Unternehmensführung heute 9783486593174, 9783486582512

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Unternehmensführung heute herausgegeben von Professor

Dr. Hans-Christian Brauweiler

OldenbourgVerlag München

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Inhaltsverzeichnis 1

Einleitung, Inhalt und Autoren

1

Hans-Christian Brauweiler 1.1

Statt eines Vorwortes..................................................................................................1

1.2

Gang der Handlung ....................................................................................................2

1.3

Autorenvorstellung...................................................................................................10

2

Bedarf an ethischem Handeln aus der Globalisierung

17

Johannes Laser 2.1 2.1.1 2.1.2

Implikationen aus der Globalisierung ......................................................................18 Bedeutungswandel der Unternehmensethik .............................................................18 Ansatzpunkte für ethisches Verhalten ......................................................................24

2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4

Zertifizierung im Rahmen der Social-Accountability-8000 .....................................27 Beweggründe der MNU für eine Zertifizierung .......................................................27 Leitidee der Zertifizierungsoffensive .......................................................................28 Inhalt des Zertifizierungsstandards...........................................................................29 Phasenschema des Zertifizierungsprozesses nach SA 8000 .....................................31

2.3

Epilog .......................................................................................................................32

2.4

Literatur....................................................................................................................33

2.5

Anhang 1 ..................................................................................................................35

2.6

Anhang 2 ..................................................................................................................37

3

Rationalität intuitiver Entscheidungen David Müller, Annekatrin Krieg

3.1

Einleitung .................................................................................................................39

3.2 3.2.1 3.2.2

Rationalitätsorientierte Konzeption des Controllings...............................................39 Stellung des Ansatzes in der Controllingforschung..................................................39 Welche Rationalität ist sicherzustellen? ...................................................................42

39

VI

Inhaltsverzeichnis

3.3 3.3.1 3.3.2

Konzept der Umweltrationalität in der Entscheidungsforschung............................. 44 Begriff und Charakteristik der Umweltrationalität................................................... 44 Beispiele und Qualität umweltrationaler Heuristiken .............................................. 47

3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3

Umweltrationale und intuitive Entscheidungen ....................................................... 51 Beschreibung und Einordnung der Intuition in der Betriebswirtschaftslehre........... 51 Relation der Rationalitätsbegriffe ............................................................................ 53 Konsequenzen für das Controlling........................................................................... 55

3.5

Zusammenfassung.................................................................................................... 56

3.6

Literatur.................................................................................................................... 56

4

Die Bedeutung des Controllings im Rahmen der Basel-II-Erfordernisse

61

Hans-Christian Brauweiler 4.1

Einführung ............................................................................................................... 61

4.2

Begriffsdefinitionen ................................................................................................. 62

4.3

Einflussfaktoren des Ratings.................................................................................... 64

4.4

Aufgaben und Ansatzpunkte des Controllings ......................................................... 66

4.5

Zusammenfassung.................................................................................................... 67

4.6

Literatur.................................................................................................................... 67

5

Von erfolgreichen öffentlich-privaten Partnerschaften lernen

69

Wolfgang Gerstlberger, Wolfram Schmittel 5.1

Charakteristika von ÖPP-Projekten ......................................................................... 70

5.2 5.2.1 5.2.2

Fünf Beispielprojekte aus dem ÖPP-Spektrum........................................................ 73 Auswahlkriterien...................................................................................................... 73 Einzeldarstellung der ausgewählten Erfolgsbeispiele .............................................. 75

5.3

Fazit: Was heißt nun eigentlich Lernen von erfolgreichen Projekten?..................... 84

5.4

Literatur.................................................................................................................... 86

6

Vision und Mission als Leitmaximen marktorientierter Unternehmensführung Clemens Renker

89

6.1 6.1.1 6.1.2

Notwendigkeit und Wesen konzeptionellen Marketings.......................................... 89 Marketingverständnis als wertorientierte Führung................................................... 89 Konstitutive Ebenen von Marketingkonzeptionen ................................................... 90

6.2 6.2.1 6.2.2 6.2.3

Unternehmensphilosophie als normative Leitlinie unternehmerischen Verhaltens.. 91 Zweck von Unternehmensphilosophien ................................................................... 91 Vision als „leitender Gedanke“ ................................................................................ 93 Mission als Kardinale für strategische Konzepte ..................................................... 95

Inhaltsverzeichnis

VII

6.2.4

Unternehmensgrundsätze als Codes of Conduct ......................................................95

6.3 6.3.1 6.3.2 6.3.3

Entwicklung von Vision und Mission in der Praxis .................................................96 Vision der DOCexpert..............................................................................................97 Mission der DOCexpert............................................................................................97 Unternehmensgrundsätze von DOCexpert ...............................................................97

6.4

Literatur....................................................................................................................99

7

Ergebnisse eines wettbewerbsbezogenen Benchmarkings in der Automotive-Branche Jana Brauweiler, Wojciech Mazurek, Frank Jassner

101

7.1

Abstract ..................................................................................................................101

7.2

Gründe für das Benchmarking bei der Cloyes Europe GmbH ...............................102

7.3

Anwendung des Benchmarking-Konzeptes für die Cloyes Europe GmbH............103

7.4

Leistungsstärken und -schwächen der Cloyes Europe GmbH im Gruppenvergleich ...................................................................................................105

7.5

Maßnahmenvorschläge zur Leistungsverbesserung der Cloyes Europe GmbH .....109

7.6

Ausblick und kritische Bewertung der durchgeführten Benchmarking-Analyse ...112

7.7

Literatur..................................................................................................................113

8

Voraussetzungen und Probleme der Einführung von ERP-Software in KMU Hans-Christian Brauweiler

115

8.1

Wachsende Bedeutung unternehmensinterner Information....................................115

8.2

Gründe für die Einführung von ERP in KMU........................................................116

8.3

Bedingungen für die Einführung von ERP allgemein ............................................118

8.4

Besonderheiten bei der Einführung von ERP in KMU ..........................................119

8.5

Lösungsmöglichkeiten für KMU............................................................................120

8.6

Ausblick .................................................................................................................121

8.7

Literatur..................................................................................................................122

9

Ganzheitliche Umweltorientierung im Supply Chain Management

125

Peggy Sommer 9.1

Einleitung ...............................................................................................................125

9.2 9.2.1

Ansatzpunkt und Status quo der Umweltfokussierung in Supply Chains ..............126 Das Supply Chain Management-Konzept als Basis vertikaler Umweltfokussierung ..............................................................................................126 Status quo der Umweltfokussierung des Supply Chain Managements ..................127

9.2.2

VIII

Inhaltsverzeichnis

9.3 9.3.1 9.3.2 9.3.3 9.3.4

Ansatz einer ganzheitlichen Umweltorientierung im Supply Chain Management. 129 Prinzipien eines HE-SCM ...................................................................................... 129 Zielstellungen eines HE-SCM................................................................................ 131 Design einer idealtypisch ganzheitlich umweltorientierten Supply Chain............. 132 Definition des HE-SCM......................................................................................... 134

9.4 9.4.1 9.4.2 9.4.3

Potenzielle Einsatzfelder und Konkretisierung des HE-SCM-Ansatzes ................ 135 Praxisrelevanz des HE-SCM-Ansatzes .................................................................. 135 Regionales HE-SCM im Lebensmittelsektor ......................................................... 137 Mögliche Nutzenpotenziale sowie Barrieren der Umsetzung eines regionalen HE-SCM ................................................................................................................ 140

9.5

Zusammenfassung und Ausblick ........................................................................... 142

9.6

Literatur.................................................................................................................. 143

10

Pricing Excellence – Methoden und Fallbeispiele zur Preisoptimierung

147

Ingmar Brunken 10.1 10.1.1 10.1.2

Grundlagen der Preisoptimierung .......................................................................... 147 Die Preis-Absatz-Funktion: Theorie und Praxis..................................................... 147 Die Gewinnfunktion: Lokale Maxima und der globale Maximalgewinnpunkt...... 149

10.2 10.2.1 10.2.2 10.2.3

Der Pricing-Excellence-Prozess............................................................................. 150 Der Pricing-Excellence-Prozess als Instrument der praktischen Preisoptimierung 150 Der Pricing Enabler: Optimierung der Rahmenbedingung .................................... 151 Die Pricing Performer: Identifikation der Hauptpotenzialfelder............................ 154

10.3 10.3.1 10.3.2 10.3.3 10.3.4 10.3.5 10.3.6

Fallbeispiele aus der Praxis.................................................................................... 156 Ein typisches Projektergebnis der Preisoptimierung.............................................. 156 Fallbeispiel zur Preiskommunikation..................................................................... 158 Fallbeispiel zur Preisstruktur.................................................................................. 159 Fallbeispiel zur Preiserosion .................................................................................. 160 Fallbeispiel zur Kosteninflation ............................................................................. 161 Praktische Preisoptimierung in verschiedenen Branchen....................................... 163

10.4

Zusammenfassung und Key Learnings .................................................................. 164

11

Human Capital Management – Erfolgsfaktor der strategischen Unternehmensführung Dagmar Preißing

167

11.1

Einleitung............................................................................................................... 167

11.2

Zum Verständnis des Begriffs Humankapital ........................................................ 168

11.3

Bewertung von Humankapital................................................................................ 169

11.4 11.4.1 11.4.2

Anreize für die Messung des Humankapitalwerts.................................................. 173 Unternehmensrating ............................................................................................... 173 Demografische Entwicklung .................................................................................. 174

Inhaltsverzeichnis

IX

11.5 11.5.1 11.5.2 11.5.3

Humankapitalwert und seine Konsequenzen für Unternehmensfunktionen...........175 Konsequenzen für das Personalmanagement .........................................................175 Konsequenzen für das Controlling .........................................................................177 Konsequenzen für das Management.......................................................................177

11.6

Fazit........................................................................................................................178

11.7

Literatur..................................................................................................................179

12

Indirekte Führung: Begriff, Besonderheiten und Perspektiven aus Sicht des Personalmanagements 181 Peter M. Wald

12.1

Einleitung ...............................................................................................................181

12.2

Direkte und indirekte Führung – Grundlagen der Betrachtung ..............................184

12.3 12.3.1 12.3.2

Besonderheiten der indirekten Führung .................................................................187 Bereiche und Funktionen........................................................................................187 Möglichkeiten und Grenzen ...................................................................................188

12.4 12.4.1 12.4.2 12.4.3 12.4.4

Perspektiven der indirekten Führung......................................................................189 Erfahrungen mit der indirekten Führung ................................................................189 Indirekte Führung und modernes Personalmanagement.........................................190 Aktuelle Anforderungen an die Weiterentwicklung der indirekten Führung .........192 Schlussfolgerungen ................................................................................................194

12.5

Literatur..................................................................................................................196

13

Das Handeln der Organe einer Gesellschaft im Spannungsfeld zwischen zivil- und strafrechtlicher Haftung Stefan Nägele

199

13.1

Einleitung ...............................................................................................................199

13.2 13.2.1 13.2.2 13.2.3

Allgemeines............................................................................................................200 Haftungsgrundlagen ...............................................................................................200 Bestellungsakt ........................................................................................................200 Der Anstellungsvertrag...........................................................................................200

13.3 13.3.1 13.3.2

Haftung gegenüber der Gesellschaft ......................................................................201 Haftung aus dem Organverhältnis ..........................................................................201 Tatbestandsvoraussetzungen ..................................................................................201

13.4

Eigenes Verschulden/Mitverschulden ....................................................................206

13.5

Vorsatz/Fahrlässigkeit ............................................................................................207

13.6

Darlegungs- und Beweislast...................................................................................207

13.7 13.7.1 13.7.2

Haftungsbegrenzung...............................................................................................208 Verjährung..............................................................................................................208 Verfallklauseln .......................................................................................................209

X

Inhaltsverzeichnis

13.7.3

Entlastungsbeschluss.............................................................................................. 209

13.8 13.8.1 13.8.2 13.8.3 13.8.4 13.8.5

Haftung gegenüber Dritten..................................................................................... 210 Anspruchsgrundlage............................................................................................... 210 Steuern ................................................................................................................... 210 Sozialversicherungsbeiträge................................................................................... 211 Wertguthaben nach dem Altersteilzeitgesetz ......................................................... 212 Insolvenzverschleppung......................................................................................... 213

14

Einflussfaktoren und Gestaltungsdimensionen bei der Unternehmernachfolge im Mittelstand Andrea Martin, Thomas A. Martin

215

14.1

Relevanz der Unternehmernachfolge für mittelständische Unternehmen .............. 215

14.2 14.2.1 14.2.2 14.2.3

Entscheidungsalternativen der Übergabe ............................................................... 217 Trennung von Eigentum und Unternehmensführung ............................................. 218 Fortführung des Unternehmens außerhalb der Familie .......................................... 221 Familiennachfolge.................................................................................................. 225

14.3 14.3.1 14.3.2 14.3.3

Planung und Gestaltung der Unternehmensnachfolge ........................................... 227 Planung des Generationswechsels.......................................................................... 228 Auswahl des Nachfolgers....................................................................................... 230 Übergabeprozess .................................................................................................... 231

14.4

Literatur.................................................................................................................. 232

15

Ausgewählte Aspekte der Planung und Organisation eines Großevents am Beispiel der FIFA Fußball-Weltmeisterschaft 2006 235 Walter Ruda, Frauke Klug

15.1 15.1.1 15.1.2 15.1.3

Einführung ............................................................................................................. 235 Der Eventbegriff .................................................................................................... 236 Die FIFA FUSSBALL-WM 2006™ als mediales Großereignis............................ 237 Das Projektmanagement......................................................................................... 240

15.2 15.2.1 15.2.2 15.2.3 15.2.4 15.2.5

Die organisatorischen Einrichtungen der FIFA FUSSBALL-WM 2006™ ........... 242 Die FIFA als Veranstalter ...................................................................................... 242 Der DFB als Ausrichter.......................................................................................... 243 Das WM-Organisationskomitee und die WM-OK-Außenstellen........................... 243 Die Volunteers ....................................................................................................... 245 Die Austragungsorte .............................................................................................. 245

15.3 15.3.1 15.3.2 15.3.3 15.3.4 15.3.5

Die Finanzierung der FIFA FUSSBALL-WM 2006™.......................................... 246 Der FIFA-Zuschuss................................................................................................ 246 Die Sponsoren ........................................................................................................ 247 Die Eintrittskarten .................................................................................................. 249 Die WM-Stadien .................................................................................................... 250 Die Medien............................................................................................................. 251

Inhaltsverzeichnis

XI

15.4 15.4.1 15.4.2

Zusammenfassung und Ausblick............................................................................252 Die FIFA FUSSBALL-WM 2006™ als wirtschaftlicher Erfolg............................252 Ausblick .................................................................................................................253

15.5

Literatur..................................................................................................................254

16

Motivgesteuerte Nutzung von Webpräferenzen Matthias Rickes

16.1

Einleitung ...............................................................................................................257

16.2

Informationsüberschuss und -überlastung ..............................................................258

16.3

Selektionsverhalten im WWW ...............................................................................261

16.4

Uses and Gratification Approach ...........................................................................263

16.5

Kritische Würdigung ..............................................................................................267

16.6

Zusammenfassung..................................................................................................273

16.7

Literatur..................................................................................................................274

17

Rechtliche Rahmenbedingungen und Umsetzung der Corporate Governance in Deutschland 279 Wilfried Funk, Jonas Rossmanith

17.1

Einführung..............................................................................................................279

17.2 17.2.1 17.2.2 17.2.3 17.2.4 17.2.5 17.2.6

Rechtliche Grundlagen ...........................................................................................281 Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) .......281 Deutscher Corporate Governance Kodex (DCGK) ................................................282 Transparenz- und Publizitätsgesetz (TransPuG) ....................................................283 10-Punkte-Programm .............................................................................................284 Transparenzrichtlinie-Umsetzungsgesetz (TUG) ...................................................291 Sarbanes-Oxley Act in den USA............................................................................292

17.3

Aktueller Stand.......................................................................................................293

17.4

Fazit........................................................................................................................295

17.5

Literatur..................................................................................................................295

18

Corporate Governance als Lösungsansatz strategischer Führungsprobleme 301

257

Marcus Labbé, Felix Schädlich 18.1

Einleitung ...............................................................................................................301

18.2 18.2.1 18.2.2

Strategische Führung eines Unternehmens.............................................................302 Langfristiger Existenzsicherungskreislauf eines Unternehmens ............................302 Kybernetischer Führungszyklus .............................................................................303

18.3 18.3.1

Prinzipal-Agenten-Theorie .....................................................................................305 Prinzipal-Agenten-Beziehung ................................................................................305

XII

Inhaltsverzeichnis

18.3.2 18.3.3

Informationsasymmetrie der Akteure..................................................................... 306 Reduktion des Prinzipal-Agenten-Dilemmas ......................................................... 306

18.4 18.4.1 18.4.2

Richtlinien der Corporate Governance als Lösungsansatz ..................................... 307 Interessengruppen des Unternehmens .................................................................... 309 Drei Säulen der Corporate Governance.................................................................. 310

18.5

Empirische Überprüfung des Beitrags erfolgreicher Corporate Governance......... 313

18.6

Schlussbemerkung ................................................................................................. 316

18.7

Literatur.................................................................................................................. 316

19

Risikomanagement und Controlling als Lösungsbeitrag für bestehende Corporate Governance-Probleme in der Unternehmenspraxis Marcus Labbé, Felix Schädlich

321

19.1

Beziehung zwischen Management und Eigentümer als Ausgangslage für die Prinzipal-Agenten-Problematik.............................................................................. 321

19.2 19.2.1 19.2.2 19.2.3 19.2.4

Systematisierung der Grundprobleme asymmetrischer Informationsverteilung im Unternehmen.......................................................................................................... 323 Problem der Eignungsqualität des Managements................................................... 325 Problem des holdup................................................................................................ 326 Problem der hidden information ............................................................................ 328 Problem der hidden action ..................................................................................... 329

19.3

Informationen als Kostentreiber............................................................................. 331

19.4 19.4.1 19.4.2

Beitrag des Controlling zur Lösung von Corporate Governance-Problemen......... 336 Gesetzliche Ausgangslage...................................................................................... 336 Risikomanagement und die bedeutende Rolle des Controlling.............................. 337

19.5

Kritische Beurteilung der aktuellen Situation ........................................................ 340

19.6

Literatur.................................................................................................................. 342

20

Die Reformen des Deutschen Corporate Governance Kodex aus Sicht des Abschlussprüfers Gisbert Hansjürgens, Christoph Deneke

347

20.1

Vorbemerkungen.................................................................................................... 347

20.2 20.2.1 20.2.2

Änderungen des Deutschen Corporate Governance Kodex ................................... 348 Entwicklung der Corporate Governance ................................................................ 348 Abschlussprüfer und der DCGK ............................................................................ 349

20.3 20.3.1 20.3.2 20.3.3 20.3.4

DCGK im Lichte der Änderungen des DCGK vom 2. Juni 2005 .......................... 352 Berichterstattung im Geschäftsbericht ................................................................... 352 Zugang zu Entsprechenserklärungen der letzten fünf Jahre................................... 353 Koordinations- und Leitungsfunktion des Aufsichtsratsvorsitzenden.................... 353 Qualifikation des Vorsitzenden des Prüfungsausschusses ..................................... 354

Inhaltsverzeichnis

XIII

20.3.5 20.3.6 20.3.7

Unabhängigkeit und Vergütung von Aufsichtsratsmitgliedern ..............................355 Wechsel vom Vorstand in den Aufsichtsrat ...........................................................355 Veröffentlichung von Insiderinformationen/Mitteilungspflichtige Geschäfte von Vorstands- und Aufsichtsratsmitgliedern ...............................................................355 20.3.8 Befugnisse der Deutschen Prüfstelle für Rechnungslegung bzw. Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht ...........................................................................356 20.3.9 Erweiterung der Unabhängigkeitserklärung des Abschlussprüfers ........................363 20.3.10 Gesetz über die Offenlegung von Vorstandvergütungen........................................363 20.4

IDW PS 345 (Stand: 6. September 2006)...............................................................366

20.5

Zusammenfassung und Ausblick............................................................................366

21

Bedeutung eines zertifizierten Managementsystems im Rahmen der MaRisk Wolfgang Gerstlberger, Michael Kreuzkamp, Yvonne Kiesel

369

21.1

Einleitung ...............................................................................................................369

21.2

Die MaRisk im Überblick ......................................................................................371

21.3

Die MaRisk-Konformität: Projektmanagement sichert Basel-II-Umsetzung.........372

21.4

Konsultationsentwurf MaRisk-E – innovative Integration von Outsourcingfragen durch die Bankenaufsicht .......................................................................................375

21.5 21.5.1 21.5.2 21.5.3 21.5.4 21.5.5

MaRisk und Zertifizierung-Synergie oder Widerspruch? ......................................376 Strategische Anforderungen ...................................................................................377 Prozessuale Anforderungen....................................................................................378 Prozessmodell-Vogelperspektive auf ein Unternehmen.........................................378 Prozessfähigkeits- und Risikoinventur ...................................................................379 Interne und externe Audits .....................................................................................381

21.6 21.6.1 21.6.2 21.6.3 21.6.4 21.6.5

Einführung von Managementsystemen als multidimensionale Innovation ............383 Ressourcenorientierter Ansatz................................................................................383 Marktorientierter Ansatz ........................................................................................384 Systemansatz ..........................................................................................................384 Mikropolitischer Ansatz .........................................................................................384 Netzwerkansatz ......................................................................................................385

21.7

Erklärungsmodell für die Einführung von Managementsystemen .........................386

21.8 21.8.1 21.8.2 21.8.3 21.8.4

Einführung von Managementsystemen in Banken aus Sicht der Innovationsforschung und des Innovationsmanagement........................................387 Managementinformationssysteme ..........................................................................387 Qualitätsmanagement .............................................................................................387 Wissensmanagement ..............................................................................................388 Prozessmanagement ...............................................................................................388

21.9

Ausblick: Innovationsforschung und -management im Bankenbereich .................389

21.10

Literatur..................................................................................................................390

XIV

Inhaltsverzeichnis

Index

395

Abbildungsverzeichnis

399

Tabellenverzeichnis

401

1

Einleitung, Inhalt und Autoren

Hans-Christian Brauweiler∗

1.1

Statt eines Vorwortes

Dieses Buch ist aus Diskussionen mit Kollegen entstanden, in deren Verlauf der Bedarf an der zusammenfassenden Darstellung aktueller wirtschaftswissenschaftlicher Fragestellungen im weitesten Sinne (d. h. unter Einbezug der Nachbardisziplinen wie z. B. Jura) erkannt wurde. Demgemäß finden sich in dieser Sammlung Aufsätze, die ein breites Themenspektrum widerspiegeln, die z. T. eher der theoretischen Forschung entspringen, zu einem anderen Teil aber auch sehr praxisnah entstanden sind. Letztendlich sind aber alle mit der Frage verknüpft, wohin die wirtschaftswissenschaftliche Forschung und Praxis in den nächsten Jahren gehen wird bzw. gehen könnte (der Herausgeber maßt sich nicht an, hellseherische Fähigkeiten zu haben). Viele aktuelle Aspekte berühren das Management von Unternehmen. Neben der Internationalisierung der Wirtschaft, die seit vielen Jahren diskutiert wird und immer wieder neue Aspekte, Trends und Entwicklungen hervorbringt, nehmen auch legislative Maßnahmen in hohem Maße Einfluss auf die Aktivitäten und – so kann man sagen – Risikolage von Unternehmen. Unternehmer sein bedeutet ja grundsätzlich, Risiken einzugehen, mit ihnen umzugehen und sie zu beherrschen. Für neu hinzutretende Risiken und Strömungen müssen in der Diskussion zwischen Wirtschaft und Forschung Lösungswege und Lösungsansätze gefunden werden. Hierbei müssen natürlich auch die grundsätzlichen Problemstellungen definiert werden. Autoren und Herausgeber hoffen, mit diesem Werk einen kleinen Schritt auf diesem Weg gegangen zu sein. Dieser Herausgeberband hat sich somit zum Ziel gesetzt, aktuell diskutierte Sachverhalte, die Praktiker wie Forscher gleichermaßen bewegen, zusammenzutragen. Die Bandbreite der Themen – auch wenn ein deutliches Gewicht auf dem Thema Corporate Governance liegt – zeugt davon, dass die Unternehmen in vielen Bereichen mit ganz unterschiedlichen Problemlagen umzugehen haben. Gleichfalls ist die Bandbreite des Hintergrundes der Autoren – Wirtschaftswissenschaftler aus praxisnaher aber auch universitärer Forschung und Lehre, ∗

Prof. Dr. rer. pol. Hans-Christian Brauweiler, Professur Controlling und Accounting, Prorektor, AKAD. Die Privat-Hochschulen GmbH – FH Leipzig

2

1. Einleitung, Inhalt und Autoren

Praktiker aus Unternehmen und Juristen, die im speziellen mit den legislativen und judikativen Implikationen von neuen Entwicklungen beschäftigt sind – Hinweis auf die Vielfalt der Blickwinkel, die vorhanden sind. Gerade hierin sieht der Herausgeber den Vorteil: Nicht eine singuläre Richtung wird eingenommen, sondern die Vielzahl der Meinungen bilden ein abgerundetes Bild ab. An dieser Stelle gilt es natürlich auch, „Danke“ zu sagen. Man läuft dabei schnell Gefahr, jemanden zu vergessen oder durch die Nennung nacheinander eine Wertung vorzunehmen. Die nachfolgende Auflistung soll also keine Wertung in dem Sinne darstellen, dass die weiter hinten Genannten einen geringeren Anteil hätten. Des Weiteren hofft der Herausgeber, keinen Unterstützer in Gedanken, Worten, Ideen oder Beiträgen vergessen zu haben. Zu danken ist natürlich in erster Linie den Autorinnen und Autoren, die zum einen ihre Ideen termin- und formgerecht zu Papier brachten, aber auch dem Verlag, hier namentlich Herrn Dr. Jürgen Schechler, der dieses Buch angenommen hat. Meinem Arbeitgeber, AKAD. Die Privat-Hochschulen GmbH danke ich für die Einräumung des einen oder anderen Freiraumes in der Entstehungsphase des Buches. Namentlich sind hier der Geschäftsführer Herr Harald Melcher sowie die Rektorin der AKAD-FH Leipzig, Frau Prof. Dr. Sonja Ulmer, zu nennen. Da trotz beruflicher Freiräume auch ein gerüttelt Maß an Freizeit für die Erstellung des Buches investiert werden musste, ist natürlich auch meine Frau, Dr. Jana Brauweiler, an dieser Stelle zu erwähnen. Bei der Textver- und -bearbeitung hat die studentische Hilfskraft von Herrn Prof. Dr. David Müller, Frau Anne Wall (TU Ilmenau), geholfen. Beiden möchte ich dafür danken. Im Folgenden wird kurz der Inhalt und Zusammenhang der einzelnen Artikel referiert, bevor die Autoren mit ihrem beruflichen und wissenschaftlichen Werdegang und Hintergrund vorgestellt werden.

1.2

Gang der Handlung

Laser arbeitet den Bedarf an einem ganzheitlichen ethischen Handeln vor dem Hintergrund der sich stark und schnell globalisierenden Wirtschaft heraus. Hierbei definiert er zunächst die Globalisierung und arbeitet Facetten der Globalisierung heraus. Zu Bedenken ist sicherlich, dass unter dem Schlagwort Globalisierung, welches schon seit mehr als einem Jahrzehnt kursiert, zunächst die verstärkte Vernetzung der Industrienationen bzw. die Verknüpfung von Konzernen zu Multinationalen Unternehmen (MNU) gemeint war bzw. verstanden wurde. Demgemäß bezog sich das Objekt der Untersuchung auch häufig auf die wirtschaftlich starken Nationen. Durch den Rohstoffreichtum in den sog. Entwicklungs- und Schwellenländern, deren ausländische Investitionen und in der Folge Wirtschaftswachstumsraten deutlich gestiegen sind, verstärkt durch die Nutzung von niedrigeren Produktionskosten hat den Fokus der Globalisierungsdiskussion letztendlich auf die ursprüngliche Wortbedeutung geführt: Der gesamte Erdball wird betrachtet.

1.2 Gang der Handlung

3

Als Hauptakteure in der Globalisierung sieht Laser die MNU, deren Tätigkeit durch eine kritische Öffentlichkeit hinterfragt wird. Durch die massiven Investitionen und die Ausbeutung der natürlichen Ressourcen als auch die Ansiedlung von arbeitsintensiven Industriezweigen sind ethische Implikationen entstanden, die Laser herausarbeitet und diskutiert. Diese überwiegend negativen Folgen reichen von Marktmacht und politischer Einflussnahme über erhöhten Umweltverbrauch bis zur Ausbeutung von Kinderarbeit oder Lohndumping bei Arbeitern. Wirtschaftstheoretisch beschreibt Laser dieses Vorgehen als Nutzung von komparativen Kostenvorteilen, weist aber darauf hin, dass die jeweils nationale Gesetzgebung (insbesondere Schutzgesetze gegen z. B. Kinderarbeit, Umweltverschmutzung usw.) damit konterkariert wird. Nachdem er so den Bedarf für ethisches Handeln und Ethikmanagement herausgearbeitet hat, liefert Laser Handlungsansätze zur Erzielung ethischen Verhaltens. Zunächst ist dabei der Prozess des Umdenkens und der Freiwilligkeit seitens des Managements der MNU zu nennen. Diese wird durch den Druck der Öffentlichkeit (die Ölplattform „Brent Spar“ ist allen Lesern sicherlich noch ein Begriff), multinationale Normen und Standards sowie Zertifizierungen unterstützt. Hierbei geht Laser vor allem auf die ethische Zertifizierung nach SA 8000 ein und stellt diese ausführlich dar. Müller/Krieg gehen auf die Rationalität intuitiver Entscheidungen ein. Intuitive Entscheidungen sind bisher von der Forschung vernachlässigt worden und damit in der betriebswirtschaftlichen Literatur unterrepräsentiert. Zunächst referieren Müller/Krieg über den Rationalitätsbegriff im Controlling, kritisieren dabei die Differenzierung in Führung als personenbezogenem Aspekt und Controlling als Steuerungsfunktion. Der nächste Gesichtspunkt ist die Abgrenzung des Controllings von organisationalen Aspekten. Über eine Betrachtung der historischen Entwicklung der Controllingansätze kommen die beiden Autoren schließlich zu einer Definition des Rationalitätsbegriffes. Hierbei ist natürlich auch der Einfluss des Wissens zu betrachten. Im weiteren Verlauf des Artikels diskutieren Müller/Krieg das Konzept der Umweltrationalität in der Entscheidungsforschung. Hierbei gehen sie ausführlich auf die Entscheidungsfindung, d. h. auf die intuitive vs. die wahrscheinlichkeitstheoretisch fundierte ein. Nach der ausführlichen Betrachtung der Ratio gehen die Autoren dann auf die Intuition ein. Hierbei stellen sie diesen Begriff in sein Verhältnis zur Reflexion, die gemeinsam die menschliche Erkenntnisfähigkeit ausmachen. Aufbauend darauf stellen Müller/Krieg die Relation der Rationalitätsbegriffe heraus, um sodann die Konsequenzen für das Controlling zu erarbeiten. Brauweiler illustriert die Herausforderungen, die sich aus der Basel-II-Thematik und der Notwendigkeit für Kreditsuchende, sich einem Ratingverfahren zu unterziehen, ergibt. Da Rating eine Klassifizierung analog einem Schulnotensystem in bestimmte zukünftige Ausfallwahrscheinlichkeiten entspricht, muss jedem Unternehmen daran gelegen sein, möglichst gute Ratingergebnisse zu erzielen. Die Wirkungen von schlechten bzw. negativen Ratingergebnissen stellen nämlich Kreditrestriktionen und -verteuerungen dar. Aufgrund der Vielzahl von Einflussfaktoren auf die Ratingnote sowie die Vielzahl an unterschiedlichen Ratingverfahren – die jedoch alle letztendlich von der BaFin zertifiziert sein müssen – ist es für das einzelne Unternehmen oftmals nicht ersichtlich, welche harten oder weichen Faktoren zu berücksichtigen sind. Der hier vorliegende Artikel kann dies natürlich auch nicht darstellen, da die Banken über ihre internen Ratingverfahren ebenso Stillschweigen bewahren wie die Ratingagenturen über ihre externen Verfahren. Das Controlling des Unternehmens kann und

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1. Einleitung, Inhalt und Autoren

muss sich jedoch auf die wichtigsten Aspekte, die sich (mutmaßlich) hinter den Ratingverfahren verbergen, einstellen. Dazu gibt der Aufsatz konkrete Hinweise und Handlungsempfehlungen. Gerstlberger/Schmittel nehmen sich des Themas der öffentlich-privaten Partnerschaft (öpP oder public-private partnership: ppp) an. Seit vielen Jahren geht der Ruf nach weniger Staat gerade von der Wirtschaft aus. Die nunmehr vom Staat ausgehende dynamische Entwicklung von Kooperationen mit dem privaten Sektor gehorcht eher der Not leerer Kassen als der wirklichen Erkenntnis in der Politik, dass weniger Staat durchaus mehr Wirtschaft(lichkeit) bedeuten kann und überraschte Wirtschaft wie Forschung gleichermaßen. Es gibt daher – auch vor dem Hintergrund, dass der Staat nicht seinen ganzen Einfluss verlieren möchte – kaum vollkommen entwickelte und fertige Konzepte, sondern vieles entwickelt sich durch „learning by doing“. So stellen Gerstlberger/Schmittel auch fest, dass es weder einfache noch eindeutige Lösungsansätze gibt. Fakt ist aber, dass die Wirtschaft ein zunehmendes Interesse an öpP zeigt, welches sich in exponentiellem Wachstum der Projekte widerspiegelt. Der Wissenschaft eröffnen sich durch die Vielzahl von Projekten hervorragende Forschungs- und Vergleichsmöglichkeiten, wenngleich es derzeit noch wenig einheitliche Ergebnisse und somit kaum Möglichkeiten zur Definition von Erfolgs- oder Misserfolgsfaktoren auf dem gegenwärtigen Stand des Wissens gibt. Die Betrachtung und Analyse der Projekte wird nicht nur durch die hohe Bandbreite, sondern auch durch die vielschichtige Interessenlage der Partner erschwert, umso mehr Forschungsbedarf ist hier zu erkennen. Durch die in diesem Zusammenhang notwendige Betrachtung von ethischem Verhalten zwischen öffentlichen Institutionen und privaten Partnern schlagen Gerstlberger/Schmittel bereits kurz das Kapitel der Corporate Governance auf, welches im weiteren Verlauf des Buches noch intensiver sowohl durch Funk/Rossmanith (Kap. 17) als auch durch Labbé/Schädlich (Kap. 18 und 1) sowie schließlich von Hansjürgens/Deneke (Kap. 0) betrachtet wird. Aus ihrer Arbeit mit einer Vielzahl von öpP-Projekten stellen Gerstlberger/Schmittel schließlich einige exemplarische Projekte vor. Hierbei haben sie solche Projekte ausgewählt, die bereits eine gewisse Laufzeit überdauert haben und somit in verschiedenen Bereichen sowohl positive wie negative Erfahrungen aufweisen und als Modell gelten können. Renker schildert unter dem Blickwinkel des Marketings die wert- und werteorientierte Unternehmensführung. Ausgehend von der Vision über die Strategie bis hin zur operativen Ebene betrachtet er die Funktionen und Ausrichtung des Marketings, welches insbesondere kundenorientiert zu sein hat (dies wird neuerdings als CRM Customer Relationship Management bezeichnet). Als wichtig bezeichnet Renker das planvolle und gesteuerte Marketinghandeln mittels Marketingkonzeptionen, welches die unternehmerischen Werttreiber beeinflusst. Diese Konzeptionen enthalten verschiedene Elemente: Über eine Diagnose des Status Quo und die Vision des Unternehmens wird auf die Ziele, die Strategie und schließlich die operative Umsetzung Bezug genommen. Zur Betrachtung der operativen Umsetzung gehört eine Analyse des klassischen Marketing-Mix sowie im Anschluss daran ein hinreichendes Marketing-Controlling. Die Werteorientierung im Sinne einer Corporate Governance bzw. einer wirtschaftsethischen Verhaltensweise sieht Renker als weiteren wichtigen Punkt, der dem Unternehmen gestattet, sich von Wettbewerbern zu distanzieren und im Markt zu positionieren. Da auch hier als Grundlagen für die strategische und operative Implementierung die Visionen des Unternehmens bzw. Unternehmers gelten, sind diese zunächst genauer zu

1.2 Gang der Handlung

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definieren: Ihre Anforderungen, Inhalte und Lebenszyklen erarbeitet Renker, bevor er auf die operative Umsetzung zu sprechen kommt. An einem Praxisbeispiel stellt er sodann seine Ergebnisse anschaulich dar. Brauweiler/Mazurek/Jassner analysieren Benchmarking-Prozesse. Am Beispiel eines jungen Unternehmens der Automobil-Zulieferindustrie untersuchen sie, welche Faktoren unter welchen Bedingungen für ein Benchmarking genutzt werden können. Die Untersuchung wird aus einem internationalen und branchenbezogenen Ansatz heraus vorgenommen. Zunächst stellen Brauweiler/Mazurek/Jassner die Gründe für das Benchmarking dar. Das Beispielunternehmen wird dafür ausführlich vorgestellt, die Benchmarking-Objekte und das Team definiert sowie die Benchmarking-Partner festgelegt. Als Objekte wurden drei wesentliche Funktionsbereiche des Unternehmens ausgewählt: Finanzen, Produktion und Qualität. Im Anschluss daran wurden die Benchmarking-Daten zusammengetragen und analysiert. Aus den Vergleichswerten wurden sodann Schlussfolgerungen und Verhaltensempfehlungen generiert. Die konkreten Ergebnisse der Analyse sind in einer übersichtlichen StärkenSchwächen-Übersicht tabellarisch zusammengetragen. Hierbei wurden auch Tendenzen bzw. Trends beurteilt. Ausgehend von dem somit erstellen Stärken-Schwächen-Profil konnten konkrete Maßnahmenvorschläge zur Verbesserung der Position des Unternehmens erarbeitet und mit den erforderlichen Handlungsempfehlungen zur Umsetzung empfohlen werden. Abschließend wurde von Brauweiler/Mazurek/Jassner ein Ausblick sowie eine kritische Bewertung der Benchmarking-Analyse dieses Unternehmens – das geringe Alter einbeziehend – vor dem Hintergrund des Standes des Wissens zum Benchmarking allgemein gezogen. Brauweiler beschreibt die immer noch wachsende Bedeutung der Informationstechnologie. Dies wird im Allgemeinen auf die Hardware bezogen, hier werden aber unterschiedliche Aspekte der Einführung von spezifischer Software, nämlich von ERP-Systemen in Unternehmen analysiert. Über eine allgemeine Betrachtung von Software-Einführung in Unternehmen geht Brauweiler auf die konkrete Problematik von ERP-Software in kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) ein. Neben Gründen für den Einsatz von ERPSoftware, die üblicherweise nicht mit Unternehmen dieser Größenkategorie in Verbindung gebracht wird, stellt Brauweiler auch die Bedingungen und Anforderungen, Probleme sowie deren Lösungsmöglichkeiten ausführlich dar. In einem Ausblick weist Brauweiler die Zukunftsfähigkeit und -notwendigkeit von ERP-Systemen auch und gerade bei KMU auf. Sommer veranschaulicht die Notwendigkeit, bei einem nachhaltigen Wirtschaften die gesamte Wertschöpfungskette einzubeziehen. Sie betrachtet das Supply Chain Management (SCM) aus dem Blickwinkel der Umweltorientierung. Hierzu sind zunächst aber die Rahmenbedingungen herauszustellen. Internationalisierungs- und Globalisierungstendenzen bedingen neue Herausforderungen für die Logistik, z. B. durch längere Transportwege und -zeiten aufgrund weltweiter Beschaffungsaktivitäten. Um diesen komplexen Ansprüchen gerecht zu werden, gehen Unternehmen zunehmend engere Beziehungen zu vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsakteuren ein. Zur Handhabung derartiger Strukturen in der Supply Chain (SC) steht das Supply Chain Management (SCM) zur Verfügung. Das SCM stellt ein anerkanntes Konzept zur Verbesserung der intra- und interorganisationalen Wertschöpfungsprozesse dar. SCM ist letztendlich die Antwort auf das sich verändernde wirt-

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1. Einleitung, Inhalt und Autoren

schaftliche Umfeld (Globalisierung, Wandel vom Verkäufer zum Käufermarkt usw.), welche die Zulieferer und Abnehmer zu einer verstärkten Kooperation zwingt. In einer primär an logistischen und ökonomischen Ansprüchen ausgerichteten SC besteht zunehmend auch die Notwendigkeit zur Beachtung von über das gesetzliche Maß hinausgehenden umweltbezogenen Anforderungen, die sich sowohl bezogen auf das SC-Produkt, die Struktur der SC als auch die Prozesse in der SC ergeben können. Das SCM-Konzept kann eine geeignete Basis für eine konsequente, integrative Verknüpfung von intra- und interorganisationaler Logistikbetrachtung und Umweltschutzaktivitäten darstellen. Im Fokus des Beitrags stehen die Beschreibung einer ganzheitlich umweltorientierten SC und ihres adäquaten Managements sowie dessen Umsetzbarkeit im Lebensmittelsektor. Zunächst definiert Sommer deshalb Ansatzpunkte und den Stand der Diskussion bezüglich der Umweltausrichtung in Supply Chains bzw. dem SCM. Hierbei arbeitet Sommer heraus, dass es das Green SCM, das Reverse SCM und das Closed-loop SCM gibt, welche alle für sich jeweils nur einen oder mehrere Teilaspekte von umweltrelevanten Aktivitäten oder Objekten der betrieblichen Tätigkeit betrachten. Die ganzheitliche Betrachtung wird durch diese SCM-Varianten nicht berücksichtigt. Hier stellt Sommer das Holistic-Environmental SCM als übergreifendes und ganzheitliches Instrument vor. Als wichtige Prinzipien definiert sie die Stakeholderorientierung, geht damit von der reinen Kundenorientierung auf die Berücksichtigung aller Anspruchsgruppen über, sowie die ökonomische und die ökologische Effektivität und Effizienz. Darauf aufbauend entwickelt Sommer das Design mit einer idealtypischen Struktur einer ganzheitlichen umweltorientierten SC. Über die Identifikation von potenziellen Einsatzfeldern konkretisiert und prüft Sommer die Praxisrelevanz des entwickelten Ansatzes am Beispiel des Lebensmittelsektors. Sie identifiziert Nutzenpotenziale sowie Barrieren der Umsetzung des ganzheitlichen SCM. Brunken erklärt in seinem Artikel die Bedeutung der Preisoptimierung. Er stellt zunächst dar, dass vielfach Kostensenkung als einzige (und einseitige) Strategie der Gewinnmaximierung durch Unternehmen angesehen wird. Als zweites Standbein, welches noch enormes Entwicklungspotenzial hat, da es in der Vergangenheit sowohl in Forschung als auch in der Praxis weitestgehend vernachlässigt wurde, sieht er die Optimierung des Preises, in der praxisnahen Variante ist dies die sog. Pricing Excellence. Diese umfasst mehrere Aspekte, die Brunken umfassend und ausführlich darstellt und erläutert. Fallstricke der Praxis stellt er dabei ebenso vor. Zu den Aspekten gehören eine unternehmerische Strategie und ein klar definiertes Zielsystem, die von einer belastbaren Organisationsstruktur getragen und von adäquaten Technologien unterstützt wird. Zu den technologischen Voraussetzungen gehört ein passfähiges IT-Instrumentarium, damit findet hier ein Brückenschlag zu dem Aufsatz von Brauweiler über ERP-Systeme (Kap. 1) statt. Mit Fallbeispielen aus der Praxis weist er die o. g. Fallstricke anschaulich auf und liefert Lösungen für die Fragestellungen unter Berücksichtigung von Branchenspezifika. Abschließend fasst er die Hauptaussagen thesenartig zusammen. Preißing geht auf das zu Unrecht als Unwort des Jahres 2004 betitelte Humankapital ein. Die Jury aus Sprachwissenschaftlern, die diesen Begriff als Unwort gewählt hat, begründete dies damit, dass das Wort nicht nur Arbeitskräfte in Betrieben, sondern Menschen überhaupt „zu nur noch ökonomisch interessanten Größen degradiere“, lautete die Begründung des

1.2 Gang der Handlung

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sechsköpfigen Gremiums aus Sprachwissenschaftlern. Damit wurde völlig verkannt, dass dieser Begriff in den Wirtschaftswissenschaften etabliert und wertneutral verwendet wird bzw. im positiven Sinne als Vermögenswert betrachtet wird. Die betriebliche Praxis von Konzernen, die den Shareholder Value maximieren wollen, sieht oftmals vorrangig den Kostenaspekt, und gerade dies war Ausgangspunkt und Anlass zur Wahl zum Unwort des Jahres 2004. Preißing nimmt nun eine andere Perspektive war, nämlich die Beschäftigten als Wertschöpfer zu begreifen und Human Capital Management als Element der strategischen Unternehmensführung zu erkennen. Die Diskussion um Fachkräftemangel, die seit einiger Zeit öffentlich geführt wird, weist in diese Richtung. Preißing stellt in ihrem Beitrag dar, dass die Reduktion von Mitarbeitern auf den Kostenaspekt nicht nachhaltig und nicht strategisch optimal ist. Die Messung des Wertes des Humankapitals ist sehr komplex, die entwickelten Methoden bergen alle in hohem Maße Unzulänglichkeiten. Preißing beschreibt daher zunächst die Indikatoren, die eine Messung derjenigen Merkmale erlauben, welche den strategischen Aspekt besonders betrachten. Sie schlägt dabei einen Bogen von externer Betrachtung (Rating, Analysten) bis hin zu internen Betrachtungswinkeln (Controlling). Über Anreize zur Messung des Wertes des Humankapitals, die sich vor allem in einem verstärkten Wettbewerbs- und Regulariendruck sowie in einer sich verändernden Demografie zeigen, geht Preißing schließlich auf die Konsequenzen für die betrieblichen Funktionen ein und liefert weit vorausgreifende Denkanstöße. Wald führt in seinem Aufsatz über die indirekte Führung die aktuellen Bezüge und Entwicklungen in diesem bedeutenden Teil des Personalmanagements aus. Ausgehend von der Zunahme von dezentralen Organisationsformen und einer stets und ständig wachsenden Globalisierung bedeutet dies auch eine Vereinheitlichung von Normen, Verfahren, Anforderungen und Erwartungen von Anspruchsgruppen. Im Spannungsfeld dazu ist zusätzlich die Veränderung – oftmals als Unterstützung angesehen, teilweise auch als Belastung empfunden – durch moderne Informations- und Kommunikationstechnologien. Wald arbeitet das Verhältnis und die Interaktionen zwischen direkter und indirekter Führung heraus, geht dabei sehr detailliert auf besondere Aspekte der indirekten Führung ein. Über eine Analyse der Möglichkeiten und Grenzen geht er auf die Perspektiven und Weiterentwicklungsnotwendigkeiten von indirekter Führung ein. Hierbei weist er auch zutreffend auf die Probleme bei Systemveränderungen hin. Aufbauend auf der Darstellung von Anforderungen, Effekten und Schwachpunkten leitet Wald Vorschläge zur Erhöhung der Wirksamkeit und zur Weiterentwicklung von indirekter Führung her. Nägele betrachtet die Möglichkeiten und Gefahren, die sich aus dem möglicherweise fehlerbehafteten Handeln der Organe für das Unternehmen ergeben. Dabei können die Organe sowie die Unternehmung einerseits eine zivilrechtliche Haftung erwarten, andererseits sind möglicherweise auch strafbewehrte Aktionen zu konstatieren, sodass hier die Palette von Bußgeldern bis hin zum Freiheitsentzug reicht, letzterer freilich nur für die natürlichen Personen. Nicht zuletzt durch aktuelle Sachverhalte und Bezüge zu laufenden Verfahren sowie durch eine verstärkte Diskussion der Corporate Governance mit stärkerem Fokus von Aufsichtsbehörden und Staatsanwaltschaften sind die Hinweise und Fallstricke, die Nägele beschreibt, von hohem Interesse für eine breite Leserschaft.

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1. Einleitung, Inhalt und Autoren

Martin/Martin beleuchten die Nachfolgeproblematik im Mittelstand. Durch die sog. Generation der Erben, die derzeit heranwächst, stellt sich auch für Unternehmen bzw. Unternehmer die Frage, wer die Geschicke des Familienbetriebes übernehmen und die Zukunft des Betriebes gestalten soll. Hierbei gehen die Autoren zunächst von einer Darstellung der Bedeutung des Problems aus. Die Begriffe Mittelstand und Familienunternehmen erfahren hierbei eine sehr weite Auslegung. Über die Trennung von Eigentum bzw. Gesellschafterstellung und Unternehmensführung, d. h. Geschäftsführerstellung weisen Martin/Martin unterschiedliche Fortführungsszenarien auf. Hierbei decken sie auch eine sehr hohe Bandbreite ab. Aufbauend hierauf schildern die Autoren Verfahren und Abläufe bei der Nachfolgeplanung und -vorbereitung bis hin zur Übergabe und zum weiteren Fortgang des Unternehmens. Auch betrachten sie Möglichkeiten der Kaufpreiszahlung sowie juristische und steuerliche Aspekte zur Übergabe. Ruda/Klug beschreiben Management-Aspekte im Rahmen einer Großveranstaltung. Beispielhaft gehen sie hierbei auf die Fußball-Weltmeisterschaft in Deutschland ein. Da ähnliche Großveranstaltungen sowohl im Sport- als auch in anderen Bereichen stets und ständig durchgeführt werden, sind die Erkenntnisse in der Analyse der Planung und Ausrichtung solcher Events von allgemeingültiger Relevanz. Ausgehend von der Beschreibung des Events hinsichtlich seiner Charakteristika wie TV-Relevanz, Zielgruppen sowie einer Definition des Begriffes Projekt gehen die Autoren auf die Ausrichtung der Fußball-WM durch die FIFA sowie den DFB ein. Eine Schilderung der Austragungsorte mit im Vorfeld erkannten notwendigen (Sicherheits- und Infrastruktur-)Investitionen bis hin zum Finanzierungskonzept incl. Sponsoring und Medienverträgen runden die Darstellung ab. Rickes untersucht die Nutzung und Bedeutung von Medien, insbesondere dem jungen Medium Internet. Vor dem Hintergrund des sog. Web 2.0 und einer zunehmenden und insbesondere auch mobilen Nutzung der Informationsquelle Internet ist von einer Reizüberflutung und einem Informationsüberschuss zu reden. Hierauf antwortet das Individuum mit einer Selektion der Informationen, die aufgenommen und/oder wahrgenommen werden. Dies wiederum wirkt zurück auf die Bedeutung der Medien und den Einsatz der Medien für Zwecke der Marketingkommunikation. Letztendlich hängt der Erfolg von kommunikationspolitischen Maßnahmen davon ab, ob die beabsichtigten Empfänger von Botschaften auch erreicht werden. Bei selektivem Nutzungs- und Wahrnehmungsverhalten, wie dies in hohem Maße im Internet möglich ist (z. B. durch das Blockieren von pop-up-Fenstern), stellen sich hier neue Fragen und Herausforderungen für die Wissenschaft und die Praxis. Im weiteren Verlauf nimmt Rickes dann eine Untersuchung verschiedener Medien vor mit dem Zweck, eine bessere Informationsausrichtung auf die Konsumenten zu identifizieren. Im Anschluss daran nimmt er eine ausführliche Betrachtung und Analyse der Informationsselektion durch Konsumenten am Beispiel des World Wide Web vor. Rickes geht insbesondere auf den recht alten aber bisher vernachlässigten Uses and Gratifications-Ansatz ein, der die Empfänger von (Werbe-)Botschaften nicht mehr als Objekt betrachtet, sondern als aktiv handelndes Subjekt, das aufgrund seiner persönlichen Präferenzen Auswahlentscheidungen bei der Nutzung von Medien trifft. Eine kritische Betrachtung und abschließende Zusammenfassung runden den Beitrag ab.

1.2 Gang der Handlung

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Funk/Rossmanith erklären die Entwicklung, die rechtlichen Rahmenbedingungen und den Stand der Umsetzung der Corporate Governance in Deutschland. Damit läuten sie eine umfangreiche Betrachtung dieses Themas ein, welche sich über die nächsten drei Aufsätze fortsetzt. Dies spiegelt die Bedeutung und dynamische Entwicklung wider, die dieses Thema in der Öffentlichkeit sowie in der betriebswirtschaftlichen und juristischen Diskussion und Praxis bereits seit rund einem Jahrzehnt einnimmt. Der Corporate Governance Kodex ist kein explizites Gesetz, sondern eine privatrechtliche Empfehlung der Regierungskommission, die ständig weiterentwickelt sowie durch verschiedene Gesetze und Regelungen flankiert und unterstützt wird. Diese Einzelgesetze und Regelungen werden von Funk/Rossmanith ausführlich in ihrer Entwicklung und Wirkung dargestellt. Labbé/Schädlich stellen in einem ersten Beitrag die Corporate Governance als Lösungsansatz strategischer Führungsprobleme dar. Zunächst definieren sie hierbei die Begrifflichkeiten der strategischen Führung, sie weisen darauf hin, dass unter der going-concern-Annahme das langfristige Überleben beabsichtigt ist, welches über einen kybernetischen Führungszyklus sichergestellt werden soll. Das Führungsmodell gliedert sich in drei Dimensionen: Prozesse, Strukturen, Personen, wobei die prozessuale Ebene hier hervorgehoben wird. Im Weiteren gehen Labbé/Schädlich ausführlich auf die Principal-Agent-Theory ein, da diese ein Ausgangspunkt der Probleme, die durch den Corporate Governance Kodex gelöst werden sollen, darstellt. Die durch diese Theorie beschriebenen Interessenkonflikte und Machtverhältnisse stehen teilweise einer effizienten Unternehmensführung entgegen. Die Corporate Governance muss daher auch wieder in drei Bereiche eingreifen: in die Führung eines Unternehmens, die Überwachung eines Unternehmens sowie das Beziehungsverhältnis der relevanten Organe des Unternehmens. Nach einer genaueren Beschreibung der Interessengruppen definieren Labbé/Schädlich drei Säulen der Corporate Governance: die interne, externe sowie die Transparenz und Offenlegung. In einem weiteren Absatz referieren Labbé/Schädlich über empirische Forschungsergebnisse, die die Vermutung nahelegen, dass eine erfolgreich eingeführte und stringent durchgeführte Corporate Governance auch zu einem höheren Unternehmenserfolg beiträgt. Labbé/Schädlich konkretisieren in ihrem zweiten Beitrag die Beziehung zwischen dem Prinzipal-Agenten-Problem und der Corporate Governance. Dabei gehen Sie auf die Notwendigkeit eines adäquaten Risikomanagementsystems als Bestandteil des operativen sowie strategischen Controllings ein. Detailliert analysieren sie die Informationsasymmetrie, daraus entstehende Problemfelder sowie die entwickelten Lösungsvorschläge durch den Corporate Governance Codex. In einem weiteren Abschnitt betrachten Labbé/Schädlich die Kosten der zusätzlichen Informationsnotwendigkeit und arbeiten hierbei das Optimum heraus. Eine kritische Würdigung der derzeitigen Regelungen rundet das Bild ab. Hansjürgens/Deneke formulieren zum Deutschen Corporate Governance Codex die Sichtweise des Jahresabschlussprüfers. Nach einem kurzen Abriss der Entwicklung des Deutschen Corporate Governance Codex, der aufgrund der beiden vorangegangenen ausführlichen Aufsätze der Kollegen Labbé und Schädlich nur noch mal einführend vorangestellt wurde, definieren Hansjürgens/Deneke die Stellung und Berufung des Prüfers sowie seine Aufgaben und Verantwortung nebst dem Verhältnis zu den Organen des Unternehmens. Im weiteren Verlauf stellen die Autoren dar, welche Regularien vom Management einzuhalten sind und

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1. Einleitung, Inhalt und Autoren

wie die Überprüfung durch die Abschlussprüfer zu erfolgen hat. Auch das Verhältnis zu weiteren Kontrollinstanzen (Deutsche Prüfstelle für Rechnungslegung und Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht) wird dargestellt. Gerstlberger/Kreuzkamp/Kiesel dokumentieren die Einführung und Bedeutung eines zertifizierten Managementsystems am Beispiel der Bankenwelt. Durch staatliche und supranationale Vorgaben sowie die besondere Spezifik der Finanz- und Kapitalmärkte unterliegen Banken hier einem besonderen Druck, ein sehr spezifisches System des Risikomanagements einzuführen, welches die Ostsächsische Sparkasse Dresden als Bestandteil des strategischen Managements modelliert hat. Zunächst stellen die Autoren die Ausgangssituation und die Entwicklung der MaRisk dar, wobei auch auf Outsourcing-Aktivitäten und deren Besonderheiten eingegangen wird. Eine Darstellung der Zertifizierungsverfahren und der notwendigen Aktivitäten und Strukturen werden am Beispiel der Ostsächsischen Sparkasse Dresden dargelegt und beschrieben. Im weiteren Verlauf des Aufsatzes beschreiben Gerstlberger/Kreuzkamp/Kiesel diesen Ansatz aus Blick der Innovationsforschung, um sodann einen Ausblick auf die Innovationsforschung im Bankenbereich allgemeiner Art zu geben.

1.3

Autorenvorstellung

Prof. Dr. rer. pol. Hans-Christian Brauweiler (Jg. 1965) ist Professor für Controlling und Accounting an der AKAD. Die Privat-Hochschulen GmbH FH Leipzig und Prorektor dort. Nach Banklehre und Studium der Wirtschaftswissenschaften an der Universität Paderborn sowie als Fulbright-Stipendiat an der Illinois State University arbeitete er an verschiedenen Forschungsprojekten im Freistaat Sachsen. Während dieser Zeit war er u. a. geschäftsführender Gesellschafter in einer Unternehmensberater-Partnerschaft. Im Jahr 2000 schloss er seine Promotion mit einer Arbeit zum Thema Innovationsökonomik an der TU Bergakademie Freiberg ab. Weitere berufliche Stationen waren die kaufmännische Leitung einer Bildungseinrichtung in Ostsachsen sowie die kaufmännische Gesamtverantwortung mehrerer Unternehmen einer Unternehmensgruppe der Automobilbranche. Prof. Dr. Brauweiler ist Autor und Herausgeber zahlreicher Publikationen zu unterschiedlichen Fragestellungen der Ökonomie. Er hält regelmäßig Vorträge auf internationalen Fachkonferenzen und Gastvorlesungen bzw. hat Lehraufträge an verschiedenen Universitäten, Hochschulen und Bildungseinrichtungen im In- und Ausland (u. a. Polen, Tschechische Republik, Kasachstan). Am universitären Internationalen Hochschulinstitut Zittau ist er Lehrbeauftragter für Internationale Bilanzierung und Controlling. Darüber hinaus ist er als Gutachter zur Vergabe von Forschungs-Fördermitteln der Grant Agency of the Czech Republic berufen und Mitglied der Auswahlkommission für Stipendien der deutsch-amerikanischen Fulbright-Kommission. Seine Forschungsschwerpunkte liegen bei Fragestellungen des Mittelstandes, hier insbesondere die Aspekte Finanzierung, Basel II und Rating sowie Controlling. Prof. Dr. rer. pol. Johannes Laser ist Professor für Volkswirtschaftslehre und Regionalökonomie an der Hochschule Zittau-Görlitz (FH). Das Studium der Wirtschaftswissenschaften

1.3 Autorenvorstellung

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erfolgte an der Ruhr-Universität Bochum mit dem Abschluss Dipl.-Ökonom, im Anschluss daran verfasste er seine Promotion in der Abteilung Volkswirtschaftslehre des wirtschaftswissenschaftlichen Fachbereichs an der TU Braunschweig über ein wettbewerbspolitisches Thema (1994); von 1996 bis 1998 war er Inhaber der Professur für Volkswirtschaftslehre an der privaten Fachhochschule für Ökonomie und Management (FOM) in Essen, von der er an die Hochschule Zittau-Görlitz (FH) wechselte. Nebenher engagiert sich Herr Prof. Dr. Laser in der Politikberatung und ist an einer Vielzahl von Hochschulen und Verwaltungs- und Wirtschaftsakademien freiberuflich als Dozent tätig. Prof. Dr. rer. pol. David Müller (Jg. 1973) studierte nach der Ausbildung zum Bankkaufmann „European Business Studies“ in Osnabrück und San Sebastián sowie Betriebswirtschaftslehre am Internationalen Hochschulinstitut Zittau, an welchem im Jahr 2004 die Promotion erfolgte. Seit 2005 ist er Juniorprofessor für Allgemeine BWL an der TU Ilmenau. Im Zentrum seiner Forschung stehen Planung und Steuerung von Investitionen sowie die Finanzierung von und das Controlling in kleinen und mittelständischen Unternehmen. Dipl.-Kffr. Annekatrin Krieg (Jg. 1977) studierte Medienwirtschaft an der TU Ilmenau und ist dort seit 2005 wissenschaftliche Mitarbeiterin am Fachgebiet Rechnungswesen/Controlling. Ihre Forschungsschwerpunkte sind Controlling-Konzeptionen und das Entscheidungsverhalten in kleinen und mittleren Unternehmen. Prof. Dr. rer. pol. habil. Wolfgang Gerstlberger (Jg. 1969) ist nach wirtschafts- und sozialwissenschaftlicher Ausbildung Stiftungsprofessor für Innovationsmanagement und Mittelstandsforschung am Internationalen Hochschulinstitut Zittau. Seine Arbeitsschwerpunkte sind betriebliche, sektorale und regionale Innovationssysteme, öffentlich-private Partnerschaften sowie Gründungsforschung und Unternehmensnachfolge. Dr. phil. Wolfram Schmittel (Jg. 1942) ist seit 2005 im Ruhestand und lebt in Eppelheim bei Heidelberg. Er war nach dem Studium der Politikwissenschaft in den letzten 20 Jahren als Forschungsreferent und Leiter verschiedener Forschungsprojekte in Speyer, Kassel, Merseburg und Freiburg tätig. Seine Arbeitsschwerpunkte sind Technikfolgenabschätzung, Umweltmanagement, öffentlich-private Partnerschaften und Governance-Forschung. Prof. Dr. rer. pol. Dr. h.c. Clemens Renker lehrt seit 1994 Marketing, Handels- und Banklehre an der Hochschule Zittau-Görlitz (FH). Seit 1983 ist er zudem Dozent und Lehrbeauftragter an verschiedenen Universitäten und Hochschulen. In dieser Zeit hat er 50 Bücher und Aufsätze veröffentlicht. Er verfügt über 25 Jahre erfolgreiche Erfahrung als Manager, Direktor und Geschäftsführer in Banken, Industrie- und Beratungsunternehmen in den Funktionen Geschäftspolitik, Marketing/Vertrieb und Finanzen/Controlling. Für seine vielfältige Lehre, hervorragenden unternehmerischen Leistungen und Förderung des Gemeinwohls wurde ihm im Jahre 2006 das Bundesverdienstkreuz verliehen. Bereits im Jahr 2000 wurde er zum „Entrepreneur des Jahres“ gekürt. Dr. rer. pol. Jana Brauweiler ist wissenschaftliche Mitarbeiterin bei Univ.-Prof. Dr. Matthias Kramer, Studiengang Betriebswirtschaftslehre, Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Controlling und Umweltmanagement am Internationalen Hoch-

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1. Einleitung, Inhalt und Autoren

schulinstitut Zittau sowie freiberufliche Beraterin und Trainerin im Bereich Umweltmanagementsysteme und Personalmanagement. Dipl.-Kfm. Wojtech Mazurek war Student am o. g. Lehrstuhl und Diplomand in der Cloyes Europe GmbH und ist Controller bei Prettl Appliance Systems Polska Sp. z o.o. Dipl.-Ing. (FH) Frank Jassner war Geschäftsführer der Cloyes Europe GmbH, Oberseifersdorf (jetzt: Sumitomo Electric Sintered Components Germany GmbH) und ist jetzt Geschäftsführer bei der Fa. AB Elektronik Sachsen GmbH in Klingenberg. Dr. rer. pol. Peggy Sommer studierte von 1995 bis 2000 Ökologie und Umweltschutz an der Hochschule Zittau-Görlitz (FH) und schloss ihre Dissertation 2006 bei Prof. Dr. Matthias Kramer am Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Controlling und Umweltmanagement des Internationalen Hochschulinstituts (IHI) Zittau, ab. Dort ist sie seit April 2000 als wissenschaftliche Mitarbeiterin tätig. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen im Stoffstrommanagement und Supply Chain Management. Dipl.-Kfm. Ingmar P. Brunken war nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre in Aachen und Köln sieben Jahre als Vertriebsleiter bei der VIAG AG sowie Global Key Account Manager bei der Corus Group tätig. 1999 wechselte er zu Roland Berger Strategy Consultants in die Beratung. Er ist Autor des 2005 erschienenen Bestsellers „Die 6 Meister der Strategie“ (Econ-Verlag) sowie zahlreicher Fachpublikationen mit Themenschwerpunkt Vertrieb und Marketing, u. a. auch bei der Management Circle AG. Seit 2005 leitet Ingmar Brunken bei der Roland Berger Strategy Consultants den Bereich Pricing im Competence Center Marketing und Sales. Prof. Dr. rer. pol. Dagmar Preißing ist Professorin für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Betriebliche Kommunikation mit dem Schwerpunkt „International Management“ an der Hochschule Fulda. Sie war zuvor an einer privaten Hochschule Prorektorin und lehrte den Schwerpunkt Personalmanagement. Dagmar Preißing verfügt über eine mehrjährige Berufspraxis als Führungskraft sowohl in der Industrie als auch im privaten Bildungsbereich. Unter anderem hat sie als Ressortleiterin die Corporate University des Genossenschaftssektors aufgebaut und die bulthaup Akademie geleitet. Ihre Forschungsschwerpunkte sind Human Capital Management, prekäre Arbeitnehmer sowie die Thematik älterer Arbeitnehmer in Unternehmen. Prof. Dr. oec. Peter M. Wald (Jg. 1960) ist Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbes. Management und Organisation an der Hochschule für Technik und Wirtschaft HTW Dresden. Ab 1981 Studium Arbeitswissenschaften und Promotionsstudium an der Universität Leipzig, 1985 Diplom-Ökonom, 1988 Dr. oec., anschließend Hochschulassistent, 1991 Personaltrainee bei der Altana AG/Milupa AG Friedrichsdorf/Ts., 1992/1993 Referent Unternehmenskommunikation Milupa AG, 1994/1999 Leiter Personal/Kommunikation Acerplan GmbH Halle/Saale, 1999/2002 stellv. Personalleiter Stadt- und Kreissparkasse Leipzig sowie 2002/2003 Leiter Human Resources der IT-Services and Solutions GmbH Chemnitz. Mitte 2003 erfolgte der Ruf an die HTW Dresden. Prof. Dr. jur. Stefan Nägele (Jg. 1955), ist Rechtsanwalt und Fachanwalt für Arbeitsrecht sowie Honorarprofessor an der WHL Wissenschaftliche Hochschule Lahr. Er ist Autor und

1.3 Autorenvorstellung

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Mitautor diverser Bücher und einer Vielzahl von Aufsätzen und Beiträgen in Fachzeitschriften zu arbeitsrechtlichen Themen sowie regelmäßig Referent im Rahmen der Fachanwaltsausbildung und Fortbildung. Prof. Nägele ist Initiator der Veranstaltungsreihe Blickpunkt Arbeitsrecht und fungiert als Vorstand des Europäischen Instituts für Zeitarbeit und Wirtschaft (EIZW) e. V. Prof. Dr. rer. pol. Thomas A. Martin ist Inhaber der Professur für BWL, insbes. Finanz- und Rechnungswesen, an der FH Ludwigshafen und wissenschaftlicher Direktor des Zentrums für Mittelstands- und Gründungsökonomie (ZMG) Kaiserslautern-Zweibrücken-Ludwigshafen. Am universitären Internationalen Hochschulinstitut Zittau lehrt er als Honorardozent Internationales Management. Die Forschungsfelder umfassen Mittelstandsökonomie, Internationales Management und Rechnungswesen. StB Dipl.-Kff. Andrea Martin ist in der Steuer- und Unternehmensberatung, insbes. für mittelständische Unternehmen und Familiengesellschaften, tätig. Am Center of Management Research and Consulting (CMRC) arbeitet sie als Referentin bzw. Senior-Consultant. Die Schwerpunkte in der Weiterbildung liegen im Rechnungswesen, Mittelstandsmanagement und Controlling. Die Veröffentlichungen behandeln Unternehmensnachfolge und -führung im Mittelstand, Rechnungswesen, Kostenrechnung und Controlling. Prof. Dr. Walter Ruda ist Dipl.-Kfm. und Dipl.-Volksw. (Universität zu Köln) und Inhaber der Professur für Betriebswirtschaftslehre, insbes. Mittelstandsökonomie sowie Finanz- und Rechnungswesen, an der University of Applied Sciences Kaiserslautern, Campus Zweibrücken. Er ist wiss. Direktor des Zentrums für Mittelstands- und Gründungsökonomie (ZMG); Gastprofessor der Technischen Universität Rafaela und Dozent im internationalen MasterProgramm der Universidad Nacional de General Sarmiento Buenos Aires, Argentinien. Nach dem Studium war er wiss. Assistent am Betriebswirtschaftlichen Forschungszentrum Mittelstand und am Lehrstuhl für BWL, Finanzwirtschaft und Banken an der Universität Bayreuth. Langjährige Führungspositionen im internationalen Controlling eines weltweit tätigen Sportartikelherstellers und kaufmännischer Geschäftsleiter einer Tochtergesellschaft sowie Geschäftsführer eines mittelständischen Investionsgüterherstellers und Vorstand Finanzen, Controlling und Investor Relations eines börsennotierten Unternehmen der Medien- und Entertainmentbranche runden seine Berufserfahrungen ab. Darüber hinaus war er langjähriger Aufsichtsratsvorsitzender und ist jetziges Aufsichtsratsmitglied des 1. FC Kaiserslautern. Diplom-Betriebswirtin (FH) Frauke Klug hat ein Studium der Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Mittelstandsökonomie an der University of Applied Sciences Kaiserslautern, Campus Zweibrücken abgeschlossen. In ihrer Diplomarbeit beschäftigte sie sich mit dem Thema „Revitalisierung der Marke Puma – Analyse der Marketingstrategie“. Nach dem Studium nahm sie eine Tätigkeit im Controlling bei T-Systems in Saarbrücken auf, seit dem Sommer 2006 ist sie Assistentin an der Professur für Betriebswirtschaftslehre, Mittelstandsökonomie sowie Finanz- und Rechnungswesen, FH-Campus Zweibrücken. Dipl.-Wirtsch.-Ing. Matthias Rickes (Jg. 1971) studierte Wirtschaftsingenieurwesen an der TU Ilmenau und ist derzeit Lehrbeauftragter im Bereich Schlüsselqualifikationen an der FH Schmalkalden. Seine Forschungsgebiete liegen im Bereich der Kommunikationsforschung, insbesondere Uses and Gratifications sowie im Bereich der deskriptiven Entscheidungstheorie.

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1. Einleitung, Inhalt und Autoren

Prof. Dipl-Kfm. Wilfried Funk war mehrere Jahre bei einem internationalen Automobilkonzern im Bereich Investitions- und Produktcontrolling tätig. Seit 1999 ist Wilfried Funk Professor für Controlling und Innovationsmanagement an der Hochschule Albstadt-Sigmaringen. Professor Dr. rer. soc. oec. Jonas Rossmanith (Jg. 1965) hat mehrjährige Berufserfahrung im Bereich der Wirtschaftsprüfung. Seit 2000 ist Prof. Dr. Rossmanith für die Lehrgebiete Betriebswirtschaftliche Grundlagen, Bilanzierung, Rechnungswesen und Steuerlehre an der FH Albstadt-Sigmaringen verantwortlich. Prof. Dr. Marcus Labbé ist an der Fachhochschule Augsburg verantwortlich für “International Finance & Governance“. Als anerkannter Corporate Governance-Berater ist er Mitglied in Aufsichts- und Beiräten von mittelständischen Unternehmen. Im Rahmen einer ExklusivKooperation mit dem TÜV Rheinland unterstützt Prof. Dr. Marcus Labbé die Professionalisierung des Berufsbilds Aufsichtsrat/Beirat über die Seminarreihe „Qualifizierter Aufsichtsrat bzw. Beirat für den Mittelstand (TÜV)“. Als erfahrener Executive Search-Spezialist (www.steinbach-partner.de) vermittelt er auch TÜV-zertifizierte Kandidaten für Mandate im Aufsichts- bzw. Beirat (www.Labbe-Cie.de). Dipl.-Kfm. Felix Schädlich ist derzeit als Assistent des Vorstandes in einem europaweit agierenden Dienstleistungsunternehmen mit den Schwerpunkten Logistik, IT, und Customer Care tätig. Zu seinen Aufgabenbereichen zählen neben der klassischen Vorstandsunterstützung die Bereiche Controlling/Finanzen und Projektmanagement. Zuvor absolvierte der gelernte Bankkaufmann ein Studium der Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Controlling, Finanzwirtschaft und internationale Makroökonomie an der Otto-FriedrichUniversität Bamberg und in der Schweiz. Dipl.-Kfm. Gisbert Hansjürgens, StB, WP (Jg. 1965), hat nach kaufm. Lehre und Studium an der Universität Paderborn die Berufsexamina zum Steuerberater sowie zum Wirtschaftsprüfer absolviert. Er ist Partner bei KPMG (Niederlassung Bielefeld), blickt auf mehrere, z. T. langjährige Auslandsaufenthalte zurück und verantwortet die Prüfung international tätiger Konzerne. Rechtsanwalt Christoph Deneke, LL.M. (Taxation), ist Jurist mit der Ausrichtung Steuern und Senior Associate bei KPMG (Niederlassung Bielefeld). In diesem Rahmen beschäftigt er sich mit der Prüfung und Beratung von Unternehmen, insbesondere hinsichtlich Corporate Governance. Dipl.-Kfm. Michael Kreuzkamp (Jg. 1969) ist Direktor Corporate Finance im Großkundensegment der Ostsächsischen Sparkasse Dresden (OSD). Zu seinen Arbeitsstationen zählen neben Grundsatzfragen das Stiftungsmanagement sowie die strategischen Auslandsbeziehungen der Sparkasse. Im Rahmen der Weiterentwicklung des Qualitätsmanagementsystems der OSD beschäftigt er sich mit organisationskulturellen Fragen und verantwortete über viele Jahre die ISO-Zertifizierung der OSD als erste zertifizierte Großsparkasse Deutschlands. Aktuell beschäftigt er sich mit der Frage zur Bedeutung zertifizierter Managementsysteme bei der Umsetzung der Mindestanforderungen an das Risikomanagement in Kreditinstituten aus prozessualer Sicht. Darüber hinaus interessiert ihn der Forschungsgegenstand „Innovati-

1.3 Autorenvorstellung

15

onsmanagement in Banken“. Nach Abitur, Wehrdienst sowie einem kaufmännischen Bildungsjahr absolvierte Herr Kreuzkamp die Ausbildung zum Bankkaufmann bei der Sparkasse Trier. Es folgte ein Studium der Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt „Geld, Kredit, Finanzen“ an der Universität Trier (Examen 1998). Dipl.-Betriebswirtin Yvonne Kiesel (Jg. 1976) ist Qualitätsmanagementbeauftragte in der Ostsächsischen Sparkasse Dresden (OSD). Nach dem Abitur folgte ein Studium der Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt „Bank/Finanzen“ an der staatlichen Studienakademie Bautzen. In ihrer Diplomarbeit beschäftigte sich Frau Kiesel mit der Umsetzung von Total Quality Management in der Praxis von Kreditinstituten. Aktuell verantwortet sie den Zertifizierungsprozess der OSD und das Qualitätsmanagementsystem. Vor dem Hintergrund der Umsetzungserfordernis der Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) beschäftigt sie sich mit der Fragestellung, welchen Beitrag zertifizierte Managementsysteme bei der Umsetzung der MaRisk leisten können. Im Rahmen ihrer beruflichen Laufbahn qualifizierte sie sich zum zertifizierten „Qualitäts-Auditor TGA“ und zur „TQM-Assessorin“ (DGQ).

2

Bedarf an ethischem Handeln aus der Globalisierung

Johannes Laser ∗ Erst kommt das Fressen, dann kommt die Moral! (Bertold Brecht) Die Lokomotive der Geschichte wird nicht mit den Kohlen der Ethik geheizt! (Albert Schweitzer) Nicht nur unter Ökonomen zählt das Wort „Globalisierung“ zu den am häufigsten verwendeten Fachtermini. Spätestens seit dem Ende der 1980er Jahre wird die zunehmende Vernetzung räumlich auseinanderliegender und/oder politisch bisher abgeschotteter Märkte mit diesem Begriff bezeichnet: „Globalization is the progressive eroding of the relevance of territorial bases for social, economic, and political activities, processes, and relations.“ (Crane, Andrew, Matten, Dirk (2004), S. 16) Seitdem wächst der grenzüberschreitende Waren- und Dienstleistungsverkehr schneller als die weltweite Wertschöpfung. Auch die supranationalen Direktinvestitionen, deren durchschnittliche Zuwachsraten sogar über denen des Außenhandels liegen, übersteigen die inländischen Bruttoanlageinvestitionen. Darüber hinaus ist in den letzten Jahren ein akzelerierender Migrationsprozess („Brain Drain“) konstatierbar (Knorr, Andreas (2005), S. 75). Zwar existiert derzeit noch keine Weltwirtschaft ohne ökonomisch bedeutsame Binnengrenzen, in denen die vier zentralen wirtschaftlichen Grundfreiheiten, wie Freiheit des Warenund Dienstleistungshandels, des Kapitalverkehrs und die Freizügigkeit natürlicher Personen, umfassend verwirklicht sind, empirisch lässt sich aber eine zunehmende Internationalisierung zahlreicher Absatz- und Beschaffungsmärkte feststellen. International tätige Unternehmen (Global Players, MNU = Multinational tätige Unternehmen) üben dabei sowohl als Nuklei als auch als Katalysatoren des Globalisierungsprozesses eine zentrale Funktion aus. Sie sind dadurch gekennzeichnet, dass ihre Aktivitäten grenzüberschreitend in mindestens zwei Ländern erfolgen. Darunter fallen nicht nur Export- und Importgeschäfte sondern auch Lizenzvergaben, Franchisingverträge und Betriebe in Form von juristisch unabhängigen bis zu 100%igen Tochtergesellschaften oder Joint Ventures mit

∗

Prof. Dr. rer. pol. Johannes Laser, Professur Volkswirtschaftslehre und Regionalökonomie, Hochschule ZittauGörlitz (FH)

18

2. Bedarf an ethischem Handeln aus der Globalisierung

ausländischen Partnern. Im Rahmen der Deterritorialisierung und Globalisierung sind diese MNU zunehmend mit fremden Währungs-, Wettbewerbs-, Politik- und Kulturräumen konfrontiert. Dies impliziert eine zunehmende Konfliktträchtigkeit wirtschaftlicher Handlungen. Von Seiten der Globalisierungsgegner stehen gerade diese Institutionen im Kreuzfeuer der Kritik: So heißt es, dass sie u. a. •

Menschenrechte durch Kollaboration mit Despoten verletzen,

•

Sozialdumping unter Einsatz von Kinderarbeit betreiben,

•

individuelle Armut bzw. Massenarbeitslosigkeit ausbeuten,

•

nicht Existenz sichernde Niedrigstlöhne zahlen sowie

•

der Umwelt schwerste Schäden zufügen,

indem sie ihre Produktionsstätten in Länder ohne sozial- bzw. ökologisch adäquate gesetzliche Rahmenbedingungen verlegten. (Vgl. hierzu insbesondere die Webseiten folgender Nichtregierungsorganisationen (= NGOs): corpwatch.com, essential.org oder globalexchange.com sowie die Monografie von Minc, Alain (1997), passim.) Zwar wird dieses illegitime unternehmerische Handeln nicht die Regel im grenzüberschreitenden Güter- und Kapitalverkehr sein, Leisinger berichtet aber wiederholt über ein „skandalöses Abweichen von minimalsten Regeln der Fairness“ (Leisinger, Klaus (2002), S. 407).

2.1

Implikationen aus der Globalisierung

2.1.1

Bedeutungswandel der Unternehmensethik

Deterritorialisierung Ein wesentlicher Entwicklungstrend aus der Globalisierung ist die Deterritorialisierung der Wertschöpfungskette multinational tätiger Unternehmen (= MNU). Ausschlaggebend hierfür sind primär vier Entwicklungstrends: •

die Konvergenz von Märkten,

•

der globale Wettbewerb,

•

das zunehmende Potenzial an Kostenvorteilen sowie

•

der veränderte Einfluss nationalstaatlicher Regierungen. (Vgl. Crane, Andrew; Matten, Dirk (2004), S. 322f.)

Der wachsende grenzüberschreitende Absatz von Produkten verschärft den direkten Wettbewerb mit Firmen unterschiedlicher Herkunftsländer. Globale Konkurrenz impliziert somit, dass Mitbewerber unterschiedlicher Kulturen mit divergierenden Erwartungen, (Unterneh-

2.1 Implikationen aus der Globalisierung

19

mens-)Philosophien und Ansprüchen aufeinandertreffen. Darüber hinaus beeinflusst das Ausmaß an ausländischer Konkurrenz in vielen Ländern in signifikantem Maße die lokale Wirtschaft. Die Öffnung der Märkte bedingt darüber hinaus eine gestiegene Anforderung an MNU, ihre „Supply Chains“ umzustrukturieren, damit Kostenvorteile der Produktion genutzt werden können. In den letzten Jahren hat deshalb eine Vielzahl von Unternehmen aus den OECDLändern ihre arbeitsintensive Produktion nach Mittel- und Osteuropa bzw. in Entwicklungsländer verlagert. Die Regierungen der Bestimmungsländer expedierten in den meisten Fällen die jeweilige Standortentscheidung. In der unternehmerischen Praxis sind somit MNU gezwungen, sich mit einem umfangreichen Katalog an kulturellen Praktiken, Arbeits-, Sicherheits- und Umweltbestimmung auseinanderzusetzen, die sich oft fundamental von dem Heimatland unterscheiden. Es ist deshalb leicht nachvollziehbar, dass die Interaktion zwischen Wettbewerbern auf den globalen Beschaffungs- und Absatzmärkten, die vormals rein regional begrenzt waren, zu einem dramatischen Bedeutungswandel ethischer Aspekte in der Praxis und Strategie multinationaler Unternehmen führen muss. Im Einzelnen möchte deshalb der Verfasser auf folgende Faktoren eingehen, die eine ethische Neuorientierung MNU erforderlich erscheinen lassen: •

die unterschiedlichen Geschäftspraktiken in den einzelnen Ländern;

•

die Bedeutung von MNU in den Heimat- und Bestimmungsländern;

•

die divergierenden Sozial- und Umweltstandards sowie

•

das gestiegene Maß an Verantwortung aus der unternehmerischen Tätigkeit international agierender Firmen.

Die unterschiedlichen Geschäftspraktiken Speziell bei der ersten geschäftlichen Kontaktaufnahme im Ausland mit Zulieferern oder Mitbewerbern sind oft heimische Manager überrascht, wie stark dort das ethische Bewusstsein differiert: Moralisch fragwürdige Praktiken im Ausland können gängige Praxis im Heimatland sein und vice versa. Als Beispiel sei hier die unterschiedliche Auffassung über die Schutzwürdigkeit geistigen Eigentums genannt: Während europäische und US-amerikanische Unternehmen davon ausgehen, dass – zumindest zeitlich befristet – die kommerzielle Nutzung einer innovativen Technologie exklusiv ist, wird in Asien die Anwendung von betrieblicher F&E zum Wohle der Allgemeinheit als öffentliches Gut angesehen. (Vgl. Muskin, Jerold B. (2000), S. 283ff.) Ähnlich diametral kann die Auffassung sein, ab wann Geschenke zwischen Lieferanten und Kunden die Grenzen zur Bestechung und Korruption überschreiten. In Japan zum Beispiel gehört es zur Tradition, Geschäftsbeziehungen mit dem Austausch (oftmals sehr exklusiver) Präsente zu verbinden, während ein europäischer Einkaufsmanager diese Praktik weniger als Ausdruck von Höflichkeit, sondern eher als Bestechungsversuch auffassen wird. Allerdings führt die Annahmeverweigerung in diesem fernöstlichen Land zumindest zu einer Beeinträchtigung der Geschäftsbeziehung.

20

2. Bedarf an ethischem Handeln aus der Globalisierung

In Tabelle 2-1 sind die Ergebnisse einer Studie der Nichtregierungsorganisation Transparency International aufgelistet. Im Rahmen der Untersuchung aus dem Jahr 2002 wurde der sog. „Bribe Payers Index“, also die Bereitschaft von MNU, Bestechungsgelder zu zahlen, ermittelt. Skaliert ist diese Maßgröße zwischen „Null“ und „Zehn“, wobei „Zehn“ keinerlei Bereitschaft zur Korruption signalisiert und somit für Länder mit einem niedrigen Punktwert eine höhere Affinität zu Bestechungszahlungen konstatieren lässt. Insgesamt wurden 800 Manager aus 15 Schwellenländern befragt, inwieweit Unternehmen der aufgeführten Herkunftsländer offen für Bestechungen waren. Folgt man den Ergebnissen der Untersuchung, so sind Firmen aus Russland, China, Südkorea, Taiwan und Italien zugänglich für die Förderung von Geschäftsbeziehungen durch Bestechungszahlungen, während Australier, Schweizer und Schweden am wenigsten empfänglich sind. Land Australien Schweden Schweiz Österreich Kanada Niederlande Belgien Großbritannien Singapur Deutschland Spanien Frankreich USA Japan Malaysia Hongkong Italien Südkorea Taiwan VR China Russland Tabelle 2-1: Bribe Payers Index

Punktzahl 8,5 8,4 8,4 8,2 8,1 7,8 7,8 6,9 6,3 6,3 5,8 5,5 5,3 5,3 4,3 4,3 4,1 3,9 3,8 3,5 3,2

1

Die Untersuchung (siehe Tabelle 2-2) lässt ebenfalls eine nach Branchen differenzierte Betrachtung zu: Speziell im Baugewerbe sowie im Verteidigungssektor ist die Bereitschaft für die Annahme von Bestechungszahlungen durch ausländische Firmen am deutlichsten entwickelt. Transparency International stellt fest, dass gerade diese beiden Branchen „plagued by endemic bribery by foreign firms“ sind (www.transparancy.org). Die in der folgenden Ab-

1

Zitiert in: Crane, Andrew/ Matten, Dirk (2004), S. 324.

2.1 Implikationen aus der Globalisierung

21

bildung aufgelisteten Werte zwischen „0“ und „10“ sind gewichtete Durchschnittswerte, wobei „Null“ ein als sehr hoch empfundenes Ausmaß an Korruption darstellt. Branche Baugewerbe/öffentliche Bauaufträge Verteidigungssektor Öl und Gas Telekommunikation Gesundheitssektor einschl. pharmazeutische Industrie Schwerindustrie Finanzsektor IT-Sektor Leichtindustrie Landwirtschaft

Punktzahl 1,3 1,9 2,7 3,7 4,3 4,5 4,7 5,1 5,9 5,9

Tabelle 2-2: Bribe Payers Index nach Branchen (www.transparency.org)

Begründet wird nach Crane and Matten die Anfälligkeit für Korruption speziell bei MNU mit der stereotypen Rechtfertigung von Seiten der Manager dieser Unternehmen, dass es im jeweiligen Gastland üblich, erwartet bzw. „zum guten Ton zählt“ zu bestechen, was nach Auffassung des Verfassers keineswegs als ethische Rechtfertigung dieses Handelns dienen kann. (Vgl. hierzu Crane, Andrew/Matten, Dirk (2004), S. 324f.) Mittlerweile haben 35, überwiegend europäische Länder die sog. OECD-Anti-Bestechungskonvention unterzeichnet, um Korruption als Geschäftspraxis zu ächten. Allerdings ist nach Auffassung von Transparency International die praktische Bedeutung dieses Abkommens als extrem gering einzustufen. Nur einer von fünf Befragten in der o. a. Untersuchung kannte überhaupt diese Konvention. Für den Manager eines MNU stellt sich auch keineswegs die Frage, ob Korruption ethisch verwerflich ist oder nicht, sondern inwieweit es möglich ist, in den jeweiligen Ländern erfolgreich Geschäfte ohne Bestechung tätigen zu können. Dabei ist es unerheblich, ob – wie bei Unilever (siehe Anhang 1) – ein Verhaltenscodex Bestechungsgelder moralisch sanktioniert bzw. das Heimatland des Unternehmens die OECD-Konvention unterzeichnet hat. In der unternehmerischen Praxis findet dann oft eine Entscheidung zwischen Scylla und Charybdis statt. Eine Option den „Gordischen Knoten“ von Seiten der Unternehmensleitung zu lösen, ist, den Verhaltenskodex um einen Passus zu erweitern, der explizit festschreibt, das Arbeitnehmer in keinem Fall Nachteile erleiden, sofern der Firma Verluste entstehen, die durch die Einhaltung der Anti-Korruptionsvorschriften bedingt sind. Diese Erweiterung des Verhaltenskodex ist auch bei Unilever vorgenommen worden: „Compliance-Monitoring-Reporting: ... The Board of Unilever will not criticise management for any loss of business resulting from adherence to these principles.” (siehe Anhang 1) Die herausragende Bedeutung von MNU in den jeweiligen Heimat- und Bestimmungsländern Analysiert man den Wettbewerb zwischen Multinationalen Konzernen und lokal ansässigen Untenehmen mit einem regional begrenztem Absatzgebiet, so handelt es sich oft keineswegs

22

2. Bedarf an ethischem Handeln aus der Globalisierung

um ein „level playing field“: Größe, Marktmacht, das Management Know-how, die Verwendung innovativer Technologien und eines bekannten Markennamens sowie der politische Einfluss der MNUs bedingen hier signifikante komparative Vorteile. Eine Öffnung lokaler Märkte für Unternehmen, wie Starbucks, IKEA und Microsoft, kann somit zu einer starken Gefahr für die ortsansässigen Unternehmen des Bestimmungslandes werden. Als letzte Konsequenz ist deshalb im Einzelfall sogar eine vollständige Verdrängung lokaler Akteure durch MNUs denkbar, die zu starken sozialen und ökonomischen Verwerfungen führen kann. (Vgl. hierzu die Monografie von Klein, Naomi (2000)) Als Beispiel für unfairen Wettbewerb, der aus den Lobbyaktivitäten großer Konzerne resultiert, wird von Lister der 8-jährige „Bananenkrieg“ zwischen der Europäischen Union und den USA angeführt. Initiiert wurde dieser Streit 1993 durch den Versuch der EU, durch Importrestriktionen kleine karibische Farmer vor dem Import günstiger Bananen durch amerikanische Konzerne wie Dole, Delmonte und Chiquita International zu schützen. In den meisten Staaten der Karibik werden ein Großteil der Exporterlöse aus dem Verkauf von Bananen realisiert; allerdings sind die Produktionskosten etwa doppelt so hoch wie die der multinationalen Konzerne. Die US-amerikanische Regierung – unterstützt durch die starke Industrielobby – legte eine formale Beschwerde über die Diskriminierungspolitik der EU bei der Welthandelsorganisation (WTO) in Genf ein. Nachdem die EU sich geweigert hatte, die Änderungsvorschläge der WTO umzusetzen, führten die USA als Vergeltungsmaßnahmen Sanktionen im Umfang von 200 Mio. € auf europäische Importe ein. Der Streit wurde dann 2001 beendet, als die Europäische Union der Aufhebung der Protektion karibischer Bananen bis 2006 zustimmte. (Vgl. Lister, David (2001)) Unterschiedliche Sozial- und Umweltstandards Multinationale Konzerne sind zunehmend durch globale Wertschöpfungsketten gekennzeichnet, sodass die Sozial- und Umweltbedingungen, unter denen die Zulieferer der Unternehmen agieren, im Fokus des (ethischen) Interesses stehen. Insbesondere von den Globalisierungsgegnern wird ein „Race to the Bottom“ bei diesen Standards konstatiert, da MNU speziell die Billigproduktion in Entwicklungsländer auslagern. Der Wettbewerb zwischen den Bestimmungsländern kann dann sogar unter Umständen dazu führen, dass die bereits schlechten Arbeitsbedingungen, die geringen Umwelt-, Sicherheits- und Gesundheitsbestimmungen weiter erodieren und dieses Aufweichen als Standortvorteil missbraucht wird: Diesbezügliche Anschuldigungen (sog. Sweatshop-Bedingungen) werden sowohl gegenüber europäischen Konzernen, wie Adidas-Salomon, C&A, Marks & Spencer und Reebok, als auch gegenüber U.S.-amerikanischen Firmen (z. B. Disney, Gap, Levi’s, Nike, Tommy Hilfiger und Wal Mart) in den Medien unterstellt. (Vgl. im Detail Klein, Naomi (2000), S. 325ff.) Die Kritik konzentriert sich zum einen auf die Verletzung fundamentaler Konventionen der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) in Genf. Dazu zählen die Rechte auf Vereinigungsfreiheit, das Diskriminierungsverbot und das Verbot von Zwangsarbeit. Darüber hinaus werden den o. a. MNU bzw. Zulieferbetrieben vorgeworfen, z. B. Löhne unter dem Subsistenzniveau zu zahlen, Überstunden zwangsweise vorzuschreiben, gesetzlich vorgeschriebene Pausen zu verweigern. Auch konnte der Nachweis bei einigen Unternehmen geführt werden, dass sie Kinder im Alter von zehn bis zwölf Jahren in der Produktion einsetzten. Laut ILO sollen mindestens 200 Mio. Kinder von Kinderarbeit betroffen sein. Zwar wird ein generelles Verbot von Kinderarbeit in der ethischen Debatte sehr kritisch betrachtet. (Vgl.

2.1 Implikationen aus der Globalisierung

23

Waibl, Elmar (2001), S. 143f.) Die Vorbehalte gegenüber den Geschäftspraktiken der MNU richten sich deshalb primär auf die extrem divergierenden Rahmenbedingungen innerhalb der Wertschöpfungskette. Naomi Klein beschreibt diese Dichotomie sehr plastisch, indem sie das Gehalt des Vorstandsvorsitzenden von Disney, Michael Eisner, in Höhe von 9.783 $ pro Stunde mit dem Stundenlohn eines haitianischen Arbeiters vergleicht (28 Cent !), der für diese Firma Pyjamas näht. Danach müsste dieser Arbeiter 16,8 Jahre arbeiten, um den Stundenlohn von Eisner zu realisieren. Bezieht man die Aktienoptionen in Höhe von 181 Mio. $, die Eisner 1996 bekommen hat, mit ein, müssten 19.000 haitianische Arbeiter für Disney 14 Jahre arbeiten, um das Jahreseinkommen ihres Chief Executive Officers zu realisieren. Die aufgezeigten Disparitäten sind besonders deutlich, wenn man sich vergegenwärtigt, dass die Produktionskosten gerade einmal 1 Prozent des Einzelhandelspreises ausmachen, während 25 Prozent als Gemeinkosten, Werbeaufwand und Gewinn anfallen. (Vgl. Klein, Naomi (2000), S. 352.) Auch werden geringe Umwelt- und Sicherheitsstandards in den Zuliefererländern als Wettbewerbsvorteil von MNU bewusst eingesetzt. Darüber hinaus kann z. B. die Verantwortung für eine ökologische Katastrophe durch die Komplexität der Wertschöpfungskette verwischt werden: Im November 2002 sank der Öltanker Prestige vor der Küste Spaniens. Die Havarie führte zu einer Verschmutzung der Gewässer mit mehreren tausend Tonnen Öl. Als es um die Verantwortung für den schlechten Wartungszustand des Schiffes und damit um die eigentliche Ursache des Unglücks ging, konnte eine eindeutige Zuordnung nicht festgestellt werden. Hutton konstatierte 2002 in diesem Zusammenhang „... this was a vessel chartered by the Swiss-based subsidiary of a Russian conglomerate registered in the Bahamas, owned by a Greek through Liberia and given a certificate of seaworthiness by the Americans. When it refuelled, it stood off the port of Gibraltar to avoid the chance of inspection. Every aspect of its operations was calculated to avoid tax, ownership obligations and regulatory scrutiny.” (Hutton, Will (2002), S. 30.) Erweiterte Kette der Verantwortung Die bewusste Deterritorialisierung der Wertschöpfungskette sowie die damit verbundene gestiegene Komplexität von Ursachen- und Wirkungszusammenhängen bedingen eine erhöhte ethische Verantwortlichkeit der Konzernleitung multinational tätiger Unternehmen. Denn gerade das Management setzt die unterschiedlichen Sozial- und Umweltstandards als komparativen Kostenvorteil ein und unterminiert damit die nationale Gesetzgebungshoheit. Darüber hinaus kann als Argument für eine stärkere Kontrolle der „Supply Chain“ auch ein handfestes kommerzielles Interesse der jeweiligen MNU angeführt werden: Nichtregierungsorganisationen haben erkannt, dass das öffentliche Interesse in Bezug auf eine Verletzung von fundamentalen Menschenrechten in der Zulieferkette umso größer ist, wenn man nicht allein auf eine oftmals anonyme Firma in einem weit entfernten Bestimmungsland verweist, sondern gleichzeitig das MNU, das am Ende der Wertschöpfungsketten steht, explizit in den öffentlichen Fokus stellt. Nach Auffassung des Verfassers stellt somit die Wertschöpfungskette multinationaler Konzerne einen zentralen Ansatzpunkt für ein Ethikmanagement sowie für den Regulierungsbedarf auf institutioneller Ebene dar.

24

2.1.2

2. Bedarf an ethischem Handeln aus der Globalisierung

Ansatzpunkte für ethisches Verhalten

Die Mesoebene der Wirtschaftsethik Im Rahmen der Wirtschaftsethik wird die Ethik auf das Sachgebiet Wirtschaft angewandt. In diesem Zusammenhang werden ethische Fragen von guten und richtigen Handlungen und Haltungen sowie sittlich erwünschten Zuständen im Subsystem Wirtschaft gestellt. In diesem Zusammenhang ist es zweckmäßig, drei Ebenen zu unterscheiden, auf denen moralische Anliegen zur Geltung gebracht werden können. (Abbildung 2-1: Die Ebenen der Wirtschaftsethik) Auf der Ordnungs- bzw. Makroebene der Wirtschaftsethik wird die Frage nach einer gerechten bzw. richtigen Wirtschaftsordnung gestellt. Adressat ist hier die Politik auf einzelstaatlicher und supranationaler Ebene. Auch der Unternehmung kommt als holistische, zielorientierte Organisation eine moralische Funktion zu. Bezieht sich somit die moralische Verantwortung auf diese Institution, befinden wir uns auf der Mesoebene. In diesem Zusammenhang werden Fragen nach den unternehmensstrukturellen und -kulturellen Bedingungen, die ethisch gerechtes Verhalten ermöglichen, gestellt bzw. Antworten gesucht, welche organisatorischen und personalpolitischen Vorkehrungen zur Erfüllung ethischer Anliegen erforderlich sind. Im Rahmen der Individualethik (= Mikroebene) werden die Pflichten des einzelnen Individuums gegenüber sich selbst, seinen Mitmenschen und der Umwelt formuliert: So besitzt der Einzelne in seiner Eigenschaft als Arbeitnehmer (Ethos des Mitarbeiters), Vorgesetzter (= Führungsethos), Käufer oder Kapitaleigner spezielle Verantwortung. (Vgl. Noll, Bernd (2002), S. 35ff.) Prozesse zur Durchsetzung ethischer Verantwortung im Unternehmen Ziel muss es sein, dass Unternehmensethik zunehmend handlungspraktisch wirksam wird. In Abbildung 2-1 sind deshalb denkbare Ansätze zur Implementierung ethischer Verhaltensgrundsätze in der Wirtschaft aufgelistet. Nach Auffassung von Beschorner kommt den nationalstaatlichen Organisationen bei der Institutionalisierung durch Zwang trotz Globalisierungstendenzen noch eine zentrale Funktion zu. Neben der Fremdsteuerung sind gesellschaftliche Steuerungsmechanismen von Relevanz, die durch Selbstbindung der Akteure vorgenommen werden. So gibt es in Deutschland eine Vielzahl von ethischen Branchenvereinbarungen: An dieser Stelle seien beispielhaft das Responsible-Care-Programm der chemischen Industrie oder der Anti-Korruptionskodex der Bayrischen Bauindustrie genannt. (Vgl. hierzu Beschorner (2004), S. 266.)

2.1 Implikationen aus der Globalisierung

25

Individualethik Individuelle Verantwortung

Unternehmenskodices

Abbildung 2-1: Die Ebenen der Wirtschaftsethik

Solche Branchenvereinbarungen kommen meistens nach Unternehmensskandalen zustande, die dann von den Medien und/oder NGOs aufgegriffen und der breiten Öffentlichkeit zugänglich gemacht werden. Ebenso kann eine Implementierung ethischer Grundsätze durch mimetische (nachahmend: Anm. des Verfassers) Prozesse erfolgen. Diese Prozesse werden immer dann initiiert, wenn •

große Unsicherheiten hinsichtlich unethischer Praktiken herrschen,

•

die Handlungsfolgen nicht genau prognostizierbar und

26

die diesen Praktiken zugrunde liegenden Wertvorstellungen in der Gesellschaft nicht kalkulierbar sind.

Institutionalisierung der Unternehmensethik durch ...

•

2. Bedarf an ethischem Handeln aus der Globalisierung

Institutionen:

Akteure:

Fremdbindung über Gesetze und Verordnungen

Staatliche Organisationen

Selbstbindung über Selbstverpflichtungen, z. B. Branchenvereinbarungen

Unternehmensverbände

Unternehmen NGOs Medien

Best Practices

Unternehmen

Forschungs- und Praxispreise

Forschungsinstitute und Unis

Standardisierung (Sozial- und Umweltstandards, Produktstandards, standardisierte Ethikund Wertmanagementsysteme)

Stiftungen

Labels

NGOs

Ethische Beratungsleistungen

Beratungsunternehmen

Lehr- und Lerninhalte

Schulen, Hochschulen und Akademien

Personalselektion durch Assessment-Center

Unternehmen Professionenvereinigungen

Habitus von Professionen

2

Abbildung 2-2: Institutionalisierung von Unternehmensethik

In diesem Zusammenhang kommen Hochschulen, Forschungseinrichtungen und Stiftungen, aber auch NGOs über die Konzeption von Musterpraktiken (Best Practices) eine zentrale Funktion zu. Unterstützt werden mimetische Prozesse durch Standardisierungen, wie wir sie von der Festlegung von Umwelt- und Sozialstandards kennen. Nachfolgend wird der Verfasser insbesondere auf die Eignung der Social-Accountability-8000 Zertifizierung (SA 8000) eingehen. Darüber hinaus sollte der Verhaltenskodex der Vereinten Nationen, der Global 2

Quelle: Beschorner, Th. (2004), S. 268.

2.2 Zertifizierung im Rahmen der Social-Accountability-8000

27

Compact, an dieser Stelle neben EMAS, ISO 14000 und AA 1000 Erwähnung finden. Seine 10 Grundprinzipien sind im Anhang 2 abgedruckt. Darüber hinaus zählen zu dieser Ebene auch soziale und ökologische Produktlabel (z. B. RUGMARK, Fair Trade, Blauer Engel, Dolphin Safe Tuna), aber auch standardisierte Ethikund Wertemanagementsysteme auf nationaler und internationaler Ebene. Exemplarisch sei an dieser Stelle das WerteManagement-SystemZfW des Konstanzer Instituts für Wertemanagement (KIeM) genannt. Der Standardisierung kommt dabei eine doppelte Funktion zu: •

Durch relativ klare Orientierungspunkte für die praktische Umsetzung werden Unsicherheiten von (un)ethischen Praktiken reduziert;

•

Unternehmen, die eine Standardisierung in Form von Gütesiegeln (= Produktlabelling) zum Ausdruck bringen, wird ermöglicht, ihr ethisches Verhalten zu kommunizieren und damit eine Legitimation für ihr wirtschaftliches Handeln zu erlangen.

Zu einer schnelleren Diffusion unternehmensethischer Aspekte tragen auch Beratungsgesellschaften bei. Beschorner vermutet, dass „die Entwicklung einer eigenständigen unternehmensethischen Beratungsbranche mit der erfolgreichen Etablierung geeigneter (Management-)Standards einhergehen wird“ (Beschorner (2004), S. 267.). Bei der Institutionalisierung durch normative Prozesse spielen Einstellungen bzw. Denkprozesse von Peer Groups und/oder Professionen als Träger der Institutionalisierungsprozesse eine entscheidende Rolle. Allerdings wird die juristische und betriebswirtschaftliche Fachausbildung an deutschen Hochschulen bisher cum grano salis so betrieben, dass es eher einer praktischen Umsetzung ethischer Prinzipien in unternehmerisches Handeln entgegensteht.

2.2

Zertifizierung im Rahmen der Social-Accountability-8000

2.2.1

Beweggründe der MNU für eine Zertifizierung

Es wurde bereits mehrfach darauf hingewiesen, dass das Konfliktpotenzial im Rahmen der internationalen Unternehmenstätigkeit immer weiter zunimmt. In diesem Zusammenhang stellt sich insbesondere die Frage, welche Bemühungen MNU in Gang setzen sollen, um ethisch verantwortungsvolles Handeln auch tatsächlich in der betrieblichen Praxis zur Geltung zu bringen. Dabei bedient sich die betriebliche Praxis bereits einer Vielzahl von Instrumenten, die die Implementierung von Ethik fördern sollen. Im Anhang 1 ist zum Beispiel der Verhaltenskodex der Firma Unilever abgedruckt. Darüber hinaus sind exemplarisch Ethiktrainings, Ethikkommissionen, Ethik-Audits, Ethik-Beauftragte, Ethikseminare, Compliance-

28

2. Bedarf an ethischem Handeln aus der Globalisierung

und Integrity-Programme und die Implementierung von betrieblichen Anreizsystemen zur Förderung ethischen Verhaltens zu nennen. (Vgl. Kreikebaum, Hartmut (1996), S. 273ff.) Der Verfasser möchte speziell die ethische Zertifizierung nach SA 8000 darstellen. Dabei steht die Frage im Interessenfokus, inwieweit dieser Standard ein praktikables Instrument zur Implementierung von Unternehmensethik in international tätigen Unternehmen ist. Zum einen sind die Vorteile gegenüber Verhaltenskodizes und dem Global Compact der Vereinten Nationen hervorzuheben. Gilbert betont die fehlende Akzeptanz dieser Instrumente: Nicht einmal die Menschenrechtserklärung der Vereinten Nationen aus dem Jahr 1948 oder die Standards der ILO zur menschengerechten Gestaltung der Arbeitsbedingungen seien weltweit akzeptiert. Insbesondere die Volksrepublik China als auch eine Reihe muslimischer Staaten bezeichnen diese kodifizierten „globalen“ Standards als neue Instrumente zur Ausübung westlicher Hegemonialbestrebungen. Darüber hinaus können Verstöße gegen diese Prinzipien in der Regel nicht sanktioniert werden. (Vgl. hierzu Gilbert (2001), S. 126.) Im Rahmen unternehmensspezifischer Codes of Conduct (die Begriffe Codes of Ethics und unternehmensspezifischer Verhaltenskodex werden synonym verwandt; Anmerkung des Verfassers) gelingt es cum grano salis nicht, länderspezifischen Besonderheiten bezüglich gesetzlicher, wirtschaftlicher und sozialer Bedingungen Rechnung zu tragen, da diese in der Regel von den Konzernzentralen konzipiert und dann unternehmensweit durchgesetzt werden. Stakeholder aus Entwicklungsländern sind in der Regel nicht bei der Entwicklung von Unternehmensleitlinien involviert. Somit verwundert es nicht, dass nur in 50 Prozent aller Codes of Ethics Hinweise auf Mindestlöhne oder Arbeitszeitvorschriften enthalten sind, die in Entwicklungsländern von Bedeutung wären. Eine zentrale Intention für eine ethische Zertifizierung ergibt sich speziell in Deutschland aus dem am 1. Mai 1998 in Kraft getretenen Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG), das von Unternehmen die Implementierung eines Risikomanagementsystems fordert. Jeder Vorstand hat konzernweit „... geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden“ (§ 91 Absatz II AktG). Dazu zählen zunehmend auch Risiken aus ethischem Fehlverhalten, die verstärkt durch die gestiegene Sensibilität der Öffentlichkeit für soziale und ökologische Missstände resultiert. Es ist insbesondere die unterstellte systematische Ausbeutung von Arbeitnehmern (speziell Kindern) in Schwellen- und Entwicklungsländern bei der Produktion hochwertiger Konsumartikel, die heimische Verbraucher verärgert und zum Boykott der betroffenen Hersteller und Waren führen kann.

2.2.2

Leitidee der Zertifizierungsoffensive

Die Grundidee ist auf eine US-amerikanische Verbraucherorganisation, dem Council of Economic Priorities, aus der 1997 die derzeitige Trägerorganisation „Social Accountability International (SAI)“ in New York hervorging, zurückzuführen. In internationaler Kooperation mit den Vereinten Nationen, NGO, Vertretern der Wirtschaft, Lieferanten und Akkreditie-

2.2 Zertifizierung im Rahmen der Social-Accountability-8000

29

rungsagenturen wurden Standards entwickelt, die weltweit konsensfähig sein sollen: Nur Richtlinien, die auf supranationaler Ebene Geltung haben, können als Basis für sozialverträgliches Handeln von MNU dienen. Von Beginn an basiert dieses nichtstaatliche Projekt auf einem offenen, dialogischen Meinungsaustausch. Stakeholder, die sich von den Standards betroffen fühlen, sind jederzeit dazu aufgefordert, z. B. via Internet, konstruktive Kritik an den Verhaltensrichtlinien zu üben. Die Implementierungsfähigkeit der SA 8000 wird darüber hinaus dadurch erhöht, dass diese Standards kompatibel mit den Zertifizierungsprozessen der International Organization for Standardization (ISO 9000 für Qualität, ISO 14000 für Umweltmanagement) sind. Dabei wird die erfolgreiche Umsetzung der Standards anhand von sogenannten „Third Party Audits“ überprüft, d. h. externe und unabhängige Zertifizierungsagenturen, wie DNV (Det Norske Veritas), BVQI (Bureau Veritas Quality International) und SGS (Société Générale de Surveillance), betreiben die Supervision nach allgemein bekannten und transparenten Regeln. (Vgl. Gilbert (2001), S. 128.)

2.2.3

Inhalt des Zertifizierungsstandards

Mit Vertretern der Akkreditierungsgesellschaften wurden erste Pilotversuche zur Auditierung von Produktionsbetrieben in Mexiko, Honduras, New York und Pennsylvania 1997 unternommen. Gleichzeitig sind die Standards nach SA 8000 der Öffentlichkeit zugänglich gemacht worden. Mitte 1998 wurde Avon Products in Suffern (New York) als erster Betrieb nach SA 8000 zertifiziert. Es folgten u. a. Unternehmen wie Toys’R’Us, Body Shop, Levi Strauss & Co. Zurzeit sind Produktionsstätten in zwölf Ländern auf vier Kontinenten zertifiziert. Als bekanntestes deutsches Unternehmen trat der Otto Versand in Hamburg dieser Initiative bei und erhielt dafür den im Jahre 2000 erstmals vergebenen Preis für Unternehmensethik vom Deutschen Netzwerk für Wirtschaftsethik. Die Inhalte des Zertifizierungsstandards nach SA 8000 basieren auf vier Kernelementen: (siehe cepaa.org/sa8000.htm): •

Zweck und Reichweite der Standards;

•

Normative Grundlage der Standards;

•

Definitionen sowie

•

Spezifische Verhaltensleitlinien.

Eine Zertifizierung nach SA 8000 kann nur dann erfolgen, sofern die Unternehmen alle kontrollier- und beeinflussbaren Bereiche in die ethische Verantwortung mit einbeziehen. Nach Auffassung der SAI zählen dazu explizit und unabdingbar auch die Zulieferer, wobei das Prüfsiegel unter Berücksichtigung lokaler geografischer, gesellschaftlicher, politischer und ökonomischer Gegebenheiten jeweils immer nur für eine Produktionsstätte vergeben wird. Als normative Grundlagen der Vergabe dienen neben allen nationalen und internationalen Gesetzen die Universal Declaration of Human Rights der Vereinten Nationen, die Konvention der UN über die Rechte von Kindern als auch die ILO-Konventionen zur Zwangs- und

30

2. Bedarf an ethischem Handeln aus der Globalisierung

Gefängnisarbeit, Gewerkschaftsfreiheit, zum Recht auf Tarifverhandlung, zum Diskriminierungsverbot für Männer und Frauen und zum Mindestalter, zu den Rechten der Arbeitervertreter sowie sicheren und gesunden Arbeitsbedingungen, zur beruflichen Wiedereingliederung und Beschäftigung Behinderter als auch die ILO-Konvention 177 zur Heimarbeit. In einem nächsten Schritt werden die Begriffe genau spezifiziert, die im Rahmen der Zertifizierung besondere Bedeutung haben. Hierzu zählen zum Beispiel die klare Definition, was unter Zulieferern, Subunternehmern, Anspruchsgruppen (= Stakeholder), Kindern, Kinderarbeit und Zwangsarbeit zu verstehen ist. Im abschließenden Schritt werden auf der normativen Grundlage und den o. a. Definitionen konkrete Verhaltenslinien abgeleitet. Ein Unternehmen kann nach SA 8000 nur dann zertifiziert werden, wenn die in den folgenden neun Bereichen festgelegten Anforderungen explizit in der Geschäftspolitik Berücksichtigung finden. 1. Kinderarbeit: Zwar ist die Beschäftigung von Jugendlichen zwischen 15 und 17 Jahren erlaubt. Generell darf aber Kinderarbeit von den beteiligten Unternehmen nicht unterstützt werden. Sofern „Young Workers“ neben der Arbeit noch zur Schule gehen wollen, sind die organisatorischen und materiellen Voraussetzungen (in Form einer angemessenen Unterstützung) von Seiten des Unternehmens zu realisieren. Die Höchstzahl an Arbeitszeit und Schulbesuch darf dabei zehn Stunden täglich nicht überschreiten. Sollte eine Beschäftigung von Kindern nach der Einführung der Standards nicht mehr möglich sein, wird den Unternehmen empfohlen, ein geeignetes Hilfsprogramm zu entwickeln, das die betroffenen Personen materiell nicht schlechter stellt als bei einer Weiterbeschäftigung. 2. Zwangarbeit: Unfreiwillige Arbeit, die unter Strafandrohung geleistet wird, wie Gefangenenarbeit oder erzwungene Abarbeitung von Schulden, ist untersagt. Arbeitnehmer dürfen nicht dazu verpflichtet werden, ihre Ausweispapiere oder Kautionen zu hinterlegen. 3. Gesundheit und Sicherheit: Unternehmen sollen adäquate Schritte zur Verletzungs- und Unfallverhütung vornehmen sowie generell ein sicheres und gesundes Arbeitsumfeld bieten. Ein Mitglied der Unternehmensleitung wird zum Verantwortlichen für die Sicherheit der Arbeitnehmer benannt. 4. Gewerkschaftsfreiheit und Tarifverhandlungen: Generell darf den Arbeitnehmern nicht untersagt werden, Gewerkschaften zu gründen, beizutreten oder kollektiv Tarifverhandlungen zu führen. Sollten lokale Gesetze gegen die Vereinigungsfreiheit sprechen, müssen Alternativen zugelassen werden. 5. Diskriminierung: Jede Diskriminierung hinsichtlich Rasse, Kaste, nationaler Herkunft, Religion, sexueller Orientierung, Gewerkschaftsmitgliedschaft usw. ist unvereinbar mit dem Erhalt des Prüfsiegels. 6. Disziplinarstrafen: Körperliche Strafen, Beleidigungen sowie psychischer Zwang sind unvereinbar mit einer Zertifizierung nach SA 8000. Die Integrität der Arbeitnehmer muss deshalb uneingeschränkt gewährleistet sein.

2.2 Zertifizierung im Rahmen der Social-Accountability-8000

31

7. Arbeitszeiten: Die gültigen Industriestandards zur Einhaltung sind zu beachten. Die reguläre wöchentliche Arbeitszeit darf 48 Stunden überschreiten, wobei mindestens ein freier Tag pro Woche gewährt werden muss. Bei einem kurzfristig akzeptablen Maß von 60 Stunden pro Woche müssen die Überstunden mit einem höheren Lohnsatz vergütet werden. 8. Entlohnung: Die Löhne müssen den Mindestbedürfnissen der Arbeitnehmer gerecht und darf aus disziplinarrechtlichen Gründen nicht gekürzt werden. Das Vergütungssystem ist für die Arbeitnehmer transparent zu gestalten. 9. Managementsystem: Hier sind die Anforderungen an das Managementsystem der Unternehmen festgelegt, die notwendig sind, um die Einhaltung der Standards sowie deren Supervision gewährleisten zu können. Dazu sind eine Dokumentation und eine spezifische Publikationspflicht erforderlich.

2.2.4

Phasenschema des Zertifizierungsprozesses nach SA 8000

Für die Umsetzung der Standards nach SA 8000 ist ein spezielles „Guidance Document“ entwickelt worden. In diesem Handbuch werden konkrete Hilfestellungen zum Verständnis der Standards, Beispiele erfolgreicher Implementierung und detaillierte Informationen zur lokalen Anpassung der Verhaltensmaßregeln gegeben. In Abbildung 2-3 sind die ersten drei der insgesamt vier Phasen des Zertifizierungsprozesses beschrieben. Als letzte Phase schließt sich die Überwachung des Zertifizierungsprozesses an. So erfolgen in der Phase vier alle sechs bis zwölf Monate sog. Surveillance Visits, also Audits, die eine regelmäßige Überprüfung der Arbeitsbedingungen gemäß SA 8000 gewährleisten sollen. Darüber hinaus soll in Zusammenarbeit mit dem Auditor eine kontinuierliche Verbesserung im Hinblick auf die SA 8000 Anforderungen in dem jeweiligen Konzern erfolgen, wobei die Agentur jederzeit die Prüfplakette wieder entziehen kann. Zwar wird zunächst auf intraorganisatorische Veränderungen abgestellt, die innerhalb des jeweils zu zertifizierenden Produktionsbetriebes notwendig sind. Langfristig ist aber der Zertifizierungsprozess darauf ausgerichtet, die gesamte Wertschöpfungskette zu umfassen. So sollen in Zukunft nur noch die Konzerne zertifiziert werden, die mit ebenfalls akkreditierten Zulieferern zusammenarbeiten. Toys’R’Us beabsichtigt deshalb, alle seine 5.000 Zulieferer nach SA 8000 zertifizieren zu lassen.

32

2. Bedarf an ethischem Handeln aus der Globalisierung

Einhaltung des Standards vollständig

Phase 3: Zertifizierung - Audit der jeweiligen Phase 2: Implementierung - Veränderung der

Produktionsstätte

Produktionsprozesse

- Zeitpunkt des Audits

- Berücksichtigung

ist von großer Bedeu-

Verantwortlichen

lokaler Besonderheiten

tung

- Beginn der Orientie-

- erste Pre-Audits

rung am Standard

- Schulung der Mitarbeiter

- Erhöhung der Validität durch Folgebesuche

Phase 1: Vorbereitung - Benennung eines

- Auswahl einer Zertifi-

- Vergabe des Prüfsiegels für 3 Jahre

zierungsgesellschaft - Erste Kontrollen mittels Selfassessments

Zeit 3

Abbildung 2-3: Phasen des Zertifizierungsprozesses SA 8000

2.3

Epilog

Die Ausführungen haben gezeigt, dass eine Vielzahl von Faktoren für eine ethische Orientierung unternehmerischen Handelns sprechen. Speziell multinationale Konzerne müssen sich im Zeitalter der Globalisierung zunehmend der gestiegenen Komplexität und Heterogenität ihrer Wertschöpfungskette stellen. Darüber hinaus stellt die gewachsene öffentliche Sensibilität für soziale und ökologische Folgen unternehmerischen Handelns zunehmend auch ein ökonomisches Risiko dar, das über ein geeignetes Managementsystem abgefedert werden muss. Das 1998 in Kraft getretene Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich bereitet in Deutschland sogar eine gesetzliche Grundlage für ein ethisch orientiertes Risk Management vor. Zwar existieren sowohl auf der Ordnungs-, Meso- und Individualebene eine Vielzahl von Instrumenten zur Durchsetzung von Sozial- und Umweltstandards. Während auf der globalen 3

Quelle: Gilbert (2001), S. 135.

2.4 Literatur

33

Ebene Sanktionsmechanismen fehlen und damit die Durchsetzungsfähigkeit von Verhaltenskodizes hemmen, können auf individueller Ebene im globalen Wettbewerb kaum Erfolge erzielt werden, weil hier die kleinste organisatorische Einheit die Betriebsstätte, das Unternehmen bzw. der Konzern als solcher ist. Ein Erfolg versprechender Ansatz ist deshalb im mimetischen Prozess einer Zertifizierung sozialverträglichen Handels auf mesoökonomischer Ebene zu finden. Ein adäquates Instrument ist sicherlich die Standardisierung nach SA 8000. (Zur Kritik an diesem Zertifizierungsprozess vgl. Blicke, Karl-Hermann (2001), S. 149ff.) Dabei ist darauf zu achten, dass jede Stufe des Prozesses unter Einbeziehung aller relevanten Stakeholder im In- und Ausland dialogisch orientiert ist, um den Vorwurf eines Kulturimperialismus zu entkräften. Langfristig bildet sich dann über eine verbesserte Reputation der multinational agierenden Konzernzentralen in allen Bereichen – hier speziell im Vorleistungsbereich der Schwellen- und Entwicklungsländer – eine tragfähige Loyalitätsbeziehung heraus, die dann als lukratives Marketinginstrument sowie als Differenzierungsvorteil eingesetzt werden kann. Wird das langfristig intendierte Ziel der SAI darüber hinaus umgesetzt, die gesamte Wertschöpfungskette globaler Unternehmen zu zertifizieren, dann entsteht ein holistisches, ethisch orientiertes Supply Chain Management, das die betrieblichen Beschaffungsvorgänge sozialverträglich optimiert und die Grundlage für eine Verbesserung der Arbeitsbedingungen der Menschen aller Produktionsstätten weltweit darstellt.

2.4

Literatur

Beschorner, Thomas (2004): Unternehmensethische Untersuchungen aus gesellschaftlicher Perspektive. Von der gesellschaftsorientierten Unternehmenslehre zur unternehmensorientierten Gesellschaftslehre, in: Zeitschrift für Wirtschafts- und Unternehmensethik, Heft 3, 5. Jahrgang. Blicke, Karl-Hermann (2001): Der SA 8000 als ordnungspolitisches Instrument zur freiwilligen Umsetzung von Sozialstandards im Globalisierungsprozess, in: Zeitschrift für Wirtschafts- und Unternehmensethik, Heft 2, 2. Jahrgang. Crane, Andrew/Matten, Dirk (2004): Business Ethics. A European Perspective, Oxford University Press, Oxford u. a. Gilbert, Dirk Ulrich (2001): Social Accountability 8000 – Ein praktikables Instrument zur Implementierung von Unternehmensethik in international tätigen Unternehmen, in: Zeitschrift für Wirtschafts- und Unternehmensethik, Heft 2, 2. Jahrgang. Göbel, Elisabeth (2006): Unternehmensethik, Verlag Lucius & Lucius, Stuttgart 2006.

34

2. Bedarf an ethischem Handeln aus der Globalisierung

Hutton, Will (2002): Comment: capitalism must put its house in order: the Prestige disaster is yet another example of how unregulated business practices can have a calamitous effect, in: The Observer, 24. November, London. Klein, Naomi (2000): No Logo, Flamingo, London. Knorr, Andreas (2005): Globalisierung, Entwicklungspolitik und private Finanzierung, in: Zeitschrift für Wirtschafts- und Unternehmensethik, Heft 1, 6. Jahrgang. Kreikebaum, Hartmut (1996): Grundlagen der Unternehmensethik, Verlag Kohlhammer, Stuttgart. Leisinger, Klaus M. (2002): Globalisierung mit menschlichem Antlitz: Die Möglichkeiten und Grenzen des United Nations Global Compact bei Novartis, in: Zeitschrift für Wirtschafts- und Unternehmensethik, Heft 3, 3. Jahrgang. Lister, David (2001): US group sues European Union over banana war, in: The Times, 26. Januar sowie ders.: Europe and the US end 8-year war over bananas, 12. April, London. Noll, Bernd (2002): Wirtschafts- und Unternehmensethik in der Marktwirtschaft, Verlag W. Kohlhammer, Stuttgart u. a. Minc, Alain (1997): La mondialisation heureuse, Verlag Plon, Paris. Muskin, Jerold B. (2000): Interorganizational Ethics: Standards of Behavior, in: Journal of Business Ethics, 24. Jahrgang. Waibl, Elmar (2001): Praktische Wirtschaftsethik, Studienverlag, Innsbruck u. a.

2.5 Anhang 1

2.5

35

Anhang 1 Unilever’s Verhaltenskodex

Standard of conduct: We conduct our operations with honesty, integrity and openness, and with respect for the human rights and interests of our employees. We shall similarly respect the legitimate interests of those with whom we have relationships. Obeying the Law: Unilever companies are required to comply with the laws and regulations of the countries in which they operate. Employees: Unilever committed to diversity in a working environment where there is mutual trust and respect and where everyone feels responsible for the performance and reputation of our company. We will recruit, employ and promote employees on the sole basis of the qualifications and abilities needed for the work to be performed. We are committed to safe and healthy working conditions for all employees. We will not use any form of forced, compulsory or child labour. We are committed to working with employees to develop and enhance each individual’s skills and capabilities. We respect the dignity of the individual and the right of employees to freedom of association. We will maintain good communications with employees through company based information and consultation procedures. Consumers: Unilever is committed to providing branded products and services which consistently offer value in terms of price and quality, and which are safe for their intended use. Products and services will be accurately and properly labelled, advertised and communicated. Shareholders: Unilever will conduct its operations in accordance with internationally accepted principles of good corporate governance. We will provide timely, regular and reliable information on our activities, structure, financial situation and performance to all shareholders. Business Partners: Unilever is committed to establishing mutually beneficial relations with our suppliers, customers and business partners. In our business dealings we expect our partners to adhere to business principles consistent with our own. Community Involvement: Unilever strives to be trusted corporate citizen and, as an integral part of society, to fulfil our responsibilities to the societies and communities in which we operate. Public Activities: Unilever companies are encouraged to promote and defend their legitimate business interests. Unilever will co-operate with governments and other organisations, both directly and through bodies such as trade associations, in the development of proposed legislation and other regulations which may affect legitimate business interests. Unilever neither supports political parties nor contributes to the funds of groups whose activities are calculated to promote party interests.

36

2. Bedarf an ethischem Handeln aus der Globalisierung

The Environment: Unilever is committed to making continuous improvements in the management of our environmental impact and to the long-term goal of developing a sustainable business. Unilever will work in partnership with others to promote environmental care, increasing understanding of environmental issues and disseminate good practice. Innovation: In our scientific innovation to meet consumer needs we will respect the concerns of our consumers and of society. We will work on the basis of sound science, applying rigorous standards of product safety. Competition: Unilever believes in vigorous yet fair competition and supports the development of appropriate competition laws. Unilever companies and employees will conduct their operations in accordance with the principles of fair competition and all applicable regulations. Business integrity: Unilever does not give or receive, whether directly or indirectly, bribes or other improper advantages for business or financial gain. No employee may offer, give or receive any gift or payment which is, or may be construed as being, a bribe. Any demand for, or offer of, a bribe must be rejected immediately and reported to management. Unilever accounting records and supporting documents must accurately describe and reflect the nature of the underlying transactions. No undisclosed or unrecorded account, fund or asset will be established or maintained. Conflicts of interest: All Unilever employees are expected to avoid personal activities and financial interests which could conflict with their responsibilities to the company. Unilever employees must not seek gain for themselves or others through misuse of their positions. Compliance-Monitoring-Reporting: Compliance with these principles is an essential element in our business success. The Unilever Board is responsible for ensuring these principles are communicated to, and understood and observed by, all employees. Day-today responsibility is delegated to the senior management of the regions and operating companies. They are responsible for implementing these principles, if necessary through more detailed guidance tailored to local needs. Assurance of compliance is given and monitored each year. Compliance with the code is subject to review by the Board supported by the Audit Committee of the Board and the Corporate Risk Committee. Any breaches of the Code must be reported in accordance with the procedures specified by the Joint Secretaries. The Board of Unilever will not criticise management for any loss of business resulting from adherence to these principles and other mandatory policies and instructions. The Board of Unilever expects employees to bring to their attention, or that of senior management, any breach or suspected breach of these principles. Provision has been made for employees to be able to report in confidence and no employee will suffer as a consequence of doing so.

Quelle: www.unilever.com/company/ourprinciples

2.6 Anhang 2

2.6

37

Anhang 2 Die 10 Prinzipien des Global Compact der Vereinten Nationen

Menschenrechte •

Prinzip 1: Unternehmen sollten die international anerkannten Menschenrechte respektieren und ihre Einhaltung unterstützen.

•

Prinzip 2: Sie sollten sich nicht an Menschenrechtsverletzungen mitschuldig machen.

Arbeitsstandards •

Prinzip 3: Unternehmen sollten die Freiheit der Arbeitnehmer zum Zusammenschluss und das Recht auf kollektive Verhandlungen hochhalten,

•

Prinzip 4: jede Form von Zwangsarbeit eliminieren,

•

Prinzip 5: Kinderarbeit abschaffen und

•

Prinzip 6: Diskriminierungen bei der Einstellung und Beschäftigung vermeiden.

Umwelt •

Prinzip 7: Unternehmen sollen umsichtig mit Umweltgefahren umgehen.

•

Prinzip 8: Sie sollten Initiativen ergreifen, um eine größere Umweltverantwortung zu erreichen und

•

Prinzip 9: die Entwicklung und Verbreitung umweltfreundlicher Technologien unterstützen.

Gegen Korruption •

Prinzip 10: Unternehmen sollten alle Formen der Korruption bekämpfen, einschließlich Bestechung und Erpressung.

Quelle: zitiert in Göbel, Elisabeth (2006), S. 265.

3

Rationalität intuitiver Entscheidungen

David Müller, Annekatrin Krieg∗

3.1

Einleitung

Intuitive Entscheidungen werden in der betriebswirtschaftlichen Theorie in einem Maße diskutiert, welches die Entscheidungsfindung in der Praxis nur unzureichend widerspiegelt. Aus diesem Befund lassen sich zwei Schlussfolgerungen ziehen: Zum einen ist die praktische Entscheidungsfindung entsprechend den theoretischen Modellen anzupassen, oder die Theorie nimmt zum anderen die Praxis zum Anhaltspunkt einer Modellerweiterung. Der letzte Weg wird in aktuellen Beiträgen der Controllingforschung gewählt, wobei diese auf der rationalitätsorientierten Controllingkonzeption aufbauen. Im folgenden Beitrag wird der aktuelle Stand dieses Forschungszweiges wiedergegeben und die verfügbaren Darstellungen werden um Aspekte der kognitiven Psychologie erweitert. Zu diesem Zweck werden, aufbauend auf der Diskussion des aktuellen Forschungsstandes der rationalitätsorientierten Controllingkonzeption, die Merkmale intuitiver Entscheidungen herausgearbeitet und das aus der Psychologie stammende Konzept der Umweltrationalität vorgestellt. Beide Themengebiete werden im Anschluss zusammengeführt.

3.2

Rationalitätsorientierte Konzeption des Controllings

3.2.1

Stellung des Ansatzes in der Controllingforschung

Eine einheitliche Definition des Ausdrucks „Controlling“ ist in der Literatur und in der Praxis nicht existent. Die hohen Erwartungen und die weite Verbreitung des Begriffes in der Praxis stehen im Gegensatz zu der Zurückhaltung und der teilweisen Ablehnung der Be∗

Jun.-Prof. Dr. rer. pol. David Müller, Junior-Professur ABWL, TU Ilmenau; Dipl.-Kffr. Annekatrin Krieg, wiss. Mitarbeiterin Lehrstuhl Rechnungswesen/ Controlling, TU Ilmenau

40

3. Rationalität intuitiver Entscheidungen

zeichnung in der Wissenschaft. Der Terminus wird in unterschiedlichen Zusammenhängen und zu differierenden Zeitpunkten verschieden definiert.4 Controlling hat sich seit Beginn des 20. Jahrhunderts als Ergebnis des Versuchs etabliert, Unternehmen besser lenken und steuern zu können. Auf eine Darstellung der Entwicklungslinien des Controllings wird nicht weiter eingegangen, sondern auf die weiterführende Literatur verwiesen.5 Zur Diskussion des in diesem Beitrag verwendeten Controllingbegriffes werden deshalb nur die wichtigsten Entwicklungen in der jüngsten Vergangenheit in Deutschland skizziert. Die bestehenden Ansätze der Controllingforschung können in zwei Gruppen aggregiert werden.6 Zur ersten zählen die frühen Definitionsversuche, welche die Informationsversorgungsfunktion des Controllings im Mittelpunkt sehen. Dabei zählt die Beschaffung, Aufbereitung und Prüfung von Informationen zum Zweck der Unternehmenssteuerung zu den Wesensmerkmalen. REICHMANN vertritt noch in der aktuellen Diskussion diese Konzeption und sieht die primäre Aufgabe des Controllings in der entscheidungsproblembezogenen Informationsversorgungsfunktion der Führungskräfte.7 Etwas später bildete sich die Sichtweise heraus, Controlling sei eine spezielle Form der Führung. Damit sollte für die konsequente Zielausrichtung der Unternehmung gesorgt werden. Unterschieden wird zwischen zwei Teilbereichen des Managementsystems: Führung und Controlling. Die Führung ist personenbezogen, das Controlling übernimmt die Steuerungsfunktion. Mit diesem Definitionsansatz wurden lediglich schon bekannte Führungsbereiche unter neuem Namen zusammengefasst, die Begriffsbildung ist damit nicht neu und theoretisch wenig leistungsfähig. Parallel dazu entwickelte sich das Verständnis vom Controlling als Regelungsmechanismus, als ein Planungsund Kontrollsystem unter Einbeziehung des Informationssystems. Jüngere Definitionsversuche, welche die zweite Gruppe darstellen, versuchen die Koordinationsfunktion des Controllings als dessen Hauptbestandteil nachzuweisen. Mit dem Ansatz, Controlling als unterstützendes Subsystem der Führung zu definieren, das die Planung, die Kontrolle und die Informationsversorgung koordiniert, gilt HORVÁTH als Begründer dieser Sichtweise. Ausgehend von den Unternehmenszielen wird die Hauptaufgabe des Controllings in der Erhaltung der Koordinations- und Adaptionsfähigkeit der Führung gesehen. KÜPPER entwickelt den begrenzt führungsgestaltenden Koordinationsansatz von HORVÁTH zu einem umfassenden Koordinationsansatz weiter. Die Eigenständigkeit des Controllings auf Basis des Koordinationsansatzes wird von Kritikern mit der Begründung zu widerlegen versucht, dass die systembildenden Aufgaben elementare Problemfelder der Organisation und nicht des Controllings darstellen. Auch für die anderen skizzierten Sicht-

4

Vgl. Küpper (1993, Sp. 648).

5

Zu den Entwicklungslinien des Controllings vgl. Schwarz (2002, S. 3 ff.).

6

Vgl. Zenz (1998, S. 38 ff.). Zu einem Überblick über die verschiedenen Konzeptionen vgl. auch Hahn/Hungenberg (2001, S. 256 ff.).

7

Vgl. Reichmann (2001, S. 10 ff.); Reichmann/Richter (2001, S. 182 ff.).

3.2 Rationalitätsorientierte Konzeption des Controllings

41

weisen wird der Vorwurf erhoben, schon besetzte Gebiete der Wissenschaft mit einem neuen Begriff zu belegen, womit die Eigenständigkeit des Controllings in Frage gestellt wird.8 Aus den rezipierten Kritiken heraus und auf der Basis eigener kritischer Würdigung des koordinationsorientierten Controllings, dessen Verständnis und Verbreitung er selbst maßgeblich geprägt hatte, wählt WEBER eine integrative Sichtweise des Controllings, womit er eine neue Konzeption begründen möchte. Grundlage des Ansatzes von WEBER ist die Vorstellung, dass Controlling die Rationalität sicherzustellen hat. Der Gedanke, die Rationalitätssicherung als eine Teilaufgabe des Controllings zu betrachten, wurde schon verschiedentlich vorgetragen. Jedoch ist die umfassende Konzeption des Controllings als Rationalitätssicherung in der Literatur so explizit noch nicht dargestellt worden.9 Die verschiedenen Controllingansätze lassen sich Engpässen der jeweiligen Entstehungsund Verbreitungszeit von Controllingkonzeptionen zuordnen.10 Für die unterschiedlichen Aufgabenstellungen und Zeitabschnitte stellen die Versuche zur Konzeption und Definition des Controllings Maßnahmen zur Rationalitätssicherung der Führung in ihren kontextspezifischen Ausprägungen dar. Ausgangspunkt der Verbreitung und Akzeptanz des Controllings in Deutschland war das Verständnis des Controllings als Informationsversorgungsfunktion. Damit wurde in einer Zeit, als die Verfügbarkeit von entscheidungsproblembezogenen Daten (welche damals noch in den klassischen kaufmännischen Informationen des Rechnungswesens gesehen wurden) keine Selbstverständlichkeit war, die Beseitigung eines rationalitätsbezogenen Engpasses angestrebt, woraus sich die informationsorientierte Sichtweise des Controllings entwickelte. Daran schloss sich ein Entwicklungsabschnitt an, welcher von dem kybernetischen Verständnis von Planung und Kontrolle und den daraus resultierenden Regelund Steuerungskreismodellen geprägt wurde. Hierbei wurden Rationalitätsengpässe in dem Zusammenspiel der unterschiedlichen Führungsphasen in den Mittelpunkt gestellt. Die Entstehung der koordinationsorientierten Ansätze fällt in einen Zeitabschnitt, in dem die Unternehmen mit einer wachsenden Dynamik in ihrem Umfeld konfrontiert wurden, was ein zunehmendes Bedürfnis nach Koordination der sich aus der äußeren und inneren Dynamik sowie aus der steigenden Komplexität ergebenden Aufgaben hervorrief. Der damit verbundene Rationalitätsengpass wurde in der Abstimmung unterschiedlicher Teilbereiche der Unternehmung im Rahmen der Reaktions- und Anpassungsmaßnahmen gesehen, was zu einer koordinationsorientierten Konzeption des Controllings führte.11 Im Mittelpunkt jüngerer Ansätze stehen Verhaltensanomalien realtypischer Entscheidungsträger und daraus resultierende Rationalitätssicherungsaufgaben für das Controlling.12

8

Vgl. Wall (2000, S. 302); Buchner (1981, S. 175); Schneider (2001, S. 771).

