Praxishandbuch Strategische Planung und Controlling in Bibliotheken 9783110528176, 9783110525908

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Praxishandbuch Strategische Planung und Controlling in Bibliotheken

Deutsche Literatur Studien und Quellen

 Herausgegeben von Beate Kellner und Claudia Stockinger

Band 25

Petra Düren Regine Lipka

Praxishandbuch Strategische Planung und Controlling in Bibliotheken



ISBN 978-3-11-052590-8 e-ISBN (PDF) 978-3-11-052817-6 e-ISBN (EPUB) 978-3-11-052592-2 Library of Congress Control Number: 2019931932 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar. © 2019 Walter de Gruyter GmbH, Berlin/Boston Einbandabbildung: Pogonici / iStock / Getty Images Plus Satz: bsix information exchange GmbH, Braunschweig Druck und Bindung: CPI books GmbH, Leck www.degruyter.com

Inhaltsverzeichnis Vorwort  1 Abkürzungsverzeichnis  3 Abbildungsverzeichnis  4 Tabellenverzeichnis  6 Einleitung  7

Teil I: Strategische Bibliotheksplanung 1

Strategische Planung in öffentlichen und wissenschaftlichen Bibliotheken  13

2 2.1 2.1.1 2.1.2 2.2 2.3

Planungsverantwortliche und Entscheidungsträger  14 Beteiligung Externer  14 Beratungsunternehmen  14 Einbeziehung von Gremien und weiteren Externen  16 Interne Beteiligung  16 Art und Umfang der Beteiligung  18

3 3.1. 3.2

Effektive Arbeitsmethoden  19 Arbeitssitzungen  19 Kreativitätstechniken  21

4 4.1 4.2 4.3 4.4

Normatives Management  26 Vision  26 Leitbild  30 Mission  35 Trends im normativen Management  37

5 5.1

Strategisches Management  39 Strategische Ausrichtungen und Geschäftsfelder von Bibliotheken  40 Methoden zur Strategieentwicklung  44 SWOT-Analyse  45

5.2 5.2.1

VI  Inhaltsverzeichnis 5.2.2 5.3 5.4 5.4.1 5.4.2 5.4.3 5.4.4 5.4.5 5.5 5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.5.4 5.5.5 5.5.6 5.5.7

Auswahl weiterer Methoden zur Strategieentwicklung  59 Strategieauswahl  67 Implementierung der Strategie  69 Barrieren bei der Implementierung  70 Strategiekommunikation  72 Widerstände bei der Implementierung  73 Change Management  76 Projektmanagement  81 Beispiele: Strategien und strategische Konzepte in Bibliotheken  84 Stadtbibliothek Fürstenfeldbruck  85 ZBW – Leibniz-Informationszentrum Wirtschaft  89 Stadtbibliothek Köln  92 SUB Göttingen  93 Deutsche Nationalbibliothek  95 Beispiele internationaler Nationalbibliotheken  96 Beispiele im Vergleich  98

Teil II: Operatives Management und Controlling 1

Ziele des operativen Managements  103

2 2.1 2.2

Umsetzung der Strategie in operative Maßnahmen  104 Operative Planung – von der Strategie zu Maßnahmen  104 Balanced Scorecard (BSC) als Methode zur Umsetzung der Bibliotheksstrategie  105

3 3.1 3.2 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.4

Operatives und strategisches Controlling  108 Kennzahlen  108 Kontrolle  112 Berichtswesen / Reporting  114 Ziele des Berichtswesens / des Reporting in Bibliotheken  114 Gestaltungsdimensionen und Vorgehen zur Berichtserstellung  115 Berichtsarten mit Beispielen aus der Stadtbibliothek Bremen  119 Beispiel: Controlling-Software BibControl  137

Inhaltsverzeichnis  VII

Teil III: Relevanz von Strategien und Berichten für Bibliotheken 1

Außenwirkung von Strategien und Berichten  145

2

Fazit  147

Literaturverzeichnis  149 Register  157

Vorwort Brauchen Bibliotheken noch ein weiteres Buch zum Thema „Strategisches Management und Controlling“? Wir denken, dass ein praxisorientiertes Buch mit zahlreichen Beispielen aus unterschiedlichen Bibliotheken eine durchaus sinnstiftende Bereicherung ist. Wir hoffen, dass die Leserschaft Anregungen zur Verbesserung ihres strategischen Managements und Wege zur langfristigen Existenzsicherung ihrer Einrichtung findet. Ohne die Gespräche mit Praktikern und deren Genehmigung zur Veröffentlichung von Materialien hätte dieses Buch nicht zustande kommen können. Die Autorinnen bedanken sich ganz herzlich bei – Klaus Hoverath von der Firma Triangle Solutions GmbH für die umfassende Erläuterung der Software „BibControl“ und für die Zurverfügungstellung von Materialien und Grafiken, – der Direktorin der Stadtbibliothek Bremen Barbara Lison sowie dem Kaufmännischen Leiter der Stadtbibliothek Bremen Christian Kuhlmann für die Zurverfügungstellung von internen Berichten und Statistiken, – dem stellvertretenden Direktor der ZBW Thorsten Meyer für das Gespräch und die Zurverfügungstellung der Strategie und internen Materialien zur Anwendung der Software „BibControl“ sowie Ines Mauder und Nicole Clasen für die Einblicke in das operative Controlling und – der Direktorin der Stadtbibliothek Fürstenfeldbruck Diana Rupprecht für das Gespräch und für die Zurverfügungstellung der Strategie. Wir möchten darauf hinweisen, dass aus Gründen der besseren Lesbarkeit auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet wird. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten für alle Geschlechter. Prof. Dr. Petra Düren Regine Lipka

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Abkürzungsverzeichnis BSC DBS dbv DNB CSR DBS DDB DNB ekz Fa. FH GPRA HÖB Hoeb4U HTML IFLA KBB Kibi KIT LBS LoC MIS MVG NMC NPM NRW NStM OAI ODBC OER OLAP ÖNB PDF PHZH RSS TIB UB VÖBB XML ZB ZBIW ZB MED ZBW

Balanced Scorecard Deutsche Bibliotheksstatistik Deutscher Bibliotheksverband e. V. Deutsche Nationalbibliothek Corporate Social Responsibility Deutsche Bibliotheksstatistik Deutsche Digitale Bibliothek Deutsche Nationalbibliothek ekz.bibliotheksservice GmbH Firma Fachhochschule Government Performance and Results Act Bücherhallen Hamburg / Stiftung Hamburger Öffentliche Bücherhallen Jugendbibliothek der Bücherhallen Hamburg Hypertext Markup Language International Federation of Library Associations and Institutions Kommission für Bibliotheksorganisation und -betrieb des Bibliotheksverbunds Bayern Kinderbibliothek Hamburg der Bücherhallen Hamburg Karlsruher Institut für Technologie Lokales Bibliothekssystem Library of Congress Management Information System Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch (MVG) New Media Consortium New Public Management Nordrhein-Westfalen Neues Steuerungsmodell Open Archives Initiative Microsoft Open Database Connectivity Open Educational Ressources Online Analytical Processing Österreichische Nationalbibliothek Portable Document Format Pädagogische Hochschule Zürich Really Simple Syndication Technische Informationsbibliothek Universitätsbibliothek Verbund öffentlicher Bibliotheken Berlin Extensible Markup Language Zentralbibliothek Zentrum für Bibliotheks- und Informationswissenschaftliche Weiterbildung Deutsche Zentralbibliothek für Medizin – Informationszentrum Lebenswissenschaften ZBW – Leibniz-Informationszentrum Wirtschaft

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Abbildungsverzeichnis Abb. 1 Abb. 2 Abb. 3 Abb. 4 Abb. 5 Abb. 6 Abb. 7 Abb. 8 Abb. 9 Abb. 10 Abb. 11 Abb. 12 Abb. 13 Abb. 14 Abb. 15 Abb. 16 Abb. 17 Abb. 18 Abb. 19 Abb. 20 Abb. 21 Abb. 22 Abb. 23 Abb. 24 Abb. 25 Abb. 26 Abb. 27 Abb. 28 Abb. 29 Abb. 30

Beispiel-SWOT-Analyse  47 Ableitung Stärken-Chancen-Strategie  53 Ableitung Schwächen-Chancen-Strategie  53 Ableitung Stärken-Risiken-Strategie  54 Ableitung Schwächen-Risiken-Strategie  55 SWOT-Analyse der Commerzbibliothek der Handelskammer Hamburg  56 Grundmodell der GAP-Analyse  61 Auszug aus der BSC der Commerzbibliothek der Handelskammer Hamburg  107 Auszug aus dem Plan-Ist-Vergleich Leistungszahlen (fiktiv) 2018 der Stadtbibliothek Bremen  122 Auszug aus dem Plan-Ist-Vergleich Leistungszahlen (fiktiv) 2018 der Stadtbibliothek Bremen  122 Auszug aus dem Plan-Ist-Vergleich Leistungszahlen (fiktiv) 2018 der Stadtbibliothek Bremen  123 Auszug aus dem Plan-Ist-Vergleich Leistungszahlen (fiktiv) 2018 der Stadtbibliothek Bremen  123 Auszug aus dem Plan-Ist-Vergleich Leistungszahlen (fiktiv) 2018 der Stadtbibliothek Bremen  124 Auszug aus der Tabelle des Plan-Ist-Vergleichs Leistungszahlen (fiktiv) 2018 der Stadtbibliothek Bremen  125 Auszug aus den Leistungszahlen 2018 der Stadtbibliothek Bremen  126 Auszug aus dem Quartalsbericht zu Zielzahlen 2018 der Stadtbibliothek Bremen  127 Finanzcontrolling der Stadtbibliothek Bremen – Quartalsbericht  128 Entwicklung der Entleihungen und Besuche je Öffnungsstunde (fiktiv) der Stadtbibliothek Bremen  129 Anteil der Bevölkerung mit einer BibCard (fiktiv) der Stadtbibliothek Bremen nach Altersklassen  130 Prozent der Kunden nach Alterskategorien von Gesamtkunden (fiktiv) der Stadtbibliothek Bremen  130 Statistik über Veranstaltungen zur Vermittlung von Informations- und Medienkompetenz 2017 der Stadtbibliothek Bremen  131 Statistik über Veranstaltungen zur kulturellen Orientierung 2017 der Stadtbibliothek Bremen  132 Auszug aus dem Jahresbericht 2017 der Stadtbibliothek Bremen  133 Auszug aus dem Jahresbericht 2017 der Stadtbibliothek Bremen  134 Auszug aus dem Jahresbericht 2016 der Bücherhallen Hamburg  135 Auszug aus dem Jahresbericht 2016 der Bücherhallen Hamburg  136 Schematischer Aufbau von BibControl. Mit freundlicher Genehmigung von K. Hoverath, Fa. Triangle Solutions  138 Ausschnitt Datenpool der ZBW. Mit freundlicher Genehmigung von T. Meyer (ZBW)  139 Beispiel für ein Online Cockpit. Mit freundlicher Genehmigung von K. Hoverath, Fa. Triangle Solutions  140 Beispiel für eine grafische Aufbereitung der E-Mediennutzung nach Altersgruppen. Mit freundlicher Genehmigung von K. Hoverath, Fa. Triangle Solutions  141

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Abbildungsverzeichnis

Abb. 31 Abb. 32



5

Beispiel für eine Budgetanalyse mittels OLAP-Würfeln. Mit freundlicher Genehmigung von K. Hoverath, Fa. Triangle Solutions  141 Beispiel für eine Häufigkeitsanalyse mit dem Data Mining Tool. Mit freundlicher Genehmigung von K. Hoverath, Fa. Triangle Solutions  142

Tabellenverzeichnis Tab. 1 Tab. 2 Tab. 3 Tab. 4 Tab. 5 Tab. 6 Tab. 7 Tab. 8 Tab. 9 Tab. 10 Tab. 11

Dimensionen des strategischen Managements  13 Beispiel für die Tagesordnung einer Arbeitssitzung  20 Beispiel für die ABC-Methode  23 Beispiel für die 6-3-5-Methode  24 Six Thinking Hats  25 Haupt- und Teilmärkte der ZB MED  66 Potenzielle Zielgruppen / Marktsegmente der ZB MED  67 Aufgabenfelder und Maßnahmen Bibliothekskonzeption – Stadtbibliothek Fürstenfeldbruck  87 Strategische Prioritäten und Ziele der ZBW  90 Elemente in den zuvor beschriebenen Strategien nationaler und internationaler Bibliotheken  98 Darstellung von Informationsinhalten – Darstellungstechniken / -formen  117

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Einleitung Wie lässt sich besser darstellen, warum dieses Buch über strategische Planung und Controlling in Bibliotheken geschrieben wurde, als anhand eines positiven Beispiels: „Die Stadtbibliothek Köln ist die Bibliothek des Jahres 2015: Ihr Mut zur Innovation und die klare Strategie hätten die Jury überzeugt, teilte der Deutsche Bibliotheksverband (dbv) mit.“1 Auf Bibliotheken kamen schon in den letzten Jahren viele neue Aufgaben und Herausforderungen zu, seien es der Ausbau der Leseförderung und die Programme für Geflüchtete in öffentlichen Bibliotheken oder auch Open-Science-Angebote (Open Access, Open Educational Ressources, Open Data) und überregionale Lizenzangebote von wissenschaftlichen Bibliotheken. Und diese neuen Aufgaben müssen von Bibliotheken erfüllt werden, auch wenn öffentliche und wissenschaftliche Bibliotheken einem immer stärkeren Sparzwang ausgesetzt sind. So muss z. B. ein Fünftel der öffentlichen Bibliotheken in Deutschland aufgrund von Sparmaßnahmen ihr Angebot zur Vermittlung von Medien- und Informationskompetenz ebenso wie Leseförderungsmaßnahmen reduzieren.2 Allein in Berlin wurden in den letzten Jahren mehr als die Hälfte der öffentlichen Bibliotheken geschlossen; von 1997 bis 2012 insgesamt 132 von 217 Bibliotheken (- 61 %).3 Auch wurde z. B. der „Bibliothek des Jahres 2016“, der Stadtbücherei Hilden, im selben Jahr zweimal eine Haushaltssperre durch die Stadt auferlegt und mit den 13 Euro pro Einwohner, die diese Stadtbücherei aus dem städtischen Haushalt erhält, liegt sie nur im unteren Mittelfeld.4 Auch die Rahmenbedingungen für wissenschaftliche Bibliotheken haben sich derart geändert, „dass diese [sich] mehr und mehr proaktiv mit der Frage auseinandersetzen müssen, welches ihre strategischen Ziele sind …“.5 Um diesem Kreislauf von Sparmaßnahmen und Schließungen bei gleichzeitig zunehmenden Aufgaben entgegentreten bzw. diesem Kreislauf entkommen zu können, muss das Bibliotheksmanagement Strategien und Konzepte für die kommenden Jahre entwickeln und den Geldgebern sowie der Öffentlichkeit den Mehrwert ihrer Bibliothek deutlich machen. „Die Definition dieser zukünftigen Richtungen und damit der Zielsetzung einer Bibliothek ist eine, wenn nicht DIE klassische Aufgabe der verschiedenen Akteure im Bibliotheksmanagement.“6

1 2 3 4 5 6

Börsenblatt 2015, o. S. Vgl. Deutscher Bibliotheksverband 2016/2017, S. 10. Vgl. Dobberke und Schönball 2014, o. S. Vgl. Koch 2016, S. 520–522. Kirstein und Moser 2015, S. 487. Albers, Fühles-Ubach und Georgy 2016, S. 502.

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8  Einleitung

Noch deutlicher wird König mit seiner Aussage, „… dass Bibliotheken mittels eines strategischen Plans ein sehr hilfreiches Instrument zur Verfügung steht, um sich aus der eigenen ‚Komfortzone‘ zu bewegen.“7 Der Deutsche Städtetag, der Deutsche Städte- und Gemeindebund sowie der Deutsche Bibliotheksverband sehen „Bibliotheken als starke Vermittler für Bildung und Kultur in Städten und Gemeinden“ und betonen in ihrer gleichnamigen Veröffentlichung den Stellenwert der öffentlichen Bibliotheken in den Kommunen sowie deren Leistungen für die Kommunen als meistgenutzte Kultur- und Bildungseinrichtungen.8 Aufbauend hierauf (u. a.) können sich öffentliche Bibliotheken positionieren, ihre Mission sowie eine zukunftsfähige Vision entwickeln und daraus strategische Ziele ableiten. Die Relevanz des Themas „Strategische Planung“ wird auch im Fortbildungsbereich deutlich. So gewinnt z. B. in der ZBIW (Zentrum für Bibliotheks- und Informationswissenschaftliche Weiterbildung)-Studie 2016 das Fortbildungsthema „Strategie / Bibliotheksmanagement“ stark an Bedeutung.9 Damit Bibliotheken weiterhin innovative Einrichtungen bleiben, die trotz Sparmaßnahmen Angebote zur Vermittlung von Medien- und Informationskompetenz ebenso wie zur Leseförderung bei einem aktuellen und interessanten Medienangebot erbringen können, müssen Bibliotheksleiter / -direktoren – möglichst unter Beteiligung ihrer Mitarbeiter – vorausschauend und langfristig planen. Auf Bibliotheken werden auch in den nächsten Jahren viele neue Herausforderungen zukommen, die es zu bewältigen gilt. So finden sich z. B. im IFLA Trend Report 2016 für Europa folgende Herausforderungen bzw. Fragen, die Bibliotheken in Zukunft beantworten können müssen: – „Neue Herausforderungen auf den Gebieten Urheberrecht, Zugang zu Inhalten und Ausleihe elektronischer Bestände – Ist die Beeinträchtigung der Privatsphäre ein Kontrollinstrument oder stärkt sie die Bibliotheksnutzer? – Wie können wir dafür sorgen, dass unterschiedliche Wissensstände bei[m] Bibliothekspersonal der Vergangenheit angehören? – Strategische Zusammenarbeit zwischen Bibliotheken stärken – Bibliotheksgrundsätze, Chancen des digitalen Wandels und Kommunikation auf Augenhöhe mit den Bibliotheksbenutzern“10 .

7 König 2015, o. S. 8 Vgl. Deutscher Städtetag, Deutscher Städte- und Gemeindebund und Deutscher Bibliotheksverband 2016, S. 4. 9 Vgl. Albers, Fühles-Ubach und Georgy 2016, S. 505–506. 10 IFLA 2016, S. 2.

Einleitung



9

Ein Gesamtfazit des IFLA Trend Report 2016 ist, „[…] dass Bibliotheken die sich ändernden Nutzerbedürfnisse sorgfältig analysieren und nachverfolgen und bereit sein sollten, Bibliotheksfunktionen und -dienste dementsprechend aufzugeben, zu erneuern oder zu aktualisieren. Ein weiteres Thema war die Forderung an Bibliothekare, die Anwendung traditioneller Bibliotheksprinzipien in einer sich schnell verändernden Welt neu zu konzipieren.“11 Hierzu werden eine strategische Planung sowie die Umsetzung der strategischen Ziele durch Maßnahmen und Projekte und ein begleitendes Controlling empfohlen. Dieses Buch ist keine komplette Darstellung bzw. Sammlung aller Methoden im strategischen Management und Controlling, sondern es wird eine Auswahl von aus Sicht der Autorinnen für Bibliotheken geeigneten Methoden und Tools vorgestellt und wo möglich anhand von Praxisbeispielen aus öffentlichen und/oder wissenschaftlichen Bibliotheken erläutert. Es soll dem Bibliotheksmanagement als Handreichung dienen, um zunächst eine strategische Planung durchführen zu können (Teil I). Diese Strategie soll anschließend in operative Maßnahmen umgesetzt, aber auch kontrolliert und analysiert werden, damit die strategischen Programme und Ziele erreicht werden können (Teil II). Strategie und aussagekräftige Berichte ermöglichen es den Bibliotheken, sich nach außen als gute und relevante öffentliche Einrichtungen darzustellen, und können vom Bibliotheksmanagement darüber hinaus als Argumentationshilfen bei Haushaltsverhandlungen eingesetzt werden (Teil III).

11 IFLA 2016, S. 43.

 Teil I Strategische Bibliotheksplanung

1 Strategische Planung in öffentlichen und wissenschaftlichen Bibliotheken Heutzutage reichen die traditionellen kurz- und mittelfristigen Planungsinstrumente, wie z. B. Budgetierung, nicht mehr aus, um den dauerhaften Erfolg einer Bibliothek zu gewährleisten. Die ausschließliche Ausrichtung auf kurzfristige Planungen kann zwar erst einmal zu besseren Ergebnissen führen, lässt aber teilweise wesentliche Bedürfnisse der Nutzer und der Gesellschaft außer Acht. Beispiele sind Mitarbeiter, die infolge eingesparter Fortbildungskosten nicht den technischen Standards folgen können, oder dauerhafte Umweltschäden infolge des Einkaufens der preiswertesten Materialien. Um das kontinuierliche Weiterbestehen und den dauerhaften Erfolg der Bibliothek zu sichern, ist es daher sinnvoll, eine umfassende und ganzheitlich ausgerichtete strategischen Bibliotheksplanung vorzunehmen. So können die Interessen aller Stakeholder (Anspruchsgruppen) in Einklang gebracht werden. Die Stakeholder einer Bibliothek sind beispielsweise deren Nutzer, Mitarbeiter, Lieferanten, Kooperationspartner, Geldgeber und die Gesellschaft. Das strategische Management kann in drei Dimensionen1 unterteilt werden: Tab. 1: Dimensionen des strategischen Managements. Dimension

Planungshorizont Komponenten

Normatives Management

Langfristig

– Vision – Leitbild – Mission

Strategisches Management

Mittelfristig

– Strategie – Welche Ziele haben wir in – Kennzahlenentwicklung den nächsten Jahren? – Strategieimplementierung – Wie können wir prüfen, ob wir unseren Zielen näher kommen?

Operatives Management

Kurzfristig

– Strategieumsetzung – Operatives Controlling

1 Vgl. Bleicher 2017, S. 35. https://doi.org/10.1515/9783110528176-005

Fragestellungen – Wohin gehen wir? – Wie wollen wir sein? – Wofür sind wir da?

– Wo stehen wir? – Welche Maßnahmen sollen umgesetzt werden? – Muss nachgesteuert werden?

2 Planungsverantwortliche und Entscheidungsträger Bei allen Planungsschritten ist zunächst zu überlegen, wer die jeweiligen Planungsverantwortlichen und Entscheidungsträger sind und in welcher Art sie beteiligt werden sollen. Im Folgenden werden verschiedene Möglichkeiten dargestellt.

2.1 Beteiligung Externer 2.1.1 Beratungsunternehmen Häufig werden professionelle Strategieberater (Consultants) einbezogen. Sie können die Bibliothek dabei auf verschiedene Art und Weise unterstützen:2 – Analyse, Generierung von Optionen und Prioritätenbestimmung – Übertragung von Methodenwissen – Förderung oder Treffen von strategischer Entscheidungen – Umgang mit grundlegendem Wandel (Change Management) In der Bibliothek sollte im Vorfeld Einigkeit über die grundsätzlich gewünschte Beratungsmethode hergestellt werden. Hier haben sich insbesondere die Fachberatung und die systemische Beratung durchgesetzt. – Consultants, die sich den klassischen Organisations- und Managementtheorien anschließen und eine Fachberatung3 anbieten, führen den gesamten Prozess selbstständig durch und übernehmen sowohl die methodische als auch fachliche Verantwortung für die Ergebnisse. Die Aufgabe der Bibliothek beschränkt sich auf die Datenlieferung und Erläuterung von Spezifika der jeweiligen Einrichtung. – „Der Systemansatz postuliert als zentrales Ziel das Überleben einer Organisation.“4 Systemisch orientierte Beratungsunternehmen übernehmen die Verantwortung für den Prozess und die Bibliotheksleitung trifft alle Entscheidungen selbst. Die Berater verfahren nach dem Prinzip der Hilfe zur Selbsthilfe. In der Praxis bedeutet das, dass die Beratung sich auf die – Gestaltung der Prozessarchitektur (z. B. wie viele Workshops werden benötigt, welche Fragestellungen sollen in welchem Workshop erarbeitet werden etc.), – Moderation der Workshops,

2 Vgl. Johnson et. al 2016, S. 700. 3 Tomenendal 2012, S. 10 ff. 4 Tomenendal 2012, S. 7. https://doi.org/10.1515/9783110528176-006

2 Planungsverantwortliche und Entscheidungsträger

– –

 15

Zurverfügungstellung von Methoden (z. B. SWOT-Analyse) und Dokumentation (der Flipcharts)

erstreckt, die Erarbeitung der Inhalte und alle Entscheidungen aber bei der Bibliothek selbst liegen. – Komplementärberatung5 beinhaltet eine Mischung aus systemischer und fachlicher Beratung. In den Bereichen, in denen die Bibliotheksleitung diese beauftragt, werden fachliche Aufgabenstellungen übernommen, ansonsten wird dem systemischen Beratungsansatz gefolgt. Der tatsächliche Nutzen von Beratungsdienstleistungen wird – nicht nur in Bibliotheken – als sehr unterschiedlich eingeschätzt.6 Bevor professionelle Beratungsdienstleistungen in Anspruch genommen werden, bietet es sich daher an, dass die Bibliothek bereits im Vorfeld eine klare Projektbeschreibung definiert. Hierin sollten erfahrungsgemäß – die Beratungsleistungen, – ein Zeitplan, – die Verteilung von Verantwortlichkeiten, – die Berichts- und Prüfungsprozesse sowie – das Honorar festgelegt sein. Vertragsentwürfe von Consultings sollten von der Bibliotheksleitung kritisch geprüft und bei Bedarf in Abstimmung mit dem Beratungsunternehmen modifiziert werden. Zur Veranschaulichung ein Beispiel: Was steht in dem Vertrag zum Umgang mit dem Zeitplan, wenn ein Strategieberater ausfällt, weil er z. B erkrankt ist? Für die Bibliothek würde eine Terminverschiebung möglicherweise zur Verzögerung des gesamten Prozesses führen. Eine Verschiebung wäre für die Bibliothek vielleicht auch wegen der bereits eingeleiteten Vorbereitungen nicht problemlos umsetzbar. Gerade bei Workshop-Terminen könnte bereits eine interne Abstimmung mit den Teilnehmern stattgefunden haben, Räumlichkeiten wurden gebucht, Technikausstattung reserviert und Moderationsmaterialien bestellt. Kann also von dem Beratungsunternehmen ein Ersatzberater eingesetzt werden? Wird dieser von dem Consulting-Unternehmen ausgewählt oder hat die Bibliothek ein Mitspracherecht? Muss der Ersatzberater ein ähnliches Qualifikationsprofil haben und in dem Beratungsunternehmen in derselben Hierarchiestufe stehen (z. B. Seniorberater) oder spielt das – auch für das Honorar – keine Rolle?

5 Vgl. Königswieser 2006. 6 Vgl. Johnson et al. 2016, S. 701.

16  Teil I Strategische Bibliotheksplanung

2.1.2 Einbeziehung von Gremien und weiteren Externen Organe, die im Organisationsplan der Bibliothek aufgeführt sind, das können z. B. der Beirat oder der Stiftungsrat sein, müssen zumindest in die Beratung von Entwürfen und endgültige Entscheidungsprozesse eingebunden werden. Dies gilt auch für Personal- oder Betriebsräte und Gleichstellungsbeauftragte, soweit diese vorhanden sind. Denkbar ist eine Beteiligung aber auch in allen anderen Entwicklungsphasen. Da in Aufsichts- und Kontrollgremien häufig mehrere Stakeholder gleichzeitig vertreten sind, können deren Wissen, Know-How, Erfahrungen, Ideen und Einschätzungen die eigenen Planungen ergänzen und bereichern. Soweit keine Bibliotheksorgane vorhanden sind oder wenn nicht alle Anspruchsgruppen der Bibliothek vertreten sind, können diese bei Bedarf auch einzeln hinzugezogen werden, z. B. (Schlüssel-)Nutzer, Lieferanten, Kooperationspartner, Zuwendungsgeber, Landesfachstellen etc. Als ganz besonderer Fall der Einbeziehung Außenstehender wird hier kurz die Entwicklung der Wikimedia-Strategie beschrieben. In 2009 wurde erstmalig per Crowdsourcing dazu aufgerufen, kollektiv Ideen für die zukünftige Ausrichtung zu generieren. Innerhalb von zwei Jahren wurden im Wikimedia strategic planning project 900 Vorschläge von mehr als 1.000 Menschen eingereicht. Anschließend wurden die Vorschläge in Arbeitsgruppen bewertet und weiterentwickelt. Es entstand ein strategischer Plan mit strategischen Prioritäten, definierten Projekten und Ressourcenzuweisungen.7

2.2 Interne Beteiligung Grundsätzlich wird bei Planungsprozessen zwischen dem Top-Down- und dem Bottom-Up-Prinzip unterschieden, die auch miteinander als das sogenannte Gegenstromverfahren kombiniert werden können.

Top Down-Prinzip Bei der Anwendung des Top-Down-Prinzips ist die Mitarbeitereinbindung ausschließlich auf Führungskräfte beschränkt. Dazu zählen vor allem die Bibliotheksleitung und deren Stellvertretung, ggf. werden auch weitere Führungskräfte, z. B. Abteilungs- und Teamleitungen, einbezogen. Je weniger Personen beteiligt sind, desto zügiger und homogener können Ergebnisse erwartet werden.8 Der Nachteil

7 Vgl. Wikimedia 2011, o. S. 8 Vgl. Bea und Haas 2016, S. 223.

2 Planungsverantwortliche und Entscheidungsträger



17

besteht erfahrungsgemäß darin, dass die Praxiserfahrungen und das Innovationspotential von weiteren Know-How-Trägern nicht genügend Berücksichtigung finden. Zudem ist mit stärkerem Widerstand bei der Implementierung und Umsetzung zu rechnen (s. a. Teil I, Kap. 5.4.3 Widerstände bei der Implementierung).

Bottom-Up-Prinzip Das Bottom-Up-Prinzip bedeutet, dass die Belegschaft beteiligt wird. „Die Vorteile des Bottom up-Verfahrens [sic] bestehen in der Realitätsnähe und Motivationsförderung.“9 Daneben nimmt die Unterstützung von Entscheidungen und Prozessen zu, außerdem könnten auch die Ergebnisse qualitativ besser sein.10 Zudem werden auch Widerstände (s. Teil 1, Kap. 5.4.3 Widerstände bei der Implementierung) minimiert.11 Größter Nachteil des Bottom-Up-Prinzips ist der damit einhergehende große Aufwand. Für eine breite Beteiligung spricht hingegen, dass die Identifikation und die Motivation steigen: Es kann davon ausgegangen werden, dass dann auch Implementierung und Umsetzung der geplanten Maßnahmen effektiver, effizienter und produktiver verlaufen. Daneben stehen für die Entwicklungen mehr Informationen, Wissen, Können und Erfahrung zur Verfügung; dies kann das Innovationspotential vergrößern. Die große Bedeutung des Bottom-Up-Prinzips wird im Fazit von Andreas Steinsieck noch einmal deutlich: „Aus den Prozessen zur Erstellung von Leitbildern haben Bibliotheken gelernt, wie zeitaufwendig, aber auch wie nützlich es sein kann, die Mitarbeiter breit zu beteiligen.“12

Gegenstromverfahren / Down-Up-Prinzip Das Gegenstromverfahren kombiniert das Top-Down- mit dem Bottom-Up-Prinzip in Form einer zirkulären bzw. iterativen Planung. Dazu werden Top-Down von der Bibliotheksleitung Oberziele vorgegeben bei gleichzeitiger Ermöglichung von Spielräumen in den ausführenden Bereichen.13

9 Bea und Haas 2016, S. 223. 10 Vgl. Johnson et al. 2016, S. 655. 11 Lombriser und Abplanalp 2015, S. 423. 12 Steinsieck 2013, S. 110. 13 Vgl. Bea und Haas 2017, S. 223–224.

18  Teil I Strategische Bibliotheksplanung

2.3 Art und Umfang der Beteiligung Die Art und der Umfang der Beteiligung können unterschiedlich ausfallen und für die verschiedenen Entwicklungsphasen einzeln festgelegt werden. Dabei sind erfahrungsgemäß folgende Rollen möglich: – Datenlieferant, – Feedbackgeber für Entwürfe, – Berater bei relevanten Fragestellungen, – Mitentwickler, – Mitentscheider oder – Entscheider. Praxis in Bibliotheken bei der Leitbilderstellung Üblicherweise wird in Bibliotheken der gesamte Prozess der Leitbildentwicklung bottom-up mit breiter Mitarbeiterbeteiligung durchlaufen. Die letzte Entscheidung liegt teilweise beim Unterhaltsträger (Gemeinde, Land) oder bei dem höchsten Bibliotheksgremium (Stiftungsrat, Vereinsvorstand). Praxis bei der Entwicklung von Vision, Mission und Strategie Vision, Mission und Strategien werden hingegen bislang meist von den Führungskräften der Bibliothek erstellt und von dem zuständigen Unterhaltsträger bzw. höchsten Bibliotheksgremium verabschiedet. Zum Teil werden externe Stakeholder beteiligt. Vor allem während der Analysephase werden beratend Vertreter aus der Bibliothekslandschaft und aus der Fachcommunity hinzugezogen, um sich mit einem Blick von außen an der SWOT-Analyse (Teil I, Kap. 5.2.1) zu beteiligen und erste Ideen für Zukunftsszenarien einzubringen. Eine Beteiligung an Workshops ist unüblich. Als Methode dient meist das Interview, das zum Teil von Strategieberatern durchgeführt wird. Tendenziell nimmt die Einbeziehung der Belegschaft zu. Dies kann darauf zurückgeführt werden, dass – auch kleinere Bibliotheken vermehrt Strategien entwickeln und dabei auf die internen Kompetenzen aller bzw. vieler Mitarbeiter angewiesen sind und – Web-2.0-Tools (z. B. Intranet, Wikis) auf unkomplizierte Art und Weise die Beteiligung der gesamten Belegschaft ermöglichen – zumindest in der Funktion als Feedbackgeber für Entwürfe.

3 Effektive Arbeitsmethoden 3.1. Arbeitssitzungen Wenn ohne Beratungsunternehmen gearbeitet wird, wird als Arbeitsmethode sehr häufig die klassische Sitzung mit Eigenmoderation gewählt. Wenn in der eigenen Bibliothek strukturierte Arbeitssitzungen bereits zum Arbeitsalltag gehören, kann dieses Kapitel übersprungen werden. Die anderen Bibliotheken profitieren sicherlich von den folgenden Anregungen, die auf praktischen Erfahrungen der Autorinnen beruhen. In der ersten Arbeitssitzung sollten die – Rollen der Teilnehmenden geklärt werden. Soweit möglich, sollten die Rollen nicht vermischt werden: – Moderation, – Dokumentation (Protokolle, Beschlüsse, Anlagen) und – Teilnehmende. – grundlegende Entscheidungsprinzipien festgelegt werden. Möglich ist es auch, dies für jeden Tagesordnungspunkt einzeln zu klären, dies ist allerdings sehr aufwändig. Eine Auswahl ist möglich zwischen: – Konsens, – Mehrheitsentscheidung, – Mehrheitsentscheidung mit Veto-Recht der Leitung oder – Leitungsentscheidung. Die Tagesordnung inklusive aller dazugehörigen Unterlagen ist Voraussetzung für eine effektive Arbeitssitzung. Diese sollten rechtzeitig an das Team verschickt werden, damit sich alle gut vorbereiten können. Aus den Tagesordnungspunkten sollte auch schon hervorgehen, welche Intention mit dem jeweiligen Thema verbunden ist. Das kann z. B. sein: – Informationsaustausch, – Beratung (Diskussion) oder – Entscheidung. In der folgenden Tabelle wird ein fiktives Beispiel für eine Tagesordnung dargestellt.

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20  Teil I Strategische Bibliotheksplanung

Tab. 2: Beispiel für die Tagesordnung einer Arbeitssitzung. TOP

Thema

Anlagen

Zuständig

Ziel

TOP 1

Begrüßung und Genehmigung der Tagesordnung

Tagesordnung

Frau A

Entscheidung

TOP 2

Protokoll

Frau A

Entscheidung

TOP 3

Genehmigung des Protokolls vom tt.mm.jj Entwurf Thema xxx

Entwurf xxx

Herr B

Diskussion

TOP 4

Entwurf Thema yyy

Entwurf yyy

Frau C

Informationsaustausch

TOP 5

Verschiedenes

(ohne)

Frau A

Informationsaustausch

Die Dokumentation der Sitzungen ist sinnvoll, um – abwesenden Teilnehmern Informationen zu der Arbeitssitzung zugänglich zu machen, – mit der Genehmigung des Protokolls und der Entwürfe ein gemeinsames Verständnis der gefassten Beschlüsse zu erreichen und Verantwortliche für einzelne sich evtl. ergebende Aufgaben zu definieren und festzuhalten sowie – zu einem späteren Zeitpunkt alle Beschlüsse noch einmal nachschlagen zu können. Es kann unterschieden werden zwischen Protokollen, die – den Sitzungsverlauf ausgiebig dokumentieren. Dies ist aufwändig, hat aber den Vorteil, dass die Beschlüsse – insbesondere auch von den nicht anwesenden Kollegen – gut nachvollzogen werden können. – als reine Ergebnisprotokolle ausschließlich die Beschlüsse ausweisen. Diese haben den Vorteil des schnellen Überblicks, ermöglichen aber nicht das Nachvollziehen der vorangegangenen Diskussion. Offene Punkte sollten im Protokoll mit Termin zur Erledigung aufgeführt werden, damit sie nicht aus dem Blickfeld geraten.

