend unterstützen. Der Einsatz von Informationstechnologie und Kommunikationstechnologie unterstützt bisher nicht die Entwicklung multidirektionaler und interaktiver Netzwerkbeziehungen. Die internen Betriebsvergleiche erfüllen zum überwiegenden Teil nicht die Kriterien eines Benchmarking, sondern sind stark quantitativ ausgerichtet. Die Geschäftsprozeßmodellierung kann in den meisten Franchisingnetzwerken bisher nicht eingesetzt werden, da graphische Darstellungsmethoden für ablauforganisatorische Vorgänge kaum verbreitet sind. Anreizsysteme zur Förderung der Weiterentwicklung des Franchisepakets sind in der Franchisingpraxis bisher nicht üblich. Die instrumentelle und institutionelle Gestaltung des Wissensmanagements stellt die meisten Franchisegeber demnach vor eine große Herausforderung. Die entwickelten Handlungsempfehlungen geben Franchisegebern konkrete Hinweise auf Gestaltungsmöglichkeiten, welche die empirisch identifizierten Defizite beseitigen können. Die franchisingspezifischen organisationalen Lernprozesse sind der Bezugsrahmen, der die einzelnen instrumentellen und institutionellen Gestaltungsmöglichkeiten zu einer ganzheitlichen Wissensmanagementkonzeption für Franchisingnetzwerke verbindet.

185

5 Thesenartige Zusammenfassung: Die Wissensmanagementkonzeption für Franchisingnetzwerke – Ganzheitlicher Bezugsrahmen und praxisorientierte Gestaltungsmaßnahmen zur Identifizierung und zur Realisierung vernachlässigter Erfolgspotentiale beim Umgang mit der Ressource Wissen in Franchisingnetzwerken (1) Die Grundidee des Franchising besteht in der Bereitstellung von Wissen. Der Franchisegeber stellt den Franchisenehmern nach der Grundidee des Franchising das Franchisepaket gegen Entgelt zur Verfügung. Die Umsetzung des Franchisepakets soll den Franchisenehmer in allen betriebswirtschaftlichen und technischen Aspekten zum erfolgreichen Management seines Franchisenehmerunternehmens befähigen. Das Franchisepaket umfaßt demnach das Wissen des Franchisegebers über das erfolgreiche Management von Franchisenehmerunternehmen. Eine Hauptaufgabe des Franchisegebers ist die Bereitstellung von Wissen für die Franchisenehmer. (2) Die Steuerung organisationaler Lernprozesse ist von herausragender Bedeutung für das erfolgreiche Management von Franchisingnetzwerken. Organisationale Lernprozesse umfassen die Veränderungen der Wissensbasis einer Organisation. Der Kern der Wissensbasis eines Franchisingnetzwerks ist das Franchisepaket. Die Veränderungen des Franchisepakets sind demnach Prozesse des organisationalen Lernens. Die ständige Weiterentwicklung des Franchisepakets ist von hoher Bedeutung für das erfolgreiche Management von Franchisingnetzwerken. Die Fähigkeit zur Gestaltung eines langfristig überlegenen Franchisepakets sichert den Erfolg des Franchisegebers. Nur ein Franchisepaket, das die Franchisenehmer befähigt, ihre Kunden erfolgreicher als der Wettbewerb zu befriedigen, sichert den Erfolg der Franchisenehmer und ist attraktiv für potentielle neue Franchisenehmer. Die Franchisingpraxis mißt der Weiterentwicklung des Franchisepakets nach den Ergebnissen der empirischen Untersuchung „Know-how-Entwicklung und Knowhow-Transfer in Franchisesystemen“ eine sehr hohe Bedeutung bei. 81% der Franchisegeber sehen einen starken oder sehr starken Einfluß der ständigen

186

Weiterentwicklung des Franchisepakets auf den wirtschaftlichen Erfolg ihres Franchisingnetzwerks. Jeder Franchisegeber sollte höchstes Interesse an der gezielten Steuerung derjenigen organisationalen Lernprozesse haben, die das Franchisepaket verändern. (3) Die Bedeutung des Wissensmanagements für das erfolgreiche Management von Franchisingnetzwerken ist bisher nicht erkannt. Wissensmanagement ist ein Konzept zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit durch die effektive Gestaltung und durch die effiziente Steuerung organisationaler Lernprozesse. Das Wissensmanagement soll der Managementpraxis konkrete Handlungsempfehlungen zur gezielten Veränderung des organisationalen Wissens geben. Die Franchisingpraxis bedarf demnach einer speziellen Wissensmanagementkonzeption, da die Weiterentwicklung des im Franchisepaket enthaltenen Wissens zu den Hauptaufgaben des Franchisegebers gehört. Die Managementforschung bietet bisher keine umfassende Wissensmanagementkonzeption für Franchisingnetzwerke. Nur ein Viertel der Franchisegeber sieht nach den Befragungsergebnissen im Wissensmanagement neue Ansatzpunkte zum Management von Franchisingnetzwerken. Der Begriff Wissensmanagement ist einem Fünftel der Franchisegeber sogar unbekannt. (4) Franchisingnetzwerke haben im Vergleich zu traditionell hierarchisch strukturierten Organisationen ein besonders hohes Potential zum organisationalen Lernen, wenn die Wissensmanagementkonzeption die Besonderheiten der Organisationsform des Franchisingnetzwerks berücksichtigt. Die Besonderheiten der Organisationsform des Franchisingnetzwerks begründen spezifische Chancen und spezifische Risiken für die Steuerung organisationaler Lernprozesse. Wenn die Wissensmanagementkonzeption das unternehmerische Engagement der selbständigen Franchisenehmer, die Flexibilitätsvorteile kleiner und mittlerer Unternehmen und das Potential zu multidirektionalen Netzwerkbeziehungen nutzt, wird ein hohes Maß an Selbstorganisation erreicht. Ein hohes Maß an Selbstorganisation ist eine Chance für die Steuerung organisationaler Lernprozesse, da ein hohes Maß an Selbstorganisation das organisationale Lernen fördert.

