Markenwirkungen in der Automobilzulieferindustrie: Ein interkultureller Vergleich unter Berucksichtigung alternativer Marketingorientierungen 3834914444, 9783834914446

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Salima S. Douven Markenwirkungen in der Automobilzulieferindustrie

GABLER EDITION WISSENSCHAFT Applied Marketing Science / Angewandte Marketingforschung Editorial Board: Prof. Dr. Dieter Ahlert, Universität Münster Prof. Dr. Heiner Evanschitzky, University of Strathclyde/UK Dr. Josef Hesse, Schäper Sportgerätebau GmbH Prof. Dr. Gopalkrishnan R. Iyer, Florida Atlantic University/USA Prof. Dr. Hartmut H. Holzmüller, Universität Dortmund Prof. Dr. Gustavo Möller-Hergt, Technische Universität Berlin Prof. Dr. Lou Pelton, University of North Texas/USA Prof. Dr. Arun Sharma, University of Miami/USA Prof. Dr. Florian von Wangenheim, Technische Universität München Prof. Dr. David Woisetschläger, Universität Dortmund

The book series ”Applied Marketing Science / Angewandte Marketingforschung“ is designated to the transfer of top-end scientific knowledge to interested practitioners. Books from this series are focused – but not limited – to the field of Marketing Channels, Retailing, Network Relationships, Sales Management, Brand Management, Consumer Marketing and Relationship Marketing / Management. The industrial focus lies primarily on the service industry, consumer goods industry and the textile / apparel industry. The issues in this series are either edited books or monographs. Books are either in German or English language; other languages are possible upon request. Book volumes published in the series ”Applied Marketing Science / Angewandte Marketingforschung“ will primarily be aimed at interested managers, academics and students of marketing. The works will not be written especially for teaching purposes. However, individual volumes may serve as material for marketing courses, upper-level MBA- or Ph.D.-courses in particular.

Salima S. Douven

Markenwirkungen in der Automobilzulieferindustrie Ein interkultureller Vergleich unter Berücksichtigung alternativer Marketingorientierungen

Mit einem Geleitwort von PD Dr. Carsten Baumgarth

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Universität Siegen, 2008

1. Auflage 2009 Alle Rechte vorbehalten © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009 Lektorat: Frauke Schindler / Sabine Schöller Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-1444-6

Für Mami (g), Daddy, Bam und Nicki

Geleitwort Markenführung war in der Vergangenheit ein Thema für den Konsumgüterbereich, nicht aber für den B-to-B-Sektor und erst recht nicht für die Zulieferindustrie. Verschärfter Wettbewerb durch stagnierende Märkte, steigende internationale Konkurrenz und erhöhte Herausforderungen auf den Beschaffungsmärkten führen aber seit Anfang des Jahrhunderts dazu, dass sich auch die Bto-B-Firmen mit der Markenführung beschäftigen. Im Gegensatz zum Konsumgüterbereich weist die Markenführung im B-to-BUmfeld allerdings einige strukturelle und situative Besonderheiten auf. U. a. muss sich Markenführung im B-to-B-Bereich im Unternehmen immer wieder „rechtfertigen“. Auch ist die Markenführung im B-to-B-Bereich viel stärker abhängig von der Produktleistung sowie der Qualität der Beziehungen (speziell Vertrieb). Schließlich gilt für fast alle B-to-B-Unternehmen, dass die Welt der Absatzmarkt ist, d. h. internationale und interkulturelle Aspekte sind für B-to-BMarken die Regel und nicht der Ausnahmefall. Diesen Aspekten widmet sich Frau Salima Douven in der vorliegenden Arbeit. Das von ihr entwickelte Modell erlaubt die Analyse des Beitrags der Marke im B-to-B-Kontext für zentrale Wertbestandteile wie Preispremium, Kundentreue und Referenz- und Kooperationspotential. Neben der Marke werden auch die beiden anderen zentralen Marketingorientierungen - Leistung (Produkt und Prozesse) und Beziehungen - in das Modell integriert. Neben den Zusammenhängen zwischen diesen drei Marketingorientierungen erlaubt dieses Modell damit auch die Analyse der relativen Wichtigkeit einer Markenführung im Vergleich zum Produktmanagement und zum Beziehungsmanagement. Die umfangreiche empirische Studie in der Automobilindustrie wurde schließlich nicht nur in einem kulturellen Raum, sondern in zwei kulturellen Räumen (Deutschland, Asien) durchgeführt. Die Ergebnisse der empirischen Studie belegen zum einen die grundsätzliche Relevanz der Marke in der Automobilzulieferindustrie. Zum anderen zeigen die Ergebnisse aber auch, dass eine Marke im B-to-B-Bereich von der Leistungs- und Beziehungsqualität abhängt. Diese Ergebnisse sind grundsätzlich auch im interkulturellen Vergleich stabil. Die Verfasserin leistet mit dieser Arbeit sowohl für die Marketingwissenschaft als auch die B-to-B-Praxis einen wesentlichen und innovativen Ansatz für die vertiefte Analyse der Markenführung. Neben den empirischen Ergebnissen kann das entwickelte Modell auch als Bezugsrahmen für ein Markencontrolling

VIII

Geleitwort

im B-to-B-Bereich dienen. Damit sind die Ergebnisse nicht nur für die Automobilzulieferbranche und verwandte Branchen von großem Interesse, sondern auch für alle, die sich mit der B-to-B-Markenführung ernsthaft beschäftigen. Daher wünsche ich der Arbeit von Frau Dr. Salima Douven die verdiente hohe Verbreitung in Praxis und Wissenschaft.

Carsten Baumgarth

Vorwort Die Wirkungsweise und das Funktionieren von Marken sind ein sehr spannendes Thema! Marken begegnen fast allen Menschen täglich und beeinflussen sie in Kaufentscheidungen. Im Industriegüterbereich ist die Funktionsweise von Marken grundlegend unterschiedlich und ihre Wirkung noch nicht verankert. Ziel der Dissertation ist, einen Beitrag zum Verständnis und zur Relevanz von B-to-B Marken zu leisten. Ohne das Engagement verschiedener Personen ist die Erstellung einer solchen Arbeit jedoch nicht möglich, denen ich an dieser Stelle danken möchte. Zuerst danke ich meinem Doktorvater PD Dr. Carsten Baumgarth für seine hervorragende Betreuung – auch transkontinentale Distanzen haben sein kritisches Auge, sein offenes Ohr und beharrliches (aber sehr hilfreiches) Nachfragen nach Arbeitsfortschritten nicht im Geringsten gebremst. Die gesamte Dissertationszeit wird mir daher stets positiv in Erinnerung bleiben! Mein Dank gilt ebenfalls Prof. Dr. Joachim Eigler für die zügige Übernahme des Zweitgutachtens. Für mich war es die perfekte Kombination diese Arbeit in Kooperation mit dem internationalen Automobilzulieferer KEIPER zu erstellen und so wertvolle Erfahrungen zum Thema Brandmanagement in der Praxis erleben zu dürfen. Mein Dank gilt daher dem CEO der KEIPER-Group, Dipl.-Ing. Elmar Deegener, der mir diese Industriepromotion ermöglicht hat. Darüber hinaus hat er mir in zahlreichen kontroversen Meetings zum Thema Marke viele wertvolle Einblicke in seine Arbeits- und Denkweise gegeben. Weiterhin möchte ich meinen ehemaligen Kollegen bei KEIPER danken, die mir immer hilfsbereit in vielen Gesprächen die Welt der Automobilindustrie näher gebracht haben. Zu Beginn meines Studiums dachte ich nicht, die akademische Laufbahn mit einer Doktorarbeit abzurunden. Die Vorstellung, dies trotz des langen und nicht immer einfachen Weges dennoch zu tun, haben zwei meiner akademischen Lehrer maßgeblich geprägt: Prof. Dr. Florian Schramm hat bei mir während meines Studiums in Hamburg überhaupt erst den Wunsch geweckt zu promovieren. Bestärkt hat dies Prof. Dr. Margit Geiger während des Studiums in Bochum durch ihre Ermutigung stets noch einen Schritt weiter gehen zu können. Auch in meinem persönlichen Umfeld haben einige Menschen die Zeit vor und während der Dissertation mit grossem Interesse verfolgt.

X

Vorwort

Zunächst möchte ich Sigrid Worms für ihr unermüdliches Engagement des Korrekturlesens, das sogar vor dem Einspannen ihres Freundeskreises nicht Halt machte, herzlich danken. Auch den Eltern meines Freundes, Edith und Georg Raeder, danke ich für ihre beständige moralische Unterstützung. Ganz besonderer Dank gilt folgenden Familienmitgliedern: Mein Vater Rolf Douven hat mir die absolute Freiheit gelassen, meinen Weg zu gehen und mich bei allen neuen Ideen immer mit einem: „Du machst das schon“ bestärkt. Sabine (Bam) Douven danke ich für ihr geduldiges Ohr und Mutmachen in allen Phasen des Studiums und der Dissertation. Ohne meinen lieben Freund Nicolas Raeder wäre diese Dissertation wohl nicht entstanden – er hat die gesamte Zeit mit all den verschiendenen Stationen der Angespanntheit und Freude am intensivsten miterlebt und war immer verständnisvoll an meiner Seite – vielen Dank! Schade, dass meine viel zu früh verstorbene Mutter diesen Weg nicht miterlebt hat. Sie wäre sicher stolz.

Salima Sheila Douven

Inhaltsverzeichnis Geleitwort ........................................................................................................V Vorwort ...........................................................................................................IX Inhaltsverzeichnis..........................................................................................XI Abkürzungsverzeichnis .............................................................................. XV Tabellenverzeichnis................................................................................... XVII Abbildungsverzeichnis .............................................................................. XXI 1. Einleitung ................................................................................................... 1 1.1 Problemstellung ................................................................................. 1 1.2 Ziele und Forschungsbedarf............................................................. 5 1.3 Aufbau der Arbeit............................................................................... 6 2. Allgemeine Grundlagen ............................................................................ 8 2.1 Besonderheiten des Business-to-Business-Marketings................ 8 2.1.1 Grundlegende Charakteristika ................................................... 8 2.1.2 Veränderungen der Rahmenbedingungen und die Relevanz marketingstrategischer Betrachtungen .................... 11 2.1.3 Industrielles Kaufverhalten....................................................... 13 2.2 Automobilzulieferbranche als Teilbereich des BtoB und Untersuchungsgegenstand............................................................. 17 2.2.1 Definition und Abgrenzung des Zulieferbegriffs ....................... 17 2.2.2 Wirtschaftliche Bedeutung und Internationalisierung............... 21 2.3 Marke als neue strategische Orientierung im BtoB...................... 23 2.3.1 Veränderung des Markenverständnisses ................................ 25 2.3.2 Funktionen von BtoB-Marken................................................... 27 3. Theoretische Erklärungsansätze zur den Marketingorientierungen .. 30 3.1 Konzept der strategischen Orientierungen und Einordnung der eigenen Arbeit............................................................................ 30 3.2 Erklärungsansätze zu Marken......................................................... 38

XII

Inhaltsverzeichnis

3.2.1 Theorien zur Bewältigung von Unsicherheit und Risiko........... 39 3.2.1.1 Dissonanztheorie ......................................................... 39 3.2.1.2 Risikotheorie ................................................................ 43 3.2.1.3 Informationsökonomische Aspekte.............................. 45 3.2.2 Reputationsansatz ................................................................... 47 3.3 Erklärungsansätze zu Geschäftsbeziehungen.............................. 49 3.3.1 Relationship Marketingforschung............................................. 49 3.3.2 Soziale Austausch-Theorie ...................................................... 51 3.3.3 Theorie der sozialen Durchdringung ........................................ 56 3.4 Erklärungsansätze zur Zufriedenheit ............................................. 60 3.4.1 Zufriedenheit als verwandtes Konstrukt der Leistung .............. 60 3.4.2 CD-Paradigma ......................................................................... 61 3.5 Zusammenfassung der Theorien.................................................... 64 3.6 Interkulturelle Ansätze zur Erklärung der moderierenden Variable Kultur.................................................................................. 65 3.6.1 Abgrenzung verschiedener Ansätze zur Klassifizierung kultureller Unterschiede ........................................................... 66 3.6.2 Ansatz nach Hofstede als verwendete Erklärungsbasis .......... 69 4. Konzeptionelle Grundlagen des Wirkungsmodells.............................. 81 4.1 Erfolgsgrößen und Dimensionen der Marketingorientierung...... 81 4.2 Inhaltliche Abgrenzung der Markenqualität .................................. 84 4.2.1 Begriffsbestimmung ................................................................. 84 4.2.2 Determinanten der Markenqualität........................................... 85 4.2.3 Wirkungen der Markenqualität ................................................. 95 4.3 Inhaltliche Abgrenzung der Beziehungsqualität......................... 104 4.3.1 Begriffsbestimmung ............................................................... 104 4.3.2 Determinanten der Beziehungsqualität .................................. 109 4.3.2.1 Organisationale Determinanten................................. 112 4.3.2.2 Relationale Determinanten ........................................ 115 4.3.2.3 Intrapersonelle Determinanten .................................. 117 4.3.2.4 Interpersonelle Determinanten .................................. 118 4.3.3 Wirkungen der Beziehungsqualität ........................................ 124 4.4 Inhaltliche Abgrenzung der Leistungsqualität............................ 130

Inhaltsverzeichnis

XIII

4.4.1 Begriffsbestimmung ............................................................... 130 4.4.2 Determinanten der Leistungsqualität ..................................... 132 4.4.2.1 Produktbezogene Determinanten.............................. 134 4.4.2.2 Prozessbezogene Determinanten ............................. 137 4.4.3 Wirkungen der Leistungsqualität............................................ 140 4.5 Beziehungen zwischen den Marketingorientierungen ............... 144 4.6 Inhaltliche Abgrenzung der Moderatorvariable .......................... 147 4.6.1 4.6.2 4.6.3 4.6.4 4.6.5

Auswahl der kulturellen Dimensionen nach Hofstede............ 149 Markenbezogene Kultureinflüsse........................................... 151 Beziehungsbezogene Kultureinflüsse.................................... 153 Leistungsbezogene Kultureinflüsse ....................................... 157 Zusammenhang von Landeskultur und Unternehmenskultur............................................................... 160

4.7 Integration der Hypothesen in ein Forschungsmodell............... 163 5. Grundlagen der Datenanalyse.............................................................. 167 5.1 Methodische Grundlagen .............................................................. 167 5.1.1 Aufbau von Strukturgleichungsmodellen ............................... 167 5.1.2 Unterscheidung reflektiver und formativer Messmodelle ....... 169 5.1.3 Charakteristik des PLS-Ansatzes und Relevanz für die Arbeit...................................................................................... 173 5.2 Operationalisierung der Wirkungsebene..................................... 179 5.2.1 Preispremium ......................................................................... 180 5.2.2 Volumenpremium ................................................................... 182 5.2.3 Supportpremium..................................................................... 183 5.3 Operationalisierung der Einflussebene ....................................... 184 5.3.1 Markenqualität........................................................................ 184 5.3.2 Beziehungsqualität................................................................. 186 5.3.3 Leistungsqualität .................................................................... 190 5.4 Operationalisierung der Moderatorvariable Landeskultur......... 193 5.5 Darstellung des vollständigen Kausalmodells ........................... 196 6. Empirische Überprüfung und Analyse des Modells .......................... 198 6.1 Untersuchungsdesign ................................................................... 198 6.1.1 Auswahl der Länder als kulturelle Einheiten .......................... 198 6.1.2 Aufbau des Fragebogens....................................................... 201

Inhaltsverzeichnis

XIV

6.1.3 Untersuchungsvorgehen ........................................................ 203 6.1.4 Struktur der Stichprobe .......................................................... 205 6.2 Empirische Befunde ...................................................................... 208 6.2.1 Analyse des Messmodells...................................................... 209 6.2.1.1 Güteüberprüfung reflektiver Messmodelle................. 209 6.2.1.2 Güteüberprüfung formativer Messmodelle ................ 215 6.2.1.3 Konstrukte höherer Ordnung mit PLS ....................... 219 6.2.2 Analyse des Strukturmodells.................................................. 230 6.2.2.1 Signifikanz der Pfadkoeffizienten .............................. 231 6.2.2.2 Schätzung des Modells ............................................. 232 6.2.2.3 Prognoserelevanz...................................................... 235 6.2.3 Analyse der Moderatorvariable Landeskultur ........................ 236 6.3 Interpretation der Ergebnisse ....................................................... 241 6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.3.4 6.3.5

Wirkung der Markenqualität ................................................... 241 Wirkung der Beziehungsqualität ............................................ 244 Wirkung der Leistungsqualität................................................ 245 Wirkungen zwischen den Marketingoptionen ........................ 249 Wirkung der Moderatorvariablen............................................ 252

6.4 Ergebnisse der Hypothesen im Überblick ................................... 254 6.5 Deskriptive Ergebnisse ................................................................. 255 7. Schlussbetrachtung .............................................................................. 260 7.1 Gestaltungsempfehlungen für die Praxis .................................... 260 7.2 Zusammenfassung ........................................................................ 272 7.3 Grenzen und Ausblick ................................................................... 274 Anhang ........................................................................................................ 278 Literaturverzeichnis.................................................................................... 301

Abkürzungsverzeichnis Abb.

Abbildung

BezQ

Beziehungsqualität

BC

Buying Center

BPI

Brand Potential Index

bspw.

beispielsweise

BtoB

Business to Business

BtoC

Business to Consumer

bzgl.

bezüglich

DEV

durchschnittlich erfasste Varianz

etc.

et cetera

EU

Europäische Union

FMCG

Fast Moving Consumer Goods

F&E

Forschung und Entwicklung

Ggs.

Gegensatz

ggü.

gegenüber

i.e.S.

im engeren Sinn

IND

Individualismus

i.w.S.

im weiteren Sinn

insbes.

insbesondere

JIT

Just-in-Time

KAM

Key Account Management

KOLL

Kollektivismus

LQ

Leistungsqualität

Mio.

Millionen

MQ

Markenqualität

MCM

Marketing Centrum Münster

n.s.

nicht signifikant

PLS

Partial Least Squares

Abkürzungsverzeichnis

XVI

PreisP

Preispremium

ROI

Return on Investment

s.

siehe

sog.

so genannt

SupP

Supportpremium

Tab.

Tabelle

u.a.

unter anderem

USV

Unsicherheitsvermeidung

VIF

Variance Inflation Factor

VDA

Verband der Automobilindustrie

VolP

Volumenpremium

Tabellenverzeichnis Tab. 1:

Abgrenzung bestehender Arbeiten vom Modell dieser Arbeit ......... 37

Tab. 2:

Typisierung der Interaktionsansätze im Industriegütermarketing .... 52

Tab. 3:

Übersicht über die Theorieerkenntnisse zu den Wirkungen und Determinanten der drei Marketingorientierungen ............................ 64

Tab. 4:

Übersicht über die vier Kulturdimensionen nach Hofstede.............. 78

Tab. 5:

Übertragung des Schemas nach Clark auf die vorliegenden Kulturdimensionen zum Vergleich der verschiedenen Kulturansätze................................................................................... 80

Tab. 6:

Übersicht über die verschiedenen Determinanten des Markenwertes in der Literatur.......................................................... 88

Tab. 7:

Entscheidungsübersicht über die Determinanten des Konstrukts Markenqualität ................................................................................. 94

Tab. 8:

Untersuchungen zur Marke im BtoB hinsichtlich ihrer Wirkungen...................................................................................... 102

Tab. 9:

Übersicht über die ausgewählten Definitionen zur Beziehungsqualität und deren Kategorisierung............................. 108

Tab. 10: Konzeptualisierungen der Beziehungsqualität in der Literatur ...... 112 Tab. 11: Entscheidungsübersicht über die organisationalen Determinanten des Konstrukts Beziehungsqualität....................... 115 Tab. 12: Entscheidungsübersicht über die relationalen Determinanten des Konstrukts Beziehungsqualität ............................................... 117 Tab. 13: Entscheidungsübersicht über die intrapersonellen Determinanten des Konstrukts Beziehungsqualität....................... 118 Tab. 14: Entscheidungsübersicht über die interpersonellen Determinanten des Konstrukts Beziehungsqualität....................... 124 Tab. 15: Untersuchungen zum Thema Wirkungen von interpersonellen Einflussfaktoren in industriellen Geschäftsbeziehungen ............... 129 Tab. 16: Determinanten der Literatur zur Teilzufriedenheit „Produkte und Prozesse“ im BtoB ......................................................................... 133 Tab. 17: Entscheidungsübersicht über die produktbezogenen Determinanten des Konstrukts Leistungsqualität .......................... 137

XVIII

Tabellenverzeichnis

Tab. 18: Entscheidungsübersicht über die prozessbezogenen Determinanten des Konstrukts Leistungsqualität .......................... 139 Tab. 19: Untersuchungen zum Thema Kundenzufriedenheit im Industriebereich ............................................................................. 143 Tab. 20: Interkulturelle Forschung zu den Marketingoptionen und Erfolgsindikatoren der Wirksamkeit ............................................... 149 Tab. 21: Überblick über die Forschungshypothesen ................................... 165 Tab. 22: Übersicht über die Unterscheidung formativer und reflektiver Messmodelle.................................................................................. 172 Tab. 23: Übersicht über die Merkmale der LISREL- und PLS-Ansätze....... 176 Tab. 24: Skala zur Messung des Konstrukts „Preispremium“...................... 181 Tab. 25: Skala zur Messung des Konstrukts „Volumenpremium“................ 182 Tab. 26: Skala zur Messung des Konstrukts „Supportpremium“ ................. 183 Tab. 27: Skala zur Messung des Konstrukts „Markenqualität“ .................... 185 Tab. 28: Skala zur Messung der Dimension Zufriedenheit des Konstrukts „Beziehungsqualität“ ...................................................................... 187 Tab. 29: Skala zur Messung der Dimension Fachkompetenz des Konstrukts „Beziehungsqualität“.................................................... 187 Tab. 30: Skala zur Messung der Dimension Vertrauen des Konstrukts „Beziehungsqualität“ ...................................................................... 188 Tab. 31: Skala zur Messung der Dimension Commitment des Konstrukts „Beziehungsqualität“ ...................................................................... 189 Tab. 32: Skala zur Messung der Dimension Prozessqualität des Konstrukts „Leistungsqualität“ ....................................................... 191 Tab. 33: Skala zur Messung der Dimension Produktqualität des Konstrukts „Leistungsqualität“ ....................................................... 192 Tab. 34: Skala zur Messung des Konstrukts „Unternehmenskultur“ ........... 196 Tab. 35: Items zur Überprüfung des Kulturfits ............................................. 201 Tab. 36: Ausprägung des Kulturfits der deutschen Befragten in Asien ....... 207 Tab. 37: Ergebnisse der Variable Preispremium nach der explorativen Faktorenanalyse ............................................................................ 210 Tab. 38: Ergebnisse der Variable Volumenpremium nach der explorativen Faktorenanalyse........................................................ 211

Tabellenverzeichnis

XIX

Tab. 39: Ergebnisse der Variable Supportpremium nach der explorativen Faktorenanalyse ............................................................................ 211 Tab. 40: Bootstrapping-Ergebnisse für das Messmodell der Wirkungsebene.............................................................................. 213 Tab. 41: Übersicht über die Gütekriterien zur Konstruktreliabilität der Wirkungsebene.............................................................................. 214 Tab. 42: Durchschnittlich erfasste Varianz und quadrierte Korrelationen der Wirkungsebene........................................................................ 215 Tab. 43: VIF-Werte des formativen Konstrukts Markenqualität ................... 219 Tab. 44: Faktorstruktur der Dimensionen des übergeordneten Konstrukts Leistungsqualität............................................................................ 223 Tab. 45: Ergebnisse der latenten Variablen Prozessqualität nach der explorativen Faktorenanalyse........................................................ 223 Tab. 46: Ergebnisse der latenten Variable Produktqualität nach der explorativen Faktorenanalyse........................................................ 224 Tab. 47: Faktorstruktur der Dimensionen des übergeordneten Konstrukts Beziehungsqualität ........................................................................ 224 Tab. 48: Ergebnisse der latenten Variablen Zufriedenheit/Commitment nach der explorativen Faktorenanalyse......................................... 225 Tab. 49: Ergebnisse der latenten Variablen Fachkompetenz nach der explorativen Faktorenanalyse........................................................ 225 Tab. 50: Ergebnisse der latenten Variablen Vertrauen nach der explorativen Faktorenanalyse........................................................ 226 Tab. 51: Bootstrapping-Ergebnisse für die Dimensionen der Leistungsqualität............................................................................ 226 Tab. 52: Bootstrapping-Ergebnisse für die Dimensionen der Beziehungsqualität ........................................................................ 227 Tab. 53: Erfüllung der Gütekriterien zur Konstruktreliabilität der Konstrukte 1. Ordnung................................................................... 228 Tab. 54: Durchschnittlich erfasste Varianz und quadrierte Korrelationen der Konstrukte 2. Ordnung ............................................................ 228 Tab. 55: Effektstärke f2 als Maß zur Beurteilung der Einflussstärke der unabhängigen Variablen................................................................ 234 Tab. 56: Vergleich der Ländersamples Deutschland und Asien hinsichtlich signifikanter Unterschiede........................................... 238

XX

Tabellenverzeichnis

Tab. 57: Vergleich der Kultursamples External und Internal hinsichtlich signifikanter Unterschiede ............................................................. 240 Tab. 58: Totale Effekte der Markenwirkungen............................................. 251 Tab. 59: Ergebnisübersicht über die Hypothesenprüfung im Gesamtmodell................................................................................ 255 Tab. 60: Ergebnisübersicht über die Hypothesenprüfung für die Moderatorvariable.......................................................................... 255 Tab. 61: Einordnung und Abgrenzung verschiedener Markencontrollingansätze.............................................................. 271

Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Übersicht über die Forschungsfragen der Arbeit im strukturellen Zusammenhang................................................................................. 6 Abb. 2: Klassische Einteilung der Zulieferer nach den Ebenen der Zulieferpyramide .............................................................................. 20 Abb. 3:

Zusammenhang der sozialpsychologischen und ökonomischen Theorien zur Erklärung der Markenfunktionen im BtoB................... 39

Abb. 4: Abgrenzung von Unternehmensmarke, -reputation und -image ..... 48 Abb. 5: Breiten- und Tiefendimensionen im Zwiebelmodell nach Altman/Taylor................................................................................... 57 Abb. 6: Prozessverlauf der Beziehung nach der Theorie der sozialen Durchdringung ................................................................................. 58 Abb. 7: CD-Paradigma der Kundenzufriedenheit......................................... 62 Abb. 8: Pyramide der mentalen Programmierung nach Hofstede ............... 70 Abb. 9: Modell der relevanten Determinanten der Markenqualität im BtoB ................................................................................................. 95 Abb. 10: Modell der relevanten Determinanten der Beziehungsqualität im BtoB für die vorliegende Arbeit...................................................... 124 Abb. 11: Modell der relevanten Determinanten der Leistungsqualität im BtoB für die vorliegende Arbeit...................................................... 139 Abb. 12: Modell der Unternehmenskulturtypen............................................ 162 Abb. 13: Vorläufiges Strukturmodell zur Untersuchung der Wirkungen verschiedener Marketingoptionen ................................................. 166 Abb. 14: Beispiel für ein einfaches Strukturgleichungsmodell mit der zugehörigen Notation..................................................................... 168 Abb. 15: Darstellung des vollständigen Kausalmodells (Struktur- und Messmodell) der Marketingoptionen ............................................. 197 Abb. 16: Gegenüberstellung der Länderindizes in den vier Kulturdimensionen nach Hofstede................................................. 199 Abb. 17: Verteilung der Befragten nach ihrem Funktionsbereich ................ 206 Abb. 18: Verteilung der Befragten nach ihrer Hierarchieebene ................... 206 Abb. 19: Loadings der formativen faktorwertbasierten Indikatoren der Leistungsqualität............................................................................ 229

XXII

Abbildungsverzeichnis

Abb. 20: Loadings der formativen faktorwertbasierten Indikatoren der Beziehungsqualität ........................................................................ 230 Abb. 21: Ergebnisse des Gesamtmodells.................................................... 231 Abb. 22: Indexwerte für die drei Marketingoptionen .................................... 256 Abb. 23: Betrachtung der Indexwerte für die Marketingoptionen nach Ländern.......................................................................................... 257 Abb. 24: Betrachtung der Indexwerte für die Marketingoptionen nach Zuliefererebene.............................................................................. 258 Abb. 25: Betrachtung der Indexwerte für die Erfolgskategorien insgesamt und nach Ländersamples .............................................................. 258 Abb. 26: Entscheidungspfad des Markenprozesses zur Ableitung von Handlungsempfehlungen............................................................... 261 Abb. 27: Bedeutung der Marketingoptionen im Vergleich............................ 262 Abb. 28: Stellenwert der Marketingoptionen in den Unternehmen .............. 263 Abb. 29: Einsatz des Markenmanagementinstrumentariums bei befragten Unternehmen................................................................. 265

1.

Einleitung

1.1 Problemstellung Marken sind ein populäres und in einer Vielzahl von Publikationen bearbeitetes Thema der Marketingforschung.1 Während Marken im Konsumgüterbereich gängige Praxis sind, stellen sie im Industriegüterbereich eine bisher selten angewandte Marketingorientierung dar. Die Erkenntnisse über Funktionsweise und Wirkung von Business-toBusiness (BtoB)-Marken sind als gering einzustufen oder, wie Baumgarth sagt, „ein bisher stark vernachlässigtes Gebiet“.2 In jüngerer Vergangenheit ist jedoch ein verstärktes wissenschaftliches und praktisches Interesse an BtoBMarken zu beobachten.3 Die Veränderung der Wettbewerbsbedingungen bezüglich Qualitätsangleichung und Kostendruck machen es auch für Industrieunternehmen notwendig, über neue Formen von Differenzierung und Behauptung im Markt nachzudenken. Der BtoB-Bereich ist lange Zeit ohne ein explizites Verständnis von Marken und deren systematische Steuerung ausgekommen. Erste Einsätze von Marken im BtoB beziehen sich insbesondere auf Ingredient-Branding-Strategien,4 deren Ziel es ist, eine Akzeptanz und Nachfrage von Teilkomponenten in der breiten Öffentlichkeit zu schaffen. Prominentes Beispiel ist die Marke Intel, die es durch geschickte Vermarktung geschafft hat, dass selbst Computer-Laien den in ihrem PC verbauten Chip als Kaufkriterium für das komplette Gerät ansehen. Ähnlich erfolgreich ist die Marke Goretex, die als Spezialfaser u. a. Kleidungsstücken neue Funktionalität verleiht. Der „Intel-Inside-Effekt“ wird oftmals als Synonym für die Marke im BtoB verstanden. Jedoch muss angemerkt werden, dass diese Form der Markenstrategie für BtoB-Unternehmen einen Spezialfall darstellt. Nicht jedes BtoB-Unternehmen stellt Produkte oder Dienstleistungen her, deren Funktionen für das Endprodukt einen erheblichen Mehrwert darstellen. In der Automobilindustrie als betrachtete Branche dieser Arbeit ist das Ingredient Branding nur für ausgewählte Zulieferer, die bspw. im Motorsport oder Tuning tätig sind, von Bedeutung. Zudem lassen nur wenige 1

2 3

4

Stellvertretend seien hier drei deutschsprachige Standardwerke zur Marke genannt: Esch (2007); Meffert/Burmann/Koers (2005b); Baumgarth (2004a). Baumgarth (2004a), S. 313. Vgl. Baumgarth/Douven (2006), S. 139 ff; siehe auch die Beiträge im Sonderheft 6 von Journal of Business & Industrial Marketing (2007). Zur Übersicht zum Ingredient-Branding, siehe Freter/Baumgarth (2005); Baumgarth (1998).

2

Einleitung

Hersteller die für den Endkunden sichtbare Markierung der Zulieferprodukte zu.5 In der vorliegenden Arbeit steht die reine BtoB-Perspektive im Vordergrund, d. h. die Bedeutung und Wirkungen der Marke innerhalb der eigenen Branche. Industrielle Unternehmen sind komplexe Organisationen, in denen Kaufentscheidungen unter Unsicherheit und Risiko in Buying-Centern gefällt werden. Der Eindruck des Unternehmens bei Kunden und anderen Zielgruppen ist durch viele verschiedene Facetten geprägt. Neben den Produkten und der Leistungsfähigkeit des Unternehmens komplettieren die Vertriebsmitarbeiter, das Management und die Außendarstellung das Bild einer Organisation. Diese Vielschichtigkeit und die damit verbundenen multiplen Arbeitsfelder zur konsistenten, zielgerichteten Darstellung eines Unternehmens tragen dazu bei, dass das Thema Marke im BtoB eigenen Mechanismen unterliegt. Bevor die Marke als Marketingorientierung für BtoB-Unternehmen ins Blickfeld rückte, wurden den Kunden mittels anderer Orientierungen die Einzigartigkeit und die Fähigkeiten des Unternehmens vermittelt. Der Kunde honoriert dies in positiv gerichtetem Verhalten, wie bspw. Wiederkauf, Mehrkauf, Weiterempfehlung etc. Diese Verhaltenswirkungen stellen somit einen direkten oder indirekten monetären Wert für Unternehmen dar. Sie dienen als Indikator für den Markterfolg. Die Frage ist nun, wodurch der Markterfolg erzielt werden kann. Derartige Wettbewerbsvorteile konnten sich Unternehmen in der Vergangenheit vor allem durch Produktinnovationen und Qualitätsvorsprünge verschaffen. Weiterhin stellen, begünstigt durch branchenbedingte kleine Märkte und Direktvertrieb, neben der Erbringung der Leistung persönliche Beziehungen zwischen Kunde und Anbieter eine weitere Orientierung dar. Die Betrachtung des Themas Marke im Kontext BtoB legt nahe, das „neue“ Konzept Marke von den dargestellten traditionellen Konzepten abzuheben und gesondert zu untersuchen. Die alleinige Fokussierung auf die Markenwirkungen führt nur zu eingeschränkter Erkenntnis, da ein Vergleich mit den bisher vorherrschenden Marketingorientierungen fehlt. Die Gegenüberstellung von Markenwirkungen und den Wirkungen traditionell verwendeter Marketingorientierungen „Leistung“ und „Beziehung“ zeigt den Stellenwert der Marke als neue Orientierung auf. Diese Orientierung stellt eine Forschungslücke dar, die die vorliegende Arbeit schließen möchte. Insbesondere Industrieunternehmen stehen vor den Herausforderungen der Globalisierung. Global Sourcing und globale Absatzchancen lassen eine inter5

Vgl. Dannenberg (2006), S. 223.

Problemstellung

3

nationale Marktbearbeitung überlebensnotwendig werden. Selbst verhältnismäßig kleine Unternehmen stehen vor der Herausforderung, in fremden Märkten und anderen Kulturen zu agieren. Umfassende Kenntnisse über Eigenheiten und Gepflogenheiten der betreffenden Kulturkreise dienen als wichtiges Kriterium zur erfolgreichen Marktbearbeitung. Und genau hier setzt der zweite Forschungsaspekt dieser Arbeit an: Die Bedeutung und Wirkung der Marke soll im Gegensatz zu alternativen Orientierungen und in Abhängigkeit von der Landeskultur untersucht werden. Denkbar ist, dass die Wirkungen der drei Orientierungen je nach kulturellem Einfluss variieren. Als kulturelles Klassifizierungsraster dienen die Kulturdimensionen nach Hofstede,6 der einzelnen Ländern entlang der vier definierten Dimensionen einen Index zuschreibt und diese so charakterisiert. Anhand des Indexwertes lassen sich die Länder entsprechend ihrer kulturellen Ähnlichkeit zuordnen. In asiatischen Ländern ist bspw. der Aufbau von persönlichem Vertrauen im Geschäftsleben unabdingbar. Vor einer Zusammenarbeit muss der asiatische Geschäftspartner Vertrauen in die Kontaktperson gefasst haben. Dementsprechend zeitintensiv gestaltet sich der Aufbau neuer Beziehungen. In den schnelllebigen USA hingegen spielen persönliche, enge Beziehungen im Geschäftsleben eine eher untergeordnete Rolle. Schnelle Personalwechsel und das Streben des Einzelnen nach Erfolg lassen persönliche Geschäftsbeziehungen in den Hintergrund treten. Dieser kurze Einblick in die Unterschiede kulturell geprägter Eigenheiten zeigt auf, dass eine umfassende Untersuchung der definierten Marketingorientierungen mit ihren Wirkungen je nach Kulturkreis naheliegt. Darüber hinaus bieten die Rahmenbedingungen der Automobilindustrie als gewählte Beispielbranche ein weiteres Argument für die länderübergreifende Betrachtung.7 Die Betrachtung dieser Untersuchung kann generell aus zwei verschiedenen Perspektiven vorgenommen werden. Ein Ansatz sieht die Anbieterperspektive vor, bei der die Qualität von Marke, Beziehung und Leistung sowie deren Erfolgswirkungen aus Sicht der Anbieter erhoben und bewertet werden. Denkbar ist auch eine Betrachtung aus der Kundenperspektive. In diesem Fall würden die Kunden die Stärke von Marke, Beziehung und Qualität ihres Anbieters bewerten und ihr eigenes Verhalten in Bezug auf diesen Anbieter darlegen. Eine kombinierte Anbieter-Kunden-Betrachtung ergänzt die Möglichkeiten. Dieser Arbeit liegt die Anbieterperspektive zu Grunde Die Anbieterperspektive ist aus folgenden Gründen vorzuziehen: 6 7

Vgl. Hofstede (2001), S. 29 ff. Vgl. Kap. 2.2.2.

4

Einleitung

ƒ Die Bedeutung und Wirkung der Marketingorientierungen ist anbieterbezogen ausgelegt. Die instrumentelle Managementebene des Anbieters legt den Grundstein für dessen Erfolg beim Kunden. Die Betrachtung aus dieser Perspektive setzt demnach stärker an den Erfolgsursachen an. ƒ Die Kundensicht wird in der Anbieterperspektive dennoch nicht vernachlässigt. Aus den erzielbaren Wirkungen der Marketingorientierungen lässt sich auf die Bedeutung der jeweiligen Orientierung für den Anbieter schließen. Es ist davon auszugehen, dass sich in dieser Bedeutung, die der Anbieter der Orientierung beimisst, auch die Bereitschaft des Kunden für die jeweilige Marketingorientierung widerspiegelt.8 ƒ Die Marke ist für den BtoB-Bereich eine noch recht junge, verhältnismäßig wenig verbreitete Marketingorientierung. Die Anstrengungen eines Unternehmens hin zum Markenaufbau und zur Umsetzung des markenorientierten Managements entfalten ihre Wirkung nicht kurzfristig. Der damit verbundene Paradigmenwechsel im Unternehmen muss zunächst innengerichtete Veränderungen hervorrufen, die danach auch der Kunde als erkennbare Veränderung wahrnimmt. Die Kundenperspektive könnte in dem frühen Stadium des Markenmanagements im BtoB möglicherweise zu Ergebnisverzerrungen führen, da die Managementaktivitäten der Anbieter ihre Wirkung beim Kunden noch nicht erzielt haben. Der Anbieter kann also zum gegenwärtigen Zeitpunkt seinen Grad an Aktivitäten realistischer einschätzen und bewerten. ƒ Ein ebenfalls nicht zu vernachlässigendes Kriterium für die Wahl der Anbieterperspektive ist der forschungsökonomische Aufwand. Speziell die Automobilindustrie setzt sich aus wenigen, jedoch großen Herstellerkonzernen zusammen.9 Dies stellt insbesondere für die empirische Überprüfung eine Hürde dar, da eine größere Anzahl an Mitarbeitern pro Konzern befragt werden müsste. Um die empirische Validität zu gewährleisten und den Zugang zu den Mitarbeitern zu ermöglichen, müsste in diesem Fall die Empirie in Kooperation mit den Autoherstellern durchgeführt werden, was mit erheblichem Aufwand verbunden wäre.

8 9

Vgl. Richter (2007), S. 8; Schäfer (2002), S. 8. Vgl. IFA (2007), S. 1. Gegenwärtig existieren 15 globale Automobilhersteller. Bis 2020 ist ein Anstieg auf 20 Hersteller auf Grund des Markteintritts asiatischer Hersteller denkbar.

Ziele und Forschungsbedarf

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1.2 Ziele und Forschungsbedarf Die Wirkungen der Marke sind für den BtoB-Bereich bisher unzureichend untersucht worden und ein umfassender Ansatz existiert nicht. Die vorherrschenden Bedingungen im BtoB, z. B. multipersonelle Entscheidungsstrukturen, tragen zur Komplexität der Thematik bei. Zur Bewertung der Marke als neue Marketingorientierung ist eine Vergleichbarkeit mit den bisher angewandten Alternativen angebracht. Auf den abstrakten Ebenen Marke, Leistung und Beziehung stehen auf der Umsetzungsebene deren Stärke bzw. Qualität im Vordergrund. Zunächst ist es relevant festzustellen, welche Einflussfaktoren die Marken-, Leistungs- und Beziehungsqualität auf der Umsetzungsebene determinieren. In einem zweiten Schritt werden diese drei Umsetzungsoptionen auf ihre jeweiligen Wirkungen hin untersucht. Dabei ist die Beantwortung folgender Forschungsfragen von Interesse, die in Abbildung 1 zusammengefasst dargestellt sind: 1) Was ist unter Beziehungs-, Leistungs- und Markenqualität zu verstehen? 2) Welche Determinanten bestimmen die Marketingorientierung? 3) Welche Wirkungen sind hinsichtlich der drei Marketingorientierungen erkennbar? Welche wirkt sich besonders stark aus und ist die erfolgversprechendste Orientierung? 4) Wie wirkt die Orientierung Markenqualität im BtoB im Vergleich zu den traditionellen Orientierungen? 5) Wie beeinflussen Kulturunterschiede als moderierende Variable die Wirkungen? Gibt es kulturspezifische Unterschiede? 6) Besteht eine Wechselwirkung zwischen den einzelnen Marketingorientierungen oder bestehen diese völlig unabhängig voneinander? 7) Wie sollten die Orientierungen zur optimalen Erfüllung der Erfolgsindikatoren gestaltet werden? Welche Instrumente können eingesetzt werden?

6

Einleitung

5

Moderierende Variablen (interkulturelle Unterschiede)

Beziehungsqualität (BezQ) Determinanten: BezQ 2 MQ LQ

4

Markenqualität (MQ)

3

Wirkungen: Preispremium Volumenpremium Supportpremium

4 1

Leistungsqualität (LQ)

7

Abb. 1:

Übersicht über die Forschungsfragen der Arbeit im strukturellen Zusammenhang

1.3 Aufbau der Arbeit Zur Beantwortung der dargelegten Forschungsfragen ist diese Arbeit in verschiedene Bereiche gegliedert, die sich grob in einen Theorie- (Kap. 1–4) und einen Empirieteil (Kap. 5–7) aufteilen. Zunächst stellt Kapitel 2 die Grundlagen zu den Schlüsselthemen dieser Arbeit dar. Hierzu zählen das Industriegütermarketing und das industrielle Kaufverhalten ebenso wie die Struktur der Automobilzulieferbranche und der Stellenwert der Marke als strategische Marketingorientierung im BtoB. In Kapitel 3 werden geeignete Theorien zur Fundierung der betrachteten Marketingorientierungen und des interkulturellen Ansatzes vorgestellt und mögliche Determinanten und Wirkungen der Konstrukte herausgefiltert. Für die BtoB-Marke greifen insbesondere Theorien, die sich mit der Erklärung von Risiko- und Unsicherheitsreduktion als Kernfunktion der Marke auseinandersetzen. Kapitel 4 erarbeitet die konzeptionellen Grundlagen des Wirkungsmodells. Hierzu werden die Marketingorientierungen auf der Umsetzungsebene betrachtet und für jede dieser Optionen nach der begrifflichen Klärung die möglichen Wirkungen hinsichtlich der vorliegenden Wirkungsebenen untersucht. Aus den gewonnenen Erkenntnissen werden die jeweils vermuteten hypothetischen Wirkungszusammenhänge abgeleitet. Unter Einbezug der verwendeten

Aufbau der Arbeit

7

Theorien wird eine umfassende Analyse zu den möglichen Determinanten durchgeführt. Die Analyse zeigt, dass Leistungsqualität und Beziehungsqualität mehrdimensionale Konstrukte sind und enthält eine Vorstellung der Dimensionen. Die Abgrenzung der Moderatorvariable und Untersuchung hinsichtlich ihres vermuteten Einflusses auf die Wirkungen findet ebenso Berücksichtigung. Ergebnis von Kapitel 4 ist schließlich die Integration der Hypothesen in das Untersuchungsmodell. Hierauf aufbauend beschäftigt sich Kapitel 5 mit der Vorbereitung der Empirie und operationalisiert die latenten Konstrukte. Neben der Vorstellung des Partial-Least-Squares-Ansatzes als angewandte Variante der Strukturgleichungsmodelle behandelt das Kapitel die Operationalisierung der Konstrukte sowie die Entscheidung hinsichtlich formativer oder reflektiver Operationalisierung. Kapitel 6 präsentiert die Ergebnisse der empirischen Untersuchung. Aus der Perspektive der Automobilzulieferer werden die Hypothesen geprüft und der Einfluss der Marketingoptionen auf die Wirkungsebenen untersucht. Ebenso stehen Hypothesen zur Überprüfung an, die sich mit den Effekten zwischen den Marketingoptionen beschäftigen. Die konkreten Ergebnisse werden nach Beurteilung der Messmodelle aus dem Strukturmodell erhoben. Die Interpretation der Ergebnisse beinhaltet die Überprüfung der aufgestellten Hypothesen und beantwortet die Forschungsfragen. Das letzte Kapitel 7 formuliert aus den Untersuchungsergebnissen konkrete Gestaltungsempfehlungen für die Praxis, fasst die Ergebnisse zusammen und gibt einen Ausblick auf weitere Forschungsfelder.

2.

Allgemeine Grundlagen

2.1 Besonderheiten des Business-to-Business-Marketings 2.1.1 Grundlegende Charakteristika Die Besonderheiten des Marketingmanagements im BtoB resultieren aus den unterschiedlichen Strukturen und Prozessen des Marktes, der Nachfrager und der Produkte. Seine Abweichungen zum Konsumgütermarkt finden in der Literatur vielfach Beachtung.10 Die Unterschiede lassen sich wie folgt klassifizieren: 1) marktbezogene Besonderheiten, 2) Nachfragerbesonderheiten und 3) Anbieterbesonderheiten. Zu 1) Marktbezogene Besonderheiten Die Leistungen und Produkte im BtoB sind heterogen und decken eine große Bandbreite ab. Der BtoB-Markt umfasst sowohl standardisierte Produkte als auch Commodities (Massenprodukte wie Chemikalien) sowie komplexe und erklärungsbedürftige Anlagensysteme. Die Produktpalette reicht sozusagen von der „(…) Stecknadel zum Atomreaktor (…)“11. Neben den Leistungen variiert auch die Preisspanne von niedrig bis sehr hoch. Zwar weist auch der Konsumgüterbereich unterschiedliche Produkte auf, doch sind diese von ihrem Komplexitäts- und Innovationsgrad her nicht annähernd so vielfältig wie die BtoB-Leistungen.12 Die Märkte im BtoB zeichnen sich weiterhin durch eine starke Segmentierung13 aus, was zur Folge hat, dass wenige Anbieter vorhanden sind und die Zahl der potenziellen Kunden überschaubar ist. Folglich liegt eine hohe Markttransparenz vor, im Gegensatz zu den vorwiegend anonymisierten Konsumgüter10

11 12

13

Vgl. u. a. Baumgarth (2001), S. 3 und Baumgarth (2004b), S. 801 ff.; Schnauffer (1999), S. 27 f.; Kemper (2000), S. 34 ff.; Sitte (2001), S. 24 ff.; Morris/Leyland/Honeycutt (2001), S. 21 ff.; De Chernatony/McDonald (2003), S. 165 ff.; Merbold (1995), S. 414. Allgemein zum BtoB-Marketing, siehe u. a. Büschken/Voeth/Weiber (2007); Kleinaltenkamp/Plinke (2002); Backhaus/Voeth (2004). Leitherer (1985), S. 269. Vgl. Baumgarth (2001), S. 3; Baumgarth (2004b), S. 801; Kemper (2000), S. 34 f.; Merbold (1991), S. 109. Zur Segmentierung im BtoB siehe auch Kleinaltenkamp (2002).

Besonderheiten des Business-to-Business-Marketings

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märkten. Sowohl die Anbieter- als auch die Nachfragerorganisation stehen in Interaktion. Die Marketingaktivitäten erstrecken sich in solchen Strukturen nur einen relativ kleinen Kundenkreis ein.14 Eine wichtige Besonderheit der BtoB-Märkte ist zudem die derivative Nachfrage. Diese schließt alle Leistungen des BtoB-Bereichs ein, die der Weiterverarbeitung in nachgelagerten Marktstufen dienen. Die Nachfrage industrieller Leistungen hängt also davon ab, wie stark die Nachfrage im Endmarkt ist, und leitet sich von diesem ab. Wie viele Sitze bspw. der Autositzhersteller Recaro absetzen kann, wird durch die Menge der produzierten Autos begrenzt. Die jeweilige Stückzahl wiederum orientiert sich an der Nachfrage der Konsumenten. Die Industriegüternachfrage resultiert indirekt aus der Konsumgüternachfrage, sei es als Bestandteil eines Konsumproduktes oder als Teil des Produktionsprozesses für die Herstellung.15 Die Märkte im BtoB sind ferner durch Internationalität geprägt. Dies ist darauf zurückzuführen, dass Kunden auf nationalen Märkten auf Grund des fehlenden Know-hows keine sie befriedigenden Leistungen vorfinden und deshalb auch internationale Lösungen heranziehen. Marketingstrategien müssen folglich international ausgelegt sein.16 Zu 2) Nachfrage(r)besonderheiten Zunächst kann festgehalten werden, dass, im Unterschied zum BtoC, die Käufer im BtoB nicht ihren persönlichen Bedarf decken, sondern im Auftrag ihres Unternehmens und mit unternehmenseigenem Kapital kaufen. Die Käufer sind weniger persönlich in die Entscheidung involviert, sondern handeln zweckbestimmt.17 Die Beschaffung im Industriebereich zeichnet sich zum einen durch organisationale Prozesse aus, in denen nicht der einzelne Konsument kauft, sondern Unternehmen bzw. Organisationen. Das Beschaffungsverhalten ist somit auf Grund der Multiorganisationalität komplexer und zeitintensiver. Im BtoB ist der Formalisierungsgrad der Entscheidungen als weitere Besonderheit zu nennen. Es besteht die Notwendigkeit, formale Strukturen, wie z. B. Ausschreibungen, einzuhalten.18 14 15

16 17 18

Vgl. Richter (2001), S. 25; Sitte (2001), S. 24 f.; Kemper (2000), S. 34 f. Vgl. Schnauffer (1999), S. 27; Morris/Leyland/Honeycutt (2001), S. 24 f.; Sitte (2001), S. 24; Kemper (2000), S. 34; Malaval (2001), S. 16 f. Vgl. Backhaus/Voeth (2007), S. 11. Vgl. Kemper (2000), S. 42; Merbold (1991), S. 109. Vgl. De Chernatony/McDonald (2003), S. 166; Kemper (2000), S. 34; Backhaus/Voeth (2007), S. 11.

10

Allgemeine Grundlagen

Ebenso wenig wie der einzelne Privatnachfrager im BtoB nicht auftritt, sind auch die Kaufentscheider keine Einzelpersonen, sondern Gruppen, sog. Buying Center. Die Nachfrage findet auf kollektiver Ebene statt und die angebotene Leistung muss dementsprechend nicht nur eine Person, sondern eine Personengruppe ansprechen.19 Der BtoB-Sektor ist also durch Multipersonalität gekennzeichnet. Die Nachfrager gehen mit der Beschaffung ein gewisses Risiko ein, da die Leistungen oftmals kundenspezifisch sind und sich auf diese Weise Abhängigkeiten zwischen Käufer und Verkäufer ergeben können. Bei Unzufriedenheit mit dem Anbieter kann der Kunde die auf seine Bedürfnisse zugeschnittene Leistung nicht kostengünstig bzw. kurzfristig wechseln.20 Die Käufer-AnbieterBeziehung ist auf eine enge und langfristige Zusammenarbeit ausgelegt. Je konsumnäher das Produkt ist, desto einfacher kann ein Wechsel für den Kunden sein.21 Die Kunden im BtoB zeichnen sich dadurch aus, dass sie sich ausführliche Informationen über das Produkt oder die Leistung einholen und ein tiefgehendes Verständnis für die technischen Details mitbringen.22 Zu 3) Anbieterbesonderheiten Das Buying Center auf der Nachfragerseite entspricht dem Selling Center auf der Anbieterseite. Das Verhalten und die persönlichen Beziehungen des Selling Center zum Kunden sind eine weitere spezifische Komponente des BtoB. Die Kommunikation zwischen Anbieter und Nachfrager läuft hauptsächlich über persönliche Gespräche und weniger über Werbung ab.23 Die Anbieter im BtoB können ihre Leistungen oftmals nicht an eine große Zahl von Kunden absetzen. Die Massenfertigung tritt zu Gunsten einer kundenspezifischen, maßgeschneiderten Lösung in den Hintergrund. Die Individualität der Leistung bedeutet für den Anbieter komplexe Produktionsprozesse sowie

19

20 21 22 23

Vgl. Die Entscheidungsgremien bestehen aus verschiedenen Vertretern des Nachfrageunternehmens, die jeweils auch unterschiedliche Rollen besetzen. Zur näheren Erklärung und Funktion des Buying Center siehe Kap. 2.1.3 und u. a. Michel/Naudè/Salle/Valla (2003), S. 66 ff.; Malaval (2001), S. 23 ff.; Backhaus/Voeth (2007), S. 46 ff.; De Chernatony/McDonald (2003), S. 165. Eine Übersicht über die bisherigen Forschung zum Buying Center bietet Rudolph (1998), S. 84. Vgl. Weidner (2002), S. 102. Vgl. De Chernatony/McDonald (2003), S. 166. Vgl. Merbold (1995), S. 415. Vgl. Homburg/Schneider (2001), S. 592; Morris/Leyland/Honeycutt (2001), S. 26.

Besonderheiten des Business-to-Business-Marketings

11

geringe Möglichkeiten, kundenspezifisch entwickelte Produkte an andere Nachfrager absetzen zu können.24 2.1.2 Veränderungen der Rahmenbedingungen und die Relevanz marketingstrategischer Betrachtungen Die dargelegten Besonderheiten im BtoB-Markt lassen die Relevanz der Markenexistenz anscheinend teilweise in den Hintergrund treten. Die vermeintlich klaren Marktstrukturen und gut informierten, objektiven Käufer lassen zunächst wenig Raum für die Wirkung von Marken. Die Bedingungen und Erkenntnisse verändern sich jedoch25 und legen vermehrt die Notwendigkeit einer Markenführung nahe. Der BtoB-Markt weist eine zunehmend steigende Homogenisierung auf. Dies hat ein zunehmend vergleichbares Produktangebot bzgl. der Funktionen und Leistungen zur Folge, welches durch Standardisierung in Form von Normvorschriften weiter vorangetrieben wird. Des Weiteren tragen fortschreitende Technologien zu verkürzten Innovationszyklen bei. Folglich ist es für die Anbieter schwieriger, sich allein über den Innovationsgrad und die Funktionen zu differenzieren.26 Die Komplexität und Erklärungsbedürftigkeit der BtoB-Produkte und Leistungen wird immer größer. Diese haben verstärkt Systemcharakter und müssen in andere Systeme integriert werden. Bei einem umfassenden Leistungsspektrum ist es für den Kunden schwieriger, die jeweiligen Lösungen der verschiedenen Anbieter voneinander zu unterscheiden. Die Marke kann hier zur Komplexitätsreduktion dienen. Mit einer klaren Positionierung kann der Anbieter seine Kompetenzen verdeutlichen und dem Kunden so Orientierung geben.27 Die BtoB-Märkte stehen wegen der Internationalisierung einem breiteren Wettbewerb gegenüber. Neue Konkurrenten dringen in den Markt ein und lassen ein Bedrohungspotential entstehen. Auch wenn weitestgehend Markttransparenz herrscht, steigern neue Wettbewerber darüber hinaus die Kom-

24 25

26

27

Vgl. Richter (2001), S. 19; Baaken (2002), S. 58; Kemper (2000), S. 35. Siehe für eine Übersicht der Ausgangssituation im BtoB auch Binckebanck (2006), S. 39. Vgl. Backhaus/Schröder/Perrey (2002), S. 48; Schröder/Perrey (2002), S. 12; Richter (2001), S. 21 f. Vgl. Caspar/Hecker/Sabel (2002), S. 12; Kemper (2000), S. 37 f.; Schröder/Perrey (2002), S. 12.

12

Allgemeine Grundlagen

plexität und Unübersichtlichkeit für den Kunden. Auch hier kann die Marke als Instrument zur Differenzierung hilfreich eingesetzt werden. Der BtoB-Sektor ist zudem steigenden Fixkosten und Preisdruck ausgesetzt. Die steigenden Fixkosten sind vielfach auf die Verkürzung der Produktlebenszyklen und die damit verbundenen intensiveren bzw. kürzer aufeinander folgenden Entwicklungskosten zurückzuführen. Die Zunahme der Fixkosten erzeugt einen Mengendruck, der sich in Preisdruck niederschlägt.28 Die Produkte müssen also innerhalb einer kürzeren Zeit die entsprechende Beachtung und Akzeptanz erhalten, weil sie sonst schnell veraltet sind und sich die hohen vorfinanzierten F&E-Ausgaben angesichts der fehlenden Absätze nicht amortisieren können.29 Die angeführten Entwicklungen tragen dazu bei, dass das Thema Marke insgesamt verstärkt in den Blickpunkt von BtoB-Anbietern rückt. Die bisherigen Forschungsansätze beziehen sich vielfach auf spezielle Branchen.30 Dabei ist die Betrachtung der Markenrelevanz häufig von Bedeutung.31 Die Frage, welche Wirkung die Marke im BtoB aufweist und welchen Erfolgsbeitrag die Marke im Gegensatz zu den anderen Orientierungen leistet, wurde bisher vernachlässigt. Da in dieser Arbeit die Automobilzulieferbranche als Bezugsbranche dient, geht Kap. 2.2 auf die dortigen Verhältnisse ein. Die dargelegten Eigenheiten und Veränderungen des BtoB-Sektors zeigen auf, dass generell alle drei Marketingorientierungen und speziell die Marke anderen Rahmenbedingungen ausgesetzt sind als im BtoC-Bereich. Demnach müssen sie anderen Anforderungen gerecht werden, wie bspw. der Erfüllung der Risikoreduktion oder dem Entgegenwirken der Produkthomogenisierung. 28

29

30

31

Vgl. Backhaus (2003), S. 16 ff.; Droege/Backhaus/Weiber (1993), S. 63 f; Binckebanck (2006). Siehe zum Preisdruck speziell in der Automobilzulieferbranche auch Kap. 2.2.2. Da die Teilmärkte und Produkte jedoch unterschiedlich sind, stellt sich die Frage, inwieweit eine Relevanz der Marken für die unterschiedlichen Bereiche festgestellt werden kann. Das Marketing Centrum Münster und McKinsey haben diesbezüglich eine Studie durchgeführt, in der sie in verschiedenen Produktmärkten, angefangen von Schaltanlagen bis hin zu Industriechemikalien, die Relevanz der Marke prüfen und darauf aufbauend ein Ranking entwickelten. Gemäß dem Ranking erhält der Produktmarkt „Schaltanlagen“ die ausgeprägteste Markenrelevanz, der Bereich „Industriechemikalien“ hat die geringste Markenrelevanz. Weiterhin definieren das MCM und McKinsey sechs verschiedene Faktoren, die die Markenrelevanz beeinflussen. Diese sind Anzahl der Hersteller, Beschaffungskomplexität, Qualitätsunterschiede, öffentliche Wahrnehmbarkeit, Anzahl der Entscheider und Geschäftstyp. Vgl. Schröder/Perrey (2002) S. 21 ff.; Caspar/Hecker/Sabel (2002); Backhaus/Schröder/Perrey (2002) S. 48–54. Vgl. u. a. Sinclair/Seward (1988), Holzbranche; Yoon/Kijewski (1995), Halbleiter; McQuiston (2004), Stahl; Shaw/Giglierano/Kallis (1989), Software. Vgl. Saunders/Watt (1979); Sinclair/Seward (1988); Mitchell/King/Reast (2001).

Besonderheiten des Business-to-Business-Marketings

13

Für die Marketingorientierungen bedeutet dies, dass sie vor den veränderten Bedingungen entsprechend umgesetzt werden müssen, damit bspw. die Marke als stark oder die Beziehung als intensiv wahrgenommen wird. 2.1.3 Industrielles Kaufverhalten Die Prozesse im Beschaffungs- und Kaufverhalten im BtoB sind ein wesentlicher „Angriffspunkt“ für die Wirksamkeit der Marke. Auch der Kaufprozess im BtoC spiegelt letztlich den Erfolg oder Misserfolg der Markenaktivitäten wider und mündet in die Alternativen Kauf oder Nichtkauf (bzw. Kauf des Konkurrenzprodukts). Insofern ist eine Betrachtung des Kaufverhaltens und der dort ablaufenden Prozesse bzw. Einflussfaktoren lohnenswert. Der BtoBKaufprozess unterscheidet sich jedoch grundlegend von dem im BtoC. In der Literatur gliedern sich die Ansätze zum Beschaffungsverhalten in Partialansätze, die einzelne Faktoren näher darstellen, und Totalansätze, die versuchen, alle Einflussfaktoren gleichzeitig zu betrachten.32 Als ein wichtiger Gegenstand partieller Betrachtung kann das Buying Center identifiziert werden. Maßgeblicher Unterscheidungspunkt ist die erwähnte Multipersonalität. Der auf Webster/Wind33 zurückgehende Begriff des BC zeigt die vergleichsweise hohe Komplexität des Beschaffungsprozesses. Die Zusammensetzung des BC soll eine breite Problemlösungsperspektive sicherstellen und durch das Fachwissen der jeweiligen BC-Mitglieder unterstützt werden. Die Struktur des BC prägt dessen Ergebnisse. Dazu zählen sowohl die Größe des BC als auch die Beziehung der einzelnen Mitglieder untereinander und deren Entscheidungsverhalten. Im Durchschnitt besteht ein BC aus durchgehend vier Mitgliedern.34 Die Anzahl der Mitglieder variiert jedoch, je nach Kaufsituation und Umfang. Das BC ist keine institutionelle Einrichtung und muss daher nicht zwingend bei jeder Kaufsituation gegründet werden. Das in der Literatur35 vorherrschende Rollenkonzept des BC geht auf Webster/Wind36 zurück, die fünf Rollentypen in BCs identifizieren: Einkäufer, Benut32

33 34 35

36

Weiterhin sei auch auf eine dritte Kategorie der Ansätze verwiesen, der Interaktionsansätze. Diese tragen der beidseitigen – anbieter- und käuferbezogenen – Beeinflussung Rechnung und lassen somit die im BtoC verwendeten SOR-Modelle in den Hintergrund treten. Siehe auch Kap. 3.3.1. Vgl. Webster/Wind (1972), S. 6. Vgl. Backhaus/Voeth (2007), S. 48. Siehe u. a. Kemper (2000), S. 225; Backhaus (2001), S. 76; De Chernatony/McDonald (2003), S. 176; Brand (1993), S. 29; Malaval (2001), S. 24; Homburg/Schneider (2001), S. 591. Vgl. Webster/Wind (1972), S. 77 ff.

