Uniwersytet Donalda Trumpa. Przedsiębiorczość 9788324690756, 8324690751

Citation preview

Tytuł oryginału: Trump University Entrepreneurship 101: How to Turn Your Idea into a Money Machine Tłumaczenie: Małgorzata Kalbarczyk ISBN: 978-83-246-9075-6 Copyright © 2007 by Trump University. All rights reserved. This translation published under license. Polish edition copyright © 2009 by Wydawnictwo Helion. All rights reserved. All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from the John Wiley & Sons, Inc. Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie?udtprz_ebook Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 032 231 22 19, 032 230 98 63 e-mail: [email protected] WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Printed in Poland.  Poleć książkę na Facebook.com

 Księgarnia internetowa

 Kup w wersji papierowej

 Lubię to! » Nasza społeczność

 Oceń książkę

Książkę dedykuję duchowi przedsiębiorczości, który jest obecny w każdym z nas i stara się wyrwać na wolność.

5

SPIS TREŚCI

6

SPIS

TREŚCI

SPIS TREŚCI

P R Z E D M O W A D O S E R I I UNIWERSYTET DONALDA TRUMPA PODZIĘKOWANIA

9

11

WSTĘP ZAPNIJ PASY I PRZYGOTUJ SIĘ NA NIEZWYKŁĄ PODRÓŻ

13

ROZDZIAŁ 1.

DONALD TRUMP O PRZEDSIĘBIORCZOŚCI

19

ROZDZIAŁ 2.

UWOLNIJ DUCHA PRZEDSIĘBIORCZOŚCI

23

ROZDZIAŁ 3.

POCZUJ STRACH, ALE DZIAŁAJ BEZ WZGLĘDU NA WSZYSTKO!

37

WŁAŚCIWY POCZĄTEK — OPRZYJ SIĘ NA MODELU ODBIORCA

51

ROZDZIAŁ 4. ROZDZIAŁ 5.

PRZETRZĄŚNIJ ŚWIAT W POSZUKIWANIU 61

POMYSŁÓW

ROZDZIAŁ 6.

WYBIERZ JEDNĄ (I TYLKO JEDNĄ!) MOŻLIWOŚĆ

75

ROZDZIAŁ 7.

BĄDŹ SAMODZIELNY

89

ROZDZIAŁ 8.

PRZYGOTUJ PLAN WOJNY Z KONKURENCJĄ 7

101

SPIS TREŚCI

ROZDZIAŁ 9.

ZAPROJEKTUJ WŁASNĄ MASZYNĘ DO ROBIENIA PIENIĘDZY

115

ROZDZIAŁ 10. Z A I S T N I E J W Ś W I E C I E W I R T U A L N Y M I NA RYNKU GLOBALNYM

127

ROZDZIAŁ 11. D Z I A Ł A J D O B R Z E I M I E J S I Ę D O B R Z E

139

ROZDZIAŁ 12. P R Z Y G O T U J Z W Y C I Ę S K Ą S T R A T E G I Ę

145

ROZDZIAŁ 13. Z A P L A N U J R O Z W Ó J ORAZ WZROST DOCHODOWOŚCI FIRMY

ROZDZIAŁ 14. S K U T E CZ N I E G R OM A D Ź N A J L E P SZ E Z A S O B Y

165 183

ROZDZIAŁ 15. P R Z Y G O T U J P R O S T Y I S K U T E C Z N Y 193

PLAN BIZNESOWY

ROZDZIAŁ 16. Z O S T A Ń S K U T E C Z N Y M N E G O C J A T O R E M

211

ROZDZIAŁ 17. P O S Z U K I W A N I E Ź R Ó D E Ł F I N A N S O W A N I A

223

ROZDZIAŁ 18. K L I E N T W C E N T R U M U W A G I

241

ROZDZIAŁ 19. U R U C H O M D Z I A Ł A L N O Ś Ć !

253

ROZDZIAŁ 20. P O G O D N I E Z N O Ś B Ó L E W Z R O S T U

263

SKOROWIDZ

8

277

PRZEDMOWA DO SERII UNIWERSYTET DONALDA TRUMPA

L

udzie często pytają mnie, co stanowi tajemnicę sukcesu. Odpowiedź jest prosta: obranie celu, ciężka praca i wytrwałość. Zdarzało się, że w moim życiu zadziałał przypadek, ale łut szczęścia to nie wszystko. Musisz mieć zmysł do interesów — i nie chodzi o dyplom najlepszych uczelni, ale o chęć i dyscyplinę potrzebną w procesie samodoskonalenia. Otworzyłem Uniwersytet Donalda Trumpa, aby wyposażyć ludzi biznesu w umiejętności niezbędne do osiągnięcia trwałego sukcesu. Seria wykładów przygotowanych przez Uniwersytet Donalda Trumpa skupia się na wyjaśnieniu najważniejszych zagadnień biznesowych — tych samych, które stanowią trzon programu MBA i są wykorzystywane przez czołowe światowe firmy, w tym Trump Organization. Każda z książek została napisana przez wybitnego profesora, autora lub przedsiębiorcę. Celem autorów było pomóc czytelnikom przy wcielaniu tych treści w życie. Jeżeli nie jesteś zadowolony z przebiegu swojej kariery zawodowej, przeczytaj książkę, wybierz jeden, kluczowy pomysł i zacznij go realizować. Gwarantuję, że po jakimś czasie pojawią się pieniądze. Donald J. Trump

9

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

10

WSTĘP

PODZIĘKOWANIA

O

d czego powinienem zacząć? Jestem wdzięczny wielu osobom: Donaldowi Trumpowi, który sprawił, że odważyłem się myśleć o najśmielszych projektach biznesowych. Michaelowi Sextonowi, rektorowi Uniwersytetu Donalda Trumpa, za jego nieustanne wsparcie i wolę dzielenia się przedsiębiorczym myśleniem, Richardowi Narramore’owi, starszemu redaktorowi wydawnictwo „Wiley”, za kształtowanie mojego sposobu myślenia i pilnowanie, abym nie zboczył z drogi. Donaldowi Sextonowi, autorowi Uniwersytet Donalda Trumpa. Marketing za jego pomocne sugestie, dyrekcji Trump Organization (George’owi Rossowi, Cathy Glosser, E.J. Ridings, Meredith McIver), którzy zechcieli ofiarować mi swój czas i doświadczenie. Chciałbym wyrazić najszczersze podziękowania i uznanie mojemu wspólnikowi i przyjacielowi Lenardowi Cohenowi, z którym przebyliśmy wielką odyseję. Bez niego ta książka nie mogłaby powstać. Szczególne podziękowania należą się Allanowi Cohenowi, profesorowi Babson College, za otwarcie przede mną drzwi tej uczelni oraz wieloletnie wsparcie; Deanowi Rayowi Comeau, mojemu przyjacielowi oraz współpracownikowi z Harvard University Extension School, za niesłabnącą motywację i otuchę od początku do końca trwania projektu; profesorom Babson College: Donnie Kelley oraz Andrew Zacharakisowi za recenzje inspirujących źródeł książkowych; Richardowi Lueckemu za skrupulatną, wnikliwą i kompetentną pomoc przy redakcji książki, rozdział po rozdziale; Carlowi Hedbergowi za porywającą recenzję wydawniczą egzemplarza autorskiego; Pat Nicolino za elastyczność pozwalającą mi konsultować się z nią w razie 11

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

potrzeby; Frederickowi Gillisowi oraz Stevenowi Voightowi za entuzjazm i wytrwałość w dokonywanych na przestrzeni wielu miesięcy badaniach oraz uwagach co do treści książki. Na podziękowania zasługują moi współpracownicy i przyjaciele: Marianne Abrams, Ian Agranat, Fred Alper, Jim Bath, Candida Brush, Bill Bygrave, Geoffrey Chalmers, Leslie Charm, Helen Coates, Marcia Cole, Valerie Duffy, Len Green, Bill Johnston, Evelyn Lager, Julian Lange, Louise Lawson, Ed Marram, Jim McKellar, Heidi Neck, Audrey O’Neil, Lyman Opie, Georgia Papavasiliou, Garry Prime, Dean Mark Rice, Elizabeth Riley, Andrea Ross, Joel Shulman, Tom Simon, Steve Spinelli, Randy Stockton, Janet Strimaitis, Natalie Taylor, Jeff Timmons i Gene Whitman. Szczególnie gorąco dziękuję mojej rodzinie i przyjaciołom, którzy byli bardzo wyrozumiali podczas prac nad książką: Marii — mojej najdroższej żonie i bratniej duszy za nieprzerwaną wiarę we mnie oraz tolerowanie stosów materiałów rozrzuconych po całym domu, moim ukochanym dzieciom: Adamowi i Deborah oraz pasierbom: Oscarowi, Jose i Elizabeth, mojej siostrze Sandrze, mojej cudownej 98-letniej mamie Jeanne, rodzinie mojej siostrzenicy Andrei: Joelowi, Jake’owi i Noah, rodzinie mojego siostrzeńca Stephena: Danowi, Calebowi i Eliemu, moim kuzynom: Lori, Jerry’emu i Lindzie, rodzinie z Meksyku na czele z Angeliną, przyjaciołom na całe życie: Johnowi Bergmanowi, Nancy i Davidowi Weaverom, Marie i Myronowi Waldmanom, Eleanor i Haroldowi Ottobrinim, Lorze i Jesse’emu Erlichom, Debbie i Ellisowi Waldmanom, Lucii, Bruce’owi, Samowi, Biance Santini Fields, Bev Santini. Czy kogoś pominąłem? Mam nadzieję, że nie.

12

WSTĘP

WSTĘP ZAPNIJ PASY I PRZYGOTUJ SIĘ NA NIEZWYKŁĄ PODRÓŻ

N

a początek pozwól, że zadam Ci jedno pytanie: dlaczego wybrałeś właśnie tę książkę? Pytam, bo jeżeli jesteś gotów i pełen zapału do działania, będzie to dla Ciebie przewodnik w fascynującej podróży. Nie jest ona jednak łatwa, a ponadto wiąże się z pewnym ryzykiem. W trakcie swej wieloletniej kariery Donald Trump udowodnił, że nagrody, jakie nas spotykają w życiu, są wypadkową wyobraźni, ciężkiej pracy, poświęcenia oraz gotowości przyjęcia na siebie uzasadnionego ryzyka. Jeżeli w czołówce Twojej listy życiowych priorytetów brakuje punktu mówiącego o założeniu firmy, ta książka nie będzie dla Ciebie przydatna, odłóż ją z powrotem na półkę. Jeżeli jednak jesteś jednym z nas, milionów ludzi, dla których wyzwania oraz korzyści płynące z przedsiębiorczości są źródłem szczęścia, zapnij pasy i przygotuj się na niezwykłą podróż! Ty będziesz uczestnikiem wyprawy, a realizacja Twoich marzeń stanowi jej cel. Zwróciłeś uwagę na tę książkę z jakiegoś powodu: 1. Chcesz się dowiedzieć, jak uruchomić i prowadzić własną działalność gospodarczą. 2. Masz już swoją firmę i zabiegasz o szybki, zrównoważony wzrost i stałe zyski. 3. Jesteś zatrudniony w przedsiębiorstwie i masz pomysł, który prowadziłby do utworzenia dochodowego oddziału firmy, a Ty chciałbyś zostać ojcem tego przedsięwzięcia. 4. Chcesz osiągnąć pełnię swoich przedsiębiorczych możliwości.

13

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

Drzemią w Tobie silne pragnienia, a właściwie potrzeby. Widzisz siebie w roli dyrektora, prezesa, lidera, pomysłodawcy wcielonego w życie projektu. I bardzo dobrze! W przedsiębiorczości nie ma tajemnic — chodzi o to, aby działać lepiej, oferować klientom nową wartość oraz otrzymać wynagrodzenie za swój trud. W takim razie, co Cię powstrzymuje? Typowymi przeszkodami są: brak kapitału założycielskiego, ryzyko porażki finansowej, ryzyko zawodowe, brak pewności siebie, presja ze strony rodziny, perspektywa kłopotów zdrowotnych i stresu, brak „niezawodnego pomysłu na biznes”, minimalna odporność na ryzyko. Być może zaś utknąłeś w martwym punkcie. Są to jak najbardziej zrozumiałe zmartwienia i zostaną w całości omówione w rozdziale 3., ale one nie mogą Cię powstrzymać przed realizacją planów. Niniejsza książka, jako niezbędny przewodnik w podróży do świata przedsiębiorczości, pozwoli Ci usunąć przeszkody i naprowadzi na drogę do obranego celu. Jestem nieuleczalnym przedsiębiorcą, mam na koncie kilka przedsięwzięć z dziedziny biznesu, a przede mną zapewne jeszcze wiele nowych wyzwań. Stworzyłem kilka udanych projektów m.in.: firmę zajmującą się formowaniem wtryskowym plastiku, firmę zajmującą się kontrolą elektrostatyczności, która ma na koncie opracowanie i produkcję wyrobów dla przemysłu mikroelektronicznego, firmę oferującą usługi konsultingowe dla menedżerów oraz usługi z zakresu bankowości inwestycyjnej, wirtualną platformę łączącą przedsiębiorców z inwestorami oraz działalność inwestycyjną na rynku nieruchomości. Zdobyte doświadczenia wykorzystałem w książce, w celu lepszego zilustrowania zagadnień związanych z przedsiębiorczością. Nie wszystkie moje przedsięwzięcia prowadziły do triumfów, ale na pewno żadne nie skończyło się porażką. Nawet jeśli nie odniosłem sukcesu, za każdym razem wykonywałem krok naprzód, zyskiwałem większą orientację i pewność, co z kolei potęgowało szanse na wygraną przy okazji podejmowania nowych wyzwań. Samo założenie i prowadzenie firmy nie gwarantuje jeszcze sukcesu. W trakcie realizowania przedsiębiorczych celów, duże znaczenie odegrały także wszystkie moje myśli, intuicja, serce, nawet palce u nóg (czuję w nich mrowienie), a także świadomość nagłej siły, gdy maszyna do robienia pieniędzy nabiera kształtów, jest wprawiana w ruch i zaczyna działać. A co najważniejsze, do tego dochodzi pewność siebie i duma z faktu bycia swoim własnym szefem, jak również z samego faktu realizacji marzenia o przedsiębiorczości. Widzę, że mój zacięty upór jest nagradzany, a ponadto zyskuję środki do osiągnięcia wszystkiego, co planuję. Otacza mnie kultura, którą stworzyłem, ambitny 14

WSTĘP

i pełen energii zespół, zadowoleni klienci i interesariusze. I jeszcze coś: wyjątkowe uczucie delektowania się przebiegiem całego procesu i oczekiwanie na nowe wyzwania. Początkowa faza działalności mojej pierwszej firmy była pasmem radosnych zmagań, często intensywnych, czasami przerażających, zawsze wypełnionych dziką pasją. Naprawdę czułem, że żyję. Stan mojego umysłu można zobrazować tak: stałem po jednej stronie straszliwej przepaści, a rozruch firmy jawił się jako bezdenna jama najeżona płomieniami symbolizującymi ryzyko, gotowymi mnie pochłonąć. Byłem niczym jeleń na drodze, który znieruchomiał oślepiony światłami reflektorów — utknąłem po niewłaściwej stronie. Oczyma wyobraźni widziałem siebie po tej drugiej stronie, skutecznie rozwijającego działalność. Ale jak się tam dostać? Przemierzyłem przepaść, a moje życie nabrało sensu dzięki przedsiębiorczości. Wyznaczyłem sobie cel — gdy tylko czas na to pozwoli, rozpocząć wykładanie przedsiębiorczości na prestiżowej uczelni biznesowej. Chciałem pomóc młodym adeptom ścigać ich marzenia. Miałem szczęście, piętnaście lat temu zatrudniono mnie na stanowisku wykładowcy w renomowanym Babson College. Obecnie pracuję również jako wykładowca w Harvard University Extension School oraz International School of Management w Paryżu. Ponadto, byłem związany z uczelniami i programami szkoleniowymi w Ameryce Łacińskiej, Azji Południowo-Wschodniej oraz Europie. Chociaż z wykształcenia jestem chemikiem — dyplom Worcester Polytechnic Institute oraz doktorat Massachusetts Institute of Technology — moje życie zawodowe na dobre rozpoczęło się w momencie odkrycia dwóch pasji: przedsiębiorczości oraz nauczania. Ta książka jest przewodnikiem i ma trzy cele: 1) zainspirować Cię do podjęcia odważnych, przemyślanych, zdecydowanych kroków w kierunku obranego celu z dziedziny przedsiębiorczości; 2) objaśnić proces przedsiębiorczości: od etapu początkowej idei, poprzez uruchomienie działalności, na jej rozwoju kończąc; 3) powiększać Twój sukces w miarę rozkwitu przedsiębiorstwa. Ten elementarz przyda się zarówno przyszłym przedsiębiorcom, jak i tym, którzy już posiadają własne firmy. Motywy przewodnie książki koncentrują się wokół zagadnienia maszyny do robienia pieniędzy, będącej obrazowym przykładem przedsiębiorczości. Twój pomysł czy też okazja zostają wrzucone do maszyny, która rozpoczyna działanie, obrabia i kształtuje surowiec, a na koniec, po odkręceniu kurka, otrzymujesz pieniądze. Im większa jest wartość dostarczona klientom, tym większe 15

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

będą zyski. A wartość zerowa oznacza zerowe korzyści. Istnieje wiele sposobów na dodawanie wartości i omówimy je w dalszych częściach książki. Na razie skupmy się na samej istocie dostarczania wartości klientom. W trakcie mojej dwudziestopięcioletniej kariery przedsiębiorcy i piętnastoletniej kariery pedagoga stworzyłem sugestywne i zapadające w pamięć metafory, które pozwalają łatwo i szybko wizualizować ideę przedsiębiorczości. Stare powiedzenie mówi, że jeden obraz jest wart tysiąca słów. W książce wykorzystałem więc przykłady konkretnych zdarzeń, zestawy zadań, które można wykonywać samemu, a także opowieści przytaczane przez Donalda Trumpa i dyrektorów Trump Organization. Każdy rozdział kończy się podsumowaniem oraz wyliczeniem szczegółowych działań, które mają Cię zachęcić, a nawet popchnąć, krok po kroku, w stronę wyznaczonego celu. Krótko po sprzedaniu naszej firmy zajmującej się kontrolą elektrostatyczności, mój wspólnik Len i ja poszliśmy do Café Vittorio w bostońskiej dzielnicy North End, gdzie delektowaliśmy się oryginalnym włoskim cappuccino. Len wspominał: „To niesamowite, wszystko zaczęło się od pomysłu, sami poradziliśmy sobie z uruchomieniem działalności, dysponując bardzo ograniczonymi środkami, zbudowaliśmy sporą firmę, skompletowaliśmy zespół nastawiony na osiąganie jak najlepszych wyników, stworzyliśmy wiele nowych produktów, które wyznaczyły standardy w branży, sprzedaliśmy je za pomocą międzynarodowej dystrybucji, osiągnęliśmy duży zysk i w końcu sprzedaliśmy firmę brytyjskiej spółce”. Kiedy zastanowiłem się nad jego uwagami, w moich myślach wyłonił się obraz przedstawiony na stronie 29. I tak to właśnie wygląda: jeden drobny krok za drugim, stopniowo coraz większe, zmieniają się, stają się pewniejsze, nabierają znaczenia. Czy jesteś gotowy na stworzenie swojej maszyny do robienia pieniędzy? Jeśli tak, ten elementarz będzie Twoim drogowskazem. Przygotuj się na podróż życia!

16

WSTĘP Osiąganie celu dzięki metodzie małych kroków

Źródło: Bigfoot Started with Small Successful Steps. Copyright © 1992 by Michael E. Gordon.

Podążaj swoją własną ścieżką, gdyż ona zaprowadzi Cię do miejsc, które Tobie są przeznaczone. — Donald J. Trump

17

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

Zdjęcie hotelu Grand Hyatt Zdjęcie udostępnione dzięki uprzejmości Trump Organization.

18

1 DONALD TRUMP O PRZEDSIĘBIORCZOŚCI

P

rzedsiębiorczość zaczyna się od wizji — bez niej nie powstanie nic znaczącego. W 1974 roku zobaczyłem stary hotel Commodore, usytuowany obok Grand Central Station, nowojorskiego dworca głównego. Nie widziałem jednak olbrzymiego, zrujnowanego, prawie pustego budynku w obskurnej okolicy. Nie widziałem bankrutującego miasta ani walczącego o przetrwanie rynku nieruchomości w Nowym Jorku. Dostrzegłem okazały, konferencyjny kompleks hotelowy najwyższej klasy, imponujący, luksusowy i wart uwagi. Miałem 27 lat, a moja wizja wkroczyła na właściwe tory. Kiedy podjąłem decyzję kupna i przebudowy hotelu Commodore, odkryłem przeszkody, które wydawały się być nie do przezwyciężenia. Wielu wpływowych ludzi uniemożliwiało mi realizację planu. Im bardziej się angażowałem, tym większe trudności napotykałem. Nie poddałem się. Dla mnie każdy problem to dobrze zamaskowana okazja. Spójrzmy prawdzie w oczy: gdyby nie przeszkody, budynek już dawno temu zostałby przejęty przez kogoś innego. Zwróć uwagę, że ograniczenia, z którymi walczysz, powstrzymują Twoją konkurencję.

19

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

Problemy są drzwiami do sukcesu. Oczywiście ryzykowałem. Jestem gotów na uzasadnione ryzyko, ale nie zamierzam szarżować. Mam nad nim kontrolę. Nie chcę, aby jeden przypadek nieosiągniętego sukcesu wyłączył mnie z gry. Największym ryzykiem w życiu jest brak gotowości podjęcia go. Cała reszta zdarzeń związanych z hotelem Commodore należy już do historii1. Osiągnięcie celu zajęło mi pięć lat. Dzięki otrzymanemu z sieci Hyatt dofinansowaniu kupiłem i odbudowałem nieruchomość. W 1980 roku hotel Grand Hyatt został otwarty i od razu zdobył uznanie. Moja wizja stała się rzeczywistością, a ja zainkasowałem 85 milionów dolarów. Na przestrzeni lat wiele się nauczyłem o przedsiębiorczości, szczególnie w kwestii gromadzenia zasobów: pieniędzy, infrastruktury, wszelkiego typu usług, a nade wszystko wielkich talentów. Nie możesz działać w pojedynkę. Zbudowanie światowej klasy zespołu jest jedynym kluczem do sukcesu. Zadzwoniłem do George’a Rossa, jednego z najlepszych nowojorskich prawników specjalizujących się w nieruchomościach, i razem zaczęliśmy zastanawiać się nad interesariuszami, z którymi warto porozmawiać. Następnie znalazłem odpowiednie biuro architektoniczne, które umożliwiło mi realizację mojego założenia. Lista potrzebnych zasobów była długa i wciąż się powiększała: menedżer projektu oraz zespół pracowników, firma zajmująca się bankowością inwestycyjną, firma zajmująca się księgowością, firma marketingowa, wsparcie administracyjne. Po skrupulatnym doborze kadry, na dalszym etapie daję moim utalentowanym pracownikom swobodę, ale wszyscy wiedzą, że odpowiadają przede mną i działają na mój rachunek. O tym właśnie jest The Apprentice2 — program oferujący znacznie więcej niż tylko rozrywkę przed telewizorem, bo ucieleśniający podstawową zasadę przedsiębiorczości. Ci, którzy nie mają tego zmysłu — nie znajdą się w moim zespole. Nie możesz działać w pojedynkę. Zbudowanie światowej klasy zespołu jest jedyną drogą do sukcesu.

1

George H. Ross, Trump Strategies for Real Estate, John Wiley & Sons, Hoboken 2005, s. 4.

2

W polskiej telewizji emitowany pod nazwą „Trampolina” — przyp. red.

20

DONALD TRUMP

O PRZEDSIĘBIORCZOŚCI

W każdej podpisywanej przeze mnie umowie najważniejsze były relacje z osobami, których pomocy potrzebowałem. To dlatego każdy przedsiębiorca musi mieć opanowane do perfekcji umiejętności negocjacyjne — musi być nieustępliwy a jednocześnie elastyczny. Celem jest osiągnięcie porozumienia korzystnego dla obu stron. Przy końcu każdych negocjacji wiedziałem, że moi dotychczasowi przeciwnicy staną się moimi współpracownikami. Zależało mi na trwałej więzi, zarówno w odniesieniu do aktualnej, jak i przyszłych transakcji. Najistotniejszą cechę charakteru przedsiębiorcy można streścić w słowach: być nie do zatrzymania. Raz wprawieni w ruch, mój zespół i ja nie dajemy się zatrzymać. Pomyśl o mocy tych słów. Uwierz mi, przedsiębiorczość nie jest właściwością genetyczną, można się jej nauczyć. My sami wpływamy na bieg wydarzeń w naszym życiu, dzięki własnej woli, zdolnościom, wiedzy i osobistej sile. Są to cechy, które możesz w sobie wykształcić, a następnie doskonalić w praktyce. Tego można się nauczyć na Uniwersytecie Donalda Trumpa i o tym jest ta książka. Uwolnij swojego ducha przedsiębiorczości. Nie daj się zatrzymać! Michael Gordon jest czołowym wykładowcą przedsiębiorczości a także zapalonym biznesmenem i doradcą. Będzie Twoim mentorem i nauczycielem. Na zakończenie mojego wywodu, jedna uwaga: nigdy nie poddawaj się, zanim nie zrozumiesz, że możesz coś osiągnąć i zanim to osiągniesz. Zaufaj mi: stworzenie świetnie prosperującej firmy pozostaje w zasięgu Twoich możliwości, jeżeli tylko jesteś wystarczająco zdeterminowany.

21

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

22

2 UWOLNIJ DUCHA PRZEDSIĘBIORCZOŚCI

M

ój ojciec był współzałożycielem firmy przetwarzającej i sprzedającej mięso, a jego wizja wtajemniczania mnie w arkana rodzinnego biznesu polegała na rozpoczynaniu od podstaw. Od samych podstaw. „Chcę, abyś nauczył się, jak działa firma, poczynając od najniższego poziomu”. Najpierw tata uczynił mnie odpowiedzialnym za operacje związane z hamburgerami. Było to jednoosobowe przedsięwzięcie — wszystko robiłem sam. Miałem do dyspozycji niemal pięćdziesięciometrową przestrzeń wyposażoną w stanowisko do oczyszczania mięsa, maszynę do rozdrabniania, maszynę do formowania mięsa, półki magazynowe, materiały do pakowania, palety do transportu, rękawiczki, telefon, radio, biurko, rozmaite noże i materiały biurowe (wtedy nie było jeszcze komputerów). Każdego ranka podchodziłem z nożem do stołu służącego do oczyszczania mięsa. Brałem kawał wołowiny, usuwałem kości oraz tłuszcz. Następnie upychałem surowe mięso w maszynie do mielenia, a jej ostrza siekały wsad i wyrzucały surową masę. Kolejnym etapem było stworzenie idealnych kształtów hamburgerów przez drugą maszynę, a potem ich pakowanie, dokonywane przez trzecią maszynę. Początkowy nakład sprowadzał się więc do kawałków mięsa i mojej pracy, po czym następował 23

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

proces mechanicznego siekania i formowania wołowiny, a efektem były zapakowane hamburgery. Ale coś bardzo ważnego zdarzyło się podczas tego prostego procesu: oferowałem klientom wartość dodaną. Gdyby nie moja robocizna i maszyny, ludzie musieliby kupować surowe mięso, własnoręcznie je siekać lub zaopatrzyć się w maszynkę do mielenia i mozolnie formować hamburgery. Być może osiągnięcie nie było imponujące, ale na świecie sprzedaje się miesięcznie miliardy kilogramów mielonej wołowiny. Konsumenci są więc skłonni zapłacić nieco więcej za skromną wartość, którą im dostarczyłem. Jeżeli wytwarzam produkt i dostarczam klientom dodatkową wartość, czy to oznacza, że jestem przedsiębiorcą? Monotonna praca dzień po dniu zaowocowała produkcją hamburgerów w ilości ponad 90 000 kg rocznie. Któregoś dnia wpadłem na pomysł wytworzenia specjalnych rodzajów hamburgerów. Wyobraziłem sobie szereg różnych smaków i rodzajów: zdrowe, organiczne mięso z ekologicznej hodowli krów niekarmionych sterydami, wędzone burgery z odrobiną wędzonego boczku dodanego w trakcie mielenia, burgery w stylu kuchni teksańsko-meksykańskiej z sosem i przyprawami, burgery hawajskie, wegetariańskie, burgery z indyka (było to w czasach mojej młodości, długie lata przed pojawieniem się paczkowanych burgerów wegetariańskich, organicznych i z mięsa indyka). Wpadłem na pomysł, a teraz zastanawiam się, w jaki sposób dostarczyć unikalną wartość. Czy to oznacza, że jestem przedsiębiorcą? W czasie wolnym zacząłem realizować swój pomysł i zjadać prototypy. Niektóre z nowych specjałów smakowały naprawdę wybornie, inne były niestrawne. Kilka tygodni później, kiedy uwierzyłem w sensowność mojej wizji, poprosiłem ojca o spotkanie. Przyniosłem ze sobą udane efekty mojego eksperymentu oraz grill kuchenny. Ojciec spróbował produktów z opracowywanej linii i wyraził zachwyt.

24

UWOLNIJ

DUCHA PRZEDSIĘBIORCZOŚCI

Później było naprawdę przyjemnie. Przez dwie godziny odpowiadałem na pytania: jakich zezwoleń sanitarno-zdrowotnych potrzebujemy? Na ile powinniśmy wycenić produkty z nowej linii? Do kogo kierować ofertę: do konsumentów, dystrybutorów, restauracji, supermarketów? Czy powinniśmy działać na rynku lokalnym, regionalnym, krajowym, międzynarodowym? Kto będzie odpowiedzialny za te działania? Czy powinniśmy zacząć funkcjonować pod nowym szyldem i stworzyć własną markę? Czy mamy konkurencję bądź możemy się jej spodziewać w przyszłości? Skąd wiemy, że kryje się za tym potencjał? Ile pieniędzy potrzeba do uruchomienia działalności? Ile może zarobić firma w ciągu roku? Co z innymi środkami: ludźmi, lokalem, sprzętem, infrastrukturą? Spotkanie zakończyło się mocnym akordem, kiedy ojciec poprosił mnie, abym napisał coś na temat własnego pomysłu. (Wówczas nie miałem pojęcia o znaczeniu planu biznesowego czy podsumowania dla kierownictwa). Po analizie konkurencji oraz badaniach rynku zaczynałem dochodzić do wniosku, że stoję w obliczu prawdziwej szansy na finansowy sukces. Przez kilka następnych tygodni przygotowywałem konspekt działań, które muszą być podjęte. Punktem wyjścia była szczegółowa lista założeń oparta na pytaniach postawionych przez ojca w trakcie ostatniego spotkania. Obliczyłem nawet przewidywany wzrost finansowy w ciągu następnych kilku lat. Poprosiłem o kolejne spotkanie i przedstawiłem ojcu wszystkie zebrane informacje. Wydawał się jeszcze bardziej zainteresowany. Zadecydował o realizacji tego projektu w ramach istniejącej firmy i zaproponował mi pieczę nad nowym działem, który miał dysponować własnym rachunkiem zysków i strat. I tak oto jako siedemnastolatek otrzymałem upoważnienie do tworzenia nowego przedsięwzięcia, wyodrębnionego z firmy mięsnej mojego ojca. Skoro mój pomysł wydaje się być prawdziwą okazją, a ja sam jestem kierownikiem nowej firmy, czy to oznacza, że jestem już przedsiębiorcą? Chociaż przede mną było wiele wyzwań, skupiłem się głównie na uruchomieniu działalności i osiągnięciu zysków. Moja strategia polegała na stworzeniu nowej, markowej linii hamburgerów (Gordon’s Great Gurnseyburgers, Healthy Heiferburgers, Smokey the Beargers i inne) oraz ich sprzedaży pod nową marką i po wyższej cenie. Byłem gotowy na współpracę z detalistami, 25

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

dystrybutorami, restauracjami, organizatorami targów żywności — z każdym, z wyjątkiem przedstawicieli targów mięsnych. Wiedziałem, że jeżeli mi się powiedzie, konkurenci mogliby wyczuć perspektywę zysków i przeszkodzić moim działaniom. Ponieważ nie zdołałbym temu zapobiec, musiałem polegać na wypracowaniu własnej marki, szybkim wprowadzeniu produktów na rynek oraz osiągnięciu zysku. Nie chciałem, aby ewentualni konkurenci dostrzegli moment, kiedy projekt nabiera rozmachu. Najpierw powinniśmy wypromować markę. Czy teraz jestem już przedsiębiorcą? Kiedy patrzę wstecz, uświadamiam sobie, że był we mnie duch przedsiębiorczości, a ja sam rozpoczynałem działać jak prawdziwy przedsiębiorca. Stworzyłem pewną koncepcję, a dyskusje z osobą bardziej doświadczoną utwierdziły mnie w przekonaniu, że jest to niepowtarzalna szansa dla naszej firmy. Miałem nawet strategię: opracowanie linii wyjątkowych hamburgerów — innych niż te, które można było dotąd znaleźć na rynku. Degustacja nowych produktów była podstawową formą badania rynku i dzięki niej dowiedziałem się, że konsumenci doceniają różnorodność smakową. Opracowane przeze mnie sprawozdanie dla kierownictwa wraz z założeniami finansowymi przeniosło mój pomysł do poziomu konkretów. Czy byłem więc już wtedy przedsiębiorcą? Nie. Byłem prawie przedsiębiorcą — młodym człowiekiem z głową pełną pomysłów i planów, który nie narażał swojej własnej skóry. Niczym wielu innych marzycieli, nie wykonałem śmiałego, ryzykownego kroku wcielania swojej strategii w życie. Wiedziony pasją do nauki poszedłem na studia, a coś, co miało szansę zostać Wielkim Imperium Hamburgerowym Gordona, zostało zapomniane. Zabrakło bojownika, który by walczył o sprawę. Wiele lat upłynęło, zanim zgodnie z prawdą mogłem o sobie powiedzieć: „Jestem przedsiębiorcą”.

DEFINICJA PRZEDSIĘBIORCZOŚCI Termin przedsiębiorczość pozostawia wiele do życzenia. Nie jest krótki i prosty w wymowie. Słownikowa definicja mówi o uruchamianiu działalności gospodarczej i zarządzaniu firmą, dzięki wykorzystaniu inicjatywy, w warunkach 26

UWOLNIJ

DUCHA PRZEDSIĘBIORCZOŚCI

ryzyka i w celu osiągnięcia zysku. Moim zdaniem przedsiębiorczość zawiera w sobie trzy elementy: myślenie, akcję i proces: Myślenie: przedsiębiorcy idą przez życie, stale poszukując pomysłów, które można skomercjalizować. Koncentrują się na innowacjach, ulepszaniu swoich działań, dodawaniu, tworzeniu, dostarczaniu klientom i interesariuszom unikalnej wartości. Za swoją skuteczność oczekują wynagrodzenia. Im większą wartość dodadzą, tym więcej otrzymają w zamian. Akcja: przedsiębiorcy są bardzo aktywni i kiedy tylko znajdą się na tropie interesującej możliwości, poruszą ziemię, aby zgromadzić środki potrzebne do osiągnięcia celu. „Po prostu zrób to!” — jak mówi stary slogan reklamowy firmy Nike. Zrób to na swój sposób. Proces: przedsiębiorczość to dynamiczny, stały i żywy proces1 kontrolowany przez Ciebie — przedsiębiorcę, założyciela, bojownika. W trakcie budowania własnej maszyny do robienia pieniędzy Twoimi zadaniami będą:          

nieprzerwane wymyślanie nowych koncepcji, wyłonienie z morza pomysłów prawdziwej możliwości, budowa i umacnianie zespołu, gromadzenie i kontrolowanie niezbędnych środków, niezależnie od tego, czy stanowią one Twoją własność, opracowywanie mądrej strategii mającej na celu przyciągnięcie klientów oraz generowanie sprzedaży i stałego zysku, przygotowanie błyskotliwego planu biznesowego, oszacowanie ryzyka osobistego i biznesowego — akceptacja/rezygnacja, uruchomienie przedsięwzięcia, zarządzanie rozwojem firmy, zebranie żniw: sprzedaż firmy, debiut na giełdzie bądź kontynuowanie działalności i wypłacanie sobie, stosownego, hojnego uposażenia.

1

W celu poszerzenia wiedzy z zakresu przedsiębiorczości, polecam następujące pozycje: Jeffrey A. Timmons, Stephen Spinelli, New Venture Creation: Entrepreneurship for the Twenty-first Century, McGraw Hill/Irwin, New York 2007; William D. Bygrave, Andrew Zacharakis, The Portable MBA in Entrepreneurship, 4th ed., John Wiley & Sons, Hoboken 2005.

27

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

Poczuj przedsiębiorczą energię i radość z całego procesu: twórz, wybieraj, buduj, gromadź, rozwijaj, kalkuluj, uruchamiaj, zarządzaj, zbieraj plony. Przedsiębiorczość jest Twoją osobistą podróżą, a szansa na powodzenie jest tym większa, im lepiej rozumiesz samego siebie, znasz swoje cele i ograniczenia. Ten rozdział poświęcony jest przezwyciężaniu największych przeciwności, co obrazuje także rysunek 2.1. Rysunek 2.1. Ty, przeszkody, Twój cel

Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, You, Obstacles, Your Goal. Copyright © 2000 by Michael E. Gordon.Wykorzystane za zgodą autora.

TY Na czele procesu przedsiębiorczości stoisz TY. Nie można o nim mówić z pominięciem Ciebie — zaangażowanego, pełnego pasji, nie do zatrzymania. Ty wprawiasz całą machinę w ruch i to właśnie jest fascynujące. Sam nie dokonasz wszystkiego: będziesz musiał odkryć właściwą sposobność, zbudować zespół, zgromadzić potrzebne środki, zdefiniować założenia i śmiało działać. Masz całkowitą swobodę działania. Możesz ustalić pewne zasady, możesz też je złamać. Nie zadręczaj się niewłaściwymi pytaniami w rodzaju: „Czy jestem przedsiębiorcą?”. Z perspektywy mojego piętnastoletniego doświadczenia w zakresie nauczania przedsiębiorczości — zarówno uczniów szkół średnich, jak i studentów, menedżerów, słuchaczy MBA i doktorantów — mogę Cię zapewnić, że inni również się niepokoją. Jest to typowy dylemat wszystkich potencjalnych przedsiębiorców, ale prawdę mówiąc, pytanie zostało źle postawione i do niczego nie prowadzi. Przedsiębiorczość nie jest zjawiskiem, do którego można się łatwo ustosunkować za pomocą twierdzenia: „Tak, jestem przedsiębiorcą” lub przeczenia: „Nie, nie jestem przedsiębiorcą”. Przedsiębiorczość nie jest cechą genetyczną i nie ma nic wspólnego z chromosomami ani dziedziczeniem. Nikt się nie rodzi przedsiębiorcą; o wszystkim decyduje chęć, umiejętności i wiedza, a to jest możliwe do zdobycia i udoskonalenia. 28

UWOLNIJ

DUCHA PRZEDSIĘBIORCZOŚCI

Skup się raczej na właściwych pytaniach: W jaki sposób nauczyć się wszystkiego, co muszę wiedzieć oraz jak ulepszyć moje zdolności przedsiębiorcze, aby zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu? Najlepsi przedsiębiorcy wypracowali umiejętności, które każdy jest w stanie nabyć i umacniać. W dalszej części rozdziału zastanowimy się nad listą Twoich własnych zasadniczych umiejętności przedsiębiorczych i sposobami ich usprawnienia. Nigdy nie poddawaj się, zanim nie zrozumiesz, że możesz coś osiągnąć i zanim to osiągniesz. Zaufaj mi: stworzenie świetnie prosperującej firmy pozostaje w zasięgu Twoich możliwości, jeżeli tylko jesteś wystarczająco zdeterminowany.

TWÓJ CEL W życiu łatwo o komplikacje i zamieszanie. Pragniesz tylu rzeczy, że można się zagubić. Nie ma nic złego w posiadaniu wielu celów, w końcu odzwierciedlają one ludzkie pasje, potrzeby, motywacje, bodźce. Bez solidnych celów niewiele osiągnęlibyśmy w życiu. Najlepsi przedsiębiorcy mają wytrwałość psa gończego, który trafił na trop jednego królika. Jeśli próbuje ścigać kilka królików, zawsze pozostaje z niczym. W tej książce obraliśmy sobie jeden cel — uruchomienie i rozwój działalności gospodarczej. Dobra rada: Zatrzymaj się na chwilę, zapamiętaj, gdzie przerwałeś lekturę, i stwórz listę swoich życiowych dążeń, w kolejności od najważniejszego. Nie ograniczaj się. Wymień wszystkie Twoje cele we wszystkich kategoriach — biznesowych, społecznych, osobistych, sportowych, duchowych, artystycznych itd. Teraz przyjrzyj się zestawieniu i przekreśl wszystkie wymienione punkty z wyjątkiem pierwszych trzech. Jeżeli założenie firmy i jej prowadzenie nie znalazły się w czołowej trójce, ta książka będzie dla Ciebie mało użyteczna. Jeżeli masz wątpliwości, kontynuuj czytanie. Jeżeli własna działalność stanowi jeden z głównych celów, ruszaj naprzód, z pełną prędkością. Jednocześnie uświadom sobie, że w celu zwiększenia prawdopodobieństwa sukcesu, realizacja pozostałych celów musi zostać zawieszona. Daj się ponieść sile zaangażowania i koncentracji na konkretnym zadaniu. Cokolwiek robisz lub marzysz, że możesz to zrobić, zacznij tylko. W zdecydowaniu drzemie geniusz, siła i magia. Zacznij TERAZ! — Goethe.

29

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

Jeśli chodzi o rady, lepiej mi wychodzi ich udzielanie niż przyjmowanie. Pomimo to, tym razem podążyłem za własną sugestią i stworzyłem obszerną listę celów. Zadałem sobie pytanie: jakie jedno marzenie może być teraz zrealizowane? Odpowiedzią okazała się... chęć napisania tej książki. Wyobraź sobie potęgę zaangażowania w realizację mojego kluczowego celu. Kiedy tylko nabrałem pewności, otworzyły się przede mną drzwi. Moja energia poszybowała w górę, umysł zaczął pracować na najwyższych obrotach, pojawiły się twórcze pomysły. Wszystko nabierało sensu. W ciągu dwóch godzin przygotowałem spis treści, mój pokój przeobraził się w pobojowisko, a ja zacząłem gromadzić stosy materiałów naukowych, odpowiadających poszczególnym punktom spisu treści. Następnie poszedłem do biblioteki, aby przyjrzeć się konkurencji, znaleźć niewykorzystaną niszę na rynku i móc określić miejsce mojej przyszłej książki. Stworzyłem zestaw pytań i potrzebnych środków. Kim jest mój odbiorca? Jakiego rodzaju pomocy będę potrzebował? Kiedy mogę wydać książkę? Przygotowałem plan działania i zapisałem go na diagramie Gantta, który przykleiłem na ścianie, tuż ponad moim komputerem. Chciałem, aby cały czas spoglądał na mnie, nieubłaganie i beznamiętnie, domagając się działań. Opracowałem listę rzeczy do zrobienia, a także zdefiniowałem własne klucze do sukcesu (to ważne zagadnienie zostanie omówione w rozdziale 19.). One również zawisły na ścianie. Pod koniec dnia czułem siłę mojego zaangażowania. Tamtej nocy nie zmrużyłem oka. Moja żona, w swej łaskawości, zgodziła się wysłuchiwać przez wiele godzin gorączkowych monologów na temat nowego wyzwania.

ZASADNICZE UMIEJĘTNOŚCI PRZEDSIĘBIORCZE Nieco wcześniej w tym rozdziale zapewniałem, że przedsiębiorczość nie jest cechą wrodzoną, można się jej nauczyć. To właśnie dzięki nabytym umiejętnościom, wiedzy i doświadczeniom, przedsiębiorcy pokroju Donalda Trumpa realizowali swoje śmiałe wizje. Przyjrzyjmy się umiejętnościom, które można wykształcić. Istnieje jedenaście zasadniczych umiejętności przedsiębiorczych, które powinieneś mieć w swoim arsenale, aby zwiększyć prawdopodobieństwo odniesienia sukcesu (w każdej dziedzinie, nie tylko w przedsiębiorczości): 1. Dokładnie oceń aktualną sytuację. Pierwsza zasadnicza umiejętność przedsiębiorcza polega na szlifowaniu zdolności obserwacyjnych, badawczych i rozumieniu faktycznego położenia Twojego i Twojej firmy. Co dzieje 30

UWOLNIJ

DUCHA PRZEDSIĘBIORCZOŚCI

się wokół? Przyjrzyj się konkurencji, klientom, zespołowi, koniecznym środkom, technologii, dynamice przemysłu: wszystkiemu, co musisz znać, aby podejmować mądre i obiektywne decyzje. Jeżeli zaczniesz od złych założeń, niewątpliwie otrzymasz złe wyniki. 2. Realizuj śmiałe wizje. Po przeprowadzeniu wstępnych kalkulacji możesz sobie wyznaczyć jasne, wymierne cele. Niech będą śmiałe! Jesteś w stanie osiągnąć więcej, niż myślisz. Pozwól, że podzielę się z Tobą jednym z najważniejszych pojęć zawartych w tej książce: Potęga zera Przypuśćmy, że planujesz stworzyć firmę, której przychody ze sprzedaży osiągną w ciągu pięciu lat 500 000 złotych. Teraz zacznij dodawać zera. Zadaj sobie pytanie: co powinienem zrobić, żeby było to 5 milionów złotych? Jakie zmiany musiałyby nastąpić w myśleniu i działaniu? A jak sprawić, żeby przychody przekroczyły 50 milionów złotych? Czy dostrzegasz potęgę zera oraz powyższych pytań? Twój umysł skupia się teraz na najśmielszej z wizji. (Więcej na ten temat znajdziesz w rozdziale 20.). 3. Nie daj się zatrzymać. Pomyślne zakończenie każdego projektu wymaga od Ciebie dokładności i wyczulenia na najmniejszy element oraz konsekwentnego przechodzenia od jednego punktu kluczowego do drugiego, bez pominięcia żadnego z nich. Zacznij od przyjęcia założenia, że Ty i Twój zespół nie dacie się zatrzymać. Jeżeli napotkacie na przeszkody (duże i małe), ominiecie je, przeskoczycie, zlikwidujecie — one Was nie zahamują! Czy czujesz potęgę tej prostej zasady streszczającej się w zdaniu: „Nic mnie nie powstrzyma”? Zastosuj ją! 4. Negocjuj twardo, dbając o obopólne korzyści. Każdy kontakt między ludźmi może zyskać dzięki biegłości w negocjacjach, które zadowalają obie strony. Autorzy książki Dochodząc do TAK2 opracowali cztery zasady wymagane do zbudowania — poprzez negocjacje — trwałych relacji między ludźmi:

2

Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton, Dochodząc do TAK: negocjowanie bez poddawania się, Wyd. 2, przeł. i przedm. opatrzył Robert A. Rządca, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007.

31

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

― oddzielaj ludzi od problemów, ― skup się na tym, co istotne, a nie na zajmowaniu określonego stanowiska, ― wymyśl możliwości, dzięki którym obie strony zyskają, ― obstawaj przy wykorzystywaniu obiektywnych kryteriów. Wyzwanie polega na osiągnięciu tego, na czym Tobie zależy, przy jednoczesnym zachowaniu dobrych stosunków z kontrahentem. Umiejętność negocjowania z korzyściami dla obu stron jest dla mnie tak istotna, że poświęciłem jej cały rozdział 16. 5. Rozwiązuj problemy. Rzadko zdarza się w moim życiu służbowym czy prywatnym taki dzień, kiedy nie musiałbym stawiać czoła jakiemuś problemowi. Wszystko wygląda dobrze i nagle — wyłania się problem. Kepner i Tregoe3 opracowali oparte na siedmiu krokach podejście, pomagające w rozwiązaniu problemu: ― zidentyfikuj anomalię, ― dokładnie ją określ, ― wyznacz granice, ― zbadaj różnice, ― poszukaj możliwości zmian, ― zbadaj przyczynę problemu, ― ostatecznie zweryfikuj przyczynę problemu. Cała rzecz polega na przyswojeniu i systematycznym wykorzystywaniu tej postawy w razie problemów. Nie musisz improwizować! 6. Podejmuj właściwe decyzje. Zdolność podejmowania decyzji jest niezbędna dla osiągnięcia sukcesu w biznesie oraz życiu osobistym. Złe decyzje oddalają Cię od sukcesu. W jaki sposób możesz ulepszyć swoje umiejętności decyzyjne? Kepner i Tregoe są również autorami metody podejmowania decyzji, obejmującej poniższe etapy: ― przedstawienie problemu, ― określenie idealnego rozwiązania, ― klasyfikacja i gradacja kryteriów, ― wskazanie alternatyw, ― porównanie alternatyw,

3

Charles H. Kepner, Benjamin B. Tregoe, The Rational Manager: A Systematic Approach to Problem Solving and Decision Making, Kepner-Tregoe, Princeton 1997.

32

UWOLNIJ

DUCHA PRZEDSIĘBIORCZOŚCI

― przewidywanie przyszłych konsekwencji, ― dokonanie wyboru.

7.

8.

9.

10.

11.

Często korzystam z procesów Kepner-Tregoe, dzięki czemu stale ulepszam swoje umiejętności w zakresie podejmowania decyzji. Burza mózgów. Jest to proces okiełznania procesów myślowych, doświadczeń i wyobraźni członków grupy w celu wyzwolenia kreatywnych pomysłów i rozwiązania problemów. Ogół wiedzy wszystkich członków zespołu jest znacznie większy niż wiedza konkretnej jednostki i na tym polega siła procesu burzy mózgów. Więcej na temat tej umiejętności znajdziesz w rozdziale 3. Zgromadź doskonałe zasoby. Nie da się osiągnąć niczego ważnego, jeżeli nie doceniamy potęgi zrównoważonego wykorzystania zasobów. Zasoby przedsiębiorcze można określić jako wszystko (absolutnie wszystko), co popycha Twoje przedsięwzięcie naprzód i je przyspiesza, przy jak najmniejszym ryzyku. Więcej na ten temat przeczytasz w rozdziale 14. Skutecznie się porozumiewaj. Podsumujmy: dokonałeś oceny sytuacji, rozpocząłeś realizację swojej śmiałej wizji i ustaliłeś program działania. Co dalej? Nic się nie wydarzy, jeżeli nie będziesz się stale i rzeczowo komunikował ze wszystkimi interesariuszami, którzy muszą być poinformowani. Nie pozwól, aby którykolwiek z nich stracił orientację co do podejmowanych przez Ciebie działań. Bez charyzmy i skuteczności wyrażających się w zdolnościach komunikacyjnych nie sposób oddziaływać na nikogo. Jeżeli masz jakiekolwiek wątpliwości, zapewniam, że tej zdolności możesz się nauczyć, a potem usprawniać ją w praktyce. (www.andybounds.com). Działaj zdecydowanie. Przedsiębiorczość jest sportem kontaktowym. Nie opiera się wyłącznie na myśleniu, planowaniu, koordynowaniu i wyobrażaniu. POLEGA NA DZIAŁANIU: znalezieniu sposobu, w jaki można rozwiązać zadanie i nie dać się zatrzymać na etapie jego realizacji. Bądź uczciwy. Istnieją ludzie, dla których zrobiłbyś wszystko oraz tacy, na których nie chcesz tracić czasu. Zależy to od charakteru i sposobu bycia danej osoby. Dobry człowiek przyciąga najkorzystniejszą karmę. Mam na myśli następujące cechy i sposoby zachowania: etykę, uczciwość, bycie godnym zaufania, odpowiedzialność, sprawiedliwość, dojrzałość, profesjonalizm, poczucie humoru, dotrzymywanie obietnic, 33

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

dużą wiedzę, punktualność (nawet w godzinach rannych), wyważony punkt widzenia, negocjowanie w celu osiągnięcia obopólnych korzyści, umiejętność słuchania, zdolności przywódcze oraz zdolność uczenia się od innych. Kiedy spojrzysz jeszcze raz na jedenaście zasadniczych umiejętności przedsiębiorczych, zapamiętaj dwie rzeczy: z pewnością nie są to cechy genetyczne — można się ich nauczyć bądź je ulepszać. Które z tych umiejętności posiadasz i w jakim stopniu? Aby się dowiedzieć, wypełnij tabelę 2.1. Następnie pomyśl, jak powinieneś popracować nad udoskonaleniem obszarów, w których nie wypadłeś dobrze. Wykorzystaj do ćwiczeń każdą nadarzającą się okazję.

PODSUMOWANIE Przedsiębiorcy idą przez życie, stale poszukując pomysłów, które można skomercjalizować. Oferują wszystkim swoim klientom i interesariuszom nową wartość. Im większa i bardziej unikalna jest ta wartość, tym większe są zyski. Przedsiębiorcy są nad wyraz aktywni i dzięki właściwemu ukierunkowaniu swoich działań osiągają sukces w biznesie oraz życiu prywatnym. Wielka jest moc zaangażowania i skupienia się na obranym celu, gdyż sprawia, że nie sposób Cię zatrzymać. Zasadnicze umiejętności przedsiębiorcze są jak mięśnie: buduje się je poprzez ćwiczenia.

Działania:  Stale ćwicz jedenaście zasadniczych umiejętności przedsiębiorczych.  Stwórz linię frontu we własnym pokoju: zorganizuj biuro do pracy, a także szafkę na dokumenty oraz miejsce na ścianie, żeby przytwierdzić diagram Gantta i listy: rzeczy do zrobienia, wymaganych zasobów, oraz kluczy do sukcesu, a także zestawienie przykładów ryzyka krytycznego (będzie to omówione w rozdziale 19.).  Określ swoje oczekiwania: nie ulegaj złudzeniu, że będzie to łatwe, ale zważywszy na późniejszą radość oraz kolosalne efekty, warto włożyć wiele wysiłku i ciężko pracować.  Nie wydawaj dużych sum pieniędzy, zanim nie przeczytasz całej książki, a zwłaszcza rozdziału 7.

Słowo zachęty Chcesz to zrobić. Możesz to zrobić. Zrobisz to. Jesteś nie do zatrzymania. 34

UWOLNIJ

DUCHA PRZEDSIĘBIORCZOŚCI

Tabela 2.1. Zasadnicze umiejętności przedsiębiorcze Twoja ocena Umiejętności

Niski poziom 1

2

Najwyższy poziom 3

4

Działania naprawcze

5

Dokładna ocena aktualnej sytuacji Realizacja śmiałych wizji Niezatrzymywanie się Twarde negocjacje z efektami korzystnymi dla obu stron Rozwiązywanie problemów Podejmowanie właściwych decyzji Burza mózgów Zgromadzenie doskonałych zasobów Skuteczna komunikacja Zdecydowanie Uczciwość — etyka, bycie godnym zaufania, odpowiedzialność, sprawiedliwość, dojrzałość, profesjonalizm, poczucie humoru, dotrzymywanie obietnic, duża wiedza, punktualność (nawet w godzinach rannych), wyważony punkt widzenia, negocjowanie w celu osiągnięcia obopólnych korzyści, umiejętność słuchania, zdolności przywódcze oraz zdolności uczenia się od innych Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Essential Entrepreneurial Power Skills, Copyright © 2000 Michael E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora. *Tabelę tę można ściągnąć ze strony internetowej www.trumpuniversity.com/entrepreneurship101 i dopasować do swoich potrzeb.

35

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

36

3 POCZUJ STRACH, ALE DZIAŁAJ BEZ WZGLĘDU NA WSZYSTKO!

C

o powstrzymuje Cię przed założeniem własnej firmy? W tym rozdziale naszym celem będzie przyjrzenie się przeszkodom na pozór niemożliwym do przezwyciężenia a także opracowanie planu działania i pokonania blokad. Gdyby jednak wszystko było tak proste, mielibyśmy na świecie o wiele więcej przedsiębiorców. Dlaczego bowiem nie prowadzić własnej firmy, jeśli tylko przyjdzie komuś na to ochota? Tak naprawdę jednak, nie brakuje sfrustrowanych adeptów przedsiębiorczości. Jeśli uda Ci się przezwyciężyć ograniczenia, znajdziesz się na najlepszej drodze do zostania aktywnym przedsiębiorcą. Zostawmy na chwilę tabelę 2.1 z poprzedniego rozdziału i skupmy się teraz na rysunku 3.1. Dążysz do zrealizowania jednej i tylko jednej sposobności. Na drodze napotykasz wyboje, barykady, rowy, wszelkiego rodzaju trudności i wyzwania (w przeciwnym razie byłoby jednak nudno). Twoje troski mogą być natury emocjonalnej czy finansowej, dotyczyć czasu, lęku, zwątpienia w siebie, kariery, rodziny, zdrowia, braku wiedzy, bezczynności, ryzyka, utknięcia w martwym punkcie czy braku Wielkiego Pomysłu. Nie jest to istotne, bowiem nic Cię nie może zatrzymać. Przejdziesz ponad, pod, obok lub przez 37

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ Rysunek 3.1. Pod, ponad, wokół i przez przeszkody

Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Under, Over, Around, Through Obstacles. Copyright © 2000 by Michael E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora.

każdą napotkaną barierę. W jaki sposób? Z pomocą tej książki i dzięki wzrastającemu doświadczeniu na polu przedsiębiorczości osiągniesz każdy cel i każdy kluczowy etap. Zauważ, że na rysunku 3.1 dodano aspekt czasu oraz strzałki wskazujące cel. Nie pomiń żadnego z kluczowych etapów działania. Zawsze istnieją wymówki odnośnie niewykonania zadań w oznaczonym czasie. Największe sukcesy odnoszą ludzie, którzy są jak olbrzymie tankowce: stabilne, silne, nie do zatrzymania.

PRZESZKODY W głębi ducha wiesz, dlaczego chciałbyś prowadzić swoją własną firmę. Pociąga Cię np.: możliwość tworzenia z niczego nowej wartości, realizacja życiowej pasji, perspektywa dobrobytu i dostatniego życia, bycie swoim własnym szefem, otrzymywanie nagrody za osiągnięty sukces, poczucie, że żyjesz pełnią życia, poczucie sukcesu, komfort związany z pewnością siebie, znajdowanie się w centrum maszyny do robienia pieniędzy, którą sam stworzyłeś, dysponowanie środkami potrzebnymi do realizacji celów, władanie najcenniejszym bogactwem — własnym czasem. Istnieją jednak rzeczywiste i dostrzegalne przeszkody oraz różnego rodzaju ryzyko. Twoje zadanie polega na znalezieniu sposobów na pokonanie przeszkód: przejście ponad, pod, wokół lub przez nie. Da się to zrobić i co roku udaje się to 750 000 przedsiębiorców. W przyszłym roku będzie ich przynajmniej 750 001 — gdyż grono to powiększy się o Ciebie. 38

POCZUJ

STRACH, ALE DZIAŁAJ BEZ WZGLĘDU NA WSZYSTKO!

Musisz pamiętać o jednej rzeczy: przedsiębiorczość to działanie metodą prób i błędów, co ilustruje rysunek 3.2. Każda strzałka reprezentuje próbę uruchomienia nowego przedsięwzięcia. Im więcej razy próbowałeś, tym więcej się nauczyłeś i tym lepsze efekty osiągasz. Moja prywatna historia obejmuje jedenaście prób założenia działalności gospodarczej, z czego zaledwie sześć doprowadziło do powstania firm mogących się pochwalić zyskiem operacyjnym, i to w różnym wymiarze. Rysunek 3.2. Gra w próbowanie

Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, The Trying Game, Copyright © 1992 by Michael E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora.

Plan polega na kontrolowaniu wszelkich form ryzyka tak, aby sytuacja nieodniesienia sukcesu nie była dla Ciebie paraliżująca. Pamiętaj, że nieodniesienie sukcesu nie jest porażką, chyba że na zawsze wyłącza Cię z gry. W celu zilustrowania mojego argumentu spróbuj wykonać zadanie: gdy podczas przyjęcia, w siłowni, na okolicznościowych spotkaniach czy przy okazji innego wydarzenia towarzyskiego lub biznesowego spotkasz przedsiębiorców, zapytaj, jak wyglądała ich droga do sukcesu. Po wielokroć usłyszysz, że dla większości z nich (a być może dla wszystkich) pierwsza inicjatywa nie zakończyła się triumfem. Kontynuowali jednak swe działania, weryfikując pierwotną ideę bądź porzucając ją na rzecz innej. Podobnie było ze mną: nieodniesienie sukcesu wzmocniło mnie, zamiast osłabić. Popularny rysunek przedstawiający Tomasza Edisona, genialnego wynalazcę wszechczasów (1093 patenty: gramofon, system telegraficznego przekazywania kursów akcji, urządzenie radiograficzne do zastosowania w medycynie, udoskonalenie telefonu poprzez wprowadzenie mikrofonu węglowego 39

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

itd.), pokazuje jego usilne starania wynalezienia włókna żarowego elektrycznej żarówki. Wraz z zespołem przeprowadził ponad 8000 eksperymentów, próbując wykorzystać każdy możliwy materiał: jedwab, węgiel, metal, nić, ceramikę, materiały kompozytowe itd., w każdym możliwym środowisku: w próżni, azocie, argonie oraz w każdej możliwej konfiguracji: gęstości, natężeniu, napięciu. Któregoś dnia znajomy zapytał: „Panie Edison, jak to możliwe, że kontynuuje pan swoje próby w obliczu 8000 porażek? Nie jest pan załamany z powodu bezcelowości przedsięwzięcia i własnej frustracji?”. Edison odparł: „Nie doświadczyłem żadnej porażki. Każda próba czegoś mnie nauczyła, a każdy eksperyment poprowadził w stronę bardziej prawdopodobnych rozwiązań. W końcu się uda”. Włączcie światła! Oto najczęściej spotykane przeszkody. Która z nich powstrzymuje Ciebie?

Przeszkoda 1. Brak środków finansowych Możesz natychmiast zmniejszyć siłę tej przeszkody poprzez postawienie pytań dotyczących konkretnych działań. Gdzie powinieneś szukać kapitału zakładowego? Jak postępować, aby pieniądze Cię nie powstrzymywały ani nie blokowały? Co musisz zrobić, aby iść naprzód, nawet jeśli dysponujesz ograniczonymi środkami? Właściwie wszystkie przeszkody powinny zostać skonfrontowane z pytaniami, które pobudzą Cię do działania, zamiast paraliżować. Niewątpliwie będziesz potrzebował pieniędzy na uruchomienie i rozwój przedsięwzięcia. Cała rzecz w tym, jaka to będzie kwota. Jeżeli stoisz w obliczu fascynującej sposobności, zapewniam Cię, że zdobędziesz potrzebne środki. W dalszej części rozdziału znajdziesz opis burzy mózgów obliczonej na przezwyciężenie przeszkody braku pieniędzy. Ponadto, rozdział 17. w całości poświęciłem kwestii zdobycia funduszy.

Przeszkoda 2. Ryzyko straty finansowej W celu nabrania właściwej perspektywy pamiętaj o grze w próbowanie. Zaczynasz inwestować w coś, co wedle Twojego mniemania stanowi dobrą sposobność. Nawet jeśli Twoje przedsięwzięcie się nie powiedzie, następnym razem, uruchamiając nowy projekt, będziesz już bogatszy o cenne doświadczenia. Twoje szanse na odniesienie sukcesu wzrosną. Nie dokonuj żadnych

40

POCZUJ

STRACH, ALE DZIAŁAJ BEZ WZGLĘDU NA WSZYSTKO!

większych wydatków, zanim nie nabierzesz silnego przekonania, że jesteś na tropie świetnej możliwości. Jakie rozmiary straty przysporzyłyby Ci problemów? Rysunek 3.3 przedstawia wszystkie scenariusze wydarzeń, jakie mogą wystąpić na pierwszym etapie działalności. Przyjrzyj się punktom ujętym w nawiasy: (1) etap rozwoju, kiedy wydajesz pieniądze z przeznaczeniem na komercjalizację produktu lub usługi; (2) etap zerowy, rozpoczynający się w momencie, kiedy otrzymasz pierwszą złotówkę ze sprzedaży produktu lub usługi pierwszemu klientowi; (3) stan nieosiągniętego sukcesu obejmujący okres do momentu osiągnięcia progu rentowności; (4) osiągnięcie progu rentowności, czyli moment, kiedy wpływy z tytułu sprzedaży mogą pokryć wydatki. Rysunek 3.3. Etapy rozwoju oraz punkty możliwej straty finansowej

Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Growth Stages and Points of Financial Loss, Copyright © 1996 by Michael E. Gordon. Wykorzystane za zgodą autora.

Zauważ, że istnieją tylko dwa punkty związane z potencjalną stratą: punkt (1) — mógłbyś bowiem stracić wszystkie pieniądze, jakimi dysponowałeś wcześniej. Są to tzw. koszty utopione w produktach lub usługach oraz przygotowaniach do wprowadzenia ich na rynek. Drugie zagrożenie wynika z punktu (3) — jeżeli po uruchomieniu działalności nie przynosi ona zysków, stracisz dodatkowe pieniądze, gdyż firma ma więcej wydatków niż wpływów. Kiedy osiągniesz (4) próg rentowności, osiągnąłeś również sukces. Teraz kieruj się naprzód i wzwyż! 41

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

Tabela 3.1 skupia się właśnie na tych dwóch punktach krytycznych. Twoje zadanie polega na jak najbardziej precyzyjnym określeniu, ile pieniędzy będziesz potrzebował i ile możesz stracić na etapie (1) i (3). Tabela 3.1. Etapy potrzeb finansowych i potencjalnych strat Etapy zapotrzebowania na środki finansowe

Planowane potrzeby finansowe oraz potencjalne straty

Etap rozwoju

Oceń, jakie jest Twoje zapotrzebowanie w trakcie etapu rozwoju (1) aż do etapu zerowego (2)

(1) Pomysł i opracowanie prototypu, wyniki badania popytu konsumenckiego, opracowanie planu biznesowego, budowanie zespołu, przygotowanie produktu lub usługi do wprowadzenia na rynek, inne

Przeanalizuj każdy sposób, który jest darmowy lub jak najtańszy. W rozdziale 7. omówię sposoby zminimalizowania wydatków. Rozdział 17. jest poświęcony zdobyciu pieniędzy i pomoże Ci w zdefiniowaniu potrzeb finansowych.

Od etapu zero do etapu nieosiągniętego sukcesu

Przeanalizuj swoje potrzeby od etapu zerowego (2) do etapu nieosiągniętego sukcesu (3)

(2)  (3) Wszystkie stałe i zmienne wydatki przeznaczone na rozwój firmy np.: zapasy magazynowe, infrastruktura, robocizna, sprzedaż, marketing, administracja itd. Próg rentowności

Twoja firma notuje pozytywny bilans operacji finansowych. Teraz potrzebujesz kapitału na rozwój działalności.

(4) UDAŁO CI SIĘ!

Dobra robota!

Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Stages of Financial Needs and Potential Losses, Copyright © 2000 Michael E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora.

Powinieneś się zastanowić, dlaczego Twoje przedsięwzięcie mogłoby się nie powieść oraz ile stracisz w najgorszym razie? Nie są to przyjemne rozważania, ale pewnym pocieszeniem jest fakt, że sam sprawujesz kontrolę nad jakże ważnymi kwestiami finansowymi. Poza tym widzisz już, że przeszkodę da się pokonać. Jeśli wartość całkowita strat w ramach punktów (1) i (3) jest akceptowalna, możliwa do odrobienia i nie stanowi zagrożenia, śmiało zrób pierwszy krok. Potraktuj to jako koszty nauki. W każdej chwili zdążysz się wycofać, ALE może jesteś tuż o krok od sukcesu?

42

POCZUJ

STRACH, ALE DZIAŁAJ BEZ WZGLĘDU NA WSZYSTKO!

Kiedy tylko ustalisz, jaka kwota Cię martwi, zrozumiesz też, jak bardzo powinieneś się niepokoić. Czy mówimy o kwotach, od których zależy życie czy o sumie, którą byłbyś skłonny zaryzykować dla tej jedynej i niepowtarzalnej szansy? Wszystko zależy od Twojej osobistej sytuacji finansowej. Najkrótsza odpowiedź brzmi: nie ryzykuj własną przyszłością ani losami rodziny. Jeżeli jednak mówimy o poświęceniu: kupna nowego samochodu terenowego (75 000 zł), wystawnych wakacji z rodziną (20 000 zł), wypijanych codziennie dwóch kubków kawy (3700 zł w skali roku), papierosów (3200 zł w skali roku), ulubionych ciastek czy batonów (dla mnie to właśnie stanowi wielkie wyrzeczenie), czy też... (tu dodaj coś, z czego Ty mógłbyś zrezygnować), wszystko zależy od Twojej siły zaangażowania w realizację przedsiębiorczego marzenia. Oto kilka pomysłów:  Kiedy tylko to możliwe, działaj samodzielnie w celu zmniejszenia kosztów (rozdział 7.). Bądź sknerą.  Spróbuj zgromadzić darmowe zasoby, wyposażenie, pracowników.  Nie odchodź z dotychczasowej pracy. Nad założeniem własnej firmy pracuj wieczorami oraz w weekendy.  Przeznaczaj jak najmniejsze sumy na założenie i funkcjonowanie firmy, aż do momentu, gdy znajdziesz się na właściwej drodze.  Pozyskaj jednego lub kilku wspólników.  Inne sposoby zaoszczędzenia? Przeprowadź burzę mózgów! Dobra rada: Jeżeli ryzyko finansowe jest Twoim poważnym zmartwieniem, zatrzymaj się teraz na chwilę, zapamiętaj, gdzie przerwałeś lekturę, i wypełnij tabelę 3.1. W punktach (1) i (3) wpisz orientacyjne liczby dotyczące możliwych strat finansowych. Przybliżone dane są lepsze niż zostawienie pustego miejsca. Czas spędzony na oszacowaniu rozmiarów niebezpieczeństwa finansowego jest czasem dobrze wykorzystanym. Krok po kroku wykonuj ćwiczenie.