187

Ein hohes Maß an Selbstorganisation ist jedoch auch ein Risiko für die Steuerung organisationaler Lernprozesse, da der Verlauf und die Ergebnisse selbstorganisierender Prozesse für den Franchisegeber weder planbar noch vorhersehbar sind. (5) Das Potential des dezentralen organisationalen Wissens wird in der Franchisingpraxis nicht genutzt, obwohl das Wissen der Franchisenehmer eine außerordentlich wertvolle Ressource zur Weiterentwicklung des Franchisepakets ist. Jedes Franchisenehmerunternehmen verfügt über eine eigene organisationale Wissensbasis. Die dezentralen Wissensbasen der Franchisenehmerunternehmen können Wissen umfassen, das zur Weiterentwicklung des Franchisepakets beitragen kann. Einzelne Franchisenehmerunternehmen können über lokale Wissensbestände verfügen, die allen Franchisenehmern einen Nutzen bringen können. Jeder Franchisegeber sollte demnach höchstes Interesse an der gezielten Steuerung derjenigen organisationalen Lernprozesse haben, die dezentrales Wissen aufbauen und die dezentrales Wissen in das Franchisepaket integrieren. Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung „Know-how-Entwicklung und Know-how-Transfer in Franchisesystemen“ zeigen jedoch, daß in der Franchisingpraxis das Potential der dezentralen Wissensbestände der Franchisenehmer nicht für die Weiterentwicklung des Franchisepakets genutzt wird. Dezentrale Wissensbestände werden viel seltener zum Anlaß für Verbesserungen genommen als Konzeptentwicklungen des Franchisegebers. Dezentrale Wissensbestände werden nicht in der ganzen verfügbaren inhaltlichen Breite genutzt und dezentrale Lernprozesse werden nicht gefördert. (6) Die Franchisegeber sollten das Spannungsverhältnisses zwischen der Förderung der dezentralen organisationalen Lernprozesse und der einheitlichen Umsetzung des Franchisepakets nicht durch die einseitige Priorisierung der einheitlichen Umsetzung des Franchisepakets unterdrücken. Das Risiko eines unerwünschten Abweichens von den Vorgaben des Franchisepakets ist die Kehrseite einer Chance. Die Pole des Spannungsverhältnisses begrenzen den Handlungsspielraum, in dem die Besonderheiten der Organisationsform des Franchisingnetzwerks zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen durch die Förderung dezentraler organisationaler Lernprozesse genutzt werden können. Die Unterdrückung des Spannungsverhältnisses durch die einseitige Priorisierung der einheitlichen Umsetzung des Franchisepakets läßt diese Chance ungenutzt. Das Risiko wird dennoch nicht vollends vermieden, da jede Organisation neben

188

steuerbaren Prozessen auch nicht steuerbare, selbstorganisierende Prozesse umfaßt. Die Befragungsergebnisse zeigen, daß in der Franchisingpraxis die Unterdrückung des Spannungsverhältnisses durch die einseitige Priorisierung der einheitlichen Umsetzung des Franchisepakets üblich ist. Die Franchisegeber sollten statt dessen nach der Grundregel ‚so viel Autonomie der Franchisenehmer wie möglich und so hohe Verbindlichkeit der Standards des Franchisepakets wie nötig’ handeln. Die Umsetzung der Grundregel eröffnet die Chance zur Förderung dezentraler Lernprozesse bei gleichzeitig verantwortungsvollem Umgang mit den Risiken. Die Gestaltungshinweise zur Konkretisierung der Grundregel empfehlen weder den Verzicht auf standardisierte Vorgaben des Franchisepakets noch ein Laisser-faire-Führungskonzept für den Franchisegeber, sondern ein abgestimmtes Zusammenspiel von Autonomie, Standards des Franchisepakets und intensiver Betreuung der Franchisenehmer. (7) Das Wissensmanagement kann in allen Phasen des Lebenszyklus der Franchisingbeziehungen einen Beitrag zum erfolgreichen Management von Franchisingnetzwerken leisten. Das entwickelte Lebenszyklusmodell der Franchisingbeziehungen umfaßt die Phasen der Gründung eines Franchisingnetzwerks, des Eintritts eines Franchisenehmers, der aktiven Franchisingbeziehung und des Austritts eines Franchisenehmers. Das Lebenszyklusmodell ordnet jeder Phase einen franchisingspezifischen organisationalen Lernprozeß zu. Die Strukturierung der franchisingspezifischen organisationalen Lernprozesse durch die Kernprozesse des Wissensmanagements bildet die Basis der entwickelten Wissensmanagementkonzeption. Die Strukturierung der franchisingspezifischen organisationalen Lernprozesse durch die Kernprozesse des Wissensmanagements zeigt, daß das Wissensmanagement die Steuerung der franchisingspezifischen organisationalen Lernprozesse unterstützen kann. Die dezentralen Wissensbestände können durch die Umsetzung der entwickelten Wissensmanagementkonzeption für die franchisingspezifischen organisationalen Lernprozesse genutzt werden. Die Strukturierung durch die Kernprozesse des Wissensmanagements zeigt die Gestaltungsfelder zur Umsetzung des Wissensmanagements in die Franchisingpraxis.

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(8) Die Franchisegeber sollten zur Förderung des organisationalen Lernens die Entwicklung interaktiver Netzwerkbeziehungen zwischen den Franchisenehmern methodisch-instrumentell unterstützen. Die organisationale Lernfähigkeit eines Franchisingnetzwerks steigt mit der Dichte der Netzwerkbeziehungen. Je mehr intensive Beziehungen ein Franchisenehmerunternehmen zu anderen Franchisenehmerunternehmen unterhält, desto mehr Impulse zur Auslösung organisationaler Lernprozesse können das Franchisenehmerunternehmen erreichen. Der Franchisegeber trägt die Verantwortung für die Gestaltung der Beziehungen zwischen dem Franchisegeber und den Franchisenehmern und für die Gestaltung der Beziehungen der Franchisenehmer untereinander. Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung zeigen, daß die Beziehungen zwischen den Franchisenehmerunternehmen auf die durch den Franchisegeber organisierten Kontakte anläßlich der Schulungen und der Franchisenehmertreffen beschränkt sind. Die Franchisegeber überschätzen die Intensität der Beziehungen ihrer Franchisenehmer. Die Franchisegeber sollten ihren Franchisenehmern durch die Übertragung gemeinsamer Projekte und durch das Angebot themenbezogener Chats und Foren in einem netzwerkeigenen Intranet zusätzliche Gelegenheiten bieten, ihre Beziehungen von punktuellen Kontakten zu lebendigen und intensiven Austauschbeziehungen zu entwickeln. (9) Benchmarking und Geschäftsprozeßmodellierung sind Methoden und Instrumente, welche das Wissensmanagement in Franchisingnetzwerken besonders umfassend unterstützen. Der Einsatz dieser Methoden und Instrumente weist in der Franchisingpraxis Defizite auf. Sowohl das Benchmarking als auch die Geschäftsprozeßmodellierung können alle Kernprozesse des Wissensmanagements und alle franchisingspezifischen organisationalen Lernprozesse unterstützen. Ein umfassendes internes Benchmarking, das Lernen durch qualitative Vergleiche beinhaltet, ist in der Franchisingpraxis nach den Ergebnissen der empirischen Untersuchung nicht üblich. Die meisten Franchisingnetzwerke führen interne Betriebsvergleiche durch, die auf quantitative Erhebungen beschränkt sind. Externes Benchmarking ist kaum verbreitet. Graphische Methoden zur Darstellung der ablauforganisatorischen Vorgänge in Franchisenehmerunternehmen sind nach den Befragungsergebnissen unüblich.

