Organisation, Individuum, Beratung: Systemtheoretische Reflexionen 9783666403606, 9783525403600, 9783647403601

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© 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Interdisziplinäre Beratungsforschung

Herausgegeben von Stefan Busse, Rolf Haubl, Heidi Möller, Christiane Schiersmann Band 8: Rainer Zech Organisation, Individuum, Beratung

© 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Rainer Zech

Organisation, Individuum, Beratung Systemtheoretische Reflexionen Mit Beiträgen von Claudia Dehn, Katia Tödt und Falko von Ameln

Mit 7 Abbildungen und einer Tabelle

Vandenhoeck & Ruprecht © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Gefördert durch die Deutsche Gesellschaft für Supervision e.V. (DGSv).

Meinem Lehrer Prof. Dr. Horst Ruprecht, dem ich viel verdanke, zum 90. Geburtstag.

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Inhalt

Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Teil I: Theoriereflexionen 1 Organisation als regelgeleitetes Entscheidungssystem . . . . . 17 1.1 Organisationen als gesellschaftliche Akteure . . . . . . . . . . . . . 17 1.2 Unterscheidungen und Beobachtungen . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 1.3 Organisation und Entscheidung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 1.4 Mitgliedschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 1.5 Regeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 1.6 Spezialsemantik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 1.7 Struktureller Wandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 1.8 Steuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 1.9 Das Selbst der Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 1.10 Anforderungen an Beratung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 2 Individuum als Bewusstseinssystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 2.1 Das kommunikative Spiel mit Begriffen für den Menschen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 2.2 Das »Subjekt«-Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 2.3 Das psychische System und sein Selbst . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 2.4 Anforderungen an Beratung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7

Verhältnisse und Verhaltensweisen oder die strukturelle Kopplung von sozialen und psychischen Systemen . . . . . . . . 55 Organisationen und Menschen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Strukturelle Kopplung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Der Begriff der Person . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 »Verschachtelte« Systeme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Kopplung durch Spezialsemantiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Die Konstitution des Individuums zum Organisationsmitglied . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Anforderungen an Beratung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

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Inhalt

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Der Zusammenhang von individuellem und organisationalem Lernen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 4.1 Lernen als Strukturveränderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 4.2 Lernvoraussetzungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 4.3 Lernniveaus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 4.4 Zur Unterscheidung von individuellem und organisationalem Lernen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 4.5 Lernen erster und zweiter Ordnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 4.6 Zum Verhältnis von individuellem und organisationalem Lernen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 4.7 Anforderungen an Beratung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 5 Beratung als gesellschaftliches Funktionssystem . . . . . . . . . . 81 5.1 Beratung als Regulationsmechanismus gesellschaftlicher Modernisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 5.2 Das gesellschaftliche Funktionssystem Beratung . . . . . . . . . . 82 5.3 Anforderungen an Beratung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 6 Beratung als Selbstberatung von Systemen . . . . . . . . . . . . . . . 89 6.1 Drei restriktive Denkformen in der Beratungspraxis . . . . . . 89 6.2 Gegenstände bzw. Themen der Beratung . . . . . . . . . . . . . . . . 91 6.3 Die andere Seite der Unterscheidung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 6.4 Beratungskommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 6.5 Beratungssystem und Dimensionen von Beratung . . . . . . . . 97 6.6 Fachberatung, Prozessberatung und Reflexion im Dreieck von Strategie, Struktur und Kultur . . . . . . . . . . . 99 6.7 Veränderung als Strukturänderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 6.8 Ansteckung oder Selbstüberraschung des Beratersystems . . 103 6.9 Professionelle Beratung als Kunst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 6.10 Die Semantik der Beratung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 6.11 Beratung von Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 6.12 Paradoxien und Grenzen der Beratung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 6.13 Konsequenzen für die Beratung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 Teil II: Praxisreflexionen 7 7.1 7.2 7.3 7.4

Latente Funktionsgrammatiken: Musterwechsel in Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Geheimes Wirken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Ich sehe was, was du nicht siehst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Wie man latente Regeln erkennt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 Wie man latente Regeln verändert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

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7.5 Wie man funktionale Regeln einführt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 8 8.1 8.2 8.3 8.4 9 9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7

Die ästhetische Organisation als soziale Plastik: Beratung als Kunstprojekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Drei philosophisch-ästhetische Ausgangspunkte . . . . . . . . . . 135 Die ästhetische Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Der künstlerische Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 Beratung als Kunstprojekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 Die permanente Selbsterschaffung des Unternehmens: Strategieentwicklung als Zukunftsgestaltung . . . . . . . . . . . . . 156 Zukunft ist ein Zustand, den keiner kennt . . . . . . . . . . . . . . . 156 Strategieentwicklung ist Zukunftsgestaltung . . . . . . . . . . . . . 157 Vorgehen bei der Strategieberatung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 Kreative Neuerfindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 Die Neustrukturierung der Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . 164 Die Weisheit der vielen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 Der strategische Entwicklungskreislauf . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

10 Kulturbegegnungen: Mitarbeiterintegration im Fusionsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 10.1 Kultur als Vergleichsmechanismus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 10.2 Organisationskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 10.3 Viele Fusionen scheitern an der unterschiedlichen Kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 10.4 Kulturvergleich der beiden Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . 178 10.5 Kulturbegegnungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 10.6 Integrationserfolg und Alltagsprobleme . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 11 Angesteckt: Übertragungsphänomene zwischen Kunden- und Beratersystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 11.1 Übertragung oder Übernahme? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 11.2 Die Erregung des Kundensystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 11.3 Die Infektion des Beratersystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 11.4 Verpasste Lernchancen oder Fähigkeit zur Selbstüberraschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 12 Paradoxien der Schulentwicklung: Über die Unmöglichkeit der Reform einer Reformschule . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 12.1 Die Poesie der Reformdiskussion und die Prosa des schulischen Alltags . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 12.2 Die Schule als System funktionaler Uneindeutigkeit . . . . . . . 208 © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

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12.3 Missverstandene Autonomie statt wechselseitiger Verbindlichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 12.4 Reform als Selbstbestätigung der Unveränderbarkeit . . . . . . 210 12.5 Machtkämpfe und blockierende Normativität . . . . . . . . . . . . 211 12.6 Die Anerkennung von zwei Rationalitäten als Voraussetzung der Lernfähigkeit von Schule . . . . . . . . . . 213 12.7 Das Dilemma der Schulberatung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 12.8 Wie ist Schulberatung möglich? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 13 Dualität von Struktur in Beratungsprozessen: Wie organisationale und individuelle Perspektiven miteinander vermittelt werden können (Claudia Dehn) . . . . 221 13.1 Wen oder was berät Organisationsberatung? . . . . . . . . . . . . . 221 13.2 Dualität von Struktur statt Dualismus von sozialen und psychischen Systemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222 13.3 Handlungspraktische und diskursive Bewusstheit als menschliche Wissensarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224 13.4 Soziale Praktiken als Bindeglied der Vermittlung . . . . . . . . . 225 13.5 Kombinierte Methodik zur Erfassung individueller und institutioneller Aspekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226 13.6 Strukturdimensionen und Handlungsmuster . . . . . . . . . . . . . 230 13.7 Logiken der Innovation und Routine – ein strukturelles Dilemma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 13.8 Vermittlung individueller und organisationaler Perspektiven 234 14 Beobachtung zweiter Ordnung: Arbeit mit Selbstund Fremdbeschreibungen (Katia Tödt) . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 14.1 Beobachtung als grundsätzlicher Weltzugang . . . . . . . . . . . . 237 14.2 Reflexivität und Reflexion als Formen der Selbstreferenz . . . 238 14.3 Beobachtungen erster und zweiter Ordnung: Wer beobachtet, was wird beobachtet und wie wird beobachtet? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 14.4 Reflektierte Selbstveränderung: So oder auch anders . . . . . . 241 14.5 Die Selbstbeschreibung als Formulierung der eigenen Identität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 14.6 Die Fremdbeschreibung als Intervention . . . . . . . . . . . . . . . . 242 14.7 Beratung als Anleitung zur gerichteten Selbstbeobachtung und Selbstbeschreibung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 14.8 Beratung als Wiederbeschreibung der Selbstbeschreibung . . 248

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15 Mikropolitik: Machtspiele in Organisationen (Falko von Ameln) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250 15.1 Mikropolitik als Hindernis in Veränderungsprozessen . . . . . 250 15.2 Trennung zwischen Formalität und Informalität . . . . . . . . . . 251 15.3 Die ausgeblendete Seite der Entscheidung . . . . . . . . . . . . . . . 253 15.4 Die Grenze zwischen Legitimität und Illegitimität . . . . . . . . 254 15.5 Mikropolitik und Macht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255 15.6 Mikropolitik in Veränderungsprozessen . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 15.7 Organisationsberatung als Spielball in mikropolitischen Spielen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257 15.8 Über Partizipation und den Umgang mit den Beratern . . . . 264 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 Die Autorinnen und Autoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283

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Vorwort

Organisation, Individuum, Beratung – das sind die drei großen Themen dieser systemtheoretischen Reflexionen. Aufbauend auf einer systematischen Theorieentwicklung (in Teil I) möchte das Buch im zweiten Teil theoretisch relevante Fragestellungen illustriert an konkreten Beratungsfällen reflektieren. Alle Fälle entstammen der mehr als 25-jährigen Beratungspraxis unseres Unternehmens ArtSet®, das Forschungs-, Bildungs-, Beratungs- und Qualitätstestierungsdienstleistungen für Organisationen aller Art anbietet (ArtSet, 2012 oder www.artset.de). Es gibt kaum einen Organisationstyp, der in diesem Zeitraum nicht beraten wurde: Unternehmen, Behörden, Bildungsorganisationen, Krankenhäuser, Kirchen, Parteien, Verbände usw. Einige davon tauchen in den Fallreflexionen auf. Wenn die Organisation nicht mehr – wie in der klassischen Betriebswirtschaft – als zweckrationales Gebilde, sondern – mit der modernen Organisations- und Managementwissenschaft – als organisierte Anarchie (March, 1990), Mythos und Zeremonie (Meyer u. Rowan, 2009) oder nichttriviale Maschine (von Foerster, 1993b), auf jeden Fall als nicht kalkulierbares, unberechenbares System (Luhmann, 2000a) mit evolutionärem Drift (Maturana u. Varela, 1991) betrachtet wird, dann bedarf es zu ihrer Beratung eines spezifischen Ansatzes, der dies adäquat berücksichtigt. Daher ist das Buch auch eine Beratungstheorie, die im ersten Teil des Buches fundiert wird und die den im zweiten Teil dargestellten und reflektierten Fällen zugrunde liegt. Das Buch ist also in zwei Teile untergliedert. In Teil I (Theoriereflexionen) erfolgen einige theoretische Erkundungen zum Verhältnis und zum Zusammenhang von Organisation, Individuum, Beratung, bevor in Teil  II (Praxisreflexionen) anhand von Beispielen und Fällen theoretisch relevante Einzelaspekte von Beratung reflektiert werden. Auch die Praxisreflexionen behandeln nicht direkt Praxis, sondern für die Beratungspraxis relevante Probleme und Fragestellungen am Beispiel theoretisch. Die Fallgeschichten haben dabei den Status einer beschreibenden Veranschaulichung und nicht den Status von aufzuklärendem Material. Sie wurden anonymisiert und auf die theoretische Fragestellung hin zugespitzt. Im ersten Teil geht es um Klärungen, wie Organisation theoretisch gefasst werden kann und welches Konzept des Individuums dazu passt © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

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Vorwort

und den eigenen Überlegungen zugrunde liegt. Wie institutionelle Verhältnisse und individuelle Verhaltensweisen ineinandergreifen, ist dabei ein zentraler Punkt. Das führt dazu, den Unterschied zwischen individuellem und organisationalem Lernen zu berücksichtigen. Schließlich wird Beratung als gesellschaftliches Funktionssystem entschlüsselt und das Beratungsverständnis, das auf alldem aufbaut und diesem Buch zugrunde liegt, wird erläutert. Im zweiten Teil folgen dann anhand von Fällen Reflexionen zu bedeutsamen Einzelaspekten der Beratung von Organisationen. Diese Aspekte werden mit dem Werkzeug der bereitgestellten Theorie reflektiert und an praktischen Beispielen illustriert. Thematisch geht es um organisationale Latenzen und Musterwechsel, den Einsatz von künstlerischen Mitteln, Strategieentwicklung und Reorganisation, die Bedeutung der Kultur im Fusionsprozess, Ansteckungsphänomene zwischen Kunden- und Beratersystem sowie Paradoxien der Reform einer Reformschule. Die letzten drei Praxisreflexionen haben zwei Kolleginnen und ein Kollege von ArtSet beigetragen. Hier geht es um die Vereinbarkeit organisationaler und individueller Perspektiven (Claudia Dehn), die Arbeit mit Selbst- und Fremdbeschreibungen (Katia Tödt) sowie Macht und Mikropolitik (Falko von Ameln). Das Buch wurde insgesamt im Kreis von ArtSet-Kolleginnen und -Kollegen diskutiert. Diesen gilt mein besonderer Dank ebenso wie den Herausgebern der Schriftenreihe für die Chance, unsere Erfahrungen hier vorstellen zu dürfen. Die Besonderheit des vorliegenden Buches besteht darin, dass es kein ausschließliches Theoriebuch über Beratung ist – obwohl es einen theoretischen Anspruch erhebt – und auch keine reine Darstellung von Fällen – obwohl viele Beispiele geliefert werden. Im Kern geht es um die theoretische Reflexion über Beratung illustriert anhand von praktischen Fällen. Und dabei interessiert vor allem eine theoretische Frage, und zwar die des Zusammenhangs von Organisation und Individuum. Sie ist nicht so banal, wie man vielleicht im ersten Moment meinen mag. Denn wenn man systemtheoretisch Organisationen als soziale Systeme denkt, das heißt als Verkettung von Kommunikationen, sind Menschen bzw. Bewusstsein Umwelt. Psychische Systeme ihrerseits arbeiten überschneidungsfrei von sozialen Systemen, kommen also operativ ohne Kommunikation aus. Wenn dies zunächst als Ausgangspunkt so festgehalten werden kann, bleibt erstens theoretisch die Frage übrig, wie sich der Zusammenhang von Sozialem und Psychischem bzw. von Kommunikationen und Bewusstsein dennoch vollzieht. Zweitens bleibt praktisch zu klären, wie die Beratung von Organisationen funktioniert, wenn man © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Vorwort13

es doch im Zugang zu ihnen nie mit der Organisation selbst, sondern immer mit deren Vertretern, also doch wieder mit Menschen, zu tun hat. Das Buch erhebt nicht den Anspruch zu zeigen, dass es nur so wie dargestellt geht oder dass dies sogar der einzig sinnvolle Weg des Umgangs mit Organisationen wäre. Aber man muss irgendwo anfangen, mit einer ersten Unterscheidung die Welt beobachten. Dieser Anfang ist kontingent, man hätte andere wählen können und hätte dann etwas anderes gesehen und gemacht. Wir haben als Ausgangsunterscheidung die systemtheoretische Differenz System/Umwelt gewählt. Die Leserinnen und Leser mögen beurteilen, wie weit wir damit dann im Folgenden gekommen sind. Ein kleiner Lesehinweis deshalb zum Schluss: Der theoretische Teil sollte im Zusammenhang gelesen werden; er bildet die Grundlage für die Praxisreflexionen des zweiten Teils. Diese allerdings können in beliebiger Reihenfolge oder auszugsweise gelesen werden – je nach eigenem Interesse.

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Teil I: Theoriereflexionen

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Organisation als regelgeleitetes Entscheidungssystem

1.1 Organisationen als gesellschaftliche Akteure Im Jahr 1250 wurde von Papst Innozenz IV. erstmalig im kanonischen Recht formal anerkannt, dass es Einrichtungen gibt, die als juristische Körperschaften bzw. fiktive Personen überindividuell existieren und die den Individuen durch Regeln ein bestimmtes Verhalten vorschreiben können. Hierzu zählten Klöster, Universitäten, Kirchen, Gilden, Zünfte usw. Die Vorstellung, dass es Organisationen als juristische Personen gibt, ist also ein Produkt des Hochmittelalters – auch wenn das Wort Organisation noch nicht im heutigen Sinne in Gebrauch war (vgl. Graeber, 2012, S. 321). Natürlich wurde auch schon vorher im großen Stil organisiert, zum Beispiel weit vor unserer Zeitrechnung in Mesopotamien bei den großen Bewässerungsprojekten. Im wissenschaftlichen und alltäglichen Sprachgebrauch setzte sich der Begriff Organisation für soziale Formationen besonderer Art, zum Beispiel im Unterschied zu Klassen, erst im 19. Jahrhundert durch (vgl. Luhmann, 2000a, S. 11). Heute leben wir in einer Organisationsgesellschaft, die ohne Organisationen gar nicht mehr funktionieren würde. Jeder Mensch ist von der Geburt über die Ausbildung und den Beruf, sogar in seiner Freizeit und bis zum Tod in vielfältige Organisationen eingebunden. Organisationen sind die Akteure der modernen, funktional differenzierten Gesellschaft. Sie regeln Inklusion und Exklusion der gesellschaftlichen Individuen. Mittlerweile gibt es eine große Zahl an soziologischen Organisationstheorien, die hier allerdings nicht referiert werden sollen (vgl. hierzu als Überblick Kieser u. Ebers, 2006). Wir orientieren uns in diesem Buch systemtheoretisch und verstehen Organisation als das operativ geschlossene, sich selbst reproduzierende Netzwerk von kommunizierten Entscheidungen. Organisationen sind regelgeleitete formalisierte soziale Systeme zur Produktion von kooperativen Leistungen für ihre Umwelt, also für Abnehmer oder Kunden. Damit erfüllen Organisationen eine wichtige Funktion für die Gesellschaft insgesamt. Aber nicht um diese geht es uns, sondern um das Funktionieren der Organisationen selbst, um ihre Operationslogik, ihre Einbindung des Personals, ihre Regelungsmechanismen, ihre Semantik, ihre Wandlungsfähigkeit, ihre Steuerung, ihre Identität etc. © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

18  Organisation als regelgeleitetes Entscheidungssystem Ich vernachlässige zunächst, dass sich verschiedene Typen von Organisationen beschreiben lassen, die sich durch ihre gesellschaftlichen Funktionen und ihre spezifischen Leistungen für die Gesellschaft unterscheiden (vgl. hierzu Apelt u. Tacke, 2012). So versorgen Wirtschaftsunternehmen die Gesellschaft mit Gütern und Dienstleistungen, Krankenhäuser versuchen, Krankheiten zu heilen, Schulen sollen Bildung vermitteln und Verwaltungen das Gemeinwesen organisieren. Die unterschiedlichen Organisationstypen sind in ihren spezifischen Ausformungen und Funktionsmechanismen verschieden, aber sie haben als Organisationen auch vieles gemeinsam. Darum soll es zunächst gehen, bevor im Praxisteil – soweit es nötig ist – auf die Unterschiedlichkeit von Organisationen eingegangen wird.

1.2 Unterscheidungen und Beobachtungen Zum Verständnis der systemtheoretischen Organisationstheorie sind ein paar wenige erkenntnistheoretische Vorbemerkungen hilfreich. Die neuere Systemtheorie Luhmann’scher Provenienz ist weder ontologisch noch identitätstheoretisch aufgebaut, sondern sie geht davon aus, dass das, was uns jeweils als Realität erscheint, abhängig ist vom Unterscheidungsgebrauch des Beobachters. Es gibt daher keine Organisationen an sich, sondern nur deren Beschreibungen innerhalb der Gesellschaft und diese können durchaus unterschiedlich ausfallen. Die Frage ist daher nicht, welche Beschreibung richtig ist, sondern wie weit man – zum Beispiel in der Beratung – mit seiner Beschreibung kommt. Die wichtigste theoriestrategische Festlegung der Systemtheorie ist also, dass sie mit Unterscheidungen arbeitet. Bereits in der Beobachtung nehmen wir nur über Differenzen war; wir unterscheiden hell von dunkel, groß von klein, gut von böse, effizient von schlampig etc. und das abhängig von unserem jeweiligen Beobachtungsstandpunkt, von unserer individuellen Perspektive auf die Welt. »Alles, was gesagt wird, wird von einem Beobachter gesagt«, hat Maturana (1998, S. 25) einmal festgestellt. Und: »Alles, was gesagt wird, wird zu einem Beobachter gesagt«, hat von Foerster ergänzt (zitiert nach Baecker, 2005, S. 14). Damit wird Wahrheit im doppelten Sinne relativ, zu einem Konstrukt eines Sprechers und zu einem anderen Konstrukt eines Hörers. Sie ist das jeweilige Produkt einer bestimmten Perspektive und eines bestimmten Diskurses mit seinem spezifischen Unterscheidungsgebrauch. Auch wissenschaftliche Beobachter sind keine neutralen Beobachter von außen; sie konstruieren nicht nur ihre Forschungsobjekte, sondern sie erzeugen © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Unterscheidungen und Beobachtungen19

durch ihre Forschungspraxis auch sich selbst als Forschungssubjekte (vgl. Nassehi, 2008, S. 80 f.). Die Systemtheorie trägt dem mit ihrem operativen Konstruktivismus Rechnung. Sie sagt nicht, was in einem ontologischen Sinne wirklich ist, sondern bietet Beschreibungen auf der Basis der Beobachtung zweiter Ordnung. Die Unterscheidungen, mit denen die Theorie arbeitet, sind dabei ebenso kontingent wie die der Praxis; die angefertigten Beschreibungen der Wissenschaft sind ebenso Konstruktionen wie die der alltäglichen Beobachtung. Aber sie sind anders, und darin besteht ihre Produktivität. Sie verdoppeln die Praxis nicht einfach, sondern liegen auf einer anderen Ebene. Aus einer inkongruenten Perspektive beobachtet die Wissenschaft die Praxis; sie sieht anders und sieht dadurch etwas anderes. Sie analysiert Funktionen unabhängig von den Einschätzungen der Handelnden und entdeckt möglicherweise in der Praxis verdeckte Latenzen. Aber genau dadurch entsteht die Möglichkeit, anders zu denken und vielleicht auch anders zu handeln. Und darin besteht der Sinn des Verfahrens. Die gesellschaftliche Funktion von Wissenschaft besteht nicht darin, überprüfbares Wissen zu produzieren, sondern in einer kontrollierten Form der Ungewissheitssteigerung, die es erlaubt, immer wieder neue Fragen zu stellen, damit neue Probleme sichtbar werden und bearbeitet werden können. Dabei können Formen entstehen, die von den Beobachtungen der alltäglichen Praxis möglicherweise abweichen, die sich aber im wissenschaftlichen Diskurs bewähren, weil sie prognostische Erklärungen anbieten (vgl. Luhmann, 1992, S. 362 ff.). Die erste, grundlegendste Unterscheidung der Systemtheorie ist die in System und Umwelt. Auch wenn Luhmann (vgl. 1991a, S. 30) an einer Stelle schreibt, dass seine Überlegungen davon ausgehen, dass es Systeme gibt, so ist nur gemeint, dass eine Ausgangsontologisierung für den Anfang methodisch nötig ist, um anschließen und weitermachen zu können. Der Anfang ist nicht vorherbestimmt, er entsteht durch die Entscheidung für eine erste Unterscheidung. Man muss also davon ausgehen, dass die dann beschriebenen Systeme, so wie sie beschrieben werden, erst durch diese Beschreibung entstehen – durch die Unterscheidungen, die die Beobachtungen leiten, und durch die Grenzen, die durch die Bezeichnungen gezogen werden. Die Grenzen der Systeme sind Sinngrenzen und entstehen im Denken und im Kommunizieren – durch die Systeme selbst, seien es Selbst- oder Fremdbeobachter. Nicht zu verwechseln ist die wissenschaftliche Haltung des operativen Konstruktivismus mit manchen Unterstellungen, die dem sogenannten »radikalen« Konstruktivismus gern gemacht werden. Die Existenz einer »objektiven« Welt wird nicht geleugnet – nur: Wer will sich herausnehmen, ihre »wahre« Beschreibung geliefert zu haben? © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

20  Organisation als regelgeleitetes Entscheidungssystem Der zweite Aspekt von Systemen ist ihre basale Selbstreferenzialität. Sie sind autopoietisch, das heißt, sie reproduzieren sich aus den Elementen, aus denen sie bestehen. Kommunikationen schließen sich in sozialen Systemen an Kommunikationen an und Gedanken in psychischen Systemen an Gedanken. Die beiden Systeme arbeiten vollständig überschneidungsfrei; sie sind operativ gegenüber ihren jeweiligen Umwelten geschlossen, auch wenn sie gegenüber diesen energetisch und informativ offen und an diese in spezifischer Weise gekoppelt sind. Denken kommt genauso wenig ohne Kommunikation aus wie ohne Körper, aber auch wenn die Systeme sich wechselseitig voraussetzen, gehen sie doch nicht ineinander über. Organisationen werden daher als soziale Systeme verstanden, die aus rekursiven Kommunikationen bestehen – allerdings aus spezifischen Kommunikationen, nämlich solchen, die als Entscheidungen beobachtet werden. Von anderen sozialen Systemen, zum Beispiel Warteschlangen an Bushaltestellen, unterscheiden sich Organisationen vor allem durch ihre Formalisierung, die sicherstellt, dass morgen dort weitergemacht werden kann, wo man heute aufgehört hat, und dass nicht Beliebiges passiert, sondern das, was durch Entscheidungen geregelt ist.

1.3 Organisation und Entscheidung »Ein Organisationssystem existiert nur dadurch, dass es sich von seiner Umwelt unterscheidet« (Luhmann, 2000a, S. 37). Die Differenz von System und Umwelt wird also im System selbst produziert. Die Umwelt des Systems ist deshalb die Umwelt des Systems. Das heißt, die Unterscheidung System/Umwelt kommt im System noch einmal vor, die Umwelt ist eine Konstruktion des Systems und nicht die Umwelt an sich. Die Organisation sieht daher nur, was sie sieht. Was die Organisation über ihre Umwelt sagt, wird auch hier von einem Beobachter gesagt, der die Organisation selbst ist. Die entscheidende Frage ist nun, wie sich die Organisation von ihrer Umwelt unterscheidet. Und die Antwort ist: durch Entscheidung(en). Wenn die Systemtheorie ihren Gegenstand Organisation nicht ontologisch definiert, sondern auf der Grundlage ihrer Theorie selbstreferenzieller, autopoietischer Systeme, dann muss man logischerweise mit einer zirkulären Definition beginnen: »Eine Organisation ist ein System, dass sich selbst als Organisation erzeugt« (S. 45). Die Autopoiesis wird auf der Ebene der Operationen des Systems realisiert. Oder anders formuliert: Das System reproduziert sich aus den Elementen, aus denen es besteht. Genau das bedeutet operative Schließung. Die Elemente sind © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Organisation und Entscheidung21

bei sozialen Systemen Kommunikationen und bei Organisationen Entscheidungen bzw. genauer: kommunizierte Entscheidungen. Operative Schließung bedeutet allerdings nicht, dass Organisationen keinen Kontakt zu ihrer Umwelt haben. Auch Organisationen sind in die Kommunikation der gesellschaftlichen Funktionssysteme eingebunden. Sie entscheiden aber autonom darüber, durch welche Kommunikationen sie sich irritieren lassen und welche sie ignorieren können. Die meisten Umweltereignisse werden ohnehin an Organisationen vorbeirauschen, nur für wenige sind sie sensibel. Darüber entscheiden ihre Codierung, ihre (Erwartungs-)Strukturen und die darauf basierende Spezialsemantik (siehe Kapitel 1.6). Unternehmen übernehmen die Codierung des Wirtschaftssystems (Zahlung/Nichtzahlung), ihre Semantik kristallisiert sich also um Zahlungsfähigkeit. Kirchen übernehmen die Codierung des Religionssystems (Immanenz/Transzendenz), ihre Semantik kreist daher um Glauben. Auch wenn Organisationen in bestimmte gesellschaftliche Funktionssysteme »eingelagert« sind, gibt es trotzdem keinen Input von Information von außen in das System. Eine Organisation kann sich also nur selbst informieren, indem sie sich durch Umweltereignisse irritieren lässt und aus diesen eigene Informationen generiert. Auch dies ist eine Entscheidung. An dieser Stelle sollte man sich klar machen, dass der systemtheoretische Entscheidungsbegriff sich radikal von der in der Betriebswirtschaft verbreiteten Theorie des »rational choice« unterscheidet. Entscheidungen werden nicht von Menschen als Auswahl der rational besten Alternative gefällt, sondern ergeben sich im organisationalen Kommunikationsprozess und dessen Unterscheidungsgebrauch. »Der Gestaltungsprozeß produziert Ergebnisse, die durch den Selektionsprozeß so interpretiert werden, als ob eine Entscheidung getroffen wäre« (Weick, 1998, S. 278). Das bedeutet, dass die organisationale Kommunikation entscheidungsinterpretiert ist und nicht entscheidungsgeleitet. Alles, was passiert, kann als Entscheidung interpretiert und zwecks Verantwortungsattribuierung entsprechenden Personen zugerechnet werden. Dabei sind Unentscheidbarkeiten die Voraussetzung für die Möglichkeit des Entscheidens (vgl. Luhmann, 2000a, S. 132). Das heißt, dass nur nichtentscheidbare Situationen entschieden werden können, denn, wenn ohnehin klar ist, wie es weitergeht, braucht es keine Entscheidung (vgl. von Foerster, 1993a, S. 73). Einerseits transformieren Organisationen also durch Entscheidungen Unsicherheiten, die aus beobachteten Umweltereignissen entstehen, in intern anschlussfähige Sicherheiten. Andererseits werden durch die Mehrdeutigkeiten, die im Prozess des Entscheidens entstehen, neue interne Unsicherheiten erzeugt. Entscheidungen absorbieren und produ© 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

22  Organisation als regelgeleitetes Entscheidungssystem zieren also Unsicherheiten zugleich, die dann durch weiteres Entscheiden absorbiert werden müssen, wodurch neue Unsicherheiten entstehen usw. Denn Entscheidungen sind zwar Unterscheidungen, aber solche, die sich in der Form einer Alternative präsentieren, wobei prinzipiell beide Seiten der Unterscheidung durch Entscheidung bezeichnet, also ausgewählt werden können. »Entscheidungen können nur kommuniziert werden, wenn auch die abgelehnten Möglichkeiten mit kommuniziert werden, denn anders würde nicht verständlich werden, dass es sich überhaupt um eine Entscheidung handelt« (Luhmann, 2000a, S. 64). Die Seite der Alternative, die nicht gewählt wird, ist deshalb in der Folge auch nicht verschwunden, sondern kann im Systemgedächtnis präsent bleiben und später, wenn es opportun erscheint, wieder hervorgeholt werden – sei es, um jetzt gewählt zu werden, sei es, um als Kritik daran zu fungieren, was man damals hätte anders machen müssen. Das kann dann als Fehler dem entscheidenden Personal zugerechnet werden und als Vorwand dienen, sich von diesem zu trennen. Allerdings hat die gewählte Seite der Alternative den Vorzug, dass sie normalerweise dokumentiert wird, sie ist deshalb auf jeden Fall erinnerungs- und anschlussfähig. Die nicht gewählte Seite der Alternative wird gewöhnlich nicht mit dokumentiert, deshalb kann sie dem Systemgedächtnis leichter verloren gehen. Vor der Entscheidung war alles offen, nach der Entscheidung ist diese Offenheit nicht mehr vorhanden, denn eine Seite der Alternative wurde ausgewählt. Es ist aber wieder offen, wie es jetzt weitergeht. Die doppelte Kontingenz der Kommunikation ist nicht aufgelöst. Kontingenzen vor der Entscheidung werden nur in andere Kontingenzen nach der Entscheidung umgearbeitet. Selbsterzeugte Unsicherheiten sind daher ein genuines Kennzeichen von Organisationen. »Organisationssysteme verändern also nur die Form der Unsicherheit, mit der sie es zu tun haben« (S. 64). Sie existieren in einer Form der Dauerirritabilität und können nicht abschalten. Entscheidungen werden dirigiert durch Prämissen, die aus früheren Entscheidungen gebildet und, weil sie sich in der Vergangenheit im Entscheiden bewährt haben, zu Programmen verdichtet wurden. Diese Programme regeln dann, wie jetzt in der Gegenwart zu entscheiden ist, das heißt, welche Seite der Alternative gemäß der Codierung einer Organisation richtigerweise anzuwählen ist. Trotzdem sind Entscheidungen nicht nur selbstreferenziell motiviert, sondern werden durch Umweltereignisse ausgelöst, die im System zu Informationen umgearbeitet wurden. Entscheidungen kombinieren also immer Selbstreferenz mit Fremdreferenz: Bezugnahme auf interne Entscheidungsprogramme und Motivierung durch externe Entscheidungsanlässe. Da die Umwelt allerdings immer die intern konstruierte Umwelt des Systems ist, ist © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Mitgliedschaft23

klar, dass die Fremdreferenz auch wieder nur eine besondere Form der Selbstreferenz ist. Dieses komplexe Verfahren schließt Irrtümer natürlich nicht aus, denn ob eine Entscheidung richtig war, lässt sich nur retrospektiv feststellen und eben auch wieder nur durch eine Entscheidung. »Entscheidungen markieren eine durch sie selbst bewirkte Differenz von Vergangenheit und Zukunft. Sie markieren damit eine Irreversibilität der Zeit« (Luhmann, 2000a, S. 65). Diese hochabstrakte Definition von Organisation soll nun nicht bedeuten, dass in Organisationen nicht auch anderes vorkommt als Entscheidungen. Selbstverständlich gibt es »real assets«, Gebäude, Geräte, Artefakte etc., und selbstverständlich gibt es Körper, die sich bewegen, zum Beispiel Dinge herstellen oder Akten ordnen. Und selbstverständlich gibt es Klatsch und informelle Kommunikation, die vielleicht sogar als das bekannte Jammern oder als Mokieren über Führungskräfte Entscheidungen kommentieren. Aber ohne Entscheidungen gäbe es auch kein anderes Verhalten in Organisationen, und im Zweifel kann jegliches Verhalten als Entscheidung gewertet werden, wenn es zu Problemen kommt und Konsequenzen gezogen werden sollen. Für die theoretische Definition von Organisation ist daher von Bedeutung, dass Handlungen oder Sachen als Resultat von Entscheidungen betrachtet werden können. »Alles, was überhaupt geschieht, geschieht als Kommunikation von Entscheidungen oder im Hinblick darauf« (S. 68). Und alles, was nicht als Entscheidung beobachtet werden kann, gehört nicht zur Organisation im strengen theoretischen Sinne. Deshalb bilden auch nur Entscheidungen die Elemente der operativ geschlossenen Organisation, denn ein autopoietisches System reproduziert sich nur aus den Elementen, aus denen es besteht, und nicht aus etwas Zusätzlichem. Es kann immer nur ein grundlegendes Element in Systemen geben, das im Entstehen wieder vergeht und durch Fortführung der Autopoiesis erneuert wird, und das ist bei Organisationen die Entscheidung. Wenn eine Organisation aufhört zu entscheiden, hört sie auf zu existieren.

1.4 Mitgliedschaft »Alle Entscheidungen des Systems lassen sich mithin auf Entscheidungen des Systems zurückführen. Das setzt voraus, dass auch die Gründung einer Organisation und auch die Übernahme von Mitgliedschaften als Entscheidung beschrieben wird« (Luhmann, 2000a, S. 63). Organisationen brauchen Personal, dies finden sie in ihrer Umwelt in Form massenhaft vorhandener Menschen. Entscheidungsbasiert werden ausgewählte © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

24  Organisation als regelgeleitetes Entscheidungssystem Individuen unter bestimmten Voraussetzungen als Mitglieder in die Organisation inkludiert. Der hier greifende Mechanismus der strukturellen Kopplung von sozialen und psychischen Systemen wird später (in Kapitel 3.2) erläutert. An dieser Stelle interessiert der Sachverhalt, dass nicht einfach Menschen mit Körpern, Psychen, Interessen, Motiven, Vorlieben, Abneigungen etc. in Organisationen integriert werden, sondern dass diese überkomplexen Mehrfachsysteme zu Mitgliedschaftsrollen simplifiziert werden. Qua Entscheidung, die im Wirtschaftssystem die Form eines Arbeitsvertrages hat, unterstellen sich Individuen der Logik und den Regeln einer Organisation. Dafür müssen sie von den meisten Seiten ihrer komplexen Persönlichkeit abstrahieren. Es ist nicht von Bedeutung, ob sie Vater oder Mutter, Kegelbruder oder Betschwester, Fleischesser oder Vegetarierin sind. Die Organisation hat nur an einem kleinen Ausschnitt ihres vielfältigen Menschseins Interesse, der sich aus der gesellschaftlichen Aufgabe und den Entscheidungsnotwendigkeiten der Organisation herleitet. Als Mitglied einer Organisation muss sich ein Individuum verpflichten, fremddefinierten Anforderungen zu entsprechen. Dabei geht es nicht um die Frage, ob man diese mit seinen persönlichen Motiven vereinbaren kann. Ist dies möglich, dann ist es vielleicht erfreulich und für die Beteiligten motivierend, aber notwendig für die Organisation ist es nicht. Kann und will man den geforderten Verhaltensweisen nicht folgen, dann muss man die Organisation verlassen. »Als Mitglied muss man es vermeiden, sich durch sich selbst stören zu lassen« (Luhmann, 2000a, S. 85). Als Mensch mag ein Individuum vielfältige Motive und Einstellungen haben, die es veranlassen, in bestimmter Weise zu handeln; als Mitglied einer Organisation muss es den diesbezüglichen Erwartungen entsprechen. Hier sind definierte Stellen auszufüllen, die über Anforderungsprofile als »Abweichungsdetektoren« (Fuchs, 2010a, S. 184) wirken. Der Spielraum ist begrenzt. Man muss ihn einhalten oder darf sich nicht erwischen lassen. Es mag in unterschiedlichen Organisationen unterschiedlich große Toleranzspielräume geben. Möglicherweise duldet ein Kegelverein größere Abweichungen als eine Bank. Aber vielleicht ist auch dies eine Illusion, weil nur die Sanktionsmechanismen andere, verstecktere sind. Auf jeden Fall muss sich ein Individuum als Organisationsmitglied darauf einstellen, im Zweifel gegen eigene Motive handeln zu müssen. Die Organisation hilft hier aus, indem sie Indifferenzzonen bereitstellt, in denen das Organisationsmitglied für Entscheidungen keine persönliche Verantwortung übernehmen muss. Man mag es als Mensch bedauern, den Antrag auf Wohngeld ablehnen zu müssen, die Programmierung der Organisation macht keine andere Entscheidung möglich. © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Mitgliedschaft25

Ein gewisses Entgegenkommen der Organisation gegenüber den Bedürfnissen ihrer Mitglieder nach einer ausgeglichenen Work-LifeBalance oder einer auch subjektiv befriedigenden Arbeit mag dem viel beschworenen Wertewandel oder dem Fachkräftemangel geschuldet sein. Auch wird von Arbeitnehmern heute mehr erwartet, als die Erfüllung von Mindestanforderungen. Organisationen erwarten Identifikation und Loyalität, Engagement für die Sache und erhöhten Einsatz. Sie bieten dafür Anreize in Form von Geld, Karriere oder anderen Gratifikationen. Es mag einen äußeren Formwandel im Verhältnis der Organisation zu ihren Mitgliedern geben; das grundlegende Prinzip der Unterscheidung zwischen Menschsein in der Umwelt und Mitgliedsein in der Organisation ist davon nicht betroffen. Dennoch ist die Integration der Mitglieder in die Logik der Organisation von großer Bedeutung. Der wichtigste Mechanismus der strukturellen Kopplung ist hier nach wie vor die Karriere (vgl. Luhmann, 2000a, S. 101 ff.). Sie bietet Individuen und Organisationen die Möglichkeit, mit unterschiedlichen Entscheidungen zurechtzukommen, sie sogar zu nutzen. Organisationale Karriereangebote und individuelle Karriereorientierungen setzen voraus, dass die Personen sich nicht zu sehr mit bestimmten Zielen und Projekten identifizieren, sondern in den wechselnden Neuorientierungen der Organisation entstehende Chancen im eigenen Interesse nutzen. Unerlässlich ist auf jeden Fall, dass die Organisation Teilnahmemotive bei ihren Mitgliedern unterstellen muss. Hier setzt die Partizipationsdebatte der Organisationswissenschaft an (Schunter u. Zech, 2013). Partizipation wird gemeinhin definiert als aktive Teilhabe von Menschen an all den gesellschaftlichen Prozessen, die ihr Leben betreffen. Bezogen auf Organisationen sieht man darin ein wichtiges Strukturprinzip, das flache Hierarchien begünstigt und die aktive Teilhabe von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern an organisationalen Steuerungs- und Entscheidungsprozessen unterstützt. Partizipation wird deshalb auch als eine wichtige Voraussetzung für organisationale Lernprozesse verstanden und generell positiv gewertet. Wenn man nicht moralisch bzw. normativ an die Frage des Zusammenhangs von Organisation und Partizipation herangeht, sondern aus der Perspektive der Organisation nach der Funktion fragt, die Beteiligung für die Organisation hat, dann wird man auch auf problematische Seiten aufmerksam. Zunächst gibt es ein theoretisches Problem. Luhmann weist darauf hin, dass Partizipation nichts anderes bedeutet als »Teil eines Ganzen sein« (Luhmann, 1987, S. 153), und fragt deshalb, wie Individuen, mit Körper und Seele, mit Organismus und Bewusstsein, Teil einer Organisation, also eines Kommunikationssystems, sein können. Als praktisches Problem taucht auf, dass Partizipation zu zusätzlichem © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

26  Organisation als regelgeleitetes Entscheidungssystem Aufwand in der Organisation führt, der das alltägliche Geschäft nicht einfacher macht. »Die Verstärkung von Partizipationsmöglichkeiten in Organisationen läuft […] auf eine Vermehrung von Entscheidungen hinaus« (S. 155). Beispielsweise muss entschieden werden, ob Mitarbeitende an der Entscheidung teilnehmen sollen, an welchen sie teilhaben sollen, wer genau mitentscheiden darf, wie entschieden werden soll usw. Zwangsläufig erhöht sich damit die Komplexität, die eine Organisation verarbeiten muss. Dann hat Partizipation in mancher Hinsicht auch nicht die erhofften Effekte. »Trotz umfangreicher Bemühungen gibt es keine verlässlichen empirischen Belege dafür, dass mehr Partizipation mit mehr Zufriedenheit und mehr Zufriedenheit mit mehr Leistung korrelieren würde« (Luhmann, 2000a, S. 86). Schließlich ist auch die Veränderung bzw. das Lernen von Organisationen (siehe Kapitel 4) nicht in jedem Fall auf Partizipation der Mitarbeitenden angewiesen. In manchen Fällen ist Beteiligung sogar hinderlich, weil sie Zeit kostet, die nicht zur Verfügung steht. Dann ist es für alle besser, die Veränderung geschieht durch eindeutige Strukturentscheidungen des Managements, an die sich die Organisationsmitglieder in der Folge anpassen werden, wenn die Praxis es erfordert. Gerade wenn unangenehme Entscheidungen durchgesetzt werden müssen, hilft in Organisationen der Bezug auf die Mitgliedschaftsrolle und deren Gehorsamspflichten. Eine Referenz auf den ganzen Menschen und seine möglicherweise abweichenden Präferenzen würde eine notwendige Durchsetzungsrigidität blockieren. Es ist also – insbesondere bei einer Organisationsberatung – im Einzelfall zu prüfen, ob eine Beteiligung der Mitarbeitenden an organisationalen Entscheidungsprozessen förderlich ist oder nicht. Partizipation kann nützlich sein, wenn flache Hierarchien Verantwortungsübernahme auf der Ausführungsebene erfordern. Ein generelles Interesse an Partizipation können Organisationen nicht haben, und es kann auch bei Mitgliedern nicht grundsätzlich unterstellt werden. Es lassen sich sogar Tendenzen beobachten, dass Mitarbeitende sich durch Beteiligungsansinnen zusätzlich belastet fühlen und sich lieber darauf beschränken wollen, ihre Arbeit gut zu erledigen. Man kann allerdings davon ausgehen, dass die Bindung der individuellen Potenziale der Organisationsmitglieder an die Organisation für die Autopoiesis der Organisation von hohem Interesse ist, zum Beispiel weil die Organisation auf bestimmte Gedächtnisleistungen von psychischen Systemen angewiesen ist: »In diesem Sinne ist die Mitgliedschaftsrolle eine Gesamtformel für strukturelle Kopplung, deren Irritationen dann in den psychischen Systemen und den Organisationen auf sehr verschiedene, nicht integrierbare, immer wieder überraschende Weise verarbeitet werden« (Luhmann, 2000a, S. 111). Dieser Thematik wird daher später (in Kapitel 3) nachgegangen. © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Regeln27

1.5 Regeln Der wichtigste Mechanismus organisationalen Funktionierens sind die Regeln, die von Luhmann in der Form von Entscheidungsprämissen als Programme gefasst werden. »Sie legen das Schienennetz, auf dem die Kommunikationszüge dieser Organisation verkehren können – und außerhalb dieses Schienennetzes entgleisen die Züge« (Willke, 1994, S. 191). Die geltenden Regelsysteme definieren die Qualität der sozialen Prozesse. Sie setzen die relevanten Kriterien und die handlungsleitenden Differenzen. Zwar entstehen die Regeln in der Praxis des organisationalen Handelns und Entscheidens, einmal entstanden bilden sie aber eine emergente überindividuelle Funktionslogik der Organisation, die sogar das Auswechseln von Personen überdauert. Die Regeln des Funktionierens steuern das Handeln und Entscheiden von Personen und nicht umgekehrt. Sie sind das Bündel von Erwartungen, das an das Verhalten der Organisationsmitglieder gerichtet ist. Abweichungen sind zwar möglich, aber für die Individuen teilweise mit belastenden »Kosten« verbunden. Regeln sind generalisierte Entscheidungsprämissen, die absichern, dass die Zukunft zur Systemgeschichte passt. In den Entscheidungen von Organisationen, also ihren konstituierenden Operationen, kommt daher ihre untergründige Systemstruktur zum Vorschein (vgl. Willke, 1994, S. 152). Organisationen fällen ihre Entscheidungen so, dass diese mit ihrem spezifischen Selbstverständnis übereinstimmen, wie es in ihren Regelsystemen festgelegt ist. Die Regeln des Systems bilden die Tiefenstruktur der Selbststeuerung (vgl. Willke, 1989, S. 83). Der Sinn von Regeln liegt »darin, für erwartete Situationen […] im Voraus generalisierte Entscheidungsprämissen zu setzen, so dass dann, wenn eine entsprechende Situation einritt, vergleichsweise schnell, klar und gerecht im Sinne der Regelhaftigkeit entschieden werden kann« (Willke, 2006, S. 49 f.). Eine systemtheoretische Konzeption von Organisation zwingt uns, genau zu unterscheiden, welchen Anteil an der Konstruktion von Wirklichkeit Personen und welchen die Regelsysteme haben. Regeln regeln wie in bestimmten Situationen gehandelt und entschieden werden soll. Die einzelnen Regeln einer Organisation verdichten sich zu Regelsystemen – systemtheoretisch gesprochen: zu Programmen –, welche – ähnlich wie im Computer – die Operationen des Systems steuern. Programme gehören daher neben Hierarchien, Personen und Kommunikationswegen zu den wichtigsten Entscheidungsprämissen von Organisationen. Sie werden unterschieden in Zweckprogramme (um zu …) und Konditionalprogramme (immer wenn …, dann …). Bestimmte, nämlich latente Regeln (siehe im Folgenden) können nicht © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

28  Organisation als regelgeleitetes Entscheidungssystem zu Programmen verdichtet werden, sondern sinken in die kulturelle Tiefenstruktur und gewinnen Bedeutung als organisationsspezifischer Komplex unentscheidbarer Entscheidungsprämissen (vgl. Luhmann, 2000a, S. 240 f.). Damit sind sie aber noch lange nicht wirkungslos, ihr Wirken ist nur latent, eben nicht entscheidbar (siehe Kapitel 7). Nun haben allerdings Regeln eine bestimmte Eigenart, weil sie sich auf Bedingungen beziehen, die einer Veränderung in der Zeit unterliegen. Regeln in Organisationen haben eine gewisse Vergangenheitslastigkeit, denn sie wurden unter Bedingungen aufgestellt, die damals einer Regelung bedurften. Diese Bedingungen ändern sich nun kontinuierlich, aber die Regeln bleiben zunächst einmal, das heißt, solange sie nicht bewusst geändert werden, die alten. Überspitzt formuliert: Sie sind nach kurzer Zeit bereits schon wieder ein bisschen falsch! Das fällt meistens nicht besonders ins Gewicht, weil der Unterschied der gegenwärtigen Situationen, in denen die Regeln anzuwenden sind, zu der jetzt vergangenen Situation, in der die Regeln aufgestellt wurden, nicht besonders groß ist. Wenn nun aber in der Zukunft situationale Konstellationen oder Problemkomplexe auftauchen, die es so noch nicht gegeben hat, dann können diese mit den Regeln der Vergangenheit kaum adäquat bearbeitet bzw. gelöst werden. Die strikte Anwendung alter Regeln auf neue Probleme produziert dann – unter Umständen folgenreiche – Fehler. Weil also Regeln immer in einer Spannung zu sich verändernden situationalen Bedingungen stehen, müssen sie in ihrer Anwendung einen flexiblen Einsatz – sprich: Abweichungen – erlauben. Die Ausnahmen stehen also nicht außerhalb der Regel, sondern sind ihr Teil – das eingeschlossene Ausgeschlossene, wie Ortmann (2003) schreibt. Regeln haben daher in Organisationen dieselbe Funktion wie Pläne: Sie machen Abweichungen beobachtbar. Stumpfe Regelanwendung produziert mehr Probleme als sie löst. Nicht umsonst gilt bei den Gewerkschaften der Dienst nach Vorschrift als Streikform, mit der man auf Dauer jede Organisation ruinieren kann. Regelabweichungen sind also die Regel, sie dürfen nun aber nicht willkürlich erfolgen, sondern müssen begründbar sein. Für lernende Organisationen ist die Metaregelung der Abweichungskommunikation, die sogenannte informierte Abweichung, daher existenziell (siehe Kapitel 3 u. 4). Regeln sind Verfahren der Praxis und die Krux ist, dass es sich um ein dreiteiliges Verfahren handelt. Da gibt es erstens die Regel, die einen bestimmten Algorithmus vorgibt. Dann ist da zweitens eine jeweils einmalige Situation, in der die Regel akut wird. Deshalb kommt es drittens zur Anwendung der Regel auf eine immer im Detail einmalige Situation, das heißt, die Regel muss interpretiert und entsprechend angepasst werden. Und hier findet bereits die Abweichung statt, weil keine Regel © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Regeln29

die Bedingungen ihrer Anwendung mit regeln kann, sie würde sonst in einen infinitiven Regress laufen. »Regeln werden in ihrer und durch ihre Anwendung erfüllt, ergänzt, modifiziert, ausgesetzt, ja: ersetzt und unter Umständen pervertiert« (Ortmann, 2003 S. 12). Erst die Anwendung vollendet die Konstitution der Regel, aber die Anwendung verändert auch die Regel – und sei es so geringförmig, dass die Veränderung nicht wahrgenommen wird. Regeln unterliegen einer beständigen Drift. Für die Normalität und Notwendigkeit der Regelverletzung bei der Regelanwendung verwendet Ortmann die Theoriefigur der »différance« von Derrida. Das »a« signalisiert bei Derrida die nicht hörbare Abweichung von der Regel, weil es im Französischen regelkonform différence heißen müsste. Mit Différance bezeichnet Derrida (2004 u. 2009) einen beständigen Prozess der unwillkürlichen und unmerklichen Bedeutungsverschiebung in der Sprache. Dieser Gedanke ist aber, wie wir an Ortmann sahen, auf andere Prozesse übertragbar. Die Différance ist eine auftretende und gleich wieder erlöschende Spur der Veränderung, »eine Kette von differierenden Substitutionen« (2004, S. 154). Sie ist eine Bewegung, die »mittels Aufschub, Übertragung, Zurückstellen, Zurückweisung, Umweg, Verzögerung, Beiseitelegen« (2009, S. 29) unterscheidet und verändert. Damit verschiebt sie Strukturen und Wirkungsweisen. Diese Bewegung vollzieht sich ohne Subjekt oder Agent. »Die Subjektivität ist – ebenso wie die Objektivität – eine Wirkung der différance, eine in das System der différance eingeschriebene Wirkung« (S. 52). Sie bezeichnet das, was jede dauerhafte Identität mit sich selbst in einem unmerklichen Veränderungsprozess permanent unterhöhlt und verschiebt. Das bedeutet in unserem Zusammenhang, dass Regeln in ihrer Anwendung zugleich erfüllt und unterlaufen, das heißt ergänzt, verändert und zum Teil sogar ersetzt werden. Regelabweichungen sind für Organisationen also kein Drama, sondern eine Voraussetzung ihres Funktionierens und eine Entwicklungschance. Luhmann spricht hier von brauchbarer Illegalität (vgl. 1995e, S. 304). Es geht um »Regelverletzung im Dienste der Sache, im Dienste der Sache, der auch die Regel und ihre Befolgung dient« (Ortmann, 2003, S. 33). Organisationen brauchen also Regelverletzungen, und die interessante Unterscheidung ist nicht die zwischen Regelanwendung und Regelverletzung – weil jede Anwendung eine wie auch immer minimale Verletzung impliziert –, sondern die zwischen legitimer/akzeptabler und illegitimer/inakzeptabler Regelverletzung (vgl. S. 201). Aber das ist schwer zu entscheiden, weil es dafür keine Regel geben kann. Starre Regelanwendung ist allerdings auch keine Lösung, denn sie führt zu Bürokratismus und organisationaler Verkrustung. Organisationen brau© 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

30  Organisation als regelgeleitetes Entscheidungssystem chen daher nicht nur Regeln, sondern vor allem Achtsamkeit für die Praxis und ihre jeweils besondere Situation – »Eigenschaften wie Sorgfalt, Sorgsamkeit, Aufmerksamkeit, Wachheit, Einläßlichkeit, Beharrlichkeit, Umsicht und sogar Weisheit« (S. 82). Ob eine Regelabweichung allerdings für die Organisation funktional, somit legitim und akzeptabel war, entscheidet sich erst im Nachhinein. Vor allem für Mitarbeiter entsteht daher bei jeder Regelanwendung eine schwierige Situation – entweder dem Geist der Regel im Sinne der Sache durch interpretative Abweichung zu folgen oder buchstabengetreu zu entscheiden, um sich selbst formal abzusichern. Situationsangemessene Flexibilität kann nur in einer fehlertoleranten Organisation entstehen. Die zu einem organisationsspezifischen Regelsystem geronnenen Verhaltenserwartungen bestehen auf drei Ebenen, dabei lassen sich formale von informellen und latenten Regeln unterscheiden (Zech, 2000a): –– Formale Regeln in Organisationen sind alle mehr oder weniger rechtlich bindenden Verhaltensbestimmungen wie sie in den Bedingungen der Mitgliedschaft, in Satzungen, Geschäftsordnungen usw. festgelegt sind. Luhmann spricht von Programmen. Diese formalen Regeln können sinnvoll oder überholt sein, im Zweifelsfall aber muss nach ihnen gehandelt werden, sonst drohen Sanktionen des Systems. Formale Regeln machen für das Verhalten der Individuen verbindliche Vorgaben, mindestens sollte man sich bei Übertretungen nicht erwischen lassen. Selbst wenn sie dysfunktional geworden sind, ist ihre Veränderung aufwändig und wird daher oft unterlassen. In solchen Fällen werden sie dann geflissentlich übersehen. Nur wenn etwas schief geht, wird mit ihrer Hilfe ein Verantwortlicher gesucht und entsprechend sanktioniert. Generell müssen auch formale Regeln situativ interpretiert werden und können im Zweifel nur in funktionaler Abweichung im Sinne der Organisation angewendet werden (siehe oben). –– Informelle Regeln bilden sich in der Alltagspraxis der Organisationen. Hier regeln die Beteiligten ihren Umgang miteinander bei der Aufgabenerledigung. Sprichwörtlich bekannt sind die sogenannten kleinen Dienstwege in Behörden, auf denen man meistens schneller an die Informationen kommt, die man braucht, oder an die Informationen, die einem nicht zustehen, die man aber trotzdem braucht, um seine Arbeit gut zu machen. Auch Entscheidungen werden häufig informell vorbereitet und abgesichert, bevor die formale, hierarchisch korrekte Abstimmung beginnt. Informelle Koordinationsmechanismen in Organisationen können funktional sein, wenn sich zum Beispiel erfahrene gewerbliche Arbeitnehmer nicht an die Anweisungen ihres vorgesetzten Ingenieurs halten, weil der von der praktischen Produktion bereits zu weit entfernt ist. Sie können aber auch dysfunk© 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Regeln31

tional sein, weil Einzelne im System zum Schaden des Ganzen ihre subjektiven Vorteile realisieren. Theoretisch wird dieser Komplex als informale Organisation behandelt. Auch informelle Regeln sind nicht vor Abweichungen geschützt. In Organisationen wird ein doppeltes und dreifaches Spiel gespielt (vgl. Ortmann, 2003, S. 104). Formale Regeln werden durch informelle ergänzt oder unterlaufen. Aber auch eingespielte informelle Regeln können konterkariert werden, wenn zum Beispiel plötzlich im innerorganisationalen Machtspiel wieder auf Formalität umgestellt wird, um eine eben noch akzeptierte informelle Regel auszuhebeln. –– Latente Regeln sind schließlich diejenigen Erwartungsstrukturen einer Organisation, die ihr Funktionieren bestimmen, ohne dass sie den Beteiligten bewusst sind (siehe Kapitel 7). Hier haben wir es mit den geheimen Spielregeln eines Systems zu tun, also mit denjenigen kommunikativen Erwartungsstrukturen, über die nicht ohne Weiteres, das heißt ohne eine Beobachtung zweiter Ordnung, kommuniziert werden kann. Wir nennen diese nicht bewussten Strukturen einer Organisation ihre latente Funktionsgrammatik – in Analogie zu der Tatsache, dass die meisten Menschen ihre Muttersprache (überwiegend) grammatikalisch korrekt sprechen, ohne dass ihnen die grammatischen Regeln beim Sprechen bewusst sind. Die Grammatik wirkt ohne das bewusste Tun der Sprechenden. Ebenso strukturieren die latenten Regeln einer Organisation ihr Handeln und Entscheiden, aber eben als unentscheidbare Entscheidungsprämissen. Diese Regeln sind besonders wirksam, gerade deshalb, weil sie nicht gewusst werden. Sie können hilfreich sein, dann fallen sie nicht weiter auf. Sie können aber auch destruktiv wirken. Das zeigt sich nicht an ihnen selbst, sondern an verschobenen Symptomen: wiederkehrender Streit zwischen Personen oder Resistenz gegen Veränderungen trotz wiederholter Reformanstrengungen zum Beispiel. Die formalen, informellen und latenten Regeln bilden die Tiefenstruktur organisationalen Funktionierens. Sie prägen das Selbst der Organisation, ihren Charakter, ihre Individualität. »Die Erfindung und Konfirmierung abstrakter, überindividuell geltender Regeln ist das Kernstück des Prozesses der Absonderung organisationaler Identität« (Willke, 1999, S. 24).

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32  Organisation als regelgeleitetes Entscheidungssystem

1.6 Spezialsemantik Die Regeln einer Organisation strukturieren also, was die kommunizierenden Organisationsmitglieder legitimerweise voneinander erwarten dürfen und/oder faktisch erwarten. In der Systemtheorie werden die Strukturen einer Organisation als Erwartungsstrukturen definiert. Soziale Systeme werden auf der operativen Ebene durch Kommunikationen gebildet. Wie eine Folgekommunikation auf eine kommunikative Offerte reagiert, ist aber prinzipiell nicht festgelegt. Sie kann grundsätzlich immer zustimmen oder ablehnen und dies gilt vice versa. Durch Erwartungsstrukturen und generalisierte Kommunikationsmedien (siehe Kapitel 3) wird diese doppelte Kontingenz jeglicher Kommunikation dadurch kompensiert, dass ein positiver Anschluss der jeweils folgenden Kommunikationsbeiträge befördert wird. Die Kommunikationen selbst richten sich – strukturiert über eine Grundunterscheidung – an den Relevanzen für das System aus, das heißt an dem, was für das System operativ bedeutsam ist. Relevanzen können in der Umwelt des Systems vorliegen oder im System selbst. Die kommunikative Grundunterscheidung – oder anders ausgedrückt: den Code – übernehmen die Organisationen von dem gesellschaftlichen Funktionssystem, dem sie sich in erster Linie zuordnen. Für die Wirtschaft orientiert sich der Code an der Zahlungsfähigkeit, für das Religionssystem ist es der Glauben, für das Bildungssystem das Lernen. Mit ihrer jeweiligen Grundunterscheidung als Relevanzfilter scannen Organisationen ihre Umwelt und entscheiden so, worauf sie reagieren und was sie ignorieren wollen. Auf der Basis der Grundunterscheidung bzw. des Codes ihres gesellschaftlichen Funktionssystems, dem sie angehören, und gegebenenfalls einer Zweitcodierung, die sie zum Beispiel einem weiteren gesellschaftlichen Bezugssystem entnehmen, bilden Organisationen in ihrer Kommunikation eine Spezialsemantik (vgl. Willke, 1994, S. 61) bzw. Sondersemantik (Luhmann, 1997, S. 373), mit der sie entscheiden können, welche Kommunikation zur Organisation und welche zur Umwelt gehört. Organisationen erzeugen »besondere Operationskorrelate, besondere Semantiken, besondere Unterscheidungen, mit deren Hilfe sie die Welt beobachten« (Luhmann, 2000a, S. 216). Was sich nicht in die Codierung der eigenen Semantik übersetzen lässt, wird ignoriert, verschwindet im Rauschen. Innerhalb der binären Codierung wird die Positivseite präferiert. Wirtschaftsorganisationen unterscheiden Zahlungsfähigkeit von Nichtzahlungsfähigkeit; sie reproduzieren sich durch Bezug auf ihren positiven Designationswert, wiederholter Bezug auf Nichtzahlungsfähigkeit führt zum Konkurs. Bildungsorganisationen unterscheiden Lernen von Nichtlernen; sie reproduzieren sich dadurch, dass sie Wissen © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Spezialsemantik33

vermitteln, das von ihren Kunden angeeignet wird. Der negative Reflexionswert Nichtlernen hat keinen Eigenwert, er dient nur der Überlegung, wie Lernen gegebenenfalls verbessert werden kann. In ihrer Spezialsemantik fertigen Organisationen Selbstbeschreibungen (siehe Kapitel 14) an, womit sie sich ihrer eigenen Identität versichern. Eine Selbstbeschreibung kann aber die Intransparenz eines Systems für sich selbst nicht beseitigen, sie ersetzt sie nur durch ein Substitut (vgl. Luhmann, 2000a, S. 417). Dennoch dienen Selbstbeschreibungen der Anpassung des eigenen Selbst an die Herausforderungen der Umwelt, wie sie das System wahrnimmt, also letztlich der Anpassung an sich selbst. Die Spezialsemantik ist die jeweils besondere Sprache einer Organisation, in der sich ihr Code gewissermaßen kaskadierend entfaltet und sich die Regelsysteme, die Erwartungs- und Entscheidungsmuster verdichten. Diese Spezialsemantiken entwickeln hinter dem Rücken der Beteiligten eine eigenständige Realität, die nicht mehr allein auf die Handlungen von Personen zurückführbar ist. Zum Beispiel setzt eine kommunale Volkshochschule, die sich dem Zweck der gesellschaftlichen Integration – insbesondere von sozial Schwachen – verschrieben hat, ganz auf die Zufriedenheit und das Wohlfühlen ihrer Teilnehmenden. Ihre Spezialsemantik ist dem Harmoniemilieu der bürgerlichen Mitte entlehnt. Die Betonung von Familiarität und Harmonie steuert ihre Operationen; durch Konsensorientierung werden die Mitarbeitenden an die Organisation gebunden. In so einer Kultur sind dann Abweichung und Dissens nur sehr schwer kommunizierbar.1 Auf der Basis ihrer Spezialsemantik schließen sich Organisationen gegenüber ihrer Umwelt ab. Sie sind dann nur noch durch Ereignisse irritierbar, die sich in ihrem jeweiligen Code »verrechnen« lassen, das heißt, die sie auf der Basis ihrer Grundunterscheidung als bedeutsam und anschlussfähig bewerten. Gegenüber allem anderen, was es sonst noch auf der Welt gibt, sind Organisationen ignorant. Auf dieser Einschränkung beruht aber andererseits die spezifische Leistungsfähigkeit der Organisation in ihrem jeweiligen Bereich. Entscheidungen – als Grundelemente einer Organisation – werden deshalb nicht unbedingt so getroffen, wie es ein externer Beobachter für angemessen hält, um den von ihm in der Umwelt markierten Herausforderungen zu begegnen. Die Entscheidungen einer Organisation werden viel mehr durch interne Strukturgesetzlichkeiten bestimmt. Dies ist einerseits beeinflusst durch das, was auf Basis des eigenen Codes beobachtbar und in der eigenen Spezialsemantik des Systems kommunizierbar ist. Andererseits bilden in der Vergangenheit getroffene Entschei1 Ausführliche Beispiele für Spezialsemantiken finden sich in Zech et al. (2010, S. 34 ff.).

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34  Organisation als regelgeleitetes Entscheidungssystem dungen Prämissen für die folgenden. Das heißt, Organisationen haben die Tendenz, an das in der Entscheidungspraxis entstandene Muster der eigenen Entscheidungen anzuknüpfen und so zu entscheiden, wie sie es gewohnt sind, bzw. so zu entscheiden, dass es zu vorherigen Entscheidungen passt. Explizite Abweichungen vom Muster unterliegen einem verschärften internen Legitimationsdruck. Das kann dazu führen, dass externe Beobachter Diskrepanzen zwischen Umweltanforderungen und Organisationsverhalten diagnostizieren. Die Umwelt ist allerdings immer die jeweilige Umwelt des beobachtenden Systems. Und solange diese es toleriert, können Systeme in mehr oder weniger Distanz und Widerspruch zur Umwelt überleben. Hier liegt ein Grund dafür, warum bestimmte Organisationen, zum Beispiel Schulen oder Verwaltungen, von externen Beobachtern als konservativ oder lernresistent beschrieben werden können. Die Selbstwahrnehmung dieser Organisationen mag eine ganz andere sein.

1.7 Struktureller Wandel Auch wenn Organisationen für die externe Beobachtung gelegentlich als bewegungslose »Klötze« erscheinen mögen, haben sie doch aufgrund ihres autopoietischen Operationsmodus eine in der Zeit sich ständig erneuernde Form. Entscheidungen als Grundoperation des Systems sind Elemente, die mit ihrem Erscheinen wieder vergehen und an die durch weitere Entscheidungen angeschlossen werden muss, damit das System weiter besteht. Organisationen unterliegen also einem permanenten Wandel oder einer Différance, auch wenn dies für einen Beobachter nicht immer sichtbar ist. »Der Begriff des organisatorischen Wandels bezieht sich immer und ausschließlich auf die Strukturen des Systems, nie auf seine Operationen, nie also auf die Ebene, auf der die Dynamik des Systems sich realisiert« (Luhmann, 2000a, S. 331). Dieser Wandel findet statt als Evolution oder er kann als Reform oder Change Management geplant werden, was aber – wie wir noch sehen werden – die Mechanismen der Evolution nicht aussetzt. Evolution besteht bekanntlich aus dem Dreischritt: Variation, Selektion, Restabilisierung (vgl. S. 352 ff.). Variation bezieht sich auf die Elemente, Selektion auf die Strukturen und Restabilisierung auf das System-Umwelt-Verhältnis: –– Variationen ereignen sich auf der Ebene der Entscheidungen. Diese werden zwar durch Prämissen dirigiert, aber nicht determiniert, so dass eine mehr oder weniger große Varianz vorliegt. Jede neue Ent© 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Struktureller Wandel35

scheidung eignet sich grundsätzlich auch wieder als zukünftige Entscheidungsprämisse. Meistens bleiben Abweichungen allerdings folgenlos. –– Es kann aber zur Selektion kommen, wenn sich Entscheidungen bewährt haben. Wiederholt sich diese Bewährung, dann können sie zu Mustern gerinnen, die zukünftiges Entscheiden leiten. Damit verändern sich die Strukturen des Systems, weil nun erwartet wird, dass in Zukunft wieder so verfahren wird. Eine bewusste Entscheidung zur Einführung neuer Entscheidungsprämissen kann, aber muss damit nicht zwingend verbunden sein. –– In der klassischen, biologischen Evolutionstheorie ging man davon aus, dass Selektionen die Umweltanpassung einer Spezies verbessern. Bereits Maturana und Varela (1991) zeigen allerdings, dass autopoietische Systeme immer schon an ihre Umwelt angepasst sind und dass daher eine Unterscheidung zwischen mehr oder weniger guter Anpassung immer nur die Konstruktion eines Beobachters ist. Auch wenn Systeme ihre Selektionen nicht als Anpassung an ihre Umwelt vollziehen, wird trotzdem über das Ergebnis von evolutionären Veränderungen erst durch Prozesse der Restabilisierung entschieden, »die das System im Verhältnis zu seiner Umwelt neu ausbalancieren« (Luhmann, 2000a, S. 354). Dies geschieht allerdings nicht in dem Sinne, dass die weniger gut angepassten Systeme aussortiert werden. Solange Systeme existieren, sind sie angepasst; erst nach ihrem Ende kann man vermuten, dass ihre Anpassung nicht gut genug war. Bereits die Alltagswahrnehmung bestätigt, dass Organisationen, denen immer wieder eine schlechte Umweltanpassung nachgesagt wird, sehr lange überleben können. Als Beispiel könnte die katholische Kirche dienen, die überlebt, obwohl (oder weil?) sie sich der Modernisierung verweigert. Von der Systemtheorie werden in Abweichung zu der klassischen Evolutionstheorie alle evolutionären Funktionen im System angesiedelt, das entspricht der Logik der Autopoiesis. Trotzdem existieren – wie bereits erläutert – Organisationen nicht völlig unabhängig von ihren Umwelten. Diese können sie nur nicht determinieren. Weil aber Organisationen in die Kommunikationen ihres Funktionssystems und die der Gesellschaft insgesamt eingebunden sind, können Umweltereignisse in einer Organisation durchaus Irritationen auslösen, die das System allerdings auf seine eigene Art und Weise weiterverarbeitet. Und dies kann eben auch heißen, dass im System eine zu große Abweichung gegenüber Umweltanforderungen und damit Notwendigkeit zu einer geplanten Neuausrichtung diagnostiziert wird. Wir haben es dann mit Organisa© 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

36  Organisation als regelgeleitetes Entscheidungssystem tionsreformen oder – wie man heute lieber sagt – mit Innovation bzw. Change Management zu tun. In der Praxis ist es wiederum so, dass fast jede Organisation auf eine Geschichte ihrer meist fehlgeschlagenen Reformen zurückblicken kann (siehe Kapitel 12). Um dies zu verstehen, ist entscheidend, dass es sich bei Organisationen nicht um triviale, das heißt linear funktionierende und ebenso steuerbare, Systeme handelt, sondern um sogenannte nichttriviale Maschinen (vgl. von Foerster, 1993b, S. 233 ff.). »Sie orientieren ihre Operationen immer auch an sich selbst, das heißt an den Zuständen, in denen sie sich dank eigener vorheriger Operationen jeweils befinden« (Luhmann, 2000a, S. 341). Bereits die Ankündigung einer geplanten Veränderung durch das Management wirkt sich also in einer Weise aus, die nicht vorher kalkulierbar ist. Schon durch diese reine Ankündigung ist die Organisation nicht mehr dieselbe, die sie vor der Ankündigung war. Die Stabilität von Organisationen beruht auf losen Kopplungen (Weick, 1976), die sich einem direkten Zugriff entziehen. Auch das Topmanagement hat nicht die Durchgriffskapazität, um ein System geplant zu steuern (siehe Kapitel 1.8). »Zentralkompetenzen reichen aus, um das System aufzuscheuchen, aber nicht, um es zu reformieren« (Luhmann, 2000a, S. 335). Deshalb birgt jede Reform das Risiko des Scheiterns in sich, denn Reformabsichten geraten zwangsläufig in Konflikt mit dem Status quo, dem sich alle Beteiligten mehr oder weniger gut angepasst haben, auch wenn sie rituell über das eine oder das andere klagen, was in der Regel eher psychohygienische Funktion hat und keine Änderungsmotivation signalisiert. Wenn Innovationen anstehen, wird der Status quo bedroht, es werden Interessenunterschiede deutlich und mühselig still gestellte Machtkonstellationen in Bewegung gebracht (siehe Kapitel 15). Das kann gut sein, um Verkrustungen zu verhindern, aber man weiß vorher nicht, wohin es führen wird. Es ist auch schwer, zwischen geplanten Wirkungen und sogenannten Nebenwirkungen zu unterscheiden, bzw. diese Unterscheidung ist beobachterabhängig und nicht sachlich begründet. Der Impuls in einer Organisation trifft auf einen bestimmten Zustand des Systems und zeitigt von diesem abhängig bestimmte Wirkungen. Das kann so weit gehen, dass große Reformanstrengungen im Alltag keine nennenswerten Effekte bewirken, aber auch so weit, dass kleine Anstöße für alle überraschende positive oder negative Auswirkungen haben. Da das Management in der Praxis kaum die erforderliche Geduld aufbringt, um die Wirkung seiner Interventionen in Ruhe zu beobachten, um daraus Schlüsse für die nächsten Entscheidungen zu ziehen, werden häufig zu viele Reformimpulse gleichzeitig gestartet. Das System gerät dann in »Hyperventilation«, die Impulse interferieren miteinander, steigern © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Struktureller Wandel37

oder neutralisieren sich, und es kommt etwas heraus, was niemand so gewollt hat. »Reformen betreffen Entscheidungen über Entscheidungsprämissen in der Absicht, den Gesamtzustand des Systems zu verbessern oder zumindest eine sich abzeichnende Verschlechterung aufzuhalten oder abzuwenden« (Luhmann, 2000a, S. 337). Geplante Veränderungen können sich auf Programme, Stellen, Kommunikationswege oder das Personal beziehen. Ein Führungswechsel zählt also ebenfalls zu den Strukturveränderungen eines Systems, weil er die personalen Entscheidungsprämissen betrifft. Er stellt somit ein funktionales Äquivalent zu Reformen dar, vor allem in Organisationen, die sich keine echten Reformen zutrauen und deshalb dazu neigen, ihre Probleme durch das Auswechseln von Führungspersonal zu lösen (vgl. S. 337). Ohne dass eine Organisation auf geplante Selbstveränderungen verzichten kann, ist aber festzustellen, dass auch diese die Evolution nicht außer Kraft setzten, sondern sich in sie einordnen und durch sie überformt werden. Deshalb sind Reformen ein »Feld des Entgleitens der Effekte, ihres Verschwindens im Übermaß ständig neuer Informationen. Die Dinge laufen nicht nur anders als geplant, sondern sie verlieren im weiteren Zeitverlauf den Charakter des Geplantgewesenseins« (Luhmann, 2000a, S. 347). Ein Ergebnis von Veränderungsanstrengungen ist aber auf jeden Fall, dass die Organisation dadurch neue Möglichkeiten der Selbstbeobachtung erhält. Es werden Dinge sichtbar, die so vorher nicht im Blick waren, eine Perspektivenvielfalt kann entstehen und neue Optionen können erkennbar werden – wo immer dies dann am Ende hinführt. »Reformen sind gleichsam das Überdruckventil für Systeme, die sich mit Ideen belasten, denen sie ex definitione nicht gerecht werden können. Aus einer Vielzahl von Studien über Reformbemühungen in Organisationen gewinnt man den Eindruck, daß Reformen wenig dazu beitragen, das faktische Verhalten zu ändern, wohl aber dazu, Reformanliegen in immer neuen Varianten zu reproduzieren. Reformen dienen, könnte man sagen, der Anpassung des Systems an sich selber. Sie können scheitern und dann, wenn dies vergessen ist, Wiederholungen ermöglichen. Sie können strukturelle Varianten auslösen, die dann ihrerseits Anlaß zu Gegenreformen bieten. Sie können intern als Erfolge beschrieben werden, wenn es gelingt, die Reformideen dem bisher üblichen Verhalten anzupassen, so daß die Systemzustände vor und nach der Reform sich nicht wesentlich unterscheiden« (Luhmann, 1996b, S. 45 f.).

Gute Chancen für geplante Veränderungen bestehen gewöhnlich dann, wenn es um den Erhalt von Organisationen geht, weil drastische Umweltveränderungen das Überleben des Systems bedrohen, aber selbst © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

38  Organisation als regelgeleitetes Entscheidungssystem dann ist nicht sicher ausgemacht, ob sich Erfolg oder Konkurs einstellen wird. Andererseits »sind heute gerade erfolgreiche Organisationen gefährdet, weil sie nicht rechtzeitig genug erkennen, dass auch sie lernen und sich anpassen müssen« (Luhmann, 2000a, S. 360).

1.8 Steuerung Der Reformpessimismus der Systemtheorie liegt in einer grundsätzlichen Steuerungsskepsis begründet. Autopoietische Systeme sind nicht von außen – und auch die Manager sind in Bezug auf das System Umwelt – linear zu steuern, sondern verrechnen jeden Impuls auf der Basis von Eigenwerten und ihrem gegenwärtigen Zustand in nicht eindeutig kalkulierbare Wirkungen. Wie Maturana bereits festgestellt hat, sind soziale und psychische Systeme »nicht instruierbar« (vgl. 1985, S. 243). Deshalb kommen lineare Steuerungsversuche über Ursache-Wirkungs-Manipulationen generell schnell an ihre Grenzen. Willke (1995) hat deshalb das Konzept der Kontextsteuerung entwickelt. Diese zielt auf die geplante Variation von Kontextbedingungen eines Systems, um dessen Selbststeuerungskräfte zu unterstützen. Kontextsteuerung versucht, Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass sie sich als Entscheidungs- und Handlungskorridore auswirken, in denen mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit mit bestimmten Reaktionen gerechnet werden kann. Sie schafft »generalisierte Motivationen dafür, die eigendynamischen und eigensinnigen Operationen eines Systems in eine bestimmte Richtung (Qualität, Perspektive, Vision) zu lenken« (S. 215 f.). Es bleibt aber auch hier die Logik der organisationalen Selbststeuerung erhalten, weil durch Kontextsteuerung bestenfalls Wahrscheinlichkeiten erhöht werden, dass ein System in einer geplanten Weise reagieren wird, vorherbestimmen lässt sich dies nicht. Jede Organisation erzeugt ihre eigenen Steuerungsprobleme, die nur durch die Organisation selbst zu lösen sind. Luhmann (vgl. 2000a, S. 400 ff.) sieht nicht nur die Möglichkeiten von Steuerung, sondern sogar den Begriff als problematisch an. Dies betrifft auch die beliebte Formulierung der Selbststeuerung von Systemen. Damit »kann nicht gemeint sein, dass das System seine eigenen Zustände determiniert; denn sonst würde der Begriff mit dem Begriff der Autopoiesis verschmelzen« (S. 403). Er spricht dafür von Auslösekausalität. Ob diese aber überhaupt etwas und wenn ja, was sie bewirkt, wird von dem vorliegenden Zustand des Systems bestimmt. »Wenn man den Begriff der Steuerung beibehalten will, kann man ihn deshalb nicht © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Steuerung39

auf Systeme beziehen, sondern nur auf jeweils spezifische Differenzen« (S. 403). Differenzen im System können durch das Management beobachtet, »durch Steuerung gesteigert oder auch abgeschwächt werden« (S. 403). Baecker (2011) sieht die Aufgabe des Managements daher grundsätzlich im gezielten Setzen von Differenzen, an denen sich das System dann auf seine Art abarbeitet. »Störung, nicht Steuerung, ist der Oberbegriff für Führung und Management, seit sich die Organisationen von der klassisch pyramidalen Hierarchie auf die postklassische Netzwerkorganisation umstellen« (S. 7). Management – oder auf Deutsch: Führung (vgl. Malik, 2007, S. 32) – ist also ein Moment bzw. eine Funktion der Selbststeuerung sozialer Systeme, die Ist-Soll-Differenzen in den Kontexten des Systems setzt, um das System so zu gewünschten, aber letztlich doch nur eigenlogischen Reaktionen zu motivieren. Je nach Organisationstyp, erwarteter Organisationsleistung und Umweltverhältnis können sich auf dieser Grundlage jedoch unterschiedliche Formen des Organisationsmanagement herausbilden und sinnvoll sein. Militärische Einheiten wären mit einem konsensualen Führungsstil im Gefecht nicht handlungsfähig. Organisationen, die ein Höchstmaß an Zuverlässigkeit gewähren müssen – sogenannte »High Reliability Organizations« (Weick u. Sutcliffe, 2001) wie Unfallkrankenhäuser, Feuerwehren und Atomkraftwerke –, sind auf absolut verlässliche Strukturen und Steuerungsmechanismen angewiesen. Hingegen können Jugendzentren stärker auf jeweils ausgehandelte Absprachen setzen. Wirtschaftliche Unternehmen mit hoher Marktabhängigkeit, das heißt mit einer leistungsabhängigen Alimentierung, können sich aufgrund dieser direkteren Rückkopplungen weniger weit von ihrer Umwelt entfernen als Verbände, die keine Produkte verkaufen, sondern allgemein durch Mitgliedsbeiträge finanziert werden. Produktionsunternehmen mit Linienorganisation müssen anders geführt werden als Theater oder Opernhäuser. Schulen mit verbeamtetem Personal können sich andere interne Spielfelder leisten als Profifußballvereine. Wohin das aber alles führt, ist nicht wirklich abzusehen. In allen diesen Fällen geht es im Grunde um die paradoxe und unlösbare Aufgabe, das Unsteuerbare zu steuern, ohne die Bedingungen des organisationalen Funktionierens und damit des Erfolges kontrollieren zu können (vgl. Wimmer, 2011, S. 522). Um den Funktionsmechanismus komplexer Systeme zu bezeichnen, wird daher auch der Begriff der Selbstorganisation verwendet, der aber in den Augen Luhmanns nur eine andere Formulierung für Autopoiesis ist. Komplexe Systeme organisieren sich selbst, heißt es dann.

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40  Organisation als regelgeleitetes Entscheidungssystem »Das ›Selbst‹ der Selbstorganisation bezieht sich […] auf Prozesse. Es sind Prozesse, die ›sich selbst‹ organisieren, steuern, tragen, verstärken, reproduzieren, so daß sie ›von selbst‹ ablaufen. […] Solche Denkfiguren veranschlagen daher Intentionalität, Plan- und Steuerbarkeit organisationaler Prozesse generell niedrig (wenn auch nicht notwendig mit Null, weil auf selbsttragende Entwicklungen unter Umständen Einfluss genommen werden kann)« (Ortmann, 2003, S. 265).

Das Selbst der Organisation kann sich allerdings in einer anderen Lesart auch auf bestimmte organisatorische Einheiten bzw. Instanzen beziehen. Die Instanz, die versucht, bei aller Selbstorganisation der Prozesse steuernd auf die Entwicklung der Organisation Einfluss zu nehmen, ist das Management, das das Selbst der Organisation repräsentativ und juristisch vertritt.

1.9 Das Selbst der Organisation Die Systemtheorie kommt beim Thema Organisation zwar ohne Menschen aus, denn Organisationen werden – wie wir sahen – als das Netzwerk rekursiv vernetzter Entscheidungskommunikation betrachtet. Trotzdem werden aber die Organisationen selbst als gesellschaftliche Akteure bzw. als Mitteilungshandelnde von Kommunikation in Anspruch genommen. »Dies bedeutet auch, daß Organisationen ein pars-pro-toto entwickeln müssen, eine ›Instanz‹, die die Selektivitätsgeschichte des Systems beobachtet und auf dieser Grundlage ›Äußerungen‹ produziert oder ›entgegennimmt‹, die in die Autopoiesis des Systems eingehakt werden: als Entscheidungen, die sich auf Entscheidungen beziehen« (Fuchs, 2010a, S. 270).

Organisationen haben eine Adresse; man kann ihnen schreiben und man bekommt von ihnen eine autoritative Antwort, auf die man sie wiederum verpflichten, im Extremfall sogar verklagen kann. Organisationen werden in der gesellschaftlichen Kommunikation als juristische Personen behandelt, sie müssen also ein Selbst haben, das kommunikativ adressiert und/oder als handelndes beobachtet werden kann. Wie kann dies gehen? Die erste Bedingung hierfür ist, dass Organisationen über Entscheidungen Mitgliedschaften regeln, also psychische Systeme für organisationale Kommunikationen in Anspruch nehmen (siehe Kapitel 1.4). Individuen werden auf diese Weise zu Personen (siehe Kapitel 3.3), also zu kommunikativen Adressen, die Stellen in den formalen Weisungsketten der Organisation besetzen. Diesen Personen können dann in © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Das Selbst der Organisation41

der Beobachtung Kommunikationen als Entscheidungen zugerechnet werden. Diese Entscheidungen sind, auch wenn es alternative Möglichkeiten und mehr oder weniger große Variationsbreiten gibt, nicht völlig beliebig, sondern durch programmatische Regeln in einem gewissen Rahmen vorherbestimmt. Im Prozess des rekursiven Verknüpfens von Entscheidungen entstehen mit der Zeit unvermeidlich sogenannte »Eigenwerte« (von Foerster, 1993b, S. 241), die als Identität oder Selbst der Organisation kondensieren, wodurch sich die Organisation selbst und ein anderer Beobachter die Organisation wiedererkennt. Das Selbst der Organisation entsteht dadurch, dass sich die Organisation beim Beobachten beobachtet, also durch eine (Selbst‑)Beobachtung zweiter Ordnung. »Das Selbst bezeichnet mithin jene Einheit, die ein System im Unterschied zu anderen für sich selbst ist. Es macht die Organisation sich selbst als Gegenstand der Beobachtung, des Gestaltens und Veränderns verfügbar« (Wimmer, 2011, S. 37). Organisationen individualisieren sich dann durch die Geschichte ihrer kommunizierten Entscheidungen, die durch Entscheidungsprämissen, die auf Entscheidungen beruhen, dirigiert werden. Die zweite Bedingung ist, dass die entscheidenden Stellen in ein hierarchisches Gefüge eingeordnet sind, das darüber disponiert, was wo mit welcher Zuständigkeit und welcher Verantwortung entschieden werden darf. Das Selbst einer Organisation drückt sich dann in allen ihren legitimierten Verlautbarungen und Handlungen aus; es konstituiert darüber hinaus die Art der Selbstpräsentation ebenso wie das gesamte Tun. Die soziale Adresse des Selbst der Organisationen bezieht sich daher auf ihre offiziellen Strukturen, auf ihre formalen Regelungen, die verbindliche Entscheidungen ermöglichen und als Protokoll vergangener Selektionen dokumentiert werden, so dass sie für zukünftige Anschlüsse zur Verfügung stehen. Die formale Organisation wird repräsentiert durch die hierarchisch geordneten Zuständigkeiten, die regeln, an welcher Stelle was entschieden werden darf und welche Stelle wofür Verantwortung übernehmen muss. Zusammengeführt werden die gestaffelten Zuständigkeiten an der Spitze der Organisation, die juristisch die Gesamtverantwortung trägt und daher die letztendlich gültigen Verlautbarungen tätigen darf. Dass in Organisationen nebenher noch viel Informelles und Latentes passiert, wurde bereits ausgeführt – als offizielles Selbst der Organisation kommt diese Kommunikation allerdings nicht in Betracht. Das Selbst einer Organisation ist die formale Weisungskette, repräsentiert durch hierarchische Instanzen. »Dieses Selbst vertritt gleichsam technisch die Identität der Organisation, ist aber nicht deren Identität, sondern tatsächlich nur: Vertretung, die antworten kann, aber ausschließlich auf der Ebene hierarchisch geordneter Formalität« © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

42  Organisation als regelgeleitetes Entscheidungssystem (Fuchs, 2010a, S. 281). Die Identität selbst wird gebildet durch die Selektivitätsgeschichte der Organisation, die sich in ihrer Selbstbeschreibung niederschlägt. Informelle Kommunikation kann dieses Selbst umspielen und kommentieren, kann es aber nicht bestimmen, weil hier keine legitimierten Entscheidungen getroffen werden können.

1.10 Anforderungen an Beratung Für Beratung ist von Bedeutung, dass die These von der operativen Geschlossenheit von Organisationen nicht bedeutet, dass diese ohne Umweltkontakt arbeiten. Selbst wenn Organisationen in vielerlei Hinsicht unempfindlich bis ignorant gegenüber Umwelteinflüssen sind, so sind sie doch in jeweils sehr spezieller Hinsicht hochsensibel. Ihre Sensibilität ist abhängig von ihrer Codierung, ihrer Funktionslogik und ihrer Spezialsemantik. Banken werden eher auf Veränderungen in der Währungsstabilität reagieren, und Schulen waren durch die PISA-Vergleichsuntersuchungen geschockt. Die operative Schließung verhindert allerdings, dass Organisationen auf jedwede Umweltveränderung mit Irritation reagieren, wäre dies so, wären sie nicht handlungsfähig. Generell kann allerdings davon gesprochen werden, dass heute ein hoher Innovationsdruck auf allen Organisationen liegt, die im gesellschaftlichen Transformationsprozess ihre bisherige Verfasstheit in Frage gestellt sehen. Dies betrifft Wirtschaftsunternehmen, die einem ständigen Rationalisierungsdruck unterliegen, ebenso wie kommunale Verwaltungen, die mit Sparhaushalten leben und trotzdem ihre Dienstleistungen aufrechterhalten müssen, oder Universitäten, die durch Europäisierungen der Bildungsabschlüsse zur Neuorganisation ihrer Studiengänge und Abschlüsse herausgefordert sind. Keine Organisation kann heute davon ausgehen, dass ihr Bestand unverändert gesichert ist. Hier setzt nun der Bedarf an Organisationsberatung an. An dieser Stelle liegt aber ein Paradox versteckt. Organisationsberatung hat die Aufgabe – wie der Name schon sagt – Organisationen zu beraten. Dies ist keine Tautologie, denn auch wenn der Name es nahelegt, hat die Beratung es doch nie mit der Organisation, die ja ein operativ geschlossenes Entscheidungssystem ist, zu tun. Sie müsste andernfalls eine Stelle in der formalen Struktur der Organisation einnehmen und am Spiel der organisationalen Entscheidungen beteiligt sein. In diesem Fall wäre sie allerdings keine Organisationsberatung mehr, sondern einfach nur Teil der Organisation. Wenn man Organisationen berät, hat man es immer nur mit psychischen Systemen zu tun, die von der Organisation © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Anforderungen an Beratung43

als adressable Personen legitimiert sind und für diese verantwortlich kommunizieren dürfen. Beratung hat also die Aufgabe, die Führung bei ihrer Funktion der Steuerung der Selbststeuerung des sozialen Systems Organisation zu unterstützen. Wie Beratung dabei auf die Strukturen der Organisation Einfluss nehmen und auf deren Veränderung durchschlagen kann – sonst wäre sie nutzlos –, ist aber noch zu klären. Dies soll im abschließenden Kapitel 6 des theoretischen Teils diskutiert werden. Zuvor ist dafür aber noch zu klären, wie Individuen von der Organisation als Personen konstituiert werden und wie das Verhältnis von Person und Organisation zu bestimmen ist.