Przeszkoda 3. Ryzyko związane z karierą zawodową: spalenie za sobą mostów, utrata płynności finansowej, utrata środowiska pracy Jeśli odniesiesz sukces w budowaniu własnej maszyny do robienia pieniędzy, znajdziesz się na najlepszej z możliwych dróg zawodowych, odpowiadającej Twoim potrzebom. Stworzysz własne grono współpracowników. Czy może 43

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

być coś wspanialszego? Kiedy założyłem swoją drugą firmę, zamierzałem zająć się międzynarodowym marketingiem oraz, równolegle, obowiązkami wynikającymi z piastowania funkcji dyrektora. Konieczne było zbudowanie silnej infrastruktury organizacyjnej, tak aby firma mogła doskonale funkcjonować podczas mojej nieobecności spowodowanej podróżami służbowymi. Czego więcej mogłem chcieć? Przemierzałem glob, prowadziłem międzynarodowe pokazy handlowe, uczestniczyłem w spotkaniach z dystrybutorami i klientami z całego świata. Jest bardzo mało prawdopodobne, że wykonywałbym tak fascynującą pracę, gdybym nie był swoim własnym szefem. Wspomniałem wcześniej, że dopiero w momencie uzyskania pewności (rozdział 6.) co do potencjału przedsięwzięcia i zgromadzenia wszystkich środków, należy rozważyć odejście z dotychczasowej pracy. Wiąże się to z omawianą kwestią zarządzania ryzykiem finansowym.

Przeszkoda 4. Emocjonalna: brak pewności siebie, spadek samooceny w sytuacji, gdy projekt nie zakończy się sukcesem Pewność siebie przychodzi z czasem, nie wahaj się więc i działaj! Jeśli nie odważysz się spróbować, możesz całe życie cierpieć z powodu jej braku oraz niskiego poczucia własnej wartości. Nawet jeżeli pierwsze próby okażą się brakiem sukcesu (pamiętaj: nie porażką!), Twoja samoocena wzrośnie dzięki wszystkiemu, czego się nauczyłeś i dzięki odważnemu próbowaniu, tak jak w historii Tomasza Edisona. I, niczym Edison, Ty również odniesiesz sukces! Bądź ostrożny, nie zniechęcaj się i bacznie obserwuj swoje przepływy pieniężne.

Przeszkoda 5. Konsekwencje dla rodziny, brak czasu Odnalezienie równowagi pomiędzy moimi przedsiębiorczymi inklinacjami a silną miłością do rodziny, było dla mnie niezwykle ważne. Kiedy zakładałem pierwszą firmę, miałem małe dzieci i bardzo tęskniłem za każdą chwilą, którą mógłbym z nimi spędzać. Starałem się, na ile to możliwe, angażować rodzinę w moją działalność, a także szukałem sposobów na przebywanie z bliskimi. W tym czasie zmarł mój ojciec i cała rodzina potrzebowała emocjonalnego wsparcia. Samoświadomość i wrażliwość bardzo pomagają w osiągnięciu stanu równowagi.

44

POCZUJ

STRACH, ALE DZIAŁAJ BEZ WZGLĘDU NA WSZYSTKO!

Przeszkoda 6. Zdrowie, stres, wydłużony czas pracy Za każdym razem, kiedy czujesz się wypalony, odpoczywaj! Ćwicz, zdrowo się odżywiaj, relaksuj się w towarzystwie rodziny i przyjaciół, angażuj się w rozmaite działania, medytuj, śpiewaj, graj, słuchaj muzyki, śmiej się, tańcz, chodź do kina, czytaj, ale nie trać z oczu swoich celów biznesowych. ZNAJDŹ RÓWNOWAGĘ!

Przeszkoda 7. Brak wspaniałej możliwości Kwestia okazji stanowi główne zagadnienie przedsiębiorczości i zostanie szerzej omówiona w rozdziałach 5. i 6., z których dowiesz się, jak poszukiwać dobrych pomysłów, odsiewać te mniej atrakcyjne, a następnie wybrać możliwość rokującą sukces. Pomyśl, że zanim dojdziesz do rozdziału 19., Twoja firma będzie już istniała!

Przeszkoda 8. Ogólna niska tolerancja na ryzyko Zastanów się: jakiego ryzyka nie mógłbyś zaakceptować? Podziel różne rodzaje zagrożeń na małe grupy tak, abyś zyskał klarowną wizję. Odporność na ryzyko można rozpatrywać różnie. Jednym ze sposobów jest zastosowanie reguły 1 /5000 Gordona. Wiele lat temu zrozumiałem, jak poczuć się komfortowo w sytuacji, gdy muszę podjąć decyzję obarczoną ryzykiem. Na przykład jedną z moich pasji jest podróżowanie i odkrywanie cudów świata. W jaki więc sposób określić poziom tolerancji na ryzyko związane z lataniem, skoro wiemy, że jeden samolot na milion rozbija się w katastrofie? A jeżeli byłby to jeden samolot na tysiąc? Jeden na sto? Doszedłem do wniosku, że komfortowy obszar ryzyka w przypadku latania wynosi dla mnie około 1/5000. Strach przed tym sposobem transportu, czyli zerowa odporność, oznaczałaby rezygnację z pasji podróżowania. Co to za życie? Samoloty niekiedy się rozbijają, ale czy dlatego miałbym w ogóle przestać latać? Podobny proces myślowy ma zastosowanie także w odniesieniu do innych rodzajów zagrożeń. Fundusze wysokiego ryzyka inwestują w przedsięwzięcia, które wykazują potencjał sukcesu, ale wiadomo, że w rzeczywistości zaledwie 20% firm z ich portfolio wykaże dochodowość. Tylko jedna na pięć inwestycji zakończy się powodzeniem, ale będzie to znaczący sukces. W baseballu czołowi pałkarze zdołają raz na trzy próby uderzyć w rzuconą piłkę, co daje bardzo 45

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

korzystną średnią trafień. W przyrodzie, sokół zaledwie raz na 10 razy dopada swej ofiary. Czy te reguły nie odnoszą się także do Ciebie? Zacznij grę polegającą na próbowaniu, ale sokolim wzrokiem kontroluj wydatki.

Przeszkoda 9: Bezwład, utknięcie w miejscu Zdarza się każdemu. Co jest przyczyną nagłego utknięcia? Przeprowadź z przyjaciółmi burzę mózgów. Poproś ich o pomoc w znalezieniu przyczyn takiego stanu oraz przezwyciężeniu apatii. Rozważ znalezienie wspólnika. Kiedy ja doświadczam podobnego uczucia, moja frustracja sięga zenitu i wtedy muszę coś zrobić. Dlatego radzę innym: zróbcie coś, wykonajcie mały krok w jakimkolwiek kierunku, byle w ramach przedsiębiorczej inicjatywy. Działanie wyprowadzi Cię ze stanu zawieszenia.

Przeszkoda 10: Uważam, że aby być przedsiębiorcą, wciąż brakuje mi czegoś istotnego Tak jak wspomniałem w poprzednim rozdziale, każdy ma w sobie potencjał pozwalający na nabycie oraz doskonalenie jedenastu zasadniczych umiejętności przedsiębiorczych. Kiedy Twój arsenał wypełni się nimi, nabierzesz pewności siebie i odważysz się próbować. W każdym razie na pewno poczujesz, że masz wpływ na własne życie, że możesz działać i nie jesteś bezsilny. Zacznij przyswajać jedenaście zasadniczych umiejętności przedsiębiorczych, uruchom plan wykształcenia w sobie każdej z nich. Przeanalizuj książkę aż do rozdziału 6. Nie idź dalej, chyba że odkryjesz autentyczną i wiarygodną sposobność. Osobiście gwarantuję, że odniesiesz sukces. Jeżeli masz w rękach prawdziwą okazję, nie da się jej zaprzepaścić. Twoja przedsiębiorcza pasja sprawi, że w ekspresowym tempie przeniesiesz się do rozdziału 19.: „Uruchom działalność!”, a więc uruchomisz własną działalność! W tabeli 3.2 zebrałem dziesięć najczęstszych przeszkód. Czas poświęcony analizie poszczególnych rubryk na pewno będzie czasem dobrze zagospodarowanym. Wypełnij tabelę, wskazując dotkliwość oraz znaczenie każdego rodzaju ryzyka. Następnie zastanów się, jak zminimalizować lub pozbyć się tych zagrożeń. Stoisz w obliczu doskonałej okazji na sprawdzenie swoich umiejętności uczestnictwa w burzy mózgów.

46

POCZUJ

STRACH, ALE DZIAŁAJ BEZ WZGLĘDU NA WSZYSTKO!

Tabela 3.2. Tabela przeszkód i rodzajów ryzyka Niepokoje/Przeszkody/Rodzaje ryzyka 1.

Brak środków finansowych: minimalny kapitał własny i niska zdolność kredytowa

2.

Ryzyko strat finansowych: kapitał założycielski oraz wydatki po osiągnięciu etapu zerowego

3.

Ryzyko związane z karierą zawodową: utrata źródła dochodów, utrata środowiska pracy, utrata płynności finansowej

4.

Przeszkoda natury emocjonalnej: brak pewności siebie, spadek samooceny, w razie gdy przedsięwzięcie nie zakończy się sukcesem

5.

Konsekwencje dla rodziny, brak czasu lub pieniędzy

6.

Zdrowie, stres, wydłużony czas pracy

7.

Brak wspaniałej możliwości

8.

Ogólna niska tolerancja na ryzyko

9.

Bezwład: utknięcie w miejscu

10.

Dotkliwość

Sposoby na ich zminimalizowanie

Uważam, że aby być przedsiębiorcą, wciąż brakuje mi czegoś istotnego

Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Table of Obstacles and Risks, Copyright © 2000 by Michael E. Gordon. Wykorzystane za zgodą autora. *Tabelę tę można ściągnąć ze strony internetowej www.trumpuniversity.com/entrepreneurship101 i dopasować do swoich potrzeb.

BURZA MÓZGÓW JAKO SKUTECZNE NARZĘDZIE ROZWIĄZYWANIA PROBLEMÓW

Kilkakrotnie chwaliłem metodę burzy mózgów1 jako narzędzie pomocne w pokonywaniu przeszkód. Burza mózgów to proces wymiany myśli pomiędzy członkami grupy, zmierzający do znalezienia twórczych idei bądź rozwiązania 1

Alex F. Osborn, Applied Imagination: Principles and Procedures of Creative Problem-Solving, 3rd ed., Scribner’s, New York 1993.

47

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

złożonych problemów. Burza mózgów wygląda następująco: zbiera się grono obdarzonych wyobraźnią, pozytywnie nastawionych osób, gdyż potrzebujesz ich pomocy. Prowadzący dyskusję (nie powinieneś nim być Ty sam) definiuje problem, informuje o zasadach i kontroluje przebieg narady. W trakcie przeprowadzania burzy mózgów należy przestrzegać poniższych reguł:  Na ścianie umieść konspekt zawierający streszczenie problemu, który chcesz rozwiązać. Następnie dodaj kilka pytań dotyczących samego problemu, tak jak to zademonstrowałem przy omawianiu Przeszkody 1. Pytania: „jak?”, „co?”, „kiedy?” stają się wezwaniami do działania.  Pozwól na swobodny przepływ pomysłów. Nie jest dozwolona krytyka ani żadnego rodzaju (pozytywne bądź negatywne) osądy.  Liczy się raczej ilość pomysłów, nie ich jakość.  Wszystkie pomysły zostają odnotowane i są widoczne w trakcie trwania narady.  Zawczasu przygotuj kilka pomysłów „na zachętę”. Przydadzą się do momentu, gdy pojawią się te właściwe.  Nie ograniczaj się w sferze pomysłów, bądź całkowicie spontaniczny. Wszystko jest prawdopodobne, kiedy myślisz nieszablonowo.  Spraw, aby jeden pomysł inspirował do kolejnych.  Nie przywiązuj się do żadnej propozycji.  Staraj się nie bronić żadnej idei.  Unikaj powtórzeń pomysłów w celu wzmocnienia ich wiarygodności. Na koniec sesji ziarna zostają oddzielone od plew dzięki udoskonalaniu, kombinacjom i poprawkom. W trakcie jednej takiej narady, wykorzystując metodę burzy mózgów, grupa miała pomóc pewnemu adeptowi przedsiębiorczości przezwyciężyć przeszkodę braku pieniędzy. W reakcji na problem pojawiły się pytania zorientowane na podjęcie działania: gdzie szukać pieniędzy na uruchomienie i rozwój przedsięwzięcia? Jak postępować, aby pieniądze nie były czynnikiem paraliżującym ani blokującym Twoje działania? Jak wykonać krok naprzód w sytuacji, gdy dysponujesz minimalnymi środkami? Tabela 3.3 przedstawia końcowy efekt burzy mózgów.

48

POCZUJ

STRACH, ALE DZIAŁAJ BEZ WZGLĘDU NA WSZYSTKO!

Tabela 3.3. Burza mózgów w przypadku problemu braku pieniędzy Metoda burzy mózgów w grupie błyskotliwych przyjaciół i doradców Przeszkoda: „Powstrzymuje mnie brak środków finansowych”. Pytania powiązane z przeszkodą: Jak mogę zdobyć kapitał zakładowy? Jak działać, aby kwestie finansowe mnie nie zatrzymały ani nie hamowały? Co muszę zrobić, aby podążać naprzód w sytuacji, gdy dysponuję ograniczonymi środkami? Pożycz pieniądze od rodziców, skorzystaj z porady Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości, weź kredyt lombardowy, znajdź wspólników, skorzystaj z kilku kart kredytowych, uprawiaj hazard, spienięż swoją polisę na życie, pożycz od przyjaciół, wykorzystaj osobiste oszczędności, znajdź dodatkową pracę, weź udział w konkursie bądź loterii, poproś o pożyczkę dalszą rodzinę, sprzedaj swoje dobra na Allegro, kup los na loterię, znajdź prywatnego inwestora, zdobądź kapitał wysokiego ryzyka, wystąp o pożyczkę studencką, błagaj o darowizny, przyjmij sprzęt w dzierżawę, skorzystaj z kredytu innych osób, przeprowadź aukcję, zaoszczędź dzięki kupnie czyjegoś zadłużonego majątku, udaj się do właścicieli lombardu, obsesyjnie kontroluj wydatki, spróbuj barteru i innych rozwiązań niegotówkowych, zostań grajkiem ulicznym, zbieraj rzeczy wyrzucone na śmietnik, a następnie je sprzedawaj, poproś właściciela Twojego lokalu o inwestycję, kup firmę, zamiast zakładać własną, sam zajmuj się wszystkim, zaproponuj przyszłym klientom sprzedaż po okazyjnych cenach, wystąp o dotacje, zastanów się: kogo znasz, kto jest znajomym kogoś, kto zna kogoś itd. Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Brainstorming the Lack of Financial Resources, Copyright © 2000 by Michael E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora.

Pamiętaj, że w trakcie burzy mózgów nie ma głupich pomysłów. Nawet pozornie niedorzeczne koncepcje powinny być docenione, ponieważ wyzwalają energię, prowadzą do nieszablonowego myślenia, dobrego nastroju i nieprzewidzianych skojarzeń. Wyeliminuj z rozważań pomysły kradzieży, hazardu i żebrania. Przedsiębiorca wybrał z powyższych propozycji następujące:     

Znajdź dodatkową pracę. Spienięż polisę ubezpieczeniową na życie. Sprzedaj wszystkie niepotrzebne rzeczy na Allegro. Pożycz od członków rodziny. Poszukaj wspólnika.

49

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

Należy docenić siłę procesu burzy mózgów, nie tylko w wymienionym przykładzie, ale wobec jakiejkolwiek przeszkody, którą trzeba przezwyciężyć, problemu, który trzeba rozwiązać i każdej skomplikowanej decyzji, którą trzeba podjąć. Intelekt i doświadczenie grupy zdecydowanie wygrywa z atutami jednostki. Kiedy już dostrzegłeś potęgę burzy mózgów, nie wahaj się szafować tą metodą.

PODSUMOWANIE W tym rozdziale poznałeś dziesięć rodzajów przeszkód, które mogą Cię zatrzymywać. Każda z nich została zidentyfikowana i omówiona w celu ich łatwiejszego wyeliminowania. Dowiedziałeś się, że metoda burzy mózgów jest pomocna w rozwiązywaniu skomplikowanych problemów i podejmowaniu jak najlepszych decyzji.

Działania  Przeanalizuj treść tabeli 3.2 i oceń dotkliwość każdego nurtującego Cię problemu.  Skup się na przeszkodach, które Cię blokują i zaangażuj się w prace nad ich wyeliminowaniem. Wykorzystaj metodę burzy mózgów.  Nie daj się zatrzymać. Jesteś nie do zatrzymania!

Słowo zachęty Jeden z moich ulubionych pisarzy, Shakti Gawain2, dobrze podsumował moje przemyślenia: Twoje życie jest Twoim własnym dziełem sztuki. Lubię myśleć o sobie jako o artyście, a życie porównywać do dzieła sztuki, którego jestem autorem. Każda chwila oznacza tworzenie, a tworzenie ma nieograniczony potencjał. Mogę działać zgodnie z utartymi przyzwyczajeniami, a mogę również wykorzystać inne sposoby, próbować czegoś nowego, odmiennego i prawdopodobnie bardziej opłacalnego. Każda chwila oferuje nową sposobność i nową decyzję. Uczestniczymy w cudownej grze, tworzymy wspaniałe dzieło sztuki. 2

Shakti Gawain, Creative Visualization: Use the Power of Your Imagination to Create What You Want in Your Life, New World Library, Novato 2002.

50

4 WŁAŚCIWY POCZĄTEK — OPRZYJ SIĘ NA MODELU ODBIORCA

D

laczego jedne firmy osiągają sukces, a inne przegrywają? W ciągu całej mojej trzydziestoletniej kariery w przedsiębiorczości, doradztwie i edukacji wielokrotnie zadawałem sobie to pytanie. Udało mi się uzyskać odpowiedź, kiedy pytanie zapisałem w formie równania: Spektakularny sukces = a+b+c+...+n To niezwykle proste, choć zarazem sugestywne równanie udowadnia, że klucz do sukcesu Twojej firmy zależy od ograniczonej liczby czynników krytycznych. Każdy dobry kucharz docenia rangę przepisu. Jeżeli brakuje choćby jednego ważnego składnika, suflet jest w niebezpieczeństwie. Jeżeli zabraknie jednej z sześciu strun hiszpańskiej gitary Andrésa Segovii, koncert zostanie przerwany. Pominięcie jednego, niezbędnego czynnika stanowiącego o sukcesie sprawi, że Twoja firma znajdzie się w tarapatach. I odwrotnie: jeżeli rzeczywiście przywiązujesz wagę do wszystkich elementów składowych, to

51

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

zwiększasz szanse na osiągnięcie konkretnego celu: wymyślenia i zbudowania własnej, przynoszącej zyski, niezawodnej maszyny do robienia pieniędzy. Co jest więc kluczem do sukcesu Twojego przedsięwzięcia? Oto najważniejsze czynniki, którym musisz poświęcić całą uwagę w trakcie zakładania firmy: Sukces = O+D+B+I+O+R+C+A Odbiorca jest skrótem, którego znaczenie można znaleźć w tabeli 4.1. Istnieje dziewięć składników spektakularnego sukcesu, po uwzględnieniu oczywiście najważniejszego elementu: samego odbiorcy Twoich produktów lub usług. Będą się one przewijać przez całą książkę i tworzyć rusztowanie, na którym oprzesz budowę firmy. Przyjrzyjmy się im z uwagą. Tabela 4.1. Klientela — model Michaela Gordona (dziewięć składników sukcesu) Okazja

możliwość stałego zaspokajania potrzeb klienta powiązana z osiąganiem zysku

Działania kulturotwórcze

wspólne przekonania, wszyscy za jednego, efektywność, orientacja na klienta

Budowa strategii

budowanie stałej przewagi konkurencyjnej

Innowacyjność

tworzenie innowacyjnej wartości w każdym aspekcie działalności firmy

Organizacja zarządzania

dowodzenie, personel zarządzający, kierownicy, przełożeni

Realizacja

osiągnięcie założeń dzięki inicjatywom strategicznym

Całokształt zasobów

ludzie, pieniądze, infrastruktura, wiedza, środki fizyczne, …

Analiza technologiczna

przełomy w nauce, zakłócenia, oryginalność, wydajność

Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Gordon’s CUSTOMER Model: Nine Factors for Competitve Success, Copyright © 2000 by Michael E. Gordon. Wykorzystane za zgodą autora.

ODBIORCA — MODEL MICHAELA GORDONA (DZIEWIĘĆ SKŁADNIKÓW SUKCESU) To oczywiste. Nie ma mowy o firmie bez odbiorców zainteresowanych jej produktami lub usługami. Jeżeli Twoim celem jest satysfakcja klientów, masz duże szanse osiągnięcia sukcesu. Szanse są duże, ale oczywiście trudno cokolwiek gwarantować. Jedyne, co wiadomo na pewno, to że na niezadowoleniu klientów nie uda się oprzeć działalności firmy. Obojętnych klientów jest nie52

OPRZYJ

SIĘ NA MODELU ODBIORCA

wielu. Każdy potencjalny odbiorca, którego nie pozyskasz bądź którego stracisz, staje się klientem Twojego konkurenta z branży. Strategię stawiającą klienta w centrum uwagi1 możesz wykorzystać w budowaniu przewagi konkurencyjnej. Szeroko omawiam ten temat w rozdziale 18., który dotyczy budowania kultury zorientowanej przede wszystkim na klientów. Nawet jeśli nie różnisz się niczym od konkurencji, dzięki relacjom z klientami zyskasz przewagę nad konkurencją.

Okazja Kwestia właściwej okazji jest podstawowym zagadnieniem przedsiębiorczości. Okazje niosą ze sobą potencjał stworzenia bądź dodania jedynej w swoim rodzaju wartości dla klienta oraz wygenerowania zysku dla Ciebie. Nie jest łatwo znaleźć taką sposobność — poszukuje jej każdy adept przedsiębiorczości, każdy student tego kierunku i większość firm. Chcą znaleźć niemrawą konkurencję, szybko rozwijające się rynki, nowe technologie i wszelkiego rodzaju zmiany. Nasz szybko zmieniający się świat jak nigdy dotąd oferuje wiele okazji na komercyjny sukces. Czy naprawdę uważasz, że zdołasz założyć firmę, jeśli nie szukałeś aktywnie możliwości działania? (Zobacz rozdział 6.).

Działania kulturotwórcze Kultura stanowi ludzką stronę Twojej firmy. Zaliczamy do niej zespół pracowników i wzajemne oddziaływania pomiędzy nimi, wspólne przekonania, sposoby rozwiązywania problemów, ducha zwycięstwa, priorytety i postawę wobec klientów, wobec innych kolegów z pracy, wobec interesariuszy. Zwróć uwagę, jak bardzo widoczne są te czynniki w wielu świetnie prosperujących firmach. Czy naprawdę zdołasz zbudować firmę, jeżeli zignorujesz aspekt kulturowy?

Budowa strategii Strategia sprawia, że realizowana przez Ciebie szansa zmienia się w maszynę do robienia pieniędzy. Strategia prowadzi do osiągnięcia stabilnych wyników finansowych, dzięki oryginalności Twoich produktów, usług i metod działania w porównaniu z ofertą konkurencji. Jest to różnica, którą klienci doceniają. 1

Richard Whiteley, Diane Hessan, Customer Centered Growth: Five Proven Strategies for Building Competitive Advantage, Addison-Wesley, New York 1996.

53

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

Strategia obejmuje wszystko, co musisz zrobić w przyszłości, aby pozyskać i usatysfakcjonować klientów, a przy tym osiągnąć duże zyski. Istnieje wiele postaw odnoszących się do planu zdobycia przewagi konkurencyjnej (zobacz także rozdział 12.):  Zaoferowanie niskich kosztów produktów i usług.  Wytwarzanie oryginalnych, innowacyjnych produktów i usług, które stanowią dużą wartość dla klientów.  Wykorzystanie wąskiej niszy rynkowej: gałęzi przemysłu, miejsca działania, produktów lub usług.  Stosowanie całej gamy niestandardowych metod handlowych oraz postaw, takich jak: ― niezrównana obsługa klienta, ― budowanie trwałych więzi z klientami, ― wykształcenie kultury przedsiębiorczości w firmie, ― budowanie niepowtarzalnych zdolności kluczowych, ― wprowadzanie na rynek firmowego know-how, ― wznoszenie barier w celu utrudnienia dostępu konkurencji, ― szybkość podejmowania decyzji, która daje przewagę wynikającą z pierwszeństwa, ― zdobycie nieznanej drogi dostępu na rynek oraz unikalnych kanałów dystrybucji, ― szybsze tempo, większy wysiłek.  Zaszczepienie w swojej firmie wszystkich dziewięciu elementów modelu „ODBIORCA” Michaela Gordona. Czy naprawdę uważasz, że zdołasz stworzyć świetnie prosperującą firmę, jeżeli zignorujesz strategię i jej wdrażanie?

Innowacyjność Bycie wyjątkowym jest sercem i duszą przedsiębiorczości. Sukces firmy będzie zależał od Twoich zdolności do pokonania konkurencji w bitwie o udział w rynku, a także od tego, czy zostaniesz ulubionym dostawcą towarów i usług Twoich klientów. Wyboru dokonuje klient. „Komu powinienem powierzyć zamówienie?”. Wyzwanie polega na tym, abyś się wyróżnił na tle innych i zainteresował klienta. Na korzyść oferowanych przez Ciebie produktów i usług

54

OPRZYJ

SIĘ NA MODELU ODBIORCA

musi przemawiać ich wyjątkowość. Innowacyjność i kreatywność sprzyjają dostarczaniu nowej, unikalnej wartości w każdym aspekcie Twojej działalności gospodarczej.

Organizacja zarządzania W tym punkcie odnoszę się do wszystkich szczebli zarządzania firmą: Ciebie jako lidera, Twojej kadry zarządzającej, menedżerów, przełożonych, zarządu, doradców. Jako dyrektor jesteś odpowiedzialny za stworzenie wzorcowych struktur kierowniczych w firmie. Jakie więc są Twoje funkcje wynikające z pozycji lidera?  Przygotowanie kluczowej koncepcji oraz misji firmy.  Przeprowadzenie organizacji przez wszystkie zawirowania naszego szybko zmieniającego się świata, wyjście naprzeciw wyzwaniom i zagrożeniom.  Stworzenie skutecznej, umotywowanej, wysoce wydajnej kultury pracy.  Przeszkolenie kadry zarządzającej oraz bezpośrednich przełożonych.  Zarządzanie wynikami finansowymi firmy (wzrost sprzedaży, zysk, rentowność kapitału własnego, rentowność inwestycji, zrównoważony rozwój).  Przygotowanie i wdrażanie mądrej strategii.  Budowa i gromadzenie zasobów.  Określanie standardów moralnych w firmie.  Zarządzanie ryzykiem.  Stała komunikacja na wszystkich poziomach organizacyjnych. Czy naprawdę uważasz, że zdołasz stworzyć dobrze prosperującą firmę, jeżeli zignorujesz element zarządzania w całej organizacji, poczynając od siebie jako przywódcy?

Realizacja Realizacja2 to proces, dzięki któremu wizja staje się rzeczywistością. Kiedy opracujesz strategię, Twoim zadaniem będzie wykorzystywanie jej newralgicznych założeń w codziennych operacjach. Dla zobrazowania tego procesu, 2

Larry Bossidy, Ram Charan, Execution: The Discipline of Getting Things Done, Crown Publishing Group, New York 2002.

55

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

warto przytoczyć przykład amerykańskiej firmy 3M i jej planu stworzenia pasjonującej, innowacyjnej kultury przedsiębiorczości. Cel osiągnęli dzięki temu, że zezwolili swojemu działowi badań i rozwoju przeznaczyć do 15% ich czasu na nieskrępowaną pracę nad jakąkolwiek ideą związaną z przedsiębiorczością. Jest to jedna ze strategicznych inicjatyw 3M. Inny projekt tej organizacji wiąże się z chęcią zyskania pewności, że dyrektorzy oddziałów firmy poświęcą całą uwagę potrzebie komercjalizacji nowych produktów. Powiązano więc ich wynagrodzenia z przychodami uzyskanymi z nowych produktów. W szczególności zaznaczono, że 30% rocznych przychodów ze sprzedaży ma pochodzić z komercjalizacji nowych produktów, dokonanej w ostatnich trzech latach. Inne inicjatywy 3M opierały się na wskaźnikach finansowych, takich jak: wzrost sprzedaży, zyski, rentowność kapitału własnego, rentowność inwestycji. Czy naprawdę uważasz, że zdołasz stworzyć dobrze prosperującą firmę, jeżeli zignorowałeś proces realizacji strategii?

Całokształt zasobów Zasoby są wszystkim, absolutnie wszystkim, co sprawia, że Twoje przedsięwzięcie nabierze prędkości bądź rozmachu, przy ograniczonym ryzyku. Istnieje sześć kategorii: zasoby ludzkie, zasoby finansowe, zasoby fizyczne, wiedza, infrastruktura i wyobraźnia — zbiorcza kategoria obejmująca wszelkie pozostałe zasoby, które mogą wpływać na to, czy osiągniesz sukces, czy też nie. Na zasoby wyobraźni składa się Twoja osobista siła, dostęp do rynków międzynarodowych, silna marka, zdolność opracowywania nowych produktów, czołowi dostawcy, niepowtarzalne kompetencje, znajomość wpływowych ludzi, bariery dla nowych podmiotów na rynku, umiejętności negocjacyjne, Twoja determinacja. Nawet zdolność gromadzenia zasobów jest zasobem. Czy naprawdę uważasz, że zdołasz zbudować dobrze prosperującą firmę bez zabiegania o ważne zasoby, ich gromadzenia oraz stosowania?

Analiza technologiczna Kiedy myślisz o technologii, zapewne przychodzą Ci na myśl zwroty, takie jak: nowoczesność, przełom, szkodliwość, czarna skrzynka, nanotechnologia. „Technology Review”, magazyn renomowanej amerykańskiej uczelni Massachusetts Institute of Technology, co roku przedstawia listę dziesięciu techno56

OPRZYJ

SIĘ NA MODELU ODBIORCA

logii, które zmienią świat. W 2003 roku były to m.in. mechatronika, glikologia, kryptografia kwantowa, obrazowanie molekularne. W następnym roku doceniono kolejnych dziesięć technologii, rok później również. Pomimo moich kwalifikacji naukowych mam trudności ze zrozumieniem większości z nich. A przecież w przyszłości zmienią one moje życie! Jest to zaledwie ułamek badań prowadzonych przez korporacje i uniwersytety na całym świecie. Jeżeli zakładasz firmę wykorzystującą najnowsze zdobycze techniki, to niezwykłe tempo zmian sprawi, że będziesz chciał nieustannie weryfikować swoje cele. Jeżeli Twoja działalność nie wiąże się z technologią i tak powinieneś zastosować jej najnowocześniejsze zdobycze, w celu ulepszania infrastruktury, wydajności, kosztów doręczania towarów i usług czy wyróżnienia się na tle konkurencji. Czy naprawdę uważasz, że zdołasz stworzyć dobrze prosperującą firmę, jeżeli zignorujesz coraz to nowe możliwości technologiczne?

ODBIORCA TO MODEL CAŁOŚCIOWY Należy zdawać sobie sprawę, że żaden z wymienionych ośmiu elementów nie jest niezależny. Wszystkie one przenikają się wzajemnie dla dobra Twojej firmy, tak jak to przedstawia rysunek 4.1. Jednakże w wyjątkowych sytuacjach może wchodzić w grę tylko kilka spośród wymienionych elementów. Jako przykład, przytoczę problem, przed którym stanęła kiedyś moja firma zajmującą się kontrolą elektrostatyczności. Jeden z naszych najważniejszych dystrybutorów blokował nasze bezpośrednie kontakty z klientami. Jako że dominował na tamtym rynku i był odpowiedzialny za ogromną część obrotów (50% całkowitych przychodów ze sprzedaży), mieliśmy związane ręce. Zrozumieliśmy jednak, że pozbawieni bezpośredniego dostępu do naszych klientów, nie osiągniemy znaczącego sukcesu. W jaki sposób wykorzystaliśmy model Gordona? Podjęliśmy decyzję, skupiając się na Okazji, Budowie strategii, Organizacji zarządzania i Działaniach kulturotwórczych. Okazją było dla nas cementowanie relacji z klientami. Strategiczna decyzja oznaczała niezgodę na powstrzymywanie nas przed kontaktami z własnymi klientami, niezależnie od terytorium. Kadra zarządzająca przez wiele miesięcy omawiała problem. Czasochłonny proces gromadzenia danych wejściowych od naszych menedżerów zaowocował stworzeniem kultury opartej na poszanowaniu ich opinii. Jaki był efekt? Szybko 57

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ Rysunek 4.1. Całościowy model Gordona ODBIORCA: dziewięć elementów sukcesu

Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Gordon’s holistic CUSTOMER Model: Nine Factors for Competitve Success, Copyright © 2000 by Michael E. Gordon. Wykorzystane za zgodą autora.

zatrudniliśmy trzy osoby odpowiedzialne za bezpośrednią sprzedaż. Straciliśmy dystrybutora, a razem z nim 15% dochodów ze sprzedaży, ale nie 50%! W ciągu jednego roku firma rozrosła się o 40% na tym obszarze. Decyzja była możliwa dzięki ODBIORCY.

PODSUMOWANIE W tym rozdziale poznałeś model ODBIORCA, czyli dziewięć czynników składających się na sukces w starciu z konkurencją3. Jeśli zwrócisz uwagę na wszystkie te elementy, zwiększysz szansę Twojej firmy na dynamiczny rozwój w przyszłości.

3

Michael E. Gordon, Gordon’s CUSTOMER Model: Nine Factors for Competitive Success, The Center for Competitve Success, Cambridge 2000.

58

OPRZYJ

SIĘ NA MODELU ODBIORCA

Okazja

możliwość stałego zaspokajania potrzeb klienta powiązana z osiąganiem zysku

Działania kulturotwórcze

wspólne przekonania, wszyscy za jednego, efektywność, orientacja na klienta

Budowa strategii

budowanie stałej przewagi konkurencyjnej

Innowacyjność

tworzenie innowacyjnej wartości w każdym aspekcie działalności firmy

Organizacja zarządzania

dowodzenie, personel zarządzający, kierownicy, przełożeni

Realizacja

osiągnięcie założeń dzięki inicjatywom strategicznym

Całokształt zasobów

ludzie, pieniądze, infrastruktura, wiedza, środki fizyczne, …

Analiza technologiczna

przełomy w nauce, zakłócenia, oryginalność, wydajność

Działanie  Wykonaj kopie dla każdego pracownika i powieś je na ścianie. Czy możesz sobie wyobrazić moc tego kroku? Każdy będzie dzielił Twoją wizję firmy, której priorytetem są klienci oraz dziewięć elementów tworzących sukces.

59

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

60

5 PRZETRZĄŚNIJ ŚWIAT W POSZUKIWANIU POMYSŁÓW

N

iczym magnes przyciągam młodych przedsiębiorców. Chcą się ze mną podzielić opisem czegoś, co w ich odczuciu jest fantastycznym pomysłem na biznes. Niektóre koncepcje są rzeczywiście wyjątkowe, inne ciekawe, ale zanadto wydumane, a jeszcze inne zdecydowanie dziwaczne. Wybór projektu zazwyczaj następuje bardzo szybko: najpierw ma miejsce fascynacja, potem gorączkowe napięcie i wkrótce mówią: „Myślę, że znalazłem świetny pomysł na biznes”. Gdyby tylko umieli czytać w moich myślach! A jeszcze lepiej by zrobili, czytając ten i następny rozdział. Przejdziemy bowiem do omówienia trzech najważniejszych zagadnień niniejszej książki. Są to: 1. Znalezienie pomysłu na działalność (proces tworzenia wyobrażeń). 2. Badanie zgodności pomiędzy wybranym pomysłem a Twoimi osobistymi umiejętnościami, pasjami, wyznaczonymi celami oraz odpornością na ryzyko. 3. Określenie, które pomysły są prawdziwymi okazjami pozwalającymi zbudować i doskonalić Twoją własną maszynę do robienia pieniędzy. 61

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

Większość przedsiębiorców uważa, że ich twórcza idea bez trudu może zostać skomercjalizowana i zamieni się w przynoszącą zyski firmę. Niezupełnie. Pomysły są punktem wyjścia, ale wszystkie propozycje muszą zostać poddane procesowi rygorystycznej selekcji. Ziarna należy oddzielić od plew. Pomysły nie są tożsame z faktycznymi możliwościami — musisz zdawać sobie sprawę z tej różnicy. Jeśli Twój pomysł nie jest możliwością, nie powinieneś poświęcać mu żadnej minuty, żadnej złotówki — to plan skazany na niepowodzenie. Jeżeli jednak jesteś pewien, że stoisz w obliczu prawdziwej okazji, dodaj gazu i wykorzystaj dalszą część książki jako osobisty przewodnik na drodze do sukcesu. Jeśli nie jesteś pewien, działaj ostrożnie, robiąc małe kroki (rozdział 7.).

DONALD TRUMP O POMYSŁACH I OKAZJACH

Pomysły i możliwości są wszędzie. Stale je dostrzegam. Stworzyłem nawet organizację, której celem jest aktywne poszukiwanie i rozpoznawanie okazji. Muszą być one spójne z naszą ogólną strategią oraz naszą marką jako synonimem najwyższej jakości, luksusu, wyrafinowania i elegancji. Linia perfum „Donald Trump The Fragrance” zaistniała dzięki działowi licencji mojej firmy. Jest to doskonały przykład rozpoznania nadarzającej się okazji oraz wykorzystania własnej marki do generowania wpływów. Tworzenie absolutnie wyjątkowej doskonałości jest moją pasją. Proces poszukiwania pomysłów, identyfikowania i wprowadzania w życie konkretnych okazji sprawia, że przedsiębiorczość tak bardzo mnie fascynuje.

Zdjęcie udostępnione dzięki uprzejmości Trump Organization.

62

PRZETRZĄŚNIJ

ŚWIAT W POSZUKIWANIU POMYSŁÓW

ZNALEZIENIE POMYSŁU NA BIZNES Rozważ następujący przykład. Moja żona, Maria, chciała założyć własną działalność gospodarczą. Któregoś dnia wybraliśmy się na spacer po mieście, w celu zbadania, jaki rodzaj aktywności najbardziej ją interesuje. Zasugerowałem, żeby przyjrzała się każdej z napotkanych po drodze firm i zadała sobie trzy pytania: 1. Czy jest to dobry biznes? 2. Czy jest to działalność, która stanie się moją pasją? 3. Czy dzięki tej działalności będę mogła dostarczyć klientom unikalną wartość? Maria z entuzjazmem podjęła wyzwanie, a w jej głowie krążyło dużo więcej pytań. Minęliśmy co najmniej pięćdziesiąt różnych firm: pizzerię, salon piękności, sklep z ubraniami, sklep jubilerski, punkt ksero, komis z antykami, kiosk, restaurację meksykańską, kwiaciarnię, sklep papierniczy, sklep optyczny, restaurację sushi, kawiarnię, antykwariat, sklep z narzędziami, kilka kolejnych restauracji, sklep monopolowy, cukierniczy i wiele, wiele innych. Nic jej nie zainteresowało, a tylko kilka dostrzeżonych inicjatyw rokowało szanse na powodzenie. Nagle, jedna firma przykuła uwagę Marii. Dostrzegła bowiem interesujący sklep, który zajmował się sprzedażą koralików i artykułów potrzebnych do wyrobu biżuterii artystycznej, na przykład naszyjników i kolczyków, a także torebek, czapek, rękawiczek itd. Weszliśmy do środka, aby się rozejrzeć. Zapisywaliśmy w pamięci nasze obserwacje: liczbę klientów, ich wiek, płeć, porę dnia i rodzaj dokonanych przez nich zakupów. Następnie kupiliśmy kilka rzeczy, stanęliśmy obok kasy i zaczęliśmy przyglądać się innym klientom oraz ich zakupom, próbując oszacować ich średnią wartość. Liczyliśmy, ile transakcji przeprowadzono w ciągu pół godziny. Nieco później, popijając kawę w pobliskiej kawiarni, rozprawialiśmy na temat dziennej, tygodniowej, miesięcznej i rocznej wielkości sprzedaży w sklepie z koralikami. Na oko szacowaliśmy, że jest to ponad milion złotych, a marża zysku, bez uwzględnienia kosztów, sięga około 50%, co oznacza, że na każde 100 złotych otrzymane ze sprzedaży, przypada 50 zł wydanych przez właściciela na zakup towarów do sklepu. (Te koncepcje finansowe będą szczegółowo omówione w rozdziale 13.). Taka działalność wydała nam się atrakcyjna z kilku punktów widzenia: stali klienci, niepsujący się towar, doskonałe położenie, szanse na rozkwit dzięki 63

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

utworzeniu nowych placówek. Na szczęście biznes nie był skomplikowany, a według Marii, doskonale współgrał z jej artystyczną naturą. Również perspektywa obcowania z twórczą klientelą sklepu bardzo ją cieszyła. Potem zapaliła się do projektu jeszcze bardziej: „Jeżeli sklep należałby do mnie, stworzyłabym wąską sieć entuzjastów biżuterii. Mogliby spędzać czas w komfortowym otoczeniu, przy kawie, herbacie i przekąskach, a także dzielić się swoimi zainteresowaniami związanymi z wyrobem biżuterii. Nazwałabym to miejsce Beading Café (Kawiarnia Koralik), zapraszałabym prelegentów, zorganizowałabym pokazy wyrobów rękodzielniczych oraz komis. Byłby to najlepszy sklep z biżuterią artystyczną w naszej okolicy” — Maria dawała się ponieść twórczym rozważaniom. Zastanawiała się, jak dodać unikalną wartość dla jej klientów. Całkiem nieźle, jak na dwugodzinny spacer! To proste ćwiczenie doskonale obrazuje model przedsiębiorczych poszukiwań i analiz. Wyobraź sobie lejek. Maria wypełniła go ponad pięćdziesięcioma pomysłami na biznes. Następnie dokonała przeglądu propozycji, po czym odrzuciła te złe, skomplikowane, niepasujące do jej osobowości. Zaledwie jeden pomysł przedostał się przez dolną szyjkę lejka. Ten rozdział dotyczy Twojego lejka i napełniania go pomysłami, szukania zgodności pomiędzy Tobą i Twoimi celami, umiejętnościami, pasjami oraz tolerancją na ryzyko. Z kolejnego rozdziału dowiesz się, jak poznać, które z pomysłów mogą przełożyć się na pieniądze.

POMYSŁY PRZYCHODZĄ ZEWSZĄD Mamy szczęście, że żyjemy w czasach sprzyjających jednostkom przedsiębiorczym, obdarzonym inicjatywą i wyobraźnią. Szybko zmieniający się świat jest kopalnią pomysłów. Gdyby nie zachodziły żadne zmiany, tkwilibyśmy w skostniałej rzeczywistości dojrzałych rynków, intensywnej konkurencji i niskich marż zysku. Przedsiębiorca, obecny w każdym z nas, zawsze nawołuje do zmian. Musisz być świadomy tej dynamiki i nieustannie poszukiwać nowych, oryginalnych, lepszych i innowacyjnych pomysłów. Zerknij na rysunek 5.1 i wyobraź sobie ogrom możliwości, które pojawiają się na Twojej drodze, kiedy świata dotykają radykalne, niepokojące i burzliwe zmiany. 64

PRZETRZĄŚNIJ

ŚWIAT W POSZUKIWANIU POMYSŁÓW

Rysunek 5.1. Burzliwe zmiany na świecie

Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Turbulent Global Changes. Copyright © 1998 by Michael E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora.

Pomysł na nowe przedsięwzięcie może pochodzić dosłownie zewsząd i znikąd. Moje podejście do kwestii wymyślania nowych propozycji cechuje duża aktywność, dynamizm i celowość. O ile pogoda sprzyja, wybieram się na rowerowe przejażdżki po okolicy i wypatruję okazji związanych z rynkiem nieruchomości. W najgorszym razie, przyjemnie spędzam czas, w najlepszym zaś — wpadnę na pomysł, który może stać się początkiem interesującej działalności handlowej. Ostatnio odkryłem dwie posiadłości godne uwagi. Mam również trzech agentów nieruchomości szukających dla mnie dobrych okazji inwestycyjnych. Często przeglądałem stronę internetową www.brokerservicesnetwork.com w poszukiwaniu firm na sprzedaż. Regularnie biorę udział w spotkaniach akcjonariuszy, aby poznać nazwy spółek o wielkim potencjale, które znajdują się poza zasięgiem widzenia ogółu. Koncepcja lejka z pomysłami silnie wyryła się w mojej podświadomości. Wiem, że do lejka trzeba wrzucić od 50 do 100 pomysłów, aby po przefiltrowaniu otrzymać kilka dobrych propozycji. Przyjrzyj się rysunkowi 5.2, który przedstawia grunty obfitujące w potencjalne pomysły na biznes. Na pewno masz swoją własną bazę do poszukiwań. Moje zestawienie wygląda następująco: 1. Wszędzie, dokąd zaprowadzą mnie moje pasje. 2. Rozmaite giełdy w branży, która mnie interesuje. 65

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ Rysunek 5.2. Pomysły mogą pochodzić zewsząd

Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Ideas Can Come From Anywhere. Copyright © 1998 by Michael E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora.

3. Ogłoszenia rynku nieruchomości oraz okazje inwestycyjne znalezione w specjalistycznej prasie. 4. Prelekcje na temat franczyzy. 5. Odkrycie i wykorzystywanie najlepszych doświadczeń innych firm. 6. Artykuły z rozmaitych czasopism i katalogów. 7. Tendencje na świecie, którym nie sposób zapobiec, na przykład: niedobory energii, komercjalizacja, która staje się udziałem Azji, problemy demograficzne, wzrost zadłużenia Stanów Zjednoczonych, globalne ocieplenie, pojawienie się technologii cyfrowej i bezprzewodowej oraz przenośnych urządzeń elektronicznych. 8. Burza mózgów z przedsiębiorczymi przyjaciółmi. 9. Refleksja nad tym, co jeszcze jest potrzebne dzisiaj światu, w warunkach tak wielu radykalnych przeobrażeń. 10. Podróżowanie po świecie i obserwacje. Czasami pomysły zwyczajnie pojawiają się na drodze, a Ty musisz tylko docenić ich potencjał oraz chcieć je wypróbować. Dobrym przykładem jest 66

PRZETRZĄŚNIJ

ŚWIAT W POSZUKIWANIU POMYSŁÓW

Edith Beristain, która bardzo pragnęła zarobić dodatkowe pieniądze dla rodziny składającej się z męża i trójki dzieci. Jej bratanek znalazł źródło zaopatrzenia w elegancką bieliznę wysokiej jakości, pochodzącą bezpośrednio od meksykańskiego producenta. Firma dysponowała atrakcyjnym katalogiem asortymentu, wraz z cenami artykułów. Edith zaczęła pokazywać katalog oraz niektóre produkty swoim sąsiadkom i przyjaciółkom. Kilka osób dokonało u niej zakupów. Dała kilka katalogów mężowi z prośbą, aby przekazał je sekretarkom w firmie, w której pracował. Zanotowała na koncie kolejne transakcje. Jej córki pokazały katalogi koleżankom ze szkoły. Ponownie doszło do sprzedaży. Zarówno Edith, jak i jej rodzina byli bardzo podekscytowani i przewidywali, że w przyszłości mogliby nawet założyć sklep z bielizną, torebkami, kosmetykami i dodatkami do ubrań, a później opracować wielopoziomową strategię marketingową, a także sklep internetowy, a także... Nie ograniczaj się wyłącznie do pomysłów własnego autorstwa. Niektóre znane osoby i firmy osiągnęły sukces dzięki temu, że doceniły znaczenie cudzych pomysłów i bezczelnie to wykorzystały. Jest to jedno z najważniejszych zagadnień w dziedzinie przedsiębiorczości. Przyjrzyj się najlepszym rozwiązaniom stosowanym przez innych. Jack Welch, były dyrektor General Electric, rzucił swoim pracownikom wyzwanie znalezienia i skorzystania z najlepszych metod biznesowych wykorzystywanych w branży, niezależnie od tego, gdzie mieliby je wytropić. Welch zdawał sobie sprawę, że nie musisz samodzielnie wymyślać dobrych koncepcji. Możesz przyswoić najlepsze na świecie myślenie, technologie, procedury, strategie, modele przychodów, pomysły na produkty, postawy oraz kulturę pracy. Istotnie, osiągnięcia ponad 6 miliardów ludzi na naszej planecie, jak również milionów firm, mogą się przydać. Jedyne, co musisz zrobić, to znaleźć, a następnie wykorzystać ich najlepsze rozwiązania. Warto również wspomnieć Andy’ego Wilsona, który po osiągnięciu przełomowego momentu w życiu osobistym i zawodowym doszedł do wniosku, że chce dokonać znaczących zmian. Wziął urlop, wsiadł do autokaru i wyruszył w podróż w poszukiwaniu samego siebie a także potencjalnych pomysłów na biznes. W Memphis wypatrzył dziwnie wyglądający pojazd wojskowy, który zaadaptowano na potrzeby autobusu turystycznego. Była to ciężarówka-amfibia o nazwie Duck, pochodząca z czasów II wojny światowej. Jakiś zaradny przedsiębiorca z Memphis oparł swój biznes na tym dziwacznym pojeździe. Andy był zafascynowany odkryciem i obmyślał sposoby na wykorzystanie tej

67

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

idei w Bostonie. Reszta jest już historią. Obecnie Boston Duck Tours1 kojarzy się z sukcesem komercyjnym. Ciekawy w tej historii jest fakt, że Andy Wilson nie był autorem pomysłu. Podpatrzył czyjąś inicjatywę i odtworzył ją w innym miejscu. Nie zamierzam bynajmniej zachęcać do kopiowania czy nadużywania własności materialnej i intelektualnej należącej do innej osoby lub firmy. Jeżeli jednak informacja jest szeroko dostępna dla wszystkich, jeżeli nie zdobyłeś jej w nieuczciwy sposób, jeżeli nie jest prawnie chroniona, śmiało wykorzystaj czyjeś innowacyjne rozwiązania! Podobnie, w drugą stronę: każdy może znaleźć i zastosować Twoje najlepsze metody — dlatego należy działać szybko. W obliczu silnej konkurencji wokoło, czas nie jest Twoim sprzymierzeńcem.

ZBADAJ ZGODNOŚĆ POMIĘDZY TOBĄ A TWOIM POMYSŁEM Teraz, kiedy już rozumiesz, na czym polega sam proces poszukiwania pomysłów, następnym etapem będzie odkrycie zgodności. Czy wybrany pomysł jest zgodny z Twoimi umiejętnościami, pasjami, dążeniami i odpornością na ryzyko? Zastanów się głęboko. Istnieje szablon, którego możesz użyć w celu sprawdzenia poziomu zadowolenia z własnej firmy. Przyjrzyj się poniższym pytaniom, a następnie wypełnij tabelę 5.1.  Jaki rodzaj firmy najbardziej Ci odpowiada? Kiedy wyobrażasz sobie, że jesteś dyrektorem własnej organizacji, co robisz, o czym myślisz i co czujesz każdego dnia?  Jakie masz pasje, zainteresowania? Co robisz w wolnym czasie? Bez entuzjastycznego podejścia do przedsięwzięcia, Twoja firma nie odniesie sukcesu.  Jak bardzo wybrany pomysł godzi w Twoją odporność na ryzyko? Czy konieczność poniesienia dużych nakładów finansowych stanowi zbyt duże ryzyko? (Porównaj z zagadnieniami rozdziału 3.).  Jaki rodzaj działalności lubisz najbardziej, a jaki najmniej: marketing, sprzedaż, tworzenie czegoś własnymi siłami, produkcję, obsługę, rozwój produktu, finanse, księgowość, sprzedaż międzynarodową, budowanie

1

Myra M. Hart et al., Boston Duck Tours: Has Boston Gone Quackers?, case no. 9-898-189, Harvard Business School Publishing, Boston 1998.

68

PRZETRZĄŚNIJ

ŚWIAT W POSZUKIWANIU POMYSŁÓW

Tabela 5.1. Zgodność pomiędzy Tobą a Twoimi pomysłami Jakie pomysły są dla Ciebie odpowiednie?

Twoja strefa komfortu

Kiedy wyobrażasz sobie, że jesteś dyrektorem organizacji, jak wygląda Twoja firma? Czy wybrany pomysł na biznes jest zgodny z Twoimi pasjami, zainteresowaniami i sposobem spędzania wolnego czasu? Czy wybrany pomysł nie koliduje z poziomem Twojej odporności na ryzyko? Jaki rodzaj działalności gospodarczej najbardziej Ci odpowiada, a jaki najmniej? Które z Twoich umiejętności i doświadczeń mógłbyś wykorzystać w biznesie? Wołałbyś świadczyć usługi czy oferować produkty? Co sądzisz o zdobywaniu światowych rynków za pomocą firmy internetowej? Czy masz umiejętności pozwalające na założenie firmy związanej z technologią? Czy bardziej interesują Cię bezpośrednie transakcje z klientami czy z firmami? Czy fascynuje Cię działalność prospołeczna bądź organizacja typu not-for-profit? Czy interesuje Cię działalność w pełnym wymiarze godzin czy raczej działalność dodatkowa? Czy przewidujesz założenie mniejszej, kameralnej firmy czy raczej organizacji o wielkim potencjale? Czy chciałbyś mieć wspólników, czy też wolisz być w całości odpowiedzialny za przedsięwzięcie? Czy istnieje jakiś rynek, który chciałbyś spenetrować? Co najważniejsze — w jaki sposób mógłbyś dodać unikalną wartość dla klienta i wyjść naprzeciw jego potrzebom? Czy są inne szczegółowe pytania związane ze zgodnością pomiędzy pomysłem a Twoją osobowością? Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Table of Fit between You and Your Idea. Copyright © 2000 by Michael E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora. *Tabelę tę można ściągnąć ze strony internetowej www.trumpuniversity.com/entrepreneurship101 i dopasować do swoich potrzeb.

własnego zespołu, dbanie o relacje z klientami, rozwój strategii oraz działalności firmy, kierowanie i zarządzanie? Na pewno nie chciałbyś trafić na niewłaściwą drogę zawodową.  Jakie umiejętności, zasoby i doświadczenia, które można wykorzystać w biznesie, masz lub mógłbyś zdobyć? 69

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

 Jaki rodzaj działalności gospodarczej przykuwa Twoją uwagę: produkty czy usługi? Mógłbyś sprzedawać konkretne przedmioty, takie jak artykuły sportowe, ubrania, książki, biżuterię, meble, sprzęt elektroniczny? A może wolałbyś zająć się usługami, na przykład: szkoleniami komputerowymi, prowadzaniem spotkań roboczych, doradztwem czy montażem płytek obwodów drukowanych?  Co sądzisz na temat sprzedaży Twoich towarów lub usług za pośrednictwem internetu? Zwróć uwagę, że dzięki temu miałbyś dostęp do nieograniczonego rynku zbytu.  Czy posiadasz wiedzę z zakresu technologii, a może wolisz branżę niezwiązaną z technologią?  Czy interesuje Cię sektor klientów indywidualnych i chcesz bezpośrednio oddziaływać na podmiot będący użytkownikiem końcowym? A może wolałbyś zostać dostawcą towarów i usług dla biznesu?  Rozważałeś działalność prospołeczną tj. możliwość czynienia czegoś dobrego dla ludzi połączoną z zarabianiem?  Interesuje Cię praca w pełnym wymiarze godzin czy raczej zajęcie dodatkowe? Mógłbyś rozpocząć powoli, działając w weekendy i wieczory, a następnie znaleźć optymalny model.  Czy wyobrażasz sobie, że mógłbyś założyć kameralną firmę, czy też interesuje Cię wyłącznie organizacja o wielkim potencjale?  Czy chciałbyś mieć wspólników, czy też wolisz być w całości odpowiedzialny za przedsięwzięcie?  Czy istnieje jakiś rynek, który chciałbyś spenetrować?  Wreszcie, czy nie uważasz, że najpierw należałoby się skupić na potencjalnych klientach, a dopiero potem na Tobie? W jaki sposób mógłbyś dodać unikalną wartość dla klienta, wyjść naprzeciw jego potrzebom, a także sprawić, żeby Twoje produkty i usługi wyróżniały się na tle oferty konkurencji?  Czy są jeszcze inne pytania, które pozwoliłby Ci wskazać, jaki pomysł jest najwłaściwszy dla Ciebie? Jest to świetny temat na burzę mózgów z przyjaciółmi.

70

PRZETRZĄŚNIJ

ŚWIAT W POSZUKIWANIU POMYSŁÓW

TRZEJ PRZEDSIĘBIORCY W POSZUKIWANIU DOPASOWANIA Stefan Stefan bardzo chciał założyć firmę niedaleko swojego miejsca zamieszkania. Kiedy zorientował się, że w okolicy nie ma sklepów akwarystycznych, z radością zabrał się do działania. Pożyczył pieniądze od rodziny i przyjaciół, wykorzystał wszystkie swoje oszczędności oraz karty kredytowe, co łącznie dało sumę 40 000 złotych. Znalazł lokal, podpisał umowę dzierżawy, kupił akwaria, elementy wyposażenia oraz wszelkie gatunki egzotycznych ryb i otworzył sklep. Był bardzo podekscytowany. Rok później musiał zakończyć działalność z powodu braku klientów. Nawet nie był bliski osiągnięcia progu rentowności. W chwili zamknięcia sklepu straty sięgały niemal 40 000 złotych. Co było przyczyną niepowodzenia? Przede wszystkim, Stefan nie znał się na biznesie akwarystycznym. Nigdy nie miał akwarium, ryby nie pozostawały w kręgu jego zainteresowań ani pasji. Ryby egzotyczne są trudne w hodowli i wiele z nich zdechło właśnie z powodu ignorancji Stefana. Być może istniało zapotrzebowanie na ryby w tej okolicy, ale równie dobrze mogło go w ogóle nie być. Nie wiedział. Bez cienia wątpliwości, klienci odchodzili niezadowoleni, kiedy nie udawało im się uzyskać kompetentnych odpowiedzi na zadane pytania. Co byś zrobił inaczej na miejscu Stefana?

Adam Adam lubił prace manualne. Jako chłopiec budował modele samolotów, w piwnicy stworzył swój własny warsztat, naprawiał meble. Najbardziej lubił pomagać ojcu w różnego rodzaju reperacjach domowych. Kiedy dorósł, wykonywał czasem drobne prace konstrukcyjne dla sąsiadów. Po ukończeniu szkoły podjął pracę na stanowisku pomocnika cieśli w lokalnej firmie kontraktowej. Dwa lata później dysponował już stosownym doświadczeniem i został głównym cieślą odpowiedzialnym za wykonanie kilku projektów. Wkrótce Adam uwierzył, że mógłby sam zawierać umowy ze zleceniodawcami i rozpocząć własną działalność gospodarczą. Nie chciał jednak podejmować ryzyka odejścia z pracy. Rozpoczął więc od projektów budowlanych realizowanych w weekendy: piętro w domu przyjaciela, domek na drzewie dla dzieci sąsiadów, dodatkowy pokój w piwnicy należącej do buddyjskiej wspólnoty. Pół roku później miał już tak wiele weekendowych zleceń, że 71

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

zdecydował się na radykalne zmiany. Dzisiaj prowadzi własną firmę, która nadal się rozwija. Co było przyczyną jego sukcesu? Pozostał wierny zamiłowaniu do prac budowniczych i wykorzystywania swoich rąk jako narzędzia pracy, zdobył umiejętności oraz praktyczne doświadczenie dzięki weekendowym zleceniom, jak również nauczył się rzemiosła. Ryzyko zaś zostało zminimalizowane dzięki temu, że nie od razu odszedł z dotychczasowej pracy.

Debora Debora bardzo chciała mieć własną firmę, brakowało jej tylko pomysłu. Podczas przeszukiwania internetu oraz miejscowej biblioteki, zwróciła uwagę na koncepcję franczyzy. Zaczęła czytać książki i czasopisma poruszające tę tematykę. Im więcej się dowiadywała, tym bardziej była zainteresowana. Wybrała się na targi franczyzy i ze zdumieniem odkryła ogrom możliwości, jakie daje ten system. Ponieważ zawsze była osobą współczującą i troskliwą, zainteresowała się działalnością związaną z opieką nad osobami starszymi. Miała pewne doświadczenie, gdyż opiekowała się swoimi starzejącymi się rodzicami, a ponadto mogłaby zacząć pracować już wkrótce, we własnym domu. Firma franczyzodawcy posiadała udokumentowaną historię oraz rozpoznawalną markę. Oferowała Deborze szkolenia i pomoc na wstępnym etapie jej działalności. Wszystko było doskonale przygotowane. Ponadto, Deborę stać by było na uiszczenie opłaty wstępnej związanej z zawarciem umowy, a pięcioprocentowa prowizja z tytułu sprzedaży usług również nie wydawała się wygórowana. Po uzyskaniu porad w odpowiedniej agencji rządowej oraz konsultacjach z osobami, które również podpisały umowy franczyzy, Debora zdecydowała się na współpracę. Pomysł na biznes był cudzego autorstwa, a pomimo to udało się! Dzisiaj firma przynosi zyski i nadal się rozwija, a Deborę najbardziej cieszy swoboda w gospodarowaniu czasem i możliwość bycia swoim własnym szefem. Z przytoczonych historii Stefana, Adama i Debory wypływa jedna ważna lekcja. Proces szukania pomysłów na własny biznes musi charakteryzować duża aktywność, dynamizm i celowość. Wiele niezwykłych rzeczy stało się moim udziałem właśnie dzięki zastosowaniu tej reguły. Sukces przychodzi do tych, którzy działają, a nie tylko rozmyślają i dywagują. Często obserwuję przyrodę, aby zrozumieć, w jaki sposób różne gatunki walczą o przetrwanie i rosną w siłę. Im dłużej się przyglądam, tym bardziej się dziwię. Przyszedł mi na myśl pająk z rodziny Ctenizidae. To zaskakujące stworzenie wykazuje absolutny brak cech 72

PRZETRZĄŚNIJ

ŚWIAT W POSZUKIWANIU POMYSŁÓW

przedsiębiorczych. Buduje swoje gniazdo tuż pod powierzchnią ziemi i przykrywa je lekką warstwą, w którą zresztą sam się zagrzebuje. Jego czułki są ustawione na skraju wyjścia. Kiedy czuje wibracje spowodowane przez niczego nieświadomy, wędrujący pokarm, otwiera „drzwi” i rzuca się na ofiarę. Są dwa powody, dla których nigdy nie powinieneś być takim pająkiem: 1. To, co dobre, rzadko samo przychodzi do cierpliwie czekających przedsiębiorców. 2. Jeśli założenie i prowadzenie dobrze prosperującej firmy stanowi dla Ciebie ważny cel życiowy, musisz działać aktywnie. W przeciwnym razie nie zrealizujesz planu.

PODSUMOWANIE Rozdział ten obejmuje zagadnienia związane z aktywnym poszukiwaniem pomysłów na biznes, a także kwestię przeglądu pomysłów pod kątem ich zgodności z Twoimi umiejętnościami, pasjami, dążeniami oraz odpornością na ryzyko. Czy wybrany pomysł jest idealnie zgodny z Twoją osobowością i prowadzi w kierunku osiągnięcia osobistych i zawodowych celów? I najważniejsze — w jaki sposób możesz dodać unikalną wartość dla klienta oraz wyróżnić się na tle konkurencji?

Działania  Sprawdź swoją strefę komfortu zgodnie z rysunkiem 5.1. Poznaj siebie.  Sporządź listę ulubionych miejsc, gdzie mógłbyś poszukać pomysłów na biznes.  Zobowiąż się do wypełniania lejka dziesięcioma pomysłami na tydzień. Tak, dziesięcioma!  Zabierz się do roboty!

73

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

ROZPOZNANIE OKAZJI: THE TRUMP SIGNATURE COLLECTION

Zdjęcia udostępnione dzięki uprzejmości Trump Organization.

Donald Trump i jego organizacja są mistrzami w rozpoznawaniu dobrych sposobności. Przykładem może być The Trump Signature Collection, czyli kolekcja garniturów, krawatów i much, koszul do smokingu, spinek do mankietów, okularów, strojów sportowych oraz zegarków. Jak doszło do jej powstania? Pomysły pochodzą zarówno z wewnątrz, jak i z zewnątrz. W pierwszym wypadku, działająca w obrębie firmy grupa strategiczna planuje nowe kierunki działań oraz idee, które mają podlegać komercjalizacji. W wypadku środowiska zewnętrznego, pomysły pochodzą od przedsiębiorczych podmiotów liczących na to, że marka Trumpa wspomoże ich produkty i usługi. Kiedy zapadnie decyzja, że dany produkt jest zgodny z dominującą strategią firmy, dział licencji rozpoczyna proces negocjacyjny. Lata doświadczeń zaowocowały dużą znajomością problematyki marketingu i zarządzania marką, dlatego zawierane umowy licencyjne są dopracowane w każdym szczególe. Szczególny nacisk kładzie się na:  nieskazitelną jakość, spójną z marką Trumpa,  synergię pomiędzy strategią Trumpa a konkretnymi produktami i usługami,  relacje z najlepszymi partnerami biznesowymi,  skuteczne kanały dystrybucji,  zrównoważone wyniki finansowe oraz wiele innych kluczowych postanowień umowy1.

1

Rozmowy z Cathy Glosser, przedstawicielką działu licencji Trump Organization, 2006.

74

6 WYBIERZ JEDNĄ (I TYLKO JEDNĄ!) MOŻLIWOŚĆ

W

poprzednim rozdziale dowiedziałeś się, że istnieje różnica pomiędzy jakimkolwiek pomysłem, a pomysłem, który jest zgodny z Twoimi osobistymi dążeniami, umiejętnościami, pasjami i odpornością na ryzyko. Teraz musisz przyjrzeć się dokładnie wybranej idei, aby ustalić, czy jest to prawdziwa okazja. Termin okazja w przedsiębiorczości ma nieco inne znaczenie. Charakteryzuje go zespół cech, które sprawiają, że we właściwych rękach i w odpowiednich warunkach, okazja staje się maszyną do robienia pieniędzy. Przeczytaj opis sytuacji, która naprawdę miała miejsce. Następnie pomyśl, czy Mark i Larry znajdują się w obliczu prawdziwej możliwości.

75

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

STUDIUM PRZYPADKU: PLASTECHNOLOGIA1 31 MARCA 2002 ROKU Nawet przypadkowy obserwator dostrzegłby stres i frustrację malującą się na ich twarzach. Mark i Larry siedzieli w kawiarni i próbowali przeprowadzić wnikliwą analizę. Bardzo pragnęli stworzyć własny biznes, ale nie wiedzieli, co powinni robić ani jak się do tego zabrać. „Może musimy zaryzykować i na jutrzejszej aukcji kupić sprzęt? Rzucić pracę i zacząć działać?” — spytał Larry. „Ale z czego utrzymamy rodziny?” — martwił się Mark. „Może należałoby raczej porzucić życiowy plan samodzielnego zbudowania firmy? Moglibyśmy wtedy zaproponować dużej organizacji, na przykład naszemu pracodawcy, stworzenie oddziału zajmującego się formowaniem wtryskowym. Tylko jak zorganizować kwestię rozliczeń? Chciałabym w końcu wiedzieć, co robić. Potencjalne ryzyko mnie przytłacza, nie śpię już po nocach”.

POMYSŁ Mark i Larry od 1999 roku pracowali w dziale materiałów plastikowych dużej firmy. Były to ciężkie czasy dla tej organizacji. Podczas zgromadzenia akcjonariuszy ujawniono (jak się okazało przedwcześnie) przełomową technologię druku kolorowego. Produkt nie był jeszcze gotowy do wprowadzenia na rynek. Pojawiło się wiele istotnych problemów, które sprawiły, że firma nie mogła zainaugurować sprzedaży nowych drukarek i systemu kaset z tuszem. Dyrektor i pomysłodawca nowej technologii naciskał na szybkie znalezienie rozwiązania i komercjalizację produktu. Mark i Larry byli odpowiedzialni za kontrolę jakości wszystkich plastikowych komponentów: przekładni, soczewek, luster, krzywek, obudowy, wkładów z głowicą itd. Obaj przemierzali kraj w poszukiwaniu producentów plastiku, z którymi mieli współpracować w przygotowaniu specyfikacji systemu, przy doborze materiałów, projektowaniu matryc, testowaniu składników oraz udoskonalaniu procedur kontroli jakości. Po trzech latach intensywnego podróżowania Mark i Larry zaczęli się zastanawiać, dlaczego wciąż napotykają na uciążliwe problemy produkcyjne. „Jeżeli mamy tyle trudności ze znalezieniem kompetentnych kontrahentów, być może w przemyśle brakuje profesjonalnego wytwórcy plastikowych części wykonanych metodą wtryskową. Jestem pewien, że inne firmy borykają się z podobnymi problemami” — myślał Mark. Obaj zaufali swojej znajomości rzeczy i doszli do wniosku, że odkryli dobry 1

Michael E. Gordon, Case Study: Plastechnology, the Center for Competitive Success, Cambridge 1995.

76

WYBIERZ

JEDNĄ

(I

TYLKO JEDNĄ!) MOŻLIWOŚĆ

pomysł na biznes. Możliwości założenia własnej firmy i wypełnienia niszy na rynku były w ich mniemaniu nieograniczone. Wymyślili nawet nazwę dla własnej spółki: Plastechnologia.

MARK GREENE Mark ma 34 lata, ukończył biologię na Uniwersytecie Stanu Floryda. Przez dwa lata pracował jako chemik-laborant nad ulepszaniem materiałów biozgodnych w DuPont Plastics Company. Aktualnie jest menedżerem działu rozwoju materiałów plastikowych w Printronics International Corporation. Jest żonaty, ma dwoje dzieci — pięcioletniego syna Adama i dwuletnią córkę Debbie. Mieszkają we własnym, niewielkim domu, mocno obciążonym hipoteką. Niedawno poważnie zachorował ojciec Marka i jego matka potrzebowała duchowego wsparcia. Życie rodzinne jest dla niego cenną wartością.