190

(10) Franchisenehmertreffen und Pilotbetriebe sind typische Instrumente zum Management von Franchisingnetzwerken, die der Franchisegeber verstärkt zur Weiterentwicklung des Franchisepakets einsetzen sollte. Franchisenehmertreffen und Pilotbetriebe werden nach den Befragungsergebnissen in den meisten Franchisingnetzwerken erfolgreich eingesetzt. Franchisegeber sollten Franchisenehmertreffen nicht nur als Institution zum informellen Austausch unter Franchisenehmern verstehen, sondern als Instrumente zur Weiterentwicklung des Franchisepakets. Die Übertragung gemeinsamer Aufgaben zur Weiterentwicklung des Franchisepakets an Gruppen von Franchisenehmern nutzt das dezentrale Wissen und intensiviert die dezentralen Netzwerkbeziehungen. Der Pilotbetrieb kann als permanentes Lernlabor zur Keimzelle für die zentral gesteuerte Weiterentwicklung des Franchisepakets werden. (11) Der Franchisegeber sollte die Nutzung des dezentralen Wissens zur Weiterentwicklung des Franchisepakets durch die Berücksichtigung von Wissenszielen in den Anreizsystemen fördern. Finanzielle, geldwerte und sonstige Belohnungen für Franchisenehmer, deren Mitarbeiter, Franchisenehmerbetreuer und die übrigen Mitarbeiter des Franchisegebers können Anreize sein, dezentrales Wissen zu entwickeln, zu suchen, zur Verfügung zu stellen und zu dokumentieren. Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung zeigen aber, daß die Berücksichtigung von Verbesserungsvorschlägen und Ideen zur Weiterentwicklung des Franchisepakets in den Anreizsystemen der Franchisingpraxis bisher nicht üblich ist. (12) Die Verankerung des Wissensmanagements in der Aufbauorganisation des Franchisegebers ist für die erfolgreiche Umsetzung der Wissensmanagementkonzeption unerläßlich. Die Umsetzung der Wissensmanagementkonzeption in die Franchisingpraxis erfordert die Zuteilung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten an konkrete Personen. Die Franchisenehmerbetreuer spielen eine besonders wichtige Rolle als Träger des Wissensmanagements, da die Franchisenehmerbetreuer den engen persönlichen Kontakt mit den Franchisenehmern auch vor Ort in den Franchisenehmerunternehmen pflegen.

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Die Etablierung interner Wissensmanager in der Franchisezentrale stellt die Erfüllung der operativen Aufgaben des Wissensmanagements sicher. Die Berücksichtigung der netzwerkweiten Verantwortung für das Wissensmanagement in der Unternehmensleitung des Franchisegebers ist eine zwingende Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung der Wissensmanagementkonzeption.

Die entwickelte Wissensmanagementkonzeption für Franchisingnetzwerke umfaßt einen ganzheitlichen Bezugsrahmen und praxisorientierte Gestaltungsmaßnahmen zur Identifizierung und zur Realisierung von Erfolgspotentialen durch die gezielte Steuerung des organisationalen Lernens in Franchisingnetzwerken. Die formulierten Handlungsempfehlungen enthalten konkrete Hinweise, wie das bisher als Erfolgsfaktor vernachlässigte Wissensmanagement zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen in Franchisingnetzwerken eingesetzt werden kann.

Anhang

195

Anlage 1: Muster des für die Franchisegeber-Befragung verwendeten Fragebogens „Know-how-Entwicklung und Know-howTransfer in Franchisesystemen“

Know-how-Entwicklung und Know-how-Transfer in Franchisesystemen Empirische Untersuchung von Franchisesystemen in der Bundesrepublik Deutschland

Franchisenehmer

Kno w

ow -h w no

Know-how

w

Franchisenehmer

Franchise geber - ho ow Kn

Know-how

K

-how

Franchisenehmer

September 2001 Fragebogen für Franchisegeber Dipl.-Wirtsch.-Ing. Fridtjof O. Langenhan • Frankfurt am Main

196

Aufbau des Fragebogens I

Fragen zu Struktur und Entwicklung Ihres Franchisesystems

II

Fragen zur Betreuung Ihrer Franchisenehmer

III

Fragen zu Know-how-Entwicklung und Know-how-Transfer

IV

Fragen zu Instrumenten der Know-how-Entwicklung und des Know-how-Transfers

Bearbeitungshinweis Der Fragebogen umfaßt 35 Fragen. Die meisten Fragen können durch einfaches Ankreuzen beantwortet werden. Der Fragebogen enthält drei unterschiedliche Antwortformate zum Ankreuzen: (1) Beantwortung durch Ankreuzen von Ja oder Nein, z.B.:

Ja

Nein

Enthalten Ihre Franchiseverträge Klauseln folgenden Inhalts: ...? (2) Beantwortung durch Ankreuzen der zutreffenden Antwort(en), z.B.: In welcher Branche ist Ihr Franchisesystem tätig? Handel

...

Sonstige Dienstleistungen

(3) Beantwortung durch Ankreuzen auf einer Skala, z.B.: Trifft gar nicht zu.

Trifft folgende Aussage zu? Aussage: ... 1 bedeutet: Trifft gar nicht zu. 2 bedeutet: Trifft eher nicht zu.

1

3 bedeutet: neutral/ unentschieden

Trifft sehr zu. 2

3

4

5

4 bedeutet: Trifft eher zu. 5 bedeutet: Trifft sehr zu.

Diese Skala ist beispielhaft genannt. Die Bedeutung der Positionen gilt für alle Skalen analog. Jede Skala darf jeweils nur einmal angekreuzt werden. Einige wenige Fragen können durch Angabe einer Zahl beantwortet werden. Eine Frage kann durch eine kurze Notiz beantwortet werden. Alle Ihre Antworten werden streng vertraulich behandelt und anonym ausgewertet. Die Untersuchungsergebnisse dienen ausschließlich wissenschaftlichen Zwecken. Wenn Sie an einer Zusammenfassung der Ergebnisse interessiert sind, legen Sie bitte Ihre Visitenkarte zu dem Fragebogen in den Rückumschlag. Bei Rückfragen stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung. Bitte senden Sie den ausgefüllten Fragebogen bis spätestens 12. Oktober 2001 zurück. Bitte senden Sie den Fragebogen auch zurück, wenn Sie nicht alle Fragen beantwortet haben. Jede Antwort trägt zum Gelingen der Untersuchung bei. Vielen Dank!

197 I Fragen zu Struktur und Entwicklung Ihres Franchisesystems 1 In welcher Branche ist Ihr Franchisesystem tätig? Handel Gastronomie

Bau Touristik

Sonstige Dienstleistungen Sonstiges:

2 Wann wurde der erste Vertrag mit einem Franchisenehmer abgeschlossen? - In Deutschland im Jahr: - Gegebenenfalls International im Jahr: 3 Wie viele Franchisenehmer und Franchisenehmerbetriebe gab es am 31.12.2000 in Ihrem Franchisesystem? Anzahl Franchisenehmer Anzahl Franchisenehmerbetriebe - in Deutschland:

- in Deutschland:

- außerhalb Deutschlands:

- außerhalb Deutschlands:

4 Wie entwickelt sich die Anzahl Ihrer Franchisenehmer in Deutschland pro Jahr (durchschnittliche Entwicklung der letzten drei Jahre)? Anzahl gesunken

etwa unverändert

zwischen 16% und 30% gestiegen

um bis zu 15% gestiegen

um mehr als 30% gestiegen

5 Gibt es, neben den Franchisenehmerbetrieben, auch eigene Filialen der Zentrale? Nein.

Ja:

- Anzahl in Deutschland: - Anzahl außerhalb Deutschlands:

6

Ordnen Sie bitte Ihr Franchisesystem bezüglich der aktuellen Umsatzsituation ein.