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Individuum als Bewusstseinssystem

2.1 Das kommunikative Spiel mit Begriffen für den Menschen In den erkenntnistheoretischen Bemerkungen (in Kapitel 1.2) habe ich schon darauf hingewiesen, dass das, was wir als Realität wahrnehmen, eine beobachterabhängige Konstruktion ist. Unsere Wirklichkeit entsteht durch das unterscheidende Bezeichnen. Dabei spielt unsere Sprache die entscheidende Rolle. »Die Grenzen meiner Sprache bedeuten die Grenzen meiner Welt«, heißt es bei Wittgenstein (1990, S. 67). Das wird besonders virulent, wenn wir Worte benutzen, die uns selbst bezeichnen. Abhängig vom Begriff konstituiert sich unser Selbst-Verständnis. Um (in Kapitel 3) zu klären, wie Bewusstseinssysteme an Organisationssysteme gekoppelt sind, mache ich zunächst einen sprachhistorischen Exkurs zu den verschiedenen Bezeichnungen für den Menschen. Danach beschäftige ich mich mit dem für unsere Kultur omnipräsenten Subjektbegriff, von dem sich die Systemtheorie abgrenzt, um schließlich das Konzept des psychischen Systems zu erläutern. Das, was wir gemeinhin den Menschen nennen, ist ein lebender Organismus, der aus vielen einzelnen Systemen »zusammengesetzt« ist, die als Bedingung seines Lebens und Erlebens jeweils eigenständig, aber auf spezifische Weise kombiniert, operieren – chemisch, biologisch, neurophysiologisch, psychisch. »Die Einheit des Körpers und des Bewußtseins jedes Menschen und die operative Geschlossenheit der entsprechenden Autopoiesen ist eine Selbstverständlichkeit, die allen gesellschaftsgeschichtlichen Variationen vorgegeben ist« (Luhmann, 1997, S. 1016 f.). Das, was nun wesentlich den Menschen bezeichnet, hat sich über die Jahrhunderte immer wieder verschoben. Sehr früh, beispielsweise schon bei Platon (z. B. 2004), taucht die Seele auf als Identifikation des einzelnen Menschen, was dann im Christentum seine Fortsetzung findet. Der Begriff Person ist seit dem 13. Jahrhundert bezeugt. Er bezeichnete zunächst ausschließlich und auch heute noch im juristischen Kontext eine Rechtsbeziehung; die juristische Person kann sogar eine Korporation bzw. ein Unternehmen meinen. Für Goethe war der Begriff der Persönlichkeit von emphatischer Bedeutung: »Volk und Knecht und Überwinder, / Sie gestehn zu jeder Zeit: / Höchstes Glück der Erden© 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Das kommunikative Spiel mit Begriffen für den Menschen 45

kinder / Sei nur die Persönlichkeit. / Jedes Leben ist zu führen, / Wenn man sich nicht selbst vermißt; / Alles könne man verlieren, / Wenn man bliebe, was man ist« (Goethe, 1962a, S. 474). Das verlängerte sich in den deutschen Idealismus und den Marxismus. Persönlichkeit ist hier der einzelne Mensch, sofern er die Menschheit in sich realisiert hat. Die Bedeutung des Persönlichkeitsbegriffs hat sich in der differenziellen Psychologie bis heute erhalten. Aus der Ich-Psychologie kommt der Begriff des Selbst, der in einer bestimmten populärwissenschaftlichen Richtung der Psychoanalyse zum wahren Selbst, auf dessen Suche man sich zu begeben habe, aufgeblasen wurde (Miller, 1979). Schließlich haben wir noch die Bezeichnung Identität, die dem amerikanischen Pragmatismus entstammt und vor allem durch den symbolischen Interaktionismus von Mead (1973) mit seiner Unterscheidung von persönlicher und sozialer Identität (I und me) populär gemacht wurde. Das Identitätskonzept hat den Wiedererkennungseffekt im Zentrum und bezeichnet die relative Konstanz von Einstellungs- und Verhaltensmerkmalen. Horkheimer und Adorno zeigen in ihrer »Dialektik der Aufklärung« (1990) am Beispiel von Odysseus die Identitätsbildung sowohl als historische wie auch als individuelle, gewaltförmige Herausbildung des marktgerecht handelnden Menschen, der alle archaisch-ästhetischen und sinnlich-emotionalen Seiten seines Menschseins dem Gesetz der kapitalistischen Zweckrationalität untergeordnet hat. Identität gewinnt man durch Abspaltung alles Nichtidentischen. Es hat Jahrhunderte gedauert und viel Blut gekostet, sie herzustellen, und ein Stück dieses Schmerzes wird in jeder Kindheit wiederholt. »Furchtbares hat die Menschheit sich antun müssen, bis das Selbst, der identische, zweckgerichtete, männliche Charakter des Menschen geschaffen war« (S. 40). Wenn man alle diese Begriffe nicht auf einen ontologischen Grund zurückführen will, dann muss man konzedieren, dass sie notwendige Konstruktionen sind, die sich aus den drei Selektionen der Kommunikation – Information/Mitteilung/Verstehen – ergeben (vgl. Luhmann, 1995a, S. 49 f.). Die Information selegiert aus unterschiedlichen Sachverhalten, die Mitteilung aus unterschiedlichen Verhaltensmöglichkeiten, und das Verstehen konstruiert sich aus der Unterscheidung von Information und Mitteilung seine eigene Information. Für Kommunikation ist es also konstitutiv, dass Alter seine eigenen Mitteilungen an einen anderen Mitteilenden (Ego) adressiert und nicht an dessen Informationen. »In der Praxis der Teilnahme an der Kommunikation wird diese Unterscheidung wichtig, und als ihr Kondensat ergibt sich dann die Unterscheidung von Personen und Dingen oder Subjekten und Objekten« (S. 50). Kommunikation braucht eine Bezeichnung für den Absender und die Adresse, an die sie ihre Mitteilungen richten kann. © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

46  Individuum als Bewusstseinssystem Bereits im 17. und 18. Jahrhundert hat sich in Europa der Begriff des Individuums durchgesetzt. Zunächst bedeutete das Wort nur generell das Unteilbare. Dann bezeichnete es vor allem den einzelnen Menschen – erstens in dessen Unterschiedenheit von anderen im Durchhalten derselben Merkmale in verschiedenen Situationen und zweitens in dessen Gleichheit mit allen anderen im Begriff der Freiheit. Das Individuum wird von da an mit der »Zumutung von Originalität, Einzigartigkeit, Echtheit der Selbstsinngebung« konfrontiert und kann dies psychisch kaum anders einlösen »als durch ein Copieren von Individualitätsmustern« (Luhmann, 1997, S. 1019). Unter Rückgriff auf antike Vorstellungen wird das einzelne Individuum daraufhin als Subjekt bezeichnet, um jenseits von Äußerlichkeiten Sinn durch Selbstreferenz (»cogito ergo sum«) zu stiften. In dem Maße, wie Gott als zentrale Instanz zunehmend fragwürdig wurde, werden die Subjekte als Zentrum ihrer jeweiligen Welt konstruiert, als das, was sich identisch durchhält, angesichts der widersprüchlichen Anforderungen der sich modernisierenden Gesellschaft. »Vom Subjekt weiß man zunächst nur, daß es sich selber weiß und mit diesem Wissen allem, was es weiß, zu Grunde liegt« (S. 1024). Am Ende des 18. Jahrhunderts ist dieser Vorgang philosophisch mit dem deutschen Idealismus von Kant (z. B. 1974a) und Fichte (z. B. 1976) abgeschlossen, und der Mensch wird jetzt endgültig als selbstzweckhaftes Subjekt gedacht, das der Natur gegenübergestellt ist und diese zu beherrschen hat. Die Menschen sind jetzt nicht mehr durch Gott, Natur oder gesellschaftlichen Stand bestimmt, sondern frei, das eigene Verhalten in der Kontingenz zu realisieren, und gleich gegenüber herkunftsbedingten Ungleichheiten. Dafür hatte politisch die Französische Revolution gesorgt. »Kurz: das Subjekt bietet sich als Erlösungsformel für die Umstellung des Inklusionsmodus auf moderne, funktionssystemspezifische Bedingungen an« (Luhmann, 1997, S. 1027). »Das Subjekt wird abstrakt über Selbstreferenz und über Bewusstsein definiert, es kommt im Anschluss an Kant zu einer Reanthropologisierung in dem Sinn, dass man beim Subjekt an konkrete Menschen mit Körpern und spezifischen Bewusstseinshabitus, mit Persönlichkeit und dergleichen denkt, also an empirische Exemplare als Materialisation des Subjekts in der empirischen Welt, wenn man so will« (Luhmann, 2008, S. 249).

Wenn wir also heute versuchen, das menschliche Individuum zu konzeptualisieren, scheint es kulturell nahe zu liegen, auf den Subjektbegriff zurückzugreifen. Vom Lateinischen subiectum kommend werden damit in paradoxer Doppeldeutigkeit zugleich das Zugrunde liegende wie das Unterworfene bezeichnet. Wir denken dann typisch an eine Instanz, die einerseits als Sitz des freien Willens und der Handlungsfä© 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Das »Subjekt«-Konzept47

higkeit aufscheint, und die andererseits als tätiges Opfer der gesellschaftlichen Unterdrückung oder doch wenigstens Prägung unterworfen ist. Handlungs- oder Akteurstheorien (z. B. Habermas, 1987, oder Giddens, 1997) zur Erklärung von Gesellschaft und deren Institutionen sind eine Folge dieser Denkform. Wir finden dieses Subjektkonzept in der kritisch-psychologischen Subjektwissenschaft (Holzkamp, 1983) in ontologisierter Form und deontologisiert bei Foucault (2004). Das Subjekt wird von Foucault jetzt nicht mehr als Substanz begriffen, sondern als historische Form der Fremd- und Selbstkonstitution, welche immer in einem konkreten Verhältnis zueinander stehen, indem durch vielfältige Mechanismen motiviert, die Subjekte sich an ihrer Fremdkonstitution aktiv beteiligen, also freiwillig in ihre fremdgesteuerte Subjektivierung nicht nur einwilligen, sondern diese sogar selbstbestimmt (mit-)vollziehen. Andererseits wird ihnen die Kompetenz zugeschrieben, ihre Verhältnisse durch Freiheitspraktiken in Richtung Selbstbestimmung zu überschreiten, das heißt ihre Bestimmung selbst mitzubestimmen. Welche Begriffe wir auch immer für den Menschen wählen – sei es Individuum, Person, Persönlichkeit, Identität, Selbst oder Subjekt –, sie »sind nichts anderes als das, was sie in der Kommunikation bewirken. Sie sind kognitive Operatoren insofern, als sie die Berechnung weiterer Kommunikation ermöglichen« (Luhmann, 1995b, S. 52). Im Weiteren beschränke ich mich auf den Subjektbegriff, weil er für unsere Kultur besonders relevant ist und die Akteurstheorien durchzieht, und auf das Begriffspaar psychisches System und System Selbst, weil es durch die Systemtheorie populär gemacht wurde.

2.2 Das »Subjekt«-Konzept Nach Holzkamp (1983) entwickelt ein Subjekt seine spezifische, relativ zeitfeste Persönlichkeitsstruktur als und in der Ausformung seiner individuellen Handlungsfähigkeit. Hier arbeitet die kritisch-psychologische Subjektwissenschaft mit der Unterscheidung in restriktiv und verallgemeinert. Diese Unterscheidung bezeichnet die Modi der Einwilligung in fremdbestimmte Verhältnisse bzw. der erweiterten Verfügung über die individuell relevanten gesellschaftlichen Lebensbedingungen. Die Unterscheidung dient als Begriffswerkzeug, um das jeweils individuell konkret vorliegende Mischungsverhältnis von Restriktivität und Verallgemeinerung zu entschlüsseln. Subjektive Handlungsfähigkeit untergliedert sich in ihre rationalen, emotionalen, leiblichen und intersubjektiven Funktionsaspekte. Auch © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

48  Individuum als Bewusstseinssystem diese gibt es jeweils wieder in restriktiver oder verallgemeinerter Ausformung: den menschlichen Verstand in der Unterscheidung als gestaltungsadäquates Begreifen von Welt oder quasimythologisches Deuten von der Verfügung entzogenen Ereignissen; die Gefühle als weltbewertende Handlungsorientierung oder innerliche Sentimentalität; die Leiblichkeit als sinnliche Wahrnehmung und energetische Kraftquelle oder stumpfe Blockade und Handlungserschwernis; die Intersubjektivität als gemeinsame Verfügungserweiterung über die gesellschaftlichen Lebensbedingungen oder als wechselseitiges Instrumentalverhältnis bei Anerkennung der bestehenden Machtverhältnisse. Die Kritische Psychologie geht davon aus, dass Menschen eine anthropologische Grundausstattung aus sinnlich-vitalen und produktiven Bedürfnissen haben. Die sinnlich-vitalen strukturieren den Bereich der lebensnotwendigen körperlichen Versorgung und in ihrer ästhetisierten Form den Genuss. Die produktiven Bedürfnisse treiben das Subjekt an, die Verfügung über seine Lebensbedingungen zu erringen, um nicht abhängig von Fremdverfügung sein zu müssen. Daraus entsteht dann die spezifisch menschliche Motivation, die sich als Anstrengung zeigt, die eigene Bedingungsverfügung zu erweitern oder in ihrer restriktiven Variante als Anpassung an fremdbestimmte Verhältnisse und verinnerlichter Zwang. Bei Holzkamp ist »›Handlungsfähigkeit‹ das erste menschliche Lebensbedürfnis« (1983, S. 243). Auch das menschliche Lernen ist in dieses Konzept eingebettet (siehe Kapitel 4.4). Hier unterscheidet Holzkamp (1993) vor allem expansives Lernen als motivierten, gegenständlich tiefen Weltaufschluss von defensivem Lernen als erzwungenes, äußerliches Aneignen bestimmter Kenntnisse zur Umgehung von Bedrohungssituationen. Spezifisch menschliches Lernen ist in dieser Sichtweise immer subjektiv begründetes, intentionales Lernen, das der Erweiterung der individuellen Handlungsfähigkeit dient. Dieses lässt sich wiederum vom einfachen Mitlernen bzw. inzidentellen Lernen abgrenzen, das im alltäglichen Lebensvollzug quasi unvermeidlich stattfindet. Auch wenn Holzkamp betont, dass seine kategorialen Unterscheidungen einem analytischen Zweck dienen, um real vorfindliche menschlichgesellschaftliche Lebensbedingungen auf ihr konkretes Bedingungsverhältnis von Verallgemeinerung und Restriktivität untersuchen zu können, liegt seinem Konzept – vor allem wegen seiner funktional-historischen Ableitungsanalyse aus naturgeschichtlichen Entwicklungen – ein ontologisches Subjektverständnis zugrunde. Dagegen ist es mittlerweile üblich geworden zu berücksichtigen, dass ein Mensch kein wahres – und sei es tief verborgenes – Wesen hat, keine universelle Form, keine Substanz. Subjektivität ist keine natürliche Kon© 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Das »Subjekt«-Konzept49

stante, sondern eine jeweils konkret einmalige Verfassung. Das Subjekt ist eine historische Form, ein Produkt der Verhältnisse, in denen es lebt und die es zugleich – und damit auch sich selbst – immer wieder reproduziert und mitgestaltet. Das würde Holzkamp zwar nicht leugnen, dennoch bleibt in seiner Theorie des Subjekts unberücksichtigt, dass bereits die Kategorie selbst nur eine historisch entstandene Denkform ist, die im 18. Jahrhundert auf die Umstellung der Gesellschaft von Stratifikation auf funktionale Differenzierung geantwortet hat. Foucault (z. B. 1977, 1978, 2005) hat in seinen Arbeiten aufgezeigt, dass die Subjekte eingespannt sind in Dispositive der Macht. Dispositive sind gesellschaftliche Strukturen, die die Individuen durch gesetzlichen Zwang präskriptiven Normen unterwerfen, sie durch vielfältige Disziplinierungen, die bis tief in ihre Psychen und Körper reichen, normieren und durch produktive Anreize zur »freiwilligen« herrschaftskonformen Selbstkonstitution normalisieren (siehe Kapitel 3.4). In den gesellschaftlichen Machtdispositiven bewegen sich Diskurse als Formationen des Lebens, der Erkenntnis und des Handelns, die eine spezifische, nicht notwendige Sicht der Realität wiedergeben und die damit bestimmte Ordnungen realisieren sowie einen bestimmten Sinn produzieren, der nicht wahr sein muss, der aber den Beteiligten als wahr gilt und dadurch bestimmte Wirkungen zeitigt, Bestimmtes ermöglicht und anderes verhindert. Über die Wahrheitswirkungen der Diskurse werden die Individuen herrschaftskonform subjektiviert oder sie widerstehen Norm, Normierung und Normalisierung dadurch, dass sie sich in Freiheitspraktiken als selbstbestimmtes Subjekt konstituieren. Was wir heute noch Subjekt nennen können – wenn wir es denn wollen –, ist das Produkt spezifischer Praktiken, die sich in fremdvergesellschaftende Herrschafts- und Unterwerfungstechnologien auf der einen Seite und eine selbstbestimmte Vergesellschaftung mithilfe von Selbsttechnologien in Freiheitspraktiken auf der anderen Seite unterscheiden lassen. Die Kategorie Subjekt ist das konstituierte Konstrukt für das Individuum, das sich als seine Interessen rational kalkulierender Akteur am ökonomischen Kreislauf der gesellschaftlichen Verhältnisse beteiligt. Die kapitalistische Neoliberalisierung mit ihrer Ökonomisierung des Sozialen (Bröckling, Krasmann u. Lemke, 2000) hat aus dem ehemals sich selbst und der Gesellschaft zugrunde liegendem Subjekt inzwischen freie Selbstunternehmer gemacht, die für die richtigen »Investitionen« in ihre Ressourcen Bildung, Gesundheit, Fitness, Flexibilität etc. geradestehen müssen. Wenn es für die erforderliche Employability nicht mehr ausreicht oder die unendliche Leistungsspirale zur Erschöpfung geführt hat, dann haben die Subjektunternehmer die Schuld an ihren falschen persönlichen Investitionsentscheidungen eben selbst zu tragen. © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

50  Individuum als Bewusstseinssystem Das Burnout beweist, dass wir kein selbstbestimmtes Individuum sind. Pech gehabt, der ehemalige Sozialstaat ist raus aus der sozialen Verantwortung; das Risiko wurde erfolgreich individualisiert. Da können wir nur von Glück sagen, dass wir die Beratung haben, die uns hilft, unsere falschen Entscheidungen zu korrigieren und vielleicht doch noch ein selbstbestimmter und handlungsfähiger Subjektunternehmer zu werden. Ein Subjekt in dem Sinne des Wortes: den herrschenden Verhältnissen in der Weise unterworfen, dass diese freiwillig mitgestaltet werden. Die Kategorie des Subjekts wurde also historisch von einem Emanzipationsbegriff der bürgerlichen Aufklärung zu einer neoliberalen Verlagerung gesellschaftlicher Verantwortung in die einzelnen Individuen. Wenn man bestimmte Begriffe beibehält, kommt man aus dem Diskurs, in dem sie eine konstituierende Rolle spielen, nicht heraus. Ob das Subjektkonzept daher geeignet ist, das Verhältnis von Organisation und Individuum in Beratungsprozessen angemessen zu bezeichnen, ist mehr als fraglich. Daher soll im nächsten Abschnitt ein neuer Ansatzpunkt gewählt werden, der wieder von der Systemtheorie ausgeht.

2.3 Das psychische System und sein Selbst Die Generaldifferenz der Systemtheorie ist nicht mehr die Unterscheidung zwischen Subjekt und Objekt, sondern die zwischen System und Umwelt. »Das System ist diese Differenz, die in jeder Operation hergestellt oder bestätigt wird. Aus diesem Grunde haben Sinnsysteme nicht die Form eines Dinges, eines Objektes oder Subjektes« (Fuchs, 2010a, S. 137). In der Systemtheorie, die die Subjekt-Objekt-Unterscheidung durch die System-Umwelt-Differenz ersetzt hat, kann eine Konzeptualisierung des Menschen als Subjekt, das der Welt als Objekt gegenübergesetzt ist, daher nicht mit vollzogen werden. Stattdessen wird Bewusstsein von der Systemtheorie als psychisches System konzipiert, das in der Umwelt der sozialen Systeme koexistiert und an diese strukturell gekoppelt ist (siehe Kapitel 3). Das psychische System ist – wie Systeme überhaupt – aufbauend auf einer basalen Selbstreferenz operativ geschlossen und reproduziert sich aus den Elementen, aus denen es besteht. Diese Elemente, die im Entstehen schon wieder vergehen, sind Gedanken bzw. Kognitionen. Ebendies meint auch hier Autopoiesis: Selbstreproduktion durch das rekursive Verknüpfen von Gedanken (vgl. Luhmann, 1995b). Der Aufbau einer eigenen Identität erfordert einen Prozess der Selbstbeobachtung. Weil es zur Selbstbeobachtung fähig ist, kann das psychische System – gewissermaßen als pars pro toto – ein Subsystem ausbilden, © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Das psychische System und sein Selbst51

das als Selbst eine wiedererkennbare Identität und eine zeitpunktübergreifende Wiederansteuerbarkeit in der Kommunikation, das heißt eine Identifikation, ermöglicht. Das System Selbst ist also das Ergebnis einer Selbstbeobachtung zweiter Ordnung; das psychische System erhält auf diese Weise die Möglichkeit einer Eigen- oder Selbstrepräsentanz, die sich als narrative Selbstbeschreibung ausdrückt und so der Kommunikation zugänglich macht. Das hatte bereits Nietzsche (1980c, S. 263) geahnt, wenn er einleitend zu seiner Autobiografie »Ecce homo« schreibt: »Und so erzähle ich mir mein Leben«. In dieser narrativen Autokommunikation tritt das Ich gleichsam dreimal auf. Im »Ich erzähle mir mich« ist es Autor, Adressat und Thema. Genau das ist die narrative Herstellung des eigenen Selbst, denn Selbstbeschreibung nennt Luhmann (vgl. 1995d, S. 398) die Operationsweise von Systemen, die die systemeigene Identität des Systems erzeugt. Bei diesem Vorgang, der wie alles nur im psychischen System stattfinden kann, geht es um ein Re-entry, also die »Einführung der Einheit des Systems in das System« (Luhmann, 1995b, S. 83). Aber auch die Beobachtung der eigenen Einheit kann das psychische System nur in der Form der Einführung einer Differenz vollziehen, eben als Beobachtung, das heißt als unterscheidende Bezeichnung. »Die Wiedereinführung der Einheit eines Systems in dieses System erzeugt in diesem System eine Differenz, nämlich die Differenz der introduzierten Einheit zu dem, was sich im System sonst noch vorfindet« (S. 106). Das System läuft mit dem Versuch, seine Einheit zu beobachten, in eine Paradoxie, und deshalb führt die Suche nach dem eigenen Selbst nur ins Dunkel. Das Selbst existiert daher nur als fungierende Simplifikation. Das Medium, in dem sich das psychische System ein Selbst schafft und dieses ausdrückt, ist die Sprache, die als Mitteilungshandlung Kommunikation inauguriert oder als »Innen-Sprechen« (Fuchs, 2010a, S. 91 ff.) die eigene Strukturbildung speist. Das Selbst bekommt auf diese Weise eine erinnerungs- und veränderungsfähige Geschichte, indem es Ereignisse unterscheiden kann, die zu ihm selbst passen, und die es zu unterschiedlichen Selbsterzählungen bzw. Selbstbeschreibungen kombinieren kann.2 »Die Funktion des System SELBST haben wir […] gedeutet als Lösung des Problems, wie das psychische System sich in Kontakt mit Kommunikation auf eine (Wieder)Erkennbarkeit reduzieren und es damit als zurechnungsfähige, adressable Einheit fungieren kann« (S. 84 f.). Das Selbst hat also die Funktion, dem psychischen System eine wiedererkennbare Identität zu verleihen und damit die Einheit des psychischen 2 Dieselbe Funktion hat bei Organisationen die Spezialsemantik (siehe Kapitel 1.6).

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52  Individuum als Bewusstseinssystem Systems nach außen und innen zu repräsentieren. Die Kommunikation des sozialen Systems kann jetzt Adressen ansteuern und die Wahrnehmung des psychischen Systems kann Akteure diskriminieren. Das Selbst, das sich im Rahmen des Bewusstseins ausdifferenziert, ist ein wiederum operativ geschlossenes Subsystem des psychischen Systems, welches durch über Kommunikation zugelieferte Sprache Wahrnehmungen unterscheiden und bezeichnen kann. Es ist in seiner Operativität strukturgleich mit Kommunikation und, als »Resultat konditionierter Koproduktion mit sozialen Systemen« (Fuchs, 2010a, S. 151), niemals authentisch oder einzigartig – höchstens als einzigartige Ausformung von Externalität. »Es ist intim, weil es seine Operationen nicht nach außen spielen kann; es ist extim, weil seine Operativität formatiert ist durch das, was es selbst nicht ist« (S. 150). So betrachtet gibt es also kein wie auch immer geartetes Subjekt hinter dem Bewusstsein – nur eine entgegenkommende somatische Struktur, auf deren Basis sich qua Selbstsozialisation das psychische System ausformt. Dann können wir von einem Selbst als »Ansprechbarkeit und Repräsentationsstelle« (S. 133) reden, die den »Bedarf für Identitätserzeugung und Identitätssicherung« (S. 134) befriedigt. Wenn wir, um Kommunikation beobachtbar zu machen, aus dem unbeobachtbaren Strom der Kommunikation Mitteilungshandlungen ausgliedern und diese in unseren Beschreibungen handelnden Subjekten attribuieren, dann müssen wir uns darüber klar sein, dass es sich um simplifizierende Konstruktionen handelt, die dazu dienen, zum Beispiel in Organisationen Entscheidungen personal zurechnen zu können, um Verantwortlichkeiten daran zu knüpfen – mehr nicht! Die Subjekt-Prädikat-Objekt-Struktur unserer Sprache kommt der Konstruktion von handelnden Subjekten dabei allerdings sehr entgegen. Subjekte werden konstruiert als Adressaten oder Adressierende der Kommunikation, denen in diesem Zusammenhang zwecks Wiedererkennbarkeit und Wiederansteuerbarkeit Namen gegeben werden. »Kommunikation dient auch dem Sichpräsentieren, dem Sichkennenlernen; und sie kann dann im Effekt dazu führen, daß man in eine Form gezwungen wird und daß man schließlich das zu sein hat, als das man in der Kommunikation erschienen war« (Luhmann, 1991a, S. 215).

Diese in der Kommunikation von extern an Einzelne »individuell attribuierte Einschränkung von Verhaltensmöglichkeiten« nennt Luhmann »Person« (1995c, S. 148). Menschen sind also nicht Personen, sondern werden durch die Erwartungen ihrer Umwelt zu solchen gemacht (siehe Kapitel 3.3). Die Person ist also kein System, sondern eine sozial zugewiesene, relativ zeitfeste kommunikative Adresse, »ein hochprekäres Inklu© 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Anforderungen an Beratung53

sions/Exklusions-Profil, das darüber befindet, wie Menschen als Individuen für Kommunikation relevant sein können« (Fuchs, 2010a, S. 165). Diese äußeren Zumutungen werden großteils im Verlauf der Sozialisation internalisiert und zum eigenen Selbst gemacht. Das impliziert aber durchaus, dass psychische Systeme gegen diese äußeren Zuschreibungen innere Absetzbewegungen vollziehen können. Diese in der Kommunikation nicht beobachtbare andere Seite der sozialen Personenform nennt Luhmann folglich »Unperson« (1995c, S. 140). Aber auch dieses innere Sichabsetzen ist sozial konditioniert, durch die kommunikativ zugelieferten – zum Beispiel psychoanalytischen – Erzählungen. »Eine Person ist […] nicht einfach ein anderer Gegenstand als ein Mensch oder ein Individuum, sondern eine andere Form, mit der man Gegenstände wie menschliche Individuen beobachtet« (Luhmann, 1995c, S. 148). Die Form Person/Unperson ist also kein Objekt und auch kein Subjekt, sondern eine die Kommunikation leitende Unterscheidung für die Fremd- und Selbstbeobachtung. Psychische und soziale Systeme konstruieren sich auf der Basis dieser Beobachtungen ein Ich bzw. ein Du, als denjenigen, der denkt oder spricht bzw. angesprochen wird. Das Subjekt ist die Folge seines Prädikats. Es gibt keinen Träger des Denkens oder des Sprechens, sondern das Denken bzw. Sprechen wirft retrospektiv seinen Träger aus; die Konstruktion wird nachträglich als Subjekt ontologisiert.

2.4 Anforderungen an Beratung Menschen kommen nicht als Subjekt oder als Ich auf die Welt, sondern mit einer somatischen Struktur, die es ermöglicht, eingelagert in die soziale Welt der Kommunikation ein psychisches System herauszubilden. »Wir sind in der Sprache«, heißt es bei Maturana und Varela (1991, S. 227). Das »Ich« entsteht in einer sozialen Strukturkopplung, die durch das In-der-Sprache-Sein zustande kommt. Fuchs begreift das psychische System insofern »als soziale Interpretation von Hirnereignissen« (2010a, S. 293) und das Selbst als selbstreferenziell gebildetes Subsystem, mit dem die Einheit des psychischen Systems nach innen und außen sprachlich repräsentiert werden kann. Wenn das Ich, das Subjekt, das Selbst – wie immer wir diese Instanz nennen wollen – immer die Folge sozialer Situationen ist, dann müssen wir berücksichtigen, dass diese historischen und kulturellen Mustern folgen (siehe Kapitel 2.1). Gerade in Organisationen beruht die Kommunikation auf institutionellen Strukturen. Ein Organisationsmitglied ist daher kein der Organisation zugrunde Liegendes (subiectum), son© 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

54  Individuum als Bewusstseinssystem dern eine kommunikativ zugeschriebene Form verantwortlicher Zurechenbarkeit. Auch in der Spätmoderne, wo man sich angewöhnt hat, ein fragmentiertes Ich zu denken – also keine Identität mehr, sondern eine Multiplizität für die Psyche des Menschen zu unterstellen –, ändert sich nichts für die Kommunikation, die darauf angewiesen ist, eine einheitliche Adresse zu erzeugen, an die sie sich wenden kann. Jede Kommunikation wäre überfordert, wenn sie es mit psychisch multiplen Systemen zu tun hätte. Verantwortlich zugerechnetes Handeln braucht eine unterstellte einheitliche Person, die über die Zeit mit sich identisch bleibt. Beratung, die nichts anderes als ein spezifisches soziales Kommunikationssystem sein kann, wendet sich also nicht an Menschen an und für sich, sondern an psychische Adressen, um im Kontext struktureller Kopplung der Kommunikation mit psychischen Systemen diesen Anlässe für Strukturveränderungen zuzuliefern. Sie setzt an der Person an und inszeniert Irritationen, die als Auslöseereignisse Wirkungen im psychischen und im sozialen System zeitigen, die nicht vorausgesagt werden können. Für eine systemtheoretisch inspirierte Beratung müssen wir also auf das klassische Subjektkonzept verzichten und stattdessen klären, wie soziale und psychische Systeme strukturell gekoppelt sind. Im traditionellen Verständnis geht es hier um den Zusammenhang von Verhältnissen und Verhaltensweisen. Für Organisationsberatung im Besonderen bliebe dann immer noch die Frage, wie es wahrscheinlich gemacht werden kann, dass die durch Auslöseereignisse in den beteiligten psychischen Systemen veranlassten Strukturänderungen auch im Organisationssystem der Beratenen zu Strukturänderungen führen.

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Verhältnisse und Verhaltensweisen oder die strukturelle Kopplung von sozialen und psychischen Systemen

3.1 Organisationen und Menschen Die menschlich-gesellschaftlichen Verhältnisse sind nichts anderes als das wechselseitige Verhalten der Menschen, meinte Marx zu verstehen (vgl. 1969, S. 423). Allerdings wusste er sehr gut, dass die Menschen ihre eigene Geschichte zwar selbst machen, aber nicht unter selbstgewählten, sondern unmittelbar vorgefundenen, gegebenen und überlieferten Umständen (vgl. Marx, 1975, S. 115). Diesen Zusammenhang zwischen Verhältnissen und Verhalten aufzuklären, unternimmt auch Giddens (vgl. 1997, z. B. S. 35). In seiner Strukturationstheorie sind es ebenfalls die Akteure, die die strukturellen Bedingungen schaffen und reproduzieren, durch die sie dann ihrerseits strukturiert werden. Die Strukturen sind also zugleich Bedingung und Ergebnis des Handelns. Über die Jahrhunderte erhält sich der gleiche Topos, der Systeme aus Menschen und deren Handlungen bestehen lässt. Damit bricht die Systemtheorie. Menschen werden in die Umwelt der sozialen Systeme verbannt; sie sind nicht länger die Elemente des Systems. Soziale Systeme bestehen aus Kommunikationen und aus nichts anderem als Kommunikationen, die auf Kommunikationen reagieren – eben operativ geschlossen. Kommunikation schließt sich an Kommunikation oder das System zerfällt. Solange anschlussfähig kommuniziert wird, gibt es das System. Solange entschieden wird und die Entscheidungen kommuniziert werden, gibt es die Organisation. Wenn die Kommunikation aussetzt, verbleiben nur die »real assets« wie die Ruinen einer vergangenen Kultur; erst wenn die Kommunikation wieder aufgenommen wird, entsteht das Organisationssystem wieder neu. Deshalb zieht Weick (1998) es vor, anstatt von Organisationen vom Prozess des Organisierens zu sprechen. Und Baecker (2009) beschreibt Organisationen als »temporale Form«. Bei dieser beständigen Formreproduktion ist der Mensch außen vor, das soziale Kommunikationssystem reproduziert sich aus sich selbst. Was verschiedentlich als Antihumanismus kritisiert wurde, zeigt nur auf, dass Menschen nicht in Organisationen aufgehen – dazu sind sie viel zu komplex – und dass Organisationen eine Entität sui generis sind, ein Emergenzprodukt der Kommunikation, die individuelles Verhalten überformt. © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

56  Verhältnisse und Verhaltensweisen Deshalb nimmt die Systemtheorie von dem Ganzheitskonzept »Mensch« Abschied. Der Mensch ist bestenfalls ein Vielfachsystem aus Biologie, Bewusstsein, Handlung etc. Stattdessen wird – wie wir (in Kapitel 2.3) bereits sahen – der Begriff des psychischen Systems eingeführt und vom sozialen System strikt getrennt. Im psychischen System schließt sich Gedanke an Gedanke, im sozialen System Kommunikation an Kommunikation. Allerdings ergänzt Luhmann: »Alles, was kommuniziert wird, muss durch den Filter des Bewusstseins in der Umwelt des Systems laufen. Kommunikation ist in diesem Sinne total abhängig von Bewusstsein und zugleich komplett ausschließend. Bewusstsein ist nie Kommunikation«(2008a, S. 272).

Aus der unendlichen und chaotischen Menge der Gedanken in seinem Bewusstsein wählt Alter eine Information, die er als Mitteilung in die Kommunikation eingibt. Hier beginnt sie ein Eigenleben zu führen. In der Unterscheidung von Information und Mitteilung wird Ego daraus seine eigene Information generieren, die mit der Alters nicht viel zu tun haben muss, die aber zu der unendlichen und chaotischen Menge seiner eigenen Gedanken passt. Wer will je wissen, was tatsächlich gesagt wurde – geschweige denn gemeint war –, wenn Wirklichkeit immer beobachterabhängig und retrospektiv konstruiert wird. Deshalb ist gelungene Kommunikation – wie Luhmann (vgl. 1996a, S. 173) pointiert feststellt – immer Missverstehen ohne das Verstehen des Miss. Das macht aber nichts, solange eine Anschlusskommunikation auf die vorausgegangene Kommunikation antwortet, lebt das soziale System und die psychischen Systeme machen sich ihren eigenen Reim darauf.

3.2 Strukturelle Kopplung Psychische und soziale Systeme sind jeweils eigenständige Netzwerke koordinierter Sinnproduktion. Sie arbeiten beide selbstreferenziell, operativ geschlossen und autopoietisch. Das heißt sie reproduzieren sich dadurch, dass sie sich auf ihre eigenen Produktionen beziehen; sie schaffen ihre Elemente aus den Elementen, aus denen sie bestehen. Beide Systeme sind füreinander Umwelt, sie erreichen sich nicht wechselseitig, arbeiten überschneidungsfrei. Sie sind jedoch wechselseitig auf sich angewiesen und können sich irritieren, verarbeiten die Irritationen aber in ihren jeweils eigenen Funktionsmodi. Psychische und soziale Systeme entwickeln sich in Koevolution, in konditionierter Koproduktion. Sie stellen einander ihre Leistungspotenziale zur Verfügung, © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Strukturelle Kopplung57

sind in dieser Weise strukturell gekoppelt (vgl. Luhmann, 1997, S. 92 ff.). Dies setzt Gleichzeitigkeit bzw. Koexistenz der Systeme, die wechselseitig füreinander Umwelt sind, voraus, nur so kann es zu momenthaften Kopplungen von Operationen des einen mit dem anderen System kommen. Diese Kopplung ist allerdings kein wechselseitiges Verursachen, sondern die Inanspruchnahme eines gemeinsamen Mediums, das im jeweiligen System auf seine eigene Weise selektiv verarbeitet wird. Dieses Kopplungsmedium zwischen sozialen und psychischen Systemen ist Sprache bzw. Sinn. Soziale Systeme sind darauf angewiesen, dass in ihrer Umwelt psychische Systeme existieren, die wahrnehmen können. Und psychische Systeme sind darauf angewiesen, dass ihre als Mitteilung verlautbarten Wahrnehmungen über Anschlüsse in sozialen Systemen kommunikativ verkettet werden, sonst blieben sie einsame Rufer in der Wüste. Dies impliziert nicht, dass Informationen ausgetauscht werden oder dass Mitteilungen gleich verstanden werden. Jedes System informiert sich selbst; es bringt sich durch die Irritationen, die das andere System auslöst, selbst in Form. Strukturelle Kopplung findet praktisch dann statt, wenn die Operationen des einen Systems nicht dazugehörige Sinnmuster beobachten, durch die die eigenen Fortsetzbarkeitsbedingungen irritiert werden. Dadurch entstehen im beobachtenden System Anschlussunsicherheiten, die dazu nötigen, die eigenen Operationen strukturell umzuarrangieren (vgl. Fuchs, 2010a, S. 228 f.). Wenn dies wechselseitig passiert und keines der in dieser Weise strukturell gekoppelten Systeme ohne das andere existieren kann – wie bei psychischen und sozialen Systemen –, dann spricht Luhmann von Interpenetration (vgl. Luhmann, 1997, S. 108). In Bezug auf die Art der Kopplung zwischen eigenständigen Systemen kann man mit Weick (1976) zwischen loser und strikter Kopplung unterscheiden. »Lose Kopplung liegt vor, wenn zwei getrennte Systeme entweder nur wenige Variablen miteinander gemein haben oder ihre gemeinsamen Variablen im Vergleich mit den anderen das System beeinflussenden Variablen schwach sind« (Weick, 1998, S. 163). Strikt sind Systeme folglich dann gekoppelt, wenn die Variablen des einen Systems einen großen steuernden Einfluss auf die Variablen des anderen Systems haben. Diesen Gedanken hat Kieselhorst auf das Verhältnis von Subjekt3 und Organisation übertragen (vgl. 2010, S. 129 ff.). Er unterscheidet hier idealtypisch diffuse, strukturierte, offene und kreative Kopplung: 3 Kieselhorst bezieht sich allerdings auf den klassischen Subjektbegriff von Holzkamp (1983), weswegen es in seiner Konstruktion zu Theoriebrüchen kommt. Seine Grundüberlegung ist jedoch für unsere Fragestellung nützlich.

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58  Verhältnisse und Verhaltensweisen –– Im Modus der diffusen Kopplung machen Organisationen unklare Vorgaben für die Handlungskonstitution der Individuen. Aus deren subjektiver Perspektive wird die Organisation daher nicht explizit und bewusst als sozialer Rahmen ihres Entscheidens wahrgenommen. Die Organisation verfügt ihrerseits über keine klare Modellvorstellung ihres Personals. Es werden also keine Schemata der Organisation als Prämissen für die eigenen Handlungen von den Individuen übernommen; diese sind bei der Bewältigung ihrer Aufgaben weitgehend auf sich selbst gestellt und reagieren demgemäß mit eher personalisierenden Zuschreibungen bei ihrer wechselseitigen Koordination. Die Verbindlichkeit ist folglich gering, denn Kontrollen finden kaum statt. –– Die strukturierte Kopplung ist das Gegenmodell. Die Organisation macht hier vielfältige und genaue Vorgaben, stellt präzise Regeln auf und kontrolliert deren Befolgung. Im Bewusstsein der Akteure taucht Organisation als orientierender, aber auch als einschränkender Rahmen ihrer Handlungsmöglichkeiten auf. Die Organisation trivialisiert ihre Beschäftigten tendenziell zu ausführenden Instanzen organisationaler Routinen. Die Entscheidungen der Organisation haben eine hohe Verbindlichkeit, und deren exakte Einhaltung wird erwartet. Die Fehlertoleranz in stark strukturierten Systemen ist daher gering. Dieser Modus entspricht weitgehend der Weick’schen strikten Kopplung. –– Die offene Kopplung kombiniert die Vorteile der beiden vorangegangenen Formen, indem die Organisation zwar klare Regeln hat und ihre Entscheidungen auch als verbindliche Prämissen für das Anschlusshandeln ihrer Mitglieder setzt. Sie gestattet diesen aber Freiheitsgrade bei der Arbeitserledigung. Informierte Abweichungen – das sind Abweichungen im Wissen um die eigentlich von der Organisation festgelegte Verfahrensweise (vgl. Baecker, 2003, S. 187) – sind also begründet möglich, aber nicht willkürlich und ohne Kontakt zur Organisation (siehe Kapitel 1.5). Kontrollen finden statt, aber nicht nur negativ sanktionierend, denn die Abweichungen werden von der Organisation zugleich als mögliche Lernanlässe für Strukturveränderungen beobachtet und bewertet. Das Personalverständnis unterstellt Mitarbeitende als informierte und selbstgesteuerte Akteure und macht sich deren Potenzial für die eigene Weiterentwicklung zunutze. Die Organisation taucht daher im Bewusstsein der Individuen als handlungsleitender Rahmen auf, der generell ermöglicht, der aber auch – wo erforderlich – veränderbar ist. –– Der Modus der kreativen Kopplung ist in seiner Abgrenzung zur offenen Kopplung nicht ganz eindeutig. Am ehesten könnte er als eine Radikalisierung der offenen Kopplung verstanden werden. »Die Organisation versteht sich als radikal wandelbar und etabliert eine entsprechende Kultur« (Kieselhorst, 2010, S. 201). Kreativ wird die© 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Der Begriff der Person59

ser Kopplungsmodus von Kieselhorst im Wortsinne von »Kreation«, »Erschaffen« (S. 200) genannt. Die Mitglieder verstehen ihre Organisation dabei als gestaltbare Struktur, die zur völligen Reorganisation in der Lage ist. Im variablen Wechsel zwischen strukturierten und offenen Kopplungsmomenten nutzt die Organisation dabei die Lernprozesse ihrer Mitglieder zur radikalen Selbsterneuerung.

3.3 Der Begriff der Person Wenn Menschen respektive Individuen mit ihrem Bewusstsein zur Umwelt von Organisationen gehören bzw. wenn soziale Systeme und psychische Systeme überschneidungsfrei operieren, dann bleibt als Frage unserer theoretischen Begriffsarbeit zu klären, wie Menschen/Individuen in die Kommunikation einer Organisation gelangen können. Hierfür hat die Systemtheorie den Begriff der Person bereitgestellt. Ausgehend vom lateinischen »persona«, das die Maske des Schauspielers bezeichnete, durch deren trichterförmige Mundöffnung ihre Stimmen hindurch tönten (per-sonare), meint Person hier nicht die Einzigartigkeit eines Menschen oder eine Ganzheit einer individuellen Persönlichkeit, sondern eine in der und durch die Kommunikation erzeugte semantische Repräsentanz. Personen sind kommunikative Adressen. »Die Form der Person dient ausschließlich der Selbstorganisation des sozialen Systems, der Lösung des Problems der doppelten Kontingenz durch Einschränkung des Verhaltensrepertoires der Teilnehmer« (Luhmann, 1995c, S. 152). »Personen dienen der strukturellen Kopplung von psychischen und sozialen Systemen. Sie ermöglichen es den psychischen Systemen, am eigenen Selbst zu erfahren, mit welchen Einschränkungen im sozialen Verkehr gerechnet wird« (S. 153 f.). Die Form der Person kann als Autor oder Adressat einer Mitteilung oder als Thema einer Kommunikation beobachtet werden. Im kommunikativen Netzwerk der Organisationen sind mit Personen also keine Menschen aus »Fleisch und Blut« gemeint, sondern gewissermaßen »Funktionsbündel«. In Organisationen existieren spezifische Erwartungsstrukturen, die als »Dirigate für die Realisierungsmöglichkeiten sozialer Adressen« fungieren (Fuchs, 2010a, S. 176). Fuchs benutzt für diese Struktur, die das Meiste vorgibt und nur bestimmte Lücken zum Ausfüllen freilässt, auch die Metapher »Formular« (S. 176). Das Wort führt als Bedeutung die Formalisierung, das Uniformieren als »In-eine-Form-Bringen« passend mit sich. Man könnte mit Sève (1973, S. 266 f.) auch von Individualitätsformen sprechen, als »notwen© 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

60  Verhältnisse und Verhaltensweisen dige Aktivitätsmatritzen«, die Individuen in bestimmten Verhältnissen ausfüllen müssen. »Organisation ist, wie Gesellschaft selbst und wie Interaktion auch, eine bestimmte Form des Umgangs mit doppelter Kontingenz. Jeder kann immer auch anders handeln und mag den Wünschen und Erwartungen entsprechen oder auch nicht – aber nicht als Mitglied einer Organisation. Hier hat er sich durch Eintritt gebunden und läuft Gefahr, die Mitgliedschaft zu verlieren, wenn er sich hartnäckig querlegt« (Luhmann, 1997, S. 829).

Deshalb sind Organisationsmitglieder eben keine »ganzen Menschen«. Die Form der Person ermöglicht die Zurechnung von Verantwortlichkeit und die Diagnose eventueller Abweichungen von den Erwartungen. »Formulare sind, so gesehen, Abweichungsdetektoren« (Fuchs, 2010a, S. 184).

3.4 »Verschachtelte« Systeme Die Systemtheorie unterscheidet die Systemtypen: Gesellschaft, Organisation, Interaktion (vgl. Luhmann, 1975) und Bewusstsein (vgl. Luhmann, 1995b) – neuerdings auch noch das System Selbst (vgl. Fuchs, 2010a). Auf das Verhältnis von Organisation und Individuum bezogen könnte man jetzt von ineinander »verschachtelten« Systemen sprechen, wobei einem bewusst sein muss, dass diese räumliche Metapher der »Verschachtelung« zwar der Anschaulichkeit dient, aber theoretisch genau genommen falsch ist, weil Systeme Sinnsysteme sind und keinen Raum einnehmen.4 Es lassen sich folgende Systeme unterscheiden: –– Als umfassendste Größe haben wir aufgrund der funktionalen Differenzierung die moderne Gesellschaft mit ihren einzelnen gesellschaftlichen Funktionssystemen, wie Wirtschaft, Politik, Recht, Religion, Bildung, Gesundheit etc. mit deren spezifischen kommunikativen Codierungen. Diese Teilsysteme der Gesellschaft erfüllen eine gesellschaftlich notwendige Funktion und haben diese exklusiv besetzt. Sie greifen nicht in andere Teilsysteme über, sondern verlassen sich darauf, dass andere Funktionen woanders erfüllt werden. –– Im Regelfall zugeordnet zu den gesellschaftlichen Funktionssyste4 Auch wenn es dabei um eine »Wahrnehmungsmarotte« – wie Fuchs (2010a, S. 99, Fußnote 120) es nennt – handelt: »Systeme und Umwelten und Systeme in Umwelten mit deren Umwelten lassen sich kaum anders als in einer räumlichen ›Beisammenheit‹ vorstellen« (S. 99).

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»Verschachtelte« Systeme61

men existieren die verschiedenen Organisationstypen (Apelt u. Tacke, 2012): zum Beispiel Unternehmen, Parteien, Gerichte, Kirchen, Schulen, Krankenhäuser, die sich in ihren Grundunterscheidungen auf den Code ihres jeweiligen gesellschaftlichen Funktionssystems beziehen. Die Organisationen produzieren gemäß ihrer zugeordneten Aufgabe entsprechende Leistungen für die Gesellschaft insgesamt, aber auch für die anderen Funktionssysteme. Wenn sich die meisten oder mindestens die wichtigsten Organisationen innerhalb der Funktionssysteme bilden, gibt es auch zahllose Organisationen – zum Beispiel die sogenannten Non-Profit-Organisationen wie Sportvereine etc. –, die sich nicht gesellschaftlichen Funktionssystemen zuordnen, auch wenn sie in ihren Aktionen auf diese bezogen sind (vgl. Luhmann, 1997, S. 840 f.). –– Als konkrete Ausformungen der allgemeinen Organisationstypen gibt es schließlich die Einzelorganisationen, die ihre je spezifische Individualität und Funktionslogik in habituellen Typen ausprägen, die die Identität bzw. das Selbst dieser Organisationen zum Ausdruck bringen. Der habituelle Organisationstyp ist das individuell typische Muster des Einzelfalls, eine sedimentierte Praxisform, die Inkorporation institutioneller Praxis, die dem Kommunizieren und Handeln der Organisationsmitglieder strukturiert strukturierend vorausgesetzt, ihnen also nicht individuell verfügbar ist. Der habituelle Typ bezeichnet die den Individuen übergeordnete Funktionslogik der einzelnen Organisation. Er ist institutionalisiert als ein mit einer bestimmten Zeitfestigkeit versehenes Muster stabilisierter Erwartungen und Erwartungserwartungen, das die Organisation in ihrer eigenen Praxis herausgebildet hat und das nun ihre Praxis strukturiert (vgl. Zech et al., 2010, S. 33). –– Im Kontext der Einzelorganisationen agieren die Organisationsmitglieder, die in der Kommunikation der Organisation als Personen auftauchen. Das Handeln und Kommunizieren der Organisationsmitglieder ist die individuelle Respezifikation der organisationalen Funktionslogik, die subjektive Realisierung des je besonderen habituellen Organisationstyps. Das rollenförmige Mitarbeiterhandeln, dass Abweichungen von den geltenden Erwartungsstrukturen gefahrlos nur in einem gewissen Rahmen zulässt, kann also als subjektiv gefärbter Ausdruck der allgemeinen und speziellen Funktionslogik der jeweiligen Einzelorganisation bzw. deren habituellen Typs begriffen werden. Dabei wird nicht unterschlagen, dass das Kommunizieren und Handeln der Mitglieder verändernden Einfluss auf die organisationalen Strukturen haben kann, aber eben nur in der Form der Irritation des sozialen Systems über strukturelle Kopplung, deren Effekte nicht vom Individuum her linear planbar sind. © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

62  Verhältnisse und Verhaltensweisen

3.5 Kopplung durch Spezialsemantiken Die Bindung der psychischen Systeme an die Kommunikation der Organisationssysteme geschieht durch das Medium der Sprache. Auf der Basis ihres jeweiligen Codes und gegebenenfalls ihrer Zweitcodierung bilden Organisationen dann spezielle Sprachen heraus – sogenannte »Spezialsemantiken« (Willke, 1994, S. 61) –, um ihre Kommunikationen aneinander anschließen zu können, das heißt um unterscheiden zu können, ob eine bestimmte Kommunikation zur Organisation gehört oder der Umwelt zugerechnet werden muss (siehe Kapitel 1.6). Soziale Systeme können nun allerdings ihre eigene Autopoiesis nur gewährleisten, wenn an dem positiven Codewert angeschlossen wird und nicht an dem negativen. So können sich Wirtschaftsorganisationen nur reproduzieren und erhalten, wenn Zahlungsfähigkeit und nicht Zahlungsunfähigkeit gewährleistet ist, und in Bildungsorganisationen geht es um Lernen und nicht um Nichtlernen. Weil aber in Kommunikationen generell nicht sichergestellt ist, dass wechselseitig an den positiven Pol des Codes angeschlossen wird (Warum sollte ich zustimmen, wenn ich ebenso gut und ohne negative Folgen auch ablehnen könnte und dies für mein Gegenüber genauso gilt?), spricht man von doppelter Kontingenz. Um diese Unkalkulierbarkeit kommunikativ handhabbar zu machen, entwickeln Sozialsysteme sogenannte symbolisch generalisierte Kommunikationsmedien (vgl. Luhmann, 1997, S. 359 ff.). Diese machen es im Kommunikationsprozess wahrscheinlich, dass an den positiven Wert der Codierung angeschlossen wird. Im wirtschaftlichen Kontext sichert das Kommunikationsmedium Geld, dass Mitarbeitende das tun, was die Organisation von ihnen verlangt. Dass die zum Lernen zu motivierenden Individuen auf das Vermittlungsangebot der Bildungsorganisationen mit Aneignungshandeln reagieren und nicht mit Lernverweigerung, wird durch das Medium des Versprechens zukünftiger Besserstellung unterstützt (vgl. hierzu als Analogie das Medium der Beratung in Fuchs, 2010b, S. 111 ff.). Codierung und symbolisch generalisierte Kommunikationsmedien ermöglichen also, »die Einheit eines Systems im Unterschied zu anderen Systemen seiner Umwelt zu definieren« (Luhmann, 1997, S. 388). Die Spezialsemantiken wirken als Katalysatoren der Systembildung und konstruieren die organisationalen Identitäten mit ihren Verständnissen ihrer Organisation, ihres Personals etc. als soziale Konstruktionen, die kommunikationserhaltende Funktion haben. Spezialsemantiken bewirken Systemkohäsion und binden die individuellen Potenziale der Mitglieder an die Organisation. Weiterhin machen die Spezialsemantiken mithilfe von symbolisch generalisierten Kommunikationsmedien den © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Die Konstitution des Individuums zum Organisationsmitglied63

Anschluss der kommunikativen Beiträge an den Positivwert ihrer Codierung wahrscheinlich. Zum Beispiel hat ein von uns analysiertes Unternehmen des Wirtschaftssystems eine unternehmerisch-marktwirtschaftliche Spezialsemantik herausgebildet, die mit der Codierung effizient/ nichteffizient unterscheidet. Die Mitglieder werden als Highperformer oder Leistungsproduzenten konzeptualisiert und angesprochen. Das symbolisch generalisierte Kommunikationsmedium ist Leistung, auch in der Form der Gegenleistung der Organisation für die Leistung ihrer Mitglieder. So motiviert das Sozialsystem Organisation die psychischen Systeme ihrer Mitglieder, anschlussfähige kommunikative Beiträge zur Verfügung zu stellen, und sichert dadurch seine eigene Autopoiesis (vgl. dieses und weitere Beispiele in Schunter u. Zech, 2013).

3.6 Die Konstitution des Individuums zum Organisationsmitglied Wir haben es also – um mit Honneth zu sprechen – mit institutionalisierten Handlungssystemen zu tun, die drei Bedingungen erfüllen (vgl. 2011, S. 147 f.): Erstens handelt es sich um gesellschaftlich ausdifferenzierte Systeme von geregelten kooperativen Praktiken, die zweitens in einer wechselseitigen Statuszuweisung bestehen, die die Beteiligten zu bestimmten Beiträgen verpflichten und sie zugleich berechtigen, mit einem korrespondierenden Verhalten der anderen zu rechnen. Schließlich geht drittens mit einem solchen Handlungssystem die Konstitution einer spezifischen Subjektivität einher, die für die Teilnahme an den konstitutiven Praktiken der Systeme die erforderlichen Kompetenzen und Einstellungen erwirbt. In unserer neoliberalen Moderne ist dies zum Beispiel die Konstitution des »homo oeconomicus« als einsamem Akteur, der seinem individuellen, rational kalkulierten Vorteil folgt, aus dem dann mit der »unsichtbaren Hand« des Marktes der Vorteil aller erwachsen soll (vgl. Sedláˆcek, 2012, S. 321 ff.). Für das Verhältnis von Organisation und Individuum bedeutet dies die Konstitution eines Individuums zum Organisationsmitglied, das sich oder Teile von sich den organisationalen Anforderungen gegenüber kompatibel gestaltet und das, was hier dysfunktional ist, in die Umwelt seines irgendwo oder nirgends realisierten Menschseins abschiebt. Der Mechanismus, der die systemkonforme Subjektivierung der Individuen bewirkt, wird von Foucault Dispositiv genannt. Das ist das

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64  Verhältnisse und Verhaltensweisen »heterogene Ensemble, das Diskurse, Institutionen, architekturale Einrichtungen, reglementierende Entscheidungen, Gesetze, administrative Maßnahmen, wissenschaftliche Aussagen, philosophische, moralische oder philanthropische Lehrsätze, kurz: Gesagtes ebensowohl wie Ungesagtes umfaßt. Soweit die Elemente des Dispositivs. Das Dispositiv selbst ist das Netz, das zwischen diesen Elementen geknüpft werden kann« (1978, S. 199 f.).

Wie Agamben weiter ausführt, »schließen die Dispositive immer einen Subjektivierungsprozeß ein, da sie ihr Subjekt selbst erst hervorbringen müssen« (2008, S. 23 f.). Ihr Ziel ist es, »das Verhalten, die Gesten und die Gedanken der Menschen zu verwalten, zu regieren, zu kontrollieren und in eine vorgeblich nützliche Richtung zu lenken« (S. 24). Vor allem übernehmen die gesellschaftlichen Institutionen und Organisationen die Aufgabe, als wichtigster Gouvernementalitätsmechanismus dafür zu sorgen, dass die Individuen die Disziplinierung und Regierung ihres Körpers und ihres Geistes als »Freiheit« erleben. Mit dem Konzept der Gouvernementalität (vgl. Foucault, 2006a, 2006b), auch als Regierung im weitesten Sinne oder als Lenkung und Führung von Subjekten und Kollektiven bezeichnet, komplettiert Foucault in den späten 1970er Jahren seine Machttheorie. Sie besteht jetzt aus dem juristischen Modell der Souveränität, der disziplinären Produktion gefügiger Körper und Seelen sowie der gouvernementalen Regierung der Menschen als Konstitution von Subjekten, die im Gefühl von Freiheit gefügige Verhaltensweisen als Reproduktion bestehender Machtverhältnisse zeigen. Dabei wird Macht insgesamt als ein Kräfteverhältnis verstanden, das in alle gesellschaftlichen Beziehungen verwoben ist. Der Macht ist daher nicht zu entkommen. Es kann einer Seite zwar gelingen, das freie Spiel der Kräfte einseitig zu den eigenen Gunsten zu blockieren – dann spricht Foucault von Herrschaft –, aber dann kommt es früher oder später zu Widerstand, der allerdings auch nur eine Form von (Gegen-)Macht ist. Gouvernementalität ist ein Machttypus, der mithilfe entsprechender Techniken und Verfahren das Verhalten der Individuen steuert, ja sogar die Individuen erst zu gefügigen Subjekten konstituiert. Dabei greifen diese Techniken auf ein »freiwilliges« Sich-selbst-Regieren der Individuen zurück, die sich so mit eigenen Praktiken als bestimmte Subjekte in bestimmenden Dispositiven selbst konstituieren. Dabei sind diese »eigenen« Praktiken nichts, was die Subjekte selbst erfinden, sondern es handelt sich dabei um Schemata, die von den gesellschaftlichen Institutionen, der Kultur, den Organisationen, den Bezugsgruppen etc. vorgegeben werden. Regierungstechnologien bezeichnen daher »alle die vielen Weisen, Modalitäten und Möglichkeiten der Leitung von Menschen, der Steuerung ihres Verhaltens, der Einschränkung ihrer Handlungen © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Die Konstitution des Individuums zum Organisationsmitglied65

und Reaktionen usw.« (Foucault, 2006, S. 13), um aus Individuen gefügige Subjekte zu machen. Wenn auch ohne den gesellschaftskritischen Unterton ist Foucaults Machtkonzeption durchaus mit der systemtheoretischen kompatibel. Luhmann (2012a, 2012b) bezeichnet Macht als Kommunikationsmedium, das die Funktion hat, die Selektionsentscheidungen Alters auf Ego zu übertragen. Es geht darum, dass Ego die Vorentscheidungen des Machthabers im eigenen Kommunizieren und Handeln übernimmt, das heißt, anschlussfähige Beiträge liefert, ohne alternative Möglichkeiten anzuwählen. So werden die doppelte Kontingenz jeglicher Kommunikation überbrückt und stabile Verhältnisse gesichert. Um abschließend auf Marx zurückzukommen: Zwar »machen« die an die psychischen Systeme der Mitglieder strukturell gekoppelten Kommunikationen erst das soziale System Organisation, aber eben nicht unter selbstgewählten, sondern immer schon vorgefundenen Bedingungen, die als Erwartungsstrukturen die Kommunikationen lenken und qua Macht von abweichenden Optionen abhalten. Richtig ist auch, dass die Irritationen, die die Kommunikationsbeiträge der Mitglieder in der organisationalen Kommunikation auslösen können, eine Variation darstellen. Ob diese jedoch als relevant selegiert und in veränderten Erwartungsstrukturen restabilisiert werden und so zu einer Veränderung der Organisation beitragen, das entscheidet sich wiederum ausschließlich im Netzwerk der organisationalen Kommunikation. Die Erfahrung in der Praxis zeigt allerdings, dass die Organisationen eher ihre Subjekte machen als die Subjekte die Organisationen. »Organisationen richten sich also Menschen als Mitglieder so zu, wie sie sie für die eigenen Zwecke brauchen« (Willke, 1999, S. 22). Zu diesem Ergebnis kommt auch Ortmann (1995), der sich positiv auf Giddens’ Strukturationstheorie (1997) bezieht und wie die Systemtheorie Organisation gegenüber Interaktion als höheres Emergenzniveau betrachtet. Organisationale Imperative sind seiner Ansicht nach deshalb stärker als individuelle Motive und setzen sich diesen gegenüber durch. Allerdings lassen organisationale Regeln auch vieles offen, und hier in den Nischen und Leerstellen der Organisation kommt dann das Psychische doch wieder vor und kann zu den merkwürdigsten Formen aufblühen – soweit die Organisation es zulässt. Der Begriff der Organisation wird von der Tatsache, dass es Psychologisches eben auch »in« Organisationen gibt, jedoch nicht betroffen und deshalb lassen sich Organisationen schon gar nicht vom Psychischen aus verstehen; sie bleiben operativ geschlossene, rekursive Entscheidungssysteme und sind keine Menschenansammlungen.

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66  Verhältnisse und Verhaltensweisen

3.7 Anforderungen an Beratung Auf die interne Kommunikation einer Organisation hat man als Berater keinen direkten Durchgriff, denn man gehört zur Umwelt der Organisation. Die Moderation von organisationsinterner Kommunikation mag zwar hilfreich sein, wenn die Organisation ohne Beratung nicht entscheidungsfähig ist, ist aber immer noch keine Organisationsberatung. Wie Erfahrungen aus der Personalentwicklung zeigen, ist für die Organisation auch noch nichts gewonnen, wenn ihre Mitglieder individuell etwas gelernt haben. Solange die Strukturen der Organisation die neuen Kompetenzen nicht aktiv abfragen, bleiben diese relativ nutzlos. Erst wenn es zu Strukturveränderungen der Organisation gekommen ist, die den neuen Fähigkeiten der Organisationsmitglieder entgegenkommen, können die individuellen Kompetenzen zu einer Verbesserung der organisationalen Leistungen beitragen. Die Beratung muss also darauf hoffen, dass die in der Beratungskommunikation produzierten Irritationen die Organisation dazu veranlassen, ihre Entscheidungsprämissen in einer Weise zu verändern, die andere als die bisherigen Entscheidungen strukturell absichern. Dazu ist es erstens erforderlich zu klären, wer als Kommunikationspartner auf Seiten der Organisation infrage kommt. Das können nicht einfach unspezifisch die Mitglieder der Organisation sein, sondern vor allem solche, die als legitime Personen das offizielle Selbst der Organisation vertreten. Zweitens ist es wichtig, dafür zu sorgen, dass die Ergebnisse der Beratung von den entscheidenden Instanzen der Organisation intern als Strukturveränderungen umgesetzt werden. Aber auch darauf hat Beratung keinen direkten Einfluss. Individuelles Lernen muss also mit organisationalen Veränderungen vermittelt werden. Wie dies geschehen kann, ist Gegenstand des folgenden vierten Kapitels.

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Der Zusammenhang von individuellem und organisationalem Lernen

4.1 Lernen als Strukturveränderung »Organisationen lernen nur, wenn die einzelnen Menschen etwas lernen. Das individuelle Lernen ist keine Garantie dafür, daß die Organisation etwas lernt, aber ohne individuelles Lernen gibt es keine Lernende Organisation« (Senge, 1996, S. 171). Das ist die übliche Meinung zu diesem Thema; sie ist auch nicht ganz falsch, aber eben auch nicht ganz richtig. Vor allem bleibt unaufgeklärt, wie das Verhältnis von individuellem und organisationalem Lernen denn nun konkret zu bestimmen ist. Das organisationale Lernen mit einer Art aggregiertem Lernen der Mitarbeitenden zu verwechseln, daran kranken die meisten diesbezüglichen Theorien – selbst wenn sie sich systemisch nennen (z. B. Senge, 1996; Argyris u. Schön, 2002, oder Geißler, 1994 u. 2000). Die Systemtheorie betrachtet Lernen nicht als eine verbesserte Umweltanpassung von Systemen, da ein System schon immer an seine Umwelt angepasst ist, denn sonst könnte es sich nicht reproduzieren. Wenn ein System autopoietisch operiert, kann es nur am Widerstand eigener Operationen gegen eigene Operationen lernen. Lernen ist also eine Anpassung des Systems an sich selbst (vgl. Luhmann, 2000a, S. 74 ff.). Das heißt, ein psychisches System stößt – durch welche externe oder interne Auslösekausalität auch immer – in seinen Operationen auf widersprüchliche Gedanken, die nicht zu den bisherigen passen, oder ein Organisationssystem gerät in Widerspruch seiner selbstreferenziellen Identität mit der fremdreferenziellen Konstruktion seiner Umwelt. Die Systemtheorie spricht vom Lernen eines Systems, wenn sich seine Strukturen verändert haben. »Über Strukturbildung differenzieren sich Systeme – sei es infolge von differenzieller Evolution, sei es im Einzelfall durch Lernprozesse« (Luhmann, 1995b, S. 76). Dabei irritiert sich das System durch Beobachtung und Bewertung bestimmter Ereignisse in seiner Umwelt oder bei sich selbst und verändert sich daraufhin selbstorganisiert. Lernen ist also Selbstveränderung. Welche Umweltereignisse das System aufgreift, zu Informationen verarbeitet und als Veränderungen umsetzt und welche es ignoriert, ist dabei von außen nicht plan- und steuerbar. Systeme vollziehen ihre Entscheidungen – auch die über ihr Lernen – gemäß ihrer eigenen inneren Logik. Das Lernen eines Systems, © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

68  Der Zusammenhang von individuellem und organisationalem Lernen das heißt die Veränderung von Systemstrukturen, ist daher auch nicht direkt von außen beobachtbar. Beobachtbar ist nur das Ergebnis: ein verändertes Verhalten des Systems. Diese allgemeine Beschreibung von Lernen als selbstgesteuerte Strukturveränderung hat für alle Arten von Systemen Gültigkeit. Es kann damit das Lernen von psychischen Systemen, also Bewusstseinssystemen, ebenso beschrieben werden wie das Lernen von sozialen Systemen wie Organisationen. Beim Lernen von Individuen ändern sich dann psychische Strukturen und beim Lernen von Organisationen Organisationsstrukturen.

4.2 Lernvoraussetzungen Lernen lässt sich generell als evolutionärer Verlauf, als immerwährender Kreislauf von Variation, Selektion und Restabilisierung, beschreiben (vgl. Zech, 1997, S. 46 f.). Variation findet auf der Ebene von Ereignissen statt, wenn Erwartungen enttäuscht oder durchkreuzt bzw. wenn in Organisationen abweichende Entscheidungen getroffen werden. Variationen haben aber keinen Bestand, weil sie als Ereignisse flüchtig bleiben. Erst wenn das Neue, Unerwartete, Unübliche aus seinem Zufallsstatus durch Selektion herausgehoben und in die Strukturebene des Systems eingebaut wird, wird die Abweichung für die Entwicklung bedeutsam, wenn auch zunächst durchaus noch als Verunsicherung. Durch Restabilisierung gewinnen die psychischen oder die organisationalen Prozesse schließlich wieder ihr stabiles Gleichgewicht zurück. Jegliche geplanten Änderungen sind eingebettet in diesen evolutionären Prozess, der sie aufnimmt und eigenlogisch modelliert (siehe Kapitel 1.7). Hierzu bedarf es eines Prozesses der Reflexion als Lernvoraussetzung. »Reflexiv seien Prozesse genannt, die auf sich selbst oder auf Prozesse gleicher Art angewandt werden. Reflexivität bedeutet nicht wiederholende Häufung des Gleichen, sondern eine Steigerung der Leistung durch eine Art von Relaistechnik. Prozesse wie Denken, Lernen, Entscheiden, Beeinflussen, Tauschen, Fühlen, Werten usw. können in ihrer Selektivität dadurch gestärkt werden, daß ein Prozeß gleicher Art vorgewählt wird, daß man zunächst sein Denken bedenkt, bevor man loslegt, erst das Lernen lernt, bevor man sich mit dem zu lernenden Stoff beschäftigt, usw. Ein gestufter Einsatz dieser Art erlaubt die Bewältigung größerer Komplexität« (Luhmann, 2012a, S. 90 f.).

Unter Reflexion im organisationalen Kontext versteht man die gezielte, bewusste Auseinandersetzung mit dem eigenen Unternehmen – mit der Art und Weise, wie es unter Berücksichtigung aller internen und exter© 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Lernvoraussetzungen69

nen Einflussfaktoren agiert (vgl. Königswieser, Cichy u. Jochum, 2001, S. 66). Reflexion bedeutet, aus einer Metaperspektive über die eigene Organisation zu sprechen, ihren Aufbau und ihre Abläufe zu hinterfragen, die Entscheidungen und die Praxis zu analysieren, daraus Konsequenzen zu ziehen und bei allem zu überlegen, ob man es zukünftig weiter so oder anders machen sollte. Das Wechseln auf die Metaebene darf allerdings kein einmaliges sein, sondern muss in definierten Abständen zur normalen Praxis in der Organisation werden. Reflexion ist »ein Frühwarnsystem, das präventives Reagieren ermöglicht und hilft, an der Gestaltung der Zukunft zu arbeiten« (S. 70). Sie erhöht die Intelligenz und die Selbststeuerungsfähigkeit des Systems, weil die Fähigkeit zur Verarbeitung komplexer und widersprüchlicher Informationen verbessert wird. Um Lernfähigkeit dauerhaft zu erreichen, bedarf es der Stärkung der Selbstbeobachtungskräfte der Organisation, also der Reflexion. Deren höchste Stufe ist erreicht, wenn die Organisation in der Lage ist, sich mit den Augen der Umwelt zu betrachten und in diesem Sinne sich selbst immer wieder zu hinterfragen und gegebenenfalls neu zu gestalten. Diesen Selbstbeobachtungen als Lernvoraussetzungen entsprechen bestimmte organisationale Rationalitätsniveaus (vgl. Zech, 1999a, S. 243 ff.): 1. Das erste Niveau ist erreicht, wenn Organisationen ihre Entscheidungen auf der Basis ihrer Selbstbeschreibungen und Programme fällen und nicht willkürlich. Organisationales Lernen findet auf dieser Ebene dann statt, wenn Selbstbeschreibungen verändert und Entscheidungsprogramme modifiziert werden. 2. Ein zweites Rationalitätsniveau besteht in der Fähigkeit von Organisationen zum Führungswechsel zwischen Redundanz und Varietät. Redundanz bezeichnet die unveränderte Wiederholung von Operationen gleichen Typs. Varietät ist die Spannweite der zulässigen Abweichungen und Veränderungen. Das zweite Rationalitätsniveau kann man daran bemessen, ob eine Organisation in der Lage ist, bewusst und geplant von Redundanz auf Varietät und von Varietät auf Redundanz »umzuschalten«, je nachdem, was im konkreten Fall erforderlich und funktional ist. 3. Ein drittes Rationalitätsniveau besteht in der Möglichkeit eines »Reentry«, das heißt der Wiedereinführung der System-Umwelt-Differenz als Selbstbeobachtungskategorie und damit als Orientierungsstruktur ins System selbst (vgl. z. B. Luhmann, 1991a, S. 251). Die Erfahrung zeigt aber, dass Organisationen sich enorm schwer tun, sich aus der Perspektive ihrer Kunden selbst zu beschreiben. Dieses dritte Rationalitätsniveau korrespondiert mit der bereits genannten höchsten Stufe der Selbstreflexion. © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

70  Der Zusammenhang von individuellem und organisationalem Lernen Erst wenn Organisationen zur Selbstreflexion fähig sind, können sie als lernende Organisation bezeichnet werden.

4.3 Lernniveaus Lernen bezeichnet also immer eine selbstgesteuerte und eigenlogische Veränderung eines Systems, die in einem strukturierten Kontext stattfindet und auf bestimmten Rationalitätsniveaus beruht. Bateson (vgl. 1999, S. 366 ff.) klassifiziert nun verschiedene Niveau- bzw. Hierarchiestufen des Lernens, die Steigerungen in der Qualität des Lernens anzeigen: –– Bateson beginnt diese Unterteilung mit dem Sonderfall, den er Lernen null nennt. Damit bezeichnet er die einfache Informationsaufnahme eines äußeren Ereignisses in der Weise, dass das gleiche oder ein ähnliches Ereignis zu einem späteren Zeitpunkt die gleiche Information übermittelt, ohne dass dieses Signal ein bestimmtes Verhalten des Systems freisetzt. Ich habe gelernt, dass es 12.00 Uhr mittags ist, wenn die Glocken läuten. –– Die Grundvoraussetzung von Lernen I ist dann das, was behavioristische Theorien generell als Lernen bezeichnen. Das System reagiert wiederholt auf einen gleichen Stimulus mit einem bestimmten gelernten Verhalten. Darüber hinaus gehört aber zum Lernen I bei Bateson auch noch die Tatsache, dass ein System auf den gleichen Stimulus in einem anderen Kontext nicht mit der gelernten Reaktion antwortet. Generell habe ich gelernt, dass es sinnvoll ist, die Polizei zu rufen, wenn eine Person mit Selbstmord droht; ich tue dies aber nicht im Theater bei der gleichen Drohung durch Hamlet. –– Lernen  II ist eine Veränderung im Prozess des Lernens I, also dasjenige Lernen, »das Veränderungen im Lernen der zweiten Ordnung begründet« (siehe Kapitel 4.5). Dies ist das, was Bateson früher »unglücklich als ›Deutero-Lernen‹ bezeichnet und dies mit ›lernen zu lernen‹ übersetzt« hatte (Bateson, 1999, S. 327). Bei diesem Lernen geht es darum, neue Signale empfangen zu lernen. »Wir nehmen an, daß es sich bei dem, was in Lernen  II gelernt wird, um eine Weise der Interpunktion von Ereignissen handelt« (S. 388). Hier interpretiert ein System einen Kontext auf der Basis seiner Lernprozesse neu und reagiert darauf mit einer neuen oder variierten Handlungsweise. Für unsere Fragestellung ist dieses Lernen insofern interessant, als Kunden durch die Beratung lernen, Kontexte im Licht bestimmter Interpretationen oder Hypothesen verändert wahrzunehmen und zu bewerten. © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Lernniveaus71

–– Lernen  III bezeichnet tiefgreifende Umstrukturierungen. Es stellt bisher als grundlegend angenommene Prämissen in Frage und ändert Gewohnheiten, die im Lernen  II erworben wurden. Wenn es denn stattfindet – und Bateson hält dies für schwierig und selten –, wird sich dieses Lernen »in einer größeren Flexibilität bei den Voraussetzungen niederschlagen, die durch den Prozeß des Lernens II erworben wurden – nämlich in einer Freiheit von ihrer auferlegten Knechtschaft« (S. 393). Dieses Lernniveau kann am ehesten mit dem verglichen werden, was Lernen zweiter Ordnung genannt wird (siehe Kapitel 4.5). –– Schließlich nennt Bateson noch als vierten Typ Lernen IV. »Lernen IV wäre eine Veränderung im Lernen  III, kommt aber vermutlich bei keinem ausgewachsenen lebenden Organismus auf dieser Erde vor« (S. 379). Hiermit bezeichnet Bateson eine Verbindung von Ontogenese und Phylogenese. Ich nenne dies der Vollständigkeit halber, auch wenn wir es für unsere Fragestellung unberücksichtigt lassen können. Bateson macht deutlich, dass es sich um eine verkürzte Sichtweise handelt, wenn wir das Selbst oder allgemeiner das System als eine vom Kontext getrennte Entität begreifen. Ein System beobachtet immer sich selbst und seine Umwelt bzw. sich selbst in seiner Umwelt und reagiert darauf mit einem bestimmten, zum Teil dann eben veränderten Verhalten. Die Fähigkeit zur Selbstbeobachtung ist eine wichtige Voraussetzung für Reflexion und Lernen. Indem sich ein System in seiner Umwelt selbst beobachtet, erwirbt es – wie wir bereits sahen – die Voraussetzung, sich kritisch, quasi wie von außen, zu betrachten. Es blickt aus einer anderen Perspektive auf sich selbst, das heißt, es wird reflexiv. Das lernende System kann auf diese Weise die eigenen Prozesse hinterfragen, mit anderen Beobachtungsunterscheidungen andere Perspektiven und andere Handlungsmöglichkeiten erkennen. Auf dieser Basis können dann selbstgesteuert Veränderungen eingeführt werden. Allerdings ist für Systeme ein schnelles Lernen nicht immer unbedingt empfehlenswert, denn in einer vorschnellen Anpassung an die Umwelt, die ja nur die Umwelt ist, die das System selbst konstruiert hat, kann es auch zu Fehlanpassungen kommen. Systeme schützen sich dagegen durch Lernverzögerungen und Schwerfälligkeit der internen Selbstanpassung (vgl. Luhmann, 2000a, S. 76). Also kann auch Nichtlernen und Verlernen für ein System funktional sein.

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72  Der Zusammenhang von individuellem und organisationalem Lernen

4.4 Zur Unterscheidung von individuellem und organisationalem Lernen Auch die subjektwissenschaftliche Lerntheorie (Holzkamp, 1993) kommt zu dem Ergebnis, dass Lernen ein selbstgesteuerter und reflexiver Prozess ist – wenn auch der theoretische Ausgangspunkt hier ein ganz anderer ist. Während das Ziel der Systemtheorie die Beschreibung der allgemeinen Funktionsweise von Systemen ist, stellt die Subjektwissenschaft die Frage nach individuellen Handlungsgründen und Motiven ins Zentrum. Demnach ist ein Mensch dann zum Lernen motiviert, wenn er davon ausgeht, dass er dadurch seine Handlungsmöglichkeiten und Lebensbedingungen verbessern kann. Lernen entsteht demnach aus konkreten Handlungssituationen und ist mit Bezug auf diese immer inhaltlich subjektiv begründet. Ausgangspunkt für einen Lernprozess ist eine Situation, in der das Individuum ein Handlungsproblem lösen oder sich neue Handlungsmöglichkeiten erschließen möchte. Das Subjekt entscheidet sich dann gemäß der Handlungsmöglichkeiten, die es für sich sieht, entweder restriktiv für eine Umgehung des Problems bzw. eine Anpassung an Unvermeidbares, das heißt für eine Lernvermeidung, oder verallgemeinert für den Erwerb neuer Kompetenzen, um seiner Lebensbewältigung in einem höheren Maße gewachsen zu sein. Dies ist die Holzkamp’sche Unterscheidung von defensivem und expansivem Lernen (siehe Kapitel 2.2). Dabei beginnt jeder expansive Lernprozess mit Reflexion, um Übersicht und Distanz zu gewinnen für ein vertieftes Verständnis der eigenen Situation als Voraussetzung, um neue Handlungsfähigkeiten erwerben und ausprobieren zu können. Lernen ist dabei immer selbstgesteuert, weil das, was lernenswert erscheint und entsprechend gelernt wird, vor dem Hintergrund der subjektiven Situation und der individuellen Geschichte des einzelnen Individuums von ihm selbst entschieden wird. Auch der weitere Verlauf des Lernprozesses ist von Reflexivität und subjektivem Kontext geprägt. Holzkamp spricht hier – das sollte deutlich geworden sein – von absichtsvollem (intentionalem) Lernen und nicht von dem einfachen Mitlernen bei alltäglichen Handlungsvollzügen, das es natürlich auch gibt. Letzteres bezeichnet er als inzidentelles, also beiläufiges Lernen. Für das Lernen von Organisationen ist zu beachten, dass eine Organisation nicht als Zusammenschluss intentional handelnder Individuen angemessen zu verstehen ist. Organisationen sind – wie wir bereits sahen – emergente Gebilde, die nach einer eigenständigen Logik funktionieren. »Organisation ist ein System, das sich selbst als Organisation erzeugt« (Luhmann, 2000a, S. 45). Sie tut dies auf der Basis von operativer Geschlossenheit und Selbstreferenz, indem ihre Systemoperatio© 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Zur Unterscheidung von individuellem und organisationalem Lernen73

nen an vorangegangene Systemoperationen anschließen und zugleich die Prämissen für folgende Systemoperationen definieren. So erzeugen Organisationen die Elemente, aus denen sie bestehen – nämlich die Entscheidungen –, aus den Elementen, aus denen sie bestehen (siehe Kapitel 1). Vorangegangene Entscheidungen werden als Erwartungsstrukturen zu Prämissen folgender Entscheidungen. Insgesamt entsteht so ein rekursives Netz wechselseitiger Bezüge, das erwartete Anschlusskommunikationen wahrscheinlich macht. Organisationen sind zwar keine starren Gebilde, sondern als soziale Kommunikationssysteme in ständiger Bewegung, haben aber aufgrund ihrer Selbstbezüglichkeit zunächst einmal eine Tendenz zur relativ unveränderten Reproduktion. Redundante Kommunikationen sind zunächst einmal anschlussfähiger und damit wahrscheinlicher als abweichende. Eine geplante Weiterentwicklung der Organisation, das heißt organisationales Lernen, bedarf daher spezifischer Voraussetzungen und muss an den Strukturen der Organisation ansetzen und hier wirksam werden. Lernanlässe für Organisationen ergeben sich immer dann, wenn die eigenen Operationen auf Widerstände stoßen, die durch abweichende Selbst- und Umweltbeobachtungen entstehen. »Ein System, das sich selbst erzeugt, muss sich selbst beobachten, das heißt, sich selbst von seiner Umwelt unterscheiden können« (Luhmann, 2000a, S. 46). Die Feststellung von Lernen ist dann ein Beobachtungsvorgang, der stattgefundene Abweichungen diagnostiziert. Lernen hat stattgefunden, wenn eine Organisation Entscheidungen getroffen hat, die dauerhaft die Entscheidungsprämissen und Entscheidungsprogramme verändert haben, nicht nur, wenn einmal etwas anders entschieden wurde. »Hätte eine Organisation nicht die Möglichkeit, auch über Entscheidungsprämissen zu entscheiden, bliebe sie eine bloße Fortsetzung ihrer Umwelt« (S. 229). Es wäre nicht zu verstehen, dass etwas anders gemacht werden kann, wenn entsprechende Signale aus der Umwelt oder dem System selbst vorliegen, die von der Organisation als Herausforderung zu Veränderungen interpretiert werden. Nur wenn über die Prämissen und Programme von Entscheidungen autonom entschieden werden kann, kann auch entschieden werden, ob man auf beobachtete neue Anforderungen mit verändernden (Lern‑)Entscheidungen reagiert oder die Anforderungen ignoriert und alles beim Alten lässt. Wichtig ist in diesem Zusammenhang »die Einsicht, dass jede Änderung an der vorangegangenen Organisation ansetzen und daher mit einer Neubeschreibung der Organisation arbeiten muss« (S. 253). Gute Chancen für geplantes Lernen liegen für Organisationen dann vor, wenn es aufgrund drastischer Veränderungen in der Umwelt nicht mehr nur um einzelne Reformen, sondern ums Überleben geht. Dies trifft – wie wir (in Kapitel 1.7) sahen – © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

74  Der Zusammenhang von individuellem und organisationalem Lernen heute auch gerade erfolgreiche Organisationen, wenn sie nicht rechtzeitig genug erkennen, dass auch sie lernen und sich verändern müssen. Nun ist es aber nötig, das Lernen von Individuen und das Lernen von Organisationen klar zu unterscheiden. Zwar ändern sich in beiden Fällen Strukturen, allerdings sind es beim individuellen Lernen psychische Strukturen und beim organisationalen Lernen Organisationsstrukturen. Deshalb ist das Problem des organisationalen Lernens noch nicht gelöst, wenn die beschäftigten Personen etwas gelernt haben, solange dieses Lernen sich nicht strukturverändernd in der Organisation niedergeschlagen hat. Auch die Unterscheidung von »single-loop learning« und »double-loop learning« von Argyris und Schön (2002) ist nicht hinreichend, wenn die Veränderung der in einer Organisation kollektiv verbreiteten Normen und Werte sich nicht in veränderten formalen Strukturen ausdrückt. Argyris und Schön definieren organisationales Lernen als von Organisationsmitgliedern durchgeführte Untersuchung, die zu einer Veränderung der handlungsleitenden Theorie führt (vgl. S. 34). Unter Einschleifen-Lernen verstehen die Autoren »instrumentelles Lernen, das Handlungsstrategien oder Annahmen, die Strategien zugrunde liegen, so verändert, daß die Wertvorstellungen einer Handlungstheorie unverändert bleiben«, und unter Doppelschleifen-Lernen ein »Lernen, das zu einem Wertewandel sowohl der handlungsleitenden Theorien als auch der Strategien und Annahmen führt« (S. 35 f.). Lernen bezieht sich damit immer auf die Handlungen, die Organisationsmitglieder im Namen der Organisation ausführen, sowie auf die Werte und Normen, auf denen diese Handlungen basieren. Es bleiben in dieser Theorie also letztlich immer nur die Individuen, die lernen. Diese Theorie ist, auch wenn sie recht verbreitet ist, zur Erklärung von organisationalem Lernen deshalb nicht geeignet. Argyris und Schön beziehen sich zwar auf Bateson, bleiben aber doch hinter ihm zurück. Wenn wir Batesons Lernstufen (siehe Kapitel 4.3) auf Organisationen übertragen und systemtheoretisch reinterpretieren, könnten wir zu folgender Hierarchie organisationalen Lernens kommen: –– Beim Lernen null nehmen Organisationen Unterschiede wahr und erkennen sie zu späteren Zeitpunkten wieder, ohne dass sie darauf in bestimmter Weise reagieren. –– Beim Lernen I bezeichnen Organisationen den beobachteten Unterschied, indem sie eine Seite der Unterscheidung markieren und qua Entscheidung diese Alternative auswählen, um darauf mit einem bestimmten neuen Verhalten zu antworten. –– Beim Lernen  II bilden sich Muster des Beobachtens, Bezeichnens und Entscheidens heraus, weil bestimmte Situationen wiederholt © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Zur Unterscheidung von individuellem und organisationalem Lernen75

wahrgenommen werden. Das Entscheiden gerinnt zu Regeln, die als Prämissen zukünftiges Entscheiden leiten. –– Beim Lernen  III treffen die Organisationen Entscheidungen, die diese Regeln/Entscheidungsprämissen transformieren, damit hat eine reflexive Selbstveränderung stattgefunden. Das Lernen  II wäre systemtheoretisch gedacht ein Lernen erster Ordnung, weil es sich strukturell im System niedergeschlagen hat. Das Lernen  III wäre hingegen ein Lernen zweiter Ordnung, weil es sich als Veränderung der Strukturen auswirkt, die durch Lernen  II entstanden sind (siehe Kapitel 4.5). Unstrittig ist, dass sich organisationales Lernen über strukturelle Kopplungen des individuellen Lernens bedient; ebenso unstrittig ist es allerdings, dass summiertes Lernen von Individuen nicht bereits organisationales Lernen ausmacht. Wie (in Kapitel 1.7) ausgeführt wurde, bezieht sich der Begriff des organisatorischen Wandels immer und ausschließlich auf die Strukturen des Systems. Es ist durchaus denkbar, dass eine Organisation durch maßgebliche Entscheider in eine neue Form überführt wird, ohne dass die Masse der beschäftigten Individuen bereits etwas gelernt hat. Sind die organisationalen Veränderungen erst einmal manifest und wird von der Führung entsprechend systematisch gesteuert und kontrolliert, dann lernen die Beschäftigten über kurz oder lang um – oder sie müssen die Organisation verlassen. Wie wir (in Kapitel 1.4 u. 3) sahen »stellt die Organisation die Ebene offizieller Kommunikation zur Verfügung, auf der es sich von selbst versteht, dass Privatmotive herausgehalten werden (was immer der Einzelne bei sich selber denkt)« (Luhmann, 2000a, S. 97 f.). Wenn Veränderungsentscheidungen durchgesetzt werden sollen, dann interessieren die Organisation die entsprechenden funktionsspezifischen Kommunikationsanteile von Personen, nicht die Menschen als Ganze. Wie (in Kapitel 3.3) erläutert, versteht die Systemtheorie unter der Form der Person »nicht die individuelle Einzigartigkeit der konkreten Natur des Einzelmenschen«, sondern »individuell attribuierte Einschränkungen von Verhaltensmöglichkeiten« der Kommunikationsteilnehmer in sozialen Systemen, also in unserem Zusammenhang spezifische Funktionsrollen in Organisationen (vgl. Luhmann, 1995c, S. 147 f.). Veränderungsentscheidungen in Organisationen definieren für die beteiligten Personen den Rahmen dessen neu, was zukünftig von ihnen erwartet wird. Ein diskursiv erreichter Konsens aller an der Organisation Beteiligten mag für diese der erfreulichere Weg zur Veränderung sein, er könnte sich aber gerade in Zeiten großen Umweltdrucks als ein langer Weg in den Untergang der Organisation herausstellen. Zwar gibt es Organisationen, zum Beispiel im Bildungs© 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

76  Der Zusammenhang von individuellem und organisationalem Lernen system, die generell großen Wert auf konsensuale Entscheidungen legen. Systemtheoretisch betrachtet hat Lernen aber eher mit Konflikt zu tun, weil eingespielte Routinen nur durch Abweichungen, also Dissens, irritiert werden können.