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Allgemeine Grundlagen

zer, Beeinflusser, Informationsselektierer und Entscheider. Später ergänzte Bonoma die sechste Rolle des Initiators.37 Innerhalb des BC kann auch eine Person mehrere Rollen übernehmen. Der Einkäufer hat formal die Aufgabe, den Lieferanten auszuwählen und die Lieferbedingungen auszuhandeln. Der Benutzer repräsentiert den Personenkreis, der mit dem zu beschaffenden Gut auch arbeiten wird. Die Wirksamkeit der Marke tritt bei diesem BC-Mitglied vor allem dann in den Vordergrund, wenn die Verwendung eines renommierten Markenproduktes Identifikationsprozesse beim Verwender auslösen kann. Der Beeinflusser greift in den Kaufprozess durch Bewertungen und Anforderungsbedingungen ein. Er kann der Organisation angehören, aber auch die Funktion eines externen Beraters wahrnehmen. Eine Marke mit positivem Image erleichtert ihm das Einbringen seiner Vorstellungen. Der Informationsselektierer kontrolliert den Informationsfluss im BC und übernimmt Strukturierungsaufgaben bzw. Vorauswahlen und prägt somit ebenfalls die Entscheidungsrichtung. Marken mit einer Präsenz und klaren Ausrichtung finden beim Informationsselektierer eine größere Beachtung. Der Entscheider schließlich wählt die Produktart und den Lieferanten aus und hat eine wesentliche Rolle innerhalb des BC inne. Vertrauensaspekte und Risikoreduktion tragen beim Entscheider zur Markenwahl bei.38 Jedes Mitglied des BC zeigt demnach Berührungspunkte, die die Wirksamkeit von Marken vermuten lassen. Weiterer Bestandteil der Partialmodelle sind die Phasenkonzepte, die den Kaufprozess in seine zeitlich abgeschlossenen Abschnitte unterteilen. Jede Phase lässt sich durch spezifische Verhaltensweisen charakterisieren und variiert, je nach Vertreter, in der Gesamtanzahl zwischen drei und fünf. Die in Backhaus/Voeth aufgeführte Übersicht39 zeigt, dass sich die Phasenansätze der einzelnen Vertreter teilweise nur in einer Zusammenfassung der Aktivitäten voneinander unterscheiden und somit die Anzahl reduzieren. Eine mögliche Unterteilung sind die Phasen Voranfrage, Angebotserstellung, Kundenverhandlung, Abwicklung und Gewährleistung.40 Auch hier stellt Kemper in ihrer Arbeit, analog zur Betrachtung der BCMitglieder, die Einflussmöglichkeit der Marke auf die Phasen dar. Dabei sieht sie in jeder der Phasen einen Ansatz für die Wirksamkeit der Marke, der vorwiegend in imagetragenden, emotionalen Aspekten begründet liegt. Beispielsweise trägt ein ausgeprägtes Markenbild bereits in der Phase Vorüber37 38

39 40

Vgl. Bonoma (1982), S, 113. Siehe zu den Wirkungspotentialen der Marke bei den verschiedenen Buying-CenterMitgliedern Kemper (2000), S. 225 ff. Vgl. Backhaus/Voeth (2007), S. 45. Vgl. Backhaus/Voeth (2007), S. 44.

Besonderheiten des Business-to-Business-Marketings

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legung dazu bei, in den weiteren Auswahlprozess überhaupt aufgenommen zu werden, und stellt sozusagen die „Eintrittskarte dar“. Für die letzte Entscheidung hingegen ist oftmals die Frage, ob der Ruf des Firmennamens und damit der Unternehmensmarke vertrauenswürdig und verlässlich ist, von hoher Relevanz.41 Um Beschaffungsentscheidungen zu verstehen, ist eine Gesamtbetrachtung der Einflüsse notwendig, die organisatorische und umweltbedingte Faktoren einbezieht. In der Vergangenheit sind hierzu verschiedene Modelle entworfen worden, die das Beschaffungsverhalten insgesamt abbilden möchten. Das Webster/Wind-Modell42 stellt ein umfassendes Modell dar, das die Strukturen der Beschaffung aufzeigt und vier Variablengruppen berücksichtigt: x Umwelt: Im Sinne von technischen, politischen, ökonomischen und kulturellen Aspekten; x Organisation: Dazu gehören die Organisationsstruktur und -technik, Ziele und Aufgaben und Mitglieder; x Buying Center: Hier kommt das schon skizzierte Rollenmodell der BCMitglieder und deren Beitrag zum Beschaffungsverhalten zum Tragen; x individuelle Charaktere: Hierunter werden die individuellen, psychologischen Determinanten eines jeden Menschen verstanden, die ebenfalls in Entscheidungen einfließen, wie z. B. Motivation, Präferenzen, Persönlichkeit und Lernverhalten. Webster/Wind unterscheiden in ihren Überlegungen zwischen den Kategorien aufgabenbezogene Aspekte (task-oriented) und nicht-aufgabenbezogene (non-task-oriented) Aspekte. Diese als rational (task) und emotional (non-task) zu verstehenden Faktoren bestimmen miteinander kombiniert Entscheidungsprozesse. Als Task-Aspekt gilt bspw. der Preis, während Non-Task-Aspekte keinen direkten Einfluss auf die Entscheidung ausüben, sondern indirekt wirken.43 Jede der vier oben aufgeführten Modellvariablen lässt sich hinsichtlich

41 42 43

Vgl. Kemper (2000), S. 221 und S. 223 f. Vgl. Webster/Wind (1972), insbes. Kap. 2.1.3. Als task-orientierte Modelle bezeichnen Webster/Wind bspw. die kostenorientierten Ansätze, wie z. B. das Minimum-Preis-Modell oder das Lowest-Total-Cost-Modell. Auf diese Modelle wird hier nicht weiter eingegangen, da sie die Entscheidungsfaktoren auf die Kostenbetrachtung reduzieren und andere Elemente ausblenden. Zur näheren Darstellung der Modelle siehe Homburg/Schneider (2001), S. 593 f. Webster/Wind (1972), S. 13 ff.

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Allgemeine Grundlagen

der Task- und Non-Task-Kriterien klassifizieren und gemeinsam bestimmen sie das Beschaffungsverhalten.44 Das Modell nach Sheth gliedert das Beschaffungsverhalten ebenfalls in vier Kategorien, doch ist hier eine differenzierte Perspektive Fokus der Betrachtung. Ausgangspunkt sind die Erwartungen der Einkäufer, Techniker, Benutzer und sonstigen Personen (1). Ihre individuellen und psychologisch gestützten Faktoren (wie Rollenverhalten, Ausbildung, Persönlichkeit) tragen zur Erwartungshaltung bei. Das Buying Center, das von der Individualität der Mitglieder geprägt ist, steht somit im Mittelpunkt und bestimmt den industriellen Kaufprozess (2). Dieser ist in produktionsspezifische und unternehmensspezifische Faktoren unterteilt. Zu den produktionsspezifischen Faktoren zählen Zeitdruck, empfundenes Risiko und die Kaufklasse. Unternehmensspezifische Faktoren hingegen werden durch die Organisationsausrichtung und -größe sowie den Zentralisierungsgrad geprägt. Für die aus den Entscheidungsbedingungen möglichen resultierenden Probleme sieht das Modell vier Alternativen vor (3), die sowohl Informationsverarbeitung und Überreden als auch Verhandeln und „Austricksen“ umfassen. Das Modell fasst im letzten Element (4) die situativen Faktoren zusammen, die ökonomische Rahmenbedingungen darstellen.45 Das Sheth-Modell sieht ebenfalls wesentliche Einflussfaktoren in nicht-rationellen Elementen. Allerdings wird hier, wie bei Webster/Wind, der zeitliche Ablauf nicht berücksichtigt und die Ganzheit der Einflüsse nicht vollständig erfasst.46 Diese Mängel versuchen Choffray/Lilien in ihrem prozessorientierten Modell auszugleichen, weshalb sie den Verlauf in drei Phasen abbilden. Phase 1 ist durch die Alternativenauswahl gekennzeichnet, Phase 2 umfasst die Präferenzbildung im BC und Phase 3 schließt die Präferenzbildung der Gesamtorganisation ein. Die Struktur und Individualität der BC-Mitglieder prägen phasenübergreifend die Entscheidungsprozesse.47 Die hier kurz erläuterten Verhaltensmodelle der industriellen Beschaffung48 zeigen eine Verbindung zu emotional geprägten Einflüssen auf. Entscheidungen im BtoB werden demnach nicht rein rational getroffen. Inwiefern den Entscheidungsbeteiligten die Irrationalität bewusst ist oder wie stark der 44 45 46 47 48

Vgl. Webster/Wind (1972), S. 29. Vgl. Sheth (1973), S. 51; Brand (1993), S. 54 f. und Backhaus/Voeth (2007), S. 95. Vgl. Homburg/Schneider (2001), S. 598. Vgl. Choffray/Lilien (1978), S. 22 ff. An dieser Stelle sei angemerkt, dass in der Literatur weitere Modelle vorzufinden sind, die hier aus thematischen Gründen nicht weiter erläutert werden. Dazu zählen z. B. das Buygrid-Modell oder die Kategorie der Interaktionsmodelle (siehe auch Brand (1993); Homburg/Schneider (2001), S. 599 ff.).

Automobilzulieferbranche als Teilbereich des BtoB und Untersuchungsgegenstand

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emotionale Einfluss tatsächlich ist, geht an dieser Stelle aus den Modellen nicht hervor. Es wird jedoch deutlich, dass die Marke in ihrer Eigenschaft als psychologisches Phänomen Anhaltspunkte zu ihrer Wirksamkeit im BtoB aufweist. 2.2 Automobilzulieferbranche als Teilbereich des BtoB und Untersuchungsgegenstand Der BtoB-Sektor beinhaltet eine Vielzahl verschiedener Branchen, die sich deutlich voneinander unterscheiden und jeweils spezifische Merkmale aufweisen. So ist bspw. die Chemiebranche anderen Rahmenbedingungen und Entwicklungen unterworfen als Maschinenhersteller. Der hier dargestellte Untersuchungsgegenstand soll sich vertiefend auf einen Teilbereich des BtoB beziehen und diesen umfassend betrachten. Eine ausgedehnte Darstellung verspricht angesichts der bereits angedeuteten Unterschiedlichkeit der BtoBMärkte und der daraus resultierenden möglichen Zweifel an der Verwertbarkeit der Ergebnisse keine wesentlichen Vorteile. In der vorliegenden Arbeit liegt der Fokus der Betrachtung auf der Automobilindustrie, d. h. den Automobilherstellern und ihren Zulieferern. Diese nehmen zusammen eine bedeutende Position in den verschiedenen Volkswirtschaften ein.49 Zum Verständnis ist es an dieser Stelle notwendig, auf die Charakteristika der Automobilindustrie einzugehen. 2.2.1 Definition und Abgrenzung des Zulieferbegriffs Der vorliegende Untersuchungsgegenstand bezieht sich vorwiegend auf die Interaktionen zwischen Automobilzulieferern und deren Kunden. Der Begriff des Zulieferers findet in der Literatur eine ebenso vielfältige wie breite Anwendung.50 Die Ursprünge der Zuliefererindustrie sind in der industriellen Produktion und deren charakteristischem Merkmal der Arbeitsteilung begründet.51 Für die Produkterstellung sind sowohl die Endprodukthersteller (OEMs)52 als auch Hersteller der industriellen Vorprodukte bedeutsam.

49 50

51 52

Siehe auch Kap. 2.2.2. Vgl. u. a. Weinhold-Stünzi (1988), S. 1; Engelhardt (1988), S. 12; Kolb (1988), S. 11; Böhme (1999), S. 10. Vgl. Fieten (1991), S. 15; Hutzel (1981), S. 42. OEM steht für Original Equipment Manufacturer und bezeichnet die Fahrzeughersteller.

18

Allgemeine Grundlagen

Die unterschiedlichen Definitionen in der Literatur beziehen sich auf verschiedene Merkmale des Zulieferbegriffs und variieren daher in der Auslegung.53 Eine Unterscheidung bezieht sich auf die Art der angebotenen Zuliefererleistungen. Vielfach ist eine Begrenzung die sich auf Teile, Komponenten, Bauelemente und Systeme vorzufinden.54 Einige Autoren55 beziehen darüber hinaus als Zulieferprodukte auch Roh- und Einsatzstoffe sowie Halbfabrikate und komplette Maschinen bzw. Anlagen ein.56 Andere Autoren hingegen weisen auf die Besonderheit der (nahezu) unveränderten Weiterbearbeitung von Zulieferprodukten hin, weshalb sie Halbfabrikate ausschließen.57 Die Zulieferprodukte behalten ihre spezifische Gestaltung auch nach dem Einbau in das Endprodukt bei, in dem sie ihre eigentliche Funktion und Verwendung erst entfalten können.58 Auch die Beziehungsformen zwischen Hersteller und Zulieferer dienen als Merkmalsklassifizierung. Bratschitsch59 bezieht nur solche Produkte als Zulieferleistungen ein, die auftragsbezogen hergestellt werden und grenzt somit Massenprodukte aus. Götz hingegen stellt in seiner Definition Zulieferprodukte sowohl als auftragsbezogen als auch eigenständig produzierte Güter dar und führt folgende Definition an: „Das Zuliefergeschäft bezeichnet (…) die Lieferung von Produkten, die ohne oder nur mit geringfügiger Weiterverarbeitung in bestimmte Produkte des Abnehmers eingehen und erst durch den Einbau bzw. den Anbau an das Hauptprodukt ihre Funktion erfüllen.“60 Weinhold-Stünzi führt die Abhängigkeit der Zulieferer von ihren Abnehmern als Definitionskriterium an. Er stellt heraus, dass als Zulieferunternehmen nur solche Firmen zu bezeichnen sind, die mit wenigen Kunden ihren Absatz er53 54

55 56

57 58 59

60

Vgl. Weinhold-Stünzi (1988), S. 1. Vgl. Fieten/Schmidt (1994), S. 1; Fieten (1991), S. 15; Backhaus/Voeth (2007), S. 473; Böhme (1999), S. 10. Vgl. Weinhold-Stünzi (1988), S. 1; Engelhardt (1988), S. 12. Teile bzw. Komponenten sind nach Engelhardt/Günther Fertigprodukte, “(…) die im Produktionsprozess des Abnehmers ohne wesentliche Be- oder Verarbeitung in andere Produkte eingebaut bzw. zu solchen zusammengefügt werden und dabei ihre Identität bewahren.“, Engelhardt/Günter (1981), S. 182. Halbfabrikate hingegen bedürfen zunächst einer Weiterverarbeitung, vgl. Engelhardt/Günter (1981), S. 182. Vgl. Petzold (1968), S. 18, Götz (1995), S. 25; Kubota/Witte (1990), S. 384 f. Vgl. Geck/Petry (1983), S. 16; Fieten (1991), S. 17. Vgl. Bratschitsch (1972), S. 806; siehe auch Hutzel (1981), S. 43; Kubota/Witte (1990), S. 385. Götz (1995), S. 25.

Automobilzulieferbranche als Teilbereich des BtoB und Untersuchungsgegenstand

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zielen.61 Nach Marahrens bedient das Zulieferunternehmen seine Kunden wiederkehrend und regelmäßig.62 Erst eine dauerhafte Beziehung zwischen den Unternehmen weist dem zuliefernden Unternehmen die Rolle des Zulieferers zu. Auch bei Backhaus/Voeth ist die Langfristigkeit der Geschäftsbeziehung wesentliches Merkmal des Zulieferbegriffs.63 Kolb führt in seiner Definition die Stufigkeit der Märkte an und sieht die Zulieferung im weiteren Sinne als „(…) die Lieferung von (…) Produktionsgütern zur Herstellung von Produktiv- oder Konsumgütern zwischen (…) Unternehmen aufeinander folgender Wirtschaftsstufen“.64 Nach Fieten bzw. Fieten/Schmidt liefern die Zulieferer i. e. S. Komponenten oder Systeme direkt an den Endprodukthersteller. Der Autor bzw. die Autoren unterscheiden zwischen Zulieferern, Vorlieferern und Unterlieferanten.65 Vorlieferanten sind demnach diejenigen Hersteller, deren Produkte nicht unmittelbar in die Endfertigung eingehen, sondern noch einer Weiterverarbeitung bedürfen. Für den Automobilbereich führt Fieten hier bspw. die Stahlindustrie an. Unterlieferanten hingegen sind als Kapazitätserweiterung ihrer Abnehmer zu verstehen und stellen nach präzisen Vorgaben für diese die gleichen Produkte wie ihre Abnehmer her.66 In der Automobilindustrie werden die verschiedenen Stufen der Weiterverarbeitung als „Tiers“67 bezeichnet und bilden eine Zulieferpyramide68. Fieten führt, je nach Position in der Zulieferpyramide, die Bezeichnungen „first“, „second“ und „third Tiers“ an.69 Die first Tiers beliefern die OEMs direkt. Ihre Produkte weisen einen hohen Modularisierungsgrad und Systemcharakter auf. Zur Entlastung des OEM und Komplexitätsreduzierung streben sie vermehrt eine Verringerung der Anzahl ihrer direkten Lieferanten an. Die second Tiers beliefern die OEMs erst in zweiter Reihe, so dass ihre eigentlichen Kunden die first Tiers sind. Die Produkte der second Tiers gehen zur Verarbeitung in die Systeme der first Tiers 61 62 63 64 65 66 67

68 69

Vgl. Weinhold-Stünzi (1988), S. 1. Maharens (1973), S. 12. Zum Vier-Geschäftstypen-Ansatz von Backhaus/Voeth (2007), S. 202 ff. Vgl. Kolb (1988), S. 33 f. Siehe auch Hutzel (1981), S. 43 f. Vgl. Fieten (1991), S. 16; Fieten/Schmidt (1994), S. 1 f. „Tier“ ist die englische Bezeichnung für „Reihe“. Der first Tier steht somit quasi als Erster in der Reihe der OEM-Zulieferer. Vgl. Böhme (1999), S. 11; Gmeiner (2005), S. 157; Beutin/Hahn (2004), S. 3. Vgl. Fieten (1991), S. 60; Freiling spricht, je nach Position in der Pyramide, von Zulieferern i-ten Grades, Freiling (1995), S. 6.

20

Allgemeine Grundlagen

ein und haben einen geringeren Modularisierungsgrad.70 Dementsprechend beliefern die third Tiers die second Tiers mit Einzelteilen. Abbildung 2 zeigt die Einteilung der Zulieferer im Überblick. OEMs Montage des Autos

1st Tier

Abb. 2:

Zusammenbau der Komponenten und JIT-Anlieferung von Systemintegratoren und

2nd Tier

Zulieferungen und Innovationen von Systemspezialisten

3rd Tier

Zulieferung von Teile- und Komponentenherstellern

Klassische Einteilung der Zulieferer nach den Ebenen der Zulieferpyramide Quelle: VDA (2000), S. 56.

Teilweise bieten die Zulieferfirmen ihre Leistungen auch dem Endkonsumenten an. Dies ist insbesondere im Ersatzteilgeschäft der Fall, wie z. B. bei Reifen, Bremsen, Kupplungen etc. Die Endkonsumenten nutzen die Zulieferteile, um ihre Produkte nach- und aufzurüsten.71 Ein weiteres Merkmal der Zulieferer ist, dass die Produktkategorien neben Sachgütern auch Dienstleistungen umfassen.72 70

71 72

Keiper bspw. ist ein typischer second Tier. Das Unternehmen stellt Sitzstrukturen und Komponenten her, die bei den first Tiers, wie den Firmen Recaro, Lear und Johnson Controls weiterverarbeitet werden. First Tiers fertigen teilweise sowohl die Sitze bis zur letzten Fertigungsstufe als auch die vollständige Inneneinrichtung der Fahrzeuge. Das komplette Modul „Innenausbau“ wird dann nach dem Just-in-time-Prinzip in die Fertigung der OEMs integriert. Die Produkte der second Tiers können jedoch eine hohe Komplexität und Technisierung besitzen, so dass die Produktabstimmung zwischen den second Tiers und den OEMs nötig ist. Auch die Zulieferer unterer Stufen der Pyramide stehen in engem Kontakt mit dem OEM und richten ihre Produkte nach dessen Bedürfnissen aus. Vgl. Böhme (1999), S. 10. Vgl. Engelhardt (1988), S. 12. Beispielsweise gehören zu den strategischen Geschäftsfeldern des Automobilzulieferers Keiper neben der Entwicklung und Produktion von Sitzkomponenten auch reine Entwicklungsdienstleistungen für teilweise komplette Sitze, deren Umsetzung und Serienproduktion dann von anderen Anbietern übernommen wird.

Automobilzulieferbranche als Teilbereich des BtoB und Untersuchungsgegenstand

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Gemäß der dargelegten verschiedenen Auffassungen und Abgrenzungen des Zulieferbegriffs soll nun für die vorliegende Arbeit ein geeigneter Definitionsansatz abgeleitet werden. Hierbei erscheint es zweckmäßig, eine weit gefasste Auslegung des Zulieferbegriffs zu wählen und über die 1st Tiers hinaus auch die Zulieferfirmen einzubeziehen, die in der Pyramide weiter unten angesiedelt sind. Dies scheint angemessen zu sein, da die Auswahl der Zulieferer verschiedener Stufen durchaus durch die OEMs erfolgen kann, auch wenn diese die OEMs nicht direkt beliefern. Es existieren Beziehungen zwischen den verschiedenen Zuliefertypen in der Pyramide und den OEMs, die sich nicht nur auf die Direktzulieferer beschränken. Auch eine mögliche Wirksamkeit der Zuliefermarke hinsichtlich der betrachteten Erfolgsgrößen Preispremium, Volumenpremium und Supportpremium findet sowohl zwischen den Zulieferstufen als auch von den Zuliefertypen zu den OEMs statt. Der hier verwendete Begriff des Zulieferers umfasst jene Unternehmen, die Produkte oder Dienstleistungen herstellen, die zur Weiterverarbeitung originalgetreu oder mit geringer Modifizierung in die Leistungserstellung der nachfolgenden Wirtschaftsstufen eingehen.

2.2.2 Wirtschaftliche Bedeutung und Internationalisierung Wie bereits dargelegt, besteht der BtoB-Bereich aus zahlreichen Branchen, die für diese Arbeit als Beispiel dienen könnten. Ein bekannter und großer Industriezweig ist für die Durchführung der Empirie von Vorteil, da die entsprechenden Branchen besser dokumentiert sind. Weiterhin sind die empirischen Ergebnisse aus einer bedeutenden Branche, in diesem Fall der Automobilindustrie, für einen gewichtigen Teil des BtoB-Bereichs repräsentativ. Die Automobilindustrie ist ein bedeutender Industriezweig in Deutschland und ein wichtiger Motor für die Volkswirtschaft. Neben den Automobilherstellern stellen sind noch weitere vor- und nachgelagerte Branchen diesem Industriezweig beigeordnet. Die Größenordnung der Automobilindustrie zeigt sich u. a. an den Beschäftigtenzahlen. Insgesamt sind über 700.000 Menschen in Deutschland entweder bei Herstellern von Kraftwagen, Anhängern und Aufbauten oder im Bereich Zubehör und Teile beschäftigt.73 Weitere 1,45 Mio. Arbeitsplätze finden sich im Bereich der Zulieferer und von deren Vorlieferan73

Vgl. VDA (2005a).

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Allgemeine Grundlagen

ten, die ebenfalls zur Wertschöpfung beitragen. Dazu zählen bspw. die Chemieindustrie, Textillieferanten, Ingenieurbüros und Spediteure. Insgesamt belaufen sich die Beschäftigten der Automobilproduktion auf ca. 2,3 Mio.74 Die Ausdehnung des automobilen Wirtschaftszweiges erstreckt sich darüber hinaus auch auf diejenigen Branchen, die ihre Existenz dem Auto verdanken. Dazu zählen bspw. Händlerbetriebe, Reparaturwerkstätten, Tankstellen usw. Der VDA (Verband der Automobilindustrie) beziffert die Arbeitsplätze in diesem nachgelagerten Bereich auf ca. 3 Mio. Zählt man die direkten und indirekten Beschäftigten der Automobilbranche zusammen, so entfallen auf diesen Bereich 5,3 Mio. Arbeitsplätze. Nach VDA-Angaben ist demnach jeder siebte Arbeitsplatz in Deutschland der Automobilindustrie zugeordnet.75 Weitere Indikatoren für die wirtschaftliche Bedeutung der Automobilindustrie sind die Investitionssummen und F&E-Ausgaben. 2003 nahmen mit 13 Mrd. Euro die Investitionen einen Anteil von ca. einem Viertel an den gesamten Industrieinvestitionen ein. 14,5 Mrd. Euro, ein Drittel der Gesamtsumme, wurden für den Bereich F&E in der Automobilbranche verwendet.76 Der Anteil der zur Automobilindustrie zugehörigen Bruttowertschöpfung machte 2001 ca. ein Fünftel des Bruttosozialproduktes aus und der Staat bezieht aus diesem Industriezweig ca. ein Viertel der gesamten Steuereinnahmen.77 Insgesamt betrachtet zählt die Automobilindustrie zu den größten Wirtschaftszweigen weltweit, in der mittlerweile die Automobilzulieferer eine entscheidende Position einnehmen.78 Die Automobilindustrie eignet sich als Beispielbranche für die länderübergreifende Betrachtung. Die Internationalisierung der Branche geht auf drei wesentliche Treiber zurück: ƒ Getrieben von den Veränderungen der Rahmenbedingungen wie dem Aufbau von Überkapazitäten der Hersteller und dem damit verbundenen Kostendruck auf die Zulieferer, hat sich die Automobilzulieferindustrie konsolidiert. Die Anzahl der Zulieferer ist in der Vergangenheit deutlich geschrumpft.79 Daraus resultiert die Notwendigkeit der verbliebenen Zulieferer, global zu agieren.

74 75 76 77 78 79

Vgl. VDA (2005a). Vgl. VDA (2004), S. 13. Vgl. VDA (2004), S. 13. Vgl. VDA (2005a). Vgl. Beutin/Hahn (2004), S. 1. Vgl. o.V. (1998), S. 70.

Marke als neue strategische Orientierung im BtoB

23

ƒ Die stagnierende Nachfrage und Überkapazität in den Heimatmärkten führt zu einer Ausweitung der Tätigkeit in neuen Ländermärkten.80 Mit dem Aufbau von neuen Produktionsstätten der OEMs ist es für die Zulieferer notwendig geworden, ihren Kunden in diese neuen Regionen zu folgen.81 ƒ Außerdem ist die Automobilindustrie forschungs- und entwicklungsintensiv, es entstehen hohe Fixkosten. Um dieser Entwicklung entgegenzuwirken, bedienen sich Automobilhersteller des Plattformkonzepts und nutzen für verschiedene Modelle identische Plattformen. Die Entwicklung von länderübergreifenden Kooperationen treibt die Internationalisierung der Branche an.82 Die aufgezeigte Entwicklung der Automobilindustrie verdeutlicht den Stellenwert und die Relevanz internationaler Betrachtungen. Die Branche agiert global, so dass eine länderübergreifende Untersuchung den veränderten Rahmenbedingungen gerecht wird. Für diese Arbeit bietet sich demnach eine internationale Untersuchung an, mit dem Ziel, länder- bzw. kulturbedingte Unterschiede in dieser Hinsicht herauszuarbeiten.83 2.3 Marke als neue strategische Orientierung im BtoB Was den BtoB-Bereich betrifft, wurde das Thema Marke bereits in den 30er Jahren beachtet. Zu jener Zeit begannen heute namhafte Unternehmen wie IBM, Siemens oder Krupp damit, ihre bis dato neutrale Firmengestaltung nach markentypischen Gesichtspunkten zu verändern.84 In den 60er Jahren stellte Berekoven erste Überlegungen zur Markenbildung bei Produktivgütern an und identifizierte damals die Besonderheiten des BtoB-Sektors im Vergleich zum Konsumgütermarkt.85 Bis in die 90er Jahre attestierten die Autoren der Marke in den wenigen Arbeiten, die diesbezüglich existieren, eine geringe Bedeutung im BtoB-Bereich.86 80

81 82 83 84 85 86

Deutsche Automobilhersteller bauten 2006 4,75 Mio. Fahrzeuge im Ausland. Dies entspricht einer Steigerung von 12% zum Vorjahr. In den letzten 10 Jahren hat sich die Auslandsproduktion fast verdoppelt. China hat als Produktionsland deutscher Hersteller von 2005 auf 2006 stark zugenommen (+44%), gefolgt von Polen (+28%). Die größte Produktion deutscher Hersteller im Ausland findet in Spanien statt, vgl. VDA (2007), S. 53 f. Vgl. Spatz/Nunnenkamp (2007), S. 5. Vickery (1996), S. 191. Vgl. Kap. 3.6 und 4.6. Vgl. Merbold (1993), S. 580. Vgl. Berekoven (1962). Eine Übersicht hierzu ist bei Caspar/Hecker/Sabel (2002), S. 5 zu finden.

24

Allgemeine Grundlagen

Ein stärkeres Markeninteresse und die Herausstellung der Relevanz für die Profilierung industrieller Firmen kam ca. Mitte der 90er Jahre auf. Die damals entstandenen empirischen und konzeptionellen Ansätze zeigen die Bedeutung der Marke auf, indem markenspezifische Wirkungen wie Bereitschaft zum Preispremium oder Präferenz nachgewiesen wurden.87 Grundsätzlich stellt die Marke im BtoB-Bereich also kein fundamental neues Konzept dar, doch findet eine breitere Auseinandersetzung mit ihr in Theorie und Praxis erst seit Ende der 90er Jahre statt, was Anzahl und Umfang der erschienenen Arbeiten belegen.88 Trotz der gesteigerten Aufmerksamkeit für und anerkannten Relevanz der Marke sind die Erkenntnisse zum Markenmanagement vergleichsweise spärlich bzw. auf bestimmte Themenfelder beschränkt. Bisher sind insbesondere jene Themen abgehandelt worden, die sich mit den grundsätzlichen Elementen der Markenführung, wie z. B. Markenaufbau (Positionierung, Branding) und Markenwirkung, beschäftigen. Inhalte zu spezielleren Markenthemen, wie Markenentwicklung (Markentransfer, internationale Markenführung, Markenportfolio) sind hingegen kaum oder noch gar nicht behandelt worden.89 Diese Erkenntnis bestätigt, dass die Markenforschung im BtoB, im Gegensatz zur Marke im BtoC, vielfach lückenhaft ist, was aber nicht heißt, dass sie nicht von Relevanz wäre. Auch die Qualität der empirischen Forschungsarbeit ist begrenzt und beruht vorwiegend auf deskriptiver Statistik. Anspruchsvollere Verfahren sind hingegen selten zu finden.90 Allerdings ist auch festzustellen, dass der Anspruch in dieser Hinsicht in jüngerer Vergangenheit gestiegen ist.91

87

88

89

90

91

Vgl. bspw. Gordon/Calantone/di Benedetto (1993); Shipley/Howard (1993); Merbold (1991); Merbold (1993). Beispielsweise kann die Arbeit von Kemper (2000) als erkenntnisreicher Beitrag zum Markenmanagement gezählt werden. Sie hat eine Entscheidungsheuristik für die Anwendung der Markenpolitik entwickelt. Auch der branchenübergreifende Nachweis der Markenrelevanz von Caspar/Hecker/Sabel (2002) liefert interessante Erkenntnisse zur Gewichtung der Markenfunktionen im BtoB. Die Beiträge zum Markenmanagement haben sich in neueren Werken zum Industriegütermarketing etabliert, siehe bspw. Voeth/Rabe (2004); Baumgarth (2004b). In den klassischen Lehrbüchern zur Markenführung sind jedoch BtoB-spezifische Inhalte bisher kaum zu finden, wie Baumgarth/Douven (2006), S. 138, zeigen. Vgl. Baumgarth (2004b), S. 805. Siehe zur ausführlichen Darlegung der inhaltlichen BtoB-Markenforschung Baumgarth/Douven (2006), S. 146 ff. Vgl. Baumgarth/Douven (2006), S. 144. Nur in 12,5% der ausgewerteten Literatur zur Marke im BtoB sind multivariate Verfahren angewendet, 34,4% der Publikationen arbeiten mit qualitativen Interpretationen. Vgl. Baumgarth/Douven (2006), S. 145.

Marke als neue strategische Orientierung im BtoB

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Insgesamt stellt die Thematik immer noch ein relativ neues, im Sinne von nicht flächendeckend und nur vereinzelt tiefer bearbeitetes Forschungsgebiet dar. In diesem Kapitel wird zunächst die Entwicklung des Markenverständnisses bis zur heute vorherrschenden Definition erläutert. Anschließend stehen die Markenfunktionen im Mittelpunkt der Betrachtung. 2.3.1 Veränderung des Markenverständnisses Der Markenbegriff und das zugehörige Markenverständnis haben sich in der Vergangenheit stetig gewandelt und weiterentwickelt. Erste markierte Produkte, deren Herkunft auf diese Weise gekennzeichnet wurde, sind bereits in der vorchristlichen Epoche zu finden. Im Mittelalter fungierte die Kennzeichnung der Waren durch Handwerker als Qualitätsmerkmal sowie Abgrenzung vom Wettbewerb und erlangte große Bedeutung für den damaligen Handel.92 Das neuzeitliche Verständnis der Markenbildung begann trotz der frühen Anfänge erst mit der Industrialisierung im 19. Jahrhundert. Anonyme Massenproduktion und die Aufhebung des Käufer-Verkäufer-Verhältnisses lassen die Marke als Substitut in den Vordergrund treten.93 Die Auffassungen bzgl. der inhaltlichen Bedeutung des Markenbegriffs können gemäß der Literatur in fünf Hauptkategorien unterteilt werden:94 Rechtlicher Ansatz: Aus juristischer Perspektive sind Marken klar abgegrenzte Objekte, die nach bestimmten Kriterien definiert sind. Nach § 3 des Markengesetzes (MarkenG) sind Marken „(…) alle Zeichen, insbesondere Wörter einschließlich Personenamen, Abbildungen, Buchstaben, Zahlen, Hörzeichen, dreidimensionale Gestaltungen einschließlich der Form einer Ware oder ihrer Verpackung sowie sonstiger Aufmachungen einschließlich Farben und Farbzusammenstellungen (…), die geeignet sind, Waren oder Dienstleitungen eines Unternehmens von denjenigen anderer zu Unternehmen zu unterscheiden“.95 Baumgarth führt treffend an, dass nach dieser Definition nicht deutlich wird, wie Marken entstehen und wirken.96 Objektbezogener Ansatz: Der objektbezogene bzw. merkmalsbezogene Ansatz stellt die Merkmale der Leistung in den Vordergrund. Nach dem Verständnis von Mellerowicz, dem führenden Vertreter dieses Ansatzes, bezieht 92 93 94 95 96

Vgl. Esch (2007), S. 1. Vgl. Baumgarth (2004a), S. 7. Vgl. Baumgarth (2004a), S. 4 f.; Meffert/Burmann (2005b), S. 22 ff. MarkenG, § 3, Abs. 1. Vgl. Baumgarth (2004a), S. 2.

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Allgemeine Grundlagen

sich die Marke auf bestimmte vorhandene Leistungsmerkmale, die sie von anderen, nicht als Marken zu bezeichnenden Produkten unterscheidet. Mellerowicz definiert die Marke als „(…) für den privaten Gebrauch geschaffene Fertigwaren, die in einem größeren Absatzraum unter einem besonderen, die Herkunft kennzeichnenden Merkmal in einheitlicher Aufmachung, gleicher Menge sowie gleich bleibender und verbesserter Güte erhältlich sind und sich durch die für sie betriebene Werbung die Anerkennung der beteiligten Wirtschaftskreise (…) erworben haben“.97 Nach diesem Verständnis stellen Dienstleistungen und BtoB-Güter keine markierten Produkte dar. Anbieterorientierte Ansatz: Dieser Ansatz definiert Marken über den Einsatz typischer Marketinginstrumente des Anbieters, wie z. B. vertikaler Preisbindung und Sprungwerbung. Nach heutiger Sicht ist auch dieser Ansatz nicht zweckmäßig, da einige Erscheinungsformen ausgeschlossen werden.98 Nachfragerorientierte Ansatz: Der nachfragerorientierte (auch wirkungsorientierte) Ansatz betrachtet die Marke aus Sicht der Nachfrager. Berekoven definiert solche Produkte und Dienstleistungen als Marke, die der Nachfrager als solche wahrnimmt und akzeptiert.99 Die Marke soll also eine bestimmte positive Wirkung erzeugen und zeichnet sich im Vergleich zum Wettbewerb durch einen hohen Bekanntheitsgrad, ein differenzierendes Image und eine Präferenz beim Nachfrager aus.100 Integrierter Ansatz: Der integrierte Ansatz kombiniert die vorherigen Ansätze und bezieht Herkunft, Eigenschaften der Leistungen und Kommunikationsmaßnahmen als Markenmerkmale mit ein. Der identitätsorientierte Ansatz nach Kapferer und die Weiterentwicklung nach Meffert/Burmann zu einer markt- und unternehmensseitigen Betrachtung gehören zu den integrierten Ansätzen.101 Diese Arbeit orientiert sich an dem nachfragerorientierten Ansatz, der die Marke nach der Akzeptanz der Nachfrager und sonstiger Zielgruppen bewertet. Die Marke wird gegenwärtig als sozialpsychologisches Phänomen betrachtet, deren Wirksamkeit sich nicht auf rein funktionale Aspekte beschränkt, sondern darüber hinaus in der subjektiven Vorstellung der Zielgruppen und der daraus resultierenden psychischen Affinität verankert ist.102 Diese nachfragerbestimm97 98 99 100 101 102

Mellerowicz (1963), S. 39. Vgl. Baumgarth (2004a), S. 4. Vgl. Berekoven (1978), S. 43. Vgl. Baumgarth (2004a), S. 5. Vgl. Willrodt (2004), S. 13. f., sowie Kapferer (1992); Meffert/Burmann (1996). Vgl. Meffert/Burmann (2005b), S. 27; Esch (2007), S. 22.

Marke als neue strategische Orientierung im BtoB

27

te Wahrnehmung differenziert das Markenprodukt von Konkurrenzmarken und trägt so zur Kaufpräferenz bei. Der vorliegenden Arbeit soll in Anlehnung an Baumgarth103 und Esch folgende Markendefinition zu Grunde gelegt werden: Die mit einer Marke verbundenen formalen Elemente (Name, Begriff, Zeichen, Symbol, Gestaltungsform und Kombinationen dieser) und Leistungen führen beim Nachfrager und sonstigen Zielgruppen zu spezifischen Vorstellungsbildern, die sich im Vergleich zu Konkurrenzangeboten differenzieren. 2.3.2 Funktionen von BtoB-Marken Die bisherige Vernachlässigung des Themas Marke im BtoB-Bereich liegt auch in der im technischen Bereich verbreiteten Auffassung begründet, dass Marken wegen ihres irrationalen Charakters eine geringe Relevanz haben und die dominierenden objektiven Kaufentscheidungen nicht beeinflussen.104 Dieser Fehlschluss konnte jedoch bereits in verschiedenen Studien, zumindest für Teilbranchen des BtoB-Sektors, widerlegt werden.105 Es existieren im BtoB-Bereich eine Reihe von Markenfunktionen, die es sowohl für Nachfrager als auch Anbieter sinnvoll erscheinen lassen, Marken aufzubauen bzw. auf diese zurückzugreifen. Für den Anbieter verspricht die Marke vermehrten Nutzen, wenn sie für die Nachfrager präferenzbildend wirkt und sich die Zufriedenheit der Kunden in einem wiederholten, loyalen Kaufverhalten ausdrückt. Das Unternehmen generiert über langfristige, kontinuierliche Geschäftsbeziehungen konstante Umsätze und Planungssicherheit. Als weitere Markenfunktion aus Sicht der Anbieter ist der preispolitische Spielraum zu nennen. Gelingt dem Unternehmen eine einzigartige Positionierung, die die spezifischen Bedürfnisse des Kunden besser zu befriedigen vermag als die Konkurrenz, steigt die Preisbereitschaft der Kunden. Die Marke stellt demnach einen Wert für das Unternehmen dar.106

103 104

105

106

Vgl. Baumgarth (2004a), S. 5; Esch (2007), S. 22. Vgl. Benedixen/Bukasa/Abratt (2004), S. 5; Hutton (1997), S. 428; von der Oelsnitz (1995), S. 252. Vgl. Shaw/Giglierano/Kallis (1989); McDowell Mudambi/Doyle/Wong (1997); Lynch/de Chernatony (2004). Vgl. Meffert/Burmann/Koers (2005a), S. 13 f.; Willrodt (2004), S. 18.

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Allgemeine Grundlagen

Aus der Nachfragerperspektive weisen Marken ebenfalls Vorteile auf: Nach Fischer/Hieronimus/Kranz107 lassen sich branchenübergreifend die drei Kernfunktionen Risikoreduktion, Informationseffizienz und Ideeller Nutzen aufzeigen. Meffert/Burmann108 führen Orientierungs- und Informationsfunktion, Vertrauensfunktion und Symbolische Funktion an. Kemper109 leitet in ihrer Arbeit speziell für den BtoB-Bereich Markenfunktionen ab, die überwiegend mit den grundlegenden Markenfunktionen von Meffert/Burmann übereinstimmen. Sie führt die Unterscheidungs-/Herkunftsfunktion, Vertrauensfunktion, Werbe/Kommunikationsfunktion sowie die Entlastungsfunktion und Schutzfunktion an. Kemper betont die vordergründig gleiche Funktionsgestaltung von Marken im BtoC und BtoB und merkt an, dass sich bei „(…) tieferer Differenzierung (…) deutlichere Unterschiede herausbilden“.110 Unterschiede sind vor allem in der Gewichtung der einzelnen Markenfunktionen im BtoC und BtoB feststellbar. Caspar/Hecker/Sabel haben die drei Funktionen Risikoreduktion, Informationseffizienz und Ideeller Nutzen auf ihre Relevanz im BtoB-Kontext hin überprüft und ein Ranking für ausgewählte Produktmärkte erstellt.111 Ihre Ergebnisse bestätigen zum einen, dass die drei Funktionen generelle Relevanz im BtoB haben, und zeigen darüber hinaus, dass der Funktion Risikoreduktion die höchste Bedeutung zugeschrieben werden muss. Marken dienen im BtoB also vor allem dazu, den in komplexen Kaufentscheidungen unabwägbaren Risiken und Unsicherheiten entgegenzuwirken. Die Unsicherheiten resultieren aus der Problematik, dass vor dem Kauf die Erfüllung der Anforderungen nicht vollständig überprüft werden kann. Eine nachträgliche Ausbesserung mangelhafter Leistungen ist mit hohem finanziellen Aufwand verbunden und die Produktwahl birgt erhebliche Risiken für das beschaffende Unternehmen und dessen Produktionsprozess. Die in der Regel asymmetrische Informationsverteilung zwischen Anbieter und Nachfrager112 führt dazu, dass der Anbieter über die eigene Leistungsfähigkeit und Qualität bessere Kenntnisse hat als der Nachfrager, die er dann zu seinen Gunsten ausspielen kann. Je bedeutender der Kauf ist, desto höher ist der Unsicherheitsgrad. Der 107 108 109 110 111

112

Vgl. Fischer/Hieronimus/Kranz (2002), S. 18 ff. Vgl. Meffert/Burmann/Koers (2005a), S. 11. Vgl. Kemper (2000),S. 98 ff. Kemper (2000), S. 114. Demnach erfüllt der Markt „Schaltanlagen“ mit einer Markenorientierung vor allem die Funktionen Risikoreduktion und Informationseffizienz. Für „Industriechemikalien“ sind die drei Markenfunktionen nur schwach ausgeprägt und die Bedeutung der Markenführung für diesen Produktmarkt als niedrig einzustufen, vgl. Caspar/Hecker/Sabel (2002). Siehe zur informationsökonomischen Betrachtung auch Kap. 3.2.1.3.

Marke als neue strategische Orientierung im BtoB

29

Nachfrager muss also darauf vertrauen, dass seine Erwartungen erfüllt werden. Die Marke ist in diesem Zusammenhang ein Vertrauenspfand. In der Automobilindustrie nimmt das Beschaffungsrisiko in letzter Instanz durch Rückrufaktionen oder Produktionsunterbrechungen der Hersteller auf Grund fehlerhafter Zulieferteile Gestalt an. Der Käufer strebt mit dem Markenkauf eine Risiko- und damit verbundene Unsicherheitsreduktion an.113 An zweiter Stelle rangiert die Funktion der Informationseffizienz. Die Marke dient insbesondere innerhalb des Buying Center der Kommunikationsvereinfachung, indem sie die unterschiedlichen Leistungsmerkmale bündelt und die Beteiligten klare Eigenschaften mit der Marke assoziieren. Diese Eigenschaften beziehen sich jedoch vornehmlich auf die Kompetenz und Qualität des Gesamtunternehmens, da die jeweiligen Leistungen im BtoB oftmals kundenspezifische Lösungen beinhalten. Dem Buying Center steht in der Regel ein zeitlicher Spielraum zur Verfügung, in dem es das Angebot und den Anbieter prüfen kann, bevor eine Entscheidung ansteht. Im BtoC müssen Kaufentscheidungen oftmals ad hoc getroffen werden und die Marke trägt hier, auf Grund von zeitlichen Engpässen, zur Informationseffizienz bei. Im BtoB kommt als weiterer Aspekt der notwendigen Informationseffizienz die Informationsüberlastung der Entscheider wegen komplexer Produkte, häufiger Innovationen und marginaler Leistungsunterschiede hinzu. Das Streben nach Informationsvereinfachung findet seinen Ausdruck in der Informationsselektion und dem Heranziehen von Schlüsselinformationen.114 Derartige Mechanismen zur Informationsentlastung lassen die Marke als Informationssignal wirken. Der Ideelle Nutzen weist die geringste Relevanz im BtoB-Bereich auf.115 Während im BtoC der Ideelle Nutzen innengerichtet zur Selbstverwirklichung und außengerichtet zur Selbstdarstellung beiträgt,116 sind im BtoB andere Nutzendimensionen bedeutsam. Der Ideelle Nutzen trägt dazu bei, Mitarbeiterziele zu erreichen und eine Identifikation mit dem Unternehmen zu generieren sowie Reputationswirkungen zu transferieren.117 Zusammenfassend ist festzustellen, dass die Unsicherheits- und Risikoreduktion die wichtigste Markenfunktion darstellt. Kapitel 3.2 geht näher auf die theoretischen Hintergründe ein. 113

114 115 116 117

Vgl. Voeth/Rabe (2004), S. 78 ff. Baumgarth führt an, dass individuelle Leistungen vor allem einer Betonung der Kompetenz und Vertrauenswürdigkeit bedürfen und die Positionierung der Marke auf diese Aspekte abzielen sollte, vgl. Baumgarth (2001), S. 9 f. Vgl. Kemper (2000), S. 211 f. Vgl. Caspar/Hecker/Sabel (2002), S. 44. Vgl. Fischer/Hieronimus/Kranz (2002), S. 20. Vgl. Caspar/Hecker/Sabel (2002), S. 41.

30

3.

Theoretische Erklärungsansätze zur den Marketingorientierungen

Theoretische Erklärungsansätze zur den Marketingorientierungen

Das folgende Kapitel erläutert Ansätze, die der Erklärung der drei Marketingorientierungen dienen und Erkenntnisse für die jeweiligen Determinanten generieren. Die unterschiedlichen Ebenen der Orientierungen lassen es notwendig erscheinen, in dieser Hinsicht verschiedene Fachrichtungen zu beleuchten. Für die Marketingorientierung Marke dienen mit der Dissonanzund Risikotheorie Ansätze, die bisher vor allem im Konsumgüterbereich eine Rolle spielen. Sie liefern jedoch auch für den Industriebereich Erkenntnisse. Die Marketingorientierung Beziehung führt zur Betrachtung sozialpsychologischer Theorien, die sich mit den Entstehungsfaktoren zwischenmenschlicher Beziehungen beschäftigen. Die dritte Orientierung der Leistungsqualität ist eng verknüpft mit der Thematik Zufriedenheit, so dass die Entstehung von Zufriedenheit als Erklärungsansatz dient. Zuvor soll jedoch das Konzept der strategischen Marketingorientierungen näher betrachtet werden, das den Bezugsrahmen für das in der vorliegenden Arbeit entwickelte Modell bildet. 3.1 Konzept der strategischen Orientierungen und Einordnung der eigenen Arbeit Die Konzeption eines Modells, das Erfolgstreiber verschiedener inhaltlicher Ebenen aufgreift, die bestimmte Wirkungen erzielen, ist nicht grundlegend neu. Der wesentliche Gedanke ist, dass prinzipiell verschiedene Wege bzw. in der Managementpraxis verschiedene Strategien erfolgführend sein können. Unternehmen müssen sich daher entscheiden, welche strategische Richtung verfolgt werden soll. Die Strategiewahl hängt auch von situativen Faktoren ab, wie bspw. der betrachteten Branche, dem Wettbewerbsumfeld oder dem jeweiligen Kulturkreis. In der Literatur greift der Ansatz der strategischen Orientierung die Überlegung auf, das Unternehmen grundlegend auszurichten. Porter hat mit der Unterscheidung zwischen Differenzierung, Konzentration und Kostenführerschaft drei grundlegende Strategien in Abgrenzung zum Wettbewerb vorgestellt.118 Miles/Snow haben in ihrer Arbeit einen wesentlichen Bezugsrahmen der Strategieausrichtung erarbeitet, indem sie drei Strategietypen identifizieren. Die 118

Vgl. Porter (1980); Porter (1985).

Konzept der strategischen Orientierungen und Einordnung der eigenen Arbeit

31

Entscheidung eines Unternehmens für einen dieser Typen hat Einfluss auf die Gestaltung des Unternehmens und auf die Art der Problemlösung hinsichtlich unternehmerischer, technologischer oder administrativer Probleme.119 Die strategische Orientierung „(…) reflects the strategic directions implemented by a firm to create the proper behavior for the continuous superior performance of business“.120 In der Literatur befassen sich verschiedene Arbeiten mit den strategischen Alternativen, ihren spezifischen Auswirkungen und deren Bezug zum Unternehmenserfolg.121 Aus der Marketingperspektive sind vor allem die Arbeiten zur strategischen Orientierung bedeutsam, die sich mit der Marktorientierung als einer Ausprägung der strategischen Orientierung befassen. Beide Konzepte sind eng miteinander verbunden.122 Marktorientierung meint keine einzelne Unternehmensaktivität, sondern bezeichnet vielmehr die Haltung des gesamten Unternehmens gegenüber dem Kunden. Ein marktorientiertes Unternehmen agiert aus der Kundenperspektive mit dem Zweck, die Bedürfnisse des Kunden zu erfüllen. Das gesamte Unternehmen ist auf die Kundenwünsche ausgerichtet, auch die Produkte sind den Marktanforderungen angepasst.123 Narver/Slater definieren Marktorientierung als „(…) the organization culture that most effectively and efficiently creates the necessary behaviors for the creation of superior value for buyers and, thus superior performance for the business“.124 Die Autoren zeigen auf, dass Marktorientierung zu besseren Ergebnissen für das Unternehmen führt. Dabei spezifizieren drei unterschiedliche, verhaltensbezogene Ausrichtungen die Marktorientierung: Kundenorientierung, Wettbewerbsorientierung und eine Koordinationsfunktion.125 Jaworski/Kohli haben in ihre Definition ebenfalls Komponenten des Wettbewerbs, des Kunden sowie der Organisation mit einbezogen.126 Innerhalb der Marktorientierung existieren demnach verschiedene Ausprägungen, die sich auf den Unternehmenserfolg auswirken. Weiterhin finden sich jedoch auch Arbeiten, die gänzlich verschiedene Ausrichtungen der strategischen Orientierung vergleichen und untersuchen. Dabei werden die strategischen Orientierungen als unterschiedliche Konzepte und 119 120 121 122 123 124 125 126

Vgl. Miles/Snow (1986), S. 23 ff. Gatignon/Xuereb (1997), S. 78. Vgl. Berthon/Hulbert/Pitt (2004); Gatignon/Xuereb (1997); Jeong/Pae/Zhou (2006). Vgl. Noble/Sinha/Kumar (2002), S. 26. Vgl. Avlonitis/Gounaris (1997), S. 386; Avlonitis/Gounaris (1999), S. 1004 f. Narver/Slater (1990). Vgl. Narver/Slater (1990), S. 21. Vgl. Jaworski/Kohli (1993), S. 54.

32

Theoretische Erklärungsansätze zur den Marketingorientierungen

Philosophien betrachtet und ihr Einfluss auf den Unternehmenserfolg untersucht. Beispielsweise untersuchen Baker/Sinkula Marktorientierung und Lernorientierung in Bezug auf die organisationale Leistung, wie den Erfolg neuer Produkte, den Marktanteil und den allgemeinen Erfolg.127 Noble et al. vergleichen Marktorientierung mit Produktions- und Verkaufsorientierung.128 Gatignon/Xuereb überprüfen neben der Marktorientierung die technologische Orientierung; als Erfolgsgröße dient ihnen dabei die Innovationsleistung eines neuen Produkts.129 Jeong et al. beziehen Kundenorientierung und Technologieorientierung in die Betrachtung ein. Der Erfolg misst sich dort u. a. an der Kundenakzeptanz und Profitabilität. Es zeigt sich also, dass Erfolg durch verschiedene Strategien herbeizuführen ist und die Marktorientierung nur eine Möglichkeit darstellt, um ihn zu erreichen. So kann bspw., wenn es die Situation erfordert, eine Fokussierung auf Kosteneffizienz ein ebenso erfolgreiches Modell sein.130 Im Hinblick auf die Einordnung des vorliegenden Modells ist Folgendes zu untersuchen: 1. Welcher Art der Orientierung ist das Modell bzw. dessen verschiedene Dimensionen zuzuordnen? 2. Welche Abgrenzungen und Überschneidungen des Modells sind im Vergleich zu bestehenden Modellen vorhanden? Wie dargelegt, zeichnet sich die Marktorientierung durch eine kundenbezogene Perspektive und eine Organisation aus, die den Kundenbedürfnissen gerecht wird. Der Kunde steht im Aktionszentrum. Der Anbieter generiert einen Wert für seinen Kunden, indem er ihm einen im Vergleich zu den Kosten höheren Nutzen verschafft.131 Hinsichtlich der Beziehung ist festzuhalten, dass diese die Interaktion mit dem Kunden auf persönlicher Ebene in den Vordergrund stellt. Der Anbieter versucht, eine intensive, langfristige Beziehung zu seinem Kunden aufrechtzuerhalten, und richtet sein Verhalten auf dessen Bedürfnisse aus. Narver/Slater führen bspw. als Elemente der Kundenorientierung das Verständnis für die Kundenbedürfnisse, Kundenzufriedenheit oder Commitment auf und weisen

127 128 129 130 131

Vgl. Baker/Sinkula (1999), S. 415. Vgl. Noble/Sinha/Kumar (2002). Vgl. Gatignon/Xuereb (1997), S. 80. Vgl. Noble/Sinha/Kumar (2002)., S. 29. Vgl. Narver/Slater (1990), S. 21.

Konzept der strategischen Orientierungen und Einordnung der eigenen Arbeit

33

damit Inhalte auf, die für eine stabile Anbieter-Kunden-Beziehung relevant sind. Beziehung lässt sich demnach der Marktorientierung zuordnen. Hinsichtlich der möglichen Zuordnung der Leistung zu einer strategischen Orientierung stellt sich die Frage nach der inhaltlichen Ausrichtung. Je nach Ausrichtung kann die Leistungsfokussierung des Unternehmens entweder als eine eigenständige Orientierung betrachtet werden132 oder als leistungsbezogene Ausrichtung der Marktorientierung. Das heißt im Gegensatz zur eigenständigen Orientierung ist im zweiten Fall die produkt- und prozessbezogene Leistung dem Anspruch untergeordnet, die Kundenbedürfnisse zu erfüllen.133 Andernfalls steht die Philosophie der technischen Perfektion dem Kunden gegenüber an erster Stelle. Zwar soll auch hier der Kunde nicht ignoriert werden, doch ist das Unternehmen nach dieser Auffassung überzeugt, dass der Kunde nicht genug über die technischen Möglichkeiten wissen kann und daher die bloße Erfüllung seiner Wünsche nicht zu wesentlichen Verbesserungen führen würde.134 In dem zu untersuchenden Modell folgt die Leistung der kundenbezogenen Orientierung. Die inhaltliche Ausrichtung der Leistungsqualität sieht eine adäquate Leistung vor, wenn der Kunde mit der Leistung zufrieden ist und seine Erwartungen erfüllt sieht. Daher findet Leistung als eigenständige Orientierung keine Berücksichtigung. Die Marke befasst sich mit der Wahrnehmungsstärke des Gesamtunternehmens aus Kundensicht, d. h. auch hier ist die Betrachtung und Bewertung des Kunden grundlegend für die entsprechende strategische Orientierung. Die Fokussierung eines Unternehmens auf die Markengestaltung zeigt sich bspw. in der angepassten Marketingstrategie und der entsprechenden Kundenansprache. Die positive Haltung des Unternehmens zum Thema Marke spiegelt eine spezifische Unternehmenskultur wider. Noble et al. schlagen explizit eine Erweiterung der Markorientierung um die Komponente Markenfokus vor.135 Die Marke lässt sich demnach als Variante der Marktorientierung zuordnen. Hinsichtlich des ersten Einordnungskriteriums lässt sich zusammenfassend festhalten, dass die drei betrachteten Orientierungen Beziehung, Leistung und Marke dem Konzept der Marktorientierung zuzuordnen sind. Alle drei Orientierungen repräsentieren die Kundenperspektive und stellen den Kunden ins Zentrum der Aktivitäten des Unternehmens. Daraus folgt, dass das Modell 132 133 134 135

Vgl. Berthon/Hulbert/Pitt (2004), S. 1068. Vgl. Avlonitis/Gounaris (1999), S. 1004. Vgl. Berthon/Hulbert/Pitt (2004), S. 1069. Vgl. Noble/Sinha/Kumar (2002), S. 28.

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Theoretische Erklärungsansätze zur den Marketingorientierungen

keine unterschiedlichen strategischen Orientierungen (bspw. Marktorientierung vs. Technologieorientierung) einander gegenüberstellt, sondern verschiedene Ausprägungen der Marktorientierung miteinander vergleicht und deren Wirkungen untersucht. Zur weiteren Einordnung steht nun die Abgrenzung zu anderen Modellen dieser Kategorie im Mittelpunkt. Als Beispiel für Arbeiten, die verschiedene Ebenen der Marktorientierung auf ihre Wirkung untersuchen, kann Pulendran et al. genannt werden. Die Autoren zeigen den Zusammenhang von Marktorientierung und Marketingplanung sowie deren Wirkung auf. Inhaltlich fokussiert die Marktorientierung die kulturellen Werte und Überzeugungen sowie die entsprechenden Aktivitäten.136 Marketingplanung beinhaltet das Vorgehen und die Aktivitäten, die die Entscheidung und Planung unterstützen.137 Die beiden Ebenen dieses Modells lassen sich nicht deutlich voneinander abgrenzen. Auch die Dimensionen der Marktorientierung von Jaworski/Kohli sind nicht trennscharf. Für das zu untersuchende Modell sollen daher Dimensionen herangezogen werden, die sich der Marktorientierung subsumieren lassen, jedoch gleichzeitig eine möglichst große inhaltliche Differenzierung aufweisen. Dies ist insbesondere für den Wirkungsvergleich der Ebenen sinnvoll. Als Literaturbeispiel aus dem Automobilbereich, das unterschiedliche Dimensionen einer Orientierung vergleicht, dient die Arbeit von Gehrke. Dieser führt unter Berücksichtigung des Wertschöpfungsanteils und der technischen Überlegenheit als moderierende Variablen verschiedene Kundenbindungsstrategien auf, die alle zu einer ökonomischen oder psychosozialen Bindung führen und somit die Wahrscheinlichkeit für Folgeaufträge erhöhen.138 Die vier Bindungsstrategien beziehen sich auf unterschiedliche Benefits, die der Zulieferer dem Kunden anbietet. Die Wertstrategie zielt darauf ab, Zusatzleistungen, wie z. B. Beratung und Schulung, bereitzustellen.139 Die Prozessoptimierungsstrategie fokussiert die intensive Zusammenarbeit zwischen Zulieferer und Kunde, so dass deren Abläufe optimiert werden können.140 Die Reputationsstrategie beabsichtigt, dem Kunden die Sicherheit zu vermitteln, einen kompetenten Zulieferer gewählt zu haben, und binden ihn so an sich.141 Die Flexibilitätsstrategie hingegen setzt den Schwerpunkt auf organisatorische Fähigkeiten des Lieferanten, 136 137 138 139 140 141

Es wurde die Skala zur Marktorientierung von Jaworski/Kohli (1993) verwendet. Vgl. Pulendran/Speed/Widing (2003). Vgl. Gehrke (2003). Vgl. Gehrke (2003), S. 76 ff. Vgl. Gehrke (2003), S. 78 ff. Vgl. Gehrke (2003), S. 87 ff.

Konzept der strategischen Orientierungen und Einordnung der eigenen Arbeit

35

die es diesem erlauben, flexibel und schnell auf veränderte Bedürfnisse zu reagieren.142 Parallelen zu den Ebenen Leistung, Beziehung und Marke werden sichtbar, wenn man die Bindungsstrategien abstrakter betrachtet: Die Wertstrategie und Flexibilitätsstrategie beziehen sich im weiteren Sinne auf die Leistung des Zulieferers. Für die Prozessoptimierungsstrategie ist eine enge Zusammenarbeit und Kommunikation notwendig.143 Dieser interpersonelle Austausch knüpft an die persönlichen Geschäftsbeziehungen und vertrauensvolle Zusammenarbeit an. Die Reputationsstrategie hingegen ist vergleichbar mit der Ebene Marke im vorliegenden Modell. Die Ergebnisse der Arbeit zeigen, dass sich die Strategien, je nach Wertschöpfungsanteil und technischer Überlegenheit (Moderatorvariable) des Zulieferers, als unterschiedlich vorteilhaft erweisen. Ein weiteres Beispiel für die Verwendung eines strategischen Mehrebenenmodells sind die Arbeiten zum Customer Equity Management.144 Insbesondere Rust et al. stellen einen Ansatz vor, der drei zentrale Marketingfaktoren benennt, die den Customer Equity145 beeinflussen: Value Equity, Brand Equity und Relationship Equity. Diese definierten Treiber zeigen ebenfalls Analogien zum vorliegenden Modell auf. Value Equity verstehen die Autoren als produktund servicebezogene Erfüllung der Kundenbedürfnisse und setzt sich aus der Qualität, dem Preis und Kundennutzen des Angebots zusammen.146 Hier zeigen sich inhaltliche Überschneidungen zum Konstrukt der Leistungsqualität, das ebenfalls Produktqualität und Kundennutzen im Sinne der Prozessqualität definiert. Brand Equity bezieht sich nicht auf die objektiven Eigenschaften eines Unternehmens, sondern auf die Einstellung und subjektive Wahrnehmung der Kunden, die durch Marketingaktivitäten geformt und beeinflusst werden können.147 Zentrale Treiber des Brand Equity sind Markenbekanntheit, Markeneinstellung und ethisches Verhalten des Unternehmens.148 Zwar werden im Modell dieser 142 143 144 145

146

147 148

Vgl. Gehrke (2003), S. 92 ff. Vgl. Gehrke (2003), S. 86. Zum Customer Equity siehe bspw. Wille (2005); Dichtl (1994). Rust/Zeithaml/Lemon verstehen unter Customer Equity „(…) the total of the discounted lifetime values summed over all of the firm’s current and potential customers”. Rust/Lemon/Zeithaml (2004), S. 110. Vgl. Rust/Zeithaml/Lemon (2005), S. 48 und genauer zum Konstrukt und den Treibern des Value Equity: vgl. Rust/Lemon/Zeithaml (2001), S. 7; Rust/Lemon/Narayandas (2004), S 267 ff. Vgl. Rust/Lemon/Zeithaml (2001), S. 8 f.; Rust/Lemon/Narayandas (2004), S 237 f. Ethisches Verhalten meint das Ausmaß, in dem die Grundwerte des Anbieters mit denen der Kunden übereinstimmen, vgl. Rust/Lemon/Narayandas (2004), S. 240 ff.