- Höhe des Jahresumsatzes 2000 (Summe aller Endverbraucherumsätze in Deutschland): Unter 10 Mio. DM

10 Mio. DM bis 50 Mio. DM

51 Mio. DM bis 200 Mio. DM

201 Mio. DM bis 500 Mio. DM

Mehr als 500 Mio. DM

- Entwicklung des Jahresumsatzes Ihres Franchisesystems (Durchschnitt der letzten 3 Jahre): gesunken oder unverändert

um bis zu 15% gestiegen

zwischen 16% bis 30% gestiegen

zwischen 31% bis 50% gestiegen

mehr als 50% gestiegen

7 Wie viele Mitarbeiter waren am 31.12.2000 in Ihrem Franchisesystem beschäftigt? Anzahl weniger als 10 11 bis 30 31 bis 50 51 bis 100 mehr als 100 - in der Systemzentrale: - je Franchisenehmer (durchschnittliche Anzahl):

weniger als 3

3 bis 10

11 bis 15

16 bis 30

mehr als 30

198 II Fragen zur Betreuung Ihrer Franchisenehmer 1 Inwieweit treffen die im folgenden genannten Aussagen auf Ihre Franchisenehmer zu? Trifft gar nicht zu.

Unsere Franchisenehmer... ... verstehen sich als Unternehmer (selbständiges Handeln). ... sind höher motiviert als Angestellte. ... haben eine starke Identifikation mit dem Franchisesystem. ... sind konfliktorientiert gegenüber anderen Mitgliedern unseres Franchisesystems.

Trifft sehr zu.

2 Wie häufig hat ein Franchisenehmer Ihres Systems im Durchschnitt Kontakt zu folgenden anderen Angehörigen Ihres Systems? täglich

wöchentlich

monatlich

vierteljährlich

seltener

Franchisenehmerbetreuer Übrige Systemzentrale Andere Franchisenehmer

3 Wie viele Franchisenehmer betreut ein Franchisenehmerbetreuer im Durchschnitt? weniger als 5

5 bis 25

26 bis 50

50 bis 100

mehr als 100

4 Wie viele Personen sind in der Systemzentrale mit der Weiterentwicklung und Durchsetzung des Franchisepakets beschäftigt (einschließlich Personal für Schulungen und Franchisenehmerbetreuer im Außendienst)? weniger als 5

5 bis 20

21 bis 50

51 bis 100

mehr als 100

5 Überwachen Sie, ob Ihre Franchisenehmer die Standards und Vorgaben des Franchisepakets einhalten? Wie intensiv ist die Überwachung? keine Überwachung

sehr intensive Überwachung

6 Dürfen sich Franchisenehmer über Standards und Vorgaben des Franchisepakets hinwegsetzen? Nein.

Ja, wenn:

199 7 Ergreifen Sie Sanktionen, wenn sich Franchisenehmer über Standards und Vorgaben des Franchisepakets hinwegsetzen? Wie stark sind diese Sanktionen (z.B. Abmahnung, Vertragsstrafe oder Vertragskündigung)? Bitte erläutern Sie kurz das übliche Vorgehen in diesen Fällen (z.B. 1. klärendes Gespräch, 2. schriftliche Aufforderung, 3. ...). keine Sanktionen

sehr starke Sanktionen

Vorgehen: 8 Im folgenden sind zwei mögliche Ziele für Franchisegeber genannt: Ziel 1: Veranlassen der Franchisenehmer zur strikten Einhaltung des Franchisepakets. Ziel 2: Ermutigen der Franchisenehmer zur laufenden Verbesserung des Franchisepakets. Wie stark stehen diese Ziele nach Ihrer Einschätzung im Widerspruch zueinander? kein Widerspruch

sehr starker Widerspruch

III Fragen zu Know-how-Entwicklung und Know-how-Transfer 1 Enthalten Ihre Franchiseverträge Klauseln folgenden Inhalts oder sinngemäßer Bedeutung? Verpflichtung des Ja. Nein. - Franchisegebers zur Weiterentwicklung des Franchisepaketes - Franchisenehmers zur Mitwirkung bei der Weiterentwicklung des Franchisepakets 2 Franchisepakete werden aus unterschiedlichen Gründen kontinuierlich weiterentwickelt. Wie häufig kommt es bei Ihnen vor, daß folgende Sachverhalte Grundlage für die permanente Weiterentwicklung Ihres Franchisepakets sind? nie

sehr häufig

Konzeptentwicklungen in der Systemzentrale Verbesserungsvorschläge/Ideen einzelner Franchisenehmer Gegenüber den Vorgaben Ihres Franchisepakets verbesserte Vorgehensweisen bei einzelnen Franchisenehmern 3 Wenn Ihre Franchisenehmer Ideen zur Weiterentwicklung des Franchisepakets haben, zu welchen der folgenden Themen? Marketing Vertrieb Logistik

Organisation Personalführung Sonstiges:

Produkte/Dienstleistungen Informationssysteme

4 Sind die Ideen Ihrer Franchisenehmer eher operativ oder eher strategisch? operativ

strategisch

200 5 Bewerten Sie bitte den Einfluß folgender Faktoren auf den wirtschaftlichen Erfolg Ihres Franchisesystems. sehr starker Einfluß

kein Einfluß

Intensiver Know-how-Transfer - vom Franchisegeber zu den Franchisenehmern - von Franchisenehmern zum Franchisegeber - zwischen Franchisenehmern Ständige Weiterentwicklung des Franchisepakets Aktive Beteiligung der Franchisenehmer an der Weiterentwicklung des Franchisepakets

6 Bietet das in letzter Zeit diskutierte Wissensmanagement neue Möglichkeiten zur Weiterentwicklung und Umsetzung des Franchisepakets? Positionieren Sie zur Beantwortung der Frage bitte Ihre Meinung im Spannungsfeld der folgenden gegensätzlichen Aussagen. Ja, Wissensmanagement bietet uns ganz neue Ansatzpunkte für einen verbesserten Know-howTransfer.

Nein, Wissensmanagement bietet uns nichts neues. Professioneller Know-howTransfer ist seit Jahren unser Geschäft . Begriff „Wissensmanagement“ unbekannt.

IV Fragen zu Instrumenten der Know-how-Entwicklung und des Know-how-Transfers 1 Pilotbetrieb 1.1 Wurde die Praktikabilität Ihres Franchisepaketes vor Beginn der Franchisierung in mindestens einem Pilotbetrieb erprobt?