4.5 Lernen erster und zweiter Ordnung Eine lernende Organisation ist nämlich nicht eine, die einmal etwas gelernt hat, sondern sie ist es erst dann, wenn sie Strukturen herausbildet, um ihre Strukturen zu ändern, bzw. wenn sie Regeln entwickelt, um ihre Regeln zu ändern. Lernen ist hierbei als eine paradoxe Anforderung zu verstehen: Es ist darauf gerichtet, Formalisierungen einzuziehen, die systematisch und regelgeleitet Erwartungen durchkreuzen und Entformalisierungen bzw. Regelabweichungen ermöglichen. Damit man vom Lernen einer Organisation sprechen kann, reicht es also nicht, dass die in der Organisation handelnden Personen individuell etwas gelernt haben, sondern die Organisation selbst muss strukturell verändert sein. Geplantes organisationales Lernen findet vor allem statt, wenn Organisationen in der Lage sind, sich aus der Perspektive ihrer Abnehmerumwelt zu beobachten und daraus systematisch Konsequenzen für ihre Organisationsentwicklung abzuleiten. Die Wiedereinführung dieser System-Umwelt-Differenz als Selbstbeobachtung der Organisation ist deshalb eine sehr anspruchsvolle Lernaufgabe, die die Sensibilität der Organisation gegenüber ihrer Umwelt enorm erhöht. Organisationales Lernen findet also statt, wenn eine Organisation auf der Basis einer Selbstbeobachtung aus der Umweltsicht von bisheriger Routine abweichende Entscheidungen trifft und diese Entscheidungen als Prämisse zukünftiger Operationen in ihre Struktur aufnimmt. Subjektlernen und Organisationslernen kann auf unterschiedlichen Niveaus stattfinden bzw. als Lernen erster Ordnung und Lernen zweiter Ordnung unterschieden werden. Entsprechend können wir auch von einer Reflexion erster Ordnung und einer Reflexion zweiter Ordnung sprechen (vgl. Zech, 2006, S. 62 f.): –– Lernen erster Ordnung findet bei Subjekten statt, wenn ein quantitativer Wissenszuwachs akkumuliert wird, bei Organisationen, wenn vorhandene formale Strukturen, Prozesse und Regeln verbessert werden. –– Reflexion erster Ordnung problematisiert die begrenzten Lernerfolge bzw. den begrenzten Nutzen der gelegentlichen organisationalen Verbesserungen mit der Folge der Verbesserung der individuellen © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Lernen erster und zweiter Ordnung77

Lernstrategien bzw. der Einführung eines systematischen und kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. –– Lernen zweiter Ordnung findet bei Individuen dann statt, wenn sich die bisherige Wissensstruktur neu- bzw. umordnet, also nicht nur weiteres Wissen angesammelt wird, sondern wenn der Gesamtzusammenhang des Wissens eine neue Form findet. Bei Organisationen bedeutet der Lernprozess zweiter Ordnung die grundsätzliche Um-/Neuordnung der vorhandenen bzw. die Implementierung völlig neuer Strukturen, Prozesse und Regeln. Dies ist das, was gemeinhin mit Innovation umschrieben wird. –– Reflexion zweiter Ordnung besteht auf individueller Ebene in der Problematisierung der bisherigen Lernziele mit dem Ergebnis, dass sich der Lernende durch die Aufstellung veränderter Lernziele neu orientiert. Auch bei den Organisationen geht es der Reflexion zweiter Ordnung um Problematisierungen, hier allerdings der bisherigen Gesamtausrichtung des Unternehmens bzw. der bisherigen Unternehmensstrategien und -ziele. Das Ergebnis ist eine strategische Neuausrichtung des Gesamtunternehmens am Markt. Zwischen dem Lernen erster Ordnung und dem Lernen zweiter Ordnung liegt ein qualitativer Lernsprung und erst auf dem zweiten Niveau lässt sich wirklich von einem lebenslang lernenden Individuum bzw. einer lernenden Organisation sprechen. Die folgende Tabelle (Tabelle 1) fasst die Lern- und Reflexionsniveaus noch einmal als Übersicht zusammen. Tabelle 1: Subjektlernen und Organisationslernen Individuum

Organisation

Lernen erster Ordnung

quantitativer Zuwachs von Wissen

gelegentliche Verbesserung vorhandener formaler Strukturen, Prozesse und Regeln

Reflexion erster Ordnung

Problematisierung begrenzter Lernerfolge und bisheriger Lernstrategien Ergebnis: Verbesserung der Lernstrategien

Problematisierung des begrenzten Nutzens der unsystematischen Verbesserungen Ergebnis: systematische und kontinuierliche Verbesserung vorhandener formaler Strukturen, Prozesse und Regeln/Einführung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses

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78  Der Zusammenhang von individuellem und organisationalem Lernen Qualitativer Lernsprung Lernen zweiter Ordnung

Neu-/Umordnung der bisherigen Wissensstruktur

Neu-/Umordnung vorhandener sowie Implementierung neuer formaler Strukturen, Prozesse und Regeln/ Einführung systematischer Struktur-, Prozess- und Regelinnovationen

Reflexion zweiter Ordnung

Problematisierung der bisherigen Lernziele Ergebnis: Veränderung bisheriger und Aufstellung neuer Lernziele

Problematisierung der bisherigen Unternehmensstrategien und -ziele Ergebnis: Veränderung bisheriger und Aufstellung neuer Unternehmensstrategien und -ziele

4.6 Zum Verhältnis von individuellem und organisationalem Lernen Abschließend bleibt die Frage zu klären, in welchem Verhältnis das Lernen von Individuen und das Lernen von Organisationen steht. Jegliches organisationale Wissen ist gespeichert in Texten, in Strukturen, Regeln, Verfahrensweisen etc.; die besondere Intelligenz eines Systems liegt aber nicht nur in diesem Wissen selbst, sondern vor allem in dessen Zugänglichkeit und Relationierung. Das Problem sozialer Systeme liegt darin, dass sie nur über die Wahrnehmung von Psychen ihr systemspezifisches Wissen aktivieren können. Organisationen benutzen psychische Systeme als »Leseköpfe« (Willke, 1999, S. 21) oder »Sinnlesegeräte« (Fuchs, 2010a, S. 215) dieser gespeicherten Daten und Informationen. Wie aber kommt eine Organisation zu ihrem Wissen und wie kann sie dieses Wissen weiterentwickeln, also lernen? Organisationen verwenden auch dafür das System aus ihrer Umwelt, das die Fähigkeit zu Wahrnehmung und Gedächtnis besitzt: die Psyche der Menschen. Dieses fremde System instrumentalisieren die Organisationen parasitär für ihre eigenen Zwecke. »Mithilfe der Menschen, aber unabhängig von konkreten einzelnen Individuen erzeugen Organisationen so ihre eigene Wissensbasis und definieren die Verwendung des Wissens nach eigenen Kriterien und Zielsetzungen« (Willke, 1999, S. 23). Organisationen bilden für diese Wissensproduktion Selektivitäten und Differenzen aus, die die handelnden Organisationsmitglieder als Menschen nicht zu interessieren © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Anforderungen an Beratung79

brauchen, die sie aber als Funktionsstelleninhaber prozessieren müssen. In dieser Hinsicht schaffen Menschen Wissen, das zu organisationalem durch die strukturelle Speicherung unabhängig von den individuellen Gedächtnissen wird. Man könnte diesen Schritt als einfaches oder aggregierendes Lernen bezeichnen. Dies entspricht dem, was bereits als Lernen erster Ordnung bezeichnet wurde. Wie wird dieses Lernen nun aber reflexiv, zum generativen Lernen bzw. zum Lernen zweiter Ordnung? Braucht es auch hierbei wieder Menschen? Ja und nein! Ja, denn die Organisation braucht auch wieder Wahrnehmung, die sie nur über die Kopplung mit psychischen Systemen aktivieren kann. Nein, wenn man an konkrete Menschen denkt. Die Organisation muss sich so organisieren, dass sie unabhängig von konkreten Individuen ihre Reflexion absichert. Das schafft sie durch die Einrichtung von hierfür zuständigen Stellen und Prozessen, die von Personen als Stelleninhaber besetzt bzw. vollzogen werden. Die Menschen auf diesen Stellen müssen auswechselbar bleiben. Wichtig für den Prozess des reflexiven organisationalen Lernens ist, dass die Prozesserfahrungen der Wissensproduktion wieder in den Prozess der Wissensproduktion zurückgespiegelt werden. Dies kann durch verschiedenste Methoden des Wissensmanagements wie Wissensfeldkarten, Arbeitsberichte, Lessons Learned oder Mikroartikel geschehen (vgl. Zech, 2010b, S. 156 ff.). Hierzu braucht die Organisation – wie bereits ausgeführt – Strukturen zur Veränderung von Strukturen bzw. Regeln zur Veränderung von Regeln. Und in dieser Weise, indem diese Rückspiegelungen der Erfahrungen und des organisationalen Wissens in die Produktion des organisationalen Wissens einfließen, wird eine Organisation reflexiv und im emphatischen Sinne erst zur lernenden Organisation. Beliebig ist, welche individuellen Menschen mit welchen individuellen Motiven die Verfahrensweisen anwenden, wichtig ist, dass sie es tun und dass sich die Ergebnisse ihres Tuns strukturell niederschlagen.

4.7 Anforderungen an Beratung Es dürfte deutlich geworden sein, dass ohne den Mechanismus der strukturellen Kopplung von sozialem Kommunikationssystem und psychischem Bewusstseinssystem organisationales Lernen nicht stattfinden kann. Wenn wir noch kurz einen Blick zurück auf die (in Kapitel 3.2) unterschiedenen Kopplungsmodi werfen, dann dürfte klar werden, dass unterschiedliche Organisationen dazu in sehr unterschiedlicher Weise geeignet sind. Organisationen mit diffus gekoppelten psychischen Sys© 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

80  Der Zusammenhang von individuellem und organisationalem Lernen temen haben kaum Lernchancen, weil die Beschäftigten weitgehend unabhängig von und ohne Rückkopplung zu organisationalen Strukturen und Verbindlichkeiten agieren. Aber auch Organisationen mit einer strukturierten bzw. rigiden oder strikten Kopplung mit psychischen Systemen haben keine optimalen Lernbedingungen, weil das Entstehen von Neuem durch fixierte Festlegungen und unflexible Routinen enorm eingeschränkt wird. Erst Organisationen mit offener oder kreativer Kopplung mit psychischen Systemen bilden reflexive Strukturen und Regeln aus, die informierte Abweichungen und Variationen zulassen und diese auf die darin enthaltenen Lernchancen beobachten, um daraus selbstverändernde Schlüsse zu ziehen, weil »es sich beim Lernen um einen Prozess der Abweichungsverstärkung handelt. […] Lernen heißt, auf Anlässe zum Lernen mit der Veränderung des eigenen Verhaltens zu reagieren. Aus gegebenem Anlaß weicht man von der Routine ab, reagiert ad hoc anders als geplant oder richtet neue Routinen ein, an die bisher noch niemand gedacht hat« (Baecker, 2003, S. 182 f.).

Eine lernende Organisation lässt Abweichungen also nicht nur geschehen, sondern hat »Routinen der Abweichung von Routinen« (S. 187). Sie bewertet die dabei gemachten Erfahrungen und – wenn diese sich bewährt haben – stellt sie das dabei generierte Wissen der gesamten Organisation in Form neuer Routinen zur Verfügung. Auch hier geht es also wieder – wie generell beim Lernen zweiter Ordnung – um einen reflexiven Vorgang. Jeder Lernvorgang hat dabei zwei Seiten, das Erlernen neuer Vorgehensweisen und das Verlernen der bisherigen Routinen; das macht die Sache so schwierig. Dieses Er- und Verlernen zu unterstützen und anzuleiten, ist die Aufgabe der Beratung.

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Beratung als gesellschaftliches Funktionssystem

5.1 Beratung als Regulationsmechanismus gesellschaftlicher Modernisierung Steuerberatung, Rechtsberatung, Energieberatung, Finanzberatung, Schuldnerberatung, Drogenberatung, Politikberatung, Bildungsberatung, Erziehungsberatung, Gesundheitsberatung, Sexualberatung, Ernährungsberatung, Paarberatung, Erlebnisberatung, Stauberatung, Einzel- und Familientherapie, Coaching, Organisationsberatung, Unternehmensberatung, Facilitating, Mediation: Beratung von der Wiege bis zur Bahre! Wenn man dazu noch die schier unüberschaubare Menge an Ratgeberliteratur rechnet, die einem Hilfe aufdrängt, das ohnehin schon einfältige Leben weiter zu simplifizieren, dann kann man sich des Eindrucks nicht erwehren, der moderne Mensch sei in seiner eigenen Welt vollkommen ratlos und könne ohne Rat keinen eigenen Schritt mehr gehen. So falsch ist diese polemisch klingende Diagnose womöglich nicht, hatte nicht schon Habermas vor Jahren »Die Neue Unübersichtlichkeit« (1985) festgestellt. Die Welt scheint seitdem nicht übersichtlicher geworden zu sein. Gibt es einen Bereich des individuellen und gesellschaftlichen Lebens, der noch ohne Beratung auskommt? Das Beratungssystem wird sich ihn bald erschließen. Beratung ist zu einem gesellschaftlichen Funktionssystem geworden, ein geschlossener Kreislauf sich selbst reproduzierender Praktiken und Diskurse, mit einer eigenen Sprache, einer eigenen Codierung, einer eigenen Rationalität – allerdings parasitär der Lebens- und Arbeitsbewältigung in den anderen gesellschaftlichen Funktionssystemen angedockt, von deren Blutkreisläufen sie sich vampiristisch ernährt, von deren Problemen sie zehrt. Beratung kolonialisiert die anderen gesellschaftlichen Bereiche: die Politik, die Ökonomie, die Sozialität, das Privatleben und die Individualität. Sie lebt von den Bewältigungsproblemen, die diese Bereiche haben in ihrer Anpassung an einen panischen gewordenen Fortschritt. Beratung ist die Folge und vielleicht auch ein Motor der zunehmenden Komplexität der Gesellschaft – ihrer Globalisierung und ihrer gleichzeitigen atomisierenden Individualisierung. Beratung ist auf jeden Fall auch ein Regulationsmechanismus neoliberaler Modernisierung: Treiber der © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

82  Beratung als gesellschaftliches Funktionssystem Dynamik und Reparateur der destruktiven (Neben-?)Wirkungen. In dieser Hinsicht ist Beratung gewollt oder ungewollt an der entsprechenden Formierung der Institutionen und Individuen beteiligt. Und hier meine ich nun nicht nur die der großen internationalen Beratungskonzerne, die mit dem Neoliberalismus ohnehin kein Problem haben, sondern auch die kleineren Beratungsunternehmen, die einen mitarbeiterorientierten Beteiligungsanspruch haben und sich oft systemisch nennen. Alle sind Teil einer großen Maschine – ob sie nun einvernehmlich die Entwicklung vorantreiben oder versuchen, Anpassungsprobleme im Interesse der Betroffenen zu beheben. Denn Beratung ist ein gutes Geschäft! Der Umsatz der Unternehmensberatung stieg 2011 erstmals auf über 20 Milliarden Euro, und der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) rechnete für 2012 mit weiterem Wachstum (DIE ZEIT Nr. 14 vom 29. März 2012, S. 78). Dabei sind alle anderen genannten Beratungsformen noch gar nicht mitgerechnet. Guter Rat ist eben teuer!

5.2 Das gesellschaftliche Funktionssystem Beratung Mit der sogenannten Moderne hat sich die Gesellschaft von der Stratifikation auf funktionale Differenzierung umgestellt. Damit ist bei Luhmann ein evolutionärer Vorgang bezeichnet, bei dem gesellschaftliche Teilsysteme autonom und exklusiv für bestimmte Aufgaben zuständig werden (vgl. 1997, S. 595 ff.). Diese Aufgaben erledigen die Systeme dann als Funktion für die Gesamtgesellschaft bzw. als Leistung für andere Teilsysteme. Als bereits klassische Funktionssysteme gelten Wirtschaft, Politik, Recht, Wissenschaft, Religion, Kunst und Erziehung. Die funktionale Differenzierung ist ein Prozess, der allerdings nicht abgeschlossen, vielleicht sogar nicht abschließbar ist. Es gibt daher Funktionssysteme in der Entstehung, die auf dem Weg ihrer autopoietischen Schließung sind. Aktuell wird zum Beispiel die Frage diskutiert, ob das System der sozialen Arbeit bereits als gesellschaftliches Funktionssystem betrachtet werden kann. Fuchs (2010b) prüft anhand der Kriterien, die typischerweise für vollständig ausgebildete Funktionssysteme gelten, ob auch Beratung als autopoietisch geschlossenes, gesellschaftsweit operierendes Funktionssystem verstanden werden kann, das ähnlich wie die soziale Arbeit Folgeprobleme der funktionalen Differenzierung der Gesellschaft bearbeitet. Um sein Ergebnis vorwegzunehmen: Beratung hat sich bereits zu einem eigenen, geschlossenen gesellschaftlichen Funktionssystem entwickelt. © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Das gesellschaftliche Funktionssystem Beratung83

Beratung kann als ein zeitlich nachgeordnetes System verstanden werden, das Ordnungsgewinne und Ordnungsprobleme anderer Systeme parasitär ausnutzt, um eine eigene Ordnung und die eigene Autopoiesis zu generieren und zu stabilisieren. Die operative Schließung von Funktionssystemen wird nach Luhmann (vgl. 1997, S. 92 ff.) durch die kommunikative Verwendung eines binären Codes erreicht. Wirtschaft legt Wert auf Zahlungsfähigkeit und kollabiert bei Zahlungsunfähigkeit; in der Politik geht es vorrangig um Regieren; Opponieren ist nur die Notlösung für Parteien und Gruppierungen, die keine Mehrheit erhalten haben usw. Die präferierte, positive Seite der Codierung ist üblicherweise der Designationswert, mit dem sich das System selbst bezeichnet, die negative Seite dient hingegen der Reflexion. Sekundäre Funktionssysteme, die im Sinne evolutionärer Nachrangigkeit Folgeprobleme der funktionalen Differenzierung bearbeiten, präferieren hingegen den Negativwert der Codierung, der für sie als positiv genommen wird (vgl. Fuchs, 2010b, S. 122 f.). Das Gesundheitssystem evoluiert an Krankheit; Gesundheit dient als kaum diagnostizierbare und immer wieder relative Orientierung. Die soziale Hilfe bearbeitet Fälle und ist wenig am Rest der Welt, der generell der Nichtfall ist, interessiert. Das Beratungssystem vor allem in seiner voll entwickelten Form der parasitären Ausnutzung der Folgeprobleme und Nebenwirkungen neoliberaler Modernisierung unterscheidet beraten von (noch) unberaten.5 Im eigenen Entwicklungsinteresse wird das Beratungssystem die Grenze zur Unberatenheit aber immer wieder überschreiten, um weitere Beratungsmöglichkeiten zu generieren. Das System ist also ständig auf der Suche, wer oder was noch beraten werden kann bzw. wer oder was noch nicht ausreichend beraten ist. Es scannt seine Umwelt nach neuen Beratungsmöglichkeiten. Die gesellschaftliche Funktion des Beratungssystems ist die Bearbeitung von Folgeproblemen der hochtemporalisierten Moderne, indem ein befristeter Aufschub des Atemholens gewährt wird, der es ermöglicht, sich neu zu orientieren (Fuchs, 2010b, S. 101 ff.). Wenn man diese funktionale Grundbestimmung von Fuchs weiter auf den drei Sinndimensionen von Kommunikation ausbuchstabiert, kann man ergänzen: Die sachliche Funktion ist, Themen oder Probleme einer Entscheidung zuzuführen; die soziale Funktion ist, Konflikte zu regulieren; und die zeitliche Funktion ist, aus unsicherer Zukunft gestaltbare Gegenwart zu machen. Die Form der Beratung ist durch das Schema Rat/Tat bezeichnet (Fuchs, 2010b). Aktuelles Handeln des ratsuchenden Systems – sei es ein psychisches oder ein soziales – wird unterbrochen, um durch Beratung 5 Hier weiche ich von Fuchs ab, der beratbar/unberaten vorschlägt.

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84  Beratung als gesellschaftliches Funktionssystem die zukünftigen Handlungsmöglichkeiten zu verbessern. Zumindest ist dies die Intention, ob Beratung dem – über ein ungedecktes Heilsversprechen hinaus – entspricht, ist eine andere Frage, denn die folgende Tat ist für die Beratung prinzipiell unerreichbar. Sie ist voll und ganz in die Verantwortung des beratenen Systems gestellt. Die Tat kann in der Beratung nur thematisiert, nicht vollzogen werden. Da ist Beratung fein raus! Das Aussetzen der Tat kann nun allerdings nicht so verstanden werden, als würde das ratsuchende System paralysiert auf jegliches Handeln verzichten. Vielmehr bezieht sich der räsonierende Einschub nur auf das aktuelle Beratungsproblem, in Hinblick auf das das ratsuchende System entscheidungsfähig werden will. Weil hier viel Unwahrscheinlichkeit im Spiel ist, bindet ein symbolisch generalisiertes Kommunikationsmedium die Kontingenz. In der Beratung hat das Medium die Form eines Versprechens der Aussicht auf günstigere Effekte in der Zukunft für den Fall, dass Beratung in Anspruch genommen wird (vgl. Fuchs, 2010b, S. 112 f.). Das Versprechen baut in die Zukunft die Perspektive einer erweiterten Handlungsmöglichkeit ein, was die Beratung im Nachhinein rechtfertigen würde. Einen validen empirischen Test auf das Gelungensein der Beratung gibt es allerdings nicht. Eine Überprüfung des Beratungserfolges durch praktischen Handlungsvollzug in der Zukunft wird wohl suggeriert, kann aber mangels einer Vergleichssituation, was ohne Beratung passiert wäre, nicht wirklich evaluiert werden. Das Gefühl der Wohlberatenheit des Beratenen muss reichen (siehe Kapitel 6.3). Fuchs nennt das Medium der Beratung daher »Heilsversprechen« oder »Sanierungsversprechen« (S. 114 f.). Wie wir bereits sahen, generiert ein System den Aufbau der eigenen Strukturen über den Designationswert seines Codes. Fuchs (S. 122) schlägt als Grundunterscheidung des Beratungssystems beratbar/unberaten vor. Der Präferenzwert ist die Beratungsbedürftigkeit, weil diese geeignet ist, das ganze Set der Beratungsarten und -methoden zu stimulieren. »Beratungsbedürftig ist der Designationswert, Beratenheit der Reflexionswert des Systems. […] Mit Beratungsbedürftigkeit kann das System etwas anfangen, mit Schon-Beratensein nur insofern, als es sich in sein Gegenteil umwandeln können lassen muß« (S. 122). Da ein System mit der Präferierung des negativen Codewertes Legitimationsprobleme haben kann – denn positive Codewerte wie Wahrheit, Recht, Schönheit brauchen keine Begründung, sie verstehen sich von selbst –, ist es für die Beratung ein Glücksfall, wenn ein Beratungsbedarf entdeckt oder erfunden wird, an den sie mit ihrem Sanierungsversprechen positiv anschließen kann. Der von Fuchs vorgeschlagene Code beratbar/unberaten enthält eine Asymmetrie; er heißt weder beraten/unberaten noch beratbar/nicht beratbar. Er argumentiert dafür mit dem Hinweis, dass © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Das gesellschaftliche Funktionssystem Beratung85

das Beratungssystem so auf beiden Seiten des Codes entwicklungsfähig ist. Wer bereits beraten wurde, bleibt trotzdem noch für weitere Beratungen offen, und wer unberaten ist, bietet für die Zukunft des Systems ein noch unbestelltes Feld. Außerdem öffnet die Formulierung beratbar/ unberaten den Raum für eine quasi unendliche Vielzahl von Beratungsarten und Programmen, die den Code spezifizieren. Ich habe einige von ihnen am Beginn des vorherigen Abschnitts aufgezählt. Die Argumente sind stichhaltig, aber die von Fuchs vorgetragenen Vorteile bleiben alle auch bei der Codeformulierung beraten/unberaten erhalten, für die ich mich entscheide. Beraten soll dabei allerdings nicht als der abgeschlossene Zustand nach einer Beratung verstanden werden, sondern als Verb, das die Grundoperation des Beratungssystems bezeichnet. Die positive Seite der Codierung bezeichnet mithin die realisierte Aktivität des Systems; die negative Seite die potenzielle Aktivität. Für die Codierung beraten/unberaten spricht zudem, dass sie in Analogie zum Bildungssystem formuliert ist, bei dem es um lernen/nicht lernen geht. Auch hier bezeichnet Lernen die Grundoperation, und Nichtlernen das, was verhindert bzw. in Lernen überführt werden soll. Zwischen dem Bildungssystem – bei Luhmann Erziehungssystem (2002) – und dem Beratungssystem gibt es ohnehin eine Reihe weiterer Analogien und Kopplungen. Zum Beispiel arbeiten beide mit dem Medium des Versprechens einer gelingenden Zukunftsgestaltung und der Terminus Lernberatung zeigt, dass das Beratungssystem auch aktiv werden kann, wenn Lernprobleme im Bildungssystem auftreten. In gewisser Weise kann das Bildungssystem ebenfalls als sekundäres gesellschaftliches Funktionssystem aufgefasst werden. Es hat seine autonome Funktion der systematischen Bereitstellung von Qualifikationen erst historisch später von bereits vorhandenen gesellschaftlichen Teilsystemen erobert, zum Beispiel der Religion oder der Wirtschaft, die für Erziehung und Ausbildung zuvor verantwortlich waren. Kennzeichen sekundärer Funktionssysteme ist, dass die positive Codeseite auf Klientenrollen hin formuliert ist, die lernen sollen, den Fall der sozialen Hilfe darstellen oder mit sich zurate gehen, um Handlungs- und Entscheidungsprobleme zu lösen. Folglich kann das Beratungssystem auch »angeschaltet« sein, wenn kein Berater aktiv ist, sondern das ratsuchende System über die Bewältigung eines Problems allein räsoniert (siehe Kapitel 6.5). Trotzdem muss ein System ein »Abdriften ins Beliebige« verhindern, es braucht »Abfangvorrichtungen« gegen die Kontingenz, die die Autopoiese des Systems bedroht. Fuchs schlägt als Kontingenzformel Volition vor (2010b, S. 129 ff.). Beratung muss handlungs- und entscheidungsfähige Individuen annehmen, denen sie Freiheit und Wollenkönnen unterstellt, und sie braucht eine plastische Welt, die von den Indi© 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

86  Beratung als gesellschaftliches Funktionssystem viduen verändert und gestaltet werden kann. In einer determinierten Welt ist Beratung unmöglich. Deswegen muss Beratung diese Position ausschließen. Fuchs spricht in diesem Zusammenhang auch von »NullMethodologie« (S. 130), durch die ausgeschlossen wird, was durch Beratung nicht bearbeitbar ist und deshalb nicht vorkommen darf, wenn die Autopoiesis der Beratungskommunikation fortgesetzt werden soll. Dieses eingeschlossene Ausgeschlossene ist Unberatbarkeit, Beratungsresistenz oder widerständiges Unterlaufen von Beratung. Eingeschlossen wird das Ausgeschlossene dadurch, dass es zum Thema gemacht wird und zu strategischen Gegenmaßnahmen von Beratung herausfordert. Alle Funktionssysteme müssen ihren Bezug zu Körpern regulieren. Luhmann nennt dies symbiotische Mechanismen (1997, S. 378 ff.). Die Wissenschaft hat als körperliches Pendant die Wahrnehmung, das Intimsystem die Sexualität und die Politik kann als Extrem mit Gewalt drohen. Zur Klärung des symbiotischen Mechanismus von Beratung greift Fuchs auf deren gesellschaftliche Funktion zurück: die »Beschleunigungsabsorbtion unter den hoch temporalisierten Bedingungen der modernen Gesellschaft« bzw. das »Einziehen von Handlungsaufschüben«. »Das System benötigt […] Körper, die sich auf Warteschleifen einlassen können, die sitzen bleiben« (Fuchs, 2010b, S. 140) – mit Foucault würde man von disziplinierten Körpern reden (vgl. 1977, S. 173 ff.). Geduld, Abwarten, Bedürfnis- und Befriedigungssaufschub können deshalb als beratungskonformes Verhalten der Individuen bezeichnet werden. Dieses Verhalten zu produzieren, das heißt, die Körper zu befrieden und die Menschen entsprechend zu leiten, ist die Aufgabe der von Foucault (2005) analysierten Gouvernementalitätstechniken (siehe Kapitel 3.6). Genau wie im Wirtschaftssystem gibt es auch in den anderen Funktionssystemen inflationäre und deflationäre Gefahren. Inflation bezeichnet einen Zustand, bei dem von etwas zu viel gebraucht wird; Deflation das Gegenteil, also dass etwas zu wenig genutzt wird (Luhmann, 1997, S. 382 ff.). Inflation findet in der Beratung dadurch statt, dass diese allgegenwärtig wird und so ihr Vertrauenskapital ruiniert, weil kaum noch erkennbar ist, worin der Nutzen von Beratung besteht und wie er zu prüfen ist. Die Beratung versucht, sich dagegen durch »Zusatzkonditionierungen« zu schützen, zum Beispiel durch komplizierte »Wissenschaftsmimikry«, mit der sie sich legitimiert (Fuchs, 2010b, S. 147). Aber auch die Behauptung der Hyperkomplexität der durch Beratung angestrebten Kontrolle von Systemen ist ein bewährtes Schutzverfahren; Beratung ist eben extrem schwierig und gerade deshalb sinnvoll. Deflation tritt ein, wenn nicht genügend Beratungen stattfinden, zum Beispiel weil die Eingangsbedingungen der Beratungsfähigkeit der Ratsuchenden zu hoch gesetzt werden oder weil die Einsicht in den Nutzen © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

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nicht mehr besteht. Legitimationsprobleme und Vertrauensverlust auf der einen Seite und Abnutzungserscheinungen und damit Beratungsrückgang auf der anderen Seite sind daher zwei Seiten derselben Medaille. Die Hyperaktivität des Beratungssektors, beispielsweise das ständige Erfinden neuer marketinggeeigneter Beratungsmodelle – vom »Business Reengineering« (Hammer u. Champy, 1994) bis zur »Mäusestrategie für Manager« (Johnson, 2000) –, spricht dafür, dass das System mit beiden Tendenzen zu kämpfen hat. Die operative Schließung eines Systems und seine Reproduktion aus sich selbst, also seine Autopoiese, ist erst abgeschlossen, wenn das verwendete Kommunikationsmedium Rekursion gestattet, wenn also Kommunikationen netzwerkförmig verkettet werden und nicht mehr von bestimmten, gar anwesenden Adressaten abhängig sind (vgl. Fuchs, 2010b, S. 153 ff.). Beim Geldmedium ist das einfach: Sofern keine Hyperinflation vorliegt, ist zu jedem Zeitpunkt, bei jedem beliebigen Einkauf zu testen, was das Geld wert ist. Bei einem Medium, das aus einem Versprechen für die Zukunft besteht, ist das nicht ganz so einfach. Im Prinzip kann auch im Fall der Beratung in der ehemaligen Zukunft, wenn sie denn jetzt Gegenwart geworden ist, geprüft werden, ob das Versprochene eingetreten ist. Der Trick der Beratung geht aber weiter. Denn für den Fall, dass die Erwartungen nicht erfüllt werden, kann die Beratung darauf verweisen, dass unabsehbare Zusatzbedingungen eingetreten sind, die nicht nur Erklärungen für Scheitern liefern, sondern sogar weiteren Beratungsbedarf signalisieren. Die »fortwährend praktizierte Selbstvalidierung« (S. 156) hat das System selbstreferenziell geschlossen, die Autopoiese funktioniert. Der Beratung ist nicht mehr zu entkommen, und in dieser Hinsicht kann von einem vollständig ausgebildeten gesellschaftlichen Funktionssystem gesprochen werden.

5.3 Anforderungen an Beratung »Rate sich jeder selbst und tue, was er nicht lassen kann«, legte schon Goethe seinen Zeitgenossen an Herz (1962b, S. 370). Hole sich jeder Rat, damit er tun kann, was er nicht lassen darf – das wäre vielleicht seine aktuelle Variante. Modernisierung ist das Ergebnis der unabgeschlossenen und unabschließbaren gesellschaftlichen Evolution, deren bisher letztes Stadium die funktionale Differenzierung ist. Zu den primären Funktionssystemen sind mittlerweile sekundäre hinzugekommen, die die Folgeprobleme der funktionalen Differenzierung bearbeiten. Deshalb ist Beratung nicht mehr verzichtbar. Die Frage ist daher: Wie kann sie © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

88  Beratung als gesellschaftliches Funktionssystem betrieben werden, ohne eine reine Anpassungsfunktion im Kontext der neoliberalen Modernisierung auszuüben? Wie kann sie einen Beitrag leisten, um die Handlungsfähigkeit von Individuen und Organisationen zu erweitern, individuelle Persönlichkeiten und organisationale Identitäten zu stärken, um über das Lernen der Individuen und der Organisationen zum Lernen der Gesellschaft beizutragen, das heißt, die gesellschaftliche Demokratisierung insgesamt zu fördern?

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Beratung als Selbstberatung von Systemen

6.1 Drei restriktive Denkformen in der Beratungspraxis In diesem Kapitel6 wird versucht, den Blick auf eine wirksame und angemessene Beratungstheorie zu lenken. Der Fokus ist in der Regel die Organisationsberatung, obwohl die Unterscheidung von Individual- und Organisationsberatung kommunikativ nicht unbedingt relevant ist; es geht eben um Systeme – psychische oder soziale. Beratung läuft ohnehin über die strukturelle Kopplung von Kommunikation zwischen den beteiligten psychischen Systemen. Anders ist auch ein Organisationssystem nicht zu erreichen; es ist auf Bewusstsein zur Weltwahrnehmung angewiesen. Analytisch lassen sich in der Praxis von Beratern drei typische Denkformen in Bezug auf Beratung auffinden, die jeweils auf bestimmte Weise Vereinseitigungen aufweisen7: –– Eine Denkform äußert sich in der Vermeidung eigener Wertmaßstäbe und zugespitzt in der Leugnung jeglicher eigener Positionen. Hierbei werden Genügsamkeitsvorstellungen der Organisationen einvernehmlich geteilt und dadurch verdoppelt. Beratung versteht sich als ausschließlich moderierend, die Explizierung inhaltlicher Zielvorstellungen von Seiten der Berater wird mit einer unzulässigen Beurteilung oder sogar Beeinflussung gleichgesetzt. Die hier zum Ausdruck kommende Haltung kann als eine Art Entverantwortung für die Entwicklung von Organisationen interpretiert werden. Beratungskompetenz im Sinne einer kommunizierten Modellvorstellung von Zukunftsfähigkeit kommt dabei nicht zum Tragen. Wenn sich nun Berater/-innen weigern, Modellvorstellungen und Zielhorizonte auszuweisen, besteht die Gefahr, dass Beratung nicht nur die Praxis der Kunden verdoppelt, sondern sogar in dieser Frage hinter sie zurückfällt. 6 Bei diesem Kapitel handelt es sich um eine überarbeitete und erheblich erweiterte Fassung von Zech (2004). 7 Die dargestellten Denkformen beruhen auf einer von ArtSet durchgeführten empirischen Befragung von Beraterinnen und Beratern (Ehses, 2002).

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90  Beratung als Selbstberatung von Systemen –– Die gegenteilige Position verortet Berater/-innen in der Position des »Besserwissers«. Vor allem in den großen Beratungsfirmen ist diese Haltung implizit oder sogar explizit verbreitet. Diese Beratung führt Analysen des Unternehmens durch, erhebt in und vergleicht zwischen Unternehmen Kennzahlen, stellt Diagnosen vermeintlicher Dysfunktionen und legt Konzepte für entsprechende Lösungen vor. Aus der Umsetzung dieser Vorschläge hält sie sich dann gern heraus oder attribuiert Umsetzungsschwierigkeiten als Problem, gegebenenfalls als Widerstand oder Unzulänglichkeit des Kunden. Dass Beratung eine eigene professionelle Kommunikationsform zwischen unterschiedlich codierten Systemen ist und dass man hier – jenseits inhaltlicher Konzepte – spezifische Anschlussfähigkeiten verrechnen muss, wird dabei ebenso übersehen wie die Tatsache, dass jede Organisation eine eigene Logik ihres Funktionierens hat und man deshalb nicht alle gleich bedienen kann. Die Praxis der Beratenen bleibt auch hier oft unverändert, weil die Beraterkonzepte von den Organisationen als fremd und an eigenes nicht anschlussfähig wahrgenommenen und abgestoßen werden. –– Eine dritte Denkform artikuliert sich in einem individualisierenden Organisationsverständnis; Organisationen werden hierbei als Konfliktherde, als Effekt pathologischer zwischenmenschlicher Interaktionen abgebildet. Folgerichtig erhält die Frage der Konfliktmoderation eine hohe Bedeutung im Verständnis der Beratenden. Es soll an dieser Stelle nicht bestritten werden, dass Konfliktbearbeitung in Organisationen einen notwendigen Platz hat – allein schon deshalb, um entwicklungsverhindernde Blockierungen aufzulösen. Problematisch an dem sich hier äußernden Selbstverständnis ist die verkürzte Perspektive auf Organisationen als Kumulation von Konflikten zwischen Personen. Beratung gerät hierbei in die Versuchung, teilnehmend in interaktive Machtspiele einzugreifen und die Systemperspektive mit ihrer eigenen Emergenz aus den Augen zu verlieren. Organisationsbezogene Inhalte und Fragestellungen spielen dann nur noch eine untergeordnete Rolle. Der Blick auf die Organisation bleibt unmittelbarkeitsverhaftet auf agierende Menschen und ihre Interaktionen gerichtet, ohne nach Strukturgesetzlichkeiten zu fragen. Ein Ausdruck der personalisierenden Sicht besteht in moralisierenden Bewertungen von Verhalten. Insgesamt nähren die hier beschriebenen Sichtweisen bzw. die sich darin äußernden Beraterhaltungen die Vermutung, dass eine nur unentwickelte Modellvorstellung von Organisation vorherrscht. Weder die Verkürzung von Beratung auf eine ausschließlich moderierende Rolle noch © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Gegenstände bzw. Themen der Beratung91

die Hybris einer archimedischen Position des Besserwissenden oder die identifikatorische bzw. moralische Aufladung in Bezug auf die handelnden Personen zeugen von einer ausgereiften Systemvorstellung bezüglich Organisationen. Eine professionelle beraterische Haltung hingegen hält sich in Distanz zum Kundensystem, verweigert zwar keine eigenen Positionierungen, nimmt dem beratenen System aber auch keine Entscheidungen ab oder sagt ihm schlicht, was zu tun ist. Aber sie kombiniert fachlichen Input mit der Moderation von Prozessen. Beratungsprofessionalität drückt sich weder in der Erwartung nach Authentizität und Moralität noch in eigenem authentischem Auftreten aus. Reflektiertes Beratungshandeln setzt Emotionalität aus einer distanzierten Beobachterperspektive zielgerichtet als Verstörung ein, agiert also bewusst künstlich – und nicht aus Betroffenheit.

6.2 Gegenstände bzw. Themen der Beratung Bevor ich auf Nutzen, Ziele und Spezifika von Beratungskommunikationen zu sprechen komme, sollen zunächst die Gegenstände bzw. Themen von Organisationsberatung benannt werden. Zu unterscheiden wären hier: –– Fachberatung: Sie umfasst Analyse, Diagnose und Lösungsvorschläge für thematische Fragestellungen betriebswirtschaftlicher oder inhaltlicher Art. Hier wird Expertisenwissen im klassischen Sinne abgefordert. –– Prozessbegleitung: Beratung wird in diesem Fall als Moderation oder unterstützende Begleitung von Gestaltungs- oder Veränderungsprozessen durchgeführt. –– Personal- und Teamentwicklung: In diesem Bereich geht es um die Initiierung, Förderung und Bildung von Kompetenzen sowie um die Aufstellung von Spielregeln der Kooperation und um wechselseitige Abstimmungen. –– Coaching: Diese interpersonale Beratungsform begleitet Führungskräfte in Entscheidungssituationen. –– Konfliktmoderation: Hier wird Beratung als Mediation und Schlichtung von Differenzen und interpersonellen Problemen eingesetzt. –– Strukturreform: Beratung unterstützt und organisiert in diesem Fall die Veränderungen in der Aufbau- und/oder Ablauforganisation. –– Strategieentwicklung: Hierbei unterstützt Beratung bei der Positionierung in Bezug auf die Umwelt, zum Beispiel hinsichtlich Marktdurchdringung, Wettbewerb, Geschäftsfeldentwicklung, Zukunftsfähigkeit. © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

92  Beratung als Selbstberatung von Systemen –– Cultural Change: Beratung wird auch nachgefragt bei der Veränderung und Integration von Unternehmenskulturen, häufig im Zusammenhang mit Fusionen und Akquisitionen. –– Facilitating: In der Regel geht es hierbei um die Moderation von Großgruppen, deren vereinte Kräfte für die Veränderung der Organisation mobilisiert werden sollen. Die knappe Auflistung deutet schon an, wie vielfältig die Anlässe und die darin enthaltenen Aufgabenstellungen für Beratung sind. Die analytische Trennung soll nun nicht bedeuten, dass die Gegenstände in der Praxis ebenso getrennt auftreten. Hier kann es zu einem Konglomerat vermischter Themen kommen. In der Regel ist es eher so, dass unspezifische, diffuse Anliegen (z. B. »Das Betriebsklima ist schlecht.«) an die Beratung herangetragen werden, aus denen noch im Gespräch mit dem Auftraggeber ein richtiger Auftrag gemacht werden muss. Fachliche, aber auch struktur- und prozessanalytische sowie kommunikative Kompetenzen sind hierbei gefordert. Über das heterogene Feld hinweg lassen sich aber gemeinsame Elemente einer guten Beratung herausfiltern. Die Kompetenzen der Beratenden zeigen sich in fachlichem Know-how, hoher Prozesssensibilität, analytischem Verstehen, Strukturdenken und der Fähigkeit im Umgang mit Kontingenz, das heißt der Fähigkeit, aus Unbestimmtheit und Zufällen Strukturen zu bilden, um den Kunden so zu einer Zukunftsfähigkeit zu verhelfen.

6.3 Die andere Seite der Unterscheidung Fuchs und Mahler (2000) fragen nach der anderen Seite der Unterscheidung, wenn von Beratung bzw. Rat gesprochen wird. Sie unterscheiden Rat und Tat und sehen in der Aktion des Ratens einen räsonierenden Aufschub, der die später folgende Tat zum Positiven beeinflusst. Das Ziel von Beratung ist »Wohlberatenheit« als »das Resultat einer richtigen Reflexion, die Nutzen, Ziel, Zeit und den Modus darauf eingestellter Handlungen berücksichtigt« (S. 351). Beraten werden kann daher nur, wer in der Lage ist, abweichende Optionen prinzipiell wahrzunehmen – auch wenn er selbst im Augenblick sie nicht sieht; dazu soll Beratung ja gerade verhelfen. Das heißt, es gibt Grenzen von Beratung, die hier beispielsweise in einer prinzipiellen Alternativenbereitschaft des Kundensystems liegen. Beratungsfähigkeit ist deshalb die Fähigkeit zur Selbstüberraschung. In diesem Sinne sind lernende Systeme Systeme, die Schemata der Selbstüberraschung herausgebildet haben, denen es gelingt, © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Die andere Seite der Unterscheidung93

das Überraschende in das Bekannte zu integrieren, also Zufälle zur Strukturbildung zu nutzen. Zum Glück kann Beratung seinen Klienten nicht zum Glück zwingen – dieser muss in einer der aufgeblendeten neuen Optionen schon sein eigenes Glück erkennen. Beratung kann eben nur raten und nicht für das beratene System handeln. »Der Erfolg wird in der Steigerung von Wahrscheinlichkeiten des Glückens gesehen« (S. 357). Beratung hilft also bei der Entscheidung über, durch sie neu erkannte, Möglichkeiten; sie absorbiert dabei Unsicherheit und senkt das Risiko, später – wenn die heute imaginierte Zukunft zur Gegenwart geworden ist – erkennen zu müssen, sich – in der jetzt Vergangenheit gewordenen heutigen Gegenwart – falsch entschieden zu haben. In Beratungssituationen kann daher auch Vergangenheit reflektiert werden, um sie nach Modalitäten gelungener – oder gescheiterter – Auswahlentscheidungen abzutasten. Die Tat der Auswahlhandlung kommt in der Beratung nicht als Faktizität, sondern ausschließlich als Thematisierung vor, sie ist gewissermaßen »durch Einschluss ausgeschlossen oder durch Ausschluss eingeschlossen« (S. 357). Beratung unterstellt, dass die Welt zwar kontingent bezogen auf mögliche Alternativen ist, sich aber einem Zugriff nicht vollständig entzieht und daher optimierbar ist. In sozialen Systemen haben Strukturen die Funktion, ungebändigte Kontingenzen in erwartbares Verhalten zu überführen, damit zu »entchaotisieren«, das heißt Sicherheiten für Anschlusshandeln zu schaffen. Wenn Strukturen allerdings verhärtet sind, dann hat Beratung wiederum die Funktion, die Strukturen selbst als kontingent und damit als veränderbar erscheinen zu lassen. Durch einen durch Beratung inszenierten reflexiven Aufschub wird – im gelungenen Fall – die Veränderung vorbereitet. Mit der Unterstellung der prinzipiellen Veränderungs- und Gestaltungsfähigkeit der Welt bzw. der institutionellen und individuellen Lebens- und Arbeitsbedingungen hängt eine weitere beliebte Unterscheidung der Kooperation zwischen Beratern und Organisationen zusammen: die Unterscheidung Problem/Problemlösung (vgl. Luhmann, 2000a, S. 434 f.). »Auf dieser Grundlage kann man versuchen, an Hand einer veränderten Problemstellung eine neue Sichtweise zu formulieren und in ihren Konsequenzen auszuarbeiten – und sei es nur, um damit alte Konfliktlinien zu unterlaufen« (S. 434). Dies ist keine Banalität, denn bei dieser Kommunikation bleibt ambivalent, wer welches Problem wie bestimmt. Probleme sind keine eindeutigen Sachverhalte, sondern beobachterabhängige Konstruktionen, die je nach Perspektive changieren. Die Einigung auf eine gemeinsame Problembeschreibung könnte einerseits bereits ein wichtiger Schritt in Richtung einer Lösung sein. Das Reden über Probleme kann aber auch andererseits eine Rückzugsposition sein, © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

94  Beratung als Selbstberatung von Systemen »die sich anbietet, wenn das System sich mit inkonsistenten Entscheidungsanforderungen konfrontiert findet. Es kann damit auf eine Ebene der Kommunikation ausweichen, auf der kein wirksames Handeln erwartet, aber die Autopoiesis des Systems trotzdem fortgesetzt wird« (Luhmann, 2000a, S. 435).

Zudem darf aus dem Klagen über Probleme nicht auf eine Veränderungsbereitschaft geschlossen werden, es könnte auch schlicht einer psychosozialen Entlastung – gewissermaßen einem systemischen Druckausgleich – dienen.

6.4 Beratungskommunikation Beratung wird in Situationen angefordert, in denen Individuen bzw. Organisationen in Entscheidungskrisen geraten. Diese werden in der Selbstbeobachtung oft nur diffus als Störung, Defizit, Leidensdruck oder Problem wahrgenommen. Das Gegenteil von Rat ist Unrat. Beratung sieht sich in der Ausgangssituation häufig mit ungeordnetem Problemmaterial konfrontiert und hat hier die Aufgabe, unterstützend zu strukturieren und zu systematisieren. Es besteht nämlich die Schwierigkeit, dass ein System nicht wirklich in der Lage ist, sich aus der Distanz selbst zu beobachten. Da es nur mit den systemeigenen Unterscheidungen operieren kann, stehen dem System auch nur die eigenen Beobachtungs- und Selektionskriterien zur Verfügung. Es sieht nur, was es sieht – und nicht, was es nicht sieht. Beratung hat zum Ziel, ein Alternativenbewusstsein für die Gestaltung positiver Zukünfte zu schaffen. Gute Beratung arbeitet nicht mit der linearen Fortschreibung der Vergangenheit, sondern ist eine aus der imaginierten Zukunft rückgerechnete Handlungsweise. In der Beratungskommunikation werden Situationen der Entscheidungsfestgefahrenheit in Situationen der Entscheidungsoffenheit umgearbeitet. So werden Wahrnehmungskontexte variiert, neue Optionen in die vorgestellte Zukunft eingezeichnet und (Wahl-)Möglichkeiten produziert. Aus Krisen werden Chancen. Entscheidend für die professionelle Beratungskommunikation ist dabei die Differenz zwischen Beratendem und Beratenem. Diese Differenz zeichnet sich dadurch aus, dass der Berater als Beobachter zweiter Ordnung über andere Unterscheidungen und ausgedehntere Beobachtungsmöglichkeiten verfügt als das zu beratene System selbst. Er sieht, mit welchen Unterscheidungen ein Kundensystem sich selbst und seine Umwelt beobachtet, und welche positiven oder negativen Folgen die Anwendung dieser Unterscheidungen für das System und dessen Umwelt hat. Diese strukturell asymmetrische Kommunikation nicht deckungsgleicher Unterscheidungs- und Bezeich© 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Beratungskommunikation95

nungsmöglichkeiten offeriert den Systemen erst die Möglichkeit, einen Blick auf sich selbst zu werfen und dadurch neue Handlungsoptionen zu erwerben. Die externe Sicht ist dabei als Ressource zu verstehen, blinde Flecken zu erkennen und neue Sichten in das System hineinzuspiegeln, um damit Reflexionsprozesse anzuregen. Berater haben die Aufgabe, Umwelt zu repräsentieren, das heißt ausgeschlossene oder nicht selbst erkennbare Perspektiven in die beratenen Systeme einzuführen. Soziale Systeme sind Sinn produzierende Systeme. Beratungskommunikation lässt sich auch als eine Art systematischer Sinnerweiterung verstehen. Diese Kommunikation lebt von der Ausweitung von Aussagen über das Gesagte hinaus, der Erweiterung von Kommunikationsinhalten und der Wiederaufnahme von Kommunikationsthemen in größeren Zusammenhängen. Wenn die Beratungskommunikation es vermag, eine Reflexion tradierter Problemlösungsmuster auszulösen, löst sie auf Seiten des beratenen Systems einen »Sinneswandel« aus (vgl. Exner, Königswieser u. Titscher 2001, S. 43). Die andere Aufgabe der Beratung liegt allerdings auch darin, diffuse Problemnebel zu lichten und Kommunikation entsprechend engzuführen, um durch Komplexitätsreduktion Entscheidungen zu ermöglichen. Die Beratung gewinnt ihre Informationen durch eine Beobachtung zweiter Ordnung. Wenn nun das Beratersystem seine Beobachtungen dem beratenen System rückspiegelt, entsteht in dieser Kommunikation ein neues System – ein Drittsystem, eben das Beratungssystem (siehe Kapitel 6.5). Die Variation von Sinnbeständen geschieht nicht dadurch, dass der Berater ein Kundensystem berät, sondern dadurch, dass das installierte Beratungssystem auf der Basis der Perturbationen des Beratersystems sich selbst berät. Auf der Grundlage wechselseitig kommunizierter Beobachtungen als Reflexion der Beraterbeobachtungen – im Sinne bewusst überdachter Rückspiegelungen in das System – gewinnt das beratene System die Möglichkeit, die eigenen Systemoperationen neu auszurichten. Jede Intervention erfolgt deshalb nicht als Einwirkung von außen, sondern letztendlich als Selbsteinwirkung des Systems auf sich. Eine gute Beratung weiß zwar um die Kontingenz des eigenen Unterfangens, kann aber dennoch nicht blind und absichtslos verfahren. Deshalb sind ein hypothesen- bzw. theoriegeleitetes Vorgehen sowie handlungsleitende Modellvorstellungen über eine positive Zukunft auf Seiten des Beraters notwendig, wenn die Beratung ihre Beobachterrolle bzw. die Kompetenz beibehalten will, etwas zu sehen, was das System nicht sieht. Der Berater wäre ein schlechter Berater, wenn er nur mehr wüsste als der Ratsuchende. Und Beratung wäre eine schlechte Beratung, wenn sie nur darin bestünde, diese Wissensdifferenz auszugleichen. Täte sie nur dies, dann wäre sie Lehre. Beratung verhilft vor allem zur Umstellung © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

96  Beratung als Selbstberatung von Systemen des Blicks des beratenen Systems auf sich selbst, will heißen zur Selbstbeobachtung aus der gedanklich eingenommenen Umweltperspektive. Dadurch entstehen neue Möglichkeiten der Unterscheidung und damit neue Möglichkeiten, sich zur Umwelt ins Verhältnis zu setzen. Beratung zielt auf die Anregung zur Umstellung der operationsleitenden Grundunterscheidungen des Kundensystems. Hierbei müssen Systeme aus bestehenden Routinen der Problemlösungen aufgestört werden. Beratung regt deshalb zu systemunüblichen Operationen an. Es gilt, mit angemessenen Verstörungen – also sensiblen, aber irritierenden Beobachtungsmitteilungen – dem System zu ermöglichen, neue Informationen zu generieren und die eigenen Systemoperationen daraufhin neu auszurichten. Die Beratungskommunikation muss notwendig Unterschiede zum Alltag des Kundensystems einziehen und deutlich werden lassen. Berater haben die Aufgabe, Fremdheit in die Beratungskommunikation einzuspeisen, die dem beratenen System Selbstreflexionen ermöglichen. Professionelles beraterisches Handeln ist von Distanz zum Handlungsfeld geprägt und schreckt nicht davor zurück, auch unpopuläre Ideen einzubringen und Konsequenz zu zeigen. Denn gerade mit der Erzeugung von Wahlmöglichkeiten erzeugt Beratungskommunikation auch einen Wahldruck, sich für das eine und damit gegen das andere zu entscheiden. Hier liegt das Risiko des Scheiterns von Beratung, wenn nämlich dem Beratenen die Kontingenz seines sicher geglaubten Zustands bewusst wird, er aber die Notwendigkeit des Entscheidens nicht verkraftet. Die stattdessen zwangsläufig zu vollziehende Naturalisierung der eigenen Position als Nicht-anders-Können hat immerhin den Nutzen, dass real getroffene Entscheidungen aus dem Modus der Entscheidungen zurückgeholt werden in den Modus der alternativlosen Determiniertheit. Neben Zonen der Veränderung sind deshalb auch Sicherungen und »Haltepunkte« zu installieren bzw. Zonen der Beruhigung zu schaffen. »Lernfähigkeit kombiniert Unsicherheit in bezug auf die Umwelt mit Sicherheit in bezug auf sich selbst, nämlich in bezug auf eigene Auffangstellungen« (Luhmann u. Schorr, 1988, S. 89). Die Anreicherung mit neuen Möglichkeitshorizonten muss auch einen geordneten Umgang mit diesen absichern. Nach einer Phase der Kontingenzaufblendung muss Beratung daher wieder eine Kontingenzabdunklung vornehmen, gewissermaßen an einer Simplifikation arbeiten, welche Optionalitäten wieder eng führt und damit entscheidungsfähig macht. Ein gelungener Beratungsprozess führt also neue Optionen in den – individuellen bzw. organisationalen – Entscheidungsprozess ein und erhöht im Zuge dieses Prozesses die Selbstreflexivität des beratenen Systems. Über Brauchbarkeit und Erfolg der Beratung entscheidet der autonome Handlungsmodus der beratenen Systeme. Deren Handlungs© 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Beratungssystem und Dimensionen von Beratung 97

verantwortung ist nicht an Beratung delegierbar. In diesem Sinne dient Beratung der erweiterten Handlungsfähigkeit: Für die Individuen bedeutet dies die erhöhte Verfügung über die subjektiv relevanten Lebensbedingungen, für die Organisationen zielt Verfügungserweiterung auf die eigenen Strukturen und auf Märkte.

6.5 Beratungssystem und Dimensionen von Beratung Die in Beratungsprozessen zwangsläufige Bildung eines Drittsystems wurde bereits angesprochen. Dazu sind noch einige ausführende Erläuterungen zu machen (vgl. auch Königswieser, Exner u. Pelikan, 2001). Wenn ein Beratersystem mit einem Kundensystem übereinkommt, einen Beratungsprozess zu starten, dann bilden die beiden Ausgangssysteme in der Beratungssituation automatisch ein eigenes neues soziales System, das Beratungssystem, mit einer eigenen Systemlogik. In der Organisationsberatung besteht das Beratungssystem oft aus jeweils mehreren Personen des Beratersystems und des Kundensystems oder aus einem Berater und mehreren Vertretern des Kundensystems. Es kann aber auch – wie im Einzelcoaching – aus zwei einzelnen Personen, also zwei psychischen Systemen, bestehen. Um den Zusammenhang zwischen dem Kommunikationssystem Beratung und den involvierten psychischen Systemen zu verdeutlichen, variiere ich eine Passage von Luhmann (1995b, S. 112), die er in Bezug auf das Wissenschaftssystem ausgeführt hat: Das Beratungssystem »koordiniert nur sich selbst. Es ordnet, strukturiert, desorganisiert und reorganisiert Kommunikationen«. Dass die Beratung »Bewusstseinssysteme und auch andere empirische Welttatsachen involviert, ist unbestreitbar«. Sie tut dies allerdings nicht qua Input von Informationen in das Beratungssystem, sondern indem sich das Beratungssystem durch psychische Systeme irritieren lässt, um daraus eigene Informationen zu generieren. Beratung »ist kein input-determiniertes System, sondern ein ausschließlich durch eigene Strukturen spezifiziertes System«. Vor allem Organisationsberatung kann sich in weitem Umfang diejenigen Bewusstseinssysteme auswählen, die sie benutzen möchte, und bereits das Zusammenstellen des Beratungssystems ist eine wichtige Aufgabe des Beratersystems (Abbildung 1).

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98  Beratung als Selbstberatung von Systemen

beratendes System

Beratungssystem

beratenes System

Abbildung 1: Die drei Systeme der Beratung

Das Beratungssystem wurde gebildet zur Lösung eines mehr oder weniger präzise definierten Entscheidungsproblems. Jetzt, da es in der Welt ist, wenngleich auch nur temporär, beginnen sich eigene Systemstrukturen herauszubilden, die Sicherheit in die doppelte Kontingenz der neuen Kommunikation dadurch hineinbringen, dass sich wechselseitige Erwartungen und Erwartungserwartungen, das heißt Erwartungen hinsichtlich der Erwartungen der anderen Seite, stabilisieren. Das Beratungssystem startet eine eigene Autopoiesis. Dies hat durchaus Folgen: 1. Bei aller Perturbation durch die Berater haben diese nun immer auch darauf zu achten, dass die Autopoiesis des Beratungssystems aufrechterhalten wird, weil sonst keine Beratung mehr stattfände. Das heißt, auch ein Beratungssystem unterliegt der Gefahr der Herausbildung von Strukturkonservatismus. 2. Zugleich muss das Beratungssystem insgesamt darauf achten, dass es sich bei seiner eigenen unvermeidbaren Systembildung nicht zu sehr von den Ausgangssystemen – die jetzt für das Beratungssystem Umwelten sind – entfernt, weil sonst a) die entwickelten Lösungsvorschläge im beratenen Unternehmen nicht mehr anschlussfähig sind oder b) die Berater ihre Rückbindung an ihre »Homebase« verlieren, beispielsweise dadurch, dass sie sich unmerklich von deren Normen, Regeln, Weltbildern etc. entfernen. 3. Die Tatsache der Herausbildung eines Drittsystems bedeutet, dass dieses sich selbst berät, womit die behauptete Position der Berater/-innen als Beobachtung zweiter Ordnung zumindest für die laufende Kommunikation im Beratungssystem ausgesetzt ist. Sie kann nur über ein crossing, zum Beispiel zeitversetzt durch Supervision der Berater, wieder installiert werden. Berater verlieren als Teilnehmer des Beratungssystems gerade das, was sie wesentlich als Berater auszeichnet. Das Beratungssystem berät sich also selbst – im Sinne eines Sichberatens, eines reflektierenden Mit-sich-zurate-Gehens. Und diese Beratung findet – wie jede Kommunikation – auf drei Sinndimensionen statt: sachlich, sozial und zeitlich. © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Fachberatung, Prozessberatung und Reflexion 99

–– Sachlich geht es um das Einführen neuer Optionen und Perspektiven in die Kommunikation, um die Beratungsthemen bzw. Beratungsprobleme entscheidbar zu machen. –– Sozial ist darauf zu achten, welche Veränderungen in den Machtbalancen sowohl innerhalb des Beratungssystems als auch innerhalb des Systems, dem der Kunde entstammt (sein Unternehmen, seine Familie etc.), durch die Umsetzung bestimmter Lösungsideen bzw. alternativer Entscheidungen antizipiert werden können. –– Zeitlich ist es in der Regel entscheidend, wann eine Perturbation platziert wird. Eine gute Idee zum falschen Zeitpunkt wird nicht gehört oder abgelehnt. Die zeitliche Dimension ist auch hinsichtlich der Unterscheidung zwischen den Operationen des Beratungs- und des Kundensystems bedeutsam, da Beratung – wie ich eingangs erläutert habe – einen reflexiven Aufschub inszeniert und so – durch den Einbau von Zeit – eine riskante Auswahl von Handlungsmöglichkeiten in der zeitgleich laufenden Aktualität verhindert. Gute Beratung reflektiert, dass Veränderungen Eigenzeiten brauchen, um ihre Wirkung zu entfalten. Zu viele bzw. zu schnelle Irritationen produzieren Interferenzen. Beratung interveniert deshalb sparsam und beobachtet aufmerksam die Folgen ihrer Beratungsimpulse.

6.6 Fachberatung, Prozessberatung und Reflexion im Dreieck von Strategie, Struktur und Kultur Nach der obigen Grundunterscheidung von Rat und Tat möchte ich die Unterscheidung von Fachberatung und Prozessberatung (Königswieser, Sonuc u. Gebhardt, 2006) aufgreifen und davon als dritten Aspekt Reflexion als Zurücktreten, Abstandnehmen, Wirkenlassen, Beobachten, Bewerten, Schlussfolgern abgrenzen. Daraus ergeben sich inhaltliche und didaktisch-methodische Anforderungen an die Beratung (Zech, 2010c): –– Fachberatung braucht inhaltliche Kompetenz, vermittelt Kenntnisse zur jeweiligen Beratungsthematik, verdeutlicht Entscheidungsoptionen und zeigt damit Handlungsmöglichkeiten auf. In dieser Beratungsdimension geht es um Wissenstransfer vom beratenden zum beratenen System, gewissermaßen um eine pädagogische Form des Lehrens. –– Prozessberatung braucht didaktische Methodenkompetenz, gestaltet Beratungsarchitekturen und Ablaufdesigns, innerhalb derer Fachwissen vermittelt, Entscheidungen getroffen und Erkenntnisse umgesetzt werden können. In dieser Beratungsdimension geht es darum, © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

100  Beratung als Selbstberatung von Systemen Personen in Prozesse konstruktiven Umgangs mit Unterschieden, Widersprüchlichkeiten und Alternativen einzubinden, um Konsens zu ermöglichen. –– Reflexion braucht Beobachtungsverhältnisse zweiter Ordnung und Rückspiegelung der Beobachtungen in das beratene System. Das führt zum Erkennen der, dem eigenen Denken und Handeln zugrunde liegenden, Strukturmuster und ermöglicht so qualitative Veränderungen. Reflexion meint die Beobachtung der Wirkungen der eigenen Handlungen in der Umwelt inklusive der Rückwirkungen auf das System (vgl. Luhmann, 1991a, S. 617 ff.). Sie ist deshalb von herausgehobener Bedeutung, weil sich hierdurch die Fähigkeit zur Selbststeuerung des beratenen Systems erhöht. Ein weiterer Aspekt zum Thema Organisationsberatung betrifft die Einheit von Strategie-, Struktur- und Kulturberatung, die auf Prämissen des von Königswieser, Cichy und Jochum (2001) formulierten »Systemischen IntegrationsManagement« aufbaut. Beim geplanten Veränderungsmanagement von Organisationen kommt es darauf an, dass Strategieentwicklung, Strukturveränderung und die Gestaltung der Unternehmenskultur in einem ausgeglichenen Verhältnis zueinander stehen. Bei der Strategie geht es um Zwecke, Ziele und Positionierung des Unternehmens. Mit Struktur sind in diesem Zusammenhang die Aufbau- und die Ablauforganisation sowie alle Vorschriften, Anweisungen, Regelungen und Entscheidungsprämissen gemeint, die als formale Erwartungsstrukturen wirken. Die Kultur betrifft die ebenfalls handlungsleitenden Normen und Werte, also die informellen und latenten Erwartungsstrukturen als nicht entscheidbare Entscheidungsprämissen. Diese drei Dimensionen sind interdependent; in ihrer spezifischen Ausprägung machen sie den jeweils besonderen Charakter eines Unternehmens aus. Beratungsimpulse, die auf eine der drei Dimensionen zielen, wirken sich immer auch auf die beiden anderen aus. Dies muss beim Verändern im Blick bleiben. Hier liegt die Herausforderung, nämlich die integrierte Verknüpfung dieser drei Seiten der Organisation, das Austarieren möglicher Widersprüche, das Einstimmen des Gesamtunternehmens in eine einheitliche Richtung. Strategie-, Struktur- und Kulturentwicklung sind die drei miteinander verbundenen Aspekte der Organisationsentwicklung. Alle Einzelmaßnahmen stehen dabei unter dem Leitstern der angestrebten Vision des Unternehmens in der Zukunft. Ein iterativ-inkrementeller Beratungsprozess in sich wiederholenden Schleifen kleiner Verbesserungen mit fachlichen Impulsen auf allen drei Entwicklungsdimensionen und eingebauten Reflexionsmöglichkeiten ergibt folgendes Bild (Abbildung 2).

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Veränderung als Strukturänderung101

Vision

Fachliche Inputs ZUKUNFT

Strategie Reflexion

GEGENWART

Prozesssteuerung Struktur

VERGANGENHEIT

Kultur

Abbildung 2: Fachberatung, Prozessberatung und Reflexion im Dreieck von Strategie, Struktur und Kultur (in Anlehnung an Königswieser, Cichy u. Jochum, 2001, S. 53)

6.7 Veränderung als Strukturänderung Veränderungen – wenn sie nachhaltig sein sollen – zielen immer auf die Strukturebene. Durch Lernen ändern sich bei Individuen psychische Strukturen, bei Organisationen ändern sich Organisationsstrukturen. Dies drückt sich bei beiden in entsprechend veränderten Praxisformen aus. Die Systemtheorie fasst Organisationen als rekursiv geschlossene Kommunikations- bzw. Entscheidungsnetzwerke. Es sind soziale Systeme, die sich selbst durch Entscheidungen mit neuen Entscheidungsmöglichkeiten immer wieder neu erzeugen und dadurch eine eigenlogische Systemrationalität bilden. Wie wir auch schon sahen, bestehen Organisationen aus Kommunikationen und nicht aus Menschen (siehe Kapitel 1.3 u. 1.4). Letztere stellen für die Organisation Umwelt dar. Wenn Veränderung von Systemen Strukturänderung voraussetzt, dann gilt es für die Beratung, nach systemtypischen Strukturen zu suchen und das den beobachtbaren Mustern zugrunde liegende Netz von Erwartungen aufzuspüren. Kognitive und normative, formale, informale sowie latente Organisationsstrukturen bilden das Konglomerat jener Erwartungen, die den Rahmen für Entscheidungen abgeben und die im System möglichen Relationen beschränken. Strukturen sind generell alle Erwartungen und Erwartungserwartungen, die den Entscheidungsprozess © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

102  Beratung als Selbstberatung von Systemen regulieren. Mit Strukturen einer Organisation fasst die Systemtheorie also nicht bloß formale Strukturen, sondern auch alle sonstige Regeln, Normen, Gewohnheiten, Einstellungen, Erfahrungen, Bindungen, das Gefüge von Denkvorstellungen und tragenden Verhaltensprinzipien, die als wahrnehmungsleitende Erwartungsschemata informell oder latent wirken. Beratung muss zwischen diesen formalen, informalen und den latenten Strukturen unterscheiden (siehe Kapitel 1.5). Gerade latente Strukturen sind sehr wirkungsmächtig, oft sogar wirksamer als manifeste (siehe Kapitel 7). Sie bilden eine stumme Anlage, die sich »hinter dem Rücken« der Agierenden permanent reproduziert, ein dicht gesponnenes Netz aus Regeln und Tabus, an dem alle mehr oder weniger bewusst mitweben. Strukturen bilden Prämissen für die Steuerung interner Prozesse, sie sind »generalisierte Verhaltenserwartungen« (Exner, Königswieser u. Tischer, 2001, S. 36). Sie setzen dem interaktionellen Aushandeln von Verhaltensweisen interaktionell nicht verfügbare Beschränkungen. Rollenfilter regeln erwartbares Verhalten und stellen Rollenkonformität sicher. Das heißt, nicht jeder kann machen, was er will, sondern bewegt sich in einem abgegrenzten Erwartungsraum, der selektiert, was die Organisation ihren Mitgliedern abverlangt und was sie verhindert (siehe Kapitel 1.4 u. 3.6). Organisationen sind also Sozialsysteme mit eigenem Emergenzniveau und eigener Funktionslogik – und nicht die Aggregation von Akteurshandeln im Sinne von Handlungsintentionen. Deshalb greifen interaktionelle bzw. personenzentrierte Ansätze in der Beratung von Organisationen zu kurz (siehe Kapitel 13). Wirksam wird der beraterische Blick erst, wenn er sich auf die Logiken und Strukturen richtet, die eigenmächtig das Verhalten der Organisationsmitglieder überformen. Ziel von Beratung ist die Unterstützung der Arbeit an neuen Differenz-, Erwartungs-, Kommunikations-, Handlungs- und Relationsstrukturen. Dies gelingt nur durch die Fokussierung auf organisationstypische Muster und durch das Absehen von personenzentrierten Beobachtungen bzw. Veränderungsversuchen, was nicht bedeutet, dass die Perspektiven der Beteiligten ignoriert werden können, denn über sie reproduzieren sich Erwartungsstrukturen. Die Veränderung von Personen führt aber nicht zwangsläufig schon zur Veränderung der Organisation.

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Ansteckung oder Selbstüberraschung des Beratersystems 103

6.8 Ansteckung oder Selbstüberraschung des Beratersystems Organisationale Muster wiederholen sich in der Kommunikation mit Externen. Der offene oder auch heimliche Auftrag von Seiten der Organisationen an die Berater besteht dabei nicht selten im Wunsch nach interaktiver Konfliktmoderation, die die Muster der organisationalen Kommunikation und die internen Machtbalancen nicht nachhaltig erschüttert. Beratung, die diese Eigenlogik von Organisationen krass ignoriert, wird abgestoßen und scheitert. Umgekehrt kann aber eine Beratung, die die Eigenlogik verständnisvoll verdoppelt, nur wenig Entwicklung bewirken. Hier besteht nun die Gefahr einer Ansteckung des Beratersystems mit dem Problem des Kunden (Zech, 1998). Damit ist gemeint, dass das Beratersystem in Identifikation mit dem Kundensystem dessen Funktionslogik übernimmt und sich genau so seiner Wirksamkeit beraubt. Die Ansteckung funktioniert dann, wenn das angesteckte Beratersystem mit der Kopierung des Kundenverhaltens eigene Bedürfnisse befriedigen kann (vgl. S. 169) (siehe Kapitel 11). Beratung sagt auch immer etwas über das System aus, das die Beratung anbietet und durchführt. Eine Organisationsberatung ist daher immer dann gut, wenn das Beratersystem sich in der Beratung auch selbst berät. Um dies tun zu können, dürfen die eigenen Sicherheiten nicht zu selbstverständlich werden, sondern es ist eine Kompetenz erforderlich, die man die Fähigkeit zur Selbstüberraschung des Beratersystems nennen könnte. Der Berater ist Teil der Beratung. Eine objektive Distanz des Beraters zu seinem Gegenstand ist nur scheinbar möglich. Jede Analyse des Kundensystems muss daher auch Selbstanalyse sein. Diese Analyse beinhaltet, dass man auftretende Konflikte mit dem Kundensystem in der Beratergruppe auf ihr Bedingungsgefüge und vor allem hinsichtlich der eigenen Beteiligungsanteile befragt. In der alltäglichen Kommunikation wird die Erfüllung von Erwartungen als normal erlebt, Abweichungen dagegen als anormal. Letztere lösen in der Regel Versuche aus, die Erwartung zu normalisieren (vgl. Luhmann, 1995b, S. 78). In der Beratung sollte ein gegenteiliges Vorgehen gewählt werden: Die Erfüllung der eigenen Erwartungen sollte kritisch begleitet und Abweichungen sollten auf die Notwendigkeit der Veränderung der eigenen Hypothese beobachtet werden. Beratersysteme müssen über ein Schema verfügen, das einerseits für sie Sicherheit bietet, das aber andererseits fluide genug ist, um sich immer wieder durch Überraschungen irritieren zu lassen, ohne das Überraschende wieder zu schnell in das Bekannte zu integrieren. Wenn etwas nicht mehr überrascht und in diesem Sinne zur Routine wird, dann wird Beratung nur © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

104  Beratung als Selbstberatung von Systemen zu dem Wiederentdecken des Eigenen im Fremden. Sich überraschen zu lassen ermöglicht, das Gewohnte plötzlich ungewöhnlich zu sehen, die eigenen »naturwüchsigen« Operationen wieder als kontingent zu erkennen. Im Verhältnis zum Kundensystem würde sich diese Fähigkeit zur Selbstüberraschung darin ausdrücken, dass man nicht nach dem sucht, was die eigene Perspektive oder Theorie bestätigt, sondern nach dem, was sie widerlegt oder in Frage stellt. Für das Beratungssystem, an dem der Berater mitwirkt, gilt, dass es sich Überraschungen schaffen muss, um lernen zu können. Dabei kann es vorkommen, dass der Berater »über die Effekte seiner Verschreibungen ebenso irritiert […] [ist] wie dasjenige System, das sie als eigene Operationen durchführt« (Luhmann, 1999a, S. 92 f.). Diese Haltung der Suche nach dem Fremden hat etwas Erregendes, weil die Kontingenz der eigenen Selbstkonstruktion dabei sichtbar wird. Das Beratersystem speist sich so mit genügend eigener Erregung und braucht deshalb nicht parasitär die Erregung des Kundensystems zu verdoppeln. Ansteckung ist dann nicht mehr nötig bzw. eine erfreuliche Quelle von (Selbst‑)Erkenntnis (vgl. Zech, 1998, S. 173 f.).

6.9 Professionelle Beratung als Kunst Handeln in professionellen Kontexten ist durch komplementäre Rollenzuschreibungen – Arzt/Patient, Rechtsanwalt/Mandant, Lehrer/Schüler, Sozialarbeiter/Klient, Beratender/Beratener – strukturiert und als personenbezogene Dienstleistung nicht technologisierbar. Der Einsatz von Technologien verlangt Arbeitskontexte hoher Routinisierbarkeit mit einer berechenbaren Regelhaftigkeit von Abläufen und einer Vorhersagbarkeit der Ereignisse (vgl. Luhmann u. Schorr, 1988, S. 118 ff.). Die Handlungssituationen von Professionen sind dies alles nicht; sie zeichnen sich durch ein hohes Maß an Unsicherheit, Instabilität und Variabilität der Bedingungen aus, die den Arbeitsablauf bestimmen. Das Fehlen einer Technologie in den Arbeitskontexten von Professionen besagt nicht, dass hier willkürlich gehandelt wird, sondern nur, dass Erfolge und Misserfolge nicht eindeutig vorherzubestimmen sind, dass also nicht abschließend zu klären ist, auf welchem Verhalten Erfolge beruhen und durch welche Fehler Misserfolge entstehen. Es gibt keine klaren Zweck-Mittel-Zusammenhänge oder Durchgriffskausalitäten. Die bedingenden Variablen der Kommunikation in Beratungssituationen sind nicht isolierbar. Die doppelte Kontingenz der Kommunikation zwischen zwei nichttrivialen Systemen lässt ein hyperkomplexes Beratungssystem entstehen, das eigenlogisch operiert und das deshalb © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Die Semantik der Beratung105

von den beteiligten psychischen Systemen nicht linear zu steuern ist. Technologiedefizit der Beratung heißt deshalb nichts anderes als Eigenständigkeit des konkreten Beratungssystems in der Produktion seiner Effekte und Abhängigkeit dieser Effektivität von der Geschichte und der Situation des Systems selbst (vgl. S. 355). Professionen sind wissenschaftlich und praktisch ausgebildete Expertensysteme, die auf der Basis berufsständischer Standards und ethischer Normen ihre personenbezogenen Dienstleistungen erbringen. Sie arbeiten in einer Vertrauensbeziehung mit und für Abnehmer bzw. Klienten. Insofern kann Beratung problemlos als Profession angesehen werden, obwohl sie sich – wie bereits beschrieben – in zahllose Einzelfelder aufspaltet. Trotz wissenschaftlicher Ausbildung hängt die Qualität von Beratung ganz wesentlich von der in der Praxis erworbenen Erfahrung der Beraterinnen und Berater ab. Beratung hat deshalb viel mit Kunst gemeinsam (siehe Kapitel 8). Sie agiert in weiten Teilen experimentell, in offenen, unsicheren, unerwarteten, spannungsreichen, überraschenden Situationen als Spiel mit Alterität im erkundenden Versuch und Irrtum in weitgehend ziel-, weg- und ergebnisoffenen Prozessen. Achtsamkeit und Intuition sind deshalb genauso bedeutsam wie Methodik. Beratung schafft tatentlastete Spielräume, die probierend zukünftiges Handeln ausloten. Auch wenn Beratung kein Spiel ist, ist sie doch zunächst einmal frei von der Bedrohung des folgenreichen Scheiterns, die auf dem Handeln in gesellschaftlichen Ernstfallsituationen lastet.

6.10 Die Semantik der Beratung Organisationen kommunizieren – wie wir (in Kapitel 1.6) sahen – in einer Spezialsemantik, durch die sie entscheiden können, welche Kommunikationen zur Organisation gehören und welche zur Umwelt, welche Irritationen die Organisation in ihrer eigenen Kommunikation weiterverarbeiten und welche sie ignorieren will. Deshalb muss sich Beratung semantisch an die unterschiedlichen Codierungen ihrer Kundensysteme anpassen. Die Semantik der Beratung muss also gewissermaßen polyglott sein, sie hat in der Kundenkommunikation keine eigene Muttersprache. Muttersprachlich kann Beratung nur mit sich selbst kommunizieren, in ihrer eigenen Selbstreflexion – wie in diesem Text. In der Beratung muss sie die Sprachen ihrer Kunden beherrschen, den aristotelischen Hochsitz besseren Wissens aufgeben, an die Funktionslogik der Organisationen so weit ankoppeln, dass die Kommunikation anschlussfähig fortgesetzt werden kann. Nur unter dieser Bedingung kann es dem beratenden © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

106  Beratung als Selbstberatung von Systemen System gelingen, durch angemessene Verstörungen, Änderungen in der Entscheidungskommunikation des Kundensystems möglich zu machen, die eine Chance haben, neue Handlungsoptionen zu erschließen, sich als Variation vielleicht dadurch so weit zu bewähren, dass sie als zukünftige Entscheidungsprämissen selegiert und einer Restabilisierung im System zugeführt werden. Das führt zu einem ständigen Changieren zwischen Nähe und Distanz, zwischen Bestätigung und Verunsicherung. Das kann in Paradoxien führen (siehe Kapitel 6.12).

6.11 Beratung von Organisationen Bei Unternehmen, aber auch bei den sogenannten Non-Profit-Organisationen äußert sich vermehrt ein hoher Handlungsdruck, weil sie sich mit Turbulenzen ihrer Umwelten konfrontiert sehen, die sie zu einem Paradigmenwechsel zwingen. Sie können sich nur noch im Bruch zu ihrer Vergangenheit und nicht mehr in der Fortschreibung ihrer Institutionengeschichte definieren. Der Zwang zur Modernisierung bzw. Umsteuerung kennzeichnet ihre Entscheidungskrisen. Als Strukturtyp neigen die Organisationen zu einer binnenorientierten und vergangenheitsfixierten Trägheit. Mit Naturalisierungen der Gegenwartszustände und der Abwehr von Optionen ist dann in besonderer Weise zu rechnen. Die Persistenz des Systemgedächtnisses kann sich fesselnd auf die Gestaltung der Zukunft auswirken. Externe Beratung darf sich deshalb nicht damit begnügen, die Selbstgenügsamkeitsvorstellungen von Organisationen zu verdoppeln, sondern muss deren Selbstsichten durch den gespiegelten fremden Blick irritieren, um Umsteuerungen anzuregen. Diese Spiegelungen sind höchst bedeutsam für die Lernprozesse von Organisationen, denn sie »scheuchen« die Systeme aus ihren selbstgewissen und trägen Eigenzuständen auf und ermöglichen produktive Verstörungen. Gute Berater benötigen deshalb eine handlungsleitende Modellvorstellung über zukunftsfähige Organisationen, damit das Beratungssystem nicht nur die lineare Fortsetzung von tradierten Routinen und vertrauten Problemlösungsmustern darstellt, sondern die Konturen zukünftiger Anforderungen und Gestaltungsperspektiven einzeichnet. Hier ist das strukturell asymmetrische Verhältnis einer professionellen Beratungskommunikation nicht deckungsgleicher Unterscheidungen und Bezeichnungen von wesentlicher Bedeutung. Beratung trägt die Verantwortung, Zukunftsfähigkeit von Organisation impulsgebend zu unterstützen. Dies kann nur geschehen, wenn Beratung die eigenen orientierungsleitenden Folien offen legt und sich nicht nur moderierend versteht. © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Paradoxien und Grenzen der Beratung107

Perturbationen gelingen allerdings nur, wenn mit dem »Material« gearbeitet wird, das die Organisation selbst produziert hat, das heißt mit der Wieder- bzw. Fremdbeschreibung von deren Selbstbeschreibungen (siehe Kapitel 14). Beratung beobachtet deshalb vor allem das »Wie« der Kommunikationen und bleibt nicht auf das »Was« fixiert – operiert also als eine Beobachtung zweiter Ordnung. Professionelle Beratungskompetenz äußert sich darin, dass man die organisational gespeicherten Erfahrungen in die Krise führt, das heißt, sie mit neuen Erfahrungen konfrontiert, entselbstverständlicht und so eine Umorganisation anregt. Das Einspeisen von Fremdheit erfordert zwar viel Wissen über das Feld, aber zugleich zwingend eine hohe beraterische Felddistanz, um keine Selbstverständlichkeiten zu verdoppeln. Professionelles Beraterhandeln fragt nach Funktionalitäten und generiert dabei Informationen für die eigenen Beratungshandlungen. Alles, was eine Organisation tut, ist für den Berater eine Information über den Zustand des Systems und nicht etwa Anlass moralisierender oder problemattribuierender Kritik. Die Organisation tut, was sie tut, darin besteht ja eben ihr Problem. Ihr das noch vorzuwerfen, bringt keinen Fortschritt. Gefragt wird nach Strukturgesetzlichkeiten, nicht nach den Handlungsintentionen der einzelnen agierenden Menschen. Interaktionsprobleme können dabei als Folge von Strukturproblemen angeordnet und entsprechend umartikuliert werden. Gegenüber psychologischen Machtspielen immunisiert sich gute Beratung, indem sie diese Logik stört, Erwartungen durchkreuzt, von den Regeln des beratenen Systems abweicht sowie neue Spielregeln und Verbindlichkeiten einführt. In die binnengeleitete Perspektive des Kundensystems muss eine Umweltsicht hinein gespiegelt werden, um eine Umsteuerung anzuregen. Das kann auch scheitern, denn die Machtspiele in Organisationen haben ihre eigene Dynamik, der gegenüber Beratung grundsätzlich in einer schwächeren Position ist (siehe Kapitel 15). Ob dem beratenen System Umsteuerungen gelingen, das heißt neue Entscheidungen getroffen und Veränderungen durchgesetzt werden, liegt in der Verantwortung des Kunden, der diesen Namen trägt, weil einzig er als kundig für sich selbst betrachtet wird. Die Beratung übernimmt nur Verantwortung für die Beratung und gerät dabei oft genug in paradoxe Situationen und an ihre Grenzen.

6.12 Paradoxien und Grenzen der Beratung Wer hat diese nicht schon erlebt? Da hat man ein über zweijähriges Beratungsprojekt zur Strategieentwicklung und Reorganisation eines großen mittelständischen Unternehmens fast abgeschlossen, und das Kunden© 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

108  Beratung als Selbstberatung von Systemen system »verweigert« den letzten Schritt der strukturellen Implementierung, der die Neuerungen erst abgesichert hätte. Oder nach ebenso langer Zeit der Beratung zur Qualitätsentwicklung eines Netzwerkes von Organisationen der psychosozialen Hilfe fällt die gemeinsame Qualitätsarbeit des Netzwerkes wieder auseinander, nachdem der Berater gegangen ist. Vor dem erfolgreichen Ende brechen die Kunden den Veränderungsprozess ab, das mag frustrierend sein. Dabei lief doch alles so prima während der Beratung und man hatte ein so schönes Programm, so anregende Methoden, so viele Erkenntnisse und gute Ideen für die Kunden. Warum ist das so? Was hat man möglicherweise falsch gemacht? Zweifel und – wenn man ehrlich ist – auch Kränkung beschleichen einen. War alles umsonst? Was kann Beratung leisten? Die Kommunikation im Beratungssystem ist grundsätzlich durch zwei Paradoxien gefährdet: –– Paradoxie 1: Das beratende System muss an die Spezialsemantik der ratsuchenden Organisation ankoppeln, um anschlussfähig an deren Funktionslogik zu sein. Zu viel Fremdheit führt zu Abstoßungseffekten, zu viel Nähe zur Eingemeindung. Ein »tougher« Betriebswirt mit Zahlen, Daten, Fakten und den entsprechenden Managementwerkzeugen hätte wohl wenige Chancen, bei einer familiären Volkshochschule als Berater ausgewählt zu werden. Eine verständnisvolle Pädagogin würde zwar leichter Zugang zur Kommunikation der Organisation finden, wäre dann aber kaum von der Organisation unterscheidbar. Der kommunikative Anschluss an die Spezialsemantik des Kunden ermöglicht den Aufbau eines viablen Beratungssystems, bedroht aber zugleich die Wirksamkeit der beraterischen Kommunikationsofferten, die ein System ja verstören müssen, um es aus seinen eigenen Routinen aufzuschrecken. Angemessene Verstörung ist der Balanceakt zwischen der Skylla des Abgestoßen- und der Charybdis des Eingemeindetwerdens – zwei unterschiedliche Varianten der beraterischen Wirkungslosigkeit. –– Paradoxie 2: Reformen dienen in Organisationen nicht immer der Lösung, sondern gelegentlich auch der Erhaltung der Probleme (vgl. Luhmann, 1996b, S. 37 ff.). Sie dienen der Anpassung des Systems an sich selber, weil dieses sich mit Ideen belastet hat, denen es nicht gerecht werden kann. Trotz formuliertem Selbstanspruch, ein humaner Arbeitgeber zu sein, sind die Spielräume eines globalen Wirtschaftsunternehmens unter dem Druck der Märkte und der Konkurrenz, die »menschliche« Seite der Beschäftigten in ihrer Qualifizierung zum High Potential zu berücksichtigen, arg begrenzt. Reformen entlasten Systeme dann vom grundsätzlich unlösbaren Überdruck, sie bestätigen die Ernsthaftigkeit der Bemühungen und erklären zugleich, © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

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warum alles so ist, wie es ist. Sie werden in solchen Fällen als Erfolg beschrieben, wenn es gelungen ist, die Reformideen dem bisher üblichen Verhalten anzupassen, so dass die Systemzustände vor und nach der Reform sich nicht wesentlich unterscheiden (vgl. S. 46). Die Berater sollten um beide Paradoxien wissen, um erst gar nicht auf Vorstellungen zu verfallen, ein kompletter Changeprozess – was immer das ist – sei in Systemen möglich. Und dennoch ist Beratung nicht nutzlos. Sie hilft dem ratsuchenden System, besser mit sich zurechtzukommen. Der familiären Volkshochschule ging es zum Beispiel darum, mittels der Einführung eines Qualitätsmanagementsystems mit dem (Selbst‑)Vorwurf mangelnder Managementprofessionalität fertig zu werden. Das organisationale Feld der Weiterbildung verlangt heute Qualitätsmanagement in einer kaum abzuweisenden Mischung aus behördlichem Zwang, gültigem Standard der Profession und normativem Druck der Konkurrenz. Die familiäre Organisation muss den Ausweis professionellen Managements vorzeigen können, ohne ihre interne persönliche Kommunikation durch zu viel Formalisierung und Kälte zu gefährden. Der globale Konzern muss den Rentabilitätsanforderungen seines Marktes Rechnung tragen, ohne seine Leistungsproduzenten ausschließlich als Kapital und nicht auch als Menschen zu behandeln. Die Pflege des verräterisch sogenannten Humankapitals wird durch den Fachkräftemangel erzwungen und durch das eigene Image als Arbeitgeber mit gesellschaftlicher Verantwortung normativ nahegelegt. Zu lösen sind die Widersprüche zwischen Formalisierung und Familiarisierung in der Volkshochschule bzw. zwischen Effizienz und Humanität im Wirtschaftsunternehmen nicht wirklich. Aber Beratung kann helfen, Widersprüche intern bearbeitbar zu machen. Möglicherweise könnte die Volkshochschule ein partizipatives Qualitätsmanagement einführen, das an die Logik des familiär gleichberechtigten Umgangs anknüpft; ein leistungmessendes Controllingsystem würde sie vermutlich überfordern. Vielleicht könnte der Konzern über seine Weiterbildungsabteilung eine Burnoutprävention ergänzend ins Programm aufnehmen; zu einer echten Work-Life-Balance seiner Leistungsträger wird dies aber wenig bis gar nichts beitragen können. Beratung kann helfen, diese minimalen Handlungsspielräume auszuloten, kann das Kundensystem und sich selbst vor Überschätzung bewahren. Mehr ist oft nicht möglich, aber das ist nicht nichts. Was eine Kundenorganisation schlussendlich tut und welche Beratungsimpulse für sie anschlussfähig sind, entscheidet die Organisation vor dem Hintergrund ihrer eigenen Systemgeschichte. Und sie tut eben, was sie tut, und nicht, was der Berater denkt, das sie tun sollte. © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

110  Beratung als Selbstberatung von Systemen

6.13 Konsequenzen für die Beratung Alle vorangegangenen Kapitel endeten mit Anforderungen an Beratung, und in diesem Kapitel wurde bisher ein darauf aufbauendes Beratungsverständnis entwickelt. Bevor auf dieser Basis im zweiten Teil des Buches Praxisfälle unter jeweils besonderen thematischen Schwerpunkten reflektiert werden, sollen abschließend noch einmal überblicksartig die Eckpunkte eines systemtheoretisch inspirierten Beratungsansatzes dargestellt werden. Da Beratung als ein soziales System verstanden wurde, das aus spezifischen Kommunikationen besteht, werden zuerst die Prämissen in sachlicher, sozialer und zeitlicher Hinsicht zusammengefasst, bevor Konsequenzen für das Beraterhandeln gezogen werden. Auch bereits bei den Prämissen wird erwähnt, was sie für die Beratung bedeuten.