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Theoretische Erklärungsansätze zur den Marketingorientierungen

Arbeit der Markenqualität teilweise andere Treiber zu Grund gelegt, doch weist die grundlegende inhaltliche Auslegung des Modells starke Überschneidungen zum Brand Equity auf. Als dritten Treiber nennen Rust et al. die Relationship Quality und beziehen Faktoren ein, die über die herausragenden Produkte und das gute Image eines Unternehmens hinaus wichtig sind, um Kunden zu erhalten und anzuziehen. Sie bezeichnen Relationship Quality als „Bindemittel“ zwischen Kunde und Anbieter, das jenseits der objektiven und subjektiven Bewertungen wirkt.149 Als zentrale Treiber sehen die Autoren Größen wie Loyalitätsprogramme, Affinität, kundenspezifische Behandlung und Entwicklung einer Gemeinschaft. Insgesamt stehen hier, wie bei der Beziehungsqualität im vorliegenden Modell, auch Größen im Vordergrund, die die Beziehung zum Kunden stärken. Das Equity-Modell grenzt zwar verschiedene Dimensionen der Marktorientierung klar ab, doch weist es im Gegensatz zu dem hier zu entwickelnden Modell drei Einschränkungen auf. Zum einen bezieht sich die Relationship Quality primär auf die Loyalität der Kunden.150 Dabei wird die für den BtoB-Bereich relevante persönliche Beziehung zwischen Kunde und Anbieter außer Acht gelassen. Weiterhin ist das Modell so aufgebaut, dass der Customer Value als Wirkungsgröße des Modells aus den Treibern berechnet wird und nicht durch eine eigene Operationalisierung definiert ist. Zudem beinhaltet die Dimension Value Equity die Preisbereitschaft des Kunden als Komponente. Aus einer anderen Perspektive betrachtet ist die Preisbereitschaft eher eine Wirkungsgröße, die aus den Dimensionen resultiert. Baumgarth stellt ein Modell vor, das sich mit den strategischen Orientierungen Marke, Beziehung und Leistung befasst und deren Wirkung auf Erfolgsgrößen untersucht.151 Die Vergleichbarkeit der drei Orientierungen und ihr Erfolgsbeitrag sind als integrierter Controllingansatz ausgelegt. Die Markenqualität fasst die Komponenten Image, Einzigartigkeit und Sympathie zusammen. Beziehungsqualität setzt sich bei Baumgarth aus den Komponenten Vertrauen und Commitment zusammen, während er Leistung als Produkt- und Prozessqualität definiert. Baumgarth grenzt in seinem Modell die Dimensionen Marke, Beziehung und Qualität deutlich voneinander ab.152 Als Wirkungsdimensionen berücksichtigt er psychografische Erfolgsgrößen, die er zu den Kategorien Preispremium, Mengenpremium und Advokatenpremium zusammenfasst. Das 149 150 151 152

Vgl. Rust/Lemon/Narayandas (2004), S. 25. Vgl. Rust/Lemon/Zeithaml (2001), S. 11. Vgl. Baumgarth (2007), S. 438; Baumgarth (2008), S. 4 ff. Vgl. Baumgarth (2007), S. 435.

37

Konzept der strategischen Orientierungen und Einordnung der eigenen Arbeit

Modell ist explizit auf den BtoB-Bereich ausgelegt. Insgesamt weist es Überschneidungen mit dem in dieser Arbeit zu Grunde gelegten Ansatz auf. Der grundlegende Unterschied ist, dass in dieser Arbeit die Moderatorvariablen Landeskultur bzw. Unternehmenskultur (im Zusammenhang mit der Landeskultur) in das Modell integriert sind und die Wirkungen der Marketingorientierungen auf kulturbezogene Unterschiede hin untersucht werden. Das Customer-Equity-Modell von Rust et al., die Kundenbindungsstrategien von Gehrke und der Controllingansatz von Baumgarth sind Beispiele für das Konzept der Marktorientierung, die verschiedene inhaltliche Ebenen der Orientierung im Sinne des hier zu spezifizierenden Modells zu Grunde legen. Sie lassen sich auf die Bereiche Marke, Beziehung und Leistung aggregieren und zeigen, dass das vorliegende Modell in seiner grundsätzlichen Konzeption Relevanz und Bestätigung findet. Tabelle 1 fasst nachfolgend die Gemeinsamkeiten und Abgrenzungen einiger exemplarisch gewählter Arbeiten und des Modells dieser Arbeit zusammen. Modell beinhaltet nur Marktorientierung nein (Kunden, Wettbewerb, Technik)

Marktorientierung wirkt auf Erfolgsgröße

Trennschärfe der Dimensionen vorhanden

Einbezug der Marke als Dimension

Einbezug moderierender Variable

BtoBKontext

ja (Produktinnovation)

ja

nein

ja (nicht Kultur)

nein

ja

ja

nein

nein

ja (nicht Kultur)

nein

ja (Marktorientierung, Marketingplanung)

ja

nein

nein

nein

nein

Gehrke (2003)

ja

ja (Kundenbindung als Erfolgsgröße)

indirekt über Reputationsstrategie

ja (nicht Kultur)

ja

Rust et al. (2004)

ja

nein (Customer Equity ohne eigene Items)

ja

nein

nein

Baumgarth (2007)

ja

ja

ja

nein

ja

Modell dieser Arbeit

ja

ja

ja

ja

ja

Gatignon/ Xuereb (1997) Jaworski/Kohli (1993) Pulendran et al. (2003)

Tab. 1:

ja (Wert, Prozessoptimierung, Flexibilität, Reputation) ja (Marke, Beziehung, Wert) ja (Marke, Beziehung, Leistung) ja (Marke, Beziehung, Leistung)

Abgrenzung bestehender Arbeiten vom Modell dieser Arbeit

38

Theoretische Erklärungsansätze zur den Marketingorientierungen

Das Modell dieser Arbeit unterscheidet sich von den bisherigen Ansätzen insbesondere dadurch, dass neben dem Vergleich verschiedener Ausrichtungen innerhalb der Marktorientierung diese Ausrichtungen möglichst trennscharf definiert sind. Sie setzen sich aus der Marke als „neuer“ strategischer Orientierung sowie speziell in der Automobilindustrie schon länger angewandten Orientierungen zusammen. Weiteres Merkmal ist zudem, dass die Ausrichtung der Marktorientierung das Thema Marke beinhaltet. Die Fokussierung auf den BtoB-Kontext und der Einbezug der Moderatorvariable Kultur runden die Abgrenzung des Modells von bestehenden Arbeiten ab. 3.2 Erklärungsansätze zu Marken Die Dissonanztheorie und die Risikotheorie eignen sich als Ansätze zur Erklärung der Wirksamkeit und Relevanz von Marken. Diese Theorien finden zwar im Konsumgüterbereich Anwendung, sind aber auch auf den BtoB-Bereich übertragbar, da sie den Mechanismus der Risikoreduktion als die im BtoB wesentliche Markenfunktion begreifen. Die informationsökonomischen Erkenntnisse hinsichtlich Informationsdefizite in Beschaffungsentscheidungen und die Mechanismen zu deren Überwindung bauen auf den Aussagen der Risikotheorie auf.153 Zur vollständigen Abbildung der sozialpsychologischen Vorgänge und informationsökonomischen Konsequenz sind in diesem Kapitel sowohl die Dissonanz- als auch die Risikotheorie und informationsökonomische Ansätze zusammengefasst. Die Aussagen zur Reputation ergänzen die Theorien und bilden eine Strategie zur Unsicherheitsreduzierung ab, die die Relevanz der Marke und deren Wirksamkeit unterstreicht. Eine Übersicht über die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Theorien gibt Abbildung 3.

153

Vgl. Bauer/Sauer/Becker (2004), S. 25.

39

Erklärungsansätze zu Marken

Sozialpsychologische Basis

Dissonanztheorie

Änderung der Kognitionen

Dissonanzen

Änderung des Informationsverhaltens

Informationsausweitung

Risikotheorie

Unsicherheit

Veränderung der Kaufbedingungen

Marken / Reputation / Markentreue als Unsicherheitsreduktionsstrategie

Suchkäufe

Erfahrungskäufe

Vertrauenskäufe

Informationsasymmetrie

Informationsökonomie

Ökonomische Basis

Abb. 3:

Zusammenhang der sozialpsychologischen und ökonomischen Theorien zur Erklärung der Markenfunktionen im BtoB

Die Theorien erklären, durch welche Mechanismen die komplexen Entscheidungen im BtoB reduziert werden können, wie die Informationsverarbeitung abläuft und welche psychologischen Hilfsmittel dabei Anwendung finden. Entscheidungen, auch jene auf der betrieblichen Ebene, laufen aber vielfach nicht streng rational, d. h. vollständig nachvollziehbar und analytisch ab, sondern enthalten irrationale Komponenten.154 3.2.1 Theorien zur Bewältigung von Unsicherheit und Risiko 3.2.1.1 Dissonanztheorie

Die Dissonanztheorie und die Risikotheorie sind eng miteinander verwandt155 und stellen Mechanismen dar, mit denen der Einzelne versucht, die wahrgenommene Unsicherheit oder das Risiko zu bewältigen. Die Dissonanztheorie gehört zu den psychologischen Konsistenztheorien156 und geht auf die Ausführungen von Festinger157 zurück, der wesentlicher Ver154 155 156

Vgl. Kirchler (2003), S. 62. Vgl. Bauer/Sauer/Becker (2004), S. 25. Konsistenztheorien bezeichnen eine Klasse von psychologischen Theorien, die das menschliche Streben nach Widerspruchsfreiheit erklären. Neben der Dissonanztheorie

40

Theoretische Erklärungsansätze zur den Marketingorientierungen

treter dieser Theorie ist.158 Im Folgenden werden zu Beginn die grundlegenden Begriffe der Theorie erläutert und die Entstehung von Dissonanzen dargelegt. Weiterhin soll dieser Abschnitt die Stärke der Dissonanzen sowie die Mechanismen für ihre Reduktion erklären. Die Theorie der kognitiven Dissonanz beschäftigt sich mit den psychischen Spannungen, so genannten Dissonanzen von Individuen, die durch widersprüchliche Wahrnehmungen hervorgerufen werden. Grundannahme ist, dass der Mensch nach Harmonie in seinem Wahrnehmungssystem strebt und den für ihn unangenehmen, dissonanten Zustand verringern bzw. beseitigen möchte.159 Der Begriff der Kognition umfasst die jeweiligen Überzeugungen, Annahmen und Wahrnehmungen, die bei Vorliegen eines dissonanten Verhältnisses die betreffende Person zu Beseitigungsaktivitäten veranlassen. Entstehung Nach Festinger sind vier Gründe für das Entstehen kognitiver Dissonanzen verantwortlich: Dissonanzen als Folgen von Entscheidungen, Dissonanzen durch neue Informationen, Dissonanzen durch forcierte Einwilligung und Dissonanzen durch das Fehlen sozialer Unterstützung.160 Weiterhin erwähnt Festinger, dass die kulturellen Gegebenheiten Einfluss darauf nehmen, welche Kognitionen als dissonant einzustufen sind und welche nicht. Dissonanz „(…) kann durch kulturelle Gebräuche entstehen“,161 sie sind demnach nicht kontextfrei. Dissonanzen als Folge von Entscheidungen sind das zentrale und am meisten beachtete Element der Theorie, doch ist die Dissonanztheorie nicht auf den Zustand nach Entscheidungen beschränkt.162 Dissonanzen entstehen durch die verschiedenen Wahlalternativen, die dem Entscheidungsprozess vorgelagert sind. In einem Entscheidungsprozess, bspw. bei der Kaufentscheidung, kann der Entscheider in der Regel verschiedene Angebote miteinander vergleichen. Die Informationsunsicherheit des Käufers trägt dazu bei, dass dieser sich unsicher ist, welche Entscheidung er treffen soll. Kognitive Dissonanzen

157

158 159 160 161 162

gehört dazu auch die Balance-Theorie nach Heider oder die Kongruitätstheorie nach Osgood, vgl. Wiswede (1995), S. 83; Raab/Unger (2005), S. 42. Vgl. Festinger (1978), im Original Festinger (1957). Hier wird die deutsche Version verwendet. Vgl. Frey/Gaska (1993), S. 243. Vgl. Festinger (1978), S. 15; Frey/Gaska (1993), S. 244. Vgl. Festinger (1978); Rosenstiel v./Neumann (2002), S. 273. Vgl. Festinger (1978), S. 26 f. Vgl. Rosenstiel v./Neumann (2002), S. 274; Frey/Gaska (1993), S. 246.

Erklärungsansätze zu Marken

41

durch neue Informationen entstehen durch die gesteuerte oder zufällige Aufnahme neuer Informationen, die in der Entscheidungsphase dem Käufer noch nicht bekannt waren und von diesem erst nachträglich verarbeitet werden. Dissonanzen durch forcierte Einwilligung und das Fehlen sozialer Unterstützung spielen für den BtoB-Bereich eine untergeordnete Rolle und werden deshalb nicht weiter ausgeführt.163 Die dissonanten Beziehungen unterscheiden sich in ihrer Stärke. Die Stärke der Dissonanz ist „(…) eine wichtige Variable für die Bestimmung des Drucks zur Reduktion von Dissonanz (…)“.164 Kognitive Dissonanzen erzeugen Motivation, diese zu beseitigen. Die Stärke der Dissonanzen hängt im Wesentlichen ab von ƒ der Wichtigkeit der Entscheidung,165 ƒ der Attraktivität der nicht-gewählten Alternative166 und ƒ dem Verhältnis der dissonanten und konsonanten relevanten Elemente.167 Die Reduktion kognitiver Dissonanzen kann auf verschiedene Weise herbeigeführt werden. Im vorliegenden Kontext stehen jene Reduzierungsstrategien im Vordergrund, die Dissonanz auf Grund von Entscheidungsalternativen behandeln. Dem Individuum stehen dabei sowohl vor als auch nach dem Kauf verschiedene Möglichkeiten zu Auswahl. Vor dem Kauf lassen sich kognitive Dissonanzen reduzieren, indem der Käufer sich für eine ihm bereits bekannte Alternative entscheidet und bspw. Markentreue zeigt. In diesem Fall ist der Käufer den verschiedenen Entscheidungsalternativen, die zur Dissonanz führen, gar nicht erst ausgesetzt. Diese Situation ist eher als selten einzustufen, besonders wenn es sich um komplexe Güter mit geringer Standardisierung handelt, so dass der Käufer zur Beurteilung verschiedene Alternativen heranziehen muss. Bereits die Berücksichtigung bekannter Anbieter, mit denen

163

164 165 166 167

Erstere beziehen sich auf Dissonanzen, die entstehen, wenn unter Anordnung von Belohnung oder Sanktionen Druck auf eine Person ausgeübt wird, entgegen ihrer eigentlichen Überzeugung zu handeln, vgl. Festinger (1978), S. 90 ff. Dissonanzen durch das Fehlen sozialer Unterstützung beziehen sich auf Meinungsverschiedenheiten mit sozialen Gruppen, vgl. Festinger (1978), S. 177 ff. Vgl. Festinger (1978), S. 30. Vgl. Raffée/Sauter/Silberer (1973), S. 25. Vgl. Festinger (1978), S. 47. Vgl. Festinger (1978), S. 29 f.

42

Theoretische Erklärungsansätze zur den Marketingorientierungen

bereits Erfahrungen vorliegen, kann aber auch hier die Unsicherheit des Nachfragers reduzieren.168 Vielfältiger sind die Mechanismen, die Dissonanzen nach dem Kauf reduzieren: ƒ

Veränderung von Kognitionen

Die Beseitigung der Dissonanz erfolgt bei dieser Reduktionsstrategie, indem die Person ihre bisherigen Überzeugungen und Verhaltensweisen so verändert hat, dass sie nicht mehr in dissonanter Beziehung zu den übrigen kognitiven Elementen stehen. Diese Verhaltensweise ist bei wichtigen Entscheidungen eine unbrauchbare Strategie, da sich die Prämissen der Entscheidung nicht beliebig verändern lassen.169 ƒ

Informationsverhalten

Das Informationsverhalten des Käufers kann wesentlich dazu beitragen, Dissonanzen zu reduzieren. Der Käufer beachtet in der Nachkaufphase vor allem solche Informationen, die seine Entscheidung unterstützen und ihn darin bestätigen. Beim Kauf eines Autos wäre dies bspw. die gezielte Informationsaufnahme von Testergebnissen und Fahrerberichten. Äquivalent hierzu verhält sich die Strategie der gezielten Verdrängung von Informationen, die die Entscheidung des Käufers negativ beeinflussen, d. h. der Käufer ignoriert konsequent dissonante Informationen.170 Neben der Verdrängung kann auch die Abwertung dissonanter Informationen kognitive Dissonanzen reduzieren. Nach den bisherigen Ausführungen zur Dissonanztheorie ist es aus Anbietersicht notwendig, Maßnahmen zu ergreifen, die dissonanzvermeidend oder dissonanzreduzierend wirken und somit zum Wiederkauf beitragen. Diese Maßnahmen umfassen im Rahmen markenstrategischer Betrachtungen sämtliche Aktivitäten des Anbieters, die zur Markenstärke beitragen.171 Für den vorliegenden Untersuchungsgegenstand lässt sich aus der Theorie der kognitiven Dissonanz ableiten, dass auch die Beteiligten in Beschaffungs168

169 170 171

Letztlich geht es dem Nachfrager vor dem Kauf darum, die eventuell nach dem Kauf auftretenden Risiken so stark wie möglich zu reduzieren. Diese Vorhersehbarkeit der Entscheidungskonsequenzen und die damit verbundene Risikowahrnehmung können Dissonanzen herbeiführen, vgl. Raffée/Sauter/Silberer (1973), S. 38. Risiko- und Dissonanztheorie weisen Gemeinsamkeiten bzgl. möglicher Reduktionsstrategien auf, indem das anbieterseitig aufgebaute Vertrauen und Image Wiederholungskäufe und somit Markentreue initiiert, vgl. Raffée/Sauter/Silberer (1973), S. 74. Vgl. Festinger (1978), S. 31. Vgl. Raffée/Sauter/Silberer (1973), S. 50 f. Vgl. Raab/Unger (2005), S. 57 f.

Erklärungsansätze zu Marken

43

prozessen von BtoB-Unternehmen Spannungszuständen ausgesetzt sind. Hervorgerufen durch eine Vielzahl an Informationen und Unsicherheit über die Konsequenz der Entscheidung, entstehen kognitive Dissonanzen. Zum Abbau solcher Dissonanzen kann eine starke Marke beitragen. Die BtoB-Marke findet demnach eine theoretische Berechtigung im BtoB. Die Dissonanztheorie liefert ebenfalls Hinweise dafür, dass die Marke als unsicherheitsreduzierendes Signal zum Wiederkauf beiträgt. Auch ist denkbar, dass der Drang nach Dissonanzabbau/-vermeidung den Kunden dazu veranlasst, preisliche Zugeständnisse einzugehen. Für die interkulturelle Betrachtung liegt der Schluss nahe, dass in Kulturen mit einer Tendenz zur Unsicherheitsvermeidung die Bedeutung und Wirkung der Marke höher eingeschätzt wird. 3.2.1.2 Risikotheorie

Die Risikotheorie auf Basis der Arbeit von Bauer172 befasst sich mit der Beeinflussung des Kaufverhaltens durch das wahrgenommene Risiko, dem der Käufer auf Grund unvollständiger Informationen und der daraus resultierenden unvorhergesehenen Konsequenzen ausgesetzt ist. Hier ist das subjektiv empfundene Risiko ausschlaggebend. Zentrale Annahme der Theorie ist, dass die Risikobereitschaft durch eine individuelle Toleranzgrenze bestimmt ist und erst das Überschreiten dieser zu risikoreduzierenden Maßnahmen führt. Je nach Intensität des wahrgenommenen Risikos und der subjektiven Toleranzgrenze spürt das Individuum einen inneren Druck, Maßnahmen zur Risikoreduktion einzuleiten. Dieser Mechanismus zeigt die enge Verbindung der Risikotheorie zur Dissonanztheorie und verdeutlicht den Zwang des Einzelnen, die kognitiven Dissonanzen zu beseitigen. Die eingeleiteten Reduktionsmaßnahmen lassen sich in Kaufstrategien und Informationssuchstrategien unterscheiden.173 Erstere bedeuten eine Reduktion des Risikos durch eine Veränderung der Kaufsituation, wie den Kauf einer kleineren Menge, die Ausweitung der Garantiebestimmungen oder Markenwahl bzw. Markentreue. Informationssuchstrategien bedeuten Veränderungen der Informationsaktivitäten und zeigen sich bspw. in der breiteren und intensiveren Nutzung von Informationsquellen.174 In unterschiedlichen

172 173 174

Vgl. Bauer (1960). Vgl. Gemünden (1985), S. 27. Vgl. Kuhlmann (1980), S. 529 f.

44

Theoretische Erklärungsansätze zur den Marketingorientierungen

Situationen wird das Risiko als größer wahrgenommen.175 Nachstehende situative Faktoren sind auch auf den BtoB-Bereich übertragbar: ƒ

schwierigere Qualitätsbeurteilung: Im BtoB existieren technisch komplexe Produkte, die hohes Fachwissen verlangen.

ƒ

neues Produkt: Neue Produkte gehen im BtoB oft mit Innovationen einher, es liegen keine Erfahrungswerte vor.

ƒ

finanzieller Aufwand: Die Kaufentscheidung ist im BtoB bei Mängeln oftmals mit erheblichen Kosten und Folgekosten verbunden.

Kaplan et al. unterscheiden sechs verschiedene Risikoarten, denen der Käufer ausgesetzt ist.176 Drei der Risikoarten sind auch im BtoB-Kontext plausibel: Das soziale Risiko meint die Schädigung oder Verbesserung der sozialen Stellung durch die Produkteigenschaften. Übertragen auf den BtoB-Bereich wäre hier die positive oder negative Beurteilung des Buying Center oder einzelner Mitglieder je nach tatsächlicher Performance des gewählten Produkts durch Kollegen und Vorgesetzte zu sehen. Auch personelle und organisatorische Veränderungen durch Verwendung des neuen Produktes zählen zu den sozialen Risiken. Das finanzielle Risiko bezieht sich auf die nachträgliche Ausbesserung bei Fehlleistungen und den damit verbundenen finanziellen Mehraufwand. Dieses Szenario ist direkt auf BtoB Unternehmen übertragbar. Für die Personen im Buying Center bedeutet dies zwar kein persönliches finanzielles Risiko, aber eine Schwächung der eigenen Stellung (soziales Risiko). Das funktionale Risiko bezieht sich allgemein auf die Leistungsfähigkeit und Eigenschaften des Produkts. Es kann im BtoB als Basisrisiko verstanden werden, da Mängel in den Funktionen soziale und finanzielle Risiken nach sich ziehen können. Wie erwähnt findet die Risikotheorie weitestgehend dann Anwendung, wenn es um das Kaufverhalten von Verbrauchern geht. Die genannten Risikoreduktionsstrategien sind dort durchgängig akzeptiert und belegt.177 Gemünden führt 175 176

177

Vgl. Kuhlmann (1980), S. 528. Vgl. Kaplan/Szybillo/Jacoby (1974). Die anderen, weniger auf den BtoB-Kontext anwendbaren Risikoarten sind das physische Risiko (im Sinne einer Gefahr für den Benutzer bei Verwendung des Produktes), das psychologische Risiko (im Sinne einer mangelnden Identifikation mit dem Produkt) sowie das zeitliche Risiko, das auf Grund von Mängeln und des zeitlichen Mehraufwands zur Behebung dieser entstehen kann. Letzteres ist dem funktionalen Risiko ähnlich und muss daher hier nicht augegriffen werden, vgl. Katz (1983), S. 78. Vgl. Weinberg (1980), S. 165; Katz (1983), S. 80 ff.,

Erklärungsansätze zu Marken

45

eine Literaturanalyse hinsichtlich der Risikotheorie durch und bezieht auch den BtoB-Bereich mit ein.178 Er identifiziert vier BtoB-bezogene Studien, die risikotheoretische Aspekte umfassen. In zwei Untersuchungen konnte die Hypothese, dass Risikowahrnehmung zu Verhaltensänderungen führt, bestätigt werden.179 So haben Cardozo/Cagley herausgefunden, dass BtoB-Käufer in Situationen mit hohem Risiko eher bereit sind, ein Angebot zu wählen, das zwar teurer ist als vergleichbare Produkte, dafür aber die Produktspezifikationen und Lieferbedingungen einhält.180 Die Ausführungen der Risikotheorie liefern ähnlich wie jene der Dissonanztheorie Hinweise auf die Wirkung von BtoB-Marken. Die Gegebenheiten der Branche, nämlich dass komplexe, risikobehaftete Kaufentscheidungen getroffen werden müssen, lassen die BtoB-Marke bedeutsam werden.181 Das Bestreben des Kunden, Risiken zu vermeiden und die eigene Unsicherheit zu reduzieren, führt dazu, dass dieser auf Zulieferer zurückgreift, denen er vertraut, die verlässlich wirken und die Ansehen innerhalb der Branche genießen. Auch die Wiederwahl von Marken, mit denen gute Erfahrungen vorliegen, mindert das Risiko. 3.2.1.3 Informationsökonomische Aspekte

Die Informationsökonomie analysiert ökonomische Systeme unter Berücksichtigung der Tatsache, dass die Akteure im Allgemeinen unter der Bedingung unvollständiger Informationen bzgl. Gegenwart und Zukunft entscheiden und handeln. Die Akteure müssen somit unter Ungewissheit agieren. Diese Unsicherheit ist jedoch nicht nur auf exogene Faktoren zurückzuführen, sondern auch durch die menschliche Eigenschaft, Informationen nur begrenzt aufzunehmen und zu verarbeiten. Diese Begrenzung der Informationsverarbeitungskapazität forciert unter dem Mangel an Informationen, Motivation oder Zeit, Entscheidungen auf Basis von Heuristiken zu fällen. Urteilsheuristiken ermöglichen Entscheidungen mit geringerem Zeit-/Energieaufwand zu fällen, sind jedoch auch fehleranfälliger.182 Diese Grenzen der Informationsbeschaffung und -verarbeitung führen zur Bestätigung der Verhaltenshypothese, dass die vollkommene Entscheidungsrationalität lediglich dem Ideal des vernunftbe178 179 180

181 182

Vgl. Gemünden (1985), S.28 f. Vgl. Gemünden (1985), S. 29. Vgl. Cardozo/Cagley (1971), S. 334; Backhaus/Voeth (2007), S. 63, führen an, dass das Risikoempfinden das Entscheidungsverhalten steuert. Vgl. Mudambi (2002), S, 526; Richter (2007), S. 62. Vgl. Kirchler (2003), S. 21.

46

Theoretische Erklärungsansätze zur den Marketingorientierungen

tonten Menschen entspricht.183 Der Käufer verfügt also zum Zeitpunkt der Beschaffungsentscheidung nicht über alle Informationen, es liegen Informationsasymmetrien vor, die beim Käufer Unsicherheit und eine Risikowahrnehmung auslösen. Zur Klärung der Informationsdefizite und Reduktion der Unsicherheit unterscheiden Nelson und Darby/Karni drei Strategien zur Informationsgewinnung, die durch die Produkteigenschaften beeinflusst sind. Diese Eigenschaften gliedern sich in Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften184. Sucheigenschaften sind dadurch gekennzeichnet, dass sie vom Nachfrager mittels gezielter und „gesuchter“ Informationen bereits vor dem Kauf erfasst und beurteilt werden können. Ein subjektiv ausreichendes Informationspensum oder zu hohe Kosten für weitere Informationen lassen den Nachfrager die Suche beenden. Die Informationssuche führt demnach unter vertretbarem Aufwand zu den gewünschten Informationen. Erfahrungseigenschaften lassen eine Beurteilung des Produktes erst nach dem Kauf und dem Vorliegen entsprechender Erfahrungen zu. Die dann zur Verfügung stehenden gewonnenen Erfahrungen finden erst beim nächsten Kauf Verwendung. Vertrauenseigenschaften sind dadurch charakterisiert, dass eine Beurteilung durch den Käufer weder vor noch nach dem Kauf vollständig stattfinden kann. Diese Beurteilungslücke führt dazu, dass der Kunde Informationssubstitute als Vertrauenssignal heranzieht. Beispielsweise tragen die Marke oder Garantien des Anbieters als Substitut dazu bei, das Vertrauen des Kunden in die Leistung und die Glaubwürdigkeit des Anbieters zu stärken.185 Der Aufbau starker Marken und die Reputation des Anbieters (siehe Kap. 3.2.2) kann hier wesentlich dazu beitragen, die Unsicherheit zu reduzieren.186 Bei Erfahrungs- und Vertrauensgütern ist es für den Käufer zweckmäßig, zur Informationsgewinnung auf diese indirekten Informationen zurückzugreifen. Alle drei Eigenschaftstypen sind im BtoB-Bereich anzutreffen. Sucheigenschaften kennzeichnen vor allem standardisierte Produkte. Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften hingegen sind insbesondere bei komplexen, kundenspezifischen Produkten verbreitet und kaufrelevant.187 Im Hinblick auf die vorliegende Arbeit kann davon ausgegangen werden, dass die Kunden Entscheidungen in Beschaffungssituationen unter der Bedingung 183 184 185 186 187

Vgl. Kirchler (2003), S. 62. Vgl. Nelson (1974); Darby/Karni (1973), S. 68; Weiber/Adler (1995b), S. 53. Vgl. Weiber/Adler (1995b), S. 54; Weiber/Adler (1995a), S. 67. Vgl. Kaas (1990a), S. 545; Gawlik (2004), S. 216. Vgl. Kemper (2000), S. 74.

Erklärungsansätze zu Marken

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unvollständiger Information treffen müssen. Sie werden demnach u. a. die Unternehmensmarke des Anbieters als Informationssubstitut heranziehen. Je nachdem ob das Produkt Erfahrungs- oder Vertrauenseigenschaften aufweist, kann die Marke entweder dazu beitragen, dass der Kunde auf Grund positiver Erfahrungen das Unternehmen erneut wählt oder hinsichtlich der Vertrauenseigenschaften preisliche Zugeständnisse macht. Generell bleibt festzuhalten, dass die Beachtung informationsökonomischer Aspekte die Wirkung der Marke im BtoB stützt und insbesondere deren Funktion der Unsicherheitsreduktion herausstellt. 3.2.2 Reputationsansatz Die vorangegangenen Kapitel haben deutlich gemacht, dass der Nachfrager keinen Zugang zu vollständiger Information hat. Die für ihn daraus resultierende Unsicherheit in Bezug auf seine Entscheidung und die damit verbundenen möglichen Risiken zwingen ihn dazu, Risikoreduktionsstrategien heranzuziehen. Die Reputation des Anbieters spielt eine wichtige Rolle, insbesondere in BtoB-Märkten mit komplexen, innovativen Leistungen, die zur Kategorie der Erfahrungs- und Vertrauensgüter gehören. In diesem Zusammenhang ist die Reputation als Informationssubstitut Gegenstand der Betrachtung. Unter Reputation versteht man zusammengefasst den guten Ruf eines Anbieters im Markt, der ein über die Zeit gewachsenes immaterielles Kapital für Unternehmen darstellt.188 Die Reputation manifestiert sich für den Nachfrager in den gesammelten Erfahrungen hinsichtlich der Leistungsversprechen bzw. erfüllung und kommunikativen Aktivitäten. Kaas sieht in der Reputation das „(…) Ergebnis eines komplexen Zusammenspiels aller (…) Maßnahmen der Informationsübertragung“.189 In Abgrenzung zur Marke ist die Unternehmensreputation als Vorstellungsbild ausschließlich auf die gesamte Unternehmung zu beziehen, während die Marke auch auf Produktebene existiert. Die Reputationsperspektive geht über die Beurteilung einzelner Produkte hinaus und erfasst auch Vorstellungen über den sozialen und gesellschaftlichen Status des Unternehmens. Anspruchsgruppen sind neben den Kunden auch Lieferanten, Investoren und die Öffentlichkeit.190 Mit dieser Perspektive weist die Unternehmensreputation eine enge 188

189 190

Vgl. Kemper (2000), S. 77; Saab (2005), S. 283; Walsh/Wiedmann/Buxel (2003), S. 410. Kaas (1990a), S. 545. Vgl. Walsh/Wiedmann/Buxel (2003), S. 409.

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Theoretische Erklärungsansätze zur den Marketingorientierungen

Verbindung zur Unternehmensmarke auf, die als „(…) Nutzenbündel mit spezifischen Merkmalen (…)“ definiert ist.191 Die Reputation ist jedoch auch Spiegel der identitätsstiftenden Handlungen des Unternehmens, die durch das Corporate-Identity-Konzept bestimmt sind und das Selbstbild des Unternehmens transportieren.192 Mit dieser Perspektive weist die Reputation Verbindung zum Unternehmensimage auf. Das Image ist ein mehrdimensionales Einstellungskonstrukt, das die subjektiven Vorstellungen über ein Unternehmen zusammenfasst. Es ist das Ergebnis der Wahrnehmung markenspezifischer Aktivitäten, die Unternehmen zur Verfolgung ihres Selbstbilds initiieren und schließlich das Fremdbild prägen.193 Die drei Konstrukte Reputation, Marke und Image sind also unterschiedlich zu betrachten, weisen jedoch enge Verbindung auf, was besonders vor allem für die Reputation und die Marke im Unternehmenskontext gilt. Die Reputation nimmt im Zusammenhang mit Image und Marke sozusagen eine „Zwitterfunktion“ ein, wie Abbildung 4 verdeutlicht.

Unternehmensmarke

(Selbstbild)

Abb. 4:

Unternehmensreputation

Unternehmensimage

(Fremdbild)

Abgrenzung von Unternehmensmarke, -reputation und -image

Die Unternehmensreputation ist in der Literatur als erfolgsbeeinflussender Faktor präsent. Empirische Studien belegen dabei den Zusammenhang zwischen Einstellungen gegenüber dem Unternehmen und Erfolgsgrößen wie Umsatz, Marktanteil und ROI.194 Allerdings ist nicht eindeutig geklärt, ob eine hohe Unternehmensreputation die Ursache des finanziellen Erfolgs ist oder ob

191

192 193 194

Meffert/Bierwirth (2005), S. 143 und das gesamte Kapitel zur näheren Ausführung der Unternehmensmarke. Vgl. Fombrun/Wiedmann (2001), S. 3. Vgl. Walsh/Wiedmann/Buxel (2003), S. 409; Meffert/Burmann (2005a), S. 53. Vgl. Fombrun/Wiedmann (2001), S. 6 und dort angegebene Studien.

Erklärungsansätze zu Geschäftsbeziehungen

49

sie Reputation nicht erst konstituiert.195 Die wechselseitige Beeinflussung wird jedoch allgemein bestätigt.196 Folgende Wirkungen stehen anbieterseitig im Zusammenhang mit der Unternehmensreputation: ƒ stärkere Bindung und leichtere Akquisition der Mitarbeiter, ƒ geringere Kapitalbeschaffungskosten197 sowie ƒ höhere Wiederkaufrate198, höhere Kundenzufriedenheit und geringere Wechselabsicht.199 Für den Nachfrager stellt eine hohe Unternehmensreputation des Anbieters im BtoB einen glaubwürdigen Indikator für Qualität und Einhaltung des Leistungsversprechens dar, der mit zunehmender Komplexität an Bedeutung gewinnt. Im BtoB-Bereich ist die Reputation je nach Branche und Produktspezifikation der wirkungsvollste Beweis für den Nachfrager, dass der Anbieter auf Grund der vergangenheitsbezogenen Leistungserfüllung auch für zukünftige Leistungen ein verlässlicher Partner ist.200 Die Reputation ist das auf Erfahrungen basierte Vertrauen der Kunden. Ihre wichtigste Funktion ist die erwähnte Unsicherheitsreduktion des Nachfragers.201 3.3 Erklärungsansätze zu Geschäftsbeziehungen 3.3.1 Relationship Marketingforschung Die Überlegungen zum Aufbau und der Pflege von Geschäftsbeziehungen sind für die Marketingwissenschaft schon seit längerer Zeit, insbesondere im Bereich des Industriegütermarketings, von Bedeutung. Sie haben sich jedoch erst seit ca. Mitte der 80er Jahre als eigenständige Forschungsrichtung herausgebildet. Unter dem Begriff des Relationship Marketing202 versteht Berry die „(…) strategy to attract, maintain and enhance customer relationships“.203 195 196 197 198

199 200 201 202

203

Vgl. Schwaiger/Cannon (2004), S. 240; Schütz (2005), S. 20 f. Vgl. Schütz (2005), S. 23. Vgl. Schwaiger/Cannon (2004), S. 240. Vgl. Fombrun/Wiedmann (2001), S. 5; Schwaiger/Cannon (2004), S. 240; Gehrke (2003), S. 197. Vgl. Walsh/Wiedmann/Buxel (2003), S. 418 f. Vgl. Kemper (2000), S. 79. Vgl. Saab (2005), S. 283. Als Synonyme für den Begriff Relationship Marketing sind die Begriffe Beziehungsmanagement bzw. Beziehungsmarketing zu finden. Berry (1983), S. 25.

50

Theoretische Erklärungsansätze zur den Marketingorientierungen

Diller stellt in seiner Definition „(…) die abgestimmte Gesamtheit der Grundsätze, Leitbilder und Einzelmaßnahmen zur langfristig zielgerichteten Selektion, Anbahnung, Steuerung und Kontrolle von Geschäftsbeziehungen(…).“204 in den Vordergrund. Er betont, dass das Beziehungsmanagement durch die Analyse der Beziehungsstrukturen strategisch und zielgerichtet versucht, Wettbewerbsvorteile zu erlangen.205 Insgesamt soll das Relationship Marketing die Beziehungen zwischen Marktteilnehmern und ihren Einfluss auf den Unternehmenserfolg ergründen. Mit dem Einzug des Relationship Marketing fand ein Perspektivenwechsel im Marketing statt, mit dem Ergebnis, dass als Zielorientierung nicht mehr die reinen (Erst-)Verkäufe im Zentrum der Bemühungen stehen (Transaktionsmarketing), sondern die Etablierung von langfristigen Geschäftsbeziehungen (Beziehungsmarketing). Die Erkenntniss,206 dass Neukundenakquise teurer ist als die Erhaltung der Stammkunden, legitimiert die Absicht, sich dem Thema der Kundenerhaltung zu widmen. Kotler bemerkt dazu: „Companies don’t make purchases, they establish relationships.”207 Als zentrale Unterschiede zwischen den beiden Perspektiven finden sich im Relationship Marketing unten stehende Merkmale, die im Gegensatz zu denen des Transaktionsmarketings stehen (die Merkmale des letzteren stehen in Klammern): ƒ langfristige zeitliche Orientierung (kurzfristig), ƒ fokussierung auf den Kunden (Produkt im Fokus), ƒ Kundenbindung als Zielsetzung (Kundenakquise), ƒ direkte Erfassung der Kundenzufriedenheit mittels Kundenzufriedenheitsanalysen (indirekte Messung mittels Marktanteilen) und ƒ Beziehung als Qualitätsdimension (Produkt als Qualitätsdimension).208 Die Relationship Marketing-Forschung gliedert sich nach Diller in vier Themengebiete:209 204 205 206

207 208

Diller (1994a), S. 6. Vgl. Diller (1994b), S. 2. Folgende Statements, entnommen aus: Meffert (1994), S. 1, verdeutlichen dies: „Die Kosten der Neukundenakquisition betragen im Schnitt das Fünffache jener Kosten, die für die Pflege von Altkunden aufzubringen sind.“; „Marketing orientiert sich noch überwiegend an der Realisation von Erstverkäufen. Dabei wird völlig übersehen, dass 65% des Umsatzes mit Stammkunden erfolgt.“ Kotler (1994), S. 204. Vgl. Peter (2001), S. 59; Hennig-Thurau/Hansen (2000), S. 5.

Erklärungsansätze zu Geschäftsbeziehungen

51

a) Die Typologisierung von Geschäftsbeziehungen und Arten des Beziehungsmanagements befasst sich mit der Eingliederung und Abgrenzung verwandter Marketingrichtungen. Plinke stellt eine Vier-Felder-Matrix auf und unterteilt nach den Faktoren Wiederkauf vs. Einzeltransaktion und Einzelkunde vs. Marktsegment. Diesen ordnet er jeweils die Marketingrichtungen Projekt-, Transaktions-, Relationship- und Key-Account-Marketing zu.210 b) Die Begründung für das Eingehen von Geschäftsbeziehungen liefert der Resource-Dependence-Ansatz,211 der den Entschluss für die Geschäftsbeziehung als Überlebensnotwendigkeit für das eigene Unternehmen vorsieht, um die Kontrolle über die nötigen externen Ressourcen zu sichern. Eine theoretische Erklärung für die gegenseitige Bindung, die Beziehungen inhärent ist, geben die Transaktionskostentheorie und weitere Ansätze aus der neuen Institutionenökonomie. Sie liefern den theoretischen Hintergrund für Informationsasymmetrien und Kosten, auf Grund derer das Eingehen von Beziehungen ökonomische Attraktivität erhält.212 c) Managementprobleme in Geschäftsbeziehungen sind ein weiteres Forschungsfeld des Relationship Marketing, das dem Management pragmatische Lösungen für die Gestaltung von Geschäftsbeziehungen und Handlungsperspektiven aufzeigen soll.213 d) Verhaltensweisen und Konstrukte der beteiligten Personen stellen bei der Betrachtung von Beziehungen einen wichtigen Faktor dar. Die individuellen Verhaltensweisen der beteiligten Personen und die erzielten Wirkungen bilden die Basis für die in dieser Arbeit betrachtete Komponente der Beziehungsqualität. Eine theoretische Fundierung liefern sozialpsychologische Modelle, die in den nachfolgenden Kapiteln näher dargelegt werden. 3.3.2 Soziale Austausch-Theorie Die Soziale Austausch-Theorie kann als allgemeiner Rahmen zur Erklärung sozialer Interaktionen im BtoB herangezogen werden. Bevor die Grundzüge der Sozialen Austausch-Theorie Beachtung finden, sollen die vorhandenen 209 210 211

212 213

Vgl. Diller (1994b), S. 12 ff. Vgl. Plinke (1992), S. 841 f. Zur Ressourcen-Abhängigkeits-Theorie siehe u. a. Aldrich/Pfeffer (1976); Pfeffer/Salancik (1978). Zur Erläuterung der Transaktionskostentheorie siehe vor allem Coase (1937). Vgl. Jung (1999), S. 61.

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Theoretische Erklärungsansätze zur den Marketingorientierungen

Interaktionsansätze im BtoB-Bereich typisiert und von jenem der vorliegenden Arbeit abgegrenzt werden. Interaktionsansätze stellen gegenseitige Aktivitäten industrieller Käufer und Verkäufer in den Mittelpunkt ihrer Betrachtung.214 Deren Handlungen sind demnach als Folge beidseitiger Interaktionen zu interpretieren. Eine Interaktion liegt vor, wenn mindestens zwei Individuen miteinander in Kontakt treten und sich daraus eine zeitliche Abfolge von Aktionen und Reaktionen ergibt sowie die jeweiligen Handlungen der Interaktionspartner aufeinander abgestimmt und interdependent sind.215 Kern typisiert die verschiedenen Ansätze nach der Art und der Anzahl der Beteiligten. Mit der Kategorie Art der Beteiligten werden die Interaktionspartner danach unterschieden, ob sie Personen oder Organisationen sind. Die Anzahl der Beteiligten kann minimal zwei oder mehrere Partner betragen. Entsprechend ergeben sich vier Interaktionstypen, die in Tabelle 2 aufgeführt sind. Anzahl der Beteiligten

Art der Beteiligten Tab. 2:

Zwei

Mehr als Zwei

Personen

Dyadisch-personale Ansätze

Multipersonale Ansätze

Organisationen

Dyadisch-organisationale Ansätze

Multi-organisationale Ansätze

Typisierung der Interaktionsansätze im Industriegütermarketing Quelle: in Anlehnung an Kern (1990), S. 18.

Im Mittelpunkt dieser Arbeit stehen dyadisch-personelle Ansätze. Die persönliche Interaktion zwischen Käufer und Verkäufer bildet die Basis für die hier 214

215

Die Erklärung und Gestaltung von Geschäftsbeziehungen weisen in der Literatur eine vielfältige Betrachtung und unterschiedliche Ansätze auf. Als herausragender Ansatz gilt die Arbeit der IMP-Group, die sich in den 70er Jahren aus einer europäischen Forschungsgruppe entwickelt hat. Das Interaktionsmodell der IMP-Group ist ein NetzwerkKonzept, dass aus vier Hauptelementen besteht: dem Interaktionsprozess, den beteiligten Partnern des Prozesses, der relevanten Umwelt, in der die Interaktion stattfindet, sowie der Atmosphäre. Dieser Ansatz versucht, die Gesamtheit der Einflüsse einer Geschäftsbeziehung zu untersuchen (Totalmodell), und ist somit für die vorliegende Arbeit nicht von Bedeutung. Andere Ansätze untersuchen einen Teilaspekt des Interaktionsprozesses (Partialmodelle). Eine Übersicht über die Vertreter von Total- und Partialmodellen liefert Wiechmann (1995), S. 105. Für den IMP-Ansatz siehe Hakansson (1982). Eine Zusammenfassung ist bei Ford (1990) zu finden. Vgl. Kern (1990), S. 9. Hier wird die Überschneidung mit der Definition der sozialen Interaktion deutlich. Diese beschreibt das Verhalten der Individuen, das auf die Reaktionen der Partner abgestimmt ist, und die Verhaltensänderungen, die aus dieser gegenseitigen Beeinflussung jeweils resultieren, vgl. Wiswede (1995), S. 98; Thomas (1992), S. 54. Die soziale Interaktion bezieht sich, im Gegensatz zur „industriellen“ Interaktion, nur auf den Austausch der Individuen.

Erklärungsansätze zu Geschäftsbeziehungen

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betrachtete Marketingorientierung Beziehung. Die Ansätze dieser Typisierung zeigen vor allem so genannte Matching-Studien, die die erfolgreiche Beziehung auf die soziale, demografische und physische Ähnlichkeit von Käufer und Verkäufer zurückführen. Hierbei muss beachtet werden, dass nicht die tatsächliche Ähnlichkeit von Bedeutung ist, sondern die wahrgenommene Ähnlichkeit der Interaktionspartner.216 Der dyadisch-personelle Interaktionsansatz ist eng mit entsprechenden Erklärungsansätzen aus der Sozialpsychologie verknüpft, die Gegenstand dieses Kapitels sind. Multipersonale Ansätze beziehen die im BtoB-Bereich vorzufindenden kollektiven Interaktionen unter Beteiligung verschiedener Fachbereiche mit ein.217 Hier spielen weniger die Persönlichkeitsmerkmale der Gruppenmitglieder eine Rolle als vielmehr Hierarchiestrukturen und das Machtgefüge insgesamt.218 Die organisationalen Anätze erweitern diese Perspektive, indem die Verflechtungen der Anbieter- und Käufer-Unternehmen Berücksichtigung finden und bspw. deren Organisationsstrukturen, Technologien und Machtgefälle mit einbezogen werden.219 Die Soziale Austausch-Theorie bzw. Soziale Interaktions-Theorie, im Englischen als „Social Exchange Theory“ bezeichnet, geht auf die Arbeiten von Homans und Thibaut/Kelley220 zurück und leistet einen Beitrag zur Erklärung von sozialen Beziehungen, die auch Geschäftsbeziehungen umfassen.221 Die Austausch-Theorie erklärt das Verhalten von Individuen in sozialen Beziehungen unter der Prämisse, dass sich die Beziehungspartner in ihrer wechselseitigen Interaktion jeweils von einem Nutzenkalkül leiten lassen. Zwischenmenschliche Beziehungen sind demnach durch Geben und Nehmen gekennzeichnet sowie dem Abwägen der Beziehungspartner, ob sie dadurch ein für sie jeweils annehmbares Kosten-Nutzen-Verhältnis222 erlangen. Der Austausch in Beziehungen erfolgt, indem die Beziehungspartner zu Gunsten des Anderen Kosten auf sich nehmen, die wiederum für den Beziehungspartner eine Belohnung darstellen. Die Gestaltung der Beziehung und die aus ihr erwachsenden 216 217 218 219 220

221

222

Vgl. Backhaus/Voeth (2007), S. 107; Kern (1990), S. 19 ff. Vgl. Kap. 2.1.3 zum industriellen Kaufverhalten im Buying Center. Vgl. Kern (1990), S. 27. Vgl. Klee (2000), S. 43. Die hier dargelegten Ausführungen zur Austausch-Theorie basieren auf den Werken von Thibaut/Kelley (1959); Homans (1974) bzw. auf deutsch Homans (1972a). Zu den Arbeiten mit dem Thema Geschäftsbeziehungen, die die Soziale-AustauschTheorie aufgreifen, gehören bspw. Klee (2000), S. 35 ff.; Jung (1999), S. 20 ff.; Gehrke (2003), S. 49 ff.; Schütze (1992), S. 83 ff.; Götz (1995), S. 91 ff. Kosten und Nutzen sind hier nicht als ökonomische Größen zu verstehen, sondern meinen psychologische Größen, vgl. Homans (1972b), S. 100; Argyle (1992), S. 234.

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Theoretische Erklärungsansätze zur den Marketingorientierungen

Konsequenzen sind durch das Abwägen und Gegenüberstellen von Kosten und Belohnung gekennzeichnet.223 Dieser Gedankengang der AustauschTheorie betont die rationale Komponente in Geschäftsbeziehungen, die, auch wenn sie in vielen Fällen freundschaftlichen Charakter annehmen, dennoch nicht auf affektiven Motiven basieren, sondern grundsätzlich eine Zweckbeziehung darstellen. Homans bezieht in seine Überlegungen zur Beziehungserklärung eine ökonomisch orientierte Komponente224 mit ein, die die Aktivitäten in einer Beziehung durch Anreize und Belohnung steuert: der psychische Gewinn, also der Nutzen, den ein Partner aus einer Beziehung erwirken kann, setzt sich aus der Belohnung abzüglich der Kosten zusammen.225 Das Verhalten der Beziehungspartner und somit die Gestaltung der Beziehung ist nach Homans von der Wertigkeit und Häufigkeit der Aktivitäten abhängig. Seine aufgestellten Hypothesen226 über das Verhalten der Beteiligten zeigen Verknüpfungen mit der Konditionierungstheorie.227 Demnach trägt die häufige Belohnung einer Aktivität von einer Person dazu bei, dass diese Person mit großer Wahrscheinlichkeit dieselbe Aktivität erneut ausführen wird.228 Weiterhin betont Homans die Dauerhaftigkeit von Beziehungen, die auf den positiven und lohnenden Erfahrungen der Beteiligten in der Vergangenheit resultieren. Analog hierzu sind die zufrieden stellenden gemeinsamen Erfahrungen in der Vergangenheit der Geschäftspartner Basis für ihre zukünftigen Aktivitäten.229 Weiteres zentrales Element der Austausch-Theorie ist das Prinzip der ausgleichenden Gerechtigkeit. Beide Partner investieren in die Beziehung und 223 224

225 226

227 228 229

Vgl. Thibaut/Kelley (1959), S. 10. Zur ökonomischen Perspektive in menschlichen Verhaltensprozessen siehe auch Kirchler (2003), S. 21 f. Vgl. Homans (1972a), S. 52. Seine Hypothesen beschreiben die Regeln sozialen Verhaltens wie folgt: 1) „Je häufiger die Tätigkeit einer Person belohnt wird, desto wahrscheinlicher wird sie diese ausführen.“, Smelser (1967), S. 33. 2). „Wenn in der Vergangenheit das Vorkommen eines oder mehrerer bestimmter Reize Anlass dafür geworden ist, dass die Tätigkeit einer Person belohnt wurde, dann wird die Person diese oder ähnliche Tätigkeiten eher ausüben, je ähnlicher die gegenwärtigen Reize jenen vergangenen sind.“, Smelser (1967), S. 33. 3). „Je wertvoller für jemanden der Lohn für eine Tätigkeit ist, desto eher wird er diese Tätigkeit ausüben“, Smelser (1967), S. 35. 4). „Je öfter jemand in der Vergangenheit eine bestimmte Belohnung erhalten hat, desto weniger wertvoll werden weitere Einheiten dieser Belohnung für ihn sein“, Smelser (1967), S. 37. Vgl. Homans (1972a), S. 15 ff. Vgl. Homans (1972a), S. 46. Homans schreibt dazu: „(…) wenn der Angler mit Erfolg in einem schattigen Teich gefischt hat, so wird er in anderen schattigen Teichen, vielleicht sogar in recht dunklen Teichen, angeln.“, Homans (1972b), S. 63.

Erklärungsansätze zu Geschäftsbeziehungen

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erhalten entsprechende Belohnungen. Möglicherweise unterscheidet sich die Kostenhöhe von der Belohnungshöhe, woran sich die Frage anknüpft, ab wann eine stabile Beziehung als gerecht empfunden werden kann. Thibaut/Kelley führen an, dass jeder Beziehungspartner über verschiedene Verhaltensalternativen verfügt. Zur Beantwortung der genannten Frage ziehen sie ein Vergleichskonstrukt heran. Die Attraktivität der Beziehung bestimmen sie mittels des Vergleichsmaßstabs, den sie als Comparison Level (CL) bezeichnen.230 Der CL misst Kosten und Nutzen der Partnerschaft basierend auf den positiven und negativen Erfahrungen der Vergangenheit. Je positiver die Erfahrungen, desto höher der CL und desto zufriedener ist der jeweilige Beziehungspartner mit der gesamten Beziehung (und umgekehrt). Der Wert des CL unterliegt zudem situativen Faktoren. Der allgemeine CL sagt jedoch noch nichts über die Weiterführung der Beziehung aus. So kann bspw. eine Beziehung wenig attraktiv sein und dennoch auf Grund von Abhängigkeiten und fehlenden Alternativen weitergeführt werden. Zur Beschreibung dieses Sachverhalts haben Thibaut/Kelley den alternativen Comparison Level CLalt hinzugefügt. Dieser stellt die Attraktivität der Erfahrungen (CL) im Verhältnis zu den möglichen erreichbaren Alternativen dar. CLalt ist somit das Kriterium zur Entscheidung, ob die Beziehung weiter Bestand haben soll oder nicht. Die gegenwärtigen Kosten-Nutzen-Ergebnisse und die Größenverhältnisse von CL und CLalt charakterisieren demnach die Beziehung. Ist das gegenwärtige Ergebnis größer als CL und CLalt, so ist die Beziehung attraktiv; ist CLalt kleiner als CL, so ist die Beziehung von Abhängigkeit bestimmt.231 Im Sinne der vorliegenden Arbeit, die als Teilbereich dyadische Beziehungen behandelt, kann festgehalten werden, dass die Attraktivität und somit auch die Qualität der Geschäftsbeziehung durch den Nutzen, den sie für die Teilnehmer stiftet, determiniert ist. Dieser Aspekt scheint im vorliegenden Zusammenhang besondere Bedeutung zu haben, da diese Beziehungsform nicht als frei gewählte Option einzustufen ist und somit auch Erklärungsvarianten bedacht werden müssen, die über persönlichkeitsorientierte Motive der Beziehungsforschung hinausgehen. Welche Aspekte oder Aktivitäten nun als nutzenstiftend gelten und die Beziehung attraktiv machen, unterscheidet sich je nach Bezie-

230 231

Vgl. Thibaut/Kelley (1959), S. 21. Vgl. Thibaut/Kelley (1959), S. 23. Homans führt weiter an, dass, je stärker die ausgleichende Gerechtigkeit zum Nachteil einer Person variiert, diese mit großer Wahrscheinlichkeit emotionales Verhalten zeigt, „(…) das wir Ärger nennen.“, Homans (1972a), S. 64.

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Theoretische Erklärungsansätze zur den Marketingorientierungen

hungstyp und -partner.232 Somit können für die Beziehungsqualität in Geschäftsbeziehungen verschiedenste Faktoren herangezogen werden, sofern sie die Bedingung erfüllen, nutzenstiftend zu sein, und als Vergleichsalternative dienen. Für die vorliegende Arbeit ergeben sich somit Hinweise, dass die SozialeAustausch-Theorie eine Möglichkeit zur Erklärung der Attraktivität, Abhängigkeit und Dauer von Beziehungen darstellt. Bezüglich der Wirkungen der Beziehungen dient sie insofern als weiterführende Erklärung, als sie die Beständigkeit und das Fortführen einer Beziehung aufgreift. Eine stabile Geschäftsbeziehung ist in der Regel von längerer Dauer geprägt, und insbesondere der Anbieter profitiert vom Wohlwollen des Kunden, das sich bspw. in einer Weiterempfehlung widerspiegelt. 3.3.3 Theorie der sozialen Durchdringung Die Theorie der sozialen Durchdringung beschäftigt sich mit der Entwicklung interpersoneller Beziehungen und erklärt den Beziehungsprozess233. Die Gedanken zur Theorie der sozialen Durchdringung gehen auf die Ausführungen von Altman/Taylor zurück.234 Grundsätzliche Überlegungen sind zum einen, dass der interpersonelle Annäherungsprozess von einem oberflächlichen und distanzierten Verhältnis im Verlauf zu tieferen, innigeren sozialen Verbindungen führen kann. Personen geben zu Beginn einer Beziehung zunächst wenige vertrauliche Informationen über sich bekannt, zeigen jedoch im Zuge des Kennenlernens immer mehr Bereitschaft dazu. Zum anderen wird in der Austauschtheorie nach Thibaut/Kelley und Homans postuliert, dass Menschen die Belohnungen und Kosten sowie Zufriedenheit und Unzufriedenheit, die aus den Interaktionen entstehen, bewerten. Von diesen Erfahrungen hängt in hohem Maße der Fortschritt der Beziehung ab.235 Altman/Taylor unterscheiden zwei Persönlichkeitsdimensionen, anhand derer die soziale Durchdringung des Gegenübers in Form des Beziehungsprozesses stattfindet. Die Breitendimension meint die verschiedenen Kategorien, in denen sich die Persönlichkeit ausdrückt, wie bspw. Hobbys, Familie, Religion. 232

233

234 235

So basiert der Nutzen in einer Ehe bspw. auf ganz anderen Aspekten und dementsprechenden Aktivitäten (z. B. Fürsorge, Geborgenheit) als der Nutzen einer kollegialen Beziehung (z. B. Informationsweitergabe, Hilfsbereitschaft). Die Theorie der sozialen Durchdringung wird u. a. auch in den Arbeiten von Georgi (2000), S. 22 ff. und Hadwich (2003), S. 14 ff. zur Darlegung interpersoneller Beziehungen verwendet. Vgl. Altman/Taylor (1973). Vgl. Altman/Taylor (1973), S. 6.

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Erklärungsansätze zu Geschäftsbeziehungen

Im Verlauf der Beziehung werden zunehmend mehr Kategorien für den Beziehungspartner geöffnet und die Persönlichkeit in ihrer Breite erkennbar. Die verschiedenen Kategorien bewegen sich dabei zunächst auf einem oberflächlichen Niveau.236 Die Intensität der Beziehung spiegelt sich in der Durchdringung der Persönlichkeitstiefe wider. Die Tiefendimension gleicht nach Altman/Taylor, bildlich gesprochen, einer Zwiebel mit verschiedenen Schichten, die von der äußeren Hülle zum immer tiefer liegenden Kern führen. Analog dazu werden in der sozialen Interaktion zwischen den Beteiligten zunächst allgemeine Informationen und dann immer speziellere und persönlichere ausgetauscht. Der wechselseitige Durchdringungsprozess ist dabei keineswegs in der Art vorgezeichnet, dass das Erreichen einer bestimmten Breite und Tiefe zwingend erfolgt. Es ist vielmehr personenabhängig, in wie viele Kategorien man einen Einblick erhält und wie tief diese durchdrungen werden.237 Eine langjährige Beziehung muss demnach nicht das Vorstoßen bis zum Persönlichkeitskern beinhalten. Abbildung 5 zeigt das Zwiebelmodell. Die Spalten symbolisieren die verschiedenen Persönlichkeitskategorien. Die einzelnen Ringe stellen die Persönlichkeitstiefe dar, die von außen nach innen zum Kern hin zunimmt. Kategorie A

Kategorie B

Abb. 5:

Verschiedene Tiefenniveaus

Breiten- und Tiefendimensionen im Zwiebelmodell nach Altman/Taylor Quelle: in Anlehnung an Altman/Taylor (1973), S. 16.

Wie schon erwähnt, sind die Inhalte der Theorie der sozialen Durchdringung mit denen der sozialen Austauschtheorie verknüpft. Der Beziehungsprozess durchläuft die Breiten- und Tiefendimensionen. Dabei bewerten die Beziehungspartner auf Basis der Interaktionen und erlebten Erfahrungen ihre Beziehung und wägen analog zur Austauschtheorie ihre Kosten- und Nutzenbalance ab. Die Theorie geht davon aus, dass das Vordringen in tiefere Persönlichkeitsebenen für die Beziehungspartner austauschtheoretisch mit größe236 237

Vgl. Altman/Taylor (1973), S. 29. Vgl. Altman/Taylor (1973), S. 29.

58

Theoretische Erklärungsansätze zur den Marketingorientierungen

ren Kosten, aber auch mit höheren Belohnungen verbunden ist. Eine größere Offenlegung der eigenen Persönlichkeit mit all ihren Schwächen und Ängsten macht die Person verwundbar und birgt Risiken.238 Die Überlegung der Individuen ist: “What outcomes can I expect if we continue interacting at the same level of intimacy? And what rewards and costs are likely to accrue at a more intimate level of exchange?”239 Sowohl die Bewertung der gegenwärtigen Lage als auch die daraus abgeleitete Prognose bzgl. des künftigen Aufwands und der entsprechenden Belohnung führen zur Entscheidung über den weiteren Verlauf der Beziehung. Eine positive Entscheidung führt zur Fortführung der Beziehung, eine negative Entscheidung kann entweder den Abbruch der Beziehung oder deren Abschwächung bewirken. Im Fall einer positiven Entscheidung stehen neue Interaktionen zwischen den Individuen an, die ein Vordringen in die Persönlichkeitsbreite und -tiefe bewirken und weitere Kosten bzw. Belohnungen mit sich bringen. Die neuen Interaktionen werden wiederum bewertet und führen zur nächsten Entscheidung über Fortbestand oder Abbruch der Beziehung. Die Informationen über die bisherigen Beurteilungen, Prognosen sowie Kosten und Nutzen der Beziehung werden in einem zentralen Gedächtnisspeicher gesammelt und für den weiteren Prozess als Informationspool herangezogen. Abbildung 6 zeigt den Prozessverlauf.240 Abbruch Interaktion n

Beurteilung

Prognose

Entscheidung

Interaktion n+2 Gedächnisspeicher

Interaktion n+4

Interaktion n+1 Entscheidung

Prognose

Beurteilung Interaktion n+3

Abbruch

Abb. 6:

238 239 240

Interaktion n+5

Prozessverlauf der Beziehung nach der Theorie der sozialen Durchdringung Quelle: In Anlehnung an, Altman/Taylor (1973), S. 35.

Vgl. Altman/Taylor (1973), S. 40 f. Altman/Taylor (1973), S. 37. Vgl. Altman/Taylor (1973), S. 34 f.