LARRY QUINN Larry ma 31 lat, jest absolwentem politechniki, specjalizował się w zagadnieniach przetwórstwa tworzyw sztucznych. Pracuje na stanowisku inżyniera rozwoju w tej samej firmie co Mark. W trakcie całej swojej kariery zawodowej Larry dał się poznać jako kreatywny pracownik odpowiedzialny za rozwój produktów i procesów. Jego życie rodzinne obraca się wokół domu z hipoteką na przedmieściach, żony Katriny, dwóch córek: trzyletniej Ingrid oraz rocznej Amber, a także psa Winstona. Mark i Larry są nie tylko kolegami z pracy, ale także przyjaciółmi.

FORMOWANIE WTRYSKOWE Formowanie wtryskowe jest wysoko wydajnym procesem przetwórczym pozwalającym na produkcję całej gamy części na bazie plastikowych materiałów. W trakcie procesu umieszcza się plastikowy granulat w zbiorniku wtryskarki, po czym jest on przesuwany w głąb maszyny, a całość odbywa się w warunkach wysokiej temperatury i wysokiego ciśnienia. Następnie dokonywany jest wtrysk form jednogniazdowych lub wielogniazdowych, które są negatywami modelu. Stopiony plastik zastyga w formie do momentu, kiedy stężeje na tyle, że może być z łatwością wyjęty. Jedna wtryskarka produkuje miliony plastikowych części rocznie. Zastosowanie wtryskowego formowania plastiku jest nieograniczone. Praktycznie każda dziedzina gospodarki (medycyna, motoryzacja, sport, wypoczynek, elektronika, nietypowe komponenty przemysłowe, zabawki itp.) potrzebuje wytwarzanych przez maszynę elementów. Ponieważ plastik jest wszechobecny, przemysł osiągnął wysoki poziom rozwoju. Obserwujemy intensywną rywalizację pomiędzy firmami zajmującymi się formowaniem 77

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

wtryskowym. Obniżanie cen jest głównym sposobem uzyskania przewagi nad konkurencją. Formy są własnością klienta i może je wyjmować sam w dowolnym czasie oraz umieszczać w innej wtryskarce. Istnieje dużo firm zajmujących się formowaniem wtryskowym i większość z nich walczy o utrzymanie się na rynku. Rozrzut jest olbrzymi — poczynając od usytuowanych w garażu warsztatów, na profesjonalnych, świetnie wyposażonych przedsiębiorstwach kończąc. Dostrzeżony przez Marka i Larry’ego segment branży charakteryzuje zapotrzebowanie na niewielkie części plastikowe, które wymagają szczególnej precyzji, utrzymywania niezmiennych parametrów oraz użycia unikalnych materiałów, a wytwarzane są na indywidualne zamówienie. Rynek tych produktów można scharakteryzować jako regionalny, zorientowany na potrzeby inżynierów, wymagający specjalistycznego osprzętu i wysoce konkurencyjny. W warunkach gospodarki globalnej, coraz łatwiejszy staje się outsourcing produkcji plastikowych form na indywidualne zamówienie do innych krajów i kontynentów.

AUKCJA Używane wtryskarki można kupić od dystrybutorów, wytwórców chcących się pozbyć części swojego sprzętu, a także na aukcjach. Ten ostatni sposób jest najtańszy, ale nie daje żadnych gwarancji. Wtryskarka, którą Mark i Larry wypatrzyli na aukcji, stanowi przykład nieco starszej technologii. Maszyna jest większa, niż początkowo zakładali, zdemontowana, ale ma przystępną cenę. Mark i Larry oszacowali, że mogą ją kupić za 6500 dolarów. Gdyby zdecydowali się na identyczną maszynę, ale nową, koszt sięgnąłby nawet 200 000 dolarów. Dzięki wszystkim osobistym oszczędnościom oraz wkładom wniesionym przez rodziny, są w stanie uzbierać kwotę 15 000 dolarów. Jednak jeśli nie wygrają aukcji, nie wiedzą, jak zdołają sfinansować zakup droższej maszyny.

31 MARCA 2002 ROKU „Larry, czas podjąć jakąś decyzję. Jutro, 1 kwietnia (i to nie jest primaaprilisowy żart), ma miejsce aukcja. Co robimy?” — spytał Mark. Z podniecenia i niepewności miał gulę w gardle.

Pytanie: Czy Mark i Larry znaleźli prawdziwą okazję, a jeśli tak, czy powinni dążyć do jej realizacji?

78

WYBIERZ

JEDNĄ

(I

TYLKO JEDNĄ!) MOŻLIWOŚĆ

Ta historia prowokuje również inne pytania:  Z jakim ryzykiem muszą się zmierzyć Mark i Larry?  Czy są oni prawdziwymi przedsiębiorcami? Czy potrafiliby stworzyć firmę?  Czy powinni złożyć swojej dotychczasowej firmie ofertę pokierowania wyodrębnioną komórką przedsiębiorstwa? Jeśli tak, jak powinna wyglądać ich propozycja, nowe funkcje i forma wynagrodzenia?  Czy powinni kupić maszynę na aukcji?  Skąd powinni wziąć dodatkowe pieniądze na przedsięwzięcie?  Czy byłbyś skłonny zainwestować w ich projekt, gdyby zwrócili się do Ciebie z takim pytaniem?  Jakie będą ich kolejne kroki? Jest to prawdziwa opowieść. Bardzo dobrze znam Marka i Larry’ego i wielokrotnie w naszych rozmowach poruszaliśmy omawiane tu tematy. Są typowymi, pełnymi pasji i motywacji, sfrustrowanymi adeptami przedsiębiorczości. Może ich przypadek w swych szczegółach różni się od Twoich perypetii, ale czy nie borykasz się z podobnymi dylematami? Przeszkody, ryzyko, zobowiązania finansowe, zwątpienie, ograniczone środki, odpowiedzialność za rodzinę, niezdecydowanie, brak zrozumienia różnicy pomiędzy pomysłem a prawdziwą okazją. Dobra rada: Zatrzymaj się na chwilę, zapamiętaj, gdzie przerwałeś lekturę i zastanów się nad pytaniami dotyczącymi Marka i Larry’ego oraz tym, jak Ty byś na nie odpowiedział. Przeredaguj je tak, aby pasowały do Twojej sytuacji. Co byś zrobił w podobnych okolicznościach? Skoncentruj się na tym, czy rzeczywiście Mark i Larry mają do czynienia z faktyczną okazją. Jeżeli nie, to muszą przebudować pierwotną ideę bądź cofnąć się do poprzedniego rozdziału. W przededniu podjęcia decyzji w grę wchodzą cztery scenariusze zdarzeń, które mogą dotyczyć Marka i Larry’ego lub, w analogicznej sytuacji, Ciebie (rysunek 6.1). 1. Scenariusz (1): zakłada rezygnację z kupna sprzętu i porzucenie pomysłu pod nazwą Plastechnologia. Wprawdzie ta decyzja może zapaść później, ale na razie załóżmy, że w Scenariuszu (1) projekt Plastechnologii nie będzie zrealizowany i nie wyjdzie poza etap rozwoju.

79

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ Rysunek 6.1. Cztery możliwe scenariusze

Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Four Possible Scenarios. Copyright © 2002 by Michael E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora.

2. Scenariusz (2): Mark i Larry kupują sprzęt i budują zakład przetwórstwa plastiku. Mają niewielkie przychody ze sprzedaży. Niewielkie przychody nie wystarczają i firma musi zaprzestać działalności. 3. Scenariusz (3): Plastechnologia staje się faktem, rozwija się i osiąga poziom małej spółki. Zapewnia Markowi i Larry’emu satysfakcjonującą jakość życia opartego na własnym biznesie, jak również zadowolenie z faktu bycia swoim własnym szefem. Przychody ze sprzedaży wzrosły z 500 000 dolarów do miliona. Nieźle! 4. Scenariusz (4): Plastechnologia odkryła żyłę złota na rynku przetwórstwa plastiku. Wyniki finansowe poszybowały w górę i na przestrzeni pięciu – dziesięciu lat osiągnęły próg 10 milionów dolarów, powodując, że firma zyskała niezwykły potencjał i stała się ważnym graczem na rynku. Jak uważasz, który scenariusz sprawdził się w życiu? Historia Plastechnologii, niczym losy bohaterów telenoweli, niejednokrotnie powróci na kartach tej książki. Bacznie obserwujcie kolejne wydarzenia, ale nie wybiegajcie za bardzo do przodu, o ile nie ustosunkowaliście się do postawionych powyżej pytań. 80

WYBIERZ

JEDNĄ

(I

TYLKO JEDNĄ!) MOŻLIWOŚĆ

JAKA JEST RÓŻNICA POMIĘDZY POMYSŁAMI A MOŻLIWOŚCIAMI? Istnieją dwie odpowiedzi na to pytanie. Krótszy wariant brzmi następująco: każdy pomysł, który może przeobrazić się w skuteczną, trwałą maszynę do robienia pieniędzy, jest możliwością. Jeżeli masz wrażenie, że przypomina to błędne koło w definiowaniu, masz rację. Jednak wszelkie wyszukane wywody logiczne i analizy nie zakwestionują udanego rezultatu. Sukces mówi sam za siebie. Pozwól, że przytoczę dwa spośród tysięcy przykładów, jakie mogłyby dokumentować tę tezę. W 1979 roku Ed Marram2 z konieczności założył jednoosobową firmę doradczą. Nie miał pracy, brakowało mu pieniędzy, ale dysponował doświadczeniem w zakresie wykonywania usług dla instytucji rządowych. Ed opisał swoją sytuację następująco: „Konieczność była moją motywacją. Jeździłem do Waszyngtonu w celu sprawdzenia, jakie projekty są finansowane przez główne agencje rządowe. Następnie przygotowałem oferty związane z zadaniami, które potrafiłbym zrealizować”. Wygrany kontrakt oznaczał możliwość założenia małego laboratorium i przeprowadzania eksperymentów. W ciągu 25 lat firma Eda rozrosła się znacząco dzięki jego ciężkiej pracy, dobrym decyzjom i wytrwałości. Kilka razy znalazła się na opracowywanej przez magazyn „Inc.” liście najszybciej rozwijających się spółek. Kiedy w 2005 roku Ed sprzedawał Geo-Centers, zatrudniał 1200 osób pracujących w czterech oddziałach i siedemnastu placówkach. Mellanie Stephens3 była bezrobotna, ale miała dwie umiejętności: potrafiła szyć i posiadała talent do sprzedaży. Zaczynała skromnie. Najpierw szyła brezentowe torby dla żeglarzy, następnie bawełniane spodnie, aby w końcu dojść do zaprojektowania linii eleganckiej odzieży. Po siedmiu latach działalności założyła Kettle Creek Canvas Company, która dziś liczy sobie ponad 40 franczyz ze sprzedażą w wysokości 10 milionów dolarów. Stała się także dominującą marką na kanadyjskim rynku odzieżowym. Można by przy tej okazji przytoczyć o wiele więcej historii — LL Bean, Esprit, Nantucket Nectars, Burt’s Bees. Elementem wspólnym zawsze był mało obiecujący początek i niskie prawdopodobieństwo osiągnięcia sukcesu w przyszłości. 2

Rozmowy z dr. Edwardem Marramem, założycielem Geo-Centers, Inc. oraz dyrektorem The Arthur M. Blank Center for Entrepreneurship, 2006, Babson College, Babson Park. 3

Robert Blunden, Joseph N. Fry, The Kettle Creek Canvas Company (A), case study no 9A87M16, Richard Ivey School of Business, Ontario 1985.

81

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

Na jakiej podstawie stwierdzamy, że wskazane przykłady reprezentują prawdziwe możliwości? Pierwsze kroki w żaden sposób nie zapowiadały niczego wyjątkowego. Czy cokolwiek łączy fantastyczny rozwój firmy Eda i komercjalizację umiejętności szycia i sprzedaży Mellanie? Oczywiście! Potrzeba, pragnienie, pasja oraz zdolność właścicieli do ciężkiej i przemyślanej pracy, do podejmowania wliczonego w działalność ryzyka, do rozwijania się, adaptacji, do podejmowania dobrych decyzji oraz ich wytrwałość. Te cechy psychiczne będą wiodącymi tematami na kartach książki: każdy, kto nie zamierza dać się zatrzymać — odniesie sukces. Jeżeli więc sukces definiujemy jako stworzenie dochodowego biznesu, prawie każdy pomysł (ale nie wszystkie!), jeśli trafi w dobre ręce, stanowi potencjalną okazję. Przedsiębiorczy założyciele nieustannie bowiem udoskonalają, kształtują, dokonują roszad, modyfikacji i reorganizacji wybranych pomysłów. Nigdy nie zrezygnują z marzeń o zbudowaniu własnej firmy, nawet jeśli pierwsze próby nie zakończą się sukcesem. W końcu zatriumfują, dzięki sile woli i potędze własnych umiejętności. Teraz czas na dłuższą odpowiedź. Jak scharakteryzować prawdziwą okazję w przedsiębiorczości? Skąd wiadomo, czy dany pomysł jest zaledwie luźną refleksją, czy może okazją do stworzenia udanego biznesu? Nie masz absolutnej pewności, ale możesz zwiększyć swoje szanse. Przyjrzyj się lejkowi (rysunek 6.2), który znakomicie obrazuje proces filtrowania i eliminowania możliwości. Zwróć szczególną uwagę na dziewięć kryteriów selekcji. W poprzednim rozdziale wybrany przez Ciebie pomysł był omawiany pod kątem zgodności z Twoimi celami, umiejętnościami, pasjami oraz odpornością na ryzyko. Tamten test był prosty. Teraz Twoja okazja na biznes musi pokonać osiem bardziej wymagających przeszkód, niczym łosoś płynący pod prąd urwistą rzeką, aby na koniec złożyć ikrę. Lista kontrolna filtrowanych możliwości z tabeli 6.1 daje nam zarys wielowymiarowych czynników, które — jak to zostało zademonstrowane — charakteryzują owe możliwości4. Kiedy analizujesz listę, zaznacz za pomocą znaku + lub ++ wszystkie elementy, które odnoszą się do Twojego pomysłu, znak − lub −− umieść obok tych, które Ciebie nie dotyczą, a znak zapytania wszędzie tam, gdzie masz wątpliwości przy udzielaniu odpowiedzi. Po wykonaniu ćwiczenia powinieneś otrzymać konkretną odpowiedź na pytanie, czy warto inwestować w realizację wybranej możliwości. 4

Jeffrey A. Timmons, Stephen Spinelli, New Venture Creation, 7th ed., McGraw/Hill/ Irwin, New York 2007, r. 4.

82

WYBIERZ

JEDNĄ

(I

TYLKO JEDNĄ!) MOŻLIWOŚĆ

Rysunek 6.2. Lejek filtrujący możliwości

Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Opportunity Screening Funnel. Copyright © 2005 by Michael E. Gordon.

Po wypełnieniu tabeli zrozumiesz, dlaczego wielu przedsiębiorców ma problemy z przebrnięciem przez etap rozpoznania wartości pomysłów. Jest zbyt wiele znaków zapytania, zbyt wiele minusów. Brakuje klarownej wizji. Dobra wiadomość jest taka, że wyeliminowałeś koncepcje, które bez wątpienia są skazane na porażkę. Słabe pomysły można łatwo rozpoznać. Dzięki temu ćwiczeniu zyskałeś doświadczenie w selekcji potencjalnych okazji na biznes. Jeśli chodzi o koncepcje atrakcyjne, ale wciąż niepewne, przed podjęciem decyzji powinieneś przeprowadzić badania, opierając się na wnioskach z tabeli. Nadal niechętnie podchodzisz do kwestii zainwestowania swoich pieniędzy w pomysł-możliwość, nawet po wykonaniu tego zadania? Po prostu nie jesteś pewny. I co dalej? Powróćmy do zasadniczego pytania: Skąd wiadomo, 83

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ Tabela 6.1. Lista kontrolna filtrowanych możliwości Kategoria

Pytania z listy kontrolnej

Zgodność z osobowością

 Czy wybrany pomysł jest zgodny z Twoimi umiejętnościami, pasjami, dążeniami i odpornością na ryzyko? (Porównaj z rozdziałem 5.)

Wartość dla klienta

 Czy Twoje produkty lub usługi wyeliminują jakiś dokuczliwy problem dręczący klientów?  Czy są innowacyjne, twórcze, oryginalne?  Czy dostarczają znaczącą, unikalną, wysoce opłacalną wartość?

Dynamika rynku

 Czy rynek jest duży i nadal się rozwija?  Czy branża jest korzystna, jeśli chodzi o konkurencję, nabywców, dostawców, substytuty oraz nowe podmioty wkraczające na rynek?  Czy możesz zdobyć udział w rynku dzięki otwartym niszom, słabej i podzielonej konkurencji oraz pozostającym w zasięgu klientom?

Dochodowość i możliwość rozbudowy

 Czy ze strony klientów widać silne i obiecujące zapotrzebowanie?  Czy dostrzegasz możliwość trwałego osiągania przychodów ze sprzedaży?  Jak rynek reaguje na ceny?  Czy możesz szybko osiągnąć próg rentowności oraz nadwyżkę gotówkową?  Czy Twój biznes rokuje szanse na dalszy rozwój w krótkim czasie i w warunkach rozsądnego ryzyka?

Kwestie finansowe

 Czy do uruchomienia i prowadzenia firmy konieczny jest duży kapitał?  Czy Twoją firmę stać na osiągnięcie zwrotu z inwestycji atrakcyjnego dla Ciebie oraz innych inwestorów?

Zespół kierowniczy

 Czy Ty i Twój zespół macie wiedzę z tej dziedziny przemysłu? Czy macie umiejętności i doświadczenie, uczciwość, cechy dobrego przedsiębiorcy (rozdział 2.), a przy tym jesteście nie do zatrzymania?

Przewaga konkurencyjna i czynniki różnicujące

 Czy Twój biznes ma wiele atutów dających Ci przewagę nad konkurencją: sprawne kontakty z klientami, przełomową technologię, silną markę lub może doskonale wyczułeś odpowiedni moment?  Czy Twoja firma będzie producentem oszczędnym, najbardziej oryginalnym lub może łączy obie te cechy?

84

Ocena/Uwagi − ? +

WYBIERZ

JEDNĄ

(I

TYLKO JEDNĄ!) MOŻLIWOŚĆ

Tabela 6.1. Lista kontrolna filtrowanych możliwości — ciąg dalszy Kategoria

Pytania z listy kontrolnej

Ocena/Uwagi − ? +

 Czy posiadasz patenty bądź inne bariery powstrzymujące konkurencję?  Czy Twoja firma ma dostęp do środków finansowych?  Czy Twoja firma ma dostęp do kanałów dystrybucji?  Czy odkryłeś możliwość będącą wyzwaniem dla wyłaniających się tendencji, takich jak: poszerzanie rynku, niedobory energii, destrukcyjna technologia, nowoczesne metody w biznesie, pokonanie konkurencji dzięki zastosowaniu informatyki, outsourcing sił sprzedaży itd.? Fatalne błędy (usterki, których nie można naprawić)

 Czy dostrzegasz w działaniu swojej firmy defekty, które nie mogą być wyeliminowane: przytłaczającą konkurencję, koszt wejścia na rynek, istnienie niewielkiego rynku, brak zapotrzebowania ze strony konsumentów, niemożność dostarczenia produktów lub usług po rozsądnych cenach lub inne?

Zagadnienia związane z plonami

 Czy w momencie, kiedy zdecydujesz się na sprzedaż, połączenie z inną spółką bądź publiczną sprzedaż akcji, otrzymasz za firmę wysoką cenę?

Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Opportunity Screening Checklist. Copyright © 2000 by Michael E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora. *Tabelę tę można ściągnąć ze strony internetowej www.trumpuniversity.com/entrepreneurship101 i dopasować do swoich potrzeb.

czy dany pomysł jest zaledwie luźną refleksją, czy może okazją do stworzenia udanego biznesu? Odpowiedź leży w Twojej osobistej definicji „udanego biznesu”, a ta z kolei redukuje się do czterech jak: Jak duża? Jak prędko? Jak bardzo ryzykownie? Jak to się ma do Twojej przyszłości? Przeczytaj, odpowiedz na cztery pytania, a później ja włączę Twoje uwagi do procesu filtrowania i eliminowania możliwości.

Jak duża? Dobrze prosperujące spółki mogą mieć każdy rozmiar, ale jedyny naprawdę istotny aspekt to kwestia Twoich preferencji: czy interesuje Cię firma, której roczne przychody ze sprzedaży osiągną 100 tysięcy, 500 tysięcy, 1 milion, 5 milionów, 10 milionów czy 50 milionów złotych? (zakreśl wybraną przez siebie opcję). 85

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

Jak prędko? Znana firma straciła pieniądze w ciągu 14 lat, a wszystko zaczęło się od obrania złego toru. Pięciu inwestorów zebrało pieniądze i zakupiło kopalnię korundu, licząc na możliwość wytwarzania tarcz ściernych. Traf chciał, że jakość korundu była bardzo niska. Przez lata próbowali osiągnąć sukces i ostatecznie zmienili kierunek — kruszyli kamienie i przytwierdzali powstały proszek do papieru. Otrzymany produkt, papier ścierny, powoli zyskiwał nabywców. Ich kolejnym produktem była taśma maskująca, która znalazła zastosowanie w rosnącym w siłę przemyśle motoryzacyjnym. Po czternastu bezowocnych latach od uruchomienia działalności, firma 3M osiągnęła zyski i powoli nabierała rozpędu. Dzisiaj, po 106 latach, koncern jest obecny na całym świecie, ma 45 oddziałów i ponad 100 komercyjnych technologii, a jego przychody ze sprzedaży przekraczają 22 miliardy dolarów. Czy 14 lat to zbyt długo? Jak dużo czasu dajesz sobie do momentu osiągnięcia poziomu określonego w poprzednim punkcie?

Jak bardzo ryzykować? Mojego wspólnika i mnie cechuje niechęć do ryzyka. Pracowaliśmy na dwie zmiany i zakładaliśmy firmę bez niczyjej pomocy w ciągu dwóch lat, gdyż nie chcieliśmy zbyt wcześnie odchodzić z dotychczasowego miejsca pracy. Kontynuowaliśmy tę dwutorowość przez kolejny rok aż do momentu, kiedy byliśmy niemal pewni, że nam się powiedzie. Całkowite ryzyko wyniosło 15 000 dolarów. Dopiero po trzech latach poświęciliśmy się wyłącznie naszej firmie, ale zminimalizowaliśmy ryzyko porażki oraz tarapatów finansowych. Jaka jest Twoja tolerancja na potencjalne straty?

Jak to się ma do Twojej przyszłości? Czy masz w planach stworzenie małej, kameralnej firmy i prowadzenie jej w najbliższej przyszłości, czy raczej dążysz do szybkiego zbudowania dużego przedsiębiorstwa, które następnie w ciągu 5 – 10 lat sprzedasz? Co mają wspólnego cztery pytania zaczynające się od jak z rozpoznaniem prawdziwych okazji i ich selekcją? To proste: jeśli zakładanie małej firmy przyniosłoby Ci satysfakcję, obiecaj sobie, właśnie teraz, że to uczynisz. Przeznacz niewielką sumę pieniędzy na przetestowanie wybranych przez Ciebie 86

WYBIERZ

JEDNĄ

(I

TYLKO JEDNĄ!) MOŻLIWOŚĆ

możliwości. Nie ryzykuj z dużym wkładem kapitału. Wkrótce się zorientujesz, czy podążasz właściwą drogą. To najskuteczniejsza metoda filtrowania. Dowodem będzie sukces. Nie odchodź jednak z dotychczasowej pracy dopóty, dopóki nie zyskasz pewności. Bardzo wielu przedsiębiorców zamierało na środku drogi niczym jeleń na widok świateł samochodu. Nadmiernie analizowali pomysły i możliwości, aż dopadł ich bezwład. Jeśli nie jesteś stuprocentowo pewny, ale instynkt nakazuje Ci działanie, a potencjalna strata nie będzie nadmierna, śmiało próbuj! Jestem podobnym typem osobowości co Ed i Mellanie. Działam w oparciu o własną intuicję i pasję. Wolę próbować, niż się zastanawiać. Zazwyczaj wykonuję jeden mały krok w kierunku, który wydaje się najbardziej rozsądny, a następnie oceniam, czy kolejny drobny ruch w ogóle powinien mieć miejsce. Prędzej czy później otrzymam odpowiedź na pytanie o sens angażowania się w projekt, a nie stracę przy tym wielu pieniędzy. Z drugiej strony, jeżeli sukcesem według Ciebie jest szybkie zbudowanie dużego przedsiębiorstwa, istotne znaczenie będzie odgrywał czynnik ryzyka. Musisz być rozważny i analityczny podczas procesu rozpoznawania możliwości. Przyjrzyj się relacjom pomiędzy rozmiarem firmy, stopą wzrostu, ryzykiem i potrzebami finansowymi zobrazowanymi na rysunku 6.3, który pokazuje, że zarówno ryzyko, jak i potrzeby finansowe dramatycznie rosną w sytuacji szybkiego budowania dużej firmy. Taki scenariusz bardzo interesuje inwestorów wysokiego ryzyka. Chcą ulokować środki w dobrze zapowiadających się projektach, które błyskawicznie się rozrosną i w przedziale 5 – 10 lat przyniosą plony (będzie je można sprzedać, wyemitować akcje bądź przeprowadzić fuzję). Drogę szybkiego rozwoju przeszły takie spółki, jak Compaq Computer, Staples i Home Depot. Dzięki mądrym decyzjom, ciężkiej pracy i odrobinie szczęścia, któregoś dnia także i Twoja firma może znaleźć się na tej prestiżowej liście.

PODSUMOWANIE Pomiędzy pomysłem a możliwością istnieje ogromna różnica. W tym rozdziale opisanych zostało dziewięć kryteriów selekcji, które pozwalają na odróżnienie obu pojęć. Pomysły, które wyłaniają się z lejka, charakteryzuje duże prawdopodobieństwo przemiany w maszynę do robienia pieniędzy. Twoją firmę mogą czekać cztery scenariusze: dwie sytuacje nieosiągnięcia sukcesu i dwa przypadki sukcesu (rysunek 6.1). W miarę zyskiwania biegłości w korzystaniu z lejka, Twoje szanse na sukces będą wzrastać. 87

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ Rysunek 6.3. Tempo wzrostu, poziom ryzyka, potrzeby finansowe

Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Business Size, Growth Rate, Risk, Capital Needs, Copyright © 2005 by Michael E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora.

Działania  Jeśli masz pomysł, który prezentuje się dobrze nawet po pytaniach z listy kontrolnej, realizuj go! Przeznacz niewielką kwotę na dalsze badania tej możliwości. Nie zamieraj w połowie drogi niczym jeleń w konfrontacji ze światłami samochodu!  Jeśli nie znalazłeś jeszcze żadnego pomysłu-możliwości, cofnij się do rozdziału 5. i ponownie zacznij wypełnianie lejka.

88

7 BĄDŹ SAMODZIELNY

T

en rozdział poświęcony będzie samodzielnemu budowaniu własnej firmy. Jest to najkorzystniejsza i najmniej ryzykowna metoda uruchomienia i prowadzenia działalności gospodarczej w sytuacji, gdy nie dysponujesz pokaźnymi zasobami pieniężnymi. Wyobraź sobie, że własnymi siłami zdołałeś oderwać się od ziemi i na przekór sile grawitacji unosisz się w powietrzu. Niemożliwe? Podobnie jak i niezliczona liczba innych przedsiębiorców, ja również działałem na własną rękę. Postawiliśmy na proces ekstremalnego oszczędzania oraz samodzielnego wykonywania wszelkich możliwych czynności związanych z zakładaniem firmy.

SAMODZIELNOŚĆ PRZY POWSTAWANIU PLASTECHNOLOGII W poprzednim rozdziale poznaliśmy Marka i Larry’ego, których nękało niezdecydowanie. Czy Plastechnologia jest dobrą okazją na własny biznes? Jeżeli tak, jak potoczyły się losy obu panów? Zapewne już zgadłeś, że owym Markiem byłem ja, a mojemu prawdziwemu wspólnikowi, Lenowi Cohenowi, nadałem imię Larry. Plastechnologia zaś to studium przypadku prawdziwego — początków naszej firmy. Len i ja wahaliśmy się, czy kupić sprzęt na aukcji. 89

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

Decyzja nie należała do łatwych, bo urządzenie było kosztowne, zdemontowane, zbyt wielkie i nieprzystające do naszej wizji. Jednak wierzyliśmy w siebie, wierzyliśmy w naszą szansę i mogliśmy sobie pozwolić na kupno tego sprzętu. Liczyliśmy, że poradzimy sobie na rynku. W końcu zapadła decyzja, że warto spróbować i następnego dnia kupiliśmy wtryskarkę. Nasze oszczędności stanowiły wówczas równowartość 15 000 dolarów, a następny krok miał wpływ na najbliższe dwa lata. Postanowiliśmy zbudować zakład, wykorzystując tylko początkowy wkład w wysokości 15 000 dolarów, z czego 6500 dolarów wydaliśmy na maszynę. Wydawało się, że cel jest nierealny, ale osiągnęliśmy mistrzostwo w samowystarczalności. Dolar po dolarze zwalczaliśmy ujemne przepływy pieniężne. Cztery powody skłoniły nas do przyjęcia postawy opartej o samodzielność: 1. Nie mieliśmy środków finansowych, aby pozwolić sobie na luksusy. Luksusem byłoby zatrudnienie pracowników, którzy zajmowaliby się tym, co należało zrobić. Z braku pieniędzy sami wykonywaliśmy wszystkie możliwe zadania. 2. Nie chcieliśmy już zaciągać długów ani doświadczać strat aż do momentu, gdy będziemy wiedzieć, że jest to prawdziwa okazja. Obaj mieliśmy domy obciążone hipoteką i ograniczone możliwości finansowe. 3. Później, nawet kiedy już zdobyliśmy stosowne środki, proces czuwania nad przepływem gotówki zmusił nas do kreatywności, oszczędności i skupienia się na sprawach absolutnie priorytetowych. 4. Ponieważ nie chcieliśmy sprzedawać udziałów w spółce ani szukać wspólników, w momencie sprzedaży cała firma należała wyłącznie do nas. Należy także wymienić wady naszej samodzielności:  Niewystarczająca ilość pieniędzy często sprawiała, że podejmowaliśmy błędne decyzje. Niejednokrotnie zajmowaliśmy się rzeczami, które, jak się potem okazywało, mogły zostać zrobione taniej, szybciej i lepiej przez specjalistów.  Budowa firmy własnymi siłami często hamowała jej szybszy rozkwit. Na przykład, sami opracowaliśmy własne materiały reklamowe oraz własnoręcznie przygotowaliśmy ekspozycję na targi. Ten brak profesjonalizmu zapewne wywołał negatywne wrażenia potencjalnych odbiorców. 90

BĄDŹ

SAMODZIELNY

 Nasza samodzielność dała przewagę konkurencji, która w przeciwieństwie do nas dysponowała wszelkimi niezbędnymi zasobami. Jeśli mieli przepastne kieszenie, mogli swobodnie przeznaczać pieniądze na reklamę, rozwój produktu, nowoczesny sprzęt. Czasami nie mieliśmy wyboru i robiliśmy to, co mogliśmy. Nasz przyszły zakład usytuowany był w kotłowni zlikwidowanego browaru. Nie trzeba było płacić czynszu, musieliśmy tylko ponieść koszty ulepszenia zajmowanego lokalu. Poprzednio miejsce to służyło jako magazyn ścinków tkanin. Dach przeciekał, wszędzie unosił się odór gnijących szmat pomieszany z wonią chmielu. Określenie „brud” byłoby w tym wypadku komplementem. Nie chcieliśmy jednak tracić pieniędzy na comiesięczny czynsz. Niezrażeni niczym, zabraliśmy się za budowę nowoczesnej fabryki. Podłogi zalaliśmy betonem, a następnie, w wyznaczonych przez nas miejscach fabryki, zostały ustawione maszyny. Elektryk doprowadził prąd do urządzeń. Przez dwa lata pracowaliśmy w naszym zakładzie tylko wieczorami i w weekendy, nie rezygnując z dotychczasowego zatrudnienia. Mieliśmy bowiem domy, rodziny, hipoteki, psy oraz jakość życia, którą nie chcieliśmy ryzykować. W początkowej fazie musieliśmy zdobyć się na duże poświęcenia, ale radość z realizacji przedsięwzięcia sowicie wynagrodziła nam wszelkie wyrzeczenia. Nauczyliśmy się wykonywać wszystko, co tylko można było zrobić bez pomocy innych. Nie tylko zmontowaliśmy i uruchomiliśmy trzy wtryskarki, ale również zawiesiliśmy lampy na ponadsześciometrowym suficie, zainstalowaliśmy ogrzewanie gazowe, pomalowaliśmy ściany, naprawiliśmy dach, odnowiliśmy drzwi, zbudowaliśmy regały magazynowe itd. (rysunki od 7.1 do 7.6). Po upływie dwóch lat mieliśmy sprawnie działający zakład. Zatrudniliśmy menedżera, równocześnie pełniącego funkcję operatora wtryskarki, który kierował firmą podczas naszej nieobecności. Kiedy fabryka została otwarta, na naszym koncie bankowym było... 550 dolarów! Wyobrażasz sobie euforię, kiedy wtryskarka zaczęła wreszcie produkować plastikowe elementy? Niedługo potem, jeden z nas całkowicie poświęcił się spółce (przychody sięgały wtedy ok. 40 000 dolarów, a kiedy dołączył drugi wspólnik, sprzedaż wzrosła do sumy 100 000 dolarów). Jak wyglądały wyniki finansowe netto? Na rozbudowę spółki zdecydowaliśmy przeznaczyć ustaloną sumę, działaliśmy stopniowo, w oparciu o własne siły, oszczędzając każdego dolara, a ostateczne

91

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ Rysunek 7.1. Mike, wybrudzony farbą i smarem, z naszym doradcą Morrisem Wolfsonem

Zdjęcie udostępnione dzięki uprzejmości Michaela E. Gordona, 1985.

Rysunek 7.2. Mike w trakcie prac renowacyjnych. Jeśli myślisz, że dasz radę, tak właśnie się stanie!

Zdjęcie udostępnione dzięki uprzejmości Michaela E. Gordona, 1985.

92

BĄDŹ

SAMODZIELNY

Rysunek 7.3. Len upiększający fabrykę

Zdjęcie udostępnione dzięki uprzejmości Michaela E. Gordona, 1985.

Rysunek 7.4. Nasza „supernowoczesna” fabryka

Zdjęcie udostępnione dzięki uprzejmości Michaela E. Gordona, 1985.

93

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ Rysunek 7.5. Len i Mike: szczęście to możliwość bycia swoim własnym szefem!

Zdjęcie udostępnione dzięki uprzejmości Michaela E. Gordona, 1985.

Rysunek 7.6. Nigdy nie wiesz, dokąd Cię zaprowadzą te małe kroki

Zdjęcie udostępnione dzięki uprzejmości Michaela E. Gordona, 1985.

94

BĄDŹ

SAMODZIELNY

ryzyko podjęliśmy etapami, kiedy zyskaliśmy pewność, że szanse osiągnięcia sukcesu są wysokie. W każdej fazie przedsięwzięcia mogliśmy się wycofać i odzyskać zainwestowane środki. Nie było ryzyka, że pochłoną nas straty. Czy nie uważasz więc, że model „zrób to sam” jest wart rozważenia w sytuacji zakładania własnej firmy? Oczywiście w grę wchodzą rozmaite sposoby, ale nasze podejście charakteryzowała maksymalna elastyczność przy minimalnym ryzyku finansowym. Przyjęcie innej metody wymagałoby od nas pożyczek zabezpieczanych poręczeniami bądź znalezienia inwestorów, a chcieliśmy uniknąć obu tych sytuacji. Zdjęcia od 7.1 do 7.5 pokazują prace, które wykonaliśmy własnymi siłami w fazie uruchamiania firmy. Tak wyglądały skromne początki, z czasem przyszedł sukces (rysunek 7.6). Jeżeli wydaje Ci się, że nasza oparta na samodzielności odyseja należy do wyjątków, pozwól, że przytoczę inne historie.

Nicholas Graham Nicholas Graham miał pomysł produkowania krawatów z nietypowych materiałów. W 1981 roku, jako dwudziestoczterolatek, zaczął kupować zwoje tkanin i wykonywał krawaty, używając zwykłego szablonu z dykty. Wszystko robił sam: osobiście wybierał tkaniny, szył, a na koniec szukał nabywców. Zebrane ze sprzedaży pieniądze niezwłocznie przeznaczał na kupno nowych materiałów. Po dwóch latach, w odpowiedzi na sugestię domu towarowego Macy’s, zdecydował się wykorzystać oryginalne tkaniny do szycia bielizny. W pierwszym roku nowej działalności uzyskał 600 000 dolarów ze sprzedaży. W 1991 roku jego przychody wyniosły już 22 miliony dolarów. Dzisiaj firma Joe Boxer dysponuje linią odzieżową, imponującą gamą dodatków oraz produktami przeznaczonymi dla całej rodziny. Jest spółką zależną, należy w całości do Iconix Brand Group (ICON). Nieźle jak na młodego, samowystarczalnego muzyka, który stał się przedsiębiorcą1!

1

Materiał jest wyciągiem z magazynu „Inc.”, 21 września 1992 r.

95

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

Jack Doherty Jack Doherty2 nie zaczynał skromnie. Jak sam powiedział: „Moje początki były skromniejsze niż skromne. Uwielbiam T-shirty i to, na co one pozwalają: uruchamiają kanały komunikacji”. Gdy miał 18 lat, w pogoni za swoimi marzeniami, w piwnicy należącej do jego matki, samodzielnie stworzył firmę zajmującą się nadrukami na koszulkach. „Pierwszy T-shirt zdobiły słowa: »W Westfield State3 radość jest zabroniona«. Sprzedałem setki, to był genialny pomysł. Kilka koszulek rozdałem lokalnym pięknościom i gwiazdom futbolu, co ułatwiło handel pozostałą partią towaru. Przesłanie uwiecznione na mojej następnej koszulce dotyczyło faktu ukończenia studiów: »Impreza się skończyła. Co my teraz będziemy robić?«”. Po wielu latach wymyślania tekstów i samodzielnego wykonywania nadruków, w 1996 roku Jack zdecydował się całkowicie poświęcić temu zajęciu. „Założyłem salon wystawowy oraz biuro w trzypoziomowym budynku w Dorchester i płaciłem mojemu artyście 5 dolarów za godzinę, ale nie mogłem pożyczać pieniędzy z kasy firmy!”. Dzisiaj firma Jacka, College Hype, ma sześć biur, dwa salony wystawowe, wiele zastrzeżonych znaków towarowych i praw autorskich, orszak wiernych klientów, wśród których znajduje się wiele znanych organizacji. Nieźle jak na samodzielnego osiemnastolatka, wielbiciela ciekawych T-shirtów! Metoda działania własnymi siłami ma sens nie tylko w wypadku przedsiębiorcy niedysponującego pieniędzmi, ale również w odniesieniu do każdego, kto chce osiągnąć jak najwięcej przy jak najmniejszych wydatkach. Oto charakterystyka zwolenników samodzielności4:  Ich dzień pracy jest wydłużony.  Maksymalnie ograniczają wydatki osobiste, aby zaoszczędzone pieniądze przeznaczyć na budowę firmy.  Często nie rezygnują z pełnoetatowego zatrudnienia w dotychczasowych miejscach pracy.  Osobiście wykonują absolutnie wszystko, co jest niezbędne do uruchomienia działalności (produkcja, pakowanie, wysyłka i odbiór, sprzątanie, sprzedaż, odbieranie telefonów, opracowywanie materiałów reklamo2

Rozmowy z Jackiem Dohertym, założycielem i prezesem College Hype, www. collegehype.com, 2006. 3

Chodzi o Westfield State College, szkołę wyższą w stanie Massachusetts — przyp. red.

4

Patrz punkt 1.

96

BĄDŹ

 

    

SAMODZIELNY

wych, roznoszenie ulotek, zakupy, tropienie konkurencji, przeprowadzanie badań rynkowych, odwiedzanie klientów firmy, całodobowy kontakt z klientami firmy). Przy sprzedaży produktów domagają się zaliczek. Przeprowadzają burzę mózgów ze współpracownikami, doradcami i przyjaciółmi, kiedy muszą rozwiązać problem, podjąć decyzję oraz wymyślić dobry sposób na zaoszczędzenie wydatków. Podejmują staże zawodowe, aby od podszewki poznać interesującą ich branżę. Gromadzą darmowe zasoby. Ich wizje są wielkie, ale ich wydatki — skromne. Stosują barter wszędzie tam, gdzie jest to możliwe. Brak pieniędzy nie jest przeszkodą i nie jest w stanie ich powstrzymać.

Co robić, aby zostać mistrzem samodzielnego działania? Przygotuj kompletną listę wszystkich zajęć, operacji, urządzeń i materiałów, których potrzebujesz do osiągnięcia kluczowych punktów projektu. Następnie, wraz z twórczo myślącymi współpracownikami, przeprowadź burzę mózgów w celu znalezienia sposobów na redukcję kosztów, nawet do zera, o ile okaże się to możliwe. Twoim celem jest wymiana handlowa: Ty oferujesz swój czas, wyobraźnię i wysiłek, a dostajesz pieniądze, których nie masz. W żadnym razie nie oznacza to, że zachęcam do zadowolenia się niskiej jakości, nieskutecznym marketingiem czy też długim czasem realizacji zadań. Jeżeli będziesz potrzebował pomocy w zakresie zaoszczędzenia pieniędzy na etapie budowania i rozwijania firmy, skorzystaj z listy kontrolnej (tabela 7.1). Kolejne rubryki tabeli przyniosą Ci szereg rozwiązań w zakresie redukcji kosztów. Nieustannie na łamach tej książki zachęcam Cię do kontroli przepływu gotówki, ale nie bądź przesadnie ostrożny w drobnych wydatkach, a jednocześnie przesadnie beztroski przy okazji dużych wydatków. Nie wahaj się przeznaczać pieniędzy na cele, które są pomocne w szerzeniu Twojej wizji i zwiększeniu szans odniesienia sukcesu.

PODSUMOWANIE Samodzielność początkujących przedsiębiorców jest procesem bezwzględnego oszczędzania pieniędzy, poprzez osobiste wykonywanie wszelkich zadań niezbędnych do uruchomienia i prowadzenia własnej działalności. Ma to swoje 97

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ Tabela 7.1. Lista kontrolna samodzielnego przedsiębiorcy

Pieniądze potrzebne na:

Burza mózgów w celu znalezienia sposobu wyeliminowania wydatków, polegania tylko na własnej pracy lub redukcji kosztów

Komentarze i priorytety

Czynsz Sprzęt Płace Marketing/Reklamę Opracowanie materiałów na potrzeby sprzedaży Drukowanie Rozwój produktu Pracowników zatrudnianych na umowę-zlecenie Usługi doradcze Usługi prawne Usługi księgowe Naprawy Opracowanie prototypu Wyposażenie Malowanie Elektryczność Hydraulika Inne Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Bootstrapper’s Checklist. Copyright © 2000 by Michael E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora. *Tabelę tę można ściągnąć ze strony internetowej www.trumpuniversity.com/entrepreneurship101 i dopasować do swoich potrzeb.

98

BĄDŹ

SAMODZIELNY

dobre i złe strony. Na korzyść tej metody przemawia fakt uniknięcia wprowadzenia inwestora z zewnątrz oraz brak długów, kontrolowanie przepływu gotówki i zminimalizowane ryzyko. Minusem jest wolniejszy rozwój firmy, czasochłonność, podejmowanie złych decyzji. Czasami jest to jedyna możliwość funkcjonowania.

Działania  Kiedy już widzisz dogodną dla siebie okazję, wypełnij tabelę 7.1 i przygotuj plan samodzielnego budowania od podstaw własnej firmy przy minimalnym ryzyku i wykorzystaniu ograniczonych środków finansowych.  Krok po kroku realizuj swój projekt.

99

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

100

8 PRZYGOTUJ PLAN WOJNY Z KONKURENCJĄ

O

dkryłeś okazję, dzięki której możesz się sprawdzić na polu przedsiębiorczości. Co dalej? Następnym krokiem będzie zebranie wszelkich możliwych informacji na temat Twojej konkurencji oraz dynamiki sektora. Pojęcie dynamika sektora odnosi się do wymian handlowych zachodzących pomiędzy pięcioma rywalizującymi siłami na rynku: siłą przebicia nabywców, siłą przebicia dostawców, groźbą pojawienia się substytutów, groźbą pojawienia się nowych producentów i rywalizacją między już istniejącymi podmiotami. To istna dżungla! Niniejszy rozdział przygotuje Cię na nadchodzącą wojnę z konkurencją oraz sprawi, że będziesz potrafił:    

wykorzystać model sił Portera w Twojej branży, wskazać dobre i złe branże, śledzić i analizować zachowania konkurencji, stać się najbardziej zaciętym podmiotem w branży.

101

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

PIĘĆ SIŁ PORTERA Jakim siłom rynkowym będziesz musiał stawić czoła w trakcie tworzenia i kierowania firmą? Nawet jeśli odkryłeś doskonałą okazję, pamiętaj, że niektóre branże są bardzo trudne do spenetrowania. Twój projekt ma sens tylko wtedy, gdy zdobędziesz udział w rynku i staniesz się autentyczną maszyną do robienia pieniędzy. Według Michaela Portera w każdym sektorze gospodarczym występuje pięć rywalizujących ze sobą sił (rysunek 8.1)1. Rysunek 8.1. Pięć sił, które wyznaczają atrakcyjność sektora

Źródło: Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, New York 1998, s. 4. Wykorzystano za zgodą autora.

Ten prosty wykres pomoże Ci zrozumieć układ sił w branży, do której zamierzasz dołączyć. Konkurencja stanowi zaledwie 1/5 część równania. Zastanów się: kto ma największą moc w Twoim sektorze?

1

Michael E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, MT Biznes, Warszawa 2006.

102

PRZYGOTUJ

PLAN WOJNY Z KONKURENCJĄ

 Nabywcy są klientami zainteresowanymi Twoimi towarami i usługami.  Dostawcy oferują działającym w sektorze podmiotom surowce i inne wymagane składniki.  Substytuty są to tak naprawdę konkurenci, którzy innymi metodami potrafią zaspokoić potrzeby klientów.  Potencjalni nowi uczestnicy to groźba zaistnienia nowej konkurencji na rynku.  Walka konkurencyjna oznacza natężenie walki wewnątrz sektora o udział w rynku. W celu rozjaśnienia zasad funkcjonowania tej konstrukcji, odwołam się do przykładów z czasu, gdy prowadziłem firmę zajmującą się kontrolą elektrostatyczności. Kiedy nadarzyła się okazja, zajmowaliśmy się obsługą nowej gałęzi przemysłu, mikroelektroniki. Komputery zaczęto masowo wykorzystywać do celów prywatnych, a we wszelkiego rodzaju urządzeniach błyskawicznie znalazły zastosowanie inteligentne chipy. Na nasze szczęście, mikroelektroniczne chipy, sterowniki, układy scalone i systemy były podatne na uszkodzenia wskutek elektrostatyczności. Wyszliśmy więc naprzeciw potrzebom sektora. Opracowaliśmy, a następnie zajęliśmy się produkcją i rozpropagowaniem całej linii produktów, które dokonywały pomiaru i odprowadzenia ładunków elektrostatycznych. Dzięki temu stały się one popularne pośród producentów urządzeń mikroelektronicznych. W ciągu kilku lat wynaleźliśmy i opatentowaliśmy wiele wyrobów, które stały się standardami w branży. Aby zobrazować sposób zastosowania modelu pięciu sił Portera, przyjrzyjmy się temu, co dzieje się na targach branżowych, będących swoistym mikrokosmosem całego przemysłu. Targi kontroli elektrostatyczności i przemysłu elektronicznego odbywały się kilka razy do roku w dużych centrach konferencyjnych na całym świecie. Szacuje się, że od 200 do 500 uczestników i dostawców przybywa zademonstrować swoje produkty i usługi przed zwiedzającymi przedsiębiorcami z branży. Te wystawy przypominały wielkie zbiorniki z rekinami, w których pływali razem nabywcy, dostawcy, nowi uczestnicy, substytuty, konkurenci, dystrybutorzy i przedstawiciele handlowi. Mam mieszane uczucia co do uczestnictwa w podobnych wydarzeniach. Z jednej strony, jest to doskonała okazja do zaprezentowania klientom i dystrybutorom swoich najnowszych i najlepszych produktów. Z drugiej zaś, każdy konkurent rynkowy może przeanalizować naszą ofertę i zastanowić się nad skopiowaniem konkretnych pomysłów. 103

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

Siła przebicia nabywców W przemyśle zajmującym się kontrolą elektrostatyczności, jak również w każdym innym sektorze, karty rozdają najwięksi i najbardziej doświadczeni nabywcy oraz najwięksi dystrybutorzy. Nie tylko ich działy sprzedaży mają lepszych negocjatorów, ale również opracowali rygorystyczną specyfikację jakościową. W tamtym okresie, na rynku wyróżniało się kilku gigantów, takich jak AT & T, Northern Telecom, Analog Devices, Raytheon i Analogic Corp. Nasza firma była gotowa wkroczyć na ich terytorium, ponieważ produkowaliśmy cenne i oryginalne urządzenia, którymi w danym momencie nie dysponowała konkurencja. Jednak zdawaliśmy sobie sprawę, że jest to wyłącznie kwestia czasu i wkrótce te produkty zostaną skopiowane. Łatwo się domyślić, jak wyglądała nasza marża, kiedy potężni nabywcy zyskali przewagę nad działającymi w sektorze dostawcami. Zyski pochodzące z produkcji standardowych towarów zmalały, ale te związane z rozwojem unikalnych produktów pozostały atrakcyjne.

Siła przebicia dostawców Na produkcję niektórych artykułów (takich jak antystatyczne maty na stół, tkaniny, materiały podłogowe, dywany, obuwie i pojemniki przenośne) wpływ miało wąskie grono pierwszych dostawców. Ich władza wynikała z wysokich kosztów produkcji oraz ograniczonej wtedy liczby dostawców z branży. Najwięksi kontrolowali dostęp do własnych produktów oraz ceny. Mogli decydować się na sprzedaż za pośrednictwem dystrybutorów bądź przyjmować zamówienia wprost od klientów.

Groźba pojawienia się nowych uczestników Działałem w sektorze o dużym poziomie współzawodnictwa. Mimo że opatentowaliśmy kilka produktów, nie mogliśmy sobie poradzić z konkurencją na rynku. Nasz sukces zależał od zdolności stworzenia nowych wyrobów i szybkiego zdobywania udziału w rynku. Czasami nasi dostawcy, dystrybutorzy, a nawet byli pracownicy stawali się konkurencją, która kopiowała bądź pozyskiwała produkty zastępcze. Ogólnie można stwierdzić, że bariery dla nowych podmiotów, próbujących dostać się do sektora elektryczności statycznej, nie były wysokie, zwłaszcza jeśli wynieśli z tej branży doświadczenia w zakresie 104

PRZYGOTUJ

PLAN WOJNY Z KONKURENCJĄ

sprzedaży lub marketingu. Znając wymagania klientów oraz źródła zaopatrzenia w niezbędne materiały, nowi uczestnicy mogli śmiało wkraczać na rynek, nawet jeżeli nie dysponowali dużym kapitałem.

Substytuty Substytuty produktów stanowią alternatywną ofertę zaspokojenia potrzeb klientów. Jako przykład może posłużyć historia naszego patentu na antystatyczną odzież. W pewnym momencie zauważyliśmy, że jeden z naszych konkurentów skopiował wynalazek. Wkrótce potem dowiedzieliśmy się, że wykorzystał technologię, która nie była objęta naszym patentem. Ich wyrób był substytutem naszego i dlatego zdał egzamin. I na odwrót: spośród wielu naszych wynalazków, kilka było substytutami produktów konkurencji, np. antyelektrostatyczne pokrycie podłogowe, dostępne w sprzedaży u wielu producentów. Rozwiązało ono problem elektryczności statycznej bez konieczności wymiany podłóg.

Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora Włączyliśmy się do walki z konkurencją. Każdego dnia, tygodnia, miesiąca, roku, nasi konkurenci myśleli (bądź też powinni myśleć), jak zmniejszyć nasz udział w rynku, jak zdobyć zamówienia, jak skopiować nasze produkty lub usługi, jak wykorzystać przeciwko nam nasze własne pomysły, jak zwabić do siebie naszych kluczowych klientów i pracowników. Tak naprawdę odpowiadali przed swoimi interesariuszami za uzyskanie, naszym kosztem, przewagi konkurencyjnej. Jakie mogą być dla Twojej firmy konsekwencje uczestnictwa w silnie konkurencyjnym sektorze? Wojny cenowe, nieczyste zachowania konkurencji, niskie marże. Jak wspomniałem, opatentowanie własnych wynalazków niekoniecznie musi oznaczać wyeliminowanie konkurencji z rynku. Jeden z bardziej agresywnych rywali skopiował nasze produkty do tego stopnia, że uwzględnił nawet pomyłki inżynierów. Nadaremnie staraliśmy się mieć kontrolę nad własnymi wyrobami. Zdeterminowani konkurenci, tacy jak wyżej wymieniony, wiedzieli, że większość firm woli unikać kosztownych spraw sądowych, nawet za cenę przemilczenia naruszenia prawa patentowego.

105

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

DOBRE I ZŁE BRANŻE W zależności od rodzaju okazji, którą odkryłeś, trafisz do dobrej, marginalnej lub złej branży. Niektóre sektory są bardziej atrakcyjne niż inne. Uświadomienie sobie różnicy pomiędzy dobrą a złą gałęzią przemysłu działa na Twoją korzyść2, podobnie jak uwzględnienie tej wiedzy przy podejmowaniu decyzji o rozpoczęciu działalności gospodarczej w ramach danej branży. Sposobem oceny potencjału sektora jest zrozumienie, w którym punkcie cyklu życia akurat się znajduje. Wszystkie branże przechodzą cykle — od momentu narodzin poprzez rozwój, dojrzałość, aż do schyłku (rysunek 8.2). Dobre sektory są usytuowane na odcinku pomiędzy początkiem a etapem ustabilizowanego wzrostu. Złe sektory znajdują się pomiędzy dojrzałością a schyłkiem. Rysunek 8.2. Cykle życia sektora

Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Industry Life Cycle. Copyright © 2000 by Michael E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora.

Jeżeli jeszcze nie zaistniałeś w branży, którą cechuje stagnacja, Twoim zadaniem będzie zdobycie udziału w rynku kosztem konkurencji. Nie jest to łatwe. Wyobraź sobie placek. Wszyscy konkurenci obecni na rynku pokroili już placek 2

Zobacz punkt 1.

106

PRZYGOTUJ

PLAN WOJNY Z KONKURENCJĄ

na kawałki różnej wielkości. Aby zdobyć porcję dla siebie, musisz odebrać ją komuś innemu. W tym miejscu do gry wkracza strategia oraz możliwości w zakresie budowania przewagi konkurencyjnej (rozdział 12.). W rozwijającym się sektorze już sama ekspansja rynku może być Twoim sprzymierzeńcem. Nadchodząca fala wznosi wszystkie łodzie, a te z nich, które dostarczą największą wartość dla klienta, wzniosą się najszybciej. Ponieważ rozpoczynałem działalność zarówno w dobrej, jak i złej branży, mogę teraz pod każdym względem docenić znaczenie dobrego sektora. Powracając do przykładu naszej firmy zajmującej się kontrolą elektryczności statycznej, zwróć uwagę na fakt, że, jak wspomniałem, przemysł mikroelektroniczny znajdował się wtedy w fazie szybkiego wzrostu. Jednocześnie, chipy, układy scalone i systemy były podatne na uszkodzenia wskutek sąsiedztwa pól elektrostatycznych. Nasza inicjatywa była niemal skazana na sukces: duży i dynamicznie rozwijający się rynek mikroelektroniczny oraz presja ze strony klientów chcących chronić wartościowe, wrażliwe na elektrostatyczność urządzenia. Co więcej, nie ustabilizowała się jeszcze wtedy metodologia badań nad elektrostatycznością, co dawało nam szanse wynalezienia nowych produktów i usług. Z kolei firma zajmująca się formowaniem wtryskowym plastiku znajdowała się na przeciwległym biegunie. Przemysł tworzyw sztucznych był sektorem już ukształtowanym. Po ponad 50 latach istnienia osiągnął fazę ustabilizowanego rozwoju. Chociaż nieustannie pojawiały się nowe zastosowania dla formowanych metodą wtryskową produktów, na rynku nie istniała już żadna niewykorzystana nisza. Trzeba było stale walczyć o pozyskanie klientów. Konkurencja obniżała ceny w celu utrzymania bądź zdobycia udziałów w rynku. Ponadto, coraz łatwiej udawało się zdobyć formy i formowane produkty w Azji, Ameryce Południowej oraz Europie Wschodniej. Zła branża nie musi być zapowiedzią porażki. Warto zauważyć, że nawet działając w złej branży, niektóre podmioty radzą sobie lepiej niż inne, często osiągając całkiem dobre wyniki. Przykładem takiej postawy może być przemysł lotniczy, w którym współzawodnictwo osiąga wysoki stopień, a przy tym na ceny ropy wpływają zawirowania ekonomiczne. Większość linii lotniczych notowała straty, a Southwest Airlines osiągnęły znaczący zysk. Za ich sukcesem kryje się postawa obliczona na znajomość wszystkich danych na temat wszystkich konkurentów, jak również dynamiki przemysłu. Ta wiedza pozwala działać mądrze, a tym samym zwiększa szanse na sukces i rentowność firmy. Możesz wykorzystać najlepsze rozwiązania konkurencji. 107

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

Gdzie znajduje się Twoja okazja na biznes? W obrębie dobrej czy złej branży? Aby się tego dowiedzieć, możesz wykorzystać listę kontrolną z tabeli 8.1. Tabela 8.1. Analiza sektora — lista kontrolna Co musisz wiedzieć

Szczegółowa analiza

Tempo wzrostu oraz etap rozwoju sektora

Powstawanie, szybki wzrost, stabilizacja, dojrzałość, schyłek

Aktualny rozmiar całego sektora

Gdyby wszystkie dostępne na rynku produkty lub usługi pochodziły wyłącznie od Ciebie, na jakie przychody ze sprzedaży mógłbyś liczyć?

Czy branża jest podatna na załamanie?

Czy istnieją zagrożenia ze strony nowych dziedzin przemysłu?

Czy jest to dobra branża?

Rozwija się, oferuje nowe możliwości: czy dasz radę zdobyć udział w rynku?

Czy jest to zła branża?

Czy jest to sektor dotknięty recesją, zdominowany przez potężną konkurencję, chylący się ku upadkowi, trudny do spenetrowania?

Czy posiadasz przewagę konkurencyjną, dzięki której zdołasz dostać się na rynek?

Dlaczego nabywcy mieliby współpracować właśnie z Tobą? Czy Twoja oferta jest jedyna w swoim rodzaju?

Nabywcy: co stanowi o ich potędze?

Czy nabywcy kontrolują przemysł? W jaki sposób wywierają wpływ?

Dostawcy: na czym polega ich siła?

Czy dostawcy kontrolują przemysł? W jaki sposób wywierają wpływ?

Substytuty: co nimi jest?

Czy są jakieś produkty substytucyjne, które przeoczyłeś?

Nowe podmioty na rynku: kim są?

Kto mógłby zaistnieć w tym sektorze i zburzyć dotychczasową równowagę?

Czy zdołasz osiągnąć przychody ze sprzedaży i zdobyć udział w rynku?

Jeśli nie udaje Ci się sukcesywnie pozyskiwać klientów, branża może być nieatrakcyjna bądź Twoje produkty niezadowalające

Twoje wnioski

Inne właściwości sektora

Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Industry Analysis Checklist. Copyright © 2000 by Michael E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora. *Tabelę tę można ściągnąć ze strony internetowej www.trumpuniversity.com/entrepreneurship101 i dopasować do swoich potrzeb.

Niezależnie od typu sektora, Twoje zadanie będzie polegało na odkryciu, w jaki sposób zdobyć przewagę konkurencyjną. Dlaczego, spośród wszystkich dostawców, klient miałby wybrać właśnie Ciebie? 108

PRZYGOTUJ

PLAN WOJNY Z KONKURENCJĄ

ŚLEDZENIE KONKURENCJI Ponad 2000 lat temu Sun Tzu napisał Sztukę wojny3. Dzieła tego tajemniczego chińskiego wojownika i filozofa uczą, jak pokonywać wrogów dzięki wykorzystaniu wiedzy dotyczącej przeciwnika, tj. jego metod dowodzenia wojskiem, skuteczności organizacyjnej, słabości, impetu, mocnych stron i wielu innych parametrów. Jest to śledzenie konkurencji. Im więcej wiesz, tym lepiej będziesz przygotowany na nadchodzącą niekończącą się walkę. Wiedza to potęga! Rozpocznij śledzenie konkurencji od określenia geograficznych ram rynku. Chodzi o rejon Twojego przyszłego działania. Przypomnij sobie opisany w rozdziale 5. koralikowy biznes Marii. Jej firma miała lokalny zasięg, w promieniu około 10 – 15 kilometrów od miasteczka Brookline w stanie Massachusetts. Moja firma zajmująca się formowaniem wtryskowym działała w regionie; większość naszych klientów i konkurentów pochodziła z Nowej Anglii. Dla odmiany, geograficzny obszar działania firmy zajmującej się kontrolą elektrostatyczności obejmował cały świat. Mieliśmy przedstawicieli handlowych i dystrybutorów w Ameryce Północnej, Europie oraz Azji Południowo-Wschodniej. Moja kolejna firma, www.AngelDeals.com, jest zaś spółką wirtualną o zasięgu globalnym. Kiedy już określiłeś swój rynek geograficzny, czas na ustalenie, z jakimi firmami będziesz współzawodniczył. Każdego przedstawiciela konkurencji systematycznie analizuj pod kątem jego atutów, słabości, strategii, rozmiaru, udziału w rynku, podobieństw i różnic w zakresie oferowanych produktów i usług, modelu biznesu (na czym zarabiają, zobacz rozdział 9.), metod współzawodnictwa, sposobu penetracji rynku, klientów oraz rozwiązań wartych powielenia. Istnieje wiele sposobów uzyskania tego rodzaju informacji na temat konkurencji. Przytoczę kilka z nich, które mogą się przydać:  Strony internetowe konkurencji: Ta metoda jest bardzo wydajna, jako że rywale z pewnością mają własne strony internetowe. Użyj kilku różnych serwisów, ponieważ każdy z nich opiera się na innej technice wyszukiwania: www.google.com, www.yahoo.com, www.netsprint.pl. Ponadto, stosuj różne kryteria. Przykładowo, misją firmy AngelDeals jest „finansowanie przedsiębiorczości” i te kluczowe słowa nakierują na moją witrynę. 3

Sun Tzu, Sun Pin, Sztuka wojny, tłum. Dariusz Bakalarz, Onepress, Gliwice 2004.

109

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ











W zależności od wyszukiwarki, firma pojawiłaby się na stronach od 1. do 6. Aby odszukać przedstawicieli konkurencji, użyłbym zwrotów, takich jak: anioł biznesu, finansowanie przedsięwzięć, znajdowanie inwestorów, finansowanie przedsiębiorczości, przekonanie inwestorów do sfinansowania firmy, sieć aniołów biznesu, baza danych funduszy wysokiego ryzyka, katalog inwestorów wysokiego ryzyka, jak są finansowani przedsiębiorcy, znaleźć dostarczyciela kapitału. Podczas przeglądania witryn Twoich najważniejszych konkurentów, wydrukuj kilka stron i stwórz na ścianie wielką mozaikę obrazującą sposób poruszania się odwiedzających po ich witrynach. Mówi to wiele o obranych strategiach oraz ofercie produktów. Dane internetowe: W trakcie surfowania po internecie warto odwiedzić kilka ważnych stron, na których znajdziesz informacje finansowe dotyczące wielu spółek: stronę Komisji Nadzoru Finansowego www.kpwig. gov.pl, która sprawuje nadzór nad rynkiem kapitałowym, Krajowej Izby Gospodarczej www.kig.pl, Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie www.gpw.pl czy Narodowego Banku Polskiego www.nbp.pl. Biblioteki: W dobie internetu i związanej z nim wygody, łatwo jest zapomnieć o bibliotekach. Jednakże w mojej lokalnej bibliotece znalazłem cenne źródła z zakresu tematyki przemysłowej. Pracownicy byli bardzo pomocni i za każdym razem, gdy potrzebowałem ich pomocy, pomagali mi znaleźć w księgozbiorze podręcznym informacje dotyczące konkurencyjnych firm. Na pewno Ty również możesz znaleźć w swojej lokalnej bibliotece cenne pozycje dotyczące każdej gałęzi przemysłu. Bazy danych: Elektroniczne bazy danych często są przydatne. Stanowią kompletny zbiór informacji o firmach, zwykle są dostępne w bibliotekach. Dun and Bradstreet: Baza danych oparta na zasadzie subskrypcji, stanowi źródło informacji o przedsiębiorstwach z każdego sektora. Być może Twój bank lub biblioteka ma dostęp do tamtejszych danych. Targi handlowe: Znajdź wykaz organizowanych w przyszłości targów i wystaw. Uczestnictwo w pokazach jest doskonałym sposobem na zrozumienie koncepcji pięciu sił Portera. Ostatnio, pomagając klientowi, odwiedziłem wystawę technologii produkcji wyrobów z żelaza i stali. W ciągu pięciu godzin rozmawiałem z przedstawicielami 50 firm, a do domu przywiozłem tony materiałów reklamowych od dostawców, 110

PRZYGOTUJ



  

PLAN WOJNY Z KONKURENCJĄ

nabywców, konkurencji, substytutów i potencjalnych uczestników. Był to świetny instruktaż na temat funkcjonowania w przemyśle stalowym. Informacje dotyczące franczyzy: Jeżeli Twoi konkurenci są franczyzobiorcami, możesz odszukać bezcenne dane dotyczące modelu ich działalności. Zwróć uwagę na publikacje w zakresie tej tematyki. W razie gdybyś zakładał, na przykład, firmę żywnościową, postaraj się znaleźć w okolicy franczyzodawcę zajmującego się podobnymi operacjami i przeczytaj jego materiały marketingowe (o ile oczywiście są dostępne). Panorama Firm: Niezastąpiona kopalnia danych o konkurencji. Czasopisma handlowe: Periodyki właściwe dla danej gałęzi przemysłu obfitują w aktualne informacje. Często możesz je znaleźć w bibliotekach. Różne inne metody: Rozglądaj się wokół, rozmawiaj z klientami na swoim rynku lokalnym. Kupuj produkty wykonane przez konkurencję i oceniaj ich wady oraz zalety. Rozmawiaj z konkurencją (zdziwiłbyś się, ile ludzie potrafią powiedzieć po jednym piwie!).

Kiedy już rozpoczniesz poszukiwania, znajdziesz wiele innych źródeł danych o konkurencji. Otwarcie jednych drzwi sprawi, że zauważysz kolejne. Unikaj niespodzianek i dlatego wyznacz sobie cel odkrycia wszystkich głównych konkurentów, substytutów, nabywców i potencjalnych uczestników na Twoim lokalnym rynku. Jeżeli nie znajdziesz ich zawczasu, na pewno staną na Twojej drodze później, w najmniej sprzyjającym momencie. Wszystkie informacje możesz zebrać w zestawieniu, takim jak tabela 8.2.

ZOSTAŃ NAJBARDZIEJ NIEUSTĘPLIWYM GRACZEM NA RYNKU Zgromadzenie potrzebnych informacji (tabela 8.2) pomoże Ci zostać najbardziej nieustępliwym spośród podmiotów rywalizujących na danym terytorium. Od każdego przedstawiciela konkurencji weź to, co najlepsze. Bezwstydnie pożycz sobie ich najlepsze metody działania. Zbierz je w całość i przygotuj profil idealnego, bezkonkurencyjnego przedsiębiorcy, którego należy naśladować. Aby osiągnąć sukces, działaj jeszcze lepiej: zaproponuj najlepszą obsługę klienta, podnieś wartość dostarczaną nabywcom, intensywniej promuj własną firmę, bezlitośnie przebijaj oferty. Stać Cię na więcej4!

4

Amarnath Bhide, Hustle as Strategy, „Harvard Business Review”, 1 września 1986 r.

111

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ Tabela 8.2. Analiza konkurencji Twoi główni konkurenci

Konkurent A

Konkurent B

Konkurent C

Całkowity rozmiar (przychody ze sprzedaży, liczba pracowników) Położenie (określ wszystkie placówki, w tym przychody ze sprzedaży i liczbę pracowników w każdej z nich) Wymień WSZYSTKIE ważne właściwości każdego produktu i usługi, które są podobne do oferowanych przez Ciebie Które właściwości są najbardziej pożądane i najbardziej oryginalne? Oszacuj w przybliżeniu koszty ich produktów oraz strukturę cen Procentowy udział w rynku Ogólna strategia W jaki sposób zarabiają pieniądze? Model firmy Jak przyciągają klientów? Atuty Czy firma staje się coraz potężniejsza? Dlaczego? Słabe strony. Czy firma traci dobrą pozycję? Dlaczego? W jaki sposób rywalizują z innymi podmiotami? Kim są ich główni klienci? Najlepsze wzorce warte powielenia. Inne. Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Competitor Analysis. Copyright © 2000 by Michael E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora. *Tabelę tę można ściągnąć ze strony internetowej www.trumpuniversity.com/entrepreneurship101 i dopasować do swoich potrzeb.