Ja.

Nein.

1.2 Wie hoch schätzen Sie den Nutzen eines Pilotbetriebs für die folgenden Aufgaben ein? kein Nutzen

sehr hoher Nutzen

Optimierung des Franchisepakets nach der ersten Erprobung Permanente Weiterentwicklung des Franchisepakets Schulung der Franchisenehmer (nach der Gründungsphase) 2 Schulungen / Trainings Bieten Sie Ihren Franchisenehmern eine Einführungsschulung und/oder regelmäßige Schulungen nach der Einarbeitung an? Wie oft nimmt ein Franchisenehmer durchschnittlich an Schulungen teil? Einführungsschulung Nein.

Ja.

Regelmäßige Schulungen Nein.

Ja, und zwar:

monat- viertellich jährlich

Teilnahme (∅): halbjährlich jährlich

seltener

201 3 Regelmäßige Treffen, Erfahrungsgruppen, Franchisenehmer-Gremien 3.1 Welche der folgende Gremien oder Treffen der Franchisenehmer gibt es in Ihrem Franchisesystem und wie oft nimmt ein Franchisenehmer durchschnittlich teil? Durchschnittliche Teilnahme monat viertelhalb- jährlich seltener -lich jährlich jährlich

Erfahrungsgruppen (ERFA-Treffen, Regionaltreffen) Ausschüsse zu Sachgebieten (z.B. Marketing-Ausschuß) Franchisenehmerkongress (Gesamttreffen) Franchisenehmerbeirat (Franchisenehmervertretung) Projektgruppen (z.B. zur Entwicklung neuer Lösungen) 3.2 Inwieweit treffen nach Ihrer Erfahrung folgende Aussagen auf Franchisenehmertreffen zu? Trifft gar nicht zu.

Trifft sehr zu.

Bei Franchisenehmertreffen werden oft gute Ideen zur Weiterentwicklung des Franchisepakets gemeinsam erarbeitet. Franchisenehmertreffen bieten Gelegenheit für ungezwungene Gespräche über die Führung von Franchisenehmerbetrieben (z.B. in der Kafeepause oder abends an der Bar). 4 Informations- und Kommunikationstechnologien 4.1 Werden die folgenden Informations- und Kommunikationstechnologien in Ihrem Franchisesystem eingesetzt? Wenn ja, mit welcher Intensität? Intensität der Nutzung Nein, Nein, aber in Zukunft (nächste 3 Jahre).

auch nicht in Zukunft.

Ja.

sehr gering

sehr hoch

E-Mail-System DFÜ-Netzwerk (WAN) Intranet (Internet-Technologie) Groupware-System (z.B. Lotus-Notes) 4.2 Wie hoch ist in Ihrem Franchisesystem die Bedeutung der oben genannten Informations- und Kommunikationstechnologien für die folgenden Einsatzbereiche? keine Bedeutung

Kommunikation im Tagesgeschäft zwischen Franchisegeber und Franchisenehmern Information an den Franchisegeber über Geschäftsdaten der Franchisenehmer Weitergabe von Informationen über Arbeitsmethoden, Standards etc. an die Franchisenehmer Erfahrungsaustausch unter den Franchisenehmern

sehr hohe Bedeutung

202 5 Betriebsvergleiche / Benchmarking 5.1 Setzen Sie in Ihrem Franchisesystem Betriebsvergleiche/Benchmarking zwischen den Franchisenehmerbetrieben ein? Ja, alle Franchisenehmerbetriebe sind beteiligt.

Ja, ein Teil der Franchisenehmerbetriebe ist beteiligt. Anteil ca.

Nein,

Nein,

aber in Zukunft (nächste 3 Jahre).

auch nicht in Zukunft.

%.

5.2 Was ist Gegenstand des Betriebsvergleichs/Benchmarkings zwischen Ihren Franchisenehmern? Bitte markieren Sie zutreffende Vergleichsobjekte. Finanzkennzahlen Produktivitätskennzahlen Qualitätskennzahlen (z.B. Reklamationshäufigkeit) Umsetzung der Standards des Franchisepakets Verhaltensweisen z.B. bei Reklamationen Geschäftsprozesse, z.B. Auftragsannahme und Auftragsabwicklung Sonstiges: 5.3 Welche der folgenden Instrumente setzen Sie zum Betriebsvergleich/Benchmarking zwischen Ihren Franchisenehmern ein? Kostenanalysen (z.B. Prozesskosten, Funktionskosten) Prozessanalysen, Tätigkeitsanalysen Verlustquellenanalysen (z. B. Aufträge, Kunden) Workshops zur Analyse der Ursachen für Leistungsunterschiede zwischen Franchisenehmerbetrieben (mit Beteiligung von Franchisenehmern oder von deren Mitarbeitern) Sonstiges: 5.4 Welche Bedeutung haben die im folgenden genannten Ziele für den Betriebsvergleich / das Benchmarking zwischen Ihren Franchisenehmern? keine Bedeutung

sehr hohe Bedeutung

Identifikation der erfolgreichsten Franchisenehmer Finden von Ideen zur Weiterentwicklung Ihres Franchisepakets Umsetzen konkreter Veränderungsmaßnahmen in Franchisenehmerbetrieben 5.5 Führen Sie Betriebsvergleiche/Benchmarking mit (einem) Unternehmen außerhalb Ihres Franchisesystems durch? Ja,

Ja,

mit anderen Franchisesystemen.

mit anderen Unternehmen (keine Franchisesysteme).

Nein.

203 6 Dokumentation des täglichen Geschäftsablaufes für Franchisenehmerbetriebe 6.1 Werden die Einzelheiten der für Ihre Franchisenehmerbetriebe vorgesehenen Verfahrensrichtlinien, Arbeitsabläufe und Vorgehensweisen schriftlich und/oder in visualisierter Form (Ablaufdiagramm, Flussdiagramm) dokumentiert? schriftlich

visualisiert

Einzelheiten des täglichen Geschäftsablaufs Vollständige Geschäftsprozesse – detailliert und präzise 6.2 Wie intensiv werden Ihre Franchisenehmer an der Ermittlung der als Systemstandards dokumentierten Abläufe/Prozesse beteiligt (z.B. mittels Workshops oder Beobachtung in Franchisenehmerbetrieben)? keine Beteiligung

sehr intensive Beteiligung

6.3 Enthalten Ihre Franchiseverträge Klauseln, die folgende Personen zur Geheimhaltung der Details des Franchisepaketes gegenüber Dritten außerhalb des Franchisesystems verpflichten? Ja.

Nein.

Ja.

Franchisenehmer

Nein.

Ehemalige Franchisenehmer

7 Anreizinstrumente Bewerten Sie bitte folgende Aussage für die verschiedenen Personenkreise in Ihrem Franchisesystem. „Unser Anreizsystem belohnt Verbesserungsvorschläge und Ideen zur Weiterentwicklung des Franchisepakets (z.B. mit finanziellen Belohnungen, Incentives).“ Markieren Sie bitte gegebenenfalls auch die Art der gewährten Belohnung. Trifft gar nicht zu.