Erklärungsansätze zu Geschäftsbeziehungen

59

Zentrale Elemente des Beziehungsprozesses nach der sozialen Austauschtheorie sind zusammengefasst ƒ Beurteilung der Interaktion, ƒ zentraler Gedächtnisspeicher, ƒ Prognose über zukünftige Transaktionen sowie ƒ Entscheidung über Folgeinteraktionen und das Beziehungsniveau. Die Übertragung des Prozesses auf die Kundenbeziehungen ist vor allem bei Hadwich und Georgi241 zu finden. Sie stellen heraus, dass die Beurteilung der Interaktionen der Transaktionsqualität entspricht, die gemäß der AustauschTheorie Kosten- und Nutzenüberlegungen unterliegt und die Entwicklung der Beziehung beeinflusst. Interaktionen stellen dabei jeweils einzelne Elemente der Beziehung dar. Die eigentliche Beziehungsqualität ist Ausdruck von Informationen, die im zentralen Gedächtnisspeicher gesammelt sind. Dort ist der Beziehungsverlauf verankert und jener kann als Ressource für die Beurteilung der gesamten Beziehung herangezogen werden. Die Prognose über künftige Interaktionen stellt in Bezug auf die Kundenbeziehung die Verhaltensabsicht des Kunden zur Fortführung oder Abbruch der Beziehung dar. Die Entscheidung über Folgetransaktionen ist Ausdruck des tatsächlichen Kundenverhaltens. In Bezug auf den Erfolg der Beziehung, stellt die Durchdringungstheorie einen allgemeinen Rahmen dar, der die Beziehungsentwicklung und das darauf basierende Kundenverhalten erklärt. Explizit zeigt sich gemäß der Theorie der Beziehungserfolg in der Fortführung der Beziehung, die sich in weiteren Käufen widerspiegelt. Inwiefern weitere Verhaltensmerkmale, die auf eine hohe Beziehungsqualität schließen lassen, wie Weiterempfehlung, Kooperation mit dem Lieferanten oder die Gewährung von Preisvorteilen, Gegenstand des Beziehungsprozesses sind, lässt sich mit der Durchdringungstheorie nicht erklären. Sie stellt als Beurteilungsparameter nur die Interaktionen in den Vordergrund.

241

Vgl. Hadwich (2003), S. 16 ff.; Georgi (2000), S. 30 ff.

60

Theoretische Erklärungsansätze zur den Marketingorientierungen

3.4 Erklärungsansätze zur Zufriedenheit 3.4.1 Zufriedenheit als verwandtes Konstrukt der Leistung Die Marketingorientierung der Leistung befasst sich als dritte Dimension mit den vermeintlich „objektiven“ Kriterien, die den Käufer dazu veranlassen, sich für ein Produkt und damit für seinen Anbieter zu entscheiden. Es sind also jene Funktionen fokussiert, die auf der Objektebene die Produkte kennzeichnen. Die Marke hingegen repräsentiert die symbolische Ebene der Marketingorientierung und die Beziehung umfasst die persönliche Ebene. Die Objektivität der Kriterien ist allerdings auch begrenzt. Zum einen lässt sich die Leistung durch nachvollziehbare Qualitätsrichtlinien, wie ISO-Normen, Einhaltung gesetzlicher Anforderungen etc., darlegen. Andererseits prägen auch weniger absolute Eigenschaften die Produktleistung, wie z. B. die Produktverfügbarkeit, Lieferschnelligkeit- und Pünktlichkeit. Hier zeigt sich die enge Verknüpfung von Prozessqualität und Produktqualität, die zusammen die Leistung darstellen, eine isolierte Betrachtung von Produkten und Prozessen wäre deshalb nicht zweckmäßig. Letztlich hängt die Einschätzung der Leistungsqualität von der Beurteilung der Kunden ab. Deren Zufriedenheit mit der Leistung ist also ausschlaggebend. Die Zufriedenheit ist durch die jeweilige Wahrnehmung der Leistung durch den Kunden determiniert, d. h. die Auffassung über die Qualität kann zwischen der individuell-subjektiven Einschätzung und realen Ausprägung variieren. Dabei stellt Zufriedenheit insgesamt das situativ empfundene Qualitätsniveau des Kunden dar. Die Zufriedenheit ist ein generelles Konstrukt und kann sich auf verschiedene Bereiche beziehen. Rudolph zieht bspw. sieben Dimensionen für den BtoB-Bereich heran, in denen sich die Gesamtzufriedenheit des Kunden widerspiegelt.242 Diese umfassen sowohl die Teilbereiche Zufriedenheit mit den Produkten als auch Betreuung, Auftragsabwicklung, Dokumentation, technischer Service, Kommunikation und Reklamationsbeschwerden. Die Produkt- und Prozessqualität stellt demnach eine Dimension des Zufriedenheitskonstrukts dar.243 Als theoretische Basis für die Leistungsqualität liegt es also nahe, sich mit dem Konstrukt der Zufriedenheit und den vorherrschenden Erklärungsansät-

242 243

Vgl. Rudolph (1998), S. 145. Zur Abgrenzung von Qualität und Zufriedenheit siehe auch Oliver (1996), S. 177 ff.

Erklärungsansätze zur Zufriedenheit

61

zen zu befassen. In der Literatur zur Kundenzufriedenheit hat sich das CDParadigma als Erklärungsbasis durchgesetzt.244 3.4.2 CD-Paradigma Das Modell des Confirmation-Disconfirmation-Paradigmas (CDParadigma) ist ein Erklärungsansatz zur Kundenzufriedenheit245 und basiert auf dem Grundgedanken, dass die Kundenzufriedenheit einem Vergleichsprozess unterliegt, bei dem der Kunde zwischen der erwarteten und der tatsächlichen bzw. wahrgenommenen Leistungserfüllung unterscheidet.246 Dem Zufriedenheitsurteil ist ein Soll-Ist-Vergleich vorausgegangen, in dem der Leistungsanspruch des Kunden, manifestiert durch seine Erfahrungen und Erwartungen, die Soll-Ebene darstellt und die tatsächlich erfahrene und konkret wahrgenommene Leistung die Ist-Ebene. Sieht der Kunde seine Erwartungen 244

245

246

Vgl. Giering (2000), S. 8; Homburg/Stock-Homburg (2006), S. 19; Rudolph (1998), S. 17; Stumvoll (2004), S. 16; Bauer (2000), S. 23 f. In der Literatur sind neben dem CD-Paradigma zur Erklärung von Kundenzufriedenheit vor allem die sozialpsychologischen Ansätze der Equity-Theorie und die Attributionstheorie genannt, vgl. Rudolph (1998), S. 26 f.; Bauer (2000), S. 20 ff.; Stauss (1999), S. 6. Die Equity-Theorie befasst sich als Gerechtigkeitstheorie mit der Ausgewogenheit in Transaktionen und Austauschbeziehungen. Basierend auf dem Austauschgedanken von Homans (1972a), siehe Kap. 3.3.2, hat Adams (1965) die Equity-Theorie entwickelt. Ausgewogenheit in Transaktionen findet demnach auf Grund des gleichen Verhältnisses von Input und Output statt. In Bezug auf die Kundenzufriedenheit wägt der Kunde ab, ob sein Input, insbesondere der Kaufpreis, mit dem erhaltenen Output in Form von Wert und Umfang der Leistung übereinstimmt. Kundenzufriedenheit liegt dann vor, wenn das Input-Output-Verhältnis ausgewogen ist, vgl. Oliver/DeSarbo (1988), S. 497. Die Attributionstheorie nach Kelley (1967) befasst sich mit der Beziehung zwischen verfügbaren Informationen über Ereignisse und den zu Grunde liegenden Ursachen. Grundlegende Annahme ist, dass Individuen in einem kognitiven Prozess den Ereignissen und Handlungen entsprechende Ursachen zuschreiben möchten. Die Weiterentwicklung nach Weiner (1986) führt die Ursachen auf die Dimensionen Ort und Stabilität zurück. Der Ort bezieht sich entweder auf die vom Individuum selbst zugeschriebenen Ursachen (internale Gründe) oder auf äußeren Umständen zugeschriebene Ursachen (externale Gründe). Die Dimension Stabilität bezieht sich auf das Empfinden einer stabilen, dauerhaften Ursache oder einer instabilen, temporären Ursache. Die Attributionstheorie findet in verschiedenen Bereichen Anwendung, vgl. Wiswede (1995), S. 87. In Bezug auf die empfundene Zufriedenheit ist attributionstheoretisch zu unterscheiden, ob der Kunde sich in der Situation als selbst verantwortlich sieht oder externe Ursachen verantwortlich macht. Er ist weniger unzufrieden, wenn er die Ursachen der Unzufriedenheit sich selbst zuschreibt (internal), bspw. auf Grund wenig durchdachter Kaufüberlegungen. Andererseits ist er stärker unzufrieden, wenn er den Anbieter als Ursache seiner Unzufriedenheit identifiziert (external). Vgl. zum CD-Paradigma u. a. Churchill/Surprenant (1982); Oliver (1980); Oliver/DeSarbo (1988); Tse/Wilton (1988); Bearden/Teel (1983).

62

Theoretische Erklärungsansätze zur den Marketingorientierungen

an die Produktleistung in Bezug auf die tatsächliche bzw. von ihm wahrgenommene Leistung als erfüllt an, findet eine Bestätigung statt. Übertrifft die wahrgenommene Leistung die Erwartung, tritt eine positive Nichtbestätigung ein. Beide Formen lassen beim Kunden Zufriedenheit entstehen. Eine negative Nichtbestätigung, also das Fehlen der übereinstimmenden Bewertung von Erwartung und tatsächlicher Leistung, führt hingegen zu Unzufriedenheit. Abbildung 7 veranschaulicht den Grundgedanken des CD-Paradigmas. Wahrgenommene realisierte Leistung (IST-Leistung)

Vergleichsstandard, erwartete Leistung (SOLL-Leistung) Vergleich

Bestätigung (Ist = Soll)

Positive Nichtbestätigung

Negative Nichtbestätigung

(Ist > Soll)

(Ist < Soll)

Zufriedenheit

Abb. 7:

Unzufriedenheit

CD-Paradigma der Kundenzufriedenheit

Die einzelnen Komponenten des Modells – Ist-Leistung, Soll-Leistung, Vergleichsprozess, (mit dem Ergebnis Bestätigung oder Nichtbestätigung) und Zufriedenheit/Unzufriedenheit – werden in der Literatur unterschiedlich bewertet:247 Die Ist-Komponente ist eine vom Kunden wahrgenommene und erfahrene Leistung eines Objekts. Allerdings ist eine Unterscheidung zwischen objektiver und subjektiver Leistungsbeurteilung zu treffen. Während die objektive, tatsächliche Leistung für alle Kunden gleich ist, kann die subjektiv-beurteilte Leistung je nach Kundenwahrnehmung variieren.248 Die unterschiedliche Leistungswahrnehmung hat zur Folge, dass mehrere subjektive Leistungsni-

247 248

Vgl. Stauss (1999), S. 6. Zu den Theorien der psychologischen Vorgänge unterschiedlicher Wahrnehmungsprozesse zählen die Assimilations- und Kontrasttheorie. Näheres hierzu ist bei Homburg/Stock-Homburg (2006), S. 24 zu finden.

Erklärungsansätze zur Zufriedenheit

63

veaus existieren, während die objektive Leistungswahrnehmung dem tatsächlichen Leistungsniveau entspricht. Die Soll-Leistung (Vergleichsstandard) ist der Vergleichsmaßstab des Kunden zur Beurteilung der Leistung. Dieses Konstrukt unterliegt jedoch unterschiedlichen Ansichten. Zum einen entspricht der Soll-Standard des Kunden hinsichtlich des Leistungsniveaus seinen Erwartungen. Uneinigkeit herrscht jedoch über die Bildung des Soll-Standards. Eine niedrige Erwartung führt mit größerer Wahrscheinlichkeit zu deren Erfüllung als hohe Erwartungen. So lassen sich nach Miller249 verschiedene Erwartungsformen klassifizieren, die vom Minimalstandard bis zur Idealvorstellung reichen. Diese unterschiedlichen Erwartungshaltungen bringen die Problematik eines einheitlichen Erfüllungsmaßstabs für die Festlegung des Erreichens von Zufriedenheit mit sich. Dementsprechend unterschiedlich sind die in der Literatur dazu vorgeschlagenen Ansätze.250 Im Vergleichsprozess wird die Differenz zwischen Soll- und Ist-Leistung gewonnen, die jedoch nicht als mathematische Subtraktion verstanden werden soll, sondern als die vom Kunden wahrgenommene Diskrepanz zwischen der wahrgenommenen Leistung und dem zu Grunde gelegten Vergleichsstandard. Das Ergebnis fällt dabei entweder positiv (Soll > Ist, positive NichtBestätigung), neutral (Soll = Ist, Bestätigung) oder negativ (Soll < Ist, negative Nichtbestätigung) aus. Die einfache Bestätigung des Vergleichs und die daraus entstehende Bildung von Zufriedenheit sind in Literatur ebenfalls nicht einheitlich diskutiert. Umstritten ist, ob der kritische Wert zur Erreichung von Zufriedenheit von einem bestimmten Punktwert abhängig ist oder ob er sich in einer Indifferenzzone bewegt und erst bei Vorliegen einer positiven Differenz zwischen Soll und Ist einstellt.251 Das Ergebnis (Zufriedenheit/Unzufriedenheit) des Vergleichsprozesses führt zu Zufriedenheit oder Unzufriedenheit und stellt nach Ansicht verschiedener Autoren die emotionale Reaktion eines kognitiven Vergleichs dar.252 Andere Vertreter hingegen stellen die Einstellung des Kunden als zentrales Element in den Vordergrund.253 Neben dem CD-Paradigma, das Zufriedenheit als eindimensionales Konstrukt betrachtet, weichen auch andere Ansätze von dieser Perspektive ab und charakterisieren Zufriedenheit und Unzufriedenheit 249

250 251 252 253

Vgl. Miller (1977), S. 76; zur Diskussion der Soll-Komponente siehe auch Stauss (1999), S. 6; Schütze (1992), S. 154 ff.; Bauer (2000), S. 24 f. Vgl. Giering (2000), S. 9 f.; Stauss (1999), S. 6 f.; Churchill/Surprenant (1982), S. 492. Vgl. Miller (1977), S. 79 f.; Schütze (1992), S. 162 f. Vgl. Westbrook/Oliver (1991), S. 84; Stauss (1999), S. 9.; Giering (2000), S. 14. Vgl. Churchill/Surprenant (1982), S. 493.

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Theoretische Erklärungsansätze zur den Marketingorientierungen

als unterschiedliche Konstrukte. Hierzu zählen die 2-Faktoren-Theorie nach Herzberg und das Kano-Modell.254 3.5 Zusammenfassung der Theorien In den vorangegangenen Kapiteln wurden verschiedene theoretische Ansätze erläutert, die in dieser Arbeit zur Konzeptualisierung und Fundierung der zu untersuchenden Konstrukte und deren Wirkungen dienen. Die unten stehende Tabelle 3 zeigt die Erkenntnisse zu den Theorien im Überblick. Marketingorientierung

Marke

Beziehung

Leistung Tab. 3:

Theorien

Aussagen der Theorie bzgl. abgeleiteter Wirkungen

Aussagen der Theorie bzgl. abgeleiteter Determinanten der Marketingorientierungen

Dissonanztheorie

Generelle Wahl einer Marke Markentreue; Wiederkauf

Unsicherheits- / Risikoreduktion

Risikotheorie

Generelle Wahl einer Marke Markentreue; Wiederkauf; Wahl einer höheren Preiskategorie

Wahrgenommene Produkteigenschaften; anbieterseitige Information zur Reduktion des Unsicherheitsempfindens

Reputation

Zufriedenheit der Kunden; geringere Wechselquote

Hohe „Reputation“

SozialeAustauschTheorie Soziale Durchdringung

Langfristige Beziehungen Wiederkauf

CD-Paradigma

Wiederkauf

Informationsökonomie

Fairness/Balance von Nehmen und Geben Zufriedenheit, Vertrauen Erfüllung der spezifischen Kundenanforderungen (S < I)

Übersicht über die Theorieerkenntnisse zu den Wirkungen und Determinanten der drei Marketingorientierungen

Die Darstellung verdeutlicht, dass aus den Theorien insbesondere positive Zusammenhänge zwischen den einzelnen Marketingorientierungen und dem Wiederkauf bzw. der Loyalität abgeleitet werden können. Die Risiko- bzw. Informationsökonomischen Theorien legen zudem den Gedanken nahe, dass Kunden unter Unsicherheitsaspekten auch teurere Produkte vorziehen. Bei 254

Vgl. Herzberg (1964); Kano/Seraku/Takashi/Tsuji (1984). Die genannten Modelle sollen hier nicht näher ausgeführt werden, da sie den Prozess zur Entstehung der Zufriedenheit als Vergleichsprozess, wie im CD-Paradigma angeführt, nicht anzweifeln, sondern in der Art der Ausprägung von Zufriedenheit und dem Niveau differieren. Zur Darstellung der beiden Modelle in Abgrenzung vom CD-Paradigma, siehe Rudolph (1998), S. 22 ff; Stumvoll (2004), S. 18 f.; Homburg/Stock-Homburg (2006), S. 32 f.

Interkulturelle Ansätze zur Erklärung der moderierenden Variable Kultur

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Betrachtung der abgeleiteten Determinanten zeigt sich, dass hinsichtlich der Marke Aspekte wie z. B. Signale zur Unsicherheitsreduktion, bspw. durch geeignete Information oder die Wahrnehmung der Produkteigenschaften, als theoriegeleitete Determinanten fungieren. 3.6 Interkulturelle Ansätze zur Erklärung der moderierenden Variable Kultur Unter dem Begriff Kultur versteht man den „(…) gemeinsamen Wissensvorrat, den eine Gruppe Menschen teilt und der sich zugleich von Mitgliedern anderer Kulturen unterscheidet“.255 Dieser Wissensvorrat manifestiert sich in beobachtbaren Verhaltensweisen (z. B. Bräuchen), Verhaltensergebnissen (z. B. Kleidung), nicht-beobachtbaren psychischen Prozessen (z. B. Denken) sowie in der Art und Weise, wie Emotionen interpretiert werden.256 In der wissenschaftlichen Diskussion zum kulturübergreifenden Unternehmensmanagement haben sich zwei verschiedene Forschungsperspektiven entwickelt: Cross-Cultural Research und Inter-Cultural Research. Der Cross-Cultural-Ansatz stellt die kulturvergleichende Forschung in den Mittelpunkt und befasst sich mit der Analyse kultureller Gegebenheiten. Untersuchungsgegenstand ist die Entdeckung von kulturellen Unterschieden bzw. Gemeinsamkeiten und die Entwicklung eines Verständnisses dafür, welche Theorien, Modelle oder Methoden kulturunabhängig anwendbar sind und welche nicht. Die Cross-Cultural-Forschungsrichtung trägt als Meta-Theorie257 dazu bei, kulturelle Erscheinungen zu entdecken, womit sie Informationen für den Inter-Cultural-Ansatz bereitstellt. Dieser befasst sich mit der grenzüberschreitenden Interaktion verschiedener Kulturen. Die dabei entstehenden kulturbedingten Managementprozesse und deren Lösungsmöglichkeiten stehen im Vordergrund dieser Forschungsrichtung. Typische Anwendungsbereiche sind bspw. die Analyse von interkulturellen Geschäftsbeziehungen sowie die Frage nach der kulturspezifischen Wirkung und der Gestaltung des MarketingMixes.258 Die vorliegende Arbeit ist dem Inter-Cultural-Ansatz zuzuordnen, da dort auf Basis kulturtheoretischer Überlegungen Erklärungsansätze zur Wirksamkeit 255 256

257 258

Müller/Gelbrich (2004), S. 43. Zur Definition von Kultur und der Diskussion zum Kulturbegriff siehe auch Schödel (2005), S. 15 ff; Mauritz (1996), S. 10 ff. Vgl. Müller/Gelbrich (2004), S. 203. Vgl. Gawlik (2004), S. 50 f.

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Theoretische Erklärungsansätze zur den Marketingorientierungen

der Marke, Beziehung und Leistung im BtoB und entsprechende Handlungsempfehlungen entwickelt werden sollen. Dabei stehen die Einflüsse und Wirkungen der kulturellen Unterschiede in den betrachteten Kulturräumen im Mittelpunkt.259 In diesem Kapitel werden zunächst einige Kulturkonzepte und -ansätze verschiedener Vertreter dargelegt und kategorisiert. Im Abschnitt 3.6.2 ist der hier verwendete Hofstede-Ansatz näher erläuert sowie die Abgrenzung zu den vorherigen Ansätzen. 3.6.1 Abgrenzung verschiedener Ansätze zur Klassifizierung kultureller Unterschiede In der Literatur sind verschiedene Ansätze zu finden, die sich mit Kulturkonzepten auseinandersetzen.260 Sie lassen sich grob in empirisch-basierte und theoretisch-konzeptionelle Arbeiten unterscheiden. Das gemeinsame Ziel der Arbeiten ist der Versuch, universelle Dimensionen zu erarbeiten, nach denen sich die Kulturspezifika klassifizieren lassen und die die nationalen Unterschiede verdeutlichen können. Unterschiede zeigen sich sowohl im Umfang als auch in der inhaltlichen Ausrichtung der Konzepte. Allerdings finden sich auch hier, trotz der unterschiedlichen Ausrichtung der Konzepte, Ähnlichkeiten in den Dimensionen wieder.261 Clark schlägt demzufolge eine allgemeine Kategorisierung der Kulturansätze nach drei Größen vor: „Relation to Self“, „Relation to Authority“ und „Relation to Risk“. Relation to Self meint jene Ausführungen, die sich auf die Persönlichkeit und das „Ich“ beziehen. Relation to Authority fokussiert die hierarchischen Beziehungen im sozialen Kontext, z. B. in der Familie und in Sozialgruppen. Relation to Risk meint die Wahrnehmung von sowie die Einstellung und Bereitschaft zu risikobehafteten Aktionen. Nachfolgend werden einige unterschiedliche Kulturansätze skizziert und ihre zentralen Erkenntnisse dargelegt. Nach der Darstellung des HofstedeAnsatzes in Kapitel 3.6.2 zeigt die Kategorisierung der Konzepte nach dem Schema von Clark deren Gemeinsamkeiten auf. Was die empirischen Untersuchungen betrifft, zählt neben der Arbeit von Hofstede, die Gegenstand des nächsten Kapitels ist, der Ansatz von Trompe-

259 260 261

Zum interkulturellen Management siehe bspw. Rothlauf (2006), Gawlik (2004). Für einen Überblick siehe Müller/Gelbrich (2004), S. 75 ff.; Clark (1990). Vgl. Clark (1990), S. 73.

Interkulturelle Ansätze zur Erklärung der moderierenden Variable Kultur

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naars zu den populären, wenn auch umstrittenen Untersuchungen262. Der Ansatz ist das Ergebnis von Befragungen unter Managern und Verwaltungsangestellten von 30 verschiedenen Firmen in 50 Ländern. Die Stichprobe umfasst mittlerweile ca. 30.000 Befragte.263 Trompenaars definiert fünf Kulturdimensionen, anhand derer er die Beziehungsgestaltung der Individuen identifiziert. Diese Dimensionen beeinflussen nach Trompenaars das berufliche Miteinander und die Art der Konfliktbewältigung.264 Die Dimensionen bestehen aus fünf gegensätzlichen Konstellationen: ƒ Universalismus vs. Partikularismus: Dieser Gegensatz stellt sich die Frage, ob eine Gesellschaft eher darauf bedacht ist, Regeln einzuhalten bzw. den Schutz sozialer Beziehungen als vorrangig anzusehen.265 ƒ Individualismus vs. Kommunitarismus: Diese Dimension befasst sich mit der Grundorientierung der Gesellschaft, die entweder das Individuum mit dessen eigenen Zielen fokussiert oder, im Gegensatz dazu, die gemeinschaftlichen Interessen in den Vordergrund stellt.266 ƒ Emotionalität vs. Neutralität: In emotionalen Kulturen zeigen die Menschen ihre Gefühle offen, während sie in neutralen Kulturen darauf bedacht sind, ihre Emotionen nach außen zu kontrollieren und sich als überlegt Handelnde darzustellen.267 ƒ Diffusität vs. Spezifität: Diese Dimension unterscheidet, ob sich die beruflichen und privaten Lebensbereiche in der Gesellschaft überschneiden (diffuse Kultur) oder ob eine klare Trennung zwischen Beruf und Privatsphäre (spezifische Kultur) stattfindet.268 ƒ Selbst erreichter vs. zugeschriebener Status: Hiermit ist die unterschiedliche Art der Statusgewährung gemeint. Der Status basiert entweder auf der eigenen Leistung oder auf der sozialen Herkunft und dem familiären Hintergrund. Zu den konzeptionellen Arbeiten gehört der zweidimensionale Group-GridAnsatz von Douglas.269 Die Group-Dimension bezeichnet den Grad des grup262

263 264 265 266 267 268 269

Auch hier steht die mangelnde Transparenz der wissenschaftlichen Vorgehensweise im Fokus der Kritik, vgl. Müller/Gelbrich (2004), S. 104 ff. Vgl. Trompenaars/Hampden-Turner (2001), S. 1 f. Vgl. Trompenaars/Hampden-Turner (2001), S. 29. Vgl. Trompenaars/Hampden-Turner (2001), S. 31 ff. Vgl. Trompenaars/Hampden-Turner (2001), S. 50 ff. Vgl. Trompenaars/Hampden-Turner (2001), S. 69 ff. Vgl. Trompenaars/Hampden-Turner (2001), S. 81 ff. Vgl. Douglas (1979). S. 7f.

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Theoretische Erklärungsansätze zur den Marketingorientierungen

penbezogenen Einflusses auf das menschliche Verhalten. Je intensiver der Gruppeneinfluss ist, desto stärker unterliegt das individuelle Verhalten gruppenspezifischen Verhaltensnormen. Im Gegensatz hierzu drückt die GridDimension den Grad der Selbstbestimmung im Verhalten des Individuums aus. Eine hohe Grid-Stärke bedeutet selbstbestimmtes Leben und Handeln.270 Anhand der zwei Dimensionen hat Douglas vier Kulturtypen definiert, die eine jeweils starke und schwache Ausprägung der beiden Dimensionen miteinander kombinieren.271 Prototyp für eine hohe Group- und Grid-Ausprägung ist das Militär im Rahmen der hierarchischen Kultur. Die individualistische Kultur stellt den Gegensatz mit einer schwachen Group- und Grid-Ausprägung dar. Referenztyp sind industrialisierte Gesellschaften. Eine starke Beschränkung des Einzelnen durch externe Regeln (hohes Grid) in Kombination mit einer niedrigen Gruppenzugehörigkeit (niedriges Group) ist die fatalistische Kultur. Im Gegensatz hierzu steht die egalitäre Kultur mit einer starken GroupAusprägung in Kombination mit einem schwachen Grid, d. h. der Einzelne ist stark in das soziale Gefüge eingebunden, unterliegt jedoch keinen verbindlichen Verhaltensregeln.272 Der konzeptionelle Context-Ansatz von Hall definiert zwei Kulturdimensionen, die den Umgang der Menschen betreffen. In High Context-Kulturen findet eine implizite Kommunikation statt, die erst im Kontext verständlich ist. Darüber hinaus sind Beziehungen in High-Context-Kulturen durch Langlebigkeit und Tiefe gekennzeichnet. Low-Context-Kulturen hingegen zeichnen sich durch explizite Kommunikation und kurzlebige Beziehungen aus273. Diese Dimensionen weisen Ähnlichkeit mit den Kategorien Individualismus/Kollektivismus nach Hofstede (siehe Kap. 3.6.2) auf.274 Ein weiterer konzeptioneller Ansatz auf Basis der Literaturuntersuchungen ist der Ansatz von Kluckhohn/Strodtbeck. Sie bilden die Kultur in fünf Dimensionen anhand der menschlichen Weltanschauung ab. Die Dimensionen umfassen sowohl das Wesen der menschlichen Natur mit den Ausprägungen gut und böse sowie die Beziehung des Menschen zur Natur, die sich im Einklang mit der Natur unterwürfig oder überlegen ausdrückt. Die nächste Dimension befasst sich mit der Beziehung zu anderen Menschen. Ähnlich wie bei den anderen Ansätzen steht hier die Unterscheidung zwischen individualistischer 270 271 272 273 274

Vgl. Müller/Gelbrich (2004), S. 85. Vgl. Douglas (1979), S. 7; Douglas (1992), S. 178. Vgl. Müller/Gelbrich (2004), S. 86 ff. Zum Low- und High-Context siehe Hall (1989), S. 105 ff. Vgl. Müller/Gelbrich (2004), S. 82.

Interkulturelle Ansätze zur Erklärung der moderierenden Variable Kultur

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oder kollektivistischer Gesellschaft im Vordergrund. Die Dimensionen Zeitorientierung (vergangenheits-, gegenwarts-, zukunftsbezogen) und Tätigkeitsbzw. Sinnorientierung (Sein, Werden, Tun) komplettieren den Ansatz von Kluckhohn/Strodtbeck.275 3.6.2 Ansatz nach Hofstede als verwendete Erklärungsbasis Der von Hofstede entwickelte Ansatz zur Klassifizierung der Kultur stellt das meist verbreitete und ein vielfältig angewendetes Kulturkonzept dar.276 Auf Grund der herausragenden Stellung in der Literatur, die auf intensiven Untersuchungen sowie zahlreichen Replikationen basiert, soll das Konzept von Hofstede hier näher dargestellt werden und als kulturtheoretische Basis der Arbeit dienen. Da Hofstedes Arbeit auch berechtigte Kritik erfahren musste, sollen diese nach der inhaltlichen Erläuterung ebenfalls Beachtung finden. Hofstedes Verständnis des menschlichen Verhaltens basiert auf dem Gedanken der mentalen Programmierung.277 Hiernach sind menschliche Denk-, Gefühls-, und Verhaltensmuster Ergebnisse von Lernprozessen. Die erlernten Muster, die Hofstede als mentale Software bezeichnet, sind im Gegensatz zum „Ersterwerb“ nur mit größerem Aufwand veränderbar.278 Kultur ist nach Hofstede ein Ausdruck der mentalen Software, nach der sich das menschliche Verhalten richtet. Neben der Kultur sind die menschliche Natur und die individuelle Persönlichkeit weitere verhaltensprägende Faktoren. Die Pyramide der mentalen Programmierung in Abbildung 8 fasst das Zusammenspiel der Verhaltensfaktoren zusammen.

275 276 277 278

Vgl. Kluckhohn/Strodtbeck (1973), S. 11 ff. Vgl. Müller/Gelbrich (2004), S. 156 f; Homburg/Kuester/Beutin/Menon (2005), S. 11. Vgl. Hofstede (2004), S. 2 f.; Hofstede (1993), S. 18 f. Vgl. Hofstede (2004), S. 3; Hofstede (1983), S. 76.

70

Theoretische Erklärungsansätze zur den Marketingorientierungen

individuell

gruppen- oder kategorienspezifisch

universell

Abb. 8:

Persönlichkeit

ererbt und erlernt

Kultur

Menschliche Natur

erlernt

ererbt

Pyramide der mentalen Programmierung nach Hofstede Quelle (übersetzt): Hofstede (2004), S. 4.

Basis ist die menschliche Natur, die Menschen auf Grund der genetischen Ausstattung miteinander vereint und sozusagen ihr „Betriebssystem“279 darstellt. Physische und psychische Gemeinsamkeiten determinieren diese Ebene. Die nächste Stufe ist die Kulturebene als verhaltensprägender Faktor. Diese ist im Gegensatz zur Natur erlernt und vom soziokulturellen Umfeld abhängig. Kultur ist nach Hofstede „(…) die kollektive Programmierung des Geistes, der die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von Menschen von anderen unterscheidet“.280 Die Persönlichkeit des Einzelnen stellt die Spitze der Pyramide dar und setzt sich sowohl aus erlernten als auch ererbten Eigenschaften zusammen. Die individuelle Persönlichkeit ist demnach Ausdruck der beiden unteren Stufen sowie der jeweiligen eigenen, persönlichen Erfahrungen. Die Erfahrbarkeit von Kultur vollzieht sich nach Hofstede in verschiedenen Schichten von außen nach innen, vergleichbar mit dem Schälen einer Zwiebel bis zum Kern. Die Hüllen setzen sich dabei von außen nach innen aus den vier Schichten Symbole, Helden, Rituale und Werte zusammen. Die äußere Hülle der Symbole repräsentiert den offensichtlichsten Part von Kultur, die Werte dementsprechend den verborgenen Kulturkern.281 Die eigentliche Arbeit Hofstedes besteht aus der Analyse der kulturellen Dimensionen.282 Der grundlegende Gedanke geht auf die Haltung amerikanischer Kulturanthropologen zurück, die in den 30er Jahren die Ansicht 279 280 281 282

Hofstede (2004), S. 4. Hofstede (1993), S. 19. Vgl. Hofstede (2004), S. 6 ff.; Hofstede (1993), S. 22 f. Dimensionen bezeichnen Aspekte der Kultur, die im Verhältnis zu anderen Kulturen messbar sind, vgl. Hofstede (2004), S. 23. Das eigentliche Hauptwerk von Hofstede zur interkulturellen Forschung ist Culture’s Consequences, das in der 1. Auflage 1980 erschienen ist.

Interkulturelle Ansätze zur Erklärung der moderierenden Variable Kultur

71

darlegten, dass jede Gesellschaftsform mit den gleichen Problemen konfrontiert ist, sie jedoch je eigene Lösungswege wählt.283 In den 50er Jahren identifizierte die Arbeit von Inkeles/Levinson284 drei grundlegende Problemfelder, die Konsequenzen für die Existenz von Gesellschaften, Gruppen in den Gesellschaften sowie Individuen innerhalb dieser Gruppen haben:285 ƒ Verhältnis zur Autorität, ƒ Beziehung zum Selbst, unter Beachtung der Beziehung zwischen dem Individuum und der Gesellschaft und die Vorstellung des Einzelnen von Maskulinität und Feminität sowie ƒ Art des Umgangs mit Konflikten inklusive der Kontrolle von Aggressionen und dem Ausdruck von Gefühlen. Die vier Kulturdimensionen286 nach Hofstede entstammen den umfangreichen Studien mit IBM-Mitarbeitern aus den Jahren 1968–1973 und wurden mittels Korrelationsanalyse und Faktorenanalyse gewonnen. Insgesamt nahmen an der Befragung über 116.000 Mitarbeiter aus 70 Ländern teil.287 Der Fragebogen bezog sich auf Wertevorstellungen hinsichtlich der identifizierten Grundprobleme in Kulturen.288 Folgende Dimensionen wurden auf Basis der Ergebnisse ermittelt: 283 284 285 286

287

288

Vgl. Hofstede (2004), S. 22. Vgl. Inkeles/Levinson (1969). Vgl. Hofstede (2004), S. 22. Hofstede ergänzte nach Vergleichen seiner Arbeit mit denen von Bond, der ähnliche Untersuchungen durchgeführt hatte, seinen vier Dimensionen eine fünfte hinzu. Diese bezeichnet er als langfristige vs. kurzfristige Orientierung und meinte damit die unterschiedliche Wertorientierung. Die langfristige Wertorientierung drückt sich in Werten wie Fleiß und Durchhaltevermögen, die kurzfristige Orientierung hingegen im Respekt für Tradition und der Wahrung des Gesichts aus, vgl. Hofstede (2004), S. 29 f. In späteren Replikationen und Arbeiten mit dem Kulturkonzept werden jedoch überwiegend die vier ursprünglichen Dimensionen (oder einige davon) verwendet, während die fünfte Dimension vernachlässigt wird, vgl. Doney/Cannon/Mullen (1998); Deshpandé/Farley/Webster (2000); Homburg/Kuester/Beutin/Menon (2005); Roth (1995). Die fünfte Dimension ist entgegen der anderen nicht validiert, es fehlt diesbezüglich größtenteils ein Länderindex, vgl. Ländertabellen in Hofstede (1992), S. 312 f. Im Folgenden werden auf Grund der wissenschaftlichen Unsicherheit bzgl. der fünften Dimension nur die bisherigen vier Dimensionen betrachtet. Vgl. Hofstede (2001), S. 48. Parallel zur eigentlichen Hauptbefragung ließ Hofstede die gleichen Fragen auch von Studenten einer Schweizer Business School beantworten, die in unterschiedlichen Firmen arbeiteten und aus 15 verschiedenen Ländern stammen. Die Ergebnisse bewertet Hofstede als äquivalent zu den Ergebnissen unter IBMMitarbeitern und sieht darin den ersten Beweis für die Firmenunabhängigkeit der Ergebnisse, vgl. Hofstede (2004), S. 25. Zum Setting dieser Studie, siehe Hofstede (2001), S. 49. Vgl. Hofstede (2001), S. 467 ff.

72

Theoretische Erklärungsansätze zur den Marketingorientierungen

ƒ Machtdistanz („power distance“), ƒ Individualismus („individualism“), ƒ Maskulinität („masculinity“) und ƒ Vermeidung von Unsicherheit („uncertainty avoidance“). Die Vergleichbarkeit der Ausprägungen ist bei Hofstede durch die Entwicklung von Indizes zu erkennen. Jedes Land erhält für die jeweilige Kulturdimension einen Wert, der zwischen 0 und ca. 100 liegt. Je niedriger der Wert, desto geringer ausgeprägt ist die jeweilige Kulturdimension. Der Unterschied bezüglich der Dimension „Machtdistanz“ zwischen Deutschland und China wird anhand der Indexwerte deutlich (35 zu 80) und stellt Deutschland als Kulturraum mit deutlich geringerer Akzeptanz von Machtdistanz im Vergleich zu China dar. Insgesamt zeigen die Indexwerte, dass die Dimension Akzeptanz von Machtdistanz eher in lateinamerikanischen, asiatischen und afrikanischen Ländern hoch ist. Individualismus hingegen prägt vorwiegend westliche, wohlhabende Länder. Maskulinität ist heterogen vertreten. Während Japan die Spitzenstellung einnimmt, sind andere asiatische Länder eher femininer Natur (Thailand). In Mitteleuropa sind die nordischen Länder schwach maskulin, während das Dreiländereck Deutschland, Schweiz und Österreich eine mittlere Stellung einnimmt. Die vierte Dimension, Unsicherheitsvermeidung, ist in Japan, deutschsprachigen und lateinamerikanischen Ländern stärker vertreten als in skandinavischen und englischen Kulturen.289 Es zeigen sich auch Zusammenhänge zwischen verschiedenen Kulturdimensionen. So weisen kollektivistische Länder (niedriger Individualismus-Wert) stärkere Tendenzen zur Akzeptanz von Machtdistanz auf, individualistische Kulturen hingegen zeigen jedoch umgekehrt nicht immer niedrige Machtdistanz-Werte.290 Machtdistanz: Die Dimension der Akzeptanz von Machtdistanz basiert auf Ergebnissen zu Fragen bezüglich der Angst der Mitarbeiter, Meinungsverschiedenheiten gegenüber ihrem Vorgesetzten zu äußern, sowie bezüglich des wahrgenommenen und bevorzugten Entscheidungsstils des Vorgesetzten.291 In Ländern, in denen die Mitarbeiter keine Angst haben und der Chef keinen autokratischen

289 290 291

Vgl. Ländertabellen und Ranking in Hofstede (1992), S. 312 f. Vgl. Hofstede (1983), S. 81. Vgl. Hofstede (2001), S. 123 f.

Interkulturelle Ansätze zur Erklärung der moderierenden Variable Kultur

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Entscheidungsstil pflegt, bevorzugen die Mitarbeiter ihren Einbezug in Entscheidungen. Der Index der Machtdistanz informiert über das Streben nach Unabhängigkeit oder Abhängigkeit in Beziehungen. In Ländern mit starker Machtdistanz ist eine akzeptierte Abhängigkeit der Untergebenen von den Stärkeren zu erkennen.292 Dieses ungleiche Beziehungsverhältnis bezieht sich auf alle sozialen Beziehungen, auch außerhalb des Arbeitsplatzes. Aus der Perspektive der Untergebenen gibt die Machtdistanz den Grad an, bis zu dem die Schwächeren die ungleiche Machtverteilung akzeptieren. Hofstede hat die Konsequenzen der Machtdistanz für die verschiedenen Lebensbereiche Familien, Schule, Gesellschaft und Arbeitsleben aufgeführt.293 Interessante Aspekte für die vorliegende Arbeit und die Erklärung kultureller Unterschiede der Marketingorientierungen ergeben sich aus den Kategorien Arbeitsleben und der Gesellschaft. Auswirkungen der Machtdistanz auf das Arbeitsleben: In Kulturen mit hohem Machtdistanzindex sind Hierarchieunterschiede existentiell begründet und dauerhaft angelegt. Die Mitarbeiter akzeptieren diese vorbehaltlos und erwarten von ihren Vorgesetzten Arbeitsanweisungen und Vorschriften. Der ideale Chef ist ein wohlwollender Autokrat und es herrscht ein autokratischer Führungsstil. Die Macht innerhalb des Unternehmens ist zentral gesteuert und auf wenige verteilt und zeigt dementsprechend große Unterschiede im Ausbildungs- und Gehaltsniveau. Besondere Bedeutung haben Zeichen der Macht in Form von Statussymbolen und Privilegien.294 In Kulturen mit geringer Machtdistanzakzeptanz drückt die Hierarchiestufe eine funktionale Ungleichheit aus, die durchaus jedem zur Erreichung offen steht. Gehaltsunterschiede sind vergleichsweise gering und die Mitarbeiter erwarten, dass sie bei Entscheidungen eine aktive Rolle spielen.295 Auswirkungen der Machtdistanz auf die Gesellschaft: Es zeigt sich ein Bild analog zur Arbeitswelt. Die Regierung ist autokratisch geprägt und fördert die Unterschiede zwischen den unteren und oberen Gesellschaftsschichten. Länder mit hohem Machtdistanzindex haben ein geringes Wohlstandsniveau und mehr Korruptionsvorfälle.296

292 293 294 295 296

Vgl. Hofstede (1983), S. 81. Zur gesamten Übersicht über die betrachteten Bereiche vgl. Hofstede (2004). Vgl. Hofstede (2004), S. 56; Müller/Gelbrich (2004), S. 130. Vgl. Hofstede (2004), S. 55 f. Vgl. Hofstede (2004), 62 ff.

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Theoretische Erklärungsansätze zur den Marketingorientierungen

Typische Länder, die Machtdistanz akzeptieren (hoher Index) sind bspw. Malaysia, Philippinen, Russland und arabische Länder. Beispiele für gegenteilige Kulturen (niedriger Index) sind bspw. Dänemark, Deutschland, Österreich und Israel.297 Individualismus (Kollektivismus): Die Dimension Individualismus (Gegensatz dazu ist der Kollektivismus) basiert auf Fragen, die Arbeitsziele und deren Wichtigkeit für die Mitarbeiter betreffen. Beispiele hiefür sind die Wichtigkeit der Freizeit neben der Arbeit oder die Wichtigkeit der physischen Arbeitsbedingungen. Die Kulturdimension Individualismus drückt aus, inwiefern der Einzelne seine Identität „(…) aus sich selbst heraus entwickelt oder aber aus der Zugehörigkeit zu einer sozialen Gemeinschaft ableitet“.298 In individualistischen Kulturen sind die sozialen Bindungen lockerer Natur und der Einzelne ist nur sich selbst und nahen Angehörigen verpflichtet. Dementsprechend stehen Werte wie Freiheit und Verantwortung des Einzelnen im Vordergrund.299 Gegenteilige Eigenschaften zeigen kollektivistische Kulturen, in denen der Einzelne sich mehr auf die soziale Gruppe, der er angehört, konzentriert und deren Interesse er über die eigenen persönlichen Interessen stellt. Der Ländervergleich in den Dimensionen Machtdistanz und Individualismus zeigt eine negative Korrelation, d. h. Länder mit einem hohen Index von Machtdistanz weisen einen niedrigen Individualismus-Wert auf und sind somit kollektivistisch geprägt. Dieser Zusammenhang gilt auch umgekehrt.300 Auswirkungen des Individualismus auf das Arbeitsleben: Die Beziehungen zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber sind zweckbezogen und rein geschäftlicher Natur. Dementsprechend nimmt die Aufgabenerfüllung eine wichtigere Position ein als die Harmonie am Arbeitsplatz. Der individualistische Arbeitnehmer zeigt Eigenschaften des Economic Man, der als eigennütziger Mensch die Interessen seiner Firma dann vertritt, wenn sie auch seine Interessen sind. Die Arbeitsbeziehung ist nicht auf eine lebenslange Bindung ausgerichtet, so dass schlechte Leistungen oder ein besseres Angebot beide Seiten dazu legitimieren, das Arbeitsverhältnis zu beenden. Der Kaufakt zwischen Käufer und Verkäufer wird als reiner Tauschakt angesehen, ohne relationale Hintergründe der Beteiligten.301 297 298 299 300 301

Vgl. Hofstede (2001), S. 87. Müller/Gelbrich (2004), S. 115. Vgl. Müller/Gelbrich (2004), S. 117. Vgl. Hofstede (2004), S. 82 f. Vgl. Hofstede (2004), S. 100; Müller/Gelbrich (2004), S. 125.

Interkulturelle Ansätze zur Erklärung der moderierenden Variable Kultur

75

Der Arbeitnehmer in kollektivistischen Kulturen orientiert sein Handeln an den Gruppenzielen.302 Die Gruppe nimmt auch im Arbeitsleben eine wichtige Rolle ein, so dass nicht das Individuum geführt wird, sondern die Gruppe, der es angehört. Es ist gängige Business-Praktik, die „Freunde“ zu bevorzugen, so dass die Zugehörigkeit zur In-Group den Mitgliedern eine bessere Stellung und Behandlung sichert. In der Konsequenz ist es daher notwendig, vor den eigentlichen Geschäftsverhandlungen eine vertrauensvolle Basis und Zugehörigkeit zur In-Group zu schaffen.303 Auswirkungen des Individualismus auf die Gesellschaft: Auch hier zeigt sich die Individualität in verschiedenen gesellschaftlichen Aspekten. Der Einzelne hat auf Grund der gesellschaftlichen Orientierung vielfältige Freiheiten oder, anders betrachtet, wenig Rückhalt in der Gruppe. So ist bspw. die individuelle Meinung ausdrücklich erwünscht und individuelle Interessen sind dominant. Die Wirtschaft wird vom Staat nicht gegängelt.304 Prototypen für individualistische Kulturen sind die USA, Großbritannien und Australien. Gegenbeispiele hierzu sind Länder wie Panama, China und Ecuador.305 Maskulinität (Feminität): Die Kulturdimension Maskulinität basiert in den Studien ebenfalls auf den Fragen zu Arbeitszielen wie auch die Dimension Individualität. Maskuline Menschen legen bspw. Wert auf die Anerkennung ihrer Arbeit oder die Möglichkeit, ein höheres Einkommen zu erzielen. Femininen Menschen hingegen ist die gute Beziehung zum Vorgesetzten wichtig und sie wollen einen sicheren Arbeitsplatz. Feminität und Maskulinität sind in diesem Zusammenhang als geschlechtsunabhängige Eigenschaften zu sehen. So kann ein Mann feminine Züge und eine Frau maskuline Züge aufweisen. Die Kulturdimension Maskulinität bezeichnet die unterschiedliche Ausgestaltung der Geschlechterwahrnehmung in einer Gesellschaft. In femininen Kulturräumen hingegen überschneiden sich die beiden Geschlechterrollen.306 Auswirkungen der Maskulinität auf das Arbeitsleben: In maskulinen Gesellschaften stehen Werte wie Karrierestreben, Entschlossenheit und Leistungsbereitschaft im Vordergrund. Konflikte werden nach dem Stärke-Prinzip 302 303 304 305 306

Vgl. Hofstede (2004), S. 99. Vgl. Hofstede (2004), S. 102 f. Vgl. Hofstede (2001), S. 251. Vgl. Hofstede (2001), S. 215. Vgl. Hofstede (2004), S. 120.

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Theoretische Erklärungsansätze zur den Marketingorientierungen

bewältigt, nach dem der Bessere gewinnen soll. In femininen Gesellschaften wird Wert auf ein harmonisches, ausgeglichenes Arbeitsleben mit entsprechend viel Raum für die persönliche Zeit gelegt. Was die Zusammenarbeit betrifft, werden Kooperations- und Kompromissbereitschaft als wichtig angesehen.307 Auswirkungen der Maskulinität auf die Gesellschaft: Auf gesellschaftlicher Ebene ist zu erkennen, dass maskuline Kulturen Leistungsorientierung schätzen und weniger die Solidarität mit den und Sympathie für die Schwächeren akzentuieren. Dementsprechend fallen maskuline Gesellschaften im Gegensatz zu femininen Gesellschaften durch stärkere Einkommensunterschiede und höhere Analphabetenraten auf.308 Feminität bedeutet eine Betonung von zwischenmenschlichen Beziehungen und Lebensqualität. Diese weiblichen Eigenschaften dürfen durchaus von beiden Geschlechtern gelebt werden, während sie in maskulinen Kulturen nur Frauen zustehen.309 Länder mit ausgeprägt maskuliner Kultur sind u. a. Japan, Österreich und Italien. Den Gegensatz hierzu bilden vor allem die skandinavischen Länder.310 Vermeidung von Unsicherheit: Diese Kulturdimension entstand als „Nebenprodukt“ der Dimension Machtdistanz und basiert auf Fragen zur Stresssituation am Arbeitsplatz und zur Verpflichtung, Regeln auch unter ungünstigen Situationen einzuhalten.311 Der Index zur Vermeidung von Unsicherheit gibt den Grad an, inwiefern eine Gesellschaft sich in neuen oder unbekannten Situationen unsicher und ängstlich fühlt. Ein hoher Index zeigt dementsprechend an, dass die Gesellschaft unstrukturierte Situationen vermeiden möchte, ein geringer Wert signalisiert eine kulturell verankerte Bereitschaft zum Risiko.312 Die Notwendigkeit, Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen, ist natürliches Merkmal unternehmerischer Entscheidungen. Zudem verstärkt eine grenzüberschreitende Tätigkeit den Unsicherheitsgrad und hebt die Bedeutung dieser Kulturdimension für interkulturelle Betrachtungen hervor.313 Auswirkungen der Unsicherheitsvermeidung auf das Arbeitsleben: Unsicherheitsvermeidende Kulturen streben im Arbeitsleben langfristige Arbeitsbe307 308 309 310 311 312 313

Vgl. Hofstede (2004), S. 147. Vgl. Hofstede (2004), S. 148. Vgl. Müller/Gelbrich (2004), S. 146. Vgl. Hofstede (2001), S. 286. Vgl. Hofstede (2004), S. 166 f. Vgl. Hofstede (2004), S. 167. Vgl. Müller/Gelbrich (2004), S. 136.

Interkulturelle Ansätze zur Erklärung der moderierenden Variable Kultur

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ziehungen an. Die Unsicherheitsvermeidung findet ihren Ausdruck in der Tendenz, formale Regeln, eindeutige Pläne und Abläufe sowie Kontrollmechanismen aufzustellen. Weiterhin ist Expertenwissen, im Gegensatz zum Generalistenwissen, in unsicherheitsakzeptierenden Kulturen angesehen und erwünscht. Eine weitere Art, Unsicherheitsvermeidung auszudrücken, ist der Hang zur Pünktlichkeit und eine Arbeitsauffassung, die ständige Eile und Betriebsamkeit nach außen vermittelt. Menschen in Kulturen, in denen die Unsicherheitsvermeidung schwach ausgeprägt ist, arbeiten ebenfalls hart, können jedoch auch in Zeiten niedrigerer Beanspruchung entspannen.314 Auswirkungen der Unsicherheitsvermeidung auf die Gesellschaft: Unsicherheitsvermeidende Kulturen lehnen jede Art der Neuerung ab und besitzen ein ausgeprägtes Bedürfnis nach Richtlinien, das sich in vielen Gesetzen widerspiegelt. Müller/Gelbrich führen an, dass in Bezug auf High-InvolvementProdukte Kaufentscheidungen Unsicherheit auslösen. Käufer in unsicherheitsvermeidenden Kulturen kompensieren ihre subjektive Unsicherheit durch Qualitätssignale wie Marken. Marken haben hier einen hohen Stellenwert.315 Typische Länder, die als risikovermeidend gelten, sind Griechenland, Portugal und Japan. Singapore, Jamaika und Dänemark hingegen haben die niedrigsten Indexwerte in dieser Kulturdimension.316 Einen Überblick über die Kulturdimensionen nach Hofstede und den Erklärungsbezug zu den Marketingorientierungen zeigt Tabelle 5. Die Dimension Machtdistanz hat insbesondere einen Einfluss auf die jeweilige Beziehungsgestaltung und das Verhalten der Partner. In Kulturen mit ausgeprägter Machtdistanz treten ausgewogene Beziehungen, in denen Geben und Nehmen der Interaktionspartner gleichmäßig verteilt sind, in den Hintergrund. Dies steht konträr zu den Ausführungen der Beziehungstheorie, die eine Balance in der Beziehung als Voraussetzung für eine freiwillige und dauerhafte Beziehung sieht. Auch die Dimension Individualismus hat Einfluss auf die Beziehungsgestaltung. In stark individualistischen Kulturen steht der individuelle Erfolg über dem der Gruppe. In Beziehungen wird also jeder bestrebt sein, den eigenen Vorteil zu maximieren. Dies führt nach der Austausch Theorie nicht zu einer dauerhaften Beziehung, doch wird eine solche in individualistischen Kulturen auch nicht angestrebt. Maskulinität bezieht sich auf die Geschlechterwahrnehmung einer Gesellschaft und wirkt sich ebenfalls auf das zwischenmenschliche Miteinander aus. In Bezug zu den Marketingorientierun314 315 316

Vgl. Hofstede (2004), S. 182 ff; Hofstede (2001), S. 169 f. Vgl. Müller/Gelbrich (2004), S. 140. Vgl. Hofstede (2001), S. 151.

78

Theoretische Erklärungsansätze zur den Marketingorientierungen

gen lässt sich zwar ein Einfluss auf die Beziehungsgestaltung ableiten, doch ist dieser eher in privaten Beziehungen relevant und weniger in Geschäftsbeziehungen. Die Dimension Vermeidung von Unsicherheit wirkt sich sowohl auf die Leistungsqualität als auch auf die Markenqualität aus. Nach der Theorie der kognitiven Dissonanz und der Risikotheorie sind Menschen bestrebt, Unsicherheiten und Risiken zu vermeiden. Eine starke Marke und bewährte Qualität dienen als Unsicherheitsreduktionsmittel. In Kulturen mit ausgeprägter Unsicherheitsvermeidung haben Marke und Leistung eine höhere Bedeutung. Machtdistanz (Akzeptanz)

Individualismus

Maskulinität

Definition

Macht und Status sind ungleich verteilt; Schwächere akzeptieren dies

Eigene Identitätsentwicklung oder von Gemein-schaft abgeleitet

Polarität der Geschlechterbeziehung

Bedeutung für das Arbeitsleben

Hierarchie = existentielle Ungleichheit, Vorschriften sind gewollt

Autonomie, Verantwortlichkeit sind wichtig, Kauf =Tauschakt

Leistungsgesellschaft; Konkurrenzprinzip, materieller Erfolg ist wichtig

Bedeutung für die Gesellschaft

Autokratische Gesellschaft, Förderung der Einkommensunterschiede, höhere Korruption

Geringer Einfluss des Staates auf Wirtschaft, individuelle Interessen dominieren

Wenig Solidarität mit Schwächeren, hohe Einkommensunterschiede

Bezug zur Marketingorientierung

Dimension prägt Beziehung und Beziehungsverhalten, Marke

Dimension prägt Beziehung und Beziehungsverhalten

Dimension prägt Beziehung und Beziehungsverhalten

Tab. 4:

Vermeidung von Unsicherheit Streben nach Vermeidung unsicherer , unstrukturierter Situationen Widerstand gegen Veränderungen, Qualitätssignale mindern Kaufrisiko und sind begehrt Genaue Gesetze und Richtlinien, Ablehnung von Neuerungen, Qualitätssignale (Marken) haben Bedeutung Dimension prägt Marke, Leistungsqualität

Übersicht über die vier Kulturdimensionen nach Hofstede

Wie zu Beginn des Kapitels erwähnt, wird der Ansatz von Hofstede einerseits stark beachtet, andererseits jedoch auch vielfach kritisiert.317 Die Kritik bezieht sich auf verschiedene Aspekte: ƒ Zum einen ist die Studie durch die Stichprobe und daraus entstehende Verwertbarkeit der Daten beeinträchtigt. Die Stichprobe basiert überwiegend auf Mitarbeitern des Unternehmens IBM. Dieses ist zwar ein weltweit tätiges Unternehmen, doch ist es fragwürdig, inwiefern die Ergebnisse voll317

Bis 1993 wurde das Konzept mehr als 1000 Mal in wissenschaftlichen Publikationen zitiert, vgl. Müller/Gelbrich (2004), S. 156.

Interkulturelle Ansätze zur Erklärung der moderierenden Variable Kultur

79

ständig auf Mitarbeiter anderer Unternehmen übertragbar sind und eventuell zu differenzierten Werten führen. Hofstede hat in ergänzenden Studien Mitarbeiter anderer Unternehmen, die seine Studenten an einer Business School waren, einbezogen und ähnliche Ergebnisse erhalten. Zwar mag man hieraus eine gewisse Gültigkeit der kulturellen Dimensionen ableiten, doch hebt dies Schwäche der Stichprobe nicht auf. ƒ Weiterhin ist fraglich, inwieweit die Unternehmenskultur von IBM nicht die Ergebnisse dominiert und somit die Rückschlüsse auf die Kulturunterschiede beeinträchtigt sind. ƒ Auch ist es grundsätzlich fraglich, ob die Aussagen zu kulturellen Unterschieden länderspezifisch sind, da viele Länder multi-kulturellen Charakter aufweisen. Für eindeutige Ergebnisse müsste sichergestellt sein, dass die Befragten die für ihr Land spezifischen Werte internalisiert haben. Im Zuge der Globalisierung und zunehmenden Mobilität der Menschen ist diese Frage unter heutigen Umständen wohl relevanter als zur Zeit der Erhebung. ƒ Die Aussagen sind nicht repräsentativ für vollständige Populationen, sondern spiegeln die Ansichten der Angestellten im mittleren Management wider.318 ƒ Ebenfalls kritisch zu betrachten ist die Stabilität der Ergebnisse vor dem Hintergrund des Wertewandels und der Entwicklung einzelner Länder. Die Daten stammen aus den Jahren 1967–1973. Eine politische Veränderung, bspw. der Wandel von kommunistischen Strukturen hin zu einer pluralen Gesellschaft, kann langfristig auch die Kultur beeinflussen. Zwar impliziert dies nicht eine generelle Ungültigkeit der Dimensionen, doch wäre es lohnenswert, die Länderindizes und das Ranking nach über 30 Jahren Bestand und Verwendung zu überprüfen. Insgesamt lässt sich sagen, dass das Konzept von Hofstede einige Schwächen aufweist, jedoch, was Umfang, Aussagekraft und Verwendung betrifft, eine herausragende Stellung einnimmt und gegenwärtig das anerkannte Kulturkonzept ist. Die zahlreichen Replikationen319 der Studie weisen zumindest die tendenzielle Gültigkeit nach, variieren jedoch in den Kulturausprägungen.320

318 319

320

Vgl. Roth (1995), S. 167. Allein zwischen 1980 und 1992 existierten 61 Replikationen, vgl. Müller/Gelbrich (2004), S. 159. Übereinstimmende Replikationen in den vier Dimension sind bspw. Hoppe (1990); Merrit (2000); Shakeleton/Ali (1990). Andere Autoren weisen nur drei Dimensionen

80

Theoretische Erklärungsansätze zur den Marketingorientierungen

Das Konzept zeigt auf, dass sich die Verhaltensweisen in den verschiedenen Ländern sowohl im Privat- als auch im Arbeitsleben unterscheiden. Dies legt nahe, dass auch für das vorliegende Untersuchungsmodell länderspezifische Eigenheiten auf Basis der Kulturdimensionen nach Hofstede herausgearbeitet werden können. In diesem Kapitel wurden verschiedene Kulturansätze dargelegt, die auf ähnlichen Gedanken beruhen. Wie erwähnt, schlägt Clark ein Kategorisierungsraster für die Kulturansätze vor. Tabelle 5 zeigt anhand des Schemas nach Clark die Überschneidungen der Ansätze im Überblick.

Trompenaars (2001) Douglas (1979) Hall (1990) Kluckhohn/ Strodtbeck (1961) Hofstede (2001) Tab. 5:

Relation to Authority

Relation to Self

Relation to Risk

Universalismus vs. Partikularismus

Individualismus vs. Kommunitarismus

/

Grid-Dimension

Group-Dimension

/

/

High-Context / LowContext

/

Beziehung zur Natur

Beziehung zu anderen Menschen

/

Machtdistanz

Individualismus / Kollektivismus

Unsicherheitsvermeidung

Übertragung des Schemas nach Clark auf die vorliegenden Kulturdimensionen zum Vergleich der verschiedenen Kulturansätze

So unterschiedlich die Ansätze auch sind, zeigt sich doch eine grundlegende Symmetrie in den Ausprägungen Die Übersicht verdeutlicht, dass die Kategorie Relation to Self bei allen Autoren Verwendung findet und sich nur hinsichtlich der Dimensionsbenennung unterscheidet. Relation to Authority ist in allen Ansätzen (außer bei Hall) in den Dimensionen vertreten. Relation to Risk hingegen findet sich nur bei Hofstede.321 der Kulturdimensionen. Insbesondere der Aspekt Risikoverhalten ist für den Untersuchungsgegenstand von Bedeutung, da eine Funktion der Marke die Risikoreduzierung für den Verwender ist. Der Hofstede-Ansatz bildet trotz der Kritik eine umfassende Abbildung der Kulturdimensionen und eignet sich daher für eine weitere Verwendung in dieser Arbeit.

321

nach, unterscheiden sich jedoch in der Zusammensetzung der Dimensionen. Für eine Übersicht der Replikationen siehe Hofstede (2004), S. 26. Clark hat in seiner Arbeit andere Kulturansätze herangezogen und kategorisiert. Dort zeigt sich, dass bspw. Inkeles/Levinson auch in der Kategorie Relation to Risk vertreten sind, vgl. Clark (1990), S. 73.

4.

Konzeptionelle Grundlagen des Wirkungsmodells

Im vorhergehenden Kapitel wurden die theoretischen Grundlagen für die Wirkungen und Relevanz der Marketingorientierungen Marke, Beziehung und Leistung dargestellt. In diesem Kapitel steht die Analyse der Determinanten und Wirkungsgrößen der drei Orientierungen im Vordergrund. Anhand der Literaturanalyse und Abgrenzung nach bestimmten Kriterien werden entsprechende Bestandteile der jeweiligen Orientierung bewertet und selektiert. Weiterhin ist in diesem Kapitel die inhaltliche Abgrenzung der Moderatorvariable und deren Einfluss auf die Orientierungen aufgeführt. Die Analyse führt zur Formulierung der Hypothesen, die im empirischen Teil überprüft werden. 4.1 Erfolgsgrößen und Dimensionen der Marketingorientierung Für den hier vorliegenden Untersuchungskontext sind insbesondere die Arbeiten bedeutsam, die sich auf die Marketingwirkungen beziehen, also jene Resultate des Marketingeinsatzes erläutern, die anbieterperspektivisch erzielt bzw. die nachfragerperspektivisch eingeräumt werden. In den Arbeiten zur Marketingorientierung ist die positive Beziehung zwischen einer Marketingorientierung und dem Unternehmenserfolg mehrfach bestätigt.322 Die Elemente des Unternehmenserfolgs können in unterschiedlicher Weise bestimmt und gemessen werden. In der Literatur existieren verschiedene Konzepte, die sich mit der Messung des Marketingoutputs beschäftigen, wie bspw. die Economic Value Added,323 die Balanced Scorecard,324 der Brand Equity325 oder Customer Equity.326 Insbesondere die Balanced Scorecard deckt mit den vier Perspektiven Kunde, Interne Prozesse, Innovation und Finanzen ein vielfältiges Spektrum an Messgrößen ab, bspw. Wiederkaufrate, Produktionszeit, Innovationszyklus und Return on Investment. Sie ist Bestandteil einiger Arbeiten zur Entwicklung eines Business-Performance-Ansatzes bzw. zur Messung des Outputs von speziellen Bereichen wie z. B. dem Beziehungsmanagement.327 322

323 324 325 326 327

Vgl. Narver/Slater (1990); Avlonitis/Gounaris (1997); Deshpandé/Farley/Webster (1993). Vgl. Stewart (1993). Vgl. Kaplan/Norton (1992). Vgl. Aaker (1991). Vgl. Rust/Lemon/Zeithaml (2004). Vgl. Morgan/Clark/Gooner (2002), S. 367; Seggie/Cavusgil/Phelan (2007), S. 838; Yeniyurt (2003), S. 135 ff.; Gummesson (2004), S. 141.