112

PRZYGOTUJ

PLAN WOJNY Z KONKURENCJĄ

PODSUMOWANIE Twoja firma będzie działać w przemyśle opanowanym przez interakcje pięciu sił: nabywców, dostawców, substytutów, przyszłych uczestników oraz konkurentów. Ważne, abyś wiedział zawczasu, czy rynek będzie Ci sprzyjał, czy też nie. Jednakże, nawet działając w nieprzychylnych warunkach, pewne podmioty wypadają lepiej od innych. Warto zostać mądrym detektywem i dowiedzieć się wszystkiego na temat konkurencji. Naśladując ich najlepsze metody, masz szansę zostać najbardziej nieustępliwym przedsiębiorcą na swoim terytorium.

Działania  Wybierz najlepsze metody działania każdego z konkurentów i stwórz z nich model idealny. Będzie to Twój wzorzec.  Nie zapominaj o tym rozdziale dopóty, dopóki nie poznasz dynamiki sektora, pięciu sił Portera i nie dowiesz się, czy Twoja branża jest dobra czy zła.  Jeżeli sytuacja w sektorze nie sprzyja Twojej inicjatywie, zastanów się, co możesz z nią zrobić: porzucić, zmodyfikować czy też kontynuować działania? Jeśli więcej jest sygnałów pozytywnych, spróbuj!

113

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

114

9 ZAPROJEKTUJ WŁASNĄ MASZYNĘ DO ROBIENIA PIENIĘDZY

K

ażdy przedsiębiorca popełnia błędy — ja nie jestem wyjątkiem. Niektóre z moich falstartów wynikały z braku skupienia się na projekcie maszyny do robienia pieniędzy, którą tworzyłem. Z perspektywy czasu widzę, że powinienem był zadać sobie pytanie: „Jaki mam pomysł na zwiększenie wartości dostarczanej klientowi i zarobienia jak najwięcej pieniędzy?”. Dostałem nauczkę, nieudane próby pochłonęły bowiem dużo czasu i pieniędzy. Dzisiaj przede wszystkim kładę nacisk na model działalności firmy, a czasami rozważam nawet, czy na pewno warto realizować coś, co na pierwszy rzut oka wydaje się być kuszącą okazją. W tym rozdziale dzielę się wnioskami, jakie wyniosłem z prób opracowania strategii biznesowych dla kilku założonych przeze mnie firm. Metody projektowania działalności gospodarczej to różne ścieżki, które możesz wybierać na potrzeby przekształcenia Twojej inicjatywy gospodarczej w przedsięwzięcie przynoszące satysfakcję klientom, a Tobie stały zysk. 115

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

PROJEKTOWANIE DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ I TWOJA MASZYNA DO ROBIENIA PIENIĘDZY Niektóre modele są bardziej lukratywne, pozwalają łatwiej zarobić pieniądze, prowadzą do zdobycia przewagi nad konkurencją i zaistnienia na rynku, zapewniają firmie większą wartość w przyszłości, a przy tym dobrze współgrają z Twoimi umiejętnościami. Spójrz na maszynę do robienia pieniędzy przedstawioną na rysunku 9.1. Jest to obrazowe przedstawienie drogi wiodącej od samej okazji na biznes do momentu zdobycia satysfakcji klientów i pieniędzy! Wykorzystanie maszyny w tej metaforze ma pokazywać, że mówimy o procesie stałego przepływu. Każda następna okazja wypełnia zbiornik, a napędzana jest zasobami powstałymi wcześniej. To nieprzerwany cykl wzrostu. Rysunek 9.1. Maszyna do robienia pieniędzy

Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Money Machine. Copyright © 2000 by Michael E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora.

116

ZAPROJEKTUJ

WŁASNĄ MASZYNĘ DO ROBIENIA PIENIĘDZY

Wewnątrz maszyny współdziałają ze sobą wszystkie niezbędne funkcje biznesowe, dzięki czemu można klientom dostarczyć produkty lub usługi. Istnieją trzy wzajemnie ze sobą oddziałujące elementy, które w sposób szczególny dotyczą modelu działalności gospodarczej: strategia, działania oraz strumień przychodów, tak jak to przedstawia rysunek 9.2. Rysunek 9.2. Trzy elementy modelu biznesowego

Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Three Elements of Business Design. Copyright © 2000 by Michael E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora.

TRZY ELEMENTY MODELU BIZNESOWEGO Strategia Strategia pozwala na uzyskanie przewagi konkurencyjnej dzięki odróżnieniu Twojej firmy od innych. Celem jest zawsze osiągnięcie wysokich, trwałych przychodów oraz zysku. Co więc odróżnia pizzerie Domino’s od tysięcy pozostałych? Strategia! Domino’s otwiera swoje restauracje niedaleko uniwersytetów i baz wojskowych, a także w ruchliwych rejonach miejskich i podmiejskich. Dowożą gorącą pizzę w ciągu pół godziny i nabierają rozmachu poprzez sieć franczyzową. I na tym polega różnica między przeciętną lokalną pizzerią a multimiliardową korporacją (różne podejścia do kwestii strategii zostaną omówione w rozdziale 12.). 117

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

Strumień przychodów Strumień przychodów może być kolejnym wyróżnikiem. Kto jest Twoim klientem? Ile płaci? Za co? Za co jeszcze byłby skłonny zapłacić? Podążając za przykładami, warto wskazać przedszkola Bright Horizon’s. Co sprawia, że nie są one podobnie do pozostałych tego typu placówek? Ich regularny strumień przychodów! Bright Horizon’s obowiązkiem płatności nie obciąża rodziców. Firma zdecydowała, że koszty powinny spoczywać na korporacjach, które w ramach pakietu socjalnego chcą zaoferować swoim pracownikom opłaconą opiekę nad dziećmi. Wszystkie placówki są więc zakładane i wyposażane dzięki pieniądzom pochodzącym od klientów korporacyjnych. I to właśnie stanowi różnicę pomiędzy przeciętnym prywatnym przedszkolem o przychodach rzędu 200 000 dolarów a Bright Horizon’s zarabiającym aż 500 milionów dolarów rocznie.

Działania Działania, czyli wybrany przez Ciebie sposób dostarczania produktów lub usług, stanowią kolejny element modelu biznesowego. Co odróżnia gigantyczną amerykańską sieć supermarketów Wal-Mart od ich drobnych konkurentów? Najwyższa efektywność operacyjna, która przekłada się na najniższą ofertę cenową. I za tym kryje się znaczenie właściwego podejścia do biznesu. Staranne przygotowanie oraz innowacyjność w odniesieniu do wszystkich aspektów: strategii, strumienia przychodów oraz działań, może przynieść doskonałe rezultaty. Umieść te trzy składniki w maszynie, a otrzymasz podwaliny modelu działalności gospodarczej. Na dobry początek należy zrozumieć zachowania konkurentów i powielić ich najlepsze metody. Możesz wybrać pomysłową taktykę Konkurenta A, elegancję działań Konkurenta B i zrównoważony strumień przychodów Konkurenta C. Im mądrzejszy jest ten dobór, tym większe masz szanse na osiągnięcie sukcesu i jego rozmiar. (Na kartach tej książki nieustannie przewija się ważna idea wykorzystywania najlepszych doświadczeń konkurencji). Wielu przedsiębiorców osiągnęło wymierne efekty dzięki mądrym strategiom biznesowym. Przykładem może być Pierre Omidyar, założyciel portalu eBay. Któregoś dnia doszedł do wniosku, że można zarobić na idei połączenia ze sobą osób mających towary na sprzedaż z osobami, które szukają możliwości kupna. Pomysł był banalnie prosty. Inni ludzie, którzy również dali się 118

ZAPROJEKTUJ

WŁASNĄ MASZYNĘ DO ROBIENIA PIENIĘDZY

uwieść temu zamiarowi, organizowali pchle targi, wyprzedaże rzeczy używanych na terenie własnych posesji, umieszczali ogłoszenia w prasie. Omidyar unowocześnił koncept sprzedaży poprzez stworzenie aukcyjnego serwisu internetowego, który umożliwiał dokonywanie transakcji kupna-sprzedaży przez osoby znajdujące się w dowolnym miejscu na ziemi, o ile tylko posiadają dostęp do internetu. W 1995 roku wcielił w życie pomysł zorganizowania aukcji pomiędzy bezpośrednio zainteresowanymi stronami. Za pomocą własnego komputera i nieodpłatnego miejsca na serwerze, bez wychodzenia z mieszkania, Omidyar zainaugurował działalność nowej firmy. Od każdej transakcji, która doszła do skutku, pobierał niewielkie prowizje. Projekt był nieskomplikowany, ale miał ogromną moc. Maszyna do robienia pieniędzy Pierre’a Omidyara w ciągu ponad 10 lat gwałtownie się rozrosła, przynosząc przychody rzędu 7,5 miliarda dolarów (stan na rok 2007). Opracowany w 1995 roku przez Omidyara projekt działalności był dosyć prosty:  Strategia: eBay jest platformą internetową łączącą kupujących i sprzedających. Uczestnicy, poprzez udział w aukcji, osiągają porozumienie co do ceny towarów. eBay posiada dużą przewagę z racji bycia prekursorem na rynku, gdyż firma powstała w czasie, kiedy zjawisko internetu było jeszcze nowością.  Strumień przychodów: Początkowo tylko sprzedawcy byli obciążani drobnymi prowizjami. Teraz eBay sam oferuje mnóstwo produktów, niekoniecznie przez aukcje.  Sposób działania: Ponieważ w grę wchodzi mechanizm kontaktów wirtualnych, eBay robi wszystko, aby zagwarantować rzetelność sprzedawców. Innymi aspektami operacyjnymi są: prostota projektu strony internetowej, niezawodna nawigacja, zorientowanie na potrzeby użytkownika. Jakie inne modele działalności gospodarczej mógł wykorzystać eBay, gdy wkraczał na rynek? Przyjrzyj się portalowi ogłoszeniowemu Craigslist (www. craigslist.com), który również opiera się na pomyśle połączenia ze sobą w internecie sprzedawców i nabywców towarów oraz usług. Dodatkowo można tam znaleźć oferty pracodawców i osób poszukujących pracy, ogłoszenia drobne, fora dyskusyjne, inicjatywy społeczne, nieruchomości i wiele innych. Craigslist obsługuje ponad 200 miast na całym świecie. Ich przychody pochodzą 119

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

wyłącznie od pracodawców płacących za publikację ofert zatrudnienia. Zamieszczanie pozostałych informacji jest nieodpłatne. Firma dąży do zwiększenia liczby odwiedzin strony oraz nabrania rozmachu, zanim skupi się na innych strumieniach przychodów. Aktualnie Craigslist jest bardzo popularną witryną, notującą dziesiątki milionów unikalnych odwiedzin miesięcznie, a przez to szybko wypiera i przełamuje dotychczasową dominację gazetowych działów ogłoszeń. Porównałem eBay i Craigslist, aby uwypuklić sens projektowania działalności gospodarczej. Obie firmy łączą sprzedających i kupujących w internecie. Jedna w ciągu 10 lat stała się kolosem finansowym, druga (najwyraźniej) nie osiągnęła jeszcze znaczących wyników. Jednak Craigslist zanotował imponującą liczbę odwiedzin! Z mojego punktu widzenia, ich problem wygląda następująco: próba stworzenia miejsca w sieci, gdzie w drodze aukcji dochodzi do transakcji kupna-sprzedaży, oznaczałaby konfrontację z gigantem, jakim jest eBay. Najprawdopodobniej wyszliby z tej bitwy przegrani. Wybrali więc pośrednie rozwiązanie: „Żadnego modelu przychodów na etapie zakładania działalności. Skupmy się najpierw na przyciągnięciu internautów. Jeśli ta strategia się powiedzie, popularność strony przełoży się na wyniki finansowe”. Poczynając od San Francisco, Craigslist skupił się kolejno na różnych miastach, aż w końcu wypracował globalny model łączący ze sobą ludzi. W obliczu przytłaczającej konkurencji, wybrana przez Craigslist strategia okazała się ogromnym sukcesem.

TRZY PRZYKŁADY I WYNIKAJĄCE Z NICH MORAŁY Spróbujmy dogłębnie przeanalizować kwestię modelu działalności gospodarczej przy użyciu trzech przykładów z mojego doświadczenia: 1. Firma rodzinna zajmująca się hurtową i detaliczną sprzedażą wyrobów mięsnych. 2. Firma zajmująca się formowaniem wtryskowym. 3. Firma zajmująca się kontrolą elektrostatyczności.

Wyroby mięsne Firma rodzinna pomogła mi w ukształtowaniu postawy względem dochodowości, intensywności pracy oraz przewagi konkurencyjnej. Jak już wspomniałem, ojciec chciał, żebym poznawał biznes od podszewki. W związku 120

ZAPROJEKTUJ

WŁASNĄ MASZYNĘ DO ROBIENIA PIENIĘDZY

z tym, jako uczeń i student pracowałem dorywczo w obu segmentach działalności: sprzedaży detalicznej oraz hurtowej. Zajmowałem się ładunkiem i rozładunkiem ciężarówek, pakowaniem, dostarczaniem zamówień, przygotowywaniem chłodni, wygrzebywałem mięso i odpady z pokrytych trocinami podłóg, usuwałem kości, przygotowywałem hamburgery, czyściłem sprzęt za pomocą pary, obsługiwałem klientów detalicznych. Po latach doceniłem postawę mojego ojca. On naprawdę chciał, abym zrozumiał wyzwanie, jakim jest prowadzenie firmy oferującej usługi hurtowe i detaliczne. A było to naprawdę wymagające zadanie. Ponadto, dzięki wieloletnim dyskusjom przy kolacji, zostałem wtajemniczony w poważniejsze zagadnienia strategiczne i personalne, nowe sposobności oraz zagrożenia ze strony konkurencji. Hurtownia stała się znaczącym dostawcą mięsa i produktów mlecznych do restauracji i supermarketów na terenie północno-wschodnich Stanów Zjednoczonych. Pomimo to zysk ze sprzedaży był niewielki. Firma nie umiała stawić czoła zmieniającym się siłom rynkowym i ostatecznie, po 55 latach istnienia, ogłosiła ostateczne bankructwo. Sklep detaliczny istnieje do dzisiaj. Wnioski w zakresie modelu działalności gospodarczej:

 Unikaj firm przynoszących małe zyski, w których wytworzenie towarów i usług powszechnego użytku pochłania dużo wysiłku.  Jeżeli już znalazłeś się w takim przedsiębiorstwie, spróbuj dążyć do wypracowania przewagi nad konkurencją, dzięki kreowaniu marki utożsamianej z unikalnymi produktami lub usługami.  Zwróć się w kierunku bardziej dochodowych sektorów, którym mogą się przydać kluczowe możliwości Twojej firmy.

Plastik Karygodnie ignorując lekcje wyniesione z moich doświadczeń w firmie mięsnej, wraz z moim wspólnikiem stworzyliśmy od podstaw zakład zajmujący się formowaniem wtryskowym. Po raz drugi znalazłem się więc w branży dojrzałej, którą charakteryzowały niskie marże zysku i małe szanse na zyskanie przewagi konkurencyjnej. Wierzyliśmy w zapotrzebowanie na plastikowe części formowane metodą wtryskową, o szerokich możliwościach zastosowania w przemyśle. Pierwszą rzeczą, którą zrobiliśmy, było kupno używanej maszyny oraz trwające ponad dwa lata samodzielne budowanie firmy 121

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

wieczorami i podczas weekendów (Opcja nr 1). Nie rozważaliśmy innych scenariuszy działań. Po głębszym zastanowieniu, nasz dobór możliwych strategii biznesowych prezentował się następująco: Opcja nr 1: Kupić używane maszyny i własnymi siłami budować firmę, przez dwa lata poświęcając temu celowi wszystkie wolne wieczory i weekendy. Opcja nr 2: Na początek kupić nową, najnowocześniejszą maszynę, przygotować projekty wyrobów oraz uruchomić krótką serię produkcyjną. Wykonanie większych partii materiałów zlecać zewnętrznym kontrahentom. Opcja nr 3: Kupić firmę zajmującą się formowaniem wtryskowym. Opcja nr 4: Działać jako konsultanci branżowi, szczególnie w przypadkach problematycznych, wymagających specjalnego oprzyrządowania, materiałów i sterowania całym procesem. Opcja nr 5: Podobnie jak w Opcji nr 4, ale moglibyśmy przyjmować zamówienia dotyczące usług formowania wtryskowego, a następnie zlecać ich wykonanie krajowym, południowoamerykańskim i azjatyckim firmom działającym w ramach sektora. Opcja nr 6: Dzierżawić sprzęt od firm, które nie zawsze korzystają z posiadanych maszyn. Przyjrzyjmy się dokładniej tym opcjom (tabela 9.1). Mieliśmy więc sześć opcji. Nasza impulsywność sprawiła, że wybraliśmy Opcję nr 1, która oznaczała najtrudniejszy początek, największe zaangażowanie operacyjne, najmniejsze prawdopodobieństwo zyskania przewagi konkurencyjnej i najniższą dochodowość. Budowanie własnymi siłami firmy przetwarzającej plastik w oparciu o przestarzały, nieefektywny i wybrakowany sprzęt nie było najlepszym rozwiązaniem. Na szczęście czasami niebiosa chronią naiwnych. Nasza firma odniosła sukces. Odkryliśmy trzy drogi prowadzące do zysku. Po pierwsze, skoncentrowaliśmy się na klientach, którzy mieli skomplikowane technicznie projekty, a nasza konkurencja nie była w stanie im sprostać. W grę wchodziły kwestie związane z wymogiem wysokiej precyzji, miniaturowym rozmiarem części, unikalnymi

122

ZAPROJEKTUJ

WŁASNĄ MASZYNĘ DO ROBIENIA PIENIĘDZY

Tabela 9.1. Modele biznesowe Opcje Tak/Nie/? Opcja nr 1 ?

Przemiana okazji w pieniądze

Analiza opcji

Przez dwa lata budować firmę od podstaw, własnymi siłami, aby zaoszczędzić gotówkę.

Wybraliśmy tę drogę, gdyż dysponowaliśmy ograniczonymi środkami finansowymi. Ponadto, nie byliśmy do końca przekonani, czy jest to dobra okazja na biznes. Odnieśliśmy sukces, ale nie był to najlepszy wybór. Błędna strategia, skomplikowane operacje, najniższa dochodowość.

Kupić słabo wydajny, używany sprzęt na aukcji.

Opcja nr 2 Tak

Opcja nr 3

Kupić, wydzierżawić lub zdobyć kredyt na kupno nowej maszyny najnowszej generacji, aby móc przygotować pierwsze projekty oraz uruchomić krótką serię produkcyjną. Wykonanie większych partii materiałów zlecać zewnętrznym kontrahentom.

O wiele lepsza opcja. Bylibyśmy w stanie sfinansować zakup sprzętu i własnymi siłami budować firmę. Moglibyśmy również nadal pracować w dotychczasowej firmie, a przez ten czas gromadzić doświadczenia i zwiększać obroty. Ryzyko finansowe było większe niż w Opcji nr 1, ale wszystko działoby się zdecydowanie szybciej.

Kupić firmę zajmującą się formowaniem wtryskowym.

Nie była to atrakcyjna możliwość, ponieważ w naszej okolicy było tylko kilka takich firm. Musielibyśmy więc narazić nasze rodziny na przeprowadzkę.

Działać jako konsultanci w branży, szczególnie w przypadkach problematycznych, wymagających specjalnego oprzyrządowania, materiałów i systemu sterowania procesem.

Ta opcja była warta rozważenia, ale kolidowała z naszym pragnieniem osiągnięcia znaczącej pozycji w branży. Jako konsultanci mielibyśmy ograniczone szanse na sukces finansowy. Była to jednak opcja, którą mogliśmy wybrać.

Pracować jako konsultanci, podobnie jak w Opcji nr 4. Przyjmować zamówienia na usługi formowania wtryskowego, a następnie zlecać je krajowym i zagranicznym firmom działającym w tym sektorze.

To był nasz drugi w kolejności wybór, ponieważ pozwalałby nam nabrać rozmachu przed wykupieniem sprzętu i wybudowaniem fabryki. Ponadto, ta opcja pozwalałaby nam na stopniowe zwiększanie potencjału bez obaw, że nie nadążymy za potrzebami rynku.

Nie mieć własnej firmy.

To by było trudne do realizacji. Spółki zadomowione na rynku wolą nie dzielić się z innymi.

Nie Opcja nr 4 ?

Opcja nr 5 Tak

Opcja nr 6 Nie

Dzierżawić sprzęt od spółek, które czasami nie korzystają z posiadanych maszyn.

Inne opcje

Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Business Design Options. Copyright © 2005 by Michael E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora. *Tabelę tę można ściągnąć ze strony internetowej www.trumpuniversity.com/entrepreneurship101 i dopasować do swoich potrzeb.

123

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

tworzywami (przewodzące prąd plastiki, materiały optyczne, szczególny skład chemiczny plastiku). Po drugie, zajęliśmy się przygotowaniem prototypów, a także uruchomieniem krótkich serii produkcyjnych, co do których mieliśmy nadzieję, że przeistoczą się w dłuższe cykle, i często tak właśnie było. Po trzecie, realizując zlecenia klientów, zwykliśmy formować zapasową partię na przyszłość. Wiązało się to z ryzykiem, gdyż nasi klienci mogli nie złożyć powtórnego zamówienia. Jeżeli jednak je złożyli, wyjmowaliśmy z zapasów gotowe wyroby, dzięki czemu oszczędzaliśmy cenny czas potrzebny na uruchomienie maszyny oraz zapobiegaliśmy pogorszeniu wydajności procesu produkcyjnego. Reasumując, nawet w bardzo konkurencyjnym sektorze można znaleźć sposoby na zwiększenie dochodowości firmy. Wnioski w zakresie modelu działalności gospodarczej

 Zanim uruchomisz działalność, dokładnie przeanalizuj WSZYSTKIE możliwe strategie prowadzące do zrealizowania Twojej wizji.  Wybierz model, który najbardziej Ci odpowiada z punktu widzenia zysków, a także Twoich dążeń, pasji i odporności na ryzyko.  Nawet w prężnym, wysoce konkurencyjnym sektorze możesz znaleźć nowe sposoby zarobienia pieniędzy i zwiększenia dochodowości firmy.

Kontrola elektrostatyczności Firma zajmująca się kontrolą elektrostatyczności to zupełnie inny przypadek. Trzeba najpierw wspomnieć, że odbiorcami naszych plastikowych części było wiele dużych firm (Northern Telecom, Summagraphics, Data General, Kodak, C & K Components i inne). Często dostawaliśmy od nich pytania z prośbą o ukształtowanie materiałów elektrycznie przewodzących tak, aby rozproszyć ładunki elektrostatyczne i tym samym ochronić mikrochipy przed uszkodzeniami. Dostrzegliśmy, że ten segment naszej działalności doskonale się rozwija i zaczęliśmy szukać innych zastosowań dla antystatycznych materiałów. Kiedy zrozumieliśmy potrzeby przemysłu mikroelektronicznego, wynaleźliśmy nowe produkty antystatyczne, które wyznaczyły standardy w branży. Sprawdziliśmy się w projektowaniu akcesoriów oraz innowacyjnym podejściu do problemu. Marża zysku brutto stosownie poszybowała w górę, osiągając 60%, a czasem więcej. Dla porównania, warto zaznaczyć, że jest to wynik podobny do osiąganego przez Cisco Systems. 124

ZAPROJEKTUJ

WŁASNĄ MASZYNĘ DO ROBIENIA PIENIĘDZY

Wnioski w zakresie modelu działalności gospodarczej

 Zaistniej w szybko rozwijającym się sektorze we właściwym ku temu czasie.  Wykorzystaj swoje umiejętności i kompetencje w celu stworzenia unikalnych produktów lub usług. Atrakcyjne dochody pojawią się wkrótce potem.  Działalność zorientowana na konkretny produkt ma większe szanse na rozbudowę, szczególnie jeżeli zdołasz stworzyć rozpoznawalną markę.

PODSUMOWANIE Maszyna do robienia pieniędzy jest obrazowym przykładem procesu przedsiębiorczości, poczynając od okazji na biznes do momentu zdobycia satysfakcji klientów oraz dochodów. W środku maszyny oddziałują między sobą wszystkie funkcje, dzięki którym towary i usługi są dostarczane Twoim klientom. Najważniejszymi elementami modeli biznesowych są: strategia, działania i strumień przychodów. Najlepsze rezultaty przynosi szczegółowa analiza modeli wybranych przez konkurencję, a następnie przygotowanie bardziej innowacyjnej oferty.

Działania  Po przeprowadzeniu analizy modeli działalności gospodarczej, wybierz pomysłową strategię Konkurenta A, elegancję w działaniu Konkurenta B i stałe przychody Konkurenta C.  Bądź ambitny! Wprowadzaj nowości!

125

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

UNIWERSYTET DONALDA TUMPA UCZYMY, JAK OSIĄGAĆ SUKCES

Michael Sexton, rektor Uniwersytetu Donalda Trumpa (www.trumpuniver sity.com), opisał początki działalności uczelni. Któregoś dnia, kiedy przeanalizował oferty edukacji w systemie internetowym, zrozumiał palącą potrzebę wprowadzenia wirtualnych kursów. „Niewiele osób ma możliwość uzyskania dyplomu MBA na prestiżowym uniwersytecie. Jest to niesłychanie ważne, zwłaszcza dla osób, które nie dysponują ani czasem, ani środkami finansowymi” — uznał Sexton. Jego koncepcja polegała na zebraniu najlepszych mówców, pedagogów oraz ekspertów w dziedzinie przemysłu i przygotowaniu wysoce efektywnych programów, ukierunkowanych na działanie, które byłyby dostępne drogą internetową. Pomimo tego, że słuchacze nie uzyskują stopnia naukowego, mogliby się dowiedzieć od najlepszych wykładowców, w jaki sposób odnieść sukces. Michael Sexton studiował ekonomię, wiedział więc, że aby jego pomysł stał się dochodowy, potrzebna jest siła znanej marki, takiej jak nazwisko Trump. Inicjatywa Sextona nabierała kształtów dzięki przeprowadzonym na szeroką skalę badaniom konkurencji, dynamiki branży, rozmiaru i tempa wzrostu w sektorze, a także strategiom dotyczącym miejsca na rynku i sposobu jego penetracji, a nade wszystko dzięki planom finansowym. Po przygotowaniu sprawozdania wykonawczego Sexton skontaktował się z Organizacją Donalda Trumpa. Dostał 15 minut, w trakcie których miał werbalnie (bez wykorzystywania żadnych prezentacji multimedialnych) przekonać samego Donalda Trumpa do swojego pomysłu. Pierwsze starcie wypadło korzystnie. Nie tylko sam pomysł wydawał się intrygujący. Trump uważał, że Michael Sexton ma kompetencje pozwalające zrealizować omawianą koncepcję oraz generować wpływy z marki Trumpa. Miesiąc później Sexton powrócił z planem biznesowym. To było to! Wiele wniosków wypłynęło w trakcie procesu powstawania Uniwersytetu Donalda Trumpa, szczególnie istotne były kwestie kompromisów: szybkie zaistnienie na rynku czy szeroka oferta, tworzenie programów bądź ich zakup, aktualne rozwiązania technologiczne czy czekanie na nowe odkrycia. Michael postawił na szybką budowę projektu i wcielenie go w życie. „A w przyszłości niech kształtuje nas rynek”. 126

10 ZAISTNIEJ W ŚWIECIE WIRTUALNYM I NA RYNKU GLOBALNYM

adna książka o przedsiębiorczości nie będzie kompletna, jeżeli zabraknie w niej dyskusji na temat najwspanialszego modelu biznesowego, znajdującego się w zasięgu Twoich palców — internetu. Kto w roku 1990 w najśmielszych marzeniach przewidywał, że za pomocą ogólnoświatowej sieci będzie można kontaktować się z miliardem osób na świecie! Już 15% ludzkiej populacji znajduje się w sieci! Internet wciąż jeszcze jest w powijakach, ale wiemy, że jego fenomen będzie się umacniał. Wiemy również, że ta niesamowita, wirtualna sieć pozwala Ci zostać graczem na globalnym rynku tuż obok największych, światowych gigantów. Samo zaistnienie w internecie nie gwarantuje jeszcze sukcesu komercyjnego. Nie zarobisz ani złotówki, jeżeli nie masz dobrego modelu działania. Nawet wtedy jednak, musisz zwracać uwagę na to, co jest Twoim jedynym źródłem przewagi konkurencyjnej (poczekaj na nie!). W tym rozdziale zapoznasz się z praktycznymi stanowiskami w zakresie:

Ż

127

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

 przygotowania właściwego modelu biznesowego dla Twojej maszyny do robienia pieniędzy,  zarabiania dzięki stronie internetowej,  skupienia się na jednym źródle przewagi konkurencyjnej.

WIRTUALNY MODEL MASZYNY DO ROBIENIA PIENIĘDZY: JAK TO ZROBIĆ PRAWIDŁOWO? Jeden sfrustrowany przedsiębiorca poprosił mnie kiedyś o radę. Opracował i opatentował własną technologię produkcji wysokiej jakości kawy ekspresowej. Podobnie jak w wypadku herbaty, należało zalać torebki gotującą się wodą, parzyć kilka minut i wreszcie: voilà! Efektem jest wrząca, karmelowo-miętowa kawa przeznaczona dla prawdziwych smakoszy. Śledzenie poczynań konkurencji nie przyniosło informacji o wynalezieniu czegoś podobnego. „Myślałem, że jest to doskonała szansa” — żalił się. „Przygotowałem sprawozdanie wykonawcze (rozdział 15.) i uruchomiłem stronę internetową. Mój plan penetracji rynku uwzględniał sprzedaż wyłącznie za pośrednictwem internetu”. Rzeczywiście, ten adept przedsiębiorczości opracował całą gamę produktów, złożoną ze 100 unikalnych aromatów. Zbudował zaplecze, przygotował stronę internetową (www.gourmetcoffeebags.com), administrator serwisu dodał ją do najlepszych wyszukiwarek i firma otworzyła swe wirtualne podwoje. Jednakże niewiele osób odwiedzało witrynę, a jeszcze mniej dokonywało zakupów. „Jestem naprawdę zawiedziony” — wyznał pomysłodawca. „Strona jest atrakcyjna i przyjazna dla użytkowników. Produkt jest genialny i bardzo oryginalny. Średnia cena kubka kawy pozostaje niższa od proponowanych przez konkurentów. Zważywszy wszystkie aspekty strategii biznesowej, nie mogłem marzyć o lepszym starcie!”. Ta historia jest typowa dla wielu przedsiębiorców internetowych. Okazja przeobraża się w euforię, a euforia w rozczarowanie. Gdzie popełniono błąd? Otóż błędem był brak skupienia się na modelu biznesowym. Przypomnę, że model biznesowy obejmuje trzy elementy: działania, strumień przychodów oraz strategię (rozdział 9.). Przyjrzyjmy się każdemu z nich, aby odnaleźć problem (a właściwie okazję w przebraniu).

128

ŚWIAT

WIRTUALNY I RYNEK GLOBALNY

Działania Wspomniana firma miała się trudnić sprzedażą detaliczną w ramach handlu elektronicznego. Kiedy na stronie zostaje złożone zamówienie, produkt jest pobierany z magazynu, pakowany i wysyłany. Działania charakteryzuje taka sama złożoność i wymagania jak w przypadku tradycyjnej sprzedaży dokonywanej w sklepie: produkcja, zlecanie usług podwykonawcom, administracja, zarządzanie, koszty ogólne prowadzenia biznesu i cała reszta. Jedyna różnica polega na tym, że w omawianym przypadku płatności przyjmowane są poprzez internet, z góry, dzięki wykorzystaniu kart kredytowych. Problem znajomego przedsiębiorcy nie leży zatem w obranym modelu działań.

Dochody To proste: zarabiać dzięki sprzedaży kawy w torebkach. (Być może pomysłodawca mógł również włączyć do oferty pokrewne kategorie produktów — kubki, ekspresy do kawy, herbatniki itp.). Problem nie leży jednak w obranym modelu dochodów.

Strategia Strategia polegała na pokonaniu konkurencji dzięki oryginalności produktu oraz najniższym cenom oferowanym za ekspresową kawę wysokiej jakości. Co w tym złego? Kiedy usłyszałem: „Zważywszy wszystkie aspekty strategii biznesowej, stwierdzam, że nie mógłbym marzyć o lepszym starcie!”, odparłem, że w rzeczywistości wirtualnej mają zastosowanie klasyczne reguły przewagi konkurencyjnej (rozdział 12.), które można streścić za pomocą jednej oczywistej, fundamentalnej, niezmiennej zasady: Źródłem przewagi konkurencyjnej w wirtualnym świecie jest duży ruch na stronie internetowej firmy. W przypadku firm internetowych natężenie ruchu na stronie wpływa na sukces przedsięwzięcia lub jego brak. Zasugerowałem przyszłemu królowi kawy, żeby został ekspertem w kluczowej dla jego biznesu sprawie: dużej liczbie odwiedzin witryny. 129

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

SKUP SIĘ NA LICZBIE ODWIEDZIN — TWOIM ŹRÓDLE PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ W jaki sposób możesz generować większy ruch na stronie internetowej? Postępuj wedle trzech oczywistych zasad1: 1. Strona musi być łatwo odnajdywana przez osoby, które jeszcze jej nie znają. 2. Odwiedzający muszą być całkowicie zadowoleni z pierwszej wizyty na stronie. 3. Odwiedzający muszą mieć poważne powody (wynikające z modelu biznesu) do powrotu na Twoją stronę. Przyjrzyjmy się bliżej tym regułom.

Strona musi być łatwo odnajdywana przez osoby, które jeszcze jej nie znają Posługując się przykładem firmy produkującej kawę ekspresową, wykonaj następujące ćwiczenie. Załóżmy, że chcesz kupić wysokogatunkową kawę w zagranicznym sklepie internetowym, gdyż daje Ci to większy wybór asortymentu. Wpisujesz w oknie wyszukiwarki (na przykład Google czy Yahoo) zwroty: „specialty coffee” lub „gourmet coffee”. Otrzymasz setki tysięcy rezultatów Wyszukiwarka Google.com Yahoo.com Ask.com

Liczba wyników dla frazy „specialty coffee” 1 060 000 1 170 000 110 000

Liczba wyników dla frazy „gourmet coffee” 2 180 000 1 430 000 214 000

Potencjalny klient widzi te same wyniki, kiedy próbuje wybrać kawę dla siebie. Jeśli zawęzisz poszukiwania do pojęcia „coffee bags”, otrzymasz propozycje stron z ofertą torebek papierowych i foliowych używanych do pakowania kawy. Nie przychodzą mi do głowy właściwsze słowa kluczowe. Jeśli nazwa Twojej firmy nie pojawia się wśród rezultatów wyszukiwania na pięciu pierwszych stronach, tylko nieliczni Cię odnajdą. Wyzwanie polega właśnie na tym, aby znaleźć się na czołowych pięciu stronach. Kiedy wykonywałem to ćwiczenie, zauważyłem, że w wyszukiwarce www.google.com oraz 1

Rozmowy z Myronem Waldmanem, prezesem i założycielem www.neededhere.net, firmy zajmującej się doradztwem internetowym, projektowaniem, budową oraz zwiększaniem ruchu na stronach internetowych.

130

ŚWIAT

WIRTUALNY I RYNEK GLOBALNY

www.ask.com stawce przewodzi jedna firma, www.bocajava.com. W jaki sposób to osiągnęli? W skrócie można powiedzieć, że dzięki wykupieniu sponsorowanego linku, który znajduje się na pierwszej stronie wyszukiwarki. Kiedy zrezygnowali z reklamy, ich pozycja spadła. Oprócz tradycyjnych metod reklamowych (niezwiązanych z internetem), potencjalni klienci mogą do Ciebie trafić za pośrednictwem jednego z siedmiu wirtualnych kanałów. Są to: 1. Znaczniki meta wykorzystywane przez wyszukiwarki Znaczniki meta są słowami kluczowymi używanymi przez wyszukiwarki do znalezienia stron. Aby zobaczyć znaczniki meta wybrane przez właścicieli danej strony internetowej, otwórz ją, a następnie kliknij prawym przyciskiem myszy i wybierz opcję Pokaż źródło strony. Wyświetlą się znaczniki meta, którymi w przypadku strony bocajava.com są: coffee, espresso, tea, specialty coffee, gourmet coffee, flavored coffee, coffee blends, coffee beans, coffee gifts, coffee sampler, gifts, holiday gifts, specialty gifts, coffee roaster. Są to słowa, jakie najprawdopodobniej zostają wpisane w polu wyszukiwania przez potencjalnych klientów. W jaki sposób możesz wykorzystać znaczniki meta dla swoich potrzeb? Znajdź strony Twoich głównych konkurentów, sprawdź ich znaczniki meta, opis meta witryny oraz etykiety meta. Zrób to, co oni zrobili. Wybierz najlepsze zwroty występujące na stronach konkurencji i wykorzystaj ich zbiorczą siłę przeciw nim samym. Następnie poproś administratora serwisu, aby umieścił znaczniki meta na Twojej stronie. Dużo informacji na ten temat znajdziesz na stronach Wikipedii: http:// pl.wikipedia.org/wiki/Kategoria:Znaczniki_HTML, http://pl.wikipedia.org/wiki/Ma-rketing_w_wyszukiwarkach_internetowych. 2. Wymiana linków Wymiana linków polega na umieszczeniu linków innych serwisów na naszej stronie, a w zamian otrzymujemy linki w wielu innych portalach (najczęściej podobnych tematycznie). Przykładowo, sprzedawca wysokogatunkowej kawy powinien zabiegać o wymianę z popularnym sprzedawcą herbatników czy innych produktów związanych z piciem kawy. Obie strony, które wymienią się linkami, wynoszą korzyści z transakcji, gdyż notują zwiększoną liczbę odwiedzin. Jako przykładem posłużę się własną stroną intenetową www. AngelDeals.com. Na dole znajdziesz odnośnik Affiliates, który pozwala na wymianę linków. Skopiuj nasze najlepsze rozwiązania! Więcej informacji uzyskasz pod adresem: http://pl.wikipedia.org/wiki/Pozycjonowanie_stron. 131

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

3. Reklama w systemie Pay Per Click (płać za kliknięcie) Innym sposobem na to, aby pomóc wyszukiwarkom odnaleźć Twoją stronę, są reklamy polegające na płatności za kliknięcie. Są to teksty ogłoszeniowe umieszczane obok rezultatów wyszukiwania. Kiedy ktoś kliknie na tę reklamę, płacisz ustaloną wcześniej, niewielką kwotę. Największymi platformami oferującymi reklamę w systemie Pay Per Click są Google AdWords oraz Yahoo Search Marketing. Aby dowiedzieć się więcej, przejdź na stronę główną www.google.pl, następnie kliknij Rozwiązania dla firm, a potem Reklama w Google dzięki programowi AdWords. Strona Yahoo nie jest dostępna w języku polskim, tak więc otwórz stronę główną www.yahoo.com, a w kolumnie po lewej znajdziesz link Small business. Kliknij ten odnośnik, a po zalogowaniu się Sponsored Search, gdzie znajduje się specjalny instruktaż. Reklama w systemie Pay Per Click nie należy do najtańszych. Dlatego też warto w nią zainwestować, jeśli oferowany przez Ciebie produkt lub usługa rokuje dużą rentowność. Na przykładzie www.bocajava.com, czyli wspomnianej wcześniej, popularnej firmy sprzedającej kawę, możemy uznać, że ich główną frazą reklamową było hasło: „Kup wysokogatunkową, najlepszą kawę na świecie”. Oto założenia potrzebne, aby obliczyć opłacalność reklamy w systemie Pay Per Click:  Przypuśćmy, że firma Bocajava płaci 1 dolara za każde kliknięcie na ich reklamę i przekierowanie na stronę internetową.  Przypuśćmy, że jeden z 50 nowych odwiedzających dokona zakupu kawy.  Przypuśćmy, że jeden klient średnio wyda kwotę 100 dolarów.  Przypuśćmy, że koszt produktu wynosi 50 dolarów. Zysk brutto firmy, po uiszczeniu 50 dolarów na reklamę i przy 50 internautach, którzy odwiedzili witrynę, wynosi więc 50 dolarów. Koszty się zwróciły! Moim zdaniem była to dobra decyzja z dwóch powodów: 1. Wielu klientów, którzy raz dokonali zakupu, powróci na stronę firmy, co oznacza, że firma uniknie wydatków związanych z ponowną reklamą. 2. Lejek sprzedaży (rozdział 12.) może zostać dostosowany pod kątem zwiększonej dochodowości, uwzględniając liczbę nowych klientów, koszty sprzedanych towarów, średnią wartość sprzedaży na jednego klienta, rozmiar zamówień. 132

ŚWIAT

WIRTUALNY I RYNEK GLOBALNY

4. Katalogi internetowe Katalogi internetowe umieszczają odnośnik do Twojej strony obok innych posegregowanych tematycznie adresów internetowych. Najczęściej możesz ją dodać za darmo. Największym na świecie katalogiem tego typu jest DMOZ (www.dmoz.com), znany również jako Open Directory Project. W wersji polskiej można go znaleźć pod adresem www.dmoz.org.pl. Aby zamieścić tam swój link, otwórz stronę, kliknij na znajdujące się w prawym górnym rogu suggest URL i podążaj za wskazówkami. Pozwolę sobie zwrócić Twoją uwagę również na www.best-web-directories.com — cenne źródło informacji porównawczych na temat innych katalogów internetowych. Jeżeli chcesz się dowiedzieć więcej, warto zajrzeć do Wikipedii: www.pl.wikipedia.org/wiki/Katalog_stron_WWW. 5. Materiały dla prasy Zazwyczaj jest to metoda bezpłatnego promowania swojej strony internetowej. Czasopismom, zarówno w wersji drukowanej, jak i elektronicznej (e-ziny), potrzebne są tematy artykułów, dlatego najprawdopodobniej zgodzą się na publikację Twojej historii pod warunkiem, że jest zajmująca. Pozostając przy przykładzie firm sprzedających kawę, powinny one szukać odpowiednich pod względem tematycznym magazynów, przy wykorzystaniu słów kluczowych: „magazyny o kawie”, „e-ziny o kawie”. Odkryjesz, że istnieje wiele czasopism, które okażą się przydatne. Następnie możesz zamieścić swoje materiały w każdym z nich. 6. Marketing wirusowy Marketing wirusowy jest metodą rozpowszechniania w internecie informacji dotyczących firmy. Celem jest osiągnięcie wirtualnego punktu krytycznego2, a wtedy podana przez Ciebie informacja rozprzestrzeni się niczym epidemia. Głównym założeniem jest wypromowanie firmy dzięki referencjom. Możesz zamieścić na każdej stronie swojego serwisu opcję Powiadom przyjaciela. Na samym dole mojej strony www.AngelDeals.com również znajduje się podobna formuła: Tell a colleague (Powiadom znajomego). Wykorzystaj ten pomysł. Aby dowiedzieć się więcej o marketingu wirusowym, przeczytaj artykuł w Wikipedii: www.pl.wikipedia.org/wiki/Marketing_wirusowy.

2

Myron Gladwell, The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference, Little, Brown, Boston 2002.

133

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

7. Blogi Blogi to strony internetowe, które pozwalają autorom na umieszczanie tam wybranych przez nich danych, komentarzy, zdjęć, refleksji na każdy temat. Blogi mogą służyć jako darmowe, interaktywne platformy komunikacyjne oraz osobiste serwisy. Wykorzystaj je w celu subtelnego przyciągania internautów na Twoją komercyjną stronę. Możesz założyć własny blog w międzynarodowym serwisie www.blogger.com lub na stronach polskich portali www.blox.pl czy www.blog.onet.pl. Aby dowiedzieć się więcej na ten temat, przeczytaj artykuł w Wikipedii: www.pl.wikipedia.org/wiki/Blog. Wreszcie należy pamiętać, że Twoja przedsiębiorcza wyobraźnia może być najbardziej pożytecznym elementem w znajdowaniu i tworzeniu mechanizmów naprowadzających klientów na Twoją stronę internetową. Czy istnieją nowe sposoby wykorzystania serwisów społecznościowych jako kreatywnej formy reklamy Twojej firmy? Wystarczy spojrzeć na sukces takich portali, jak na przykład www.myspace.com.

Odwiedzający muszą być całkowicie zadowoleni z pierwszej wizyty na stronie Kiedy ktoś zawita na Twoją stronę, masz 10 sekund na przekazanie informacji. W trakcie owych 10 sekund odwiedzający musi:  doświadczyć zachęcającego przeżycia wzrokowego,  bez problemów zrozumieć cel istnienia Twojej strony,  poczuć się wezwany do działania. Jeśli przejdziesz pomyślnie trzy powyższe próby, kolejnym ważnym aspektem będzie płynna nawigacja. Jeśli tu również nie zawiodłeś, a klient złożył zamówienie, musisz teraz dostarczyć doskonałej jakości produkty lub usługi, po konkurencyjnych cenach. Jako przykład ilustrujący te wymagania może nam posłużyć strona www.trumpuniversity.com. W ciągu 10 sekund otrzymujesz rzeczowe i przyjazne przesłanie Donlada Trumpa: „Nasza misja polega na tym, aby nauczyć Cię sukcesu”. W mig rozumiesz, jaki jest cel Uniwersytetu. Zostałeś też nakłoniony do działania, czyli zapisania się na internetowe zajęcia. Nawigacja odbywa się płynnie, a Ty sam stajesz w obliczu satysfakcjonującego wyzwania edukacyjnego, które opiera się na rozwiązywaniu konkret134

ŚWIAT

WIRTUALNY I RYNEK GLOBALNY

nych zadań zaczerpniętych z życia. O efektywności szkoleń świadczą opinie byłych słuchaczy, a także fakt, że wielu z nich zapisało się na nowe kursy organizowane w ramach Uniwersytetu Donalda Trumpa.

Odwiedzający muszą mieć poważne powody (wynikające z modelu biznesu) do powrotu na Twoją stronę Każdy przedsiębiorca musi dbać o to, aby nabywcy chcieli ponownie dokonać u niego zakupów. Pozyskanie stałych klientów rekompensuje początkowe wydatki związane z zakładaniem strony internetowej i inwestycjami w reklamę. Kilka czynników wpływa na możliwość zdobycia stałych klientów:  Siła pomysłu reklamowego (e-maile, wyszukiwarki, aukcje, ogłoszenia drobne, społeczności sieciowe, widowiska sportowe).  Pragnienie kupna pewnych produktów (czekolada, kawa, słodycze) lub usług (gry dostępne w internecie).  Marketing za przyzwoleniem, tj. działanie polegające na tym, że potencjalni klienci wyrażają zgodę na otrzymywanie materiałów reklamowych dotyczących Twojej firmy.  Zawsze aktualna zawartość strony internetowej oraz najnowsze informacje (światowe serwisy prasowe, newslettery giełdowe, e-ziny).  Zużywalność produktów lub usług, które stale są potrzebne bądź pożądane przez konsumentów (odzież, kosmetyki, żywność). Największym sukcesem cieszą się strony internetowe, na które internauci stale powracają: Google (informacje), eBay (aukcje) i Yahoo! (e-maile). Najmniejszy sukces osiągają zaś firmy, których witryny przyciągnęły tylko jednorazowych odwiedzających. Nawet jeżeli nabywca był zadowolony, nic nie zachęciło go do powrotu na stronę. Oczywiście może się zdarzyć, że Twoja mała, prężnie działająca spółka nie ma stałych klientów — dzieje się tak wskutek rozmiarów rynku globalnego. Jednak stali klienci przyczyniają się do odniesienia większego sukcesu.

ZARABIANIE PIENIĘDZY ZA POŚREDNICTWEM INTERNETU Wyjaśniłem, w jaki sposób powinieneś przyciągnąć internautów na Twoją witrynę, a następnie sprawić, żeby zechcieli na nią powracać. W tej części poddam analizie kilka modeli biznesowych, które mają sprawić, że Twoja 135

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

maszyna do robienia pieniędzy zadziała. Istnieje wiele modeli przychodów opartych na internecie, przejdźmy do najpopularniejszych.

Firma trudniąca się sprzedażą detaliczną produktów przez internet Sprzedawcy produktów w internecie traktują swoje strony jak wózki sklepowe, do których wrzuca się towary. Za kulisami stworzyli pełną infrastrukturę operacyjną, konieczną do procesu realizacji zamówień. Obejmuje ona takie elementy, jak: kontrola zapasów, produkcja lub outsourcing, obsługa klienta oraz wiele innych funkcji typowych dla tradycyjnej formy transakcji. Przykładami firm sprzedających produkty w ramach handlu elektronicznego są www.chocolate.com, www.flowers.com, www.hats.com.

Członkowstwo Ten model projektowania działalności gospodarczej oferuje odpłatny dostęp do atrakcyjnych sekcji danej strony. Moja witryna www.AngelDeals.com pozwala subskrybentom dokonywać wglądu w bazy danych funduszy wysokiego ryzyka oraz w sieć aniołów biznesu inwestujących w prywatne przedsięwzięcia. Poza tym mogą oni również tworzyć i umieszczać w internecie sprawozdania wykonawcze, mają możliwość kontaktu z przedsiębiorcami z całego świata oraz dostęp do treści z zakresu planowania działalności przedsiębiorstwa.

Reklama Wpływy pochodzące z reklam są najważniejszym źródłem dochodu w przypadku firm internetowych. Niemal na każdej witrynie znajdziesz ogłoszenia reklamowe. Są dwa sposoby zarabiania dzięki nim: 1) reklamodawca umieszcza reklamę na Twojej stronie i z tego tytułu uiszcza opłatę; 2) Google umieszcza reklamę na Twojej stronie i płaci za każdorazowe kliknięcia dokonane przez osoby odwiedzające witrynę. Tę możliwość wybrała amerykańska firma RImarinas, która pomaga właścicielom łodzi w stanie Rhode Island skontaktować się z tamtejszymi portami w celu rezerwacji miejsca w basenie portowym w nocy (www.rimarinas.com). Ich model zarabiania oparty jest o Google AdSense. Aby dowiedzieć się więcej na temat tych programów, przejdź na stronę www.google.pl, kliknij opcję Rozwiązania dla firm, a następnie Zarabianie na reklamie dzięki programowi AdSense. 136

ŚWIAT

WIRTUALNY I RYNEK GLOBALNY

Dostawca usług W tym modelu biznesowym za drobną opłatą klient otrzymuje usługi internetowe. www.Hotels.com pomaga zarezerwować pokój hotelowy, a w zamian pobiera niewielką opłatę. Na podobnych zasadach działają również na przykład: www.tickets.com, www.angieslist.com i www.register.com.

Łącznik W przypadku tego modelu nabywcy i sprzedawcy spotykają się w świecie wirtualnym, a jedna ze stron płaci drugiej przy wykorzystaniu karty kredytowej. Za przykłady takiej działalności mogą służyć www.eBay.com, www. Match.com, www.monster.com.

Dostawcy treści Ta kategoria obejmuje strony będące źródłami informacji, e-ziny, newslettery. Większość materiałów jest darmowa, ale jeżeli są one unikalne, aktualne i trudne do odnalezienia, w grę może wchodzić płatny dostęp. Cenione pismo finansowe, „Investor’s Business Daily”, odpłatnie oferuje swe elektroniczne wydanie (zobacz www.investors.com).

PODSUMOWANIE W niniejszym rozdziale starałem się zaostrzyć Twój apetyt na zaprojektowanie, w oparciu o wybrany wirtualny model przychodów, własnej maszyny do robienia pieniędzy. Określiłem siedem punktów strategii internetowej: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Pozytywne wrażenia wzrokowe. Jasne określenie celu istnienia witryny. Nakłonienie odwiedzających do działania. Płynna nawigacja. Rzeczowa i aktualna treść (o ile jest to wymagane). Sprzedaż doskonałej jakości produktów i usług po konkurencyjnych cenach. 7. Polityka przyjazna stałym klientom.

Nieprzerwany ruch na Twojej stronie internetowej jest źródłem przewagi konkurencyjnej w wirtualnym świecie. 137

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

Działania  Zostań ekspertem w zarabianiu poprzez internet3. Wynagrodzenie może być bardzo atrakcyjne. Skromne początki i prostota modelu biznesowego nie przeszkodziły twórcy eBay osiągnąć obrotów rzędu 4,5 miliarda dolarów! A YouTube? 1,6 miliarda dolarów w ciągu dwóch lat!

3

Robin Nobles, Susan O’Neil, Streetwise Maximize Web Site Traffic: Build Web Site Traffic Engine Placement, Adams Media Corp., Holbrook 2002; William Stanek, Increase Your Web traffic in a Weekend, 3rd ed., Prima Tech, Rocklin 2000.

138

11 DZIAŁAJ DOBRZE I MIEJ SIĘ DOBRZE

C

zy poruszanie idei firm społecznie zaangażowanych w książce poświęconej budowaniu maszyny do robienia pieniędzy nie brzmi dziwnie? W końcu maszyna jest projektowana do walki z agresywną konkurencją. Absolutnie nie! Dochodowość oraz odpowiedzialność społeczna nie wykluczają się wzajemnie. Przeciwnie, klienci wolą współpracować z podmiotami, które wnoszą pozytywny wkład w naszą rzeczywistość1. I w tym miejscu przechodzimy do prezentacji kolejnego modelu biznesowego, który polega na czynieniu dobra, a zarazem — dzięki tej działalności — osiąganiu dobrych wyników finansowych. Postaram się podpowiedzieć, w jaki sposób możesz włączyć kwestię zaangażowania społecznego do modelu Twojej firmy i dobrze prosperować. Zaangażowanie społeczne oznacza, że masz świadomość istnienia problemów społecznych oraz chęć i determinację do pozytywnego działania na rzecz społeczeństwa. W dzisiejszym świecie zmagamy się z wieloma problemami. Są to m.in.: naruszanie praw człowieka, zanieczyszczenia, globalne ocieplenie, 1

Christine Arena, Cause for Success: 10 Companies That Put Profit Second and Came in First, New World Library, Novato 2004.

139

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

ginące gatunki flory i fauny, zużycie surowców naturalnych i bieda. Dobra wiadomość jest taka, że wielu przedstawicieli świata biznesu stara się temu przeciwdziałać. Firmy, takie jak: Grand Circle Travel, Timberland, Green Mountain Coffee Roasters, The Body Shop, Ben & Jerry’s, Avon, Hewlett-Packard, Gramen Bank, Eziba, Stonyfield Farm, The MathWorks, Abbott Laboratories, Cisco Systems, Millipore Corp., British Petroleum, New Balance, GTech i Genzyme Corporation, łączy jeden element. Każda z nich zdecydowała się uczynić społeczne zaangażowanie częścią swojej kultury korporacyjnej. Ktoś mógłby argumentować, że wymienione firmy są gigantami na rynku i dlatego mogą sobie pozwolić na podobną aktywność. Tak naprawdę jednak, częściowo dzięki inicjatywie na rzecz dobra ogółu, osiągnęli dobrą pozycję finansową. A małe firmy mogą zrobić to samo!

MODELE BIZNESOWE Projektując własną działalność gospodarczą, warto rozważyć wiele sprawdzonych modeli, które łączą w sobie skuteczność handlową ze społeczną odpowiedzialnością. Oto kilka z nich:

Utwórz sojusz strategiczny z organizacjami non-profit Jeffrey Swartz, dyrektor generalny amerykańskiej firmy Timberland, znanej z produkcji wysokogatunkowego obuwia, zawarł porozumienie z City Year, która jest organizacją typu non-profit. Jej wolontariusze działają w domach starości, przedszkolach i szkołach, pomagają przy projektach budowlanych, usuwają skutki powodzi, przekazują umiejętności społeczne na placach zabaw i szkolnych boiskach, a także wykonują inne zadania dla dobra społeczności. Rola firmy Timberland nie ogranicza się do biernego przekazywania środków finansowych. Jej pracownicy poświęcają czas na aktywność dla dobra swoich dzielnic. Timberland jest doskonałym przykładem spółki, która, działając w celu osiągnięcia zysku, jednocześnie wcieliła do modelu biznesowego politykę dbania o dobro społeczne. Jeffrey Swartz stanowi wzór osobowy młodego biznesmena, który poprzez partnerstwo z organizacją non-profit wykorzystuje zasoby własnej firmy dla potrzeb społeczeństwa. Oba podmioty świetnie prosperują. Od momentu zawarcia współpracy w 1989 roku, akcje spółki Timberland wzrosły z 2 do 27 dolarów za sztukę (ponad trzynastokrotnie!), podczas gdy w tym samym przedziale czasowym indeks Dow Jones wzrósł pięciokrotnie. 140

DZIAŁAJ

DOBRZE I MIEJ SIĘ DOBRZE

Uczyń społeczną odpowiedzialność elementem Twojej misji W 1978 roku, na terenie starej, opuszczonej stacji benzynowej w Burlington w stanie Vermont, powstała firma Ben & Jerry’s z kapitałem założycielskim w wysokości 8000 dolarów. Jej celem była produkcja najlepszych lodów w stanie Vermont. Obecnie przychody tej firmy wynoszą około 300 milionów dolarów, a udział w zyskach mają jej pracownicy oraz okoliczna społeczność. Misja przedsiębiorstwa Ben & Jerry’s obejmuje zarówno aspekt gospodarczy, jak i społeczny, co można przeczytać na ich stronie internetowej www.benjerrys.com:  Misja gospodarcza: prowadzić działalność w oparciu o rentowny wzrost, dążyć do zwiększenia wartości firmy dla interesariuszy, a pracownikom oferować coraz większe możliwości rozwoju zawodowego.  Misja społeczna: prowadzić działalność w sposób czynnie popierający tezę o kluczowej roli biznesu w społeczeństwie poprzez propagowanie innowacyjnych metod poprawiania jakości życia na szczeblu lokalnym, krajowym i międzynarodowym. Wzniosłe postulaty często są wykorzystywane przy formułowaniu misji firmy. Jednak Ben & Jerry’s potwierdzają słowa czynami. Ich fundacja przeznacza ponad milion dolarów na zaspokajanie potrzeb społecznych, prawnych, wspieranie dzieci, rodzin, środowiska, trwały rozwój rolnictwa, promowanie idei rodzinnych gospodarstw rolnych oraz zarządzania odpadami. A firma świetnie prosperuje.

Działaj, nie powodując zanieczyszczeń Jakiś czas temu ludzie przyjęli, że proces eliminacji zanieczyszczeń towarzyszących ich działalności (szczególnie produkcji) jest kosztownym luksusem, który na dodatek może obniżyć zyski i konkurencyjność. Wiemy jednak, że dobre praktyki ekologiczne tak naprawdę przynoszą odwrotny efekt: przyczyniają się do zwiększenia rentowności. Wymienię dwa przykłady amerykańskich organizacji: 3M i Wal-Mart. 3M przez 31 lat stosowało plan dotyczący przeciwdziałania zanieczyszczeniom. Jak wynika z informacji opublikowanych na stronie internetowej www.3M.com, program ten ma na celu usuwanie zanieczyszczeń poprzez ponowne opracowanie formuły produktów, modyfikację procesów produkcyjnych, przeprojektowanie sprzętu oraz recykling odpadów. Efektem jest 141

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

zapobieganie zanieczyszczeniom u źródła. Wedle obliczeń firmy, od momentu wdrożenia programu zredukowano koszty o ponad miliard dolarów. Wal-Mart również zaczyna doceniać zalety polityki proekologicznej. Ten gigantyczny światowy detalista, właściciel ciągle powiększającej się sieci 5200 sklepów, redukuje obciążenie energetyczne oraz negatywne oddziaływanie na środowisko poprzez eksperymenty z turbinami wiatrowymi, bateriami słonecznymi, ściemniaczami światła, ograniczoną ilością materiałów do pakowania oraz mniejsze zużycie benzyny przez ciężarowe samochody dostawcze. Ponadto, wykorzystuje potęgę swoich klientów, aby przekonać chińskie fabryki do redukcji zanieczyszczeń powietrza. Wal-Mart szacuje, że dzięki postawie zorientowanej na potrzeby społeczeństwa, w 2006 roku oszczędności z tego tytułu wyniosły 300 milionów dolarów. Z powyższych przykładów płynie czytelne przesłanie: jeżeli przyjrzysz się dokładnie każdej operacji firmy, znajdziesz sposób na oszczędność energii elektrycznej, redukcję zanieczyszczeń i odpadów, ograniczenie emisji gazów cieplarnianych i większą efektywność produkcyjną. Angażując się w podobne działania, zyskasz pozytywny wizerunek oraz zwiększysz zysk. Wszyscy na tym wygrają!

Wkład w rozwój Twojej społeczności Mądrzy przedsiębiorcy rozumieją, że dobre funkcjonowanie firmy zależy od charakteru lokalnej społeczności. Poprzez udzielanie wsparcia finansowego oraz pracę charytatywną przedsiębiorstwa wpływają na jej witalność. Godnym uwagi przykładem może służyć firma Walco (www.WalcoKIP.com). Jej dyrektor, Ellis Waldman, stworzył filantropijną kulturę w ramach organizacji. Swoją filozofię opisał w sposób następujący: „Przynależymy do wielu społeczności i dlatego przyświeca nam złota zasada nakazująca postępować wobec innych tak, jak chcesz, by inni postępowali wobec ciebie. Z głębi serca chcemy ofiarować naszej społeczności coś w zamian”. Pracownicy Walco uczestniczą w marszach solidarności na rzecz ludzi chorych na AIDS, zbiórkach żywności dla najbiedniejszych mieszkańców. Zarówno firma, jak i indywidualni pracownicy wspierają szereg organizacji charytatywnych. Kilka razy w roku wiele osób oddaje krew. Co czują pracownicy? Wielką dumę. A jakie są korzyści? Niska absencja oraz wielka chęć pozostania częścią organizacji i stworzonej w jej obrębie kultury. Aż 12% spośród zatrudnionych w Walco pracuje tam od ponad dwudziestu lat! 142

DZIAŁAJ

DOBRZE I MIEJ SIĘ DOBRZE

Czy podobny model ma rację bytu w przypadku młodych spółek? W fazie zakładania firmy i na wczesnych etapach działalności, kiedy każdy grosz przeznaczany jest na realizację przedsięwzięcia, finansowe wspomaganie innych może się okazać niemożliwe lub bardzo trudne. Jednak jak pokazują to przykłady, Ty i Twoi pracownicy macie do zaoferowania znacznie więcej niż tylko pieniądze. A korzyści będą niebagatelne!

PODSUMOWANIE Świadomość społeczna jest modelem biznesowym, który nie ma wad. W tym rozdziale przybliżyłem kilka postaw, które Twoja firma może stopniowo zacząć wykorzystywać. Budowanie kultury korporacyjnej opartej o zdrowe podstawy uczyni Twój zespół silnym i zmotywowanym. Jednocześnie uzyskasz pozytywną opinię wśród klientów, co może prowadzić do większych obrotów i większego zysku. Zacznij od niewielkich kroków i obserwuj cuda, które zaczną się dziać w Twoich pracownikach i dochodach.

Działania  Spytaj pracowników, jakie mają pomysły na działalność prospołeczną.  Usuń zanieczyszczenia, zajmij się redukcją odpadów, zminimalizuj zużycie energii elektrycznej.  Zawrzyj współpracę z organizacją typu non-profit.  Stwórz kulturę korporacyjną opartą na dumie z wspierania celów społecznych.

143

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

TRUMP MORTGAGE, LLC

Istotą strategii jest zdobywanie przewagi konkurencyjnej. W jaki więc sposób nowy podmiot na rynku, czyli spółka Trump Mortgage, szybko zdobyła udział w bardzo konkurencyjnym, szacowanym na 3 biliony dolarów dojrzałym rynku? Trump Mortgage ma śmiały plan dostania się do pierwszej dziesiątki firm udzielających kredytów hipotecznych. Dyrektor generalny organizacji, E.J. Ridings, powiedział: „Jestem głęboko przekonany, że Trump Mortgage może odegrać znaczącą rolę w tym olbrzymim sektorze. Mamy do czynienia z wielkim wyzwaniem finansowym, ale chodzi też o coś więcej. Obok możliwości zarobienia pieniędzy liczy się bowiem humanitaryzm przedsięwzięcia. Stworzyliśmy bezpieczną przystań, pozwalającą ludziom ubiegać się o najkorzystniejsze kredyty hipoteczne na cele mieszkaniowe i konsumpcyjne, bez obaw o zawarte w nich ukryte postanowienia”. Dla większości ludzi największymi zobowiązaniami w życiu są dom i hipoteka. Nawet obeznani w temacie nabywcy nieruchomości gubią się w gąszczach języka prawniczego oraz strukturze opłat przy okazji ustanawiania hipoteki: stopy kredytu hipotecznego, punktów, prowizji, w tym prowizji od zaangażowania, prowizji gwarancyjnej, opłat manipulacyjnych, kar za wcześniejsze spłaty i wszystkich klauzulach zapisanych drobnym drukiem. Strategia przyjęta przez Trump Mortgage zasadza się na zróżnicowaniu oferty na tle konkurencji, o czym świadczy: użycie marki Trump jako dźwigni marketingowej, rzetelność w relacjach z klientami, uczciwość, a także (co nie jest zaskoczeniem) największa wydajność, partnerskie podejście oraz szybki wzrost wskutek planowych przejęć innych spółek.

144

12 PRZYGOTUJ ZWYCIĘSKĄ STRATEGIĘ

I

nstynkt podpowiada nam, że strategia odgrywa kluczową rolę. To jedno z tych słów, których znaczenie rozumiemy, ale nie potrafimy go w pełni zdefiniować i stosować na co dzień, a mnogość dostępnych książek i artykułów szybko dezorientuje1 potencjalnego czytelnika. W tym rozdziale skupimy się na przebrnięciu przez natłok informacji i wydobyciu tajemnicy strategii biznesowej. W związku z tym konieczna będzie analiza:  istoty i cech strategii biznesowej,  podstawowych założeń strategicznych,

1

Michael E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, MT Biznes, Warszawa 2006; Michael E. Porter, Przewaga konkurencyjna. Osiąganie i utrzymywanie lepszych wyników, Onepress, Gliwice 2006; Michael H. Morris, Entrpreneurial Indentity: Sustainable Advantages for Individuals, Organization and Society, Quorum Books, Westport 1998; Liam Fahey, Robert M. Randall, The Portable MBA in Strategy, John Wiley & Sons, New York 1994; Richard A. D’Aveni, Robert Gunther, Hyper-Competitive Rivalries: Competing in Dynamic Environments, Free Press, New York 1995.

145

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

 dróg prowadzących do zdobycia przewagi konkurencyjnej,  procesu wdrażania Twojego planu strategicznego. W trakcie czytania rób sobie przerwy i zacznij realizować omawiane założenia. Wykorzystaj je w procesie przekształcania swojej szansy w prężną i skuteczną maszynę do robienia pieniędzy.

DEFINICJA STRATEGII PRZEDSIĘBIORCZEJ Zacznijmy od konkluzji, a potem się cofniemy. Czemu służy strategia? Docelowym efektem zastosowania strategii jest osiągnięcie NAJLEPSZYCH, ZRÓWNOWAŻONYCH WYNIKÓW FINANSOWYCH. Najlepsze, zrównoważone wyniki finansowe oznaczają, że Twoja firma będzie świetnie prosperować, osiągać przychody, zysk oraz zapewniać rentowność kapitału własnego. Do tego momentu wszystko jest jasne. Wyzwanie zaczyna się w momencie rozważań, jak osiągnąć ten cel. Michael Porter, profesor Uniwersytetu Harvarda, autor książek Strategia konkurencji2 oraz Przewaga konkurencyjna3, które wywarły największy wpływ na przedsiębiorców i kierownictwo, zdefiniował strategię jako „ogólną formułę określającą, w jaki sposób przedsiębiorstwo zamierza konkurować”. Mówiąc prościej, strategię można sprowadzić do pokonania konkurentów w bitwie o udział w rynku i zostanie najlepszym dostawcą produktów lub usług. Aby to osiągnąć, należy nieustannie zdobywać zamówienia, co jest możliwe pod warunkiem zaspokajania potrzeb klienta w stopniu wyższym, niż się to udaje innym. Jeżeli wyróżnisz się na tle konkurencji, osiągniesz najlepsze, zrównoważone wyniki finansowe. Przeanalizuj łańcuch zdarzeń na przykładzie rysunku 12.1. Klient dokonuje wyboru: dlaczego powinienem wybrać dostawcę A zamiast dostawcy B, C czy Z? Musisz umieć dostarczyć argumenty przemawiające za wyborem Twojej firmy, co oznacza, że powinieneś wyróżniać się spośród konkurencji w sposób, który docenią nabywcy. Jak pokazuje rysunek 12.1, są na to cztery sposoby:

2

Michael E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, MT Biznes, Warszawa 2006. 3

Michael E. Porter, Przewaga konkurenycjna. Osiąganie i utrzymywanie lepszych wyników, Onepress, Gliwice 2006.

146

PRZYGOTUJ

ZWYCIĘSKĄ STRATEGIĘ

Rysunek 12.1. Od strategii do najlepszych, zrównoważonych wyników finansowych

Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, From Strategy to Superior Sustainable Performance. Copyright © 2000 by Michael E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora.

1. 2. 3. 4.

Niskie ceny. Oryginalne, innowacyjne produkty lub usługi. Wybór wąskiej niszy (produktów lub usług, geograficznej, rynkowej). Stosowanie niekonwencjonalnych metod i postaw w biznesie.

Zanim do nich dojdziemy, oprzyjmy naszą dyskusję na trzech przesłankach:

147

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

Przesłanka nr 1: Strategia jest procesem Proces ten rozpoczyna się od obiektywnej analizy zewnętrznego środowiska klienta, konkurencji, przepisów, technologii, możliwości i zagrożeń, ograniczeń cenowych i innych czynników. Następnie proces przenosi się do wewnątrz i wtedy powinieneś zadać sobie pytania: „Jakie są nasze szczególne atuty i słabości? Jaką unikalną zdolność wnosimy na rynek?”. Strategia jest formułowana na podstawie wyników analizy zewnętrznej i wewnętrznej. Ale to jeszcze nie koniec. Strategia nie jest czymś, co możesz najpierw ustalić, a potem zaniedbać. Świat biznesu jest za szybki. Strategia, która dzisiaj wygrywa, jutro wskutek zmian w środowisku zewnętrznym może okazać się wielką przegraną. Jeżeli spojrzysz ponownie na rysunek 5.1, wyobrazisz sobie olbrzymi wpływ tych burzliwych przeobrażeń na Twoją firmę. A największą zmianę stanowi globalny charakter obecnej i przyszłej konkurencji.