Trifft Finanzielle sehr zu. Belohnungen

Mitarbeiter der Systemzentrale Franchisenehmerbetreuer Franchisenehmer Andere:

Vielen Dank für Ihre Zeit und Mühe!

Incentives (geldwert)

Andere Belohnungen

204

Anlage 2: Muster des für die Franchisenehmer-Befragung verwendeten Fragebogens „Know-how-Entwicklung und Know-howTransfer in Franchisesystemen“

Know-how-Entwicklung und Know-how-Transfer in Franchisesystemen Empirische Untersuchung von Franchisesystemen in der Bundesrepublik Deutschland

Franchisenehmer

Kno w

ow -h w no

Know-how

w

Franchisenehmer

Franchise geber - ho ow Kn

Know-how

K

-how

Franchisenehmer

September 2001 Fragebogen für Franchisenehmer Dipl.-Wirtsch.-Ing. Fridtjof O. Langenhan • Frankfurt am Main

205

Aufbau des Fragebogens I

Fragen zu Struktur und Entwicklung Ihres Franchisenehmerbetriebs

II

Fragen zur Betreuung durch Ihren Franchisegeber

III

Fragen zu Know-how-Entwicklung und Know-how-Transfer

IV

Fragen zu Instrumenten der Know-how-Entwicklung und des Know-how-Transfers

Bearbeitungshinweis Der Fragebogen umfaßt 26 Fragen. Die meisten Fragen können durch einfaches Ankreuzen beantwortet werden. Der Fragebogen enthält drei unterschiedliche Antwortformate zum Ankreuzen: (1) Beantwortung durch Ankreuzen von Ja oder Nein, z.B.:

Ja

Nein

Haben Sie an einer Einführungsschulung teilgenommen? (2) Beantwortung durch Ankreuzen der zutreffenden Antwort(en), z.B.: In welcher Branche sind Sie mit Ihrem Franchisenehmerbetrieb tätig? Handel

...

Sonstige Dienstleistungen

(3) Beantwortung durch Ankreuzen auf einer Skala, z.B.: Trifft gar nicht zu.

Trifft folgende Aussage zu? Aussage: ... 1 bedeutet: Trifft gar nicht zu. 2 bedeutet: Trifft eher nicht zu.

1

3 bedeutet: neutral/ unentschieden

Trifft sehr zu. 2

3

4

5

4 bedeutet: Trifft eher zu. 5 bedeutet: Trifft sehr zu.

Diese Skala ist beispielhaft genannt. Die Bedeutung der Positionen gilt für alle Skalen analog. Jede Skala darf jeweils nur einmal angekreuzt werden. Einige wenige Fragen können durch Angabe einer Zahl beantwortet werden. Eine Frage kann durch eine kurze Notiz beantwortet werden. Alle Ihre Antworten werden streng vertraulich behandelt und anonym ausgewertet. Die Untersuchungsergebnisse dienen ausschließlich wissenschaftlichen Zwecken. Wenn Sie an einer Zusammenfassung der Ergebnisse interessiert sind, legen Sie bitte Ihre Visitenkarte zu dem Fragebogen in den Rückumschlag. Bei Rückfragen stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung. Bitte senden Sie den ausgefüllten Fragebogen bis spätestens 12. Oktober 2001 an mich zurück. Bitte senden Sie den Fragebogen auch zurück, wenn Sie nicht alle Fragen beantwortet haben. Jede Antwort trägt zum Gelingen der Untersuchung bei. Vielen Dank!

206 I Fragen zu Struktur und Entwicklung Ihres Franchisenehmerbetriebs 1 In welcher Branche sind Sie mit Ihrem Franchisenehmerbetrieb tätig? Handel Gastronomie

Bau Touristik

Sonstige Dienstleistungen Sonstiges:

2 Seit wann sind Sie Franchisenehmer in diesem Franchisesystem? Jahr (erstmaliger Vertragsschluß):

3 Betreiben Sie einen oder mehrere Franchisenehmerbetriebe dieses Systems? Ein Betrieb

Mehrere Betriebe

Anzahl:

4 Betreiben Sie außerdem Franchisenehmerbetriebe anderer Franchisesysteme? Wenn ja, wie viele andere Franchisenehmerbetriebe betreiben Sie und wann haben Sie den ersten Franchisevertrag abgeschlossen? Nein, keine Franchisenehmerbetriebe anderer Franchisesysteme.

Ja, Franchisenehmerbetriebe anderer Franchisesysteme.

Abschluß des ersten Franchisevertrags:

Anzahl:

Jahr:

5 Ordnen Sie bitte Ihren Franchisenehmerbetrieb bezüglich der aktuellen Umsatzsituation ein. - Höhe des Jahresumsatzes 2000 (Summe aller Endverbraucherumsätze in Deutschland): Unter 250.000 DM

250.000 DM bis 500.000 DM

500.001 DM bis 1.000.000 DM

1.000.001 DM bis 3.000.000 DM

Mehr als 3.000.000 DM

- Entwicklung des Jahresumsatzes (Durchschnitt der letzten 3 Jahre): gesunken oder unverändert

um bis zu 15% gestiegen

zwischen 16% bis 30% gestiegen

zwischen 31% bis 50% gestiegen

mehr als 50% gestiegen

6 Wie viele Mitarbeiter waren am 31.12.2000 in Ihrem Franchisenehmerbetrieb beschäftigt? weniger als 3

3 bis 10

11 bis 15

16 bis 30

mehr als 30

207 II Fragen zur Betreuung durch Ihren Franchisegeber 1 Warum haben Sie sich für den Beitritt zu einem Franchisesystem entschieden? Inwieweit treffen die folgenden Gründe auf Ihre Entscheidung zu? Trifft gar nicht zu.

Trifft sehr zu.

- Rechtliche und wirtschaftliche Selbständigkeit - Unternehmerische Freiheit bei Entscheidungen - Vorteile einer eingeführten Marke - Zugehörigkeit zu einer partnerschaftlichen Kooperation - Permanente Unterstützung durch den Franchisegeber Andere Gründe:

2 Wie häufig haben Sie im Durchschnitt Kontakt zu folgenden anderen Angehörigen des Franchisesystems? täglich

wöchentlich

monatlich

vierteljährlich

seltener

Franchisenehmerbetreuer Übrige Systemzentrale Andere Franchisenehmer 3 Überwacht Ihr Franchisegeber, ob Sie die Standards und Vorgaben seines Franchise-pakets einhalten? Wie intensiv werden Sie durch Ihren Franchisegeber überwacht? keine Überwachung

sehr intensive Überwachung

4 Kommt es vor, daß Sie sich über Standards und Vorgaben des Franchisepakets hinwegsetzen? Wenn ja, aus welchen Gründen? Nein.