9

Vgl. Weber (1999, S. 30 ff.).

10

Vgl. Weber/Schäffer (1999a, S. 740).

11

Vgl. Weber (2001, S. 158 ff.).

12

Vgl. Lingnau (2004, S. 729 ff.); Becker (2005, S. 43 ff.).

42

3. Rationalität intuitiver Entscheidungen

Andere Autoren greifen die rationalitätsorientierte Sichtweise des Controllings auf und operationalisieren die Sicherstellung der Führungsrationalität durch die Sicherstellung von Effektivität und Effizienz der Führung als ein Wesensmerkmal der rationalitätsorientierten Controllingkonzeption.13 Diese ist nicht ohne Kritik geblieben. So wird der Standpunkt vertreten, dass mit diesem Ansatz keine eindeutige Bestimmung der Controllingfunktion möglich sei, und stattdessen ein Controllingverständnis im Sinne eines Steuerungssystems vorgeschlagen, das sowohl die Koordination als auch gestaltende Eingriffe in Planung, Informationsversorgung, Kontrolle und andere Führungsaufgaben mit dem Ziel der Rationalitätssicherung und -generierung in unterschiedlichen Ebenen und Bereichen der Unternehmung einschließt.14 Der vorliegende Beitrag folgt der rationalitätsorientierten Controllingkonzeption, da diese für die unterschiedlichen Problemkonstellationen im Unternehmen einen integrativen Erklärungs- und Gestaltungsrahmen bietet. Da der Rationalitätsbegriff für die vorliegende Darstellung von großer Bedeutung ist, wird dieser im folgenden Abschnitt näher erläutert.

3.2.2

Welche Rationalität ist sicherzustellen?

In Abhängigkeit vom Betrachtungskontext werden in der Betriebswirtschaftslehre verschiedene Arten von Rationalität unterschieden. WEBER verwendet die Rationalität im Sinn der Zweck-Rationalität. Die Sicherstellung der Führungsrationalität besteht demnach aus Handlungen zur Erhöhung der Wahrscheinlichkeit, dass die Realisierung der Willensbildung durch die Akteure den antizipierten Zweck-Mittel-Beziehungen entspricht. Dem Begriff der Rationalität kommt in der Betriebswirtschaftslehre eine zentrale Bedeutung zu. Die Idee der rationalen Entscheidung steht im Zentrum aller Bemühungen zur Entwicklung von Problemlösungs- und Entscheidungsmethoden.15 Rationales Handeln wird in der betrieblichen Praxis durch zahlreiche Gründe erschwert, was zu Entscheidungsanomalien führen kann und die Sicherstellung der Rationalität notwendig macht.16 Aufgaben, Instrumente und Institutionen des rationalitätsorientierten Controllings sind im Umfang und in der Ausprägung abhängig von der Existenz und Feststellbarkeit von Rationalitätsengpässen. Diese Engpässe führen zu Ergebniseinbußen, sodass die Engpässe zu identifizieren, zu bewerten und gegebenenfalls zu verringern oder zu beseitigen sind. Die in den ersten Arbeiten zum rationalitätsorientierten Controlling verwendete ZweckMittel-Rationalität wurde von WEBER mit dem Konstrukt der Soll-Rationalität weiter spezifiziert.17 Die Bestimmung von Soll-Rationalität ist abhängig von dem aktuellen Stand des 13

Vgl. Müller (2005); Dyckhoff/Ahn (2001, S. 119); Pietsch/Scherm (2000, S. 406 ff.). Zur Diskussion des rationalitätsorientierten Controllingansatzes von Weber vgl. außerdem Horváth (2006, S. 137); Hahn/Hungenberg (2001, S. 275 f.).

14

Vgl. Irrek (2002, S. 50).

15

Vgl. Schäffer (2001, S. 117); Malik (1984, S. 255).

16

Vgl. Weber/Schäffer/Langenbach (1999, S. 30); Becker (2005, S. 79 f.).

17

Vgl. Weber (2004, S. 472 ff.).

3.2 Rationalitätsorientierte Konzeption des Controllings

43

Fachwissens, dieses ist somit die Basis der Soll-Rationalität. Dieser Wissensstand definiert Standards zur Problemlösung, welche als Soll-Rationalität bezeichnet werden. An diesem Fachwissen werden die Existenz und der Einsatz individuellen Wissens gemessen und möglicherweise Rationalitätsengpässe identifiziert. Je geringer das Fachwissen, also je größer das Unwissen ist, desto schwerer ist Soll-Rationalität feststellbar. Unwissen lässt sich bis zum Entscheidungszeitpunkt in bestimmten Grenzen durch den wissenschaftlichen Fortschritt reduzieren, oder es ist nicht möglich, die Wissensbasis zu erweitern (vgl. Abbildung 3-1: Grenzen der Wissenserweiterung). Das kann an phänomenologischen Gründen, also an der Struktur des Problems, liegen oder auf epistemologische Ursachen zurückzuführen sein, die in der Struktur des Wissens begründet sind. Phänomenologisches Unwissen ist durch die Unmöglichkeit bedingt, die Entwicklung von Systemen mit beliebiger Genauigkeit und unter Berücksichtigung sämtlicher Interaktionen zu prognostizieren, da nicht vorhersehbare Änderungen von Randbedingungen auch das Systemverhalten verändern können, wodurch Neuheit generiert wird. Unmöglichkeit der genauen Analyse komplexer Systemdynamik führt wiederum zum Verlust der Prognosefähigkeit, was sich in chaotischem Verhalten niederschlägt.

Arten des Unwissens Reduzierbares Unwissen

Kollektives Unwissen

Nicht reduzierbares Unwissen Phänomenologisches Unwissen Chaos

Individuelles Unwissen

Neuheit

Epistemologisches Unwissen

Hermeneutisches Unwissen

Logisches Unwissen

Axiomatisches Unwissen

18

Abbildung 3-1: Grenzen der Wissenserweiterung

Die andere Teilmenge von nicht reduzierbarem Unwissen ist durch die erkenntnistheoretische Vorgehensweise im Entdeckungsprozess bedingt. Wissenschaft arbeitet auf der Grundlage nicht verifizierbarer und auch nicht falsifizierbarer Axiome, was zu axiomatischem Unwissen führt. Letztendlich ist in jedem axiomatischen System, welches in sich logisch geschlossen ist, mindestens ein Theorem prinzipiell weder falsifizierbar noch verifizierbar. Mit der Ungenauigkeit von Definitionen und Begriffsklärungen ist auch die Unschärfe der

18

Vgl. Müller (2004, S. 26).

44

3. Rationalität intuitiver Entscheidungen

mit diesen Sprachregelungen erzielten Ergebnisse untrennbar verbunden, was als hermeneutisches Unwissen bezeichnet wird. Es wird deutlich, dass die Bestimmung von Soll-Rationalität zeit- und problemabhängig ist. Ein solcher, von Fachleuten gebildeter Konsens stellt eine gewisse Qualitätskontrolle sicher, führt letztlich jedoch auf die Definition des Fachmannes bzw. des Wissenschaftlers zurück. Der Status eines Fachmannes muss erst erlangt bzw. zugestanden werden, was durch andere Wissenschaftler erfolgt. Dies erfolgt im wissenschaftlichen Diskurs, sodass die Leistungen ständiger Kontrolle und Falsifizierungsversuchen unterliegen. Auf diese Weise garantiert das Prinzip der Soll-Rationalität ein möglichst aktuelles und als gesichert anerkanntes Rationalitätsverständnis. Ein entscheidender Unterschied zu üblichen Auffassungen von Rationalität ergibt sich aus der Tatsache, dass beschränkte kognitive Fähigkeiten in die soll-rationale Lösung einfließen, sofern sie, laut Meinung der Fachleute, nicht überwunden werden können.

3.3

Konzept der Umweltrationalität in der Entscheidungsforschung

3.3.1

Begriff und Charakteristik der Umweltrationalität

Unter einer Entscheidung wird im Folgenden ein Problemlösungsprozess verstanden, welcher aus Beobachtungen, Beurteilungen und Wahlen besteht.19 Um die Rationalität individueller Entscheidungen beurteilen zu können, ist es erforderlich, menschliches Entscheidungsverhalten aus psychologischer Sicht zu betrachten. Den Ausgangpunkt dafür bildet die Entscheidungstheorie, die auf Basis der jeweiligen Forschungsintention in zwei grundlegende Teilbereiche gegliedert werden kann. Ziel der präskriptiven (normativen, ökonomischen) Entscheidungstheorie ist die Entscheidungsunterstützung. Hierbei stehen die Entwicklung und Überprüfung von optimalen Entscheidungsregeln und Verfahren zur Entscheidungsfindung im Mittelpunkt.20 Demgegenüber versucht die deskriptive (kognitionspsychologische) Entscheidungstheorie das tatsächliche Entscheidungsverhalten von Individuen mit dem Ziel der Entwicklung von Theorien und Modellen zur Abbildung des Entscheidungsverhaltens und ihrer empirischen Überprüfung zu beschreiben. Im Gegensatz zu dem von der präskriptiven Entscheidungstheorie verfolgten Postulat des rationalen Verhaltens ist das tatsächliche Verhalten oft nur beschränkt oder scheinbar irrational. Die Ursache hierfür liegt in der begrenzten Kapazität des kognitiven Systems realtypischer Entscheidungsträger, wodurch diese gehindert werden, objektiv rationale Entscheidungen zu treffen.21 SIMON, der Begründer der

19

Vgl. Jungermann/Pfister/Fischer (2005, S. 4).

20

Vgl. Bamberg/Coenenberg (2000, S. 3); Jungermann/Pfister/Fischer (2005, S. 6).

21

Vgl. Simon (1955, S. 99 ff.).

3.3 Konzept der Umweltrationalität in der Entscheidungsforschung

45

Theorie der begrenzten Rationalität, fundiert dies folgendermaßen: „The capacity of the human mind for formulating and solving complex problems is very small compared with the size of the problems whose solutions is required for objectively rational behaviour in the real world – or even for a reasonable approximation to such objective rationality.”22 Erkenntnis und Akzeptanz begrenzter menschlicher Problemlösungsfähigkeit und die daraus entstandene Theorie der begrenzten Rationalität bilden die Wurzeln für das Heuristic-andBiases-Programm. Dieses Programm der psychologischen Entscheidungsforschung kumuliert systematische Fehler in menschlichen Urteilen unter Unsicherheit.23 Ausgangspunkt ist die Feststellung, dass das beobachtbare Entscheidungsverhalten in vielen Fällen die normativen Kriterien der Wahrscheinlichkeitstheorie über Verhalten systematisch verletzt.24 Diese empirischen Befunde führen zu einer Differenzierung zwischen intuitiven Wahrscheinlichkeitsurteilen und Urteilen, wie sie beim Zugrundelegen der Regeln der Wahrscheinlichkeitstheorie zu erwarten wären (Regel-bestimmte Wahrscheinlichkeitsurteile).25 KAHNEMAN/SLOVIC/TVERSKY kommen aufgrund dessen zu dem Schluss, dass Menschen bei einer Vielzahl von Urteilsaufgaben nicht auf Algorithmen der Wahrscheinlichkeitstheorie, sondern unter bestimmten Bedingungen intuitiv auf eine begrenzte Anzahl mentaler Heuristiken zurückgreifen.26 Heuristiken werden allgemein definiert als: „…problem-solving methods which tend to produce efficient solutions to difficult problems by restricting the search through the space of possible solutions. The restriction on the search is based on evaluation of the structure of the problem”.27 Kritik erfährt das Heuristic-and-Biases-Programm durch GIGERENZER und seine Forschungsgruppe in empirischer, methodischer und normativer Hinsicht. Ein Hauptkritikpunkt liegt vor allem auf der empirischen Ebene. Hier argumentieren die Kritiker, dass die identifizierten systematischen Fehler (biases) in beachtlichem Umfang reduziert werden können, wenn die Probleme in Häufigkeiten und nicht in Wahrscheinlichkeiten formuliert werden. Denn der kognitive Apparat des Menschen ist im Umgang mit Wahrscheinlichkeiten oftmals überfordert.28 Der Erkenntnisgewinn des Heuristic-and-Biases-Programms erstreckt sich laut GIGERENZER auf zwei Bereiche: Zum einen wurde ein Katalog systematischer Verletzungen normativer Wahrscheinlichkeitsregeln beim Urteilen unter Unsicherheit entwickelt. Und 22

Simon (1957, S. 198).

23

Vgl. Kahneman/Tversky (1979, S. 263 ff.); Tversky/Kahneman (1981, S. 453 ff.); Kahneman/Slovic/Tversky (1982); Kahneman/Tversky (1996, S. 582 ff.)

24

Zur Systematisierung empirischer Befunde von Entscheidungsanomalien vgl. Klose (1994, S. 45 ff.); Becker (2005, S. 79 f.).

25

Vgl. Teigen (1994, S. 211).

26

Vgl. Kahneman/Slovic/Tversky (1982, S. 3).

27

Braunstein (1976, S. 154 f.).

28

Zu Gigerenzers Kritik an Kahneman und Tversky auf empirischer, methodischer und normativer Ebene vgl. Jungermann/Pfister/Fischer (2005, S. 197 f.).

46

3. Rationalität intuitiver Entscheidungen

zum anderen wurden Erklärungen für diese Verletzungen entwickelt, die in der Annahme durch im allgemeinen effiziente, unter bestimmten Bedingungen aber auch ineffiziente mentale Heuristiken wie der Nutzung der Repräsentativität, Verfügbarkeit oder der Strategie der Verankerung und Anpassung29 bestehen.30 Neben der menschlichen kognitiven Begrenzung umfasst SIMONS Vorstellung von begrenzter Rationalität auch die Struktur der Umgebung, in welcher der Akteur agiert. Diese beiden Komponenten konstituieren SIMONS Scherenmetapher zum rationalen Verhalten von Menschen, welches: „…(is) shaped by a scissors whose two blades are the structure of task environments and the computational capabilities of the actor”.31 Der Aspekt der Umweltstruktur von SIMON wurde in der Kognitionswissenschaft oftmals vernachlässigt, mitunter auch von ihm selbst.32 GIGERENZER, TODD und die ABC Research Group nutzen den Term der „ökologischen Rationalität“, um die Umweltstruktur wieder in die begrenzte Rationalität einzubringen.33 Der Prozess der menschlichen Entscheidungsfindung unter Zeitdruck und Unsicherheit ist durch eine selektive, weniger aufwendige Informationssuche und eine nichtkompensatorische, heuristische Vorgehensweise gekennzeichnet.34 In verschiedenen Studien konnte gezeigt werden, dass Akteure in diesen Situationen einfache Entscheidungsheuristiken verwenden, die weniger kognitive Kapazität erfordern, aber in einer wesentlich kürzeren Bearbeitungszeit zu ähnlich guten, teilweise sogar zu besseren Schlussfolgerungen führen als vergleichsweise analytische Entscheidungsalgorithmen. Basis dieser Heuristiken ist ein probabilistisches mentales Modell, welches sich dadurch auszeichnet, dass •

es ein Netzwerk von alternativen Variablen in Ergänzung zur Zielvariablen nutzt,

•

es auf eine Referenzklasse von ähnlichen Objekten zurückgreift,

•

unbewusste Wahrscheinlichkeitsabgleiche auf Basis relativer Häufigkeiten durchgeführt und verwendet werden und

•

der Akteur die Sicherheit, mit der er sich auf die Lösung verlassen kann, einordnen kann.35

29

Zur Darstellung der Repräsentativitäts-, Verfügbarkeits- sowie Verankerungs- und Anpassungsheuristik sowie den damit verbundenen systematischen Fehlern vgl. Jungermann/Pfister/Fischer (2005, S. 169 ff.).

30

Vgl. Gigerenzer (1991, S. 85).

31

Vgl. Simon (1990, S. 7).

32

Vgl. Gigerenzer/Todd (1999, S. 13).

33

Vgl. Todd/Gigerenzer (2003, S. 147). Der Begriff der Ökologie bezeichnet die natürliche Umwelt, also Flora, Fauna, Umweltmedien wie Luft, Wasser und Boden, weshalb ökologische Rationalität Rationalität in dieser Hinsicht bedeuten würde. Aus diesem Grund wird der englische Originalausdruck der „ecological rationality“ im Rahmen des Beitrags mit dem weiter gefassten Begriff der Umweltrationalität übersetzt.

34

Vgl. Gigerenzer/Goldstein (1996, S. 661 ff.); Zempel (2002, S. 109 ff.).

35

Vgl. Gigerenzer/Hoffrage/Kleinbölting (1991, S. 507); Anderson (2001, S. 340 ff.).

3.3 Konzept der Umweltrationalität in der Entscheidungsforschung

47

Gerade unter Zeitdruck führen diese Heuristiken zu einem vergleichbaren Anteil an zutreffenden Entscheidungen wie aufwendigere Vorgehensweisen, bei denen alle Informationen gesucht, integriert und für die Entscheidung berücksichtigt werden.36 Auf diesem Modell basierende Heuristiken verfügen über eine große heuristische Kraft und zeichnen sich dadurch aus, dass sie einfach, schnell und robust sind.37 Ein weiteres Ergebnis von auf einem probabilistischen mentalen Modell basierenden Heuristiken ist die Erkenntnis, dass eine Heuristik nicht per se rational oder irrational sein kann, sondern nur in Bezug auf eine bestimmte Umwelt, woraus der Begriff der Umweltrationalität resultiert.38

3.3.2

Beispiele und Qualität umweltrationaler Heuristiken

Schnelle und frugale Heuristiken können zur Lösung von Problemen der sequentiellen Suche, aber auch zur Entscheidung zwischen gleichzeitig verfügbaren Objekten angewandt werden. Jede Heuristik setzt sich aus drei konstituierenden Komponenten zusammen, den sogenannten „building blocks“.39 Hierbei handelt es sich zum einen um Suchregeln, welche präzisieren, in welcher Reihenfolge Informationen (Hinweisreize – clues) eingeholt werden, zweitens um Abbruchregeln, welche festlegen, wann die Suche nach Informationen beendet wird und abschließend um Entscheidungsregeln, die Aussagen darüber treffen, wie auf Grundlage der gewonnenen Informationen Entscheidungen getroffen werden.40 Vorgehensweise und Qualität umweltrationaler Heuristiken werden im Folgenden anhand der Wiedererkennungs-Heuristik und der Take-the-Best-Heuristik veranschaulicht. Die Wiedererkennungs-Heuristik ist ein Beleg dafür, dass Menschen selbst mit einem Minimum an Informationen korrekte Entscheidungen und Vorhersagen treffen können.41 Die Heuristik basiert auf der Bekanntheit der zu beurteilenden Objekte, allerdings ohne zu wissen, wo das Objekt gesehen wurde oder was das Objekt bezeichnet. Dabei nutzt die Heuristik die kognitive Fähigkeit des Wiedererkennens von Objekten (z. B. Gesichtern, Namen) aus, wobei Wiedererkennung nicht mit dem Abruf semantischen oder episodischen Wissens gleichzusetzen ist.42

36

Vgl. Rieskamp/Hoffrage (1999, S. 164 ff.).

37

Vgl. Gigerenzer/Czerlinski/Martignon (2002, S. 559 ff.); Hoffrage/Vitouch (2002, S. 760); Goldstein/Gigerenzer (2002, S. 37 ff.). Der Begriff robust bedeutet, dass sich Heuristiken auf neue Situationen übertragen lassen. Zum Begriff der heuristischen Kraft vgl. Kirsch (1977, S. 155 ff.).

38

Vgl. Gigerenzer (2004, S. 390 ff.); Gigerenzer (2000, S. 57 f.); Goldstein/Gigerenzer (2002, S. 37 ff.); Stanovich/West (2002, S. 438 f.). Der ursprüngliche Begriff der ökologischen Validität des Modells von Brunswik wurde später auf das Rationalitätskonstrukt übertragen.

39

Vgl. Todd/Gigerenzer (2003, S. 149).

40

Vgl. Gigerenzer/Todd (1999 S. 16).

41

Vgl. Goldstein/Gigerenzer (1999, S. 35 ff.).

42

Zur Abgrenzung des Wiedererkennung-Begriffes vgl. Goldstein/Gigerenzer (1999, S. 38 f.).

48

3. Rationalität intuitiver Entscheidungen

Die Wiedererkennungs-Heuristik kann von Entscheidungsträgern angewandt werden, wenn zwischen zwei Objekten dasjenige ausgewählt werden soll, das einen höheren Wert bezüglich eines bestimmten Kriteriums aufweist. Dabei muss die Wiedererkennung mit diesem Kriterium korrelieren,43 um den Erfolg und damit die Umweltrationalität der Heuristik sicherzustellen. Die Wiedererkennungs-Heuristik folgt also einer sehr einfachen Logik: „If one of two objects is recognized and the other is not, then infer that the recognized object has the higher value“.44 Die Heuristik des Wiedererkennens impliziert zudem das Phänomen des „Less-is-more“-Effekts. Dieser besagt, dass Entscheidungsträger mit einem höheren Maß an Unwissen mehr korrekte Entscheidungen treffen, als dies bei Menschen der Fall ist, die über einen höheren Wissensgrad verfügen.45 Insgesamt ist die Wiedererkennungs-Heuristik schnell und frugal, da neben der Fähigkeit der Wiedererkennung keine weiteren Fähigkeiten benötigt werden. Sie ist auf die Entscheidungsumwelt ausgerichtet, da sie von der Gegebenheit profitiert, dass die menschliche Fähigkeit etwas wieder zu erkennen, in vielen natürlichen Umgebungen mit dem Kriterium korreliert, welches erschlossen werden soll.46 Die Wiedererkennungs-Heuristik zeichnet sich dennoch durch ein hohes Maß an Gebietsspezifität aus, da sie nur in Umgebungen funktioniert, in denen eine Korrelation zwischen Wiedererkennen und gesuchtem Kriterium besteht. Darüber hinaus ist die WiedererkennungsHeuristik häufig nicht in der Lage, Entscheidungen zwischen zwei Objekten zu treffen, wenn besonders viele bekannte oder sehr wenige Objekte als Grundlage der Entscheidung dienen.47 Eine Heuristik, die eingesetzt werden kann, wenn die Wiedererkennungs-Heuristik nicht verwendbar ist, ist die Take-the-Best-Heuristik.48 Ebenso wie die Wiedererkennungs-Heuristik begrenzt die Take-the-Best-Heuristik die Suche nach Informationen für Entscheidungsfindungen. Grundlegende Komponenten sind auch hier die schon beschriebenen „building blocks“. Für die zur Entscheidung stehenden Alternativen werden zuerst Prädikatoren hinsichtlich ihrer inhaltlichen Validität geordnet und in dieser Reihenfolge abgefragt. Die Abbruchregel lautet: Wenn eines der Objekte eine positive Merkmalsausprägung besitzt und ein anderes Objekt nicht oder diese unbekannt ist, dann wird die Suche beendet.49 Falls die Be43

Die Korrelation kann aufgrund einer genetischen Codierung bekannt sein oder muss durch Erfahrung erlernt werden. Vgl. Goldstein/Gigerenzer (1999, S. 40), Hertwig/Hoffrage/Martignon (1999, S. 212 f.).

44

Vgl. Goldstein/Gigerenzer (1999, S. 41).

45

Diese Beziehung wurde von Goldstein/Gigerenzer empirisch nachgewiesen. Allerdings zeigt sich dieser Effekt erst ab einer bestimmten grundlegenden Wiedererkennungsrate. Vgl. Goldstein/Gigerenzer (1999, S. 46).

46

Kriterien, die der direkten Beobachtung unzugänglich sind oder in der Zukunft liegen, besitzen meist „Mediatoren“ in der Umgebung, die direkt zugänglich sind und das Kriterium widerspiegeln. Vgl. Hertwig/Hoffrage (2001, S. 14).

47

Vgl. Goldstein/Gigerenzer (1999, S. 41).

48

Vgl. Gigerenzer/Goldstein (1996, S. 653).

49

Die Einfachheit der Abbruchregel unterscheidet die Take-the-Best-Heuristik von den „optimization under constraints“-Modellen, die nicht zu den begrenzt rationalen Modellen gezählt werden können, da in ihnen eine komplexe Abbruchregel implementiert ist, welche die Suche nach Informationen optimiert. Vgl. Sargent (1993, S. 45 ff.).

3.3 Konzept der Umweltrationalität in der Entscheidungsforschung

49

dingung für den Abbruch nicht erfüllt ist, wird die Suche bei dem nächsten Prädikator weitergeführt. Die Entscheidung fällt auf das Objekt mit der positiven Merkmalsausprägung, da dieses den höheren Wert des gesuchten Kriteriums darstellt. Begrenzte Suche funktioniert bei dieser Heuristik also nach einer „Schritt für Schritt Methode“, bei der die Prädikatoren nacheinander abgeprüft werden, bis die Abbruchregel erfüllt ist.50 Im Vergleich zu klassischen, linear statistischen Methoden ist die Take-the-Best-Heuristik in der Lage, präzisere Vorhersagen und Entscheidungen zu treffen, obwohl die statistischen Methoden mehr Informationen benötigen und mehr Berechnungen anstellen. CZERLINSKI, GIGERENZER und GOLDSTEIN zeigen in detaillierten Computersimulationen deutliche Vorteile der Take-theBest-Heuristik.51 Eine Ursache hierfür wird in der Robustheit des Vorgehens der Heuristik gesehen, die insbesondere in Situationen mit begrenztem Wissen zum Tragen kommt. Ein weiterer Grund kann darin gesehen werden, dass in realen Umgebungen Informationsstrukturen auftreten können, die mit einfachen Heuristiken hoch korrelieren und mit diesen deshalb mindestens genauso gut oder besser abgebildet werden können wie mit komplexen statistischen Methoden.52 Schnelle und frugale Heuristiken schaffen einerseits einen Ausgleich zwischen Allgemeingültigkeit und Spezifität und zum anderen Robustheit durch die Fokussierung auf wenige und besonders starke Hinweisreize. Da eine Heuristik an spezifische Umweltbedingungen angepasst ist, kann sie schnelle und genaue Lösungen für diese Umgebung ermitteln.53 Als problematisch gegenüber generalisierenden Modellen stellt sich jedoch heraus, dass die Anwendbarkeit der gebietsspezifischen Lösungen begrenzt ist. Aufgrund dessen können verschiedene Umgebungen unterschiedliche Heuristiken begünstigen, die deren spezifische Informationsstrukturen auswerten und angepasste Entscheidungen treffen. Durch diese Spezifität besteht die Gefahr, dass, sobald sich das Entscheidungsumfeld minimal ändert, eine neue Heuristik benötigt würde. Dies würde zum einen zu einer unüberschaubaren Vielzahl an Heuristiken führen und zweitens könnten Verallgemeinerungen bei bisher noch nicht aufgetretenen Umweltsituationen nicht durchgeführt werden. Deshalb umgehen schnelle und frugale Heuristiken dieses Problem durch ihre Einfachheit, welche es ihnen ermöglicht, robust gegenüber Umweltveränderungen zu sein und gleichzeitig ein nötiges Maß an Allgemeingültigkeit zu gewährleisten.54 Dass es simplen Heuristiken gelingt, mindestens so genau zu sein wie komplexe Generalstrategien, die mit einer hohen Anzahl an freien Parametern arbeiten, kann damit begründet werden, dass erstgenannte nicht zu spezifisch sind. GIGERENZER beschreibt in diesem Zusammenhang das Phänomen des „overfitting“, welches von der Annahme ausgeht, dass

50

Vgl. Gigerenzer/Goldstein (1999, S. 78 ff.).

51

Vgl. Czerlinski/Gigerenzer/Goldstein (1999, S. 98 ff.).

52

Vgl. Hertwig/Hoffrage (2001, S. 16).

53

Vgl. Todd/Gigerenzer (2003, S. 152).

54

Vgl. Gigerenzer/Todd (1999, S. 18 ff.).

50

3. Rationalität intuitiver Entscheidungen

jedes Detail von besonderer Relevanz ist und zu einem Scheitern der Verallgemeinerung führt. Schnelle und frugale Heuristiken können das Problem der „Überanpassung“ dadurch reduzieren, dass sie sich lediglich auf systematische informative Hinweisreize konzentrieren, während sie variable uninformative Hinweise ignorieren. Dies befähigt sie dazu, Robustheit gegenüber Umweltveränderungen hervorzubringen und diese ohne Verminderung der Leistungsfähigkeit zu überstehen. Der Ansatz der Umweltrationalität überwindet damit die Annahme, dass eine größere Menge an Informationen und damit verbundene Berechnungen zu präziseren Schlussfolgerungen und Fundierungen von Entscheidungen führen.55 Von grundlegender Bedeutung für die Qualität der auf Heuristiken basierenden Entscheidungen ist die Konstruktion eines probabilistischen mentalen Modells, welches auf die Spezifika der Umwelt ausgerichtet ist. Akteure verwenden in unterschiedlichen Entscheidungssituationen unterschiedliche Heuristiken, für welche sie sich intuitiv entscheiden.56 Die erfolgreiche Problemlösung mittels Heuristiken sowie das Erkennen und Übertragen von Strukturen der Entscheidungssituationen muss vom Akteur erlernt werden.57 Intuitive Entscheidungen können in diesem Verständnis rational sein, eben rational in Bezug auf die Relation von Umwelt und heuristischem Modell. Als Beispiel wird das Entscheidungsverhalten eines Experten im Vergleich zu dem eines Novizen angeführt. Ein höheres Maß an Erfahrung des Experten führt nicht dazu, dass bessere Entscheidungen aufgrund von mehr verwendeten Informationen getroffen werden. Vielmehr sind Experten eher in der Lage, relevante von irrelevanten Hinweisreizen zu unterscheiden und treffen auf diese Weise bessere Entscheidungen.58 Kritik erfährt das Konzept der Umweltrationalität vor allem dahingehend, dass umstritten ist, ob und unter welchen Bedingungen die schnellen und frugalen Heuristiken tatsächlich von Individuen angewandt werden.59 Weiterhin stellen BRÖDER und EICHLER die nichtkompensatorische Natur der Wiedererkennungs-Heuristik in Frage. Ihrer Meinung nach verwundert es nicht, dass die Wiedererkennung ein besonderes Kriterium im Entscheidungsprozess darstellt, da per Definition für unbekannte Objekte keine weiteren Hinweisreize zur Verfügung stehen. Jedoch kann ihrerseits nicht bestätigt werden, dass das Wiedererkennen als nicht-kompensatorisches Kriterium fungiert, da bei der Nutzung der WiedererkennungsHeuristik im Rahmen der Auswahl zwischen zwei Objekten oftmals weitere Informationen zur Entscheidungsfindung eingeholt werden.60 Auch bleibt zu überprüfen, ob schnelle und frugale Heuristiken zu systematischen Fehlern führen.61 Nach der Vorstellung der rationali55

Vgl. Gigerenzer/Todd (1999, S. 3 ff.).

56

Vgl. Jungermann/Pfister/Fischer (2005, S. 160 ff.); Gigerenzer/Hoffrage/Kleinbölting (1991, S. 506 ff.); Anderson ( 2001, S. 340 ff.).

57

Vgl. Goldstein et al. (2002, S. 180 f.); Laland (2001, S. 244 f.); Boyd/Richerson (2001, S. 284 ff.).

58

Vgl. Shanteau (1992, S. 75 ff.).

59

Vgl. Bröder (2001, S. 159 ff.); Hertwig/Hoffrage (2001, S. 162 ff.).

60

Vgl. Bröder/Eichler (2005, S. 182 f.).

61

Vgl. Jungermann/Pfister/Fischer (2005, S. 303).

3.4 Umweltrationale und intuitive Entscheidungen

51

tätsorientierten Controlling-Konzeption und der Umweltrationalität ist die Rationalität intuitiver Entscheidungen zu diskutieren. Diese Diskussion und die damit verbundenen Konsequenzen für das Controlling sind Gegenstand des folgenden Kapitels.

3.4

Umweltrationale und intuitive Entscheidungen

3.4.1

Beschreibung und Einordnung der Intuition in der Betriebswirtschaftslehre

Intuition wird als ein Prozess unbewusster Schlussfolgerung in komplexen Situationen angesehen, der durch eine unbewusste Verarbeitung von Informationen gekennzeichnet ist. Diese basiert nicht auf der Verwendung von Faustregeln, sondern stellt ein kognitives System dar, in dem Urteile assoziativ, d. h. auf der Grundlage von Ähnlichkeit und zeitlicher Nähe gebildet werden. Plötzliche Erkenntnisse und solche, deren Herkunft oder Entstehung nicht ohne weiteres erklärt werden können, werden häufig als Intuition bezeichnet. WEBER/SCHÄFFER bestimmen Intuition und Reflexion als gleichberechtigte Formen der Willensbildung (vgl. Abbildung 3-2: Stellung der Intuition im Führungszyklus), was eine wesentliche Änderung der Wertung und Einordnung der Intuition in der Betriebswirtschaftslehre darstellt. Die bis zu diesem Zeitpunkt herrschende Meinung ordnete die Intuition als irrational, unerwünscht und als im Unternehmen zu eliminierende Vorgehensweise ein. Das ist vor dem Entwicklungshintergrund der Betriebswirtschaftslehre zu sehen und auch verständlich. Ebenso nachvollziehbar ist das Bestreben, in der Betriebswirtschaftslehre als Teil der Sozialwissenschaften den Fokus auf die sozialen Einflussfaktoren zu richten. Der Mensch als Entscheidungsträger wird durch Wissen, Motivation und Emotionen gekennzeichnet. Um ein realistisches Bild dieses Akteurs zu entwerfen sind eben diese Faktoren in die Modellbildung zu integrieren. Die Integration der Intuition erfolgte auf Basis von empirischen Studien, in welchen festgestellt wurde, dass die Intuition in höheren Führungsebenen häufiger genutzt wird als in den untergeordneten Ebenen und dass sich die Entscheidungsträger dann auf die Intuition verlassen, wenn variable Größen, ein Mangel von Fakten oder ein hohes Maß an Unsicherheit vorliegen. Intuition kann also nicht per se mit Irrationalität gleichgesetzt werden. Die Intuition basiert auf Mustererkennung und -bewertung, nutzt das Wiedererkennen von Situationen und Modellen, welches auf früheren Erfahrungen beruht (Assoziation), greift also auf unbewusst vorhandenes, implizites Wissen zurück. Intuition ist subjektiver Natur, auch weil sie sich prinzipiell im Zusammenspiel von Sinneseindrücken, Erfahrungen und neurologischen Prozessen entfaltet.62 Intuitive Entscheidungen können jedoch auch nicht rational sein. Die Reflexion, als der zur Intuition entgegengesetzte Prozess, stellt den bewussten und in seinem 62

Vgl. Eisenhut (1999, S. 23); Schanz (1997, S. 642 ff.); Nippa (2001, S. 235).

52

3. Rationalität intuitiver Entscheidungen

gesamten Ablauf der Beobachtung zugänglichen Ablauf des Denkens dar. Beide Prozesse ergänzen einander und sind untrennbare Bestandteile der menschlichen Erkenntnisfähigkeit.63 Die Ergebnisse der reflexiven und der intuitiven Betrachtung während der Willensbildung sollten zueinander kongruent sein, Dissonanzen möglichst aufgelöst werden. Zur Auflösung von Dissonanzen sind dabei drei Wege möglich:64 •

Reflexive Ergebnisse werden intuitiven Ergebnissen angepasst: Die Reflexion wird durch das Störgefühl des Entscheidungsträgers nochmals einer Überprüfung unterzogen. Rechnungen, Modelle, Annahmen, Daten etc. werden noch einmal kontrolliert.

•

Intuitive Ergebnisse werden reflexiven Ergebnissen angepasst: Intuitive Schlussfolgerungen werden kritisch hinterfragt, mögliche Ursachen für eine abweichende Intuition werden aufgezeigt. Gerade in der logisch-analytisch geprägten Betriebswirtschaftslehre wird dieser Weg am häufigsten gegangen. Ist doch z. B. ein negativer Kapitalwert ein eindeutiges Kriterium gegen eine Investitionsmaßnahme, gegen welches sich schlecht intuitiv argumentieren lässt.

•

Gegenseitige Anpassung: Die Mischung aus den zwei zuvor beschriebenen Möglichkeiten im Verlauf eines kritischen Diskurses führt zu einer Anpassung von Reflexion und Intuition.

Bei sehr geringen und auch bei sehr großen Wissensdefiziten der Entscheidungsträger findet die Willensbildung unter Dominanz der Intuition statt, was als Paradoxon der Intuition bezeichnet wird. Genauso wie die Reflexion kann die Intuition bei der Lösung von Aufgaben und Problemen nur in den Bereichen erwartet werden, in denen sie vorher entwickelt werden konnte. Die Herausbildung eines erfolgreichen intuitiven Informationsverarbeitungsvermögens beansprucht große Zeiträume und setzt umfangreiches Expertenwissen des Entscheidungsumfeldes voraus.65 Eine wichtige Voraussetzung zur Entfaltung der Intuition ist die Akzeptanz des Umfeldes für ein intuitives Verhalten. Werden Intuition und Reflexion als unterschiedliche Wahrnehmungsformen des menschlichen Erkenntnisprozesses akzeptiert, ist zu klären, wie die Intuition ausgebildet und weiterentwickelt werden kann. Eine Form, die Intuition zu entwickeln, besteht in der Explikation von bisher unbewussten Phasen und Vorgängen der Erkenntnisgewinnung. Intuition ist in dem Maße entwickelbar, wie die persönlichen Erkenntnisvorgänge beobachtet und kognitive Prozesse akzeptiert werden, die sich einer direkten Beobachtung entziehen.

63

Vgl. Keller/Bohner/Erb (2000, S. 90); Weber/Schäffer (1999b, S. 209 ff.); Hauser (1991, S. 16 ff.).

65

Vgl. Khatri/Ng (2000, S. 59); Mintzberg (1991, S. 82).

3.4 Umweltrationale und intuitive Entscheidungen

53

exogene Daten

Willensbildung

Reflexion

Intuition

Willensdurchsetzung Prozess- und faktorbezogene Anordnungen

endogene Daten

Ergebnisbezogene Anordnungen

Ausführung

Kontrolle

66

Abbildung 3-2: Stellung der Intuition im Führungszyklus

3.4.2

Relation der Rationalitätsbegriffe

Die vorstehenden Betrachtungen verdeutlichen, dass intuitive Entscheidungen rational, da umweltrational sein können. Es stellt sich demzufolge die Frage nach der Relation der Umweltrationalität GIGERENZERS zur Soll-Rationalität WEBERS. Letztere wird durch einen Problemlösungsprozess beschrieben, welcher durch den kollektiven Wissenstand als optimal determiniert wird. Kollektives Wissen bzw. kollektive Wissensdefizite bestimmen die SollRationalität (vgl. Abbildung 3-3: Beziehung von Rationalitätsdefiziten und Soll-Rationalität) und können zum Betrachtungszeitpunkt nicht reduziert werden. Zu beseitigende Rationalitätsdefizite bestehen aus Wollensdefiziten und aus individuellen Wissensdefiziten. Bei Verwendung einer auf diese Weise definierten Soll-Rationalität sind die als gesichert eingestuften Erkenntnisse maßgebend. Der Wissensstand bestimmt sich dabei über die anerkannten Erkenntnisse der Fachleute der jeweiligen Wissenschaftsdisziplin. Der Erkenntnisstand zur Umweltrationalität ist als wissenschaftlich abgesichert einzustu66

Vgl. zur folgenden Darstellung Weber/Schäffer (1999b, S. 211 ff.).

54

3. Rationalität intuitiver Entscheidungen

fen, da dieser im Rahmen des wissenschaftlichen Diskurses erzielt wurde.67 GIGERENZER bezeichnet das Entscheidungsverhalten dann als umweltrational, wenn der Akteur ein für die Entscheidungsumwelt korrespondierendes probabilistisches mentales Modell konstruiert und eine darauf aufbauende Heuristik nutzt. In diesem Fall sind Entscheidungen rational sowohl im Sinne GIGERENZERS als auch im Sinne WEBERS. Umweltrationalität ist demzufolge eine Teilmenge der Soll-Rationalität. Wenn Entscheidungen umweltrational sind, sind diese auch sollrational (vgl. Abbildung 3-4: Beziehung von Umweltrationalität und SollRationalität).

Rationalitätsdefizite

Soll-Rationalität

Wollensdefizite kollektive Wissensdefizite individuelle Wissensdefizite

Abbildung 3-3: Beziehung von Rationalitätsdefiziten und Soll-Rationalität

Intuitive Entscheidungen, die auf Grundlage zutreffender probabilistischer mentaler Modelle und zutreffender Heuristiken getroffen werden, erweisen sich als umweltrational und damit als soll-rational. Mit der Umweltrationalität kann eine Teilmenge der intuitiven Entscheidungen abgegrenzt werden, welche soll-rational sind.

67

Vgl. die Diskussion zwischen Gigerenzer und Kahneman/Tversky zum Thema „cognitive illusions“, in welcher Gigerenzer zwei der sogenannten kognitiven Illusionen (conjunction fallacy und base-rate neglect) entkräftet und das dort beschriebene menschliche Verhalten in den Bereich der Rationalität zurückführt. Vgl. Kahneman/Tversky (1996, S. 582 ff.); Gigerenzer (1991, S. 83 ff.); Gigerenzer (1996, S. 592 ff.).

3.4 Umweltrationale und intuitive Entscheidungen

55

Rationalitätsdefizite

Soll-Rationalität

Wollensdefizite

kollektive Wissensdefizite

individuelle Wissensdefizite

Umweltrationalität

Abbildung 3-4: Beziehung von Umweltrationalität und Soll-Rationalität

3.4.3

Konsequenzen für das Controlling

Um eine Rationalitätssicherung „in die falsche Richtung“ zu vermeiden, ist es wichtig, dass zwischen Ist-Rationalität und Soll-Rationalität klar unterschieden wird. Die fehlerhafte Einordnung einer rationalen Verhaltensweise als irrational würde zu einem Effekt führen, der dem eigentlichen Ziel der Rationalitätssicherung entgegensteht. Eine möglichst genaue Abgrenzung der Rationalitäten ist essentiell. An dieser Stelle leistet das Konzept der Umweltrationalität einen Beitrag, indem es die Verwendung simpler Heuristiken als effizient erkennt und damit der Soll-Rationalität zuordnet. Die kollektiven Wissensdefizite unterliegen damit nicht der Notwendigkeit, reduziert zu werden, da sie die Grundlage für die Verwendung einfacher und frugaler Heuristiken darstellen und soll-rational sind. Aus den diskutierten Studien lassen sich Schlussfolgerungen über die Nutzung von Heuristiken ableiten, welche auch normativen Charakter aufweisen. Im Rahmen von intuitiven Entscheidungen verwendete Heuristiken können durch das Controlling vor diesem Hintergrund auf Rationalität in der umweltorientierten Interpretationsform untersucht werden. Die bisherige Erkenntnis, dass intuitive Führungshandlungen allenfalls von ihrem Ergebnis her beurteilt werden können und die Sicherstellung der Rationalität somit nur ex post erfolgen kann,68 lässt sich somit erweitern. Der Ansatz der Umweltrationalität ermöglicht neben der Deskription auch die Explikation intuitiver Entscheidungen und auf dieser Basis Aussagen zum Erlernen und zur Qualität der Entscheidungen, da die Güte der Modellbildung und des abgegebenen Urteils bewertet werden können. Auf den zunehmenden Einsatz der Intuition mit steigender Managementebene wurde schon hingewiesen. Situationen, in denen die Intuition genutzt wird, entsprechen denen, in denen simple Heuristiken bevorzugt zum Einsatz kommen.69 Das Konzept der Umweltrationalität 68

Vgl. Weber/Schäffer (1999b, S. 210).

69

Vgl. Rieskamp/Hoffrage (1999, S. 164).

56

3. Rationalität intuitiver Entscheidungen

erklärt, warum Manager trotz kognitiver Begrenzungen in solchen Situationen erfolgreiche Entscheidungen treffen können. Mit Hilfe der Kenntnis von simplen Heuristiken sowie deren Funktionsweise und Anwendung ist der Controller in der Lage, Entscheidungen eines Managers besser verstehen und analysieren zu können. Damit ist die Grundlage für eine Optimierung innerhalb aller Stufen des Prozesses des Zusammenwirkens von Intuition und Reflexion gegeben.

3.5

Zusammenfassung

Die bisherigen Darstellungen intuitiver Entscheidungen in der Betriebswirtschaftslehre zeichnen sich dadurch aus, dass die Rationalität lediglich ex post beurteilbar ist. Der Prozess der intuitiven Entscheidungsfindung wird dabei als Black Box aufgefasst. Im vorliegenden Beitrag wird das Konzept der Umweltrationalität aus der Kognitionspsychologie verwendet, um das menschliche, intuitive Entscheidungsverhalten zu analysieren. Es wird gezeigt, dass Menschen durch die Konstruktion eines probabilistischen mentalen Modells und der Verwendung effizienter und robuster Heuristiken fähig sind, intuitive Entscheidungen zu fällen, deren Güte denen der formal-analytischen, reflexiven Entscheidungsprozesse entspricht. Gleichzeitig ist der Akteur in der Lage, die Sicherheit zu beurteilen, mit der er sich auf derartige Lösungen verlassen kann. Damit werden die Einflussfaktoren erfolgreicher intuitiver Entscheidungen herausgestellt. Die rationalitätsorientierte Controlling-Konzeption wird auf der Grundlage dieser Erkenntnisse dahingehend konkretisiert, dass die Umweltrationalität als Komponente der SollRationalität einzuordnen ist. Intuitive Entscheidungen, welche umweltrational sind, sind auch soll-rational, sodass keine zu reduzierenden Rationalitätsdefizite vorliegen. Die Reflexion und damit die Bestimmung der Erfolgswahrscheinlichkeit der Intuition ist ex ante möglich. Die Integration der Umweltrationalität in die Controlling-Konzeption führt zu realitätsnäheren Gestaltungsaussagen innerhalb des Rationalitätssicherungsansatzes, wodurch die Praxisrelevanz der Controllingforschung erhöht wird.

3.6

Literatur

Anderson, J. (2001): Kognitive Psychologie, Heidelberg. Bamberg, G./Coenenberg, A.G. (2000): Betriebswirtschaftliche Entscheidungslehre; München. Becker, M. (2005): Controlling von Internationalisierungsprozessen, Wiesbaden. Boyd, R./Richerson, P. (2001): Norms and Bounded Rationality, in: Gigerenzer, G./Selten, R. (Hrsg.): Bounded Rationality – The adaptive Toolbox, Cambridge, S. 281-296. Braunstein, M.L. (1976): Depth perception through motion, New York.

3.6 Literatur

57

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3. Rationalität intuitiver Entscheidungen

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4

Die Bedeutung des Controllings im Rahmen der Basel-IIErfordernisse

Hans-Christian Brauweiler∗

4.1

Einführung

Basel II ist seit einigen Jahren ein viel diskutiertes Thema, nach einigen Unsicherheiten und Spekulationen, die auch in kontroversen Stellungnahmen verschiedener Verbände aufgrund der Konsultationspapiere begründet waren, ist es nun zum 1. Januar 2007 zumindest in Europa eingeführt und umgesetzt worden. Die USA hingegen wollen die ansonsten international gültigen Regelungen erst später (ggf. 2009) einführen.70 Die Kreditinstitute und Ratingagenturen haben in den vergangenen Jahren durch Testsysteme und Probeläufe verstärkt Erfahrungen mit der Bewertung von Kreditnehmern sammeln können, da gemäß Basel II die Einstufung auch auf Durchschnitts- und Erfahrungswerten beruht sowie die Systeme von der jeweiligen nationalen Aufsichtsbehörde zertifiziert bzw. genehmigt sein müssen, was wiederum nur nach Praxiserfahrungen erfolgt.71 Für die Arbeit im Unternehmen bedeutet diese Bewertung durch Banken und Ratingagenturen, dass insbesondere die kaufmännische Abteilung in erhöhtem Maße gefordert ist, die Daten, die für ein Rating benötigt werden, bereitzustellen. Dass es hierbei nicht nur auf die Zurverfügungstellung der Daten ankommt, sondern jedes Unternehmen proaktiv mit dem Thema Rating umgehen muss und welche Bedeutung das Controlling im Rahmen dieses Prozesses hat, ist Gegenstand dieses Artikels.

∗

Prof. Dr. rer. pol. Hans-Christian Brauweiler, Professur Controlling und Accounting, Prorektor, AKAD. Die Privat-Hochschulen GmbH – FH Leipzig

70

Vgl. Brauweiler, 2006.

71

Vgl. Noltte, 2003.

62

4. Die Bedeutung des Controllings im Rahmen der Basel-II-Erfordernisse

Im Folgenden wird daher zunächst eine Definition der zentralen Begriffe Controlling, Basel II und Rating vorgenommen, bevor die Wirkung des Basel-II-Abkommens und von Rating betrachtet wird. Danach werden die Faktoren, die die Ratingnoten beeinflussen, vorgestellt und untersucht. Ausgehend davon können schließlich Ansatzpunkte der Arbeit der Controlling-Abteilung definiert und betrachtet werden.

4.2

Begriffsdefinitionen

Was ist nun unter Controlling zu verstehen? Zunächst ist Controlling nicht – bzw. nicht nur, wie durch das deutsch ähnlich klingende Wort Kontrolle oftmals interpretiert wird – mit Überprüfung und Kontrolle gleichzusetzen. Zwar ist die Kontrolle auch ein Bestandteil des Controllings, macht aber nur einen geringen Teil der Arbeit des Controllers** aus (vgl. Tabelle 4-1). Vom Controlling werden die gesamtunternehmerischen Prozesse begleitet, in der Diskussion mit den Fachabteilungen entstehen so die Plandaten, nach Realisation erfolgt der Soll-Ist-Vergleich, ausgehend von den erkannten Abweichungen werden diese analysiert und schließlich Verfahren, Methoden und Maßnahmen entwickelt, um bei ungewollten, d. h. negativen Abweichungen diese künftig zu vermeiden sowie bei positiven Abweichungen verbesserte Vorhersage- und Planungsmöglichkeiten zu generieren. Informationsversorgung Planungsaufgaben Sonderaufgaben, ad-hoc-Berichte Betriebswirtschaftliche Beratung Analysetätigkeiten Kontrollaufgaben Koordinationsaufgaben

82 % 57 % 52 % 51 % 47 % 27 % 12 %

Tabelle 4-1: Von der Industrie benannte Tätigkeitsschwerpunkte, Häufigkeiten bei Mehrfachnennungen (Quelle: vgl. Steinle/Bruch 1998)

Hierbei ist die Arbeit vor allem durch bereichsweises Controlling (beispielsweise Personaloder Produktionscontrolling) sowie durch bereichsübergreifendes (ganzheitliches) Controlling gekennzeichnet. Die Controlling-Instrumente selbst sind periodisch kritisch zu analysieren und zu hinterfragen, um sich auf verändernde Rahmenbedingungen (Branchen- oder Konjunkturzyklen, gesetzliche Vorgaben etc.) optimal einstellen zu können. Mit dem Begriff „Basel“ sind zwei Abkommen verbunden. Das erste Abkommen (Basel I) stammt aus den 70er und 80er Jahren und hat sich ähnlich langwierig entwickelt wie das oben für Basel II angedeutet wurde: Ausgehend von einigen Bankenkrisen zu Beginn der 70er Jahre (Herstatt-Konkurs in Deutschland, Sparkassen (Federal Savings and Loan)-Krise **

Aus Vereinfachungsgründen wird im Folgenden nur der grammatikalisch maskuline Ausdruck verwendet. Er gilt gleichermaßen für alle Personen.

4.2 Begriffsdefinitionen

63

in den USA) sowie weiteren Turbulenzen aufgrund der Ölkrisen zu Beginn der 70er und 80er Jahre haben die G-10-Staaten (mittlerweile sind es 13 Nationen, der Name G 10 ist aber geblieben: Belgien, Deutschland, Frankreich, Italien, Japan, Kanada, Luxemburg, die Niederlande, Spanien, Schweden, die Schweiz, Großbritannien und die USA) am Sitz der Bank für internationalen Zahlungsausgleich (der „Zentralbank der nationalen Zentralbanken“) in Basel den Ausschuss für Bankenaufsicht im Jahre 1975 konstituiert, um international gültige Regelungen, die die Stabilität des Finanzsystems verbessern sollen, zu entwickeln. Der Ausschuss besteht aus Vertretern der Bankaufsichtbehörden und Zentralbanken.72 Die Regelungen dieses Gremiums sind über die G-10-Staaten hinaus weltweit anerkannt, mittlerweile wenden über 100 Nationen die Vorgaben der Baseler Abkommen an (bzw. beabsichtigen, das Basel-II-Abkommen in Kürze anzuwenden). Bereits das Basel-I-Abkommen sah die Hinterlegung von 8% des haftenden Eigenkapitals für ausgereichte Kredite bei Banken vor. Das Argument hierfür war, dass es unwahrscheinlich sei, dass gleichzeitig mehr als 8% der vergebenen Kredite ausfallen würden. Darüber hinaus gibt es vielfach BeistandsFonds bzw. Rückversicherungssysteme, die das Finanzsystem zusätzlich sichern sollen. Aufgrund der Weiterentwicklung der Wirtschaft, der internationalen Verflechtungen und der Erfahrungen, die mit Basel I gemacht wurden sowie der Kritik an Basel I wurde das Abkommen gleichfalls weiterentwickelt.73 Nach verschiedenen Entwicklungsstufen, zu denen auch Wirtschaftsverbände durch Kritik und Kommentare beigetragen haben, ist nun das Basel-II-Abkommen verabschiedet worden. Die wichtigste Neuerung ist, dass ein risikoadäquates Gewicht auf die Eigenkapitalhinterlegung angewendet wird. Die 8%-Marke bleibt zunächst bestehen, die Kreditnehmer werden dann aber in ein Notensystem, welches die geschätzte zukünftige Ausfallwahrscheinlichkeit widerspiegelt, eingeordnet. Je nach erlangter Note müssen dann zwischen 20% (auf die 8%, d. h. 1,6% haftendes Eigenkapital) oder bis zu 150% (also 12% Eigenkapital) für Kredite hinterlegt sein. Sowohl das Verfahren der Einstufung des Kreditnehmers als auch die erzielte Note werden mit dem Begriff „Rating“ bezeichnet.74 Neben dieser Maßnahme werden noch zwei weitere Aspekte des neuen Abkommens als tragend betrachtet: Aufsichtsrechtliche Maßnahmen (d. h. Überprüfung der Kapitalhinterlegung durch die Aufsichtsbehörde, in Deutschland ist dies die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht [BaFin]) und Marktdisziplin (Transparenz durch Veröffentlichungspflichten). Diese beiden Aspekte wirken unmittelbar und primär auf Banken und Kreditinstitute. Lediglich das Thema „Rating“ ist etwas, was zwar unmittelbar auf die Banken und Kreditsammelstellen wirkt, durch eine Weiterleitung der Sachverhalte (Informationsanforderungen, Kreditrestriktionen, Risikozuschläge) kommt die Wirkung letztendlich auch bei den Unter-

72

Vgl. Schneck, O. Morgenthaler, P.; Yesilhark, M.: 2003, S. 4.

73

Vgl. Ehlers, H.: 2003, S. 7.

74

Vgl. Behr, P.; Güttler, A.; Hackethal, A. 2004.

64

4. Die Bedeutung des Controllings im Rahmen der Basel-II-Erfordernisse

nehmen an und sind dort geeignete Steuerungsmaßnahmen zu ergreifen, um die möglichen negativen Wirkungen zu vermeiden oder abzumildern.75 Der zentrale neue Aspekt und das tragende Element von Basel II ist das Rating-Verfahren mit der Ratingnote. Das Rating-Verfahren soll die aktuelle und insbesondere die zukünftige Bonität und Ausfallwahrscheinlichkeit des Kreditnehmers beurteilen und in einer standardisierten Note wiedergeben. Unter Rating versteht man ein Urteil über die (insbesondere bzw. vorrangig auch zukünftige) Bonität eines Schuldners und somit über seine Ausfallwahrscheinlichkeit. Rating stellt somit keine Unternehmenswertermittlung dar und geht deutlich über die bisherige, überwiegend vergangenheitsorientierte (Bilanzanalyse) Kreditwürdigkeitsprüfung hinaus. Rating kann intern durch das Kreditinstitut oder extern durch spezialisierte und zugelassene Ratingagenturen erfolgen. Es ist prinzipiell ein jeweils standardisiertes Verfahren. Durch die Möglichkeiten der internen und externen Beurteilung sowie die Vielzahl unterschiedlicher bankinterner Verfahren und einer bestimmten Anzahl von zugelassenen Ratingagenturen mit ebenfalls individuellen Verfahren besteht jedoch eine hohe Bandbreite an unterschiedlichen Analysemethoden und -verfahren. Es soll nicht unerwähnt bleiben, dass Rating natürlich ein sich periodisch wiederholender Prozess sein muss.

4.3

Einflussfaktoren des Ratings

Die Einflussfaktoren des Rating können in drei Kategorien eingeteilt werden. An erster Stelle sind die Negativkriterien zu nennen. Liegt eines dieser Merkmale vor, so wird das Rating in aller Regel auf den ungünstigsten Wert (Hohes Ausfallrisiko) gesetzt. Zu diesen Negativkriterien gehören insbesondere Zahlungsverzug, unvereinbarte Kontoüberziehung, Wechselprotest oder Scheck-/Lastschriftrückgaben, Konto-Pfändungen sowie negative Kreditauskünfte (z. B. Schufa, Verein Creditreform, Wirtschaftsauskunftei Bürgel). Neben diesen K.-o.-Kriterien gibt es dann die qualitativen und quantitativen Bewertungsfaktoren. Eine genaue Betrachtung, Eingruppierung und gewichtete Bewertung der jeweiligen Faktoren sorgt dann für eine differenzierte Ratingnote. Bei den quantitativen Faktoren handelt es sich zum einen um Aspekte, die bisher im Rahmen der Kreditwürdigkeitsprüfung untersucht wurden. Über die Jahresabschlussanalyse und -bereinigung bis zur Kennzahlenermittlung und -vergleich werden hier vergangenheitsorientierte Werte des Unternehmens betrachtet. Darüber hinaus erhalten aktuelle Zahlen (MonatsGuV und/oder Bilanz) und in höherem Maße auch Planwerte (sowohl auf operativer als auch auf strategischer Ebene, d. h. bis zu 5-jährige Vorausschauplanungen) ein zunehmendes Gewicht. Letztendlich geht es bei dem Rating um die zukünftige Ausfallwahrscheinlichkeit

75

Vgl. Brezski, E.; Claussen, C.P.; Korth, M. 2004.

4.3 Einflussfaktoren des Ratings

65

eines potenziellen Kreditnehmers und damit sind die unternehmerischen Planungen von höherem Gewicht als die vergangenheitsorientierte Bilanzanalyse. Selbstverständlich werden im Rahmen der o. g. zyklischen Wiederholungen die alten Planwerte mit den erreichten Ist-Werten des Unternehmens verglichen und Abweichungen kritisch hinterfragt. Sollten die Planungsmethoden und -instrumente des Unternehmens auf eine zu optimistische Planung ausgerichtet sein (z. B. durch Nichtberücksichtigung von worstcase-Szenarien) oder die Planungssicherheit bzw. die Zielerreichung generell fragwürdig erscheinen, so wird das im Zeitablauf von den Banken bzw. Ratingagenturen bemerkt werden und zukünftig die Plan-Werte entsprechend nur mit einem Risikoabschlag übernommen werden. Das solchermaßen sicherlich als unprofessionell zu bezeichnende Planwesen bewirkt dann einen weiteren Abschlag in der Frage der Managementqualitäten, sodass die Rating-Note doppelt durch geschönte Planungen der frühen Perioden leidet. Damit ist auch schon ein Aspekt der qualitativen Einflussfaktoren benannt. Anders als bei bisherigen Kreditwürdigkeitsprüfungen werden auch qualitative Faktoren berücksichtigt. Diese kann man grob in drei Kategorien untergliedern: Managementqualitäten, Unternehmensrisiken und Marktstellung. Qualität des Managements Zu den Managementqualitäten gehören Aspekte wie Qualifikation der oberen Führungsebenen, Führungsstil und -methodik, sowie Berufs- und Branchenerfahrung der Entscheidungsträger. Risikostruktur des Unternehmens Im Rahmen der Prüfung der Unternehmensrisiken werden die strategische Ausrichtung des Unternehmens, die Geschäftsfelder und deren Umfeld sowie die Organisation überprüft. In diesen Zusammenhang gehören auch die Punkte Enterprise Resource Planning-Software, Management Informationssystem (MIS) sowie externes und internes Berichtswesen (vgl. hierzu auch Kap. 1). Wenn an dieser Stelle keine geeigneten Instrumentarien implementiert sind, so ist ein Risikozuschlag gewiss. Weitere Aspekte, die im Rahmen der Bewertung untersucht werden, sind Punkte, die das Unternehmen langfristig, nachhaltig und in hohem Maße in der Existenz gefährden könnten. Somit sind die Punkte Vertragswerk und Haftung (aus Vertrag bzw. Verschulden) ebenso zu prüfen wie weitere potenzielle Gefahren, z. B. Umweltrisiken oder auch Währungsrisiken. Position im Markt Nicht zuletzt ist auch die Marktstellung des Unternehmens für die zukünftige Schuldentilgungskapazität relevant. Vor diesem Hintergrund sind die spezielle Branchen-/Konjunktursituation und -abhängigkeit, in der sich das Unternehmen bewegt, zu analysieren. Zugehörigkeit zu einer kritischen Branche oder hohe Abhängigkeiten z. B. von Zulieferern oder Abnehmern führen zwangsläufig zu einem Abschlag in der Ratingbewertung. Ähnlich verhält es sich mit der Produktstellung am Markt und den Produktlebenszyklen. Sollte das Un-

66

4. Die Bedeutung des Controllings im Rahmen der Basel-II-Erfordernisse

ternehmen hier in einer kritischen Situation, z. B. überalterte Produkte, sein, so wird sich dies natürlich negativ auf das Rating auswirken.

4.4

Aufgaben und Ansatzpunkte des Controllings

Wo sind nun die Aufgaben und möglichen Ansatzpunkte des Controllings zu sehen? Controlling ist definiert als Steuerung des Unternehmens, um optimale Abläufe, Strukturen und Kosten zu erzielen. Da Basel II über den Aspekt Rating auf die Kreditkosten bzw. das Kreditvolumen in hohem Maße Einfluss auf unternehmerische Gestaltungsmöglichkeiten nimmt, ist der Controller gefordert, das Rating – oder besser: die Einflussfaktoren des Ratings – ständig zu verbessern und zu optimieren. Zurückgehend auf die Negativkriterien muss der Controller – natürlich in Zusammenarbeit mit den anderen Bereichen der kaufmännischen Abteilung – dafür sorgen, dass mögliche Negativfaktoren nicht oder nicht mehr vorkommen. So ist zunächst zu analysieren und festzustellen, ob und welche Faktoren vorliegen oder eintreten könnten. Daraufhin ist zu untersuchen, wie die Faktoren vermieden werden können. Beispielsweise bei Zahlungsverzug, unvereinbarter Kontoüberziehung o. ä. sind durch den Controller zu prüfen und zu veranlassen, ob bzw. dass Kreditlinien bzw. Zahlungsziele vereinbart werden, die Freisetzung von Liquidität (z. B. über Lagerabbau, cash-pooling, Saleand-Lease-Back, Forderungsverkauf/Factoring) ist gleichfalls durch das Controlling zu initiieren. Bei negativen Einträgen in Kreditauskunfteien ist zu prüfen, ob diese berechtigt und aktuell sind. Wenn dies der Fall ist, so sind Maßnahmen zu entwickeln, die zukünftige Einträge vermeiden. Sind die Eintragungen jedoch falsch oder veraltet, dann kann das Unternehmen die Löschung beantragen.76 Aber nicht nur bei den Negativfaktoren, sondern auch bei den qualitativen und quantitativen Beurteilungskriterien muss das Controlling prüfend eingreifen. So ist im Rahmen des Bilanzmanagements vom Controlling zu prüfen, welche Gestaltungsspielräume und Wahlrechte ausgeübt werden können, um in der Bilanzanalyse positive Effekte zu erzeugen. Darüber hinaus sind aber nicht nur Gestaltungsspielräume zu definieren und zu nutzen, sondern auch strategische Entscheidungen, wie z. B. über Kapitalerhöhungen, vorzubereiten. Da durch Basel II die Planung der zukünftigen unternehmerischen Entwicklung einschließlich der Bilanz sowie von Kennzahlen ein wichtiger Aspekt sein wird, ist auch hier seitens des Controllings durch die Einführung und Anwendung entsprechender Instrumentarien bis hin zum Soll-Ist-Vergleich von vorherigen Planzahlen und aktuellen Istzahlen zu agieren. Dies ist aber bereits langjährig Gegenstand der Diskussion des Inhaltes und der Aufgaben eines strategischen Controllings. Neuere Aspekte beziehen sich auf die qualitativen Aspekte von Basel II. Auch hier ist ein strategisches Controlling im Sinne von Entscheidungsvorbereitung und Maßnahmenimplementierung und -überwachung notwendig.

76

Vgl. Geiger, A.: 2004; vgl. Prümer, M.: 2003.

4.5 Zusammenfassung

4.5

67

Zusammenfassung

Der Controller als Steuerer des Unternehmens muss sich der Aufgabe als FITNESS-Trainer bezüglich des periodischen Ratingverfahrens stellen. Hierbei stehen die Buchstaben des Wortes Fitness jeweils für einen wichtigen Aspekt, der vor bzw. im Zuge des Ratingverfahrens aus unternehmerischer Sicht durchleuchtet und auf Schwachpunkte analysiert werden muss, um daraus Gegenmaßnahmen ableiten zu können, die bei dem oder den nächsten Ratingverfahren sukzessive eine Verbesserung der Unternehmensdarstellung bewirken. So kann der Controller dazu beitragen, über eine Verbesserung des Ratingergebnisses eine Minimierung des Risikoaufschlages bei den Kreditkosten bzw. die Verhinderung oder Reduzierung einer betragsmäßigen Kreditrestriktion zu erreichen. FITNESS bedeutet hierbei also: F – Finanz-, Vermögens- und Ertragslage I – Informations- und Berichtssystem sowie Controlling T – Technologie, Produktion, Ressourcen N – Normenkonformität und Entwicklungsrisiken E – Eigentümer, Führung, Mitarbeiter S – Strukturen und Prozesse S – Strategie, Markt, Produkte

4.6

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4. Die Bedeutung des Controllings im Rahmen der Basel-II-Erfordernisse

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Von erfolgreichen öffentlichprivaten Partnerschaften lernen

Wolfgang Gerstlberger, Wolfram Schmittel∗ „Mögen hätt’ ich schon wollen, aber dürfen hab ich mich nicht getraut!“ Karl Valentin Der Titel dieses Beitrags, der von der wissenschaftlichen Leitung der Speyerer ÖPP-Tage im Jahr 2006 vorgeschlagen und von uns – vielleicht vorschnell – akzeptiert wurde, lässt einfache Lösungen und eindeutige Handlungsempfehlungen erwarten. Die Ausgangssituation für die Identifikation erfolgreicher Beispiele öffentlich-privater Partnerschaften (ÖPP) in Deutschland stellt sich jedoch unterschiedlich dar: Einfachheit und Eindeutigkeit sind der ÖPP-Welt fremd. Es würde darüber hinaus sogar in die Irre führen, den Eindruck einfacher und eindeutiger Lösungsansätze vermitteln zu wollen (vgl. dazu die wichtige methodologische, theoretische und begriffliche Strukturierung der möglichen zukünftigen Bedeutung von ÖPP als vielschichtige „intermediäre Innovationsebene“ in Ziekow 2006, Veranstalter der o. g. ÖPP-Tage). Aus der Perspektive eines (potenziellen) privaten Partners mag dies – vordergründig – anders aussehen. Erfolg bedeutet für ihn, unabhängig von der Vielfalt der möglichen ÖPP-Formen, zunächst ganz einfach: eine bestimmte Mindestverzinsung des eingesetzten Kapitals, ein möglichst rascher, kalkulierbarer und problemloser Kapital(rück)fluss sowie eine (Projekt-) Finanzierung, die sich so gering als möglich auf seine Eigenkapital-Bonität auswirkt. Unter den Bedingungen von „Basel II“ gewinnt gerade der letztgenannte Erfolgsindikator zunehmend an Bedeutung. Diese Erfolgsbedingungen werden, nicht beschränkt auf Deutschland, bisher nur in wenigen ÖPP-Projekten erreicht – soweit man dies überhaupt von außen beurteilen kann. Die Anlaufprobleme bei Toll Collect, der Londoner Untergrundbahn TUBE oder dem britisch-französischen Kanaltunnel-Projekt seien hier nur exemplarisch genannt. Trotzdem wächst aktuell bei privaten Unternehmen und Unternehmensverbänden das Interesse an ÖPP. Dafür sprechen zum einen Initiativen nicht nur der Bauindustrie, sondern auch

∗

Prof. Dr. rer. pol. habil. Wolfgang Gerstlberger, Stiftungsprofessur Innovationsmanagement und Mittelstandsforschung, Internationales Hochschulinstitut Zittau; Dr. rer. pol. Wolfram Schmittel, Kommunalberater für städtebauliche Entwicklungsvorhaben, Dozent für Technikfolgenabschätzung (Universität Kassel, FH Merseburg)

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5. Von erfolgreichen öffentlich-privaten Partnerschaften lernen

des BDI, des Zentralverbands der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie (ZVEI) sowie verschiedener Berufsvertretungen der Ingenieure, Architekten und Großbanken. Zum anderen ermittelt das Deutsche Institut für Urbanistik (difu), das als eines der renommiertesten Institute im Bereich der deutschen Kommunalforschung gilt, ab dem Jahr 2004 einen quantitativen „Boom“ kommunaler ÖPP-Projekte. Grabow u. a. (2005) kommen im Zuge einer groß angelegten Vollerhebung zu dem Ergebnis, dass sich die Zahl der realisierten und konkret geplanten kommunalen ÖPP-Projekte in den Jahren 2004 und 2005 gegenüber den Vorjahren verdoppelt hat (vgl. zu den vielfältigen statistischen und methodischen Problemen in Zusammenhang mit derartigen Werten Richter 2006 sowie ergänzend Jann/Röber/Wollmann 2006 und Killian/Richter/Trapp 2006). Dabei lässt sich zwar nicht feststellen, dass Kommunen mit besonders einschneidenden Haushaltsproblemen ein überdurchschnittlich starkes ÖPP-Engagement aufweisen. Die vorrangige Bedeutung von Kostenargumenten – gefolgt von der Erwartung einer zügigeren Projektumsetzung im Vergleich zur konventionellen öffentlichen Realisierung – bei der Beurteilung möglicher ÖPP-Vorhaben kommt jedoch in den Ergebnissen der Untersuchung klar zum Ausdruck.

5.1

Charakteristika von ÖPP-Projekten

Über derartige grobe, nichtsdestotrotz verdienstvolle Bestandsaufnahmen hinaus bietet die empirische sozial-, wirtschafts- und verwaltungswissenschaftliche ÖPP-Forschung – zumindest in Deutschland – bisher wenig Hinweise auf verallgemeinerbare (Miss-)Erfolgsfaktoren für öffentlich-private Kooperationen. Dies hängt zum einen sicherlich mit begrenzten Forschungsaktivitäten und -ressourcen in diesem Feld zusammen. Zum anderen erschwert jedoch auch der Forschungsgegenstand ÖPP selbst die Ableitung verallgemeinerbarer und belastbarer Schlussfolgerungen mit praktischer Relevanz: •

ÖPP-Konstruktionen sind in finanzieller, rechtlicher und steuerlicher Hinsicht in der Regel „maßgeschneiderte“ Einzelprojekte;

•

Fallstudienergebnisse gelten daher lediglich für begrenzte Anwendungsbereiche, quantitative Ergebnisse lassen i. d. R. nur relativ grobe Aussagen zu;

•

aufgrund der hohen rechtlichen Komplexität von ÖPP-Modellen konzentriert sich die rechtswissenschaftliche Forschung im Regelfall auf Detailprobleme;

•

eine auch nur halbwegs verbindliche definitorische Abgrenzung von ÖPP ist trotz vielfältiger Versuche bisher noch nicht vorhanden;

•

es gibt zumindest in Deutschland bisher nur sehr wenige Beispiele, deren bisherige Laufzeit bereits eine belastbare Beurteilung des Projekterfolgs über mehrere Phasen des Lebenszyklus ermöglicht und

•

die Erfolgsfaktoren ausländischer Projekte, die häufig bereits erheblich weiter fortgeschritten sind, lassen sich nur sehr bedingt auf deutsche Rahmenbedingungen übertragen.

5.1 Charakteristika von ÖPP-Projekten

71

Versucht man angesichts dieser Ausgangssituation den – scheinbaren – Widerspruch zwischen insgesamt bescheidener betriebswirtschaftlicher Performanz aktueller ÖPP-Projekte und ihrer nichtsdestotrotz steigenden Attraktivität für die Privatwirtschaft zu analysieren, stellt sich auch die private Interessenlage rasch als komplex heraus. Private Unternehmen verfolgen mit ihrem aktuellen ÖPP-Engagement vielfältige strategische Ziele: Eintritt in vormals abgeschottete Märkte durch Pilotprojekte mit einer schwarzen oder roten Null, das sogenannte „Drittgeschäft“ (weitere und größere Folgeaufträge) sowie Aufbau von Knowhow und Referenzprojekten für das Auslandsgeschäft. Die Interessenlagen (potenzieller) öffentlicher Partner bei ÖPP-Projekten sind mindestens ebenso komplex, im Regelfall eher noch vielschichtiger. Die häufig zitierten 10 bis 20% Potenzial an Kosten- und Zeitersparnis (vgl. PWC u. a. 2003) sind dabei nur ein – wenn auch wichtiger – Mosaikbaustein. Zusätzlich beeinflussen Ziele wie das Umgehen von Grenzen für die öffentliche Kreditaufnahme, die Externalisierung verwaltungsinterner Entscheidungsprobleme, die Begrenzung des Einflusses politischer Gremien, der Aufbau von Know-how sowie vielfältige gesellschaftspolitische Anliegen ÖPP-Entscheidungen. In der aktuellen Diskussion über öffentlich-private Partnerschaften in Deutschland werden derzeit überwiegend mögliche finanzielle Vorteile öffentlich-privater Kooperationen als neuartige „Beschaffungsvarianten“ (Deutscher Bundestag 2005) diskutiert. Anders als noch Ende der 1990er Jahre stehen dabei weniger gemischtwirtschaftliche Gesellschaften im Sinne institutionalisierter strategischer Zusammenarbeit in relativ breiten öffentlichen Aufgabenfeldern (z. B. Ver- und Entsorgung, Wirtschaftsförderung) als vielmehr eng projektbezogene „Vertrags-ÖPP“ für Bauvorhaben im Mittelpunkt des Interesses. Die angelegten Beurteilungskriterien für ÖPP-Vorhaben betreffen demnach zumeist Output, Projektfinanzierung und -management sowie das Finanzcontrolling. Im Mittelpunkt des Interesses steht dabei der einzelne „Business Case“ bzw. das jeweilige Geschäftsmodell. Dieses derzeit in der deutschen Diskussion – in Theorie und Praxis – dominierende Verständnis von ÖPP als rein monetär zu bewertender Beschaffungsvariante greift zu kurz. Entscheidet sich eine öffentliche Verwaltung oder ein öffentliches Unternehmen dafür, mit längerfristigen Formen öffentlich-privater Partnerschaften zu experimentieren, wirkt sich diese Entscheidung zum einen auf die strategische Organisationsentwicklung bzw. Unternehmensführung aus. Formale Organisationsstrukturen wie Vision, Leitbild, Unternehmenspolitik, Führungsgrundsätze, Aufgabenverteilungspläne, Stellenbeschreibungen etc. werden grundsätzlich beeinflusst. Darüber hinaus unterliegt – langfristig häufig noch wichtiger – auch die informelle Organisationskultur einem strukturellen Wandel. Zum anderen wird in der Sprache des Innovationsmanagements eine aufwändige Organisationsinnovation angestoßen. Völlig neuartige oder zumindest deutlich veränderte Organisationsmodelle müssen auf formaler wie informeller Ebene entwickelt, erprobt, implementiert sowie routinisiert werden. Durch die deutlich steigende Zahl von ÖPP-Projekten entsteht, wie im Folgenden anhand der exemplarischen Beispiele illustriert wird, eine qualitativ neuartige Form öffentlicher bzw. kommunaler Beteiligungen. Für deren Steuerung und Kontrolle werden zunehmend spezifische Instrumente des Beteiligungsmanagements notwendig und bereits in einigen Gebietskörperschaften (z. B. Hamburg, Leipzig, Saarbrücken) entwickelt sowie eingesetzt. Öffentlich-private Gesellschaften bedingen daneben häufig spezielle Modelle der Personalüberlei-

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5. Von erfolgreichen öffentlich-privaten Partnerschaften lernen

tung. Schließlich wächst die Notwendigkeit, organisationsweit Instrumente einzuführen (betriebswirtschaftliche Kosten- und Leistungsrechnung), die einen quantifizierbaren Wirtschaftlichkeitsvergleich privater und öffentlicher Leistungserstellung ermöglichen. Bezieht man die aktuell intensivierten Debatten in der Privatwirtschaft über Corporate Governance (CG) und Corporate Social Responsibility (CSR) auf den Umgang öffentlicher Akteure mit ÖPP, entsteht auch in diesen Feldern der Unternehmensführung bzw. Organisationsentwicklung Innovationsbedarf für die gesamte Verwaltungsorganisation. Die öffentliche Hand muss mindestens in vierfacher Hinsicht (neue) normative Standards entwickeln: hinsichtlich von (1) Mindeststandards für private Partner (z. B. Mittelstandsklauseln bei Generalunternehmen, Tariftreuegesetz etc.), (2) Regeln für die politische Kontrolle von ÖPPProjekten, (3) Auswirkungen öffentlich-privater Kooperation auf die Bürger bzw. Kunden öffentlicher Dienstleistungen und (4) Richtlinien für den Umgang mit öffentlichen Bediensteten im Fall einer Personalüberleitung. Folgt man Erkenntnissen unterschiedlicher Ansätze der Organisationstheorie und Innovationsforschung, ist die Umsetzung derartiger Organisationsinnovationen und normativer Standards alles andere als einfach. Innovationsbarrieren müssen identifiziert und beseitigt, Fach-, Macht- und Prozess-Promotoren gefunden sowie formale und informelle „Spielregeln“ langfristig verändert werden. In der Sprache der Organisationstheorie: Es müssen neue „institutionelle Arrangements“ entstehen (vgl. Oppen/Sack/Wegener 2003, Sack 2004, EC 2004, Budäus 2004, Gerstlberger/Schmittel 2004, Gerstlberger/Höhne/Siegl 2006). Was zeichnet diese, unabhängig vom Einzelfall, aus? Sie verfügen – als Minimaldefinition (vgl. Tabelle 5-1) – über Regeln, normative Standards, Ressourcen, Kommunikationsbeziehungen, Lernstrategien, kodifizierte Wissensbestände. Hinzu kommt eine langfristige Zeitperspektive: Auf- und Abbau sowie Veränderung institutioneller Arrangements bedürfen im Regelfall längerer Zeiträume. Aus Sicht einzelner Akteure bedeutet diese Zeitperspektive, dass neue Regeln „eingeübt“ und unter Umständen alte Regeln „vergessen“ werden müssen. Individuelle Wissensbestände sind auf diese Weise in einen neuen Kontext gestellt. Modifikation und häufig auch Neuerwerb von Wissen und Lernstrategien werden notwendig. Institutionelle Arrangements zeichnen sich schließlich durch eine gewisse Eigendynamik aus: Regeln und normative Orientierungen der handelnden Akteure „verselbständigen“ sich im Laufe der Zeit. Sie bestehen häufig oftmals fort, auch wenn die ursprünglich zugrunde liegenden Organisationsstrukturen sich verändert haben. Einer instrumentellen, kurzfristigen Veränderung sind dadurch Grenzen gesetzt. Tabelle 5-1 veranschaulicht diese abstrakt bzw. allgemein formulierten Elemente spezifischer institutioneller Arrangements anhand konkreter Beispiele, die in der wissenschaftlichen wie praktischen ÖPP-Diskussion immer wieder eine Rolle spielen. Als (häufig neu zu etablierende) Regeln können z. B. Berichtspflichten öffentlich-privater Beteiligungen gegenüber den gewählten politischen Vertretungen in Kommunen angeführt werden. Beispiele für neue normative Standards – nicht nur, jedoch auch im ÖPP-Kontext – stellen beispielsweise das Tariftreugesetz, bestimmte umweltpolitische Zielsetzungen, Vertrauensschutz bei der Preisund Qualitätsentwicklung für öffentliche Dienstleistungen oder die Ausgestaltung des Kün-

5.2 Fünf Beispielprojekte aus dem ÖPP-Spektrum

73

digungsschutzes dar. Derartige hier exemplarisch für unterschiedliche Zielgruppen, private Partner, Politik, Bürger/Kunden, Beschäftigte genannten Standards müssen in Zusammenhang mit ÖPP häufig neu oder zumindest reformuliert werden. Neu auszubildendes bzw. einzustellendes spezialisiertes Personal für ÖPP-Beteiligungsmanagement lässt sich als Beispiel für notwendige neue Ressourcen anführen. Öffentliche Beteiligungsberichte mit Informationen über ÖPP-Gesellschaften und langfristige Vertragsbeziehungen (z. B. für Betreiber-/Konzessionsmodelle) spielen häufig im Rahmen veränderter Kommunikationsbeziehungen eine Rolle. Für Handlungsfelder wie Konfliktbewältigung und Vertragsgestaltung müssen neue Wissensbestände – z. B. Schlichtungsverfahren oder Musterverträge – entwickelt und kodifiziert werden. Als Lernstrategie wird von ÖPPPraktikern häufig das schrittweise Unabhängigwerden von externen Beratern angeführt. Was die Zeitperspektive angeht, sind langfristige Vertragslaufzeiten zwischen 10 und 30 Jahren zumindest als üblicher Standard für öffentlich-private Zusammenarbeit ein Novum. Als Beispiel für das Element der Eigendynamik schließlich wird die begrenzte Weisungsgebundenheit der Geschäftsführer öffentlich-privater Gesellschaften bei administrativen und politische Ausgründungs- bzw. Rechtsformentscheidungen immer wieder unterschätzt. Institutionelle Arrangements (Organisation) Regeln Normative Standards Private Partner Politik Bürger/Kunden Beschäftigte Ressourcen Kommunikationsbeziehungen Kodifizierte Wissensbestände Lernstrategien Zeitperspektive Eigendynamik

Beispiele für ÖPP Berichtspflichten öffentlich-privater Beteiligungen gegenüber gewählten politischen Vertretungen Tariftreuegesetz Berücksichtigung umweltpolitischer Zielsetzungen Gewährleistung von Vertrauensschutz bei öffentlichen Dienstleistungen (Tarife, Qualitätsstandards) Kündigungsschutz spezialisiertes Personal für Beteiligungsmanagement öffentliche Beteiligungsberichte Konfliktbewältigung, Vertragsgestaltung schrittweise Unabhängigkeit von externen Beratern häufig langfristige Laufzeiten: 10 bis 30 Jahre begrenzte Weisungsgebundenheit von Geschäftsführungen

Tabelle 5-1: Arrangements bei Öffentlich Privaten Partnerschaften

5.2

Fünf Beispielprojekte aus dem ÖPP-Spektrum

5.2.1

Auswahlkriterien

Die hier präsentierten Beispiele entstammen einer umfangreichen Projektdatenbank mit dem Schwerpunkt ÖPP bzw. PPP (Public-Private Partnership), die derzeit am Internationalen Hochschulinstitut Zittau aufgebaut wird. In dieser Datenbank sind ca. 300 in- und ausländi-

74

5. Von erfolgreichen öffentlich-privaten Partnerschaften lernen

sche ÖPP-Projekte jeglichen rechtlichen und organisatorischen Zuschnitts gesammelt. Eine vergleichbar weite Spannbreite ist für die geografische Verteilung und das (vor allem kommunale) Aufgabenspektrum gegeben. Die Projektbeispiele sind in den letzten zehn Jahren im Zusammenhang unterschiedlichster Forschungs- und Beratungsprojekte dokumentiert worden. Als wesentliche Quellen dienen: (1) Grundlagenforschung (z. B. gefördert durch Deutsche Forschungsgemeinschaft bzw. Hans-Böckler-Stiftung), (2) Workshops, Handreichungen und „Resource Books“ (z. B. BMWA/BMWi, EU-Kommission, Bertelsmann-Stiftung, Zentralverband der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie, Landeshauptstadt München) sowie (3) anwendungsorientierte Beratungsprojekte (Kommunen, Bundesministerien). Der für den Beitrag vorgegebene Titel „von erfolgreichen Projekten lernen“ schränkt die Auswahl möglicher Beispielprojekte bereits erheblich ein. Zwar ist „erfolgreich“ ein relativer Begriff. „Erfolgreich für wen?“ könnte man z. B. fragen. In jedem Fall legt er jedoch den Ausschluss bestimmter Fälle nahe. Dies sind vor allem solche, in denen (1) die Kooperation letztendlich nicht zustande kam, (2) die Partner sich nach kurzer Zeit wieder trennten, (3) zumindest ein Partner mit den Projektergebnissen offensichtlich unzufrieden war, (4) wesentliche Projektziele objektiv nicht erreicht wurden oder (5) erhebliche negative externe Effekte eintraten (z. B. aufgrund der Leistungsqualität nicht gerechtfertigte Gebührenerhöhungen). Schließt man alle diese Möglichkeiten – soweit dazu überhaupt Informationen vorliegen – aus, verringert sich die Zahl der möglichen deutschen ÖPP-Erfolgsbeispiele deutlich. Die Beschränkung auf deutsche Beispiele in Kommunen und Stadtstaaten scheint in diesem begrenzten Rahmen sinnvoll, da die Lehren aus ausländischen Beispielen kaum übertragbar und deshalb nur von mittelbarem Wert sind. Die wenigen Bundesprojekte (z. B. „Toll Collect“ im Verkehrsbereich, „Herkules“ für die IT-Struktur der Bundeswehr) bieten sich aufgrund sehr spezifischer Rahmenbedingungen hier ebenfalls nicht als Beispiele an. Legt man darüber hinaus das gesamte Spektrum der kommunalen Aufgaben und eine bereits durchlaufene Projektdauer von mindestens zwei bis drei Jahren – um überhaupt erste belastbare Erfolgseinschätzungen auswerten zu können – zugrunde, reduziert sich die Auswahl weiter. Exemplarisch haben wir fünf Beispiele für ÖPP ausgewählt. Tabelle 5-2 zeigt ihre wichtigsten Charakteristika in Kurzform: Neben dem jeweiligen Bundesland und der Gebietskörperschaft das Aufgabengebiet, die Organisationsform der bzw. die beteiligte/n private/n Partner sowie die wesentlichen Schlussfolgerungen aus den vorgestellten Projekten („Lessons Learned“).

5.2 Fünf Beispielprojekte aus dem ÖPP-Spektrum Erfolgsbeispiele

1) EnergieEinsparContracting 2) Radiologische Großgeräte Leipzig 3) Integrierte Datenverarbeitung (ID) Bremen; LECOS Leipzig

Bundesland/ Gebietskörperschaft Baden-Württemberg/ interkommunal Sachsen/ kommunal Bremen; Sachsen/Stadtstaat; Kommune

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Aufgabengebiet/ Organisation

Privater Partner

Lessons Learned

Energieversorgung/ Projektgesellschaft

Mehrere mittelständische Unternehmen Großunternehmen

„langer Atem notwendig“

Gesundheitswesen/ Bereitstellungsvertrag Datenverarbeitung/ Projektgesellschaft

Großunternehmen

4) Dreifeldsporthalle Münster

NRW/Kommune

Städtebau/Sport Betreibervertrag (30 Jahre Laufzeit)

mittelständisches Bauunternehmen

5) Computainer EssenVogelheim

NRW/kommunal

Jugendbildungs-/ -sozialarbeit Sponsoring/ Non-Profit-ÖPP

Großunternehmen private Stiftung

rechtliche Verselbständigung Klinik & Promotoren rechtliche Verselbständigung Rechenzentrum/geteiltes Projektverständnis/begleitende Personal- & Organisations-Entwicklung Spielraum für unternehmerische Kreativität & intelligente Risikoverteilung bürgerschaftliches Engagement/öffentlichprivates KooperationsNetzwerk

Tabelle 5-2: Ausgewählte Erfolgsbeispiele

Als Details der Fallbeispiele rücken wir die Merkmale Projektidee, Projektorganisation und Win-win-Situation in den Vordergrund. Gerade das zuletzt genannte Merkmal verlangt besondere Aufmerksamkeit als Erfolgsindikator. Es ist damit gemeint, dass positive Effekte für einen Partner nicht zu Lasten eines anderen Partners gehen, sondern sich vielmehr aufgrund von Synergien ergeben, die keiner der Partner alleine realisieren könnte. Die Art der positiven Effekte kann sich dabei qualitativ unterscheiden: Sie kann z. B. für einen Partner monetärer Art sein und sich für einen anderen Partner in Form von Qualitätsverbesserungen hinsichtlich einer bestimmten Leistung oder der beschleunigten Umsetzung eines spezifischen Projektvorhabens darstellen.

5.2.2

Einzeldarstellung der ausgewählten Erfolgsbeispiele

Anwendungsfeld Energie-Einspar-Contracting: ÖPP-Projektgesellschaften in BadenWürttemberg Das Handlungsfeld Energie-Einspar-Contracting bietet insofern idealtypische Paradebeispiele für erfolgreiche ÖPP-Projekte, als hier wesentliche Voraussetzungen für echte Win-winSituationen trotz hoher Anforderungen an die Projektvorbereitung häufig erfüllt sind. Positive Effekte in Form von Kostensenkungen und/oder Leistungsverbesserungen lassen sich aufgrund des Einsatzes privaten Kapitals und Know-hows erzielen, ohne dass sich dadurch negative (externe) Effekte – z. B. für Kunden/Bürger, Politik oder Beschäftigte – ergeben. Partnerschaften sind häufig auch mit kleineren oder mittleren Unternehmen aus der jeweili-

76

5. Von erfolgreichen öffentlich-privaten Partnerschaften lernen

gen Region zu realisieren, wodurch die wirtschaftlichen Abhängigkeiten des öffentlichen Partners in vertretbaren Grenzen gehalten werden können. Hinzu kommt, dass der Einsatz von ÖPP die Anwendung weiterer innovativer Organisationsformen (Zusammenarbeit zwischen Gebietskörperschaften) nicht erschwert oder ausschließt, sondern tendenziell eher begünstigt. Angesichts der aktuellen drastischen Preissteigerungen bei fossilen Energieträgern, die aller Wahrscheinlichkeit nach in den nächsten Jahren weiter anhalten werden, dürften die positiven Effekte in der Zukunft eher noch weiter zu- als abnehmen. Idee:

Mehrere kleinere Kommunen schließen sich zusammen, um gemeinsam eine für nennenswerte Einsparungen ausreichende „kritische Masse“ an verbrauchter Energie pro Jahr zu gewährleisten.

Organisation: Die Kommunen gründen gemeinsam mit einem privaten EnergieContractor und ggf. einem privaten Energie-Lieferanten eine öffentlichprivate Projektgesellschaft, die selbst keine Leistungen ausschreibt. Zusätzlich zur Inanspruchnahme von privaten und/oder Kommunalkrediten werden häufig „Bürgerstiftungen“ gegründet, um zusätzliches Kapital einzuwerben. Die Vertragslaufzeit beträgt mindestens acht bis zehn Jahre. Auch Laufzeiten von 15 bis 20 Jahren werden praktiziert. Ein Beirat mit Vertretern aus Politik, Verwaltung, Bürgerstiftung und den privaten Unternehmen begleitet und kontrolliert das Projekt. Win-win:

Der Energieverbrauch der Kommunen wird um ca. 10 bis 20% reduziert, mit entsprechender Verringerung ihrer Energiekosten. Der private Contractor finanziert die dafür notwendigen Modernisierungs-Investitionen mit Hilfe der (Fremd-)Kapitalgeber vor und bringt dafür sein spezifisches Know-how ein. Die Vergütung dafür, einschließlich der Finanzierungskosten, erhält er aus der erzielten Einspardividende. Ein bestimmtes Einsparungsniveau wird vertraglich vereinbart. Überschreitet der Contractor dieses Niveau, erhält er einen zusätzlichen Bonus. Bei Unterschreitung wird eine Strafzahlung (Malus) fällig.

Soweit die, z. B. in Bayern, Baden-Württemberg und Hessen, nach Ansicht der beteiligten Partner existierende, gute Praxis. Angesichts des – nach Einschätzung der Projektpartner – für beide Seiten zufrieden stellenden Ergebnisses in Beispiel 1 darf jedoch nicht verschwiegen werden, dass es bis dahin ein sehr langer und beschwerlicher Weg ist. Auf diesem Weg sind mindestens die folgenden Schritte zu gehen: (1) Quantifizierung der Einsparpotenziale bei den verschiedenen Kommunen; (2) Entwicklung eines technisch und finanziell realisierbaren Business Case (Geschäftsmodell), der sich für beide Seiten rechnet und Prüfung durch eine neutrale Machbarkeitsstudie; (3) politische Überzeugungsarbeit angesichts der komplexen Thematik; (4) Überzeugungsarbeit bei den Anlagenbedienern (Hausmeister etc.) und bei den Personalräten; (5) Einwerbung der Projektfinanzierung und Zustimmung der Kommunalaufsicht; (6) Leistungsspezifikation; (7) öffentliches Vergabeverfahren (ggf. europaweit) mit öffentlich-privatem Wirtschaftlichkeitsvergleich; (8) Projektorganisation und Controlling; (9) Vertragsmanagement und steuerliche Behandlung; (10) ggf. Personalüberleitung; (11) Vorfinanzierung des Projektstarts (vgl. z. B. Budäus 2005).

5.2 Fünf Beispielprojekte aus dem ÖPP-Spektrum

77

Dass der eine oder andere Bürgermeister sich auf diesem langen Weg umentscheidet und – was wahrscheinlich noch schwerer wiegt – der eine oder andere kleinere private EnergieContractor Insolvenz anmelden muss, ist nach allen bisherigen Erfahrungen einzukalkulieren. Angesichts dieser Praxiserfahrungen lassen sich aus Beispiel 1 folgende „Lessons Learned“ ableiten: •

Es müssen auf beiden Seiten ausreichende personelle, zeitliche und finanzielle Ressourcen für die langwierige sowie aufwändige Planung, Vorbereitung und öffentliche Vergabe vorhanden sein;

•

Verwaltungsspitze, politische Vertretung, Personalrat, Bedienpersonal und Kommunalaufsicht müssen hinter dem Projekt stehen;

•

die Refinanzierung muss für die gesamte Projektlaufzeit gewährleistet sein;

•

für die Projektlaufzeit ist ein angemessener Kompromiss zwischen öffentlichem (keine zu lange Bindung) und privatem Interesse (ausreichende Länge für die Amortisierung der eingesetzten Modernisierungs-Investitionen) notwendig.

In vielen (möglichen) ÖPP-Feldern sind die Potenziale für Win-win-Situationen nicht derart offensichtlich und eindeutig wie im Fall des Energie-Einspar-Contracting. Anwendungsfeld öffentliches Gesundheitswesen (kommunale oder LandesKrankenhäuser): Langfristige Bereitstellung radiologischer Großgeräte, Städtisches Klinikum St. Georg in Leipzig (Sachsen) Da bisher noch ein großer Teil der öffentlichen Krankenhäuser (Kommunen, Bundesländer, Versicherungsanstalten) als Eigen- oder gar Regiebetriebe geführt wird, besonders bei kleineren Einrichtungen, scheiden ÖPP-Gesellschaften als Alternative aus. „Kreditähnliche Geschäfte“ wie Leasing-, Miet-Kauf- und langfristige Bereitstellungsmodelle für die öffentlichprivate Zusammenarbeit in den Bereichen Datenverarbeitung, Catering, Wäscherei, Reinigung, Immobilienmanagement, Logistik – und vor allem für die Finanzierung von teurer Medizintechnik – stoßen ebenfalls rasch an Grenzen. Diese betreffen zum einen die hohen Anforderungen der Aufsichtsbehörden bei kreditähnlichen Geschäften und zum anderen das in den meisten Bundesländern nach wie vor relativ starre öffentliche Haushaltsrecht. Mehrjährige Ansparungen für Investitionen und Mittelübertragungen, als Voraussetzungen für langfristige öffentlich-private Bereitstellungsmodelle auf der öffentlichen Seite, sind häufig mit dem Prinzip der jährlichen Budgets nicht vereinbar. Hinzu kommt auf der privaten Seite, dass der medizintechnische Markt zumindest bei Großgeräten durch einige wenige, international tätige Anbieter dominiert wird. Die Gefahr der langfristigen technischen, organisatorischen (Service, Wartung) und finanziellen Abhängigkeit von einem einzelnen privaten Anbieter ist demnach nicht von der Hand zu weisen.

78 Idee:

5. Von erfolgreichen öffentlich-privaten Partnerschaften lernen Ein international tätiger Hersteller von Medizintechnik stellt für ein großes Leipziger Krankenhaus über zehn Jahre hinweg die gesamte Radiologie aus einer Hand bereit. Das Leistungspaket, das durch eine verbindlich festgesetzte monatliche Vergütung für den Privaten honoriert wird, umfasst Bereitstellung, Service/Wartung, Reparatur, Finanzierung und – darüber hinaus – kontinuierliche technologische Innovation. Dies bedeutet, dass die bereit gestellte Anlage immer auf dem neuesten Stand der Technik gehalten wird. Neben der regelmäßigen (jährlichen) und vertraglich verbindlich festgesetzten Ratenzahlung ist in einigen dieser Modelle eine relativ hohe separate An- und/oder Schlusszahlung möglich. In diesem speziellen Fall wurde das Klinikum unter anderem aufgrund der Erfahrungen im Zuge der Genehmigung durch die Kommunalaufsicht Anfang des Jahres 2006 in eine gGmbH mit Besitz- und Betriebsgesellschaft überführt.

Organisation: Die öffentliche Klinik ermittelt in einer aufwändigen Machbarkeitsstudie das Leistungs- und etwaige Kostenvolumen in den Bereichen Bereitstellung und Betrieb. Dies ist die notwendige Voraussetzung für die Leistungsspezifikation im Rahmen einer EU-weiten öffentlichen Vergabe. Dadurch wird für den öffentlichen Aufraggeber – soweit überhaupt möglich – Transparenz in einem Markt mit wenigen großen Anbietern ermöglicht. Diese notwendigen Vorarbeiten wurden dadurch erleichtert, dass das Krankenhaus bereits die betriebswirtschaftliche Kosten- und Leistungsrechnung eingeführt hatte. Sowohl bei der Leistungsspezifikation als auch bei der Vergabe (einschließlich der Bewertung der Angebote) sind spezialisierte externe Berater einbezogen worden. Als verbindliche Kriterien bei der Bewertung der Angebote spielte neben dem Preis und dem Leistungspaket für den Betrieb auch die Gestaltung der technologischen Innovation durch den Anbieter eine wichtige Rolle. Durch diese spezielle Klausel soll die langfristige Abhängigkeit vom technologischen Niveau eines einzigen Großanbieters relativiert werden. Win-win:

Das kommunale Großkrankenhaus erhält gegen eine monatliche, verbindlich festgesetzte Bereitstellungsgebühr über zehn Jahre hinweg die gesamte radiologische Ausstattung aus einer privaten Hand. Die Radiologie wird während der gesamten Vertragslaufzeit auf dem neuesten Stand der Technik gehalten. Der private Anbieter kann ebenfalls über zehn Jahre hinweg mit festen Einnahmen kalkulieren. Er trägt dabei allerdings das nicht unerhebliche Innovationsrisiko. Darüber hinaus kann das bundesweit in dieser Form einmalige und bisher auch weltweit noch seltene Pilotprojekt als Referenz genutzt werden. Beide Seiten profitieren aufgrund des Modells durch den Aufbau neuen technischen, organisatorischen und finanziellen Know-hows.

Die Lessons Learned, die sich aus diesem Beispiel extrahieren lassen, ergänzen die Botschaften des ersten:

5.2 Fünf Beispielprojekte aus dem ÖPP-Spektrum

79

•

Sowohl auf der öffentlichen als auch auf der privaten Seite ist ein starker Promotor notwendig (Krankenhausdirektor, Vertriebschef etc.);

•

unabdingbare Voraussetzung für das Modell ist entweder – als bessere Lösung – eine eigenständige Rechtspersönlichkeit des Krankenhauses (GmbH; gGmbH) oder ausreichender Spielraum in der Landeshaushaltsordnung für kreditähnliche Geschäfte und längerfristiges Ansparen von Investitionsmitteln über jährliche Budgetgrenzen hinweg;

•

die Notwendigkeit einer umfassender Machbarkeits- und Marktstudie unter Einbeziehung neutraler externer Spezialisten.

Anwendungsfeld Informationstechnologie: ID Bremen und LECOS Leipzig (Sachsen): Für einen dritten Bereich, in dem ÖPP vermehrt an Bedeutung gewinnt, sind zwei „ÖPPKlassiker“ immer noch interessant als Lernbeispiele: Die ID (Integrierte Datenverarbeitung) Bremen einerseits und LECOS (Leipzig Computer-Systeme) andererseits. In beiden Fällen gründeten Kommunen (Stadtstaat Bremen, Stadt Leipzig) gemeinsam mit einem großen privaten Dienstleister im Bereich der Informationstechnik bzw. Datenverarbeitung (DEBISSystemhaus, IBM) eine ÖPP-Gesellschaft für den Betrieb der kommunalen Datenverarbeitung. Das vereinbarte ÖPP-Leistungsvolumen war quantitativ und qualitativ in etwa vergleichbar. Während LECOS bereits kurz nach Projektbeginn wieder beendet wurde, hat die ID Bremen – nicht zufällig Trägerin des Speyerer Qualitätspreises – bis heute als eigenständige Gesellschaft überlebt. Sie ist aktuell nicht nur für den Stadtstaat Bremen, sondern bundesweit als Anbieterin von DV-Leistungen tätig. In dem dritten hier dargestellten Erfolgsbeispiel werden die beiden ÖPP-Ansätze miteinander verglichen, um daraus Lernerfahrungen ableiten zu können. Tabelle 5-3 zeigt die wesentlichen Unterschiede zwischen ID Bremen und LECOS. Das erste Unterscheidungsmerkmal betrifft das Tempo des ÖPP-Prozesses: In Bremen votierten Politik, Verwaltung und Personalvertretung für ein schrittweises Vorgehen, während in Leipzig eine rasche Umsetzung Ziel war. Als zweite differente Entwicklung ist die begleitende bzw. fehlende Unterstützung durch Maßnahmen für die langfristige Personal- und Organisationsentwicklung zu nennen. Bremen verfolgte hier eine umfassende („ganzheitliche“) Strategie mit einem spezifischen Konzept für Personalentwicklung und Qualifizierung (Akquise, Marketing, Vertrieb etc.) sowie einem eigenen Tarifvertrag. Leipzig verfügte weder auf der öffentlichen noch auf der privaten Seite über starke Promotoren, begleitende organisations- und/oder personalpolitische Maßnahmen sowie eine gemeinsame „ÖPP-Projektkultur“ für deren Unterstützung. Darüber hinaus erwiesen sich die Vorstellungen hinsichtlich der Beiträge der Partner für die technische Modernisierung der kommunalen DV-Zentrale als unvereinbar. Kurz gefasst: Die Stadt Leipzig war beispielsweise nicht bereit, die konzerninternen Verrechnungspreise für Hardware-Leistungen ihres privaten Partners zu akzeptieren. Diese und weitere unklare Vereinbarungen ähnlicher Art führten auf der Ebene der doppelten, öffentlich-privaten Geschäftsführungen zu häufigen Konflikten.

80

5. Von erfolgreichen öffentlich-privaten Partnerschaften lernen

Idee Organisation

Win-win

Ursachen für (Nicht-) Win-win

ID Bremen schrittweise Transformation des Eigenbetriebs in ein marktfähiges Unternehmen begleitende Personalentwicklung eigener Tarifvertrag

LECOS Leipzig möglichst rasche Umsetzung des ÖPPVorhabens kein gemeinsam abgestimmtes Konzept für Personaleinsatz und -entwicklung

doppelte, konfliktarme öffentliche und private Geschäftsführung

starke Konflikte innerhalb der doppelten, öffentlichen und privaten Geschäftsführung

schrittweise Neugewinnung öffentlicher und privater Kunden

ambitionierte Ziele (Marktanteile, Umsatz, Rentabilität), die kurzfristig nicht realisiert werden konnten nicht realisierbar: Rückabwicklung

Ziele im Wesentlichen erreicht, trotz Schwankungen beim Betriebsergebnis und leichtem Personalabbau klare Ziele sowie realistische Ziele und Vereinbarungen Aufbau einer gemeinsamen Projekt- und ÖPP-Kultur starke öffentlicher und privater Promotoren langfristige politische Unterstützung

unklare Vereinbarungen der Partner bezüglich des jeweiligen Beitrags für die technische Modernisierung zu große kulturelle Unterschiede fehlende öffentliche und private Promotoren unzureichende politische Unterstützung

Tabelle 5-3: Vergleich der Beispiele ID Bremen und LECOS Leipzig

Fasst man die wesentlichen Lessons Learned dieses dritten Beispiels zusammen, ergibt sich Folgendes: •

Erfolgreiche ÖPP mit öffentlich-privater Personalüberleitung bedürfen der begleitenden Unterstützung durch Personal- und Organisationsentwicklung;

•

ein schrittweises, „behutsames“ Vorgehen ist bei ÖPP meist angemessener als ein rasches, „radikales“;

•

die konzerninternen Bindungen des privaten Partners (Verrechnungspreise, Renditeerwartungen, Kapitalrückfluss) müssen genauso ernst genommen werden wie rechtliche oder regulatorische Beschränkungen des öffentlichen Partners.

Anwendungsfeld Bauen/Sportstätten: Dreifeldsporthalle Münster (NordrheinWestfalen) In einer überblicksartigen Zusammenfassung ausgewählter Erfahrungen, wie von erfolgreichen ÖPP-Projekten gelernt werden kann, darf natürlich der Bausektor nicht fehlen. Die Mehrzahl der realisierten oder geplanten ÖPP-Projekte ist im Inland wie im Ausland dieser Branche zuzurechen. Vor allem hier finden sich die großen, kapitalstarken und ambitionierten Projektbeispiele. In Deutschland sind dies z. B. die sog. A- und F-Modelle im Bereich des Neubaus und der Modernisierung von Autobahnen (A) und Fernstraßen (F), die ÖPPGesellschaften für den Flughafenausbau und -betrieb in Hamburg oder Düsseldorf sowie

5.2 Fünf Beispielprojekte aus dem ÖPP-Spektrum

81

großflächige Stadtumbau- und Schulprojekte in Hamburg (Hafen), Frankfurt am Main (Westhafen), Kassel (Unterneustadt), Stuttgart (Hauptbahnhof Stuttgart 21) oder in Monheim (Schulen) und im Landkreis Offenbach (Schulen). Vergleichbare Projekte gibt es mittlerweile weltweit und häufig mit Beteiligung deutscher Baukonzerne in großer Zahl. Die überwiegende Zahl der kommunalen ÖPP-Bauprojekte ist weit weniger spektakulär und ambitioniert: Verwaltungsgebäude, Parkhäuser, einzelne Schulen, Kindertagesstätten, Krankenhäuser oder – mit Trend nach oben – Sporteinrichtungen. Da den Kommunen immer häufiger das Geld für Projekte im Bereich von Sport, Freizeit und Kultur fehlt, bieten sich diese Felder für ÖPP geradezu an. Vorreiter ist hier die Stadt Münster, die in den letzten Jahren eine ganze Reihe von ÖPP-Bauprojekten realisiert hat, unter anderem eine Dreifeldsporthalle. Bekanntlich hat der Europäische Gerichtshof (EUGH) in einem Urteil vom Januar 2004 entschieden, dass von der öffentlichen Hand beherrschte ÖPP-Gesellschaften dem EUVergaberecht unterliegen, auch wenn sie nur für den jeweiligen öffentlichen Partner tätig sind (Regelung für sogenannte In-House-Geschäfte). Die klassischen ÖPP-Projektgesellschaften mit 50,1% öffentlichen und 49,9% privaten Anteilen werden daher seit dem Jahr 2004 zunehmen auch im kommunalen Bausektor von langfristigen Betreiber-Modellen abgelöst. Die Dreifeldsporthalle in Münster war ein Wegbereiter für diesen Trend. Idee:

Die Stadt Münster lässt bei möglichst kurzer Bauzeit und niedrigen Baukosten durch einen privaten Generalunternehmer (GU) eine schlüsselfertige Dreifeldsporthalle errichten, finanzieren und betreiben. Im Rahmen der Leistungsspezifikation verankert die Stadt architektonische Bedingungen und Umweltstandards (Wärmedämmung, schadstoffarme Materialien etc.), die Ergebnis strategischer kommunalpolitischer Entscheidungen sind.

Organisation: Nach Beendigung der Laufzeit für den Betreibervertrag von 30 Jahren geht die – in dieser Zeit immer wieder modernisierte – Sporthalle in das Eigentum der Stadt Münster über. Der private Anbieter kann Bau- und Betriebkosten in seiner Kalkulation gegeneinander abwägen und auf diese Weise die langfristigen Folgekosten jeder einzelnen Bauinvestition überprüfen. Vermeintlich kurzfristig wirtschaftlichere Baulösungen werden aufgrund dieser Überprüfung in einigen Fällen zu Gunsten teuerer Alternativen verworfen, die langfristig geringere Folgekosten aufweisen. Beispielsweise sind Installationen nicht unter Putz gelegt, sondern in Edelstahlhalterungen oberhalb der Verputzung installiert worden, um ein rasches und kostengünstiges Austauschen zu ermöglichen. Win-win:

Die Bau-, Betriebs- und Finanzierungsleistungen des privaten GU werden über jährliche Zins- und Tilgungszahlungen sowie die Bewirtschaftungskosten zu einem indexierten Pauschalfestpreis abgegolten. Um einen derartigen Festpreis bestimmen zu können, wird während der Projektplanung im Rahmen einer aufwändigen und neutralen Wirtschaftlichkeitsuntersuchung eine Lebenszyklusanalyse für die gesamte Projektlaufzeit angestellt. Der Festpreis gibt sowohl der öffentlichen als auch der privaten Seite langfristige

82

5. Von erfolgreichen öffentlich-privaten Partnerschaften lernen Planungssicherheit. Dem ÖPP-Grundsatz „jeder übernimmt das Risiko, das er am besten steuern und beherrschen kann“ ist dadurch Rechnung getragen, dass die Stadt Münster entgegen der ÖPP-Praxis in anderen Kommunen das Vandalismus- und Auslastungsrisiko trägt. Aufgrund ihrer langjährigen Erfahrungen vor Ort kann sie das Vandalismusrisiko besser kalkulieren als der private GU. Das Auslastungsrisiko übernimmt ebenfalls die Stadt, da sie die Entscheidung über Steuerungsparameter wie die Gebührenhöhe sowie Nutzungszeiten und -dauer nicht aus der Hand geben möchte.

Angesichts dieser Win-win-Situation ist zu erwähnen, dass die Stadt Münster bei ihren ersten ÖPP-Projekten im Baubereich ein gewisses „Lehrgeld“ in Form von Transaktionskosten bezahlen musste: Honorare für externe und spezialisierte Berater wie Anwaltskanzleien, Wirtschafts- und Steuerprüfer, Unternehmensberatungen sowie Ingenieurbüros. Nach den ersten Pilotprojekten ist die Stadtverwaltung jedoch mittlerweile in der Lage, abgesehen von Ausnahmefällen, die anfangs extern vergebenen Beratungs- und Prüfungsaufgaben im Vorfeld und bei der öffentlichen Vergabe von ÖPP-Projekten mit ihrem eigenen Personal durchzuführen. Aufgrund der Erfahrungen der Stadt Münster im lassen sich die folgenden Lessons Learned festhalten: •

Die Verteilung der öffentlichen und privaten Risiken darf nicht schematisch erfolgen, sondern muss lokale Besonderheiten und die jeweiligen Qualifikationen der Partner berücksichtigen;

•

der öffentliche Partner kann im Rahmen der Leistungsspezifikation und Risikoverteilung seine politischen Einflussmöglichkeiten wahren und Rahmenbedingungen vorgeben;

•

Je mehr ÖPP-Projekte eine Kommune bzw. Gebietskörperschaft durchführt, desto stärker sinken die Transaktionskosten und die Abhängigkeit von externen Beratern.

Anwendungsfeld Jugendbildungs- und Sozialarbeit: Computainer Essen-Vogelheim (Nordrhein-Westfalen ) Abschließend noch ein ÖPP-Beispiel aus dem sozial-kulturellen Bereich. Ähnlich wie im (freiwilligen) kommunalen Aufgabengebiet Sport sind vor allem die Städte, Landreise und Gemeinden hier verstärkt auf neue Formen der öffentlich-privaten Finanzierung und Organisation angewiesen. Neben dem Sponsoring und Fund-Raising gehören hierzu auch Gesellschafts- und Vertrags-ÖPP. Das fünfte Beispiel verdeutlicht neben dem Aspekt der öffentlich-privaten Finanzierung von Non-Profit-Projekten auch, dass durch ÖPP sozio-kulturelle Aufgaben und Leistungen stärker professionalisiert werden können. Idee:

Ein privates Essener IT-Unternehmen unterstützt über seine ausgegliederte Stiftung für sozio-kulturelle Projekte Computerschulen, die in einem Essener „Problem-Stadtteil“ kostenlose Kurse für benachteiligte Kinder und Ju-

5.2 Fünf Beispielprojekte aus dem ÖPP-Spektrum

83

gendliche anbieten. Der laufende Betrieb soll dabei über einen weiteren Partner (Stadt, Verein, Initiative etc.) gewährleistet werden. Organisation: Durch privates Engagement (Finanz- und Sachleistungen in Form von Spenden für den Bau des Schulgebäudes), die Bereitstellung der Datenleitungen seitens der Telekom und die Bereitstellung öffentlicher Ver- und Entsorgungsleistungen (Stadtwerke Essen) konnten der Bau und die Ausstattung neuer Unterrichtsräume im Jahr 2004 realisiert werden. Darüber hinaus haben Mitarbeiter des IT-Unternehmens in ihrer Freizeit Multiplikatoren für die Durchführung der Schulungen im Computainer ausgebildet. Die Betriebs- und Lohnkosten übernimmt die Stadt Essen. Durch einen Rahmenvertrag werden die verschiedenen privaten und öffentlichen Beiträge verbindlich festgesetzt und aufeinander abgestimmt. Win-win:

Ohne privates Engagement wäre die Jugendbildungs- bzw. -sozialarbeit in Essen-Vogelheim von Seiten der Stadt beendet worden. Neben Fachwissen werden den benachteiligten Kindern und Jugendlichen auch soziale Kompetenzen vermittelt. In Einzelfällen ist darüber hinaus auch die Auslobung von Praktikumsplätzen bei großen lokalen Unternehmen möglich. Schließlich hat das Projekt zur Belebung und Neubildung öffentlich-privater Kooperations-Netzwerke zwischen der Stadt und privaten Unternehmen in Essen beigetragen.

Die Charakterisierung dieses ÖPP-Projektes als „erfolgreich“ bezieht sich vor allem auf die finanzielle und technische Realisierung. Ob und inwieweit die inhaltlichen Ziele der Jugendbildungs- bzw. -sozialarbeit in Essen-Vogelheim damit erreicht werden, lässt sich heute noch nicht einschätzen. Dies hängt auch damit zusammen, dass eine entsprechende inhaltliche Zielkonzeption bisher erst in Teilen vorliegt. Die Lessons Learned sind daher in gewisser Weise ambivalent: •

Durch privates Engagement fällt es auch den kooperierenden öffentlichen Partnern leichter, Ressourcen für gemeinsam angestrebte Projekte zu realisieren;

•

technisch-finanzieller und inhaltlicher Projekterfolg lassen sich nicht unbedingt gleichsetzen;

•

ÖPP ist nicht nur für die jeweils zu realisierende Aufgabe von Bedeutung, sondern kann insgesamt die Belebung und Neubildung öffentlich-privater KooperationsNetzwerke fördern.

84

5.3

5. Von erfolgreichen öffentlich-privaten Partnerschaften lernen

Fazit: Was heißt nun eigentlich Lernen von erfolgreichen Projekten?

„Lernen“ setzt voraus, dass eigene Erfahrungen – oder, wie in unserem Falle, die Lessons Learned anderer – realistisch eingeschätzt werden bzw. überhaupt beim richtigen Empfänger ankommen. Geschieht das nicht, was in der ÖPP-Praxis gerade im letztgenannten Fall häufig zu beobachten ist, kann es dafür verschiedene Gründe geben. Neben bestimmten individuellen Interessenlagen einzelner Entscheidungsträger, die eine selektive Informationsaufnahme und -politik begünstigen, hat es häufig auch mit dem Gegenstand ÖPP an sich zu tun. Seine hohe rechtliche, organisatorische, betriebswirtschaftliche und gesellschafts-politische Komplexität überfordert viele öffentliche Entscheidungsträger. Dies gilt nicht nur für Landräte, Bürgermeister, Beigeordnete, Dezernenten sowie ehrenamtliche politische Repräsentanten, sondern auch für Vertreter der Kommunalaufsicht, Personalräte und natürlich die Leiter von Querschnitts- sowie Facheinrichtungen. Lernen – besonders dasjenige aus Erfolgen und Fehlern anderer – erfordert gerade bei komplexen Themen wie ÖPP in jedem Fall die Verfügbarkeit geeigneter Informationen sowie den Einsatz kognitiver und häufig auch materieller Ressourcen. Beides ist jedoch in den meisten öffentlichen Verwaltungen derzeit Mangelware. Selbstverständlich gibt es mittlerweile eine Vielzahl von Veranstaltungen, Gutachten, Leitfäden und Handreichungen zu den unterschiedlichsten Aspekten von ÖPP. Die wenigsten öffentlichen Entscheidungsträger fühlen sich durch diese Informationsquellen jedoch wirklich angesprochen. Vieles, was dort gesprochen bzw. geschrieben wird, bleibt jedoch unverständlich und abstrakt. Für die notwendige „Übersetzung“ hinsichtlich der jeweiligen lokalen Bedingungen fehlen in den öffentlichen Verwaltungen in aller Regel Geld, Zeit und – vielleicht am wichtigsten – die notwendige betriebswirtschaftliche und organisationspolitische Kompetenz. Entsprechend ist der Umgang mit der spröden Materie ÖPP, besonders in kleineren Verwaltungen, häufig extrem: Entweder wird sie in Bausch und Bogen abgelehnt oder man vertraut relativ blauäugig auf externe Experten. Deren betriebswirtschaftliche Interessen müssen jedoch im Regelfall darin liegen, möglichst lange und kostspielig sowie standardisiert (mit Blick auf die Kosten) zu beraten und eigene Referenzprojekte zu schaffen. Einmal eingeschlagene (Nicht-)ÖPP-Pfade werden aufgrund solcher extremer Reaktionen häufig nur mit großer Mühe verlassen. Dies trifft besonders immer dann zu, wenn ÖPP nicht auch aus inhaltlicher Überzeugung, sondern lediglich aufgrund leerer öffentlicher Kassen als Alternative erwogen wird. ÖPP ist in diesem Sinne sicherlich kein Ersatz für eine umfassende Konsolidierungsstrategie in der öffentlichen Haushaltspolitik. Um also wirklich aus Projekten – so das allgemeine Fazit des Beitrags – anderer lernen zu können, müssen deren Ergebnisse in irgendeiner Weise auf die eigene Idee bzw. Situation übertragbar sein. Hier gilt es vor allem zu beachten, dass „jedes ÖPP-Projekt anders ist“. Damit ist gemeint, dass es bei ÖPP keine Blaupausen gibt, die einfach imitiert werden können. Natürlich sind Anregungen aufgrund anderer Projekte immer sinnvoll. Derartige Anregungen werden bisher sowohl auf der öffentlichen als auch der privaten Seite noch viel zu

5.3 Fazit: Was heißt nun eigentlich Lernen von erfolgreichen Projekten?

85

wenig genutzt. Das föderale ÖPP-Kompetenzzentrum beispielsweise mit dem Auftrag des Wissenstransfers hat hier seine völlige Berechtigung. Anregungen ersparen es den Planern einer ÖPP-Projektidee jedoch nicht, ihr ganz spezifisches Geschäftsmodell und – vielleicht noch wichtiger – ihre konkrete Strategie der Einbettung des geplanten Vorhabens in die Zielsysteme und Projektlandschaft der jeweiligen Gebietskörperschaft zu entwickeln. Dafür muss, z. B. in Form von geeignetem Personal, auch entsprechende Kompetenz vorhanden sein. Vereinfacht gesagt: Bevor mit ÖPP öffentliche Ressourcen eingespart werden können, muss – so wie hier und heute – erst einmal in Ausund Weiterbildung sowie Personalentwicklung investiert werden. Abschließend sei zu der Aufgabe der strategischen Einbettung eines jeden ÖPP-Projektes noch angemerkt, dass sich die in diesem Beitrag gegebene Überblicksdarstellung auf vergleichsweise „ausgereifte“ und von der öffentlichen Hand beherrschbare ÖPP-Modelle konzentriert. Es wurden weder überdurchschnittlich riskante Varianten (z. B. Cross-BorderLeasing, dessen rechtliche und finanzielle Basis mittlerweile aufgrund einer Änderung in den US-Steuergesetzen entfallen ist) präsentiert, noch solche, die sich derzeit gerade erst im Experimentierstadium befinden. Derartigen ÖPP-Modellen der „zweiten Generation“ – ihre Vielfalt wächst beinahe täglich – ist gemeinsam, dass die Beschaffung externer Finanzmittel mehr und mehr auf die internationalen Kapitalmärkte verlagert wird. Dadurch sollen verstärkt private und institutionelle Investoren mit hohen Renditeerwartungen (z. B. Investmentfonds) in ÖPP-Projekte eingebunden werden. Die mögliche Relevanz dieser ÖPP-Modelle der zweiten Generation für deutsche Gebietskörperschaften ist derzeit noch nicht abzusehen. Fest steht jedoch bereits heute, dass sie sehr dynamisch sowie ertragsorientiert und daher entsprechend risikoreich sind bzw. sein werden. ÖPP-Projekte mit bürgerschaftlicher Beteiligung, der Begriff der „Bürgerkommune“ findet ja zunehmend in der Verwaltungswissenschaft und -praxis Verwendung, wurden bei der Auswahl der Erfolgsbeispiele hingegen zumindest am Rande berücksichtigt. Der Computainer in Essen-Vogelheim hätte ohne bürgerschaftliches Engagement nicht realisiert werden können. Die interkommunalen und öffentlich-privaten Projektgesellschaften für EnergieEinspar-Contracting in Baden-Württemberg beziehen in einigen Fällen „Bürgerstiftungen“ als Finanzierungsinstrument mit ein. Darüber hinaus sind Beiräte mit Vertretern lokaler Verbände, Vereine und Bürgerinitiativen der Regelfall bei diesen ÖPP-Projekten im Bereich des Energie-Contractings. Bürgerforen und -stiftungen, Sportvereine, Kulturinitiativen, Planungszellen, Sponsoring, Fund-Raising und vielfältige weitere Formen der (un-)mittelbaren Bürgerbeteiligung gewinnen auch in der deutschen ÖPP-Diskussion allmählich an Bedeutung. Die ausführliche Auseinandersetzung mit diesem Thema wäre jedoch ein eigener Beitrag.

86

5.4

5. Von erfolgreichen öffentlich-privaten Partnerschaften lernen

Literatur

Budäus, D. (2004): Public Private Partnership – Strukturierung eines nicht ganz neuen Problemfeldes, in Führung + Organisation, 73. Jg. (2004), S. 312ff. Budäus, D. (2005): Public Private Partnership (PPP/ÖPP), Expertise für die Gewerkschaft ver.di, Hamburg; http://www.verdi.de/politik_von_a_z/public_private-partnership/data/ppp__expertise_von_prof_dr_dietrich_budaeus_april_2005, abger. 30.03.2006. Deutscher Bundestag (2005): Gesetz zur Beschleunigung der Umsetzung von Öffentlich Privaten Partnerschaften und zur Verbesserung gesetzlicher Rahmenbedingungen für Öffentlich Private Partnerschaften vom 01.09.2005 (BGBl. I S. 2676); http://www.pppbund.de/download/bgbl_I2676.pdf, abger. 30.03.2006. European Commission/EC (Ed.) (2004) Resource Book on PPP Case Studies, Brüssel. Gerstlberger, W./Schmittel, W. unter Mitarbeit von J. Janke (2004): Public Private Partnership als neuartiges Regelungsmuster zwischen öffentlicher Hand und Unternehmen, edition der Hans-Böckler-Stiftung 121, Düsseldorf. Gerstlberger, W./Höhne, W./Siegl, M. (2006): Best-Practice-Studie Projektfinanzierung und Öffentlich-Private Partnerschaften (ÖPP) im Markt der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie, Frankfurt am Main. Grabow, B. u. a. (2005): Public Private Partnership Projekte – Eine aktuelle Bestandsaufnahme in Bund, Ländern und Kommunen, difu Studie im Auftrag der PPP Task Force im BMVBW, Berlin; http://www.ppp-bund.de/download/Endbericht_Internet.pdf, abger. 30.03.2006. Jann, W./Röber, M./Wollmann, H. (Hrsg.) (2006): Public Management – Grundlagen, Wirkungen, Kritik – Festschrift für Christoph Reichard zum 65. Geburtstag, Berlin (Reihe „Modernisierung des öffentlichen Sektors“, Sonderband 26). Killian, W./Richter, P./Trapp, J.H. (Hrsg.) (2006): Ausgliederung und Privatisierung in Kommunen – Empirische Befunde zur Struktur kommunaler Aufgabenwahrnehmung, Reihe „Modernisierung des öffentlichen Sektors“, Sonderband 25. Oppen, M./Sack, D./Wegener, A. (2003): Innovationsinseln in korporatistischen Arrangements. Public Private Partnerships im Feld sozialer Dienstleistungen, Discussion Paper SP III 2003-117, Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung; http://skylla.wzberlin.de/pdf/2003/iii03-117.pdf, abger. 30.03.2006. Sack, D. (2004): „PPP im aktivierenden Staat“, Vortrag für die Tagung „Stand und Perspektiven der politikwissenschaftlichen Verwaltungsforschung“, 23.-25. September 2004, Universität Koblenz (DVPW-Sektion Staatslehre und politische Verwaltung). PriceWaterhouseCoopers u. a. (2003): PPP im öffentlichen Hochbau; Gutachten im Auftrag des Lenkungsausschusses „PPP im öffentlichen Hochbau“ beim BMVBW, Berlin; http://www.bmvbw.de/Bauwesen-.346.htm, abger. 03.10.2003.

5.4 Literatur

87

Richter, P. (Hrsg.) (2006): Kommunalwirtschaft in den neuen Ländern. Eine vergleichende Analyse zur Bedeutung des kommunalen Sektors, Potsdam/Berlin (Manuskript für die Reihe „Modernisierung des öffentlichen Sektors“ der edition Sigma als Sonderband). Ziekow, J. (2006): Public Private Partnership – auf dem Weg zur Formierung einer intermediären Innovationsebene?, in: VERWALTUNGSARCHIV, 97. Jg., Nr. 3-4/2006, S. 626ff.

6

Vision und Mission als Leitmaximen marktorientierter Unternehmensführung

Clemens Renker∗

6.1

Notwendigkeit und Wesen konzeptionellen Marketings

6.1.1

Marketingverständnis als wertorientierte Führung

Die herrschende Meinung in Wissenschaft und Praxis sieht Marketing als integrierte (holistische), bewusste markt- und kundenorientierte Führung des gesamten Unternehmens bei zielund strategiekonformen Einsatz von Marketinginstrumenten (siehe u. a. Meffert, H., 2007; Kotler, Ph., 2005; Bagiev, G.L., 2005). Gründen diese effektiven, auf die Märkte gerichteten Denk- und Verhaltensweisen (Outside-in-Perspektive: „Market-based view“) auf entsprechend effiziente explizite und implizite Fähigkeiten und Fertigkeiten im Unternehmen mit dessen Führungskräften und Mitarbeitern (Inside-out-Perspektive: „Resource-based view“), können Unternehmen eine überlegene Performance erreichen. Diesem Anspruch entsprechen Unternehmen, wenn sie Marketing als zentralen unternehmerischen Werttreiber sehen: Als ein Bündel an in integrierten Prozessen zusammenarbeitendes internes und externes Netzwerk, das Möglichkeiten für Wertschöpfungen erforscht sowie Werte für Kunden erstellt, anbietet, liefert und kommuniziert. Im Zentrum steht dabei das Management von nachhaltig wertvollen Kundenbeziehungen in der Weise, dass sowohl das jeweilige Unternehmen als auch deren Stakeholder ihre Ansprüche durch optimalen Nutzen befriedigt erhalten. Insofern ist offensichtlich, dass keine Organisation oder Institution der Welt ohne Marketing existieren kann. Insofern kann kein Unternehmen Nicht-Marketing ∗

Prof. Dr. rer. pol. Dr. h.c. Clemens Renker, Professur Marketing/Handels- und Banklehre, Hochschule ZittauGörlitz (FH)

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6. Vision und Mission als Leitmaximen marktorientierter Unternehmensführung

machen. Alles ist überall Marketing. Denn unser Leben ist ein permanentes Erkennen und werthaltiges Lösen von Problemen bzw. Befriedigung von Bedürfnissen. Vor dem Hintergrund der strukturellen Veränderungen der Märkte, der Komplexität der unternehmerischen Umwelt, der Dynamisierung, Individualisierung und der Kontingenz der Umwelt, in der Unternehmen agieren, ist planvoll gesteuertes Marketinghandeln nötig. Unternehmen, die aktionistisch vor diesem Hintergrund handeln, werden kaum eine erfolgreiche Zukunft haben. Unternehmen, die sich lediglich an Tagesinformationen orientieren, allein auf Ihre Routinetätigkeiten vertrauen oder nur punktuell, unstetig und gegenwartsbezogen handeln wird es lediglich gelingen zufällig erkannte Gelegenheiten für ihr Unternehmen zu nutzen. Wissenschaft und Praxis sehen klar, dass nicht aktionistische Unternehmensführung, sondern konzeptionelle (als Methode), an den Kundenbedürfnissen orientierte Führung (als Maxime) und integrierte Implementierung der Marketinginstrumente des Transaktions- und Relationship Marketing langfristig Unternehmenserfolg generieren kann. Konzeptionelle Unternehmensführung nutzt entscheidungsorientiert die jeweiligen Informationsmöglichkeiten, geht ganzheitlich, systematisch und zukunftsorientiert vor, um konsequent Zahlungsbereitschaften und Fähigkeiten auf den Märkten auszuschöpfen. Der Fahrplan der marktorientierten Unternehmensführung lautet ein konsistentes Unternehmenskonzept bzw. im Detail konsistente Marketingkonzeptionen.

6.1.2

Konstitutive Ebenen von Marketingkonzeptionen

Eine schlüssige, ganzheitliche Marketingkonzeption beruht auf sechs konstitutiven Ebenen: Diagnose des Unternehmens und dessen Umfeldes Ausgangspunkt ist eine Unternehmensdiagnose. Diese beinhaltet Analyse und Prognose der Situation eines Unternehmens in seinem es jeweils beeinflussenden Umfeld. Einerseits bedarf es dazu der Diagnose der unternehmensexternen Einflussfaktoren. Dabei geht es um Analyse der Chancen und Risiken. Hierbei ist es notwendig die Potenziale eines Marktes zu erkennen. Der Blick richtet sich dabei auf die Entwicklungen der Marktteilnehmer wie Konsumenten, Absatzmittler und Konkurrenten. Ferner sind die spezifischen Umfeldverhältnisse eines Unternehmens aus den Segmenten der Technologie, des Rechts, der Konjunktur, Ökologie, Politik, Gesellschaft, Ressourcen etc. in den Auswirkungen einzubeziehen. Schließlich geht es auch darum, „strategische Diskontinuitäten“ als schwer vorhersehbare Ereignisse, ob in Form der Gefahr (Konkursrisiko) oder Chance als Auslöser für schnelles Handeln („Kairologie“), rechtzeitig zu antizipieren. Bezüglich der unternehmensinternen Einflussfaktoren geht es um die Analyse der eigenen Stärken und Schwächen. Während bei den Chancen/Risiken-Betrachtungen der Möglichkeitsraum des Unternehmens für die Strategieplanung grob gezeichnet wurde, geht es bei der Stärken/Schwächen-Analyse nun um die Frage, was auf der Grundlage des jeweiligen Potenzials der unternehmerischen Ressourcen sinnvoll getan werden kann.

6.2 Unternehmensphilosophie als normative Leitlinie unternehmerischen Verhaltens

91

Vision und Mission als leitende Gedanken Auf der realistischen und fundierten Diagnose des „Standortes“ des Unternehmens stellt sich nun die Frage nach den „Wunschorten“ der unternehmerischen Reise. Die Unternehmensphilosophie mit ihren konkreten Ausformungen in der Vision, Mission und den Unternehmensgrundsätzen artikuliert die zentralen Leitlinien unternehmerischen Verhaltens in der Zukunft. Zielsystem in Strategischen Geschäftsfeldern Zur Erreichung der Vision können strategische Geschäftsfelder als abgeschlossene „Bedürfnis-, Zielgruppen-, Problemlösungsbündel“ identifiziert, strukturiert und nach Rendite/Risiko evaluiert werden. In diesen Geschäftsfeldern werden daraufhin die konkreten strategischen Marketingziele als Subziele mit Instrumentalcharakter zur Erreichung der Unternehmensziele entwickelt und festgelegt. Marketingstrategien in den Strategischen Geschäftsfeldern Auf der nächsten Konzeptionsebene wird nun die Frage zu beantworten sein, auf welchen Wegen ein Unternehmen zu seinen Marketingzielen kommt. Dies erfolgt durch die Evaluation und Selektion von Marketingstrategien. Gestaltung des Marketing-Mix Diese Marketingstrategien kanalisieren die Marketingmaßnahmen als strategie- und zielkonformer Einsatz der Marketinginstrumente. Die Marketingmaßnahmen werden unterteilt in produktpolitische-, preispolitische-, vertriebspolitische- und kommunikationspolitische Maßnahmen. Aus der Sicht des Relationship Marketing können die Maßnahmen in die der Kundenakquisition, der Kundenbindung, des Umganges mit Kundenreklamationen und der Rückgewinnung verlorener Kunden unterteilt werden. Dabei stehen die einzelnen Phasen der Gestaltung des Beziehungslebenszyklusses bzw. des Bedarfslebenszyklusses von Kunden im Blickpunkt. Controlling als Lotse im Marketing Schließlich ist die letzte konstitutive Ebene des Marketings dem Controlling der Ziele, Strategien und Maßnahmen vorbehalten.

6.2

Unternehmensphilosophie als normative Leitlinie unternehmerischen Verhaltens

6.2.1

Zweck von Unternehmensphilosophien

Die Unternehmensphilosophie handelt vom Streben nach dem Erkennen individueller, normativer Koordinaten einer sinnvollen, guten und richtigen sowie sich selbst verpflichtenden

92

6. Vision und Mission als Leitmaximen marktorientierter Unternehmensführung

bzw. motivierenden Ausrichtung eines Unternehmens. Sie ist letztlich eine begriffene Vorstellung von einer Vollkommenheit, die in der Welt der betrieblichen Realität sich spiegeln soll. Als Ausgangspunkt jeglicher sinn- und zweckorientierten unternehmerischen Aktivitäten drückt die Unternehmensphilosophie, die individuellen grundsätzlichen ökonomischen, gesellschaftlichen, sozialen und ökologischen Wert- und Zielvorstellungen als bewusste oder unbewusste Leitvorstellungen eines Unternehmens bezüglich seiner Selbst und im Verhältnis zu seinen Bezugsgruppen (Stakeholder) aus. Den Menschen im Unternehmen dient die Philosophie als Orientierung für ihr Handeln. Dies impliziert auch eine moralische und ethische Reflexion der Philosophie. Eine Unternehmensphilosophie ist daher eine Vorstellung („Vision“) von einer Vollkommenheit von Problemlösungsfähigkeiten für die Potenziale von Märkten, die mit konkretem Auftrag („Mission“) – oft schriftlich als Leitbild/Unternehmensgrundsätze verfasst – in der Welt der unternehmerischen Erfahrung implementiert wird. Die grundlegenden Fragen, auf die Unternehmen innerhalb ihrer Philosophie antworten sollten, sind: •

Welche relevanten (wichtigen, dringlichen) Probleme löst das Unternehmen (Problemlösungskompetenz)?

•

Wessen Probleme löst das Unternehmen (Zielgruppenfokus, Orientierungsfunktion)?

•

Wie sollen sich Mitarbeiter zur Problemlösung aufgrund welcher Fähigkeiten verhalten (intrinsische Motivations- und Koordinationsfunktion, Ressourcenbasis)?

•

Wie soll das Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Unternehmen sein (Identifikationsfunktion, Integrationsfunktion, extrinsische Motivationsfunktion)?

•

Wie grenzt sich das Unternehmen zum Wettbewerb vorteilhaft und kaum kopierbar ab (Profilierungsfunktion, Differenzierungsfunktion/„Komparative KonkurrenzVorteile“, Backhaus, K.)?

•

Welche einzigartige Rolle im Markt und in der Gesellschaft will ein Unternehmen einnehmen und wie kann dies dort wahrgenommen werden (Positionierungsfunktion, Unique Selling Proposition)?

•

Welches Führungsverhalten will ein Unternehmen pflegen (Dispositionsfunktion)?

Die Unternehmensphilosophie stellt den Rahmen für eine gezielte Corporate-Identity-Politik dar. Unter ihr wird ein abgestimmtes Verhalten, Kommunizieren und Designbild am Markt verstanden. Die Philosophie ist auch Leitlinie für die Gestaltung der Unternehmenskultur. Die Unternehmenskultur beinhaltet das Initiieren, Schaffen, Gestalten, Pflegen, Verändern oder Neuentwickeln einer Gesamtheit von Annahmen, Werte- und Normvorstellungen sowie Denk- und Verhaltensmuster, die die Qualität der Entscheidungen, Handlungen, Engagement und Aktivitäten der Führung und Mitarbeiter derart prägen, dass sie die Performance der Zielerreichung, Strategieumsetzung, Maßnahmen und Prozesse signifikant beeinflussen. Als gelebtes Wertesystem ist eine Unternehmenskultur die strategische Stoßkraft, die Marketing-

6.2 Unternehmensphilosophie als normative Leitlinie unternehmerischen Verhaltens

93

konzepte erst mit Leben erfüllt und deren Erfolgsgrad maßgeblich bestimmt. Im Sinne von einem das marktorientierte Handeln tragenden Konstruktes entzieht sich die Unternehmenskultur der Kopierbarkeit und schafft damit nachhaltige Wettbewerbsvorteile.