Przesłanka nr 2: Twoje produkty i usługi muszą wychodzić naprzeciw faktycznym i pilnym potrzebom klientów Tak właśnie uczyniła bostońska firma z branży motoryzacyjnej ZipCar, opierając swoją strukturę na udziałach cząstkowych. W Bostonie i innych amerykańskich metropoliach jest bardzo dużo osób, które chodzą do pracy piechotą lub korzystają ze środków komunikacji publicznej. Nie mają samochodów, z uwagi na wysokie ceny oraz niedostatek miejsc parkingowych. Jednak od czasu do czasu, powiedzmy raz na tydzień, osoby niezmotoryzowane potrzebują auta w związku z wyprawą do centrum handlowego, na zakupy związane z wyprzedażami czy też na tygodniowe wakacje nad morzem. ZipCar trafia w oczekiwania tej grupy, oferując członkom swojej organizacji odpłatne korzystanie z samochodów w dowolnym momencie i przez dowolny okres. Tradycyjnym rozwiązaniem w sytuacji zapotrzebowania na samochód jest jego kupno, ale to pomysł firmy ZipCar dla wielu osób okazał się strzałem w dziesiątkę. Jakim oczekiwaniom nabywców planujesz wyjść naprzeciw? Czy potrafisz dostarczyć docelowym klientom produkty i usługi lepsze niż te, które są w ofercie konkurencji? Jeśli odpowiedź na oba pytania brzmi „nie”, może Cię to sporo kosztować. Firma Polaroid straciła 500 milionów dolarów wydanych na rozwinięcie swojej technologii fotografii błyskawicznej w celu umożliwienia rejestracji filmów. PolaVision, wynalazek spółki, który umożliwiał kręcenie filmów 148

PRZYGOTUJ

ZWYCIĘSKĄ STRATEGIĘ

w technologii fotografii błyskawicznej, było fenomenem, ale zabrakło zainteresowania ze strony klientów. Produkt został wyparty przez błyskawicznie zdobywające rynek kamery wideo.

Przesłanka nr 3: Twoje produkty i usługi muszą działać Jeżeli produkty i usługi są obarczone wadami i nie prowadzą w jakikolwiek sposób do trwałego poczucia zadowolenia u klientów, Twoja genialna strategia i tak przepadnie. Co gorsza, dasz szansę konkurencji na skorygowanie błędów, które sam popełniłeś i wykorzystanie sytuacji przeciwko Tobie. Przykładem może być wynalezione kiedyś przez moją firmę antystatyczne pokrycie podłogowe, przeznaczone do wykorzystania w pomieszczeniach produkcyjnych sektora mikroelektronicznego. Pomysł był świetny. Przynosił rozwiązanie bardzo poważnego problemu, jakim jest powstawanie ładunków elektrostatycznych na podłogach. Co ciekawe, produkt należał do materiałów eksploatacyjnych, więc mogliśmy liczyć na ciągle napływające zamówienia. Niestety, nasz wynalazek nie był doskonały pod względem technicznym i zaledwie w stopniu minimalnym spełniał swoją rolę. Jeden z konkurentów wykorzystał tę słabość, ulepszył wyrób i szybko zdominował rynek. Musieliśmy w pośpiechu modyfikować pierwowzór, aby wrócić do gry, niestety, tylko z drugiego miejsca.

CZTERY GŁÓWNE DROGI PROWADZĄCE DO ZDOBYCIA PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ

Jak ustaliliśmy, strategia dotyczy sposobu konkurowania na rynku. W gruncie rzeczy istnieje zaledwie kilka strategii biznesowych, ale ich wariacji jest nieskończenie wiele. Przyjrzyjmy się czterem podstawowym szablonom. Możesz wymyślić swoje własne wersje.

Oferowanie niskich cen Moja rodzina lubi wyprawy na targ Hay Market niedaleko North End w Bostonie w celu zakupienia owoców, warzyw, mięsa i ryb. Ów targ przypomina mikrokosmos, w którym klienci spotykają się z wieloma dostawcami standardowych produktów. Każdy zna cenę sprzedaży tych na dobrą sprawę identycznych towarów: każdy ananas jest ananasem, każda kapusta jest kapustą.

149

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

Wydaje mi się też, że każdy sprzedawca ponosi prawie takie same koszty dostarczenia produktu. Jednym ze sposobów walki z konkurencją jest oferowanie produktów i usług po najniższych cenach, co następuje nie tylko dzięki redukcji własnych zysków, ale również poprzez stworzenie wydajnego systemu operacyjnego, który redukuje koszty. Sprzedawcy ze wspomnianego targu nie mają przewagi kosztowej. W jaki więc sposób zyskują przewagę konkurencyjną, skoro mają w ofercie dobra powszechnego użytku? Wcale jej nie uzyskują! Agresywnie współzawodniczą wyłącznie za pomocą cen, co jest najsłabszą strategią. Wszyscy dostawcy wiedzą, jaki poziom cen stanowi dla nich minimalny próg, poniżej którego nie zdecydują się na dokonanie sprzedaży. Jeżeli Twoje produkty i usługi nie różnią się od oferty innych dostawców, identyczny jest koszt ich wytworzenia, będziesz skazany na konkurencję cenową. Aby nie ponieść strat, najpierw wyznacz sobie główny cel zdobycia udziału w rynku (np. sprzedając po cenach niższych od kosztów wytworzenia), zdominowania sektora, a na koniec zyskasz możliwość podniesienia cen. Wal-Mart Wal-Mart jest największym na świecie koncernem handlowym. Klienci wolą ominąć inne sklepy, aby zatrzymać się w supermarkecie tej sieci. Wal-Mart nie ma w swoim asortymencie niczego, czego byście nie dostali gdzie indziej. Ich miejsca parkingowe są typowymi, asfaltowymi powierzchniami. Wystrój sklepów jest przeciętny, surowy. Dlaczego więc ludzie kupują w Wal-Marcie? Ponieważ mogą tam kupić więcej produktów za niższą cenę. W tym cała tajemnica. Aby strategia niskich cen przyniosła sukces, nie wystarczy sama chęć. Zastosowanie tylko tej metody doprowadzi bowiem do nierentowności i szybkiego upadku. Chodzi o obniżenie cen i jednoczesne utrzymanie zysków! Wal-Mart osiągnął cel dzięki zminimalizowaniu kosztów w ramach swojego globalnego łańcucha dostaw oraz operacji detalicznych. Zrobił to po mistrzowsku. Możesz przyjąć strategię polegającą na obniżeniu cen, jeżeli staną się one atrakcyjniejsze od proponowanych przez konkurencję oraz pod warunkiem utrzymania odpowiedniej marży.

150

PRZYGOTUJ

ZWYCIĘSKĄ STRATEGIĘ

Opracowywanie oryginalnych, innowacyjnych produktów lub usług Kolejną sprawdzoną strategią jest możliwość zaoferowania produktów lub usług o cennych właściwościach, dających korzyści kupującemu. Warto z niej skorzystać, jeżeli wkraczasz na rozwinięty rynek, gdzie główni przedstawiciele konkurencji przypominają klony. Ta strategia opiera się na innowacji. Rozważ poniższe przykłady: Innowacja technologiczna W wielu przypadkach oryginalność jest osiągana za pomocą nowej technologii. Toyota zindywidualizowała swój model Prius poprzez hybrydowy, benzynowo-elektryczny układ napędowy, co było jednym z niewielu znaczących unowocześnień od czasu, kiedy silnik spalinowy stał się standardem w branży motoryzacyjnej. Wynalazek Toyoty był niczym wygrany los na loterii. W momencie, kiedy piszę te słowa, firma nie nadąża z zamówieniami. Innowacyjna koncepcja produktu Produkt może się wyróżniać na tle innych dzięki innowacyjnemu projektowi. Pozostając przy przemyśle motoryzacyjnym, przyjrzyjmy się niezawodnemu Volvo. Produkcja aut zaprojektowanych tak, aby chroniły kierowcę i pasażerów w razie wypadku, została zainicjowania na długo, zanim marka zyskała miano solidnej. Co równie istotne, firma zbudowała swoją kampanię reklamową, bazując na bezpieczeństwie modelu. Dlatego też dzisiaj większości ludzi, dla których priorytetem jest bezpieczeństwo własne oraz rodziny, od razu przychodzi na myśl Volvo. Innowacyjny rozmiar produktu W odpowiedzi na wysokie ceny benzyny, firma DaimlerChrysler AG wprowadziła na amerykański rynek nieduży pojazd dwuosobowy. Smart For Two, mierzący mniej niż 2,5 metra długości, spalał niecałe 6 litrów na 100 km. Niepotrzebna była żadna nowa technologia, wystarczyła sama idea małego, ekonomicznego samochodu. Innowacje operacyjne Innowacje operacyjne są kolejnym sposobem na wyróżnienie Twojego produktu. Dell zyskał opinię renomowanego producenta, gdyż zaproponował rozwiązania inne niż te znajdujące się w ofercie firmy IBM, Packard Bell, Hewlett-Packard czy dziesiątków innych korporacji. Dał bowiem klientom 151

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

szansę zakupu samodzielnie skonfigurowanych komputerów, które mogły być zamawiane przez telefon lub internet. Żadnych wypraw do sklepów, żadnego wybierania spośród czterech lub pięciu różnych modeli. Dell zaoferował nabywcom szeroką gamę produktów. Innowacyjne różnice mogą pochodzić zewsząd. Aby odnieść sukces, musisz mieć pewność, że:  różnica jest rzeczywista i sprawdzalna,  klienci ją docenią,  różnica jest podkreślana i propagowana w materiałach marketingowych.

Wybór wąskiej niszy (produktów lub usług, geograficznej, rynkowej) Ukierunkowanie działań na dotąd niewykorzystane i zapomniane obszary, sektory, produkty lub usługi jest opłacalną strategią. Być może nie zyskasz dużej przewagi konkurencyjnej, jeżeli zaatakujesz frontalnie, ale przypuszczalnie uda Ci się znaleźć realną, dobrze ukierunkowaną możliwość działania w danym segmencie rynkowym. NetJets NetJets4 nigdy nie będzie wielkim przewoźnikiem lotniczym, ale odnosi sukcesy, funkcjonując w atrakcyjnej niszy rynkowej. Firma oferuje klientom, którzy cenią swój czas, ułamkowy udział we własności odrzutowców. Za udział odpowiadający 1/8 całości przeciętny klient zapłaci ok. 50 000 dolarów rocznie, co pokrywa koszty dostosowanego do indywidualnych potrzeb transportu lotniczego — bez wydatków na utrzymanie, bez zawracania głowy. Warto zauważyć, że model współwłasności w częściach ułamkowych jest kolejnym przykładem wyróżnienia się na tle konkurencji. Aktualnie do NetJets należy ponad połowa udziału w tym niszowym rynku. Seabait Ltd. Dwaj brytyjscy przedsiębiorcy, Peter Cowin i Peter Olive, wypełnili inną niszę na rynku. Założyli firmę Seabait w celu hodowli piaskówek wykorzystywanych przez rybaków jako przynęta. Wykorzystując gorące ścieki z miejscowej elek-

4

Buying Air Time: Fractional Ownership Slashes Private-Plane Costs, „Fortune Small Business”, czerwiec 2006; 106.

152

PRZYGOTUJ

ZWYCIĘSKĄ STRATEGIĘ

trowni, przy niewielkich nakładach, w ciągu roku zdołali wyhodować miliony zwierząt. Tymczasem konkurencja przeszukiwała morza w poszukiwaniu piaskówek, tak jak to robiono przez dziesiątki lat. Podejście Cowina i Olive’a było na tyle irytujące i skuteczne, że wytrącało z równowagi pozostałych graczy na rynku. Jeśli chcieli wytrzymać rywalizację z Seabait, musieli szybko rozpocząć hodowlę piaskówek. Tymczasem brytyjska firma dalej powiększała swoją dominację dzięki użyciu piaskówek jako wartościowego pokarmu w akwakulturach krewetek i ryb. (Więcej informacji znajdziesz na stronie www.seabait.com). Seabait zyskał trzy źródła przewagi konkurencyjnej, co zagwarantowało spółce zrównoważony rozwój oraz rentowność: 1. Wykorzystanie mało popularnej niszy rynkowej. 2. Zastosowanie innowacyjnej metody hodowli. 3. Rozszerzanie działalności o inne sektory: surowce dla akwakultur.

Stosowanie niekonwencjonalnych metod i postaw w biznesie Obok trzech wymienionych strategii: 1) oferowania niskich cen, 2) opracowania oryginalnych, innowacyjnych produktów lub usług, 3) wyboru wąskiej niszy (produktów lub usług, geograficznej, rynkowej) istnieje czwarta, pojemna kategoria obejmująca: 4) niekonwencjonalne metody i postawy działania. Jedynym ograniczeniem w tym wypadku jest tylko Twoja wyobraźnia. Oto najpopularniejsze rozwiązania:         

idealna obsługa klienta (American Express, Marriott, IBM), pielęgnowanie przedsiębiorczej kultury organizacyjnej (3M), kształtowanie unikalnych zdolności kluczowych (Toyota), komercjalizacja własnego know-how (Sony), wznoszenie barier uniemożliwiających przyszłej konkurencji wejście na rynek (Hewlett-Packard), unikalny dostęp do rynku (CVS Caremark), szybkość działania obliczona na uzyskanie przewagi wynikającej z pierwszeństwa (UPS), większe starania, szybsze tempo (Avis), swobodne wykorzystanie wyobraźni.

153

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

Zauważ, że wszystkie wymienione drogi prowadzące do zdobycia przewagi konkurencyjnej mieszczą się w modelu ODBIORCA: Okazja, Działania kulturotwórcze, Budowa strategii, Innowacyjność, Organizacja zarządzania, Realizacja, Całokształt zasobów, Analiza technologiczna. Można by przytoczyć bardzo wiele metod i postaw. Z braku miejsca wspomnę tylko o jednej, za to w moim odczuciu najważniejszej: budowaniu relacji z klientami oraz sprawnej obsłudze klienta. Budowanie trwałych relacji z klientami jest idealnym sposobem wyróżnienia się na tle konkurencji. Jeżeli wszystkie inne aspekty (ceny, produkty, usługi) są na podobnym poziomie, czy nie wybrałbyś firmy, która traktuje Cię z szacunkiem należnym monarchom bądź prawdziwym przyjaciołom? Wiele dobrych przedsiębiorstw wybrało rozwój relacji z klientami jako sposób uzyskania przewagi konkurencyjnej. Oto kilka przykładów firmowych sloganów reklamowych5:  American Express: „Wybitna obsługa klienta”;  IBM: „Poświęcamy wiele czasu, aby uszczęśliwić klientów”;  Marriott: „Przyjacielska obsługa i doskonała jakość” oraz „Klienci są naszymi gośćmi”;  Nordstrom: „Przede wszystkim obsługa klienta”. Przejmij ich najlepsze wzorce. Obsługa klienta Znakomita obsługa klienta na pewno wyróżni Twoje produkty i usługi. Nawet dobra powszechnego użytku — identyczne z tymi, które oferuje konkurencja — mogą przyciągnąć odbiorców, o ile zastosujesz niekonwencjonalne podejście. Mój kolega zachwyca się znajomym hydraulikiem. W książce telefonicznej można znaleźć bardzo wielu przedstawicieli tego zawodu, którzy w zasadzie wykonują to samo. Jednak hydraulik mojego przyjaciela jest inny. Zarówno on, jak i jego pomocnik, zawsze są elegancko ubrani. Po przybyciu, pomocnik jest grzecznie przedstawiany rodzinie, a ponadto obaj nawiązują krótką, kurtuazyjną rozmowę z klientami. Kiedy wychodzą, dom jest czystszy, niż był przedtem. Standardowa usługa hydrauliczna świadczona jest w sposób nietypowy, co bardzo ceni mój przyjaciel i dlatego akceptuje wyższą cenę. 5

James C. Collins, Jerry I. Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, Harper Collins, New York 2002, s. 68 – 71.

154

PRZYGOTUJ

ZWYCIĘSKĄ STRATEGIĘ

Kontakt bezpośredni Można powiedzieć, że wszystkie zjawiska występujące w handlu da się sklasyfikować albo jako transakcje, albo jako relacje. Przykładowo, jestem w stanie uporać się ze wszystkimi moimi sprawami finansowymi bez potrzeby rozmowy z kimkolwiek. Dzięki internetowi oraz telefonowi mogę kupować i sprzedawać akcje, złożyć wniosek o zwiększenie kwoty przyznanego debetu, znaleźć i podpisać korzystną umowę kredytu na samochód lub kupić jednostki w funduszu inwestycyjnym. Każda z tych transakcji jest tania i skuteczna. Z drugiej strony, większość wymienionych operacji może zostać dokonana w filii mojego banku, za pośrednictwem urzędnika, którego znam od lat i który wie, jak moje życie zawodowe przenika się z życiem prywatnym i czasami zasugeruje rozwiązanie alternatywne do tych wybranych przeze mnie. Mój bankowiec jest również źródłem cennych informacji na temat potencjalnych dostawców i osób, które mogą być dla mnie pomocne: rzeczników patentowych, doradców podatkowych itd. Miliony ludzi, podobnie jak ja, przywiązują dużą wagę do relacji z bankami, nawet jeżeli jest to wariant droższy i bardziej czasochłonny. Chociaż aktualne trendy zdają się sprzyjać tanim, bezosobowym, ale przy tym skutecznym transakcjom, to jednak często klienci wolą współpracować z dostawcami, którzy bardzo dbają o zrozumienie i zaspokojenie ich potrzeb. Strategia oparta na budowaniu relacji z klientami jest możliwa do realizacji w wielu sektorach i wielu różnych typach działalności. Jeżeli nie masz problemów z jej wdrażaniem, stajesz przed szansą zdobycia stałych klientów i dużego udziału w portfelu każdego z nich. Wybierając tę strategię, musisz mieć pewność, że:  klienci dostrzegą znaczną korzyść wynikającą z relacji z Twoją firmą,  Twoje produkty i usługi są nieskazitelne,  każde spotkanie z Tobą daje klientom poczucie, że ich sprawa została załatwiona lepiej, niż mogli tego oczekiwać. Chociaż wymienione wyżej podstawowe strategie przedstawiłem w formie odrębnych modeli działania, Twoim celem powinno być dążenie do osiągnięcia wielu czynników przewagi konkurencyjnej naraz poprzez wykorzystanie wszystkich możliwych postaw. Tabela 12.1 jest formularzem, który może Ci służyć jako pomoc przy okazji budowania przewagi konkurencyjnej.

155

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ Tabela 12.1. Źródła przewagi konkurencyjnej Przewaga konkurencyjna

Wdrażanie

1.

Oferowanie niskich cen produktów i usług

Opracuj system pozwalający produkować produkty i świadczyć usługi po najniższych cenach

2.

Sprzedaż oryginalnych, innowacyjnych produktów i usług

Zaproponuj produkty lub usługi o unikalnych właściwościach, które nie są łatwo dostępne u konkurencji

3.

Celuj w wąską niszę: produktów i usług, geograficzną, przemysłową

Zyskaj przewagę konkurencyjną dzięki odnalezieniu niszy rynkowej: rejonu geograficznego, produktów lub usług bądź sektora, gdzie nie zaspokojono potrzeb nabywców

4. – 12.

Zastosuj całą gamę niestandardowych metod i postaw

4.

Stwórz wyjątkową markę

Weź pod uwagę zjawisko przewagi konkurencyjnej na przykładzie światowych marek: Trump, Coca-Cola, iPod, Harley-Davidson, M & M’s

5.

Oferuj najlepszą obsługę klienta, buduj silne relacje z klientami

Nabywcy wolą sprzedawców, którzy ciężko pracują, aby zaspokoić ich oczekiwania. Powinno to być filarem każdej firmy.

6.

Pielęgnuj kulturę przedsiębiorczości w Twojej organizacji

Obudź drzemiący w niej potencjał wewnętrznej kultury opartej na innowacyjności i zorientowanej na klienta

7.

Wykształć w sobie unikalne, kluczowe zdolności

Zdolności, które odróżniają Twoją firmę od innych, dają jej przewagę na rynku

8.

Komercjalizuj własne (firmowe) know-how

Wypracuj własne procedury, sformułowania, patenty, licencje na technologie

9.

Wznoś bariery uniemożliwiające przyszłej konkurencji wejście na rynek

Stwórz cenioną przez klientów markę, patent, zdominuj dany obszar

Bądź stanowczy w dążeniu do zdobycia przewagi wynikającej z pierwszeństwa

Pracowicie wykorzystuj innowacje, wejdź na rynek wschodzący, daj się ponieść fali sukcesu

10.

156

Twoje działania

PRZYGOTUJ

ZWYCIĘSKĄ STRATEGIĘ

Tabela 12.1. Źródła przewagi konkurencyjnej — ciąg dalszy Przewaga konkurencyjna

Wdrażanie

11.

Odkryj unikalny dostęp do rynków, nieznane kanały dystrybucji

Penetruj kanały dystrybucji, korzystaj z unikalnych metod sprzedaży i marketingu

12.

Postaraj się bardziej, bądź jeszcze szybszy

Świat handlu porusza się z prędkością ponaddźwiękową

Model przewagi konkurencyjnej Gordona — ODBIORCA

Okazja, Działania kulturotwórcze, Budowa strategii, Innowacyjność, Organizacja zarządzania, Realizacja, Całokształt zasobów, Analiza technologiczna

13. – 21.

Twoje działania

Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Sources of Competitive Advantage. Copyright © 2000 by Michael E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora. *Tabelę tę można ściągnąć ze strony internetowej www.trumpuniversity.com/entrepreneurship101 i dopasować do swoich potrzeb.

WDRAŻANIE TWOJEJ STRATEGII Strategia jest niekończącym się procesem, na który składa się pięć kroków, poczynając od okazji na biznes aż do uzyskania satysfakcji klientów: Krok 1: Przygotuj swoją deklarację strategii. Krok 2: Zidentyfikuj, odszukaj i wyjdź naprzeciw wszystkim potencjalnym klientom. Krok 3: Wykorzystaj wszystkie sposoby zdobycia przewagi konkurencyjnej dzięki oryginalnemu podejściu, innowacyjności oraz tworzeniu wartości dodanej. Krok 4: Sfinalizuj sprzedaż, stając się światowej klasy sprzedawcą. Krok 5: Wdrażaj strategię relacji z klientami poprzez niedościgniony model obsługi klienta. W celu łatwiejszego wyobrażenia sobie tego procesu, nanieśmy te pięć kroków na rysunek przedstawiający maszynę do robienia pieniędzy (rysunek 12.2).

157

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ Rysunek 12.2. Strategiczna maszyna do robienia pieniędzy

Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, The Strategic Money Machine. Copyright © 2000 by Michael E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora.

Krok 1: Przygotuj swoją deklarację strategii Deklaracja musi być kompleksowa, ale niekoniecznie przewrotna: ma wyznaczać ramy rywalizacji na rynku. Deklaracja strategii mojej firmy zajmującej się kontrolą elektrostatyczności wyglądała następująco: 158

PRZYGOTUJ

ZWYCIĘSKĄ STRATEGIĘ

Nasza firma będzie działać we wschodzącej branży, w oparciu o trzyskładnikowy plan: 1. Stale i gorliwie opracowywać innowacyjne produkty eksploatacyjne. 2. Nieustępliwe wprowadzać do obrotu oraz sprzedawać nasze wyroby przemysłowi mikroelektronicznemu, bezpośrednio bądź poprzez przedstawicieli handlowych, dystrybutorów i udział w targach międzynarodowych. 3. Wcielać w życie slogan reklamowy American Express mówiący o wybitnej obsłudze klienta i w tym celu organizować szkolenia oraz programy motywacyjne dla personelu bezpośrednio kontaktującego się z klientami.

Krok 2: Zidentyfikuj, odszukaj i wyjdź naprzeciw wszystkim potencjalnym klientom Stanowi to domenę marketingu6 i reklamy. Poznałem wielu przedsiębiorców dumnych z faktu, że nie zajęli się tym w ogóle lub też wyłącznie w stopniu minimalnym, a nowych klientów zdobyli dzięki ustnym rekomendacjom. Niepokoi mnie idea marketingu szeptanego jako strategii penetracji rynku. Owszem, wytwarzaj produkty i usługi, które Twoi klienci cenią tak bardzo, że informacje o nich będą przekazywane z ust do ust. Ale jednocześnie zacznij działać: zidentyfikuj, odszukaj i wyjdź naprzeciw wszystkim swoim potencjalnym klientom. Zanęć ich. Złap na przynętę. Aby to zrobić, musisz zdobyć możliwie najwięcej danych na temat wszystkich Twoich potencjalnych klientów z danego rynku. Do zdobycia informacji wykorzystaj te same techniki szpiegowskie, z którymi zaznajomiłeś się po lekturze rozdziałów 8. i 18. Oto kilka zasadniczych pytań:  Kim dokładnie są Twoi docelowi klienci?  Czy są obecni na pograniczu kilku sektorów?  Jeżeli działasz w ramach sektora B2B, jakie podmioty gospodarcze są obiektem Twojego zainteresowania: małe i średnie, duże, giganci ze ścisłej czołówki?  Gdzie możesz ich znaleźć: w Twojej okolicy, na terenie kraju, kilku krajów, na całym świecie?  Kto w firmie podejmuje decyzje o zakupie?  Jakie są ich kryteria zakupu?

159

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

    

W jakim stopniu są dostępni? Jakich zasobów potrzebujesz do zlokalizowania docelowych klientów? Czy są jakieś ważne targi branżowe, na których powinieneś być? Czy istnieją kreatywne sposoby na penetrację rynków światowych? W jaki sposób tam dotrzeć: poprzez materiały drukowane, telewizję, radio, internet, targi handlowe, bezpośrednią korespondencję?

Ta lista stanowi tylko początek. Podstawą jest identyfikacja, odnalezienie i wyjście naprzeciw wszystkim potencjalnym klientom.

Krok 3: Wykorzystaj wszystkie sposoby zdobycia przewagi konkurencyjnej dzięki różnicowaniu działalności, innowacyjności oraz tworzeniu wartości dodanej Przyjrzyj się własnej maszynie do robienia pieniędzy (rysunek 12.2), aby zobaczyć, w jaki sposób będziesz zdobywał przewagę konkurencyjną. Aby stworzyć oryginalną, znaczącą wartość dla klienta, musisz rozumieć jego potrzeby oraz wiedzieć, w jaki sposób Twoje produkty lub usługi zostaną przez niego wykorzystane. Sformułowana przez Michaela Portera koncepcja łańcucha wartości7 jest narzędziem, które pozwoli Ci zdobywać kolejne poziomy na drodze do królestwa klienta. Łańcuch wartości pokazuje działania Twojego nabywcy rozbite na odrębne, czytelne elementy. Dzięki temu łatwiej uzyskać wartość dodaną. Zastanów się:  Czy wiesz, w jaki dokładnie sposób klienci korzystają z Twojego produktu?  Czy umiałbyś wskazać inne sposoby na uatrakcyjnienie Twojego produktu: szczególne opakowanie, nietypowe wymiary, innowacyjna technologia, oryginalne materiały, usługi na miarę itp.?  Jakie dodatkowe cechy, podnoszące atrakcyjność produktów i usług, są ważne dla Twoich klientów?

6

Don Sexton, Trump University Marketing 101, John Wiley & Sons, Hoboken 2006; Jay Levinson, Guerilla Marketing: Secrets for Making Big Profits from Your Small Business, Houghton Mifflin, New York 1998. 7

Patrz punkt 3.

160

PRZYGOTUJ

ZWYCIĘSKĄ STRATEGIĘ

 Jakie umiejętności, doświadczenia oraz kluczowe zdolności może wykorzystać Twoja firma w procesie dodawania wartości dla klientów?  Co jeszcze doceniłby klient we współpracy z Tobą? Nie zapomnij zajrzeć również do maszyn do robienia pieniędzy Twoich konkurentów. Pożycz ich najlepsze wzorce i idź dalej. Wprowadzaj innowacje!

Krok 4: Sfinalizuj sprzedaż W tym miejscu strategia przekracza linię mety. Wyobraź sobie, że wdrożyłeś wyjątkowy plan: 1) wyróżniłeś swój produkt lub usługę w porównaniu z ofertą konkurencji, 2) stworzyłeś znaczącą wartość dla klienta, 3) znalazłeś, zidentyfikowałeś i wyszedłeś naprzeciw Twoim potencjalnym klientom. Twoja strategia działa. Wielu przyszłych nabywców wpada teraz do Twojej Maszyny. Ale to jeszcze nie koniec. Musisz teraz przeprowadzić ich przez maszynę i na końcu skierować do kasy — finalizując transakcję. Najczęściej dzieje się tak wskutek skutecznej sprzedaży. Niektóre systemy i niektórzy sprzedawcy odnieśli w tej dziedzinie duże sukcesy. W 1997 roku, John Essler8, zawarł z firmą Craft-Bilt Manufacturing, producentem szklanych werand, trzy umowy dealerskie na wyłączność. Essler przeanalizował górną część, środek oraz spód lejka sprzedaży w celu pozyskania odbiorców oraz sfinalizowania transakcji. Był to jego klucz do sukcesu. Na każdych stu potencjalnych klientów, trzydziestu siedmiu decydowało się na spotkanie, ale dochodziło tylko do dziesięciu transakcji sprzedaży, co daje 10%. Jego lejek sprzedaży wyglądał więc następująco: Reklama (odpowiednia kwota) > 100 podmiotów > 37 spotkań > 10 transakcji

Essler oczekiwał jednak większego odsetka zakończonych operacji. Przygotował system sprzedaży oparty o: 1) reklamę ukierunkowaną, 2) demonstrację złożonego modelu szklanej werandy, 3) atrakcyjny program wynagradzania pracowników działu sprzedaży oraz — 4) plan szkoleń pracowników działu sprzedaży. W efekcie odniósł sukces, a liczba zawartych transakcji lawinowa wzrosła!

8

Sheryl Overlan, Edward Marram, Glenn Kaplus, Leslie Charm, Patio Rooms of America (A), Babson Park, Babson College, styczeń 2005.

161

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

Podobną opowieścią podzielił się Joe Girard w swojej książce Każdemu sprzedajesz wszystko co zechcesz9. We wstępie określił siebie jako największego specjalistę ds. sprzedaży, odsyłając do stosownej informacji na ten temat z Księgi rekordów Guinnessa. Girard sprzedawał towary powszechnego użytku: samochody marki Chevrolet oraz ciężarówki, które mogłyby być sprzedawane przez tysiące innych osób. Jego osobliwy sukces był dziełem wysoce efektywnego systemu sprzedaży bazującego na długotrwałych relacjach, rekomendacjach, programach motywacyjnych oraz satysfakcji klientów. Zrozumiał, że nie zdobędzie przewagi konkurencyjnej dzięki samym produktom i usługom. Jednak jego nieprzeciętna wytrwałość sprawiła, że u wlotu do lejka sprzedaży znalazło się więcej klientów, a kultura zorientowana na odbiorcę doprowadziła do większego odsetka zawartych umów sprzedaży. Dzięki temu stał się największym specjalistą ds. sprzedaży. Zachęcam do przeczytania książki autorstwa Girarda.

Krok 5: Wdrażanie strategii relacji z klientami poprzez niedościgniony model obsługi klienta Budowanie silnych relacji z klientami wymaga planu działania, który obejmie przynajmniej kilka elementów:  Dobrze wyszkoleni pracownicy bezpośredniej obsługi klienta, posiadający zdolności interpersonalne.  Programy motywacyjne, które wynagradzają pracowników za tworzenie silnych i przynoszących korzyści relacji z klientami.  System informacyjny, który monitoruje działania klientów, ich potrzeby, a także aktualnie realizowane transakcje.  Kultura organizacji umieszczająca klientów na piedestale.  System oceniający skuteczność wdrażania planu budowy relacji z klientami, z punktu widzenia klientów. Jeżeli masz strategię, jesteś w grze, ale to za mało, aby liczyć na zwycięstwo. Przede wszystkim musisz ją doskonale wcielać w życie. Niestety, wielu przedsiębiorców, jak również dyrektorów korporacji, ma z tym problemy. Słabe wykonanie zazwyczaj prowadzi do słabości samej organizacji. 9

Joe Girard, Stanley H. Brown, Każdemu sprzedasz wszystko co zechcesz, Studio EMKA, Warszawa 1997.

162

PRZYGOTUJ

ZWYCIĘSKĄ STRATEGIĘ

Chociaż złożona dyskusja na temat wdrażania strategii znajduje się poza zasięgiem tematycznym tej książki, ranga samego procesu jest nie do przecenienia. W rzeczywistości bowiem, taka sobie strategia, bezbłędnie zrealizowana, ma większą moc niż świetna strategia zrealizowana niechlujnie. Niech Twoim celem będzie najlepsza strategia najlepiej wdrożona.

PODSUMOWANIE Strategia dla przedsiębiorstwa jest procesem pozyskiwania przewagi konkurencyjnej w celu zdobycia lepszej pozycji i trwałych zysków. W prostych słowach można to określić jako zdobywanie intratnych zamówień i nieustanne zwyciężanie swoich konkurentów w bitwie o udział w rynku. Przedstawiłem pięć sposobów budowania przewagi konkurencyjnej: 1. 2. 3. 4. 5.

Oferowanie niskich cen. Opracowanie oryginalnych, innowacyjnych produktów lub usług. Wybór wąskiej niszy (produktów lub usług, geograficznej, rynkowej). Stosowanie niekonwencjonalnych metod i postaw w biznesie. Wykorzystanie wszystkich dziewięciu elementów modelu Gordona, ODBIORCY.

Opisałem pięcioetapowy schemat działań, konieczny do wdrożenia Twojej strategii.

Działania:  Jeszcze raz przeczytaj i wykorzystaj w Twojej firmie przesłania płynące z tego rozdziału.  Odkryj strategie konkurencji. Uwzględnij ich najlepsze składniki we własnym planie działalności. Bądź innowacyjny, sięgaj dalej!  Przygotuj harmonogram wdrażania poszczególnych etapów strategii.  Jednym okiem obserwuj klientów, drugim — konkurentów rynkowych, a poza tym czuwaj nad głównymi kompetencjami firmy. To całkiem sporo.

163

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

164

13 ZAPLANUJ ROZWÓJ ORAZ WZROST DOCHODOWOŚCI FIRMY

P

ieniądze (rozumiane także jako gotówka lub kapitał) są życiodajnym płynem dla firmy. Jeżeli kiedykolwiek Twoja maszyna do robienia pieniędzy zostanie go pozbawiona — gra się zakończy. Nie możesz pozwolić, aby zadecydował przypadek. Musisz zdobyć praktyczną znajomość opracowywania sprawozdań finansowych1 i zrozumieć, co one mówią na temat kondycji firmy. Nie martw się, jeżeli Twoja wiedza na temat sprawozdań finansowych jest niewielka. Krok po kroku będę odkrywał ich tajemnicę. W tym rozdziale dowiesz się o narzędziach ilościowych, które możesz wykorzystać w swojej działalności. 1

William D. Bygrave, Andrew Zacharakis, The Portable MBA in EntrePreneurship, 4th ed., John Wiley & Sons, Hoboken 2005, s. 141 – 165; John A. Tracy, How to Read a Financial Report, John Wiley & Sons, Hoboken 1994; Linda Pinson, Jerry Jinnett, Keeping the Books: Basic Record Keeping and Accounting for the Small Business, Dearborn Trade Publishing, Chicago 2004; David H. Bangs Jr., The Cash Flow Control Guide: Methods to Understand and Control the Small Business’ Number One Problem, Upstart Publishing, Denver 1990.

165

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

1. Rachunek przepływów pieniężnych odpowie na pytanie o wpływy i rozchody środków finansowych w Twojej firmie dokonane w określonym czasie oraz wskaże kwotę, która pozostaje. Zobaczysz również, skąd napłynęły pieniądze i gdzie zostały ulokowane. 2. Sprawozdanie bilansowe odpowie na pytania, jakie są Twoje aktywa, zobowiązania oraz wartość netto firmy na każdym etapie działalności. 3. Wynik finansowy (rachunek zysków i strat) wskazuje zysk wypracowany przez firmę w określonym przedziale czasowym. 4. Analiza progu rentowności podpowie, jaki poziom sprzedaży pokryje Twoje wydatki.

DZIADEK I PRZEPŁYW ŚRODKÓW PIENIĘŻNYCH Moja babcia, Anna, doskonale rozumiała zjawisko przepływu środków pieniężnych. Jej mąż, Saul, w czasach rosyjskiej rewolucji, zarabiał na skromne życie jako szewc. Zebrawszy całą swą odwagę, uciekli z rodzinnej Litwy do Stanów Zjednoczonych w poszukiwaniu lepszego życia. Cały ich majątek stanowiło kilkaset dolarów (zaszyte w mankietach) oraz ubrania, jakie mieli na sobie w czasie rejsu statkiem. Saul zdecydował, że chciałby nadal zarabiać na życie jako szewc, gdyż naprawa obuwia była jedyną rzeczą, jaką potrafił robić. Pożyczył więc pieniądze od znajomych i w zakładzie fryzjerskim należącym do przyjaciela zaczął tworzyć swój niewielki warsztat. Jak to możliwe, że Anna rozumiała pojęcie przepływu środków pieniężnych, podczas gdy wielu studentów MBA ma z tym kłopoty? Dzięki pudełku po cygarach! Pochodząca ze wszelkich źródeł gotówka przeznaczona na rozwój pracowni szewskiej Saula lub dzięki niej zarobiona, była przechowywana w pudełku po cygarach. Stamtąd też wyjmowano pieniądze na rozmaite wydatki. Anna, niczym sokół, bacznie je obserwowała. Rysunek 13.1 pokazuje prostotę przepływu środków pieniężnych. Rysunek 13.1. Pudełko po cygarach dziadka

166

ZAPLANUJ

ROZWÓJ ORAZ WZROST DOCHODOWOŚCI FIRMY

Pod koniec każdego dnia, tygodnia, miesiąca i roku, Anna liczyła pozostałą w pudełku gotówkę. Ponieważ to ona zbierała pieniądze, jak również płaciła rachunki, zawsze wiedziała, jaka dokładnie kwota wpłynęła, a jaka opuściła pudełko. Miesiące, podczas których częściej wyjmowano stamtąd potrzebne sumy, pozwoliły jej intuicyjnie zrozumieć konsekwencje ujemnego przepływu środków pieniężnych. „Saul, czy możesz naprawiać więcej butów? Może warto pomyśleć również o reperacji kurtek skórzanych?”. Gotówka na wiele sposobów wpływa i wpływa z firmy, co pokazuje tabela 13.1. Warto zauważyć, że Twoje własne pudełko po cygarach składa się z pieniędzy faktycznie otrzymanych i wydanych. Nie obejmuje kwot, które Ci się należą ani sum za rachunki jeszcze niezapłacone. Rachunek przepływu środków pieniężnych jest najważniejszym narzędziem finansowym, które na dowolnym etapie działalności wskaże poziom życiodajnego płynu potrzebnego Twojej firmie.

ZESTAWIENIE BILANSOWE ORAZ BANKOWIEC MOJEGO DZIADKA Działalność mojego dziadka kwitła. Oprócz naprawy obuwia, zaczął także oferować inne usługi (odnawianie skórzanej odzieży, reperacje skórzanych toreb) oraz kilka produktów (paski, sznurowadła, pasty do butów). Wynajął nieco większy lokal i zatrudnił pomocnika. Przepływ gotówki stanowił pewien problem, ponieważ Saul potrzebował pieniędzy na płace, wyposażenie, czynsz i wszystkie inne niezbędne wydatki. Zdecydował się więc spotkać z urzędnikiem bankowym i drugą rzeczą, którą od niego usłyszał, było: „Przyjrzyjmy się pana finansom, a zwłaszcza bilansowi”. Wyjaśnił mu, co to jest sprawozdanie bilansowe i dlaczego jest to tak istotne dla banku. Powiedział, że banki pożyczają pieniądze pod zastaw firmy i osobistych aktywów i dlatego uważnie przyglądają się dochodom oraz rachunkowi przepływów pieniężnych, gdyż chcą wiedzieć, czy klient zdoła sumiennie spłacić kredyt. Banki nie są zainteresowane przejęciem na własność aktywów: wyposażenia, nieruchomości, sprzętu czy innych aktywów niepłynnych gwarantowanych przez zastaw. Jeżeli zdarzy się jednak nieprzyjemna sytuacja, kiedy Saul nie zdoła zwrócić pieniędzy, bank będzie musiał sprzedać zastawione aktywa. Saul zyskał wiedzę na temat rangi bilansu i pozostałych dwóch elementów sprawozdania finansowego.

167

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ Tabela 13.1. Analiza przepływu środków pieniężnych na przykładzie zakładu szewskiego Saula Styczeń (zł) Saldo początkowe środków pieniężnych

Luty (zł)

0

160

Środki otrzymane od klientów tytułem sprzedaży produktów lub usług

80

95

Środki otrzymane ze sprzedaży dóbr osobistych

0

0

itd.

Wpływy

Środki uzyskane z tytułu pożyczek

100

0

Środki uzyskane z tytułu oszczędności, pieniądze otrzymane od rodziny, przyjaciół, innych osób

100

0

Środki wynikające z odsetek od inwestycji

0

0

Środki otrzymane ze sprzedaży akcji

0

0

Środki otrzymane ze wszystkich innych źródeł

0

0

Wpływy ogółem

280

95

Płatności z tytułu wszystkich kosztów operacyjnych (czynsz, płace, ubezpieczenie, materiały reklamowe, materiały biurowe, elektryczność itp.)

20

40

Płatności z tytułu zakupu wyposażenia

50

30

Płatności z tytułu podatków

0

0

Płatności ponoszone na nabywanie aktywów (stół, kowadło, narzędzia)

50

0

Spłata pożyczek (w tym odsetki i należność główna)

0

10

Bonusy, ubezpieczenie na życie, samochód

0

0

Wydatki

Płatności z tytułu usług księgowych i prawnych

0

0

Płatności z pozostałych tytułów

0

0

Wydatki ogółem

120

80

160

15

160 (saldo początkowe w następnej kolumnie)

175 (saldo początkowe w następnej kolumnie)

Wpływy minus wydatki (zmiana stanu środków pieniężnych) Saldo końcowe środków pieniężnych (gotówka, która pozostała w pudełku po cygarach)

Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Cash Flow Analysis of Saul’s Business. Copyright © 2000 by Michael E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora. *Tabelę tę można ściągnąć ze strony internetowej www.trumpuniversity.com/entrepreneurship101 i dopasować do swoich potrzeb.

168

ZAPLANUJ

ROZWÓJ ORAZ WZROST DOCHODOWOŚCI FIRMY

Zestawienie bilansowe jest obrazem przedstawiającym kondycję finansową Twojej firmy w danym momencie, zazwyczaj na koniec roku. Formuła jest prosta: Wartość netto Twojej firmy = Aktywa – Zobowiązania Do aktywów należy wszystko, co posiada Twoja firma, a także należności od klientów. Zobowiązania obejmują to wszystko, co firma jest winna innym podmiotom, w tym długi oraz roszczenia wierzycieli w stosunku do aktywów firmy. Wartość netto to zasoby firmy pozostające po spłacie zobowiązań. Tabela 13.2 przedstawia typowe sprawozdanie bilansowe. Tabela 13.2. Zestawienie bilansowe Dzisiaj (zł) Aktywa bieżące Środki pieniężne Należności Zapasy Inwestycje krótkoterminowe Rozliczenia międzyokresowe Inne bieżące aktywa Aktywa bieżące ogółem Aktywa trwałe Grunty i budynki Ulepszenia budynków Meble Maszyny i urządzenia Samochody oraz pojazdy specjalne Inne aktywa Inwestycje długoterminowe Aktywa bieżące+aktywa trwałe

169

Za rok (prognoza zł)

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ Tabela 13.2. Zestawienie bilansowe — ciąg dalszy Dzisiaj (zł)

Za rok (prognoza zł)

Zobowiązania krótkoterminowe Zobowiązania z tytułu dostaw i usług Weksle do zapłaty Zobowiązania z tytułu podatku dochodowego Fundusz płac Zobowiązania krótkoterminowe ogółem Zobowiązania długoterminowe Kredyty długoterminowe Zobowiązania długoterminowe wynikające z umów Zobowiązania ogółem Wartość aktywów netto = Aktywa–Zobowiązania (wartość aktywów netto, zwana również wartością kapitałową lub wartością księgową, obejmuje wszystkie dochody oraz nierozliczony zysk z lat ubiegłych, a także kwotę zainwestowaną w zamian za udziały w spółce) Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Balance Sheet. Copyright © 2000 by Michael E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora. *Tabelę tę można ściągnąć ze strony internetowej www.trumpuniversity.com/entrepreneurship101 i dopasować do swoich potrzeb.

Bilans może być traktowany jako raport podsumowujący badanie kondycji Twojej firmy. Jaki jest jej stan? Najzdrowsze spółki mają solidne aktywa, dużą wartość netto oraz minimalne zobowiązania. Najsłabsze spółki zaś, dokładnie odwrotnie: niewielkie aktywa i niewielką wartość netto oraz zagrażające funkcjonowaniu zobowiązania. Zgodnie z praktyczną regułą, wskaźnik relacji bieżących aktywów do bieżących pasywów (zwany wskaźnikiem bieżącej płynności) jest wykorzystywany przez kredytodawców jako wyznacznik zdolności spłaty kredytu. Najbezpieczniej, jeżeli wskaźnik bieżącej płynności jest większy niż 2. Innym popularnym narzędziem, wykorzystywanym do pomiaru względnego poziomu zadłużenia jest wskaźnik zobowiązań ogółem do wartości aktywów netto (zwany również wskaźnikiem zadłużenia kapitałów własnych). Ta wartość powinna wynosić mniej niż 1.

170

ZAPLANUJ

ROZWÓJ ORAZ WZROST DOCHODOWOŚCI FIRMY

RACHUNEK ZYSKÓW I STRAT Jak już wiesz bądź się domyślasz, rachunek zysków i strat pokazuje, jaki wynik z działalności osiągnęła firma. Za pomocą prostego narzędzia możesz dokonać pomiaru rentowności Twojej firmy, porównując wszystkie przychody z wydatkami. Przyjmijmy, że założyłeś własną firmę miesiąc temu i już notujesz obroty. Zobacz, jak powinieneś przygotować uproszczony rachunek zysków i strat za okres pierwszego miesiąca działalności (tabela 13.3). Tabela 13.3. Uproszczony rachunek zysków i strat Opis

Obliczanie

Miesiąc 1 (zł)

% całkowitych przychodów

Przychody ze sprzedaży produktu A

Wpływy ze sprzedaży produktu A

Przychody ze sprzedaży produktu B

Wpływy ze sprzedaży produktu B

Przychody z tytułu świadczenia usługi C

Wpływy z tytułu świadczenia usługi C

1.

Przychody całkowite ze sprzedaży produktów i świadczenia usług A, B i C

Całkowite wpływy ze sprzedaży produktów i świadczenia usług A, B i C

100%

2.

Koszt własny sprzedaży:

Całkowite koszty wytworzenia produktów lub świadczenia usług. Bądź staranny przy ich obliczaniu!

Koszt własny sprzedaży×100/ całkowite przychody

Koszty wszystkich produktów — materiałów, zmiany stanu zapasów na przestrzeni miesiąca, transportu do Twojej firmy, prowizji, pakowania oraz nakładu pracy Koszty niezbędne do świadczenia usług — stawki godzinowe, dostawy, koszty związane z dojazdem do klienta, fundusz reprezentacyjny i inne wydatki związane z usługą

171

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ Tabela 13.3. Uproszczony rachunek zysków i strat — ciąg dalszy Opis

Obliczanie

Miesiąc 1 (zł)

% całkowitych przychodów

3.

Marża zysku brutto

Rząd 1 — Rząd 2

Marża zysku brutto×100/ całkowite przychody

4.

Całkowite koszty operacyjne: czynsz, ubezpieczenie, koszty nieprodukcyjne, telefony, usługi komunalne, usługi prawne i księgowe, marketing, reklama, samochody, podróże, połączenie internetowe, dostawy, naprawy, utrzymanie, opłaty pocztowe, badania i rozwój oraz wszystkie koszty niezwiązane bezpośrednio z rzeczywistą produkcją bądź świadczeniem usług

Jeśli obroty nie sięgną nawet 1 zł, firma i tak będzie musiała ponieść te wydatki z tytułu samego istnienia

Całkowite koszty operacyjne× 100/całkowite przychody

5.

Zysk operacyjny (lub strata operacyjna), czyli zysk przed potrąceniem kosztów finansowych, opodatkowania i amortyzacji — EBITDA

Rząd 3 — Rząd 4

Zysk operacyjny× 10/całkowite przychody

TO BARDZO WAŻNA LICZBA!

Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Simplified Income Statement. Copyright © 2000 by Michael E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora. *Tabelę tę można ściągnąć ze strony internetowej www.trumpuniversity.com/entrepreneurship101 i dopasować do swoich potrzeb.

Krok 1: Zsumuj przychody ze sprzedaży za pierwszy miesiąc. Krok 2: Odejmij koszty wytworzenia produktu lub wykonania usługi. Jest to tzw. koszt własny sprzedaży. Krok 3: Równa się on Twojemu zyskowi brutto (marży zysku brutto). Krok 4: Odejmij pozostałe koszty operacyjne niezwiązane z kosztem własnym sprzedaży. Krok 5: Otrzymujesz zysk operacyjny (zwany czasem zyskiem z działalności operacyjnej — PFO lub zyskiem przed potrąceniem kosztów finansowych, opodatkowania i amortyzacji — EBITDA). Nie ma w tym niczego skomplikowanego, z wyjątkiem kosztów i należy zrozumieć dwie kategorie kosztów: koszt własny sprzedaży oraz koszty operacyjne. 172

ZAPLANUJ

ROZWÓJ ORAZ WZROST DOCHODOWOŚCI FIRMY

Koszt własny sprzedaży Jest to koszt wytworzenia albo nabycia produktu (w tym materiałów, zmiany stanu zapasów na przestrzeni miesiąca, wykonania, pakowania, prowizji, transportu do Twojej firmy) lub koszt świadczenia usługi (stawki godzinowej, dostaw, kosztów związanych z transportem do klienta, funduszu reprezentacyjnego, rozmaitych wydatków związanych z usługą).

Koszty operacyjne Te koszty pozostają na niezmienionym poziomie, nie zależą od wielkości sprzedaży. Są to wydatki, które ponosisz za cenę samego otwarcia podwoi, niezależnie od tego, czy faktycznie produkty są wytwarzane a usługi świadczone. Do kosztów operacyjnych zalicza się czynsz, ubezpieczenie, koszty nieprodukcyjne, telefony, usługi komunalne, usługi prawne i księgowe, marketing, reklamę, samochody, podróże, połączenie internetowe, dostawy, naprawy, utrzymanie, opłaty pocztowe, badania i rozwój oraz wszystkie koszty niezwiązane bezpośrednio z rzeczywistą produkcją bądź świadczeniem usług. Przyjrzyjmy się uproszczonej wersji rachunku zysków i strat (tabela 13.3). Jeżeli nie jesteś ekspertem w przygotowywaniu sprawozdań finansowych, może to nastręczać pewnych trudności. Możesz poprosisz o to księgowego, a na pewno otrzymasz szczegółowo wykonane raporty. Przykładowo, zysk z działalności będzie doprecyzowany w odniesieniu do zysku przed potrąceniem kosztów finansowych, opodatkowania i amortyzacji. Na razie nie musisz znać tych szczegółów, aby zrozumieć, jak funkcjonuje Twoja firma.

Założenia Twój rachunek zysków i strat jest oparty na pewnych założeniach, które poczyniłeś odnośnie dochodów i wydatków. Założenia przekładają się na konkretne liczby w Twoim zestawieniu. Podstawą jest staranne określenie Twoich założeń, co zaowocuje pozytywnymi konsekwencjami. Aby zilustrować te rozważania, przyjrzyjmy się dwóm firmom. Pierwsza z nich, Bookstore Cafe, wytwarza produkty. Druga, On-Site Computer Training, oferująca szkolenia internetowe w domu klienta, jest usługodawcą. Jakie zyski i jakie założenia co do kosztów można przyjąć w przypadku każdej z nich? Kalkulacje znajdują się w tabeli 13.4. 173

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ Tabela 13.4. Założenia On-Site Computer Training

Rodzaj działalności

Bookstore Cafe Produkty

Usługi

W jaki sposób zarabiasz? Skąd pochodzą Twoje przychody?

Masz dwa źródła przychodów:

Twoje przychody wynikają ze stawki godzinowej pomnożonej przez liczbę godzin szkolenia.

 sprzedaż książek oraz  sprzedaż produktów żywnościowych.

Jaką cenę płaci klient za Twój produkt lub usługę? Zwróć uwagę na różnicę pomiędzy ceną, którą płaci klient, a kosztem, jaki Ty ponosisz Jaki koszt ponosisz, aby móc wytworzyć produkty lub świadczyć usługi? Jest to koszt własny sprzedaży

Założenia:

Założenia: Klient płaci średnio 20 zł za książkę. Przeciętnie jeden klient kupuje jedną książkę, a w kawiarni przekąskę o wartości 1 zł.

Klient płaci 50 zł za każdą godzinę szkolenia, w tym koszty dojazdu. Średnio klient korzysta z 4 godzin konsultacji, co daje 200 zł.

Założenia:

Założenia:

Płacisz średnio 10 zł za książkę. Ponadto musisz uwzględnić koszt dostarczenia jej do Twojej firmy oraz pracę związaną z umieszczeniem książki na półce.

Twój koszt świadczenia usługi obejmuje stawkę godzinową, koszty podróży do klienta, materiały biurowe, fundusz reprezentacyjny, co daje ok. 50 zł od każdego klienta, jeżeli sam wykonujesz usługę. Jeżeli czyni to Twój pracownik, koszt własny sprzedaży obejmuje także stawkę dzienną pracownika.

Załóżmy, że są to 2 zł za książkę. 12 zł (koszt własny sprzedaży książki)+0,50 zł (koszt własny sprzedaży przekąski) = 12,50 zł przypadające na każdego kupującego książkę Liczba produktów i usług sprzedanych w ciągu roku

Założenia:

Założenia:

Twój lokal będzie otwarty 365 dni w roku. Przewidujesz, że sprzedasz 1500 książek miesięcznie i 18 000 rocznie.

Przewidujesz, że będziesz miał 50 klientów miesięcznie, a 600 rocznie. Średnio każdy z nich zapłaci 200 zł.

Całkowite przychody ze sprzedaży miesięcznie

Książki: 1500×20 zł

Obroty miesięczne:

Przekąski: 1500×1 zł

50×200 zł

Ogółem: 31 500 zł

Ogółem: 10 000 zł

Miesięczny zysk brutto

12 750 zł

7500 zł

(przychody–koszt własny sprzedaży)

(31 500 zł – 18 750 zł)

(10 000 zł – 2500 zł)

174

ZAPLANUJ

ROZWÓJ ORAZ WZROST DOCHODOWOŚCI FIRMY

Tabela 13.4. Założenia — ciąg dalszy Rodzaj działalności

Bookstore Cafe

On-Site Computer Training

Całkowite roczne przychody

378 000 zł

120 000 zł

Marża zysku brutto

153 000 zł

90 000 zł

(przychody–koszt własny sprzedaży)

(378 000 zł – 225 000 zł)

(120 000 zł – 30 000 zł)

Całkowite koszty operacyjne

Założenia:

Założenia:

90 000 zł

24 000 zł

63 000 zł

66 000 zł

(153 000 zł – 90 000 zł)

(90 000 zł – 24 000 zł)

Zysk przed spłatą odsetek, opodatkowaniem i amortyzacją

Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Assumptions. Copyright © 2000 by Michael E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora. *Tabelę tę można ściągnąć ze strony internetowej www.trumpuniversity.com/entrepreneurship101 i dopasować do swoich potrzeb.

Całkowite koszty operacyjne Przychody, koszt własny sprzedaży oraz marża zysku brutto tworzą jedną stronę równania. Należy pamiętać, że nawet jeśli obroty firmy nie osiągną chociażby 1 zł, ponosi ona koszty operacyjne. Twoje zadanie polega na przygotowaniu listy własnych kosztów operacyjnych przy wykorzystaniu szablonu z tabeli 13.5. Aby lepiej skupić się na tym zadaniu, pomyśl o każdej kolejnej linii zestawienia i możliwej wartości do wpisania: w wariancie optymistycznym, pesymistycznym i najbardziej prawdopodobnym. Wpisz je, a następnie przejdź do kwoty wskazanej jako całkowity koszt operacyjny. Nadszedł czas na wykorzystanie na potrzeby własnej działalności tego, o czym się dowiedziałeś. Spójrz jeszcze raz na tabelę 13.3 ze strony 171 i powoli przeanalizujmy ją razem rząd po rzędzie. Na początek, wypisz dane tylko za jeden miesiąc, w którym, wedle Twoich szacunków, pojawią się pierwsze obroty. Jeżeli już notujesz obroty, użyj kwot przypadających na ostatni pełny miesiąc: Rząd 1: Przychody całkowite (zł) Jakich przychodów oczekujesz podczas pierwszego miesiąca? Rzetelnie rozlicz się z każdego źródła, a następnie je zsumuj i przejdź do Przychodów całkowitych za Miesiąc 1. Aby być jeszcze bardziej sumiennym, mógłbyś przewidzieć rozmiar każdego źródła przychodu, poczynając od wariantu optymistycznego, przez

175

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ Tabela 13.5 Całkowite koszty operacyjne

Wydatki

Wariant optymistyczny

Wariant pesymistyczny

Wariant najbardziej prawdopodobny (wykorzystaj dane z tej kolumny)

Czynsz Ubezpieczenie Płace pracowników biura Telefon Ogrzewanie Energia elektryczna Usługi prawne Usługi księgowe Materiały biurowe Dostęp do internetu Naprawy Konserwacja Opłaty pocztowe Marketing Reklama Pojazdy Fundusz reprezentacyjny Podróże Wsparcie sprzedaży Badania i rozwój Inne koszty operacyjne Całkowite koszty operacyjne

Całkowite koszty operacyjne (użyj tej liczby, aby obliczyć próg rentowności)

Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Total Operating Costs. Copyright © 2000 by Michael E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora. *Tabelę tę można ściągnąć ze strony internetowej www.trumpuniversity.com/entrepreneurship101 i dopasować do swoich potrzeb.

pesymistyczny, na najbardziej prawdopodobnym kończąc. W Twoim pierwszym rachunku zysków i strat wykorzystaj wartości „najbardziej prawdopodobne”. 176

ZAPLANUJ

ROZWÓJ ORAZ WZROST DOCHODOWOŚCI FIRMY

Rząd 2: Koszt własny sprzedaży (zł) Teraz musisz wziąć pod uwagę, ile Cię kosztuje wytworzenie produktów bądź świadczenie usług. Jeżeli firma oferuje produkty, mówimy o koszcie wykonania wyrobu, materiałów, pakowania, prowizji, transportu produktów do firmy. W przypadku Bookstore Cafe klient zapłaci średnio 20 zł za książkę, która Ciebie kosztowała 10 zł. Jednakże musi ona być przesłana do firmy. Aby móc postawić książkę na półce, muszą zostać wykonane pewne działania. Jeśli więc oszacujemy, że koszt książki w momencie postawienia jej na półce wyniósł 12 zł, jest to właśnie koszt własny sprzedaży. W przypadku usługodawcy, opierając się na przykładzie firmy On-Site Computer Training, załóżmy, że udzielasz konsultacji przez 4 godziny, za co klient płaci 50 zł za godzinę, czyli razem 200 zł. Koszt własny sprzedaży może obejmować wydatki na samochód, inne formy transportu, materiały biurowe, posiłki i inne należności w kwocie do 50 zł. Jeżeli usługę świadczy Twój pracownik, należy również wliczyć jego stawkę godzinową. Rząd 2: Koszt własny sprzedaży (wskaźnik procentowy) Bardzo pomocne jest wyrażenie kosztu własnego sprzedaży (jak również innych liczb) jako odsetka całkowitych przychodów. Koszt własny sprzedaży w złotych należy pomnożyć przez 100 i podzielić przez kwotę przychodów całkowitych. W ten sposób możesz porównać wskaźniki procentowe na przestrzeni czasu. Czy na ich podstawie możesz powiedzieć, że firma funkcjonuje lepiej lub gorzej? Rząd 3: Marża zysku brutto (zł) Rząd 1 – Rząd 2. Rząd 3: Marża zysku brutto (wskaźnik procentowy) To marża zysku brutto wyrażona w złotych pomnożona przez 100 i podzielona przez kwotę całkowitych przychodów. Rząd 4: Całkowite koszty operacyjne (zł) Suma wszystkich kosztów i wydatków ujętych w tabeli 13.5. Rząd 4: Całkowite koszty operacyjne (wskaźnik procentowy) Całkowite koszty operacyjne wyrażone w złotych pomnożone przez 100 i podzielone przez kwotę całkowitych przychodów. Rząd 5: Zysk operacyjny (zł) To różnica kwoty z Rzędu 3 i Rzędu 4.

177

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

Rząd 5: Zysk operacyjny (wskaźnik procentowy) To zysk z operacji wyrażony w złotych pomnożony przez 100 i podzielony przez kwotę całkowitych przychodów. Reasumując, zastanów się, co mówią te liczby? Całkowite przychody wskazują, ile pieniędzy wpływa do Twojej firmy ze sprzedaży produktów i świadczenia usług. Koszt własny sprzedaży pokazuje, ile faktycznie kosztuje wytwarzanie produktów i świadczenie usług. Marża zysku brutto informuje, jaki zysk osiągnąłeś, zanim pomniejszysz go o koszty operacyjne. Najważniejszą pozycją w Twoim rachunku zysków i strat jest zysk operacyjny (zwany czasem zyskiem przed potrąceniem kosztów finansowych, opodatkowania i amortyzacji), gdyż informuje Cię, ile zarobiła na operacjach Twoja maszyna do robienia pieniędzy. Wyłania się z tego interesująca wizja ogólna. Dobrzy przedsiębiorcy potrafią znaleźć równowagę, utrzymując całkowite koszty operacyjne oraz koszt własny sprzedaży na minimalnym poziomie, a jednocześnie maksymalizując przychody ze sprzedaży. Nie gódź się na straty! Zastanawiasz się, jaka jest różnica pomiędzy rachunkiem zysków i strat a rachunkiem przepływów pieniężnych? Ten pierwszy, dzięki porównaniu wszystkich przychodów z wydatkami, bada, czy działalność Twojej firmy przynosi zyski lub straty. Może się zdarzyć tak, że np. pod koniec roku nie wszystkie pieniądze do Ciebie wpłynęły lub zostały zapłacone. W zależności od metody księgowania, są one ukryte w rachunku zysków i strat oraz zestawieniu bilansowym. Jednak sprawozdanie z przepływu środków pieniężnych już ich nie uwzględni, ponieważ w rzeczywistości te kwoty jeszcze nie dotarły bądź nie zostały wydane. Podobnie z sumami pożyczonymi lub ofiarowanymi przez inwestorów — nie będą liczone jako zysk operacyjny, ponieważ nie odnoszą się do przychodów lub wydatków z faktycznych operacji Twojej firmy. Zobaczysz je jednak w sprawozdaniu z przepływu środków pieniężnych.

ANALIZA PROGU RENTOWNOŚCI Analiza progu rentowności jest metodą pozwalającą określić, jaką wielkość sprzedaży powinna mieć firma, aby zwróciły się początkowe nakłady. Jest to punkt, w którym przychody ze sprzedaży pokrywają się z poniesionymi kosztami, co demonstruje równanie: Próg rentowności = Całkowite koszty operacyjne+Koszt własny sprzedaży 178

ZAPLANUJ

ROZWÓJ ORAZ WZROST DOCHODOWOŚCI FIRMY

Próg rentowności można łatwo obliczyć, ale kluczowym zadaniem jest osiągnięcie celu, jakim jest zysk. Prowadząc własną firmę, uzyskujesz przychody z tytułu sprzedaży towarów lub usług, a także ponosisz koszty związane z pokryciem niezbędnych wydatków. Kiedy Twoja firma zaczyna przynosić zysk? W momencie, gdy osiągniesz próg rentowności, każda następna złotówka będzie korzystnym wkładem w działalność spółki. To właśnie chwila, w której powinieneś otworzyć szampana! Poniższe równanie definiuje próg rentowności w ujęciu ilościowym:

Załóżmy, że całkowite koszty operacyjne nowo otwartej Bookstore Cafe (tabela 13.4) wyniosły rocznie 90 000 zł, roczna marża zysku brutto 153 000 zł, zaś całkowite przychody 378 000 zł: Roczny próg rentownosc i 

90000 zł  153000 zł     378000 zł   

 225000 zł

W momencie gdy roczne obroty Bookstore Cafe znajdą się na poziomie 225 000 zł, firma osiągnie próg rentowności. Aby ustalić wartość miesięcznej sprzedaży, która zapewni spółce próg rentowności, należy tylko podzielić uzyskaną wcześniej kwotę przez 12:

Miesieczny próg rentownosci 

225000 zł  18750 zł 12

Jest to ważna liczba. Rysunek 13.2 pomoże Ci unaocznić dokładny, miesięczny, wyrażony w postaci konkretnej wartości próg rentowności, po przekroczeniu którego działalność firmy zaczyna przynosić zysk. W omawianym przypadku, wymagany poziom obrotów nastąpiłby po upływie ośmiu lub dziewięciu miesięcy. Pamiętaj, że ta prognoza jest równie wiarygodna jak Twoje założenia. Teraz widzisz, dlaczego analiza progu rentowności przynosi satysfakcję. Dzięki niej odkrywasz tajemnicę punktu, po przekroczeniu którego aktywność firmy przynosi zyski. 179

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ Rysunek 13.2. Miesięczna wielkość sprzedaży a próg rentowności

Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Monthly Sales Compared to Breakeven Sales. Copyright © 2000 by Michael E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora.

PODSUMOWANIE W tym rozdziale omówiłem cztery zasadnicze sprawozdania finansowe, których treść musisz bacznie obserwować i dzięki którym zdołasz przewidzieć powodzenie wszystkiego, co składa się na Twoją maszynę do robienia pieniędzy: przychody, przepływy pieniężne, rozmiary sprzedaży gwarantujące osiągnięcie progu rentowności oraz zestawienie bilansowe. Nie masz wyboru. Musisz posiadać praktyczną znajomość tych finansowych sprawozdań, gdyż w przeciwnym razie ryzykujesz tworzeniem maszyny niezdolnej do robienia pieniędzy.

Działania Niezwłocznie podejmij kilka zobowiązań:  Uruchomisz działalność swojej firmy jeszcze w trakcie czytania tej książki.  Osiągniesz etap zerowy w ciągu czterech miesięcy poczynając od dzisiaj (rozdział 6.), a sześć miesięcy później osiągniesz próg rentowności.  Dla każdego ze sprawozdań przygotuj własne założenia, obejmujące wyłącznie pierwszy rok działalności. Zacznij dzisiaj!

180

ZAPLANUJ

ROZWÓJ ORAZ WZROST DOCHODOWOŚCI FIRMY

 Opracuj wstępną prognozę przepływów pieniężnych i sprawozdań finansowych na każdy z dwunastu najbliższych miesięcy. W trzynastej kolumnie umieść łączną wartość.  Wykorzystaj badanie progu rentowności do określenia miesiąca, w którym spodziewasz się, że firma przyniesie zysk. Twoja prognoza progu rentowności powinna wyglądać tak, jak to zaprezentowano na rysunku 13.2.

Słowo zachęty Stajesz w obliczu wielkiego wyzwania. Sam pamiętam, że konieczność orientowania się w zagadnieniach finansowych uważałem za wielkie utrapienie. Zawsze łatwiej jest wygłaszać mądrości z pozycji wygodnego fotela, spoglądając na świat z dużej odległości. Wszystkiego doświadczyłem na własnej skórze. Firmy upadają z powodu nieznajomości zagadnień finansowych. Jeżeli masz małą wiedzę w tej dziedzinie, nie zniechęcaj się. Krok po kroku, powoli przygotowuj sprawozdania. Tysiącmilowa podróż zaczyna się od jednego kroku.

181

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

182

14 SKUTECZNIE GROMADŹ NAJLEPSZE ZASOBY

z najbardziej skomplikowanych projektów z zakresu robót publiczJednym nych w historii Stanów Zjednoczonych była przeprowadzana niedawno modernizacja centrum Bostonu. Przedsięwzięcie miało na celu cztery zmiany: likwidację estakady trasy międzystanowej nr 93, wykorzystanie przestrzeni miejskiej na potrzeby mieszkańców i w celu utworzenia parków, budowę drugiego podwodnego tunelu prowadzącego na lotnisko oraz scalenie dzielnicy nadbrzeżnej z resztą miasta. Jest to gigantyczna inicjatywa, która wymaga od osób nią zarządzających zorganizowania środków finansowych, materialnych, wiedzy, infrastruktury oraz właściwych osób (rysunek 14.1). Zawsze kiedy odwiedzam nowo powstające strony internetowe, uświadamiam sobie, że przedsiębiorcy również muszą gromadzić różnorakie zasoby i zarządzać nimi. Wielkie projekty wymagają wielkich środków. Zasobami przedsiębiorczymi może być wszystko, absolutnie wszystko, co pozwala Twojemu przedsięwzięciu rozwijać się szybciej, lepiej, przy jak najmniejszym ryzyku. Każdy z dźwigów widocznych na zdjęciu przyczynia się do rozwoju projektu i w konsekwencji wykonania zadania. Strata choćby jednego z dźwigów spowolni tempo prac.

183

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ Rysunek 14.1. Plac budowy w centrum Bostonu

Źródło: Nathan Cobb, The Big Dig’s Most Visible Workers Talk About Life on the Seat of the Project’s Huge Cranes, „Boston Globe”, 8 września 1998 r. Zdjęcie autorstwa Toma Herde, „Boston Globe”, wykorzystano za zgodą właściciela.