3 Effektive Arbeitsmethoden 

21

Es folgt ein fiktives Beispiel für ein Protokoll. Protokollentwurf – Arbeitssitzung am tt.mm.jj Anwesend: Frau A (Moderation), Herr B, Frau C (Protokoll), Frau F, Herr G Entschuldigt: Frau D und Frau E TOP 1: Begrüßung und Genehmigung der Tagesordnung Frau A begrüßt die Teilnehmenden. Die Tagesordnung wird einstimmig genehmigt. TOP 2: Genehmigung des Protokolls vom tt.mm.jj Das Protokoll der Sitzung vom tt.mm.jj wird einstimmig genehmigt. TOP 3: Entwurf Thema xxx Herr B stellt den Entwurf zum Thema xxx vor. In der darauf folgenden Diskussion werden folgende Anregungen gegeben. 1. bbb 2. ccc 3. ddd Weiteres Vorgehen: Herr B überarbeitet den Entwurf. Der neue Entwurf wird in der kommenden Sitzung zur Entscheidung vorgelegt. TOP 4: Entwurf Thema yyy Frau C wurde beauftragt, einen ersten Entwurf zum Thema yyy zu erstellen. Sie stellt den Entwurf und die offenen Fragestellungen heute vor. Sie wird in Kürze auf Frau C und Herrn G zugehen. Anschließend möchte sie den Entwurf in einer Arbeitssitzung zur Entscheidung bringen. Herr B empfiehlt, auch das Team E vor einer Entscheidung einzubeziehen. Frau C bedankt sich für die Anregung. TOP 5: Verschiedenes Frau A dankt für die Vorlage der Entwürfe und deren konstruktive Besprechung. Sie bittet darum, dass sich alle Teilnehmenden überlegen, welche Themenblöcke im nächsten Quartal angegangen werden sollen. Sie bittet darum, Vorschläge bis zum tt.mm.jj an sie zu schicken. Auf der nächsten Sitzung werden die Anwesenden darüber entscheiden. Noch offen: Sitzung tt.mm.jj Thema zzz Zuständig Frau C Terminiert bis tt.mm.jj Sitzung tt.mm.jj Thema ddd Zuständig Herr B Terminiert bis tt.mm.jj

3.2 Kreativitätstechniken Mit Kreativitätstechniken können Arbeitssitzungen aufgelockert oder ganze Workshops gestaltet werden. Sie können genutzt werden, um – viele Ideen mit relativ geringem Zeitaufwand zu generieren, – Ideen zu strukturieren und zu bewerten / zu priorisieren,

22  Teil I Strategische Bibliotheksplanung

– –

Entscheidungen zu forcieren und / oder Probleme zu lösen.

„Die Kreativregeln lauten: – Quantität geht vor Qualität. – ‚Spinnereien‘ sind erwünscht. – Einfälle werden zunächst nicht diskutiert. – Sowohl verbale als auch nonverbale Kritik sind nicht erlaubt. – Jede Idee muss protokolliert werden. Achten Sie unbedingt darauf, die Ideenfindung von der Ideenbewertung zu trennen.“14 Folgend wird eine Auswahl von Kreativitätsmethoden vorgestellt, die einfach zu praktizieren sind und in der Praxis oft Anwendung finden.

Brainstorming Geeignet für die Ideenfindung, Lösungsfindung und Priorisierung Material: Obligatorisch werden Moderationskarten und dicke Filzstifte benötigt, ggf. Klebepunkte. Auch sollte daran gedacht werden, dass das Ergebnis fotografisch festgehalten werden kann. Ebenso sinnvoll sind eine Metaplanwand, Metaplanpapier, Klebestifte oder Pinnadeln (ersatzweise: weiße Wand und Klebeband). Teilnehmende schreiben einzeln oder in Kleingruppen zu einer Fragestellung Ideen bzw. Lösungsansätze auf Moderationskarten. Ein wichtiger Punkt ist, dass zu diesem Zeitpunkt keinerlei Bewertung stattfindet. Alle Moderationskarten werden anschließend aufgehängt und im Plenum vorgestellt.15 Soll eine Priorisierung stattfinden, erhält jeder Teilnehmende zwei oder drei Klebepunkte und kann diese auf die Karten kleben. Dadurch lassen sich die Karten ermitteln, die am meisten Punkte bekommen und somit die höchste Priorität haben.

Mindmapping Geeignet für die Ideenfindung und -strukturierung Material: Flipchart-Papier oder Mindmapping-Software.

14 Fingerle und Mummenthaler 2016, S. 137. 15 Vgl. Brainstorming, (o. J.), o. S.

3 Effektive Arbeitsmethoden  23

Die Mindmap ist eine der am meisten angewandten Kreativitätstechniken. Es handelt sich um die Herstellung von Baumdiagrammen. Dieses beginnt im Zentrum mit einer Frage oder Aussage. Jeder „Ast“, der vom „Hauptstamm“ abzweigt, steht für ein eigens festgelegtes Kriterium und kann wiederum beliebig oft verzweigt werden. Eine empfehlenswerte ausführliche Beschreibung haben die Begründer dieser Methode Tony und Barry Buzan unter dem Titel Das Mind-Map-Buch veröffentlicht.16

ABC-Methode Geeignet für die Ideenfindung und (Problem-)Analyse Bei der ABC-Methode soll jeder Teilnehmer zu möglichst jedem Buchstaben einen passenden Begriff finden oder eine sehr kurze Aussage formulieren. Anschließend werden die Listen aufgehängt und im Plenum besprochen.17 Es folgt eine ausgedachte Beispielliste: Tab. 3: Beispiel für die ABC-Methode. A Anpassungen bei strategischem Ziel n steht noch aus B

Belegschaft zu einer Großgruppenkonferenz einladen

C Chemie der Arbeitsgruppe Y passt gut zu der von Arbeitsgruppe Z; zusammenlegen? D Durststrecke im Change-Prozess erreicht, Informationsveranstaltung planen … Z Zeitfaktor Projekt mmm berücksichtigen

6-3-5 Methode Geeignet für die Ideenfindung und -anreicherung Material: vorbereitetes Arbeitsblatt und Stifte. Die 6-3-5 Methode wurde im Jahre 1968 von Professor Bernd Rohrbach kreiert. Sechs Teilnehmer entwickeln zu einer Fragestellung jeweils drei Ideen. Die Ideen werden auf einem Arbeitsblatt festgehalten. Das Arbeitsblatt wird in Uhrzeigerrichtung weitergegeben und dann jeweils von den anderen fünf Teilnehmern verfeinert, verbessert oder verändert. Innerhalb kurzer Zeit entstehen so insgesamt 108 Ideen: „6 Teilnehmende x 3 Ideen x 6 Reihen“.

16 Buzan und Buzan 2003. 17 Atelier für Ideen (o. J.), o. S.

24  Teil I Strategische Bibliotheksplanung

Im Folgenden wird gezeigt, wie solch ein 6-3-5-Blatt aussehen könnte: Tab. 4: Beispiel für die 6-3-5-Methode. Wie können wir die Digitalisierung der Bibliothek vorantreiben? Idee 1

Idee 2

Idee 3

Teilnehmer 1

Lizenzen abschließen

Open Access Policy erarbeiten

OER: Open Educational Ressources

Teilnehmer 2

Lizenzen für Zeitschriften … abschließen

…

Teilnehmer 3

Überregionale Lizenzen abschließen

…

…

Teilnehmer 4

Nationallizenzen beantragen

…

…

Teilnehmer 5

Nationallizenzen verhan- … deln

…

Teilnehmer 6

Nationallizenzen verhan- … deln und Archivierungsmöglichkeiten schaffen

…

Six Thinking Hats – Sechs Denkhüte

18

Geeignet für die Entscheidungsvorbereitung und -überprüfung Die von Edward de Bono entwickelten sechs Denkhüte ermöglichen paralleles Denken zu einer Fragestellung, indem sechs Rollen eingenommen werden. Jede Hutfarbe symbolisiert eine Sichtweise bzw. Rolle. Alle Teilnehmer setzen sich einen Hut derselben Farbe auf und beziehen aus der Sicht der gewählten Farbe Stellung. Dann wechseln die Teilnehmer die Hutfarbe und nehmen nun die Sicht dieser Farbe ein. Die folgende Tabelle zeigt die Farben und die damit verbundenen Sichtweisen:

18 Vgl. The de Bono Group (o. J.), o. S.

3 Effektive Arbeitsmethoden 

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Tab. 5: Six Thinking Hats. Vgl. The de Bono Group (o. J.), o. S.

K-Fragen Geeignet für die Entscheidungsüberprüfung Die Methode besteht darin, anhand von fünf Fragen einen Schnellcheck der Planungen durchführen zu können. Die Fragen sind z. B. gut geeignet, um die strategischen Ziele und Maßnahmen zu überprüfen. 1. K – Kultur: Entsprechen die Ideen der Kultur? 2. K – Kunde: Entsprechen die Planungen den Kundenbedürfnissen? 3. K – Konkurrenz: Ist es möglich, sich von Mitwettbewerbern zu unterscheiden? 4. K – Kommunikation: Welche Kommunikationsmittel werden intern und extern eingesetzt? 5. K – Kosten: Reicht das Budget für die Planungen?19

19 In Anlehnung an Sartorius 2014, S. 70.

4 Normatives Management Das normative Management befasst sich mit dem grundsätzlichen Selbstverständnis einer Organisation. Viele öffentliche und wissenschaftliche Bibliotheken haben bereits eine Vision, ein Leitbild und/oder eine Mission entwickelt und größtenteils veröffentlicht. Diese bilden das Normengerüst der Bibliothek. Sie sind sozusagen die Leitplanken, an denen alle Aktivitäten der Bibliothek ausgerichtet werden. Deshalb werden Vision, Leitbild und Mission im Folgenden noch einmal ausführlich dargestellt.

4.1 Vision Mit seiner fünfminütigen „I have a dream“-Rede20 hat Martin Luther King Jr. eine Vision geschaffen, die die Menschen weltweit mitgerissen hat und erheblich zur Aufhebung der Rassentrennung in den USA beigetragen hat. Dieses Beispiel zeigt auf beeindruckende Weise, wie groß die Wirkung einer Vision sein kann. „Eine Vision ist eine realistische, glaubwürdige und attraktive Zukunftslösung für eine Organisation. Die Vision ist ihre Vorstellung davon, auf welches Ziel ihre Organisation hinarbeiten soll und wie die Zukunft erfolgreicher und wünschenswerter als bislang gestaltet werden kann.“21 Die Vision soll Legitimation und Sinn vermitteln, Identifikation und Orientierung schaffen sowie Motivation und Begeisterung erwirken. Im besten Fall trägt sie zu Macht- und Existenzsicherung bei.22 Diese Aufgaben bzw. Wirkungen einer Vision vereint z. B. die Vision von Jimmy Wales, dem Wikipedia-Gründer: „Stellen Sie sich eine Welt vor, in der jeder Mensch freien Zugang zum gesamten Wissen der Menschheit hat. Das ist unser Ziel.“23 Mit der Vision wirbt er gezielt in den Crowdfunding-Aktionen die Mittel ein, aus denen Wikipedia finanziert wird. Ist es auch für Bibliotheken sinnvoll, eine Vision zu entwickeln? Ja! Denn mit DEM großen Ziel wissen alle, in welche Richtung sich die Bibliothek bewegen soll – es erleichtert die Vorbereitung der „Reiseroute“ und verhindert unnötige „Umwege“. Mit der Vision hat die Bibliothek eine Grundlage, auf der sie ihre strategischen Ziele errichten kann (und sollte). „Eine sinnvolle Herausforderung wirkt emotional motivierend und fördert dadurch Kreativität. Sie erzeugt Energie […]. Sie gibt den

20 Luther King, Jr., 1968. 21 Nanus, 1994 S. 21. 22 Bleicher 2017, S. 183. 23 Wales (o. J.), o. S. https://doi.org/10.1515/9783110528176-008

4 Normatives Management 

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Mitarbeitenden das Gefühl, Teil eines erstklassigen Unternehmens zu sein. […] Sie sorgt für eine langfristige Ausrichtung und erzeugt Sicherheit und Stabilität.24 Es kann zwischen fünf Komponenten unterschieden werden, die bei der Entwicklung einer Vision erforderlich sind: – Kreativität, – Offenheit, – Spontanität, – Erfahrung und – Realitätsbezug.25 Da nicht unbedingt alle Führungskräfte über diese Komponenten bzw. Kompetenzen verfügen, kann eine Mitarbeiterbeteiligung bei der Entwicklung einer Vision sehr wertvoll sein. Eine Möglichkeit der Beteiligung insbesondere für größere Einrichtungen sind Multiplikationsteams. Kurt Bleicher weist darauf hin: „Weit schwieriger ist es allerdings, eine Vision für eine größere und ältere Unternehmung zu entwickeln. In ihr haben sich viele Gravitationszentren gebildet, die von unterschiedlichen Erfahrungen und Zukunftsvorstellungen ausgehen. Bei ihnen besteht leicht die Gefahr, dass Visionen von einem kleinen Zentrum ausgehen, dass nicht alle unterschiedlichen Vorstellungen und Interessen einzelner Mitarbeiter und Organisationseinheiten berücksichtigen kann und damit Realisierungschancen der monolithisch erarbeiteten Vision mindert.“26 Er empfiehlt daher, dass zunächst einzelne Personen eine Vision erarbeiten und mit einem Multiplikationsprozess Anschlussprojekte ausgelöst werden, um die Vision weiter auszuarbeiten.27 Eine Vision ist langfristig angelegt. Zum Planungshorizont werden in der Literatur sehr unterschiedliche Aussagen gemacht, sie liegen meist zwischen acht und 20 Jahren. Derartig langfristige Entwicklungen sind nur sehr begrenzt voraussagbar. Daher muss mit Prognosen und Hypothesen gearbeitet werden. Die Zukunftsannahmen sollten aber nicht völlig realitätsfremd sein, denn das würde eine Vision als unglaubhafte Utopie erscheinen lassen. „Zur Transformation der Unternehmung ist der Bezug zum Wandel von Märkten und Technologien in ihrer jeweiligen Umwelt wesentlich.“28 Bibliotheken sollten somit neben den bibliothekarischen auch die allgemeinen gesellschaftlichen, kulturellen, wirtschaftlichen und politischen Trends29 kennen, bevor sie eine Vision entwickeln. Nur so können alle für die jeweilige Bibliothek relevanten Zukunftsaspekte

24 25 26 27 28 29

Lombriser und Abplanalp, 2015, S. 245. Vgl. Bleicher 2017, S. 175. Bleicher 2017, S. 180. Dito, S. 181. Bleicher 2017, S. 179. Vgl. Zweck (o. J.), o. S.

28  Teil I Strategische Bibliotheksplanung

bei der Entwicklung der eigenen, bibliotheksindividuellen Vision Berücksichtigung finden. Visionsfindung In einem ersten Schritt kann sich einer Vision genähert werden, indem folgende Fragestellungen bearbeitet werden: – Welche Zielgruppen werden wir in acht (oder zehn oder 20) Jahren haben? – Was werden die Ansprüche und Erwartungen dieser Zielgruppen sein? – Wie wollen wir uns den Anforderungen personell, organisatorisch und technisch stellen? – Was wird die Bibliothek weiterhin zu einer attraktiven, viel genutzten Einrichtung machen? – Welche Alleinstellungsmerkmale könnten die Zuwendungsgeber davon überzeugen, die Bibliothek weiterhin zu finanzieren? In weiteren Schritten werden die Antworten immer weiter verdichtet, bis eine kurze und einprägsame Vision gefunden ist. Je länger die Vision ist, desto schwieriger kann sie in der Belegschaft verankert werden. Ausführlichere Visionen sollten daher durch einen Header, Zwischenüberschriften oder grafische Hervorhebungen auf die bedeutendsten Aussagen hinweisen. Zuletzt sollte noch überprüft werden, ob die Vision alle Stakeholder (Anspruchsgruppen) der Bibliothek angemessen berücksichtigt. Kommunikation der Vision Wurde die Vision nach dem Top-Down-Prinzip (s. Teil I, Kap. 2.2) erstellt, ist die Kommunikation ein wesentlicher Faktor für die Akzeptanz. Die Kommunikation der Vision sollte durch die Bibliotheksleitung erfolgen; so kann der Vision das angemessene Gewicht verliehen werden. Die besondere Bedeutung kann hervorgehoben werden, indem außergewöhnliche Orte gewählt und/oder unübliche Medien eingesetzt werden. Beispielsweise könnte bei der Verkündung der Vision auf eine textlich gestaltete PowerPoint-Präsentation verzichtet werden. Stattdessen könnte die Rede der Leitung durch symbolträchtige Gegenstände oder Bilder untermalt werden. „Die einmalige Kommunikation der Vision genügt nicht, um diese für den Einzelnen als positives Bild der Zukunft permanent vor seinem geistigen Auge erscheinen zu lassen. Daher ist auf allen Stufen der Organisation viel Zeit darauf zu verwenden, die Vision in Auswirkungen auf den Einzelnen zu übersetzen. Das ist eine wesentliche Aufgabe des mittleren Managements […].“30

30 Bleicher 2017, S. 162.

4 Normatives Management 

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Es folgen einige Praxisbeispiele für Visionen, die in Bibliotheken entwickelt wurden: Stadtbibliothek Köln Eine grenzenlose Bibliothek, die – im Dialog mit unterschiedlichsten Partnerinnen und Partnern – Information, Inspiration, Integration und Interaktion ermöglicht.31 TIB Wir organisieren Information für das Wissen von morgen.32 ZBW Die ZBW setzt national und international Maßstäbe für die moderne Informationsversorgung in den Wirtschaftswissenschaften.33 Library of Congress (USA) All Americans are connected to the Library of Congress.34 Bibliothek der Pädagogischen Hochschule Zürich Die Bibliothek PHZH ist die führende pädagogische Hochschulbibliothek der Schweiz. Sie trägt wesentlich zum Erfolg der Pädagogischen Hochschule Zürich bei.35 Deutsche Digitale Bibliothek Ziel der Deutschen Digitalen Bibliothek (DDB) ist es, jedem über das Internet freien Zugang zum kulturellen und wissenschaftlichen Erbe Deutschlands zu eröffnen, also zu Millionen von Büchern, Archivalien, Bildern, Skulpturen, Musikstücken und anderen Tondokumenten, Filmen und Noten. Als zentrales nationales Portal soll die DDB perspektivisch die digitalen Angebote aller deutschen Kultur- und Wissenschaftseinrichtungen miteinander vernetzen. Mit der DDB soll Deutschland seine Anschluss- und Wettbewerbsfähigkeit in Wissenschaft, Forschung und Bildung sichern, aber auch sein einzigartiges kulturelles Erbe und Wissen für alle komfortabel über einen zentralen Anlaufpunkt zugänglich machen. Durch die zentrale Zugänglichkeit, indem an jedem PC-Arbeitsplatz mit Internetanschluss unabhängig von Ort und Zeit Zugang zur gesamten erforderlichen Information geschaffen wird, werden die Recherchemöglichkeiten in Forschung, Lehre und Wirtschaft grundlegend verbessert.36 California Digital Library The California Digital Library seeks to be a catalyst for deeply collaborative solutions providing a rich, intuitive and seamless environment for publishing, sharing and preserving our scholars’ increasingly diverse outputs, as well as for acquiring and accessing information critical to the University’s scholarly enterprise.37

31 32 33 34 35 36 37

Stadtbibliothek Köln, 2017, S. 3. TIB 2018, S. 11. ZBW 2015, S. 6. Library of Congress (o. J.), o. S. Pädagogische Hochschule Zürich (o. J.), o. S. Deutsche Digitale Bibliothek (o. J.), o. S. California Digital Library (o. J.), o. S.

30  Teil I Strategische Bibliotheksplanung

4.2 Leitbild Eine in der Zielhierarchie tiefer liegende Stufe der Konkretisierung von Visionen stellen das Unternehmensleitbild […] sowie die Mission dar.38 Das Leitbild „[…] fungiert als verbindliche Grundlage für die nachgelagerte Planung der Ziele und Strategien.“39 Das Leitbild umfaßt [sic] als fundamentaler, interpretationsbedürftiger und offener Orientierungsrahmen allgemeine Aussagen über die Zwecke und Ziele, wie die angestrebten Verhaltensweisen der Unternehmung für die Mitarbeiter und die interessierte Öffentlichkeit.40 Es setzt eine Einigung für das Wesentliche und Richtungsweisende voraus, enthält nicht alle Aspekte, keine Einzelziele, keine konkreten Vorhaben.41

Das Leitbild stellt das Fundament für Kontinuität dar und ermöglicht eine Orientierung für eine langfristige Weiterentwicklung der Einrichtung. Es erfüllt dabei diverse Funktionen:42 – Steuerung der nachgeordneten Zielsetzungen und Strategien – Entscheidungskoordination und Erhöhung der Entscheidungseffizienz – Schaffung einer einheitlichen Grundordnung – Motivations- und Kommunikationsfunktion – Externe Funktion (Öffentlichkeitsarbeit, Corporate Identity) Leitbilder „[…] haben eine große Nähe zur Unternehmenskultur und Wertebeschreibungen. In diesem Zusammenhang ist festzustellen, dass solche Verhaltensrichtlinien in den letzten Jahren als Folge eines wachsenden Defizits an Prognostizierbarkeit der Zukunft und damit deren Planbarkeit an Bedeutung gewonnen haben.“43 Die Kommission für Bibliotheksorganisation und -betrieb des Bibliotheksverbunds Bayern (KBB) hat im Sommer 2007 eine Umfrage mit der Leitfrage ‚Was motivierte zur Leitbilderstellung, und was ist aus diesen Leitbildern geworden?‘ durchgeführt. Maria Löffler fasst die Ergebnisse zusammen: „Resümierend lässt sich sagen, dass die Erstellung von Leitbildern tatsächlich außerordentlich zeitaufwändig ist und Kompetenz bei der Steuerung gruppendynamischer Prozesse erfordert. Die Beteiligung der Mitarbeiter ist erwünscht; die Mitarbeiter sind anfangs zwar nicht immer begeistert, lassen sich aber für den Prozess gewinnen. Eine vorausgehende Situationsanalyse spielt bei vielen Bibliotheken eine wichtige Rolle […]“44

38 Bea und Haas 2016, S. 76. 39 Welge, Al-Laham und Eulerich 2017, S. 199. 40 Bleicher 1994, S. 21. 41 Umlauf 1999, S. 15. 42 Welge, Al-Laham und Eulerich 2017, S. 206. 43 Bea und Haas 2016, S. 76. 44 Löffler 2008, S. 4.

4 Normatives Management 

31

Jedenfalls hat Dr. Klaus Franken, ehemaliger Leiter der UB Konstanz, bereits 1999 sein Fazit gezogen: „[…] der Nutzen überwiegt ganz eindeutig den Aufwand“45 Umso erstaunlicher ist es, dass viele große und bedeutende deutsche Bibliotheken keine Leitbilder entwickelt haben bzw. diese nicht veröffentlichen. Die Deutsche Nationalbibliothek z. B. definiert die Funktion ihres Leitbildes so: „Unser Leitbild spiegelt die aktuelle Sicht und wird immer wieder kritisch mit der Wirklichkeit abgeglichen. Gemeinsam orientieren wir uns daran und lassen uns daran messen.“46 Inhalte von Leitbildern können sehr unterschiedlich ausgeprägt sein. Sie enthalten in der Regel Aussagen zu folgenden Elementen: – Wofür stehen wir? – Wer sind unsere Zielgruppen und welche Dienstleistungen bieten wir an? – Wie organisieren wir uns? Wie entwickeln wir unsere Organisation weiter? – Welche Aussagen machen wir zu Führung und zu Mitarbeitern? – Welche Haltungen vertreten wir und was sind unsere Werte?

Wofür stehen wir? Dieser Teil beantwortet die Frage, welche grundsätzliche Rolle und/oder Haltung die Bibliothek einnimmt. Beispiele sind die Stadtbibliothek Marzahn-Hellersdorf Die Stadtbibliothek Berlin Marzahn-Hellersdorf ist eine öffentliche Einrichtung frei von kommerziellen Interessen.47 Stadtbibliothek Tempelhof-Schöneberg Information und Bildung – unser Beitrag für die Zukunft unserer Gesellschaft [fett im Original] Als Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einer Informationseinrichtung sind wir dem Artikel 5 des Grundgesetzes verpflichtet. Wir tragen Verantwortung für den freien Zugang zu Medien und Informationen. Mit unseren zentralen und dezentralen Einrichtungen sind wir Teil des bezirklichen Bildungsund Kulturangebots und ein Mittelpunkt im öffentlichen Leben der Ortsteile.48 Stadtbibliothek Münster Wir sind eine der besten Bibliotheken in Deutschland und tragen wesentlich zur Attraktivität Münsters bei. Das soll so bleiben.49

45 46 47 48 49

Franken 1999, S. 113. Deutsche Nationalbibliothek 2014, o. S. Stadtbibliothek Marzahn-Hellersdorf (o. J.), o. S. Stadtbibliothek Tempelhof-Schöneberg (o. J.), o. S. Stadtbibliothek Münster (o. J.), o. S.

32  Teil I Strategische Bibliotheksplanung

Wissenschaftliche Stadtbibliothek Mainz Die Wissenschaftliche Stadtbibliothek Mainz ist die größte über Jahrhunderte gewachsene Bibliothek der Gutenbergstadt Mainz. […] Durch Bestand und Leistung stärkt die Bibliothek das Renommee der Wissenschaftsstadt Mainz.50 Staatsbibliothek zu Berlin – Preußischer Kulturbesitz Herkunft mit Zukunft51

Zielgruppen und Dienstleistungsangebote In dieses Leitbildelement können Aussagen zu den Zielgruppen, den Services, zur Qualität sowie zur Preisgestaltung etc. einfließen. Zum Beispiel haben Bibliotheken dies so formuliert: Stadtbibliothek Tempelhof-Schöneberg Unsere Angebote bieten Orientierung in der Medien- und Informationsvielfalt [fett im Original] Wir unterstützen die Informationssuche professionell und kompetent durch individuelle Beratung und qualifizierte Recherche. Wir stellen die Förderung von Medienkompetenz und den Umgang mit Information in den Mittelpunkt unserer Serviceangebote. Wir verstehen unsere Bibliotheken als zentrale Orte der außerschulischen Leseförderung und Lesemotivation besonders für Kinder und Jugendliche. Wir unterstützen die Arbeit von Kindertagesstätten und Schulen durch medienpädagogische Projekte und Veranstaltungen.52 Bibliothek der Universität Hildesheim – Bedarfsgerechter Erwerb, kontinuierlicher Bestandsaufbau und benutzerorientierte Präsentation von elektronischen und herkömmlichen Informationsträgern zur Benutzung vor Ort und zur Ausleihe – Bereitstellung der technischen Infrastruktur zur Nutzung von Fernleihe und Direktlieferdiensten sowie Unterstützung bei Recherche und Bestellung von Publikationen, die nicht vor Ort sind – Beratung und Schulung bei Benutzung unserer Bestände und Kataloge sowie Unterstützung im Umgang mit neuen, elektronischen Medien wie diversen digitalen Informationsträgern oder dem Internet – Sammeln und Verzeichnen von Publikationen der Hochschule und Vermitteln von neuen Publikationswegen53

50 Wissenschaftliche Stadtbibliothek Mainz (o. J.), o. S. 51 Staatsbibliothek zu Berlin – Preußischer Kulturbesitz, 2008, o. S. 52 Stadtbibliothek Tempelhof-Schöneberg, (o. J.), o. S. 53 Bibliothek der Universität Hildesheim (o. J.), o. S.

4 Normatives Management

 33

Deutsche Nationalbibliothek Im Mittelpunkt stehen die Nutzerinnen und Nutzer [fett im Original] Nutzern im In- und Ausland, aus Wissenschaft, Forschung und Kultur sowie aus allen Bereichen der Gesellschaft bieten wir optimale Zugangsmöglichkeiten zu unseren Medien. Bibliotheken und Informationsverbünden, Verlegern und Musikproduzenten, Buch- und Musikalienhändlern und anderen Anwendern innerhalb und außerhalb des Bibliothekswesens stellen wir unsere Daten und Dienstleistungen zur Nutzung zur Verfügung. Dabei fühlen wir uns dem Schutz des geistigen Eigentums verpflichtet. Wir richten unsere Leistungen an den Interessen und Bedürfnissen unserer Nutzer sowie unserer Partner und ihrer Nutzer aus.54

Organisation / Organisationsentwicklung Kernaussagen zur Organisation und ihrer Weiterentwicklung sind ebenfalls Bestandteil eines Leitbilds. Es werden als Beispiele aufgeführt: Stadtbücherei Biberach Unsere Bibliothek ist eine lernende Organisation [fett im Original] Wir stehen neuen gesellschaftlichen und technischen Entwicklungen aufmerksam und positiv gegenüber und berücksichtigen sie für die Weiterentwicklung des Betriebes. Grundlage unseres Servicebewusstseins bilden regelmäßige Fortbildungen, bei denen fachliche und soziale Kompetenzen gefördert werden. Sie sind ein wesentliches Element zur Qualitätssicherung und Qualitätssteigerung unserer Dienstleistungen. Der Führungsstil in unserem Haus ist kooperativ. Die individuellen Erfahrungen des Einzelnen werden aufgenommen, geschätzt und im Alltag angewendet. Die Eigeninitiative wird gefördert. Als Team tragen wir gemeinsam die Verantwortung für den Erfolg unserer Arbeit. […] Unsere Bibliothek arbeitet effizient und effektiv [fett im Original] Durch kooperative, zielgerichtete Arbeit schaffen und nutzen wir weitreichende Synergieeffekte und sind allen ein verlässlicher Partner. Als budgetierte Institution richten wir uns nach betriebswirtschaftlichen Grundsätzen. Wir nutzen aktiv und professionell die Instrumente des Marketings und setzen passend auch neue Kommunikationskanäle ein.55 Deutsche Nationalbibliothek Wir sind eine lernende Organisation [fett im Original] Wir entwickeln unsere Leistungen, unsere Verfahren und unsere Arbeitsorganisation zielorientiert weiter. Deshalb stellen wir hohe Anforderungen an unsere fachlichen und sozialen Kompetenzen und nehmen unsere Verantwortung wahr, stetig dazuzulernen und uns fortzubilden. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind das wichtigste Potenzial der Deutschen Nationalbibliothek. Bei allen fachlichen und organisatorischen Entwicklungen sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eingebunden. In unseren Arbeitsabläufen sorgen wir für klare Zuständigkeiten und transparente Kommunikationsstrukturen.

54 Deutsche Nationalbibliothek 2014, o. S. 55 Stadtbibliothek Biberach, 2017, o. S.

34  Teil I Strategische Bibliotheksplanung

Wir haben flexible Arbeitszeiten und familienfreundliche Arbeitsbedingungen. Wir sorgen für ergonomisch gute Arbeitsplätze. Frauen und Männer sind gleich gestellt, Behinderte sind integriert und werden gefördert. […]56

Führung sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Kompetenzen, Motivation, Leistungsorientierung und Verhalten gegenüber Kunden und Partnern stehen im Fokus dieses Leitbildelements. Und auch in den folgenden Beispielen. Stadtbücherei Münster In der Stadtbücherei arbeiten engagierte, kompetente und freundliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. [fett im Original] – Regelmäßige Schulungen und Fortbildungen aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter spielen in der Stadtbücherei eine wichtige Rolle. – Kommunikationsfähigkeit ist die wichtigste Kompetenz der Beschäftigten und deshalb Schwerpunkt der Fortbildungen.57 Stadtbibliothek Basel Wir fördern unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. [fett im Original] Unser Personal identifiziert sich vollumfänglich mit der Aufgabe unserer Bibliotheken. Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verfügen über eine entsprechende Ausbildung und erweitern ihre Fähigkeiten sowohl durch regelmässige [sic] interne und externe Fortbildung, als auch durch aktiven Informationsaustausch. Die persönliche Entwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist uns wichtig. Wir berücksichtigen daher Interessen, Kenntnisse und Fähigkeiten bei der Übertragung von Aufgaben. Wir pflegen einen kooperativen Führungsstil, bei dem Eigenverantwortung, selbstständiges, zielgerichtetes Handeln und konstruktives Mitdenken im Vordergrund stehen.58

Haltungen und Werte Haltungen und Werte sind meistens kein eigenständiges Leitbildelement, sondern in anderen Elementen integriert. Dies wird anhand der folgenden Beispiele deutlich: Universitätsbibliothek der Technischen Universität München Wie wir unsere Ziele erreichen Unsere Ziele und Aufgaben verfolgen wir kompetent und engagiert. Die uns anvertrauten Mittel setzen wir sachgerecht und wirtschaftlich ein. […] Gemeinsam mit Teamkollegen/-kollegin-

56 Deutsche Nationalbibliothek 2014 o. S. 57 Stadtbibliothek Münster (o. J.), o. S. 58 GGG Stadtbibliothek Basel (o. J.), o. S.

4 Normatives Management 

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nen und Vorgesetzten übernehmen wir Verantwortung für unseren Aufgabenbereich und für die Universitätsbibliothek als Ganzes.“59 Österreichische Nationalbibliothek Alle MitarbeiterInnen der Österreichischen Nationalbibliothek bemühen sich um eine rasche und sachgerechte Abwicklung der Geschäftsgänge. Fachkompetenter und freundlicher Umgang mit den BenützerInnen aus aller Welt ist selbstverständlich. Die BesucherInnen sollen durch eine faszinierende Bibliothekswelt geleitet werden, in der geschichtsträchtiges Ambiente und zeitgenössische Bibliotheksarchitektur, historische und gegenwartsbezogene Bestände, Bibliothekstradition und der Einsatz moderner Technologien eine vitale Symbiose bilden.60

4.3 Mission In der Mission stellt die Bibliothek ihren Grundzweck dar. Sie „[…] beantwortet die Frage nach dem „What is our business“ und definiert, was die Unternehmung sein möchte und wem sie ihre Produkte bzw. Dienstleistungen anbieten möchte.“61 Inhaltlich sollen sich die – Kundenbedürfnisse, – Kundengruppen sowie – Aktivitäten, Technologien und Fähigkeiten in der Mission wiederfinden.62 Die Darstellung der Mission bezieht sich auf einen langfristigen Planungszeitraum, hier wird in der Literatur oft ein Horizont zwischen zehn bis 20 Jahren angegeben. Eine Mission sollte ebenfalls kurz gefasst und prägnant formuliert sein. Es folgen einige Beispiele: Stadtbibliothek Köln Die Stadtbibliothek Köln ist Teil eines weltweiten Netzwerks von Bibliotheken und bietet Zugang zu umfassenden Informationen genauso wie zu Bildung und den kulturellen Grundlagen unserer Gesellschaft. Durch unsere digitalen Kanäle und die sozialen Netzwerke sind wir breit vernetzt und in ständigem Dialog mit unseren Nutzerinnen und Nutzern. Wir sind auch Teil eines lokalen Netzwerks, das wir aktiv pflegen und erweitern. Wir bieten einen breit gefächerten bürgernahen Service, den wir zusammen mit unterschiedlichsten Partnerinnen und Partnern sowie unseren Mitgliedern kontinuierlich weiter entwickeln. Wir gestalten unsere Dienstleistungen auf einer interaktiven und nutzerfreundlichen Basis, damit wir alle Bürgerinnen und Bürger mit für sie relevanten Angeboten versorgen, die zu Kreativität anregen und ihnen sozialen Zusammenhalt und aktive gesellschaftliche Teilhabe ermöglichen.

59 Universitätsbibliothek der Technischen Universität München (o. J.), o. S. 60 Österreichische Nationalbibliothek (o. J.), o. S. 61 Welge, Al-Laham u. Eulerich 2017, S. 203. 62 Welge, Al-Laham u. Eulerich, 2017, S. 203.

36  Teil I Strategische Bibliotheksplanung

Wir möchten dazu beitragen, die Ziele des einzelnen Menschen als auch die der Gemeinschaft bestmöglich zu realisieren.63 Universitätsbibliothek der Universität für Musik und Darstellende Kunst Graz Die Universitätsbibliothek ist eine qualitätszertifizierte, öffentliche, wissenschaftlich-künstlerische, dienstleistungsorientierte Spezialbibliothek. Sie versorgt innovativ Lehre, Forschung und Künste mit Literatur und Informationen mit dem Anspruch, an der Wahrung der Qualität in diesen Bereichen mitzuwirken. Tradition und Innovation bestimmen die Ziele der Bibliothek: in der Entwicklung einer digitalen Bibliothek und in der Langzeitarchivierung der an der Bibliothek vorhandenen Sonderbestände.64 ZBW Als überregionale Informationsinfrastruktureinrichtung verpflichtet sich die ZBW der zuverlässigen, umfassenden und nachhaltigen Versorgung der wirtschaftswissenschaftlichen Forschungsgemeinschaft mit wirtschaftswissenschaftlichen Informationen. Dazu gehören Bewahrung und Ausbau des einmaligen Bestands, die Bereitstellung von einfachen und neu- artigen Zugangswegen zu diesem Bestand sowie eine exzellente Nutzer- und Serviceorientierung der ZBW.65 Deutsche Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek sammelt im gesetzlichen Auftrag die ab 1913 in Deutschland veröffentlichten Medienwerke sowie die im Ausland veröffentlichten deutschsprachigen Medienwerke, Übersetzungen deutschsprachiger Medienwerke in andere Sprachen und fremdsprachige Medienwerke über Deutschland. Zu den Medienwerken zählen alle Darstellungen in Schrift, Bild und Ton, die in körperlicher Form verbreitet oder in unkörperlicher Form der Öffentlichkeit zugänglich gemacht werden, also auch Musikwerke. Nur Filmwerke, bei denen nicht die Musik im Vordergrund steht, sowie ausschließlich im Rundfunk gesendete Werke gehören nicht zum Sammelauftrag. Die Deutsche Nationalbibliothek erschließt die einzelnen Werke benutzerfreundlich und verzeichnet sie offen, verlässlich und nach aktuellen internationalen Standards, sodass sie weltweit gefunden und nachgenutzt werden können. Durch geeignete Erhaltungsmaßnahmen sichert sie die dauerhafte Nutzbarkeit ihrer Sammlungen. Damit leistet sie einen substanziellen Beitrag zu einer stabilen Informationsinfrastruktur für die Wissenschaft und zur Kulturvermittlung in Deutschland und international. Hierbei arbeitet sie eng mit den Facheinrichtungen Deutschlands und des Auslands zusammen und wirkt aktiv in nationalen und internationalen Fachorganisationen mit. Darüber hinaus betreibt sie das Deutsche Exilarchiv 1933–1945, die Anne-Frank-Shoah-Bibliothek sowie das Deutsche Buch- und Schriftmuseum. Ihren Auftrag sieht die Deutsche Nationalbibliothek als Verpflichtung, ihre Handlungsfelder und Prozesse kontinuierlich und konsequent an die Entwicklungen der Medien- und Publikationsformen anzupassen und in die Zukunft zu entwickeln.66

63 64 65 66

Stadtbibliothek Köln 2017, S. 3. Universitätsbibliothek der Universität für Musik und Darstellende Kunst Graz (o. J.), o. S. ZBW 2015, S. 5. Deutsche Nationalbibliothek 2016, o. S.