82

Konzeptionelle Grundlagen des Wirkungsmodells

Neben diesen verschiedenen Perspektiven als Ansatzpunkte zur Ableitung von Erfolgsgrößen ist in der Literatur eine grundlegende Unterscheidung von Performancegrößen zu finden: objektive und subjektive Größen.328 Objektive Größen zeichnen sich dadurch aus, dass sie konkrete Größen, wie bspw. Marktanteil, Umsatz etc., heranziehen.329 Subjektive Größen hingegen werden als Einschätzung mittels einer Skala gemessen und können bspw. die Performance im Vergleich zum nächsten Wettbewerber abfragen.330 Beide Varianten weisen Vor- und Nachteile auf, so dass die Entscheidung zur Verwendung subjektiver und/oder objektiver Größen individuell getroffen werden muss. Der Vorteil objektiver Größen liegt darin, dass die Befragten keinen Interpretationsspielraum in der Beantwortung haben. Die Angabe über die geforderte Messgröße sollte auch bei verschiedenen Befragten eines Unternehmens übereinstimmen (im gleichen Kontext). Allerdings ist dafür die anzugebende Größe möglichst ohne Interpretationsspielraum zu formulieren. Die Frage nach dem Umsatz kann bspw. in Fragen nach dem Gesamtumsatz, dem Umsatz nach Produkt, nach Kunde, nach Land etc. unterteilt werden. Subjektive Größen beruhen auf einer Einschätzung und bieten damit eine größere Bandbreite an „richtigen“ Antworten. Dennoch haben subjektive Größen auch Vorteile: Zunächst könnte es ein, dass einige Befragte sich unwohl fühlen, wenn sie vertrauliche Kennzahlen bekannt geben. Dieser Nachteil der objektiven Größen ist bei den subjektiven Größen nicht gegeben. Weiterhin von Vorteil bei subjektiven Größen ist die Möglichkeit, einen Vergleich zum Wettbewerb herzustellen.331 Auch können mit subjektiven Größen spezifischere Erfolgsmerkmale untersucht werden. Beispielsweise stellt „Profitabilität“ eine globale Größe dar, die die Leistung des gesamten Unternehmens repräsentiert und dementsprechend von diversen internen und externen Faktoren abhängt. Die Erfolgsgröße „Kundenpräferenz“ oder „Unterstützungsbereitschaft“ hingegen spiegelt einen gewissen Ausschnitt des Unternehmenserfolgs wider und steht in engerem Bezug zu den Dimensionen Marke, Beziehung und Leistung. Was den vorliegenden Untersuchungsinhalt angeht, überwiegen die Vorteile der subjektiven Größen, so dass diese Art der Erfolgsgröße Anwendung findet. Die zu untersuchenden Dimensionen Marke, Beziehung und Leistung 328 329

330

331

Vgl. Dawes (1999), S. 65 f. Vgl. für Arbeiten mit objektiven Größen bspw. Chakravarthy (1984); Jaworski/Kohli (1993); Cronin/Page (1988). Vgl. für Arbeiten mit subjektiven Größen bspw. Avlonitis/Gounaris (1997); Golden (1992); Jaworski/Kohli (1993). Vgl. Dawes (1999), S. 67 f.

Erfolgsgrößen und Dimensionen der Marketingorientierung

83

stellen Wahrnehmungsgrößen dar, deren Stärke aus dem Empfinden und der Beurteilung der Befragten resultiert. Der Erfolg der Dimensionen zeigt sich in positivem Kundenverhalten. Je nach Sachverhalt fällt es dem Kunden schwerer bzw. leichter, ein bestimmtes Verhalten zu zeigen. Diese Abstufung der Erfolgsmöglichkeiten findet sich in den gewählten Erfolgsgrößen wieder. Im Speziellen stehen folgende Größen im Betrachtungsfokus: ƒ Preispremium (i.S.v. direkten monetären Vorteilen für den Anbieter, bspw. Durchsetzung höherer Preise, die dem Abnehmer keine Vorteile bieten), ƒ Volumenpremium (i.S.v. indirekten monetären Vorteilen für den Anbieter, wie bspw. Wiederkauf, die jedoch auch für den Abnehmer Vorteile bieten, bspw. geringere Transaktionskosten) und ƒ Supportpremium (i.S.v. nicht-monetären Vorteilen für den Anbieter, wie bspw. Informationsweitergabe, die jenseits des reinen Kaufaktes einzuordnen sind). Diese drei Größen erfüllen verschiedene Ansprüche, die von Bedeutung sind: Sie repräsentieren den Erfolg des Zulieferers und sind für diesen von wirtschaftlicher Relevanz. Zudem skizzieren sie das Kundenverhalten. Der Begriff „Premium“ verdeutlicht jeweils den besonderen Anspruch an das Kundenverhalten. Unter dem Begriff Preispremium summieren sich Verhaltensoptionen des Kunden, die dem Zulieferer unmittelbare monetäre Vorteile verschaffen. Hierbei handelt es sich zum einen um die Durchsetzung höherer Preise als stärkste monetäre Größe. Ein Preispremium kann sich jedoch auch indirekt erzielen lassen, indem es bspw. dem Zulieferer gelingt, in Preisverhandlungen geringere Preisnachlässe durchzusetzen, und die Kunden somit weniger preissensibel reagieren. Auch ein schnelleres Zahlungsverhalten der Kunden gehört in die Kategorie Preispremium. Insgesamt ist diese Größe für den Kunden, vor allem in preisgetriebenen Branchen, die nachteiligste Verhaltensvariante, da im BtoB, insbesondere in der Automobilzulieferindustrie, die Kostenreduktion im Vordergrund steht.332 Das Volumenpremium äußert sich in der Loyalität des Kunden gegenüber dem Anbieter. Es liegt bspw. vor, wenn der Kunde Wiederholungskäufe tätigt, und auch neue zusätzliche Leistungen von seinem Anbieter bezieht. Für diesen bedeutet die Erzielung eines Volumenpremiums monetäre Zuwächse in Form

332

Vgl. Stock (2005), S. 67.

84

Konzeptionelle Grundlagen des Wirkungsmodells

eines erhöhten Absatzes. Für den Kunden ist bei dieser Größe von Bedeutung, dass auch er durch den Wiederholungskauf Vorteile erzielt. Das Supportpremium ist der „weichste“ Erfolgsindikator. Es gehen zunächst keine monetären Vorteile für den Zulieferer hervor. Der Anbieter kann auf die Unterstützung seitens des Kunden zählen. Dazu gehören u. a. die Weiterempfehlung durch den Kunden oder Werbekooperationen. Der positive Beistand durch den Kunden führt zwar nicht direkt zu monetären Zuwächsen, bietet jedoch Chancen dazu. Mit dieser Verhaltensmöglichkeit erfüllt der Kunde dem Zulieferer einen Gefallen, er selbst hat dadurch aber kaum Vorteile und keine Nachteile. Verschiedene Ausrichtungen der strategischen Marketingorientierung treiben diese Erfolgsgrößen. Als Dimensionen der Marketingorientierung dienen die Konzepte Marke, Beziehung und Leistung. 333 Die Erreichung der dargelegten Erfolgsgrößen wird maßgeblich durch die Umsetzung der Konzepte beeinflusst. Deren Stärke bzw. der Grad ihrer Ausprägung sind die Treiber. Dies bedeutet, dass eine starke Marke, eine intensive persönliche Beziehung oder eine einwandfreie Leistung zu einer stärkeren Wirkung führen als eine schwache Ausprägung derselben. Die Qualität der Marke, Beziehung und Leistung spielt folglich eine Rolle. Sie spiegelt die Ausprägungsstärke der zu betrachtenden Konzepte wider. Die Qualität der Konzepte ist, je nach Schwerpunkt der strategischen Marketingorientierung des Unternehmens, stärker oder schwächer ausgeprägt und dient als Grundlage für die Entwicklung und Überprüfung des Modells. Im Folgenden sollen daher die Begriffe Marken-, Beziehungs- und Leistungsqualität die Umsetzungsstärke der strategischen Orientierungen verdeutlichen und Anwendung finden. Dem stärker gestaltenden und umsetzenden Aspekt der Marken-, Beziehungs- und Leistungsqualität soll durch die Verwendung des Begriffs Marketingoption Rechnung getragen werden. 4.2 Inhaltliche Abgrenzung der Markenqualität 4.2.1 Begriffsbestimmung Eine erfolgreiche Marke wird in der Literatur mit unterschiedlichen Begriffen bezeichnet. Zwar ist eine völlige inhaltliche Übereinstimmung von Markenstärke, Markenwert, Markenerfolg und Markenqualität sowie deren anglizistische Benennung Brand Strength, Brand Value, Brand Equity nicht gegeben, doch 333

Vgl. Kap. 3.1.

Inhaltliche Abgrenzung der Markenqualität

85

existiert auch keine eindeutige Abgrenzung und Definition von erfolgreicher Marke.334 Den unterschiedlichen Begriffen ist das Bestreben inhärent, die Befähigung der Marke zu positiven, finanziellen und verhaltensbasierten Wirkungen auszudrücken. Hierbei ist zu unterscheiden, ob die durch Marken erzielten Wirkungen, wie Preispremium, Loyalität etc., begrifflich dargestellt sein sollen, oder ob die Frage, durch welche Facetten die Marke charakterisiert ist, das Fundament für die genannten Wirkungsbeispiele bildet. Ersteres lehnt sich an die Definition des Markenwertes an, der aus finanzieller Sicht als „(…) Barwert aller zukünftigen Einzahlungsüberschüsse“ bezeichnet wird,335 die der Eigentümer aus der Marke erwirtschaften kann. Aus verhaltenswissenschaftlicher Sicht drückt der Markenwert die durch die Marke hervorgerufenen unterschiedlichen Reaktionen der Kunden aus.336 Die Facetten der Marke, die zu diesem finanziellen oder verhaltensbasierten Erfolg beitragen, werden mit Begriffen wie Markenstärke, Markenqualität oder Markenerfolg zu erfassen versucht. Im Folgenden wird der Ausdruck Markenqualität gemäß nachstehender Definition verwendet: Markenqualität bezeichnet die Attribute einer Marke, deren Ausprägungen die Fähigkeiten und Attraktivität der Marke bestimmen und die den Anforderungen der Kunden entspricht.

4.2.2 Determinanten der Markenqualität Der Erfolgsgrad einer Marke ist durch verschiedene Determinanten bestimmt. Diese tragen dazu bei, dass die Marke als „stark“ wahrgenommen wird. Die Markenstärke bzw. Markenqualität wiederum ist im vorliegenden Modell maßgeblich dafür entscheidend, ob die Erfolgsindikatoren zum Tragen kommen und wie ihre Ausprägungen ausfallen. Welche Faktoren bestimmen nun den Erfolgsgrad einer Marke und können als Determinanten zu Grunde gelegt werden? Ansätze zur Beurteilung der Markenqualität finden sich vorwiegend in der Diskussion über den Markenwert. In der Literatur herrscht kein Konsens über die Bestandteile einer starken Marke, was die vielfältigen Ansätze zur Markenwertbestimmung verdeutli-

334 335 336

Vgl. Schimansky (2004), S. 17. Kaas (1990b), S. 48. Vgl. Esch (2007), S. 59.

86

Konzeptionelle Grundlagen des Wirkungsmodells

chen.337 Je nach Bewertungsansatz stehen finanzielle Aspekte, psychografische Aspekte oder Kombinationsmodelle zur Darstellung der Markenstärke im Vordergrund. Existierende Markenwertkonzepte sind vor allem auf die Bedürfnisse des BtoC ausgerichtet und vernachlässigen die Spezifika des BtoB.338 Auch die wenigen BtoB-bezogenen Ansätze zur Bestimmung des Markenwertes differieren in ihrer Ausgestaltung. Zwar sind einige Determinanten häufig genannt, dazu gehören bspw. Markenbekanntheit, wahrgenommene Qualität und Differenzierung,339 eine einheitliche Auffassung ist jedoch nicht erkennbar. Die konsumgüterbezogenen Determinanten überschneiden sich zum Teil mit denen speziell für den BtoB-Bereich zu Grunde gelegten Attributen. Die Quellen des Markenwerts nach Aaker dienen auch einigen BtoB-Arbeiten als Diskussionsgrundlage.340 Aaker skizziert fünf Kategorien, die er als generelle Treiber für den Markenwert definiert. Diese sind Markenloyalität, Markenbekanntheit, wahrgenommene Qualität, Markenassoziationen sowie andere Markenwerte (bspw. Wettbewerbsvorteile).341 Andere Autoren führen teilweise verschiedene bzw. weitere Determinanten an, die den Erfolg einer Marke bestimmen. Esch bspw. definiert konsumgüterbezogen die Aspekte Vertrauen, Sympathie, Bekanntheit und Zufriedenheit.342 Ein validierter vielfach angewendeter Ansatz zur Abbildung der Markenstärke ist der Brand Potential Index der GfK.343 Die zehn zu Grunde gelegten Facetten sind in die Kategorien verstandesmäßige Wertschätzung, emotionale Wertschätzung und Verhaltensbereitschaft gegliedert. Die Determinanten des BPI fließen hier auf Grund ihrer branchenübergreifenden breiten Anerkennung mit in die Betrachtung zur möglichen Ableitung spezifisch abgestimmter Determinanten für den BtoB-Bereich ein.

337

338 339

340

341 342 343

Die einzelnen Verfahren sollen hier nicht näher dargestellt werden. Schimansky stellt in seinem Buch 32 gängige Markenbewertungsverfahren vor, vgl. Schimansky (2004), S. 16. Für einen Überblick siehe auch Zimmermann/Klein-Bölting/Sande/Murad-Aga (2001). Vgl. Baumgarth (2004c), S. 82. Vgl. Gordon/Calantone/di Benedetto (1993); Hutton (1997); Mitchell/King/Reast (2001); Sinclair/Seward (1988); Benedixen/Bukasa/Abratt (2004). Vgl. Benedixen/Bukasa/Abratt (2004), S. 371; Mitchell/King/Reast (2001), S. 417; Riel van/Pahud de Mortanges/Streukens (2005), S. 842. Vgl. Aaker (1996), S. 9. Vgl. Esch (2007), S. 73 f. Die Gütetests auf Reliabilität und Validität wurden für FMCGs, Dienstleistungen und langlebige Gebrauchsgüter in ca. 50 Ländern geprüft, vgl. Högl/Hupp (2004), S. 132; Esch (2007), S. 591.

87

Inhaltliche Abgrenzung der Markenqualität

Brand Potential Index (GFK)

Keller (1998)

Aaker (1996)

Esch (2000)

Van Riel/de Mortanges/Streukens (2005)

Sinclair/Seward (1988)

Richter (2007)

Mudambi (1997)

Michell/King/Reast (2001)

Hutton (1997)

Benedixen/Bukasa/Abratt (2004)

Determinanten

Baumbarth (2008)

Autoren (Jahr)

Gordon/ Calantone/ di Benedetto (1993)

Bei einer Betrachtung der Determinanten in Tabelle 6 ist auffällig, dass die Outputfaktoren des Markenwertes, die in dieser Arbeit als Erfolgsindikatoren bezeichnet werden, und die entsprechenden Inputfaktoren, die die Quellen bzw. Determinanten des Markenwertes darstellen, als Markentreiber (Inputfaktoren) aufgeführt sind (fett markiert in Tabelle 6).344 Diese Vermischung von Input- und Output-Faktoren wird in jenen Markenbewertungsverfahren kritisiert, die sowohl betriebswirtschaftliche als auch verhaltensbasierte Faktoren betrachten.345 Gemäß der hier zu Grunde gelegten Markendefinition346 und der Charakteristik des Markenwirkungsmodells, das die Marke als spezifische Vorstellung der Kunden begreift und somit eine psychologische Verankerung aufweist, ist es konsequent, die psychologisch-verhaltensbasierten Aspekte des Markenwertes als Determinanten der Markenstärke besonders herauszustellen.

Markenpräferenz Markenassoziationen Differenzierung/Einzigartigkeit Zufriedenheit Preispremium Vertrauen Sympathie Produktperformance Distributionsperformance

344

345

346

Vgl. Mitchell/King/Reast (2001), S. 422; Gordon/Calantone/di Benedetto (1993), S. 6; Sinclair/Seward (1988), S. 28., Aaker (1991); Brand Potential Index, siehe Högl/Hupp (2004), S. 130. Eine deutliche Trennung schlagen Kim/Reid/Plank/Dahlstrom (1998), S. 68 vor. Vgl. Zimmermann/Klein-Bölting/Sande/Murad-Aga (2001), S. 25. Zu den betriebswirtschaftlich-verhaltensbasierten Ansätzen gehört auch der GfK Brand Potential Index, vgl. Zimmermann/Klein-Bölting/Sande/Murad-Aga (2001), S. 31. Siehe Kap. 2.3.1.

88

Konzeptionelle Grundlagen des Wirkungsmodells

Unternehmensperformance Serviceperformance Marktanteil/Marktführerschaft Image/Reputation Markenbekanntheit Wahrgenommene Qualität Markenloyalität Weiterempfehlung Tab. 6:

Übersicht über die verschiedenen Determinanten des Markenwertes in der Literatur

Für die weitere Arbeit ist es notwendig, einen Ansatz heranzuziehen, der die Determinanten einer starken Marke für den BtoB-Bereich und speziell für die Automobilzulieferindustrie identifiziert. Die divergenten vorliegenden Ansätze geben jedoch keinen ausreichenden Hinweis dahingehend, welche Determinanten im BtoB tatsächlich relevant sind. Ein vollständiger Transfer der BtoCbasierten Überlegungen ist ungeeignet, da die Ansprüche an Marken und die subjektive Einschätzung der Markenqualität im BtoC anderen Parametern unterliegt als die Beurteilung von BtoB-Marken.347 Angebracht ist daher die Entwicklung eines spezifischen Modells, das den Anforderungen der Automobilzulieferbranche entspricht und die Markenqualität abbildet. Hierzu ist eine Überprüfung der einzelnen Determinanten unter Einbezug folgender Kriterien notwendig, die ebenso für die Beziehungs- und Leistungsqualität angewandt werden: x Abgrenzung der Determinanten untereinander, x Vereinbarkeit mit der Literatur, x Vereinbarkeit mit den theoretischen Grundlagen zur Marke, x Kompatibilität der Determinanten mit den Besonderheiten des BtoBBereichs bzw. der Automobilzulieferindustrie und x Abgrenzung zu den Konstrukten der anderen Optionen. Die nach diesen Kriterien selektierten Determinanten sollen das Konstrukt x umfassend abbilden, x jedoch unter der Beachtung eines zweckdienlichen Umfangs. 347

Vgl. Riel van/Pahud de Mortanges/Streukens (2005), S. 842.

Inhaltliche Abgrenzung der Markenqualität

89

Im Folgenden werden die möglichen Determinanten aus Tabelle 6 unter Berücksichtigung der oben angelegten Kriterien diskutiert. Anschließend soll daraus ein eigener Ansatz entwickelt werden. Wie erwähnt sind die hier verwendeten Erfolgsindikatoren Preispremium, Volumenpremium und Supportpremium in der Literatur teilweise als Determinanten des Markenwertes aufgeführt. Zwar kann die Erreichung eines Preispremiums auch als Determinante einer starken Marke gelten, doch soll hier strenger unterschieden werden, welche Faktoren Quelle der Markenqualität sind und welche Faktoren, auf diesen Quellen basierend, Outputindikatoren darstellen. Gemäß dieser Überlegungen sind die in Tabelle 6 genannten Markenwertbestandteile Preispremium, Markenloyalität, Weiterempfehlung und Markenpräferenz als Determinanten auszuschließen. Markenloyalität ist als Wiederkauf zu werten und zählt deshalb zum Indikator Volumenpremium. Markenpräferenz ist als bevorzugte Wahl gegenüber anderen Marken hier ebenfalls dem Volumenpremium zuzuordnen. Markenassoziationen stellen nach van Riel/Pahud de Mortanges/Streukens im BtoB keine wichtige Determinante dar.348 Die Autoren verstehen Markenassoziationen als nicht-produktbezogene Vorstellungen der Kunden von der Marke und verweisen darauf, dass Marken im BtoB kaum dazu verwendet werden, um nicht-produktbezogene Assoziationen hervorzurufen. Aaker349 hingegen fasst Markenassoziationen weiter und versteht darunter „(…) associations that consumers make with a brand. These (…) might include product attributes, a celebrity spokesperson, or a particular symbol“. Markenassoziationen reflektieren somit die Gesamtheit der generellen Markenvorstellungen im Gedächtnis der Kunden und beinhalten auch produktbezogene Attribute. Der Auffassung nach Aaker folgend, können Markenassoziationen sowohl im BtoC- als auch BtoB-Bereich relevant sein. Bestimme Assoziationen mit einer Marke sind bspw. die Grundlage für die Informationsverarbeitung und können der informationsökonomischen Theorie zugeordnet werden. Einer generellen Verwendung als Treiber der Markenqualität für den BtoB-Bereich steht nichts entgegen, allerdings trifft eine solch breite Auslegung keine Aussagen darüber, welche Assoziationen die Markenqualität unterstützen. Eine Abgrenzung von anderen Determinanten ist dadurch nicht gewährleistet. Die Determinante „Markenassoziationen“ ist daher in dieser generellen Form nicht einzubeziehen.

348 349

Vgl. Riel van/Pahud de Mortanges/Streukens (2005), S. 842. Vgl. Aaker (1996), S. 25.

90

Konzeptionelle Grundlagen des Wirkungsmodells

Ähnliches gilt für das verwandte Konstrukt des Markenimages als eigene Determinante.350 Esch stellt das Markenimage als zentralen Bestandteil und hinreichende Bedingung für den Markenwert dar.351 Auch in dieser Arbeit wird aus der theoretischen Betrachtung der Marke im BtoB die generelle Bedeutung des Images bzw. der Reputation abgeleitet.352 Neben dem Image existiert eine Reihe weiterer Größen, die für den Markenerfolg relevant sind und sich in der Literatur finden. Dazu gehören Differenzierung, Vertrauen, Einzigartigkeit, wahrgenommene Qualität und Sympathie (siehe Tabelle 6). Die Begriffe Einzigartigkeit und Differenzierung werden auf Grund ihrer ähnlichen Bedeutung nachfolgend in dem Begriff Differenzierung zusammengefasst. Zwar geht aus der Theorie kein Hinweis auf Differenzierung als spezifische Markenkomponente für den BtoB-Bereich hervor, doch führt die zunehmende Homogenisierung und Qualitätsangleichung der BtoB-Produkte zu der Notwendigkeit, eine alternative Differenzierungsmöglichkeit aufzubauen. Dies steht nicht im Widerspruch zu den dargelegten Theorien und repräsentiert die Besonderheiten im BtoB. Differenzierung kann daher als eine der zentralen Determinanten der Markenqualität ins Auge gefasst werden. Die Aspekte wahrgenommene Qualität und Sympathie drücken die positive Grundeinstellung des Kunden gegenüber dem Zulieferer aus und sind auch im BtoB relevant. Insbesondere die theoretischen Grundlagen zur Risikoreduktion finden hier Berücksichtigung. Der Aspekt Markenvertrauen ist im BtoB-Bereich auf Grund der vorherrschenden Bedingungen, wie Informationsasymmetrien zwischen Käufer und Verkäufer sowie des finanziellen und sozialen Risikos der Kaufentscheidungen, eine wichtige Größe und bildet das Image ab. Die genannten Aspekte Differenzierung, wahrgenommene Qualität, Sympathie und Vertrauen stellen unterschiedliche Komponenten dar und lassen sich demnach deutlich voneinander abgrenzen. Ebenso wichtig und eng verknüpft ist die Risikoreduktion als zentrale Markenfunktion. Die theoretische Basis zur Marke im BtoB bestätigt Risikoreduktion und damit einhergehende Vertrauensbildung als Determinanten der Markenqualität. Zwar ist hier die inhaltliche Trennschärfe von Risikoreduktion und

350

351 352

Das Markenimage als subjektive Vorstellung und Wahrnehmung ist mit den Assoziationen, die Kunden mit der Marke verbinden, verknüpft. Esch verweist darauf, dass die Imagemerkmale durch die verschiedenen Assoziationsformen, wie Art, Stärke, Anzahl und Einzigartigkeit, bestimmt sind, vgl. Esch (2007), S. 69 f. Vgl. Esch (2007), S. 70. Vgl. Kap. 3.2.2. dieser Arbeit.

Inhaltliche Abgrenzung der Markenqualität

91

Vertrauen beeinträchtigt, doch überwiegt die Risikoreduktion als BtoBspezifische und relevante Determinante der Markenqualität.353 Über die genannten Imageaspekte hinaus wirkt jedoch auch das gesamte Unternehmensbild, das der Zulieferer beim Kunden hinlässt, bindungsfördernd. Vor allem die Erfahrungen aus der vergangenen Zusammenarbeit mit dem Zulieferer oder die Verdienste des Anbieters um technische Neuerungen und dessen Anteil am Fortschritt in der Branche stärken das Ansehen, so dass die Reputation einen informationsökonomischen Bezug hat. Eine Abgrenzung zu den Imageaspekten liegt vor, da sich die Reputation auf das generelle Ansehen in der Branche fokussiert. Die Reputation ist auch im BtoB-Bereich ein relevanter Aspekt. Die Unternehmensreputation soll daher als Determinante der Markenqualität dienen. Mudambi führt die vier Kategorien Unternehmens-, Produkt-, Service- und Distributionsperformance mit jeweils tangiblen und intangiblen Ausprägungen auf. Die Kategorien sind breit gefasst und weisen Attribute wie Produktqualität auf. Sie überschneiden sich zum Teil mit den schon genannten Attributen, so dass die Verwendung der groben Kategorien nicht notwendig ist. Der Marktanteil bzw. die Marktführerschaft entspricht nach dem vorliegenden Denkmodell einer Outputgröße, die als Indikator für eine hohe Markenqualität steht. Diese Größe ist hier nicht als Erfolgsindikator einbezogen, da der Marktanteil von vielen verschiedenen Facetten abhängig ist, wie bspw. Vertriebsstruktur, Wettbewerbsumfeld und Branchenbedingungen.354 Die Marktführerschaft ist nicht unbedingt als Grundlage der Markenqualität zu sehen. Zwar haftet Marken ein gewisser Erfolg an, doch können starke Marken auch Nischen besetzen und somit, auf das Absatzvolumen bezogen, nicht unbedingt die Führung beanspruchen.355 Als Determinante für die Markenqualität scheiden der Marktanteil und die Marktführerschaft aus. Die Markenbekanntheit ist die Determinante, die primär in der konsumgüterbezogenen Literatur zur Markenstärke vertreten, aber auch in BtoB-bezogenen Arbeiten zu finden ist.356 Die Übertragung dieser Komponente vom BtoCin den BtoB-Bereich ist in einigen Fällen erfolgt.357 Der BtoC-Markt richtet sich 353 354 355

356 357

Vgl. Caspar/Hecker/Sabel (2002). Vgl. Esch (2007), S. 589. Als Beispiel dient die Firma Recaro, die zwar in Branchenkreisen als starke Marke gilt, bezogen auf ihre Marktstellung jedoch ein vergleichsweise kleiner und spezialisierter Anbieter ist. Im Gegensatz zur Konkurrenz fertigt Recaro geringe Mengen. Vgl. Tabelle 7 und die dort angegebene Literatur. Vgl. Sinclair/Seward (1988); Hutton (1997); Gordon/Calantone/di Benedetto (1993).

92

Konzeptionelle Grundlagen des Wirkungsmodells

an eine breite Zielgruppe, so dass hier die Bekanntheit eine notwendige Voraussetzung für den Erfolg der Marke ist.358 Im BtoB herrschen andere Bedingungen. Die Kunden kennen auf Grund der Markttransparenz in der Regel die in Frage kommenden Hersteller. Dieser Umstand bedeutet nicht, dass die Markenbekanntheit im BtoB keine Rolle spielt, doch ist die Einordnung der Bekanntheit als Determinante für die Markenqualität in Frage zu stellen. Bekanntheit ist im BtoB keine Größe, die, im Gegensatz zu anderen Determinanten, zur Erreichung eines verstärkten Aufwands bedarf, da sie eher als „natürliche Gegebenheit“ des Marktes verstanden werden kann.359 Grundsätzlich gilt wie im BtoC, dass die Bekanntheit der Marke generelle Bedingung für den Erfolg ist, doch ist die Qualität der Bekanntheit nicht mit dem BtoC-Bereich vergleichbar. Die bisherige Berücksichtigung der Bekanntheit in der BtoB-bezogenen Literatur lässt auf eine Branchenabhängigkeit schließen. Dabei liegt der Zusammenhang nahe, dass konsumgüterähnliche Industriebranchen,360 die durch geringe Produktkomplexität und vergleichsweise viele Hersteller gekennzeichnet sind, die Markenbekanntheit als relevante Determinante für die Markenqualität einbeziehen. Die Automobilzulieferbranche ist hingegen eine traditionelle BtoB-Branche, die komplexe Produkte herstellt. Festzuhalten ist somit, dass Bekanntheit im BtoB ebenfalls wichtig und eine Voraussetzung für den Markenerfolg ist, im vorliegenden Kontext jedoch nicht als spezifische Determinante für die Markenqualität anzusehen ist. Im Zusammenhang mit der Bekanntheit ist es allerdings von Wichtigkeit, dass der Zulieferer in der Branche auf seine Leistungen aufmerksam macht und sich „im Gespräch hält“. Diese Präsenz trägt zur Imagestärkung bei und ist Voraussetzung zur Differenzierung. Diese Form der Bekanntheit meint zunächst weniger eine breite Popularität, sondern die permanente Anwesenheit des Anbieters, die für ein nachhaltiges Bild sorgt. Präsenz grenzt sich von den genannten Attributen wie Imagemerkmalen und genereller Reputation ab. Auch im BtoB haben Unternehmen zahlreiche Möglichkeiten, auf sich aufmerksam zu machen, bspw. auf Messen oder Fachtagungen. Ein Widerspruch zu den markenbezogenen Theorie ist für diese Determinante nicht zu erkennen. Die Präsenz eines Anbieters soll daher als Determinante der Markenqualität dienen. 358 359

360

Vgl. Esch (2007), S. 66. Die natürliche Gegebenheit der Bekanntheit gilt in erster Linie für bereits bestehende Marken. Neu eintretende Unternehmen müssen sich ihre Bekanntheit ebenso wie BtoC-Firmen erarbeiten, können dies auf Grund der transparenten Verhältnisse jedoch wesentlich schneller. Vgl. Baumgarth (2004a), S. 315.

Inhaltliche Abgrenzung der Markenqualität

93

In der Automobilzulieferindustrie bilden die einzelnen, von unterschiedlichen Anbietern zugelieferten Produkte einen erheblichen Anteil am gesamten Endprodukt, da der eigentliche Autohersteller seine Fertigungstiefe kontinuierlich reduziert.361 Jedes zugelieferte Teil stellt also ein Element des Gesamtprodukts dar und variiert je nach Funktion und Komplexität in seiner Bedeutung für das Endprodukt. Der gewählte Zulieferer sollte mit seinem Wissen, seinen Erfahrungen, der technischen Kompetenz und seinen Mitarbeitern – also als gesamtes Unternehmen – für den Kunden einen Mehrwert darstellen. Dieser Aspekt findet bisher in der Literatur keine Berücksichtigung und stellt speziell auf die Belange der Zulieferindustrie ab. Er kann von den anderen Determinanten des Konstrukts abgegrenzt werden und soll daher ebenfalls als Determinante der Markenqualität dienen. Ein weiterer Aspekt, der ebenfalls die Bedeutung des Zulieferers für den Hersteller betont und eine Gesamtbeurteilung umfasst, ist der Einsatz eines bestimmten Zulieferers, der dem Kunden Vorteile verschafft. Die Zusammenarbeit mit diesem speziellen Zulieferer bietet dem Kunden eine Art „Versicherung“, dass er aus dieser Beziehung Vorteile erhält. Diese Vorteile können aus verschiedenen Facetten bestehen, bspw. aus dem Spezial-Know-how des Zulieferers oder seiner Produktions- und Logistikkompetenz. Die Sicherheit des vorteilhaften Zulieferers kann für den BtoB-Bereich ein relevantes Kriterium sein, auch wenn es in der Literatur explizit nicht erwähnt ist. Bezogen auf die theoretischen Aspekte stellt es keinen Widerspruch dar. Die Abgrenzung zu anderen Determinanten liegt weitestgehend vor. Die Fähigkeit des Zulieferers, dem Kunden diese Sicherheit als Gesamtunternehmen zu vermitteln, soll in die Determinanten der Markenqualität einfließen. Tabelle 7 zeigt die Entscheidungskriterien der vorgestellten Determinanten und deren Bewertung im Überblick.

361

Vgl. Dannenberg/Kelp/Kleinhans (2006), S. 39.

94

Konzeptionelle Grundlagen des Wirkungsmodells

scharfe Abgrenzung im Konstrukt

Vereinbarkeit mit Literatur

Theoriebezug

Kompatibel zum BtoB/Automobilzulieferbranche

Abgrenzung von anderen Optionen

Einbezug in das Modell

Markenassoziation

nein

ja

ja

ja

ja

nein

Differenzierung/Einzigartigkeit Vertrauen

ja

ja

ja

ja

ja

ja

ja

ja

ja

ja

ja

ja

ja

ja

ja

ja

ja

ja

Kriterium Determinante

Wahrgenommene Qualität

ja

ja

ja

ja

ja

ja

bedingt

ja

ja

ja

ja

ja

ja

ja

ja

ja

ja

ja

ja

ja

kein Widerspruch

ja

nein

nein

Marktanteil / Marktführerschaft

ja

ja

nein

ja

nein

Markenbekanntheit

ja

nein

ja

nein

Präsenz

ja

ja

ja

ja

Mehrwert

ja

ja

ja

ja

Vorteilhafter Zulieferer

ja

ja kein Widerspruch kein Widerspruch kein Widerspruch

ja

ja

ja

Sympathie Risikoreduktion Unternehmensreputation Performanceaspekte (Service, Produktdistribution etc.)

Tab. 7:

kein Widerspruch ja kein Widerspruch kein Widerspruch kein Widerspruch

Entscheidungsübersicht über die Determinanten des Konstrukts Markenqualität

Die ausgewählten Determinanten ergeben eine umfassende Abbildung des Konstrukts Markenqualität. Die Aspekte beinhalten sowohl industrieunabhängige Markenmerkmale wie Differenzierung und Sympathie als auch BtoBspezifische Themen wie z. B. Risikoreduktion. Insgesamt ist eine überschaubare Menge an Determinanten identifiziert. Die Betrachtung und Selektion der relevanten Bestandteile der Markenqualität ergeben als mögliches Modell folgende Determinanten, wie sie in Abbildung 9 dargestellt sind.

95

Inhaltliche Abgrenzung der Markenqualität

Markenvertrauen

Präsenz

Risikoreduktion

Markensympathie

Mehrwert

Differenzierung

Reputation

Vorteilhafter Zulieferer

Wahrgenommene Qualität

Markenqualität Abb. 9:

Modell der relevanten Determinanten der Markenqualität im BtoB

4.2.3 Wirkungen der Markenqualität Auf den Forschungsstand der Markenwirkungen im BtoB möchte das vorliegende Kapitel näher eingehen. Der Markenaufbau, der zeitliche und finanzielle Ressourcen benötigt, wird für Unternehmen erst dann nachhaltig interessant, wenn durch die Markenpolitik bestimmte Wirkungen erzielt und nachgewiesen werden können. Das Wissen um die Wirkungen der Marke ist von zentralem Interesse und kann dazu beitragen, diese junge Forschungsdisziplin, wissenschaftlich betrachtet, aus ihrer weitestgehend konzeptionellen Existenz herauszuholen. Auch für die praktische Anwendung und den Stellenwert der Marke innerhalb des Unternehmens ist der Beleg relevanter Wirkungen von Interesse. Derartige Feststellungen bieten der Praxis stabile Argumente, um sich der Thematik nicht nur um ihrer selbst willen oder auf Grund aktueller Trends zu widmen, sondern um nachgewiesene Vorteile zu realisieren. Das Wissen über die erzielbaren Markenwirkungen ist also sowohl wissenschaftlich als auch für die praktische Anwendung wertvoll. Die Durchsicht der Literatur verweist auf einige empirische Studien, die die Wirkungen der Marke im BtoB thematisieren. Kennzeichen der Untersuchungen ist, dass sie seit Ende der 90er Jahre verstärkt erschienen sind. Weiterhin sind die Betrachtungen nicht auf internationale bzw. interkulturelle Vergleiche ausgelegt, sondern beziehen sich auf jeweils ein Land (Ausnahme Sinclair/Seward, siehe Tabelle 8, die Hersteller und Händler in den USA und Kanada befragen. Die Landesunterschiede sind jedoch für den Untersuchungsgegenstand nicht von Bedeutung). Die vorhandenen Untersuchungen werden

96

Konzeptionelle Grundlagen des Wirkungsmodells

an dieser Stelle auf ihren Beitrag zur Erklärung der Markenwirkungen untersucht. Die Analyse soll aufzeigen, welche der zu Grunde gelegten Erfolgsindikatoren in den Studien Beachtung finden und welchen Beitrag hierzu die Markenpolitik leistet. Die Ergebnisse zeigen dann, ob die gewählten Erfolgsindikatoren als relevant eingestuft werden können, und bestimmen, welche Wirkungshypothese aufgestellt wird. Preispremium Baumgarth untersucht die Wirkungen von Marken im Gegensatz zu jenen der Beziehung und Leistung. Die Ergebnisse zeigen, dass die Marke als einziger Treiber in der Bauindustrie positiv auf die Erzielung des Preispremiums einwirkt. Auch in zwei Replikationen innerhalb der Studie mit Händlern der Bauindustrie sowie Einkäufern aus einem anderen Industriezweig werden die Wirkungen der Marke bestätigt.362 Gordon/Calantone/di Benedetto untersuchen nicht explizit die Wirkungen von Marken, sondern beschäftigen sich mit der Fragestellung, welche Aspekte für die Kaufentscheidung von elektrischen Produkten von Bedeutung sind und wie sich die Loyalität des Anbieters gegenüber der Herstellerfirma und dem Distributeur verhält. Zunächst ist für diese Studie festzuhalten, dass bei Kaufentscheidungen der Preis zwar als wichtiges Kriterium einzustufen ist, dem aber das Kriterium Marke dicht folgt, das als ebenfalls wichtig und einflussreich angesehen wird.363 Hier deutet sich bereits an, dass ein preisgetriebenes Handeln nicht der ausschlaggebende Kauffaktor ist. Diesen Eindruck bestätigt das Ergebnis, wenn die Kunden aussagen, einen Preisanstieg zu Gunsten der Markenloyalität zu akzeptieren. Die Stärke der Loyalität ist demnach nicht vollständig von den Preisen abhängig.364 Sinclair/Seward untersuchen aus der Anbieterperspektive explizit den Nutzen für markentreibende Unternehmen. Als Indikatoren für eine effektive Markenstrategie bezeichnen sie auch die Preisflexibilität des Anbieters.365 Die Ergebnisse der Studie lassen jedoch keine eindeutigen Aussagen darüber zu, ob die Marke einen preislichen Gestaltungsraum ermöglicht. „Manufacturers were evenly split when asked if branding (…) afforded them a higher degree of pric362 363 364

365

Vgl. Baumgarth (2008), S. 10 ff. Vgl. Gordon/Calantone/di Benedetto (1991), S. 34. Vgl. Gordon/Calantone/di Benedetto (1991), S. 39. Die Akzeptanz eines Preisanstiegs zwischen 10und 15%; die Autoren quantifizieren in dieser Studie die Stärke der Markenloyalität. Vgl. Sinclair/Seward (1988), S. 28. Weitere Indikatoren sind Markenbekanntheit, Markenverständnis, Markenpräferenz und Werbeerfolg.

Inhaltliche Abgrenzung der Markenqualität

97

ing flexibility.”366 Befragte Händler bewerten dies geringfügig positiver. Generell wird hier der Preisvorteil nicht eindeutig nachgewiesen.367 Benedixen/Bukasa/Abratt bewerten die Erzielung eines Preisvorteils als zentralen Nutzen für markentreibende Unternehmen.368 Zwar ist die Marke nicht als wichtigstes Kaufkriterium einzustufen und rangiert hinter Lieferzeit, Preis und Technologie; dennoch zeigt die Studie, dass der Anbieter einer starken Marke gegenüber unmarkierten Anbietern ein Preispremium realisieren kann.369 Der Untersuchungsgegenstand von Firth erstreckt sich auf die Erzielung eines Preispremiums in Abhängigkeit von der Markenstärke für Wirtschaftsprüfungsgesellschaften.370 Er bestätigt die Bereitschaft, höhere Preise zu akzeptieren, wenn eine renommierte Beratungsfirma in Anspruch genommen wird. Die Untersuchung von Firth findet zwar ebenfalls im BtoB-Umfeld statt, doch weicht der Untersuchungsgegenstand von den „klassisch“ betrachteten BtoBBranchen ab. In diesem Fall ist die Wahl der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft eine Prestigeangelegenheit mit deutlicher Signalwirkung nach außen. Die Erzielung eines ideellen Nutzens durch die Verwendung einer Marke ist im BtoB eher von geringer Relevanz und kommt dementsprechend selten vor.371 Diese Überlegungen sollen das Ergebnis der Studie von Firth nicht relativieren, doch muss hier das spezifische Untersuchungsumfeld für die Aussagekraft der Ergebnisse beachtet werden. Auch Hutton stellt die Hypothese auf, dass der Markenwert im BtoB sich in der Form ausdrückt, dass Käufer bereit sind, für die bekannte Marke einen Mehrpreis zu bezahlen. Der akzeptierte Mehrpreis liegt je nach Produkt zwischen 12 und 18%.372 Hutton bestätigt damit die Existenz des Markenwertes in Bezug auf die Durchsetzung höherer Preise. Mitchell/King/Reast weisen in ihrer Untersuchung zwar keine Wirkungen der Marke nach, lassen aber den möglichen Nutzen und die Vorteile einer Markierung von Managern in BtoB-Firmen bewerten373. Unter anderem stellen Mit366 367 368

369

370 371 372 373

Sinclair/Seward (1988), S. 31. Vgl. Sinclair/Seward (1988), S. 33. Vgl. Benedixen/Bukasa/Abratt (2004), S. 373. Als weitere Nutzenaspekte definieren sie Markenloyalität, Weiterempfehlung, bessere Wahrnehmung neuer Produkte unter gleichem Markennamen, wahrgenommene Qualität und Markenbekanntheit. Vgl. Benedixen/Bukasa/Abratt (2004), S. 377 ff. Je nach Rolle im Buying Center und Bekanntheit des Vergleichsanbieters fällt das akzeptierte Preispremium zwischen 6 und 26% aus. Vgl. Firth (1993), S. 381. Vgl. Caspar/Hecker/Sabel (2002), S. 44. Vgl. Hutton (1997), S. 433. Vgl. Mitchell/King/Reast (2001), S. 419 f.

98

Konzeptionelle Grundlagen des Wirkungsmodells

chell/King/Reast die Aussage auf, dass als Markenbenefit auch die Erzielung eines Preispremiums möglich ist. Dieser Aussage stimmten die Befragten zu zwei Dritteln zu. Diese Einschätzung weist zumindest darauf hin, dass Preiseffekte auch im BtoB von Bedeutung sind. Volumenpremium Eine umfassende Arbeit zum Thema Marke im BtoB stammt von Richter. Dieser untersucht verschiedene BtoB-Branchen (Maschinenbau, Elektro, Chemie, Automobilzulieferer). Dabei greift er verschiedene Themen auf, u. a. untersucht er, welche Merkmale des Anbieters, Kunden, Produktes und Umfelds für die Markenbedeutung relevant sind.374 Darüber hinaus erarbeitet er, was die zentralen Aspekte des Markenmanagements in Bezug auf die Markenloyalität sind. Herauszustellen ist hier neben einer Betonung der Produkt-/Servicekompetenz vor allem der Markenauftritt und die Markenverankerung im Unternehmen.375 Richter bestätigt für die Marke im BtoB die Erzielung der Markenloyalität i.S.d. Volumenpremiums. Baumgarth führt in seiner Studie als Erfolgsgröße für die Marke das „Loyalitätspremium“ auf und fasst darunter Aspekte zusammen, die sich auf die Fortführung der Zusammenarbeit mit dem betrachteten Unternehmen beziehen. Es zeigt sich, dass die Marke zum Erreichen der Loyalität beiträgt.376 Das Loyalitätspremium greift Aspekte auf, die mit dem Volumenpremium vergleichbar sind. Binckebanck legt in seiner Arbeit das Icon Eisbergmodell zu Grunde. Er untersucht, welche Einflussfaktoren das Markenbild im BtoB prägen. Dazu definiert er unabhängige Variablen wie das Beziehungsverhalten, die Verkäuferpersönlichkeit, die unpersönliche Marktbearbeitung und die Leistung. Weiterhin stellt er den Zusammenhang zwischen dem Markenbild und dem Markenguthaben in Form von Verhaltenswirkungen fest. Diese sind Wiederkauf, Zusatzkauf und Weiterempfehlung. Das Markenguthaben erklärt zu 50% die Determinanten der Verhaltenswirkung. Binckebanck greift in seiner Arbeit sowohl Elemente des Volumenpremiums als auch des Supportpremiums auf. Dies fasst er jedoch als „Verhaltenswirkung“.377 Gordon/Calantone/di Benedetto führen in ihrer Studie auf, welche Aspekte ein Anbieter von elektrischen Teilen bei der Wahl seines Distributeurs berücksich374 375 376 377

Vgl. Richter (2007), S. 97 ff. Vgl. Richter (2007), S. 126 ff. Vgl. Baumgarth (2008), S. 10. Vgl. Binckebanck (2006), S. 149.

Inhaltliche Abgrenzung der Markenqualität

99

tigt. Bei der Entscheidung, den bisherigen Händler beizubehalten oder zu wechseln, obwohl dieser die bisher verwendete Marke nicht mehr führt, entschließen sich ein Drittel dazu, den Händler zu wechseln, und knapp die Hälfte sehen trifft diese Entscheidung in Abhängigkeit vom Produkt.378 Die leichte Präferenz der Anbieter, eher den Händler zu wechseln, als die bisherige Marke aufzugeben, dient als Indiz für die Kundenloyalität und den beabsichtigten Wiederkauf einer Marke. Die befragten Anbieter in der Studie von Sinclair/Seward sehen den möglichen Wiederkauf als relevanten Nutzen der Markenpolitik. Weitere Auswirkungen in der Kategorie Volumenpremium sind hier nicht untersucht.379 Gordon/Calantone/di Benedetto greifen nach Aaker Markenloyalität als zentrale Determinante des Markenwerts auf. Die Autoren zeigen, dass Marken, die nicht im Set der ersten zwei Präferenzen liegen, kaum eine Kaufchance haben. Markenloyalität spielt eine wesentliche Rolle für den finanziellen Erfolg der Anbieter.380 Hutton bezieht das Volumenpremium in seine Untersuchung mit ein, indem er die Annahme trifft, der Käufer beachtet verstärkt neue Produkte seiner präferierten Marke. Auch dies kann im Rahmen der vorliegenden Untersuchung belegt werden und bestätigt die Wirksamkeit von Marken.381 Yoon/Kijewski zeigen für die Halbleiterindustrie den Zusammenhang zwischen Markenbekanntheit und Markenwahl. Dabei stellen sie fest, dass die Markenpräferenz in signifikanter Beziehung zur Bekanntheit steht. Weiterhin bestätigen sie den Zusammenhang, dass je höher die Markenbekanntheit, desto größer ist die Zunahme der Präferenz bei einem Anstieg der Markenbekanntheit.382 Allerdings muss eine bestimmte Untergrenze der Markenbekanntheit erreicht sein, damit diese zur Präferenz beiträgt. Andererseits gilt, dass der Anteil der Markenpräferenz bei vollständiger Markenbekanntheit maximal 61% beträgt.383

378 379 380 381

382 383

Vgl. Gordon/Calantone/di Benedetto (1991), S. 34. Vgl. Sinclair/Seward (1988), S. 31. Vgl. Gordon/Calantone/di Benedetto (1993), S. 15. Vgl. Hutton (1997), S. 433. Zur Frage, ob die Käufer neue Produkte unter dem gleichen Markenamen stärker berücksichtigen, liegen die Antworten im Mittel auf einer siebener Skala (1 = stimme absolut zu, 7 = stimme absolut nicht zu) je nach Produkt zwischen 3,0 und 2,7. Vgl. Yoon/Kijewski (1995), S. 23. Vgl. Yoon/Kijewski (1995), S. 29.

100

Konzeptionelle Grundlagen des Wirkungsmodells

Supportpremium Als weitere Erfolgsgröße bezieht Baumgarth das Advokatenpremium in seine Untersuchung über erzielbare Markenwirkungen mit ein. Er versteht darunter die Aspekte der Weiterempfehlung und die Bereitschaft, als Referenzkunde zur Verfügung zu stehen. Es zeigt sich, dass die Marke ein positiver Treiber zur Erzielung dieser Wirkung ist.384 Das Advokatenpremium beinhaltet Aspekte des Supportpremiums, so dass dies als Tendenz zur Wirksamkeit der Marke verstanden werden kann. Benedixen/Bukasa/Abratt greifen die Weiterempfehlung als Wirkung von Marken auf. Sie beurteilen und bestätigen die Weiterempfehlung des Anbieters durch den Kunden als relevanten Nutzen für das markentreibende Unternehmen und klassifizieren markenloyale Kunden als bereitwillige Unterstützer. Darüber hinaus erstreckt sich der erzielbare Markennutzen auch auf die aufmerksamere Beachtung von neuen Produkten durch den Kunden.385 Neben der Betrachtung der Preispremiumbereitschaft stellt Hutton die Hypothese auf, dass der Käufer seine präferierte Marke weiterempfiehlt. Auch diese Form der Markenanerkennung kann Hutton bestätigen.386 In Tabelle 8 sind die aufgeführten empirischen Studien zusammengefasst, die als Untersuchungsgegenstand die Wirksamkeit der Marke beinhalten. Autoren (Jahr) Baumgarth (2008)

Bendedixen/ Bukasa/ Abratt (2004)

Gegenstand

Untersuchungsdaten

Untersuchung der Wirkungen von Marke, Beziehung und Leistung im Vergleich. Wirkung auf Erfolgsgrößen wie Preispremium, Loyalität, Advokatenfunktion

1316 untersuchte Fälle in der Bauindustrie (Handwerker befragt)

Marke als intangibler Einflussfaktor auf Kaufentscheidung und Wirkung auf:

54 befragte BCMitglieder für Sicherheitsschalter

-Akzeptanz für Premiumpreise

Länder

Zentrale Ergebnisse

D

Marke hat einen signifikant positiven Einfluss auf Preis, Loyalität und Fürsprecherfunktion. Im Gegensatz zu Leistung und Beziehung kann die Marke als einzige alle drei Erfolgsgrößen positiv beeinflussen.

Kausalanalyse (PLS)

Conjointanalyse

Südafrika

Marke trägt mit 16% zur Kaufentscheidung bei (einflussreicher Wert). Premiumpreis ggü. Anbieter unbekannter Marken akzeptiert. Starker Markenname und loyale Kunden erleichtern Launch neuer Produkte und fördert Weiterempfehlung.

- Weiterempfehlung/besondere 384 385 386

Vgl. Vgl. Baumgarth (2008), S. 10. Vgl. Benedixen/Bukasa/Abratt (2004), S. 379. Vgl. Hutton (1997), S. 433. Bezüglich der Frage, ob die Käufer bereit sind, die Marke weiterzuempfehlen, liegen die Antworten im Mittel auf einer Siebener-Skala (1 = stimme absolut zu, 7 = stimme absolut nicht zu) je nach Produkt zwischen 2,5 und 1,9.

101

Inhaltliche Abgrenzung der Markenqualität

Autoren (Jahr)

Gegenstand

Untersuchungsdaten

Länder

Zentrale Ergebnisse

Wirkungsfaktoren auf das Markenbild

201 befragte BtoBUnternehmen

D

Beziehungsverhalten hat größten Einfluss auf das Markenbild.

Einfluss des Markenbilds auf das Markenguthaben (als Basis dient der Markeneinsberg)

Regressionsanalyse

Beachtung anderer Produkte der Marke Binckebanck (2006)

Verkäuferpersönlichkeit und folgen mit deutlichem Abstand.

Leistung

Unpersönliche Marktbearbeitung trägt immerhin noch mit einem Erklärungsanteil von 25% zum Markenbild bei. Markenbild erklärt zu 62% das Markenguthaben. Dieses setzt sich aus der Einstellung (Zufriedenheit, Vertrauen) sowie der Verhaltenwirkung (Weiterempfehlung, Wieder-, Zusatzkauf) zusammen.

Firth (1993)

Wirkung der Marke auf Preispremium

Wirtschaftsprüfungen

NZ

Beobachtungen von 600 Kunden im Zeitraum von 19821986 Elektrische Produkte, 216 persönliche Interviews

Gordon/ Calantone/ di Benedetto (1991)

Loyalität ggü. dem Markenhersteller vs. Loyalität ggü. dem Händler

Gordon/ Calantone/ di Benedetto (1993)

Untersuchung, ob Markenwert i.S.v. Marken-loyalität, Möglichkeit der Markenerweiterung, Wettbewerbsvorteil und Handelsmacht im BtoB existiert

Elektrische Produkte/Komponenten

Hutton (1997)

Einfluss der Markensensibilität abhängig von Produkteigenschaften (Preis, Service) und den Kaufumständen

429 befragte Einkäufer für Büromaschinen (Kopierer, PCs, Faxe und Floppy Disks)

Bedeutung und möglicher Beitrag der Marke im BtoB bzgl. Nutzen, Wichtigkeit, Differenzierungsmöglichkeit vom Wettbewerb

70 Führungskräfte von Industriegüterunternehmen, Befragung der Hersteller

Mitchell/ King/ Reast (2001)

Bewertung von Produkteigenschaften in Bezug auf Kaufentscheidung

USA

Rating

Kaufentscheidung hängt von einem Mix aus Hersteller, Händler, Produkteigenschaften und indirekten Einflüssen ab. Loyalität ist abhängig vom Preis, Premiumpreise werden akzeptiert.

114 Befragte Persönliche views

Durch Markennamen sind Kunden gewillt, einen Premiumpreis zu zahlen und assoziieren höhere Servicequalität.

Keine Angabe

Markierte Produkte unterstützen die Loyalität der Kunden und erleichtern die Einführung neuer Produkte.

USA

Kunden sind bereit, Premiumpreis zu bezahlen.

Inter-

Hohe Bereitschaft, Marke weiterzuempfehlen, und hohe Beachtung anderer Produkte derselben Marke Erkenntnis, dass bekannte Marken höhere Margen, bessere Referenzen und mehr Potential für Erweiterungen besitzen.

Ratings

UK

Differenzierung mit Hilfe der Marke besonders durch Vertrauensschaffung und Reputationsvorsprung Preispremium als möglicher durchsetzbarer Benefit durch die Marke bestätigt

Ratings Wichtigste Quellen des Markenerfolgs sind

102

Konzeptionelle Grundlagen des Wirkungsmodells

Autoren (Jahr)

Gegenstand

Untersuchungsdaten

Länder

Zentrale Ergebnisse wahrgenommene Qualität, prägnantes Image und Marktführerschaft.

Richter (2007)

Sinclair/ Seward (1988)

Bedeutung der BtoB-Marke im Kontext von Anbieter-/Kunden/Umfeldmerkmalen sowie Überprüfung, welche Aspekte des Markenmanagements zur Markenloyalität beitragen

Maschinenbau, Elektroindustrie, chemische Industrie, Automobilzulieferindustrie

Effektivität einer Branding-Strategie u. a.: Gründe für Implementierung, Promotionaktivitäten, Kriterien zur Markenwahl, Benefits durch Markenname

386 befragte Händler und Produzenten in der Holzbranche

D

Marke im BtoB bei hoher Wettbewerbsintensität wichtig, ebenso bei komplexen Produkten und neuartigen Kaufsituationen Die Markenpositionierung sollte besonders auf die Produkt- und Servicekompetenz abstellen sowie kontinuierlich und prägnant sein

Kausalmodell

Der einzigartige und einheitliche Markenauftritt trägt zur Markenloyalität bei. USA

Unterstützung der Marke u. a bei:

Ka-

x Wiederkäufen/Loyalität,

nada

x Durchsetzung höherer Preise/Preisflexibilität

Rating

x Differenzierung vom Wettbewerb Marke wichtig zur Differenzierung und Identifizierung, Schutz vor Wettbewerbern Nutzen der Marke in Form von Durchsetzung höherer Preise nicht eindeutig erwiesen Produkte der erfolgreichsten Hersteller sind die mit der höchsten wahrgenommenen Qualität.

Yoon/ Kijewski (1995)

Tab. 8:

Korrelation von Markenbekanntheit und Präferenz

Halbleiterindustrie 1530 Befragte Regressions-, Korrelationsanalyse

USA

Generelle Bestätigung des Zusammenhangs von Markenbekanntheit und Präferenz.

Untersuchungen zur Marke im BtoB hinsichtlich ihrer Wirkungen

Weiterhin sind nachfolgend Studien aufgeführt, die zwar keinen direkten Markenbezug bzw. keine empirische Vorgehensweise aufweisen, aber konzeptionell interessante Ansätze bieten: Abratt untersucht in seiner Studie die Einflussfaktoren von Kaufentscheidungen im industriellen Sektor Südafrikas. Zwar ist die explizite Wirksamkeit von Marken hier nicht Gegenstand der Betrachtung, doch lassen die Ergebnisse Rückschlüsse auf etwaige Wirkungsmechanismen von Marken zu. Als Ergebnis kann festgehalten werden, dass der Preis eine untergeordnete Rolle in der

Inhaltliche Abgrenzung der Markenqualität

103

Kaufentscheidung spielt, wohingegen die Reputation des Lieferanten eine wichtigere Entscheidungsgröße darstellt.387 Kim et al. legen in Ihrer Arbeit ein Modell dar, dass zum einen die Einflussfaktoren auf die Markenstärke und zum anderen den durch Markenmanagement erzielbaren Output wiedergibt. Die Autoren beachten als Einflussfaktoren sowohl Umweltaspekte als auch Käufer-/Verkäuferaspekte. Als Outputfaktoren bzw. Indikatoren für den Markenwert nennen sie neben den Wechselkosten Margen, Marketingeffektivität und Beachtung sowie auch zwei der hier fokussierten Größen, nämlich Loyalität und Preispremium. Die Arbeit beinhaltet jedoch keine Überprüfung der aufgestellten Hypothesen.388 Die Betrachtung der Literatur zeigt, dass alle drei Erfolgsindikatoren bereits Untersuchungsgegenstand früherer Arbeiten waren. Sie sind demnach im Markenkontext von Interesse. Das Preispremium steht am stärksten in der wissenschaftlichen Diskussion und ist häufig in Arbeiten als Zielgröße definiert. Diese Tatsache verwundert nicht, da die Erzielung eines Preispremiums einen direkten monetären Effekt hat, der das bedeutendste Argument für die Marke im BtoB darstellt. Hinsichtlich der Ergebnisse aus der Literatur kann die generelle Möglichkeit, mittels Marken mehr Preisflexibilität zu erlangen, bekräftigt werden. Auch das Volumenpremium ist in der Literatur mit seinen verschiedenen Ausprägungen wie Wiederkauf, Präferenz und Beachtung neuer Produkte unter gleichem Markennamen aufgegriffen. Zwar variieren dort die einzelnen Kategorien, die hier unter der Kategorie Volumenpremium zusammengefasst sind, in der Intensität der Bearbeitung jedoch werden sie in den jeweiligen Studien als positiv befunden. Das Supportpremium ist nur vereinzelt Gegenstand von Überlegungen. Dies kann auf den vergleichsweise schwachen Effekt zurückzuführen sein, den das markentreibende Unternehmen durch Weiterempfehlung etc. erzielen kann. Eine positive Mundpropaganda ist nicht der vordergründige Effekt, den Unternehmen erreichen wollen, sondern sie dient als „Türöffner“ für die eigentlichen Wirkungen, wie bspw. die Gewinnung neuer Kunden und die Stärkung des Images. Diese indirekte aber dennoch vorteilhafte und erstrebenswerte Wirkungsweise, kann die relativ geringe Fokussierung erklären. Eine starke Marke, die in der vorliegenden Arbeit durch die Markenqualität repräsentiert ist, erzielt verschiedene Wirkungen. Auch im BtoB haben einige 387 388

Vgl. Abratt (1986), S. 296. Vgl. Kim/Reid/Plank/Dahlstrom (1998), S. 70 ff.

104

Konzeptionelle Grundlagen des Wirkungsmodells

Autoren vereinzelt Wirkungen der Marke untersucht. Dabei sind die in der vorliegenden Arbeit definierten Erfolgsindikatoren Preispremium, Volumenpremium und Supportpremium ebenfalls Betrachtungsgegenstand, auch wenn bisher nur maximal zwei der drei Erfolgsindikatoren zusammen untersucht worden sind.389 In Bezug auf die Wirksamkeit der Markenqualität unter Berücksichtigung bisheriger Forschungsergebnisse lautet daher die zugehörige Forschungshypothese: H 1:

Je höher die wahrgenommene Markenqualität des Zulieferers ist, desto stärker erzielt er a) ein Preispremium, b) ein Volumenpremium, c) ein Supportpremium.