Ekstremalna sytuacja utraty wszystkich dźwigów oznaczałaby, że budowa będzie się posuwać do przodu w ślimaczym tempie, a przy tym całkowicie straci znaczenie. To samo może się przydarzyć Tobie, jeżeli nie zgromadzisz stosownych środków. W tym rozdziale postaram się przybliżyć zagadnienie zasobów przedsiębiorstwa oraz ich roli w budowaniu i prowadzeniu działalności gospodarczej. Opiszę rodzaje potrzebnych środków i wyjaśnię, w jaki sposób je zdobyć1.

RÓŻNE ŚRODKI PRZEDSIĘBIORSTWA Przedsiębiorcy często są zmuszeni do niestandardowego myślenia o zasobach. Problem polega na tym, że potrzebują szerokiej gamy środków, ale zazwyczaj napotykają przeszkodę w postaci braku gotówki. Zamiast rozpaczać nad sytuacją, dobry przedsiębiorca powinien się skupić na działaniu: w jaki sposób 1

Jeffrey A.Timmons, Stephen Spinelli, New Venture Creation, 7th ed., McGraw/Hill/ Irwin, New York 2007; Michael J. Roberts, Howard H. Stevenson, William A. Sahlman, Paul W. Marshall, New Business Ventures and the Entrepreneur, McGraw-Hill/Irwin, New York 2006.

184

SKUTECZNIE

GROMADŹ NAJLEPSZE ZASOBY

zebrać niezbędne zasoby, mając ograniczone możliwości finansowe? Brak pieniędzy go nie zatrzyma ani nie opóźni jego działań. W podobnej sytuacji należy podjąć następujące działania:  Działać samodzielnie, na własną rękę i dzięki temu oszczędzać (rozdział 7.).  Negocjować oraz proponować transakcje barterowe tak często, jak to możliwe (rozdział 16.).  Zdobyć wszelkie darmowe środki, jakie są dostępne.  Spożytkować zasoby innych.  Kontrolować zasoby, zamiast przejmowania ich na własność.  Pożyczać, wynajmować, dzierżawić.  Być elastycznym (nie pozwól, aby zdobyte zasoby w jakikolwiek sposób Cię blokowały).  Cały czas posługiwać się wyobraźnią i sprytem. Niezależnie od wielkości firmy, zebranie potrzebnych zasobów wpływa na jej sukces lub brak sukcesu. Środki przedsiębiorstwa można przyporządkować do sześciu kategorii: środków osobowych, materialnych, finansowych, wiedzy, infrastruktury i wyobraźni, co zostało przedstawione na rysunku 14.2. Rysunek 14.2. Sześć kategorii środków przedsiębiorstwa

Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Six Categories of Entrepreneurial Resources. Copyright © 2004 by Michael E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora.

185

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

Zasoby ludzkie Zasoby ludzkie są najważniejsze spośród wszystkich. Jest to oczywiste: jeżeli z równania wyeliminujesz ludzi, nie będzie równania. Często jednak przedsiębiorcy zaniedbują proces tworzenia i gromadzenia tych kluczowych środków. Zasoby ludzkie tworzysz Ty, Twój wspólnik, kultura organizacji, personel zarządzający, doradcy biznesowi, mentorzy, dyrektorzy, ludzie ułatwiający dostęp do innych osób bądź firm, profesjonaliści w świecie biznesu, rodzina, przyjaciele i wszyscy inni, którzy przyczyniają się do funkcjonowania Twojej firmy. Ty Największym potencjałem dla Twojego przedsięwzięcia jesteś Ty sam. Często, na fali ekscytacji związanej z podjętą inicjatywą, przedsiębiorcy zapominają o sobie. Pamiętaj, aby zwracać uwagę na własne potrzeby emocjonalne i materialne. Ja sam, obok cennych chwil poświęconych na spotkania z rodziną i przyjaciółmi, zawsze znajduję czas na sport, czytanie, spacery czy zwykłe rozmyślania w samotności. Twoje wypalenie się może zniszczyć Twoją firmę. Wspólnicy Miałem szczęście, że Len Cohen jest tak wspaniałym wspólnikiem i przyjacielem. Razem byliśmy skuteczni i wzajemnie się uzupełnialiśmy, osiągając w duecie więcej, niż moglibyśmy osiągnąć w pojedynkę. Nieustannie pracowaliśmy nad nowymi strategiami, rozwiązywaliśmy problemy, podejmowaliśmy decyzje i kolejne zadania, martwiliśmy się siłą konkurencji, pracownikami, stanem finansów. Śmialiśmy się, podróżowaliśmy, ramię w ramię stawialiśmy czoła przeszkodom i rozkoszowaliśmy się pomyślnie zrealizowanymi zadaniami. Byliśmy dobrymi zasobami dla naszej firmy oraz dla samych siebie nawzajem. Partnerstwo nie zawsze jest wydajne. Nasze było. Kadra zarządzająca Zbudowaliśmy zespół wysoce zmotywowanych, zdolnych ludzi, którzy świetnie wykonywali swoje obowiązki kierownicze. Odkąd zaczęliśmy prowadzić firmę, stopniowo zatrudnialiśmy najlepszych pracowników, na jakich nas było stać. Po kilku latach menedżerowie udoskonalili własne umiejętności, przyjęli naszą postawę względem pracy, uczciwość, orientację na klienta, poczucie

186

SKUTECZNIE

GROMADŹ NAJLEPSZE ZASOBY

humoru, entuzjazm i zmierzanie do celu. Zaadaptowali się, tworząc zespół skupiony na dążeniu do sukcesu. Twoja kadra zarządzająca w dużym stopniu przejmie Twoje cechy, wartości, energię i pasje. Kultura organizacji W mojej firmie zbudowaliśmy kulturę sukcesu. Kiedy zacząłem pisać ten rozdział, poczułem silną potrzebę powrotu do starych czasów i ponownego doświadczenia dawnych przeżyć. Na szczęście mamy kilka kaset video z firmowych przyjęć bożonarodzeniowych. Moje wspomnienia były niesłychanie przyjemne. Świętowanie podzieliliśmy na dwie części. Pierwsza z nich to zamykający rok przegląd wszystkich istotnych spraw firmy, jej finansów i strategii; przegląd obejmujący otwartą debatę na temat słabych i mocnych stron firmy, nowych możliwości i zagrożeń. Druga część to zabawna prezentacja prezentów dla wielu naszych pracowników. Upominki były unikalne, bardzo osobiste, nie do kupienia w sklepie. Każdy z nich wykonano z dziwnych materiałów i za każdym kryła się jakaś historia. Śmiechom nie było końca. Teraz rozumiem, jak ważne były te wydarzenia. Przekazywaliśmy pracownikom dwa przesłania. Po pierwsze: należą oni do naszego grona i mają dostęp do informacji poufnych. Po drugie: do każdego z nich podchodziliśmy indywidualnie, po przyjacielsku. Znaliśmy ich i nie traktowaliśmy, jakby byli ludzkimi maszynami. Oglądając film, poczułem dumę z kultury sukcesu i rodzinnej atmosfery, którą stworzyliśmy. Doradcy Jedno zdarzenie omal nie zrujnowało naszej firmy. Wiele lat temu zatrudniliśmy zdolną, młodą kobietę, której doświadczenie rosło proporcjonalnie do rozwoju przedsiębiorstwa. Stopniowo zaczęła zarządzać marketingiem, operacjami, obsługą klienta, zaopatrzeniem, funkcjami administracyjnymi i wieloma innymi. Znajdowała się w centrum wielu działań. Któregoś dnia powiedziała, że odchodzi. To była druzgocąca wiadomość. Zastanawialiśmy się, czy bez niej nasza firma przetrwa. Po wielu wyczerpujących dyskusjach z doradcami (cenne zasoby ludzkie!) zdecydowaliśmy, że nie będziemy szukać jej następcy. Zatrudnimy zaś pięć osób, z których każdej przypadnie piecza nad jedną z dziedzin: marketingiem, operacjami, sprzedażą, administracją i księgowością. W ciągu roku firma bardzo się rozwinęła, a każda płaszczyzna działalności została właściwie zagospodarowana. Nawet nasze zakresy zadań zostały

187

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

jasno określone: mój wspólnik zajął się opracowywaniem nowych produktów, a ja poświęciłem się marketingowi zagranicznemu. Stworzenie silnego personelu zarządzającego było punktem zwrotnym. Jednak ani Len, ani ja nie podjęlibyśmy tak ryzykownej finansowo decyzji o szybkiej reorganizacji firmy. Obaj z natury jesteśmy konserwatywni. Wkład profesjonalnych konsultantów w przewartościowanie naszego myślenia był nieoceniony. Udowodniliśmy, jak ważne jest otaczanie się najlepszymi doradcami, mentorami i przewodnikami każdego rodzaju. Wszystkie osoby, które pomagają w najlepszym rozstrzygnięciu problemów, są na wagę złota. Dostawcy usług dla biznesu Zadzwoniła do mnie kiedyś pośredniczka w handlu nieruchomościami z prośbą o spotkanie. Przede wszystkim chciała, abym obejrzał trzykondygnacyjny budynek, w którym na parterze mieszczą się gabinety lekarskie a na wyższych piętrach apartamenty. Kiedy zostałem oprowadzony, nabrałem zainteresowania. Jeszcze tego samego dnia podpisaliśmy umowę przedwstępną i tytułem kaucji wystawiłem opiewający na 1000 dolarów czek, który trafił na rachunek depozytowy. Mieliśmy niewiele czasu. W ciągu 10 dni trzeba było podjąć decyzję odnośnie następnego kroku, jakim mogło być zawarcie transakcji kupna. Działając pod presją czasu, chciałem jednocześnie podjąć właściwą decyzję, zwróciłem się więc w stronę adekwatnych zasobów. Zacząłem tworzyć sieć kontaktów złożoną z najlepszych ekspertów w swoich dziedzinach biznesu: przedstawiciela nadzoru budowlanego, architekta, przedsiębiorcy budowlanego, specjalistów ds. leasingu, inżyniera budowlanego miasta Boston oraz mojego bankowca. Wcześniej już poznałem świetnego prawnika, który gotów był mi pomóc w niespodziewanych sytuacjach. Musieliśmy zebrać wszystkie dostępne informacje na temat możliwości adaptacyjnych budynku, jak i ograniczeń zakresu jego użytkowania. Potrzebna była również znajomość rynku najmu gabinetów lekarskich i lokali mieszkalnych w tej okolicy. Jeżeli wszystko wyglądałoby dobrze, należało szybko zgromadzić wymaganą kwotę. Jak to się zakończyło? Wyniki przeprowadzonej w ciągu ośmiu dni inspekcji budynku sprawiły, że zdecydowałem się zrezygnować z kupna. Zwrócono mi czek opiewający na 1000 dolarów. 250 dolarów kosztowało mnie zlecenie przeprowadzenia ekspertyzy budowlanej. W ciągu tych kilku dni skorzystałem z porad wielu osób zaangażowanych w obsługę działalności gospodarczej. Dzisiaj służą mi one pomocą w razie zawierania kolejnych podobnych transakcji. 188

SKUTECZNIE

GROMADŹ NAJLEPSZE ZASOBY

Dobra rada: Zbuduj i pielęgnuj sieć kontaktów gromadzącą utalentowanych specjalistów z zakresu bankowości, prawa, nieruchomości, księgowości, branży usługowej a także grono doradców, na których zawsze możesz liczyć. Rodzina i przyjaciele Przedsiębiorcy czasem zmagają się z samotnością, szczególnie na wczesnych etapach tworzenia firmy. Chęć utrzymania szybkiego tempa rozwoju przy jednoczesnym braku funduszy nakłada na nich ogromną presję. Każde, nawet najmniejsze, emocjonalne wsparcie jest cennym prezentem. Spotkało mnie ogromne szczęście, gdyż mam cudowną rodzinę, przyjaciół i kolegów, a dzięki temu wszystko wygląda inaczej. Jestem Wam bardzo wdzięczny!

Środki materialne Główna zasada przedsiębiorczości mówi o kontrolowaniu zasobów materialnych, a nie ich posiadaniu. Nieruchomości, urządzenia, maszyny, możliwości produkcyjne i pomiarowe są kosztowne. Korzystając z zasobów należących do innych firm, obniżysz ryzyko, zyskasz stosowną wiedzę oraz maksymalną elastyczność. Jako przykład mogę przytoczyć historię naszego wynalazku, jakim były wykonane z włókna szklanego maty antystatyczne na stół i podłogę. Nie mieliśmy jednak własnego zaplecza rozwojowego ani zdolności produkcyjnych dla tego typu technologii. Nie wiedzieliśmy nawet, jak opracować produkt, ponieważ była to wysoce specjalistyczna dziedzina przemysłu tworzyw sztucznych. Mieliśmy tylko pomysł, rozeznanie w kwestii popytu oraz zdolność wskazania, czego oczekują klienci. Nic ponadto, z wyjątkiem umiejętności negocjacyjnych (rozdział 16.). Skontaktowaliśmy się z potencjalnymi producentami i prowadziliśmy rozmowy na temat wytwarzania artykułów z naszą marką przez co najmniej pięć lat. Sam proces przewidywania, wymyślania, tworzenia strategii i debatowania zaowocował zgromadzeniem ważnych środków materialnych. Konkludując, muszę stwierdzić, że nawet sama zdolność negocjacyjna jest istotnym zasobem.

Środki finansowe Od momentu rozpoczęcia procesu budowania własnej firmy, Twoim przeznaczeniem będzie gromadzenie, rozmieszczanie, kontrola i wytwarzanie najbardziej kluczowych zasobów. Na każdym etapie rozwoju konieczne są bowiem 189

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

pieniądze: od samego początku aż do osiągnięcia wyższych stopni zaawansowania. Jeśli firma dobrze sobie radzi, potrzebuje środków na dalszy wzrost. Jeśli zmaga się z trudnościami — należy zainwestować w zmiany i restrukturyzację. Kwestię zdobycia zasobów finansowych omówię szerzej w rozdziale 17.

Zasoby wiedzy Zasoby wiedzy obejmują wiele elementów: patenty, firmowe know-how, unikalne procedury, możliwości badawczo-rozwojowe, zdolności wynalazcze, dostęp do niezależnych reseacherów oraz licencjonowanych technologii, a także twórcze sposoby wykorzystania istniejących metod w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej. Firmowa wiedza daje prymat nad rywalami, którzy, przynajmniej przez pewien czas, będą zmuszeni do kopiowania Twoich pomysłów. Podobnie jak Ty, Twoi konkurenci mogą udać się do banku po kredyt. Podobnie jak Ty, mogą wydzierżawić powierzchnie biurowe czy też sprzęt. Mogą zaangażować producentów, którzy są tak samo kompetentni i agresywni jak ci, których sam wynająłeś. Ale nie mogą łatwo odtworzyć specyficznego knowhow Twojej firmy. Jeśli świadczysz usługi, klienci zaczną o nie zabiegać, ponieważ znasz się na czymś, czego oni sami nie potrafią wykonać. Niezależnie od tego, czy jest to obsługa sieci komputerowych w przedsiębiorstwach, projektowanie profesjonalnych stron internetowych czy umiejętność upieczenia pysznych ciastek, Twoja wiedza stanowi kluczowy potencjał. Rozwijaj ją. Dbaj o nią.

Zasoby infrastrukturalne Jest to jedyna kategoria zasobów, którą w przeszłości zaniedbałem. Nie poświęciłem wystarczająco dużo uwagi zasadniczemu podłożu mojej działalności. Teraz doceniam znaczenie nowoczesnych sieci komputerowych, technologii informacyjnej, systemów komunikacyjnych, oprogramowania, technologii bezprzewodowych, podręczników działania, kontroli jakości, zakupów oraz personelu. Bez odpowiedniej infrastruktury ucierpi wydajność, skuteczność, profesjonalizm i zyski Twojej firmy.

Wyobraźnia Uwolnij swoją wyobraźnię. Jakie inne zasoby pozwolą Ci rozwijać się szybciej i lepiej? W zależności od profilu Twojej firmy, w grę może wchodzić: dostęp do rynku za pomocą kanałów dystrybucji, wejście na arenę międzynarodową, 190

SKUTECZNIE

GROMADŹ NAJLEPSZE ZASOBY

uczynienie marki rozpoznawalną oraz odkrycie osób, które ułatwią dostęp do: innych ludzi lub firm, partnerów strategicznych, kluczowych klientów, dostawców oraz obsługi (w zakresie marketingu, reklamy, wytwarzania narzędzi i podwykonawstwa), interesariuszy, doradców strategicznych, dyrektorów. Do tej grupy zasobów należą też wszelkiego rodzaju umiejętności, zdolności negocjacyjne, strategiczny plan biznesowy jako stale rozwijający się dokument, a także sieć kontaktów złożona ze znajomych Twoich znajomych. Frederick Gillis III, znakomity doradca finansowy i bostoński przedsiębiorca, jest przykładem wykorzystania wyobraźni w dążeniu do wykorzystania własnej szansy. Gillis zauważył, że hodowla świń w północno-zachodnich stanach Ameryki we właściwych okolicznościach może przynosić dochody. Dzięki kompleksowej działalności i ustalonemu harmonogramowi zadań wiele rzeczy udałoby się zrobić. Gillis chciał zgromadzić grono wspólników, dostawców usług a także odpowiednie lokale. Dzięki transakcjom z klientami na terenie całego kraju nawiązał kontakty z przedstawicielem mieszalni pasz, weterynarzem, zarządcą nieruchomości oraz specjalistą od zarządzania ryzykiem. Dzisiaj jego gospodarstwo dostarcza około 70 000 świń rocznie i obejmuje obszar ponad 3000 km (www.wholekranberryland.com). Nie ma ograniczeń dla wyobraźni przedsiębiorcy!

JAK ZGROMADZIĆ POTRZEBNE ZASOBY Zawsze kiedy jestem na tropie okazji na biznes, pierwszym działaniem jest sporządzenie diagramu Gantta. Jak już wspomniałem, zdecydowałem się podpisać umowę przedwstępną, po czym szybko musiałem zgromadzić środki, gdyż miałem tylko 10 dni na podpisanie ostatecznej umowy kupna. Był to bardzo krótki okres, ale na szczęście potrafię zmobilizować potrzebne zasoby. Przyjrzyj się rysunkowi 14.3. Ten diagram pozwolił mi na wizualizację sekwencji zdarzeń, po czym ruszyłem dalej, przygotowując szczegółową listę zasobów koniecznych do osiągnięcia kolejnych kluczowych etapów. Mój telefon, komputer i nogi buntowały się, ale działałem wytrwale.

PODSUMOWANIE Wszystko to, co sprawia, że przy minimalnym ryzyku Twoje przedsięwzięcie nabiera rozmachu, należy do środków przedsiębiorstwa. W tym rozdziale omówiłem sześć kategorii zasobów: ludzkie, materialne, finansowe, infrastrukturalne, 191

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ Rysunek 14.3. Kluczowe etapy na drodze do inwestycji w nieruchomość

Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Milestones for Purchase of Investment Property. Copyright © 2004 by Michael E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora.

wiedzę oraz wyobraźnię. Ich zgromadzenie powinno być jedną z pierwszych rzeczy, o których pomyślisz, kiedy rozpoczniesz swoją przygodę z przedsiębiorczością.

Działania:  Nadeszła Twoja kolej. Przygotuj własne diagramy na pierwszy miesiąc oraz pierwszy rok prowadzenia działalności.  Opracuj plan zmierzający do zgromadzenia koniecznych środków. Co? Kiedy? Jak? Bądź ambitny i przełamuj schematy! Niech Cię nie ogranicza własny stan posiadania. O sposobach zdobycia środków finansowych dowiesz się z rozdziału 17.  A teraz wyjdź i odszukaj potrzebne zasoby. Zacznij działać: podnieś słuchawkę telefonu, zorganizuj spotkanie, wsiądź do samochodu, zrób coś POMYSŁOWEGO.

192

15 PRZYGOTUJ PROSTY I SKUTECZNY PLAN BIZNESOWY

udana podróż nie obejdzie się bez planu. To samo dotyczy otwierania Żiadna prowadzenia działalności gospodarczej. Jeśli chcesz dotrzeć w wymarzone miejsce, potrzebujesz mapy. Bez niej, efekt Twojej podróży będzie czysto przypadkowy i prawdopodobnie rozczarowujący. Plan biznesowy jest szczegółowym dokumentem, efektem wielu badań i wysiłków. Na razie nie potrzebujesz pełnego planu biznesowego. Wystarczy Ci jego skrócona wersja. W tym rozdziale przeczytasz o trzech rzeczach, które są niezbędne przy sporządzaniu podsumowania dla kierownictwa. Są to: 1. Szablon sprawozdania. 2. Przykład dobrze napisanego streszczenia. 3. Dziesięciopunktowa samokrytyka. Przepis znajdziesz tutaj, musisz tylko zgromadzić wymagane składniki oraz zacząć projektować.

193

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

Według encyklopedycznych definicji, plan biznesowy1 jest całościowym konspektem zawierającym najważniejsze dane potrzebne do założenia oraz rozwoju firmy. Jego objętość może wynosić od 30 do 50 stron, a sporządzenie wiąże się z określonym wkładem pracy. Na trzon planu (ok. 25 stron) powinny się składać następujące zagadnienia:                

opis firmy: produkty i usługi, dynamika sektora, analiza klientów, analiza konkurencji, strategia budowania przewagi konkurencyjnej, plan marketingowy i plan sprzedaży, produkcja i działalność operacyjna, rozwój produktu, kadra zarządzająca, model biznesu, prognoza finansowa na najbliższych 5 lat (wraz z założeniami), wymagane środki finansowe, wykorzystanie funduszy, klucze do sukcesu oraz krytyczne czynniki ryzyka, kamienie milowe oraz harmonogram, załącznik (10 – 20 stron) z materiałami pomocniczymi.

Z kolei streszczenie dla kierownictwa dokumentuje to, co stanowi esencję Twojej firmy i może być zawarte na czterech stronach. Za przygotowaniem streszczenia przemawia wiele argumentów:  Streszczenie jest ważne przede wszystkim dla Ciebie, gdyż wskazuje najważniejsze aspekty planu. Zmusza do zrelacjonowania ich przed samym sobą, bez koloryzowania czy używania sprytnych technik sprzedaży i dlatego jest tak pomocne przy podjęciu ostatecznej decyzji.

1

William D. Bygrave, Andrew Zacharakis, The Portable MBA in Entrepreneurship, 4th ed., John Wiley & Sons, Hoboken 2005, s. 107 – 139; Jeffrey A.Timmons, Stephen Spinelli, New Venture Creation, 7 ed., McGraw/Hill/Irwin, New York 2007; David H. Bangs, The Business Planning Guide: Creating a Plan for Success in Your Own Business, Upstart Publishing, Denver 1995. th

194

PRZYGOTUJ

PROSTY I SKUTECZNY PLAN BIZNESOWY

 Zwiększa szanse osiągnięcia sukcesu przez firmę, gdyż dzięki niemu przyglądasz się nie tylko samej nadarzającej się okazji, ale analizujesz również zasoby, konkurencję, siły rynkowe, modele przychodów, prognozy finansowe i wdrażanie projektu.  Umożliwia pierwszą, istotną rozmowę z Twoim bankowcem a także potencjalnymi inwestorami, nawet jeżeli myślisz, że nie będziesz potrzebował inwestorów z zewnątrz, gdyż wyłącznie Twoje wkłady finansowe, wysiłki i czas wchodzą w grę. (Jeszcze będziesz potrzebował pieniędzy).  Jest to narzędzie, za pomocą którego możesz przekazać własną wizję wszystkim pracownikom, osobom ułatwiającym dostęp do innych ludzi i firm oraz interesariuszom.  Pozwala na zastanowienie się i zebranie informacji na temat Twojej wizji: czy jest ona odpowiednia, czy może, zważywszy na etap rozwoju, nazbyt skromna lub skomplikowana. Na przykład, jakie obroty przewidujesz za pięć lat: 100 000 zł czy 50 milionów zł? Czy Twoje prognozy są poparte założeniami?  Jest to dokument, który ewoluuje w miarę weryfikowania wiarygodności poczynionych założeń. Kiedy powinieneś napisać streszczenie dla kierownictwa? TERAZ! Jak tylko umieścisz swój pomysł w lejku filtrującym okazje (rysunek 6.2), zacznij tworzyć własne sprawozdanie. Lepiej zrobić to wcześniej, ponieważ zyskasz pełen ogląd przedsięwzięcia. Poniżej przedstawię szkic, który będzie przydatny w procesie przygotowywania własnego streszczenia. Przede wszystkim postaw się w sytuacji inwestora zainteresowanego Twoją firmą. Pamiętaj, że inwestorzy potrafią doskonale analizować umowę pod kątem jej zalet, bądź więc obiektywny i unikaj nadmiernej autopromocji. Twoje zadanie polega na dostarczeniu informacji potrzebnej do podjęcia decyzji — decyzji korzystnej dla Twojej firmy. Inwestorzy zwrócą uwagę na dziewięć punktów streszczenia: 1. Wyjątkowość pomysłu. 2. Wartość, którą dostarczysz klientom. 3. Model biznesowy oraz powiązane z nim: strategię, działania i strumień przychodów. 4. Czas potrzebny do osiągnięcia progu rentowności. 5. Siłę i wiarygodność założyciela przedsiębiorstwa oraz zespołu. 195

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

6. 7. 8. 9.

Trwałą przewagę konkurencyjną. Dynamikę sektora, konkurencję, penetrację rynku. Rzetelne założenia i prognozy finansowe. Klucze do sukcesu i krytyczne czynniki ryzyka.

Informacje przedstawione w streszczeniu dadzą potencjalnym inwestorom rozeznanie co do prawdopodobieństwa zwrotu z inwestycji, a także zapoznają ich z możliwym ryzykiem. Wszystkie dane i założenia powinny być prawdopodobne i dać się zweryfikować. Całość zostanie ujawniona zawsze, gdy inwestorzy zdecydują się na przeprowadzenie procesu due diligence2, czyli wszechstronnej analizy funkcjonowania przedsiębiorstwa, dokonywanej przy okazji transakcji kupna. Due diligence pozwoli inwestorom w pełni zrozumieć Twoje przedsięwzięcie. Niczym pod najlepszym mikroskopem zbadają każdy aspekt działalności firmy. Nie zamieszczaj więc twierdzeń, które w obliczu dokładnego badania mogą zostać obalone. Uwzględniaj w streszczeniu tylko istotne zagadnienia. Jeśli Twoja inicjatywa nie opiera się na technologii ani nie wymaga złożonej działalności operacyjnej, pomiń te elementy. Pamiętaj o wyeksponowaniu wszystkiego, co świadczy o unikalnym charakterze firmy. Poświęć wystarczająco dużo miejsca prognozom finansowym a także kwestii konkurencji na rynku geograficznym. Wyróżnij fragment, który uzasadnia, dlaczego przedsięwzięcie zakończy się sukcesem. Zadbaj o to, aby Twoje streszczenie reprezentowało wysoki poziom profesjonalizmu, nie zawierało błędów ortograficznych ani literówek; zwracaj uwagę na szczegóły. Sprawozdanie powinno być jasne, spójne i zrozumiałe. Spraw, aby było zajmujące dla czytelnika! Inwestorzy każdego miesiąca widzą wiele podobnych dokumentów. Musisz wyróżnić się z tłumu. Przygotowując streszczenie dla inwestorów, tak naprawdę opowiadasz o tym samemu sobie.

2

Justin J. Camp, Venture Capital Due Diligence: A Guide to Making Smart Investment Choices and Increasing Your Portfolio Returns, John Wiley & Sons, Hoboken 2002.

196

PRZYGOTUJ

PROSTY I SKUTECZNY PLAN BIZNESOWY

STRESZCZENIE DLA KIEROWNICTWA — ZARYS I WĄTKI Firma i pomysł W tym miejscu prezentujesz swoją koncepcję działalności firmy. Pisz zwięźle, precyzyjnie i staraj się przykuć uwagę odbiorcy.  W jasny sposób scharakteryzuj swój biznes. Jeśli to konieczne, użyj wykresów w celu objaśnienia idei leżącej u podstaw przedsięwzięcia.  Unikając tonu nachalnej reklamy, wyraź swoje podekscytowanie oraz dużą potrzebę realizacji tej inicjatywy.  Przedstaw istotę wybranej przez Ciebie kategorii produktów lub usług.

Misja firmy W dwóch zdaniach opisz funkcjonowanie swojej firmy na rynku oraz geograficzny zakres działania. Przykład: „Dążenie do osiągnięcia dominującej pozycji na rynku dostawców sieci bezprzewodowych, dzięki przełomowej technologii skierowanej do małych i średnich firm z całego świata”.

Pomysł Sposób, w jaki zaprezentujesz pomysł na własną działalność gospodarczą, jest bardzo ważny (przeczytaj ponownie rozdział 6.). Wyjaśnij, dlaczego możesz zaoferować klientom coś unikalnego i dlaczego w związku z tym Twoja propozycja powinna zaciekawić inwestorów. Oto elementy warte uwzględnienia:       

Istnieje unikalna wartość, którą możesz dostarczyć klientom. Twoje produkty lub usługi są możliwe do wykonania. Jest to właściwy moment na wykorzystanie swoich pięciu minut. Istnieją szanse uzyskania przewagi konkurencyjnej. Są klienci, których potrzeb nigdy dotąd nie zauważono. Jest szansa na dużą marżę zysku. Pomysł nadaje się do długotrwałego stosowania, nie sprowadza się do jednorazowego przedsięwzięcia. 197

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

 Impulsem do działania były zmieniające się okoliczności, pojawienie się nowej technologii, dokuczliwe problemy bądź wystąpienie kilku z wymienionych sytuacji.  Twoja koncepcja zakłóci spokój konkurentów rynkowych.  Wybrany sektor jest atrakcyjny z uwagi na prawdopodobieństwo rozwoju, wielkość oraz Twoją zdolność zdobycia udziału w rynku.

Podstawowe technologie Jeżeli Twoje przedsięwzięcie opiera się na technologii, musisz również dodać następujące elementy:  Dostatecznie szczegółowy opis technologii. Nie ujawniaj jednak najistotniejszych informacji ani treści zastrzeżonych dla Twojej firmy.  Opis, w jaki sposób doszedłeś do decyzji o zakupie danej technologii.  Niezawodność technologii oraz bariery wejścia dla konkurencji, takie jak na przykład opatentowanie wynalazków czy też własne, firmowe know-how.  Jeżeli technologia jest technologią licencjonowaną, wyjaśnij zasadę wyłączności.  Opis Twojego wkładu w rozwój technologii. Wymień wszelkie umiejętności w zakresie badań i rozwoju.

Konkurencja Potencjalni inwestorzy powinni dostrzec, że przeprowadziłeś analizę konkurencji i masz strategię obliczoną na uzyskanie przewagi konkurencyjnej (rozdział 8. i 12.).  Zbadaj dynamikę sektora i składające się nań elementy: nabywców, sprzedawców, substytuty, nowe podmioty na rynku oraz intensywność współzawodnictwa.  Opisz i porównaj wszystkich głównych konkurentów. Często przedsiębiorcy uważają, że nie mają konkurencji. Oznaczałoby to, że rynek nie istnieje, nie ma nabywców, przyszłych konkurentów ani substytutów.  Szczegółowo opisz, na czym polega Twoja przewaga konkurencyjna.  Uprzedź reakcje konkurencji wynikające z faktu Twojego pojawienia się na rynku. Nie bagatelizuj ich zachowań. 198

PRZYGOTUJ

PROSTY I SKUTECZNY PLAN BIZNESOWY

Strategia penetracji rynku Potencjalni inwestorzy będą szukać dowodów, że rozumiesz reguły rządzące rynkiem i wiesz, w jaki sposób zdobyć w nim udział (rozdział 12.):  Wyjaśnij, kim są Twoi klienci i jak chcesz do nich trafić.  Określ wielkość, tempo wzrostu i inne cechy sektora, w którym będziesz funkcjonować.  Przedstaw swoją strategię penetracji rynku i to, co się na nią składa: alianse, dystrybutorzy, sprzedaż wysyłkowa, sprzedaż bezpośrednia, franczyza, marketing wielopoziomowy, internet, przedstawiciele handlowi promujący Twoje wyroby.

Zespół Streszczenie dla kierownictwa jest doskonałym pretekstem do sprzedania pomysłu inwestorom. Poza tym musisz również zaprezentować zespół, dzięki któremu spełnią się Twoje (a także Twoich inwestorów) marzenia.  Opisz historię działalności w przemyśle, wymień przydatne umiejętności, osiągnięcia w dziedzinie przedsiębiorczości, które poprowadzą firmę w kierunku sukcesu.  Omów plan budowy samowystarczalnej organizacji.

Obecna sytuacja W tym miejscu zaznacz swoją pozycję na rynku:  Opisz historię firmy od początków do teraźniejszości.  Wymień znaczące osiągnięcia oraz kamienie milowe.  Przedstaw zarys aktualnej sytuacji firmy.

Działalność operacyjna Jeśli inwestorzy będą musieli zaznajomić się ze szczegółami projektu w zakresie działalności operacyjnej, uwzględnij je w tym miejscu:  Wyjaśnij, w jaki sposób Twoja firma wytwarza towary lub świadczy usługi. 199

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

 Opisz wszystkie niestandardowe zdolności produkcyjne i zaopatrzeniowe.  Opisz, jak wygląda miejsce prowadzenia działalności gospodarczej, budynki, infrastruktura.

Model biznesu Wybrany przez Ciebie model biznesu musi zakładać, w jaki sposób Twój pomysł przyniesie Ci pieniądze a klientom satysfakcję. Stanowi on połączenie działalności operacyjnej, strumieni przychodów oraz strategii (rozdział 9.):  Określ, kim są Twoi klienci: jednostkami, firmami, resellerami sprzedającymi produkty z wartością dodaną, hurtownikami, dystrybutorami czy innego rodzaju pośrednikami.  Opierając się na liczbach, opisz, ile pieniędzy możesz zarobić na każdej transakcji.  Wyjaśnij specyfikę strategii cenowych, zniżek przy zakupie większych ilości produktów, cen dystrybutora, prowizji z tytułu pośrednictwa, honorariów dla brokerów.  Opisz, jakie innowacyjne metody stosujesz przy wytwarzaniu produktów lub świadczeniu usług.

Prognozy finansowe Niezwykle ważne jest wskazanie, w jaki sposób i kiedy Twój pomysł zacznie przynosić zyski (rozdział 13.):  Przedstaw główne założenia, na których oparłeś swoje prognozy finansowe.  Omów prognozę dochodów na najbliższych pięć lat.  Określ wielkość obrotów oznaczającą osiągnięcie progu rentowności oraz czas, kiedy osiągniesz nadwyżkę gotówkową.

Rozwój i podnoszenie jakości Na koniec opisz, jak widzisz swoja firmę w przyszłości:  Wymień strategie rozbudowy działalności.  Przedstaw proces stopniowego wprowadzania nowych produktów. 200

PRZYGOTUJ

PROSTY I SKUTECZNY PLAN BIZNESOWY

 Omów plan wewnętrznego rozwoju, odnosząc się do kwestii: marketingu, produktów, licencji, franczyzy, nowych sklepów firmowych, dystrybucji na rynkach światowych.  Opisz plany zewnętrznego rozwoju a zwłaszcza sojuszy strategicznych, planów przejęcia innych firm, fuzji.  Wspomnij o strategii integracji pionowej.  Przytocz plany dotyczące zróżnicowania działań w przyszłości. Wskazówka: Sprawozdanie powinno być zawarte na czterech stronach (nie więcej!), przy użyciu czcionki Times New Roman w rozmiarze 11, z obustronnym 2,5-centymetrowym marginesem i pojedynczą interlinią. Dobra rada: Zatrzymaj się na chwilę, zapamiętaj, gdzie przerwałeś lekturę, a następnie, zanim przejdziesz do przykładu streszczenia, przeczytaj jeszcze raz, jakie elementy należy w nim uwzględnić. Nie wszystko zdołasz pomieścić, będziesz musiał dokonać selekcji. O czym powinni wiedzieć potencjalni inwestorzy, rozpoczynając czytanie Twojego sprawozdania?

PRZYKŁAD STRESZCZENIA DLA KIEROWNICTWA THE BEADING CAFÉ3 STRESZCZENIE DLA KIEROWNICTWA STYCZEŃ 2007 R. FIRMA The Beading Café jest nową inicjatywą, dzięki której miłośnicy biżuterii, amatorzy i profesjonaliści, mogą się spotykać i wymieniać informacjami. Firma z siedzibą w Brookline Village oferuje zajęcia z zakresu ręcznego wyrobu biżuterii, organizowane w trybie zwykłym oraz intensywnym, a także sprzedaż szerokiej gamy koralików ze wszystkich zakątków świata, jak również akcesoriów, przyborów, półproduktów oraz gotowych wyrobów autorstwa własnego i innych twórców. Chcemy stworzyć przyjazne miejsce, które przyciągnie wielu miłośników piękna. Liczymy, że zyskamy stałych klientów, powracających do nas ze względu na przyjacielską atmosferę, możliwość nauki oraz chęć

3

The Center for Competitive Success, The Beading Cafe: Example of an Executive Summary. Copyright © Michael E. Gordon, 2000. Wykorzystano za zgodą autora.

201

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

samodzielnego wyrabiania biżuterii. Na powierzchni 140 m2 zmieszczą się stoły do pracy. Jednocześnie zapewnimy klientom darmową herbatę. Przekąski (kanapki, sałatki, ciastka) oraz wysokiej jakości kawa będą dostępne odpłatnie. Stosownie do zapotrzebowania, zatrudnimy wykwalifikowanych nauczycieli rzemiosła. W przerwach między zajęciami planujemy prezentować firmy video, aby klienci, dokonując zakupów, jednocześnie poznawali tajniki wyrobu biżuterii. W tle będzie rozbrzmiewać łagodna muzyka. W przyszłości firma zacznie się rozrastać dzięki przejęciu innych podobnych spółek, otwieraniu nowych sklepów, franczyzie.

MISJA Naszą misją jest stworzenie lukratywnej sieci sklepów z koralikami, gdzie panuje przyjacielska i twórcza atmosfera.

KLUCZE DO SUKCESU  Wdrażanie stymulującej koncepcji opartej na wyrobie biżuterii oraz propagowaniu kultury koleżeństwa i estetyzmu.  Marketing, marketing, marketing, marketing, marketing.  Pozyskiwanie doskonałych lokalizacji i rozwijanie firmy poprzez przejęcia, otwieranie nowych sklepów oraz franczyzę.  Gromadzenie środków finansowych na potrzeby rozwoju nowych lokalizacji.

CHARAKTERYSTYKA SEKTORA Branża związana z projektowaniem i wyrobem biżuterii artystycznej jest rozdrobniona i zrejonizowana. Konkurencja działa na szczeblach lokalnych, nie ma podmiotów, które zdominowały sektor. Pierwszy sklep będzie się mieścił w Brookline Village. Na naszym geograficznym rynku, w promieniu 15 kilometrów, istnieje dziewięć podobnych sklepów. Jedyne, czego brakuje, to atmosfera wspólnoty osób połączonych pasją wyrobu biżuterii. Jako prekursorzy, uzyskamy krótkoterminową przewagę. Inni będą zmuszeni powielać nasz pomysł. Dzięki intensywnej reklamie lokalnej oraz promocji naszej idei zamierzamy szybko zdobyć udział w rynku. Kiedy to się stanie, klienci będą nasi, a my nie przestaniemy o nich dbać.

202

PRZYGOTUJ

PROSTY I SKUTECZNY PLAN BIZNESOWY

KONKURENCJA Konkurent rynkowy

Lokalizacja

Możliwość nawiązania kontaktów towarzyskich

Artykuły potrzebne do wyrobu biżuterii

Zajęcia z nauczycielami rzemiosła

Kawiarnia

Beading Café

Brookline

Tak

Tak

Tak

Tak

Bead Company of America

Cambridge, Boston

Nie

Tak

Tak

Nie

Nie

Tak

Tak

Red Crystal

Watertown

Nie

Tak

Tak

Nie

Beads Boston

Newton

Nie

Tak

Nie

Nie

Beautiful Creations

Winthrop

Nie

Tak

Nie

Nie

Ancient Stars

Watertown

Nie

Tak

Nie

Nie

Belle Art Supplies

Newton

Nie

Tak

Nie

Nie

Rose Garden

Brookline

Nie

Tak

Nie

Nie

Bini’s Tree House

Boston

Nie

Tak

Nie

Nie

Personal Jewels

Cambridge

Nie

Tak

Nie

Nie

ZESPÓŁ Firma może się poszczycić silną kadrą zarządzającą złożoną z dwóch entuzjastów biżuterii artystycznej, legitymujących się dużym doświadczeniem i wiedzą: Alejandra Figaredo, dyrektor generalny, posiada imponujący dorobek w pracy na tym stanowisku, jak również trwające piętnaście lat zainteresowanie wyrobem biżuterii. W przeszłości, przez okres trzech lat pełniła funkcję kierownika sklepu jubilerskiego w Houston, stąd nie jest jej obca znajomość działalności operacyjnej i łańcucha dostaw. Dodatkowo udzielała lekcji rzemiosła i osiągnęła zaawansowane umiejętności w zakresie projektowania biżuterii. Przedsiębiorczy entuzjazm i gruntowne przygotowanie pozwolą jej zbudować tę sieć sklepów. Andrea Sandras, z-ca dyrektora ds. marketingu, jest spełnioną artystką. Jej pasją jest projektowanie, wyrób oraz sprzedaż unikalnej biżuterii wykonanej z cennych metali, minerałów i koralików. Umiejętności marketingowe pozwoliły Andrei na założenie komisu rękodzieła artystycznego a także jego wirtualnego odpowiednika — oba od wielu lat cieszą się dużym powodzeniem. 203

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ Prognozy finansowe (wszystkie kwoty podano w tysiącach dolarów)

Placówki ogółem

2007

2008

2009

2010

2011

1

1

1

2

3

110

180

320

500

650

30

60

80

120

250

Przychody: Sprzedaż produktów (w tysiącach dolarów) Zajęcia instruktażowe Przekąski i napoje Przychody łącznie Koszt własny sprzedaży Zysk operacyjny Potrzeby finansowe

40

80

100

230

300

180

320

500

850

1200

90

160

250

425

600

8

36

55

94

140

100

—

—

200

250

(Spokojnie, nie wpadaj w panikę. Przeczytaj jeszcze raz rozdział 13.).

PODSUMOWANIE INWESTYCJI Na atrakcyjność inicjatywy Beading Café złożyło się kilka czynników:  Personel zarządzający jest silny, zmotywowany i doświadczony. Obie wspólniczki wnoszą do przedsięwzięcia swoje talenty operacyjne, marketingowe i artystyczne.  Przychody będą pochodzić z kilku źródeł: sprzedaży materiałów do wyrobu biżuterii, zajęć instruktażowych, przekąsek oraz sprzedaży drogą internetową.  Zyski wzrosną po otwarciu nowych placówek, rozpoczęciu udzielania franczyzy i wskutek przejęcia innych firm. Większe korzyści nastąpią dzięki efektom skali w zakresie gospodarowania zapasami, opłat pochodzących od franczyzobiorców a także dzięki ujednoliconym systemom finansowym i operacyjnym.  Właściwy moment: Żaden z przedstawicieli konkurencji nie wykorzystał jeszcze niszy, jaką jest połączenie projektowania biżuterii artystycznej z elementem spotkań towarzyskich amatorów tej sztuki.

BEADING CAFÉ 302 Cary Ave., Brookline, MA 02020 Tel.: (617) 890 XX XX, Fax: (617) 890 YYYY www.thebeadingcafe.com

204

PRZYGOTUJ

PROSTY I SKUTECZNY PLAN BIZNESOWY

Dobra rada: Zatrzymaj się na chwilę, zapamiętaj, gdzie przerwałeś lekturę i zastanów nad zaletami i wadami tego dokumentu. Zacznij przygotowywać własne sprawozdanie. Które z wykorzystanych koncepcji mógłbyś umieścić w swoim streszczeniu?

TWOJE STRESZCZENIE DLA KIEROWNICTWA: SAMOKRYTYKA W DZIESIĘCIU PUNKTACH4

Niczym doświadczony inwestor, przejrzyj teraz swoje sprawozdanie. W trakcie czytania, obiektywnie oceń atrakcyjność przedsięwzięcia w każdej z podanych kategorii, zakreślając jedną z opcji: wysoka, średnia, dostateczna, słaba. 1. Zwrot z inwestycji Atrakcyjność: wysoka — średnia — dostateczna — słaba Podmioty, które inwestują w inicjatywy znajdujące się we wczesnej fazie rozwoju, oczekują znaczących zwrotów, mniej więcej 5 – 10-krotnej wysokości ulokowanego kapitału w okresie 5 – 7 lat. Te założenia mogą się wydać wygórowane, ale pamiętaj, że około 80% inwestycji z portfela spółek obarczonych dużym ryzykiem nie zakończy się sukcesem. Aby Twoje przedsięwzięcie rokowało pomyślnie w kwestii zwrotu z inwestycji, bieżąca wycena powinna być znacząco niższa od tej przewidywanej w przyszłości. Zwrot z inwestycji pojawia się w momencie likwidacji portfela lub osiągnięcia zysku. Oznacza to, że przedsięwzięcie przetrwało i dobrze prosperowało przez 5 – 7 lat, powiększając się dzięki przejęciom, fuzjom lub wprowadzeniu akcji spółki do obrotu giełdowego (rozdział 17.). 2. Czy Twój pomysł jest wielką okazją? Atrakcyjność: wysoka — średnia — dostateczna — słaba Przedsiębiorczość opiera się na tezie, że istnieje ogromna różnica pomiędzy pomysłem a okazją. Zaledwie niecałe 5% wszystkich koncepcji biznesowych to potencjalne możliwości. Czym się charakteryzują? Okazja pozwala na stworzenie unikalnej, nieprzeciętnej wartości dla klientów. Jest osiągalna, pojawia się we właściwym czasie, daje trwałą przewagę konkurencyjną. 4

The Center for Competitive Success, The Beading Cafe: Example of an Executive Summary. Copyright © Michael E. Gordon, 2000. Wykorzystano za zgodą autora.

205

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

Wiąże się z potrzebami rynku — istnieją bowiem klienci gotowi dużo zapłacić za określony produkt lub usługę, co skutkuje wysoką marżą zysku. Z dużym prawdopodobieństwem można powiedzieć, że przedsięwzięcie przeobrazi się wkrótce w maszynę do robienia pieniędzy, a za 5 – 7 lat zbierzesz plony. Okazja oznacza, że odróżniasz się od rzesz konkurentów. 3. Czy jest to mała firma czy duże przedsięwzięcie rynkowe? Atrakcyjność: wysoka — średnia — dostateczna — słaba Mała firma to inicjatywa, która jest pracą i pomysłem na życie jej założyciela. Takie przedsięwzięcia wolniej się rozwijają, są z reguły niewielkie i mają lokalny zasięg. Duże przedsięwzięcia rynkowe mogą osiągać zyski rzędu 20 milionów złotych lub więcej w ciągu 5 – 7 lat. Nie martw się, jeżeli Twoja inicjatywa należy do tej pierwszej kategorii. Dołączacie do większości podmiotów gospodarczych, które znalazły źródło utrzymania i dzięki niemu funkcjonują. Poza tym, małe spółki również przekształcają się w korporacje. Także drobny przedsiębiorca musi przygotowywać sprawozdania w celu udzielenia informacji swoim wierzycielom, pracownikom, wszystkim potencjalnym interesariuszom, a przede wszystkim — opracować je dla samego siebie. 4. Czy dyrektor spółki oraz zespół zdołają osiągnąć sukces? Atrakcyjność: wysoka — średnia — dostateczna — słaba Inwestorzy szczegółowo przyjrzą się wiarygodności dyrektora oraz zespołu. Ich umiejętności oraz cechy charakteru mają wpływ na decyzje dotyczące finansowania projektu. Pożądanymi właściwościami są: dojrzałość, pełne pasji i entuzjazmu podejście do realizowanego projektu, wyważony punkt widzenia, zaangażowanie w próbę osiągnięcia sukcesu, zdolności przywódcze, stosowne doświadczenie, oszczędność, umiarkowanie, elastyczność, zdolność słuchania, umiejętność prowadzenia negocjacji przynoszących obopólne korzyści, etyka. Najczęściej, jednoosobowe firmy decydują się na kameralny biznes, zaś grupy budują przedsięwzięcia na wielką skalę. Staraj się dążyć w kierunku odkrycia i przyciągnięcia osób, które razem z Tobą będą tworzyć ten projekt. Kładź nacisk na siłę zespołu i mentalność zwycięzcy. W trakcie procesu weryfikującego profil i działalność Twojej spółki, inwestorzy będą chcieli poznać siłę i synergię zespołu.

206

PRZYGOTUJ

PROSTY I SKUTECZNY PLAN BIZNESOWY

5. Kiedy można się spodziewać dodatnich przepływów pieniężnych? Atrakcyjność: wysoka — średnia — dostateczna — słaba To bardzo ważne! Inwestorzy nie chcą, aby ich kapitał został roztrwoniony przez błędne decyzje, takie jak lekkomyślne przydzielenie akcji i warrantów przyszłym inwestorom lub pracownikom, przeznaczenie zbyt wiele czasu na rozwój produktu, rozrzutność w gospodarowaniu, przedwcześnie i pospiesznie wykonany projekt maszyny do robienia pieniędzy. Kiedy jest dopuszczalne wydawanie pieniędzy inwestorów? Gdy firma rozwija się tak szybko, że kapitał obrotowy, zapasy, marketing i zasoby ludzkie muszą zostać dofinansowane. 6. Czy wprowadzono bariery spowalniające reakcje ze strony konkurencji? Atrakcyjność: wysoka — średnia — dostateczna — słaba W tym punkcie należy wymienić przewagę konkurencyjną, patenty oraz inne formy ochrony własności intelektualnej, wiedzę własną firmy, dostęp do pieniędzy i innych cennych zasobów, dostęp do kanałów dystrybucji a także kluczowe zdolności, których konkurencja nie ma. 7. Czy dynamika sektora jest korzystna? Atrakcyjność: wysoka — średnia — dostateczna — słaba Przeanalizuj poniższe zagadnienia:  Czy nisza rynkowa jest dostatecznie duża, aby było w niej miejsce na rozwój Twojego przedsięwzięcia? Innymi słowy: nie można liczyć na osiągnięcie dwudziestomilionowych obrotów, działając w dziesięciomilionowym segmencie rynku.  Czy rynek rozwija się szybko, czy może musisz raczej walczyć z konkurencją o udział w nim? Stanowi to duże wyzwanie, ale nie jest niemożliwe.  Czy na rynku jest wiele drobnych podmiotów czy raczej kilka dominujących spółek?  Czy dzięki strategii marketingowej potrafisz łatwo zidentyfikować i trafić do klientów? 8. Czy prognozy i założenia finansowe są wiarygodne? Atrakcyjność: wysoka — średnia — dostateczna — słaba Przed Tobą trudne zadanie przekonania inwestorów o zasadności Twoich założeń i prognoz finansowych. Przyjmą, że ponad dwukrotnie zawyżyłeś 207

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

w swych szacunkach przychody, ponad dwukrotnie zaniżyłeś kwotę kosztów operacyjnych, a także byłeś nazbyt optymistyczny w przewidywaniu terminu wejścia na giełdę i terminu osiągnięcia progu rentowności. Skrupulatnie zdefiniuj założenia. Wzbudzisz wiarygodność, jeżeli dokonasz oceny firmy przy wykorzystaniu kryterium satysfakcji klientów, którzy kupili Twoje produkty bądź usługi. Jeśli nie jest to możliwe, przeprowadź badanie rynku, zwracając się do potencjalnych odbiorców. Musisz rozumieć skutki wzrostu i spadku wielkości przychodów i wydatków wyliczonych na postawie przepływów środków pieniężnych z działalności operacyjnej. Przeprowadź szczegółową analizę progu rentowności, która sprosta wymogom inwestora (rozdział 13.). 9. Czy masz sprytną strategię penetracji rynku? Atrakcyjność: wysoka — średnia — dostateczna — słaba Na rynku, który starasz się spenetrować, są już nabywcy i odbiorcy. Wszyscy klienci, którzy potrzebują lub chcą Twoich produktów, na razie kupują u konkurencji. W jaki sposób dotrzesz do potencjalnych nabywców i przekonasz ich do lojalności wobec nowego sprzedawcy — Ciebie, w miejsce poprzedniego? Na początek, wyróżnij się! Twoje produkty lub usługi powinna charakteryzować ceniona przez klientów unikalność. Myśl nieszablonowo. Czy masz jedną lub dwie oszałamiające strategie, które ugruntują Twoje miejsce na rynku? 10. Czy streszczenie jest profesjonalnie wykonane? Atrakcyjność: wysoka — średnia — dostateczna — słaba Obiektywnie przejrzyj całe sprawozdanie i oceń jego wygląd oraz styl, w jakim zostało napisane. Unikaj niejasności, braku precyzji, spekulacji. Czy przeprowadziłeś szerokie badania? Nie chciałbyś znaleźć się na z góry przegranej pozycji, kiedy to okaże się, że inwestorzy wiedzą więcej o Twoim przedsięwzięciu niż Ty sam.

PODSUMOWANIE Po przeczytaniu tego rozdziału umiesz przygotować sprawozdanie i dokonać oceny własnego projektu, zanim zaczniesz wydawać pieniądze. Stawiając się w pozycji inwestora, zyskałeś obiektywne spojrzenie na własne przedsięwzięcie.

208

PRZYGOTUJ

PROSTY I SKUTECZNY PLAN BIZNESOWY

Działania  Nadszedł czas na przygotowanie własnego streszczenia wykonawczego. Niezależnie od tego, jak prowizorycznie będzie wyglądać, kończąc lekturę tego rozdziału, musisz już mieć gotowy dokument. Szacuj „na oko”! Po prostu zacznij pisać.  Na podstawie streszczenia przygotuj piętnastominutowe prezentacje i wygłoś je przed obliczem rodziny, przyjaciół, doradców, kogokolwiek, kto zechce być publicznością. Bądź otwarty na ich reakcje i poproś o pełne zaangażowanie.  Skoryguj i ulepsz swoje sprawozdanie adekwatnie do wniosków z przeprowadzonych prezentacji. W miarę jak Twój dokument ewoluuje, poznasz wszystkie jego zalety i uchybienia. A o to właśnie chodzi.  Następnie, dokonaj prezentacji przed Twoim urzędnikiem bankowym. Pamiętaj, że celem spotkania nie jest tak naprawdę zdobycie kredytu, lecz uzyskanie złożonej opinii na temat projektu oraz rozpoczęcie stałej współpracy z bankiem. Cenną informacją będą również dane dotyczące warunków i terminów udzielenia pożyczki.  Kiedy już zgromadziłeś wszystkie opinie i wiadomości, pora podjąć rozsądną decyzję, czy kontynuujesz realizację tego pomysłu, czy potrzebujesz więcej czasu na ustalenie dodatkowych szczegółów, czy rozpoczynasz poszukiwania nowej koncepcji. Jest to kluczowy moment dla Twojego projektu.

Słowo zachęty Dobra robota! Zadanie nie należy do najłatwiejszych, ale godziny spędzone na przygotowaniu sprawozdania były warte każdego wysiłku. Ucząc się patrzeć na własne przedsięwzięcie oczami doświadczonych inwestorów, zwiększyłeś swoje szanse na osiągnięcie sukcesu.

209

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

210

16 ZOSTAŃ SKUTECZNYM NEGOCJATOREM

W

trakcie swojej kariery biznesowej zdobyłem pokaźny majątek dzięki przyswojeniu i stosowaniu w praktyce wiedzy na temat negocjacji zorientowanych na wygraną obu stron. Oto najlepsza maszyna do robienia pieniędzy! Przewidywanie, myślenie, planowanie i sama rozmowa pozwoliły mi osiągnąć powodzenie finansowe. Poprzez zrozumienie tajników procesu negocjacji zwiększyłem prawdopodobieństwo sukcesu. Pertraktując z bardziej doświadczonymi ode mnie graczami, nie czułem się bezbronny, a dzięki swojemu przygotowaniu zdołałem uniknąć różnych form wyzysku. W tym rozdziale chciałbym się z Tobą podzielić wiedzą na temat ogólnych zasad prowadzenia negocjacji1 — w szczególności nastawienia na 1

Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton, Dochodząc do TAK: negocjowanie bez poddawania się, Wyd. 2, przeł. i przedm. opatrzył Robert A. Rządca, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007; Jane S. Flaherty, Peter B. Stark, The Only Negotiating Guide You'll Ever Need: 101 Ways to Win Every Time in Any Situation, Broadway Books, New York 2003; Roger Dawson, Secrets of Power Negotiating, The Career Press, Franklin Lakes 2001; Deborah M. Kolb, Judith Williams, Breakthrough Bargaining, Harvard Business School Publishing, Cambridge 2001, s. 89 – 97.

211

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

obopólną wygraną — i zilustrować je konkretnymi przykładami. Dowiesz się również o dwudziestu technikach negocjacyjnych, które możesz wykorzystać na wielu płaszczyznach działalności w kontaktach z dostawcami, pracownikami, inwestorami itd. Wierzę, że te wskazówki zaostrzą Twój apetyt i będziesz chciał nauczyć się jeszcze więcej. Nadszedł właściwy moment na omówienie kwestii negocjacji, gdyż w trakcie poszukiwań inwestorów wiedza ta jest niezbędna, a ponadto zbliżamy się do rozdziału mówiącego o pozyskiwaniu środków finansowych. W środowisku biznesu nieustannie mają miejsce zdarzenia oparte na kompromisie: mój wspólnik i ja musimy dojść do porozumienia w jakiejś pilnej sprawie, pracownik domaga się podwyżki lub większych dodatków do pensji, dostawca zamierza podnieść ceny, klient chce zapłacić mniej, bank nalicza większe odsetki, ja chciałbym otrzymać od inwestora pieniądze, ale na korzystniejszych warunkach, właściciel zajmowanego przez nas lokalu pragnąłby dokonać zmian w umowie dzierżawy. Proces negocjacji nigdy się nie kończy i za każdym razem powinien skutkować pożyteczną, zdrową i trwałą współpracą. Umiejętności negocjacyjne są przydatne nie tylko w biznesie. Istnieją również w naszych osobistych relacjach z innymi, na przykład: Twoja żona chce spędzić wakacje w Cancun, a Ty wołałbyś Francję. Dzieci marzą o psie, ale wiesz, że wszystkie obowiązki z tym związane spadłyby na Ciebie. Pożyczyłeś kuzynce samochód, a ona go rozbiła — w jaki sposób rozwiążecie problem? Wraz z bratem, w równych częściach, odziedziczyliście piękną rzeźbę, ale każdy z Was chciałby być jej jedynym właścicielem. Przykłady można mnożyć. Każda osoba pozostająca zarówno w określonych relacjach służbowych, jak i prywatnych, ma swoje potrzeby oraz pragnienia, które można zaspokoić w sposób korzystny dla obu pertraktujących stron. Osiągnięcie stanu równowagi zależy od wielu czynników, takich jak kompromisy, dostosowanie się oraz gotowość na to, żeby dawać więcej i dostawać mniej, niż planowałeś. Wszelkie zawiłości nasilają się gwałtownie, gdy w rozmowach uczestniczą więcej niż dwie strony. Wspólnym motywem wszystkich tych działań jest pragnienie i potrzeba ciągłej satysfakcji wszystkich podmiotów uczestniczących w procesie negocjacji2. Jeżeli Ty i ja osiągniemy porozumienie na zasadzie obopólnych korzyści, 2

Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton, Dochodząc do TAK: negocjowanie bez poddawania się, Wyd. 2, przeł. i przedm. opatrzył Robert A. Rządca, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007.

212

ZOSTAŃ

SKUTECZNYM NEGOCJATOREM

Zdjęcia udostępniono dzięki uprzejmości The Trump Organization.

NEGOCJACJE Z DONALDEM TRUMPEM I JEGO ORGANIZACJĄ

Wyobraź sobie, że jesteś przedsiębiorcą, który ma wyrazistą wizję nowego przedsięwzięcia przynoszącego duże zyski. Jedyne, czego potrzebujesz, to marka Donalda Trumpa. Opracowujesz więc streszczenie dla kierownictwa i ćwiczysz prezentację projektu. Uparcie próbujesz się skontaktować z jednym z dyrektorów Trump Organization, który zajmuje się oceną nowych zjawisk rynkowych. Ku Twojej radości, zostałeś zauważony i wyznaczono Ci datę spotkania z Donaldem Trumpem. Masz dokładnie piętnaście minut. Donald Trump jest zainteresowany i prosi, abyś powrócił z planem biznesowym na kolejną piętnastominutową konfrontację, która skutkuje decyzją na TAK. Ale to nie koniec. Teraz dopiero musisz działać niczym wprawny negocjator. Nadchodzące miesiące będą pasmem pertraktacji z najwytrawniejszymi przedstawicielami Trump Organization, posiadającymi wiedzę z zakresu prawa, biznesu i finansów. Na początek zaznajomią Cię z warunkami umowy, której kilka punktów podlega omówieniu. Poza tym, proces negocjacyjny obejmuje szerokie spektrum dostępnych technik: od wyrafinowanych metod do zwykłego targowania się. Będziesz testowany do granic możliwości. Gdzie leży granica? Kiedy ustąpić? Negocjacje z Trump Organization są jednym z najbardziej pasjonujących wyzwań, jakich doświadczysz w życiu. Efektem będzie albo ustalenie stosunków korzystnych dla obu stron, albo brak jakiejkolwiek współpracy. Współpraca ma sens tylko wtedy, gdy obie strony są z niej zadowolone.

213

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

wtedy nie tylko jesteś zadowolony, ale również jesteś zadowolony, że ja jestem zadowolony. Ja również jestem zadowolony, a ponadto jestem zadowolony, że Ty jesteś zadowolony. Całkiem sporo zadowolenia, a stanowi ono podstawę rozwoju dobrej współpracy. Sukces w życiu i pracy zależy od zdolności negocjowania warunków zadowalających obie strony, zażegnywania nieporozumień, mediacji, wspólnego rozwiązywania problemów i dążenia do harmonii. Przy budowaniu jakiejkolwiek więzi należy zacząć od próby zrozumienia potrzeb i oczekiwań drugiej osoby, a następnie znaleźć sposób, który będzie satysfakcjonujący dla wszystkich. Pracując nad rozwiązaniem, każda ze stron powinna starać się zostawić emocje za drzwiami, oddzielić konkretne osoby od aktualnych wyzwań i oprzeć się na bezstronnych standardach. A po znalezieniu wyjścia, trzeba działać ramię w ramię, przeprowadzać burzę mózgów w poszukiwaniu twórczych sposobów osiągnięcia porozumienia lub kompromisu, satysfakcjonujących dla obu stron. Na tym polegają negocjacje bez przegranych. Najdobitniej ich zalety widać na przykładzie sytuacji, w której pertraktujesz z potencjalnym inwestorem co do wysokości jego udziału w spółce. Jeśli umowa zostanie zawarta, Twój przeciwnik w procesie negocjacji zostanie Twoim wspólnikiem, i to na dłuższy czas. Bez trudu można więc dostrzec zalety postawy negocjacyjnej, która koncentruje się wokół wypracowania stosunków korzystnych dla obu stron. Jeśli długotrwała relacja nie wchodzi w grę, tak jak w przypadku targowania się na pchlim targu o antyk, zasada negocjacji bez przegranych nie ma zastosowania. Osiągasz najkorzystniejsze dla siebie warunki, a po fakcie odchodzisz. To, co zyskasz dzięki umiejętnościom pertraktacji, przekłada się bezpośrednio na mniejszy zysk sprzedawcy. W tym przypadku można więc mówić o stosunkach jednostronnej korzyści. Czym innym jest jednak sytuacja, w której Ty i sprzedawca nie potraficie wypracować konsensusu. Jeżeli bowiem zależało Wam na dogadaniu się, obaj tracicie. Obopólna przegrana nie stanowi problemu wtedy, gdy w grę wchodzi jednorazowa transakcja. Nie kupiłeś antyku, trudno. Problem pojawia się przy okazji wystąpienia nadziei na nawiązanie współpracy, której nie udało się spełnić. Każda napięta relacja, zarówno w życiu osobistym, jak i służbowym, wynika z niezaspokojonych oczekiwań, potrzeb i pragnień. Dlatego jej dni są policzone. Jedynym rozwiązaniem jest wypracowanie stosunków korzystnych dla obu stron.

214

ZOSTAŃ

SKUTECZNYM NEGOCJATOREM

WSPÓLNICY POSIADAJĄCY RÓWNE UDZIAŁY Pozwolę sobie przytoczyć przykład jednego z wielu procesów negocjacyjnych, w jakich przyszło mi uczestniczyć. Efektem było osiągnięcie stanu korzystnego dla obu stron. Wiele lat temu miałem firmę usługową, a moim wspólnikiem był mężczyzna starszy ode mnie o 25 lat. Pracując razem, staliśmy się też przyjaciółmi. Z powodów osobistych, musiałem sprzedać moje pięćdziesięcioprocentowe udziały w spółce i uznałem, że nabywcą może być tylko jedna osoba — mój wspólnik. Nikt inny nie był zainteresowany tamtą ofertą, tym bardziej, że nie wiązało się z nią przejęcie pakietu kontrolnego. Zazwyczaj, w przypadku równych udziałów, najważniejsze decyzje muszą być uzgadniane przez obu wspólników. Jeśli dochodzi do nieporozumień, dla firmy może to oznaczać duże kłopoty i brak łatwej metody rozwiązania sporu. Zwróciłem się do wspólnika z propozycją odkupienia moich udziałów, ale nie wykazał zainteresowania. Przez następnych kilka miesięcy ponawiałem temat. W końcu obojętnie przystał na ofertę, proponując kwotę równą połowie wartości rynkowej aktywów netto firmy (rozdział 13.), co według moich obliczeń stanowiło 10% faktycznej wartości spółki. W końcu działaliśmy na rynku przez kilka lat i stale osiągaliśmy niewielkie zyski. Nie znałem dobrze sztuki negocjacji i czułem się bezradny. Co mogłem zrobić? Nie chciałem sprzedać udziałów za ułamek ceny. Co gorsza, musiałem też pamiętać o dodatkowych kosztach transakcji: podatkach, opłatach dla prawników i księgowych. Przez następne miesiące pilnie przyswajałem wiedzę związaną z umiejętnym negocjowaniem, aż zyskałem solidną podbudowę. Czytając o subtelnościach tego procesu, jednocześnie szukałem okazji do praktycznego wykorzystania nowo nabytej wiedzy. Dwa miesiące później wspólnik kupił moje udziały za kwotę o połowę większą niż początkowo planowana przeze mnie. Obaj dostaliśmy to, czego oczekiwaliśmy. W jaki sposób jednostronna walka doprowadziła do sytuacji, w której obie strony były usatysfakcjonowane? Po pierwsze, należało przykuć uwagę wspólnika równie zaciętym podejściem, a następnie wyszkolić go w sztuce negocjacji ukierunkowanej na obopólną korzyść. Zgodnie ze świeżo uzyskaną wiedzą, musiałem się zastanowić, czego tak naprawdę on oczekuje od życia i od tej transakcji, a następnie zestawić jego zamiary z moimi. Później mogłem przygotować plan zachęcający go do innego spojrzenia na zaistniałą sytuację i przełamać impas. Któregoś dnia zwróciłem uwagę na duży, wspaniały portret rodzinny, wiszący nad biurkiem. 215

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

Obraz przedstawiał wspólnika i jego żonę, otoczonych dziećmi, obok siedział ich pies. Mój kolega był patriarchą rodu, a rodzina była dla niego wielką wartością. I wtedy zrozumiałem! On rzeczywiście chciał przejąć firmę, ale za bardzo niską sumę. Ponieważ nie było innego kupca, postanowił czekać. Moja następna rozmowa wyglądała więc następująco: Jesteś moim wspólnikiem, znam cię od wielu lat i cenię za to, jak bardzo troszczysz się o rodzinę i dbasz o jej przyszłość. Rodzinny portret dobitnie świadczy o opiekuńczości, a bezpieczeństwo najbliższych jest twoim darem dla nich. Chciałbym zaoferować ci niepowtarzalną możliwość przejęcia firmy. Niewykluczone, że twoje dzieci i wnuki zechcą tam pracować. Jeśli o mnie chodzi, nie mogę sprzedać udziałów za ułamek ich rzeczywistej wartości, zatrzymam więc moją połowę, ale nie pozostanę w firmie. Skoro równo dzielimy zyski, oznacza to, że ty będziesz pracował dla mnie. Nie będzie żadnych nieujawnionych przychodów z dywidend, samochodu służbowego, wakacji, niestosownych dodatków i korzyści. Szczerze mówiąc, w razie twojej nagłej śmierci, osoba zarządzająca masą spadkową byłaby zmuszona negocjować ze mną i sprzedać twój udział za ułamek jego faktycznej wartości.

Zaproponowałem mu, aby potraktował moją propozycję jako szansę dla każdego z nas. Jeśli chciałby wykupić udziały, użyjemy obiektywnych kryteriów wyceny wartości firmy i wspólnie zastanowimy się nad sposobem pokrycia kosztów dodatkowych. Tak jak wspomniałem, umowa została szczęśliwie zawarta, na warunkach zaakceptowanych przez obie strony, a my pozostaliśmy dobrymi przyjaciółmi.

PIĘĆ FAZ PROCESU NEGOCJACYJNEGO Co się wydarzyło w trakcie opisanych przez mnie pertraktacji ze wspólnikiem? Mówiąc ogólnie, odkryłem, że udane negocjacje przebiegają w pięciu fazach.