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Schweizerische Nationalbibliothek Die Schweizerische Nationalbibliothek überliefert Helvetica. Die Schweizerische Nationalbibliothek (NB) sammelt Helvetica, die seit der Gründung des schweizerischen Bundesstaats im Jahr 1848 entstanden sind. Unsere Sammlung umfasst – gedruckte und digitale Publikationen mit einem Bezug zur Schweiz, – ausgewählte Bilddokumente zur Schweiz, ihrer Bevölkerung und ihren Persönlichkeiten, – für die Schweizer Literaturen bedeutsame Nachlässe und Archive ab dem 20. Jahrhundert im Schweizerischen Literaturarchiv. Die NB erhält die Inhalte und die originale Form der ihr anvertrauten Dokumente. Sie erschliesst sie nach anerkannten Standards und stellt sie allen Interessierten zur Verfügung. Sie vernetzt sich national und international mit Institutionen, die einen ähnlichen Auftrag wahrnehmen. Mit dem Centre Dürrenmatt Neuchâtel führt die NB einen Kulturort, der sich dem Bildwerk von Friedrich Dürrenmatt widmet. Im Auftrag der NB sorgt die Schweizer Nationalphonothek für das Sammeln, das Erhalten, das Erschliessen und das Vermitteln von Tondokumenten mit einem Bezug zur Schweiz.67 University Library der Radboud University, Nijmegen (Niederlande) The University Library lends its support to achieving the quality aims of Radboud University Nijmengen by providing optimum academic information services and a high-quality study environment.68 Michael Schwartz Library (USA) We bring people and information together.69

4.4 Trends im normativen Management In den letzten Jahren rücken weitere Aktivitäten in den Fokus, die für Organisationen einen normbildenden Charakter haben. Diese werden hier kurz beschrieben. Ein gewichtiger Trend besteht darin, sich zu ökologischer Nachhaltigkeit zu bekennen. Einen internationalen Einblick in die Praxis von Bibliotheken gewährt die 2013 herausgegebene Veröffentlichung The Green Library – Die grüne Bibliothek.70 In diesem Bereich sind bereits auch einige deutsche Bibliotheken aktiv. Anfang 2018 wurde die Interessengemeinschaft „Netzwerk Grüne Bibliothek“71 gegründet. Auch hat z. B. in 2017 die Stadtbibliothek Bad Oldesloe den IFLA Green Library Award aufgrund ihrer Aktivitäten im Zusammenhang mit Nachhaltigkeit gewonnen und dadurch nationale und internationale Aufmerksamkeit erhalten.72

67 Schweizerische Nationalbibliothek 2014, S. 1. 68 Radboud University, University Library, (o. J.), o. S. 69 Michael Schwartz Library (USA) (o. J.), o. S. 70 Hauke, Latimer, Werner (ed.), 2013. 71 Netzwerk Grüne Bibliothek (o. J.), o. S. 72 Vgl. Qutab 2017, o. S.

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Ein Trend in der Wirtschaft ist es, auch die Übernahme von sozialer Verantwortung als Unternehmensgrundsatz zu verankern. Corporate Social Responsibility (CSR) lohnt sich, denn die Käufer honorieren es, wenn ein Unternehmen sich zu sozialer Verantwortung bekennt: „Das aufgeklärte Selbstinteresse ist geprägt vom Erkennen des langfristigen finanziellen Nutzens für den Aktionär […]. Die Rechtfertigung für soziales Handeln liegt darin, dass es auch wirtschaftlich gesehen sinnvoll ist.“73 „Soziale Verantwortung zu übernehmen, senkt das Risiko negativer Reaktionen von Interessengruppen (darunter nicht zuletzt Kunden) und kann dafür sorgen, dass Mitarbeiter Loyalität entwickeln und motiviert sind.“74

73 Johnson et al., 2018, S. 178. 74 Johnson et al., 2018, S. 179.

5 Strategisches Management Vision, Mission und Leitbild (s. Teil I, Kap. 4 Normatives Management) sind Bestandteile des normativen Managements, dessen zentrale Aufgabe die Definition des Selbstverständnisses der Bibliothek ist, und damit Ausgangspunkt aller Managementaktivitäten.75 Strategisches Management ist zwar auch ohne die vorherige Entwicklung von Vision, Mission und Leitbild möglich, jedoch erleichtern diese Vorarbeiten die strategische Entwicklung, da mit ihnen das Selbstverständnis der Bibliothek vorab beschrieben wird, das mit den strategischen Zielen umgesetzt wird. „[Beim strategischen Management] geht [es] darum, langfristig in die Zukunft wirkende Entscheidungen zu treffen, was angesichts der schwierigen Prognostizierbarkeit der Zukunft, aber auch angesichts der vielfältigen, komplexen und oft widersprüchlichen Einflussfaktoren von Strategieentscheidungen, alles andere als trivial ist. Strategische Entscheidungen beruhen daher in weit stärkerem Maße auf einem Abwägen von Argumenten und auf plausibler Schlussfolgerung als auf eindeutigen (gesetzmäßigen) Zusammenhängen.“76 Da sich die Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren dauernd ändern, „[…] steht die Etablierung von Strategien immer unter dem Vorbehalt nur kurz- oder mittelfristiger Geltung: gerade wegen ihrer langfristigen Referenz [teilweise kursiv im Original].“77 d. h. Strategien sind regelmäßig auf ihre Gültigkeit hin zu überprüfen (s. Teil II, Kap. 3.2 Kontrolle). „Dabei muss man [jedoch] nicht der Verführung erliegen, Flexibilität und Planung als [sich] einander ausschließende Alternativen aufzufassen.“78 So hat z. B. eine in der Schweiz durchgeführte Untersuchung zur Innovation in wissenschaftlichen Bibliotheken ergeben, dass die Bibliotheken, die als innovativ gelten, über eine aktuelle Gesamtstrategie (teilweise inkl. Innovationsstrategie) verfügen.79 Umgekehrt verfügen die wissenschaftlichen Bibliotheken mit nur schwacher Innovationskraft über keine Gesamtstrategie.80 In den folgenden Kapiteln werden zunächst allgemein mögliche strategische Ausrichtungen und Geschäftsfelder von Bibliotheken mit Beispielen vorgestellt, bevor mit der SWOT-Analyse, der GAP-Analyse sowie der Markt- und Zielgruppenanalyse drei Methoden zur Strategieentwicklung vorgestellt werden, die bereits in Bibliotheken Anwendung finden. Nach der Entwicklung von Strategiealternativen muss die am besten geeignete ausgewählt und anschließend implementiert werden.

75 Vgl. Hungenberg 2014, S. 25, 42. 76 Hungenberg 2014, S. 6. 77 Ortmann 2010, S. 18. 78 Ortmann 2010, S. 23. 79 Vgl. Mumenthaler, Vardanyan und Balocco 2016, S. 185–186. 80 Vgl. Mumenthaler, Vardanyan und Balocco 2016, S. 186. https://doi.org/10.1515/9783110528176-009

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5.1 Strategische Ausrichtungen und Geschäftsfelder von Bibliotheken Die IFLA (International Federation of Library Associations and Institutions) hat in ihrem Strategieplan für die Jahre 2016–2021 vier strategische Ausrichtungen erarbeitet, an denen sich alle Bibliotheken bei der eigenen strategischen Planung orientieren können und sollten. Im Folgenden werden diese vier strategischen Ausrichtungen vorgestellt und direkt auf Bibliotheken übertragen:81 1. Bibliotheken und Gesellschaft Bibliotheken sollen beim Ausbau von lese- und schreibkundigen, informierten und partizipativen Gesellschaften mitwirken, indem z. B. die Aufgabe der Förderung der Lese- und Schreibkompetenz verstärkt wird. Sie sollen die entscheidenden Anbieter von Information, Bildung, Forschung, Kultur und gesellschaftlicher Teilhabe sein. 2. Information und Wissen Es soll ein gleichberechtigter Zugang zu Information in jedem Format und an jedem Ort gewährleistet werden. Bibliotheken sollen Katalysatoren von gesellschaftlicher Innovation sein. Auch sollen sie die Schaffung von Inhalten durch ihre Nutzer und die Wiederverwertung dieser Inhalte ermöglichen. 3. Kulturerbe Bibliotheks- und Informationseinrichtungen sollen das Kulturerbe in seinen unterschiedlichen Ausdrucksformen, z. B. historisch und zeitgenössisch, bewahren. Hierbei geht es u. a. um den Bestandsaufbau und die Bestandserhaltung von Medien in allen Formaten sowie die Ermöglichung und Sicherung des Zugangs zum Kulturerbe in digitaler und virtueller Form. 4. Ausbau von Leistungsfähigkeit Bibliotheken und Informationseinrichtungen sollen eine entscheidende Rolle beim politischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Wandel spielen. Hierzu ist u. a. die Entwicklung und Fortbildung von Führungskräften sinnvoll und notwendig. Aus diesen vier strategischen Ausrichtungen können Bibliotheken ihre eigenen strategischen Geschäftsfelder ableiten. Bei strategischen Geschäftsfeldern handelt es sich um „[…] abgrenzbare, voneinander unabhängige Produkt-Markt-Kombinationen“,82 also um „[…] die Auftei-

81 Vgl. IFLA 2017, o. S. 82 Amann und Petzold 2014, S. 50.

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lung des Gesamtmarktes in Segmente, die sich hinsichtlich Nachfrage, Wettbewerbs- und Umfeldbedingungen deutlich voneinander unterscheiden.“83 Wobei Bibliotheken sich i. d. R. nicht auf ein Geschäftsfeld konzentrieren, sondern, wie Unternehmen der Privatwirtschaft auch, häufig in mehreren Geschäftsfeldern tätig sind.84 Dabei können Geschäftsfelder nach Produkten und Dienstleistungen, nach Kunden- / Zielgruppen oder nach Anwenderproblemen definiert werden,85 für die im Folgenden Beispiele für Bibliotheken aufgeführt werden: – Geschäftsfelder nach Produkten und Dienstleistungen – z. B. Print und E-Medien – z. B. eBuecherhalle der Bücherhallen Hamburg (https://www.buecherhallen.de/ebuecherhalle.html) – z. B. onleihe ZWISCHEN DEN MEEREN, die von der Büchereizentrale Schleswig-Holstein koordiniert wird (http://www1.onleihe.de/schleswig_holstein/frontend/welcome,51-0-0-100-0-0-1-0-0-0-0.html) – Geschäftsfelder nach Kunden- / Zielgruppen – z. B. Angebot einer eigenen Kinder- oder Jugendbibliothek – z. B. die Kinderbibliothek Hamburg (Kibi) der Bücherhallen Hamburg (https://www.buecherhallen.de/kinderbibliothek.html) – z. B. die Jugendbibliothek Hoeb4 U der Bücherhallen Hamburg (https:// www.buecherhallen.de/hoeb4u.html) – Geschäftsfelder nach Anwenderproblemen – z. B. Angebot von Räumen für Nutzer – So bieten z. B. „[d]ie Bücherhallen Hamburg […] Lerngruppen den Raum, den die Schüler in beengten Verhältnissen zu Hause oft nicht vorfinden […].“86 – z. B. die Zentralbibliothek in Århus, das Dokk1: „Die Ausleihzahlen bei gedruckten Büchern sinken in Dänemark seit einigen Jahren drastisch, gleichzeitig kommen aber immer mehr Menschen in die Bibliotheken. Denn oft sind sie der einzige öffentliche Raum einer Stadt, in dem man sich in angenehmer Atmosphäre kostenlos aufhalten kann. […] Die Hälfte der 18.000 Quadratmeter Bibliotheksfläche steht als unverplanter Raum zur Verfügung. Gruppen können kostenlos abgetrennte Bereiche mieten.“87

83 84 85 86 87

Schade 2016, S. 151. Vgl. Schreyögg und Koch 2015, S. 75. Vgl. Schreyögg und Koch 2015, S. 75. Stiftung Hamburger Öffentliche Bücherhallen 2018, S. 34. Asendorpf 2015, o. S.

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„Da Zielgruppen nicht über das Gesamtangebot der Bibliothek erreicht werden, sind für die avisierten Zielgruppen strategische Geschäftsfelder zu entwickeln, um für den entsprechenden Bedarf dezidierte Angebote unterbreiten zu können.“88 Trotzdem hat z. B. eine Zielgruppenanalyse der ZB MED – Informationszentrum Lebenswissenschaften ergeben, dass für verschiedene Zielgruppen einheitliche oder ähnliche Serviceangebote entwickelt werden können, und zwar in den folgenden beiden Bereichen:89 1. 2.

Services für den Zugang zu und die Verarbeitung von Fachinformationen, u. a. durch Schulungen, Recherchewerkzeuge, Beschaffung und Informationsdienstleistungen. Services für die Forschungsunterstützung, vor allem im Bereich der Publikationen, aber auch bei der Kollaboration.

Insgesamt hat die ZB MED 18 Zielgruppen bezogen auf sechs Institutionen entwickelt (s. Tab. 7 Potentielle Zielgruppen / Marktsegmente der ZB MED Teil I, Kap. 5.2.2 Auswahl weiterer Methoden zur Strategieentwicklung Markt- und Zielgruppenanalyse), für die sich teilweise identische, teilweise unterschiedliche Angebote und Dienstleistungen ableiten lassen. Die Deutsche Digitale Bibliothek – Kultur und Wissen online z. B. betont in ihrer „Strategie 2020“, dass sie für ihre unterschiedlichen Zielgruppen (für ausführliche Informationen zu den Zielgruppen s. Teil I, Kap. 5.2.2 Auswahl weiterer Methoden zur Strategieentwicklung Markt- und Zielgruppenanalyse) verschiedene Angebote und Dienstleistungen bereitstellt.90 „Mit dem Internet und dem elektronischen Informationsangebot haben sich die Geschäftsfelder von Bibliotheken in den letzten Jahren sehr gewandelt. Alte Gewohnheiten und Geschäftsfelder brechen weg, neue kommen hinzu.“91 Die KIT-Bibliothek, die Bibliothek des Karlsruher Instituts für Technologie (KIT), hat z. B. mit der Gründung eines eigenen Verlags ein neues Geschäftsfeld für Bibliotheken erschlossen „[…] und im Falle des KIT [ist KIT Scientific Publishing] eine Dienstleistung, die regelrecht geliebt wird.“92

Im Folgenden sind beispielhaft Geschäftsfelder aufgeführt, die für die Technische Informationsbibliothek (TIB) im Rahmen einer von TNS Infratest durchgeführten Studie zur Zukunft der TIB in 2010 als neu ermittelt wurden:93 – Bereitstellung und Archivierung von Multimedia-Inhalten und digitalen Medien – Management von Open Access-Publikationen – Weiterentwicklung des Retrieval

88 Georgy und Schade 2012, S. 22–23. 89 Heinold 2014, S. 5. 90 Vgl. Deutsche Digitale Bibliothek, Kultur und Wissen online 2016, S. 23. 91 Tobias 2015, S. 172. 92 Tobias 2015, S. 172. 93 Vgl. Technische Informationsbibliothek 2010, S. 20.

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Zugriff auf Forschungsprimärdaten Maßnahmen zur Steigerung der Medien- und Informationskompetenz Weitere Dienstleistungen (z. B. Ausbau Proceedings, Full-Service Rechercheangebot)

Insbesondere diese zwei Bereiche erschienen 22 Experten, die zur Zukunft der TIB befragt wurden, als besonders vielversprechend: Ausweitung der Informationsangebote auf nicht-textuelle Träger sowie die Langzeitarchivierung.94 Heute orientiert sich die TIB an den folgenden fünf Leitlinien der Strategie: – „WISSEN BEWAHREN UND ZUGANG ERMÖGLICHEN – EIGENE FORSCHUNG BETREIBEN – KOOPERATION MIT HOCHSCHULEN STÄRKEN – NATIONALE, EUROPÄISCHE UND INTERNATIONALE ZUSAMMENARBEIT AUSBAUEN – DIE TIB-STRUKTUREN ZUKUNFTSFÄHIG WEITERENTWICKELN“95 Bereits im Horizon Report 2014 – Edition Bibliotheken wurden sechs (kurz-, mittelund langfristige) Trends ermittelt, die die Anwendung neuer Technologien in Hochschul- und Forschungsbibliotheken in den nächsten Jahren beschleunigen werden:96 – zunehmender Fokus auf Forschungsdatenmanagement für Publikationen – Priorisierung von mobilen Inhalten und deren Bereitstellung – der Entwicklungscharakter wissenschaftlicher Portfolios – zunehmende Zugänglichkeit von Forschungsinhalten – ständige Fortschritte bei Technologie, Standards und Infrastruktur – Zunahme neuer Formen interdisziplinärer Forschung Auch im Horizon Report 2017 wurden wieder sechs Trends ermittelt, die die Anwendung neuer Technologien in Hochschul- und Forschungsbibliotheken in den nächsten Jahren beschleunigen werden:97 – institutsübergreifende Kollaboration – sich entwickelnde / verändernde Beschaffenheit wissenschaftlicher Aufzeichnungen – Kunden als Urheber – Neudenken von Bibliotheksräumen – Forschungsdatenmanagement – Bewerten der User Experience

94 95 96 97

Vgl. Rosemann und Petri 2011, S. 3. Technische Informationsbibliothek 2018, S. 2. Vgl. New Media Consortium 2014, S. 4–17. Vgl. New Media Consortium 2017, S. 8–21.

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Solche „[s]trategische[n] [fett im Original] Potenziale stellen Speicher spezifischer Stärken dar, die es ermöglichen, die Unternehmung in einer veränderlichen Umwelt erfolgreich zu positionieren und somit den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern.“98 Wobei es bei Bibliotheken auch bzw. insbesondere darum geht, langfristig ihre Existenz zu sichern bei sich ständig ändernden Anforderungen und Rahmenbedingungen. Motzko empfiehlt gerade öffentlichen Bibliotheken eine Schwerpunktsetzung, um als Problemlöser zielgruppenspezifisch zu agieren und Abschied zu nehmen von der Idee der „Bibliothek für alle“.99 Die Bücherhallen Hamburg sehen dies jedoch anders. In ihrem „Bibliothekskonzept Bücherhallen Hamburg 2021“ betonen Schwemer-Martienßen und Studt: „Trotz aller methodischen Zielgruppenorientierung und Modernität bleibt der Grundsatz ‚Bibliothek für Alle‘ das Motto der Bibliotheksarbeit.“100 Im „Bibliothekskonzept Bücherhallen Hamburg 2012“ wurden die folgenden sieben Bausteine für die Zukunft entwickelt:101 1. Instanz für Demokratie und Chancengerechtigkeit 2. Ort der Medien- und Informationskompetenz 3. Ort für lebenslange Lernprozesse 4. Bibliothek in der Stadtgesellschaft 5. Schwerpunkte Integration und Inklusion 6. Bibliothek für alle Generationen 7. Bürgerschaftliches Engagement Die oben aufgeführten Beispiele zeigen, dass es nicht DIE EINE Lösung für alle gibt, sondern dass jede Bibliothek für sich herausfinden muss, welche die für sie geeignete strategische Ausrichtung ist und welches die Geschäftsfelder sind, in denen sie sich engagieren will bzw. sollte, um damit weiterhin ihre Existenz zu sichern und ggf. sogar ihr jährliches Budget erhöhen zu können.

5.2 Methoden zur Strategieentwicklung Die Bibliotheksstrategie bestimmt als Ausgangs- und Mittelpunkt des strategischen Managements die geschäftliche Ausrichtung einer Bibliothek. Dazu sind langfristige Geschäftsziele zu definieren, indem festgelegt wird, in welchen Märkten sich die Bibliothek wie positionieren soll, und es ist festzustellen, welche ihre wettbewerbsre-

98 Bea und Haas 2017, S. 511. 99 Vgl. Motzko 2011, S. 39, 42. 100 Stiftung Hamburger Öffentliche Bücherhallen 2018, S. 33. 101 Vgl. Stiftung Hamburger Öffentliche Bücherhallen 2018, S. 33–36.

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levanten Ressourcen (z. B. Mitarbeiter mit ausgeprägter Informationskompetenz oder Mitarbeiter mit Kenntnissen in Sprachen, die an dem Standort oder zur Integration von Geflüchteten relevant sind) sind, um diese aus- und aufzubauen.102 Im Folgenden werden drei Methoden zur Strategieentwicklung vorgestellt: zunächst die SWOT-Analyse als eine Methode, die sich in der Praxis auch für Bibliotheken bereits bewährt hat und dort häufig zur Strategieentwicklung und zur Erarbeitung eines bibliotheksindividuellen Bibliothekskonzeptes genutzt wird. Anschließend werden zwei weitere Methoden, die GAP-Analyse sowie die Marktund Zielgruppenanalyse kurz dargestellt. Für alle genannten Methoden werden Beispiele aus Bibliotheken aufgeführt.

5.2.1 SWOT-Analyse Bei der SWOT-Analyse handelt es sich um eine bereits seit Jahren bewährte Methode, um sowohl die eigene Einrichtung als auch deren Umwelt zu analysieren. Hierzu werden in einem ersten Schritt die eigenen Stärken (Strengths) und die in der Einrichtung vorhandenen Schwächen (Weaknesses) analysiert. Im zweiten Schritt wird eine Umfeldanalyse durchgeführt, bei der sich am Markt ergebende Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats), die von außen auf die Bibliothek zukommen können, ermittelt und deren Auswirkungen abgeschätzt werden. Die Analyse der Einrichtung dient dazu, sich ein möglichst objektives Bild von den derzeitigen, aber auch der zukünftigen Stärken und Schwächen zu machen. Dazu müssen die Daten gesammelt, geordnet und selektiert werden.103 Beide Perspektiven, die interne genauso wie die externe Perspektive, sind gleich wichtig und müssen sich deutlich voneinander unterscheiden.104 Anschließend werden die Stärken und Schwächen einander und den Chancen und Risiken gegenübergestellt, um zu überprüfen, „… ob [die eigenen Stärken und Schwächen] geeignet sind, die sich auftuenden Chancen und Risiken zu bewältigen.“105 Neben dem Ausnutzen der eigenen Stärken und dem Überwinden von Schwächen geht es insbesondere darum, ein langes Überleben als Einrichtung dadurch zu sichern, dass externe Chancen, die sich in der Zukunft ergeben, ergriffen und zukünftig auftretende Risiken vermieden werden.106 Hierbei werden vier grundlegende Strategiekombinationen unterschieden, die im folgenden fiktiven Beispiel näher erläutert werden:107

102 103 104 105 106 107

Vgl. Hungenberg 2014, S. 7. Vgl. Welge, Al-Laham und Eulerich 2017, S. 360. Vgl. Wunder 2016, S. 128. Hungenberg 2014, S. 87. Vgl. Wunder 2016, S. 140–141. Vgl. Amann und Petzold 2014, S. 67–68.

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Stärken-Chancen-Strategie / SO-Strategie: Die eigenen Stärken nutzen, um sich bietende Chancen ergreifen zu können. Schwächen-Chancen-Strategie / WO-Strategie: Bestehende Schwächen sollen überwunden werden, um die sich ergebenden Chancen optimal zu nutzen. Stärken-Risiken-Strategie / ST-Strategie: Versuchen, die eigenen Stärken zur Abwehr von Risiken einzusetzen. Schwächen-Risiken-Strategie / WT-Strategie: Vermindern der eigenen Schwächen, wenn Bedrohungen von außen auf diese treffen.

Interne Analyse Bei der internen Analyse, also der Analyse der Stärken und Schwächen, handelt es sich um eine strategische Unternehmensanalyse,108 bei der neben der finanziellen Situation insbesondere die in der Bibliothek vorhandenen Ressourcen und Fähigkeiten zu analysieren sind, da diese „… den eigentlichen Kern der internen Analyse [bilden].“109 Hierbei ist zu berücksichtigen, dass es nicht reicht, die Stärken und Schwächen der eigenen Einrichtung absolut zu bestimmen, sondern dies muss immer im Vergleich zu anderen Bibliotheken und Wettbewerbern erfolgen.110 So kann z. B. das eigene Angebot und die Nutzung im Bereich Musikstreaming aufgrund der eigenen Daten positiv bewertet werden, aber erst der Vergleich mit anderen Bibliotheken, die auch Musikstreaming anbieten, zeigt, wie gut das Angebot wirklich ist. Externe Analyse Neben ähnlichen Dienstleistungsangeboten anderer Bibliotheken und der Privatwirtschaft, wie z. B. Amazon mit kindle unlimited111 und Audible112, Readly113 etc., spielen folgende Faktoren eine Rolle, die es zu untersuchen gilt:114 – Politisch-rechtliche Umwelt (Rahmenbedingungen für das Handeln, die von staatlicher Seite vorgegeben werden, also z. B. Vorschriften zur Sonntagsöff-

108 Vgl. Schreyögg und Koch 2015, S. 77. 109 Hungenberg, 2014, S. 144. 110 Vgl. Schreyögg und Koch 2015, S. 93. 111 https://www.amazon.de/kindle-dbs/hz/signup?hvlocphy=9068324&hvptwo=&hvnetw=g&hvadid=259091913555&hvpone=&hvlocint=&ref=pd_sl_92wks4w8l3_e&_encoding=UTF8&hvpos=1t1&hvdev=c&hvdvcmdl=&hvqmt=e&tag=googhydr08-21&hvtargid=kwd-300320203851&hvrand=14199216348329209040&adgrpid=57097955681 (Abruf: 04.12.2018) 112 https://www.audible.de/ep/hoerbuecher-testen?source_code=GAWFAPSH10231790AI&s_kwcid=AL!647!3!269936624870!e!!g!!__EFKW__&ef_id=W1GE3AAABVra1BKk:20180801114437:s&s_kwcid=AL!647!3!269936624870!e!!g!!audible&gclid=EAIaIQobChMIiaquv-PL3AIVh0AbCh39EAztEAAYASAAEgIHXfD_BwE&rfa=1 (Abruf: 04.12.2018) 11 3 https://de.readly.com/summe r?gclid=EAIaIQobChMIuai56-PL3AIV55XtCh0u_gz6EAAYAiAAEgL-KPD_BwE (Abruf: 04.12.2018) 114 Vgl. Hungenberg 2014, S. 88, 91–93.

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nung von Bibliotheken; Anerkennung von Bibliotheken als wichtige, förderungswürdige Einrichtungen) Ökonomische Umwelt (die allgemeine volkswirtschaftliche Entwicklung) Technologische Umwelt (Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie) Gesellschaftliche Umwelt (alle Menschen, die in Beziehung zur Einrichtung stehen, z. B. als Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten oder Kooperationspartner) Ökologische Umwelt (Umweltbelastung / -schutz)

Das Vorgehen, um eine SWOT-Analyse zu erstellen und daraus strategische Ziele abzuleiten, wird anhand einer Beispiel-SWOT-Analyse für eine fiktive Bibliothek Schritt für Schritt erläutert. Zunächst werden Stärken und Schwächen, also „hausgemachte“ Faktoren hergeleitet, bevor anschließend externe Faktoren, also Chancen und Risiken, die die strategische Richtung der Bibliothek beeinflussen, von ihr aber nur bedingt selbst beeinflusst werden können, dargestellt werden (s. Abb. 1). Stärken: Um die Stärken einer Bibliothek zu ermitteln, sollten z. B. folgende Fragen beantwortet werden: – Wodurch zeichnet sich die Bibliothek aus? – Gibt es Alleinstellungsmerkmale? – Warum sollte die Bibliothek weiterhin existieren? – Worin ist die Bibliothek besonders gut? – Welche Dienstleistungen werden besonders gut nachgefragt? – Welche Kompetenzen sind in der Bibliothek vorhanden? – Wie innovativ ist die Bibliothek? – Wie gut geeignet sind die aktuellen Räumlichkeiten?

Abb. 1: Beispiel-SWOT-Analyse.

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Für die Beispiel-SWOT-Analyse ergeben sich folgende drei Stärken. 1. An Kundenwünsche angepasste Öffnungszeiten In diesem Beispiel hat die Bibliothek durch ein Open Library-Konzept, wie es die Bücherhallen Hamburg (HÖB) bereits in ihren Stadtteilbibliotheken Finkenwerder, Horn und Niendorf (Stand März 2018)115 anbieten, ihre Öffnungszeiten ausgeweitet. In Stadteilbibliotheken der HÖB z. B. „ … können Kund/-innen […] während bestimmter Zeiten auch außerhalb der regulären Öffnungszeiten und personalunabhängig die Bücherhalle aufsuchen, um Medien auszuleihen, das WLAN und die Angebote der eBuecherhalle zu nutzen oder um in Ruhe zu arbeiten.“116 2. Großzügige Räumlichkeiten Auch hier orientiert sich das Beispiel wieder an den Bücherhallen Hamburg, die über insgesamt 32.356 m2 Raumangebot verfügen und die Anzahl ihrer Gruppenarbeitsräume von 20 im Jahr 2014 auf 32 im Jahr 2016 erhöhen konnten.117 Dass die HÖB hiermit auf dem richtigen Weg ist, wurde durch eine Kundenbefragung bestätigt, in der die Räumlichkeiten mit einer 4,3 (Skala von 5 = sehr zufrieden bis 1 = unzufrieden) bewertet wurden.118 3. Hohe Informationskompetenz „Öffentliche wie wissenschaftliche Bibliotheken spielen als Bildungseinrichtungen eine wachsende Rolle. Sie werden als Anlaufstellen für Informations- und Wissensfragen […] genutzt […].“119 „Denn auch im digitalen Zeitalter stehen Bibliotheken für das Grundrecht auf Information, für Teilhabe und Chancengerechtigkeit, für die Unterstützung von Aus-, Fort- und Weiterbildung sowie Forschung und Lehre, für Leseförderung [sowie die] Vermittlung von Medien- und Informationskompetenz […].“120 „Die Vermittlung von Medien- und Informationskompetenz gehört […] zu den großen Herausforderungen unserer Gesellschaft, und Bibliotheken können und müssen dazu ihren Beitrag leisten!“121, betont Isabel Pfeiffer-Poensgen, Ministerin für Kultur und Wissenschaften des Landes Nordrhein-Westfalen. Auch Fritz Kuhn, Oberbürgermeister der Landeshauptstadt Stuttgart, betont die unverzichtbare Rolle von Öffentlichen Bibliotheken in Kommunen, da diese „reale Orte der verlässlichen Information [und] des lebendigen Wissensaustauschs […]“122 sind.

115 Vgl. Bücherhallen Hamburg 2018, o. S. 116 Bücherhallen Hamburg 2017, S. 9. 117 Vgl. Bücherhallen Hamburg, S. 44. 118 Vgl. Bücherhallen Hamburg 2017, S. 45. 119 Deutscher Bibliotheksverband und Landesverband Schleswig Holstein 2012, S. 9. 120 Deutscher Bibliotheksverband 2017/2018, S. 2. 121 Deutscher Bibliotheksverband 2017/2018, S. 3. 122 Deutscher Bibliotheksverband 2017/2018, S. 3.

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Schwächen: Um die Schwächen einer Bibliothek zu ermitteln, können z. B. folgende Fragen hilfreich sein: – Bietet die Bibliothek Dienstleistungen an, die nicht ausreichend nachgefragt werden? – Wie zufrieden sind die Nutzer mit der Bibliothek insgesamt? – Wie zufrieden sind die Nutzer mit dem Service der Bibliothek? – Wie ist die Personalstruktur der Bibliothek? – Wie aktuell ist das Wissen in der Bibliothek? – Welche Kompetenzen fehlen in der Bibliothek? – Nutzt die Bibliothek bereits alle Möglichkeiten, um finanziell gut dazustehen? – Reichen die Räumlichkeiten der Bibliothek? – Wie aktuell ist der Bestand? Aufgrund von Überlegungen zu diesen Fragen ergeben sich folgende drei Schwächen für dieses Beispiel. 1. Überaltertes Personal Im öffentlichen Dienst waren bereits im Juni 2016 nur ca. 19,3 % der Beschäftigten (ohne Soldaten) bis 34 Jahre alt (ca. 2,5 % davon unter 25 Jahre, ca. 16,8 % 25 bis 34 Jahre alt). Auch das Personal in Ausbildung macht lediglich ca. 4,7 % aus. Die Jahrgänge ab 45 Jahre machen zusammen ca. 56,6 % aus, davon ca. 30 % die 45- bis 54-Jährigen, ca. 15,3 % die 55- bis 59-Jährigen und ca. 11,3 % die Beschäftigten ab 60 Jahren. Insgesamt scheiden bereits in den kommenden zehn Jahren ca. 26,5 % der Beschäftigten im öffentlichen Dienst aus dem Berufsleben aus, in den kommenden 20 Jahren sind es sogar ca. 56,6 %.123 2. Keine Sponsoren / kein Förderverein Auch wenn bereits Bibliotheken mit vielen Partnern und Sponsoren zusammenarbeiten, wie z. B. die Stadtbibliothek Bremen (eine Auflistung der aktuellen Stiftungen, Institutionen, Vereine und Organisationen findet sich im Jahresbericht 2017 der Stadtbibliothek Bremen124), so fehlt es gerade kleineren Bibliotheken an Sponsoren bzw. einem Förderverein, so auch dieser Beispielbibliothek. 3. Wenig Social Media-Kompetenz „13 Bibliotheken haben an dem zweijährigen Qualifizierungsprogramm ‚Digitale Kommunikation‘ von der Fachstelle für Öffentliche Bibliotheken NRW teilgenommen – unter anderem in Bielefeld, Oberhausen und Leverkusen.“125 Im Blog #bibreise finden sich Informationen über dieses Coachingprogramm zum Thema „Social Media“ von 2015 bis 2017 sowie Ergebnisse des Programms.126 In

123 124 125 126

Vgl. dbb beamtenbund und tarifunion 2018, S. 32–33. Vgl. Stadtbibliothek Bremen 2018, S. 18/19. WDR 2018, o. S. Sinn und Verstand Kommunikationswerkstatt (o. J.), o. S.

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dieser Beispielbibliothek hat noch keine Teilnahme an solch einer umfangreichen Schulung zum Thema „Social Media in Bibliotheken“ stattgefunden und es gibt bislang auch noch keinen eigenen Social Media-Auftritt, sondern lediglich auf der Homepage eine Verlinkung zu Facebook und Twitter des Trägers, wie z. B. auf der Seite der Stadtbibliothek Buxtehude, die den Facebook-Auftritt der Hansestadt Buxtehude z. B. nutzt, um auf eigene Veranstaltungen hinzuweisen.127 Chancen: Um die Chancen, die sich für Bibliotheken ergeben, nutzen zu können, müssen diese anhand einer Umfeldanalyse ermittelt werden. Dazu können u. a. Nutzerbefragungen durchgeführt werden, Angebote von Wettbewerbern aus der Privatwirtschaft analysiert sowie Trendberichte gelesen und neue Trends in Bezug auf deren Auswirkungen auf Bibliotheken bewertet werden. Es ergeben sich für dieses Beispiel folgende Chancen. 1. Bedarf an Arbeitsräumen Beispielhaft wird eine von Fühles-Ubach und Droste in 2013/2014 durchgeführte Befragung an vier FH-Bibliotheken in NRW mit einem Rücklauf von 3.528 vollständig ausgefüllten Fragebögen herangezogen, deren Ergebnisse deutlich zeigen, dass das Angebot an Gruppenarbeitsräumen in diesen vier Bibliotheken nicht ausreicht und die Präferenz der Studierenden in der Vor-Ort-Nutzung liegt; hierzu geben 44,2 % an, dass sie Ruhe bzw. eine Atmosphäre ohne Ablenkung benötigen.128 2. Informationsflut / Fake News Die Informationsflut ist kein neues Thema, aber „… die Big Data-Menge wächst exponentiell weiter: Laut IBM werden im Jahr 2020 weltweit 40 Zettabyte – [sic] eine Zahl mit 21 Nullen – an Daten vorliegen, was dann der 300-fachen Datenmenge von 2005 entspricht.“129 Außerdem fühlen sich lt. einer Studie 60 % der befragten Führungskräfte im Berufsalltag durch die Masse an Informationen überfordert, gestresst und sogar belästigt.130 Problematisch für Führungskräfte genauso wie für Mitarbeiter ist, dass „durch Globalisierung, Digitalisierung und Prozessbeschleunigung […] das Aufgabenund Informationsaufkommen seit 2010 in 97 Prozent der [in einer Studie] befragten Unternehmen [wuchs]. Zwei von drei Studienteilnehmern berichteten von einer ‚starken Zunahme‘ des Informationsvolumens.“131

127 Stadtbibliothek Buxtehude (o. J.), o. S. 128 Vgl. Fühles-Ubach und Droste 2014, S. 7, 8, 9, 16. 129 Mountain 2014, S. 2. 130 Vgl. Wirtschaftswoche 2016, o. S. 131 Frankfurter Allgemeine Zeitung 2016, o. S.

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3.