In allen Studien werden kulturelle Effekte als moderierende Variable ausgeklammert. Keine der vorliegenden Arbeiten betrachtet interkulturelle Differenzen und stellt die Wirksamkeit der Markenpolitik in den Kontext kulturspezifischer Überlegungen. Industrielle Märkte generell und die Automobilzulieferindustrie im Speziellen sind stark durch internationale Aktivitäten gekennzeichnet.390 Die Gewinnung bisher fehlender Erkenntnisse zu markenpolitischen Wirkungen auf internationaler Basis liegt nahe. 4.3 Inhaltliche Abgrenzung der Beziehungsqualität 4.3.1 Begriffsbestimmung Bezüglich der wissenschaftlichen Diskussion zum Thema Beziehungsmanagement und den Auswirkungen für erfolgreiches Marketing, stehen zahlreiche Arbeiten und Ansätze zur Verfügung.391 Die grundlegenden Arbeiten gehen auf 389

390 391

Vgl. u. a. Sinclair/Seward (1988); Gordon/Calantone/di Benedetto (1991); Hutton (1997) und die vorherigen Ausführungen in diesem Kapitel. Vgl. Gottschalk (2006), S. 12 f. In der Literatur findet sich eine Gliederung des Beziehungsmanagements und die entsprechende Fokussierung der diversen Arbeiten auf drei Perspektiven: Die verhaltenswissenschaftliche Perspektive stellt die soziale Komponente der Beziehungen sowie das Interaktionsverhalten der Beziehungsteilnehmer in den Mittelpunkt, vgl. u. a. Crosby/Evans/Cowles (1990); Dwyer/Schurr/Oh (1987); Diller/Kusterer (1988); Ganesan (1994); Han (1992). Weiterhin sind Arbeiten zur transaktionskostentheoretischen Perspektive zu finden. Sie befassen sich mit der Koordination und Steuerung der Beziehung, vgl. Heide/John (1992); Kiedaisch (1997); Jung (1999). Die dritte Perspekti-

Inhaltliche Abgrenzung der Beziehungsqualität

105

amerikanische Wissenschaftler aus den 80er Jahren zurück. Insbesondere die Arbeit von Dwyer/Schurr/Oh wird als Ausgangspunkt für diese Forschungsrichtung genannt.392 Das Beziehungsmanagement stammt aus dem BtoB-Bereich, begünstigt durch die dort vorherrschenden Rahmenbedingungen, die eine individuelle Kundenansprache ermöglichen und somit eine beziehungsorientierte Interaktionsform nahelegen.393 Geschäftsbeziehungen beinhalten sämtliche Interaktionsprozesse zwischen mindestens zwei Parteien. Als Geschäftspartner können dabei sowohl interne Beziehungspartner (bspw. Business Units), Lieferanten, laterale Organisationen (Politik, Presse etc.) als auch Kunden fungieren.394 Die Mehrheit der Untersuchungen betrachtet jedoch die Kunden-Lieferanten-Beziehung („BuyerSeller Relationship“).395 Formal gekennzeichnet ist das Beziehungsmarketing mit den darin angestrebten Geschäftsbeziehungen durch Langzeitorientierung, Interaktion zwischen Partnern und wiederholten Austausch.396 Mit dem Aufbau und der Aufrechterhaltung von Beziehungen setzt das jeweilige Unternehmen ein Instrument zur Erreichung der Marketingziele an. Diese heben darauf ab, für beide Austauschpartner einen ökonomischen Nutzen zu erreichen. Vorteile aus der aktiven Gestaltung von Beziehungen zeigen sich, aus Anbietersicht, vor allem in Form von Transaktionskostenreduktion, Umsatz, Kundenloyalität und höherer Profitabilität.397 Kunden profitieren von Beziehungen durch besseren Service oder schnellere Produktverfügbarkeit.398 Die inhaltliche Gestaltung des Beziehungsmanagements weist ein breites Spektrum auf.399 Beziehungen finden sowohl zwischen Individuen (individuelle Beziehung) als auch zwischen Organisationen (organisationale Beziehung) bzw. Organisation und Individuum (gemischte Beziehungen) statt.400 Dil-

392 393 394 395 396 397 398 399 400

ve bezieht sich auf die Verflechtung der Beziehungspartner, die entweder im Netzwerk oder dyadisch erfolgen kann, d. h. es werden entweder die übergreifenden Geschäftsbeziehungen innerhalb des Absatz- und Beschaffungsbereichs oder die singuläre Geschäftsbeziehung eines Kunden mit einem Lieferanten betrachtet, vgl. dazu bspw. Iancobucci/Hopkins (1992); Kiedaisch (1997); Georgi (2000). Vgl. Wirtz (1999), S. 3.; Rudolph (1998), S. 50; Dwyer/Schurr/Oh (1987). Vgl. Diller/Kusterer (1988), S. 211; Wirtz (1999), S. 2. Vgl. Morgan/Hunt (1994), S. 21; Theng Lau/Wei Chin (2003), S. 3. Vgl. Rudolph (1998), S. 50. Vgl. Ivens (2002), S. 47 f.; Jung (1999), S. 6. Vgl. Ganesan (1994), S. 1; Wirtz (1999), S. 2; Diller/Kusterer (1988), S. 212 f. Vgl. Boles/Barksdale/Johnson (1997), S. 249 und dort angegebene Literatur. Einen chronologischen Überblick gibt Wirtz (1999), S. 6 ff. Vgl. Baumgarth/Stuhlert (1999), S. 182.

106

Konzeptionelle Grundlagen des Wirkungsmodells

ler/Kusterer untergliedern das Beziehungsmanagement in vier verschiedene Interaktionsebenen: die Sachebene, die Organisationsebene, die Machtebene und die hier fokussierte menschlich-emotionale Ebene.401 Diese Ebene bildet menschliche Werttransaktionen ab „(…), die von Anerkennung und menschlicher Zuneigung über Offenheit (…) Vertrauenswürdigkeit bis hin zu (…) Bewusstseinserweiterung durch die Kommunikation mit dem jeweiligen Partner reichen“.402 Die verschiedenen Ebenen des Beziehungsmanagements implizieren unterschiedliche Einflussgrößen einer Geschäftsbeziehung aus unterschiedlichen Quellen und sind dementsprechend vielfältig. Zu den Einflussgrößen gehören sowohl marktspezifische als auch unternehmensspezifische Gegebenheiten. Darüber hinaus beeinflusst jede beteiligte Person im Unternehmen subjektiv den Verlauf und Erfolg einer Geschäftsbeziehung. In dieser Arbeit sollen die menschlichen, individuellen Beziehungen bzw. die Beziehungsqualität Gegenstand der Betrachtung sein. Solche Beziehungen sind auf Grund des persönlichen Kontakts zwischen Anbieter und Kunde im BtoB besonders relevant. Alle anderen aufgezeigten Beziehungsebenen werden in den weiteren Ausführungen nicht näher dargestellt. Die Beziehungsqualität ist ein zentrales Konstrukt im Beziehungsmarketing. Das Qualitätsniveau der Beziehung zwischen Kunde und Anbieter stellt eine wichtige Determinante der Stabilität und Intensität innerhalb der Beziehung dar. Dabei sind persönliche und feste zwischenmenschliche Bindungen nicht nur die Konsequenz aus erfolgreichen Geschäftsbeziehungen, sondern bilden vor allem das Fundament derselben.403 Die Literatur weist verschiedene Definitionen und Determinanten des Begriffs Beziehungsqualität auf,404 wie die nachfolgende Auswahl zeigt: Crosby/Evans/Cowles definieren Beziehungsqualität folgendermaßen: “High relationship quality (…) means, that the customer is able to rely on the sales401

Die Sachebene umfasst die inhaltliche Gestaltung der Austauschprozesse in Bezug auf die Leistungen. Im Vordergrund stehen auf dieser Ebene fachliche Qualifikation und Problemlösungskompetenz. Die Organisationsebene beinhaltet die prozessuale Abwicklung der Interaktionen wie z. B. Arbeitsabläufe. Die Interaktionspartner können hier Beiträge zu effizienteren Gestaltung der Beziehung leisten. Die Machtebene befasst sich mit dem Abhängigkeitsverhältnis der Partner und den Beeinflussungsmöglichkeiten. Die Machtverteilung kann je nach Geschäftsfeld und Marktgegebenheiten unterschiedlich ausfallen, dementsprechend stehen hier die Konfliktarten und deren Bewältigung im Vordergrund, vgl. Diller/Kusterer (1988), S. 214.

402

Diller/Kusterer (1988), S. 215. Vgl. Werner (1997), S. 86. Eine Übersicht hierüber liefert Hadwich (2003), S. 20; Georgi (2000); S. 43, HennigThurau (2000), S. 135; Hennig-Thurau (2000), S. 137 ff.

403 404

Inhaltliche Abgrenzung der Beziehungsqualität

107

person’s integrity and has confidence in the salesperson’s future performance because the level of past performance has been consistently satisfactory.” 405 Boles/Barksdale/Johnson verstehen unter Beziehungsqualität “(…) an evaluation of the personal and business ties linked to an interaction between a buyer and salesperson in a business setting”.406 Dorsch/Swanson/Kelley betrachten Beziehungsqualität als „(…) higher-order construct that encompasses trust, satisfaction, commitment, minimal opportunism, customer orientation, and ethical profile”.407 De Wulf/Odekerken-Schöder/Iacobucci beschreiben Beziehungsqualität als „(…) overall assessment of the strength of a relationship“.408 Nach Dwyer/Oh ist Beziehungsqualität „(…) reflected in satisfaction and trust of one’s exchange partner and minimal opportunism“.409 Georgi definiert Beziehungsqualität als „(…) Fähigkeit eines Beziehungspartners, die Komplexität der Transaktionen und die Unsicherheit des Kunden zu reduzieren sowie die Interaktionseffizienz zu erhöhen“.410 Hadwich wählt eine übergeordnete Definition, indem er Beziehungsqualität definiert als ein „(…) latentes Konstrukt, das die transaktionsübergreifende Beurteilung der Fähigkeit des Unternehmens betrifft, in der Vergangenheit und in der Zukunft die Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden entsprechend den Anforderungen der Kunden an die Beziehung zu gestalten“.411 Kiedaisch versteht unter Beziehungsqualität „(…) die Gesamtheit der zwischen den Geschäftspartnern ausgetauschten leistungsbezogenen und sozialen Elemente“.412 Klee und Hennig-Thurau/Klee definieren Beziehungsqualität als den „(…) Erfüllungsgrad der Beziehungsanforderungen des Kunden“.413 Die Definitionen der Beziehungsqualität zeigen einen unterschiedlichen Einbezug von inhaltlichen Gegenstandsbereichen.414 Zu den hier vorgestellten Unterscheidungskategorien gehören: 405 406 407 408 409 410 411 412 413

Crosby/Evans/Cowles (1990), S. 70. Boles/Barksdale/Johnson (1997), S. 249. Dorsch/Swanson/Kelley (1998), S. 130. De Wulf/Odekerken-Schröder/Iaconbucci (2001), S. 36. Dwyer/Oh (1987), S. 349. Georgi (2000), S. 41. Hadwich (2003), S. 22. Kiedaisch (1997), S. 153. Klee (2000), S. 100; Hennig-Thurau/Klee (1997), S. 751.

108

Konzeptionelle Grundlagen des Wirkungsmodells

ƒ Bezugsobjekte: Hier stehen zum einen das Gesamtunternehmen oder die Verkaufsperson bzw. die jeweiligen Geschäftspartner zur Auswahl. ƒ Perspektive: Die Beziehungsqualität kann aus der Kunden- oder Anbietersicht betrachtet werden. ƒ Ebene: Dieses Unterscheidungsmerkmal bezieht sich auf die inhaltliche Ebene. Zum einen gibt es Definitionen, die verhaltensbezogene und einstellungsbezogene Determinanten der Beziehungsqualität berücksichtigen. Andere Definitionen hingegen nehmen eine übergeordnete Betrachtung ein. Tabelle 9 fasst die ausgewählten Definitionen zusammen. Bezugsobjekte

Perspektive

Ebene

Geschäftspartner

Kundenperspektive

übergeordnet

Boles/Barksdale/ Johnson

Verkaufsperson

wechselseitig

übergeordnet

Dorsch/Swanson/ Kelley (1998) De Wulf/OdekerkenSchöder/Iacobucci (2001)

Verkaufsperson

Kundenperspektive

verhaltensbezogen

Unternehmen

Kundenperspektive

übergeordnet

Dwyer/Oh (1987)

Verkaufsperson

wechselseitig

verhaltensbezogen

Georgi (2000)

Verkaufsperson

Kundenperspektive

übergeordnet

Hadwich (2003)

Unternehmen

Kundenperspektive

übergeordnet

Kiedaisch (1997)

Geschäftspartner

Kundenperspektive

übergeordnet

Unternehmen

Kundenperspektive

übergeordnet

Crosby/Evans/ Cowles (1990)

Klee (2000), HennigThurau/Klee (1997) Tab. 9:

414

Übersicht über die ausgewählten Definitionen zur Beziehungsqualität und deren Kategorisierung

Georgi hat in seiner Arbeit fünf Gegenstandsbereiche (Perspektive, Bezugsobjekt, zeitliche Orientierung, Transaktionsbezug und Art des Konstruktes) identifiziert, vgl. Georgi (2000), S. 41 ff. Hadwich hat in seiner Arbeit die Bereiche Bezugsobjekt, zeitliche Orientierung und Transaktionsbezug übernommen, vgl. Hadwich (2003), S. 20 ff.

Inhaltliche Abgrenzung der Beziehungsqualität

109

Einige Arbeiten, die sich mit Beziehungsqualität auseinandersetzen, weisen keine explizite Definition auf, was als weiteres Indiz für eine fehlende und allgemein anerkannte Definition gewertet werden kann.415 Diese Arbeit stützt sich auf eine Definition von Beziehungsqualität, die den Rahmenbedingungen des BtoB-Bereichs gerecht wird. Als Bezugsobjekt hat sie den persönlichen Ansprechpartner des Anbieters gewählt, der aus der Kundenperspektive zu begreifen ist. Für eine vollständige Erfassung der Beziehungsqualität ist es ferner wichtig, sowohl die vergangenheitsbezogene als auch die zukunftsbezogene zeitliche Orientierung zu Grunde zu legen. Beziehungsqualität bezeichnet die soziale Fähigkeit der Interaktionspartner, eine persönliche und geschäftliche Verbindung herzustellen und aufrechtzuerhalten, deren Ausprägung und Intensität den Anforderungen der Kunden entspricht.

4.3.2 Determinanten der Beziehungsqualität Die Uneinheitlichkeit der Definitionen von Beziehungsqualität (siehe Kap. 4.3.1) spiegelt sich auch in der fehlenden Übereinstimmung bzgl. der Determinanten der Beziehungsqualität wider.416 Die verschiedenen Konzeptualisierungen weisen auch keine Übereinstimmung hinsichtlich der Unterscheidung auf, welche Attribute als Einflussgrößen die Beziehungsqualität determinieren und welche Attribute als Indikator die Beziehungsqualität kennzeichnen.417 Eine scharfe Trennung zwischen den Größen, die die Konsequenz einer engen Beziehung darstellen, und denen, die als Vorbedingung fungieren, fällt besonders bei Bindungsgrößen wie Vertrauen Commitment und Zufriedenheit schwer. Vertrauen kann sowohl aus einer hohen Beziehungsqualität resultieren als auch notwendige Bedingung für diese sein.418 415

416

417

418

Vgl. Walter/Müller/Helfert/Ritter (2003), S. 160; De Wulf/Odekerken-Schröder/Iaconbucci (2001), S. 36. Vgl. Hadwich (2003), S. 22 f.; Kumar/Scheer/Steenkamp (1995), S. 55; Dorsch/Swanson/Kelley (1998), S. 130. Vgl. Dorsch/Swanson/Kelley (1998), S. 130 und Smith (1998), S. 5. Walter/ Müller/Helfert/Ritter (2003) legen ein Modell zu Grunde, in dem die Funktionen der Beziehungsqualität, wie Kostenreduktion und Kontakte, als unabhängige Größen fungieren und die Höhe der Beziehungsqualität determinieren. Vertrauen, Commitment und Zufriedenheit stellen dabei die Dimensionen der Beziehungsqualität dar. Eine solche Sichtweise gibt jedoch keinen Aufschluss darüber, welche relationalen und personalen Größen die Beziehung beeinflussen. Vgl. Werner (1997), S. 86.

110

Konzeptionelle Grundlagen des Wirkungsmodells

Die Übersicht in Tabelle 10 bezieht sich auf die Facetten der Beziehungsqualität und zeigt folglich Größen, die diese bestimmen.419 Zur Analyse der in der Literatur aufgeführten Facetten der Beziehungsqualität werden im Folgenden nur solche Arbeiten einbezogen, die sich explizit mit der Beziehungsqualität befassen.420 Alle Arbeiten bis auf Crosby/Evans/Cowles und Hennig-Thurau beziehen sich auf den BtoB-Bereich. Die beiden genannten Arbeiten finden hier auf Grund ihres Umfangs und ihrer Bedeutung dennoch Berücksichtigung.421 Die verschiedenen Determinanten sind in Tabelle 10 in vier Kategorien unterteilt: x organisationale Determinanten, x relationale Determinanten, x intrapersonelle Determinanten sowie x interpersonelle Determinanten. Da keine einheitliche Konzeptualisierung des Konstrukts Beziehungsqualität existiert, ist ein eigener Ansatz zu entwickeln. Im Folgenden werden die verschiedenen Einflussgrößen auf ihre Anwendbarkeit und weitere Verwendung in dieser Arbeit hin überprüft. Dabei werden die für die Markenqualität herangezogenen Auswahlkriterien zu Grunde gelegt:422

419

420

421

422

Die bereits dargelegte Trennschwäche bezüglich Determinanten und Dimensionen führt dazu, dass in Tabelle 10 beide als Facetten der Beziehungsqualität aufgeführt sind. Einige Arbeiten greifen zwar auch im weiteren Sinne das Konstrukt „Partnerschaft“ auf, beschränken sich in der Konzeptualisierung jedoch nicht auf die Beziehungsqualität, sondern nehmen auch weitere Determinanten auf, die über die Beziehungsparameter hinausgehen, wie bspw. Techniken zur Problemlösung, vgl. Mohr/Spekman (1994), oder beziehen sich allgemein auf die Langlebigkeit von Beziehungen, siehe S. 137; Han (1992), S. 16; Anderson/Weitz (1989); Anderson/Narus (1990); Cannon/Homburg (2001). Auch wenn die Mehrzahl der betrachteten Arbeiten im BtoB-Setting platziert sind, sei angemerkt, dass eine Einschränkung auf den Industriegütermarkt für die Konzeptualisierung der Beziehungsqualität keine zentralen inhaltlichen Abweichungen im Gegensatz zur Konzeptualisierung im BtoC erwarten lässt. Die Einschränkung auf den BtoBBereich wird hier dennoch gemacht, um eine einheitliche Basis und bessere Vergleichbarkeit mit den anderen Optionen Markenqualität und Leitungsqualität zu gewährleisten. Vgl. Kap. 4.2.2.

Reputation

organisational

Firmengröße/Marktstellung Leistungsqualität Qualität Beschwerdemanagement Kundenorientierung Firmenvertrauen Geschäftsausweitung Ethische Grundhaltung relational

Langfristorientierung Zufriedenheit Beziehungswertigkeit

intrapersonell

Macht Fachkompetenz Sozialkompetenz Minimaler Opportunismus Kontaktintensität

interpersonell

Kooperatives Verhalten Vertrauen Vertrautheit Commitment Ähnlichkeit Beziehungsinvestition Kontaktqualität Fairness

Lagace/Dahlstrom/Gassenheimer (1991)

Klee (2000); Hennig-Thurau (2000)

Kumar/Scheer/Steenkamp (1995)

Kiedaisch (1997)

Homburg/Garbe (1999)

Han/Wilson/Dant (1993)

Hadwich (2003)

Georgi (2000)

Dwyer/Oh (1987)

Dorsch/Swanson/Kelley (1998)

Doney/Cannon (1997)

Dion/Easterling/Miller (1995)

De Wulf/Odekerken-Schröder/Iaconbucci (2001)

Crosby/Evans/Cowles (1990)

Boles/Johnson/Barksdale (2000)

Determinanten

Baumgarth/Stuhlert (1999)

Autoren (Jahr)

Smith (1998)

111

Inhaltliche Abgrenzung der Beziehungsqualität

112

Konzeptionelle Grundlagen des Wirkungsmodells

Offene Kommunikation Sympathie

Tab. 10: Konzeptualisierungen der Beziehungsqualität in der Literatur

4.3.2.1 Organisationale Determinanten

Die organisationalen Determinanten der Beziehungsqualität sind keine Einflussgrößen, die aus den Beziehungscharakteristika, dem Beziehungsverhalten oder der Interaktionsform der Teilnehmer resultieren. Sie ergeben sich vielmehr durch das Selbstverständnis und die Fähigkeiten der anbietenden Organisation selbst. Die zugehörigen Determinanten sind also keine direkten Beziehungsgrößen, dennoch beeinflussen sie die Beziehungsqualität. Die Reputation (oder auch das Image) des Anbieters ist eine organisationale Beziehungsgröße. Sie beeinflusst die Beziehung zwischen Anbieter und Nachfrager, da eine hohe Reputation insbesondere die Glaubwürdigkeit des Anbieters stärkt.423 Ganesan sieht in der Reputation eine wichtige Einflussgröße für Vertrauen.424 Ein Zusammenhang zwischen Reputation und Beziehung liegt nahe, da die Reputation als positives Vorurteil fungiert und auf diese Weise eventuelle Vorbehalte gegenüber dem Anbieter oder der Verkaufsperson gemindert werden können. In der Literatur ist Reputation eine selbstverständliche Größe, wenn Beziehungen betrachtet werden.425 Für das vorliegende Modell ist es jedoch problematisch, Reputation als Determinante einzubeziehen, da sie zum einen ein verwandtes Konstrukt der Marke ist, die im Modell als eigenständige Marketingoption neben der Beziehungsqualität auftritt. Weiterhin weist die Wirkung der Reputation auf relationale oder personelle Determinanten darauf hin, dass Reputation keine direkte Determinante der Beziehungsqualität darstellt, sondern vielmehr als Indikator für relationale oder personelle Determinanten, wie z. B. Vertrauen, dient. Dennoch kann die Reputation als Einflussgröße der Beziehungsqualität auf Grund ihrer bestätigten Ausstrahlungseffekte nicht gänzlich vernachlässigt werden. Es ist daher zu überlegen, inwieweit im Modell Wirkungen zwischen den Marketingoptionen, in diesem Fall zwischen Markenqualität und Beziehungsqualität, zu bedenken sind.426 Reputation ist daher an dieser Stelle nicht als Determinante der Beziehungsqualität aufzunehmen. 423 424 425 426

Vgl. Doney/Cannon (1997), S. 37. Vgl. Ganesan (1994), S. 5; Doney/Cannon (1997), S. 38. Vgl. Klee (2000), S. 141; Anderson/Weitz (1989), S. 311. Vgl. Kap. 4.5.

Inhaltliche Abgrenzung der Beziehungsqualität

113

Die Wirkungsweise der Firmengröße als Determinante ist ähnlich geartet wie die der Reputation. Sie ist als Signal für die Vertrauenswürdigkeit des Anbieters anzusehen.427 Hinsichtlich des theoretischen Bezugs ist für die Firmengröße kein Widerspruch erkennbar. Allerdings ist anzunehmen, dass die Firmengröße keine direkte Determinante der Beziehungsqualität ist, sondern als Faktor in Erscheinung tritt, der andere relationale oder personelle Determinanten beeinflusst, weshalb er nicht weiter aufgegriffen wird. Die Leistungsqualität ist eine Determinante der Beziehungsqualität, die sich vertrauensbildend auswirkt. Besonders in jungen Beziehungen trägt die Erfüllung der kundenseitig erwarteten Leistung zum Vertrauensaufbau bei und dient als Basis für zukünftige Aktivitäten.428 Ebenso vertrauensfördernd wirkt die Qualität des Beschwerdemanagements, das dem Kunden zeigt, über welche Fähigkeiten und Bereitschaft der Anbieter verfügt, dessen Probleme zu lösen. Eine zügige und zufrieden stellende Beschwerdebearbeitung verdeutlicht dem Kunden die eigene Stellung und Wichtigkeit beim Anbieter. Die Qualität des Beschwerdemanagements kann als Teilbereich der Leistungsqualität gesehen werden. Die Leistungsqualität ist in dem hier zu Grunde gelegten Modell eine eigene Marketingoption. Ähnlich wie bei der Reputation ist zu überlegen, inwieweit anstelle der Aufnahme von Leistungsqualität als Determinante der Beziehungsqualität Wirkungen zwischen beiden Optionen im Modell Beachtung finden sollten. Die weiteren organisationalen Determinanten sind wie folgt zu beurteilen: Dorsch/Swanson/Kelley benennen Kundenorientierung als Determinante der Beziehungsqualität und verstehen unter kundenorientiertem Verhalten alle Anstrengungen, die das Ziel der Kundenzufriedenheit verfolgen. Zufriedenheit als verwandtes Konstrukt der Kundenorientierung wird als relationale Determinante in der Literatur vielfach aufgegriffen,429 so dass mit dem Einbezug der Kundenorientierung eine klare Abgrenzung der Determinanten nicht gewährleistet ist. Kundenorientierung wird der Zufriedenheit untergeordnet und nicht explizit aufgenommen. Doney/Cannon unterscheiden zwischen Firmenvertrauen und Vertrauen in die Verkaufsperson.430 Vertrauen ist als interpersonelle Determinante der Beziehungsqualität ebenfalls vielfach in der Literatur zu finden,431 so dass auch 427 428 429 430 431

Vgl. Klee (2000), S. 142; Doney/Cannon (1997), S. 38. Vgl. Hadwich (2003), S. 33 f.; Klee (2000); S. 109 f. Siehe Tabelle 10. Vgl. Doney/Cannon (1997), S. 39. Siehe Tabelle 10.

114

Konzeptionelle Grundlagen des Wirkungsmodells

hier durch der Einbezug keine scharfe Abgrenzung von den Determinanten des Konstrukts erzielt werden. Im BtoB-Kontext spielt vor allem der persönliche Kontakt und das Vertrauen in die jeweilige Kontaktperson eine Rolle, so dass das Firmenvertrauen hier vernachlässigt wird und Vertrauen als generelle, relationale Größe Betrachtung findet. Die von Doney/Cannon und Kiedaisch als Determinante benannte Ausweitung der Geschäftstätigkeit432 ist im vorliegenden Kontext nicht als Einflussgröße, sondern als Outputgröße einer guten Beziehung zu verstehen und findet sich im Volumenpremium als Wiederkauf oder Cross-Buying wieder. Die Ausweitung der Geschäftstätigkeit scheidet daher als Determinante aus. Das von Dorsch/Swanson/Kelley vorgeschlagene ethische Profil als Determinante beinhaltet die Philosophie des Unternehmens und das daraus resultierende Klima, das den Umgang miteinander und die persönliche Überzeugung bestimmt. Ein gemeinsames ethisches Verständnis führt dazu, dass „(…) relational exchanges are more likely to occur (…)“.433 Auffassungen im Umgang miteinander sind geprägt durch das Werteverständnis als Ausdruck kultureller Gegebenheiten. Hier wird der Bezug zur Kultur als Einflussgröße in Beziehungen deutlich. Das Modell dieser Arbeit versteht die Kulturbedingungen jedoch als moderierende Variable. Daher scheidet das ethische Profil als Determinante für Beziehungsqualität aus. Insgesamt bleibt festzuhalten, dass die unter organisationalen Determinanten gefassten Einflussgrößen als beziehungsrelevant einzustufen, jedoch in dem hier zu Grunde gelegten Modell nicht als singuläre Determinanten zu verwenden sind. Die Einflussgrößen wie Reputation oder Leistungsqualität entsprechen teilweise oder vollständig den verbleibenden Marketingoptionen Markenund Leistungsqualität. Eine Wirkung zwischen den Marketingoptionen kann daher nicht ausgeschlossen werden. Andere Determinanten wie Kundenorientierung oder Anbietervertrauen finden sich in ähnlicher Form bei den relationalen bzw. personellen Determinanten wieder und sind dort für die weitere Betrachtung relevant. Tabelle 11 zeigt die Beurteilung der vollständigen Entscheidungsmerkmale in der Übersicht.

432 433

Vgl. Doney/Cannon (1997), S. 38 f.; Kiedaisch (1997), S. 164 f. Vgl. Dorsch/Swanson/Kelley (1998), S. 132.

115

Inhaltliche Abgrenzung der Beziehungsqualität

Vereinbarkeit mit Literatur

Theoriebezug

kompatibel zum BtoB/Automobilbranche

Abgrenzung zu anderen Optionen

Einbezug in das Modell

ja

ja

nein

ja

nein

nein

Fimengröße/Markt-stellung

nein

kein Widerspruch

generisch

ja

nein

Leistungsqualität

nein

ja

ja

nein

nein

nein

ja

kein Widerspruch kein Widerspruch kein Widerspruch

ja

nein

nein

Kriterium Determinante Reputation

Qualität Beschwerdemanagement Kundenorientierung Firmenvertrauen Geschäftsausweitung Ethische Grundhaltung

Scharfe Abgrenzung im Konstrukt

nein

ja

ja

ja

ja

nein

nein

ja

ja

bedingt

ja

nein

nein

ja

kein Widerspruch

ja

nein (Wirkung)

nein

ja

ja

ja

kein Widerspruch

nein (Moderatorvariable)

nein

Tab. 11: Entscheidungsübersicht über die organisationalen Determinanten des Konstrukts Beziehungsqualität

4.3.2.2 Relationale Determinanten

Unter der Kategorie relationale Determinanten sind solche Einflussgrößen gefasst, die als Charakteristika der Beziehung Einfluss auf deren Qualität nehmen, jedoch nicht direkt aus der Persönlichkeit oder dem Verhalten der Beziehungsteilnehmer resultieren. Die langfristige Beziehungsorientierung stellt eine relationale Determinante dar. Dieses Konstrukt ist in der Literatur sowohl als Voraussetzung als auch als Konsequenz qualitativ hochwertiger Beziehungen zu finden.434 In dem Modell dieser Arbeit ist die Dauerhaftigkeit der Geschäftsbeziehung eine dem Volumenpremium zugeordnete Zielgröße und wird daher als Determinante ausgeschlossen.

434

Vgl. Ganesan (1994), S. 2; dort dient die langfristige Orientierung als Zielgröße, die u. a. durch Vertrauen und Reputation beeinflusst wird, während Kiedaisch (1997), S. 157 f. die langfristige Orientierung als Determinante klassifiziert. Auch Kumar/Scheer/ Steenkamp (1995), S. 55 identifizieren Langfristigkeit in Verbindung mit Beziehungsqualität. Lagace/Dahlstrom/Gassenheimer (1991), S. 42 sprechen statt von Langfristorientierung von der Beziehungsdauer. Beides meint jedoch die Kontinuität der Beziehung und kann synonym aufgefasst werden.

116

Konzeptionelle Grundlagen des Wirkungsmodells

Zufriedenheit kann sich in verschiedenen Elementen ausdrücken und sich bspw. auf die Produkte oder das Beschwerdemanagement beziehen. Zufriedenheit ist in Studien zur Beziehungsqualität ein vielfach aufgegriffenes Konstrukt.435 Betrachtet man Zufriedenheit im Beziehungskontext und vor dem Hintergrund der Sozialen-Austausch-Theorie, tritt sie dann auf, wenn Kosten und Belohnung der Beziehung für die Beziehungsteilnehmer in einem ausgeglichenen Verhältnis stehen. Diese Form der Zufriedenheit wird in dieser Arbeit mit Produkten und Prozessen zwar tangiert,436 doch steht hier die aus der persönlichen Interaktion resultierende Zufriedenheit im Mittelpunkt. Diese Unterscheidung erlaubt es, Zufriedenheit als Determinante der Beziehungsqualität aufzugreifen. Der von Smith eingebrachte Ausdruck Beziehungswertigkeit („relationalism“) meint die Wertigkeit der Beziehungspartner, die die Beziehung aufrechterhalten und verbessern.437 Da die Wertigkeit generell bei sämtlichen Determinanten zum Tragen kommt und bspw. die Anstrengung, Zufriedenheit zu generieren, einen Ausdruck von Wertigkeit darstellt und keine klare Abgrenzung von anderen Determinanten zu finden ist, ist diese Determinante als solche nicht aufrechtzuerhalten. Macht wird in den Studien zur Beziehungsqualität explizit nur von Klee aufgegriffen.438 Der Begriff Macht verdeutlicht die unterschiedlichen Positionen der Beziehungsteilnehmer und den Einfluss, den sie ausüben können, den Beziehungspartner in seiner Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit einzuschränken. Eine unterschiedliche Machtkonstellation in einer Beziehung beeinflusst, je nach Ausübungsform und Sachverhalt, die Qualität und das Vertrauen in dieser Beziehung. Ein Zulieferunternehmen befindet sich gegenüber dem Abnehmer in der Regel in einer Machtabhängigkeitsposition.439 Die Machtkonstel435

436

437 438

439

Siehe Tabelle 10, u. a. Baumgarth/Stuhlert (1999); Han/Wilson/Dant (1993); Dorsch/ Swanson/Kelley (1998); Homburg/Garbe (1999). Vgl. Dorsch/Swanson/Kelley (1998), S. 130; Homburg/Garbe (1999), S. 51; Han/Wilson/Dant (1993); S. 335. Vgl. Smith (1998), S. 6. Vgl. Klee (2000), S. 155 f. Allerdings findet sich Macht auch als Faktor bei der Betrachtung der Kontinuität der Beziehung, vgl. Anderson/Weitz (1989), S. 311. Doney/Cannon (1997), S. 40 beziehen Macht auf das Durchsetzungsvermögen und die Kompetenzausstattung der Verkaufsperson, so dass diese Zusagen einhalten kann. Vgl. Okamuro (1992), S. 162. Die Abhängigkeit der Zulieferer zeigt sich bspw., wenn ein Kunde bei der Herstellung komplexer Produkte einen Großteil der Kapazität beansprucht und der Zulieferer so an den einen Kunden gebunden ist. Die relativ geringe Anzahl von Auftraggebern verschärft die Situation bei einer gleichzeitig hohen Anzahl von Zulieferern, vgl. Bratschitsch (1972), S. 810. Natürlich kann auch ein umgekehrtes Machtverhältnis existieren. Dies ist insbesondere der Fall, wenn der Zulieferer eine

117

Inhaltliche Abgrenzung der Beziehungsqualität

lation ist ein komplexes Gebilde und weist Zusammenhänge mit der Dauerhaftigkeit von Beziehungen440 sowie Vertrauen und Commitment auf.441 Der Einbezug von Macht als Determinante der Beziehungsqualität greift jedoch in dem vorliegenden Modell zu kurz, da die Ausübung von Macht nicht nur die Beziehungsqualität, sondern auch die anderen Marketingoptionen beeinflussen kann. Macht sollte als moderierende Variable einfließen, was in dem hier verwendeten Modell jedoch nicht berücksichtigt ist, da das Modell auf eine Fokussierung der kulturellen Unterschiede ausgelegt ist. Zusammengefasst betrachtet ist als weiterzuführende Determinante der relationalen Faktoren die Zufriedenheit aufzunehmen. Die Entscheidungskriterien sind in Tabelle 12 aufgeführt. Scharfe Abgrenzung im Konstrukt

Vereinbarkeit mit Literatur

Theoriebezug

Kompatibel mit dem BtoB/Automobi lbranche

Abgrenzung von anderen Optionen

Einbezug in das Modell

Langfristorientierung

ja

ja

ja

ja

nein (Wirkung)

nein

Zufriedenheit

ja

ja

ja

ja

ja

ja

nein

ja

ja

ja

ja

nein

bedingt

kein Widerspruch

ja

ja

nein

Kriterium Determinante

Beziehungswertigkeit Macht

nein

Tab. 12: Entscheidungsübersicht über die relationalen Determinanten des Konstrukts Beziehungsqualität

4.3.2.3 Intrapersonelle Determinanten

Intrapersonelle Determinanten der Beziehungsqualität resultieren aus den persönlichen Eigenschaften, die jeder Beziehungsteilnehmer unabhängig vom anderen Beziehungsteilnehmer einbringt. Fachkompetenz stellt eine intrapersonelle Determinante dar und meint die fachlichen Fähigkeiten, die ein Beziehungsteilnehmer, vornehmlich der Anbietervertreter, einbringt, der durch sein Wissen dem Kunden Nutzen stiftet, etwa durch eine kompetente, zielführende Beratung. Die Literatur betrachtet Fachkompetenz als wirksame Größe der Beziehungsqualität und stellt vor allem deren Bezug zum Vertrauen heraus. Die wahrgenommene Kompetenz wirkt

440 441

Monopolstellung hinsichtlich einer bestimmten Technologie einnimmt oder auf Grund seiner Größe den Markt dominiert. Vgl. Anderson/Weitz (1989), S. 312 f. Vgl. Klee (2000), S. 156.

118

Konzeptionelle Grundlagen des Wirkungsmodells

sich vertrauensbildend aus, stärkt die Glaubwürdigkeit des Anbieters und führt zu einer höheren Beziehungsqualität.442 Die Repräsentanten des Anbieters, die sich als fachlich kompetent erweisen und die Probleme des Kunden lösen, sind dementsprechend gern gesehene Partner, zu denen ein intensiver Kontakt gehalten wird. Durch fachliche Kompetenz können die Geschäftspartner im Sinne der Sozialen-Austausch Theorie voneinander profitieren. Fachkompetenz grenzt sich inhaltlich von den anderen Determinanten ab und ist folglich als Determinante einzubeziehen. Ein verwandtes Konstrukt der Fachkompetenz ist die Sozialkompetenz. Diese stellt weniger die fachlichen Fähigkeiten in den Vordergrund als sie soziale Fähigkeit, das Beziehungsverhalten positiv zu gestalten. In der Literatur ist die Determinante wenig vertreten. Explizit greift Klee diese auf und attestiert der Sozialkompetenz „(…) angesichts des zentralen Stellenwerts persönlicher Interaktionen auf Investitionsgütermärkten (…)“443 eine hohe Bedeutung. Die im BtoB durch persönlichen Kontakt gekennzeichneten Austauschbeziehungen erfordern insbesondere vom Anbieter einen sicheren sozialen Umgang, sei es bei der Schlichtung von Streitsituationen der Gabe, schnell Kontakte zu schließen, oder die Fähigkeit sich in die Situation anderer hineinzuversetzen. Da diese Fähigkeiten sich jedoch auch in anderen Dimensionen der Beziehungsqualität, wie bspw. dem Vertrauen oder der Zufriedenheit, wiederfinden oder deren Basis sind, soll Sozialkompetenz als einzelne Determinante der Beziehungsqualität nicht aufgenommen werden. Tabelle 13 zeigt die Kriterien der diskutierten Determinanten. Kriterium

Scharfe Abgrenzung im Konstrukt

Vereinbarkeit mit Literatur

Theoriebezug

Kompatibel mit dem BtoB/Automo bilbranche

Abgrenzung von anderen Optionen

Fachkompetenz

ja

ja

ja

ja

ja

ja

Sozialkompetenz

nein

ja

ja

ja

ja

nein

Determinante

Einbezug in das Modell

Tab. 13: Entscheidungsübersicht über die intrapersonellen Determinanten des Konstrukts Beziehungsqualität

4.3.2.4 Interpersonelle Determinanten

Interpersonelle Determinanten resultieren im Gegensatz zu den intrapersonellen Determinanten indirekt aus den Fähigkeiten und der Persönlichkeit der 442

443

Vgl. Crosby/Evans/Cowles (1990), S. 72; Boles/Johnson/Barksdale (2000), S. 78; Lagace/Dahlstrom/Gassenheimer (1991), S. 44; Doney/Cannon (1997), S. 40. Klee (2000), S. 143.

Inhaltliche Abgrenzung der Beziehungsqualität

119

jeweiligen Beziehungsteilnehmer und ergeben sich erst aus dem Zusammentreffen der interagierenden Persönlichkeiten und dem gezeigten Verhalten. Die interpersonellen Determinanten liefern von den hier vorgestellten Kategorien den quantitativ größten Input als Einflussgröße der Beziehungsqualität, wie Tabelle 10 zeigt. Eine Übereinstimmung bei der Festlegung relevanter Determinanten ist nicht zu erkennen, doch sind bestimmte Attribute, wie bspw. Vertrauen, dominierend. Opportunismus, also selbstbezogenes und auf den eigenen Vorteil ausgelegtes Verhalten, birgt hohes Konfliktpotenzial und wirkt kontraproduktiv auf die Festigung und Stabilität einer Beziehung. Ein Minimum an Opportunismus und die daraus resultierende Konfliktarmut in Beziehungen wirken sich positiv auf die Beziehungsqualität aus.444 Opportunismus und Vertrauen weisen eine konträre Verbindung auf. Opportunismus beeinflusst und wird beeinflusst von dem gegenseitigen Vertrauensgrad. Es kann angenommen werden, dass in Beziehungen mit hohem Vertrauen die Partner ein minimales opportunistisches Verhalten zeigen.445 Die Implikation von minimalem Opportunismus durch Vertrauen legt es nahe, auf Opportunismus als singuläre Determinante zu verzichten. Kontaktintensität in einer Beziehung spiegelt sich in der regelmäßigen persönlichen oder medialen Kommunikation zwecks geschäftlichen oder privaten Austausches wider. Die Häufigkeit des Kontakts zeigt die Bemühungen, die Beziehung aufrechtzuerhalten und zu intensivieren, und ist Bestandteil der Beziehungsqualität.446 Nach der Theorie der sozialen Durchdringung447 erfahren die Beziehungsteilnehmer gegenseitig erst nach einiger Zeit und entsprechenden Interaktionen voneinander die verschiedenen Dimensionen ihrer Persönlichkeit. Regelmäßiger Kontakt ist hierzu eine notwendige Voraussetzung. Da ein intensiver Kontakt jedoch auch für den Vertrauensaufbau notwendig ist448 und somit eher eine Voraussetzung für das Entstehen von Vertrauen darstellt, soll Kontaktintensität nicht als Determinante dienen.

444

445 446

447 448

Vgl. Dorsch/Swanson/Kelley (1998), S. 135; Dwyer/Oh (1987), S. 349. Zum Opportunismus und der Ausgestaltung von Geschäftsbeziehungen siehe auch Böhme (1999). Vgl. Böhme (1999), S. 37 f. Vgl. Crosby/Evans/Cowles (1990), S. 71; Doney/Cannon (1997), S. 40 ff. Lagace/Dahlstrom/Gassenheimer (1991) greifen die Kontakthäufigkeit ebenfalls auf, können jedoch entgegen der eigentlichen Annahme keine Bestätigung des Zusammenhangs liefern, S. 42 ff. Siehe Kap. 3.3.3. Vgl. Doney/Cannon (1997), S. 39.

120

Konzeptionelle Grundlagen des Wirkungsmodells

Kooperatives Verhalten ist als Determinante bei Crosby/Evans/Cowles und der Replikation von Boles/Johnson/Barksdale zu finden. Da kooperatives Verhalten jedoch minimal opportunistisches Verhalten impliziert, fällt kooperatives Verhalten als eigenständige Determinante aus und wird dem Vertrauen zugeordnet. Vertrauen ist die mit Abstand meistgenannte Determinante in Verbindung mit Beziehungsqualität und im Rahmen von Austauschprozessen ein bedeutendes und beachtetes Konstrukt,449 das als „(…) Foundation of relationship building“450 gesehen wird. Vertrauen in Geschäftsbeziehungen bedeutet, dass die Beziehungspartner sich aufeinander verlassen können und die gezeigten Verhaltensweisen keine negativen, unerwarteten Konsequenzen für den Partner bedeuten.451 Vertrauen zeigt sich vor allem durch die Integrität, Verlässlichkeit,452 Wohlwollen453 und Glaubwürdigkeit454 der Partner. Die Relevanz von Vertrauen in Geschäftsbeziehungen ist auf ökonomischen Vorteilen begründet, die sich in anstehenden Transaktionen als komparativer Konkurrenzvorteil zeigen. Diese Transaktionen äußern sich wegen der geringeren Informations- und Kontrollkosten455 in vertrauensvollen Beziehungen und können bspw. zur Folge haben, dass Geschäftspartner Entscheidungen treffen, die auf Grund ihrer Komplexität eigentlich einer intensiveren Informationsbeschaffung und -analyse bedürften.456 Vertrauen impliziert ein bestimmtes Verhalten und vereint einige der hier aufgeführten Determinanten, wie minimalen Opportunismus, offene Kommunikation, kooperatives Verhalten und Fairness. Andere Autoren fassen Vertrauen als eine der zentralen Determinanten von Beziehungsqualität und langfristigen Beziehungen auf, der die anderen Determinanten nachgeordnet sind.457 Aus dieser Perspektive wirken sämtliche Determinanten vertrauensbildend, so 449

450 451 452 453 454 455 456 457

Vgl. Klee (2000), S. 110. Zur Behandlung von Vertrauen in Geschäftsbeziehungen, siehe u. a. Plönter (1995); Bouncken (2000); Nielson (1998); McAllister (1995); Wilson (1995); Han (1992); Anderson/Narus (1990); Nicholson/Compeau/Sethi (2001); Garbarino/Johnson (1999); Morgan/Hunt (1994); Anderson/Weitz (1989). Theng Lau/Wei Chin (2003), S. 3. In Anlehnung an Homburg/Garbe (1999), S. 50. Vgl. Morgan/Hunt (1994), S. 23. Vgl. Ganesan (1994), S. 3. Vgl. Doney/Cannon (1997), S. 36. Vgl. Plönter (1995), S. 50 f.; Diller/Kusterer (1988), S. 218. Vgl. Kiedaisch (1997), S. 133. Siehe hierzu bspw. die Modelle von Morgan/Hunt (1994), S. 22; Lagace/Dahlstrom/Gassenheimer (1991), S. 39; Garbarino/Johnson (1999), S. 74; Ganesan (1994), S. 2.; Klee (2000), S. 141.

Inhaltliche Abgrenzung der Beziehungsqualität

121

dass sie nur indirekt, nämlich über das Vertrauen, auf die Beziehungsqualität Einfluss nehmen. In dieser Arbeit steht jedoch eine detaillierte Aufspaltung der beziehungsprägenden Einflüsse im Vordergrund, da die Kenntnis über die Treiber zur zielgerichteten Steuerung der Beziehung beiträgt und die Geschäftsbeziehung erst mit diesem Wissen als wirksame Marketingoption gemanagt werden kann. Vertrauen ist also als singuläre Determinante zu betrachten und einzubeziehen. Georgi bezieht Vertrautheit als eng verwandte Dimension von Vertrauen ein, die den Grad der Bekanntheit wiedergibt.458 Auf Grund der trennschwachen inhaltlichen Bedeutung ist Vertrautheit hier nicht als eigenständige Determinante zu behandeln. Commitment stellt ebenfalls ein zentral beachtetes Konstrukt von Geschäftsbeziehungen dar459 und bezeichnet die psychologische Bindung zwischen zwei Geschäftspartnern, die die Absicht haben, die Beziehung aufrechtzuerhalten.460 In der Literatur hat sich die Auffassung von Gundlach/Achrol/Mentzer durchgesetzt, dass Commitment aus drei Dimensionen besteht: aus instrumentalem, affektivem und temporalem Commitment.461 Instrumentales Commitment zeigt sich in der Art der Investitionen, die in diese Beziehung getätigt werden, wie bspw. Zeit. Affektives Commitment hingegen reflektiert die Einstellung der Partner gegenüber der Beziehung und temporales Commitment spiegelt die Dauerhaftigkeit der Beziehung wider. Diese positive Wertschätzung der Beziehung und die daraus resultierende Bereitschaft der Partner, die Beziehung gemäß den drei Dimensionen zu gestalten, sind „(…) essential for the development of successful relational exchanges“.462 Die Bedeutung von Commitment für die Beziehungsqualität lässt dieses als eigenständige Determinante einfließen.

458 459

460

461

462

Vgl. Georgi (2000), S. 46. Vgl. Dorsch/Swanson/Kelley (1998), S. 130. Zu Arbeiten über Geschäftsbeziehungen im Allgemeinen, die Commitment behandeln, siehe u. a. Morgan/Hunt (1994); Mohr/Spekman (1994); Garbarino/Johnson (1999); Hennig-Thurau (2000); Werner (1997); Saab (2007). Vgl. Morgan/Hunt (1994), S. 130. Zur Übersicht über die unterschiedlichen Definitionen und Ansätze von Commitment, siehe Zimmer (2000), S. 25 ff. Vgl. Zimmer (2000), S. 50 f.; Homburg/Garbe (1999), S. 52 f.; Dorsch/Swanson/Kelley (1998), S. 130; Walter/Müller/Helfert/Ritter (2003), S. 160 f.; Garbarino/Johnson (1999), S. 71 und Gundlach/Achrol/Mentzer (1995), S. 316. Dorsch/Swanson/Kelley (1998), S. 130.

122

Konzeptionelle Grundlagen des Wirkungsmodells

Ähnlichkeit steigert nach Erkenntnissen der Attraktionsforschung die Anziehungskraft der Partner in Beziehungen.463 Ähnliche Interessen und eine ähnliche Einstellung des Gegenübers bezüglich Werte und Überzeugungen stellen einen Verstärker des Selbstbilds dar und wirken bestätigend auf das eigene Verhalten. In der Literatur zu Geschäftsbeziehungen ist die Ähnlichkeit zwischen Käufer und Verkäufer ebenfalls thematisiert. Die wahrgenommene Ähnlichkeit trägt zum einen dazu bei, dass das Verhalten des Gegenübers, seine Ziele und Vorstellungen, entlang der eigenen Ansicht eher prognostizierbar sind, so dass eine Vertrauensbasis entstehen kann.464 Die Auslegung von Ähnlichkeit bezieht sich auf unterschiedliche Dimensionen, die auch soziodemografische Determinanten beinhalten können,465 hier ist jedoch die werteorientierte Ähnlichkeit von Bedeutung. An dieser Stelle wird die Überschneidung dieser Art von Ähnlichkeit mit dem affektiven Commitment in Beziehungen deutlich. Affektives Commitment bezieht sich zwar auf die ähnliche Einstellung der Partner gegenüber der Beziehung, Ähnlichkeit bezieht sich demgegenüber auf die ähnlichen Wertvorstellungen der interagierenden Personen. Beides mündet aber in eine übereinstimmende Grundhaltung der Beziehungsteilnehmer.466 Die Erkenntnisse zur Ähnlichkeit in Geschäftsbeziehungen differieren in der Literatur. Dementsprechend wird Ähnlichkeit als Einflussfaktor auf das Vertrauen konzeptualisiert und bestätigt.467 Ähnlichkeit ist auch als direkter Einflussfaktor auf die Beziehungsqualität Gegenstand verschiedener Untersuchungen, doch konnte weder bei Smith noch bei Boles/Johnson/Barksdale ein positiver Bezug hergestellt werden.468 In Anbetracht der geringen empirischen Aussagekraft des Konzepts Ähnlichkeit und der Bedeutung des affektiv orientierten, persönlichen Austauschs in industriellen Geschäftsbeziehungen soll diese Größe nicht als Determinante in das Modell einfließen. Beziehungsinvestition umfasst jede Art der Investition, die die psychologische Bindung verstärkt, wie Zeit, Anstrengung und Engagement. Diese in der 463

464 465 466 467

468

Zur Attraktionsforschung siehe u. a. Byrne (1971); Newcomb (1961). Weitere Ausführungen finden sich bei Piontkowski (1976), S. 152 ff. Vgl. Doney/Cannon (1997), S. 40. Vgl. Smith (1998), S. 5. Vgl. Klee (2000), S. 159. Vgl. Nicholson/Compeau/Sethi (2001), S. 5; Dion/Easterling/Miller (1995), S. 5; Doney/Cannon (1997), S. 39. Vgl. Smith (1998), S. 15; Boles/Johnson/Barksdale (2000), S. 79. Dion/Easterling/Miller (1995), S. 7 zeigen jedoch, dass Ähnlichkeit einen direkten Einfluss auf die Leistung des Verkäufers ausübt.

123

Inhaltliche Abgrenzung der Beziehungsqualität

Literatur explizit wenig aufgeführte Determinante469 weist allerdings große Überschneidungen mit dem instrumentalen Commitment auf und geht daher nicht als eigenständige Determinante der Beziehungsqualität in das Modell ein. Baumgarth/Stuhlert stellen Kontaktqualität als Determinante auf und fassen darunter die Beziehungsatmosphäre zwischen Kunde und Anbieter, die sich in Wohlgefühl und Leichtigkeit ausdrückt. Dieser soziale Aspekt im Umgang miteinander greift ebenfalls die intrapersonelle Determinante „Sozialkompetenz“ auf, die die Fähigkeit der einzelnen Personen zur Schaffung einer angenehmen Atmosphäre beinhaltet. Kontaktqualität wird somit nicht als singuläre Determinante aufgenommen. Boles/Johnson/Barksdale und Kumar/Scheer/Steenkamp beziehen Fairness als eigenständige Determinante in ihr repliziertes Modell ein und attestieren diesem Attribut eine signifikante Bedeutung als Größe der Beziehungsqualität. Faires Verhalten und gegenseitiges Vertrauen können als zwei Seiten derselben Medaille aufgefasst werden, so dass die inhaltliche Nähe des Konzepts Fairness zu dem des Vertrauens470 dazu führt, Fairness als eigenständige Determinante zu vernachlässigen. Gleiches gilt für die Determinante offene Kommunikation. Auch Sympathie ist ein Indikator für das interpersonelle Vertrauen und entfällt somit als eigenständige Determinante.471 Die diskutierten Determinanten zeigt Tabelle 14 im Überblick. Scharfe Abgrenzung im Konstrukt

Vereinbarkeit mit Literatur

Theoriebezug

Kompatibel mit dem BtoB/Automobil

Abgrenzung von anderen Optionen

Einbezug in das Modell

Minimaler Opportunismus

nein

ja

kein Widerspruch

ja

ja

nein

Kontaktintensität

nein

ja

ja

ja

ja

nein

Kooperatives Verhalten

nein

ja

ja

ja

ja

nein

ja

ja

ja

ja

ja

ja

nein

ja

ja

ja

ja

nein

Kriterium Determinante

Vertrauen Vertrautheit

ja

ja

ja

ja

ja

ja

Ähnlichkeit

nein

bedingt

kein Widerspruch

ja

ja

nein

Beziehungsinvestition

nein

bedingt

ja

ja

ja

nein

Commitment

469

470 471

Vertreter sind Smith (1998); De Wulf/Odekerken-Schröder/Iaconbucci Kumar/Scheer/Steenkamp (1995). Vgl. Boles/Johnson/Barksdale (2000), S. 76. Vgl. Doney/Cannon (1997), S. 44.

(2001);

124

Konzeptionelle Grundlagen des Wirkungsmodells

Kontaktqualität

nein

ja

ja

ja

ja

nein

Fairness

nein

ja

kein Widerspruch

ja

ja

nein

Offene Kommunikation

nein

ja

kein Widerspruch

ja

ja

nein

Sympathie

nein

ja

kein Widerspruch

ja

ja

nein

Tab. 14: Entscheidungsübersicht über die interpersonellen Determinanten des Konstrukts Beziehungsqualität

Das Konstrukt Beziehungsqualität ist übersichtlich und umfasst Determinanten verschiedener inhaltlicher Ausrichtung. Nachdem die verschiedenen Determinanten der Beziehungsqualität voneinander abgegrenzt worden sind, ergibt sich als spezifisches Modell folgende Variante, die in Abbildung 10 dargestellt ist. Zufriedenheit

Fachkompetenz

Commitment

Vertrauen

Beziehungsqualität

Abb. 10: Modell der relevanten Determinanten der Beziehungsqualität im BtoB für die vorliegende Arbeit

4.3.3 Wirkungen der Beziehungsqualität Die Beziehungsqualität im BtoB ist ein vielbeachtetes Konstrukt und stellt eine wichtige Größe im BtoB-Marketing dar,472 auch wenn die Untersuchung ihrer Determinanten und insbesondere der Wirkungen in der Literatur insgesamt limitiert ist.473 Die Untersuchungen zur Beziehungsqualität differieren ähnlich, wie dies auch bei den beiden anderen Optionen Marke und Qualität474 der Fall ist, hinsichtlich ihrer Aussagen zu den Wirkungen. Nachstehend sind empiri-

472 473 474

Vgl. Boles/Johnson/Barksdale (2000), S. 75. Vgl. Boles/Barksdale/Johnson (1997), S. 255; Hadwich (2003), S. 47. Vgl. Kap. 4.2.3 und 4.4.3.

Inhaltliche Abgrenzung der Beziehungsqualität

125

sche Studien aus dem BtoB-Bereich aufgeführt, die sich mit den Wirkungen der Beziehungsqualität befassen. Nach gegenwärtigem Kenntnisstand kann keine Studie identifiziert werden, die explizit auf die Bereitschaft zum Preispremium als Outputgröße der Beziehungsqualität einginge. Auf eine ähnliche Outputgröße ist die Untersuchung von Baxter/Matear bezogen. Diese greift die allgemeine finanzielle Performance als Wirkungsgröße der Beziehungsstruktur auf. Allerdings entsprechen die dort verwendeten Finanzgrößen, wie der kundenbezogene ROI oder die Profitabilität des Anbieters,475 nicht der hier verwendeten Auslegung des Preispremiums, sondern dienen höchstens als Indiz für die Existenz der Preispremiumbereitschaft der Kunden. Auch Hadwich bezieht als monetäre Komponente den ökonomischen Erfolg als Output- und Zielgröße der Beziehungsqualität ein und weist positive Effekte der Beziehungsqualität auf den ökonomischen Erfolg, den er faktisch anhand von Umsatzzahlen misst, nach.476 Das Volumenpremium hingegen wird in diversen Studien als Wirkungsgröße identifiziert. Der Wiederkauf als eine Ausprägung des Volumenpremiums gehört zu den „(…) most commonly mentioned outcomes of a strong buyer-seller (or buyer-salesperson) relationship“.477 Boles/Barksdale/Johnson bestätigen den Wiederkauf als Outputgröße der Beziehungsqualität auf persönlicher Ebene zwischen Käufer und Verkäufer.478 Diesen Effekt bestätigen Boles/Johnson/Barksdale nochmals in der Replikation von Crosby/Evans/Cowles.479 Cannon/Homburg greifen indirekt den Wiederkauf als Effekt der Beziehungsqualität auf, indem sie argumentieren, dass geringere Transaktionskosten den Käufer dazu veranlassen, beim Anbieter zu bleiben, und bestätigen den Zusammenhang. Im Vordergrund steht die Abgrenzung der Faktoren, die kostenreduzierend wirken.480 475 476 477 478 479

480

Vgl. Baxter/Matear (2004), S. 499. Vgl. Hadwich (2003), S. 165. Boles/Barksdale/Johnson (1997), S. 250. Vgl. Boles/Barksdale/Johnson (1997), S. 253. Vgl. Boles/Johnson/Barksdale (2000), S. 77. Crosby/Evans/Cowles (1990) haben primär die Determinanten der Beziehungsqualität für den Konsumgüterbereich untersucht. Diese Studie haben Boles/Johnston/Barksdale aufgegriffen und auf den BtoB-Bereich angewendet; auf die Ergebnisse bzgl. der Determinanten geht Kap. 4.3.2 näher ein. Vgl. Cannon/Homburg (2001), S. 39. Die kostenreduzierenden Effekte können als Determinanten der Beziehungsqualität interpretiert werden und finden in Kap. 4.2.3 Beachtung.

126

Konzeptionelle Grundlagen des Wirkungsmodells

Doney/Cannon gehen zwar nicht direkt auf die Beziehungsqualität ein, untersuchen jedoch als verwandtes Konstrukt die Determinanten von organisationalem und persönlichem Vertrauen. Vertrauen wiederum stellt in dem postulierten Modell eine Größe dar, das als Konsequenz zukünftige Aktivitäten mit dem Hersteller vorsieht. Auch wenn die gewählten Zulieferer größeres Vertrauen genießen als die Nichtgewählten, erklärt Vertrauen in dieser Studie nicht die Wiederkaufabsicht der Nachfrager, sondern ist primär determiniert durch die Lieferleistung und das Preis-/Leistungsverhältnis.481 Auch Ganesan untersucht nicht direkt die Beziehungsqualität, sondern die Einflussfaktoren für die langfristige Orientierung der Zusammenarbeit. Neben Vertrauen als beziehungsreflektierendes Konstrukt ist auch die Abhängigkeit von Verkäufer und Käufer als Inputgröße für die Zusammenarbeit aufgeführt. Sowohl Käufer als auch Verkäufer werten Vertrauen als Einflussgröße der langfristigen Orientierung.482 Dieses Ergebnis kann als weiteres Indiz dafür gewertet werden, dass sich durch die Beziehung zwischen Käufer und Verkäufer bzw. ihren Determinanten verhaltensbedingte Wirkungen erzielen lassen. Hadwich hat als einer der wenigen eine umfassende Arbeit zu den Einflussfaktoren und Wirkungen der Beziehungsqualität verfasst. Alle drei Erfolgsindikatoren – Preispremium, Volumenpremium und Supportpremium – finden Beachtung.483 Nach Hadwich umfasst Kundenbindung Wiederkauf-, Cross-Buyingund Weiterempfehlungsabsicht. Als Wirkungsgrößen der Beziehungsqualität stehen die Dialogbereitschaft, die Kundenbindung und der ökonomische Erfolg im Vordergrund. Alle drei Wirkungsgrößen finden Bestätigung. Die Arbeit liefert einen Beitrag zur Relevanz der Beziehungsqualität, sowohl auf verhaltensbasierter Ebene (Kundenbindung) als auch auf ökonomischer Ebene (ökonomischer Erfolg). Han untersucht ähnlich wie Ganesan indirekt die Beziehungsqualität. Er bezieht sich auf die Einflüsse von langfristig orientierten Beziehungen.484 Auch hier ist die Realisierung der langfristigen Beziehung ein Anhaltspunkt dafür, dass die Gestaltungsparameter der Beziehung den Kunden zu Wiederholungskäufen anleiten, also das Volumenpremium unterstützen.

481 482 483

484

Vgl. Doney/Cannon (1997), S. 44 f. Vgl. Ganesan (1994), S. 12. Die Indikatoren beinhalten im Vergleich zur denen des hier verwendeten Modells leicht unterschiedliche Dimensionen. So vermischt Hadwich Wiederkauf und Cross-Buying als Dimensionen des Volumenpremiums mit der Weiterempfehlungsabsicht, die hier zum Supportpremium gehört, vgl. Hadwich (2003), S. 72. Vgl. Han (1992), S. 7.

Inhaltliche Abgrenzung der Beziehungsqualität

127

Auch Mohr/Spekman beschäftigen sich mit den Einflussfaktoren erfolgreicher Partnerschaften. Erfolg ist gekennzeichnet durch Zufriedenheit bzw. Verkaufserfolge.485 Das Volumenpremium als Erfolgsgröße der Beziehungsqualität ist somit indirekt Gegenstand der Betrachtungen, wenn Zufriedenheit und Verkaufserfolge als Indiz für anhaltende oder gesteigerte Geschäftsaktivitäten gelten. De Ruyter/Moormann/Lemmink untersuchen die Charakteristika von Vertrauen in Beziehungen und kategorisieren die Loyalitätsabsicht als Wirkungsgröße von Vertrauen. Das Volumenpremium ist demnach mit der Absicht zum Wiederkauf als beziehungsbezogene Outputgröße repräsentiert. Neben dem Vertrauen tragen auch umfeldbezogene Größen wie Marktcharakteristika zur Loyalität bei. Vertrauen als Beziehungsrepräsentanz ist demnach als eine wirksame Größe identifiziert.486 Zu den wenigen Arbeiten, die als Effekte der Beziehungsqualität auch das Supportpremium einbeziehen, gehören Boles/Barksdale/Johnson.487 Die Weiterempfehlung des Anbieters sowie die Weiterempfehlung der Verkaufsperson sind positiv bestätigte Effekte, die mit einer hohen Beziehungsqualität erzielt werden können. Explizit weisen die Autoren auf die Wichtigkeit der Weiterempfehlung hin, die sowohl als „Türöffner“ dient als auch zu einer besseren Gesprächsatmosphäre beitragen kann.488 Hadwich greift neben dem Preispremium in Form des ökonomischen Erfolgs und dem Volumenpremium in Form der Kundenbindung auch das Supportpremium auf, das er mit der Dimension Weiterempfehlungsabsicht zur Kundenbindung zählt. Als weitere Größe in seinem Modell stellt er die „Dialogbereitschaft“ auf, die durch die Beziehungsqualität beeinflusst wird. Dialogbereitschaft drückt nach Hadwich die „(…) Absicht des Kunden aus, den Anbieter vollständig und frühzeitig über alle für ihn relevanten Sachverhalte und Entwicklungen zu informieren“.489 Diese Größe kann als äquivalent zur „Informationsweitergabe“ betrachtet werden, die als Dimension zum Supportpremium gehört. Die Beziehungsqualität hat einen positiv bestätigten Effekt auf die Dialogbereitschaft.490

485 486 487 488 489 490

Vgl. Mohr/Spekman (1994), S. 137. Vgl. de Ruyter/Moorman/Lemmink (2001), S. 281 f. Vgl. Boles/Barksdale/Johnson (1997), S. 249. Vgl. Boles/Barksdale/Johnson (1997), S. 254. Hadwich (2003), S. 70. Vgl. Hadwich (2003), S. 165.