6.2.2

Vision als „leitender Gedanke“

Das Phänomen bzw. Konstrukt „Vision“ nimmt in der mittelalterlichen Theologie einen höheren Rang ein als der Verstand oder die Vernunft. Die herrschende Meinung der betriebswirtschaftlichen Literatur unterstellt grundlegend eine strategische Bedeutung von Visionen für den Erfolg von Unternehmen. Hermann Simon hält es für die wichtigste Aufgabe der Topmanagements, „geistige Vorhut“ zu sein und solche weit in die Zukunft reichende Zielvorstellungen zu formulieren, das heißt, den geistigen Vorvollzug zukünftiger Entwicklungen selbst durchzuführen. Der spanische Philosoph Ortega y Gasset meint dazu treffend: „Fast niemand ist da, wo er ist, sondern sich selber voraus, weit voraus am Horizont seiner selbst, und von dort her lenkt und führt er das wirkliche, das gegenwärtige Leben. Jeder lebt aufgrund seiner Illusionen (hier: Visionen), als wären sie schon Wirklichkeit.“ Die Begründung von Visionen als strategischer Erfolgsfaktor wird janusköpfig geführt: •

Unternehmensgründer, Manager und Unternehmer, die über einen längeren Zeitraum hinweg hohen Markt- und Finanzerfolg generierten, sehen in der Rückschau eine klare Vision mit langfristiger Perspektive als treibendes Motiv. Ihre Visionen waren demnach Leitmaximen ihres Entscheidens und Handelns. Das unterscheidet sie von Utopien.

•

In der Vorschau sind Visionen das Bewusstwerden eines unternehmerischen Wunschtraumes. Visionen fungieren bei hinreichender diskursiver Reflektion als Leitvorstellungen, Leitsterne bzw. als leitender Gedanke. Als „realisierbare Utopien“ helfen Visionen einerseits die Mission, Philosophie, Kultur, Identität, die Strategien und Maßnahmen konsistent mit Bezug zum Markt, Wettbewerb, zur eigenen Kompetenz und Ressourcen abzuleiten. Andererseits können diese Maßnahmenbereiche sich in ihrer Realisierung konkret orientieren und ausrichten.

Unternehmerische Visionen sind demnach keine spontanen Gedankenblitze, seherische Eingebungen („Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen“, Helmut Schmidt) oder Erscheinungen, illusionäre Phantasmagorien Einzelner oder vage imaginäre Heilsbotschaften, die zufällig eintreten können. Dafür ist bei sich laufend neu konfigurierenden Wertschöpfungsketten, überlagernden Branchen und Organisationen kein Raum mehr. Visionen müssen sich in einem interaktiv geführten Prozess in einer kritisch-rationalen Auseinandersetzung hinreichend stabil beweisen, in welchen Wertschöpfungsräumen eigene Wertschöpfungen ermöglicht sind und intrinsische Motivationen freigesetzt werden, diese auch zu nutzen. Die Vision eines Unternehmens ist der konzentriert formulierte, anzustrebende Zustand eines Unternehmens in der Zukunft:

94

6. Vision und Mission als Leitmaximen marktorientierter Unternehmensführung

•

Wo müssen wir hin?

•

Wie müssen wir uns weiterentwickeln?

•

Wie können wir Existenz und Wachstum sichern?

•

Wovon träumen wir?

Visionen als normative, weit in die Zukunft blickende Vorstellungen sind wie „Leitsterne“, die zwar unerreichbar sind, aber den Weg weisen. Im Unternehmen können sie einerseits Leistung, Kreativität und Mut frei setzen. Andererseits sollen sie als richtungweisende und gestalterische Kraft für die Mission, strategischen Ziele, Strukturen, Prozesse, Kulturen und Handlungen eines Unternehmens dienen. Damit Visionen Relevanz erreichen, müssen sie folgende Anforderungen erfüllen: • Sinn stiften: Visionen müssen begründet und akzeptiert Richtung und Nutzen aufzeigen. Sie müssen Impuls zur gemeinsamen Reise auslösen und integrierend wirken. • Motivation frei setzen: Visionen müssen intrinsisch erstrebenswert und extrinsisch motivierend sein. Dazu müssen sie realistisch und erreichbar sein. Sie müssen auch herausfordernd, ehrgeizig und kühn sein. Aber die Mitarbeiter müssen sich mit ihnen identifizieren können und sich selbst zu deren Umsetzung verpflichten. • Ressourcen konzentrieren: Damit sind Visionen die Basis für effektiven und effizienten Einsatz aller unternehmerischen Maßnahmen. • Handlungen koordinieren: Visionen müssen Ordnungsrahmen für die Operationslogistik skizzieren, damit eine kontinuierliche Umsetzung stattfindet. • Verständlich sein: Die Sprache und der Inhalt der Vision müssen von verschiedenen Menschen mit unterschiedlichem fachlichem Hintergrund verstanden sein. Daher muss sie sich auf das Wesentliche konzentrieren. • Permanent kommuniziert werden: Es genügt nicht, die Vision einmal zu verkünden. Menschen vergessen schnell. Daher ist die Vision laufend den Mitarbeitern bewusst verständlich und bewusst zu machen. • Glaubwürdig personifiziert werden: Und schließlich muss die Vision von der Führung des Unternehmens glaubwürdig vorgelebt und angestrebt werden („Der Fisch stinkt vom Kopf her“). Mitarbeiter erkennen schnell, wenn das Management nicht selbst die Vision verinnerlicht und den Weg dorthin vorangeht. Visionen können verschiedene und individuelle Inhalte haben. Typische Visionen sind das Aufspüren von neuen Gattungen von Problemlösungen oder Technologien. Visionäre Inhalte können auch die Generierung von neuen Märkten sein. Sie können die Schaffung neuer Vertriebswege oder eine stärkere Fokussierung auf Mitarbeiter postulieren. Einen Dominanzaspekt erfüllen Visionen, wenn sie auf imperiale Markteroberungen, spezifische Marktführerschaften oder das Überholen von Konkurrenten abzielen.

6.2 Unternehmensphilosophie als normative Leitlinie unternehmerischen Verhaltens

95

Wenn Visionen den Grad „realisierbarer Utopien“ bereits erfüllt haben, sind sie obsolet. Dann stellt sich die Frage hinsichtlich neuer oder revidierter Visionen als neue Ufer.

6.2.3

Mission als Kardinale für strategische Konzepte

In der Mission („Corporate Mission“, „Mission Statement“) wird der unternehmerische Auftrag erreichbar gegenüber Stakeholder wie Kunden, Mitarbeiter, Management, Eigentümer, Lieferanten und Gesellschaft etc. konkret festgelegt. Diese Fixierung der Mission dient der Realisierung der Vision. Insofern ist die Mission das, was faktisch „losgeschickt“ wird, um den Vollzug künftig gewünschten Zustandes als dauernde Entwicklungsarbeit in der jeweils gegenwärtigen Situation zu verwirklichen. Die Mission (Abel 1980, McDonald 1989) eines Unternehmens ermöglicht in konzentrierter Form externen und internen Stakeholdern eine fokussierte Orientierung über das Wesen („role or contribution of the unit“) eines Unternehmens und seiner Aktivitäten („our business is …“). Die Mission soll konkret den Auftrag ausdrücken auf welche Weise • wessen („costumer groups to be served“) • Probleme („costumer needs to be served“) • wie („technologies to be utilized“) • vorteilhaft („distinctive competence“) gelöst werden. Damit ist die Mission der Angelpunkt (Kardinale) für die Entwicklung einer Marketingkonzeption und zeigt –, externen und internen Stakeholdern offen kommuniziert – wie visionäre Ansprüche eines Unternehmens erreicht werden können. Der überlegene Erfolg (Outperformance) eines Unternehmens ist umso wahrscheinlicher, je • höher der zu leistende Nettonutzen (Anforderungsgrad für den Markt), • höher die dafür nötige Problemlösungskompetenz (Fähigkeitsgrad der Ressourcen), • höher die Differenzierung (Vorteilhaftigkeitsgrad gegenüber Wettbewerb) der angestrebten Vision und verwirklichten Vision ist.

6.2.4

Unternehmensgrundsätze als Codes of Conduct

Die Vision zeigt den begründeten Wunschort eines Unternehmens in der Zukunft. Die Mission konfiguriert den vorteilhaften Wegweiser dorthin. Hingegen sind die Unternehmensgrundsätze ein Verzeichnis für die konkret gewünschten Verhaltensweisen („Codes of Conduct“) gegenüber den internen und externen Stakeholdern zur Realisierung der Vision und Mission. In den meist schriftlich festgehaltenen Grundsätzen oder Leitbildern finden sich Statements zum Verhalten gegenüber Kunden, zu erforderlichen Verhaltensweisen der Führungskräfte, der effizienten Art der Zusammenarbeit zwischen Führung und Mitarbeitern, der Bedeutung der Ansprüche an Qualität, Schnelligkeit und Flexibilität in den unternehmerischen Leistungsprozessen, zum Vorgehen gegenüber dem Wettbewerb, zur Einbeziehung von Lieferanten und zur eigenen Position gegenüber verschiedenen gesellschaftlichen Ansprüchen.

96

6. Vision und Mission als Leitmaximen marktorientierter Unternehmensführung

Die Unternehmensgrundsätze sind insofern die Navigationskarte für innerbetriebliches, zwischenbetriebliches und marktkonformes Zusammenarbeiten. Damit sie fundiert dem Markt und Unternehmen adäquat sind sowie von den Mitarbeitern akzeptiert werden, empfiehlt es sich, diese im kritischen Diskurs zum Konsens („Participation“) zu bringen. Die Unternehmensgrundsätze sollen im Wesentlichen implizieren: • für alle bekannte (Offenheit und Klarheit) und verpflichtende Werte, • für alle akzeptierte und begründete grundlegende Richtungsvorstellungen im Verhalten und der Kommunikation („Involvement“), • die konsequente, sich selbst verpflichtende Vereinbarung („Commitment“) zu deren Umsetzung und Einhaltung sowie nötigenfalls Verbesserung der Maßstäbe, • das tägliche Vorleben der Grundsätze durch die Führung, • deren kritische Reflexion und nötigenfalls Revision, • deren Identifizierung, Identifizierbarkeit und Möglichkeit zur Loyalisierung, • Vertrauen und Vertrautheit, • Orientierungskraft und Orientiertheit, • Abkehr von hektischem Aktionismus, • Verlässlichkeit, Stabilität und Verortung, • Attraktivität und Akzeptanz, • den grundlegenden Rahmen für die Gestaltung von strategiekonformen Unternehmenskulturen im Sinne konsensuell gelebter Werte, Normen, Ritualen, Artefakte. Unabhängig von den unternehmensindividuellen Ausformulierungen der einzelnen Unternehmensgrundsätze gelten übergreifende Normen. Diese beziehen sich einmal auf die Fokussierung der Kernkompetenzen auf Wertschöpfung. Wertschöpfung ist der Prozess der Generierung von Mehrwert in Form von Nettonutzen für die Kunden, Löhne für Mitarbeiter, Dividenden und Gewinne für die Eigentümer, Zinsen für Fremdkapitalgeber, direkte Produktrentabilität für Absatzmittler, Ermöglichung von Steuern und Abgaben oder Beiträge für soziale, kulturelle und ideelle Werte. Unternehmensgrundsätze sollen Gerechtigkeit und Fairness in den Handlungsanweisungen beinhalten. Wahrhaftigkeit in Wort und Tat sind wesentlich erfolgstreibend. Ebenso ist Aufmerksamkeit und Achtung aller Menschen und Erfurcht vor dem Leben zu integrieren. Dazu gehört auch die ethische Reziprozität im Sinne „Was du nicht willst, dass man dir tu, das füg auch keinem andern zu“.

6.3

Entwicklung von Vision und Mission in der Praxis

Das Unternehmen DOCexpert Computer GmbH in Bamberg verlangte Anfang des neuen Jahrhunderts nach einem verlässlichen Rahmen für die unternehmerischen Entscheidungen der kommenden Jahre und nach einer Basis für eine klare Identität. In der Findung und Formulierung der geschäftspolitischen Grundlagen wurden die Mitarbeiter in unterschiedlich strukturierten Gruppen einbezogen. Sie entwickelten unter Prozess- und Fachmoderation

6.3 Entwicklung von Vision und Mission in der Praxis

97

gemeinsam in einem diskursiven, interaktiven und kooperativen Prozess die Bestandteile der Unternehmensphilosophie in Form von Vision, Mission und Unternehmensgrundsätze. Dabei wurden Methoden wie geleitete Fantasie, Brainstorming, Feedback-Foren, Interventionen und diverse Kreativitäts- und Strukturierungstechniken eingesetzt. Insgesamt beanspruchte das Projekt von der Initiierung bis zur Drucklegung ca. acht Monate.

6.3.1

Vision der DOCexpert

Management und Mitarbeiter erarbeiteten mit kritisch rationalen Methoden, emotionalen und partizipativen Vorgehensweisen ihre verbindliche Vision in folgender Form: „Wir wollen bis zum Jahre 2010 aus eigener Kraft jährlich schneller wachsen als unser Markt für ambulante IT-Lösungen und in exponierter Marktposition ein effizient strukturiertes und für Mitarbeiter attraktives Unternehmen sein.“ In der Branche von DOCexpert geht es um Konzeptionen, Umsetzungen und Betreuung von Software-Lösungen für ambulant tätige Mediziner in all ihren Organisationsformen.

6.3.2

Mission der DOCexpert

Die gemeinsam erarbeitete und kritisch abgestimmte Mission von DOCexpert lautet: „Wir ermöglichen ambulant tätigen Medizinern in all ihren Organisationsformen • mehr Souveränität in der Gestaltung ihrer Arbeit: Für mehr wertvolle Zeit mit ihren Patienten, Mitarbeitern, Familien und Partnern, • mehr Kostenwirtschaftlichkeit in der Erstellung ihrer Leistungen und • mehr Übersicht über Daten und Informationen und Nutzungsmöglichkeiten für die Gestaltung nachhaltiger Arzt-/Patientenbeziehungen. In unserer Geschäftspolitik unterscheiden wir uns durch angenehm erlebbare und engagierte Personalisierung unserer Leistungen. Diese Politik gründet auf persönlicher Verantwortung, vertrauensvoller und langfristig verlässlicher Beziehung zu einem vom Inhaber geführten mittelständischen Unternehmen.“

6.3.3

Unternehmensgrundsätze von DOCexpert

Die Unternehmensgrundsätze von DOCexpert als Konkretisierung von Vision und Mission wurden in einem längeren interaktiven Prozess unter Beteiligung aller Mitarbeiter in Workshops, Einzelarbeit und Supervision in folgender Form verabschiedet. Dabei wurde zu den Kunden, zum Verhältnis Führung und Mitarbeiter, zu den Anforderungen an den Mitarbeitern, zur Stellung gegenüber dem Wettbewerb und der Rolle in der Gesellschaft Stellung bezogen und diese einzelnen Grundsätze mit plakativen Überschriften versehen:

98

6. Vision und Mission als Leitmaximen marktorientierter Unternehmensführung

I. Zukunftsorientierte „Ärzteversteher“ Wir wissen um die besondere und verantwortungsvolle Stellung des Arztes in der Gesellschaft. Das Spannungsfeld zwischen ärztlicher Berufung und Wirtschaftlichkeit ist uns bewusst. Daher konzentrieren wir unsere Forschung und Entwicklung, Produkte, Beratung und Services besonders auf die bedeutsamen Aufgaben und Fragestellungen von ambulant tätigen Medizinern in all ihren Organisationsformen. Auf der Basis des Vertrauens in die laufend aktualisierte Top-Qualität unserer IT-Leistungen lösen wir die Ansprüche unserer Kunden individuell, schnell, gut erreichbar und mit persönlicher Freundlichkeit. Wir gestalten unsere Kundenverbindungen offen, vertrauenswürdig sowie langfristig verlässlich. Deshalb empfehlen unsere Ärzte uns auch gerne an Kollegen weiter. II. Die Mitarbeiter leben den Unterschied Die Mitarbeiter sorgen als „persönliche Kümmerer“ dafür, dass die Anforderungen unserer Kunden fachlich und menschlich angenehm erfüllt werden. Sie entwickeln ihre nötige Handlungskompetenz dazu laufend weiter, um besser zu sein als Wettbewerber. Die Mitarbeiter verstehen ihre Aufgaben als sinnvoll und erfüllen diese verantwortungsvoll, wirkungsgerecht und kostenbewusst. Die Mitarbeiter verständigen sich aktiv und fördern so eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Sie tragen insbesondere durch offenen, kritikfähigen und einander zugewandten Umgang dazu bei, dass die Arbeit Freude macht und das Betriebsklima dem unternehmerischen Auftrag förderlich ist. So können Erfolge unmittelbar und im Team erlebt werden. Jeder trägt zur Sicherung seiner Arbeit und Entwicklung seines Berufsweges selbst bei. III. Führung durch Vorstellungen Die „leitenden Gedanken“ für DOCexpert entwickelt und veranschaulicht die Unternehmensführung gemeinsam mit Mitarbeitern in einem Unternehmensfahrplan/Konzept. Er dient zur Ausrichtung der betrieblichen Aktivitäten. Seine Tauglichkeit für die Sicherung der Zukunft des Unternehmens wird laufend kritisch hinterfragt. Zur wirksamen Umsetzung des Konzeptes erhalten die Mitarbeiter von der Unternehmensführung die jeweils förderlichen Arbeitsbedingungen und Strukturen. Die fachliche und persönliche Entwicklung wird spezifisch unterstützt. Leistung und starker persönlicher Einsatz wird aufmerksam in individueller Weise anerkannt. Die Unternehmensführung lebt vor allem Kundenorientierung vor. Sie schafft Klarheit über entsprechende Kompetenzen, Aufgaben und Verantwortungen. Sie ermöglicht den Mitarbeitern konsequente Kundenbetreuung und schafft Klarheit über leistungs- und kostengerechtes Arbeiten.

6.4 Literatur

99

Offenheit, Vertrauen und stete Verständigung sind die Leitlinien für den kooperativ ausgerichteten Führungsstil. IV. Wettbewerb schafft Fortschritt Wettbewerb sehen wir als freie und faire permanente Auseinandersetzung, um die Entdeckung und Erstellung besserer IT-Leistungen für anspruchsgerechte Praxisführung. Wir unterscheiden uns im Wettbewerb zuerst durch laufend aktualisierte IT-Lösungen. Ferner suchen wir nach vollkommen neuen Produkten in für Mediziner wichtigen Problemstellungen. Außerdem erlebt der Kunden den vorteilhaften Unterschied in der Stetigkeit erfahrener und langjährig partnerschaftlich vertrauter Kundenbetreuer. V. Wirtschaftlichkeit in gesellschaftlicher Verantwortung Unsere gesellschaftliche Verantwortung sehen wir darin, maßgeblich dazu beizutragen, dass Werte verantwortbar und zumutbar generiert werden und zwar über die gesamte Wertkette der Branche hinweg: Vom Patienten über Arzt, Mitarbeiter, Lieferanten bis zu weiteren eingebundenen Organisationen. Die erzielte Rentabilität ist Messlatte für den Beitrag zur Branchenwertschöpfung. Sie ist auch Voraussetzung für die tatkräftige kalkulierte Übernahme unternehmerischer Risiken und zukunftsträchtiger Investitionen in die Branche: Für Entwicklung von Arbeitsplätzen, als Grundlage für Steuerzahlungen und Freiraum für kulturelles, gesellschaftliches und soziales Engagement. Wir setzen uns auch in Verbänden, Gremien und Initiativen aktiv und verantwortlich für die Interessen unserer Kunden ein.

6.4

Literatur

Bagiev, G.L. u.a: Marketing, 3. Aufl., Sankt Petersburg 2005. DOCexpert: Vision und Mission, Bamberg 2005. Kotler, Ph.: Marketing must change, in: World Marketing & Sales Forum, München 2005. Meffert, H.: Stellenwert und Perspektiven des Marketing, in: Thexis. Fachzeitschrift für Marketing, 24. Jg., Nr. 1, 2007, S. 2-7. Plahl, J.; Rödel/E. Renker, C.: Unternehmensphilosophie und -identität innerhalb eines bankbetrieblichen Unternehmenskonzeptes, in: Sparkasse, Heft 8, 1987, S. 337-342. Renker, C.: Bankbetriebliches Leitbild – ein modischer Luxus, in: bank und markt, Heft 2,1982, S. 30-32.

100

6. Vision und Mission als Leitmaximen marktorientierter Unternehmensführung

Renker, C.: Corporate Identity und Unternehmenskultur, Stuttgart 1990. Ulrich, P.: Integrierte Wirtschaftsethik, 2. Aufl., Bern 1998. Von der Eichen, S.F./Stahl, H.K.: Brauchen Unternehmen noch Visionen?, in: FAZ, 14.2.2005, S. 20.

7

Ergebnisse eines wettbewerbsbezogenen Benchmarkings in der Automotive-Branche

Jana Brauweiler, Wojciech Mazurek, Frank Jassner∗

7.1

Abstract

Der Artikel77 zeigt Ergebnisse eines internationalen branchenbezogenen Benchmarkings auf. Ziel ist, einerseits über einen Anwendungsfall Möglichkeiten und Grenzen der praktischen Umsetzung von Benchmarking-Studien aufzuzeigen. Andererseits werden mit realen Zahlen unterlegte Ergebnisse des Benchmarkings im Branchenvergleich aufgezeigt – derartige Fallstudien sind in der Literatur, insbesondere wenn es sich nicht um Spitzenreiterunternehmen handelt, sehr selten zu finden. Die Ergebnisse sind aus mehreren Gründen interessant: So lag eine ausgezeichnete Datenqualität vor, die umfangreiche Kennzahlenvergleiche ermöglichte. Das übliche Problem fehlender vergleichbarer Daten bestand bei dieser Benchmarking-Analyse nicht. Aufgrund von Intransparenzen innerhalb der Vergleichsgruppe waren aber Einschränkungen bezüglich der Ermittlung und (modifizierten) Übernahme der best practices vorhanden. Bei der Ergebnisinterpretation ist zu beachten, dass es sich bei dem Beispielunternehmen nicht um ein mittel- bzw. langfristig am Markt etabliertes Unternehmen, sondern um einen Markteinsteiger handelt. Die Ausprägungen vieler Benchmarks spiegeln also die Situation des Markteintritts wider, wodurch das Unternehmen i. d. R. noch keine Spitzenposition aufzuweisen hat. Die Benchmarking-Studie wurde trotzdem gezielt in dieser Lebenszyklusphase

∗

77

Dr. rer. pol. Jana Brauweiler ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Controlling und Umweltmanagement am Internationalen Hochschulinstitut Zittau sowie freiberufliche Beraterin und Trainerin; Dipl.-Kfm. Wojtech Mazurek war Student am o. g. Lehrstuhl und Diplomand in der Cloyes Europe GmbH und ist Controller bei Prettl Appliance Systems Polska Sp. z o.o.; Dipl.-Ing. (FH) Frank Jassner war Geschäftsführer der Cloyes Europe GmbH. Die Ausführungen in diesem Artikel beruhen auf Mazurek (2005).

102

7. Benchmarking in der Automotive-Branche

eingesetzt, um die eigene Marktposition im Vergleich zu den Wettbewerbern zu bestimmen und Maßnahmen zur Leistungsverbesserung innerhalb der Wachstumsphase des Unternehmens abzuleiten.

7.2

Gründe für das Benchmarking bei der Cloyes Europe GmbH

Benchmarking-Studien dienen dazu, die eigene Leistung im Vergleich zu den Wettbewerbern zu klassifizieren und Ursachen für Leistungsunterschiede (Stärken bzw. Schwächen) zu identifizieren. Auf dieser Basis werden Maßnahmen zur Leistungsverbesserung durch (modifizierte) Übernahmen erprobter Maßnahmen, Methoden oder Ideen („best practice“) der Marktführer etabliert.78 Die Cloyes Europe GmbH ist ein amerikanisch-japanisches Joint Venture der Cloyes Gear & Products Inc. sowie der Sumitomo Corporation und wurde im Jahr 2002 gegründet. Über die Produktionsschritte Pulvergewinnung (erfolgt durch Einkauf bei spezialisierten Lieferanten); Formgebung und Verdichtung (ausgeführt mit Hilfe von komplexen Presswerkzeugen); Sintern (Wärmebehandlung zur Erhöhung der Festigkeit und Verkleinerung der Porenräume); Mechanische Bearbeitung (Drehen, Fräsen, Bohren, Härten, Tempern, Bürsten, Waschen) werden aus Metallpulver Kettenräder in Zulieferfunktion für die Automobilindustrie hergestellt. Bei der Produktion der gegenwärtig elf verschiedenen Produkte wird für jedes Produkt eine individuell angepasste Pulverlegierung eingesetzt. Der Markteintritt in Europa war für das Unternehmen mit erheblichen Investitionen in Sachund Humankapital, dem Aufbau neuer Beschaffungs- und Vertriebswege sowie einer Neukundenakquise verbunden. Das Unternehmen in diesen Bereichen bisher durch eine dynamische Entwicklung gekennzeichnet. Um in der Wachstumsphase gezielter agieren zu können, sollte mit Hilfe eines internationalen branchenbezogenen Benchmarkings (Branche der Pulvermetallurgie) die eigene Marktposition durch Leistungsvergleiche mit Wettbewerbern bestimmt und Maßnahmen zur Leistungsverbesserung abgeleitet werden. Die Benchmarkingergebnisse sind daher vor dem Hintergrund der Lebenszyklusphase des Unternehmens (Markteintritt und bisher kurze Marktpräsenz der Cloyes Europe GmbH) zu interpretieren.

78

Vgl. Brauweiler, 2002, S. 32.

7.3 Anwendung des Benchmarking-Konzeptes für die Cloyes Europe GmbH

7.3

103

Anwendung des Benchmarking-Konzeptes für die Cloyes Europe GmbH

Die Umsetzung der Benchmarking-Studie erfolgte in dem Unternehmen auf Basis eines strukturierten Ablaufes, welcher sich an das verhaltensorientierte Modell von SPENDOLINI79 anlehnt. SPENDOLINI gliedert den Benchmarking-Ablauf in nachfolgende fünf Phasen, deren unternehmensspezifische Umsetzung im Weiteren erläutert wird.80 1.

Festlegung des Benchmarking-Objektes

Benchmarking-Objekte sind durch einen maßgeblichen Einfluss auf den Unternehmenserfolg, den Kundennutzen oder durch einen bestehenden Handlungsbedarf gekennzeichnet.81 Objekte können z. B. Produkte/Dienstleistungen, Funktionen, Prozesse, Methoden/Verfahren, Strukturen oder Strategien des Unternehmens sein. Entsprechend dem dargestellten Ziel dieser Benchmarking-Studie wurden als Benchmarking-Objekte folgende Funktionsbereiche des Unternehmens festgelegt: • Finanzen (z. B. Umsatzrendite, Liquidität), • Produktion (z. B. Material-, Personalquote, Produktivitäten), • Qualität (z. B. Fehlerquote, Liefertreue). 2.

Zusammenstellung des Benchmarking-Teams

Hierzu zählt die Bereitstellung der personellen, sachlichen und finanziellen Kapazitäten.82 Bei der Cloyes Europe GmbH wurde die Benchmarking-Analyse durch ein Team aus zwei Personen (Geschäftsführer, Diplomand) im Zeitraum von März bis September 2004 durchgeführt. Da im Rahmen des Projektes auf Informationen eines Branchenverbandes zurückgegriffen wurde (siehe dazu Phase 3), sind die aufgewendeten sachlichen und finanziellen Kapazitäten als gering einzuschätzen. 3.

Festlegung des Benchmarking-Partners

Klassischerweise wird in der Literatur mit Benchmarking der Vergleich mit dem „Klassenbesten“ verbunden, um bezogen auf das Benchmarking-Objekt die „best practice“ zu ermitteln. In der Praxis liegen meistens unvollständige Informationen vor oder ist der Zeit- und Kostenaufwand zur Identifikation des Besten unverhältnismäßig hoch. Das Benchmarking wird daher i. d. R. mit repräsentativen Partnern, die sich hinsichtlich des Benchmarking-

79

Vgl. Spendolini, 1992, S. 48-50. Vgl. für andere Darstellungsformen z. B. Krcmar; Rehäuser, 1997, S. 129 oder Karlöf; Östblom, 1994, S. 71.

80

Vgl. grundsätzlich zum Benchmarking Camp, 1989; Karlof; Östblom, 1994; Pieske, 1997; Rau, 1999; Spendolini, 1992; Watson, 1993.

81

Vgl. Goldmann; Schellens, 1995, S. 56 f.

82

Vgl. Brauweiler, 2002, S. 37.

104

7. Benchmarking in der Automotive-Branche

Objektes ausreichend unterscheiden, durchgeführt.83 Für ein wettbewerbsorientiertes Benchmarking werden Informationen z. B. durch Verbände bereitgestellt. Die Cloyes Europe GmbH ist Mitglied der von der amerikanischen Metallpulver-Industrie gegründeten, international anerkannten und weltweit größten „non-profit“ Metal Powder Industries Federation (MPIF), speziell im Verband der Hersteller von Metallpulver-Teilen und -Produkten.84 Gegenwärtig gehören zu dieser Gruppe etwa 50 Unternehmen, die ungefähr 80% der Weltproduktion an Metallpulver-Teilen abdecken. Die MPIF führt regelmäßig Datensammlungen und -analysen für ihre Mitglieder durch. Die daraus generierten Kennzahlen erscheinen jährlich im „Report A“ (42 Finanzkennzahlen) und „Report B“ (27 Produktionskennzahlen), die auch statistische Größen (d. h. Mittelwerte, Standardabweichungen, Minimum- und Maximumwerte) enthalten und nach Unternehmensgröße spezifiziert sind. Entsprechend der Größe der Cloyes Europe GmbH (z. Zt. 65 Mitarbeiter, ca. 5 Mio. USD Umsatz) war die Gruppe der kleinen Unternehmen mit einem Umsatz bis zu 5 Mio. USD/Jahr der BenchmarkingPartner. Eine Berücksichtigung qualitativer Kriterien, wie z. B. Beschreibungen von Technologiestandards, Prozessen oder Produktqualitäten, erfolgte nicht. Die strukturierte Untersuchung des Benchmarking-Objekts erfolgt anhand von Ziel- und Richtwerten – den sogenannten Benchmarks, mit denen die Leistungsfähigkeit des Objektes gemessen wird. Die im Projekt verwendeten 19 Benchmarks wurden auf Basis der leistungsbeschreibenden Faktoren Kosten, Produktivität und Qualität aus dem MPIF-Kennzahlensystem operationalisiert (siehe Tabelle 7-1 und Tabelle 7-2) und ein quantitatives Benchmarking durchgeführt. Hierbei erfolgt der Leistungsvergleich durch direkten Vergleich der Kennzahlen und ihre Systematisierung in eine aufsteigende/abfallende Reihenfolge, wobei die beste Kennzahl die „best practice“ darstellt.85 4.

Sammlung und Analyse der Benchmarking-Informationen (Benchmarking-Analyse)

Die Benchmarking-Analyse besteht aus einem Mess-, Vergleichs- und Gestaltungsaspekt. Im Rahmen des Messaspektes erfolgte die Sammlung und Verarbeitung der quantitativen Informationen für die Cloyes Europe GmbH und die Vergleichsgruppe. Der Gewinnung vergleichbarer, genauer, überprüfbarer und aktueller Daten kommt bei jedem Benchmarking besondere Aufmerksamkeit zu. In der praktischen Umsetzung liegen hier, insbesondere bei international angelegten Benchmarking-Projekten, aber auch aufgrund von Geheimhaltungsabsichten, unterschiedlichen Datenerhebungsmethoden (Zeiträume, Bezugsgrößen, Datengrundlage), Lücken im Datenmaterial, unterschiedlichen Produktionsverfahren bzw. Produkten der Unternehmen oder einer fehlende Transparenz über die Wettbewerber die größten Schwierigkeiten.86 Aufgrund der Verwendung der Informationen aus dem MPIFKennzahlensystem konnten diese Schwierigkeiten hier ausgeschlossen werden.

83

Vgl. Brauweiler, 2002, S. 38 f.

84

Vgl. http://www.mpif.org.

85

Vgl. Brauweiler, 2002, S. 39 f.

86

Vgl. dazu z. B. Kramer; Eifler, 2003, S. 224-226.

7.4 Leistungsstärken und -schwächen der Cloyes Europe GmbH im Gruppenvergleich

105

Beim Vergleichsaspekt erfolgte eine Bewertung der Leistungen der Cloyes Europe GmbH in Relation zum Ziel, d. h. Bestwert des Benchmarking-Partners nach Leistungsstärken, -paritäten bzw. -lücken. Entsprechend der Struktur der von dem MPIF vorliegenden Daten war es möglich, die Kennzahlen der Cloyes Europe GmbH den Minimum-, Maximum- und Durchschnittswerten der Vergleichsgruppe gegenüberzustellen. Dabei wurden die Abweichungen der 19 Kennzahlen der Cloyes Europe GmbH sowohl zum Best- als auch zum Gruppendurchschnittswert der Vergleichsgruppe) ermittelt. Bestandteil des Vergleichsaspektes ist auch eine Analyse der Ursachen für Leistungsunterschiede, um die hinter den Bestwerten liegenden best practices zu ermitteln. Diese Ursachenermittlung ist aber nur für die Benchmarking-Projekte möglich, bei denen die Vergleichspartner bekannt und diese bereit sind, die hinter ihren Bestleistungen liegenden Prozesse/Methoden offen zu legen. Aufgrund der Anonymisierung der sich in der Vergleichsgruppe befindlichen Unternehmen konnte nicht identifiziert werden, welches Unternehmen den Bestwert repräsentiert. Die Ursachenanalyse für Leistungsunterschiede zwischen der Cloyes Europe GmbH und dem Besten erfolgte daher in Form unternehmensinterner Prozess- bzw. Methodenanalysen. Zielstellung des Gestaltungsaspektes ist es, unternehmensspezifische Maßnahmen zur strategischen Neuausrichtung festzulegen, durch die die eigene Leistung an die Bestwerte angeglichen werden kann. Dies erfolgt durch Lernen vom Besten, in dem seine „best practice“ unverändert oder adaptiert auf die eigene Unternehmenssituation übernommen werden.87 Da die Unternehmen, die den jeweiligen Bestwert repräsentieren nicht bekannt sind, wurden Maßnahmenvorschläge zur Angleichung der Kennzahlen der Cloyes Europe GmbH an die Werte der Leistungsführer auf Basis der internen Ursachenanalyse erarbeitet. 5.

Umsetzung

Die Maßnahmenvorschläge sind durch Bereitstellung entsprechender personeller und finanzieller Kapazitäten in festzulegenden Fristen umzusetzen. Die erzielten Leistungsverbesserungen werden mit Hilfe regelmäßiger Benchmarking-Projekte evaluiert (Gewährleistung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses). Das Benchmarking der Cloyes Europe GmbH befindet sich derzeit in der Umsetzungsphase. Eine Bewertung der erzielten Verbesserungen ist durch ein Folge-Benchmarking-Projekt im Jahr 2006 geplant.

7.4

Leistungsstärken und -schwächen der Cloyes Europe GmbH im Gruppenvergleich

Nachfolgende Tabelle 7-1 und Tabelle 7-2 zeigen die Ergebnisse des Mess- und Vergleichsaspektes. Die Cloyes Europe GmbH zählt – wie aufgrund der derzeitigen Lebenszyklusphase des Unternehmens zu erwarten – bei keinem Benchmark zu den Leistungsführern.

87

In Anlehnung an Brauweiler, 2002, S. 42-44.

106

7. Benchmarking in der Automotive-Branche

Nr. Benchmarks

1

2

3

4

Cloyes

Gruppenleistung

Differenz

Leistungs-

Europe

Min

Ø Wert

Max

zu Ø

zu Besten

stärke schwäche

36,0%

3,0%*

5,1%

10,0%

30,9%

33,0%

k.A.

9,9%

0,0%1

2,2%

5,0%

7,7%

9,9%

k.A.

hohe Kapitalintensität durch Investitionen in der Aufbauphase, wobei diese noch nicht ertragswirksam sind

x

fehlende Erfahrung mit Belastungsfähigkeit der Werkzeuge

Abschreibungsquote (bezogen auf den Umsatz)

Ersatzwerkzeugquote (bezogen auf den Umsatz)

Herstellungskostenquote (bezogen auf den Umsatz)

Ursachen

ggf. zu teurer Einkauf der Werkzeuge zusätzlicher Werkzeugbedarf durch hohe Nacharbeitsquote 113,9% 19,4%* 66,1%

98,0%

-68,0%

26,0%* -73,7%

-17,0%

5,7%

47,8%

94,5%

x

tiefergehende Herstellkostenanalyse erforderlich

-94,0%

x

bisher kein Gewinn, durch z. B.: hohe Abschreibungsquote

Umsatzrendite (EBIT bezogen auf den Umsatz)

hohe Fehler-/Schrott/Nacharbeitsquote (noch) geringem Umsatz 0,36

0,56

5,30

36

-4,94

k.A.2

5

Liquidität 1. Grades (flüssige Mittel bezogen auf kurzfristiges Fremdkapital)

1,06

0,9

6,01

44

-4,95

k.A.

6

Liquidität 3. Grades (Umlaufvermögen bezogen auf kurzfristiges Fremdkapital) Investitionsquote (Netto-Investitionen bezogen auf den Umsatz)

109,1% -0,9%

3,6%

11,1%* 105,5% 98,0%3

12,1%

0,0%

43,4%* 78,8%

-31,2%

74,1%

k.A.

100 %4

-25,9%

7

8

Umlaufintensität (Umlaufvermögen bezogen auf Gesamtvermögen)

9

Umsatz (wertmäßig in USD/Jahr)

k.A.

x

geringe Geldguthaben durch hohe Investitionsquote schnell umlaufende Materialien und Produkte

x

umfangreiche Neuinvestitionen

66,6%

x

Umlaufvermögen gering bzw. unverhältnismäßige Verteilung von Anlage- und Umlaufvermögen durch hohe Investitions- und geringe Lagerhaltungsquote

k.A.

x

geringer Marktanteil durch begrenzten Kundenstamm und geringe Produktvielfalt

Tabelle 7-1: Kennzahlen-Vergleich der Cloyes Europe GmbH gegenüber der Gruppenleistung der kleinen Unternehmen (* = Vergleichswert) – Finanzbereich

7.4 Leistungsstärken und -schwächen der Cloyes Europe GmbH im Gruppenvergleich

107

Anmerkungen: 1 = Vergleich nur mit Durchschnittswert möglich, da Min.-Wert kein geeigneter Vergleichsmaßstab; 2 = Toleranzgrenzen für Liquidität sind unternehmensspezifisch festzulegen; 3 = Vergleichswert der Branche beträgt ca. 4-11%; 4 = Aus Geheimhaltungsgründen wird der durchschnittliche Wert der Gruppe als Basis (100%) angenommen.

Quelle: Zusammenstellung nach Mazurek, 2005, S. 76-92. Folgende Tendenzen sind entsprechend der kurzen Marktpositionierung, des Produktionsanlaufes und seiner Wachstumsphase für die jeweiligen Unternehmensfunktionen festzustellen: Finanzen: •

Die Cloyes Europe GmbH arbeitet momentan sehr kapitalintensiv, was sich in einer hohen Investitions- und Abschreibungsquote (Abweichungen vom Bestwert 98% bzw. 33%) sowie einer geringen Liquidität und Umlaufintensität (Abweichung vom Bestwert 66,6%) ausdrückt. Die bisherige Investitionsquote, die Folge des Markteintritts des Unternehmens ist, liegt mit 109,66% deutlich über den Branchenwerten von 4% bzw. 11%. Dies weist auf einen hohen Investitionsbedarf hin, der durch die Unternehmensgründung verursacht wurde und zum Aufbau relativ großer Produktionskapazitäten führte. Die hohen Investitionen in Sachanlagen und der Produktionsanlauf bedingen einen geringen Anteil des Umlaufvermögens am Gesamtvermögen.

•

Die Umsätze weisen auf einen (noch) geringen Marktanteil hin, was zu einer geringen Umsatzrendite (Abweichung vom Bestwert 95%) führt. Um den in der Praxis üblichen Wert von 5% Umsatzrendite zu überschreiten, muss der Umsatz erheblich gesteigert werden. Da die Umsatzrendite negativ ist, wirtschaftet das Unternehmen im Verlustbereich, eine Tendenz, die nach einem Markeintritt in den ersten drei Jahren nicht unüblich ist.

Produktion: •

Die Material- und Personalaufwandsquote orientiert sich am Gruppendurchschnitt (Abweichung der Materialaufwandsquote 6,3%).

•

Sowohl die mengen- als auch die wertmäßige Arbeitsproduktivität (12.562 Teile/Mitarbeiter bzw. 47.455 USD/Mitarbeiter) des Unternehmens liegen derzeit weit unter dem Gruppenbestwert (158.333 Teile/Mitarbeiter bzw. 251.712 USD/Mitarbeiter). Die Hauptursache besteht darin, dass ausschließlich konstruktiv komplexe Teile hergestellt werden und der Kundenkreis über die eigentlich technisch definierten Anforderungen hinaus auch allerhöchste Ansprüche an das Aussehen der Teile stellt. Zusätzlich dazu sind weitere Ursachen in der Umsatzsituation (siehe oben – bislang geringer Umsatz) sowie in Problemen im Qualitätsbereich (siehe unten – hohe Fehler-/Schrott/Nacharbeitsquote) zu identifizieren. Aufgrund des Produktionsanlaufes und den damit verbundenen Problemen von Maschinenausfällen, langen Rüstzeiten und einer noch nicht effizienten Planung der laufenden Aufträge weicht auch die Arbeitsproduktivität der Pressen um ca. 24% vom Gruppenbestwert ab.

108

Nr.

7. Benchmarking in der Automotive-Branche

Benchmarks

Cloyes

Gruppenleistung

Differenz

Leistungs-

Europe

Min

Ø Wert

Max

zu Ø

zu Besten

14,65%

8,10%*

17,76%

40,00%

-3,11%

6,55%

x

Materialverluste durch hohe Rüstzeiten, Reinigung der Maschinen

stärke

Ursachen schwäche

Produktion

10

Materialaufwandsquote (bezogen auf den Umsatz)

10,08%

5,40%*

13,55%

23,00%

-3,47%

4,68%

x

11

Personalaufwandsquote (bezogen auf den Umsatz)

hohe Kapitalintensität in Verbindung mit nicht ausgelasteten Produktionskapazitäten

12.562

10.767

43.820

158.333 *

-31.258

-145.771

x

12

Arbeitsproduktivität (mengenmäßig: gelieferte Teile/Mitarbeite r)

proportionale Steigerung von Umsatz und Personalbestand

13

Arbeitsproduktivität (wertmäßig: USD Umsatz/Mitarbei ter)

14

Arbeitsproduktivität der Pressen (realisierte Arbeitszeit/maximal mögliche Auslastung)

hohe Schrottquote

47.455

46.195

137.562

251.712 *

-90.107

zu geringe Ausbringungsmenge i. Vgl. zur Mitarbeiteranzahl

-204.257

geringe Produktionseffizienz hohe Fehler/Schrott-/Nacharbeits/Krankheitsquote

56,34%

9,00%

40,90%

80,00% *

15,44%

-23,66%

x

z. Zt. nur Zweischicht-System Maschinenausfälle, Werkzeugprobleme lange Rüstzeiten ineffiziente Planung der lfd. Aufträge

Qualität 65,00%

15

16

50,00%

93,53%

Liefertreue (on-time Lieferungen/allen Lieferungen) Fehlerteilequote (mengenmäßig: Fehlerteile/gelieferte Teile in ppm)

100,00% *

28,53%

-35,00%

x

Maschinenausfälle/lange Rüstzeiten hohe Fehlerquote/Produktivität gering fehlende Sicherheitsbestände

8.648

3*

2.618

14.650

6.030

8.645

x

ungenaue Qualitätskontrollen bzw. Nichteinhaltung von QualitätsmanagementRegelungen Anlaufschwierig-

7.5 Maßnahmenvorschläge zur Leistungsverbesserung der Cloyes Europe GmbH Fehlerteilequote (wertmäßig: Wert der rückgelieferten Teile/Umsatz)

8,65%

18

Schrottrate (wertmäßig)

13,29%

0,00%*

0,67%

2,00%

12,62%

13,29%

19

Nacharbeitsquote

24,18%

0,00%*

1,52%

5,00%

22,66%

24,18%

17

0,00%*

1,38%

4,22%

7,27%

8,65%

109

keiten der Maschinen fehlende Erfahrungen der Mitarbeiter Einführung neuer Produkte unzureichende Informationsweitergabe bei Schichtwechsel

Tabelle 7-2: Kennzahlen-Vergleich der Cloyes Europe GmbH gegenüber der Gruppenleistung der kleinen Unternehmen (* = Vergleichswert) – Produktion/Qualität

Quelle: Zusammenstellung nach Mazurek, 2005, S. 76-92. Qualität: •

Die Fehlerteile-/Nacharbeitsquote (4,4% bzw. 19,2%), die Schrottrate (11,3%) und die Liefertreue liegen deutlich über dem jeweils schlechtesten Werten der Vergleichsunternehmen. Hier ist zu beachten, dass die Schrottrate der Cloyes Europe GmbH immer tendenziell höher sein wird als bei den Mitbewerbern, da das Unternehmen – anders als seine Mitbewerber – Teile, wie z. B. Zahnräder mit einer hochkomplexen Struktur, die i. d. R. unterschiedliche Höhen aufweisen, produziert.

•

Diese Tendenzen führen zu einer geringen Arbeitsproduktivität der Pressen (Abweichung vom Bestwert 23,6%, wobei sich die Kennzahlen der Cloyes Europe GmbH an der unteren Gruppengrenze befinden) sowie zu einer sehr hohen Herstellkostenquote (Abweichung vom Bestwert 94,5%). Als Ursachen sind auch hier die konstruktiv komplexen Teile zu sehen.

•

Mit 65% liegt auch die Liefertreue erheblich vom Branchenbestwert (100%) entfernt.

7.5

Maßnahmenvorschläge zur Leistungsverbesserung der Cloyes Europe GmbH

Im Rahmen des Gestaltungsaspektes wurden für die drei Benchmarkingobjekte folgende Maßnahmenvorschläge erarbeitet (siehe für eine Zusammenfassung Tabelle 7-3): Finanzen: „Ausdehnung des Marktanteils durch Gewinnung von Neukunden“: Trotz der Akquise von zwei neuen Kunden und der Erhöhung des Auftragsvolumens des ersten Kunden sind die Produktionskapazitäten bisher nicht ausgelastet. Die Produktivität liegt momentan bei dem Minimum der MPIF-Vergleichsgruppe. Die Erhöhung des Umsatzes ist insbesondere in Verbindung mit dem Anlagevermögen wichtig, da dieses erhebliche fixe Kosten (z. B. Abschreibungen, Instandhaltung) verursacht. Durch eine stärkere Auslastung

110

7. Benchmarking in der Automotive-Branche

könnte der Umsatz erhöht und die fixen Kosten auf eine größere Menge hergestellter Produkte verteilt werden (z. B. über die Gewinnung weiterer Neukunden, womöglich auch außerhalb der Automobilbranche oder die Verbreiterung der Produktpalette durch technologisch einfachere Teile). Dies hat auch Einfluss auf die Verbesserung der Arbeitsproduktivität. Aufgrund der aktuellen Kundenstruktur ist der Umsatz abhängig vom Absatz der zu beliefernden Automobilunternehmen und entzieht sich dadurch weitgehend dem Einfluss der Cloyes Europe GmbH. Als Wachstumsziel wurden durch das Unternehmen Umsatzsteigerungen von 15-20% pro Jahr definiert. „Analyse der Zusammensetzung und Entwicklung der Herstellungskosten“ Zur Beeinflussung der Herstellungskostenquote war eine tiefer gehende Analyse der Zusammensetzung und Entwicklung der Herstellungskosten erforderlich. Die Herstellungskosten werden daher regelmäßig nach Produkten, Lohnanteilen, Produktivitäten sowie Ausschussanteilen analysiert und die Ursachen für Schwankungen ermittelt. Es zeigte sich, dass ein erheblicher Anteil der hohen Nachbearbeitungs- und Schrottkosten auf Oberflächenkorrosion zurückzuführen ist. Unterschiedlichste Ansätze zur Vermeidung von Korrosion haben noch keine dauerhafte Verbesserung im Unternehmen bringen können. Maßnahmenvorschlag Finanzen Ausdehnung des Marktanteils durch Gewinnung von Neukunden

Betroffene Kennzahlen

Wirkung

direkt: Umsatz indirekt: Abschreibungsquote Arbeitsproduktivität direkt: Herstellungskosten indirekt: Umsatz

Ê Ì Ê Ì Ê

direkt: Materialaufwandsquote Arbeitsproduktivität indirekt: Herstellungskostenquote langfristig: Umsatz direkt: Arbeitsproduktivität der Pressen indirekt: Material-/Personalaufwandsquote

Ì Ê Ì Ê Ê Ì

direkt: Fehler-/Nacharbeitsquote, Schrottrate indirekt: Herstellungskostenquote

Ì Ì

Analyse der Fehler-/Schrott- und Nacharbeitsarten bzw. -raten

direkt: Fehler-/Nacharbeitsquote, Schrottrate indirekt: Herstellungskosten

Ì Ì

Analyse der von Lieferuntreue betroffenen Produkte sowie der Ursachen

direkt: Liefertreue indirekt: Umsatz, Arbeitsproduktivität

Ê Ê

Analyse der Zusammensetzung und Entwicklung der Herstellungskosten Produktion Optimierung der Ausnutzung der Pulverchargen

Verbesserung der Arbeitsorganisation beim Pressen Qualität Verstärkung der Qualitätskontrollen

Tabelle 7-3: Handlungsempfehlungen und deren Auswirkungen auf Kennzahlen

Quelle: Zusammenstellung nach Mazurek, 2005, S. 95-101. Produktion: „Optimierung der Ausnutzung der Pulverchargen“

7.5 Maßnahmenvorschläge zur Leistungsverbesserung der Cloyes Europe GmbH

111

Die Cloyes Europe GmbH produziert momentan elf Produkte, die jeweils eine andere Pulvermischung und vor der Produktion eine Reinigung der Pressen sowie einen Austausch der Presswerkzeuge erfordern. Falls sich zu diesem Zeitpunkt noch Restpulver in der Presse befindet, geht dieses verloren. Materialersparnisse sowie mengen- und wertmäßige Arbeitsproduktivitätssteigerungen können durch zukünftige Fokussierung der Arbeitsorganisation auf die komplette Abarbeitung einer Pulvercharge (Anpassung der Losgrößen) sowie längere Laufzeiten der Pressen bei Verwendung des Pulvers derselben Art erreicht werden. Denn wird infolge einer Unterbrechung bzw. Produktänderung die Pulvercharge nicht komplett genutzt, verbleibt der restliche Chargenteil im Lager. Geringe Restpulverchargen sind nicht mehr für die Produktion nutzbar und müssen entsorgt werden. Dies liegt darin begründet, dass die Umrüstkosten der Pressen im Vergleich zum Nutzen zu hoch und auch übrige Pulverchargen nicht zusammen mit nachbestellten Chargen nutzbar sind, da die prozentualen Anteile der Metallpulver in einer Mischung in entsprechenden Toleranzgrenzen variieren können. Produktivitätssteigerungen werden durch geringere Unterbrechungen des Pressprozesses und somit geringere Umrüstzeiten erreicht. „Verbesserung der Arbeitsorganisation beim Pressen“ Die Erhöhung der Arbeitsproduktivität der Pressen ist durch Verkürzung der Rüstzeiten (Einstellung der Presse) erreichbar. Hierzu wurde ein Projekt initiiert, welches eine Bewertung der Pressläufe nach Produktivität, Anteil Rüst- und Einstellzeiten ermöglicht. Dadurch sollen weitere Potenziale zur Verbesserung von Personal- und Materialeinsatz erschlossen werden. Des Weiteren wird damit untersucht, inwieweit Reinigungsschritte dem aktuellen Werkzeugverschleiß angepasst und damit die Lebensdauer der Werkzeuge ggf. verlängert werden kann. Qualität: „Verstärkung der Qualitätskontrollen“ Obwohl nach jeder Fertigungsstufe eine Prüfung der Teile auf Einhaltung qualitätsrelevanter Merkmale erfolgt, entstehen bei der Produktion momentan größere Mengen fehlerhafter Teile, die entweder nachbearbeitet (Rostansatz) oder dem Schrott zugeordnet werden. Diese Leistungsschwäche hat Auswirkungen auf die Benchmarks im Finanz- und Produktionsbereich. Eine Verbesserungsmaßnahme ist die organisatorische Veränderung der Prozessüberwachung durch die direkten Mitarbeiter. Zu beachten ist dabei, dass häufigere Messungen zusätzliche Prüfungszeiten erfordern, was bei den betroffenen Mitarbeitern zu Lasten der bisher ausgeübten Tätigkeiten gehen könnte. Eine andere Möglichkeit ist die Einstellung neuer Mitarbeiter. Sowohl Neueinstellungen als auch Neuinvestitionen in Messgeräte verursachen zusätzliche Kosten. Dementsprechend sind die Kosten der fehlerhaften Teile (Schrottteile und Nacharbeit) sowie der Maschinen- und Werkzeugabnutzung den Kosten neuer Mitarbeiter bzw. Messgeräte gegenüberzustellen. Es ist dann zu untersuchen, welche Kosteneinsparungen (Reduzierung der Kosten der Fehlerteile) durch zusätzliche Investitionen (neue Mitarbeiter bzw. Messgeräte) erzielt werden können. „Analyse der Fehler-/Schrott- und Nacharbeitsarten bzw. -raten“ Voraussetzung für eine Beeinflussung o. g. Kennzahlen sind Detailuntersuchungen. Im Unternehmen werden daher die Schrottraten pro Arbeitsschritt erfasst. Die Ursachenermittlung für abweichende Schrottraten pro Arbeitsschritt gestaltet sich schwierig, da bisher keine

112

7. Benchmarking in der Automotive-Branche

gleich bleibenden Ursachen gefunden werden konnten. Es wurde daher ein Projekt zur Ursachenforschung initiiert, bei dem detaillierter den einzelnen Fehlerquellen nachgegangen werden soll. Kurzfristig umgesetzte Maßnahmen, wie ein optimierter Materialfluss zur Verhinderung von Korrosion oder Mitarbeitertrainings zur Verhinderung von Handlingfehlern, zeigen zwar einen eindeutig positiven Trend, konnten aber noch nicht die insgesamt erwartete Reduzierung fehlerhafter Teile erbringen. „Analyse der von Lieferuntreue betroffenen Produkte sowie der Ursachen“ Ein wichtiges Instrument zur Beurteilung des Lieferanten ist die regelmäßige Bewertung der Liefertreue. In der Automobilbranche werden typischerweise wöchentliche Abrufaufträge beim Lieferanten angemeldet. Durch den Wettbewerbsdruck werden aber auch die zeitlichen Vorläufe minimiert (derzeit von vier auf zwei Wochen). Gleichzeitig steigt die Häufigkeit und Höhe der Anpassungen der zu liefernden Mengen. Damit wird die Verantwortung für die ausreichende und frühzeitige Rohmaterialbeschaffung, den entsprechenden Aufbau von Sicherheitsbeständen und damit das finanzielle Risiko immer stärker auf den Vorlieferanten verlagert. Zur Gewährleistung einer besseren Liefertreue muss weiter an einer Optimierung des gesamten Materialflusses gearbeitet werden (kürzere Durchlaufzeiten, Reduzierung der Lagerzeiten, variable Arbeitszeiten), ohne dabei die finanziellen Möglichkeiten des Unternehmens zu überfordern.

7.6

Ausblick und kritische Bewertung der durchgeführten Benchmarking-Analyse

Die Cloyes Europe GmbH hat in der Lebenszyklusphase des Markteintritts ein externes branchenbezogenes Benchmarking durchgeführt. Als Benchmarking-Objekte wurden die Funktionsbereiche Finanzen, Produktion und Qualität definiert, als Benchmarking-Partner die Gruppe der kleinen Unternehmen der MPIF-Organisation gewonnen. Die BenchmarkingAnalyse zeichnete sich aufgrund des Zugangs zu den MPIF-Daten durch eine sehr gute Datenqualität aus, die hinsichtlich der Unternehmensgröße und der Erfassungsmodalitäten vergleichbar Kennzahlen aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen generierte. Durch die Benchmarking-Analyse wurden Leistungsunterschiede der Cloyes Europe GmbH bezogen auf die Vergleichsgruppe ermittelt und Ursachen für die Leistungsunterschiede sowie Maßnahmenvorschläge für ihre Verringerung durch eine unternehmensinterne Analyse erarbeitet. Das bei der Cloyes Europe GmbH durchgeführte Benchmarking zeigte folgende Abweichungen vom in der Literatur i. d. R. idealtypisch dargestellten Ablauf eines BenchmarkingProjektes. Da die Informationen der MPIF-Datenbank anonymisiert vorliegen, war mit der sehr guten Datenqualität der Nachteil verbunden, dass der Bestwert keinem konkreten Unternehmen zuordenbar war. Demzufolge konnten die konkreten Prozesse (best practices) der Branchenführer nicht ermittelt und mit dem Umsetzungsstand bei der Cloyes Europe GmbH verglichen werden. Die Ursachenermittlung für Leistungsunterschiede sowie die Maßnahmenvorschläge zum Abbau der Leistungslücken erfolgte deshalb auf Basis einer unternehmensinternen Prozess- und Methodenanalyse. Impulse zur Verfeinerung der Maßnahmenvor-

7.7 Literatur

113

schläge kann das Unternehmen zukünftig dadurch erzielen, dass es entweder über den Branchenverband Kontakt zu den Branchenführern oder zu Unternehmen mit vergleichbaren Prozessen anderer Branchen (z. B. Kunststoffpressen) aufnimmt. Auch die Vergleichbarkeit der Kennzahlen der Cloyes Europe GmbH (Markteinsteiger) mit denen der Unternehmen der Vergleichsgruppe ist kritisch zu diskutieren, da nicht bekannt ist, ob es sich bei den Unternehmen der Vergleichsgruppe ebenfalls um Markteinsteiger und/oder schon mittel- bzw. langfristig etablierte Unternehmen handelt. Infolge der kurzen Marktpräsenz des Unternehmens und den damit verbundenen Tendenzen (hohe Investitionen, geringe Umsätze, Anlaufschwierigkeiten der Produktion bezogen auf Produktivitäten und Qualität) spiegeln die Ausprägungen vieler Benchmarks die Lebenszyklusphase des Markteintritts wider (z. B. hohe Investitions- und Abschreibungsquote, geringe Personalaufwandsquote) und sind nicht vergleichbar mit Benchmarks von Unternehmen in anderen Lebenszyklusphasen. Allerdings sind die Ergebnisse auch nicht für andere Markteinsteiger verallgemeinerbar. Modifizierte Ergebnisse sind bei zukünftigen Benchmarking-Analysen durch die zusätzliche Berücksichtigung von qualitativen Benchmarks, wie z. B. die Beschreibungen von Technologiestandards, Prozessen oder Produktqualitäten, erzielbar.

7.7

Literatur

Brauweiler, Jana (2002): Benchmarking von umweltorientiertem Wissen auf unterschiedlichen Aggregationsebenen, eine exploratorische Untersuchung am Beispiel von Deutschland, Polen und Tschechien, Gabler Verlag, Wiesbaden. Camp, Robert C. (1989): Benchmarking: The search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance, ASQC Quality Press, Wisconsin. Goldmann, Bernhard/Schellens, Julia (1995): Betriebliche Umweltkennzahlen und ökologisches Benchmarking, Schriftenreihe „Wirtschaft und Umwelt“, Bd. 6, K. Gutke Verlag, Köln. http://www.cloyes.com (15.12.2006) http://www.mpif.org (15.12.2006) Karlöf, Bengt/Östblom, Svante (1994): Das Benchmarking Konzept, Verlag Franz Vahlen, München. Kramer, Matthias/Eifler, Peggy (2003): Relevanz von material- und prozessorientierter (Umwelt-)Kostenrechnung und Umweltkennzahlensystem am Beispiel einer mittelständischen Brauerei, in: Kramer, Matthias/Eifler, Peggy (Hrsg.): Umwelt- und kostenorientierte Unternehmensführung, Zur Identifikation von Win-win-Potenzialen, Gabler-Verlag, Wiesbaden, S. 209-228.

114

7. Benchmarking in der Automotive-Branche

Krcmar, Helmut/Rehäuser, Jacob (1997): Benchmarking im Informationsmanagement - ein Rahmenkonzept, in: Sabisch, Helmut/Tintelnot, Claus (Hrsg.): Benchmarking – Weg zu unternehmerischen Spitzenleistungen, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, S. 123-132. Mazurek, Wojtech (2005): Etablierung eines Verfahrens zum wettbewerbsbezogenen Benchmarking am Beispiel der Automotive-Branche, unveröffentlichte Diplomarbeit am IHI-Zittau, Zittau. Pieske, Reinhard (1997): Benchmarking in der Praxis, Verlag moderne industrie, Landsberg/Lech. Rau, Harald (1999): Mit Benchmarking an die Spitze, Falken Verlag, Niederhausen/Ts. Spendolini, Michael J. (1992): The Benchmarking Book, amacom, New York. Watson, Gregory H. (1993): Benchmarking: vom Besten lernen, Verlag moderne industrie, Landsberg/Lech.

8

Voraussetzungen und Probleme der Einführung von ERPSoftware in KMU

Hans-Christian Brauweiler∗

8.1

Wachsende Bedeutung unternehmensinterner Information

Die Verflechtung der Wirtschaft, insbesondere im Rahmen von Abnehmer-ZuliefererBeziehungen, bei denen ein Partner eine gewisse herausgehobene Marktstellung hat, erfordert auch bei kleineren Unternehmen ein Umdenken in Bezug auf Unterstützung von unternehmerischen Prozessen aller Art durch entsprechende Hilfsmittel. Hier ist zum einen den Anforderungen des Marktpartners bezüglich des Austausches von Daten zum Produkt Genüge zu tun. Zum anderen sind bezüglich weiterer externer Interessierter unternehmerische Daten bereitzuhalten. Dabei ist insbesondere an Kreditinstitute im Rahmen von Rating zu denken (siehe hierzu auch Kap. 1). Schließlich sind nicht zuletzt die Leitungsebenen an aktuellen und spezifischen betriebswirtschaftlichen Zahlen und Fakten aus der Gesamtsicht des Unternehmens interessiert. In diesem Aufsatz sollen daher die Problemstellungen, die mit der Einführung von ERP-Software verbunden sind, analysiert und bewertet werden.88 Zunächst ist festzuhalten, was unter dem Begriff ERP (Enterprise Resource Planning) zu verstehen ist. Hierbei handelt es sich um integrierte Software, die neben den traditionellen technisch orientierten PPS-Aspekten (Produktions-Planungs- und -Steuerungssystem) i. d. R. alle anderen betrieblichen Teilbereiche, d. h. insbesondere die kaufmännisch orientierten, berücksichtigt. Als Zweck ist die Planung, Organisation, das Management, d. h. die Verwaltung und auch die Überwachung von betrieblichen Abläufen und Prozessen vorgesehen.

∗

88

Prof. Dr. rer. pol. Hans-Christian Brauweiler, Professur Controlling und Accounting, Prorektor, AKAD. Die Privat-Hochschulen GmbH – FH Leipzig Vgl. Bobby, D.; Boonstra, A.; Kennedy, G., 2002.

116

8. ERP-Software in KMU

Sowohl die Möglichkeiten und Ausstattung von Hardware als auch von entsprechender Software sind in den vergangenen Jahren sprunghaft verbessert worden. Damit dringt diese Software-Kategorie verstärkt auch in den Mittelstand vor.89 Unter KMU (kleine und mittelständische Unternehmen) versteht man aufgrund der Definition der EU, die zum 1. Januar 2005 neu gefasst worden war, eine Unterscheidung aufgrund der Merkmale Beschäftigtenzahl, Umsatz und Bilanzsumme.90 Über diese Einteilung kann man sicherlich – und dies ist auch Gegenstand vieler Diskussionen – geteilter Meinung sein, da sie pauschal und unabhängig von technischen oder wirtschaftlichen Faktoren bzw. Branchenzugehörigkeiten die Unternehmen klassifiziert. Der Vollständigkeit halber soll noch erwähnt werden, dass in Deutschland oft der Einteilung des Institutes für Mittelstandsforschung, ifm Bonn, gefolgt wird und es schließlich eine weitere Einteilung, die ursprünglich auch von der EU vorgenommen wurde, gibt. Dabei handelt es sich um die für Kapitalgesellschaften geltende Unterscheidung, wie sie in § 267 HGB im nationalen Recht festgeschrieben wurde. Diese beiden Definitionen weichen von der hier vorgestellten (geringfügig) ab. An dieser Stelle wird aber von der in Tabelle 8-1 enthaltenen Einteilung ausgegangen: Kleinste Unternehmen Kleine Unternehmen Mittlere Unternehmen

Beschäftigte bis zu 9 10 bis 49 50 bis 249

Umsatz in EUR bis 2 Mio. bis 10 Mio. bis 50 Mio.

Bilanzsumme in EUR bis 2 Mio. bis 10 Mio. bis 43 Mio.

91

Tabelle 8-1: Größeneinteilung von KMU gem. EU (gültig seit 1.1.2005)

8.2

Gründe für die Einführung von ERP in KMU

Aufgrund verschiedener Faktoren hat in den letzten Jahren die Implementierung von ERPSystemen in KMU sprunghaft zugenommen. Dieser Prozess wird sich in den kommenden Jahren noch fortsetzen. Eine Studie der FH beider Basel-Nordwestschweiz aus dem Jahr 2004 weißt eine Verdopplung der E-Business-Module, zu denen neben Branchensoftware auch Customer-Relationship-Management, E-Commerce bis hin zum Supply Chain Management (SCM) gehören, binnen zweier Jahre aus.92 Die gleiche Studie geht von einem Zuwachs von über 10%-Punkten im Bereich der unterschiedlichen ERP-Basismodule aus. Diese Zunahme an wichtigen Teil-Aspekten führt in den Unternehmen zu einem Umdenken und dem verstärkten Einsatz von ERP. Vor allen Dingen erkennen die Unternehmen mehr und

89

Vgl. Fleisch, E.; Öesterle, H.; Powell, S., 2004.

90

Vgl. Brauweiler, 1995.

91

Eigene Darstellung.

92

Vgl. Dettling, W. et al., 2004.

8.2 Gründe für die Einführung von ERP in KMU

117

mehr, dass mit der Einführung und Nutzung von sinnvoll verknüpften Software-Komponenten ein hohes Wachstumspotenzial einhergeht. Neben diesen und den schon oben genannten Aspekten sowie der Verbesserung von Rechnerleistung und Servertechnik, die die technische Seite für kleinere Unternehmen erschwinglich machen, sind vor allem auch die nachfolgenden Fakten von Relevanz.93 Aufgrund ihrer Größe haben KMU oftmals nicht die personellen Kapazitäten, um insbesondere die kaufmännischen Bedürfnisse gesondert in eigenen Systemen abzubilden. Hier wird dann einerseits i. d. R. die Unterstützung der steuerberatenden Berufe in Anspruch genommen, insbesondere beim externen Rechnungswesen. In anderen Bereichen (z. B. internes Rechnungswesen und Controlling) wird hingegen in weiten Teilen auf ein qualifiziertes System verzichtet. Durch die Einführung der integrierten und integrierenden Software ERP versprechen sich gerade auch die kleinen und mittleren Unternehmen, dass sie zukünftig die Informationen beider Rechnungswesensysteme nutzen können, sie alle benötigten Informationen aus einer Hand und aus einem Guss sowie darüber hinaus zeitnah. Die personellen Kapazitäten sind dann jedoch qualitativ und quantitativ aufzubauen, was naturgemäß zu höheren Kosten führt. Dafür ergeben sich aber andererseits Einsparungen in der Position der in Anspruch genommenen externen Dienstleistungen.94 Die Form der Verarbeitung und Darstellung der betrieblichen Informationen ist durch das Insourcen auch deutlich besser und unmittelbarer beeinflussbar. Neben dem als notwendig erkannten Einbezug des internen Rechnungswesens und des Aufbaus eines Controllings nebst Management-Informations-System (MIS) erhofft sich der Mittelständler weiterhin die Umsetzung moderner Planungs- und Arbeitsmethoden und damit eine Erhaltung seiner Wettbewerbsfähigkeit. Der bessere Informationsfluss im gesamten Unternehmen ist außerdem notwendig, um den durch die Kunden und Lieferanten von zwei Seiten ausgeübten Termindruck durch schnellere, flexiblere und genauere Planung der eigenen Prozesse und Abläufe zu mildern.95 Ein weiterer Grund – der vor allem z. B. in der Pharma-, der Automobilzuliefer- sowie der Nahrungsmittelindustrie vorherrscht – ist die zwingende Notwendigkeit der Chargenrückverfolgbarkeit. Dazu kommt die vertragliche Verpflichtung, sich am EDI-System (Electronic Data Interchange) des i. d. R. marktbeherrschenden Kunden zu beteiligen, was wiederum nicht nur das generelle Vorhandensein eines ERP-Systems notwendig macht, sondern darüber hinaus auch die Auswahl auf eine bestimmte Gruppe von Software-Produkten (oder gar nur eines) einschränkt. Über das EDI kann der Kunde (oder auch der Lieferant) bestimmte Kennzahlen (z. B. Lagerbestand) abfragen und ggf. auch Aufträge selbstständig in das System des Vertragspartners einbuchen.

93

Vgl. Gottwald, M., 2005; vgl. Kurbel, K., 2005.

94

Vgl. Karner, 2005.

95

Vgl. Loh, T.C.; Koh, S.C.L., 2004.

118

8. ERP-Software in KMU

Schließlich ist auch das Marktgeschehen verantwortlich dafür, dass verstärkt KMU ERPSysteme einführen: Der Marktzuwachs im Bereich der Großunternehmen entwickelt sich unterdurchschnittlich, d. h. hier sind Sättigungserscheinungen zu verzeichnen. Dadurch konzentrieren sich die Softwareunternehmen auf neue Kundenpotenziale, die sie im Mittelstand finden.96 Im Folgenden werden nun zunächst die Voraussetzungen für die Implementierung eines ERP-Systems in ein beliebiges Unternehmen betrachtet, danach dann die Besonderheiten, die bei der Einführung in KMU auftreten. Schließlich werden Lösungsmöglichkeiten für die Probleme, denen kleine und mittlere Unternehmen sich gegenüber sehen, vorgestellt und abschließend ein Ausblick gegeben.

8.3

Bedingungen für die Einführung von ERP allgemein

Vor der Einführung eines ERP-Systems steht die Auswahl der passenden Software. Die Konzeption muss berücksichtigen, was die Software leisten können muss (u. a. in Bezug auf die Anzahl der Zugriffe, der Bearbeiter), welche Funktionalitäten sie haben muss und welche bisherigen Programme und vor allem Daten integriert bzw. migriert werden müssen. Vor der Integration der Software müssen die Prozesse überdacht, überarbeitet und optimiert bzw. auch angepasst werden. Die Feinjustierung enthält auch die Definition der Anwender, der Zugangsberechtigungen und der betrieblichen Struktur, die abgebildet wird. Zu diesem Prozess gehört auch die Ermittlung des Schulungsbedarfs der Mitarbeiter. Bei der konkreten Auswahl eines Programms müssen neben den notwendigen Leistungen, die die Software erbringen muss („have to“), auch die Menüpunkte berücksichtigt werden, die nicht zwingend notwendig sind, aber bestimmte Arbeitsabläufe und Routinen verbessern helfen („nice to have“). Das Gesamtpaket wird dann nach dem optimalen Preis-Leistungsverhältnis ausgewählt. Hierbei sollte neben der derzeitigen betrieblichen Struktur und Konzeption der Software auch darauf geachtet werden, welche zukünftigen betrieblichen Belange auftreten könnten und ob bzw. wie diese in die Software integriert werden können. Anpassungsmöglichkeiten durch Individualisierung und Modularisierung der Software helfen dabei, anfänglich ein geringeres Investitionsvolumen einzuhalten und zu späteren Zeitpunkten dann benötigte Programmteile nachzurüsten. Neben der möglichen Erweiterung sind natürlich auch der Service der Herstellerfirma im Bereich der Anpassungen der bestehenden Programmteile sowie bei Fehlerbehebungen und Software-Updates zu hinterfragen. Erstaunlicherweise – weil SAP in allen Publikationen gerade nicht für KMU empfohlen wird – hat SAP einen beachtlichen Marktanteil von rund 6% in der zitierten Schweizer Studie. Der

96

Vgl. Sontow, K., 2005.

8.4 Besonderheiten bei der Einführung von ERP in KMU

119

Markt für ERP-Systeme ist sehr atomistisch angelegt, sodass kein Standardsetter identifiziert werden kann.

8.4

Besonderheiten bei der Einführung von ERP in KMU

Bei kleinen und mittleren Unternehmen muss beachtet werden, dass die Produktionsstruktur andersartig gestaltet ist als in Großunternehmen. Während dort eindeutig die Großserienbzw. Massenfertigung in relativ gut strukturierten Produktionsabläufen vorherrscht, sind die Produktionsmethoden und -strukturen von KMU wesentlich komplexer, um die bestehende Einzel- oder Kleinserienfertigung variabler und den Kundenbedürfnissen angepasst umsetzen zu können. Von diesen Kundenbedürfnissen ist ein KMU i. d. R. auch deutlich abhängiger als ein mit entsprechender Marktmacht ausgestattetes Großunternehmen. Vor allem auf der Terminplanung und -steuerung liegt damit das Hauptaugenmerk in den KMU. Darüber hinaus sind einige in der ERP-Software enthaltene Felder bisher in KMU nicht selbst besetzt. Entweder sind diese Tätigkeiten historisch bedingt outgesourct (z. B. Buchhaltung) oder bisher nicht oder nur schwach entwickelt (z. B. Controlling). Daraus ergeben sich inhaltliche Probleme, die gelöst werden müssen.97 Software-Integration Für die Integration der Software, was neben der reinen Implementierung einerseits schon im Vorfeld die Definition und Konzeption der Programmabläufe, Schnittstellen usw., andererseits auch eine die Umstrukturierung begleitende Projektbetreuung bedeutet, haben KMU oftmals weder qualitativ noch quantitativ die personellen Kapazitäten. Umso erstaunlicher ist daher das Ergebnis der bereits zitierten Baseler Studie, dass gerade in kleinen und kleinsten Unternehmen (bis zu 50 Mitarbeiter) die Einführung von ERP-Software in Angriff genommen wurde bzw. wird. Budgetbegrenzung KMU haben i. d. R. auch ein sehr begrenztes Budget, können daher keine individuelle Software programmieren lassen, sondern müssen Standardsoftware mit Variationsmöglichkeiten bzw. bestenfalls individualisierte Standardsoftware erstehen. Hieraus können Kompromisslösungen eingegangen werden, die nicht alle Probleme des KMU abbilden und somit ein Leistungsfähigkeitsproblem der Software darstellen.

97

Vgl. Loh, T.C.; Koh, S.C.L., 2004; vgl. auch François, P.; Wolf, J., 2001.

120

8. ERP-Software in KMU

Aktualisierungsprobleme durch Anpassungsaufwand Der zukünftige Anpassungs- und Programmieraufwand der Software muss so gestaltet werden können, dass auch in Zukunft die Leistungsfähigkeit des KMU (bzgl. der Veränderung der Software) nicht überschritten wird, die Leistungsfähigkeit des ERP-Systems für das KMU aber an sich wechselnde betriebliche bzw. marktliche Anforderungen durch Veränderungen der Software ermöglicht wird. Im einfachsten Falle werden auch hier wieder Standardlösungen und Updates bzw. Zusatzmodule ohne zusätzlichen Aufwand eingespielt. Die fehlenden eigenen Kapazitäten im EDV-Bereich, ein weiteres Kennzeichen von KMU, darf auch hier nicht zu einer nachlassenden Leistungsfähigkeit der Software führen. Dies kann man als Aktualisierungsproblem kennzeichnen. Externe Vorgaben Schließlich ist als weitere Besonderheit der Einführung von ERP-Software in KMU der Einfluss von außen zu nennen. KMU sind nicht immer autonom in der Entscheidung über das einzuführende ERP-System. Insbesondere durch die Kunden können einschränkende Vorgaben zur Auswahl des Systems gemacht werden. Dies hängt mit z. T. gesetzlichen Anforderungen (z. B. Notwendigkeit der Chargenrückverfolgung in der Lebensmittelindustrie), mit technischen Anforderungen (freiwillige (bzw. vertragliche) Chargenrückverfolgung, z. B. in der Automobilindustrie, Bestandsüberwachung von unfertigen oder fertigen Produkten durch den Abnehmer, Einlastung von Aufträgen durch den Kunden) bis hin zur Spezifikation der Art und Weise des Zugriffs oder der Datenformate, die für den EDI bereitzuhalten sind, zusammen.

8.5

Lösungsmöglichkeiten für KMU

Zunächst muss an die Lösung der o. g. inhaltlichen Probleme gedacht werden. Hier muss das KMU eine klare Neudefinition der Strukturen und Prozesse vornehmen. Dieser Sachverhalt bietet einen klaren Vorteil: Aufgrund historisch gewachsener kleinteiliger Strukturen ist das Unternehmen oftmals in der Wettbewerbsfähigkeit eingeschränkt. Die Notwendigkeit, kritisch über Althergebrachtes und den Wandel der letzten Jahre nachzudenken, eröffnet dem Unternehmen die Möglichkeit, sich neu zu positionieren und zukunftsfähige Strukturen zu schaffen. Auch der Umbau von Produktionsverfahren und -prozessen kann das Unternehmen gestärkt aus dem Prozess hervorgehen lassen. Schließlich ist auch die Verknüpfung der verschiedenen kaufmännischen und technischen Bereiche sowie die Möglichkeit der Einführung eines effizienten Controllings und Berichtswesens ein Aspekt, der das Unternehmen strategisch wettbewerbsfähiger macht. Die personellen Engpässe können und müssen durch externes Know-how, welches i. d. R. auch vom Softwareunternehmen mit eingebunden werden kann, sowie befristete Kapazitätserweiterungen im eigenen Hause (z. B. Zeitarbeit) beseitigt werden. In Regionen, in denen Unternehmen mit ähnlichen Strukturen und Problemen ansässig sind, können regionale Unternehmensverbünde die Potenziale bzw. Bedürfnisse bündeln und gemeinsam Lösungen erarbeitet werden.

8.6 Ausblick

121

Eine ähnliche Lösung für das Leistungsfähigkeits- und Aktualisierungsproblem – nur nicht auf personeller Ebene, sondern auf der Ebene der Hard- und Software – bietet ein regionaler Firmenverbund, der ein ERP-System im Mandantenmodus für die Mitglieder betreibt und somit Synergieeffekte ermöglicht. Der Einsatz modularisierter Software wäre ein weiterer Ansatz, in dieser grundsätzlichen Erwägung weitere Vorteile zu ermöglichen. Für das Abhängigkeitsproblem von marktbeherrschenden Vertragspartnern gibt es nur die Verhandlungslösung, da ein Verzicht auf das Eingehen auf die Vorgaben ggf. mit dem Verlust des Auftrags einhergeht. Die aufwändige Programmierung von Schnittstellen oder Transferprotokollen steht i. d. R. für das KMU in keinem Verhältnis zum Nutzen eines speziellen Softwareprogramms. Hier hilft nur die Beteiligung an den Kosten oder die Akzeptanz anderer Datenqualität durch den Auftraggeber.

8.6

Ausblick

Als Zusammenfassung kann an dieser Stelle festgehalten werden, dass ERP-Systeme in KMU offen gestaltet werden müssen, um in Zukunft leichter und kostengünstiger angepasst und erweitert werden zu können. Dies ist gerade in standardisierten und modularisierten Systemen der Fall. Sie ermöglichen so den oft geforderten Datenaustausch zwischen Produzenten und Abnehmer und machen künftige Erweiterungen um neue bzw. zusätzliche Komponenten einfacher. So ist es vor allem möglich, unmittelbar durch Erweiterung um einige externe Komponenten das Unternehmen auf die Teilnahme am E-Commerce vorzubereiten. Neben der eigenen Nutzung der Überwachung z. B. von Lagerbeständen vorgelagerter Produktionsstufen ist ein Zeit- und Koordinationsaufwand sparendes e-procurement (Beschaffungswesen) durch entsprechende Komponenten möglich. Somit kann ein erweitertes ERPSystem ein Supply-Chain-Management mit den Vorteilen der Rationalisierung und bedarfsgerechten Produktion, Bestandshaltung und Lieferung ebenso garantieren wie einen Einstieg in das Supplier- bzw. Customer-Relationship Management. Das System könnte dann wie folgt aussehen:

122

8. ERP-Software in KMU

Electronic Commerce/e-Procurement EDI mit Lieferanten, z. B. automat. Beschaffung Supply-Chain Management Supplier Relationship Management Supplier Relationship Management Supply-Chain Management Product-Lifecycle-Management RFID-Technologie

ERP-System Einkauf & Service Lagerwirtschaft Finanzwirtschaft (Debitoren, Kreditoren, KLR etc.) Personalwirtschaft Vertrieb & Auftragsabwicklung PPS BDE MIS (Controlling)

Electronic Commerce EDI mit Kunden, z. B. Auftragseinlastung Supply-Chain Management Customer Relationship Management Customer Relationship Management Supply-Chain Management Product-Lifecycle-Management RFID-Technologie

Abbildung 8-1: Erweiterungspotenzial eines ERP-Systems (eigene Darstellung)

Selbstverständlich gelten auch für dieses erweiterte System die Fragestellungen und Lösungsvorschläge, die für das ERP-System hier vorgestellt wurden.

8.7

Literatur

Bobby, D./Boonstra, A./Kennedy, G.: Managing Information Systems, Harlow 2002. Brauweiler, H.-Ch.: Der Mittelstand in den Neuen Bundesländern, Bedeutung des Mittelstandes, in: MIT-Magazin, April 1995, S. 22-23. Davenport, T.H.: Passt Ihr Unternehmen zur Software?, in: Harvard Business Manager 1/99, S. 89-99. Dettling, W./Leimstoll, U./Schubert, P.: Einsatz von Business-Software in kleinen und mittleren Schweizer Unternehmen, Basel 2004. Fandel, G./François, P./Gubitz, K.: PPS- und integrierte betriebliche Softwaresysteme – Grundlagen, Methoden, Marktanalyse, Berlin 1997. Fischermanns, G./Liebelt, W.: Grundlagen der Prozessorganisation, Gießen 2000. Fleisch, E./Öesterle, H./Powell, S.: Rapid Implementation of Enterprise Resource Planning Systems, in: Journal of Organizational Computing and Electronic Commerce, Vol. 14, No. 2 (2004), S. 107-126. François, P./Wolf, J.: Auswahl nach Drehbuch. Vier-Phasen-Modell zur Auswahl eines ERPSystems, in: it, Industrielle Informationstechnik, Zeitschrift für Software, Organisation und Prozessengineering, (2001), S. 55-58. Gottwald, M.: ERP im Wandel, in: e-commerce, Heft 05 (2005), S. 44-45.

8.7 Literatur

123

Karner, R.: ERP im Mittelstand – Kampf um den Kuchen, in: e-commerce, Heft 02 (2005), S. 20-22. Kirchmer, M.: Business Process Oriented Implementation of Standard Software, Berlin Springer, 1998. Kurbel, K.: Produktionsplanung und -steuerung im Enterprise Resource Planning und Supply Chain Management, München, Wien 2005. Loh, T.C./Koh, S.C.L.: Critical elements for a successful enterprise resource planning implementation in small- and medium-sized enterprises, in: International Journal of Production Research, Vol. 42, No. 17 (2004), S. 3433-3455. Sontow, K.: ERP im Mittelstand – ERP gut im Rennen, in: e-commerce, Heft 02 (2005), S. 12-15.

9

Ganzheitliche Umweltorientierung im Supply Chain Management

Peggy Sommer∗

9.1

Einleitung

Der Wettbewerbsdruck hat in den letzten Jahren stetig zugenommen und zu einer stärkeren Vernetzung und Abhängigkeit von Unternehmen v. a. auf vertikaler, aber auch horizontaler Ebene geführt (Heiserich, 2002, S. 15; Hamschmidt, 2003, S. 1). Ursachen für diese Entwicklung und damit einer zunehmenden Komplexität wirtschaftlichen Handelns sind (Hahn, 2000, S. 11): • die Ausweitung des Handlungsbereichs auf internationale und globale Märkte, • die Verringerung der Fertigungstiefe und zunehmende interorganisationale Arbeitsteilung u. a. aufgrund zeitverkürzter Produktlebenszyklen; • die Zunahme einerseits der Konsumentenanforderungen in Hinblick auf Qualität, Zeit, Flexibilität und Preis und andererseits der Produktheterogenität und Prozesskomplexität verbunden mit dem zunehmenden Kostendruck sowie • die deutliche Verbesserung der Informations- und Kommunikationstechnologien als Voraussetzung zur Bewältigung der zunehmenden Komplexität. Die Qualität und der Absatz der Produkte hängen dabei zum einen von der Leistung im eigenen Unternehmen und zum anderen verstärkt auch von der Fähigkeit zur Kommunikation und partnerschaftlichen Zusammenarbeit mit der gesamten Supply Chain (SC) ab (Hamschmidt, 2003, S. 1). Unternehmen müssen sich somit nicht mehr nur mit den betrieblichen Abläufen, sondern auch mit unternehmensexternen und -übergreifenden Aspekten intensiver auseinandersetzen, wenn sie langfristig bestehen wollen. Im Mittelpunkt der Zusammenarbeit steht die Schaffung effektiver und effizienter Strukturen in der SC. Das Supply Chain ∗

Dr. rer. pol. Peggy Sommer ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Controlling und Umweltmanagement am Internationalen Hochschulinstitut Zittau

126

9. Ganzheitliche Umweltorientierung im Supply Chain Management

Management (SCM) ist ein Konzept, das diesem veränderten Anspruch an die Logistik (aber zunehmend auch an andere Funktionsbereiche, wie F&E) in der SC gerecht werden kann. Darüber hinaus sollte die Kooperation im Rahmen eines SCM auch der Beeinflussung der natürlichen Umwelt und Sozialaspekten verstärkt Aufmerksamkeit widmen. Alle drei Dimensionen der Nachhaltigkeit (Ökonomie, Ökologie, Soziales) simultan und aktiv berücksichtigende Wertschöpfungssysteme sind durch eine sehr hohe Komplexität gekennzeichnet, die es in Form eines erweiterten bzw. nachhaltigen SCM zu handhaben gilt. Aber bereits die Harmonisierung von Ökonomie und Ökologie stellt im SCM eine große Herausforderung dar. Es ist prinzipiell davon auszugehen, dass ein gut strukturiertes, um Ziele eines umfassenden bzw. ganzheitlichen Umweltschutzes erweitertes SCM eine geeignete Basis zur langfristigen Existenzsicherung von SC und seiner Akteure sowie gleichzeitig der natürlichen Umwelt bildet. Das Ziel dieses Beitrags besteht darin, einen ganzheitlich umweltorientierten SCM-Ansatz vorzustellen, um Unternehmen ein erweitertes Entscheidungswerkzeug für interdisziplinäre und intra- sowie interorganisationale Fragestellungen an die Hand zu geben. Die Vorteilhaftigkeit der integrativen Verknüpfung zwischen ganzheitlicher Logistik und umfassendem Umweltschutz auf intra- und interorganisationaler Ebene wird gegenüber deren separaten Verfolgung in Effizienz-, Skalen- und Synergieeffekten für das Unternehmen sowie weitergehender Umweltentlastung gesehen. Es schließt sich nun eine kurze Charakterisierung des SCM-Konzeptes im Umweltkontext an.

9.2

Ansatzpunkt und Status quo der Umweltfokussierung in Supply Chains

9.2.1

Das Supply Chain Management-Konzept als Basis vertikaler Umweltfokussierung

Es existiert mittlerweile eine Vielzahl an Definitionen für das SCM. Im Rahmen dieses Beitrags wird das SCM in Anlehnung an Göpfert als eine Konzeption für Unternehmensnetzwerke verstanden, mit der sich durch die Entwicklung, Gestaltung und Lenkung effektiver und effizienter Wirtschaftsströme intra- und interorganisationale Erfolgspotenziale erschließen lassen (Göpfert, 2002, S. 32). Unter dem Begriff Wirtschaftsströme werden physische Ströme (z. B. Material, Produkt), Informationsströme (v. a. logistische und akquisitorische Informationen) sowie Finanzströme zusammengefasst, die die SC durchfließen. Die SC bildet das Betrachtungsobjekt des SCM und umfasst nach Poirier/Reiter alle Aktivitäten, durch die Produkte oder Dienstleistungen zum Endkunden gelangen (Poirier/Reiter, 1997, S. 19; auch Pfohl, 2003, S. 6-7). Die SC beginnt i. d. R. mit der Rohstoffgewinnung und endet mit der Lieferung des Produktes an den Markt bzw. den Endkunden (Benninger/Gradjot, 2001, S. 69, 73, 75; Busch et al., 2003, S. 5). Das SCM stellt demnach die Basis für die logistische Handhabung der z. T. sehr komplexen Wirtschaftsströme einer SC dar. Insbesondere die physischen Ströme und die sie in der SC

9.2 Ansatzpunkt und Status quo der Umweltfokussierung in Supply Chains

127

durchlaufenden Prozesse sind die Verursacher der Belastung der natürlichen Umwelt. Beispielsweise gehen mit der Transformation der Materialien in bzw. zwischen den einzelnen SC-Stufen ein Verbrauch natürlicher Ressourcen und die Entstehung von Emissionen (z. B. Abfälle, CO2, Ozon) in Luft, Wasser und Boden einher. In der Folge sind negative Effekte für die Umwelt (z. B. Klimaerwärmung, Artensterben) und auch für die Gesundheit der Menschen (z. B. Beeinträchtigung der Atemwege durch bodennahes Ozon) festzustellen. Durch den Trend zu weiträumigen (insbesondere globalen) SC aufgrund des hohen Konkurrenzdrucks können diese Effekte ein noch weit größeres Ausmaß erlangen. Dabei nehmen nicht nur die transformationsbezogenen Umweltbelastungen zu, sondern kann auch eine Beeinträchtigung der verursachergerechten Rückführung weltweit vertriebener (Alt)Produkte bzw. Verpackungen (z. B. Mehrwegverpackungen) die Folge sein (Heiserich, 2002, S. 16). Von einer SC gehen demnach – ähnlich wie von einem Unternehmen – verschiedenartige Wirkungen auf die natürliche Umwelt aus. Die Umweltrelevanz einer SC ergibt sich in dreierlei Hinsicht (Pappis et al., 2003, S. 335): 1. dem strukturellen SC-Design, d. h. der Zusammensetzung der SC (vertikaler und horizontaler SC-Umfang) und der räumlichen Verteilung der SC-Akteure (z. B. global), 2. den Transformationsprozessen in und zwischen den SC-Akteuren und 3. dem SC-Endprodukt, d. h. der Produktgestalt (z. B. Produktart, -eigenschaften) und der Wahrnehmung der Produktverantwortung (v. a. Produktrückführung). Wie oben am Beispiel der globalen SC bereits deutlich wurde, bestimmt die Ausprägung dieser Parameter dabei das Ausmaß der von einer SC ausgehenden Umweltwirkungen. Vor dem Hintergrund der mittel- bis langfristigen Endlichkeit von natürlichen nichterneuerbaren Ressourcen, steigender Rohstoff- und Entsorgungskosten, umweltbewusster Endkundenwünsche u. v. m. ist einem umweltverträglichen Management der SC eine zunehmende Bedeutung beizumessen. Ein ganzheitlicher SCM-Ansatz kann eine zweckmäßige Basis für die effektivere und effizientere Verfolgung und Realisierung von ebenso ganzheitlichen Zielstellungen des Umweltschutzes für alle an der Wertschöpfung beteiligten Unternehmen darstellen. Unter ganzheitlichem bzw. umfassendem Umweltschutz im Rahmen des SCM wird die Berücksichtigung und aktive Verfolgung aller drei o. g. Umweltrelevanzfelder einer SC im Zielsystem des SCM verstanden. Der nachfolgende Abschnitt widmet sich dem konzeptionellen Entwicklungsstand der Beachtung des Umweltschutzes im SCM.

9.2.2

Status quo der Umweltfokussierung des Supply Chain Managements

Umweltschutzbestrebungen über mehrere aufeinander folgende Wertschöpfungsstufen werden von Unternehmen beispielsweise in Form separater Teilmanagementsysteme, wie dem vertikalen Stoffstrommanagement, verfolgt. Im Rahmen eines klassischen SCM finden Umweltzielstellungen zwar Beachtung, allerdings i. d. R. nur insoweit, wie es zur Einhaltung der gesetzlichen Vorgaben erforderlich ist (z. B. Genehmigung von technischen Anlagen gemäß § 4 BImSchG) (= passiver Umweltschutz). Umweltschutz spielt in der originären Form des SCM somit eine eher untergeordnete bzw. indirekte Rolle (z. B. Reduktion des Papierverbrauchs durch Verbesserung der administrativen Prozesse – vgl. hierzu und für weitere

128

9. Ganzheitliche Umweltorientierung im Supply Chain Management

Beispiele Swoboda, 1997, S. 452-453). In den letzten 15 Jahren haben sich jedoch Initiativen und Ansätze zur Einbeziehung eines über das gesetzliche Maß hinausgehenden, freiwilligen Umweltschutzes (= aktiver Umweltschutz) in die Belange des SCM entwickelt (für die Unterscheidung zwischen aktiv und passiv umweltfokussierten SC vgl. Sommer, 2005, S. 222). Ansatzgruppe Green SCM Reverse SCM Closed-loopSCM

SC-Umweltrelevanzfelder SC-Design Zusammensetzung

Standort

Transformationsprozesse

kein Zielfeld eines E-SCM, sondern Umweltrelevanz ist Konsequenz

; c c

9 ; ;

Produkt-

9 c ;

-gestalt

-verantwortung nach Vertrieb c 9 9

Abbildung 9-1: Matrix der Beachtung der Umweltrelevanzfelder von SC durch verschiedene E-SCM98 Ansatzgruppen

Die existierenden Ansätze der aktiven Umweltfokussierung im SCM lassen sich im Wesentlichen in drei Gruppen differenzieren: Ansätze des Green SCM, des Reverse SCM und des Closed-loop-SCM. Die unterschiedliche Abdeckung der SC-Umweltrelevanzfelder durch die bestehenden Ansätze – dargestellt in Abbildung 9-1 – legt zweifelsfrei die Schlussfolgerung nahe, dass es sich bei den Ansätzen um unterschiedliche Formen der Realisierung SC-weiten Umweltschutzes handelt, die zudem auch sehr unterschiedliche strukturelle Designs der jeweils zugrunde liegenden SC bedingen. Allerdings zeigt sich dabei keine Deckungsgleichheit hinsichtlich einer ganzheitlichen Umweltorientierung eines SCM, da keiner der Ansätze alle drei Umweltrelevanzfelder zugleich abdeckt bzw. in den vornehmlich logistisch- und ökonomisch-geprägten Entscheidungen des SCM berücksichtigt. Eine solide Verknüpfung von SC-Struktur-, transformations- und produktbezogenem Umweltschutz ist zwar prinzipiell möglich und notwendig, wird aber nicht ausreichend forciert. Umweltzielstellungen werden vielmehr jeweils nur in partieller Hinsicht verfolgt (im Schwerpunkt produktbezogener Umweltschutz). Der räumlichen Verteilung bzw. gezielten Auswahl potenzieller SCPartner wird in diesen Ansätzen noch am wenigsten Beachtung geschenkt. Weiterhin ist festzuhalten, dass der Betrachtungsschwerpunkt der aktiv umweltfokussierten SCM-Ansätze auf den Produktions- und/oder Reproduktions- sowie raum-zeitlichen Prozessen liegt, während die Abläufe in der Phase des Ge- bzw. Verbrauchs in allen drei aktiv umweltfokussierten SCM-Ansatzgruppen (ebenso wie im klassischen SCM) keine unmittelbare Rolle spielen. Ein ganzheitlicher Umweltschutz ist zum derzeitigen Zeitpunkt mit den bestehenden aktiv umweltfokussierten SCM-Ansätzen demnach nicht leistbar (vgl. hierzu auch Sommer, 2005, S. 222-227). Auf Basis dieser Feststellungen und vor dem Hintergrund der zunehmenden Internalisierung externer Kosten99 (z. B. durch verschiedene umweltpolitische Instrumente, wie Elektro- und 98

Quelle: SOMMER, 2007, S. 110 (Anmerkung: 9 … erfüllt/zutreffend, ; … z. T. erfüllt/z. T. zutreffend, c … nicht erfüllt/nicht zutreffend).

9.3 Ansatz einer ganzheitlichen Umweltorientierung im Supply Chain Management

129

Elektronikgerätegesetz oder Lkw-Maut) sowie des eigenverantwortlichen Bestrebens von Unternehmen nach langfristiger Bewahrung der Funktionen der natürlichen Umwelt wird ein Bedarf an einer konsequenteren Verknüpfung des SCM und ganzheitlichen Umweltschutzes gesehen. Im Weiteren werden ausgehend von dieser Beurteilung zunächst die Grundprinzipien und Hauptzielstellungen eines ganzheitlich umweltorientierten SCM-Ansatz ermittelt, die für die Kooperationspartner die Grundlage für die Ableitung von spezifischen strategischen und operativen Teilzielstellungen entlang der SC darstellen können. Den Ausgangspunkt bildet eine Zusammenführung der Erkenntnisse aus den beiden jeweiligen Teilbereichen SCM und Umweltschutz. Auf dieser Basis können die ganzheitlich umweltorientierte SC (auch: Holistic Environmental-Supply Chain bzw. kurz: HE-SC) und das ganzheitlich umweltorientierte SCM (auch: Holistic Environmental-Supply Chain Management: HESCM) definiert werden. HE-SC und HE-SCM werden als Weiterentwicklungsstufe im Sinne der Verwirklichung ganzheitlichen Umweltschutzes im Rahmen des SCM verstanden.

9.3

Ansatz einer ganzheitlichen Umweltorientierung im Supply Chain Management

9.3.1

Prinzipien eines HE-SCM

Die politische Philosophie eines HE-SCM eines Unternehmens wird für die gesamte HE-SC auf der normativen Ebene in Form von Prinzipien festgelegt. Das grundsätzliche Anliegen des HE-SCM besteht in der Sicherung bzw. Verbesserung der Überlebensfähigkeit aller im Wertschöpfungssystem subsumierten Unternehmen und ihrer natürlichen Umwelt. Die Grundprinzipien des HE-SCM lassen sich auf Basis einer Gegenüberstellung und Prüfung der Vereinbarkeit der zentralen Grundprinzipien des SCM (Kundenorientierungs-, Effektivitäts-, Effizienzprinzip – vgl. Seuring, 2001, S. 11) und den aus Umweltschutzsicht konstatierten industrieökologischen Prinzipien (Effektivitäts-, Effizienz-, Konsistenz- und Suffizienzprinzip100) ableiten (vgl. Abbildung 9-2). Die Grundprinzipien des SCM sind mit den industrieökologischen Prinzipien prinzipiell vereinbar, wobei sich jedoch im Vergleich zum klassischen SCM komplexere Implikationen ergeben: 99

Externe Kosten sind die in Geldeinheiten beurteilten negativen externen Effekte (z. B. Umweltschäden, Schäden durch Verkehrsunfälle), die aufgrund fehlender Internalisierung i. d. R. von der Allgemeinheit zu tragen sind. Neben externen Nachteilen können auch vorteilhafte Effekte entstehen. Egal ob nachteilig oder vorteilhaft führen externe Effekte zur Wettbewerbsverzerrung. Vgl. Pfohl, 2003, S. 344.

100

Ökologische Effektivität stellt auf der Suche nach Alternativen existierende Produkte und Verfahrensweisen unter Umweltgesichtspunkten in Frage. Ökologische Effizienz strebt bei bestehenden Prozessen nach einem geringeren Einsatz an Material und Energie bei gleichem Nutzen, z. B. durch Veränderungen im Herstellprozess. Hinter ökologischer Konsistenz verbirgt sich die Reduzierung der Umweltauswirkungen durch Substitution von Materialien durch weniger umweltbelastende. Ökologische Suffizienz zielt in der Wirtschaft v. a. auf die Prüfung der Produktpalette hinsichtlich Unschädlichkeit, Haltbarkeit, Reparierbarkeit im Einklang mit der Funktionsfähigkeit. Vgl. Strobel, 2001, S. 26-29; Huber, 2000, S. 1-4.

130

9. Ganzheitliche Umweltorientierung im Supply Chain Management

• Stakeholderorientierung: Das SCM-Prinzip der Kundenorientierung setzt auf eine bestmögliche Befriedigung der Bedürfnisse des Endverbrauchers. Dabei steht anstelle einer Angebots- vielmehr die Nachfrageorientierung im Mittelpunkt, die auch als umweltverträglicher einzuschätzen ist, da nur soviel produziert wie nachgefragt wird. Da durch die HE-SC-Aktivitäten aber nicht nur die Kundenanforderungen befriedigt, sondern auch die natürliche Umwelt und Gesellschaft beeinflusst werden, ergibt sich eine Erweiterung von der Kundenperspektive als einem zentralen Stakeholder zu einer Orientierung auf die bedeutenden Stakeholder einer HE-SC (neben den marktlichen gehören hierzu auch politische und öffentliche Stakeholder), die Einfluss auf deren Akzeptanz bzw. Erfolg haben können. • Öko-Effektivität und Öko-Effizienz: Die Steigerung der ökonomischen Effektivität und Effizienz stellen zwei klassische betriebswirtschaftliche Zielstellungen dar. In Erweiterung der beiden Konzepte, die im SCM auf die Handhabung der SC (also deren Komplexität, Kernkompetenzen, Kooperation, IT-Asymmetrien) abzielen, um ökologische Aspekte kann von umweltökonomischer Effektivität (kurz: Öko-Effektivität) und umweltökonomischer Effizienz (kurz: Öko-Effizienz) gesprochen werden. Während die ÖkoEffektivität die Auswahl der ökonomisch wie ökologisch geeignetsten Akteure und Aktivitäten für die HE-SC als Einheit forciert, betrachtet die Öko-Effizienz die Wirksamkeit der Umsetzung der Aktivitäten in der konstituierten HE-SC. • Öko-Konsistenz: Für die ökologische Konsistenz findet sich keine Entsprechung im SCM-Prinzipiensystem. Es kann daher bei der Umsetzung der Aktivitäten in der HE-SC unter Beachtung der vielfältigen Anforderungen an die Handhabung der physischen Ströme unmittelbar Anwendung finden. Hier steht die qualitative Beschaffenheit und Umweltrelevanz der Wirtschaftsströme der SC in der Hinsicht im Mittelpunkt, dass umweltbelastende durch umweltverträglichere Materialien zu ersetzen sind. • Öko-Funktionsorientierung des Produktes: Betrachtungsgegenstand ist hier das finale Produkt, das bewusst so zu gestalten ist, dass es langfristig seine Funktionen erfüllen kann und dabei in der HE-SC durch die Errichtung eines After-Sales-Services unterstützt wird. Die Funktionsorientierung steht in engem Zusammenhang mit der Suffizienz (= Konsumeinschränkung), die für das HE-SCM ein durchaus problematisches Prinzip darstellt. Hiermit soll keinesfalls die Existenzberechtigung einer HE-SC in Frage gestellt werden. Es geht vielmehr um die Produktion und langfristige Nutzung einer limitierten Produktmenge, die zur Erfüllung der Funktions- (und nicht materiellen Produktmengen-) Nachfrage erforderlich ist. Mögliche Wachstumseinschränkungen kann die HE-SC durch den Aufbau neuer Kompetenzfelder (z. B. im After-Sales-Bereich) kompensieren. Das bedeutet letztlich, dass die HE-SC-weiten Aktivitäten unter dem Blickwinkel der Ausrichtung auf die Herstellung eines funktionellen Produkts nicht nur ökonomisch wie ökologisch effektiv und effizient, sondern auch unter Konsistenzgesichtspunkten und im Einklang mit den vielfältigen Stakeholderansprüchen zu gestalten sind. Die beschriebenen Prinzipien stellen den Rahmen bzw. die Verhaltensgrundsätze für die Ableitung der originären Ziele und Aufgaben eines HE-SCM-Systems dar. Unter einem HE-SCM-System ist im hier vorliegenden Verständnis ein Management(teil)system als Teil des Gesamtmanagements und nicht – wie in der Literatur im Systemverständnis ebenso häufig vorzufinden – ein Softwaresystem zu verstehen.

9.3 Ansatz einer ganzheitlichen Umweltorientierung im Supply Chain Management Prinzipien des SCM Kundenorientierung Ökonomische Effektivität Ökonomische Effizienz

Industrieökologische Prinzipien + ./. (Orientierung an Politik, → Öffentlichkeit) + Ökologische Effektivität → + Ökologische Effizienz → Ökologische Konsistenz → Ökologische Suffizienz und → Funktionsorientierung des Produktes

Abbildung 9-2: Prinzipien des SCM, des Umweltschutzes und des HE-SCM

9.3.2

131

Prinzipien des HESCM Stakeholderorientierung Öko-Effektivität Öko-Effizienz Öko-Konsistenz Öko-Funktionsorientierung des Produktes

101

Zielstellungen eines HE-SCM

Die Umweltorientierung einer SC erreicht man durch den Einbezug von Zielstellungen des Umweltschutzes in die Zielbildung des SCM. Dazu werden auf Basis der o. g. Prinzipien zunächst die Anforderungen an beide Bereiche einzeln herausgestellt. Prinzipielle Zielstellungen des SCM sind (Pfohl, 2003, S. 326; Busch et al., 2003, S. 9): • Kundenstrategie: Hohe Kundenzufriedenheit; • Kosten-/Preisstrategie: Geringe Kosten (Unternehmenssicht) bzw. geringer Preis (Endverbrauchersicht); • Zeitstrategie: Kurzer Zeithorizont; • Qualitätsstrategie: Hohe Qualität; • Flexibilitätsstrategie: Hohe Flexibilität. Die umweltbezogenen Anforderungen sind v. a. aus den drei Umweltrelevanzfeldern von SC ableitbar. Eine HE-SC sollte daher insbesondere folgenden umweltbezogenen Zielstellungen gerecht werden: • Compliancestrategie: Einhaltung der umweltrechtlichen Vorgaben (z. B. Produktverantwortung, Bestellung von Umweltbeauftragten); • Effizienzstrategie: Reduzierung des spezifischen Material-/Energieeinsatzes bzw. Steigerung der Material-/Energieeffizienz (z. B. Verpackungsreduzierung); • Effizienzstrategie: Substitution umweltbelastender durch umweltverträglichere Materialien/Energieträger (z. B. Einsatz erneuerbarer Energieträger), Verfahren/Prozesse (z. B. Wahl oder Um-/Nachrüstung der Transportmittel; Einsatz von Mehrwegtransportsystemen) sowie Produkte; • Recyclingstrategie: Konsequente Reduzierung bzw. Vermeidung von Abfällen, wie z. B. Produktionsabfällen (z. B. durch Wahl umweltschonender Verfahren) und weitgehende Verwertung der Altprodukte bis hin zur Schließung von Materialkreisläufen;

101

Quelle: Sommer, 2007, S. 111 (Anmerkung: ./. = keine direkte Entsprechung vorhanden).

132

9. Ganzheitliche Umweltorientierung im Supply Chain Management

• Servicestrategie: Umweltverträgliche Produktgestaltung und produktseitige Nutzungssteigerung durch Nutzungsdauerverlängerung oder -intensivierung (z. B. mittels ÖkoProduktdesign, After-Sales-Service); • Qualifizierungsstrategie: Information und Weiterbildung des betroffenen Personals sowie Errichtung entsprechender Organisationsstrukturen und -abläufe und damit Befähigung zur Umsetzung der zuvor genannten Ziele. Insbesondere den gesetzlichen Anforderungen muss regelmäßig und fristgemäß nachgekommen werden (= Minimalziel), um die Kooperation der HE-SC-Akteure und den Fortbestand einer konstituierten HE-SC nicht zu gefährden. Die Herausforderungen, vor denen jede HE-SC nun steht, sind zum ersten die Zusammenführung der Ziele aus beiden Bereichen im gemeinsamen Zielsystem der HE-SC und zum zweiten die anschließende Ableitung der spezifischen HE-SCM-Ziele für jeden einzelnen Akteur. Es bedarf im Einzelfall der Prüfung auf bestmögliche Vereinbarkeit der ökonomisch-logistischen und ökologischen Teilzielstellungen sowohl auf strategischer als auch auf operativer Ebene. Beispielsweise können bei der strategischen Konstitution der HE-SC durch die räumlich-optimierte (d. h. insbesondere regionale) Auswahl der Akteure bzw. Standorte die Transportentfernung und damit die Transportkosten und -zeiten reduziert (= ökonomisch-logistische Effekte) und der Verbrauch von Kraftstoffen sowie die Entstehung von Emissionen gesenkt werden (= ökologische Effekte). Neben Zielkomplementarität oder -neutralität können aber auch Zielkonflikte auftreten. Um in letzterem Fall dennoch möglichst eine Zielharmonisierung zu erreichen, können eine Rangordnung bzw. Gewichtung der Subziele und eine Mehrzieloptimierung oder zeitvariable Zielbündel im Zielsystem notwendig werden (Bogaschewsky, 2004, S. 191). Auf Basis der ermittelten HE-SC-spezifischen Zielstellungen sind adäquate Maßnahmen (z. B. IT-Einsatz) und Konzepte (z. B. Transport-, Bestandskonzepte wie Vendor Managed Inventory, Cross Docking) zur Erreichung der Ziele auszuwählen und ggf. in ihrer Realisierung zu modifizieren. Die Ausrichtung einer HE-SC an den o. g. Zielstellungen eines HESCM erfordert in strategischer Hinsicht Anpassungen im Design der SC. Der idealtypische, strukturelle Aufbau einer HE-SC wird im Folgenden beschrieben.

9.3.3

Design einer idealtypisch ganzheitlich umweltorientierten Supply Chain

Zur konsequenten Umsetzung des Umweltziels der Kreislaufführung von Materialien (vgl. Recyclingstrategie in Abschnitt 9.3.2) bedarf es ausgehend von der klassischen Zusammensetzung einer SC aus den Stufen von der Rohstoffgewinnung bis zum Endverbraucher (vgl. Abschnitt 9.2.1) der Erweiterung um die Stufen der Erfassung, des Austauschs und der Behandlung der Altprodukte bis zur Rückführung der aufgearbeiteten Produkte bzw. Komponenten (Produktrecycling) oder produzierten Sekundärrohstoffe (Materialrecycling) in den Konsum- bzw. Produktionsprozess bzw. die ordnungsgemäße Abgabe in die Natur. Produktbezogene Zielstellungen (Servicestrategie) erfordern überdies den Einbezug des Produktgebzw. -verbrauchs und zur Verlängerung der Produktnutzungsdauer die Integration von Servicestrukturen in die Aktivitäten der HE-SC. Im Zusammenhang mit dem Ziel der umweltverträglichen Produktgestaltung wird auch der Produktentwicklung eine besondere Bedeutung

9.3 Ansatz einer ganzheitlichen Umweltorientierung im Supply Chain Management

133

beigemessen. Die HE-SC bildet demnach das „Zusammenspiel“ aus den Phasen Produktion (beginnend mit der Rohstoffgewinnung bis zum Handel), Konsumtion und Re(pro)duktion inkl. der Bereitstellungsprozesse ergänzt um die Produktentwicklung und Serviceleistungen in der Produktnutzungsphase ab (vgl. Abbildung 9-2). Somit bildet nicht (mehr) das klassische Wertschöpfungssystem, sondern vielmehr der ökologische Produktlebensweg das strukturelle „Grundgerüst“ einer HE-SC. Die idealtypische HE-SC weist im Gegensatz zur klassischen SC (vgl. Abschnitt 9.2.1) scheinbar keinen Anfang und kein Ende auf. Sie ist zyklisch ausgerichtet. Die einzelnen HE-SC-Stufen sind durch die Wirtschaftsströme miteinander verbunden. Aufgrund der Vielfalt und Komplexität der Ströme konzentriert sich die Darstellung der Ströme in Abbildung 9-2 exemplarisch auf die physischen Ströme (= Material-, Produkt-, Reststoffströme) und F&E-bezogenen Informationsströme. Die Stärke der Pfeile der physischen Ströme soll das relative Ausmaß der Ströme andeuten. Die gestrichelte Umrandung grenzt die HE-SC von der natürlichen Umwelt bzw. anderen Systemen (z. B. Unternehmen, SC) ab, mit denen ein Austausch erfolgen kann. Würde dieser Austausch nicht vollzogen, könnte die HESC theoretisch autark agieren, d. h. die physischen Ströme würden ständig die gleiche HESC durchlaufen. Jedoch sind speziell nach der Re(pro)duktion und in vielen weiteren HESC-Stufen aufgrund technischer Restriktionen mehr oder weniger bedeutende Interaktionen mit anderen Systemen oder der Natur (z. B. Aufnahme von Energie oder Abgabe von Emissionen – in Abbildung 9-3 als sonstiger umweltrelevanter Material-/Reststoffstrom dargestellt) zu verzeichnen, sodass Autarkie einer HE-SC nach dem heutigen Stand der Technik praktisch nicht erreichbar ist. Ziel aus praktischer Sicht sollte es vielmehr sein, eine weitgehende Annäherung realer SC an dieses idealtypische Kreislaufmodell der HE-SC zu erreichen. Die HE-SC kann dabei aus einer bestehenden SC durch Anpassungen und Erweiterungen hervorgehen oder das Ergebnis der Bildung eines neuen Netzwerkes (mit gänzlich neuen Partnern) sein. In jedem Fall müssen gemeinsam Lösungen für potenzielle Probleme bei der Schließung von Produktkreisläufen (z. B. Probleme der materiellen Transformation bei inhomogenen Altprodukten; Inakzeptanz von Sekundärstoffen; Unsicherheit bzw. Unbeständigkeit in der Zeit, Qualität und Menge der zurückgeführten Altprodukte – vgl. Souren, 2003, S. 26) gesucht werden, die beispielsweise im Marketing oder in der Produktentwicklung zu finden sind. Die Produktentwicklung hat großen Einfluss auf die umweltverträgliche (demontage- und recyclingfreundliche) Gestaltung des Produktes und zugleich die Umweltrelevanz der Produktions-, Konsumtions-, Re(pro)duktions- sowie Bereitstellungsprozesse. An der Produktentwicklung sollten alle physische Transformationen vollziehenden Akteure der HE-SC – also auch die Endverbraucher – aktiv beteiligt werden (vgl. auch den F&E-Informationsstrom in Abbildung 9-3). Dabei muss von allen Akteuren das Produkt im Zusammenhang mit der bezweckten Bedürfnisbefriedigung in ganzheitlich-umweltorientierter Denkweise in den Mittelpunkt gestellt werden. Damit werden die Endverbraucher zum aktiven Mitgestalter der Ströme und Aktivitäten in einer HE-SC. Voraussetzung aus Sicht der Endverbraucher ist die Bereitschaft zu langfristigen, produktspezifischen Kooperationsbeziehungen in der jeweils stets gleichen HE-SC. Wenn neben der Kaufentscheidung für das ökologisch erzeugte HE-SC-Produkt zudem umweltverträgliches Verhalten im Haushalt beim Endverbraucher ein wichtiges Handlungsziel darstellt, kann auch jeder einzelne Endverbraucher einen wichtigen Beitrag

134

9. Ganzheitliche Umweltorientierung im Supply Chain Management

zur Umweltleistung der HE-SC leisten (zum Verständnis von Umweltleistung vgl. Hamschmidt, 2003, S. 1).

F&E

Rohstoffgewinnung

Natur/ andere Systeme

L

Produktion

Handel

L

(1 ... n)

(1 ... n)

L

Service

L

L

Re(pro)duktion

Ge-/Verbrauch

L

(1 ... n)

Legende:

... Rohstoff- bzw. Produktstrom ... Reststoffstrom ... sonstiger umweltrelevanter Material-/Reststoffstrom (von/nach außerhalb der umweltorientierten SC)

... HE-SC-Hauptstufe L

... raum-zeitliche Prozesse (= Distribution, Kollektion bzw. Induktion) ... F&E-Informationsstrom

102

Abbildung 9-3: Idealtypische Grundstruktur einer HE-SC

9.3.4

Definition des HE-SCM

Sind es bislang einzelne Unternehmen, die die Verantwortung für aktiven Umweltschutz z. B. im Rahmen von Umweltmanagementsystemen übernehmen, wird diese Aufgabe nun der HE-SC mit all seinen kooperierenden Akteuren übertragen. Zur Bewältigung dieser Aufgabe kann sich der einzelne HE-SC-Akteur eines HE-SCM-Systems bedienen. Das HESCM-System verfolgt in den einzelnen Prozessen einer HE-SC und bezogen auf die Produktgestalt logistisch-ökonomische und ökologische Zielstellungen gleichsam. Umweltschutz wird damit zu einer für den HE-SC-Erfolg notwendigen Managementaufgabe, wobei das HE-SCM-System das erforderliche Steuerungsinstrument für den einzelnen HE-SCAkteur darstellt. Den zentralen Betrachtungsgegenstand des HE-SCM bilden dabei die physischen, Informations- und Finanzströme in der HE-SC. Als Definition lässt sich demnach festhalten: Das HE-SCM ist das integriert ökonomisch- und umwelt-orientierte Management

102

Quelle: Sommer, 2005, S. 230.

9.4 Potenzielle Einsatzfelder und Konkretisierung des HE-SCM-Ansatzes

135

der Wirtschaftsströme zur effektiven und effizienten Gestaltung der Prozesse und Produkte der HE-SC. Das HE-SCM-System wird auf Unternehmensebene installiert, der Betrachtungsfokus liegt allerdings nicht nur auf dem einzelnen Unternehmen, sondern auf der gesamten HE-SC. Dementsprechend sollte es Ziel sein, dass jeder Akteur einer HE-SC über ein eigenes HESCM-System verfügt und es zum eigenen sowie zum Nutzen der HE-SC anwendet. Das jeweils akteursindividuelle HE-SCM-System stellt dann die Basis für die bestmögliche Realisierung der Kooperation in der HE-SC dar. Das verlangt im Weiteren u. a. die Kompatibilität der jeweiligen einzelbetrieblichen Managementsysteme und die Errichtung geeigneter Schnittstellen. Die Neuartigkeit des HE-SCM-Ansatzes besteht darin, dass alle relevanten Wege zur Umweltschutzverfolgung in SC gezielt in einem Ansatz verknüpft sind. Unternehmen, die sich an dem Ansatz orientieren, können ganzheitlichen Umweltschutz verwirklichen. Zudem verfolgt der Ansatz eine starke, aktive Einbindung der Endverbraucher inkl. ihres Betrags zum Umweltschutz und erlaubt auf diese Weise, den Umweltschutzgedanken auf alle Akteure in einer HE-SC zu verteilen. Im nachfolgenden Abschnitt wird die praktische Relevanz und Praktikabilität des beschriebenen HE-SCM-Ansatzes thematisiert.

9.4

Potenzielle Einsatzfelder und Konkretisierung des HE-SCM-Ansatzes

9.4.1

Praxisrelevanz des HE-SCM-Ansatzes

Die Anwendung des HE-SCM-Ansatzes ist prinzipiell in verschiedenen industriellen Wertschöpfungssystemen bzw. Produktsparten denkbar. Es ist zunächst v. a. für die Sektoren vorstellbar, in denen das klassische SCM und ein ausgeprägtes Umweltengagement103 bereits etabliert sind bzw. zunehmend Verbreitung finden, wie im Ge- und Verbrauchsgüterbereich (z. B. Automobil-, Elektronik-, Lebensmittelsektor). Im Fokus der weiteren Betrachtungen steht die explorative Prüfung der Eignung des HE-SCM-Ansatzes im Lebensmittelsektor. Die Basis der Argumentation bilden Ergebnisse einer quantitativ-empirischen Analyse zum Potenzial, Stellenwert und Verbreitung der Integration des Umweltschutzes in das SCMKonzept. An dieser standardisierten Befragung beteiligten sich im Sommer 2005 knapp 100 Unternehmen der deutschen Ernährungsindustrie (ERI) (ausführlicher hierzu Sommer/Kramer, 2006a; Sommer/Kramer, 2006b; Sommer, 2007, S. 175-233).

103

Der Begriff Umweltengagement steht für die vielfältigen Anstrengungen eines abgegrenzten betriebswirtschaftlichen Systems zum Erhalt der Umwelt. Das betriebliche Umweltengagement kann von der Umsetzung einzelner Umweltmaßnahmen zur Einhaltung umweltrechtlicher Vorschriften bis hin zur dauerhaften Verankerung des Umweltschutzgedankens im betrieblichen Management (z. B. in Form eines Umweltmanagementsystems) und der Produktgestaltung reichen.

136

9. Ganzheitliche Umweltorientierung im Supply Chain Management

Die Befragung stellte für den Lebensmittelsektor eine hohe Kooperationsverbreitung fest. Mehr als zwei Drittel der Unternehmen der ERI stehen v. a. mit der unmittelbar vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufe sowie den Logistikdienstleistern in einem kooperativen Verhältnis, wohingegen die weiter entfernten Wertschöpfungsakteure wesentlich weniger Beachtung erfahren. Zur Steuerung ihrer Kooperation nutzt jedoch erst etwa jedes fünfte Unternehmen ein SCM-System. Weitere 23% der Unternehmen planen zukünftig die Implementierung eines SCM-Systems. Demnach wird das SCM im Lebensmittelsektor weiter an Bedeutung gewinnen. Interessanterweise werden von den Unternehmen der ERI Nutzeffekte des SCM v. a. in der transparenten Warenflussverfolgung (up- und downstream) wahrgenommen, die aufgrund der seit Januar 2005 bestehenden Verpflichtung zur Sicherstellung der Rückverfolgbarkeit der Lebensmittel v. a. gesetzlich intentioniert ist. Die Befragung zeigte weiterhin ein relativ hohes Umweltengagement der ERI-Unternehmen. Dieses ist in erster Linie der Abhängigkeit der Produktion der Lebensmittel vom Einsatz von Naturstoffen als Rohstoff und der ökologischen Relevanz aufgrund der hohen Material- und Energieintensität geschuldet (Eberle et al., 2004, S. 25). Wenngleich die Unternehmen der ERI aufgrund eines geringen Interesses auf der Handels- und Kundenseite noch sehr selten speziell unter Umweltgesichtspunkten kooperieren, d. h. kaum vertikale Umweltkooperation besitzen, sprechen sie sich andererseits überwiegend für die Zweckmäßigkeit der Integration des Umweltschutzes in das SCM aus. Die im Weiteren erkannte insgesamt noch sehr verhaltene Verbreitung von aktiv umweltfokussierten SCM-Systemen ist einer durch die Unternehmen ausgesprochenen beschränkten Praktikabilität geschuldet. Die Gründe für die überwiegend nur teilweise zugesprochene Realisierbarkeit der integrativen Verknüpfung des Umweltschutzes mit dem SCM sind nicht eindeutig ableitbar und daher zunächst hypothetischer Natur. Sie können u. a. ein Resultat einer aktuell nur unzureichenden Operationalisierbarkeit der integrativen Verknüpfung, d. h. fehlender Ressourcen und Know-hows zur Realisierung eines aktiv umweltfokussierten SCM-Systems, sein. In jedem Fall kann aber festgehalten werden, dass die Umweltschutz-Integration in das SCM von den umweltengagierten Unternehmen der ERI als Chance zur Steigerung der Akzeptanz des Umweltschutzes in Lebensmittel-SC aufgefasst wird. Hierbei kann das Streben nach einer höheren Wirtschaftlichkeit in den Umweltschutzbemühungen zugrunde liegen, die die Unternehmen in der integrativen Verfolgung des Umweltschutzes im Rahmen des SCMKonzeptes sehen. So produzieren einige der befragten Unternehmen Öko-Lebensmittel, die trotz ihres Nischendaseins zunehmend in europäischen und nationalen Rationalisierungs- und Wettbewerbsdruck geraten (Brand et al., 2006, S. 22-25), der den Preis nach unten drückt und daher von den Unternehmen eine stärkere ökonomische Ausrichtung v. a. in den Haupt(problem)bereichen – der Produktion, Logistik und Vermarktung der Öko-Lebensmittel – verlangt. Vor dem Hintergrund der Globalisierung und der verschiedenen Lebensmittelskandale der letzten Jahre wird im Rahmen von Anforderungen der Lebensmittelsicherheit und Qualitätssicherung und eines derzeit steigenden Umwelt- und Gesundheitsbewusstsein der Konsumenten eine interdisziplinäre wertschöpfungsstufenübergreifende Betrachtung im Lebensmittelsektor weiter an Bedeutung gewinnen. Auf diese Weise lässt sich den aktuellen Herausforderungen im deutschen, mittelständisch geprägten Lebensmittelsektor (wie hoher

9.4 Potenzielle Einsatzfelder und Konkretisierung des HE-SCM-Ansatzes

137

Wettbewerbsdruck, Umsatzrückgänge, Entlassungen, Betriebsschließungen, zunehmende Marktkonzentration – Eberle et al., 2004, S. 38-39) entgegenwirken. Zur Unterstützung der praktischen Anwendbarkeit des HE-SCM-Ansatzes wird das Design einer HE-SC (vgl. Abschnitt 9.3.3) nachfolgend für den Lebensmittelsektor konkretisiert.

9.4.2

Regionales HE-SCM im Lebensmittelsektor

Eine Lebensmittel-HE-SC kann prinzipiell global bis regional ausgerichtet sein. Die Entscheidung für eine räumliche Konzentration der HE-SC-Akteure bei der Konstitution der HE-SC steht durch geringe Transportentfernungen zwischen den Akteuren im Einklang mit den ökonomisch-logistischen und umweltbezogenen Zielen auf der strategischen Ebene eines HE-SCM (vgl. Abschnitt 9.3.2). Produktionsgegenstand sind mit Bezug auf das Ziel der umweltverträglichen Produktgestaltung Öko-Lebensmittel. Vor diesem Hintergrund wird an dieser Stelle die regionale Ausprägung einer HE-SC von Öko-Lebensmitteln thematisiert. Ausgehend von der idealtypischen HE-SC-Grundstruktur gemäß Abbildung 9-3 setzt sich die regionale Lebensmittel-HE-SC demnach wie in Abbildung 9-4 dargestellt zusammen. Die Akteure der konstituierten HE-SC entwickeln, produzieren, vermarkten, konsumieren und entsorgen ihr Öko-Lebensmittel partnerschaftlich und effizient innerhalb der Region. Wie in Abbildung 9-4 durch die Angabe „1 … n“ verdeutlicht, lässt sich jede einzelne Hauptwertschöpfungsstufe in Unterstufen aufteilen, die durch mindestens einen Akteur belegt ist. Diese vereinfachte Darstellung der Lebensmittel-HE-SC spiegelt die grundsätzliche Stufen-Zusammensetzung wider, die im Einzelfall, d. h. für spezielle Öko-Lebensmittel, zu spezifizieren ist. Die Lebensmittelverarbeitung erfolgt beispielsweise bei der Herstellung von Bier in den Stufen Mälzerei und Hopfenverarbeitung sowie anschließend Bierproduktion. Der Handel kann in den Stufen Großhandel und Einzelhandel bzw. Gastronomie erfolgen. Lediglich der Konsumbereich besteht i. d. R. nur aus einer Stufe, da Lebensmittel Verbrauchsprodukte darstellen, die aber durch viele Einzelakteure (= Konsumenten) gekennzeichnet ist. Weiterhin sind die Abwasserbehandlung und ähnliche Abbauprozesse (z. B. Kompostierung) Bestandteil der Lebensmittel-HE-SC. Nach dem Abbau der organischen Substanz in ihre mineralischen Bestandteile stehen diese wieder zur Produktion neuer Lebensmittel zur Verfügung. Damit ist die HE-SC bzw. der Lebensweg des Lebensmittels beschrieben. Da einige Lebensmittel ständig bzw. regelmäßig benötigt werden (z. B. Brot) und man dabei von einem geringen Wechselverhalten des/der Konsumenten ausgehen kann (z. B. regelmäßiger Einkauf beim gleichen Bäcker), lassen sich über längere Zeiträume existente, regionale LebensmittelHE-SC aufbauen. Somit ist die wichtige Voraussetzung der langfristigen Bindung auch des Konsumenten an eine einzelne HE-SC (vgl. Abschnitt 9.3.3) erfüllt. Im Vergleich zur idealtypischen HE-SC-Grundstruktur (vgl. Abbildung 9-3) sind bei Lebensmittel-HE-SC einige Spezifika im strukturellen Aufbau festzustellen: Zum ersten stellt die natürliche Umwelt als Produktionsfaktor (z. B. der Boden als Nährstofflieferant) eine unverzichtbare Voraussetzung für die Existenz der Lebensmittel-HE-SC dar, was die gegenseitige Abhängigkeit extrem erhöht. Durch die unmittelbare Einbindung der natürlichen Abbauprozesse in die HE-SC ist eine weitgehende Autarkie der regionalen Lebensmittel-HESC theoretisch vorstellbar. Weiterhin können in Lebensmittel-HE-SC z. T. vielfach die Dist-

138

9. Ganzheitliche Umweltorientierung im Supply Chain Management

ributionswege für die Rückführung der „Reststoffe“ (z. B. Mehrwegverpackung) genutzt werden. Die landwirtschaftliche Produktion fungiert dabei nicht nur als Produzent, sondern auch als bedeutender Reststoffverwerter (z. B. Treber als Futtermittel). After- bzw. „Besides“-Sales-Strukturen zur Verlängerung der Produktnutzungsdauer werden in einer Lebensmittel-HE-SC aufgrund des Konsums des Lebensmittels nur eine untergeordnete Rolle spielen, sind aber grundsätzlich vorhanden und sinnvoll, beispielsweise in Form der Beratung des Konsumenten hinsichtlich der korrekten Lagerung des Öko-Lebensmittels für eine möglichst lange Haltbarkeit. Sie ist in dieser Hinsicht Bestandteil des immateriellen Informationsstromes. Das Management einer regionalen Lebensmittel-HE-SC lässt sich demnach wie folgt beschreiben: Es plant, steuert und kontrolliert die Entwicklung, Erzeugung, Verarbeitung, Vermarktung, den Konsum und die Entsorgung des Öko-Lebensmittels innerhalb einer Region. Es baut dabei auf den Anforderungen des Öko-Landbaus und der Öko-Verarbeitung, wie sie durch die EU-Verordnung 2092/91 über die ökologische Erzeugung und Verarbeitung von Lebensmitteln und dessen Kennzeichnung (gemäß EU-Verordnung 2092/91) oder durch Bioverbände (z. B. Bioland, Demeter) definiert sind (z. B. eigene Saatgutaufzucht, kein Einsatz synthetischer Dünge- und Pflanzenschutzmittel), auf. Das Öko-Lebensmittel wird auf Basis abgestimmter Nachfrageprognosen und Bestandsdaten produziert, wobei zur effizienten Handhabung der Prozesse spezielle, umweltökonomisch optimale Reorganisationsmaßnahmen, Konzepte (z. B. Efficient Consumer Response zwischen Lebensmittelverarbeiter und -händler – vgl. hierzu Swoboda, 1997, S. 450) sowie Kommunikationsformen zwischen den einzelnen HE-SC-Akteuren zum Einsatz kommen.

9.4 Potenzielle Einsatzfelder und Konkretisierung des HE-SCM-Ansatzes

139

F&E

Natur

L

(Boden, Wasser, Luft)

Landwirtschaftliche (Vor)Produktion

L

Lebensmittelproduktion/ -verarbeitung

(1 . . . n)

L

Handel/ Gastgewerbe (1 . . . n)

(1 . . . n)

L

L

Abbau fester/ flüssiger Reststoffe

L

Konsum

Marketing/ Beratung

(1 . . . n)

Legende:

... Rohstoff- bzw. Produktstrom ... produktbezogener Reststoffstrom ... sonstiger umweltrelevanter Material-/ Reststoffstrom (von/nach außerhalb der Lebensmittel-HE-SC)

L

Abbildung 9-4: Idealtypische Struktur einer regionalen Lebensmittel-HE-SC

... Lebensmittel-HE-SC-Hauptstufe ... raum-zeitliche Prozesse (= Distribution, Kollektion bzw. Induktion) ... Informationsstrom

104

Der Bedarf für die Anwendung des HE-SCM wird darin gesehen, dass wirtschaftlich tragbarer, interorganisationaler Umweltschutz im Lebensmittelsektor derzeit schwer realisierbar ist. So ist die Produktion und Vermarktung von Öko-Lebensmitteln i. d. R. mit höheren Kosten als bei konventionellen Lebensmitteln verbunden, die v. a. dem höheren personellen Aufwand bei geringeren Erträgen und der Kleinheit des ökologischen Lebensmittelsektors geschuldet sind (Foodwatch (Hrsg.), 2004, S. 27, 28, 31). Dementsprechend sind ÖkoLebensmittel bislang i. d. R. teurer, was den Konsumenten bei seiner Kaufentscheidung häufig zum konventionellen Lebensmittel greifen lässt. Demgegenüber zeigen ökologischökonomische Bewertungsstudien jedoch, dass ökologische landwirtschaftliche Produktion geringere externe Umweltkosten als die konventionelle verursacht und unter Einbezug der externen Umweltkosten in den Preis ökologisch- und regional-erzeugte Lebensmittel im Verhältnis günstiger wären (Demmeler, 2003, S. 7). Solange keine völlige Internalisierung der externen Umweltkosten erfolgt, könnte mittels HE-SCM gegenüber dem vergleichbaren konventionellen Lebensmittel bei erweitertem Konsumentennutzen (im Sinne von umweltverträglich bzw. gesundheitsbewusst erzeugten Lebensmitteln) eine Reduzierung der HE-SCKosten und damit eine Anpassung des Preisniveaus erreicht werden. Dies ist u. a. dann erreichbar, wenn neben der kooperativen, d. h. aufeinander aufbauenden arbeitsteiligen, Aufgabenerfüllung zwischen den HE-SC-Partnern in einer regionalen Lebensmittel-HE-SC Aufgaben v. a. auch kollaborativ, d. h. gemeinschaftlich, bearbeitet werden. Während die operativen Aufgaben (z. B. Gewährleistung des Warenflusses) im Netz-

104

Quelle: Eigene Darstellung, in Ableitung aus Abbildung 9-3.

140

9. Ganzheitliche Umweltorientierung im Supply Chain Management

werk vornehmlich kooperativ zu realisieren sind, kann bei der strategischen Aufgabenbearbeitung (z. B. Produktentwicklung, Marketing, Planungen) sehr stark Kollaboration105 angestrebt werden. Beispielsweise können durch kollaborative Entwicklung eines Marketingkonzeptes für den regionalen Absatz des Öko-Lebensmittels Kompetenzen konzentriert und strukturiert zum gemeinsamen Nutzen angewandt werden. KMU können dem heutigen Anspruchsverhalten der Konsumenten im Wettbewerb nur mit modernen Marketingmitteln (z. B. originelle Verpackungen, attraktives Ladendesign), die i. d. R. zugleich zusätzliche Kosten (z. B. für Technik, geschultes Personal) verursachen, entgegentreten. Dies ist vom einzelnen KMU in dieser Form bzw. notwendigem Umfang häufig nicht leistbar. Ein zweiter Kollaborationsbereich ist die Lebensmittelforschung und -entwicklung. Im Lebensmittelsektor werden heutzutage permanent neue Varianten vorhandener Produkte und neue Trendprodukte (z. B. Lebensmittel mit Nebeneffekten wie Gesundheitsförderung) kreiert. Allerdings sind die „Flopraten“ der neuen Angebote sehr hoch,106 ließen sich aber durch eine enge Partnerschaft insbesondere zwischen Erzeuger, Händler sowie Konsumenten reduzieren. Beide Beispiele zeigen, dass sich durch kollaborative Aufgabenbearbeitung die „Individualkosten“ bei zugleich gesteigertem Nutzenpotenzial gering halten lassen.

9.4.3

Mögliche Nutzenpotenziale sowie Barrieren der Umsetzung eines regionalen HE-SCM

Ein regionales HE-SCM im Lebensmittelsektor muss die Erfordernisse, Ansprüche und Besonderheiten möglichst aller HE-SC-Stufen angemessen beachten. Wenn die Akteure der regionalen Lebensmittel-HE-SC neben den ökonomischen auch ökologische Zielstellungen in ihren Entscheidungen berücksichtigen, erhöht sich zwar die Komplexität, aber es ergeben sich im Vergleich zum klassischen SCM auch erweiterte Nutzeffekte. Neben dem Nutzen für die HE-SC und seine Akteure werden Vorteile für die Umwelt und die betroffene Region erwartet (vgl. Abbildung 9-5). Der Nutzen für die HE-SC und seine Akteure sollte sich zum einen aus den Vorteilen speziell durch die Verbesserung der intra- und interorganisationalen Prozesse (z. B. durch Schnittstellenoptimierung) und zum anderen durch die kooperative und kollaborative Zusammenarbeit der Akteure (d. h. Größeneffekte, die zu Kostensenkung führen) ergeben. Zum zweiten wird gegenüber der klassischen Konstellation eine Reduzierung der Umweltbelastung erwartet. Nicht zuletzt sollte davon auch unmittelbar die betroffene Region durch die Verbesserung der Lebensqualität für die Bevölkerung profitieren. Weiterhin könnten aber auch Impulse für die wirtschaftliche Entwicklung der Region resultieren. Alles in allem sollte sich mit dem regionalen HE-SCM-Ansatz auf dieser Basis die Möglichkeit zur Steigerung der Kundenzufriedenheit bzw. Gewinnung neuer Kunden sowie zur regionalen Imageverbesserung und damit zur Sicherung und Stärkung der HE-SC und ihrer Akteure im Wettbewerb mit anderen Wertschöpfungssystemen bzw. Unternehmen ergeben. Ein 105

Zur Unterscheidung zwischen Kooperation und Kollaboration vgl. Theling/Loos, 2004, S. 2.

106

So sind ca. 65% der neuen Produkte bereits nach einem Jahr wieder aus den Regalen verschwunden. Vgl. ROHWETTER, 2004, S. 20-21.