Ja, wenn:

5 Falls Sie von Standards und Vorgaben des Franchisepakets abweichen, unterrichten Sie Ihren Franchisegeber immer über die Abweichungen? nie

immer

208 III Fragen zu Know-how-Entwicklung und Know-how-Transfer 1 Haben Sie in der Vergangenheit Verbesserungsvorschläge oder Ideen zur Weiterentwicklung des Franchisepakets an Ihren Franchisegeber weitergegeben? nie

sehr oft

2 Wenn Sie oder andere Franchisenehmer Verbesserungsvorschläge oder Ideen an den Franchisegeber weitergeben, wie häufig nutzt der Franchisegeber diese Verbesserungsvorschläge oder Ideen zur (permanenten) Weiterentwicklung des Franchisepakets? nie

immer

3 Erhalten Sie besondere Anreize (z.B. finanzielle Belohnungen) von Ihrem Franchisegeber, wenn Sie Verbesserungsvorschläge und Ideen zur Weiterentwicklung des Franchisepakets an Ihn weitergeben? Ja. Nein. 4 Bewerten Sie bitte den Einfluß folgender Faktoren auf den wirtschaftlichen Erfolg Ihres Franchisenehmerbetriebs. Intensiver Know-how-Transfer - von Ihrem Franchisegeber zu Ihnen - von Ihnen oder anderen Franchisenehmern zum Franchisegeber - zwischen Ihnen und anderen Franchisenehmern Permanente Weiterentwicklung des Franchisepakets Aktive Beteiligung der Franchisenehmer an der Weiterentwicklung des Franchisepakets

sehr starker Einfluß

kein Einfluß

IV Fragen zu Instrumenten der Know-how-Entwicklung und des Know-how-Transfers 1 Schulungen / Trainings 1.1 Haben Sie bei Eintritt in das Franchisesystem an einer Einführungsschulung durch Ihren Franchisegeber teilgenommen? Ja.

Nein, eine Einführungsschulung wurde nicht angeboten.

Nein (andere Gründe).

1.2 Nehmen Sie an regelmäßigen Schulungen teil, die Ihr Franchisegeber anbietet? Wenn ja, wie oft nehmen Sie durchschnittlich an Schulungen teil? Nein, Schulungen werden nicht angeboten.

Nein (andere Gründe). Ja, und zwar:

monat- viertellich jährlich

halbjährlich

jährlich

1.3 Welche Bedeutung haben die Schulungen durch den Franchisegeber für Ihren wirtschaftlichen Erfolg als Franchisenehmer? keine Bedeutung

sehr hohe Bedeutung

seltener

209 2 Regelmäßige Treffen, Erfahrungsgruppen, Franchisenehmer-Gremien 2.1 Welche der folgende Gremien oder Treffen der Franchisenehmer gibt es in Ihrem Franchisesystem und wie oft nehmen Sie durchschnittlich teil? Durchschnittliche Teilnahme monat viertelhalb- jährlich seltener -lich jährlich jährlich

Erfahrungsgruppen (ERFA-Treffen, Regionaltreffen) Ausschüsse zu Sachgebieten (z.B. Marketing-Ausschuß) Franchisenehmerkongress (Gesamttreffen) Franchisenehmerbeirat (Franchisenehmervertretung) Projektgruppen (z.B. zur Entwicklung neuer Lösungen) 2.2 Treffen nach Ihrer Erfahrung folgende Aussagen auf Franchisenehmertreffen zu? Trifft gar nicht zu.

Trifft sehr zu.

Bei Franchisenehmertreffen werden oft gute Ideen zur Weiterentwicklung des Franchisepakets gemeinsam erarbeitet. Franchisenehmertreffen bieten Gelegenheit für ungezwungene Gespräche über die Führung von Franchisenehmerbetrieben (z.B. in der Kafeepause oder abends an der Bar). 3 Informations- und Kommunikationstechnologien 3.1 Setzen Sie die folgenden Informations- und Kommunikationstechnologien ein? Wenn ja, mit welcher Intensität? Intensität der Nutzung Nein, Nein, aber in Zukunft (nächste 3 Jahre).

auch nicht in Zukunft.

Ja.

sehr gering

sehr hoch

E-Mail-System DFÜ-Netzwerk (WAN) Intranet (Internet-Technologie) Groupware-System (z.B. Lotus-Notes) 3.2 Wie hoch ist die Bedeutung der oben genannten Informations- und Kommunikationstechnologien in den folgenden Einsatzbereichen für Ihren Erfolg als Franchisenehmer? keine Bedeutung

Kommunikation im Tagesgeschäft zwischen Ihnen und dem Franchisegeber Abrufen von Informationen über Arbeitsmethoden, Standards etc. beim Franchisegeber Information des Franchisegebers über Ihre Geschäftsdaten Erfahrungsaustausch mit anderen Franchisenehmern

sehr hohe Bedeutung

210 4 Betriebsvergleiche / Benchmarking 4.1 Werden Betriebsvergleiche/Benchmarking zwischen Franchisenehmerbetrieben durchgeführt? Wenn ja, nehmen Sie an Betriebsvergleichen/Benchmarking teil oder haben Sie in der Vergangenheit teilgenommen? Ja, es gibt Betriebsvergleiche/ Benchmarking.

Nein, es gibt keine Betriebsvergleiche/ kein Benchmarking.

Ja,

Nein,

ich bin oder war beteiligt.

ich bin nicht und war nicht beteiligt.

4.2 Welche Bedeutung haben nach Ihrer Erfahrung die im folgenden genannten Ziele des Betriebsvergleichs / Benchmarkings für Ihren Erfolg als Franchisenehmer? keine Bedeutung

sehr hohe Bedeutung

Identifikation der erfolgreichsten Franchisenehmer Finden von Ideen zur Weiterentwicklung des Franchisepakets Umsetzen konkreter Veränderungsmaßnahmen in Ihrem Franchisenehmerbetrieb 5 Dokumentation des täglichen Geschäftsablaufes für den Franchisenehmerbetrieb 5.1 Stellt Ihr Franchisegeber Ihnen Verfahrensrichtlinien, Arbeitsabläufe und Vorgehens-weisen z.B. in einem Handbuch zur Verfügung? Sind die Verfahrensrichtlinien, Arbeitsabläufe und Vorgehensweisen schriftlich und/oder in visualisierter Form dargestellt (Ablaufdiagramm, Flussdiagramm)? Nein, keine Dokumentation.

Ja, Dokumentation, und zwar:

schriftlich

visualisiert

5.2 Wie intensiv werden Sie oder andere Franchisenehmer an der Ermittlung der als Systemstandards dokumentierten Abläufe/Prozesse beteiligt (z.B. mittels Workshops oder Beobachtung in Franchisenehmerbetrieben)? keine Beteiligung

sehr intensive Beteiligung

Vielen Dank für Ihre Zeit und Mühe!