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Junge Menschen sind in Social Media unterwegs Bei der Altersgruppe der 14- bis 29-Jährigen beläuft sich der Anteil der Nutzer von sozialen Netzwerken in 2018 auf 98 %.132 Allgemein wird die Nutzung weiter zunehmen. Gab es in Deutschland 2016 ca. 45 Mio. Nutzer, werden es in 2022 voraussichtlich ca. 48 Mio. Nutzer sein.133

Risiken: Die Umfeldanalyse muss neben den Chancen auch eine Ermittlung und Bewertung der Risiken, die die Bibliothek von außen bedrohen können, enthalten. Diese werden analog den Chancen ermittelt. Die folgenden drei Entwicklungen können für Bibliotheken Risiken bergen und wurden deshalb für dieses Beispiel ausgewählt. 1. Streaming-Dienste, Kindle Unlimited etc. Netflix ermöglicht für 7,99 € (Basis), 10,99 € (Standard) oder 13,99 € (Premium) pro Monat auf einem bis vier Geräten gleichzeitig unbegrenzten Zugang zu Filmen und Serien.134 Mit Kindle Unlimited kann für 9,99 € pro Monat aus über 1 Million Kindle eBooks und mehr als 2.000 Hörbüchern ausgewählt werden, wobei immer bis zu zehn Bücher gleichzeitig ausgeliehen werden können.135 Dies sind lediglich zwei Beispiele, wie außerhalb von Bibliotheken auf eine reichhaltige Medienauswahl zugegriffen werden kann. Der Vollständigkeit halber wird hier das Portal „filmfriend“ erwähnt, das vom Verbund öffentlicher Bibliotheken Berlin (VÖBB) in Kooperation mit der filmwerte GmbH aus Babelsberg entwickelt wurde und mit einem Angebot an Spielfilmen, Dokumentationen und Serien speziell außerhalb des Mainstreams das erste Video-on-Demand-Filmportal speziell für Bibliotheken ist.136 Anmeldungen sind über den VÖBB Berlin, die Stadt- und Landesbibliothek Potsdam, die Universitätsbibliothek der Universität der Künste Berlin sowie die Bücherhallen Hamburg möglich.137 Das Risiko durch Streaming-Dienste sowie E-Books- und Hörbuch-Downloads sowie E-Magazin-Flatrates etc. bleibt trotzdem bestehen, da sich dieses bibliotheksspezifische Angebot an nur eine bestimmte Zielgruppe (Freunde des Arthouse-Kinos sowie speziell deutscher Produktionen)138 richtet.

132 133 134 135 136 137 138

Vgl. Bitkom 2018, o. S. Vgl. Statista 2017, o. S. Netflix (o. J.), o. S. Amazon (o. J.), o. S. Vgl. Güllü 2017, o. S. Filmfriend (o. J.), o. S. Vgl. Güllü 2017, o. S.

52  Teil I Strategische Bibliotheksplanung

2.

3.

Budgetkürzungen / Schließung von Bibliotheken Allein in Berlin wurde „mehr als jede zweite Bücherei […] in den vergangenen Jahren geschlossen. 217 Häuser zählte das Statistische Landesamt 1997 – im Jahr 2012 waren es nur noch 85. Barbara Schleihagen vom Deutschen Bibliotheksverband spricht von einem gefährlichen bundesweiten Trend, der auf den Sparzwang in den Kommunen zurückführen sei. Die Einschnitte in Berlin nennt Kirsten Marschall vom Berufsverband Information Bibliothek einen ‚Kahlschlag‘.“139 „Nach den drastischen Sparmaßnahmen der letzten Jahre stagnieren die Budgets vieler Öffentlicher Bibliotheken trotz wachsender Aufgaben und steigender Besucherzahlen. Dabei erfordern die digitale Transformation und die gegenwärtigen gesellschafts-, kultur- und bildungspolitischen Herausforderungen dringend Investitionen […].“140 Dabei ist zu berücksichtigen, dass stagnierende Budgets bei steigenden Kosten für Medien und Personal letztlich zu einer realen Budgetkürzung führen. „Wir finden alles im Internet!“ „Wir haben unendlich viel Input, der jederzeit zur Verfügung steht: Millionen von Websites, Foren, Blogs, Sendern, Programmen, Content […].“141 Darüber hinaus vertritt Riederle die Ansicht, dass das Internet einem ermöglicht, wenn man wirklich etwas zu einem Begriff, eine Erklärung oder zu einem Produkt erfahren möchte, dieses nicht erst suchen muss, sondern im Internet sofort findet und damit sogar einen Wissensvorsprung z. B. gegenüber Lehrern hat.142

In den folgenden Abbildungen 2 bis 5 wird detailliert beschrieben, wie vorzugehen ist, um aus den Ergebnissen der SWOT-Analyse Strategien und strategische Programm bzw. strategische Ziele abzuleiten. SO-Strategie (Stärken-Chancen-Strategie) Eine Stärken-Chancen-Strategie ergibt sich, wie in Abb. 2 zu sehen ist, indem z. B. die Stärke der großzügigen Räumlichkeiten mit dem gesteigerten Bedarf an Arbeitsräumen der Nutzer kombiniert wird. Hieraus lässt sich folgende Strategie ableiten: ▶ Räumlichkeiten an Kundenbedarfe anpassen.

139 Dobberke und Schönball 2014, o. S. 140 Deutscher Bibliotheksverband 2017/2018, S. 11. 141 Riederle, 2013, S. 26. 142 Vgl. Riederle 2013, S. 27, 65.

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53

Abb. 2: Ableitung Stärken-Chancen-Strategie.

WO-Strategie (Schwächen-Chancen-Strategie) Junge Menschen sind in Social Media unterwegs, so dass eine Chance, diese bestmöglich zu erreichen, darin liegt, die Schwäche „wenig Social Media-Kompetenz“ zu überwinden. Dazu sollte folgende Schwächen-Chancen-Strategie (s. Abb. 3) verfolgt werden: ▶ Aktivitäten in Social Media ausbauen.

Abb. 3: Ableitung Schwächen-Chancen-Strategie.

54  Teil I Strategische Bibliotheksplanung

ST-Strategie (Stärken-Risiken-Strategie) Die „Wir finden alles im Internet!“-Mentalität stellt für Bibliotheken eine Bedrohung dar, der sie mit ihrer ausgeprägten Informationskompetenz als Stärke entgegentreten können. Hieraus ergibt sich die folgende Stärken-Risiken-Strategie (s. Abb. 4): ▶ Informationskompetenz bekannter machen.

Abb. 4: Ableitung Stärken-Risiken-Strategie.

WT-Strategie (Schwächen-Risiken-Strategie) Ein großes Risiko stellen für Bibliotheken Budgetkürzungen dar, die schlimmstenfalls in der Schließung der Bibliothek münden. Dieser Bedrohung kann mit dem Abbau der Schwäche, dass keine Sponsoren und kein Förderverein die Bibliothek unterstützen, begegnet werden. Mit der folgenden Schwächen-Risiken-Strategie (s. Abb. 5) kann dieses Risiko verringert werden: ▶ Sponsoring etablieren.

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55

Abb. 5: Ableitung Schwächen-Risiken-Strategie.

Dieses vier grundlegenden Strategiekombinationen eignen sich, wie das Beispiel gezeigt hat, um pragmatisch und wirksam eine Strategie sowie daraus abzuleitende strategische Ziele für die gesamte Bibliothek zu formulieren, insbesondere zukunftsbezogene Strategiealternativen, die eine Einrichtung in der Regel auch erreichen kann.143 Dies zeigte sich auch z. B. in einem in 2018 durchgeführten Projekt an der Commerzbibliothek der Handelskammer Hamburg zur Strategieentwicklung und darauf aufbauenden Konzeptionierung einer Balanced Scorecard (s. hierzu Teil II, Kap. 2.2 Balanced Scorecard (BSC) als Methode zur Umsetzung der Bibliotheksstrategie). In Abb. 6 sind die Ergebnisse der SWOT-Analyse für die Commerzbibliothek zu sehen.

143 Vgl. Wunder, S. 141.

56  Teil I Strategische Bibliotheksplanung

Abb. 6: SWOT-Analyse der Commerzbibliothek der Handelskammer Hamburg144.

Auch die Bibliotheken Schaffhausen haben zur Entwicklung ihrer Bibliotheksstrategie „Bibliotheken Schaffhausen: Bibliotheksentwicklung 2015–2020“ eine SWOTAnalyse durchgeführt, deren Ergebnisse im Folgenden dargestellt werden:145 1. Stärken und Schwächen der Bibliotheken Schaffhausen Stärken – Verankerung in der Bevölkerung – Rückhalt und Goodwill in der Bevölkerung – Solide Finanzierung – Präsenz im e-Medien- und Digitalisierungsbereich – Stabiles Bibliothekssystem, stabile IT insgesamt – Niederschwelliges, kostenloses Angebot – Interkulturelle Integrationsarbeit Schwächen – Zwei Standorte in der Altstadt, keiner in den Quartieren – Unklare Funktion als Kantonsbibliothek – Medienangebot zu wenig kundennah und zu wenig attraktiv

144 Vgl. Schramm 2018, S. 30. 145 Vgl. Thiele 2015, S. 2–3.

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Unzureichende Erschließung und Kenntnis der Altbestände Geringe Vernetzung

2. Chancen und Risiken in der digitalen Revolution – Tod des Buches? – Digitale Revolution – Open Access vs. kostenpflichtige Lizenzen – Digitalisierung als Selbstverständlichkeit Darauf aufbauend wurden zwei Szenarien für die Bibliotheken Schaffhausen entwickelt, die je nach Umgang mit Chancen und Risiken in den kommenden Jahren Realität werden können:146 – Bibliothek als Standortvorteil – Bibliothek als Staubfänger Mit der auf Basis dieser SWOT-Analyse entwickelten Strategie setzen die Bibliotheken Schaffhausen alles daran, das erste Szenario „Standortvorteil“ zu realisieren.147 Als drittes Realbeispiel werden im Folgenden die Ergebnisse der SWOT-Analyse der Bücherhallen Hamburg, die diese zur Entwicklung ihrer Ideen für das „Bibliothekskonzept Bücherhallen Hamburg 2021“ genutzt haben, vorgestellt.148 Stärken der HÖB – „Alleinstellungsmerkmal: Medien und Informationen werden für interessierte Bevölkerungsteile zu günstigen Konditionen lektoriert und zertifiziert zur Verfügung gestellt. – Ressource Raum: Zentrale Orte in attraktiver Citylage bzw. im Stadtteil schaffen eine hohe Präsenz für die Stadtbevölkerung. – Hohe Standards (räumlich, physisch und digital): Barrierefreie und gut ausgestattete Räume, umfassendes multimediales Angebot, Open Access zu allen Angeboten, gutes technisches Equipment und zertifizierter Datenschutz prägen den modernen Auftritt des Hamburger Bibliothekssystems. – Kernkompetenz: Zeitgemäße und avancierte Medien- und Vermittlungsexzellenz wird durch bibliothekarisches und (medien-)pädagogisches Personal jederzeit gewährleistet.

146 Vgl. Thiele 2015, S. 3. 147 Vgl. Thiele 2015, S. 3. 148 Vgl. Stiftung Hamburger Öffentliche Bücherhallen 2018, S. 30–33.

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Neutralität: Die Stadtgesellschaft kann auf die nicht-kommerzielle Expertise vertrauen, die Bücherhallen sind als demokratische Orte der Begegnung und des Austauschs angesehen. Kultur- und Bildungsinstitution mit höchster Besucherfrequenz 2017: Etwa 4,9 Millionen Besuche und knapp 4,4 Millionen digitale Kontakte werden derzeit jährlich gezählt. Etablierter Kooperations- und Netzwerkpartner: In allen Bereichen der kulturellen Bildung sind Vertreter der Bücherhallen engagiert vertreten.“149

Schwächen der HÖB – „Die Bereitschaft der Mitarbeiter entwickelt sich nicht zu jedem Zeitpunkt parallel zu den Veränderungsnotwendigkeiten. – Change-Prozesse gestalten sich oft langwierig, verzögert und kräftezehrend. – Die personellen Ressourcen sind dann neu aufzustellen und zu entwickeln sowie Qualifizierungsanforderungen zu standardisieren. Dafür sind in der Regel aufwändige Verhandlungen mit dem Betriebsrat zu führen. – Gegen Tendenzen zur Bequemlichkeit, die aus Gewohnheit entstehen, müssen Standards der Kundenorientierung stets neu belebt werden. – Es wird durch Kampagnen, Aktionen und Leistungen immer wieder neu am Image der Bücherhallen Hamburg zu arbeiten sein. – Veränderungen müssen erklärt werden, da auch die Kunden und die Öffentlichkeit (vor allem die Nicht-mehr-Kunden) am Gewohnten und Erlebten häufig mehr hängen als an dem ‚modernen‘ Auftritt und der technischen Automatisierung.“150 Chancen für die HÖB – „Hamburg ist die Stadt der Medien und der Digitalisierung (Smart City); die Analogie von sozialer und digitaler Teilhabe wird von den Bücherhallen Hamburg konsequent unterstützt. – Der Paradigmenwechsel in der Bildungspolitik – konsequente Frühförderung, Inklusion und Schaffung von mehr Bildungsgerechtigkeit durch spezielle Programme – wird von den Bücherhallen Hamburg komplementär begleitet. – Die Tradition des Ausleihbetriebs passt gut zu den kollaborativen, kooperativen Tendenzen einer neuen ‚Wir-Kultur‘, in der Teilen und Gemeinschaft der Individualität des Einzelnen nicht im Wege stehen.“151

149 Stiftung Hamburger Öffentliche Bücherhallen 2018, S. 31–32. 150 Stiftung Hamburger Öffentliche Bücherhallen 2018, S. 32. 151 Stiftung Hamburger Öffentliche Bücherhallen 2018, S. 33.

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Risiken für die HÖB – „Ausbleibende Investitionsmittel für räumliche und technische Entwicklungen: Erhöhte Raumanforderungen entstehen durch die multifunktionalere Nutzung der Bücherhallen als Lern-, Arbeits- und Begegnungsräume. – Für kurzfristig umzusetzende technische Entwicklungen sind Investitionspools anzulegen, da die administrativen Verfahren einen bis zu zwei Jahre währenden Planungsvorlauf haben. Die Ausfallsicherheit der technischen Systeme ist ein sehr hoher Risikofaktor. – Die Tarif- und Mietverträge sind dem Einfluss entzogene Größen, die den größten Teil des Budgets binden. – Die Einnahmesituation muss trotz sinkender Nachfrage nach Ausleihmedien im Blick behalten werden, Gebührenerhöhungen sind nicht populär. – Die Maßnahmenplanung wird in Mehrjahreszyklen aufgelegt werden müssen, um eine effiziente Mittelverwendung zu garantieren. – Google, Amazon, Netflix & Co sind immanente Konkurrenten der Öffentlichen Bibliotheken, insbesondere für Jugendliche.“152 Sowohl das fiktive Beispiel zum genauen Vorgehen zum Ableiten von Strategien aus der SWOT-Analyse als auch die drei Realbeispiele von Bibliotheken, die eine SWOT-Analyse durchgeführt haben, machen zwar deutlich, dass es zwar aufwändig ist, alle Informationen und Daten, insbesondere zu externen Chancen und Risiken zu sammeln, dass sich dieser Aufwand jedoch lohnt, um eine zukunftsorientierte Strategie für die eigene Bibliothek zu entwickeln.

5.2.2 Auswahl weiterer Methoden zur Strategieentwicklung In diesem Kapitel werden mit der GAP-Analyse sowie der Markt- und Zielgruppenanalyse zwei weitere Methoden vorgestellt, die zur Strategieentwicklung herangezogen werden können und die bereits in Bibliotheken angewendet werden. Wie bereits in der Einleitung geschrieben, soll hier nur eine kleine Auswahl an Methoden, insbesondere solcher, die bereits von Bibliotheken genutzt werden, vorgestellt werden, um Bibliotheken erste Ideen zur Unterstützung bei ihrer Strategieentwicklung zu geben. GAP-Analyse Eine dieser Methoden zur strategischen Zielfindung / zur Strategiedefinition, die bereits im Bibliotheksbereich angewendet werden, ist die GAP-Analyse, „[…] ein klas-

152 Stiftung Hamburger Öffentliche Bücherhallen 2018, S. 32–33.

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sisches Instrument zur Früherkennung [fett im Original] von strategischen Problemen.“153 „Das Instrument der GAP-Analyse kann als eine ‚zukunftsorientierte Schwachstellenanalyse‘ interpretiert werden […].“154 Bei der GAP-Analyse geht es um einen Vergleich zwischen der gewünschten und der zu erwartenden Entwicklung, der in vier Stufen durchgeführt wird:155 1. Bestimmung von Zielwerten Um eine GAP-Analyse durchführen zu können, werden die gewünschten Entwicklungen von strategischen Zielwerten für die kommenden 3 bis 5 Jahre abgeleitet. 2. Hochrechnung der Ist-Werte Unter Berücksichtigung von Erfahrungswerten aus der Vergangenheit werden die Ist-Werte hochgerechnet. 3. Ermittlung und Analyse der strategischen Lücke Mittels einer grafischen Darstellung (s. Abb. 7) der Plan- bzw. Entwicklungslinie (erwartetes Zielausmaß) sowie der Potenzial- bzw. Ziellinie (angestrebtes Zielausmaß) ergibt sich die strategische Lücke. Dabei zeigt die Entwicklungslinie an, ob alle Potenziale der Bibliothek genutzt werden, um die zukünftigen Chancen, die sich am Markt ergeben, wahrzunehmen und auftretende Risiken zu vermeiden (s. hierzu auch Teil I, Kap. 5.2.1 SWOT-Analyse).156 4. Ableitung von Ideen zur Schließung der strategischen Lücke (s. hierzu auch das Beispiel der ZB MED weiter unten):157 I. Ausweitung der Marktanteile in bestehenden Märkten mit vorhandenen Produkten bzw. Dienstleistungen (= Marktdurchdringungsstrategie). II. Verbleiben in bestehenden Märkten, aber mit neu entwickelten Produkten / Dienstleistungen oder Produktvarianten (= Produktentwicklungsstrategie). III. Anbieten der bestehenden Produkte / Dienstleistungen auf neuen Märkten (= Marktentwicklungsstrategie). IV. Entwicklung von neuen Produkten bzw. Dienstleistungen für neue Märkte (= Diversifikationsstrategie).

153 154 155 156 157

Amann und Petzold 2014, S. 73. Amann und Petzold 2014, S. 73. Vgl. Buchholz 2013, S. 213–215. Vgl. Amann und Petzold 2014, S. 74. Vgl. hierzu auch Amann und Petzold 2014, S. 76–77.

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Abb. 7: Grundmodell der GAP-Analyse158.

Nutzerbefragungen im Sinne des GAP-Modells beinhalten z. B. Erwartungen an den Service (= Kundenbedürfnisse) und gleichzeitig die Frage nach den Erfahrungen mit diesem Service, also die Kundenzufriedenheit.159 Daraus ergibt sich, dass „[w]enn Kunden Unzufriedenheit mit einem Angebot äußern und gleichzeitig betonen, dass es ihnen wichtig ist, […] es im Sinne einer absoluten Ausrichtung auf den Kunden […] weniger Gestaltungsoptionen [gibt] als bei einer abstrakten Prognose zu Marktattraktivität,“160 d. h. wer seine Kunden / Nutzer befragt, muss dann auch auf die Ergebnisse der Nutzerbefragung eingehen und diese bei der strategischen Planung berücksichtigen. So hat z. B. die ZB MED – Informationszentrum Lebenswissenschaften zur Strategieentwicklung neben einer Markt- und Zielgruppenanalyse (s. Markt- und Zielgruppenanalyse weiter unten) eine GAP-Analyse durchgeführt,161 aus der einige Ergebnisse im Folgenden vorgestellt werden.162 – „Beim Konzept Lebenswissenschaften [in den Lebenswissenschaften wird das Fächerspektrum Medizin, Gesundheit, Ernährung, Agrar und Umwelt zusammengefasst]163 besteht für die ZB MED kein strategisches Gap. In Deutschland hat die ZB MED mit dieser Ausrichtung eine Alleinstellung, mit der sich die befragten Nutzer/innen identifizieren können.“164„Da die ZB MED auf dem Gebiet

158 Vgl. Amann und Petzold 2014, S. 74. 159 Vgl. Hobohm 2012, S. 242. 160 Hobohm 2012, S. 242. 161 Vgl. Heinold 2014, S. 6. 162 Eine tabellarische Zusammenfassung aller Ergebnisse der GAP-Analyse und sich daraus ergebender Empfehlungen findet sich in Heinold 2014, S. 117–118. 163 Vgl. Heinold 2014, S. 43.

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der Vermittlung von Informationskompetenz bislang nur lokal tätig ist, lässt sich auf Basis der geäußerten Kundenwünsche ein strategisches Gap für ein überregional und fachlich orientiertes Schulungsangebot feststellen. […] Die [sic] ZB MED hat die Option, sich als das einzige überregional tätige Kompetenzzentrum für Vermittlung von Informationskompetenz in den Lebenswissenschaften zu positionieren.“165 ▶ Marktentwicklungsstrategie –

„Im Bereich der Informationsservices hat die ZB MED ein strategisches Gap: Hier besteht ein Bedarf, der bisher nicht abgedeckt wird. Die […] Befragungsergebnisse zeigen das breite Spektrum möglicher Dienstleistungen, von denen einige vielleicht kostenpflichtig gestaltet werden können, vor allem gegenüber den Berufspraktiker/innen. Die ZB MED kann sich hier als Fachinformationsdienstleister positionieren, der einen in dieser Form einmaligen Service bietet […]. […] Diese Services betreffen zwei unterschiedliche Bereiche: – Informationsservices, bei denen Informationen nach bestimmten Kriterien aufbereitet und kommuniziert werden. – Zugangsmöglichkeiten für Dritte zu den Daten der ZB MED (vor allem für die Bibliotheken, aber durchaus auch für Forschende).“166 ▶ Produktentwicklungsstrategie und Diversifikationsstrategie

–

„Die ZB MED bietet bereits Digitalisierung on Demand an und kann mit diesem Service Einnahmen erzielen. Die ZB MED sieht sich hier nur als kleiner Anbieter. Zu prüfen wäre die Option einer Umsatzsteigerung durch ein kundenorientiertes Produktmanagement.“167 ▶ Marktdurchdringungsstrategie

Wie dieses Beispiel einer in der ZB MED – Informationszentrum Lebenswissenschaften durchgeführten GAP-Analyse zeigt, lassen sich verschiedene Strategieoptionen / -arten für eine Bibliothek ableiten, in diesem Fall alle vier der oben aufgeführten Strategiearten: eine Marktdurchdringungsstrategie, eine Produktentwicklungsstrategie, eine Marktentwicklungsstrategie und eine Diversifikationsstrategie. Eine weitere Methode zur Strategieentwicklung, die bereits in Bibliotheken angewendet wird, ist die Markt- und Zielgruppenanalyse, die im Folgenden anhand von zwei Beispielen vorgestellt wird.

164 165 166 167

Heinold 2014, S. 47. Heinold 2014, S. 52. Heinold 2014, S. 73. Heinold 2014, S. 87.

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

63

Markt- und Zielgruppenanalyse Ausgangspunkt der Markt- und Zielgruppenanalyse sind zwei Fragen, zum einen, wer die Nachfrager im relevanten Markt sind, und zum anderen, welche Kundensegmente unterschieden werden können.168 „Die Marktanalyse liefert Daten, die für die Prognose zukünftiger Kunden-, Wettbewerbs- und Umfeldentwicklungen relevant sind. Neben der Nachfrageanalyse werden darüber hinaus Wettbewerber und Umfeldentwicklungen sowie das Potenzial der eigenen Einrichtung bewertet, um Differenzierungs- und Wettbewerbsvorteile zu eruieren und die Einrichtung erfolgreich am Markt zu positionieren.“169 Insbesondere die Erwartungshaltung der Kernzielgruppen muss kontinuierlich erhoben werden, damit geeignete Strategien entwickelt und die entsprechenden Maßnahmen durchgeführt werden können.170 Um mit den Angeboten der Bibliothek die Zielgruppen erreichen zu können, d. h. diese Leistungen passgenau der jeweiligen Zielgruppe anzubieten, muss nach deren Soziodemografie, deren Einstellungen und deren Verhalten eine präzise Marktsegmentierung erfolgen.171 Motive, Erwartungen und Bedürfnisse der Zielgruppen müssen bekannt sein, um diese voneinander abzugrenzen zu können, wie z. B. – Bedarfe, die befriedigt werden sollen – Qualität der Dienstleistungen (inkl. der Schnelligkeit und Zuverlässigkeit von Prozessen) – Mehrwert von Leistungen – Identifikation mit der Bibliothek bzw. mit deren Dienstleistungen – Austausch und Zugehörigkeit – etc.172 Um eine Analyse der strategischen Ausgangssituation durchführen zu können, bieten sich folgende marktbezogene Leitfragen an:173 I. Nachfrager / Kunden / Nutzer am Markt? – Wer sind die Kunden / Nutzer am Markt? – Welche Kundensegmente / Nutzergruppen lassen sich am Markt unterscheiden? – Welches sind die grundlegenden Bedürfnisse der Kunden / der Nutzer? – Wie werden sich die grundlegenden Bedürfnisse der Kunden / der Nutzer in den kommenden Jahren verändern?

168 Vgl. Homburg und Krohmer 2009, S. 459. 169 Schade 2012, S. 210. 170 Vgl. Engelkenmeier 2012, S. 399. 171 Vgl. Schade 2016, S. 184. 172 Vgl. Schade 2016, S. 184–185. 173 Vgl. Homburg und Krohmer 2009, S. 460. Die ursprünglichen Fragen wurden angepasst auf Bibliotheken modifiziert bzw. teilweise gestrichen.

64  Teil I Strategische Bibliotheksplanung

– –

Welche Veränderungen im Kunden- / Nutzerverhalten sind zu erwarten? Wie groß sind das Marktvolumen, das derzeitige Marktwachstum sowie das geschätzte zukünftige Marktwachstum? II. Wettbewerber am Markt – Wer sind die relevanten Wettbewerber (z. B. Amazon mit kindle unlimited174 und Audible175, Readly176 etc., aber auch andere öffentliche oder wissenschaftliche Bibliotheken) am Markt? – Inwiefern ist der Markteintritt neuer Wettbewerber bzw. der Austritt existierender Wettbewerber zu erwarten? – Wie wird sich das allgemeine Wettbewerbsverhalten im betrachteten Markt verändern? – Wie stark ist die Marktposition der einzelnen Wettbewerber und welche Veränderungen sind diesbezüglich erkennbar? – Welche besonderen Stärken und Schwächen kennzeichnen die einzelnen Wettbewerber? – Welche Strategien verfolgen die einzelnen Wettbewerber? Allgemein ergeben sich für Bibliotheken folgende kundenbezogenen Zielgruppen: – „Öffentliche Bibliotheken – Kinder – Jugendliche – Familien – Berufstätige – Ältere Mitmenschen – Migranten/Menschen mit Migrationshintergrund – Wissenschaftliche Bibliotheken – Schüler – Studierende – Wissenschaftliche Mitarbeiter – Wissenschaftler – Weitere Mitarbeiter“177

174 https://www.amazon.de/kindle-dbs/hz/signup?hvlocphy=9068324&hvptwo=&hvnetw=g&hvadid=259091913555&hvpone=&hvlocint=&ref=pd_sl_92wks4w8l3_e&_encoding=UTF8&hvpos=1t1&hvdev=c&hvdvcmdl=&hvqmt=e&tag=googhydr08-21&hvtargid=kwd-300320203851&hvrand=14199216348329209040&adgrpid=57097955681 (Abruf: 04.12.2018) 175 https://www.audible.de/ep/hoerbuecher-testen?source_code=GAWFAPSH10231790AI&s_kwcid=AL!647!3!269936624870!e!!g!!__EFKW__&ef_id=W1GE3AAABVra1BKk:20180801114437:s&s_kwcid=AL!647!3!269936624870!e!!g!!audible&gclid=EAIaIQobChMIiaquv-PL3AIVh0AbCh39EAztEAAYASAAEgIHXfD_BwE&rfa=1 (Abruf: 04.12.2018) 176 https://de.readly.co m/summ er?g clid=EAIaIQobChMIuai56-PL3AIV55XtCh0u_gz6EAAYAiAAEgL-KPD_BwE (Abruf: 04.12.2018) 177 Schade 2016, S. 182.

5 Strategisches Management 

65

Die Deutsche Digitale Bibliothek – Kultur und Wissen online hat z. B. folgende Zielgruppen im In- und Ausland definiert, für die jeweils eigene Dienstleistungsangebote entwickelt wurden, von denen einige beispielhaft im Folgenden aufgeführt werden:178 – Allgemeine Öffentlichkeit – Aufbau eines einfachen Zugangs zu Kultur und Wissen – das Kultur- und Wissenserbe unmittelbar nutz- und erfahrbar machen – z. B. Befriedigung konkreter Informationsbedürfnisse (zu Literatur, Kunst, geschichtlichen Zusammenhängen etc.), Planung und Vorbereitung von Kulturreisen und -veranstaltungen sowie Heimat- und Genealogieforschung – Kultur- und Wissenseinrichtungen – zur Präsentation eigener digitaler Sammlungen und Aktivitäten im Bereich der Digitalisierung sowie zur Verbesserung ihrer Sichtbarkeit – Aufbau eines gemeinsamen Netzwerkes u. a. zur Integration ihrer Bestände in die Deutsche Digitale Bibliothek, um die Möglichkeit zu haben, virtuelle Ausstellungen zu kuratieren, aber auch, um Erfahrungen, Best Practices, Technologien und Dienste über die Plattform der Deutschen Digitalen Bibliothek auszutauschen – Bildungsvermittler sowie Lernende aller Altersklassen – die Deutsche Digitale Bibliothek als Material- und Informationsquelle für Lehrer und Schüler an weiterführenden Schulen – Möglichkeit zur intensiven Auseinandersetzung mit einzelnen Themen, Unterstützung durch partizipative Zugangsformen kritisch-aktiver Medienerlebnisse sowie speziell auf Kinder und Jugendliche zugeschnittene Angebote zur Aneignung und Vermittlung von Medien- und Informationskompetenz – Wissenschaftler sowie Studierende – übergreifendes Recherchewerkzeug und Informationsquelle für Wissenschaftler und Studierende – Objektnachweis und Datenquelle für Metadaten und Digitalisate, aber auch Volltextquelle insbesondere für geistes- und kulturwissenschaftliche Fächer Auch hat z. B. die ZB MED – Informationszentrum Lebenswissenschaften die folgenden potenziellen Markt- und Zielgruppensegmente ermittelt, für die eine bedarfsorientierte Markteinteilung als oberstes Abgrenzungskriterium gewählt wurde. Hierbei wurde eine Unterteilung in drei Ebenen vorgenommen, den Hauptmarkt, der nach dem Kernbedarf der Kunden definiert ist, Teilmärkte, die sich aus Kundenbedürfnissen ergeben, sowie Marktsegmente, die auf Basis von verschiedenen Zielgruppenka-

178 Vgl. Deutsche Digitale Bibliothek, Kultur und Wissen online 2016, S. 22.

66  Teil I Strategische Bibliotheksplanung

tegorien definiert sind.179 Die folgende Tabelle 6 fasst die Haupt- und Teilmärkte der ZB MED sowie die ihnen zugrundeliegenden Kundenbedürfnisse zusammen. Tab. 6: Haupt- und Teilmärkte der ZB MED180. Hauptmarkt (mit Kernbedarf)

Teilmarkt

Kundenbedürfnisse

Management von Fachinformationen (adressiert das Bedürfnis nach Zugang und Verarbeitung von relevanten Informationen)

Informationskompetenz

Verbesserung der Kompetenz beim Umgang mit Fachinformationen

Recherchieren und Beschaffen

Finden von relevanten Fachinformationen

Verarbeiten und Organisieren

Unterstützung bei der Verarbeitung und Organisation von Informationen, z. B. durch Tools zur Textanalyse oder zur Aufbereitung von Forschungsdaten Archivierung von Daten, Informationen und Publikationen

Archivieren

Publizieren (adressiert das Bedürfnis nach Publikation von Fachinformationen, wie z. B. Forschungsdaten und -ergebnissen) Vernetzen (adressiert das Bedürfnis nach Communitybuilding und Zusammenarbeit; d. h. es geht hier um die Unterstützung von kollaborativen Forschungsprozessen durch z. B. virtuelle Forschungsumgebungen)

Digitalisieren

Digitalisierung von nicht digital vorliegenden Medien

Beratungsservice für Bibliotheken

Spezielle Beratungsservices für Bibliotheken

Publikationsdienstleistungen

Unterstützung bei der Publikation von Forschungsergebnissen, Primärdaten und E-Learning-Medien Unterstützung bei der Publikation durch Publikationssoftware

Publikationssysteme

Selbstdarstellung / Verknüpfung

Selbstdarstellung und Vernetzung von Personen in Communities

Kommunikation

Kommunikation mit anderen Mitgliedern

Kollaboration / Unterstützung beim Forschungsprozess

Unterstützung von kollaborativen Forschungsprozessen

Verarbeiten von Fachinformationen

Unterstützung beim Verarbeiten und Teilen von Informationen und Publikationen

Darüber hinaus wurden für die ZB MED – Informationszentrum Lebenswissenschaften folgende, in Tabelle 7 aufgeführten potenziellen Zielgruppen / Marktsegmente definiert, wobei weder interessierte Laien (z. B. Patienten oder Hobbygärtner) noch

179 Vgl. Heinold 2014, S. 16. 180 Vgl. Heinold 2014, S. 5, 17–18.

5 Strategisches Management

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der Schulmarkt oder die Politik berücksichtigt wurden, da diese Gruppen nicht zum Auftrag der ZB MED passen.181 Tab. 7: Potenzielle Zielgruppen / Marktsegmente der ZB MED182. Institution

Mitglieder

Universitäten

Studierende und Promovierende Wissenschaftliche Mitarbeiter Professoren Publikationsmanager Forschungsreferenten

Außeruniversitäre Forschungsinstitute

Promovierende und Studierende Wissenschaftliche Mitarbeiter Professoren Publikationsmanager

Fachgesellschaften

Projektmanager

Wirtschaft

Forschende Berufspraktiker / Anwender

Öffentliche Hand (Ministerien und Ämter)

Forschende Anwender

Multiplikatoren

Bibliothekare in Universitäten Bibliothekare in außeruniversitären Forschungsinstituten Bibliothekare in der Wirtschaft Bibliothekare in Ministerien und Ämtern

Alle drei Methoden sind geeignet, um strategische Ziele für eine Bibliothek abzuleiten, wobei die SWOT-Analyse die am weitesten verbreitete Methode in Bibliotheken ist. Im folgenden Kapitel geht es darum, aus den verschiedenen Strategien die am besten geeignete auszuwählen.

5.3 Strategieauswahl Aufbauend auf einer der im vorherigen Kapitel aufgeführten Methoden zur Strategieentwicklung sind Strategiealternativen zu erarbeiten, die geeignet erscheinen, die Bibliothek dauerhaft erfolgreich in ihrem Umfeld zu positionieren, um im nächsten Schritt die Strategie auszuwählen, die am besten geeignet scheint, die Ziele /

181 Vgl. Heinold 2014, S. 19. 182 Vgl. Heinold 2014, S. 19–20.

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die Vision der Bibliothek zu erreichen.183 Dabei „[…] soll der Raum der grundsätzlich denkbaren Strategien aufgerissen und durchdacht werden […].“184 „Entscheidungstheoretisch stellen Strategien Handlungsalternativen dar, deren Zielerträge die Alternativenwahl bestimmen. Im Gegensatz zu operativen Entscheidungen sind strategische Entscheidungen durch ein besonders hohes Maß an Unsicherheit und Komplexität geprägt.“185 „Strategische Entscheidungen werden [also] grundsätzlich als komplex und [vor allem] von höchster Bedeutung für die Organisation angesehen.“186 Es gilt, durch eine geeignete Strategieauswahl die strategische Lücke in der Bibliothek zu schließen. „Die strategische Lücke ergibt sich als Differenz zwischen Zielprojektion (= gewünschte Entwicklung) und erweitertem Basisgeschäft (Ausbau der bestehenden Geschäftsfelder [s. Teil I, Kap. 5.1 Strategische Ausrichtungen und Geschäftsfelder von Bibliotheken]).“187 So verfolgt z. B. die Deutsche Digitale Bibliothek – Kultur und Wissen online in ihrer „Strategie 2020“ folgende zehn strategischen Ziele:188 1. Übergreifendes, attraktives Zugangsportal 2. Offene Plattform 3. Unentgeltlicher Zugang 4. Offene Wissensspeicher 5. Vernetzung 6. Nationaler Aggregator 7. Bessere Rahmenbedingungen 8. Gesellschaftlicher Diskurs 9. Innovative Technologien 10. Digitalisierung unterstützen Aus diesen zehn strategischen Zielen hat die Deutsche Digitale Bibliothek – Kultur und Wissen online folgende sieben Prioritäten abgeleitet, die das Handeln der Bibliothek bis 2020 bestimmen sollen und denen jeweils Maßnahmen zugeordnet wurden (s. Teil II, Kap. 2.1 Operative Planung – von der Strategie zu Maßnahmen):189 I. Gezielte Erweiterung der Inhalte II. Optimierung der Datenlieferung und Datenverarbeitung III. Aufbau der Deutschen Digitalen Bibliothek zur Datenplattform IV. Verbesserung des Nutzungserlebnisses im Portal

183 184 185 186 187 188 189

Vgl. Hungenberg 2014, S. 9–10. Schreyögg und Koch 2015, S. 79. Bea und Haas 2017, S. 176. Michl et al. 2010, S. 85. Bea und Haas 2017, S. 176. Vgl. Deutsche Digitale Bibliothek, Kultur und Wissen online 2016, S. 18–19. Vgl. Deutsche Digitale Bibliothek, Kultur und Wissen online 2016, S. 28–41.

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VI. Verbesserung der Daten- und Objektqualität VII. Erhöhung der Reichweite VIII. Erweiterung des Suchraums Die Auswahl der Strategie für eine Bibliothek sollte danach getroffen werden, welche die Bibliothek am besten auf dem Weg hin zu einer innovativen, dauerhaft stark nachgefragten und genutzten Einrichtung, die auch noch in mindestens fünf bis zehn Jahren existiert, voranbringt. Diese Strategie sollte dabei helfen, die langfristige Vision der Bibliothek (s. Teil I, Kap. 4.1 Vision) zu erreichen.