9.4 Potenzielle Einsatzfelder und Konkretisierung des HE-SCM-Ansatzes

141

regionales HE-SCM kann dabei gemäß der Nachhaltigkeitsmaxime „think global, act local“ als ein Schritt hin zur Entwicklung an Nachhaltigkeitsaspekten orientierten Wertschöpfungssystemen verstanden werden. 1. Nutzen für die gesamte HE-SC bzw. für die Einzelakteure • Erzielung einer dauerhaften und zuverlässigen Versorgung mit dem qualitativ hochwertigen und preiswerten Öko-Lebensmittel; • Sicherung der Lieferströme und Verbesserung der Liefer- und Prozessqualität (z. B. Zuverlässigkeit, Lieferzeit) sowie Gewährleistung der Rückverfolgbarkeit auf Basis eines verbesserten Datenaustausches und regelmäßiger Abstimmungen; • Compliance im Umwelt-, Verbraucher- und Gesundheitsschutz; • Reduzierung von einzelbetrieblichen Risiken (z. B. aus Haftungsansprüchen, Verlust von Marktanteilen durch Kundenunzufriedenheit); • Kostenreduktionen, die sich aus kooperativ oder kollaborativ durchgeführte Maßnahmen ergeben, z. B. durch Verminderung der Energieeinsatz- oder Abfallmengen, Reduzierung von Beständen und Vernichtungsmengen, Abwehr potenzieller Kosten aus (Umwelt-)Risiken; • Straffung der (Umwelt-)Organisation durch effizientere, transparente Prozesse/Abläufe und klare Verantwortlichkeiten in der Administration und operativen Logistik; • Reduzierung der Flopraten von Produktinnovationen durch die enge Zusammenarbeit mit den Konsumenten (durch Entwicklung anspruchsgerechterer Produkte); • Förderung von Innovationen, z. B. in Form von umwelttechnologischen oder produktbezogenen Neuerungen (z. B. „High-Tech-Öko-Lebensmittel“); • Ausweisung der ökonomischen und ökologischen Leistung der HE-SC(-Akteure) zur imagewirksamen Kommunikation mit den internen und externen Stakeholdern (wichtig z. B. für die Erschließung von Fremdfinanzierungsquellen bei Banken); 2. Nutzen für die natürliche Umwelt • Reduzierung der negativen Umweltbeeinflussung und damit Erhalt der Rohstoffqualität sowie • Ausbau der positiven Umweltwirkungen (z. B. durch interorganisationalen Transfer von umweltorientiertem Wissen) und damit • langfristiger Erhalt der Natur, der nicht nur den HE-SC-Akteuren, sondern allen Lebewesen der Region zugutekommt; 3. Nutzen für die Region • Aufbau regionsspezifischer, werbewirksamer Kernkompetenzen und einer regionalen Identität; • Entlastung der Straßen von Staus (durch geringeres Gütertransport- und Pendleraufkommen); • Verbesserung der Lebensbedingungen und Gesundheit der regionalen Bevölkerung; • Steigerung der regionalen Wertschöpfung und Kapitalbindung; • Erhalt bzw. Schaffung von Arbeitsplätzen in der Region; • größeres Mitspracherecht bzw. Einflusskraft in regionalen Belangen (z. B. auf politischer Ebene) sowie Stärkung der Ausstrahlung und Wettbewerbsfähigkeit der gesamten Region. Abbildung 9-5: Mögliche Nutzenpotenziale eines regionalen HE-SCM

107

Der tatsächliche Einsatzbereich eines regionalen HE-SCM im Lebensmittelsektor ergibt sich v. a. aus den Anforderungen an das Lebensmittel. Regionales HE-SCM ist prinzipiell für

107

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an BMU/BDI (Hrsg.), 2002, Faktenblatt „SCM“; Popp, 1999, S. 470ff.

142

9. Ganzheitliche Umweltorientierung im Supply Chain Management

viele in einer Region anbaubare und weiterverarbeitbare Agrarerzeugnisse denkbar, wie v. a. viele Obst- und Gemüsesorten, der Großteil der alkoholhaltigen und -freien Getränke, Produkte auf Getreidebasis (z. B. Back-, Teigwaren), tierische Erzeugnisse (z. B. Milch, Fleisch), Zuckerwaren sowie Öle/Fette. Die Philosophie eines regionalen HE-SCM ist allerdings nicht grundsätzlich auf jede Art von Lebensmitteln übertragbar. Restriktionen ergeben sich für Lebensmittel-SC v. a. im Hinblick auf den regionalen Anbau einiger landwirtschaftlicher Rohstoffe (z. B. Kakao), der unter den gegebenen klimatischen Bedingungen in Deutschland nicht (in jedem Fall) möglich ist. Ungeeignet ist das regionale HE-SCM für einige Obst- und Gemüsesorten (z. B. Bananen) sowie Kaffee, Tee und z. T. auch Süßwaren (auf Kakaobasis). Doch selbst wenn eine regionale HE-SC für diese Lebensmittel nicht konstituierbar ist, so sollte das HE-SCM beim Aufbau der überregionalen HE-SC wenigstens auf jeder einzelnen HE-SC-Stufe und bei der Produktgestaltung auch auf die Verfolgung der HESCM-Prinzipien achten (z. B. Bio-Kaffee). Besondere Herausforderungen werden im Rahmen des Aufbaus der Kooperation im Implementierungsaufwand, in der Generierung des gemeinsamen Zielsystems und der Vertrauensbildung im Netzwerk gesehen. So könnten Probleme (z. B. Ziel-, Macht- und Funktionsverteilungsprobleme) in der Zusammenarbeit der verschiedenen HE-SC-Akteure mit z. T. unterschiedlichen Vorstellungen und Ansprüchen auftreten. Beispielsweise könnten durchaus auch umweltökonomisch verträgliche Ziele, z. B. die Mengenreduktion von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, derartige Probleme in der HE-SC auslösen. So kann eine Wassereinsparung des Abnehmers zum Umsatzrückgang beim Wasserversorger bei i. d. R. gleich bleibenden Kosten (z. B. für Wasserwerke, Kanalisation) führen. In diesem Zusammenhang wird es Ziel dieser betroffenen Unternehmen sein müssen, mit dem eigenen qualitativ hochwertigen, ökologischen Erzeugnis Lieferant in mehreren HE-SC zu sein. Durch eine langfristige, kooperative Bindung an einzelne HE-SC, Effizienzsteigerungsmaßnahmen und/oder durch Preisanpassung aufgrund verbesserter Qualität des Erzeugnisses kann einem ggf. drohenden Absatzverlust Einhalt geboten werden.

9.5

Zusammenfassung und Ausblick

Die SCM-Literatur beschäftigte sich bislang eher zurückhaltend mit der Einbeziehung aktiven Umweltschutzes in die Entscheidungsfindung in SC. Spezielle aktiv umweltfokussierte SCM-Ansätze werden den vielfältigen Umweltschutzansprüchen nur partiell gerecht. Die Vielfalt an Umwelteinflüssen in SC induziert den Bedarf an einem ganzheitlichen Umweltschutz verfolgenden SCM-Ansatz. Mit dem HE-SCM wurde ein integrativer Ansatz zur Verknüpfung von Umwelt- und SCM-Zielen in adäquat strukturierten HE-SC vorgestellt, der im Vergleich zu bestehenden aktiv umweltfokussierten SCM-Ansätzen in idealtypischer Form alle Umweltrelevanzfelder von SC im Blick hat und nach derzeitigem Ermessen interessierten Unternehmen als Basis höchsten Anspruchs an eine vollständige Umweltorientierung in SC dienen kann. In der Praxis ist im Einzelfall zu prüfen, inwieweit real eine Annäherung an dieses „Idealkonzept“ erfolgen kann. Dies betrifft im Weiteren nicht nur den europäisch orientierten Le-

9.6 Literatur

143

bensmittelsektor (wie er in diesem Beitrag exemplarisch thematisiert wurde), sondern auch andere Wirtschaftssektoren, wie die global ausgerichtete Textil- oder Automobil(zuliefer)industrie. Wie sich aus den Ergebnissen einer empirischen Analyse in der Ernährungsindustrie andeutete (vgl. Abschnitt 9.4.1), bestehen verschiedene Handlungsbedarfsfelder, für die praxistaugliche Empfehlungen für eine breitere Umsetzung des HE-SCMAnsatzes benötigt werden (vgl. hierzu Sommer, 2007, S. 240-264). Auf deren Basis ist es ein zukünftiges Ziel, das vorgestellte theoretische Konstrukt des HE-SCM im Lebensmittelsektor exemplarisch anzuwenden. Dabei ist zu prüfen, ob und in welchem Umfang sich der erwartete Nutzen, wie z. B. die zuverlässige Versorgung mit dem qualitativ hochwertigen Öko-Lebensmittel, die Verringerung der HE-SC-Kosten und die Reduzierung der Umweltbelastung, tatsächlich einstellt.

9.6

Literatur

Benninger, Simone/Grandjot, Hans-Helmut (2001): Supply Chain Management Revolution durch E-Commerce, Hamburg 2001. BMU/BDI (Hrsg.) (2002): Nachhaltigkeitsmanagement in Unternehmen – Konzepte und Instrumente zur nachhaltigen Unternehmensentwicklung, Berlin 2002. Bogaschewsky, Ronald (2004): Beschaffung und Nachhaltigkeit, in: Hülsmann, Michael et al. (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre und Nachhaltigkeit, Wiesbaden 2004, S. 171-218. Brand, Karl-Werner et al. (2006): Von der Agrarwende zur Konsumwende?, Berlin 2006 (Download unter: http://www.konsumwende.de/Dokumente/AgrarKonsumwendeBrosch %FCre.pdf, vom 27.02.2006). Busch, Axel et al. (2003): Marktspiegel Supply Chain Management Systeme: Potenziale – Konzepte – Anbieter im Vergleich, Wiesbaden 2003. Demmeler, Martin (2003): Ressourceneffizienz regionaler und ökologischer Lebensmittel – Eine kombinierte Anwendung von Ökobilanzierung und Ressourcenökonomischer Analyse, in: Schriften der Gesellschaft für Wirtschafts- und Sozialwissenschaften des Landbaues e. V., Band 39. Eberle, Ulrike et al. (2004): Umwelt-Ernährung-Gesundheit: Beschreibung der Dynamiken eines gesellschaftlichen Handlungsfeldes, Diskussionspapier Nr. 1, Freiburg 2004 (Download unter: http://www.ernaehrungswende.de/fr_ver.html, vom 10.01.2005). EU-Verordnung 2092/91: Verordnung (EWG) Nr. 2092/91 des Rates über den ökologischen Landbau und die entsprechende Kennzeichnung der landwirtschaftlichen Erzeugnisse und Lebensmittel vom 24.06.1991. Foodwatch (Hrsg.) (2004): Was kostet ein Schnitzel wirklich?, Berlin, März 2004 (Download unter: http://www.foodwatch.de, vom 12.07.2004).

144

9. Ganzheitliche Umweltorientierung im Supply Chain Management

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9.6 Literatur

145

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10

Pricing Excellence – Methoden und Fallbeispiele zur Preisoptimierung

Ingmar Brunken∗

10.1

Grundlagen der Preisoptimierung

10.1.1

Die Preis-Absatz-Funktion: Theorie und Praxis

Das Ziel wirtschaftlichen Handelns ist die Gewinnmaximierung. Gewinn aber ist Preis mal Menge minus Kosten. Seit Beginn der Industrialisierung stehen Arbeitsteilung und Rationalisierung Pate für den Erfolg, Kosten zu senken und damit bei gleichen Preisen und Mengen den Gewinn zu erhöhen. Offenbar sind die Gewinne, gemessen an Umsatzanteilen, eher konstant geblieben. Das belegen die Kapitalmarktzinsen im historischen Rückblick. So gilt eine Umsatzrentabilität von rund 10% als typischer Erfolgswert in vielen Industrieunternehmen. Aus diesem Grund muss dem Kostensenkungserfolg der Unternehmen ein gewinnsenkender Gegeneffekt gegenüberstehen. Dies können nach der Gewinnformel nur die Menge oder der Preis sein. Da die Menge jedoch ebenfalls bei zunehmender Weltbevölkerung und wachsenden Volkswirtschaften nicht gesunken ist, muss der Preis entsprechend gesunken sein. Daraus ergibt sich ein Dilemma: Nimmt nämlich der Kostensenkungserfolg durch die im Zeitverlauf abflachende Lernkurve sukzessive ab, bleibt aber der Preisrückgang unverändert bestehen, dann resultiert daraus ein Gewinnrückgang, sofern nicht das Mengenwachstum diesen Effekt kompensieren kann. Immer mehr Unternehmen sehen deshalb trotz weiterer, jedoch zunehmend marginaler Kostensenkung ihre Gewinne fallen, sofern es ihnen nicht gelingt, die Preise zu halten oder gar anzuheben. Dieser Notwendigkeit der Preisoptimierung stehen weitere, attraktive Argumente ∗

Dipl.-Kfm. Ingmar Brunken, Principal bei Roland Berger Strategy Consultants

148

10. Pricing Excellence – Methoden und Fallbeispiele zur Preisoptimierung

zur Seite: Preisoptimierungen lassen sich meist schneller realisieren als Kostenmaßnahmen, und Investitionen zu deren Umsetzung sind in der Regel nicht erforderlich. Dafür sind Preisoptimierungen anspruchsvoller, denn eine Preisoptimierung kann nur erfolgreich sein, wenn der damit verbundene Mengeneffekt ihr nicht entgegen wirkt. Kosten dagegen können ohne Rücksicht auf Mengen oder Preise quasi unabhängig optimiert werden. Möglicherweise ist dies der Grund, warum so viele Unternehmen die Preisoptimierung so lange vernachlässigt haben. Die Zeit des „Dornröschenschlafs“ ist jedoch auch hier vorbei. In Zeiten der Globalisierung, in denen asiatische Anbieter mit niedrigen Löhnen und hoch qualifizierten Fachkräften ausreichende Qualität zu niedrigeren Kosten als westliche Anbieter herstellen können, bleibt zum Überleben und zum Erfolg oft nur der Weg der professionellen Preisoptimierung. Als Basis der Preisoptimierung betrachten wir die Preis-Absatz-Funktion. Sie beschreibt den Effekt einer Preisänderung („P“, unabhängige Größe) auf die Nachfragemenge („V“ für Volumen als abhängiger Größe). In den herkömmlichen Lehrbüchern ist diese Funktion (kurz „PAF“ oder engl. „PRF“ für Price-Response-Function) meist als lineare oder überwiegend stetige Funktion dargestellt. Eine „doppelt geknickte PAF“, so vom Kölner Professor Gutenberg vorgeschlagen, galt lange Zeit als wegweisend und „state of the art“. Dieser überwiegend stetige Funktionsverlauf unterstellt jedoch eine Äquivalenz zwischen der quantitativen Preisdifferenz und der damit verbundenen Wertwahrnehmung. Denn – und hier ist eine weitere Komplikation der Preisoptimierung verborgen – Preise werden vom Kunden wahrgenommen. Demnach hängt die Kaufentscheidung und somit die Absatzmenge aus kumulierten Kaufentscheidungen nicht direkt vom Preis ab, sondern direkt von der Preiswahrnehmung und nur indirekt vom Preis. Aus diesem Grunde ist es kaum verwunderlich, dass wir in der Praxis der Unternehmensberatung bei der Messung von Preis-Absatz-Funktionen noch nie eine stetige PAF gefunden haben. Insofern ist die Aussage berechtigt, dass sämtliche Lehrbücher, in denen stetige oder überwiegend stetige Preis-Absatz-Funktionen gelehrt werden, unvollständig sind, weil die Wirtschaftslehre eine praxisbezogene Wissenschaft ist und keine theoretische Mathematik, und deshalb die Aussagen in der Praxis anwendbar sein sollten. Die in der wirklichen Welt vorkommenden Preis-Absatz-Funktionen sind allesamt treppenförmig. Das bedeutet: Sie haben unzählige Knicke und Sprünge, sind nicht stetig, sondern vermutlich fraktal aufgebaut. Obwohl die fraktale Natur der PAF nicht erwiesen ist, zeigt die PAF typische Eigenschaften: In jeder betrachteten Skala gibt es diese Sprünge, deren Höhe sich mit der betrachteten Skala entsprechend ändern. Ein Beispiel für eine solche PAF zeigt Abbildung 10-1 im Vergleich zur stetigen PAF herkömmlicher Vorstellung. Die Ursachen für diese Fraktalstruktur erschließt sich mit der genauen Betrachtung der Preisschwellen (Sprungstellen). Diese finden nämlich gehäuft an den Übergängen zur nachfolgenden Dezimalstelle statt, also z. B. von 1,49 EUR zur 1,50 EUR oder von 9,99 EUR zu 10,00 EUR. Hier zeigt sich die Bedeutung unserer obigen Überlegung in Bezug auf die Preiswahrnehmung. Der Preisunterschied von 9,98 EUR zu 9,99 EUR ist mit 1 Cent gleich groß wie der Unterschied zwischen 9,99 EUR und 10,- EUR. Dennoch nimmt V von 9,98

10.1 Grundlagen der Preisoptimierung

149

EUR bis 9,99 EUR kaum ab, während ein starker Rückgang von 9,99 EUR bis 10,- EUR erfolgt: Eine Sprungstelle! Das ist plausibel: Jeder, der schon einmal etwas gekauft hat, kennt diesen Effekt. Er ist auch in annähernd jeder Preisliste nachzulesen, denn überall finden sich die „Neuner-Preise“. Händler und Hersteller wissen aus Erfahrung schon lange, was wir Preisforscher erst viel später verstanden haben: Preise sind Psychologie, und deshalb muss eine Gewinnmaximierung durch Preisoptimierung genau diese Psychologie berücksichtigen.

10.1.2

Die Gewinnfunktion: Lokale Maxima und der globale Maximalgewinnpunkt

Die psychologischen, d. h. in der Preiswahrnehmung begründeten Sprünge in der PAF, haben eine grundsätzliche Auswirkung auf die Gewinnfunktion. Leiten wir nämlich die Gewinnfunktion ab (einmal von den variablen Kosten abstrahiert, die die Lage der Gewinnfunktion ändern, nicht jedoch deren Form), ergibt sich aus der stetigen PAF eine Gewinnfunktion in umgekehrter U-Form. Leider ist auch diese Gewinnfunktion in der Praxis nicht anwendbar – aus denselben Gründen wie in Abschnitt 10.1.1 zur PAF dargelegt: Wäre nämlich die Gewinnfunktion eine umgekehrte U-Funktion mit einem Sattelpunkt, so wäre der gewinnoptimale Preispunkt in kurzer Zeit einfach durch ausprobieren zu ermitteln. Das hätten gewiefte Händler und Hersteller schon längst herausgefunden. Sie hätten nämlich einen beliebigen Preis für ihr Produkt gesetzt und den resultierenden Gewinn (oder Verlust) gemessen. Dann hätten sie, im zweiten Schritt, den Preis verändert, sagen wir erhöht, und wiederum den resultierenden Gewinn gemessen. Wenn der neue Gewinn (bei als konstant unterstellten Kosten) höher war als der alte Gewinn, dann liegt der gewinnmaximale Sattelpunkt in Richtung Preiserhöhung. War der neue Gewinn aber niedriger als der alte Gewinn, liegt der gewinnmaximale Sattelpunkt in Richtung Preissenkung. Nun muss der Anbieter nur noch den Preis so lange in der ermittelten Richtung schrittweise ändern, bis der Gewinn nicht mehr ansteigt: Der Sattelpunkt wäre erreicht. Offenbar ist es aber nicht so einfach. Wenn wir nämlich die Gewinnfunktion über die reale, nichtstetige PAF bilden, so ergibt sich ein bizarres Funktionsgebilde, das aussieht wie das Profil eines hochalpinen Gebirges. Es gibt zahlreiche Maximalpunkte: Lokale Maxima an den Zacken, und ein globales Maximum (siehe Abbildung 10-1). Nur hier befindet sich der gewinnoptimale Preispunkt, und dieser Punkt ist nun durch Ausprobieren nicht mehr ermittelbar, denn es gibt zahlreiche Preispunkte, von denen aus eine Preisveränderung in jede Richtung zunächst zum Gewinnrückgang führt. Das Modell „Ausprobieren“ ist damit nicht praktikabel. Um den gewinnoptimalen Preispunkt zu finden, muss die reale PAF bekannt sein. Sie kann, zum Beispiel mittels geeigneter Verbundmessungs-Verfahren (engl. Conjoint Measurement) ermittelt werden. Immer mehr Unternehmen erkennen das Potenzial und die Notwendigkeit, die PAF zu kennen. Doch die Kenntnis der PAF allein führt noch lange nicht zum Optimalpreis. Es ist noch

150

10. Pricing Excellence – Methoden und Fallbeispiele zur Preisoptimierung

viel komplexer. Denn schließlich ist die Preiswahrnehmung nicht nur abhängig vom Preis, sondern auch von der Preiskommunikation, von eventuell gewährten Rabatten oder Preisabschlägen und auch vom Umfang der dem Kunden gegenüber gewährten Leistung (also dem Produkt oder dem Service). Die Ermittlung der realen PAF ist eine Übung der Marktforschung, sie kann inzwischen schnell und relativ exakt ermittelt werden. Doch der Erfolg einer Preisoptimierung liegt darin, den gesamten Prozess der Preissetzung, Preisdurchsetzung und Preiskommunikation optimal zu steuern. Gewinn ['000 EUR]

Anzahl Käufer 90.000

200 Theoretischer Maximalpunkt

180 160

100

Gewinnfunktion

Gewinnfunktion

140 120

Globaler Maximalpunkt

80.000 70.000 60.000

Anzahl PAF Kä

Anzahl PAF Kä

50.000 40.000

80

30.000

60 40

20.000

20

10.000

1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 55 58 61 64 67 1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 55 58 61 64 67

0

Preis

0

Preis

Abbildung 10-1: Die stetige Preis-Absatz-Funktion (links) und die in der Praxis einzig vorkommende, nichtstetige Form (rechts) mit ihren jeweils abgeleiteten Gewinnfunktionen (gepunktete Linie)

10.2

Der Pricing-Excellence-Prozess

10.2.1

Der Pricing-Excellence-Prozess als Instrument der praktischen Preisoptimierung

Die Ermittlung der realen PAF und der zugehörigen Gewinnfunktion ist nur eine kleine, wenn auch notwendige Facette der Preisoptimierung. In der Praxis muss der gesamte Pricing-Prozess eines Unternehmens optimiert werden, denn auch hier gilt: Die Kette ist nur so stark wie ihr schwächstes Glied. Deshalb wird der Erfolg nur dann eintreten, wenn nicht nur der Optimalpreis bekannt ist, sondern auch kommuniziert und wahrgenommen ist, ganz nach dem Zitat des berühmten Kommunikationsforschers Paul Watzlawick: „Kommunikation findet beim Empfänger statt“. Außerdem muss der Preis wirklich umgesetzt sein, und nicht z. B. durch nachträgliche Rabatte wieder verwässert werden. Und schließlich dürfen keine

10.2 Der Pricing-Excellence-Prozess

151

leistungsfremden Kosten die Kalkulation verhageln, wie weiter unten noch erklärt werden wird. Um diese im nachfolgenden Kapitel 10.2.2 exemplarisch detaillierten Punkte zu ermöglichen, sind Unternehmen außerdem gehalten, die dafür nötigen Rahmenbedingungen zu schaffen. Diese in der Beratungspraxis des Autors „Enabler“ genannten Rahmenbedingungen werden im nachfolgenden Kapitel ausgeführt.

10.2.2

Der Pricing Enabler: Optimierung der Rahmenbedingung

Bevor also der Pricing Prozess optimal ablaufen kann, müssen die Rahmenbedingungen stimmen. So wird ein Auto nur dann gute oder gar ideale Fahrleistungen erbringen, wenn es genug Öl und Benzin hat und Motor und Bremsen in einwandfreiem Zustand sind. Die für das Pricing relevanten Rahmenbedingungen sind: die Technologie, die Organisation, die Methode und das Zielsystem. Enabler 1: Das Zielsystem Zunächst mag es trivial erscheinen: Was ist so schwierig daran, das Zielsystem festzulegen? Für Wirtschaftsunternehmen gibt es prinzipiell zwei Zieloptionen: Marktanteil zu gewinnen oder Gewinnmaximierung. In der betrieblichen Praxis ist „eindeutige Zieldefinition“ leichter gesagt als getan. Denn wir haben es mit arbeitsteiligen Prozessen zu tun, wie schon eingangs erwähnt. Damit haben unterschiedliche Menschen unteerschiedliche Aufgaben zu erfüllen, und eben mitunter auch unterschiedliche Ziele. Für das Pricing insbesondere bedeutsam ist der Zielkonflikt zwischen Preis und Menge. Wenn nämlich der Preis angehoben wird, dann hat dies in der Regel die Konsequenz einer fallenden Nachfragemenge. Wenn nun ein Vertriebsleiter das Ziel hat, den Marktanteil zu erhöhen, dann mag dieses Ziel im Konflikt stehen zu dem der Gewinnmaximierung. Tatsächlich erlebt der Autor in seiner Beratungspraxis fast täglich solche ungelösten Zielkonflikte. Es beginnt bereits bei der Geschäftsführung. Hier ist die häufigste Antwort auf die Frage nach dem Ziel „Gewinn“ oder „Marktanteil“: „Beides!“. Dem versierten Wirtschaftsexperten ist klar: Das ist unmöglich! Der marktanteilsmaximale Preis ist bei einer typischen PAF der niedrigste Preis, der unter Einhaltung diverser Nebenbedingungen (z. B. „Mindestens Kostendeckung“) noch hinnehmbar ist. Eine klare Marktanteilsstrategie kann sehr erfolgreich sein, wie z. B. das Auktionshaus EBAY zeigt. Jahrelang wurden die EBAY-Dienste preisfrei angeboten. Erst als der Marktanteil monopolistisch war – übrigens eine hervorragende Ausgangsposition für hohe Gewinne –, da wurde die Strategie geändert und auf eine Gewinnmaximierung umgeschwenkt. Nach der Geschäftsführung, die sich über den Konflikt im Klaren sein muss und die klare Vorgabe und Priorisierung geben muss, welches Ziel erreicht werden soll, gibt es auch natürliche Zielkonflikte, z. B. zwischen der Produktionsleitung, die Kapazitätsauslastung anstrebt,

152

10. Pricing Excellence – Methoden und Fallbeispiele zur Preisoptimierung

der Vertriebsleitung, die oft Marktanteils- bzw. Umsatzmaximierung anstrebt, und den Aktionären, die Gewinnmaximierung anstreben. Arbeitsverträge zeigen oft eine Erfolgsmessung nach Umsatz in der variablen Vergütung. Unter solchen Bedingungen kann kein optimales Preismanagement erfolgen. Es gilt also, die Rahmenbedingung „Zielsystem“ im gesamten Unternehmen so auszugestalten, dass ein gesetztes Ziel konsistent allen Beteiligten bekannt ist und von ihnen verfolgt wird. Enabler 2: Die Methode Mit „Methode“ im engeren Sinne ist hier die Methode gemeint, mit der die Preisbereitschaften der Kunden zur Ermittlung der realen PAF gemessen werden. Wie schon im Kapitel 10.1.2 erwähnt, ist eine verbreitete und erprobte Methode das „Conjoint Measurement“, zu deutsch: Verbundmessung. Dabei geht es darum, den potenziellen Kunden in einer möglichst realistischen Befragungssituation vor eine Kaufalternative zu stellen. Nehmen wir wiederum ein Autobeispiel. Der am Kauf eines Mittelklassewagens interessierte Kunde würde befragt, ob er einen VW Golf mit 120 PS und 6 Liter/100 km Verbrauch für 18.999,- EUR oder einen Fiat Bravo mit 90 PS und 5,5 Liter/100 km Verbrauch für 18.499,- EUR vorzieht, oder ob er keines der Modelle kaufen würde. Die Alternativenauswahl wird mehrfach wiederholt. Ein Computerprogramm kann aus den Antworten des Probanden dann berechnen, wie hoch die Preisbereitschaft des Probanden für die einzelnen Produktmerkmale und auch für das gesamte Produkt ist. Es kann eine PAF berechnet werden und sogar eine Aussage darüber getroffen werden, welche Produktmodifikationen zu einer verbesserten Preisbereitschaft führen würden. Das statistische Verfahren dahinter ist die multiple Regression. Interessierte Leser mögen hier in einem einschlägigen Statistikbuch nachschlagen. Wichtig ist, dass indirekte Verfahren eingesetzt werden. Das heißt, der potenzielle Kunde darf nicht direkt nach seiner Preisbereitschaft gefragt werden, weil die Antworten weder reliabel (zuverlässig) noch valide (gültig) sein würden. Die Antworten wären vielmehr zu hoch, wenn der Befragte ein höheres Einkommen vorspiegeln möchte, oder zu niedrig, wenn er sich z. B. einen positiven Einfluss auf den Angebotspreis erhofft. Außerdem ist wichtig, dass der Befragte die Möglichkeit hat, keine Alternative zu wählen („Nein-Option“), da ansonsten viel zu hohe Preisbereitschaften gemessen werden. Damit ist eines der verbreiteten Conjoint-Verfahren, nämlich „ACA“ für „Adaptive Conjoint Analysis“ nicht geeignet, obwohl es von einigen Beratungsunternehmen eingesetzt wird. Stattdessen müssen Verfahren wie das „CBC“ für „Choice Based Conjoint“ Verwendung finden. Weiterhin sollten die Ergebnisse der Messung mit einer zweiten Methode verifiziert werden. Dazu eignet sich z. B. die Van-Westendorp-Methode recht gut. Dabei wird der Befragte gebeten, Vermutungen über die Preisakzeptanz bei Dritten zu äußern, z. B. „Ab welchem Preis würden Käufer das Produkt zu billig finden, sodass Zweifel an der Qualität aufkommen?“. Eine kleine Batterie solcher Fragen erlaubt den Rückschluss auf die Preisbereitschaft des Befragten selbst.

10.2 Der Pricing-Excellence-Prozess

153

Wenn beide Methoden zu den gleichen Ergebnissen führen, sind die Ergebnisse zuverlässig. Ergeben sich signifikante Differenzen, so muss eine Ursachenermittlung erfolgen, bis die Ergebnisse valide und reliabel sind. Enabler 3: Die Organisation Beim Pricing ist es wie mit anderen Dingen auch: Irgendjemand muss es tun! Aber wer tut es eigentlich in den Unternehmen? Wenn man bedenkt, welche Bedeutung Pricing für den Gewinn hat (tatsächlich gibt es keinen stärkeren Gewinnhebel als den Preis), ist es schon erstaunlich, wie unklar und oft unkoordiniert das Preismanagement in vielen Unternehmen organisiert ist. Nur wenige Unternehmen haben bisher einen „Preismanager“, wenn auch dies ein Trend mit großem Potenzial ist. Unter Berücksichtigung der Komplexität der Aufgabe und des dafür erforderlichen Fachwissens ist es empfehlenswert, einen solchen Preismanager als federführenden Experten einzubeziehen. Aber auch, wenn viele Personen am Preismanagement beteiligt sind (und dies wird auch nach der Installation eines Preismanagers der Fall bleiben), müssen die Prozesse klar definiert und die Kompetenzen klar zugeordnet sein. Zum Pricing gehört dabei nicht nur die Festlegung eines etwaigen Listenpreises, sondern natürlich das gesamte Preis- und Konditionensystem inklusive Rabatte, Kulanzen etc.; in großen Automobilunternehmen hat sich inzwischen die Bildung sogenannter „Pricing Committees“ etabliert. Hier wird – beginnend 60 Monate vor Serienreife – der gesamte Entwicklungsprozess von Anfang an mit Preisoptimierungsüberlegungen begleitet. Enabler 4: Die Technologie Auch ein guter Kapitän ist ohne Kompass hilflos, wenn der Himmel bewölkt ist. Deshalb gehört zu einem optimalen Pricing auch das nötige IT-Instrumentarium. Einerseits müssen die Systeme ein flexibles Pricing unterstützen (aktives Pricing), andererseits müssen sie ein effizientes und effektives Monitoring ermöglichen (passives Pricing), um dynamische Steuerungsmaßnahmen zu ermöglichen. Ein häufiges Phänomen der Praxis ist, dass die Unternehmen der Komplexität ihres eigenen Preissystems ausgeliefert sind. Sie merken z. B. nicht, dass ein Produkt im Land A zu einem günstigeren Preis verkauft wird als im Land B. Irgendwann wird ein Kunde dies feststellen und verlangen, in beiden Ländern den günstigeren beider Preise zu zahlen. Genau dies ist die Basis des „Global Sourcing“, das viele (Groß-)Unternehmen in ihrem Einkauf fahren. Als Gegenmaßnahme für den Vertrieb muss also sichergestellt werden, dass die Preise global konsistent sind. Außerdem sollte das System verhindern, dass in der Pricing-Organisation Unbefugte hier Einfluss nehmen können, z. B. indem Sachbearbeiter ohne Abstimmung Kulanzen oder Sonderkonditionen vergeben können durch an- oder abhaken von Checkboxen in Eingabefeldern, wie es z. B. bei einigen SAP-Systemen möglich ist.

154

10. Pricing Excellence – Methoden und Fallbeispiele zur Preisoptimierung

10.2.3

Die Pricing Performer: Identifikation der Hauptpotenzialfelder

Die Realisierung eines Preises im Markt ist allein mit dessen Setzung nicht erfolgt. Stattdessen müssen eine Reihe von Prozessschritten professionell durchgeführt werden, die als „Pricing Performer“ bezeichnet werden können. Dabei geht es darum, den Optimalpreis in der optimalen Struktur zu präsentieren, zu kommunizieren und Preiserosion sowie Kosteninflation zu vermeiden (siehe Abbildung 10-2). Wenn das gelingt, kann der resultierende Gewinn wirklich maximiert werden.

Preis-

1 kommunikation - Preiswahrnehmung ist zu hoch = verlorene Kunden Angebotspreis Listenpreis

Tatsächlich realisierter Preis

2 Preisniveau und -struktur

3

– Rabatte – Boni – Provisionen – Kommissionen – Prämien etc.

Preiserosion

Gewinn

+ Preisfreie Hotline + Sonderleistungen + Kulanz etc.

Kosteninflation

4

Stückpreis

Gewinn

1

Optimierung der Preiskommunikation

2

Optimierung von Preisniveau / -struktur

3

Minimierung der Preiserosion gegenüber dem Wettbewerb

4

Reduktion preisfreier Zusatzleistungen (Kosteninflation)

Realisierte Stückkosten StandardStückkosten

Stückkosten

Abbildung 10-2: Die vier Pricing Performer

Machen wir ein Gedankenexperiment und nehmen wir an, dass der gewinnoptimale Preis eines Produktes – sagen wir eines Autos – bei 23.499,- EUR läge. Nehmen wir weiterhin an, dass die Pricing Enabler alle optimal sind. Welche Gründe können sonst noch verhindern, dass dieser Optimalpreis auch wirklich zum Maximalgewinn führt? Erstens: Die Preiskommunikation Die Preissetzung mag optimal sein, doch wenn der Kunde den tatsächlichen Preis nicht kennt oder nicht versteht, wird es keinen entsprechenden Effekt geben. Damit der potenzielle Kunde den Preis kennt und versteht, muss dieser zunächst bekannt gemacht bzw. kommuniziert werden. Preiskommunikation geschieht häufig über Werbung und generell über die Medien. Wie häufig dies misslingt, zeigen Studien. Darin wird deutlich, dass eine Preisvermutung nicht nur von der medialen Kommunikation, sondern auch vom Umfeld anhängt, in dem ein Produkt verkauft wird (siehe Thomas/Mussweiler/Galinsky: „Strategien der Verhandlungs-

10.2 Der Pricing-Excellence-Prozess

155

führung“, Köln 2002). Ein BMW neben mehreren Opel ausgestellt verursacht beim Kaufinteressenten eine niedrigere Preisvermutung als derselbe BMW neben einigen Porsches. Wenn ein Produkt generell eine höhere Preisvermutung bei den Kaufinteressenten hat als der tatsächliche Preis werden einige potenzielle Kunden einen Kauf gar nicht erst in Betracht ziehen, obwohl sie für den tatsächlichen Preis vielleicht gekauft hätten. Damit wäre – bei einer derartigen Asynchronität zwischen Preisvermutung und tatsächlichem Preis – eine geringere Mengenwirkung zu erwarten und der Optimalgewinn würde verfehlt. Eine ähnlich ungünstige Auswirkung hat es, wenn die Preisvermutung des Kunden viel geringer als der tatsächliche Preis ist. Dann nämlich wird er über den Preis erschrecken und vom Kauf Abstand nehmen. Zweitens: Das Preisniveau und die Preisstruktur Das Preisniveau haben wir in unserem Gedankenexperiment ja als „gewinnoptimal“ unterstellt. Daran können in diesem Falle also keine unerwarteten Zielverfehlungen auftreten. Wohl aber an der Preisstruktur: Was ist denn im Preis enthalten? Vielleicht kein beleuchteter Schminkspiegel? Den will ein Kunde aber eventuell haben. Es kostet z. B. 50,- EUR Aufpreis, der Kunde hätte aber auch 65,- EUR bezahlt – Gewinnmaximum verfehlt! Denn er wird sicher nicht ein anderes Fahrzeug wählen, weil der Schminkspiegel zu teuer ist. Welche Komponenten und Leistungen im Preis enthalten sind und welchen Aufpreis Zusatzleistungen kosten oder auch welche Produkt- oder Leistungsbündel sinnvoll sind, das wird in der Optimierung der Preisstruktur festgelegt. Hier gibt es unzählige Fallbeispiele aus allen denkbaren Branchen, in denen verbesserte Preisstrukturen zu erheblichen Gewinnsteigerungen geführt haben. Besonders in der Telekommunikation oder auch bei Banken und Finanzdienstleistungen gibt es inzwischen mehr Preismodelle als Leistungen. Die resultierende Intransparenz und Komplexität sind ein Optimierungsfeld (siehe oben zur Preiskommunikation), das wenige Unternehmen wirklich beherrschen. Flatrates finden zunehmend Verbreitung, doch was kosten Zusatzleistungen? Hier kann mit einem sehr niedrig kommunizierten Preis („0,- EUR!“) viel Geld verdient werden. Oder mit einem hoch kommunizierten Preis viel Marktanteil verloren gehen, wie es der Telekom passiert ist. Drittens: Die Preiserosion Besonders ärgerlich ist es aus Anbietersicht, wenn ein vom Kunden akzeptierter Kaufpreis nicht fakturiert wird, weil nachträglich zusätzliche Nachlässe gewährt werden, die dem Kunden gar nicht hätten eingeräumt werden müssen. In einem solchen Fall wird Geld verschenkt. Wenn der Optimalpreis unseres Gedankenexperiments also bei 23.499,- EUR liegt und die Händler aber im Schnitt 5% Rabatt geben, sodass nur 22.324,- EUR fakturiert werden, dann ist der Optimalpreis und damit auch der Maximalgewinn verfehlt. Volle Preiskontrolle besteht erst dann, wenn das gesamte Preissystem den Optimalvorgaben entspricht. Rabatte können zur Differenzierung (z. B. zwischen Großkunden und Kleinkunden) eingesetzt werden, nicht aber zur opportunistischen Preissenkung, wie es häufig ge-

156

10. Pricing Excellence – Methoden und Fallbeispiele zur Preisoptimierung

schieht. Preiserosion sollte also immer nur dann hingenommen werden, wenn ihr eine entsprechende Gegenleistung des Kunden gegenübersteht, die den Negativeffekt mindestens kompensiert. Dazu gehören Mengenrabatte, Zahlungsziele, Skonti oder auch die im Fallbeispiel unten gezeigte Distributions- und Sortimentsrabattierung. Viertens: Die Kosteninflation Es ist erstaunlich, wie oft Unternehmen es versäumen, nicht vom Kunden erwartete und nicht im Preisangebot enthaltene Zusatzleistungen zu bepreisen. Das wohl häufigste Beispiel ist die Frei-Haus-Lieferung oder die kostenfreie Hotline. Warum sollen die Telefonkosten für eine Reisebuchung über Hotline preisfrei sein? Das Telefonat verursacht Kosten und ist nicht Bestandteil der Reise. Also kann es etwas kosten. Der Kunde wird dies auch verstehen, solange er sich nicht „abgezockt“ fühlt und den Preis für die Hotline als marktüblich empfindet. Die Billigflieger machen es vor: Hier wird eine Flugreise billig angeboten, aber das Essen und Trinken an Bord – nicht Teil der Leistung „von A nach B fliegen“ – kostet extra. Die Buchung per Hotline kostet extra. Die Zahlung mit Kreditkarte kostet extra. Die Mitnahme von Mehrgepäck kostet extra. Das Kerosin kostet extra, und die Flughafensteuer ebenfalls. Solche Branchen, in denen die Wettbewerber mitziehen, funktionieren gut und die beteiligten Unternehmen machen Gewinne. Umgekehrt wird Gewinn vernichtet. So haben besonders im Handel viele Unternehmen damit geworben, die Mehrwertsteuererhöhung von 16% auf 19% nicht weiterzugeben. Der Effekt war, dass fast alle Anbieter dies offeriert haben, und die Preise netto um 3% gesunken sind. Wenn die bisherige Umsatzrentabilität vorher 10% gewesen wäre, hätte diese Aktion diese auf 7% reduziert – ein Gewinnrückgang um 30%! Die Logik der Preisoptimierung über die vier Pricing Enabler und die vier Pricing Performer ist in der Praxis vielfach erprobt und erzielt im Durchschnitt Verbesserungen von 2-3% Verbesserung der Umsatzrentabilität. Solche Erfolge sind mit keiner anderen Methodik zu erreichen, denn Kosten sind bereits weitgehend ausgereizt und Absatzmengenänderungen sind wegen der Wettbewerber-Reaktionen und der Marktsättigung nur begrenzt erreichbar. Welche Hebel in der Praxis auftreten und welche Effekte dabei entstehen, zeigt beispielhaft das folgende Kapitel.

10.3

Fallbeispiele aus der Praxis

10.3.1

Ein typisches Projektergebnis der Preisoptimierung

Der typische Gesamteffekt von +2% bis +3% Umsatzrentabilität ergibt sich nicht aus einzelnen Potenzialquellen, sondern immer als Summe einer ganzen Reihe von Verbesserungsfeldern. Der erste Schritt eines erfolgreichen und dennoch preisgünstigen Pricing-ExcellenceProjektes ist es deshalb, die Hauptpotenzialquellen zu identifizieren.

10.3 Fallbeispiele aus der Praxis Hebel

Beschreibung

157 +%ROS p.a.

+Mio. EUR p.a.

1 3.2

Cross-Selling-Rabatt von 5% auf 1% senken

0,4

2,1

2 3.6

Reduktion der Rabattbudget auf Benchmark-Wert

3 5.5

Absenken der Preiskompetenz-Stufen um 0,5%

0,1 0,4

0,4 2,1

4 3.2

Abschaffen des Internet-Rabatts Preis-Vergleichstool in Vertriebs-PC’s integrieren

0,2

0,9

5 6 1,6; 2.5

Kommission an Rabattvergabe knüpfen

[-] 0,3

[-] 1,4

7 1.6

0,8 0,2

4,1 1,1

9 5.1

Optimierung des Belohnungssystems Aufpreise für Zahlungen weniger als 1 Jahr im Voraus festlegen Aufpreise für Kurzfristverträge festlegen

0,5

2,4

10 1.8

Neue Rabatte für Langfristverträge einführen

0,2

1,1

11 1.7

Neuen Rabatt für Kundenwerbung einführen

0,2

0,9

12 3.8

Kunden mit Altverträgen auf neue Konditionen anheben oder Verträge kündigen

0,4

4,1

13 3,4; 2.6

Nicht bezahlte und nicht vereinbarte Leistungen aus den Verträgen heruasnehmen und nicht mehr leisten Änderung des linearen in ein nicht-lineares Bonussystem

0,1

0,9

0,1

1,0

8 3.3

14 3.2 15 -

Berechnung des optimalen Preisniveaus

[-] +3,9% p.a.

Quick Wins

-

[-]

-

+22,5 Mio. EUR p.a.

Abbildung 10-3: Zusammenfassung eines Projektergebnisses der Preisoptimierung

Dazu wird ein Assessment-Verfahren eingesetzt, das die Potenzialquellen nach Ergebniswirkung und Umsetzbarkeit bewertet und daraus ein Ranking erstellt. Nur die 20% potenzialträchtigsten Verbesserungsfelder werden tatsächlich verfolgt, wobei nach der bekannten Regel rund 80% des insgesamt möglichen Gesamteffektes geholt werden können. Als Erfahrungswert zeigt sich, dass dies rund ein Dutzend Potenzialfelder sind, deren Optimierung im Projekt durchgeführt wird. Abbildung 10-3 zeigt beispielhaft das zusammenfassende Ergebnisblatt eines solchen Projektes. Mit einer Projektdauer von im Regelfall vier Monaten hat sich ein typisches Pricing Excellence Projekt noch während seiner eigenen Laufzeit amortisiert, und zwar aus der signifikanten Verbesserung der Umsatzrentabilität (engl. Return On Sales, ROS) als Summe zahlreicher Einzelmaßnahmen der Preisoptimierung, wie oben bereits erwähnt. Ein besseres Verständnis der Potenzialquellen wird durch Fallbeispiele unterstützt. Diese werden im Folgenden dargestellt, und zwar für jeden Pricing Performer jeweils ein Fallbeispiel.

158

10. Pricing Excellence – Methoden und Fallbeispiele zur Preisoptimierung

10.3.2

Fallbeispiel zur Preiskommunikation

Wie bereits weiter oben erläutert, hängt die Nachfrage nach einem Produkt nicht von dessen Preis ab, sondern von der Wahrnehmung des Preises durch den potenziellen Käufer. So kann ein im Wettbewerbsvergleich hoher Preis durch eine entsprechende Kommunikation einem Interessenten als „günstig“ erscheinen. Umgekehrt kann ein Nachfrager über ein Produkt die Vermutung hegen, dass es „teuer“ sei und deshalb einen Kauf gar nicht erst erwägen.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Wichtigkeit für die Kaufentscheidung Wichtigkeit 1,6 1,3 1,1 1,2 0,9 0,9 1,0 -0,5

Nachfrage bei Endkunden Produktqualität Preis- /Leistungsverhältnis Lieferperformance Rabatte ä a Breite des Portfolios Händlermarge -1,2 Vertriebliche Betreuung Verkaufsunterstützung - -1,8 Boni -1,9 -1,5 Build-To-Order -2,0 After Sales Service -2 weniger wichtig

1,9 1,7

0,4

0,0

0,8 0,6

-0,6 -0,8 -0,4

0,8 0,0 -1

Ø intern: 0 3,4 Ø extern: 3,8

intern > extern

1

2 sehr wichtig

extern > intern

Abbildung 10-4: Fallbeispiel Preiskommunikation: Interne Vermutungen über die Kaufkriterien des Kunden und die gemessenen, extern gültigen Kaufkriterien sind häufig nicht deckungsgleich.

Im vorliegenden Fallbeispiel geht es um den Verkauf von Notebooks. Dazu wurden zunächst die 12 wichtigsten Kaufentscheidungskriterien der Kunden durch eine Befragung ermittelt. Um die Kriterien ranken zu können, wurden die wahrgenommenen Wichtigkeiten gemessen. Dieselbe Befragung wurde nun mit den Vertriebsmitarbeitern des Anbieters wiederholt und die Ergebnisse verglichen (siehe Abbildung 10-4). Die Kommunikationsmängel wurden auf diese Weise schnell und eindrucksvoll sichtbar. In 7 von 12 dieser wichtigen Kriterien lagen die Einschätzungen der Vertriebsmitarbeiter und die tatsächlichen Erwartungen der Kunden weit auseinander. In 5 Fällen kehrte sich die Bewertung von „unwichtig“ aus Sicht der Vertriebsmitarbeiter sogar in „wichtig“ aus Sicht der Kunden (weiße Balken, 2 Fälle) oder umgekehrt um (schwarze Balken, 3 Fälle). Daraus ergibt sich unmittelbar Handlungsbedarf. Durch Vertriebsschulungen wurden diese stark divergierenden Kommunikationsprofile zur Deckung gebracht. In der Folge stieg der Verkaufserfolg messbar an (Argumentation der wirklich wichtigen Kriterien durch den Vertrieb). Parallel dazu wurden die Notebooks und die Vertriebskonditionen durch Erhöhung der

10.3 Fallbeispiele aus der Praxis

159

Handelsmarge und leistungsbezogene Rabatte auf die erkannten Kriterien neu ausgerichtet. Um die Kosten hierfür auszugleichen, wurden der After-Sales-Service und die Möglichkeit für Auftragsproduktionen (Build to order) reduziert und die Endpreise um 2,5% angehoben. Durch die erzeugte Verkaufsmotivation bei den Händlern hat der Verkaufsdruck zugenommen, und die verkauften Stückzahlen trotz der leichten Preiserhöhung ebenfalls. Die Umsatzrentabilität stieg so um durchschnittlich 3%.

10.3.3

Fallbeispiel zur Preisstruktur

Änderungen in der Preisstruktur erschließen Preispotenziale. Dies belegt folgendes Fallbeispiel. Die Ausgangssituation: Ein Verkehrsbetrieb hatte lineare Fahrpreise, d. h. der Fahrpreis von Station zur Station richtete sich nach der Entfernung der Start-Station zur Ziel-Station gemäß einer einfachen Formal: Anzahl der Kilometer mal Preis pro Kilometer. Im Rahmen der Preisoptimierung wurde eine veränderte Preisstruktur und der Wechsel auf einen Stufentarif beschlossen (siehe Abbildung 10-5). Übertragbare ÖPNV-Monatskarte des Berufsverkehrs, 2. Klasse 350

Preis in EUR

Legende:

300

= Zusatzeinnahmen

250

= Tarifsenkung

200

= Tarif nach Optimierung (mit Staffel) = Tarif bisher

150

Preis heute

100

Zusammenfassung von je 2 Stufen Zusammenfassung von je 3 Stufen

50 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Entfernung in km

Abbildung 10-5: Fallbeispiel Preisstruktur: Der Übergang von einem linearen Preis zu einem Staffelpreis kann dazu genutzt werden, Preissenkungen zu kommunizieren, obwohl Zusatzeinnahmen erwirtschaftet werden.

Im Vergleich der beiden Tarife zeigt sich, dass der neue Tarif an den Preisschwellen (Kreise) leicht günstiger ist als der alte Tarif. Für die korrespondierenden Kilometerzahlen ist also der neue Tarik preisgünstiger aus Kundensicht, und genau diese Stellen werden in der Presse auch gemeldet (Preiskommunikation): „Verkehrsbetrieb führt neuen Stufentarif ein und bietet den Kunden teilweise Preissenkungen an“.

160

10. Pricing Excellence – Methoden und Fallbeispiele zur Preisoptimierung

An anderen Stellen wiederum ist der Stufentarif teurer als der alte Tarif (grau Flächen). In Summe führt der neue Tarif zur Mehreinnahmen und zu einem deutlich gestiegenen Ergebnis. Je nach Unternehmenssituation kann derselbe Effekt kann auch bei einem Wechsel von einem Stufentarif auf einen linearen Tarif oder von einem Stufentarif auf einen anderen Stufentarif erreicht werden. Eine Veränderung der Preisstruktur kann damit immer zur Verbesserung der Ergebnisposition und der gleichzeitigen Kommunikation von Preissenkungen genutzt werden und zwar unabhängig davon, ob die bisherige Struktur bereits erfolgreich war oder nicht. Allein die Änderung ermöglicht weitere Verbesserungen.

10.3.4

Fallbeispiel zur Preiserosion

Es ist die einfachste Übung professioneller Einkäufer, aus einer Bandbreite von Angeboten den billigsten Präzedenzfall herauszusuchen und zu verlangen, dass dieser niedrigste Angebotspreis fortan der Standardpreis sein müsse. Es ist gleichzeitig erstaunlich und erschreckend, wie wenig die Unternehmen gegen diese simpelste aller Verhandlungstaktiken ausrichten. Die erste Maßnahme wäre doch, das eigene Preissystem so konsistent zu machen, dass kein „Präzedenzfall“ mehr auftritt. Aber offenbar hat das Gros der Unternehmen im Markt ihr Preismanagement nicht im Griff mit dem Ergebnis, dass immer wieder unkontrollierte Präzedenzfälle entstehen, die vom professionell verhandelnden Kunden sofort gefunden und ausgenutzt werden. Das Resultat ist massive Preiserosion über alle Produktgruppen hinweg (siehe Abbildung 10-6). Eine Sonderform ist das „Global Sourcing“. Hier werden die Preise verschiedener Märkte weltweit verglichen. Die Kunden verlangen anschließend den jeweils niedrigsten Regionalpreis als künftigen Weltpreis.

Abbildung 10-6: Fallbeispiel Preiserosion

10.3 Fallbeispiele aus der Praxis

161

Wie kommt es zu einer derartigen Preiserosion und zu einem solchen Kontrollmangel über die eigenen Preise? Im Fallbeispiel wurden die Preise eines Herstellers von Polyurethan analysiert. Dabei wurden die Preise nach Abnahmemenge verglichen mit der Erwartung, dass große Kunden einen niedrigeren Stückpreis haben sollten als kleine Kunden. Stattdessen hatte ein mittelgroßer Kunde die mit Abstand niedrigsten Preise – und zwar seit mindestens fünf Jahren. Eine Detailanalyse ergab, dass vor fünf Jahren bei diesem Kunden eine Reklamation aufgetreten war. Zum Ausgleich hatte der damals verantwortliche Vertriebsleiter diesem Kunden einen „Wiedergutmachungs“-Rabatt von 25% eingeräumt. Als der Vertriebsleiter wechselte, konnte der Kunde mit dem Argument „der gleiche Preis wie letztes Jahr“ den Sonderrabatt ins Folgejahr retten. So ging das mehrere Jahre hintereinander. Gesamtschaden im Vergleich zum normalen Preisniveau: 1,4 Mio. EUR kumuliert. Dabei war es noch Glück im Unglück, dass diese Abweichung durch das Pricing-Projekt rechtzeitig erkannt wurde. Wenn ein Großkunde den mittleren Kunden zwischendurch übernommen, d. h. gekauft hätte, hätte die Gefahr bestanden, dass der gesamte Marktpreis schlagartig um 25% eingebrochen wäre. Als Gegenmaßnahme empfiehlt sich ein ständiges, systematisches und konzentriertes Preismonitoring. Es genügt nicht, wenn das Vertriebsmitarbeiter „nebenbei“ tun. Es ist auch falsch, wenn die Preissetzer selbst die Preise kontrollieren. Es muss das Vier-Augen-Prinzip gelten, um Ausreißer zu verhindern. Vertriebsmitarbeiter neigen erfahrungsgemäß dazu, ihre eigenen Kunden „zu gut“ zu behandeln, weil sie häufig freundschaftliche Beziehungen lieber haben als harte Auseinandersetzungen. Ein wirklich unabhängiges Preismonitoring, verbunden mit klaren Grenzregeln der Leitungsebene, ist hier die richtige Maßnahme.

10.3.5

Fallbeispiel zur Kosteninflation

Der Preis ist die Gegenleistung für ein Produkt bzw. Service. Wenn ein Anbieter mehr liefert als mit dem Kunden vereinbart war, dann entstehen für diese Mehrlieferung Kosten, denen keine Preisvereinbarung gegenübersteht. Dieser Fall klingt nach einer Ausnahme. In Wirklichkeit ist er die Regel. Ein effizientes Analyseverfahren ist die Überprüfung der mit den Kunden getroffenen Vereinbarungen. Hier gilt es zu überprüfen, welche Leistungen erbracht werden, die nicht in den Vereinbarungen enthalten sind oder ob gar Leistungen erbracht werden, deren Erbringung ausdrücklich in der Vereinbarung ausgeschlossen war. Bei einem Hersteller von Commodity-Produkten (Aluminiumfolie) wurden die Verträge nach sieben Kriterien untersucht: 1 – Vertragsvereinbarung, dass der Kunde zahlt, aber der Lieferant zahlt 2 – Leistung und Kosten existieren, aber im Vertrag nicht erwähnt 3 – Vertragsvereinbarung, dass der Lieferant bezahlt

162

10. Pricing Excellence – Methoden und Fallbeispiele zur Preisoptimierung

4 – Vertragsvereinbarung, dass Kunde und Lieferant sich die Kosten teilen 5 – Vertragsvereinbarung, dass der Kunde zahlt (und der Kunde zahlt wirklich) 6 – Andere Vereinbarung 7 – Nicht zutreffend für den Kunden/Leistung wird nicht erbracht Dabei wurden 18 verschiedene Zusatzleistungen untersucht. Beispielhaft für die Zusatzleistung „Kosten der Verpackungsrückholung“ zeigt

Kosten der Verpackungsrückholung 50%

Kritisch

Optimierungspotenzial

Kein Potenzial

40%

30%

20%

10%

0%

1

2

3

4

5

6

7

1 – Vertragsvereinbarung, dass der Kunde zahlt, aber der Lieferant zahlt 2 – Leistung und Kosten existieren, aber im Vertrag nicht erwähnt 3 – Vertragsvereinbarung, dass der Lieferant bezahlt 4 – Vertragsvereinbarung, dass Kunde und Lieferant sich die Kosten teilen 5 – Vertragsvereinbarung, dass der Kunde zahlt (und der Kunde zahlt wirklich) 6 – Andere Vereinbarung 7 – Nicht zutreffend für den Kunden / Leistung wird nicht erbracht

Abbildung 10-7, dass ein erheblicher Prozentsatz der Aufträge in den aus Lieferantensicht kritischen Bereichen 1 und 2 liegen: Es werden Leistungen erbracht und Kosten verursacht, denen kein Preis gegenübersteht. Im Fallbeispiel wurden also bei 22% aller Kunden die Verpackungen auf Lieferantenkosten zurückgeholt, obwohl im Vertrag vereinbart war, dass der Kunde die Kosten hierfür übernimmt.

10.3 Fallbeispiele aus der Praxis

163

Kosten der Verpackungsrückholung 50%

Kritisch

Optimierungspotenzial

Kein Potenzial

40%

30%

20%

10%

0%

1

2

3

4

5

6

7

1 – Vertragsvereinbarung, dass der Kunde zahlt, aber der Lieferant zahlt 2 – Leistung und Kosten existieren, aber im Vertrag nicht erwähnt 3 – Vertragsvereinbarung, dass der Lieferant bezahlt 4 – Vertragsvereinbarung, dass Kunde und Lieferant sich die Kosten teilen 5 – Vertragsvereinbarung, dass der Kunde zahlt (und der Kunde zahlt wirklich) 6 – Andere Vereinbarung 7 – Nicht zutreffend für den Kunden / Leistung wird nicht erbracht

Abbildung 10-7: Fallbeispiel Kosteninflation: Zahlungsverpflichtungen für Zusatzleistungen werden oft vom Kunden nicht eingehalten oder gar nicht erst vereinbart.

Natürlich sind Verträge dazu da, eingehalten zu werden. Insofern war die Konsequenz, die Einhaltung der Verträge zu sichern, Rechnungen für die Verpackungsrückholung zu stellen und nicht vereinbarte Leistungen in Zukunft mit zu verhandeln. Dadurch sanken die Kosten und neues Preispotenzial wurde erschlossen. Dieses Ergebnis war besonders wertvoll und für viele Beteiligte auch überraschend in einem Markt, der sich typischerweise durch sehr enge Margen und knappe Kalkulationen der Lieferanten auszeichnet.

10.3.6

Praktische Preisoptimierung in verschiedenen Branchen

Die obigen Fallbeispiele entstammen unterschiedlichen Branchen und unterschiedlichen Marktsituationen. Natürlich ist es von Bedeutung, ob es sich um einen monopolistischen Markt handelt oder um ein Oligopol. Es ist wichtig, ob die Preise per Preisliste festgelegt oder einzeln verhandelt werde und ob die Kunden rationale Entscheider oder emotionale Konsumenten sind. Es ist wichtig, ob der Verkauf indirekt über den Handel erfolgt oder direkt, oder beides.

164

10. Pricing Excellence – Methoden und Fallbeispiele zur Preisoptimierung

Der Rahmen dieses Artikels wäre gesprengt, würden hier differenzierte Analysemethoden oder Lösungsansätze vorgestellt. Die unterschiedlichen Fallbeispiele mögen hier erste Schlaglichter werfen. So unterschiedlich die Pricing-Rahmenbedingungen aber auch sind, eines bleibt immer gleich: Der Preis ist der größte Gewinnhebel des Unternehmens. In jedem Falle ist es sinnvoll für ein Unternehmen, sein Preismanagement zu optimieren. Für jede Branche und Marktsituation gibt es die individuell wirksamen und richtigen Hebel dazu.

10.4

Zusammenfassung und Key Learnings

Preisoptimierung ist der größte Gewinnhebel aller Unternehmen, die gewinnorientiert arbeiten. Es gibt vier Optimierungsbereiche, in denen Preispotenziale auftreten und erschlossen werden können: 1.

Die richtige Preiskommunikation, denn Preise werden wahrgenommen. Am Ende gewinnt, wem es gelingt, mit der passenden Preiswahrnehmung den Kundenbedarf zu treffen.

2.

Die richtige Preisstruktur, denn Preise werden verglichen, auch wenn es ein Vergleich von Äpfeln mit Birnen ist. Am Ende gewinnt, wer seinen Preis intransparent machen kann, ohne dass der Kunde diese Intransparenz als störend empfindet. Da, wo der Kunde vergleicht, sollte der Preis niedrig wirken. Da, wo der Kunde kauft, sollte er höher sein.

3.

Die Vermeidung von Preiserosion, denn das Unternehmen sollte darauf achten, dass die genannten Preise auch die gezahlten Preise sind. Am Ende gewinnt, wem es gelingt, Rabatte zwar auszuloben, sie aber nur nach entsprechender gewinnsteigender Gegenleistung des Kunden gewährt (Bsp.: große Abnahmemenge).

4.

Die Vermeidung von Kosteninflation, denn das Unternehmen sollte darauf achten, dass die versprochenen Leistungen tatsächlich erbracht werden, während jede nicht vereinbarte Zusatzleistung zusätzlich bepreist werden sollte. Was nichts kostet, ist nichts wert. Am Ende gewinnt, wer seine erbrachten Leistungen komplett in die Preisverhandlung einbezieht.

Die Umsetzung der vier Optimierungsbereiche („Pricing Performer“ genannt) erfordern die entsprechenden, professionellen Rahmenbedingungen, die ebenfalls in 4 Bereiche gegliedert sind und „Pricing Enabler“ heißen: 1.

ein konsistentes Zielsystem, das alle am Pricing beteiligten Mitarbeiter kennen und einheitlich befolgen,

2.

ein umfassendes und aktuelles Methodenwissen, sodass das Zielsystem systematisch unter analytischer Verarbeitung von Marktinformationen in die zielführenden Preismaßnahmen überführt wird,

10.4 Zusammenfassung und Key Learnings

165

3.

eine leistungsstarke Organisation mit klaren Kompetenzen und einer zielentsprechenden Incentivierung, sodass der Anreiz besteht, die Preise richtig zu setzen. Durch klare Kompetenzen kann inkonsistenten Preisen und einem Cherry-Picking/Ausnutzen dieser Intransparanzen durch die Kunden effektiv vorgebeugt werden.

4.

einer hinreichenden Technologie, auf der Informationsunterstützungssysteme laufen können; hierfür reichen häufig PCs aus. Darauf aufbauend kommt es mehr auf die Programm- und Datentechnologie an als auf die Hardware, damit das Preissystem schnell und zeitnah auf seine Zielerreichung hin kontrolliert werden und ggf. nachgesteuert werden kann.

Unter Beachtung dieser Systematik in der Preisoptimierung ist eine Verbesserung der Umsatzrentabilität von mehr als 3% keine Seltenheit.

11

Human Capital Management – Erfolgsfaktor der strategischen Unternehmensführung

Dagmar Preißing∗

11.1

Einleitung

Schenkt man Festreden und Hochglanzbroschüren Glauben, so sieht das Topmanagement das betriebliche Humankapital als einen zentralen Erfolgsfaktor im Wettbewerb. Mitarbeiter werden regelmäßig als das wichtigste Kapital eines Unternehmens bezeichnet. Bei Betrachtung der aktuellen Wirtschaftsrealität scheint jedoch das Humankapital der am meisten unterschätzte Wettbewerbsvorteil zu sein. Denn Mitarbeiter werden nach wie vor als reiner Kostenfaktor gesehen. Personalabbau ist die Standardreaktion auf Forderungen der Effizienzsteigerung, der Kostensenkung und des Shareholder-Value-Denkens. Der Finanzmarkt belohnt zudem in Form steigender Kurse derartige Maßnahmen oder bereits nur deren Ankündigung. Die Theorie und Praxis des Human Capital Managements ist also von einem hohen Maß an Widersprüchlichkeit geprägt. Einerseits scheint die Bedeutung des Humankapitals für den Unternehmenserfolg unbestritten, andererseits zeigt die vorherrschende Unternehmenspraxis seinen fehlenden Stellenwert. Die Ursache für diese mangelnde Akzeptanz gegenüber der Bedeutung des Humankapitals liegt sicherlich auch im Fehlen einheitlicher Mess- und Bewertungskriterien. Denn im Management scheint immer noch der Grundsatz von Peter Drucker „what you can’t measure, you can’t manage“ zu gelten. Die wissenschaftliche Diskussion trägt dieser Sichtweise Rechnung, indem die Weiterentwicklung von Messinstrumenten zur Bewertung des Humankapitals erfolgt. Ebenso steigt die Zahl wissenschaftlicher Studien zur Beziehung von Unternehmenserfolg und Förderung des Humankapitals. Wird dem Management zahlenmäßig der Einfluss ihrer Mitarbeiter auf den Unternehmenserfolg verdeutlicht, so ist zu hoffen, dass die Managementpraxis künftig Mit-

∗

Prof. Dr. rer. pol. Dagmar Preißing, Professur für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Betriebliche Kommunikation mit dem Schwerpunkt „International Management“, Hochschule Fulda

168

11. Human Capital Management

arbeiter als strategischen Erfolgsfaktor und nicht mehr nur als Kostentreiber sehen und behandeln wird. Die Frage nach möglichen Verfahren zur wertmäßigen Erfassung von Humankapital gestaltet sich als komplexes Vorhaben, denn marktwertorientierte, indikatorenbasierte oder auch ergebnisorientierte Methoden und Verfahren erweisen sich aufgrund ihrer Komplexität oftmals als wenig praktikabel. Auch eignen sich standardisierte Verfahren zur Einschätzung des Humankapitals oftmals nicht, weil sie der individuellen Situation des betrachteten Unternehmens nicht gerecht werden. Daher werden im Folgenden Indikatoren zur Messung des Humankapitals beschrieben, welche jene Merkmale widerspiegeln, die den strategischen Erfolgsfaktor im Wettbewerb ausmachen.

11.2

Zum Verständnis des Begriffs Humankapital

Der Begriff „Humankapital“ hat nach seiner Wahl zum Unwort des Jahres 2004 durch die Gesellschaft der Deutschen Sprache disziplinenübergreifend kritische Diskussionen ausgelöst. Und sicherlich kann man der betriebswirtschaftlichen Begründung von Gerhard Ortner folgen, dass die terminologisch korrekte Bezeichnung des Humankapitals eigentlich Personalvermögen lauten müsste. Denn personale Ressourcen verkörpern einen immateriellen Vermögensbestandteil und schließlich kein Kapital. Materielle Vermögensressourcen wie Kapital dienen ausschließlich der Finanzierung unternehmerisch erforderlicher Vermögensbestandteile. Doch zwischenzeitlich hat sich der Begriff des Humankapitals in der Wissenschaftsliteratur etabliert. Daher soll er losgelöst von ethischen, soziologischen oder sonstigen Vorbehalten für die weitere Benutzung operationalisiert werden. Humankapital drückt grundsätzlich den Wert der gesamten Belegschaft eines Unternehmens aus. Damit stehen nicht die Menschen selbst als Individuen im Vordergrund, sondern vielmehr deren sich ergänzenden Qualifikationen und Motivationen, die zur unternehmerischen Leistungserstellung benötigt werden. Das Humankapital stellt zusammen mit dem Strukturkapital das Intellektuelle Kapital eines Unternehmens dar. Zusammen ergibt sich somit aus dem materiellen Bilanzvermögen und dem Intellektuellen Kapital der Unternehmenswert. Hierbei stellt jedoch das Humankapital den Schlüsselfaktor für den langfristigen Unternehmenserfolg dar: Nach aktuellen Schätzungen liegt der Anteil der immateriellen Vermögenswerte am Marktwert eines Unternehmens heute bei circa 80%. Damit hat sich dieser Wert im Vergleich zu früher genau umgekehrt. Galten bis Ende der 1980er Jahre noch 80% der materiellen Vermögenswerte für den Erfolg eines Unternehmens als relevant, ist dieser prozentuale Anteil heute auf circa 20% gesunken. Der Grund für die zunehmende Bedeutung der immateriellen Faktoren liegt in den sich immer schneller verändernden Umweltbedingungen durch Globalisierung, gesellschaftliche Entwicklungen und Technologisierung. Diese zunehmende Komplexität fordert von Unternehmen nicht mehr nur materielles Rüstzeug, um zukunftsfähig und damit erfolgreich zu sein. Sie verlangt nach einem Humankapital, welches die für den Unternehmensfortbestand erforderlichen Prozesse erkennt, kreiert und vor allem umsetzt. Denn stets sind es Menschen, die handelnden Individuen in einem Unternehmen, die all die gesetzten Absichten, Ankündigungen und Ziele erreichen sollen. Und es sind auch

11.3 Bewertung von Humankapital

169

die Menschen, die den intelligenten Umgang mit den vorhandenen Ressourcen des Unternehmens verantworten.

Humankapital bestimmt ü ber den effektiven und effizienten Einsatz der

ist Bestandteil, bestimmt und präg pr ät gt die

MATERIELLEN VERM VERMÖGENSWERTE Ö GENS - WERTE

IMMATERIELLEN VERM ÖÖ GENSWERTE GENSWERTE

„ hard facts facts“ “

„ soft facts facts“ “

Unternehmenswert

Abbildung 11-1: Bedeutung des Humankapitals

Einerseits macht diese Sichtweise die Belegschaft zum eigentlichen Vermögen eines Unternehmens. Andererseits ist die Größe des Humankapitalwerts eine Aussage darüber, wie sich die Interaktion zwischen den Anforderungen des Marktes und den Fähigkeiten des Unternehmens gestaltet. Im folgenden Kontext wird also unter Humankapitalwert jener Wert verstanden, der eine Aussage über die Art und Weise dieser Interaktion trifft.

11.3

Bewertung von Humankapital

Wie aus den vorangegangenen Überlegungen hergeleitet, wird von einem positiven Humankapitalwert dann gesprochen, wenn ein Interaktionsgleichgewicht zwischen den Anforderungen des Marktes und den Fähigkeiten des Unternehmens vorliegt. Aus dieser Sichtweise abgeleitet, liegen drei zentrale Kriterien der Messung des Humankapitals zugrunde:

170

11. Human Capital Management

1. die Veränderungsbereitschaft des Managements und der Mitarbeiter 2. die Verhaltensmuster des Managements und der Mitarbeiter 3. die Ausgewogenheit zwischen progressiven und erhaltenden Kräften innerhalb der Unternehmensstruktur Aus diesen Kriterien resultieren für die Messung folgende relevante Fragestellungen und Kennzahlen: Kriterien Fragestellungen Veränderungs- • Besteht eine grundbereitschaft des sätzliche Bereitschaft Managements zur Veränderung? und der Mitar- • Wird Veränderungsbeiter bedarf erkannt und initiiert? • Besteht die Fähigkeit, die eigenen Stärken in den Veränderungsprozessen zu erkennen und zu entfalten? • Werden Veränderungen als Chance oder Risiko wahrgenommen? • Besteht ein gesundes Verhältnis zwischen Planungsphase und Umsetzung? Verhaltensmus- • Wie wird kommuniter des Manaziert? gements und • Wie sieht der der Mitarbeiter Umgang mit Wissen aus, wird es als Machtinstrument oder zum Nutzen aller eingesetzt? • Existiert vernetztes Denken und Lernen? • Gibt es freien Zugang zu Informationen? • Laufen Entscheidungsprozesse effektiv und effizient ab?

Kennzahlen •

• • • • • •

• • •

• •

Anzahl neu initiierter Projekte pro definiertem Zeitraum für: o Externe Projekte: Reaktionsquote auf Marktveränderungen pro definiertem Zeitraum o Interne Projekte: Anzahl der Vorschläge aus dem Vorschlagswesen pro definiertem Zeitraum Quelle der Vorschläge (zugeordnet nach Funktions- oder Hierarchieebenen) Anzahl abgeschlossener Projekte pro definiertem Zeitraum Dauer zwischen Projektinitiierung und -realisierung Prozessbenchmarking Planerreichungsgrad Mitarbeiterzufriedenheit (bezogen auf die Unternehmensidentifikation) Nutzungsgrad der Wissensdatenbank Institutionalisierungsquote Wissensmanagement Quote Erfahrungswissen o durchschnittliche Dauer der Betriebszugehörigkeit bezogen auf Funktionen/Hierarchien o Fluktuationsquote o Altersstruktur Best-Practice-Quote (Umsetzung von Best-Practice) Kommunikationsindex: o Anzahl von Rundschreiben und interner Mitteilungen o Herausgabe Mitarbeiterzeitschrift o Anzahl/Dauer von Teamsitzungen

11.3 Bewertung von Humankapital • •

171

Welcher Führungsstil wird gelebt? Besteht die Bereitschaft des • Managements, die erreichten Ziele konstant zu • hinterfragen? •

Ausgewogen• heit zwischen progressiven und erhaltenden Kräften bezogen auf das Management und die Mitarbeiter

•

Wie gestaltet sich das Verhältnis der Ebenen, die formal und inhaltlich Veränderungsprozesse initiieren sollen zu den Ebenen, die den Fortbestand der Organisationsstrukturen zur Bewältigung des Unternehmensziels und zwecks aufrechterhalten? Ist die Ausgewogenheit zwischen erhaltenden und progressiven Kräften gegeben

• • • • • • •

Anzahl Telefonkonferenzen Anzahl Betriebsfeiern und -versammlungen o Nutzungsgrad Intranet Reaktionsquote auf Unternehmensinformationen Strategiedurchdringung (Anteil der Mitarbeiter, die Kenntnis über Unternehmensziele haben) Unternehmenskultur o Führungsstil o Führungsinstrumente o Leistungsanreize/Vergütung o Mitarbeiterzufriedenheit o Vorschlagswesen o Anteil an Zeitarbeitnehmern Nachbesetzungszeit für Know-how Träger Nachfolgerquote für Know-how Träger Bindungsquote (Durchschnittliche Verweildauer von Führungskräften und Mitarbeitern) Leistungsträger-Portfolio (Qualitative Dimension) Weiterbildungsquote Mitarbeiterproduktivität Mitarbeiterstruktur o Anteil an Zeitarbeitnehmern o Qualifikation o Alter o Verhältnis Führungskräfte zu Mitarbeitern o Anteil an Leistungsträgern (quantitative Dimension) o Anteil weibl. Führungskräfte (relevant für Nachhaltigkeitsaspekte) o o

Die Erhebung der Kennzahlen erfolgt, indem zum Beispiel • Meetings • Telefonkonferenzen • Entscheidungsfindungs- und -umsetzungsprozesse • Kommunikations- und Informationsprozesse • formelle und informelle Machtverteilungen oder • Informationstechnologie

172

11. Human Capital Management

anhand der Messinstrumente Interview, Befragung, Beobachtung und Dokumentenanalyse zum Gegenstand der Betrachtung werden. Neben diesen grundlegenden Aspekten können noch weiterführende Anforderungen an das Humankapital situationsbedingt ergänzt oder variiert werden. Bedeutsam in diesem Kontext ist das Verständnis dafür, dass die interne und externe Interaktion eines Unternehmens mit dem Markt mehr ist als die Summe aller Einzelhandlungen und Individualeigenschaften seiner Mitarbeiter. Das heißt, die Bewertung des Humankapitals ist weitreichender zu verstehen, nämlich im Sinne einer Übersummativität. Es geht nicht nur darum, aus den erhobenen personalwirtschaftlichen Kennzahlen bereits zu einer abschließenden Bewertung des Humankapitals zu gelangen. Sondern für eine aussagekräftige Bewertung ist jetzt ein weiterer Aspekt von Bedeutung: Die Betrachtung der einzelnen Kennzahlen in ihrer ganzheitlichen und nachhaltigen Dimension. Der Wert des Humankapitals ergibt sich aus dem Zusammenspiel der individuellen Kräfte und Eigenschaften jedes einzelnen Mitarbeiters im Unternehmen. Damit sind nicht mehr nur die Kompetenzen des Managements von Relevanz für die Bewertung des Humankapitals, sondern die aller Mitarbeiter über alle Hierarchieebenen. Es geht um ein Gleichgewicht zwischen den Eigenschaften und Strukturen der Mitarbeiter und denen des Managements. Betrachtet man das Unternehmen als einen Organismus, so wird sehr schnell deutlich, dass ein initiierender, progressiver, in Frage stellender Kopf (Management) nicht ohne einen Körper (Mitarbeiter), der den Funktionserhalt der Organe sichert, überlebensfähig wäre. Nimmt man beispielhaft den Prozess einer Fusion, so wird die Bedeutung dieser Sichtweise deutlich. Vielfach ergibt sich nach erfolgter Unternehmensübernahme folgendes Bild: Mitarbeiter verschiedenster Abteilungen und Hierarchieebenen werden aus dem übernommenen Unternehmen zeitgleich freigesetzt oder durch Mitarbeiter aus dem übernehmenden Unternehmen ersetzt. Dadurch können gewachsene Systeme zerstört werden, die aufgrund ihres inhärenten Wissens für den Erhalt und die Funktion des eigentlichen Unternehmensablaufs und -zwecks notwendig waren. Das zusammengeschmolzene Unternehmen wirkt dann wie ein Körper, dessen Kopf zwar funktionstüchtig sein mag, aber dessen Körper nicht mehr arbeitet, weil ihm lebensnotwendige Organe entnommen wurden. Das heißt, das Verhältnis zwischen den einzelnen Kräften, die formal und inhaltlich Markterfordernisse erkennen und zeitnah reagieren und jenen Kräften, die den Fortbestand der Organisationsstrukturen zur Bewältigung des Unternehmensziels- und -zwecks aufrechterhalten, sollte ausgewogen sein. Diese Balance im Unternehmen, die Ausgewogenheit zwischen progressiven und erhaltenden Kräften, ist ein zentraler Erfolgsfaktor. Und damit auch ein wichtiges Bewertungskriterium für den Humankapitalwert. Ähnliches gilt für die Veränderungsbereitschaft des Managements und der Mitarbeiter. Das Unternehmensbeispiel Agfa zeigt, wie aussagekräftig dieses Kriterium ist. Werden Marktentwicklungen wie die der digitalen Fotografie nicht erkannt, entsprechende Maßnahmen eingeleitet und zeitnah umgesetzt, ist das Unternehmen existenziell bedroht. Genauso entscheidend für den Wert des Humankapitals ist die Betrachtung der grundlegenden Verhaltensmuster des Managements und der Mitarbeiter. Wie sieht die Kommunikation in einem Unternehmen aus? Wurde zum Beispiel eine Balanced Scorecard eingeführt und durch eine mangelnde Kommunikation im Unternehmen verhindert, dass alle Mitarbeiter über die Unternehmensziele informiert wurden, dann verpufft ein kostspieliger Strategieprozess seine Wirkung.

11.4 Anreize für die Messung des Humankapitalwerts

173

Zusammenfassend für die Bewertung des Humankapitals lässt sich festhalten, dass ein allgemeingültiger Standard der Messung nur auf wenige Faktoren beschränkt sein kann. Viel bedeutender ist es, für ein Unternehmen die individuellen mitarbeiterbezogenen Werttreiber im Wettbewerb zu identifizieren und diese in einem auf Nachhaltigkeit und Ganzheitlichkeit ausgerichteten Kontext zu quantifizieren. Oder, wie Albert Einstein es ausgedrückt hat, “Not everything that counts can be counted, and not everything that can be counted, counts”.

11.4

Anreize für die Messung des Humankapitalwerts

11.4.1

Unternehmensrating

Es stellt sich die Frage, ob es unternehmensexterne Faktoren gibt, die eventuell eine Erfassung des Humankapitalwerts fördern oder gar einfordern. Kapitalgeber und Analysten stellen diese Gruppe dar. Für sie wird es immer bedeutender, den Wert des Humankapitals von Unternehmen zu kennen. Bisher wurde der Unternehmenswert und -erfolg von Analysten an scheinbar aussagekräftigen Kriterien wie Finanzparameter, Marktanteils-, Wettbewerbs- oder Synergiepotenzialanalysen festgemacht. Betrachtet man zum Beispiel mergers & acquisitions, so finden diese meist erst nach einer positiv ausgefallenen Analyse und Bewertung durch Spezialisten statt. Auf dem Papier machen sie finanziellen und strategischen Sinn. Trotzdem erreichen aber 75%-85% aller fusionierten Unternehmen ihre strategischen und finanziellen Ziele innerhalb eines geplanten Zeithorizonts nicht. Diese Zahlen zeigen beeindruckend, dass die Aussagekraft der „traditionellen“ Ratings anscheinend begrenzt und nicht mehr zeitgemäß ist. Die Betrachtung der reinen „hard facts“ scheint also nicht mehr ausreichend, um zu realistischen Aussagen über den künftigen Unternehmenswert und -erfolg zu gelangen. Worin ist hierfür die Ursache zu sehen? Die traditionellen Unternehmensbewertungen lassen einen entscheidenden Faktor außer Acht, den menschlichen. Aber gerade diese „weichen Faktoren“ sind für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens gleichermaßen entscheidend wie die klassischen „harten Faktoren.“ Die materiellen Vermögenswerte gelten zwar immer noch als Voraussetzung, aber nicht mehr als Garant für erfolgreiches Marktbestehen. Diese Tatsache zeigt auch die aktuelle Diskussion um Basel II (vgl. hierzu Brauweiler in diesem Band). Hier wird der Humankapitalwert eines Unternehmens zu einem immer wichtigeren Kriterium für die Bewertung seiner Bonität und für die Prognose über seinen künftigen ökonomischen Erfolg. Bei der Einschätzung des Risikopotenzials eines Unternehmens bleibt der menschliche Faktor nicht mehr unberücksichtigt. Das Rating eines Unternehmens und die Bereitschaft von Kapitalgebern, zu investieren, wird künftig verstärkt sowohl aus der Bewertung harter wie auch weicher Unternehmenskennzahlen resultieren. Denn entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens ist, wie effizient und effektiv es seine Ressourcen am Markt einsetzt. Und auch hier gilt wieder, dass die Erfordernisse des Marktes erkannt und ein Interaktionsgleichgewicht zwischen dem Unternehmen und dem Markt hergestellt werden muss. Es sind die Menschen, welche über den Ressourceneinsatz und letztendlich darüber entscheiden, wie erfolgreich ein Unternehmen am Markt

174

11. Human Capital Management

agiert. Damit wird das Rating des Humankapitals zu einem zentralen Baustein im Bewertungsprozess von Unternehmen. Wie noch gezeigt werden wird, erfordert eine aussagekräftige Bewertung des Humankapitals eine Betrachtungsweise der Kennzahlen, die immer im Kontext eines ganzheitlichen und langfristigen Wirkungsgrads auf das gesamte Unternehmen zu betrachten sind. Ansonsten führen sie zu verfälschenden Annahmen bezüglich der Interaktion des Unternehmens mit dem Markt und einer damit verbundenen fehlerhaften Risikobewertung.

11.4.2

Demografische Entwicklung

Neben diesen Kapitalmarktaspekten wird die demografische Entwicklung der meisten Industrienationen dazu führen, dass sich der Humankapitalwert eines Unternehmens zum zentralen, wenn nicht gar einzig entscheidenden Wettbewerbsfaktor entwickeln wird. Die deutlich rückläufige Bevölkerungsentwicklung, gerade auch in Deutschland, führt zwangsläufig zu einer dramatischen Verknappung der Ressource „Fach- und Führungskräfte“. Diese Tendenz wird durch einen bis heute noch nie in der Bundesrepublik Deutschland vorhandenen brain drain durch Abwanderung verstärkt. Auch die deutsche Bildungssituation, die im internationalen Vergleich sehr schlecht abschneidet, trägt nicht gerade zur Entwicklung künftiger Fachkräfte bei. Ein Land wie Deutschland, das sich im Rahmen der internationalen Arbeitsteilung auf hochwertige Güter und Dienstleistungen spezialisiert hat, ist damit wie kaum ein anderes Land auf spezialisierte Fachkräfte angewiesen. Umso unverständlicher erscheinen in dieser Situation die zahlreichen Personalabbaumaßnahmen, die nicht nur gering Qualifizierte freisetzen. Im globalen Wettbewerb um die immer weniger vorhandenen qualifizierten Fachkräfte werden nur jene Unternehmen gewinnen können, die heute schon die Bedeutung der Ressource Mensch erkannt haben. Also Unternehmen, die frühzeitig ihre Mitarbeiterstruktur durch gezielte personalwirtschaftliche Maßnahmen aufbauen und pflegen und sich nicht durch einen gedankenlosen Umgang mit hochqualifizierten Fachkräften in Form von Massenfreisetzungen profilieren. Im globalen Wettbewerb um die „Besten“ werden sich Mitarbeiter künftig ihren Arbeitgeber gezielt aussuchen können und entsprechend ihre Wahl auf Unternehmen konzentrieren, die sich langfristig durch das Image eines vertrauenswürdigen, ihre Mitarbeiter wertschätzenden Arbeitgebers ausgezeichnet haben. Die Gewinner im globalen Wettbewerb werden also jene Unternehmen sein, die frühzeitig den Wert ihres Humankapitals erkannt und darauf ausgerichtet gehandelt haben. So sind die demografische Entwicklung und der Kapitalmarkt jene zentralen Faktoren, welche die Berücksichtigung des Humankapitalwerts in einem Unternehmen forcieren.

11.5 Humankapitalwert und seine Konsequenzen für Unternehmensfunktionen

175

11.5

Humankapitalwert und seine Konsequenzen für Unternehmensfunktionen

11.5.1

Konsequenzen für das Personalmanagement

Wird der Humankapitalwert eines Unternehmens zu einem immer wichtigeren Wettbewerbsfaktor, sollte die Unternehmensleitung dem Personalmanagement jenen Stellenwert zukommen lassen, der zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolgs erforderlich ist. Die veränderte Einstellung gegenüber der Ressource Mensch wird damit einen direkten Einfluss auf die Arbeit der Personalabteilungen haben: Es wird ein Wertschöpfungsbeitrag der Personalarbeit zum Humankapitalwert erwartet. Diese Haltung erfordert einen neuen Denkansatz der Personalverantwortlichen zur Erfüllung ihres Auftrags. Denn die vom wertorientierten Personalmanagement ausgehenden Aktivitäten können sich durchaus kontraproduktiv auf den Wert des Humankapitals auswirken. Daher ist ein künftiger Anspruch an die Personalarbeit, den Ansatz des Humankapitalwerts und den des wertorientierten Personalmanagements in Bezug auf personalpolitische Instrumente zu integrieren. Denn wie überzeugend stellt sich Personalarbeit dar, deren Aktivitäten sich kurzfristig werttreibend, sich jedoch unter einer ganzheitlichen und nachhaltigen Perspektive auf den Wert des Humankapitals negativ auswirken. Personalauswahl Das Beispiel „Assessment Center“ verdeutlicht diesen durchaus möglichen kontraproduktiven Zusammenhang zwischen wertorientiertem Personalmanagement und Humankapitalwert. Der Einsatz von Assessment Centern gilt im Allgemeinen als wertschöpfende Personalarbeit: Die Auswahlqualität, die mittels dieses Instruments erreicht werden soll, wird als hoch angesehen. Doch im Rahmen einer ganzheitlichen Betrachtungsweise kann sich dieses Verfahren eher wertvernichtend auswirken. Assessment Center führen durch ihre standardisierten Kriterienkataloge zu einer Rasterung der Mitarbeiter, die zwangsläufig eine Gleichheit der personalen Struktur bewirkt. Macht es aber im Rahmen einer ganzheitlichen Sichtweise noch Sinn, ausnahmslos für jeden Mitarbeiter bestimmte Kompetenzanforderungen als Einstiegs- oder Aufstiegskriterium zugrunde zu legen? Gerade weil das Zusammenspiel unterschiedlicher Kräfte in einem Unternehmen zum Erfolg beiträgt, werden auch jene Fachund Führungskräfte benötigt, die eben nicht einer vorgegebenen Rasterung entsprechen. Denn erst die Potenzialdifferenz zwischen Menschen mit unterschiedlichen Kompetenzen bedingt die Fähigkeit zur Veränderung. Vielfach unterwerfen sich aber gerade jene potenziellen Mitarbeiter diesen filterähnlichen Auswahlverfahren erst gar nicht, die dringend notwendig wären, um ein personales Spannungsfeld aufzubauen. Damit entgehen dem Unternehmen Mitarbeiter, die mitunter noch am ehesten in der Lage wären, innovative Prozesse zu initiieren und durchzusetzen, die Mut hätten, unpopuläre Entscheidungen zeitnah zu treffen und auch für deren Konsequenzen Verantwortung zu übernehmen. Die durch filterähnliche Verfahren ausgewählten Mitarbeiter gleichen sich zwangsläufig und Gleichheit impliziert auch immer Mittelmaß. Diese standardisierten Verfahren bergen noch eine weitere Gefahr:

176

11. Human Capital Management

Nämlich die Reproduktion gleicher Einstellungen. Wenn Systeme dazu neigen, jene Elemente, aus denen sie selbst bestehen, zu reproduzieren, werden die ausgewählten Mitarbeiter durchgängig systemimmanente gleiche Eigenschaften aufweisen. Damit können diese „geklonten“ Mitarbeiter im worst case dazu beitragen, den Abstieg eines Unternehmens in einer sich selbst verstärkenden, sich immer schneller drehenden Spirale zu beschleunigen. Personelle Vielfalt ist zwingend erforderlich für die das Überleben sichernde Veränderungsbereitschaft eines Systems. Erst daraus entspringt jenes konstruktive Spannungsfeld im Humankapital, welches eine effiziente und effektive Interaktion zwischen Unternehmen und Markt garantiert. Mitarbeiterstruktur Ähnliche Argumente gelten bei der Gestaltung der Mitarbeiterstruktur. Erfahrene ältere und damit auch meist teurere Fachkräfte werden vielfach freigesetzt und durch vermeintlich kostengünstigere, kreativere, junge Mitarbeiter ersetzt. Dies entspricht einer Kosten senkenden Personalmaßnahme und scheint zunächst wertschöpfend zu wirken. Nun hat gerade eine gemischte Altersstruktur in einem Unternehmen erheblichen Einfluss auf dessen Gesamterfolg. Denn aus Altersvielfalt resultiert Erfahrungswissen und dieses bildet eine wichtige Basis für Entscheidungskompetenzen. Erst damit erlangt ein Unternehmen die Fähigkeit zu fundierter Risiko- und Chanceneinschätzung, um erfolgreich am Markt zu agieren. Nicht zuletzt kann auch die Ausgewogenheit zwischen „Jung“ und „Alt“ dazu beitragen, dass karriereorientierte, kurz gedachte Aktionen der jungen Job-Hopper-Generation die langfristigen Überlebensinteressen des Unternehmens nicht existenzgefährdend bedrohen. Das Erfordernis, Personalaktivitäten ganzheitlich und zukunftsorientiert auszurichten, zeigt auch folgendes Beispiel: Ist es für ein Unternehmen im Hinblick auf die strukturelle Ausgewogenheit seines Humankapitals sinnvoll, zehn bis dreißig Prozent Zeitarbeitnehmer, bezogen auf den absoluten Mitarbeiterstamm, zu beschäftigen? Dieses Verhältnis zwischen zeitlich befristeten und unbefristeten Arbeitsverhältnissen mag zunächst als positiver Beitrag des Personalmanagements zum Wertschöpfungsprozess des Unternehmens gelten: Die fixen Personalkosten werden gering, die Flexibilität der Arbeitskräftekapazität als hoch ausgewiesen. Doch ist dies eine irreführende Teilbetrachtung. Denn diese heute durchaus gängige Anteilsgröße an Zeitarbeitnehmern ist ein quantitativ nicht zu vernachlässigender Faktor in seinen Auswirkungen auf die Interaktion des Unternehmens mit dem Markt. Wie mag es wohl um Veränderungsbereitschaft, Innovationskraft oder Bereitschaft zur Wissensweitergabe bei Mitarbeitern bestellt sein, deren eigener Zeithorizont aufgrund der Befristung kurzfristig ausgerichtet ist. Diese Mitarbeiter sind kaum noch für kurzfristige, geschweige denn für längerfristige Unternehmensziele zu motivieren, fehlt ihnen doch im Gegensatz zu früher die Aussicht auf Übernahme in ein unbefristetes Arbeitsverhältnis. Die Schlussfolgerung sollte lauten, dass eine sorgfältigere Abwägung zwischen Flexibilität, Kosten und leistungsfördernder Motivation der Mitarbeiter für das Unternehmen stattfindet. Die aus diesen Beispielen resultierenden Konsequenzen für das Personalmanagement sind bedeutend. Das Rollenverständnis des Personalmanagements wandelt sich weg vom Kostenverursacher hin zu einem strategisch wichtigen Verantwortungsträger eines positiven Humankapitalwerts. Es gilt, sowohl den Nachweis über die wertschöpfende Wirkung der Perso-

11.5 Humankapitalwert und seine Konsequenzen für Unternehmensfunktionen

177

nalarbeit zum Unternehmenserfolg zu liefern, als auch deren Beitrag zur Steigerung des Humankapitalwerts aufzuzeigen. Diese Sichtweise erfordert eine Einschätzung von Personalaktivitäten in ihrem ganzheitlichen und langfristigen Wirkungsgrad auf das Unternehmen. Daraus resultiert für das Personalmanagement die Notwendigkeit, ihre teilweise tradierten Instrumente und Maßnahmen zu überdenken und im Rahmen eines ganzheitlich und nachhaltig orientierten Kontextes innovativ zu gestalten.

11.5.2

Konsequenzen für das Controlling

Bei der Darstellung des Humankapitalwerts legt das Controlling vorwiegend personalwirtschaftliche Kennzahlen zugrunde. Werden diese jedoch nicht unter der Sichtweise, wie sie gerade aus den vorangegangenen Überlegungen abgeleitet wurde, erhoben, führen sie zu verfälschenden Aussagen hinsichtlich des Humankapitalwerts. Die vom Controlling aufbereiteten Kennzahlen sind ebenso unter einem ganzheitlichen und nachhaltigen Wirkungsgrad auf das Unternehmen zu erheben und einzuschätzen. Doch damit unterliegt der Controller einem Rollenkonflikt. Einerseits soll er konstruktiv daran wirken, den Wert der Belegschaft zu erhöhen, denn von einem positiven Rating des Humankapitals können unter anderem die Kosten der Kapitalbeschaffung des Unternehmens abhängen. Andererseits werden immer noch Mitarbeiter als reiner Kostenfaktor gesehen, den es um jeden Preis zu senken gilt. Und auch dieses Ziel ist durch den Anspruch legitimiert, die Eigenkapitalrendite steigern zu wollen. Das hierbei auftretende Problem ist, dass die Wertsteigerung des Humankapitals selten durch Personalkostensenkungsmaßnahmen zu erreichen ist. Letztendlich wird die Stärke des externen Drucks durch Analysten und Kapitalgeber diesen Zielkonflikt entscheiden: Wird künftig bei Kreditvergabeentscheidungen oder mergers & acquisitions der Humankapitalwert eines Unternehmens standardisiert als wichtiges Bewertungskriterium miteinbezogen, wandelt sich auch die Sichtweise der Unternehmensleitung auf die Mitarbeiter: Personal wird als wertschöpfende Ressource anerkannt. Und erst dann wird das Controlling befähigt, Aktivitäten und Maßnahmen im Sinne der Wertsteigerung des Humankapitals einzuleiten. Und seinen Druck gegenüber der Personalabteilung, Kostensenkungen um jeden Preis durchzuführen, verzichten.

11.5.3

Konsequenzen für das Management

Die Kernaufgabe des Managements ist es, die strategischen Wettbewerbsvorteile seines Unternehmens zu kennen, auszubauen, zu festigen und neue zu generieren. Die vorangegangenen Überlegungen haben verdeutlicht, dass sich das Humankapital eines Unternehmens als ein immer wichtiger werdender, strategisch bedeutsamer Wettbewerbsfaktor darstellt. Das heißt, ein aktives Human Capital Management wird damit künftig eine der wichtigsten Aufgaben der Unternehmensführung. Human Capital Management definiert als das wettbewerbsorientierte Management des Humankapitals eines Unternehmens. Ziel ist es, das Wertschöpfungspotenzial der Humanressourcen zu Wettbewerbsvorteilen für das Unternehmen zu entwickeln. Dies gelingt, indem es die Qualifikationen und Werte der Mitarbeiter zu wettbewerbsentscheidenden Unternehmenskompetenzen kombiniert, entwickelt und diese richtig einsetzt.

178

11. Human Capital Management

Damit jedoch ein erfolgreiches Human Capital Management erfolgen kann, müssen einige Bedingungen seitens des Managements und vor allem des Topmanagements erfüllt sein: •

Das Management muss sich bereits heute die Bedeutung des Humankapitals bewusst machen und nicht warten, bis äußere Umweltfaktoren in Form der demografischen Entwicklung und des Kapitalmarktes es dazu zwingen.

•

Ein aktives Human Capital Management muss Bestandteil der Unternehmensstrategie werden und in die Unternehmensprozesse integriert werden.

•

Das Topmanagement hat nicht nur sein Bekenntnis zur Bedeutung des Humankapitals zu formulieren, sondern durch glaubwürdige Aktivitäten in das gesamte Unternehmen hineinzutragen.

•

Es sollte langfristig eine Unternehmenskultur geschaffen werden, die eine Bildung von Humankapitalwerten fördert.

•

Human Capital Management hat im Besonderen seine Verankerung im Personalmanagement und Controlling zu finden.

•

Der Humankapitalwert sollte im Rahmen der immateriellen Vermögenswerte gleichwertig wie die materiellen Vermögenswerte ausgewiesen werden.

•

In die Aus- und Weiterbildung des Managements sollte das Human Capital Management integriert werden.

•

Die Kontrollorgane des Managements müssen über die Bedeutung des Humankapitalwerts aufgeklärt sein.

•

Die Unternehmensführung sollte den Paradigmenwechsel weg von der Kostenfokussierung hin zur Betrachtung werttreibender Aspekte erreichen, indem es sich die Nutzenaspekte dieser Haltung verdeutlicht.

Eine erfolgreiche Unternehmensführung wird künftig also davon abhängen, wie schnell und aktiv das Management die Bedeutung seiner Humanressourcen als strategischen Erfolgsfaktor anerkennt und ihm diesen Stellenwert auch faktisch und ordnungspolitisch einräumt. Eine Unterstützung hierfür kann dem Management geboten werden, indem Indikatoren das Humankapital messbar und damit planbar, steuerbar und kontrollierbar im Verständnis des Managements machen. Damit wird die strategische Unternehmensführung befähigt, das Human Capital Management in seine Strategie zu implementieren und entsprechende auf Ganzheitlichkeit und Nachhaltigkeit ausgerichtete Maßnahmen durchzuführen.

11.6

Fazit

Die wachsende Bedeutung des Humankapitals ist unbestritten. Verstärkt wird dessen Relevanz für die strategische Unternehmensführung noch durch Umweltfaktoren wie zum Beispiel demografische Entwicklung und Unternehmensbewertungen. Hängen künftig die Kapi-

11.7 Literatur

179

talkosten vom Wert des Humankapitals ab und verknappt sich die Ressource „qualifizierte Mitarbeiter“ spürbar, wird der Faktor Humankapital zum zentralen strategischen Wettbewerbsfaktor. Doch zeigt sich im realen Wirtschaftsgeschehen hierzu noch eine deutliche Widersprüchlichkeit: Zwar bezeichnet das Management per Lippenbekenntnis seine Mitarbeiter als die wichtigste Ressource im Unternehmen, doch die tatsächlichen Entscheidungen verlaufen konträr in Form von Massenentlassungen und Senkung der Personalkosten. Eine mögliche Erklärungsursache für dieses widersprüchliche Verhalten kann unter anderem in der mangelnden Messbarkeit des Humankapitals gesehen. Denn anscheinend gilt immer noch die Auffassung, dass nur jene Faktoren zu managen sind, die auch quantifizierbar sind. Daher wurde ein Modell entwickelt, welches eine Basis zur Messung des Humankapitals darstellt. Es wurde davon ausgegangen, dass ein Unternehmen dann über einen positiven Humankapitalwert verfügt, wenn das Management und die Mitarbeiter veränderungsbereit sind, die geforderten Verhaltensmuster zeigen und ein ausgewogenes Verhältnis zwischen progressiven und erhaltenden Kräften untereinander aufweisen. Dieses Humankapital erkennt oder antizipiert zeitnah die Erfordernisse des Marktes und stellt damit ein Interaktionsgleichgewicht zwischen sich und dem Markt her, indem es dem Prinzip des „Primat des Handelns“ folgt und die materiellen Ressourcen effizient und effektiv einsetzt. Denn es sind die Menschen, welche über den Ressourceneinsatz und letztendlich darüber entscheiden, wie erfolgreich ein Unternehmen am Markt agiert. Die aussagekräftige Bewertung des Humankapitals erfordert jedoch eine Betrachtungsweise der Kennzahlen, die immer im Kontext eines ganzheitlichen und langfristigen Wirkungsgrads auf das gesamte Unternehmen zu sehen sind. Ansonsten führen sie zu verfälschenden Annahmen bezüglich der Interaktion des Unternehmens mit dem Markt und einer damit verbundenen fehlerhaften Wertbeurteilung des Humankapitals. Liegen also Indikatoren und damit die Messbarkeit des Humankapitals vor, sollte die Unternehmensleitung zu einem erfolgreichen Human Capital Management befähigt sein. Um dieses jedoch wirkungsvoll zu implementieren, muss das Management die genannten Voraussetzungen wie zum Beispiel die Integration des Human Capital Managements in die Unternehmensstrategie erfüllen und bestimmte Rahmenbedingungen wie eine entsprechende Unternehmenskultur schaffen. Dann wird der Wert des Humankapitals zu einem zentralen Baustein für eine erfolgreiche strategische Positionierung des Unternehmens im Wettbewerb. Und die Vision des Human Capital Club e. V. aus dem Jahr 2002 wird vielleicht Wirklichkeit: “Im Jahr 2010 werden die Leistungen der Unternehmer und Manager maßgeblich nach ihrem Beitrag zur Wertsteigerung des Humankapitals beurteilt.”

11.7

Literatur

Becker, Dieter (2005), Intangible assets in der Unternehmenssteuerung, Wiesbaden. Bentele, Martina (2004), Immaterielle Vermögenswerte in der Unternehmensberichterstattung: Eine kritische Analyse, Frankfurt am Main. Daum, Jürgen H. (2002), Intangible assets oder die Kunst, Mehrwert zu schaffen, Bonn.

180

11. Human Capital Management

Della Schiava, Manfred/Knapp, Otto/Hailand, Andreas (2002), Social Rating, Frankfurt. Dürndorfer, Martina/Nik, Marco/Wood, Gerald (2005), Human Capital Management in deutschen Unternehmen, Hamburg. Gebauer, Michael (2005), Unternehmensbewertung auf der Basis von Humankapital, Köln. Hachmeister, Dirk (2005), Controlling und Management von Intangible Assets, Wiesbaden. Jaeger, Burkhard (2004), Humankapital und Unternehmenskultur, Wiesbaden. Matzler, Kurt (2006), Immaterielle Vermögenswerte: Handbuch der intangible assets, Berlin. Mezger, Cora Leonie (2004), Humankapital – Der Schlüssel für wirtschaftliches Wachstum?, Schriftenreihe des ESB Research Institute, Bd. 25, Stuttgart. Ortner, Gerhard E. (2004), Womit wirtschaftet die Personalwirtschaft?, in: Das Personalvermögen, 1. Jg., H. 1/2004, S. 4-5. Preißing, Dagmar (2005), Humankapital als Vermögenswert, in: Bankmagazin 5/2005, S. 54. Preißing, Dagmar (2005), Humankapitalwert – Konsequenzen für das Controlling, in: CM Controller Magazin, Jg. 30, 6/2005, S. 505-506. Preißing, Dagmar (2006), Bewertung von Humankapital, in: CM Controller Magazin, Jg. 31, 4/2006, S. 310-312. Scholz, Christian (2004), Human Capital Management, München.

12

Indirekte Führung: Begriff, Besonderheiten und Perspektiven aus Sicht des Personalmanagements

Peter M. Wald∗

12.1

Einleitung

Die Führung von Mitarbeitern vollzieht sich heute anders als noch vor wenigen Jahren. Die derzeit andauernden und weit reichenden Veränderungen haben Kontext und Form der Interaktionen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern grundsätzlich geändert. Vielerorts findet eine Führung von Angesicht zu Angesicht, d. h. die persönliche Einflussnahme der Führungskräfte auf Mitarbeiter, nicht mehr durchgängig statt. Obwohl dadurch die Bedeutung der indirekten Einflussnahme auf Mitarbeiter gewachsen ist, steht diese nicht oft im Fokus wissenschaftlicher Betrachtungen.108 Ausgangspunkt der folgenden Überlegungen sind jene Entwicklungen, die indirekte Führungsformen mit sich bringen, zum verstärkten Einsatz von Medien zur Unterstützung der Führung beitragen oder eine zunehmende Distanz zwischen Führungskräften und Mitarbeitern109 verursachen. Diese Entwicklungen verlaufen nicht geradlinig, sondern zeichnen sich durch widersprüchliche Erfahrungen und ein unterschiedliches Verständnis der beteiligten Akteure aus. Hier sollen die Unterschiede zwischen direkter und indirekter Führung beschrieben sowie die Besonderheiten der indirekten Führung erläutert werden. In diesem Zusammenhang werden sowohl die Sichtweisen als auch der Einfluss des modernen Personalmanagements auf die indirekte Führung besonders betrachtet. Der Autor greift bei seinen Überlegungen sowohl auf aktuelle Erkenntnisse aus dem

∗

Prof. Dr. oec. Peter M. Wald, Professur Betriebswirtschaftslehre/Management und Organisation, HTW Dresden

108

Vgl. Yukl/Gordon, 2004.

109

Vgl. Remdisch/Utsch, 2006.

182

12. Indirekte Führung

akademischen Kontext als auch auf Erfahrungen zurück, die er als Personalleiter bei der Implementierung von verschiedenen Systemen zur indirekten Führung sammeln konnte. Welche aktuellen Entwicklungen prägen die Veränderungen bei der Führung von Mitarbeitern? Zu den relevanten Prozessen zählen insbesondere die aufgrund der Globalisierung zunehmend internationaleren Aktivitäten in allen Bereichen der Wirtschaft. Internationale Kooperationen müssen oft ohne ständige Anwesenheit der Führungskräfte bzw. des Topmanagements, d. h. aus der Distanz sowie in dezentralen und häufig in zeitweiligen Strukturen realisiert werden. Die zunehmende Komplexität und Dynamik der Umfeld- und Marktbedingungen führen zu einer zunehmenden Unsicherheit in den Unternehmen und bringen deutlich höhere Anforderungen an Flexibilität und Mobilität bei Führungskräften und Mitarbeitern mit sich. Steigende Leistungserwartungen der Kunden und zunehmender Wettbewerbsdruck initiieren Restrukturierungs- und Kostensenkungsprogramme. Auch der bewusste Umgang mit Risiken wird wichtiger. Hieraus resultieren höhere Anforderungen an die Anwendung einheitlicher Vorgehensweisen bei der Einflussnahme auf Mitarbeiter und andere Anspruchsgruppen (v. a. Kunden, Investoren und Meinungsbildner). Die z. T. divergierenden Ansprüche der verschiedenen Anspruchsgruppen können nur durch ein effektives Stakeholder-Management bedient werden. Hinzu kommen vielfältige organisatorische Transformationsprozesse. Diese beeinflussen die handlungsleitenden Grundannahmen nachhaltig110 und verändern die Arbeitsteilung auf allen Ebenen. Sie erfordern modifizierte Koordinierungsmechanismen sowie neue Formen der internen und externen Kooperation. Damit sind auch grundsätzliche Änderungen in der Kultur und der Unternehmensführung sowie die Einführung neuer Arbeitsweisen und Organisationsformen verbunden. Kommunikation und der Umgang mit Informationen werden zunehmend durch die Anwendung neuer Technologien geprägt. Die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien erlauben neben der umfassenden Technisierung von Abläufen erstmals auch eine hohe Verfügbarkeit und Transparenz von führungsbezogenen Informationen. Die elektronisch vermittelte (e-Leadership oder medienunterstützte) Führung oder (teilweise) Virtualisierung der Führung ist in einigen Unternehmen schon Realität. Führungskräften ist es möglich, verschiedene Entscheidungsunterstützungs- und Managementinformationssysteme zu benutzen. Trotz dieser weit reichenden Veränderungen sind und bleiben Mitarbeiter in vielen Bereichen weiterhin der (differenzierende) Wettbewerbsfaktor. Ablesbar ist dies z. B. daran, dass Mitarbeiterwissen, Beziehungen und Emotionen in die Führung einbezogen und auch als Vermögenswerte der Unternehmen betrachtet werden. Damit rücken Fragen nach Vertrauen, Identifikation und Commitment der Mitarbeiter in den Mittelpunkt der Betrachtung. Können diese Faktoren ohne direkte Einflussnahme durch Führungskräfte zielgerichtet beeinflusst werden? Oder ist dabei eine persönliche Einflussnahme durch die Führungskräfte unabdingbar? Welche Rolle kann die Selbststeuerung des Verhaltens von Führungskräften und Mitarbeitern spielen? Die hier nur skizzierten Entwicklungen machen eine Betrachtung der Wirkungen dieser Veränderungen auf die Führung von Mitarbeitern notwendig. Da hier mehr als reaktive Schlussfolgerungen erwartet werden, sind Überlegungen zu den aktuellen Formen der Führung gefragt. In der Mehrzahl der klassischen Definitionen wird Führung als eine zielbezogene Be110

Vgl. Lang, 1997.

12.1 Einleitung

183

einflussung von Einstellungen und Verhalten von Individuen oder Gruppen durch direkte Einflussnahme beschrieben,111 d. h. „… leadership in organizations crucially involves relationships and interactions between leaders and followers.“112 Nach Weibler bedeutet Führung „andere durch eigenes, sozial akzeptiertes Verhalten so zu beeinflussen, dass dies bei den Beeinflussten mittelbar oder unmittelbar ein intendiertes Verhalten bewirkt.“113 Die besondere Bedeutung der persönlichen Einflussnahme von Führungskräften auf Mitarbeiter scheint unbestritten, wird jedoch derzeit zunehmend durch Formen der unpersönlichen Verhaltensbeeinflussung ergänzt. Zur Beschreibung dieser vermittelten Einflussnahme auf Personen wird in diesem Beitrag auf die Begriffe der indirekten Führung, der entpersonalisierten Führung von Türk (1995) und der Führung aus der Distanz zurückgegriffen.114 Des Weiteren können hier auch die Begriffe strukturelle und strukturell-systemische Führung bzw. systems und organizational leadership115 herangezogen werden. Ein Blick in die relevante Literatur zur Führung zeigt, dass eine systematische Beschäftigung mit indirekter Führung nicht häufig stattfindet.116 Neben Wunderer der diesen Begriff bereits seit langer Zeit nutzt, finden sich Ausführungen zur indirekten Führung vor allem bei Neuberger, Staehle, Weibler und Yukl (zuletzt 2006) bzw. in angrenzenden Disziplinen, wie der Organisationssoziologie.117 Diese geringe Aufmerksamkeit irritiert, weil bereits viele Unternehmen Systeme einsetzen, die das Verhalten von Mitarbeitern mittelbar beeinflussen und deshalb der indirekten Führung zuzurechnen sind. Hier soll beispielhaft auf aktuelle Veränderungen im Personalmanagement, wie das Angebot neuer Werkzeuge und weiterentwickelter Beratungsangebote für Führungskräfte und Mitarbeiter hingewiesen werden.118 Hier geht es um die Diskussion der Funktionen und eine Sensibilisierung für die Besonderheiten indirekter Führung. Dadurch sollen sowohl Akzeptanz geschaffen als auch die Potenziale der indirekten Führung durch bewusste Gestaltung besser genutzt werden. Dies schließt die Berücksichtigung der Wechselwirkungen zwischen direkter und indirekter Führung ein und soll dazu beitragen, Widersprüche zwischen beiden Führungsformen zu minimieren. Mehr zu den Besonderheiten direkter und indirekter Führung im folgenden Abschnitt.

111

Vgl. u. a. Neuberger, 2002, S. 12 ff.; Staehle, 1999, S. 328 f.

112

Collinson, 2005, S. 237.

113

Weibler, 2001, S. 29.

114

Vgl. Wunderer, 2006; auch Neuberger, 2002 sowie Staehle, 1999; sowie Collinson, 2005; auch Remdisch/Utsch, 2006.

115

Hunt, 1991, S.28.

116

Yukl/Gordon, 2004, S. 361.

117

Türk, 1995.

118

Vgl. hierzu u. a. Hoitz, 2005.

184

12.2

12. Indirekte Führung

Direkte und indirekte Führung – Grundlagen der Betrachtung

Führung wird in erster Linie als eine direkte Einflussnahme einer Führungskraft auf Mitarbeiter bzw. das Mitarbeiterverhalten verstanden. Das Verhalten von Mitarbeitern kann aber auch auf andere Weise beeinflusst werden. Neuberger beschreibt, dass die Führungskräfte persönlich bzw. interaktional sowie indirekt bzw. vermittelt („strukturell“) auf die Geführten Einfluss ausüben können.119 Es geht bei beiden Formen um eine Verhaltensbeeinflussung, die hier im Sinne einer systematischen, d. h. geplanten und zielgerichteten, Einflussnahme verstanden wird. Hinter der indirekten (oder strukturellen) Führung liegt die besondere Absicht durch Gestaltung und den Einsatz von Systemen das Verhalten von Unterstellten entpersonalisiert, d. h. bis zu einem bestimmten Grad ohne direkte Einflussnahme durch eine Führungskraft, zu beeinflussen. Im Folgenden werden die beiden Formen der Führung detaillierter betrachtet, wobei an die Überlegungen von Yukl (2006), Yukl und Lepsinger (2004) sowie Wunderer (2006) angeknüpft wird. Bei der direkten, interaktionellen Führung steht die Beziehung zwischen Führungskraft und Geführtem im Vordergrund. Damit ist das Zusammenwirken bzw. die Interaktion zwischen Personen angesprochen, die durch persönlichen Kontakt, physische Nähe und eine direkte Kommunikation gekennzeichnet ist. Neuberger (2002, nach Weibler 1994) beschreibt die interaktionale Führung als eine face-to-face-Führung durch Befehl, Anweisung, Vorbild, Information, Bitte etc. Im Rahmen der interaktionalen Führung richtet die Führungskraft ihre Aktivitäten auf die zielorientierte Beeinflussung von Mitarbeitern, damit diese durch individuelle Bemühungen die festgelegten Aufgaben erfüllen und die Ziele des Unternehmens erreicht werden. Die unvermittelte Einflussnahme zeigt sich vor allem in den Aktivitäten der Führungskräfte im Rahmen von Gesprächen mit Mitarbeitern, bei persönlichen Kontakten aber auch bei direktem schriftlichen Kontakt und der Weitergabe von Informationen bspw. bei Veranstaltungen. Die Begriffe Überzeugen, Motivieren, Entscheiden, Koordinieren, Entscheiden beschreiben wesentliche Aktivitäten der direkten Führung.120 Nach Yukl und Lepsinger zeigt sich direkte Führung in aufgaben-, beziehungs- sowie veränderungsorientiertem Verhalten der Führungskräfte. Nach Staehle ist direkte Führung jedoch nur eines „von mehreren Koordinations- und Kontrollinstrumenten der Organisation“.121 Demgegenüber existieren folgende Möglichkeiten zu Realisierung der indirekten Führung: 1. Die durch andere Führungskräfte, d. h. „dritte“ Personen, vermittelte Einflussnahme auf Mitarbeiter. Direkt berichtende Führungskräfte werden durch Topmanager direkt beeinflusst. Diese (im Regelfall mittleren oder zeitweilig tätigen) Führungskräfte geben die betreffenden Informationen anschließend an ihre Führungskräfte bzw. an ihre Mitarbeiter 119 120 121

Vgl. Neuberger, 2002, S. 451. Vgl. Wunderer, 2006. Vgl. Staehle, 1999, S. 382.

12.2 Direkte und indirekte Führung – Grundlagen der Betrachtung

185

weiter. Informationen werden in der Organisation kaskadiert, aus direkter wird eine indirekte Beeinflussung von Führungskräften und Mitarbeitern.122 2. Manager können aus Sicht von Staehle im Wege indirekter Führung „über die sachbezogenen Komponenten des Managements, wie Organisationsstrukturierung und Technologieeinsatz entscheiden“.123 Verhaltensbeeinflussung erfolgt bei der strukturellen Führung durch „Kontextgestaltung“.124 Oder nach Yukl „Another way for leaders to influence the performance determinants is by implementing or modifying formal programs, managements systems, and aspects of formal structure“.125 Indirekte Führung wird somit mittels formaler Programme, Systeme und durch Organisationsgestaltung126 umgesetzt. Yukl verweist dabei auf eine „variety of formal arrangements are used to facilitate, control, coordination, innovation, efficiency, growth and diversification”.127 Die betreffenden Systeme umfassen Führungsprogramme, Personalplanungs- und Anreizsysteme, Qualitäts-, Innovations- und Wissensmanagement-Systeme und reichen bis hin zum organisatorischen Aufbau des Unternehmens. 3. Eine weitere Variante der indirekten Führung besteht in der Gestaltung und Veränderung der Unternehmenskultur sowie in der Wahl einer bestimmten Unternehmensstrategie. Insbesondere Topmanager führen indirekt, indem sie Unternehmensstrategie und -kultur gezielt beeinflussen. „In most organizations only top executives have sufficient authority to implement new programs, change structural forms, or negotiate formal relationships with another organization”.128 Mit der Gestaltung der organisatorischen Strukturen, der Kooperationen oder der gezielten Einflussnahme auf die Unternehmenskultur bspw. durch Vergütungsprogramme129 erfolgen eine substanzielle Richtungsbestimmung und die Festlegung von Zielen und Rahmenbedingungen für die Tätigkeiten in den Unternehmen. Indirekte Führung zeigt sich in einer adressatenunspezifischen Umwelt- und Prämissengestaltung, d. h. in „Richtlinien, Grundsätzen, allgemeinen Anweisungen und Strukturregelungen in der Führungs- und Arbeitsorganisation“, so Weibler.130 Des Weiteren beschreibt Neuberger die indirekte Führung mit der Tatsache, dass Führungskräfte bei der „Steuerung von

122

In Anlehnung an Yukl 2006, S. 7; vgl. hierzu auch Yammarino, 1994 sowie Scholz, 2000, S. 916.

123

Vgl. Staehle, 1999, S. 382.

124

Wunderer, 2006.

125

Yukl, 2006, S. 370.

126

Yukl, 2006, S. 7, vgl. Wunderer, 2006, S. 6 f.

127

Yukl, 2006, S. 7.

128

Yukl, 2006, S. 7.

129

Ebenda, S.8.

130

Weibler, 1994, S. 23, nach Wunderer hier zitiert nach Neuberger, 2002.

186

12. Indirekte Führung

Mitarbeitern ... die orientierende und regulierende Wirkung von Vorschriften, Normen, ... Vorgaben“ nutzen.131 Dies korrespondiert mit der Verhaltensbeeinflussung durch Organisation als präsituativer Steuerung menschlichen Verhaltens bei Weibler.132 Die Unterscheidung zwischen direkter und indirekter Führung findet sich auch bei Lang (1999), Hunt (1991) sowie bei Lord und Maher (1991). Die konsequente Unterscheidung zwischen direkter und indirekter Führung bildet ein tragendes Element des sogenannten Flexible Leadership Modells.133 Vor allem Wunderer (aktuell 2006) stellt ausführlich die indirekte Führung dar. Diese basiert nach seiner Auffassung auf Kontextgestaltung und hat ihren Fokus auf den Medien Kultur, Strategie, Organisation und Personalstruktur. Mit ihr werden Handlungsräume abgesteckt sowie Aktivitäten kanalisiert, um ein optimales, motivations- und effizienzförderndes Umfeld für Führungskräfte und Mitarbeiter zu schaffen.134 Das hier skizzierte Verständnis der direkten und indirekten Führung findet sich auch andernorts135 z. B. bei der Betrachtung von Führungsinstrumenten. So unterscheidet Kossbiel grundsätzlich zwischen strukturellen und dispositiven Instrumenten und Becker ordnet Führungsinstrumente nach ihrem Wirkungsmechanismus als strukturelle bzw. organisatorische und personale Führungsinstrumente ein.136 Damit wird auch hier deutlich zwischen indirekter (struktureller) und direkter Führung differenziert. Welche grundsätzlichen Beziehungen existieren zwischen indirekter und direkter Führung? Indirekte Führung schafft den Rahmen für die Einflussnahme durch direkte Führung. Indirekte Führung wiederum wird durch direkte Führung realisiert. Indirekte Führung kann direkte Führung modifizieren und als Substitut oder Neutralisierer der direkten Führung wirken. Dies bedeutet, dass indirekte Führung eine Situation generiert, die direkte Führung verändert, ersetzt oder unnötig macht.137 Oder Yukl: „Management programs and systems can also serve as substitutes for some types of direct behaviours”.138 Führungssubstitute und Neutralisierer sind hier Elemente der Situation, die personale Führung ersetzen oder Handlungen der Führungskraft neutralisieren.139 Einiges spricht für geringere Effekte der direkten Führung bei Mitarbeitern und deren Leistungen als bislang angenommen.140 Dieser Gedanke

131

Neuberger, 2002, S. 41.

132

Vgl. Weibler, 2001, S. 105.

133

Yukl/Lepsinger, 2004.

134

Wunderer, 1997, S. 6.

135

Vgl. Weibler 2001, S. 126 ff.

136 137 138

Vgl. Kossbiel, 2001, S. 288 ff.; vgl. Becker, 2002, S. 212 f. Kerr/Mathews, 1995. Yukl, 2006, S. 372.

139

Vgl. Weinert 2004, S. 506.

140

Vgl. ebenda S. 507.

12.3 Besonderheiten der indirekten Führung

187

soll hier jedoch nicht weiter vertieft werden. Wichtig ist, dass die möglichen Wirkungen der indirekten Führung bei deren Gestaltung und ihrer Nutzung stärker zu berücksichtigen sind. Dies sollte nicht der jeweiligen Führungskraft überlassen werden.

12.3

Besonderheiten der indirekten Führung

12.3.1

Bereiche und Funktionen

Die Kontextgestaltung durch indirekte bzw. strukturell-systemische Führung erfolgt nach Wunderer in vier Bereichen. Zu diesen zählen neben der Unternehmenskultur und der angewandten Unternehmensstrategie auch die organisatorische Gestaltung und die qualitative Personalstruktur des Unternehmens.141 Wunderer bezieht mit der Unternehmenskultur erwünschte Werte bzw. zentrale Werthaltungen des Unternehmens ein und schlägt damit den Bogen zu übergreifenden Zielstellungen bzw. zum spezifischen Konzept der Unternehmensführung. Mit der Organisation bezieht er die organisatorischen Rahmenbedingungen der Führung und mit der qualitativen Personalstruktur auch die handelnden Akteure und Mitarbeiter ein. Obgleich Wunderer damit vor allem die verschiedenen Medien der Führung beschreibt, werden die Gestaltungsbereiche indirekter Führung deutlich erkennbar.142 Ein stärkerer Bezug zur konkreten Implementation der indirekten Führung wird bei Yukl (2006) sowie Yukl und Lepsinger (2004) erkennbar. Sie ordnen die Management-Systeme, Programme und strukturellen Formen nach ihrer Bedeutung für die Weiterentwicklung betrieblicher Leistungsbedingungen und unterscheiden hier grundsätzlich zwischen aufgaben-, beziehungs- und veränderungsorientierten Maßnahmen. Diese richten sich auf •

Effizienz und Zuverlässigkeit (Beispiele: Performance Management und MBO-Systeme, Prozess- und Qualitätsmanagement, Programme zur Kostenreduzierung sowie organisatorische Primärstrukturen), • Humanressourcen und Mitarbeiterbeziehungen (Arbeitszeitreglungen, Work-LifeBalance-Programme, Maßnahmen zur Teambildung, Systeme für Personalplanung und -entwicklung, Gruppenarbeit, Systeme zur dezentralen Entscheidungsfindung) sowie • Innovation und Anpassung (Marktanalysen, Innovationsprogramme, Organisationales Lernen und Wissensmanagement, verschiedene Formen der Sekundärorganisation). Yukl und Lepsinger (2004) verdeutlichen damit die beträchtliche Bandbreite der indirekten Führung. Auch wenn die Zuordnung einzelner Maßnahmen willkürlich erscheint, wird deutlich, dass es hier in erster Linie um Systeme, Programme und Strukturen der Strategieimple-

141 142

Vgl. Abbildung 12-1 in diesem Beitrag. Vgl. Wunderer, 2006.

188

12. Indirekte Führung

mentierung und -realisierung („Betriebliches Planungs- und Kontrollsystem“143) geht, die geeignet sind, Aufgaben bei der Verhaltenssteuerung von Führungskräften und Mitarbeitern zu übernehmen. Hierfür wird häufig der Begriff der Anreizsysteme benutzt. Die Einführung und Gestaltung dieser (Anreiz-)Systeme wird in den meisten Fällen durch das Topmanagement bestimmt. Diese Systeme dienen letztlich dazu, die Bedingungen der Leistungserbringung systematisch weiterzuentwickeln. In ihnen finden sich deshalb sowohl die vereinbarten Grundsätze und Ziele der Führung als auch die gewählten Steuerungskonzepte und Handlungsoptionen wieder.144 Außerdem bieten diese Systeme Kriterien, Maßstäbe und Vorgaben für die Definition von Verhaltenserwartungen sowie die Bewertung des Verhaltens und der Leistungserfüllung von Führungskräften und Mitarbeitern. Hier existieren deutliche Zusammenhänge zu Rollen und Funktionen des modernen Personalmanagements – v. a. als Architekt und Designer von Systemen145 – und zu originären Personalmanagement-Systemen. Insbesondere bei der Anwendung von Anreizsystemen146 wird – ob bewusst oder unbewusst – auf indirekte Führung zurückgegriffen. Das Personalmanagement besitzt eine wichtige Funktion bei der Gestaltung und Anwendung indirekter Führung.

12.3.2

Möglichkeiten und Grenzen

Indirekte Führung wirkt über Kontextgestaltung. Damit sind bestimmte, einzelne Situationen übergreifende und zeitlich anhaltende Prägungen in den Bereichen Kultur, Strategie, Organisation und Personalstrukturen angesprochen. Um den Kontext bewusst zu gestalten, müssen gleichermaßen andauernde, einheitliche, strategiekonforme und flexible Regelungen oder Vorgaben zum Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitern generiert und angewandt werden. Sind die Regelungen verständlich und nachvollziehbar, können diese Handlungsorientierung geben und dabei helfen, erwünschte Handlungen auszulösen und unerwünschte Handlungen zu vermeiden. Die Einheitlichkeit bei Regelungen und Vorgaben erleichtert den Informationsaustausch und die Entscheidungsfindung. Dies dürfte positiv auf die Implementierung von Plänen und Projekten wirken und Kontrollaufwendungen minimieren. Wird Einheitlichkeit innerhalb definierter Grenzen garantiert, kann dies Stabilität und Zuverlässigkeit befördern helfen. Mittels moderner Informations- und Kommunikationstechnologien können entsprechende Systeme schnell implementiert und aktualisiert werden, was z. B. auch für Einheitlichkeit im internationalen Rahmen sorgen kann. Da indirekte Führung direkte Führung ersetzen kann, können Führer in hohem Maße ihr Führungsverhalten durch indirekte Führung oder entsprechende Entscheidungen ergänzen, ersetzen oder neutralisieren. Indirekte Führung kann als Ersatz für nicht gewünschte oder nicht mögliche direkte 143

Vgl. Bea/Haas, 2005.

144

Vgl. Wunderer, 2006, S. 6-7.

145

Ulrich 2006; auch Wald 2005, S. 329.

146

zum Begriff vgl. Becker, 2002, S. 16 ff.

12.4 Perspektiven der indirekten Führung

189

Führung dienen. Direkte Führung wird unter Umständen überflüssig. Staehle bezieht sich bei diesem Argument auf Türk, der der direkten Führung eine Lückenfüllerfunktion zuweist, weil sie nur noch einen „Restbestand“ an Kontrollfunktionen realisiert.147 Demgegenüber stehen die Grenzen der indirekten Führung. Sie wird durch direkte Führung realisiert. Diese Abhängigkeit zeigt sich z. B. darin, dass indirekte Führung durch das Verhalten von Führungskräften eingeschränkt, modifiziert bzw. abgeschwächt werden kann. Direkte Führung kann indirekte Führung neutralisieren und substituieren. Hinzu kommt, dass Modifikationen der indirekten Führung oder ihrer Medien nur in bestimmten Zeiträumen bzw. mit Zeit- und Ressourcenaufwand sowie innerhalb inhaltlicher Grenzen möglich sind. Dieser Änderungsaufwand kann zu Abschottungstendenzen („Blockaden“) und zur Fixierung auf den bestehenden Führungskontext führen („Hervorheben bestimmter Werthaltungen“). Werden hier Veränderungen des Kontextes vorgenommen, können Widerstände und Barrieren bei den Betroffenen entstehen. Vor allem die mangelnde Flexibilität indirekter Führung kann Gefahren für die Unternehmen mit sich bringen. Es sind durchaus Situationen denkbar, wo direkt geführt werden muss, weil der Kontext nicht schnell genug angepasst werden kann bzw. eine Beeinflussung der direkten Führung kontraproduktiv wäre. Hier muss es möglich sein, den Kontext zu verlassen und mittels direkter Führung die betreffende Situation (z. B. eine Krise) zu bewältigen bzw. die Defizite der indirekten Führung aktiv auszugleichen.148

12.4

Perspektiven der indirekten Führung

12.4.1

Erfahrungen mit der indirekten Führung

Viele Unternehmen haben die Vorteile indirekter und die Grenzen direkter Führung erkannt. Indirekte Führung beeinflusst Verhalten über den Kontext und wirkt deshalb nachhaltiger. Direkte Führung setzt neben grundsätzlicher Präsenz auch Fähigkeiten zur Gestaltung der Führungssituation voraus. Eine Reihe von Unternehmen setzt hier gegenwärtig auf den verstärkten Einsatz von Medien der indirekten Führung und flankiert dies mit einer zentral gesteuerten Informationspolitik. Bei der Umsetzung kann es jedoch zu Widersprüchen kommen, weil viele Führungskräfte zunehmende indirekte Führung als Einschränkung ihrer Handlungsmöglichkeiten empfinden. Dies hängt offensichtlich mit einer „Furcht“ vor der neutralisierenden bzw. substituierenden Wirkung indirekter Führung auf das eigene Verhalten zusammen. Offenbar fällt es vielen Führungskräften nicht leicht, Systeme, Programme etc. als Hilfsmittel der direkten Führung zu akzeptieren und diese entsprechend anzuwenden. Oder indirekte Führung wird nur als eine Art „Backup“ angesehen. Letztlich geht es um die

147

Staehle, 1999, S. 382.

148

Wunderer, 2006, S. 13.

190

12. Indirekte Führung

vorhandenen Möglichkeiten und Fähigkeiten der Führungskräfte den jeweiligen Führungskontext zu gestalten.149 Die von vielen Unternehmen gewünschte Nachvollziehbarkeit von Handlungen und die Übereinstimmung von Verhaltensweisen mit vorgegebenen Regelungen („Compliance“) können eine Überbetonung indirekter Führung bewirken und dadurch kontraproduktiv wirken. Ausbleibende Erfolge der indirekten Führung hängen häufig damit zusammen, dass beide Formen der Führung weithin nebeneinander benutzt und einzeln optimiert werden, um die gewünschten Effekte zu maximieren. Hier erfolgt keine gegenseitige Abstimmung. Yukl (2006, S. 7) hebt zu Recht hervor, dass die Effekte indirekter Führung gerade dann stärker sind, wenn direkte und indirekte Führung konsistent sind. Schwierigkeiten können sich auch ergeben, wenn Mitarbeiter auf die persönliche Unterstützung durch Führungskräfte zurückgreifen wollen, dies aber aufgrund der Verfügbarkeit von Führungskräften nicht möglich oder nicht vorgesehen ist. Gerade der letzte Aspekt dürfte in dezentralen Organisationen oder unter virtuellen Bedingungen eine besondere Bedeutung erlangen. Bei geringem direkten Führungseinfluss setzen viele Unternehmen verstärkt auf eine individuelle Selbst-Steuerung des Verhaltens150 oder die Steuerung in der Gruppe. Bedingung hierfür sind hohe Identifikation und ausgeprägtes Commitment, d. h. die Übereinstimmung der Mitarbeiter mit den Werten bzw. der Kultur des Unternehmens (Strukturkomponente). Dies bringt derzeit oft einen wachsenden Wunsch der Mitarbeiter nach einer Re-Personalisierung,151 d. h. der stärkeren Präsenz der Führungskräfte und einer zunehmenden direkten Führung, mit sich. Trotz dieser zum Teil widersprüchlichen Entwicklungen wissen viele Unternehmen, dass es keine Alternative zur systematischen Nutzung der indirekten Führung bei der Implementation und vor allem der Realisierung von Strategien gibt. Die daraus resultierenden Forderungen an das Personalmanagement zur Einführung und Etablierung neuer Formen der indirekten Führung stehen im Mittelpunkt des folgenden Abschnittes.

12.4.2

Indirekte Führung und modernes Personalmanagement

Bei der Gestaltung des Kontextes von Führung (d. h. der Gestaltung von Kultur, Strategie, Organisation und der Personalstrukturen) muss ein modernes Personalmanagement eine aktive Rolle übernehmen.152 Durch eine strategiekonforme Gestaltung der Führungsmedien kann das Personalmanagement eigenständige Beiträge für die Weiterentwicklung der indirekten Führung erbringen. Diese Beiträge betreffen die Entwicklung, Einführung und Anwendung neuer Führungssysteme vor allem in den Bereichen Effizienz (Performance Management) und Humanressourcen.153 Sie können damit zum Teil über das klassische Instrumen149

Vgl. hierzu das Beispiel in Staehle, 1999, S. 383-384; Wunderer, 2006, S. 13.

150

Wunderer, 2006, S. 535.

151

Staehle, 1999, S. 388.

152

Bleicher, 1997, Femppel, 2000; Yukl/Lepsinger, 2004, S. 175 ff.

153

Vgl. Abschnitt 12.3.1 dieses Beitrages.

12.4 Perspektiven der indirekten Führung

191

tarium des Personalmanagements hinausreichen. Mit Hilfe dieser Systeme sollen Führungskräfte und Mitarbeiter in die Lage versetzt werden, besser zur Leistungserfüllung der Unternehmen beizutragen.154 Einige dieser Führungssysteme werden hier exemplarisch mit ihren Zielen aufgeführt: • Personalauswahl- und Personalentwicklungsmanagement Dem Unternehmen müssen immer die für die Realisierung der Strategien notwendigen Führungskräfte und Mitarbeiter in der richtigen Struktur (Qualitative Personalstruktur als Faktor der indirekten Führung) zur Verfügung stehen. Hiermit sind sowohl Rekrutierungs- als auch die entsprechenden Personalentwicklungsaktivitäten gemeint. • Performance Management und Performance Measurement Im Vordergrund steht die Effizienz bzw. das Erreichen der erforderlichen Unternehmensleistung durch Ziel-, (materielles) Anreiz- und Vergütungsmanagement bei konsequenter Einbeziehung der Weiterentwicklung der Mitarbeiter. • Change Management und Innovation Ziele sind hier die Entwicklung der Veränderungsbereitschaft und der Fähigkeiten von Führungskräften und Mitarbeitern zur erfolgreichen Durchführung von Veränderungen sowie der Entwicklung und Einführung von Innovationen. • Personalrisiko Management Die mit dem Einsatz und der Tätigkeit von Mitarbeitern zusammenhängenden Risiken sollen systematisch berücksichtigt und organisatorische Schlussfolgerungen zur Risikominimierung abgeleitet werden. • Kundenmanagement sowie Kooperations- und Netzwerkmanagement Kunden werden zukünftig stärker in die Unternehmensaktivitäten einbezogen. Die Kooperation mit externen Partnern sowie der Aufbau und die Pflege von Netzwerken sind systematisch durchzuführen. • Diversity Management Dabei geht es um den aktiven und bewussten Umgang mit Verschiedenheit bzw. mit verschiedenen Mitarbeitern und Mitarbeitergruppen im Unternehmen. Diese Führungsmedien des Personalmanagements besitzen deshalb eine so hohe Relevanz, weil sich in ihnen einerseits die Unternehmensstrategie „wieder findet“ und sie andererseits den Führungskontext entscheidend prägen. Sie sollten sich deshalb vor allem durch Klarheit und Nachvollziehbarkeit auszeichnen, d. h. über Sichtbarkeit, Verständlichkeit, Legitimität und Relevanz verfügen.155 Mit ihrer Hilfe werden Führungskräfte und Mitarbeiter vor allem indirekt aber auch direkt geführt. In der verstärkten Anwendung dieser Systeme bei Implementation und Realisierung von Unternehmensstrategien zeigt sich die wachsende Bedeutung indirekter Führung. Das Personalmanagement kann sich mit der Zurverfügungstellung dieser Führungssysteme als strategischer oder Business Partner156 beweisen.

154

Fletcher, 2005.

155

Bowen/Ostroff, 2004.

156

Ulrich, 1997; Lawler III et al., 2004.