211

Anlage 3: Muster des verwendeten Anschreibens an die Franchisegeber «Anrede» «Name» «Firma» «Standort» «Str_und_Nummer» «PLZ_und_Ort»

Frankfurt am Main, den xx.yy.2001 Sehr geehrt«Anrede» «Nachname»,

Wie oft stellen Sie sich die folgenden Fragen? •

Wie können wir Vorteile im Wettbewerb um qualifizierte und hoch motivierte Franchisenehmer realisieren?

•

Wie können wir Vorteile im Wettbewerb um die Endkunden unserer Franchisenehmer realisieren?

Die wichtigste Quelle für Wettbewerbsvorteile ist Ihr Franchisepaket. Das Franchisepaket besteht aus Ihrem Know-how über die erfolgreiche Führung von Franchisenehmerbetrieben. Die gleichzeitige Betrachtung des Franchisepakets als Ihr Know-how und als Quelle von Wettbewerbs-vorteilen wirft – sowohl für die Franchisingpraxis als auch für die Managementforschung – folgende Frage auf: Wie können Franchisegeber Know-how-Entwicklungsprozesse und Know-how-Transferprozesse in Ihrem Franchisesystem im Hinblick auf ein überlegenes Franchisepaket optimal gestalten? Die praxisorientierte Beantwortung dieser Frage ist Ziel meiner Dissertation am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre von Prof. Dr. Dr. h.c. Wolfgang Lück an der Technischen Universität München. Meine Dissertation wird Ihnen erstmals ein umfassendes Konzept zur Gestaltung von Know-how-Entwicklungsprozessen und Know-how-Transferprozessen speziell für Franchisesysteme bieten. Das Konzept beinhaltet konkrete Gestaltungshinweise, die auf

Dipl.-Wirtsch.-Ing. Fridtjof O. Langenhan • Frankfurt am Main

212

Grundlage der neuesten internationalen betriebswirtschaftlichen Forschung und unter Berücksichtigung des Standes der Franchisingpraxis entwickelt werden. Dazu ist Ihre Mithilfe gefragt: Der Stand der Franchisingpraxis wird in einer empirischen Untersuchung von 200 Franchisesystemen ermittelt. Bitte investieren Sie ca. 15 – 20 Minuten für den beiliegenden Fragebogen und senden Sie diesen ausgefüllt an mich zurück. Tragen Sie zum Gelingen der wissenschaftlichen Arbeit bei und profitieren Sie ganz konkret! Legen Sie Ihre Visitenkarte in den Rückumschlag mit dem ausgefüllten Fragebogen: •

Sie erhalten eine Kurzfassung der Ergebnisse der empirischen Untersuchung.

•

Sie erhalten ein Management-Summary (Kurzfassung) der Dissertation.

Mit den Ergebnissen der empirischen Untersuchung können Sie den Entwicklungsstand der Know-how-Entwicklungsprozesse und Know-how-Transferprozesse Ihres Franchisesystems kritisch überprüfen. Die Ergebnisse der Dissertation helfen Ihnen, die Know-howEntwicklungsprozesse und die Know-how-Transferprozesse in Ihrem Franchisesystem zu beschleunigen und insgesamt zu optimieren. Vielen Dank im voraus! Mit freundlichen Grüßen

Fridtjof O. Langenhan

P.S. Die Anonymität Ihrer Antworten bleibt selbstverständlich auch gewahrt, wenn Sie Ihre Visitenkarte in den Rückumschlag legen.

Dipl.-Wirtsch.-Ing. Fridtjof O. Langenhan • Frankfurt am Main

213

Anlage 4: Muster des verwendeten Anschreibens an die Franchisenehmer «Anrede» «Name» «Firma» «Standort» «Str_und_Nummer» «PLZ_und_Ort» Frankfurt am Main, den xx.yy.2001 Befragung der Franchisepartner des XYZ-Franchisingnetzwerks mit Unterstützung Ihrer Systemzentrale in ABC-Stadt Sehr geehrt«Anrede» «Nachname», Wie oft stellen Sie sich die folgenden Fragen? •

Wie kann ich als Franchisepartner Vorteile im Wettbewerb um meine Kunden realisieren?

•

Wie kann unser Franchisesystem schneller und erfolgreicher wachsen als unsere Wettbewerber?

Die wichtigste Quelle für Wettbewerbsvorteile ist das Franchisepaket. Das Franchisepaket besteht aus dem Know-how über die erfolgreiche Führung von Franchisepartnerbetrieben. Die gleichzeitige Betrachtung des Franchisepakets als Know-how und als Quelle von Wettbewerbsvorteilen wirft – sowohl für die Franchisingpraxis als auch für die Managementforschung – folgende Frage auf: Wie sollen in Franchisesystemen Know-how-Entwicklungsprozesse und Know-how-Transferprozesse im Hinblick auf die Überlegenheit des Franchisepakets gestaltet werden? Die praxisorientierte Beantwortung dieser Frage ist Ziel meiner Dissertation am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre von Prof. Dr. Dr. h.c. Wolfgang Lück an der Technischen Universität München. Meine Dissertation wird Ihnen erstmals ein umfassendes Konzept zur Gestaltung von Know-how-Entwicklungsprozessen und Know-how-Transferprozessen speziell für Franchisesysteme bieten. Das Konzept beinhaltet konkrete Gestaltungshinweise, die auf

Dipl.-Wirtsch.-Ing. Fridtjof O. Langenhan • Frankfurt am Main

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Grundlage der neuesten internationalen betriebswirtschaftlichen Forschung und unter Berücksichtigung des Standes der Franchisingpraxis entwickelt werden.

Dazu ist Ihre Mithilfe gefragt: Der Stand der Franchisingpraxis wird in einer empirischen Untersuchung von 200 Franchisesystemen ermittelt. Das XYZ-Franchisingnetzwerk gehört zu den wenigen ausgewählten Franchisesystemen, bei denen auch die Franchisepartner befragt werden. Die Befragung erfolgt mit Unterstützung durch Herrn N.N. aus Ihrer Systemzentrale. Bitte investieren Sie ca. 10 – 15 Minuten für den beiliegenden Fragebogen und senden Sie diesen ausgefüllt an mich zurück. Tragen Sie zum Gelingen der wissenschaftlichen Arbeit bei und profitieren Sie ganz konkret! Legen Sie Ihre Visitenkarte in den Rückumschlag mit dem ausgefüllten Fragebogen: •

Sie erhalten eine Kurzfassung der Ergebnisse der empirischen Untersuchung.

•

Sie erhalten ein Management-Summary (Kurzfassung) der Dissertation.

Die Ergebnisse der Dissertation helfen Ihnen, Know-how in Ihrem Franchisesystem effektiver zu nutzen und mit Ihrem Franchisepartnerbetrieb noch erfolgreicher zu werden.

Vielen Dank im voraus! Mit freundlichen Grüßen

Fridtjof O. Langenhan

P.S. Die Anonymität Ihrer Antworten bleibt selbstverständlich auch gewahrt, wenn Sie Ihre Visitenkarte in den Rückumschlag legen.

Dipl.-Wirtsch.-Ing. Fridtjof O. Langenhan • Frankfurt am Main

215

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