5.4 Implementierung der Strategie Erst „[d]ie Implementierung sorgt dafür, dass die angestrebte Strategie umgesetzt wird.“190 Jedoch scheitern Strategien in nicht wenigen Fällen, weil Unternehmen (und auch Bibliotheken) es nicht schaffen, die strategischen Absichten, egal, wie gut diese sind, zu verwirklichen.191 Mittels strategischer Programme „[…] wird konkretisiert, welche Maßnahmen von den einzelnen betrieblichen Funktionsbereichen und Abteilungen ergriffen werden müssen, damit die geplante Strategie realisiert werden kann.“192 Hierbei gilt es, zunächst die Bereiche zu selektieren, die von kritischer Bedeutung sind, um die Strategie erfolgreich umsetzen zu können, wobei strategische Programme in konkretes betriebliches Handeln übertragen werden müssen.193 Hierbei spielt neben den personellen und finanziellen Ressourcen sowie den organisatorischen Gegebenheiten insbesondere die Unternehmenskultur eine große Rolle,194 weshalb in diesem Kapitel auch auf Barrieren und Widerstände, die bei der Strategieimplementierung auftreten können, eingegangen wird. Ausführlich wird das Vorgehen zur Implementierung der Strategie in Teil II im Kapitel 2 „Umsetzung der Strategie in operative Maßnahmen“ vorgestellt, wobei hier insbesondere die Balanced Scorecard als eine besonders geeignete Methode vorgestellt wird, um die Strategie erfolgreich in Maßnahmen umzusetzen (s. Teil II, Kap. 2.2 Balanced Scorecard (BSC) als Methode zur Umsetzung der Bibliotheksstrategie).

190 Hungenberg 2014, S. 10. 191 Vgl. Schreyögg und Koch 2015, S. 137 192 Schreyögg und Koch 2015, S. 137. 193 Vgl. Schreyögg und Koch 2015, S. 138. 194 Vgl. Schreyögg und Koch 2015, S. 137.

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5.4.1 Barrieren bei der Implementierung Bei der Implementierung einer Strategie können diverse Barrieren auftreten. „Auch Unternehmen klassischer Branchen diagnostizieren häufig ein ‚Implementierungsproblem‘ und weniger ein ‚Strategieproblem‘.“195 Werden Sie nicht beseitigt, kann das später die operative Umsetzung behindern. So hat z. B. die DNB (Deutsche Nationalbibliothek) in ihren „Strategischen Prioritäten 2017–2020“ im Geleitwort darauf hingewiesen, dass der Umsetzungsgrad der letzten Strategie zwar sehr hoch war, aber „als häufigste Gründe für das Nichterreichen der Ziele der Vorgängerstrategie unzureichende Personal- und Finanzressourcen genannt wurden.“196 Die folgenden Barrieren sollten daher vor der Implementierung geprüft und ggf. ausgeräumt werden: Zeitliche Barrieren Wurde ein ausreichend bemessener personeller Aufwand für die Strategieimplementierung eingeplant? Insbesondere sollten hierbei auch Personalressourcen für die erforderliche Kommunikation und das Schaffen struktureller Voraussetzungen bedacht werden. Strukturelle Barrieren bezüglich der Aufbauorganisation Müssen als Voraussetzung für die Zielerreichung strukturelle Veränderungen der Aufbauorganisation oder sogar eine Reorganisation in der Bibliothek vorgenommen werden (Structure follows strategy)? „Mit der Wahl der Organisationsstruktur regeln wir auch die Zuweisung der Entscheidungsmacht. Eine Zentralisierung kann strategische Entscheidungsprozesse vereinfachen und beschleunigen. […] Dezentralisierung […] erhöht hingegen die Flexibilität und beschleunigt Tagesentscheidungen.“197 Strukturelle Barrieren bezüglich der Koordination Wird sichergestellt, auf welche Weise die Strategieumsetzung koordiniert wird? Bei der Umsetzung der Strategie sind viele oder alle Mitarbeiter involviert, die in unterschiedlichen Abteilungen und/oder Teams tätig sind. Daraus kann schnell ein Reihenfolgen- und Koordinationsproblem entstehen. Zum einen muss überlegt werden, wie sich die unterschiedlichen Organisationseinheiten untereinander abstimmen

195 Bea und Haas 2016, S. 214. 196 Deutsche Nationalbibliothek 2017, S. 3. 197 Lombriser und Abplanalp 2015, S. 393.

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(horizontale Koordination). Zum anderen muss die vertikale Koordination festgelegt werden: (s. a. Teil I, Kap. 2.2 Interne Beteiligung)198 – Top-Down-Koordination: Vorteil ist die strategische Orientierung und die eindeutige Übereinstimmung mit den strategischen Zielen. – Bottom-Up-Koordination: Von Vorteil sind die Realitätsnähe, das fachliche Know-how der Mitarbeiter sowie die Motivationsförderung. – Down-Under-Koordination: Die Oberziele werden von der Leitung vorgegeben. Untergeordnete Organisationseinheiten haben aber Entscheidungsspielräume. Das Verfahren soll die Vorteile der beiden zuvor genannten Verfahren vereinen. Personelle Barrieren – Sind die Führungskräfte in der Lage, die für ihren Bereich relevanten strategischen Ziele zu lancieren? Dazu gehören neben den fachlichen Kenntnissen auch Leadership-Kompetenzen, wie z. B. die Fähigkeit, den Mitarbeitern eine Richtung vorgeben zu können, sie zu motivieren und zu begeistern. – Wurde der künftige Personalbedarf ermittelt? – Wie hoch ist der quantitative Bedarf? – Welche Qualifikationen werden benötigt? Welche fachlichen Fähigkeiten und welche Skills sind notwendig? – Welcher Bedarf kann durch Fort- und Weiterbildungsbedarf gedeckt werden, welcher durch Personalgewinnung? – Bis wann muss der Bedarf gedeckt sein? Finanzielle Barrieren Wurden die Budgets der Strategieumsetzung sorgfältig geplant? Bei der Budgetierung müssen – Produkt-, – Personal- und – Marketingkosten berücksichtigt werden.199 Von großem Vorteil ist es, wenn ein angemessener Finanzierungsspielraum eingeplant werden kann; dies ist aber in Bibliotheken meist nicht möglich. Barrieren der Ausstattung Sind die sachliche, die räumliche und die (IT-)technische Ausstattung geeignet oder müssen neue Möglichkeiten geschaffen werden?

198 Vgl. Bea und Haas 2016, S. 221 ff. 199 Vgl. Lombriser und Abplanalp 2015, S. 388.

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Organisationskulturelle Barrieren Sind die in der Strategie geplanten Veränderungen tiefgreifend oder wird sogar eine grundlegende Neuausrichtung der Bibliothek angestrebt? Erfordert die Verwirklichung der strategischen Ziele andere Werte, Normen und eine Verhaltensänderung der Mitarbeiter? Ggf. sollte ein systematisches Change Management (Veränderungsmanagement) in Betracht gezogen werden (s. Teil I, Kap. 5.4.4 Change Management).

5.4.2 Strategiekommunikation Zunächst muss überlegt werden, welche Stakeholder über die Strategie informiert werden sollen und wie die Strategie den einzelnen Anspruchsgruppen kommuniziert werden soll. Obligatorisch ist die Information der Bibliotheksorgane wie beispielsweise Stiftungsrat oder Vereinsvorstand, da sie „die letzte Entscheidung“ über die Strategie treffen und damit Verbindlichkeit und Legitimation schaffen. Auch wenn es nicht zwingend erforderlich ist, sollten Öffentliche Bibliotheken die Strategie oder das Strategiekonzept in den zuständigen politischen Ausschüssen der Gemeinden und Länder vorlegen, diskutieren und einen Beschluss erwirken. Von zentraler Bedeutung ist es, der gesamten Belegschaft die neue Strategie zu kommunizieren. Nur wenn die Mitarbeiter einer Bibliothek die Inhalte verstehen und akzeptieren, werden sie sich auch bei der Umsetzung engagieren.200 – Die persönliche Kommunikation durch die Leitung / den Direktor der Bibliothek ist von allergrößter Bedeutung, denn sie ermöglicht eine direkte Interaktion mit der Belegschaft. In großen Bibliotheken oder Bibliotheken mit verschiedenen Standorten bzw. Zweigstellen „könnten oberste Führungskräfte Roadshows organisieren, in denen sie ihre Botschaft den jeweiligen Mitarbeitern in Konferenzen oder Workshops […] direkt überbringen.“201 – Daneben kann die Strategie auch in Abteilungs- und Teamtreffen thematisiert werden. In diesen Treffen kann insbesondere die Frage nach der Bedeutung für die eigene Organisationseinheit diskutiert werden.202 – Dabei muss gut abgewogen werden zwischen zu viel und zu wenig Information, denn beides kann sich negativ auf die Akzeptanz der Strategie auswirken. – Die Wahl der Medien zur Verbreitung spielt eine große Rolle. Intranet, Mails, interne Wikis und Blogs etc. stellen umfassende Transparenz sicher und sorgen

200 Vgl. Johnson et al., 2016, S. 714. 201 Johnson et al., 2016, S. 715. 202 Vgl. Johnson et al., 2016, S. 715.

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dafür, dass alle Mitarbeiter dieselben Informationen zum selben Zeitpunkt erhalten.203 Im Folgenden werden zwei Möglichkeiten zur internen Kommunikation der Strategie vorgestellt, die den persönlichen Dialog zwischen Führungskräften und Belegschaft besonders gut ergänzen und unterstützen. Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard einer Bibliothek (s. Teil II, Kap. 2.2 Balanced Scorecard) ist ein gut geeignetes Instrument, um die Strategie zu kommunizieren und alle Mitarbeiter an der Zielerreichung zu beteiligen. Dazu kann sie auf Abteilungsziele heruntergebrochen werden, ggf. auf Teamziele und letztendlich auf die persönliche Ebene. Durch die Kommunikation mit der Führungskraft wird den Beschäftigten der Zusammenhang von Strategie und eigenem Beitrag zur Umsetzung deutlich – das schafft Motivation und Verbindlichkeit.204 Internes Wiki Ein Wiki ermöglicht es, ausgewählt oder vollständig über das zu berichten, was im Zusammenhang mit der Strategie für alle Mitarbeiter und Führungskräfte der Bibliothek relevant ist. Ein Vorteil des Wikis besteht darin, dass alle Beschäftigten die Wiki-Seiten jederzeit kommentieren können und damit ein Instrument für Fragen, Anregungen und Kritik zur Verfügung steht. Je nach Software gibt es auch weitere Kommunikationstools, z. B. Blogs, Bewertungstools („5 Sterne“), Abonnements neuer Nachrichten (RSS-Feeds) oder Mail-Benachrichtigungen bei Seitenänderungen.

5.4.3 Widerstände bei der Implementierung Gerade bei Strategien, die durch das Top-Down-Prinzip entstanden sind und die weitreichende Veränderungen nach sich ziehen, ist mit Widerstand zu rechnen. Einschneidende Entwicklungen können bei den Beschäftigten der Bibliothek ganz unterschiedliche Reaktionen auslösen. Während ein Teil der Belegschaft Neugier, Vorfreude und Aufbruchbereitschaft zeigt, ist ein anderer Teil der Beschäftigten unsicher oder auch unwillig. Je grundlegender die angestrebten Neuerungen sind, desto stärker werden die Widerstände ausfallen. Widerstand ist bei tiefgreifenden Zukunftsplanungen eine ganz normale Reaktion. Er zeigt, dass die Strategie für die Beschäftigten von großer Bedeutung ist und

203 Vgl. Johnson et al., 2016, S. 716. 204 Vgl. Lombriser 2015, S. 390.

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dass sie sich mit der Strategie und deren Auswirkungen auf ihre persönliche Art und Weise auseinandersetzen, was als positiv zu bewerten ist.205 Bleibt der Widerstand bei einschneidenden Veränderungen aus, ist dies also eher ein Anlass zur Sorge. Denn es kann nicht davon ausgegangen werden, dass sich bei gravierenden Entwicklungen alle Bibliotheksmitarbeiter und die mittleren Führungskräfte mit allen Strategieinhalten identifizieren. Fehlender Widerstand könnte darauf hinweisen, dass – die Beschäftigten der Bibliothek sich nicht trauen, Kritik zu üben, – ihnen die Zukunftsplanungen egal sind oder – infolge pausenlos aneinander gereihter Veränderungen eine gewisse „Innovationsmüdigkeit“ entstanden ist und die Ankündigung weiterer Veränderungen von den Beschäftigten nur noch passiv hingenommen wird (s.a. Teil II, Kap. 5.4.4 Change Management). Wenn offen geäußerter Widerstand von den Führungskräften ignoriert oder bagatellisiert wird, vergrößert das diesen. Ein empathischer und offener Dialog hingegen vergrößert die Wahrscheinlichkeit, dass sich Beschäftigte für die strategischen Ziele gewinnen lassen und motiviert bei der Umsetzung mitwirken. Dies sind die häufigsten Gründe, die Widerstand auslösen können:206 Nicht wissen Schwierigkeiten können entstehen, wenn die Betroffenen die strategischen Ziele nicht verstehen und nachvollziehen können. Hier kann Information Abhilfe schaffen. Natürlich können auch berechtigte Einwände geäußert werden. Dann sollte undogmatisch entschieden werden, ob eine Nachbesserung der Strategie möglich und sinnvoll ist. Nicht können Ängste vor fehlender Qualifikation und fachlicher Begleitung führen häufig zu einem Widerstand, der teils nur indirekt geäußert wird. Daher ist es sinnvoll, dass den Mitarbeitern erläutert wird, wie sie für neue Aufgaben qualifiziert und begleitet werden. Hilfreich ist es, eine fehlertolerante Kultur zu etablieren und selbst zu leben. Das passende Motto lautet: „Fehler sind unsere Freunde, denn daraus lernen wir am allermeisten. Wir freuen uns auf Ihren Mut zum Experimentieren und werden Sie vor Sanktionen schützen.“

205 Vgl. Doppler, 2017, S. 138–146. 206 Vgl. Lombriser und Abplanalp 2015, S. 425 ff.

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Nicht wollen Die Gründe für eine Ablehnung können unterschiedliche Ursachen haben: – Wer infolge der strategischen Ausrichtung persönliche Nachteile erwartet – z. B. eine interne Versetzung von einem zufriedenstellenden Arbeitsplatz auf eine weniger attraktive Stelle – wird deren Implementierung womöglich torpedieren. Insbesondere wenn es zu einer Verschiebung des Machtgefüges kommt, ist mit massivem Widerstand zu rechnen. Zur Verminderung sollte auf alle Fälle ein persönliches Gespräch gesucht werden. Vielleicht können Nachteile minimiert oder ausgeräumt werden. Manchmal hilft es auch zu prüfen, ob es anderweitige individuelle Lösungen als die geplanten gibt. – Auch wenn Mitarbeiter sich bei dem Prozess der Strategieentwicklung übergangen fühlen, kann es Akzeptanzprobleme geben. Motivation und Identifikation mit den strategischen Zielen kann noch erreicht werden, wenn diese Mitarbeiter aktiv in die Umsetzungsphase eingebunden werden, z. B. indem sie mit wichtigen Teilprojekten betraut werden oder in ihrem Fachgebiet in die Problemlösung einbezogen werden. – Daneben lehnen einige Mitarbeiter eine Strategie ab, wenn bislang gültige Werte und Normen „über Bord geworfen“ werden sollen, z. B. der Wandel der bisherigen Einzelkämpfermentalität zu kooperativem Verhalten. Mitgenommen werden können diese Beschäftigten am ehesten, wenn ihnen die Bedeutung und Chancen der künftigen Ausrichtung klargemacht werden. Nicht glauben Wer nicht an eine Umsetzung der Strategie glaubt, wird sich dieser offen oder aber auch durch Gleichgültigkeit und Untätigkeit widersetzen. – Vor allem wenn es schlechte Erfahrungen mit dem Umsetzungsgrad bisheriger Strategien gab, kann es zu Widerstand kommen. – Dabei können die strategischen Ziele sogar als sehr gut eingeschätzt werden, aber der Glaube an die operative Umsetzung fehlt, weil die Barrieren bei der vorangegangenen Strategie nicht beseitigt wurden, wie z. B. fehlende Personalressourcen, zu geringes Budget, keine ausreichenden IT-Entwicklungsressourcen oder fehlendes IT-Know-how. – Widerstand bei der Implementierung kann auch eine Rolle spielen, wenn die Beschäftigten die Fach- oder Planungskompetenz einer oder mehrerer Führungskräfte anzweifeln. – Auch dann, wenn Beschäftigte glauben, dass bestehende Organisationsstrukturen die Umsetzung der strategischen Ziele ausbremsen werden, kann Widerstand geleistet werden. Dies gilt z. B. wenn der Arbeitsalltag in der Bibliothek von Bürokratie und Hierarchie geprägt ist, die Umsetzung der Strategie aber Kollaboration, Flexibilität, Kreativität und ein innovationsfreundliches Klima erfordert.

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„Wer einmal in der Hoffnung auf bessere Zeiten ins kalte Wasser gesprungen ist und dann am anderen Ufer nur Disteln und Dornen vorgefunden hat, den wird man nicht bald wieder zu so einem Abenteuer überreden können.“207 Es ist sehr schwierig, diese Beschäftigten durch Gespräche zu überzeugen. Hilfreich kann es sein, die Dringlichkeit der Veränderung zu kommunizieren und sie durch Handlungen für sich zu gewinnen.208

5.4.4 Change Management Gehen mit der Strategie tiefgreifende Veränderungen oder eine grundlegende Neuausrichtung der Bibliothek einher, dann ist es sinnvoll, zusätzlich ein gezieltes Veränderungsmanagement (Change Management) aufzusetzen.209 Change Management ist ein ganzheitlicher Ansatz der Organisationsentwicklung. Grundlegend wird davon ausgegangen, dass bei einem Wandel Wechselwirkungen zwischen – Inhalten, Aufgaben, Produkten, – Strukturen und Prozessen sowie – Normen, Werten und Verhalten ausgelöst werden und dass damit einhergehend auch ein Wandel der bisher gelebten Organisationskultur verbunden ist.210 „Es findet eine umfassende Abstimmung zwischen Strategie, Struktur und Unternehmenskultur statt. Der Strategische Fit verlangt neben der Abstimmung von Struktur und Strategie einen Wandel in den Köpfen der Mitarbeiter. Die gezielte Veränderung der Werte, Überzeugungen und Einstellungen der Mitarbeiter steht im Mittelpunkt der Gestaltung der Unternehmenskultur.“211 Zur Veranschaulichung der Wechselwirkungen ein fiktives Beispiel: Was bedeutet es für eine Bibliothek, wenn sie das strategische Ziel formuliert, künftig Publikationen möglichst digital anzubieten? Dies hätte Auswirkungen auf Inhalte, Aufgaben und Produkte, z. B. – An die Stelle der Beschaffung von Publikationen tritt das Verhandeln von Lizenzen. – Printbestände werden retrodigitalisiert und online angeboten Der klassische Ausleihvorgang wird durch die Option des Downloads ersetzt. Anstelle der Re-

207 Lasko und Busch 2012, S. 169. 208 Vgl. Lasko und Busch 2012, S. 169 ff. 209 Vgl. Lombriser und Ablanalp 2015, S 413. 210 Vgl. Bea und Haas 2016, S 447. 211 Bea und Haas 2016, S 447.

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staurierung von Printbeständen wird die digitale Langzeitarchivierung vorgenommen. Archivierung wird in Repositorien vorgenommen und nicht mehr im Magazin. Ganz neue Geschäftsfelder entstehen (z. B. Open Educational Ressources, Digitale Forschungsdaten).

Strukturen und Prozesse, z. B. – Aufbauorganisation und Personalstruktur müssen angepasst werden. – Prozesse und Workflows müssen verändert werden. – Kooperation und Vernetzung gewinnen an Bedeutung. Normen, Werte und Verhalten, z. B. – Die Veränderung der Wertevorstellung „Wir sammeln und bewahren Bestände“ zu „Wir machen Publikationen zugänglich“ (zumindest zum Teil nur noch befristeter Zugang via Lizenz anstelle physischen Bibliotheksbesitzes) muss lanciert werden. Es muss ggf. ein Wandel von einer Traditionskultur zu einer veränderungsfreudigen Kultur vollzogen werden. – Ein Wandel des Lernverhaltens muss forciert werden (Stichworte sind hier: Lernende Organisation, Lebenslanges Lernen, E-Learning) – Ein Wandel des Kommunikations- und Arbeitsverhaltens (z. B. interdisziplinäre Teamarbeit, Kollaboration, interkulturelle Teams, virtuelle Teams) muss etabliert werden. Organisationskultur Die Einführung neuer Strukturen und Prozesse sowie neuer Produkte ist sehr viel einfacher als die Veränderung einer Organisationskultur. Organisationskultur ist schwer greifbar, hat aber weitreichende Auswirkungen auf das Denken, Fühlen und Handeln der Mitarbeiter. Organisationskultur wird von Edgar Schein definiert als „a pattern of basic assumptions – invented, discovered, or developed by a given group as it learns to cope with its problems of external adaption and internal integration – that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems.“212 Die Offenheit einer Organisationskultur kann in vier Grundhaltungen eingeteilt werden: – Geschlossene Binnenorientierung versus offene Außenorientierung – Änderungsfeindlichkeit versus Änderungsfreundlichkeit

212 Schein 1985, S. 9.

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Spitzenorientierung versus Basisorientierung Einheitskultur versus subkulturelle Prägung.213

Eine Bibliothek mit geringerem Offenheitsgrad muss somit einkalkulieren, dass der kulturelle Wandel schwieriger zu bewerkstelligen ist, da mehr Widerstand zu erwarten ist. Daneben muss auch ein längerer Zeitraum für den kulturellen Wandel eingeplant werden. „Der Führung kommt bei der Entstehung einer Unternehmungskultur eine außergewöhnlich prägende Rolle zu. Dies beginnt beim Gründer, der seine Visionen, Werte und Normen in einem Stadium des noch nicht Vorhandenseins einer Unternehmungskultur einer Unternehmung ‚einhaucht‘. In der weiteren Entwicklung werden Kulturen durch Vorbild und Vorleben der Führung für alle sichtbar. […] Jedem Verhaltensakt kommt eine symbolische Bedeutung zu, die von den Mitarbeitern aufmerksam auf ihre Übereinstimmung mit in Leitlinien schriftlich deklarierten Grundsätzen hin überprüft werden. Kulturveränderung verlangt daher immer eine eindeutige und einheitliche Identifikation aller Führungskräfte mit veränderten Normen und Werten.“214 Wenn Lösungsmuster in einer Bibliothek über einen langen Zeitraum etabliert waren und gut funktioniert haben, dann liegt es nahe, dass gerade der Wandel der bisher gelebten Kultur nicht einfach ist. Nützlich ist das 3-Phasen-Modell, das folgend beschrieben wird. 3-Phasen-Modell Kurt Lewin hat bereits 1947 das 3-Phasen-Modell (Model of Change) entwickelt, das bei der erfolgreichen Gestaltung von Veränderungsprozessen unterstützen kann:215 1. Unfreezing (Auftauen) 2. Moving (Bewegung) 3. Refreezing (Einfrieren) Unfreezing (Auftauen) In dieser Phase wird der Wandel initiiert. Die Strategie von der Leitung / der Direktion in der Bibliothek bekannt gemacht und die Dringlichkeit des Wandels kommuniziert. Gezielte Information ist wichtig, damit alle Beschäftigten die Strategie verstehen und sich mit der Neuausrichtung auseinandersetzen können. Im besten Fall wird der Dialog auch auf Abteilungs- und ggf. Teamebene geführt. So wird ein Verständnis dafür aufgebaut,

213 Vgl. Bleicher 2017, S. 299 ff. 214 Bleicher, 2017, S. 289. 215 Vgl. Lewin 1947, S. 5–41.

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welche Bedeutung die Strategie für die betroffenen Teams und Beschäftigten hat, welche Ziele in welchen Zeiträumen erreicht werden sollen und wie die Umsetzung erfolgen soll.

Moving (Bewegung) In dieser Phase werden die Änderungen angeschoben und durchgeführt. Betroffene müssen konkret über Zeitpläne, Meilensteine und Vorhaben informiert werden. So konkretisieren sich die Vorstellungen über die Anforderungen, die mit der Strategieumsetzung verbunden sind. Jeder sollte rechtzeitig wissen, in welcher Art und Weise er von der operativen Umsetzung betroffen ist, welche Aufgaben sich verändern, wegfallen oder neu hinzukommen werden. In der Regel gibt es im Verlauf der Strategieumsetzung Durststrecken, während denen zeitgleich zahlreiche Schwierigkeiten auftreten. In diesen Zeiten fühlen sich die Beschäftigten oft wie im „Tal der Tränen“. Hilfreich ist es dann, wenn insbesondere die Führungskräfte trotzdem eine grundsätzlich positive und gelassene Haltung ausstrahlen: Wir sind überzeugt, dass die derzeitigen Probleme sich lösen lassen. Pannen und Fehler sind nicht schlimm, sondern machen uns menschlich. Wir arbeiten gemeinsam an den Lösungen. Auch das Prinzip der offenen Tür wirkt vertrauensbildend. Auf alle Fälle müssen Schönfärberei oder das Ignorieren von Problemen vermieden werden, denn sie machen die Führung unglaubwürdig. Es ist anzuraten, dass die Führungskräfte authentisch bleiben. Die Beschäftigten erkennen es, wenn Optimismus kommuniziert wird, die Führungskräfte letztlich aber verzweifelt und ratlos sind. Sehr wichtig ist es, erste Erfolge zu kommunizieren und dabei die Leistungen der Belegschaft zu würdigen. Das vermittelt ein Gemeinschaftsgefühl und Vertrauen für die nächsten Schritte. Am Ende dieser Phase sind Lösungen generiert und neue Verhaltensweisen werden ausprobiert. Die Beteiligten reflektieren ihre Erfahrungen und Erkenntnisse (Lessons Learned): – Was hat gut funktioniert? – Was war problematisch? – Was hat bei der Lösung des Problems geholfen? – Was hätte besser laufen können? – Was kann auf die Bewältigung anderer Herausforderung übertragen werden? Refreezing (Einfrieren) Nun folgt die Phase der Stabilisierung. Ein Abschlussszenario – z. B. eine Feier – signalisiert, dass die Phase der Veränderung nun offiziell abgeschlossen ist. Damit der Wandel verarbeitet und als neuer Alltag gelebt werden kann, braucht es eine

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Pause, in der keine neuen großen Veränderungen angestoßen werden. Dies gibt den Führungskräften und Beschäftigten die Möglichkeit, neue Kräfte für die nächsten Veränderungen zu sammeln und trägt zur Burnout-Prophylaxe bei. Und es verhindert Widerstand gegen weitere Vorhaben (s. Teil II, Kap. 5.4.3 Widerstände bei der Implementierung). Unterstützt werden kann die Bibliotheksleitung während dieser drei Phasen durch Change Agents, die im Folgenden vorgestellt werden. Change Agents „Geht es um das Management eines strategischen Wandels, so wird die Rolle einzelner Führungskräfte an der Spitze einer Organisation allzu oft zu sehr in den Vordergrund gestellt – beim Thema Wandel muss man aber viel allgemeiner ansetzen.“216 Sinnvoll ist es, die Rolle eines Change Agents zu besetzen. Die Rolle kann von einer Einzelperson, aber auch von einer Gruppe ausgefüllt werden. Sie kann intern besetzt oder an Beratungsunternehmungen ausgelagert werden. Ziel ist es, Schlüsselpersonen für die aktive Unterstützung des Wandels zu gewinnen. Dabei kann es sich sowohl um formell eingesetzte Führungskräfte als auch um informelle Führungspersonen (opinion leaders) handeln.217 „Die Unternehmensleitung muss in jedem Fall den Kern dieser Koalition von ‚change agents‘ bilden. Wir dürfen aber auch die Bedeutung des mittleren Managements in diesem Prozess nicht unterschätzen, denn die Führungskräfte auf der mittleren Stufe verfügen über Möglichkeiten, die Strategieumsetzung direkt positiv oder negativ zu beeinflussen.“218 Change-Management-Teams, Ad-hoc-Projektgruppen Für die operative Unterstützung des Wandlungsprozesses können ein oder mehrere Change-Management-Teams aus fachlich fähigen Mitarbeitern gebildet werden. Wegen ihrer Entscheidungskompetenz sollten die Teams von einflussreichen Führungskräften geleitet werden. Für Einzelthemen können Ad-hoc-Projektteams berufen werden.219 Workout-Programme Workout-Programme werden mit dem Bottom-Up-Prinzip durchgeführt – zum Teil in Form mehrtägiger Workshops mit der gesamten Belegschaft oder mit den Mitarbeitern einer Organisationseinheit. Sie sollen Vertrauen in die Veränderung aufbauen, die Belegschaft stärken (Empowerment), die Abschaffung unnötiger Tätigkeiten

216 217 218 219

Johnson et al., 2016, S. 651. Vgl. Lombriser und Abplanalp 2015, S. 421. Lombriser und Abplanalp 2015, S. 421. Lombriser und Abplanalp 2015, S. 422.

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fördern und für die strategische Neuorientierung sorgen. „Die Trennung von Planung und Umsetzung entfällt. Da alle Betroffenen bei der Erarbeitung der Lösung einbezogen sind, wird das Verkaufen überflüssig.“220 Organisation eines Change-Prozesses „Wandel kann teuer sein – allerdings nicht nur finanziell sondern auch im Hinblick auf Managementzeit.“221 Es darf also keinesfalls übersehen werden, dass der Kommunikationsaufwand in einem Change-Prozess sehr groß ist. Unterstützend können externe Strategieberater einbezogen werden, wenn dafür ein Budget verfügbar ist. Daneben können in der Bibliothek auch Change Management-Teams zusammengestellt werden, die von einer Führungskraft geleitet werden. – Hierfür sind am besten die Leitung oder die stellvertretende Leitung geeignet. Außerdem können Ad-hocTeams gebildet werden, die Detail-Aufgaben übernehmen und so das Change Management-Team entlasten.

5.4.5 Projektmanagement „Für die Implementierung von Strategien ist ein Vorgehen notwendig, das bestimmte zeitlich und sachlich abgegrenzte Prozesse festlegt. Die Abwicklung dieser Prozesse kann mit Hilfe adäquater Techniken unterstützt werden.“222 Die Implementierung der Strategie erfüllt damit die typischen Kriterien für ein Projekt: zeitliche, sachliche und finanzielle Begrenzung. Daher bietet sich Projektmanagement insbesondere in der Phase der Strategieimplementierung an, es kann aber auch gut in der Umsetzungsphase genutzt werden. Unter Projektmanagement im Sinne der DIN 69901-1223 ist „die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten“ zu verstehen. Im Folgenden werden die Phasen – Projektinitiierung (Projektvorbereitung und -design), – Projektplanung, – Projektdurchführung und -steuerung – Projektabschluss beschrieben und einige Methoden vorgestellt.224

220 Lombriser und Abplanalp 2015, S. 423. 221 Johnson et al., 2016, S. 643. 222 Bea und Haas 2016, S. 226. 223 DIN 69901 Teil 1, 2009, S. 1. 224 Vgl. Olfert, 2014.

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Projektinitiierung In dieser Phase wird das Projekt definiert, das Gesamtziel und Teilziele werden erarbeitet, eine Stakeholderanalyse durchgeführt und eine grobe Planung für die Ressourcen vorgenommen. Abschließend wird ein Projektauftrag formuliert. 225 Projektdefinition / Ziele: Das Gesamtziel und die Teilziele werden erarbeitet. Es wird unterschieden zwischen – Qualitätszielen (Ergebnisse, Nutzung, Leistung), – Ressourcenzielen (Personal, Sachgüter, Finanzen, Infrastruktur) sowie – Zeitzielen. Ziele werden nach der SMART-Formel aufgestellt. SMART steht für die englischsprachigen Bezeichnungen Specific – Measurable – Assignable – Reasonable – Time bound.226 Im Projektmanagement haben sich im deutschsprachigen Raum folgende Auflösungen des Akronyms durchgesetzt: – S – Spezifisch – M – Messbar (Kennzahl, mit der der Zielerreichungsgrad gemessen wird) – A – Attraktiv (oder Akzeptiert) – R – Realistisch – T – Terminiert Stakeholderanalyse: In der Stakeholderanalyse werden zunächst alle Anspruchsgruppen der Bibliothek identifiziert. Die Interessen der Stakeholder werden analysiert, bewertet und priorisiert. So kann dafür gesorgt werden, dass die wichtigsten Interessen der Stakeholder immer in alle Planungen einbezogen werden können. Ressourcenplanung: Die Ressourcenplanung umfasst die Planung von – Personal-, – Sach- und – Finanzmitteln sowie – der Infrastruktur, die für eine erfolgreiche Umsetzung des Projekts zur Verfügung stehen müssen. Projektplanung In der Phase der Projektplanung wird das Projekt detailliert geplant: – das Projektteam wird zusammengestellt, – die Rollenverteilung wird geklärt, – die Projektablaufplanung erstellt,

225 Vgl. Olfert, 2014, S. 27–28. 226 Doran, 1981, S. 36.

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die Risiken identifiziert und das Projekt strukturiert.227

Rollenbeschreibungen: Rollenbeschreibungen beinhalten fachliche Kompetenzen, Aufgaben sowie Verantwortlichkeiten von Projektleitungen und Teammitgliedern. Das schafft Transparenz und Klarheit und verhindert, dass im laufenden Projekt häufig Einzelfallentscheidungen getroffen werden müssen. Strukturplanung: In einem Projektstrukturplan können Aufgaben, daraus resultierende Arbeitspakete und die dazugehörigen Vorgänge sowie Zuständigkeiten, Timing und Meilensteine übersichtlich dargestellt werden. Risikomanagement: Mit Methoden aus dem Risikomanagement können u.a. – Risiken identifiziert, – deren Eintrittswahrscheinlichkeit analysiert, – die Auswirkungen bei Eintritt hinsichtlich der Qualität, der Ressourcen und der Zeit bewertet, – im Vorfeld Gegenmaßnahmen für Risiken mit höherem Gefährdungspotential überlegt und – Risiken während der Umsetzungsphase kontinuierlich gesteuert werden. Ablaufplanung: In der Ablaufplanung werden alle Vorgänge erfasst. Es folgt die Darstellung der Abhängigkeiten zwischen einzelnen Aktivitäten. Sehr detailliert ist dies z. B. mit der Netzplantechnik möglich. Diese wird allerdings infolge des damit verbundenen Aufwands und den erforderlichen Kenntnissen in Bibliotheken üblicherweise nicht angewendet. Projektdurchführung und -steuerung Sind die Planungsarbeiten abgeschlossen, ist es wichtig in der Umsetzungsphase den Projektfortschritt kontinuierlich zu beobachten und zu steuern. Die Steuerung und Kontrolle des Projekts kann effizient auf der Grundlage von – Kennzahlen, – einer umfassenden Dokumentation und – dem Berichtswesen vorgenommen werden. So kann bei Bedarf zügig korrigierend eingegriffen werden, wenn z. B. inhaltlicher Änderungsbedarf besteht oder wenn die Kosten aus dem Ruder laufen.228

227 Vgl. Olfert 2014, S. 95–145. 228 Vgl. Olfert 2014, S. 195–224.

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Projektabschluss Die Projektergebnisse werden präsentiert und übergeben. Neben einem Abschlussbericht und der offiziellen Auflösung des Projektteams gehört die Sicherung der Erfahrungswerte (Lessons learned, s. Teil I, Kap. 5.4.4 Change Management) zu den wichtigsten Aktivitäten des Projektabschlusses.229 Projektmanagement-Software Es lohnt sich, eine Projektmanagement-Software einzusetzen. Vor dem Vergleich und der Auswahl einer Software sollte überlegt werden, – ob die Software eingesetzt werden soll für – ein Einzelprojekt (Single Project Management System), – den bibliotheksweiten Einsatz aller Projekte (Enterprise Project Management System) oder – für ein Multiprojektmanagement (Multi Project Management System), das die hierarchische Struktur, Portfolios, Programme und Projekte abbildet, – ob alle Prozessphasen abgedeckt werden sollen, – welche Funktionen abgedeckt werden sollen (z. B. Ressourcenmanagement, Projektstrukturplanung, Qualitätsmanagement, Wissensmanagement, Risikomanagement), – ob auch eine kommerzielle Softwarelösung infrage kommt oder ob ein OpenSource-Produkt gewählt werden soll, – ob die Software nur an einem einzelnen Arbeitsplatz genutzt werden soll oder an mehreren Arbeitsplätzen, – ob die Projektmanagement-Software webbasiert, serverbasiert, dateibasiert (Einzelplatz) oder datenbankbasiert sein soll und – ob Sonderfunktionen erwünscht sind, wie z. B. eine Schnittstelle zu Excel oder ein Benchmark aller Projekte.

5.5 Beispiele: Strategien und strategische Konzepte in Bibliotheken In diesem Kapitel werden zunächst ausführlich als Beispiel für eine Öffentliche Bibliothek das Strategiekonzept der Stadtbibliothek Fürstenfeldbruck und danach die Strategie der ZBW vorgestellt. Anschließend werden die Strategien einer großen Öffentlichen Bibliothek, einer Universitätsbibliothek, der Deutschen Nationalbibliothek und von drei internationalen Nationalbibliotheken kurz beleuchtet.