192

12.4.3

12. Indirekte Führung

Aktuelle Anforderungen an die Weiterentwicklung der indirekten Führung

Die weiter zunehmende Dezentralisierung von Organisationen, die wachsende Virtualisierung und Distanz zwischen Führungskräften und Mitarbeitern sowie die verstärkte Nutzung von Sekundärorganisationen führen dazu, dass die Bedeutung der indirekten Führung weiter steigt. Nach Wunderer (2006, S. 532) wird die Nutzung der indirekten Führung insbesondere auf der Basis von weichen Faktoren (Führungs- und Unternehmenskultur) bis 2010 deutlich zunehmen. Die Anwendung der direkten Führung bleibt annähernd auf dem gleichen Niveau wie bisher. Demgegenüber wird die indirekten Führung mittels harter Faktoren (v. a. Organisation und Strukturen) deutlich weniger eingesetzt. Auch wenn diese Einschätzung und Einteilung nicht in allen Punkten geteilt wird, verdeutlicht sie eine bevorstehende Akzentverschiebung bei der indirekten Führung. Derzeit dürfte es jedoch in erster Linie um die Wirksamkeit der indirekten Führung insgesamt gehen. Wovon hängt diese Wirksamkeit ab? Die Effekte indirekter Führung sind stärker, wenn zwischen direkter und indirekter Führung Konsistenz besteht. Widersprüche zwischen direkter und indirekter Führung sollten vermieden und indirekte Führung darf durch direkte Führung nicht in Frage gestellt werden. Dadurch kann die Akzeptanz der indirekten Führung erhöht werden und die Beteiligten erlangen Klarheit über ihren Nutzen. Die Möglichkeiten und Grenzen der persönlichen Einflussnahme bei der Anwendung von Führungssystemen sind nachvollziehbar zu beschreiben. Wenn die Bedeutung kultureller Faktoren der indirekten Führung steigt, können neue Einfluss- und Gestaltungsmöglichkeiten entstehen, die zu erklären und zu nutzen sind. Im Folgenden werden einige Vorschläge zur Erhöhung der Wirksamkeit bzw. zur Weiterentwicklung der indirekten Führung bei wachsendem Einfluss der Führungs- und Unternehmenskultur vorgelegt. Hierbei wird zwischen verschiedenen Ebenen und den jeweiligen Akteuren der indirekten Führung differenziert. 1. Topmanagement • Berücksichtigung der indirekten Führung bei der Implementierung von Strategien vor allem durch umfassende Information zu gemeinsamen Werten und mittels Partizipation, um die jeweiligen Handlungserwartungen und -möglichkeiten verdeutlichen zu können. • Nutzung der Personalisierung oder des Involvements des Topmanagements bei der Einführung von Systemen der indirekten Führung. Das Topmanagement besitzt eine herausragende Rolle bei der Prägung und Weiterentwicklung einer einheitlichen Führungs- bzw. Unternehmenskultur. 2. Linien-Führungskräfte • Umfassende Sensibilisierung der Führungskräfte für die Zusammenhänge zwischen indirekter und direkter Führung durch Einbeziehung der Besonderheiten indirekter Führung vor allem bei Trainings- und Coaching-Maßnahmen (die sich erfahrungsgemäß eher auf die Optimierung der direkten und weniger auf die Anwendung der indirekten Führung konzentrieren). • Betonen und Ermöglichen von Änderungen des (direkten) Führungsverhaltens durch bewusste Nutzung der indirekten Führung. Dies sollte Modifikationen im Selbstver-

12.4 Perspektiven der indirekten Führung

193

ständnis („Führungskraft als Coach“) und Verschiebungen in der Führungstätigkeit (Zeitgewinn für andere Führungsaktivitäten) mit sich bringen. Insgesamt geht es bei der Weiterentwicklung der Systeme der indirekten Führung um •

das Verdeutlichen der Vorteile einheitlicher und dauerhafter Regelungen bzw. von Arbeitsroutinen157 für die Berechenbarkeit von Entscheidungen und wachsendes Vertrauen158 sowie • Schaffung von Handlungsspielräumen innerhalb der Grenzen der Führungssysteme, um „Räume“ und Angebote für die Selbststeuerung bei einzelnen Personen und Gruppen anzubieten.

Abbildung 12-1: Direkte und indirekte Führung: Zusammenfassende Darstellung

159

Diese Vorschläge richten sich hauptsächlich auf Design, Einführung und Anwendung sowie die Weiterentwicklung der Führungssysteme. Im Sinne der wachsenden Bedeutung kultureller Faktoren sollten unbedingt die Kriterien Sichtbarkeit, Verständlichkeit, Legitimität und 157

Remdisch/Utsch, 2006, S. 41.

158

Zu aktuellen Auffassungen zum Vertrauensbegriff siehe Osterloh, 2006.

159

In Anlehnung an Lang, 1995.

194

12. Indirekte Führung

Relevanz160 berücksichtigt werden. Die zunehmend wichtigere Vermittlung von Werten bzw. der Unternehmenskultur kann nur bei vorhandener Glaubwürdigkeit, bei „gelebtem“ Vertrauen und bei Sichtbarkeit der Führung erfolgen. Voraussetzung für die hier skizzierte Weiterentwicklung der indirekten Führung ist die erfolgreiche Implementierung und Nutzung organisatorischer Strukturen und Führungssysteme. In Abbildung 12-1 werden diese Zusammenhänge zusammenfassend dargestellt. Bei der indirekten und direkten Führung sind derzeit deutliche Akzentverschiebungen zu verzeichnen. Bei der indirekten Führung findet eine Verschiebung zu einer Werte vermittelnden indirekten Führung statt. Damit ist in erster Linie die stärkere Ausrichtung auf kulturelle Faktoren bzw. die Unternehmens- und Führungskultur gemeint. Mit dieser Ausrichtung korrespondiert die Verschiebung zu einer (die individuellen) Werte verändernden direkten (transformationalen) Führung. Direkte Führung fokussiert stärker auf die persönlichen Aspekte der Führung bzw. das Agieren der Führungskräfte („Re-Personalisierung“). Dies zeigt sich in nachdrücklichen Forderungen nach Authentizität oder nach Fähigkeiten der Führungskräfte, den geführten Mitarbeitern als „Vorbild“ Orientierung geben zu können.

12.4.4

Schlussfolgerungen

Warum erfolgte in diesem Beitrag eine Betrachtung der indirekten Führung? Die Aktualität der indirekten Führung liegt auf der Hand. Die derzeit laufenden organisatorischen Transformationsprozesse werden ohne die durchdachte und systematische Einflussnahme auf Mitarbeiter und Führungskräfte mit Hilfe von Systemen, Regeln und Strukturen dauerhaft nicht erfolgreich zu realisieren sein. Bleibt diese Erkenntnis unberücksichtigt, wird Führung als persönliche Führung „beliebig“ und es kann in einer Organisation sehr verschieden geführt werden. Eine solche Führung entzieht sich im Regelfall sowohl der Beschreibung als auch einer systematischen Wiederholung. Demgegenüber zielt die indirekte Führung auf die Durchsetzung einheitlicher Bedingungen für die Führung und auf Wiederhol- und Nachvollziehbarkeit bzw. die bewusste Einflussnahme auf die Gestaltung von Situationen. Die hierfür notwenige nachhaltige Einflussnahme auf die Mitarbeiter kann nur mittels einer systematischen Gestaltung des Führungskontextes erfolgen und setzt eine entsprechende Konsistenz zwischen direkter und indirekter Führung voraus.161 Hinzu kommt die Berücksichtigung des wachsenden Stellenwertes kultureller Faktoren innerhalb der indirekten Führung. Hierfür bieten sich die folgenden Aktivitäten grundsätzlich an. •

Künftig sollte es mehr um eine bewusste Gestaltung der kulturellen Elemente des Führungskontextes und weniger um die Gestaltung von organisatorischen Strukturen gehen. Beim Design und der Einführung von Führungssystemen sollte berücksichtigt werden, dass hier sowohl über den einheitlichen Führungskontext als auch die Vermittlung kultureller Werte entschieden wird.

160

Vgl. Abschnitt 12.4.2.

161

Yukl, 2006, S. 7.

12.4 Perspektiven der indirekten Führung •

195

Die notwendigen Voraussetzungen für die Re-Personalisierung von Führung (auf allen Führungsebenen) sind vorzusehen. Dies bringt partielle Veränderungen in der direkten Führung mit sich. Diese werden notwendig, weil die an Bedeutung gewinnende indirekte Führung mittels kultureller Faktoren zu einem großen Teil nur persönlich initiiert werden kann und zum Teil auch direkt verwirklicht werden muss. Hier geht es u. a. um die Nutzung neuer Kommunikationsformen, die eine stärkere (oft auch audio-visuelle) Präsenz der Führungskräfte ermöglichen helfen.

Was bedeutet dies für ein modernes Personalmanagement? Es kommt zu einer deutlichen Verschiebung bei Aufgaben und Anforderungen. Neben der Entwicklung und Einführung von Führungssystemen162 und Strukturen, die auf Effizienz, Personalentwicklung und Veränderungen bzw. Innovation abzielen, geht es um eine verstärkte indirekte Einflussnahme auf Mitarbeiter durch Werte bzw. durch die Unternehmens- und Führungskultur. Das Personalmanagement kann hier Folgendes anbieten:163 -

die durchgängige Information der Führungskräfte und Mitarbeiter über Werte und Ziele sowie die damit zusammenhängenden Erwartungen des Unternehmens,

-

den bewussten Eingriff in den Führungskontext durch Entwicklung, Einführung und Anwendung von Anreizsystemen, die besonders auf Änderungen des Verhaltens und der Einstellungen sowie auf die Entwicklung von Kompetenzen zur zunehmenden Selbststeuerung von Mitarbeitern und ihren Teams abzielen,164

-

die regelmäßige Einbeziehung der Vorstellungen und Werte der Führungskräfte und Mitarbeiter bei Gestaltung, Implementierung und Anwendung von Führungssystemen, um dadurch die Beeinflussbarkeit und die partizipative Weiterentwicklung dieser Systeme zu verdeutlichen und zu ermöglichen.

Die Führungskräfte müssen durch das Personalmanagement in die Lage versetzt werden, verschiedene Kulturen zu verstehen und ggf. systematisch zu verändern. Dabei geht es nicht nur um Kommunikation und die Etablierung einer gemeinsamen Kultur, sondern es muss auch der bewusste und nachhaltige Umgang mit Kultur bzw. mit kulturellen Unterschieden erlernt und praktiziert werden. Themen wie Vertrauen, Organizational Justice und Fairness165 rücken damit in den Fokus des Personalmanagements und werden den Führungskontext zukünftig weit stärker als bisher prägen.

162

Vgl. Abschnitt 12.2.

163

Vgl. Ulrich, 1997; Lawler III et al., 2004

164

Becker, 2006, S. 276.

165

Price, 2004, S. 80.

196

12. Indirekte Führung

Das Personalmanagement sollte die sehr wichtige Aufgabe der Gestaltung von Führungsprozessen166 initativ übernehmen, für die regelmäßig andere betriebliche Akteure nicht vorgesehen bzw. die entsprechenden Kompetenzen in anderen Bereichen auch nicht vorhanden sind. Mit den vorliegenden Überlegungen sollten erste Anregungen für ein verändertes Verständnis und einen modifizierten Umgang mit indirekter Führung vor allem aus Sicht des Personalmanagements vorgelegt werden. Entsprechende Führungssysteme bzw. die Instrumente des Personalmanagements sind hierfür zielgerichtet weiterzuentwickeln und auszurichten. Weitere Diskussionen, Überlegungen und der Austausch entsprechender Erfahrungen sind unbedingt notwendig.

12.5

Literatur

Bea, X.B./Haas, J. (2005): Strategisches Management, 4. neu bearb. Auflage, Stuttgart. Becker, F.G. (2002): Lexikon des Personalmanagements, 2. Aufl., München. Becker, L. (2006): Human Resource Management im Wandel, in: Krüger, W. (Hrsg.): Excellence in Change, 3. vollst. überarb. Aufl., Wiesbaden. Becker, L. (2001): Personalabteilung im Unternehmungswandel. Anforderungen, Aufgaben, Rollen im Change Management, Wiesbaden. Bleicher, K. (1997): Managementpotenziale als kritische Ressource virtueller Organisationen, in: Klimecki, R./Remer, A., Personal als Strategie, Neuwied, Kriftel und Berlin. Bowen, D.E./Osterhoff, C. (2004): Understanding HRM-Firm Performance Linkages, in: Academy of Management Review, 29. Jg., Heft 2, S. 203-221. Collinson, D. (2005): Questions of Distance, Leadership, Heft 1, S. 235-247. Femppel, K. (2000): Personalarbeit zwischen Wunsch und Wirklichkeit, in: PersonalführungPlus, Heft 1. Fletcher, P.A.K. (2005): From Personnel Administration to Business-Driven Human Capital Management: The Transformation of the Role of HR in the Digital Age, in: The Brave New World of eHR: Human Resources in the Digital Age, San Francisco. Hoitz, H. (2005): Globalisierung der HR-Funktion, in: Wald, P.M. (Hrsg.): Neue Herausforderungen im Personalmanagement, Wiesbaden. Hunt, J.G. (1991): Leadership: A new synthesis, Newbury Park. Kerr, S./Mathews, C.S. (1995): Führungstheorien – Theorie der Führungssubstitute, in: Kieser, A./Reber, G./Wunderer, R. (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung, 2. Aufl., Stuttgart. 166

Wald, 2005, S. 334.

12.5 Literatur

197

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198

12. Indirekte Führung

Wunderer, R. (2006): Führung und Zusammenarbeit: Eine unternehmerische Führungslehre, 6. Aufl., München. Yammarino, F.J. (1994), Indirect Leadership: Transformational Leadership at a Distance, in: Bass, B.M./Avolio, B.J. (Hrsg.): Improving Organizational Effectiveness Through Transformational Leadership, London, S. 26-47. Yukl, G. (2006): Leadership in Organizations, 6. Aufl., New Jersey; Prentice Hall, Inc. Yukl, G./Gordon, A. (2004): The Future of Leadership Research, in: Zeitschrift für Personalforschung, 18. Jg., Heft 3, S. 359-365. Yukl, G./Lepsinger, R. (2004): Flexible Leadership, San Francisco.

13

Das Handeln der Organe einer Gesellschaft im Spannungsfeld zwischen zivil- und strafrechtlicher Haftung

Stefan Nägele∗

13.1

Einleitung

Josef Ackermann, Klaus Esser, Peter Hartz – drei bekannte Namen, die nicht mehr für ihr unternehmerisches Wirken stehen, sondern für eine beispiellose Verkennung der mit dem Amt eines Vorstands oder Aufsichtsrats verbundenen Kompetenzen unternehmerischen Handelns. Unter großer öffentlicher Anteilnahme wurden die Strafprozesse zu Ende geführt. Nicht minder spektakulär waren die Schadensersatzklagen von Kirk Kerkorian gegen die DaimlerChrysler AG und von Leo Kirch gegen die Deutsche Bank AG, weil Jürgen Schrempp (für die DaimlerChrysler AG) und Rolf Breuer (für die Deutsche Bank AG) sich in einer nicht tolerablen Weise öffentlich geäußert haben. DaimlerChrysler hat dieser sprachliche Ausrutscher in etwa 300 Mio. $ gekostet. Für die Deutsche Bank AG steht der Schaden noch nicht fest, weil der Schadensersatzanspruch von Leo Kirch erst dem Grunde nach festgestellt ist. Die Forderung beläuft sich auf 1,4 Mrd. €. Die Masse der Haftungsprozesse verläuft weniger spektakulär. Die rechtlichen Rahmenbedingungen sind dieselben.

∗

RA Dr. jur. Stefan Nägele Rechtsanwalt, Nägele Kanzlei für Arbeitsrecht, Lehrbeauftragter Humboldt Universität Berlin sowie AKAD. Die Privat-Hochschulen GmbH – Wissenschaftliche Hochschule Lahr

200

13. Spannungsfeld zwischen zivil- und strafrechtlicher Haftung

13.2

Allgemeines

13.2.1

Haftungsgrundlagen

Zunächst ist zu differenzieren zwischen einer strafrechtlichen Verantwortung und einer zivilrechtlichen Haftung. Die strafrechtliche Verantwortung ist das Ergebnis des staatlichen Strafmonopols, nach dem im Gesetz definierte Sachverhalte mit Strafe belegt sind. Strafen können sein: Bußgelder, Geldstrafen oder Freiheitsstrafen. Die zivilrechtliche Haftung regelt den Ausgleich von Geld oder geldwerten Ansprüchen. Dabei wird bei der Managerhaftung zwischen der Innenhaftung und der Haftung gegenüber Dritten unterschieden. Die Innenhaftung ist bei Kapitalgesellschaften gesetzlich geregelt. Sie ergibt sich für die Vorstände einer AG aus § 93 AktG, für die Aufsichtsräte der AG aus § 116 AktG und für die Geschäftsführer der GmbH aus § 43 GmbHG. Bei der Innenhaftung wird differenziert zwischen der Haftung gegenüber der Gesellschaft, für die der Manager tätig ist und der Haftung gegenüber den Gesellschaftern. Die Haftung gegenüber Dritten ist spezialgesetzlich nur unvollständig geregelt, so z. B. im Bundesimissionsschutzgesetz oder im Gesetz zur Ordnung des Wasserhaushalts. Im Wesentlichen wird aber auf die allgemeine deliktische Verantwortung (§ 823 BGB) zurückgegriffen. Da Geschäftsführer und Vorstände Fremdverwalter und nicht selbst Unternehmer sind, haften sie weder gegenüber Dritten für die Verbindlichkeiten der Gesellschaft, noch haben sie der Gesellschaft die Verluste, die während der Zeit, in der sie die Organstellung innehatten oder die durch Maßnahmen im Rahmen ihrer Geschäftsführung entstanden sind, zu ersetzen. Das Unternehmerrisiko trägt allein die Gesellschaft. Es liegt nicht bei den Geschäftsführern und Vorständen. Hiervon zu trennen ist die Haftung wegen Verletzung von Sorgfaltspflichten. Die nachfolgende Darstellung orientiert sich an der Haftung des Geschäftsführers einer GmbH. Soweit Besonderheiten zur Haftung des Vorstands einer AG bestehen, wird hierauf verwiesen.

13.2.2

Bestellungsakt

Für die organschaftliche Geschäftsführerstellung ist eine formale Bestellung erforderlich. Die Bestellung erfolgt durch den Gesellschafter nach § 46 Nr. 5 GmbHG. Die Bestellung selbst muss durch den Geschäftsführer angenommen werden. Der Annahme kommt konstitutive Wirkung zu. Sie muss nicht zwingend ausdrücklich erfolgen, sondern kann auch konkludent geschehen, z. B. durch die Aufnahme der Tätigkeit als Geschäftsführer.

13.2.3

Der Anstellungsvertrag

Der entgeltliche Anstellungsvertrag zwischen Gesellschaft und Geschäftsführer ist materiellrechtlich als Dienstvertrag mit Geschäftsbesorgungscharakter zu qualifizieren. Dies rechtfertigt sich daraus, dass der Geschäftsführer gesetzliche Mindestpflichten zu erfüllen hat, von

13.3 Haftung gegenüber der Gesellschaft

201

denen er weder durch den Gesellschaftsvertrag noch durch die Gesellschafter befreit werden kann und als Vertretungsorgan der Gesellschaft Arbeitgeberfunktionen wahrnimmt.167 Geschäftsführer und Vorstände sind deshalb keine Arbeitnehmer im arbeitsrechtlichen Sinne.168 Dies hat zur Konsequenz, dass die für das Arbeitsverhältnis entwickelten speziellen Haftungsregelungen (Grundsätze des innerbetrieblichen Schadenausgleichs169) im Verhältnis zum Geschäftsführer und Vorstand nicht zur Anwendung kommen.

13.3

Haftung gegenüber der Gesellschaft

13.3.1

Haftung aus dem Organverhältnis

Ausgangsnorm für die Organhaftung des Geschäftsführers gegenüber der Gesellschaft ist § 43 Abs. 2 GmbHG. Dort ist der anzuwendende Sorgfaltsmaßstab festgelegt. Einen Pflichtenkatalog selbst enthält diese Norm nicht, vielmehr sind diese Pflichten den Einzelbestimmungen des GmbHG zu entnehmen.

13.3.2

Tatbestandsvoraussetzungen

Geschäftsführer Die Norm richtet sich nur an Geschäftsführer. Leitende Angestellte oder Prokuristen werden von dieser Haftungsnorm nicht erfasst, auch nicht der tätige Gesellschafter. Die Haftung selbst knüpft an die organschaftliche Bestellung an. Sie stellt nicht auf den Zeitpunkt der Eintragung in das Handelsregister oder den Abschluss des Anstellungsvertrags ab.170 Dies gilt auch für die Fälle der Strohmanngeschäftsführung. Ein Strohmannverhältnis liegt vor, wenn eine Person formal zum Geschäftsführer bestellt ist, funktional diese Stellung aber nicht ausführt, sondern die Leitung der Gesellschaft einem Hintermann überlässt. Dennoch haftet nach § 43 Abs. 2 GmbHG nur der Stroh- und nicht der Hintermann.171 Wer ohne zum Geschäftsführer bestellt zu sein wie ein Geschäftsführer handelt, kann als „de facto-Geschäftsführer“ auch nach § 43 Abs. 2 GmbHG in Anspruch genommen werden,

167

BGH 07.12.1961 – 2 ZR 117/60; BGH 10.01.2000 – II ZR 251/98

168

Im Einzelnen: Nägele ArbRB 2003, 29

169

BAG 16.02.1995 – 8 AZR 493/93; BAG GS 27.09.1994 – GS 1/89

170

BGH 21.04.1994 – II ZR 65/93

171

BGH 14.12.1959 – II ZR 187/57

202

13. Spannungsfeld zwischen zivil- und strafrechtlicher Haftung

insbesondere, wenn dieser de facto-Geschäftsführer Gesellschafter ist.172 Eine faktische Geschäftsführung liegt vor, wenn der Betreffende die Geschicke der Gesellschaft – über die interne Einwirkung auf die satzungsmäßige Geschäftsführung hinaus – durch eigenes Handeln im Außenverhältnis, das die Tätigkeit des rechtlichen Geschäftsführungsorgans nachhaltig prägt, maßgeblich in die Hand nimmt. Es ist nicht erforderlich, dass der Handelnde die gesetzliche Geschäftsführung völlig verdrängt.173 Angelegenheiten der GmbH Die Haftung aus § 43 Abs. 2 GmbHG ist auf die Angelegenheiten der GmbH beschränkt. Deshalb ergeben sich jedenfalls keine Schadensersatzpflichten gegenüber einer Mutter-, Tochter- oder Schwestergesellschaft. Einen Ausnahmefall stellt die GmbH & Co. KG dar. In diesem Fall erstreckt sich der Schutzbereich des § 43 Abs. 2 GmbHG auf die Kommanditgesellschaft. Voraussetzung ist, dass es die wesentliche Aufgabe der Komplementär-GmbH ist, die Geschäfte der Kommanditgesellschaft zu führen.174 Pflichtenkreis Der Geschäftsführer hat in den Angelegenheiten der Gesellschaft die Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmanns anzuwenden (§ 43 Abs. 1 GmbHG). Maßstab ist der an einen Verwalter fremden Vermögens aus verständiger Sicht anzulegende Sorgfaltsmaßstab. Solche typischen Pflichten sind: –

Überwachung der wirtschaftlichen Entwicklung der GmbH Der Geschäftsführer muss sich stets über die Entwicklung des Unternehmens informieren, um die der jeweiligen Situation entsprechenden geeigneten Maßnahmen ergreifen zu können. Hierzu gehört auch die Pflicht zur Schaffung einer Organisation, die es ermöglicht, über alle betriebswirtschaftlich relevanten Daten und Parameter wie Ertragslage, Liquidität und Verschuldensquote stets informiert zu sein.175 Nur so kann der Geschäftsführer sowohl dem Gebot des § 49 Abs. 3 GmbHG als auch notfalls seiner Pflicht, einen Insolvenzantrag nach § 64 Abs. 1 GmbHG zu stellen, nachkommen.176

–

Ordnungsgemäße Organisation Der Geschäftsführer hat die Pflicht, das Unternehmen ordnungsgemäß zu organisieren. Dazu gehört es insbesondere, die Zuständigkeitsbestimmung der Mitarbeiter und den Ablauf der Geschäfte einzurichten. Bei Delegation von Aufgaben ist stets eine

172

OLG Düsseldorf 24.07.1992 – 17 U 245/91

173

BGH 11.07.2005 – II ZR 235/03

174

BGH 25.02.2002 – II ZR 236/00

175

BGH 20.02.1995 – II ZR 9/94

176

BGH 06.06.1994 – II ZR 292/91

13.3 Haftung gegenüber der Gesellschaft

203

kontrollfähige Organisationsstruktur zu gewährleisten. Ein Organisationsverschulden liegt z. B. vor, wenn die Poststelle unzureichend besetzt ist und deshalb wichtige Schreiben nicht unverzüglich weitergeleitet oder bearbeitet werden.177 –

Risikomanagement Der Geschäftsführer ist verpflichtet, ein Risikomanagement einzuführen. Für den Vorstand einer AG ist dies ausdrücklich in § 91 Abs. 2 AktG geregelt. Die durch das KonTraG geschaffene Norm gilt in gleicher Weise für den Geschäftsführer einer GmbH.178 Unter diesem Aspekt wurde der Schadensersatzanspruch gegenüber dem Vorstand einer Genossenschaftsbank begründet, weil dieser Kredite gewährte, für die keine ausreichenden Sicherheiten zur Verfügung standen.179

Der sich aus § 43 Abs. 1 GmbHG ergebende Pflichtenkreis belässt dem Geschäftsführer einen weiten Handlungsspielraum. Dieser Handlungsspielraum schließt auch das bewusste Eingehen geschäftlicher Risiken mit der Gefahr von Fehlbeurteilungen und Fehlentscheidungen ein.180 Der Handlungsspielraum ist überschritten, wenn ein von Verantwortungsbewusstsein getragenes, ausschließlich am Unternehmenswohl orientiertes, auf sorgfältige Ermittlung der Entscheidungsgrundlagen beruhendes unternehmerisches Handeln fehlt, wenn die Bereitschaft, unternehmerische Risiken einzugehen, in unverantwortlicher Weise überspannt worden ist oder wenn das Verhalten des Geschäftsführers aus anderen Gründen als pflichtwidrig gelten muss. Unverantwortlich ist es z. B. eine Sonderzahlung für eine nicht geschuldete Leistung zu vereinbaren, wenn diese Sonderzahlung ausschließlich belohnenden Charakter hat und der Gesellschaft keinen zukunftsbezogenen Nutzen bringen kann (sogenannte kompensationslose Anerkennungsprämie). Dies wird als treuepflichtwidrige Verschwendung des anvertrauten Gesellschaftsvermögens bewertet.181 Nicht nur aktives Handeln des Geschäftsführers, sondern auch Tatenlosigkeit kann einen Haftungsanspruch rechtfertigen. Dies gilt z. B. für den Fall, dass bei einer ungenügenden Auslastung der Fertigungskapazitäten nicht oder nicht rechtzeitig Kurzarbeit beantragt worden ist und dem Unternehmen deshalb unnötige Lohnkosten entstehen.182

177

BGH 04.10.1990 – V ZB 7/90; BGH 20.02.1995 – II ZR 9/94

178

Scholz/Schneider, GmbHG 9. Aufl., § 43 Rn. 78a

179

BGH 21.03.2005 – II ZR 54/03

180

OLG Oldenburg 22.06.2006 – 1U 34/03

181

BGH 21.12.2005 – 3 StR 470/04

182

BGH 04.11.2002 – II ZR 224/00

204

13. Spannungsfeld zwischen zivil- und strafrechtlicher Haftung

Einzelsachverhalte Die Rechtsprechung hat sich unter dem Aspekt der Sorgfaltspflichten eines ordentlichen Geschäftsmannes mit einer Reihe von Sachverhalten auseinandergesetzt. Beispiele:

183

–

Unentgeltliche Zuwendungen an Dritte, beispielsweise Spenden, werden als problematisch angesehen. Teilweise wird die Auffassung vertreten, dass gesellschaftsorientierte Aktivitäten wie Spenden an wissenschaftliche Einrichtungen oder Vereine oder die Auslobung von Kulturpreisen ausnahmslos unzulässig sind. Nach anderer Ansicht sollen Spenden im sozialen und gemeinnützigen Bereich zulässig sein, soweit sie den gesellschaftlichen Verpflichtungen und sozialer Verantwortung der Unternehmen entsprechen. Soweit Spenden als zulässig erachtet werden, dürfen sie sich nicht an der persönlichen Überzeugung und an den Aktivitäten des Geschäftsführers ausrichten, sondern müssen unternehmensbezogen sein. Sie dürfen nur im angemessenen Verhältnis zum Gewinn stehen. Langfristig bindende Zusagen sind nicht zulässig.183

–

Schmiergeldzahlungen sind generell unzulässig. Dies gilt auch bei der Bestechung ausländischer Amtsträger. Schmiergeldzahlungen sind nicht nur sittenwidrig, sondern unter besonderen Voraussetzungen auch strafbar.

–

Spekulationsgeschäfte sind kritisch. Eine einheitliche Meinung ist weder in der Literatur noch in der Rechtsprechung erkennbar. Jedenfalls besteht die Pflicht zur Verhinderung übermäßig riskanter Geschäfte, insbesondere dann, wenn die Finanzierung ungesichert oder noch völlig offen ist.184

–

Die Gewährung von Darlehen an konzernverbundene Unternehmen kann zur Haftung eines Geschäftsführers führen, wenn absehbar ist, dass aufgrund der wirtschaftlichen Situation das Darlehen nicht zurückbezahlt werden kann.185 In dem vom BGH entschiedenen Fall hatte der Geschäftsführer einer Komplementär-KG einer kapitalschwachen Tochtergesellschaft ohne Zustimmung der Kommanditisten ein Darlehen gewährt. Die Gewährung eines Darlehens ist nach Auffassung des Gerichts ein legitimes Mittel der Fremdfinanzierung. Wird es einer Gesellschaft von einem ihrer Gesellschafter gewährt, so kann es unter bestimmten Voraussetzungen als Eigenkapitalersatz verhaftet sein. Dieser Umstand zwingt den Gesellschafter jedoch nicht, von der Darlehensgewährung abzusehen und der Gesellschaft Eigenkapital zuzuführen. Die Tatsache, dass ein kapitalersetzendes Darlehen gewährt wird, begründet noch keine Haftung. Anders wird der Sachverhalt jedoch beurteilt, wenn der Geschäftsführer bei der Darlehengewährung erkennen konnte, dass wegen der wirtschaftlichen Situation des Tochterunternehmens die Rückzahlung unwahrscheinlich erscheint.

Im Einzelnen: Scholz/Schneider § 43 Rn. 66ff

184

BGH 04.07.1977 – II ZR 150/75

185

BGH 25.02.2002 – II ZR 236/00

13.3 Haftung gegenüber der Gesellschaft

205

–

Der Erwerb von Maschinen, die für die Produktion ungeeignet sind, oder der Abschluss eines Mietkaufvertrages über solche Maschinen kann einen Schadensersatzanspruch gegen den Geschäftsführer rechtfertigen.186

–

Der Abschluss eines zweckwidrigen Beratungsvertrages (mit einem Steuerberater, Rechtsanwalt oder Unternehmensberater) kann zu einem Anspruch auf Freistellung von der Beratervergütung oder der Erstattung des bezahlten Beraterhonorars führen.187 Dies gilt insbesondere dann, wenn ein solcher Beratervertrag mit einem Mitglied des Aufsichtsrates geschlossen worden ist (§ 114 AktG).

Verbotene Einlagenrückgewähr § 30 GmbHG bestimmt, dass das zur Erhaltung des Stammkapitals erforderliche Vermögen der Gesellschaft an die Gesellschafter nicht ausgezahlt werden darf. Dieser Fall der „verbotenen Einlagenrückgewähr“ umfasst alle Auszahlungen an Gesellschafter, inklusive unterlassene Erwerbsmöglichkeiten, sofern sie das Gesellschaftsermögen mindern.188 Verboten sind insoweit auch Rückzahlungen von nachrangigen Gesellschafterdarlehen, wenn sich die GmbH in der Krise befindet. Darlehen mit eigenkapitalersetzendem Charakter liegen vor, wenn die Gesellschaft ohne das Darlehen nicht mehr lebensfähig ist, ihr aber anstelle zusätzlichen Eigenkapitals das Darlehen zufließt.189 Eigenkapitalersetzende Darlehen dürfen nur dann an die Gesellschafter ausgezahlt werden, wenn genügend freies, die Stammkapitalsumme übersteigendes Vermögen vorhanden ist.190 Ein Geschäftsführer haftet für die Zahlungen, die er entgegen § 43 Abs. 1 GmbHG aus dem Stammkapital an die Gesellschafter vorgenommen hat. Zu ersetzen ist der gesamte ausgezahlte Betrag, nicht lediglich der uneinbringliche Differenzbetrag. Die Haftung selbst ergibt sich aus § 43 Abs. 3 GmbHG. Deliktische Haftung Von einer deliktischen Haftung sprechen wir dann, wenn strafrechtlich gesehen ein Vermögensdelikt vorliegt. In diesem Fall kann über § 823 Abs. 1 BGB der Schaden gegenüber dem Verantwortlichen durchgesetzt werden. Dies soll am Beispiel der Untreue verdeutlicht werden. Untreue ist die Schädigung fremden Vermögens durch vorsätzliche Verletzung einer Vermögensbetreuungspflicht. Das Gesetz differenziert zwischen dem Missbrauchs- und dem Treuebruchtatbestand (§ 266 Abs. 1 StGB). Der Untreuetatbestand verfolgt den Zweck, das dem Treupflichtigen anvertraute fremde Vermögen zu schützen. Deshalb ist ein Untreuetatbestand nicht erfüllt, wenn der Vermögensinhaber sein Einverständnis mit der Vermögens186

BGH 21.02.2005 – II ZR 112/03

187

BGH 03.07.2006 – II ZR 151/04

188

BGH 10.05.1993 – II ZR 74/92

189

BGH 26.03.1984 – II ZR 14/84

190

BGH 15.11.2004 – II ZR 299/02

206

13. Spannungsfeld zwischen zivil- und strafrechtlicher Haftung

schädigung erklärt hat. Bei einer GmbH müssen die Gesellschafter ihr Einverständnis erklärt haben, bei der AG die Gesamtheit der Aktionäre durch einen Beschluss der Hauptversammlung.191 Das Einverständnis muss vor der Tat erteilt worden sein, es genügt für den Wegfall des Strafvorwurfes deshalb nicht, dass die Gesellschafterversammlung/Hauptversammlung nachträglich das Handeln des Geschäftsführers/Vorstands billigt. Trotz der Zustimmung der Gesellschafter kann es dennoch zu einem Straftatbestand kommen, wenn Interessen anderer oder öffentliche Interessen berührt sind. Dies rechtfertigt sich daraus, dass der Zweck einer Kapitalgesellschaft sich nicht in einer bloßen Vermögensanlage für die Gesellschafter erschöpft. Bei einer Gesellschaft handelt es sich um eine eigene Rechtspersönlichkeit als Wirtschaftssubjekt im Geschäftsverkehr und Träger von Rechten und Pflichten. Dies lässt Schutzerfordernisse entstehen, die sicherstellen, dass die Gesellschaft die Essentialen einhält, die für das Funktionieren des Wirtschaftkreislaufs unerlässlich sind und auf die der Rechtsverkehr vertrauen können muss. Dementsprechend ist eine Vermögensverfügung gegenüber der Gesellschaft treuwidrig und wirkungslos, wenn die Verfügung geeignet ist, das Stammkapital der Gesellschaft zu beeinträchtigen oder wenn durch die Vermögensverfügung eine konkrete und unmittelbare Existenzgefährdung eintrete, z. B. dann, wenn der Gesellschaft die Produktionsgrundlagen entzogen würden oder die Liquidität gefährdet wäre.192 Im Verfahren gegen die Herren Josef Ackermann und Klaus Esser ist ausgeführt:193 „Ein im Dienstvertrag nicht vereinbarte Sonderzahlung für eine geschuldete Leistung, die ausschließlich belohnenden Charakter hat und der Gesellschaft keinen zukunftsbezogenen Nutzen bringen kann (kompensationslose Anerkennungsprämie), ist dem gegenüber als treupflichtwidrige Verschwendung des anvertrauten Gesellschaftsvermögens zu bewerten …“ Da somit die Anerkennungsprämien das Vermögen der Mannesmann AG ohne Kompensation minderten, durften die Präsidiumsmitglieder diese nicht bewilligen. Ein Handlungsspielraum war ihnen nicht eröffnet. Damit ist der Straftatbestand der Untreue erfüllt. Dass der sich daran anschließendes Schadensersatzanspruch der Mannesmann AG nicht durchgesetzt worden ist, stellt eine Besonderheit dieses ohnehin außergewöhnlichen Falles dar.

13.4

Eigenes Verschulden/Mitverschulden

Ein Geschäftsführer muss sich Pflichtverletzungen seiner Geschäftsführerkollegen nicht zurechnen lassen. Er haftet nur für eigene Pflichtverletzungen. Soweit die Geschäftsführer gemeinschaftlich gehandelt haben, haften sie der Gesellschaft gegenüber als Gesamtschuldner (§ 421 BGB). Als Gesamtschuldner sind sie der Gesellschaft gegenüber für den Schaden jeweils einzeln in voller Höhe verantwortlich. Dies gilt ohne Rücksicht darauf, wen das ü-

191

BGH 21.12.2005 – 3 StR 470/04

192

BGH 13.05.2004 – 5 StR 73/03

193

BGH 21.12.2005 – 3 StR 470/04

13.5 Vorsatz/Fahrlässigkeit

207

berwiegende Verschulden trifft.194 Auch wenn den Geschäftsführern durch Satzung, Gesellschafterbeschluss oder Geschäftsordnung eigene Arbeitsgebiete zugewiesen worden sind und sich ein Schaden im Arbeitsbereich eines anderen Geschäftsführers zuträgt, kann es zu einer Haftung des Mitgeschäftsführers kommen, und zwar dann, wenn der Mitgeschäftsführer seiner Überwachungspflicht nicht nachgekommen ist. Diese Überwachungspflicht zwingt jeden Geschäftsführer einzugreifen, wenn sich Anhaltspunkte dafür ergeben, dass der für einen Arbeitsbereich zuständige Geschäftsführer seine Geschäfte nicht ordnungsgemäß führt.195 Eine Gesamtverantwortung besteht auch, wenn eine Maßnahme ressortübergreifend zu entscheiden ist oder wenn es sich um Angelegenheiten handelt, die für die Gesellschaft von grundlegender Bedeutung sind. Derartige Angelegenheiten müssen vom Gesamtgremium entschieden und getragen werden, unabhängig von der Zuweisung eines Arbeitsgebietes. Hierzu gehören z. B. die Festlegung der Organisationsstruktur, die Geschäftsverteilung, die Auswahl und Überwachung der leitenden Mitarbeiter sowie existentielle Entscheidungen wie etwa wesentliche Veränderungen in der Produktpalette oder der Wechsel der Hausbank.

13.5

Vorsatz/Fahrlässigkeit

Die Haftung des Geschäftsführers setzt schuldhaftes Handeln voraus. Schuldhaft ist sowohl das vorsätzliche als auch das fahrlässige Handeln (§ 276 Abs. 2 BGB). Vorsätzlich handelt derjenige, der wissentlich seine Pflichten verletzt. Fahrlässig bedeutet hingegen, dass die Sorgfalt des ordentlichen Geschäftsmanns außer Acht gelassen wird. Der Sorgfaltsmaßstab selbst ist unabhängig von den persönlichen Eigenschaften, von der Ausbildung, von den körperlichen Voraussetzungen und persönlichen Erfahrungen des Geschäftsführers. Der Geschäftsführer kann sich deshalb nicht mit dem Hinweis entlasten, dass ihm die erforderliche Ausbildung fehle oder er aus persönlichen oder sonstigen Gründen nicht in der Lage war, den gestellten Aufgaben gerecht zu werden. Eine Haftung scheidet aber aus, wenn der Gesellschafter der Maßnahme zugestimmt hat. Zur Verminderung des Haftungsrisikos ist deshalb der Geschäftsführer gut beraten, schadensrelevante Sachverhalte zuvor mit dem Gesellschafter zu beraten und die Einwilligung zu einer zu treffenden Entscheidung/Maßnahme einzuholen.

13.6

Darlegungs- und Beweislast

Das GmbHG gibt keinen Hinweis zur Darlegungs- und Beweislast im Haftungsprozess. Im AktG bestimmt § 93 Abs. 2 AktG, dass der Vorstand zu beweisen hat, dass er die Sorgfalt

194

BGH 14.03.1983 – 2 ZR 103/82

195

BGH 06.07.1990 – 2 StR 549/89; BGH 20.03.1986 – II ZR 114/85

208

13. Spannungsfeld zwischen zivil- und strafrechtlicher Haftung

eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters angewandt hat. Diese Grundsätze des Aktienrechts werden bei einem Schadensersatzanspruch gegen den Geschäftsführer einer GmbH entsprechend angewandt.196 Diese Abweichung von dem Grundsatz der Beweislast des Anspruchstellers für sämtliche anspruchsbegründenden Umstände rechtfertigt sich aus der Erwägung, dass das jeweilige Organmitglied die Umstände seines Verhaltens und damit auch die Gesichtspunkte überschauen kann, die für die Beurteilung der Pflichtmäßigkeit seines Verhaltens sprechen, während die von ihm verwaltete Kooperation in diesem Punkt immer in einer Beweisnot wäre. Für den Geschäftsführer einer GmbH kann jedenfalls dann, wenn er nach eigenem Gutdünken und nicht auf konkrete Weisungen der Gesellschafter gehandelt hat, keine andere Regelung gelten als die, die das Gesetz für Vorstände normiert. So ist z. B. dem Geschäftsführer einer GmbH im Falle eines ungeklärten Kassen- oder Warenfehlbestandes der Nachweis auferlegt worden, dass er die gebotene Sorgfalt zur Verhinderung des Fehlbestandes angewandt hat oder unverschuldet dazu nicht in der Lage war.197 Die Gesellschaft muss deshalb im Schadensersatzprozess gegen den Geschäftführer nur darlegen (und gegebenenfalls beweisen), dass und inwieweit ihr durch ein Verhalten des Geschäftsführers ein Schaden erwachsen ist. Dem Geschäftsführer obliegt es darzulegen, dass er seinen Sorgfaltspflichten nachgekommen ist oder ihn am eingetretenen Schaden kein Verschulden trifft oder dass der Schaden auch bei pflichtgemäßem Alternativverhalten eingetreten wäre.

13.7

Haftungsbegrenzung

13.7.1

Verjährung

Die Ansprüche nach den § 43 Abs. 2 (Verletzung der Obliegenheiten) und 3 GmbHG (Verbotene Einlagenrückgewähr) verjähren entsprechend § 43 Abs. 4 GmbHG in fünf Jahren. Der Lauf der Verjährungsfrist beginnt mit der Entstehung des Anspruchs, das heißt mit dem Eintritt des Schadens. Der Schaden braucht in dieser Phase nicht bezifferbar zu sein. Es reicht, dass der Anspruch im Wege einer Feststellungsklage geltend gemacht werden kann.198 Auf die Kenntnis der Gesellschafter von den anspruchsbegründenden Tatsachen kommt es nicht an. Ob die Ansprüche gegen den Geschäftsführer wegen verbotener Einlagenrückgewähr nach § 31 Abs. 6 GmbHG auch in fünf Jahren verjähren, ist in der Literatur umstritten. Teilweise wird die Auffassung vertreten, dass dieser Anspruch der regelmäßigen Verjährungsregelung des § 195 BGB unterfällt und deshalb in drei Jahren verjährt. Beginn der dreijährigen Verjährungsfrist ist das Ende des Kalenderjahrs in dem der Anspruch entstanden ist 196

BGH 04.11.2002 – II ZR 224/00

197

BGH 26.11.1990 – II ZR 223/89

198

BGH 21.02.2005 – II ZR 112/03

13.7 Haftungsbegrenzung

209

und der Gläubiger von den anspruchsbegründenden Umständen Kenntnis erlangt (§ 199 Abs. 1 BGB).

13.7.2

Verfallklauseln

Die Haftung nach § 43 Abs. 2 und 3 GmbHG beruht auf der Organstellung. Dennoch kann im Anstellungsvertrag eine Klausel vereinbart werden, wonach Ansprüche schon vor Ablauf der Verjährungsfrist verfallen, wenn sie nicht innerhalb einer bestimmten Frist geltend gemacht werden. Verfallfristen, nach denen alle Ansprüche erlöschen, wenn sie nicht innerhalb einer Frist von sechs Monaten nach Fälligkeit geltend gemacht werden, sind zulässig.199 Eine solche Verfallklausel erfasst alle Ansprüche, denen ein Geschäftsführer nach § 43 Abs. 2 GmbHG ausgesetzt ist. Sie erfasst nicht die Ansprüche nach § 43 Abs. 3 GmbHG (Verbotene Einlagenrückgewähr).200 Die im GmbH-Recht mögliche Vereinbarung von vertraglichen Verfallfristen ist auf das Aktienrecht nicht übertragbar. Nach §§ 117 Abs. 4 i. V. m. 93 Abs. 4 Satz 3 AktG kann die Gesellschaft erst drei Jahre nach der Entstehung des Schadensersatzanspruches und nur dann verzichten oder sich über den Anspruch vergleichen, wenn die Hauptversammlung zustimmt. Eine vertragliche Verfallklausel würde dieser Kompetenzzuweisung widersprechen. Im Genossenschaftsrecht stehen einer vertraglichen Verfallklausel §§ 18 Satz 2 i. V. m. 34 Abs. 6 GenG entgegen.

13.7.3

Entlastungsbeschluss

Die Bestimmungen über die Entlastung des Geschäftsführers einer GmbH und des Vorstands einer AG weichen voneinander ab. Die Rechtsfolgen sind ebenfalls unterschiedlich. Für die Aktiengesellschaft bestimmt § 120 Abs. 2 AktG, dass die Hauptversammlung durch den Entlastungsbeschluss die Verwaltung der Gesellschaft durch den Vorstand und den Aufsichtsrat billigt. Dies bedeutet, dass die Entlastung die Billigung der Verwaltung oder der Geschäftsführung für die Vergangenheit ist. Die Entlastung selbst enthält keinen Verzicht auf Ersatzansprüche. Dies bestimmt ausdrücklich § 120 Abs. 2 Satz 2 AktG. Einen Verzicht auf Ansprüche kann die Gesellschaft nach § 93 Abs. 4 Satz 3 AktG erst drei Jahre nach der Entstehung des Anspruches erklären. Die Verzichtserklärung fällt in die Kompetenz der Hauptversammlung. Im GmbH-Recht sieht § 46 Nr. 5 GmbHG vor, dass der Geschäftsführer entlastet werden kann. Eine §§ 120 Abs. 2 Satz 2 bzw. 93 Abs. 4 Satz 3 AktG vergleichbare Bestimmung enthält das GmbHG nicht. Deshalb sind die Rechtsfolgen eines Entlastungsbeschlusses im GmbHG weitreichender als nach dem AktG.

199

BGH 16.09.2002 – II ZR 107/01

200

BGH 16.09.2002 – II ZR 107/01

210

13. Spannungsfeld zwischen zivil- und strafrechtlicher Haftung

Beim Geschäftsführer hat der Entlastungsbeschluss Präklusionswirkung.201 Präklusion bedeutet, dass die Gesellschaft dem entlassenen Geschäftsführer gegenüber mit der Geltendmachung von Tatsachen ausgeschlossen ist, die innerhalb der Reichweite des Entlastungsbeschlusses liegen. Hieraus folgt, dass zum Zeitpunkt der Entlastung erkennbare Schadensersatzansprüche nach einer Entlastung nicht mehr geltend gemacht werden können.202 Damit liegt im Rechtssinne kein Verzicht auf die Geltendmachung von Schadensersatzansprüchen vor. Die Gesellschaft wird allerdings nicht mehr mit (bekannten) Tatsachen gehört, die schon bei Erteilung der Entlastung einen Anspruch gegen den Geschäftsführer gerechtfertigt hätten. Bekannte Tatsachen sind solche, die der Gesellschafterversammlung bei sorgfältiger Prüfung aller ihr zugänglich gemachten Vorlagen und erstatteter Berichte erkennbar waren. Eine oberflächliche Unterrichtung kann die Präklusionswirkung nicht herbeiführen.203

13.8

Haftung gegenüber Dritten

13.8.1

Anspruchsgrundlage

Die Pflichten zur ordnungsgemäßen Unternehmensleitung bestehen nur im Verhältnis zur Gesellschaft, nicht aber gegenüber Dritten, insbesondere nicht gegenüber Gläubigern der Gesellschaft. Auch die Verletzung der in § 43 GmbHG normierten Pflichten kann Ansprüche Dritter auf Schadensersatz nicht begründen.204 Dies rechtfertigt sich daraus, dass § 43 GmbHG keine Schutznorm im Sinne von § 823 Abs. 2 BGB ist. Ansprüche Dritter bedürfen eigenständiger Anspruchsgrundlagen.

13.8.2

Steuern

§ 34 Abs. 1 AO verpflichtet den Geschäftsführer, die steuerlichen Pflichten der Gesellschaft zu erfüllen. Hierzu gehören die Buchführung (§§ 140-148 AO), die Berichtigung und Abgabe von Steuererklärungen (§§ 149-153 AO), die Erteilung von Auskünften (§ 93 AO), die Erstattung von Mitteilungen (§§ 137-139), die Entrichtung von Steuern (§ 34 Abs. 1 AO) und die Duldung der Vollstreckung in das verwaltete Vermögen (§ 77 AO). Verletzt der Geschäftsführer die ihm obliegenden Pflichten vorsätzlich oder grobfährlässig, haftet er für den daraus entstandenen Schaden persönlich nach § 69 AO. Dies gilt auch für den Geschäfts-

201

Im Einzelnen: Nägele/Nestel BB 2000, 1253

202

BGH 12.06.1986 – II ZR 246/88

203

BGH 21.03.2005 – II ZR 54/03

204

BGH 14.12.1959 – II ZR 187/57

13.8 Haftung gegenüber Dritten

211

führer einer Komplementär-GmbH, soweit es die Steuerschuld der KG betrifft.205 Unter einem Schaden in diesem Sinne sind der Ausfall bzw. die Folgen einer verspäteten Festsetzung der Steuer zu verstehen. Die Geschäftsführerhaftung nach § 69 AO wird von der Sperrwirkung des § 93 InsO nicht erfasst. Der Geschäftsführer kann deshalb wegen rückständiger Steuern auch nach Eröffnung des Insolvenzverfahrens mit Haftungsbescheid in Anspruch genommen werden.206 Von der Haftung sind auch die Säumniszuschläge erfasst.207

13.8.3

Sozialversicherungsbeiträge

Der Arbeitgeber schuldet nach § 28e SGB IV den Gesamtsozialversicherungsbeitrag. Der Gesamtsozialversicherungsbeitrag ist die Summe der Beiträge zur Kranken-, Renten-, Pflege- und Arbeitslosenversicherung. Er setzt sich zusammen aus dem Arbeitgeber- und dem Arbeitnehmeranteil. Der Arbeitgeberanteil stellt eine eigene Schuld des Arbeitgebers nach § 20 SGB IV dar. Der Arbeitnehmeranteil ist ein vom Arbeitgeber treuhänderisch verwalteter Teil des Arbeitnehmerentgeltes, den er an den Sozialversicherungsträger abzuführen hat (§ 28e SGB IV). Das Vorenthalten von Arbeitsentgelt ist ein Straftatbestand (§ 266a StGB). Bezahlt der Arbeitgeber seine eigene Schuld, also den auf ihn entfallenden Arbeitgeberanteil am Gesamtsozialversicherungsbeitrag nicht, ist dies straflos und hat keinen Einfluss auf die Haftung des Geschäftsführers. Anders stellt es sich jedoch bei vorenthaltenen Arbeitnehmeranteilen zum Gesamtsozialversicherungsbeitrag dar. Wer Arbeitnehmeranteile nicht, nicht rechtzeitig oder nicht vollständig abführt, macht sich strafbar. Gleichzeitig führt dieser Sachverhalt zu einem Schadensersatzanspruch der Sozialversicherungsträger gegenüber dem Geschäftsführer, da § 266a StGB Schutzgesetz im Sinne von § 823 Abs. 2 BGB ist.208 Die Verpflichtung zur Abführung von Sozialversicherungsbeiträgen beginnt mit der Bestellung zum Geschäftsführer. Pflichtwidrigkeiten eines früheren Geschäftsführers bleiben unberücksichtigt.209 Der Schadensersatzanspruch setzt weiter voraus, dass die Arbeitnehmerbeiträge zur Sozialversicherung vorenthalten wurden. Dies ist nur möglich, wenn dem Unternehmen ausreichend finanzielle Mittel zur Verfügung hat, stehen um die Beitragslast erfüllen zu können. Ist Zahlungsunfähigkeit eingetreten, kommt weder einer Strafbarkeit noch eine zivilrechtliche Haftung des Geschäftsführers in Frage.210 Anders stellt sich die Situation dar, wenn das Unternehmen zum Fälligkeitszeitpunkt nicht mehr leistungsfähig war, der Geschäftsführer es aber unterlassen hat, bei Anzeichen von Liquiditätsproblemen Sicherheitsvorkehrungen für die 205

BFH 06.03.2001 – VII R 17/00

206

BFH 02.11.2001 – VII B 155/01

207

BFH 19.12.200 – VII R 63/99

208

BGH 11.12.2001 – VI ZR 123/00

209

BGH 11.12.2001 – VI ZR 123/01

210

BGH 11.12.2001 – VI ZR 123/01; BGH 15.10.1996 – VI ZR 319/95

212

13. Spannungsfeld zwischen zivil- und strafrechtlicher Haftung

Zahlung der Arbeitnehmerbeiträge zu treffen und damit billigend in Kauf nimmt, dass diese Zahlungsverpflichtung nicht mehr erfüllt werden kann. Das Vorenthalten von Beiträgen zu den Sozialkassen (z. B. ZVK Bau, LAK Dach) begründet keine Strafbarkeit nach § 266a StGB und deshalb auch keine zivilrechtliche Haftung, da es sich insoweit nicht um Sozialversicherungsbeiträge oder solche der Arbeitsförderung handelt.211 Eine Haftung des Geschäftsführers scheidet aus, wenn ein Insolvenzverwalter Zahlungen an den Sozialversicherungsträger nach der InsO anfechten kann. Wer als Geschäftsführer in der Insolvenzsituation die Arbeitnehmeranteile noch abführt, anstatt das Gebot der Massesicherung (§ 64 Abs. 2 GmbHG) zu beachten, handelt nicht mit der Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmannes. In dieser Situation ist der Insolvenzverwalter berechtigt, die abgeführten Arbeitnehmeranteile zur Insolvenzmasse zurückzufordern, weil Sozialversicherungsbeiträge im Insolvenzverfahren nicht privilegiert sind. In dieser Situation scheidet die persönliche Haftung des Geschäftsführers aus.212 Vorsicht ist bei Sanierungssachverhalten geboten. Die Beitragsschuld gegenüber den Sozialversicherungsträgern entsteht unabhängig davon, ob dem Arbeitnehmer Arbeitsentgelt bezahlt wird oder nicht. Hieraus folgt, dass Sozialversicherungsbeiträge auch dann geschuldet sind, wenn Arbeitnehmer im Rahmen eines Sanierungsplanes auf einen Teil ihrer Vergütung verzichten oder der Arbeitgeber nicht die notwendigen Mittel aufbringen kann, um die Vergütungsansprüche zu erfüllen. Sozialversicherungsbeiträge sind auch dann geschuldet, wenn der Arbeitgeber entgegen einer tarifvertraglichen Verpflichtung nicht die dort festgelegten Mindestentgelte bezahlt. Auch wenn Arbeitnehmer darauf verzichten, das tarifliche Mindestentgelt geltend zu machen oder durchzusetzen, schuldet der Arbeitgeber den sich aus dem tariflichen Mindestentgelt ergebenden Sozialversicherungsbeitrag.

13.8.4

Wertguthaben nach dem Altersteilzeitgesetz

Das ATZG verpflichtet den Arbeitgeber in § 8a, das Wertguthaben in geeigneter Weise gegen das Risiko einer Zahlungsunfähigkeit abzusichern. Dies gilt insbesondere für die sogenannten Fälle des Blockmodells, wonach der Arbeitnehmer in der ersten Phase (Arbeitsphase) die volle Arbeitsleistung gegen verkürztes Entgelt erbringt und in der zweiten Phase (Freizeitphase) weiterhin Anspruch auf die Vergütung in derselben Höhe hat. Der Arbeitnehmer arbeitet vor. Das Unternehmen hat deshalb sicherzustellen, dass die Vergütung und der darauf beruhende Gesamtsozialversicherungsbeitrag in der Freizeitphase gezahlt werden kann, und zwar auch dann, wenn das Unternehmen insolvent ist. Kommt das Unternehmen dieser Insolvenzsicherung nicht oder nicht geeignet nach, begründet dies keine persönliche Haftung des Geschäftsführers.213

211

BAG 18.08.2005 – 8 AZR 542/04

212

BGH 18.04.2005 – II ZR 61/03

213

BAG 16.08.2005 – 9 AZR 470/04; BAG 16.08.2005 – 9 AZR 79/05; LAG Baden-Württemberg 10.05.2006 – 20 Sa 76/05

13.8 Haftung gegenüber Dritten

13.8.5

213

Insolvenzverschleppung

Die drohende Insolvenz birgt Haftungsrisiken für den GmbH-Geschäftsführer nach § 64 GmbHG und für den Vorstand einer AG nach § 42 AktG. Geschäftsführer bzw. Vorstand sind verpflichtet, spätestens innerhalb einer Frist von drei Wochen nach Eintritt der Zahlungsunfähigkeit die Eröffnung des Insolvenzverfahrens zu beantragen. Zahlungsunfähigkeit liegt vor, wenn die Gesellschaft ihre fälligen Verbindlichkeiten voraussichtlich auf Dauer nicht mehr erfüllen kann.214 Die Verpflichtung zur Insolvenzantragspflicht trifft auch den faktischen Geschäftsführer.215 Die Insolvenzantragspflicht ergibt sich auch im Falle der Überschuldung. Da sowohl § 64 Abs. 1 GmbHG wie auch § 92 Abs. 1 AktG Schutzgesetz im Sinne von § 823 Abs. 2 BGB sind, ergibt sich ein Haftungsanspruch der Gläubiger der Gesellschaft gegenüber Geschäftsführer bzw. Vorstand wegen verspäteter Insolvenzantragstellung.216 Für die Haftung von Geschäftsführer und Vorstand genügt schon der Verschuldensmaßstab der Fahrlässigkeit. Dieser ist schon dann gegeben, wenn der Geschäftsführer beim Auftreten von Indizien bezüglich einer Krise bzw. eines Insolvenzgrundes ohne schuldhaftes Zögern keinen Liquiditätsplan oder Überschuldungsstatus erstellen lässt. Verstößt ein Geschäftsführer/Vorstand gegen die Verpflichtung ohne schuldhaftes Zögern Insolvenzantrag zu stellen, haftet er mit seinem persönlichen Vermögen gegenüber den Gläubigern, die durch die verspätete Insolvenz einen Schaden erlitten haben. Die Höhe des Schadensersatzanspruches wurde in der Rechtsprechung kontrovers behandelt, insbesondere die Frage, ob der Schadensersatzanspruch auf den vollen Schaden gerichtet ist oder nur auf den Quotenschaden. Der Bundesgerichtshof hat festgestellt, dass die sogenannten Neugläubiger Ersatz ihres negativen Interesses geltend machen können, also ihren vollen Individualschaden. Neugläubiger sind solche Gläubiger, die nach Eintritt des Insolvenzsachverhaltes aber vor Insolvenzantrag Geschäfte mit dem insolventen Unternehmen getätigt und hierdurch einen Schaden erlitten haben. Sie können vom Geschäftsführer vollen Schadensersatz verlangen.217

214

BGH 25.10.2001 – IX ZR 17/01

215

BGH 11.07.2005 – II ZR 235/03

216

BGH 30.03.1998 – II ZR 146/96; BGH 11.07.2005 – II ZR 235/03

217

BGH 06.06.1994 – II ZR 292/91

14

Einflussfaktoren und Gestaltungsdimensionen bei der Unternehmernachfolge im Mittelstand

Andrea Martin, Thomas A. Martin∗

14.1

Relevanz der Unternehmernachfolge für mittelständische Unternehmen

Nachfolge ist hauptsächlich ein Problem von mittelständischen und insbesondere von Familienunternehmen. Ca. 78% aller Unternehmen mit mehr als 500.000 € Jahresumsatz sind Familienunternehmen (ca. 340.000). Ca. 68.000 von diesen Unternehmen waren in den letzten Jahren vom Generationswechsel betroffen (vgl. Habig, Berninghaus, 2004, S. 5). Das IfM Bonn rechnete allein für 2005 mit 70.900 übergabereifen Unternehmen aller Größenklassen des Mittelstandes mit 678.000 Beschäftigten (vgl. Backes-Gellner, 2005, S. 3). Da in allen Familienunternehmen zusammengenommen ca. 30 Mio. Arbeitnehmer (L-Bank BW 2002, S. 1) beschäftigt sind, ist eine erfolgreiche Übergabe nicht nur ein familiäres, sondern auch ein volkswirtschaftliches Problem. Nur wer seine Familie und das Unternehmen beizeiten vorbereitet, hat gute Chancen, den Generationenwechsel erfolgreich zu bewältigen. Nachfolgeplanung bedeutet, die richtige Wahl des Nachfolgers zu treffen, eine ausreichende finanzielle Absicherung und Versorgung des Übergebers zu gewährleisten und gleichzeitig eine wirtschaftlich gefestigte Zukunftsperspektive für den Übernehmer und das Unternehmen zu schaffen. Nicht einmal 5% aller jemals gegründeten Unternehmen erreichen überhaupt die dritte Generation. Der Wechsel von Generation zu Generation vollzieht sich vor allem dadurch immer schwieriger, dass mit jeder neuen Generation weitere Familienangehörige dazukommen und das Interesse, etwas gemeinsam zu erhalten, immer geringer wird. Beispiel∗

StB Dipl.-Kff. Andrea Martin, CMRC Steuerberatung Martin, Lampertheim/Bergstraße; Prof. Dr. rer. pol. Thomas A. Martin, Professor für BWL, insbes. Finanz- und Rechnungswesen, FH Ludwigshafen am Rhein

216

14. Unternehmernachfolge im Mittelstand

hafte Firmen wie Freudenberg, Faber Castell und Miele konnten diese Schwierigkeiten jedoch auch mit der richtigen Wahl der Nachfolger überwinden und erfolgreich weiterbestehen. Das japanische Hotel Hoshi wird inzwischen sogar in der 48. Generation betrieben (Habig, H.; Berninghaus, J., 2004, S. 6 ff.). Der Begriff des Familienunternehmens ist weder gesetzlich noch in Verwaltungsanweisungen abschließend definiert. Familienunternehmen sind Unternehmen, an denen die Angehörigen des Inhabers ebenfalls beteiligt sind oder mitarbeiten (vgl. Erhardt, 2001, S. 9). Familienunternehmen sind in allen Branchen zu finden: in Handel, Handwerk und Gewerbe genauso wie in freiberuflichen Praxen oder im Dienstleistungsbereich. Kriterien für die Beurteilung als Familienunternehmen sind der Kapitaleinfluss und der Gebrauch dieser Einflussmöglichkeit. Der Einfluss muss nicht über die Geschäftsführung erfolgen, auch die Mitbestimmung über die Gesellschafterversammlung, über den Aufsichtsrat, Beirat oder ein ähnliches Gremium zählen noch zum Gebrauch der Einflussmöglichkeit. So gilt z. B. Haniel mit ca. 500 Eigentümern, von denen kein einziger in der Geschäftsleitung sitzt, genauso als Familienunternehmen wie das vergleichsweise junge Textilunternehmen Gerry Weber. Meist handelt es sich bei Familienunternehmen um Personengesellschaften, aber auch die Kapitalgesellschaft ist als Rechtsform beliebt. Neben steuerlichen Motiven stehen hauptsächlich Fortführungs- und erbrechtliche Ziele im Vordergrund für die Gründung und/oder Errichtung eines Familienunternehmens. Minderjährige Familienmitglieder sollen zunächst kapitalmäßig beteiligt und später u. U. auch als potenzielle Nachfolger durch die eigene Mitarbeit an das Unternehmen gebunden werden. Angehörige des Inhabers können • Ehegatten, • Kinder, • Enkelkinder und • Schwiegerkinder sein. Bei der Beteiligung von Nichten, Neffen und Geschwistern spricht man zwar steuerlich i. d. R. nicht von Familienunternehmen, im allgemeinen Sprachgebrauch sieht man allerdings auch diese Personen mit Ausnahme der Verlobten oder Lebensgefährten in Familienunternehmen einbezogen. Schon allein bei der Fortführung über Generationen hinweg kann sich das Verwandtschaftsverhältnis der Gesellschafter stark wandeln. Haben z. B. Geschwister ein Unternehmen gegründet, sind die Gesellschafter der nächsten Generation nur noch Cousins, schon in der dritten oder vierten Generation besteht kaum noch ein subjektiv wahrgenommenes Verwandtschaftsverhältnis (vgl. Zimmermann, 1998, S. 636-641; Schnitter, 2001, S.383; Klein, 2004, S.10). Dass das Verwandtschaftsverhältnis allein keine Garantie für ein reibungsloses Fortbestehen eines Unternehmens ist, zeigt die Praxis immer wieder. Um die Fortführung des Familienunternehmens dennoch erfolgreich zu regeln, ist das kurz anzusprechende Gesellschaftsrecht besonders relevant als Rahmenfaktor. Die Familie sieht sich in einem Spannungsfeld zwischen den Anforderungen, die das Unternehmen an sie stellt, den rechtlichen und den steuerlichen Rahmenbedingungen: Die folgenden Abschnitte geben einen Überblick über die rechtlichen (vgl. Martin; Martin, 2006,

14.2 Entscheidungsalternativen der Übergabe

217

S. 31-37) und betriebswirtschaftlichen Grundlagen, die zur Beurteilung dieses Problemkreises nötig sind.

14.2

Entscheidungsalternativen der Übergabe

Nicht jede Unternehmerfamilie hat einen oder mehrere Nachfolger, die in der nächsten Generation das Unternehmen leiten können, wie z. B. die Familien Oetker, Barilla oder Benetton. Auch in Unternehmen ohne potenziellen Nachfolger sollte rechtzeitig darüber nachgedacht werden, was später mit dem Unternehmen passiert. Unternehmen mit und ohne Nachfolgeregelung unterscheiden sich in einer Reihe von Faktoren, z. B. Personalentwicklung (vgl. Backes-Gellner, 2005, S. 24f.) Der Entwurf von Alternativplänen gibt dem Unternehmer Sicherheit, auch auf unvorhergesehene Ereignisse reagieren zu können. Für viele Familienunternehmer kommt immer noch nur die Übergabe an einen Spross der eigenen Familie in Frage. Zum Beispiel streben 70% der Gründer von Autohäusern eine Weitergabe innerhalb der Familie an (vgl. Wimmer, Domayer, Oswald, Vater, 2005, S. 278f.). Aber auch die Möglichkeit, dass sich der vorgesehene Junior gegen eine Nachfolge entscheidet, muss einkalkuliert werden. Welche Form der Übergabe für einen Unternehmer in Frage kommt, hängt von den subjektiven Vorstellungen ab. In vielen Fällen ist die Nachfolgeplanung ein Kompromiss. Fragen der Alterssicherung, der Rechtsform, steuerliche Gesichtspunkte und individuelle eigene Interessen sowie die Interessen der Familie beeinflussen die Entscheidung. Vielfach ist das Vermögen im Unternehmen investiert. Erbrechtliche Regelungen dürfen allerdings das Fortbestehen des Unternehmens nicht gefährden. So ist z. B. zu vermeiden, dass der Nachfolger zu hohe Ausgleichszahlungen an die weichenden Erben aufbringen muss, die den Bestand des Unternehmens gefährden. Zur Planung der Nachfolgeregelung gehört zunächst die Aufnahme und Analyse der bestehenden Situation. Der Unternehmer verschafft sich einen Überblick über seine persönlichen Verhältnisse, seine Vermögensverhältnisse und die finanziellen Möglichkeiten des Nachfolgers. Die Beurteilung des Unternehmens und der gesellschaftsrechtlichen Situation (vgl. o. V., 1997, S. 21) helfen ihm weiter, mögliche Lösungen zu erarbeiten. Je nach Ausgangslage, familiärer Situation, finanziellen Möglichkeiten, Vorstellungen und Absichten kann die Lösung des Nachfolgeproblems in folgende Richtungen gehen, die nachfolgend dargestellt sind. 1. Außerhalb der Familie: Verkauf an Mitarbeiter oder familienfremde Mitgesellschafter 2. Innerhalb der Familie: Übergabe oder Verkauf an einen oder mehrere Angehörige, vorweggenommene Erbfolge, Schenkung 3. Gemischte Regelung der Familie mit Dritten: A. Partnerschaft der Familie mit Mitarbeitern oder Dritten, Öffnung zur Publikumsgesellschaft (Going-public) a. mit Stimmenmehrheit bei den Familienmitgliedern

218

14. Unternehmernachfolge im Mittelstand

B.

14.2.1

b. definitiv oder als Übergangslösung Übergangslösung mit Dritten: a. Verpachtung, fremde Geschäftsführung b. Stiftung

Trennung von Eigentum und Unternehmensführung

Möchte der Unternehmer zwar das Eigentum am Unternehmen behalten, aber die Unternehmensführung abgeben, stehen vier Wege zur Verfügung: • der Einsatz eines Fremdgeschäftsführers, • die Gründung einer Kapitalgesellschaft (z. B. Aktiengesellschaft), • die Betriebsverpachtung und • die Stiftung (vgl. Praxisfall Würth, 2004, S. 273-275). Der Einsatz eines Fremdgeschäftsführers kommt dann in Frage, wenn der Eigentümer entschlossen ist, sein Lebenswerk Fremden zur eigenverantwortlichen Leitung zu übertragen und sich endgültig zurückzuziehen. Sind z. B. die Kinder noch minderjährig und/oder stehen sie noch mitten in der Berufsausbildung, dann steht familienintern kein Nachfolger zur Verfügung. Der Weg in die Unternehmensführung kann so jedoch freigehalten werden, das Unternehmen bleibt im Familienbesitz. Die Einsetzung eines Geschäftsführers oder Vorstands kommt besonders bei Kapitalgesellschaften in Frage. Er ist der gesetzliche Vertreter des Unternehmens und zugleich bei GmbHs auch weisungsgebunden gegenüber den Gesellschaftern. Die Gründung einer Aktiengesellschaft ist mittlerweile eine prinzipiell interessante Möglichkeit für mittelständische Unternehmen, wirtschaftliche Vorteile zu erlangen und insbesondere sich Eigenkapital an der Börse zu verschaffen (Going-public). Die Beschaffung von Eigenkapital wird nicht nur durch den erstmaligen Gang an die Börse erleichtert, auch später sind Finanzmittel durch Kapitalerhöhungen erreichbar. Neben der Ausgabe neuer Aktien sind auch weitere Finanzierungsinstrumente, wie Wandel- und Optionsanleihen, Genussscheine und Gewinnobligationen, möglich. Die Eigenkapitalstruktur verbessert die Möglichkeit, Fremdmittel aufzunehmen. Es können nicht nur neue Kunden gewonnen werden, der Bekanntheitsgrad und die Attraktivität für Mitarbeiter steigen ebenso. Im Vorfeld sollte z. B. geklärt werden, welchen Einfluss die Unternehmerfamilie auf das Unternehmen behalten möchte. Dies kann durch die Ausgabe unterschiedlicher Aktiengattungen und durch die Anzahl der Aktien erreicht werden (Namensaktien, Vinkulation). Diese Regelungen müssen in der Satzung verankert sein. Bei der Ausgabe von Stammaktien verliert die Familie teilweise ihren Einfluss, da die weiteren Aktionäre auch Stimmrechte erhalten. Bei stimmrechtslosen Aktien, deren Ausgabe auf 50% des Stammkapitals beschränkt ist, kann der Einfluss auf das Unternehmen durchaus erhalten bleiben. Eine breite Streuung der Aktien wahrt ebenfalls eine gewisse Mehrheit, da bei Streubesitz durch die verbreitet geringe Hauptversammlungspräsenz die einfache Mehrheit für Beschlüsse schon bei 35–45% des Aktienkapitals liegt. Streubesitz und eine geringe Einflussnahme der einzelnen Aktionäre wird auch durch eine Höchstbezugsgrenze pro Aktionär bei der Erstemission erreicht. Will

14.2 Entscheidungsalternativen der Übergabe

219

man einen weitergehenden Einfluss haben, sollte die Familie ein oder mehrere Mitglieder in den Aufsichtsrat entsenden. Durch einen Pool-Vertrag können die Stimmrechte zusammengefasst werden, so entsteht eine größere Entscheidungsfähigkeit. Auch Verfügungsbeschränkungen über die gepoolten Aktien verhindern das Zerfallen des Familienvermögens. Neben den rechtlichen Voraussetzungen für die Börsenzulassung muss auch beachtet werden, dass durch die Publizitätspflicht und durch die Pflicht, eine Hauptversammlung durchzuführen, der Einfluss der Banken und der Aktionäre auf das eigene Unternehmen größer wird. Aus der Publizität können auch Probleme dadurch erwachsen, dass Wettbewerber und Geschäftskunden einen genaueren Einblick in die wirtschaftlichen Grundlagen erhalten. Die sogenannte „Kleine Aktiengesellschaft“ ermöglicht kleineren und mittleren Unternehmen durch Formerleichterungen die Rechtsform einer AG und den Gang an die Börse. Auch wenn die sogenannte „Kleine AG“ Vorteile bietet, sollten dennoch gewisse wirtschaftliche Mindestvoraussetzungen erfüllt werden. Ein Börsengang kann auch Vorteile hinsichtlich der persönlichen Vermögenssituation des Inhabers nach sich ziehen. Die Familie kann durch den Verkauf von Altaktien Gewinne im Rahmen der Börseneinführung tätigen und so das Familienvermögen z. T. unabhängig vom Unternehmen anderweitig anlegen. Beispiele für Familienunternehmen an der Börse sind Merck Darmstadt oder Henkel u. a. (vgl. Gratz, 1997, S. 91ff.). Kommt der Verkauf des Unternehmens aus irgendeinem Grund noch nicht in Frage, dann ist eine Verpachtung u. U. sinnvoll. Die Verpachtung ist eine Lösung auf Zeit. Der Inhaber hat jedoch auf die Unternehmensführung keinen Einfluss mehr. Ein Pachtvertrag kann formlos geschlossen werden. Schriftlichkeit ist wie bei jedem anderen Vertrag allerdings dringend anzuraten. Insbesondere die Erhaltung der Wirtschaftsgüter ist ein Punkt in diesem Vertrag. Dies bedeutet die Substanzerhaltung des Betriebs, wobei alle erforderlichen Anschaffungen, Ersatzbeschaffungen, Instandhaltungen und Erneuerungen auf eigene Kosten des Pächters durchzuführen sind. Bei Investitionsentscheidungen kann es zu Konflikten zwischen den Parteien kommen. Die Kosten für die Investitionen sind nämlich nicht vom Pächter, sondern vom Eigentümer zu tragen. Da er nur die Pacht erhält, ist er möglicherweise zur Zahlung der teuren Investitionsausgaben nicht in der Lage. Die Pacht sollte i. d. R. nach der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit des Betriebs bemessen werden. Ist die Pacht zu hoch, kann dies u. U. zur Zahlungsunfähigkeit des Pächters führen. Ist sie zu niedrig, ist die eigene Versorgung nicht gesichert. Die Pachtzahlungen sind als Einnahmen zu versteuern. Zur Wahl steht auch die Betriebsaufgabe, wenn alle wesentlichen Betriebsgrundlagen verpachtet werden. Der Verpächter kann den Zeitpunkt der endgültigen Betriebsaufgabe selbst bestimmen. Den Zeitpunkt bestimmt man am besten so, dass nur wenige andere Einkünfte zu versteuern sind, wenn sich herausstellt, dass sich kein Nachfolger bereit erklärt, das Unternehmen weiterzuführen. Die Rechtsform der Stiftung spielt bei Familienunternehmen häufig dann eine Rolle, wenn die Nachfolge geregelt werden soll (vgl. Langenfeld; Gail, o. Jg., Rdnr. 335ff.). Eine Stiftung ist eine Einrichtung, die mit einem Zweckvermögen ausgestattet, auf Dauer errichtet und

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14. Unternehmernachfolge im Mittelstand

dazu bestimmt ist, den vom Stifter im Stiftungsgeschäft niedergelegten Stiftungszweck (Satzung) zu verfolgen. Als Mittel zur Minderung der hohen Liquiditätsbelastungen des Generationswechsels (Abfindungen, Pflichtteile, Erbschaftsteuer) dient bei größeren Unternehmen schon seit langer Zeit die Familienstiftung (Bertelsmann, Flick, Nixdorf). Bei mittelständischen Unternehmen herrscht häufig noch die Meinung vor, die Stiftung sei steuerlich zu teuer und zivilrechtlich zu unflexibel, da der Staat weitgehende Aufsichtsrechte habe. Bei den Stiftungen unterscheidet man in öffentlich rechtliche Stiftungen, auf die nicht näher eingegangen werden soll, und privatrechtliche Stiftungen. Für die Unternehmensnachfolge ist nur die rechtsfähige Stiftung interessant. Wichtige Elemente der Stiftung sind • Stiftungszweck, • Stiftungsvermögen und • Stiftungseigenorganisation. Der Stifter legt regelmäßig den Stiftungszweck fest und stellt das Stiftungsvermögen zur Verfügung. Bei Familienstiftungen besteht das Stiftungsvermögen oft aus den Beteiligungsrechten am mittelständischen Unternehmen. Zur Stiftungsgründung bedarf es keines hohen Kapitaleinsatzes. Die meisten Stiftungen verfügen durchschnittlich über ein Kapital von ca. 250.000 EUR. Nur jede zehnte Stiftung verfügt über ein Kapital von mehr als 2,5 Mio. EUR (vgl. Pues, 2000, S. 8). Die Stiftungseigenorganisation besteht aus dem obligatorischen Vorstand und ergänzenden Organen wie Geschäftsführung oder Kuratorium. Ein Aufsichtsgremium überwacht üblicherweise die Geschäftsführung. Die Beteiligung wird dadurch aus dem Familieneigentum gelöst. Der Stiftungszweck begünstigt i. d. R. den Stifter und die Familie (Destinäre), sie unterliegt aber weder in eigentumsrechtlicher noch in mitgliedschaftlicher Hinsicht irgendeiner Überwachung durch die Familie. Die Stiftung ist für die Nachfolgeregelung interessant, wenn der Kreis der nachfolgenden Familienmitglieder sehr groß ist. Sie wird dann eingesetzt, um eine Zersplitterung des Familienvermögens zu verhindern. Dadurch erreicht der Stifter auch, dass sein Wille für die Zukunft durch den Stiftungszweck eingehalten wird. Ist die Frage der Nachfolge wegen des Alters der Kinder noch verfrüht, kann die Stiftung eingesetzt werden, um für das plötzliche Ableben vorzusorgen. Die Familienmitglieder sind materiell versorgt und der Stifter hat zusätzlich die Möglichkeit, die Unternehmensnachfolge nach seinen Kriterien zu bestimmen. Ein Nachfolger wird dann die Eigenschaften beweisen müssen, die der Stifter bestimmt hat. Die Stiftung ist auch dann interessant, wenn der Unternehmer keine Nachkommen hat und das Unternehmen weder an entfernte Verwandte noch an den Staat fallen soll. Steuerliche Gesichtspunkte spielen bei der Errichtung der Stiftung eine erhebliche Rolle. Für die Besteuerung sind drei Stiftungstypen zu unterscheiden: • allgemeine Stiftung, • Familienstiftung und • gemeinnützige Stiftung.

14.2 Entscheidungsalternativen der Übergabe

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Die allgemeine Stiftung ist hinsichtlich der Steuerpflicht am schlechtesten gestellt. Die laufende Besteuerung erfolgt wie bei „normalen“ Unternehmen. Die Übertragung des Vermögens auf die Stiftung löst Erbschaftsteuer in der höchsten Steuerklasse aus. Die Familienstiftung erhält bezüglich der Erbschaftsteuer eine Erleichterung. Der Vermögensübergang ist erbschaft- und schenkungsteuerfrei, dafür fällt jedoch alle 30 Jahre die sogenannte Erbersatzsteuer an. Die gemeinnützige Stiftung ist i. d. R. sowohl in der laufenden Besteuerung freigestellt als auch von der Erbschaft- und Schenkungssteuer befreit. Eine wichtige Steuerart für die Familienstiftung ist die Erbersatzsteuer. Auf die Auswirkungen der Reform der Erbschaftssteuer für Betriebsvermögen 2006 wird hier nicht eingegangen. Da das Vermögen in der Stiftung verbleibt, gibt es keinen Vermögensübergang bei Generationswechsel. Die Erbersatzsteuer fingiert nun alle 30 Jahre einen Erbfall, der auch Erbschaftsteuer auslöst, wobei unterstellt wird, dass das Vermögen an zwei Kinder fällt. Ob die Erbersatzsteuer günstiger ist als die Erbschaftsteuer ohne Stiftung, hängt vom Einzelfall ab. Günstiger ist die Erbersatzsteuer dann, wenn sich der tatsächliche Generationswechsel schneller als im 30-Jahre-Rhythmus vollzieht. Von Vorteil ist die Familienstiftung auch dann, wenn nur ein Kind vorhanden ist oder entferntere Verwandte zum Zug kommen würden. Auch lässt sich die Erbersatzsteuer auf sieben Jahre stunden.

14.2.2

Fortführung des Unternehmens außerhalb der Familie

Wer keine Familienangehörigen hat, die für eine Unternehmensnachfolge in Frage kommen, wird sein Unternehmen zur eigenen Versorgung z. B. an Fremde verkaufen wollen oder müssen. Seit dem Jahr 2000 steigt die Zahl der Unternehmen, die im Zuge der Nachfolgeplanung verkauft werden von 19,2% auf 21,1%, Tendenz steigend, an (L-Bank 2002, S. 12; PWC 2006, S. 23f.). Zeigt die Analyse der Nachfolgesituation, dass der Verkauf die beste Lösung darstellt, wird der Unternehmer folgende Punkte einer idealtypischen Prozessstruktur (vgl. o.V., 1997, S. 28) beachten: • Vorbereitung des Unternehmens für den Verkauf, • Auswahl des Käufers, • Preisbildung/Preismaximierung, • Ausgestaltung des Kaufvertrages, • Preiszahlung, • Sicherung der Forderung, • Tragbarkeit beim Käufer und • Sicherung des Familienvermögens nach dem Verkauf. Der Verkauf eines Unternehmens muss, genau wie die Nachfolge auch, sorgfältig vorbereitet werden. Klare rechtliche Regelungen erleichtern den Verkauf erheblich. Ein gut gestalteter Gesellschaftsvertrag ist einer der Schlüssel zu einem reibungslosen Verkauf des Unternehmens. Zunächst ist zu prüfen, wie Minderheitsgesellschafter zu einem möglichen Verkauf stehen. Bei minderjährigen Gesellschaftern müssen Ergänzungspfleger und das Vormundschaftsgericht hinzugezogen werden. Weitere wichtige Vorüberlegungen schließen die Verträge mit Lieferanten und Kunden ein. Diese Verträge müssen auch nach einem Verkauf erhalten bleiben. Die Kundenbeziehungen sind häufig die wesentlichen Faktoren, die die

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14. Unternehmernachfolge im Mittelstand

Suche nach einem Käufer erleichtern. Kunden- und Lieferantenbeziehungen verändern sich nach einem Generationswechsel (vgl. Backes-Gellner, 2005, S. 20). Die Suche nach einem Käufer hängt stark von der Phase des Lebenszyklus ab, in der sich das Unternehmen gerade befindet. Ein ertragsstarkes Unternehmen ist i. d. R. sehr attraktiv für potenzielle Erwerber. Die Palette reicht dabei von Wettbewerbern, die Synergieeffekte erschließen wollen, über Zulieferer oder Abnehmer bis hin zu den eigenen Führungskräften (Management Buy-Out). Auch bei faktischen Markteintrittsbarrieren und bei langjährigen Geschäftsbeziehungen zu Kunden ist der Erwerb eines eingeführten Unternehmens für einen Außenstehenden oft die einzige Möglichkeit, „Fuß“ in der gewünschten Branche zu fassen. Dabei ist es auch ausschlaggebend, ob der Unternehmer die Selbstständigkeit des Unternehmens gewahrt sehen möchte oder ob auch ein Anschluss, z. B. an einen Konkurrenten oder an ein größeres Unternehmen, in Frage kommt (vgl. Gratz, 1997, S. 151). Ein Sonderfall des Unternehmensverkaufs ist der sogenannte Management Buy-Out. Mit „Management Buy-Out“ wird der Erwerb eines bestehenden Unternehmens durch eigene Führungskräfte bezeichnet. Die im Unternehmen herangebildeten Führungskräfte übernehmen das Kapital des Unternehmens und auch die Geschäftsführung. Die Zahl dieser Fälle ist jedoch rückläufig: Während sich im Jahr 2000 noch 12,1% der Mitarbeiter für einen Kauf entschieden, wagten dies 2005 nur noch 10,2%. Dagegen gewinnt die Weitergabe an extern akquirierte Führungskräfte weiter an Bedeutung. Bei diesem sog. Management Buy-In erwerben im Unterschied zum Management Buy-Out fremde Führungskräfte das Unternehmen. Können die eigenen Führungskräfte nicht genügend Kapital aufbringen, erfolgt eine Mischung aus Management Buy-Out und Buy-In, wenn auch fremde Führungskräfte, die Kapital mit einbringen, aufgenommen werden. Ein besonderer Vorteil dieses Konzeptes liegt darin, dass die Motivation und die Einsatzbereitschaft der Führungskräfte stark ansteigt. Das Unternehmen kann in der bestehenden Form erhalten werden. Darüber hinaus können qualifizierte externe Führungskräfte hinzugewonnen werden, die unternehmerische Verantwortung eingehen wollen. Besonders in den neuen Bundesländern wurden viele Unternehmen mit Hilfe von öffentlichen Förderprogrammen, Bankenfinanzierung und besonderen Verkäuferdarlehen als Management Buy-Out an die eigenen Führungskräfte übergeben. Das Management hat in diesen Fällen eine genaue Kenntnis über die Stärken und die Schwächen des Unternehmens. Dadurch lassen sich auch die Verkaufsverhandlungen wesentlich einfacher gestalten. Nachteilig wirkt sich allerdings aus, dass die Finanzierungen für die Führungskräfte oft langfristiger Kapitaldienste bedürfen und dass je nach Ertragslage des Unternehmens ein geringer finanzieller Raum für Investitionen bleibt. Vorteile des Management Buy-In oder Management Buy-Out liegen darin, dass die bisherige Geschäftsführung und Unternehmensphilosophie beibehalten werden, Geschäftsinterna und Geschäftsgeheimnisse müssen nicht z. B. im Rahmen einer Due-Diligence-Prüfung preisgegeben werden und Kunden und Banken werden nicht verunsichert. „Due Diligence“ (übersetzt: geschuldete Sorgfalt) bezeichnet das Zusammenstellen und kritische Prüfen der rechtlichen und wirtschaftlichen Situation aufgrund von umfangreichen Checklisten. Dabei werden aber nicht nur die Potenziale aufgedeckt, auch um die im Unternehmen enthaltenen Risiken geht es bei dieser Bestandsaufnahme. In der Praxis führen fachkundige Juristen, Steuerberater, Wirt-

14.2 Entscheidungsalternativen der Übergabe

223

schaftsprüfer und Unternehmensberater die Due-Diligence-Prüfung oft nur bei Unternehmenskäufen durch, da die Untersuchung mit erheblichen Kosten verbunden ist. Ergibt die Ertragslage des Unternehmens keine zufriedenstellende Verzinsung des Eigenkapitals, kommt eine wirtschaftlich sinnvolle Verwertung der vorhandenen Substanz in Frage. Als Erwerber stehen sogenannte Projektentwicklungsgesellschaften zur Verfügung, die sich professionell mit der Zerschlagung und Verwertung von Unternehmen befassen. In Krisensituationen kommt es darauf an, ob das Unternehmen nur eine schlechte Eigenkapitalausstattung aufweist oder ob sich die wirtschaftliche Lage auch dann nicht nachhaltig verändert, wenn die erforderlichen Investitionen durchgeführt werden. Ist lediglich die schlechte Eigenkapitalausstattung Ursache der Krise, kann die Übernahme durch kapitalkräftige Unternehmen eine Lösung darstellen. Steht die Zukunftsprognose dagegen generell schlecht, dann ist die Verwertung der Substanz eine Lösung der Situation. Bei der Preisbildung ist zunächst besonderes Augenmerk auf das Rechnungswesen zu legen. Der Jahresabschluss bildet eine entscheidende Grundlage für die vertraglichen Vereinbarungen mit dem Erwerber. Die Risiken bei der Bilanzierung und Bewertung müssen berücksichtigt werden. Der Jahresabschluss wird i. d. R. im Rahmen des Due Diligence vom Wirtschaftsprüfer des Käufers einer genauen Prüfung unterzogen. Verstöße gegen gesetzliche Vorschriften sind nicht selten Anlass zu Kaufpreisminderungen und gerichtlichen Auseinandersetzungen. Ein angemessener Kaufpreis wird nur erzielt, wenn der richtige Zeitpunkt für den Verkauf gefunden wird. Auch ist es sinnvoll zu überprüfen, ob bei unrentablen Teilbetrieben eine Umstrukturierung selbst vorgenommen wird oder man dies dem Käufer überlässt (vgl. Gratz, 1997, S. 153). Die vorbereitende Analyse bietet auch Anhaltspunkte für die Bestimmung des Kaufpreises. Hierin liegt auch oft ein Grund für Differenzen zwischen dem Unternehmer und seinem Nachfolger. Ein absolut richtiger Unternehmenswert lässt sich eigentlich nicht bestimmen. Der Nachfolger, der nicht aufgrund der Erbfolge unentgeltlich das Unternehmen erhält, ist daran interessiert, möglichst wenig für das Unternehmen zu zahlen, da er das zukünftige Risiko trägt. Der Altinhaber überschätzt dagegen häufig den Wert des Unternehmens, da er die eingebrachte Arbeit und die Mühe des Aufbaus bewertet. Die Überschätzung birgt einmal die Gefahr, dass sich kein Käufer findet, zum anderen übernimmt sich der Nachfolger wirtschaftlich, wenn die Kapitaldienstfähigkeit des Unternehmens überschritten wird. Bei der Kaufpreisermittlung zählen auch nicht nur die objektiven betrieblichen Gegebenheiten, sondern auch außerbetriebliche Umstände, wie das Alter der Parteien, die finanzielle Lage des Veräußerers und des Käufers, die Risikobereitschaft und alternative Angebote bestimmen die Höhe des Kaufpreises mit. Haben sich die Parteien mittels eines Verfahrens auf einen Preis geeinigt, steht die Preiszahlung als nächster Entscheidungspunkt an. Die Preiszahlung kann durch folgende Zahlungsmodalitäten ausgestaltet werden: • Einmalzahlung, • Rente, • Rate oder • dauernde Last.

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14. Unternehmernachfolge im Mittelstand

Im Kaufvertrag werden nicht nur die oben beschriebenen Zahlungsmodalitäten festgelegt, auch weitere Übergabemodalitäten sind hier zu regeln. Der Kaufvertrag sieht je nach Rechtsform unterschiedlich aus. Vor Abschluss des Vertrages müssen die rechtlichen, wirtschaftlichen und steuerlichen Bedingungen genau geklärt werden. So ist z. B. festzustellen, was auf den Käufer zu übertragen ist, ob z. B. Grundstücke zurückbehalten werden, welche wechselseitigen Sicherungen für Käufer und Verkäufer vorzusehen sind, welcher Übergangsstichtag vereinbart wird, vertragliche Zusicherungen hinsichtlich gesellschaftsrechtlicher Verhältnisse, Insolvenz- und Haftungsrisiken, bestehende Arbeits- und sonstige Rechts- und Vertragsverhältnisse, Verjährungsregelungen, Wettbewerbsverbote, Rücktrittsrechte u. a. Eine notarielle Beurkundung des Verkaufs ist bei Einzelunternehmen nicht notwendig, sofern keine Grundstücke mit veräußert werden. Beim Anteilskauf, also bei der Veräußerung von GmbH-Anteilen, ist dies jedoch zwingend nötig. Bei der Veräußerung von Einzelunternehmen und Betriebsteilen handelt es sich um einen sogenannten Asset-Deal, d. h., die Vermögensgegenstände werden einzeln übertragen. Bei einem sogenannten Share-Deal ist der Vertragsgegenstand die Beteiligung des Verkäufers an einer juristischen Person, der GmbH oder AG. Es werden nur die Anteile an einem Unternehmen veräußert, die Vermögensgegenstände gehören dieser als juristischer Person selbst. Im Kaufvertrag sind insbesondere auch die Haftungsrisiken zu regeln. Dies bedeutet z. B. die Haftung bei nicht vollständig eingezahlten Geschäftsanteilen einer GmbH oder von Kommanditanteilen. Bei ausstehenden Einzahlungen auf das Stammkapital übernimmt der Käufer die Forderung (§§ 19, 22 GmbHG). Falls eine Kommanditeinlage noch nicht vollständig geleistet ist, haften Käufer und Verkäufer als Gesamtschuldner. Der Verkäufer haftet insbesondere gegenüber seinen Altgläubigern. Der Kaufvertrag sollte deshalb so gestaltet sein, dass der Verkäufer von seiner Haftung freigestellt wird. Auch die Fortführung der Firma birgt Risiken in sich, da der Käufer für alle im Unternehmen begründeten Verbindlichkeiten des früheren Inhabers haftet. Dies gilt auch dann, wenn Namenszusätze hinzugefügt wurden. Der neue Inhaber haftet dann mit seinem gesamten Vermögen, nicht etwa nur in Höhe des gezahlten Kaufpreises. Durch die Eintragung in das Handelsregister und die Bekanntmachung des Kaufs kann sich der Käufer dieser Haftung gegenüber den Altgläubigern entziehen. Die Eintragung sollte mit der Geschäftsübernahme angemeldet werden, erfolgen die tatsächliche Eintragung und die Bekanntmachung später, reicht dies aus. Bis zum Verkauf ist das Vermögen der Familie im Unternehmen gebündelt. Werden nicht alle Vermögensgegenstände mit veräußert, ist darüber nachzudenken, wie die Vermögensanlage organisiert wird. Oftmals wird das Vermögen in einer GbR gebündelt. Die Familie als Gemeinschaft hat damit weit mehr Anlagemöglichkeiten als die einzelnen Familienmitglieder. Falls der Unternehmer potenzielle Nachfolger hat, kommt für ihn die Familiennachfolge in Frage. Welche Möglichkeiten ihm in diesem Fall zur Verfügung stehen, zeigt der folgende Abschnitt.

14.2 Entscheidungsalternativen der Übergabe

14.2.3

225

Familiennachfolge

Nach Untersuchungen des Bonner Institutes für Mittelstandsforschung wird in mehr als der Hälfte der Fälle das Unternehmen an Familienangehörige übergeben. In den Phasen des Aufbaus denkt ein Unternehmer häufig nicht an eine entsprechende Altersversorgung. Der Nachfolger muss in diesem Fall eine Gegenleistung für die Übertragung des Vermögens erbringen. Im Rahmen der Familiennachfolge ist oft eine Vereinbarung über wiederkehrende Zahlungen üblich, die i. d. R. aus den zukünftigen Gewinnen des Unternehmens getilgt werden müssen. Oft liegt der Barwert der Zahlungen über dem Verkehrswert des Unternehmens, da die Versorgung des Inhabers gesichert werden soll. Üblich ist eine Übertragung gegen wiederkehrende Leistungen oder per Schenkung. Der Verkauf an Familienangehörige ist eher selten. Auch die schrittweise Beteiligung an einer Personen- oder Kapitalgesellschaft ist eine beliebte Variante. Diese Möglichkeiten der Familiennachfolge werden nachfolgend beschrieben: • unentgeltliche vorweggenommene Erbfolge, • entgeltliche vorweggenommene Erbfolge und • schrittweise unentgeltliche Übertragung durch Gründung einer Personen- oder Kapitalgesellschaft. In der Regel möchte der Unternehmer zu seinen Lebzeiten das „Heft in der Hand behalten“. Das Unternehmen geht dann nach seinem Tod unentgeltlich auf den gewünschten Nachfolger über. Sind mehrere Geschwister vorhanden, muss der Nachfolger je nach Testamentsgestaltung und übrigem Vermögen mit Ausgleichszahlungen rechnen. Da die Durchführung der Unternehmensnachfolge zu Lebzeiten größere rechtliche und steuerliche Möglichkeiten bietet, wird gerne die nachfolgend beschriebene vorweggenommene Erbfolge, d. h. die Vermögensübertragung unter Lebenden mit Rücksicht auf die künftige Erbfolge, gewählt. Wenn der Unternehmer seinen Wunschkandidaten schon zu Lebzeiten an das Unternehmen heranführen will, kann die vorweggenommene Erbfolge in Frage kommen. Die Gründe für die vorweggenommene Erbfolge sind vielfältig. Der Inhaber ist beispielsweise gesundheitlich nicht mehr in der Lage, das Unternehmen zu führen, oder will nach Jahrzehnten die Ergebnisse seiner Arbeit im Ruhestand genießen. Wird der Arbeitsdruck zu hoch, benötigt er akute Entlastung. Dabei muss das Unternehmen oft umstrukturiert werden. Bindet er den Nachfolger bei dieser Entscheidung, die wichtige „Weichen“ für die Zukunft stellt, gleich ein, ist dieser leichter bereit, die Entscheidungen zu verantworten und mitzutragen. Auch die steuerlichen Vorteile bewegen viele Unternehmer dazu, sich zu entschließen, den oder die Nachfolger schon zu Lebzeiten am Unternehmen zu beteiligen. Dazu verleiten die steuerlichen Freibeträge, die nach zehn Jahren erneut genutzt werden können. Auch ein mit Nießbrauch belastetes Vermögen wird erbschaft- und schenkungsteuerlich günstiger bewertet. Der Nießbrauch berechtigt als dingliches Recht eine natürliche oder juristische Person, alle Nutzungen aus einem Gegenstand zu ziehen. Wird z. B. ein Grundstück unter Nießbrauchsvorbehalt übertragen, dann erhält der bisherige Eigentümer die Mietzahlungen weiter, während der Beschenkte nur das Eigentum erhält. Die steuerlichen Aspekte sollten für eine erfolgreiche Übergabe jedoch nicht der Hauptgrund sein. Folgende Möglichkeiten kommen für die vorweggenommene Erbfolge in Betracht: • Übertragung eines Teils oder des ganzen Unternehmens,

226 • • • • •

14. Unternehmernachfolge im Mittelstand

Aufnahme des Nachfolgers als Mitgesellschafter, Verpachtung des Unternehmens an den Nachfolger mit Vererbung im Todesfall, Übertragung von Grundbesitz unter Vorbehalt des Wohnrechts oder Nießbrauchs, Schenkung von Vermögen, oft mit Widerrufsrecht, und Besitzübertragung gegen Entgelt.

Die Übertragung eines Unternehmens erfolgt oft schon zu Lebzeiten des Unternehmers und unentgeltlich. Unproblematisch ist dieser Fall, wenn die Altersversorgung vom Betrieb unabhängig besteht und wenn der Unternehmer keine weiteren Kinder hat. Müssen jedoch noch weitere Kinder bedacht werden, dann stellt sich die Frage, wie diese weichenden Erben abgesichert werden können. Oft ist Privatvermögen nicht im selben Wert vorhanden wie betriebliches Vermögen. Neben dem Schenkungsvertrag sind daher auch ergänzende Regelungen mit den weichenden Erben zu treffen. Um das Unternehmen vor der oft hohen Liquiditätsbelastung zu bewahren, können Pflichtteilsverzichtsverträge geschlossen werden. Wenn sich keine Unentgeltlichkeit des Pflichtteilsverzichts durchsetzen lässt, dann kann zumindest eine dem Unternehmen zuträgliche Lösung gefunden werden. Falls die Altersversorgung des Unternehmers nicht völlig durch das übrige Vermögen gesichert ist, kommt nur eine entgeltliche Übergabe des Unternehmens in Betracht. Auch wenn der Nachfolger zwar Familienmitglied, aber nicht gesetzlich erbberechtigt ist, wie z. B. bei Neffen oder Nichten, kommt eine entgeltliche Übertragung in Betracht. Diese Familienmitglieder zahlen vielleicht ein im Vergleich zum Marktpreis niedrigeres Entgelt, es gelten sonst jedoch die gleichen Bedingungen wie bei einer Veräußerung an Fremde. Die schrittweise Übertragung des Unternehmens bietet nicht nur wirtschaftliche Vorteile, sondern auch steuerliche Vorzüge. So können z. B. die schenkungsteuerlichen Freibeträge mehrmals genutzt werden. Auch die Verteilung des Einkommens auf mehrere Mitglieder der Familie kann durch den Progressionsvorteil positiv ausfallen. Aufgrund dieser Vorteile erkennt das Finanzamt allerdings Gestaltungen innerhalb der Familie oft nicht an. An die Vereinbarungen werden besonders strenge Maßstäbe angelegt, da vermutet wird, dass nur eine Umlenkung des Einkommens beabsichtigt ist. Deshalb ist z. B. die Schenkung von Kommanditanteilen nur dann steuerlich wirksam, wenn die im HGB vorgeschriebenen Rechte auch tatsächlich eingeräumt werden. Erkennt die Finanzverwaltung die Schenkung nicht an, sind die Einkünfte wie vor der Beteiligung allein dem Vater zuzurechnen. Die zivilrechtliche Wirksamkeit bleibt vom steuerlichen Fehlschlagen der Beteiligung völlig unberührt. Besonders die Gewinnverteilung steht unter einer kritischen Prüfung durch das Finanzamt. Stehen Leistung und Gegenleistung hier in einem krassen Missverhältnis, weicht die Finanzverwaltung von der gesellschaftsvertraglich vereinbarten Gewinnverteilung ab. Vergleichsmaßstab sind immer die hypothetisch zwischen Fremden getroffenen Vereinbarungen. Nachdem nun die rechtlichen und wirtschaftlichen Voraussetzungen und die Möglichkeiten der Übergabe geklärt sind, soll im Weiteren u. a. die Planung der Unternehmensnachfolge erörtert werden. Ein Unternehmen in die nachfolgende Generation zu übergeben oder es in sonstiger Form fortbestehen zu lassen, kann auf unterschiedliche Weise erfolgen. Stehen ein oder mehrere geeignete Nachfolger zur Verfügung, muss entschieden werden, wie sie das Unternehmen erhalten können. Ist die Altersversorgung gesichert, erfolgt die Übergabe i. d. R. unentgelt-

14.3 Planung und Gestaltung der Unternehmensnachfolge

227

lich. Ansonsten ist auch auf eine entsprechende Altersversorgung, wie z. B. durch Renten aus dem Ertrag des Unternehmens, zu achten. Auch die entgeltliche oder unentgeltliche schrittweise Beteiligung am Unternehmen ist in den verschiedenen Rechtsformen beliebt. Sind die vorgesehenen Nachfolger noch nicht in der Lage, ein Unternehmen zu führen, dann können Zwischenlösungen, wie die Verpachtung oder die Bestellung von Fremdgeschäftsführern, in Frage kommen. Auch die Umwandlung in eine Aktiengesellschaft stellt ein Instrument dar, den Nachfolgern das Unternehmen zu erhalten. Aber auch die Familienstiftung wird immer beliebter, um der immer größer werdenden Familie Erträge zu sichern und um die eigene Unternehmensphilosophie fortbestehen zu lassen. Ohne geeignete Nachfolger kommt auch oft nur ein Verkauf in Frage.

14.3

Planung und Gestaltung der Unternehmensnachfolge

Wenn der Unternehmer in der glücklichen Lage ist, einen Nachfolger aus der Familie gefunden zu haben, kann die Durchführung der Unternehmensnachfolge angegangen werden. Die Übertragung eines Unternehmens ist sowohl für den bisherigen Eigentümer als auch für den Nachfolger ein Schritt mit weit reichenden Konsequenzen. Fehler, die auf mangelnde Planung zurückzuführen sind, lassen sich später nicht mehr korrigieren und können für den Nachfolger verheerende Folgen haben. Die Übergabe des Unternehmens sollte daher reiflich überlegt und gut vorbereitet sein (vgl. Krüger, 2006, S. 239). Bei der Wahl des Nachfolgers sollte die Qualifikation und nicht nur die Familienzugehörigkeit im Vordergrund stehen. Die Frage, ob ein Nachfolger zum Unternehmer geboren sein muss oder ob man dazu ausgebildet werden kann, soll offen bleiben. Mit Sicherheit spielen beide Punkte zusammengenommen eine wichtige Rolle bei der Wahl des Nachfolgers. Allein mit steuerlichen und rechtlich ausgefeilten Konstruktionen lässt sich das Nachfolgeproblem nicht lösen. Unternehmensnachfolge ist auch ein innerer zwischenmenschlicher Reifungsprozess der mitwirkenden Personen. Die Gründung und der Aufbau des Unternehmens ist die eine Seite, ohne eine erfolgreiche Übergabe kann das Unternehmen jedoch nicht weiterbestehen. Nur mit Hilfe von engagierten und mitdenkenden Mitarbeitern lässt sich das Unternehmen genauso erfolgreich weiterführen. Unternehmensnachfolge ist daher ein Prozess, der nicht früh genug beginnen kann und alle einbeziehen muss: den Unternehmer selbst, die Familie, die Mitarbeiter und den oder die Nachfolger. Dabei kommt der Familie oft eine besondere Bedeutung zu. Folgende Punkte sollten daher in die Überlegungen der Nachfolgeplanung mit einbezogen werden: 1. Die Nachfolge muss über Jahre hinweg angebahnt und entwickelt werden. Da bei allen Familienmitgliedern Entwicklungen stattfinden, die sich gegenseitig beeinflussen, kommt i. d. R. nur eine einvernehmliche Regelung mit allen in Betracht. 2. Das Unternehmen ist die wirtschaftliche Grundlage für die Familie. Schwierigkeiten in der Familie wirken sich auch oft auf das Unternehmen aus und umgekehrt. Der Nachfol-

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14. Unternehmernachfolge im Mittelstand

ger muss daher aus familiärer, aber auch aus unternehmerischer Sicht der gewünschte Kandidat sein. 3. Die Generationsnachfolge ist ein familiärer Vorgang, der Kommunikation innerhalb der Familie voraussetzt. Nur Entscheidungen, die von allen Betroffenen gemeinsam getroffen werden, haben Aussicht auf Erfolg. Frühzeitig an die Nachfolge zu denken, kostet viele Unternehmer Überwindung. Nach dem mühevollen Aufbau des Unternehmens ist es nicht leicht, sein Lebenswerk loszulassen. Der Fortbestand des Unternehmens sollte bei den Unternehmern jedoch an erster Stelle stehen. Jährlich müssen etwa 2.000 Familienbetriebe schließen, da die Nachfolge nicht eindeutig genug geregelt ist oder weil ein ungeplanter Generationswechsel, z. B. wegen Scheidungen, Krankheit oder Tod, den Nachfolger überfordert. Nur ca. 46% aller Übergaben erfolgen, nachdem der Unternehmer in den verdienten Ruhestand wechselte. Wichtig ist daher, den Generationswechsel als langfristiges Projekt anzusehen und zu planen. Der folgende Abschnitt befasst sich daher mit der Vorbereitung, Planung und Durchführung des Generationswechsels.

14.3.1

Planung des Generationswechsels

Der Übergang auf die nächste Generation sollte in fünf Schritten realisiert werden. Zwischen dem ersten Schritt und dem fünften Schritt sollten ca. fünf bis sieben Jahre liegen (vgl. Habig, Berninghaus, 2004, S. 39; Stephan, 2002, S. 115): 1. Planung, 2. Auswahl des Nachfolgers, 3. Testen des Nachfolgers, 4. gesellschaftsrechtliche Beteiligung des Nachfolgers und 5. Übergabe der Verantwortung. Zur Planungsphase gehört, dass der Unternehmer zunächst für sich und zusammen mit der Familie die Übergabeziele formuliert. Als oberstes Ziel ist in jedem Fall die weitere Existenz des Unternehmens anzusehen. Weitere Ziele könnten z. B. folgendermaßen lauten (vgl. Freiling u. a., 1999, S. 25): • der Bestand und die Arbeitsplätze des Unternehmens müssen gesichert sein, • die Altersversorgung muss gewährleistet sein, • die Familie muss weiterhin ein Einkommen haben, • das Familienvermögen muss gesichert werden, • die Nachfolgeregelung sollte steuerlich und erbrechtlich möglichst günstig sein und • die finanzielle Situation des Nachfolgers darf nicht überstrapaziert werden. Diese Ziele können schriftlich niedergelegt werden. Auch alle Vorüberlegungen zur Suche nach dem Nachfolger, die Vorbereitung des Nachfolgers und dessen Qualifizierung, die Finanzierung und die Vereinbarung der Übergabe- und Zahlungsmodalitäten sollten schriftlich geplant werden. Nicht zuletzt hilft auch die Vorgabe des Zeitpunktes für die Übergabe, sich rechtzeitig auf das Zurückziehen ins Privatleben vorzubereiten. Ideal wäre es, wenn Unternehmer und Nachfolger gemeinsam eine Übergabestrategie entwickeln können.

14.3 Planung und Gestaltung der Unternehmensnachfolge

229

In jedem Fall aber gibt es einen spätesten Zeitpunkt, an dem der Unternehmer endgültig „das Zepter aus der Hand“ gibt. Wartet der Inhaber zu lange damit, hat der Nachfolger z. B. aufgrund der langen Wartezeit und aufgrund seines fortgeschrittenen Alters nicht mehr den Elan, entscheidende Änderungen herbeizuführen. Das Eintrittsalter in die Geschäftsführung von Unternehmen des produzierenden Gewerbes liegt in ca. 68% der Fälle unter 45 Jahre. Eine Orientierung an der Pensionierungsgrenze von 65 Jahren für das Ausscheiden ist sinnvoll, über das 75. Lebensjahr hinaus sollte kein Unternehmer mehr tätig sein müssen. Zur Planungsphase gehört auch, sich über wirtschaftliche, rechtliche und steuerliche Gestaltungsmöglichkeiten zu informieren. Die Übertragung der Unternehmensnachfolge zu Lebzeiten bietet für den Unternehmer die besten steuerlichen und rechtlichen Gestaltungsmöglichkeiten. Die Nachfolge nur deshalb zu Lebzeiten durchzuführen, um steuerlich die besten Möglichkeiten nutzen zu können, reicht allein sicherlich nicht aus. Fallen aber Motivationen der Nachfolge und steuerliche Motivationen zusammen, können viele Sachverhalte geplant und geregelt werden, die im Erbgang schwieriger zu handhaben sind. Nicht nur die betriebliche Situation und die Situation der weichenden Erben, auch die private Situation des Nachfolgers müssen dabei beachtet werden: ist er verheiratet, sind Kinder vorhanden u. a.? Der Nachfolger sollte mit seinem Lebenspartner einen Ehevertrag schließen, in dem auch geregelt sein sollte, welcher Güterstand (Gütertrennung, Zugewinngemeinschaft u. a. (§§ 1363 ff. BGB)) gewählt wird und was im Fall einer Scheidung passiert. Insbesondere bei der Zugewinngemeinschaft ist darauf zu achten, dass das Unternehmen nicht durch Zugewinnansprüche eventuell verkauft werden müsste. Für den Fall der Scheidung kann z. B. der Zugewinn ausgeschlossen werden. Bleibt die Ehe bestehen, kann der erbschaftsteuerfreie Zugewinn für den Todesfall dennoch gesichert werden (modifizierte Zugewinngemeinschaft). Der Übergeber und die Mitgesellschafter können die Mitgliedschaft sogar im Gesellschaftsvertrag vom Abschluss eines Ehevertrages abhängig machen. Folgende rechtliche Regelungen müssen bei der Übertragung zu Lebzeiten beachtet werden: • Überlegungen, in welcher Form die Beteiligung des Nachfolgers durchzuführen ist, • Testamentsgestaltung, • Vereinbarungen mit weichenden Erben und • Vereinbarungen mit Ehepartnern. In welcher Form der Senior die Beteiligung des Nachfolgers durchführen kann, ist bei Kapital- und Personengesellschaften unterschiedlich. Möglich ist hier z. B. auch die Rechtsformänderung je nach Zielsetzung der Beteiligung. Die persönliche Haftung der Nachfolger kann z. B. durch die Umwandlung in eine GmbH oder in eine GmbH & Co. KG vermieden werden. Der Gesellschaftsvertrag sollte in jedem Fall mit dem Testament abgestimmt werden. Zu denken ist auch an eine lebzeitige Aufspaltung des Unternehmens in gesonderte Teilbetriebe für verschiedene Nachfolger. Durch eine fachkundige Beratung können Ertragsteuerfallen, wie z. B. die Schenkung des betrieblich genutzten Grundstücks zum Zweck des Ausgleichs der weichenden Erben, vermieden werden. Denn gilt das Grundstück als entnommen, ist der Entnahmegewinn zu versteuern. Bei Betriebsaufspaltungen ist auf die kongruente Nachfolge in Besitz- und Betriebsunternehmen zu achten. Auf die richtige Verteilung des Unternehmerfreibetrages wurde schon hingewiesen.

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14. Unternehmernachfolge im Mittelstand

Ein Unternehmertestament allein sichert noch nicht die optimale Unternehmernachfolge in personeller, rechtlicher und steuerlicher Sicht. Parallel sollten gestaltende Maßnahmen zu Lebzeiten getroffen werden, insbesondere für Unglücks- oder Notfälle, wie z. B.: • Vorerbschaft des Ehegatten mit Recht zur Auswahl des Unternehmernachfolgers, • Bestellung eines Dauer-Testamentsvollstreckers für eine bestimmte Zeit und • Abfindung der nicht geeigneten Abkömmlinge zu Lebzeiten. Hat der Firmengründer in seinem Testament nur einen Unternehmensnachfolger vorgesehen, hat er aber mehrere Kinder, dann sollte er rechtzeitig Kapital für eine gerechte Abfindung der übrigen Erben zurücklegen, z. B. in Form von Bargeld oder Grundstücken. Die nicht bedachten Erben können nämlich ihren Pflichtteil auf der Grundlage der gesetzlichen Erbfolge verlangen. Ist das Bargeld zur Versorgung der Ehefrau gedacht, kann auch die Beteiligung der anderen Erben am Unternehmen ohne Stimmrecht, z. B. als stille Beteiligung, in Frage kommen, um Streitigkeiten zu vermeiden. Sind allerdings zu viele Gesellschafter beteiligt, kann es durch Entnahmen zu Liquiditätsengpässen kommen. Die Beteiligung am Unternehmen könnte eine Zersplitterung der Kapitalanteile und eine Versorgungsposition für die Anspruchsberechtigten bedeuten, die familiäre Spannungen in das Unternehmen verlagert. Daher sollten diese Lösungen sehr gut durchdacht werden. Es bietet sich an, das Testament turnusmäßig alle fünf Jahre zu überprüfen. Zusätzliche Überprüfungen, z. B. bei Unternehmensverkauf, Aufnahme von Partnern ins Unternehmen oder bei Todesfällen naher Angehöriger, sind davon unbenommen. Sind die Ziele festgelegt und alle Rahmenbedingungen analysiert, ist die Auswahl des Nachfolgers ein zentraler Punkt der Nachfolgeplanung.

14.3.2

Auswahl des Nachfolgers

Viele Unternehmer und Unternehmerinnen wünschen sich den Sohn oder die Tochter als Nachfolger. Dies ist jedoch oft die schwierigste Entscheidung, da die emotionale Komponente eine objektive Betrachtung der Sachlage verhindert (vgl. Schlutius, 2004, S. 270). Eine Qualifikation, die der geeignete Nachfolger haben sollte, ist der unternehmerische Spürsinn. Der Kandidat benötigt jedoch auch kaufmännische, fachliche und soziale Kompetenzen. Der Altunternehmer sollte ein Anforderungsprofil erstellen und die Eigenschaften des Nachfolgers daraufhin untersuchen. Zu beachten ist dabei natürlich, dass große Familienunternehmen andere Qualifikationen erfordern als kleine und dass auch die Branche bei den Qualifikationen eine Rolle spielt. Mögliche Eigenschaften in diesem Zusammenhang sind • Entscheidungsfähigkeit, • Delegationsfähigkeit, • Durchsetzungsvermögen, • Konfliktfähigkeit und Gesprächsbereitschaft neben den • fachlichen Kompetenzen.

14.3 Planung und Gestaltung der Unternehmensnachfolge

231

Bei einem Nachfolger aus der Familie stehen die persönlichen Fähigkeiten wie Entscheidungsfähigkeit, Belastbarkeit, Kommunikationsfähigkeit, Loyalität und Durchsetzungsvermögen im Vordergrund (vgl. Backes-Gellner, 2005, S. 14). Mängel in der i. d. R. als sehr wichtig beurteilten fachlichen Qualifikation kann er leichter kompensieren als ein angestellter Manager, da er den Rückhalt aus der Familie erhält (vgl. Hennerkes, Kirchdörfer, Lorz, 2002, S. R3). Bei den Kernfragen der Unternehmensführung werden Qualifikations- und Verhaltensmuster benötigt, die auch auf internationalen Märkten standhalten. Wenn der Auswahlprozess abgeschlossen ist, sollte der Unternehmer auch frühzeitig die Führungskräfte und Mitarbeiter informieren. Nicht immer kommt der ideale Kandidat aus der Familie oder lässt sich im Unternehmen finden. Falls kein potenzieller Nachfolger bekannt ist, gibt es die Möglichkeit, sich in der eigenen Branche umzusehen. Industrie- und Handels- sowie Handwerkskammern, Fachverbände und Firmenmakler bieten bei der Suche nach dem richtigen Nachfolger ihre Hilfe an (Nachfolgerbörsen im Internet). Sobald der Wunschkandidat gefunden ist, sollten die Parteien einen Plan erstellen, in dem die beiderseitigen Zielvorstellungen, der Eintrittszeitpunkt, die Rolle des Altunternehmers und dessen ungefährer Austrittszeitpunkt enthalten sind. Für die Zeit, in der beide im Unternehmen arbeiten, müssen die Verantwortungsbereiche, Kompetenzen und die Aufgaben definiert werden. Die rechtzeitige Information, die im Rahmen des jetzt beschriebenen Übergabeprozesses erfolgt, verhindert Irritationen von Belegschaft und Geschäftspartnern.

14.3.3

Übergabeprozess

Im Rahmen der Unternehmensnachfolge und besonders bei der Familiennachfolge unterschätzen die Beteiligten oft die emotionalen Faktoren. Sie sind eine der häufigsten Ursachen für das Scheitern des Generationswechsels (vgl. Böllhoff, 2004, S. 260f.; FeldbauerDurstmüller, 2003, S. 24). Für den Nachfolger ist es z. B. wichtig, dass er seine eigenen Vorstellungen verwirklichen und eventuelle Modernisierungen ohne die Kritik des „Altunternehmers“ durchführen kann. Eine planvolle Übertragung der Leitungsfunktion im Unternehmen besteht nicht darin, einen starren Zeit- und Maßnahmenplan vorzugeben. Pläne, die zu früh detaillierte Maßnahmen vorgeben, können oft nicht eingehalten werden. Eine Gefahr besteht jedoch, wenn die Pläne zu lange im undetaillierten Stadium verharren. Hat der Nachfolger seine Bewährungszeit außerhalb des Unternehmens schon hinter sich gebracht, will er sich im eigenen Unternehmen fest eingeplant wissen. Im Idealfall vereinbaren beide Seiten schriftlich, für eine vorher festgelegte Zeit gemeinsam zu arbeiten. Dies ist vor allem für die Stabilität nach außen wichtig. Auch lernt der Nachfolger die Besonderheiten des Unternehmens kennen und kann auf lange Erfahrungen aufbauen. Der Altinhaber sollte nur bei wirklich weit reichenden Fehlentscheidungen eingreifen und in jedem Fall nicht vor der Belegschaft. Schrittweise Übergabe von Kompetenzen und Verant-

232

14. Unternehmernachfolge im Mittelstand

wortung lassen dem Nachfolger Zeit, sich zu bewähren. Die Beteiligung an Erfolg und Kapital steigert die Motivation und fördert das unternehmerische Denken. Wichtig für den reibungslosen Generationswechsel ist, dass am gewählten Zeitpunkt für das Ausscheiden festgehalten wird, auch wenn es schwer fällt. Eine hinausgeschobene Übergabe führt bei allen Beteiligten zu Irritationen und zu Frustrationen. Die Einsetzung eines Beirates kann hilfreich für die Nachfolgeregelung sein. Unternehmer wie auch Nachfolger können den Beirat bei wichtigen Entscheidungen zu Rate ziehen oder ihn als Schiedsstelle bei Konflikten berufen.

14.4

Literatur

Backes-Gellner, U.: Nachfolge und Personalentwicklung im Mittelstand, Vortragsmanuskript IHK Osnabrück-Emsland, 30.9.2005, Bonn 2005. Böllhoff, W.A.: Gefahren und Konflikte in Familienunternehmen beim Generationenübergang, in: Böllhoff, C.G./Böllhoff, M.W./Böllhoff, W.A./Ebert, M. (Hrsg.): Management von industriellen Familienunternehmen, Stuttgart 2004, S. 259-267. Erhardt, M.: Nachfolge im Familienunternehmen. Eine steuerliche Analyse, Sternenfels 2001. Feldbauer-Durstmüller, B.: Strategisches Controlling in der Unternehmensnachfolge von Familienunternehmungen, in: MER-Journal für Management und Entwicklung, H. 1/2003, S. 20-27. Freiling, C./Harmansa, E./Jungfleisch, D./Kressin, R./Plück, R./Schäfers, K.-E.: Unternehmensnachfolge – Der richtige Zeitpunkt – Optimale Nachfolgeplanung, Schriftenreihe Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, Köln 1999. Gratz, K.: Der erfolgreiche Familienunternehmer. Ein praxisbezogener Leitfaden, Stuttgart 1997. Habig, H./Berninghaus, J.: Die Nachfolge im Familienunternehmen ganzheitlich regeln, 2., neu bearbeitete und erweiterte Auflage, Berlin, Heidelberg, New York u. a. 2004. Hennerkes, B.-H./Kirchdörfer, R./Lorz, R.: Die Kompetenz des Seniors ist Maßstab für den Manager, in: Handelsblatt, Nr. 6/2002, A. 9.1.2002, S. R 3. Klein, S.: Familienunternehmen, Theoretische und empirische Grundlagen, 2. Auflage, Wiesbaden 2004. Krüger, W.: Generationenwechsel in Familienunternehmen – zwischen familiärer Gerechtigkeit und nachhaltiger Unternehmensentwicklung, in: Böllhoff, C./Krüger, W./Berni, M. (Hrsg.): Spitzenleistungen in Familienunternehmen. Ein Managementhandbuch, Stuttgart 2006, S. 237-250.

14.4 Literatur

233

Langenfeld, G./Gail, W.: Handbuch der Familienunternehmen, Gesellschafts-, Steuer-, Güter- und Erbrecht der Einzelunternehmen und Familiengesellschaften mit Mustersammlung, Loseblattsammlung, Köln o. Jg., Rdnr. 354–356. L-Bank BW: Generationenwechsel in Baden-Württemberg – Zum richtigen Zeitpunkt den richtigen Nachfolger ins Spiel bringen, Stuttgart 2002. Martin, A./Martin, Th.A.: Mittelstandsökonomie: Unternehmensführung und Unternehmensnachfolge in mittelständischen Unternehmen, Montabaur 2006. o.V.: Die Nachfolge im Unternehmen, Hinweise zur Nachfolgeplanung und Nachfolgeregelung im Familienunternehmen, Klein- und Mittelbetrieb, Zürich 1997. Pues, L.: Steuerliche Erleichterungen zur Förderung von Stiftungen, in: Lexikon des Wirtschafts- und Steuerrechts, Loseblattsammlung, Planegg 2000, Gruppe 18, S. 5-8. PWC (Hrsg.): Familienunternehmen Deutschland 2006, Frankfurt am Main 2006. Schlutius, H.: Übergabe des Staffelstabes: Der Sohn als Nachfolger, in: Böllhoff, C.G./Böllhoff, M.W./Böllhoff, W.A./Ebert, M. (Hrsg.): Management von industriellen Familienunternehmen, Stuttgart 2004, S. 269-271. Schnitter, G.: Besonderheiten bei Familienpersonengesellschaften, in: Der Ertragsteuerberater, Heft 10/2001, S. 383-388. Stephan, P.: Nachfolge in mittelständischen Familienunternehmen, Wiesbaden 2002. Wimmer, R./Domayer, E./Oswald, M./Vater G.: Familienunternehmen – Auslaufmodell oder Erfolgstyp, 2. überarbeitete Auflage, Wiesbaden 2005. Würth, R.: Chancen und Aufgaben von Familienstiftungen, in: Böllhoff, C.G./Böllhoff, M.W./Böllhoff, W.A./Ebert, M. (Hrsg.): Management von industriellen Familienunternehmen, Stuttgart 2004, S. 273-275. Zimmermann, R./Hottmann, J./Hübner, H./Schaeberle, J./Völkel, D.: Die Personengesellschaft im Steuerrecht; 6. Auflage, Achim 1998.

15

Ausgewählte Aspekte der Planung und Organisation eines Großevents am Beispiel der FIFA Fußball-Weltmeisterschaft 2006

Walter Ruda, Frauke Klug∗

15.1

Einführung

Im Sommer 2006 fand die FUSSBALL-WM der FIFA in Deutschland statt. Während dieser Großveranstaltung fieberten Fans aus der ganzen Welt mit ihren Mannschaften. Das Ereignis wurde weltweit im Fernsehen sowie in neueren Medien wie dem Internet übertragen. Im Gastgeberland selbst konnten die angereisten Fans das „Sommermärchen“ in und außerhalb der Stadien miterleben. Um einen Event in einer solchen Größenordnung überhaupt durchführen zu können, spielt für den Veranstalter neben einer bis ins kleinste Detail durchdachten Projekt-Planung und Organisation, vor allem auch die Finanzierung eine wichtige Rolle. Die Einnahmen aus den Fernseh- und Eintrittsgeldern können die erforderlichen Ausgaben nicht decken. Deshalb sind für die FIFA zusätzliche Einnahmen von Sponsoren notwendig. Im folgenden Beitrag werden ausgewählte Aspekte der Planung und Organisation der FIFA FUSSBALL-WM 2006™ behandelt. Darüber hinaus werden wir finanzielle Aspekte, die für dieses Großprojekt eine wichtige Rolle spielen, betrachten. Nach der Klärung begrifflicher Grundlagen, werden wir die Bedeutung der FIFA FUSSBALL-WM™ für die Fußballwelt und das Austragungsland Deutschland herausarbeiten. ∗

Prof. Dr. Walter Ruda, Professur BWL, Fachhochschule Kaiserslautern, Standort Zweibrücken; Dipl.Betriebsw. (FH) Frauke Klug

236

15. Beispiel FIFA Fußball-Weltmeisterschaft 2006

Danach werden Veranstalter und Ausrichter des Events vorgestellt, um anschließend wesentliche organisatorische Aspekte der FIFA FUSSBALL-WM 2006™ zu behandeln. In einem weiteren Abschnitt wird die Finanzierung der Fußball-Weltmeisterschaft in Deutschland untersucht. Hierbei betrachten wir auch das Sponsoring, das für die Finanzierung und damit auch die Organisation der FIFA FUSSBALL-WM™ eine bedeutsame Rolle spielt. Mit einem Ausblick auf die kommende FIFA FUSSBALL-WM™ 2010 in Südafrika schließen wir diesen Beitrag ab.

15.1.1

Der Eventbegriff

Der Begriff „Event“ ist relativ neu und nicht einheitlich definiert. In der noch recht überschaubaren, deutschen Literatur zum Thema Event-Marketing, hat sich eine begriffliche Trennung der beiden Begriffe Event und Event-Marketing durchgesetzt (vgl. Bruhn, 1997, S. 777f.; Nickel, 1998, S. 6f.). Alle möglichen Arten von Veranstaltungen und Ereignissen werden heute als Event bezeichnet. In zahlreichen gesellschaftlichen Bereichen finden Events statt. Der deutsche Kommunikationsverband BDW (BDW 1993, S. 3) definiert Events als „inszenierte Ereignisse sowie deren Planung und Organisation im Rahmen der Unternehmenskommunikation, die durch erlebnisorientierte Firmen oder produktbezogene Veranstaltungen emotionale oder physische Reize darbieten, die zu einem starken Aktivierungsprozess führen“. Erber charakterisiert einen Event anhand von drei Merkmalen (vgl. Erber, 2002, S. 18, 24): • besondere Veranstaltung/inszeniertes Ereignis • emotionales Erleben der Veranstaltung • Plattform der Kommunikation Das Einzigartige bezieht eine FIFA FUSSBALL-WM™ zweifellos aus der sportlichen Bedeutung, dem Zuschauerinteresse und der Exklusivität des alle vier Jahre stattfindenden Ereignisses. Emotionales Erleben bezeichnet den Wunsch, vor Ort oder am Fernseher an dem besonderen Ereignis teilzuhaben (vgl. Erber, 2002, S. 66). Darüber hinaus bietet die FIFA FUSSBALL-WM 2006™ eine begehrte Plattform für die Kommunikation von Unternehmen mit Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern. Events lassen sich in verschiedene Arten einteilen. Es wird zwischen Kulturevents, Sportevents, wirtschaftlichen Events, gesellschaftspolitischen Events sowie natürlichen Events unterschieden. Kulturevents sind zum Beispiel die Bayreuther Festspiele oder die Oscarverleihung. Die FUSSBALL-WM sowie die Olympischen Spiele zählen zu der Kategorie Sportevents. Wirtschaftliche Events sind z. B. die Expo, Messen oder Kongresse. Staatsbesuche, Gipfeltreffen oder Wahlkämpfe stellen gesellschaftspolitische Events dar. Bei Naturereignissen, wie der Sonnenfinsternis wird von natürlichen Events gesprochen (vgl. Erber, 2002, S. 23; vgl. Munz, 2004, S. 43). Fußball ist zweifelsfrei national und international die Sportart mit dem größten Zuschauerpotenzial und der am weitesten fortgeschrittenen Kommerzialisierung. Gerade im Hinblick auf die Reichweite der FIFA FUSSBALL-WM 2006™ in Deutschland kann von einem Großevent gesprochen werden, der das Besondere mit der sportlichen Bedeutung, dem Zuschauerinteresse und der Exklusivität der nur alle vier Jahre stattfindenden Veranstaltung verbindet. Sie stellt deshalb auch ein Public-Event und Exhibiton-Event dar (vgl. Ruda, 2005, S. 3 ff.).

15.1 Einführung

15.1.2

237

Die FIFA FUSSBALL-WM 2006™ als mediales Großereignis

Zunächst grenzen wir die Sportveranstaltung FIFA FUSSBALL-WM™ begrifflich ab. Lucerna teilt Sportveranstaltungen nach den Kriterien Sportart, Beziehung und Leistungsniveau ein (vgl. Lucerna, 1997, S. 129). Hinsichtlich der Sportart wird zwischen Individual- und Mannschaftssportarten unterschieden. Sportveranstaltungen sind voneinander abhängig, sobald sie in einer Liga oder Serie zusammengefasst sind. Beim Leistungsniveau wird zwischen Freizeit-, Breiten- und Spitzensport differenziert. Demzufolge wird eine FIFA FUSSBALL-WM™ in die Kategorie beziehungsunabhängige Sportveranstaltung einer Mannschaftssportart im Spitzensport eingeordnet. Zwar wird der sportliche Weltmeister in mehreren voneinander unabhängigen Spielen ermittelt, jedoch sind diese als komplette Veranstaltung zu sehen, die zeitlich innerhalb von rund vier Wochen und in einem Turnus von vier Jahren stattfindet (Ruda, 2005, S. 11). Über die Sympathie für den jeweiligen Verein hinaus gilt das Interesse der Fußball-Fans den Nationalmannschaften. Gerade durch die Tatsache, dass heute in den europäischen Fußball-Vereinsmannschaften überwiegend Spieler vieler Nationen unter Vertrag stehen, gewinnt die Identifikation mit der Nationalmannschaft stärker an Bedeutung. Unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten wird eine erfolgreiche Nationalmannschaft als eine wesentliche Voraussetzung für die Vermarktung der nationalen Liga und ihrer Vereine angesehen (vgl. Büch, 2003, S. 46). Bei internationalen Turnieren präsentieren die weltbesten Mannschaften den modernen Spitzenfußball und bringen dem nationalen Fußball dadurch Anregungen für Spielweise und systeme. Auch der Breitensport in Deutschland profitiert durch die FIFA FUSSBALL-WM 2006™ und zwar dahingehend, dass auch in der Bevölkerung das Interesse am „SelberFußball-Spielen“ wieder ansteigt. Darüber hinaus rückt eine Weltmeisterschaft das Gastgeberland in den Blickpunkt der Öffentlichkeit und bietet diesem die Gelegenheit, sich der Welt zu präsentieren. Deshalb waren in Deutschland die Politik und die Wirtschaft gleichermaßen an der reibungslosen Organisation und Durchführung der FIFA FUSSBALL-WM 2006™ interessiert. Der Internationale Fußballverband FIFA setzt seine Weltmeisterschaften mittlerweile oftmals gezielt als „Türöffner“ für wirtschaftlich attraktive Märkte oder Wachstumsmärkte ein, in denen der Fußball noch nicht so populär ist (vgl. Lorenz u. a., 2004, S. 45). Dies belegen die Vergaben der Weltmeisterschaften in die USA (1994), nach Japan/Korea (2002) und Südafrika (2010). Die Bedeutung einer Weltmeisterschaft unterstreicht in Deutschland der Rundfunkstaatsvertrag, der diese als „Großereignis von erheblicher gesellschaftlicher Bedeutung“ definiert (vgl. Elter, 2003, S. 93). Deshalb müssen bei Fußball-Welt- und Europameisterschaften alle Spiele mit deutscher Beteiligung sowie unabhängig davon das Eröffnungsspiel, die Halbfinalspiele und das Endspiel im frei empfangbaren Fernsehen übertragen werden.

238

15. Beispiel FIFA Fußball-Weltmeisterschaft 2006

Beliebteste TV-Sportarten Fußball ist die mit Abstand beliebteste TV Sportart in Europa und gewinnt im Vergleich zu 2002 weitere 13 Mio. Anhänger.

Beliebteste TV-Sportarten (in Mio.)

129,31

Fußball

Tennis

64,12

34,84

Formel 1

Leichtathletik

Basketball

31,80

25,62 Basis: Bevölkerung 14/15 und älter in Europa

218

Abbildung 15-1: Beliebteste TV-Sportarten

Nach einer SPORTFIVE-Studie aus dem Jahr 2004 wird Fußball mit Abstand als TVSportart am meisten präferiert. Doppelt so viele Anhänger stufen den Fußball als Nr. 1 ein als die zweitplatzierte Sportart Tennis. Dieses Ergebnis veranschaulicht die nachfolgende Abbildung 15-1. Das Interesse an der Sportart Fußball ist in allen europäischen Ländern, die an der Studie teilnahmen, gleichmäßig verteilt, woraus sich folgern lässt, dass Fußball in diesen Ländern die gleiche Popularität genießt (vgl. SPORTFIVE-Studie 2004). Eine weitere Besonderheit einer FUSSBALL-WM sind die Zielgruppen in weltweit über 200 Ländern. Eine attraktive Kommunikationsmaßnahme bei der FIFA FUSSBALL-WM™ erfährt eine weltweite Verbreitung und ist damit mit keiner anderen Veranstaltungsart vergleichbar. Eine Anzahl urheberrechtlich geschützter Marken hatte die FIFA entworfen. Die Marken sind weltweit als Warenzeichen eingetragen und unterstehen urheberrechtlichen Schutzbestimmungen des geistigen Eigentums (vgl. Fifa Partners, www.fifa.com). Durch das Internet wurde schon die FIFA FUSSBALL-WM 2002™ mehr Zuschauern zugänglich gemacht als bei den vorherigen Ereignissen. Auch diese Zielgruppe konnte bei der FIFA FUSSBALL-WM 2006™ wegen der weiter anwachsenden Zahl von Internetnutzern nochmals gesteigert werden. Die Entertainment-Branche profitiert sicherlich vom großen sportlichen Interesse der Gesellschaft und speziell vom Fußballsport. Die Medien nutzen dabei die Emotionalität der Wettkämpfe zur Bindung der Zuschauer und Kunden (vgl. Kupfer, 2006, S. 13 f.).

218

Quelle: Sportfive 2004.

15.1 Einführung

239

Fußballinteressierte in Europa Insgesamt interessieren sich fast 180 Millionen Europäer für Fußball, das entspricht einen Anteil von 75% und ist eine weitere Steigerung um fast 10 Mio. im Vergleich zu 2002. Fußballinteressierte in Euripa in Mio.

Deutschland

50,11

Italien

40,88

33,08

Frankreich

28,4

England

Spanien

26,5

219

Abbildung 15-2: Potenziale des Fußballs in Europa

In Deutschland interessieren sich rund 50 Millionen Zuschauer für den Fußballsport laut SPORTFIVE-Studie 2004. Deutschland erreicht somit europaweit die größte Zuschauerzahl im Bereich Fußball, wobei zu berücksichtigen ist, dass Deutschland das einwohnerstärkste Land in Europa ist. Die Abbildung 15-2 gibt einen Überblick zur Interessensverteilung im Fußballsport in den einzelnen europäischen Ländern.

Weitester Kreis der durch Sportsponsoring via TV Erreichbaren

92 %

Es sehen sich mindestens eine von 29 Sportarten gelegentlich im Fernsehen an.

Basis: Bundesrepublik Deutschland: 14- bis 69-Jährige

220

Abbildung 15-3: Weitester Kreis der durch Sportsponsoring via TV Erreichbaren

219

Quelle: Sportfive 2004.

240

15. Beispiel FIFA Fußball-Weltmeisterschaft 2006

Die Reichweite von Sportübertragungen im TV ist größer als der Kreis der ausgesprochenen Sportfans. Von dem moderat an Sport interessierten Bevölkerungsanteil sehen sich 80% gelegentlich Sport im Fernsehen an und von dem eher desinteressierten Kreis sind es immerhin noch 54%, die zumindest gelegentlich Sportsendungen anschauen. Weiterhin ist festzuhalten, dass sich 92% der Bevölkerung in Deutschland mindestens eine von 29 Sportarten gelegentlich im Fernsehen ansehen (s. Abbildung 15-3: Weitester Kreis der durch Sportsponsoring via TV Erreichbaren). Das weit reichende Interesse im Sport, die Reichweite von Sportsendungen sowie die gesellschaftliche Akzeptanz von Sponsoringaktivitäten bieten damit die Grundlage für eine erfolgreiche Profilierung der Sponsoren (vgl. SPORTFIVE 2005, S. 23).