Faza 1: Nakreślenie koncepcji Zastanów się szczegółowo i przedstaw w punktach rezultaty, jakie chciałbyś osiągnąć. W przytoczonym przykładzie moja wizja zakładała sprzedaż wspólnikowi połowy udziałów firmy, co miało nastąpić w ciągu sześciu miesięcy, w zamian za przyzwoitą lub więcej niż przyzwoitą kwotę. Chciałem również, żebyśmy po dokonanej transakcji pozostali przyjaciółmi. Dodatkowo, aby doszło do transakcji, trzeba było rozwiązać parę innych kwestii prawnych. Teraz uważam, że najlepszą metodą nakreślenia wizji działań jest przygotowanie zarysu 216

ZOSTAŃ

SKUTECZNYM NEGOCJATOREM

umowy (w formie konspektu; będę go nazywać warunkami transakcji), który byłby racjonalny i korzystny dla mnie. Gotowy dokument pokazuje pełen zakres potencjalnego porozumienia. Dzieląc się tą mapą z moim partnerem, mamy przynajmniej bazę do rozpoczęcia rozmów. Uważam, że silne relacje w biznesie są budowane na skrupulatnie przygotowanych, przejrzystych kontraktach.

Faza 2: Plan odniesienia sukcesu Na tym etapie należy przygotować zadanie domowe, polegające na zdobyciu potrzebnej wiedzy oraz zaprojektowaniu strategii. Musi paść wiele pytań i odpowiedzi:  Z kim tak naprawdę negocjuję? W podanym przeze mnie przykładzie na decyzje wspólnika duży wpływ miały opinie jego żony. Ulegał on również sugestiom prawnika i księgowego.  Kto ma przewagę i z czego ona wynika? Początkowo mój wspólnik uważał, że znajduje się na lepszej pozycji, gdyż nie ma innego kupca.  Jaka jest moja strategia? Musiałem się skupić na zmianie sposobu postrzegania przez niego sytuacji i sprawieniu, że dostrzeże moją przewagę. W przeciwnym razie, nie mógłbym realizować przyjętej koncepcji.  Co jest ważne dla mojego wspólnika? On rzeczywiście chciał być wyłącznym właścicielem firmy, ale zamierzał zapłacić ułamek jej faktycznej wartości. Traktował spółkę jako gwarancję finansowego komfortu swojej rodziny. Chciał kupić tanio.  Co jest naprawdę ważne dla mnie? Szczegółowo opisałem ten podpunkt w moim konspekcie. Najkrócej mówiąc, chciałem w ciągu sześciu miesięcy sprzedać udziały po godziwej, lub nieco lepszej niż godziwa, cenie.  Jakie powinienem mieć oczekiwania w stosunku do wszystkich istotnych punktów końcowego porozumienia? Na tym polegało zadanie domowe. Musiałem poznać wartość firmy — maksymalną, minimalną oraz najbardziej prawdopodobną, opartą na obiektywnych kryteriach oceny. Do tego dochodziło wiele innych warunków w częściach dotyczących płatności, naruszenia postanowień umowy, zakazu konkurencji, poufności, gwarancji, reprezentacji itd. (Na razie nie zaprzątaj sobie głowy szczegółami, musisz jednak zdawać sobie sprawę, na jakie dodatkowe aspekty zwrócą uwagę prawnicy). 217

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

 Kto jest bardziej zdesperowany i bardziej zainteresowany zawarciem porozumienia? W jaki sposób mogę zmniejszyć swoje chęci, a zwiększyć desperację drugiej strony? W przytoczonej historii, powiedziałem wspólnikowi, że jeśli cena będzie zbyt niska, zatrzymam swoje udziały, ale pracować nie będę, w związku z czym tylko on będzie generował zyski. Zwróciłem również uwagę na możliwy scenariusz zdarzeń w razie jego nagłej śmierci (jak wspominałem, był o 25 lat starszy).  Zastanów się, co może spowodować impas i z wyprzedzeniem, dzięki metodzie burzy mózgów, opracuj korzystne dla obu stron rozwiązania problemu. Przećwicz zadanie wraz z najlepszymi doradcami.

Faza 3: Wykorzystanie języka i technik sukcesu We wszystkich negocjacjach (niezależnie od ich rezultatów) konieczna jest zawsze bezpośrednia konfrontacja przy omawianiu kluczowych zagadnień. Określa się ją mianem negocjacji pozycyjnych (targowania). Wiedza i praktyka bardzo zwiększą zarówno prawdopodobieństwo odniesienia przez Ciebie sukcesu, jak i jego rozmiary. W tabeli 16.1 znajdziesz dwadzieścia technik używanych w ramach negocjacji pozycyjnych. Tabela 16.1. Dwadzieścia technik negocjacji pozycyjnych 1.

Stwórz przyjazną atmosferę: powoli i ostrożnie prezentuj swoje stanowisko, najpierw zadbaj o zbudowanie pozytywnej relacji, użyj humoru, aby rozładować sytuację. Zdobądź zaufanie dzięki otwartości i szczerości.

2.

Pozwól oponentowi na określenie jego stanowiska wyjściowego: możesz je odrzucić jako niemożliwe do zaakceptowania. Jeszcze przed rozpoczęciem negocjacji, zachęć drugą stronę do obniżenia pierwotnych wymagań.

3.

Spokojnie przedstaw własne założenia wyjściowe: jeśli Twoje oczekiwania są zawstydzająco niewielkie, nie będziesz traktowany z szacunkiem należnym poważnemu negocjatorowi. Bądź rozważny, gdyż w tym miejscu pertraktacje mogą się zakończyć.

4.

Uzasadnij swoje stanowisko, podając informacje, fakty, powody. Oprzyj się na przykładach podobnych transakcji o zbliżonej wartości. Bądź gotowy zaprotestować przeciw jakimkolwiek punktom negocjacji, które są sprzeczne z Twoimi dążeniami.

5.

Przekonaj oponenta, że Twoje intencje są poważne: jesteś poważnym negocjatorem i interesuje Cię uczciwe, obopólnie korzystne porozumienie. Ale to porozumienie musi mieć sens.

6.

Zachęć drugą stronę do jeszcze większych ustępstw: to może być czas na rozmowę o granicach, które możesz zrewidować i tych, które są nieprzekraczalne. Wyjaśnij, dlaczego. Podstawą jest dobra argumentacja.

218

ZOSTAŃ

SKUTECZNYM NEGOCJATOREM

Tabela 16.1. Dwadzieścia technik negocjacji pozycyjnych — ciąg dalszy 7.

Zatrzymaj się, zastanów przez chwilę i potraktuj czas jako Twojego sprzymierzeńca: nie zmieniaj pospiesznie stanowiska. Wyraź zrozumienie, a następnie zwlekaj z podjęciem decyzji. Kiedy się wycofasz na moment, zyskasz szansę poznania chęci, jakie przejawia druga strona.

8.

Powoli wykraczaj poza przyjęte na wstępie oczekiwania: pokaż, że jesteś elastyczny, ale bez pochopnej rezygnacji z własnych oczekiwań. Drobne, stopniowe ustępstwa pokazują Twoją chęć dostosowania się.

9.

Wykorzystaj zjawisko konkurencji na swoją korzyść: inni sprzedawcy lub nabywcy czekają na wynik negocjacji. Jeśli nie dojdzie do porozumienia, jesteś gotowy znaleźć innego sprzedawcę/nabywcę.

10.

Wykorzystaj sytuację patową: obie strony testują wzajemną zdolność wykroczenia poza wyznaczone granice ustępstw. Może to być pożyteczne, ale bądź czujny!

11.

Odpowiedź brzmi: „Nie” (tymczasowo): Jeśli druga strona złoży propozycję, której nie jesteś w stanie zaakceptować, możesz odmówić, podając obiektywne i uczciwe wyjaśnienie. Pamiętaj: po przyjacielsku i delikatnie.

12.

Kompromis za wszelką cenę nie jest konieczny: „Zaproponowałem uczciwe rozwiązanie, nic więcej nie mogę zrobić. Kompromis zawarty na siłę nie będzie sprawiedliwy”.

13.

Unikaj postawy „wszystko albo nic”: nie zamierzam nigdy akceptować ani stosować tego wybiegu. W ostateczności, jeśli mój oponent ucieka się do bezwzględnych chwytów i nie interesuje go obopólna wygrana, zrezygnuję.

14.

Podsyć jego pragnienie zawarcia umowy: w opisanym przeze mnie zdarzeniu, dałem wspólnikowi powody, dla których to jemu powinno zależeć na dojściu do porozumienia ze mną.

15.

Porozumienie musi być akceptowane w całości, nawet jeśli negocjacje dotyczyły jego poszczególnych części. Zastrzeż sobie prawo do dokonania zmian pod koniec procesu. Nawet jeżeli się dogadaliście, czasem trzeba na nowo poruszyć pewne zagadnienia.

16.

Coś za coś: za każdym razem, gdy rezygnujesz lub idziesz na kompromis, domagaj się czegoś w zamian. Nie daj się zaskoczyć. Bądź przygotowany na wszelkie możliwe pytania ze strony oponenta.

17.

Skoncentruj się na wspólnych interesach: unikaj okopywania się na obranych pozycjach. Zawsze gdy mamy do czynienia z uporem, pojawia się pat. Nie przestawaj szukać rozwiązań zadowalających obie strony.

18.

Wprowadź standardy uczciwości i obiektywizmu: dobre negocjacje opierają się na rozsądku i poszanowaniu drugiej strony. Działaj rozsądnie i tego samego oczekuj w zamian.

19.

Przeprowadź burzę mózgów wraz z Twoim partnerem w negocjacjach w celu znalezienia kompromisu. Ciężko pracuj, nie poddawaj się! Stajesz przed szansą scementowania relacji, w której nie ma przegranych.

20.

Negocjując z osobą, która wywodzi się z innej kultury, przeanalizuj podłoże jej uwarunkowanego kulturowo zachowania. Bez szacunku dla odmienności, negocjacje się nie powiodą.

Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Twenty Positional Negotiating Techniques. Copyright © 2000 by Michael E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora.

219

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

Faza 4: Przełamanie pata Wszystkie skomplikowane procesy negocjacyjne napotykają na pat w jednej lub kilku najważniejszych kwestiach. Pat jest stanem impasu (na szczęście tymczasowym), w którym strony nie mogą osiągnąć porozumienia i negocjacje zatrzymują się w miejscu. Traktuję impas jako pozytywną okazję sprzyjającą zbudowaniu silnego partnerstwa z drugą stroną, a równocześnie przetestowaniu granic porozumienia. Jest to czas, kiedy należy skupić się na swoich interesach a nie na zajmowanym stanowisku i wykorzystać zasady bezstronności oraz obiektywizmu, aby móc ruszyć naprzód. Nadszedł czas, abyście udowodnili, że rozumiecie Wasze punkty widzenia i ciężko pracujecie nad osiągnięciem opartego na kompromisie porozumienia3. Dzięki temu zaczynacie kształtować zdrową, długotrwałą więź służbową. Jeśli sytuacja patowa trwa bezustannie, negocjacje trzeba uznać za zakończone (ewentualnie wypróbuj metodę BABSON).

Faza 5: Kiedy wszystko zawodzi, wypróbuj metodę BABSON4 Kiedy uczestniczę w negocjacjach, znajdujących się na krawędzi impasu nie do przezwyciężenia, zadaję sobie pytanie, czy jest coś, co mógłbym zrobić, czyli: Badam Alternatywy, By Spowodować Ocalenie Negocjacji. Mogę być niezadowolony z jednego lub kilku postanowień umowy, ale właściwe pytanie brzmi: czy zaakceptowanie dalekiego od doskonałości porozumienia będzie dla mnie lepszym czy może gorszym wyjściem? Dawno temu byłem właścicielem lokalu w centrum Bostonu, za który zapłaciłem 154 000 dolarów. Rynek nieruchomości słabł, zależało mi więc na gotówce i zdecydowałem się na sprzedaż. Otrzymałem atrakcyjną ofertę. Potencjalny kupiec 3

William Ury, Odchodząc od NIE: negocjowanie od konfrontacji do kooperacji, przeł. i przedmową opatrzył Robert A. Rządca, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000. 4

The Center for Competitive Success, When All Else Fails Think BABSON, Copyright © Michael E. Gordon, 2000. Wykorzystano za zgodą autora.

220

ZOSTAŃ

SKUTECZNYM NEGOCJATOREM

gotów był zapłacić 123 000 dolarów i ani centa więcej. Zapanował impas. Nie chciałem przystać na 20% stratę, ale gdy zastosowałem metodę BABSON, zaakceptowałem proponowaną kwotę. Uzyskane pieniądze od razu zainwestowałem gdzie indziej, a w ciągu sześciu lat ulokowana suma uległa potrojeniu. (Użyłem skrótowca BABSON, który jest moim ulubionym z racji tego, że wykładam w Babson College).

PODSUMOWANIE W tym rozdziale dokonałem przeglądu zasad negocjacji pozycyjnych (przetargowych) oraz negocjacji obliczonych na obopólną wygraną. Wybrałem to zagadnienie z listy 11 zasadniczych umiejętności przedsiębiorczych (rozdział 2.), gdyż stanowi ono przepustkę do sukcesu w życiu zawodowym i prywatnym. Proces negocjacji obejmuje: 1. 2. 3. 4. 5.

Nakreślenie wizji. Plan odniesienia sukcesu. Użycie języka i technik sukcesu. Przełamanie impasu. BABSON, kiedy wszystko inne zawodzi.

Działania  Poświęć swój czas na opanowanie sztuki negocjowania, szczególnie naucz się negocjacji obliczonych na obopólną wygraną. Będzie to jedno z najcenniejszych narzędzi wymaganych w przedsiębiorczości.  Ćwicz w praktyce, wykorzystując każdą obecność na targu. Nawet jeśli obaj negocjatorzy dążą do współpracy bez przegranych, ta ze stron, która ma lepsze umiejętności, może zyskać więcej.  Jeśli nie masz wiele więzi o charakterze towarzyskim czy biznesowym, staraj się to zmienić poprzez propagowanie negocjacji ukierunkowanych na obopólne korzyści.

221

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

222

17 POSZUKIWANIE ŹRÓDEŁ FINANSOWANIA

W

iele lat temu mój bankowiec opowiedział mi o naiwnym młodzieńcu, który bardzo chciał spotkać swoją drugą połówkę. Mijały tygodnie i miesiące; chłopiec chodził na wiele spotkań dla samotnych i niecierpliwie wypatrywał kobiety swoich marzeń. Powoli jednak jego nadzieje umierały, a rosła frustracja. Na czym polegał problem? Młodzieniec był nieogolony i nieumyty, ze zmierzwionymi włosami, nosił brzydkie i pogniecione ubrania. Jednym słowem — prezentował się bardzo niechlujnie. Co gorsza, dokądkolwiek by nie poszedł, zawsze ubiegała go jego własna podła reputacja. Zrozumiałem przesłanie wynikające z przypowieści. Zaprzyjaźniony urzędnik bankowy próbował w subtelny sposób dać mi do zrozumienia, że moje przedsięwzięcie było niedbałe i że ja sam nie powinienem zabiegać o wsparcie finansowe, zanim nie doprowadzę wszystkiego do porządku. „Na początek, potrzebny będzie plan finansowania projektu” — powiedział. Plan finansowania projektu składa się z sześciu elementów, które poznasz w tym rozdziale:

223

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

1. Ustalenie celów biznesowych. 2. Zrozumienie potrzeb finansowych właściwych dla każdego etapu rozwoju. 3. Wybór odpowiednich źródeł kapitału. 4. Zwiększanie szans na zainteresowanie inwestorów. 5. Wybór najlepszej ścieżki prowadzącej do finansowania projektu na wczesnym etapie rozwoju. 6. Opracowanie procesu finansowania przedsięwzięcia. Pieniądze są paliwem niezbędnym, aby wystrzelić Twój projekt z wyrzutni oraz napędem pozwalającym funkcjonować w przestrzeni. Przed uruchomieniem działalności, zanim do kasy wpłynie pierwsza gotówka, będziesz potrzebował środków na rozwój i badania rynkowe produktów, zakup niezbędnego wyposażenia oraz sprzętu, czynsz najmu lokalu, wypłatę wynagrodzeń itd. Kapitał jest również wymagany po starcie, gdy nabierasz rozpędu. Każda organizacja, na poszczególnych etapach funkcjonowania, ma własne potrzeby finansowe. Proces zdobywania funduszy dla własnej firmy jest trudny i czasochłonny, zwłaszcza dla adeptów przedsiębiorczości. Ponadto, zważywszy na zawiłości związane ze źródłami finansowania, z których większość obwarowana jest wieloma wymaganiami, nietrudno o rozterki. Bez odpowiedniej wiedzy, zagubisz się w tym labiryncie. Aby przebrnąć przez wszystkie trudności, wykonujmy jeden prosty krok po drugim. Najpierw musisz zrozumieć własne cele biznesowe.

USTALENIE CELÓW BIZNESOWYCH Przeczytaj cztery poniższe pytania, a następnie przygotuj prostą deklarację celów biznesowych, odnosząc się do rozmiaru, charakteru, planowanego rozwoju firmy oraz zbioru przyszłych plonów. 1. Czy chciałbyś prowadzić małą firmę, czy może budować potężną organizację? Pamiętaj, że kameralna działalność rozwija się powoli, ale zapewnia korzystny poziom życia dzięki możliwości bycia własnym szefem (rozdział 6.). Duża organizacja może z kolei rozrastać się szybko i osiągać większe zyski.

224

POSZUKIWANIE

ŹRÓDEŁ FINANSOWANIA

2. Jaki ma być model Twojej firmy: chcesz oferować produkty czy usługi? Zajmować się marketingiem, sprzedażą, pracami badawczo-rozwojowymi, produkcją, dystrybucją, handlem detalicznym? Zamierzasz działać w internecie, na rynku międzynarodowym? Zależy Ci na założeniu firmy not-for-profit czy prowadzeniu działalności społecznie zaangażowanej? Każda spółka ma inny charakter. 3. Jakie tempo wzrostu Cię interesuje? Stopniowe budowanie firmy w ramach jednego sektora, w miarę osiągania zysku? A może szybki rozwój dzięki pozyskaniu wspólników, tworzeniu sieci franczyzowej, zakładaniu nowych sklepów, poprzez przejęcia innych firm i fuzje? 4. Jaki jest najbardziej prawdopodobny scenariusz wydarzeń w przyszłości? Czy chcesz szybko rozbudować firmę, a następnie w ciągu 5 – 10 lat ją sprzedać, czy może pracować aż do emerytury i przekazać dzieciom? Deklaracja celów biznesowych pomoże odnaleźć odpowiednich inwestorów, a następnie przekonać ich do projektu. Twoje zamiary oraz dążenia podmiotu, który ma finansować przedsięwzięcie, muszą być zbieżne. Załóżmy, że planujesz otwarcie firmy zajmującej się doradztwem komputerowym, której obroty w ciągu 5 lat sięgną miliona złotych. Nie powinieneś wówczas zwracać się do prywatnego inwestora zainteresowanego wsparciem szybko rozwijającej się sieci delikatesów, dzięki czemu zdobędzie wiedzę w zakresie systemu franczyzowego restauracji oraz dystrybucji. Jeżeli nie zamierzasz sprzedać firmy w czasie 5 – 10 lat, tylko genialne pomysły mogą sprawić, że którykolwiek z partnerów kapitałowych uzyska zwrot z inwestycji. Im większą masz jasność co do własnych celów biznesowych, tym większa szansa zdobycia kapitału. W dalszej części książki omówię źródła finansowania. Na razie zajmijmy się odkrywaniem potrzeb inwestycyjnych Twojej firmy.

ZROZUMIENIE POTRZEB FINANSOWYCH NA KAŻDYM ETAPIE ROZWOJU FIRMY

Na każdym etapie działalności, od pojawienia się samej idei, jej kształtowania, poprzez otwarcie firmy i dalszą aktywność, będziesz potrzebował pieniędzy. Jeśli Twoje przedsięwzięcie dobrze funkcjonuje, konieczne są środki na rozbudowę i finansowanie kapitału obrotowego. Jeśli radzisz sobie słabiej, musisz starać się przetrwać. Wspomniałem o tym w rozdziale 3. A teraz, krok po kroku, przeanalizujmy poszczególne etapy rozwoju, ujęte w tabeli 17.1. 225

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ Tabela 17.1. Potrzeby finansowe na etapie uruchamiania działalności oraz rozwoju firmy Etapy rozwoju oraz rodzaje potrzeb finansowych

Niezbędne minimum (zł)

Etap koncepcji: od idei do okazji na biznes 1. Aktywne poszukiwanie pomysłów/okazji 2. Realizacja pomysłu/budowa prototypu 3. Przygotowanie dokumentacji i oprzyrządowania 4. Badanie popytu 5. Podpatrywanie firm konkurencyjnych 6. Opracowanie planu biznesowego 7. Inne: podróże, doradcy, podwykonawcy… Ogółem potrzebne (zł) → Decyzja o przejściu do następnego etapu: Tak/Nie Etap przedprodukcyjny 1. Przygotowanie produktów lub usług do wejścia na rynek 2. Zapasy — wstępne potrzeby 3. Sprzęt 4. Miejsce 5. Ludzie 6. Budżet marketingowy i budżet sprzedaży 7. Infrastruktura — wstępne potrzeby 8. Inne: podróże, dostawy, koszty prawne, usługi… Ogółem potrzebne (zł) → Od etapu zero do fazy wczesnego wzrostu 1. Kapitał obrotowy 2. Budowa struktur organizacyjnych 3. Powiększenie budżetu marketingowego oraz budżetu sprzedaży 4. Powierzchnie handlowe 5. Zapasy 6. Infrastruktura: komputery, telefony, inne systemy 7. Wszystkie stałe i zmienne koszty prowadzenia działalności 8. Koszty prawne, księgowe, ubezpieczenia, usługi 9. Inne: podróże, dostawy, fundusz reprezentacyjny itd. Ogółem potrzebne (zł) →

226

Maksimum (zł)

POSZUKIWANIE

ŹRÓDEŁ FINANSOWANIA

Tabela 17.1. Potrzeby finansowe na etapie uruchamiania działalności oraz rozwoju firmy — ciąg dalszy Etapy rozwoju oraz rodzaje potrzeb finansowych

Niezbędne minimum (zł)

Maksimum (zł)

Późniejsze etapy rozwoju 1. Zwiększenie zapotrzebowania na kapitał obrotowy 2. Budowa struktur organizacyjnych 3. Zwiększenie budżetu marketingowego oraz budżetu sprzedaży 4. Powierzchnie handlowe 5. Zapasy 6. Infrastruktura: komputery, telefony, inne systemy 7. Wszystkie stałe i zmienne koszty prowadzenia działalności 8. Koszty prawne, księgowe, ubezpieczenia, usługi 9. Inne: podróże, dostawy, fundusz reprezentacyjny itd. Ogółem potrzebne (zł) → Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Financial Needs for Start-Up and Growth. Copyright © 2000 by Michael E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora. *Tabelę tę można ściągnąć ze strony internetowej www.trumpuniversity.com/entrepreneurship101 i dopasować do swoich potrzeb.

Etap koncepcji: od idei do okazji na biznes. Aktywnie szukasz pomysłu, uczestniczysz w targach, wystawach, kursach, spotykasz osoby z Twojej sieci kontaktów prywatnych. Rozmawiasz z brokerami inwestycyjnymi, a następnie filtrujesz wszystkie potencjalne sposobności, używając lejka (rozdział 5. i 6.). Kiedy skupisz się na danej okazji, niezbędny będzie kapitał na wdrożenie projektu, badania popytu, śledzenie działań konkurencji, zatwierdzenie i poprawki planu biznesowego, konstrukcję prototypów itd. Być może trzeba będzie skorzystać z usług doradcy biznesowego, aby przeprowadzić obiektywne testy produktu. Etap przedprodukcyjny: Podjąłeś odważną decyzję i zmierzasz naprzód. Na tym etapie przygotowujesz produkty lub usługi przed wejściem na rynek, budujesz zespół, realizujesz budżet marketingowy lub budżet sprzedaży oraz organizujesz wszystko tak, aby można było przyjmować pierwsze zamówienia. Pieniądze są potrzebne na infrastrukturę, wyposażenie, sprzęt, powierzchnię i instalacje użytkowe, podróże, dostawy, opłaty prawne itd.

227

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

Od etapu zero do fazy wczesnego rozwoju: Po uruchomieniu działalności Twoje wymagania finansowe są coraz wyższe. Kapitał obrotowy musi pokryć wszystkie koszty stałe i zmienne. Nadal budujesz firmę, ulepszasz infrastrukturę, przyspieszasz kampanię marketingową i kampanię sprzedaży, wybierasz źródła dostaw. Koncentrujesz się na pozyskaniu klientów, dostarczaniu produktów lub usług i osiągnięciu progu rentowności. Kiedy już przekroczysz ten poziom, potrzeby finansowe będą rosły w miarę zdobywania wiary we własną maszynę do robienia pieniędzy. Dobra rada: Zatrzymaj się na chwilę, zapamiętaj, gdzie przerwałeś lekturę i wypełnij puste pola w tabeli 17.1. Interesuje Cię odpowiedź na dwa pytania: ile pieniędzy potrzebujesz na każdym etapie rozwoju oraz jak je wykorzystasz. Możesz sobie pozwolić na podanie szacunkowych danych. Wartość zgromadzonych informacji docenisz w trakcie rozmów z potencjalnymi inwestorami.

WYBIERZ WŁAŚCIWE ŹRÓDŁA KAPITAŁU Istnieją cztery pojemne kategorie źródeł kapitału: dług, kapitał, źródła mieszane oraz metody alternatywne (tabela 17.2)1.

Dług Zakładając firmę, warto poświęcić czas na udanie się do kilku banków i przeprowadzenie rozmów ze specjalistami ds. kredytów. Nie zapomnij zabrać ze sobą sprawozdania dla kierownictwa oraz finansowego! W ten sposób otrzymasz informacje z pierwszej ręki, a następnie wybierzesz ofertę, które najbardziej przekonały Cię do długotrwałej współpracy. Usłyszysz, że banki przy udzielaniu kredytu wymagają zabezpieczeń jego spłaty. Zabezpieczeniem nazywamy

1

Bruce Blechman, Jay Conrad Levinson, Guerrilla Financing: Alternative Techniques to Finance Any Small Business, Houghton Mifflin, Boston 1991; James Henderson, Obtaining Venture Financing: A Guide for Entrepreneurs, Lexington Books, Boston 1988; Gerald A. Benjamin, Joel B. Margulis, Angel Financing: How to Find and Invest in Private Equity, John Wiley & Sons, New York 2000; David R. Evanson, Where to Go When Banks Say No: Alternatives for Financing Your Business, Bloomberg Press, Princeton 1998.

228

POSZUKIWANIE

ŹRÓDEŁ FINANSOWANIA

Tabela 17.2. Źródła kapitału i ich wymagania Źródła kapitału

Wymagania

Dług (pożyczki) Banki Osoby prywatne Rodzina, przyjaciele, znajomi Agencje rządowe

Podmioty udzielające pożyczki chcą mieć pewność, że zostanie ona spłacona wraz z odsetkami (koszt podejmowania ryzyka). Wymagane jest więc zabezpieczenie. Zabezpieczeniem są składniki majątkowe, których upłynnienie zapewnia możliwość spłaty kredytu w razie niedotrzymania umowy.

Kapitał (akcje) Przyjaciele, rodzina, znajomi Wspólnicy Inwestorzy prywatni: łowcy okazji Inwestorzy prywatni: profesjonalni aniołowie biznesu Inwestycje kapitału wysokiego ryzyka

Inwestorzy są zainteresowani częściową własnością firmy, co powoduje, że zostaną hojnie wynagrodzeni, jeżeli firma odniesie sukces, a także, gdy dojdzie do wycofania się z inwestycji, fuzji, zbierania plonów czy wykupu firmy.

Źródła mieszane Własne oszczędności, karty kredytowe, sprzedaż majątku osobistego, dodatkowa praca itd.

Przeprowadź burzę mózgów z przyjaciółmi i doradcami. Odwołaj się do przykładów przytoczonych w rozdziale 3.

Firmy leasingowe

Regularne płatności czynszu za dzierżawiony sprzęt.

Firmy faktoringowe

Odsetki od należności.

Pożyczka spłacana z tantiem

Udział w dochodach ze sprzedaży.

Połączenie: dług i kapitał (warranty, opcje)

Twórcze połączenie może być interesujące dla niektórych inwestorów.

Inne instytucje finansowe

Regularne spłaty zgodnie z należnością.

Poręczenie

Inwestor jest gwarantem Twojej pożyczki w zamian za uzgodnioną formę kompensacji (na przykład warrant).

Franczyza

Franczyzobiorca płaci za prawo do sprzedaży produktu i usługi na swoim obszarze.

Środki interesariusza

Niektórzy interesariusze mogą być zainteresowani dokonaniem inwestycji lub udzieleniem pożyczki (na przykład właściciel lokalu, dostawcy, Twój prawnik)

Metody alternatywne

Metody alternatywne polegają na nieskrępowanym wykorzystaniu wyobraźni. Możliwe jest wszystko, co skutkuje wzajemnymi korzyściami stron, zarówno niestandardowe formy finansowania, jak i bezgotówkowe wymiany towarów lub usług.

Komu jeszcze zależałoby na dostarczeniu pieniędzy, usług, wymianie bezgotówkowej? To bardzo ważna kategoria, gdzie jedynym ograniczeniem jest Twoja wyobraźnia.

Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Sources of Capital and Their Requirements. Copyright © 2000 by Michael E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora. *Tabelę tę można ściągnąć ze strony internetowej www.trumpuniversity.com/entrepreneurship101 i dopasować do swoich potrzeb.

229

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

aktywa, które mogą zostać sprzedane, aby pokryć dług w sytuacji nieuregulowania kosztów. Banki nie są zainteresowane przejmowaniem własności nieruchomości, wyposażenia, sprzętu i maszyn, płynnych papierów wartościowych, wierzytelności. Oczekują jedynie gwarancji spłaty kredytu w terminie i na warunkach, które ustalono w umowie. Bez ustalenia formy zabezpieczenia kredytu, nie dojdzie do podpisania umowy kredytowej. Poza bankami, możesz również zwrócić się do rodziny, przyjaciół i innych osób prywatnych, które zechcą udzielić pożyczki, z zabezpieczeniem lub bez niego.

Kapitał Kapitał jest rozumiany jako wkład pieniężny, w zamian za który inwestor otrzymuje własność udziałów w spółce. Motywem działania są przede wszystkim potencjalne zyski z obrotów firmy. Poprzez objęcie części udziałów inwestorzy stają się Twoimi wspólnikami. Możesz ich szukać wśród przyjaciół, współpracowników, osób prywatnych, aniołów biznesu, inwestorów oferujących kapitał wysokiego ryzyka bądź osób, którym wystarczy umowne prawo kupna w przyszłości akcji spółki (opcje, warranty). Aniołowie biznesu i inwestorzy kapitału wysokiego ryzyka Anioł biznesu posiada środki finansowe oraz chęć inwestycji na wczesnym etapie przedsięwzięcia w zamian za własność udziałów w spółce. Podobnie rzecz wygląda w wypadku profesjonalnego finansowania kapitałem wysokiego ryzyka: celem jest inwestycja w dobrze rokujące przedsięwzięcia, szczególnie te, które już się znajdują na drodze do szybkiego rozwoju. Tabela 17.3 pomoże Ci zrozumieć, co jest ważne dla tych inwestorów i w jaki sposób możesz zwiększyć swoje szanse na zawarcie z nimi umowy. Pamiętaj, że aniołowie biznesu oraz inwestorzy dostarczający kapitał wysokiego ryzyka zostają wynagrodzeni tylko wtedy, jeżeli Twój projekt odniesie sukces, firma zostanie sprzedana, nastąpi fuzja lub przejęcie. Ich celem jest znaczący zwrot z inwestycji (pięciokrotność lub dziesięciokrotność przekazanej sumy) w czasie 5 – 7 lat.

Źródła mieszane Poza tradycyjnym kredytem i udziałem kapitałowym istnieją też inne źródła finansowania:

230

POSZUKIWANIE

ŹRÓDEŁ FINANSOWANIA

Tabela 17.3. Zwiększ swoje szanse na znalezienie inwestora kapitałowego Co jest ważne dla podmiotów, chcących mądrze zainwestować kapitał?

Co możesz zrobić, aby zwiększyć szanse na uzyskanie dofinansowania?

1.

Wiara, że Ty — przedsiębiorca i założyciel, uruchomisz działalność oraz doprowadzisz do rozkwitu lukratywnego przedsięwzięcia

Im dłużej zajmujesz się docieraniem do klientów, tym większe zyskasz zainteresowanie inwestorów. Zdobycie klientów, którzy rzeczywiście przystępują do zawarcia z Tobą transakcji, uprawdopodobni Twoje przypuszczenia co do potrzeb rynkowych, cennika, siły produktów lub usług. Przygotuj profesjonalne streszczenie dla kierownictwa i ćwicz sposoby jego prezentacji, zanim zwrócisz się do banku czy innych instytucji. Z każdego spotkania wyciągaj wnioski i ulepszaj sposób referowania raportów.

2.

Wybrana przez Ciebie możliwość zdobycia rynku, która przykuwa uwagę, jest unikalna, zrozumiała, realizowana we właściwym czasie, a inwestorom może przynieść zyski

W oparciu o rozdział 6.dokładnie przeanalizuj wybraną okazję. Inwestorzy muszą widzieć szansę, że Twój projekt stanie się dużą, realną maszyną dorobienia pieniędzy oraz że przyniesie im atrakcyjny zwrot z inwestycji. Im bliżej jesteś odnotowania dodatnich przepływów pieniężnych i osiągnięcia progu rentowności, tym bardziej inwestorzy będą zainteresowani Twoim przedsięwzięciem.

3.

Silny, zmotywowany i wykwalifikowany zespół złożony z ludzi potrafiących pracować razem nad osiągnięciem wspólnego celu

Doświadczeni inwestorzy dokładnie przyglądają się kadrze zarządzającej. Nie można zbudować pierwszorzędnego projektu, jeżeli budowniczym jest drugorzędny zespół. Zgromadź osoby, które mają już na koncie sukcesy, są dojrzałe, wykształcone, doświadczone, oddane swojej pracy, zmotywowane i przedsiębiorcze. Zespół powinien działać pod wodzą dyrektora mającego silną wizję firmy i zdolność egzekwowania celów.

4.

Trwały rozwój i duża konkurencyjność

Skup się na budowaniu przewagi konkurencyjnej, barier ograniczających wejście konkurencji na Twoje terytorium, opracowywaniu własnej technologii, zastrzeżonego know-how. Zadbaj o oryginalność, szybkie zdobycie popularności wśród klientów i przeprowadzenie penetracji rynku (rozdział 12.).

5.

Wykorzystanie środków finansowych

Przedstaw inwestorom jasny opis celów, na jakie zamierzasz wykorzystać otrzymane środki. Pieniądze powinny przyczyniać się do rozwoju firmy dzięki penetracji rynku, rozwojowi nowych produktów i kapitałowi obrotowemu. Z kolei źle widziane jest przeznaczenie kwot na spłatę dawnych zadłużeń, wysokie wynagrodzenia, dodatki do pensji, samochody służbowe czy kosztownie wyposażone biura.

231

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ Tabela 17.3. Zwiększ swoje szanse na znalezienie inwestora kapitałowego — ciąg dalszy Co jest ważne dla podmiotów, chcących mądrze zainwestować kapitał?

Co możesz zrobić, aby zwiększyć szanse na uzyskanie dofinansowania?

6.

Interesujące sprawozdanie dla kierownictwa oraz plan biznesowy

Przedstaw je w przekonujący sposób, unikając tanich i nachalnych chwytów reklamowych. Wyjaśnij, dlaczego Twój projekt jest świetną okazją dla inwestorów. Jasno określ swoje założenia finansowe. Prognozy finansowe muszą być wiarygodne.

7.

Minimalne ryzyko straty

Przygotuj tabelę z informacjami na temat różnych form ryzyka, które mogą dotknąć Twoją firmę. W drugiej kolumnie przedstaw sposoby wyeliminowania, zminimalizowania lub uporania się z potencjalnymi trudnościami.

Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Improve Your Chances of Equity Investor Funding. Copyright © 2000 by Michael E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora. *Tabelę tę można ściągnąć ze strony internetowej www.trumpuniversity.com/entrepreneurship101 i dopasować do swoich potrzeb.

 Firmy leasingowe finansują sprzęt w zamian za miesięczne raty leasingowe.  Firmy faktoringowe finansują działalność przedsiębiorcy poprzez nabywanie od niego wierzytelności wobec jego kontrahentów.  Podmioty udzielające pożyczki w zamian za procentowy udział w dochodach z Twojego przyszłego dzieła.  Instytucje finansowe przekazują pieniądze na zakup określonych składników majątkowych, podobnie jak przy okazji stosunku dzierżawy.  Osoby trzecie mogą zabezpieczać kredyt poprzez np. akcje, warranty, honoraria, dywidendy.  Niektórzy interesariusze (właściciel wynajmowanej przez Ciebie nieruchomości, dostawcy, klienci, inni) mogą chcieć zainwestować w Twój projekt lub udzielić Ci pożyczki.  Jeżeli możesz się już pochwalić towarami, usługami czy technologią, sprzedaj je na zasadach franczyzy.

232

POSZUKIWANIE

ŹRÓDEŁ FINANSOWANIA

Alternatywne metody finansowania Alternatywne metody finansowania2 są raczej stanem umysłu niż odrębnym sposobem pozyskiwania funduszy. Być może słyszałeś już o tym określeniu, a nawet wykorzystałeś je w praktyce. Cała koncepcja zasadza się na wykorzystaniu wszystkich pokładów wyobraźni, nieszablonowego myślenia i inwencji twórczej w celu zdobycia i zaoszczędzenia pieniędzy. Jeżeli tradycyjne sposoby zawodzą, zdecyduj się na niestandardową drogę. Maksymalna samodzielność w działaniu (rozdział 7.), metoda burzy mózgów i alternatywne metody finansowania biznesu dobrze się ze sobą komponują. Stosowane razem popychają Cię naprzód i zapobiegają wymuszonym postojom, nawet jeśli dysponujesz skromnymi zasobami finansowymi. Przeglądając listę potrzeb, za które będziesz musiał zapłacić, pomyśl, w jaki sposób, niestandardowo, mógłbyś pokryć lub (i) ograniczyć wydatki. Pamiętaj, że istnieją również niekonwencjonalni inwestorzy. Musisz wszędzie szukać sposobu na zdobycie dofinansowania. Oto przykładowa lista:  Czynsz: właściciel nieruchomości może być zainteresowany inwestycją w spółkę i dlatego zrezygnuje z pobierania czynszu najmu.  Sprzęt: wybierz leasing używanego sprzętu bądź kupno sprzętu na Allegro i eBay.  Wynagrodzenia dla pracowników: zaoferuj akcje lub premie w przyszłości w zamian za niższe pensje na początkowym etapie.  Marketing: wiele firm może podzielić się kosztami wspólnie zrealizowanego projektu reklamowego.  Pracownicy: zatrudniaj pracowników na umowę-zlecenie oraz praktykantów. Jeśli przedsięwzięcie okaże się ciekawe, być może niektórzy z nich zgodzą się na krótkoterminową pracę bez wynagrodzenia.  Usługi prawne: przekonaj się, czy Twój prawnik nie byłby zainteresowany objęciem udziałów w firmie w zamian za świadczenie porad prawnych.  Zapasy: dostawcy mogą przystać na dostawy w zamian za udziały w firmie.  Wykorzystanie pomocy osób trzecich: odwdzięcz się im za zabezpieczenie przez nich Twojego kredytu. 2

Bruce Blechman, Jay Conrad Levinson, Guerrilla Financing: Alternative Techniques to Finance Any Small Business, Houghton Mifflin, Boston 1991.

233

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

 Płatności z góry: poproś klientów o dokonanie płatności z góry przy dokonywaniu zamówienia.  Barter: bezgotówkowa wymiana dóbr i usług.  Inne możliwości: pofolguj wyobraźni!

Zestawienie wszystkich źródeł Tabela 17.2 prezentuje zestawienie wszystkich źródeł finansowania wraz z wymaganiami odpowiadającymi każdemu z nich. Przeglądając listę, w oparciu o sporządzony wcześniej wykaz kluczowych celów, zastanów się, które możliwości byłyby najodpowiedniejsze dla Ciebie. Oto znajdujesz się wpół drogi do uzyskania środków, które wspomogą Twoje przedsięwzięcie od strony finansowej. Teraz musisz zwiększyć szansę ich zdobycia.

ZWIĘKSZANIE SZANS NA ZDOBYCIE DOFINANSOWANIA Jak już zostało wspomniane, przy udzielaniu kredytów banki wymagają ustanowienia zabezpieczeń. Wiesz również, ze poszczególne źródła finansowania obwarowane są konkretnymi warunkami. Wykorzystałeś swoją wyobraźnię w celu znalezienia oryginalnego inwestora. Jeżeli wiesz, jakie są jego preferencje i dążenia, zwiększasz swoje szanse na zdobycie funduszy. Tabela 17.3 przedstawia wszystkie siedem najważniejszych zagadnień, na które zwracają uwagę inwestorzy kapitałowi. Wniosek płynący z analizy tabeli 17.3 jest taki, że Twoje przedsięwzięcie musi jawić się inwestorom jako potencjalny sukces. Dlaczego bowiem mieliby się angażować w ryzykowny projekt i zyskać jedynie udziały mniejszościowe w prywatnej firmie? Załóżmy, że pewien anioł biznesu jest zainteresowany Twoją firmą. Rozważa inwestycję rzędu 100 000 zł, a wartość przedsięwzięcia przed dofinansowaniem ocenił na 400 000 zł. Kiedy już przekaże swój kapitał, całkowita wartość spółki wzrośnie do 500 000 złotych, a on sam stanie się właścicielem 20% udziałów (100 000 zł/500 000 zł). Po wielu analizach, inwestor przewiduje, że Twoja firma w ciągu 5 lat zostanie sprzedana kupcowi strategicznemu za 2 miliony złotych. Jako właściciel dwudziestoprocentowego udziału, inwestor będzie miał prawo do 400 000 zł. Jaki jest więc przewidywany zwrot z inwestycji?

234

POSZUKIWANIE

Zwrot z inwestycji = Zwrot z inwestycji 

ŹRÓDEŁ FINANSOWANIA

Przyszła wartośc – Obecna wartość Obecna wartość

× 100

40 0000  10 0000  100  300% 10 0000

Inwestor podjął dobrą decyzję: trzystuprocentowy zysk brzmi zachęcająco. Należy też uwzględnić podatki i inflację. Pamiętaj, że zaledwie 20% firm z portfela inwestora osiągnie znaczący zysk. Pozostałe 80% upadnie albo będzie wiodło nędzny żywot, nie przynosząc dochodu. Inwestycje kapitałowe są bardzo ryzykowne.

WYBIERZ NAJPEWNIEJSZĄ ŚCIEŻKĘ PROWADZĄCĄ DO FINANSOWANIA NA WCZESNYM ETAPIE ROZWOJU

Cofnijmy się na chwilę i zróbmy spis. Realizujesz projekt. Po zapoznaniu się z właściwościami sektora oraz typem konkurencji, zaprojektowałeś maszynę do robienia pieniędzy i opracowałeś strategię pozyskania klientów. Co najważniejsze, przygotowałeś prognozy finansowe obejmujące uruchomienie działalności i jej rozwój, a także masz już sprawozdanie finansowe. Aktualnie zajmujesz się planem finansowym i możesz zabiegać o środki na Twoje przedsięwzięcie. Co dalej? Kluczowym krokiem jest zdecydowanie się (bądź też nie) na wsparcie ze strony inwestorów. Jeśli uznasz, że nie chcesz mieć partnera kapitałowego, zignoruj wyliczone w tabeli 17.2 grupy potencjalnych inwestorów. Nie będzie Cię dotyczyć poszukiwanie wspólników wśród osób pomagających założyć spółkę, prywatnych inwestorów (aniołów biznesu) ani tych, którzy w zamian za oferowany kapitał, oczekują opcji lub warrantów na zakup akcji spółki. Mój kolega i ja zdecydowaliśmy, że wspólnikami będzie wyłącznie nas dwóch. Kryło się za tym kilka powodów:  Mocno wierzyliśmy w nasz projekt i chcieliśmy, aby jego sukces wynagrodził wysiłki i zaangażowanie.  Zależało nam na kontroli własności, aby dodatkowe osoby nie mogły decydować o sprawach spółki.  Wierzyliśmy, że uda nam się rozbudować firmę bez wsparcia ze strony inwestorów kapitałowych. Rozważaliśmy ich obecność na późniejszym etapie, jeśli by się to okazało korzystne. 235

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

 Przy braku innych wspólników, mogliśmy sobie pozwolić na dodatkowe wynagrodzenia, premie, samochody, ubezpieczenia, podział zysku i inne przywileje. Sfinansowaliśmy działalność firmy dzięki własnym środkom, samodzielnemu wykonywaniu wszystkich możliwych zadań, racjonalnemu tempu, kredytom, dofinansowaniu do zakupu sprzętu i dzięki wysokim marżom zysku. Kiedy sprzedawaliśmy firmę, byliśmy właścicielami całości kapitału. Decyzja o dopuszczeniu inwestorów powinna pociągać za sobą przyjrzenie się wszystkim możliwym źródłom kapitału (tabela 17.2). Nie ma jednej, utartej drogi prowadzącej do uzyskania środków finansowych. Przedsiębiorca, który zakłada działalność gospodarczą, najczęściej sięga do własnych aktywów i kart kredytowych, wykorzystując je do granic możliwości. Jeśli ma współpracowników, często przeznaczają oni swoje pieniądze na rozruch przedsięwzięcia, za co otrzymują udziały. Dodatkowy kapitał może pochodzić z wielu źródeł (powróć do opisanej w rozdziale 3. metody burzy mózgów). Przyjrzyj się ich zestawieniu w tabeli 17.4. Tabela 17.4. Źródła finansowania przedsięwzięcia na wczesnym etapie jego rozwoju Ty i Twój zespół

Rodzina

Przyjaciele/aniołowie

Własne oszczędności

Rodzice

Bliscy przyjaciele

Własne karty kredytowe

Rodzeństwo

Koledzy/koleżanki

Pożyczki osobiste

Wujkowie/ciotki

Przyjaciele przyjaciół

Sprzedaż mienia

Małżonek, -ka

Bogaci/biedni przyjaciele

Gotówka odzyskana z opłaconej polisy ubezpieczeniowej

Dzieci Bliscy kuzyni

Niezorientowani/wyrozumiali przyjaciele

Pracujący wspólnicy

Dalsi kuzyni

Prywatni inwestorzy Profesjonalni aniołowie biznesu

Druga praca („chałtury”) Samodzielne wykonywanie wszystkich możliwych zadań Alternatywne metody finansowania Pożyczki z PARP

Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Early Stage Funding Sources. Copyright © 2000 by Michael E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora.

Pomyśl uważnie o zaletach i konsekwencjach wyboru każdego ze źródeł finansowania. Jeżeli zdecydujesz się na zaakceptowanie wsparcia ze strony 236

POSZUKIWANIE

ŹRÓDEŁ FINANSOWANIA

rodziny i przyjaciół, musisz liczyć się z tym, że podczas każdego spotkania, Twoi dobroczyńcy będą chcieli wiedzieć, jakie są losy ich wkładów. „A tak przy okazji: czyżbyś właśnie sobie kupił nowy samochód (z nieujawnionych dywidend, które mnie się należą)?”. „Jak się udały wakacje na Arubie (kupione za pieniądze naszej firmy, drogi były przyjacielu)?”. Po uruchomieniu działalności potrzeby finansowe stają się coraz większe, a przedsiębiorcy zazwyczaj szukają profesjonalnych pożyczkodawców i dostarczycieli kapitału. Dobra rada: im dłużej zdołasz wytrwać w stanie oszczędzania każdej złotówki, tym lepiej wypadniesz w przyszłości. Oczywiście Twoje tempo wzrostu nie może cierpieć z powodu braku gotówki. Zastanów się nad maksymalną samodzielnością oraz nad alternatywnymi metodami finansowania.

ORGANIZACJA PROCESU FINANSOWANIA PRZEDSIĘBIORSTWA Proces finansowania dzieli się na trzy fazy. Podstawą jest dotarcie do odpowiedniego źródła kapitału, w przeciwnym razie, zmarnujesz swój cenny czas.

Faza 1: Przed spotkaniem Jest to etap przygotowawczy. Przygotuj listę podmiotów (osoby i organizacje) rozpatrywanych jako potencjalni inwestorzy Twojego projektu. Skontaktuj się z nimi i zaproponuj spotkanie. Zastanów się, czy nie znasz zaufanej osoby, która mogłaby Cię przedstawić przyszłym rozmówcom. Wyślij przekonujący (ale nie nachalny) list polecający, załączając również sprawozdanie dla kierownictwa. Upewnij się, że odrobiłeś zadanie domowe dotyczące źródeł finansowania: znasz rodzaje spółek wspomaganych przez Twojego rozmówcę, wielkość średniej inwestycji, preferencje w zakresie sektora, częstotliwość sukcesu itd. Wykonaj 15 – 20-minutową prezentację w programie PowerPoint, a także przygotuj zawczasu odpowiedzi na pytania, które mogą paść ze strony potencjalnych inwestorów. Zadbaj o to, aby prezentacja była uprzednio doskonale przećwiczona, potrenuj w obecności doradcy.

Faza 2: W trakcie spotkania Emocje — poza pasją — zostaw za drzwiami. Pewnie zaprezentuj swoją przedsięwzięcie. Punktem wyjścia powinno być stanowisko informujące, że Twoja firma staje przed wspaniałą szansą rozwoju, że sytuacja jest stabilna i nie 237

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

jesteś ani zdesperowany, ani zmuszony błagać o wsparcie oraz że zastrzyk kapitału na tym etapie zintensyfikuje dalszy wzrost. Unikaj przesady, przyjmowania pozycji obronnej a także maniery handlarza. Przygotowując sprawozdanie dla kierownictwa, dowiedziałeś się, co warto zaakcentować podczas rozmowy z inwestorami (rozdział 15.) i tego się trzymaj. Musisz umieć uzasadnić swoje założenia i prognozy finansowe. Najważniejszym punktem spotkania jest omówienie kwestii oczekiwanego zwrotu z inwestycji. Na tym etapie należy zaprezentować oczekiwania finansowe i planowany sposób wykorzystania kapitału. Powstrzymaj się za to z dokonywaniem wyceny. Jeśli temat sam wypłynie w trakcie spotkania, zadeklaruj dużą elastyczność. Staraj się wywnioskować, jakimi kryteriami w zakresie wyboru przedmiotu inwestycji kierują się Twoi rozmówcy.

Faza 3: Po spotkaniu Twoje oczekiwania powinny być realne. Nie spodziewaj się, że tuż po prezentacji przybiegnie do Ciebie inwestor z czekiem w dłoni. Po upływie tygodnia wypada skontaktować się uczestnikami spotkania i wybadać ich stopień zainteresowania przedsięwzięciem. Jeśli decyzja jest odmowna, poproś o sugestie dotyczące jakości Twojego wystąpienia. Nie zrażaj się. Pamiętaj, że masz do czynienia z długim, stale ewoluującym procesem. Po pierwszym spotkaniu z inwestorami, nabierasz pewności siebie przed kolejnymi prezentacjami. Zapewnienie swojej firmie kapitału jest skomplikowanym i czasochłonnym procesem. Twoje szanse wzrastają, gdy:  obsesyjnie skupiasz się na przepływach pieniężnych,  stajesz się ekspertem w dziedzinie komunikacji oraz negocjatorem nastawionym na obopólną wygraną,  dostosowujesz się, rozwijasz, nigdy nie poddajesz.

CO ROBIĆ, JEŻELI ZDOBYŁEŚ ZAINTERESOWANIE INWESTORA KAPITAŁOWEGO?!! Jeśli toczą się rozmowy z udziałem potencjalnego inwestora kapitałowego, który nie ma doświadczenia w zakresie wspierania spółek na wczesnym etapie rozwoju, Twoje sprawozdanie i wystąpienie stanowią źródło niezbędnych informacji. Taki scenariusz jest możliwy, jeżeli zainteresowanymi są Twoi 238

POSZUKIWANIE

ŹRÓDEŁ FINANSOWANIA

rodzice, krewni, przyjaciele i niektórzy niedoświadczeni aniołowie biznesu. Bardziej obeznani inwestorzy poproszą o kompletny plan biznesowy (rozdział 15.). W razie pozytywnego odzewu na Twoją ofertę, zorganizuj drugie spotkanie. Wkrótce potem będziesz poproszony o omówienie warunków umowy (list intencyjny). Nie zaczynaj negocjować. Powinieneś natomiast skonsultować się z prawnikiem. Jeżeli nie ma żadnych zastrzeżeń, a list intencyjny został podpisany, profesjonalny inwestor rozpocznie proces wszechstronnej weryfikacji Twojej firmy3. Wszystkie najważniejsze aspekty działalności spółki zostaną wzięte pod lupę w celu sprawdzenia założeń, faktów i prognoz poczynionych w planie biznesowym. W zależności od inwestora, proces może trwać od kilku tygodni do kilku miesięcy. Ostrzeżenie: Zainwestowałem kiedyś w przedsięwzięcie, w które był również zaangażowany inwestor posiadający duże udziały w spółce. Problem polegał na tym, że codziennie pytał dyrektora firmy o stan finansów. Stał się irytujący, zabierał mu czas i energię. Jeżeli więc jesteś gotów na przyjęcie pieniędzy od inwestora, przygotuj niezbędne informacje na jego temat. Nie tylko Ty powinieneś być sprawdzany — jest to proces dwustronny. Poproś dyrektorów kilku innych firm, które uzyskały dofinansowanie od tego samego inwestora, o ich opinie. W razie braku informacji, opisz szczegółowo w formie notatki służbowej, jaki jest zakres działania inwestora: co może robić, a czego nie. Właściwie opisz to w liście intencyjnym.

PODSUMOWANIE Po przeczytaniu tego rozdziału potrafisz:      

określić swoje cele biznesowe, nazwać swoje potrzeby finansowe na każdym etapie rozwoju działalności, wybrać odpowiednie źródła kapitału, zwiększyć szanse na pozyskanie inwestora, obrać najpewniejszą drogę do pierwszego etapu inwestowania w spółkę, zaaranżować proces finansowania Twojej działalności.

3

Justin J. Camp, Venture Capital Due Diligence: A Guide to Making Smart Investment Choices and Increasing Your Portfolio Returns, John Wiley & Sons, Hoboken 2002.

239

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

Opisany proces należy do skomplikowanych. Im więcej zrozumiesz, tym łatwiej się odnajdziesz w gąszczu zdarzeń. Im atrakcyjniejszy będzie Twój projekt, tym łatwiej znajdziesz inwestora.

Działania Cztery najważniejsze działania:  Opracuj mądry plan finansowania działalności.  Dokładnie przećwicz swoją prezentację przed każdym spotkaniem z inwestorem.  Ulepsz prezentację, wyciągając wnioski z już odbytych spotkań.  Nigdy się nie poddawaj! Pamiętaj, jesteś nie do zatrzymania! Osiągniesz cel!

240

18 KLIENT W CENTRUM UWAGI

A

lbert Einstein wierzył, że „teoria wszystkiego” połączy cztery podstawowe typy oddziaływań: grawitacyjne, silne, słabe oraz elektromagnetyczne. Nasza spójna teoria dotycząca trwałego sukcesu w biznesie jest dużo prostsza:

Klient jest najważniejszy! W tym rozdziale przyjrzymy się klientowi, wykorzystując następujące ujęcia:     

Znaczenie budowania firmy zorientowanej na potrzeby klienta. Przykłady lekceważenia klientów oraz dbałości o nich. Relacje z klientami oparte na wzajemnej korzyści. Początkowy koszt pozyskania klientów. Osiem kroków na drodze do zbudowania firmy nastawionej na potrzeby klienta.

241

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

ZNACZENIE BUDOWANIA FIRMY ZORIENTOWANEJ NA POTRZEBY KLIENTA

Nie sposób przecenić wagi postawy sytuującej klienta w centrum wydarzeń1. Pomimo to, spróbuję. Pod pojęciem „klient” nie kryje się konkretna jednostka, ale wszyscy odbiorcy Twoich towarów lub usług. Bez zainteresowanych ofertą klientów nie ma biznesu. Czy wyobrażasz sobie przynoszącą stałe dochody spółkę, której właściciele nie interesują się klientem, nie doglądają go i nie dbają o niego? Na pewno nie! Taka postawa musi całkowicie zdominować Twój sposób myślenia i działania podczas procesu budowania firmy. Jeśli priorytetem stanie się zdobycie satysfakcji klienta, najprawdopodobniej osiągniesz sukces. Najprawdopodobniej, bo trudno mówić o gwarancji. Jedyne, co można zagwarantować to, że na niezadowoleniu klienta nie uda się oprzeć żadnej konstrukcji. Nie ma wystarczająco wielu obojętnych odbiorców. Każdy klient, którego nie zdołasz pozyskać bądź którego stracisz, zwróci się do konkurencji. To już wiesz. Sam będąc klientem, doświadczyłeś na pewno różnego rodzaju traktowania, od doskonałego po naganne. W efekcie powróciłeś do najlepszych sprzedawców i opowiedziałeś o nich przyjaciołom, a do innych nigdy nie wróciłeś i również opowiedziałeś o tym przyjaciołom. Przez lata widziałem wiele przykładów zatrważającej głupoty i wymierzonych przeciw klientowi zachowań dyrektorów, kierowników i pracowników. Sam nie jestem bez winy. Przyznaję, że dopuściłem się lekceważącego zachowania w stosunku do klientów moich firm. Jeżeli tylko życie pozwalałoby na cofnięcie zdarzeń, nie popełniłbym tamtych błędów. Niestety, mogę tylko próbować odzyskać klientów i wyciągać wnioski na przyszłość. Poza uświadomieniem sobie własnych potknięć, tak naprawdę chodzi jeszcze o coś ważniejszego. Jeżeli stoisz na czele firmy, która zatrudnia jednego, stu czy tysiąc pracowników, musisz wprowadzić kulturę organizacyjną maksymalnie nastawioną na potrzeby klienta. Zadanie stworzenia podobnej atmosfery spoczywa na Tobie — liderze, założycielu, dyrektorze, a następuje poprzez odpowiednie zarządzanie firmą i szkolenia. Poniższe historie lepiej wyjaśniają istotę problemu.

1

Richard Whiteley, Diane Hessan, Customer Centered Growth: Five Proven Strategies for Building Competitive Advantage, Addison-Wesley, New York 1996.

242

KLIENT

W CENTRUM UWAGI

Ziarna niezgody: opowieść o zaniedbaniu klienta Zadzwoniłem do znalezionej w katalogu firmy ogrodniczej z zamiarem kupna ziaren na zajęcia. Wykorzystuję bowiem ziarna fasoli jako metaforę stadiów rozwoju firm: początków istnienia, przetrwania, sukcesu, rozpędu i dojrzałości. Na wstępie moich zajęć zatytułowanych: „Doświadczenie przedsiębiorczości” rozdaję wszystkim studentom paczki z dziesięcioma ziarnami, bez instrukcji sadzenia. Te ziarna symbolizują dziesięć pomysłów na biznes. Większość z nich nie wyrośnie. Pod koniec semestru studenci przynoszą ich „firmy” i porównujemy, kto wyhodował największą roślinę. Jest to naprawdę zabawne ćwiczenie. Zamówiłem ziarna i zostałem poinformowany przez przedstawiciela działu obsługi klienta, że czas dostawy wynosi od 7 do 10 dni. Jako że pierwsze zajęcia miały się odbyć za cztery tygodnie, nie widziałem żadnego problemu. Ponieważ po upływie dwóch tygodni nie otrzymałem towaru, zadzwoniłem do sprzedawcy. Konsultant odpowiedział, że nie ma powodów do niepokoju, bo zamówienie jest w trakcie realizacji. Kiedy tydzień później nadal nic się nie zmieniło, zatelefonowałem po raz trzeci i wyjaśniłem, że zamówienie jest dla mnie bardzo ważne. Po raz kolejny usłyszałem: „Proszę się nie martwić” i na tym, ku mojej rosnącej frustracji, zakończyła się nasza rozmowa. Cztery dni przed rozpoczęciem zajęć zadzwoniłem znowu. Tym razem chciałem rozmawiać z kierownikiem działu obsługi klienta (lub może raczej działu braku obsługi klienta). Zażądałem, aby nowa dostawa została zrealizowana natychmiast i wysłana za pośrednictwem nocnego kuriera tak, abym rano otrzymał towar. Jego odpowiedź brzmiała: „Spróbujemy”. „Nie satysfakcjonuje mnie taka odpowiedź” — odparłem. „Oczekuję osobistej gwarancji, że dopilnuje pan wysłania nowej paczki dzisiaj wieczorem, w trybie pozwalającym odebrać ją jutro rano”. Usłyszałem: „Mogę jedynie zapewnić, że zrobię, co w mojej mocy”. Co mi pozostało? I wtedy dobiegły mnie najbardziej nieuprzejme z możliwych słowa: „Będzie pan musiał dodatkowo zapłacić za przyspieszenie wysyłki”. Zapewne możesz sobie wyobrazić, jakie myśli pojawiły się wówczas w mojej głowie. Opanowałem się jednak i odparłem: „W porządku”. Nie zamierzałem tracić ani minuty na wyjaśnianie, jak bardzo zawiodła mnie ich (nieistniejąca) obsługa klienta. Następnego ranka otrzymałem ziarna i zainaugurowałem nowy semestr bez kłopotów. Ale tamta firma straciła mnie na zawsze. Nawiasem mówiąc, pierwsza paczka nigdy nie dotarła. Na pewno mógłbyś przytoczyć własne przykłady sytuacji, kiedy zostałeś oszukany, źle potraktowany czy zlekceważony przez sprzedawcę. Linie lotnicze 243

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

sprzedały więcej biletów niż liczba miejsc, jakimi dysponują i przez to nie wpuszczono Cię na pokład samolotu pomimo ważnego biletu w ręku. „Przykro nam”. Restauracja serwująca cuchnące ryby, przy jednocześnie fatalnej obsłudze. Wymówki pracowników punktu ksero, którzy nie zrealizowali Twojego zamówienia. Nieuczciwy producent unikający odpowiedzialności z tytułu gwarancji za niesprawny wyrób. Firma wynajmująca samochody, która potwierdziła Twoją rezerwację, ale po przyjeździe w oznaczonym terminie, żadne auto nie było dla Ciebie przygotowane. „Przykro nam”. I tak dalej. Z drugiej strony, jest wielu mądrych dyrektorów, właścicieli firm i liderów, którzy rozumieją potęgę właściwego podejścia do klienta i taką politykę realizują. Oto inny przykład z mojego życia.

Włóczęgi północy: opowieść o szacunku dla klienta Któregoś dnia otrzymałem pilny telefon od bardzo poirytowanego klienta. Okazało się, że sprzedany przez nas antystatyczny materiał podłogowy nie spełniał swej roli. Pokryto nim posadzki poprzedniego wieczora, ale rano okazało się, że podłoga była śliska a właściwości antystatyczne znikome. Z tego powodu musieli przerwać produkcję. Zdesperowany klient po północy wezwał konserwatora podłóg i zażądał usunięcia świeżej powłoki, a następnie położenia nowej warstwy, nie mając pewności, czy to pomoże. Jako dyrektor, przyjąłem na siebie odpowiedzialność za zaistniałe zdarzenie. Odwołałem spotkania zaplanowane na resztę dnia. Poprosiłem pracowników o załadowanie mojej furgonetki 300 litrami produktu pochodzącego z innej partii produkcyjnej i o północy wyruszyłem w drogę do klienta. Przed piątą, wraz z konserwatorami podłóg, zakończyliśmy pracę i wszystko działało jak należy. Żadnych poślizgnięć, ochrona elektrostatyczna wedle założeń. Małe zadanie detektywistyczne wykryło przyczynę poprzedniego problemu. Otóż wezwana przez klienta ekipa nie dostosowała się do naszych zaleceń i niewłaściwie rozcieńczyła roztwór, a następnie użyła własnej powłoki elektrostatycznej. Nasz produkt, zarówno ten pochodzący z pierwszej partii, jak i ten z drugiej, nie miał wad. Mój klient był zachwycony, że dyrektor firmy osobiście odpowiedział na wniesioną skargę, niezwłocznie przybył i pracował przez całą noc w celu naprawy domniemanej usterki. Zaproponowałem również wymianę pierwotnie zamówionego materiału, pomimo że wykraczało to poza ramy umowy. Nie przystano na tę propozycję. Poszedłem krok dalej: zorganizowałem szkolenie 244

KLIENT

W CENTRUM UWAGI

przeprowadzone przez naszego specjalistę, skierowane do zajmujących się konserwacją podłóg pracowników, pozwalające im zrozumieć całą procedurę. Następnego dnia poprosiłem o zmianę projektu naszych etykiet, aby jasno i wyraźnie wskazywały właściwy sposób obchodzenia się z wyrobem. Zirytowany klient zmienił się w zachwyconego i kupił następne produkty o właściwościach antystatycznych. Wkrótce potem został naszym głównym odbiorcą. Jego kłopot dał naszej firmie szansę na uwierzenie we własny potencjał. Co ważniejsze, za pomocą tego epizodu do wszystkich pracowników dotarło przesłanie: dyrektor zrobi wszystko w imię niezachwianej satysfakcji klienta. Zachowanie mojego wspólnika również świadczyło o poszanowaniu odbiorców. Dlatego stworzyliśmy firmę stawiającą potrzeby klienta na pierwszym miejscu, a słowa poparliśmy czynami. Jako lider własnego przedsięwzięcia musisz działać podobnie: wyznacz najwyższe standardy zachowania w zakresie obsługi klienta.

OPARTE NA WZAJEMNEJ KORZYŚCI RELACJE Z KLIENTAMI Punkt widzenia klienta Wszyscy klienci podejmują decyzje dotyczące wyboru sprzedawcy. Kryterium mogą być kwalifikacje sprzedawcy bądź system homologacji produktów w przypadku wyrafinowanego procesu kupna i szczegółowej specyfikacji. Kiedy indziej decyzje oparte są na zwykłych wskazówkach, powiązaniach, przeczuciach. Za każdym razem jednak, któreś z kryteriów odgrywa najważniejszą rolę, a wszyscy potencjalni sprzedawcy zostaną ocenieni w skali od najgorszego do najlepszego (tabela 18.1). Twoje produkty i usługi muszą reprezentować wymagany poziom i wychodzić naprzeciw oczekiwaniom klientów. Poza tym, istotne są także inne aspekty. Decyzja kupca nie opiera się na jednej przesłance np. cenie. Szalę przeważy dodatkowy czynnik lub czynniki. Musisz mieć minimum wiedzy na temat potencjalnej klienteli. Na początkowych etapach funkcjonowania mojej firmie brakowało zrozumienia tej wieloczynnikowej analizy. Dział sprzedaży często koncentrował się na sfinalizowaniu transakcji, bazując wyłącznie na elemencie cenowym, co rzutowało na nasze zyski. Teraz rozumiem, że jako dyrektor powinienem był ustanowić jasne wytyczne w zakresie relacji z klientami. Twoja firma będzie 245

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ Tabela 18.1. Czynniki uwzględniane przez klientów w procesie kupna Kryteria

Najgorsze

Najlepsze

Wymagane właściwości lub korzyści

1

2

3

4

5

Inne pożądane właściwości lub korzyści

1

2

3

4

5 5

Cena i zniżki w przypadku zakupu większej liczby sztuk

1

2

3

4

Stosunek jakości do ceny

1

2

3

4

5

Dostępność; czas wykonania/dostawy

1

2

3

4

5

Atrakcyjne usługi posprzedażne

1

2

3

4

5

Reputacja, uczciwość, odpowiedzialność

1

2

3

4

5

Znajomość potrzeb klienta

1

2

3

4

5

Satysfakcja klienta jako priorytet działań

1

2

3

4

5

Dobre relacje ze sprzedawcą

1

2

3

4

5

Ryzyko klienta w razie dokonania złego wyboru

1

2

3

4

5

Największe ryzyko klienta

1

2

3

4

5

Jednoznaczne uregulowania gwarancyjne

1

2

3

4

5

Inne czynniki

1

2

3

4

5

Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Factors in Customers’ Buying Decision. Copyright © 2000 by Michael E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora.

walczyć o zostanie ulubionym sprzedawcą na rynku, dlatego im więcej wiesz na temat wymagań klientów, tym łatwiej możesz ich pozyskać. Zmień tę koncepcję w plan działania. Nie pozwól, aby skończyło się zaledwie na stwierdzeniu: „Dobrze wiedzieć”. Najprościej chyba byłoby zapytać klienta, na czym opiera swoją decyzję dotyczącą zakupu, co ceni sobie najbardziej i jak można go zachęcić do kupowania wyłącznie u Ciebie. Na tej podstawie budowane są trwałe relacje z odbiorcami.