229 Vgl. Olfert 2014, S. 227–239.

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5.5.1 Stadtbibliothek Fürstenfeldbruck Zahlreiche Strategiekonzepte öffentlicher Bibliotheken sind erstmalig ab 2001 im Zusammenwirken mit dem Beratungsunternehmen PraxisInstitut Meinhard Motzko230 und in Kooperation mit den jeweiligen Landesfachstellen, der ekz und dem Landesbibliotheksverband231 entstanden. In diesem Rahmen wurde 2008 auch in Fürstenfeldbruck erstmalig eine detaillierte Bibliothekskonzeption für die Jahre 2009 bis 2013 erstellt. In 2017 hat die Bibliotheksleiterin Leiterin Diana Rupprecht unter Mitarbeit des Teams ein aktualisiertes Bibliothekskonzept vorgelegt: „STADTBIBLIOTHEK IN DER AUMÜH232 LE, KONZEPTION 2017–2021“. Diesmal wurde das 21-seitige Konzept ohne Kooperationspartner in Eigenregie entwickelt. Weitgehend verzichtet wurde auf eine Zielgruppenanalyse, da das Thema ausführlich in der ersten Konzeption behandelt wurde und sich nach Aussage der Bibliotheksleiterin keine grundlegend neuen Entwicklungen ergeben haben. Auch die Maßnahmen wurden im neuen Konzept weniger fest umrissen, um mehr Gestaltungsfreiraum für die operative Umsetzung zu gewinnen. Das Konzept beginnt mit einer kurzen Einleitung. Daran schließt sich die Ausgangslage von 2016 an, in der knapp Informationen zur Besucherzahl (122.000), Nutzerzahl (6.000), Medienanzahl (65.000), zu den Ausleihen (388.000 analog, 28.000 digital) sowie zu dem Dienstleistungsportfolio zusammengestellt sind.233 Es folgt eine sehr ausführliche Umfeldanalyse234, die sich in folgende Unterpunkte gliedert: – Geografische Lage, Verkehrslage und Mobilität Die Kreisstadt liegt zwischen München und Augsburg, es sind fast 40.000 Einwohner ansässig. Es wird von der Bibliothek darum gebeten, dass die Gemeinde bei weiteren Planungen eine Verbesserung der Parkplatzsituation berücksichtigt und das Aufstellen weiterer Hinweisschilder auf dem Weg zur Bibliothek prüft. – Verwaltungsstruktur In der Kreisstadt ist die Bibliothek innerhalb der Allgemeinen Verwaltung dem Sachgebiet „Bibliothek, Museum, Archiv“ zugeordnet. Die Stadtbibliothek legt dem zuständigen Kultur- und Werkausschuss regelmäßig Quartals- und Jahresberichte vor und berichtet über wesentliche Aspekte ihrer Arbeit. Direkter Ansprechpartner ist ein Bibliotheksreferent.

230 http://www.praxisinstitut.de/motzko/ (Abruf 2.9.2018) 231 Vgl. Motzko 2011, S. 157 ff. 232 Rupprecht 2017. 233 Rupprecht 2017, S. 3. 234 Rupprecht 2017, S. 4–12.

86  Teil I Strategische Bibliotheksplanung

–

–

–

–

Bevölkerung In diesem Punkt wird ein Bezug zwischen Einwohnerzahlen und der Zahl der Bibliotheksnutzer hergestellt. Rund 60 % der Bibliotheksnutzer sind in Fürstenfeldbruck ansässig. Daneben wird nach Altersgruppen gestaffelt. Primär wird die Bibliothek von Kindern und Jugendlichen genutzt. Auch die Gruppe der 41– 60-jährigen nutzt die Bibliothek gut. Wesentlich für die Zukunftsplanung ist, dass Prognosen von einer weiterhin zunehmenden Einwohnerzahl ausgehen. Bildung, Kultur, Freizeit In diesem Teil sind detaillierte Zahlen zu allen Krippen- Kindergarten- und Schulbesuchern zu finden. Daneben sind die Freizeitangebote des Ortes und die engen Kooperationspartner der Bibliothek aufgeführt. Arbeit, Einkommen, soziale Lage Stadt und Landkreis sind wirtschaftlich gut aufgestellt und haben gute Prognosen. Zukünftige Schwerpunkte der Stadtentwicklung Am wichtigsten für die Bibliothek ist die geplante Umgestaltung der Innenstadt.

Das nächste Kapitel betrachtet die gesellschaftlichen und bildungspolitischen Herausforderungen.235 Es stützt sich vorrangig auf allgemeine Studien. Im Abschnitt Demografischer Wandel und Integration wird auch konkret Bezug auf die prognostizierte236 Entwicklung der Gemeinde genommen: Fürstenfeldbruck zählt zu den prosperierenden Kommunen im Umfeld dynamischer Wirtschaftszentren. Dieses Kapitel wird aufgegliedert in die Punkte – digitaler Wandel und verändertes Mediennutzungsverhalten – Lesekompetenz sowie Medien- und Informationskompetenz – verändertes Kommunikations- und Lernverhalten – Mobilität und Individualisierung – Demografischer Wandel und Integration Die Aufgabenfelder und daraus abgeleiteten Maßnahmen237 bilden das letzte Kapitel. Ausdrücklich wird auf einen flexiblen Umgang hingewiesen: „Die formulierten Maßnahmen stellen eine Basis dar, können aber in den individuellen Jahresplanungen abgewandelt oder ergänzt werden.“238

235 236 237 238

Rupprecht 2017, S. 12–16. Rupprecht 2017, S. 16 und Bertelsmann Stiftung 2017, o. S. Rupprecht 2017, S. 17–21. Rupprecht 2017, S. 17.

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Die Auswahl der Aufgabenfelder wird jeweils auf der Grundlage aktueller bibliothekarischer Erkenntnisse oder staatlicher Schriftstücke (z. B. Bayerischer Bibliotheksplan) kurz erläutert. Die Maßnahmen werden nicht näher beschrieben und lassen so noch Spielraum für die Art und den Zeitpunkt der operativen Umsetzung. In der folgenden Tabelle sind die Aufgabenfelder und Maßnahmen zusammengestellt:239 Tab. 8: Aufgabenfelder und Maßnahmen Bibliothekskonzeption Stadtbibliothek Fürstenfeldbruck Aufgabenfeld „Bibliothek als Bildungspartner“ Kooperationsvereinbarung mit allen Grund- und Mittelschulen abschließen Gemeinsam mit Schulen Bibliotheksangebote für Ganztagesklassen überlegen und erste Projekte durchführen Analog-digitale Bibliotheksbesuche (Actionbound) für Schüler der mittleren Jahrgangsstufen etablieren Unterstützung der Recherchekompetenz von Oberstufenschülern der FOS/BOS sowie der Gymnasien ausbauen Jährliche Präsentation der Bibliotheksangebote für neue Lehrkräfte Dialog mit der Volkshochschule intensivieren. Kooperationsschwerpunkte: – Sprachförderung – eLearning – Literatur – Gesellschaftspolitische Themen Aufgabenfeld „Förderung von kultureller Integration und Chancengleichheit im digitalen Wandel“ Neue digitale Medienangebote (z. B. TigerBooks, eLearning) etablieren und aktiv vermitteln, beispielsweise im Rahmen einer eSprechstunde Mittelfristig ein Bestandskonzept erarbeiten: – Attraktives Medienangebot vor Ort erhalten – Bestandsschwerpunkte abhängig von Zielgruppen und Nutzung – Gewichtung der digitalen Angebote sowie analog-digitale Verknüpfung Mehr Medienvermittlung und Austausch – Themenorientierte Medienausstellungen – Persönliche Empfehlungen – „Medientipps von Lesern für Leser“ in analoger und digitaler Form Beratungskompetenz stärken – Mitarbeiter informieren sich eigenständig über Neuerscheinungen aller Bereiche – Mitarbeiter nutzen bei der Beratung auch digitale Angebote (Datenbanken, Internetportale, Blogs usw.) – Werkzeug zum gegenseitigen Austausch der Mitarbeiter entwickeln Digitale Bibliotheksrallye (Actionbound) für neue Bibliothekskunden einführen eTutorials entwickeln, z. B. für die Nutzung des Online-Katalogs und das Auffinden im Regal

239 Vgl. Rupprecht 2017, S. 18 ff.

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Erste Schritte hin zu Bibliotheksangeboten für ältere Menschen – Bedarf an mobilen Bibliotheksangeboten ermitteln, z. B. durch Befragungen in Altenheimen und anderen Senioreneinrichtungen – Möglichkeiten der Umsetzung mit Kooperationspartnern überlegen – Vorlesepaten der Bürgerstiftung für den Landkreis Fürstenfeldbruck regelmäßiger mit Literatur versorgen – Berücksichtigung des Themas Demenz Aufgabenfeld „Bibliothek als Dritter Ort“ Lernort Bibliothek ausbauen – dem gestiegenen Bedarf an Gruppenarbeitsplätzen für Schüler und Studenten sowie anderer Gruppen gerecht werden – konträre Bedürfnisse verschiedener Gruppen (Veranstaltungsteilnehmer, Einzel- und Gruppenarbeitende) besser vereinbaren – Mehr Freiraum für Literaturpädagogik in Kooperation mit Turmgeflüster e.V., um Material und Requisiten zu lagern und uneingeschränktes Arbeiten in Schreibwerkstätten oder Theaterproben zu ermöglichen – Gemeinsam mit den zuständigen Sachgebieten sollen Optionen zur Gestaltung des zusätzlichen und veränderten Platzbedarfs erörtert werden. Dies könnte auch bei der Umgestaltung des Aumühlengeländes berücksichtigt werden. Räume im angrenzenden Taubenhaus bieten sich als naheliegende Option an, zumal im 1. Stock bereits ein Übergang zwischen den Gebäuden besteht. Mehr Veranstaltungen MIT Menschen, nicht nur FÜR Menschen – Netzwerke analog und digital ausbauen – interaktive Veranstaltungsangebote – Einrichtungen und Einzelpersonen aus der Region als Kooperationspartner Hohe Aufenthaltsqualität – Ausreichend Sitzmöglichkeiten zum Lernen, zum Lesen, zum Gespräch – Außenterrasse für das Lesecafé mit Integration in einen attraktiven Vorplatz überlegen – Lesegarten zur Integration ins neu zu gestaltende „Amperumfeld“ überlegen Umsetzung des beschlossenen Projekts – Umgestaltung des Eingangsbereichs – Informationstheke im Erdgeschoss – Einsatz von RFID-Technik – Rückgabemöglichkeit außerhalb der Öffnungszeiten Mehr Optionen für Berufstätige und Pendler – Bibliothek öffnet an jedem Samstag – Optionen für eine Rückgabemöglichkeit im Bereich des Bahnhofs Buchenau überlegen Aufgabenfeld „Ausstattung und Personal“ Festlegen der unbedingt notwendigen Kompetenzen jedes Mitarbeiters in Bezug auf Arbeitsvorgänge und Bibliotheksangebote Auf Dauer angelegtes Konzept zur internen Schulung aller Mitarbeiter für verwendete Softwareprodukte und Bibliotheksangebote Inhouse-Schulung für alle Mitarbeiter zum Thema „Kundenkontakt“ Mehr Fortbildungen (auch branchenfremd) wahrnehmen. Der Schwerpunkt liegt auf dem digitalen Wandel und der Bibliothekspädagogik. Zur Vereinfachung von Routinevorgängen und verbesserten Kundenorientierung wichtige Arbeitsprozesse überprüfen

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Aufgrund des Gebäudealters und der bald 30-jährigen Nutzung als Bibliothek werden Instandsetzungen und Modernisierungen nötig. Dazu ist ein mittelfristiger Plan sinnvoll, der gemeinsam mit den Verantwortlichen des Immobilienmanagements und Bauamts ausgearbeitet wird. Aufgabenfeld „Kunden“ Imageflyer gestalten und breit auch außerhalb der Bibliothek auslegen Netzwerke ausbauen, sowohl analog als auch digital in den sozialen Medien Internetauftritt aktuell und attraktiv halten Kundenbefragung im Rhythmus von 3 Jahren, also 2018 und 2021

Diana Rupprecht, die Leiterin der Bibliothek, hat mit viel Engagement bei der Erstellung der ersten und zweiten Konzeption mitgewirkt. Den Umsetzungsgrad der ersten Konzeption schätzt die Bibliotheksleiterin auf etwa 70–80 %. Für die Leiterin hat die Bibliothekskonzeption nach außen wie nach innen ein großes Gewicht. Mit der Erstellung der Bibliothekskonzeption sei eine aktive Zukunftsgestaltung möglich. Hätte sie diese Konzeption nicht, käme sie schnell in die Situation, auf Neues oder auf Anforderungen nur reagieren zu können. Die Bibliothekskonzeption wurde dem zuständigen kommunalen Ausschuss vorgelegt, dort diskutiert und schließlich beschlossen. Das hat Verbindlichkeit für die Arbeit der Bibliothek im Planungszeitraum geschaffen. Die Maßnahmen sind der rote Faden, an dem sich alle Mitarbeiter orientieren können. Dennoch sollen die Vorhaben nicht in Stein gemeißelt sein, damit die Bibliothek auf ungeplante Ereignisse und technische Entwicklungen eingehen kann. Anderen Bibliotheken empfiehlt D. Rupprecht: „Schon in der Analysephase sollte die Belegschaft einbezogen werden. So können weitere Ideen generiert werden. Daneben steigen die Identifikation mit der Bibliothekskonzeption und die Motivation bei der operativen Umsetzung. Es lohnt sich, die Konzeption in den politischen Ausschüssen zu diskutieren und einen Beschluss herbeizuführen. Das verleiht den Vorhaben mehr Bedeutung und Verbindlichkeit. Die Vorhaben sollten allerdings nicht in Stein gemeißelt sein, damit die Bibliothek sich zeitnah zu ungeplanten Ereignissen und technischen Entwicklungen verhalten kann.“ 240

5.5.2 ZBW – Leibniz-Informationszentrum Wirtschaft Die erste Strategie hat die ZBW in 2006 entwickelt, seitdem wird dieser Prozess in regelmäßigen Abständen wiederholt. Dabei hat die ZBW mit diversen Strategieberatern zusammengearbeitet.

240 Aussagen aus einem telefonischen Interview zwischen Diana Rupprecht und Regine Lipka am 10.10.2018.

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Die aktuelle „Strategie der ZBW 2015–2020“241 wurde in der ZBW erstmals ohne Consulting projektiert. Sie wurde im Leitungsgremium, dem Management-Board, entworfen. Anschließend wurde der Entwurf mit den Abteilungsleitungen besprochen und dann dem Beirat der ZBW vorgelegt. Der Beschluss der Strategie erfolgte im Stiftungsrat. Der Belegschaft wurde die Strategie in einer Vollversammlung wie auch in Sitzungen der Organisationseinheiten vorgestellt. Nach außen wird die Strategie via Website kommuniziert. Einleitend werden kurz die Position der ZBW und die Herausforderungen beschrieben, einige Publikationen zu Rahmenbedingungen genannt und der weitere Aufbau des Dokuments erläutert. Auf der Basis der Vision „Die ZBW setzt national und international Maßstäbe für die moderne Informationsversorgung in den Wirtschaftswissenschaften.“ werden vier strategische Prioritäten hergeleitet, die wiederum in mehrere strategische Ziele untergliedert werden. Tab. 9: Strategische Prioritäten und Ziele der ZBW.242 Strategische Priorität I Die ZBW ist eng mit der Forschungsgemeinschaft in den Wirtschaftswissenschaften vernetzt und entwickelt im Dialog neue Dienstleistungen für die bedarfsgerechte Informationsversorgung. Ziel I.1: Die ZBW stimmt ihre Dienste optimal auf die sich verändernden Anforderungen in den Wirtschaftswissenschaften ab. Ziel I.2: Die ZBW wird weiterhin als aktiver Partner für die Fortentwicklung der Informationsinfrastruktur in den Wirtschaftswissenschaften wahrgenommen. Ziel I.3: Die ZBW internationalisiert ihre Aktivitäten. Sie unterstützt den Trend zur Internationalisierung des Wissenschaftssystems durch eine aktive Präsenz im Ausland und in supranationalen Gremien. Ziel I.4: Die ZBW hat das Ziel, den wissenschaftlichen Rechercheprozess und den Zugang zu Informationen für Forschende und Studierende so komfortabel und effizient wie möglich zu gestalten. Strategische Priorität II Die ZBW baut ihren einmaligen Bestand weiter umfassend aus und orientiert sich dabei am Wandel des Wissenschaftssystems und dessen Auswirkungen auf die Wirtschaftswissenschaften. Ziel II.1: Die ZBW wandelt sich zu einer digitalen Bibliothek. Ziel II.2: Die ZBW setzt Standards für qualitativ hochwertige Metadaten unter Anwendung modernster technischer Entwicklungen. Ziel II.3: Die ZBW baut ihre Vernetzung mit Bibliotheken im In- und Ausland weiter aus.

241 Siehe Strategie der ZBW 2015–2020, 2015. 242 Vgl. Strategie der ZBW 2015–2020, 2015, S. 7 ff.

5 Strategisches Management

 91

Strategische Priorität III Die Dienste der ZBW basieren auf neuesten Erkenntnissen aus der anwendungsorientierten Forschung in Informatik und angrenzenden Disziplinen. Ziel III.1: Die ZBW generiert exzellente Forschungsergebnisse im Bereich Science 2.0 und sichert damit den hohen Innovationsgrad ihrer Dienste. Ziel III.2: Die ZBW hat im Themenfeld Science 2.0 eine national und international anerkannte Forschungsgruppe. Ziel III.3: Die ZBW ist weiterhin auf nationaler und zunehmend auch auf europäischer Ebene anerkannter Partner in wissenschaftspolitischen Diskussionen zu Informationsinfrastrukturen. Strategische Priorität IV Die ZBW entwickelt die Kompetenzen der Beschäftigten kontinuierlich weiter und befähigt sie dadurch, aktiv an der Umsetzung des Auftrags mitzuwirken. Ziel IV.1: Die ZBW bietet ein innovatives Klima für neue Ideen und deren Umsetzung. Ziel IV.2: Die ZBW befähigt ihre Beschäftigten kontinuierlich, den digitalen Wandel und alle damit einhergehenden Veränderungen aktiv mitzugestalten. Ziel IV.3: Die ZBW ist als attraktiver Arbeitgeber etabliert. Ziel IV.4: Die ZBW ist weiterhin für ihre familienorientierte Personalpolitik und die Umsetzung der beruflichen Gleichstellung von Frauen und Männern anerkannt.

Zu den Zielen wird jeweils die strategische Vorgehensweise erläutert. Zum Beispiel wird zu Ziel II.1 „Die ZBW wandelt sich zu einer digitalen Bibliothek“ folgende strategische Vorgehensweise definiert: – „Das Sammelprofil wird regelmäßig weiterentwickelt und an die Anforderungen aus der wirtschaftswissenschaftlichen Forschung und an die Veränderungen am Publikationsmarkt angepasst. – Der Bestandsaufbau erfolgt nach der e-preferred-Strategie, d. h. die ZBW beschafft bevorzugt die elektronische Version eines Werkes. – ZBW baut die Open-Access-Bereitstellung über eigene Server aus. – Die ZBW entwickelt innovative Lizenzmodelle, um den überregionalen Zugang zu digitalen Inhalten zu ermöglichen, wenn diese nicht im Open Access angeboten werden können. – Im Digitalisierungszentrum der ZBW werden zur Bestandserhaltung gefährdete gedruckte Medien in die digitale Form überführt. – Über die digitale Langzeitarchivierung wird der dauerhafte Zugriff auf die elektronischen Angebote der ZBW gesichert. – Zur Bündelung von Ressourcen und um eine höhere Effektivität zu erreichen, arbeitet die ZBW im Rahmen der digitalen Langzeitarchivierung und des Lizenzmanagements mit den Goportis-Partnern zusammen. – Forschungsergebnisse werden genutzt, um den Bestand über viele dezentrale Kanäle im Internet zugänglich zu machen.“243

243 ZBW 2015, S. 11.

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Für Thorsten Meyer, stellvertretender Direktor der ZBW, ist die Vision der übergeordnete Rahmen, der langfristig gilt. In der Strategie werden dann die mittelfristigen Ziele definiert. Der Nutzen der Strategie liegt aus seiner Sicht darin, dass eine Grundlage geschaffen wurde, auf der sich die Leitung, Führungskräfte und die Mitarbeiterschaft bewegen. Widerstand gab es laut T. Meyer bei der Implementierung der Strategie nicht. Hemmnisse bei der Umsetzung bestehen nicht. Die auf fünf Jahre ausgerichtete mittelfristige Finanzplanung sichert die Finanzierbarkeit der strategischen Planungen. Die Strategie fungiert als Rahmen, der in seinem Konkretisierungsgrad bewusst offen gehalten wurde. Tatsächlich umzusetzende Maßnahmen und zugehörige Kennzahlen werden erst in dem auf zwei Jahre im Voraus geplanten Programmbudget festgelegt. Dies schafft den Spielraum für notwendige Anpassungen. Die Flexibilität ist insbesondere deshalb von großer Bedeutung, weil die digitale Transformation der Wissenschaft kein interner Prozess und daher nur bedingt steuerbar ist. Den Umsetzungsgrad schätzt der stellvertretende Direktor auf 70–80 % ein. Hemmnisse wurden im Vorwege ausgeräumt. T. Meyer empfiehlt, dass eine Strategie nicht durch zu viele Inhalte überfrachtet wird. Als sinnvoll erachtet er es auch, dass die Inhalte offen gehalten werden sollten, da die Veränderungsgeschwindigkeit der digitalen Transformation nicht steuerbar ist. Bei der internen Kommunikation empfiehlt er Transparenz, um Verbindlichkeit für die Belegschaft zu schaffen. 244

5.5.3 Stadtbibliothek Köln Mit dem Strategiekonzept der Stadtbibliothek Köln aus dem Jahr 2017245 wurde das im Februar 2015 vorgelegte Konzept aktualisiert. Es wurde damit sehr schnell auf neue Aufgabenfelder infolge des Zuzugs von Geflüchteten und Anpassungen an den rasanten Wandel im Bereich der digitalen Bildung reagiert. Das Konzept enthält sowohl Vision, Mission und Leitbild als langfristige normative Planungselemente wie auch die mittelfristige strategische Planung. Anschließend werden fünf Handlungsfelder aufgeführt: Bildung, Information, Integration, Freizeit und Kultur.246 Als die für die Stadtbibliothek Köln relevanten Sinus-Milieus wurden die bürgerliche Mitte, das adaptiv-pragmatische, das expeditive, das sozialökologische, das liberal-intellektuelle und das hedonistische Milieu identifiziert.247

244 245 246 247

Aussagen aus einem Interview zwischen Thorsten Meyer und Regine Lipka am 28.09.2018. Stadtbibliothek Köln 2017. Vgl. Stadtbibliothek Köln 2017, S. 7 ff. Vgl. Sinus-Institut 2018, o. S.

5 Strategisches Management 

93

Es folgt eine tabellarische Auflistung der Zielebenen für die Handlungsfelder, in denen sehr detailliert Wirkungen, mögliche Zielgruppen und Leistungsangebote aufgeführt werden – dieses Kapitel macht rund die Hälfte der Gesamtkonzeption aus.248 Dabei werden primär vorhandene Angebote beschrieben, teils aber auch geplante Entwicklungen. So wird zum Beispiel in dem Handlungsfeld ‚Information & digitale / elektronische Services‘

als Nr. 20 die Wirkung ‚Mint-Aktionsprojekt‘

aufgeführt, als mögliche Zielgruppen ‚Kinder und Jugendliche‘

benannt und als Leistungsangebote ‚außerschulische Nachwuchsförderung durch alternative Vermittlung digitaler Wissensinhalte mit Schwerpunkt auf MINT-Fächern‘, der ‚Aufbau eines speziell präsentierten Medienbestands und einer Bibliothek der Dinge mit entleihbaren Materialien und Geräten‘ etc.249 In der Spalte „Wirkung“ werden oftmals eher Geschäftsfelder oder Ziele aufgeführt, z. B. „Digitale Bibliotheksrallyes“.

Im fünften Kapitel werden die Ziele für die einzelnen Handlungsfelder benannt. Beispielsweise wird für das Handlungsfeld „Bildung“ als ein Ziel „Digitales Lernen zu einem profilstarken Schwerpunkt“ weiter ausbauen formuliert. Im letzten Kapitel wird die Bedeutung der Bibliothek als wichtiger Kultur- und Bildungsort hervorgehoben.

5.5.4 SUB Göttingen Strategien von deutschen Universitätsbibliotheken, die im Internet verfügbar sind, sind rar gesät. Bereits 2013 merkte Andreas Steinsieck an: „[…] [es ist] erstaunlich, dass viele wissenschaftliche Bibliotheken in Deutschland noch nicht über eine (nach außen kommunizierte) Strategie verfügen.“250 Das liegt häufig daran, dass deren Ziele in die Strategien der Universitäten eingebettet sind. Zudem ist die Notwendigkeit einer Strategieentwicklung nicht so groß, da die Existenz der Universitätsbibliotheken nicht so stark gefährdet ist wie beispielsweise die der kommunal

248 Stadtbibliothek Köln 2017, S. 9–22. 249 Vgl. Stadtbibliothek Köln 2017. S. 13. 250 Steinsieck 2013, S. 105.

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geförderten öffentlichen Bibliotheken oder der durch Bund und Länder geförderten Zentralen Fachbibliotheken TIB und ZBW.251 Trotzdem hat die Niedersächsische Staats- und Universitätsbibliothek die „Strategie der SUB Göttingen 2018–2021“252 entwickelt und direkt auf ihrer Website veröffentlicht. Die SUB sieht die Strategie als praktische und kontinuierliche Aufgabe und weist auf ihr Selbstverständnis als lernende Organisation hin. „Übergreifendes Ziel für die Jahre 2018 bis 2021 ist es, Servicequalität weiter als Markenzeichen der SUB Göttingen zu profilieren und mit Studierenden, Lehrenden und Forschenden ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln, wie wir Servicequalität messen.“253 Im Weiteren werden fünf Bereiche genannt, zu denen jeweils die Maßnahmen des laufenden Jahres detailliert aufgeführt und weitere Planungen allgemein formuliert werden. Ein Beispiel: Bereich 1: Lern- und Forschungsorte „Offene Arbeits- und Informationsräume ausbauen“ Maßnahmen für 2018 – Ausbau der Lernangebote zu digitalen Kompetenzen für Studierende – Neue Recherche für wissenschaftliche Literatur („Discovery Service“) – […] Weitere Planung – „Digital Creative Space“ in der Zentralbibliothek als Plattform der interdisziplinären Zusammenarbeit – Initiative zur Steigerung der Nutzerfreundlichkeit digitaler Angebote der SUB Göttingen („User-Experience“)254

Zum Schluss werden als weiterreichende Ziele: „Engagement für wissenschaftliche Information – Wissen als Gemeingut“ beschrieben. Eine bemerkenswerte Besonderheit ist die transparente Strategiekommunikation: „Alle Maßnahmen sind öffentlich im Internet abrufbar und können kommentiert werden.“255 Ziele, Maßnahmen und Umsetzungsergebnisse aus den letzten drei Jahren können direkt mit einem Klick auf die linkslaufende Navigationsleiste abgerufen werden. Zu den fünf strategischen Bereichen und zu den weiterreichenden Zielen sind im rechten Bildschirmteil jeweils konkrete Ansprechpartner mit Bild und Kontaktdaten aufgeführt. Auch daran ist erkennbar, dass ein Austausch mit und das Feedback von Außenstehenden erwünscht ist.

251 252 253 254 255

Vgl. Steinsieck 2013, S. 105. Niedersächsische Staats- und Universitätsbibliothek Göttingen 2018, o. S. Niedersächsische Staats- und Universitätsbibliothek Göttingen 2018, o. S. Niedersächsische Staats- und Universitätsbibliothek Göttingen 2018, o. S. Niedersächsische Staats- und Universitätsbibliothek Göttingen 2018, o. S.

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95

5.5.5 Deutsche Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek (DNB) hat ihre strategischen Prioritäten erstmals für den Zeitraum 2013 bis 2016 veröffentlicht. Es wurden fünf strategische Prioritäten, 24 übergreifende Ziele und insgesamt 104 Unterziele festgelegt und eine ausgesprochen hohe Umsetzungsquote erzielt: es konnten 78 % der Ziele und Unterziele ganz oder zum Teil erreicht werden.256 In 2016 wurde die langfristig angelegte Leitlinie „2025: Strategischer Kompass“257 verabschiedet. Auf dieser Grundlage und mit den guten Erfahrungen aus der Entwicklung der vorherigen strategischen Prioritäten hat die DNB die „Strategischen Prioritäten 2017–2020“258 entwickelt. Der logisch hergeleitete und gut nachvollziehbare Aufbau folgt den vier fachlichen Themenfeldern, die im Kompass benannt werden: – Sammeln & Erhalten, – Verzeichnen & Verbreiten, – Vermitteln & Inspirieren, – Integrieren & Organisieren. Das fünfte Themenfeld „Fördern & Ermöglichen“ ergänzt die Planungen, indem es die notwendigen Voraussetzungen für die Erfüllung der übrigen Ziele aufgreift. Hier werden Ziele zu Personal, Organisation und Infrastruktur angeführt.259 Zu jedem Themenfeld werden übergeordnete Ziele formuliert, die wiederum in untergeordnete Ziele unterteilt sind. Ein Beispiel: Themenfeld 1 „Sammeln & Erhalten“ Ziel 5 „Das Sammeln von Webseiten ist verstetigt.“ Untergeordnete Ziele zu Ziel 5 – „Konzeptionelle Weiterentwicklung der Sammelstrategien (selektives Harvesting zu Themen und Ereignissen, Festlegung der Frequenz für regelmäßige .deCrawls, Einbeziehung dynamischer Ressourcen, Umgang mit Sozialen Medien) – Stabilisierung der Geschäftsgänge“260

256 Vgl. Deutsche Nationalbibliothek 2017, S. 3. 257 Siehe Deutsche Nationalbibliothek 2016, S. 1–13. 258 Siehe Deutsche Nationalbibliothek 2017, S. 5. 259 Vgl. Deutsche Nationalbibliothek 2017, S. 4. 260 Deutsche Nationalbibliothek 2017, S. 6.

96  Teil I Strategische Bibliotheksplanung

5.5.6 Beispiele internationaler Nationalbibliotheken Österreichische Nationalbibliothek Für die Österreichische Nationalbibliothek (ÖNB) ist der Ausgangspunkt für die Entwicklung strategischer Ziele die 30-seitige (!) Vision261, die 2012 herausgegeben wurde. Derzeit liegen die strategischen Ziele für den Zeitraum 2017–2021262 vor, die nach eigenen Angaben von mehr als 50 Experten der ÖNB zusammengetragen worden sind. Anhand der fünf Leitlinien ihrer Vision werden die die strategischen Ziele für die Periode 2017–2021 aufgestellt. Bei den aufgestellten Zielen handelt es sich allerdings nicht um eine Zielbestimmung, sondern meist um sehr konkrete Maßnahmen. Zum Beispiel: Visionäre Leitlinie: Unsere Bestände sind digitalisiert. Strategische Ziele 2017–2021: Im Rahmen von AUSTRIAN BOOKS ONLINE, der seit 2011 laufenden Public-Private-Partnership mit Google, wird der gesamte urheberrechtsfreie historische Buchbestand der Österreichischen Nationalbibliothek – etwa 600.000 – Bände digitalisiert. Die Digitalisierung von rund 400.000 Werken, darunter jene aus dem Prunksaal, ist bereits umgesetzt, 2018 wird das gesamte Projekt abgeschlossen sein. Alle Werke sind im Volltext kostenfrei über unsere Digitale Bibliothek sowie über GOOGLE BOOKS zugänglich und werden in Zukunft auch über eine Datenschnittstelle für Projekte aus den Digitalen Geisteswissenschaften verfügbar sein. […]263

Insgesamt entspricht die Vision 2025 inhaltlich und auch in ihrer Länge eher einer sehr langfristig angelegten Strategie. Die strategischen Ziele 2017–2021 erfüllen hingegen eher die Kriterien eines mittelfristig angelegten Maßnahmenkatalogs. Schweizerische Nationalbibliothek Die Schweizerische Nationalbibliothek hat ihre „Strategie 2012–2019“264 in 2014 als aktualisierte Ausgabe veröffentlicht. Sie beginnt mit der Vision, dann wird die Mission dargelegt. In der darauf folgenden Strategie werden vier Handlungsschwerpunkte aufgeführt: 1. 2. 3. 4.

261 262 263 264 265

Wir erhalten Zeugnisse der Gegenwart für die Zukunft. Unsere Inhalte sind einfach zu finden und leicht zu benutzen. Wir unterstützen Forschende bei ihrer Arbeit. Wir machen die Schweiz zum Thema.265

Vgl. Österreichische Nationalbibliothek 2012, S. 1–25. Siehe Österreichische Nationalbibliothek 2016, S. 1–25. Österreichische Nationalbibliothek 2016, S. 7. Siehe Schweizerische Nationalbibliothek 2014, S. 1–7 Schweizerische Nationalbibliothek 2014, S. 3.

5 Strategisches Management

 97

Zu den Handlungsfeldern werden jeweils mehrere Ziele formuliert. Die Beschreibung der Ziele enthält ein strategisches Leitziel, eine kurze Beschreibung des Umfelds und Maßnahmen, z. B. Strategisches Handlungsfeld 1 Wir erhalten Zeugnisse der Gegenwart für die Zukunft. Strategisches Leitziel In Zusammenarbeit mit unseren Partnern sammeln wir Helvetica auf allen Trägermedien. Wir garantieren ihre Langzeiterhaltung in der originalen Form und ihre Lesbarkeit. Dabei richten wir uns nach internationalen Standards und beteiligen uns an deren Entwicklung. Umfeld Die Formen der gedruckten Dokumente sind bekannt. Die Methoden für deren Erhaltung sind weitgehend entwickelt. Die digitale Welt ist demgegenüber sehr dynamisch und wächst stark an. Es tauchen fortwährend neue Formen und Formate mit teilweise sehr kurzem Lebenszyklus auf. Der Aufwand für das Sammeln und das Erhalten ist daher bei digitalen Publikationen wesentlich höher als bei gedruckten. Lösungen für einen zielführenden, aber ressourcenschonenden Umgang mit dem ständigen Wandel sind erst noch zu entwickeln. Ziele bis 2019 1. Wir erweitern unsere Sammlungen laufend und erhalten sie. Für deren Erwerbung und Erhaltung entwickeln wir Leitlinien. Wo sinnvoll, schliessen wir dafür Vereinbarungen mit Partnerinstitutionen. 2. Auch fragile Dokumente erhalten wir in ihrer originalen Form. Zu ihrer Schonung übertragen wir sie auf andere Träger oder Medien, die der Nutzung und der Inhaltssicherung dienen. 3. Für die zentrale Verwaltung unserer digitalen Inhalte bauen wir ein Repository auf. Damit stellen wir die langfristige Erhaltung und Lesbarkeit sicher. 4. Wir führen die nationale und internationale Zusammenarbeit bei der Weiterentwicklung der Erhaltungsmethoden von Papier und digitalen Dokumenten fort.266

Library of Congress Bundeseinrichtungen wie die LoC sind seit 1993 durch den Government Performance and Results Act (GPRA)267 gesetzlich zur Strategieplanung verpflichtet. Der Act liegt seit 2010 aktualisiert als GPRA Modernisation Act vor.268 In § 306 werden konkrete Vorgaben zu den Inhalten der Strategie gemacht, z. B. dass es über- und untergeordnete Ziele geben muss, dass Messgrößen aufgestellt werden etc. Zum Prozess der Strategieentwicklung wird nur vorgegeben, dass die Strategie mit dem Kongress abgestimmt werden muss.269 Die US-amerikanische Nationalbibliothek hat entsprechend lange Erfahrung mit der Strategieentwicklung und hat unter der Überschrift „Enriching the Library

266 267 268 269

Schweizerische Nationalbibliothek 2014, S. 4. Vgl. Government Performance and Results Act 1993, o. S. Vgl. GPRA Modernisation Act 2010, o. S. Vgl. GPRA Modernisation Act 2010, o. S.

98  Teil I Strategische Bibliotheksplanung

Experience“ ihren Strategieplan für 2019–2023270 im Internet direkt veröffentlicht. Dieser steht auch als etwas ausführlicheres PDF zur Verfügung271. Im „Strategy Framework“ wird ein Überblick über Vision, Mission und Ziele gegeben.272 Im Strategieteil werden vier Ziele und insgesamt 13 Unterziele aufgestellt und einige allgemeine Aussagen zur Strategieimplementierung, zu Metriken und zur jährlichen Berichterstattung getroffen.273

5.5.7 Beispiele im Vergleich Für die zuvor beschriebenen Strategien wird verglichen, ob die Strategie normative Elemente enthält, ob Ziele formuliert wurden und Maßnahmen aufgeführt sind. Tab. 10: Elemente in den zuvor beschriebenen Strategien nationaler und internationaler Bibliotheken. Bibliothek

Normative Elemente

Ziele

Stadtbibliothek Fürstenfeldbruck

Nein

Ja. Werden als „Aufga- Ja benfelder“ bezeichnet.

ZBW

Vision Mission

Ja

Nein

Stadtbibliothek Köln

Vision Mission Leitbild Nein

Ja

Ja

Ja

Ja

Deutsche Nationalbibliothek

Nein

Ja

Nein

Österreichische Nationalbibliothek

Vision. Entspricht eher der Benennung und Beschreibung von Zielen.

Schweizerische Nationalbibliothek

Vision Mission

Ja. Die genannten Ziele Nein haben häufig eher den Charakter von Maßnahmen. Ja Nein

Library of Congress

Vision Mission

SUB Göttingen

Ja

270 Siehe Enriching the Library Experience (o. J.), o. S. 271 Siehe Enriching the Library Experience (o. J.), o. S. 272 Siehe Enriching the Library Experience (o. J.), o. S. 273 Vgl. Enriching the Library Experience (o. J.), o. S.

Maßnahmen

Nein

5 Strategisches Management 

99

Überwiegend sind Vision und Mission abgebildet, bei der Stadtbibliothek Köln zusätzlich ein Leitbild. Ziele wurden von allen Bibliotheken benannt. Konkrete Maßnahmen wurden überwiegend nicht veröffentlicht. Vermutlich werden die Maßnahmen erst in der kurzfristigen (Jahres-)Planung festgelegt, um so eine größere Flexibilität für die Strategieumsetzung zu erreichen. Kennzahlen zu den strategischen Zielen wurden von keiner Bibliothek veröffentlicht. Besonderheiten einzelner Bibliotheksstrategien – Umfeldanalyse: Die Stadtbibliothek Fürstenfeldbruck hat als einzige Einrichtung ihre Umfeldanalyse dargelegt. Sie weist einen hohen Grad an Professionalität auf. – Transparenz: Die SUB Göttingen sticht mit hoher Transparenz hervor. Für das laufende Jahr werden die Maßnahmen genannt, ohne Jahresangabe folgen dann alle weiteren vorgesehenen Maßnahmen. Die Ergebnisse der Vorjahre können mit einem Klick abgerufen werden. – Kommunikation mit Websitebesuchern: Die SUB Göttingen punktet damit, dass sie auf ihrer Website themenbezogen Ansprechpartner mit Kontaktdaten anzeigt und explizit darauf hinweist, dass Maßnahmen jederzeit kommentiert werden können. – Gestaltung: Die Library of Congress hat ihre Strategie sowohl auf der Website als auch in der PDF-Version ausgesprochen übersichtlich und ansprechend gestaltet. Fröhliche Nutzer und gut gelauntes Bibliothekspersonal dominieren die Bildgestaltung und tragen dazu bei, dass sich die Begeisterung auf die Leserschaft überträgt.