128

Konzeptionelle Grundlagen des Wirkungsmodells

Insgesamt sind Preispremium und Supportpremium lediglich in zwei Untersuchungen berücksichtigt worden, während das Volumenpremium in diversen Arbeiten direkt oder indirekt als Outputgröße für die Beziehungsqualität nachgewiesen wurde. Tabelle 15 zeigt die Studien im Überblick. Autor/en

Gegenstand

Untersuchungsdaten

Länder

Zentrale Ergebnisse

Baxter/Matear (2004)

Messung von immateriellen Treibern auf den Beziehungswert, der positiven Effekt auf den zukünftigen finanziellen Erfolg hat

314 befragte Marketing/Sales-Manager von Lieferanten und Händlern des produzierenden Gewerbes (Verkäuferperspektive)

NZ

Bestätigung des Konstrukts mit den zwei Faktoren: menschliche immaterielle Werte und strukturelle immaterielle Werte

Boles/ Johnson/ Barksdale (1997)

Untersuchung der Effekte von Geschäftsbeziehungen

315 Befragte in der Telekommunikationsbranche

USA

Bestätigung, dass eine hohe Beziehungsqualität die drei Effekte unterstützt

USA

Bestätigung des Zusammenhangs von Beziehungsqualität und zukünftigen Verkaufsaktivitäten

D, USA

Geringere Kosten für den Anbieter führen zu Wiederkäufen

Faktorenanalyse

x Neigung, Kunde zu bleiben/Wiederholungskäufe x Weiterempfehlung x Weiterempfehlung der Verkaufsperson

Boles/ Johnson/ Barksdale (2000) (gleiche Studie wie Crosby/ Evans/Cowles [1990], aber für BtoB)

Untersuchung der Determinanten von interpersoneller Beziehungsqualität und Effekten dieser auf Verkaufseffektivität und zukünftige Verkaufsaktivitäten

1009 Befragte in der Telekommunikationsbranche

Cannon/ Homburg (2001)

4 Faktoren, hier relevant: Kommunikationsverhalten des Anbieters und Charakteristika des Anbieters als Einflussgrößen auf Kosten des Käufers und als indirekter Einfluss auf Kundenabsicht, weitere Käufe beim Anbieter zu tätigen

Chemie-, Elekro- und Werkzeugindustrie

Definition der Indikatoren für Vertrauen in den Anbieter und Vertrauen in die Verkaufsperson; beide Vertrauensdimensionen als Faktoren für die Kaufentscheidung

210 befragte Personen von Firmen, die in Einkaufssituation involviert sind

Determinanten der

124 befragte Händler

Doney/Cannon (1997)

Ganesan

LISREL

227 Befragte in USA und 302 in D

Häufiger Kommunikation via Telefon, schriftliche/mündliche Kommunikation senkt Akquisitionskosten Höhere Produktqualität senkt Kosten des Anbieters USA

Kausalanalyse

Soziale Ähnlichkeit, Sympathie und häufige Kontakte mit der Verkaufsperson haben positiven Effekt auf das Vertrauen des Käufers in den Verkäufer Keine Effekte von Vertrauen auf zusätzliche Käufe erkennbar

USA

Reputation des Zulieferers

129

Inhaltliche Abgrenzung der Beziehungsqualität

Autor/en (1994)

Hadwich (2003)

Gegenstand

Untersuchungsdaten

langfristigen Beziehung zwischen den Geschäftspartnern, u. a. Abhängigkeit des Zulieferers und Glaubwürdigkeit/Wohlwollen gegenüber dem Zulieferer abhängig von dessen Reputation, bisherige Zufriedenheit

und 52 ihrer Zulieferer von 6 Handelsketten (2 separate Befragungen)

Untersuchung von Leistungsqualität, Interaktionsqualität und Qualität des Beschwerdemanagements auf die Beziehungsqualität und Kundenzufriedenheit

Geschäftsbeziehungen von Anbieter und Kunden in IT-Branche

Kundenzufriedenheit und Beziehungsqualität als Kriterium für Kundenbindung (und Dialogbereitschaft)

Länder

hat positiven Einfluss auf dessen Glaubwürdigkeit Zufriedenheit als Einflussfaktor für langfristige Beziehungsorientierung

Kausalanalyse

Vergangene Erfahrungen mit dem Zulieferer haben keinen Einfluss auf die Glaubwürdigkeit/das Wohlwollen

Faktorenanalyse, Kausalanalyse 3 Hauptstudien von 1999–2001

Keine Angaben

Beziehungsqualität wird mit der Dauer stärker

(deutsch sprachiger Raum)

Beziehungsqualität hat Einfluss auf Kundenbindung

Untersuchung der Faktoren für lange Kundenbeziehungen im BtoB Soziale Bindung und strukturelle Bindung (mit Indikatoren) als Einflussgrößen auf Commitment

Mohr/Spekman (1994)

de Ruyter/ Moorman/Lemmink (2001)

Beziehungsqualität hat Einfluss auf Dialogbereitschaft (= Informationsweitergabe) Leistungsqualität hat Einfluss auf Beziehungsqualität, Kundenzufriedenheit Leistungsqualität (bspw. Fachkompetenz, Termineinhaltung) ist eine Basisanforderung in Geschäftsbeziehungen

Kundenbindung mit der Ausprägung Wiederkauf, Cross-Buying, Weiterempfehlung Han (1992)

Zentrale Ergebnisse

Metall-, MaschinenElektro-, Transportindustrie

USA

232 befragte Einkaufsmanager

Vertrauen hat keinen positiven Effekt auf soziale Bindung

Kausalanalyse

Partnerschaftliches Verhalten, Kommunikationsverhalten und Konfliktlösungstechniken als Einflussgrößen auf Zufriedenheit und Abverkauf

Computerbranche, 124 befragte Händler über ihre Beziehung zu den Herstellern

Überprüfung der Verbindung von Angebots-, Beziehungs-und Marktcharakteristika zu Vertrauen und Commitment als Einflussfaktoren für die Loyalitätsabsicht

504 Befragte in der Branche für HighVolume-Kopierer

Zufriedenheit mit den Verkäufern hat positiven Effekt auf soziale Bindung, soziale Bindung hat positiven Effekt auf Commitment

USA

Kausalanalyse

U. a. Koordination, Commitment, Vertrauen, Kommunikationsqualität, Informationsweitergabe als Erfolgsgrößen in industriellen Partnerschaften Partizipation hat Einfluss auf Verkaufsvolumen

LISREL

NL

Bestätigung der positiven Wirkung von Vertrauen und Commitment auf Loyalitätsabsicht

Tab. 15: Untersuchungen zum Thema Wirkungen von interpersonellen Einflussfaktoren in industriellen Geschäftsbeziehungen

130

Konzeptionelle Grundlagen des Wirkungsmodells

Die untersuchten Wirkungen der Beziehungsqualität beziehen sich in der Literatur vorwiegend auf das Volumenpremium in Form des Wiederkaufs.491 Das weniger beachtete Preispremium hingegen ist nur indirekt tangiert durch die Untersuchung der Beziehungsqualität im Zusammenhang mit dem Umsatz. Auch das Supportpremium findet mit dem Element der Weiterempfehlungsabsicht Beachtung.492 Die drei Erfolgsindikatoren lassen sich durch die Beziehungsqualität positiv beeinflussen. Daher lautet die zugehörige Forschungshypothese: H 2:

Je höher die wahrgenommene Beziehungsqualität des Zulieferers ist, desto stärker erzielt er a) ein Preispremium, b) ein Volumenpremium, c) ein Supportpremium.

4.4 Inhaltliche Abgrenzung der Leistungsqualität 4.4.1 Begriffsbestimmung Eine hohe Kundenzufriedenheit ist für die liefernde Unternehmung von zentraler Bedeutung, da sie ebenfalls dazu beiträgt, dass die Bereitschaft zu Preispremium, Volumenpremium sowie Supportpremium generiert werden kann.493 Im Folgenden stehen die Begriffsabgrenzung für Zufriedenheit und, daraus resultierend, die Definition des hier verwendeten Ausdrucks der Leistungsqualität im Vordergrund. Das Konstrukt der Kundenzufriedenheit diente bereits als Gegenstand zahlreicher wissenschaftlicher Untersuchungen und in der Literatur weit gefasst.494 So kann sich Kundenzufriedenheit auf einzelne Transaktionen, die Geschäftsbeziehung, die Gesamtleistung oder einzelne Teilbereiche eines oder mehrerer Unternehmen beziehen.495 Diese Einordnung zeigt, dass sich das Konstrukt Zufriedenheit mit anderen Marketingoptionen überschneidet. So wird bspw.

491

492 493 494 495

Vgl. u. a. Boles/Barksdale/Johnson (1997); Cannon/Homburg (2001); Doney/Cannon (1997); Hadwich (2003); Mohr/Spekman (1994). Vgl. Hadwich (2003); Boles/Barksdale/Johnson (1997). Vgl. Rudolph (1998), S. 2. Vgl. Giering (2000), S. 7; Bauer (2000), S. 5. Vgl. zum Überblick Peter (2001), S. 105.

Inhaltliche Abgrenzung der Leistungsqualität

131

Zufriedenheit als Grundvoraussetzung für eine lange Geschäftsbeziehung bezeichnet.496 Eine einheitlicher Begriff von Zufriedenheit ist in der Literatur nicht zu finden.497 Bauer betont als einheitliche Basis die Verwendung der kognitiven und affektiven Komponenten in den verschiedenen Definitionen.498 Rudolph hebt als gemeinsamen Kern den zugrunde liegenden Bewertungsprozess hervor, aus dem Zufriedenheit oder Unzufriedenheit resultieren. Der Kunde vergleicht die Erwartungen, die er an ein Produkt oder eine Leistung hat, mit dessen tatsächlich realisierten Zustand. Übereinstimmende oder übertroffene Erwartungen rufen Zufriedenheit hervor.499 Definiert wird Kundenzufriedenheit in der vorliegenden Arbeit als Ergebnis des Informationsverarbeitungsprozesses, in dem Kunden in einem psychischen Soll-Ist-Vergleich ihre aktuellen Erfahrungen mit den erbrachten Leistungen des Anbieters ihren Erwartungen bzw. ihrem Anspruch gegenüberstellen und dann bewerten.500 In den nachfolgenden Ausführungen soll nun als spezifisches Merkmal die an die Zufriedenheit mit den Produkten und Prozessen eng gekoppelte Produkt/Prozessqualität501 betrachtet werden. Diese wird mit dem Ausdruck Leistungsqualität zusammengefasst dargestellt. Rapp versteht unter Produktqualität „(...) die Erfüllung bzw. Überfüllung von physischen Qualitätsbestandteilen des Kern-Gutes und von elementaren Bestandteilen der Kern-Dienstleistung, die zum erwarteten Produkt gehören und nicht verändert werden können, ohne das Produkt zu verändern“.502 Damit lehnt sich Rapp eng an den Zufriedenheitsbegriff an, indem er die Erwartungshaltung und deren Erfüllung aufgreift. Stumvoll stellt den unterschiedlichen Kontext von Produktqualität heraus und die damit verbundene Variation an Definitionen, die sich auf die objektive Produktbeschaffenheit oder im weiteren Sinne auf die zugehörigen Dienstleistun-

496 497 498 499 500 501

502

Vgl. Giering (2000), S. 13. Für einige beispielhafte Definitionen siehe Rudolph (1998), S. 12. Vgl. Bauer (2000), S. 16; Giering (2000), S. 10. Vgl. Stauss (1999), S. 6; Rudolph (1998), S. 12 f. und Kap. 3.4.2 dieser Arbeit. Vgl. Schütze (1992), S. 129. Den Zusammenhang von Zufriedenheit und Qualität stellt Garvin heraus, indem er formuliert, dass „(…) hohe Qualität bedeutet, den Abnehmer zufrieden zu stellen“. Garvin (1988a), S. 68. Rapp (1995), S. 58.

132

Konzeptionelle Grundlagen des Wirkungsmodells

gen beziehen kann. Qualität setzt sich aus verschiedenen Teilqualitäten zusammen.503 Auch Garvin verdeutlicht die vielschichtigen Perspektiven von Qualität und unterscheidet fünf Definitionsansätze: Der transzendente Ansatz sieht Qualität als absolute Größe mit zeitlosen Standards und hohen Ansprüchen. Der produktbasierte Ansatz interpretiert Qualität als präzise, messbare Größe. Unterschiedliche Qualitäten lassen sich auf verschiedene Ausprägungen der Produkteigenschaften zurückführen. Der nutzerbasierte Ansatz bezieht Qualität auf die subjektiven Anforderungen des Kunden. Die höchste Qualität ist dementsprechend dann erreicht, wenn die Produkte den Kunden bestmöglich zufrieden stellen. Der fertigungsbezogene Ansatz vernachlässigt die Kundenbedürfnisse und sieht Qualität als Erfüllung bestimmter Anforderungen und Spezifikationen. Der wertebasierte Ansatz bezieht das Preis-LeistungsVerhältnis als zentrale Qualitätsgröße ein.504 Aus marketingtheoretischen Überlegungen sind die Kundenperspektive und die Bedürfnisse der Kunden als zentrale Aspekte in den verwendeten Qualitätsbegriff zu integrieren. Qualität ist demnach allgemein definiert als jene Beschaffenheit von Produkten und Dienstleistungen, deren Ausmaß in Übereinstimmung mit den Produktansprüchen der Kunden und der realisierten Leistung steht. Der Qualitätsbegriff kann sich sowohl auf die Produkte als auch die produktbezogenen Prozesse des Unternehmens beziehen und bezeichnet die Fähigkeit des Unternehmens, die Leistung nach Kundenwünschen bereitzustellen. Zusammen-gefasst steht hierfür der Ausdruck Leistungsqualität.

4.4.2 Determinanten der Leistungsqualität Der Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit fokussiert nicht die Gesamtzufriedenheit des Kunden, sondern bezieht den Teil von ihr, der die Zufriedenheit mit den Produkten und Prozessen abbildet, als dritte Marketingoption in das Wirkungsmodell mit ein.

503 504

Vgl. Stumvoll (2004), S. 8 ff. Vgl. Garvin (1988b), S. 4.

133

Inhaltliche Abgrenzung der Leistungsqualität

Prozessbezogen

Produktbezogen

Preis/Preis-Leistung Marke/Image Qualität Produktlinien Ausstattung/Funktionsumfang Zuverlässigkeit Normgerechtigkeit Haltbarkeit/Nutzbarkeitsdauer Ästhetik/Design Produktleistung/Erfüllung Anforderungen Produktsicherheit Produktökologie/Ressourcenverzehr Lieferpünktlichkeit Lieferzeit Kundendienst Wartungsfreundlichkeit

Tab. 16: Determinanten der Literatur zur Teilzufriedenheit „Produkte und Prozesse“ im BtoB

505

Vgl. Kap. 4.2.2 und 4.3.2.

Stumvoll (2004); Produktqualität i.e.S. und i.w.S.

Rudolph (1998); Dimension: Zufriedenheit mit den Produkten

Rapp (1995); Dimension: technische Produktqualität

Garvin (1988b)

Determinanten

Biong (1993)

Autoren (Jahr)

Bauer (2000); Dimension: Zufriedenheit mit den Basisleistungsmerkmalen

Entsprechend der Vorgehensweise der Marketingoptionen Markenqualität und Beziehungsqualität steht auch hier die Überlegung zur Diskussion, welche Determinanten die Leistungsqualität auszeichnen. Dazu ist es zweckmäßig, zunächst die in der Literatur zur Zufriedenheit verwendeten Determinanten zu untersuchen. Hierfür werden die in Tabelle 16 ausgewählten Studien zur Gesamtzufriedenheit auf ihren Beitrag zur Teilzufriedenheit „Produkte und Prozesse“ hin betrachtet und die entsprechenden Determinanten extrahiert. Weiterhin finden sich in einigen Arbeiten, die sich mit Qualität befassen, ebenfalls Hinweise auf mögliche Determinanten. Zur Entwicklung des Wirkungsmodells dieser Arbeit ist es notwendig, die Determinanten zu spezifizieren, die die Leistungsqualität abbilden sollen. Dabei sind die gleichen Aspekte wie bei der Marken- und Beziehungsqualität zu beachten.505

134

Konzeptionelle Grundlagen des Wirkungsmodells

Der Preis und die Marke fallen als Determinanten der Leistungsqualität heraus, da sie im verwendeten Modell als Erfolgsindikator (Preis) bzw. als Marketingoption (Marke) dienen. 4.4.2.1 Produktbezogene Determinanten

Was die produktbezogenen Determinanten angeht, kann die Produktlinie im Sinne des Produktportfolios, die Biong als Zufriedenheitsattribut anführt,506 hier vernachlässigt werden. Das Produktangebot des Anbieters kann zwar als Qualitätsmerkmal für dessen Markt- und Kundenkenntnisse angesehen werden, doch ist dies nicht gleichzusetzen mit der Qualität der Produkte. Die Qualität als solche507 ist als Determinante für Leistungsqualität zu wenig spezifiziert und findet keine klare Abgrenzung zu anderen Determinanten, doch kann ihre Überlegenheit im Vergleich zur Qualität der Wettbewerbsprodukte als Determinante aufgenommen werden. Die wahrgenommene Qualität, die als Determinante der Markenqualität einbezogen ist, unterscheidet sich von der Produktqualität, da im Modell dieser Arbeit explizit die produktbezogene Qualität der gemeint ist. Zur Produktleistung im weiteren Sinne gehört auch die Qualitätsdeterminante Ausstattung bzw. Funktionsumfang, die die zusätzliche Produktvariabilität beschreibt.508 Der Wunsch nach diesen Zusatzfunktionen ist je nach Kundenanforderung unterschiedlich. Die vom Kunden gewünschte Produktleistung impliziert eine entsprechend geforderte Ausstattung. Die Abgrenzung zur generellen Qualität ist schwach. Somit entfällt „Ausstattung“ bzw. „Funktionsumfang“ als singuläre Determinante. In ähnlichem Kontext verwendet Garvin den Begriff Normgerechtigkeit, womit er die Erfüllung technischer Normvorgaben meint.509 Die bloße Erfüllung von Normen ist zwar ein Qualitätsmerkmal, doch gewährleistet diese Determinante nicht, dass die Normen auch die Erwartungen des Kunden erfüllen. In der Automobilindustrie sind die ISO-Normen lediglich als Mindeststandard der Qualität anzusehen. Diese Determinante überschneidet sich mit der Qualität und wird folglich ausgeschlossen. An Standards und Normen ausgerichtet sind auch die produktökologischen und Umweltressourcen betreffenden Produktspezifikationen. Die Einhaltung 506 507 508 509

Vgl. Biong (1993), S. 24. Vgl. Bauer (2000), S. 90; Biong (1993), S. 24 f.; Stumvoll (2004), S. 10. Vgl. Garvin (1988b), S. 51 f.; Stumvoll (2004), S. 10. Vgl. Garvin (1988b), S. 52 f.

Inhaltliche Abgrenzung der Leistungsqualität

135

von Auflagen stellt somit kein spezifisches Qualitätsmerkmal der Produkte und Prozesse dar, sondern ist für die herstellenden Unternehmen Voraussetzung zum Produktionsbetrieb. In dieser Hinsicht kann also kein Bezug zur Theorie festgestellt werden. Die Zuverlässigkeit ist eine vielfach genannte Determinante für Zufriedenheit und Qualität.510 Zuverlässigkeit erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass beim Produkt kein Defekt auftritt und ein störungsfreier Ablauf gewährleistet ist. Eine hohe Zuverlässigkeit impliziert eine lange Nutzungsdauer und Haltbarkeit, so dass diese Determinanten mit dem Attribut Zuverlässigkeit abgedeckt sind und eine bessere Abgrenzung der Determinanten erzielt werden kann. Der Aspekt Design und Ästhetik511 bezieht sich auf das Aussehen und die Erscheinung der Güter. Während für einige Industriegüter das Design eine entscheidende Rolle spielen kann,512 ist es für Zulieferprodukte weniger von Interesse, da die Produkte nach funktionsgerechten Aspekten konstruiert werden. Hier muss je nach Zulieferprodukt unterschieden werden: Bei Produkten, die im Fahrzeug sichtbar sind, wie z. B. bei kompletten Sitzen, spielt das Design eine Rolle. Bei technischen Zulieferteilen wie Fahrwerk, Bremsen oder auch Sitzstrukturen folgt das Design der Funktion. Generell kann Design und Ästhetik also nicht als Determinante für die Leistungsqualität identifiziert werden. Die theoretischen Grundlagen zur Zufriedenheit mit dem CD-Paradigma, das ein Vergleichsergebnis der Kundenerwartungen mit den tatsächlichen Leistungen beinhaltet, und zur Definition von Qualität, die ebenfalls die Kundenerwartung bezüglich der Leistung in den Mittelpunkt stellt, geben Hinweise auf Qualitätsdeterminanten. Rapp und Rudolph stellen die Produktleistung bzw. die Erfüllung der technischen Anforderungen als Determinanten auf.513 Die Produktleistung und die damit einhergehenden technischen Anforderungen beschreiben die messbaren, physischen Merkmale, die ein Produkt erfüllen soll. Die Modifikation der zu „erwartenden Produktleistung“ beinhaltet die Produkteigenschaft sowie die Erwartungshaltung der Kunden und dient als Determinante der Leistungsqualität.

510

511 512

513

Vgl. Garvin (1988b), S. 52; Rudolph (1998), S. 148; Rapp (1995); S. 60; Stumvoll (2004), S. 10. Vgl. Stumvoll (2004), S. 10; Rapp (1995), S. 61; Garvin (1988b), S. 59, f. Siehe das Beispiel der KUKA-Industrieroboter, die durch ihr Design in der Branche neue Maßstäbe gesetzt haben, vgl. Kaluza (2003), S. 37 f. Vgl. Rapp (1995), S. 60; Rudolph (1998), S. 148.

136

Konzeptionelle Grundlagen des Wirkungsmodells

Die Produktsicherheit spielt in der Automobilindustrie eine wichtige Rolle. Die Komponenten eines Fahrzeugs müssen sicherheitstechnische Anforderungen erfüllen und die Sicherheit der Passagiere gewährleisten. Allerdings spiegeln Sicherheitsfeatures die Leistungen des Produktes wider und werden entsprechend den Kundenanforderungen realisiert. Als eigenständige Determinante soll Produktsicherheit daher nicht dienen. In der kostengetriebenen Automobilbranche sind solche Lösungen von Interesse, deren technische Ausgestaltung bei Erfüllung der technischen Anforderungen auch eine Kostenersparnis für den Hersteller bedeutet.514 Ein Qualitätsmerkmal von Produkten kann daher, neben ihrer technischen Ausführung, die Eigenschaft zur Kostensenkung sein und sollte mit in die Determinanten der Leistungsqualität aufgenommen werden. Darüber hinaus sind Lösungen relevant, die die Produkte des Kunden technisch verbessern und bspw. Innovationen bieten. Mit den Eigenschaften der Produktkomponente oder des kompletten Produkts kann sich der Nutzen für den Autokäufer erhöhen. Die Qualität der Zulieferprodukte, bezogen auf ihren technischen Einfluss für die Endprodukte und die Möglichkeit der Produktverbesserung, stellt somit einen eigenen Aspekt der produktbezogenen Qualität dar.515 Tabelle 17 zeigt die Übersicht über die Kriterienbewertung zur Determinantenauswahl.

Determinante

Scharfe Abgrenzung im Konstrukt

Vereinbarkeit mit Literatur

Theoriebezug

Kompatibel mit dem BtoB/Automobil

Abgrenzung von anderen Optionen

Einbezug in das Modell

Produktlinien

nein

ja

kein Widerspruch

ja

ja

nein

bedingt

ja

ja

ja

ja

ja

nein

ja

kein Widerspruch

ja

ja

nein

nein

ja

ja

ja

ja

nein

nein

ja

nein

ja

ja

nein

ja

ja

ja

ja

ja

ja

nein

ja

ja

ja

ja

nein

ja

ja

kein Widerspruch

nein

ja

nein

Kriterium

Qualität Ausstattung/ Funktionsumfang Normgerechtigkeit Produktökologie/ Ressourcenverzehr Zuverlässigkeit Haltbarkeit/ Nutzbarkeitsdauer Ästhetik/Design

514 515

Zur Kostensituation der Zulieferer siehe Kinkel/Lay (2004). Vgl. Gehrke (2003), S. 117 ff.

137

Inhaltliche Abgrenzung der Leistungsqualität

Produktleistung/ Erfüllung Anforderungen

ja

ja

nein

ja

Kostensenkung

ja

ja

Produktverbesserung

ja

ja

Produktsicherheit

ja kein Widerspruch kein Widerspruch ja

ja

ja

ja

nein

ja

nein

ja

ja

ja

ja

ja

ja

Tab. 17: Entscheidungsübersicht über die produktbezogenen Determinanten des Konstrukts Leistungsqualität

4.4.2.2 Prozessbezogene Determinanten

Den bisher aufgeführten Produktattributen stehen auch Prozesseigenschaften gegenüber, die die Qualität der Prozesse abbilden. Bauer benennt hier die Lieferpünktlichkeit und die Lieferzeit.516 Im Hinblick auf die Automobilbranche und die vorherrschende JIT-Lieferung erscheinen diese beiden Determinanten als Schlüsselgrößen für die Prozessqualität. Durch das CD-Paradigma fundiert, führt die Nichterfüllung dieser beiden Determinanten für den Kunden zur Unzufriedenheit. Dem Kundendienst kommt eine entscheidende Rolle in der Qualitätswahrnehmung der Kunden zu. Allerdings sollten genauere Attribute für die hohe Qualität des Kundendienstes festgelegt werden. Sie sollten jedoch in Abgrenzung von der Beziehungsqualität die persönlichen Beziehungskomponenten nicht tangieren. Daher wird eine Spezifikation und Reduktion des Kundendienstes auf dessen Reaktionsschnelligkeit als Determinante für die Prozessqualität vorgeschlagen. Ebenso spezifisch und nicht auf alle Zulieferprodukte zutreffend ist die Determinante Wartungsfreundlichkeit, die eher komplexe Maschinen und Geräte als Automobilzulieferteile betrifft. Sie scheidet daher für das hier zu entwickelnde Modell aus. Was die spezifischen Anforderungen an die Prozess für die Automobilindustrie angeht, ist zu überlegen, inwiefern die Fertigungsprozesse des Anbieters die Prozessqualität verbessern. Die weitestgehend maschinell verarbeiteten Produkte und die dazu entwickelten Verfahren des Zulieferers können für den Kunden ein wichtiges Leistungskriterium darstellen. Die Literatur greift diesen 516

Vgl. Bauer (2000), S. 90.

138

Konzeptionelle Grundlagen des Wirkungsmodells

Aspekt zwar nicht explizit heraus, doch ist diesbezüglich auch kein Widerspruch zu finden. Die Automobilbranche ist durch Internationalität und internationale Verflechtungen gekennzeichnet. Die Fähigkeit des Zulieferers, weltweite Standorte des Kunden fristgerecht zu beliefern und die Produkte entsprechend bereitzustellen, ergibt weitere Anforderungen an die reibungslosen Prozesse des Anbieters und ist notwendige Voraussetzung für die Existenz des Zulieferers.517 Die weltweite Bereitstellung von Produkten kann somit trotz ihrer Vernachlässigung in der Literatur eine weitere Determinante der prozessbezogenen Leistungsqualität verkörpern. Trotz aller Kompetenzen in der Prozessabwicklung können aus verschiedenen Gründen Lieferschwierigkeiten entstehen.518 Falls solche auftreten, liegt es an den prozessualen Fähigkeiten des Zulieferers, die Probleme zügig und gemäß den Kundenanforderungen zu beseitigen und somit eventuell entstandenen Schaden zu begrenzen. Lieferverzögerungen ziehen im Automobilbau erhebliche finanzielle Konsequenzen nach sich, so dass der schnellen Beseitigung von Lieferschwierigkeiten eine entsprechende Bedeutung zukommt, die als Determinante der prozessbezogenen Leistungsqualität fungieren kann. In Tabelle 18 sind die Entscheidungskriterien zusammengefasst. Kriterium Determinante

Lieferpünktlichkeit Lieferzeit Kundendienst

Scharfe Abgrenzung im Konstrukt

Vereinbarkeit mit Literatur

Theoriebezug

Kompatibel mit dem BtoB/Automobil

Abgrenzung von anderen Optionen

Einbezug in das Modell

ja

ja

ja

ja

ja

ja

ja

ja

ja

ja

ja

ja

nein

nein

ja

ja

ja

nein

ja

nein

nein

ja

Reaktionsschnelligkeit

ja

ja

Wartungsfreundlichkeit

ja

ja

517 518

kein Widerspruch kein Widerspruch kein Widerspruch

Zur globalen Präsenz der Automobilzulieferer siehe Gottschalk (2006), S.13. Gründe können bspw. Fehler in der Projektplanung, Verzögerung bei eigenen Zulieferern oder mangelnde Kapazitäten sein.

139

Inhaltliche Abgrenzung der Leistungsqualität

Fertigungsprozesse

ja

kein Widerspruch

Weltweite Verfügbarkeit

ja

kein Widerspruch

Beseitigung von Lieferschwierigkeiten

ja

kein Widerspruch

kein Widerspruch kein Widerspruch kein Widerspruch

ja

ja

ja

ja

ja

ja

ja

ja

ja

Tab. 18: Entscheidungsübersicht über die prozessbezogenen Determinanten des Konstrukts Leistungsqualität

Mögliche Determinanten der Produkt-/Prozessqualität nach der Literaturrecherche zeigt Abbildung 11. Lieferpünktlichkeit

Qualität

Lieferzeit

Erwartete Produktleistung

Reaktionsschnelligkeit

Zuverlässigkeit

Fertigungsprozesse

Kostensenkung Produktverbesserung

Weltweite Verfügung Lieferschwierigkeiten beseitigen

Produktqualität

Prozessqualität

Leistungsqualität

Abb. 11: Modell der relevanten Determinanten der Leistungsqualität im BtoB für die vorliegende Arbeit

Die Determinanten des Konstrukts Leistungsqualität gliedern sich in die Kategorien Produkt- und Prozessqualität. Die jeweils darunter gefassten Determinanten bilden das Konstrukt umfassend ab.

140

Konzeptionelle Grundlagen des Wirkungsmodells

4.4.3 Wirkungen der Leistungsqualität Auch wenn die Thematik der Kundenzufriedenheit519 in der Literatur intensiv bearbeitet wurde und diverse Arbeiten dieses Thema aufgreifen, so ist dennoch festzustellen, dass eine fokussierte Betrachtung des BtoB-Bereichs bislang vernachlässigt worden ist.520 Auch die Zusammenhänge zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität sind in Bezug auf die industriellen Gegebenheiten, im Verhältnis zum Konsumgütermarkt, wenig erforscht.521 Die in der Literatur zu findenden Studien zum Thema industrielle Kundenzufriedenheit untersuchen oftmals Zufriedenheit in Bezug auf die Gesamtleistung und nicht auf einen Teilbereich wie die Leistungsqualität.522 Daher werden in den nachfolgenden Überlegungen nur Arbeiten aufgegriffen, die Produkt- bzw. Prozessqualität als Teilbereich der Zufriedenheit betrachten und ihre Wirkung untersuchen. Hinsichtlich der drei Erfolgsindikatoren ist die Zufriedenheit hinsichtlich des Preispremiums bisher kaum untersucht worden. Zu den wenigen Arbeiten, die die Thematik aufgreifen, zählen die von Koschate, Wricke und Anderson.523 Sie beziehen sich jedoch auf den BtoC-Bereich und werden daher nicht näher betrachtet. Die gegenwärtig einzige Arbeit zur Wirkung der Kundenzufriedenheit auf das Preisverhalten im BtoB-Kontext hat Stock524 vorgelegt. Sie postu519

520 521

522

523 524

Als theoretische Modellierungsansätze für Kundenzufriedenheit werden in der Literatur übereinstimmend das CD-Paradigma, die Equity-Theorie und die Attributionstheorie angegeben, vgl. Bauer (2000), S. 19 ff.; Stumvoll (2004), S. 17 ff., Rudolph (1998), S. 17 ff. Vgl. Bauer (2000), S. 5. Vgl. Giering (2000), S. 34. Für den Automobilbereich bspw. hat Korte (1995) eine umfangreiche Arbeit verfasst, die sich mit den verschiedenen Dimensionen von Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität befasst. Diese bezieht sich jedoch auf die Autokäufer und ihre Zufriedenheit mit den Herstellern bzw. Händlern und ist somit dem Konsumgütersektor zuzuordnen. Bauer bspw. untersucht die Gesamtzufriedenheit und führt als „Teilzufriedenheit“ Zufriedenheit mit der Problemlösung, der Betreuung, den Basisleistungen und der Abrechnung an, vgl. Bauer (2000), S. 101. Rudolph hat mit ihrer INDSAT-Skala sieben Dimensionen identifiziert mit dem Anspruch, ein allgemeingültiges Modell für den Industriegüterbereich entwickelt zu haben. Die Dimensionen reichen von der Zufriedenheit mit den Produkten über Betreuung, Auftragsabwicklung, Dokumentation, technischen Service bis hin zu Kommunikation und Reklamationsbeschwerden, vgl. Rudolph (1998), S 145. Auch Rapp zieht verschiedene Dimensionen in sein Zufriedenheitsmodell mit ein, die von der technischen Produktqualität über Servicequalität, Reputationsqualität, persönliche Beziehungsqualität bis zur Preiswahrnehmung reichen, vgl. Rapp (1995), S. 13. Vgl. Koschate (2002); Wricke (2000); Anderson (1996). Vgl. Stock (2005).

Inhaltliche Abgrenzung der Leistungsqualität

141

liert einen Zusammenhang zwischen der Kundenzufriedenheit als generelle Beurteilung des Kunden, was die Zusammenarbeit mit dem Anbieter betrifft, und der Preissensibilität des Kunden, die angibt, inwieweit die Kaufentscheidung auf Preisüberlegungen basiert.525 Als moderierende Variablen dienen in Anlehnung an die Besonderheiten im BtoB-Kontext die Produkt-/Servicespezifikation und, in Verbindung mit dem Risiko und der Unsicherheit, die Produkt-/Servicekomplexität. Die Ergebnisse der kausalanalytischen Untersuchung in verschiedenen BtoB-Branchen (u. a. Maschinenbau, Elektro-, Automobilindustrie) bestätigt die Annahme, dass eine höhere Kundenzufriedenheit die Preissensibilität der Kunden sinken lässt. Darüber hinaus ist dieses Verhältnis von Zufriedenheit und negativer Preissensibilität bei spezifizierten und komplexen Produkten stärker.526 Der Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Loyalität ist sowohl für den BtoC-Bereich527 als auch für den BtoB-Bereich528 hinreichend geprüft und bestätigt worden. Das Volumenpremium in Form von Wiederkauf ist somit vielfältig abgebildet. Die bisherigen Untersuchungen haben vielfach die Gesamtzufriedenheit zum Gegenstand gemacht und insgesamt ihre Wirkung behandelt. Allerdings muss man festhalten, dass, abgesehen von der Loyalitätswirkung, in anderen Studien kaum weitere Wirkungen geprüft wurden. Eine Ausnahme bildet hier die Arbeit von Giering, die auch die Zusatzkaufabsicht als Wirkung bestätigt. Kaum vorhanden sind Erkenntnisse zum Supportpremium in Verbindung mit der Kundenzufriedenheit. Die Studie von Lam et al. greifen die Weiterempfehlung als Bestandteil der Kundenloyalität auf und bestätigt den generellen Effekt der Zufriedenheit.529 Indirekt aufgegriffen wird der Aspekt Weiterempfehlung auch bei Hadwich.530 Dieser stellt die Weiterempfehlung als eine Reaktionsmöglichkeit des Kunden auf Grund der Leistungs-, Interaktions- und Beschwerdemanagementqualität des Anbieters dar und bestätigt ihren positiven

525 526 527

528 529

530

Vgl. Stock (2005), S. 65. Vgl. Stock (2005), S. 73 f. Vgl. bspw. Koschate (2002), S. 30 f.; Giering (2000), S. 21 ff. sowie Rudolph (1998), S. 29 f. und die dort aufgeführten Studien. Vgl. Giering (2000), S. 27 f. und Tabelle 10 dieser Arbeit. Allerdings werden in dieser Studie die Produkt- und Prozessqualität bzw. die Leistungsqualität nicht als Teilbereich der Zufriedenheit aufgeführt. Da die Arbeit das Supportpremium mit der Weiterempfehlung als Wirkung aufgreift, findet sie aber Beachtung, vgl. Lam/Shankar/Erramilli/Murthy (2004), S. 305. Da er sich schwerpunktmäßig in seiner Arbeit mit der Beziehungsqualität auseinandersetzt, ist seine Arbeit in Kap. 4.3 aufgeführt.

142

Konzeptionelle Grundlagen des Wirkungsmodells

Zusammenhang mit der Zufriedenheit. Weiterempfehlung wird dort jedoch nicht explizit als Erfolgsindikator für die Leistung des Anbieters herangezogen. Die Überprüfung bzw. das Ergebnis der Preispremium-/ Supportpremiumbereitschaft als Effekt, der sich auf die Zufriedenheit auswirkt, ist nach der Literaturrecherche bisher für den BtoB nicht Gegenstand der Betrachtung. Eine Übersicht über die Arbeiten im BtoB-Bereich zur Zufriedenheit zeigt Tabelle 19. Die aufgeführten Studien zeigen mit Ausnahme von Rudolph keine interkulturellen oder internationalen Charakteristika. Rudolph legt zwar eine umfangreiche internationale empirische Erhebung vor, doch spielt dort die Auswertung der Ergebnisse nach internationalen Gesichtspunkten keine Rolle. Autor/en Bauer (2000)

Gegenstand

Untersuchungsdaten

Geschäftsbeziehungen als Basis für Kundenzu-friedenheit

Befragte sind Beschaffungsmanager in Kundenfirmen eines Transportdienstleisters

Keine Aussagen zur Wirkung der Zufriedenheit auf andere Größen Vergleichsstudie zu Rudolph (1999)

Länder D

Zentrale Ergebnisse 4 Faktoren ermittelt, die Einfluss auf Beziehungszufriedenheit ausüben Zufriedenheit mit Basisleitungen (produktbezogene Eigenschaften) hat stärksten Einfluss auf Zufriedenheit mit der Geschäftsbeziehung

Stahl-, Kohle-, Chemie-, Mineralöl, Automobilzuliefer, Automobil-, Baustoffbranche

Zufriedenheit mit der Betreuung (Hilfsbereitschaft, Vertrauenswürdigkeit, Know-how, Unterstützung, Erreichbarkeit) ebenfalls gewichtiger Faktor

Dreiphasiges Panel von 1997–1998, 517–537 Unternehmen wurden befragt Biong (1993)

Giering (1999)

Untersuchung verschiedener Einflussdeterminanten auf die Zufriedenheit und den Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Loyalität

Lebensmitteleinzelhandel

Zusammenhang von Kundenzufriedenheit und Loyalität (Wiederkaufabsicht/Zusatzkaufabsicht)

BtoB-Branchen Chemie, Metall, Maschinenbau, Gummi-/Kunststoff, Erdöl-, Leder-, Stein-/ Betonprodukte

Identifikation von moderierenden Effekten

528 Befragte in Kundenunternehmen

Vergleich BtoB und BtoC (hier nur BtoB)

Kausalanalyse

N

347 befragte Lebensmittelhändler

Kundenzufriedenheit mit positivem Effekt auf die Kundenloyalität; Loyalität ist bedingt durch Produkte, Verkaufspersonal und Wirtschaftlichkeit der Produkte Qualität der Produkte trägt zur Loyalität bei.

Korrelation

USA, D

Effekte zwischen Kundenzufriedenheit und Loyalität bestätigt Zufriedenheit hat positiven Effekt auf Wiederkaufabsicht und Zusatzkaufabsicht. Höhe der Produktbedeutung und -komplexität beeinflusst Zusammenhang von Zufriedenheit und Kundenloyalität positiv Effekte sind nicht kontextunabhängig, relationale Merkmale der Geschäftsbeziehung (Vertrauen, Interaktions/Kooperationsmuster, Flexibilität) steigern die Loyalität

143

Inhaltliche Abgrenzung der Leistungsqualität

Autor/en

Gegenstand

Untersuchungsdaten

Länder

Zentrale Ergebnisse

Lam/ Shakar/ Erramili/ Murthy (2004)

Zusammenhang von Kundenwert, - zufriedenheit, Wechselkosten, und zwei Arten Kundenloyalität (Weiterempfehlung und Wiederkauf)

268 Befragte in der Kurierdienstbranche

keine Angaben

Bestätigung des positiven Effekts von Kundenzufriedenheit auf beide Arten der Loyalität (Weiterempfehlung und Wiederkauf)

Rapp (1995)

Untersuchung der Ursachen von Kundenzufriedenheit auf Loyalität (Wiederkauf, Weiterführung der Beziehung, Weiterempfehlung)

Automobilindustrie

Feststellung, welche Dimensionen Kundenzufriedenheit im BtoB erklären und wie groß die Einflussgröße der Dimensionen ist

Maschinenbauhersteller und ihre Kunden aus Chemie-, Anlagenbau, Energie-, Metall-, Nahrungsmittelindustrie

Rudolph (1999)

Berücksichtigung der verschiedenen Rollen im BC

Stock (2005)

Zusammenhang von Kundenzufriedenheit und Preis-sensibilität Moderierende Variablen sind Produkt-/ Service-komplexität und Produkt-/ Servicespezifikation

Kausalanalyse

D

Entwicklung des PROSAT-Modells

406 befragte Experten der Automobilindustrie

Dimensionen Servicequalität und Produktqualität haben größten Einfluss auf Zufriedenheit

Faktorenanalyse, Kausalanalyse (PLS)

Reputation und persönliche Beziehungsqualität haben geringen Einfluss Kundenzufriedenheit bedeutet hohe Loyalität (mit dortigen Dimensionen) D, B, DEN, F, GB, I, A, P, S, CH, E

Anspruch, allgemeingültiges Modell entwickelt zu haben Wichtigste Treiber sind Interaktion mit Außendienst und Prozessmanagement

873 Befragte aus D

Produktqualität hat relativ geringen Einfluss

1679 Befragte in Europa

Keine Aussagen darüber, wie sich Zufriedenheit auf andere Größen auswirkt (bspw. auf Loyalität)

Faktorenanalyse, Kausalanalyse

Verkaufsmanager und von ihnen identifizierte Kunden; 111 dyadische Kunden-VerkäuferKontakte

Entwicklung der INDSAT-Skala von 7 Dimensionen, die Gesamtzufriedenheit begründen

keine Angabe

Bestätigung des Zusammenhangs von Kundenzufriedenheit und negativer Preissensibilität der Kunden Je komplexer und spezifischer die Produkte und Dienstleistungen sind, desto stärker ist die Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und negativer Preissensibilität der Kunden

Maschinen-, Elektronik-, Autoindustrie; Banken und Versicherungen Kausalanalyse

Tab. 19: Untersuchungen zum Thema Kundenzufriedenheit im Industriebereich

Die Wirkung der Leistungsqualität ist in der bisherigen Forschung indirekt über die Zufriedenheit mit der Produkt- und/oder Prozessqualität und deren Wirkung erfasst. Die Bereitschaft, bei einer höheren Qualität einen höheren

144

Konzeptionelle Grundlagen des Wirkungsmodells

Preis zu bezahlen, kommt auch im BtoB-Bereich vor.531 Industrielle Anbieter können eine höhere Qualität oftmals nur durch erhebliche Investitionen erreichen, die sowohl für die Prozessoptimierung als auch den Einsatz verbesserter Materialien eingesetzt werden müssen. Die höhere Preisforderung ist somit für den Kunden nachvollziehbar und kalkulierbar. Eine hohe Produkt- und Prozessqualität, die den Kundenanforderungen entspricht, stellt die Kunden in der Regel zufrieden, so dass diese bei ihrem bewährten Anbieter bleiben. Der vielfach belegte Zusammenhang zwischen der (Gesamt-)Zufriedenheit und der Kundenloyalität lässt sich auch auf den Teilaspekt Produkt- und Prozesszufriedenheit übertragen. Die Wirkung des Supportpremiums liegt bei Vorhandensein von Zufriedenheit mit den Produkten und Prozessen ebenfalls nahe, auch wenn diese Wirkung bisher nicht untersucht wurde. Im Folgenden wird daher für die Leistungsqualität als grundlegende Hypothese formuliert: H 3:

Je stärker die wahrgenommene Leistungsqualität des Zulieferers ist, desto stärker erzielt er a) ein Preispremium, b) ein Volumenpremium, c) ein Supportpremium.

4.5 Beziehungen zwischen den Marketingorientierungen Die drei Marketingoptionen stellen verschiedene Möglichkeiten zur Erfolgsgenerierung dar und wirken auf unterschiedlichen Ebenen. So unterschiedlich die Optionen auch sind, so liegt jedoch auch nahe, dass sie nicht unabhängig voneinander wirken. Eine hohe Beziehungsqualität wird wahrscheinlich von den Leistungen des Anbieters und der Kundenzufriedenheit tangiert. Der Kunde will sich auf Aussagen seiner Kontaktperson verlassen und ist möglicherweise von ihr persönlich enttäuscht, wenn vorher versprochene Qualitätsgrößen Mängel aufweisen. Gemäß der Sozialen Austausch-Theorie532 ist eine Geschäftsbeziehung für beide Seiten zufrieden stellend, wenn sich Kosten und Nutzen im Gleichgewicht halten und so beide Partner von der Beziehung profitieren. Liefert der Anbieter nun eine Produktqualität, die nicht den Kundenanforderungen entspricht, hat er einen erhöhten Aufwand durch die möglichen Konsequenzen, wie die Behebung des Schadens, Zeitverzögerungen in der 531 532

Vgl. Stock (2005), S. 69; Beutin (2000), S. 81. Vgl. Kap. 3.3.2.

Beziehungen zwischen den Marketingorientierungen

145

Produktion, interne Rechtfertigung für die Lieferantenwahl etc. Eine stabile, vertrauensvolle Geschäftsbeziehung verzeiht zwar auch Fehler, dennoch würde eine massive oder dauerhafte Beanspruchung dieses Vertrauens, bspw. durch permanente Qualitätsprobleme, das Kosten-Nutzen-Verhältnis zu Lasten einer Partei verschieben. Die Beziehung würde an Stabilität verlieren. Folgende Hypothese drückt diesen vermuteten Zusammenhang aus: H 4:

Je höher die wahrgenommene Leistungsqualität, desto höher ist die wahrgenommene Beziehungsqualität.

Hinsichtlich der Wirkungsbeziehung zwischen der Leistungsqualität und Markenqualität lässt sich ein positiver Zusammenhang vermuten. Gestützt wird diese Annahme durch einen Rückgriff auf informationsökonomische Überlegungen.533 In Geschäftsbeziehungen liegen keine vollständigen Informationen als Entscheidungs- und Bewertungsgrundlage vor. Der Kunde erlebt die Kompetenz des Anbieters durch die Zusammenarbeit und die verschiedenen daraus resultierenden Erfahrungen. Mit den Produkten verbindet der Kunde, je nach Grad der Interaktion, Such-, Erfahrungs- oder Vertrauenseigenschaften. Erfahrungseigenschaften entstehen durch den direkten Ge- bzw. Verbrauch des Produkts. Durch die Verwendung des Produkts kann der Kunde die Angebote miteinander vergleichen und ihre Qualität beurteilen.534 Diese Erfahrungen fließen in die Assoziationen ein, die der Kunde über das Produkt hinaus mit dem Anbieter verbindet. Selnes merkt dazu an: „Direct experience has a strong impact on brand reputation because the attitude is more accessible.”535 Eine höhere Produktqualität sorgt beim Kunden für positive Erfahrungen und stärkt auf diese Weise auch dessen Markenwahrnehmung. Daher lautet die zugehörige Hypothese: H 5:

Je höher die wahrgenommene Leistungsqualität, desto höher ist die wahrgenommene Markenqualität.

Hinsichtlich des Zusammenhangs von Beziehungs- und Markenqualität ist zu vermuten, dass die Beziehungsqualität die Markenqualität beeinflusst. Verfügt der Kunde über verlässliche und vertraute Beziehungen, ist es denkbar, 533 534 535

Vgl. Kap. 3.2.1.3. Vgl. Kaas (1995), S. 30. Selnes (1993), S. 22. Selnes untersucht mittels Kausalanalyse den Zusammenhang zwischen Produktqualität und Markenreputation bzw. Zufriedenheit in verschiedenen Branchen, u. a. in Versicherungen und Telefongesellschaften, und bestätigt den positiven Effekt.

146

Konzeptionelle Grundlagen des Wirkungsmodells

dass sich die positive Assoziation, die der Kunde auf der persönlichen Ebene erfährt, auch auf die unternehmensbezogene Ebene transferiert. Dies kann mit dem Ansatz der Emotional-Contagion-Theorie aus der Sozialpsychologie erfasst werden. Annahme der Theorie ist, dass sich Emotionen von einer Senderperson auf die Empfängerperson übertragen können. Der Empfänger lässt sich von den positiven oder negativen Emotionen des Senders anstecken. Generell können zwei Arten von Emotional Contagion unterschieden werden. Bei der ersten Art steht die so genannte Primitive Emotional Contagion im Vordergrund.536 Der Emotionsübergang bezieht sich in dieser Variante auf die Mimik und Gestik des Senders, die der Empfänger spontan und meist unbewusst imitiert. Die Stärke der Imitation hängt von der Stärke der gezeigten Emotion ab.537 Nach dieser Auslegung lässt sich Emotional Contagion definieren als „(…) tendency to automatically mimic and synchronize expressions, vocalizations, postures, and movements with those of another person’s and, consequently, to converge emotionally.”538 Bei der zweiten Art, die für den Kontext dieser Arbeit interessant ist, wird Emotional Contagion nicht als Imitationsverhalten, sondern als einstellungsbezogener emotionaler Übergang verstanden. Diese Conscious Emotional Contagion basiert auf einem Vergleichsprozess, in dem der Empfänger die ihm gezeigten Emotionen als Information für sein eigenes Verhalten heranzieht und dieses situativ anpasst.539 Diese bewusste Verhaltensänderung erfordert eine Veränderung der Einstellung. Der Empfänger bewertet die Emotionen des Senders und wird sein Verhalten anpassen, wenn ihm die Emotionen authentisch erscheinen, bspw. wenn das Lächeln ehrlich und nicht gekünstelt wirkt.540 Gemäß dieser Auslegung handelt es sich bei Emotional Contagion um „(…) a process in which a person or group influences the emotions or behavior of another person or group through conscious or unconscious induction of emotion states and behavioral attitudes“.541 Diese Art der Emotional Contagion wird bspw. in Arbeiten herangezogen, die den Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Kundenzufriedenheit542 untersuchen bzw. das Verhalten von 536 537 538 539

540 541 542

Vgl. z. B. Hatfield/Cacioppo/Rapson (1992); Hatfield/Cacioppo/Rapson (1993). Vgl. Hennig-Thurau/Groth/Gremler (2006), S. 59. Hatfield/Cacioppo/Rapson (1992), S. 153 f. Vgl. zu diesem Ansatz bspw. Homburg/Stock (2004); Howard/Gengler (2001); Pugh (2001). Vgl. Hennig-Thurau/Groth/Gremler (2006), S. 59. Vgl. Schoenewolf (1980), S. 50. Vgl. Homburg/Stock (2004).

Inhaltliche Abgrenzung der Moderatorvariable

147

Servicemitarbeitern und die Kundenloyalität.543 Howard/Gengler erweitern diese Perspektive des emotionales Übergangs und übertragen sie auf die Emotionen von Personen und die daraufhin veränderten Einstellungen anderen Personen gegenüber einem Produkt. Die Autoren fanden durch Experimente heraus, dass der Empfänger, eine Sympathie gegenüber dem Sender vorausgesetzt, dessen positive Emotionen annimmt und die Produkteigenschaften positiver beurteilt.544 Diese Form der emotionalen Beeinflussung von Personen auf die Einstellung und Wahrnehmung von Produkten bzw. Unternehmen durch Emotional Contagion soll die postulierte Wirkung zwischen Beziehungsqualität und Markenqualität erklären. Die Sympathie zwischen Senderperson (Kontaktperson des Zulieferers) und Empfängerperson (Kontaktperson des Kunden) sowie die positive Emotion des Senders überträgt sich auf die Einstellung des Empfängers gegenüber dem Unternehmen des Senders. Der Empfänger assoziiert seine positiven Emotionen gegenüber der Senderperson auf dessen Unternehmen, er nimmt das Unternehmen positiver war. Daher ergibt sich folgende Forschungshypothese: H6: Je höher die wahrgenommene Beziehungsqualität, desto höher ist die wahrgenommene Markenqualität. 4.6 Inhaltliche Abgrenzung der Moderatorvariable Kapitel 4 hat bisher den Forschungsstand hinsichtlich der Wirkungen und Determinanten der drei Marketingoptionen Marken-, Beziehungs- und Leistungsqualität aufgezeigt. Dabei ist festzustellen, dass bis auf einige Ausnahmen545 länderübergreifende Studien vernachlässigt und die Frage der interkulturellen Einflüsse auf die jeweilige Marketingoption in den vorgestellten Studien nicht behandelt worden sind. Bisherige Studien im Marketing mit interkulturellem Bezug befassen sich mit Marketingentscheidungen hinsichtlich der Produktpolitik,546 des Erfolges von Joint Ventures,547 der Kommunikationskompetenz,548 der Produktentwicklung549 und der Organisationskultur.550 543 544 545 546 547 548 549 550

Vgl. Hennig-Thurau/Groth/Gremler (2006). Vgl. Howard/Gengler (2001), S. 198. Wie bspw. Kiedaisch (1997); Rudolph (1998). Vgl. Tse/Lee/Vertinsky/Wehrung (1988). Vgl. Li/Lam/Qian (2001). Vgl. Bush/Rose/Gilbert (2001). Vgl. Nakata/Sivakumar (1996). Vgl. Deshpandé/Farley/Webster (2000).

148

Konzeptionelle Grundlagen des Wirkungsmodells

Insgesamt sind interkulturelle Studien im BtoB-Kontext als dürftig zu bewerten.551 Es ist zu vermuten, dass dies weniger einem mangelndem Interesse und der fehlenden Aktualität des Problems zuzuschreiben ist als vielmehr dem hohen Aufwand, der mit der empirischen Überprüfung verbunden wäre. Interkulturelle Vergleiche stellen ein eigenständiges Forschungsthema dar und dienen in dem vorliegenden Modell als moderierende Variable. Die Marketingoptionen sowie ihre Erfolgsindikatoren mit interkulturellem Hintergrund sind in der Forschung wenig präsent. Die Untersuchung beziehungsbezogener Kultureinflüsse bildet den Schwerpunkt in der Literatur, wie Tabelle 20 zeigt. Die ohnehin spärliche Literatur zur Marke im BtoB beinhaltet nach derzeitigem Wissensstand keine interkulturellen Untersuchungen. Hinsichtlich der Produktqualität greift einzig die Arbeit von Homburg et al. interkulturelle Aspekte auf. Die hier zu Grunde gelegten Erfolgsindikatoren sind in der Studie von Money/Gilly/Graham, die sich mit der Weiterempfehlungsabsicht in industriellen Services beschäftigen, ebenfalls zu finden. Dort wird bestätigt, dass die Weiterempfehlung bei japanischen Käufern einen höheren Stellenwert hat und im Vergleich zu amerikanischen Käufern öfters als Informationsquelle herangezogen wird.552 Hewett/Money/Sharma untersuchen im interkulturellen Kontext die Wirkung der Beziehungsqualität im Hinblick auf den Wiederkauf und bestätigen kulturabhängige Ergebnisse.553 Hinweise auf die Durchsetzung von Preisvorteilen können im interkulturellen Kontext nicht bestätigt werden.

551

552 553

Vgl. Mauritz (1996), S. 277; Homburg/Kuester/Beutin/Menon (2005), S. 2. Auf Grund der kaum vorhandenen Arbeiten zu interkulturellen Einflüssen auf die Marketingoptionen sind hier im Gegensatz zur bisherigen Forschungsübersicht auch BtoC-bezogene Arbeiten eingebunden. Vgl. Money/Gilly/Graham (1998), S. 81 ff. Vgl. Hewett/Money/Sharma (2006).

149

Leistung (Produktqualität)

Beziehung (Vertrauen)

Marke

Supportpremium (Weiterempfehlung)

Volumenpremium

Preispremium

Inhaltliche Abgrenzung der Moderatorvariable

Abou Aish/Ennew/McKechnie (2003) Doney/Cannon/Mullen (1998) Dyer/Chu (2000)

Kulturansatz

kein Bezug Clark/Hofstede kein Bezug

Griffith/Hu/Ryans Jr. (2000)

Hofstede

Haugland (1998)

Hofstede

Hewett/Money/Sharma (2006)

Hofstede

Homburg/Kuester/Beutin/Menon (2005)

Hofstede

Hung (2004)

kein Bezug

Johnson/Cullen/Sakano/Takenouchi (1996)

kein Bezug

Kale/Barnes (1991)

Hofstede

Kale/McIntyre (1991)

Hofstede

Money/Gilly/Graham (1998)

Hofstede

Roth (1995), BtoC

Hofstede

Sako/Helper (1996)

kein Bezug

Skarmeas/Katsikeas/Schlegelmilch (2002)

kein Bezug

Yoo/Donthu (2001)

Hofstede

Tab. 20: Interkulturelle Forschung zu den Marketingoptionen und Erfolgsindikatoren der Wirksamkeit

4.6.1 Auswahl der kulturellen Dimensionen nach Hofstede Die Kulturdimensionen nach Hofstede erstrecken sich auf vier Dimensionen,554 die unterschiedliche Kulturaspekte abbilden. Um Hypothesen generieren und die Daten analysieren zu können, muss die Frage beantwortet werden, welche der Hofstede-Dimensionen für das vorliegende Thema bedeutsam sind und als Erklärungskonstrukt für die unterschiedlichen Wirkungen der Marketingoptionen heranzuziehen sind. Zur Klärung dienen Kriterien, anhand derer die Kulturdimensionen auf ihre Verwendbarkeit für das Thema dieser Arbeit überprüft werden. Die Dimensionen müssen folgende Kriterien erfüllen: ƒ Die Handlungskonsequenzen der kulturellen Dimensionen haben einen Bezug zur Beziehungs-, Leistungs- oder Markenqualität. ƒ Die Dimensionen beziehen sich auf die Wahrnehmung von Individuen. 554

Siehe dazu Kap. 3.5.

150

Konzeptionelle Grundlagen des Wirkungsmodells

ƒ Die Dimensionen haben einen Bezug zu den hier zu Grunde gelegten Theorien hinsichtlich Beziehung, Leistung und Marke. Die Dimension Maskulinität bzw. Feminität umfasst die Geschlechterwahrnehmung einer Kultur und ihre Werteprägung. Sie zeigt das Rollenverständnis auf und die damit verbundene kulturelle Ausrichtung. Diese Dimension bezieht sich auf die Gesellschaft und stellt nicht das Verhalten des Individuums in den Vordergrund. Folglich lassen sich auch keine Verbindungen zu den dargelegten Theorien erkennen, die Verhaltensoptionen des Einzelnen hinsichtlich der Marketingoptionen fokussieren. Diese Kulturdimension findet somit keine Verwendung. Machtdistanz beschreibt die Akzeptanz von Machtunterschieden innerhalb einer Kultur. Die Dimension beinhaltet den bevorzugten Entscheidungsstil unter Berücksichtigung des Hierarchiegefüges sowie die Präsentation von Macht gegenüber Dritten. Zwar beeinflusst die Machtdistanz den Umgang der Menschen untereinander und somit auch deren Beziehungen, doch sind in der Dimension Machtdistanz keine theoretische Bezüge, die die Intensität von Beziehungen erfassen würden, zu erkennen. Einen Erklärungsbeitrag der Machtdistanz zu den anderen Optionen Marke und Leistung ist nicht erkennbar. Daher bleibt der Aspekt der Macht innerhalb einer Beziehung in dieser Arbeit unberücksichtigt. Machtdistanz findet somit keine Verwendung. Individualismus vs. Kollektivismus definiert, inwieweit Individuen in Kulturen sich an ihren eigenen Bedürfnissen oder am Wohlergehen der Gruppe, der sie angehören, orientieren. Kollektivismus umfasst die Betonung langfristiger und vertrauter Beziehungen. Individualismus hingegen steht für eine rationalere, selbstbezogenere Verbindung. Diese Dimension stellt die individuelle Wahrnehmung und Verhaltensweisen in den Vordergrund. Es lassen sich Rückschlüsse auf die Beziehungsgestaltung und Leistungserwartung ziehen. Individualismus vs. Kollektivismus ist somit eine in dieser Arbeit anwendbare Kulturdimension. Die Unsicherheitsvermeidung zeigt das Ausmaß an, in dem Regeln und Strukturen in einer Gesellschaft erwünscht sind. Dahinter steht die Angst vor unbekannten und unvorhersehbaren Ereignissen. Die Konsequenzen unsicherheitsvermeidender Kulturen umfassen Aspekte der Beziehungs-, Leistungs- und Markenwirkung. Hier verwendete Theorien zur Risikoreduktion unterstützen den Einbezug dieser Dimension zur Erklärung kulturbedingter Unterschiede bezüglich der Wirksamkeit der Marketingoptionen. Unsicherheitsvermeidung wird somit als Kulturdimension verwendet.

Inhaltliche Abgrenzung der Moderatorvariable

151

4.6.2 Markenbezogene Kultureinflüsse Die BtoC-bezogene Arbeit von Roth befasst sich explizit mit den Kultureffekten, die auf das Markenimage und die damit verbundene Produktleistung (Marktanteil) wirken. Dabei legt er drei verschiedene Imagearten zu Grunde: Das functional Image basiert auf der Erfüllung der Basisbedürfnisse. Das social Image stellt das Verlangen nach Gruppenzugehörigkeit in den Mittelpunkt, während das sensory Image den Wunsch nach Neuheiten und Abwechslung dokumentiert.555 Roth bezieht drei der vier Kulturdimensionen nach Hofstede als relevante Dimensionen hinsichtlich des Markenimages und der Kundenbedürfnisse in sein Modell ein. Dazu zählen Machtdistanz, Unsicherheitsvermeidung und Individualismus.556 Roth argumentiert, dass in Kulturen mit hoher Machtdistanz die Betonung des sozialen Status wichtig ist und eine schärfere Abgrenzung zwischen den Klassen sozialer Beziehungen existiert. Dementsprechend ist das Herausstellen des sozialen Bewusstseins des Einzelnen wichtig, während Personen in Kulturen mit geringer Machtdistanz weniger auf die Zugehörigkeit fokussiert sind. Nach der entsprechend empirisch bestätigten Hypothese sind die Effekte des social Image auf den Marktanteil bei einer höheren Machtdistanz größer als bei einer geringeren Machtdistanz (und umgekehrt).557 Weiter argumentiert Roth, dass Kulturen mit hoher Unsicherheitsvermeidung risikoavers sind und Neuerungen ablehnen. Das functional Image wirkt risikomindernd, indem es auf Problemlösung ausgerichtet ist. Die diesbezüglichen Hypothesen können nicht bestätigt werden. Diese nehmen an, dass die Effekte des funktionalen Images auf den Marktanteil bei einer höheren Unsicherheitsvermeidung größer sind als bei einer geringeren Unsicherheitsvermeidung. Bei Vorliegen einer geringen Unsicherheitsvermeidung ist die Bereitschaft zu Neuem größer, so dass die Effekte des sensory Image auf den Marktanteil bei einer geringeren Unsicherheitsvermeidung größer sein sollten als bei einer hohen Unsicherheitsvermeidung.558 Auch Kale/McIntyre argumentieren, dass Kulturen mit starker Unsicherheitsvermeidung jene Kennzeichen ihres Geschäftspartners favorisieren, die dessen Erfolg doku-

555 556 557 558

Vgl. Roth (1995), S. 164. Vgl. Roth (1995), S. 165 f. Vgl. Roth (1995), S. 165. Vgl. Roth (1995), S. 166.