6.13.1 Sachliche Aspekte –– Organisation und Mitglieder: Organisationen sind autopoietische Systeme rekursiv geschlossener Entscheidungskommunikation. Sie operieren eigenlogisch nach formalen, informellen und latenten Regeln. Durch ihre Umwelt, also auch durch Beratung, sind Organisationen nicht durchgriffskausal zu steuern, sondern nur zu irritieren, worauf sie codebasiert entweder mit der Generierung von eigener Information oder mit Ignoranz reagieren. Mitglieder sind nicht als ganze Menschen Teil der Organisationen, sondern sie sind als psychische Systeme ebenfalls operativ geschlossen und an das Sozialsystem strukturell gekoppelt. Im Kontext der Kommunikation der Organisation tauchen sie als Personen auf, das heißt als kommunikative Adressen, denen Entscheiden und Handeln attribuiert wird. Menschen gehören zur Umwelt der Organisation, aber gerade deshalb können sie diese in besonderer Weise irritieren. –– Lernen: Ein System hat gelernt, wenn es seine Strukturen geändert hat. Dies geschieht ausschließlich selbstgesteuert am Widerstand eigener Operationen gegen eigene Operationen. Bei psychischen Systemen ändern sich Bewusstseinsstrukturen, bei Organisationen ändern sich Organisationsstrukturen. Lernen erster Ordnung erschöpft sich in einer quantitativen Zunahme von Wissen, beim Lernen zweiter Ordnung restrukturieren sich die Wissensstrukturen. Eine lernende Organisation verfügt über Strukturen zur Änderung ihrer Strukturen bzw. Regeln zur Änderung von Regeln. Organisationsberatung hat nur nachhaltigen Erfolg, wenn sie dazu beiträgt Organisationsstrukturen zu verändern. © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

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–– Unternehmensinteressen und individuelle Interessen: Es lassen sich Organisationszwecke von individuellen Motiven der Beschäftigten unterscheiden. Bonazzi (vgl. 2008, S. 66 ff.) hat allerdings darauf hingewiesen, dass Effizienz und Leistungsfähigkeit einer Organisation maßgeblich davon abhängen, dass die persönlichen Interessen der Beschäftigten und organisationalen Interessen des Unternehmens gut vermittelt sind. Hierauf hat Beratung im Besonderen zu achten, sie spielt eine Mittlerrolle zwischen der Organisation und ihren Mitgliedern. –– Umwelt- statt Binnenorientierung: Organisationen neigen zu Selbstbezüglichkeiten, die Perspektive ihrer Umwelt respektive ihrer Kunden einzunehmen, ist daher kein leichtes Unterfangen und – wenn es gelingt – bereits ein gesteigertes Rationalitätsniveau. Die Beratung kann – als Vertretung einer Außensicht – zu einem »Re-entry«, das heißt der Wiedereinführung der System-Umwelt-Differenz als Selbstbeobachtungskategorie ins System (vgl. Luhmann, 199b, S. 64 f.), beitragen. Veränderung gelingt nur nach der Methode »outside in«. –– Autonomie = Umgang mit Leistungsanforderungen: Vor allem in Expertenorganisationen macht man immer wieder Erfahrungen mit einer missverstandenen Vorstellung von Autonomie als Unabhängigkeit und Abwesenheit externer Zwänge. Hingegen ist Autonomie nicht als Abwesenheit von Beschränkungen, sondern als Unabhängigkeit in der Selbstregulierung von Systemen mit externen Leistungsanforderungen zu verstehen (vgl. Luhmann u. Schorr, 1988, S. 52 f.). Dies gilt für das interne Verhältnis von organisationalen Subsystemen ebenso wie für das Verhältnis der Gesamtorganisation zu ihrer Umwelt. –– Handlungsverantwortung bei der Organisation: Beratung ist Unterstützung der Selbstberatung des ratsuchenden Systems. Die Beratung ist nicht Teil des zu beratenden Systems, sie hat daher keine Möglichkeit, im Kundensystem zu handeln oder zu entscheiden. Daraus ergibt sich zwingend, dass die Handlungsverantwortung ausschließlich beim Kundensystem liegt. Der Berater ist nur verantwortlich für seine Beratung, aber nicht dafür, was der Kunde daraus macht. Allerdings kann auch die Implementierung von Veränderungen wieder durch Beratung begleitet werden. –– Redundanz und Varietät: Der bewusste Wechsel zwischen Redundanz und Varietät kennzeichnet ein lernfähiges System. Deshalb unterstützt Beratung einerseits Entscheidungsfindung durch das Aufzeigen neuer Optionen und Perspektiven, wenn ein System sich in einer gewissen Hermetik eingerichtet hat. Andererseits werden aber auch Möglichkeiten eng geführt, wenn ein System an Überkomplexität leidet. © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

112  Beratung als Selbstberatung von Systemen –– Formalität, Informalität, Latenz: Diese drei Ebenen regelgeleiteten Funktionierens von Organisation sind in ihrem Zusammenhang in den Blick zu nehmen. Dabei gilt es vor allem die Ebene der Latenz bewusst zu machen, wenn durch sie Lernen verhindert wird. Latenz kann aber auch strukturschützende Funktion haben, wenn Veränderungen die Autopoiesis eines Systems zerstören würden, sollte dieser organisationale blinde Fleck unaufgeklärt bleiben.

6.13.2 Soziale Aspekte –– Verhalten realisiert Strukturen: Organisationen sind nicht als Interaktionssysteme angemessen zu begreifen. Als formalisierte soziale Systeme bilden sie emergente überindividuelle Strukturen heraus, die als Regelsysteme das Verhalten der Individuen überformen und leiten. Nachhaltige organisationale Veränderungen bestehen daher nur in der Änderung der bedingenden Strukturen, so dass ein verändertes Verhalten der Beschäftigten möglich wird, das es nicht nötig hat, sich in den Lücken der Strukturen oder gegen diese durchzusetzen, was auf Dauer ohnehin nicht gelingen kann. –– Leitungsverhalten als Teil des Problems: Wie heißt doch das schöne Sprichwort? »Der Fisch stinkt am Kopf zuerst!« In der einen oder anderen Weise ist die Leitung einer Organisation immer an den Problemen beteiligt, die sie möglicherweise sogar selbst beklagt, und sei es nur dadurch, dass sie ein Problem nicht lösen kann. Dass sich immer nur die anderen ändern müssen, wird zwar von allen Parteien und organisationalen Subsystemen immer wieder gern verlangt. Allein – funktioniert hat es noch nie. Die Organisationsleitung hat Vorbildfunktion, das gilt vor allem in Veränderungsprozessen. Ohne dass sich das Management ändert, gibt es also auch keine Änderungen der Organisation. –– Veränderung ist Führungsaufgabe: Dem Management einer Organisation obliegt die Unternehmensführung. Zu dieser gehört vor allem eine strategische Planung der Zukunft der Organisation als »Königsaufgabe«. Die Beratung sollte daher immer darauf achten, dass die Führungskräfte ihre Verantwortung für ein Veränderungsmanagement aktiv wahrnehmen und diese nicht auf ihre Mitarbeitenden abwälzen. Auf der anderen Seite sollte den Mitarbeitenden bewusst gemacht werden, dass Change Management nicht ohne oder gegen die eigene Führung erfolgreich sein kann. –– Beteiligung – Betroffenheit und Kompetenzen: Veränderung geht nicht mehr gegen die Beschäftigten, nur mit ihnen. Trotzdem muss nicht © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Konsequenzen für die Beratung113

jeder überall mitreden, vor allem dann nicht, wenn er nicht betroffen ist und keine Verantwortung übernimmt. Aber auch Betroffenheit allein reicht noch nicht, um beteiligt zu werden. Eine weitere Voraussetzung ist Kompetenz in der Sache, um die es geht. Es hat sich als zielführend herausgestellt, Mitarbeiterpartizipation themenbezogen so zu organisieren, dass Betroffenheit, Verantwortungsübernahme und Kompetenz gleichberechtigt berücksichtigt werden. Partizipation ist kein Wert an sich und erhöht als Selbstzweck nur unnötig die Komplexität, woran Veränderung dann auch scheitern kann. –– Transparenz und Vertrauen: Moderne Organisationen funktionieren nicht mehr über hierarchische Kontrollsysteme. Sie sind darauf angewiesen, ihren Mitarbeitenden weitgehende Entscheidungs- und Handlungsspielräume zuzubilligen. Das geht nur mit Vertrauen. Deshalb hat Controlling als vorausgreifende Steuerungsfunktion nachträgliches Kontrollieren ersetzt. Gerade wenn es um Veränderung geht, muss die Leitung der Organisation Vertrauen und Zutrauen in die Motivation und die Engagementbereitschaft ihrer Mitarbeitenden haben. Dafür ist es aber unerlässlich, dass die Beschäftigten wissen, wohin die Reise geht. Das heißt, Veränderung darf nicht als Geheimpolitik von oben im Bündnis mit externen Beratern organisiert werden. Transparenz der Ziele, der Wege, der Erfolge, der Schwierigkeiten und auch der Rückschläge ist erforderlich, um Veränderungsmotivation zu schaffen und zu erhalten.

6.13.3 Zeitliche Aspekte –– Zukunfts- statt Vergangenheitsorientierung: Organisationen sind in doppelter Hinsicht durch ihre eigene Vergangenheit bestimmt. Sie orientieren sich in ihren Entscheidungen vor allem daran, dass eine Kontinuität mit ihrer Geschichte gewahrt bleibt, und sie arbeiten nach Regeln, die unter Bedingungen aufgestellt wurden, die sich bereits verändert haben. Die Zukunft hingegen ist per definitionem das, was wir nicht kennen können, und schiebt sich mit jedem Eintreten der bisherigen Zukunft in die Gegenwart weiter hinaus. Trotzdem ist es wichtig – vor allem in der Strategieberatung –, in schwachen Signalen Trends zu erkennen, um von Entwicklungen nicht vollständig überrascht zu werden und diese gestalten zu können. –– Wandel als Normalfall: Aus der Alltagsperspektive sehen Organisationen wie veränderungsresistente »Klötze« aus. Wie man aber aus der Systemtheorie weiß, ist das verkettete Netzwerk der Entscheidungen, das eine Organisation von Moment zu Moment reproduziert, in stän© 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

114  Beratung als Selbstberatung von Systemen diger Bewegung. Die Herstellung von Dauer ist ein kontinuierlicher Prozess, der ständigen Wandlungen unterliegt. Auch aus der Physik ist bekannt, dass scheinbare Bewegungslosigkeit einen enorm hohen Energieaufwand benötigt. Wandel ist daher der Normalfall. Diese Sicht macht Veränderung möglicherweise weniger bedrohlich, weil Kräfte freigesetzt werden können, die durch den Erhalt von Redundanzen gebunden waren und die nun zur Verfügung stehen, um mit neuen Herausforderungen konstruktiv fertig zu werden. –– Lust aufs Neue: Die eben erläuterte Haltung kann geradezu Lust auf Neues machen, kann – nach dem Paradigma der Kunst – ein Spiel mit Alterität sein, ein Ausprobieren von Variation. Der geschützte, aktuell tatentlastete, aber zukunftsorientierte Raum der Beratung kann ein Experimentierfeld sein, auf dem Scheitern erlaubt ist. In diesen Spielräumen können neue Handlungsmöglichkeiten ausgelotet, ausprobiert und trainiert werden, bevor sie in der Realität der Organisation strukturell verankert werden. –– Veränderungen auf Probe: Dass organisationale oder psychische Systeme Angst vor Veränderungen haben, ist mehr als verständlich. Immerhin hat das Bestehende den Vorteil, dass man es kennt und dass man gelernt hat, damit umzugehen. Daher ist es ratsam, Neuerungen erst einmal auf Widerruf einzuführen, so dass das System damit Erfahrungen machen und sie gegebenenfalls modifizieren oder sogar wieder abschaffen kann, wenn die gewünschten Wirkungen nicht eintreten. Änderungen fallen unter diesen Bedingungen erfahrungsgemäß viel leichter. –– Eigenzeit von Veränderungen und Geduld: Gerade Topmanagern kann es nie schnell genug gehen, aber Veränderungen brauchen ihre eigene Zeit. Organisationen sind ohnehin schon komplexe, vielfach rückgekoppelte »nicht-triviale Maschinen« (von Förster, 1993b, S. 247), das heißt mit jedem Impuls, der auf sie trifft, verändern sie ihren Eigenzustand in einer Weise, die von außen – und auch die Manager sind außen – nicht beobachtet werden kann. Daher braucht es Geduld, um Abwarten zu können, wie eine Organisation auf einen Management- oder Beratungsimpuls reagiert, welche gewünschten Wirkungen und unerwünschten Nebenwirkungen entstehen. Erst wenn eine Wirkzeit vergangen ist, hat man eine Chance zu beobachten, was jetzt anders ist als zuvor. Und erst dann kann man den nächsten Schritt planen. Zu viele Reize zum gleichen Zeitpunkt können Interferenzen produzieren, bei denen sich Wirkungen gegenseitig aufheben. Trotz hoher Aktivität ist dann die Veränderung gleich null.

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Konsequenzen für die Beratung115

6.13.4 Beratungsprinzipien –– Beratung als Selbstberatung: Beratung ist keine Pädagogik, es wird nicht in erster Linie Wissen vermittelt und angeeignet, auch wenn die Organisationspädagogik angeleitetes Organisationslernen als ihre Domäne in Anspruch nimmt (z. B. Geißler, 2000; Göhlich, Weber, Seitter u. Feld, 2010), ist Beratung nicht Bildung, sondern ein Kommunikationsprozess, in dem ein Kundensystem ein Beratersystem in Anspruch nimmt, um mit sich selbst zurate zu gehen. Beratung ist in letzter Konsequenz immer Selbstberatung eines Systems. –– Funktionale Analyse statt normativer Beurteilung: Wenn man davon ausgeht, dass psychische und soziale Systeme selbstbezüglich und rekursiv geschlossen operieren, verbietet sich jede Beurteilung ihres Tuns von einem normativen Standpunkt außerhalb. Vielmehr kommt es darauf an, die Funktion zu rekonstruieren, die ein bestimmtes, beispielsweise als problematisch eingestuftes, Verhalten für das System hat, um ein Äquivalent anbieten zu können, das diese Funktion ersetzt, ohne die gleichen Nachteile zu bieten. Die Frage ist hier: Für welches Problem ist das beobachtete Verhalten die Lösung? –– Perturbation statt Intervention: Autopoietische Systeme sind nicht instruierbar (vgl. Maturana, 1985, S. 243). Sie basieren ausschließlich auf Selbststeuerung. Diese kann aber durch Irritationen perturbiert werden, die vom System zum Anlass genommen werden können, um daraus Informationen für eine veränderte Selbststeuerung zu generieren. Allerdings kommt es auf die Angemessenheit der Verstörung an, die die Mitte halten muss zwischen allzu Bekanntem und völlig Unverständlichem. Intervention wird gängig als Ereignis mit Durchgriffskausalität verstanden, hingegen haben durch Beratung induzierte Ereignisse im besten Fall eine Auslösekausalität, und dies noch in multipler Hinsicht, weil nicht vorher bestimmt werden kann, ob überhaupt und wenn ja, in welcher Weise ein beratenes System reagieren wird (vgl. Fuchs, 2010a, S. 237) –– Form präjudiziert Inhalt: Probleme sind das Ergebnis einer bestimmten Anordnung in einem strukturellen Setting. Sie können nicht in derselben Struktur gelöst werden, in der sie entstanden sind. Beratung hat darauf zu achten, dass Lösungsräume anders gestaltet sind als Problemräume. Zum Beispiel dürfen Steuerungsgruppen in Organisationen nicht nach dem bisherigen organisationalen Proporz zusammengesetzt sein, sondern müssen in ihrer Zusammensetzung bereits die zukünftig angestrebte Struktur repräsentieren. –– Anregung zur Selbstbeschreibung: Organisationen entwickeln ihre Identität durch Selbstbeschreibungen. Texte sind das Gedächtnis © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

116  Beratung als Selbstberatung von Systemen sozialer Systeme. In Selbstbeschreibungen konstituiert sich ein System als Einheit aller seiner Operationen und macht sich seine grundsätzliche Intransparenz durch Komplexitätsreduktion verfügbar (vgl. Luhmann, 2000a, S. 417 ff.). Beratung sollte also generell Gelegenheiten schaffen, die die Kundenorganisation zu schriftlichen Selbstfestlegungen herausfordern. Auch die Konfrontation der Selbstbeschreibung der Organisation mit einer Fremdbeschreibung der Beratung ist ein geeignetes Verfahren, um Dynamik in Entwicklungsprozessen freizusetzen. –– Rückkopplungs- statt Phasenmodell: Traditionell arbeitet Beratung mit Phasenmodellen. Einer Diagnosephase folgen zum Beispiel eine Planungsphase und eine Veränderungsphase, möglicherweise noch eine Evaluation und eine Nachsteuerung. In der Praxis lassen sich solche Phasen allerdings kaum durchhalten, denn allein durch das Auftauchen der Berater zur Diagnose der Organisation ist die Organisation nicht mehr dieselbe, die sie vor der Beratung war. Jedes Beraterhandeln – ob geplant oder unbewusst – wird von einer Organisation als Intervention beobachtet und hat daher Folgen und Nebenwirkungen. Erfolgversprechender ist ein iteratives Vorgehen, bei dem die Wirkungen der Beratung aufmerksam beobachtet und als Ausgangspunkt des Weiteren genommen werden. Veränderung erfolgt ohnehin nicht in Phasen, sondern kontinuierlich in kurzfristig rückgekoppelten Schleifen, bei denen man den nächsten Ausgangspunkt immer wieder neu bestimmen muss. –– Ressourcen- statt Problemorientierung: Es sollte eine Selbstverständlichkeit sein, mit den Stärken einer Organisation zu arbeiten und nicht mit ihren Schwächen. Probleme können nicht mit denselben Verfahren und Handlungsweisen gelöst werden, durch die sie entstanden sind. Neben der Tatsache, dass die Analyse des Gelingens häufig bessere und vor allem motivierende Informationen über eine Organisation liefert als eine Fehleranalyse, ist es wichtig, Beratung so anzulegen, dass auch strukturell mit herkömmlichen Vorgehensweisen der Organisation gebrochen wird. –– Fachberatung, Prozessmoderation und Reflexion: Vor einigen Jahren kam als neuer »Schlager« von Königswieser, Sonuc und Gebhardt (2006) die Komplementärberatung als Zusammenspiel von Fach- und Prozess-Know-how auf den Markt. Professionelle Berater haben allerdings schon immer nicht nur Prozesse moderiert, sondern auch gezielt die entsprechenden Fachkompetenzen der Organisationen durch die gezielte Einspeisung von Wissen erhöht und Reflexionsmöglichkeiten geschaffen. Viele organisationale Probleme entstehen ja geradezu daraus, dass den Organisationen entsprechendes inhalt© 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Konsequenzen für die Beratung117

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liches Know-how fehlt bzw. dass diese kaum Abstand zum Tagesgeschäft gewinnen, in dem neues Sachwissen generiert werden kann. Widerstand als Signalfunktion: Eine beliebte Kategorie in der Beratung ist Widerstand. Allerdings sagt ein mehr oder weniger bekanntes Diktum systemischer Beratung: »Widerstand hat nur der Berater!« Das soll heißen, dass dem Kundensystem alles Recht zukommt, Entwicklungen abzulehnen, die es – aus welchem Grunde aktuell auch immer – für nicht förderlich hält. Berater sind keine Besserwisser, und häufig hat vermeintlicher Widerstand auch eine wichtige bestandssichernde Funktion. Wenn überhaupt, dann ist nach der Funktion von dem zu fragen, was die Beratung als Widerstand beobachtet. Vielleicht kann diese Funktion in der Organisation auf andere Weise erfüllt werden, so dass der Widerstand aufgegeben werden kann. Vielleicht ist es aber auch besser, ihn zu akzeptieren als Versuch, identitätsstiftende Bedingungen nicht aufgeben zu müssen. Druckpunkte des Systems finden: Ein System reagiert aufgrund seiner Codierung und seiner Spezialsemantik auf weniges hochsensibel und auf vieles ignorant. Genau darauf beruht die Leistungsfähigkeit von Organisationen. In Veränderungsprozessen macht man daher immer wieder die Erfahrung, dass die Effekte trotz großer Anstrengung bescheiden sind oder dass gelegentlich eine maximale Aufregung entsteht, obwohl scheinbar nichts passiert ist. Die Kunst der Beratung besteht genau darin, die »Druckpunkte« des Systems herauszufinden, bei denen, wenn man sie denn mit dem geeigneten Impuls trifft, mit minimaler Kraft eine maximale Wirkung erzielt wird. Leicht ist das nicht, aber wenn man die Spezialsemantik und die Funktionslogik gut analysiert, hat man doch einige Chancen, die Druckpunkte eines Systems zu finden. Positive Abweichungsverstärkung: Regeln sind immer schon nach kurzer Zeit die Regeln der Vergangenheit. Lernprozesse in Organisationen finden vor allem dadurch statt, dass informierte, begründete und rückgekoppelte Abweichungen von Regeln erlaubt werden, die dann daraufhin untersucht werden, ob und was die Gesamtorganisation daraus lernen kann. Die positiven und oft sogar kreativen Abweichungen gilt es dann so zu verstärken, dass sich diese Praktiken auch in anderen Teilen der Organisation durchsetzen können. Neues fällt generell immer als Abweichung von Bestehendem auf. Beratungssystem als Entwicklungsgemeinschaft: (Selbst‑)Beratung ist ein Lernprozess. Gelungene Beratung bemisst sich grundsätzlich an der erweiterten Verfügung über die individuell relevanten gesellschaftlichen Lebensbedingungen respektive über organisational relevante interne und externe Handlungsbedingungen. Dieses Lernen kann aber © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

118  Beratung als Selbstberatung von Systemen nur stattfinden, wenn sich das Beratungssystem – also das Kooperationssystem zwischen Ratsuchenden und Beratern – in Koevolution entwickelt, sich also gemeinsam als Lernsystem versteht. –– Fähigkeit zur Selbstüberraschung: Die wichtigste Voraussetzung für Lernen ist das Eingeständnis eigener Defizite. Deshalb sollten Berater von der Richtigkeit ihrer Theorien und Hypothesen nicht allzu überzeugt sein. Die Beratungspraxis kann genau darin bestehen, gegen die eigenen Hypothesen zu fragen. Sind sie belastbar, werden sie valider; sind sie es nicht, dann ist es gut, auf sie frühzeitig zu verzichten. Gerade aus den Überraschungen lassen sich auf diese Weise neue Einsichten gewinnen.

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Teil II: Praxisreflexionen

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Latente Funktionsgrammatiken: Musterwechsel in Organisationen

7.1 Geheimes Wirken Die an Luhmann anschließende systemische Organisationstheorie befasst sich mit der Frage, wie temporale Systeme Stabilität und Identität ausbilden. Luhmann geht dabei von einem hypothetischen Nullpunkt in der Kommunikation aus, an dem auf eine Kommunikation eine beliebige Anschlusskommunikation folgen könnte, so dass nie sicher ist, wie es weitergeht. Diesen Zustand bezeichnet Luhmann als »doppelte Kontingenz« (Luhmann, 1991a, S. 148 ff.). Er wird aufgelöst, indem sich im Laufe der Systemgeschichte Erwartungsstrukturen herausbilden. In Organisationen geben formale Regeln – beispielsweise in Form von Arbeitsverträgen, Stellenbeschreibungen, Leitbildern oder Organisationshandbüchern – als Entscheidungsprämissen vor, wie kommuniziert, entschieden und gehandelt werden soll. Ob bzw. inwieweit sich die Organisationsmitglieder daran halten, ist eine andere Frage. Denn parallel dazu machen die Organisationsmitglieder in der täglichen Interaktion miteinander wiederkehrende Lernerfahrungen (z. B. »Wenn man hier Verbesserungsvorschläge macht, wird man bestenfalls ignoriert oder hat die ganze Arbeit allein am Hals.«), aus denen auf der kollektiven Ebene mit der Zeit schließlich stabile Kommunikations- und Handlungsmuster entstehen. Diese Muster, die sich ohne bewusstes Zutun der Organisationsmitglieder herausbilden, »lassen sich verstehen als die kondensierten Traditionen, Lernerfahrungen und Selbstidentifikationen des Systems« (Willke, 1994, S. 35). Sie bilden – im Sprachgebrauch der Selbstorganisationstheorie (vgl. von Ameln, 2004, S. 168 ff.) – die Attraktorzustände des Systems, die über Sozialisationsprozesse an neue Organisationsmitglieder weitergegeben werden und sich so selbst reproduzieren. Daher bleiben sie unter Umständen auch dann erhalten, wenn sie unter veränderten Bedingungen nicht mehr funktional erscheinen. Den strukturellen Kern dieser organisationalen Muster bilden informelle und latente Regeln (siehe Kapitel 1.5). Sie steuern das Geschehen in der Organisation als »unentscheidbare Entscheidungsprämissen«, wie Luhmann (2000a, S. 241) im Anschluss an Rodriguez formuliert. Diese ungeschriebenen Regeln können mit dem offiziellen Regelsystem konform gehen, aber auch quer zu ihm stehen. © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

122  Latente Funktionsgrammatiken In diesem Fall kommt es zu einer Diskrepanz zwischen offizieller Selbstbeschreibung und gelebter Praxis, wie sie in der Realität von Organisationen häufig vorzufinden ist. Strukturen sind – systemtheoretisch gesprochen – alles das, was erwartetes Verhalten wahrscheinlich macht. Jede Organisation hat strukturelle Seiten, die man mit den Begriffen manifest und latent unterscheiden kann. Die manifesten Strukturen unterscheiden sich wiederum in formale und informale. Formale Strukturen in Organisationen sind zum Beispiel Mitgliedschaftsregeln, Satzungen, Geschäftsordnungen, also faktische Entscheidungsprämissen jeglicher Art. Informale Strukturen sind zum Beispiel die sogenannten »kleinen Dienstwege«, auf denen Entscheidungen vorbereitet oder Beschlüsse umgangen werden. Formale und informale Strukturen sind den Organisationsmitgliedern in der Regel weitgehend bekannt. Latente Strukturen schließlich sind diejenigen Erwartungen einer Organisation, die ihr Funktionieren bestimmen, ohne dass sie den Beteiligten bewusst sind. Ich nenne diese unbewussten Strukturen einer Organisation ihre latente Funktionsgrammatik – in Analogie zu der Tatsache, dass die meisten Menschen ihre Muttersprache (überwiegend) grammatikalisch korrekt sprechen, ohne dass ihnen die grammatischen Regeln beim Sprechen bewusst sind (Zech, 2000a). Die Grammatik wirkt auch ohne das bewusste Tun der Sprechenden. Ebenso strukturieren die latenten Regeln einer Organisation ihr Kommunizieren und Handeln. Die Regeln der latenten Grammatik wirken allerdings nicht nur einzeln, sondern vor allem als Netzwerk, in dem sich die einzelnen Positionen wechselseitig bedingen, stützen und verstärken. Dieses Netzwerk ist ein Diskurs im Foucault’schen Sinne, das heißt eine Formation des Denkens, Fühlens und Handelns, der bestimmte Wirkungen (re-)produziert. Die Individuen diskurrieren in dieser Anlage, die bestimmte Wege vorgibt und andere verschließt, zum Teil sehr aufgeregt hin und her, aber sie tun vor allem eines: Sie reproduzieren die latenten Regeln ihres Tuns. Latente Grammatiken gibt es in jeder Organisation, aber nicht immer wirken sie sich im Hinblick auf die Erreichung des Organisationszwecks dysfunktional als Lern- und Leistungseinschränkung aus. Die neuere Organisationsforschung hat gezeigt, dass es für Organisationen durchaus bedeutsam sein kann, formale Regeln auf informellem Wege umgehen zu können, um die flexible Anpassungsfähigkeit an wechselnde Kontextbedingungen zu ermöglichen. In Changeprozessen ist es aber bedeutsam, für die verfolgte Veränderungsstrategie förderliche Regeln von solchen zu unterscheiden, die zu dysfunktionalen Mustern und Blockaden im Veränderungsprozess führen. Die latenten Muster und die ihnen zugrunde liegenden Regeln sind jedoch aus drei Gründen ausgesprochen veränderungsresistent: © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

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1. Sie haben zum Zeitpunkt ihrer Entstehung vor dem Hintergrund der Handlungslogik der beteiligten Akteure eine wichtige Funktion erfüllt, auch wenn diese den Akteuren nicht bewusst sein musste. Dysfunktionalität entsteht meistens erst, wenn die Logik der Organisation mit der Logik der Akteure in Konflikt kommt oder wenn auch für die Beteiligten negative Nebenwirkungen entstehen, die den funktionalen Nutzen übersteigen. 2. Ähnlich wie eingeschliffene Gewohnheiten im Verhalten eines Individuums ist die latente Funktionsgrammatik einer Organisation in hohem Maße automatisiert und steuert das Kommunizieren und Handeln ohne bewusstes Zutun der Beteiligten. 3. Sie weist darüber hinaus eine selbstkomplettierende Dynamik auf, das heißt, sie neigt dazu, sich auch dann wieder herzustellen, wenn das System durch Fluktuationen seinen Gleichgewichtszustand temporär verlässt, da die einzelnen Regeln sich zu einem funktionalen Gesamtkomplex (deshalb: Grammatik) zusammenfügen, innerhalb dessen sie ineinandergreifen und sich gegenseitig ergänzen. Das Verändern einzelner Regeln verändert daher noch nicht deren Gesamtzusammenhang. Organisationen sind also etwas anderes als die Summe der versammelten Menschen mit ihren individuellen Motiven. Sie sind gewissermaßen selbstständige lebendige »Organismen«, oder theoretischer: Sie haben gegenüber den Intentionen der Beteiligten ein eigenes Emergenzniveau des Funktionierens herausgebildet. Organisationen entwickeln ihre eigene Funktionslogik, die die individuellen Handlungslogiken der beteiligten Personen überformt und leitet. Diese setzt das interaktionelle Aushandeln von Verhaltensweisen unter interaktionell nicht verfügbare Bedingungen. So neutralisiert sie Zufälligkeiten und garantiert Rollenkonformität. In einem sozialen System ist daher nicht Beliebiges möglich, sondern nur das, was anschlussfähig ist. Nicht das Handeln von Menschen macht die Organisation aus, sondern deren eigenständige subjektlose Systemlogik. Diese ist für die Beteiligten nicht in ihrer Gänze durchschaubar, die Möglichkeiten der Selbstbeobachtung sind grundsätzlich beschränkt, schon deshalb, weil man sich beim Beobachten mit beobachten müsste, was in eine paradoxe Endlosschleife liefe. Nicht was eine Organisation tut, sondern wie sie sich dabei reproduziert, sinkt deshalb in den Latenzbereich der organisationalen Selbstbeobachtungsmöglichkeiten ab. Organisationen sind in dieser Hinsicht ihr eigener Mythos (Zech, 1999a). Organisationen sind organisierte soziale Systeme, die aufbauend auf einer Grundunterscheidung eine kommunikative Spezialsemantik (siehe Kapitel 1.6) entwickeln, mit deren Unterscheidungen sie sich selbst und © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

124  Latente Funktionsgrammatiken ihre Umwelt beobachten und auf deren Basis sie ihre Operationen prozessieren. Latente Strukturen sind Strukturen, über die nicht kommuniziert wird, die aber die Kommunikation leiten. Die Notwendigkeit von Latenz ist darauf zurückzuführen, dass kommunizierende Systeme in ihren Operationen, das heißt ihren Beobachtungen und Kommunikationen, Unterscheidungen verwenden müssen, die im Moment der Operation nicht bezeichnet werden können (vgl. Luhmann, 1991b, S. 68). Systeme sehen, was sie mithilfe ihrer Grundunterscheidungen sehen können, und sie sehen nicht, was sie nicht sehen können. Vor allem sehen sie sich selbst nicht beim Sehen. Die in den Operationen verwendeten Unterscheidungen fallen in den blinden Fleck einer jeden Beobachtung. Latenz ist daher eine Operationsbedingung von sozialen Systemen, die grundsätzlich nicht aufgehoben werden kann. Die die Operationen leitenden Latenzen lassen sich jedoch ihrerseits beobachten, aber nur aus einer Beobachterposition zweiter Ordnung, also durch einen Beobachter, der das System im Vollzug seiner Operationen beobachtet und dabei nicht fragt, was das System beobachtet und kommuniziert, sondern wie es dies tut, welche Unterscheidungen es in seinen Operationen benutzt. Diese Beobachtungsposition hat dann ihrerseits aber wieder ihre eigenen latenten Bedingungen (siehe Kapitel 14). Regeln der latenten Grammatik können für die Organisationsleistung funktional sein – beispielsweise unbeabsichtigte Konfliktregelungen über »Dampfablassen« in der Kaffeepause, ritualisiertes »Meckern« über die Vorgesetzten oder selbstverständliche gegenseitige Hilfeleistungen der Beschäftigten. Hier werden Beeinträchtigungen der Leistungsfähigkeit behoben, ohne Organisationszeit zu verbrauchen. Latente Regeln können aber auch dysfunktional sein – wenn zum Beispiel strukturbedingte Leistungsschwächen der Organisation personal attribuiert werden und so Motivationen zerstört und Mitarbeitende »verheizt« werden, das heißt, die Organisation weiter geschwächt wird. Es ist möglich, die latente Grammatik einer Organisation sicht- und kommunizierbar zu machen, wenn auch nur mithilfe externer Berater, die einen anderen blinden Fleck haben als die Organisation oder die es sich leisten können, Probleme anzusprechen und ihnen einen neuen Sinn zu geben, ohne mit negativen Sanktionen rechnen zu müssen. Ob es sinnvoll ist, Latenzen bewusst zu machen, hängt von ihrer Funktionalität für die Organisation ab. Viele latente Regeln funktionieren nur, solange sie latent bleiben. Wenn Latenzen zentrale Struktursicherungsfunktionen haben, ist es für eine Organisation sogar bestandsgefährdend, sie offiziell aufzudecken. Wenn latente Grammatiken jedoch hinsichtlich der Leistungserbringung dysfunktional sind, sollte man sie herausarbeiten und durch funktionalere Regeln ersetzen. Durch neue Sichtweisen werden © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

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Probleme verändert wahrgenommen und können Lösungen zugeführt werden. Es können jedoch dann Folgeprobleme entstehen, wenn Betroffene mit der Aufdeckung der objektiven Dysfunktionalität ihres Tuns zugleich ohne Kompensation ihre subjektiven Funktionalitäten verlieren, die nicht immer negativ sind, sondern zum Teil auch legitim sein können. Latenzen sichern zum Beispiel Indifferenzzonen, Bereiche, in denen man nicht zuständig ist, dies schützt vor der grenzenlosen Inanspruchnahme der Individuen durch ihre Organisationen. Richtschnur zur Aufdeckung und Bearbeitung von Latenzen ist, ob dadurch zur Erhöhung der Organisationsrationalität, zur lernenden Weiterentwicklung der Organisation und damit zur Steigerung sowohl der internen Kohäsion wie auch der externen Leistungsfähigkeit beigetragen wird.

7.2 Ich sehe was, was du nicht siehst Organisationen als Systeme von formalen und informellen sowie von latenten Regeln zu entschlüsseln, ist eine zentrale Aufgabe der Organisationsentwicklung. Dennoch sind informelle und vor allem latente Regeln in bisherigen Beratungskonzepten und Organisationstheorien kaum thematisiert worden. Es kann aber geradezu als ein Qualitätskriterium von Organisationsentwicklungsbemühungen angesehen werden, ob es gelingt, auch auf die Latenzen einer Organisation zuzugreifen oder ob die Berater nur mit dem arbeiten, was die Organisation im Prinzip ohnehin schon über sich weiß. Es kommt also darauf an, das Verändern auch selbst zu verändern. Wir haben deshalb im Rahmen der Beratungsarbeit von ArtSet verschiedene Methoden entwickelt, mit der die Berater zusammen mit den Betroffenen die latenten Regeln der organisationalen Funktionsgrammatik sichtbar machen und verändern können (z. B. Zech, 2009). Durch diese Verfahren, die darauf beruhen, das System gegenüber sich selbst in die Beobachterperspektive zweiter Ordnung zu bringen, erhält die Organisation die Möglichkeit, einen verändernden Einfluss auf ihre – nun nicht mehr latente – Grammatik zu nehmen, das heißt destruktive Regeln durch konstruktivere zu ersetzen. Das wird im Folgenden anhand eines Beratungsprozesses erläutert (von Ameln u. Zech, 2011). Fallbeispiel Teil 1 In einem kleinen mittelständischen Dienstleistungsunternehmen mit 15 Beschäftigten kommt es immer wieder zu Fehlentscheidungen, unnötiger Mehrarbeit und unklaren Arbeitsprozessen. Auf der einen Seite herrscht ein von den Organisationsmitgliedern wahrgenommener Aktionismus, ande-

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126  Latente Funktionsgrammatiken rerseits kommt es immer wieder vor, dass Arbeiten liegen bleiben, weil sich niemand verantwortlich fühlt. Um die diesem Muster zugrunde liegenden latenten Regeln herauszuarbeiten, wird mit allen Organisationsmitgliedern ein zweitägiger Workshop durchgeführt.   Am Vormittag des ersten Tages wird ein offenes Planspiel durchgeführt, bei dem das Team eine Kooperationsaufgabe lösen muss. Das Planspiel ist dabei so angelegt, dass sich die latenten Kommunikations- und Kooperationsstrukturen der Alltagsarbeit auch bei der Bearbeitung der Planspielaufgabe durchsetzen und somit anschließend analysieren lassen. Zur Erarbeitung der latenten Regeln wird dem Team am Nachmittag folgende Aufgabe gestellt: »Stellen Sie sich vor, wir würden wahllos 15 andere Personen ansprechen, die Sie und Ihre Organisation nicht kennen, und Sie müssten Anweisungen in Form von Regeln formulieren, die dazu führen, dass diese Personen sich bei der Aufgabe genauso verhalten, wie Sie es getan haben. Wie würden diese Regeln lauten?«   Das Team erarbeitet folgende Regeln: –– Wende dich Konflikten erst zu, wenn die höchste Eskalationsstufe erreicht ist. –– Was nicht auf deiner Aufgabenliste steht, geht dich nichts an. –– Mache dir jede Idee zu eigen und lege los, ohne dass Ziel und Nutzen geklärt sind. –– Halte dich so lange wie möglich zurück, dann macht ein anderer die Arbeit. –– Vermeide klärende Diskussionen, indem du die Aufgabe sofort übernimmst. –– Bleibe hartnäckig, wenn du mit der sachlichen Klärung noch nicht zufrieden bist. –– Wer dominant auftritt, hat Recht. –– Für die Beseitigung von Unsicherheiten ist der Chef zuständig. –– Du brauchst das Gesamte nicht so wichtig zu nehmen wie das Einzelne. –– Wenn du nach Hilfe fragst, wird dir hundertprozentig geholfen. –– Wenn jemand Hilfe braucht, biete sie an. –– Als Aufzählungspunkte werden immer grüne Häkchen gemacht. –– Du musst nicht immer alles verstehen. –– Im Grunde sind wir uns alle einig, abweichende Meinungen werden nicht gehört. –– Stoße niemanden vor den Kopf, beziehe lieber keine Position. –– Unternehmerisches Handeln wird von jeder und jedem erwartet. –– Verwende nicht zu viel Engagement darauf, Zuständigkeiten klar zu definieren – im Zweifel wird der operativ Ausführende den Auftrag schließen. –– Wenn es vorbei ist, ist es noch lange nicht vorbei. Der aktionsorientierte Zugang über das Planspiel und die ungewöhnliche Instruktion führen dazu, dass sich das Team mit hoher Kreativität und großer Lust an der selbstironischen Reflexion der eigenen blinden Flecken an die Arbeit macht.   Im zweiten Schritt fügen die Berater diese Regeln zu einer hypothetischen Funktionsgrammatik zusammen, die am nächsten Morgen von zwei Unter-

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Ich sehe was, was du nicht siehst127 gruppen der Beschäftigten in einer Pro-und-Kontra-Diskussion verteidigt bzw. widerlegt werden muss, mit dem Ziel, sich schlussendlich auf einen konsentierten Zusammenhang der Regelstruktur zu verständigen. Dabei ist folgendes Bild herausgekommen (Abbildung 3).

Du musst nicht immer alles verstehen.

Abbildung 3: Latente Grammatik der Organisation Wir haben es mit einer Organisation zu tun, in der ein hoher Anspruch an das unternehmerische Denken und Handeln jedes einzelnen Organisationsmitglieds gestellt wird. Intern kann man auf die Unterstützungsbereitschaft aller bauen. Bestimmte operative Details sind minutiös geregelt. Und im Zweifel ist der Chef für die Beseitigung von Unsicherheiten zuständig. Diese Regeln sind der organisationale Motor, der das Unternehmen antreibt.   Es besteht ein hohes Ethos an Gemeinsamkeit, bei dem abweichende Meinungen schon mal untergehen können. Sinn, Zweck und Nutzen der größeren Aktivitäten sind den Beteiligten nicht immer klar. Weil klärende Diskussionen allerdings vermieden werden, stürzt sich die Organisation oft in einen ungeklärten Aktionismus, der nicht immer von allen verstanden wird. Man vertraut darauf, dass die ausführende Person den Auftrag schon soweit schließen wird, dass es nicht zu Problemen kommt.   Den unterschwelligen und nicht thematisierten Konflikt zwischen den nicht ausreichend geklärten Unternehmensinteressen und den mit diesen

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128  Latente Funktionsgrammatiken nicht vermittelten Individualinteressen lösen die Organisationsmitglieder subjektiv-funktional, aber zum Schaden des Unternehmens als Ganzem durch Exitmöglichkeiten, das heißt dadurch, dass sie sich innerlich vom Ganzen verabschieden und auf operative Aufgaben ihrer Abteilung konzentrieren. Dies führt über kurz oder lang zu Eskalationen in Machtkonflikten – entweder weil der Chef Loyalität der Einzelnen dem Gesamtunternehmen gegenüber einklagt oder weil Einzelne in der Atmosphäre der harmonisierenden Konfliktvermeidung individuelle Interessen durch dominantes Auftreten durchsetzen.   Aber auch diese in einer gewissen Regelmäßigkeit auftretenden Eskalationen werden nicht ausdiskutiert, weil eine allgemein geltende Regel zur Konfliktvermeidung besagt, dass man Konfrontationen vermeiden soll, um niemanden zu verletzen. So kommt es zu Scheinlösungen, und es ist nicht vorbei, wenn es vorbei sein sollte. Das Unternehmen macht nun schon seit Jahren die andauernde Erfahrung, dass Themen nicht abgeschlossen werden können, Konflikte wiederkehrend aufbrechen, Beschlüsse zwar gefasst, aber nicht konsequent umgesetzt werden etc.

7.3 Wie man latente Regeln erkennt Die Arbeit mit Latenzen kann als ein zentrales Spezifikum eines sozialwissenschaftlichen Beratungsverständnisses gelten. Allerdings mangelt es bislang an Konzepten, wie dies in der Praxis zu bewerkstelligen ist, denn das Herausarbeiten latenter Regeln stellt die Organisationsberatung vor besondere Herausforderungen. Da latente Regeln nicht bewusst beschlossen werden, sondern sich im Kommunizieren und Handeln weitgehend ohne Bewusstseinsbeteiligung herausbilden, lassen sie sich nicht einfach per Metaplan-Technik abfragen. Wenn Wimmer formuliert, man müsse »den Kunden ihre Muster der Kontinuierung bestimmter chronifizierter Problemstellungen sichtbar und erlebbar machen« (2004, S. 307), weist dies bereits darauf hin, dass es hier etwas sicht- und erlebbar zu machen gilt, was sich eben dadurch auszeichnet, dass es im Regelfall nicht gesehen und erlebt wird, sondern aus der Innenperspektive selbstverständlich ist und sich der Beobachtung durch die Systemmitglieder entzieht. Dazu kommt, dass latente Regeln nicht ohne Grund latent sind – die Latenz erfüllt eine strukturschützende Funktion: »Wenn Strukturen Latenzschutz benötigen, heißt dies […], daß Bewußtheit bzw. Kommunikation Strukturen zerstören bzw. erhebliche Umstrukturierungen auslösen würde, und daß diese Aussicht Latenz erhält, also Bewußtheit bzw. Kommunikation blockiert« (Luhmann, 1991a, S. 459).

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Handlungsorientierte Methoden wie Planspiele, Outdoortrainings oder Unternehmenstheater eignen sich besonders für die Rekonstruktion latenter Dynamiken (von Ameln u. Kramer, 2007). Ein weiteres von ArtSet entwickeltes Verfahren arbeitet mit einem Fragebogen zur Erschließung latenter Regeln (Zech, 2009). Die eingesetzten methodischen Arrangements müssen dabei der Organisationsgröße und der Veränderungsebene angepasst werden. Kleine Organisation oder Abteilung einer größeren Organisation ( zwanzig Personen): –– Erarbeitung der latenten Regeln in einer aus verschiedenen Unternehmensbereichen zusammengesetzten Projektgruppe, Ergebnisse werden in das Veränderungsprojekt eingespeist. –– Erarbeitung von Teilergebnissen in Abteilungsworkshops, Zusammenführung mit Abteilungsrepräsentanten im aufsteigenden Verfahren. –– Erarbeitung in Großgruppenveranstaltungen, zum Beispiel mit Unternehmens- oder Mitarbeitertheater. Handlungsorientierte Methoden basieren letztlich alle auf der Simulation organisationaler Dynamiken. Auf diese Weise werden – einer Formulierung von Wimmer (1992) folgend – Resonanzen von Organisationszuständen in der Psyche ihrer Mitglieder erzeugt. Dass handlungsorientierte Methoden nicht auf die strukturelle Ebene, sondern auf das persönliche Erleben von Interaktionsdynamiken fokussieren, ist im Hinblick auf die Arbeit mit latenten Regeln kein Defizit, sondern macht gerade ihre Stärke aus. Entscheidend ist dabei jedoch, bei der Reflexion nicht auf der Ebene der Personen oder der Gruppe stehen zu bleiben. Organisationen sind aus der Sicht der systemischen Organisationstheorie soziale Systeme, die nicht aus Menschen, sondern aus Erwartungsstrukturen und entsprechenden Entscheidungskommunikationen bestehen, weswegen das Lernen einer Organisation auch etwas anderes ist als die Summe der Lernprozesse ihrer Mitglieder (siehe Kapitel 4.4 u. 4.6). Organisationales Lernen entsteht allein über die Veränderung der formalen, informalen oder latenten Strukturen der Organisation. Die in unserem Fallbeispiel erwähnte Frage nach den © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

130  Latente Funktionsgrammatiken Regeln, die Außenstehende befolgen müssten, um auch ohne Kenntnis der Organisation deren Dynamik zu reproduzieren, zielt genau darauf ab, »durch die Person (als Mitglied der Organisation) hindurch auf die hinter der Person wirkenden Kommunikationsstrukturen [zu] schauen […], um erkennen zu können, was vor sich geht« (Willke, 1992, S. 33) und so etwas über die latenten Regeln als organisationale Erwartungsstruktur zu erfahren.

7.4 Wie man latente Regeln verändert Latente Regeln sind – einmal bewusst gemacht – zwar nicht mehr latent, dadurch sind sie aber noch lange nicht unwirksam. Auf informellen und latenten Regeln basierende dysfunktionale Muster sind, wie bereits angesprochen, ausgesprochen veränderungsresistent, weil sie ein in sich geschlossenes System bilden, das bei Störungen immer wieder in den Ausgangszustand zurückspringt. Beim Versuch, unerwünschte Muster zu verändern, wird häufig auf Appelle des Typs »wir sollten neue Ideen stärker wertschätzen« gesetzt. Dysfunktionale Muster können aber nicht per Appell oder per Dekret abgeschafft werden. Da informelle und latente Regeln durch, über einen längeren Zeitraum wiederholte, Lernerfahrungen entstanden sind, sind sie auch nur über einen Prozess längerfristigen Umlernens veränderbar. Zu diesem Zeitpunkt sind funktionalere Handlungsmuster noch nicht im Handlungsrepertoire der Organisation verankert. Stattdessen besteht häufig eine Geschichte erfolgloser Versuche, die Problemmuster abzustellen, die meistens in der kollektiven Lernerfahrung kristallisiert, dass diese nicht veränderbar sind und dass Veränderungsversuche sinnlos und kraftraubend sind. Diese Form der Wirklichkeitskonstruktion bildet gewissermaßen eine latente Metaregel, die außer Kraft gesetzt werden muss, bevor die latente Funktionsgrammatik selbst umgeschrieben werden kann. Im ersten (und schwierigsten) Schritt müssen daher die unerwünschten Muster samt der Metaregel verlernt werden, bevor funktionalere Handlungsmuster aufgebaut werden können. Dieser Aspekt des Verlernens bleibt in der Literatur zu Lern- und Veränderungsprozessen häufig randständig oder vollständig ausgeblendet, konventionelle Strategien organisationalen Lernens greifen hierbei nicht. Ganz im Sinne des systemischen Beratungsverständnisses besteht bei der Veränderung latenter Regeln das erste Ziel darin, Verstörungen zu erzeugen, die stark genug sind, die Automatismen der etablierten Muster zu unterbrechen. Unser Konzept setzt dabei auf die Erzeugung von Paradoxien, mit denen © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

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die latenten Regeln in die Kommunikation eingespeist werden. Mit der Erwartung, sich an funktionaleren Regeln zu orientieren, würde man zu diesem frühen Zeitpunkt das System nicht nur überfordern, sondern auch riskieren, dass jeder kleine (und angesichts der Hartnäckigkeit der zu verändernden Muster ausgesprochen wahrscheinliche) Misserfolg zu einer Bestätigung der Metaregel führt. Um die Metaregel und später die anderen latenten Regeln in Frage zu stellen, ist nicht die Erfahrung »so geht es besser«, sondern zunächst nur die Erfahrung »es geht auch anders« nötig. Unser Fallbeispiel zeigt, wie die verhärteten Strukturen des Systems im Rahmen eines experimentellen, spielerischen Ansatzes aufgeweicht werden können, der vor allem systemische Techniken zur Musterverstörung, beispielsweise paradoxe Verschreibungen, nutzt. Fallbeispiel Teil 2 Gemeinsam mit dem Kundensystem werden am Nachmittag des zweiten Tages Maßnahmen erarbeitet, mit denen die latenten Regeln in der Zusammenarbeit präsent gehalten werden können und die Instabilitäten in den fest gefügten Interaktionsmustern erzeugen sollen: –– Ein Poster mit den Regeln der latenten Grammatik wird in den Besprechungsraum gehängt. –– Mit Blick auf die latenten Regeln schreibt jede Person – von den anderen unbeobachtet – auf Moderationskarten, a) was sie zukünftig an eigenen, die latente Grammatik reproduzierenden Verhaltensweisen vermeiden will und b) was sie stattdessen tun kann, um die etablierten Handlungsmuster zu durchbrechen und die Zusammenarbeit zu verbessern. Die »Negativkarten« werden im Workshop rituell verbrannt, die positiven Karten werden im verschlossenen Umschlag in eine »Schatzkiste« gelegt, die im Besprechungsraum für alle sichtbar aufgestellt wird. Von Zeit zu Zeit wird in Einzelarbeit reflektiert, ob man seine Vorhaben umgesetzt hat, und gegebenenfalls wird eine neue bzw. eine veränderte Karte in die Schatzkiste gelegt. –– Die turnusmäßig wechselnde Rolle eines Regelwächters wird eingerichtet, der bei Besprechungen eingreifen kann, wenn das Team in eines der durch die latenten Regeln getriebenen Muster verfällt. –– Dazu kann er einen erstellten Tischkalender nutzen, der alle Regeln auf je einer Seite zeigt. Die jeweils wieder angewendete alte Regel kann dann kommentarlos aufgeschlagen werden. Zusätzlich nehmen die Berater in den folgenden Wochen an wichtigen Meetings teil, um Feedback zu geben, wenn sie eine der Regeln am Werk sehen.

In größeren Organisationen ist es wichtig, die Führungskräfte in ihrer Funktion als Kulturstifter und Regelwächter zu Promotoren beim Durchbrechen der latenten Regeln und dysfunktionalen Muster zu © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

132  Latente Funktionsgrammatiken machen. Gemäß dem Grundsatz, dass Veränderung von der Organisationsspitze ausgehen und vorgelebt werden muss, sollte die Arbeit mit latenten Regeln hier beginnen. Ein wichtiges Element für Führungskräfte auf der mittleren Ebene können dabei anfängliche Workshops sein, in denen eine Achtsamkeit für latente Regeln geschaffen wird und Strategien zur Durchbrechung der latenten Regeln auf Teamebene vermittelt werden. In anschließenden regelmäßigen Führungszirkeln können Erfahrungen über das Auftreten dysfunktionaler Muster in den eigenen Teams ausgetauscht werden.

7.5 Wie man funktionale Regeln einführt Die Einführung funktionaler Regeln, die den Veränderungsprozess und die Entwicklung hin zur lernenden Organisation unterstützen, ist in unserem Konzept, wie zu sehen ist, nicht der Start-, sondern der Zielpunkt des Prozesses. Wenn es in den vorangegangenen Schritten gelungen ist, hinderliche latente Regeln außer Kraft zu setzen und dysfunktionale Muster zu destabilisieren, ist der Boden für den Aufbau funktionaler Muster bereitet. Um die Nachhaltigkeit dieser neuen Kultur zu sichern, ist es wichtig, die Regeln vor dem Hintergrund der aktuellen Entwicklung der Organisation und ihrer Umwelt hin und wieder auf Stimmigkeit zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen. Fallbeispiel Teil 3 Die Rekonstruktion der Funktionsgrammatik des Unternehmens hat gezeigt, dass zwischen dem organisationalen Motor mit dessen offiziellen Unternehmenszielen und den daraus folgenden Unternehmensaktivitäten, die von den individuellen Mitgliedern realisiert werden, eine Leerstelle klafft. Diese besteht im Wesentlichen darin, dass – der zentralen Harmonieerhaltungsregel folgend – Konflikte weitgehend vermieden werden, was zur Folge hat, dass Divergenzen nicht ausgetragen und als Entwicklungspotenziale genutzt werden. Sinn, Zweck und Nutzen von organisationalen Aktivitäten bleiben dadurch zu oft ungeklärt, was einen teilweise blinden Aktionismus zur Folge hat, der sich als Belastung der Organisationsmitglieder auswirkt. Diese wählen dann unter Stress subjektiv funktional eine Exit-Option, koppeln sich vom Gesamtunternehmen innerlich ab und konzentrieren sich auf ihre unmittelbar individuellen Aufgaben. Die Entwicklungsaufgabe wird folglich darin gesehen, den Zweck und die Interessen der Organisation mit den persönlichen Motiven und Interessen der Mitglieder besser zu vermitteln, um dadurch den Nutzen für beide Seiten erhöhen bzw. den Schaden minimieren zu können. Dafür werden vier neue wichtige Verfahrensweisen beschlossen:

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Wie man funktionale Regeln einführt133 –– Größere Entscheidungen mit Folgen für Finanzen, zeitliche Ressourcenbindung und persönlicher Belastung werden nach eingehender Diskussion frühestens am Folgetag beschlossen, wenn die Verantwortlichen und Betroffenen Gelegenheit hatten, noch einmal in Ruhe darüber nachzudenken und neue Argumente oder neue Bedenken zu erörtern. –– Sinn, Zweck und Nutzen neuer Unternehmensaktivitäten werden ausführlich erörtert. In diesen Diskussionen soll vor allem auch der Aufwand für die Beschäftigten mit dem Nutzen der Aktivitäten ins Verhältnis gesetzt werden. –– Bei den Diskussionen haben alle Beteiligten das Recht und die Pflicht, eine Stoppregel in Anspruch zu nehmen, wenn sie das Gefühl haben, dass es zu schnell geht, oder wenn sie noch nicht wirklich von der neuen Aktivität überzeugt sind. Hier zählt auch ein »gefühltes Nein«, wenn es in diesem Moment noch nicht rational-argumentativ begründet werden kann. Vielmehr haben in so einem Fall alle die Aufgabe, diesem emotionalen Hinweis nachzugehen und zu prüfen, ob sich dahinter nicht doch ein wichtiger sachlicher Einwand verbirgt, der zum jetzigen Zeitpunkt nur noch nicht genügend deutlich geworden ist. –– In den Diskussionen über neue Unternehmensaktivitäten und innovative Produkt- bzw. Dienstleistungsentwicklungen werden zwei Phasen unterschieden. In Phase 1 arbeiten alle gemeinsam daran, die Ideen hypothetisch bestmöglich auszuarbeiten. In Phase 2 werden diese neuen Projektideen dann mit allen denkbaren Gegenargumenten auf ihre Sinnhaftigkeit und ihren Nutzen für das Unternehmen getestet. Erst wenn dieser »Stresstest« bestanden ist, werden die neuen Projektideen in die Unternehmensaktivitäten aufgenommen.

Das Theoriekonzept der latenten Funktionsgrammatik und die dargestellte Beratungspraxis hinsichtlich eines Musterwechsels in einer Organisation sollte verdeutlichen, in welcher Weise die überindividuelle Logik einer Organisation sich von den Motiven und Intentionen der Beteiligten entfernt und in emergenter Weise das Funktionieren des Systems bestimmt. Die Individuen agieren dann entsprechend subjektiviert im Diskurs der latenten Grammatik, die ihre individuellen Kommunikationen und Handlungen überformt (siehe Kapitel 3.6). Change-Management-Konzepte sollten daher dieses Spannungsverhältnis von formaler, informaler und latenter Organisation in seinen Auswirkungen auf die Umsetzung von Veränderungsstrategien Rechnung tragen. Dazu müssen sie auf einem theoretischen Fundament fußen, das diese organisationstheoretischen Erkenntnisse berücksichtigt und das dadurch geeignet ist, die Herausbildung dysfunktionaler Kommunikations- und Handlungsmuster in den Blick zu nehmen und praktisch zu verändern. Die Rekonstruktion und Verstörung dysfunktionaler organisationaler Muster und der ihnen zugrunde liegenden latenten Regeln © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

134  Latente Funktionsgrammatiken ist ein wichtiger Beitrag zur nachhaltigen Veränderung von Organisationen. Dazu sollte Beratung Settings bereitstellen, die der Veränderungsresistenz kultureller Muster Rechnung tragen und helfen, erforderliche Musterwechsel in Organisationen zu vollziehen. Gelungenes Veränderungsmanagement zeigt sich vor allem daran, inwieweit es gelingt, solche nachhaltigen Veränderungen zu unterstützen.

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Die ästhetische Organisation als soziale Plastik: Beratung als Kunstprojekt

8.1 Drei philosophisch-ästhetische Ausgangspunkte »Das Kunstwerk, wo es ohne Künstler erscheint z. B. als Leib, als Organisation (preußisches Offizierscorps, Jesuitenorden)« (Nietzsche, 1980b, S. 118). Was könnte Nietzsche mit einer Organisation als Kunstwerk meinen? Dass er Organisationen vor Augen hat, zeigt der Einschub in Klammern. Auf jeden Fall geht es dabei nicht um Kunst im engeren Sinne, denn er postulierte ja auch an anderer Stelle, »dass nur als ästhetisches Phänomen das Dasein der Welt gerechtfertigt ist« (Nietzsche, 1980a, S. 17). Bei seinem Verständnis, »was unter der Rechtfertigung der Welt als eines aesthetischen Phänomens zu verstehen ist« (S. 152), geht es ihm darum, »fortwährend ein lebendiges Spiel zu sehen« (S. 61). Das Grundprinzip von Nietzsches’ Philosophieren besteht darin, die Welt nicht als Sein, sondern als ein dauerndes Werden zu betrachten, »als ein sich selbst gebärendes Kunstwerk« (Nietzsche, 1980b, S. 119). Organisationen werden also nicht als etwas Abgeschlossenes verstanden, sondern als ein sich in Bewegung befindlicher Prozess, als »temporale Form« (Baecker, 2009). Man könnte dies als eine frühe Auffassung von Autopoiesis ansehen. Ein weiterer Bezugspunkt meiner Überlegungen zur ästhetischen Organisation könnte in Schillers ästhetischem Staat verortet werden. Da der Mensch nur »in voller Bedeutung des Worts Mensch ist […], wo er spielt« (Schiller, 1961, S. 372 f.), ist der ästhetische Staat ein »Objekt des freien Spiels« der menschlichen Gestaltungskräfte, »weil er den Willen des Ganzen durch die Natur des Individuums vollzieht« (S. 426 f.). »In dem ästhetischen Staat ist alles – auch das dienende Werkzeug ein freier Bürger, der mit dem edelsten gleiche Rechte hat« (S. 429). Schillers Frage ist nicht, ob der ästhetische Staat bereits faktisch existiert. »Dem Bedürfnis nach existiert er in jeder feingestimmten Seele, der Tat nach möchte man ihn wohl nur, wie die reine Kirche und die reine Republik, in einigen wenigen auserlesenen Zirkeln finden, wo nicht geistlose Nachahmung fremder Sitten, sondern eigne schöne Natur das Betragen lenkt, wo der Mensch durch die verwickeltsten Verhältnisse mit kühner Einfalt und ruhiger Unschuld geht, und weder nötig hat, fremde Freiheit zu kränken, um die sei-

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136  Die ästhetische Organisation als soziale Plastik nige zu behaupten, noch seine Würde wegzuwerfen, um Anmut zu zeigen« (Schiller, 1961, S. 429).

Schließlich wäre noch das Konzept der Sozialen Plastik von Beuys anzuführen. Beuys stellt sich aufbauend auf seinem erweiterten Kunstbegriff die Frage: »Wie kann jedermann, d. h. jeder lebende Mensch auf der Erde, ein Gestalter, ein Plastiker, ein Former am sozialen Organismus werden?« (Beuys zit. nach Harlan, Rappmann u. Schata, 1984, S. 20). Menschen sind nach Beuys’ Ansicht in der Lage, mit ihrer Kreativität ihre Verhältnisse zu ändern und positive Organisationsformen zu schaffen. Auch Beuys ging es – wie Schiller – um eine ästhetische Erziehung der Menschen und nicht um Kunst im traditionellen Sinne. »Das künstlerische Prinzip ist generell in alle Fächer hineinzutragen« (S. 39), und die Menschen sollen befähigt werden, ihre sozialen Formen selbstbestimmt zu gestalten. Unter Bezug auf Rudolf Steiner versteht Beuys den sozialen Organismus als Einheit von Freiheit, Demokratie und Gleichheit. Menschen sind die »Bildhauer am sozialen Organismus« (S. 114). In einer Art »skulpturale[m] Vorgang« (S. 125) schaffen sie eine »soziale Architektur« (S. 121) ihrer Organisationsformen mit »evolutionäre[r] Wärme« (S. 20). »Es muß also die Spiritualität hereinkommen, sonst wird der Begriff von Organismus, von Organisation ein ganz platter« (S. 142 f.).

8.2 Die ästhetische Organisation Dass die bisherigen Ausführungen sich nicht auf die derzeitige Verfasstheit von Wirtschaftsunternehmen beziehen lassen, ist unmittelbar einleuchtend. Scharmer (1991) hat aber bereits in einem frühen Buch über den ästhetischen Typus von wirtschaftlichen Organisationen reflektiert. »Der ästhetische Typus der Unternehmensführung und -verfassung ist dadurch charakterisiert, daß es die Mitglieder des Unternehmens sind, die die Formalstruktur und allgemeinen Organisationsbedingungen selbst hervorbringen und, vermittelt durch dialoggesteuerte Abstimmungsprozesse, nach den jeweiligen Fähigkeiten und Bedürfnissen gestalten und modifizieren. Der Aggregatzustand der ästhetischen Verfassung ist plastisch, d. h., die Strukturen sind durch die Betroffenen zu modifizieren und zu gestalten« (S. 65).

Dabei referiert Scharmer ausdrücklich auf die Theorie der autopoietischen Systeme von Maturana und Varela. In ästhetischen Organisationen befinden sich die formalen Strukturen in einem ständigen Reorganisationsprozess, »die Strukturen bilden sich entlang der Probleme © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

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und nicht, wie sonst, umgekehrt: die Probleme entlang der Strukturen« (S. 82). Dadurch, dass Verhalten, Sprache und Bewusstsein der Organisationsmitglieder »strukturell und wechselseitig reflektierend miteinander gekoppelt sind« (Scharmer, 1991, S. 69), ist es die Unternehmenskultur, welche die Freiheit und Selbstbestimmungsfähigkeit des Individuums zur Prämisse und zum Ausgangspunkt hat und die so die eigentliche Integrationsfunktion in der Organisation übernimmt. Über Selbstbeschreibungen konstituieren die Betroffenen ihre organisationale Identität und gestalten entsprechend ihre formalen Strukturen. »Das Steuerungsmedium Dialog spielt aus diesem Grunde eine besondere Rolle« (S. 87). Das Bewusstsein der Beteiligten und die Strukturen der Organisationen entwickeln sich miteinander vermittelt und koordiniert. Die ästhetische Organisation bezeichnet eine Form, in der die Mitglieder der Organisation nicht in eine abstrakte und fixe Stellenstruktur eingepasst werden. Mit Beuys wird die Organisation als Plastik bzw. als Skulptur gedacht, deren Strukturen fluide bleiben, von den Betroffenen geschaffen und gemäß der sich verändernden Anforderungen verändert werden. »Die Handlungsfähigkeit auf einem solchen schwankenden Untergrund setzt ein prozessuales, ein künstlerisches Bewegungs- und Gestaltungsvermögen voraus« (Scharmer, 1991, S. 125), das mit Schiller als ästhetisches Vermögen, als Spieltrieb verstanden wird. Diese Bewegung gilt es zu organisieren. Luhmann selbst macht auf die »Parallele Organisation/Kunstwerk« aufmerksam, auch wenn sie »auf keinen Fall kurzschlüssig zu einer ästhetischen Theorie der Organisation führen« soll (2000a, S. 113). Bei der Parallele Kunsttheorie/Organisationstheorie geht es vielmehr um »das Phänomen selbsterzeugter Ungewissheit« (S. 113). Deshalb sind Überlegungen aus der Ästhetik für eine systemtheoretische Organisationstheorie anschlussfähig. Die ästhetische Organisation ist – so könnte man resümieren – eine Organisation in ständiger Bewegung, eine Organisation, die sich durch Strukturen zur Änderung von Strukturen und Regeln zur Änderung von Regeln auszeichnet, in diesem Sinne eine lernende Organisation (vgl. Zech, 2006, S. 62). Ohnehin versteht die Systemtheorie Organisation nicht als fixes Gebilde, sondern als »temporale Form« (Baecker, 2009), die nur aus Verkettungen von Ereignissen – das heißt Entscheidungen – besteht, die nach ihrem Eintreten wieder vergehen, und die nur durch weitere Entscheidungsereignisse fortgesetzt werden können. Dabei schaffen Entscheidungen nicht nur Sicherheiten für Anschlusshandeln, sondern sie arbeiten Umweltkontingenzen in neue – nun selbst erzeugte – Kontingenzen um, denn auch nachdem eine Bifurkation geschlossen wurde, eröffnen sich für den Fortgang © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

138  Die ästhetische Organisation als soziale Plastik wieder neue Alternativen (siehe Kapitel 1.3). Genau darin bestehen die kontinuierliche Selbstreproduktion und die selbst erzeugte Unsicherheit der Organisation. Moderne Organisationen, die in der Lage sein wollen, auf die Schnelllebigkeit der »Computergesellschaft« (Baecker, 2009, S. 258) mit dem Wandel ihrer Form zu reagieren, sind strukturell nur noch lose gekoppelt (Weick, 1976) und müssen zur Selbstthematisierung fähig sein. In ihrem Entscheidungsmodus muss ein Wechsel von Redundanz und Varietät strukturell eingebaut sein. Mit Blick auf erwartete Zukünfte muss es ihnen gelingen, bei Festlegungen Reversibilitätschancen zugleich mit festzulegen, auf schwache Signale zu reagieren, ohne sich von einer zu großen Aufmerksamkeit blockieren zu lassen, sowie mit Wissen ebenso wie mit Nichtwissen umzugehen (vgl. Baecker, 2009, S. 261 f.). Die daraus resultierenden Anforderungen an das Design der Organisationen werden von Baecker mit »dem Konzept eines Leerstellenkalküls der Organisation« (S. 264 ff.) gefasst, das darin besteht, mit Überraschungen zu rechnen, Leerstellen zu identifizieren und Risiken dadurch Strukturwert zu geben, dass laufend überprüft wird, was sich wie lange bewährt. »Die Organisation strukturiert sich […] gewissermaßen selbst als formbares Medium, das durch eingespielte Prozesse der Selbstbeobachtung und Veränderung fähig ist, zur Aufnahme von radikal Neuem einschließlich der Veränderung ihrer grundlegenden Kultur« (Kieselhorst, 2010, S. 202).

Die ästhetische Organisation arbeitet mit einer zugleich strukturierten und offenen Kopplung zwischen Organisation und Person. Sie hat zwar klare Regeln, festgelegte Verfahrensweisen, definierte Prozesse etc., aber sie ermöglicht den Akteuren begründete Abweichungen, die daraufhin beobachtet werden, ob sie innovativen Strukturwert für die Organisation haben (siehe Kapitel 3.2). Die ästhetische Organisation reformiert nicht ab und an ihre Strukturen, sondern verfügt über Strukturen permanenter Erneuerung. Dieser riskante Handlungs- und Entscheidungsmodus im unsicheren Raum mit noch nicht bekannten Alternativen und temporalen, sich ständig weiterentwickelnden Formen kann auch deshalb als ästhetisch bezeichnet werden, weil er auf eine sensibilisierte Umwelt- und Selbstwahrnehmung sowie auf organisationale und personale Gestaltungskompetenzen gründet. Deshalb wurde das Management bzw. die Führung von Organisationen auch oft als Kunst bezeichnet (z. B. Malik, 2007, S. 38 f.; Kell, 2005). Das sehen übrigens auch Unternehmer selbst so. Zum Beispiel formuliert Erich Colsman: »Jedes Unternehmen verändert sich in jeder Sekunde seiner Existenz. Und diese Veränderung bewusst zu modellieren, aber auch ein Stück weit geschehen zu lassen, © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

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das ist das künstlerische Element darin« (zit. nach Blanke, 2002, S. 62). Und Götz Werner, der Gründer vom dm-Drogeriemarkt, schreibt zur »ästhetischen Unternehmensführung«, dass es darum geht, »Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen die Menschen im Unternehmen einen notwendigen und schönen Dienst zu leisten vermögen. Handlungen, die unter dem Gesichtspunkt Notwendigkeit erfolgen, schaffen Produktivität. Handlungen, die dem Schönen Ausdruck geben sollen, schaffen Markenbewusstsein« (zit. nach Blanke, 2002, S. 68).

Eine ästhetische Organisation müsste also auch an ihren Produkten und Dienstleistungen zu erkennen sein, die in besonderer Weise gelungen und stimmig in Bezug auf die Bedürfnisse der Kunden sein müssten. Vielleicht kann man noch weiter gehen und in Anlehnung an das klassische Ideal der Einheit des Wahren, Guten und Schönen postulieren, dass eine ästhetische Organisation Logik, Ethik und Ästhetik in einem ausgeglichenen Verhältnis realisieren müsste. Sie wäre also in Bezug auf a) ihre Ziele und ihr Wissen, b) ihr Handeln und dessen zugrunde liegenden Werte, c) ihr Corporate Design und ihre gesamte Erscheinung eine wahre, eine moralische und eine schöne Organisation. Das Wahre könnte mit einer Unterscheidung von richtig/falsch arbeiten und würde bedeuten, dass die Organisation sich am Ideal der bestmöglichen Produkt- und Dienstleistungsrealisierung ausrichten würde. Moral arbeitet üblicherweise mit der Unterscheidung von Achtung/Missachtung (Luhmann, 2008b) und würde bedeuten, dass die Organisation sich ihrer gesellschaftlichen Verantwortung bewusst ist und diese Verantwortung auch in ihrem Handeln nach innen und außen realisiert. Statt einer »Moralverdrängung« würden zum Beispiel Konzepte der »Corporate Social Responsibility« greifen (Ortmann, 2010). Schönheit könnte sich am künstlerischen Code bemessen und würde mit der Unterscheidung stimmig/unstimmig beobachten (vgl. Luhmann, 1995d, S. 317). So eine Organisation wäre nicht nur in ihrem Corporate Design stimmig und gelungen, sondern auch in ihren Kommunikationen und Handlungen. Ästhetische Kriterien im engeren Sinne würden also vor allem hinsichtlich der Präsentation der Organisation Berücksichtigung finden, griffen aber im weiteren Sinne in allen drei Bereichen und zwar immer dann, wenn Abläufe, Prozesse oder Kommunikationen zu gestalten wären. Schließlich ließe sich eine ästhetische Organisation noch mit der Unterscheidung gelungen/misslungen beobachten. Im Gegensatz zu dem Erfolg, der vor allem für viele Wirtschaftsunternehmen als einziges Kriterium zählt und der – wie das Verb zählen schon nahelegt – am Geldmedium gemessen wird, bezieht sich das Gelingen stärker auf die Sache. Erfolg kommt etymologisch vom Folgen, ist ein Hinterher, die © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

140  Die ästhetische Organisation als soziale Plastik Folge von etwas. Wenn die Recken ihrem Heerführer gehorsam folgen, kann der Kampf gewonnen werden. Gelingen hingegen bedeutet glücken, gedeihen, ursprünglich auch leicht und schnell vonstattengehen, in leicht vollzogener Bewegung (vgl. Zech, 2006, S. 34 f.). Gelingendes gelingt im Tun der Sache – quasi wie von selbst in einer konzentrierten, aber leicht vollzogenen Bewegung –, im »Flow« (Csikszentmihalyi, 1999). »Dieses ›Gelingen‹ (nicht irgendeinen objektiv meßbaren Erfolg) registrieren wir im ästhetischen Empfinden als Lustgefühl« (Lehnerer, 1994, S. 72). Künstler insbesondere machen diese Erfahrung. »An Werken der Kunst kann man somit, wenn sie gelungen sind, exemplarisch erkennen, wie menschliche Arbeit abläuft, die ohne durchgängigen Zwang und Gewalt zu glücken vermag. Kunstwerke sind entsprechend für Erkenntnis und Wissenschaft ein (bisher weitgehend ungenutztes) Reservoir exemplarischer Methoden freien Gelingens« (S. 140).

8.3 Der künstlerische Prozess Zur Organisation dieser Bewegung ist eine Form ästhetischer Handlungsfähigkeit erforderlich, die auf gesteigerter Aufmerksamkeit, sensibler Wahrnehmung, emotionaler Reaktion, gedanklicher Reflexion, Neugier auf Neues und verändernd eingreifender Gestaltung beruht. Um näher zu klären, worin dieses Schiller’sche ästhetische Vermögen nun genau besteht, möchte ich einen Blick darauf werfen, was unter einem künstlerischen Prozess bzw. unter künstlerischem Handeln zu verstehen ist. Brater, Freygarten, Rahmann und Rainer (2011) haben im Rahmen der Fragestellung, was die Arbeitswelt von Künstlern lernen kann, bildende und darstellende Künstler interviewt sowie Selbstaussagen bekannter Künstler ausgewertet, um ein allgemeines Muster künstlerischen Handelns zu rekonstruieren. Wenn man sich künstlerisches Handeln zunächst einmal phänomenologisch näher ansieht, dann fallen Eigenschaften wie Kreativität, Originalität, Neuartigkeit, Eigenwilligkeit, Einmaligkeit, Außergewöhnlichkeit, Besonderheit, Unverwechselbarkeit ins Auge. Künstler scheinen »das Unbekannte [zu] suchen, um das Eigene zu finden« (S. 88). Sie gehen mit einer besonderen Aufmerksamkeit durch die Welt, mit einer »inneren Offenheit, Empfänglichkeit und Wachheit ohne Selektion der Sinneseindrücke aufgrund einer bestimmten Absicht« (S. 115). Sie lassen sich beeindrucken, ohne zu wissen, was kommt, insofern könnte man mit Kant in dieser Hinsicht durchaus von einem »reinen uninteressierten Wohlgefallen« sprechen (vgl. Kant, 1974b, S. 117). © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Der künstlerische Prozess141

Der Modus künstlerischen Handelns ist experimentell, grenzüberschreitend, innovativ. Künstler sind ständig auf der Suche nach Neuem, Unvorhergesehenem, Unerwartetem, Überraschendem, Fremdem; sie sprengen Konventionen, überwinden Vergangenes, nutzen Paradoxien. Dies könnte man als die allgemeine Haltung künstlerischen Handelns beschreiben, die insofern aber auch für jegliches Handeln gelten kann. Mit dieser Haltung begegnen Künstler der Welt, erkunden sie mit ihrer gesteigerten Wahrnehmungsfähigkeit und ihren künstlerischen Mitteln. Dabei geht es um eine umfassende sinnliche Wahrnehmung in einem experimentellen Erfahrungsprozess von Welt. Das Neue, um das es in der Kunst geht, unterteilt Lehnerer (vgl. 1994, S. 23) in dreifacher Hinsicht. Das ist zunächst das, was nicht grundsätzlich neu ist, was aber in der konkreten Situation zu diesem Zeitpunkt neu ist – beispielsweise der neue Abzug eines Fotos. Die zweite Form der Neuheit ist die der Originalität. Hiermit ist etwas gemeint, das zwar nach bekannten Methoden geschaffen wurde, aber in der vorliegenden Form so bisher noch nicht existiert hat. Schließlich gibt es das radikal Neue, das sowohl methodisch als auch formal und inhaltlich neu ist. Diese Form der Innovation ist gewissermaßen potenziert. Dewey geht davon aus, dass in jeder normalen Erfahrung künstlerische und ästhetische Werte mit enthalten sind, es komme daher auf eine Wiederherstellung der Kontinuität zwischen den ästhetischen und den gewöhnlichen Lebensprozessen an (vgl. 1988, S. 18 u. 20). Jede Kunst habe – nicht nur in ihrem historischen Ursprung – einen handwerklichen Aspekt, sie sei zugleich eine bestimmte Art der hochqualitativen Tätigkeit wie das Produkt dieser Tätigkeit. »Kunst ist eine Qualität des Handelns und das Resultat einer Handlung« (S. 249). Nach Dewey lässt sich eine ästhetische Erfahrung nicht scharf von einer intellektuellen trennen, da auch die Denkerfahrung, um in sich vollständig zu sein, den Stempel der Ästhetik tragen muss. »Daher hat eine Denkerfahrung ihren eigenen ästhetischen Charakter« (S. 50), den der Künstler gewissermaßen in ein Bild »rückübersetzt« hat. Die künstlerische Tätigkeit lässt sich deshalb auch als eine Form der ästhetischen Forschung beschreiben, als eine erkundende Welt- und Selbstaneignung, die zwar nicht in Theorie, aber in auslegungsrelevante Zeichensysteme überführt wird (vgl. Brenne, 2008, S. 12). Kunst ist eine Weise der forschenden Reflexion, der paradoxen Rückspiegelung und Brechung (vgl. Mersch, 2007, S. 101). Insofern sind auch bei Dewey Wissenschaft und Kunst nicht grundsätzlich verschieden. Künstler wie Forscher experimentieren mit ihren Gegenständen und werden im Prozess ihrer Arbeit von der Einsicht in den Zusammenhang zwischen dem, was sie bereits getan haben, und dem, was als Nächstes zu tun ist, gelenkt. © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

142  Die ästhetische Organisation als soziale Plastik »Beide, Künste wie Wissenschaften, konvergieren in ›reflexiven Forschungsprogrammen‹, die im einzelnen freilich ganz unterschiedliche Wege gehen« (Mersch u. Ott, 2007, S. 29). »Künstler bringen in ihre Arbeit – ganz gleich, ob es sich um eigene Vorhaben, Anregungen aus dem Material oder Aufträge handelt – immer ein persönliches Interesse, ihre Visionen, eigene Motive, eigene Ideen ein« (Brater et al., 2011, S. 120). Die ästhetische Welterkundung und die eigenen – vielleicht sogar unbewussten – Motive verbinden sich im Ausdruck des gestalteten Werks. Die Produktion des Kunstwerks ist eine »Neuschaffung des Erfahrungsmaterials im Ausdrucksakt«, und die Rezeption des Kunstwerks vermittelt denen, »die es beeindruckt, etwas über das Wesen ihrer eigenen Erfahrung der Welt« (Dewey, 1988, S. 97 u. 99). »Der Begriff des ›Gestaltens‹ (im Unterschied etwa zum Bearbeiten oder Produzieren) ist damit ein Schlüsselbegriff für den künstlerischen Prozess, in dem durch gestalterischen Umgang mit Material Ausdruck hervorgebracht wird« (Brater et al., 2011, S. 101).

Das Material ist dabei aber nicht bloßes Mittel der Gestaltung, sondern in gewisser Weise Dialogpartner im Ringen um Ausdruck, es antwortet auf den Gestaltungsimpuls, eröffnet Möglichkeiten und verschließt andere. Es entfaltet seine Eigenlogik. Darum meinte Michelangelo, die Skulptur sei bereits im Marmorblock vorhanden, es komme nur darauf an, sie freizulegen. Ein anderer Unterschied zur zweckrationalen Herstellung oder Produktion ist die Tatsache, dass am Anfang des Prozesses kein klares Ziel und kein detaillierter Plan stehen. Künstler haben am Anfang keine genaue Vorstellung vom Ergebnis ihrer Arbeit, sie lassen sich auf ziel-, weg- und ergebnisoffene Prozesse ein. Zu Beginn haben sie eine vage oder auch nur intuitive Vorstellung, die sich im Prozess im Dialog mit dem Material weiter entfaltet. Brater et al. nennen diesen allgemeinen Impuls »Wirkidee« (2011, S. 122). Insofern ist der künstlerische ebenso wie der wissenschaftliche Prozess ein Abenteuer, und von einem Beratungsprozess kann man dies mit Fug und Recht ebenfalls behaupten. Das Material bietet einfach eine unendliche Menge von – sogar zweckentfremdeten – Möglichkeiten der Gestaltung und des Ausdrucks. Eine zu genaue Vorstellung würde geradezu das verhindern, worauf es im künstlerischen Prozess vor allem ankommt: die Herstellung von etwas Neuem. Das, was man im Vorhinein bereits kennt, ist immer schon das, was es schon gibt. Insofern ist die Offenheit eine Grundvoraussetzung dafür, sich vom Ergebnis selbst überraschen zu lassen. Künstlerisches Handeln ist ein Handeln im unsicheren Raum, ein Spiel mit der Kontingenz. Vor allem der Anfang ist ein Problem. Der © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Der künstlerische Prozess143

Künstler steht einem »unmarked space« (Spencer-Brown, 2004) gegenüber, die Welt ist zunächst noch ohne Unterscheidung, das Blatt ist weiß, der Stein ist unbehauen, die Bühne ist leer. Der erste Unterschied, der in diese Welt gelegt wird, ist daher kontingent, alles ist möglich. Jede Entscheidung für einen Schnitt macht einen Unterschied zu dem, was vorher noch möglich war, eröffnet aber zugleich vielfältige Varianten, was weiterhin immer noch oder vielleicht sogar gerade deshalb jetzt möglich ist. Jeder Schritt im künstlerischen Prozess reduziert Komplexität und schafft die Bedingungen für neue Komplexität. »Es handelt sich um ein investigatives Vorgehen, bei dem man sich nicht ausdenkt, wie das Material sein oder reagieren könnte, sondern bei dem man es dadurch erforscht und kennenlernt, dass man praktisch-explorativ damit umgeht« (Brater et al., 2011, S. 138). Am Anfang ist die Tat! Mit der Zeit entstehen Formen und Ausdrücke, die so nicht geplant waren, die aber neue Anschlussentscheidungen und weitere Unterscheidungen ermöglichen. Das Neue, die Form kommt dem Künstler gewissermaßen aus dem Material entgegen »als Antwort auf seine spielerischen ›tätigen Fragen‹« (S. 169). Irrwege und Umwege sind gewollt und eine unschätzbare Quelle von Erkenntnis. Neues entsteht oft dort, wo nicht alles glatt läuft, wo der Zufall seine Hand im Spiel hat oder sogar, wo vermeintliche Fehler passieren. »Der fruchtbare Moment im Arbeitsprozess besteht oft gerade dort, wo man ihn nicht vermutet und auch nicht gesucht hat. Ein Zu-Fall, der natürlich nicht von ungefähr kommt und nicht voraussetzungslos produktiv wird. Die Textur des Stoffes, aus dem die Werke sind, bekommt auf diese Weise ihre eindrücklichsten Muster, aber nur, wenn die Hauptfäden bereits gespannt und auf irgendeine Weise befestigt sind. Dann fallen die anderen Gedanken, Bilder, Begriffe dort hinein und bleiben hängen« (Kämpf-Jansen, 2002, S. 128).

Für ein befriedigendes Ende, für ein gelungenes Werk gibt es keine Versicherung. Die Bereitschaft zum Risiko ist Handlungsbedingung. Deshalb ist auch die Krise im künstlerischen Gestaltungsprozess keine zu vermeidende Panne und ein Problem nur insofern, als im griechischen Ursprungssinn próbl¯ema das Vorgelegte, die gestellte Aufgabe bedeutet. »Im Grunde handelt es sich bei der künstlerischen Krise um eine Kontingenzkrise. Es scheint völlig beliebig zu sein, wo man weitermacht, das heißt aber auch: gleichgültig, folgenlos« (Brater et al., 2011, S. 172). Andererseits ist die krísis (griechisch) der Moment der entscheidenden Wende und insofern bereits der Beginn der Lösung des Problems. Krisensituationen sind die Chancen, durch die der Prozess noch einmal eine ganz neue Wendung bekommen kann, so dass wirklich Unvorhergesehenes dabei herauskommt. »Wo aber Gefahr ist, wächst das Rettende © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

144  Die ästhetische Organisation als soziale Plastik auch« (Hölderlin, 1986, S. 54). Die Voraussetzung dafür ist ein Loslassen der eigenen Fixierungen. Manchmal klären sich sogar erst in der und durch die Krise die eigenen Motive und Gestaltungsideen. Die Krise ist auf jeden Fall ein Durchbruch zu neuen Erkenntnissen – über die Welt und über sich selbst sowie darüber, wo das Werk hin will. Manche Künstler versuchen, der überbordenden Komplexität bzw. der Kontingenz der Möglichkeiten durch operative Regeln Herr zu werden. »Operative Regeln sind Regeln für das Vorgehen, also für das Wie der weiteren Arbeit, nicht für den Inhalt bzw. für das Ergebnis« (Brater et al., 2011, S. 142). Manche Künstler beschränken sich auf wenige Farben, im Extremfall auf nur eine. Andere legen sich auf bestimmte Formate fest. Wieder andere beschränken sich als Motiv für ihre Fotografie auf sich selbst. Aber auch diese Lösungen sind nur Scheinlösungen, wie die unendlichen Möglichkeiten, mit Blau zu arbeiten, von Yves Klein oder die Fotos von Cindy Sherman zeigen. Die Komplexität wandert dann in subtilere Unterscheidungen. In jedem Fall ist der künstlerische Prozess ein Dialog mit dem Material. Künstler zwingen dem Material nicht herrschaftlich ihre Form auf, sondern lassen sich durch das Material leiten. Jeder Eingriff stößt auf Widerstand. Die Interaktion zwischen dem Künstler und dem Material ist die Quelle aller Erfahrung und in dem Widerstand, auf den er trifft, entwickelt er das Werk und zugleich sich selbst. »Die unerwartete Wendung, irgend etwas, das der Künstler selbst nicht voraussieht, ist die Bedingung für die achtbare Qualität eines Kunstwerks; sie bewahrt davor, mechanisch zu werden. Was ansonsten die Frucht der Berechnung wäre, erhält durch sie die Spontaneität des Unvorherbedachten« (Dewey, 1988, S. 161 f.).

Im Wechsel zwischen Wahrnehmen und Handeln greifen die Künstler in das Material ein und verändern es. Die Widerstände wirken dabei spannungsreich und entfalten die künstlerische Energie in Richtung einer geordneten Form. Wache Aufmerksamkeit, bewusste Wahrnehmung, ein Spüren mit allen Sinnen sind dafür die Voraussetzung. Hier zeigt sich wieder, dass der Begriff Ästhetik vom griechischen aisthesis kommt, was so viel wie »den Sinnen zugehörig«, Wahrnehmen heißt. Deshalb wurde noch bis zur Mitte des 18. Jahrhunderts – zum Beispiel von Baumgarten (vgl. 1983, S. 143 f.) – die Ästhetik als sinnliche Erkenntnis der Logik als rationale Erkenntnis gleichberechtigt zur Seite gestellt. Die Beobachtung, die dabei vom Künstler vollzogen wird, bezieht sich zugleich auf das Material wie auch auf die Interaktion von ihm selbst mit dem Material und kann mit Luhmann als eine Beobachtung zweiter Ordnung charakterisiert werden. © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Der künstlerische Prozess145 »Alles Beobachten ist das Einsetzen einer Unterscheidung in einen unmarkiert bleibenden Raum, aus dem heraus der Beobachter das Unterscheiden vollzieht. Der Beobachter muß also eine Unterscheidung verwenden, um diesen Unterschied zwischen dem unmarkierten Raum und zwischen sich selbst und dem, was er bezeichnet, zu erzeugen« (Luhmann, 1995d, S. 92).

Das Kunstwerk ist dann das Ergebnis einer Beobachtung zweiter Ordnung und kann als solches wiederum von einem Beobachter beobachtet werden. »Wer Formen beobachtet, beobachtet mithin Beobachter, und dies in dem strengen Sinne, daß er sich nicht für ihre Materialität, ihre Motive, ihre Erwartungen oder ihre Äußerungen interessiert, sondern streng und ausschließlich für ihren Unterscheidungsgebrauch« (Luhmann, 1995d, S. 111).