Twój punkt widzenia Istnieje również druga strona równania. Czy każdy zainteresowany może zostać Twoim klientem, czy też powinieneś zastosować szereg kryteriów selekcji? W końcu obsługa niektórych klientów jest nieopłacalna: wielu z nich zabierze czas, który lepiej by było przeznaczyć na tych odbiorców, którzy rokują wysoką dochodowość. Musisz się zastanowić i dokonać rozsądnego wyboru. Zwróć uwagę na kwestie dotyczące samego procesu sprzedaży oraz rozwoju linii produktów lub usług. Idealnymi klientami firmy zajmującej się kontrolą elektrostatyczności byli stali nabywcy urządzeń elektronicznych. 246

KLIENT

W CENTRUM UWAGI

Kiedy już raz do nich dotarliśmy, dodali nas do swoich baz danych, co oznaczało napływ zamówień bez konieczności wykonywania prac przygotowawczych związanych z otwieraniem nowych kont klientów. W związku z tym skupiliśmy się na badaniach i rozwoju technologii antystatycznej wykorzystanej w wykończeniach podłogowych, opaskach uziemiających na nadgarstki i buty oraz materiałach do pakowania — zużywalnych produktach wymagających ciągłego uzupełniania. Jakich klientów oczekujesz? Jakie produkty i usługi chciałbyś im zaoferować? Na początek przyjrzyj się liście, która pomoże Ci zdefiniować Twoje cele:  Jak określiłbyś idealnego klienta?  Jak wielu klientów jest na Twoim rynku geograficznym?  Jacy klienci najbardziej Cię interesują: małe firmy, średnie, duże czy giganci?  W jaki sposób zamierzasz obsługiwać klientów posiadających konkretne wymagania co do transakcji kupna?  W jaki sposób zamierzasz obsługiwać klientów działających na rynku lokalnym, regionalnym, krajowym, międzynarodowym czy internetowym?  Czy będziesz miał klientów gotowych zapłacić więcej za oryginalne właściwości produktów bądź usługi dostosowane do indywidualnych potrzeb?  Czy będziesz obsługiwał klientów zainteresowanych wyłącznie najbardziej podstawowymi funkcjami?  Wolisz klientów stałych czy jednorazowych?  Jak możesz trafić na klientów, którzy wpłyną na poszerzenie Twojej oferty o nowe produkty i usługi?  W jaki sposób możesz zdobyć klientów, dzięki którym wzbogacisz swoje kontakty z innymi firmami?  Czy Twoi klienci bez żadnych kłopotów będą regulować należności w wyznaczonym terminie?  Dodatkowe pytania. Relacja klient – firma jest relacją dwustronną. Chcesz zrobić wszystko w celu zbudowania trwałych więzi z odpowiednimi nabywcami Twoich produktów lub usług. Odpowiednimi są ci, którzy spełniają wymagania, jakie im stawiasz. Jeśli zaniedbasz tę zasadę, zaczną się dziać dziwne rzeczy. Zanim ja sam zrozumiałem ideę „właściwych klientów”, propagowałem w firmie 247

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

postawę traktującą nabywców absolutnie priorytetowo, dlatego trafiali do nas sprzedawcy i dystrybutorzy z najbardziej zdumiewającymi zamówieniami. Kiedyś zauważyłem niestandardowy wyrób przygotowany do wysłania. Była to antystatyczna derka dla konia. Działaliśmy w branży mikroelektronicznej, nie zwierząt hodowlanych! W ferworze tworzenia firmy przyjaznej klientom, umknęła mi konieczność przygotowania listy pożądanych klientów i sektorów oraz przeszkolenia personelu co do tych wymagań. Na derce dla konia straciliśmy pieniądze, ale na szczęście jest przynajmniej jeden koń zabezpieczony przed elektrostatycznością. Dobra rada: Zatrzymaj się na chwilę, zapamiętaj, gdzie przerwałeś lekturę. Spokojnie pomyśl nad cechami idealnego klienta oraz budowaniem obopólnie korzystnej relacji klient – sprzedawca.

POCZĄTKOWY KOSZT POZYSKANIA KLIENTA Pozyskanie klienta zawsze kosztuje i cena ta powinna być zapłacona bez wahania i z wdzięcznością, ale tylko wtedy, gdy jest to właściwy klient. W rozdziale 13., w którym przygotowywałeś rachunek zysków i strat, pojawiła się pozycja pod nazwą: „Całkowite koszty marketingowe i koszty sprzedaży”. Oznacza ona, że planujesz wydatki na potrzeby zdobycia nowych klientów. Załóżmy, że opracowałeś wyjątkowy produkt sportowy, który może być sprzedany za pomocą jednego z mechanizmów opartych na relacji firma – klient: 1) internet, 2) sprzedaż wysyłkowa, 3) sprzedaż detaliczna, 4) sprzedaż bezpośrednia, 5) telezakupy, 6) marketing wielopoziomowy, 7) inne sposoby. Załóżmy również, że na sprzedaż i marketing w pierwszym roku działalności możesz przeznaczyć 25 000 zł, a z prognoz finansowych wynika, że w ciągu pierwszych dwunastu miesięcy osiągniesz obroty na poziomie 100 000 zł, zaś średnia kwota, jaką zapłaci klient detaliczny, to 200 zł.

Koszt pozyskania klientów Prognoza całkowitych nowych przychodów Całkowita liczba pozyskanych klientów Średnia wartość jednej transakcji Budżet przeznaczony na sprzedaż i marketing Średni koszt pozyskania klienta Koszt uzyskania 1 zł przychodu 248

100 000 zł 500 200 zł 25 000 zł 50 zł 0,25 zł

KLIENT

W CENTRUM UWAGI

Celem tego ćwiczenia jest wykazanie, że zawsze trzeba ponieść koszt pozyskania klientów. Skutecznie wykorzystuj środki przeznaczone na sprzedaż i marketing, ale zwracaj uwagę, czy warto je wydawać na danego kontrahenta, szczególnie jeżeli nie zostanie on Twoim stałym klientem. Opierając się na założeniach przedstawionych w powyższym przykładzie, przy transakcji o wartości 200 zł zawsze zapłacisz 50 zł. Czy warto poświęcić 50 zł z każdego zamówienia? Jeśli mamy do czynienia z właściwym klientem, jeśli realizujesz swoją strategię penetracji rynku i jeśli marża zysku brutto pozwala na taki ruch, odpowiedź brzmi: tak. Jeśli jest inaczej, cofnij się do rozdziału 9. i przeczytaj o modelach biznesu.

OSIEM KROKÓW NA DRODZE DO ZBUDOWANIA FIRMY NASTAWIONEJ NA POTRZEBY KLIENTA

Kultura zorientowana na potrzeby klienta nie pojawia się samoistnie. Wymaga zaangażowania w proces złożony z ośmiu etapów: 1. Stwórz wizję. Wszystko zaczyna się od tego, w jaki sposób wyobrażasz sobie relacje klient – firma. Nie mówię o ciepłych i ckliwych oświadczeniach, które być może okazjonalnie wygłaszasz. Chodzi o pisemne credo, które wyznaczy przyszłe standardy firmowych zachowań i postaw ukierunkowanych na klienta. Twoja deklaracja musi dokładnie określać sposób traktowania klienta przez każdego pracownika firmy. 2. Opracuj system ilościowego monitorowania napływających skarg od klientów, sprawdzaj należności za zwrot reklamowanych produktów. Przeprowadzaj ankiety dotyczące zadowolenia klientów z kontaktów z Twoją firmą. 3. Szukaj pomysłów na ulepszenie pracy. Przeprowadź burzę mózgów, konkurs na najlepszą propozycję działania, obserwuj rozwiązania stosowane przez niektóre wzorcowe firmy. Włącz wszystkich pracowników w budowanie organizacji zorientowanej na potrzeby klienta. Nie zapomnij zapytać samych klientów o ich sugestie. 4. Nieustannie bądź w kontakcie z pracownikami wszystkich szczebli firmy. W ten sposób mantra zapisuje się w firmowym DNA. Nie traktuj jako oczywiste, że pozostałe osoby równie priorytetowo traktują relacje z klientem. Przekaż za pośrednictwem notatki wszystkie tajniki

249

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

5.

6.

7. 8.

sprzedaży pozwalające wypełniać Twoją wizję. Ćwiczcie scenki związane z sytuacjami, które mogą mieć miejsce w przyszłości. Nie pozwól, by decydował przypadek. Spraw, aby postęp był widoczny. Jak sobie radzi firma w stosunkach z klientami? Jedna z czołowych amerykańskich firm meblarskich miała zwyczaj cotygodniowego umieszczania w widocznym miejscu karty wyników realizacji zamówień. Zastępca dyrektora ds. operacji od czasu do czasu pytał któregoś z pracowników: „Czy znasz wynik z tego tygodnia?”. Jeśli padła poprawna odpowiedź, nagrodą był wręczany natychmiast nowiutki czek na 100 dolarów. Nagradzaj wyjątkową dbałość o klienta. Nic nie daje takiej radości jak docenienie czyichś zasług w obliczu kolegów i współpracowników. System nagradzania można wpisać w zakres obowiązków i ocenę wyników pracownika. Przykładem zachęcającej inicjatywy jest zwyczaj dyrektora średniej wielkości amerykańskiego wydawnictwa w Illinois, który dawał pracownikom wybór: 100 dolarów lub pół dnia wolnego za każdym razem, gdy klient pochwalił sprawny przebieg transakcji. Nagłaśnianie sukcesu wpływa motywująco na innych. Świeć przykładem. Twoja postawa ukierunkowana na dbałość o klienta wpłynie na kulturę firmy. Dużo czasu powinieneś spędzać z klientami. Nie przystawaj na mniej, niż oczekiwałeś. Stale monitoruj postępy i podejmuj adekwatne działania. Rozmawiaj z każdym, kto nie wypełnia założeń programu. W najgorszym razie pozbądź się krnąbrnych pracowników. W Twojej firmie nie ma miejsca dla osób, które nie potrafią stosować elementarnych zasad postępowania z klientami.

PODSUMOWANIE Ten rozdział podkreśla dominującą rolę klienta w Twoich dążeniach do osiągnięcia sukcesu, ale tylko wówczas, gdy jest to właściwy klient. Relacja klient – firma ze swej natury opiera się na wzajemnych korzyściach. Ty jesteś odpowiedzialny za procedurę zakorzenienia w firmie postawy dbałości o klienta. Pozyskanie i utrzymanie klientów kosztuje. Potraktuj ten wydatek jako wkład w budowę trwałych relacji z nabywcami Twoich produktów i usług. Rozdział kończy się prezentacją ośmiu kroków prowadzących do realizacji wizji firmy mówiącej o firmie zorientowanej na potrzeby klienta. 250

KLIENT

W CENTRUM UWAGI

Działania  Zaangażuj się w budowanie kultury dbającej o potrzeby klienta. Opracuj własne credo.  Przygotuj jasne wytyczne dotyczące tego, kto jest, a kto nie jest Twoim klientem, a następnie uwzględnij je w mechanizmach sprzedaży.  Spraw, żeby częścią kultury organizacyjnej stało się osiem kroków na drodze do stworzenia firmy dbającej o klienta.

251

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

252

19 URUCHOM DZIAŁALNOŚĆ!

P

rzebyliśmy długą drogę: dziewiętnaście rozdziałów, wiele przykładów wziętych z życia, założenia ramowe, obrazowe metafory, pomysły, opowieści wojenne Donalda Trumpa i Trump Organization. A teraz nadszedł czas na przedostatnią i najprzyjemniejszą część: rozpoczęcie działalności. Co wygląda źle na rysunku 19.1? Myślimy o uruchomieniu działalności jak o włączeniu silnika, pojedynczym wydarzeniu, momencie w czasie, kiedy następuje oderwanie od ziemi. Słowo „uruchomienie” nie jest właściwe, gdyż nie tak się to odbywa. Tak naprawdę zaczyna się od małego, pozornie nic nieznaczącego kroku, po którym następują następne. Stopniowo, zaczynają one tworzyć całość i popychać Twoje przedsięwzięcie naprzód. Rozpatrywanie początków działalności w kategoriach łączenia drobnych elementów nie jest przesadą, gdyż rzeczywiście tak to wygląda. Już zacząłeś swoją przygodę z przedsiębiorczością. Czytając i podejmując działania opisane w poprzednich osiemnastu rozdziałach, wybrałeś atrakcyjny pomysł na biznes, zbadałeś dynamikę sektora oraz konkurencję, zastanowiłeś się, w jaki sposób zdobyć pieniądze, przygotowałeś mądrą strategię oraz prognozy finansowe, dowiedziałeś się o zaletach maksymalnej samodzielności i randze negocjacji, zacząłeś skupiać się na satysfakcji klienta, a wizję firmy ująłeś w sprawozdaniu 253

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ Rysunek 19.1. Uruchom działalność!

Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Launch Your Venture. Copyright © 2006 by Michael E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora.

wykonawczym. Z mojego punktu widzenia już dokonałeś scalenia wielu aspektów biznesu. Podążając dalej w tym kierunku, przed Tobą sześć kolejnych kroków: Krok 1: Określ tożsamość firmy. Krok 2: Zgromadź zasoby. Krok 3: Przygotuj diagram Gantta. 254

URUCHOM

DZIAŁALNOŚĆ!

Krok 4: Zacznij realizować punkty z listy zadań zaplanowanych do zrobienia. Krok 5: Poznaj Twoje klucze do sukcesu i krytyczne czynniki ryzyka. Krok 6: Zdobądź pierwszego, magicznego klienta. Zilustruję te etapy, wykorzystując przykłady z początków działalności moich spółek.

KROK 1: OKREŚL TOŻSAMOŚĆ FIRMY AngelDeals.com jest firmą internetową, której misja polega na pomaganiu przedsiębiorcom w znalezieniu inwestora. Kształtowanie tożsamości firmy zacząłem od odwiedzenia strony www.register.com, gdzie można na potrzeby własnego przedsięwzięcia zarejestrować domenę. Ponieważ moim celem było powiązanie przedsiębiorców z prywatnymi inwestorami (aniołami biznesu), wybrałem nazwę AngelDeals.com. Następnie udałem się do urzędu miasta w Bostonie, gdzie za 50 dolarów wykupiłem certyfikat uprawniający do działania pod wybraną nazwą. Na dalszym etapie, zgodnie z radą prawnika, rozważałem zmiany formy prawnej spółki. Jeżeli masz ograniczone możliwości finansowe, skorzystaj z dostępnych w bibliotekach lub internecie poradników dotyczących zakładania własnej firmy. Uważam jednak, że profesjonalna porada prawna w zakresie uruchamiania działalności gospodarczej będzie najlepszym rozwiązaniem. Następnie udałem się do banku i otworzyłem rachunek dla firmy, dokonałem wpłaty 500 dolarów na nowe konto oraz wystąpiłem o wydanie blankietów czekowych. (Porównaj najpierw oferty banków i wybierz tę, która jest najkorzystniejsza dla Ciebie). Później poszedłem zamówić profesjonalnie wyglądające wizytówki. Na koniec, w programie Microsoft Word, zaprojektowałem wzór firmowej papeterii. W ciągu niecałych pięciu godzin stworzyłem tożsamość firmy. Dlaczego jest to takie ważne? Za każdym razem, kiedy wręczasz swoją wizytówkę, wysyłasz list lub wypisujesz czek, mówisz światu: „Oto moja firma”. A kiedy zaczniesz stopniowo kreować tożsamość, nie sposób będzie Cię zatrzymać.

255

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

KROK 2: ZGROMADŹ ZASOBY Lista środków potrzebnych do uruchomienia mojej firmy AngelDeals.com przypominała zestawienie z tabeli 19.1. Jeśli zwrócisz szczególną uwagę na zgromadzenie najlepszych zasobów (rozdział 14.), przyniesie to pozytywne rezultaty. Bez odpowiednich środków nie będziesz mógł zrealizować zadań w oznaczonym terminie i na najwyższym poziomie profesjonalizmu.

KROK 3: SPORZĄDŹ DIAGRAM GANTTA Diagram obejmuje wszystkie główne zdarzenia, jakie muszą nastąpić, abyś uruchomił i prowadził swoją działalność. W rozdziale 14. wyjaśniłem, jak go stworzyć. Patrząc wstecz, dostrzegam, że we wszystkich moich projektach najważniejsze okazywało się przewidzenie, co należy wykonać w danym dniu, tygodniu, miesiącu i roku. Rysunek 19.2 pokazuje pierwszy diagram Gantta, opracowany przy okazji zakładania firmy AngelDeals.com. Zwróć baczną uwagę na strzałki. Ich obecność sprawia, że masz przed oczami pełen harmonogram działań zmierzających do osiągnięcia zasadniczego celu. Każdy kluczowy punkt Twojego planu nawołuje do tego, co we właściwym momencie powinno być zrobione. Jeśli pominiesz jeden z nich, zamiast nawoływania dopadnie Cię ryk. Przyklej ten wykres na ścianie nad biurkiem. Trudno szukać wymówek, kiedy masz go tuż przed sobą.

KROK 4: ZACZNIJ WYKONYWAĆ ZADANIA Z LISTY Planowanie kluczowych etapów działań wymaga sporządzania niezliczonych list zadań do wykonania w danym dniu, tygodniu i miesiącu. Każdy z tych etapów powinien być rozpatrywany nie jako cel, lecz jako kolejny krok na drodze do osiągnięcia właściwego celu. Lista zadań jest zestawieniem poszczególnych zadań.

KROK 5: ODKRYJ, CO JEST KLUCZEM DO SUKCESU, A CO STANOWI NAJWIĘKSZE RYZYKO

Powodzenie Twojego przedsięwzięcia zależy od kilku czynników. Jeśli zwrócisz na nie baczną uwagę, zwiększysz szansę odniesienia sukcesu. Krytyczne czynniki ryzyka to potencjalne niebezpieczeństwa zagrażające Twojemu projektowi, które możesz przewidzieć i z którymi potrafisz się uporać, najlepiej zawczasu. 256

URUCHOM

DZIAŁALNOŚĆ!

Tabela 19.1. Środki potrzebne do uruchomienia działalności firmy AngelDeals.com Nazwa zasobu

Źródło/Działania

Wykorzystanie dofinansowania

Kapitał początkowy

Zasoby własne

Ogółem przeznaczono: 8000 dolarów

Projektant strony internetowej

www.DBGDesign.com

2000 dolarów

Informatyk

Zleceniobiorca z agencji pracy tymczasowej: na etapie rozwoju firmy nie chciałem zatrudniać pracowników

20 dolarów za godzinę

Administrator serwisu

Zewnętrzny pracownik: znalazłem zdolnego specjalistę, który oprócz administrowania, zajął się też wynajmem miejsca na serwerze

360 dolarów rocznie oraz dodatkowo stawki godzinowe lub umowne w przypadku rozbudowy serwisu

Praktykanci

Przygotowanie treści strony internetowej

Brak kosztów: uzyskałem pomoc wielu mądrych praktykantów

Biuro

W domu

Brak kosztów

Infrastruktura: komputery, drukarki, oprogramowanie, okablowanie itp.

W fazie rozwoju potrzebne były trzy zestawy komputerowe

Stanowiły moją własność już wcześniej: musiałem tylko zapłacić za oprogramowanie i okablowanie — 300 dolarów

Sponsorzy

Prestiżowe firmy z Bostonu: pomoc w zamian za wymienienie ich nazw

Początkowo była to wymiana bezgotówkowa

Doradcy

Przyjaciele

Brak kosztów

Marketing: dążenie do zwiększenia liczby odwiedzin na stronie internetowej

Współpraca: inne sieci, wymiana linków

Darmowa wymiana linków

Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Needed Resources for the Start-Up of AngelDeals.com. Copyright © 2000 by Michael E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora. *Tabelę tę można ściągnąć ze strony internetowej www.trumpuniversity.com/entrepreneurship101 i dopasować do swoich potrzeb.

W przypadku AngelDeals.com zaistniało kilka kluczy do sukcesu, ale nie mogę się nimi podzielić. Podobnie z przykładami ryzyka krytycznego. Przy dzisiejszym krajobrazie konkurencji, wykazałbym się naiwnością, publikując te dane. Nie należy pokazywać wrogom własnej strategii bitewnej. Jednakże nic 257

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ Rysunek 19.2. Diagram Gantta opracowany przy zakładaniu spółki AngelDeals.com

Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Milestone Chart for the Start-Up of AngelDeals.com. Copyright © 2000 by Michael E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora.

nie stoi na przeszkodzie ujawnieniu sześciu kluczy do sukcesu innego mojego przedsięwzięcia — Venture-Preneurs Network, inicjatywy umożliwiającej bezpośrednie spotkania inwestorów z przedsiębiorcami. Klucze do sukcesu Venture-Preneurs Network 1. Każde spotkanie musi przynieść znaczącą wartość wszystkim obecnym inwestorom i przedsiębiorcom, w przeciwnym razie uczestnictwo będzie spadać. Liczy się doskonałość! Podstawowym celem jest nawiązanie kontaktu z osobami, które mogą otworzyć przedsiębiorcom wiele drzwi. Wszyscy zebrani goście noszą opaski w określonych kolorach, co ułatwia ich identyfikację i zapobiega traceniu czasu na dyskusje z przypadkowymi osobami. Jako gospodarze, moi pracownicy i ja skupiamy się na zbliżaniu rozmówców. 258

URUCHOM

DZIAŁALNOŚĆ!

2. Ponieważ przedsiębiorcy szukali wyłącznie powiązań z podmiotami mogącymi zaoferować im kapitał, zaprosiliśmy inwestorów do bezpłatnego udziału w spotkaniach, aby zwiększyć frekwencję. 3. Inwestorzy chcieli się przyjrzeć tylko inicjatywom, które przeszły wstępną selekcję. Osobiście pomagałem (odpłatnie) każdemu z przedsiębiorców w przygotowaniu jak najlepszej prezentacji ich przedsięwzięć. 4. Każde spotkanie wymagało pewnego rozgłosu. Pilnie pracowałem nad sprowadzeniem światowej sławy mówców. 5. Moi sponsorzy oczekiwali, że otrzymają możliwość kompleksowej prezentacji oraz zareklamowania swojej działalności wśród uczestników spotkania. 6. Tworzyłem markę — zarówno jeśli chodzi o moją osobę, jak i firmę doradczą, która szybko się rozrastała.

Ryzyko krytyczne w przypadku Venture-Preneurs Network Główne ryzyko wiązało się z tym, że inni mogli skopiować moje innowacyjne podejście oraz metody działania. Tak też się stało: wiele organizacji przejęło nasze najlepsze rozwiązania, gdyż metodyka prowadzenia biznesu nie podlega ochronie. Jeśli konkurencja dysponowała większymi środkami finansowymi, większą liczbą pracowników i zamiarem zdominowania rynku, mogło to stanowić poważne zagrożenie. Mój plan opierał się na dwóch filarach: 1. Nabierać rozmachu dzięki intensywnym działaniom marketingowym, głównie poprzez współpracę z innymi organizacjami, przynoszącą korzyści wszystkim zaangażowanym stronom. 2. Organizować spotkania o dużej randze, cenione przez uczestników. Chciałem przyciągnąć ludzi, którzy będą zachęcać znajomych.

KROK 6: ZDOBĄDŹ PIERWSZEGO MAGICZNEGO KLIENTA Teraz jesteś gotowy na PRAWDZIWE WYZWANIE: zdobycie pierwszego klienta. Kiedy to następuje, zazwyczaj przedsiębiorcy zaczynają inaczej traktować swoją inicjatywę. Firma ma już za sobą etap powstawania i oto staje się przedsiębiorstwem na wczesnym etapie działalności. Od początku miałeś wizję. Przeszedłeś przez skomplikowany, wieloetapowy proces i teraz czas, aby Twoje

259

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

wysiłki zaczęły przynosić owoce. Zanim pojawił się pierwszy klient, byłeś niewprawiony w bojach. Ale ten jeden klient sprawił, że wszystko się zmieniło. Twoja wiarygodność poszybowała w górę. Pamiętam bardzo dobrze moment, kiedy mój wspólnik i ja otrzymaliśmy od klienta zamówienie na pierwszy uformowany metodą wtryskową produkt. Przez prawie dwa pełne radości i frustracji lata budowaliśmy naszą firmę. I wreszcie zjawił się klient. Dostaliśmy zlecenie, gdyż jego firma nie mogła wyprodukować specyficznych części. Słowa nie byłyby w stanie wyrazić naszego entuzjazmu. Zauważyliśmy zmianę w podejściu: nasze myśli przestały krążyć wokół kwestii uruchomienia działalności, a skupiły się na realizacji zamówienia i szukaniu nowych klientów. W jaki sposób pozyskać pierwszego klienta? Przeprowadź burzę mózgów. Wykorzystaj umiejętności nabyte po lekturze rozdziału 3., zbierz grupę osób kreatywnych, pozytywnie nastawionych i zaangażowanych w Twoje przedsięwzięcie i wspólnymi siłami popracujcie nad sposobami pozyskania klientów. Oto kilka pomysłów:  Kup klienta. Kosztów nie da się uniknąć, zazwyczaj trzeba wydać określone kwoty na marketing i reklamę. Nie wahaj się tego uczynić, działaj kreatywnie.  Przepłacaj zawsze, gdy jest to konieczne (w granicach rozsądku).  Oferuj klientowi poważne zabezpieczenie: gwarantowany zwrot pieniędzy.  Nieodpłatnie wymień model użytkowany przez klienta na nowy.  Zaproś potencjalnego klienta na elegancki obiad.  Wyjaśnij, jak ważna byłaby dla Ciebie transakcja z jego udziałem.  Dostosuj produkt do potrzeb potencjalnego klienta, nie obligując go do kupna.  Przyjmij pierwsze zamówienie, wyznaczając najbardziej symboliczną cenę.  Spraw, aby klient docenił transakcje z Tobą z uwagi na wyjątkową cenę, uwzględnienie jego specyficznych wymagań, dostawę, opakowanie.  Jeżeli pierwszy klient był zadowolony z poziomu oferowanych produktów lub świadczonych usług, poproś o możliwość wykorzystania referencji w materiałach reklamowych.  Za pośrednictwem swoich przyjaciół, kolegów i innych znajomych, postaraj się dotrzeć do osób, które mają szerokie możliwości działania. 260

URUCHOM

DZIAŁALNOŚĆ!

 Zaproponuj darmowy i niezobowiązujący, miesięczny okres próbny.  W przypadku sprzedaży detalicznej, zachęć pierwszych stu klientów zniżką w wysokości 50% w stosunku do kwot zawartych w cenniku.  Wypróbuj oryginalne, niskobudżetowe działania marketingowe (tzw. marketing partyzancki)1.  Maksymalnie wykorzystaj wszelkie swoje zdolności.  Zgromadź wszystkie potrzebne środki.  Użyj lejka. Na każdych 100 potencjalnych klientów, tylko 10% jest zainteresowanych, a jeśli przynajmniej jeden z nich zdecyduje się złożyć zamówienie, odniesiesz sukces. Jeśli dodatkowo zdołasz zwiększać wskaźnik konwersji, znajdziesz się na najlepszej drodze do prawdziwego triumfu. Wykorzystaj to zestawienie jako tymczasową bazę, a następnie przeprowadź burzę mózgów w celu znalezienia Twojego własnego programu. Znajdziesz pierwszego klienta. 100% gwarancji! Twoje przedsięwzięcie nie jest rakietą. Nie można mówić o wystrzeleniu w przestrzeń. Tak naprawdę możesz rozpocząć i rozbudowywać swoje przedsięwzięcie dzięki sukcesywnie realizowanej serii kroków. Każdy właściwie wykonany krok przybliża Cię do celu: lukratywnej maszyny, która na wiele lat zapewni Ci dochody, a kiedyś będziesz mógł ją sprzedać wielkiej korporacji bądź przekazać dzieciom. Wykonuj jeden krok po drugim. Dbaj o to, żeby były one porządnie wykonane. Kiedy uczynisz ostatni — i zdobędziesz klienta — przekroczysz ważny próg. Jeżeli zapytasz wtedy: „Czy jestem już przedsiębiorcą?”, Twój wewnętrzny głos wykrzyknie: „TAK!”.

PODSUMOWANIE Uruchomienie Twojego przedsięwzięcia to nie wystrzał, ale mądrze zaplanowana sekwencja zdarzeń, suma wielu pojedynczych działań. Kiedy już odkryłeś okazję na biznes i przygotowałeś sprawozdanie wykonawcze, przed Tobą sześć kroków, które składają się na Twój projekt i przenoszą go poza etap zerowy: 1

Jay Conrad Levinson, Marketing partyzancki. Jak czerpać duże zyski z małej firmy, tłum. Jarosław Dobrzański, Onepress, Gliwice 2006.

261

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Określ tożsamość firmy. Zgromadź zasoby. Przygotuj diagram Gantta. Zacznij realizować punkty z listy zadań zaplanowanych do zrobienia. Poznaj Twoje klucze do sukcesu i krytyczne czynniki ryzyka. Zdobądź pierwszego, magicznego klienta.

Kiedy już to zrobisz, TWOJA FIRMA ZACZYNA ŻYĆ!

Działania:  Doceń siebie za każdym razem, gdy coś osiągnąłeś. Wychodź naprzeciw nowym zadaniom.  Sukces leży w dobrej decyzji2. Spraw, aby Twoje decyzje oznaczały dla Ciebie powodzenie.  Jeśli doszedłeś do tego rozdziału i nie zacząłeś tworzyć swojej firmy, PRZECZYTAJ TĘ KSIĄŻKĘ JESZCZE RAZ!  Przeczytaj ostatni rozdział.

2

Beverly Inman Ebel, Success Is a Decision of the Mind, Insight Publishing, Hamilton 2004.

262

20 POGODNIE ZNOŚ BÓLE WZROSTU

U

ruchomienie działalności gospodarczej to jedno, a czym innym jest kwestia utrzymywania firmy na właściwej trajektorii. Wybiegnijmy nieco w przyszłość. Twoje przedsięwzięcie jest realizowane, a Ty cieszysz się z faktu pracowania na własny rachunek. Dzięki uporowi, umiejętności podejmowania dobrych decyzji oraz odrobinie szczęścia, firma będzie się rozwijać. Jesteś pełen ufności, gdyż zrobiłeś coś ważnego dla siebie, dla swojej rodziny, społeczności, interesariuszy, pracowników a także dla finansów naszego państwa. Co Cię spotka w trakcie rozbudowy działalności?  Pogoń za strategicznymi okazjami: zagadnienie wartości cyklu oraz potęga zera.  Etapy rozwoju — niektóre bolesne, ale zawsze stanowiące wyzwanie.  Twoja własna przemiana z kierownika w lidera.  Próba przeprowadzenia firmy przez destrukcyjne przeobrażenia dzisiejszego świata.  Potrzeba stałego, strategicznego planowania. 263

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

POGOŃ ZA STRATEGICZNYMI OKAZJAMI: ZAGADNIENIE CYKLU WARTOŚCI ORAZ POTĘGA ZERA

Wyobraź sobie taką sytuację: studiujesz projektowanie mody na Wydziale Artystycznym. Stworzyłeś kolekcję śmiałych, oryginalnych ubrań dla ludzi w przedziale wiekowym od 15 do 35 lat. Kreatywne podejście i umiejętność szycia pozwoliły Ci realizować projekt oraz przeprowadzić badania konsumenckie na grupie znajomych i krewnych. Usłyszałeś słowa zachwytu. Ciułając każdą złotówkę oraz nadwerężając do granic możliwości swoją kartę kredytową, otwierasz prestiżowy butik, gdzie będziesz sprzedawał odzież własnej marki. Ku Twojej niepohamowanej radości, kolekcja została dobrze przyjęta. Ubrania znikają z półek. Przewidujesz, że sprzedaż detaliczna sięgnie 200 000 zł w pierwszym roku działalności i 500 000 zł w roku piątym. Wprowadź cykl wartości. Rysunek 20.1 przedstawia wszystkie najważniejsze rodzaje działalności związanej z dostarczaniem klientom wartości, poprzez które Ty i Twoja firma przekuwacie okazję na maszynę do robienia pieniędzy. Rysunek 20.1. Cykl wartości autorstwa Michaela Gordona przygotowany dla spółki odzieżowej NY Cheek; stan przed potęgą zera

Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Gordon’s Value Cycle for NY Cheek Before Power of Zero. Copyright © 2002 by Michael E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora.

264

POGODNIE

ZNOŚ BÓLE WZROSTU

Twoja OKAZJA znajduje się na szczycie cyklu. Poruszaj się zgodnie z ruchem wskazówek zegara i podążaj za kolejnymi działaniami, które powodują, że dostarczasz wartość klientom. Im większą wartość dodałeś, tym większe osiągniesz zyski1. Przyjrzyj się uważnie. Tak naprawdę jedyną wartością jest związane z pierwszym krokiem tworzenie unikalnych projektów. Co masz poza tymi dziełami? Wynajęty lokal, gdzie można sprzedawać towary innych producentów i brak prawdziwej przewagi konkurencyjnej. Wykorzystując POTEGĘ ZERA (rozdział 2.), zaczynasz dodawać zera do liczby, którą w swych prognozach zamierzasz osiągnąć w piątym roku działalności. Pytasz: „Co mógłbym zrobić, aby firma zarobiła 5 milionów?”. Dodajesz zero. „W jaki sposób doprowadzić do obrotów rzędu 50 milionów? 500 milionów?”. W głębi duszy jakiś ufny, ale ledwo słyszalny głos szepcze: „Dasz radę”. Ale jak? Potrzebujesz konkretnej sumy pieniędzy, zespołu pracowników zorientowanych na działanie oraz planu strategicznego. Czy będziesz się zajmował budową firmowych sklepów, sprzedażą poprzez dystrybutorów na całym świecie czy też wykorzystasz internet lub telewizyjny kanał z telezakupami? Po wielu konsultacjach z doradcami, znalazłeś kilka powodów, dla których odważnie wybierasz formę rozwoju poprzez franczyzę. Przemawiają za nią:    

szybka penetracja rynku, popularyzacja marki, maksymalna rozbudowa przy minimalnym ryzyku, fakt, że jest najśmielszą spośród metod zdobywania środków finansowych.

Najistotniejsze jest teraz, JAK tego dokonasz. Jak zrealizujesz swoją śmiałą wizję? Rysunek 20.2 to strategiczna przeróbka Twojej działalności oparta na szybkim wzroście dzięki idei franczyzy. Zauważ, że czynności pozwalające dostarczać wartość klientom, diametralnie się zmieniają. Unikalne, śmiałe projekty nadal stanowią esencję marki, ale teraz firma musi skupić się na budowaniu kluczowych umiejętności w systemie franczyzy oraz marketingu globalnym. Przebudowany cykl wartości definiuje tę nową aktywność. A co najważniejsze, pytania znajdujące się w centrum cyklu prowadzą do kolejnej potęgi zera!

1

Michael E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, MT Biznes, Warszawa 2006.

265

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ Rysunek 20.2. Cykl wartości autorstwa Michaela Gordona przygotowany dla spółki odzieżowej NY Cheek; stan po użyciu potęgi zera

Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Gordon’s Value Cycle for NY Cheek After Power of Zero. Copyright © 2002 by Michael E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora.

   

Co jest kluczem do sukcesu mojej firmy? Czy można wykorzystać inne modele przychodów? Czy można lepiej wykorzystać kluczowe atuty firmy? Czy istnieją osoby, które mogą działać niczym siła napędowa dla zaopatrzenia i marketingu Twojej firmy?  Gdzie należy szukać nowych okazji?  Jakie są potencjalne słabości i zagrożenia? Cykl wartości w połączeniu z potęgą zera jest gigantyczną podporą.

266

POGODNIE

ZNOŚ BÓLE WZROSTU

PRZEWIDYWALNE ETAPY ROZWOJU Twoją firmę, tak jak większość innych, czeka kilka możliwych do przewidzenia etapów rozwoju. Przy przechodzeniu przez kolejne etapy poczujecie, czym jest ból wzrostu2. Tego samego doświadczyłem po uruchomieniu działalności własnej spółki zajmującej się formowaniem plastiku.

Etap 1: Zaistnienie Tuż po etapie zerowym, rozpoczyna się faza istnienia. Ogarnęła mnie determinacja na punkcie pozyskania klientów, oferowania należytych produktów i usług oraz posiadania sumy pieniędzy pozwalającej utrzymać się na powierzchni. Głównym zmartwieniem było przetrwanie. Po niemal dwóch latach zakładania działalności, byliśmy gotowi na przyjęcie zamówienia od pierwszego klienta. Przyjaciel skontaktował nas z firmą elektroniczną, która wytwarzała cyfrowe tablety graficzne oraz rysiki do palmtopów. Mieli problem z ówczesnym dostawcą i dzięki temu podpisali umowę z nami. Zatrudniliśmy inżyniera, który mógł zajmować się formowaniem plastiku podczas naszej nieobecności w zakładzie. Przepływy pieniężne były ujemne, ale nie groziły niebezpieczeństwem, jako że zarówno mój wspólnik, jak i ja nadal byliśmy zatrudnieni w innej organizacji. Nowo powstała firma nie poniosła klapy. Przeciwnie — miała się całkiem dobrze! Stopniowo zdobywaliśmy kolejnych klientów.

Etap 2: Przetrwanie Kiedy pojawili się klienci zainteresowani naszymi produktami i usługami, pierwszorzędnym zagadnieniem stało się przetrwanie. Przychodziły nam do głowy różne pytania: czy to, co oferujemy, ma wystarczający potencjał zysku? Czy zdołamy we właściwym czasie osiągnąć próg rentowności — im szybciej tym lepiej (rozdział 13.) — oraz notować dodatnie przepływy pieniężne? 2

Neil C. Churchill, Virginia Lewis, „The Five Stages of Small Business Growth”, w: The Entrepreneurial Venture, ed. William A. Sahlman, Howard H. Stevenson, Harvard Business School Publication, Practice of Management Series, Boston 1991, s. 263 – 276; oraz rozmowy z Edwardem Marramem, dyrektorem The Arthur M. Blank Center for Entrepreneurship w Babson College, na temat jego badań, nauczania oraz konkretnych przypadków rozwoju przedsiębiorczości.

267

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

Czy potrafimy zgromadzić więcej środków finansowych? To stało się głównym problemem. Potrzeby finansowe wynikające z rozwoju działalności obejmowały:     

zatrudnienie nowych pracowników, sprzedaż i marketing, tworzenie zaplecza, ulepszanie infrastruktury, pokrycie wzrastających wydatków ogólnych.

Na etapie przetrwania w całości poświęciliśmy się firmie, przepełnieni wiarą, że potencjał zysku jest wystarczający na zabezpieczenie naszych zarobków oraz osiągnięcie przepływu pieniężnego niezbędnego do dalszego rozwoju. Podejmowanie decyzji było wspólnym wysiłkiem. Do momentu, kiedy można było zlecić produkcję naszemu inżynierowi, mój wspólnik i ja zajmowaliśmy się stroną techniczną każdego zamówienia: projektem części i narzędzi, doborem materiałów, warunkami procesu formowania oraz kontrolą jego przebiegu. Uzgadnialiśmy również kwestie zatrudnienia nowych pracowników, kupna sprzętu, wydatków na reklamę i marketing.

Etap 3: Sukces, dochodowość i stabilizacja Firma się rozwijała, osiągając etap 3. Wszystko było bardziej skomplikowane. Mieliśmy wielu pracowników, którzy podlegali nadzorowi kierowników funkcyjnych działów marketingu i sprzedaży, operacji, administracji, zarządzania finansami, badań i rozwoju itd. Znacznie więcej czasu poświęcałem na dawanie przykładu menedżerom niż na wykonywanie konkretnych zadań. Przejmowałem się wzrostem finansowym, poszerzaniem oferty produkcyjnej, zwiększaniem przepływów pieniężnych, znajdowaniem utalentowanych ludzi i budową wysoce wydajnej kultury. Firma była silna i nie obawialiśmy się przyszłości. Na tym etapie wypłynęły inne kwestie: czy powinniśmy kontynuować rozbudowę spółki, czy może należy ją sprzedać? Stworzyliśmy istotną wartość i zaczęliśmy zastanawiać się nad zmianą prowadzącą do spokojniejszego, mniej stresującego życia. Doświadczenie związane z szybkim rozwojem organizacji było przyjemne, ale równocześnie wyczerpujące.

268

POGODNIE

ZNOŚ BÓLE WZROSTU

Etap 4: Rozpęd Podobnie jak na etapie poprzednim, pochłaniało nas gromadzenie i wykorzystywanie zasobów: ludzkich, finansowych, materialnych, wiedzy i infrastruktury. Jak zawsze troszczyliśmy się o przepływy pieniężne. W centrum mojej uwagi była realizacja dalekosiężnej strategii oraz osiągnięcie stanu równowagi. Firma się rozrastała i powstawały nowe oddziały. Nasze drugie przedsięwzięcie, związane z kontrolą elektrostatyczności, przyćmiło ten projekt, zarówno jeśli chodzi o rozmiar działalności, jak i tempo rozwoju. Zaczęliśmy zakładać trzeci oddział zajmujący się neutralizacją chemikaliów. Jednocześnie interesowały nas przejęcia spółek funkcjonujących w innych obszarach. Nieustannie borykałem się z problemami natury personalnej, ponieważ z menedżera stałem się liderem. Zmiana była trudna, ponieważ ciągnęło mnie do mikrozarządzania. Na tym etapie zdecydowaliśmy się sprzedać firmę pod warunkiem, że znajdzie się odpowiedni nabywca. Tak też się stało. Brytyjska spółka notowana na giełdzie złożyła atrakcyjną ofertę. Ponieważ relacja między funtem brytyjskim a dolarem amerykańskim była bardzo korzystna, sprzedaliśmy nasze dziecko.

Etap 5: Dojrzałość zasobów Na etapie dojrzałości zasobów firma zazwyczaj ma już kilka oddziałów. Jej strategia uległa diametralnej zmianie. O ile, w przypadku działalności w ramach jednej branży, najważniejszym zadaniem jest zyskanie przewagi konkurencyjnej oraz zdobycie udziału w rynku dzięki wyróżnieniu się na tle innych, to jeśli funkcjonujesz w kilku sektorach, musisz decydować, w jakie przedsięwzięcia Twoja spółka powinna się zaangażować oraz jak zarządzać portfelem jednostek organizacyjnych. Firma przypomina fundusz powierniczy, z tą różnicą, że posiada kontrolę nad działalnością operacyjną wszystkich komórek. Dlaczego etapy rozwoju, które można przewidzieć, prowadzą do bólów wzrostu? Z mojego osobistego doświadczenia wynika, że zawirowania pojawiają się wskutek konfliktu kompetencji pomiędzy menedżerami. Nie tylko moja rola ewoluowała. Kiedy pojawiało się nowe kierownictwo, zakres obowiązków oraz relacje podległości również ulegały zmianie.

269

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

OD MENEDŻERA DO LIDERA Stosunkowo szybko będziesz musiał przeobrazić się z menedżera w lidera. Tak jak gąsienicę czeka zamiana w motyla, tak Ty również nie masz wyboru. Musisz przyjąć na siebie obowiązki wynikające z przywództwa, ponieważ tego wymaga firma. Jeśli nie potrafisz tego dokonać, ktoś powinien Cię zastąpić. Miałem trudności z wykroczeniem poza ramy mikrozarządzania. Gorliwość nakazująca mi czuwać nad każdym aspektem aktywności firmy sprawiła, że byłem zaangażowany w kwestie działalności operacyjnej, poziomu zapasów, harmonogramu produkcji, kontrolę jakości, rozwój nowych produktów, marketing, sprzedaż, administrację, planowanie dochodów i wydatków, obsadzanie stanowisk, sprzedaż międzynarodową, finanse, obsługę klienta — we wszystko. Aby kontrolować przepływy pieniężne, osobiście podpisywałem wszystkie zamówienia opiewające na kwotę powyżej 500 dolarów oraz wystawiane przez firmę czeki. Z perspektywy czasu rozumiem, jak ważne jest dorastanie do objęcia pozycji lidera i skupienia się na dziesięciu czynnościach: Dziesięć czynności charakterystycznych dla lidera: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Opracowanie misji i wizji firmy. Wprowadzanie zmian w odpowiedzi na sposobności i zagrożenia. Stworzenie wysoce wydajnej kultury przedsiębiorczości. Szkolenie menedżerów oraz przełożonych pracowników. Wzrost dochodowości przy dążeniu do trwałego rozwoju. Sformułowanie i wdrażanie mądrej strategii. Budowa i gospodarowanie zasobami. Wyznaczenie standardów moralności w firmie. Zarządzanie ryzykiem. Nieustanne komunikowanie się z pracownikami wszystkich poziomów organizacji.

270

POGODNIE

ZNOŚ BÓLE WZROSTU

STEROWANIE DESTRUKCYJNYMI ZMIANAMI NA ŚWIECIE Żyjemy w okresie fantastycznej i nieodwracalnej światowej hipertransformacji3, która przenika do głębi Twoją firmę oraz życie prywatne. Mam na myśli dynamikę zdarzeń przedstawioną na rysunku 5.1. W bestsellerze pt. Świat jest płaski Thomas Friedman wymienia dziesięć sił, które „spłaszczyły” świat, przez co doświadczamy tak szybkich zmian4. Tymi siłami są: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Upadek żelaznej kurtyny oraz rewolucja informacyjna. Pojawienie się pierwszej przeglądarki internetowej (Netscape). Programy do zarządzania procesami. Otwarte oprogramowanie. Outsourcing. Przenoszenie wybranych procesów przedsiębiorstwa poza granice kraju (General Electric). Budowanie przewagi konkurencyjnej w łańcuchu dostaw (Wal-Mart). Przejmowanie części funkcji jednego przedsiębiorstwa przez inne, które jest do tego lepiej przygotowane (UPS). Wyszukiwarki (Google). Szybki rozwój technologii cyfrowych, bezprzewodowych, mobilnych i internetowych.

Do tego dodać należy potrójną konwergencję, czyli: 1) połączenie wymienionych dziesięciu sił, 2) przyswajanie przez kolejne pokolenia wiedzy z zakresu nowych metod biznesowych oraz 3) wkroczenie na światowe rynki ponad trzech miliardów ludzi z Chin, Indii, Ameryki Południowej, Rosji oraz Europy Wschodniej. Wniosek jest jeden:

Czas na zmiany! Jesteśmy przedsiębiorcami, ponieważ traktujemy te zmiany jako kopalnię możliwości. Destrukcyjne przeobrażenia stają się szansą dla czujnych i ambitnych. Podczas gdy nieudacznicy narzekają lub bronią status quo, ludzie o naturze 3

Peter Schwartz, Inevitable Surprises: Thinking Ahead in a Time of Turbulence, Gotham Books, New York 2003. 4

Thomas Friedman, Świat jest płaski. Krótka historia XXI wieku, REBIS, Poznań 2006.

271

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

zwycięzcy chwytają to, co nowe i intrygujące. Zmiany i możliwości są jak miecz obosieczny. W miarę naporu ze strony konkurencji oraz w obliczu technologii destrukcyjnych, dla dobra Twojej organizacji, konieczne jest pojawienie się samozachowawczej paranoi. Przywołam jeszcze raz przypadek Polaroidu. Wciąż z niedowierzaniem podchodzę do upadku tej znakomitej firmy. Pracowałem dla nich przez 10 lat i nie mogę zrozumieć, w jaki sposób organizacja o obrotach sięgających 2,3 miliarda dolarów musiała ogłosić bankructwo, po czym zostało z niej niewiele poza nazwą. Było to wspaniałe przedsiębiorstwo, które swą wielkość oparło na światowej klasy procesie badań i rozwoju, najnowocześniejszej optyce, technologii baterii, zdolnościach projektowania i wytwarzania, innowacyjnych patentach, technologii montażu powierzchniowego i dokładnej wielowarstwowej powłoki, wyrafinowanej syntezie chemicznej. Stworzyli jedną z największych marek i potrafili osiągnąć wszystko, co zaplanowali. Powodem bankructwa była z pozoru niezdolność kierownictwa do sprostania zmianom technologicznym związanym z szybkim rozwojem fotografii cyfrowej. Jest to jednak duże uproszczenie. Jako osoba, która przez 10 lat zdążyła poznać firmę od wewnątrz, uważam, że można było przewidzieć i zapobiec niebezpieczeństwu! W jaki sposób? Zwracając uwagę na model ODBIORCA (rozdział 4.) oraz poprzez użycie cyklu planowania strategicznego (rysunek 20.3). Rysunek 20.3. Cykl planowania strategicznego: unikaj niebezpieczeństwa

Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Gordon’s Strategic Planning Cycle: AVOID at Your Peril! Copyright © 2000 by Michael E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora.

272

POGODNIE

ZNOŚ BÓLE WZROSTU

Kluczowe elementy cyklu pozwolą Ci uniknąć zabójczej siły przeobrażeń oraz pomogą znaleźć sposób na wykorzystanie sytuacji do swoich celów. Rozpocznij od opracowania obiektywnej oceny wewnętrznych i zewnętrznych czynników, które wpływają na Twoją firmę. Na podstawie przeprowadzonej analizy, Ty i Twoi współpracownicy stworzycie wizję pozwalającą zidentyfikować i wykorzystać nowe możliwości, które zaistniały wraz z nadejściem zmian. Następnie przygotuj zestaw opcji. Najlepsze spośród nich przekształć w praktyczne, rynkowe i finansowe inicjatywy, i w końcu ZRÓB TO! Jeśli zaczniesz działać i odniesiesz sukces, nie przestawaj dokonywać oceny otoczenia. Aby lepiej zrozumieć cały cykl, postaw się w sytuacji dyrektora generalnego firmy Polaroid i cofnij do roku 1995. Teraz kolejno przeanalizujmy wszystkie etapy.

Ocena Nie zdołasz opracować mądrej strategii, jeżeli nie zrozumiesz w pełni zewnętrznej dynamiki przemysłu oraz wewnętrznych atutów i słabości Twojej firmy. To jest właśnie ocena. Co się wydarzyło w przedsiębiorstwie Polaroid w 1995 roku? Na zewnątrz zaistniała oczywista groźba, której nie sposób było uniknąć: szybki rozwój fotografii cyfrowej. Polaroid działał wyłącznie na rynku fotograficznym i kiedy zapaliło się ostrzegawcze światło, wiadomo było, że firma stoi w obliczu poważnego niebezpieczeństwa. Ich jedyna jednostka organizacyjna znalazła się w opałach, a wszystko za sprawą nadciągających zmian. Wewnątrz zaś, co prawda prace badawczo-rozwojowe utrzymywały się na światowym poziomie, ale kultura organizacji nie zachęcała do przedsiębiorczości. W przeszłości firma zademonstrowała umiejętność osiągnięcia technologicznych cudów. Jednak tylko nieliczne z nich przyniosły dochody.

Wizja Kiedy już przeprowadzisz proces zbierania informacji oraz dokonasz autoanalizy, będziesz gotów na wyrażenie wizji przyszłości, jaka czeka firmę Polaroid. Wyobraź sobie przedsiębiorstwo światowej klasy i o światowym zasięgu, różnorodne, podobne do 3M, ale górujące nad nim dzięki technologicznej doskonałości i innowacjom. Nie musisz się ograniczać do fotografii, obrazowania czy grafiki. Podejmij oportunistyczne próby dotarcia do wszystkich sektorów, które 273

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

mogą pomóc w zyskaniu przynoszącego zysk zróżnicowania. Zastosowanie wybitnej technologii wpłynie na imponujące zestawienie bilansowe, doskonałą marżę zysku oraz wysoką wycenę. (Niestety w 1995 roku Polaroid nie przyjął takiej wizji).

Opcje Do osiągnięcia wizji szybkiego, szerokiego zróżnicowania technologicznego prowadzi kilka sposobów działania:  Zatrudnij przedsiębiorczego dyrektora specjalizującego się w rodzimych technologiach i postaw przed nim zadanie komercjalizacji istniejących patentów oraz firmowego know-how.  Zatrudnij przedsiębiorczego dyrektora specjalizującego się w przejmowaniu nowych technologii.  Zatrudnij przedsiębiorczego dyrektora specjalizującego się w dywersyfikacji działalności firmy dzięki przejęciu innych spółek.  Zatrudnij przedsiębiorczego dyrektora specjalizującego się w zawieraniu strategicznej współpracy. Powinieneś wybrać... WSZYSTKIE POWYŻSZE OPCJE, i to natychmiast!

Inicjatywy Ucz się od najlepszych. Przyswajaj i wdrażaj najlepsze rozwiązania gigantów rynkowych: 3M, Toyoty, Procter & Gamble, General Electric itp. Twoją pierwszą inicjatywą powinno być ekstremalne zmniejszenie wydatków. Drugą inicjatywą jest uporządkowanie zestawienia bilansowego poprzez pozbycie się niepotrzebnych nieruchomości oraz innych bezużytecznych aktywów. Żeby przeżyć i móc wdrażać swoją wizję, firma potrzebuje gotówki. Inicjatywa numer 3 polega na tym, że Twoja firma ma sprawiać wrażenie bycia najszybszą, najbardziej przedsiębiorczą i w pełni sił. Każdy musi pracować nad dostarczeniem wartości — w przeciwnym razie straci posadę. Czwarta inicjatywa wiąże się z komercjalizacją wszystkich umiejętności i technologii.

274

POGODNIE

ZNOŚ BÓLE WZROSTU

Zrób to! Niektóre strategie są skazane na niepowodzenie, gdyż nie można ich wcielić w życie. Wszystkie strategie są skazane na niepowodzenie, jeżeli dyrektor nie stworzył aktywnej kadry zarządzającej ani kultury organizacyjnej. Podczas wdrażania planu stale monitoruj postęp. Sam fakt posiadania planu niewiele znaczy. Musisz opracować system bacznie obserwujący, czy pracownicy wykonują powierzone zadania, co oznacza, że osiągają najlepsze i trwałe wyniki finansowe, a przy tym zarządzają ryzykiem. Jaki jest więc związek losów firmy Polaroid z Tobą i sprawnym funkcjonowaniem Twojej firmy? Wszystkie zasady ujęte w cyklu planowania strategicznego odnoszą się do Ciebie. Świat jest zaśmiecony wrakami upadłych firm: małych i dużych, które, w czasie kiedy świat wokół z nich się zmieniał, same nie podołały tej transformacji. Nie dołączaj do ich grona. Musisz zrozumieć, że zmiany przynoszą szansę na rozwój i zróżnicowanie działania — przetrwasz dzięki tej świadomości, podczas gdy inni upadną lub znikną. Być może wykorzystałeś zmieniającą się rzeczywistość dla własnych potrzeb i odkryłeś możliwość zaistnienia na arenie biznesu. Bądź czujny na nowe okazje, które pozwolą Ci się rozwijać i dobrze prosperować.

PODSUMOWANIE W tym rozdziale przyjrzeliśmy się siłom, których doświadczasz w trakcie rozbudowy działalności gospodarczej. Są to:  Pogoń za strategicznymi okazjami (zagadnienie wartości cyklu oraz potęga zera).  Bóle wzrostu podczas przechodzenia przez możliwe do przewidzenia etapy rozwoju.  Twoje przeobrażenie z menedżera w lidera.  Wyzwanie, jakim jest kierowanie firmą w momencie dokonywania się radykalnych zmian na świecie.  Potrzeba stałego, strategicznego planowania.

275

UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

Przede wszystkim jednak, opisałem, jak spełnia się Twoje marzenie o przedsiębiorczości. Ten rozdział opowiada o wielkiej odwadze, niepohamowanej pasji, laserowej precyzji i wielkim zaangażowaniu. Siłę zaangażowania można zaś opisać następująco: Zanim się czemuś oddasz, zawsze jest wahanie, Szansa, by się wycofać, Zawsze nieudolność. Przy każdej inicjatywie i akcie tworzenia Jest jedna elementarna prawda, której nieświadomość zabija nieprzebrane idee. I niezliczone plany: Że kiedy całkowicie się czemuś poświęcisz, Opatrzność też wykona swój ruch. Wszystko się wtedy zdarzy, aby ci pomoc, Co inaczej nigdy by się nie zdarzyło. Z decyzji wypływa cały strumień zdarzeń, Przynosząc z korzyścią dla ciebie najrozmaitsze Wypadki, spotkania i rzeczy, O których nikt by nie śnił, że mu się przydarzą. Cokolwiek robisz lub marzysz, że możesz to zrobić — Zacznij tylko. W zdecydowaniu drzemie geniusz, siła i magia. Zacznij teraz. J.W. von Goethe

276

SKOROWIDZ

3M, 56, 141, 153

biblioteki, 110 bilans, 169 blogi, 134 ból wzrostu, 267 brak czasu, 44 brak pewności siebie, 44 brak środków finansowych, 40, 49 Bright Horizon’s, 118 budowanie firma nastawiona na potrzeby klienta, 249 strategia, 53 trwałe relacje z klientami, 154 więzi, 214 zespół, 20 burza mózgów, 33, 47

A aktywa, 169 alternatywne metody finansowania, 233 American Express, 153 analiza konkurencji, 25, 112 analiza progu rentowności, 166, 178 analiza przepływu środków pieniężnych, 168 analiza sektora, 108 analiza technologiczna, 56 Analog Devices, 104 Analogic Corp., 104 AngelDeals.com, 255 aniołowie biznesu, 230 AT & T, 104 atrakcyjność sektora, 102 Avis, 153

C całkowite koszty operacyjne, 175, 177 całokształt zasobów, 56 cele, 28, 29 cele biznesowe, 224 ceny, 149 Cohen Len, 186 Commodore, 20 Compaq Computer, 87 Cowin Peter, 152 Craft-Bilt Manufacturing, 161

B BABSON4, 220 badania rynku, 25 barter, 234 bazy danych, 110 Ben & Jerry’s, 141 Beristain Edith, 67

277

SKOROWIDZ Craigslist, 119 CVS Caremark, 153 cykl planowania strategicznego, 272 cykl wartości, 264, 266 cykl życia sektora, 106 czasopisma handlowe, 111 członkostwo, 136 czynsz, 233

D DaimlerChrysler AG, 151 dane internetowe, 110 dbałość o klienta, 250 decyzje, 32 deklaracja strategii, 158 destrukcyjne zmiany na świecie, 271 diagram Gantta, 256, 258 dług, 228 długotrwałe relacje, 214 DMOZ, 133 dobre branże, 106 dochodowość, 268 dochody, 129 Doherty Jack, 96 dojrzałość zasobów, 269 dopasowanie, 71 doradcy, 187 dostarczanie klientom dodatkowej wartości, 24 dostawcy, 104 dostawcy treści, 137 dostawcy usług, 137 dostawcy usług dla biznesu, 188 duch przedsiębiorczości, 23 due diligence, 196 Dun and Bradstreet, 110 duże przedsięwzięcie rynkowe, 206 dynamika sektora, 101, 207 działalność operacyjna, 199 działania, 118, 129 działania kulturotwórcze, 53 dziewięć elementów sukcesu, 52, 58

E eBay, 118, 135 Edison Tomasz, 39 Einstein Albert, 241 ekologia, 141 eliminacja zanieczyszczeń, 141 Essler John, 161 etapy potrzeb finansowych, 42 etapy rozwoju, 41, 267 dochodowość, 268 dojrzałość zasobów, 269 przetrwanie, 267 rozpęd, 269 stabilizacja, 268 sukces, 268 zaistnienie, 267 etapy zapotrzebowania na środki finansowe, 42

F faktoring, 232 filtrowanie możliwości, 84 finalizacja sprzedaży, 161 finansowanie, 223 wczesny etap rozwoju, 235 firmowe know-how, 190 formowanie wtryskowe, 77 franczyza, 111

G Girard Joe, 162 globalny rynek, 127 Google, 135 Google AdSense, 136 Google AdWords, 132 Gordon Michael, 21, 52, 266 gra w próbowanie, 39 Graham Nicholas, 95 Grand Hyatt, 20 gromadzenie zasobów, 183, 191, 256 groźba pojawienia się nowych uczestników, 104

278

SKOROWIDZ

H Hewlett-Packard, 151, 153 hipertransformacja, 271 Home Depot, 87 hotel Commodore, 20

I IBM, 151, 153 ICON, 95 Iconix Brand Group, 95 idealna obsługa klienta, 153 informacje franczyza, 111 konkurencja, 109 inicjatywy, 274 innowacje operacyjne, 151 innowacje technologiczne, 151 innowacyjna koncepcja produktu, 151 innowacyjne produkty lub usługi, 151 innowacyjność, 54, 160 innowacyjny rozmiar produktu, 151 internet, 127 zarabianie pieniędzy, 135 inwestorzy kapitału wysokiego ryzyka, 230 inwestycja w nieruchomość, 192

K kadra zarządzająca, 186 kapitał, 230 katalogi internetowe, 133 kategorie środków przedsiębiorstwa, 185 Kepner Charles H., 32 klienci, 52, 241 początkowy koszt pozyskania klienta, 248 potrzeby, 242 proces kupna, 246 punkt widzenia klienta, 245 zaniedbanie, 243 klucze do sukcesu, 256, 258 know-how, 153 komercjalizacja know-how, 153

kompromisy, 212 konkurencja, 101, 198, 207 zbieranie informacji, 109 kontakt bezpośredni, 155 kontrola elektrostatyczności, 124 koszt własny sprzedaży, 173, 177 koszty operacyjne, 173 koszty pozyskania klientów, 248 kultura organizacji, 53, 187 kultura zorientowana na potrzeby klienta, 249

L leasing, 232 lejek filtrujący możliwości, 83 liczba odwiedzin na stronie WWW, 130 lider, 55, 270 lista zadań do wykonania, 256

Ł łańcuch wartości, 160

M mała firma, 206 marka, 26, 189 marketing, 159, 233 szeptany, 159 wirusowy, 133 Marram Ed, 81 Marriott, 153 marża zysku brutto, 177 maszyna do robienia pieniędzy, 116 materiały dla prasy, 133 meta, 131 mieszane źródła finansowania, 230 misja, 141, 197 gospodarcza, 141 społeczna, 141 model biznesowy, 117, 123, 140, 200 model Michaela Gordona, 52 model ODBIORCA, 58 model pięciu sił Portera, 102 monitorowanie postępu, 275 możliwości, 81

279

SKOROWIDZ

N nabywcy, 104 natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora, 105 negocjacje, 21, 31, 211 BABSON4, 220 nakreślenie koncepcji, 216 plan odniesienia sukcesu, 217 pozycyjne, 218 proces, 216 przełamanie pata, 220 stan korzystny dla obu stron, 215 wykorzystanie języka i technik sukcesu, 218 NetJets, 152 niedościgniony model obsługi klienta, 162 niekonwencjonalne metody i postawy, 153 niska tolerancja na ryzyko, 45 niskie ceny, 149 nisza, 152 Northern Telecom, 104

O obsługa klienta, 154, 162 ocena, 273 ocena aktualnej sytuacji, 30 ODBIORCA, 52, 58, 154, 272 odpowiedzialność społeczna, 141 oferowanie niskich cen, 149 okazje, 45, 53, 62, 75, 78 określanie tożsamości firmy, 255 Olive Peter, 152 Omidyar Pierre, 118 On-Site Computer Training, 177 oparte na wzajemnej korzyści relacje z klientami, 245 opcje, 274 Open Directory Project, 133 organizacja zarządzania, 55 organizacje non-profit, 140

P Packard Bell, 151 Panorama Firm, 111 Pay Per Click, 132 pielęgnowanie przedsiębiorczej kultury organizacyjnej, 153 pierwszy klient, 259 pięć sił Portera, 102 plan biznesowy, 193, 194 działalność operacyjna, 199 firma, 197 inwestorzy, 195 konkurencja, 198 misja firmy, 197 model biznesu, 200 obecna sytuacja, 199 podnoszenie jakości, 200 pomysł, 197 prognozy finansowe, 200 rozwój, 200 strategia penetracji rynku, 199 streszczenie, 194, 195 streszczenie dla kierownictwa, 197, 201, 205 technologie, 198 zespół, 199 plan finansowania, 223 plan wojny z konkurencją, 101 planowane potrzeby finansowe, 42 planowanie kluczowych etapów działań, 256 planowanie rozwoju, 165 Plastechnologia, 76 plastik, 121 płać za kliknięcie, 132 płatności z góry, 234 początkowy koszt pozyskania klienta, 248 poczucie zadowolenia u klientów, 149 podejmowanie decyzji, 32 podnoszenie jakości, 200 pogoń za strategicznymi okazjami, 264 polityka proekologiczna, 142 pomysły, 61, 62, 81, 205 źródła, 66

280

SKOROWIDZ Porter Michael, 102, 146, 160 postawa oparta o samodzielność, 90 potencjalne straty, 42 potencjalni klienci, 159 potęga zera, 264 potrzeby, 14 potrzeby finansowe, 88, 225 potrzeby klientów, 148, 242 poziom ryzyka, 88 pozycja na rynku, 199 pozyskanie klienta, 248 pracownicy, 233 problemy, 20 proces finansowania, 237 po spotkaniu, 238 przed spotkaniem, 237 w trakcie spotkania, 237 proces negocjacyjny, 216 proces tworzenia wyobrażeń, 61 produkty, 148 prognozy finansowe, 200, 207 projektowanie działalności gospodarczej, 115 promocja marki, 26 próbowanie, 39 próg rentowności, 178, 180 przedsiębiorca, 24, 26, 27 internetowy, 128 przedsiębiorczość, 14, 19, 26, 27 akcja, 27 cel, 29 myślenie, 27 proces, 27 Ty, 28 umiejętności, 30 przepływ środków pieniężnych, 166 przeszkody, 28, 38, 40, 47 brak czasu, 44 brak pewności siebie, 44 brak środków finansowych, 40, 49 brak wspaniałej możliwości, 45 burza mózgów, 47 emocjonalne, 44 konsekwencje dla rodziny, 44 niska tolerancja na ryzyko, 45 ryzyko straty finansowej, 40

ryzyko związane z karierą zawodową, 43 stres, 45 utknięcie w miejscu, 46 zdrowie, 45 przetrwanie, 267 przewaga konkurencyjna, 129, 149, 156 przewidywalne etapy rozwoju, 267 przewidywany zwrot z inwestycji, 234 przychody całkowite, 175 przyjaciele, 189 punkt widzenia klienta, 245 punkty możliwej straty finansowej, 41

R rachunek przepływów pieniężnych, 166 rachunek zysków i strat, 166, 171 założenia, 173 Raytheon, 104 realizacja, 55 okazje, 78 wizja, 31 reklama, 136, 159 Pay Per Click, 132 relacje z klientami, 162, 245 rodzina, 44, 189 Ross George, 20 rozbudowa działalności, 263 rozwiązywanie problemów, 32, 47 rozwój, 200 rozwój społeczności, 142 różnicowanie działalności, 160 ruch na stronie internetowej, 129 ryzyko, 20, 39, 47, 86, 256, 259 ryzyko finansowe, 40, 43 ryzyko związane z karierą zawodową, 43

S samodzielność, 89 wady, 90 samoświadomość, 44 Seabait, 152 Sexton Michael, 126 siła przebicia dostawców, 104

281

SKOROWIDZ siła przebicia nabywców, 104 składniki sukcesu, 52 Smart For Two, 151 sojusz strategiczny z organizacjami non-profit, 140 Sony, 153 spektakularny sukces, 51 sposób dostarczania unikalnej wartości, 24 sprawozdania bilansowe, 166 sprzedaż, 161 sprzęt, 233 stabilizacja, 268 Staples, 87 stawianie klienta w centrum uwagi, 53 Stephens Mellanie, 81 strach, 37 strategia, 25, 53, 117, 129, 145, 163 proces, 148 produkty, 148 usługi, 148 wdrażanie, 157 strategia penetracji rynku, 199, 208 strategia przedsiębiorcza, 146 strategiczna maszyna do robienia pieniędzy, 158 stres, 45 streszczenie planu biznesowego dla inwestorów, 196 dla kierownictwa, 201, 205 strona internetowa, 130 konkurencja, 110 liczba odwiedzin, 130 strumień przychodów, 118 substytuty, 105 suggest URL, 133 sukces, 14, 51, 268 Sun Tzu, 109 Swartz Jeffrey, 140 system ilościowego monitorowania napływających skarg od klientów, 249 szacunek dla klienta, 244 szanse na zdobycie dofinansowania, 234 szukanie pomysłu na biznes, 63 szybkość działania, 153

Ś śledzenie konkurencji, 109 środki finansowe, 189 środki materialne, 189 środki przedsiębiorstwa, 185 światowej klasy zespół, 20

T targi handlowe, 111 techniki negocjacji pozycyjnych, 218 tempo wzrostu, 88 The Beading Café, 201 The Trump Signature Collection, 74 Timberland, 140 Toyota, 151, 153 tożsamość firmy, 255 Tregoe Benjamin B., 32 Trump Donald, 19 Trump Mortgage, 144 trwałe relacje z klientami, 154 tworzenie unikalne projekty, 265 wartość dodana, 160 wyobrażenia, 61

U uczciwość, 33 umiejętności przedsiębiorcze, 30, 35 unikalna wartość dla klientów, 24, 64 unikalne zdolności kluczowe, 153 unikalny dostęp do rynku, 153 UPS, 153 URL, 133 uruchamianie działalności, 253 usługi, 148 usługi prawne, 233 utknięcie w miejscu, 46 utrata płynności finansowej, 43 utrata środowiska pracy, 43

V Venture-Preneurs Network, 258 Volvo, 151

282

SKOROWIDZ

W

zarabianie pieniędzy za pośrednictwem internetu, 135 zasadnicze umiejętności przedsiębiorcze, 30, 35 zasoby, 33, 183, 184, 256 zasoby infrastrukturalne, 190 zasoby ludzkie, 186 zasoby materialne, 189 zasoby wiedzy, 190 zdobycie pierwszego klienta, 259 zdobywanie funduszy, 224 zdobywanie przewagi konkurencyjnej, 149 zdrowie, 45 zespół, 20, 199 zestawienie bilansowe, 167, 169 zgodność pomiędzy Tobą a pomysłem, 68 ZipCar, 148 zła branża, 106, 107 zmiany, 65, 271 znaczniki meta, 131 zobowiązania, 169 zorientowanie na potrzeby klienta, 242 zwrot z inwestycji, 205, 234 zwycięska strategia, 145 zysk operacyjny, 177, 178

Walco, 142 Waldman Ellis, 142 Wal-Mart, 141, 150 wartość netto firmy, 169 wdrażanie strategii, 157 wiedza, 190 wielkość firmy, 85 wielkość sprzedaży, 180 więzi, 214 Wilson Andy, 67 wirtualny model maszyny do robienia pieniędzy, 128 wizja, 31, 249, 273 wrażliwość, 44 wskaźnik bieżącej płynności, 170 wskaźnik zadłużenia kapitałów własnych, 170 wspólnicy, 186, 215 wybór wąskiej niszy, 152 wydłużony czas pracy, 45 wymiana linków, 131 wynagrodzenia dla pracowników, 233 wyobraźnia, 190 wyroby mięsne, 120 wzrost dochodowości firmy, 165

Y

Ź

Yahoo Search Marketing, 132 Yahoo!, 135

źródła finansowania, 223, 236 źródła kapitału, 228 źródła pomysłów, 66 źródła przewagi konkurencyjnej, 156

Z zaangażowanie, 29 zaangażowanie społeczne, 139 założenia finansowe, 207 zaniedbanie klienta, 243 zapasy, 233

283