 Teil II Operatives Management und Controlling

1 Ziele des operativen Managements „Während die strategische Planung den grundsätzlichen Orientierungsrahmen für zentrale Unternehmensentscheidungen absteckt, stellt die operative Planung darauf ab, eine unter Berücksichtigung der strategischen Ziele konkrete Orientierung für das tagtägliche Handeln zu gewinnen [teilweise fett im Original].“1 d. h. die Strategie gibt den Handlungsrahmen vor, innerhalb dessen sich das operative Management vollzieht, welches in der Regel einen kurzfristigen Charakter hat. Hier wird über konkrete Handlungen und Maßnahmen entschieden und diese innerhalb der einzelnen Bereiche der Bibliothek umgesetzt. Hierzu ist eine Abstimmung zwischen den einzelnen Funktionsbereichen / Abteilungen notwendig.2 Hauptaufgabe des operativen Managements ist es, Ziele und Maßnahmen für die Funktionsbereiche, also die einzelnen Organisationseinheiten, in denen gleichartige Tätigkeiten gebündelt werden (wie z. B. Bestandsentwicklung, EDV und technische Infrastruktur, Finanzen, Zentralbibliothek, Stadtteilbibliotheken oder digitale Dienste), zu formulieren, diese umzusetzen (s. Teil II, Kap. 2 Umsetzung der Strategie in operative Maßnahmen) und zu überwachen (s. Teil II, Kap. 3 Operatives und strategisches Controlling).3 Eine Aufgabe ist aber auch, „[…] die Beziehungen zwischen den einzelnen Funktionsbereichen zu koordinieren.“4 Im operativen Management zeigt sich durch die detaillierte operative Planung, ob strategische Programme und Ziele tatsächlich realisierbar sind.5

1 2 3 4 5

Schreyögg und Koch 2015, S. 23. Vgl. Hungenberg 2014, S. 24. Vgl. Hungenberg 2014, S. 43. Vgl. Hungenberg 2014, S. 44. Vgl. Hungenberg 2014, S. 46.

https://doi.org/10.1515/9783110528176-010

2 Umsetzung der Strategie in operative Maßnahmen Aus den strategischen Zielen sind Maßnahmen und Projekte abzuleiten, um so sicherzustellen, dass die Bibliotheksstrategie realisiert werden kann.

2.1 Operative Planung – von der Strategie zu Maßnahmen Die Strategie definiert grundsätzlich nur einen Handlungsrahmen, so dass das operative Management die Aufgabe hat, innerhalb dieses vorgegebenen Rahmens Entscheidungen zu treffen, die dazu führen, dass kurz- und mittelfristig wirksame Handlungen ausgelöst werden.6 „Zu diesem Zweck müssen die strategischen Ziele und Maßnahmen in die operative Planungen des Unternehmens umgesetzt werden (im Original teilweise fett).“7 Es sind also konkrete Ziele und Maßnahmen abzuleiten, so dass die verschiedenen Funktionsbereiche wissen, was sie verwirklichen müssen, damit die Strategie erfolgreich umgesetzt werden kann.8 Eine geeignete Methode zum Ableiten von Maßnahmen und Projekten aus der Strategie ist die Balanced Scorecard, die im folgenden Kapitel 2.2 Balanced Scorecard (BSC) als Methode zur Umsetzung der Bibliotheksstrategie vorgestellt wird. Die Deutsche Digitale Bibliothek – Kultur und Wissen online hat z. B. bereits in ihrer „Strategie 2020“ Aktivitäten und Maßnahmen aufgeführt, die sich aus ihren strategischen Zielen (für strategische Ziele und Prioritäten der Deutschen digitalen Bibliothek s. Teil I, Kap. 5.3 Strategieauswahl) ergeben, z. B.:9 – Systematische Erhebung aller digital vorhandenen und geplanten, kostenfrei zugänglichen Sammlungen. – Gezieltes Anwerben von als relevant bewerteten Sammlungen. – Servicestellen und spartenspezifische Fachstellen werden ausgebaut. – Erarbeiten eines zuverlässigen und effizienten Konzeptes, das regelmäßige Aktualisierungen großer Datenmengen zulässt. – Bereitstellen der OAI (Open Archives Initiative)-Schnittstelle, die bislang für Datenlieferungen an die Europeana genutzt wird, auch öffentlich bereitstellen, damit andere externe Dienste und Anwendungen diese nutzen können. – Optimierung der aktuellen Werkzeuge zur Analyse der Webseite, um das Nutzerverhalten besser untersuchen zu können.

6 7 8 9

Vgl. Hungenberg 2014, S. 326. Hungenberg 2014, S. 326. Vgl. Hungenberg 2014, S. 326. Vgl. Deutsche Digitale Bibliothek, Kultur und Wissen online 2016, S. 29, 31, 33, 35, 37, 39, 41.

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2 Umsetzung der Strategie in operative Maßnahmen 

– –

–

– –

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Darüber hinaus werden weitere Analysemethoden angewendet, z. B. Befragungen, um herauszufinden, was die Nutzer des Portals brauchen. Damit Informationen zu Kulturschätzen in größere Zusammenhänge gestellt und vernetzt werden können, werden sie mit weiteren Informationen angereichert, z. B. Normdaten und kontrolliertem Vokabular. Bekanntheit und Reputation der Deutschen Digitalen Bibliothek erhöhen durch die Entwicklung und Umsetzung von Kommunikations- und Marketingmaßnahmen. Ausbau des Portals um gegebenenfalls ein Museumsportal für Deutschland, ein Jugend- sowie ein Zeitungsportal. Integration von externen Datenbanken, um damit auf Bestände verweisen zu können, die nicht Teil der Deutschen Digitalen Bibliothek sind, wenn eine Suche keine oder nur wenige Treffer ergibt.

2.2 Balanced Scorecard (BSC) als Methode zur Umsetzung der Bibliotheksstrategie „Die Balanced Scorecard ist […] als Brücke zwischen dem strategischen und operativen Controlling zu verstehen. Sie übersetzt die gewollte Strategie im Unternehmen in operative Zielstellungen und macht sie damit auch operativ messbar.“10 d. h. „[d] ie Balanced Scorecard dient in diesem Zusammenhang der Transformation der Unternehmensstrategie in gezielte Maßnahmen.“11 Darüber hinaus kann die BSC auch zur Bewertung der gewählten Strategie und von Unternehmen bzw. hier von Bibliotheken herangezogen werden.12 Primär wird sie jedoch „[…] als Instrument zur Umsetzung von Strategien in das Tagesgeschäft verstanden: ‚Von der Vision zur Wirklichkeit‘. Die Balanced Scorecard besticht durch Einfachheit und Praxistauglichkeit […].“13 Die klassische Balanced Scorecard wird in die folgenden vier Perspektiven unterteilt, zu denen Fragen beantwortet werden sollen:14 1. Finanzen: Wie beurteilen unsere Anteilseigner unseren Erfolg und was wollen wir für unsere Anteilseigener erreichen? Auf Bibliotheken übertragen bedeutet dies: Wie beurteilt unser Geldgeber (evtl. auch unsere Sponsoren) unseren Erfolg und was wollen wir für unseren Geldgeber erreichen?

10 Buchholz 2013, S. 283. 11 Buchholz 2013, S. 284. 12 Vgl. Bea und Haas 2017, S. 218. 13 Bea und Haas 2017, S. 218. 14 Vgl. Schreyögg und Koch 2015, S. 139; vgl. Hungenberg 2014, S. 309.

106  Teil II Operatives Management und Controlling

2. 3. 4.

Kunden: Welche Leistungen wollen wir für unsere Kunden / unsere Nutzer erbringen und wie beurteilen unsere Kunden / unsere Nutzer unsere Leistungen? Interne Prozesse: Welche internen Prozesse / Geschäftsgänge sind für unseren Erfolg wichtig und wie wollen wir diese Prozesse gestalten und verbessen? Lernen und Entwicklung / Lernen und Innovation: Wie sichern wir den langfristigen Erfolg (und damit die langfristige Existenz) unseres Unternehmens bzw. unserer Bibliothek durch Lernen und Entwicklung sowie Innovation?

Es finden sich in der Praxis jedoch abweichend von der klassischen BSC auch Scorecards, die weniger (drei) oder mehr (fünf) Perspektiven abbilden.15 Um eine BSC zu erstellen, werden nach Abschluss des Zielbildungsprozesses für jede der Perspektiven – strategische Ziele formuliert bzw. der Perspektive zugeordnet, – Messgrößen / Kennzahlen definiert, – Zielwerte / Vorgaben für diese Messgrößen festgelegt und – Maßnahmen zum Erreichen der Ziele bzw. der Zielwerte beschrieben.16 Für jedes strategische Ziel ist somit eine geeignete Messgröße festzulegen, die den Zielerreichungsgrad misst, also ein Indikator dafür ist, ob bzw. inwieweit ein Ziel erreicht wurde. Dabei ist darauf zu achten, dass diese Messgrößen für möglichst alle Mitarbeiter verständlich sind, in der Bibliothek ohne großen Aufwand zur Verfügung stehen und intern sowie möglichst auch extern zu Vergleichen herangezogen werden können.17 Sind die Messgrößen bestimmt, müssen nun konkrete Ausprägungen hierzu formuliert werden, um so das angestrebte Zielniveau kenntlich zu machen.18 Soll z. B. Sponsoring in der Bibliothek etabliert werden (wie im Beispiel zur Strategieentwicklung mittel SWOT-Analyse angenommen – s. Teil I, Kap. 5.2.1 SWOT-Analyse), so kann die Anzahl neu gewonnener Mitglieder in einem Förderverein pro Jahr eine geeignete Messgröße sein, aber auch Mittel, die über Sponsoring eingeworben wurden. Eine mögliche Ausprägung für die erste Messgröße wäre „3 neue Sponsoren pro Jahr“, für die zweite Messgröße „20.000 € pro Jahr“. Aus den strategischen Zielen sind anschließend Maßnahmen, Initiativen bzw. Projekte abzuleiten, die dazu beitragen, dass das jeweilige Ziel erreicht werden kann.19 Für das eben beschriebene Beispiel zur Etablierung von Sponsoring wären „Marketing-Mitarbeiter in Fundraising schulen“ und „Interessenten für Förderverein finden“ mögliche Maßnahmen, die die Zielerreichung unterstützen könnten.

15 16 17 18 19

Vgl. Hungenberg 2014, S. 312. Vgl. Buchholz 2013, S. 285. Vgl. Hungenberg 2014, S. 312. Vgl. Hungenberg 2014, S. 312. Vgl. Hungenberg 2014, S. 313.

2 Umsetzung der Strategie in operative Maßnahmen

 107

Insgesamt sollen die gewählten drei, vier oder fünf Perspektiven die Strategie der Bibliothek wiedergeben und als Bausteine der Strategieumsetzung allen Führungskräften und Mitarbeitern Orientierung geben, so dass alle wissen, welche Leistungen von ihnen erwartet werden und wie sie damit zum Strategieerfolg beitragen können.20 Wobei Bibliotheken, die bereits bei der strategischen Planung wissen, dass sie die BSC als Methode zur Umsetzung ihrer Strategie nutzen wollen, diese strategische Planung bereits an den vorher festgelegten BSC-Perspektiven ausrichten kann. In der Commerzbibliothek der Handelskammer wurde in 2018 eine Balanced Scorecard entwickelt, von der ein Auszug in Abb. 8 zu sehen ist. Vorangegangen ist eine SWOT-Analyse (s. Teil I, Kap. 5.2.1 SWOT-Analyse, Abb. 6) zur Definition möglicher strategischer Ziele.

Abb. 8: Auszug aus der BSC der Commerzbibliothek der Handelskammer Hamburg21.

20 Bea und Haas 2017, S. 218. 21 Vgl. Schramm 2018, S. 64, 68, 71, 73. Mit einer Korrektur in der Perspektive Finanzen: Gewinne wurden durch Einnahmen ersetzt, wie es aus dem erläuternden Text entnommen werden konnte.

3 Operatives und strategisches Controlling Ursprünglich wurde unter strategischem Controlling nur die Prüfung, ob die strategischen Prämissen weiterhin stimmen, verstanden. Heute hingegen sind die Koordination der strategischen Planung, das Ermitteln von Informationen zu internen und externen Rahmenbedingungen sowie die Analyse und Kontrolle der strategischen Pläne und deren zugrundeliegender Prämissen Aufgaben des strategischen Controlling.22 Um zielgerichtet handeln zu können ist nicht nur das Wissen über die Ziele selbst, sondern auch über die Mittel und Wege, die notwendig sind, um diese Ziele zu erreichen, sowie über die Rahmenbedingungen, die sowohl das zielorientierte Handeln als auch damit die Zielerreichung beeinflussen, notwendig.23 Das operative Controlling entstand aus dem Plan-Ist-Vergleich (s. Teil II, Kap. 3.2 Kontrolle) heraus als Bindeglied zwischen Planung und aktueller Tätigkeit.24 „Ist eine Maßnahme nicht (oder zurzeit nicht) realisierbar, weil zum Beispiel periodische Liquiditätsengpässe vorliegen oder die notwendigen Ressourcen nicht aufgebaut werden können, so wird durch das operative Management eine Revision der strategischen Ziele und Maßnahmen initiiert.“25 Es sind also operatives genauso wie strategisches Controlling notwendig, um zum einen zu überprüfen, ob die Maßnahmen wie geplant umgesetzt werden und zum anderen, um zu sehen, ob weiterhin die richtigen strategischen Ziele verfolgt werden, oder ob sich z. B. Rahmenbedingungen so geändert haben, dass die Strategie überarbeitet werden muss.

3.1 Kennzahlen „[…]Kennzahlen [können] zwar keine Zukunftsvisionen liefern […], sie [sind] aber die Grundlage […] für die Analyse, ob die zur Verfügung gestellten Ressourcen zu den Aufgaben der Bibliotheken passen und ob die Mittel richtig eingesetzt werden, um diese Aufgaben zu erfüllen.“26 Kennzahlen eignen sich sehr gut, um strategische Ziele zu konkretisieren, denn „Kennzahlen [fett im Original] bieten den Vorzug der Klarheit und Messbarkeit und damit auch die Voraussetzungen für eine eindeutige Kontrolle der Zielverwirklichung.“27

22 23 24 25 26 27

Vgl. Buchholz 2013, S. 50. Vgl. Taschner 2015, S. 1. Vgl. Buchholz 2013, S. 8. Hungenberg 2014, S. 46. Deutscher Bibliotheksverband 2016, o. S. Bea und Haas 2017, S. 78.

https://doi.org/10.1515/9783110528176-012

3 Operatives und strategisches Controlling

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109

Kennzahlen im Nonprofit-Bereich sind häufig durch eine Dominanz qualitativer gegenüber quantitativen Zielen und Unschärfen bereits bei der Zielformulierung gekennzeichnet, wodurch eine Kontrolle in Form eines Soll-Ist-Vergleichs (s. Teil II, Kap. 3.2 Kontrolle) erschwert wird.28 So sind z. B. die Ziele öffentlicher Bibliothek „Integration von Geflüchteten“ oder „Verbesserung der Lesekompetenz“ nicht bzw. nur schwer direkt messbar. Hier wird häufig auf indirekte Messgrößen ausgewichen, wie z. B. „Anzahl Teilnehmer an Veranstaltungen für Geflüchtete“. Auch „[d]as operative Controlling bedient sich zur Erfüllung seiner Aufgaben Kennzahlen […]. Kennzahlen können definiert werden als Zahlen, die Informationen über betriebswirtschaftliche Tatbestände in konzentrierter Form beinhalten.“29 „Kennzahlen bilden [also] unternehmerische Sachverhalte, Vorgänge, Situation etc. ab […] [und] machen diese messbar und geben Hinweise dafür, was zu tun ist, um das, was sie widerspiegeln, zu optimieren.“30 Kennzahlen liefern dazu Informationen in verdichteter Form, z. B.:31 – über das gesamte Unternehmen bzw. über die gesamte Bibliothek, – über Teilbereiche des Unternehmens bzw. der Bibliothek, – über die Ressourcen (z. B. Finanzen und Mitarbeiter), – über die Prozesse / Geschäftsgänge, – über Kunden / Nutzer, – über die Leistung der Bibliothek (z. B. Anzahl Ausleihen und Öffnungszeiten) und – über Lieferanten (z. B. Lieferpünktlichkeit, Qualität). Mit Kennzahlen32 – kann in Bibliotheken und ihren Teilbereichen geplant und gesteuert sowie darüber informiert und kommuniziert werden, – können Vergleiche durchgeführt werden, – innerbetrieblich (z. B. Vergleich von verschiedenen Stadtteilbibliotheken), – zeitlich (Woche, Monat, Quartal, Jahr, 3–5 Jahre), – zielorientiert (Plan-Ist-Vergleich, Soll-Ist-Vergleich, Plan-Wird-Vergleich und Soll-Wird-Vergleich – siehe hierzu Teil II, Kap. 3.2 Kontrolle), aber auch – außerbetrieblich (z. B. Vergleich mit anderen Bibliotheken). Kennzahlen lassen sich wie folgt systematisieren:33 – absolute Kennzahlen (Einzelzahlen oder Summen, z. B. Anzahl E-Books; Summe aller Veranstaltungen)

28 Vgl. Bea und Haas 2017, S. 92–93. 29 Joos-Sachse 2006, S. 65. 30 Walter 2006, S. 57. 31 Vgl. Walter 2006, S. 57. 32 Vgl. Walter 2006, S. 57. 33 Vgl. Joos-Sachse 2006, S. 65.

110  Teil II Operatives Management und Controlling

–

Verhältniszahlen (setzen absolute Kennzahlen zueinander in Beziehung): – Gliederungszahlen (gliedern eine Gesamtmenge in Teilmengen auf, z. B. Budget E-Medien in % des Gesamtbudgets für Medien; Anteil Veranstaltungen für Geflüchtete an allen Veranstaltungen) – Beziehungszahlen (ordnen begrifflich unterschiedliche Merkmale einander zu, z. B. Ausleihen pro aktivem Nutzer; Leseausweise pro Altersklasse) – Indexzahlen (stellen das Verhältnis gleicher Größen dar, wobei eine Größe mit 100 gleichgesetzt wird)

Kennzahlen müssen über die gesamte Bibliothek hinweg einheitlich definiert bzw. ermittelt werden in Bezug auf deren Abgrenzung, die jeweilige Berechnungsmethode und den Zeitbezug.34 Sollen z. B. in allen Stadtteilbibliotheken einer öffentlichen Bibliothek die aktiven Nutzer erfasst und verglichen werden, muss genau festgelegt werden, wer ein aktiver Nutzer ist, z. B. alle, die im letzten Halbjahr mindestens ein Medium ausgeliehen haben. Auch bei z. B. der Erfassung der Besucher ist genau festzulegen, wie diese erfasst werden und wie Korrekturen durchgeführt werden aufgrund derjenigen, die zwischendurch immer mal wieder im Laufe eines Tages die Bibliothek verlassen, dann aber wieder zurückkommen. Wichtig ist, bei der Auswahl der Kennzahlen darauf zu achten, dass diese zur Bibliothek passen, d. h. für diese individuell ausgewählt werden. Dabei sollen Kennzahlen35 – die Mission und die Ziele der Bibliothek widerspiegeln, – auf moderne und profilstärkende Services ausgerichtet sein, – die Projekte und Innovationen der Bibliothek repräsentieren, – in der Lage sein, die Veränderungen der Kundenwünsche und -bedarfe aufzuzeigen, – Verhältniswerte enthalten sowie Zeitreihen abbilden und – möglichst einfach zu erstellen bzw. zu messen sein. „Worauf ist beim Einsatz von Kennzahlen zu achten? – Kennzahlen sollen aussagefähig, transparent und ausgewogen sein. – Sie sollen Handlungen und Situationen widerspiegeln. – Qualität geht vor Quantität! – Ein in sich schlüssiges System geht vor individuellen Wünschen! – Verwenden Sie alle drei Perspektiven: Vergangenheit – Gegenwart – Zukunft. Kennzahlen sind nicht nur Chefsache! […] Für Kennzahlen Verantwortliche müssen […]

34 Vgl. Joos-Sachse 2006, S. 66. 35 Vgl. Becker 2015, o. S.

3 Operatives und strategisches Controlling

– – –



111

Sinn und Zweck der Kennzahlenbildung verstehen, die Ermittlung der Kennzahl nachvollziehen können, wissen, wie durch eigenes Handeln die Kennzahl beeinflusst werden kann.“36

Es ist sinnvoll, bei der Auswahl der Kennzahlen – insbesondere bei denen zur Messung der strategischen Ziele – auf ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Input-, Output- und Outcome-Kennzahlen zu achten. Schon beim New Public Management (NPM) bzw. beim Neuen Steuerungsmodell (NStM), an dem sich öffentliche Einrichtungen orientieren sollen, ist der Wechsel von der Input- zur Output- und Outcomeorientierung, also die Erbringung von Outputs (Leistungen) genauso wie die Erreichung bestimmter Outcomes (Wirkungen), das wesentliche Element.37 Bevor mit der Auswahl der Kennzahlen begonnen wird ist es sinnvoll, zunächst zu erheben, welche Kennzahlen in der Bibliothek bereits erfasst werden. In der Universitätsbibliothek der Technischen Universität München ist z. B. bei der Entwicklung von Kennzahlen, die die Ziele der Bibliothek messen und eine Möglichkeit der Überprüfung bieten sollen, ob bzw. wie gut diese erreicht werden, aufgefallen, dass einige dieser Kennzahlen bereits erfasst und regelmäßig zur Entscheidungsfindung herangezogen wurden, jedoch nicht alle betroffenen Abteilungen bzw. Mitarbeiter diese Kennzahlen kannten.38 Insbesondere „für die strategische Steuerung einer Wissenschaftlichen Bibliothek ist es heute sinnvoll, Indikatoren zu entwickeln, die prinzipiell geeignet sind, den Beitrag zum Unternehmen (zur Universität) zu quantifizieren und nachzuweisen.“39 Beispiele für Kennzahlen, die diese Anforderung erfüllen, sind: – „[…] die Verbesserung der Forschungsleistung der Wissenschaftler […] (Publikationsperformance, Zitierquote, Einwerbung von Drittmitteln, Berufungssituationen), – die Verbesserung der Studienbedingungen (Zufriedenheit, Verweildauer, Examensnoten) oder – die Gesamtperformance einer Universität.“40 In der Universitätsbibliothek der Technischen Universität München wird zwischen Ziel-Indikatoren und Beobachtungs-Indikatoren unterschieden. Dabei beschreiben die Ziel-Indikatoren die zur Erreichung eines Ziels erbrachte Leistung im Verhältnis zum Erfolg dieses definierten Ziels, wie z. B. die Erhöhung eines Vorjahresergebnisses um 10 %.41

36 Walter 2006, S. 74. 37 Vgl. Lünendonk 2015, S. 19. 38 Vgl. Becker 2015, o. S. 39 Ball 2011, S. 151. 40 Ball 2011, S. 152. 41 Vgl. Becker 2015, o. S.

112  Teil II Operatives Management und Controlling

Wichtig ist zum einen, Verantwortliche zu bestimmen bzw. festzulegen, die alle zur Erstellung der Kennzahlen notwendigen Basisdaten sammeln, zum anderen muss eine regelmäßige Diskussion der Ergebnisse mit den Betroffenen institutionalisiert werden.42 Hierzu können die in Teil II, Kap. 3.3.2 Gestaltungsdimensionen und Vorgehen zur Berichtserstellung erwähnten Workshops zur Abstimmung von Berichtsinhalten genutzt werden.

3.2 Kontrolle Zwar geht der englische Begriff Controlling, der Beherrschung bzw. Steuerung bedeutet, deutlich über den deutschen Begriff Kontrolle hinaus und darf nicht mit diesem gleichgesetzt werden, trotzdem hat das Controlling auch eine Kontrollfunktion zu erfüllen.43 Die Planwerte sind der Maßstab für das Handeln im Planjahr (also dem Jahr, für das die Planung erfolgt ist), in dem die tatsächlichen Resultate laufend gemessen werden, denn Abweichungen müssen frühzeitig ermittelt und hinsichtlich ihrer Ursachen analysiert werden, um rechtzeitig gegensteuern zu können.44 Hierzu stehen die folgenden beiden Kontrollformen zur Verfügung:45 – Plan-Ist-Vergleich – Abgleich von Planwerten mit den tatsächlich realisierten Istwerten → vergangenheitsorientiert. – Erfolgt eine Anpassung der Planwerte, dann wird aus dem Plan-Ist- ein Soll-Ist-Vergleich. – Es erfolgt eine Abweichungsanalyse, mit deren Hilfe die Ursachen für die aufgetretenen Abweichungen geklärt werden sollen. – z. B. kann es in Bibliotheken aufgrund von Preissteigerungen einiger Medien dazu kommen, dass Budgets verschoben bzw. Erwerbungsziele gekürzt werden müssen. – Plan-Wird-Vergleich – Hier wird der Gesamtjahresplan mit dem voraussichtlichen Ist verglichen → zukunftsorientiert. – Das voraussichtliche Ist stellt eine Prognose über die zum Zeitpunkt der Berichterstellung wahrscheinliche Entwicklung der Gesamtjahreswerte dar; es wird also eine Hochrechnung bzw. eine Jahresvorschau, ein Forecast erstellt.

42 43 44 45

Vgl. Becker 2015, o. S. Vgl. Buchholz 2013, S. 10. Vgl. Joos-Sachse 2006, S. 50. Vgl. Joos-Sachse 2006, S. 50–51.

3 Operatives und strategisches Controlling



113

–

Zur Durchführung dieser Hochrechnung holt das Controlling / der mit Controlling-Aufgaben betraute Mitarbeiter Informationen über Entwicklungen bei Bereichs- oder Sachgebietsverantwortlichen ein, um bereits absehbare, aber noch nicht eingetretene Veränderungen berücksichtigen zu können. – Erfolgt eine Anpassung der Planwerte, dann wird aus dem Plan-Wird- ein Soll-Wird-Vergleich. – Aus dem Plan-Wird- bzw. Soll-Wird-Vergleich lassen sich ggf. planabsichernde Maßnahmen ableiten. – Bei Bibliotheken können so z. B. bereits angekündigte unterjährige Haushaltssperren berücksichtigt werden. Was passiert, wenn Ziele nicht erreicht werden? Hier gibt es verschiedene Möglichkeiten, wie reagiert werden kann:46 – überprüfen, ob der angebotene Service oder die Dienstleistung weiterhin von den Nutzern gewünscht werden, – die Dienstleistung besser zu bewerben bzw. noch einmal bei Marketing-Aktionen zu berücksichtigen, – mehr Personal /Arbeitsstunden für die zur Zielerreichung notwendigen Maßnahmen einsetzen oder – die Arbeitsschritte oder den gesamten Arbeits- / Geschäftsprozess überarbeiten bzw. verbessern. Nicht nur im operativen (also kurz- bis mittelfristigen), sondern auch im strategischen Controlling stellt die Kontrolle einen wichtigen Bestandteil der ControllingAufgaben dar. „Strategische Kontrolle [fett im Original] ist ein systematischer Prozess, der parallel zur strategischen Planung verläuft und durch Ermittlung von Abweichungen zwischen Plangrößen und Vergleichsgrößen den Vollzug und die Richtigkeit der strategischen Planung überprüft.“47 Diese Kontrolle erfolgt kontinuierlich, d. h. in einem die gesamte strategische Planung begleitenden Prozess und ist dabei nicht nur auf interne sondern insbesondere auf externe Erfolgsfaktoren ausgerichtet und neben quantifizierbaren Größen können auch qualitative Größen, wie z. B. der Ausbildungsstand und die Kompetenzen der Mitarbeiter der Bibliothek, erhoben und analysiert werden.48 Hierbei sind „[v]or der Endergebniskontrolle […] die Prämissenkontrolle, die Planfortschrittskontrolle sowie die Kontrolle der Richtigkeit der Planung von Bedeutung.“49 d. h., dass bereits während z. B. der Durchführung der SWOT-Analyse und der sich daraus ergebenden Strategiealternativen (Teil I, Kap. 5.2.1 SWOT-Analyse) immer wieder

46 47 48 49

Vgl. Becker 2015, o. S. Bea und Haas 2017. S. 249. Vgl. Bea und Haas 2017, S. 250. Bea und Haas 2017, S. 250.

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überprüft wird, ob hier die richtigen Kriterien sowohl bei den Stärken und Schwächen als auch insbesondere bei den externen Chancen und Risiken herangezogen wurden. Bei der Planfortschrittskontrolle werden Daten aus dem operativen Controlling (s. Teil II, Kap. 2.2 Balanced Scorecard (BSC) als Methode zur Umsetzung der Bibliotheksstrategie und Teil II, Kap. 3 Operatives und strategisches Controlling) herangezogen, um zu prüfen, ob die richtigen Maßnahmen und Projekte zur Zielerreichung gewählt wurden bzw. ob die jeweiligen Ressourcen reichen. Diese beiden Analysen können dazu führen, dass ein strategisches Ziel (oder auch mehrere) noch einmal überprüft und ggf. korrigiert werden muss (Kontrolle der Richtigkeit der Planung). Das sollte allen am Prozess Beteiligten bzw. den Verantwortlichen für die strategischen Ziele und den sich daraus ergebenden Maßnahmen von Anfang deutlich mitgeteilt werden, denn jede strategische Planung kann und muss an sich neu ergebende Prämissen bzw. Anforderungen von außen (sei es durch die Nutzer oder den Geldgeber oder durch Entwicklungen im privatwirtschaftlichen Bereich) angepasst werden.

3.3 Berichtswesen / Reporting „Informationsversorgung – und damit auch das Erstellen von Berichten für Führungskräfte – stellt eine zentrale Aufgabe des Controlling dar.“50 Mit dem Berichtswesen werden verschiedene Ziele verfolgt. Daraus ergeben sich unterschiedliche Berichtsarten. Aber es ist Grundlegendes zu beachten, das für alle Berichtsarten gilt. Abgerundet wird dieses Kapitel mit Berichten und Statistiken aus einer öffentlichen Bibliothek, der Stadtbibliothek Bremen.

3.3.1 Ziele des Berichtswesens / des Reporting in Bibliotheken Ein gutes Berichtswesen ist unerlässlich für die Steuerung von Bibliotheken; dazu muss das Reporting das Unternehmensgeschehen in der Bibliothek transparent widerspiegeln.51 Die Berichte dienen dabei als Informationsgrundlage, um Mitarbeiter, Prozesse und organisatorische Rahmenbedingungen durch die Bibliotheksleitung und die Führungskräfte zu beeinflussen, also zur Steuerung der Bibliothek.52 Im Folgenden werden die wichtigsten Aufgaben des Reporting aufgelistet, die für Bibliotheken relevant sind:53

50 Taschner 2015, S. 1. 51 Vgl. Schön 2016, S. 8. 52 Vgl. Schön 2016, S. 19. 53 Vgl. Schön 2016, S. 19.

3 Operatives und strategisches Controlling

– – – – – –

 115

bessere Kommunikation durch die Dokumentation und Information relevanter Sachverhalte bessere Aufgaben- sowie Projekt- / Maßnahmen- und damit Ressourcenkoordination bessere Analyse und Kontrolle der Leistungen der Bibliothek bessere Entscheidungsgrundlage für z. B. notwendige Änderungen bessere Steuerung (s. oben) bessere Grundlage für die strategische Zielfindung, deren Gestaltung, dazu notwendige Prognosen und die operative Planung

Es geht hier insbesondere um Verhaltensbeeinflussung, denn „Berichte sollen Entscheidern die für die Entscheidung notwendigen Grundlagen liefern, Führungskräften die Bestimmung von Korrekturmaßnahmen ermöglichen, Mitarbeitern den Vergleich mit früheren Perioden erlauben, etc.“54 Unter anderem geht es darum, Zeiträume zu untersuchen, wie z. B. von Jens Geißler, Leiter der Bibliothek Bad Oldesloe, durchgeführt, der Controlling-Zahlen im Zusammenhang mit der Auslastung untersucht hat, um Argumente für die notwenige Erhöhung der Jahresgebühren zu sammeln.55

3.3.2 Gestaltungsdimensionen und Vorgehen zur Berichtserstellung Bei der Gestaltung von Berichten sollte sich an den folgenden 5 W-Fragen „Wozu“, „Was“, „Wie“, „Wann“ und „Wer“ orientiert werden.56 – Wozu? – Berichtszweck Der Berichtszweck sollte immer Ausgangspunkt jeder Berichtsgestaltung sein. Je nachdem, welchem Berichtszweck (der Dokumentation, also das Festhalten von Ereignissen und Vorgängen, aber auch von deren Ursachen und Folgen, der Kontrolle, also dem Vergleich von tatsächlichen Ist-Werten mit den geplanten bzw. erwarteten Soll-/Plan-Werten, oder der Planungs- und Entscheidungsunterstützung, für deren Vorbereitung Informationen benötigt werden) ein Bericht dient, müssen die anderen Gestaltungsdimensionen eingesetzt und darauf abgestimmt werden, um einen bestmöglich passenden Bericht erstellen zu können.57 So ist es z. B. häufig sinnvoll, sowohl für Leistungen als auch Finanzen eigenständige Berichte zu erstellen, da der Berichtszweck sich stark unterscheidet,

54 55 56 57

Taschner 2015, S. 19. König 2014, S. 364. Vgl. Taschner 2015, S. 4–5. Vgl. Taschner 2015, S. 4.

116  Teil II Operatives Management und Controlling

–

–

–

aber auch die Empfänger (s. „Wer? – Berichtsbeteiligte“) häufig unterschiedliche sind. Was? – Berichtsinhalt „Im Rahmen der inhaltlichen Ausgestaltung des Berichtswesens muss geklärt werden, über welche Informationsobjekte der Bericht Aussagen treffen soll (z. B. Kunden, Produkte, Märkte, Wettbewerber, etc.), in welchem Detaillierungsgrad dies geschehen soll, ob die Information quantitativ (d. h. in Zahlenwerten) oder qualitativ (in Form von Text) dargestellt wird und auf welche Weise (mit welchen logischen und/oder mathematischen Transformationen und Verarbeitungsroutinen) die gewünschte Berichtsinformation aus den vorhandenen Informationsquellen generiert werden kann.“58 Gerade in Bibliotheken, die häufig nicht über eine eigene Controlling-Abteilung bzw. ausreichende Mitarbeiterkapazitäten für diese Aufgabe verfügen, sollte darauf geachtet werden, dass nicht zu viele Kennzahlen erhoben werden und dass diese möglichst einfach aus bereits vorhandenen Systemen generiert werden können bzw. wenn dies nicht möglich ist, zu überlegen, inwiefern bestimmte Kennzahlen nur unregelmäßig in größeren Abständen erhoben werden. Wie? – Methoden Berichte sollen für die Berichtsempfänger interessant und sinnvoll aufgebaut und leicht lesbar sein, damit diese in der täglichen Informationsflut nicht untergehen, d. h. Berichte sind interessant und attraktiv zu gestalten. Es geht bei dem „Wie“ also darum festzulegen, wie der Bericht hinsichtlich Layout und Format gestaltet, aber auch, ob bzw. in welchem Umfang Texte, Tabellen, Grafiken etc. verwendet werden sollen. Ebenso zählen zum „Wie“ sowohl die Art der Kommunikation und Präsentation (von Verteilerlisten bis hin zu persönlichen Berichtsdurchsprachen) als auch die notwendige IT-Unterstützung.59 Wann? – Termine und Zeiträume Hier sind Berichtszyklen festzulegen, d. h. es ist zu klären, in welchen zeitlichen Abständen Berichte erstellt werden und welche Zeiträume diese jeweils umfassen sollen (z. B. das aktuelle Jahr heruntergebrochen auf Monatswerte). Darüber hinaus ist festzulegen, bis wann ein Bericht erstellt werden soll.60 Um den zeitlichen Aufwand zur Erhebung der Kennzahlen und zur Erstellung des Berichtes möglichst gering zu halten, sollte genau überlegt werden, welche Kennzahlen monatlich erhoben werden sollen und bei welchen es reicht, diese einmal im Quartal zu erheben. Es ist außerdem festzulegen, bis wann diejenigen, die Daten erheben und zuliefern müssen (s. „Wer? – Berichtsbeteiligte“), dieses getan haben müssen.

58 Taschner 2015, S. 4–5. 59 Vgl. Taschner 2015, S. 5. 60 Taschner 2015, S. 5.

3 Operatives und strategisches Controlling

–



117

Wer? – Berichtsbeteiligte Hier geht es zum einen darum, wer Adressat, d. h. Empfänger der jeweiligen Statistik ist und zum anderen darum, festzulegen, wer welchen Bericht erstellt. Damit verbunden sind Aufgabenverteilung, Kompetenzen sowie Verantwortlichkeiten.61 Insbesondere ist festzulegen, wer aus welcher Abteilung Daten an die für das Controlling, also die Berichtserstellung, zuständige Stelle weiterleiten muss.