Im Kapitel (siehe 6.8) über das Beratungsverständnis habe ich die Fähigkeit zur Selbstüberraschung als eine wichtige Kompetenz gekennzeichnet. Auch in dieser Hinsicht kann man für Beratung viel von der Kunst lernen. Üblicherweise nehmen wir die Welt mit unseren durch Erfahrung herausgebildeten Schemata wahr, wir scannen die Welt auf Bekanntes. Unbekanntes nehmen wir in der Regel nur wahr, wenn es sich – und sei es modifizierend – mit unseren Schemata als kompatibel erweist. Künstler versuchen nun, vor allem das bisher nie Gesehene, nie Gehörte etc., das heißt das Neue, wahrzunehmen. »Auf der Suche nach Neuem machen die Künstler daher ihren Blick ›naiv‹« (Brater et al., 2011, S. 156). Sie versuchen, die Welt und die Dinge so zu betrachten, als sähen sie sie zum ersten Mal. Peter Handke sagt von sich, er gehe immer den gleichen Weg auf seinem Spaziergang und bemühe sich, ihn jedes Mal anders zu sehen. Das heißt, Künstler suchen nicht nur nach Neuem, sondern ihr Blick verfremdet auch das Bekannte. Ästhetische Wahrnehmung ist kein Abbilden, sondern es geht darum, wie die Qualität der Welt am eigenen Leibe gespürt wird. Deshalb hat Böhme die »Aisthetik« als allgemeine Wahrnehmungslehre konzipiert (2001, S. 118). Was ist das Ende des künstlerischen Prozesses? Wann ist das Werk fertig? Hierauf kann kein Künstler wirklich eine Antwort geben. Gerhard Richter sagt, er fühle, jetzt ist es gut. Dennoch müssten die Werke noch eine zeitlang »abhängen« – gewissermaßen wie Schinken –, und wenn er sie dann nach Tagen oder Wochen immer noch gut finde, seien sie fertig. Es kommt aber auch vor, dass er die Bilder dann wieder übermalt. In der modernen Kunst gibt es keine überzeugende Alternative zu der traditionellen Beurteilung nach den Kriterien schön und hässlich. Letztlich reduziert sich die Grundunterscheidung der Kunst auf die Codierung stimmig/unstimmig – allerdings »unter der Zusatzbedingung hoher Komplexität, also selbsterzeugter Schwierigkeiten«, wie Luh© 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

146  Die ästhetische Organisation als soziale Plastik mann (1995d, S. 317) ergänzt. Stimmigkeit lässt sich wahrnehmen, aber nicht messen, sie bleibt insofern der subjektiven Beurteilung zunächst der Künstler und später der Betrachter überlassen. Schlussendlich ist das Ende ebenso kontingent wie der Anfang – wenn es vorbei ist, ist es vorbei!

8.4 Beratung als Kunstprojekt Etwas ausführlicher habe ich den künstlerischen Prozess beschrieben. Dies geschah deshalb, weil Beratung – sowohl auf Seiten der Beratenden wie auch auf Seiten der Beratenen – viel durch die Kunst und durch Kunsterfahrung lernen kann. Künstlerisch Handeln ist gleichbedeutend damit, ausgetretene Wege zu verlassen, Kontingenzen positiv zu erleben und zu nutzen, um letztlich etwas Neues entstehen zu lassen. Alles dies ist für Beratung existenziell. Auf der Prozessebene können wir Erfahrungen der Kunst in jegliches Handeln übertragen, wenn es darum gehen soll, innovativ zu sein. Für Organisationsentwicklungen braucht es vor allem Kompetenzen des Wandels und die Fähigkeit, kontingente und damit nichtsteuerbare Umweltherausforderungen in responsefähige Organisationsstrukturen zu übersetzen. Hier ist insbesondere die moderne Kunst als Differenzerfahrung Modell eines entwickelten ästhetischen Denkens und Handelns, das auch auf andere gesellschaftliche Praxen übertragen werden kann (vgl. Welsch, 1996, S. 58 ff.; Maset, 1995, S. 230 ff.). In unserer spätmodernen Gesellschaft wächst generell die Bedeutung nicht normierter, schöpferischer Leistungen und auch die Zukunftsfähigkeit der gesellschaftlichen Organisationen hängt maßgeblich von ihrer Wahrnehmungs- und Veränderungsfähigkeit ab. Die Beschäftigten der Organisationen brauchen heute in ungleich höherem Maße kreative Fähigkeiten, die Manager visionäre Gestaltungskompetenzen und die Organisationen selbst Wandlungspotenzial. Während man früher glaubte, allein durch eine optimale Anpassung an die Umweltbedingungen seine Zukunft sichern zu können, so ist dies heute bereits nicht mehr ausreichend. Dafür ändern sich die Umweltbedingungen zu rasant. Heute kommt es zusätzlich darauf an, sich eine gewisse Einmaligkeitsstellung – künstlerisch würde man von Originalität sprechen – im Markt zu sichern, durch eine systematische Trendanalyse zukünftige Entwicklungen möglichst vorwegzunehmen und Märkte damit zu gestalten. Schon seit Jahren ist eine gesellschaftspolitische Entwicklung zu beobachten, in der Umstrukturierung nicht in einer Kontinuität einer intern vorbereiteten und selbst vorangetriebenen Entwicklung verläuft, sondern als eine © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

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radikale Neustrukturierung, teilweise verbunden mit destruktiver Zerschlagung oder Abwicklung der vorhandenen Strukturen (vgl. Schäffter, 2001, S. 113). Keine Organisation kann daher noch blind davon ausgehen, dass ihr Bestand garantiert ist. An der Organisationsfrage – und nicht mehr an Zielen und Inhalten der jeweiligen Angebotspalette – werden zukünftig Bestandserhalt und Zukunftsfähigkeit entschieden. Die Frage, die sich für Beratung stellt, ist daher: Wie lassen sich bisher ungenutzte kreative Potenziale von Organisationen und Individuen freisetzen und in systematisches Gestalten überführen? Nun ist die Nutzung von Kunst in der Organisationsberatung beileibe nicht neu. Blanke (2002) hat beispielsweise aufgezeigt, wie dadurch neue Potenziale in der Unternehmens- und Personalentwicklung erschlossen werden können, und auch Brater et al. (2011) zeigen vielfältige Möglichkeiten, mit künstlerischen Methoden in Unternehmen zu arbeiten. Unser Beratungsunternehmen ArtSet arbeitet ebenfalls bereits seit den 1990er Jahren mit Kunstprojekten in der Beratung (z. B. Brée, 1999a, 2000; Brée u. Zech, 2001). Das sollen einige Beispiele aufzeigen. Fallbeispiel 1: Sinnlich-ästhetische Schulentwicklung Eine Schule will einen Entwicklungsprozess beginnen und entscheidet sich dafür, die Diagnose der bestehenden Ausgangssituation mit künstlerischen Mitteln vorzunehmen. Es handelt sich im ersten Beispiel also um einen ästhetischen (Er‑)Forschungsprozess arbeitsweltlicher Bedingungen. Die Steuerungsgruppe der geplanten Organisationsentwicklung macht sich mithilfe der Beratung an die Arbeit.   Dem eigentlichen Kunstprojekt ist eine Erkundungsphase vorgeschaltet. Die Beteiligten erhalten jeweils einzeln den Auftrag, in den Tagen vor dem festgesetzten Wochenendworkshop ein Sinnesprotokoll schulischer Realität anzufertigen. Sie sollen sortiert nach den fünf Sinnesorganen alles aufmerksam registrieren, was sie in ihrer Schule sehen, hören, riechen, schmecken und tasten können. So in ihrer Wahrnehmung fokussiert, erleben die Beteiligten für eine gewisse Zeit ihre Schule bewusst und systematisch, nicht bewertend kognitiv, sondern sinnlich wahrnehmend ästhetisch. Ihre Eindrücke halten sie schriftlich in einem Protokoll fest.   Kurz vor dem Workshop werden aus dem Werk- und dem Kunstraum alle möglichen Werkzeuge, Schrauben, Nägel, Farben, Pinsel usw. sowie aus einem Abbruchhaus größere Mengen von Latten, Platten, Türen, Hölzer usw. im Foyer der Schule zusammengetragen.   Der eigentliche Workshop beginnt am Freitagnachmittag nach dem Ende der Schulzeit mit einer Beschreibung und Reflexion dessen, was die Teilnehmenden in den Tagen zuvor in und an ihrer Schule wahrgenommen haben. Dabei wird strikt darauf geachtet, dass die unterschiedlichen Eindrücke genau beschrieben und nicht interpretiert und bewertet werden.

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148  Die ästhetische Organisation als soziale Plastik   Noch am selben Tag beginnt die Produktionsphase, die sich bis zum Ende des zweiten Tages hinzieht. Die Aufgabe besteht für die Teilnehmenden darin, ihre Schule basierend auf ihren nun gemeinsam ausgetauschten Erfahrungen als Installation zu bauen. Aus den Türen entsteht ein begehbares Gebäude mit innen angebrachten olfaktorischen und akustischen Präsentationen. Ein Teilnehmer hatte in der Protokollphase schulische Geräusche auf Kassette aufgezeichnet, die jetzt als Endlosschleife ablaufen. Gerüche, zum Beispiel Putzmittel, Zigarettenkippen oder Desinfektionsmittel aus den Toiletten, werden in Gläsern aus dem Chemieraum als Riechproben auf einem Regal zur Verfügung gestellt. Die Außenwände der gebauten Schule werden mit Bildern versehen, beispielsweise wird die Erlass- und Papierflut schulischer Verwaltung als Paragrafen-Wasserkopf dargestellt. Ein zerschlagener und in den Scherben aufgeklebter Spiegel, der nur ein zersplittertes Bild des Betrachters zurückwarf, symbolisiert die in vielfache und kleinteilig fraktionierte Tätigkeiten aufgespaltene Lehrerpersönlichkeit. Durch einen Eingriff von außen nach innen in einen nicht einsehbaren Raum werden Tasterfahrungen an unterschiedlichen schulischen Gegenständen ermöglicht, die nicht immer angenehm sind, zum Beispiel nasser Schwamm, Kreide. Die Eingangstür in die ästhetisch rekonstruierte Schule wird mit dem Bild eines Irrgartens versehen. Ein Spielzeugbagger – wo immer er plötzlich herkommt – weist auf den seit langem unabgeschlossenen Umbau am Schulgebäude und die dadurch verursachten Belästigungen hin. Soweit nur einige der vielen ästhetischen Präsentationen der alltäglichen Schulwirklichkeit.   In der Bau- und Gestaltungsphase wird kaum gesprochen. Die Kommunikation beschränkt sich weitgehend auf Koordinationen im Produktionsprozess. Der dritte Tag ist dann der Interpretation, der Bewertung und den daraus zu ziehenden Schlussfolgerungen vorbehalten. Hier werden die Kritikfelder und die Veränderungswünsche zusammengetragen. Auffällig ist, dass Seiten schulischer Realität zur Sprache kommen, die sich als untergründige sinnliche Dauerbelastungen der Lehrerarbeit auswirken, die aber als vermeintliche Normalbedingungen bisher als selbstverständlich hingenommen wurden. Schulentwicklung bezieht sich in der Regel auf faktisch strukturelle und unterrichtsdidaktische Seiten des Lehrerberufs. Die Teilnehmenden nehmen sich nach dieser ästhetischen Diagnosepraxis jetzt allerdings vor, den in der Regel in Schulentwicklungsprozessen abgeschatteten Seiten sinnlich-emotionaler Schulrealität angemessene Aufmerksamkeit zukommen zu lassen.   Das Projekt hat zudem noch eine über den Workshop selbst hinausgehende Nachwirkung, denn die Installation wird nicht wieder abgebaut. Als die am Workshop nicht beteiligten Lehrer/-innen und die Schüler/-innen am Montagmorgen zur Schule kommen, steht die Installation noch als »Hindernis« und »Mahnmal« im Foyer. Sie löst durch ihre reine Präsenz – zum Teil heftige – Diskussionen aus. Schülerinnen und Schüler fragen, wer das Kunstwerk gemacht hat und was es bedeuten soll. Kolleginnen und Kollegen kommen über die Bedingungen in ihrer schulischen Arbeit ins Gespräch. Das wirkt sich energetisierend und motivierend auf die weitere Schulentwicklung aus.

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Der Sinn des beschriebenen Projektes bestand darin, sich in einen ästhetischen Zustand zu versetzen, in dem mit gesteigerter und kognitiv nicht kontrollierter Aufmerksamkeit die eigene organisationale Realität unvoreingenommen wahrgenommen werden kann. Die gestaltende Präsentation der Beobachtungen ließ zudem genügend Raum und Freiheit für kreative, nicht geplante und auch im Detail nicht planbare Darstellungen der sinnlichen Erfahrungen. Die Ausschaltung oder zumindest die Begrenzung des zweckrationalen Alltagsbewusstseins öffnete den Zugang zu üblicherweise verborgenen Seiten der Realität. Auf diese Weise wurde der Blick auf Bedingungen von Schule gelenkt, die nur allzu oft und zum Nachteil der Beteiligten unbeachtet bleiben. »So eine künstlerische Erfahrung erschöpft sich nicht in dem Moment ihres Vollzuges. Oft ist sie für den Teilnehmenden eine Art Initialzündung, ein Aufwacherlebnis, das nachwirkt und auch nach langer Zeit noch erstaunliche Reaktionen nach sich ziehen kann« (Blanke, 2002, S. 36). Fallbeispiel 2: Neustart eines Unternehmens Ein mittelständisches Unternehmen bekommt einen neuen Geschäftsführer. Dieser möchte den Aufbruch in die Zukunft des Unternehmens mit einem spektakulären Event begehen, das einen erinnerungswürdigen Einschnitt in der Unternehmensgeschichte markiert und einen Neuanfang ermöglicht. Zusammen mit ArtSet wird ein zweitägiger Beratungsworkshop als Großgruppenveranstaltung für die gesamte Belegschaft konzipiert. Das Besondere: Es handelt sich um ein gigantisches Kunstprojekt mit 220 teilnehmenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern: Handwerker, Weiterbildner, Küchenpersonal, Führungskräfte – alle machen mit!   Die Gesamtgruppe wird gut gemischt in drei Teilgruppen aufgeteilt. Jede der drei Gruppen bekommt die Aufgabe, mit vorbereiteten Materialien (Holzlatten, Stoffen, Plastikplanen, Farben, Seilen usw. in großen Mengen) einen von drei zusammenhängenden Räumen so umzubauen, dass vom ursprünglichen Raum nichts mehr zu sehen ist. Und es sind sehr große Räume zwischen 100 und 200 m2! Es ist ein Vergangenheitsraum, ein Gegenwartsraum und ein Zukunftsraum zu gestalten – mehr Anweisungen gibt es zunächst nicht.   Die Teilnehmenden zögern nicht lange. Sie planen, sägen, hämmern, gestalten; Arbeitsmaterialien werden getauscht, Werkzeuge werden ausgeliehen; es entsteht ein intensiver Kommunikations- und Kooperationsprozess quer über die Hierarchieebenen und die Berufsgruppen hinweg. Zum Nachmittag des ersten Tages platzieren die Berater den nächsten Impuls: Die Vergangenheitsgruppe soll ein großes Buch (circa 100 x 60 cm) gestalten und mit den Geschichten des Unternehmens füllen, die endgültig begraben werden sollen. Die Gegenwartsgruppe soll eine Prämierungsfeier organisieren, bei der aktuelle Projekte oder Unternehmensaktivitäten gewürdigt werden. Die Zukunftsgruppe soll sich überlegen, wie sie die Entwicklungswünsche

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150  Die ästhetische Organisation als soziale Plastik der Mitarbeitenden für die anschließende Organisationsentwicklungsphase kreativ erheben kann.   Mittags am zweiten Tag sind alle Aufgaben erledigt. In Form einer Prozession wird die Besichtigung der drei Räume vorgenommen.   Der Vergangenheitsraum ist ein aus schwarzer Plastikfolie gebautes Labyrinth dunkler Gänge und Grotten, in die von einer Seite durch transparentes Papier schwaches Licht fällt. In den Gängen gibt es kleine Krypten, in denen Symbole der Vergangenheit aufgestellt sind. Das Buch der abgeschlossenen Geschichten wird auf dem Gelände des Unternehmens einer Feuerbestattung übergeben – bei sakraler Musik einer Posaune.   Durch eine Tür kommt man in den Gegenwartsraum. Zunächst wird der Übergang durch einen verlängerten Tunnel weitergeführt. Dann aber öffnet sich der Tunnel zum Licht. Eine große Mauer teilt den hellen Raum in zwei Teile. Die eine Seite der Trennwand dient als Klagemauer, die andere Seite als Lobemauer. Beide Seiten können beschriftet werden und sind bereits mit entsprechenden Kommentaren versehen, die kritisch oder anerkennend unterschiedliche Unternehmensaktivitäten betreffen.   In einem weiteren Teil des Raumes ist eine erhöhte Bühne mit Scheinwerferbeleuchtung errichtet. Es wird eine Oskarverleihung inszeniert. Der Oskar geht unter großem Applaus an die Kantine des Unternehmens für das abwechslungsreiche und hochwertige Essen.   Der Zukunftsraum ist ein gigantisches Zirkuszelt aus bunten Planen, die von der Decke herunterhängen. In der Mitte des Raumes ist anstelle einer Manege ein Wunschbrunnen errichtet. Als die Besichtigungsprozession den Brunnen erreicht, haben alle Teilnehmenden die Möglichkeit, ihre Wünsche für das Unternehmen auf Moderationskarten zu schreiben und in den Wunschbrunnen zu werfen.   Diese Kunstaktion findet eine begeisterte Resonanz bei den Beschäftigten. Die Wünsche und Anregungen der Mitarbeitenden werden später ausgewertet und in der folgenden Organisationsentwicklung wieder aufgegriffen.

In diesem Projekt ging es darum, Vergangenheit zu bewältigen, Gegenwärtiges zu würdigen und die Zukunft des Unternehmens zu planen. Denn es ist nicht nur die erwartete und gewünschte Zukunft, die die Entwicklung einer Organisation bestimmt, vor allem sind die Erfahrungen prägend, die in der Vergangenheit gesammelt wurden, insbesondere dann, wenn diese bereits in die Latenz abgesunken sind (vgl. Tacke, 2001, S. 34). Die sinnlich-ästhetische Erinnerungsarbeit zur Geschichte und die spielerische Würdigung der Gegenwart versetzten die Beteiligten in die Lage, Altes zu verarbeiten und Neues zu denken. Lust auf die gemeinsame Gestaltung der Zukunft wurde freigesetzt. Die gemeinsame künstlerische Produktion war ein Großgruppenprozess, der neben dem Spaß an der Sache kollektive Kooperationserfahrungen ermöglichte von Personen und Personengruppen, die im betrieblichen Alltag kaum mit© 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

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einander zu tun haben. Das Kunstprojekt stärkte kreative Gestaltungsfähigkeiten, soziale Kompetenz, Identifikation mit dem Unternehmen und eine gemeinsame Identität. »Kunst bzw. künstlerische Übungen sind ein vorzüglicher Spiegel, um Unausgesprochenes erfahrbar und Ungeahntes vorstellbar zu machen. […] Kunst ist keine Simulation, kein ›Als ob‹, sie geschieht in Echtzeit. Das aktive Wahrnehmen, die Aufmerksamkeit und Konzentration sind real und authentisch. Als Parallelprozess kann sie Spiegel und Modell für unsere Alltagsanforderungen sein« (Blanke, 2002, S. 82). Fallbeispiel 3: Zukunftsfähigkeit einer Aus- und Weiterbildungsorganisation Eine Aus- und Weiterbildungsorganisation für sozialpädagogische und pflegerische Berufe ist in eine tiefe Krise geraten, weil sich bisher als sicher geglaubte institutionelle und gesellschaftliche Rahmenbedingungen abrupt geändert haben. Die Organisation reagiert darauf aber nicht mit innovativer Gestaltung, sondern mit Schock und Lähmung. In dieser Situation entschließt sich der Geschäftsführer, mit ArtSet einen Workshop als »künstlerisch-ästhetische Werkstatt« (Brée, 1999b) durchzuführen. Das situationale Setting der Beratung besteht aus zwei Räumen: dem System-Umwelt-Atelier und der Theoriewerkstatt.  Phase 1: Nach einem Warming-up mit verschiedenen ästhetischen Materialien fertigen die Teilnehmenden Serien von 10 bis 15 kleinen Skizzen an. Die kleinformatigen Bildfragmente (3 x 4 cm) aus der Umwelt des Raumes oder der Umgebung erschließen sich die Teilnehmenden, indem sie durch die gleichformatige Öffnung einer Pappe schauen. Die Wahrnehmung, das Zeichnen sowie die Werkzeuge sind beschränkt und gleichzeitig erweitert. Durch die Konzentration auf einen visuellen Ausschnitt entstehen neue, teilweise abstrakte Bilder. Anschließend werden die Skizzen auf Pappsegmente (12 x 14 cm) übertragen und zu einem gemeinsamen Bild in der Mitte des Raumes auf dem Boden ausgelegt. Im Verlauf der Bildgestaltung müssen die Teilnehmenden Gruppen bilden, die dann im weiteren Verlauf des Seminars zusammen arbeiten. Diese Gruppenbildung geschieht ohne zu sprechen, während das Bild komponiert wird. Es entsteht ein puzzleartiges Bild mit Piktogrammen, ein mehrere Quadratmeter großes Mosaik auf dem Fußboden des Seminarraumes, das später als Symbol der gesellschaftlichen Umwelt benutzt wird.   Nach dieser Übung treffen sich die Teilnehmenden in der Theoriewerkstatt und diskutieren anhand eines Thesenpapiers über aktuelle politische, wirtschaftliche, technologische und soziokulturelle Veränderungen der Gesellschaft sowie über die Veränderungen von Lernbedürfnissen und Wettbewerbsstrukturen in der Bildungslandschaft. Analog zum ästhetischen Prozess werden an dieser Stelle die Wahrnehmungen über veränderte Umwelten der Weiterbildungsorganisationen aus der Perspektive der Teilnehmenden thematisch fokussiert zusammengetragen und analysiert. In der Diskussion stellt

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152  Die ästhetische Organisation als soziale Plastik sich nun auch die Frage, welche Veränderungen wahrgenommen werden und was ausgeblendet wird. In der Arbeit entsteht so ein kognitives Archiv, ein Mosaik von Umweltwahrnehmungen aus der Perspektive der Weiterbildungsorganisation. Diese Arbeit ist manchmal schwierig, die Fantasie ist begrenzt wie die Sicht durch die kleine Öffnung der Pappe im vorherigen Experiment. Wir tragen zusammen, was die Teilnehmenden sehen. Sie sehen auch hier oft nur, was sie sehen wollen, aber gemeinsam entsteht dann doch ein buntes, differenziertes Bild der gesellschaftlichen Umwelt – eine Landkarte der Veränderungen.   Phase 2: Nach den subjektiven Perspektiven, die zu kollektiven Bildern wurden, werden im nächsten Schritt ästhetisch-künstlerische Prozesse unter organisationalen Gesichtspunkten initiiert. Die Teilnehmenden wechseln wieder in das System-Umwelt-Atelier und erhalten die Aufgabe, in mehreren Gruppen ästhetische Systeme als Response auf das in der Mitte des Raumes ausgelegte Umweltbild zu konstruieren. Das Umweltbild ist jetzt durch einen Streifen Klebeband von dem Raumteil abgegrenzt, in dem im Weiteren die ästhetischen Systeme gestaltet werden. Dazu wird den Teilnehmenden eine größere Menge wenig vorstrukturierter und sehr unterschiedlicher Materialien angeboten wie Plattenspieler, Ventilatoren, Overheadprojektoren, Diaprojektoren, Halogenspots, Pappkartons, Farbstifte, Messer, Schnur, Tesakrepp, Plastikfolien, Klebepistolen usw., die nach drei Gesichtspunkten geordnet sind: Pappe, Bewegung, Licht. Die Teilnehmenden werden angehalten, ihr gesamtes Material zu verwenden. Es wird nicht näher festgelegt, wie oder was sie gestalten können: »Gestalten Sie jeweils ein ästhetisches Papp-, Bewegungs- oder Lichtsystem. Reagieren Sie dabei ästhetisch auf das Umweltbild aus Ihren bemalten Pappkacheln. Beziehen Sie sich in der Gestaltung Ihres Systems auf diese Umwelt. Ihr Response sollte für andere erkennbar sein«, lautet die Anweisung der Berater. Das Umweltbild darf nicht mehr von den Teilnehmenden verändert, die von der Seminarleitung durch Klebeband markierte Grenze darf nicht überschritten werden. Die Umwelt ist für die Teilnehmenden nicht mehr direkt erreichbar, was zukünftig hier geschehen wird, ist für sie nun kontingent.   Die Teilnehmenden gestalten mit ihren jeweiligen Materialien Skulpturen bzw. Installationen. Sie sind verunsichert. Wie könnte ihr Response auf die Umwelt aussehen? Soll er eine Kopie der Umwelt sein? Wie kann ein Overheadprojektor braun gestreifte Bildsegmente ausdrücken? Wie kann sich ein Pappkarton bewegen? In welchem Maße müssen Elemente, Symbole oder Farben des Umweltbildes berücksichtigt werden, oder kann das ästhetische System völlig frei gestaltet werden? Darüber wird heftig diskutiert. Die Gruppen wenden sich parallel ihrem Material zu, lernen es kennen, untersuchen, kombinieren, verwerfen, verwandeln und gestalten es. So entstehen sukzessive die ästhetischen Systeme im Wechsel zwischen Diskussionen und Materialerprobungen, Planung und Experiment. Man erfindet in diesem Prozess eine jeweils spezifische Form der Verknüpfung und Balance zwischen Umweltherausforderungen, materialen Faktoren und ästhetischen Entscheidungen.

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Beratung als Kunstprojekt153   Phase 3: Zu Beginn der nächsten Phase treffen die Teilnehmenden im System-Umwelt-Atelier auf eine durch die Berater veränderte (Bild-)Umwelt. Einige bestehende Formen wurden verstärkt, andere abgeschwächt oder zurückgenommen. Zwanzig bis dreißig neue, von den Beratern entworfene Pappsegmente wurden integriert. Die Teilnehmenden werden aufgefordert, auf die neue Bildumwelt zu reagieren und die Veränderungen in ihre ästhetischen Systeme zu integrieren. Hierzu müssen sie die Bildumwelt erneut genau beobachten und überlegen, wie sie ändern können, ohne Bewährtes zu zerstören.   In dieser Gestaltungsphase geht es um die Reaktion der Systeme auf die Umweltveränderung. Wie stark lassen sich die Teilnehmenden auf die neue Situation ein? Wo fällt es ihnen leicht und wo schwer? Was genau verändern sie in den künstlerischen Formen? Das sind Fragestellungen, die in der abschließenden Betrachtung erörtert werden. Fast alle Teilnehmenden berichten in der Auswertung darüber, wie schwer es ihnen fiel, ihre bestehenden ästhetischen Systeme zu verändern. Bemerkenswert ist, dass es den Teilnehmenden zwar gelingt, stärkere Bezüge zur Umwelt herzustellen als in der ersten Gestaltungsphase, dass dies aber auf Kosten der ästhetischen Qualität ihrer Systeme geschah. Entsprechend unzufrieden sind die Teilnehmenden im Moment.   Die Teilnehmenden wechseln nach dieser Gestaltungsphase wiederum in die Theoriewerkstatt. Hier werden jetzt als Fortsetzung der Zukunftsdiskussion in mehreren Arbeitsgruppen die Gestaltungsfelder des Unternehmens untersucht und diskutiert. Wo liegen die Gestaltungspotenziale in der eigenen Organisation? Wie kann der Response auf Umweltveränderungen gestaltet werden? Zu den Gestaltungsfeldern der organisationalen Veränderung gehören beispielsweise die Bereiche Marketing/Öffentlichkeitsarbeit, Personal, technische Ausstattung, Finanzen, Akquisition, Führung, Kooperation sowie interne Kommunikations- und Organisationsstruktur und Unternehmenskultur. Es werden Veränderungsvorschläge in Bezug auf die in der vorherigen Theoriewerkstatt gesammelten Umweltwahrnehmungen gemacht, diskutiert und auf einer Reihe großformatiger Plakate gesammelt. So entsteht ein Arsenal an Response-Instrumenten für organisationale Entwicklungsprozesse.   Phase 4: Zu Beginn des nächsten Gestaltungsabschnitts treffen die Teilnehmenden im System-Umwelt-Atelier auf ein erneut verändertes Umweltbild. Es ist formal jetzt so weit zugespitzt, dass nur noch Grundelemente des ursprünglichen Bildes aus der ersten Gestaltungsphase übrig geblieben sind. Darüber hinaus werden die Teilnehmenden aufgefordert, sich von jeweils zwei bis drei Mitarbeitenden ihrer Gruppe zu trennen. Jede dieser »entlassenen« Personen nimmt allerdings einen Gegenstand aus dem System mit, der ihr wichtig ist – Organisationen verlieren eben auch Know-how, wenn sie Personen verlieren. Die »freigesetzten« Personen können sich bei den anderen Gruppen bewerben oder ein eigenes, neues System entwickeln. Auch Headhunting ist den Gruppen ausdrücklich erlaubt. Die Atmosphäre wird nun sehr dynamisch. Einerseits versuchen die bestehenden Gruppen, »attraktive« Personen mit ihrem Know-how – sprich ihrem attraktiven Gestaltungsmaterial – zu werben, andererseits formieren sich neue Gruppen aus freien Personen, gewis-

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154  Die ästhetische Organisation als soziale Plastik sermaßen Start-up-Organisationen. So wechseln Plattenspieler, Ventilatoren, Overheadprojektoren, Pappen oder Folien die Orte und Systemgruppen. Es ist eine Marktplatzsituation, in der sich die ästhetischen Systempotenziale und Gestaltungsfelder insgesamt durch Veränderungen, Vertauschen und neu Zusammenstellen der materiellen Ressourcen verschieben.   Nach Abschluss der Umverteilungsphase werden die Teilnehmenden gebeten, ein letztes Mal auf die jetzt erheblich veränderte Umwelt zu reagieren, dabei aber auch zufriedenstellende ästhetische Antworten zu gestalten. Durch die neuen personellen und materiellen Konstellationen entstehen nun einerseits kleine, reduzierte und formal pointierte ästhetische Systeme, andererseits werden die formalen Aspekte der bestehenden Systeme auch sehr viel deutlicher herausgearbeitet. So bildet sich beispielsweise ein neues System aus einem Plattenspieler, ein wenig Pappe und einem Diaprojektor. Ein Element aus dem neuen Umweltbild wird genau untersucht, nachgebildet und mit Licht und Bewegung kombiniert. Es entsteht ein interessanter Response. Ein beweglicher Turm aus Pappsegmenten auf dem Teller eines sich drehenden Plattenspielers wird von einer Serie farbig strukturierter Dias angestrahlt. Generell kann für diesen Gestaltungsabschnitt festgehalten werden, dass die Bildumwelt nun viel genauer als bei den vorherigen Phasen im Detail studiert wird. Die Umweltsensibilität ist spürbar gestiegen. Die Teilnehmenden beobachten häufig und wiederholt die Umwelt; sie suchen nach identifizierbaren Formen, Symbolen, Farben und Strukturen und überprüfen genau, welchen ästhetischen Response auf welche Art und Weise sie hierzu kreieren wollen. Der künstlerische Response auf das Umweltbild ist nun wesentlich ausgewogener als zuvor, die Formen sind erfindungsreicher, klarer und durchgearbeiteter. Zugleich ist der »inhaltliche« Bezug der ästhetischen Systeme zur Umwelt deutlich erkennbar. Es ist also möglich: auf das Fremde der Umwelt zu reagieren und dabei das Eigene des Systems nicht zu zerstören.   Phase 5: Anschließend erfolgt in der Theoriewerkstatt eine Gesamtauswertung des Experimentes, indem die Teilnehmenden ihre Erkenntnisse und Erfahrungen im Umgang mit kontingenten Herausforderungen reflektieren. Im Umweg über die künstlerisch-ästhetischen Erfahrungen ist es damit der Organisation gelungen, Gestaltungsfantasie freizusetzen, die sich in den anstehenden Organisationsentwicklungen zur Anpassung an veränderte Umweltbedingungen niederschlägt.

Die Zukunft ist unbestimmt; sie bringt neue und gewandelte Herausforderungen für Organisationen und Individuen, mit denen diese fertig werden, die sie gestalten müssen. Zukunftskompetenz ist die individuelle und organisationale Bestimmungsfähigkeit in grundsätzlich offenen Handlungssituationen. Sie besteht vor allem darin, aus zufälligen Ereignissen Strukturen zu bilden und daraus entsprechende Verfahrensweisen und Maßnahmen abzuleiten. Zukunftskompetenz ist Responsefähigkeit gegenüber den Kontingenzen der Umweltbedingungen (vgl. Zech, 2002). Gerade die Kunst ist in besonderem Maße geeignet, um gestaltendes © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

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Handeln im unsicheren Raum zu trainieren, um zu lernen, Zufälle zu nutzen und Neues zu schaffen. Durch ästhetische Verfremdung wird ein anderes Wahrnehmen und Denken angestoßen. Dass und in welcher Weise sich künstlerische Wahrnehmungs- und Produktionsweisen eignen, um den Umgang mit Kontingenzen sowie nachhaltiges und tiefes Lernen von Individuen und Organisationen zu fördern, konnte Brée (2007) in einem mehrjährigen Projekt, das unter anderem auch unsere ArtSet-Beratungen evaluierte, empirisch nachweisen. Nachhaltigkeit und Tiefe wird bei den beteiligten Individuen vor allem deshalb gefördert, weil die ästhetische Praxis und deren Reflexion nicht nur den Verstand, sondern alle Sinne und den ganzen Körper einbeziehen. Bei Organisationen werden vor allem eingefahrene Routinen in Frage gestellt und Gestaltungsfantasien jenseits der bisher gesichteten Veränderungsmöglichkeiten freigesetzt.

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Die permanente Selbsterschaffung des Unternehmens: Strategieentwicklung als Zukunftsgestaltung

9.1 Zukunft ist ein Zustand, den keiner kennt »Eine Organisation, die nicht in der Lage ist, ihre Existenz zu verlängern, ist gescheitert« (Drucker, 2007, S. 249). Den Erfolg eines Unternehmens auch in der Zukunft zu sichern, genau dazu dient Strategieentwicklung. Abgeleitet von dem griechischen strataegeo, das ein Handeln bezeichnet, welches sich auf das übergeordnete Ganze bezieht, positioniert strategisches Management die Gesamtorganisation in Bezug auf eine erwartete zukünftige Umwelt und deren Anforderungen. Es geht um die Weiterentwicklung von internen Kompetenzen, um veränderten und erwartbar sich verändernden Umweltanforderungen besser gerecht werden zu können (vgl. auch Zech, 2010b, S. 59 ff.). Als strategisch gelten diejenigen Fragestellungen, die für die Entwicklung einer Organisation von signifikanter Bedeutung sind. Strategische Entscheidungen betreffen demnach Themen, die den unternehmerischen Kern einer Organisation berühren, die insofern komplex und folgenreich sind und sich langfristig auswirken (vgl. Glatzel u. Wimmer, 2009, S. 194 f.). Strategisches Management handelt also mit Zukunft, und diese ist eben nicht die Verlängerung des Vergangenen, sondern ein Zustand, den noch keiner kennt. Strategisches Management hat es daher mit vielen Unwägbarkeiten zu tun, begibt sich auf unbekanntes Terrain, muss in Bezug auf schwache Signale und Vermutungen handeln. Wegen dieser Schwierigkeit wird es auch als Königsdisziplin des Managements bezeichnet, ebenso emphatisch gefordert wie in der Praxis vermieden, denn Führungskräfte verlassen sich gern auf Zahlen, Daten, Fakten, die es in der betriebswirtschaftlich bewährten Form im strategischen Management nicht geben kann. Die Indikatoren für mögliche zukünftige Entwicklungen ihrer Umwelten, Märkte und Anspruchsgruppen erhalten Organisation daher aus der systematischen Suche nach schwachen Signalen, aus denen auf eine bestimmte Entwicklungstendenz geschlossen werden kann. Bei dieser systematischen Umweltbeobachtung wird das gesamte Unternehmen als Einheit – und nicht wie im operativen Geschäft einzelne Aktivitäten – in den Fokus der Betrachtungen und Analysen gerückt. Die grundlegenden Prämissen des eigenen Geschäfts werden vor dem © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

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Hintergrund der Umweltanalysen hinterfragt und gegebenenfalls zur Disposition gestellt. In diesem Prozess entwirft die Organisation für sich ein Bild der eigenen Zukunft, der eigenen besonderen Identität vor dem Hintergrund der erwarteten zukünftigen Herausforderungen. Diese bewusste Beschäftigung mit den Chancen und Risiken einer ungewissen Zukunft ist die Voraussetzung der Überlebensfähigkeit der Organisation. Zukunft ist nicht nur das, was uns schicksalhaft widerfährt, sondern auch das, was wir heute selbst schaffen.

9.2 Strategieentwicklung ist Zukunftsgestaltung Strategisches Management ist die konsequente Ausrichtung des Gesamtunternehmens an Umwelt, Zukunft und unternehmensindividueller Besonderheit. Während man früher glaubte, allein durch eine optimale Anpassung an die Umweltbedingungen seine Zukunft sichern zu können, so ist dies heute bereits nicht mehr ausreichend. Dafür ändern sich die Umweltbedingungen zu rasant. Heute kommt es zusätzlich darauf an, sich eine gewisse Einmaligkeitsstellung im Markt zu sichern, durch eine systematische Trendanalyse zukünftige Entwicklungen möglichst vorwegzunehmen und Märkte damit zu gestalten. Strategisches Management kommt daher einem permanenten Selbsterschaffungsprozess des Unternehmens gleich, einer selbst gewählten zukünftigen Identität. Das Ergebnis dieses Prozesses besteht sowohl in der Neudefinition des eigenen Existenzgrundes als Unternehmen als auch in der Festlegung der wichtigen Schritte auf dem Weg dorthin (vgl. Nagel u. Wimmer, 2002, S. 23). Fallbeispiel Teil 1: Die Ausgangslage Ein weltweit führendes, großes ingenieurwissenschaftliches Forschungs- und Entwicklungsunternehmen, das Grundlagen- und Anwendungsforschung für Auftraggeber aus der europäischen Luftfahrt und der deutschen Industrie bietet, ist durch erhebliche Veränderungen seiner Umwelt in eine kritische Situation geraten. Der Wandel im globalen Wirtschaftssystem, Verschiebungen der Zuständigkeiten zwischen europäischen Ländern in der Luftfahrt und deutliche Veränderungen in der heimischen Industrie führen zu einer radikal gewandelten Unternehmensumwelt. Die innere Struktur des Unternehmens korrespondiert nicht länger mit den äußeren Marktbedingungen. Zudem behindern interne Konflikte zwischen Abteilungen eine gemeinsame Unternehmenspolitik. Der geschäftsführende Direktor reagiert zunächst mit einer betriebswirtschaftlichen Konsolidierung durch die Umstellung der internen Finanzierung und einer konsequenten Personalpolitik, die auch zu Neubesetzungen in Abteilungsleitungen führt. Weitergehende Reorganisationsbe-

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158  Die permanente Selbsterschaffung des Unternehmens mühungen scheitern allerdings an der Trägheit der internen Strukturen und mangelndem Engagement in der zweiten Führungsebene, die teilweise über mehr als ein Jahrzehnt eine eher autokratische Führung durch den vormaligen Direktor gewohnt und in der Verantwortungsübernahme für die Gesamtorganisation, wie sie der neue Leiter forderte, ungeübt ist. In dieser Situation erteilt der geschäftsführende Direktor den Auftrag zur Unterstützung der notwendigen strategischen Entwicklung an das externe Beratungsunternehmen.

Strategieentwicklung ist der Kernbaustein der Lernfähigkeit von Organisationen. Sie ist eine nicht delegierbare gemeinschaftliche Führungsleistung, die von der obersten Unternehmensleitung verantwortet wird und in die das gesamte Unternehmen einbezogen ist. Klassische Strategieentwicklungsverfahren, die vom oberen Management – mit oder ohne externe Experten – geplant und dann top down im Unternehmen umgesetzt wurden, verbieten sich in Zeiten virulenter Märkte, die Kreativität und Innovationsbereitschaft von allen Beschäftigen fordern. Dem älteren Ansatz liegt ein Glauben an die rationale Planbarkeit der Zukunft und eine eher maschinenartige Vorstellung von Organisation zugrunde. Die Rationalität und die Übersicht werden vor allem der Spitze des Unternehmens zugebilligt. Die Einsicht in die Begrenztheit ausschließlich hierarchischer Steuerungsmodi wird von den systemischen Varianten der Strategieentwicklung gezogen (vgl. Nagel u. Wimmer, 2002). Diese gehen von einer grundsätzlichen Selbststeuerungsfähigkeit von sozialen Systemen aus. Das System wird aber nicht einer evolutionären Drift überlassen, sondern auf der Basis von Umwelt- und Organisationsanalysen bewusst gesteuert. Das geht nicht mehr allein von der Spitze aus, sondern dafür ist die Beteiligung des gesamten Unternehmens erforderlich. In wiederkehrenden Schleifen werden schrittweise Annäherungen an die aufgestellten Ziele organisiert. Vom Management werden die Kontextbedingungen bereitgestellt, die es den einzelnen Unternehmensteilen ermöglichen, sich selbst im Rahmen der gemeinsamen Ziele zu entwickeln. Wie jeder Managementprozess beginnt auch das strategische Management mit Analysen der Ausgangslage in der Umwelt und der eigenen Organisation und führt über Planungen mit Zielaufstellungen und Maßnahmendurchführungen zu einer Prüfung des angestrebten Erfolges. Da sich aber strategische Managementperioden über längere Zeiträume – von bis zu fünf Jahren und mehr – hinziehen und sich in turbulenten Umwelten abspielen, ist dieser grundsätzliche Prozess von reflexiven Schleifen unterbrochen, in denen Veränderungen beobachtet, Pläne angepasst oder sogar aufgegeben, Prämissen und Ziele überprüft und gegebenenfalls nachjustiert, Maßnahmen in Einzelschritten realisiert und weiterentwickelt werden. Am Ende steht eine realisierte Strategie, © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Vorgehen bei der Strategieberatung159

die durchaus von den Vorstellungen am Anfang des Planungsprozesses verschieden sein kann – vielleicht nicht völlig verschieden, aber doch mehr oder weniger modifiziert. Das ist kein Manko, denn die Umwelt, auf die man seine Organisation ausrichtet, ist selbst in ständigem Wandel begriffen (Abbildung 4).

Abbildung 4: Von der geplanten zur realisierten Strategie

9.3 Vorgehen bei der Strategieberatung Die in diesem Kapitel beschriebene Periode der durch Beratung unterstützten Strategieentwicklung und -implementierung zog sich über etwas mehr als zwei Jahre hin (vgl. Zech, 2010a). Dabei wurden unter anderem folgende Fragen gestellt und beantwortet: –– Weswegen gibt es uns und was ist unser Geschäft? –– Welche Kundenprobleme lösen wir heute und welchen Nutzen produzieren wir in Zukunft? –– Über welche Kompetenzen verfügen wir und wie können wir sie ausbauen? –– Welche Geschäftsfelder besetzen wir heute und welche wollen wir in Zukunft besetzen? –– Welche Produkte und Dienstleistungen bieten wir heute und welche wollen wir in Zukunft anbieten? –– Wie kommunizieren wir heute mit unseren Kunden und wie werden wir sie in Zukunft erreichen? –– Welche Ertrags- und Wachstumsziele streben wir an? –– Welches Unternehmensmarketing wollen wir betreiben? © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

160  Die permanente Selbsterschaffung des Unternehmens –– Wer sind unsere größten Wettbewerber und was können wir von ihnen lernen? –– Welche Kooperationen gehen wir ein? Sinnvollerweise beginnen Strategieprozesse in Unternehmen, indem zunächst die Veränderungen der Umwelt und im zweiten Schritt die gegenwärtige Situation der Organisation analysiert werden. Die Umweltanalyse fragt nach Veränderungen hinsichtlich der politischen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, der relevanten technologischen Entwicklungen, soziokultureller und ökologischer Einflussfaktoren sowie der Kundenbedürfnisse bzw. Marktbedarfe sowie der Wettbewerbs- und Kooperationsbedingungen. In diesen sieben Feldern werden zentrale Trends diagnostiziert, die als Chancen oder Risiken der Organisation bewertet werden. Die Organisationsanalyse untersucht die internen Gestaltungsfelder des Unternehmens. Diese werden in der Regel unterteilt in Strukturen/Prozesse, Leitung/Führung, Personal, Finanzen, Geschäftsfelder, Produkte/Leistungen, Infrastruktur, Marketing/Vertrieb und Organisationskultur. Die Organisationsanalyse endet mit der Diagnose der Kernkompetenzen und kritischen Schwächen. Auf dieser Basis wird schließlich eine strategische Neupositionierung des Unternehmens vorgenommen, die die angestrebte Zukunft des Unternehmens in Bezug auf seine Umwelt beschreibt. Unter Rückgriff auf die Ergebnisse der Umwelt- und Organisationsanalyse werden schließlich die strategischen Ziele bestimmt, die mit entsprechenden Maßnahmen realisiert werden sollen. Im Verlauf des Prozesses verdichtet sich die zunächst noch visionäre strategische Neupositionierung immer mehr zu klaren strategischen Zielen für die bevorstehende Umorganisation (Abbildung 5). Fallbeispiel Teil 2: Start des Strategieprozesses Der Strategieprozess des Unternehmens startet nach einer Auftaktveranstaltung, bei der der zweiten und dritten Führungsebene auch der Berater vorgestellt wird, indem der Direktor die Dringlichkeit von Veränderungen begründet. Der Berater erläutert überblicksartig das geplante Vorgehen. Aufgrund der besonderen Ausgangslage der Organisation mit wechselseitig gegeneinander abgeschotteten und teilweise konkurrierenden Abteilungen sowie der eingeschränkten Veränderungsbereitschaft der zweiten Führungsebene wird eine Spezifikation des erläuterten grundsätzlichen Vorgehens gewählt. Die Analysen und die Positionsbestimmung werden parallel von vier Gruppen vorgenommen, die quer zu den Abteilungen zusammengestellt wurden: a) eine Gruppe junger, besonders engagierter Mitarbeiter, b) eine Gruppe älterer, erfahrener Kollegen und Kolleginnen, c) die Gruppe der Abteilungsleiter und

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Vorgehen bei der Strategieberatung161 Umweltanalyse politische Veränderungen wirtschaftliche Veränderungen technologische Veränderungen soziokulturelle Veränderungen ökologische Veränderungen Kundenbedürfnisse Wettbewerbs- und Kooperationsbedingungen

Chancen

Organisationsanalyse Strukturen/Prozesse Leitung/Führung Personal Finanzen Geschäftsfelder Produkte/Leistungen Infrastruktur Marketing/Vertrieb Organisationskultur

Risiken

Stärken

Schwächen

strategische Positionierung

strategische Ziele

Abbildung 5: Vorgehen beim strategischen Management

Umweltanalyse junge Mitarbeiter

Org.-analyse junge Mitarbeiter

strategische Ziele junge Mitarbeiter

Umweltanalyse erfahrene Mitarbeiter

Org.-analyse erfahrene Mitarbeiter

strategische Ziele erfahrene Mitarbeiter

Umweltanalyse Abteilungsleiter

Org.-analyse Abteilungsleiter

strategische Ziele Abteilungsleiter

Umweltanalyse Direktor

Org.-analyse Direktor

strategische Ziele Direktor

gemeinsame strategische Neupositionierung

Abbildung 6: Wettbewerb bei der Strategieentwicklung schließlich bildet d) der Direktor eine eigene »Gruppe«. Alle Gruppen werden vom Berater moderiert, erarbeiten ihre Ergebnisse parallel, ohne sich wechselseitig zu informieren. Diese Beratungsarchitektur nutzt Kompetenzen aus dem gesamten Unternehmen und führt durch die Parallelisierung der Arbeit ein Element des sportlichen Wettbewerbs ein. Jede Gruppe will ein bestmögliches Ergebnis produzieren, schon um nicht im Vergleich mit den anderen am Ende schlecht dazustehen. Die jeweiligen Ergebnisse werden anschließend in der Gesamtgruppe präsentiert und in einer gemeinsamen strategischen Neupositionierung zusammengeführt (Abbildung 6).

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162  Die permanente Selbsterschaffung des Unternehmens

9.4 Kreative Neuerfindung Der wichtigste Aspekt der Strategieentwicklung ist die kreative Neuerfindung der eigenen Organisation und ihre Neupositionierung in ihrem Markt. Strategisches Management kommt also einem permanenten Selbsterschaffungsprozess des Unternehmens gleich, einer Neubegründung des eigenen Existenzzwecks, einer Rekonfiguration des eigenen Geschäfts. Die strategische Positionierung umreißt daher die Stellung, die die Organisation in der angestrebten Zukunft in Bezug auf ihre Umwelt einnehmen will. Hier wird also eine über die Gegenwart hinausgehende Identität des Unternehmens beschrieben, die durch den Strategieprozess erreicht werden soll. Es geht also um den Doppelaspekt der Selbstveränderung im Kontext der Gestaltung der Umwelt- bzw. der Marktbedingungen. Die strategische Positionierung basiert auf den herausgearbeiteten Chancen und Risiken der Umweltanalyse, den Stärken und Schwächen der Organisationsanalyse, einer Konkurrenzanalyse und der Bestimmung der eigenen kritischen Erfolgsfaktoren. Auf der Grundlage der strategischen Positionierung werden zu erreichende strategische Ziele bestimmt. Fallbeispiel Teil 3: Strategische Neupositionierung und strategische Ziele Wir sind ein international anerkanntes Kompetenzzentrum für Industrie- und Flugforschung. Unsere Expertise erstreckt sich von der Grundlagenforschung bis zur Anwendung. Wir arbeiten global vernetzt, bestimmen die Forschungsthemen der Zukunft und gehören zur Weltspitze. Unsere Kunden kommen aus der internationalen Luft- und Raumfahrt sowie aus der deutschen und europäischen Industrie.   Um unsere strategische Positionierung abzusichern und zu verbessern, werden wir –– ein überschaubares Portfolio strategischer Zukunftsthemen identifizieren; –– unsere Strukturen, Schlüsselprozesse und Zuständigkeiten/Verantwortlichkeiten/Befugnisse so definieren, dass die zentralen Funktionen des Unternehmens effektiv erfüllt werden können; –– ein gemeinsames Wissenschaftsverständnis erarbeiten; –– unseren wissenschaftlichen Prozess so organisieren, dass sowohl mehr Tiefe als auch mehr Output gemäß der geforderten Messgrößen möglich wird; –– prüfen, ob alle unsere Anlagen zu unserer Strategie passen und notwendig sind; –– den Betrieb unserer Anlagen so organisieren, dass unsere strategischen Aufgaben effektiv und effizient erfüllt werden können; –– die Führungspositionen auf den verschiedenen Leitungsebenen so anlegen, dass professionelles Wissenschaftsmanagement und wissenschaftlich-fachliche Führung gleichermaßen möglich sind;

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Kreative Neuerfindung163 –– abhängig von unseren Themen und Aufgaben einheitliche und nachhaltig wirkende Führungs- und Steuerungsinstrumente einführen und bei Bedarf durch geeignete Schulungsmaßnahmen unterstützen; –– unsere Personalakquisition so aufbauen, dass wir für offene Stellen unter mehreren hochqualifizierten Bewerbern auswählen können; –– Voraussetzungen dafür schaffen, dass eine Weiterqualifizierung und Karriereentwicklung systematisch gefördert wird; –– herausarbeiten und transparent machen, wie das Gesamtergebnis zustande kommt und welche Beiträge hier jeder Einzelne leisten kann; –– ein Bemessungssystem entwickeln, das unsere spezifische Leistung angemessen zum Ausdruck bringt; –– systematisches Marketing und systematische Akquisition strukturell aufbauen; –– das Unternehmen zu einem Ort machen, an dem eine offene akademische Kultur genauso gefördert wird wie das soziale Miteinander.

Mit diesem Schritt tritt das strategische Management von der Strategieformulierung in die Phase der Strategieumsetzung. Dafür werden die Veränderungsprojekte definiert, über deren Realisierung man die strategischen Ziele erreichen will. Beim geplanten Veränderungsmanagement von Organisationen kommt es darauf an, dass Strategieentwicklung, Strukturveränderung und die Gestaltung der Unternehmenskultur in einem ausgeglichenen Verhältnis zueinander stehen. Königswieser et al. (2001) nennen dies systemisches Integrationsmanagement. In leichter Abwandlung der Definition von Königswieser geht es bei der Strategie um Zwecke, Ziele und Positionierung des Unternehmens, in der Dimension Struktur um die Aufbau- und die Ablauforganisation und bei Kultur um die handlungsleitenden Normen und Werte der formalen und informellen Kommunikation. Diese drei Dimensionen sind interdependent, in ihrer spezifischen Ausprägung machen sie den jeweils besonderen Charakter eines Unternehmens aus. Veränderungsimpulse, die auf eine der drei Dimensionen zielen, wirken sich immer auch auf die beiden anderen aus. Dies muss beim Verändern im Blick bleiben; hier liegt die Herausforderung, nämlich die integrierte Verknüpfung dieser drei Seiten der Organisation, das Austarieren möglicher Widersprüche, das Einstimmen des Gesamtunternehmens in eine einheitliche Richtung. Strategie-, Struktur- und Kulturentwicklung sind die drei miteinander verbundenen Aspekte der Organisationsentwicklung. Alle Einzelmaßnahmen stehen dabei unter dem Leitstern der angestrebten Vision des Unternehmens in der Zukunft, die als strategische Positionierung ausformuliert wurde. Dies ist »ein visionsgetriebener, dynamischer und von gemeinsamer Reflexion getragener Prozeß, der die Entwicklung von Strategie, Struktur und Kultur zum Ziel hat und die Integra© 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

164  Die permanente Selbsterschaffung des Unternehmens tion von Systemwidersprüchen als gemeinsame Gestaltungsaufgabe von Führung und Beratung sieht« (Königswieser et al., 2001, S. 255). Daher sind auch Gestaltungsimpulse in einem iterativ-inkrementellen Veränderungsprozess mit Impulsen auf allen drei Entwicklungsdimensionen und Reflexionsschleifen ausgeglichen vorzunehmen (siehe Kapitel 6.6, Abbildung 2, S. 101). Die Beteiligung möglichst aller Beschäftigten an der Strategieentwicklung und -umsetzung ist ein kritischer Erfolgsfaktor, denn diese sind es, die jene Leistungen produzieren müssen, die das Unternehmen zur Realisierung seiner strategischen Ziele braucht. Bevor es also ans praktische Verändern ging, waren noch die bisher nicht beteiligten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Unternehmens zu integrieren. Fallbeispiel Teil 4: Integration der Mitarbeitenden Die Mitarbeiterintegration startet auf einer Großveranstaltung, auf der die bisherigen Arbeitsergebnisse präsentiert wurden. Die circa 120 Beschäftigten werden so in zehn Gruppen aufgeteilt, dass über die Abteilungsgrenzen hinweg ein maximales Mischungsverhältnis realisiert wird. Dadurch sollen Diskussionen ermöglicht werden, die nicht bereits durch die bisherigen Strukturen in ihrem Ausgang präformiert waren. In der ersten Gruppenphase erarbeiten die Gruppen Antworten zu den drei Fragen: 1. »Was finden wir gut?«, 2. »Was sehen wir anders?« und 3. »Was wollen wir noch wissen?«. Die Gruppen tragen ihre Ergebnisse vor, und der Direktor bekommt die Gelegenheit, auf die Anregungen und Nachfragen einzugehen. Im zweiten Teil der Veranstaltung erarbeiten neu zusammengesetzte Gruppen Vorschläge für Veränderungsprojekte. Dabei kommen viele gute Vorschläge zusammen. Ganz oben auf der Rangliste steht der Wunsch, die Kommunikation im Unternehmen durch die Einrichtung eines zentralen Kommunikationszentrums zu verbessern. Auf der Veranstaltung werden auch bereits die ersten Arbeitsgruppen eingerichtet, die sich mit der Umsetzung der beschlossenen Maßnahmen beschäftigten. Durch die Möglichkeit, in den verschiedenen Maßnahmengruppen mitzuarbeiten, wird der Kreis der praktisch Beteiligten deutlich erweitert. Die Veranstaltung schließt mit einem Vortrag eines externen Referenten aus dem Kundenkreis des Unternehmens, hierdurch soll die Perspektive der Umwelt für die Beschäftigten wahrnehmbar werden.

9.5 Die Neustrukturierung der Organisation Eine Steuerungsgruppe koordinierte den Veränderungsprozess, hier wurden (Zwischen-)Ergebnisse der Arbeitsgruppen evaluiert, neue Maßnahmen angesprochen und neue Arbeitsgruppen eingerichtet. Die Steuerungsgruppe bewertete ebenfalls die Zielerreichungen. Die abschließen© 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Die Neustrukturierung der Organisation165

den Entscheidungen blieben allerdings dem geschäftsführenden Direktor vorbehalten. Drei größere Veränderungsprojekte sollen hier exemplarisch vorgestellt werden: 1. der Neuzuschnitt der Abteilungen, 2. die Einrichtung eines Kommunikationszentrums und 3. die Verbesserung des wissenschaftlichen Prozesses. Die Neustrukturierung der Gesamtorganisation orientierte sich an folgenden Prämissen (vgl. Malik, 2007, S. 220 ff.): 1. Entwickle eine strategiegerechte Organisation, das heißt: Fasse alles zusammen, wofür eine gemeinsame Strategie möglich ist. 2. Trenne aktuelles Geschäft und Innovationen, das heißt: Schaffe Platz für Neues. 3. Bilde Einheiten so, dass sie groß genug sind, um sich ihre eigene Infrastruktur leisten zu können. 4. Trenne ergebnisproduzierende Einheiten und unterstützende Funktionen. 5. Dulde keine internen Monopole, sondern setze die Einheiten einem Wettbewerb aus. 6. Dezentralisiere so weit wie möglich, aber achte auf ein starkes Zentrum. 7. Minimiere die Schnittstellen. 8. Die Organisation muss klar sein – nicht unbedingt einfach. Fallbeispiel Teil 5: Umsetzungsprojekte Neustrukturierung der Abteilungen: Die Neustrukturierung der Arbeitsbereiche ist eine der komplizierteren Aufgaben, gilt es doch, eingefahrene innere Strukturen gemäß der gewandelten Umweltbedingungen so zu verändern, dass die internen Geschäftsbereiche den Anforderungen der externen strategischen Geschäftsfelder entsprechen. Viel Fingerspitzengefühl und entschiedene Leitungskonsequenz sind erforderlich, damit funktionierende Strukturen und Prozesse erhalten bleiben, aber lieb gewordene dysfunktionale Strukturen und Prozesse aufgelöst werden können. Da Neustrukturierungen die Umsetzung von Mitarbeitenden erfordern, ist der Betriebsrat am gesamten Prozess beteiligt. Bis auf eine Abteilung, die bereits eine homogene Ausrichtung hatte, werden alle anderen Abteilungen aufgelöst. Aus zwei vorab getrennten Bereichen entsteht eine neue Abteilung. Zwei thematisch völlig neue Abteilungen mit Zukunftsthemen werden implementiert und alle technischen Unterstützungsfunktionen werden in einer Serviceabteilung zusammengezogen. 1. Die Bereiche werden so geschnitten, dass für sie eine gemeinsame Strategie möglich ist. Es geht darum, strategische Homogenitäten zu schaffen und »Gemischtwarenläden« aufzulösen. 2. Neben bewährten Bereichen, die zusammengefasst werden, entstehen neue Bereiche, mit denen junge Zukunftsfelder der Forschung besetzt werden sollen.

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166  Die permanente Selbsterschaffung des Unternehmens 3. Die Größe der Abteilungen darf unterschiedlich sein, es geht vor allem um Homogenität im Aufgabenzuschnitt. Die beiden kleineren, neuen Abteilungen erhalten Wachstumspotenzial auf Kosten der großen. 4. Die Serviceabteilung stellt ihre Leistungen allen anderen zur Verfügung. Die Leistungen werden intern verrechnet; die Kosten müssen Wettbewerbsvergleichen standhalten. 5. Die Abteilungen werden budgetiert und können auf der Basis der gemeinsamen Strategie und Absprachen im Managementteam weitgehend eigene Entscheidungen treffen. Strategische und Grundsatzentscheidungen bleiben allerdings dem geschäftsführenden Direktor vorbehalten. 6. Die administrativen Tätigkeiten werden unter zentraler Leitung einheitlich organisiert, wobei die Arbeitsplätze der Beschäftigten teilweise dezentral angesiedelt werden, wo dies von der Arbeitserledigung Sinn macht. Controlling, Qualitätsmanagement und Marketing werden Stabsstellen der Direktion. Kommunikationszentrum: Die Kommunikation im Unternehmen war traditionell abteilungsbezogen, teilweise hatten in der Vergangenheit Konkurrenzen und sogar Feindschaften eine Rolle gespielt. Aber es besteht ein großes Bedürfnis in der Mitarbeiterschaft nach einer entspannten Kommunikation quer zu den Abteilungsgrenzen. Diesem Wunsch wird durch die Einrichtung eines gemeinsamen Kommunikationszentrums entsprochen, das von seiner Einrichtung her den Charakter einer Businesslounge hat. Hier gibt es Literatur, Getränke, freien Internetzugang, die Möglichkeit, sich ins Intranet einzuloggen, Sitzecken und Stehtische. Das Zentrum ist nahe zum Eingang situiert, so dass jeder quasi mehrmals täglich automatisch daran vorbeikommt. Alles ist so arrangiert, zwanglose und zufällige Gespräche zu unterstützen, denn bekanntlich entstehen circa siebzig Prozent aller innovativen Ideen in informeller Kommunikation.   Wissenschaftlicher Prozess: Die Qualität des wissenschaftlichen Prozesses wird durch die Einrichtung eines Review-Commitee verbessert, dem Konferenz- und Zeitschriftenbeiträge vorgelegt werden müssen. Publikationspflichten werden in die Zielvereinbarung übernommen und sind gehaltsrelevant. Die wissenschaftliche Kultur wird durch interne Kolloquien gefördert und dadurch, dass Arbeitsgruppen rotierend dem Managementteam über ihre Fortschritte berichten müssen.

9.6 Die Weisheit der vielen Die nahezu komplette Umstrukturierung einer Organisation gehört zu den schwierigsten Aufgaben der Organisationsentwicklung, da Gewohnheiten, Vorlieben, Karrierevorstellungen und Machtverteilungen etc. in Frage gestellt und neu konfiguriert werden müssen. Bekanntlich sind © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Die Weisheit der vielen167

die fälschlicherweise »soft facts« genannten menschlichen Faktoren die härtesten und widerstandsfähigsten. Es war in einem zweijährigen, gemeinsam getragenen Prozess gelungen, diese Herkulesarbeit erfolgreich zu bewältigen. Aber nichts bewahrt ein Unternehmen davor, sich in den nun neuen Abteilungsgrenzen wieder abzuschotten und Partialinteressen auszubilden, die nicht im Sinne der gemeinsamen Strategie sind. Daher wurde – angeregt durch die Idee der Innovationsmärkte bzw. -börse von Hamel (vgl. 2008, S. 210 ff.) – zum Abschluss der Beratungsphase noch eine Innovationsstruktur auf den Weg gebracht, die quer zu den Abteilungsgrenzen innovative Projekte fördern soll. Fallbeispiel Teil 6: Innovationsprojekte Jeder Mitarbeitende darf jedes beliebige Innovationsprojekt vorschlagen, dem er in bis zu 20 % seiner Arbeitszeit ungehindert und zentral finanziert nachgehen möchte, ohne sich um einen Return on Invest kümmern zu müssen. Vorbedingung ist allerdings, dass dieses Projekt allen Beschäftigten vorgelegt werden muss, die die Bedeutung und die Realisierungschance des Vorschlages dadurch bewerten, dass sie zwischen 0 und 100 Punkte pro Projekt vergeben. Projekte, die eine Punktezahl von mindestens 50 x Anzahl der Mitarbeitenden bekommen, haben die Chance, für zunächst ein Jahr realisiert zu werden. Danach werden die Ergebnisse nach demselben Verfahren bewertet. Steigt die Punktzahl des Projektes, dann darf es ein zweites Jahr fortfahren; sinkt sie, dann wird das Projekt zugunsten neuer oder anderer Projekte eingestellt, die besser bewertet wurden. Gibt es mehr Projektvorschläge als zur Verfügung stehende Finanzmittel, dann entscheidet jeweils die Höhe der Punktzahl über ihre Realisierung.

Wir installierten also einen internen »›Einschätzungsmarkt‹, der die Weisheit eines breiten Querschnitts der Mitarbeiter nutzt, um die Erfolgsaussichten zukünftiger Projekte zu beurteilen« (von Hamel, 2008, S. 288). Sinn und Zweck dieses Verfahrens ist es, die Anzahl der innovativen Ideen im Unternehmen zu erhöhen und über das freie Experimentieren kreative Forschungsergebnisse vorzulegen, die in neue Produkte und Leistungen überführt werden können. Zugleich ging es darum, jenseits der Abteilungen verlässliche Strukturen aufzubauen, in denen Neues abgesichert erprobt werden kann, ohne dass es – wie fast immer üblich – der Dringlichkeit der Tagesaufgaben geopfert werden muss. Innovationen entstehen daher oft an der Peripherie und nicht in den Zentren des Alltagsgeschehens. Das Bewertungsverfahren der Projekte vertraut auf die Erkenntnis der Intelligenz großer Gruppen bzw. die »Weisheit der Vielen« (vgl. Surowiecki, 2005; von Hamel, 2008, S. 331), deren Einschätzung erfahrungsgemäß der Expertise ausgewählter Fachleute deutlich an Treffgenauigkeit überlegen ist. © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

168  Die permanente Selbsterschaffung des Unternehmens Um es noch einmal in Abwandlung des Eingangszitates von Peter Drucker zu formulieren: Ein Unternehmen, das nicht in der Lage ist, sich immer wieder neu zu erschaffen, wird nicht in der Lage sein, seine Existenz zu verlängern.

9.7 Der strategische Entwicklungskreislauf Von einer lernenden Organisation kann man daher erst sprechen, wenn Veränderungen nicht nur punktuell und episodisch stattfinden, sondern wenn Veränderung als kontinuierlicher Lernkreislauf implementiert ist (siehe Kapitel 4.5). Das wesentliche System des strukturellen Veränderungsmanagements ist der strategische Entwicklungskreislauf, der aus jährlichen Zukunftsworkshops zur Strategieentwicklung bzw. zum Strategiereview, regelmäßigen Zielcontrollings und einem Jahresendcontrolling mit Aufstellung der Ziele für das Folgejahr besteht: –– Zukunftsworkshops dienen dazu, die Kompetenzen des Unternehmens weiterzuentwickeln. Solche, am besten zweitägige, Veranstaltungen können auch mit langjährigen Kunden, Partnern und anderen kritischen Freunden stattfinden, um zusätzliche Perspektiven in die Organisation einzuspeisen. In diesen Workshops analysiert die Organisation ihre Umwelt in deren sich bietenden Chancen und möglichen Risiken. Des Weiteren steht die eigene Organisation mit ihren Stärken und Schwächen auf den Prüfstand. Auf den Zukunftsworkshops werden die strategische Positionierung festgelegt, überprüft und nachjustiert sowie die strategischen Entwicklungsziele festgelegt. Diese Zukunftsworkshops können zum Beispiel zur Jahresmitte stattfinden, damit genügend Zeit bleibt, etwaige Veränderungen in die wesentlichen Strategiedokumente einzuarbeiten. –– Nachdem dann die strategische Positionierung des Gesamtunternehmens erarbeitet bzw. überarbeitet wurde, werden nachfolgend die davon abgeleiteten strategischen Stoßrichtungen der Geschäftsfelder bzw. Abteilungen festgelegt bzw. überarbeitet. Diese konkretisieren die allgemeine strategische Positionierung für die konkrete Arbeit in diesen Bereichen. –– Zum Ende eines Geschäftsjahres, zum Beispiel im Dezember, liegen die Jahresendcontrollings mit der Überprüfung der Zielerreichung für das vergangene Jahr und der Aufstellung der Ziele inklusive entsprechender Maßnahmen für das Folgejahr. Jahresziele und Maßnahmen werden geschäftsfeld- bzw. abteilungsbezogen festgelegt. Zusätzlich gibt es einen Ziel-/Maßnahmenbereich, der sich auf die Gesamt© 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Der strategische Entwicklungskreislauf169

organisation bezieht. Für die Umsetzung der Maßnahmen in den Geschäftsfeldern bzw. Abteilungen sind deren Manager bzw. deren Abteilungsleitungen verantwortlich. Für die Maßnahmen in Bezug auf die Gesamtorganisation, zu denen beispielsweise auch die Personal- und Organisationsentwicklung gehört, wird die Verantwortung von der Unternehmensleitung übernommen. –– Zu Beginn des Jahres wird dann die Unternehmensstrategie inklusive der Jahresziele/Maßnahmen in einem schriftlichen Strategiedokument erarbeitet bzw. überarbeitet. Das Strategiedokument enthält alle relevanten Unterlagen für das strategische Management, also zum Beispiel auch die strategischen Erfolgsfaktoren und gegebenenfalls Konkurrenzanalysen. Dieses Dokument leitet die strategische Entwicklung im Jahresverlauf; Veränderungen, die sich beispielsweise durch den Zukunftsworkshop oder die Controllings ergeben, werden kontinuierlich in das Strategiedokument eingepflegt. Die Verantwortung dafür hat die Unternehmensleitung. –– Im Verlauf des Jahres, zum Beispiel im April und September, werden Zwischencontrollings durchgeführt. In großen Organisationen machen unter Umständen auch monatliche Controllings Sinn. Hier wird der Grad der Zielerreichung anhand von Kennzahlen und Erfolgsindikatoren überprüft. Zu diesen Terminen erstellen die Geschäftsfeldmanager bzw. Abteilungsleitungen und die Unternehmensleitung Tätigkeitsberichte und aktualisierte Maßnahmenpläne. Der über das Jahr laufende, regelmäßige Strategiekreislauf könnte dann beispielsweise folgendermaßen aussehen (Abbildung 7).

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170  Die permanente Selbsterschaffung des Unternehmens

Abbildung 7: Der strategische Entwicklungskreislauf

Durch dieses gestufte und abgestimmte Verfahren wird sichergestellt, dass Zielmanagement und Controlling im Sinne der vorausschauenden Unternehmenssteuerung funktionieren und nicht lediglich nachträgliche Kontrollfunktion haben. Das Unternehmen bleibt in Bewegung und seine Politik und Strategie sowie seine Strukturen können kontinuierlich an Veränderungen angepasst werden.

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10 Kulturbegegnungen: Mitarbeiterintegration im Fusionsprozess

10.1 Kultur als Vergleichsmechanismus Von Kultur im Unterschied zu Natur als einem eigenständigen Gegenstandsbereich der historischen und regionalen Vergleiche spricht man erst seit der zweiten Hälfte des 18. Jahrhunderts (Luhmann, 1999b). Eine Kultur ist ganz allgemein der Stil eines bestimmten gesellschaftlichen Lebens. Sie wird sich als eine solcherart bestimmte Kultur aber erst selbst bewusst durch eine Begegnung mit einer anderen Kultur, für die das Gleiche gilt. Ohne Begegnung ist eine Kultur sich so selbstverständlich, dass sie sich nicht selber kennt. Erst im Vergleich findet sie zu sich, konstruiert ihre Identität, entdeckt aber zugleich auch ihre Kontingenz, weil sie realisiert, dass andere es anders machen bzw. dass es andernorts oder zu anderen Zeiten anders gemacht wird oder wurde. Identitäts(er) findung und -verunsicherung durch Entselbstverständlichung sind zwei Seiten der gleichen Medaille. Bei der Beobachtung einer Kultur stößt man auf keine Substanz, kein Wesen, keinen Grund, keine Tiefe, sondern nur auf Unterschiede zu anderen Kulturen. »Wenn man es mit einem Kulturkontakt zu tun hat, hat man es auf der gegenüberliegenden Seite mit (noch) unbekannten Motiven und Vorstellungen zu tun« (Baecker, 2012, S. 15). Die Anerkennung dieses Unterschieds ist die Voraussetzung für eine erfolgreiche Orientierung und wechselseitige Abstimmung, die Kommunikation über die Grenzen hinweg ermöglicht. Offen bleibt dabei, ob die sich begegnenden Kulturen dabei miteinander verschmelzen oder ihre Unterschiedlichkeit verstärken. »Nichts definiert das Eigene verläßlicher als das Fremde, von dem es sich abgrenzt« (S. 17). Trotzdem ist das jeweils Eigene durch den Kontakt bereits mit dem Fremden infiziert. Man kann die eigenen Normen und Werte verteidigen und verhärten oder auf Selbstdistanz und Änderungsbereitschaft umstellen. Man kann die Unterschiede pflegen, wenn man nicht zu sehr aufeinander angewiesen ist. Falls doch, kann man versuchen, den anderen der eigenen Kultur zu unterwerfen oder einen gemeinsamen kulturellen Stil entwickeln. In die vormalig selbstverständliche Normalität zurück kann man allerdings nicht. Man kann nicht mehr naiv, sondern nur noch sentimental sein, wie Luhmann in © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

172  Kulturbegegnungen: Mitarbeiterintegration im Fusionsprozess Bezug auf Schillers Unterscheidung zwischen naiver und sentimentaler Dichtung formuliert (Luhmann, 1999b, S. 49 f.). »Wenn es ein bestimmendes Merkmal des Begriffs der Kultur gibt, dann die verbreitete Auffassung, daß dieser Begriff nicht zu definieren ist. Wer es trotzdem versucht, zeigt damit, daß er dem Begriff nicht gewachsen ist«, schreibt Baecker (2012, S. 33) und versucht es trotzdem – allerdings mit einem Begriff zweiter Ordnung, der sich durch die Unmöglichkeit der Definition definiert. Statt nach dem Wesen der Kultur fragt Baecker nach ihrer Funktion und sieht diese darin, eine soziale Ordnung zugleich zu sichern und ihr die Möglichkeit der Veränderung zu verschaffen. Denn darin besteht die eigentliche kulturelle Kompetenz: mit dem Blick auf anderes und andere sich nicht nur aus seiner eigenen Herkunft, der man seine Prägungen verdankt, zu definieren, sondern im Blick auf eine gemeinsame, offene Zukunft (vgl. S. 30 f.). Damit gleicht Kultur einem sozialen Lernmechanismus statt einer rituellen Identitätsbehauptung. Der Begriff der Kultur »würde darauf hinweisen, daß wir uns unsere Verhältnisse selber schaffen und daß wir nur uns für sie verantwortlich machen können« (S. 57). Kultur wäre dann die Leistung innerhalb eines sozialen Systems, die Koordination der Kommunikation und des Handelns über ein gemeinsames Situationsverständnis zu ermöglichen, von dem die Beteiligten wissen, dass es gemeinsam geteilt wird. Der Mechanismus, mit dem dies geschieht, ist eine Beobachtung zweiter Ordnung, in der alle Beteiligten beobachten, wie die anderen sie beobachten und wie die anderen die gemeinsame Situation einschätzen (vgl. Baecker, 2012, S. 117). Kultur bezeichnet das »Wie« sozialer Koordination. Auf dieser Theorieanlage bringt es Baecker dann doch noch zu einer praktikablen Definition: »Aus der wechselseitigen Orientierung aneinander im Hinblick auf die Orientierung an einer Situation, nicht aus gemeinsamen Weltanschauungen, Grundüberzeugungen, Werteinstellungen, ergibt sich Kultur. Kultur kann sich ihrerseits zu Weltanschauungen, Grundüberzeugungen und Werteinstellungen verdichten und fixieren, muß dann jedoch damit rechnen, daß sich unter der Hand die Situationen verändern, denen eine bestimmte Kultur angemessen war, und die zu Werten fixierte Kultur nur noch dazu dient, ihre eigene Unangemessenheit zu demonstrieren und derart das Unvermögen gegenüber und Leiden an der Situation zu forcieren« (S. 118).

Auch wenn die Normen und Werte nicht grundlegend sind, sondern abgeleitet aus dem kulturellen Mechanismus entstehen, haben sie doch ihre Bedeutung bei der sozialen Koordination. In Bezug auf von Foerster nennt Baecker die Kultur »die Programmebene des Systems« (Baecker. 2012, S. 122). Bei der Programmebene geht es nicht um die »tatsächlich © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Kultur als Vergleichsmechanismus173

ausgeführten Operationen« eines Systems, sondern – wie bei einem Computer – um die »Organisation dieser Operationen« (von Foerster, 1993b, S. 45). Die Kultur regelt mit ihren Normen und Werten das »programmgemäße« Kommunizieren und Handeln der Beteiligten in Bezug auf richtiges und falsches Verhalten in Situationen. Programme regulieren mit ihren Werten den im System getroffenen Unterscheidungsgebrauch und damit die Anschlussoperationen der Autopoiesis. Indem aber bestimmte Werte präferiert werden, wird der Unterschied zu anderen Werten, die abgelehnt werden, immer mitgeführt – und sei es latent. Von hier rührt die generelle Verunsicherung bei aller Selbstversicherung. Daher sind Programme keine starren Mechanismen, sondern fluide, sich selbst kontinuierlich verändernde Regelsysteme im Sinne Derrida’scher Différance (siehe Kapitel 1.5). Die Kultur produziert ihr Veränderungspotenzial aus selbsterzeugter Unsicherheit. Man kann Unterscheidungen aber nicht im gleichen Moment verwenden und verändern. Für Letzteres braucht es eine Beobachtung zweiter Ordnung, die andere Unterscheidungen verwendet und dies geschieht am leichtesten über die Beobachtung von anderen und deren Unterscheidungsgebrauch. Kultur ist also eine Umgangsform mit sozialem Sinn und arbeitet mit bestimmten Unterscheidungen auf der Sozialdimension, der Sachdimension und der Zeitdimension (vgl. Baecker, 2012, S. 165 ff.): In der sozialen Sinndimension wird das Eigene vom Fremden unterschieden und mittels Distinktionsmerkmalen über Zugehörigkeit und Nichtzugehörigkeit entschieden. In der sachlichen Sinndimension geht es um die Differenz von Bewusstsein und Kommunikation. Es geht hier um den sachlichen Bezug zu Kultur. Entweder bringt sich ein Bewusstsein kulturkritisch als Leiden an der Gesellschaft in Stellung oder es klinkt sich kulturaffirmativ in die gängigen kommunikativen Angebote ein. In der zeitlichen Sinndimension wird die Differenz der Gegenwart zu Vergangenheit und Zukunft bezeichnet und die jeweils aktuelle Kultur bringt sich als Zeitgeist auf den Begriff. In allen Dimensionen kommt also Kultur nur zu sich selbst über die Beobachtung und Bezeichnung von Unterschieden, das heißt über den Vergleich. Luhmann (vgl. 1997, S. 576 ff.) bestimmt Kultur auch als eine Form des Gedächtnisses der modernen Gesellschaft. »Anscheinend operiert unsere Kultur so, daß sie in die Vergangenheit Unterscheidungen hineinliest, die dann den Rahmen liefern, in denen die Zukunft oszillieren kann« (S. 592). Das bedeutet, dass die Zukunft eines Systems nicht unbeträchtlich von seiner Kultur abhängt, und zwar in dem Sinne dessen, was aufgrund des eigenen Unterscheidungsgebrauchs in der Zukunft ermöglicht oder verhindert wird. Relevant wird dies vor allem für Organisationen, die sich der Anforderung einer Neugestaltung gegenübersehen. © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

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10.2 Organisationskultur Mit Programmen von Organisationen hatten wir es bereits (in Kapitel 1.3) zu tun. Dabei ging es um diejenigen vergangenen Entscheidungen des Systems, die zukünftige Entscheidungen dirigieren. Programme regeln den richtigen Unterscheidungsgebrauch, das heißt bei Entscheidungen die Wahl der richtigen Seite der binären Codierung. Weil Programme durch neue Entscheidungen geändert werden können, werden sie deshalb auch als entscheidbare Entscheidungsprämissen bezeichnet. Von diesen grenzt Luhmann nun die nicht entscheidbaren Entscheidungsprämissen ab und gibt ihnen im Anschluss an Rodriguez den Namen Organisationskultur (vgl. Luhmann, 2000a, S. 240 f.). Genau genommen darf man daher nicht formulieren, dass eine Organisation eine Kultur hat, sondern man muss sagen, dass sie eine Kultur ist, denn die Organisation ist das rekursive Netzwerk ihrer eigenen Entscheidungen und Entscheidungsprämissen. Sie ist sicher mehr als nur Kultur, aber sie ist eben immer auch Kultur. Die Kultur besteht in wesentlicher Hinsicht aus Erwartungsstrukturen, allerdings aus informellen und latenten (siehe Kapitel 1.5 u. 7). Die Kultur einer Organisation ist daher alles das, was latent Kommunikationen und Entscheidungen beeinflusst, ohne seinerseits gezielt gesteuert werden zu können. Natürlich werden auch die unentscheidbaren Entscheidungsprämissen von der Organisation produziert, aber eben nicht geplant, sondern als Ergebnis anonymen Funktionierens. »Eine Organisationskultur entsteht wie von selbst« (S. 243). Die erzeugenden Kommunikationen sind eher dem informalen System und der Latenz als der formalen Organisation zuzurechnen. Organisationskultur ist deshalb auch nicht zu managen, bzw. ihr Management muss sich indirekter Methoden bedienen, deren Wirkungen nicht kalkuliert werden können (vgl. Zech, 2010b, S. 368 ff.). Der Begriff der unentscheidbaren Entscheidungsprämissen nimmt auch von der Vorstellung Abstand, es könnte in einer Organisation nur eine Kultur geben. Vielmehr ist mit einer Vielfalt von Kulturen zu rechnen, die zum Beispiel unterschiedliche Hierarchieebenen oder unterschiedliche Abteilungen betreffen. In den spezifischen Besonderheiten von Organisationskultur(en) kommen implizit die Erfahrungen zum Ausdruck, die in und mit der Organisation in der Vergangenheit gemacht wurden. Unterschiedliche Gruppen in einer Organisation können dabei ganz unterschiedliche Erfahrungen gemacht haben, beispielsweise dass es besser ist, wenn die da unten nicht alles wissen, oder dass man auf uns hier unten sowieso nicht hört. Mit Organisationskultur werden alle Gewohnheiten und Selbstverständlichkeiten gefasst, die als unhinterfragte Vertrautheit die Kom© 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Organisationskultur175

munikationen dirigieren, ohne selbst zum Thema gemacht zu werden. »Kultur verhindert, anders gesagt, die Überlegung, was man anstelle des Gewohnten anders machen könnte« (Luhmann, 1997, S. 588). »Auf ihre Letztkomponenten reduziert, findet man Organisationskultur in der Form von Werten, untermalt und gestützt auf die Geschichte des Systems« (Luhmann, 2000a, S. 244). Wenn die zugrunde liegenden Werte, Gewohnheiten und Selbstverständlichkeiten dennoch thematisiert werden, geht es in der Regel um Kommunikationsblockaden, die die normalen Abläufe der Organisation behindern; es geht dann um Änderung bzw. Organisationsentwicklung (siehe Kapitel 7). Allerdings gilt Organisationskultur »heute als wichtigstes Hindernis geplanter Innovationen« (S. 245), weil Abweichungen vom Üblichen nicht leicht mit Konsens rechnen können. Werte sind aber auch deshalb von Bedeutung, weil man sich auf gleich bleibende Werte als Legitimation berufen kann, wenn die Strukturen geändert werden müssen. An Werte kann man sich zur Orientierung halten, wenn die Orientierung durch die Abschaffung gewohnter Strukturen in Frage gestellt wird. Auch Organisationskultur hat die Funktion der Ordnungs-, Kohärenz- und Sinnstiftung, allerdings nicht entlang der Hierarchie, sondern horizontal und vertikal entlang loser Kopplungen (vgl. Baecker, 2012, S. 87). Organisationskultur ist ein Mechanismus, Hierarchie zu beobachten, zu kritisieren und zu bestätigen. Formale Entscheidungen können gefahrlos und konsequenzlos kommentiert und kritisiert, manchmal sogar umgangen werden, ohne die Hierarchie grundsätzlich in Frage zu stellen. Im informellen Spiel der Organisationskultur können allerdings auch abweichende Kommunikationen ausprobiert und daraufhin getestet werden, ob sie Chancen haben, in formalen Entscheidungsprozessen Zustimmung zu finden. So können Variationen in die Kommunikation der Organisation eingebaut werden, die mögliche Veränderungen vorbereiten. In informellen Prozessen kann auf Probe gehandelt werden, ohne dass gleich Entscheidungen fällig sind. Für die Organisationskultur gilt ebenfalls – wie für Kultur generell (siehe Kapitel 10.1) –, dass sich eine Organisation ihrer Kultur am ehesten noch im Vergleich mit einer anderen bewusst wird. Zum Beispiel ist dies der Fall bei Fusionen und Unternehmensübernahmen; hierauf rekurriert der dargestellte Fall in diesem Kapitel. Ich beschränke mich hier auf die Darstellung der kulturellen Aspekte der Fusion. Darüber hinaus gab es selbstverständlich vielfältige strategische, strukturelle, finanzielle und rechtliche Integrationsmaßnahmen (vgl. insgesamt Scholz, Studt u. Zech, 2004a u. 2004b, sowie ausführlich Studt, 2008).

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10.3 Viele Fusionen scheitern an der unterschiedlichen Kultur »Etwa die Hälfte aller Fusionen scheitert. In 70 Prozent dieser Fälle ist der Grund das Aufeinandertreffen verschiedener Kulturen.« Das war das Ergebnis eines Symposiums der Bertelsmann-Stiftung (2002). Nein, sie scheitern nicht am Aufeinandertreffen unterschiedlicher Kulturen, sondern daran, dass diesem Sachverhalt nicht die richtige Aufmerksamkeit beigemessen wird. »Due dilligence« gehört zum Alltagsgeschäft; »cultural dilligence« ist nach wie vor ein Fremdwort im Akquisitionsmanagement. Aber es zeigt sich – das Weiche ist das Harte: Auch wenn die Zahlen stimmen, die nicht berücksichtigten Unternehmenskulturen sind die Ursache des Scheiterns von Zusammenschlüssen. Kulturelle Unterschiede äußern sich beispielsweise in verschiedenen Arbeits- und Kommunikationsstilen, in Gewohnheiten der Mitarbeiter, in unterschiedlichen Auffassungen von Führung, in verschiedenen Formen der Entscheidungsfindung. Nur, weil man die Augen verschließt vor Faktoren, die man betriebswirtschaftlich nicht steuern kann, werden diese noch nicht unwirksam – im Gegenteil: Das Verdrängte wirkt zerstörerisch. Dabei könnte man aus Unterschiedlichkeit auch neue Kräfte schöpfen. Vielfältige praktische Erfahrungen belegen, dass Fusionen  – und Veränderungsprozesse im Allgemeinen – nur gelingen, wenn Strategie, Struktur und Kultur des Unternehmens in einen Zusammenhang gebracht werden und im Veränderungsprozess zu prinzipiell gleichen Anteilen berücksichtigt werden (Königswieser et al., 2001, siehe Kapitel 6.6). Getragen werden muss der Prozess von der Vision einer positiven Zukunft, für die sich die Anstrengung lohnt. Unser Verständnis von Kultur hat seine Vorläufer in der römischen Geschichte, wo Cicero von cultura animi – der Pflege der Seele – sprach, wenn er die Philosophie bezeichnete. »Die Rede von der Kultur einer Organisation ist dementsprechend zunächst ein Ausdruck dafür, daß man Organisationen […] wieder der Pflege würdig erachtet und daß man dabei den Eigenwert und das Eigenleben der Organisation in Rechnung stellt« (Baecker, 1999, S. 109). Wie dies im Kontext einer durch Beratung begleiteten Unternehmensfusion geschehen kann, zeigt das folgende Beispiel. Fallbeispiel Teil 1: Die Ausgangslage Was ist passiert? Ein internationaler Konzern aus der Weltmarktspitze kauft ein deutsches Unternehmen, das auf dem heimischen Markt führend ist. Für den Käufer ist es ein übliches Geschäft, es war nicht seine erste Akquisition. Im gekauften Unternehmen hat allerdings keiner damit gerechnet, denn auf-

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Viele Fusionen scheitern an der unterschiedlichen Kultur 177 grund der eigenen Stärke, allerdings bei einer begrenzten Perspektive auf den regionalen Markt, hielt man sich für unschlagbar.   Die Mitarbeitenden des gekauften Unternehmens sind verunsichert, aber auch für die Mitarbeitenden des Käufers sind die Veränderungen nicht absehbar: Die Ziele der Fusion sind unklar, die Richtung der Entwicklung unbekannt. »Wie wird das neue Unternehmen am Ende aussehen?«, »Wo wollen die mit uns hin?«, »War das, was wir gemacht haben, nicht gut?«, »Ist das, was wir bisher gemacht haben, noch richtig?«, »Macht es noch Sinn, dass ich so weitermache wie bisher?«, »Wie geht es überhaupt weiter?«, »Wo und wie werde ich eingesetzt?«, »Muss ich umziehen?«, »Wird meine Abteilung outgesourct?«, »Werde ich überhaupt meinen Job behalten?«, »Wer wird mein neuer Vorgesetzter?« Am Anfang weiß keiner Genaues. Teile des Filialnetzes müssen aufgrund einer Auflage des Kartellamtes verkauft werden. »Wer wird dieser Käufer sein?«, »Womöglich die Russen?«, »Was machen die dann mit uns?« Der Vorstand verhandelt mit dem Betriebsrat. Darüber darf nicht gesprochen werden: Geheimhaltungszwänge. Der Vorstand weiß nicht genau, was die Mitarbeitenden beschäftigt und was sie empfinden; die Mitarbeitenden wissen nicht genau, was im Vorstand beschlossen wird. Die Informationen und Gerüchte sind widersprüchlich. Man kennt die jeweils anderen nicht. Vorurteile sind vorhanden. Der Wissensstand ist unterschiedlich, die Zukunft unsicher. Ängste, Lähmung, Misstrauen und Apathie drohen, sich breit zu machen.   Wie stellt sich das Zusammengehen der beiden Firmen aus Mitarbeitersicht zusammengefasst dar? Die Käuferseite erfährt als überraschende und verwirrende Botschaft, dass nicht nur die eigene Marke für den bedeutendsten Geschäftsbereich aus dem Markt verschwindet, dafür aber die Marke des Gekauften beibehalten wird, sondern dass auch der Firmensitz des Gekauften die Zentrale für die Zukunft werden soll. Das riecht nach einem Reverse-Takeover! Die Gekauften vermuten zunächst nur einen Shareholderwechsel, mit dem sie weitermachen können wie bisher. Bald stellen sie aber fest, dass der neue Eigentümer tatsächlich seine eigenen, international gültigen Prozesse im gekauften Unternehmen implementieren will. Damit werden in großem Maße die eigenen bekannten und gelebten Inhalte in Frage gestellt.   Hinzu kommt, dass Handlungsfähigkeit auf beiden Seiten am Anfang kaum gegeben ist, denn vor allen ersten Schritten auf dem neuen Weg steht der Betriebsratsprozess, da auf dem Wege der Zusammenführung auch Kostensynergien erzielt werden sollten, die mit der Freisetzung von Mitarbeitern einhergehen. Trotzdem: Bevor sich der Schock und die Verunsicherung zur Lähmung entwickelt, muss schnell gehandelt werden. Die emotionale Belastung aller Beteiligten soll so gering wie möglich gehalten werden. Transparenz soll – so weit es irgend geht – geschaffen werden.