15.1.3

Das Projektmanagement

Ein effizientes Projektmanagement mit einer ausgefeilten Planung war notwendig, um die FIFA FUSSBALL-WM™ 2006 erfolgreich durchzuführen. Die Planung bereitet Entscheidungen vor, die anschließend realisiert werden können. Sie ist deshalb in ein effizientes Führungssystem, das Projektmanagement, einzugliedern, das zur erfolgreichen Realisation der gesetzten Ziele erforderlich ist. „Planung ist ein systematisch-methodischer Prozess der Erkenntnis und Lösung von Zukunftsproblemen“ (Wild, 1974, S. 13). Von besonderer Bedeutung sind dabei Vorgabepläne mit anzustrebenden Solldaten, die eine genaue Richtlinie für das zukünftige Handeln festlegen. Für unterschiedliche Funktionsbereiche der Organisation sind Teilpläne zu erstellen, die koordiniert und zu einem Gesamtplan zusammenzufassen sind (vgl. Ruda, Leonhardt-Jacob, 2005, S. 2 ff.; Ruda, 2002, S. 14ff.). Die zentrale Bedeutung eines effizienten Projektmanagements ist heute mehr denn je unbestritten. Dies veranschaulichen die folgenden Beispiele: Rund 3/4 aller Fusionen und Übernahmen zahlen sich nie aus. Mit den Versuchen, in neuen (internationalen) Märkten erfolgreich zu sein, sieht es oftmals nicht besser aus. Die meisten mit hohen Investitionen verbundenen Projekte werden zu spät fertig gestellt, sind teurer als geplant, entsprechen nicht den Erwartungen oder scheitern sogar (vgl. Ruda, Pfeffer, 2005, S. 1). Nachfolgende ausgewählte Schlagzeilen, mit denen die Wirtschaftspresse regelmäßig berichtet, sind ein sichtbares Zeugnis gescheiterter Großprojekte (vgl. z. B. Grüner, 2004, S. 1f.; Pfetzing, Rohde, 2001, S. 23; von Lovallo, Kahnemann, 2003, S. 52): • „Milliarden Euro Defizit bei der Expo“ • „A-Klasse scheitert am Elchtest“ • „Daimler Chrysler – Anatomie eines Desasters“ • „Fusion zwischen Dresdner Bank und Deutsche Bank gescheitert“ • „Weitere Terminverschiebung bei Toll Collect“ Der Begriff „Projekt“ wird in der Literatur unterschiedlich definiert. Etymologisch ist er aus dem Lateinischen abgeleitet und bedeutet soviel wie „Entwurf, Plan oder Vorhaben“. Im Gegensatz dazu und zum allgemeinen Sprachgebrauch umfasst ein Projekt in der Betriebs-

220

Quelle: Sportfive 2005, S. 23.

15.1 Einführung

241

wirtschaftslehre jedoch nicht nur die Planung und die konzeptionelle Vorbereitung, sondern i. d. R. auch die Durchführung des Vorhabens (vgl. Birker, 1995, S. 7). Ein Projekt lässt sich anhand folgender Kriterien charakterisieren (vgl. Litke, 1995, S. 16f.): • abgrenzbares Einzelvorhaben mit genau definiertem Anfang und Ende (Ziel), • Neuartigkeit des Vorhabens (Innovationskriterium), • Risikofaktoren (technisches, wirtschaftliches und zeitliches Risiko), • Komplexität des Vorhabens (viele Beteiligte und nicht standardisierbare Wechselbeziehungen), • im Laufe der Durchführung sich evolutionär ändernde organisatorische Bedürfnisse, • hohe Bedeutung und Termindruck. Projekte wie die FIFA FUSSBALL-WM™ sind außergewöhnliche Vorhaben mit genau definiertem Ziel sowie eindeutig identifizierbarem Anfang und Ende. Zur Erfüllung der herausfordernden Aufgabe wird ein bestimmter Personenkreis zeitweise oder während der gesamten Projektdauer mit der Durchführung und dem gesamten Management des Projekts betraut. Unter Projektmanagement werden im Allgemeinen alle leitenden und administrativen Aufgaben, die zur erfolgreichen Durchführung eines Projektes erforderlich sind, bezeichnet. Im Speziellen wird unter dem Projektmanagement die Gruppe von Mitarbeitern verstanden, die ein Projekt managen (vgl. Wischnewski, 1993, S. 21). Das Projektmanagement ist damit ein Konzept für die Führung außergewöhnlicher Vorhaben und gleichfalls die Institution, die dieses Vorhaben leitet (vgl. Litke, 1995, S. 19). Hierbei gilt es insbesondere zu berücksichtigen, dass vor allem die Einmaligkeit des Projekts und die Notwendigkeit der interdisziplinären Verknüpfung von unterschiedlichstem Know-how ausschlaggebend für die funktional sehr hohen Anforderungen an die beteiligten Personen eines Projektmanagements der FIFA FUSSBALL-WM™ sind. Es gibt verschiedene Arten der Betrachtungsweise einer Organisation. Während sich die Aufbauorganisation hauptsächlich mit Problemen der Gliederung des Unternehmens in funktionsfähige Teileinheiten und deren Koordination beschäftigt, untersucht die Ablauforganisation die organisatorische Gestaltung einzelner Arbeitsprozesse. Im Fallbeispiel FIFA FUSSBALL-WM™ stellt die FIFA eine Einrichtung dar, die Aufbau, Ablauf und Kommunikation des Events regelt. Aufgrund der Einrichtung einer aufgabenspezifischen Organisationsform über einen Zeitraum hinweg war für die Gestaltung der FIFA FUSSBALL-WM™ als Organisationsform die Projektorganisation eine sinnvolle Entscheidung. „Als Projektorganisation wird die mit der Durchführung eines Projektes beauftragte Organisation sowie deren Stellung in der bestehenden Unternehmensorganisation bezeichnet“ (Ruda, Pfeffer, 2000, S. 12; vgl. Litke, 1995, S.69). Das Projektteam eines Projektes wird von einem Projektleiter geführt. Seine Aufgabe ist vergleichbar mit der eines „Unternehmenschefs“ (vgl. Ruda, Pfeffer, 2000, S. 12; vgl. Madauss, 1994, S. 87). Der „oberste“ Projektleiter kann in diesem Fall mit Franz Beckenbauer, dem Präsidenten des WM-Organisationskomitees gleichgesetzt werden. Das Organisationskomitee bildete das Projektteam der FIFA FUSSBALL-WM 2006™, das für einen begrenzten Zeitraum zusammengestellt wurde. Damit sich das Projekt möglichst schnell an veränderte Anforderungen oder Rahmenbedingungen anpassen konnte, war eine hohe Flexibilität von Seiten der Projektorganisation ebenfalls verpflichtend (vgl. Ruda, Pfeffer, 2000, S. 13; vgl. Litke, 1995, S. 69).

242

15. Beispiel FIFA Fußball-Weltmeisterschaft 2006

Das Ziel des Projektes FUSSBALL-WM 2006™ war es, ein einmaliges Fußballturnier zu schaffen. Die Vorbereitungen für das Turnier mussten spätestens bis zum Anpfiff des ersten Spieles abgeschlossen sein, was mit großen Unsicherheiten verbunden war, da einige Bauarbeiten (Stadien, Straßen etc.) im Vorfeld der WM in Verzug gerieten.

15.2

Die organisatorischen Einrichtungen der FIFA FUSSBALL-WM 2006™

Um eine Großveranstaltung wie die FIFA FUSSBALL-WM™ erfolgreich operativ durchzuführen, musste der Ablauf strategisch geplant werden. Dazu war es notwendig verschiedene organisatorische Einrichtungen zu schaffen und diese mit den unterschiedlichsten Aufgaben zu betrauen. Die systematische Vorgehensweise der FIFA bei der organisatorischen Vorbereitung ermöglichte, dass die erforderlichen Maßnahmen zur richtigen Zeit und am richtigen Ort durchgeführt wurden und die Kommunikation zwischen den einzelnen Stellen des WMOK harmonierte. Damit dieses Event zu einem Erfolg werden konnte, musste zudem im Vorfeld genau abgeklärt werden, welche Human-Ressourcen, wie zum Beispiel Volunteers (freiwillige Helfer), oder Sach-Ressourcen, wie zum Beispiel Transportmittel, einzusetzen waren.

15.2.1

Die FIFA als Veranstalter

Die Fédération Internationale de Football Association (FIFA) ist ein Verein Schweizer Rechts mit Sitz in Zürich. Die FIFA wurde am 21. Mai 1904 gegründet und vereint als Dachorganisation weltweit alle Fußball-Verbände. Sie ist in kontinentale Konföderationen (für Europa die UEFA, United European Football Association) untergliedert, deren Regularien der FIFA zur Genehmigung vorgelegt werden müssen. Mitglieder der FIFA sind die nationalen Verbände. Seit Juni 1998 amtiert der Schweizer Joseph S. Blatter als hauptamtlicher Präsident der FIFA (vgl. Werz, 2004, S. 22). Zur FIFA gehören unter anderem die FIFA Marketing & TV AG, die für die Akquisition und Betreuung von Sponsoren und Lizenznehmern zuständig ist sowie das Unternehmen „Goal“, mit dem die FIFA Fußball-Stützpunkte in der ganzen Welt errichtet und Hilfestellung in Form von Trainern, Verwaltung oder Sportmedizin zur Verfügung stellt (vgl. Lentze, 2004, S. 64). Die FIFA hat durch professionelle Vermarktung des Fußballs die Entwicklung vom Weltverbund hin zu einem „Weltunternehmen“ mit Milliardenumsätzen vollzogen (vgl. Zorn, 2003, S. 32). Den wesentlichen Umsatz erzielt die FIFA dabei durch die Verwertung der Fernseh-, Marketing- und Lizenzrechte. Die FIFA fungiert offiziell als Veranstalter der Fußball-Weltmeisterschaften, während das Gastgeberland dem Reglement nach als Ausrichter der Endrunde einer WM bezeichnet wird. Ein separater Veranstaltungsvertrag regelt die Zuständigkeiten sowie Rechte und Pflichten des ausrichtenden Verbandes (Ruda, 2005, S. 17).

15.2 Die organisatorischen Einrichtungen der FIFA FUSSBALL-WM 2006™

15.2.2

243

Der DFB als Ausrichter

Der Deutsche Fußball-Bund (DFB) als Fachverband für den Fußball-Sport in Deutschland vereinbart den Rechtsrahmen für den Amateur- und den Berufsfußball (vgl. z. B. Elter, 2003, S. 149; Galli, 1997, S. 136f.). Der DFB am 28. Januar 1900 in Leipzig gegründet, ist seit 1950 ein eingetragener Verein (e. V.) und hat heute seinen Sitz in Frankfurt am Main. Der DFB repräsentiert etwa 27.000 Fußballvereine mit rund 6,3 Millionen Fußballspielern und ist damit der größte Nationalverband der FIFA, der etwa 200 Millionen Aktive angehören. Der deutsche Fußball ist in seiner Organisationsstruktur pyramidenförmig angelegt. An der Spitze steht der DFB, dem als zweite Stufe die fünf Regionalverbände Nord, Nordost, West, Süd und Südwest nachgeordnet sind. Diesen Regionalverbänden unterstellt sind 21 Landesverbände mit weiteren Bezirken und Kreisen, denen wiederum die Vereine mit ihren Mitgliedern angeschlossen sind. Der DFB ist Mitglied der UEFA sowie der FIFA. Der DFB war bereits 1974 Ausrichter einer FIFA FUSSBALL-WM™ und einer Europameisterschaft in 1988. Nach der Ausgliederung der Fußball-Bundesliga und der organisatorischen Zuordnung zur DFL (Deutsche Fußball Liga GmbH) liegen die Kernkompetenzen des DFB heute im Amateurbereich und bei der Nationalmannschaft (Ruda, 2005, S. 9).

15.2.3

Das WM-Organisationskomitee und die WM-OKAußenstellen

Zur Planung, Organisation und Ausrichtung der FIFA FUSSBALL-WM™ in Deutschland hat die FIFA das Organisationskomitee (OK) gegründet, das sich aus verschiedenen Vertretern des DFB, erfahrenen Sportfunktionären und Organisationsfachleuten zusammen setzte. Franz Beckenbauer agierte als Präsident des OK. Dr. Theo Zwanziger, Horst R. Schmidt und Wolfgang Niersbach übernahmen die Ämter der Vizepräsidenten. Die Schirmherrschaft für dieses Großereignis lag in den Händen des deutschen Bundespräsidenten Horst Köhler und sorgte somit für die notwendige öffentliche und politische Unterstützung (vgl. Frank, 2006, S. 39). Im Rahmen der Projektplanung wird die Projektaufgabe in kleinere, beherrschbare Arbeitspakete zerlegt, die an die Projektbeteiligten verteilt werden. Die Projektplanung dient damit der Koordination sowie Orientierung und sorgt dafür, dass Abweichungen im Projektverlauf frühzeitig erkannt werden können (vgl. Boy, Dudek, Kuschel, 2001, S. 69ff; Pfetzing, Rohde, 2001, S. 29f.). Der funktionsorientierte Projektstrukturplan zerlegt das Projekt in einzelne Verrichtungen, die es durchzuführen gilt. Dies bringt vor allem dann Vorteile, wenn das Projekt über den materiellen Gegenstand hinausgehende Aspekte umfasst (vgl. Litke, 1995, S. 98). Für die Planung der technischen Aspekte eines Projektes ist die Gliederung nach Funktionen von Bedeutung, weil die Bearbeitung der einzelnen Projektbereiche oftmals von verschiedenen Spezialisten oder Spezialistenteams, bei größeren Projekten sogar von unterschiedlichen Unternehmen durchgeführt wird (vgl. Madauss, 1994, S. 190). Ein objektorientierter Projektstrukturplan zerlegt das Projekt in einzelne Gegenstände, die es zu erstellen bzw. darzustellen gilt. Diese Vorgehensweise ist vor allem dann empfehlenswert, wenn das Projekt mit

244

15. Beispiel FIFA Fußball-Weltmeisterschaft 2006

dem zu erstellenden Gegenstand materiell weitgehend identisch ist (vgl. Litke, 1995, S. 98). Neben dem funktionsorientierten und dem objektorientierten Projektstrukturplan gibt es auch einen gemischt orientierten Projektstrukturplan. Dieser kombiniert das funktions- und objektbezogene Gliederungsprinzip nach Zweckmäßigkeit und versucht dabei auch Raum für unterschiedliche Spezifika der Projekte zu schaffen (vgl. Litke, 1995, S. 98).

Franz Beckenbauer Präsident

Präsidialbereiche Horst R. Schmidt 1. Vizepräsident Stellvertretende Präsident Wolfgang Niersbach Vizepräsident

Dr. Theo Zwanziger Vizepräsident Projektmanagement Heinz Palme

Marketing

PR, Medien & Kommunikation

IT & TeleKommunikation

Unterbringung, Tourismus

Turnierorganisation

Städte & Stadien

Personal

Auslosungen & Workshops

Presse & Medieneinrichtungen

Akkreditierung

Eröffnungs& Schlussfeiern

Transport & Verkehr

Ticketing

Zentrale Dienste

Protokoll

Sicherheit

Hospitality

Recht

Finanzen & Logistik

Koordination Kunst & Kultur

221

Abbildung 15-4: Organigramm des Organisationskomitees bei der FIFA WM 2006 in Deutschland

Die ausgefeilte Organisationsstruktur verdeutlicht, dass das Großprojekt FIFA FUSSBALLWM™ auf einem gemischt orientierten Projektstrukturplan aufbaute: Zum einen wurde im Bereich der Präsidialbereiche nach Funktionen wie zum Beispiel Marketing, IT und Telekommunikation, Finanzen und Logistik unterschieden. Im Bereich des eigentlichen Projektmanagements wurde zum anderen nach Objekten wie zum Beispiel Städte und Stadien, Ticketing, Turnierorganisation, Sicherheit und Hospitality differenziert. Die nachfolgende Übersicht 2.1 zeigt die Projektbeteiligten im Organigramm des Organisationskomitees zur FIFA FUSSBALL-WM 2006™ in Deutschland. Bereits im April 2004 wurden die ehrenamtlichen Vorsitzenden der OK-Außenstellen für die WM 2006 in Deutschland nominiert und starteten mit ihrer Arbeit. Darüber hinaus übernahmen die hauptamtlichen Geschäftsführer die operative Leitung in den zwölf Außenstellen des

221

Quelle: In Anlehnung an Fifa Info Plus Januar 2003

15.2 Die organisatorischen Einrichtungen der FIFA FUSSBALL-WM 2006™

245

OK. Dazu gehörte sowohl die enge Kooperation mit den Fachbereichen in der OK-Zentrale als auch die Schaffung einer WM-gerechten Stadion-Infrastruktur laut Pflichtenheft der FIFA und die Betreuung der teilnehmenden Mannschaften und Schiedsrichter beim Turnier selbst (vgl. Ruda, 2005, S. 18).

15.2.4

Die Volunteers

Im OK waren 30 Personen hauptamtlich mit dem Volunteer-Management befasst. Insgesamt wurden circa 15.000 freiwillige Helfer eingesetzt. Die ausgewählten Bewerber wurden entsprechend ihren Aufgabengebieten geschult. Sie wurden mit einheitlicher Kleidung ausgestattet und erhielten zudem Verpflegung sowie Sachleistungen. In jeder der 12 WM-Städte wurden damit mindestens 1.000 freiwillige Helfer eingestellt (vgl. Ruda, 2005, S. 19; Ruda, Werle, 2005, S. 20 f.; www.dfb.de). Die Einsatzfelder der Volunteers umfassten dabei die Akkreditierung, Feiern und Gesellschaftliche Veranstaltungen, IT und Telekommunikation, Logistik, Marketing, PR, Medien und Kommunikation, Projektmanagement, Sicherheit, Ticketing, Transport und Verkehr, Turnierorganisation, Unterbringung und Tourismus sowie das eigentliche VolunteerManagement.

15.2.5

Die Austragungsorte

Für die Austragung der Spiele hatten sich 16 Städte beworben. Wegen des Überangebotes an Bewerbern im Norden und Westen wurden Bremen, Düsseldorf, Leverkusen und Mönchengladbach nicht berücksichtigt. Letztlich wurden 12 anstatt der technisch und logistisch ausreichenden 10 Standorte ausgewählt, nicht zuletzt um eine ausgewogene Verteilung über das Bundesgebiet zu gewährleisten. Die Auswahl der Spielorte ist als wesentliches Kriterium für den wirtschaftlichen Erfolg der FIFA FUSSBALL-WM 2006™ anzusehen (vgl. Lorenz u. a., 2004, S. 47). Die Nutzung der Stadien sollte nach dem Ende der WM betriebswirtschaftlich gewährleistet sein, um hohe Folgekosten zu vermeiden. Eine angemessene Nachnutzung ist allerdings in Leipzig nach dem Ausscheiden als Austragungsort für die Olympischen Spiele 2012 nicht gegeben. In Leipzig finden derzeit keine Fußball-Spiele der Ersten oder Zweiten Bundesliga statt. Seit Vergabe der FIFA FUSSBALL-WM 2006™ an Deutschland im Juli 2000 wurde mit Hochdruck an der Modernisierung oder der Neuerrichtung der 12 Stadien an den ausgewählten Spielorten gearbeitet. Die Fußballstadien wurden den internationalen Standards angepasst, um die von der FIFA vorgeschriebenen Pflichten zu erfüllen (Ruda, 2005, S. 47; Brill u. a., 2003, S. 26ff.). Noch im Februar 2006 erhielten vier der späteren zwölf WM-Stadien ein Gesamturteil „mangelhaft“ durch die Stiftung Warentest. Die Schwerpunkte bei dieser Inspektion waren die Evakuierungsbedingungen und Fluchtmöglichkeiten unter Berücksichtigung des Ausbruchs einer Panik (vgl. o.V. 2006, S. 78). Unmittelbar nach der Veröffentlichung durch die Stiftung Warentest wies das OK die Testergebnisse als sachlich unbegründet zurück. Die wesentlichen Anforderungen, die die Modernisierungen an ein zeitgemäßes Fußballstadion zu erfüllen hatten, drücken sich in vier wesentlichen Kriterien aus:

246 • • • •

15. Beispiel FIFA Fußball-Weltmeisterschaft 2006

komplette Überdachung des Stadions unmittelbare Nähe zum Spielfeldrand vielfältiges Angebot an Stadiongastronomie komfortable Sitzplätze

Der Wunsch nach Sitzplätzen und nach einem Erhalt der „Fankurve“ (Stehplatzbereich) ist in Deutschland ausgeprägter als in anderen Ländern. Bei Spielen der internationalen Fußballverbände FIFA und UEFA sind ausschließlich Sitzplätze in den Stadien zugelassen, auch als Folge tödlicher Stadionunfälle in den 80er Jahren (vgl. Grünitz, von Arndt, 2002, S. 26). In Deutschland werden daher die bei Bundesliga-Spielen erlaubten Stehplätze bei internationalen Spielen in Sitzplatzbereiche umfunktioniert, zumeist mit umklappbaren Sitzen, die in die Geländer integriert sind. Unter Berücksichtigung dieser umfunktionierbaren Bereiche waren alle zwölf Stadien der FIFA FUSSBALL-WM 2006™ nach Abschluss der Umbau- und Modernisierungsarbeiten reine Sitzplatz-Arenen, komplett überdacht und erfüllten alle WMAnforderungen. Zum Vergleich: Bei der WM 1974 waren 900.000 von 1,7 Millionen Stadionbesuchern auf nicht überdachten Plätzen untergebracht. Neun der zwölf Spielstätten sind sogenannte „echte Fußballstadien“, das heißt das Spielfeld ist nicht von einer Laufbahn umgeben. Die Zuschauer sitzen dadurch näher am Spielfeld. Lediglich die WM-Stadien in Berlin, Nürnberg und Stuttgart weisen noch eine Laufbahn auf. Zur FIFA FUSSBALL-WM 1974™ war das Dortmunder Westfalenstadion noch das einzige „echte Fußballstadion“. Das Fehlen einer Laufbahn um das Spielfeld beeinträchtigt nicht eine multifunktionale Nutzung der Stadien. Die Multifunktionalität ergibt sich daraus, dass ein Stadion auch für Musikkonzerte oder andere Veranstaltungen genutzt werden kann. Diese Möglichkeiten wurden bei den neuen Stadien meist berücksichtigt (Ruda, 2005, S. 47 f.).

15.3

Die Finanzierung der FIFA FUSSBALL-WM 2006™

Das Gesamtbudget der FIFA FUSSBALL-WM 2006™ betrug rund 450 Millionen Euro. Es setzte sich zusammen aus einem FIFA-Zuschuss, Eintrittskartenerlösen sowie SponsoringEinnahmen durch sogenannte „Offizielle Partner“ und „Nationale Förderer“.

15.3.1

Der FIFA-Zuschuss

Von der FIFA erhielt das Organisationskomitee für die Ausrichtung der FIFA FUSSBALLWM 2006™ einen finanziellen Zuschuss in Höhe von 175 Millionen Euro. Die FIFA refinanzierte diesen Betrag über folgende Einnahmen, die sie ihrerseits aus der WM generierte: • Verkauf der Fernsehrechte (1,7 Mrd. Euro für die Weltmeisterschaften 2002 und 2006) • Verkauf der VIP-Karten (Hospitality-Vermarktung) für 175 Millionen Euro (vgl. Weilguny 2004c, S. 44).

15.3 Die Finanzierung der FIFA FUSSBALL-WM 2006™

247

• Verkauf der weltweiten Marketing- und Lizenzrechte an 15 exklusive Sponsoren; diese Unternehmen zahlen der FIFA jeweils 45 Millionen Euro für vier Jahre (vgl. Weilguny, 2004b, S. 41).

15.3.2

Die Sponsoren

Einen wesentlichen Beitrag zur Finanzierung der FIFA-FUSSBALL WM™ leistete das Sponsoring. Sponsoren erwarben Exklusiv-Marketingrechte, um ihre Produkte oder ihre Dienstleistungen vor und während der FIFA FUSSBALL-WM 2006™ zu präsentieren. Seit 1982 beteiligten sich internationale Großunternehmen durchgehend am Sponsoring der FIFA FUSSBALL-WM™ (vgl. Homberg, 2007, S. 49ff.). Die Wurzeln dieser Marketingstrategie liegen in den späten 70er-Jahren. In den 80er- und 90er-Jahren wurde diese Sponsoring-Politik von der FIFA weiterentwickelt (vgl. FIFA, Info Plus o.J.). Nach der Insolvenz der International Sports Media & Marketing (ISMM) im Mai 2001 nahm die FIFA als neue Eignerin der Marketingrechte für die FIFA FUSSBALL-WM 2002™ und die weiteren Wettbewerbe mit der FIFA Marketing AG ihre Tätigkeit in diesem Bereich auf. Die Kontinuität der Sponsorengruppe wird dadurch verstärkt, dass die FIFA jeglichen Einfluss auf die Integrität des Sports, auf die technische Organisation oder auf die Wettbewerbe selbst ablehnt. In der Tabelle 3.1 sind die offiziellen FIFA-Partner der FußballWeltmeisterschaften seit 1982 zusammengefasst. Das Sponsoren-Programm der FIFA ist zweistufig aufgebaut: Zum einen gibt es die offiziellen Partner und zum anderen die Nationalen Förderer. Die offiziellen Partner der FIFA erlangen das weltweite Marketingrecht an der FIFA FUSSBALL-WM 2006™ und sind meist international agierende Großunternehmen. Die Nationalen Förderer sind Unternehmen des Gastgeberlandes. Bei der FIFA FUSSBALL-WM 2006™ gab es einen Pool von insgesamt 21 Sponsoren. 15 der Sponsoren gehörten zu den Offiziellen Partnern und 6 zu den Nationalen Förderern. Um die offiziellen Sponsoren zu schützen, durfte sich die Branchenzugehörigkeit der Nationalen Sponsoren mit diesen Unternehmen nicht überschneiden. War zum Beispiel eine Fluglinie wie „Fly Emirates“ offizieller Partner der FIFA, so konnte keine weitere Fluglinie Nationaler Förderer werden. Die Nationalen Förderer wurden durch das Organisationskomitee des Gastgeberlandes rekrutiert, das auch die Einnahmen des Sponsoringprogramms erhielt. Die FIFA hingegen ist für das Sponsoringprogramm der Offiziellen Partner zuständig und generierte daraus einen Teil ihrer Einnahmen. Den Offiziellen Partnern räumte die FIFA exklusiv und weltweit Marketingrechte ein, wie zum Beispiel das Exklusivrecht, das Unternehmen selbst und die Waren oder Dienstleistungen mit der FIFA FUSSBALL-WM 2006™ in Verbindung zu bringen (vgl. www.fifa.com). Die offiziellen Sponsoren teilten sich die besten Werbebanden der Weltmeisterschaft, wobei jedem Sponsor pro Spiel zwei oder vier Banden zur Verfügung gestellt wurden. Damit konnten Verbraucher in etwa 200 Ländern erreicht werden (vgl. FIFA, Info Plus o.J.). Bei der FIFA FUSSBALL-WM 2006™ engagierten sich die Unternehmen adidas, Avaya, Budweiser, Coca Cola, Continental, Deutsche Telekom, Fly Emirates, Fujifilm, Gillette, Hyundai, MasterCard, McDonald’s, Philips, Toshiba und Yahoo!. 12 der 15 Offiziellen Partner der

248

15. Beispiel FIFA Fußball-Weltmeisterschaft 2006

FIFA FUSSBALL-WM 2006™ waren bereits Sponsoren der WM 2002. Als neue Partner für die WM 2006 konnte die FIFA die Unternehmen Continental, Deutsche Telekom und Fly Emirates hinzugewinnen (vgl. Ruda, Klug, 2006, S. 43). Die Plätze der Nationalen Förderer nahmen die Deutsche Bahn, die Energiebetriebe BadenWürttemberg (EnBW), die Hamburg-Mannheimer-Versicherungs AG, die Postbank, die Bau- und Heimwerker-Marktkette OBI sowie ODDSET ein. Der durchschnittliche Förderbeitrag der sechs nationalen Förderer lag bei circa 12,9 Millionen Euro (vgl. Ruda, Klug 2006, S. 43; vgl. Weilguny, 2004b, S. 40). Die Sponsoren hatten die Möglichkeit, während der FIFA FUSSBALL-WM 2006™ an dem sogenannten Hospitality-Programm teilzunehmen. Unter „Hospitality“ wird die Einrichtung von VIP-Lounges unter Einbeziehung der Sportler in den Pausen, vor oder nach der Veranstaltung und die Bewirtung von Ehrengästen verstanden. Durch das Hospitality-Paket erhielten die Sponsoren für ihre Gäste die besten Plätze im Stadion. Hinzu kam ein den individuellen Bedürfnissen angepasster Empfang in privaten, ansprechend dekorierten Bereichen innerhalb des Stadions oder in unmittelbarer Nähe. Hospitality-Maßnahmen stellen laut SPORTFIVE-Studie HOSPITALITY 2005 in der Unternehmenskommunikation ein wertvolles Instrument der Kundengewinnung, Kundenpflege und Kundenbindung dar. Diese Form der Unternehmenskommunikation wird vorzugsweise im Business-to-Business-Bereich zur Kontaktpflege mit Kunden, Meinungsführern und Medienvertretern, zur Mitarbeitermotivation sowie Image- und Bekanntheitsaspekten genutzt (vgl. Ruda, Klug, 2006, S. 43 f.) Für die FIFA FUSSBALL-WM 2006™ hatte die iSe-Hospitality-AG mit Sitz in Zürich, Schweiz, die weltweiten Exklusivrechte erworben. Sie konnte somit das komplette Hospitality-Programm der FIFA FUSSBALL-WM 2006™ in Deutschland konzipieren, planen und durchführen. Das Schweizer Unternehmen durfte für die Bewirtung von Ehrengästen in VIPRäumen, Logen und Business Seats dafür circa 10% des gesamten Kartenkontingents eigenständig vermarkten (vgl. Weilguny, 2004c, S. 44). Im Rahmen des Licensing vergab die FIFA die Lizenzrechte zur Herstellung und zum Vertrieb der offiziellen WM-Fan-Artikel an ausgewählte Unternehmen (vgl. Lentze, 2004, S. 65). Eine besondere Rolle unter den Lizenznehmern kam hierbei der Karstadt-Quelle AG zu, die bundesweit circa 300 „Offizielle Shops der FIFA FUSSBALL-WM 2006™“ betrieb, in denen die Merchandising-Artikel angeboten wurden (vgl. Ruda, 2005, S. 39). Die FIFA hatte für die zwölf Ausrichtungsstädte ein eigenes Marketingprogramm entwickelt. Im Rahmen dieses sogenannten „Host City Programms“ wurden den Städten bestimmte Marketingrechte eingeräumt (vgl. z. B. Walter, 2007, S. 55): • Werbebanner im Stadion • Darstellungsrechte im Stadion • Städteplakate • Städtemedaillen • FIFA WM 2006™ – Werbegeschenke mit Städtelogo • Internet • Host City Events

15.3 Die Finanzierung der FIFA FUSSBALL-WM 2006™ World Cup Adidas Avaya Budweiser Coca-Cola Continental Deutsche Telekom Emirates Fujifilm Fuji Xerox Gillette Hyundai JVC Korea Telekom/NTT MasterCard McDonald’s Philips Toshiba Yahoo! Canon Snickers* Opel Energizer Alfa Romeo Vini d’Italia Bata Cinzano R.J. Reynolds** Seiko Iveco Metaxa * 1990: Mars/m&m’s;

2006 x x x x x x x x x x

x x x x x

2002 x x x x

1998 x

1994 x

x x

x x x x x x x x x x

249

1990

1986

1982

x

x x

x x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x x x x x

x

x

x

x

x x x

x

x

x x

x

x x x

x x x x

x

x x x x x x x

x x x x

** 1986: Camel; 1982: Winston 222

Tabelle 15-1: Offizielle Partner der FIFA 1982-2006

15.3.3

Die Eintrittskarten

Den größten Anteil der Einnahmen erzielte das Organisationskomitee mit dem Verkauf der Eintrittskarten. Die Stadionkapazitäten sahen insgesamt rund 3,5 Millionen Zuschauer für alle Spiele vor. Das Organisationskomitee kalkulierte mit einer Auslastung von über 90% und damit dem Verkauf von 3,2 Millionen Tickets (vgl. Voeth, 2004, S. 99). Um Einnahmen

222

Quelle: FIFA, Info Plus o.J.

250

15. Beispiel FIFA Fußball-Weltmeisterschaft 2006

in Höhe von 200 Millionen Euro zu erzielen, hätte demnach das WM-Ticket im Durchschnitt circa 63 Euro kosten müssen. Letztlich lag die Auslastung der Stadien bei nahezu 100%.

15.3.4

Die WM-Stadien

Entscheidend für alle Stadion-Projekte und deren Umsetzung war die entsprechende Finanzierung, die zumeist mit öffentlichen Geldern durchgeführt werden konnte. Neben den öffentlichen Mitteln wurde bei allen Finanzierungen auch Fremdkapital eingesetzt, das sowohl von Banken als auch von den Generalübernehmern oder von den Betreibergesellschaften zur Verfügung gestellt wurde. Ein wichtiger Baustein bei allen Finanzierungen war auch ein entsprechender Eigenkapitalanteil. Dieser wurde zumeist durch die Betreibergesellschaft eingebracht (vgl. Süßmilch, 2004, S. 142). Zur FIFA FUSSBALL-WM 2006™ wurden von den veranschlagten Investitionen ca. 55% von privaten Betreibern und circa 45% durch die öffentliche Hand finanziert (vgl. Weilguny, 2004a, S. 47). Von den 16 Bewerbern um die WM-Spiele sind mit Ausnahme der Stadien von Borussia Dortmund, Bayer 04 Leverkusen und vom FC Bayern München/TSV 1860 München sämtliche Stadionprojekte direkt durch öffentliche Zuschüsse (mit-)finanziert worden. Zusätzlich finanzierten die Gebietskörperschaften Infrastrukturmaßnahmen wie zum Beispiel den Anschluss an die öffentlichen Verkehrsmittel, Bus, Straßen-, U-, S- und Bundesbahn als auch Parkplätze, Straßen- und Autobahnanbindungen. Ohne diese öffentliche Unterstützung wären viele Stadionprojekte kaum zu realisieren gewesen. Bei den Stadionmaßnahmen waren zahlreiche Bankenkonsortien im Rahmen der Finanzierung mit Krediten engagiert. Das Risiko wurde dabei meist für die Banken durch Ausfallbürgschaften von Stadt oder Land, die 80% des Risikos übernahmen, reduziert. Neben den Banken traten aber auch die Generalübernehmer, die Betreibergesellschaften und Immobiliengesellschaften als Darlehensgeber auf. Es gab Betreibergesellschaften, die den im Rahmen der Finanzierung gewünschten Eigenkapitalanteil wiederum über einen Kredit von einer Bank einbrachten (vgl. Süßmilch, 2004, S. 143).

15.3 Die Finanzierung der FIFA FUSSBALL-WM 2006™ Stadt und Stadion Kapitalmarkt Berliner Olympiastadium Dortmund Westfalenstadion*

251

Kosten in Mio. Euro

Finanziert mit öffentl. Geldern

EK und mit Fremdkapital

242,0 36,0

X

x x

München Allianz Arena

285,8

Stuttgart Gottlieb-DaimlerStadion

51,5

Kapitalmarkt

x

x

Gelsenkirchen Arena Auf Schalke 192,0

X

x

x

x

Hamburg AOL Arena

97,0

x

x

Kaiserslautern Fritz-WalterStadion

48,0

x

x

Frankfurt Waldstadion

126,0

x

x

Nürnberg Frankenstadion

56,0

x

x

Köln RheinEnergieStadion

110,0

x

x

Hannover AWD-Arena

66,0

x

x

Leipzig Zentralstadion

90,6

x

x

* 3. Ausbaustufe Tabelle 15-2: Investitionen in die 12 WM-Stadien

15.3.5

223

Die Medien

Zu den medialen Verwertungsrechten gehören die Nutzung über Fernsehen, Hörfunk und Internet sowie auch über Neue Medien wie zum Beispiel Universal Mobile Telecommunication System (UMTS) und Mobile Devices. Die Fernsehverwertungsrechte haben dabei den größten Anteil an der Vermarktung der medialen Rechte (vgl. Elter, 2003, S. 22 ff.). Für die weltweite Vermarktung der Fernsehübertragungsrechte bei den FIFA FUSSBALLWM 2002 und 2006™ bezahlte die Kirch-Gruppe im Jahr 1996 rund 1,7 Milliarden Euro an den Internationalen Fußballverband FIFA (vgl. z. B. Elter, 2003, S. 55). Seit der Insolvenz der Kirch-Gruppe im Jahr 2002 vermarktet die Nachfolgegesellschaft Infront die Rechte an die übertragenden Fernsehsender der Länder. Die Berichterstattung von Fußball-Weltmeisterschaften erfolgte in Deutschland bisher traditionell durch die öffentlich-rechtlichen Fernsehsender ARD und ZDF. Bei der WM 2002

223

Quelle: WGZ-Bank, Süßmilch, 2004, S. 142.

252

15. Beispiel FIFA Fußball-Weltmeisterschaft 2006

kam es zu einem Novum als ARD und ZDF nur 24 der 64 Spiele, darunter diejenigen der deutschen Mannschaft, live übertrugen. ARD und ZDF bezahlten dafür 128 Millionen Euro (vgl. Elter, 2003, S. 102). Die übrigen Spiele waren in Zusammenfassungen und teilweise live beim Privatsender SAT 1 zu sehen. Das Recht zur Live-Übertragung aller WM-Spiele hatte der Pay-TV-Sender Premiere erworben (Ruda, 2005, S. 13). Deshalb standen auch die Verhandlungen von ARD und ZDF mit dem Rechteinhaber Infront für die Übertragungsrechte an der FIFA FUSSBALL-WM 2006™ unter den Prämissen, einerseits die WM live im frei empfangbaren Fernsehen zeigen zu wollen, andererseits aber im Interesse der Gebührenzahler einen vernünftigen Preis zu erzielen. Mit dem Vertragsabschluss im Mai 2004, wonach ARD und ZDF für die Übertragung von 48 Spielen, darunter diejenigen der deutschen Mannschaft sowie alle Spiele ab dem Viertelfinale, einen geschätzten Preis von unter 180 Millionen Euro bezahlten, waren nach Ansicht der Verhandlungsführer die genannten Voraussetzungen erfüllt. Der Preis von 3,75 Millionen Euro pro Spiel blieb damit unter dem Preis bei der WM 2002 (Ruda, 2005, S. 13). Die Rechte für die Übertragung der übrigen Spiele wurden von interessierten Sendern dabei direkt mit dem Rechteinhaber Infront verhandelt (vgl. Hanfeld, 2004, S. 39).

15.4

Zusammenfassung und Ausblick

Abschließend werden zusammenfassend die wichtigsten Ergebnisse der WM 2006 auf wirtschaftlicher Ebene angeführt, um danach noch einen kurzen Ausblick auf die FUSSBALLWM 2010™ in Südafrika zu geben.

15.4.1

Die FIFA FUSSBALL-WM 2006™ als wirtschaftlicher Erfolg

Es kann festgehalten werden, dass die FUSSBALL-WM 2006™ sowohl sportlich und imagemäßig als auch wirtschaftlich ein großer Erfolg gewesen ist. So verkaufte die FIFA rund 100% aller Tickets und konnte somit mehr Eintrittskarten absetzen als ursprünglich kalkuliert waren. Über 3,3 Millionen Zuschauer besuchten die WM-Spiele. Daneben wurde vor, während und nach den Begegnungen auf offiziellen Fanfesten und Public ViewingVeranstaltungen gefeiert. Darüber hinaus konnten die Fernsehanstalten Quotenrekorde verzeichnen. Während der WM in Deutschland vermeldeten die Fernsehsender ARD, ZDF und RTL ständig neue ZuschauerRekordquoten. ARD und ZDF übertrugen jeweils 24 Spiele und RTL zeigte 8 Begegnungen. ARD und ZDF konnten dabei durchschnittliche Einschaltquoten von rund 12,4% und Marktanteile von rund 54% verbuchen. Bei RTL lagen die Einschaltquoten bei rund 10,1% und einem Marktanteil von 47,8%. Den absoluten Spitzenwert registrierte das ZDF beim Halbfinalspiel Deutschland gegen Italien mit einem Marktanteil von 84,1% und durchschnittlich 29,66 Millionen Zuschauern. Mit diesem Ergebnis erreichte das ZDF den höchsten jemals

15.4 Zusammenfassung und Ausblick

253

gemessenen Zuschauerwert seitdem die Einschaltquotenmessung personenbezogene Reichweiten ausweist. In diesen Erhebungen sind nicht die Fernsehnutzung bei Freunden und Bekannten sowie öffentlichen Einrichtungen, wie zum Beispiel Public Viewing, berücksichtigt worden. Das Organisationskomitee der FIFA WM erwirtschaftete einen Überschuss von 135 Millionen Euro. Nach Abschlag der Körperschafts- und Gewerbesteuer sowie der Rückerstattung für den Organisationszuschuss an die FIFA verblieb ein Gewinn von 56,6 Millionen Euro, der jeweils hälftig an den Deutschen Fußball-Bund (DFB) und die Deutsche Fußball Liga (DFL) verteilt wurde. 20 Millionen Euro der 28,25 Millionen Euro überwies der DFB an die Landesverbände, damit diese den Schulfußball, den Mädchenfußball sowie die Ausländerintegration in den Fußballsport fördern können. Außerdem können die Verbände damit ihre wirtschaftliche Situation weiter stärken. Daneben flossen 18 Millionen Euro an die Stadionbetreiber und 3,6 Millionen Euro an die Austragungs-Städte. Diese Investitionen waren aber bereits im Etat enthalten und wurden nicht aus dem Überschuss finanziert. Auch die 28,25 Millionen Euro, die der DFL zuflossen, waren an gemeinnützige Zwecke gebunden. Als Fazit kann festgehalten werden, dass der Überschuss in erster Linie dahingehend eingesetzt wird, um die Infrastruktur des Fußballs zu stärken. Durch die FIFA FUSSBALL-WM 2006™ wurden laut Bundesagentur für Arbeit kurzfristig etwa 50.000 zusätzliche Stellen, vor allem im Hotel- und Gaststättengewerbe sowie im Sicherheitssektor, geschaffen. Nach einer Studie der Universität Hohenheim hat die FIFA FUSSBALL-WM 2006™ ein „Zusatzeinkommen“ von 4,7 Milliarden Euro erwirtschaftet (vgl. www.wm-studie.de). Außerdem konnte Deutschland als Gastgeberland weltweit sein Image erheblich verbessern. Dies geht aus einer Umfrage des Europäischen Tourismus Instituts (ETI) in Trier, Ende September 2006, hervor. 96% der Befragten bestätigten, dass Deutschland ein sehr guter WM-Gastgeber war (vgl. www.eti.de/upload/dokumente/10059.pdf).

15.4.2

Ausblick

Im WM-Jahr 2010 wird die FIFA FUSSBALL-WM™ zum ersten Mal auf dem afrikanischen Kontinent stattfinden. Südafrika konnte sich souverän mit 10 von 14 Stimmen gegen seine Mitbewerber Ägypten und Marokko durchsetzen. In Johannesburg, der sogenannten „soccer city“, soll das Finale stattfinden. Neben Johannesburg werden die Spiele in den Städten Durban, Kapstadt, Pretoria, Port Elisabeth, Nelspruit, Bloemfontein, Polokwane, Rustenburg ausgetragen. Gemäß den Bewerbungsunterlagen Südafrikas müssen für die Weltmeisterschaft 825 Millionen US-Dollar investiert werden. Durch den Verkauf von Tickets wird mit 467 Millionen Euro gerechnet. 47 Millionen Euro sollen über lokale Sponsoren finanziert werden. Ob die Ticketpreise zwischen 20 und rund 1000 Dollar liegen können, wird derzeit noch diskutiert. Die Preise für einheimische Spiele betragen gegenwärtig zwischen 2 und 10 Dollar. Ziel der FIFA für die WM in Südafrika ist es, die Einnahmen aus Marketing und Fernsehen nochmals zu steigern. In der Periode von 2007 bis 2010 sind Erlöse von mehr als drei Milliarden Dollar geplant. 1,9 Milliarden Dollar davon sollen aus dem TV-

254

15. Beispiel FIFA Fußball-Weltmeisterschaft 2006

Rechteverkauf eingenommen werden. Zusätzlich erwartet die FIFA für die Weltmeisterschaft in Südafrika weitere 200 Millionen Dollar aus Lizenz- und Hospitality-Erträgen. Die FIFA Sponsorship-Struktur ab 2007 sieht insgesamt 18 Partner vor. Die zukünftigen Marketingpartner werden in drei Kategorien eingeteilt: 6 Global FIFA-Partner, 8 FIFA World Cup Sponsors und 4 bis 6 National Supporters. Das neu gestaltete Sponsoringprogramm der FIFA zielt primär darauf ab, eine enge Partnerschaft mit Unternehmen einzugehen, die nicht nur die FIFA FUSSBALL-WM™, sondern den Fußballsport insgesamt unterstützen. Die FIFA hat sich das Ziel gesetzt, die Partnervereinbarungen in Bezug auf Umfang und Vertragswert zu vereinheitlichen. Außerdem soll zukünftig zwischen unterschiedlichen Bedürfnissen und Ansprüchen der einzelnen Unternehmen/Kategorien differenziert werden.

15.5

Literatur

BDW: Bedeutung, Planung und Durchführung von Events, Erhebungsbericht 1992, Deutscher Kommunikationsverband (BDW), Bonn, März 1993. Birker, K.: Projektmanagement, Berlin 1995. Boy, J./Dudek, Ch./Kuschel, S.: Projektmanagement: Grundlagen, Methoden und Techniken, Zusammenhänge, 9. Auflage, Offenbach 2001. Brill, M./Schulz, L./Suchy, P./Zürker, M.: Kaiserslautern 2006 – ein Szenario zu den Wirkungen der Fußballweltmeisterschaft, Kaiserslautern 2003. Bruhn, M.: Kommunikationspolitik: Grundlagen der Unternehmenskommunikation, München 1997. Büch, M.: Freizügigkeit und Kommerzialisierung: Folgen für nationale Auswahlmannschaften, in: Neumann, G. (Hrsg.): Fußball vor der WM 2006. Spannungsbogen zwischen Wissenschaft und Organisation, Köln 2003, S. 39-48. Elter, V.-C.: Verwertung medialer Rechte der Fußballunternehmen. Vermarktung und Refinanzierung des Sports, Berlin 2003. Erber, S.: Eventmarketing: Erlebnisstrategien für Marken, 3. Auflage, München 2002. FIFA, Info Plus, o.J., diverse Ausgaben. Frank, C.: „Ein riesiges Investment, ein großes Risiko“, in: Süddeutsche Zeitung Nr. 140 vom 21. Juni 2006, S. 39. Galli, A.: Das Rechnungswesen im Berufsfußball. Eine Analyse des Verbandsrechts des Deutschen Fußball-Bundes unter Berücksichtigung der Regelungen in England, Italien und Spanien, Düsseldorf 1997. Grüner, A.: Projektmanagement. 1. Teil, Gießen-Friedberg 2004.

15.5 Literatur

255

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256

15. Beispiel FIFA Fußball-Weltmeisterschaft 2006

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16

Motivgesteuerte Nutzung von Webpräferenzen

Matthias Rickes∗

16.1

Einleitung

Ausgangspunkte des vorliegenden Beitrages sind der Informationsüberschuss und die daraus resultierende Informationsüberlastung von Konsumenten als Adressaten unternehmerischer Kommunikation vor dem Hintergrund einer immensen Ausweitung der Informationsflut durch die flächendeckende Verbreitung des World Wide Web. Konsumenten begegnen der Informationsüberlastung u. a. mit der selektiven Wahrnehmung und Verarbeitung von Informationen. Die Frage nach dem Selektionsverhalten stellt sich bei webbasierter Marketingkommunikation in besonderer Weise. Gründe dafür sind erstens die direkte Kommunikation zwischen Unternehmen und Konsumenten und zweitens die Struktur kommunikativer Inhalte. Bei herkömmlicher Massenkommunikation werden unternehmerische Botschaften in redaktionelle Inhalte institutioneller Medien eingebettet. Die Frage nach dem Selektionsverhalten stellt sich dann in erster Linie den institutionellen Medien. Unternehmen können sich auf die Auswahl von Werbeträgern mit geeigneten zielgruppenspezifischen Reichweiten und passendem inhaltlichen Umfeld beschränken. Mit einem eigenen WWW-Auftritt wird ein Unternehmen dagegen selbst zum Anbieter „redaktioneller“ Inhalte. Die Frage, ob und nach welchen Mechanismen diese Inhalte von Konsumenten selektiert werden, stellt sich damit unmittelbar. Hinzu kommt, dass Informationen im WWW multimedial in Form von Hypertext präsentiert werden, was permanente Selektionsentscheidungen des Rezipienten auch während des Kommunikationsprozesses erforderlich macht. Innerhalb der Kommunikationswissenschaft existiert seit langem ein intensiv diskutierter Ansatz zur Abbildung des Selektionsverhaltens in der präkommunikativen Phase der Mediennutzung. Der sogenannte Uses and Gratifications Approach steht der Wirkungsforschung diametral gegenüber. Im Kern geht es bei diesem Ansatz um die Frage, warum Rezipienten bestimmte Medieninhalte nutzen bzw. wiederholt nutzen. Für den Erfolg kommunikationspo∗

Dipl.-Kfm. Matthias Rickes, wiss. Mitarbeiter Lehrstuhl Marketing, TU Ilmenau

258

16. Motivgesteuerte Nutzung von Webpräferenzen

litischer Maßnahmen im WWW ist diese Frage von zentralem Interesse. Sie geht zeitlich der Frage nach angestrebten Kommunikationswirkungen voraus. Vor diesem Hintergrund ist zu fragen, warum der Uses and Gratifications Approach im Marketing bisher nur relativ geringe Beachtung findet. In diesem Beitrag soll der Ansatz zunächst skizziert werden, um im Anschluss Kritikpunkte zu diskutieren, die gegen diesen Ansatz vorgetragen werden. Es soll geprüft werden, ob diese Kritikpunkte die bisher unzureichende Rezeption im Marketing rechtfertigen oder nicht.

16.2

Informationsüberschuss und -überlastung

Bereits 1987 kam Kroeber-Riel mittels Schätzung zu dem Ergebnis, dass der Informationsüberschuss, also der Anteil der nicht verarbeiteten Informationen am gesamten Informationsangebot, in der Bundesrepublik Deutschland 98,1% beträgt.224 Eine Saarbrückener Arbeitsgruppe spricht etwa zur gleichen Zeit von einem Anteil unbeachteter Informationseinheiten in Höhe von 98,36%.225 Glaubt man entsprechenden Studien aus den USA, lag dieser Wert dort 1980 sogar schon bei 99,6 %.226 In den Folgejahren war eine permanent anwachsende Informationsflut zu beobachten. So stiegen beispielsweise die Bruttowerbeaufwendungen in den deutschen Medien zwischen 1995 und 2005 von 12,667 Mrd. Euro auf 19,143 Mrd. Euro.227 Da man von einem vergleichsweise stabilen Zeitbudget der Rezipienten für die Mediennutzung ausgehen kann, dürfte der absolute Informationsüberschuss in den letzten Jahren erheblich gestiegen sein und in Zukunft noch weiter steigen.228 Für die Marketingkommunikation von Unternehmen ergeben sich aus dieser Entwicklung erhebliche Probleme, da mit dem steigenden Informationsüberschuss eine wachsende Informationskonkurrenz einhergeht, die wiederum eine sinkende Kommunikationseffizienz bewirkt.229 Um in der steigenden Informationsflut aufzufallen, werden nicht nur die Kommunikationsbudgets permanent vergrößert, sondern es kommen auch in zunehmendem Maße Aktivierungstechniken zum Einsatz, mit denen Aufmerksamkeit beim Rezipienten erzeugt werden soll. Allerdings wird in dieser Entwicklung keine adäquate Lösung des Problems gesehen.230 So wird beispielsweise darauf hingewiesen, dass der verstärkte Einsatz von Aktivierungs-

224

Vgl. Kroeber-Riel (1987, S. 259).

225

Vgl. Brünne/Esch/Ruge (1987, S. 46).

226

Vgl. De Sola Pool/Inose/Takasaki/Hurwitz (1984, S. 42).

227

Vgl. Heffler/Möbus (2006, S. 316).

228

Vgl. Eilders (1999, S. 14) sowie Kroeber-Riel/Weinberg (1999, S. 90).

229

Vgl. Riedl/Busch (1997, S. 163).

230

Vgl. ebenda.

16.2 Informationsüberschuss und -überlastung

259

techniken zwar zu einer effizienteren Verarbeitung von Informationen durch Konsumenten, jedoch nicht unbedingt zu einem größeren Kommunikationserfolg führt, da ein Großteil der Informationen überhaupt nicht verarbeitet wird.231 Gefordert werden deshalb zunehmend neue Kommunikationsstrategien, die den Konsumenten stärker als bisher in den Mittelpunkt stellen. Für die Realisierung dieser Kommunikationsstrategien bietet sich nach Meinung zahlreicher Autoren besonders das Internet bzw. das World Wide Web an, da es immense Potenziale für die Individualisierung der Botschaftsgestaltung bietet.232 Durch die Abstimmung kommunikativer Inhalte mit den Interessen der Empfänger kann eine Verringerung von Streuverlusten erreicht werden. Zudem belegen empirische Untersuchungen ein höheres Involvement bei der Rezeption individualisierter Inhalte und damit eine effizientere Informationsverarbeitung. Sieht man von diesen Potenzialen vorerst einmal ab, muss man konstatieren, dass die flächendeckende Verbreitung des Internet bzw. des World Wide Web zunächst zu einer erheblichen Vergrößerung des Informationsüberschusses geführt hat. Im Gegensatz zu klassischen Massenmedien besteht ein freier Zugang zum Netz für jeden potenziellen Anbieter von Informationen. Dieser wird weder technisch nennenswert beschränkt (vgl. beispielsweise die Frequenzvergabe beim Rundfunk) noch durch größere Kostenbarrieren. Auf der Ebene des einzelnen Informationsangebots wird die Informationsmenge weder durch die Materialität des Mediums (z. B. Dicke der Zeitung) noch durch seine Dynamik (z. B. Sequenzialität beim Rundfunk) beschränkt.233 Diese Offenheit des Mediums führt dazu, dass neben professionellen Anbietern von Informationen nun auch Privatpersonen als Kommunikatoren auftreten und neben den Unternehmen um die Aufmerksamkeit der Rezipienten werben. Dieselbe Offenheit bietet aus der Sicht des einzelnen Unternehmens natürlich auch erhebliche Vorteile. Innerhalb desselben Mediums ist es nun möglich, unter Bezugnahme auf die individuellen Bedürfnisse der Adressaten, die verschiedensten Informationen zu übertragen, die Inhalte modular zu strukturieren und einen im Idealfall zustande kommenden Dialog in geeigneter Weise vorzusteuern.234 Allerdings kann man auch hier nicht davon ausgehen, dass sich die Nutzung dieser Möglichkeiten zwingend in einem höheren Kommunikationserfolg niederschlägt. Grenzen werden vor allem durch die Beschränkung der menschlichen Informationsaufnahme, -verarbeitung und -speicherung gesetzt. Diese Beschränkung stellt Leitbilder über das menschliche Verhalten in Frage, die oft die Kommunikationspolitik von Unternehmen lenken. Dabei wird der Mensch als informationsverarbeitendes System angesehen, dessen Effizienz problemlos gesteigert werden kann, indem man ihm mehr bzw. „bessere“ Informationen zur Verfügung stellt.235 Dieser Ansicht widerspricht bereits Miller, in-

231

Vgl. Kroeber-Riel/Weinberg (1999, S. 81).

232

Vgl. beispielsweise Riedl/Busch (1997, S. 163) sowie Ansari/Mela (2003, S. 131 ff.).

233

Vgl. Rössler (1999, S. 98).

234

Vgl. Riedl/Busch (1997, S. 163).

235

Vgl. Kroeber-Riel/Weinberg (1999, S. 370).

260

16. Motivgesteuerte Nutzung von Webpräferenzen

dem er dem menschlichen Gedächtnis und der Fähigkeit zur Informationsverarbeitung eine begrenzte Kapazität zuschreibt.236 Damit unmittelbar verbunden ist das für das Marketing und insbesondere die Kommunikationspolitik wichtige Phänomen der individuellen Informationsüberlastung (information overload) des Rezipienten. Informationsüberlastung wird in der Literatur je nach Untersuchungskontext unterschiedlich konzeptualisiert.237 Eine mögliche Auffassung besteht beispielsweise darin, jede unvollständige Informationsnutzung, die auf eine Kapazitätsbeschränkung im Sinne Millers zurückzuführen ist, als Informationsüberlastung anzusehen.238 Rezipienten empfinden die zunehmende Informationsflut als etwas Negatives und reagieren mit Abwehrmechanismen, die zum Teil bewusst gesteuert werden, teilweise aber auch automatisch ablaufen.239 So kennzeichnet beispielsweise Kroeber-Riel Informationsüberlastung als „das subjektive Gefühl, unter Druck zu stehen“240. Kirsch spricht von kognitivem Stress.241 Abwehrmechanismen zur Reduktion der Informationsüberlastung können eingeteilt werden in Selektionsmechanismen, Rationalisierungsmechanismen und Mechanismen zur Senkung des Verarbeitungsniveaus.242 Innerhalb der Kommunikationswissenschaft besteht schon seit langem ein großes Interesse an der Erforschung von Selektionsmechanismen bei der Mediennutzung. Aus dem zunehmenden Informationsüberschuss und insbesondere den speziellen Eigenschaften von OnlineMedien resultiert auf Rezipientenseite ein steigender Selektionsdruck bzw. Selektionszwang.243 Verglichen mit herkömmlichen Massenmedien zeichnet sich das WWW dadurch aus, dass Inhalte vom Nutzer aktiv aufgerufen werden müssen. Das gilt nicht nur für den Aufruf von kompletten WWW-Angeboten, sondern auch für einzelne Informationsbausteine. Kommunikation über das WWW wird daher auch als Pull-Kommunikation bezeichnet. Die Berücksichtigung von Abwehr- und insbesondere Selektionsmechanismen ist deshalb eine wichtige Voraussetzung für erfolgreiche Marketingkommunikation. Nur verarbeitete Informationen können kommunikationspolitisch angestrebte Wirkungen hervorrufen. Die Frage nach Kommunikationswirkungen und ihrer Steuerung kann daher gerade bei der Kommunikation über das WWW immer nur eine Anschlussfrage sein: „[…] the individual initiates media selection. […] This initiative mediates patterns and consequences of media use“.244

236

Vgl. Miller (1956, S. 90).

237

Vgl. im Überblick Hagemann (1988, S. 85 ff.) sowie Wiedmann/Walsh/Polotzek (2000, S. 16 ff.).

238

Vgl. Hagemann (1988, S. 12).

239

Vgl. Kroeber-Riel (1987, S. 261 f.).

240

Kroeber-Riel (1987, S. 257).

241

Vgl. Kirsch (1977, S. 83).

242

Vgl. Hagemann (1988, S. 108).

243

Vgl. Eilders (1999, S. 13 f.) sowie Wirth/Brecht (1999, S. 150).

244

Rubin (1986, S. 286).

16.3 Selektionsverhalten im WWW

16.3

261

Selektionsverhalten im WWW

Das Konzept der Selektion wurde innerhalb der Kommunikationswissenschaft nach der Entdeckung der „Selective Exposure“ entwickelt, der zufolge Medienwirkungen dadurch ausbleiben können, dass Menschen nur solche Inhalte rezipieren, die vorhandenen Einstellungen nicht widersprechen.245 Selektion wurde daher zunächst als Strategie des Rezipienten gegen Beeinflussungsversuche der Medien angesehen.246 Aus der Perspektive entsprechender konsistenztheoretischer Ansätze wurde Selektion als Informationsvermeidung konzipiert. Diese Sichtweise änderte sich jedoch grundlegend mit der Entwicklung des Uses and Gratifications Approach Anfang der siebziger Jahre, bei dem man den Rezipienten nicht mehr als Objekt von Medienwirkungen betrachtete, sondern als aktiven Mediennutzer, der seine Auswahlentscheidungen auf Basis individueller Bedürfnisse und Erwartungen trifft. Das selektive Verhalten bei der Mediennutzung wandelte sich damit von einer intervenierenden Variablen im Wirkungsprozess zur abhängigen Variable im Rahmen eines aktiven Nutzungsprozesses.247 Palmgreen et al. sehen hier sogar einen Paradigmenwechsel im Sinne Kuhns.248 Der Uses and Gratifications Approach bildet seitdem nicht nur eine Alternative zur Wirkungsforschung, sondern konzipiert das Selektionsverhalten im Gegensatz zu den konsistenztheoretischen Ansätzen zudem als funktionales, d. h. zweckgerichtetes Verhalten, bei dem es nicht um die Vermeidung von Informationen, sondern um die aktive Zuwendung zu gewünschten Inhalten geht.249 Selektion wird nachfolgend verstanden „als der Aspekt des Nutzungs- und Rezeptionsprozesses (und damit als Teilprozess), bei dem vor dem Hintergrund begrenzter Ressourcen die eingehende bzw. aufgenommene Informationsmenge auf ein erträgliches, nützliches oder angenehmes Maß für die Weiterverwendung reduziert wird.“250 In der kommunikationswissenschaftlichen Literatur hat es wiederholt Versuche gegeben, den Prozess der individuellen Mediennutzung in analytisch und empirisch fassbare Selektionsphasen einzuteilen. Prinzipiell können nach Donsbach vier verschiedene Phasen unterschieden werden, die als „Vorauswahl eines Mediums“ in der präkommunikativen, „selektive Zuwendung“ ebenfalls in der präkommunikativen, „selektive Wahrnehmung“ in der kommunikativen und „selektive Erinnerung“ in der postkommunikativen Phase bezeichnet werden. Diese Einteilung basiert auf der zeitlichen Relation zwischen einem Stimulus und einer

245

Vgl. Severin/Tankard (1979, S. 136).

246

Vgl. Bauer (1964, S. 326 f.).

247

Vgl. Wirth/Schweiger (1999, S. 44 f.).

248

Vgl. Palmgreen/Wenner/Rosengren (1985, S. 11).

249

Vgl. Eilders (1999, S. 32).

250

Wirth/Schweiger (1999, S. 46) in Anlehnung an Donsbach (1991, S. 28). In dieser Definition wird berücksichtigt, dass Selektion ohne zumindest periphere Rezeption von Inhalten nicht möglich ist. Vgl. ebenda (S. 45).

262

16. Motivgesteuerte Nutzung von Webpräferenzen

Selektionsentscheidung und geht ursprünglich auf ein 3-Phasen-Modell von Levy/Windahl (1984) zurück.251 Die Unterscheidung von Selektionsphasen ermöglicht eine differenziertere Betrachtung des Phänomens der Rezipientenaktivität:

252

Abbildung 16-1: Modell der Rezipientenaktivität nach Levy/Windahl (1984)

Die Annahme eines aktiven Rezipienten, der auf Basis vorhandener Bedürfnisse bzw. Motive gezielt bestimmte Medienangebote auswählt, liegt vielen Untersuchungen innerhalb des Uses and Gratifications Approach als nicht hinterfragtes Postulat zugrunde, was bis heute zum Teil heftige Kritik hervorruft.253 Die phasenspezifische Betrachtung ermöglicht eine Spezifikation der Rezipientenaktivität als variables Konstrukt mit den Dimensionen Selektivität, Involvement und Nützlichkeit. Sie erlaubt damit auch eine differenziertere und genauere Messung des Aktivitätskonstruktes.254 Die genannten Dimensionen haben in der präkommunikativen, kommunikativen und postkommunikativen Phase unterschiedliche Bedeutungen. In der präkommunikativen Phase wird mit Selektivität beispielsweise der Prozess der Entscheidung zwischen verschiedenen Informationsangeboten auf Basis von Erwartungen bezeichnet. Das Involvement resultiert dagegen aus dem antizipierten Nutzen eines Informati251

Vgl. Donsbach (1991, S. 24 ff.).

252

Costello (1999, S. 55).

253

Vgl. beispielsweise Elliot (1974, S. 249 ff.).

254

Vgl. Levy/Windahl (1984, S. 53).

16.4 Uses and Gratification Approach

263

onsangebotes. Die Höhe des Involvement hat wiederum Einfluss auf das Kommunikationsverhalten. Intrinsisch motivierte Informationssuche ist beispielsweise mit einem anderen Involvement und im Anschluss daran mit einem anderen Kommunikationsverhalten verbunden als extrinsisch motivierte Informationssuche, die sich tendenziell durch eine stärkere Zielorientierung auszeichnet. Nützlichkeit bezeichnet schließlich das Ausmaß des Nutzens, der aus der Rezeption bestimmter Informationen resultiert.255 Wirth/Schweiger adaptieren das Phasenkonzept von Donsbach mit Bezug auf das Internet bzw. dessen Modi. Die Hypertextstruktur von Webpräsenzen wird dabei durch eine gesonderte Phase berücksichtigt, in der die selektive Wahrnehmung und Verarbeitung einzelner Informationseinheiten erfolgt. Damit ergibt sich schließlich eine 5-Phasen-Struktur des Kommunikationsprozesses:256 1. Vorauswahl eines bestimmten Internet-Modus in der präkommunikativen Phase (WWW) 2. Auswahl eines abgeschlossenen WWW-Angebotes innerhalb in der präkommunikativen Phase 3. Auswahl einzelner Webseiten in der kommunikativen Phase 4. Auswahl (selektive Wahrnehmung und Verarbeitung) einzelner Informationseinheiten in der kommunikativen Phase 5. Auswahl (selektive Erinnerung) einzelner Informationseinheiten in der post-kommunikativen Phase Je nachdem, welche Kommunikationsphase betrachtet wird, sind unterschiedliche theoretische Ansätze relevant. Interessieren soll nachfolgend lediglich die theoretische Abbildung des Selektionsverhaltens in Phase 2 über den Uses and Gratifications Approach. Selektionseinheiten sind hier Webpräsenzen als abgeschlossene Medienangebote.

16.4

Uses and Gratification Approach

Der Uses and Gratifications Approach stellt innerhalb der Kommunikationswissenschaft eine Alternative zur Wirkungsforschung dar. Beide Forschungstraditionen zeichnen sich durch prinzipiell verschiedene Perspektiven auf den Kommunikationsprozess aus: „a primary difference between the two traditions is that whereas a media effects researcher ‘most often looks at the mass communication process from the communicator’s end,’ a uses and gratifications researcher takes the active ‘audience member as a point of departure’”257. Untersuchungsgegenstand beider Ansätze ist das Phänomen der Massenkommunikation.

255

Vgl. Levy/Windahl (1984, S. 53 ff.) sowie Costello (1999, S. 54 ff.).

256

Vgl. Wirth/Schweiger (1999, S. 49 ff.).

257

Rubin (1986, S. 292) mit Verweis auf Windahl (1981, S. 176).

264

16. Motivgesteuerte Nutzung von Webpräferenzen

Die Entwicklung und breite Beachtung des Uses and Gratifications Approach geht mit der Renaissance der Handlungstheorie in den Sozialwissenschaften Anfang der siebziger Jahre einher, die dazu führt, dass das Konzept des aktiven Rezipienten ins Zentrum der Massenkommunikationsforschung gerückt wird.258 Im Fokus der Gratifikationsforschung steht bis heute die selektive Zuwendung von Rezipienten zu Medieninhalten.259 Die bislang dominierende Forschungsfrage „What do the media do to people?“260 wird ersetzt durch die Frage „What do people do with the media?“261. Ausgangspunkt ist ein als aktiv konzipierter Rezipient, der zielgerichtet und intentional handelt. Die theoretische Diskussion rekurriert dabei auf zwei Stränge der Handlungstheorie, das normative (soziologische) bzw. dispositionale (psychologische) Paradigma auf der einen und das interpretative, an die Theorie des Symbolischen Interaktionismus angelehnte Paradigma auf der anderen Seite. Im Rahmen des normativen Paradigmas wird Handeln als abhängig von sozialen Faktoren wie Normen und Werten konzipiert, im Rahmen des dispositionalen Paradigmas dagegen als abhängig von psychischen Faktoren wie beispielsweise Motiven und Einstellungen.262 Die Mehrzahl von Untersuchungen, die sich explizit auf den Uses and Gratifications Approach beziehen, ist dem normativen bzw. dispositionalen Paradigma zuzuordnen. Untersuchungen, die sich innerhalb des normativen bzw. dispositionalen Paradigmas bewegen, können nach Ansicht einiger Autoren zumindest teilweise auf die Funktionale Analyse innerhalb der Soziologie zurückgeführt werden.263 Stinchcombe kennzeichnet eine funktionale Erklärung individuellen Handelns als eine Erklärung in der „the consequences of some behavior or social arrangement are essential elements of the causes of that behavior“264. Das Konzept der Motivbefriedigung ist eine typische Erklärung dieser Art. Motivbefriedigung kann als Konsequenz und damit als Funktion der Mediennutzung angesehen werden. Mediennutzung wird als funktionale Handlung konzipiert, die sich zudem durch Äquifinalität auszeichnet, d. h. unterschiedliche Handlungen können dieselbe Funktion haben. Das bedeutet, dass zur Befriedigung eines bestimmten Motivs nicht nur alternative Medienangebote genutzt, sondern auch Handlungen außerhalb des Medienkonsums ausgeführt werden können. Man spricht deshalb auch von funktionalen Alternativen.265 Es ist allerdings darauf hinzuweisen, dass Merton der Gleichsetzung von Funktionen mit subjektiven Dispositionen wie Motiven und Zielen explizit widerspricht. Funktionen sind nach Merton beobachtbare

258

Vgl. Schenk (2002, S. 605).

259

Vgl. Katz (1979, S. 75).

260

Katz (1959, S. 2)

261

Katz/Foulkes (1962, S. 378).

262

Vgl. u. a. Schenk (2002, S. 606) sowie Krotz (2001, S. 74).

263

Vgl. McLeod/Becker (1981, S. 75), Elliot (1974, S. 250) sowie Kline (1972, S. 21).

264

Stinchcombe (1987, S. 80).

265

Vgl. McLeod/Becker (1981, S. 76 f.).

16.4 Uses and Gratification Approach

265

objektive Konsequenzen einer Handlung. Sie beziehen sich auf soziale Systeme und nicht auf das von subjektiven Dispositionen gesteuerte Handeln des Individuums.266 Wenngleich die Wurzeln des Nutzen- und Belohnungsansatzes zumindest indirekt in der Funktionalen Analyse liegen, ist heute unklar, welche Rolle diese Theorie innerhalb des Ansatzes genau spielt. Die Mehrzahl der vorhandenen Studien nimmt nicht explizit auf diese Theorie Bezug.267 Man kann daher den Nutzen- und Belohnungsansatz eher als eine bestimmte Perspektive ansehen, die gewisse Übereinstimmungen mit den Grundaussagen der Funktionalen Analyse aufweist.268 Insgesamt herrscht bis heute keine Einigkeit über die theoretische Fundierung des Uses and Gratifications Approach.269 Diese Unklarheiten zeigen sich sowohl auf der Seite seiner Verfechter als auch bei seinen Kritikern. Während ein Großteil der Verfechter den Ansatz wie oben ausgeführt als Gegenpol zur Wirkungsforschung sieht, beschreibt ihn ein anderer Teil lediglich als logische Erweiterung bzw. Verfeinerung der Wirkungsforschung, indem beispielsweise Mediennutzungsmotive lediglich als intervenierende Variablen in StimulusOrganismus-Response-Modellen betrachtet werden. Analog dazu sind sich die Kritiker des Ansatzes uneinig darüber, ob der Nutzen- und Belohnungsansatz lediglich einen deskriptiven Charakter hat und damit einen geringen empirischen Gehalt in Bezug auf die Mediennutzung aufweist, oder ob es sich ohnehin nur um ein Plagiat der empirischen Wirkungsforschung handelt. Vertreter des Ansatzes bemängeln entweder das Fehlen einer einheitlichen Theorie, sehen eine als positiv erachtete Verankerung in der Funktionalen Analyse oder beschreiben den Ansatz lediglich als Forschungsrahmen, der unterschiedlichen Theorien eine Heimat bietet. Kritiker unterstellen dagegen entweder komplette Theorielosigkeit oder eine Verankerung in der Funktionalen Analyse, die nach deren Auffassung jedoch keinen nennenswerten Erkenntnisfortschritt mehr leisten kann.270 Ungeachtet der aufgeführten Probleme können einige theoretische Grundannahmen der Gratifikationsforschung identifiziert werden, die der Mehrzahl existierender Untersuchungen zugrunde liegen: 271 1. Der Rezipient ist aktiv, zeigt Eigeninitiative entsprechend vorhandener Zielsetzungen bzw. Motive und hat Erwartungen an Medienangebote (Aktivität). 2. Ob und welche Medienangebote ausgewählt werden, hängt von den Zielsetzungen des Rezipienten ab, die auf vorhandene Bedürfnisse zurückgeführt werden können. Medienwirkungen sind damit ebenfalls vom Rezipienten abhängig (Intentionalität).

266

Vgl. Merton (1967, S. 124).

267

Vgl. Bilandzic (2004, S. 8).

268

Zur Rolle der Funktionalen Analyse innerhalb des Uses and Gratifications Approach und damit einhergehenden Problemen und Kritikpunkten vgl. McLeod/Becker (1981, S. 77 ff.).

269

Vgl. Schenk (2002, S. 630) sowie McLeod/Becker (1981, S. 71).

270

Vgl. McLeod/Becker (1981, S. 67 f.).

271

Vgl. Katz/Blumler/Gurevitch (1974, S. 21 f.) sowie Jäckel (1992, S. 247).

266

16. Motivgesteuerte Nutzung von Webpräferenzen

3. Medienangebote konkurrieren um die Gunst des Rezipienten mit anderen Quellen zur Bedürfnisbefriedigung. 4. Die mit der Mediennutzung verbundenen Zielsetzungen werden direkt vom Rezipienten erfragt. Das setzt voraus, dass er in der Lage ist, sich diese bewusst zu machen und zu äußern oder diese bei Vorlage zu erkennen. 5. Die Handlungsorientierung des Rezipienten wird in dessen eigenen Kategorien erfasst, also entsprechend dessen eigener Wahrnehmung. Eine ausführlichere Darstellung von Grundannahmen über die zentralen Variablenbeziehungen innerhalb der Gratifikationsforschung findet sich bei Rosengren. Aus grundlegenden Bedürfnissen entstehen in Interaktion mit wahrgenommenen Problemen und Lösungsmöglichkeiten Motive, die durch die Nutzung von Medien oder andere Aktivitäten befriedigt werden. Daraus resultieren Gratifikationen, die Wirkungen auf individueller und gesellschaftlicher Ebene nach sich ziehen. Feedbackprozesse bewirken dabei wiederum eine Veränderung der vorgelagerten Bedürfnisse, Probleme- und Lösungsmöglichkeiten, Motive und Verhaltensweisen.272 Abbildung 16-2 fasst diese Beziehungen noch einmal zusammen.

273

Abbildung 16-2: Variablenbeziehungen innerhalb des Uses and Gratifications Approach

272

Vgl. Rosengren (1974, S. 270 ff.).

273

Rosengren (1974, S. 271).

16.5 Kritische Würdigung

267

Das Modell von Rosengren ist lediglich konzeptioneller Art. Die Weiterentwicklung des Uses and Gratifications Approach hat natürlich auch zur Entwicklung von Modellen mit klar definierten Variablenbeziehungen geführt, die empirische Prüfbarkeit beanspruchen. Zu nennen sind hier vor allem Modelle, die zwischen gesuchten und erhaltenen Gratifikationen unterscheiden, Erwartungswertmodelle sowie entsprechende Kombinationen.274 Im Rahmen der empirischen Forschung wurde zudem eine Vielzahl von Variablen präzisiert und integriert, die den Bereichen Gesellschaft und Medienstruktur sowie Persönlichkeitsmerkmale im Modell von Rosengren zuzuordnen sind. Eine Konkretisierung des Rosengren-Modells auf Basis des vorliegenden Spektrums empirischer Untersuchungen innerhalb der Gratifikationsforschung liefert Palmgreen mit seinem integrativen Gratifikationsmodell der Massenmediennutzung.275 Nachfolgend sollen ausgehend von den dargestellten Grundannahmen im Uses and Gratifications Approach und der von Rosengren spezifizierten Variablenbeziehungen einige Probleme diskutiert werden, die einer Nutzbarmachung des Ansatzes für die Erforschung unternehmerischer WWW-Kommunikation möglicherweise entgegenstehen.

16.5

Kritische Würdigung

Einen Überblick über generelle Kritikpunkte am Uses and Gratifications Approach, die bis heute Gegenstand der theoretischen Diskussion sind, gibt Welker (2002):276 1. Verkürzung des Kommunikationsprozesses durch die Vernachlässigung der aktiven Rolle der Anbieterseite 2. Realitätsferne des Postulats der Handlungsorientierung des Rezipienten durch die Vernachlässigung unbewusster, habitueller oder akzessorischer Nutzungsmuster 3. Beschränkung der Gratifikationsverursachung auf medieninterne Faktoren und damit einhergehende Vernachlässigung medienexterner Gratifikationsursachen 4. Theorielosigkeit des Ansatzes und die damit verbundene Unmöglichkeit des Aufstellens falsifizierbarer Hypothesen 5. Vorwurf der Ideologie, da Rezipientenaktivität als Postulat unhinterfragt vorausgesetzt wird 6. Fragwürdigkeit der empirischen Umsetzung durch die Verwendung von Selbstauskünften der Rezipienten Der erste Kritikpunkt betrifft die Vernachlässigung der Anbieterseite und damit eine vermeintliche Verkürzung des Kommunikationsprozesses.277 Schönbach widerspricht zwar nicht 274

Vgl. beispielsweise Palmgreen/Rayburn (1979, S. 155 ff.), Galloway/Meek (1981, S. 439 f.) sowie Palmgreen (1984, S. 35 f.).

275

Vgl. Palmgreen (1984, S. 57).

276

Vgl. Welker (2002, S. 146). Vgl. dazu auch Lindner-Braun (2007, S. 271 f.).

268

16. Motivgesteuerte Nutzung von Webpräferenzen

prinzipiell der Behauptung, dass die Auswahl von Medienangeboten wenigstens zum Teil aktiv, auf Basis vorhandener Motive, erfolgt. Er fordert jedoch eine explizite Berücksichtigung der Anbieterseite, da Rezipienten schließlich nur aus einem begrenzten Angebot wählen können.278 Kommunikatoren spielen nach Schönbach eine aktive Rolle im Kommunikationsprozess, da sie ihr Angebot bewusst an den Interessen und Gewohnheiten der Rezipienten ausrichten, um dessen Wirkungschancen zu erhöhen. Daher wird die Verschränkung von abhängigen und unabhängigen Variablen bei der Abbildung des Kommunikationsprozesses im sogenannten dynamisch-transaktionalen Modell der Mediennutzung gefordert. Rezipienten wie Kommunikatoren haben hier sowohl aktive als auch passive Rollen.279 Das dynamisch-transaktionale Modell erfasst durch die Berücksichtigung von Feedback-Mechanismen und vor allem durch die Berücksichtigung der aktiven Rolle von Kommunikatoren einen größeren Realitätsausschnitt als entsprechende Gratifikationsmodelle. Dennoch kann damit das prinzipielle Anliegen der Gratifikationsforschung, Nutzungsmotive zu identifizieren und deren Einfluss auf den Nutzungsprozess zu messen, nicht prinzipiell in Frage gestellt werden. Die anbieterseitige Frage nach Medienwirkungen ist zwar nicht uninteressant, stellt sich im Rahmen der Gratifikationsforschung aber nur am Rande, da der Prozess der Angebotsselektion möglichen Wirkungen zeitlich vorausgeht und entsprechend separiert werden kann. Eine Bevorzugung des dynamisch-transaktionalen Modells gegenüber Gratifikationsmodellen ist zudem vor dem Hintergrund des heute unüberschaubaren Spektrums medialer Angebote nicht nachvollziehbar. Von einer nennenswerten Beschränkung der Wahlmöglichkeiten des Rezipienten kann nicht mehr gesprochen werden, und selbst dann, wenn es nur ein einziges Angebot gäbe und der Einfluss eines einzelnen Kommunikators entsprechend hoch wäre, stände dieses Angebot immer noch in Konkurrenz zu nicht medialen Alternativen. Die Frage nach dem motivgesteuerten Selektionsverhalten wäre also trotzdem relevant.280 Die Frage nach der Wirkung dieses Angebotes kann weiter getrennt davon betrachtet werden. Der zweite Kritikpunkt bezieht sich auf die unterstellte Handlungsorientierung des Rezipienten. Merten stellt die Angemessenheit dieser Annahme komplett in Abrede: „Die Selektion von Medieninhalten wird über eine affektive Kategorie (Befriedigung) gesteuert und entzieht sich damit einer bewussten Entscheidung, die sie doch vorgeblich darstellen soll.“281 Diese Kritik wird durch einen Verweis auf die innerhalb der Gratifikationsforschung entwickelten Erwartungswert-Modelle gestützt, bei denen gesuchte Gratifikationen als Produkt aus erwarteten Nutzenkomponenten und ihren affektiven Bewertungen konzipiert werden.282 Offensichtlich unterschätzt Merten in seiner Argumentation jedoch die Erwartungskomponenten.

277

Vgl. Merten (1984, S. 69).

278

Vgl. Schönbach (1984, S. 64).

279

Vgl. Früh/Schönbach (1982, S. 74 ff.).

280

Vgl. Welker (2002, S. 148).

281

Merten (1984, S. 68).

282

Vgl. Galloway/Meek (1981, S. 439 f.) sowie Palmgreen/Rayburn (1982, S. 565 f.).

16.5 Kritische Würdigung

269

Trotz affektiver Evaluation dieser Komponenten zeichnet sich die Auswahl von Medieninhalten insgesamt durch ein rationales und zumindest teilweise bewusstes Kalkül aus.283 Die Realitätsferne der Handlungsorientierung des Rezipienten wird außerdem damit begründet, dass die Mediennutzung zum großen Teil habituell oder sogar akzessorisch, d. h. nur beiläufig, erfolgt. Die Herausbildung von Gewohnheiten in Bezug auf die Mediennutzung dient der Komplexitätsreduktion, wobei der Zwang zur punktuellen Selektion von Inhalten durch die Entwicklung von Selektionsroutinen aufgehoben wird.284 Welker begegnet dieser Kritik mit der Feststellung, dass sich auch die habituelle Nutzung von Medieninhalten an Zielen orientiert und damit zumindest ein gewisses Maß an Rationalität beim Rezipienten voraussetzt.285 Im Falle der Nutzung interaktiver Medien wird dieser Kritik sogar gänzlich die Grundlage entzogen, da Interaktivität zwangsläufig Rezipientenaktivität voraussetzt.286 Weiter ist festzuhalten, dass auch die einer Habitualisierung vorausgehende wiederholte Nutzung von Medieninhalten motivgesteuert erfolgt. Deshalb sollte auch bei rein habitueller Mediennutzung eine zumindest partielle Übereinstimmung zwischen ursprünglichen Motiven und genutzten Inhalten vorliegen, wenngleich ursprünglich vorhandene Motive dann nicht mehr als unmittelbare Ursache des konkreten Nutzungsprozesses angesehen werden können. Abschließend ist zu diesem Kritikpunkt festzuhalten, dass mittlerweile auch innerhalb der Gratifikationsforschung Untersuchungen vorliegen, in denen versucht wird, das Aktivitätskonstrukt direkt zu operationalisieren.287 Ein dritter Kritikpunkt besteht in der Behauptung, dass Gratifikationen ausschließlich als wahrgenommener Nutzen aus vorausgegangenem Medienkonsum konzipiert werden, obwohl es medienexterne Faktoren gibt, die ebenfalls Einfluss auf den Medienkonsum und die daraus resultierenden Gratifikationen haben. Merten nennt in diesem Zusammenhang beispielsweise die Orientierung an Moden und den Einfluss von anderen Personen.288 Gegen diese Kritik ist einzuwenden, dass derartige Faktoren explizit in einer Reihe von Gratifikationsstudien berücksichtigt werden.289 Erfolgt keine explizite Berücksichtigung, kann davon ausgegangen werden, dass entsprechende Einflüsse zumindest partiell in den gemessenen Gratifikationen impliziert sind, da die Herausbildung individueller Motive nicht autonom erfolgt. Das Ausmaß, in dem bestimmte Variablen in Gratifikationsmodellen explizit gemacht werden, kann jedenfalls nicht als Argument gegen den Uses and Gratifications Approach als

283

Vgl. Welker (2002, S. 149).

284

Vgl. Merten (1984, S. 68).

285

Vgl. dazu auch Kelle (1997, S. 97 f.).

286

Vgl. Welker (2002, S. 149 f.).

287

Vgl. beispielsweise die Untersuchung von Niekamp (2003, S. 36 ff.).

288

Vgl. Merten (1984, S. 69).

289

Vgl. beispielsweise die statusbezogenen Nutzungsmotive in der Untersuchung von LaRose/Eastin (2004, S. 358 ff.).

270

16. Motivgesteuerte Nutzung von Webpräferenzen

Ganzes herangezogen werden. Das Problem unterschiedlicher Detaillierungsgrade betrifft jede theoretische Abbildung eines bestimmten Phänomens. Der vierte Kritikpunkt unterstellt dem Uses and Gratifications Approach insgesamt Theorielosigkeit und damit die Unmöglichkeit, falsifizierbare Hypothesen aufzustellen. Die einzige theoretische Aussage des Ansatzes sieht Merten darin, dass Rezipienten Medieninhalte entsprechend dem durch sie gestifteten subjektiven Nutzen auswählen.290 Mehrere Autoren sehen im Uses and Gratifications Approach daher eher eine Forschungsstrategie bzw. heuristische Orientierung als eine Theorie.291 Der Vorwurf der Theorielosigkeit ist spätestens seit der Entwicklung des integrativen Gratifikationsmodells der Mediennutzung durch Palmgreen nicht mehr haltbar, dass sehr wohl eine komplexe (multivariate) theoretische Struktur erkennen lässt.292 Dieses Modell kann als Forschungsrahmen für die gegenwärtige und zukünftige Gratifikationsforschung angesehen werden.293 Zudem ist fraglich, ob der angeblich einzigen theoretischen Aussage des Uses and Gratifications Approach, dass Rezipienten Medieninhalte entsprechend dem durch sie gestifteten subjektiven Nutzen auswählen, ebenfalls der Theoriestatus abgesprochen werden kann. Die Beantwortung dieser Frage mündet letztlich in der kontroversen Debatte um den logischen Status von Handlungserklärungen. In diesem Zusammenhang ist beispielsweise auf Churchland zu verweisen, der davon ausgeht, dass die Erklärung von Handlungen auf Basis von Absichten, Motiven oder Wünschen dem deduktivnomologischen Prinzip folgt. Dabei wird es jedoch als notwendig erachtet, Bedingungen, die bei derartigen Handlungserklärungen lediglich implizit behauptet werden, offen zu legen.294 Wenngleich der Vorwurf der Theorielosigkeit insgesamt nicht ohne weiteres haltbar ist, muss auf der anderen Seite eingestanden werden, dass der Uses and Gratifications Approach bis heute tatsächlich mit konzeptionellen und theoretischen Schwächen behaftet ist. Diese können hier jedoch nur beispielhaft angesprochen werden. Die dargestellten Grundannahmen des Ansatzes bieten eine große Offenheit zur Integration der verschiedensten theoretischen Konzepte.295 Dieselbe Offenheit hat insgesamt jedoch zu einer Forschungssituation geführt, die Opp (2002) als Sisyphos-Strategie bezeichnet. Gratifikationsforscher kombinieren einzelne Aussagen aus den verschiedensten „passenden“ Theorien zu jeweils neuen Hypothesensystemen, die dann empirisch geprüft werden. Die Folge ist eine Ansammlung sehr heterogener und nicht zusammenhängender Untersuchungen, deren Bewährungsgrad aufgrund fehlender strenger Folgeuntersuchungen nicht beurteilt werden kann. Zudem sind keine Rückschlüsse auf diejenigen Theorien möglich, die diesen Untersuchungen zugrunde gelegt

290

Vgl. Merten (1984, S. 66).

291

Vgl. beispielsweise Elliot (1974, S. 256) sowie Swanson (1977, S. 214).

292

Vgl. Palmgreen (1984, S. 47).

293

Vgl. Ruggiero (2000, S. 25).

294

Vgl. Churchland (1985, S. 304 ff.). Alterntive Auffassungen vertreten beispielsweise Davidson (1990, S. 8 ff.) und Tuomela (1978, S. 50 ff.).

295

Vgl. beispielsweise Vorderer (1996, S. 310 ff.).

16.5 Kritische Würdigung

271

werden, da die zu überprüfenden Aussagen nicht logisch aus diesen Theorien deduziert werden, Hilfshypothesen nicht systematisch berücksichtigt werden usw.296 Ein analoges Vorgehen ist auch in Bezug auf die Identifikation von Mediennutzungsmotiven zu beobachten, die die zentrale Variablengruppe innerhalb des Uses and Gratifications Approach bilden. Immer wieder werden neue Motivkataloge entwickelt und in Gratifikationsmodelle integriert. Bei Modellen, die zwar die gleiche Struktur aufweisen, aber verschiedene Motive zugrunde legen, kann im Anschluss nicht beurteilt werden, ob ihre Erklärungsstärke auf ihre Struktur oder die jeweils berücksichtigten Motive zurückzuführen ist. In Bezug auf dieses Problem ist die prinzipielle Frage zu stellen, ob es überhaupt möglich ist, allgemein gültige und erschöpfende Motivkataloge für die Nutzung bestimmter Kategorien von Medieninhalten zu entwickeln. Wenn Motive tatsächlich aus der Interaktion von grundlegenden Bedürfnissen mit wahrgenommenen Problemen und Lösungsmöglichkeiten resultieren, ist deren Zahl potenziell unendlich.297 Ein fünfter Kritikpunkt stellt den Uses and Gratifications Approach insgesamt unter Ideologieverdacht. Die Annahme, dass Rezipienten Medieninhalte aktiv auf Basis vorhandener Motive auswählen, stellt eine Hypothese mit empirischem Gehalt dar. Diese wird nach Ronge jedoch in der Forschungspraxis nicht als solche behandelt, sondern unzulässigerweise als nicht hinterfragtes Konstrukt vorausgesetzt. Innerhalb der Gratifikationsforschung liegt eine unzureichende Trennung zwischen den Begriffen Ansatz bzw. Paradigma auf der einen und Theorie auf der anderen Seite vor, wobei die Bezeichnung als Ansatz nach Ronge lediglich einen Vorwand für das Postulat der Rezipientenaktivität darstellt.298 Die Frage, ob es sich beim Uses and Gratifications Approach tatsächlich um einen Ansatz oder eine Theorie handelt, kann nur durch eine wissenschaftstheoretische Diskussion beantwortet werden, die hier nicht geführt werden soll. Die Bezeichnung des Uses and Gratifications Approach als Ansatz kann jedenfalls nicht bereits deshalb als unzulässig angesehen werden, weil bestimmte Kernannahmen empirischen Gehalt und Implikationen für das Aufstellen und die Überprüfung von Anschlusshypothesen haben. Der fünfte Kritikpunkt beinhaltet außerdem den Vorwurf eines Zirkelschlusses. Motive sind Beweggründe für menschliches Handeln – entsprechend werden Mediennutzungsmotive innerhalb des Uses and Gratifications Approach als Beweggründe für die Mediennutzung angesehen. Problematisch ist nach Auffassung einiger Autoren die Behauptung, dass beispielsweise der Rezeption unterhaltender Medien, zwingend ein entsprechendes Unterhaltungsmotiv vorausgeht. Eine derartige Tautologie schließt Falsifizierbarkeit aus.299 Zudem haben Gratifikationen in der Tradition des Uses and Gratifications Approach eine Doppelfunktion. Sie stellen als Motive nicht nur Handlungsverursacher dar, sondern als befriedigte Motive auch Handlungskonsequenzen. Um die aus dieser Doppelbelegung resultierenden 296

Vgl. Opp (2002, S. 206 ff.).

297

Vgl. dazu auch Heckhausen (1989, S. 76 ff.).

298

Vgl. Ronge (1984, S. 74 ff.).

299

Vgl. Lichtenstein/Rosenfeld (1983, S. 100).

272

16. Motivgesteuerte Nutzung von Webpräferenzen

methodischen Mängel vorausgegangener Untersuchungen zu vermeiden und außerdem dem Vorwurf der Tautologie zu begegnen, entwickelten Palmgreen/Rayburn ein Diskrepanzmodell der Medienselektion.300 Dieses Modell spezifiziert das Verhältnis zwischen gesuchten und erhaltenen Gratifikationen im Zusammenhang mit der Mediennutzung auf konzeptioneller Ebene. Mediennutzung wird in diesem Modell als Funktion der durchschnittlichen absoluten Diskrepanz zwischen gesuchten und erhaltenen Gratifikationen spezifiziert. Für niedrige Diskrepanzen wird eine vergleichsweise intensive Mediennutzung prognostiziert. Wenngleich das Modell gesuchte und erhaltene Gratifikationen explizit trennt, gestehen die Autoren Probleme bei der Operationalisierung der beiden Variablengruppen ein. Der Kritik von Lometti/Reeves/Bybee, die eine trennscharfe Messung beider Variablengruppen als sehr problematisch ansehen,301 begegnen die Autoren mit einer Differenzierung des Mediennutzungsbezuges. Da die Erhebung gesuchter und erhaltener Gratifikationen mit Bezug auf ein bestimmtes Medium, einen bestimmten Inhalt etc. aufgrund von Feedbackmechanismen zu deckungsgleichen Ergebnissen führen kann, wird vorgeschlagen, gesuchte Gratifikationen beispielsweise mit Bezug auf ein bestimmtes Medium, erhaltene Gratifikationen dagegen mit Bezug auf ein oder mehrere konkrete Angebote innerhalb dieses Mediums zu erheben. In diesem Fall kann die Wahrscheinlichkeit einer prinzipiellen Deckungsgleichheit der beiden Variablengruppen verringert werden.302 Zusammenfassend ist festzuhalten, dass sowohl der Vorwurf der ideologischen Verzerrung als auch der Vorwurf eines tautologischen Vorgehens gegen den Uses and Gratifications Approach zumindest nicht pauschal aufrechterhalten werden können. Ein sechster Kritikpunkt bezieht sich schließlich auf die Verwendung von Selbstauskünften der Rezipienten über ihre Motivlage bei empirischen Untersuchungen.303 Dieses methodische Vorgehen ist unmittelbar mit einer der Grundannahmen des Uses and Gratifications Approach verbunden, die beinhaltet, dass sich Rezipienten ihrer Motivlage bewusst sind.304 Wie radikal dieses Vorgehen innerhalb der Gratifikationsforschung vertreten wird, verdeutlicht folgende Argumentation: “This is not merely a matter of adopting a general scientific openmindedness in advance of specific evidence, but rather one of rejecting explanatory frames of reference that are not those of the actor and that therefore might be alien to him. The pri300

Vgl. Palmgreen/Rayburn (1979, S. 155 ff.).

301

Vgl. Lometti/Reeves/Bybee (1977, S. 337).

302

Vgl. Palmgreen/Rayburn (1979, S. 159 ff.). Die Autoren sprechen im Hinblick auf die unterschiedlichen Mediennutzungsbezüge von verschiedenen Abstraktionsniveaus der Gratifikationen. Die Lösung des Operationalisierungsproblems erscheint aus praktischer Sicht plausibel, da die innerhalb eines Mediums generell gesuchten Gratifikationen nicht unbedingt durch ein konkretes Angebot befriedigt werden. Die Brauchbarkeit der Diskrepanz zwischen GS und GO zur Prognose der Mediennutzung ist damit gegeben und konnte von den Autoren auch empirisch nachgewiesen werden. Aus theoretischer Sicht bleibt das Operationalisierungsproblem mit Bezug auf ein bestimmtes Medium, einen bestimmten Inhalt etc. jedoch weiter bestehen. Ob die Angaben der Befragten letztlich GS oder GO darstellen, kann nicht mit Sicherheit angegeben werden.

303

Vgl. Ronge (1984, S. 77 ff.).

304

Vgl. Katz/Blumler/Gurevitch (1974, S. 22).

16.6 Zusammenfassung

273

mary source of evidence is the actor’s own view of what he is doing.”305 Die Behauptung, dass sich Rezipienten sämtlicher Motive, die der Nutzung bestimmter Medieninhalte zugrunde liegen, bewusst sind und sie außerdem valide darüber Auskunft erteilen können, muss sicherlich angezweifelt werden. Bereits ein oberflächlicher Blick in die Motivationsforschung zeigt, dass hier i. d. R. komplexere Messverfahren verwendet werden, die den Umstand berücksichtigen, dass viele Motive nicht bewusst zugänglich sind.306 Auch das Argument, dass Rezipienten bei freier Motivabfrage und erst recht bei Vorlage vorgefertigter Motivlisten mit entsprechenden Skalenabfragen eine nachträgliche Rationalisierung ihres Verhaltens vornehmen, ist nicht von der Hand zu weisen. Dennoch kann die Validität von Selbstauskünften bei der Motivmessung nicht komplett in Frage gestellt werden. Gratifikationsforscher weisen zu Recht darauf hin, dass man sich auch innerhalb der Einstellungsforschung erfolgreich entsprechender Messmethoden bedient.307 Wie Ronge treffend bemerkt, wäre es aber auch fatal, aus dem letzten Kritikpunkt zu schlussfolgern, innerhalb der Gratifikationsforschung Methoden anzuwenden, die die Messung unbewusster Motive erlauben. Dies würde tatsächlich den kompletten Ansatz in Frage stellen, da unbewusste Motive nicht die Basis für bewusste Auswahlentscheidungen sein können.308 Um jedoch dem Uses and Gratifications Approach insgesamt die Rechtfertigung zu entziehen, müsste nicht nur behauptet, sondern auch nachgewiesen werden, dass ein erheblicher Teil der Mediennutzungsmotive unbewusst ist. Gerade für die Nutzung des Internet bzw. WWW gilt jedoch, dass die Informationsverarbeitung tendenziell mit größerer kognitiver Beteiligung erfolgt, was ebenfalls für die Anwendbarkeit des Ansatzes spricht.

16.6

Zusammenfassung

Der Uses and Gratifications Approach bildet nach Auffassung etlicher Autoren einen geradezu idealen Rahmen zur Erforschung des Selektionsverhaltens im WWW. Mit der flächendeckenden Verbreitung dieses Mediums hat der Ansatz in den neunziger Jahren innerhalb der Kommunikationswissenschaft eine Renaissance erlebt, die sich mittlerweile in einer Vielzahl von Untersuchungen äußert. Die Kernannahme des aktiven Rezipienten, deren Kritik im Bereich herkömmlicher Medien nicht vollständig von der Hand zu weisen ist, ist im Falle des WWW technisch bedingt völlig zutreffend. Ohne aktive Auswahlentscheidungen des Rezipienten ist eine Nutzung des WWW nicht möglich. Obwohl der Ansatz innerhalb der Kommunikationswissenschaft intensiv diskutiert wird, fällt dessen Rezeption im Marketing vergleichsweise gering aus. Dies verwundert, weil das

305

McQuail/Gurevitch (1974, S. 295).

306

Vgl. Heckhausen (1989, S. 233).

307

Vgl. Welker (2002, S. 153) sowie Nunnally (1978, S. 591).

308

Vgl. Ronge (1984, S. 79).

274

16. Motivgesteuerte Nutzung von Webpräferenzen

Hauptanliegen des Uses and Gratifications Approach darin besteht, zu klären, in welchem Maße verschiedene Motive die Selektion von Medieninhalten steuern. Für Betreiber unternehmerischer Webpräsenzen stellt sich diese Frage mit Nachdruck, da die Selektion von Inhalten zeitlich angestrebten Kommunikationswirkungen voraus geht. Im vorliegenden Beitrag wurde der Frage nachgegangen, ob die teilweise massiv gegen diesen Ansatz vorgetragene Kritik einer breiteren Beachtung im Marketing entgegensteht. Wenngleich die grundsätzlichen Kritikpunkte hier nur skizziert wurden, konnte dennoch gezeigt werden, dass sie zumindest in ihrer radikalen Form nicht haltbar sind. Genauso wenig können sie jedoch komplett von der Hand gewiesen werden. Ausgehend von der Kritik ist zu fordern, dass sich die zukünftige Gratifikationsforschung stärker als bisher auf eine Konsolidierung der angesammelten sehr heterogenen Teilerkenntnisse konzentrieren sollte. Dazu gehören beispielsweise wiederholte, strengere Prüfungen einmal vorgeschlagener Modelle, die Verwendung vergleichbarer – und falls möglich – theoretisch begründeter Motivkataloge und die Synthese zu einem konzeptionellen Gesamtmodell, wie sie Palmgreen in den achtziger Jahren vorgenommen hat. Dazu gehört v. a. auch die explizite empirische Prüfung des Konstruktes der Rezipientenaktivität. Unter der Voraussetzung, dass die angesprochenen Probleme der Gratifikationsforschung prinzipiell lösbar sind, stellt der Uses and Gratifications Approach für die Erforschung der Marketingkommunikation im WWW einen potenziell fruchtbaren Ansatz dar, der in Zukunft breitere Beachtung finden sollte.

16.7

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278

16. Motivgesteuerte Nutzung von Webpräferenzen

Swanson, D. (1977): The uses and misuses of uses and gratifications, in: Human Communications Research, Vol. 3, S. 214-221. Tuomela, R. (1978): Erklären und Verstehen menschlichen Verhaltens, in: Apel, K.-O./Manninen, J./Tuomela, R. (Hrsg.): Neue Versuche über Erklären und Verstehen, Frankfurt a.M.: Suhrkamp. Vorderer, P. (1996): Rezeptionsmotivation: Warum nutzen Rezipienten mediale Unterhaltungsangebote?, in: Publizistik, Jg. 41, S. 310-326. Welker, M. (2002): Determinanten der Internet-Nutzung: eine explorative Anwendung der Theorie des geplanten Verhaltens zur Erklärung der Medienwahl, 2. Aufl., München: Fischer. Wiedmann, K.-P./Walsh, G./Polotzek, D. (2000): Informationsüberlastung des Konsumenten: Stand der Forschung, Konzept und Messung, Schriftenreihe Marketing Management, Universität Hannover. Windahl, S. (1981): Uses and gratifications at the crossroads, in: Wilhoit, G.C./de Bock, H. (Eds.): Mass communication review yearbook, Vol. 2, S. 174-185. Wirth, W./Brecht, M. (1999): Selektion und Rezeption im WWW: Eine Typologie, in: Wirth, W./Schweiger, W. (Hrsg.): Selektion im Internet. Empirische Analysen zu einem Schlüsselkonzept, Opladen; Wiesbaden: Westdeutscher Verlag, S. 149-180. Wirth, W./Schweiger, W. (1999): Selektion neu betrachtet: Auswahlentscheidungen im Internet, in: Dies. (Hrsg.): Selektion im Internet. Empirische Analysen zu einem Schlüsselkonzept, Opladen: Westdeutscher Verlag, S. 43-70.

17

Rechtliche Rahmenbedingungen und Umsetzung der Corporate Governance in Deutschland

Wilfried Funk, Jonas Rossmanith∗

17.1

Einführung

Die Zahl der Insolvenzen und Unternehmenszusammenbrüche ist in den letzten Jahren weltweit gestiegen. Dies hat eine verstärkte Diskussion um die bestehenden Überwachungssysteme in Unternehmen unter dem Schlagwort „Corporate Governance“ ausgelöst. Unter Corporate Governance versteht man allgemein die Organisation der Leitung und Kontrolle eines Unternehmens, bei dem mehrere Interessengruppen (Stakeholder) Ansprüche anmelden. Hauptaufgaben sind die Sicherstellung der Effizienz der Unternehmensführung sowie die Festlegung der Verteilung der Verfügungsrechte auf die verschiedenen Interessengruppen.309 Die Corporate Governance wird durch interne und externe Rahmenbedingungen determiniert. Interne Rahmenbedingungen ergeben sich durch unternehmensspezifische Gegebenheiten (z. B. Anteilseignerstruktur, interne Machtstruktur). Die externe Rahmenbedingung ist durch das standortspezifische Umfeld einer Unternehmung, also das nationale Corporate Governance-System,310 gegeben. Im Zuge der zunehmenden Globalisierung der Kapitalmärkte gab es in Deutschland lange Diskussionen über die deutschen externen Rahmenbedingungen für börsennotierte Unternehmen im Vergleich zu den Standards der angloamerikanischen Unternehmensführung und -kontrolle. Es stellte sich die Frage, ob die Regelungen des Aktiengesetzes und des Bilanzrechts geeignet waren, deutsche Unternehmen am internationalen Kapitalmarkt wettbewerbsfähig zu halten.311 Einige spektakuläre Unternehmenskrisen (z. B. Flowtex, Holzmann), die auf mangelnde Kontrollmechanismen zurückzuführen waren und das Vertrauen in die deutsche Wirtschaft stark erschüttert hatten, bewegten den Gesetzgeber schließlich zum Handeln. Abbildung 17-1 zeigt einen chronologischen Über∗

Prof. Wilfried Funk, Professur BWL, insb. Controlling, FH Albstadt-Sigmaringen; Prof. Dr. rer. soc. oec. Jonas Rossmanith, Professur BWL, Bilanzierung, Rechnungswesen und Steuerlehre, FH Albstadt-Sigmaringen

280

17 Corporate Governance in Deutschland

blick über die wichtigsten Regelungen der Corporate Governance in Deutschland, die anschließend kurz charakterisiert werden.312

DE KapInHaG

DCGK

KonTraG

5/1998

2/2002

TransPuG

10 Punkte Programm

7/2002

2/2003

BilKoG

UMAG

BilReG

11/2004 12/2004

VorstOG

KapMuG

TUG

8/2005

11/2005

1/2007

1/2005

Bedeutung der Abkürzungen: KonTraG Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich DCGK Deutscher Corporate Governance Kodex TransPuG Transparenz- und Publizitätsgesetz DE- KapInHaG Diskussionsentwurf Kapitalmarktinformations-Haftungsgesetz (auf unbestimmte Zeit verschoben) BilKoG Bilanzkontrollgesetz BilReG Bilanzrechtsreformgesetz APAG Abschlussprüferaufsichtsgesetz VorstOG Vorstandsvergütungs-Offenlegungsgesetz UMAG Gesetz zur Unternehmensintegrität und Modernisierung des Anfechtungsrechts KapMuG Kapitalanleger-Musterverfahrensgesetz TUG Transparenzrichtlinie-Umsetzungsgesetz

Abbildung 17-1: Chronologische Darstellung der wesentlichen Regelungen und Gesetzesentwürfe von Corporate Governance in Deutschland, Stand April 2007

309

Vgl. Witt (2003), S. 1f.

310

Vgl. Hausch (2004), S. 52ff.

311

Vgl. Frodermann/Schaefer, o.J., o.S.

312

Auf das Anlegerschutzverbesserungsgesetz (AnSVG) wird in diesem Beitrag nicht eingegangen. Siehe hierzu z. B. Heiring (2005), S. 1ff.

17.2 Rechtliche Grundlagen

17.2

Rechtliche Grundlagen

17.2.1

Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG)

281

Am 1. Mai 1998 ist das „Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich“ (KonTraG) in Kraft getreten. Das KonTraG ist ein Artikelgesetz und bewirkt Änderungen des Aktiengesetzes (AktG) und des Handelsgesetzbuches (HGB). Dadurch sollen die Kontrollmöglichkeiten der Aufsichtsgremien verbessert werden.313 Die wichtigsten Ziele des KonTraG sind die Korrektur von Schwächen und Fehlentwicklungen des Unternehmenskontrollsystems, die Verbesserung der Prüfqualität und die Anpassung der nationalen Vorschriften an die steigenden Anforderungen internationaler Kapitalmärkte.314 Gemäß § 91 Abs. 2 AktG ist der Vorstand einer Aktiengesellschaft nun verpflichtet, ein Risikomanagementsystem einzurichten. Nach überwiegender Auffassung gilt dies neben allen Kapitalgesellschaften auch für Gesellschaften anderer Rechtsformen.315 Durch das Risikomanagementsystem sollen sämtliche Risiken identifiziert, überwacht und abgewehrt bzw. abgemildert werden, sobald sie gefährdend auf die wirtschaftliche Lage des Unternehmens wirken.316 Tritt eine Unternehmenskrise ein, muss der Vorstand gemäß § 93 Abs. 2 AktG nachweisen, dass er Maßnahmen zu Risikofrüherkennung und -abwehr getroffen hat.317 Der Vorstand ist zudem zum Ersatz des daraus entstandenen Schadens verpflichtet, wenn er seine Pflicht, ein geeignetes Risikomanagementsystem einzurichten, verletzt hat.318 Des Weiteren ist der Konzernanhang eines börsennotierten Unternehmens um die Kapitalflussrechnung sowie die Segmentberichterstattung zu erweitern (§ 297 Abs. 1 HGB). § 90 Abs. 1 AktG erhöht die Berichtspflicht des Vorstandes an den Aufsichtsrat durch Angaben über die künftige Unternehmensplanung (insbesondere Finanz-, Investitions- und Personalplanung).319 Nach § 317 Abs. 2 HGB ist der Abschlussprüfer verpflichtet zu überprüfen, ob die Risiken der künftigen Entwicklung auch zutreffend dargestellt worden sind.

313

Vgl. Gerstenberg (2002), S. 3.

314

Vgl. Jungblut/Meßmer (2001), o.S.

315

Vgl. Gerstenberg (2002), o.S.

316

Vgl. Schuppener/Tillmann (1999), S. 22.

317

Vgl. Romeike (2000), S. 3f.

318

Vgl. Freg (2000), o.S.

319

Vgl. Romeike (2000), S. 3f.

282

17.2.2

17 Corporate Governance in Deutschland

Deutscher Corporate Governance Kodex (DCGK)

Im Spätherbst 1999 sorgte der Fall Holzmann für Aufsehen. Der damalige Bundeskanzler Schröder setzte daraufhin zwei Regierungskommissionen mit dem Ziel der Ausarbeitung eines Verhaltenskodex (Deutscher Corporate Governance Kodex)320 ein. Der DCGK enthält unverbindliche Anregungen und verbindlichere Empfehlungen (vgl. Abbildung 17-2). Im juristisch formellen Sinn ist der Kodex kein Gesetz, man kann ihn auch als „soft law“321 bezeichnen.322 Es sind zum einen die Zuständigkeiten, Aufgaben und Pflichten von Vorstand und Aufsichtsrat und zum anderen Interessenkonflikte und Eigengeschäfte geregelt.323 Insbesondere ausländische Investoren sollen sich durch den Kodex ein besseres Bild über deutsche Unternehmen machen können. Eine zentrale Rolle im Kodex nimmt der Informationsaspekt ein. Vor allem der Informationsaustausch zwischen Vorstand und Aufsichtsrat wird im Kodex fokussiert, um die Überwachungsfunktion des Aufsichtsrats zu verbessern.324 Der Vorstand ist explizit zur Steigerung des nachhaltigen Unternehmenswertes angehalten. Um die Unabhängigkeit des Aufsichtsrats zu erhöhen, sollen ihm nicht mehr als zwei ehemalige Vorstände angehören.325 Im Mai 2003 wurde der Kodex erstmals an die aktuellen Gegebenheiten angepasst. Hauptsächlich betrafen die Änderungen und Ergänzungen den Bereich der Vorstandsvergütung. Die Anregung zur individualisierten Veröffentlichung der Vorstandsgehälter ist seitdem eine Soll-Empfehlung,326 was zu heftigen Diskussionen geführt hat. Weitere Änderungen wurden von der Corporate Governance-Kommission am 2. Juni 2005 umgesetzt. Die Änderungen betreffen die Zusammensetzung des Aufsichtsrats und die Abschaffung des automatischen Wechsels des Vorstandsvorsitzenden bzw. eines Vorstandsmitglieds in den Aufsichtsratsvorsitz.327 Die jüngsten Veränderungen wurden am 12. Juni 2006 vorgenommen. Es wurden aktuelle gesetzliche Änderungen zur Publizität von Vorstandsbezügen (Vorstandsvergütungs-Offenlegungsgesetz – VorstOG) berücksichtigt sowie weitergehende Empfehlungen zu detaillierten Angaben bzgl. Aktienoptionsplänen, Versorgungszusagen und Nebenleistungen für den Vorstand. Ihre Bekanntgabe erfolgte am 24. Juli 2006 im elektronischen Bundesan-

320

Vgl. Köstler/Müller (2002), S. 50.

321

Vgl. Rechkemmer (2003), S. 8.

322

Vgl. Köstler/Müller (2002), S. 50.

323

Vgl. Demmer (2002), S. 5.

324

Vgl. Rechkemmer (2003), S. 11ff.

325

Vgl. Köstler/Müller (2002), S. 51.

326

Vgl. Deutscher Corporate Governance Kodex (2003), Ziffer 4.2.3.f.; die Nichtveröffentlichung stellt bei Billigung durch eine qualifizierte Mehrheit der Hauptversammlung aber keine Abweichung vom Kodex mehr dar, vgl. Strieder (2006), S. 621.

327

Vgl. Deutscher Corporate Governance Kodex (2005) Ziffer 5.4.

17.2 Rechtliche Grundlagen

283

zeiger. Dadurch müssen sich künftige Entsprechenserklärungen328 gemäß § 161 AktG auf diese Fassung beziehen.329 Abbildung 17-2 zeigt den Aufbau des DCGK in der aktuellen Fassung vom 12. Juni 2006. Deutscher Corporate Governance Kodex 20 (19) Anregungen

84 (82) Empfehlungen

„Soll“

„Sollte“

„Kann" „Kann“

Abbildung 17-2: Aufbau des Deutschen Corporate Governance Kodex in der Fassung vom 12. Juni 2006

17.2.3

330

Transparenz- und Publizitätsgesetz (TransPuG)

Zur rechtlichen Einbindung des Kodex sowie zur Umsetzung weiterer Empfehlungen der Regierungskommission trat am 26. Juli 2002 das „Gesetz zur weiteren Reform des Aktienund Bilanzrechts, zu Transparenz und Publizität“ (TransPuG) in Kraft.331 Wiederum handelt es sich um ein Artikelgesetz mit daraus resultierenden Änderungen von AktG und HGB. Ziel ist die verbesserte Informationsversorgung des Aufsichtsrates mit entsprechenden Rechten, aber auch veränderten Pflichten. Des Weiteren soll eine höhere Publizität am Kapitalmarkt erreicht werden.332 Nach geändertem § 90 Abs. 1 AktG muss der Bericht des Vorstands neben grundsätzlichen Fragen der Unternehmensplanung den Aufsichtsrat zusätzlich darüber unterrichten, inwieweit die Geschäftsentwicklung von der zugrunde liegenden Planung abweicht („Follow up“). 328

Siehe auch Kapitel 2.4.8.

329

Vgl. Bundesministerium der Justiz (2006), o.S.

330

Eigene Darstellung (In Klammern gesetzt sind die Zahlen der vorherigen Fassung vom 2. Juni 2005).

331

Vgl. Peters, Schönberger & Partner (2002), o.S.

332

Vgl. Dörner/Müller/Orth (2003), S. 39.

284

17 Corporate Governance in Deutschland

Vorstand und Aufsichtsrat haben zudem jährlich eine Erklärung über die Entsprechung der Empfehlungen des Corporate Governance Kodex abzugeben (§ 161 AktG). Darin muss angegeben werden, dass den Verhaltensregelungen entsprochen wurde bzw. welchen Empfehlungen nicht Folge geleistet wurde (sog. „Comply or Explain“-Mechanismus). Die Entsprechenserklärung bezieht sich auf die vergangenheitsbezogene und zukunftsorientierte Befolgung/Nichtbefolgung des Kodex.333 Weitere Neuregelungen stärken die Position des Aufsichtsrats. Der Konzernabschluss muss vom Aufsichtsrat geprüft und gebilligt werden. Zudem muss der Aufsichtsrat der Hauptversammlung über Prüfung und Billigung berichten und zum Ergebnis der Abschlussprüfung durch den Wirtschaftsprüfer Stellung beziehen (§171 Abs. 2 und 3 AktG).

17.2.4

10-Punkte-Programm

Überblick Im Februar 2003 stellte die Bundesregierung einen Maßnahmenkatalog zur Stärkung des Anlegerschutzes und des Vertrauens in die Aktienmärkte vor. Diese als 10-PunkteProgramm betitelte Initiative führte zur Einführung und Änderung verschiedener Gesetze. Diese Gesetze und Regelungen sollen auf Transparenz und Selbstregulierung hinwirken sowie die Kontrolle und persönliche Verantwortung der Organmitglieder fördern.334 Diese Gesetze sollen im Folgenden kurz vorgestellt werden.335 Abschlussprüferaufsichtsgesetz (APAG) Das „Gesetz zur Fortentwicklung der Berufsaufsicht über Abschlussprüfer in der Wirtschaftsprüferordnung“ (APAG) hat die Verbesserung von Funktion und Aufsicht der gesetzlichen Abschlussprüfer zur Ziel. Das APAG führt zu Änderungen und Ergänzungen der Wirtschaftsprüferordnung (WPO). Mit der Einrichtung der Kommission für die Aufsicht über die Abschlussprüfer in Deutschland (APAK) wurde die externe Qualitätskontrolle nach amerikanischem Vorbild (PCAOB336) eingeführt. Die Kommission ist ausschließlich mit Nicht-Wirtschaftsprüfern besetzt, was zusätzlich deren Unabhängigkeit garantiert.337 Deren weitreichende Befugnisse reichen von der Abänderung der Entscheidungen durch die Wirtschaftsprüferkammer (WPK) über die Übernahme der Qualitätskontrolle (peer reviews) und

333

Vgl. Schumm (2002), o.S.

334

Vgl. Rossmanith/Gehrlein (2006), S. 268.

335

Für eine vollständige Darstellung http://www.bmj.de/enid/0,0/ai.html.

336

Public Company Accounting Oversight Board. Siehe auch Kapitel 2.6.

337

Vgl. APAG Art. 1.22. Hiermit wird § 66a in die WPO eingefügt.

der

Regelungen

aus

dem

10-Punkte

Programm

vgl.

17.2 Rechtliche Grundlagen

285

somit letztlich bis zur Entscheidungsbefugnis für Berufsverbote.338 Dadurch soll das Vertrauen der Öffentlichkeit in die Tätigkeit der Wirtschaftsprüfer gestärkt werden. Gesetz zu Unternehmensintegrität und Modernisierung des Anfechtungsrechts (UMAG) Das „Gesetz zu Unternehmensintegrität und Modernisierung des Anfechtungsrechts“ (UMAG) stärkt das Recht der Aktionäre, Ansprüche der Gesellschaft gegen ihre Organe durch gesetzliche Maßnahmen durchzusetzen. Aktionäre, die 100.000 Euro des Nennbetrags des Aktienvermögens besitzen, können auf Ersatzansprüche der Gesellschaft klagen, die aus groben Pflichtverletzungen von Organmitgliedern entstanden sind.339 Der Gesetzgeber hat zudem die „Business Judgement Rule“ im UMAG verankert. Eine Sorgfaltspflichtverletzung entsteht demnach nicht, wenn das Vorstands- oder Aufsichtsratsmitglied bei einer unternehmerischen Entscheidung im guten Glauben zum Wohle der Gesellschaft handelt. Eine Erfolgshaftung ist somit nicht durchsetzbar, da unternehmerisches Handeln zwangsläufig Risiken mit sich bringt.340 Das UMAG modernisiert auch das System der Vorbereitung und Durchführung an Hauptversammlungen. Es wird z. B. die Satzungsautonomie der Gesellschaften gestärkt. So können Frage- und Redezeiten bei der Hauptversammlung per Satzungsermächtigung begrenzt werden. Häufig gestellte Fragen können künftig vorab beantwortet und im Internet publiziert werden.341 Der Entwurf des UMAG wurde im Vorfeld heftig kritisiert. Aktionärsschützer fühlen sich durch das UMAG in ihren Rechten eingeschränkt. So hat der Vorstand künftig weit reichende Möglichkeiten, Anfechtungsklagen von Aktionären gegen Hauptversammlungsbeschlüsse (z. B. Kapitalerhöhungen) zu vermeiden, indem etwa per Eilverfahren die Eintragung dieser Maßnahmen ins Handelsregister erwirkt wird.342 Dem kann jedoch entgegengehalten werden, dass etwa die Hälfte der Anfechtungskläger von Berufsopponenten stammt, deren primäres Ziel ist, durch außergerichtliche Einigungen einen finanziellen Nutzen zu erzielen.343 Weiterhin wird kritisiert, dass das Management nur bei grober Fahrlässigkeit haftet. Durch den Abschluss einer D&O-Versicherung344 kann sich das

338

Vgl. Rossmanith/Gehrlein (2006), S. 271.

339

Vgl. Bundesministerium der Justiz (2004), o.S. Ursprünglich waren ein Prozent des Grundkapitals oder Aktien mit Mindestbörsenwert von 100.000 Euro als Schwelle vorgesehen.

340

Vgl. o.V. (2004a), S. 14ff.

341

Vgl. Bundesministerium der Justiz (2004), o.S. Weitere wichtige Reformen betreffen die Zulassung zur Hauptversammlung, die Abschaffung der Hinterlegung und die Rückwärtsberechnung von Fristen. Weiterführende Informationen siehe auch Gantenberg (2005), S. 207ff.

342

Vgl. Papendick (2004), S. 126.

343

Vgl. o.V. (2004b), o.S.

344

Directors and Officers Liability Insurance: Die D&O-Versicherung wird vom Unternehmen abgeschlossen und schützt das Spitzenmanagement vor Privatvermögensschäden. Vgl. hierzu insbes. Schillinger (2005), S. 1484ff.

286

17 Corporate Governance in Deutschland

Management jedoch gegen Haftungsrisiken absichern, was dazu führt, dass die Angst vor einer persönlichen Haftung eventuell zu gering ist.345 Bilanzkontrollgesetz (BilKoG) Das „Gesetz zur Kontrolle von Unternehmensabschlüssen“ (BilKoG) enthält Regelungen über transparente Rechnungslegung, die Sicherung der Qualität geprüfter Jahresabschlüsse und die Stärkung der Unabhängigkeit der Wirtschaftsprüfer. Durch das sogenannte Enforcement sollen stichprobenartig in einem zweistufigen Verfahren Fehler in der Anwendung der Bilanzierungsregeln aufgedeckt werden. Dafür ist im März 2005 eine privatrechtlich organisierte Einrichtung aufgebaut worden (DPR e. V. – Deutsche Prüfstelle für Rechnungslegung), welche der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) unterstellt ist. Diese schreitet in der zweiten Stufe ein, falls das Unternehmen an der Prüfung nicht mitwirkt oder das Ergebnis nicht anerkennt.346 Die Notwendigkeit eines Enforcements lässt sich aus folgenden Gründen rechtfertigen: Infolge der Vielzahl der Bilanzskandale hatte das Vertrauen der Jahresabschlussadressaten in die Publizität eines Unternehmens gelitten. Die Anleger waren verunsichert über die Qualität der veröffentlichten Daten und zeigten sich deshalb zurückhaltend mit ihren Investitionen. Die Kontrolle durch die DPR soll einen Beitrag leisten, das Vertrauen der Investoren wieder herzustellen. Zudem soll die einheitliche Auslegung von Rechnungslegungsstandards die bessere Vergleichbarkeit von Unternehmensabschlüssen ermöglichen, insbesondere im Sinne einer kapitalmarktorientierten Rechnungslegung.347 Bilanzrechtsreformgesetz (BilReG) Das „Gesetz zur Einführung internationaler Rechnungslegungsstandards und zur Sicherung der Qualität der Abschlussprüfung“ (BilReG) dient der Fortentwicklung und Internationalisierung des Bilanzrechts. Das Artikelgesetz bewirkt Änderungen des HGB mit folgenden Auswirkungen auf kapitalmarktorientierte Unternehmen: Aufgrund der IAS-Verordnung der Europäischen Union von 2002 ist der Konzernabschluss nach IAS/IFRS seit 2005 Pflicht für börsennotierte Unternehmen. Die Übergangsregelungen für Unternehmen, die nur Schuldtitel emitierten oder bereits nach US-GAAP bilanzierten, erlaubten es, für Geschäftsjahre, die vor dem 31.12.2006 begannen, von der Verwendung der IAS/IFRS Abstand zu nehmen. Bei Pflichtveröffentlichungen des Unternehmens kann nun gemäß BilReG der Einzelabschluss nach IAS/IFRS anstelle des traditionellen Abschlusses treten.348 Der Jahresabschluss wird dadurch international lesbar und ist auf entsprechende Informationszwecke ausgerichtet. Die Schwellenwerte gemäß § 267 HGB hinsichtlich des Einzelabschlusses für die Abgrenzung von kleinen, mittelgroßen und großen Unternehmen sind durch das Bilanzrechtsreformgesetz wie folgt angehoben worden:

345

Vgl. Petersen (2005), o.S.

346

Vgl. o.V. (2004c), S. 5f.

347

Vgl. Wolf (2004), S. 244ff.

348

Das Wahlrecht bezieht sich nur auf die Offenlegung. Es sind weiterhin ein Einzelabschluss und eine Steuerbilanz zu erstellen. Vgl. Meyer (2004), S. 972.

17.2 Rechtliche Grundlagen

287

Schwellenwerte für den Einzelabschluss

Bilanzsumme in TEUR

Umsatzerlöse in TEUR

Anzahl Beschäftigte Jahresdurchschnitt

kleine Kapitalgesellschaften

4.015 (bisher: 3.438)

8.030 (6.875)

50 (50)

mittelgroße Kapitalgesellschaften

16.060 (13.750)

32.120 (27.500)

250 (250)

große Kapitalgesellschaften

Überschreitung von mindestens zwei Merkmalen für mittelgroße Kapitalgesellschaften oder Handel an einem organisierten Markt

Tabelle 17-1: Änderung der Größenklassen gemäß § 267 HGB (eigene Darstellung)

Für die Aufstellungspflicht eines Konzernabschlusses gelten ebenfalls erhöhte Schwellenwerte (§ 293 HGB). Eine Befreiung kann wahrgenommen werden, wenn mindestens zwei der drei nachstehenden Merkmale nicht überschritten werden: Schwellenwerte für den Konzernabschluss

Bilanzsummen (Mutter und Tochter) in TEUR

Umsatzerlöse (Mutter und Tochter) in TEUR

Anzahl Beschäftigte Jahresdurchschnitt

Jahresabschluss

19.272 (bisher: 16.500)

38.544 (33.000)

250 (250)

16.060 (13.750)

32.120 (27.500)

250 (250)

Konzernabschluss

Tabelle 17-2: Schwellenwerte für die Aufstellung eines Konzernabschlusses und -lageberichtes gemäß § 293 HGB (eigene Darstellung)

Ein weiteres Kernanliegen des Gesetzes ist die Eingrenzung und Präzisierung der Tätigkeiten eines Wirtschaftsprüfers, welche zusätzlich für das geprüfte Unternehmen erbracht werden dürfen. Ein unabhängiger Abschlussprüfer darf nicht als Interessenvertreter des zu prüfenden Unternehmens fungieren und gleichzeitig Management- oder Finanzdienstleistungen erbringen. Zusätzlich sind Wirtschaftsprüfer von der Abschlussprüfung ausgeschlossen, wenn sie zugleich Rechts- oder Steuerberatungsdienstleistungen verrichten oder das Unternehmen in diesen Dingen gerichtlich vertreten.349 Des Weiteren ist die interne Rotationsfrist auf sieben Jahre festgelegt. Dies bedeutet, ein Wirtschaftsprüfer ist von der Prüfung eines Kapitalmarktunternehmens ausgeschlossen, wenn er sieben Jahre hintereinander einen Bestätigungsvermerk gezeichnet hat, es sei denn, es liegt eine cooling-off-Periode von mindestens drei Jahren dazwischen.350 Der Lagebericht muss aufgrund des Bilanzrechtsreformgesetzes nun auch Chancen und Annahmen, die der Prognose zugrunde liegen, beinhalten (Zusammenfassung von Risiko- und Prognosepublizität).351

349

Vgl. § 319 Abs. 3 HGB.

350

Vgl. § 319a Abs. 1 Nr. 4 HGB, gültig für Geschäftsjahre ab dem 01.01.2007.

351

Vgl. Kaiser (2005), S. 416ff.

288

17 Corporate Governance in Deutschland

Kapitalanleger-Musterverfahrensgesetz (KapMuG) Das „Gesetz über Musterverfahren in kapitalmarktrechtlichen Streitigkeiten“ soll Anlegern, die sich aufgrund falscher oder unterlassener Kapitalmarktinformationen getäuscht fühlen, die Prozessführung erleichtern. Mit dem neuen Musterverfahren soll die Prozesslage für gleichgerichtete Haftungsklagen gebündelt werden, was das Prozessrisiko der Kläger senkt und zugleich die Justiz entlasten soll.352 Dahinter steckt die Idee eines Musterverfahrens, das für mehrere Kläger einheitlich die Musterfrage vorab verbindlich entscheidet.353 Das Kapitalanleger-Musterverfahrensgesetz wird zunächst auf fünf Jahre befristet. Dadurch können die Erfahrungen mit dem Musterverfahren ausgewertet werden.354 Abbildung 17-3 zeigt die Systematik der Vorgehensweise eines Kapitalmusterverfahrens.

352

Vgl. o.V. (2004d), S. 16.

353

Vgl. Referat Presse- und Öffentlichkeitsarbeit des Bundesministeriums der Justiz, S. 2. Dies steht im Gegensatz zum US-amerikanischen Vorbild (class action), bei dem ein Gruppenkläger für die übrigen Gruppenmitglieder Klage einreicht.

354

Vgl. Bundesministerium der Justiz (2005), o.S.

17.2 Rechtliche Grundlagen

289 Musterfeststellungsantrag

1.

Schadenersatzanspruch wegen falscher, irreführender oder unterlassener öffentlicher Kapitalmarktinformation

2.

vertraglicher Erfüllungsanspruch aufgrund des Wertpapiererwerbs- und Übernahmegesetzes (§ 1 Abs.1 KapMuG-E)

Musterfrage

Bekanntmachung im Klageregister (§ 2 KapMug-E)

Vorlage an das OLG mindestens 10 gleichgerichtete Anträge, sonst Fortsetzung des Individualrechtsstreits (§ 4 Abs. 1 insb. Nr. 2 u. § 4 Abs. 3 KapMuG-E)

Musterverfahren

Musterentscheid (§ 14 KapMuG-E)

Wirkung des Musterentscheids Bindungswirkung Entscheidung der Individualrechtsfälle (§ 16 Abs. 1 KapMuG-E)

355

Abbildung 17-3: Musterverfahren nach dem KapMuG

Kapitalmarktinformations-Haftungsgesetz (KapInHaG) In der Vergangenheit kam es mehrfach zu hohen Kursverlusten aufgrund von Falschinformationen. Für die geschädigten Anleger war es daraufhin meist schwierig, Schadenersatzansprüche vor Gericht geltend zu machen.356 Im Entwurf des KapInHaG vom 13. Oktober 2004 wurde deshalb festgelegt, dass Vorstände und Aufsichtsräte künftig persönlich haften, falls sie falsche Meldungen herausgeben bzw. wichtige Informationen verschweigen. Dies gilt bei vorsätzlicher oder grob fahrlässiger Handlung, für schriftliche Erklärungen (Jahres-, Zwischen-, Quartalsberichte, Ad-hoc-Mitteilungen) und für offizielle mündliche Aussagen (bei Hauptversammlungen, Roadshows oder Analystenkonferenzen).357 Der Entwurf führte so355

In Anlehnung an: KapMuG-E und http://www.bmj.bund.de/media/archive/796.pdf, S. 4.

356

Vgl. Hussla (2004), S. 29.

357

Vgl. o.V. (2004e), o.S.

290

17 Corporate Governance in Deutschland

wohl auf Seiten der Industrie als auch bei den Anlegern zu Kritik. Vertreter der Industrie befürchten, dass die persönliche Haftung die Manager risiko- und auskunftsscheu werden lässt und die neuen Vorschriften Börsengänge unattraktiv machen können. Dem spricht entgegen, dass die persönliche Managerhaftung in anderen Ländern längst gängig ist und bei personenbezogenen Unternehmen ohnehin gegeben ist.358 Anlegerschützer halten die Limitierung auf vier Jahresgehälter sogar für zu niedrig, da die individuelle Entschädigung zu gering ausfallen könnte.359 Des Weiteren wird kritisiert, dass Aussagen im Fernsehen in die Falschmeldungshaftung nicht miteinbezogen sind.360 Die Bundesregierung hat diesen Gesetzentwurf am 9. November 2004 auf unbestimmte Zeit verschoben. Vorstandsvergütungs-Offenlegungsgesetz (VorstOG) Mit dem Gesetz über die Offenlegung von Vorstandsvergütungen wird Vorstandsmitgliedern von börsennotierten Aktiengesellschaften vorgeschrieben, ab dem Geschäftsjahr 2006 im Anhang des Jahres- oder Konzernabschlusses individualisierte Angaben über ihre Vergütungen zu machen. Zusätzlich muss eine Aufgliederung in erfolgsunabhängige und erfolgsbezogene Komponenten sowie Komponenten mit langfristiger Anreizwirkung erfolgen.361 Durch die individuelle Offenlegung soll nachvollziehbar sein, ob die Bezüge in einem angemessenen Verhältnis zum Aufgabenbereich des Vorstandsmitglieds und zur Lage des Unternehmens stehen.362 Durch eine Dreiviertelmehrheit der Hauptversammlung kann auf die verlangten Angaben verzichtet werden (sogenannte Opt-Out-Regelung), höchstens jedoch für fünf Jahre.363 Einige Unternehmen haben bereits angekündigt, die Opt-Out-Regelung zu nutzen. Als Argumente gegen die individualisierte Offenlegung werden die mögliche Nivellierung der Vorstandsgehälter und die Entfachung einer Neiddebatte angeführt.364 Die Nichtoffenlegung widerspricht dem DCGK, welcher eine individualisierte Aufteilung der Vorstandsvergütung nach Fixum, erfolgsbezogenen Komponenten und Komponenten mit langfristiger Anreizwirkung verlangt.365 Die Anleger können auf diese Weise die Struktur der finanziellen Anreize für die Manager in Erfahrung bringen.366 In einigen anderen Ländern ist

358

Vgl. Hussla (2004), S. 29.

359

Vgl. Seibel/Zschäpitz (2004), o.S.

360

Vgl. Hussla (2004), S. 29.

361

Vgl. VorstOG Art. 1.1a., 1.4a u. Art. 2.

362

Vgl. Spiegel Online (2005), o.S.

363

Vgl. VorstOG Art. 1.2b.

364

Vgl. Hocker/Hölz (2004), o.S.

365

Vgl. Deutscher Corporate Governance Kodex (2006), Ziffer 4.2.4.

366

Vgl. o.V. (2004f), o.S.

17.2 Rechtliche Grundlagen

291

die Offenlegung der Vorstandsvergütung bereits Pflicht.367 Als weiterer Effekt der Offenlegung wird genannt, dass die Vorstandsmitglieder möglicherweise von überzogenen Gehaltsforderungen absehen und so das allgemeine Vergütungsniveau gemäßigt wird.368

17.2.5

Transparenzrichtlinie-Umsetzungsgesetz (TUG)

Die Umsetzung der vom europäischen Parlament beschlossenen Richtline 2004/109/EG (sog. Transparenzrichtlinie) in deutsches Recht erfolgte als „Transparenzrichtlinie-Umsetzungsgesetz“ (TUG), dem der Bundesrat am 15.12.2006 zugestimmt hat. Auch hierbei handelt es sich um ein Artikelgesetz, das hauptsächlich Änderungen im Wertpapierhandelsgesetz (WpHG) nach sich zieht.369 Ziel des Gesetzes ist die Verbesserung der Transparenz von Beteiligungsverhältnissen und der in den Unternehmen verwendeten Finanzkennzahlen und -daten.370 Die Intention des Gesetzgebers war es unter anderem, die Unternehmen nicht mit zusätzlicher Bürokratie zu belasten, die Anforderungen an die Halbjahresfinanzberichte werden jedoch insbesondere für nichtbörsennotierte Unternehmen einen erheblichen Mehraufwand bedeuten.371 Zur Verbesserung der Beteiligungstransparenz gelten nach § 21 WpHG neue Schwellenwerte und verkürzte Mitteilungsfristen bei Über-/Unterschreitung dieser Schwellen, um Bestrebungen zur Erweiterung des Einflusses durch einzelne Anteilseignergruppen früher als bisher publik zu machen.372 Diese oft nur manuell zu erstellenden Daten verursachen aufgrund der gestiegenen Anzahl meldepflichtiger Aktionäre erheblichen Verwaltungsaufwand.373 Im Bereich der Rechnungslegungstransparenz wird geltendes Recht an die Vorgaben des Corporate Governance-Codex angenähert. So haben Inlandsemittenten374 laut §§ 37v ff. WpHG ihren Konzernabschluss innerhalb von vier Monaten nach dem Abschlussstichtag öffentlich verfügbar zu machen.375 Außerdem ist vorgesehen, dass künftig Halbjahres- und Quartalsbe-

367

Ein Musterbeispiel ist der Renumeration Report in Großbritannien. Auch in Frankreich sind die Vergütungen des Managements seit 2001 offenzulegen. In den USA sind börsennotierte Unternehmen seit dem Security Exchange Act von 1934 zur Offenlegung verpflichtet.

368

In den USA fehlt hier jedoch bisher der empirische Beweis.

369

Die Veröffentlichung im elektronischen Bundesgesetzblatt ist einsehbar unter http://www.bgblportal.de/ BGBL/bgbl1f/bgbl107s0010.pdf.

370

Vgl. Bosse (2007), S. 39.

371

Vgl Beiersdorf/Buchheim (2006), S. 1675.

372

Vgl BT-Drucksache 16/2498, S. 28.

373

Vgl. Heun (2006), S. 26.

374

Für eine genaue Definition vgl. § 2 Abs. 7 WpHG, Rodewald/Unger (2006), S. 1918.

375

Vgl. DCGK 7.1.2, in welchem eine Veröffentlichung innerhalb von 90 Tagen empfohlen wird.