Darüber hinaus sollten beim formalen Aufbau von Berichten die folgenden Gestaltungsregeln beachtet werden:62 – Berichte sollten immer so knapp wie möglich und nur so lang wie nötig sein. – Die Strukturierung der Berichte muss erkennbar und nachvollziehbar sein. – Es sollte eine einheitliche Schriftart und -größe gewählt werden, so dass der Bericht gut lesbar ist. – Jeder Bericht sollte mindestens das Logo der Bibliothek, das Datum der Erstellung und den Namen des Bearbeiters enthalten. – Es sollten für die Monate (bei z. B. einem Monatsbericht) und die Inhalte, die dargestellt werden, gleichartige Darstellungstechniken, also z. B. Tabellen, Grafiken, Kennzahlen und Texte, verwendet werden. Für die Darstellung von Informationsinhalten stehen unterschiedliche Darstellungstechniken / -formen zur Verfügung. Diese und was bei ihrem Einsatz zu berücksichtigen ist, wird in der folgenden Tabelle 11 näher erläutert. Tab. 11: Darstellung von Informationsinhalten – Darstellungstechniken / -formen63. Darstellungstechnik / -form

Was zu beachten ist

Tabellen

– sind die wichtigste Form der Darstellung von Informationsinhalten – getrennte Darstellung von Überblicks- und Detailinformationen (erst die summarischen, dann die detaillierten Informationen) – Ausweis von Periodenwerten (z. B. Monatswert März) und ggf. von kumulierten Werten (z. B. Jahresteil Januar bis März) – Währungseinheiten festlegen, z. B. in Tausend € (so lässt sich die Zahlenfülle reduzieren) – Entscheidung über Nachkommastellen (Auf- bzw. Abrunden ermöglicht die Beschränkung auf eine oder keine Nachkommastelle, um so die Informationsfülle zu reduzieren) – Datenkategorien festlegen: Istwerte, voraussichtliche Istwerte, Planwerte und ggf. Vorjahreswerte; ggf. Ausweis von Abweichungen von Ist- zu Vergangenheits- oder Planwerten absolut und/oder in Prozent

61 Vgl. Taschner 2015, S. 5. 62 Vgl. Joos-Sachse 2006, S. 55. 63 Vgl. Joos-Sachse 2006, S. 55–56.

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Darstellungstechnik / -form

Was zu beachten ist

Texte

– um ausgewählte Informationen, die bereits in Zahlenform vorliegen, zu kommentieren – auch möglich sind Hinweise zu qualitativen oder quantitativen ergänzenden bzw. erläuternden Sachverhalten – möglichst knapp und präzise; die Berichtsseite sollte nicht überfrachtet werden

Kennzahlen

– es sollte eine Konzentration auf die wichtigsten bzw. auf signifikante Kennzahlen erfolgen – d. h. eine Kennzahleninflation ist unbedingt zu vermeiden, um den Bericht nicht mit zu vielen Informationen zu überfrachten

Grafiken

– Grafiken und Charts erleichtern im Vergleich zu Tabellen das Erkennen von Zusammenhängen – jede Grafik ist mit einer Legende zu versehen, aus der die Bedeutung der verwendeten Zeichen, Symbole und Farben hervorgeht – aber: darauf achten, dass der Bericht nicht mit Grafiken überfrachtet ist; diese nur dort einsetzen, wo sie die Informationsaufnahme wesentlich erleichtern – eine Standardisierung der verwendeten Grafiken (z. B. bezogen auf die gewählten Farben und Symbole) erleichtert das Verständnis für die dargestellten Sachverhalte und damit die Informationsaufnahme

Insbesondere dann, wenn Bibliotheken ihr Berichtswesen überarbeiten bzw. neu gestalten wollen, bietet es sich an, alle bereits vorhandenen Berichte und Statistiken zu sammeln und zusammen mit den Berichtsempfängern einen Workshop durchzuführen, der zum einen prüft, welche Berichte heute noch notwendig sind, welche Berichte bzw. Kennzahlen fehlen, und dann gemeinsam festlegt, wer welchen Bericht mit welchen Inhalten in Zukunft erhalten soll. In der Praxis hat sich gezeigt, dass viele Kennzahlen und Berichte „aus alter Gewohnheit“ gesammelt und erstellt werden und dass sich durch solch einen gemeinsamen Workshop, in dem Sinn und Zweck jeder einzelnen Statistik hinterfragt werden, der Aufwand für das Erheben von Kennzahlen und das Erstellen von Berichten und Statistiken erheblich reduzieren lässt bei gleichzeitig besser geeigneten Informationen, die zur Steuerung einer Bibliothek notwendig sind. Hier sollte aber die evtl. vorhandene Betriebsblindheit nicht vergessen werden, denn „[b]etriebsblinde Berichtsempfänger setzen ihren zukünftigen Informationsbedarf weitgehend mit ihrem aktuellen Informationsangebot gleich, betriebsblinde Berichtsersteller berichten das, was sie bisher berichtet haben und nutzen vertraute Quellen und eingeübte Datenaufbereitungsmuster.“64 Auch hier kann ein gemeinsamer Workshop bei der Selektion der richtigen Kennzahlen, Statistiken und Berichte

64 Taschner 2015, S. 31.

3 Operatives und strategisches Controlling

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helfen, da ein gegenseitiger kritischer Blick auf bisher erhobene Kennzahlen diese Betriebsblindheit verringern, manchmal sogar verhindern kann. Da sich Berichtsbedarfe ändern können, ist es sinnvoll, diesen Workshop in unregelmäßigen Abständen, d. h. bei Bedarf zu wiederholen. Der Bedarf ergibt sich u. a. aus neuen strategischen Ausrichtungen und damit auch geänderten strategischen Zielen sowie operativen Maßnahmen und zeigt sich häufig dadurch, dass Berichtsemfänger nach zusätzlichen Informationen und Kennzahlen ergänzend zu den aktuellen Berichten fragen. Wichtig ist, dass die benötigten Informationen weitgehend vollständig und richtig (bezogen auf Datenkonsistenz und Widerspruchsfreiheit) möglichst schnell in der notwendigen Detailausprägung verfügbar gemacht werden.65

3.3.3 Berichtsarten mit Beispielen aus der Stadtbibliothek Bremen Es lassen sich vier Berichtsarten unterscheiden, die im Folgenden genauer erläutert werden:66 – Standardberichte, – Abweichungsberichte, – Analyseberichte und – Ad hoc-Berichte. Standardberichte Diese Berichte werden zu festen Termin in regelmäßigen, festgelegten Zyklen für einen genau festgelegten Adressatenkreis erstellt. Sowohl Inhalt als auch Form dieser Berichte sind festgelegt und werden nur in größeren Abständen geändert, wenn z. B. Umstrukturierungen oder neue Einflüsse von außen dieses notwendig machen.67 So sollte z. B. der Monatsbericht einer Bibliothek über einen langen Zeitraum in Aufbau, Struktur und Inhalt gleich bleiben, damit über die Monate, aber auch Jahre hinweg die Entwicklung sowohl von Leistungen als auch der Kosten einer Bibliothek dargestellt werden können. Trotzdem müssen notwendige und sinnvolle Änderungen vorgenommen werden, wenn z. B. neue Dienstleistungen (wie etwa neue Veranstaltungen) oder Medienangebote (wie z. B. Musikstreaming-Angebote) in das Serviceangebot der Bibliothek aufgenommen werden. Wenn z. B. Stadtteilbibliotheken geschlossen werden, sind bei einem Bericht mit Kennzahlen zu den Stadtteilbibliotheken allerdings auch Änderungen vorzunehmen.

65 Vgl. Schön 2016, S. 19. 66 Vgl. Schön 2016, S. 48. 67 Vgl. Schön 2016, S. 49.

120  Teil II Operatives Management und Controlling

Abweichungsberichte Abweichungsberichte werden auch Exception Reports bzw. ausgelöste Berichte genannt, da diese lediglich „[…] bei der Erreichung von festgelegten Toleranzgrößen, Abweichungs- bzw. Schwellenwerten […]“ erzeugt werden.68 Zwar ermöglichen es Abweichungsberichte „[…] die Aufmerksamkeit auf besonders steuerungsrelevante Sacherhalte zu lenken“69, aber sollte sich in einer Bibliothek ausschließlich für diese Berichtsvariante entschieden werden, muss der Leitung bewusst sein, dass so zum einen der Blick auf die Gesamteinrichtung verloren geht und zum anderen schleichende, langsam voranschreitende Veränderungen ggf. nicht rechtzeitig bemerkt werden und dann evtl. erst zu spät gegengesteuert werden kann. Analyseberichte „Unter Analysereporting [fett im Original] fasst man das strukturierte Recherchieren und Suchen nach neuen Erkenntnissen auf Basis der vorhandenen Datengrundlage der Informationssysteme durch den Berichtsempfänger zusammen. Im Gegensatz zum Standardreporting und zu den ausgelösten Berichten ist der Einstieg teilweise vordefiniert, die weitergehende Analyse der Informationen ist jedoch nicht vorherbestimmt, sondern wird interaktiv zwischen Analyst und dem Informationssystem per Abfrage auf einen bereitgestellten Datenbestand erstellt.“70 Hier geht es also darum, aus bereits in der Bibliothek vorhanden Daten und Kennzahlen neue Erkenntnisse zu gewinnen, indem z. B. Kennzahlen in einer anderen Zusammensetzung verglichen werden. Ein Beispiel wäre die anstehende Schließung einer Stadtteilbibliothek. Zur Entscheidungsfindung, welche Stadtteilbibliothek geschlossen werden soll, werden jetzt nicht nur Leistungskennzahlen (wie beispielsweise Anzahl Nutzer mit Kundenkarte, Ausleihen und Besuche pro Veranstaltung) herangezogen, sondern diese vorher in Relation zu Nutzergruppen gesetzt, da je nach Anteilen verschiedener Nutzergruppen die kostenlose Nutzung (ohne Anmeldung) vor Ort sehr hoch, die Anzahl Nutzer mit Kundenkarte hingegen deutlich unter der einer anderen Stadtteilbibliothek liegen kann, um so zu vermeiden, dass evtl. die nutzungsstärkere oder für einen Stadtteil relevantere Stadtteilbibliothek geschlossen wird. Ad hoc-Berichte Diese individuell bei Bedarf verlangten Berichte werden auf Anforderung „[…] einer fachlichen Autorität und deren speziellen Informationsbedürfnissen erstellt.“71 Hier geht es in der Regel darum, kurzfristig einen zusätzlichen Bedarf an individuellen Informationen zu decken, so dass Ad hoc-Berichte die Standardberichte ergänzen.72

68 Schön 2016, S. 49. 69 Schön 2016, S. 49. 70 Schön 2016, S. 49. 71 Schön 2016, S. 49. 72 Vgl. Schön 2016, S. 49.

3 Operatives und strategisches Controlling

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Sollten immer wieder dieselben Informationen in der Bibliothek als Ad hoc-Berichte eingefordert werden, ist ggf. eine Überarbeitung der Standardberichte notwendig. Hierzu können die in Teil II Kapitel 3.3.2 Gestaltungsdimensionen und Vorgehen zur Berichtserstellung bereits erwähnten Workshops genutzt werden. Beispiele für Ad hoc-Berichte in Bibliotheken können zusätzlich benötigte Informationen zur Vorbereitung des Outsourcings von Aufgaben, zur Fusion von Bibliotheken oder Informationseinrichtungen sowie zur Entscheidung über Schließungen von Stadtteilbibliotheken (wenn Analyseberichte nicht ausreichen) sein. Im Folgenden werden Auszüge aus Standard- und Abweichungsberichten (Monatsund Quartalsberichte sowie jährlich erstellte Statistiken und Jahresberichte) der Stadtbibliothek Bremen beispielhaft vorgestellt, die die Stadtbibliothek – bis auf die beiden Auszüge aus dem Jahresbericht 2017 (Abb. 23 und 24) – zur Veröffentlichung in diesem Buch als Rohfassungen zur Verfügung gestellt hat und die zum Teil mit fiktiven Werten gefüllt wurden. Dies ist keine abschließende Darstellung aller Berichte und Statistiken der Stadtbibliothek Bremen, die darüber hinaus eine ganze Reihe weiterer Standard-, aber auch anlassbezogener Berichte erstellt. In den Abbildungen 9 bis 13 sind Auszüge aus dem „Plan-Ist-Vergleich Leistungszahlen 2018“ der Stadtbibliothek Bremen zu sehen. Zusätzlich stehen den Führungskräften der Stadtbibliothek die dazugehörigen Werte in Tabellenform zur Verfügung (s. Abb. 14). Die Statistiken werden in Excel erstellt. Die Abbildungen 9 bis 12 zeigen für die jeweilige Kennzahl die Monatswerte für die Jahre 2015 bis 2018, um die Entwicklung zum einen über die Jahre hinweg zu verfolgen, aber auch einzelne Monate besser planen zu können. So kann z. B. gesehen werden, ob ein starker Ausleihmonat (z. B. wenn Sommerferien sind) über die Jahre hinweg immer positiv oder negativ hervorsticht, um dann bei der Planung des nächsten Jahres bereits den entsprechend höheren Wert für den jeweiligen Monat berücksichtigen zu können. Auch lässt sich z. B. erkennen, ob eine wiederholte Marketingaktion einen ähnlichen Erfolg hatte wie im Vorjahr. Für das laufende Jahr sind die Jahresplanwerte auf Monatswerte heruntergebrochen, wobei starke und weniger starke Monate bereits in den Werten berücksichtigt wurden. Ergänzend zu den Monatswerten werden kumulierte Werte je Monat ausgewiesen (s. Abb. 11). Bei der in Abbildung 13 gezeigten Übersicht der gültigen und bereits aktiv geschalteten BibCards (Leseausweise) wird monatlich das Ist des aktuellen Jahres mit dem Plan und dem Ist des Vorjahres verglichen.

122  Teil II Operatives Management und Controlling

Abb. 9: Auszug aus dem Plan-Ist-Vergleich Leistungszahlen (fiktiv) 2018 der Stadtbibliothek Bremen.

Abb. 10: Auszug aus dem Plan-Ist-Vergleich Leistungszahlen (fiktiv) 2018 der Stadtbibliothek Bremen.

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Abb. 11: Auszug aus dem Plan-Ist-Vergleich Leistungszahlen (fiktiv) 2018 der Stadtbibliothek Bremen.

Abb. 12: Auszug aus dem Plan-Ist-Vergleich Leistungszahlen (fiktiv) 2018 der Stadtbibliothek Bremen.

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Abb. 13: Auszug aus dem Plan-Ist-Vergleich Leistungszahlen (fiktiv) 2018 der Stadtbibliothek Bremen.

Abb. 14: Auszug aus der Tabelle des Plan-Ist-Vergleichs Leistungszahlen (fiktiv) 2018 der Stadtbibliothek Bremen.

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Abb. 15: Auszug aus den Leistungszahlen 2018 der Stadtbibliothek Bremen.

Ergänzt wird dieser „Plan-Ist-Vergleich Leistungszahlen 2018“ um eine monatliche Leistungsübersicht (s. Abb. 15), in der die für die Stadtbibliothek Bremen wichtigsten Leistungskennzahlen zusammengefasst dargestellt und mit den jeweiligen Zielzahlen abgeglichen werden. Darüber hinaus wird eine Abweichung vom entsprechenden Vorjahreswert berechnet. Dieser Auszug in Abbildung 15 zeigt die Werte für die gesamte Bibliothek. Es werden darüber hinaus entsprechende Statistiken für die dezentralen und Sonderbibliotheken sowie die Onleihe erstellt. ▶ Standardberichte / Monatsberichte Zusätzlich zu diesen Monatsberichten wird ein Quartalsbericht zu den Zielzahlen (s. Abb. 16) erstellt, in dem für Leistungskennzahlen eine Quartalshochrechnung für die gesamte Stadtbibliothek Bremen, die Zentralbibliothek sowie die dezentralen und Sonderbibliotheken durchgeführt und dem jeweiligen Ziel des aktuellen Jahres gegenübergestellt wird, das wiederum mit dem Vorjahresziel verglichen wird. ▶ Standardbericht / Quartalsbericht

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Abb. 16: Auszug aus dem Quartalsbericht zu Zielzahlen 2018 der Stadtbibliothek Bremen.

Für das Finanzcontrolling werden in der Stadtbibliothek Bremen Quartalsberichte erstellt. Dabei wird zum einen eine Controlling-intern genutzte Datei erstellt, die auf den Controlling-Erfordernissen der doppelten Buchführung basiert. Hier werden die unterjährigen Plan- und Ist-Daten eingetragen, auf deren Basis die Hochrechnung zum Jahresende erstellt wird. Zusätzlich wird eine Statistik erstellt, die sich an die Bibliotheksleitung richtet und diese Daten zunächst 1:1 in Tausend Euro abbildet. Allerdings werden dann die wesentlichen Abweichungen zum Plan bzw. zur vorherigen Hochrechnung kommentiert und alle weiteren Zeilen – abgesehen von den wesentlichen Summenzeilen – ausgeblendet, damit man den Blick für das Wesentliche hat. Dieser Bericht ist in Abbildung 17 zu sehen. ▶ Abweichungsbericht / Quartalsbericht

Abb. 17: Finanzcontrolling der Stadtbibliothek Bremen – Quartalsbericht.

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In Abbildung 18 ist eine jährlich erstellte Grafik zu den Entleihungen und Besuchen je Öffnungsstunde (mit fiktiven Daten) der Stadtbibliothek Bremen für die Jahre 2007 bis 2017 zu sehen. Diesen Bericht erstellt die Stadtbibliothek ebenso für jede ihrer dezentralen und Sonderbibliotheken. Hierzu werden auch wieder alle Werte in Form von Tabellen ergänzend zur Verfügung gestellt. In zwei weiteren jährlich erstellten Grafiken (s. Abb. 19 und 20) wird die Kundenstruktur analysiert. Die Basis bildet die Anzahl Einwohner der Stadt Bremen aufgeteilt in siebzehn Altersklassen (Fortschreibung auf der Grundlage der Ergebnisse des Zensus vom 09. Mai 2011). Anhand dieses Berichts lässt sich erkennen, in welchen Altersklassen die Stadtbibliothek Bremen gut bis sehr gut genutzt wird, aber auch, in welchen Altersklassen die Bibliothek nur durchschnittlich oder von sehr wenigen Personen genutzt wird. Aus welchen Altersgruppen die Nutzerinnen der Stadtbibliothek Bremen hauptsächlich kommen, lässt sich anhand des Tortendiagramms in Abbildung 20 sehr gut erkennen. Außerdem werden jährlich die Veranstaltungen zur Vermittlung von Informations- und Medienkompetenz (s. Abb. 21) sowie zur kulturellen Orientierung (s. Abb. 22) erfasst und tabellarisch zur Verfügung gestellt. In der Tabelle mit den Veranstaltungen zur Vermittlung von Informations- und Medienkompetenz werden die „Veranstaltungsrenner“ besonders hervorgehoben. ▶ Standardberichte / jährlich erstellte Statistiken

Abb. 18: Entwicklung der Entleihungen und Besuche je Öffnungsstunde (fiktiv) der Stadtbibliothek Bremen.

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Abb. 19: Anteil der Bevölkerung mit einer BibCard (fiktiv) der Stadtbibliothek Bremen nach Altersklassen.

Abb. 20: Prozent der Kunden nach Alterskategorien von Gesamtkunden (fiktiv) der Stadtbibliothek Bremen.

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Abb. 21: Statistik über Veranstaltungen zur Vermittlung von Informations- und Medienkompetenz 2017 der Stadtbibliothek Bremen.

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Abb. 22: Statistik über Veranstaltungen zur kulturellen Orientierung 2017 der Stadtbibliothek Bremen.

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In den Abbildungen 23 und 24 sind Auszüge aus dem Jahresbericht 2017 der Stadtbibliothek Bremen zu sehen, in denen die für Nutzer, Geldgeber und die interessierte Öffentlichkeit interessanten und relevanten Zahlen, Daten und Fakten ansprechend aufbereitet dargestellt sind.

Abb. 23: Auszug aus dem Jahresbericht 2017 der Stadtbibliothek Bremen73.

73 Stadtbibliothek Bremen 2018, S. 4/5.

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Abb. 24: Auszug aus dem Jahresbericht 2017 der Stadtbibliothek Bremen74.

74 Stadtbibliothek Bremen 2018, S. 4/5.

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75 Stiftung Hamburger Öffentliche Bücherhallen 2017, S. 44–45.

Abb. 25: Auszug aus dem Jahresbericht 2016 der Bücherhallen Hamburg75.

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76 Stiftung Hamburger Öffentliche Bücherhallen 2017, S. 46–47.

Abb. 26: Auszug aus dem Jahresbericht 2016 der Bücherhallen Hamburg76.

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An diesem Beispiel lässt sich gut erkennen, dass nicht nur die Auswahl und damit Beschränkung der Kennzahlen für einen Jahresbericht relevant sind, sondern auch eine attraktive Darstellung, die es dem interessierten Laien ermöglicht, schnell und einfach einen Überblick zu bekommen. Eine tabellarische Übersicht weiterer Kennzahlen ist zusätzlich möglich und wird dann am Ende des Jahresberichtes als Anhang ergänzt, wie es z. B. bei der HÖB (Bücherhallen Hamburg) gemacht wird (s. Abb. 25). ▶ Standardberichte / Jahresberichte

3.4 Beispiel: Controlling-Software BibControl Auf dem Markt gibt es mehrere Anbieter, die bibliotheksspezifische ControllingSoftware anbieten. Beispielhaft wird hier „BibControl“ von der Firma Triangle Solutions GmbH vorgestellt, damit die Leistungsfähigkeit einer solchen Software demonstriert werden kann. Bibliotheken ohne Controlling-Software befinden sich in folgender Ausgangssituation: – Zahlenmaterial wird für verschiedene Zwecke benötigt, z. B. für die Deutsche Bibliotheksstatistik (DBS), für die kontinuierliche Information der Leitung, der Führungskräfte und der Zuwendungsgeber sowie für Jahresberichte, für anlassbezogene Ad hoc-Berichte, Abweichungsberichte etc. – Bibliothekarische Kennzahlen werden aus einer ganzen Reihe unterschiedlicher Systeme gewonnen, z. B. dem Erwerbungssystem, dem Fernleihsystem, Counter Reports77 (Software zur Zählung der Nutzung von elektronischen Ressourcen), SAP etc. Teils wird das Zahlenmaterial auch ganz ohne technische Mittel erstellt, z. B. die manuelle Zählung von Veranstaltungsteilnehmern. – Oftmals werden die Zahlen mühsam manuell in vielen Arbeitsschritten in ExcelDateien übertragen und zusammengeführt, um einen Überblick über die wichtigsten Kennzahlen zu erhalten. Monats- und Quartalsstatistiken müssen später wiederum in andere Tabellen(blätter) übertragen werden, um Jahresstatistiken zu erstellen. – Es fehlen Schnittstellen, die die Daten mühelos nach anderen Kriterien neu zusammenstellen. Eine Controlling-Software kann diese Probleme beheben. BibControl führt Daten aus beliebigen Quellen zu einem einzigen Datenpool zusammen. Es können übersichtliche Statistiken, Berichte und Auswertungen erzeugt

77 Counter (o. J.), o. S.

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werden, und zwar regelmäßig und anlassbezogen. Die Daten können immer wieder nach eigenen Bedürfnissen neu zusammengestellt und ausgewertet werden. Automatisierte Berichte können an verschiedene Arbeitsplätze der Bibliothek geliefert werden. Auf diese Weise wird die Bibliothek darin unterstützt,78 – die Transparenz durch einheitliches und konsistentes Berichts- und Zahlenmaterial zu erhöhen, – den Medienbestand bedarfsorientiert zu analysieren, – Workflows zu optimieren, – Entscheidungen professionell vorzubereiten und zu treffen sowie – die Effektivität (den Zielerreichungsgrad) ihrer strategischen Ziele zu prüfen. BibControl ist kompatibel mit allen gängigen Bibliothekssystemen, z. B. SISIS-SunRise, BIBLIOTHECAplus, LBS, Ex Libris, und unterstützt die gängigen Ausgabeformate wie PDF oder HTML. Es sind mehrere Schnittstellen verfügbar, z. B. ODBC, XML. Ein automatischer Import von Counter-Daten via SUSHI ist möglich. Die Art des Zugriffs kann durch eine Benutzerverwaltung sehr detailliert vom Informationsempfänger bis hin zum Administrator gesteuert werden. Aus dem Lokalsystem können aufbereitete Kennzahlen automatisch an die DBS (Deutsche Bibliotheksstatistik) übermittelt werden. Im Folgenden wird der Aufbau der BibControl-Software beschrieben.

Abb. 27: Schematischer Aufbau von BibControl. Mit freundlicher Genehmigung von K. Hoverath, Fa. Triangle Solutions.

78 Die Aussagen beruhen auf Gesprächen zwischen Ines Mauder, Nicole Clasen und Regine Lipka im September 2018.

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Zunächst werden die Rohdaten aus verschiedenen Systemen in die BibControl-Datenbank integriert. Die heterogenen Daten werden konvertiert und gefiltert, so dass ein homogener, standardisierter Datenpool entsteht. Die Daten werden dann in das Data Warehouse importiert und stehen als konsistenter Datenbestand im Online Cockpit zur Verfügung.

Abb. 28: Ausschnitt Datenpool der ZBW. Mit freundlicher Genehmigung von T. Meyer (ZBW).

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Abb. 29: Beispiel für ein Online Cockpit. Mit freundlicher Genehmigung von K. Hoverath, Fa. Triangle Solutions.

Schließlich können die Daten systematisch aufbereitet und analysiert werden (Business Intelligence). – Mit dem Management Information System (MIS) wird das Berichts-Layout gestaltet. – Das Enterprise Reporting ermöglicht variable Abfragen. So wäre es z. B. möglich, die Neuerwerbungen bestimmter Zweigstellen für einen Zeitraum zusammenzustellen, die dann in Form einer Excel-Tabelle ausgegeben werden. – Die Datenaufbereitung kann sekundenschnell mittels OLAP-Würfeln (Online Analytical Processing) erfolgen, aber auch Berichte und Grafiken sind möglich. – Eine Besonderheit ist das Data-Mining-Tool, mit dem Zusammenhänge in den vorhandenen Daten erforscht werden können. Somit können auf unkomplizierte Weise Häufigkeitsanalysen erstellt werden. – Mit dem Application Builder lassen sich die Daten variabel verteilen. Ein Beispiel wäre, dass ausgewählte Daten innerhalb der Bibliothek an bestimmte Personen verteilt werden sollen, andere Daten an die DBS etc.

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Abb. 30: Beispiel für eine grafische Aufbereitung der E-Mediennutzung nach Altersgruppen. Mit freundlicher Genehmigung von K. Hoverath, Fa. Triangle Solutions.

Abb. 31: Beispiel für eine Budgetanalyse mittels OLAP-Würfeln. Mit freundlicher Genehmigung von K. Hoverath, Fa. Triangle Solutions.

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Abb. 32: Beispiel für eine Häufigkeitsanalyse mit dem Data Mining Tool. Mit freundlicher Genehmigung von K. Hoverath, Fa. Triangle Solutions.

Abschließend kommen in diesem Kapitel zwei Praktikerinnen zur Wort, die der Autorin Regine Lipka für ein Interview zur Verfügung standen. Ines Mauder, zuständig für die Kennzahlenerhebung in der ZBW, resümiert: „Vor der Einführung von BibControl waren die Kennzahlen in verschiedenen Systemen und mussten mühsam in diverse Excel-Tabellen übertragen werden, um Zahlenmaterial für Jahresberichte, DBS, Programmbudgets etc. bereitzustellen. Die Übertragung der vorhandenen Kennzahlen in BibControl und die Zuweisung von Benutzerrechten war anfangs sehr aufwändig. Jetzt profitieren aber alle Führungskräfte und Mitarbeiter von dem System – dies betrifft sowohl die Fortschreibung der Kennzahlenwerte als auch die einheitliche Datenaufbereitung.“ Und auch Nicole Clasen, Leiterin der Benutzungsdienste in der ZBW, hält die Controlling-Software für praxistauglich: „BibControl ist für mich sehr nützlich, da die Daten automatisch aus verschiedenen Systemen importiert und nach festgelegten Kriterien zusammengerechnet werden. Früher sind in den vielen Excel-Tabellen manchmal Fehler beim Kopieren oder Übertragen von Monatszahlen passiert. Erst am Jahresende merkte man es und musste sich auf Fehlersuche begeben, das war sehr aufwändig.“

 Teil III Relevanz von Strategien und Berichten für Bibliotheken

1 Außenwirkung von Strategien und Berichten Die Außenwirkung von Strategien im Positiven wie im Negativen ist nicht zu unterschätzen, wie das bereits in der Einleitung aufgeführte positive Beispiel der Stadtbibliothek Köln eindrücklich belegt. Hier werden insbesondere der Mut zur Innovation sowie die klare Strategie dieser Bibliothek hervorgehoben: „Die Stadtbibliothek Köln ist die Bibliothek des Jahres 2015: Ihr Mut zur Innovation und die klare Strategie hätten die Jury überzeugt, teilte der Deutsche Bibliotheksverband (dbv) mit.“1 Aber es gibt auch ein negatives Beispiel, in dem eine nicht ausreichend gute bzw. innovativ formulierte Strategie dazu geführt hat, dass die ZB MED – Informationszentrum Lebenswissenschaften negativ evaluiert wurde. Hier wird in der Stellungnahme des Senats der Leibniz-Gemeinschaft insbesondere das Fehlen einer schlüssigen und übergeordneten Gesamtstrategie hin zu einem modernen Informationszentrum betont: „Es wurde jedoch keine schlüssige übergeordnete Gesamtstrategie [fett im Original] entwickelt, mit der die ZB MED von einer klassischen Bibliothek in ein modernes Informationszentrum überführt werden kann. Die Dringlichkeit dieser zentralen Entwicklungsaufgabe wird beispielsweise erkennbar an der stetig zurückgehenden Nachfrage im Bereich der klassischen Volltextversorgung.“2 Schon 2011 schrieb die Kommunalpolitikerin Johanna Rumschöttel zur strategischen Bibliotheksarbeit: „Das Bild der Bibliothek als Verleihstation von Büchern ist noch weit verbreitet. Bibliotheken übernehmen aber längst wichtige gesellschaftliche und soziale Funktionen und verfügen über große Potentiale, um bei der Problemlösung kommunalpolitischer Fragen einen wertvollen Beitrag zu leisten. Es ist überlebenswichtige Aufgabe der Bibliotheken, mit strategischen Bibliothekskonzepten auf sich aufmerksam zu machen und sich als unentbehrlichen Dienstleister im Rahmen der Kommunalpolitik zu positionieren [kursiv im Original].“3 Auch hier wird die Bedeutung strategischer Arbeit in Bibliotheken noch einmal deutlich, da diese veröffentlicht werden und Geldgeber, aber auch die interessierte Öffentlichkeit anhand von strategischen Programmen bzw. Zielen erkennen können, wie wichtig Bibliotheken auch in Zukunft sein werden. Es gilt, weiterhin die Finanzierung der eigenen Bibliothek zu sichern, Aber nur „[…] wenn Bibliotheken deutlich machen können, in welcher Weise sie zu Problemlösungen beitragen, haben sie eine Chance auf öffentliche Finanzierung […].“4

1 2 3 4

Börsenblatt 2015, o. S. Leibniz-Gemeinschaft – Der Senat 2016, S. 3. Rumschöttel 2011, S. 15. Motzko 2011, S. 39.

https://doi.org/10.1515/9783110528176-013

146  Teil III Relevanz von Strategien und Berichten für Bibliotheken

Darauf weist z. B. auch die Deutsche Digitale Bibliothek – Kultur und Wissen online in ihrer „Strategie 2020“ hin: „Dieser Strategieplan ist die gemeinsame Formulierung unserer Ziele und bildet die Grundlage für detaillierte Umsetzungskonzepte, an denen sich unsere Arbeit orientieren wird. Damit schaffen wir zum einen den notwendigen Handlungsrahmen und zum anderen Transparenz für unsere Mitglieder und Partner sowie gegenüber den Geldgebern und der Öffentlichkeit.“5 Eine gute Strategie alleine reicht jedoch nicht. Es sind auch Berichte mit relevanten Kennzahlen zu veröffentlichen, denn „[u]m sinnvolle Aussagen über die Entwicklung der Bibliotheken treffen zu können, muss sich der Wandel, in dem sich die Einrichtungen befinden, daher im Kennzahlenset wiederfinden: die digitale Nutzung muss abgebildet werden, um sichtbar zu machen, dass Bibliotheken in der digitalen Gesellschaft nichts von ihrer Bedeutung bei der Informationsbeschaffung verloren haben. Den großen Beitrag, den Öffentliche Bibliotheken zur kulturellen Teilhabe und zur Leseförderung leisten und die Bedeutung des Ortes Bibliothek als nichtkommerzieller kommunaler Raum, muss Trägern und der Öffentlichkeit deutlich werden.“6 Auch das folgende Beispiel zeigt die hohe Relevanz von Kennzahlen und Berichten, denn „[f]ür Jens Geißler, den Leiter und Systemadministrator der Bibliothek Bad Oldesloe, sind Zahlen und Daten auf Knopfdruck wichtig. Er kann damit Anfragen der Politik in kürzester Zeit beantworten und Vorschläge unterbreiten – wie aktuell bei der Diskussion um eine Gebührenerhöhung.“7 Geißler weist auch darauf hin, dass die Träger der Einrichtung erwarten, dass ihnen schnell Controlling-Zahlen über die Bibliothek geliefert werden.8 So kann er z. B. „[…] der Politik sehr schnell sagen, ob es Sinn macht, an wenig ausgelasteten Tagen oder Stunden zu schließen oder zu bisherigen Schließzeiten zu öffnen.“9 Dadurch kann der Geldgeber u. a. darauf aufmerksam gemacht werden, dass die Bibliothek zu bestimmten Zeiten zu wenig Personal hat.10

5 Deutsche Digitale Bibliothek, Kultur und Wissen online 2016, S. 11. 6 Deutscher Bibliotheksverband 2016, o. S. 7 König 2014, S. 364. 8 König 2014, S. 364. 9 König 2014, S. 365. 10 König 2014, S. 365.

2 Fazit Die strategische Ausrichtung einer Bibliothek festzulegen, umzusetzen und immer wieder zu hinterfragen ist ein aufwändiger Prozess, an dem viele Personen beteiligt sind. Trotzdem ist es in der heutigen Zeit unabdingbar, für die eigene Bibliothek eine langfristige, umfassende Planung durchzuführen, um weiterhin die eigene Daseinsberechtigung und damit Existenz für die nächsten Jahre zu sichern. Bereits bei der Entwicklung von Vision, Mission und Leitbild, der anschließenden SWOT-, GAP- oder Markt- und Zielgruppenanalyse zur Strategiefindung, der Strategieauswahl und anschließenden Implementierung handelt es sich um einen Veränderungsprozess, der ein unterstützendes Change Management benötigt, in dem insbesondere die Information und Beteiligung der Beschäftigten einer Bibliothek hervorgehoben werden. Wie gut die Strategieentwicklung und -implementierung in öffentlichen und wissenschaftlichen Bibliotheken bereits gelungen ist, haben die zahlreichen Beispiele in diesem Buch gezeigt. Kommt es zum Controlling der Zielerreichung, zeigen die Statistiken der Stadtbibliothek Bremen, dass auch hier einige Bibliotheken bereits gut aufgestellt sind.

https://doi.org/10.1515/9783110528176-014

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Register 3-Phasen-Modell 78 6-3-5 Methode 23 ABC-Methode 23 Abweichungsbericht 120 Ad hoc-Bericht 120 Alleinstellungsmerkmal 28, 47 Analysebericht 120 Arbeitsmethode 19 Arbeitssitzung 19 Außenwirkung von Strategien 145 Balanced Scorecard 69, 73, 105 Barriere 70 Berichtsart 119 Berichtswesen 114 Bericht – Darstellungstechnik und -form 117 Beteiligung 14 Bibliotheksstrategie 44 Bottom-Up-Prinzip 16 Brainstorming 22 Change Agent 80 Change Management 14, 76 Consultant 14 Controlling 7, 137 Controlling-Software 137 Diversifikationsstrategie 62 externe Analyse 46 Führung 34 GAP-Analyse 39 Gegenstromverfahren 16 Geschäftsfeld 39 Gremien 16 Haltungen und Werte 34 Implementierung 70, 81, 98 Innovation 39, 106 interne Analyse 46 K-Fragen 25 Kennzahlen 108, 116, 138 Kennzahlenentwicklung 13 Kommunikation 28, 72, 115 Kontrolle 108, 112 Kreativitätstechnik 21 Kundenbedürfnis 35, 61 langfristiges Geschäftsziel 44 Leitbild 13, 30 Leitbilderstellung 18 Markt- und Zielgruppenanalyse 39, 63 Marktdurchdringungsstrategie 62 https://doi.org/10.1515/9783110528176-016

Marktentwicklungsstrategie 62 Maßnahme 69, 85, 98, 104, 106 Mindmapping 22 Mission 13, 35 Mitarbeiter 45, 47, 70, 72, 106 Model of Change 78 Neues Steuerungsmodell 111 New Public Management 111 Normatives Management 13 Nutzerbefragung 61 Operative Planung 104, 115 Operatives Controlling 13, 108 Operatives Management 13, 103 Organisation 26, 33 Organisationsentwicklung 33, 76 Produktentwicklungsstrategie 62 Projektmanagement 81 Projektmanagement-Software 84 Reporting 114 Schwerpunktsetzung 44 Sechs Denkhüte 24 Six Thinking Hats 24 Stakeholder 13, 18, 28, 72, 82 Standardbericht 119 Strategie 13, 18, 39–40, 42, 44–46, 48, 50, 52, 54, 56, 58, 60, 62, 64, 66–70, 72, 74, 76, 78, 80, 82, 84, 86, 88, 90, 92, 94, 96, 98, 104, 106, 145–146 Strategieentscheidungen 39 Strategieentwicklung 39, 44 Strategieimplementierung 13, 69 Strategiekonzept 84 Strategieumsetzung 13, 70, 79, 107 strategische Ausrichtung 39, 147 strategische Bibliotheksplanung 13 strategische Entscheidung 39 strategische Planung 7 strategische Priorität 90 strategisches Controlling 108 strategisches Management 13, 39 SWOT-Analyse 39, 45 Top-Down-Prinzip 16, 28, 73 Trend 27, 37, 43, 50 Unternehmenskultur 30, 69, 76 Vision 13, 18, 26 Visionsfindung 28 Wiki 73

158  Register

Workshop 14, 72, 80, 112, 118 Zielgruppe 28, 31, 41

Zielgruppenanalyse 42, 63