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10.4 Kulturvergleich der beiden Unternehmen Was erwarten die Mitarbeitenden in dieser Situation von ihrem Management, was erwartet das untere und mittlere Management vom Senior Management? Emotionales Wohlbefinden lässt sich nicht anordnen, hier hilft auch keine Einweisung in bestimmte Vorgehensweisen. Funktionierende Delegation verbunden mit dem Auftrag von Problemlösungen setzt eine etablierte Firmenkultur voraus, die sich über die Zeit entwickeln durfte, die mithin bei der Zusammenführung von zwei Unternehmen so nicht mehr existiert. Stattdessen gibt es zwei Kulturen, die jetzt aufeinandertreffen. Der Weg vom Schock zur Akzeptanz dauert genauso lange, wie man benötigt, um den Mitarbeitern Ziele, künftige Vorgehensweisen und die daraus resultierenden Änderungen darstellen zu können. Das setzt einen Detaillierungsgrad voraus, der gerade so hoch sein sollte, dass Mitarbeiter ihr eigenes Aufgabenfeld wiederfinden, aber sich dennoch erst auf einem Niveau bewegt, dass die Notwendigkeit erkannt und die Neugier geweckt wird, eigene Inhalte entwickeln zu müssen und zu wollen, damit umsetzbare Prozesse entstehen. Erst wenn das gelungen ist, fängt der eigentliche Integrationsprozess an. Bekanntermaßen werden Übernahmen dieser Art unter höchster Geheimhaltung vorbereitet. Due-dilligence-Prozesse sind zwar auf der einen Seite sehr detailbezogen, beziehen sich in der Regel aber nur auf finanzielle und juristische Bereiche. Dies bedeutet, dass zum Zeitpunkt der Verkündung der Fusion die Wirtschaftlichkeit des Geschäfts abgesichert ist, aber in keiner Weise feststeht, wie die kulturelle und die praktische Zusammenführung im Einzelnen erfolgen soll. Erst in der darauf folgenden Prozessanalyse können die künftigen Wege definiert und detailliertere Ziele entwickelt werden. Während dieser Zeitspanne stellt man auch erst fest, was man alles nicht vorher gewusst hat und bis zu welchem Grad die ursprünglich getroffenen Annahmen der Realität entsprechen. Der offensichtliche Konflikt lässt sich nur teilweise auflösen und wird bezüglich des Betroffenheitsgrades individuell unterschiedlich empfunden. Er kann nur aufgelöst werden durch Herbeiführung von größtmöglicher Transparenz, durch verlässliche und regelmäßige Kommunikation. Einen Kauf kann man hinter verschlossen Türen vorbereiten und abwickeln; für die folgende Integrationsphase der beiden alten Unternehmen zu einem neuen braucht man die Mitarbeitenden. Wer nicht informiert, gefragt und beteiligt wird, verliert seine Handlungsimpulse. Motivationsverlust der Beschäftigten kann sich ein Unternehmen allerdings nicht leisten. © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Kulturvergleich der beiden Unternehmen179

Der Vorstand beschloss deshalb differenzierte Integrationsmaßnahmen sowie eine Serie von Integrationsforen für die gesamte Mitarbeiterschaft der einzelnen Abteilungen. Den Anfang machte eine Analyse der unterschiedlichen Unternehmenskulturen, denn die kulturellen Kräfte bestimmen individuelles und kollektives Verhalten, Denkmuster und Werte. Baecker (vgl. 2012, S. 39) betont daher, dass eine gesellschaftliche Kultur immer die drei Systemebenen des Körpers der Individuen, ihres Bewusstseins und der Kommunikation durchdringt. Und Schein (vgl. 2006, S. 31 ff.) unterscheidet für die Unternehmenskultur die drei Ebenen: 1. Artefakte als in einer Art Oberflächenstruktur manifestierte gemeinschaftlich gepflegte Verhaltensweisen, Sitten und Gebräuche, zum Beispiel in Form der Architektur der Gebäude, der sichtbaren Organisationsstrukturen und -prozesse, der Formalitäten des Umgangs der Mitarbeitenden, aber auch als Symbole, Mythen, Rituale und Erzählungen; 2. öffentlich propagierte Werte wie Strategien, Ziele und Unternehmensphilosophie; 3. grundlegende unausgesprochene Annahmen, das sind von den Systemmitgliedern nicht mehr hinterfragte Überzeugungen, Wahrnehmungen, Gedanken und Gefühle. Während die kulturellen Ausprägungen der ersten beiden Ebenen sichtbar und manifest bzw. verschriftlicht sind, bleibt Ebene 3 meist latent und unbewusst. Dennoch – oder vor allem deshalb – strukturieren diese latenten Erwartungen als Gewohnheiten und Selbstverständlichkeiten, von denen man in der internen Kommunikation unhinterfragt ausgeht, die Handlungs- und Entscheidungsregeln der Praxis der Organisation auf eine besondere und nur schwer durchschaubare Weise. Fallbeispiel Teil 2: Kulturvergleich Verglichen wurden die beiden Unternehmen hinsichtlich Weltbild, Werten, Symbolen, Strukturen und Steuerungsformen: –– Das Weltbild des Konzerns ist international geprägt. Man arbeitet im Bewusstsein, Teil eines globalen Unternehmens zu sein. Die Identifikation der Mitarbeiter liegt nicht auf dem einzelnen Produkt, sondern auf dem Unternehmen als Ganzem. Im deutschen Markt ist man sehr klein. Der Gekaufte ist ein typisch deutsches Unternehmen mit eher regionaler Perspektive. Im heimischen Spielfeld ist man Marktführer mit dem größten Filialnetz. Darauf ist man stolz, die Mitarbeiter identifizieren sich vor allem mit ihrem Produkt, ihrer Marke. –– Die Werte, die die Unternehmen prägen, sind ebenso verschieden. Im Konzern herrscht ein Generalistentum und das Prinzip Selbstverantwortung. Man soll nicht dauernd fragen, sondern handeln. Die Führungs-

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180  Kulturbegegnungen: Mitarbeiterintegration im Fusionsprozess kräfte integrieren sich in die Teams. Es soll einfach organisiert werden, schnell und flexibel gehen. Man hat ein ausgeprägtes Kosten- und Qualitätsbewusstsein. Beim deutschen Unternehmen gibt es Spezialistentum mit Spartendenken, Kontrolle der Prozesse ist wichtig. Man muss schon fragen, wenn man etwas machen will. Die Führungskräfte wollen entscheiden und stehen als »Alphatiere« der Mannschaft vor. Wichtig ist, dass alles geordnet verläuft, in geplanten Bahnen. –– Auf der Ebene der Symbole erkennen wir beim Käufer einen persönlichen Umgangsstil, leger auch in Form und Outfit; wenn keine offiziellen Anlässe anstehen, kommt man gern im T-Shirt und mit Rucksack. Es herrscht ein angloamerikanischer Umgangston in der Anrede mit dem Vornamen und dem familiären »Du«. Bei Begrüßungen kommt es nicht selten zu Umarmungen. Die wechselseitigen Anerkennungsformen sind informell und herzlich. Internationale Geschäftssprache ist Englisch, was auch ins Deutsche abfärbt, das von vielen Anglizismen durchsetzt ist. Bei dem Gekauften geht es viel formeller zu, man trägt »Profifashion« (Originalton), Anzug und Krawatte mit Firmenlogo und Aktentasche. Der Umgangston ist höflich, aber konventionell. Im internen Geschäftsverkehr wird überwiegend das korrekte »Sie« bevorzugt. Die Würdigung von Leistung pflegt formelle Rituale. Man hat gewisse Idiosynkrasien gegen eine englische Verballhornung der deutschen Sprache. –– Die Strukturen der Unternehmen ergeben sich aus ihrer jeweiligen Konzerneinbindung. Der Käufer ist Teil eines internationalen Unternehmens mit hoher Autonomie der einzelnen Bereiche. Im deutschen Konzernsegment sind die Hierarchien flach, die Kooperationen bereichsübergreifend. Der Gekaufte ist Teil eines größeren deutschen Unternehmens, mit durchaus bürokratischen Strukturen. Es gibt klare Zuständigkeits- und Ebenentrennungen. Mehrere unternehmensinterne GmbHs stehen teilweise in interner Konkurrenz. –– Aus allem bisherigen ergeben sich unterschiedliche Steuerungsformen. Entscheidungen im Konzern müssen vor Ort getroffen werden; verantwortlich ist, wer zuständig ist. Kompetenz wird nach unten verlagert. Man arbeitet mit offenen Aufträgen. Wie man etwas macht, ist weniger wichtig, als dass man damit Erfolg hat. Bereichs- und ebenenübergreifend findet Networking statt. Einfache, schnelle, flexible Lösungen werden gesucht. Unter dem Strich muss die Rechnung stimmen, auf dem Weg darf man Fehler machen. Explizit äußern Führungskräfte verschiedentlich das Motto: »Wer Angst vor Fehlern hat, kann nicht innovativ sein.« Im deutschen Unternehmen wird ein Top-down-Management bevorzugt. Entscheidungsprozesse verlaufen hierarchisch. Verantwortlich ist die Führung, die zentral ausgeübt wird, die Umsetzung erfolgt dann vor Ort. Die verschiedenen Unternehmensbereiche sind strikt getrennt; teilweise herrscht interne Konkurrenz untereinander. Planung hat einen hohen Stellenwert; die Aufträge, die an Mitarbeiter gehen, sind daher tendenziell geschlossen. Man möchte gern hundertprozentige Lösungen finden, die Fehlertoleranz ist daher geringer.

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Trotz dieser unübersehbaren Unterschiede verlief der Integrationsprozess erstaunlich reibungslos. Wie konnte das gelingen? Wie ist man dabei vorgegangen? Dies soll im nächsten Schritt dargestellt werden.

10.5 Kulturbegegnungen Bei Fusionen bedarf es vor allem besonderer Aktivitäten des Management: Es muss erkennen lassen, dass es geschlossen hinter dem Ziel steht, ein neues Unternehmen »bauen« zu wollen und die Mitarbeiter müssen dieses Wollen und die geforderte Offenheit untereinander und zu Sachproblemen erleben können. Glaubwürdigkeit ist das Gebot der Stunde. Es hat sich als sehr förderlich erwiesen, alle Managementebenen – wo immer aufgrund des ungleichen Zahlenverhältnisses möglich – herkunftsparitätisch zu besetzen. Es muss erkennbar werden, dass die jeweilige Historie in aller kultureller Unterschiedlichkeit eine Berechtigung hat, ohne dass eine Wertung erfolgt. Das obere Management hat die Aufgabe, selber Fähigkeiten im Umgang mit Risiko und Unsicherheit zu entwickeln und unternehmensintern Sicherheit für den Umgang mit Unsicherheit zu schaffen. Durch die radikale Infragestellung ehemals stabiler Organisationsverhältnisse werden nicht nur die Mitarbeitenden stark verunsichert, sondern damit ist auch ein tief greifender Funktionswandel von Führung verbunden. Viele Führungskräfte sind auf diesen Rollenwechsel noch nicht ausreichend vorbereitet, weil sie noch der alten Organisationswelt mit ihren hierarchischen Führungsstrukturen verhaftet sind. In einer Welt fluider Organisationsverhältnisse ist Führung eine Funktion im Rahmen der Leistungserbringungsprozesse des Unternehmens, die die Rahmenbedingungen für die Funktionstüchtigkeit der jeweiligen Organisationseinheiten zu gestalten hat. Vor dem Hintergrund der hohen Eigenkomplexität künftiger Organisationen entsteht für Führung die paradoxe Anforderung, einerseits die weitgehend autonomen Subsysteme in ihrer eigensinnigen Funktionsweise zu fördern, sie aber gleichzeitig in ihrer Autonomie im Interesse der Überlebensfähigkeit des Ganzen zu begrenzen. Führung ist Dienstleistung für das Gesamtunternehmen, richtet sich also nicht in erster Linie an einzelne Personen, sondern an Einheiten und Verantwortungsbereiche, deren Leistungsfähigkeit sie ermöglicht (vgl. Wimmer, 1999, S. 36). Der permanente Veränderungsdruck des Marktes und die nötige größere Flexibilität und Selbstständigkeit der Organisationseinheiten vervielfachen den Abstimmungsaufwand sowohl in horizontaler als auch in vertikaler Hinsicht. © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

182  Kulturbegegnungen: Mitarbeiterintegration im Fusionsprozess Im Angesicht dieser enormen Zunahme an Kommunikationsnotwendigkeiten besteht die zentrale Führungsaufgabe in der Schaffung problemadäquater Kommunikationsstrukturen und der Gestaltung effizienter Begegnungs- und Austauschformen. Die Kommunikationsstrukturen bilden den entscheidenden Engpass angesichts des Komplexitätsgrades heutiger Organisationsverhältnisse. Die Qualität der Kommunikation ist nicht nur ausschlaggebend für die Umsetzung von Veränderungsanforderungen, sondern schafft gleichzeitig Verbindlichkeit und Orientierung in einer komplexen Realität. Mit Hilfe adäquater Kommunikationsstrukturen kann Führung die richtige Balance herstellen zwischen komplexitätsreduzierender Beruhigung und komplexitätssteigernder Dynamisierung der Organisation. Nur diese Balance zwischen Stabilität und Beweglichkeit bzw. Redundanz und Varietät ist entwicklungsfördernd, die Überbetonung jeweils einer Seite verhindert Entwicklung. Der Wandel bzw. eine Fusion wird von den Beteiligten höchst unterschiedlich beobachtet und bewertet, je nachdem auf welcher Hierarchieebene sie angesiedelt sind und welchen kulturellen Hintergrund sie mitbringen. Wie bereits (in Kapitel 10.1) erläutert, ist Kultur zunächst und grundlegend das Wissen, dass es woanders und bei anderen anders zugeht und dass die dortigen Akteure mit demselben Recht wie man selbst versuchen, das Beste aus ihrer jeweiligen Situation zu machen. Der erste Schritt für kulturelle Kompetenz ist also zu wissen, was die anderen wie und mit welchem Effekt machen und wie sie dies begründen. Der zweite Schritt, der sich aus dem Vergleich mit dem Eigenen ergibt, ist dann, das andere in Bezug auf den Vergleichsgesichtspunkt zwar als unterschiedlich, aber dennoch als funktional äquivalent mit dem Eigenen anzuerkennen. Und das heißt, beides ist im Prinzip gegeneinander austauschbar. Hier liegt begründet, dass es im Rahmen des beschriebenen Fusionsprozesses das Prinzip »Best of both!« gab – die jeweils bessere Lösung der beiden Unternehmen in Bezug auf den Vergleichsgegenstand sollte in die neue Organisation übernommen werden. Fallbeispiel Teil 3: Die Integrationsforen Um den Mitarbeitenden beider Unternehmen Informationen zum aktuellen Stand des Integrationsprozesses zu geben und gleichzeitig eine gemeinsame Ausrichtung zu etablieren, werden für jeden Unternehmensbereich zwei aufeinander folgende, jeweils zweitägige Dialogkonferenzen mit jeweils 100 bis 150 Teilnehmern aus allen Hierarchieebenen angesetzt. Diese Integrationsforen sollen das Zusammenwachsen durch gegenseitiges Kennenlernen und offenen Austausch fördern sowie an der Neugestaltung der Bereiche arbeiten. Diese Integrationsforen werden im Folgenden in ihren zugrunde liegenden Prinzipien, ihren wesentlichen Stationen und den verwendeten Methoden knapp skizziert:

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Kulturbegegnungen183 –– Die Vorbereitung der Integrationsforen geschieht durch ein in Bezug auf Herkunft und Funktion paritätisch besetztes Planungsteam in enger Zusammenarbeit mit den externen Beratern und Spezialisten. Wesentlicher Erfolgsfaktor ist, dass der gesamte Prozess vor, während und nach dem Integrationsforum von Anfang an mit einem repräsentativen Querschnitt des gesamten beteiligten Systems gemeinsam gestaltet wird. –– Vor dem Integrationsforum erhalten die Teilnehmenden die Möglichkeit, ihre beiden dringendsten Fragen zur Integration/Fusion via Antwortkarten schriftlich einzureichen. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass die von dem Management vorbereiteten Eröffnungsvorträge die richtigen Themen enthalten und den differenzierten Informationsbedarf gut bedienen. –– Die Konferenzen finden auf neutralem Boden statt. Sie erhalten ein eigenes Motto und ein eigenes Logo, auf die CI-Farben und Logos der beiden Unternehmen wird konsequent verzichtet. Weder Machtverhältnisse noch Besitzstandswahrung und Grabenkämpfe sollen von der wichtigen inhaltlichen Arbeit – dem gemeinsamen Gestalten einer neuen Welt – ablenken. –– Ein von der Planungsgruppe ausgearbeiteter Sketch eröffnet das erste Integrationsforum. In diesem Sketch, der nicht von Theaterprofis, sondern von je einem Mitarbeiter der beiden Unternehmen dargestellt wird (live im Hotelfoyer gefilmt und auf Großbildleinwand in den Konferenzsaal projiziert, in dem sich bereits die anderen Teilnehmenden gespannt abwartend befinden), dreht sich alles um die kulturellen Unterschiede beider Unternehmen: »Gehen Sie auch zu der Konferenz oder zur Kommunion – in dem Anzug?«, fragte zum Beispiel der eine den anderen. Und dieser antwortete: »Und Sie sind wohl auf den Weg in den Urlaub – mit Ihrem Rucksack und dem Outfit?« Die Querele setzt sich eine gewisse Zeit fort, dann betreten die beiden den Konferenzsaal und nehmen unter der Heiterkeit der Anwesenden als gewissermaßen zu spät kommende Teilnehmer ihre Plätze ein. –– Als Nächstes stehen Begrüßung und Vorträge zum Fusionsprozess durch das Management der beiden Unternehmen auf dem Programm. Man kenne sich ja mittlerweile schon nahezu seit einem Jahr und das liefe ganz gut, ist zu hören. Im Gegensatz zu den Teilnehmern hatte das Topmanagement naturgemäß schon viel früher miteinander zu tun, woraus eine frühere Bindung und Beziehung entstand, als dies für den Rest der Teilnehmer im Plenum gilt. Zum Thema »Best of both!« werden sämtliche Initiativen und deren aktueller Stand der Integration aufgezeigt. »Woher sind wir gekommen – wohin gehen wir?«, »Woran arbeiten wir noch und was ist schon durch?«, »Wie gehen wir den Weg gemeinsam?« Die Vorträge nehmen auf die im Vorfeld erhobenen Fragen der Mitarbeitenden Bezug. –– Die Teilnehmenden machen während der knapp zweistündigen Vorträge Notizen zu den Fragen »Was finde ich gut?«, »Was sehe ich anders?« und »Was ist noch offen?«. Bereits in der folgenden Kaffeepause sind sich die Teilnehmenden einig, dass die Vorträge viele Fragen beantwortet haben

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und die lockere Art und Weise, die Offenheit und Unvoreingenommenheit gut ankommen. Nach der Pause werden die eingesammelten und nach den Fragen sortierten Karten an drei großen Wänden vorgestellt. Das Management hat zu diesem Zeitpunkt die Gelegenheit, in einem offenen Dialog Antworten nachzureichen, zu konkretisieren, zu präzisieren. Die Teilnehmer können durch Handzeichen weitere Nachfragen stellen. Es folgt eine Phase, in der Zweierteams aus beiden Unternehmen sich anhand der Methode der Appreciative Inquiry (AI) (zur Bonsen u. Maleh, 2001) ihre jeweils starken Seiten und ihre erfolgreichen Vorgehensweisen erzählen können. Besonders diese Phase schafft viel Annäherung an und Verständnis für die jeweils andere Seite. Für einen weiteren gemeinschaftsbildenden Impuls sorgt am Abend ein nach Open-Space-Regeln organisiertes Catering. Aufgabe der über hundert Teilnehmenden ist es, unter Anleitung professioneller Köche das gemeinsame Abendessen selbst zuzubereiten. In gemischten Teams werden von der Vorspeise bis zum Dessert sämtliche Gerichte in mehreren Variationen zubereitet und angerichtet. Ganz nach Open-Space-Prinzipien hießt es dann: »Es beginnt, wenn es beginnt!« und »Es ist vorbei, wenn es vorbei ist!«. Das heißt, die Party – mit Livemusik und Tanz – dauert für nicht wenige bis in den frühen Morgen, was allerdings die Leistungsbereitschaft und die Leistungsfähigkeit nicht einschränkt. Im Gegenteil: Die Erfahrung realer Gemeinsamkeit wirkt sogar motivierend. Als Ausgangsirritation des zweiten Tages wird der obige Kulturvergleich in einem Eröffnungsreferat als Vergleich der beiden Stämme der Römer und der Britannier anhand eines Astérix-Comics vorgetragen und mit entsprechenden Bildern unterlegt. Dies sorgt zugleich für eine Verunsicherung und Auflockerung, denn der Vergleich ist so angelegt, dass sich die beiden Unternehmen in jeweils einer der beschriebenen Kulturen wiedererkennen können (ausführlich hierzu Scholz, Studt u. Zech, 2004b, S. 16 ff.). In gut einer halben Stunde umreißt einer der Berater sowohl die Ausprägungen und Unterschiede als auch die Annäherungen der beiden Kulturen aus seiner Beobachterperspektive. Die Rolle eines beobachtenden Ethnologen, eines »Sounding Boards« und eines Konferenzhistorikers in einer Person besteht darin, den Teilnehmenden ein direktes, zuweilen ungeschöntes Bild dessen zu spiegeln, was ein Unbeteiligter mit ein wenig Abstand wahrnehmen kann. Durch die humorvolle Präsentation werden auch kritische Bemerkungen verdaulich und es gelingt ein motivierender Start in den zweiten Tag. An diesem Tag geht es mit einem Open Space (Owen, 2001) weiter, dessen Methode die Teilnehmenden ja bereits in der Abendveranstaltung kennengelernt haben. Hier arbeiten die Teilnehmenden in unterschiedlichen Arbeitsgruppen zu selbst gewählten Themen und machen Vorschläge für den weiteren Integrationsprozess. Thematisch geht es von Sport und Kultur über Know-how-Transfer bis zu Vorschlägen für einen Kompetenzrahmen für Bezirksleiter.

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Kulturbegegnungen185 –– In der zweiten Runde der Integrationsforen im jeweils gleichen Teilnehmerkreis nach sechs bis acht Wochen stehen die strukturelle Organisation und die neuen Teams mittlerweile fest. Die einsatzbereite Mannschaft soll sich nun mit der Gesamt- und Bereichsstrategie für die neue Organisation auseinandersetzen. In dieser Konferenz wird deutlich, wie weit man bereits gekommen ist. Die Unsicherheiten der Anfangsphase, die im ersten Durchlauf noch die Agenda diktierten, sind nun von einem aufgabenorientierten, motivierten Willen zum Zupacken abgelöst. Es geht jetzt darum, im gesetzten Rahmen die eigenverantwortliche Ausgestaltung der Handlungsbereiche zu planen. Im Blickpunkt der zweiten Konferenzserie stehen weniger Integrationsthemen als der strategische Kick-off in die neue Welt. Methodisch werden wieder Vorträge des Managements und Arbeitsgruppen mit Rückfragen an die Referenten, aber auch das World Café und Mindmaps eingesetzt. –– Am zweiten Tag steht ein inspirierender Kurzvortrag durch einen der Berater zum Thema »Winning teams« auf dem Programm. Der richtige Einstieg für einen Tag, an dem die neu zusammengestellten Teams und Bereichsgruppen sich finden und organisieren sollen. In dieser Situation arbeiten die neuen Teams in ihrer neuen Zusammensetzung zum ersten Mal zusammen. Zwar haben Teammeetings zum Teil bereits im Vorfeld stattgefunden. Doch die Tatsache, dass man nun mit allen anderen Kollegen aus dem gesamten Bereich zusammen in einem Raum sitzt, beflügelt die Teams und führt zu engagierter Arbeit und zum intensiven Austausch. –– Auf einem Infomarkt werden die Ergebnisse sämtlicher Teamarbeiten auf Pinnwänden anhand vorproduzierter und kreativ gestalteter Poster dem Plenum präsentiert. So können die Teams sich untereinander austauschen und voneinander lernen. Gute Ideen, beispielsweise für Teamspielregeln oder die bereichsübergreifende Zusammenarbeit an Schnittstellen, werden von den Teilnehmenden mit Punkten versehen und somit aus der Menge hervorgehoben. Niemand hat das Gefühl, nur im eigenen Saft zu schmoren. Auf diese Weise lernt ein gesamtes System mit- und voneinander. –– Die Konferenzserie findet mit einer Kunstaktion ihren würdigen und kreativen Abschluss. Es geht darum, gemeinsam aus »Pflastersteinen« eine Straße für die nächsten Schritte in die Zukunft zu bauen. Was nun die Szenerie bestimmt, ist eine Mischung aus Freudentaumel, Karneval und Marktplatz. Die Teilnehmenden greifen sich eine gerahmte Leinwand (Symbol für den Pflasterstein), bemalen ihre Fußsohlen bzw. lassen sie bemalen und hinterlassen ihre Fußabdrücke jeweils auf ihrem eigenen »Pflasterstein«. Anschließend wird aus allen persönlich signierten Pflastersteinen eine lange Straße gebaut – als Sinnbild für den gemeinsamen Weg in die Zukunft. Eine Vernissage zum Abschluss beendet das Ritual.

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186  Kulturbegegnungen: Mitarbeiterintegration im Fusionsprozess

10.6 Integrationserfolg und Alltagsprobleme Die Fusion war – nicht zuletzt durch die Berücksichtigung und Bearbeitung der Organisationskulturen – gelungen. Natürlich hatte es unterwegs auch Schwierigkeiten und Enttäuschungen gegeben. Nicht alle Mitarbeitenden konnten auf dem Weg in die neue Organisation mitgenommen werden. Die Freisetzungen wurden aber in Kooperation mit dem Betriebsrat sozialverträglich gestaltet – entweder man nutzte altersbedingte Ausstiegsmöglichkeiten oder man gewährte großzügige Abfindungen. Bereits im Prozess, aber vor allem danach wurde deutlich, dass nicht einfach eine Fusion unter Gleichen stattgefunden hatte, sondern dass die eine Seite die andere gekauft hatte. Wenn auch in der Zusammenführung die wichtigen Positionen paritätisch besetzt wurden, so ging es doch darum, international übliche Prozesse und Standards des Konzerns in die neue Organisation zu überführen. Der Umzug der Konzernzentrale in die alten Gebäude des gekauften Unternehmens wirkte sich auf besondere Weise aus. Gebäude sind mehr als Mauern, sie sind materialisierte Kultur, in sie ist gewissermaßen der kulturelle »Schweiß« von Generationen eingedrungen. Gebäude drücken aus, wer hier zu Hause und wer fremd ist. Die bürokratische Kultur des gekauften Unternehmens lebte in Pförtnern weiter, die keinen modernen Empfang darstellten, sondern als »Gatekeeper« misstrauisch Einlass gewährten. Sie lebte in der Organisation der Kantine weiter, in der man sein Mittagessen für die ganze Woche bestellen und bezahlen musste, auch wenn man die halbe Woche unterwegs war. Sie lebte weiter in den langen Bürofluren eines Gebäudes, das mehr einer Behörde als einem Management-Center glich. Eine alte Kultur lässt sich nicht einfach »ausräuchern«, sie lebt unter der Oberfläche des Geänderten weiter und treibt dort auch ihr Unwesen. Ein Teil des Gebäudes wurde mittlerweile abgerissen und durch ein modernes Verwaltungsgebäude ersetzt. Auf der »Abschiedsparty« soll man nur wenige Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen der Käuferorganisation gesehen haben – so wird berichtet. Die abschließende Definition und Umsetzung aller Prozesse, Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten zog sich noch weit über den gema­ nagten Integrationsprozess hin. Unterwegs drückten einzelne Boykotte aus, dass die Betroffenen sich nicht genügend eingebunden fühlten oder nicht den Job bekommen hatten, den sie wollten bzw. vorher hatten. Dies alles gibt es natürlich auch in anderen Firmen, nur – wie Beobachter beschrieben – die Trennlinien verliefen im neuen Unternehmen doch noch häufig nach den alten Zugehörigkeiten. Nicht das Beabsichtigte setzt sich durch, sondern das Habituelle – wieder einmal zeigte sich, © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Integrationserfolg und Alltagsprobleme187

dass die sogenannten weichen Faktoren die eigentlich harten sind. Es dauert Jahre, bis wirklich auf allen Ebenen – strategisch, strukturell und vor allem kulturell – die neue Organisation abschließend geschaffen ist, auch wenn es gelingt, den Prozess der unmittelbaren Zusammenführung optimal zu bewältigen.

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11 Angesteckt: Übertragungsphänomene zwischen Kunden- und Beratersystem

11.1 Übertragung oder Übernahme? Der Begriff der Übertragung stammt aus der Psychoanalyse. Er bezeichnet dort den Vorgang, dass ein Individuum alte, meist aus der Kindheit stammende und in der Regel aktuell verdrängte Gefühle, Wünsche oder Befürchtungen auf neue Beziehungen projiziert und damit reaktiviert. Der Begriff wird mittlerweile aber auch generell, das heißt außerhalb seines psychotherapeutischen Ursprungskontextes, verwendet. In diesem Kapitel geht es allerdings nicht um die Projektion frühkindlicher Traumata, sondern die unkritische Übernahme der Problemsicht eines beratenen Systems durch das beratende System. Der Mechanismus, wie dies geschieht, kann daher nicht als psychoanalytische Übertragung erklärt werden, denn Systeme – psychische wie soziale – operieren selbstreferenziell, sie beziehen sich in ihren Kommunikationen auf Informationen, die sie mit eigenen Operationen generiert haben. Umweltereignisse sind für Systeme nur dann anschlussfähig, wenn diese in der systemeigenen Funktionslogik und Spezialsemantik (siehe Kapitel 1.6) verarbeitet werden können. Alles andere bleibt Rauschen. Information ist eine perspektivenabhängige Angelegenheit und wird von den Systemen jeweils beobachtungsabhängig selbst generiert. Eine schlichte Problemübertragung von Ego (Beratungskunde) nach Alter (Berater) ist daher ausgeschlossen. Wie eine Ansteckung des einen Systems durch ein anderes dennoch stattfinden kann und wie sie funktioniert, ist Gegenstand dieses Kapitels. Wie (in Kapitel 6.5) ausgeführt, treffen in Beratungssituationen zwei Systeme in einem Zustand doppelter Kontingenz aufeinander, weil beide Systeme jeweils nach eigener Logik funktionieren und deshalb füreinander undurchsichtig sind. Das beratende System und das beratene System operieren überschneidungsfrei und jeweils selbstreferenziell; sie bilden aber für die Zeit der Beratung ein drittes System: das Beratungssystem. Dieses Beratungssystem ist nun, wenn es gut läuft, doppelt codiert, weil beide – Beratersystem und Kundensystem – ihre Logiken mitbringen und füreinander anschlussfähig machen müssen. Das gelingt natürlich immer nur partiell. Aber gerade aus dieser Unterschiedlichkeit gewinnt Beratung ihre Potenz, wenn es dem Beratersystem gelingt, durch angemessene Verstörungen das Kundensystem zu neuen, bisher © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Übertragung oder Übernahme?189

systemuntypischen Operationen anzuregen. Aber genau dagegen wehrt sich ein beratenes System in der Regel, denn es hat die Tendenz, an seine eigene Systemgeschichte anzuschließen und seine eigene Logik beizubehalten. Systeme sind strukturkonservativ, eventuelle Änderungen erfolgen im Interesse der Bestandserhaltung. Systeme trachten in erster Linie danach, sich durch ihre Operationen zu reproduzieren, das heißt ihre eigene Autopoiesis abzusichern. Beratung ist deshalb ein agonales Kräftespiel. Das Kundensystem möchte, dass das Beratungssystem die eigene Logik übernimmt. Wenn dies allerdings geschieht, ist Beratung unmöglich geworden. Deshalb muss das Beratersystem darauf achten, die Eigenständigkeit der eigenen Operationen zu bewahren, immer wieder genügend Fremdreferenz zur Verfügung zu stellen, um das Kundensystem zu perturbieren, aber auch nicht so viel Fremdheit zu produzieren, dass das Kundensystem das Beratersystem ganz abstößt. Ein Seiltanz zwischen genügend Nähe und ausreichend Distanz. Das Ende der Wirksamkeit einer Beratungskommunikation ist dabei auf zweifache Weise markiert: Erstens wenn es dem Kundensystem gelingt, das Beratersystem an sich anzupassen, so dass keine Irritationen mehr erfolgen. Oder zweitens, wenn das Kundensystem das Beratersystem abstoßen muss, weil die extern repräsentierte Fremdheit die systeminternen Verarbeitungskapazitäten übersteigt, das heißt die eigene Autopoiesis bedroht (siehe Kapitel 6.12). Beratersysteme unterliegen permanent der Gefahr, sich durch die Operationen des Kundensystems, das heißt von der Logik des ratsuchenden Systems, anstecken zu lassen. Dies geschieht in Übertragungsprozessen – besser müsste man formulieren: Übernahmeprozessen –, weil die wesentliche Aktivität, wenn auch nicht bewusst und aktuell kommunikabel, beim Beratersystem selbst liegt. Hiergegen hilft dann nur eine Beratung der Berater, eine Supervision des Beratungsprozesses durch unbeteiligte Dritte. Bevor also das Funktionieren des Ansteckungsmechanismus theoretisch aufgeklärt werden soll, folgt zunächst erst einmal die Schilderung des Falles (Zech, 1998). Fallbeispiel Ein wissenschaftlicher Modellversuch einer Universität arbeitet über mehrere Jahre in der Beratung und Begleitung von Schulentwicklungsprojekten. Weil alle Mitglieder der universitären Projektgruppe keine ausgebildeten Berater sind, heuern sie einen externen Berater als zusätzliches Mitglied ihrer Gruppe an. Dessen systemtheoretische Orientierung war ein ausschlaggebendes Argument bei der Auftragsvergabe. Die Projektgruppe selbst ist mit psychoanalytischem Hintergrund pädagogisch-handlungstheoretisch ausgerichtet. Der Auftrag an den Berater besteht darin, das größte System des Modellversuchs,

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190  Übertragungsphänomene zwischen Kunden- und Beratersystem eine allgemeinbildende Schule mit mehreren hundert Schülerinnen und Schülern und über 150 Lehrerinnen und Lehrern, zu begleiten und darüber hinaus sein systemtheoretisches Wissen in die Projektgruppe einzubringen. Das läuft zunächst alles recht unproblematisch, wenn auch die Arbeitsweisen des auch auf Effizienz bedachten selbstständigen Beraters und die tendenziell eher antiautoritäre bzw. gelassene Spät-68er-Attitüde der universitären Projektgruppe nicht immer harmonieren und es ab und an zu kleineren »Frotzeleien« gegenüber dem Berater kommt.   An einem Freitagabend im Februar kommt der Berater aus einem zweiwöchigen Urlaub zurück. Am Samstagmorgen liegt ein Brief in seiner Post. Der Leiter des Modellversuchs zur Schulentwicklung, für den der Berater seit fast zwei Jahren tätig war, schließt diesen schriftlich aus der zukünftigen Arbeit der wissenschaftlichen Projektgruppe aus. Diese Exkommunikation beruht auf dem Vorwurf, einen Artikel über die von ihm beratene Schule ohne Zustimmung von deren Organisationsleitung veröffentlicht zu haben – dies sogar mit »falscher Berufung«8 auf den Direktor der Schule. Damit hätte der Berater einen »Bruch der klaren Absprache« mit der Schule und eine »absichtliche Irreführung der Projektgruppe« begangen. Wörtlich heißt es in dem Brief weiter: »Du schreibst in Deinem Aufsatz, der Direktor kenne den Text. Der aber, und alles andere hätte mich auch sehr gewundert, bestreitet dies. […] Ansonsten möchte ich den Kontakt zu Dir auf das Allernötigste beschränken und verzichte auch auf Deine weitere Teilnahme an den Konferenzen der Wiss. Projektgruppe.«   Was war passiert? Ziemlich genau fünf Monate zuvor, Anfang Oktober des Vorjahres, hatte der Berater die Einladung einer Zeitschrift erhalten, sich mit einem Beitrag an einem Heft über Schulentwicklung zu beteiligen. Die ihm gesetzte Frist war sehr knapp bemessen gewesen, der Abgabetermin lag auf dem 30. Oktober. Mit dem Chefredakteur der Zeitschrift besprach der Berater zwei Artikelvarianten: einen mehr allgemein gehaltenen oder einen konkreten über den Entwicklungsprozess der Schule, die er zu der Zeit beriet. Die zweite Variante wurde von dem Redakteur bevorzugt. Hierzu – das sagte der Berater einschränkend – müsste er aber erst die Zustimmung des Direktors der Schule einholen. Er tat dies telefonisch. Der Direktor war im Begriff, eine längere Reise ins Ausland anzutreten, und wollte nicht vor dem Termin des Redaktionsschlusses zurück sein. Trotzdem war er daran interessiert, dass über seine Organisation geschrieben wurde, und gab dem Berater seine Vorabzustimmung zu einem von diesem als kritisch, aber wohlwollend angekündigten Artikel. Der Berater schrieb den Text, nicht ohne auch den Leiter des Modellversuchs von dieser Tatsache in Kenntnis zu setzen, der ebenfalls seine Zustimmung gab.   Die Zeitschrift erschien fünf Monate später kurz vor dem Urlaub des Beraters. Eine Fußnote gab folgende Erläuterung: »Dieser Bericht gibt die Per8 Bei Zitaten ohne Angabe von Literaturverweisen handelt es sich um Auszüge aus Originaldokumenten.

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Übertragung oder Übernahme?191 spektive eines Externen wieder. Diese unterscheidet sich naturgemäß von der Sichtweise der Betroffenen. Der Direktor […] hat mir aber offiziell seine Zustimmung dazu gegeben, diesen Bericht für eine Veröffentlichung zu verfassen. Dies ist als Zeichen unserer vertrauensvollen Zusammenarbeit zu werten.« Von dieser war der Berater auch bisher ausgegangen. Ihm war schon klar, dass nicht alle Protagonisten seine Sicht der schulischen Organisationsentwicklung teilen würden, aber das liegt »naturgemäß« in dem Unterschied von Selbstbeobachtung des beratenen Systems und Fremdbeobachtung durch das beratende System bei Beratungsprozessen. Diese Irritation war deshalb auch als Beratungsimpuls vom Berater eingeplant gewesen. Der Direktor bezeichnete den Artikel in einem gemeinsamen Arbeitstreffen kurz nach dessen Erscheinen als harmlos. In seiner Organisation seien aber verschiedene Leute darüber sehr erregt, was er allerdings gar nicht verstehen könne. Diese Erregung in der Organisation hatte in Abwesenheit des Beraters indessen auch den Leiter des Modellversuchs erreicht. Allerdings hatte der Direktor in seiner Schule, um intern Probleme zu vermeiden, seine erteilte Zustimmung zum Artikel geleugnet. Der Leiter des Modellversuchs hatte zwischenzeitlich vergessen, dass auch er über den Artikel informiert war. Er übernahm in der Abwesenheit des Beraters die Situationsschilderung der Schule und distanzierte sich vom Berater durch dessen Ausschluss aus der wissenschaftlichen Projektgruppe mit dem genannten Schreiben, das in Kopie auch an die betroffene Organisation gesandt worden war. Eine vorherige Rücksprache mit dem Berater war nicht erfolgt. Das Urteil wurde gefällt, bevor der Berater eine Gelegenheit zur Gegendarstellung hatte. Soweit die Vorgeschichte des hier interessierenden Falls.   Am Tag des Erhalts des Briefes telefoniert der Berater mit dem Leiter des Modellversuchs und drückt seine Irritation über die in seiner Abwesenheit vermutlich stattgefundene Entwicklung aus. Am darauffolgenden Tag verfasst er eine schriftliche Gegendarstellung, nicht ohne sein Unverständnis über die scharfe Form der Distanzierung ohne Rücksprache zum Ausdruck zu bringen. Wörtlich steht in dem Brief: Der Direktor »war am 5.2. […] bei uns im Institut; wir hatten ein Arbeitstreffen in sehr entspannter Atmosphäre. Er kannte den Artikel bereits und sagte, er könne die Aufregung gar nicht verstehen. Dass er in seiner Organisation und möglicherweise auch dir gegenüber etwas anderes behauptet, sagt etwas über das System aus und nicht über mich. Wir haben immer so gearbeitet, dass wir Konflikte zur Systemanalyse genutzt haben. Warum nicht in meinem Fall? Warum jetzt nicht mehr wissenschaftliche Analyse, sondern moralische Schuldzuweisung?« Dem Brief folgt ein erneutes Telefonat. Der Leiter des Modellversuchs verspricht, den Fall zu prüfen und sagt eine persönliche Aussprache mit dem Berater zu. Zu dieser kommt es aber nicht. Stattdessen erhält der Berater am 9. März einen weiteren Brief: »Einige Dinge haben sich in der Zwischenzeit geklärt. [Der Direktor] ist sowohl mit Deinem Beratungsengagement […] im zurückliegenden Jahr als auch mit dem Inhalt Deines Beitrages zufrieden. Dies schließe ich aus seinen Worten und aus seinem Verhalten, und Du bist, was meinen Vorwurf des Absprachebruches

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192  Übertragungsphänomene zwischen Kunden- und Beratersystem […] betrifft, rehabilitiert. Die Durchschrift des an Dich adressierten Briefes habe ich deshalb […] zurückerbeten und ungeöffnet zurückerhalten. […] Ich habe tatsächlich anläßlich Deiner gelegentlichen Veröffentlichungshinweise nicht begriffen, daß es sich um diesen, mir bereits bekannten, Text handelte.«   Der Direktor der beratenen Organisation leugnete die Absprache bezüglich des Artikels nicht mehr, er war sogar mit der Beratung und dem Artikel zufrieden. Der Leiter des wissenschaftlichen Modellversuchs hatte seine Erinnerung wiedergefunden. Der Berater war rehabilitiert. Aber er blieb exkommuniziert, will heißen, aus dem weiteren Kommunikationszusammenhang der Projektgruppe ausgeschlossen.

11.2 Die Erregung des Kundensystems Bei dem in diesem Fall beteiligten Kundensystem handelte es sich um eine Schule mit reformerischem Anspruch. Große Teile des Kollegiums hatten einen tendenziell gesellschaftskritischen Anspruch, der noch aus der Zeit der Schulgründung in den 1970er Jahren herrührte. Systemintern verortete man sich in kritischer Distanz zur Gesellschaft und dachte sich auf der fortschrittlichen Seite eines in der Umwelt diagnostizierten Antagonismus. Das ermöglichte, wahrgenommene Widersprüche zu externalisieren und sich selbst moralisch zu überhöhen, weil man sich auf der besseren Seite dünkte. Diese Sicht der eigenen Organisation in einer »feindlichen« Umwelt war für die Autopoiesis des Systems funktional. Die eigene Organisation als Ganze dachte man in der Fortsetzung einer eher individualistischen pädagogischen Berufslogik interaktionistisch, als Kumulierung individuell verantwortbarer Einzelhandlungen. Systememergenzen in Rechnung zu stellen, war dieser Sichtweise fremd. Daher war auch der organisationsinterne Umgang miteinander von Moralisierungen durchtränkt. Das Beratersystem war an der Universität angesiedelt – als wissenschaftliche Projektgruppe eines Modellversuchs. Die Beraterinnen und Berater waren mit Ausnahme des extern hinzugezogenen Beraters handlungsorientierte Pädagoginnen und Pädagogen. Durch die Beteiligung des externen Beraters an der Projektgruppe verschoben sich deren Diskussionen und Supervisionen in Richtung einer systemtheoretischen Beobachtungsperspektive. Vor allem der Leiter des Modellversuchs war durch diese Perspektivenanreicherung sichtlich angetan und versuchte immer wieder, seine psychoanalytische Sichtweise mit der systemtheoretischen zu kombinieren, was zu spannenden, aber teilweise auch gespannten Diskussionen führte, weil sich © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

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ein anderes Mitglied der Projektgruppe dieser neuen Selbstdefinition vollständig verschloss. Durch die wissenschaftliche Projektgruppe wurden mehrere Schulen bei ihren internen Entwicklungsbemühungen unterstützt und beraten. Den Organisationen waren jeweils einzelne Mitglieder der Projektgruppe als Beraterinnen bzw. Berater zugeordnet. Die Beratungen waren Gegenstand projektinterner Analysen und Supervisionen. Durch die Beobachtungen der Berater und die Reflexion dieser Beobachtungen in der Projektgruppe gewann der Modellversuch seine wissenschaftlichen Daten über organisationale Entwicklungsprozesse. Divergente Perspektiven und Konflikte zwischen Beratenden und Kundensystemen waren daher immer ein geeigneter Anlass, um über die Aufarbeitung der dabei abgelaufenen Prozesse Informationen über die zu beratenden Organisationen zu generieren, nur nicht in dem bereits beschriebenen Fall. Die Beratung arbeitete unter anderem mit Spiegelungsprozessen, indem die externen Beobachtungen der beratenen Organisation präsentiert wurden, um diese so zur Auseinandersetzung mit der durch die Beratenden repräsentierten Fremdreferenz ihrer Systemumwelt anzuregen (siehe Kapitel 14). In einer vorangegangenen Situation des beschriebenen Falles war dies bereits auf eine vorbildliche Weise gelungen. Auf einer pädagogischen Klausurtagung des beratenen Systems hielt die schulische Steuerungsgruppe einen Einleitungsvortrag, der in einer Selbstbeschreibung der Organisation bestand. Diese interne Selbstbeschreibung ergänzte der Berater durch eine externe Fremdbeschreibung. Aus der so aufgemachten Diskrepanz entstand eine Spannung, die sich in vielen engagierten Diskussionen während der Klausurtagung manifestierte. Bedauerlicherweise wurde die entstandene Dynamik nach der Klausurtagung durch die Steuerungsgruppe nicht aufgenommen und weitergeführt, so dass der Alltag die Praxis der Organisation bald wieder eingeholt hatte. Dies ist nicht ungewöhnlich, vielleicht sogar der Regelfall. Luhmann jedenfalls ist der Ansicht, dass intern geplante Reformprozesse von Organisationen mehr der Selbstlegitimation als der Veränderung dienen. Er hält Reformen für das Überdruckventil für Systeme, die sich mit Ideen belasten, denen sie nicht gerecht werden können (vgl. 1996b, S. 45 f.; siehe Kapitel 6.12). Die beratene Organisation hatte – wie gesagt – einen reformpädagogischen Selbstanspruch und wähnte sich auf der besseren Seite eines behaupteten gesellschaftlichen Widerspruchs. Die Systemoperationen waren in dieser Logik daher eher auf Gesellschaftsveränderung durch Erziehung und nicht auf Selbstveränderung ausgerichtet. Diese klassische linke Selbstdefinition der frühen siebziger Jahre war im Verlauf der weiteren gesellschaftlichen Entwicklung allerdings ziemlich in die Defensive geraten. Das hatte die operativen Schließungsprozesse der © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

194  Übertragungsphänomene zwischen Kunden- und Beratersystem Organisation gegenüber ihrer Umwelt verstärkt und zu einem – man ist geneigt zu sagen: trotzigem – Beharren auf der Richtigkeit der eigenen Selbstdefinition geführt. Systeme orientieren sich zwangsläufig an der eigenen Geschichte, wie eigenartig diese auch verlaufen sein mag, sagt Luhmann (vgl. 1991a, S. 363). »Nicht auf vollständige Informationen kommt es an, sondern auf die Verteilung von Aufmerksamkeiten. Nicht die in der Zukunft erwarteten Ergebnisse orientieren Entscheidungen, sondern Erfahrungen, die in der Vergangenheit gesammelt wurden. Nicht auf Optimierungskalküle kommt es an, sondern auf Interpretationen der eigenen Geschichte« (Tacke, 2001, S. 34).

Systeme sind eben nicht von außen instruierbar, sie generieren ihre Informationen selbst unter Rückbezug auf eigene Operationen. Sie sind ihrer eigenen Autopoiesis mehr verpflichtet als ihrer Umwelt. Diese Tatsache führt dazu, dass sich Organisationen sehr weit von den sie umgebenden Umweltbedingungen entfernen können, ohne dass diese Diskrepanz intern als Veränderungsnotwendigkeit abgebildet wird. Die Tatsache, dass die Schule nach ihrer Klausurtagung zum unveränderten Alltag zurückgekehrt war, ist daher zunächst einmal nicht ungewöhnlich. Die Aufsatzveröffentlichung dieser Tatsache, damit eine erneute und nunmehr öffentliche Fremdbeschreibung der Schule, musste jedenfalls im beratenen System wieder Irritationen auslösen, weil die externe Beschreibung des Entwicklungsprozesses in einer Zeitschrift das nötige Vergessen des Systems konterkarierte. Vergessen ist eine Funktion von Systemen, um Motivation zu erhalten und Reformanstrengungen ohne verändernde Effekte wiederholen zu können. Die erneute und verschärfte Perturbation des beratenen Systems war durchaus vom Berater geplant. Was dann allerdings passierte jedoch nicht. Hier wurde der Berater durch die selbst produzierten Effekte seiner Beratung überrascht (siehe Kapitel 6.8). Die Beratungsarbeit mit reflektierten (im doppelten Wortsinne: bewusst überdachten und in das System hinein gespiegelten) Fremdbeschreibungen hat das Ziel, die Selbstreflexionskräfte des beratenen Systems zu erhöhen, denn: »Die Einführung einer Beschreibung in das System ändert das System, und dies verlangt dann eine neue Beschreibung« (Luhmann, 1997, S. 981). Die Perturbation durch den publizierten Artikel war allerdings zu groß. Sie konnte durch das System nicht in der üblichen Weise neutralisiert werden. Sie konnte auch nicht einfach nur vergessen werden, dies war durch die Publikation unmöglich, die Fremdperspektive war in der Welt. Also musste sie abgestoßen werden. Der Sichtweise des Beraters bezüglich des abgelaufenen Entwicklungsprozesses inhaltlich zu widersprechen, hätte bereits zu kommunikativer © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Die Infektion des Beratersystems195

Anschlussfähigkeit geführt, und damit wäre dessen Perspektive als eine denkbare anerkannt worden. Aber genau das galt es zu verhindern. Das System »entschloss« sich also, die Logik der eigenen Operationen auf den Umgang mit der Beratung anzuwenden, das heißt, auf ein Kommunikationsangebot nicht mit einer inhaltlichen Erwiderung zu antworten, sondern mit einer Moralisierung: Dem Vorwurf, die Publikation sei dadurch diskreditiert, dass sie ohne Zustimmung der Organisation bzw. des Direktors veröffentlicht worden sei. Der Direktor hatte – wie bereits erwähnt – seine Zusage zur Veröffentlichung geleugnet, um zu vermeiden, dass sich die systeminterne Erregung gegen ihn richtete. Stattdessen wurde die Erregung in der Form einer Beschwerde beim Modellprojekt kanalisiert, dessen Leiter daraufhin in der beschriebenen Weise reagierte. Der Direktor der Schule hatte den Weg des intern geringsten Widerstandes gewählt und seine Mitverantwortung für die Veröffentlichung bestritten. In einer sich egalitär definierenden und intern auf Harmonie bedachten und im Zweifel moralisch argumentierenden Organisation, die ohne klassische Hierarchien zu arbeiten versucht, ist dieses Verhalten funktional. Es ist nichts Ungewöhnliches daran, das Organisationen Beraterperspektiven, die sie bedrohen, abwehren. Daraus kann man nur auf die Größe der imaginierten Bedrohung des eigenen Selbstverständnisses schließen. Für die beratene Organisation war die Exkommunikation des Beraters durch die wissenschaftliche Projektgruppe der bestmögliche Weg, sich die Richtigkeit der eigenen Sicht der Dinge zu beweisen. Die Bestätigung der eigenen Position, die die beratene Organisation nun durch den dem Berater vorgesetzten wissenschaftlichen Leiter des Modellversuchs erhielt, mag Balsam für die Verunsicherungen durch die externe Beschreibung des internen Entwicklungsprozesses gewesen sein. Insofern bleibt diese Seite der Geschichte durchaus im Rahmen des Üblichen. Das eigentlich Spannende der Geschichte ist die Frage, warum das beratende System in Abwesenheit des Protagonisten die Sicht der Schule unkritisch übernahm und sich zum Vollstrecker einer systemstabilisierenden Problem»lösung« der beratenen Schule machte, statt – wie in der Vergangenheit üblich – den Konflikt zum Analysematerial der Begleitforschung zu machen.

11.3 Die Infektion des Beratersystems Die wissenschaftliche Projektgruppe hatte sich also zum Handlager des notwendigen Abwehrprozesses der beratenen Organisation gemacht. Wie konnte das geschehen? Wieso übernahm die wissenschaftliche © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

196  Übertragungsphänomene zwischen Kunden- und Beratersystem Projektgruppe unkritisch die Problemsicht des beratenen Systems und nutzte den Konflikt nicht, um ihn als Beratungsimpuls an das Kundensystem zurückzuspiegeln? Die Veröffentlichung lag im Rahmen der wechselseitigen Absprachen zwischen dem Modellversuch und den daran beteiligten Schulen, denn es war abgesprochen und in einem Protokoll niedergelegt worden, »Kritik […] an […] Berichten (sofern es gelingen sollte, sie rechtzeitig […] vorzulegen) […] festzuhalten«. Die wissenschaftliche Begleitung hatte »sich aber vorbehalten, den eigenen Text unverändert zu lassen«. Wieso konnte also dem Berater in dem eingangs bereits zitierten Schreiben vom Leiter des Modellversuchs ein »Bruch der klaren Absprache« und »die absichtliche Irreführung der Projektgruppe« vorgeworfen werden? Bei einer systemtheoretischen Betrachtung des geschilderten Falles ist auf der Basis eines selbstreferenziellen Operierens von Systemen daher zu fragen, welche eigenen Probleme die wissenschaftliche Projektgruppe mit der Übernahme der Kundenperspektive gelöst hat. Dem Kundensystem war es gelungen, seine Erregung auf das Beratersystem zu übertragen, bzw. das Beratersystem hatte es für sinnvoll erachtet, sich die Perspektive des beratenen Systems zu eigen zu machen. Der Weg, den die Infektion genommen hatte, konnte nicht rekonstruiert werden. Als gesichert kann gelten, dass es keine offizielle Beschwerde des Direktors der Schule gegeben hatte. Vielmehr scheint es zu informellen Klagen aus dem Kollegium gekommen zu sein, die sich über persönliche Kontakte an ein Mitglied des Modellversuches richteten und durch dieses in die Projektgruppe hineingetragen wurden. Fakt ist, dass die Projektgruppe in ihrer internen Kommunikation gegenüber dem Berater vom bisher üblichen wissenschaftlichen Code der Kommunikation ebenfalls in den moralischen Code des Kundensystems überwechselte und diesen für vermeintliche moralische Verfehlungen in Abwesenheit verurteilte. Auch wenn der Sachverhalt später aufgeklärt werden konnte und mit der Rehabilitation des Beraters endete, blieb seine Exklusion aus der Projektgruppe doch erhalten. Ansteckung funktioniert nur – dies ist als Prämisse der weiteren Analyse voranzustellen –, wenn das angesteckte Beratersystem mit der unkritischen Übernahme der Kundenperspektive eigene Bedürfnisse befriedigen kann. Welche Bedürfnisse des Beratersystems könnten dies gewesen sein? Die Hypothese ist, dass der Ausschluss des (ver-)störenden Beraterkollegen dem Beratersystem selbst einen Gewinn brachte, auf den es auch dann nicht mehr verzichten wollte oder konnte, als der Beraterkollege rehabilitiert war. Wo liegt also der Gewinn des Ausschlusses des Kollegen für die Projektgruppe? Folgende Gründe mögen die Ansteckung bzw. die mangelnden Abwehrkräfte des Beratersystems erklären: © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Die Infektion des Beratersystems197

–– Die wissenschaftliche Projektgruppe hatte durch den neuen Berater einen epistemologischen Bruch erfahren vom handlungstheoretischen zum systemtheoretischen Paradigma. Dieser Perspektivenwechsel wurde nicht von allen vollzogen und in der Gruppe auch nicht ausreichend theoretisch reflektiert. Er war also nicht sehr stabil. Das gezeigte Verhalten des Beratersystems kopierte das linke pädagogische Selbstverständnis der Kundenorganisation, das moralisch zwischen gut und schlecht bzw. böse unterschied. Dies konnte auch deshalb gelingen, weil die Projektgruppe ebenfalls aus ähnlichen Traditionen gespeist wurde. Möglicherweise konnte das Beratersystem sich durch den Ausschluss des hinzugezogenen Beraters von einer permanenten Perturbation befreien, die oft anregend gewirkt hatte, weil sie sozusagen durch die Begeisterung des Leiters des Modellversuchs gedeckt wurde, die aber auf Dauer vielleicht doch zu anstrengend wurde, weil sie der Systemgeschichte der Projektgruppe widersprach. –– Diese Hypothese wird gestützt durch die Tatsache, dass die Organisationsberatung des Modellversuchs anfänglich mit einer Position besseren Wissens gepaart war. Man trug an die beratenen Organisationen das Ansinnen heran, ihre Probleme durch die Bezugnahme auf gesellschaftliche Schlüsselprobleme zu lösen. Diese Beraterhaltung wurde von den beteiligten Schulen jedoch weitgehend ignoriert oder sogar abgewiesen. Dies ist durchaus verständlich, weil Systeme an ihre eigenen Logiken ankoppeln und nicht an die Weltsichten ihrer Berater. Dieses Vorgehen war – weil es nicht funktionierte – im Verlaufe des Modellversuchs von den meisten Beratenden aufgegeben worden, obwohl sich nicht alle von reformpädagogischen Missionarsvorstellungen trennen konnten. Hier blieb ein latenter Konflikt, der interaktiv immer wieder aufflammte, ohne je explizit bearbeitet zu werden. Wahrscheinlich hatte dieser Interaktionskonflikt eine Stellvertreterfunktion für einen Strukturkonflikt des Beratersystems, denn hier konkurrierten zwei Beratungsparadigmen, die nie befriedigend ausdiskutiert wurden: Bereits in der psychoanalytischen Ausrichtung ist eine strukturelle Ungleichheit zwischen Klient und Berater angelegt, weil dem Berater die Deutungsmacht für das Unbewusste des Kundensystems zukommt. Eine systemtheoretisch inspirierte Beratung würde die prinzipielle Ebenengleichheit der unterschiedlichen Perspektiven von Kundensystem und Beratersystem voraussetzen und sich mit Interpretationen oder Deutungen von Tiefenstrukturen zurückhalten. –– Die kollegiale Supervision von Beratungskonflikten war im Modellversuch eine Methode der Datengewinnung und eine Form des Ler© 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

198  Übertragungsphänomene zwischen Kunden- und Beratersystem nens gewesen. Gerade im vorliegenden Konfliktfall, der hohe Anteile der Eigenbeteiligung des Beratersystems hatte, wäre dies nötig gewesen. Supervision und wissenschaftliche Analyse wurden jedoch ausgesetzt. Differenzen zur Problemsicht des Kundensystems und eigene Widersprüche auszuhalten, sie als Entwicklungsmöglichkeit zu nutzen und als Beratungsimpulse rückzuwenden, wäre Ausdruck von Beratungsprofessionalität und Chance des Lernens der Projektgruppe gewesen. Stattdessen wurde die Diskussion mit dem betroffenen Berater vermieden. Seine Sicht des Problems und seine Begründungen des beraterischen Vorgehens blieben ungehört. Weil dieser Fall möglicherweise an einen latenten Widerspruchs in der theoretischen Ausrichtung der Projektgruppe rührte, konnte er nicht bearbeitet werden. Das ließ sich am besten dadurch vermeiden, dass die Person, die exemplarisch die eine Seite des Widerspruchs repräsentierte, ausgeschlossen wurde. –– Wissenschaft realisiert sich in Publikationen, sonst sind Forschungsergebnisse für die wissenschaftliche Kommunikation der »science community« nicht existent. Der Modellversuch hatte bis zur Veröffentlichung des Beraters seit mehr als zwei Jahren nach Beginn der Laufzeit des Projektes noch keine eigenen Texte publiziert. Es ist denkbar, dass hier eine tabuierte Unzufriedenheit der wissenschaftlichen Projektgruppe mit sich selbst verborgen lag. Und vielleicht externalisierte man durch den Ausschluss des Beraters, der als Letzter gekommen und als Erster publiziert hatte, ein Defizit der eigenen wissenschaftlichen Produktion. –– Die wissenschaftliche Projektgruppe negierte Hierarchien ebenso wie die von ihr beratenen Organisationen. Hierarchien ermöglichen allerdings auch Ebenentrennungen, geben Verantwortungsbereiche an und unterscheiden Führungsverantwortung von Ausführungsverantwortung. Damit schaffen sie Zuständigkeiten und Sicherheiten, wo man selber verantwortlich ist, sowie Indifferenzzonen dort, wo andere zuständig sind. Hierarchische Leitungskompetenz äußerte sich im beschriebenen Fall nun aber gewissermaßen machtbasiert. Durch Macht, Drohung und Vollzug von Sanktionen (vgl. Luhmann, 2012b, S. 29 ff.) stellte der Projektleiter sicher, dass seine Selektion sich in der Kommunikation durchsetzte. Geklärte Hierarchien definieren hingegen Pflichten und Rechte auf allen Ebenen; in informellen Strukturen gibt es nur die Macht des Stärkeren. Hier wurde Sanktionsmacht spürbar, die sich nicht begründen musste.9 –– Über die individuellen Beratungs- und Arbeitsleistungen konnten 9 Zum Thema Macht siehe auch Kapitel 15.

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die Berater weitestgehend selbst disponieren. Sie waren nicht systematischer Gegenstand kollektiver Zielvereinbarungen. Kollegiale Leistungscontrollings fanden nicht statt. Das war für die Einzelnen durchaus subjektiv funktional, beeinträchtigte aber die Gesamtleistung der wissenschaftlichen Begleitung. In dieser Hinsicht konfligierten im Projekt berufliche Sozialisationen: Ein »gelassener« Universitätshabitus, der auf Freiwilligkeit und Kontrolllosigkeit setzte, wurde durch eine Haltung auftragsorientierter Leistungsverpflichtung eines Selbstständigen irritiert. Ob hier ein Motiv der Projektgruppe verborgen liegt, lässt sich natürlich nicht mit Bestimmtheit sagen. Auf jeden Fall konnte die Projektgruppe durch den Ausschluss des »Antreibers« zum gewohnten Habitus zurückkehren. –– Nicht auszuschließen ist auch ein subjektiver Anteil des Beraters selbst. Er hat die Konfliktlinien der wissenschaftlichen Projektgruppe offensichtlich nicht ernst genommen und bei der Planung seines beraterischen Vorgehens gegenüber dem Kunden berücksichtigt. Nur so ist zu erklären, wieso er von der Entwicklung derart überrascht werden konnte. Dies mögen Gründe gewesen sein, wieso sich das Beratersystem von dem Kundensystem »bereitwillig« hat anstecken lassen und wieso es nach dessen Rehabilitation den ausgeschlossenen Beraterkollegen nicht wieder reintegriert hat. Hätte es doch durch seine Wiederaufnahme sich alle die Probleme erneut eingehandelt, die man durch die Exklusion gerade losgeworden zu sein glaubte. Mehr noch: Man hätte seine Position durch das Eingeständnis des eigenen Fehlers sogar noch bestätigt. Die Kraft der Worte des Ausschlussbriefes, der Wechsel von wissenschaftlicher Kommunikation in moralische und zudem die Schärfe der Verurteilung lassen auf eine Ventilfunktion des Ausschlusses schließen, um endlich einen »Störenfried«, das heißt eine Bedrohung der Funktionslogik der Projektgruppe, loszuwerden. Die Emphase der Exklusion spiegelt auch hier die Größe der imaginierten Bedrohung.

11.4 Verpasste Lernchancen oder Fähigkeit zur Selbstüberraschung Wäre man im Beratersystem der Projektgruppe in dem beschriebenen Fall der bisherigen Arbeitsweise treu geblieben, dann hätte man zwei Anlässe zu Supervisionen, das heißt zwei Chancen der Datengewinnung und der eigenen Weiterentwicklung, gehabt: 1. Wieso reagiert das Kun© 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

200  Übertragungsphänomene zwischen Kunden- und Beratersystem densystem so erregt auf die Beschreibung seines Entwicklungsprozesses durch den Berater, und wie kann man diese Erregung durch Rückspiegelung zur weiteren Beratung nutzen? 2. Wieso ist das Beratersystem angesteckt worden, was hat das mit der eigenen Funktionslogik zu tun? Man hätte nicht nur das Verhalten der beratenen Organisation zum Gegenstand der wissenschaftlichen Analyse, sondern man hätte in einem Fall von Selbstanwendung der wissenschaftlichen Kategorien auch sich selbst zum Gegenstand der Erkenntnis machen können. Eine selbstreflexive Analyse hätte weitere Erkenntnischancen über Beratungskommunikationen ermöglicht und die Chance der eigenen Weiterentwicklung des Beratersystems beinhaltet. Dieses Verfahren der Selbstanwendung der Theorie hätte sogar in der Logik psychoanalytischen Denkens gelegen. Gerade an dieser Stelle hätten Psychoanalyse und Systemtheorie produktiv kombiniert werden können. Diese Selbstanalyse hätte allerdings eine Diskussion des epistemologischen Widerspruchs und damit eine Neubeschreibung des Beratersystems erzwungen, man wäre danach nicht mehr derselbe bzw. dasselbe gewesen. Genau darin bestehen zugleich sowohl Bedrohungen des eigenen Selbstverständnisses als auch Entwicklungschancen von sozialen Systemen. Diese Lernchance wurde vertan, weil die Mechanismen des Selbsterhalts stärker waren als die treibenden Kräfte der Veränderung. Jenseits der formalen Regeln eines sozialen Systems sind dessen Kommunikationen und Handlungen determiniert durch eine spezifische latente Grammatik (siehe Kapitel 1.5 u. 7). Diese ist im Zweifel stärker als die formalen Regeln und vor allem stärker als die individuellen Handlungsintentionen. Der Konflikt zwischen dem Berater und der zu beratenden Organisation war nicht Ursache, sondern Auslöser der Abstoßungsbewegungen des Fremden durch das Beratersystem. Die Gründe für die Exklusion lagen in dessen eigener Systemlogik und nicht in dem äußeren Konflikt zwischen Berater- und Kundensystem. Das Beratersystem löste durch den Ausschluss eines irritierenden Fremdkörpers ein Problem der eigenen internen Widersprüche. Beratung ist kein Prozess der ausschließlichen Beratung des Kundensystems durch das Beratersystem, sondern muss auf einer permanenten Selbstreflexion des Beratersystems basieren. Nur hierdurch ist man vor dem destruktiven Phänomen der Ansteckung gefeit. Die eigene Funktionslogik zu selbstverständlich zu nehmen, ist die beste Voraussetzung, um sich unbewusst in den eigenen Widersprüchen und Paradoxien zu verfangen. Beharrungskräfte haben eine nicht zu unterschätzende Potenz und dies gilt für die Entwicklungschancen des Kundensystems ebenso wie für die Möglichkeiten und Behinderungen der Weiterentwicklung des Beratersystems sowie für das Lernen der beteiligten Beraterindivi© 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

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duen. Nur eine systematische Selbstreflexion anlässlich einer Fallsupervision bietet die Chance der Erhöhung systemeigener Rationalität (siehe Kapitel 4.2). Die Art der Beratung sagt also auch immer etwas über das System aus, das die Beratung anbietet und durchführt. Eine Organisationsberatung ist daher immer dann gut, wenn das Beratersystem sich in der Beratung auch selbst berät. Um dies tun zu können, dürfen die eigenen Sicherheiten nicht zu selbstverständlich werden, sondern dafür ist eine Kompetenz erforderlich, die man die Fähigkeit zur Selbstüberraschung des Beratersystems nennen könnte (siehe Kapitel 6.8). Es geht darum, für das eigene System zufällige Ereignisse, die vom Gewohnten abweichen, zur internen Strukturveränderung zu nutzen, also eine Art Zufallskompetenz zu entwickeln. Beratersysteme müssen über ein Schema verfügen, das einerseits für sie genügend Sicherheit bietet, das aber andererseits fluide genug ist, um sich immer wieder auf Überraschungen einzulassen, um aus Fremdem Lernchancen zu machen. Wenn Überraschung durch Routine verunmöglicht wird, ist Lernen und Weiterentwicklung eines Systems ausgeschlossen. Überraschung ist aber nicht nur der Blick auf etwas Neues, sondern zugleich der neue Blick auf das eigene Alte. In dem Fremden der Überraschung stecken die Entwicklungschancen für das Eigene. Die eigene Selbstbeschreibung ist also permanent dadurch zu verändern, dass man das, was man ist, immer wieder in Frage stellt durch das, was man auch noch oder noch nicht ist, oder durch das, was man sonst noch sein könnte. Der Lernprozess besteht hier darin, dass die auftretenden Konflikte mit den Kundensystemen im Beratersystem auf ihr Bedingungsgefüge und vor allem hinsichtlich der eigenen Beteiligungsanteile analysiert werden. Insofern besteht die Selbstorganisation des Lernens von Beratungssystemen in der Organisation eines Verfahrens kollegialer Supervision und (Selbst‑)Analyse. Schließlich zeigt der behandelte Fall ein oft verdecktes Phänomen (sozial-)wissenschaftlicher und/oder beraterischer Tätigkeit, nämlich dass das Handeln und Denken des Wissenschaftlers von seinem Gegenstand umschlossen ist, oder anders ausgedrückt: Der Berater ist Teil seiner Beratung! Eine objektive Distanz des Beraters/Wissenschaftlers zu seinem Gegenstand ist nur scheinbar möglich. Wissenschaftliche Analyse muss daher immer auch Selbstanalyse sein. Erkenntnis ist standpunktgebunden, ihre Gewinnung erfordert auch die selbstorganisierte Dekonstruktion des eigenen Standpunktes, das heißt die Selbstbeobachtung aus einer Perspektive zweiter Ordnung, die Beobachtung des eigenen Beobachtens. Nur so können Verwicklungen in und Widerstände gegen das Selbstverständliche produktiv gemacht und Ansteckungsprozesse verhindert werden. © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

12 Paradoxien der Schulentwicklung: Über die Unmöglichkeit der Reform einer Reformschule

12.1 Die Poesie der Reformdiskussion und die Prosa des schulischen Alltags In diesem Kapitel geht es um die Paradoxie der Reform einer Reformschule. »Paradoxien entstehen, wenn die Bedingungen der Möglichkeit einer Operation zugleich auch die Bedingungen ihrer Unmöglichkeit sind« (Baraldi, Corsi u. Esposito, 1997, S. 131). Ich möchte mich dazu mit einem einzigen Paradoxon von Schule auseinandersetzen: der Unmöglichkeit, eine innere Schulreform zu machen, und der Unmöglichkeit, sie zu lassen. Auch der externen Beratung gelang es nicht, diesen Mechanismus auszuhebeln. Die Paradoxie der Reform einer Reformschule werde ich aus dem Bericht über einen konkreten Fall herleiten. Anschließend wird in theoretischen Schlussfolgerungen verallgemeinert auf das Problem der selbstgesteuerten Entwicklungsverhinderung von Schule rückgeschlossen und die Bedingungen von Schulberatung werden reflektiert. Zunächst allerdings der Fall (Zech, 1999b, 1999c). Fallbeispiel Die Vorgeschichte: Bei diesem Beratungsfall handelt es sich um eine in den frühen 1970er Jahren als Reformprojekt gegründete sehr große Schule mit 1700 Schülerinnen und Schülern und 170 Lehrerinnen und Lehrern sowie einigen Sozialpädagoginnen und Sozialpädagogen. Es handelt sich mit Ausnahme einiger jüngerer Kolleginnen und Kollegen um ein gemeinsam gealtertes Kollegium. In der nahen Vergangenheit der Schule – das heißt noch vor Beginn der Beratung – war die Schulleiterstelle längere Zeit vakant gewesen, im Kollegium hatte es heftige Konflikte gegeben und zwischen dem Personalrat und der (Rest‑)Schulleitung waren harte Kämpfe ausgetragen worden. Ein »runder Tisch« sollte in dieser Zeit zur Entspannung der Situation beitragen. Aus dessen Arbeit resultierte eine Fragebogenuntersuchung zum Schulklima, die ein interessantes Ergebnis erbrachte: Eine hohe berufliche Unzufriedenheit mit der aktuellen Situation an der Schule korrespondierte mit unerfüllten Ansprüchen und Wünschen. Diese energetische Spannung zwischen moralisch hohem Anspruchsideal und frustrierender Alltagsrealität mag sich in den damaligen Kämpfen in der Schule entladen haben.   Auf Initiative des inzwischen eingesetzten neuen Schulleiters wird dann auf einer Gesamtkonferenz (GK) ein Ausschuss mit der Aufgabe berufen, Maß-

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Die Poesie der Reformdiskussion und die Prosa des schulischen Alltags203 nahmen und Vorschläge zur Reform der Struktur der Schule zu erarbeiten und der Gesamtkonferenz zur Beschlussfassung vorzulegen. Die erste Arbeit des zukünftig Strukturausschuss genannten repräsentativen Gremiums, in dem auch Eltern und gelegentlich Schülerinnen bzw. Schüler mitarbeiten, ist die Erfassung von zentralen Problemfeldern. Die größten Unzufriedenheiten verdichten sich mit Abstand im Bereich Pädagogisches Konzept/Pädagogischer Konsens, gefolgt von Kollegiumsmotivation/Identifikation. Probleme bei den Übergängen zwischen den Schulstufen werden konstatiert und die Außendarstellung der Schule bemängelt.   Man nimmt sich vor, die Arbeitsmöglichkeiten und das Schulklima zu verbessern, damit sich alle aufgehoben fühlen und man besser miteinander leben und lernen könne. Als Adressaten der Reformbemühungen werden natürlich in erster Linie die Schüler, dann aber auch die Eltern und die Lehrer selbst genannt. Als angezielte Ergebnisse werden eine größere Klarheit über die Grundsätze der Schule, die Schaffung von Strukturen für die pädagogische Diskussion, eine bessere Qualifikation für die Schüler und die eigene Weiterqualifikation angegeben. Bemerkenswert sind die aufgestellten Erfolgskriterien, da diese sich ausschließlich im weichen Feld der emotionalen Bewertung bewegen: »Verbesserungen im emotionalen Bereich«, »hohe Identifikation mit der Schule«, allgemeine »Zufriedenheit«.10   In dieser Zeit kommt es zum ersten Kontakt zu dem Berater, der zu einer Sitzung des Strukturausschusses geladen wird. Er regt auf dieser Sitzung einen Perspektivenwechsel an, um die eigene Schule einmal mit den Augen der Schüler, der Eltern und der umgebenden Öffentlichkeit zu betrachten. Dieser geforderte Perspektivenwechsel wirkt zwar anregend und irritierend, kann aber nur schwer vollzogen werden. Die Frage »Warum sollten Schüler zu dieser Schule gehen wollen?« weckt Erstaunen und Unverständnis.   In der Folge dieses ersten Kontaktes zwischen der Schule und dem Berater werden vom Strukturausschuss die Ressourcen der Schule erhoben. Diese sehen die Befragten vor allem in Umgangsqualitäten, in freundlicher Atmosphäre, menschlichen Kontakten, persönlicher Anteilnahme, im guten Verhältnis zu den Schülern und zueinander, aber auch im positiven Engagement der Lehrer, in der Offenheit für Innovationen, in der Kooperation in den Jahrgängen sowie in der Unnötigkeit von hierarchischen Vorgaben und der generellen Horizontalität der Beziehungen. Interessant ist, dass die Ressourcen im Prinzip in den gleichen Feldern gesichtet wurden, die man auch als Problembereiche erkannt hat.   Der Strukturausschuss entscheidet sich in internen Diskussionen zur Klärung seiner Rolle dahingehend, seine Arbeit zukünftig auf die Erstellung eines pädagogischen Konzepts zu konzentrieren. Auf einer Gesamtkonferenz gibt man sich eine diesbezügliche Ziel- und Qualitätsdefinition der eigenen Arbeit. »Der Strukturausschuss ist dann gut, wenn es ihm in Ansätzen gelingt, die 10 Bei Zitaten ohne Literaturangaben handelt es sich um Auszüge aus Dokumenten der Schule.

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204  Paradoxien der Schulentwicklung vielfältige Struktur an unserem Großsystem zu erkennen und die Strukturprobleme zu erfassen und zu bündeln, die den meisten KollegInnen an der Schule zu schaffen machen. Das Ziel ist dann, Vorschläge für eine Schulentwicklung zu erarbeiten, die pädagogisch begründet ist: Die Schule soll nicht nur besser funktionieren – das kann jede traditionelle Schule auch –, sondern es soll vor allem eine gute, eine ›humane Schule‹ sein.« Diese Qualitätsdefinition zeigt, dass man sich auch Jahrzehnte nach der Gründung immer noch nicht für eine traditionelle, sondern für eine besondere Schule hält. Deshalb ist von Anfang an klar: Man will eine »humane Schule« – ohne allerdings genauer zu definieren, was man darunter versteht – und man will keine von oben verordnete Schulreform, man will diese selber machen, man will »eine Schulreform von unten« – wie man es nennt. Diese Phase der Selbstfindung dauert insgesamt 15 Monate.   Nun geht es jedoch nicht – wie vielleicht zu erwarten wäre – in großen Schritten voran, sondern die Arbeit des Ausschusses stagniert in der Folgezeit. Der Strukturausschuss sieht die Ursache in »drei ungelösten Problemen«: »1. Der Auftrag und die Zielgruppe unserer Arbeit sind unklar definiert. 2. Der Transfer vom Ausschuss zum Kollegium (und umgekehrt) ist schwierig. 3. In der Sacharbeit ist die Bündelung der Problemfelder schwierig.« Man einigt sich darauf, die spezifischen Problemfelder der Schule zu sortieren und zu bündeln, mit dem Ziel, sie später verändern zu können. Trotz der eigenen Ziel- und Qualitätsdefinition gehen aber die Diskussionen um das Selbstverständnis des Strukturausschusses in diesem weiter.   Die Beratung beginnt: Drei Monate nach diesen Feststellungen beginnt die Beratung der Schule. Sie soll insgesamt etwa zwei Jahre dauern. Der Strukturausschuss will jetzt die Diskussion um eine innere Schulreform in das Gesamtkollegium tragen und erarbeitet dafür einen Vorschlag für eine schulinterne Lehrerfortbildung (SchiLf), die er vorbereiten und verantworten will. Dazu muss mit einer Tradition der Schule gebrochen werden, die darin besteht, dass auf den internen Fortbildungen keine gemeinsamen Diskussionen stattfinden, sondern unterschiedliche Gruppen des fraktionierten Kollegiums zu unterschiedlichen Themen arbeiten. Der Strukturausschuss ist sich über den groben Verlauf der SchiLf schnell einig; Streit entsteht darüber, ob man besser interne oder externe Moderatoren einsetzen soll. Man entscheidet sich für externe Moderatoren aus anderen Schulen, weil diese unbelastet von den innerschulischen Konflikten sind und trotzdem über Milieukenntnis verfügen. Die Moderatorenfrage begleitet den Strukturausschuss dann trotzdem noch über mehrere Sitzungen, und die gefällte Entscheidung wird vom Leiter des Strukturausschusses immer wieder in Frage gestellt. Das Ansinnen, die nächste SchiLf vorzubereiten, führt darüber hinaus zu Konflikten zwischen dem Leiter des Strukturausschusses und dem didaktischen Leiter der Schule, der eigentlich für diese Aufgabe zuständig ist. Der Konflikt kann dadurch reguliert werden, dass der didaktische Leiter fortan im Strukturausschuss mitarbeitet und die Schulleitung den Ausschussvorsitz vom Schulleiter auf den didaktischen Leiter, der Mitglied der erweiterten Schulleitung ist, über-

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Die Poesie der Reformdiskussion und die Prosa des schulischen Alltags205 trägt.11 Die Gesamtkonferenz erteilt schließlich ihre Zustimmung zu dieser ersten gemeinsamen SchiLf. Diese schulinterne Fortbildung ist auch der erste größere Beratungsimpuls in Richtung auf das Gesamtsystem der Schule. Vorher hat sich der Berater in vielen Gesprächen und Hospitationen sein eigenes Bild von der Schule gemacht.   Die schulinterne Fortbildung: Noch bevor die SchiLf sieben Monate nach Beginn der Beratung stattfindet, gibt es »Querschüsse« aus dem Kollegium, so wird in einem offenen Brief die »Profilbildung« der Schule als »Profilierungssucht bzw. Profilneurose« der Protagonisten abgebildet. Ungeachtet dieser Zwischentöne hat man sich für die Fortbildung vorgenommen, eine Bestandsaufnahme vorzunehmen, Bestehendes zu reflektieren, Entwicklungsziele abzuleiten und Entwicklungsprozesse zu planen. Die gemeinsame Klausurtagung startet mit einer Selbstbeschreibung der Schule, die von Mitgliedern des Strukturausschusses zusammengestellt und visualisiert vorgetragen wird. Das schulische Selbstbild wird danach in Arbeitsgruppen von allen Teilnehmenden korrigiert und komplettiert. Im Wesentlichen werden die bereits diagnostizierten Problembereiche und Ressourcen bestätigt und ergänzt. Das Jahrgangsprinzip wird positiv hervorgehoben, wenn auch die Übergänge zwischen den Schulstufen problematisiert werden. Unklare Entscheidungsstrukturen und ineffektive Gremiensitzungen werden kritisiert, Führungslosigkeit und Unverbindlichkeit bemängelt. Ein Mangel an neuen Ideen und die fehlende gemeinsame pädagogische Diskussion werden ebenso beklagt wie das Fehlen einer positiven Streitkultur. Auch die Nichteinhaltung von Beschlüssen wird als problematisch angesehen.   Diese Selbstbeschreibung wird von dem Berater durch eine Fremdbeschreibung ergänzt, die im Kern eine systematische und funktionale Uneindeutigkeit der Schule in all ihren Operationen diagnostiziert. Diese Uneindeutigkeit betrifft alle schulischen Bereiche – von dem Verhalten zwischen den Kollegen über das Verhalten gegenüber den Schülern bis zu den organisatorischen Abläufen. Diese Uneindeutigkeit wird als durchaus funktional für die Lehrer bewertet, weil diese in der allgemeinen Kontrolllosigkeit weitgehend ihre individuellen Interessen realisieren können. Es wird aber auf der anderen Seite aufgezeigt, welche negativen Folgen dadurch für die Gesamtkoordination der Schule entstehen. So kann keine gemeinsame pädagogische Profilbildung erreicht werden, deren Fehlen doch andererseits beklagt wird. Außerdem müssen die Uneindeutigkeiten ständig durch einen erheblichen kommunikativen Mehraufwand kompensiert werden, der andererseits als zusätzliche Belastung kritisiert wird. Die wuchernde Informalität fördert die kritisierten Unklarheiten in den Entscheidungsprozessen der Schule und ermöglicht Machteliten nicht legitimierte Einflussnahmen. Die Diagnose der Schule als »eindeutig uneindeutig« wird überrascht, betroffen, aber positiv aufgenom11 Gemäß niedersächsischem Schulgesetz müssen Ausschüsse einen Vorsitzenden aus der Schulleitung haben, können aber einen Leiter aus den eigenen Reihen wählen.

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206  Paradoxien der Schulentwicklung men. Man erkennt sich wieder und ist verstört, die produktive Irritation des Beraters hat funktioniert.   Aus den Vorleistungen und Arbeitsgruppenergebnissen des ersten Fortbildungstages bündelt der Strukturausschuss für den zweiten Tag zehn Themen, von denen dann sieben von den Kollegen durch namentliche Eintragung in Listen als gewünschte Bereiche für die zukünftige Schulentwicklung ausgewählt und in entsprechenden Arbeitsgruppen bearbeitet werden. In Veränderungsproklamationen werden die Arbeitsgruppenergebnisse dem Kollegium auf einem »Markt der Möglichkeiten« vorgestellt. Der zweite Tag – und damit die SchiLf – endet mit Arbeitsaufträgen für die weitere innere Schulentwicklung, die von dem Strukturausschuss zu koordinieren sind. Diese erste gemeinsame pädagogische Klausurtagung wird als voller Erfolg eingeschätzt, wenn auch eine kleine Gruppe von Lehrern immer wieder demonstrativ ihr Desinteresse zum Ausdruck bringen musste.   Selbstverständnisdiskussionen als Handlungsersatz: Die pädagogische Klausurtagung war der Höhepunkt der bisherigen Entwicklungsbemühungen. Die Arbeitsgruppen des zweiten SchiLf-Tages arbeiten zunächst weiter. Der Strukturausschuss sieht sich nach dem großen Erfolg der SchiLf einem Handlungsund Erwartungsdruck ausgesetzt, den er durch seine eigenen Aktivitäten selbst erzeugt hat. Daraus zieht er den Schluss, die eigene Rolle neu definieren zu müssen. Diese Neudefinition markiert einen Handlungsverzicht, der den begonnenen Entwicklungsprozess selbst verschuldet lahm legt. Anstatt der SchiLf praktische Konsequenzen folgen zu lassen, die neuen Ansätze zu ermutigen und zu unterstützen sowie die allgemeine Information und Diskussion über die begonnenen Themen in Gang zu halten, verstrickt man sich im Strukturausschuss in Selbstverständnisdiskussionen. Auf der SchiLf hatte man die Notwendigkeit von Eindeutigkeit, Verbindlichkeit und kollektiven Konsequenzen erkannt und benannt. Dies ist nun vom Strukturausschuss selbst gefordert. Aber genau das ist vielleicht zu viel. Man könnte die folgende Phase daher als einen Rückfall in schultypisches Verhalten verstehen.   Der Strukturausschuss soll nach seiner eigenen Vorstellung durch Beschluss auf der Gesamtkonferenz in eine »Schul-Entwicklungs-Gruppe (SEG)« umbenannt werden, die als Arbeitsauftrag die Initiierung, Koordinierung, Evaluierung und Dokumentation von schulischen Projektgruppen haben soll. Dies geht inhaltlich nicht nennenswert über das hinaus, was man als Strukturausschuss auch hätte machen können. Der Clou dieses Vorschlages liegt aber in der formalen Konstruktion dieser Entwicklungsgruppe. Die SEG soll kein Ausschuss mehr sein, sondern neben der gegenwärtigen Gremien- und Hierarchiestruktur der Schule stehen. Der Leiter der SEG soll Teil der Schulleitung werden, er soll sich nur noch vor der Gesamtkonferenz verantworten müssen. Neben einer Position in der Schulleitung soll zu seinen Arbeitsaufgaben auch noch die interne und externe Vertretung der Schulentwicklungsarbeit gehören. Durch dieses Modell fühlt sich der didaktische Leiter angegriffen, da er zu Recht für sich in Anspruch nimmt, dass die Schulentwicklungsarbeit in seine Kompetenz falle. Zwischen dem Leiter des Strukturausschusses und

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Die Poesie der Reformdiskussion und die Prosa des schulischen Alltags207 dem didaktischen Leiter entsteht eine heftige Konkurrenz. Die diesbezügliche Diskussion im Strukturausschuss polarisiert sich. Erstmalig verlangt dessen Leiter eine Abstimmung über seinen Vorschlag. Damit verstößt er gegen eine Regel, die sich der Strukturausschuss im Verlaufe seiner Arbeit gegeben hatte, nämlich nicht durch Kampfabstimmungen, sondern über konsensuale Diskussionen Schulentwicklung zu betreiben. An eine Einigung ist nicht mehr zu denken. Um sich des Problems zu entledigen, verschiebt man die Abstimmung über diese Frage in die nächste Gesamtkonferenz. Damit beginnt die Schlussphase in der insgesamt dreijährigen Arbeit des Strukturausschusses.   Zurück zum alten Machtkampf: Zwischenzeitlich hat der Leiter des Strukturausschusses seinen Vorschlag zur Beteiligung in der Schulleitung zurückgezogen, weil Gespräche in der Schule ihn davon überzeugt haben, dass in der hierarchiekritischen Atmosphäre der Schule sein Vorschlag keine Mehrheit finden würde. In der Gesamtkonferenz stehen jetzt zwei Anträge alternativ zur Abstimmung: der Antrag des Leiters des Strukturausschusses für eine Schulentwicklungsgruppe mit maximal sieben Mitgliedern ohne Eltern- und Schülervertretung und ein Antrag der Schulleitung für eine SEG mit maximal zwölf Mitgliedern unter Einschluss von Eltern und Schülern. In den Aufgabendefinitionen sind die Anträge identisch. Inhaltlich macht diese Konfrontation bereits keinen Sinn mehr, sie ist nur noch ein Spiegel der innerschulischen Mikropolitik. Nachdem die Gesamtkonferenz diszipliniert eine große Liste von Tagesordnungspunkten abgearbeitet hat, wird gegen Ende der kritische Tagesordnungspunkt aufgerufen und prompt beginnen die Nebengespräche, die bis zum Ende der Abstimmung nicht mehr aufhören und die teilweise so laut sind, dass man die Redenden trotz Mikrofonverstärkung nicht verstehen kann. Schulleitungsmitglieder warnen vor dem Zerschlagen von schulischen Entscheidungsstrukturen, der Leiter des Strukturausschusses wirbt für seinen Antrag. Es folgt ein abwechselndes Pro und Kontra. Die ersten Teilnehmenden gehen bereits, als ein schulbekannter Altlinker eine flammende Rede gegen den Antrag der Schulleitung hält. Das gibt den Ausschlag. Als der Schulleiter die Anträge alternativ abstimmen lässt, ist ein gutes Drittel der Lehrer für den Antrag des Leiters des Strukturausschusses, ein knappes Drittel für den der Schulleitung, ein Drittel der Anwesenden enthält sich der Stimme. Der Leiter des Strukturausschusses hat seinen Kampf gewonnen. Verloren hat die Schulentwicklungsarbeit. Das Spielchen der Namensänderung, das Für und Wider der Eltern- und Schülerbeteiligung hatte kaum jemand verstanden und auch die Protagonisten selbst nicht wirklich interessiert. Gespielt wurde zum wiederholten Male: die Linken gegen die Schulleitung. Das war alles. Dass die neue Schulentwicklungsgruppe zwar nun eingerichtet ist, aber keine Vertreter gewählt worden waren, war niemand in der Hitze des Gefechts aufgefallen. Was folgt, sind die großen Ferien! Und auch danach wird die Arbeit nicht wieder aufgenommen, auch wenn der Leiter der SEG offen zu einer konstituierenden Sitzung nach den Ferien einlädt. Es kommen nur die Mitglieder des ehemaligen Strukturausschusses. Das weitere Kollegium hat das Interesse an der Entwicklungsarbeit verloren. Nach ein paar ergebnislosen Treffen verläuft die geplante Schulentwicklung im Sande.