292

17 Corporate Governance in Deutschland

richte erstellt werden müssen. Diese sind jedoch nicht zwingend zu prüfen.376 Des Weiteren sind die Aktiengesellschaften verpflichtet, durch Zwischenmitteilungen auf wesentliche Geschäftsereignisse hinzuweisen.377 Der an den Sarbanes-Oxley Act angelehnte Bilanzeid, der in Deutschland von allen Vorstandsmitgliedern abzugeben ist, wurde nach Kritik im Vorfeld der Gesetzesinitiative abgeschwächt. Es handelt sich nunmehr lediglich um eine Versicherung, dass der Abschluss „nach bestem Wissen“ erstellt wurde. Dies soll eine Haftung aufgrund von Fahrlässigkeit ausschließen; die Haftung beschränkt sich nur noch auf vorsätzliche Falschangaben.378

17.2.6

Sarbanes-Oxley Act in den USA

Der Sarbanes-Oxley Act (SOA), ausgearbeitet durch die Senatoren Paul S. Sarbanes und Michael G. Oxley, wurde am 30. Juli 2002 von US-Präsident Bush unterzeichnet und war die Folge der zahlreichen spektakulären Bilanzskandale in den USA (z. B. Enron, Worldcom).379 Der SOA hat Auswirkungen auf viele Gesetze und Bestimmungen, die die Verantwortlichkeiten in der Corporate Governance regeln. Die Berichterstattungspflichten werden massiv verschärft, ebenso der Aspekt der Wirtschaftsprüfung. Alle in den USA börsennotierten Unternehmen haben ein Audit Committee (Prüfungsausschuss) zu bilden. Des Weiteren ist mit dem Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB) eine unabhängige Stelle gegründet worden, welche die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften überwacht. Der SOA findet Anwendung auf sämtliche Unternehmen, die bei der US-Aufsichtsbehörde Security and Exchange Commission (SEC) registriert sind, d. h. er betrifft auch nichtamerikanische Gesellschaften. Zu nennen sind hier an der US-Stock-Exchange oder am NASDAQ (National Association of Stock Dealers’ Quotation) gelistete Unternehmen sowie ausländische Tochterfirmen US-amerikanischer Unternehmen. Er findet weiter Anwendung auf Wirtschaftsprüfungsgesellschaften. Dies kann auch nichtamerikanische Wirtschaftsprüfer betreffen, wenn sie außerhalb der USA Tochtergesellschaften prüfen, deren Mutter in den USA börsennotiert ist.380 Im Zuge der Globalisierung und der Konvergenz der Internationalen Rechnungslegung kann der SOA die Umsetzung der Corporate Governance-Regelungen in Deutschland forcieren. Allerdings belegen neuere Studien, dass für die Mehrzahl der in den USA gelisteten deutschen Unternehmen die in Deutschland bestehenden Corporate Governance-Regelungen als ausreichend und hinreichend konkret angesehen werden. Die Implementierung eines Überwachungssystems, wie es nach Section 404 des SOA verlangt wird, führe aufgrund

376

Vgl. Jahn (2007), S. 21.

377

Vgl. Beiersdorf/Buchheim (2006), S. 1676.

378

Vgl. Bosse (2007), S. 45.

379

Vgl. von Rosen (2002), S. 8.

380

Vgl. von der Crone/Roth (2003), S. 132ff.

17.3 Aktueller Stand

293

geringer Synergien zwischen deutscher und US-Corporate Governance zu einer abnehmenden Attraktivität des US-Kapitalmarktes.381 Besonders stark kritisiert werden die anfallenden hohen Implementierungs- und Folgekosten der Section 404.382 Die ab 2006 für alle beschriebenen Unternehmen verbindlichen Bestimmungen können nach Ansicht mancher Berater aber nach Optimierungen im Zeitverlauf durch Effizienzverbesserungen einen positiven Beitrag zum Unternehmenswert leisten.383Es kann davon ausgegangen werden, dass die erst ab 2006 betroffenen Unternehmen aufgrund der großzügigeren Vorbereitungszeit die Vorgaben effizienter und somit kostensparender umsetzen können.384

17.3

Aktueller Stand

Anhand der Entsprechenserklärung zu den Empfehlungen des Corporate Governance Kodex zeigt sich die praktische Umsetzung des Kodex und folglich die Akzeptanz der Corporate Governance in Deutschland. Laut einer Studie von Towers Perrin betrug die durchschnittliche Entsprechensrate der DAX- und MDAX-Unternehmen für das Jahr 2004 ca. 93%.385 Zum Vergleich: Im Jahr 2002 – also dem Einführungsjahr des DCGK – betrug die Entsprechenserklärung der 100 größten börsennotierten Unternehmen in Deutschland gemäß einer Untersuchung von PriceWaterhouseCoopers lediglich 35%.386 Die geringste Zustimmung findet nach wie vor die individualisierte Veröffentlichung der Vorstandsvergütung und der Aufsichtsratsvergütung (je ca. 42%) sowie die Vereinbarung eines angemessenen Selbstbehalts für eine D&O-Versicherung (knapp 67%).387 Nachdem einige Unternehmen die nach dem DCGK gebotene freiwillige Selbstverpflichtung zur individualisierten Offenlegung weiterhin verweigern wollen, ist dies nun durch das VorstOG gesetzlich erzwungen. Die neu eingeführte Empfehlung zur Einzelwahl des Aufsichtsrats388 wird derzeit von drei DAX-Unternehmen nicht wahrgenommen. Diese bestehen weiterhin auf Blockabstimmung.389

381

Vgl. Stadtmann/Wißmann (2006), S. 562ff.

382

Vgl. z. B. Menden et al. (2006), S.17ff.

383

Vgl. Triller/v. Schwiderski/Schatte (2006), S. 459.

384

Vgl. Weibel (2006), S. 108.

385

Vgl. Towers Perrin (2005), S. 3. Es wurden die Jahresabschlüsse von 78 DAX und MDAX-Unternehmen ausgewertet.

386

Vgl. PriceWaterhouseCoopers (2003), S. 3 u. 21.

387

Vgl. Towers Perrin (2005), S. 11.

388

Vgl. Deutscher Corporate Governance Kodex (2005), Ziffer 5.4.3.

389

Vgl. Fockenbrock (2006), S. 1.

294

17 Corporate Governance in Deutschland

Eine Studie über die Zusammenhänge von Corporate Governance und Haftungsrisiko von Deloitte & Touche in Zusammenarbeit mit der Rechtsanwaltsgesellschaft Raupach & Wollert-Elmendorff vom September 2004 zeigt, dass knapp die Hälfte der befragten Vorstände (48,9%), 73,1% der Geschäftsführer und 80% der befragten Aufsichtsräte eine Zunahme von Organhaftungsklagen erwarten. Fast alle Befragten sind durch eine D&O-Versicherung abgesichert. 95% der Vorstandsmitglieder und 99% der Aufsichtsräte börsennotierter Aktiengesellschaften in Deutschland haben eine solche Versicherung.390 Als Konsequenz aus der Einführung des UMAG ist vor allem mit Modifikationen des Risikoüberwachungssystems zu rechnen.391 Über den ökonomischen Nutzen von Corporate Governance in Deutschland sind diverse Studien zu unterschiedlichen Ergebnissen gekommen. So sehen einige Autoren keinen Zusammenhang zwischen guter Corporate Governance und steigenden Aktienkursen. Eine empirische Analyse von Nowak/Rott/Mahr392 kommt zu dem Ergebnis, dass weder eine über- noch eine unterdurchschnittliche Befolgung des Corporate Governance Kodex den Börsenkurs beeinflusst. Dies widerspräche dem Grundgedanken des Kodex, nämlich dass die Nichtbefolgung durch den Kapitalmarkt abgestraft wird. Die Ursache sieht Nowak im Fehlen von Sanktionsmechanismen.393 Zum selben Ergebnis kommt eine Studie der Beratungsgesellschaft ergo Kommunikation.394 Im Gegensatz dazu beweisen mehrere Studien einen positiven Zusammenhang zwischen guter Corporate Governance und steigenden Aktienkursen. Drobetz/Schillhofer/Zimmermann stellten dies in ihrer Studie aus 2003 entsprechend fest.395 Eine Studie aus dem Jahr 2005 der Fondsgesellschaft Union Investment zeigt ebenso auf, dass eine hohe Qualität der Corporate Governance die Wahrscheinlichkeit einer überdurchschnittlichen Aktienkursentwicklung deutlich erhöht. Dieses Ergebnis ist aber inkonsistent, da bei zwei betrachteten Unternehmen396 genau das Gegenteil eingetreten ist.397 Die Studie von Bassen/Kleinschmidt/Prigge/Zöllner, ebenfalls aus 2005, kommt zu dem Ergebnis, dass die freiwillige Erfüllung der Vorstandskriterien vom Kapitalmarkt honoriert wird.398

390

Vgl. Röhrich (2006), S. 96.

391

Vgl. Deloitte & Touche (2004), S. 8f. u. 20.

392

Vgl. Nowak/Rott/Mahr (2005), S. 252-279. Die Studie untersuchte 350 deutsche börsennotierte Unternehmen auf kurzfristige und langfristige Auswirkungen von Corporate Governance-Aktivitäten auf den Aktienkurs.

393

Vgl. o.V. (2005a), S. 15.

394

Vgl. ergo Kommunikation (2005), o.S.

395

Vgl. Drobetz/Schillhofer/Zimmermann (2004), S. 5 u. 22.

396

Die Deutsche Telekom erhielt eine vorbildliche Corporate Governance-Bewertung, deren Aktien entwickelten sich allerdings schlechter als der DAX. Bei Adidas-Salomon verhielt es sich genau umgekehrt.

397

Vgl. Wilhelm/Drees/Weingartner (2005), S. 4 und o.V. (2005b), S. 21.

398

Vgl. Bassen/Kleinschmidt/Prigge/Zöllner (2005), o.S. Die Studie untersucht die Auswirkungen guter Corporate Governance aus Sicht eines informierten Investors.

17.4 Fazit

17.4

295

Fazit

Die Reform der rechtlichen Rahmenbedingungen in Deutschland für Unternehmensführung und -kontrolle setzt sich fort. Die aktuellen Regelungen leisten einen besonderen Beitrag zur Umsetzung der Corporate Governance. Beispielhaft seien hier die Stärkung der Rechte, Verantwortlichkeiten und Unabhängigkeit der Aufsichtsgremien durch KonTraG und TransPuG (interne Kontrolle) sowie APAG und BilReG (externe Kontrolle) erwähnt. Durch das UMAG und das KapMuG ist die Durchsetzung von Ersatzansprüchen für geschädigte Anleger erleichtert worden. Das VorstOG dient der verbesserten Transparenz der Mittelverwendung. Durch die Einführung des neuen Transparenzrichtlinie-Umsetzungsgesetzes haben insbesondere Kapitalanleger mehr Einblick in die aktuelle Entwicklung der Unternehmen und somit einen höheren Schutz für ihr Investment erfahren. Die Einführung eines Bilanzeids für die Vorstandsmitglieder sichert die Anleger zusätzlich bei willkürlichem Fehlverhalten des Topmanagements ab. Diese neue Regelung ist an die strikte Vorgabe des Sarbanes-Oxley Acts (SOA) angelehnt. In den USA haften Chief Executive Officer (CEO) und Chief Financial Officer (CFO) gemäß SOA für die Richtigkeit des Geschäftsberichts. Bei Nichtbefolgung drohen drastische Strafen mit bis zu 20 Jahren Haft. Die Regelungen bezüglich des Bilanzeids in Deutschland sehen ebenfalls hohe Strafen mit bis zu 3 Jahren Haft vor. Grundsätzlich ist zu sehen, dass sich das Corporate Governance-Bewusstsein in Deutschland verbessert hat. Dies bestätigt sich insbesondere durch die hohe (freiwillige) Akzeptanz des Deutschen Corporate Governance Kodex. So kann ein besonderer Beitrag zur Informationsversorgung und Transparenz für die Gesamtheit der Stakeholder geleistet werden.

17.5

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300

17 Corporate Governance in Deutschland

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18

Corporate Governance als Lösungsansatz strategischer Führungsprobleme

Marcus Labbé, Felix Schädlich∗

18.1

Einleitung

„Wenn der Vorstand eines Unternehmens gut ist, ist der Aufsichtsrat arbeitslos. Ist der Vorstand schlecht, ist der Aufsichtsrat hilflos.“ Joachim Pöppel 399 Prinzipiell hat die Unternehmensführung die Funktion, unternehmerisches Handeln in permanenter Abstimmung mit den jeweils herrschenden situativen Bedingungskonstellationen zu gestalten, zu lenken und auf die Wertschöpfungszwecke auszurichten. In diesem Zusammenhang definiert sich unternehmerisches Handeln nach Becker als spezielle Ausprägungsvariante des gemeinschaftlichen Handelns mehrerer Menschen, die sich in der Institution Unternehmung400 zusammengefunden haben, und findet vorrangig in Märkten sowie in der Gesellschaft statt.401 Unternehmen lassen sich als wirtschaftliche Aktionszentren402, also Institutionen verstehen, in denen auf ökonomische Ziele ausgerichtete Handlungen vollzogen

∗

Prof. Dr. Marcus Labbé ist geschäftsführender Partner der Corporate Governance-Beratungsfirma Labbé & Cie. und Professor für International Finance & Governance an der Fachhochschule Augsburg; Felix Schädlich, General Manager, BI-LOG AG, Bamberg

399

Joachim Pöppel (*1929), Vorstand Heidelberger Druckmaschinen AG

400

Vgl. zur Theorie der Unternehmung Coase, R. (1937), S. 386-405, Jensen, M./Meckling, W. (1976), S. 305 ff., Tirole, J. (1988), S. 5 ff. Valcárcel, S. (2002), S. 7-129.

401

Vgl. Becker, W. (2004), S. 5.

402

Vgl. Kosiol, E. (1966), S. 15 ff.

302

18 Corporate Governance als Lösungsansatz strategischer Führungsprobleme

werden. Die eine „Instrumentalfunktion“403 konstatierende Sicht impliziert die „Nutzung von Unternehmen als Institutionen ökonomischen Handelns durch Interessensträger, die Unternehmen instrumentell handhaben, um persönliche Interessen zu erreichen, die durch individuelle Handlungen nicht beziehungsweise nur bedingt realisiert werden können“.404 Diese Sichtweise offenbart auf das Management zukommende Führungsprobleme: Erstens besteht zwar im Innenverhältnis eine grundsätzliche Übereinkunft über den übergeordneten Zweck der Wertschöpfung, gleichwohl existiert im Detail sowohl Interessenspluralismus seitens der dort handelnden Menschen als auch Unsicherheit über den effektiven und effizienten Einsatz von Mitteln zur Zweckerfüllung. Vor allem dieser Interessenspluralismus spiegelt sich in der sogenannten Principal-Agent-Theorie wider und bildet die Ausgangslage der Corporate Governance-Problematik. Zweitens sind die Außenverhältnisse von Unternehmen durch äußerst starke Differenziertheit charakterisiert. Dies gilt für die Wechselbeziehungen zwischen Kunden, Lieferanten und Unternehmen genauso wie für die im Rahmen von Wettbewerbsbeziehungen auftretenden Konkurrenten sowie für sonstige Einflussnehmer der Gesellschaft. Drittens unterliegen sämtliche zuvor beschriebene für Unternehmen bedeutsame Innen- und Außenverhältnisse – gerade in Zeiten der immer stärker werdenden Globalisierung – einer zunehmenden Dynamik.

18.2

Strategische Führung eines Unternehmens

Die wohl wesentliche Aufgabe des strategischen Managements ist es, das gesamte unternehmerische Handeln unter Ganzheitlichkeitsaspekten zu prägen und somit situative und interessensträgerbezogene Abstimmungsbedarfe bei der Ausrichtung auf Wertschöpfungszwecke in das unternehmerische Handeln zu integrieren. Dies bildet die Grundlage einer nachhaltigen, langfristigen Existenzsicherung von Unternehmen und schafft die hierfür erforderliche Kongruenz zwischen Unternehmenskultur, Organisationsstruktur und Handlungsstrategien.

18.2.1

Langfristiger Existenzsicherungskreislauf eines Unternehmens

Grundlage einer nachhaltigen und langfristigen Existenzsicherung von Unternehmen bildet die permanente Aufrechterhaltung des von Gälweiler beschriebenen Wirkungskreislaufes aus Erfolgspotenzialen, Erfolg und Liquidität. Erfolgspotenziale stellen eine strategische Füh403

Vgl. Schmidt, R.-B. (1967), S. 233ff. und ebenda (1977), S. 51 zur Definition der Instrumentalfunktion.

404

Becker, W. (1996), S. 24 ff. Bei Schwelger wird das Konzept der Instrumentalthese von Kosiol als Grundlage genommen und erklärt, dass sich der gesellschaftliche Zweck eines Unternehmens aus den Ansprüchen seiner Interessensträger erschließt (vgl. Schwegler, R. (2003), S. 4).

18.2 Strategische Führung eines Unternehmens

303

rungsgröße dar, welche als Vorsteuergröße die Voraussetzung für zukünftigen dauerhaften Erfolg einer Unternehmung schafft.405 Sie bestehen in der Kongruenz zwischen marktlichen Möglichkeiten und betrieblichen Fähigkeiten zur gezielten Nutzung von Arbitragen, also funktionalen, lokalen und temporären Wertdifferentialen.406 Oder nach Gälweiler: „Erfolgspotenziale sind die Möglichkeiten, die man haben muss, ehe es ans Erfolge realisieren geht. Was im Potenzial nicht drin ist, kann man nicht realisieren.“407 Als operative Führungsgrößen hingegen lassen sich Erfolg und Liquidität klassifizieren, die ihrerseits ein interdependent vernetztes Spannungsfeld in der Wertsphäre von Unternehmen bilden. Der sämtliche Führungsgrößen integrierende Regelkreis nimmt seinen Ursprung im Generieren und Etablieren geeigneter Erfolgspotenziale und führt über die Realisation von Erfolg sowie die sich anschließende Sicherung von Liquidität zur existenzerhaltenden Erneuerung der Erfolgspotenziale.408 In diesem Zusammenhang spricht Gälweiler von der Vorsteuerfunktion des Erfolges für die Liquidität.409 Da sich ein Verzehr von Erfolgspotenzialen im Laufe der Nutzung bzw. der Zeit einstellt, dient die gewonnene Liquidität zur Erneuerung von Erfolgspotenzialen.

18.2.2

Kybernetischer Führungszyklus

Dem Management obliegt die Aufgabe, die Geschlossenheit des soeben dargestellten Kreislaufprozesses dauerhaft sicherzustellen. Grundlage hierzu bildet die Aufrechterhaltung des nachstehend skizzierten Managementzyklus eines Unternehmens. Grundsätzlich umfasst das Management als Funktion alle zur Steuerung eines Unternehmens notwendigen Maßnahmen. Ausgehend von der Erkenntnis, dass Wirtschaften im Kern stets Entscheidungen bedingt, welche im Anschluss zielgerichtet durchgesetzt werden müssen, umschreibt ‚Entscheiden und Durchsetzen’ die umfassendste Managementfunktion.410 Damit sind aber noch nicht alle spezifischen Eigenschaften des Managements beschrieben. Betrachtet man die dimensionale Aufspaltung des komplexen Management, zeigen sich Ansatzpunkte einer Systematisierung: Es lässt sich eine prozessuale, eine strukturelle und eine personelle Dimension erkennen. Planung und Kontrolle komplettieren den Managementzyklus aus der Sicht einer prozessualen Betrachtung. Die Strukturdimension zeigt sich in der Koordination von Menschen, Aufgaben und Sachmitteln, während die personelle Komponente des Managementprozesses auf Führung im Sinne von Menschenführung basiert.

405

Vgl. Gälweiler, A. (1990), S. 23 ff.

406

Vgl. Becker, W. (2004), S. 20.

407

Eschenbach, R./Kunesch, H. (1994), S.65.

408

Vgl. Becker, W. (1999), S. 6.

409

Hierzu Gälweiler: „Vorsteuern heißt, etwas frühzeitiger zu bemerken und sein Verhalten danach ausrichten.“ (Vgl. Eschenbach, R./Kunesch, H. (1994), S. 71).

410

Vgl. Schierenbeck, H. (2003), S. 96.

304

18 Corporate Governance als Lösungsansatz strategischer Führungsprobleme Zielbildung

Problemanalyse

Alternativensuche

Prognose

Bewertung

REALISATION

IST

SOLL Kontrolle

Informationsspeicherung

VORKOPPLUNG

Informationsgewinnung

Durchsetzung

RÜCKKOPPLUNG

Entscheidung

Abweichungsanalyse

411

Abbildung 18-1: Phasenstruktur des kybernetischen Managementzyklus

Mit der Hervorhebung der prozessualen Dimension von Managementaktivitäten ist die Erkenntnis verknüpft, dass das Fällen von Entscheidungen auf einem Entscheidungsprozess fußt.412 Die einzelnen Phasen dieses Prozesses zeigen dabei einen logisch-genetischen Zusammenhang und bilden so einen komplexen, sich ständig wiederholenden Managementzyklus, welcher durch Vor- und Rückkopplungsbeziehungen gekennzeichnet ist und somit kybernetische, lernende Eigenschaften aufweist.413 Die dargestellte Phasenfolge beschreibt den Grundablauf eines Entscheidungsprozesses. Es wird deutlich, dass die einzelnen Phasen nicht linear, sondern zyklisch verlaufen. Zum Beispiel sind Ziele Voraussetzung einer Prob411

Quelle: In Anlehnung an Wild, J. (1982), S. 37.

412

Vgl. Becker, W. (2001), S. 21.

413

Vgl. Schierenbeck, H. (2003), S. 96 ff.

18.3 Prinzipal-Agenten-Theorie

305

lemerkenntnis und damit Grundlage der Planung. Andererseits konkretisieren sich Ziele oft erst während der Planungsphase, sodass Rückläufe im Phasenschema unvermeidlich sind. Gleichzeitig können auch einzelne Phasen übersprungen werden, z. B. bei Routineaufgaben oder um im Sinne einer Vorkopplung antizipativ möglichen Fehlentwicklungen entgegen zu wirken.414 Bezieht man die einzelnen Phasen nun auf die strategische Unternehmensführung – und somit auch auf die Corporate Governance-Problematik – so wird deutlich, dass diese Entscheidungen ebenfalls dem soeben beschriebenen Entscheidungsprozess unterliegen.

18.3

Prinzipal-Agenten-Theorie

18.3.1

Prinzipal-Agenten-Beziehung

Um einen Analyserahmen bzw. eine Ausgangslage für die folgenden Corporate GovernanceÜberlegungen zu schaffen, wird zunächst die sogenannte Principal-Agent-Theorie als Modell der Aufgabendelegation erläutert. Die Principal-Agent-Theorie415 untersucht Auftragsbeziehungen zwischen einem Auftraggeber – dem ‚Principal’ – und einem Beauftragten – dem ‚Agent’.416 Dabei wird an den Agenten Entscheidungskompetenz delegiert. Sowohl der Prinzipal als auch der Agent können aus mehreren Personen bzw. Personengruppen bestehen.417 Die Prinzipal-Agenten-Theorie befasst sich zum einen eingehend mit der These, dass innerhalb sog. Delegationsbeziehungen die Ziele des Auftragnehmers nicht unweigerlich mit den Zielen des Auftraggebers übereinstimmen müssen. Vielmehr muss vom Auftraggeber berücksichtigt werden, dass der Agent individuelle Ziele verfolgt und zur eigenen Zielerreichung bewusst schlechtere Ergebnisse im Hinblick auf die eigentliche Prämisse des Prinzipals in Kauf nimmt. Zum anderen sensibilisiert die Principal-Agent-Theorie dafür, dass diese Interessenskonflikte durch die asymmetrische Verteilung von Informationen verstärkt werden. Informationen stellen in diesem Zusammenhang „zweckorientiertes Wissen zur Vorbereitung unternehmeri-

414

Eine genaue Darstellung der einzelnen Phasen findet sich bei Wild, J. (1982), S. 12 ff. bzw. als Zusammenfassung bei Schierenbeck, H. (2003), S. 95-103.

415

Man bezeichnet diese im englischen Sprachgebrauch auch als Agency-Theory deskriptiver Art. Vgl. hierzu Wenger, E./Terberger, E. (1988), S. 506 ff., Weber, J. (1999), S. 260 f.

416

Vgl. ausführlich zu den Grundlagen Ross, S. (1973), S.134 ff., Jensen, M./Meckling, W. (1976), S. 305 ff., Arrow, K. (1991), S.37 ff., Spreemann, K. (1988), S. 615, Karmann, A. (1992), S. 557 ff., Holmström, B. (1979), S. 74 ff.

417

Vgl. Swoboda, P. (1987), S. 49. Auch innerhalb einer Gruppe, wie beispielsweise des Managements (hier: der Agent) können Agency-Beziehungen existieren. Breid zeigt mehrperiodige und mehrstufige Prinzipal-AgentenModelle auf (vgl. Breid, V. (1995), S. 841).

306

18 Corporate Governance als Lösungsansatz strategischer Führungsprobleme

schen Handelns" dar.418 Der Auftraggeber besitzt regelmäßig schlechtere Informationen über den Arbeitsbereich des Agenten als dieser und kann insbesondere dessen Aktionen nur sehr unzureichend beobachten.419

18.3.2

Informationsasymmetrie der Akteure

Die Prinzipal-Agenten-Theorie arbeitet mit der Annahme von Interessensdivergenzen und asymmetrischer Informationsverteilung zwischen dem Prinzipal und dem Agenten, die zur Unsicherheit des Prinzipals über das Wohlverhalten420 des Agenten führen und Informations-, Anreiz- oder Kontrollsysteme notwendig werden lassen. Nach Becker definiert sich Kontrolle als ein Führungsinstrument, das auf das Erkennen und Analysieren vorhersehbarer und/oder eingetretener Abweichung im Rahmen der geplanten und/oder vollzogenen Realisation unternehmerischen Handelns gerichtet ist und auf systematisch-methodischen Informationsverarbeitungsprozessen basiert.421 In der Wirtschaftspraxis kommt der asymmetrischen Verteilung von Informationen, die im Verhalten der Geschäftspartner begründet ist, große Bedeutung zu.422 In der Regel sind jedem das eigene Verhalten, die eigenen Absichten und Fähigkeiten genauer und vor allem früher bekannt als sie den Partnern deutlich werden. Spreemann fasst alle Faktoren, die das Ergebnis der Kooperation beeinflussen, unter dem Sammelbegriff ‚Verhalten’ zusammen und zeigt, dass derartige Verhaltensmerkmale im Wirtschaftsleben einen großen Informationsunterschied zwischen Geschäftspartnern verursachen, der von dem jeweils anderen als Verhaltensunsicherheit wahrgenommen wird. Verhaltensmerkmale eines Agenten, die dieser zwar selbst kennt, die jedoch dem Prinzipal anfänglich oder sogar auf Dauer verborgen bleiben, stellen folglich einen Unsicherheitsfaktor dar. So ist Verhaltensunsicherheit eine Konsequenz aus Situationen asymmetrischer Informationsverteilung.

18.3.3

Reduktion des Prinzipal-Agenten-Dilemmas

Der Prinzipal versucht, das eigennützige Verhalten des Agenten mit den daraus entstehenden Konsequenzen – Unsicherheit und Risiko – durch geeignete Maßnahmen zu reduzieren. Vor dem Hintergrund der beschriebenen Problematik liegt der Lösungsansatz nahe, mittels einer effektiven und effizienten Informationsbeschaffung die latenten Defizite zu reduzieren. Hierbei gilt es zu beachten, dass die Generierung von relevanten Informationen sehr aufwän418

Becker, W./Lutz, S. (2002), S. 126.

419

Vgl. Wall, F. (2004), S.89 f.

420

Hierunter sind nach Spreemann Begriffe wie „Fleiß, Anstrengung, Mühe, Kulanz, usw.“ zu verstehen (Spreemann, K. (1991), S. 625).

421

Becker, W. (2001), S. 30.

422

Vgl. Spreemann, K. (1990), S. 562.

18.4 Richtlinien der Corporate Governance als Lösungsansatz

307

dig und mit sog. Informationsbeschaffungskosten verbunden ist. Das theoretische Konstrukt der vollkommenen Informationssymmetrie423 ist in der Unternehmenspraxis nahezu unerreichbar.424 Selbst Annäherungen an diesen Zustand sind nur sehr mühsam zu erreichen und mit hohen Kosten verbunden. Zur Ausgestaltung von Verträgen unter der Annahme von vollkommenen Informationen bilden die Transaktionskosten ebenfalls eine hohe Hürde.425 Schriftlich fixierte Kontrakte sind in diesem Zusammenhang unvollständig, da zwar die relevanten und zentralen Aspekte geregelt werden, niemals jedoch jedes spezifische Detail aufgelistet werden kann. Die Problematik der asymmetrisch verteilten Informationen kann daher nicht vollständig eliminiert werden, dennoch bilden klare, schriftlich fixierte Abmachungen eine solide Basis zur Reduktion des Prinzipal-Agenten-Dilemmas. Überwachungsinstrumente verschiedenster Art leisten ebenso wie eine klar definierte Unternehmensorganisation und -strukturierung ihren Beitrag zur Reduktion vorhandener Informationslücken. Kontroll- und Überwachungsaktivitäten spielen im Beziehungsgeflecht von Management und Eigentum eine bedeutende Rolle. Diese können mit Hilfe der sog. Monitoring-Funktion die Handlungsmöglichkeiten der Agenten maßgeblich beeinflussen. Neben formellen Kontrollinstrumenten können interne Vorgaben, Reglementierungen, Budgetrestriktionen oder individuelle Entlohnungssysteme die Entscheidungen der Agenten im Sinne des Prinzipals prägen. Eine vollständige Eliminierung von Informationsasymmetrien ist in der Realität zwar nicht möglich. Dennoch tragen Überwachungsinstrumente und organisatorische Regelungsrahmen durch persönliche, delegierte und organisatorische Überwachung426 zu einer Reduktion des Prinzipal-Agenten-Dilemmas bei.

18.4

Richtlinien der Corporate Governance als Lösungsansatz

Die beschriebene konflikttheoretische Prinzipal-Agenten-Beziehung steuert die Corporate Governance-Debatte dahingehend, einen Interessensausgleich zwischen den beiden Anspruchsgruppen herzustellen. Erklärtes Ziel der Corporate Governance ist es demnach, zu verhindern, dass Machtdominanzen entstehen, da diese einer effizienten Unternehmensfüh-

423

Dies würde eine vollkommene Information beider Wirtschaftssubjekte bedeuten.

424

Vgl. Bodenmann, J. (2005) S. 27.

425

Vgl. Hart, O. (1995), S. 680. Es können dort drei Kostenfaktoren identifiziert werden: Evaluationskosten, Vertragsausgestaltungskosten und Vertragserstellungskosten, welche unter der Annahme von vollkommenen Informationen einen beträchtlichen Aufwand darstellen.

426

Siehe für eine ausführliche Erläuterung der verschiedenen Arten der Überwachung und Kontrolle: Bodenmann, J. (2005), S. 28.

308

18 Corporate Governance als Lösungsansatz strategischer Führungsprobleme

rung diametral gegenüberstehen.427 Diese Machtproblematik jedoch lediglich auf die Prinzipal-Agenten-Beziehung zu reduzieren, würde die Perspektive zu sehr einschränken.428 Vielmehr besteht das Ziel der Corporate Governance darin, diesen Ausgleich mit weiteren Anspruchsgruppen zu erreichen, denn auch Interessensvertreter jenseits der Eigenkapitalgeber besitzen einen berechtigten Kontrollanspruch. Schon vor dem Hintergrund eines dualistischen Leitungsmodells in Deutschland, welches eine ausgeprägte Interessensvertretungskompetenz der Arbeitnehmer aufweist, erscheint solch eine strikte Eingrenzung wenig sinnvoll, die Rolle von Corporate Governance anhand zentraler Fragestellungen hingegen bedeutend: • Wie kann gewährleistet werden, dass nur qualifiziertes Management in Führungspositionen gelangt? • Wie kann sichergestellt werden, dass Manager nicht nur ihre Individualziele verfolgen? • Inwiefern werden handelnde Manager für die Konsequenzen ihrer Entscheidungen von den beteiligten Interessengruppen zur Verantwortung gezogen? Der eigentliche Begriff Corporate Governance ist vieldeutig. Etymologisch leitet sich Governance vom lateinischen Verb gubernare ab und wurde in zwei unterschiedlichen Zusammenhängen verwendet. In der Antike bezeichnete man mit diesem Verb sowohl das Steuern eines Schiffes als auch die Lenkung eines Staates.429 Der Steuermann trägt die Verantwortung, das Schiff durch stürmische See zu manövrieren. Er benötigt hierzu ein hohes Maß an Erfahrung, Wissen und Kompetenz.430 Im Englischen heißt ‚to govern’ wörtlich steuern, regieren oder lenken. Governance lässt sich sinngemäß mit Unternehmensführung übersetzen und beschreibt den rechtlichen Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung von Unternehmen. Wird aber heute von „Corporate“ gesprochen, so steht der Begriff für mehr als nur Führungskräfteaufgaben. Er beschreibt die rechtliche und tatsächliche Verteilung der Aufgaben zwischen Aufsichtsrat, Vorstand und Eigenkapitalgebern (Aktionären), untereinander und in Bezug auf die Stakeholder. Deutsche und Franzosen haben bei der Übersetzung des Begriffs Schwierigkeiten, da sowohl das französische ‚gouvernement d’entreprise’ als auch der deutsche Terminus ‚Unternehmensverfassung’431 nicht als deckungsgleich anzusehen sind. Zwar ist das deutsche Wort ‚Unternehmensverfassung’ ein feststehender Begriff, steht jedoch für die grundlegende Struktur, sozusagen das ‚Grundgesetz’ des Unternehmens, und stellt eine zu statische Über427

Schewe, G. (2005), S. 206: „Nur wenn Macht gleichmäßig verteilt ist, ist die Kontrolle der Macht auch gewährleistet.“

428

Vgl. Hart, O. (1995), S. 678 ff. bzw. Shleifer, A./Vishny, R. (1997), S. 737 ff.

429

Die sprachliche Verknüpfung von Staat und Schiffsfahrt ist leicht erklärbar: Seit Platon und Cicero wird der Staat immer wieder mit der Schiffsmetapher umschrieben. Schiff und Staat sind beide widrigen, sich permanent wechselnden Umweltbedingungen ausgesetzt.

430

Vgl. Klenk, T./Nullmeier, F. (2004), S. 17.

431

Vgl. Werder, A. von (2003), S. 3-27.

18.4 Richtlinien der Corporate Governance als Lösungsansatz

309

setzung mit einem zu engen Verständnis dar.432 Dies zeigt sich auch in der originär deutschsprachigen Literatur. Hier wird meist der englische Begriff 'Corporate Governance' verwendet. Zumeist bezieht sich der Begriff Corporate Governance auf drei Aspekte: die Führung eines Unternehmens, die Überwachung eines Unternehmens sowie das Beziehungsverhältnis der drei Organe – Vorstand, Aufsichtsrat und Eigentümer433 – untereinander und in Bezug auf die Stakeholder. Corporate Governance beschreibt also ein System von Maßnahmen, welches das Beziehungsverhältnis zwischen Management und Eigentum in Bezug auf die Führung und Kontrolle bzw. Überwachung des Unternehmens regelt. Hierbei werden sowohl die Anspruchsgruppen im Innen- als auch im Außenverhältnis eingeschlossen.

18.4.1

Interessengruppen des Unternehmens

Der soeben definierte Begriff Corporate Governance manifestiert Regelungen und Maßnahmen, welche das Verhältnis des Unternehmens gegenüber vielfältigen Interessengruppen festlegen. Betrachtet man die Zielsetzungen derartiger Gruppen, so lässt sich feststellen, dass diese nicht zwangsläufig konfliktären Charakter aufweisen. Es können sich Gruppen zu Koalitionen zusammenschließen bzw. aus Koalitionen austreten, um ihre individuellen Ziele bestmöglich zu erreichen.434 Sie instrumentalisieren das Unternehmen durch das Implementieren von Regelungen, um ihre eigenen Interessen durchzusetzen.435 Je nach Machtpotenzial gelingt es einzelnen Gruppen, die Fixierung der Regeln in ihrem Sinn zu beeinflussen. Der Machtaspekt ist vor allem bei sich widersprechenden Interessen von Bedeutung. Diese Sichtweise fußt auf der Koalitionstheorie, welche von Cyert und March436 im Jahre 1963 entwickelt wurde. Demnach bilden Unternehmen eine Koalition unterschiedlicher Interessengruppen. Diese einigen sich auf eine unternehmensspezifische Zielfunktion, in der sich die einzelnen individuellen Gruppenziele mehr oder weniger widerspiegeln. Sowohl ökonomisches Kalkül als auch die Verteilung der Macht zwischen den einzelnen Gruppen beeinflussen die Funktion.437 Je nach Intensität der Interessensausprägung bzw. des jeweiligen perzipierten Machtpotenzials werden sich bestimmte Regelungen besser durchsetzen lassen als andere. Man kann in diesem Zusammenhang drei Interessengruppen definieren: die Gruppe der Eigentümer, der Unternehmensleitung und die Gruppe der Arbeitnehmer.

432

Vgl. Berrar, C. (2001), S. 24.

433

Das eigentliche dritte Organ ist die Hauptversammlung, dort üben die Aktionäre, die Eigentümer also, ihre Rechte aus.

434

Vgl. Welge, M./Al-Laham, A. (2003), S. 166 ff.

435

Einen anschaulichen Überblick der verschiedenen Zielsetzungen einzelner Interessengruppen zeigt Schewe in Abb. 2-1. (Schewe, G. (2005), S. 20).

436

Vgl. Cyert, R./March, J. (1963), S. 5 ff.

437

Vgl. Schewe, G. (2005), S. 21.

310

18 Corporate Governance als Lösungsansatz strategischer Führungsprobleme

Werden die Interessen der Eigentümer am stärksten vertreten – zu Lasten der anderen Interaktionsgruppen – spricht man von Eigentümer- oder Shareholderperspektive. Das zentrale Ziel der Unternehmung ist nach Rappaport438 die Gewinnmaximierung und damit einhergehend, Shareholder Value zu generieren. Die Leitungsperspektive stellt die Führungsebene in das Zentrum der Betrachtung und instrumentalisiert das Unternehmen zur Durchsetzung der Ziele des Managements, wobei die Kontrollrechte der Eigentümer weitgehend an die Unternehmensleitung abgegeben wurde. Hauptannahme dieses sog. Managerialismus439 ist die Tatsache, dass nicht die langfristige Gewinnmaximierung nach Shareholder Value-Gesichtspunkten im Vordergrund steht, sondern eher Nutzen- und Wachstumsziele. Ist das Unternehmen hauptsächlich darauf ausgerichtet, Arbeitsplätze zur Verfügung zu stellen, spricht man von einer Arbeitnehmerperspektive. Renditegesichtspunkte werden zurückgestellt und dienen lediglich der Sicherstellung der langfristigen Existenz der Unternehmung. Setzt sich keine Interessengruppe einseitig bei der Institutionalisierung des Regelungsrahmens durch, spricht man von einer Koalitionsperspektive440 oder dem Stakeholderkonzept441. Die verschiedenen Interessen treffen hier im Unternehmen zusammen, und ein kollektiver Aushandlungsprozess setzt sich in Gang, mit dem Ergebnis, dass die unterschiedlichen Interessen mehr oder weniger stark vertreten sind. Freeman beschränkt in seinen Überlegungen die Zahl der Gruppen nicht auf drei, sondern erweitert den Kreis der Stakeholder um jegliche Personen und Institutionen, die ein Interesse an einem Unternehmen haben.442 Welche dieser vorgestellten Sichtweisen nun für die Ausgestaltung der Corporate Governance Gültigkeitscharakter besitzt, soll an dieser Stelle nicht beurteilt werden. Entscheidend ist die Schaffung einer gewissen Sensibilität und die Erkenntnis, dass neben dem weit verbreiteten Shareholder-Ansatz noch weitere Interessengruppen existieren, welche in Überlegungen zum Themengebiet der Corporate Governance einbezogen werden müssen.

18.4.2

Drei Säulen der Corporate Governance

Ein Auseinanderklaffen von Eigentümereigenschaften und Leitungsbefugnis führt zu Problemen in Publikumsgesellschaften. Die Interessen der Firmenleitung decken sich nicht unbedingt vollständig mit denen der Unternehmenseigentümer, weil die Unternehmensleitung weder die gesamten Kosten ihres Handelns tragen muss, noch in den Genuss des gesamten Gewinns kommt. Corporate Governance-Systeme sind bemüht, diese Prinzipal-Agenten438

Rappaport, A. (1995), S. 8 ff.

439

Schreyögg, G. (1983), S. 153 ff.

440

Vgl. Jones, T./Wicks, A. (1999), S. 206 ff.

441

Vgl. Freeman, E. (1984), S. 53 ff.

442

Becker, W./Lutz, S. (2002), S. 246.

18.4 Richtlinien der Corporate Governance als Lösungsansatz

311

Probleme durch interne und externe Mechanismen der wechselseitigen Kontrolle abzufangen. Ein wirksamer Regelungsrahmen beruht auf drei Säulen: interne Corporate Governance, externe Corporate Governance, Transparenz und Offenlegung. Interne Corporate Governance Verfahren, mit deren Hilfe Aktionäre die Firmenleitung kontrollieren können, bezeichnet man als Interne Corporate Governance. Hierzu zählen angemessene Organisationsstrukturen der Leitungs- und Aufsichtsorgane, funktionierende Möglichkeiten zur Ausübung von Aktionärsrechten und eine effiziente Innenrevision. Betrachtet man die Rolle der Unternehmensleitung etwas genauer, so wird deutlich, dass die Eignung und Effizienz des Leitungsorgans durch ein unabhängiges Aufsichtsorgan kontrolliert, vor allem aber auch gefördert wird. Je nach geltendem Gesellschaftsrecht kann eine funktionale Trennung zwischen Aufsicht und Geschäftsleitung auf unterschiedlichen Wegen erreicht werden. Bei einem eingleisigen Leitungs- und Aufsichtssystem, dem sog. monistischen oder unitären System, besteht das Hauptinstrument der internen Überwachung in der Trennung zwischen geschäftsführenden und nichtgeschäftsführenden Direktoren innerhalb des zusammengefassten Leitungs- und Aufsichtsorgans. Die nichtgeschäftsführenden Direktoren üben die Kontrollfunktion aus. Auch können der Vorsitz des zusammengefassten Leitungs- und Aufsichtsorgans und die Funktion des Hauptgeschäftsführers, des sog. CEO, voneinander getrennt werden. Die in Deutschland und Japan verbreitete Gestaltungsweise der zweigleisigen Leitungs- und Aufsichtssysteme beruht auf einer strikten Trennung zwischen Ausführungs- und Kontrollorgan. Die Hauptaufgabe des Vorstandes ist nach Horváth443 die Funktion der Führung, welche „als eine Tätigkeit definiert wird, die die Steuerung und Gestaltung des Handelns anderer Personen zum Gegenstand hat. Sie vollzieht sich in Teilprozessen444, die wir Führungsprozesse nennen, und schafft Systeme, die der Koordination dieser Führungsprozesse dienen. Einzelne Führungsfunktionen können aus den Teilprozessen der Steuerung bzw. den Tätigkeiten der Systemgestaltung abgeleitet werden.“445 Der Aufsichtsrat als Kontroll- und Beratungsorgan ist für die Ernennung, Überwachung, Beratung und Entlassung der Vorstandsmitglieder verantwortlich. In diesen Funktionen kann er von bestimmten Ausschüssen, wie etwa einem Ernennungs-, Vergütungs- oder Prüfungsausschuss unterstützt werden. Um sicherzustellen, dass die Aktionäre ihre Rechte wahrnehmen können, sind ein adäquater Zugang zu allen relevanten Informationen, wirksame Verfahren zur Kommunikation mit den Aktionären sowie Verfahren, die Entscheidungen durch die Aktionäre ermöglichen, unverzichtbar. Ferner sollten diese internen Verfahren und Kontrollmechanismen durch eine Innenrevision geprüft werden. Im Gegensatz zum rechtlich verankerten Mandat der Abschluss443

Horváth, P. (2002), S. 114.

444

Als Teilprozesse der Führung versteht Wild die Prozesse Zielbildung, Planung, Entscheidung, Kontrolle usw. (vgl. Wild, J. (1974), S. 158).

445

Wild, J. (1974), S. 158.

312

18 Corporate Governance als Lösungsansatz strategischer Führungsprobleme

prüfung ist die Innenrevision allerdings von der Unternehmensleitung eingesetzt, was bedeutet, dass diese die Zuständigkeiten festlegt und sie mit den erforderlichen Instrumentarien ausstatten muss. Externe Corporate Governance Neben den beschriebenen internen Mechanismen der wechselseitigen Kontrolle spielen die Finanzmärkte – gerade vor dem Hintergrund des Strukturwandels und insbesondere der EUweit zunehmenden Bedeutung der Finanzierung über die Wertpapiermärkte446 – als Kontrollmechanismen eine bedeutende Rolle. Die Primärmärkte447 sind unter Corporate Governance-Gesichtspunkten Teil der externen wechselseitigen Kontrolle, da sie den direkten Zugang zur Unternehmensfinanzierung ermöglichen.448 Neu emittierte Aktien oder Anleihen können in der Gunst der Anleger sinken, wenn Unternehmen über eine schlechte Corporate Governance verfügen. Dabei spielen die vor einer Emission veröffentlichten sog. Verkaufsprospekte als Informationsquelle für mögliche Investoren eine zentrale Rolle. Eine angemessene Information der Anleger ist auch für die Sekundärmärkte, meist im Zusammenhang mit den Prospekten über die zum Handel zugelassenen Finanzinstrumente, unabdingbar. Des Weiteren leisten Finanz- und Reputationsintermediäre449 einen wichtigen Beitrag zur Corporate Governance. Ihre Hauptaufgabe besteht in der Bewertung und Bepreisung von Finanzinstrumenten. Sie können daher Anleger vor Unternehmen mit unzureichenden internen Kontrollmechanismen warnen und Mängel der internen Corporate Governance frühzeitig aufdecken. Um sicherzustellen, dass diese ihrer Aufgabe effizient nachkommen können, bedarf es eines Regelwerks, in dem solide Methoden vorgegeben und die Vorbeugung bzw. Behebung von Interessenskonflikten geregelt sind. Märkte für Fusionen und Übernahmen (Märkte für Unternehmenskontrolle450) belohnen gutes und bestrafen schlechtes Management und fördern in diesem Zusammenhang gute Corporate Governance. Besondere Bedeutung kommt in diesem Zusammenhang dem Über-

446

Vgl. Bundesbank (2004), S. 15-26.

447

Man unterscheidet zwischen Primär- und Sekundärmärkten. Der erste eigentliche Börsengang eines Unternehmens, IPO (Initial Public Offering), findet an einem Primärmarkt statt. Später wird die Aktie dann am Sekundärmarkt gehandelt. Vgl. hierzu Brealey, R./Myers, S. (2003), S. 405-414 oder Ross, S./Westerfield, R./Jaffe, J. (2001), S. 361 f. bzw. S. 558 ff.

448

Weiterführende Literatur zu diesem Thema unter Gerig, G. (2003).

449

Crone, H. von der (2000), S. 270. Als Reputationsintermediäre werden Marktteilnehmer wie etwa Analysten, Investmentbanken und Ratingagenturen bezeichnet, die Informationen über Ertragslage und -aussichten von Unternehmen bereitstellen und ihren Ruf als unabhängige Dritte einsetzen. Sie erbringen dadurch sowohl für die bewerteten Unternehmen selbst als auch für die Interessengruppen der jeweiligen Unternehmen einen wertvollen Dienst. Sie ‚leihen’ den Unternehmen ihren Ruf und übernehmen zugleich die Kontrollfunktion der Interessengruppen.

450

Vgl. Manne, H. (1965), S. 110 ff, Grossman, S./Hart, O. (1980), S. 42 ff., Shleifer, A./Vishny, R. (1986), S. 461 ff.

18.5 Empirische Überprüfung des Beitrags erfolgreicher Corporate Governance

313

nahmemarkt zu, da bei ‚feindlichen Übernahmen’451 von Unternehmen – im Gegensatz zu Fusionen – kein Einverständnis der Unternehmensleitung erforderlich ist. Eine Voraussetzung für ein gutes Funktionieren des Marktes für Unternehmenskontrolle ist daher ein angemessener Regelungsrahmen für Unternehmensübernahmen. Transparenz und Offenlegung Transparenz und Offenlegung lassen sich als das Bindeglied zwischen der internen und externen Corporate Governance beschreiben. Besonderes Augenmerk liegt auf den aktuellen Änderungen bezüglich der Offenlegung der wirtschaftlichen Verhältnisse gegenüber Banken bei der Kreditaufnahme.452 Angemessene Rechnungslegungsgrundsätze sind hierbei entscheidend. Ferner spielt ein wirksamer Regelungsrahmen für die Abschlussprüfung eine maßgebliche Rolle, da Abschlussprüfer gesetzlich verpflichtet sind zu überprüfen, ob alle Finanzausweise gemäß den geltenden Rechnungslegungsstandards erstellt wurden. Die Eignung und Unabhängigkeit der Abschlussprüfer sowie die Mechanismen zur Vorbeugung oder Behebung von Interessenskonflikten sind daher von wesentlicher Bedeutung.453 Es wird deutlich, welche entscheidende Rolle der strategischen Führung eines Unternehmens zukommt. Die Probleme der asymmetrischen Informationsverteilung und deren kaum überschaubare Folgen für die Eigentümer legen den Zielraum für Corporate Governance fest. Effektive Corporate Governance ist bemüht, diese Probleme durch ein System interner und externer Mechanismen der wechselseitigen Kontrolle abzufangen und einen wirksamen Regelungsrahmen abzubilden.

18.5

Empirische Überprüfung des Beitrags erfolgreicher Corporate Governance

Einige aktuelle Studien der gängigen ‚Finance-Literatur’ im Kontext der vorliegenden Überlegungen zeigen die empirische Analyse des Beitrags „guter“ Corporate Governance zum Abbau von Prinzipal-Agenten-Problemen auf.454 Grundsätzlich gilt dabei zu berücksichtigen, dass die vorliegenden Untersuchungen die Beziehung zwischen Corporate Governance und Unternehmensbewertung bzw. Kapitalkosten überprüfen, wobei die generelle Annahme getroffen wird, dass – bei gegebenem Cash Flow eines Unternehmens – die Kapitalkosten 451

Vgl. Jensen, M./Ruback, R. (1983), S. 5 ff., Walsh, J./Seward, J. (1990), S. 421 ff., Sundaramurthy, C./Mahoney, J. (1996), S. 531 ff., Akhigbe, A./Madura, J. (1996), S. 221 ff. Es herrscht in der Literatur die einstimmige Meinung, dass in diesen Fällen zum einen Aktionärsrechte beschnitten und zum anderen externe Kontrollfunktionen außer Gefecht gesetzt werden.

452

Clausen, P. (2005), S. 1534 ff.

453

Vgl. Europäische Zentral Bank (2005), S. 97.

454

Vgl. Beiner, S. (2005), S. 56 ff.

314

18 Corporate Governance als Lösungsansatz strategischer Führungsprobleme

und der Marktwert invers miteinander verbunden sind: Je höher demzufolge die Kapitalkosten eines Unternehmens sind, desto tiefer ist ceteris paribus der Unternehmenswert. Die zentrale Hypothese – „gute“ Corporate Governance geht mit einer höheren Unternehmensbewertung einher – kann folglich direkt über den Unternehmenswert oder indirekt über die erwartete Rendite bzw. über die erwarteten Eigenkapitalkosten getestet werden. Lombardo455 untersuchte anhand von Industrie-Paneldaten im Jahr 2000 die Beziehung zwischen der Qualität der rechtlichen und institutionellen Infrastruktur und der zu erwartenden Eigenkapitalrendite. Er verwendet bewusst Industriegruppen und nicht einzelne Unternehmen, da nach Lombardo zum einen Störterme456 in Industrieportfolios geringer sind und zum anderen das Problem der sog. Survivorship Bias457 umgangen werden kann. Die Ergebnisse bestätigen die erwartete Beziehung und damit die negative Korrelation der erwarteten Rendite mit den rechtlichen und institutionellen Rahmenbedingungen. Mit anderen Worten zeigte sich, je besser das Rechtssystem und die Durchsetzbarkeit der geltenden gesetzlichen Regelungen und in diesem Zusammenhang, je kleiner das Risiko von Korruption und Enteignung bzw. dem Risiko, Verträge von Seiten des Staates für nichtig zu erklären, desto niedriger ist die von den Investoren geforderte Risikoprämie bzw. desto niedriger sind die Eigenkapitalkosten. Mitton458 untersuchte 2002 den Einfluss von Corporate Governance auf die Unternehmensperformance während der Asienkrise zwischen Juli 1997 und August 1998. Es wurde bewusst eine Krisensituation ausgewählt, da laut Mitton in diesen Zeiten die Enteignungsgefahr der Shareholder größer ist und daher in den Augen der Kapitalgeber die Qualität der Corporate Governance ein größeres Gewicht erfährt. Er prognostizierte eine positive Beziehung zwischen firmenspezifischer Corporate Governance und der Unternehmensperformance. Im Laufe der Untersuchung wurde deutlich, dass diejenigen Unternehmen statistisch signifikant eine höhere Unternehmensperformance aufweisen, welche eine hohe Offenlegungsqualität, hohe Eigentümerkonzentration und fokussierte Geschäftsstrategien aufzeigten. Dies könnte demzufolge als Beleg für die Hypothese angesehen werden, wonach Unternehmen mit „guter“ Corporate Governance niedrigere erwartete Renditen bei den Investoren erbringen und damit höhere Marktwerte aufweisen. Im Jahr 2003 veröffentlichten Gompers, Ishii und Metrick459 die international wohl meist beachtete Studie, in der sie von ca. 1.500 Unternehmen einen Corporate Governance-Index 455

Vgl. Lombardo, D. (2000).

456

Störterme können bei OLS Regressionen auftreten. Für fundierte ökonometrische Hintergrundinformationen siehe Pindyck, R./Rubinfeld, D. (1998).

457

Unter Survivorship Bias versteht man das Phänomen, dass Daten von erfolglosen Unternehmen in Untersuchungen nicht berücksichtigt werden, da diese Betriebe automatisch aus dem Markt herausgedrängt werden und am Ende nur erfolgreiche Unternehmen in eine Studie einfließen. Dies kann zu Verzerrungen der Ergebnisse führen.

458

Vgl. Mitton, T. (2002), S. 215 ff.

459

Vgl. Gompers, P./Ishii, J./Metrick, A. (2003), S. 107 ff.

18.5 Empirische Überprüfung des Beitrags erfolgreicher Corporate Governance

315

erstellten, welcher die Güte der Aktionärsrechte misst. Sie regressierten diesen mit der Unternehmensperformance, gemessen durch Tobin’s Q.460 Als Datenbasis des GovernanceIndexes zogen die Autoren die Publikationen des Investor Responsibility Research Center (IRRC) heran, das seit 1990 für über 1.500 US-amerikanische Unternehmen 24 verschiedene Corporate Governance-Attribute veröffentlicht. Diese wurden in fünf Kategorien461 unterteilt, und es zeigte sich, dass der Corporate Governance-Index signifikant positiv mit den Variablen Unternehmensgröße, Aktienanteil der institutionellen Investoren, dem Handelsvolumen und dem Index S&P-500 sowie signifikant negativ mit der fünfjährigen Umsatzwachstumsrate korreliert ist. Im zweiten Teil der Studie bestätigten die Autoren die eingangs getroffene Hypothese, indem sie einen statistisch signifikanten positiven Zusammenhang zwischen „guter“ Corporate Governance und der Unternehmensbewertung feststellten. Noch im gleichen Jahr konnte auch von Black, Jang und Kim462 für den koreanischen Markt bestätigt werden, dass durch die Qualität der Corporate Governance der Marktwert der untersuchten Unternehmen positiv beeinflusst wird. Drobetz, Schillhofer und Zimmermann463 publizierten erstmals im Jahr 2004 eine Analyse, ob firmenspezifische Corporate Governance-Qualität und erwartete Unternehmensrenditen innerhalb eines Rechtssystems miteinander in Beziehung stehen. Grundlage bildeten 30 Corporate Governance-Attribute, welche die Autoren in fünf Kategorien464 unterteilt für 91 kotierte deutsche Unternehmen indizierten. Innerhalb des Index wurde zunächst mit Hilfe einer univariaten Regression deutlich, dass der Corporate Governance-Index statistisch signifikant positiv mit dem Marktwert, der realisierten Aktienrendite, der Price-Earnings Ratio, der Market-to-book-Ratio und signifikant negativ mit der Dividendenrendite korreliert ist. Im zweiten Schritt untersuchten die Autoren zwei Portfolios: das sog. Prinzipal-Portfolio mit Unternehmen mit hohen Corporate Governance-Indexwerten und das sog. Agenten-Portfolio, welches Unternehmen mit schlechten Corporate Governance-Werten in sich vereint. Sie zeigten, dass bei einer Investitionsstrategie, welche systematisch das Prinzipal-Portfolio kauft und das Agenten-Portfolio verkauft, zwischen den Jahren 1998 und 2002 eine jährliche Überschussrendite von 12% hätte erzielt werden können. Dieses Ergebnis kann analog zu den zuvor beschriebenen Ergebnissen von Gompers, Ishii und Metrick interpretiert werden. In einem dritten Schritt untersuchten die Autoren den Zusammenhang zwischen Corporate 460

Tobin’s Q bezeichnet, nach Tobin/Brainnard, „(…) q, the ratio between two valuations of the same physical asset.“ Ein Asset wird demnach zum einen aufgrundlage des aktuellen Marktwertes bewertet und zum anderen anhand der heutigen Wiederbeschaffungskosten. Das Verhältnis beider Bewertungen bildet das Tobin’s Q (Tobin, J./Brainnard, W. (1977), S. 239).

461

Im Einzelnen: 1. Delay: Maßnahmen, welche feindliche Übernahmen verzögern, 2. Voting: Stimmrechte, 3. Protection: Maßnahmen zum Schutz des Managements, 4. Other: Anti-takeover Maßnahmen, 5. State: Rechtssystem der Bundesstaaten.

462

Vgl. Black, B./Lang, H./Kim, W. (2003).

463

Vgl. Drobetz, W./Schillhofer, A./Zimmermann, H. (2004), S. 267 ff.

464

Im Einzelnen sind dies: Unternehmensausrichtung und Corporate Governance, Aktionärsrechte, Transparenz, Entscheidungs-/ Kontrollgremien und Abschlussprüfung.

316

18 Corporate Governance als Lösungsansatz strategischer Führungsprobleme

Governance-Index und Unternehmensperformance anhand von Kennzahlen wie Market-tobook Ratio, Dividendenrendite und Tobin’s Q. Die Ergebnisse bestätigten erneut die Hypothese, dass Unternehmen mit „guter“ Corporate Governance höhere Unternehmenswerte aufweisen. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass „gute“ Corporate Governance den Unternehmenswert positiv beeinflusst bzw. die Eigenkapitalkosten durch die erhöhte Transparenz und die damit einhergehende Verringerung der Prinzipal-Agenten-Problematik gesenkt werden können. Die anfänglich aufgestellte Hypothese kann demnach empirisch bestätigt werden.

18.6

Schlussbemerkung

Um Unternehmen den Gesichtspunkten der Effektivität und Effizienz gerecht werdend führen und nachhaltig überwachen zu können, wurden in den vergangenen Jahren zahlreiche Reformansätze zur Verbesserung der Corporate Governance angeregt. Es wurde deutlich, dass Corporate Governance versucht, einen Interessensausgleich zwischen den verschiedenen Anspruchsgruppen innerhalb eines Unternehmens zu schaffen. Erklärtes Ziel solcher Bestrebungen ist es, Machtdominanzen zu verhindern und somit zu einer nachhaltigen, langfristigen Existenzsicherung von Unternehmen beizutragen. Die Schaffung der hierfür benötigten Kongruenz zwischen Unternehmenskultur, Organisationsstruktur und Handlungsstrategien wird hierdurch fortwährend gefördert und unterstützt. Diese These wurde durch verschiedenste empirische Überprüfungen untermauert, wonach „gute“ Corporate Governance zur Verbesserung des Unternehmenswerts beiträgt. In der Unternehmenspraxis fällt dem Controlling bei der Schaffung der beschriebenen Kongruenz eine entscheidende Rolle zu. Das Controlling als Führungsfunktion kann sowohl die Unternehmensführung als auch die Überwachung durch eine permanente, zielgerichtete, wertorientierte Lokomotion unterstützten und somit die vorwiegend rechtlich bzw. finanzmarktseitig ausgerichteten Novellierungen zur Verbesserung der Corporate Governance ergänzen. Asymmetrisch verteilte Informationen und die hieraus entstehenden Corporate Governance-Probleme könnten sich durch eine nachhaltige Integration von Controllingkonzepten und -instrumenten abmildern lassen.

18.7

Literatur

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18 Corporate Governance als Lösungsansatz strategischer Führungsprobleme

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320

18 Corporate Governance als Lösungsansatz strategischer Führungsprobleme

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19

Risikomanagement und Controlling als Lösungsbeitrag für bestehende Corporate Governance-Probleme in der Unternehmenspraxis

Marcus Labbé, Felix Schädlich∗

19.1

Beziehung zwischen Management und Eigentümer als Ausgangslage für die PrinzipalAgenten-Problematik

„Aktionäre sind dumm und frech. Dumm, weil sie ihr Geld anderen Leuten ohne ausreichende Kontrolle anvertrauen, frech, weil sie Dividenden fordern, also für ihre Dummheit auch noch belohnt werden wollen.“ Carl Fürstenberg (1850-1933) Das Beziehungsgeflecht zwischen Management und Eigentum wird in der Betriebswirtschaftslehre im Rahmen der Unternehmenstheorie systematisiert und erklärt.465 Es lassen sich sowohl Konfliktlinien als auch Interessenkongruenzen im Verhältnis von Unternehmensleitung und Eigenkapitalgeber diagnostizieren. Ein Unternehmen ist in diesem Zusammenhang nicht als ein geschlossenes, eigenständiges Gebilde mit einheitlichen Zielen son∗

465

Prof. Dr. Marcus Labbé ist geschäftsführender Partner der Corporate Governance-Beratungsfirma Labbé & Cie. und Professor für International Finance & Governance an der Fachhochschule Augsburg; Felix Schädlich, General Manager, BI-LOG AG, Bamberg Vgl. Ross, S. (1973), S. 134 ff., Jensen, M./Meckling, W. (1976), S. 305-360, Farma, E. (1980), S. 288-307, Spreemann, K. (1991), S. 585-656, Schewe, G. (2005), S. 32 ff.

322

19 Corporate Governance-Probleme in der Unternehmenspraxis

dern als ein offenes System zu verstehen, an dem mittels unterschiedlich ausgeprägter Vertragsbeziehungen unterschiedliche Interessensgruppen partizipieren. Jensen/Meckling bzw. Farma bezeichnen dieses Phänomen als „nexus of contracts“466. Um diese Beziehungskonstellation exakt zu beschreiben, ist es ratsam, die Ursachen der personellen Trennung darzustellen. Spreemann benennt hier im Wesentlichen drei Faktoren:467 • Die beiden individuellen Charakteristika, Kapital zur Verfügung zu stellen und ein Unternehmen zu führen, müssen nicht in einer Person vereint sein. Vielmehr ist es vorteilhaft, Spezialisierung zuzulassen und Formen der ökonomischen Kooperation zu institutionalisieren. Gleichzeitig besteht die Möglichkeit, parallel mehrere Kapitalgeber zur Finanzierung kapitalintensiver Investitionen heranzuziehen.468 • Der zweite Aspekt befasst sich mit dem Risikoargument. Durch die gleichzeitige Beteiligung an mehreren Unternehmen bietet sich für den Kapitalgeber der Vorteil, Risiken auf das systematische, nicht diversifizierbare Risiko469 beschränken zu können.470 Allerdings impliziert diese Diversifikation des Risikos durch die Beteiligung an mehreren Unternehmen die Delegation der Unternehmensführung an das Management, da die Kapitalgeber aus zeitlichen Gründen, aufgrund der besseren Qualifikation des spezialisierten Managements und aufgrund unterschiedlicher Interessen innerhalb der Gruppe der Eigenkapitalgeber die Unternehmensführung nicht selbst übernehmen können.471 • Als Drittes lässt sich das Informationsargument aufführen. Es setzt sich aus drei Unteraspekten zusammen, die wiederum die Notwendigkeit belegen, zwischen Unternehmensführung und Kapitalgeber zu unterscheiden.472 Es besteht zum einen eine deutliche Informationsasymmetrie zwischen Management und Kapitalgeber, hervorgerufen durch die Nähe des Managements zu den wertschöpfenden Aktivitäten, durch den daraus resultierenden höheren Kenntnisstand und den leichteren Zugang zu Unternehmensinformationen. Zu nennen sind zum anderen die Free-Rider-Problematik473 der Informationsbe-

466

Jensen, M./Meckling, W. (1976), S. 310, Farma, E. (1980), S. 290.

467

Vgl. Spreemann, K. (1991), S. 602-608.

468

Neben Eigenkapital und Fremdkapital werden bei Spreemann noch weitere Aspekte wie unterschiedliche Laufzeiten, Haftungsbeschränkungen, Kontrollmöglichkeiten, Risikoteilung, Rendite u.v. a. angesprochen. (vgl. Spreemann, K. (1991), S. 603).

469

Vgl. Zimmermann, H. (2003) S. 260-261. Beispielhaft werden hier Zinsrisiken, konjunkturelle Schwankungen, Wechselkursrisiken usw. genannt.

470

Spreemann, K. (1991), S. 609. Er spricht in diesem Zusammenhang von Risikoentsorgung. Hier wird auch auf die im Jahre 1921 von Frank H. Knight entwickelte Theorie der Bündelung von Unternehmensrisiken und deren Anbindung an den Faktor Kapital eingegangen.

471

Vgl. Spreemann, K. (1991), S. 610.

472

Vgl. Spreemann, K. (1991), S. 605.

473

Mühsam und vor allem kostenintensiv beschaffte Informationen werden an andere Kapitalgeber weitergegeben. Dies hat zur Folge, dass keiner als erster die Informationsbeschaffung anregen möchte, da dieser die Kosten der Informationsbeschaffung zu tragen hätte. Diese „Abwartehaltung“ hat zur Konsequenz, dass zu wenig Informa-

19.2 Asymmetrische Informationsverteilung im Unternehmen

323

schaffung, um Kontrollfunktion auszuüben, und letztlich das Problem der Abstimmung einzelner Kapitalgeber untereinander, mit der Folge, dass diese keine klare Willensbildung erkennen lassen und somit dem Management wiederum einen Freiraum in der Ausgestaltung der Unternehmensführung geben. Angesichts der erwähnten Interessenskongruenzen haben beide Gruppen ein berechtigtes Interesse an einem stabilen Wachstumskurs des Unternehmens. Es besteht ein gemeinsames Interesse, die langfristige Existenzsicherung und positive Entwicklung des Unternehmens nachhaltig zu fördern. Dennoch lässt sich auch eine Konfliktlinie zwischen den beiden Interessensgruppen erkennen. Betrachtet man die Zeit- bzw. Fristvorstellung, so wird die unterschiedliche Ausrichtung deutlich. Während die Unternehmensleitung meist mit Fünfjahresverträgen und einer Verlängerungsoption ausgestattet ist – und damit eher an einen mittelfristigen Handlungshorizont anknüpft – sind Eigentümer in der Regel an deutlich längere Zeithorizonte gebunden.474 Auch bei der Betrachtung der Risikobereitschaft lassen sich Unterschiede erkennen. Da Vorstände in der Regel nicht in gleichem Maße am Eigenkapital eines Unternehmens beteiligt sind, zeichnen sie sich durch eine deutlich progressivere Risikoneigung bezüglich zu tätigender Investitionen aus.

19.2

Systematisierung der Grundprobleme asymmetrischer Informationsverteilung im Unternehmen

Betrachtet man die betriebswirtschaftliche Literatur, wird deutlich, dass nicht in allen Bereichen Einigkeit besteht, wie weit das Agency-Problem zu definieren ist. Während Spreemann seine Prinzipal-Agenten-Definition auf die Probleme „hidden action“ und „hidden information“475 beschränkt, unterscheidet Karmann in Vor- und Nachkontraktphasen.476 Alle Probleme der nachkontraktlichen Informationsasymmetrie bezeichnet er als Prinzipal-AgentProbleme und als „moral hazard“, während er das Problem der Qualitätsunsicherheit in der Vorkontraktphase als „adverse selection“ versteht.477 Zunächst werden in einer Übersichtstabelle, die sowohl auf Spreemann als auch auf Karmann basiert, die Grundtypen der Verhaltensunsicherheit der Eigentümer in der Beziehung zum Management klassifiziert.

tionen den Kapitalgebern zur Verfügung gestellt werden und staatliche Vorschriften wie beispielsweise eine regelmäßig abgehaltene Hauptversammlung entstehen. 474

Die Beteiligung an Unternehmen aus spekulativer Motivation soll hier unberücksichtigt bleiben.

475

Spreemann, K. (1991), S. 623.

476

Vgl. Karmann, A. (1992), S. 558ff.

477

Vgl. zur definitorischen Einordnung weiter Holmström, B. (1979), S. 75ff. und Swoboda, P. (1994), S.163 ff.

324

19 Corporate Governance-Probleme in der Unternehmenspraxis Typ 1

Typ 2

Typ 3

Typ 4

Informationsasymmetrie bzgl. ...

Fähigkeiten/Qual itäten des Managements

Fairness/Entgeg enkommen des Managements

Situationsadäquanz der Managemententscheidungen

Fleiß, Anstrengung und Sorgfalt des Managements

Eigenschaften des Managements sind...

gegeben

willensabhängig

willensabhängig

willensabhängig

Umweltzustände sind dem Eigentümer ex post bekannt

Ja

Ja

Nein

Nein

Verhalten des Managements ist Eigentümer ex post bekannt

Ja

Ja

Ja

Nein

Zeitlicher Bezug

Vorkontraktphas e

Theoretischer Ansatz

Problembegründung

Lösungsmöglichkeiten

Qualitätsunsicherheit (Adverse Selection)

Nachkontraktphase Holdup

Hidden Information

Hidden Action

Prinzipal-Agent-Problem (Moral Hazard)

Informationsineffizienz

Sunk Costs

Diskretionärer Handlungsspielraum

Signalling, Screening

Vertikale Integration

Motivations-, Informations- und Kontrollmechanismen

Informieren

Kompensieren

Sichern 478

Abbildung 19-1: Grundtypen der Verhaltensunsicherheit zwischen Management und Eigentum

Verhaltensunsicherheiten entstehen aus der Unsicherheit des Prinzipals über das Wohlverhalten479 des Agenten und führen zu den beschriebenen Konsequenzen. Je nach Betrachtungszeitpunkt und Entstehungsursache werden diese vier Typen von Verhaltensunsicherheiten unterschieden. In der Realität treten diese allerdings nicht streng getrennt, sondern oftmals gleichzeitig auf und sind nicht, wie soeben dargestellt, ein- sondern wechselseitiger Natur.

478

In Anlehnung an Spreemann, K. (1991), S. 623, Karmann, A. (1992), S. 557-562 und Raskop, J. (2004), S. 23.

479

Hierunter sind Begriffe wie Fähigkeiten, Kompetenz, Fleiß, Sorgfalt, Anstrengung, Offenheit, Ehrlichkeit, Kulanz u.ä. zu fassen, die nur der Agent, nicht aber der Prinzipal kennt und die das Ergebnis seines Handelns beeinflussen.

19.2 Asymmetrische Informationsverteilung im Unternehmen

19.2.1

325

Problem der Eignungsqualität des Managements

Der erste Grundtyp der Verhaltensunsicherheit besteht im Dilemma des Prinzipals, die gegebenen Qualifikationen und Fähigkeiten des Agenten (Managements) – in der englischsprachigen Literatur als „hidden characteristics“480 bezeichnet – noch vor Vertragsschluss beurteilen zu können. Da diese Eignungsqualität von den Eigentümern erst im Nachhinein, d. h. nach Abschluss eines Arbeitsvertrages mit dem Manager,481 erkennbar wird, ergibt sich für sie das Problem des Sortierens, des Ausfilterns geeigneter und wenig geeigneter Agenten bzw. Manager. Dieser Prozess wird als Screening bezeichnet. Es ist an dieser Stelle anzumerken, dass ein solcher Auswahl- oder Entscheidungsprozess beachtliche Informationskosten in Form von Tests, Gutachten, Prüfungen u. ä. generiert. Der Eigentümer muss zwischen steigenden Informationskosten auf der einen und den aus einer Entscheidung bei unvollkommener Information zu erwartenden Nachteilen auf der anderen Seite abwägen.482 Betrachtet man auf der Suche nach einer Lösungsmöglichkeit für das Problem der Qualitätsunsicherheit die Unternehmenstheorie, so stößt man unweigerlich auf das sog. „Signalling“.483 Dabei bildet ein gemeinsamer (gepoolter484) Markt, auf dem Manager jeder Qualifikationsgüte ihre Leistung gemeinsam anbieten und ein Ausgleich von Angebot und Nachfrage bei einem Durchschnittspreis und einer durchschnittlichen Qualität zustande kommt, die Ausgangsbasis. Spreemann beschreibt an dieser Stelle die Möglichkeit, der klassischen Entscheidungstheorie485 folgend zusätzlich externe, kostenintensive Informationen einzuholen, um das Separationsproblem zu verringern. Gute, hochqualifizierte Führungskräfte verfügen in dieser Situation über die Möglichkeit, ihre Qualifikationen preiszugeben (Signalling), um einen gemessen an ihrer Managementvergütung überdurchschnittlichen Marktpreis zu erzielen. Sie verlassen danach den Markt – das unterqualifizierte Managerangebot verbleibt. Diese Negativauslese,486 oder eine von Akerlof als „Adverse Selection“ titulierte Situation,487 kann im Extremfall zu Marktversagen 480

Blickle-Liebersbach, M. (1990), S. 16.

481

Der Vorstand einer AG wird nach § 84 Abs. 1 AktG für höchstens fünf Jahre vom Aufsichtsrat bestellt. Die Aktionäre haben i. d. R. nur indirekten Einfluss auf die Besetzung des Vorstandes. Die Managementqualität ist direkt nur ex post durch die Entlastung bzw. deren Verweigerung im Zuge der HV nach § 119 Abs. 1 Nr. 3 AktG möglich.

482

Vgl. Spreemann, K. (1991), S. 626.

483

Spreemann, K. (1991), S. 645 ff.

484

Unter „gepooltem Markt“ versteht man laut Spreemann, dass aufgrund der asymmetrischen Informationsverteilung gute und schlechte Unternehmen (in diesem Fall Manager) von Kapitalgebern (Eigentümer) nicht unterschieden und daher auch nicht per se differenziert bedient werden können (vgl. Spreemann, K. (1991), S. 647).

485

Vgl.zum Thema Entscheidungstheorie Bitz, M. (1981).

486

Vgl. Raskop, J. (2004), S. 24.

487

Akerlof, G. (1970), S. 488-500. Hier wird diese Entwicklung exemplarisch am Gebrauchtwagenmarkt beschrieben. Er spricht in diesem Zusammenhang von „Lemons“ und bezeichnet so Autos schlechterer Qualität.

326

19 Corporate Governance-Probleme in der Unternehmenspraxis

führen, da kein Angebot an guten Managern mehr vorhanden ist. Für die Unternehmenspraxis können solche Signallingaktivitäten durchaus bestätigt werden.488 Für Führungskräfte bieten Kunden- und Lieferantenbeziehungen, Branchenverbände, Messen, Fachtagungen, u. v. a. ein Forum, persönliche Qualifikationen und Leistungen darzustellen und Präsenz am Markt für Führungskräfte zu zeigen.489 Die Problematik der Eignungsqualität des Managements findet sich im DCGK490 nur indirekt wieder. In Abschnitt 4.1 wird dort auf die Aufgaben und Zuständigkeiten des Vorstandes hingewiesen. Es wird seine Verantwortung für die Führung des Unternehmens und die Ausrichtung an der nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswertes unterstrichen (Abschnitt 4.1.1). In Abschnitt 4.1.4 werden in diesem Zusammenhang ein angemessenes Risikomanagement und die Existenz eines Risikocontrollings im Unternehmen gefordert. Die Anforderungen an die Eignungsqualität des Managements ergeben sich im Kodex nur indirekt, indem die grundsätzlichen Fähigkeiten einer zeitgemäßen Unternehmensführung gefordert werden.

19.2.2

Problem des holdup

Angenommen, den Eigentümern ist es gelungen, unterstützt durch Signalling von Seiten des Managements oder durch gezieltes Screening des Marktangebots, gute von ungeeigneten Führungskräften zu separieren und diese zu rekrutieren, stellt sich die Frage nach dem Verhalten des Managements, nachdem Verträge geschlossen wurden. Verhalten sich Teile des Vorstands innerhalb des ihnen offen stehenden, diskretionären Handlungsspielraums bewusst unlauter gegenüber den Eigentümern? Günther benennt hier beispielhaft die Legung stiller Reserven zur Senkung der Dividendenbemessungsgrundlage, Thesaurierung von Gewinnen,491 Ausnützen von Insidergeschäften, Verfolgung persönlicher Interessen oder Nebentätigkeiten.492 Diesen zweiten Grundtyp der asymmetrischen Informationsverteilung bezeichnet man als holdup. Übersetzt bedeutet holdup Überfall und bezeichnet eine Situation, in der das gewollte Verhalten eines Individuums deutlich zu Tage tritt und einem anderen Schaden zufügt.493 Demnach sind die Handlungen des Agenten und die daraus resultierenden Umfeldkonstellationen für den Prinzipal ex post nachvollziehbar. Dennoch kann der Eigentümer die bereits 488

Vgl. Günther, T. (2004), S. 31.

489

Eine interessante, allerdings sehr analytische Herangehensweise an die beschriebene Problematik findet man bei Bamberg, G./Spreemann, K. (1987).

490

Deutscher Corporate Governance Kodex (DCGK) (2005), S. 6.

491

Vgl. § 58 Abs. 2, 2a AktG über die Einschränkung der Zuführung von maximal der Hälfte des Jahresüberschusses in die Gewinnrücklagen.

492

Vgl. Günther, T. (2004), S. 32.

493

Spreemann, K. (1990), S. 628. Goldberg bezeichnet dies als opportunistisches Ausnutzen von Vertragslücken (Goldberg, V. (1976), S. 439-441). Vgl. auch Alchian, A./Woodward, S. (1988), S. 65 ff.

19.2 Asymmetrische Informationsverteilung im Unternehmen

327

getätigten Handlungen nicht verhindern oder sanktionieren, solange sich diese im Rahmen der gesetzlichen Regelungen abspielen. Auch ist er bereits in irreversible, spezifische Vorleistung getreten, hat Investitionen, wie Beteiligung am Unternehmen oder Vereinbarung der Managementvergütung, getätigt.494 Folglich sind ihm Kosten entstanden, sog. sunk costs. Die Rentabilität seiner Investition hängt vom tatsächlichen Verhalten des Agenten495 ab und ist nur indirekt beeinflussbar. Um sich gegen diese Form der Verhaltensunsicherheit zu schützen, muss der Eigentümer eine Gestaltungsform finden, die den Agenten an ihn bindet. Dieser als Commitment titulierte Lösungsvorschlag wird bei Spreemann auch unter dem Begriff der „vertikalen Integration“496 verwendet. Es werden drei Möglichkeiten angeführt, die in der Realität meist in Kombination in Erscheinung treten: • langfristige Verträge zwischen Management und Eigentümern, um eine kontinuierliche Ausrichtung der Führungsentscheidungen auf langfristige Unternehmensziele zu gewährleisten und diese zu incentivieren; • durch Klein/Crawford/Alchian497 im Jahre 1978 entwickelte Theorie zur Sicherung von Verfügungsrechten, wie z. B. Berichterstattungspflicht des Vorstandes gegenüber dem Aufsichtsrat498 oder Entlastung des Vorstandes durch die Hauptversammlung;499 • soziales Bonus- bzw. Malussystem, welches Führungskräften nach dem Ausscheiden als Vorstand eines Unternehmens lukrative Beraterverträge oder Aufsichtsratsmandate zuschreibt. Betrachtet man abschließend die rechtliche Kodifizierung der genannten Möglichkeiten, wird deutlich, dass der DCGK in Abschnitt 3.8 sowohl vom Aufsichtsrat als auch vom Vorstand fordert, die Regeln ordnungsgemäßer Unternehmensführung zu achten und sich bei schuldhaften Verletzungen der Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters bzw. Aufsichtsratsmitglieds der Gesellschaft gegenüber auf Schadensersatz zu verpflichten.500 Diese als Generalnorm geltende Bestimmung wird unter 4.3 durch die explizite Er-

494

Günther verwendet den aus der Stakeholdertheorie stammenden Ausdruck, der Eigentümer ist in dieser Situation „at the stake“. Er sei als Shareholder ein spezieller Stakeholder, der Ansprüche an das Management des Unternehmens erhebt (Günther, T. (2004), S. 32).

495

Dieses implizit vom Prinzipal erwartete Verhalten des Agenten bezeichnet man in der Literatur als „implicit claim“.

496

Spreemann, K. (1990), S. 634.

497

Klein, B./Crawford, R./Alchian, A. (1979), S. 297-326. Sie schreiben den Verfügungsrechten eine Überlegenheit im Vergleich zu langfristigen Verträgen zu. Weiter bezeichnen sie die „sunk costs“ als Erfolgspotenzial des Agenten, um Sondervorteile zu erlangen, deren Ausnutzung den Prinzipal bedrohen kann.

498

§ 90 Abs. 1 AktG.

499

§ 119 Abs. 1 Nr. 3 AktG.

500

DCGK (2005), S. 5.

328

19 Corporate Governance-Probleme in der Unternehmenspraxis

wähnung von Interessenskonflikten erweitert.501 Unmissverständlich wird auf das umfassende Wettbewerbsverbot während der Tätigkeit für das Unternehmen hingewiesen, auf die Unterlassung der Forderung oder Gewährung von Zuwendungen oder sonstigen Vorteilen im Zusammenhang mit der Vorstandstätigkeit, auf das Verbot des Vorstandes, bei Entscheidungen persönliche Interessen zu verfolgen, auf das Verhalten bei Interessenskonflikten sowie auf die Zustimmungspflicht durch den Aufsichtsrat bei Nebentätigkeiten der Geschäftsführung, insbesondere Aufsichtsratsmandaten außerhalb des Unternehmens.502 Einer langfristigen Vergütung als konstanter Komponente der Gesamtvergütung wird unter 4.2.3 entsprochen.

19.2.3

Problem der hidden information

Sowohl der dritte als auch der vierte Grundtyp werden in der Literatur häufig unter dem Begriff Moral Hazard subsumiert, da in beiden Fällen die Gegenleistung des Agenten von seinem Verhalten abhängt. Anders als bei dem Problem der Qualitätsunsicherheit unterliegt das Verhalten der freien Willensbildung des Agenten, und im Unterschied zum holdup erkennt der Prinzipal das Verhalten ex post nicht genau. Nach Abschluss des Vertrages zwischen Eigentümer und Management kann zwar nachvollzogen werden, welche Maßnahmen das Management veranlassten, jedoch ist den Eigentümern nicht ersichtlich, welche Umfeldsituation zu diesem Zeitpunkt vorlag. In diesem Zusammenhang erklärt sich auch die Bezeichnung hidden information als quasi verborgene Information. Kennzeichnend für diese Situation ist das Problem einer zweifachen asymmetrischen Information: Zum einen hängt das Ergebnis der Arbeit des Agenten von dessen Anstrengungen ab. Die Beobachtung dieser Anstrengungen kann durch den Prinzipal, wenn überhaupt, nur kostenpflichtig erfolgen. Zum anderen hängen die Ergebnisse des Agenten von sich ständig ändernden Umweltbedingungen503 ab. Der Eigentümer kann jedoch in diesem Zusammenhang nicht unterscheiden, ob das erwirtschaftete Ergebnis auf die Qualität der Managementleistung zurückzuführen ist oder ob positive bzw. widrige Umstände ihren Teil dazu beitrugen. Der Agent erlangt somit einen Informationsvorsprung,504 der ihm einen diskretionären Handlungsspielraum einräumt. Der Umfang seiner Handlungsmöglichkeiten und deren Risiken können so vor dem Prinzipal verborgen bleiben, oder es können gezielte Handlungen ausgewählt werden, bei denen sein Verhalten für den Prinzipal nicht beobachtbar ist. Dieser Gedanke bildet die Ausgangslage für das Problem der hidden action. Als Lösungsansatz für das Problem der hidden information werden Motivationsanreize, Kontroll- und Überwachungsmechanismen vorgeschlagen (siehe folgendes Kapitel).

501

DCGK (2005), S. 5, Kapitel 4.3.1-4.3.5.

502

Entsprechendes für den Aufsichtsrat findet sich in Kapitel 5.5. des Kodex wieder.

503

Als Beispiele sind zu nennen: Konjunkturlage, Katastrophen, Rohstoffpreise, Wechselkursentwicklungen u.v. a.

504

Vgl. Arrow, K. (1991), S. 38 f., Elschen, R. (1991), S. 1005.

19.2 Asymmetrische Informationsverteilung im Unternehmen

19.2.4

329

Problem der hidden action

Im Gegensatz zu den Problemen der hidden characteristics oder des holdup kann bei der hidden action im Nachhinein nicht überprüft werden, ob das Managementverhalten problemadäquat war. Das Handlungsergebnis des Agenten ist für den Prinzipal ersichtlich, das eigentliche Niveau der Agententätigkeit bleibt aufgrund des gleichzeitigen Auftretens exogener Umwelteinflüsse505 im Verborgenen.506 Für dieses Dilemma ist es irrelevant, ob die Umfeldsituation dem Eigentümer ex post bekannt ist oder nicht.507 Demnach wird es für den Eigentümer undurchsichtig, ob ein schlechtes Unternehmensergebnis auf die Leistung des Managements oder Umwelteinflüsse zurückzuführen ist. Die eigentliche Leistung der Unternehmensführung wird für den Eigentümer zur hidden action. Hieraus resultiert die Gefahr, dass der Agent die Unwissenheit des Prinzipals opportunistisch – unter dem Deckmantel der exogenen Umfeldveränderungen – ausnutzt, ohne eine Entlarvung befürchten zu müssen.508 Nach Elschen und Spreemann bieten sich zwei Lösungsmöglichkeiten für die Probleme der hidden information und hidden action an: • Motivationsmechanismen: Um im Interesse der Eigentümer zu handeln oder Informationen über das Unternehmen für sie bereitzustellen, werden Anreizsysteme, sog. Incentives, in die Verträge des Managements aufgenommen.509 Das Grundproblem besteht in der Art und Weise bzw. der Ausgestaltung dieser Anreizsysteme. Nachdem die Qualität des Arbeitseinsatzes vom Eigentümer nicht direkt beobachtbar ist, scheiden Lösungen, die eine direkte Entlohnung in Abhängigkeit des Einsatzes vorsehen, als theoretische „First-Best“-Lösungen510 aus. Zur Anwendung können daher nur Anreizsysteme herangezogen werden, die an von beiden Parteien beobachtbare Ergebnisse – Jahresüberschuss, Betriebsergebnis, Kennzahlen usw. – gekoppelt sind. Es wird allerdings angenommen, dass diese sog. „Second-Best“-Lösung511 im Ergebnis auf das Engagement des Managements zurückzuführen ist.512 Second-Best-Lösungen können durch die Beteiligung des Managements am Erfolg als Belohnungssystem implementiert werden. Ein weiterer Aspekt im Umfeld der Anreizsysteme ist die Bestrafung. Ein Malussystem in Form 505

Unter Umwelteinflüssen versteht man Veränderungen im Unternehmensumfeld durch Konkurrenz, durch die Marktentwicklung oder die Konjunktur.

506

Vgl. Hartmann-Wendels, T. (1990), Sp. 72-78, Wagenhofer, A. (1996), S. 156 f., Elschen, R. (1991), S. 210.

507

Günther, T. (2004), S. 34. Der letztere Fall wäre demnach eine Kombination aus hidden information und hidden action.

508

Vgl. Herzig, N./Watrin, C. (1995), S. 790.

509

Vgl. Elschen, R. (1991), S. 209-220, Milde, H. (1989), S. 39-59.

510

Spreemann, K. (1991), S. 635-636; Weber definiert diese First-Best-Lösung als modelltheoretischen „Trick“ einer idealisierten Situation ohne Informationsasymmetrien (Weber, J. (1999), S. 260).

511

Situationen, in denen asymmetrische Informationsverteilungen vorherrschen.

512

Günther, T. (2004), S. 34.

330

19 Corporate Governance-Probleme in der Unternehmenspraxis

eines ‚Pfandes‛ – Schädigung der Reputation, Verlust des eigenen Kapitaleinsatzes bei Beteiligungen des Managements am Unternehmen oder Haftung als Privatperson – oder in Form einer ‚Garantie‛ – Begrenzung des Verlustes der Eigentümer – sind hierunter ebenso einzuordnen wie die Rolle des Arbeitsmarktes für Führungskräfte, der eine stete Bewertung des Marktwertes einzelner Manager ermöglicht.513 Der Deutsche Corporate Governance Kodex beschäftigt sich unter 4.2.2 bzw. 4.2.3 eingehend mit dem Entlohnungssystem des Vorstandes. Die Vergütung soll Entlohnungskomponenten enthalten, welche explizit erfolgsorientiert und in angemessener Höhe auf der Grundlage von Leistungsbeurteilungen festgelegt werden sowie aus fixen und variablen Bestandteilen bestehen. Entsprechendes wird unter 5.4.5 auch für den Aufsichtsrat gefordert. • Informations- und Kontrollmechanismen: Ziel von Informations- und Kontrollmechanismen ist zum einen, den Informationsstand der Eigentümer zu erhöhen, und zum anderen, die Unsicherheit über das Unternehmensumfeld zu reduzieren, um Leistungen des Managements direkt bewerten zu können. Betrachtet man zunächst die Informationsmechanismen, stößt man auf die gesetzlich kodifizierte Pflicht zu externer Rechnungslegung.514 Wesentlich für den Informationsgehalt ist die externe Prüfung. In den vergangenen Jahren wurden einige Anstrengungen unternommen, um beispielsweise durch Qualitätsaudits oder die Forderung nach einer vom Bilanzersteller und Bilanzprüfer unabhängigen Institution zur Überwachung der Rechtmäßigkeit konkreter Unternehmensabschlüsse die Informationsfunktion von Jahresabschluss und Lagebericht zu verbessern. Hierzu wäre weiter die freiwillige Ergänzung der externen Berichterstattung durch ein sog. Value Reporting im Rahmen der Investors Relations zu erwähnen. Der DCGK schreibt den beschriebenen Punkten der Informationspflicht durch geforderte Transparenz große Bedeutung zu. In den Abschnitten 6. ‚Transparenz des Unternehmensgeschehens’, 7.1 ‚Rechnungslegung‛ bzw. 7.2 ‚Abschlussprüfung‛ werden explizit Empfehlungen aufgelistet, um der Informationspflicht in ausreichendem Maße Rechnung zu tragen.515 Zur inhaltlichen Ausgestaltung der Investors Relations bleibt der Kodex allerdings eine Empfehlung schuldig.

513

Vgl. Fama, E. (1980), S. 288 ff.

514

§ 264 HGB. An dieser Stelle soll die für das Jahr 2005 geforderte Anpassung kapitalmarktorientierter Unternehmen an internationale Rechnungslegungsstandards Erwähnung finden. Dies führt gleichsam zu einer Abwendung des Gläubigerschutzes nach HGB-Richtlinien, hin zu einem ausgeprägten Investorenschutz durch den Grundsatz der ‚fair presentation’.

515

Vgl. DCGK (2005), S. 11-14.

19.3 Informationen als Kostentreiber

331

Gesetzlich kodifizierte Kontrollmechanismen finden ihren Niederschlag in den Gesetzen des HGB. § 111 AktG regelt die Aufgaben und Rechte des Aufsichtsrates, § 119 bzw. § 131 AktG legen die Vorschriften zum Schutz der Aktionärsinteressen dar. Zudem beschreibt § 77 Abs. 1 Satz 2 AktG516 die Kontrolle innerhalb der Führungskräfte. Der Kodex untermauert diese gesetzlichen Bestrebungen zur Kontrolle und gibt in den Abschnitten 3. bzw. 5.1 weitere Kontrollempfehlungen für den Aufsichtsrat. Unter Punkt 2. wird die Hauptversammlung thematisiert, und unter Abschnitt 7.2 schließlich bezieht der DCGK Stellung zur Rolle des Wirtschaftsprüfers.517 Es gilt festzuhalten, dass Diskrepanzen in den Zielsetzungen zwischen Management und Eigentümer nur zu beseitigen bzw. zu verringern sind, wenn sich die Interessen beider Parteien durch eine am Unternehmenswert langfristig orientierte Unternehmensführung annähern. Ferner sind ein entsprechend ausgestaltetes Anreizsystem sowie ein wertorientiertes Informations- und Kontrollsystem zu implementieren. Diesen Systemen kommt die bedeutende Aufgabe der Integration der Eigentümerzielsetzungen in den Managementprozessen zu. Das Informationssystem soll zudem Daten zur Verfügung stellen, die es erlauben, Managementprozesse im Detail nachzuvollziehen und extern bewerten zu können. Grundlage dieser Systeme kann ein den Grundsätzen der Ganzheitlichkeit nachkommendes, unternehmenswertorientiertes Controllingsystem sein.

19.3

Informationen als Kostentreiber

Unter kostenpolitischen Gesichtspunkten versteht man unter Kostentreibern eine Kosteneinflussgröße mit signifikanten Auswirkungen auf den Zuwachs von Stückkosten. Anhand von Agency- und Transaktionskosten wird der monetär messbare Wert von Informationen deutlich. Diese ermöglichen somit eine Sensibilisierung für die Bedeutung von Informationen im Kontext von Effizienz- und Effektivitätskriterien518 unter dem Kostenaspekt. Anstrengungen der Eigenkapitalgeber, das Handeln des Managements an Ihren Interessen auszurichten,519 ziehen finanzielle Belastungen nach sich. Diese, aus der Prinzipal-AgentenBeziehung resultierenden Transaktionskosten können nach Jensen und Meckling520 unter dem Begriff „Agency-Costs“ subsumiert werden und lassen sich in drei Komponenten unterteilen:

516

§ 77 Abs. 1 Satz 2 beschreibt das Mehrheitsprinzip bei Vorstandsentscheidungen.

517

Vgl. DCGK (2005), S. 3-14.

518

Während Effektivität die generelle Eignung eines Instrumentariums zur Erfüllung eines Ziels beschreibt, bezeichnet Effizienz den Grad der Zielerreichung. Vgl. Becker, W./Lutz, S. (2002), S. 71.

519

Vgl. Instrumentalthese nach Kosiol, E. (1966), S. 15 ff.

520

Jensen, M./Meckling, R. (1976), S. 308-309.

332

19 Corporate Governance-Probleme in der Unternehmenspraxis

• Der Residualverlust521 oder Residual Loss misst den in Geldeinheiten bewerteten Nachteil, der dann entsteht, wenn der Agent Handlungen wählt, die vom Wohlfahrtsoptimum des Prinzipals abweichen. Demnach wird die Wohlfahrtsreduktion des Prinzipals gemessen, die entsteht, da die realisierten Ergebnisse bei Interessenskonflikten nicht zu FirstBest-Optima sondern als Second-Best-Lösung vom fiktiven Wohlfahrtsoptimum abweichen.522 • Monitoringkosten bezeichnen jene Kosten, welche dem Prinzipal bei der Kontrolle und Überwachung der Agenten entstehen. • Bondingkosten sind jene Kosten, die dem Agenten durch eine Selbstbindung entstehen, indem er dem Prinzipal signalisiert, schädigende Handlungen zu unterlassen und sein Verhalten nicht opportunistisch zu gestalten.523 Agency-Kosten524 beschreiben demnach ein Maß an Reibungsverlusten, die im Vergleich zum unerreichbaren First-Best der reibungslosen Marktkoordination entstehen.525 Weber zeigt neue Forschungsergebnisse auf, die auf die Gestaltung von Kontrollmöglichkeiten aus Sicht der Agency-Theorie abzielen.526 In langfristigen Agency-Beziehungen wird die Fähigkeit des Prinzipals, das Leistungsergebnis des Agenten zu bewerten, zu einem entscheidenden Einflussfaktor der Kontrolleffizienz. Man unterscheidet in diesem Zusammenhang zwischen Erfahrungs- und Vertrauensleistung abhängig davon, ob der Prinzipal zur Bewertung in der Lage ist. Kostenbehaftete Kontrollen sind im ersten Fall nicht effizient, da ein weitgehender Abbau der Agency-Kosten durch die Implementierung funktionierender Anreizsysteme erreicht werden kann.527 Dies gilt jedoch nicht bei Vertrauensleistungen, da hier der Wert des Ergebnisses zumindest dem Prinzipal nicht bekannt ist. Gerade bei den beschriebenen Problemen der „hidden information“ und „hidden action“ lässt sich zeigen,

521

Es wird an dieser Stelle keine Unterscheidung zwischen Residualverlust und Residualkosten getroffen. Beide Begriffe werden synonym verwendet.

522

Im Original definieren Jensen/Meckling den Residual Loss als: „The dollar equivalent of the reduction in welfare experienced by the principal due to this divergence […].” (Jensen, M./Meckling, R. (1976), S. 308).

523

Günther widerspricht hier der Auffassung von Jensen/Meckling und bezeichnet die „Bonding Costs“ als Risikoprämie, die der Agent für seine risikobehafteten Einkommensbestandteile (variable Managementvergütung) erhält (Vgl. Günther, T. (2004), S. 37).

524

Residual- und Monitoringkosten spielen eine bedeutende Rolle im weiteren Verlauf der Arbeit. Die explizite Betrachtung der Bondingkosten wird nicht weiter vorgenommen. Beiner gibt einen weiterführenden Einblick in Residual- und Monitoringkosten, der an dieser Stelle nur begrenzt stattfinden kann (Vgl. Beiner, S. (2005), S. 15 ff.).

525

Vgl. Raskop, J. (2004), S. 26 bzw. dort angegeben: Schmidt, R./Terberger, E. (1999), S. 404.

526

Weber, J. (1999), S. 262 f.

527

Weber interpretiert die Beobachtung des Ergebnisses als kostenlose Kontrolle (Weber, J. (1999), S. 262).

19.3 Informationen als Kostentreiber

333

dass kostenbehaftete Kontrollen als Grundlage von Kooperationsdesigns eine wichtige Rolle spielen.528 Erwartungsnutzen des Prinzipals First-Best-Lösung Second-Best-Lösung bei Erfahrungsleistung Acency-Kosten bei Vertauensleistung Second-Best-Lösung bei Vertrauensleistung Anzahl der Perioden (geplante Beziehungsdauer) 529

Abbildung 19-2: Verlauf der Agency-Kosten bei Erfahrungs- vs. Vertrauensleistungen

Während sich die Second-Best-Lösung bei Erfahrungsleistung mit wachsender Vertragsdauer an die First-Best-Lösung annähert, Agency-Kosten also zunehmend abgebaut werden, verläuft die Second-Best-Lösung bei Vertrauensleistung ohne ergänzende Kontrollmechanismen kontinuierlich parallel zur First-Best-Funktion. Erst durch die Einführung von Kontrollen kann eine Annäherung an die First-Best-Funktion und einhergehend eine Reduktion der Agency-Kosten erreicht werden. Neben der Prinzipal-Agenten-Theorie ist die Transaktionskostentheorie bedeutsam.530 Kern des Transaktionskostenansatzes nach Picot531 sind Marktunvollkommenheiten532 und deren Einfluss auf Vereinbarungen zwischen Wirtschaftssubjekten. Die mit der Formulierung, Durchsetzung und Kontrolle vertraglicher Beziehungen entstehenden Kosten bezeich-

528

Weißenberger, B. (1997), S.162-218.

529

Weber, J. (1999), S. 263.

530

Für weiterführende Informationen siehe Weber, J. (1999), S. 256-259, Picot, A./Dietl, H. (1990), S. 178-184, Albach, H. (1988), S. 1143-1170, Picot, A. (1984), S. 192-222.

531

Picot, A. (1993), Sp. 4194-4202.

532

Hauptgründe für die Marktunvollkommenheit sind unterschiedliche Informationsstände der Wirtschaftssubjekte. Vgl. hierzu Alchian, A./Woodwards, S. (1988), S. 66 ff.

334

19 Corporate Governance-Probleme in der Unternehmenspraxis

net man als Transaktionskosten.533 Diese werden durch Umweltfaktoren, insbesondere den Grad der asymmetrischen Informationsverteilung und der Spezifität einer Transaktion bestimmt. Mit steigenden Kontrollkosten wächst der Anreiz, eine Vereinbarung nicht vollständig zu erfüllen. Demnach beeinflusst die Ausgestaltung der Verfügungsrechte die Höhe der Transaktionskosten und spielt somit sowohl für die Beurteilung von Effizienzwirkungen als auch für die Prognose der Veränderung eine immanente Rolle.534 Entstehende Kosten und der eigentlichen Nutzen sind daher vor dem Hintergrund der jeweiligen situativen Bedingungskonstellation konsequent abzuwägen. Vor allem die Erkenntnisse aus der Komplexitätskostentheorie sind an dieser Stelle zu berücksichtigen. Komplexitätskosten sind Mehrkosten, die bei wachsendem Variantenreichtum eines Produktprogramms in den verschiedenen Wertschöpfungsbereichen durch einen vergleichsweise hohen Anteil an gemeinkostentreibenden Aktivitäten entstehen.535 Die gegenläufigen Kostenverläufe der dispositiven536 und elementaren537 Faktoren bedingen die typische U-förmige Stückkostenkurve.538 Überträgt man nun die Kernpunkte dieser Gedanken in die soeben beschriebene PrinzipalAgenten-Problematik, so lassen sich Parallelen erkennen. Ausgangslage bildet hier die aus der Mikroökonomie stammende Kostentheorie.539 Nachstehende Abbildung beschreibt den Zusammenhang zwischen Monitoringkosten, Residualkosten und den Agencykosten: Die degressiv verlaufenden Monitoringkosten steigen bei zunehmendem Grad an Informationen an. Entgegengesetzt verlaufen die Residualkosten, welche mit zunehmender Information geringer werden.540 Die Kombination dieser beiden Effekte ergibt eine U-förmig verlaufende Agencykostenkurve mit einem Optimum. Ziel muss demnach nicht die Erreichung einer nahezu vollständigen Information des Prinzipals sein, sondern eine optimale Kombination

533

Vgl. Weber, J. (1999), S. 256 ff.

534

Raskop, J. (2004), S. 21.

535

Becker, W./Lutz, S. (2002), S. 150 f.

536

Führungskosten steigen aufgrund erhöhten Koordinations-, Informations-, Planungs-, Entscheidungs-, Steuerungs- und Kontrollbedarfs progressiv an.

537

Die durch den Erfahrungskurveneffekt degressiv verlaufenden Stückkosten der elementaren Faktoren und der Ausführungskosten wandeln sich aufgrund erhöhter Beschaffungs-, Entwicklungs-, Rüst-, Qualitäts- und Logistikkosten in progressiv verlaufende Stückkosten um.

538

Vgl. hierzu eine grafische Darstellung in: Becker, W./Lutz, S. (2000), S. 151.

539

Vgl. Varian, H. (1999), S. 340. Demnach verläuft die Kombination einer degressiv verlaufenden Fixkostenkurve und einer progressiv ansteigenden variablen Kostenfunktion in einer U-förmigen Durchschnittskostenkurve.

540

Annäherung an die First-Best-Lösung.

19.3 Informationen als Kostentreiber

335

aus Kontroll- und Überwachungsaktivitäten und freiem Gestaltungsspielraum des Agenten.541 Agencykosten (AK) Monitoringkosten Residualkosten Agencykosten

Monitoringkosten

AK*

Residualkosten

I*

Grad an Information (I) 542

Abbildung 19-3: Gesamtinformationskostenverteilung nach dem Grad der Informationsverteilung

Die hier getroffenen Erklärungen untermauern die hohe Bedeutung von Informationen als zweckorientiertes Wissen und zeigen Auswirkungen von Informationen bezüglich entstehender Kosten auf.543 Die so sensibilisierte Sichtweise lässt die Notwendigkeit eines funktionierenden Controllingsystems zu. Controlling als integrativer Bestandteil der Unternehmensführung setzt mit seiner derivativen Informationsfunktion genau an dieser Stelle an. Dies wird durch das zu beobachtende Wechselspiel zwischen für den Prinzipal erforderlichem Informationsbedarf, Informationsnachfrage und Informationsangebot deutlich. Aus Sicht einer führungsgerechten und gleichwohl Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten genügenden Informationsversorgung hat das Controlling eine entsprechende Schaffung von Informationskongruenz sicherzustellen. Ziel muss sein, Informationsbedarf, -nachfrage und -angebot im Sinne eines informationswirtschaftlichen Gleichgewichts unter simultaner Berücksichtigung von Wirtschaftlichkeitsaspekten zu harmonisieren und in ein ganzheitliches Informationsverständnis zu integrieren.

541

Das in der Abbildung skizzierte Konzept stellt lediglich ein theoretisches Konstrukt dar. In der Praxis wird es kaum möglich sein, Gleichungen für die Teilfunktionen dieser Grafik aufzustellen. Trotzdem wird deutlich, dass eine Optimierung des Kosten-Nutzen-Verhältnisses aus Kostengesichtspunkten unbedingt erforderlich ist.

542

Eigene Darstellung.

543

Vgl. Becker, W. (2001), S. 25. Hier wird auf die Bedeutung von Informationen in der Unternehmensführung hingewiesen.

336

19.4

19 Corporate Governance-Probleme in der Unternehmenspraxis

Beitrag des Controlling zur Lösung von Corporate Governance-Problemen

Im Hinblick auf aktuelle Corporate Governance-Bestrebungen wird die vernachlässigte Integration von Controllingkonzepten und -Instrumenten kritisiert,544 die sich auch in den Vorschlägen der Regierungskommissionen in keinerlei konkreten Hinweisen zur Bedeutung und Stellung des Controlling im Kontext der Corporate Governance widerspiegeln.545 Die Konsistenz und Entscheidungsrelevanz eines Controllingsystems gehört nach Günther allerdings als elementarer Bestandteil zum Forderungskatalog eines den Gesichtspunkten der Ganzheitlichkeit Rechnung tragenden Corporate Governance-Kodex.546

19.4.1

Gesetzliche Ausgangslage

Durch das im Jahre 1998 in Kraft getretene KonTraG wurde die Implementierung eines im Kontext von Effizienz- und Effektivitätskriterien notwendigen Risikomanagementsystems547 für Aktiengesellschaften548 gesetzlich vorgeschrieben.549 Der Vorstand einer Publikumsgesellschaft wird nach § 91 Abs. 2 AktG verpflichtet, „geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden“. Der Gesetzgeber verzichtet allerdings auf eine explizite Festlegung, welche Maßnahmen die Geschäftsführung im Einzelnen in Bezug auf die Ausgestaltung des Risikomanagementsystems treffen muss. Zum einen ist anzunehmen, dass eine Konkretisierung der Struktur und auch der Funktion eines solchen Systems den Grundsätzen ordnungsgemäßer Unternehmensüberwachung unter Berücksichtigung internationaler Entwicklungen überlassen werden sollte. Zum anderen wäre mit einer Fixierung durch gesetzliche Regelungen die Möglichkeit einer permanenten Anpassung an neue Überwachungsgrundsätze nicht gegeben.550 Durch diese Flexibilität wird der Anpassung an eine sich permanent wandelnde, durch Differenziertheit und Dynamik geprägte Unterneh-

544

Günther, T. (2004), S. 26.

545

Vgl. Peemöller, V. (2002), S. 105 ff.

546

Günther, T. (2004), S. 46.

547

Unter Risikomanagementsystem versteht man nach Baetge/Jerschensky das Steuern und Regeln der bereits bestehenden und künftig entstehenden Risiken eines Unternehmens, sodass der Wert des Unternehmens durch die Verringerung der Risiken bei gleichen Ertragschancen gesteigert wird (Baetge, J./Jerschenksky, A. (1999), S. 171).

548

Sofern ein Aufsichtsrat gemäß MitbestG bzw. BetrVG zu bilden ist, gilt diese Rechtsvorschrift auch für die GmbH bzw. GmbH & Co.KG.

549

Vgl. Schewe, G. (2005), S. 209 ff.

550

Vgl. Freidank C./Paetzmann, K. (2004), S. 10.

19.4 Beitrag des Controlling zur Lösung von Corporate Governance-Problemen

337

mensumwelt sowie deren durch zunehmende Diskontinuitäten entstehenden Veränderung Rechnung getragen. Nach Lück hat sich inzwischen die Auffassung durchgesetzt, das Risikomanagementsystem bestehe aus den drei Komponenten internes Überwachungs-,551 Risikofrüherkennungs- und Controllingsystem.552 Der Prozess des Risikomanagementsystems innerhalb des Unternehmens erfolgt in diesem Kontext stufenweise unter Berücksichtigung der Identifikation, Analyse, Bewertung, Steuerung und der Berichterstattung von Risiken.553 Diese Art der Strukturierung lässt nicht nur Rückschlüsse auf die Implementierung eines Risikomanagementsystems, sondern auch auf dessen Prüfung nach Effizienz- bzw. Effektivitätskriterien durch den Aufsichtsrat554 bzw. einen Wirtschaftsprüfer555 sowie auf die Berichterstattung wesentlicher Risiken künftiger Entwicklungen im Lagebericht bzw. Jahresabschluss556 zu.557

19.4.2

Risikomanagement und die bedeutende Rolle des Controlling

Der Gesetzgeber schreibt explizit vor, ein Risikoüberwachungssystem zu implementieren, welches frühzeitig existenzgefährdende Entwicklungen signalisiert. Der eigentliche Begriff des Risikos wird im KonTraG nicht näher definiert,558 wohingegen unter Risiko gewöhnlich eine positive oder negative Abweichung einer Größe von ihrem erwarteten Wert zu verstehen ist.559 Umgangssprachlich versteht man allerdings unter Risiko meist nur die Abweichung einer Größe von ihrem erwarteten Wert, die mit einem Missnutzen oder Verlust für den Betrachter verbunden ist.560 Konkretisiert wurde der Risikobegriff erst drei Jahre nach Inkrafttreten des KonTraG im Jahr 2001 durch die Regelungen des Deutschen Rechnungsle-

551

Das Interne Überwachungssystem kann wiederum in ein Internes Kontrollsystem und Interne Revision unterteilt werden.

552

Vgl. Lück, W. (1998), S. 8 ff.

553

Vgl. Freidank , C. (2001), S. 593-631. Es finden sich in der Literatur allerdings auch andere Systematisierungen wieder. Diese sollen an dieser Stelle aber unberücksichtigt bleiben.

554

§ 111 Abs. 1 AktG.

555

§ 317 Abs. 4 HGB.

556

§ 289 Abs. 1 Satz 2 HGB.

557

Sehr ausführlich zum Thema der wertorientierten Risikofrüherkennung und deren Überwachung durch den Aufsichtsrat, siehe Lenz, A. (2004).

558

Vgl. Baetge, J./Kirsch, H.-J./Thiele, S. (2003), S. 732 ff.

559

Dies entspricht einer zweiseitigen Risikodefinition.

560

In diesem Zusammenhang spricht man von einer einseitigen Risikodefinition.

338

19 Corporate Governance-Probleme in der Unternehmenspraxis

gungs-Standards, kurz DRS, Nummer 5.561 Verknüpft man die Intention eines Risikomanagementsystems mit dem Ziel einer leistungsfähigen Corporate Governance, wird deutlich, dass es nicht ausreicht, eine Risikoberichterstattung auf den Lagebericht zu beschränken, sondern dass es gilt, ein Früherkennungs- und Kontrollsystem zu etablieren und das Risikomanagement systematisch in bestehende Geschäftsprozesse einzubinden.562 Es muss nach Schewe sichergestellt sein, dass das Risikomanagementsystem mit den betrieblichen Prozessen eng verzahnt ist und generierte Informationen bereits in den betrieblichen Entscheidungsprozess antizipativ integriert werden.563 Dies setzt neben der Identifikation der Risiken auch eine Analyse, Risikobewertung, Risikosteuerung sowie eine Überwachung dieser Informationen voraus.564 Nur so kann sichergestellt werden, dass betriebliche Prozesse auch vor dem Hintergrund der existierenden Risiken adäquat gesteuert werden.565 Das Risikomanagementsystem stellt demnach eine zentrale Funktion für die antizipative Steuerung von betrieblichen Entscheidungen auf Basis des kybernetischen Managementprozesses dar. Besondere Bedeutung kommt in diesem Zusammenhang neben der internen Überwachung566 dem Controlling zu, in dessen Aufgabenbereich die Aufbau- und Ablauforganisation des Risikomanagementsystems fallen.567 Das Controlling soll nach Horváth/Gleich568 alle, die langfristige Existenzsicherung des Unternehmens gefährdenden operativen und strategischen Risiken transparent darstellen und Wege einer Risikobewältigung aufzeigen.569 Die klassische Ausgestaltung des Controllingsystems und die damit verbundenen funktionalen, instrumentalen und institutionellen Aspekte sind entsprechend den zusätzlichen risikobezogenen Aspekten anzupassen. Beispielhaft lassen sich sinnvolle Ergänzungen des bestehenden Controllinginstrumentariums aufzeigen:570 • Entwicklung von Risikostrategien und Toleranzgrenzen sowie deren Koordination mit der langfristigen Unternehmensstrategie. • Methodische Unterstützung bei der Risikoidentifikation durch Bereitstellung von Daten und Instrumenten.

561

DRS Nr. 5 ist einsehbar unter: http://www.standardsetter.de/drsc/docs/drafts/5.pdf , 21.07.2003.

562

Vgl. Schewe, G. (2005), S. 215.

563

Vgl. zu diesem Thema auch Baetge, J./Jerschenksky, A. (1999), S. 173.

564

Vgl. Albrecht, P. (1998), S. 2 bzw. Kromschröder, B./Lück, W. (1998), S. 1574.

565

Vgl. Winter, H. (2004), S. 75-112.

566

Vgl. Lück, W. (1998), S. 9. Auf diesen Aspekt wird im weiteren Verlauf nicht näher eingegangen.

567

Vgl. Freidank, C./Paetzmann, K. (2004), S. 12.

568

Vgl. Horváth, P./Gleich, R. (2000), S. 108.

569

Vgl. Horváth, P. (2002), S. 778-781.

570

Vgl. Weber, J. (2002), S. 438, Freidank, C. (2001), S. 624 und Horváth, P. (2002), S. 781-784.

19.4 Beitrag des Controlling zur Lösung von Corporate Governance-Problemen

339

• Organisation und Durchführung der Risikobewertung durch Aggregation von Einzelrisiken und Transformation auf die Erfolgs- bzw. Finanzebene. • Abgleich zwischen Chancen der strategischen Ziel- und Planungsgrößen der langfristigen Unternehmensstrategie und bestehenden bzw. zukünftig zu erwartenden Risiken. • Implementierung eines Risikoreportingsystems auf Grundlage der Informationsbeschaffungsfunktion des Controllings.

Aufsichtsrat überwacht

Erfüllung der originären Vorstandsaufgaben

Koordination und Steuerung

Überwachung

unterstützt

Unterstützungs-

unterstützt

funktion

Interne

Interne

Revision

Kontrolle

Internes Überwachungssystem

Planung

Unterhält Risiko-

unterstützt

früherkennungssystem

operativ

strategisch

Risikofrüherkennungssystem

Controllingsystem

Risikomanagementsystem

571

Abbildung 19-4: Risikomanagementsystem im Spiegelbild der Führungsfunktionen

Es wird deutlich, dass sowohl die derivative als auch die originäre Funktion des Controlling bedeutenden Einfluss auf die Gestaltung eines Risikomanagementsystems besitzen.572 Die 571

In Anlehnung an Lentfer, T. (2004), S.120.

572

Vgl. Schierenbeck, H./Lister, M. (2002), S. 311 ff. Hier wird auf die Konzeption eines integrierten Risikocontrolling ausführlich eingegangen.

340

19 Corporate Governance-Probleme in der Unternehmenspraxis

Überwachung und Kontrolle der zur Risikosteuerung getroffenen Maßnahmen fallen jedoch nicht alleine in die Kompetenz des Controllings.573 Dessen Aufgabe beschränkt sich auf die Analyse und Dokumentation von Abweichungen. Für die Überwachung der Qualität bzw. der Funktionsfähigkeit der veranlassten Interaktionen hingegen ist nach Horváth die Interne Revision zuständig,574 welche im Folgenden jedoch nicht näher betrachtet wird.

19.5

Kritische Beurteilung der aktuellen Situation

Aus der asymmetrischen Informationsverteilungstheorie lassen sich Corporate GovernanceProbleme ableiten, denen mit Hilfe von Controllinginstrumenten begegnet werden kann. Die grundlegende Problematik wird in nachstehender Abbildung zusammenfassend dargestellt. Den zentralen Gedanken bildet das Verständnis, Informationen als bedeutende Kosteneinflussgröße – als Kostentreiber – zu betrachten. Dem Controlling wird in den aktuellen Corporate Governance-Bestrebungen, so auch bei der jüngsten Anpassung des Deutschen Corporate Governance Kodex in der Fassung vom 2. Juni 2005, nur eine untergeordnete Rolle beigemessen. Die Reformbestrebungen zur Verbesserung der Corporate Governance der vergangenen Jahre hatten das erklärte Ziel, Unternehmen effizienter zu führen und wirkungsvoller überwachen zu können. Das Controlling mit seiner derivativen und originären Funktion unterstützt die Unternehmensführung und ergänzt somit die vorwiegend rechtlich bzw. finanzmarktseitig ausgerichteten Novellierungen.575 Die rechtlichen Reformbestrebungen schreiben der Unternehmensleitung eine zielgerichtete Führung und Überwachung vor und leisten hierdurch bereits einen beachtlichen Beitrag zur langfristigen Rationalitätssicherung der Unternehmensführung.576 In diesem Zusammenhang lässt sich eine optimale Ergänzung zwischen dem führungsunterstützenden Controlling und den juristisch geprägten Reformbemühungen der Corporate Governance konstatieren. Demnach sollte die Konsistenz und Entscheidungsrelevanz eines Controllingsystems als integrativer Bestandteil eines Regelungsrahmens im Sinne der Ganzheitlichkeit in zukünftige Überlegungen aufgenommen werden.

573

Weber, J. (2002), S. 439.

574

Vgl. Horváth, P. (2002), S. 784.

575

Vgl. Freidank, C./Paetzmann, K. (2004), S. 19.

576

Vgl. Rationalitätssicherungsansatz bei Schäffer, U. (2001), S. 44, Schäffer, U./Weber, J. (2001), S. 1 f. bzw. Weber, J. (2002), S. 56.

19.5 Kritische Beurteilung der aktuellen Situation

341

verursacht

RESIDUALKOSTEN reduziert

A

PRINZIPAL

AGENT Kontroll-/Überwachungsfunktion

verursacht

Auftraggeber – in Besitzer Unternehmensressourcen – Shareholder

Prinzipal

Beauftragter – verwaltet Unternehmen – opportunistisches Verhalten g.A.

MONITORINGKOSTEN reduziert

CORPORATE GOVERNANCE Mechanismen

Rahmenbedingungen

stößt an

informiert

koordiniert

CONTROLLING

577

Abbildung 19-5: Beziehung Agency-Kosten – Corporate Governance – Controlling

577

In Anlehnung an Beiner (2005) und eigene Darstellung.

342

19.6

19 Corporate Governance-Probleme in der Unternehmenspraxis

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20

Die Reformen des Deutschen Corporate Governance Kodex aus Sicht des Abschlussprüfers

Gisbert Hansjürgens, Christoph Deneke∗

20.1

Vorbemerkungen

Zwischenzeitlich ist der Begriff „Corporate Governance“ aus dem englisch-amerikanischen Recht in die deutsche Rechtssprache eingezogen. Mit Corporate Governance ist dabei regelmäßig ein Regelwerk gemeint, welches ein Best Practice Modell aufzeigt. In Gestalt des Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) werden aus deutscher Sicht Führungsgrundsätze vorgegeben, zu denen sich der Vorstand und der Aufsichtsrat einer börsennotierten deutschen Aktiengesellschaft jährlich zu erklären haben. Sie müssen also außerhalb des Jahres- bzw. Konzernabschlusses in der sog. Entsprechenserklärung Rechenschaft darüber ablegen, dass den Verhaltensempfehlungen des DCGK entsprochen wurde und wird bzw. welche Verhaltensempfehlungen nicht angewendet wurden oder werden. Im Anhang des Jahresabschlusses bzw. Konzernabschlusses ist ferner anzugeben, dass die Entsprechenserklärung abgegeben und den Aktionären zugänglich gemacht worden ist.578 Dabei ist es Aufgabe des Abschlussprüfers579 im Rahmen der Prüfung des Jahres- bzw. Konzernabschlusses festzustellen, ob die Angabe zur Entsprechenserklärung im Anhang enthalten, vollständig und zutreffend ist, ohne dass der Inhalt der Entsprechenserklärung Gegen-

∗

578

579

Gisbert Hansjürgens, WP/StB ist Partner bei KPMG (Niederlassung Bielefeld); RA Christoph Deneke, LL.M. ist Mitarbeiter bei KPMG (Niederlassung Bielefeld) Vgl. §§ 285 Satz 1 Nr. 16, 314 Abs. 1 Nr.8 HGB. Die Abgabe der Entsprechenserklärung sowie die Angabe hierzu im Anhang betrifft nur börsennotierte Unternehmen im Sinne des § 3 Abs. AktG, nicht aber andere, z. B. kapitalmarktorientierte Unternehmen (vgl. auch Reg-Begr BT-Drucks 14/8769 S. 21 liSp: Unternehmen, das Kapitalmarkt in Anspruch nimmt). Mit dem Begriff „Abschlussprüfer“ sind im Folgenden grundsätzlich Wirtschaftsprüfer und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften gemeint; vgl. § 319 Abs. 1 Satz 1 HGB, § 1 WPO.

348

20 Die Reformen des Deutschen Corporate Governance Kodex

stand der Abschlussprüfung wird.580 Nach Empfehlung von Ziff. 7.2.3 des DCGK soll der Aufsichtsrat vereinbaren, dass der Abschlussprüfer ihn informiert bzw. im Prüfbericht vermerkt, wenn er bei der Durchführung der Abschlussprüfung Tatsachen feststellt, die eine Unrichtigkeit der von Vorstand und Aufsichtsrat abgegebenen Erklärung zum Kodex ergibt. Es wird deutlich, dass der Abschlussprüfer auch in dieser Hinsicht gefordert ist, die Entwicklungen zeitnah im Blick zu haben.

20.2

Änderungen des Deutschen Corporate Governance Kodex

20.2.1

Entwicklung der Corporate Governance

Am 26. Februar 2002 hat die Regierungskommission „Deutscher Corporate Governance Kodex“ den DCGK erstmalig verabschiedet und in der Folge kontinuierlich an aktuelle Entwicklungen angepasst. Nach der letzten Revision vom 12. Juni 2006, die am 24. Juli 2006 im elektronischen Bundesanzeiger bekannt gemacht wurde, enthält der Kodex also Empfehlungen und Anregungen zur Leitung und Überwachung börsennotierter Gesellschaften, die sich als Standards einer guten Corporate Governance581 verstehen. Die Erklärungspflicht des § 161 AktG bezieht sich allerdings nur auf die Empfehlungen, welche durch ein „soll“ gekennzeichnet sind. Diese Empfehlungen sind mangels staatlicher Rechtsetzung keine Rechtsnormen.582 Dennoch sollen sie befolgt werden, was durch den Erwartungsdruck des Kapitalmarktes auch mehr oder minder durchgesetzt werden kann.583 Bloße Anregungen, die durch „sollte“ oder „kann“584 gekennzeichnet sind, entfalten neben den nur informativen Teilen des Kodex keine Bedeutung für § 161 AktG. Wird in den Empfehlungen nur die Rechtslage wiedergegeben, sind diese als solche bindend.585 Eine Änderung des DCGK nebst Bekanntmachung der geänderten Fassung im elektronischen Bundesanzeiger begründet keine Pflicht, vor Ablauf des 12-Monatszeitraums eine

580

Siehe IDW Prüfungsstandard: Auswirkungen des Deutschen Corporate Governance Kodex auf die Abschlussprüfung (IDW PS 345), FN-IDW 2007, Nr. 1-2, S. 11, 15f. [Rn. 21ff.].

581

Siehe vertiefend zum Begriff der „Corporate Governance“ Ringleb/Kremer/Lutter/v. Werder, Kodex-Komm, Rn. 80 ff. oder auch einführend dazu auch Kirschbaum/Wittmann, JuS 2005, 1062ff. (m.w.N.).

582

Vgl. Art. 2 EGBGB.

583

Vgl. dazu Hüffer, AktG, 7. Aufl. 2006, § 161, Rn. 3. m.w.N.

584

Vgl. Präambel Abs. 6 DCGK in der Fassung vom 12. Juni 2006.

585

Vgl. beispielhaft zur Rechnungslegung und Abschlussprüfung Ziff. 7.1.1 Satz 2 und 3, 7.1.2 Satz 2, 7.1.3, 7.1.4 Satz 1 und 3, 7.1.5, 7.2.1 Abs. 1 Satz 1 und 2, Abs. 2, 7.2.3 Abs. 1 und 2 DCGK.

20.2 Änderungen des Deutschen Corporate Governance Kodex

349

neue Entsprechenserklärung abzugeben, da diese nur einmal jährlich abzugeben ist.586 Die Entsprechenserklärung nach § 161 AktG ist als Stichtagserklärung,587 die auf der Basis der zum jeweiligen Erklärungszeitpunkt geltenden Kodex-Fassung erfolgt, also nur einmal im Laufe des Geschäftsjahres abzugeben. Unterjährige Änderungen des DCGK lösen keine erneute Erklärungspflicht bzw. Aktualisierungspflicht588 aus, da sich die Verpflichtung notwendig auf die bei der Abgabe der Erklärung bestehende Textfassung des DCGK bezieht.589 Für den Vorstand und Aufsichtsrat von Gesellschaften, die vor dem 24. Juli 2006590 bereits ihre Entsprechenserklärung für das laufende Geschäftsjahr abgegeben haben, ergibt sich keine Pflicht zur Anpassung ihrer Erklärung. Es ist daher nicht zu beanstanden, wenn die im Internet dauerhaft zugängliche Entsprechenserklärung nicht mehr auf die aktuelle Fassung des DCGK verweist.591 Das führt zur Berücksichtigung der neuen Fassung des DCGK erst bei der nächsten turnusmäßigen Entsprechenserklärung, sodass die Kodexänderungen bis dahin allein für die Aussagen in der zukunftsgerichteten Entsprechenserklärung Bedeutung haben können. Wird die Entsprechenserklärung nach dem 24. Juli 2006 abgegeben, haben sich Vorstand und Aufsichtsrat sowohl hinsichtlich des Erklärungsteils für die Vergangenheit wie auch für die zukunftsgerichtete Absichtserklärung einheitlich nach der ab dem 24. Juli 2006 geltenden Fassung des DCGK zu richten.

20.2.2

Abschlussprüfer und der DCGK

Die Anforderungen an den Abschlussprüfer sind auch im Hinblick auf den DCGK vielfältig. Sie beginnen bereits vor der Beauftragung des Abschlussprüfers. So verlangt Ziff. 7.2.1 des DCGK, dass der Aufsichtsrat von dem vorgesehenen Abschlussprüfer im Vorfeld der Unterbreitung des Wahlvorschlages an die Hauptversammlung eine sog. Unabhängigkeitserklärung592 einholt. Diese erstreckt sich aus Sicht des vorgesehenen Abschlussprüfers auf seine geschäftlichen, finanziellen, persönlichen oder sonstigen Beziehungen zur prüfungspflichtigen Gesellschaft und ihren Organen.593 Dabei hat der Abschlussprüfer seinerseits die entsprechenden Beziehungen der Mitglieder des Prüfungsteams und ggf. seiner eigenen Orga-

586

Vgl. § 161 Satz 1 AktG.

587

Vgl. dazu Hüffer, AktG, 7. Aufl. 2006, § 161, Rn. 15 m.w.N.

588

Vgl. Gelhausen/Hönsch, AG 2003, 367, 369; Ihrig/Wagner, BB 2003, 1625, 1627.

589

Vgl. IDW PS 345, FN-IDW 2007, Nr. 1-2, S. 11, 13 [Rn. 10]; siehe aus praktischer Sicht Seibt, AG 2003, 465, 468.

590

Am 24. Juli 2006 wurde der Wortlaut des DCGK in der Fassung vom 12. Juni 2006 im elektronischen Bundesanzeiger veröffentlicht.

591

Vgl. in diesem Sinne auch Vetter, BB 2005, 1689, 1694.

592

Siehe dazu weiterführend Pfitzer/Orth/Wader, DB 2002, 753, 755.

593

Vgl. dazu bereits Gelhausen/Hönsch, AG 2002, 529ff.

350

20 Die Reformen des Deutschen Corporate Governance Kodex

ne594 zu berücksichtigen. Bereits in diesem Stadium ist der Abschlussprüfer also gehalten, sich intern mit den Prüfungsleitern und Prüfungsassistenten über das in der Unabhängigkeitserklärung offen zu legende Beziehungsgeflecht Klarheit zu verschaffen. In der Praxis führt dies regelmäßig zur Verwendung entsprechender Checklisten, die von den einbezogenen Mitarbeitern auszufüllen sind. Zur Qualifizierung der finanziellen (Un-)Abhängigkeit hat der Abschlussprüfer den Umfang der im vorausgegangenen Geschäftsjahr für das Unternehmen erbrachten Leistungen zu ermitteln und anzugeben. In der Unabhängigkeitserklärung sollten – über den Wortlaut des DCGK hinaus – auch die Beziehungen der mit dem Wirtschaftsprüfer verbundenen Unternehmen zu dem zu prüfenden Unternehmen und seinen Organmitgliedern einbezogen werden, da diese Beziehungen auch bei der Prüfung der Ausschlussgründe zu berücksichtigen sind.595 Zur Abgrenzung der verbundenen Unternehmen ist dabei nach dem Regelungszusammenhang auf § 271 Abs. 2 HGB abzustellen.596 Bei Unternehmen, bei denen im Rahmen der Abschlussprüfung zusätzlich zu den deutschen gesetzlichen und berufsrechtlichen Unabhängigkeitsanforderungen andere Unabhängigkeitsregelungen zu beachten sind (z. B. bei der Abschlussprüfung von Unternehmen, die der Aufsicht der SEC unterliegen), kann eine weitergehende Abgrenzung erforderlich sein, die sich z. B. auch auf solche Wirtschaftsprüfer eines Verbundes erstreckt, die nicht die Kriterien des § 271 Abs. 2 HGB erfüllen.597 Dies kann für einen Abschlussprüfer, der in einem internationalen Netzwerk integrierter Wirtschaftsprüfungsgesellschaften tätig ist, einen nicht unerheblichen Arbeitsaufwand auslösen. Ist der vom Aufsichtsrat vorgeschlagene Abschlussprüfer von der Hauptversammlung gewählt worden, hat er neben den gesetzlichen Ausschlussgründen598 auch die Verhaltensempfehlungen des DCGK im Blick zu behalten,599 denn vielfach beinhaltet die Vereinbarung über Beauftragung des Abschlussprüfers,600 dass dieser die entsprechenden Vorgaben des DCGK bei der Auftragsdurchführung zu berücksichtigen hat.601 Treten etwaige Ausschlussoder Befangenheitsgründe ein und können diese nicht kurzfristig durch geeignete Maßnahmen beseitigt werden, hat der Abschlussprüfer den Vorsitzenden des Aufsichtsrates bzw. Prüfungsausschusses hierüber unverzüglich zu informieren. Aus der Sicht des Abschlussprü-

594

Dies können bei einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft beispielsweise der Vorstand/Geschäftsführer oder Aufsichtsrat sein.

595

Vgl. § 319 Abs. 4 Satz 1, § 319a Abs. 1 Satz 2 HGB.

596

So IDW PS 345, FN-IDW 2007, Nr. 1-2, S. 11, 19 [Rn. 41].

597

Vgl. IDW PS 345, FN-IDW 2007, Nr. 1-2, S. 11, 19 [Rn. 42].

598

Vgl. §§ 319, 319a HGB.

599

Siehe insbesondere Ziff. 7.2 DCGK in der Fassung vom 12. Juni 2006.

600

Vgl. IDW Prüfungsstandard: Beauftragung des Abschlussprüfers (IDW PS 220), Tz. 20ff., WPg 2001, 2895ff. FN-IDW 2001, 316ff.

601

Vgl. IDW PS 345, FN-IDW 2007, Nr. 1-2, S. 11, 18ff. [Rn. 36ff.].

20.2 Änderungen des Deutschen Corporate Governance Kodex

351

fers ist eine diesbezügliche Berichterstattung auch ohne eine gem. Ziff. 7.2.1 Satz 3 DCGK empfohlene Informationsvereinbarung geboten.602 Der Abschlussprüfer muss dabei sicherstellen, dass solche ggf. aufgetretenen Ausschluss- oder Befangenheitsgründe den Vorsitzenden des Aufsichtsrates bzw. Prüfungsausschusses unverzüglich, also ohne schuldhaftes Zögern,603 erreichen. Außerdem soll der Aufsichtsrat nach Ziff. 7.2.3 Satz 1 DCGK mit dem Abschlussprüfer vereinbaren, dass dieser über alle für die Aufgaben des Aufsichtsrats wesentlichen Feststellungen und Vorkommnisse unverzüglich berichtet, die sich bei der Durchführung der Abschlussprüfung ergeben. Diese Information des Aufsichtsrates durch den Abschlussprüfer, die ergänzend zu einer mündlichen Berichterstattung auch schriftlich erfolgen sollte, kommt insbesondere für solche Feststellungen und Vorkommnisse in Betracht, deren kurzfristige Kenntnis z. B. aus Gründen der Eilbedürftigkeit erforderlicher Gegenmaßnahmen eine zeitnahe Information des Aufsichtsrates erfordert, oder die die Integrität des Vorstandes betreffen.604 Aus der Sicht des Abschlussprüfers ersetzt diese Unterrichtung des Aufsichtsrates nach Ziff. 7.2.3 DCGK eine gebotene Berichterstattung im Prüfungsbericht und/oder Bestätigungsvermerk nicht.605 Im Hinblick auf eine solche auftragsgemäße Erweiterung der Berichtspflichten nach Ziff. 7.2.3 DCGK hat der Abschlussprüfer ebenfalls zu gewährleisten, dass der Vorsitzende des Aufsichtsrates als regelmäßiger Adressat606 die Informationen bekommt. Die Erfüllung solcher unverzüglichen Informationspflichten setzt neben einer wiederkehrenden Sensibilisierung der Mitarbeiter auch eine schnelle Kommunikation im Prüfungsteam voraus. Wie bereits angesprochen, wird der Abschlussprüfer schließlich durch Ziff. 7.2.3 des DCGK gehalten, den Aufsichtsrat zu informieren bzw. im Prüfungsbericht zu vermerken, wenn er bei der Durchführung der Abschlussprüfung Tatsachen feststellt, die eine Unrichtigkeit der von Vorstand und Aufsichtsrat abgegebenen Erklärung zum Kodex ergeben.607 Diese Ausweitung der Informationspflichten des Abschlussprüfers setzt letztlich voraus, dass ihm und seinem Prüfungsteam frühzeitig die vom Vorstand und Aufsichtsrat abzugebende Erklärung zum Kodex (ggf. in der Entwurfsfassung) vorliegt, um im Rahmen der Prüfungshandlungen

602

Vgl. IDW PS 345, FN-IDW 2007, Nr. 1-2, S. 11, 21 [Rn. 56].

603

Vgl. Legaldefinition § 121 Abs. 1 Satz 1 BGB.

604

Vgl. hierzu auch IDW PS 450, Rn. 41 sowie IDW Prüfungsstandard: Zur Aufdeckung von Unregelmäßigkeiten im Rahmen der Abschlussprüfung (IDW PS 210), Rn. 56, WPg 2006, 1422.

605

Vgl. IDW PS 345, FN-IDW 2007, Nr. 1-2, S. 11, 21 [Rn. 58.].

606

Adressat der Berichterstattung sollte entsprechend der Berichterstattung im Prüfungsbericht der gesamte Aufsichtsrat sein. Vorbehaltlich einer abweichenden Vereinbarung ist es aus der Sicht des Abschlussprüfers aber sachgerecht und ausreichend, die Informationen dem Vorsitzenden des Aufsichtsrates zukommen zu lassen, der diese an die übrigen Aufsichtsratsmitglieder weiterzuleiten hat. Vgl. in diesem Sinne IDW PS 345, FN-IDW 2007, Nr. 1-2, 11, 22 [Rn. 59]. Siehe dazu auch Ziff. 2.3.3.

607

Vgl. Ziff. 7.2.3 Satz 2 DCGK in der Fassung vom 12. Juni 2006.

352

20 Die Reformen des Deutschen Corporate Governance Kodex

einen regelmäßigen Abgleich der einzelnen Punkte vornehmen zu können. Aus eigenem Interesse sollte der Abschlussprüfer also auf eine unmittelbare Übersendung hinwirken. Inhaltlich hat der Abschlussprüfer die Entsprechenserklärung von Vorstand und Aufsichtsrat nach § 161 AktG aber nicht auf ihre Richtigkeit hin zu überprüfen,608 sondern die Kodexempfehlung begrenzt sich auf die Tatsachen, die im Rahmen der gesetzlichen Abschlussprüfung festgestellt worden sind.609 Konkret hat der Abschlussprüfer im Rahmen der Prüfung des Anhangs zu prüfen, ob der Angabepflicht des § 285 Satz 1 Nr. 16 HGB entsprochen wurde und ob die danach geforderte Angabe, dass die Entsprechenserklärung vom Vorstand und Aufsichtsrat des zu prüfenden Unternehmens abgegeben und den Aktionären zugänglich gemacht wurde, vollständig ist und zutrifft. Wird ein Konzernabschluss geprüft, hat der Abschlussprüfer die Prüfung auf die nach § 314 Abs. 1 Nr. 8 HGB für jedes in den Konzernabschluss einbezogene börsennotierte Unternehmen geforderte Angabe zu erstrecken.610 Teil der erweiterten Informationspflichten des Abschlussprüfers ist § 171 Abs. 1 Satz 2 AktG, wonach der Abschlussprüfer verpflichtet ist, an Verhandlungen des Aufsichtsrat (Plenum oder Ausschuss) über den Jahres- und Konzernabschluss teilzunehmen und über die wesentlichen Ergebnisse seiner Prüfung zu berichten. Diese gesetzlich verpflichtende Regelung hebt Ziff. 7.2.4 DCGK nochmals deutlich hervor.

20.3

DCGK im Lichte der Änderungen des DCGK vom 2. Juni 2005

Die Kodexversion vom 21. Mai 2003 wurde mit der Fassung des DCGK vom 2. Juni 2005 an verschiedenen Stellen geändert. Diese Kodexfassung vom 2. Juni 2005 war bis zum 23. Juni 2006 gültig. Mit diesen Veränderungen, die auch in der Kodexfassung vom 12. Juni 2006 weiterhin enthalten sind, hat sich die Praxis der Abschlussprüfung in verschiedener Hinsicht vertraut zu machen. Im Folgenden werden diese Änderungen des DCGK in der Fassung vom 2. Juni 2005 näher beleuchtet.