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208  Paradoxien der Schulentwicklung Welche Prozessphänomene können wir in diesem Fall beobachten? 1. Man beschäftigt sich von Anfang bis Ende mit den gleichen Problemen und Stärken, ohne nennenswert weiterzukommen. 2. Immer dann, wenn praktische Konsequenzen gefordert sind, die Eingriffe in die Struktur bedeutet würden, kommt es zu Selbstverständnisdiskussionen. 3. Das Prinzip einer »Schulentwicklung von unten« wird durch den Versuch, den Leiter der geplanten Schulentwicklungsgruppe in die Schulleitung zu integrieren, ad absurdum geführt und führt zu internen Konkurrenzen. 4. Es gibt starke Tendenzen, Fremdreferenz zu vermeiden und sich stattdessen selbst zu bespiegeln. 5. Alle Versuche, die Logik bisher üblichen Schulverhaltens zu durchbrechen, enden in der Reproduktion des Bestehenden. 6. Die Schule verdoppelt schlussendlich über einen langen Umweg schultypisches Verhalten und schultypische Strukturen, sowohl im Effekt als auch in der Arbeit des Strukturausschusses bzw. der Schulentwicklungsgruppe selbst. Zu Reformen kommt es nicht. Wie aber ist dieser Prozess zu verstehen?

12.2 Die Schule als System funktionaler Uneindeutigkeit Schule reflektiert sich selbst generell vom Individuum her – sei es der Schüler oder der Lehrer –, also anthropologisch bzw. anthropozentrisch. Bestimmte Systemgesetzlichkeiten geraten aus dieser Perspektive erst gar nicht in den Blick. Man ist ihnen daher umso mehr ausgeliefert. Organisationen – so können wir von der Systemtheorie lernen (siehe Kapitel 1.3) – entwickeln aber ein eigenes Emergenzniveau, dessen Logik individuelles Handeln überformt und präjudiziert. Die Organisation Schule – wie in ihr üblich – handlungstheoretisch zu denken, das heißt als Sequenzierung von Einzelhandlungen, wird diesem Phänomen nun gerade nicht gerecht. Man muss sich also systematisch selbst missverstehen, wodurch man sich die beschriebenen – aber auch noch andere – Probleme einhandelt. Strukturen bezeichnen in der Systemtheorie nicht nur den Organisationsaufbau, sondern alles das, was erwartbares Verhalten in Systemen wahrscheinlich macht. Diese traditionellen Strukturen der Schule haben auch in der Arbeit des Strukturausschusses die Oberhand behal© 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Missverstandene Autonomie statt wechselseitiger Verbindlichkeit209

ten. Die Schule hat in ihren Reformanstrengungen schultypisches Verhalten reproduziert. Die Grundstruktur der beschriebenen Schule sehe ich – wie im Fall bereits angedeutet – in einer systematischen Uneindeutigkeit, die vom Verhalten zwischen den Kollegen über deren Verhalten gegenüber den Schülern bis zu den organisatorischen Abläufen reichte. Diese systematische Uneindeutigkeit war für die Individuen subjektiv funktional, weil sie die Realisierung individualistischer Partialinteressen erlaubte; für die Schule als Ganze war sie aber objektiv dysfunktional, weil eine Gesamtkoordination und eine gemeinsame Leistungserbringung dadurch erheblich beeinträchtigt wurden. Die Uneindeutigkeiten ermöglichten zudem informelle und intransparente Entscheidungsprozesse schulischer Machteliten. In den offiziellen Gremien, wie der Gesamtkonferenz, wurde folglich exzessiv über Nebensächlichkeiten gestritten, während die wichtigen Entscheidungen in wenigen Minuten fielen, ohne dass die Masse der Beteiligten es richtig mitbekam bzw. zu einem Zeitpunkt, an dem schon die Ersten gegangen waren. Die Uneindeutigkeiten verunmöglichten auch den gewünschten kollektiven pädagogischen Diskurs und Abspracheunschärfen mussten dauerhaft durch kommunikativen Mehraufwand ausgeglichen werden. Letzteres war ein großer und allseits beklagter zusätzlicher Belastungsfaktor, der anderes notwendiges Zusatzengagement, zum Beispiel Reformanstrengungen, behinderte.

12.3 Missverstandene Autonomie statt wechselseitiger Verbindlichkeit In der Schule ließen sich verbreitet hohe Ansprüche auf Eigenständigkeit beobachten, die ihren Ursprung in der sogenannten pädagogischen Freiheit haben. Freiheit wird dabei in der Unterscheidung zu Reglementierung von außen gedacht. Diese Autonomieansprüche des individuellen Lehrerhandelns, aber auch aller schulischen Subsysteme sind in ihrer abstrakten Fassung nicht begründbar, weil jedes Handeln eines Subsystems in hohem Maße abhängig von seinen Umwelten ist. Die ständige Autonomiebetonung hatte deshalb die Form einer Defensivautonomie, die mit Ressentiment gepaart sich gegen jegliche Einschränkung bzw. Einmischung von außen wehrte, sei es durch Schulleitung, Kultusbürokratie, Eltern oder Berater. »Autonomie ist [hingegen] nicht als Abwesenheit von Beschränkungen, sondern als Form des Umgangs mit Beschränkungen zu verstehen, und die Refle-

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210  Paradoxien der Schulentwicklung xion auf Bedingungen der Autonomie zeigt, daß sie sich nicht in Leerräumen entwickeln kann, sondern daß strukturelle Beschränkungen zu den Bedingungen der Autonomie selbst zählen« (Luhmann u. Schorr, 1988, S. 53).

Eine Autonomie von der Umwelt ist daher gar nicht möglich, die Autonomie eines Systems besteht nur in Bezug auf die Eigenständigkeit seines inneren Operierens. Innere Autonomie ist immer gepaart mit hoher äußerer Dependenz. Weil die schulischen Subsysteme nicht in einem Verhältnis doppelter Komplementarität, im Sinne wechselseitiger Ergänzung, angelegt sind, war die Schule als Gesamtsystem desintegriert: Die jeweiligen Autonomieansprüche der Subsysteme korrespondierten nicht mit wechselseitig abgestimmter und kontrollierter Leistungsabgabe. Desintegrierte Systeme sind jedoch nicht gezielt steuerbar und deshalb auch nicht geplant entwicklungsfähig. Als Gesamtsystem war die Schule nicht kollektiv handlungsfähig, eben weil abstrakte Autonomieansprüche nicht über kontrollierte Verbindlichkeit wechselseitig anschlussfähig gemacht wurden. In dieser »linken« Reformschule kam verschärfend hinzu, dass der Individualismus noch politisch überhöht wurde. Die Verwechslung von Hierarchie mit Herrschaft, Entformalisierung als politisches Programm und moralische Selbstüberhöhung über die »schlechte« Gesellschaft trugen ihren Teil zur Legitimation der Verweigerung von Verbindlichkeit bei.

12.4 Reform als Selbstbestätigung der Unveränderbarkeit Den vom Strukturausschuss gesammelten Problemen der schulischen Praxis wurde das Ideal einer humanen Schule entgegengesetzt. Eine normative Idee ist allerdings noch keine Veränderungstheorie, weil an dieser Idee gemessen alle schulischen und gesellschaftlichen Verhältnisse defizitär sind. Die »humane Schule« bleibt idealistische Normativität. Normative Ideale setzen Realität aber immer ins Unrecht. Je höher dabei das pädagogische Ideal gehängt wird, desto negativer fällt das Urteil über die realen Verhältnisse aus. Die Feststellung des Ungenügens schafft noch keinen Anschlusswert für verändernde Praxis. Wir konnten dies deutlich an dem wiederholten Erheben und Ordnen der Schulprobleme erkennen, die Problemsammlung wurde bestenfalls mit Forderungen konfrontiert, wie es sein müsste, geändert wurden die Probleme jedoch nicht. Die Praxis, die aus dieser Normativität entsprang, oszillierte zwischen Voluntarismus und Resignation. Selbstbezüglich© 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Machtkämpfe und blockierende Normativität211

keit der Reformdiskussionen wurde so die notwendige Form innerer Problembehandlung. In der institutionalisierten Reformschule war auch der Anspruch auf Veränderung Institution geworden: Moralischer Idealismus und erfahrbarer Änderungsdruck verbanden sich in dem Ruf nach Reformen, die man zugleich nicht konsequent betrieb. So lebte man eine Paradoxie: Man kann die Reform nicht machen, man kann sie aber auch nicht lassen! (siehe Kapitel 6.2). Die Bewegung, die der Prozess durchlaufen hat, ging von schulinternen Machtkämpfen zum Versuch einer inneren Schulreform zurück zu den alten Machtkämpfen. Der Schule gelang es schlussendlich, die produzierten Traditionsbrüche und Abweichungen in ihre Normalität zurückzuholen. Dies geschah über zwei Wege: 1. generell durch eine als Humanität und Toleranz missverstandene freundliche Repressivität, die im Kern die Beliebigkeitsstruktur des individuellen Lehrerhandelns schützte, 2. bei zu starken Abweichungen durch den Vorwurf der »Profilierungssucht« bzw. »Profilneurose«, den sich diejenigen gefallen lassen mussten, die sich exponierten. Es gibt nur zwei zulässige Verhaltensweisen in dieser Systemlogik: Entweder man bleibt mit seinen reformpädagogischen Aktivitäten in Deckung, will heißen in seinem Unterricht, oder man endet als tragischer, weil gescheiterter Held. Die wiederkehrenden Schulreformanstrengungen mit ihren sich wiederholenden Diskussionen dienten dazu, dass sich das System die Ernsthaftigkeit der eigenen Bemühungen immer wieder bestätigte, bei Lehrern mit reformpädagogischem Anspruch also dem Motivationserhalt. Gleichzeitig aber bestätigte man sich auch immer wieder die Unmöglichkeit von Veränderungen (in dieser schlechten Gesellschaft). Auf diese Weise kam man nicht in die Verlegenheit, die eigenen Ansprüche je einlösen zu müssen und konnte den Verantwortungsdruck für das Ganze reduzieren. Die Unmöglichkeit der Reform und der wiederkehrende Versuch, sie dennoch zu machen, sind also beide funktional: Der Versuch legitimiert den moralischen Selbstanspruch und das Scheitern die Verantwortungsabgabe für das Ganze.

12.5 Machtkämpfe und blockierende Normativität Formalität war in dem beschriebenen schulischen Diskurs ein Schimpfwort. Sie wurde gleichgesetzt mit Bürokratisierung. Formale Strukturen schaffen jedoch Sicherheit bezüglich erwartbaren Verhaltens; sie reduzieren also die doppelte Kontingenz in der Interaktion und schaffen Handlungssicherheit bezogen auf sich selbst wie bezogen auf das, was man © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

212  Paradoxien der Schulentwicklung von den anderen legitimerweise erwarten darf. Die Ablehnung von Formalität erhöht automatisch den Kommunikationsbedarf, weil die reduzierte Verhaltenssicherheit durch informellen Mehraufwand kompensiert werden muss. Ausgeprägte informelle Kommunikation ist generell bestandsnotwendig und bestandssichernd in wenig formal strukturierten Organisationen. Sie führt auf der anderen Seite aber auch zu Intransparenz und Unplanbarkeit, zu Unverbindlichkeit und Uneindeutigkeit. In informellen Kulturen wird Demokratie systematisch unterhöhlt, weil der »Dschungel« der Informalität es Starken und Machteliten erlaubt, ihre Interessen unkontrolliert durchzusetzen. Zu leiden haben Schwache und Minderheiten. Die aus der Informalität resultierenden Konflikte waren deshalb besonders virulent, weil eben keine formalen Konfliktlösungen ausgearbeitet waren bzw. zur Verfügung standen. Konflikte wurden daher personalisierend, distanzlos und verletzend ausgetragen. Die immerzu angemahnte Streitkultur konnte in diesem weitgehend informellen System also gar nicht entstehen. Wenn Informalität dazu noch mit normativen Ansprüchen »linker« Reformpädagogik gepaart ist, werden weitere Konkurrenzlinien ins System eingezogen, nämlich die zwischen »Progressiven« und »Konservativen« bzw. »Erneuerern« und »Blockierern«. Der dadurch eröffnete Machtkampf (siehe Kapitel 15) war ein Nullsummenspiel der Selbstblockade, weil über die wirklich praktische Pädagogik im Unterricht gar nicht rational diskutiert werden konnte, da die Bewertungen schon vorentschieden waren. Schulentwicklung wurde unter diesen Bedingungen als Schulpolitik betrieben: die »linken« Personalräte gegen die Schulleitung, die Reformaktivisten gegen die Blockierer usw. Die gewünschte »Stärkung reformpädagogischer bzw. innovativer Ansätze« als Ziel innerer Schulreform war ein solches normatives Konzept, weil sie mit wertenden Unterscheidungen arbeitete: Reform/Innovation ist förderungswürdig bzw. Bestehendes/Altes ist kritikwürdig. Genau durch diese abstrakte Trennung wurden aber systemintern Widerstände derjenigen produziert, die erfolgreich mit ihren bisherigen Formen arbeiteten. Eine so verstandene Reformpädagogik läuft daher auf eine Paradoxie hinaus: Die Normativität ist die Bedingung ihrer Existenz, und die Normativität ist die Bedingung ihres Scheiterns als organisationsreformerisches Prinzip, weil sie die Kommunikation mit als nicht reformpädagogisch attribuierten Lehrern dadurch verhindert, dass diese bereits durch die verwendete Unterscheidung diskreditiert werden. Letztere finden sich plötzlich als »Traditionalisten« oder »Blockierer« etikettiert und abgewertet. Obwohl so der viel beschworene »pädagogische Konsens« nicht hergestellt werden konnte, verzichtete man nicht auf die normative pädagogische Ideologie, sondern in der Konsequenz auf die pädagogische © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Die Anerkennung von zwei Rationalitäten213

Kommunikation. Die normative und abstrakte Ausgangsunterscheidung führte also gerade dazu, das eigene Änderungsziel zu verfehlen und das Bestehende insgesamt zu reproduzieren. Im Anspruch Reformpädagogik und Schulreform zu wollen, realisierte sich praktische Passivität bzw. folgenlose Praxis. Organisationen brauchen zu einer Entwicklung hingegen beides: Redundanz zur Sicherung funktionsnotwendiger Operationen und Varietät zur Selbstveränderung aufgrund veränderter Umweltanforderungen.

12.6 Die Anerkennung von zwei Rationalitäten als Voraussetzung der Lernfähigkeit von Schule Lernfähigkeit muss Unsicherheit in Bezug auf die Umwelt zulassen und mit Sicherheit in Bezug auf die eigenen Verarbeitungskompetenzen kombinieren (vgl. Luhmann u. Schorr, 1988, S. 89). Voraussetzung für Lernen in und von Systemen ist, dass man in der Lage ist, bestandssichernde Strukturen von solchen zu unterscheiden, die für Varietät freigegeben werden (siehe Kapitel 4). Dies setzt aber Sicherheit in Bezug auf die eigene Identität als Gesamtsystem (Corporate Identity) voraus. Ein gemeinsames pädagogisches Selbstverständnis, das diese Sicherheit stützen könnte, hatte die Schule aber nicht. Kein System kann es sich hingegen leisten, alle seine Strukturen unterschiedslos als solche zu definieren, die zur Veränderung preisgegeben sind. Das würde den völligen Identitätsverzicht bedeuten. Je unsicherer ein System in Bezug auf seine Identität ist, desto mehr hält es an seinen gegebenen Strukturen fest. Das ist unter den beschriebenen Bedingungen durchaus funktional. Unterricht bzw. Pädagogik leidet bekanntlich unter einem Technologiedefizit, eben weil man es mit Menschen, sprich psychischen Systemen, zu tun hat, die nicht instruierbar sind, in die man also nicht wie in Trivialmaschinen von außen intervenieren kann, um den gewünschten Output zu steuern. Das ist gut für die Schüler, aber schlecht für die Lernfähigkeit des Systems Schule, denn »nur wenn die relationale Struktur des Bewirkens von Wirkungen hinreichend durchsichtig ist, kann man über Zugriffe auf den Prozeß sinnvoll entscheiden, und nur wenn dies möglich ist, kann das System sich selbst steuern« (Luhmann u. Schorr, 1988, S. 113). Die eigene Operationsweise des Systems bewusst zu verändern, gelingt nur, wenn man sich über die Änderung der eigenen Programme, gesteuert über die Evaluation der Erfolge und Misserfolge, an die veränderten Umweltbedingungen anpassen kann. Nun wäre es wohl denkbar, im pädagogischen Prozess auf Freiheit zu setzen und Kontrolle auf © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

214  Paradoxien der Schulentwicklung ein Mindestmaß zu beschränken und sich in der Systemsteuerung von Schule klaren Verbindlichkeiten und eindeutigen Kontrollen zu unterwerfen. Es handelt sich ja schließlich um zwei ver­schiedene Rationalitäten: Lernen/Lehren und Managen/Verwalten. Die zu Beginn der Analyse schon erwähnte anthropozentrische Sichtweise präferierte jedoch ein Lehrerverhalten, das einseitig abstrakt auf Freiheit setzte und Interdependenzen mit herrschaftlichem Zwang verwechselte. Dieser vereinseitigten Sichtweise der abstrakten Autonomiebetonung fiel dann die angestrebte Reform zum Opfer, denn diese wäre nur unter Bedingungen verbindlicher Absprachen und geändertem Gesamtverhalten des Kollegiums machbar. Schule handlungstheoretisch zu denken, verhindert die Erkenntnis der Differenz der zwei Rationalitäten von Schule: nicht technologisierbare Pädagogik im Interaktionssystem Unterricht und technologisierbare Steuerung des Organisationssystems Schule (Zech, 2011).

12.7 Das Dilemma der Schulberatung Wenn eine Schule sich an einen externen Berater wendet, erwartet sie unausgesprochen eine Form der Beratung, die die Logik des eigenen Funktionierens einhält. Das ist nicht ungewöhnlich. Die Erfahrungen mit Organisationsberatung zeigen, dass Systeme generell dazu neigen, ihre Logik auf die Berater zu übertragen. Sie haben ja auch nur ihre bisherige Logik und können bestenfalls im Prozess gelingender Beratung ihre Funktionslogik modifizieren bzw. eine neue erlernen. Der Berater erhält also den geheimen Aktivitätsauftrag, sich im Sinne der Systemgrammatik zu verhalten. Der beschriebenen Schule ist es in dem Prozess immer wieder gelungen, Abweichungen von der Systemlogik in die tradierten Strukturen zurückzuholen. Selbst dann, wenn es dem Berater (z. B. auf der schulinternen Fortbildung) gelungen war, kurzzeitig eine produktive Verstörung zu erreichen, arbeiteten die handelnden Protagonisten daran, dem keine Konsequenzen folgen zu lassen, und zogen sich auf Selbstverständnisdiskussionen zurück. Bei dem herausgearbeiteten Verständnis von Schule auf der Basis einer Handlungstheorie, das heißt als Summation individueller Handlungen, nicht als System mit eigenem Emergenzniveau, entsteht kein kollektiv handlungsfähiger Akteur. Das durchaus in dieser Schule zu beobachtende Kollektivbewusstsein bezieht sich auf ein undifferenziertes »Wir als Reformschule« in Abgrenzung von einer tendenziell feindlichen Umwelt. Ein Kollektiv, das gemeinsam die eigene Schule verändern könnte, entstand so aber nicht. Dies erschwerte Beratung in besonderem Maße, © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Das Dilemma der Schulberatung215

weil zusätzlich nicht klar ist, wer das konkret handelnde Gegenüber, der Partner, Klient oder Kunde der Beratung war. War es die Schulleitung, die die Beratung in Auftrag gegeben hatte, der Strukturausschuss bzw. die Schulentwicklungsgruppe, die die Reformpraxis organisieren sollte, oder gar die Schule als Ganze, vertreten durch die Gesamtkonferenz? Schule kann ihre eigene Einheit nicht in einem Subsystem repräsentieren, wie zum Beispiel Unternehmen in ihrer handlungsbevollmächtigten Geschäftsführung. Die Organisation Schule kann kein Selbst herausbilden (siehe Kapitel 1.9). Die Uneindeutigkeit verhinderte deshalb eine klare Berater-Kunden-Beziehung. Schule ist keine autonome Organisation im vollen Bedeutungssinne, denn sie verfügt nicht über ihre eigenen inhaltlichen, organisatorischen, finanziellen, sächlichen und personellen Ressourcen. Schule ist Teil einer übergeordneten Behörde, und Lehrer sind Unterrichtsbeamte. Vielleicht rührt auch hieraus der ressentimentgeladene abstrakte Autonomieanspruch. Da Schulen in ihrer derzeitigen Verfasstheit nicht in der Lage sind, ein sie selbst repräsentierendes Subsystem mit Handlungsbevollmächtigung nach innen und außen herauszubilden, das von allen Beschäftigten akzeptiert wird, hat ein Beratungsprozess mit einer zusätzlichen, verunmöglichenden Bedingung zu kämpfen. Diese Beratung extrem erschwerende Bedingung ist die umfassende Zuständigkeitslosigkeit, wenn es um Handlungsfähigkeit der Organisation als Ganzer geht. In unserem Beispiel war die einzige, die Schule als Ganze repräsentierende Instanz, die Schule als Ganze, wenn sie sich in der Form der Gesamtkonferenz versammelte. Dies führte aber zu einer handlungspraktischen Selbstblockade in den Fragen, in denen die Schule als System betroffen war. »Denn nur als Organisation, das heißt nur in der Form der Repräsentation seiner eigenen Einheit, kann ein System mit seiner eigenen Umwelt kommunizieren« (Luhmann, 1997, S. 607). Alle diese Bedingungen können dazu führen, dass sich Schule sehr weit von den an sie gerichteten gesellschaftlichen Anforderungen entfernt, ohne dass diese Diskrepanz intern als Veränderungsnotwendigkeit abgebildet wird. Für die soziologische Systemtheorie ist die generelle Angepasstheit von Systemen an ihre Umwelt nicht Resultat der Evolution, sondern deren Voraussetzung (siehe Kapitel 1.7). Nicht angepasste Systeme wären nicht viabel. »Gerade weil autopoietische Systeme operativ geschlossene Systeme sind, haben sie einen großen Spielraum für die Entwicklung von Strukturen, die sich als mit der Autopoiesis kompatibel erweisen. Auf der Basis des Angepaßtseins können immer gewagtere Unangepaßtheiten entstehen – solange die Fortsetzung der Autopoiesis selbst nicht unterbrochen wird« (Luhmann, 1997, S. 446).

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216  Paradoxien der Schulentwicklung Neue Herausforderungen der gesellschaftlichen Leistungserwartungen an das System Schule bleiben deshalb größtenteils noch ohne intern spürbare Folgen. Schule ist also auch deshalb nur eingeschränkt entwicklungs- und beratungsfähig, weil es kein institutionelles Leiden gibt, nur individuelles. Aber selbst, wenn viele Mitglieder eines Systems an denselben Dingen bzw. unter denselben Bedingungen leiden, ist die Gesamtorganisation Schule davon noch nicht betroffen bzw. wird dieses summierte individuelle Leiden nicht als Notwendigkeit der Erweiterung der gemeinsamen Bedingungsverfügung begriffen, sondern es wird (durchaus massenhaft) versucht, das Leiden individuell zu bewältigen oder zu umgehen. Nicht nur ein Beharren auf einem abstrakten Autonomieanspruch, sondern eine Reflexion der eigenen Autonomie setzt erst ein, wenn man sich fragt, ob und wie Schule ihre eigene Verfahrensweise beeinflussen, das heißt, sich gemäß rückgekoppelter Erfolge und Misserfolge über Änderungen von Prämissen an die Umwelt anpassen kann. Die Technologie eines Systems ist die Gesamtheit der Regeln, nach denen die Selbststeuerung des Systems abläuft. Eine so verstandene Technologie ist also die Voraussetzung für die Führung und für die Veränderung einer Organisation. Eine handlungsfähige Organisation braucht ein technologisch entwickeltes Regelwerk der Eigensteuerung. Wenn dies nicht ausgebildet ist, kann von geplanter Organisationssteuerung – sei es im Alltag oder hinsichtlich einer geplanten Veränderung – nicht die Rede sein. Organisationen ohne Steuerungstechnologie sind aber nicht geplant entwicklungsfähig, sie driften lediglich in ihrer Umwelt, das heißt, sie evolvieren ungeplant. »Das Fehlen einer in Wissen und Organisation verankerten Technologie besagt nur, aber das ist entscheidend, daß gar nicht feststellbar ist, auf welche Fehlerquellen Mißerfolge (oder allgemeiner: verbesserungsfähige Leistungsniveaus) zurückzuführen sind« (Luhmann u. Schorr, 1988, S. 127).

Fehler sind im System wohl identifizierbar, Leiden ist im System wohl individuell spürbar, aber beides ist nicht auf Bedingungen zurechenbar. Niemand kann überzeugend angeben, wie es besser gehen könnte. Hier mag eine weitere Ursache für die individuelle Entverantwortung der Lehrer für die Schule als Ganze liegen. Die Logik des systemtheoretisch inspirierten Beratungsvorgehens beruht auf der Einsicht, dass man in soziale Systeme nicht von außen intervenieren kann (siehe Kapitel 6). Vielmehr geht es darum, durch gezielte Anregungen und Irritationen die Selbstorganisationskräfte des Systems zu stärken und dieses schließlich in die Lage zu versetzen, eigene Kräfte zu entfalten. Die Beratung des pädagogischen Systems Schule © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Das Dilemma der Schulberatung217

verfährt also selbst im klassischen Sinne unpädagogisch. Neue Ideen und Visionen werden nicht von außen in das System implementiert, sondern blockierte Ideale und Visionen, nicht realisierte Wünsche und Hoffnungen sollen im System wieder zur Zirkulation gebracht werden. Der Berater ist also nicht der inhaltlich-pädagogische Ideenlieferant, sondern der Katalysator der Selbstentwicklung. Beratung bringt das System gewissermaßen auf seine eigenen Ideen, kann bestenfalls helfen, die eigenen Selbstfesselungen zu verstehen und aufzugeben. Inhaltliches Wissen stellt der Berater nur in organisationsanalytischer Hinsicht, bezüglich der Methoden einer geplanten Organisationsentwicklung, und in steuerungstheoretischer Hinsicht, bezüglich des Managements von Organisationen, zur Verfügung. Handlungsträger im schulischen System sind aber nur die Mitglieder des Systems selbst. Die Berater übernehmen einzig Verantwortung für ihre Beratung, nicht für die Konsequenzen, die die Systemträger aus dieser Beratung ziehen. Durch dieses Vorgehen ist ein Höchstmaß von Autonomie des zu beratenden Systems gesichert. Nur so können Selbstentfaltungskräfte freigesetzt werden, die auch dann eine Chance haben, wirksam zu bleiben, wenn die Berater die Schule wieder verlassen haben. Ob sie allerdings freigesetzt werden und wirken, liegt nicht in der Hand der Berater. Auch hinsichtlich dieser Operation ist das System autonom. Das Fallbeispiel zeigte, wie kurzzeitig freigesetzte Reformkräfte wieder in den unveränderten Alltag zurückgeholt wurden, daran konnten auch die Beratungsimpulse nichts ändern. Systemtheoretisch betrachtet ist Beratung eine strukturell asymmetrische Kommunikation. »Was vom Berater erwartet wird, ist die Kompetenz, zu sehen, was der Beratene nicht sieht« (Fuchs, 1994, S. 18). Letzterer sucht Beratung, weil ein Problemdruck sein System-UmweltVerhältnis beeinträchtigt. Wir wissen aus der Systemtheorie, dass es einem System nicht möglich ist, sich selbst und sein Umweltverhältnis simultan zu überblicken, weil die dabei verwendeten Grundunterscheidungen im blinden Fleck der eigenen Operationen verschwinden. Der Berater wird daher als Beobachter zweiter Ordnung konsultiert. Seine Beobachtung zielt darauf, herauszufinden, an welchen Unterscheidungen das Kundensystem seine Handlungen bzw. Kommunikationen ausrichtet und welche positiven und negativen Folgen dies für das System und für dessen Umwelt hat. Der Beratene gewinnt einen erweiterten Handlungsspielraum dadurch, dass der Berater ihm in der Reflexion seiner Beobachtungen einen Blick auf sich selbst, auf die eigenen Latenzen und dadurch neue Handlungsoptionen ermöglicht. Das ist alles, mehr kann ein Berater nicht tun. Aber gerade dies versuchte die Schule erfolgreich zu vermeiden. Die Umstellung der die eigenen Operationen anleitenden Grundunterscheidungen bedarf einer Rückspiegelung (Reflexion) dieser © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

218  Paradoxien der Schulentwicklung durch einen anderen. Beratung könnte also Schule einen selbstreflexiven Blick auf die eigenen Paradoxien und die wirkende, Veränderung verhindernde latente Grammatik des Systems ermöglichen. Aber die Frage bleibt, ob Schule dies will bzw. wie sie dies wollen kann. Die Krux der Veränderungsresistenz von Schule liegt nicht in der Pädagogik oder im Unterrichtsverhalten der Lehrer, sondern in der Lehrer-Lehrer-Kooperation, die die Systemlogik und die latente Grammatik der Schule realisiert, und in dem schulischen Technologiedefizit hinsichtlich der Steuerungsfunktionen. Beratung hat also nur eine Chance, wenn sie mit dieser Lehrer-Lehrer-Kooperation arbeitet und hier Variationen einführt, die die Steuerbarkeit des Systems Schule erhöhen. Diese Variationen müssen dann aber materialisiert, das heißt zu formalisierten Verhaltenserwartungen – also zu Strukturen – werden, um dauerhaft wirksam bleiben zu können. Sie dürfen nicht auf der Ebene der guten Vorsätze für verändertes Verhalten bleiben. Dafür sind Eingriffe in die Formalstruktur von Schule vonnöten, und darüber disponiert Schule als unterer Teil einer Behörde nicht allein. Die Beratung von Schulen kann also durchaus als eine Herausforderung für einen Berater bezeichnet werden, weil diese sich beispielsweise im Vergleich zu Profitorganisationen nicht über externe Marktbeziehungen regulieren und ihre eigenen Mittel nicht selbst erwirtschaften müssen. Von daher ist ihre Umweltabhängigkeit sehr gering, das heißt die Selbstbezüglichkeit der eigenen systeminternen Operationen sehr hoch. Die daraus resultierende Lernunfähigkeit hat das System Schule mit anderen leistungsunabhängig alimentierten Non-Profit-Organisationen gemein (Zech, 1996 u. 2000b). Neben dem grundlegenden Problem des steuerungspraktischen Technologiedefizits sind hierfür die leistungsunabhängige behördliche Allokation, das nur eingeschränkt operationalisierungfähige Effizienzkriterium hinsichtlich eines Organisationserfolges bezüglich des Erreichens von Bildung und die fehlenden Rückkopplungsstrukturen in Bezug auf die eigenen Umweltwirkungen maßgeblich (vgl. Zech, 1997, S. 27 f.). Wie gesagt, auch hinsichtlich ihrer Veränderungsentscheidungen und ihrer Entwicklungspraxen ist das zu beratende System autonom. Das ist für einen Berater immer dann schwer zu akzeptieren, wenn er keine Veränderungen diagnostizieren kann. Aber selbst mit einer solchen Aussage ist Vorsicht geboten. Vielleicht ist ja der Zustand der Nichtveränderung, den der Berater problematisiert, systemintern der gewünschte, worüber die Veränderungsanstrengungen nur hinwegtäuschen sollen. Luhmann (vgl. 1996b, S. 45 f.) hält Reformen für Überdruckventile für Systeme, die sich mit unlösbaren Herausforderungen konfrontiert sehen und die aus der internen Perspektive sogar als Erfolg beschrieben werden können, © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Wie ist Schulberatung möglich?219

wenn es gelungen ist, die Reformideen dem bisher üblichen Verhalten anzupassen (siehe Kapitel 1.7). So gesehen würde es nicht wundern, wenn Systemmitglieder, nach ihrer Schulentwicklung befragt, diese als Erfolg beschreiben würden, auch wenn ein externer Beobachter dies kaum diagnostizieren könnte. Daher bleibt die Frage zu beantworten, ob man Schule in ihrer heutigen Verfasstheit überhaupt beraten kann, oder ob man nicht vielmehr sogar noch an dem Mythos mitwirkt, dass große Reformanstrengungen unternommen werden, die – wie wir im Fallbeispiel dieses Kapitels sahen – jedoch zu nichts führen dürfen.

12.8 Wie ist Schulberatung möglich? Systeme erzeugen durch operative Schließung eigene Freiheitsgrade, die sie ausschöpfen können, solange ihre Umwelt dies toleriert. Die Autopoiesis von Schule ist nicht an ihre eigene Lernfähigkeit gebunden. Schlechtanpassung von Organisationen an ihre Umwelt ist kein ungewöhnlicher Sachverhalt. Schule ist in ihrer derzeitigen Verfasstheit in hohem Maße auf latente Strukturen angewiesen, um ihre Grundparadoxien zu invisibilisieren. Damit korrespondiert eine eingeschränkte Fähigkeit zur Selbstreflexion, die sich in der Schwierigkeit äußert, eine einheitliche und praktisch relevante Selbstbeschreibung der eigenen gesamtschulischen Identität zu erstellen. Beratung arbeitet auch aus diesem Grunde mit Spiegelungseffekten, die zu Selbstbeschreibungen anregen sollen (siehe Kapitel 14). Die Beratungsarbeit mit reflektierten (im doppelten Wortsinne: bewusst überdachten und hinein gespiegelten) Beschreibungen hat das Ziel, die Selbstreflexionskräfte des Systems zu erhöhen, denn es handelt »sich bei Beschreibung und Beschriebenem nicht um zwei getrennte, nur äußerlich verknüpfte Sachverhalte, sondern bei einer Selbstbeschreibung ist die Beschreibung immer ein Teil dessen, was sie beschreibt, und ändert es allein schon dadurch, daß sie auftritt und sich der Beobachtung aussetzt« (Luhmann, 1997, S. 884). »Die Einführung einer Beschreibung in das System ändert das System, und dies verlangt dann eine neue Beschreibung« (S. 981). Ein komplementäres Vorgehen der Beratung kann dann mit der durch den Berater externen Beschreibung der Selbstbeschreibung arbeiten, die gezielt auf anderen Unterscheidungen aufbaut, wodurch eine modifizierte Wiederbeschreibung des Systems angeregt wird. Insgesamt geht es bei diesem Verfahren »um eine laufende Transformation von Prämissen, die vordem als notwendig und natürlich angesehen wurden, in kontingente und künstlich gewählte Limitierungen bestimmter Operationen« © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

220  Paradoxien der Schulentwicklung (Luhmann, 1997, S. 892). So soll dazu beigetragen werden, dass das System sukzessive zu einer Beobachtung seiner eigenen vormals latenten Strukturen befähigt wird. Die Art der systemeigenen Operationen und Strukturen kann dann ihrer Quasinatürlichkeit entkleidet und in ihrer Kontingenz erkannt werden. Damit erst werden sie änderbar, denn eine geplante Systementwicklung verlangt Veränderungshandlungen, die sich von den vorhandenen systemtypischen Operationen unterscheiden. Schulberatung hat – so die Konsequenz der bisherigen Ausführungen – die einem eigentlichen Organisationsentwicklungsprozess noch vorgelagerte Aufgabe, dazu beizutragen, dass ein handlungsfähiges System mit einer eigenen Corporate Identity entstehen kann, welches über die Herausbildung sich selbst repräsentierender und handlungsbevollmächtigter Steuerungssubsysteme dann geplante Organisationsveränderungen vornehmen kann. Die so ermöglichte, technologisch gestützte und zielorientiert geplante Steuerung der Organisation wäre dann die Bedingung der Möglichkeit der sich im Interaktionssystem Unterricht realisierenden Pädagogik. Solange aber Schule als Organisation insgesamt lediglich funktioniert wie ein Interaktionssystem, kann selbstgesteuerte, interne Schulreform nur als Paradoxie gelebt werden, das heißt als eine Struktur, bei der die Bedingungen der Möglichkeit zugleich auch die Bedingungen ihrer Unmöglichkeit sind. Eine Organisationsvorstellung, die Schule als System denkt, welches Unterricht erst ermöglicht, ist die Voraussetzung für die Verantwortungsübernahme der Lehrer für die Schule als Ganze. Lehrerarbeit ist mehr als Unterricht! Solange Systemsteuerung aber als uneigentlich abgebildet und Schule auf Pädagogik reduziert wird, ist interne Schulreform kaum möglich, und eine gemeinsame Organisationsidentität mit gemeinsamen Zielen kann nur schwer herausgebildet werden.

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13 Dualität von Struktur in Beratungsprozessen: Wie organisationale und individuelle Perspektiven miteinander vermittelt werden können Claudia Dehn

13.1 Wen oder was berät Organisationsberatung? Der Begriff Organisationsberatung impliziert, dass Organisationen beraten werden. Liegt also der Fokus der Beratung auf den Erfordernissen der Organisation unter Ausblendung der individuellen Perspektiven? Oder werden Organisationen indirekt über die in ihnen tätigen Akteure beraten, deren Interessen und Ansichten maßstabsbildend für die Gestaltung der Organisation sind? Wenn allerdings Organisationen – dem systemtheoretischen Paradigma folgend – als soziale Systeme und Menschen als psychische Systeme jeweils selbstreferenziell, operativ geschlossen, autopoietisch und überschneidungsfrei arbeiten und somit wechselseitig füreinander bestenfalls irritierbare Umwelt sind, können Berater weder direkt mit der Organisation in Austausch treten noch diesen Austausch über die Kommunikation mit den Organisationsmitgliedern herstellen. Wie kann es gelingen, Beratung auf organisationaler Ebene wirksam zu machen und sowohl organisationale Erfordernisse als auch individuelle Perspektiven zu integrieren? Wie kann konstruktiv mit Stolpersteinen in Beratungsprozessen umgegangen werden, die sich aus einer einseitigen Betrachtungsweise ergeben, die entweder ausschließlich an Strukturveränderungen der Organisation arbeitet oder alleine die Interpretations- und Handlungsmuster der beteiligten Akteure in den Blick nimmt? Gibt es theoretische Grundlegungen, aus denen eine geeignete Methodik einer je nach Fall ausgewogenen Gewichtung von organisationalen und individuellen Perspektiven abgeleitet werden kann? Ein aussichtsreicher Kandidat zur Annäherung an diese Frage ist die Strukturationstheorie von Anthony Giddens, zumal Giddens selber diese Theorie als grundlegendes Konzept versteht, das je nach Fragestellung auf selektive Art und Weise genutzt werden soll, um das Nachdenken über Forschungsfragen oder die Interpretation von Befunden zu erleichtern (vgl. Walgenbach, 2006, S. 422). Im folgenden Kapitel wird der Versuch unternommen, die Strukturationstheorie nutzbar zu machen für eine mit der Systemtheorie kompatible bzw. diese erweiternde beraterische © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

222  Dualität von Struktur in Beratungsprozessen Methodik und sich damit der Beantwortung der Frage zu nähern, wie organisationale und individuelle Perspektiven miteinander vermittelt werden können. Dabei werden die teilweise vorhandenen Unschärfen bzw. Widersprüchlichkeiten der Strukturationstheorie (z. B. in Bezug auf das Reflexionsvermögen der Akteure oder auf die Definition von Struktur) vernachlässigt zugunsten der anregenden Funktion, die sie für einen vertiefenden Blick auf die strukturierende Strukturiertheit sozialer Systeme haben kann. Im Folgenden werden zunächst zentrale Grundbegriffe der Strukturationstheorie eingeführt wie die Dualität von Struktur, die Wissensarten des handlungspraktischen und des diskursiven Bewusstseins sowie die sozialen Praktiken als sich selbst reproduzierende Phänomene. Anschließend werden die durch diese Begrifflichkeiten bezeichneten Phänomene mit dem systemtheoretischen Verständnis von Struktur, dem Prozess der Selbsterschaffung von Systemen sowie der Rolle der Reflexivität verglichen und Parallelen, Abgrenzungen und Ergänzungen untersucht.

13.2 Dualität von Struktur statt Dualismus von sozialen und psychischen Systemen Mit der bereits 1984 erstmalig veröffentlichten Strukturationstheorie wendet sich der britische Soziologe Giddens gegen die Einseitigkeit objektivistischer Positionen wie auch subjektivistischer Ansätze, in denen entweder das Objekt (die Organisation) das Subjekt (den Mitarbeitenden) beherrscht oder umgekehrt die Subjekte die Seinsweise des Objekts bestimmen. Giddens versucht sich an einem Abriss (im Original: »Outline of the theory of structuration«) einer Theorie, die diese scheinbar entgegengesetzten Perspektiven integriert, und versucht den vorherrschenden Dualismus von Objektivismus und Subjektivismus zu überwinden, indem er das zentrale Forschungsfeld der Sozialwissenschaften »weder in der Erfahrung des individuellen Akteurs noch in der Existenz irgendeiner gesellschaftlichen Totalität, sondern in den über Zeit und Raum geregelten gesellschaftlichen Praktiken« sieht (vgl. Walgenbach, 2006, S. 52). Damit liegt der Fokus des Interesses auf den sozialen Praktiken, die nach Giddens – ebenso wie sich selbst reproduzierende Phänomene in der Natur – rekursiv sind. Die Fokussierung auf soziale Praktiken soll einen »theoretischen Spagat« (Walgenbach, 2006, S. 406) ermöglichen, der einerseits die Psychologisierung sozialer Phänomene und andererseits den deterministischen Charakter der Struktur in Bezug auf menschliches Handeln relativiert und stattdessen beide Seiten in den Blick nimmt in ihrer wechselseitigen Durchdringung und gegenseitigen © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Dualität von Struktur 223

Hervorbringung. Handeln in Organisationen ist nach Giddens’ Ansicht weder »rein voluntaristisch noch vollkommen durch strukturelle Zwänge bestimmt« (S. 404). Mit der Denkfigur der sogenannten Dualität von Struktur will Giddens sowohl über strukturalistische bzw. funktionalistische Positionen als auch hermeneutische bzw. interpretative Ansätze hinausgehen. Das Handeln sozialer Akteure und die Strukturen sozialer Systeme betreffen nicht »zwei unabhängig voneinander gegebene Mengen von Phänomenen – einen Dualismus –, sondern beide Momente stellen eine Dualität dar« (Giddens, 1997, S. 77). Der zentrale Gedanke des Konzepts der Dualität von Struktur lautet, dass soziale Akteure durch ihre Handlungen die Strukturen produzieren und reproduzieren, die ihr Handeln erst ermöglichen. Damit sind Strukturen »sowohl das Medium als auch das Ergebnis sozialen Handelns« (Walgenbach, 2006, S. 406). Giddens definiert Struktur als »Regeln und Ressourcen, die in rekursiver Weise in die Reproduktion sozialer Systeme einbezogen sind. Struktur existiert nur in der Form von Erinnerungsspuren, der organischen Basis der menschlichen Bewußtheit, und als im Handeln exemplifiziert« (1997, S. 432).

Damit verortet er Struktur gleich dreifach: als Bestandteil sozialer Systeme in Form von Regeln und Ressourcen, als Erinnerungsspuren im menschlichen Bewusstsein sowie als sichtbare Handlung. Giddens führt aus, dass »die sozialen Systeme, in denen Struktur rekursiv einbegriffen ist, […] die situierten Aktivitäten handelnder Menschen, die über Raum und Zeit reproduziert werden«, umfassen (Giddens, 1997, S. 77). Struktur ist also nichts den handelnden Akteuren Äußerliches, sondern sie ist »in der Form von Erinnerungsspuren und als in sozialen Praktiken verwirklicht […] in gewissem Sinne ihren Aktivitäten eher ›inwendig‹ als ein […] außerhalb dieser Aktivitäten existierendes Phänomen« (S. 77 f.). Damit unterscheidet Giddens nicht mehr zwischen sozialen und psychischen Systemen oder zwischen (Organisations‑)Strukturen und Gedanken, sondern löst diesen Unterschied dadurch auf, dass er Struktur als Gedanken inhärent und Gedanken als Struktur produzierend bzw. reproduzierend fasst. Giddens bleibt somit auch mit der Überführung des kritisierten Dualismus in einer Dualität von Struktur innerhalb eines handlungstheoretischen Paradigmas, das es ihm erlaubt, als »die einzigen treibenden Kräfte in menschlichen Sozialbeziehungen […] individuelle Akteure« zu betrachten (S. 235). Unklar bleibt, wie Struktur über individuelle Akteure hinaus wirksam bleiben kann, wenn sie letztlich nur als Erinnerungsspur in den Köpfen der Beteiligten vorhanden ist. In letzter Konsequenz hieße dies, dass ein Austausch von Personen auch komplett neue Strukturen in © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

224  Dualität von Struktur in Beratungsprozessen Form handlungsleitender Regeln und Ressourcen in der Organisation hervorbrächte – eine Annahme, deren Ungültigkeit Berater in ihrer Praxis wohl schon häufiger erlebt haben. Hier ist die Systemtheorie etwas klarer, wenn sie Strukturen als formale, informelle und latente Erwartungsstrukturen von Kommunikation begreift (siehe Kapitel 1.5).

13.3 Handlungspraktische und diskursive Bewusstheit als menschliche Wissensarten Neben der Denkfigur der Dualität von Struktur sind weitere zum Verständnis der Strukturationstheorie unerlässliche Begriffe die Konzepte des Handelnden, des Handelns sowie der handlungspraktischen Bewusstheit in Abgrenzung zur diskursiven Bewusstheit. Handeln betrifft »Ereignisse, bei denen ein Individuum Akteur in dem Sinne ist, daß es in jeder Phase einer gegebenen Verhaltenssequenz anders hätte handeln können« (Giddens, 1997, S. 60). Giddens betrachtet Menschen als bewusst handelnde Subjekte, die »sehr viel über die Bedingungen und die Folgen dessen (wissen), was sie in ihrem Alltagsleben tun« (S. 336). Gleichzeitig ist die menschliche Bewusstheit »immer begrenzt, zum einen durch das Unbewußte, zum anderen durch uneingestandene Bedingungen und unbeabsichtigte Folgen des Handelns« (S. 336 f.). Obwohl die »Reflexionsmächtigkeit der Akteure« (Walgenbach, 2006, S. 421) in diesen Aussagen etwas unscharf bleibt, ist der Begriff der handlungspraktischen Bewusstheit fundamental für die Strukturationstheorie. Giddens unterscheidet diese handlungspraktische Bewusstheit von der diskursiven Bewusstheit: Das handlungspraktische Bewusstsein »umfaßt all das, was Handelnde stillschweigend darüber wissen, wie in den Kontexten des gesellschaftlichen Lebens zu verfahren ist, ohne daß sie in der Lage sein müßten, all dem einen direkten diskursiven Ausdruck zu verleihen« (Giddens, 1997, S. 36).

Da diese beiden Bewusstseins- bzw. Wissensarten durchlässig sind, kann praktisches Bewusstsein in diskursives Bewusstsein übergehen, zum Beispiel »durch die Vermittlung von Wissen über Struktur und Strukturierungsprozesse sowie durch eigene Erfahrungen« (Walgenbach, 2006, S. 407). Da es allerdings oft beim praktischen Bewusstsein bleibt und die Reflexionsmächtigkeit damit eingeschränkt ist, sind Handlungsbedingungen oft unerkannt und Handlungsfolgen unbeabsichtigt (vgl. Giddens, 1997, S. 55 ff.). Unbeabsichtigte Handlungsfolgen »können sich in © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Soziale Praktiken als Bindeglied der Vermittlung225

systematischen Rückkopplungsprozessen als die unerkannten (nicht eingestandenen) Bedingungen weiteren Handelns darstellen« (Walgenbach, 2006, S. 408). Dadurch entsteht die Rekursivität sozialer Praktiken, denn »durch die unerkannten Handlungsbedingungen, nämlich Struktur, und die unbeabsichtigten Handlungsfolgen [›unintended consequences‹], nämlich wiederum Struktur, entzieht sich die menschliche ›Geschichte‹ – obwohl durch intentionale Handlungen geschaffen –, den beständigen Anstrengungen, sie unter eine bewusste Steuerung zu bringen« (S. 408).

So betrachtet, existiert nach Giddens’ Theorie durchaus eine Eigenlogik der sozialen Systeme, aber nur unter der Voraussetzung, dass die menschlichen Akteure untrennbar als Träger der Struktur (z. B. in Form von Erinnerungsspuren) mit den sozialen Systemen verbunden sind. Diesen Gedanken hat Ortmann (vgl. 1995, S. 246) weiter ausgeführt, wenn er darstellt, dass soziale Systeme wie Organisationen im Vergleich zu psychischen Systemen, also Menschen, eine soziale Wirklichkeit höheren Emergenzniveaus darstellen, weil soziale Systeme psychische Systeme einerseits zwingend voraussetzen, sie aber andererseits – einmal vorhanden – eigenmächtig überformen.

13.4 Soziale Praktiken als Bindeglied der Vermittlung Trotz ihrer handlungstheoretischen Fundierung weist die Strukturationstheorie grundlegende Ähnlichkeiten bzw. Passungen zur Systemtheorie auf. Insbesondere die Fokussierung auf soziale Praktiken schafft in mehrerer Hinsicht ein Verbindungsglied zum systemtheoretischen Ansatz: Dem Prozess der Selbsterschaffung (Autopoiese) der Systeme entspricht auf strukturationstheoretischer Ebene die Rekursivität der sozialen Praktiken als sich selbst reproduzierende Phänomene. Während die Systemtheorie postuliert, dass Systeme (psychische wie soziale) sich jeweils selbst produzieren und reproduzieren, sind es bei Giddens jedoch die sozialen Akteure, die durch ihre Handlungen die Strukturen produzieren und reproduzieren, die ihr Handeln erst ermöglichen. Diese Handlungen, die Giddens als soziale Praktiken bezeichnet, weisen eine inhaltliche Nähe zum Strukturbegriff der Systemtheorie auf, die Struktur als etwas fasst, das dem System inhärent ist, immer wieder hergestellt wird und als produzierte Erwartungsstruktur anschließende Kommunikationen beeinflusst, so dass das System »nie wieder in den Zustand vor der Kommunikation, in den Zustand kommunikativer Unschuld« zurückkehrt (Luhmann, 2000b, S. 37). © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

226  Dualität von Struktur in Beratungsprozessen In der Strukturationstheorie ist die Struktur den Handlungen der Akteure inwendig, wobei im Unterschied zur Systemtheorie der Blickwinkel bei Giddens immer vom Akteur bzw. vom psychischen System ausgeht, nicht jedoch vom sozialen System, das ohne Akteur nicht denkbar ist. Denn während psychische und soziale Systeme in der Systemtheorie komplett eigenständig operieren, füreinander Umwelt sind und sich allenfalls als lose gekoppelte Systeme wechselseitig irritieren können, begreift die Strukturationstheorie Struktur als Gedanken inhärent und Gedanken als Struktur produzierend bzw. reproduzierend, womit es über die sozialen Praktiken eine direkte, wenn auch nicht zwangsläufig bewusste Durchgriffsmöglichkeit der Akteure auf soziale Systeme gibt. Die bei aller Unterschiedlichkeit vorhandene inhaltliche Nähe zwischen Systemtheorie und Theorie der Strukturation lässt sich auch in Definition und Funktion der Reflexion entdecken. Luhmann bezeichnet Prozesse als reflexiv, die auf sich selbst oder auf gleichartige Prozesse angewandt werden. Dabei bedeutet Reflexivität keine Wiederholung des bereits Vorhandenen, sondern sie stärkt selektive Prozesse wie Denken, Lernen, Entscheiden etc. dadurch, »daß zunächst ein Prozeß gleicher Art vorgewählt wird, daß man zunächst sein Denken bedenkt, bevor man losdenkt, erst das Lernen lernt, bevor man sich mit dem zu lernenden Stoff beschäftigt etc.« (Luhmann, 2012a, S. 91). Auch in der Strukturationstheorie ermöglicht Reflexivität ein höheres Niveau bzw. eine höhere Bewusstheit, wenn praktisches, den Handlungen inhärentes Bewusstsein durch die Reflexion von Struktur und Prozessen der Strukturierung in diskursives, also verbalisierbares Bewusstsein überführt wird. Da Struktur den Gedanken der Akteure inhärent ist, kann auch hier davon gesprochen werden, dass ein Prozess gleicher Art auf sich selbst angewandt wird, indem Struktur und Strukturierungsprozesse reflektiert – also die in Gedanken abgelegten Erinnerungsspuren bedacht – werden, bevor sie durch die sozialen Praktiken (re-)produziert werden.

13.5 Kombinierte Methodik zur Erfassung individueller und institutioneller Aspekte Um die Dualität von Struktur angemessen erfassen zu können, empfiehlt Giddens auf methodologischer Ebene die Kombination der Analyse strategischen Verhaltens als einer Art verstehender Rekonstruktion der Handlungen der sozialen Akteure (vgl. Schwarz, 2008, S. 110) mit der institutionellen Analyse. Dabei ist Giddens’ Begriff des strategischen Verhaltens nicht identisch mit dem Handeln von Individuen im Sinne © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Kombinierte Methodik 227

einer Organisationsstrategie, sondern bezieht sich ausschließlich auf die individuelle Ebene in Form der Erklärung und Begründung von Verhaltensweisen. In dieser Methodologie trennt Giddens demnach zwischen sogenannten Strukturdimensionen auf der einen und Handlungs- bzw. Interaktionsdimensionen auf der anderen Seite. Eine Differenzierung, die vor dem Hintergrund der Aussage, dass Struktur nur als Erinnerungsspur im menschlichen Bewusstsein existiert und sich in Handlungen manifestiert, etwas überrascht, für unsere Überlegungen aber nützlich erscheint. Während in der Analyse strategischen Verhaltens die Art und Weise fokussiert wird, in der Akteure handeln, ihr Handeln reflexiv steuern und sich in ihren sozialen Praktiken auf Regeln und Ressourcen beziehen, thematisiert die institutionelle Analyse die fortwährend reproduzierten Aspekte (z. B. eben jene Regeln und Ressourcen) sozialer Systeme (vgl. Giddens, 1997, S. 249 f.). Regeln und Ressourcen bilden die Struktur sozialer Systeme und wirken an der sozialen Reproduktion rekursiv mit, denn »institutionalisierte Aspekte sozialer Systeme besitzen Strukturmomente in dem Sinne, daß Beziehungen über Zeit und Raum hinweg stabilisiert werden« (S. 45). Die aus Regeln und Ressourcen gebildete Struktur existiert nur in der »Form von Erinnerungsspuren« (S. 432) und ist damit dem praktischen, nicht aber zwangsläufig dem diskursiven Bewusstsein inhärent. Struktur und damit Regeln und Ressourcen werden im alltäglichen Handeln von den Akteuren nicht hinterfragt, sondern durch ihr Handeln reproduziert. Damit rückt der Strukturbegriff der Strukturationstheorie inhaltlich in die Nähe der systemtheoretischen Erwartungsstrukturen; auch diese werden – wie die Struktur bildenden Regeln und Ressourcen – durch die Elemente des Systems (die Kommunikationen bzw. die kommunizierten Entscheidungen) im Regelfall unreflektiert reproduziert. Als wesentlicher Unterschied bleibt allerdings der differente Bezugspunkt vorhanden, da sich die Erwartungsstrukturen in der Systemtheorie auf die sozialen (und nicht die psychischen) Systeme beziehen. Methodisch soll die komplementäre Analyse von strategischem Verhalten und institutioneller Struktur durch die Einklammerung des jeweils relevanten Blickwinkels vollzogen werden, wobei es keine klare Trennung zwischen den beiden Formen der Analyse gibt (vgl. Giddens, 1997, S. 342 f.). Wenn in der strategischen Analyse das diskursive und praktische Bewusstsein der Akteure und deren Kontrollstrategien in institutionellen Kontexten betrachtet werden, werden »die institutionalisierten Aspekte von Interaktionsrahmen […] methodologisch als ›gegeben‹ angenommen« (S. 343). Dieses Gegebensein ist aber ausdrücklich nicht als per se existierendes Naturphänomen zu verstehen, sondern die strukturellen Aspekte sozialer Systeme existieren nach Giddens nur insofern, als dass sie durch menschliches Handeln produziert und reproduziert werden. © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

228  Dualität von Struktur in Beratungsprozessen Im folgenden Fallbeispiel (Teil 1) werden anhand der Gestaltung eines Beratungsprozesses Relevanz und Nützlichkeit der dargestellten Aspekte der Strukturationstheorie untersucht. Fallbeispiel Teil 1 Die Vorgeschichte: Eine nichtkommerzielle Weiterbildungsorganisation sucht seit Jahren Unterstützung bei ihrer anstehenden Restrukturierung. Die Organisation besteht aus 25 Mitarbeitenden, die formale Leitung obliegt dem Geschäftsführer. Vor ein paar Jahren wurde ein mittleres Management eingeführt, das unter der Bezeichnung Koordinatoren das Arbeitshandeln thematisch zugeordneter Mitarbeiter koordinieren soll. Neben dem Geschäftsführer gibt es als zentralen Akteur eine Leiterin Finanzen, die auch Koordinatorin ist, jedoch sehr eng mit dem Geschäftsführer zusammenarbeitet und von den Mitarbeitenden deshalb als Teil einer informellen Doppelspitze eingeschätzt wird. Die Unzufriedenheit mit dieser Struktur ist groß, auch wenn die Einführung der Koordinatoren als punktuelle Verbesserung im Vergleich zu der Situation zuvor (die informelle Doppelspitze und eine nicht weiter differenzierte Mitarbeiterschaft) empfunden wird. Bemängelt wird vor allem die Rollenunklarheit der Koordinatoren. Verschärft wird die Situation durch den in etwa zwei Jahren anstehenden Generationswechsel, wenn sowohl Geschäftsführung als auch Leitung der Finanzen aus Altersgründen ausscheiden sollen. Den Beteiligten ist die Brisanz der Situation seit längerer Zeit bewusst. So wurden bereits mit wechselnden Beraterinnen und Beratern Prozesse initiiert, die nach einigen Wochen bis Monaten wieder ergebnislos abgebrochen wurden. Im Verlauf des neuen Beratungsprozesses wird den Beteiligten ein wesentlicher Grund für das bisherige Scheitern der Beratung bewusst: die einseitige Betrachtung individueller Perspektiven bzw. die Eindimensionalität der ausschließlichen Analyse des strategischen Verhaltens der beteiligten Akteure.   Kombination individueller und organisationaler Perspektiven: Der neuen Beraterin wird der bisherige Prozess auf Rückfrage offen geschildert. Die Beteiligten (sechs Personen des mittleren Managements – die sogenannten Koordinatoren – sowie die Geschäftsführung) kommen nach einem ersten Kennenlern- und Auftragsklärungsgespräch zu dem Entschluss, einen weiteren Versuch mit der neuen Beraterin zu starten. Die Skepsis ist aufgrund der bisherigen Erfahrungen allerdings groß.   Die Beraterin beginnt den Prozess mit einem eintägigen Auftaktworkshop, in dem es um die grundlegenden Rahmenbedingungen des Prozesses geht. So wird an diesem Tag gemeinsam definiert, wann der Organisationsentwicklungsprozess als gelungen angesehen werden kann und anhand welcher Erfolgsindikatoren dies erkennbar sein soll, die Gestaltung der Zusammenarbeit in Form von Spielregeln der Beteiligten und der Klärung der Erwartungen an die Beraterin werden besprochen sowie die relevanten Themen ermittelt. Jeder Beteiligte erhält Gelegenheit, seine Einschätzung zum Ausdruck zu bringen, bevor ein Konsens entwickelt wird. Die Erwartungen an die Beraterin sind unter anderem, dass sowohl eine Klärungs- als auch eine Bewältigungsperspektive ein-

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Kombinierte Methodik 229 genommen werden soll, das heißt die Beteiligten wollen erfahren, warum sie immer wieder dysfunktionale Bedingungen reproduzieren und eine Änderung unmöglich scheint, aber sie wollen genauso dringend auch konkrete Änderungen erreichen. Der Beraterin wird die Erlaubnis erteilt, bei Bedarf direktiv in den Prozess einzugreifen, also Interventionen durchzusetzen, auch wenn diese den Beteiligten nicht vollumfänglich einleuchten, und diskursive Endlosschleifen zugunsten einer ergebnisorientierten Arbeitsweise abzubrechen.   Nach diesem klärenden Auftakt bekommen die Beteiligten die Aufgabe, den ArtSet-Management-Sextanten auszufüllen (vgl. Zech, 2010b, S. 468 ff.) und die Ergebnisse der Beraterin rechtzeitig vor dem nächsten Workshop zuzusenden. Der Management-Sextant ist ein Fragebogen zur Selbsteinschätzung, mit dem Mitarbeitende in 17 Managementdimensionen vom strategischen Management über das Wissensmanagement bis hin zum Management von Kooperationen und Netzwerken einschätzen, wie gut ihre Organisation in diesen Disziplinen aufgestellt ist. Damit soll eine Verbindung der individuellen Sichtweisen der zentralen Beteiligten mit der Organisation und deren Stärken und Entwicklungsbedarfen erreicht werden. Dieser Perspektivwechsel auf die organisationalen Erfordernisse prägt auch den nächsten, diesmal zweitägigen Workshop: Neben der Rückspiegelung der Analyseergebnisse des Management-Sextanten sind weitere Themen die strategische Ausrichtung der Organisation auf der Basis ihrer Kernkompetenzen und Erfolgsfaktoren sowie Erfolg versprechende Programmstrategien anhand einer Produktportfolio-Analyse. Die Erkenntnisse der Untersuchung der Kernkompetenzen, Erfolgsfaktoren und des Produktportfolios werden schließlich integriert in aktualisierte strategische Entwicklungsziele.   »Gut ist, dass Sie die Organisation in den Blick nehmen!«, »Endlich haben wir mal nicht nur geredet, sondern auch verbindliche Ergebnisse erarbeitet!«, »Die Arbeit an Themen tut uns gut!«, so einige Rückmeldungen der Beteiligten nach diesem Workshop. Der Erfolg der Fokussierung auf die Organisation hat nicht zuletzt damit zu tun, dass diese einen Bruch zu der bisher gewohnten Vorgehensweise der ausschließlichen Beschäftigung mit den individuellen Sichtweisen und Interessen darstellte. Damit ist eine Perturbation, also eine angemessene Verstörung gelungen, die die Problemtrance und den angstvollen Blick auf eine drohende Wiederholung des immer Gleichen (eines erneut scheiternden OE-Prozesses) auf konstruktive Aspekte des Funktionierenden (wovon es in dieser Organisation viele gibt) und des Gestaltbaren lenkt.   Die Beteiligten sind sehr geübt darin, ihre individuellen Einschätzungen ernst zu nehmen und diskursiv Befindlichkeiten und subjektive Ansichten zu erörtern – eine Kompetenz, die auch im täglichen Umgang mit den Kunden dieser Organisation unverzichtbar ist, die eine individuelle Beratung gepaart mit Empathie und Anerkennung erwarten. In der Gestaltung der Beratungssettings zeigt sich, dass dem Anfang eines Beratungstags hohe Aufmerksamkeit zukommen musste, wenn keine unerwünschten Primingeffekte – also keine Beeinflussung durch die Aktivierung impliziter Gedächtnisinhalte – riskiert werden sollen (vgl. Kahnemann, 2012, S. 72 ff.). Denn wird zum Beispiel mit

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230  Dualität von Struktur in Beratungsprozessen einer persönlichen Einstimmung gestartet (»Was ist Ihnen von unserer letzten Arbeit als besonders wichtig in Erinnerung geblieben?«), ist in der Folge eine starke Zurechnung von Phänomenen auf Personen bzw. eine starke Fokussierung auf individuelle Einschätzungen beobachtbar.   Neu ist im Beratungsprozess der Perspektivwechsel vom individuellen Blick (also der Analyse des strategischen Verhaltens im Sinne Giddens’) zu den Erfordernissen und Entwicklungsmöglichkeiten der Organisation (also seiner institutionellen Analyse). In den folgenden Beratungsworkshops wird der Blick auf die Organisation als Gegengewicht zum Bekannten und bisher Praktizierten weiterhin stark gewichtet. Zwischenzeitliche krisenhafte Ermüdungserscheinungen und die Rücknahme der gemeinsam ausgehandelten Verbindlichkeit zugunsten der altbekannten subjektiven Einschätzungen zeigen allerdings, dass ein ausschließlich organisationaler Blick und damit einhergehende Veränderungen auf der strukturellen Ebene alleine für ein Gelingen des Entwicklungsprozesses nicht ausreichen. Die Beraterin speist aus diesem Grund je nach Bedarf Methoden zur Integration der Sichtweisen der individuellen Akteure ein, zum Beispiel durch die Arbeit mit Systemaufstellungen mithilfe des Systembretts und individuelle leitfadengestützte Interviews zur Organisationsdiagnose.   Als Erfolgsfaktor erweist sich die starke Gewichtung der Organisationsanalyse mit der anschließenden Einführung verbindlich geltender struktureller Veränderungen auf Probe (wie zum Beispiel neuer Kommunikationswege oder veränderter Entscheidungsprogramme) in Kombination mit immer wieder initiierten Reflexionsschleifen. Diese Reflexion integriert die anschließende Bewertung (und nicht die vorherige Zerredung!) des konkret veränderten Handelns durch die Individuen in den Prozess und macht sie für die nächsten Schritte im Sinne eines iterativ-inkrementellen Vorgehens nutzbar.

13.6 Strukturdimensionen und Handlungsmuster Die Kombination der Analyse des strategischen Verhaltens mit der institutionellen Analyse bildet methodologisch die Dualität von Struktur ab, die Giddens in Struktur- und Handlungsdimensionen unterteilt. Diese Unterteilung ist als eine rein analytische zu verstehen, da Struktur in Sinne der Strukturationstheorie dem Handeln bzw. den Gedanken der Akteure immanent ist. Vermittelt werden die Struktur- und die Handlungsdimensionen über die jeweiligen Strukturierungsmodalitäten, wobei die Modalitäten »der Verständigung, Interpretation oder Sinngebung von Handlungen (dienen): sie werden im Rahmen sozialer Interaktionen […] benötigt, um Sinn von Regeln für die Akteure verständlich zu machen, und tragen damit zur Vermittlung von Handeln und Struktur bei« (Schwarz, 2008, S. 66).

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Logiken der Innovation und Routine231

Die Strukturdimension Herrschaft zum Beispiel wird mit der Handlungsdimension Macht über die Modalität der Machtmittel vermittelt. Wie sich in Teil 2 des Fallbeispiels zeigen wird, spielt Macht bzw. die Möglichkeit, auf Machtmittel zuzugreifen, in der beschriebenen Organisation eine den Status quo auf unerwünschte Art und Weise konservierende Rolle (siehe Kapitel 15). Nach Giddens ist Macht definiert als die »Fähigkeit, Ergebnisse herbeizuführen« (1997, S. 314), was sich mit Luhmanns Definition von Macht im weiteren Sinne als Fähigkeit zu effektivem Handeln in Übereinstimmung bringen lässt (vgl. 2000b, S. 39). Macht bildet sich – strukturationstheoretisch betrachtet – durch die Reproduktion von Herrschaftsstrukturen, die durch zwei Arten von Ressourcen aufgebaut werden: allokative und autoritative Ressourcen (vgl. Giddens, 1997, S. 315 f.). Allokative Ressourcen sind materielle Ressourcen einschließlich der natürlichen Umwelt und produzierter Güter, autoritative Ressourcen sind nichtmaterieller Art und ergeben sich aus der Herrschaft von Akteuren über andere Akteure. Macht in Organisationen stellt sich im Sinne der Strukturationstheorie als Fähigkeit von Organisationsmitgliedern dar, auf Machtmittel (also allokative Ressourcen wie Geld und Infrastruktur und autoritative Ressourcen wie die Verfügung über den zeitlichen und räumlichen Einsatz von Arbeitskraft) zurückzugreifen und diese gezielt einzusetzen. Luhmann (vgl. 1995e, S. 124) differenziert Verhaltenserwartungen – und Macht ist für ihn in seinen älteren Schriften eine solche generalisierte Einflusserwartung – zeitlich, sachlich und sozial. Dabei wird die zeitliche Generalisierung von Einflusserwartungen als Macht bezeichnet, die sachliche Generalisierung als Autorität und die soziale als Führung. Diese Differenzierung des Machtbegriffs kann, in Kombination mit der Giddens’schen Strukturierungsmodalität der Machtmittel, einen erhellenden Blick auf mikropolitische Strukturen und Machtverteilungen in Organisationen zu werfen, helfen.

13.7 Logiken der Innovation und Routine – ein strukturelles Dilemma Macht in Organisationen drückt sich nicht zuletzt in der spezifischen Organisationsstruktur aus. Leitungsfunktionen sind fast ausnahmslos mit einem größeren Zugriff auf Machtmittel ausgestattet als rein ausführende Funktionen. Damit einhergeht eine unterschiedliche Rollenausfüllung bei sogenannten Routine- und Innovationsspielen (siehe auch Kapitel 15.6). Dem Konzept der Routinisierung kommt in der Struktu© 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

232  Dualität von Struktur in Beratungsprozessen rationstheorie eine zentrale Rolle zu, da Routinen »konstitutiv sowohl für die kontinuierliche Reproduktion der Persönlichkeitsstrukturen der Akteure in ihrem Alltagshandeln, wie auch für die sozialen Institutionen« sind (Giddens, 1997, S. 111 f.). Routiniert ablaufende Handlungsmuster ermöglichen Akteuren das Gefühl, autonom und in Sicherheit handeln zu können (vgl. S. 111 f.). Routinespiele als definierte, zur Leistungserbringung erforderliche Prozesse sind der Grundmodus des Funktionierens von Organisationen. Während sich in Routinespielen die Spielregeln kaum oder nur sehr langfristig verändern, »liegt das Ziel von Innovationsspielen darin, die Routinespiele zu verändern und zu reorganisieren« (Schwarz, 2008, S. 84). Weil es bei Innovationsspielen gerade darum geht, bestehende Regeln und Ressourcenverteilungen bzw. die organisationalen Entscheidungsprämissen in Frage zu stellen, können sie als eine Art Metaspiel bezeichnet werden, bei dem es um zukünftige Ausgangspositionen in neuen Routinespielen geht (vgl. S. 84). Vermittelt werden die Logiken der Routine und der Innovation durch Projekte bzw. das Projektspiel, das die strategischen Ziele der Innovationsspiele mit den Instrumenten des Projektmanagements bearbeitbar macht und diese strategischen Ziele im Fall der erfolgreichen Projektrealisation als neue operative Teilziele zum Bestandteil des Routinespiels werden lässt. Während Routinespiele meist vom mittleren und unteren Management sowie den ausführenden Ebenen gespielt werden, ist das obere Management bevorzugter Spieler von Innovationsspielen. Projektspieler sind alle Ebenen des Managements, zum Teil verstärkt durch sachbearbeitende Funktionen (vgl. Schwarz, 2008, S. 85). Damit ergibt sich für das mittlere Management eine Doppelfunktion und ein struktureller Doublebind zwischen der Erwartung, sich in routinisierte Abläufe einzugliedern, und der Erfordernis, diese gleichzeitig in Frage zu stellen und souverän Veränderungsprojekte zu managen. Fallbeispiel Teil 2 Die Einführung des mittleren Managements in Form von Koordinatoren wird im Vergleich zu der vorher nicht differenzierten Mitarbeiterschaft als Verbesserung empfunden, bringt jedoch gleichzeitig zunächst diffuse Gefühle der Unzufriedenheit und Abwehr mit sich. Nicht nur die Koordinatoren selbst, sondern auch die ihnen zugeordneten Mitarbeiter sind verunsichert über die den Koordinatoren zustehenden Machtmittel und Entscheidungsbefugnisse. Die Koordinatoren sind zudem nicht nach ihrer Eignung als Führungskraft ausgewählt worden, sondern wurden von der Geschäftsführung berufen aufgrund sachlogischer Aspekte, da es für die verschiedenen Projektarten und für grundlegende Funktionen wie Finanzen und Systemadministration koordinierende Ansprechpartner geben soll.   Nach der Arbeit am strategischen Fundament und der künftigen Ausrich-

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Logiken der Innovation und Routine233 tung der Organisation (nach Giddens Inhalte der institutionellen Analyse, siehe Teil 1 des Fallbeispiels) soll nun eine geeignete Aufbaustruktur entwickelt werden. Um den Gründen für das nur leidliche Funktionieren des derzeitigen mittleren Managements auf die Spur zu kommen und erneut die individuellen Perspektiven in den Prozess zu integrieren, werden auf einem Workshop die verschiedenen Rollenanforderungen an Manager reflektiert und es wird zunächst als Selbst-, dann als Fremdeinschätzung bewertet, wie stark die einzelnen Facetten derzeit ausgefüllt werden. In einem weiteren Schritt entscheiden die Beteiligten, ob sie daran interessiert sind, die noch weniger ausgefüllten Facetten bei sich zu entwickeln (z. B. durch geeignete Fortbildungsmaßnahmen). Das Ergebnis ist für die Beteiligten in seiner Deutlichkeit überraschend: Zwei der insgesamt sechs Koordinatoren sehen sich selber nicht als Führungskräfte und haben auch keinerlei Interesse daran, etwas anderes als ein ausführendes Glied in der Kette zu sein. Die erste Konsequenz lautet demnach, diese Personen von ihrer unpassenden Rolle zu befreien.   Da die Organisation im Laufe der Jahre auf eine Größe von 25 Mitarbeitenden angewachsen ist, scheint ein mittleres Management aus organisationaler Sicht grundsätzlich jedoch unverzichtbar. Außerdem sind sowohl die Einschätzungen der derzeitigen Managementfähigkeiten bei den anderen vier Koordinatoren positiv als auch deren Bereitschaft zur Personalentwicklung ausdrücklich vorhanden. Dennoch will sich unter den derzeit existierenden Bedingungen keiner der Beteiligten für eine unveränderte Beibehaltung der Ebene der Koordinatoren aussprechen. Eine nähere Betrachtung der Strukturdimension Herrschaft (institutionelle Analyse) und der Handlungsdimension Macht (Analyse strategischen Verhaltens) in Verbindung mit der Untersuchung der Verteilung der Machtmittel erhellt die strukturellen Ursachen der vorherrschenden Unzufriedenheit: Keiner der Koordinatoren außer der Leiterin Finanzen ist bisher dazu bemächtigt, über allokative und/oder autoritative Ressourcen zu verfügen. Entscheidungen über allokative Ressourcen in Form von Budgetierungen und Investitionen werden grundsätzlich von der Geschäftsführung in Verbindung mit der Koordinatorin der Finanzen getroffen und auch Entscheidungen über autoritative Ressourcen in Form von Personaleinsatz stehen den Koordinatoren bislang nicht zu. Die mangelnde Entscheidungsbefugnis in Bezug auf ihr Mitarbeitenden-Team führt dazu, dass die Mitarbeiter das mittlere Management nicht ernst nehmen und dessen Anweisungen nur dann befolgen, wenn sie zu ihren eigenen Interessen und Plänen passen – Konsequenzen sind schließlich nicht zu befürchten. Im Luhmann’schen Sinne verfügen die Koordinatoren weder über die zeitlich generalisierte Einflusserwartung der Macht noch über die soziale als Führung. Bestenfalls ermöglicht die eigene Kompetenz im Aufgabengebiet die sachliche Generalisierung der Einflusserwartung als Autorität.   Unterstützt durch individuelles Coaching entwickelt die Geschäftsleitung eine verbindliche, handlungsleitende Haltung: Der Zugriff auf allokative Ressourcen soll nach wie vor in den Händen der Doppelspitze liegen, auf autoritative Ressourcen soll das neue mittlere Management künftig auch formal

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234  Dualität von Struktur in Beratungsprozessen geregelt zugreifen dürfen. Durch die veränderte Gestaltung der Entscheidungsbefugnisse beim Personaleinsatz schafft die Organisation die Voraussetzung dafür, dass das mittlere Management durch veränderte Zuschreibungsprozesse der anderen Organisationsmitglieder Macht gewinnen und als Führungskraft wahrgenommen werden kann.   Die Arbeit an den Entscheidungsprämissen, Kommunikationsstrukturen und Entscheidungsprogrammen ist notwendig, um das Dilemma der Koordinatoren zwischen Routine- und Innovationsspielen so weit wie möglich aufzulösen. Wer die vorgegebene Sicherheit der Routinespiele zugunsten der Beteiligung an Innovationsspielen verlassen soll, braucht neben zeitlicher Entlastung von Routineaufgaben auch zur Logik der Innovation passende Entscheidungsprogramme und Kommunikationsstrukturen. Das mit neuen Ressourcen ausgestattete mittlere Management (das nun auch nicht mehr als Koordinatoren bezeichnet wurde, sondern als Bereichsleitung) muss intensiver in die Kommunikationswege eingebunden werden, um seiner neuen Verantwortung über den Personaleinsatz gerecht werden zu können. Dem wird man mit der Entwicklung und Implementierung einer neuen internen Kommunikationsstruktur gerecht. Die derzeitigen Entscheidungsprogramme und die hinter dem Verständnis von richtigem und falschem Entscheiden stehenden latenten Regeln werden in weiteren Workshops identifiziert und die Prozesse des Verlernens der alten, dysfunktionalen Regeln und des routinisierten Anwendens der neuen Regeln werden begonnen (siehe Kapitel 7).   Mit dieser personellen Bereinigung und inhaltlichen Aufwertung der Funktion des mittleren Managements wird auch die Grundlage dafür geschaffen, dass sich eine der Beteiligten nun vorstellen kann, einen Teil der Doppelspitze als Nachfolgerin zu besetzen. Für die zweite Rolle, die nach den Wünschen der Geschäftsführung eigentlich mit einer Person aus dem alten Koordinatorenkreis besetzt werden sollte, muss eine neue Kandidatin gesucht und gefunden werden.

13.8 Vermittlung individueller und organisationaler Perspektiven Das Fallbeispiel verdeutlicht, dass es in Beratungsprozessen oft auch um die Sichtbarmachung und Gestaltung der »rekursive[n] Konstitutionsbeziehung zwischen Persönlichkeits- und Organisationsstruktur« geht (Ortmann, 1995, S. 226). Nach Einschätzung der Geschäftsführung und des mittleren Managements der Weiterbildungsorganisation sind die vorherigen Berater daran gescheitert, dass sie sich darauf beschränkt haben, die individuellen Handlungsgründe und -motivationen der Akteure verstehend in den Blick zu nehmen, ohne Veränderungsabsichten strukturell abzusichern, so dass die immer gleichen Strukturen und Handlungsmus© 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Vermittlung individueller und organisationaler Perspektiven 235

ter reproduziert wurden. Der Gegenpol dazu – also eine mechanistische Sicht auf Organisation, die sich ausschließlich mit Veränderungen auf struktureller Ebene beschäftigt – hätte im vorliegenden Fall zwar schnell zu sichtbaren Veränderungen geführt, wäre aber ohne die Berücksichtigung der individuellen Perspektiven und Interessen boykottiert und vermutlich wieder außer Kraft gesetzt worden. Und wie hätte die Einführung neuer Strukturen ohne die Klärung der Sichtweisen der beteiligten Akteure anders als willkürlich verlaufen können? Wäre nicht deutlich geworden, dass sich ein Drittel des Managementteams nicht als Führungskräfte sieht, wäre vermutlich an der personellen Besetzung des mittleren Managements festgehalten worden – mit vorprogrammiertem Scheitern. Was also können systemtheoretisch orientierte Berater für ihre Beratungspraxis von Giddens’ Theorie der Strukturation lernen? Zum Abschluss dieses Artikels einige zusammenfassende Handlungsempfehlungen: –– Die durch die Strukturationstheorie angeregte Analyse der sozialen Praktiken liefert eine Alternative sowohl zur alleinigen Betrachtung der Organisation und ihrer Strukturen als handlungsdeterminierender Rahmen als auch zur Psychologisierung sozialer Systeme. Denn im Sinne der Strukturationstheorie produzieren und reproduzieren Akteure durch ihre Handlungen die Strukturen, die ihr Handeln erst ermöglichen. Diese Rekursivität wird methodologisch abgebildet in der Kombination der Analyse strategischen Verhaltens mit der institutionellen Analyse, die die Sichtweisen der Beteiligten integriert und sie für den Blick auf die Organisation verfügbar macht. Dabei ist je nach Fragestellung des Beratungsprozesses ein mehrfacher Wechsel zwischen den Analyseebenen und die wechselseitige Absicherung der Blickwinkel empfehlenswert. –– Die Berücksichtigung der individuellen Sichtweisen und Interessen bei der Organisationsentwicklung ist vor allem in den beruflichen Feldern unverzichtbar, die traditionell von ihren Mitarbeitenden einen besonderen Einsatz erwarten und nur in Ansätzen hierarchisch organisiert sind, wie in vielen Fällen der Erwachsenenbildung, in Schulen und bei sozialen Dienstleistungsanbietern. Aber auch in diesen Branchen kann es sehr erhellend sein, das Konzept des ganzen Menschen zugunsten eines professionellen Rollenverständnisses als Organisationsmitglied zu hinterfragen. Wie (in Kapitel 3.3) erläutert, versteht die Systemtheorie unter der Form der Person »nicht die individuelle Einzigartigkeit der konkreten Natur des Einzelmenschen«, sondern »individuell attribuierte Einschränkungen von Verhaltensmöglichkeiten« der Kommunikationsteilnehmer in sozialen Systemen, also © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

236  Dualität von Struktur in Beratungsprozessen spezifische Funktionsrollen in Organisationen (vgl. Luhmann, 1995c, S. 147 f.). –– Soziale Praktiken als vermittelnde Instanz zwischen Struktur- und Interaktionsdimensionen können in unterschiedlichen Spielarten ausgeprägt sein. In Veränderungsprozessen ist es lohnend, die bedrohten, entlastenden Routinespiele in den Blick zu nehmen und funktionale Äquivalente anzubieten. Des Weiteren empfiehlt sich die Analyse und Auflösung struktureller Dilemmata, wenn Akteure in ambivalente Spiele (z. B. Routine- und Innovationsspiele gleichermaßen) eingebunden sind. –– Die Strukturierungsmodalitäten im Sinne der Strukturationstheorie als vermittelnde Instanz zwischen den analytisch getrennten Strukturund Handlungsdimensionen können eine erhellende Ergänzung zu systemtheoretischen Ansätzen bieten, da zum Beispiel die Analyse der Verteilung der organisationalen (allokativen und autoritativen) Machtmittel Widersprüche zwischen von der Leitung eingefordertem und tatsächlich möglichem Handeln der Mitarbeitenden aufzudecken hilft. –– Die Unterscheidung zwischen handlungspraktischem und diskursivem Bewusstsein verdeutlicht die entscheidende Rolle der Reflexion in Beratungsprozessen. Praktisches Wissen kann durch die Vermittlung von Wissen über Struktur, das im Normalfall nur als Erinnerungsspuren vorhanden ist, also durch Reflexivität, in diskursives Bewusstsein übergehen. Nicht viel anders gehen systemtheoretisch orientierte Berater vor, wenn sie über die Analyse latenter Regeln bisher unbewusste Handlungsmuster aufdecken und veränderbar machen.

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14 Beobachtung zweiter Ordnung: Arbeit mit Selbst- und Fremdbeschreibungen Katia Tödt

14.1 Beobachtung als grundsätzlicher Weltzugang Was uns als Realität erscheint, ist davon abhängig, mit welchen Unterscheidungen wir beobachten. Somit kann die Beobachtung und Beschreibung einer Organisation sehr unterschiedlich ausfallen, je nachdem, wer sie beobachtet bzw. mit welchen Unterscheidungen beobachtet wird. In der Beratung geht es nicht darum, welche Beobachtung richtig ist, sondern wie weit man damit kommt, das heißt, welche Möglichkeiten und Perspektiven sich daraus ergeben (siehe Kapitel 1.2). In diesem Kapitel geht es darum, wie mit schriftlichen Selbst- und Fremdbeschreibungen Reflexionsprozesse einer Organisation angeregt und systematisiert werden können. Dazu werden eingangs systemtheoretische Begriffe wie Beobachtung, Selbstreferenz, Reflexion und Reflexivität grundlegend erörtert. Auf dieser Basis werden Selbst- und Fremdbeschreibungen und ihre Bedeutung im Kontext von Organisationsentwicklung thematisiert und am Fallbeispiel veranschaulicht. Grundlage jeder Selbst- und Fremdbeschreibung ist immer eine Beobachtung. Luhmann spezifiziert Beobachten als Operation des Unterscheidens und Bezeichnens: Eine Beobachtung kommt nur dadurch zustande, dass bezeichnet wird, was beobachtet wird. Damit ist immer verbunden, dass es eine andere Seite gibt, die jeweils nicht gemeint ist. »Beobachten wäre demnach eine Operation, die eine Unterscheidung verwendet, um die eine (und nicht die andere) Seite zu bezeichnen« (Luhmann, 1991b, S. 64). Die Unterscheidung hat damit zwei Seiten, wobei nur die eine Seite in der Beobachtung bezeichnet wird. Dies bringt zweierlei mit sich: Zum einen ist alles, was beobachtet wird, von der Unterscheidung abhängig, die der Beobachter verwendet (vgl. Luhmann, 1992, S. 82). Beobachtungen werden also durch den Beobachter konstruiert und sind somit beobachterabhängig. Zum anderen ist die verwendete Unterscheidung im Rahmen der Beobachtung selbst unbeobachtbar. »Wenn man einen Gegenstand (im Unterschied zu anderen) beobachtet, beobachtet man nicht die Differenz von Beobachtung und Gegenstand, die durch

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238  Beobachtung zweiter Ordnung diese Operation entsteht; und auch nicht die Differenz dieses Zugriffs auf den Gegenstand im Unterschied zu anderen, die ebenfalls möglich gewesen wären« (S. 83).

Jede Beobachtung muss somit eine Unterscheidung verwenden, die sie im Moment der Operation nicht bezeichnen kann. Anders gesagt: Eine beobachtende Operation kann sich nicht selbst unterscheiden. Die Unterscheidung ist somit der blinde Fleck, der in jeder Beobachtung enthalten ist. Wenn beispielsweise die Organisationsstrukturen einer Organisation als flexibel bezeichnet werden, ist in dieser Beobachtung eine andere Seite der Unterscheidung mit gemeint. Welche Gegenseite der Unterscheidung hier mitläuft, also ob zum Beispiel bei der Gegenseite eher stabil oder eher starr gemeint ist, kann in der Beobachtung selbst nicht thematisiert werden. Die Unterscheidung ist jeweils der blinde Fleck der Beobachtung, sie kann erst dann sichtbar werden, wenn die Unterscheidung selbst in einer Anschlussoperation zum Gegenstand der Beobachtung gemacht wird.

14.2 Reflexivität und Reflexion als Formen der Selbstreferenz Aus der Tatsache, dass ein System sich durch seine eigenen Operationen konstituiert und niemals außerhalb seiner eigenen Grenzen operieren kann, lässt sich ableiten, dass Beobachten nur als Operation in einem operativ geschlossenen, autopoietischen System stattfinden kann. Beobachtungen schließen somit immer an vorherige Beobachtungen an. Luhmann bezeichnet dies als basale Selbstreferenz (vgl. Luhmann, 1991a, S. 199). Jede Beobachtung setzt als Operation die Autopoiesis und damit die operative Geschlossenheit des Systems weiter fort. Beobachtungen sind somit systeminterne Prozesse, mit denen Systeme sich mithilfe von Unterscheidungen ein Bild von der Umwelt bzw. von sich selbst in der Umwelt, konstruieren. »Der Begriff des Beobachtens impliziert also keinen Zugang zu einer außerhalb liegenden Realität« (Luhmann, 1992, S. 82). Wenn das System nicht die Umwelt, sondern sich selbst beobachtet, tut es dies immer mit einer zeitlichen Verzögerung. Die aktuelle Beobachtung ist nicht beobachtbar. Eine Selbstbeobachtung ist nur durch die Beobachtung vorhergehender Operationen möglich. Luhmann bezeichnet dies als prozessuale Selbstreferenz bzw. Reflexivität. »Von Reflexivität (prozessualer Selbstreferenz) wollen wir sprechen, wenn die Unterscheidung von Vorher und Nachher elementarer Ereignisse zugrunde © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Wer beobachtet, was wird beobachtet und wie wird beobachtet?239

liegt« (Luhmann, 1991a, S. 601). Dies gilt für Beobachtung, wenn im Beobachtungsprozess vorhergehende Beobachtungen beobachtet werden bzw. für Kommunikation, wenn »im Vollzug eines Kommunikationsprozesses über den Kommunikationsprozeß kommuniziert wird« (S. 106). Als weitere Form der Selbstreferenz unterscheidet Luhmann die Reflexion: »Von Reflexion wollen wir sprechen, wenn die Unterscheidung von System und Umwelt zu Grunde liegt« (S. 106). Dies ist bei Operationen der Fall, in denen das System sich selbst im Unterschied von seiner Umwelt bezeichnet. Psychische und soziale Systeme sind in der Lage, sich als Einheit zu beobachten (mit Ausnahme der gerade ablaufenden Operation). Während bei der Selbstbeobachtung im Sinne der prozessualen Selbstreferenz die Beobachtung einer Operation des Systems durch eine andere Operation des Systems gemeint ist, steht bei der Reflexion die Einheit bzw. die Identität des Systems unter Beobachtung. Neben der Einschätzung, dass die aktuelle Operation des Beobachtens selbst nicht beobachtbar ist, gibt es dabei in psychischen und sozialen Systemen Latenzen (siehe Kapitel 7), das heißt Unterscheidungsbereiche, die in der Selbstbeobachtung des Systems ausgeblendet werden. In der Reflexion erkennen Systeme somit genau genommen die eigene Identität immer nur in Teilen. Als Beispiel für Reflexion verweist Luhmann hier auf alle Formen der Selbstdarstellung. Ihnen liegt die Annahme zugrunde, dass die Umwelt das System nicht so sieht oder beobachtet, wie es sich selbst verstanden wissen möchte (vgl. Luhmann, 1991a, S. 602). Wenn wir über Selbst- und Fremdbeschreibungen als Element von Beratungsprozessen sprechen, sind Reflexivität und Reflexion als unterschiedliche Formen der Selbstreferenz wichtige Grundbegriffe. Sie sind die Grundlage dafür, dass das System sich selbst und sein Kommunizieren beobachten und auf dieser Basis verändern kann.

14.3 Beobachtungen erster und zweiter Ordnung: Wer beobachtet, was wird beobachtet und wie wird beobachtet? Wie bereits festgestellt, ist jeweils die in der Beobachtung verwendete Unterscheidung für den Beobachter unbeobachtbar. Die Unterscheidung ist der blinde Fleck, »der in jeder Beobachtung als Bedingung ihrer Möglichkeit vorausgesetzt ist« (Luhmann, 1991b, S. 65). Die einzige Möglichkeit, die Unterscheidung sichtbar zu machen, besteht darin, den Beobachter zu beobachten. In der Selbstbeobachtung zweiter Ordnung beobachtet das System seine eigenen (vorhergegangenen) Beobachtungs© 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

240  Beobachtung zweiter Ordnung operationen (siehe den obigen Begriff der Reflexivität). In der Fremdbeobachtung zweiter Ordnung beobachtet ein anderer Beobachter bzw. ein anderes System die Kommunikationen des beobachteten Systems. Während es auf der Beobachtungsebene erster Ordnung um das Bezeichnete und damit um die Frage geht, was beobachtet wird, stellt sich auf der Beobachtungsebene zweiter Ordnung die Frage, wie, das heißt durch welche Unterscheidungen, der Beobachter beobachtet. Auf dieser Ebene wird eine andere Unterscheidung verwendet, die zwar die erste Unterscheidung sichtbar macht, selbst aber wiederum unbeobachtbar ist. Denn auch eine solche Beobachtung zweiter Ordnung bleibt eine Operation und damit gleichzeitig eine Beobachtung erster Ordnung, die unterscheidet und bezeichnet. »Das heißt: auch der Beobachter zweiter Ordnung, der sich auf Gründe für das Nichtbeobachten konzentriert, hat keine andere Möglichkeit, als eigene Unterscheidungen blind einzusetzen« (Luhmann, 1991b, S. 67). Jedes Beobachten, also das Beobachten erster Ordnung genauso wie das Beobachten zweiter Ordnung, muss durch einen Beobachter, also als System, durchgeführt werden und ist deshalb beobachtbar (vgl. Luhmann, 1992, S. 76). Die Beobachtung zweiter Ordnung stellt entsprechend keine hierarchisch höherwertige Art der Beobachtung dar, sondern verwendet eine andere Unterscheidung bzw. unterscheidet den beobachteten Beobachter. Die Frage der Beobachtung zweiter Ordnung lautet entsprechend »Wer sieht das? Wer sagt das?« (vgl. S. 86 f.) und »Wie beobachtet der beobachtete Beobachter?«, das heißt »Welche Unterscheidung verwendet er?« (vgl. S. 95). Die Vorteile des Beobachtens zweiter Ordnung liegen dann in der Rekursivität, das heißt in der Bezogenheit der Beobachtung auf vorhergehende Beobachtung. »Man kann eine andere Unterscheidung verwenden als der beobachtete Beobachter. Man kann dessen Unterscheiden beobachten. Man kann sich mit ihm aus anderer Perspektive demselben Weltsachverhalt zuwenden. Man kann aber auch quer zu ihm das beobachten, was er, sei es im Moment, sei es aus Gründen strukturell erzwungener Selektivität, nicht beobachten kann. Und man kann vor allem zu einem anderen Zeitpunkt beobachten, sofern in diesem Zeitpunkt noch rekonstruierbar ist, was der beobachtete Beobachter seinerzeit beobachtet hatte« (Luhmann, 1992, S. 111).

Die Beobachtung zweiter Ordnung kann auf diese Weise die blinden Flecken der beobachteten Beobachtung sichtbar machen, ist aber selbst wieder begrenzt im Erkennen der eigenen blinden Flecken.

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Die Selbstbeschreibung als Formulierung der eigenen Identität 241

14.4 Reflektierte Selbstveränderung: So oder auch anders Aus der Beobachtung zweiter Ordnung leitet sich die Möglichkeit ab, die Identität in Frage zu stellen und damit zu einer reflektierten Selbstveränderung zu kommen. Indem eine Organisation sich selbst (in ihrer Umwelt) beobachtet, also eine Selbstbeobachtung zweiter Ordnung vornimmt, blickt sie mit einer anderen Unterscheidung als bisher auf die eigenen Kommunikationsprozesse. Sie kann auf diese Weise beispielsweise fragen: »Sind meine Unterscheidungen, sind meine Kommunikationen geeignet, um bestimmte Ziele zu erreichen? Welche anderen Perspektiven sind möglich?« Und von dieser Frage aus wird das System auf mögliche andere Unterscheidungen verwiesen, mit denen es auch operieren könnte. Eine solche Selbstbeobachtung zweiter Ordnung kann auch als Reflexion zweiter Ordnung (siehe Tabelle in Kapitel 4.5, S. 78) bezeichnet werden. Reflexion ist somit ein dynamisches Moment. »Die Reflexion führt in der Tat dazu, daß der Zustand des Systems mit anderen möglichen Zuständen verglichen und die Frage jeweiliger Vorteile und Nachteile gestellt wird« (Baraldi, Corsi u. Esposito, 1997, S. 155). Auf dieser Basis können Veränderungen eingeleitet werden. Der blinde Fleck, das heißt die nicht beobachtbaren Unterscheidungen, verweisen dabei auf die Grenzen der Selbstreflexion und -veränderung bzw. auf den Nutzen einer Rückspiegelung von außen, die auf ebendiese nicht beobachteten Unterscheidungen hinweisen kann. Beratung kann insofern Impulse dafür liefern, dass sich das Reflexionsniveau (siehe Kapitel 4.3) im beratenen System steigert.

14.5 Die Selbstbeschreibung als Formulierung der eigenen Identität In diesem Kontext ist es wichtig, zwischen Selbstbeobachtung und Selbstbeschreibung zu differenzieren. Luhmann fasst Selbstbeschreibung als »die Produktion eines Textes, […] mit dem und durch den die Organisation sich selbst identifiziert« (2000a, S. 417). Das heißt, eine Selbstbeschreibung sollte »verschiedene Situationen, Anlässe, Umstände durch Identität der Referenz übergreifen und zusammenschließen, muss ›Dasselbe‹ bezeichnen, aber zugleich, was Sinngehalte betrifft, flexibel sein« (S. 417). Insofern unterscheiden sich nach Luhmann Selbstbeschreibungen von den laufenden und aneinander anschließenden Selbstbeobachtungen. Luhmann bezeichnet die Selbstbeobachtungen als Medium oder als Gedächtnismaterial, aus dem die Formen der Selbstbeschreibung gewon© 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

242  Beobachtung zweiter Ordnung nen werden. Da Kommunikation komplex ist, sind Selbstbeschreibungen immer Vereinfachungen. Die Funktion von Selbstbeschreibungstexten sieht er darin, »die laufend anfallenden Selbstreferenzen zu raffen, zu bündeln, zu zentrieren, um damit deutlich zu machen, dass es immer um dasselbe ›Selbst‹, immer um ein mit sich identisches System geht« (S. 421). In der Selbstbeschreibung reduziert die Organisation somit ihre Komplexität und Kontingenz auf eine handhabbare, kommunizierbare Einheit (vgl. Zech et al., 2010, S. 25). »Texte, also auch Selbstbeschreibungen, dienen der Koordination von Gedächtnisleistungen« bzw. bilden das »Gedächtnis sozialer Systeme« (Luhmann, 2000a, S. 418). Dabei ist die Identität der Organisation nicht gegeben, sondern muss erst formuliert werden. Selbstbeobachtungen werden dabei über Reflexionsschleifen zu Selbstbeschreibungen transformiert. Selbstbeschreibungen entstehen somit durch Selbstbeobachtungen zweiter Ordnung. »Organisationen benutzen ihre Selbstbeschreibungen, um ihre individuelle Besonderheit in einer Terminologie herauszustellen, die, wie man hofft, allgemeine Anerkennung findet« (Luhmann, 2000a, S. 438). Kieserling (vgl. 2004, S. 240 ff.) differenziert dies aus, indem er darauf hinweist, dass es eine Rolle spielt, wer die Selbstbeschreibung vornimmt bzw. mit welchem Ziel eine Selbstbeschreibung erstellt wird. Er stellt fest, dass es verschiedene Reflexionszentren gibt, die in der Organisation für Selbstbeschreibungen zuständig sein können und dass sich in Abhängigkeit davon auch die Ausrichtung der Selbstbeschreibung unterscheiden wird. Die Organisationsleitung wird entsprechend ihrer Funktion eher auf die strategische Ausrichtung und die Zukunft der Organisation fokussieren, während zum Beispiel die Stelle für Öffentlichkeitsarbeit die Selbstbeschreibung auf die Darstellung des Systems für Nichtmitglieder ausrichten wird und für die Darstellung Formeln verwenden wird, die in der gesellschaftlichen Umwelt geschätzt werden. Die Stabstelle für interne Beratung hingegen würde möglicherweise die Selbstbeschreibung auf die Erreichung eines organisationsinternen Konsenses hin ausrichten. Auch bei organisationalen Selbstbeschreibungen lohnt es sich also, zu fragen, wer jeweils beobachtet bzw. beschreibt und welche Unterscheidungen genutzt werden.

14.6 Die Fremdbeschreibung als Intervention Organisationsberatung ist genau wie psychotherapeutische Beratung oder Coaching ein Setting, in dem die wechselseitige Beobachtung von beratenem und beratendem System eine Rolle spielt. Der Berater beob© 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Die Fremdbeschreibung als Intervention243

achtet das zu beratende System und dieses wiederum beobachtet das Handeln des Beraters, wobei die Kommunikationen beider Systeme wiederum ein eigenes System, das Beratungssystem ausbilden (siehe Kapitel 6.5). Externe Beobachtung referiert immer auf die kommunizierten Beobachtungen des beobachteten Systems. Um die Frage oder Problemstellung, die Anlass für die Beratung sein soll, zu kennzeichnen, wird die Organisation dem Berater eine Selbstbeschreibung anbieten. Der Berater beobachtet dabei das System aus der Perspektive zweiter Ordnung, das heißt, er fokussiert nicht nur darauf, was erzählt wird, sondern auch darauf, wie es erzählt wird, das heißt, mit welchen Unterscheidungen dabei operiert wird. Durch die Beobachtung der gewählten Leitdifferenzen und die Rückspiegelung dieser Beobachtung an das beratene System kann in der Beratung verdeutlicht werden, dass auch eine andere Art der Beobachtung bzw. die Wahl einer anderen Unterscheidung möglich wäre. »In der Beratung wird die vorgefundene Selbstbeschreibung dekonstruiert und rekonstruiert« (Luhmann, 2000a, S. 434). Die Kommunikation dieser Fremdbeobachtung stellt für das beobachtete System eine Irritation dar. »Damit verliert die Beobachtung ihre Unschuld und wird zur Intervention« (Klein, 2006, S. 31 f.). Analog zur Selbstbeschreibung kann die Fremdbeschreibung ebenfalls als Produktion eines Textes verstanden werden. Dabei geht es darum, die Fremdbeobachtungen zu bündeln und in eine kommunizierbare Form zu bringen. Fremdbeschreibungen finden allerdings auch mündlich in Beratungsinteraktionen, beispielsweise in Gesprächen oder Workshops statt. Dabei entstehen Rückspiegelungen unmittelbar und ad hoc. Ein Abwägen und eine gezielte Auswahl der geeigneten Rückspiegelung sind hier allerdings nur begrenzt möglich. Die Fremdbeobachtung in schriftliche Form zu bringen, bietet die Chance, zwischenzeitlich aus dem Beratungssystem (d. h. dem Kommunikationssystem, das sich aus den Kommunikationen des beratenen Systems und des Beraters bildet) herauszutreten. Im Prozess des Schreibens geht der Berater auf Distanz, er kann seine eigene Fremdbeobachtung wiederum aus der Perspektive zweiter Ordnung beobachten und verschiedene Möglichkeiten der Rückspiegelungen gedanklich prüfen. Gegebenenfalls kann er sogar seinen Text durch eine Kollegin oder einen Kollegen kritisch kommentieren und sich dabei auf eigene blinde Flecken hinweisen lassen. Fallbeispiel Teil 1: Selbstbeschreibung Das folgende Fallbeispiel veranschaulicht, wie verschriftlichte Selbst- und Fremdbeschreibungen in einem Beratungsprozess eingesetzt werden mit dem Ziel, Reflexionsprozesse anzuregen und zu systematisieren.

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244  Beobachtung zweiter Ordnung   Über den Zeitraum eines Jahres findet ein extern begleiteter Qualitätsentwicklungs- und Profilbildungsprozess in einer städtischen Einrichtung für die Nachmittagsbetreuung von Schulkindern statt. Die Organisation setzt sich aus mehreren Betreuungsteams, die an unterschiedlichen Standorten tätig sind, zusammen und ist in die kommunale Verwaltungsstruktur eingebunden.   Ziele der Prozessberatung sind: –– Profil der Einrichtung Betreuungsschule schärfen und darstellen, –– Besonderheiten der einzelnen Standorte sichtbar machen, –– pädagogische Qualität und Ziele der Arbeit benennen, –– Rahmenbedingungen der eigenen Arbeit reflektieren und darstellen, –– Qualität verbessern. Aus jedem Betreuungsschulteam sind ein oder mehrere Teammitglieder am Evaluations- und Profilbildungsprozess beteiligt. Die externe Begleitung findet im Rahmen von vier Workshops statt. Die Ergebnisse dieser Workshops werden im Anschluss in einem Selbstevaluationsbericht dokumentiert. Diese Selbstbeschreibung wird anschließend im Rahmen einer Fremdbeschreibung kommentiert.   Die vier Workshops sind darauf ausgerichtet, die Verständigung über die genannten Punkte anzuregen, um eine Grundlage für die schriftliche Selbstbeschreibung zu erarbeiten. Dabei sind die vier Workshops folgendermaßen gestaltet:  Im ersten Workshop findet eine erste Annäherung an das Thema Selbstevaluation und Qualitätsentwicklung statt, und es wird ein gemeinsames Leitbild der Betreuungsschule erarbeitet.   In einem zweiten Workshop wird auf der Basis der Diskussionen des ersten Workshops zu vier als relevant erachteten Themenbereichen eine erste stichwortartige Selbstevaluation der sieben Betreuungsschulteams durchgeführt. Es handelt sich dabei um die Bereiche –– Pädagogisches Konzept: Wie wird das im Leitbild zum Ausdruck gebrachte pädagogische Konzept in den einzelnen Teams konkret umgesetzt? –– Interne Kommunikation: Wie wird die gemeinsame Arbeit koordiniert und abgestimmt, wie werden Entscheidungen und Absprachen getroffen, wie werden Informationen ausgetauscht etc.? –– Externe Kooperationen: Wie werden die Beziehungen zu Schule, Eltern, Schulamt, Einrichtungen im Stadtteil etc. gestaltet? –– Infrastruktur: Wie sieht die räumliche, sächliche, personelle Ausstattung in den einzelnen Teams aus? Für jeden dieser Bereiche arbeitet jedes Betreuungsschulteam Stärken und Schwächen heraus. Die Ergebnisse sollen an die nicht an den Workshops beteiligten Teammitglieder zurückgekoppelt und ergänzt werden.  Im dritten Workshop werden zwei Themenbereiche aufgegriffen, bei denen die Teilnehmenden besonderen Bedarf formulieren, sich gemeinschaftlich zu positionieren. Zum einen wird gemeinsam herausgearbeitet, welche Beson-

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Beratung als Anleitung zur gerichteten Selbstbeobachtung 245 derheiten und Stärken die städtischen Betreuungsschulen auszeichnen. Ziel dabei ist, die eigene Rolle zu klären und sich gegenüber anderen Akteuren zu positionieren. Zum anderen werden ein Verfahren und Kriterien für die Aufnahme von Kindern in die Betreuungsschule erarbeitet. Dies wird als wichtige Grundlage erachtet, um die Bedingungen zu sichern, unter denen eine qualitätsvolle pädagogische Betreuungsarbeit möglich ist.  Der vierte Workshop dient dazu, das Schreiben von Selbstevaluationsberichten der einzelnen Teams konkret zu planen und zu beginnen. So soll auf der Grundlage der in den vier Workshops erarbeiteten Ergebnisse ein gemeinsamer Selbstevaluationsbericht der Gesamteinrichtung erstellt werden.   Der Prozess der Selbstevaluation verfolgt somit insgesamt das Ziel, das eigene pädagogische Profil und die eigene Position im Schulverbund zu reflektieren sowie die eigenen Arbeitsbedingungen und Handlungsmöglichkeiten unter den gegebenen Bedingungen zu beleuchten. Die Selbstevaluation in Form eines schriftlichen Berichts als Selbstbeschreibung festzuhalten, dient dazu, die Ergebnisse und die Qualität der eigenen Arbeit zu dokumentieren und für alle Mitarbeitenden und nach außen Transparenz über eigene Ziele und Arbeitsweisen zu schaffen.

14.7 Beratung als Anleitung zur gerichteten Selbstbeobachtung und Selbstbeschreibung Selbstreflexivität bedeutet, dass eine Organisation sich aus der Perspektive ihrer Umwelt beobachten und beurteilen kann. Besonders Organisationen, deren Dienstleistungen von Reflexivität geprägt sind – zum Beispiel Bildungs-, Beratungs- oder soziale Dienstleistungsorganisationen –, müssen selbst reflexionsfähig sein. Regeln und Formalisierungen ergeben nur Sinn, wenn die Organisation sie begründen kann. Die Selbstbeschreibung dient dazu, eine Reflexion und Verständigung über Ziele, Rahmenbedingungen, Regeln und Strukturen herbeizuführen. Indem möglichst viele Beschäftigte einer Organisation an diesem Prozess teilnehmen, können Transparenz, Vertrauen und Motivation entstehen. Im systemtheoretischen Verständnis findet in diesem Prozess eine Kommunikation über Entscheidungsprämissen und -programme statt (siehe Kapitel 1.3). »Um qualitative Veränderungen und Entwicklungssprünge zu bewältigen, bedarf es des Erkennens der dem Handeln zugrundeliegenden Denk- und Handlungsmuster, also des Denkens, Analysierens, Beobachtens – eben der Selbstreflexion« (Königswieser et al., 2001, S. 65). Im Fallbeispiel ist die Beratung im ersten Schritt als Prozessbegleitung angelegt. Indem die Selbstevaluation der Organisation prozessbegleitend unterstützt wird, wird die Organisation zur Selbstreflexivität angeregt, © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

246  Beobachtung zweiter Ordnung es wird die Selbstbeobachtungsfähigkeit der Organisation gesteigert. Dabei werden gemeinsam mit der Organisation relevante Felder herausgearbeitet, die systematisch durch Selbstbeobachtung und -beschreibung in den Blick genommen werden sollen. Die Beratung zielt somit zu Beginn darauf, den Entscheidungsprozess, was beobachtet werden sollte, zu moderieren. Weiter wird zu Beginn geklärt, wie beobachtet werden soll (z. B. Blick auf Stärken und Schwächen, Gemeinsamkeiten und Unterschiede der einzelnen Teams). Die Beratung besteht somit zu Beginn darin, den Fokus und die Unterscheidungen für die Selbstbeobachtung zu klären. Dabei wird der Prozess der Selbstevaluation moderierend begleitet und es werden Anregungen für das Schreiben eines Selbstevaluationsberichts gegeben. Das Erstellen der schriftlichen Selbstbeschreibung vertieft den Reflexionsprozess, der dabei entstehende Text stellt abschließend das Reflexionsergebnis zur Verfügung (vgl. Zech et al., 2006, S. 76). Fallbeispiel Teil 2: Fremdbeschreibung Die Beraterin erarbeitet auf der Grundlage der Selbstbeschreibung einen Abschlussbericht, der die Form einer die Selbstevaluation kommentierenden Fremdbeschreibung hat. Diese Fremdevaluation gibt eine Wiederbeschreibung und ein Feedback aus der Außenperspektive. So wird ein fremder Blick in das System eingeführt, der auf Zusammenhänge hinweisen kann, die von den Beteiligten nicht gesehen werden, und Fragen stellen kann, auf die man im System selbst nicht kommt. Diese Wiederbeschreibung soll zur Reflexion und Weiterentwicklung anregen.12   Während also in der Selbstbeschreibung die Beobachtung auf das »Was« ausgerichtet ist (Was sind unsere Ziele, mit welchen Herausforderungen haben wir zu tun, was macht die Qualität unserer Arbeit aus?), fokussiert die Fremdbeschreibung auf das »Wie« (Mit welchen Unterscheidungen beschreibt die Organisation ihre Ziele und Herausforderungen, in welcher Art und Weise beschreibt sie ihre Arbeit? Wovon grenzt sie sich ab? Welche anderen Unterscheidungen wären denkbar, die die Organisation nicht heranzieht? Welche Teile von sich selbst bzw. ihrer Umwelt werden nicht beobachtet und beschrieben?). Als Bezugspunkt für die Fremdbeobachtung dienen dabei außerdem die zu Beginn des Beratungsprozesses formulierten Ziele.   Am Ende wird die Fremdbeschreibung in den Betreuungsschulteams gemeinsam mit der Beraterin diskutiert. Die pädagogischen Fachkräfte haben somit die Möglichkeit, Rückfragen zur Fremdbeschreibung zu stellen und zu reflektieren, inwiefern die Rückspiegelungen, Anregungen und Kommentare als passend, hilfreich oder irritierend erlebt wurden. 12 Methodisch lehnt sich die Fremdbeschreibung an das Begutachtungsverfahren der Lernerorientierten Qualitätstestierung für Weiterbildungseinrichtungen (LQW) an (vgl. Zech et al., 2006, S. 74 ff.).

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Beratung als Anleitung zur gerichteten Selbstbeobachtung 247   In der Selbstbeschreibung werden der Tagesablauf, die Organisation und der Inhalt der Betreuungsangebote (z. B. Hausaufgabenbetreuung, Spielangebote), das Lern- und Spielverständnis, die soziokulturelle Zusammensetzung der Gruppe, die Art und Weise des Kontakts zu den Eltern, die interne Kommunikation im Team, der Einsatz von Hospitationen usw. beschrieben und reflektiert. Dabei werden Herausforderungen, Stärken und Begründungen des eigenen Handelns formuliert.   Die Fremdbeschreibung schließt an diese Selbstbeschreibung an und kommentiert zum Beispiel, inwiefern die in der Selbstdarstellung formulierten Handlungsweisen und Kriterien aus der Außenperspektive nachvollziehbar sind. Sie gibt Anregungen, wie beispielsweise die sozialpädagogischen Kompetenzen und damit die eigenen Stärken differenzierter auszuformulieren, um sie gegenüber Eltern und Kooperationspartnern zu verdeutlichen. Sie führt andere Perspektiven ein, zum Beispiel durch die Frage, ob die Eltern bestimmte Sachverhalte wohl ähnlich bewerten würden oder durch die Frage, ob den Eltern das in der Selbstbeschreibung formulierte Lernverständnis bekannt ist bzw. wie es den Eltern kommuniziert werden könnte.   Die gemeinsame Diskussion der Fremdbeschreibung mit der Beraterin zeigt, dass die Beteiligten sich durch die Fremdbeschreibung gut verstanden und wertgeschätzt, aber auch angeregt und produktiv irritiert fühlen. Während im Verlauf des Selbstevaluationsprozesses und in den Workshops oft eine kritische Haltung gegenüber der Selbstevaluation besteht (im Sinne von: Was macht es für einen Sinn, über die Qualität unserer Arbeit zu reflektieren, wenn die personellen und infrastrukturellen Rahmenbedingungen so begrenzend sind, dass gute Arbeit nicht möglich ist?), kommt in der Abschlussdiskussion zum Ausdruck, dass der identitätsstiftende Kern der Arbeit aufgrund der Selbstund Fremdbeschreibung deutlicher geworden und das Verständnis für die eigene Professionalität gestärkt ist.   Auf dieser Basis werden Konsequenzen abgeleitet: Die Selbstbeschreibung wird auf der Basis der Fremdbeschreibung überarbeitet. Das Leitbild und das pädagogische Selbstverständnis werden gegenüber Eltern und Auftraggebern kommuniziert, innerhalb der kommunalen Verwaltung wird der Selbstbericht genutzt, um die eigene Qualität darzustellen und um Verbesserungen in Bezug auf Infrastruktur und Personal einzufordern. Um nicht wie bisher im Verhältnis zu den beschränkten Ressourcen zu viele Kinder aufzunehmen und damit die Qualität der Arbeit nicht mehr sicherstellen zu können, werden Aufnahmequoten und Aufnahmekriterien formuliert und nach außen kommuniziert.

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248  Beobachtung zweiter Ordnung

14.8 Beratung als Wiederbeschreibung der Selbstbeschreibung In der Wiederbeschreibung der Selbstbeschreibung als Mittel der Beratung geht es darum, der Organisation zurückzuspiegeln, wie sie von außen wahrgenommen wird. »Für jede Wiederbeschreibung von Selbstbeschreibungen (wie für jede Beobachtung von Beobachtungen) ist es daher wichtig, darauf zu achten, mit welchen Unterscheidungen in der Selbstbeschreibung gearbeitet wird und welche Folgen dies für die Organisation hat« (Zech et al., 2006, S. 78).

Es geht hier um ein hermeneutisches Verstehen der Selbstbeschreibung der Organisation, es geht um das Verstehen ihrer Entwicklungslogik. Die Beraterperspektive gilt dabei nicht als bessere oder richtigere Sicht der Dinge, sondern als andere Sicht. »Der Beobachter des Beobachters ist kein ›besserer‹ Beobachter, nur ein anderer« (Luhmann, 1997, S. 1142). Es geht daher nicht darum, dass am Ende der Fremdbeschreibung detaillierte Handlungsempfehlungen formuliert werden. Es geht darum, den Reflexionsgrad der Organisation weiter zu steigern, ihre blinden Flecken aufzuzeigen, ihr eine andere Sicht auf sich selbst zu ermöglichen. Die Veränderung des beobachteten Systems wird dadurch ausgelöst, dass dieses sich in der Rückspiegelung von außen sowohl wiedererkennt (Anschlussfähigkeit) als auch irritiert fühlt (Verstörung). Der Berater muss in seiner Wiederbeschreibung gezielte Perturbationen als Auslöser für Reflexionsprozesse produzieren. »Es geht weder darum, die Sichtweisen der Unternehmen einverständig zu verdoppeln, noch sie mit abschreckender Fremdheit zu konfrontieren. Wertschätzung und kalkulierte ›Aufstörung‹ müssen gekonnt zusammen kommuniziert werden. Insgesamt werden Potenziale entfaltet und nicht Probleme ›gewälzt‹« (Zech et al., 2006, S. 80).

So können in der Fremdbeschreibung Stärken, Synergiemöglichkeiten, Entwicklungsperspektiven kommuniziert werden, die für den Berater sichtbar geworden sind. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die schriftliche Selbstbeschreibung als Produkt der kollektiven Reflexion entsteht. Es kommt darin das Selbst der Organisation zum Ausdruck (siehe Kapitel 1.9). Die Fremdbeschreibung des Beraters, die sich auf die Selbstbeschreibung bezieht, ist Anlass und Gegenstand erneuter kollektiver Reflexion, die in einem im Prinzip unendlichen Prozess in eine neue Selbstbeschreibung münden kann. Mit der Reflexion allein ist allerdings Veränderung noch nicht garantiert. Es muss sich somit an die Reflexion eine Umsetzungsphase © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

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anschließen, in der Konsequenzen aus der Reflexion gezogen werden und die Praxis, das heißt die Kommunikationen oder Strukturen der Organisation, verändert wird.

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15 Mikropolitik: Machtspiele in Organisationen Falko von Ameln

15.1 Mikropolitik als Hindernis in Veränderungsprozessen Die Beratungsbranche tendiert dazu, Erfolgsstorys zu produzieren. Zum Nachweis der eigenen Wirksamkeitsversprechungen wird dabei oft eine von Machbarkeitsvorstellungen beherrschte Kulisse aufgebaut, vor der das Gelingen von Beratungsprozessen letztlich als Frage der richtigen Intervention und der passenden Tools erscheint. Wie (in Kapitel 6) nachgewiesen, lässt sich gelingende Beratung jedoch nicht zuverlässig planvoll herstellen. Die Argumente, Demut hinsichtlich der eigenen Wirkmächtigkeit walten zu lassen, sind zahlreich. Neben den Imponderabilien der Kommunikation und dem RubikonProblem, dass Erkenntnis nicht automatisch zu Handeln führt, spielt dabei ein wichtiger Aspekt eine Rolle: die Politisierung und Instrumentalisierung von Beratungsprozessen seitens verschiedener Akteure im Kundensystem. Dieser Aspekt ist in der organisationstheoretischen Diskussion unter dem Begriff Mikropolitik thematisiert worden. Wie das nachfolgende Fallbeispiel zeigt, kann eine Kontamination von Beratungsprozessen mit Mikropolitik die Erreichung der vereinbarten Ziele deutlich erschweren und zum Scheitern bringen. Dies ist in der Beratungspraxis durchaus kein Einzelfall: So werden Interessen- und Zielkonflikte der Beteiligten in einer Studie der Unternehmensberatung Capgemini (Claßen u. Kyaw, 2007) von 39 % der 122 befragten Gestalter von Veränderungsprojekten als eines der schwerwiegendsten Probleme bei der Umsetzung genannt. Interessen- und Zielkonflikte liegen damit auf Rang 2 der Nennungen, dicht gefolgt von mangelnder oder fehlender Unterstützung aus dem Linienmanagement (34 % der Nennungen) – auch hier dürften mikropolitische Aspekte eine Rolle spielen. Eine mikropolitische Betrachtungsweise geht davon aus, dass die Organisationsmitglieder bestrebt sind, ihre persönlichen Handlungsspielräume auszuweiten, um ihren Status zu erhalten, Karriereoptionen zu sichern usw. Die von den Beteiligten im eigenen Interesse betriebene Mikropolitik kann mit der offiziellen Unternehmenspolitik konform gehen, ihr aber auch widersprechen. Das führt dazu, dass © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Trennung zwischen Formalität und Informalität251 »organisationales Handeln nicht in einer wie auch immer bestimmten Strukturlogik aufgeht, dass personale Identitäten nicht mit sozialen Identitäten zur Deckung gebracht werden, dass also Organisationen mit ›Leben‹ erfüllt sind, weil Akteure Bedürfnisse, Fähigkeiten und vernunftmäßige Gründe ihres Handelns nie vollständig den systembedingten Interessen […] und Rationalitäten preisgeben« (Küpper u. Felsch, 2000, S. 153).

Organisationen erscheinen aus dieser Sicht als Arenen für mikropolitische Spiele der verschiedenen Akteure, die sich situations- und themenspezifisch immer wieder neu konstellieren. Eine solche akteurstheoretisch begründete Sicht droht einerseits die Ermöglichungsbedingungen für Mikropolitik seitens der Organisation, andererseits die Auswirkungen mikropolitischen Handelns auf die Organisation als soziales System aus dem Blick zu verlieren. Daher soll hier auch ein systemtheoretischer Blick auf mikropolitische Phänomene in Organisationen geworfen werden. Neuberger diskutiert und kritisiert unterschiedliche Versuche, den Begriff der Mikropolitik zu bestimmen. Auf dieser Basis kommt er zur Definition, dass mikropolitisch handelt, »wer durch die Nutzung Anderer in organisationalen Unsicherheitszonen eigene Interessen verfolgt« (2006, S. 18). Auf der Basis systemtheoretischer Überlegungen möchte ich im weiteren Verlauf dieses Artikels eine Erweiterung dieser Definition vorschlagen.

15.2 Trennung zwischen Formalität und Informalität Wie (in Kapitel 1) beschrieben, sichern Organisationen erwartungskonformes Entscheiden ihrer Mitglieder dadurch, dass die Einhaltung der formulierten Erwartungen zur Bedingung ihrer Teilnahme gemacht wird. Dabei ist das Individuum niemals in Gänze – gewissermaßen mit Haut und Haar, Leib und Seele –, sondern nur im Rahmen seiner Mitgliedsrolle in das kommunikative Geschehen der Organisation eingebunden. Dadurch kommt es zur Ausbildung informeller Rollen, die eine erste Bedingung für das Entstehen von Mikropolitik darstellt. Formale und informelle Dimensionen des Geschehens in Organisationen werden dabei, wie bereits Luhmann (1995e, S. 49) beschreibt, mithilfe von Kommunikationsschranken gegeneinander abgedichtet. Durch ein »Umschalten von einer Moral in die andere« (S. 49) werden den Beteiligten gewisse Freiräume für der Organisationslogik nicht entsprechendes – oder ihr sogar widersprechendes – Handeln eröffnet, gleichzeitig aber wird die konsistente Kommunikation auf der formalen Seite der Organisation © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

252  Mikropolitik: Machtspiele in Organisationen erhalten. So können eventuelle Widersprüchlichkeiten, die die offiziellen Entscheidungsprämissen in Frage stellen würden, verhindert werden. Auf dieser informellen Ebene haben die normativen Erwartungen der Organisation also nur bedingte verhaltenssteuernde Relevanz: Zur Erhaltung der Mitgliedschaft genügt es für den Beschäftigten, die Anforderungen zu kennen und »die Kontaktflächen, an denen seine Arbeit auf diese Anforderungen hin kontrolliert wird« (Luhmann, 1995e, S. 105), erwartungskonform zu gestalten – im Schatten dieser »Kontaktfläche« können unter Umständen informelle Verhaltenspraxen in der Organisation die Oberhand gewinnen, die die formalen Erwartungen konterkarieren13 (siehe Kapitel 1.6). Oder, wie Luhmann schreibt: Die an die Mitgliedsrolle gebundenen Verhaltenserwartungen »gelten fort, auch wenn sie faktisch enttäuscht werden; ja selbst wenn ihnen so zuwidergehandelt wird, daß man faktisch nichts anderes mehr erwartet« (S. 61). Solche Freiräume der Informalität können aber auch, wie Ortmann (2003) überzeugend nachgewiesen hat, für die Organisation nicht nur unschädlich, sondern sogar funktional und überlebenswichtig sein. Auf der anderen Seite ist informelles Handeln seitens der Organisationsmitglieder natürlich nicht automatisch für die Organisation funktional, sondern kann auch dysfunktionale Wirkungen haben. Dies gilt auch für mikropolitisches Handeln als eine Form informellen Handelns: Mit diesem Begriff ist häufig organisationsschädigendes Verhalten verbunden worden (z. B. Mintzberg, 1983). Bosetzky (1992) hat dagegen deutlich gemacht, dass Mikropolitik auch funktionale Aspekte beinhalten kann, und diese den dysfunktionalen Wirkungen gegenübergestellt. Zusammenfassend lässt sich also festhalten, dass Mikropolitik entstehen kann, weil die Rationalität der formalen Organisation, die sich in den an die Stelleninhaber gerichteten Erwartungen manifestiert, und das, was den Stelleninhabern tatsächlich abverlangt wird, angesichts des Spannungsfeldes von Formalität und Informalität nur lose gekoppelt sind. Da die Funktion der Führungskraft in ihrer Vorgesetztenrolle darin besteht, organisationale Erwartungen an die Mitglieder zu formulieren und durchzusetzen, könnte man die These vertreten, dass der Spielraum für mikropolitisches, den Organisationsinteressen zuwiderlaufendes Handeln umso größer wird, je weniger die Führung diese Funktion tatsächlich erfüllt.

13 Dass dies jenseits der theoretischen Betrachtung dem Alltagserleben vieler in Organisationen arbeitender Menschen entspricht, zeigt der immense Erfolg von Büchern wie »Ich arbeite in einem Irrenhaus« (Wehrle, 2011, Platz 1 in den Amazon-Verkaufscharts für Betriebswirtschaft, Abruf 07. 12. 2012).

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Die ausgeblendete Seite der Entscheidung253

15.3 Die ausgeblendete Seite der Entscheidung Die zweite Randbedingung für die Entstehung von Mikropolitik geht darauf zurück, dass die Zukunft stets unbestimmt bleibt und damit Entscheidungen in Organisationen stets unter Unsicherheit gestellt sind (siehe Kapitel 1.3). Dadurch, dass ein Ziel aus einer Vielzahl möglicher Ziele, eine Entscheidung aus einer Vielzahl möglicher Entscheidungen gewählt wird, wird diese Unsicherheit nicht beseitigt: Die Seite des Nichtentschiedenen bleibt stets erhalten und läuft in den weiteren Operationen des Systems mit. So führt jede Entscheidung einen »performativen Selbstwiderspruch« (Luhmann, 2000a, S. 142) mit: »Die Entscheidung muss über sich selbst, dann auch noch über die Alternative informieren, also über das Paradox, dass die Alternative eine ist (denn sonst wäre die Entscheidung keine Entscheidung) und zugleich keine ist (denn sonst wäre die Entscheidung keine Entscheidung). Kommuniziert nicht jede Entscheidung auch die Kritik an sich selber, weil sie zugleich mitteilt, dass sie auch anders möglich gewesen wäre?« (S. 142).

Diese Paradoxie des Entscheidens, so Luhmann (S. 150), lässt sich durch die Anwendung zweier Schemata auflösen: das Schema der Probleme und das Schema der Interessen. Versucht man, die Schwierigkeit der unentscheidbar bleibenden Zukunft durch eine Analyse der anstehenden Probleme zu lösen, »suggeriert man möglichen Konsens und eine Art objektive Diagnose. Man verstrickt sich in die zumeist überwältigenden Schwierigkeiten, eine eindeutige Problemdefinition zu finden. Man arbeitet scheinbar rational. Mit der vorrangigen Bezugnahme auf Interessen wird dagegen ein Standpunkt ausgeflaggt, bei dem vorab klar ist, dass er partikularistisch gewählt ist und andere, gegensätzliche Interessen unberücksichtigt lässt. Die Argumentation versucht dann typisch zu zeigen, dass das besondere Interesse das allgemeine sei oder zumindest sehr viele andere Interessen mit abdecken könnte« (S. 150 f.).

In Veränderungsprozessen, die sich ihrem Wesen nach als zukunftsgerichtet verstehen, tendieren Organisationen häufig eher dazu, für die Problemanalyse zu optieren als für die Bewertung von Handlungsmöglichkeiten nach Interessenlage. Vor dem Hintergrund der (in Kapitel 1.4) beschriebenen Folgeerscheinungen einer (in einer hierarchischen Organisation ja meist nur begrenzt oder vermeintlich) partizipativen Gestaltung des Prozesses mag dies auch vernünftig, wenn nicht sogar zwingend erscheinen. Andererseits neigen bei dieser Option die Beteiligten zu dem Versuch, ihren solchermaßen ausgeblendeten Interessen auf anderem Wege Geltung zu verschaffen. Hier bieten sich die zuvor © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

254  Mikropolitik: Machtspiele in Organisationen beschriebenen Spielräume des informellen Handelns an, um das Geschehen in Richtung auf die eigenen Ziele zu lenken, die beschlossenen Ziele zu diskreditieren, zu unterlaufen etc.

15.4 Die Grenze zwischen Legitimität und Illegitimität Bis hierhin lässt sich festhalten, dass Spielräume für mikropolitisches Handeln dadurch entstehen, dass die Entscheidungen der Organisation angesichts der beschriebenen Rationalitätslücken zukunftsgerichteter Entscheidungsprozesse niemals letztbegründet und nicht hinterfragbar sind, sondern stets die ausgeschlossenen Entscheidungsalternativen latent mitführen. Während die Organisationsmitglieder sich darum bemühen müssen, an den Kontaktflächen, an denen sie sich von der Organisation beobachtet wissen, ihre Kommunikation im Sinne des Entschiedenen zu gestalten, ist im Informellen der Versuch möglich, eigene Zielsetzungen und Prämissen in den Entscheidungsprozess einzuspielen. Dadurch ergibt sich – schlimmstenfalls – eine Situation, die Becker, Küpper und Ortmann pointiert wie folgt beschrieben haben: »Ziele, Erfolgskriterien, Mittel, Strategien, Problemdefinitionen, Wahrnehmung und Deutung von Alternativen, Situation, Umwelt und Gelegenheiten – nichts ist uns einfach ›gegeben‹, alles umstritten, alles Gegenstand politischer Auseinandersetzung. Die Entscheidungssituation wird zu einem wirren Knäuel […], an dem alle Beteiligten nun noch in alle möglichen Richtungen ziehen und zerren (und dabei noch hauen und stechen)« (1992, S. 94).

Dabei finden mikropolitische Spiele im Grenzbereich zwischen Legitimität und Illegitimität statt. Wer Entscheidungen im Rahmen des durch die formalen Regeln der Organisation Legitimierten beeinflussen will, ist nicht auf den Einsatz mikropolitischer Taktiken angewiesen, sondern kann dies im Rahmen des für die jeweilige formale Rolle Adäquaten in die reguläre Entscheidungskommunikation einspeisen. Mikropolitik – und dies ist ihr drittes Wesensmerkmal – kommt daher erst dort zum Tragen, wo Interessen der Organisationsmitglieder im normativen Bewertungsrahmen der Organisation nicht legitimierbar wären. Mikropolitisches Handeln hat also zum Ziel, aus organisationaler Sicht illegitime Interessenlagen einzelner Beteiligter kommunikativ so einzukleiden, dass sie nach außen hin als legitime Intentionen im Dienste der Organisation erscheinen:

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Mikropolitik und Macht255 »Zum mikropolitischen Programm gehört es, eigene Aktionen nie als partikuläre Interessenverfolgung erscheinen zu lassen, sie müssen vielmehr als ›Dienst an der Sache‹, ›Förderung der Unternehmensinteressen‹, ›Unterordnung unter die gemeinsamen Ziele‹ etc. imponieren« (Neuberger, 2006, S. 357).

Daher gehört zu mikropolitischem Agieren stets ein gelungenes Impression Management, bei dem der »Hintersinn« unter Kommunikationslatenz (Kühl, 2009) gestellt und somit von der formalen Kommunikation exkludiert wird. Wenn man soziale Wirklichkeit als Produkt eines gemeinsamen Konstruktionsprozesses versteht (Berger u. Luckmann, 1969), wird deutlich, dass erfolgreiche Mikropolitik immer auf den Gewinn der Deutungsmacht angewiesen ist.

15.5 Mikropolitik und Macht Neubergers zitierte Definition von Mikropolitik (Verfolgung eigener Interessen durch Nutzung anderer in organisationalen Unsicherheitszonen) steht im engen Bezug zu einer Definition von Crozier und Friedberg (1979, S. 49), die in der Möglichkeit, relevante Unsicherheitszonen der Organisation zu kontrollieren, die Quelle von Macht14 sehen. Ebenso wie für Luhmann lässt sich für Crozier und Friedberg Macht nicht auf mit bestimmten Rollen verbundene Kompetenz, zu entscheiden oder zu sanktionieren, reduzieren. Insoweit Alter eine für Ego relevante Unsicherheitszone kontrolliert, hat Alter Macht im Sinne dieser Definition über Ego. Vorgesetzte verfügen über Unsicherheitszonen ihrer Untergebenen – sie haben (in den Begrifflichkeiten von Luhmann, vgl. 2012b, S. 116 ff.) sowohl die formale Organisationsmacht, abweichendes Verhalten mit Kündigung zu sanktionieren, als auch die Personalmacht, indem sie bei Stellenbesetzungen zu deren Ungunsten entscheiden und somit ihre Karrieren blockieren können. In einem naiven Machtverständnis wird dagegen oft übersehen, dass auch hierarchisch Untergebene Macht über ihre Vorgesetzten haben, indem sie ihnen Informationen vorenthalten können etc. Beide Aspekte sind eng miteinander verknüpft, wie Luhmann paradigmatisch formuliert: »in Organisationen erzeugt Macht Gegenmacht« (S. 119). 14 An dieser Stelle kann keine differenzierte Darstellung der systemtheoretischen Überlegungen zum Thema Macht erfolgen (vgl. dazu Luhmann, 2000b, S. 18 ff., 2012a, 2012b) – ich beschränke mich auf die Aspekte, die für das Verständnis von Mikropolitik erforderlich sind.

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256  Mikropolitik: Machtspiele in Organisationen In der inhaltlichen Nähe der beiden Definitionen klingt bereits an, dass Macht und Mikropolitik eng verknüpft sind: Macht erleichtert den Einsatz von Mikropolitik, denn wer über Macht im Verhältnis gegenüber einem anderen Akteur verfügt, kann in diesem Verhältnis auch leichter eigene Interessen durchsetzen. Auf der anderen Seite ist mikropolitisches Handeln, wenn es erfolgreich ist, immer auch mit einer Ausweitung der Kontrolle über organisationale Unsicherheitszonen verbunden.

15.6 Mikropolitik in Veränderungsprozessen Crozier und Friedberg (1979) sehen Organisationen als Geflecht ineinander verzahnter Spiele. Das Spielkonzept passt zu einem systemtheoretischen Ansatz, der Regeln als Struktur organisationaler Systeme betrachtet (siehe Kapitel 1.5). Für Ortmann liegt »der besondere Vorzug des Spielkonzepts – gemeint sind durchaus ernste, oft hart umkämpfte Spiele – […] darin, dass es das Augenmerk auf (formelle oder auch informelle) Spielregeln, -strategien, -trümpfe, -chancen, -gewinne/-verluste und nicht zuletzt auf Spielrunden lenkt. Letzteres ist so wichtig, weil es auf das Wieder-und-wieder, auf den iterativen Charakter organisationaler Spiele und daher darauf aufmerksam macht, dass Organisationsmitglieder mit einiger Erfahrung wissen, ›wie der Hase läuft‹ und wie das Spiel gespielt wird (auch wenn dabei womöglich informelle Spielregeln die wichtigsten sind)« (2012, S. 127).

Veränderungsprozesse sind der Nährboden für mikropolitische Auseinandersetzungen, die Ortmann, Windeler, Becker und Schulz (1990) als Innovationsspiele bezeichnet haben und die sie von den gewissermaßen alltäglichen mikropolitischen Routinespielen unterscheiden (siehe Kapitel 13.7). »Der mikropolitische Witz der Innovationsspiele liegt darin, dass es gerade darum geht, die Routinespiele zu verändern und zu reorganisieren, mit dem prekären Effekt, dass das zarte Gewebe der Routinespiele zerstört oder doch zumindest gefährdet wird. Deren statischer, bewahrender, beharrender Charakter beruhte aber gerade auf mikropolitischen Gewinnchancen der Teilnehmer, über die sich die Teilnehmer an den Innovationsspielen – meist hierarchisch höher angesiedelt – oft genug nicht oder nur lückenhaft im Klaren sind. Deren eigene Gewinnchancen liegen auch ganz woanders. Sie gewinnen, wenn sie Dynamik, Entscheidungsfreude, Risikobereitschaft, Innovationsbereitschaft und erfolgreiche Projekte vorweisen können« (Ortmann, 2012, S. 128).

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Organisationsberatung als Spielball in mikropolitischen Spielen 257

15.7 Organisationsberatung als Spielball in mikropolitischen Spielen Die Funktion von Organisationsberatung für die beratungsnehmende Organisation wurde im ersten Teil dieses Buches ausführlich erläutert. Letztlich dient Beratung – unabhängig von der jeweiligen konkreten Auftragslage – dazu, die Funktionsfähigkeit des Kundensystems zu erhöhen. In Veränderungsprozessen bestehen typische Funktionen von Beratung darin, fachliches Know-how für die Gestaltung des Prozesses zur Verfügung zu stellen und die Organisation zu entlasten, indem Teile der Prozesssteuerung an die Beratungsorganisation ausgelagert werden. Beratung fungiert damit als Kompetenzaufstockung und Kapazitätsreserve. Darüber hinaus kann Organisationsberatung weitere Funktionen sowohl für die Kundenorganisation als auch für die Berater selbst erfüllen, die nicht Teil des offiziellen Auftrags sind und über die im Beratungssystem nicht offen kommuniziert wird. Diese latenten Funktionen von Organisationsberatung sind erst in den letzten Jahren aus organisationssoziologischer Perspektive eingehender analysiert worden (von Ameln, Kramer u. Stark, 2009; Simon, 1995; Taffertshofer, 2006). Vor dem Hintergrund des bis hierhin Ausgeführten wird deutlich, dass Organisationsberatungsprozesse für mikropolitische Instrumentalisierungsversuche durch die verschiedenen Akteure und Akteursgruppen im Kundensystem in besonderem Maße anfällig sind. Beispielsweise wird Beratung gerade in Wirtschaftsorganisationen häufig bewusst als Mittel der Förderung der eigenen Karriere eingesetzt – der erfolgreiche Abschluss eines wichtigen Projekts oder die Auswahl einer passenden Beraterin kann unter Umständen ein entscheidender Bonus sein, wenn es um den eigenen Aufstieg geht. In jedem Fall ist ein gutes Ergebnis des Beratungsprozesses für die Verantwortlichen in der mikropolitischen Arena der Organisation von Bedeutung, um die eigene Position zu stärken. Darüber hinaus kann Beratung dazu dienen, den Auftraggebern Waffen für mikropolitische Aktionen gegen Gegner innerhalb und außerhalb der Organisation zur Verfügung zu stellen: »Berater spielen eine wichtige Rolle, wenn es darum geht, die Macht einer Gruppe von Managern zu erhöhen, um deren Projekte durchzusetzen, und die Macht rivalisierender Gruppen zu schwächen. Es kommt in größeren Unternehmen durchaus vor, dass verschiedene Gruppen von Managern, unterstützt durch jeweils unterschiedliche Beratungen, gegeneinander Mikropolitik betreiben. Mitunter übernehmen Berater auch die Rolle von Sündenböcken« (Ernst u. Kieser, 2002, S. 64).

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258  Mikropolitik: Machtspiele in Organisationen In derartigen Fällen bemisst sich die Relevanz der Beratungsleistung »nicht nach Kriterien wie Wahrheit, Brillanz, Originalität oder Scharfsinnigkeit, sondern nach den Möglichkeiten, auch mikropolitisch in den Handlungskontext des Abnehmers zu passen« (Minssen, 1998, S. 66). Entsprechend werden Vorschläge, die nicht in das Interessengefüge des Auftraggebers passen oder machtpolitisch nicht umsetzbar erscheinen, ignoriert, umgedeutet oder abgelehnt. Geßner (vgl. 2001, S. 46) beschreibt in diesem Zusammenhang eine Reihe von »Beratungsspielen«: 1. Verantwortungsspiele: Wenn das Ergebnis zufriedenstellend ist, schreibt es sich der Kunde auf seine Fahne, sonst hat die Beratung Schuld. 2. Nebenzielspiele: Der Kunde versucht, die Beratung für Zielsetzungen zu instrumentalisieren, die nicht den offiziellen Zielsetzungen entsprechen. 3. Vereinnahmungsspiele: Durch Workshopteilnehmer, die versuchen, den Berater auf ihre Seite zu ziehen und so gegen den Auftraggeber in Stellung zu bringen, oder durch den Auftraggeber, der versucht, den Berater für seine persönlichen Ziele zu instrumentalisieren. 4. Pro-forma-Beratungsspiele: Der Kunde setzt die Rahmenbedingungen so, dass wichtige Themen nicht bearbeitet werden können. Es gehört zum Wesen der Mikropolitik, dass sie ihr Wirken unkenntlich macht. Daher ist kaum zweifelsfrei festzustellen, ob eine erlebte Unwucht im Beratungsprozess auf das mikropolitische Handeln der Akteure zurückzuführen ist (das im Übrigen in der Literatur zum Thema Change Management lange Zeit unter dem ebenso abwertenden wie perspektivisch eingetrübten Begriff Widerstand eher verunklart als erklärt wurde). Wenn die Dynamik des nachfolgend dargestellten Veränderungsprozesses als Resultat innerorganisationaler und auf den Beratungsprozess übergreifender Mikropolitik gedeutet wird, versteht sich diese Deutung als der Versuch, mithilfe eines möglichen theoretischen Deutungsstranges Ordnung in eine von Unordnung beherrschte Praxis zu bringen. Natürlich verlaufen nicht alle Beratungsprozesse wie der hier beschriebene. Dennoch zeigt sich im Fallbeispiel ein für die Praxis der Organisationsberatung bedeutendes Phänomen, das sich in vielen Beratungsprozessen – wenn auch oft in abgeschwächter Form – wiederfinden lässt. Fallbeispiel Teil 1 Offenheit für Veränderung – Der erste Kontakt: Anfang Dezember erreicht die Berater eine Anfrage eines Ministeriums. Das Ministerium benötigt externe Begleitung im Rahmen eines größeren Umorganisationsprozesses, in dem

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Organisationsberatung als Spielball in mikropolitischen Spielen 259 sich das Aufgaben- und Rollenprofil von circa 300 Führungskräften und in diesem Zuge auch die Zusammenarbeit in deren Organisationseinheiten sowie die Zusammenarbeit mit externen Stakeholdern verändert. Die Anfrage kommt von einer Mitarbeiterin des Ministeriums, Frau Weiß, die einen ersten Gesprächstermin mit dem zuständigen Referatsleiter für Fortbildung, Herrn Grün, vereinbart. Frau Weiß kennt und schätzt das Beratungsinstitut aus einer Fortbildungsmaßnahme, an der sie vor einigen Jahren teilgenommen hat.   Es soll darum gehen – so erfahren die Berater in einer Besprechung mit Frau Weiß und Herrn Grün –, den Führungskräften des Ministeriums in gemischten Gruppen eine Reflexion ihrer neuen Rolle zu ermöglichen. In einer langen, sehr offenen und lösungsorientierten Diskussion wird gemeinsam herausgearbeitet, wie dieser Veränderungsprozess gestaltet werden könnte, beispielsweise indem zunächst Folgen des Rollenwandels für die praktische Arbeit diskutiert und neue Herausforderungen in praktischen Übungen erarbeitet werden. Neben diesem seminaristischen Format, das alle Führungskräfte einbezieht, sollen jeweils eintägige Teamentwicklungen stattfinden, um die Neuaufstellung der einzelnen Organisationseinheiten zu unterstützen. Um einen gemeinsamen Startpunkt zu setzen, schlagen die Berater eine Kick-off-Veranstaltung mit allen Führungskräften vor. Darüber hinaus arbeiten sie gemeinsam mit Frau Weiß und Herrn Grün heraus, dass es sinnvoll wäre, in einer anschließenden zweiten Phase von Follow-up-Veranstaltungen, Workshops mit ausgewählten Stakeholdern und Coachings für Führungskräfte, die sich mit ihrer neuen Rolle schwer tun, vorzusehen.   Vom Change Management zur Informationsveranstaltung – Gespräche in veränderter Konstellation: Etwa zwei Monate später findet eine zweite Besprechung statt. Dieses Mal nimmt neben Herrn Grün ein Herr Schwarz mit zwei seiner Mitarbeiter (Herr Roth und Herr Grau) an dem Gespräch teil. Angesichts der Art, wie Herr Grün und Herr Schwarz interagieren, scheint es offenkundig, dass Herr Schwarz der Vorgesetzte von Herrn Grün ist. Erst später stellt sich heraus, dass dies nicht so ist: Beide sind auf derselben Hierarchieebene, jedoch in unterschiedlichen Abteilungen, angesiedelt. Das Verhalten von Herrn Schwarz gegenüber Herrn Grün drückt eine gewisse Ungehaltenheit und Unzufriedenheit mit den bisherigen Absprachen aus. Entgegen der Darstellung von Herrn Grün im ersten Gespräch führt er aus, dass es nicht um alle 300, sondern nur um 130 Führungskräfte gehe, die von dem neuen Aufgabenprofil – das im Übrigen bereits fertig sei – betroffen sind. Außerdem solle die Qualifizierung der Betroffenen im ersten Schritt darin bestehen, dass das neue Konzept im Rahmen einer zweitägigen Großveranstaltung mithilfe von Vorträgen vorgestellt werde, dann sollten in Kleingruppen von zehn Personen Fragen gesammelt und ein Stimmungsbild zu den geplanten Veränderungen eingeholt werden. Alle weiteren Maßnahmen, so Herr Schwarz, könnten dann Gegenstand einer zweiten Phase sein, über die später auf der Basis der Ergebnisse aus der Großveranstaltung entschieden werde. Während der Diskussion bleiben Herr Grün ebenso wie Herr Grau und Herr Roth eher im Hintergrund und nehmen sich das Wort lediglich, um kleinere Details auszuführen.

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260  Mikropolitik: Machtspiele in Organisationen   Die Berater nehmen diese Auftragsveränderung mit einem gewissen Erstaunen zur Kenntnis, fragen mehrfach nach, schreiben ein weiteres Gesprächsprotokoll, um sicherzugehen, dass sie auch alles richtig verstanden haben, und mahnen zur Eile, da die Großveranstaltung schon drei Monate später stattfinden soll und für die Umsetzung des Konzepts 14 Moderatoren erforderlich sind.

Nach dem Lehrbuchideal steht Organisationsberatung im Dienste der Organisation (daher der Name), die im Kontakt mit den Beratern durch einen Auftraggeber vertreten wird. Dieser Auftraggeber bzw. diese Auftraggeberin spricht legitimiert im Namen der Organisation und ist für die Definition des Auftrags sowie für Richtungsentscheidungen, die den Beratungsprozess betreffen, verantwortlich (siehe Kapitel 1.9). Diese Klarheit der Verhältnisse entspricht dem zweckrationalen Bild der Organisation, in dem sich die Organisation und all ihre Mitglieder in ihrem Handeln an sachorientierten Entscheidungen der Organisationsspitze ausrichten. Dieses Bild ist allerdings in den vergangenen Jahrzehnten durch ein differenzierteres Organisationsverständnis abgelöst worden. Im Zuge dieser differenzierteren und – wenn man so sagen darf: der Lebenswirklichkeit von Organisationen und ihren Mitgliedern angemesseneren – Sichtweise ist unter anderem die mikropolitische Dimension organisationalen Handelns stärker in den Blick gekommen. In dieser frühen Phase des im Fallbeispiel beschriebenen Veränderungsprozesses wird für die Berater bereits offenkundig, dass sich die Gestalter des Veränderungsprozesses über Ziele und Vorgehensweisen nicht einig sind. Dass Interessenkonflikte sowie mikropolitische Prozesse zu ihrer Austragung nicht nur zwischen Leitung und Mitarbeitenden, sondern häufig auch innerhalb des Leitungsteams bestehen, ist lange Zeit nicht in den Blick gerückt. Gerade unbewältigte Konflikte auf dieser Ebene können Veränderungsprozesse lähmen. Wimmer mahnt die Entscheidungsträger daher, »den ›Wandel der Führung‹ von Anbeginn an mit im Auge zu haben und mit den anstehenden Veränderungen auch auf den obersten Führungsebenen nicht zu zögern. Das schafft die unausweichliche Selbstbezüglichkeit organisationaler Wandlungsprozesse gerade für jene, die für diese Prozesse führungsmäßig die Hauptverantwortung tragen. Dieser Zusammenhang verdeutlicht den enorm hohen Anspruch, den solche Transformationsprozesse an die Führung stellen. Denn die Unausweichlichkeit der erkannten Veränderungsnotwendigkeit bringt in der Regel all die ungelösten Führungsthemen der Vergangenheit auf den Tisch: ein langjähriges, kontaktvermeidendes Nebeneinander an der Spitze des Unternehmens, verdeckte Konflikte zwischen Mitgliedern einer Geschäftsführung, mitgeschleppte personelle Schwächen im Führungsteam,

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Organisationsberatung als Spielball in mikropolitischen Spielen 261 unterschiedliche strategische Auffassungen […]. Das erfolgreiche Bewältigen dermaßen komplexer und anspruchsvoller Veränderungsvorhaben benötigt eine starke, einheitlich agierende Führungskonstellation an der Spitze, die beim Rest der Organisation rasch das Vertrauen gewinnt, dass dieses existenzsichernde Vorhaben in guten Händen ist« (2009, S. 8 f.).

Die in der Change-Management-Literatur häufig gegebene Standardempfehlung, bei auftretenden Unklarheiten hinsichtlich der Ziele des Prozesses den Auftrag erneut zu klären, greift in solchen Fällen kaum, da das Problem nicht in der klaren Formulierung der Ziele, sondern in den mikropolitischen Auseinandersetzungen im Hintergrund liegt, die eine solche klare Formulierung verhindern. Fallbeispiel Teil 2 Zwischen Hektik und Stillstand – Ausschreibung und Angebotserstellung: Trotz des eindringlichen Hinweises der Berater, dass sie sofort mit der Planung anfangen müssten, sowie einer entsprechenden telefonischen Nachfrage geschieht nach dem Gespräch drei Wochen lang nichts. Erst auf die Warnung, dass der geplante Termin nicht mehr gewährleistet werden könne, reagiert das Ministerium und eröffnet ein verkürztes Ausschreibungsverfahren. In der Leistungsbeschreibung wird der Auftrag wie folgt umschrieben: »Die Prozessbegleitung soll eine differenzierte Qualifizierungsarchitektur umfassen, die die Vermittlung von Inhalten mit der Veränderung von Verhalten sowie einem Wandel von Arbeitsmentalitäten und Arbeitskulturen verbindet. Ein besonderes Ziel der Qualifizierung besteht in der Schaffung sachlicher Klarheit und persönlicher Identifikation.«15 Dem Umstand, dass die Ausschreibung von Herrn Grün unterzeichnet ist, entnimmt die Beraterfirma, dass er ihr offizieller Ansprechpartner bleibt.   Nach der Abgabe des Angebots hören die Berater erneut zwei Wochen lang nichts vom Ministerium. Im Vorgespräch hatten sie die Problematik, bei 14 Moderatoren kurzfristig unverbindlich zwei Tage zu blockieren, deutlich herausgestellt. Seitdem sind fast zwei Monate verstrichen. Daher informieren sie Herrn Grün, dass sie davon ausgehen, dass das Projekt nicht zustande kommt und dass sie ihren Moderatoren absagen werden. Durch diese Eskalation seitens der Berater kommt Bewegung in das Verfahren: Zwei Tage später liegt der Zuschlag vor, »in Absprache mit Herrn Grün«, wie das Schreiben besagt, Herr Schwarz werde sich »zwecks weiterer Klärung mit den Berater/innen in Verbindung setzen«.   Herr Schwarz übernimmt die Lufthoheit – Das letzte Briefing: Zwei Wochen vor der geplanten Veranstaltung findet ein Gespräch in großer Runde statt. Anwesend sind Herr Schwarz und einige seiner Mitarbeiter. Zur Überraschung der Berater nimmt Herr Grün nicht teil, die Zuständigkeit liegt nun allein 15 Die Zitate ohne Literaturangaben beziehen sich auf Dokumente des Ministeriums.

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262  Mikropolitik: Machtspiele in Organisationen bei Herrn Schwarz. Zur Erläuterung des Zuständigkeitswechsels wird ihnen mitgeteilt, dass der Fortbildungsbereich zurzeit organisatorisch neu aufgestellt würde. Vor dem Hintergrund der bisherigen Dynamik zwischen Herrn Grün und Herrn Schwarz haben die Berater den Eindruck, dass es sich bei der Begründung von Herrn Schwarz um ein Scheinargument handelt und dass der Wechsel eher eine Form der Entmachtung von Herrn Grün darstellt. In ihrer Wahrnehmung ist diese personelle Veränderung auch mit einer Verschiebung des inhaltlichen Fokus verbunden: Im weiteren Verlauf des Prozesses geht es immer weniger um eine persönliche Auseinandersetzung mit den neuen Aufgaben, stattdessen ist von Akzeptanzmanagement die Rede, dessen Kern Herr Schwarz offenbar in der Vermittlung von Informationen sieht. Die Berater argumentieren für ein differenzierteres Vorgehen, das den Teilnehmenden mehr Aktivität und Reflexion abverlangt, werden aber mit dem Argument abgeschmettert, in der Frühphase des Prozesses sei unter anderem mit Rollenspielen gearbeitet worden, was bei den Beteiligten nicht gut angekommen sei.   Angesichts der Vielzahl der zu klärenden Punkte, die sich mittlerweile angesammelt haben, und da klar ist, dass dies das letzte Briefing vor der Großveranstaltung ist, verläuft die Besprechung in einer Atmosphäre operativer Hektik. Diese wird durch die Ankündigung von Herrn Schwarz verstärkt, er müsse gegen zwölf Uhr zu einem anderen Termin. In der Wahrnehmung der Berater vermischt sich die hektische Stimmung mit dem Eindruck, dass die Beteiligten – allen voran Herr Schwarz – die Besprechung möglichst schnell »abhaken« möchten, um sich wieder anderen Aufgaben widmen zu können. Angesichts dieser Stimmung und der eigentümlichen Mischung aus knapper Zeitplanung und Verschleppen des (zumindest augenscheinlich) so hoch aufgehängten Projekts, die die Berater seitens des Ministeriums in den vergangenen Wochen erlebt haben, stellen sich ihnen eine Reihe von Fragen: –– Weist der Umgang mit dem Projekt darauf hin, dass es aus der Perspektive der Planenden eine deutlich niedrigere Priorität hat als es den Beratern gegenüber bisher kommuniziert wurde? Gibt es im Ministerium so viele wichtigere Themen, die Zeit und Aufmerksamkeit binden? –– Oder wird das Projekt deswegen so wenig vorangetrieben, weil es unbeliebt (um nicht zu sagen: ungeliebt) ist? Und wenn ja: Hat dies mit dem Thema zu tun, mit den Akteuren, mit der den Beratern nur teilweise bekannt gemachten Vorgeschichte des laufenden Prozesses? All diese Fragen bleiben ungeklärt, einerseits weil die Zeit kaum ausreicht, um die wichtigsten Sachthemen zu besprechen, andererseits weil die Berater in ihrer Wahrnehmung ohnehin schon unablässig auf Klärung drängen und nicht penetranter erscheinen möchten als zur Bearbeitung des Auftrages unbedingt nötig. Zu dieser für die Berater schwer einzuschätzenden Motivationslage der Beteiligten passt ein weiterer Punkt: Bei dem letzten Zusammentreffen im Februar war die beiläufige Information gefallen, dass es vor kurzem eine Mitarbeiterbefragung gegeben hatte. Da es in der Veranstaltung im Mai ja auch um die Befindlichkeit der Führungskräfte gehen soll, bittet das Bera-

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Organisationsberatung als Spielball in mikropolitischen Spielen 263 tungsteam darum, die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung in den relevanten Ausschnitten zur Verfügung gestellt zu bekommen. Dies wird jedoch mit dem Argument, die Ergebnisse seien für den Prozess irrelevant, abgelehnt. Hinter vorgehaltener Hand erfahren die Berater durch Mitarbeitende des Ministeriums, dass die Befragung sehr schlecht ausgefallen sei.   Fragen über Fragen – Die Veranstaltung mit den Führungskräften des Ministeriums: Der Zeitplan für die Großveranstaltungen ist eng: Nach zwei Einstiegsreferaten mit grundlegenden Informationen sollen die Teilnehmenden in Kleingruppen à zehn Personen Fragen zu den vorgestellten Veränderungen sammeln. Da allen Beteiligten klar ist, dass sich nicht beliebig viele Fragen im Rahmen der Veranstaltung beantworten lassen werden, sollen die Kleingruppen aus ihren Fragen diejenigen aussuchen, die möglichst noch im Rahmen dieser Veranstaltung geklärt werden sollen. Diese Fragen aus der ersten Kategorie sollen gesammelt, geordnet, von den Referenten am Abend bearbeitet und am nächsten Tag beantwortet werden. In einem zweiten Schritt sollen die Konsequenzen der vorgestellten Veränderungen für die eigene Arbeit reflektiert werden. Die Leitfragen hierzu lauten: 1.  Welche Veränderungen ergeben sich für Ihr Arbeitsfeld? 2.  Welche Chancen, welche Risiken sehen Sie? 3.  Auf welche Punkte muss bei der Umsetzung geachtet werden? Nach einer kurzen Kennenlernphase haben die Kleingruppen für beide Schritte eine Stunde Zeit. Raum für Diskussionen gibt es in dieser Struktur kaum. Dennoch melden die 14 Moderatoren in der anschließenden Nachreflexion im Beraterkreis ein einheitliches Stimmungsbild zurück: Die Teilnehmenden stehen dem Veränderungsprozess größtenteils kritisch gegenüber, vor allem, weil sie überwiegend Nachteile für ihre Arbeit erwarten und das vom Ministerium vorgelegte Konzept in wesentlichen Aspekten für lückenhaft halten. Das von Herrn Schwarz in der Veranstaltung immer wieder vorgetragene Angebot, die noch fehlenden Details des Konzepts gemeinsam auszuarbeiten, erleben sie vielfach als Pseudopartizipation und vermuten, dass weitere Entscheidungen längst gefällt sind – schließlich habe man sich auch bislang nicht um eine Beteiligung der Betroffenen an der Neugestaltung von Rollen und Aufgaben bemüht. Über die Formulierung von klärungsbedürftigen Fragen hinaus sind die Teilnehmenden vielfach nur schwer dazu zu bewegen, Chancen und Risiken, Gestaltungsmöglichkeiten und Erwartungen in Bezug auf den Prozess zu formulieren. Dies wird damit begründet, dass man schon zu viel erlebt habe und nicht mehr daran glaube, dass Gestaltungswünsche und -anregungen der Beschäftigten berücksichtigt würden.   Deutliche Kritik wird auch an der Informationspolitik des Ministeriums geäußert: Die Teilnehmer wurden erst wenige Tage vorher eingeladen und erhielten kaum Informationen über Ziele und Inhalte der Veranstaltung. Dies wird nicht nur als Kommunikationspanne, sondern als Ausdruck mangelnder Wertschätzung erlebt, die typisch für den Umgang des Ministeriums mit seinen Mitarbeitenden sei. Andererseits bringen fast alle Teilnehmer die Bereitschaft

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264  Mikropolitik: Machtspiele in Organisationen mit, die neuen Anforderungen in der Praxis zu erproben, einige formulieren auch – dem Arbeitsauftrag gemäß – Chancen der Veränderung.   Nach den Informationsblöcken sollen die Teilnehmenden mittels Punktabfrage bewerten, inwieweit ihnen die vorgestellten Veränderungen klar sind. Der Durchschnittswert auf einer Skala von 1 = vollkommen unklar bis 5 = vollkommen klar liegt bei 3,15, das heißt, es gibt bei den Betroffenen auch nach der Veranstaltung noch substanzielle Unklarheiten über ihre zukünftige Rollen und Aufgaben.   Die Berater verfassen auftragsgemäß einen Abschlussbericht, der die Ergebnisse der Veranstaltung zusammenfasst, Handlungsfelder für die weitere Gestaltung des Prozesses aufzeigt (z. B. eine Verbesserung der Kommunikation zwischen dem Ministerium und den Betroffenen) und Empfehlungen für die geplante zweite Phase ausspricht, etwa Workshops auf Abteilungsebene oder ein Coachingangebot für Mitarbeiter, denen das Hineinwachsen in die neue Rolle schwer fällt.

15.8 Über Partizipation und den Umgang mit den Beratern Ob das Ministerium die Anregungen der Beteiligten bei der Weiterentwicklung der neuen Struktur berücksichtigt, lässt sich nicht abschätzen. Unabhängig davon scheint aber die Skepsis der Teilnehmenden hinsichtlich der Bereitschaft des Ministeriums zur partizipativen Gestaltung des Prozesses ein Spiegel der Erfahrungen der Berater zu sein: Die Frage der Zielsetzung der Veranstaltung und, damit verbunden, die Form der Einbeziehung der Teilnehmenden hat sich mit der Zeit schleichend verändert. In Kapitel 1.4 wurde bereits darauf hingewiesen, dass Partizipation nicht immer zielführend ist, wenn eine Implementierung von an der Organisationsspitze getroffenen Entscheidungen angestrebt ist. Um ein sinnvolles Maß an Partizipation zu finden, müssen Fragen beantwortet werden wie: –– Verfügt die Entscheiderebene über das notwendige Wissen über die von der Veränderung betroffenen Stellen bzw. Funktionen? In welchem Maße ist es wichtig, bei der Neugestaltung auf das bei den Rolleninhabern vorhandene Wissen (zu dem auch Erfahrungswissen und andere Formen des »tacit knowledge« gehören) zurückzugreifen? –– Welche Erschwernisse durch mikropolitische Taktiken der Beteiligten sind bei einer partizipativen Prozessanlage zu erwarten? Inwieweit muss die Organisationsleitung die Beteiligten vor destruktiven Konflikten schützen, die durch ein partizipatives Design aktiviert würden?

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Problematischer als eine Separierung der Entscheidungsoptionen und eine klare Begrenzung der Partizipation ist es allerdings, Partizipationsversprechen zu kommunizieren, die dann im weiteren Verlauf nicht eingelöst werden. Hier liegt das große Risiko der klassisch-humanistischen Ansätze zur Organisationsentwicklung, denen Kieser vorwirft, »unter dem Deckmantel des Machtausgleichs und der Harmonie Machtunterschiede zu verschleiern und damit zu dementieren, die Mitarbeiter unter Vorspiegelung falscher Tatbestände zur Akzeptierung organisatorischer Änderungen – unter Umständen gegen ihre Interessen – zu bewegen, sie zu manipulieren, ideologisch zu sein« (2006, S. 159).

Dass die Teilnehmenden genau dieses Empfinden des Manipuliertwerdens hatten, stand in der beschriebenen Veranstaltung spürbar im Raum. Fallbeispiel Teil 3 Beratung unerwünscht – Gesprächstermin im Ministerium nach der Sommerpause: Zwischen der Veranstaltung und dem nächsten Gesprächstermin im Ministerium, zu dem die Berater zu zweit fahren, vergehen mehr als zwei Monate. Das überrascht sie nicht, zumal zwischendurch Sommerferien waren. Überrascht sind die Berater allerdings, als sie beim Ministerium eintreffen: Sie finden Herrn Schwarz, Herrn Roth sowie einen ihnen noch nicht bekannten Mitarbeiter von Herrn Schwarz in ausgesprochen frostiger Stimmung vor. Diese wird durch die Sitzordnung (die Berater sitzen in einem vielleicht für zwanzig Personen passenden U etwa sechs Meter von Herrn Schwarz entfernt) und durch das Fehlen von Getränken etc. unterstrichen. Herr Schwarz teilt zu Beginn des Meetings mit, er müsse gleich noch zu einem anderen Termin und habe nur wenige Minuten Zeit. Diese Zeit nutzt er, um in scharfer Form den von der Beratungsorganisation vorgelegten Abschlussbericht zu kritisieren. Wie man erkennen könne, sei der Bericht aus vorgefertigten Textbausteinen zusammengesetzt (der Bericht bezieht sich sehr eng auf die Fragen und Diskussionspunkte der Veranstaltung, gibt auf die spezifische Situation des Ministeriums bezogene Handlungsempfehlungen und enthält nicht einen einzigen Satz aus anderen Kontexten), er habe Aussagen zu bestimmten Themen vermisst (den Hinweis auf die Textstellen, an denen diese Themen ausführlich dargelegt werden, ignoriert Herr Schwarz, der den Bericht offensichtlich nur kursorisch gelesen hat) und insgesamt habe er sich etwas anderes und überhaupt mehr von dem Bericht erwartet. Was, wird allerdings auch auf Nachfrage nicht konkretisiert. Er wisse gar nicht, so Herr Schwarz, wie er den Bericht gegenüber seinen Vorgesetzten vertreten solle. Und eine weitere Frage scheint ihn sehr zu bewegen: Ob denn bei der Bewertung der Frage, inwieweit die Veränderungen für die Beteiligten nachvollziehbar seien, der im Bericht wiedergegebene Mittelwert von 3,15 (auf einer fünfstufigen Skala) nicht normal sei? Die Berater antworten, dass ein gewisses Maß an erlebter Unklarheit in Veränderungsprozessen normal sei, dass die Klarheit bei den Führungskräf-

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266  Mikropolitik: Machtspiele in Organisationen ten aber ihres Erachtens deutlich verbessert werden könnte, wenn man – wie im Bericht dargestellt – die Kommunikationsstrategie überarbeiten und die weitere Auseinandersetzung mit dem neuen Rollen- und Aufgabenprofil in der geplanten zweiten Phase des Prozesses intensivieren würde. Herr Schwarz ist mit dieser Antwort offensichtlich nicht zufrieden und bekräftigt, dass 3,15 doch ein guter Wert sei und dass man nicht alles schlechtreden müsse.   Was die im Bericht der Berater enthaltenen Empfehlungen für die Gestaltung der zweiten Phase angeht, wolle er darauf hinweisen, dass ihre Rolle in der Moderation der vom Ministerium geplanten Veranstaltungen liege und dass sie keinen Beratungsauftrag hätten. In der Tat ist in der Leistungsbeschreibung von »Prozessbegleitung« und nicht explizit von Beratung die Rede, doch wurde die Beratungskomponente im Prozess inklusive der Handlungsempfehlungen für die geplante zweite Phase in der mündlichen Kommunikation immer als Teil des Auftrags betrachtet. Außerdem habe der Minister das Projektbudget eingefroren, so dass es zurzeit keine Grundlage für eine weitere Planung gebe.   Die Art und Weise, wie Herr Schwarz spricht, seine Formulierungen und sein Tonfall wirken auf die Berater nicht wie ein Gespräch zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer auf gleicher Augenhöhe, sondern eher wie eine Standpauke, die ein missgelaunter mittelalterlicher Gutsherr seinem unfähigen Knecht hält. Die Berater sind einigermaßen perplex ob dieser – gemessen an üblichen Gepflogenheiten – ungewohnten Ansprache, doch bevor sie intervenieren können, rauscht Herr Schwarz zu seinem »wichtigen Termin« – eine Formulierung, die nach dem Empfinden der Berater nicht nur auf seine eigene Wichtigkeit, sondern auch auf die Unwichtigkeit des aktuellen Gesprächs und des gemeinsamen Projekts hinweisen soll.   Seine beiden Mitarbeitenden bleiben konsterniert und sichtbar peinlich berührt ob des Verhaltens ihres Vorgesetzten zurück. Auch nach dem Abgang von Herrn Schwarz kommt kein konstruktives Gespräch zustande, da die Mitarbeitenden beteuern, dass sie ohne ihren Chef nichts besprechen, geschweige denn entscheiden könnten. Dass der Termin nicht abgesagt wurde, obwohl Herr Schwarz verhindert war und angesichts der Haushaltssperre auch die Finanzierung der auf unserer Seite durch das Gespräch entstehenden Kosten nicht gesichert erscheint, wirft bei den Beratern die Frage auf, ob eine konstruktive Weiterarbeit nach der Veranstaltung überhaupt geplant war. Darüber hinaus sind die Berater verblüfft von der Herablassung, mit der das Ministerium mit seinen Dienstleistern umgeht. So treten die Berater nach einer vierstündigen Hinfahrt und einem halbstündigen bizarren Gespräch die Rückreise an.

In Veränderungsprozessen – und gerade in exponierten Großveranstaltungen wie im vorliegenden Beispiel – herrscht oft hoher Erfolgsdruck. Gleichzeitig werden nur die wenigsten Veränderungsprozesse einer professionellen Evaluation unterzogen (Ernst, 2002; Mohe u. Kolbeck, 2003). Dadurch entstehen Kontingenzen und Interpretationsspielräume © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

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im Hinblick auf die Frage, inwieweit das jeweilige Projekt erfolgreich war oder nicht: »Die Bewertung organisationaler Veränderungsprozesse als ein Erfolg oder Misserfolg ist eine soziale Konstruktion von Personen oder -gruppen. Sie beruht auf Vergleichen der resultierenden Veränderungen mit den erwarteten Zielen und beobachteten Ergebnissen (1) anhand objektivierbarer Daten (Messwerte oder Beobachtungsdaten) und (2) auf einer sozialen Validierung der subjektiven Meinungen und Einschätzungen durch akzeptierte Schlüsselpersonen und -gruppen« (Greif, Runde u. Seeberg, 2004, S. 38).

Wie die bisherigen Ausführungen deutlich gemacht haben, ist dieser Prozess der sozialen Konstruktion des Projekterfolges stets von den Interessen der jeweiligen Akteure geleitet: »Aus mikropolitischer Perspektive sind Erfolgs- bzw. Misserfolgszuschreibungen unverzichtbare Spielkarten in den Machtarenen der Organisation und müssen daher auch entsprechend beachtet und gepflegt werden« (Gössler, 2007, S. 8). Dieser Deutungsrahmen erklärt sowohl die sorgenvolle Bemerkung von Herrn Schwarz, dass er den Bericht seinen Vorgesetzten nicht zeigen könne als auch den Nachdruck, mit dem er darauf pocht, dass eine Bewertung von 3,15 doch ein gutes Ergebnis sei. Ähnlich wie im sprichwörtlichen Falle des halb vollen bzw. halb leeren Glases lässt sich diese Bewertung wahlweise als leicht über dem arithmetischen Mittel der Skala liegend (und damit positiv) oder als allenfalls mittelmäßig (und damit als Anzeichen von Verbesserungsbedarf) interpretieren. Während Berater aus berufsständischen Gründen in aller Regel zur letztgenannten Lesart tendieren werden (siehe auch die diesbezüglichen Überlegungen zum Abschluss dieses Kapitels), lässt sich Herrn Schwarz nachdrückliches Beharren darauf, dass 3,15 doch ein normaler – und damit in ministerieller Logik guter – Wert sei, als Versuch lesen, die Deutungsmacht über den Veränderungsprozess und seine Ergebnisse zurückzugewinnen. Fallbeispiel Teil 4 Die »zweite Phase« wird geschrumpft – Planung weiterer Schritte: Trotz der ungesicherten Finanzierung bittet das Ministerium zwei Wochen später um einen weiteren Gesprächstermin. Die Berater weisen sicherheitshalber darauf hin, dass sie ihren Aufwand ungeachtet der Budgetsperre in Rechnung stellen werden und reisen ein weiteres und – wie sich später herausstellen wird – letztes Mal zum Ministerium. Herr Schwarz, der offizielle Ansprechpartner, lässt sich entschuldigen und wird von Herrn Roth vertreten, der erkennbar um eine Zusammenarbeit in guter Atmosphäre bemüht ist. Herr Roth berichtet, man habe entschieden, in der zweiten Phase nicht die ursprünglich angedachten Workshops und Coachings durchzuführen, die den Mitarbeitern helfen soll-

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268  Mikropolitik: Machtspiele in Organisationen ten, in die neue Rolle hineinzuwachsen. Stattdessen habe man auf der Basis der Rückmeldungen aus der Veranstaltung die neue Struktur weiterentwickelt; über diesen neuesten Planungsstand wolle man in einigen Monaten informieren und ein Stimmungsbild einholen. Statt einer praxisbezogenen Unterstützung der Führungskräfte im Veränderungsprozess soll nun gewissermaßen eine Verdopplung der Veranstaltung stattfinden, wobei statt einer Großveranstaltung nun mehrere kleinere Treffen geplant sind, um den Aufwand zu reduzieren. Für die Berater ist bemerkenswert, dass das Ministerium trotz sehr kritischer Rückmeldungen der Teilnehmenden an seinem Veranstaltungskonzept im Topdown-Modus festhält. Nochmals weisen sie darauf hin, dass ihrer Einschätzung nach ein anderes Veranstaltungsformat, das den Teilnehmern eine aktivere Auseinandersetzung mit dem anstehenden Rollenwechsel ermöglichen würde, sinnvoller wäre – letztlich bleibt ihnen jedoch nichts anderes übrig, als diese weitere Eingrenzung des Projektfokus zur Kenntnis zu nehmen. So schreiben sie erneut ein Gesprächsprotokoll und warten auf die weitere Entwicklung.   Sechs Wochen später teilen die Berater dem Ministerium mit, dass sie bald eine offizielle Beauftragung benötigen, um die Termine wie geplant gewährleisten zu können, da auch hier wieder mehrere Moderatoren benötigt werden. Die Berater hören einige Zeit nichts vom Ministerium, bis sie vier Wochen später, kurz vor Veranstaltungsbeginn die schriftliche Kündigung des Rahmenvertrags erreicht. Das Projekt wurde inzwischen »aus Budgetgründen« eingestellt, so die offizielle Begründung.

Auch wenn die Hypothese, dass sich in Beratungsprozessen auftretende Phänomene auf latente Funktionen und heimliche Agenden der Beteiligten zurückführen lassen, nicht mit Sicherheit verifizierbar ist, erscheint dieser Deutungsrahmen für die Reaktion von Herrn Schwarz plausibel. Aus der Distanz lassen sich im Verlauf des Beratungsprozesses einige der angesprochenen Beratungsspiele wiederfinden. Wie die Schilderung des Fallbeispiels zeigt, sind die Rahmenbedingungen in diesem Prozess so gesetzt, dass ein zielorientiertes Arbeiten kaum möglich ist: Die Kommunikation läuft schleppend, Fristen werden nicht eingehalten, nötige Informationen nicht rechtzeitig übermittelt, für die Gestaltung wichtige Parameter in letzter Minute noch verändert. Zeit für eine Klärung offener Fragen gibt es nicht, da sich die Verantwortlichen dem Gespräch entziehen und sich die übrigen Beteiligten für nicht beschlussfähig erklären. Ansprechpartner wechseln auf dem Papier (ohne dass es in der Praxis tatsächlich einen Ansprechpartner gäbe) und senden widersprüchliche Botschaften. Die Mitarbeiterbefragung wird den Beratern nicht zur Verfügung gestellt etc. Unter diesen Umständen degeneriert Beratung zu einem Pro-forma-Beratungsspiel im Sinne von Geßner (2001). Die in Inhalten und Tonfall harsche Kritik am Abschlussbericht ist deutlich als Verantwortungsspiel (wenn das Ergebnis zufriedenstellend © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

Über Partizipation und den Umgang mit den Beratern 269

ist, schreibt es sich der Kunde auf seine Fahne, sonst hat die Beratung Schuld) zu erkennen. Greif, Runde und Seeberg beschreiben diesen Mechanismus wie folgt: »Wenn es darum geht, ›Schuldige‹ für Misserfolge bei Veränderungen zu finden, bieten sich externe Berater/-innen für die Organisation psychologisch gesehen geradezu an. Durch eine schnelle Schuldzuweisung an Externe können aufreibende interne Ursachenanalysen mit einem sehr einfachen Schema unterbunden werden« (2004, S. 224).

Möglicherweise legte der Bericht den Finger in die Wunde, indem er die skeptische Haltung der Mitarbeitenden deutlich machte und die Defizite der bisherigen, von Herrn Schwarz zu verantwortenden Gestaltung des Veränderungsprozesses sichtbar werden ließ. Wimmer schreibt dazu: »Es ist eine beliebte Form der Komplexitätsreduktion, dass sich die Verantwortlichen für einen Changeprozess selbst von demselben unmittelbar nicht betroffen fühlen. Ändern müssen sich ja die anderen: die Führungskräfte der nächsten Ebenen, die Beschäftigten der umorganisierten Bereiche […]. Die Veränderungsanforderungen fallen bei den ›Geführten‹ an; dort gilt es Bewegung zu erzeugen. Man selbst ist diesbezüglich außen vor. Diese auf einer beliebten Spaltung zwischen ›Tätern und Opfern‹ aufsetzende Konstruktion ist ein […] sehr häufig zu beobachtender blinder Fleck in organisationalen Transformationsprozessen« (2009, S. 9).

Wenn Herr Schwarz in aggressivem Tonfall signalisiert, dass Beratung unerwünscht ist, lässt sich dies auch als Zurückweisung der in dem Bericht implizit enthaltenen Aussage verstehen, dass Veränderung an der Spitze beginnen muss – nämlich bei ihm. Mit dieser Feststellung könnte dieser Text enden. Doch was man als Analyse einer mikropolitisch motivierten Instrumentalisierung der Berater lesen kann, beinhaltet auch eine allzu bequeme Schuldzuweisung an das Kundensystem. In der Nachbetrachtung bleibt jedoch die Frage: Warum haben die Berater nicht massiver darauf gedrängt, dass die Unklarheiten des Auftrags, der Zuständigkeiten usw. geklärt werden, bevor es an die Umsetzung ging? Warum haben sie hingenommen, dass die Zielvorgaben des Projekts immer weiter in eine Richtung verändert wurden, die ihrer Überzeugung nach die falsche war? Warum haben sie nicht spätestens angesichts des verletzenden Verhaltens von Herrn Schwarz den Auftrag niedergelegt? Auf diese Fragen gibt es zahlreiche mögliche Antworten: 1. Berater können sich als Auftragnehmer definieren, die bei der Planung und Umsetzung des Veränderungsprozesses ihre fachliche Expertise © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

270  Mikropolitik: Machtspiele in Organisationen einbringen, letztlich aber in einem Auftragnehmerverhältnis stehen, während die Definition der Ziele und der Ausrichtung des Prozesses in der Verantwortung des Auftraggebers liegt. Doch: In welchem Maße kann und will man als Berater einen Prozess mit begleiten, von dem man fachlich nicht überzeugt ist? 2. Dass sich die Problemmuster und Defizite, die mithilfe des Veränderungsprozesses bewältigt werden sollen, in ebendiesem Prozess manifestieren, liegt auf der Hand und kann nicht per se ein Argument für den Abbruch des Beratungsprozesses darstellen. Vielmehr ist es Aufgabe der Berater, dies zurückzuspiegeln, wobei das Spektrum vom kritisch-wohlwollenden Feedback der eigenen Beobachtungen bis hin zur harten Konfrontation reichen kann. Doch: Wo enden die Möglichkeiten für eine solche Auseinandersetzung, wenn die hierfür nötige Vertrauensebene gestört ist? 3. Das Empfinden einer Mitverantwortung für die angestrebten Veränderungen (oder auch: für die Menschen, mit denen man es als Berater zu tun hat) kann die Entscheidung für eine Niederlegung des Auftrags erschweren. Doch: Wo ist die Grenze zwischen dieser Verantwortung und der Selbstverantwortung des Kundensystems zu ziehen? Zur Aufrechterhaltung dieser Dilemmata tragen nicht zuletzt auch wirtschaftliche Interessen bei. Wie auch immer man in diesem Fall (oder in vergleichbaren Fällen) die Frage beantwortet, warum die Berater so lange mitgespielt haben: Die eigentliche Antwort ist in der Frage schon enthalten. Es wäre kurzsichtig, Berater ausschließlich als Opfer interessengeleiteter Instrumentalisierungen der Kundensysteme zu beschreiben. Es gehört zu den Grundannahmen der in diesem Kapitel vorgestellten Betrachtungsweise, dass alle Akteure eines Systems – willentlich oder unwillentlich, bewusst oder unbewusst – Teil des mikropolitischen Spiels werden. In diesem Sinne sind Berater nicht nur Spielball in mikropolitischen Auseinandersetzungen, sondern sie werden in dem Moment, in dem sie Teil des Beratungssystems werden, zu Mitspielern, die ihre eigenen Interessen immer auch kritisch reflektieren müssen, seien sie von Altruismus, Ehrgeiz oder Streben nach Umsatz bestimmt (oder einer Mischung aus alledem). Die eingangs zitierte Studie von Capgemini (Claßen u. Kyaw, 2007) zeigt, dass die hier beschriebene mikropolitische Kontamination von Beratungsprozessen kein Einzelfall, sondern ein in der Praxis häufig auftretendes und oft sehr folgenreiches Phänomen ist. Dennoch bleibt der Zusammenhang von Macht bzw. Mikropolitik und Beratung weitestgehend »eine ›Terra incognita‹ der Forschungslandschaft« (Iding, 2000, S. 83). © 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen ISBN Print: 9783525403600 — ISBN E-Book: 9783647403601

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Die Autorinnen und Autoren

Falko von Ameln, PD Dr. phil., Diplom-Psychologe, Psychodrama-Therapeut, ist Mitarbeiter der ArtSet® Forschung Bildung Beratung GmbH. Claudia Dehn, Soziale Verhaltenswissenschaftlerin (B. A.), MarketingKommunikationswirtin, zertifizierter Gestalt-Coach, ist Geschäftsführerin der ArtSet® Forschung Bildung Beratung GmbH. Katia Tödt, Dr. phil., Diplom-Psychologin, war bis September 2013 bei der ArtSet® Forschung Bildung Beratung GmbH tätig. Rainer Zech, Prof. Dr. phil. habil., Diplom-Pädagoge, Sozialwissenschaftler und Organisationsberater, ist Geschäftsführer der ArtSet® Forschung Bildung Beratung GmbH.

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