20.3.1

Berichterstattung im Geschäftsbericht

Mit der Empfehlung Ziff. 3.10 geht der DCGK im Hinblick auf den Ort und Inhalt der Darlegungen über die gesetzlichen Regelungen zur Entsprechenserklärung hinaus, indem die Empfehlung ausgesprochen wird, dass der Vorstand und Aufsichtsrat auch im Geschäftsbericht über die Corporate Governance des Unternehmens berichten soll. Begrifflich klarstel-

608

Vgl. IDW PS 345, FN-IDW 2007, Nr. 1-2, 11, 16 [Rn. 22].

609

So auch Ringleb/Kremer/Lutter/v. Werder, Kodex-Komm, Rn. 1370.

610

Vgl. IDW PS 345, FN-IDW 2007, Nr. 1-2, 11, 16 [Rn. 21].

20.3 DCGK im Lichte der Änderungen des DCGK vom 2. Juni 2005

353

lend bezeichnet der DCGK in der Fassung vom 2. Juni 2005 diesen Bericht nunmehr als „Corporate Governance Bericht“, der regelmäßig als eigenständiger Bericht zur Corporate Governance innerhalb des Geschäftsberichts zu finden ist.611 Dementsprechend wird der Veröffentlichungszeitpunkt durch den Erscheinungstermin des Geschäftsberichts bestimmt. In diesem „Corporate Governance Bericht“ soll auch zukunftsbezogen berichtet werden, indem dargelegt wird, ob und welche eventuellen Änderungen der bisherigen Governancegepflogenheiten in überschaubarer Zukunft beabsichtigt sind.612 Da dieser, wie die Entsprechenserklärung, selbst nicht Bestandteil des Abschlusses ist, ist seine inhaltliche Aussage nicht Gegenstand der Abschlussprüfung.613 Somit unterliegt der „Corporate-GovernanceBericht“ selbst nicht der Prüfung durch den Abschlussprüfer.614

20.3.2

Zugang zu Entsprechenserklärungen der letzten fünf Jahre

Nach Ziff. 3.10 DCGK soll die Gesellschaft nicht mehr aktuelle Entsprechenserklärungen zum Kodex fünf Jahre lang auf ihrer Internetseite zugänglich halten. Damit wird den Aktionären wie auch den potenziellen Anlegern der Zugriff auf frühere Entsprechenserklärungen ermöglicht. Auf schnellem Wege kann sich die Öffentlichkeit also nicht nur ein Urteil über die aktuelle Beachtung des Kodex durch den Vorstand und Aufsichtsrat der Gesellschaft bilden, sondern auch über die Kodex-Konformität in der jüngeren Vergangenheit.615 Diese Informationsmöglichkeit sollte der Abschlussprüfer frühzeitig nutzen. Gerade im Falle der Neumandatierung kann sich der Abschlussprüfer auf diesem Wege einen schnellen Überblick über die Corporate Governance-Situation verschaffen. Vor dem Hintergrund einer Vereinbarung nach Ziff. 7.2.3 Satz 2 DCGK, wonach der Abschlussprüfer den Aufsichtsrat informiert, wenn er bei der Durchführung der Abschlussprüfung Tatsachen feststellt, die eine Unrichtigkeit der von Vorstand und Aufsichtsrat abgegebenen Kodexerklärung ergeben, kann für den Abschlussprüfer die schnelle Verfügbarkeit der vorangegangenen Entsprechenserklärungen via Internet hilfreich sein.

20.3.3

Koordinations- und Leitungsfunktion des Aufsichtsratsvorsitzenden

Erweiternd stellt Ziff. 5.2 des DCGK in der Fassung vom 2. Juni 2005 fest, dass der Aufsichtsratsvorsitzende nicht „nur“ die Aufsichtsratsarbeit koordiniert und dessen Sitzungen 611

Vgl. auch vertiefend Vetter, ZIP 06, S. 257, 261ff.

612

Vgl. dazu Seibt, AG 2002, 251ff.; Seibert, BB 2002, 583.

613

Vgl. IDW PS 345, FN-IDW 2007, Nr. 1-2, 11, 16 [Rn. 22a].

614

Vgl. IDW PS 345, FN-IDW 2006, Nr. 3, 129, 134.

615

Vgl. IDW PS 345, FN-IDW 2007, Nr. 1-2, 11, 16 [Rn. 22a].

354

20 Die Reformen des Deutschen Corporate Governance Kodex

leitet, sondern überdies die Belange des Aufsichtsrates nach außen wahrnimmt. Soweit sich durch das Gesetz, die Satzung der Gesellschaft bzw. aus einer etwaigen Geschäftsordnung des Aufsichtsrates nichts anderes ergibt, kann sich der Abschlussprüfer im Zweifel also an den Vorsitzenden des Gesamtaufsichtsrates halten. Soweit der Gesamtaufsichtsrat, den Vorstellungen des DCGK folgend,616 über einen Prüfungsausschuss (Audit Committee) verfügt, wird regelmäßig der Vorsitzende des Prüfungsausschusses der Ansprechpartner für den Abschlussprüfer sein.617

20.3.4

Qualifikation des Vorsitzenden des Prüfungsausschusses

Der DCGK sieht seit der Fassung vom 2. Juni 2005 vor, dass der Vorsitzende des Prüfungsausschusses über besondere Kenntnisse und Erfahrungen in der Anwendung von Rechnungslegungsgrundsätzen und internen Kontrollverfahren verfügen soll.618 Aus dem Blickwinkel des Abschlussprüfers wird dieser Umstand sicherlich weiter zur Verbesserung der Zusammenarbeit beitragen, obwohl der Kodex keine Definition der Qualifikationsanforderungen an die Befähigung des Vorsitzenden des Prüfungsausschusses aufstellt. An die übrigen Prüfungsausschussmitglieder stellt der DCGK im Übrigen keinerlei Mindestanforderungen,619 sodass dem Vorsitzenden des Prüfungsausschusses vielfach eine Schlüsselrolle in der Zusammenarbeit mit dem Abschlussprüfer zukommen wird. Die Beurteilung der ausreichenden Kenntnisse und Erfahrungen des Vorsitzenden des Prüfungsausschusses ist nicht die Aufgabe des Abschlussprüfers. Diese Einschätzung haben regelmäßig die stimmberechtigten Mitglieder des Gesamtaufsichtsrates zu treffen, es sei denn die Wahl des Ausschussvorsitzenden liegt in der Verantwortung der Ausschussmitglieder.620 In der Praxis wird der Abschlussprüfer vermehrt darauf angesprochen werden, ob er Kontakte zu Personen herstellen kann, die die gestellten Anforderungen erfüllen. In diesem Zusammenhang muss der Abschlussprüfer darauf achten, dass seine Unabhängigkeit nicht gefährdet wird.

616

Vgl. Ziff. 5.3.2 Satz 1 DCGK.

617

Siehe dazu bereits Ziff. 2.2.

618

Vgl. Ziff. 5.3.2 Satz 2 DCGK.

619

In diesem Zusammenhang bleibt es bei Ziff. 5.4.1 DCGK, der allgemein verlangt, dass die Aufsichtsratsmitglieder über die zur ordnungsgemäßen Wahrnehmung der Aufgaben erforderlichen Kenntnisse, Fähigkeiten und fachlichen Erfahrungen verfügen.

620

Vgl. Lutter/Krieger, Rechte und Pflichten des Aufsichtsrats, 4. Aufl. 2002, Rn. 640.

20.3 DCGK im Lichte der Änderungen des DCGK vom 2. Juni 2005

20.3.5

355

Unabhängigkeit und Vergütung von Aufsichtsratsmitgliedern

Dem Aufsichtsrat sollen mit der Kodexfassung vom 2. Juni 2005 erstmalig eine nach Einschätzung des Aufsichtsrates ausreichende Anzahl unabhängiger Mitglieder angehören, um eine unabhängige Beratung und Überwachung des Vorstands durch den Aufsichtsrat zu ermöglichen.621 Überdies wird erstmals ausdrücklich im DCGK ein Aufsichtsratsmitglied als unabhängig definiert, wenn es in keiner geschäftlichen oder persönlichen Beziehung zu der Gesellschaft oder deren Vorstand steht, die einen Interessenkonflikt begründet.622

20.3.6

Wechsel vom Vorstand in den Aufsichtsrat

Der vielfach in der Praxis anzutreffende Wechsel des bisherigen Vorstandsvorsitzenden oder eines Vorstandsmitglieds in den Aufsichtsratsvorsitz oder den Vorsitz eines Aufsichtsratsausschusses erteilt der DCGK in Ziff. 5.4.4 insoweit eine Absage, als das dies nicht die Regel sein soll.623 Soll ein solcher Wechsel dennoch vorgenommen werden, soll dies in der Hauptversammlung besonders begründet werden.624

20.3.7

Veröffentlichung von Insiderinformationen/Mitteilungspflichtige Geschäfte von Vorstands- und Aufsichtsratsmitgliedern

Der Abschlussprüfer sollte ferner davon Kenntnis nehmen, dass der DCGK seit der Fassung vom 2. Juni 2005 in Ziff. 6.1 und 6.6 DCGK auf die verpflichtenden gesetzlichen Regelungen des § 15 WpHG (Ad-hoc-Publizität) und § 15a WpHG (Offenlegung von directors’ dealings) Bezug nimmt. Diesbezüglich treffen den Abschlussprüfer aber grundsätzlich keine Berichts- oder Hinweispflichten; es sei denn, der Abschlussprüfer stellt im Rahmen seiner Prüfung Verstöße gegen diese gesetzlichen Veröffentlichungs- und Mitteilungspflichten fest, über die im Prüfungsbericht zu berichten ist.

621

Vgl. Ziff. 5.4.2 Satz 1 DCGK.

622

Dazu umfassend: Hüffer, ZIP 06, S. 637 ff.

623

Dazu umfassend: Rode, BB 06, S. 341 ff

624

Vgl. Ziff. 5.4.4 Satz 2 DCGK.

356

20.3.8

20 Die Reformen des Deutschen Corporate Governance Kodex

Befugnisse der Deutschen Prüfstelle für Rechnungslegung bzw. Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht

Der DCGK hebt seit der Fassung vom 2. Juni 2005 die gesetzlich eingeführte Befugnis der Deutschen Prüfstelle für Rechnungslegung (DPR) bzw. der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) hervor, die Übereinstimmung des Konzernabschlusses mit den maßgeblichen Rechnungslegungsvorschriften zu überprüfen (Enforcement)625. Die rechtliche Grundlage bildet dabei das Bilanzkontrollgesetz vom 15. Dezember 2004 (BilKoG).626 Die Prüfung von Abschlüssen im Enforcement-Verfahren tritt als zusätzliches Kontrollinstrument neben die Prüfung der Unternehmensabschlüsse durch den Aufsichtsrat und den Abschlussprüfer. In diesem Zusammenhang sind die DPR und BaFin verpflichtet, Tatsachen, die auf das Vorliegen einer Berufspflichtverletzung durch den Abschlussprüfer schließen lassen, an die Wirtschaftsprüferkammer weiterzuleiten.627 Dies kann aus der Sicht des betroffenen Abschlussprüfers ggf. zur berufsgerichtlichen Ahndung der Pflichtverletzung führen.628 Adressaten der Prüfung sind in- und ausländische Unternehmen, die Wertpapiere i. S. v. § 2 Abs. 1 WpHG ausgegeben haben, welche an einer inländischen Börse zum Handel im amtlichen oder geregelten Markt zugelassen sind.629 Die Prüfung der DPR bzw. BaFin richtet sich also nicht an den Abschlussprüfer selbst. Ziel ist es, Unregelmäßigkeiten bei der Aufstellung von Unternehmensabschlüssen präventiv entgegenzuwirken und, sofern Unregelmäßigkeiten dennoch auftreten, diese aufzudecken und den Kapitalmarkt darüber zu informieren.630 Grundlegendes Seit dem 1. Juli 2005 hat die Deutsche Prüfstelle für Rechnungslegung (DPR) ihre Arbeit aufgenommen. Ihre Aufgabe soll die Prüfung der Rechtmäßigkeit von Unternehmensabschlüssen sein. Gegenstand der Prüfung sind die zuletzt festgestellten Jahresabschlüsse samt Lagebericht oder die zuletzt gebilligten Konzernabschlüsse und die zugehörigen Konzernlageberichte, also grundsätzlich alle einer gesetzlichen Prüfungspflicht unterliegenden Unternehmensberichte. Ohne besonderen Anlass werden folgende Gegenstände der gesetzlichen Abschlussprüfung nicht geprüft: die Buchführung und Inventur, das interne Kontroll- und Überwachungssystem, die Jahresabschlüsse der Tochterunternehmen und der Abhängig-

625

Vgl. § 342b bis § 342e HGB.

626

Vgl. BGBl I 2004, 3408, 3415.

627

Vgl. § 342b Abs. 8 Satz 2 HGB.

628

Vgl. § 67ff. WPO.

629

Vgl. § 342b Abs. 2 Satz 2 HGB.

630

Kämpfer, BB 05 (Beilage 3), S. 13 ff

20.3 DCGK im Lichte der Änderungen des DCGK vom 2. Juni 2005

357

keitsbericht einer abhängigen Aktiengesellschaft.631 Die Vorlage des Prüfungsberichts des Abschlussprüfers (§ 321 HGB) zu dem zu prüfenden Jahres- oder Konzernabschluss wird die DPR aber wohl ebenfalls verlangen können.632 Letztlich steht es der DPR aber frei, die Prüfung zu erweitern, sofern sich im Laufe der Prüfung Anhaltspunkte für Bilanzfehler ergeben.633 Eine Prüfung von Abschlüssen von Unternehmen, die Wertpapiere an einer inländischen Börse zum Handel im amtlichen oder geregelten Markt emittiert haben,634 durch die DPR wird eingeleitet, wenn konkrete Anhaltspunkte für einen Verstoß gegen Rechnungslegungsvorschriften vorliegen (Anlassprüfung), auf Verlangen der BaFin oder ohne besonderen Anlass im Wege einer stichprobenartigen Prüfung (Stichprobenprüfung).635 Eine Prüfung unterbleibt allerdings, wenn bezüglich des zu prüfenden Sachverhalts oder Abschlusses eine Klage auf Nichtigkeit gem. § 256 AktG anhängig ist oder hinsichtlich desselben Sachverhalts nach § 142 oder § 258 AktG ein Sonderprüfer bestellt worden ist.636 Rolle des Abschlussprüfers während der „Vorprüfung“ Im Fall des § 342b Abs. 2 Satz 3 Nr. 1 HGB, also die Verfahrenseinleitung soweit konkrete Anhaltspunkte für einen Verstoß gegen Rechnungslegungsvorschriften vorliegen, setzt dies zunächst eine Vorprüfung voraus. Im Rahmen dieser Vorprüfung ist zu klären, ob konkrete Umstände tatsächlicher Art vorliegen, die den Verdacht einer fehlerhaften Bilanzierung rechtfertigen.637 Da bloße Vermutungen, Spekulationen und Hypothesen insoweit nicht ausreichen,638 bezieht sich diese Vorprüfung darauf, ob eben diese Voraussetzungen vorliegen.639 Zu diesem Zweck sieht die Verfahrensordnung, die sich die Prüfstelle im Einvernehmen mit den Bundesministerien der Justiz und der Finanzen nach § 342b Abs. 1 HGB gege-

631

Vgl. dazu auch Scheffler, BB 2006, Special zu Heft 17, S.2, 6ff.

632

So auch Gelhausen/Hönsch, AG 2005, 511, 519, die den Begriff Unterlage i. S. v. § 342b Abs. 4 HGB weit verstehen.

633

Vgl. Bräutigam/Heyer, AG 2006, S. 188, 191.

634

Vgl. Baumbach/Hopt, HGB, 32. Aufl. 2006, § 342b, Rn. 3.

635

Die stichprobenartige Prüfung erfolgt nach den von der Prüfstelle im Einvernehmen mit dem Bundesministerium der Justiz und dem Bundesministerium der Finanzen festgelegten Grundsätzen, wobei das Bundesministerium der Finanzen die Ermächtigung zur Erteilung seines Einvernehmens auf die BaFin übertragen kann; vgl. § 342b Abs. 2 Satz 5, 6 HGB, vgl. dazu auch Scheffler, BB 2006, Special zu Heft 17, S. 2 ff.

636

Siehe dazu auch Scheffler, IRZ 2006, 13, 15ff.

637

Vgl. in diesem Sinne Bräutigam/Heyer, AG 2006, 188, 188.

638

Vgl. Begründung zum RegE BilKoG, BT-Druchs. 15/3421, 14.

639

Vor diesem Hintergrund sieht die Verfahrensordnung, die sich die Prüfungsstelle im Einvernehmen mit den Bundesministerien der Justiz und der Finanzen nach § 342b Abs. 1 HGB gegeben hat, die Einrichtung eines Vorprüfungsausschusses vor, der über das Vorliegen der Voraussetzungen für die Einleitung einer Prüfung entscheidet; vgl. §§ 3 Abs. 1 Nr. 3, 17 Abs. 1 Satz 1 Verfahrensordnung.

358

20 Die Reformen des Deutschen Corporate Governance Kodex

ben hat, die Einrichtung eines Vorprüfungsausschusses vor, der über das Vorliegen der Voraussetzungen für die Einleitung einer Prüfung entscheidet. Es unterbleibt die Prüfung im Fall des § 342b Abs. 2 Satz 3 Nr.1 HGB, wenn offensichtlich kein öffentliches Interesse an der Prüfung besteht. Die privatrechtlich organisierte DPR kann allerdings nur in Kooperation mit dem betroffenen Unternehmen prüfen. Fehlt die Kooperationsbereitschaft,640 berichtet die DPR der BaFin, die dann die Prüfung und ggf. die Veröffentlichung von Rechnungslegungsfehlern mit hoheitlichen Mitteln durchsetzen kann.641 Aus der Sicht des Abschlussprüfers besteht gegenüber der BaFin eine Auskunftspflicht, nicht aber gegenüber der DPR,642 denn gem. § 37o Abs. 4 WpHG ist er von Gesetzes wegen nur zur Auskunftserteilung und Vorlage von Unterlagen gegenüber der BaFin verpflichtet, soweit dies für die Prüfung erforderlich ist. Die Auskunftspflicht beschränkt sich dabei nur auf Tatsachen, die ihm im Rahmen der Abschlussprüfung bekannt geworden sind.643 Diese nicht bestehende Auskunftspflicht des Abschlussprüfers gegenüber der DPR erscheint folgerichtig, da es mit der Freiwilligkeit unvereinbar wäre, wenn die DPR ohne Zustimmung des Unternehmens an den Abschlussprüfer herantreten könnte.644 Erklärt sich das Unternehmen zur Kooperation mit der DPR bereit, sind die gesetzlichen Vertreter des Unternehmens und sonstige Personen, derer sich die gesetzlichen Vertreter bei ihrer Mitwirkung bedienen, gem. § 342b Abs. 4 HGB gegenüber der DPR verpflichtet, richtige und vollständige Auskünfte bzw. Unterlagen zu erteilen bzw. vorzulegen.645 Dabei wird regelmäßig eine Einbeziehung des Abschlussprüfers erfolgen, um eine Beschleunigung des Verfahrens zu erreichen.646 Die DPR dürfte ggf. auch berechtigt sein, das mitwirkende Unternehmen zur Einbeziehung des Abschlussprüfers in die Prüfung aufzufordern und bei Weigerung der BaFin gem. § 342b Abs. 6 Nr. 2 HGB zu berichten.647

640

Das ist z. B. der Fall, wenn das betroffene Unternehmen der DPR den Zutritt verweigert, keine Akteneinsicht gewährt oder auf sonstige Weise behindert; vgl. Baumbach/Hopt, HGB, 32. Aufl. 2006, § 342b, Rn. 4.

641

In diesem Fall kann sich die BaFin der DPR oder auch externer Wirtschaftsprüfer oder Sachverständiger bedienen.

642

Siehe zur Entwicklung IDW, Stellungnahme zum Entwurf eines BilKoG vom 19.01.2004, Ziff. 9; Müßig, NZG 2004, 796 , 801; Hommelhoff/Mattheus, BB 2004, 93, 98.

643

Vgl. § 370 Abs. 4 Satz 1 WpHG

644

Vgl. in diesem Sinne Bräutigam/Heyer, AG 2006, 188, 191.

645

Vgl. Baumbach/Hopt, HGB, 32. Aufl. 2006, § 342b, Rn. 12.

646

Vgl. insoweit auch Kämpfer, BB 2005 (Beilage 3), 13, 15.

647

Vgl. in diesem Sinne auch Bräutigam/Heyer, AG 2006, 188, 191.

20.3 DCGK im Lichte der Änderungen des DCGK vom 2. Juni 2005

359

In diesem Zusammenhang kann der Abschlussprüfer in das Enforcementverfahren auf der ersten Stufe dergestalt einbezogen werden, dass er dem Unternehmen Auskünfte erteilt.648 Außerdem kann der Abschlussprüfer im Auftrag des Unternehmens gegenüber der DPR auftreten, da dieser ausweislich der Gesetzesbegründung zu den Personen i. S. d. § 342b Abs. 4 Satz 1 HGB gehört, deren sich die gesetzlichen Vertreter eines Unternehmens bei der Mitwirkung an der Prüfung durch die DPR bedienen dürfen.649 Je nach dem Gegenstand des Auskunftsverlangens und dem Inhalt des Auftragsverhältnisses zwischen dem Abschlussprüfer und dem betroffenen Unternehmen bedarf es ggf. einer zusätzlichen Auftragserteilung. Bei der diesbezüglichen Beauftragung durch das betroffene Unternehmen hat der Abschlussprüfer darauf zu achten, dass eine Befreiung von der Verschwiegenheitspflicht erfolgt.650 Wird der Abschlussprüfer freiwillig im Auftrag des betroffenen Unternehmens gegenüber der DPR tätig, ist er nach § 342b Abs. 4 Satz 1 HGB dazu verpflichtet, richtige und vollständige Auskünfte zu erteilen und richtige und vollständige Unterlagen vorzulegen.651 Der von der Geschäftsleitung des betroffenen Unternehmens beauftragte Abschlussprüfer darf der DPR Unterlagen zu einzelnen Sachverhalten nicht bewusst lückenhaft zusammenstellen bzw. manipulieren, sodass ein unzutreffendes Bild des Sachverhaltes entsteht. Aus der Verpflichtung zur Vorlage „vollständiger Unterlagen“ kann allerdings kein Anspruch der DPR gegenüber dem Abschlussprüfer auf Vorlage weiterer, ggf. aller Unterlagen, die im Zuge der Abschlussprüfung erstellt wurden, herleitet werden.652 Ein fahrlässiger oder vorsätzlicher Verstoß gegen diese Pflicht aus § 342b Abs. 4 HGB stellt für den Abschlussprüfer eine ordnungswidrige Handlung dar,653 die mit einer Geldbuße bis zu 50.000 € geahndet werden kann.654 Eingeschränkt wird diese Verpflichtung nur insoweit, als dass der Verpflichtete sich oder einen Angehörigen durch die Auskunft oder Vorlage von Unterlagen der Gefahr strafgerichtlicher Verfolgung oder eines Verfahrens nach dem OWiG aussetzen würde.655 Über den Wortlaut hinaus ist eine generelle Belehrungspflicht der Prüfstelle gegenüber dem Abschlussprüfer über Auskunftsverweigerungsrechte anzunehmen,656 da das vom Gesetzge-

648

In diesem Sinne auch Kämpfer, BB Beilage 2005, Nr. 3, 13, 15.

649

Vgl. Begr. zum RegE BilKoG, BT-Drucks. 15/3421, 15.

650

Siehe zur Verschwiegenheitspflicht des Wirtschaftprüfers näher WP Handbuch 2006, 13. Aufl. 2006, Band I, Abschitt A, Rn. 351, S. 87.

651

Vgl. Kämpfer, BB Beilage 2005, Nr. 3, 13, 15.

652

In diesem Sinne auch Kämpfer, BB Beilage 2005, Nr. 3, 13, 15.

653

Vgl. § 342e Abs. 1 HGB.

654

Vgl. § 342e Abs. 2 HGB.

655

Siehe § 342b Abs. 4 Satz 2 HGB.

656

Vgl. § 4 Abs. 4 Satz 3 HGB.

360

20 Die Reformen des Deutschen Corporate Governance Kodex

ber anerkannte Schutzbedürfnis der auskunftsverpflichteten Personen indes unabhängig vom Verfahrensstadium besteht und somit auch die Vorprüfung umfasst.657 Rolle des Abschlussprüfers während des Prüfverfahrens Verweigert der Abschlussprüfer seine Mitwirkung, treffen ihn die Pflichten aus § 342b Abs. 4 Satz 1 HGB nicht. Diese jederzeit mögliche Verweigerung des Abschlussprüfers kann dem Unternehmen nicht zugerechnet werden. Die DPR hat keine Zwangsmittel eine andauernde Mitwirkung des Abschlussprüfers durchzusetzen. Demgegenüber kann die BaFin ihre Befugnisse aus § 37o Abs. 4 und 5 WpHG ausüben. In diesem Fall beschränkt sich die Auskunftspflicht des Abschlussprüfers auf Tatsachen, die ihm im Rahmen der Abschlussprüfung bekannt geworden sind.658 Der zur Erteilung der Auskunft verpflichtete Abschlussprüfer kann die Auskunft auf solche Fragen wiederum verweigern, deren Beantwortung ihn selbst oder einen Angehörigen der Gefahr strafrechtlicher Verfolgung oder eines Verfahrens nach dem OWiG aussetzen würde.659 Außerdem ist der Abschlussprüfer von der BaFin über sein Recht zur Auskunftsverweigerung zu belehren.660 Weitere bedeutsame Frage für den Abschlussprüfer ist, ob er im Rahmen der Mitwirkung auch seine Arbeitspapiere vorlegen muss.661 Diese Frage ist umstritten. Teilweise wird unter Verweis auf eine entsprechende Stellungnahme der Wirtschaftprüferkammer und IDW662 verneint, dass der mitwirkende Abschlussprüfer über die Unterlagen des betroffenen Unternehmens hinaus auch seine Arbeitspapiere vorlegen muss.663 Eine andere Ansicht spricht sich dafür aus, da der Wortlaut des § 342b Abs. 4 Satz 1 HGB bestimme, dass alle Personen, derer sich das Unternehmen bei der Prüfungsmitwirkung bediene, zur Vorlage vollständiger Unterlagen verpflichtet sein sollen.664 Obwohl die Arbeitspapiere des Abschlussprüfers zur Klärung konkreter Rechnungslegungsfragen im Einzelfall hilfreich sein können, müssen diese aber auch nicht an das geprüfte Unternehmen herausgegeben werden.665 Gegenüber der privatrechtlich organisierten DPR wird vor diesem Hintergrund eine grundsätzliche Pflicht des Abschlussprüfers zur Herausgabe der Arbeitspapiere auf der ersten Stufe des Enforce-

657

Vgl. in diesem Sinne auch Bräutigam/Heyer, AG 2006, 188, 190.

658

Vgl. § 37o Abs. 4 Satz 1 2. Hs WpHG.

659

Vgl. § 37o Abs. 4 Satz 3 WpHG i. V. m. § 4 Abs. 9 Satz 1 WpHG.

660

Vgl. § 37o Abs. 4 Satz 3 WpHG i. V. m. § 4 Abs. 9 Satz 2 WpHG.

661

Siehe dazu auch Scheffler, IRZ 2006, S. 13, 20.

662

Vgl. IDW, Stellungnahme zum Entwurf eines BilKoG vom 19.04.2004, S. 10; Wirtschaftsprüferkammer, Stellungsnahme zum Entwurf eines BilKoG vom 19.01.2004, S. 2.

663

Vgl. Gelhausen/Hönsch, AG 2005, 511, 522.

664

Vgl. in diesem Sinne Bräutigam/Heyer, AG 2006, 188, 193.

665

Vgl. § 51b WPO.

20.3 DCGK im Lichte der Änderungen des DCGK vom 2. Juni 2005

361

ment-Verfahrens allerdings nicht anzuerkennen sein. Verlangt hingegen die BaFin auf der zweiten Stufe des Enforcement-Verfahrens die Herausgabe der Arbeitspapiere des Abschlussprüfers, hat nunmehr das OLG Frankfurt entschieden, dass die Arbeitspapiere des Abschlussprüfers soweit sie für die Prüfung eines speziellen möglichen Fehlers in der Rechnungslegung relevant sind, grundsätzlich von der Vorlagepflicht erfasst werden.666 Dabei geht der Senat von einem Regel/Ausnahmeverhältnis aus, dass dadurch begründet ist, dass die im entschiedenen Fall in Rede stehenden Arbeitspapiere zur Dokumentation der Abschlussprüfung der Abschlussprüfung angelegt sind und nicht davon auszugehen ist, dass der Abschlussprüfer die Mehrheit seiner Informationen nicht im Rahmen der Abschlussprüfung erworben hat.667 Ob der Abschlussprüfer seine Arbeitspapiere ausnahmsweise nicht vorlegen muss, ist danach einzelfallbezogen zu prüfen. Weiterer Verfahrensgang aus der Sicht des Abschlussprüfers Die DPR beschränkt sich bei ihrer Kontrolle auf bestimmte ausgewählte Prüffelder, sodass insoweit keine vollumfängliche Abschlussprüfung erfolgt.668 Dabei bleibt es der DPR unbenommen, den Umfang der Prüfung zu erweitern, wenn sich bei der Prüfung Anhaltspunkte für weitere Rechnungslegungsverstöße ergeben.669 Weder im Bilanzkontrollgesetz noch in der Gesetzesbegründung finden sich allerdings Hinweise auf die anzuwendenden fachlichen Prüfungsgrundsätze.670 Das Ergebnis der Enforcementprüfung kann entweder sein, dass die geprüfte Rechnungslegung nicht zu beanstanden ist oder dass sie wegen wesentlicher Verstöße gegen Rechnungslegungsvorschriftenfehlerhaft ist (§ 342b Abs. 5 HGB). Im ersten Fall endet das Verfahren auf der ersten Stufe, wobei auch dieses Ergebnis der BaFin mitgeteilt wird, damit diese die Gelegenheit erhält, das Ergebnis zu überprüfen. Hat die DPR dagegen einen Fehler671 festgestellt, hat sie ihre Entscheidung gegenüber dem Unternehmen zu begründen und unter Bestimmung einer angemessenen Frist Gelegenheit zu geben, dazu Stellung zu nehmen, ob es mit dem Ergebnis der Prüfung einverstanden ist.672 Ohne dass eine gesetzliche Pflicht dazu besteht, werden die gesetzlichen Vertreter des betroffenen Unternehmens regelmäßig mit dem Abschlussprüfer Rücksprache halten.

666

Vgl. OLG Frankfurt, Beschluss vom 12.02.2007 - WpÜG 1/06, AG 2007, 207, 208.

667

Vgl. OLG Frankfurt, Beschluss vom 12.02.2007 - WpÜG 1/06, AG 2007, 207, 208.

668

Vgl. Begründung RegEntwurf zum BilKoG , BT-Drucks. 15/3421 v. 24.06.2004, S. 14.

669

Vgl. Begründung RegEntwurf zum BilKoG , BT-Drucks. 15/3421 v. 24.06.2004, S. 14.

670

Vgl. zu den Auslegungs- und Ermessensfragen beim Enforcement ausführlich Scheffler, BB Beilage 2006, Nr. 2, 2 ff.

671

„Fehler der Rechnungslegung“ sind Verstöße gegen die anzuwendenden Rechnungslegungsnormen; vgl. dazu näher Scheffler, BB 2006, Special zu Heft 17, S.2, 7.2ff.

672

Vgl. § 342b Abs. 5 Satz 2 HGB.

362

20 Die Reformen des Deutschen Corporate Governance Kodex

Mit einer Einverständniserklärung ist die Feststellung der DPR über das Vorhandensein des Fehlers regelmäßig endgültig.673 Erteilt das Unternehmen kein Einverständnis geht das Verfahren in die zweite Stufe vor BaFin über.674 Dabei wird der Sachverhalt von der BaFin erneut geprüft und beurteilt.675 Kommt die BaFin zum Ergebnis, dass kein Fehler vorliegt, erfolgt eine entsprechende Mitteilung an das Unternehmen. Stellt die BaFin fest, dass die Rechnungslegung fehlerhaft ist, ist dies hinreichend zu begründen und dem betroffenen Unternehmen als Adressaten bekannt zu machen.676 Dagegen kann das Unternehmen als Adressat des Verwaltungsaktes Widerspruch nach § 37t WpHG und bei Erfolglosigkeit Beschwerde nach § 37u WpHG beim ausschließlich zuständigen OLG Frankfurt677 einlegen. Endet schließlich das Verfahren mit der Feststellung eines Fehlers, weil das Unternehmen sich mit der Fehlerfeststellung durch die DPR einverstanden erklärt hat oder weil die BaFin selbst festgestellt hat, dass die Rechnungslegung fehlerhaft ist, ordnet die BaFin an, dass der Fehler samt den wesentlichen Teilen der Begründung der Feststellung bekannt zu machen ist.678 Gem. § 37r Abs. 2 Satz 2 WpHG hat auch die BaFin Tatsachen, die auf das Vorliegen einer Berufspflichtverletzung durch den Abschlussprüfer schließen lassen, an die Wirtschaftprüferkammer zu übermitteln.679 Ob und in welcher Weise festgestellte Fehler zu beseitigen sind, bemisst sich nach den allgemeinen Vorschriften. Insoweit sind die gesellschaftsrechtlichen Vorgaben und die geltenden Standards (insbesondere IDW PH 9.400.11, IDW RS HFA 6) zur Berichtigung fehlerhafter Abschlüsse zu beachten. Festgestellte Verstöße können zur Nichtigkeit des Jahresabschlusses führen, wenn sie die Voraussetzungen von § 256 AktG erfüllen.680 Wird ein nichtiger Jahresabschluss im Wege der Neuvornahme durch einen fehlerfreien ersetzt, handelt es sich um eine Änderung nach Ende der Prüfung, sodass eine Nachtragsprüfung durch den Abschlussprüfer gem. § 316 Abs. 3 Satz 2 HGB zu erfolgen hat. Ist eine Berichtung eines bereits geprüften Jahresabschlusses erforderlich, so kommt es ebenfalls zur Nachtragsprüfung durch den Abschlussprüfer gem. § 316 Abs. 3 Satz 2 HGB. Die Nachtragsprüfung des Abschlussprüfers erstreckt sich grundsätzlich nur auf die vorgenommenen Änderungen und 673

Die BaFin kann die Prüfung auch in diesem Fall selbst erneut vornehmen, wenn sie Zweifel an der Richtigkeit des Prüfungsergebnisses der DPR oder an der ordnungsgemäßen Durchführung der Prüfung durch die Prüfstelle hat; vgl. § 37p Abs. 1 Satz 2 Nr. 2 WpHG.

674

Vgl. § 37p Abs. 1 Satz 2 Nr. 1 2. Alt WpHG.

675

Vgl. §§ 37p Abs. 1 Satz 2 Nr. 1 2. Alt, 37o WpHG.

676

Vgl. in diesem Zusammenhang Begr. zum RegE BilKoG, BT-Drucks. 15/3421 v. 24. Juni 2004, S. 15.

677

Vgl. §§ 37u Abs. 2 i. V. m. § 48 Abs. 4 WpÜG.

678

Vgl. § 37 Abs. 2 Satz 1 WpHG. Zu den Ausnahmefällen von der Bekanntmachungsanordnung § 37q Abs. 2 Satz 2 WpHG bzw. § 37q Abs. 2 Satz 3 WpHG.

679

Vgl. im Hinblick auf die DPR § 342b Abs. 8 Satz 2 HGB.

680

Die gleichen Gründe zwingen regelmäßig auch zu einer Änderung des Konzernabschlusses; so Scheffler, BB 2006, Special zu Heft 17, S.2, 8ff.

20.3 DCGK im Lichte der Änderungen des DCGK vom 2. Juni 2005

363

deren Folgewirkungen. Im Anschluss an die Nachtragsprüfung des Abschlussprüfers ist der Jahresabschluss neu festzustellen. Die Nachtragsprüfung dürfte jedoch die Ausnahme sein, wenn eine Korrektur des Fehlers in laufender Rechnung, d. h. im letzten noch nicht festgestellten Jahresabschluss, möglich ist.

20.3.9

Erweiterung der Unabhängigkeitserklärung des Abschlussprüfers

Nach Ziff. 7.2.1 DCGK soll der Aufsichtsrat bzw. Prüfungsausschuss vor der Unterbreitung des Wahlvorschlages eine Erklärung des vorgesehenen Prüfers einholen, ob und ggf. welche geschäftlichen, finanziellen, persönlichen oder sonstigen Beziehungen zwischen dem Prüfer und seinen Organen und Prüfungsleitern einerseits und dem Unternehmen und seinen Organmitgliedern anderseits bestehen, die Zweifel an seiner Unabhängigkeit begründen können. Mit der Fassung des DCGK vom 2. Juni 2005 sind die Erweiterungen „geschäftlichen“ und „persönlichen“ hinzugekommen. Aus dem Blickwinkel des Abschlussprüfers bedeuteten die Erweiterungen des DCGK mit der Fassung vom 2. Juni 2005 keine inhaltliche Veränderung, denn er hat seine Erklärung auf der Basis der deutschen gesetzlichen und berufsrechtlichen Unabhängigkeitsanforderungen681 abzugeben und dabei ohnehin alle für die Beurteilung der Unabhängigkeit des Abschlussprüfers relevanten geschäftlichen, finanziellen, persönlichen und sonstigen Beziehungen einzubeziehen. Der Beurteilung sind die Verhältnisse zum Zeitpunkt der Abgabe der Erklärung zugrunde zu legen.682 Bestehen im Einzelfall geschäftliche, finanzielle, persönliche oder sonstige Beziehungen, die Zweifel an der Unabhängigkeit des Abschlussprüfers begründen können, sind diese in der Erklärung darzustellen.683

20.3.10

Gesetz über die Offenlegung von Vorstandvergütungen

Die meisten deutschen Aktiengesellschaften folgten der Empfehlung Ziff. 4.2.4 DCGK zur Offenlegung der Vorstandsbezüge bisher nicht, sodass durch das Gesetz über die Offenlegung von Vorstandsvergütungen (VorstOG)684 verpflichtende Regelungen geschaffen wurden. Die Änderungen durch das VorstOG berücksichtigt nunmehr auch der DCGK in der Fassung vom 12. Juni 2006.685 Kern des VorstOG ist die Offenlegung der individuellen Bezüge aller Vorstandsmitglieder im Anhang des Jahresabschlusses einer börsennotierten Akti-

681

Vgl. §§ 319, 319a HGB, §§ 43, 49 WPO sowie §§ 20ff. der Berufsatzung WP/vBP (Stand: November 2005).

682

Vgl. IDW PS 345, FN-IDW 2007, Nr. 1-2, 11, 19f. [Rn. 43].

683

Vgl. IDW PS 345, FN-IDW 2007, Nr. 1-2, 11, 19f. [Rn. 44]; siehe diesem Zusammenhang die Formulierungsempfehlung für eine Unabhängigkeitserklärung nach Ziff. 7.2.1 des DCGK, IDW PS 345, FN-IDW 2007, Nr. 1-2, 11, 31f., Anhang 2.

684

Vgl. BGBl. I 2005, 2267, 2268; im Folgenden VorstOG.

685

Vgl. Ziff. 4.2.3, 4.2.4, 4.2.5 DCGK in der Fassung vom 12. Juni 2006.

364

20 Die Reformen des Deutschen Corporate Governance Kodex

engesellschaft.686 Der Zwang zur individuellen Offenlegung erfasst gleichermaßen auch Konzerne mit einer börsennotierten AG als Mutterunternehmen gem. § 314 Abs. 1 Nr. 6a HGB. Durch das VorstOG müssen die Vorstandsbezüge erstmals in den Jahres- bzw. Konzernabschlüssen für das nach dem 31. Dezember 2005 beginnende Geschäftsjahr offen gelegt werden.687 Das Gesetz bezieht sich explizit nicht auf die Vergütungen für Aufsichtsratsmitglieder. Diese Vergütungen können gem. § 113 Abs. 1 Satz 2 AktG in der Satzung der Gesellschaft festgesetzt oder von der Hauptversammlung bewilligt werden und sollen gem. Ziff. 5.4.7 DCGK individualisiert und nach Bestandteilen aufgegliedert im Corporate Governance Bericht publiziert werden. Hinsichtlich der Vorstandsvergütungen umfasst das VorstOG praktisch sämtliche Leistungen materieller Art an das jeweilige Vorstandsmitglied.688 Der deutsche Gesetzgeber verlangt dabei die Strukturierung in erfolgsunabhängige und erfolgsbezogene Komponenten einschließlich des gesonderten Ausweises von langfristigen Anreizwirkungen.689 Nicht erforderlich ist dagegen eine „bis ins kleinste Detail“ gehende Aufschlüsselung, wie sie die EUEmpfehlung vorsieht.690 Nicht publizitätspflichtig ist der Auslagenersatz, da dieser keine Vergütung für die Vorstandstätigkeit darstellt.691 Leistungen, die dem einzelnen Vorstandsmitglied von einem Dritten im Hinblick auf seine Tätigkeit als Vorstandsmitglied zugesagt oder im Geschäftsjahr gewährt worden sind, wie z. B. Vergütungen für Aufsichtsratsmandate in anderen Unternehmen oder Beraterverträge mit Dritten, sind ebenfalls anzugeben.692 Überdies müssen sämtliche zugesagte oder geleistete Entgelte, die bei Beendigung der Tätigkeit fällig werden, wie z. B. Abfindungen, angegeben werden. Dies ist auch bei Übernahmesituationen693 oder Aktienoptions- oder aktienbasierten Vergütungsprogrammen zu beachten.694 Für den nötigen Detaillierungsgrad besitzen 686

Begriff der „börsennotierten Gesellschaft“ gem. § 3 Abs. 2 AktG.

687

Vgl. Art. 59 EGHGB. Das können laufende Zahlungen ebenso wie einmalige Leistungen, Sachbezüge oder geldwerte Vorteile, wie z. B. Dienstwagen u.ä., sein; vgl. Begr FrakE BT-Dr 15/5577, S.6; Ausschussbericht BT-Dr 15/5860, S.18.

689

Vgl. § 285 Satz 1 Nr. 9a Satz 5 HGB.

690

Vgl. dazu Spindler, NZG 2005, 689, 690 m.w.N.

691

Vgl. zur Abgrenzung vertiefend Hefermehl/Spindler, in: MünchKomm-AktG, 2. Aufl. 2004, § 84, Rn. 73 m.w.N.

692

Vgl. § 285 Satz 1 Nr. 9a Satz 8 HGB.

693

Bedeutsam sind in diesem Zusammenhang die sog. Change-of-Control Klauseln, die im Falle der Übernahme eingreifen; siehe dazu vertiefend Bauer/Krets, DB 2003, 811, 816; Hoffmann-Becking, ZHR 169 (2005), 155, 170ff.

694

Vgl. Begr. FrakE BT-Dr 15/5577, S.7.

688

20.3 DCGK im Lichte der Änderungen des DCGK vom 2. Juni 2005

365

die Unternehmen einen Beurteilungsspielraum, wobei stets die ausreichende Information des sachverständigen Aktionärs bzw. Anlegers entscheidend ist.695 Als unmittelbare Sanktion sieht das Gesetz Bußgelder bis zu 50.000 € gegen jedes Vorstandsmitglied vor.696 Allerdings besteht eine opt-out-Regelung gegen eine Offenlegung der Vorstandsbezüge, denn gem. § 285 Abs. 5 Satz 1 HGB entfallen die in § 285 Satz 1 Nr. 9 a) Satz 5 bis 9 HGB verlangten Angaben, wenn die Hauptversammlung dies beschlossen hat. Ein solcher beliebig oft wiederholbarer Beschluss, der mit mindestens ¾ des bei der Beschlussfassung vertretenen Grundkapitals zu fassen ist, kann für höchstens fünf Jahre gefasst werden.697 Ein Kernpunkt aus der Sicht des Abschlussprüfers ist dabei, dass die Offenlegung nunmehr in einem Vergütungsbericht erfolgen soll, der als Teil des Corporate Governance Berichts auch das Vergütungssystem für die Vorstandsmitglieder in allgemein verständlicher Form erläutert.698 Das beinhaltet u. a., dass die Darstellung der konkreten Ausgestaltung eines Aktienoptionsplans oder vergleichbarer Gestaltungen für Komponenten mit langfristiger Anreizwirkung und Risikocharakter deren Wert umfassen soll. Ferner soll bei Versorgungszusagen jährlich die Zuführung zu den Pensionsrückstellungen oder Pensionsfonds angegeben werden. Überdies soll der Vergütungsbericht auch Angaben zur Art der von der Gesellschaft erbrachten Nebenleistungen enthalten. Die Anwendung der Empfehlung der Ziff. 4.2.5 DCGK in der Fassung vom 12. Juni 2006 löst allerdings gewisse Schwierigkeiten aus, da nach den Regelungen des Handelsgesetzbuches die Offenlegung der Einzelvergütung im Anhang des Jahresabschlusses bzw. im Lagebericht zu erfolgen hat. Um eine doppelte Darlegung zu vermeiden, sollte daher ein Verweis in dem im Geschäftsbericht abgedruckten Lagebericht bzw. Anhang auf den Vergütungsbericht möglich und für das Testat des Abschlussprüfers ausreichend sein.699

695

Vgl. in diesem Sinne Spindler, NZG 2005, 689, 690.

696

Vgl. §§ 334 Abs. 3, 340n Abs. 3, 341n Abs. 3 HGB.

697

Vgl. § 286 Abs. 5 Satz 2 HGB.

698

Vgl. Ziff. 4.2.5 DCGK in der Fassung vom 12. Juni 2006.

699

Vgl. in diesem Sinne auch v. Rosen, BB 2006, Die erste Seite, Nr. 41. Sollen die Angaben nicht doppelt (im Jahresabschluss/Lagebericht und im Corporate Governance Bericht) gemacht werden, führt dies grundsätzlich zu einem Verstoß gegen die handelsrechtlichen Vorschriften (bei Verlagerung in den Corporate Governance Bericht) oder gegen die Empfehlungen des DCGK (bei Angabe nur im Anhang und/oder im Lagebericht). Werden die Angaben nach § 285 Satz 1 Nr. 9a Satz 1-4 bzw. § 314 Abs. 1 Nr. 6a Satz 1-4 HGB jedoch ordnungsgemäß im Anhang gemacht und sind die Angaben nach Ziff. 4.2.5 DCGK einschließlich der übrigen nach dem HGB erforderlichen Angaben im Lagebericht in einem klar abgegrenzten Berichtsteil (z. B. mit der Überschrift Vergütungsbericht) enthalten, ist es zulässig, diesen Textteil bei dem Abdruck des Lageberichts im Geschäftsbericht nicht dort, sondern im Kontext und als Bestandteil des Corporate Governance Berichts wiederzugeben; vgl. so IDW PS 345, FN-IDW 2007, Nr. 1-2, 11, 15 [Rn. 19a].

366

20.4

20 Die Reformen des Deutschen Corporate Governance Kodex

IDW PS 345 (Stand: 6. September 2006)

Aufgrund der Änderungen des DCGK vom 12. Juni 2006 wurde der IDW Prüfungsstandard: Auswirkungen des Deutschen Corporate Governance Kodex auf die Abschlussprüfung (IDW PS 345) erneut entsprechend überarbeitet.700 In diesem Prüfungsstandard legt das Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e. V. (IDW) die Berufsauffassung dar, nach der sich Wirtschaftsprüfer unbeschadet ihrer Eigenverantwortlichkeit als Abschlussprüfer mit der Beachtung der Verhaltensempfehlungen des DCGK durch das zu prüfende Unternehmen auseinandersetzen müssen sowie hierüber im Prüfungsbericht und ggf. im Bestätigungsvermerk zu berichten haben. Neben den bereits erläuterten Aspekten ist es aus der Sicht des Abschlussprüfers empfehlenswert, wenn dieser im Rahmen der Abgabe der Unabhängigkeitserklärung des Abschlussprüfers nach Ziff. 7.2.1 des DCGK auch darauf eingeht, ob sichergestellt wird, dass die Vorschriften über die interne Rotation gem. § 319 Abs. 3 Nr. 6 HGB a. F. eingehalten werden. Für nach dem 31. Dezember 2006 beginnende Geschäftsjahre ist auf § 319a Abs. 1 Satz 1 Nr. 4 HGB zu verweisen, wonach ein Wirtschaftprüfer auch dann von der Abschlussprüfung eines Unternehmens, das einen organisierten Markt im Sinne des § 2 Abs. 5 des WpHG in Anspruch nimmt, ausgeschlossen ist, wenn er einen Bestätigungsvermerk nach § 322 HGB über die Prüfung des Jahresabschlusses des Unternehmens bereits in sieben oder mehr Fällen gezeichnet hat. Außerdem sollte der Abschlussprüfer in der Unabhängigkeitserklärung angeben, dass der Prüfer über die nach § 319 Abs. 1 Satz 3 HGB zur Durchführung gesetzlicher Abschlussprüfungen erforderliche wirksame Bescheinigung über die Teilnahme an der Qualitätskontrolle nach § 57a WPO verfügt.701 Auf diesem Weg erhält der Aufsichtsrat einen Hinweis darauf, dass das praxisinterne Qualitätssicherungssystem des Wirtschaftsprüfers den gesetzlichen und berufsständischen Anforderungen Rechnung trägt.

20.5

Zusammenfassung und Ausblick

Insbesondere für den Abschlussprüfer, der börsennotierte Aktiengesellschaften betreut, führt kein Weg am Thema Corporate Governance vorbei. Die in der Regel jährliche Anpassung des DCGK auf aktuelle Entwicklungen macht es für den Abschlussprüfer notwendig, dass er

700

Vgl. IDW PS 345, FN-IDW 2007, Nr. 1-2, 11ff; erstmals verabschiedet vom Hauptfachausschuss (HFA) am 1. Juli 2003. Änderung durch den HFA am 2. März 2005 aufgrund der Gesetzesänderungen durch das Bilanzrechtsreformgesetz. Änderung durch den HFA am 8. Dezember 2005 aufgrund der Änderungen des DCGK durch die Regierungskommission „Deutscher Corporate Governance Kodex“ am 2. Juni 2005. Änderung durch den HFA am 6. September 2006 aufgrund der Änderungen des DCGK durch die Regierungskommission „Deutscher Corporate Governance Kodex“ am 12. Juni 2006.

701

Siehe IDW PS 345, FN-IDW 2007, Nr. 1-2, 11, 21 [Rn. 54]; vgl. diesem Zusammenhang auch die Formulierungsempfehlung für eine Unabhängigkeitserklärung nach Ziff. 7.2.1 des DCGK, IDW PS 345, FN-IDW 2007, Nr. 1-2, 11, 31f., Anhang 2.

20.5 Zusammenfassung und Ausblick

367

sich turnusmäßig mit den Änderungen vertraut macht. Das gilt bereits vor der Mandatserteilung, denn Ziff. 7.2.1 DCGK verlangt, dass der Aufsichtsrat vom vorgesehenen Abschlussprüfer im Vorfeld der Unterbreitung des Wahlvorschlags an die Hauptversammlung eine sog. Unabhängigkeitserklärung einholt. Zudem soll der Aufsichtsrat mit dem Abschlussprüfer vereinbaren, dass der Vorsitzende des Aufsichtsrats bzw. Prüfungsausschusses über während der Prüfung auftretende mögliche Ausschluss- oder Befangenheitsgründe unverzüglich unterrichtet wird, soweit diese nicht unverzüglich beseitigt werden.702 Aus der Sicht des Abschlussprüfers verlangen das aber bereits die deutschen gesetzlichen und berufsrechtlichen Unabhängigkeitsanforderungen. Im Rahmen der Prüfung des Jahres- bzw. Konzernabschlusses hat der Abschlussprüfer festzustellen, ob die Angabe zur Entsprechenserklärung im Anhang enthalten, vollständig und zutreffend ist. Der Inhalt der Entsprechenserklärung ist jedoch nicht Gegenstand der Abschlussprüfung. Das gleiche gilt für den „Corporate Governance Bericht“, der nach Ziff. 3.10 DCGK nicht in den Anhang oder Lagebericht, sondern als gesonderter Bericht in den Geschäftsbericht aufgenommen wird.703 In Folge der zentralen Koordinations- und Leitungsfunktion des Aufsichtsratsvorsitzenden nach außen nimmt dieser für den Abschlussprüfer eine entscheidende Schlüsselrolle ein. Der Aufsichtsratsvorsitzende sollte zudem konkret als Empfänger der Informationen über die wesentlichen Feststellungen und Vorkommnisse bei der Durchführung der Abschlussprüfung seitens des Abschlussprüfers festgelegt werden.704 Daneben ist der Vorsitzende des Prüfungsausschusses, von dem besondere Kenntnisse und Erfahrungen in der Anwendung von Rechnungslegungsgrundsätzen und internen Kontrollverfahren verlangt werden, in zunehmendem Maße ein wichtiger Ansprechpartner für den Abschlussprüfer. Mit dem Enforcement-Verfahren705 kann sich der Abschlussprüfer in verschiedener Art und Weise konfrontiert sehen. Mit dem Ablauf des Enforcement-Verfahrens und den Befugnissen der DPR bzw. BaFin sollte sich der Abschlussprüfer also unbedingt vertraut machen. Insbesondere, ob der Abschlussprüfer seine Arbeitspapiere ausnahmsweise nicht vorlegen muss, ist einzelfallbezogen zur prüfen. Mit den Fragen ob und in welcher Weise ein im Rahmen des Enforcement-Verfahrens festgestellter Fehler zu beseitigen ist, wird sich der Abschlussprüfer ebenfalls auseinander zu setzen haben. Die Änderungen durch das Gesetz über die Offenlegung von Vorstandsvergütungen, welche zudem verschiedene Anpassungen des DCGK auslösten,706 führen bei börsennotierten Akti-

702

Vgl. Ziff. 7.2.1 DCGK.

703

Vgl. IDW PS 345, FN-IDW 2007, Nr. 1-2, 11, 16 [Rn. 22a].

704

Vgl. in diesem Zusammenhang Ziff. 7.2.3 DCGK.

705

Vgl. Ziff. 7.1.2 DCGK.

706

Vgl. Ziff. 4.2.3, 4.2.4, 4.2.5 DCGK in der Fassung vom 12. Juni 2006.

368

20 Die Reformen des Deutschen Corporate Governance Kodex

engesellschaften zu Veränderungen, gegenüber denen sich der Abschlussprüfer nicht verschließen kann. Sofern zukünftig explizite Begründungen zu den jeweiligen Abweichungen von den Empfehlungen des DCGK als Teil der Entsprechenserklärung verlangt werden sollten,707 würde dies ebenso den Abschlussprüfer herausfordern. Das Thema Corporate Governance bleibt für den Wirtschaftsprüfer also allgegenwärtig und weiterhin spannend!

707

Vgl. in diesem Sinne auch Strieder/Kuhn, DB 2006, 2247, 2250.

21

Bedeutung eines zertifizierten Managementsystems im Rahmen der MaRisk

Wolfgang Gerstlberger, Michael Kreuzkamp, Yvonne Kiesel∗

21.1

Einleitung

Qualitätsmanagement hatte in der Vergangenheit den Charakter eines speziellen Aufgabenfelds in Banken, das vor allem auf das Ziel Erhöhung der Kundenzufriedenheit ausgerichtet war. Daran hat sich grundsätzlich nichts geändert. Vorgehensweisen und Instrumente des Qualitätsmanagements sind darüber hinaus auch geeignet, um die Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) zu erfüllen. In beiden Fällen müssen bankbetriebliche Prozesse optimiert werden. Wie dies in der Praxis von Finanzinstituten umgesetzt werden kann, wird am Fallbeispiel Ostsächsische Sparkasse Dresden (OSD) illustriert. In Folge eines seit der deutschen Wiedervereinigung anhaltenden Fusionsprozesses ist die jetzige OSD aus 14 Vorgängerinstituten entstanden. Das Innovationsverhalten des Instituts ist in der Sparkassenlandschaft damit von einer progressiven Fusionsdynamik geprägt. Gemessen am Bilanzvolumen sortiert sich die OSD aktuell zwar an elfter Rangstelle der über 400 Sparkassen in Deutschland ein und kann somit eindeutig als „Großsparkasse“ klassifiziert werden. Im internationalen Kontext jedoch zählt die OSD wie alle deutschen Sparkassen bislang aufgrund ihrer vergleichsweise geringen Unternehmensgröße nach wie vor nicht zur Kategorie „big player“. Das Innovationsverhalten in Bezug auf die Einführung und nachhaltige Beförderung ihres strategischen Managementsystems hat dennoch Beispielcharakter für die Deutsche Sparkassenorganisation und soll daher im Folgenden näher beleuchtet werden. Da die OSD sehr frühzeitig das Qualitätsmanagement eingeführt hat, konnten dessen Instrumente nicht nur für die Bewältigung von Fusionen, sondern auch bei der Umsetzung der ∗

Prof. Dr. rer. pol. habil. Wolfgang Gerstlberger, Stiftungsprofessur Innovationsmanagement und Mittelstandsforschung, Internationales Hochschulinstitut Zittau; Dipl.-Kfm. Michael Kreuzkamp, Direktor Corporate Finance, Ostsächsische Sparkasse Dresden; Dipl.-Betriebswirtin Yvonne Kiesel, Qualitätsmanagementbeauftragte, Ostsächsische Sparkasse Dresden.

370

21 Bedeutung eines zertifizierten Managementsystems im Rahmen der MaRisk

MaRisk genutzt werden. Der Begriff Qualitätsmanagement (QM) hat in den vergangenen Jahren einen spürbaren Wandel seiner Bedeutung erfahren. Während es bis vor ein paar Jahren noch vorrangig um das „Management der Qualität“ durch QM-Instrumente wie Testkäufe, Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheitsbefragungen, Vorschlagswesen oder Beschwerdemanagement ging, liegt das Hauptaugenmerk mittlerweile eher auf der ganzheitlichen, stetigen Überprüfung der „Qualität des Managements“ dadurch, dass innovative Managementansätze und freiwillige Auditierung verfolgt werden. Die Audits werden zumeist durch akkreditierte Zertifizierungsgesellschaften auf Grundlage einer ISO-Norm vorgenommen. Im übertragenen Sinn versucht die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) auf Bankaufsichtsebene den gleichen Weg mit der Einführung der Mindestanforderungen für das Risikomanagement (MaRisk) zu beschreiten. Die MaRisk transferieren gemeinsam mit der Solvabilitätsverordnung (SolvV) die Säule II der internationalen Vorschriften von Basel II in nationales deutsches Aufsichtsrecht. Ausgehend von dem Praxisbeispiel „QM als Hebel für die MaRisk-Konformität in der OSD“ werden im letzten Teil dieses Beitrags unterschiedliche komplementäre Erklärungsansätze für Erfolg oder Misserfolg von Managementsystemen in Banken aus Sicht der Innovationsforschung und des -managements diskutiert. Darüber hinaus wird überblicksartig erörtert, ob und inwieweit aufgrund internationaler empirische Befunde für verschiedene Typen von Managementsystemen die spezifischen Erfahrungen aus dem Praxisbeispiel verallgemeinerbar sind. Der inhaltliche Bogen vom Fallbeispiel, über die theoretische Einordnung bis hin zur Gegenüberstellung von Praxisbeispiel und empirischem Forschungsstand schlägt sich in folgendem Aufbau des Artikels nieder. In Abschnitt 21.2 werden die wesentlichen Elemente der MaRisk als Ausgangspunkt des gewählten Fallbeispiels zusammengefasst. Abschnitt 21.3 beschreibt das spezielle Management des Projekts Basel II in der OSD für die Umsetzung der MaRisk-Konformität. Abschnitt 21.4 befasst sich in Form eines kurzen Exkurses mit der Integration von Outsourcingfragen durch die Bankenaufsicht innerhalb des Konsultationsentwurfs MaRisk-E. Anhand dieser aktuellen Thematik lassen sich die Anforderungen an effektive und effiziente Managementsysteme in Banken besonders deutlich illustrieren. In Abschnitt 21.5 wird die Verbindung der Realisierung von MaRisk-Konformität und Zertifizierung im Rahmen des QM als spezifischer Weg der OSD dargestellt, um die Effektivität und Effizienz ihrer Managementsysteme zu optimieren. Diese Darstellung umfasst die strategischen Anforderungen (21.5.1), prozessualen Anforderungen (21.5.2), das dahinter stehende Prozessmodell in der Vogelperspektive (21.5.3), die Prozessfähigkeits- und Risikoinventur (21.4), interne und externe Audits sowie allgemeine Anforderungen an die Einführung von Managementsystemen am Beispiel der MaRisk (21.5.5). Abschnitt 21.6 ist der Diskussion konzeptioneller Erklärungsansätze für Erfolg oder Misserfolg von Managementsystemen gewidmet. Als wichtigste Zugänge werden der Ressourcenorientierte Ansatz (21.6.1), der Marktorientierte Ansatz (21.6.2), der Systemansatz (21.6.3), der Mikropolitische Ansatz (21.6.4) und der Netzwerkansatz (21.6.5) erörtert. Abschnitt 21.7 führt die fünf genannten Erklärungsansätze im Rahmen eines integrativen Untersuchungsmodells als Ausgangspunkt für die noch kaum entwickelte Innovationsforschung im Bankenbereich zusammen. Im Rahmen von Abschnitt 21.8 erfolgt die kurze Gegenüberstellung von Praxisbeispiel und internationalen empirischen Befunden für unterschiedliche Typen von Managementsystemen. Dabei sind Management-

21.2 Die MaRisk im Überblick

371

informations-Systeme (21.8.1), Qualitätsmanagement (21.8.2), Wissensmanagement (21.8.3) und Prozessmanagement (21.8.4) berücksichtigt. Der Ausblick (21.9) formuliert auf Basis des Praxisbeispiels OSD zukünftigen Forschungs- und Gestaltungsbedarf für Innovationsforschung und -management im Bankenbereich.

21.2

Die MaRisk im Überblick

Mit den MaRisk werden gleichzeitig die Artikel 22 und 123 der Capital Requirements Directive (CRD), die den „Supervisory Review Process“ (SRP), also die Säule 2 von Basel II, regelt, in deutsches Aufsichtsrecht interpretiert. Hauptbestandteile des SRP sind der International Capital Adequacy Assessment Process (ICAAP) und der Supervisory Review and Evaluation Process (SREP). Durch den ICAAP werden Sparkassen und Banken fortan dazu angehalten, Prozesse einzurichten, die sicherstellen, dass genügend Eigenkapital zur Abdeckung aller wesentlichen Risiken vorhanden ist (Generierung der Risikotragfähigkeit). Die Qualität dieser Prozesse wird künftig durch die Finanzdienstleistungs- bzw. Bankenaufsicht im Rahmen des SREP beurteilt. Während der ICAAP den sparkasseninternen Einschätzungsprozess darstellt, handelt es sich beim SREP folglich um den bankaufsichtlichen Evaluationsprozess der Risikotragfähigkeit. Die seit dem 22. Dezember 2005 von der BaFin vorgelegte Verschmelzung bzw. Weiterentwicklung der bisherigen Mindestanforderungen (MaK, MaIR, MaH) in die Form der neuen MaRisk bietet nicht nur diverse Öffnungsklauseln und Erleichterungsregeln etwa für das nicht risikorelevante Kreditgeschäft. Sie stellt auch neue Qualitätsanforderungen an die Gesamtverantwortung der Unternehmensgeschäftsleitung (Maifarth 2006). Strategien, die vielfach bislang nur in den Köpfen der Vorstände verankert waren, bedürfen künftig einer konkreten schriftlichen Fixierung und konsistenten Einbettung in ein funktionierendes Managementsystem. Die Bankenaufsicht fordert von den Vorständen durch den Erlass der MaRisk nicht zuletzt auch ein neues Selbstverständnis im Umgang mit Managementregelkreisläufen. Nachgelagerte (Teil-)Strategien müssen mit der übergeordneten strategischen Stoßrichtung des Unternehmens nachweisbar und wirkungsvoll synchronisiert sein. Diese dürfen nicht im Widerspruch zur strategischen Linie stehen. Kreditinstitute sollen sich in ihrer Ausrichtung und Führung fortan immer stärker am PDCA-Prinzip orientieren, das für das Ablaufschema Plan (Planen), Do (Ausführen), Check (Überprüfen), Act (Maßnahmenableiten) steht. Abbildung 21-4 (S. 379) verdeutlicht dieses Prinzip. Im Blickpunkt der MaRisk befinden sich § 25a Abs. 1 Nr. 1 und 2 Kreditwesengesetz (KWG), in welchen gefordert wird, dass jedes Kreditinstitut über eine ordnungsgemäße Geschäftsorganisation und angemessene interne Kontrollverfahren zur Beherrschung ihrer wesentlichen Risiken verfügen muss. Dazu zählt die vom Vorstand nicht delegierbare unternehmensindividuelle Festlegung einer Geschäftsstrategie und einer dazu konsistenten Risikostrategie. Dabei sind Struktur und Detaillierungsgrad des Strategiegebäudes von Umfang und Komplexitätsgrad der geplanten Geschäftsaktivitäten jedes einzelnen Instituts abhängig. Viele Banken verfügen für sich dokumentiert oder bislang noch nicht über viele Einzelstrategien. Im Wesentlichen sind dies

372

21 Bedeutung eines zertifizierten Managementsystems im Rahmen der MaRisk

eine Adressenrisiko-, Marktpreisrisiko-, OpRisk-Strategie, Beteiligungs-, Vertriebs-, ITStrategie, Personalstrategie und bei größeren Instituten teilweise eine Outscourcingstrategie. Diese Einzelstrategien sind künftig sinnvoll miteinander zu verzahnen. Die strategische Neuordnung in den Kreditinstituten sollte bereits zum jetzigen Zeitpunkt derart fortgeschritten sein, dass die dokumentierte Gesamtbankstrategie Prüfungshandlungen, die bislang von der Aufsicht nicht vorgesehen sind, dennoch jederzeit standhalten kann. Es erscheint logisch, dass der vielbeschriebene Weg hin zur qualitativen Bankenaufsicht künftig dazu führen könnte, dass Fragen der Strategiedefinition stärker in den Fokus rücken. Die Notwendigkeit zur Etablierung einer Outsourcingstrategie hat mit der jüngsten Konsultation zu den MaRiskE vom April 2007 an Bedeutung gewonnen.

21.3

Die MaRisk-Konformität: Projektmanagement sichert Basel-II-Umsetzung

Die formal-regulatorischen Anforderungen aus Basel II sind als Richtlinieninnovation über die Generierung der MaRisk-Konformität für alle Banken in Deutschland verpflichtend und somit auch durch die OSD zu erfüllen. Aus diesem Grund wurde als hausinterner Innovationsimpuls ein Teilprojekt MaRisk initialisiert, das gemeinsam mit sieben weiteren Teilprojekten die Umsetzung der Basel-II-Kriterien in der OSD sicherstellt. Abbildung 21-1 verdeutlicht die Gesamtprojektstruktur Basel II. Ein wesentliches Kernelement der MaRisk ist der Grundsatz der doppelten Proportionalität. Dieser besagt, dass zum einen der bankinterne (ICAAP-)Prozess proportional zur Größe, Risikostruktur und zum Geschäftsvolumen des jeweiligen Instituts sein muss. Zum anderen muss die Überprüfung des ICAAP durch die Aufsicht (SREP) hinsichtlich der Häufigkeit und der Intensität der Prüfung proportional zur Ausgestaltung der bankinternen Prozesse sein. Insofern sind die MaRisk streng genommen nicht umzusetzen, sondern lediglich bei der Ausgestaltung der internen Verfahren und Prozesse zu beachten. Als betriebswirtschaftlich sinnvoll klassifizierte Verfahren können daher in der Regel nicht gegen die MaRisk verstoßen. Die Sparkasse wandte bereits zum Veröffentlichungszeitpunkt die Bestimmungen des BaFin-Schreibens vom Dezember 2005 (BaFin 2005) an, soweit diese unmittelbar aus den bisherigen Regelwerken (MaH, MaK und MaIR) in die MaRisk übernommen werden konnten. Darüber hinausgehende Anforderungen konnte die OSD aufgrund ihrer Projektorganisation grundsätzlich ab dem 1. Januar 2007 erfüllen. Da der Vorstand der Sparkasse unter Sorgfaltsgesichtspunkten von seinem Wahlrecht gemäß Art. 152 Abs. 7 CRD Gebrauch gemacht hat, sind die neuen Anforderungen der MaRisk für die Sparkasse formalrechtlich erst ab 1. Januar 2008 umfassend anzuwenden. Dies ist der Fall, obwohl die OSD dazu bereits seit dem 1. Januar 2007 vollumfänglich in der Lage ist und die MaRisk bereits seit diesem Zeitpunkt faktisch umsetzt.

21.3 Die MaRisk-Konformität: Projektmanagement sichert Basel-II-Umsetzung

373

P rojektm anagem ent ‚B asel II‘ in der O stsächsischen Sparkasse D resden L en kungsausschu ss V orstand K ernteam Le itende D irektoren der ta ngierten Fachbereiche de r 2. Führungsebene

K om m unikation

V or standsreporting (vierteljährlich)

Projektassistenz

Pr ojektleitung B ereich G esam tbanksteuerung

B ere ich O rganisation

T eilprojekt 1 O perational Risk

T eilprojekt 2 D efault-P rozess

T eilprojekt 3 SicherheitenM anagem entSystem

T eilprojekt 4 K reditprozess

T eilprojekt 5 G rundsatz I neu

T eilprojekt 6 Schulungen

T eilprojekt 7 M aR isk

T eilprojekt 8 D isclosure

Abbildung 21-1: Projektmanagement Basel II in der Ostsächsischen Sparkasse Dresden

Auf Basis der Analyse der einzelnen Textziffern der MaRisk durch die Projektmitglieder unter Beachtung der Erläuterungen der BaFin und des diesbezüglichen Interpretationsleitfadens des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes (DSGV 2006) wurde sichergestellt, dass die notwendigen aufbau- und ablauforganisatorischen Anpassungen in der OSD vorgenommen wurden. Damit konnten die MaRisk in der OSD zum 31. Dezember 2006 umgesetzt werden. Bei dieser Analyse sind auch die Ergebnisse einer früheren Revisionsprüfung zum Thema Einhaltung der MaK/MaRisk berücksichtigt. Wesentliches Kriterium bei der Erhebung der Umsetzungserfordernisse war die doppelte Proportionalität. Beim Themenkomplex Risikotragfähigkeitsrechnung wurde eine innovative Umsetzungsvariante gewählt, die weit über die Mindestanforderungen der Verlautbarungen hinausgeht. Dies geschah, indem sowohl ein periodisches als auch ein wertorientiertes Risikotragfähigkeitskonzept umgesetzt worden sind. Insofern ist auch der Meilenstein Anpassung der im Institut vorhandenen betriebswirtschaftlichen Steuerungsinstrumente an die regulatorischen Anforderungen umfänglich mit abgedeckt. Bei der Überarbeitung der Organisationshandbücher und Arbeitsanweisungen wurde auf eine effiziente Umsetzung Wert gelegt. Dies führte unter anderem dazu, dass hauptsächlich die in den MaRisk neu formulierten Anforderungen in die Dokumentationsstruktur der OSD aufgenommen worden sind. Auf die mögliche Nutzung neuer Öffnungsklauseln verzichtete man im Wesentlichen zunächst. Die Umsetzungsschwerpunkte des Projekts lagen zum einen in der Implementierung einer sachgerechten Risikotragfähigkeitsrechnung und, damit im Zusammenhang stehend, in der Formulierung eines konsistenten

374

21 Bedeutung eines zertifizierten Managementsystems im Rahmen der MaRisk

Strategiegebäudes (Geschäfts- und Risikostrategie). Abbildung 21-2 verdeutlicht diesen Zusammenhang.

Ges ch äftsstrategie Risi kos tra tegi e

Weitere m ög lich e S trateg ien

B er ück sich tig un g i n d er R isik otr ag fäh ig ke itsr ec hn u ng ( pe rio d isc h u n d we rto rien tier t)

Vertri ebs strategie Marketing strategie Kr ed itr isiko in kl. Beteiligu n ge n

Mar ktp r eisrisiko

Op era tio nell e Risik en

Du rc h d en Vo rstan d a ls w esen tlich e Risik en ge mäß Ma R isk d efin ier t.

Liq u iditätsrisik o / an d ere R isiken

Kon zen tra tion srisik o

Person al strategie Ou tsou rcin gstrategie IT-St rat eg ie et c.

Da s V erg ü tun g s- un d Anr eiz sy stem de s I n stitu ts wid er spr ich t n ich t d en Z ielen d er Str ateg ien . D as Qu alifik atio n sn iv eau d er v on d er Risiko str ateg ie be tro ff en en Mitar b eiter ist d en Vo rg abe n d er Str ate gien an ge me sse n.

Abbildung 21-2: Zusammenhang zwischen Geschäfts- und Risikostrategie

Auf der anderen Seite mussten aufgrund des stärkeren Gesamtbankbezugs der MaRisk im Bereich einiger Risikokategorien (z. B. Liquiditätsrisiko) komplette Prozesse und deren Dokumentation neu entwickelt werden. Im Bereich der vormals geltenden MaK war der Umsetzungsaufwand relativ gering. Die MaRisk sind im Bereich der Handelsgeschäfte, also in der Regelungsspähre der bisherigen MaH, umgesetzt. Deren Dokumentation ist MaRiskkonform. Im Rahmen des Projekts wurde in diesem Bereich auch nur geringer Änderungsbedarf festgestellt. Geringfügiges Optimierungspotenzial kann gegebenenfalls noch im Rahmen der Regelorganisation erschlossen werden. Die MaIR wurden nahezu unverändert in die MaRisk übernommen, sodass es in diesem Bereich kaum Anpassungsbedarf gab. Das Projekt wurde, wie vom Vorstand beauftragt, fristgerecht zum 31.12.2006 abgeschlossen. Die MaRisk-Konformität der OSD konnte damit aufsichtsrechtlich in vollem Umfang generiert werden.

21.4 Konsultationsentwurf MaRisk-E

21.4

375

Konsultationsentwurf MaRisk-E – innovative Integration von Outsourcingfragen durch die Bankenaufsicht

Mit dem ersten Konsultationsentwurf zur grundlegenden Erneuerung der Outsourcingregularien gemäß § 25a Abs. 2 KWG hat die BaFin den Übergang vom bisherigen regelbasierten Ansatz hin zur Prinzipienorientierung im Sinne zunehmender qualitativer Bankenaufsicht eingeleitet. Mit der Modernisierung durch Gewährung von Erleichterungsspielräumen soll die Vielzahl bislang durch das Rundschreiben 11/2001 geltenden Outsourcing-Regelungen auf ein praxisnahes Minimum konzentriert werden. Dieses billigt den Instituten flexiblere und größere Spielräume für betriebswirtschaftlich sinnvolle Auslagerungslösungen zu (BaFin 2001; BaFin 2007). Dabei zielt das Vorgehen der Bankenaufsicht auf eine Stärkung der Risikoanalyse sowie des Risikomanagements und auf eine noch nachhaltigere Verantwortung der Geschäftsleitungen ab. Vor diesem Hintergrund kann der Wandel des Begriffs Qualitätsmanagement auch auf das Thema Innovationsmanagement erweitert werden. Der Bankengesetzgeber fokussiert also nicht nur das Management von Innovationen sondern befördert gezielt die Innovation(sneigung) des Managements. Des Weiteren sind mit der Adjustierung der MaRisk einige Anpassungen an die Erfordernisse der neuen Finanzmarktrichtlinie MiFID verbunden, auf die an dieser Stelle aus Platzgründen jedoch nicht näher eingegangen werden soll. Innovative Auslagerungen haben in den vergangenen Jahren in Banken vor allem im Marktfolge-, IT- und Facility-Management-Bereich zunehmend an Bedeutung gewonnen. Die Gründe hierfür sind vielfältig: • Stärkung von Kernkompetenzen durch Nutzung von Skaleneffekten, • Investitionsvermeidung im Mutterunternehmen, • Effizienteres Betriebscontrolling und Begrenzung operationaler Risiken, • Reduktion von Standortkosten durch Flexibilisierung von Lohn- bzw. Tarifstrukturen, • Generierung bedeutenderer Marktstellungen durch Erhöhung der Innovationskraft infolge gebündelter Spezialkompetenzen. Aus aufsichtsrechtlicher Sicht stellen Outsourcing-Lösungen unter Umständen wesentliche Risikotreiber in einer Bank dar (DSGV 2007). Gegenseitige Abhängigkeiten zwischen Outsourcer und ausgelagertem Unternehmensteil sowie die potenziell hieraus erwachsenden organisatorischen, strukturellen und prozessualen Risiken machen es erforderlich, dass die Verantwortung für die ausgelagerten Prozesse klar geregelt ist. Da die MaRisk quasi als Regelkreis für banktypische Risiken (Adressenausfall-, Marktpreis- und Operationelle Risiken) verstanden werden können, ist es folgerichtig angezeigt, auch Auslagerungsrisiken in diesen zu integrieren. Die MaRisk-E enthalten dabei im allgemeinen Teil ein neues auslagerungsbezogenes Modul AT 9 sowie ergänzende Konkretisierungen zuvorderst in den Modulen AT 2.1 Anwenderkreis, AT 3 Gesamtverantwortung der Geschäftsleitung, AT 4.2 Strate-

376

21 Bedeutung eines zertifizierten Managementsystems im Rahmen der MaRisk

gie, AT 4.3.2 Risikosteuerungs- und Controllingprozesse, AT 4.4 Interne Revision, AT 5 Organisationsrichtlinien sowie AT 7.3 Notfallkonzept (Wimmer 2006). Mit Bezug auf die Thematik Outsourcing besteht die Erleichterung für das Auslagerungsunternehmen künftig darin, dass dem Grundsatz nach alle Tätigkeiten, Organisationseinheiten und Prozesse auslagerungsfähig sind, die nicht die ordnungsgemäße Geschäftsorganisation des jeweiligen Institutes verhindern. Es kann in den Konsultationsentwurf durchaus hineininterpretiert werden, dass es künftig z. B. möglich sein wird, die interne Unternehmensrevision auszulagern. Leitungsaufgaben der Geschäftsführung wie die Unternehmensplanung oder -koordination können hingegen nach wie vor nicht ausgegliedert werden. Die ISO-Norm fordert die Gesamtverantwortung der Leitung ein. Auch die MaRisk-E stehen zu diesem Postulat nicht im Widerspruch. Daneben werden durch die Implementierung der MaRisk-E auf Seiten des Auslagerers bislang geltende Anzeigepflichten an die BaFin bzw. die Deutsche Bundesbank entfallen. Zudem wird die Aufsicht in Zukunft weitgehend auf bislang praktizierte Vertragsprüfungen verzichten. Hinsichtlich der Risikobestimmung könnte für die ausgelagerte Einheit daran gedacht werden, eine Prozessfähigkeits- und Risikoinventur als Basis für die Analyse durchzuführen. Insgesamt unterscheidet der Konsultationsentwurf zwischen Auslagerungen mit Regelungsunterwerfung („wesentliche“ Auslagerungen) und „unwesentlichen“ Auslagerungen ohne weitere Anforderungen. Das Novum besteht darin, dass es in der Geschäftsleiterverantwortung des jeweiligen Auslagerungsunternehmens liegt, zu beurteilen, ob ein (un-)wesentliches Auslagerungsvorhaben gegeben ist. Insofern wird in Analogie zur ISO-Norm auch an dieser Stelle die Prinzipienorientierung deutlich. Gewonnener Gestaltungsspielraum korreliert positiv mit dem Grad der Verantwortungsübernahme. Der weitere Konsultationsprozess wird die bis dato noch offenen Detailfragen klären, z. B. den künftigen Umgang mit nunmehr entfallenen Erleichterungsregelungen für Verbünde, Konzerne und Mehrmandantendienstleistern in der Sparkassen-Finanzgruppe.

21.5

MaRisk und Zertifizierung-Synergie oder Widerspruch?

Sind MaRisk und Zertifizierung wirklich Gegensatz oder eher Synergie? Ein Vergleich der Anforderungen der DIN EN ISO 9001:2000 mit denjenigen der MaRisk erlaubt den Schluss, dass beide auf ähnlichen Zielen und Inhalten aufbauen bzw. füreinander eine jeweils sinnvolle Ergänzung darstellen. Die internationale ISO-Norm beschreibt standardisierte, auf jedes Unternehmen anwendbare Anforderungen an die ganzheitliche Steuerung, die prozessuale Strukturierung, Dokumentation und regelmäßige Bewertung eines Managementsystems im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (PDCA). Welche Methoden, Instrumente, Prozesse, Abläufe und Messkriterien dabei verwandt werden, ist den Unternehmen weitgehend freigestellt. Sie müssen dies unter Kosten/Nutzen-Aspekten selbst festlegen. Das Hauptaugenmerk der Norm liegt ähnlich wie bei den MaRisk auf der strategischen sowie prozessualen Ausrichtung und Weiterentwicklung des Unternehmens.

21.5 MaRisk und Zertifizierung-Synergie oder Widerspruch?

21.5.1

377

Strategische Anforderungen

Vergleichbar den Anforderungen der MaRisk verlangt die ISO-Norm aus strategischer Sicht unter anderem das Vorhandensein und die regelmäßige Bewertung einer Qualitätspolitik bzw. Unternehmensstrategie sowie deren Umsetzung im gesamten Unternehmen (NQSZ 2000). Dies kann etwa durch geeignete Kommunikationsmaßnahmen anhand von (Einzel-) Strategien, Unternehmensvisionen und -leitbildern, Führungsgrundsätzen oder anderer Zielsysteme wie mit Hilfe der Balanced Scorecard geschehen. Die OSD wird diesen Anforderungen gerecht, indem sie eine entsprechende Vision formuliert hat, die in eine Strategie (Abbildung 21-3) mündet. Sie wurde wiederum durch ein Unternehmensleitbild und Führungsgrundsätze konkretisiert, die sich messbar in Gesamthaus- und Bereichszielen widerspiegeln.

Geschäftsstrategie

Wirtschaft „Zu den Besten gehören“

Unternehmen „Handelnam Vertrieb ausrichten“

finanzwirtschaftliche Steuerung, (eigentümergepr ägte Oberziele im wirtschaftspolitischen Spannungsfeld)

Kunden-/vertriebsorientierte und prozessorientierte Steuerung (Vertriebs-und Produktionsbank)

Mensch „Nähe zeigen, Nähe leben“ Mitarbeiterorientierte Steuerung durch verantwortungsvolleFührung und einer transparenten, aktuellen, glaubwürdigen int./ext. Kommunikation=> Image und Region

Teilstrategien

Unternehmensleitbild und Teilstrategien - Untersetzungen der 3-Säulen-Geschäftsstrategie Wirtschaft Risikostrategie Adres- Liqui- Marktsenditäts- preisrisiko risiko risiko Andere und Konzentrationsrisiken(Sonstige)

Mensch

Unternehmen Operationelles Risiko/ Op-Risk

Vertriebsstrategie

Personalstrategie

IT-Strategie Beteiligungsstrategie

Führungsgrundsätze Mittelfristige Unternehmensplanung inklusive operationalisierterGesamt hausziele und Managementjahresplanung auf Basis der 3 Säulen-Geschäftsstrategie Zielvereinbarungen in Dezernaten, Bereichen auf Basis der 3 Säulen-Geschäftsstrategie zu: Wirtschaft

Unternehmen

Finanzwirtschaftliche Ziele

Kunden, Prozesse

Mensch Mitarbeiter, Führung, Region/ Image

Ziel- und Anreizsystem (leistungsorientierte Vergütungssysteme u.a. SSZ, Mitarbeiterwettbewerbe), Personalentwicklung, Prozess-Struktur, Aufbau-Ablauforganisation, Reportingsystem der Gesamtbanksteuerung Kontinuierliche Verbesserung des Strategiesystems

Abbildung 21-3: Strategiegebäude der Ostsächsischen Sparkasse Dresden

Zufriedenheit der Interessenpartner (Kunden, Mit arbeiter, Ver waltungsrat, Wirtschaft, Politik, aufsichtsrecht liche, normative Anforderungen (Gesetz) , Anteilsei gner

Vision

„Die OSD kann mehr und will eine erfolgreiche Vertriebssparkasse sein!“ Geschäftsstrategie = 3-Säulenstrategie der OSD

Umset zungsUmsetzungsinstrumetarien instrument arien

Anforde rungen der Int eressenpartner (Kunden, Mitar beiter, Verwaltungsrat, Wir tschaft, Politik, aufsichtsrechtliche, normative Anforderungen (Gesetz), Anteilseigner)

Strategielandschaft der Ostsächsischen Sparkasse Dresden

378

21 Bedeutung eines zertifizierten Managementsystems im Rahmen der MaRisk

21.5.2

Prozessuale Anforderungen

Aus prozessualer Sicht verlangt die ISO-Norm, die zur Umsetzung der Geschäftsstrategie wesentlichen Prozesse zu definieren, ihre Wechselwirkungen zu berücksichtigen, die Prozess-Steuerungsinstrumente festzulegen, die Prozesse regelmäßig zu überwachen, zu messen, zu analysieren und Verbesserungsmaßnahmen für ihre Optimierung im Sinne des PDCAKreislaufs vorzunehmen (NQSZ 2000). Diese Umsetzungspraxis bildet eine gute Grundlage für die von den MaRisk geforderte Ermittlung des Gesamtbankrisikoprofils eines Kreditinstituts.

21.5.3

Prozessmodell-Vogelperspektive auf ein Unternehmen

Die praktische Umsetzung der prozessualen Anforderungen erfolgt in der OSD seit 2002. Bereits in diesem Jahr hat die OSD damit begonnen, die für sie wesentlichen Prozesse zu identifizieren und gemäß des Managementregelkreislaufs/PDCA-Zyklusses in einem Prozessmodell zusammenzuführen (Abbildung 21-4). Die darin enthaltenen Prozesse wurden von den Verantwortlichen nach standardisierten Kriterien beschrieben. Diese umfassen neben der Darstellung der Ziele, des Ablaufs, der Prozessschnittstellen, Prozesseingaben und -ausgaben u. a. auch Kennzahlen zur Prozesssteuerung, die Definition der Risiken sowie die Vereinbarung einer jährlich durchzuführenden Bewertung als Prozessfähigkeits- und Risikoinventur. Die Prozessbeschreibungen bilden eine erste wesentliche Grundlage für die OSD bei der Umsetzung von Teilen der MaRisk. Sie stellen die Identifizierung und Aktualisierung der Risiken in den einzelnen Prozessen sicher und bilden somit die Basis für die erforderliche Risikobewertung/-inventur nach MaRisk.

21.5 MaRisk und Zertifizierung-Synergie oder Widerspruch?

379

Prozessmodell

Öffentlicher Auftrag und Kundenforderungen

Managementprozesse(P LAN) 1 Prozesse zur Strategie u. Führung 1.1 Führung 1.2 Strategie- und Zielentwicklung/kommunikation 1.3 Gesamtbanksteuerung

2 Mitarbeiterprozesse 2.1 Personalplanung 2.2 Personalbeschaffung 2.3 Personalentwicklung 2.4 Personalservice

3 Prozesse zum Management von Partnerschaften & Ressourcen

Dienstleistungserbringung (DO)

Messung + Analyse, kontinuierliche Verbesserung (CHECK)

4 Geschäfts- und Vertriebsprozesse 4.1 Vertrieb Privat- /Firmenkunden 4.2 Vertriebssteuerung PK/FK 4.3 Vertriebsunterstützung PK/FK 4.4 Entwicklung und Positionierung von Produkten und Dienstleistungen (Aktiv und Passiv) 4.5 Treasury-Management 4.6 Sanierung / Intensivbetreuung

5 Unterstützungsprozesse

5.1 Gestaltung und Verbesserung von Prozessen durch Organisation 5.2 Projektmanagement 5.3 Kreditabwicklung 5.4 Recht / Justiziariat 5.5 Beteiligungsmanagement 5.6 Meldewesen 5.7 Beauftragtenwesen 5.8 Lenkung von Dokumenten 5.9 Unternehmenskommunikation

6 Prozesse zur Messung, Analyse und kontinuierlichen Verbesserung 6.1 Messung der mitarbeiterbezogenen Ergebnisse 6.2 Messung der kundenbezogenen Ergebnisse 6.3 Interne Audits 6.4 Interne Revision 6.5 Prüfungen, Fehleranalysen, Einleitung von Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen 6.6 Prozessbewertungen (Prozessfähigkeits- und Risikoinventur) 6.7 Qualitätsanalyse/ Managementbewertung

3.1 Management externer Dienstleister und Verbundpartner 3.2 Technologiemanagement

Kontinuierliche Verbesserung des Unternehmenssystems (ACT) Stand: 02. Mai 2007

Abbildung 21-4: Prozessmodell der Ostsächsischen Sparkasse Dresden

21.5.4

Prozessfähigkeits- und Risikoinventur

Dieser Begriff bezeichnet das in der OSD erarbeitete Instrument für die Ermittlung des nach den MaRisk geforderten Gesamtbankrisikoprofils. Grundlage für die jährliche Inventur bilden die jeweiligen Prozessbeschreibungen. Die Prozessfähigkeits- und Risikoinventur (DSGV 2003) versteht sich dabei als Steuerungsinstrument für die Prozessverantwortlichen der ersten sowie zweiten Führungsebene. Sie ist somit ein Managementinstrument, welches die Erfüllung der aufsichtsrechtlichen und normativen Anforderungen, die an eine systematische Prozess- und Risikosteuerung gestellt werden, mit folgenden Zielstellungen unterstützt: • Aufzeigen von Stärken, Schwächen und Risiken sowohl für den einzelnen Prozess als auch in der Zusammenführung der Einzelergebnisse für das gesamte Managementsystem, • Ableiten von Verbesserungsmaßnahmen zur weiteren Optimierung des einzelnen Prozesses und des gesamten Managementsystems, um darüber eine systematische und zielgerichtete Prozess- sowie Risikosteuerung zu ermöglichen,

380 • •

21 Bedeutung eines zertifizierten Managementsystems im Rahmen der MaRisk Bewertung und Ermittlung der Prozessfähigkeit für die einzelnen Prozesse und in deren Zusammenführung für das gesamten Managementsystem, Bewertung und Ermittlung der Risiken in den einzelnen Prozessen und in deren Zusammenführung für das gesamte Managementsystem (Gesamtbankrisikoprofil/Risikotragfähigkeit).

Die Prozessfähigkeits- und Risikoinventur versteht sich als Selfassessment der jeweiligen Prozessverantwortlichen, welches moderiert durchzuführen ist (zum Ablauf siehe auch Abbildung 21-5). Bei der Inventur selbst werden unter anderem die in den Prozessbeschreibungen festgehaltenen und für den Prozess definierten Risiken bewertet sowie die Prozessfähigkeit insgesamt eingeschätzt. Im Ergebnis wird jeder Prozess daraufhin begutachtet, ob er unter Berücksichtigung der ihm innewohnenden Risiken (Risikobewertung) in der Lage ist, die an ihn gestellten Anforderungen und Ziele zu erfüllen (Prozessfähigkeitseinschätzung). Dabei werden Prozessbeschreibung sowie -realität verglichen und zur Deckung gebracht. Das Gesamtbankrisikoprofil ergibt sich u. a. letztlich aus der Zusammenführung der einzelnen Prozessbewertungen. Ihre Auswertung erfolgt zum einen nach Risikoarten. Diese Differenzierung gibt eine Antwort auf die Frage: „Welche Risiken sind wie kritisch für die Gesamtbank?“ Zum anderen wird die Auswertung prozessbezogen vorgenommen. Dies ist die Voraussetzung dafür, um die Frage zu beantworten, in welchen Prozessen sich die kritischen Risiken befinden. Aus den Antworten auf diese Frage ergeben sich konkretere Handlungsansätze für die gezielte Prozessoptimierung und Risikominimierung, da ein eventuelles Risiko konkret lokalisiert werden kann. In diesem Zusammenhang erscheint die Frage nach der Wechselwirkung zwischen Prozessrisiko und ermittelter Prozessfähigkeit wichtig. Inwieweit beeinträchtigt ein festgestelltes Risiko einen Prozess derart, dass die an ihn gestellten Anforderungen nicht erfüllt werden? Die Antworten darauf bilden die Grundlage für einen möglichen Handlungsbedarf und Entscheidungen über Verbesserungsansätze. Die Prozessfähigkeits- und Risikoinventur ermöglicht folglich eine sparkasseninternen Einschätzung respektive Eigenbewertung im Sinne des International Capital Adequacy Assessment Process (ICAAP). Für die weitere Objektivierung der Prozessfähigkeits- und Risikobewertungen durch die Prozessverantwortlichen setzt die OSD auf ein mehrstufiges Verfahren. Im Rahmen interner und externer Audits, die seitens der DIN EN ISO 9001:2000 gefordert sind, werden Bewertungen durch unabhängige Auditoren hinterfragt sowie auf ihre Plausibilität geprüft. Damit ist die Validität der Bewertungsdaten sichergestellt.

21.5 MaRisk und Zertifizierung-Synergie oder Widerspruch?

381

Grundsätzlicher Ablauf der Prozessfähigkeits- und Risikoinventur (PfuRi) (i.S. des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses der DIN EN ISO9001:2000)

plan - Verankerung der Erfordernis zur jährlichen Prozessfähigkeits- und Risikoinventur in der Prozessbeschreibung und jährliche Planung der Durchführung der PfuRi i.R.d. Managementjahresplanung, Verankerung des Zielwertes zur PfuRi in den Gesamthauszielen

do Auftrag an die Prozessverantwortlichen zur Durchführung der PfuRi

check - Durchführung der Prozess- und Risikobewertungen durch die Prozessverantwortlichen (moderiert/Interview) inkl. Definition von Maßnahmen - Zusammenfassung der Rückläufe und Ergebnis- und Maßnahmenaufbereitung durch die „ArGe PfuRi“ - Vorstellung der Ergebnisse zum Gesamthaus-Risikoprofil und der Prozessfähigkeit im Rahmen einer Vorstandssitzung

act - Freigabe der Ergebnisse und gesamthausbezogener Maßnahmen durch den Vorstand - Einbindung der Ergebnisse in die Risikotragfähigkeitsanalyse durch Bereich Gesamtbanksteuerung sowie bei der Strategiefindung/-anpassung des Vorstandes - Umsetzung der durch den Vorstand freigegebenen gesamthausbezogenen und der von den Prozessverantwortlichen definierten prozessindividuellen Maßnahmen

Abbildung 21-5: Ablauf Prozessfähigkeits- und Risikoinventur

21.5.5

Interne und externe Audits

Versteht sich die Prozessfähigkeits- und Risikoinventur als Selbstbewertung durch den jeweiligen Prozessverantwortlichen, handelt es sich bei internen und externen Audits um eine Bewertung durch unabhängige, objektive Dritte. Im Rahmen der internen Audits, die durch die OSD selbst initiiert werden, arbeitet die Sparkasse dabei mit Auditoren aus anderen Sparkassenhäusern und der eigenen Innenrevision zusammen. Die externen Audits werden von Auditoren einer akkreditierten Zertifizierungsstelle durchgeführt. Gegenstand der internen und externen Audits ist die Bewertung der Wirksamkeit des Managementsystems sowie der in diesem definierten Prozesse und deren Wechselwirkungen. Die Basis dafür bildet die internationale Norm DIN EN ISO 9001:2000. Die OSD nutzt die internen Audits darüber hinaus für die Validierung der im Rahmen der Prozessfähigkeits- und Risikoinventur durchgeführten Bewertungen der Prozessverantwortlichen. Diese Erhärtung wird dadurch erreicht, dass die Auditoren noch einmal gezielt die Bewertungsergebnisse hinterfragen und sich über das Aufzeigen von Nachweisen belegen lassen (Plausibilitätscheck). Die Audits liefern im Ergebnis wertvolle Hinweise zu Stärken und Verbesserungspotenzialen sowie zu sich daraus

382

21 Bedeutung eines zertifizierten Managementsystems im Rahmen der MaRisk

möglicherweise ergebenen Risiken – sowohl für die einzelnen Prozesse als auch für das Managementsystem in seiner Gänze. Sie setzen auf diese Weise wichtige Impulse für die Steuerung und Weiterentwicklung des einzelnen Prozesses, jedoch auch für das Managementsystem in seiner Gänze. Das interne Audit stellt daher für die OSD ebenfalls eine mögliche Umsetzungsform des ICAAP-Prozezesses dar. Ähnlich dem Supervisory Review and Evaluation Process (SREP), dem bankenaufsichtlichen Evaluationsprozess der Risikotragfähigkeit, versteht sich das externe Zertifizierungsaudit als eine Art Evaluation. Es ist auf die wirksame Umsetzung der normkonformen Ausrichtung des gesamten Managementsystems der OSD und seiner darin definierten Prozesse bezogen. Analog dem internen Audit liefern die Ergebnisse wichtige Anhaltspunkte hinsichtlich Stärken, möglichen Risiken und zur Weiterentwicklung des Managementsystems für die OSD. Bestätigt wird der erfolgreiche Abschluss des Zertifizierungsaudits mit einem drei Jahre gültigem Zertifikat. Dieses bestätigt nach Außen, dass die OSD ihr Managementsystem nach international gültigen Kriterien der DIN EN ISO 9001:2000 ausgerichtet hat und diese auch umsetzt. Auf dieser Grundlage kann dass Zertifikat kundenwirksam oder zur Offenlegung des Managementansatzes gegenüber weiteren Dritten verwendet werden. Diese Option könnte künftig im Rahmen der Prüfungen der Bankenaufsicht an Bedeutung gewinnen. Innerhalb der Gültigkeitsdauer wird das Fortbestehen des Zertifikats in jährlichen Überwachungsaudits durch die Zertifizierungsgesellschaft hinterfragt. Damit hat dieser Zertifizierungsprozess den Vorteil, dass die OSD dem freiwilligen Zwang unterliegt, ihre Prozesse, Abläufe sowie Verfahren regelmäßig zu überprüfen und den aktuellen Rahmenbedingungen anzupassen. Unterstützend dabei wirkt die durch das Prozessmodell vorgegebene Struktur, wodurch die Prozesse besser steuerbar sind. Die OSD erhält durch das abgestufte Verfahren der Prozessfähigkeits- und Risikoinventur, der internen Audits und abschließend der externen Audits ein umfassendes sowie aktuelles Bild bezüglich der Stabilität und Wirksamkeit ihres Managementsystems. Durch den Einsatz dieser Instrumente ist sie in der Lage, Risiken frühzeitig zu erkennen und diesen mit der Ergreifung geeigneter Maßnahmen entgegenzuwirken. Das beschriebene Vorgehen, das maßgeblich seit 2002 in der OSD eher normgetrieben angewendet wird, unterstützt die OSD bei der Umsetzung der Anforderungen aus den MaRisk. Die Frage nach Synergie oder Widerspruch zwischen Zertifizierung und MaRisk beantwortet die OSD daher für sich ganz eindeutig mit Synergie. Sowohl die Prozessfähigkeits- und Risikoinventur als auch die internen und externen Audits nach DIN EN ISO 9001:2000 sind Beispiele dafür, wie in der Praxis allgemeine normative Anforderungen in konkrete MaRisk-Anforderungen umgesetzt werden können. Diese Transformation geschieht unter Berücksichtigung der Rahmenstruktur des ganzheitlichen Managementsystems nach DIN EN ISO 9001:2000. Am Praxisbeispiel der OSD wurde verdeutlicht, wie eine zertifizierte Unternehmensstruktur bei der Integration und Umsetzung exogener Anforderungen unterstützt. Kann umgekehrt die exogene Anforderung durch die MaRisk auch als Impuls für Innovationen im Bankenbereich in Form der Einführung oder Weiterentwicklung von Managementsystemen untersucht sowie praktisch genutzt werden? Im Folgenden wird dieser Frage aus der theoretischen und empirischen Perspektive der Innovationsforschung sowie des -managements heraus nachgegangen.

21.6 Einführung von Managementsystemen als multidimensionale Innovation

21.6

383

Einführung von Managementsystemen als multidimensionale Innovation

Die Einführung von Managementsystemen weist alle Charakteristika einer multidimensionalen Innovation auf (Zahn/Weidler 1995, Hübner 2002, Hauschildt/Salomo 2007). Im Innovationsmanagement werden folgende Basisdimensionen unterschieden, welche die Analyse der Implementierung von Managementsystemen strukturieren: (1) Innovationsgegenstand, (2) Einflüsse auf Unternehmensfunktionen, (3) beteiligte oder betroffene Akteure und (4) Projektmanagement (Prozessperspektive, Entscheidungsregeln). Die Einführung von Managementsystemen kann hinsichtlich des Gegenstands der Neuerung sowohl als Produkt- wie auch als Prozess- und Organisationsinnovation untersucht werden (Hauschildt 2004, S. 11f.). In der funktionalen Perspektive sind die technische und organisationale Dimension angesprochen (Zahn/Weidler 1995, S. 362ff.). Die technische Dimension umfasst Produkte, Prozesse und technisches Wissen. Der organisationalen Dimension werden Strukturen, Kulturen und Systeme zugerechnet. Was die Akteure und das Projektmanagement angeht, sind Vorstände, Teile des mittleren Managements, Personalvertreter, Fachexperten, einzelne Sachbearbeiter als zukünftige Anwender und Repräsentanten der Bankenaufsicht zu berücksichtigen. Für die Erklärung des Erfolgs oder Misserfolgs multidimensionaler Innovationen werden in der Innovationsforschung verschiedene Ansätze diskutiert. Jeder dieser Ansätze beleuchtet die vier Basisdimensionen multidimensionaler Innovationen aus einem unterschiedlichen Blickwinkel heraus. Die komplementären Erklärungsansatze lassen sich in Form eines integrativen Erklärungsmodells für die Einführung von Managementsystemen zusammenführen.

21.6.1

Ressourcenorientierter Ansatz

Diejenigen Erklärungsversuche, die sich als Ressourcenorientierter Ansatz zusammenfassen lassen, betonen fehlende oder zu geringe Ressourcen als Innovationshemmnis (Pfeffer/Salancik 1978, Wernerfelt 1984; 1995, Morris 2007). Neben Eigen- und Fremdkapital beinhaltet der Ressourcenbegriff Lizenzen und Urheberrechte (Patente, Geschmacks- und Gebrauchsmuster etc.), unternehmensintern verfügbares Wissen, Zugriffsmöglichkeiten auf externes Wissen sowie innovationsförderliche Kontakte. Damit sind Kunden-, Zulieferer-, F&E- und unspezifischen Netzwerkbeziehungen zusammengefasst. Teilweise wird darüber hinaus betriebliches Sozialkapital als Innovationsressource berücksichtigt (Granovetter 1973, Bourdieu 1983, Coleman 1988, Putnam 1994). Dieser schillernde Begriff versucht beispielsweise die Unternehmenskultur, die Qualität der Beziehungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern oder die Loyalität von Beschäftigten gegenüber ihrem Unternehmen als Einflussfaktoren auf die Innovationstätigkeit zu erfassen. Zugespitzt ergeben sich aufgrund des ressourcenorientierten Ansatzes drei Erfolgsfaktoren für die Implementierung von Managementsystemen: 1. Die möglichst weitgehende Mobilisierung potenziell verfügbarer unternehmensinterner Innovationsressourcen,

384 2. 3.

21 Bedeutung eines zertifizierten Managementsystems im Rahmen der MaRisk die Einwerbung geeigneter externer Innovationsressourcen, um fehlende oder defizitäre interne Ressourcen zu kompensieren sowie ein möglichst ressourcenschonendes Schnittstellenmanagement zwischen den beteiligten unternehmensinternen und -externen Akteuren als Lieferanten, Bearbeiter sowie Nutzer der Ressourcen.

21.6.2

Marktorientierter Ansatz

Erklärungsversuche aus dem Spektrum des Marktorientierten Ansatzes heben unternehmensexterne Wettbewerbs-, Markt- und Umfeldbedingungen als Einflussfaktoren hervor (Day 1994, Porter 1999). Innovationsimpulse entstammen in dieser Sichtweise den – wahrgenommenen – Veränderungen der Unternehmensumwelten. Die Aufbau- und Ablauforganisation sowie die Unternehmenskultur beeinflussen die betriebliche Innovationstätigkeit mittelbar, sofern sie die Wahrnehmung der Unternehmensumwelt durch die unterschiedlichen betrieblichen Akteure vorstrukturieren (z. B. Deeg 1998, Töpfer 2007). Die erfolgreiche Einführung von Managementsystemen hängt in dieser Perspektive einerseits davon ab, inwieweit sie als vermittelnde Institutionen zwischen Unternehmen und Umwelten Marktveränderungen möglichst frühzeitig innerbetrieblich ankündigen können (Antennen- oder Radarfunktion). Andererseits bildet der Beitrag von Managementsystemen zur Verbesserung der unternehmerischen Handlungsfähigkeit in sich verändernden Marktsituationen einen weiteren Erfolgsfaktor (Katalysatorfunktion).

21.6.3

Systemansatz

Systemische Erklärungsversuche legen den Fokus darauf, welche Wechselwirkungen zwischen den Komponenten (Elementen) eines betrieblichen Innovationssystems existieren und wie Elemente sowie Wechselwirkungen das Innovationsergebnis beeinflussen (MontoyaWeiss/Calantone 1994, Staudt 2002, Hauschildt 2004, Hauschildt/Salomo 2007). Als Komponenten betrieblicher Innovationssysteme (BIS) werden unterschieden: (i) betriebliche Akteure mit ihren Ressourcen, Aufgaben und Wissensbeständen, (ii) Innovationsziele, (iii) eingesetzte Innovationsinstrumente, (iv) Außenbeziehungen sowie (v) institutionalisierte Regeln oder Routinen für das Zusammenspiel der BIS-Komponenten. Managementsysteme setzen an dem letztgenannten Element an. Durch systematisches Wissensmanagement sollen die BIS-Regeln optimiert werden. Als weiterer zentraler Erfolgsfaktor für die Implementierung von Managementsystemen wird diskutiert, inwieweit die Außenbeziehungen des betrieblichen Innovationssystems dadurch effektiver und effizienter gestaltet werden können.

21.6.4

Mikropolitischer Ansatz

In Erklärungsversuchen, die dem Mikropolitischen Ansatz zuzurechnen sind, werden innovationsförderliche und -hinderliche Interessenkonstellationen thematisiert (Küpper/Ortmann 1988, Küpper/Felsch 2000). Oder, anders ausgedrückt: Das Interesse gilt unternehmensinternen sowie -externen Machtbeziehungen und deren Veränderungen. Innovationsrollen (Ge-

21.6 Einführung von Managementsystemen als multidimensionale Innovation

385

münden et al. 2006 als Zusammenfassung) von Akteuren als Promotoren, Bremser, Moderatoren oder passiv Beobachtende sind in dieser Perspektive Ausdruck erwarteter Positionsund Statusveränderungen aufgrund einer Innovation. Position bezieht sich dabei auf die formalen Aufgaben sowie Entscheidungsbefugnisse eines Akteurs im Rahmen der Aufbau- und Ablauforganisation. Status umfasst darüber hinaus informelle Einflussmöglichkeiten und die Reputation eines Akteurs innerhalb sowie außerhalb des Unternehmens. Position und/oder Status eines Akteurs können durch mehrdimensionale Innovationen aufgewertet, abgewertet oder unverändert belassen werden. Positions- und Statusveränderungen sind nicht notwendiger Weise miteinander verkoppelt. In der mikropolitischen Sichtweise sind folgende Erfolgsfaktoren für die Einführung von Managementsystemen maßgeblich: 1. Statusaufwertungen (und soweit realisierbar Positionsaufwertungen) für möglichst viele Akteure, 2. bei größtmöglichem Verzicht auf Positionsabwertungen sowie 3. möglichst „enttäuschungssichere“ Kommunikation zu erwartender Status- und/oder Positionsveränderungen.

21.6.5

Netzwerkansatz

Der Begriff Netzwerkansatz fasst vielfältige Erklärungsversuche zusammen, die allesamt auf Innovationsimpulse jenseits von Marktfaktoren sowie der hierarchischen Aufbau- und Ablauforganisation (Hierarchie) im engeren Sinne fokussieren (Powell 1990, Sydow/Windeler 1990). Unabhängig davon, ob Netzwerke als hybride Organisationsformen „zwischen Markt und Staat“ oder Organisationsformen mit eigenständiger Austauschlogik verstanden werden, nehmen sie Funktionen wahr, die weder Märkte noch Hierarchien realisieren können. Als Medium erfolgreicher Netzwerke gilt Vertrauen (Nooteboom 1996), das auf persönlichen Kontakten und langfristigem, wenn auch häufig nicht zeitgleichem Nutzen für alle Netzwerkmitglieder basiert. Aufgrund dieses Charakteristikums sind Netzwerke insofern häufig exklusiv, als die Mitgliederzahl beschränkt ist. In der Netzwerkperspektive fördern (oder hemmen) routinisierte soziale Interaktions- und Kommunikationsbeziehungen Innovationen durch Wissenstransfer, Ausgleich von Informationsasymmetrien, Senkung von Transaktionskosten, Erfahrungsaustausch, Bildung von Promotorenteams, Pflege von BISAußenkontakten und mikropolitisch bedeutsame Machtkartelle. Netzwerke begleiten durch diese Funktionen durch Märkte und Hierarchien vermittelte Innovationsimpulse. Sie können diese positiv verstärken, verzögern, abschwächen oder – im Extremfall – verhindern. Unterschieden wird zwischen unternehmensinternen und -übergreifenden Innovationsnetzwerken. Letztere Form kann Kunden, Zulieferer, F&E-Partner und weitere Kooperationsbeziehungen umfassen. Die Implementierung von Managementsystemen als formalisierte Interaktions- und Kommunikationsplattform kann bestehende informelle Netzwerkbeziehungen fördern, behindern oder überhaupt nicht beeinflussen (Davenport 1998, Morris 2007). Konflikte bei der Einführung und Akzeptanzprobleme ergeben sich daraus, dass durch Managementsysteme die Transparenz unternehmensinterner und -externer Informations- sowie Kommunikationsströme erhöht werden soll. Die Exklusivität informeller Netzwerke als „Informationsbroker“ und damit der Status der Netzwerkakteure werden dadurch in Frage gestellt. Mikropolitische

386

21 Bedeutung eines zertifizierten Managementsystems im Rahmen der MaRisk

Widerstände sind häufig die Folge. Informelle interne und/oder externe Netzwerke wirken als Erfolgsfaktor für die Einführung von Managementsystemen, wenn sich bestehende informelle Netzwerke und formalisierte Plattformen gegenseitig positiv verstärken. Positive Verstärkung kann sowohl aus dem erwarteten Zusammenspiel komplementärer Informations- und Kommunikationskanäle als auch aus mikropolitischer Unterstützung durch Promotorennetzwerke resultieren

21.7

Erklärungsmodell für die Einführung von Managementsystemen

Kombiniert man die aus den fünf ausgewählten Erklärungsansätzen abgeleiteten Erfolgsfaktoren, ergibt sich ein multidimensionales Untersuchungsmodell, das der Einführung von Managementsystem als komplexer Produkt-, Prozess- und Organisationsinnovation angemessen ist. Abbildung 21-6 zeigt das sich durch die Kombination von fünf unterschiedlichen Ansätzen ergebende multidimensionale Untersuchungsmodell für die Erklärung des Erfolgs der Einführung von Managementsystemen in schematisierter Form. R e ss o u r c e n

M o b ilisie r u n g in te rn E in w e r b u n g e x te r n S c h n ittste lle n m a n a g e m ent M ä rk te

I n n o v a tio n ss y s te m

A n te n n e n f u n k tio n K a ta ly sa to r fu n k tio n

M ik r o p o litik

S ta tu s - & P o sitio n sv e rä n d e ru n g e n K o m m u n ik a tio n z u e rw a rte n d e r V e rä n d e ru n g e n

M S -E in fü h r u n g

W isse n sm a n a g e m e n t A u ß e n b e z ie h u n g e n

P o sitiv e V e rs tä rk u n g in fo rm e lle r N e tz w e rk e & fo rm a lis ie rte r P la ttfo rm e n

Abbildung 21-6: Erklärungsmodell für die Einführung von Managementsystemen (MS)

N e tzw e rk e

21.8 Einführung von Managementsystemen in Banken

21.8

387

Einführung von Managementsystemen in Banken aus Sicht der Innovationsforschung und des Innovationsmanagement

Der Finanzsektor ist bisher von der Innovationsforschung nur am Rande untersucht worden. Hinsichtlich der Implementierung von Managementsystemen in Banken sowie Versicherungen liegen jedoch eine ganze Reihe qualitativer und quantitativer Analysen vor. Deren Ergebnisse lassen sich aus der Perspektive der Innovationsforschung bzw. des -management interpretieren. Der Schwerpunkt der Literatur liegt dabei auf ManagementinformationsSystemen sowie Qualitäts-, Wissens- und Prozessmanagement.

21.8.1

Managementinformationssysteme

In den letzten beiden Jahrzehnten ist die Einführung von Management(informations-) bzw. ERP-Systemen, wie z. B. SAP oder Oracle; besonders in Großunternehmen mit einem hohem Ressourcenaufwand vorangetrieben worden. Die Ergebnisse dieser Implementierungsprozesse werden von beteiligten Akteuren ebenso wie in externen Evaluierungen als sehr unterschiedlich eingeschätzt. Das Spektrum reicht von absoluten Erfolgsgeschichten bis hin zu spektakulären, sehr kostspieligen Flops (speziell für den Bankensektor Merton 1995, allgemein Davenport 1998). Die genannten Erklärungsversuche für das Scheitern von Implementierungsprojekten lassen sich dahingehend zusammenfassen, dass Software- sowie formale und/oder informelle Organisationsstrukturen sich als nicht kompatibel erwiesen haben. Die aus Sicht der Hersteller notwendiger Weise standardisierte ManagementSoftware konnte in den negativen Beispielen nicht oder nicht mit vertretbarem Aufwand mit der vorhandenen Aufbau- und Ablauforganisation oder Organisationskultur in Einklang gebracht werden. Diese existierenden Organisationsstrukturen konnten aufgrund bestimmter Marktbedingungen und/oder strategischer Managemententscheidungen zumindest nicht kurzfristig verändert werden.

21.8.2

Qualitätsmanagement

Ein zweiter relevanter Strang vorliegender empirischer Befunde und praktischer Erfahrungen betrifft das Qualitätsmanagement. Der wichtigste und zugleich überraschendste Befund besteht hier darin, dass signifikant positive, für unterschiedliche Branchen und Organisationsgrößen verallgemeinerbare Zusammenhänge zwischen der Einführung von Qualitätsmanagementsystemen und realen Qualitätsverbesserungen bei Produkten, Dienstleistungen oder Prozessen bisher nicht nachgewiesen werden konnten (Terziovski et al. 1995, Terziovski/Samson 1999). Der wesentliche Nutzen aus Sicht der einführenden Unternehmen lag vielmehr darin, dass neue Kundensegmente erschlossen und die Kundenbindung bei bereits existierenden Segmenten erhöht werden konnte (ergänzend: Caulcutt 2001, Töpfer 2001, Achenbach et al. 2005, Dose/Ney 2007, Witte 2007). Ein weiteres relevantes, allerdings bisher noch nicht statistisch signifikantes Ergebnis bilden Hinweise darauf, dass die Imple-

388

21 Bedeutung eines zertifizierten Managementsystems im Rahmen der MaRisk

mentierung von Qualitätsmanagementsystemen zur Verbesserung des Innovationsklimas in Unternehmen beitragen kann. Es spielen demnach positive Einschätzungen der Antennenfunktion und der Wirkungen auf die Außenbeziehungen eine Rolle als Erfolgsfaktoren, auch ohne dass die unternehmensinterne Performance real quantitativ messbar verbessert wird.

21.8.3

Wissensmanagement

Vergleichbare Innovationshemmnisse wie bei der Einführung von Management(informations)-Systemen stellen Wilkesmann et al. (2004a; b) am Beispiel von Wissensdatenbanken fest. Die Implementierung formalisierter Wissensdatenbanken – als Herzstück von Wissensmanagement-Systemen – verläuft ihren Befunden zufolge häufig nicht erfolgreich (ergänzend: Kazuo/Nonaka 2007, Völker 2007). Als Erfolgskriterien werden dafür u. a. die von den untersuchten Unternehmen selbst formulierten Innovationsziele herangezogen. Als wichtigste Ursachen für verfehlte Innovationsziele formulieren Wilkesmann et al.: (i) Verständnisprobleme bezüglich der Datenbankinhalte für Nutzer aufgrund fehlender Kontextinformationen, (ii) Überlastung von Schlüsselexperten durch zu viele An- bzw. Rückfragen nach Kontextinformationen, (iii) große Zurückhaltung bei der Einstellung „mikropolitisch relevanter“ Informationen aufgrund befürchteter persönlicher Nachteile, (iv) Fehlen effektiver Anreizsysteme für Wissensanbieter und -nachfrager sowie (v) fehlendes Vertrauen hinsichtlich der Ausgewogenheit individueller Kosten-Nutzen-Bilanzen und des angemessenen Umgangs mit sensiblen Informationen (z. B. kundenbezogenes Hintergrundwissen). Die Antennenfunktion nach außen und die Verbesserung der Außenbeziehungen der Unternehmen spielen in der internationalen Diskussion über betriebliches Wissensmanagement bisher eine untergeordnete Rolle. Mit der wachsenden Bedeutung von Innovationsverbünden und -netzwerken steht unternehmensübergreifendes Wissensmanagement jedoch auf der Tagesordnung von Innovationsforschung und -management.

21.8.4

Prozessmanagement

Als erstes wichtiges Innovationshemmnis ergibt sich beispielsweise für die Balanced Scorecard, dass die (potenziellen) Kosten und Nutzen von Managementsystemen mit bisherigen Messmethoden nur bedingt quantifiziert und monetarisierbar sind. Damit verbunden ist ein zweites wichtiges Innovationshemmnis. Die kurzfristigen Implementierungskosten lassen sich vergleichsweise exakt erfassen, während die mittel- und langfristigen Nutzen zumeist nur grob geschätzt werden können (Kamiske 1994, Hirsch-Kreinsen 1997). Der weitere empirische Befund, dass die Implementierung von Managementsystemen vorrangig durch (1) veränderte Umweltbedingungen sowie (2) kurzfristige positive Effekte für Stakeholder und potenzielle Promotoren gefördert wird, bestätigt diese Einschätzung hinsichtlich der Messbarkeit des Innovationsergebnisses. (1) lässt sich beispielsweise anhand veränderter gesetzlicher Regelungen (hier z. B. Basel II), Marktstrukturen (Kundenwünsche) oder Anforderungen für Zulieferer (z. B. Zertifikate als Zulassungsvoraussetzung) belegen. (2) bezieht sich z. B. auf Kosteneinsparungen, neue Entscheidungskompetenzen oder Informationsquellen.

21.9 Ausblick: Innovationsforschung und -management im Bankenbereich

21.9

389

Ausblick: Innovationsforschung und -management im Bankenbereich

Die Erfahrungen der OSD mit der Realisierung von MaRisk-Konformität unter Nutzung ihrer QM-Strategie als Praxisbeispiel lassen sich wie folgt zusammenfassen. Der Vorteil eines nach der ISO-Norm zertifizierten, aus der Vogelperspektive plakativ und einfach steuerbaren normativen sowie prozessorientierten Managementsystems liegt in dem Spielraum, das in seiner Grundstruktur definierte Managementsystem im Sinne des PDCA-Prozesses um spezifische Anforderungen zielgerichtet jederzeit anpassen und weiterentwickeln zu können. Dies ist möglich, ohne den Blick für das gesamte Unternehmen in seiner Komplexität zu verlieren. Mit der Umsetzung der ISO-Norm gelingt es, den strukturellen Rahmen für das unternehmerische Handeln zu schaffen, in den die oft sehr spezifischen Anforderungen der Bankenaufsicht, des Gesetzgebers, der Geschäftsleitung oder auch aus Politik und Wirtschaft sinnvoll eingepasst werden können. Diese Flexibilität unterstützt langfristig unter Prozessund Steuerungsaspekten eindeutige, klare, transparente Zielstellungen, Strukturen, Abläufe, Prozesse sowie Zuständigkeiten in einem Unternehmen. Durch regelmäßige Bewertungen und Optimierungen der Geschäftsprozesse werden auf lange Sicht Redundanzen vermieden, Risiken minimiert sowie die Wertschöpfung erhöht. Damit ist ein Stück weit auch ICAAPund SREP-Prozessen Rechnung getragen. Aufgrund der permanenten Bewertung der Prozesse besteht Klarheit über ihre Stärken, Schwachstellen und Risiken, vor allem aber auch darüber, mit welchen Maßnahmen bei Bedarf gegengesteuert werden kann. Dies gilt auch im Sinne einer geeigneten Antizipation des bankenaufsichtsrechtlichen Evaluationsprozesses. Mit der Entscheidung für ein zertifiziertes Managementsystem und der freiwilligen Ausrichtung an der zu Grunde liegenden DIN EN ISO 9001:2000 sowie der daraus resultierenden Anforderung, ihre Strategielandschaft zu beschreiben, hat der Vorstand der OSD bereits im Jahr 2002 erste Grundsteine auch für die MaRisk-Konformität gelegt. Das Denken in ganzheitlichen, miteinander vernetzten Unternehmensprozesslandschaften aus der Vogelperspektive und eine strukturierte Prozessdokumentation sowie -bewertung halfen der OSD in jüngerer Zeit bei der Bewältigung gewachsener Komplexitätsstrukturen als Folge zahlreicher Fusionen und entsprechend gestiegener Unternehmensgröße. Diese praktischen Erfahrungen der OSD sind mit dem hier vorgeschlagenen Erklärungsmodell für den Erfolg oder Misserfolg von Managementsystemen in weiten Teilen kompatibel. Die OSD konnte durch die Qualifizierung und den gezielten Einsatz von Prozessverantwortlichen sowie internen und externen Auditoren zusätzliche Ressourcen mobilisieren. Ihr integratives Prozessmodell sowie die jährliche Prozessfähigkeits- und Risikoinventur tragen dazu bei, Schnittstellen innerhalb einzelner und zwischen unterschiedlichen Prozessen zu verringern sowie zu optimieren. Die externen Auditoren stellen – über die Bankenaufsicht (BaFin) hinaus – wichtige Außenbeziehungen dar, welche die OSD bei ihrem innerbetrieblichem Wissensmanagement professionell und regelmäßig unterstützen. Dem systematischen unternehmensinternen und -übergreifenden Wissensmanagement kommt dabei allerdings, verglichen mit der in der Literatur postulierten hohen sowie wachsenden Bedeutung, bisher noch eine relativ bescheidene Rolle zu. Ob, in welchem Umfang, unter welchen Bedingun-

390

21 Bedeutung eines zertifizierten Managementsystems im Rahmen der MaRisk

gen und in welchen Formen Wissensmanagement im Bankenbereich Produkt-, Prozess- und Organisationsinnovationen fördern kann, ist dabei in der OSD ähnlich wie auch in der Literatur insgesamt noch eine kaum bearbeitete Frage. Die marktbezogenen Antennen- und Katalysatorfunktionen von Managementsystemen werden in der OSD vor allem durch die unmittelbare Analyse, Steuerung und Weiterentwicklung der Vertriebsprozesse realisiert. Dies spiegelt sich nicht zuletzt auch in der Unternehmensvision „erfolgreiche Vertriebssparkasse“ wieder. Zusätzliche Marktinformationen, wie z. B. aus dem Customer Relationship Management (CRM einschließlich Data-Warehouse) oder aus Kundenbefragungen erhalten bisher noch deutlich weniger Aufmerksamkeit. Hinsichtlich der Verallgemeinerbarkeit und ggf. Erklärung derartiger marktorientierter Einschätzungen für den Bankenbereich besteht ebenfalls noch erheblicher Forschungs- und Gestaltungsbedarf. Bezüglich möglicher Einflüsse von Mikropolitiken (erwartete Status- und Positionsveränderungen sowie diesbezügliche Kommunikation) und informeller Netzwerke auf den Erfolg oder Misserfolg von Managementsystemen im Bankenbereich ermöglicht das Praxisbeispiel OSD in der vorgestellten Form keine validen Aussagen. Derartige belastbare Befunde müssten durch geeignete Kombinationen quantitativer und qualitativer Erhebungsverfahren erst noch ermittelt werden. Die OSD bildet hierbei keine Ausnahme. Generell findet man in dieser Richtung bisher – national wie international – kaum empirische Studien, vor allem solche, die Quantifizierungen und Verallgemeinerungen von Effekten ermöglichen würden (z. B. Hild 2006 als Ausnahme für deutsche Sparkassen, die sich jedoch auf qualitative Erhebungen beschränkt). In den letztgenannten Feldern ist der Forschungs- und Gestaltungsbedarf derzeit sicherlich am größten. Hier liegt eine große zukünftige Herausforderung für die Innovationsforschung und das –Management. Angesichts des i. d. R. schwierigen Feldzugangs und bisher noch weitgehend fehlender geeigneter methodischer Instrumente sind Erfolge in diesem Forschungsfeld nur zu erwarten, wenn Wissenschaft und Praxis sehr viel enger als bisher kooperieren.

21.10

Literatur

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21.10 Literatur

393

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Index Ablauforganisation.....................................241

Deliktische Haftung ...................................205

Agency-Theorie .........................................332

Deterritorialisierung ...............................18, 23

Anstellungsvertrag .............................200, 209 asymmetrische Information................306, 323

Eigenkapital 63, 69, 204, 205, 218, 223, 250, 308, 323, 383

Aufbauorganisation....................................241

Eigenkapitalhinterlegung .............................63

Ausfallwahrscheinlichkeit............................63

Entlastungsbeschluss..........................209, 210

Automobilindustrie ....................................102

Erbfolge ............................. 217, 223, 225, 230

Bananenkrieg ...............................................22

Erbschaftssteuer .........................................221

Basel II............................................. 61, 62, 66

Ernährungsindustrie ...........................135, 143

Benchmarking .... 101, 102, 103, 104, 105, 112

ERP-Software............................... 65, 115, 119

Benchmarking-Analyse.............. 103, 104, 112

Event .......................................... 235, 236, 242

Benchmarking-Objekt ........................103, 112

Event-Marketing ........................................236

Benchmarking-Partner .......................104, 112

Exklusivrecht .............................................247

Benchmarks................ 101, 104, 106, 108, 111

Familienunternehmen......... 215, 216, 219, 230

Beschaffungsvariante ...................................71

Finanzierung .............. 235, 236, 246, 247, 250

best practices..............................................112

Fremdkapital ....................... 106, 250, 251, 383

Besteuerung........................................220, 221

ganzheitlicher Umweltschutz .............126, 129

Beteiligungsmanagement .......................71, 73

Generationswechsel.... 215, 221, 222, 228, 232

Betreibergesellschaft ..................................250

Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich.................28, 32, 281

Bonität..........................................................64 Bribe Payers Index .......................................20 Codes of Conduct...................................28, 95 Codes of Ethics ............................................28 Controlling 39, 40, 41, 42, 51, 55, 56, 62, 66, 91, 117, 119, 177, 316, 335, 336, 338, 339, 340, 341

Global Players ..............................................17 Globalisierung.. 17, 18, 32, 148, 182, 279, 292 Haftung, zivilrechtliche..............................200 Haftungsrisiko....................................207, 294 hidden action...................... 323, 328, 329, 332 hidden information ............. 323, 328, 329, 332

Corporate Governance 72, 279, 280, 282, 284, 290, 291, 292, 293, 294, 295, 302, 305, 307, 308, 309, 310, 311, 312, 313, 314, 315, 316, 330, 336, 338, 340, 341, 347, 348, 352, 353, 364, 365, 366, 367, 368

holdup ........................................ 326, 328, 329

Corporate Social Responsibility...................72

Humankapitalwert .............. 169, 173, 175, 178

Hospitality.......................... 244, 246, 248, 254 Human Capital Management...... 167, 177, 178 Humankapital ..... 167, 168, 169, 176, 177, 178 ILO...................................................22, 28, 29

396

Index

Informationen als Kostentreiber ................ 331

Projekt ............................................... 240, 243

Insolvenzverschleppung ............................ 213

Projektfinanzierung ............................... 71, 76

institutionelle Arrangements........................ 72

Projektmanagement ................................... 245

Kaufpreis ........................................... 155, 223

Projektstrukturplan .................................... 243

Kennzahlen .........104, 106, 109, 110, 112, 329

Projektteam................................................ 241

Kooperation 126, 130, 132, 135, 140, 142, 182, 191, 322, 358

Promotoren ................................ 72, 75, 79, 80

Korruption ................................. 19, 20, 21, 37

Ratingagenturen............................... 61, 64, 65

Kreditkosten ................................................ 66

Region ........................137, 138, 140, 141, 142

Lebensmittelsektor......135, 136, 137, 140, 141

Residualkosten........................................... 334

Leistungsstärken ........................................ 105

Resource-based view ................................... 89

Leitbild ........................................................ 92

Risikomanagement ............................ 203, 338

Licensing ................................................... 248

Schenkung ..........................217, 225, 226, 229

Logistik...................................... 126, 136, 141

Schmiergeldzahlungen............................... 204

Management Buy-Out ............................... 222

Sorgfaltsmaßstab ....................... 201, 202, 207

Management Informationssystem........ 65, 117

Sozialstandards ............................................ 26

Marken....................................................... 238

Sozialversicherungsbeitrag ........................ 212

Market-based view ...................................... 89

Spekulationsgeschäfte................................ 204

Marketingkonzeption............................. 90, 95

Sponsoren ...........235, 240, 242, 247, 248, 253

Maßnahmenvorschläge .............. 105, 109, 112

Sponsoring......................75, 85, 236, 246, 247

Mission ...........................91, 92, 93, 94, 95, 97

Stakeholder ...........28, 30, 89, 92, 95, 182, 310

Monitoringkosten .............................. 332, 334

Stiftung .........................75, 218, 219, 220, 221

Rating .................63, 64, 65, 66, 115, 173, 177

Nachfolgeplanung.......215, 217, 221, 227, 230

Strategische Führung ................................. 302

Nachhaltigkeit............................................ 126

Supply Chain ..................23, 33, 125, 129, 132

Nationale Förderer..................................... 246

Supply Chain Management................ 126, 129

öffentlich-privater Partnerschaften ........ 69, 71

Transparency International .................... 20, 21

Offizielle Partner ............................... 246, 249

Transparenz und Offenlegung ........... 311, 313

Organisationsentwicklung ......... 71, 72, 79, 80

Überwachungspflicht................................. 207

Organisationsinnovation .............................. 71

Umweltengagement ........................... 135, 136

Organisationskomitee .241, 243, 246, 247, 249

Umweltstandards ....................... 19, 22, 23, 32

Organisationsstruktur......................... 243, 244

Universal Declaration of Human Rights...... 29

Organisationsverschulden.......................... 203

Unternehmensbewertung ........................... 315

Organstellung .................................... 200, 209 Personalauswahl ................................ 175, 191

Unternehmensführung 72, 167, 177, 178, 182, 187, 279, 295, 327, 335

Personalmanagement ..175, 183, 188, 190, 195

Unternehmensgrundsätze........... 92, 95, 96, 97

Planung...................................................... 243

Unternehmensphilosophie ............... 91, 92, 97

Präklusionswirkung ................................... 210

Unternehmenswert..................... 168, 173, 293

Principal-Agent-Theorie .................... 302, 305

Verfallklauseln .......................................... 209

Prinzipal-Agenten-Probleme ..................... 311

Verhaltenskodex ...........21, 26, 27, 28, 35, 282

Index

397

Verjährung .................................................208

Warenzeichen.............................................238

Verpachtung....................... 218, 219, 226, 227

Wertschöpfungssystem ......................129, 133

Vision............................. 91, 92, 93, 94, 95, 97

Wirtschaftsethik .....................................24, 29

Volunteers..........................................242, 245

zivilrechtliche Haftung.......................211, 212

Vorenthalten von Arbeitsentgelt ................211

Abbildungsverzeichnis Abbildung 2-1: Die Ebenen der Wirtschaftsethik ..................................................................25 Abbildung 2-2: Institutionalisierung von Unternehmensethik ...............................................26 Abbildung 2-3: Phasen des Zertifizierungsprozesses SA 8000 ..............................................32 Abbildung 3-1: Grenzen der Wissenserweiterung..................................................................43 Abbildung 3-2: Stellung der Intuition im Führungszyklus.....................................................53 Abbildung 3-3: Beziehung von Rationalitätsdefiziten und Soll-Rationalität .........................54 Abbildung 3-4: Beziehung von Umweltrationalität und Soll-Rationalität .............................55 Abbildung 8-1: Erweiterungspotenzial eines ERP-Systems (eigene Darstellung) ...............122 Abbildung 9-1: Matrix der Beachtung der Umweltrelevanzfelder von SC durch verschiedene E-SCM-Ansatzgruppen...................................................................................128 Abbildung 9-2: Prinzipien des SCM, des Umweltschutzes und des HE-SCM.....................131 Abbildung 9-3: Idealtypische Grundstruktur einer HE-SC ..................................................134 Abbildung 9-4: Idealtypische Struktur einer regionalen Lebensmittel-HE-SC ....................139 Abbildung 9-5: Mögliche Nutzenpotenziale eines regionalen HE-SCM..............................141 Abbildung 10-1: Die stetige Preis-Absatz-Funktion (links) und die in der Praxis einzig vorkommende, nichtstetige Form (rechts) mit ihren jeweils abgeleiteten Gewinnfunktionen (gepunktete Linie) ................................................................................................................150 Abbildung 10-2: Die vier Pricing Performer ........................................................................154 Abbildung 10-3: Zusammenfassung eines Projektergebnisses der Preisoptimierung ..........157 Abbildung 10-4: Fallbeispiel Preiskommunikation: Interne Vermutungen über die Kaufkriterien des Kunden und die gemessenen, extern gültigen Kaufkriterien sind häufig nicht deckungsgleich. ...........................................................................................................158 Abbildung 10-5: Fallbeispiel Preisstruktur: Der Übergang von einem linearen Preis zu einem Staffelpreis kann dazu genutzt werden, Preissenkungen zu kommunizieren, obwohl Zusatzeinnahmen erwirtschaftet werden. .............................................................................159

400

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 10-6: Fallbeispiel Preiserosion ...........................................................................160 Abbildung 10-7: Fallbeispiel Kosteninflation: Zahlungsverpflichtungen für Zusatzleistungen werden oft vom Kunden nicht eingehalten oder gar nicht erst vereinbart............................163 Abbildung 11-1: Bedeutung des Humankapitals..................................................................169 Abbildung 12-1:Direkte und indirekte Führung: Zusammenfassende Darstellung..............193 Abbildung 15-1: Beliebteste TV-Sportarten ........................................................................238 Abbildung 15-2: Potenziale des Fußballs in Europa ............................................................239 Abbildung 15-3: Weitester Kreis der durch Sportsponsoring via TV Erreichbaren.............239 Abbildung 15-4: Organigramm des Organisationskomitees bei der FIFA WM 2006 in Deutschland..........................................................................................................................244 Abbildung 16-1: Modell der Rezipientenaktivität nach Levy/Windahl (1984)....................262 Abbildung 16-2: Variablenbeziehungen innerhalb des Uses and Gratifications Approach .266 Abbildung 17-1: Chronologische Darstellung der wesentlichen Regelungen und Gesetzesentwürfe von Corporate Governance in Deutschland, Stand April 2007 ...............280 Abbildung 17-2: Aufbau des Deutschen Corporate Governance Kodex in der Fassung vom 12. Juni 2006 ........................................................................................................................283 Abbildung 17-3: Musterverfahren nach dem KapMuG .......................................................289 Abbildung 18-1: Phasenstruktur des kybernetischen Managementzyklus ...........................304 Abbildung 19-1: Grundtypen der Verhaltensunsicherheit zwischen Management und Eigentum ..............................................................................................................................324 Abbildung 19-2: Verlauf der Agency-Kosten bei Erfahrungs- vs. Vertrauensleistungen ....333 Abbildung 19-3: Gesamtinformationskostenverteilung nach dem Grad der Informationsverteilung .........................................................................................................335 Abbildung 19-4: Risikomanagementsystem im Spiegelbild der Führungsfunktionen .........339 Abbildung 19-5: Beziehung Agency-Kosten – Corporate Governance – Controlling .........341 Abbildung 21-1: Projektmanagement Basel II in der Ostsächsischen Sparkasse Dresden...373 Abbildung 21-2: Zusammenhang zwischen Geschäfts- und Risikostrategie .......................374 Abbildung 21-3: Strategiegebäude der Ostsächsischen Sparkasse Dresden ........................377 Abbildung 21-4: Prozessmodell der Ostsächsischen Sparkasse Dresden.............................379 Abbildung 21-5: Ablauf Prozessfähigkeits- und Risikoinventur..........................................381 Abbildung 21-6: Erklärungsmodell für die Einführung von Managementsystemen (MS) ..386

Tabellenverzeichnis Tabelle 2-1: Bribe Payers Index .............................................................................................20 Tabelle 2-2: Bribe Payers Index nach Branchen (www.transparency.org).............................21 Tabelle 4-1: Von der Industrie benannte Tätigkeitsschwerpunkte, Häufigkeiten bei Mehrfachnennungen (Quelle: vgl. Steinle/Bruch 1998).........................................................62 Tabelle 5-1: Arrangements bei Öffentlich Privaten Partnerschaften ......................................73 Tabelle 5-2: Ausgewählte Erfolgsbeispiele ............................................................................75 Tabelle 5-3: Vergleich der Beispiele ID Bremen und LECOS Leipzig..................................80 Tabelle 7-1: Kennzahlen-Vergleich der Cloyes Europe GmbH gegenüber der Gruppenleistung der kleinen Unternehmen (* = Vergleichswert) – Finanzbereich .............106 Tabelle 7-2: Kennzahlen-Vergleich der Cloyes Europe GmbH gegenüber der Gruppenleistung der kleinen Unternehmen (* = Vergleichswert) – Produktion/Qualität ....109 Tabelle 7-3: Handlungsempfehlungen und deren Auswirkungen auf Kennzahlen ..............110 Tabelle 8-1: Größeneinteilung von KMU gem. EU (gültig seit 1.1.2005) ...........................116 Tabelle 15-1: Offizielle Partner der FIFA 1982-2006 ..........................................................249 Tabelle 15-2: Investitionen in die 12 WM-Stadien ..............................................................251 Tabelle 17-1: Änderung der Größenklassen gemäß § 267 HGB (eigene Darstellung).........287 Tabelle 17-2: Schwellenwerte für die Aufstellung eines Konzernabschlusses und -lageberichtes gemäß § 293 HGB (eigene Darstellung) .......................................................287