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mentieren. Dazu gehört neben Leistungsgarantien auch die Reputation des Anbieters.559 Die Dimension Individualismus steht dafür, dass in den betreffenden Kulturen die Menschen weniger den sozialen Normen entsprechen wollen und Konformität eine untergeordnete Rolle spielt. Die Bereitschaft zu Neuem ist stärker ausgeprägt, weshalb Roth annimmt, dass die Effekte des sensory Image auf den Marktanteil bei einem höheren Individualismusgrad größer sind als bei einem niedrigen Individualismusgrad (und umgekehrt). Weiterhin ist der Effekt des social Image auf den Marktanteil bei einem niedrigen Individualismusgrad größer als bei einem höheren Individualismusgrad (und umgekehrt). Auch diese Annahme bestätigt Roth in seiner Studie, die zehn Länder umfasst.560 Die Ergebnisse zeigen, dass kulturelle Gegebenheiten einen Einfluss auf die Wirkungen des Image haben und indirekt den Markterfolg determinieren. Allerdings sind die dort verwendeten Hypothesen und die daraus resultierenden Ergebnisse kaum auf den BtoB-Bereich übertragbar. Die Studie bezieht sich auf alltägliche Konsumgüter und die Kaufentscheidung ist durch die entsprechenden Imagestrategien entlang der Kundenbedürfnisse geprägt. Die kulturelle Differenzierung und die damit verbundene Entscheidungsfindung auf der Basis von Imagefunktionen kann auf den BtoB-Bereich nicht vollständig übertragen werden, da das Markenimage zwar eine Erfolgsdeterminante darstellt, jedoch nicht die einzige Bedingung ist. Die bisher fokussierten Marketingoptionen im BtoB, wie das Beziehungsmanagement und die Leistungsqualität, sind ebenfalls einzubeziehen. Weiterhin spiegeln die verschiedenen Imagearten, „functional“, „social“ und „sensory Image“ nicht die BtoB-relevanten Images wider. So ist die soziale Zugehörigkeit als Markenbenefit für den Nachfrager ebenso wenig relevant wie das von dem Wunsch nach Abwechslung getriebene Bedürfnis nach Neuheiten. Das funktionale Image hingegen entspricht der Notwendigkeit im BtoB, adäquate Problemlösungen bereitzustellen, und ist als Information in der Vorkaufphase für den Nachfrager interessant. Eine weitere Studie befasst sich mit der Reputation im Bankensektor und stellt die Unterschiede zwischen Großbritannien und Ägypten heraus. Abou Aish/Ennew/McKechnie leiten zwar Unterschiede und Gemeinsamkeiten bezüglich der relevanten Imagedeterminanten je Land ab,561 legen jedoch keinen kulturellen Ansatz zu Grunde, der als Erklärungsbasis dient. Insofern beinhal559 560

561

Vgl. Kale/McIntyre (1991), S. 35; siehe auch Kale/Barnes (1991), S. 113. Die Länder sind Argentinien, Belgien, China, Frankreich, Deutschland, Japan, Italien, Niederlande, Peru und Jugoslawien, vgl. Roth (1995), S. 167. Vgl. Abou Aish/Ennew/McKechnie (2003), S. 1031 ff.

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tet diese Studie keine Aussage über kulturelle Differenzen und deren Einfluss auf das Image. Sie ist vielmehr in die Kategorie der ländervergleichenden Arbeiten einzuordnen. Kulturen mit hoher Unsicherheitsvermeidung, wie asiatische Länder, neigen zur Reduktion unbekannter Situationen. Verlässlichkeit und Sicherheit stehen hier im Vordergrund. Eine starke Marke signalisiert eben diese Werte. Der Käufer kann seine eigene Unsicherheit durch die Verwendung einer starken Marke reduzieren und seine Tendenz zur Unsicherheitsbeseitigung in konkreten Handlungen ausführen. Unternehmen in unsicherheitsvermeidenden Kulturen sehen die Reputation anderer Unternehmen als Leistungsmerkmal an, das für sie einen störungsfreien und somit vorhersehbaren Ablauf signalisiert.562 Demzufolge müsste die Wirkung der Markenqualität in Kulturen mit hoher USV stärker ausfallen als in Kulturen mit geringerer USV. Hinsichtlich der Wirkung der Marketingoption Markenqualität ist somit die folgende Hypothese zu überprüfen: H7: Die Bedeutung der Markenqualität ist in Kulturen mit hoher USV (und niedrigerem IND) stärker als in Kulturen mit niedriger USV (und hohem IND). 4.6.3 Beziehungsbezogene Kultureinflüsse Mit dem kulturellen Einfluss auf die Käufer-Verkäufer-Beziehung befassen sich im Gegensatz zu den Marketingoptionen Marke und Leistung diverse Arbeiten. Während einige Autoren Vertrauen explizit als Beziehungsdeterminante im interkulturellen Kontext aufgreifen,563 beziehen sich andere Arbeiten diesbezüglich auf die generellen Beziehungscharakteristika.564 Die Ausprägung von Vertrauen und die unterschiedlichen kulturellen Wirkungen sind in verschiedenen Studien nachgewiesen. Demnach sind individualistische Kulturen durch weniger starke Netzwerke und Bindungen gekennzeichnet, was ein enges Vertrauensverhältnis erschwert.565 Im Vergleich mit individualistisch geltenden Kulturen, wie den USA, mit eher kollektivistisch geprägten Kulturen, wie Japan, genießen letztgenannte ein höheres Vertrauenslevel.566 Die Neigung zum Selbstinteresse in individualistischen Kulturen 562 563

564 565 566

Vgl. Kale/McIntyre (1991). Vgl. Sako/Helper (1996); Doney/Cannon/Mullen (1998); Johnson/Cullen/Sakano/Takenouchi (1996). Vgl. Kale/Barnes (1991); Kale/McIntyre (1991); Haugland (1998). Vgl. Doney/Cannon/Mullen (1998), S. 612. Vgl. Sako/Helper (1996), S. 12.

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impliziert eine verstärkte Beachtung der reinen Leistungsfähigkeit der Partner und gleichzeitig eine von den persönlichen Beziehungen weitestgehend unabhängige Beurteilung möglicher Kooperationspartner. Das Ziel einer stabilen Partnerschaft ist in individualistischen Kulturen dem Streben nach kurzfristigen Vorteilen untergeordnet.567 Kollektivistische Kulturen hingegen legen Wert auf die Zugehörigkeit zur Gruppe, so dass ein Außenstehender, der in sie einzutreten will, sich Kontakte zu Gruppenmitgliedern verschaffen muss. Diese in China als „guanxi“ bezeichnete Beziehungsstruktur zeigt, dass innerhalb der Gruppe auf ähnliche Werte und die Akzeptanz derselben Wert gelegt wird. Im Vordergrund steht hier, dass guanxi „(…) is cultivated through individuals, not organisations (…)“.568 Die Person und ihre Fähigkeit, Beziehungen aufzubauen, sowie die Akzeptanz der Person stehen also im Mittelpunkt. Deshpandé/Farley/Webster bestätigen, dass in Japan bspw. eine „Clan Culture“ vorherrscht, die durch Loyalität, Tradition und Zusammenhalt geprägt ist, während in den USA und England der Kulturtyp „Market Culture“ dominiere. Dieser betont den Wettbewerbsvorteil und die Marktüberlegenheit.569 Das erfolgreiche Bestehen internationaler Kooperationen zwischen Firmen und die nötige Vertrauensbildung bedürfen einer beidseitigen kulturellen Sensibilität. Diese zeigt sich im gegenseitigen Verständnis für die kulturellen Unterschiede und einem entsprechend angepassten Verhalten, andernfalls kann es zu Missverständnissen kommen. Ein Vergleich zwischen den USA und Japan bestätigt bei beiden Ländern die Rolle der kulturellen Sensibilität als Fundament für die Vertrauensbildung, allerdings stellt die kulturelle Sensibilität für die Japaner eine wichtigere Rolle für das Vertrauen in US-Partnern dar als umgekehrt, und unterstreicht die unterschiedlichen Kulturspezifika der Länder.570 Ein weiterer Unterschied zeigt sich in Bezug zur Ähnlichkeit beider Partner, die sich in ähnlichen Unternehmenswerten und Managementstilen ausdrückt. Aus der Perspektive der Japaner führt die Ähnlichkeit zwischen ihnen und den US-Partnern zu ihrerseits höherem Vertrauen in die US-Partner, jedoch aus Perspektive der Japaner nicht zu höherem Vertrauen ihrer US-Partner in die Japaner (für die USFirmen verhält es sich umgekehrt).571 Den Einfluss kultureller Sensibilität auf die Beziehung zwischen Exporteur und Importeur greifen auch Skarmeas/Katsikeas/Schlegelmilch auf und bestätigen den Zusammenhang, dass 567 568 569 570 571

Vgl. Kale/McIntyre (1991), S. 36 f.; Tse/Lee/Vertinsky/Wehrung (1988). Hung (2004), S. 269. Vgl. Deshpandé/Farley/Webster (2000), S. 354 f. Vgl. Johnson/Cullen/Sakano/Takenouchi (1996), S. 997. Vgl. Johnson/Cullen/Sakano/Takenouchi (1996), S. 987.

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sich die kulturelle Sensibilität des Exporteurs positiv auf das Commitment des Importeurs auswirkt und Commitment die Beziehungsperformance positiv beeinflusst.572 Auch die Art der Vertrauensbildung variiert zwischen individualistischen und kollektivistischen Kulturen. So nehmen Doney/Cannon/Mullen an, dass Angehörige individualistischer Kulturen Vertrauen eher in einem kalkulativen Prozess aufbauen, d. h. sie wägen den Nutzen opportunistischen Verhaltens gegenüber den Kosten ab und zeigen Vertrauen gegenüber der anderen Partei, wenn sich nach deren Einschätzung opportunistisches Verhalten nicht lohnt. „Echtes“ Vertrauen ist hier nicht gegeben. Weiterhin wird postuliert, dass Menschen in individualistische Kulturen Vertrauen auf der Überzeugung aufbauen, dass ihre Anforderungen erfüllt werden. Sie vertrauen auf die individuellen Fähigkeiten und Qualifikation ihres Gegenübers. Kollektivistische Kulturen hingegen bilden ihr Vertrauen auf einer wohlwollenden Basis. Im Rahmen eines vorhersehbaren Prozesses ziehen sie Informationen vergangener Aktionen zur Einschätzung zukünftiger Handlungen heran. Diese Perspektive setzt ein konsistentes und vorhersehbares Verhalten des Gegenübers voraus. Eine weitere Möglichkeit der Vertrauensbildung besteht darin, dass man sich bezüglich der Integrität des Gegenübers auf vertrauenswürdige Quellen verlässt, die als Vertrauenszertifikat dienen.573 Wie sich bereits abzeichnet, variiert sowohl die Wirkung von Beziehungen und ihren Determinanten, wie z. B. das Vertrauen, als auch die Art, wie diese zu Stande kommen. Hewett/Money/Sharma bestätigen explizit, dass bei Unternehmen, die eher kollektivistisch orientiert sind, die Beziehungsqualität einen stärkeren Einfluss auf den Wiederkauf hat als bei Unternehmen in eher individualistischen Kulturen.574 Homburg et al. untersuchen Anbietermerkmale im kulturellen Kontext bezüglich ihrer Wirkungen auf den Kundennutzen. Flexibilität und Commitment tragen als Anbietereigenschaften zu einer höheren Wertschätzung der Beziehung seitens des Kunden bei, da die Zulieferer auf Änderungswünsche schneller reagieren können und Commitmentbestrebungen seitens des Anbie572

573

574

Vgl. Skarmeas/Katsikeas/Schlegelmilch (2002), S. 761. Die Beziehungsperformance wird anhand von vier Indikatoren gemessen, die darüber entscheiden, ob die Beziehung erfolgreich ist oder nicht, u. a. wird beurteilt, ob die Beziehung produktiv, effektiv und lohnenswert ist, siehe S. 782. Vgl. Doney/Cannon/Mullen (1998), S. 610 ff. Die Autoren beziehen ihre Aussagen zum Kulturtyp Individualismus auch auf Maskulinität sowie Aussagen zum Kollektivismus auch auf Feminität. Vgl. Hewett/Money/Sharma (2006), S. 394 f.

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ters den Kunden in dessen Auswahlprozess bestärken.575 Die Stärke der Wirkung zwischen Flexibilität, Commitment und dem wahrgenommenen Zusatznutzen ändert sich je nach kulturellem Umfeld. Flexibilität und das hierfür teilweise notwendige Abweichen von festen Regeln entspricht eher Kulturen mit geringerer Unsicherheitsvermeidung. Zudem streben Angehörige individualistischer Kulturen nach ihrem eigenen Vorteil, so dass Kunden von ihrem Anbieter erwarten, dass er ihre Anforderungen flexibel erfüllt. In individualistischen und unsicherheitsvermeidenden Kulturen ist die Beziehung zwischen Flexibilität und Zusatznutzen stärker. Commitment als Bereitschaft zur Aufrechterhaltung hingegen entspricht eher der Ausrichtung kollektivistischer Kulturen. Die Autoren zeigen jedoch, dass die Kunden den Zusatznutzen durch Commitment in individualistischen Kulturen höher bewerten, da sie ihn nicht erwarten. Unsicherheitsvermeidung impliziert auf Grund „higher levels of secrecy“576 eine geringere offene Kommunikation, die jedoch eine Grundlage für Commitment ist. Es bestätigt sich daher der Zusammenhang, dass der Zusatznutzen für den Kunden in individualistischen und unsicherheitsvermeidenden Kulturen stärker ist.577 Einen offeneren Kommunikationsstil in Kulturen mit geringer Machtdistanz erwarten auch Kale/McIntyre.578 Beziehungscharakteristika zwischen Autoherstellern und ihren Zulieferern zeigen den unterschiedlichen Einfluss der Kulturen. Auf organisationaler Ebene sind Vertrauen, Dauer der Beziehung, persönliche Kontakte, Kontinuität, Unterstützung der OEMs und Geschäftsanteile der Hersteller an den Zulieferern Betrachtungsgegenstand. Die Untersuchungen beziehen sich auf die Länder USA, Korea und Japan. In Japan sind sowohl das gegenseitige Vertrauen als auch die Beziehungsdauer sowie die Anzahl der persönlichen Kontakte am höchsten. Darüber hinaus halten die japanischen Zulieferer den höchsten Anteil an Folgeaufträgen und erhalten die meiste Unterstützung von den OEMs. Allerdings ist hier auch das „keiretsu“-Modell am häufigsten vertreten, in dem die Zugehörigkeit der Zulieferer zum Herstellerkonglomerat ihren Ausdruck findet.579

575 576 577 578 579

Vgl. Homburg/Kuester/Beutin/Menon (2005), S. 9 ff. Homburg/Kuester/Beutin/Menon (2005), S. 16. Vgl. Homburg/Kuester/Beutin/Menon (2005), S. 24. Vgl. Kale/McIntyre (1991), S. 38. Vgl. Dyer/Chu (2000), S. 271. Beispielsweise haben die US-Zuliefer-HerstellerBeziehungen eine Dauer von 32 Jahren und die der Japaner eine Dauer von 41 Jahren.

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Insgesamt werden in der Literatur die kulturellen Einflüsse auf die Beziehungsgestaltung bestätigt. Hierfür dient das Kulturmodell nach Hofstede zur Klassifizierung der kulturellen Unterschiede. Auch die Beziehungsqualität dient Kulturen mit hoher USV als Sicherheitsanker. In langfristigen Beziehungen kennen sich die Parteien und können das Verhalten des Gegenübers gut einschätzen. In unsicherheitsvermeidenden Kulturen werden daher feste, vertrauenswürdige Beziehungen favorisiert. Wechselhafte und neue Kontakte gilt es daher zu vermeiden. Die Literatur greift diese Argumentation auf und bestätigt die Präferenz in unsicherheitsvermeidenden Kulturen für starke Beziehungen.580 Angehörige von Kulturen mit ausgeprägtem Individualismus (IND) messen intensiven Beziehungen weniger Bedeutung bei. Sie verfolgen stärker ihr Eigeninteresse und betonen ihre Unabhängigkeit von Kooperationspartnern. Kurzfristige eigene Vorteile stehen über dem Gewinn aus langfristigen Verbindungen.581 Da Beziehungen einen geringeren Stellenwert haben und unverbindlicher sind, ist auch davon auszugehen, dass ihre Wirkungen geringfügiger ausfallen. Die zugehörige Hypothese lautet daher: H 8:

Die Bedeutung der Beziehungsqualität ist in Kulturen mit hoher USV (und niedrigerem IND) stärker als in Kulturen mit niedriger USV (und hohem IND).

4.6.4 Leistungsbezogene Kultureinflüsse Der Zusammenhang von Relevanz bzw. Wirkung der Produkteigenschaften und der kulturellen Umgebung ist in neueren Untersuchungen mit Ausnahme der Arbeit von Homburg et al. bislang nicht beachtet worden. Die unterschiedlichen Kulturausrichtungen und die daraus resultierenden gesellschaftlichen Grundausrichtungen lassen jedoch die Überlegung aufkommen, dass sich die Produkt-/Prozessqualität kulturabhängig auswirkt. Je nach Kulturkreis bedeutet eine stärker oder schwächer ausgeprägte Produkt- und Prozessqualität einen größeren oder kleineren Kundennutzen. Dementsprechend können der Stellenwert und der Einfluss der Qualität auf die Lieferanten-KundenBeziehung variieren. Für das Marketing sind diese Erkenntnisse von Bedeutung, da sie Aufschluss darüber geben können, in welchen Ländern einer Fokussierung der Marketingmaßnahmen auf die herausragende Anbieterqualität 580 581

Vgl. Money/Gilly/Graham (1998), S.77; Homburg/Kuester/Beutin/Menon (2005), S. 14 Vgl. Kap. 4.6.3 sowie Doney/Cannon/Mullen (1998); Sako/Helper (1996); Kale/McIntyre (1991); Tse/Lee/Vertinsky/Wehrung (1988).

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vom Kunden eine höhere Relevanz beigemessen wird. Qualitätsaspekte können jedoch kaum allein als Verkaufsschlüssel fungieren. Homburg et al. zeigen in ihrer Untersuchung, dass Produkt- und Prozessqualität sowie Vertrauen dem Kunden lediglich einen Kernnutzen bieten, der als Mindestanforderung zu verstehen ist.582 Qualitätsaspekte sind im intensiven Wettbewerbsumfeld zunehmend austauschbar und bieten eine geringere Differenzierung.583 Als kultureller Hintergrund dienen Hofstedes Dimensionen Unsicherheitsvermeidung und Individualismus, die als gegenläufige Einflussfaktoren simultan verwendet werden. Hinsichtlich der Produktqualität argumentieren die Autoren, dass Kulturen mit hoher Unsicherheitsvermeidung und geringem Individualismus der Produktfehlerfreiheit einen größeren Stellenwert einräumen, da diese dem Bestreben nach Normerfüllung und Risikovermeidung entspricht. Die stärkere Wirkung der Produktqualität als Kernnutzen konnte in Kulturen mit höherer Unsicherheitsvermeidung und geringem Individualismus bestätigt werden.584 Hinsichtlich der Servicequalität als Kernnutzen und der kulturellen Differenzen argumentieren die Autoren, dass Menschen in individualistischen Kulturen auf Grund ihrer stärkeren Unabhängigkeit und ihres geringeren Kontrollstrebens dem Service einen größeren Stellenwert einräumen, während in unsicherheitsvermeidenden Kulturen konkrete Merkmale wie Produktqualität präferiert werden. Allerdings konnte kein eindeutiger Nachweis dafür geliefert werden, dass die Wirkung der Servicequalität in Kulturen mit hohem Individualismus bzw. in Kulturen mit geringer Unsicherheitsvermeidung auf den Kernnutzen stärker ist.585 Zwar stellen die betrachteten Kulturräume USA und Deutschland nicht absolute Gegensätze dar,586 und die Arbeit von Homburg et al. untersucht auch nicht explizit die Wirkungen der Leistungsqualität auf die Erfolgsindikatoren Preispremium, Volumenpremium und Supportpremium. Dennoch können die 582 583

584 585 586

Vgl. Homburg/Kuester/Beutin/Menon (2005), S. 6. Vgl. Homburg/Kuester/Beutin/Menon (2005), S. 5. Das zu untersuchende Modell beinhaltet daher neben dem Kernnutzen, bestehend aus den Produktcharakteristika Produktqualität, Servicequalität und dem Beziehungsmerkmal Vertrauen auch den Zusatznutzen. Dieser zeigt sich in gemeinsamen Aktivitäten (Beziehungscharakteristika) sowie in dessen Flexibilität und Commitment (Anbietereigenschaft). Der Zusatznutzen soll an dieser Stelle nicht weiter behandelt werden, da hier die Produkt- und Servicequalität im Vordergrund stehen. Die Untersuchung bezieht sich auf die Kulturräume USA vs. Deutschland. Vgl. Homburg/Kuester/Beutin/Menon (2005), S. 23. Vgl. Homburg/Kuester/Beutin/Menon (2005), S. 24. Vgl. Hofstede (2004), S. 83.

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Ergebnisse hinsichtlich der Produkt- und Servicequalität als generelles Indiz dafür aufgefasst werden, dass der Kunde im BtoB, je nachdem, welchem Kulturtyp er angehört, der Produktqualität eine unterschiedliche Bedeutung beimisst. Hier beziehen sich die Ergebnisse auf den Effekt der Qualität und auf den Kernnutzen für den Kunden. Inwiefern ein größerer vom Kunden wahrgenommener Kernnutzen diesen dazu veranlasst, weniger preissensibel zu reagieren oder seinen Zulieferer weiterzuempfehlen, bleibt weiterhin offen. Yoo/Donthu stellen im Kontext ihrer BtoC-bezogenen Arbeit kulturbedingte Unterschiede in der Beeinflussung der wahrgenommenen Produktqualität auf den Markenwert fest. Der Markenwert stellt hier die Markenattraktivität dar, die sich in „(…) customers’ blind preference for a brand over its comepeting brands (…)“587 darstellt. So trägt die Produktqualität in Korea wesentlich stärker zum Markenwert bei als in den USA. Nach dem Kulturmodell nach Hofstede gehört Korea zu den unsicherheitsvermeidenden Kulturen, während die USA Unsicherheiten akzeptieren. Die Wertigkeit der hohen Produktqualität ist in Korea Ausdruck des Bestrebens, Unsicherheiten zu vermeiden. Die Produktqualität steht im Gegensatz zur USA verstärkt für die Glaubwürdigkeit der Marke und hat daher größeren Einfluss auf den Markenwert.588 Die Leistungsqualität eines Unternehmens stellt in Kulturen mit hoher USV ebenfalls eine Möglichkeit zur Unsicherheitsreduktion dar. Hohe Leistungsqualität impliziert Genauigkeit und Verlässlichkeit. Sie trägt dazu bei, dass unvorhergesehene Situationen bei Lieferschwierigkeiten und Qualitätsmängeln weitestgehend vermieden werden können. Der Zusammenhang zwischen Normerfüllung und der damit verbundenen Qualitätserfüllung bei Produkten und Prozessen entspricht dem Streben in unsicherheitsvermeidenden Kulturen nach überschaubaren, nachvollziehbaren und damit kalkulierbaren Leistungen.589 Der Stellenwert und somit die Wirkung der Leistungsqualität ist in Kulturen mit hoher USV daher höher. Kulturen mit hohem IND messen der strengen Einhaltung von Normen und Vorgaben geringere Bedeutung bei.590 Sie agieren dadurch flexibler und bestehen weniger auf einem Vorgehen nach festem Muster. Bezüglich der Leistungsqualität muss dies zwar nicht heißen, dass einem solchen Vorgehen eine generell unbedeutende Rolle zukommt und in der Konsequenz schlechtere Qualität akzeptiert wird. Jedoch kann davon ausgegangen werden, dass die 587 588 589 590

Yoo/Donthu (2001), S. 380. Yoo/Donthu (2001), S. 393. Vgl. Homburg/Kuester/Beutin/Menon (2005), S. 12; Yoo/Donthu (2001), S. 393. Vgl. Homburg/Kuester/Beutin/Menon (2005), S. 12; Roth (1995), S. 166.

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Akzeptanzschwelle für das Vorliegen geringerer Qualität höher ist als in unsicherheitsvermeidenden Kulturen, in welchen der Einhaltung von Normen höhere Bedeutung beigemessen wird. Diesen Zusammenhang beschreibt folgende Hypothese: H9: Die Bedeutung der Leistungsqualität ist in Kulturen mit hoher USV (und niedrigem IND) stärker als in Kulturen mit niedriger USV (und hohem IND). 4.6.5 Zusammenhang von Landeskultur und Unternehmenskultur Der Einbezug einer interkulturellen Sichtweise auf einen bestimmten Sachverhalt bedarf der Berücksichtigung verschiedener Überlegungen. Zum einen ist der Begriff Kultur nicht nur auf die Landeskultur ausgelegt,591 sondern kann sich auf diverse Gruppierungen beziehen, die sich gemäß der Kulturdefinition durch ihre übereinstimmenden Werthaltungen von anderen Gruppierungen unterscheiden und somit Einflussfaktor für das Verhalten sind.592 Kultur ist ein multifunktionaler Begriff und in vielfältigen Lebensbereichen präsent. Diese Feststellung führt zu der Frage, inwiefern sich verschiedene Kulturen gegenseitig beeinflussen und somit das Verhalten der Menschen in kultureller Hinsicht593 pluralistisch geprägt ist. Grundsätzlich denkbar ist, dass das Verhalten der Menschen durch verschiedene Kulturen geprägt ist. In der vorliegenden Arbeit liegt der Fokus auf den interkulturellen Unterschieden, die sich aus verschiedenen geografischen Räumen und den entsprechenden Landeskulturen ergeben. Es ist also unterstellt, dass die differenzierten Einstellungen der Personen hinsichtlich der Wirksamkeit der aufgeführten Marketingoptionen sowie der Ausprägung dieser durch landeskulturelle Unterschiede determiniert sind. Hier ist zu hinterfragen, ob bspw. die Einstellungen und Verhaltensweisen des Kunden statt durch die Landeskultur nicht vielmehr unternehmensspezifisch geprägt sind. So ist es durchaus denkbar, dass die kundenseitige unternehmenskulturelle Identität durch den Einfluss einer fremden Nationalkultur, bspw. durch die Gründung einer Tochterfirma im Ausland, überlagert bzw. beeinflusst wird. Umgekehrt ist die Überlagerung der Nationalkultur der Tochterfirma durch die Unternehmenskultur der Mutter im Heimatland möglich. Die Unternehmenskultur beeinflusst die Ansichten und 591 592

593

Vgl. Mauritz (1996), S. 28. Zur Abgrenzung diverser Subkulturen können bspw. Kriterien wie Geschlecht, Beruf, ethnische Zugehörigkeit, Religion etc. dienen, vgl. Baumgarth (2004a), S. 91. Hier wird nicht der Begriff multikulturell benutzt, da er im alltäglichen Sprachgebrauch gerade mit der Verschiedenartigkeit von Landeskulturen assoziiert wird.

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Verhaltensweisen der Kundenmitarbeiter gegenüber Außenstehenden, also auch den Zulieferern. Die zentrale Frage ist also, welche Kulturform bezüglich der Einstellungen und des daraus resultierenden Mitarbeiterverhaltens als die dominierende anzusehen ist und damit den kulturellen Rahmen vorgibt. Mauritz argumentiert, dass alle Subkulturformen von den Leitbildern der darüber liegenden Organisationen geprägt sind und in diesem Zusammenhang die Nationalkultur die dominante Leitkultur ist.594 Zwar müssen Landeskultur und Organisationskultur nicht zwingend miteinander übereinstimmen, doch gibt die Landeskultur den Orientierungsrahmen vor. Diese generelle Sichtweise ist wegen des Einflusses von Einzelpersonen in Organisationen aber nur beschränkt gültig. Insbesondere die als Geschäftsführung agierende Person hat mit ihren Werten, Ansichten und Strategien wesentlichen Einfluss auf das Verhalten der Organisation und von deren Mitgliedern. Ebenso ist die mögliche Beeinflussung ausländischer Tochtergesellschaften durch die Unternehmenskultur der übergeordneten Mutterfirma zu beachten.595 Die Arbeiten und die Ergebnisse von Hofstede bestätigen jedoch die Perspektive der Landeskultur als Leitkultur, da die unterschiedlichen Werte auf dem Faktor Länderkultur basieren. Im Umkehrschluss hätten bei einer Dominanz der organisationellen Kultur geringere Differenzen in den Werthaltungen erwartet werden können, da Hofstedes Arbeit sich auf Daten einer Organisation (IBM) stützen. Auch Li/Lam/Qian attestieren der Landeskultur einen größeren Einfluss auf die Mitarbeiter als der Organisationskultur des Unternehmens.596 Insgesamt ist also festzuhalten, dass Unternehmenskultur und Nationalkultur nicht unabhängig voneinander ihre Mitglieder prägen bzw. gewisse Effekte von beiden Kulturformen ausgehen. Es finden sich in der Literatur jedoch deutliche Hinweise, dass Werte und daraus resultierende Verhaltensweisen der Menschen stärker nationalkulturell geprägt sind als organisationskulturell. Im Folgenden wird primär die Annahme vertreten, dass sich die Organisationskultur aus der Landeskultur ableitet. Im Modell soll diese gegenseitige Beeinflussung von Unternehmenskultur und Nationalkultur für den vorliegenden Untersuchungsgegenstand genauer betrachtet werden, um Fehlinterpretationen wegen einer möglichen Überdeckung national bedingter Kultureffekte durch Unternehmenskulturwirkungen zu ver-

594

595 596

Vgl. Mauritz (1996), S. 193 f.; siehe auch Hewett/Money/Sharma (2006), S. 390; Kleist (2006), S. 81 f. Vgl. Kleist (2006), S. 82. Vgl. Li/Lam/Qian (2001), S. 117.

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meiden. Dazu soll die Unternehmenskultur des jeweiligen OEM als eigenes Konstrukt erhoben werden. Im Hinblick auf ein Unternehmenskulturmodell, das Unternehmen einem bestimmten Typ zuordnet, haben Deshpandé/Farley/Webster eine Skala entlang von zwei Dimensionen entwickelt. Demnach lassen sich Unternehmen den Dimensionen Organic Processes (Flexibilität und Spontanität) vs. Mechanistic Processes (Kontrolle, Stabilität) und Internal Maintenance (Integration, stabile Abläufe) vs. External Positioning (Wettbewerb, Differenzierung) zuordnen.597 Aus diesen Dimensionen ergeben sich dann vier Kulturtypen: Clan Cultures sind Unternehmen, die einen besonderen Wert auf partnerschaftliche Zusammenarbeit, Loyalität und Tradition legen, während Adhocracy Cultures Flexibilität und Entrepreneurwesen voranstellen. Hierarchy Culture-Unternehmen betonen hingegen die sichere Organisationsabwicklung und strikte Regularien. Market Culture-Unternehmen stellen Wettbewerbsfähigkeit und Zielereichung in den Vordergrund. Abbildung 12 zeigt diese Kulturen im Modell.598

Clan:

Adhocracy:

Zentrale Werte: ƒ Loyalität, Tradition, Commitment

Zentrale Werte: ƒ Kreativität, Flexibilität, Risiko

Hierarchy:

Market:

Zentrale Werte: ƒ Ordnung, Stabilität, Konformität

Zentrale Werte: ƒ Wettbewerb, Zielorientierung, Marktüberlegenheit

Dimension Mechanistic Processes

Dimension Externall Maintenance

Dimension Internal Maintenance

Dimension Organic Processes

Abb. 12: Modell der Unternehmenskulturtypen Quelle: In Anlehnung an Deshpandé/Farley/Webster (1993), S. 25.

Dieses Modell der Unternehmenskultur weist inhaltliche Parallelen zu den Dimensionen der Nationalkultur nach Hofstede auf. Unternehmen des Typs Hierarchy Culture korrespondieren mit Landeskulturen, die eher risikoavers sind, während Unternehmens des Typs Market Culture und Adhoracy eher auf 597 598

Vgl. Deshpandé/Farley/Webster (1993), S. 25. Vgl. Deshpandé/Farley/Webster (1993), S. 26.

Integration der Hypothesen in ein Forschungsmodell

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individualistische Kulturen schließen lassen. Clan Cultures weisen Ähnlichkeiten mit der kollektivistischen Nationalkulturausrichtung auf.599 Entsprechend den Hofstede-Dimensionen lässt sich schlussfolgern, dass die Dimension Internal Maintenance eher von Unternehmen aus asiatischen Ländern besetzt wird, während External Maintenance eher der Unternehmenskultur deutscher Firmen entspricht. Der postulierte Zusammenhang zwischen Landeskultur und Unternehmenskultur des Kunden führt daher zu der Überlegung, dass Unternehmen in Kulturen mit hoher USV eher dem Kulturtyp Internal Maintenance und Unternehmen in Kulturen mit niedriger USV eher dem Kulturtyp External Maintenance entsprechen. Die Betrachtung der Unternehmenskultur im Zusammenhang mit der Landeskultur ergänzt das Modell nicht nur, sondern überprüft vielmehr, inwieweit der unterstellte Landeskulturtyp tatsächlich als vorhanden angesehen werden kann und nicht von der Unternehmenskultur überlagert wird. Daher ist für diesen Zusammenhang auch keine eigene Hypothese formuliert. 4.7 Integration der Hypothesen in ein Forschungsmodell Dieses Kapitel hat die konzeptionellen Grundlagen der Marketingoptionen Markenqualität, Beziehungsqualität und Leistungsqualität erläutert. Im Mittelpunkt der Betrachtung stand der Forschungsstand zu den Optionen, der sowohl die Determinanten als auch Wirkungen und kulturellen Einflüsse betrifft. Nachdem die Begriffe bestimmt und die jeweilige Option definiert wurden, hat die Literaturanalyse die Wirkungsmechanismen herausgearbeitet, die sich in die Bereiche Preispremium, Volumenpremium und Supportpremiumgliedern. Die Literaturbetrachtung erstreckte sich dabei allein auf den BtoB-Bereich. Was die Marketingoption der Markenqualität betrifft, ist festzuhalten, dass die drei Wirkungsmechanismen in vorherigen Studien beachtet und nachgewiesen wurden. Volumenpremium und Preispremium sind dabei häufiger Gegenstand der Betrachtung als das Supportpremium.

599

Hewett/Money/Sharma (2006) haben bestätigt, dass die US-Unternehmen im Vergleich zu latein-amerikanischen Unternehmen eher eine mechanistische Unternehmenskultur und latein-amerikanische Unternehmen eher eine organische Kultur haben. Nach den Hofstede-Rankings gelten die USA als individualistisches und wenig unsicherheitsvermeidendes Land, während lateinamerikanische Länder, wie Venezuela und Chile, als kollektivistisch und unsicherheitsvermeidend gelten, vgl. Hewett/Money/Sharma (2006), S. 394.

164

Konzeptionelle Grundlagen des Wirkungsmodells

Hinsichtlich der Beziehungsqualität gilt, dass nicht alle drei Wirkungsmechanismen in der Literatur zu finden sind. Der Zusammenhang zwischen der Beziehungsqualität und dem Preispremium als Wirkung ist gegenwärtig noch nicht untersucht. Auch das Supportpremium findet nur geringe Beachtung. Das Volumenpremium hingegen ist in diversen Arbeiten abgebildet und nachgewiesen worden. Die Leistungsqualität findet sich in der Literatur auch als Ausdruck der Kundenzufriedenheit auf Produktebene wieder. Während Preispremium und Supportpremium im BtoB-Kontext kaum berücksichtigt werden, konzentriert sich die Mehrzahl der Arbeiten auf den Zusammenhang von Zufriedenheit und Loyalität und bildet somit allein das Volumenpremium ab. Insgesamt ist festzuhalten, dass zwar jede Marketingoption alle drei Erfolgsindikatoren weitestgehend abbildet, jedoch eine zusammenhängende Betrachtung der Erfolgsindikatoren und der drei Marketingoptionen, die einen Vergleich der Wirkungsmechanismen zulassen würde, fehlt. In Kapitel 4 wurden ebenfalls erste Überlegungen skizziert, die sich mit den Determinanten der jeweiligen Konstrukte auseinandersetzen. Die Auswahl der Indikatoren bzw. die Operationalisierung der Konstrukte hinsichtlich ihrer Dimensionalität baut auf diesen Erkenntnissen auf und wird in Kapitel 5 betrachtet. Verwendeter Kulturansatz sind die Dimensionen nach Hofstede. Der Erkenntnisstand zu kulturbedingten Unterschieden hinsichtlich der Wirksamkeit der Marketingoptionen und ihrer Determinanten ist generell als niedrig einzustufen, wobei die Beziehung den meist beachteten Untersuchungsgegenstand darstellt. Die Beziehungsschwerpunkte differieren je nach Kulturbezug. Die Eigenschaften kollektivistischer Kulturen manifestieren sich in einer stärken Bedeutung des Vertrauens als Beziehungsdeterminante, während in individualistischen Kulturen der kurzfristige Erfolg bedeutsamer ist als die vertraute Beziehung. Erkenntnisse hinsichtlich der Erfüllung der Erfolgsindikatoren im kulturellen Kontext können aus der Literatur aber nicht gewonnen werden. Trotz des Einbezugs BtoC-basierter Literatur lassen sich nur wenige Arbeiten identifizieren, die das Themengebiet Marke und interkulturelle Unterschiede thematisieren. Übereinstimmung hinsichtlich kultureller Effekte zeigt sich bei der Leistungsqualität. So bestätigen Homburg et al. und Yoo/Donthu, dass Kulturen mit starker Unsicherheitsvermeidung der Produktqualität einen höheren Stellenwert einräumen. Erkenntnisse darüber, wie sich die Betonung der Leistungs-

Integration der Hypothesen in ein Forschungsmodell

165

qualität auf die jeweiligen Erfolgsindikatoren auswirkt, lassen sich aus diesen Arbeiten jedoch nicht gewinnen. Auf der Basis der vorliegenden Erkenntnisse und Theorien lassen sich verschiedene Wirkungsbeziehungen postulieren, die nachfolgend in Tabelle 21 zusammengefasst sind. Hypothese

Wirkungszusammenhang / Formulierung

H1

Je höher die wahrgenommene Markenqualität des Zulieferers ist, desto stärker erzielt er a) ein Preispremium, b) ein Volumenpremium, c) ein Supportpremium.

H2

Je höher die wahrgenommene Beziehungsqualität des Zulieferers ist, desto stärker erzielt er a) ein Preispremium, b) ein Volumenpremium, c) ein Supportpremium.

H3

Je höher die wahrgenommene Leistungsqualität des Zulieferers ist, desto stärker erzielt er a) ein Preispremium, b) ein Volumenpremium, c) ein Supportpremium.

H4

Je höher die wahrgenommene Leistungsqualität, desto höher ist die wahrgenommene Beziehungsqualität.

H5

Je höher die wahrgenommene Leistungsqualität, desto höher ist die wahrgenommene Markenqualität.

H6

Je höher die wahrgenommene Beziehungsqualität, desto höher ist die wahrgenommene Markenqualität.

H7

Die Bedeutung der Markenqualität ist in Kulturen mit hoher USV (und niedrigerem IND) stärker als in Kulturen mit niedriger USV (und hohem IND).

H8

Die Bedeutung der Beziehungsqualität ist in Kulturen mit hoher USV (und niedrigerem IND) stärker als in Kulturen mit niedriger USV (und hohem IND).

H9

Die Bedeutung der Leistungsqualität ist in Kulturen mit hoher USV (und niedrigem IND) stärker als in Kulturen mit niedriger USV (und hohem IND).

Tab. 21: Überblick über die Forschungshypothesen

Die Hypothesen sollen nicht einzeln, sondern in einem Wirkungsmodell und somit in ihrer Gesamtheit getestet werden. Abbildung 13 zeigt das vorläufige Strukturmodell mit den zugehörigen Hypothesen zur Untersuchung der Wirkung verschiedener Marketingoptionen. Ebenfalls integriert ist die Moderatorvariable Kultur. Sie nimmt Einfluss auf alle Wirkungsbeziehungen, die von den Marketingoptionen ausgehen.

166

Konzeptionelle Grundlagen des Wirkungsmodells

Markenqualität H5 (+)

Leistungsqualität

H1 a-c (+)

Preispremium

H6 (+) H3 a-c (+)

H4 (+) Beziehungsqualität

Volumenpremium

Supportpremium

H2 a-c (+) H7-9 (+) Landeskultur

Abb. 13: Vorläufiges Strukturmodell zur Untersuchung der Wirkungen verschiedener Marketingoptionen

5.

Grundlagen der Datenanalyse

5.1 Methodische Grundlagen 5.1.1 Aufbau von Strukturgleichungsmodellen

Strukturgleichungsmodelle können Kausalitäten zwischen beobachtbaren (manifesten) und nicht-beobachtbaren (latenten) Variablen sowie zwischen latenten und anderen latenten Variablen analysieren. In der betriebswirtschaftlichen Literatur ist ein Anstieg der Anwendung von Strukturgleichungsmodellen zu verzeichnen, der die zunehmende nationale und internationale Beachtung dieser Methodik in der Marketingforschung dokumentiert.600 Strukturgleichungsmodelle bestehen aus drei Elementen: dem inneren Messmodell (Strukturmodell) und dem äußeren Messmodell der latenten endogenen Variablen bzw. dem äußeren latenten Messmodell der exogenen Variablen. Das Strukturmodell bildet die hypothetischen Beziehungen zwischen den latenten Variablen (auch Faktoren oder Konstrukte genannt) ab. Dabei bezeichnet man jene Variablen als endogen, die durch das Modell erklärt werden. Sie sind durch ein  (Eta) gekennzeichnet. Exogene Variablen hingegen sind in dem Modell die erklärenden Variablen. Das betrachtete Modell erklärt diese nicht. Mathematisch ist ihnen der Buchstabe  (Ksi) zugeordnet.601 Das Messmodell stellt die Verbindung zwischen latenten Variablen und ihren beobachtbaren Indikatoren (auch als Items bezeichnet) her. Indikatoren der latent endogenen Variablen sind durch yi gekennzeichnet, Indikatoren latent exogener Variablen durch xi. Explizit gemessen werden in Strukturgleichungsmodellen nur die Messmodelle über Bewertungen der Indikatoren. Die Beziehung zwischen latenten Variablen und Indikatoren sowie zwischen latenten Variablen höherer Ordnung kann eine reflektive oder formative Ausrichtung annehmen.602 Der Aufbau und die Anordnung der Konstrukte in einem Strukturmodell folgen den theoretischen Überlegungen.

600

601 602

Vgl. Homburg/Baumgartner (1995b), S. 162; Götz/Liehr-Göbbers (2004b), S. 1; Eggert/Fassott (2003), S. 1. Vgl. Backhaus/Erichson/Plinke/Weiber (2006), S. 348 f. Siehe dazu Kap. 5.1.2 dieser Arbeit.

168

Grundlagen der Datenanalyse

Die Pfeile drücken die Richtung der Beziehung aus. Der Zusammenhang zwischen endogenen Variablen untereinander symbolisiert der Buchstabe ǃ (Beta), zwischen exogenen und endogenen Variablen der Buchstabe  (Gamma).603 Die berechneten Pfadkoeffizienten zeigen die Stärke des Zusammenhangs an. Die Stärke zwischen den Indikatoren und dem latenten Konstrukt wird im reflektiven Messmodell durch den einfachen Regressionskoeffizient  (Lamda) angezeigt. Die Indikatoren formativer Messmodelle verursachen die zugehörige latente Variable. Ein Konstrukt innerhalb eines formativen Messmodells wird als „(…) gewichtete Summe seiner Indikatoren (...)“604 definiert. Daher geben die Koeffizienten  die entsprechenden Gewichtungen der Indikatoren an.  (Epsilon),  (Delta) und (Zeta) stellen die Residualvariablen für die Indikatorvariablen y, und x sowie die latent endogene Variable  dar.605 Abbildung 14 skizziert den Aufbau eines einfachen Strukturgleichungsmodells.

1

reflektiv

Indikator

2

x1

Strukturmodell 1

i

 Indikator x1

i

i

formativ

y1

Indikator

2

i Indikator

i

i

i

i

Indikator

1 2 Indikator

i

y1

Messmodell exogener Variablen

3

Messmodell endogener Variablen

Abb. 14: Beispiel für ein einfaches Strukturgleichungsmodell mit der zugehörigen Notation Quelle: in Anlehnung an Götz/Liehr-Göbbers (2004b), S. 716.

Strukturgleichungsmodelle sind bisher überwiegend mittels kovarianzbasierender Analysen untersucht worden, die durch die fortgeschrittene Software603 604 605

Vgl. Backhaus/Erichson/Plinke/Weiber (2006), S. 350. Götz/Liehr-Göbbers (2004b), S. 718. Vgl. Backhaus/Erichson/Plinke/Weiber (2006), S. 349.

Methodische Grundlagen

169

entwicklung breite Anwendung finden.606 Kovarianzbasierte Ansätze verfolgen das Ziel, die Unterschiede zwischen der theoretischen und empirischen Kovarianzmatrix mittels eines Schätzalgorithmus zu minimieren.607 Jedoch verlangen Kovarianzstrukturanalysen mit ihren unterschiedlichen Schätzverfahren608 hohe und in der Forschungspraxis oftmals nur schwer erreichbare Anforderungen.609 Einen alternativen Ansatz für die Berechnung von Strukturgleichungsmodellen stellt der Partial-Least-Squares (PLS)-Ansatz von Wold dar.610 PLS-Verfahren vereinen bestimmte Eigenschaften, aus denen die geringeren Anforderungen bei ähnlicher Ergebnisqualität resultieren. Ziel ist, anstelle die Kovarianzmatrix zu minimieren, die Varianzen aller abhängigen Variablen zu minimieren. 5.1.2 Unterscheidung reflektiver und formativer Messmodelle Die Operationalisierung der Konstrukte kann generell auf zwei unterschiedliche Arten erfolgen: mittels reflektiver oder mittels formativer Indikatoren. Die Unterscheidung bezieht sich auf die Kausalität zwischen Indikatoren und Konstrukt. Bei einem formativen Messmodell verursachen die beobachtbaren Indikatoren das zugehörige latente Konstrukt. Reflektive Indikatoren hingegen werden durch das latente Konstrukt verursacht und die Kausalität verläuft umgekehrt. Dementsprechend verläuft die Pfeilrichtung beim formativen Messmodell von den Indikatoren zum Konstrukt und beim reflektiven Messmodell vom Konstrukt zu den Indikatoren.611 Die Unterscheidung zwischen formativen und reflektiven Indikatoren wurde in der Literatur zwar schon früh aufgegriffen, jedoch kaum in der Tiefe behandelt.612 In Studien stellen reflektive Indikatoren bislang die gebräuchlichste Indikatordefinition dar.613 Als Beispiele für Konstrukte, die typischerweise reflektive Indikatoren beinhalten, können „Persönlichkeit“ und „Einstellung“ ge606

607 608 609 610 611

612 613

Als dominierende Pakete sind vor allem LISREL und AMOS zu nennen. Insbesondere LISREL steht als Synonym für das Verfahren der Kovarianzstrukturanalyse bzw. die gesamte Kausalanalyse, vgl. Scholderer/Balderjahn (2005), S. 89; Homburg/Sütterlin (1990), S. 181. Vgl. Jöreskog/Sörbom (1982), S. 405 ff. Vgl. Backhaus/Erichson/Plinke/Weiber (2006), S. 370 f. Vgl. Fornell/Bookstein (1982b), S. 289. Wold (1966). Vgl. u. a. Bollen/Lennox (1991), S. 305 f.; Jarvis/Mackenzie/Podsakoff (2003), S. 201; Eggert/Fassott (2003), S. 2 f.; Götz/Liehr-Göbbers (2004b), S. 717; Diamantopoulos (1999), S. 445 f. Vgl. Fornell/Bookstein (1982a); Jarvis/Mackenzie/Podsakoff (2003), S. 200. Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 6; Diamantopoulos/Winklhofer (2001), S. 270.

170

Grundlagen der Datenanalyse

nannt werden. Formativ definiert sind Konstrukte wie „Bevölkerungsveränderung“ oder „Marketing-Mix“.614 Die Entscheidung, ob ein Konstrukt reflektiv oder formativ zu operationalisieren ist, bedarf umfassender Überlegungen, da sich die Anforderungen an das jeweilige Messmodell grundlegend voneinander unterscheiden: In einem reflektiven Messmodell verursacht das latente Konstrukt die Indikatoren. Diese kausale Richtung führt dazu, dass eine Veränderung der latenten Variable ebenfalls zu einer Veränderung all ihrer Indikatoren führt. Die Indikatoren xi sind untereinander hochgradig korreliert und stellen austauschbare Facetten des latenten Konstrukts  dar. Je höher die Korrelation der Indikatoren, desto geringer fällt der Messfehler i aus.615 Die hohe Korrelation unter den Indikatoren ermöglicht eine Eliminierung von Indikatoren, ohne dass die Bedeutung des Konstrukts verändert würde.616 Die Auswahl geeigneter Indikatoren bleibt auf Grund des austauschbaren Charakters dem Forscher überlassen, der die Auswahl bspw. auch nach inhaltlichen Gesichtspunkten beschränken kann.617 Jede manifeste Variable xij ist mittels linearer Regression mit der latenten Variable verbunden. Formal betrachtet sieht die Gleichung folgendermaßen aus: xij = ij i + ij  ist der Ladungskoeffizient und drückt den Zusammenhang zwischen  und x aus.618 Bei formativen Messmodellen sind die zugehörigen Indikatoren verursachende Komponente für das latente Konstrukt. Die Indikatoren werden daher im Englischen auch als „cause indicators“ bezeichnet.619 Diese kausale Richtung hat zur Folge, dass die Indikatoren untereinander nicht korrelieren müssen. Dementsprechend führt eine Änderung des Konstrukts nicht zwangsläufig zur einer Veränderung aller Indikatoren.620 Jedoch beeinflusst bereits die Veränderung eines Indikators das latente Konstrukt. Im Gegensatz zu reflektiven Indikatoren ist eine umfassende Aufnahme der Indikatoren notwendig, da andernfalls das latente Konstrukt möglicherweise unvollständig erfasst würde

614 615

616 617 618 619

620

Vgl. Fornell/Bookstein (1982a), S. 442. Vgl. Eggert/Fassott (2003), S. 3; Fassott/Eggert (2005), S. 36 ff.; Bollen/Lennox (1991), S. 308. Vgl. Jarvis/Mackenzie/Podsakoff (2003), S. 201. Vgl. Fassott/Eggert (2005), S. 38. Vgl. Götz/Liehr-Göbbers (2004b), S. 718; Henseler (2004), S. 70 f. Vgl. Diamantopoulos (1999), S. 445. Siehe zu formativen Messmodellen auch Temme (2006). Vgl. Fassott/Eggert (2005), S. 38 ff.

Methodische Grundlagen

171

und somit fehlerbehaftete Untersuchungsergebnisse erzeugen könnte.621 Die Austauschbarkeit der Indikatoren und Eliminierung dieser ist bei formativen Messmodellen demnach nicht gegeben, da jeder Indikator inhaltlich einen Teil des Konstrukts repräsentiert.622 Die latente Variable i ist eine Linearkombination der zugehörigen manifesten Variablen xij und stellt sich formal wie folgt dar: i = j ij xij + i Die Koeffizienten i sind die Gewichte der Indikatoren xij bei ihrer Verrechnung zur latenten Variablen i . i bezeichnet den Fehlerterm der Messung.623 Die Entscheidung für bzw. gegen ein reflektives oder formatives Messmodell kann nur nach intensiven inhaltlichen Vorüberlegungen erfolgen. Je nach Auslegung des Konstrukts können sowohl reflektive als auch formative Indikatoren sinnvoll sein.624 Die erwähnte bisherige Zurückhaltung in der Anwendung formativer Messmodelle hat dazu geführt, dass nach heutigem Kenntnisstand Studien in der Vergangenheit fehlspezifiziert wurden.625 Zur Entscheidungshilfe und Orientierung dienen verschiedene Fragestellungen. Chin stellt neben andern Autoren insbesondere die Frage nach der kausalen Richtung als ausschlaggebend heraus: Führt eine Veränderung des Konstrukts zwingend zu Veränderungen der zugehörigen Indikatoren? Falls dies nicht so sein sollte,

621

622 623 624

625

Vgl. Eggert/Fassott (2003), S. 4; Chin (1998), S. 306 f.; Götz/Liehr-Göbbers (2004b), S. 719; Diamantopoulos (1999), S. 447. Vgl. Fassott/Eggert (2005), S. 39. Vgl. Henseler (2004), S. 71. In der Literatur (vgl. Götz/Liehr-Göbbers (2004b), S. 719; Bagozzi (1994a), S. 332) wird exemplarisch das Konstrukt „Trunkenheit“ angeführt, welches im reflektiven Sinne durch Indikatoren wie Blutalkoholwert, Sprachfähigkeit oder physische Fähigkeiten repräsentiert wird. Diese Indikatoren verändern sich alle mit dem Grad der Trunkenheit. Sie korrelieren untereinander und werden durch das Konstrukt bestimmt. Weiterhin ließen sich noch andere Indikatoren aufführen, die Trunkenheit in diesem Sinne messen, die jedoch auch durch Weglassen das Konstrukt nicht verändern. Anders sieht es bei der formativen Betrachtung aus. Hier würden bspw. Indikatoren wie Wein, Bier und Schnaps genannt, die jeweils einen unterschiedlichen Grad der Trunkenheit verursachen. Jedoch muss nicht zwingend jedes Getränk stärker konsumiert werden, damit die Trunkenheit erhöht wird. Die Änderung des Konstrukts muss nicht zwingend alle Indikatoren verändern, doch führt die Änderung eines Indikators zur Veränderung des Konstrukts. Weiterhin sind andere Indikatoren denkbar, die zur Trunkenheit beitragen, wie bspw. die Einnahme alkoholhaltiger Medikamente. Das Weglassen dieses Indikators verändert das Konstrukt grundlegend und führt evtl. zu einer falschen Messung. Vgl. Diamantopoulos/Winklhofer (2001), S. 274 f.; Jarvis/Mackenzie/Podsakoff (2003), S. 208 f.

172

Grundlagen der Datenanalyse

könnte das Konstrukt formativ definiert werden.626 Jarvis/Mackenzie/Podsakoff führen eine Kriterienliste auf, die in vier Kategorien gegliedert ist: Kausalität, Austauschbarkeit, Korrelation der Indikatoren sowie Ursachen und Konsequenzen der Indikatoren. Tabelle 22 fasst die Entscheidungsrichtlinien zusammen: Merkmal Kausalität ƒ Richtung der Kausalität? ƒ Sind die Indikatoren definierende Eigenschaften oder Manifestationen des Konstrukts? ƒ Verursachen Änderungen des Konstrukts Änderungen der Indikatoren?

Formatives Messmodell

Reflektives Messmodell

ƒ Richtung der Kausalität geht von den Indikatoren zum Konstrukt ƒ Indikatoren sind definierende Eigenschaften des Konstrukts ƒ Änderungen des Konstrukts verursachen nicht zwangsläufig Änderungen in aller Indikatoren, aber Änderung eines Indikators verändert das Konstrukt

ƒ Richtung der Kausalität geht vom Konstrukt zu den Indikatoren ƒ Indikatoren sind Manifestationen des Konstrukts ƒ Änderungen des Konstrukts führen zu Änderungen aller Indikatoren, aber Änderung eines Indikators ändert nicht das Konstrukt

Austauschbarkeit ƒ Haben die Indikatoren einen ähnlichen Inhalt? ƒ Würde das Weglassen eines Indikators das Konstrukt verändern?

ƒ Indikatoren müssen sich inhaltlich nicht ähnlich sein ƒ Weglassen eines Indikators verändert das Konstrukt

ƒ Indikatoren müssen eine ähnliche inhaltliche Ausrichtung haben ƒ Weglassen eines Indikators ändert nicht die Konzeption des Konstrukts

Korrelation ƒ Ist die Änderung eines Indikators mit der Änderung aller Indikatoren verbunden?

ƒ Zwangsläufige Änderung nicht erforderlich

ƒ Änderung erforderlich

Ursachen / Konsequenzen ƒ Haben die Indikatoren dieselben Ursachen und Konsequenzen?

ƒ Indikatoren müssen nicht dieselben Ursachen und Konsequenzen haben

ƒ Indikatoren müssen dieselben Ursachen und Konsequenzen haben

Tab. 22: Übersicht über die Unterscheidung formativer und reflektiver Messmodelle Quelle: in Anlehnung an Jarvis/Mackenzie/Podsakoff (2003), S. 203.

Die Kriterienliste von Jarvis/Mackenzie/Podsakoff weist zwar differenzierte Fragestellungen auf, doch basieren die vier Kriterien letztlich auf der Kausalitätsfrage. Die Festlegung formativer oder reflektiver Beziehungen beschränkt sich nicht nur auf latente Variablen und deren beobachtbare Indikatoren. Vielmehr ist diese Beziehung auch zwischen latenten Variablen zu bestimmen, die Konstrukte höherer Ordnung darstellen. Je nach Konzeption können mehrfaktoriel626

Vgl. Chin (1998), S. 307; Diamantopoulos (1999), S. 453; Fornell/Bookstein (1982a), S. 442; Fornell/Bookstein (1982b), S. 292.

Methodische Grundlagen

173

le Konstrukte entstehen, bei denen das eigentliche Konstrukt wiederum durch diverse Faktoren definiert ist und die mittels Indikatoren gemessen werden. Hier können sowohl zwischen den Indikatoren und dem Konstrukt 1. Ordnung als auch zwischen den Konstrukten 1. Ordnung und dem eigentlichen Konstrukt (2. Ordnung) reflektive oder formative Beziehungen auftreten.627 5.1.3 Charakteristik des PLS-Ansatzes und Relevanz für die Arbeit PLS und LISREL stellen verschiedene Möglichkeiten zur Berechnung von Strukturgleichungsmodellen dar.628 Während der LISREL-Ansatz das traditionellere Verfahren ist, kann dem PLS-Ansatz vor allem in jüngerer Vergangenheit ein wachsendes Interesse bescheinigt werden.629 Eine grundlegende qualitative Überlegenheit einer der beiden Methoden liegt jedoch nicht vor, vielmehr muss die Wahl situativ abgewogen werden.630 Für die vorliegende Arbeit stellt sich die Frage, welche der beiden Methoden im Hinblick auf die Problemstellung den geeigneteren Ansatz darstellt. Im Folgenden soll anhand der Erläuterung der unterschiedlichen Methodenmerkmale die Wahl begründet werden. Es finden sich insbesondere fünf Kriterien zur Methodenkennzeichnung und -auswahl. Ein wesentlicher Unterschied zwischen LISREL und PLS besteht in der Anforderung an die Stichprobengröße.631 LISREL benötigt zur Modellspezifizierung einen Stichprobenumfang von ca. mindestens n = 200.632 Geringere Stichproben laufen Gefahr, dass das Modell unbrauchbare Lösungen hervorbringt.633 Kovarianzverfahren bieten sich also nicht für Messungen an, die auf kleinen Stichprobenumfängen beruhen. Der PLS-Ansatz hingegen ist insbesondere für kleine Stichprobenumfänge geeignet. Als Daumenregel gilt, dass die erforderliche Stichprobegröße entweder mindestens zehnmal so groß sein muss wie die Anzahl der Indikatoren des komplexesten formativen Konstrukts oder zehnmal so groß wie die größte Anzahl exogener Konstrukte, die auf ein endogenes Konstrukt verweisen. Es ist die jeweils größere Stichprobe zu wäh627 628

629

630 631 632

633

Vgl. Jarvis/Mackenzie/Podsakoff (2003), S. 204 f.; Götz/Liehr-Göbbers (2004b), S. 11 f. Für einen ausführlichen Vergleich der Verfahren, siehe Bliemel/Eggert/Fassott/Henseler (2005), S. 10 ff. Vgl. Fassott (2005), S. 22 ff; Scholderer/Balderjahn (2005), S. 88; Scholderer/Balderjahn (2006), S. 57. Vgl. Scholderer/Balderjahn (2005), S. 98. Vgl. Herrmann/Huber/Kressmann (2006), S. 39. Abweichend werden für einfache Modelle auch Umfänge von n .100 bzw. n 150 angegeben, siehe dazu u. a. Loehlin (2004), S. 55 f.; Bagozzi/Yi (1988), S. 80. Vgl. Homburg/Baumgartner (1995a), S. 1093.

174

Grundlagen der Datenanalyse

len.634 Die empfohlene Mindeststichprobengröße bei PLS wird zwischen n = 30 und n = 100 angegeben.635 Im Zusammenhang mit der Stichprobengröße ist ein weiterer Unterschied zwischen den Verfahren das Consistency at large-Phänomen.636 Zur Verbesserung der Schätzergebnisse ist bei kovarianzbasierten Verfahren „nur“ eine Erhöhung der Stichprobe notwendig. Bei PLS hingegen trägt insbesondere die Erhöhung der Indikatorenanzahl zur Verbesserung bei.637 Varianzbasierte Methoden neigen ansonsten dazu, Ladungen zu überschätzen und Pfadkoeffizienten zu unterschätzen.638 Ebenfalls unterschiedlich sind die notwendigen Verteilungsannahmen zwischen PLS und LISREL. Je nach Schätzverfahren bei LISREL wird eine Normalverteilung der manifesten Variablen benötigt.639 Diese ist jedoch in der empirischen Forschung, insbesondere was Variablen der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften betrifft, vielfach nicht gegeben.640 PLS wendet die partielle Kleinstquadratemethode an und kommt so ohne strikte Verteilungsannahmen aus. Auch ordinal skalierte Daten lassen sich mit PLS schätzen.641 Bei LISREL sieht die Gütebeurteilung sowohl globale als auch lokale Gütemaße vor. Erstere erlauben eine Beurteilung des Modells in seiner Gesamtheit, d. h. die Gütemaße geben an, inwieweit sich das gesamte Modell an den vorliegenden Datensatz anpasst. Lokale Gütemaße hingegen beschränken sich auf die Beurteilung einzelner Bestandteile des Modells, wie bspw. das Messmodell.642 Die Möglichkeiten der Gütebeurteilung sind bei PLS nicht so vielfältig. Da keine Verteilungsannahmen getroffen werden, kommen parametrische Tests nicht zum Einsatz.643 Stattdessen wird vorgeschlagen, Gütemaße für

634

635 636 637 638 639 640

641

642

643

Vgl. Chin (1998), S. 311. Anstelle der 10-fachen Anzahl an Indikatoren wird auch der Faktor fünf genannt, vgl. Gopal/Bostrom/Chin (1992), S. 57. Vgl. Chin/Newsted (1999), S. 314. Vgl. Herrmann/Huber/Kressmann (2006), S. 42. Vgl. Herrmann/Huber/Kressmann (2006), S. 41. Vgl. Chin/Newsted (1999), S. 328. Vgl. Götz/Liehr-Göbbers (2004a), S. 4. Vgl. Scholderer/Balderjahn (2005), S. 91; Backhaus/Erichson/Plinke/Weiber (2006), S. 380. Vgl. Ringle (2004), S. 8; Götz/Liehr-Göbbers (2004a), S. 4; Fornell/Bookstein (1982a), S. 449; Scholderer/Balderjahn (2006), S. 58. Vgl. Homburg/Baumgartner (1995b), S. 165 ff. Zu den Anforderungen der Gütemaße bei LISREL siehe Backhaus/Erichson/Plinke/Weiber (2006), S. 379 ff. Vgl. Götz/Liehr-Göbbers (2004a), S. 23; Chin (1998), S. 316; Ringle (2004), S. 13.

Methodische Grundlagen

175

Messmodelle und Strukturmodelle einzusetzen.644 Globale Gütekriterien existieren bislang nicht.645 PLS und LISREL unterscheiden sich in der Möglichkeit, wie die Messmodelle erfasst werden können. In der Literatur ist fälschlicherweise die Aussage zu finden, dass mit LISREL keine formativen Messmodelle geschätzt werden können.646 Jedoch lassen beide Verfahren sowohl formative als auch reflektive Messmodelle zu. 647 Für LISREL werden dazu MIMIC (Multiple Indicators Multiple Causes)-Modelle herangezogen, die formative Indikatoren zulassen, wenn eine Variable gleichzeitig formativ und reflektiv operationalisiert werden kann.648 Die Verwendung von formativen und reflektiven Indikatoren gestaltet sich mit dem PLS-Ansatz jedoch unkomplizierter.649 Im Hinblick auf das Forschungsziel ist ein weiterer Unterschied zwischen LISREL und PLS zu finden.650 Der LISREL-Ansatz ist ein konfirmatorisches Verfahren, das insbesondere bei der Validierung von Modellen zum Einsatz kommt. Im Vordergrund steht der Theorietest.651 PLS verfolgt das Ziel, die Erklärungskraft des Strukturmodells zu maximieren, und eignet sich insbesondere für komplexe Fragestellungen, über die bislang jedoch wenige Informationen vorhanden sind. Der Fokus liegt hier auf der Prognosegenauigkeit. PLS lässt sich demnach bevorzugt einsetzen, wenn die Forschung und Theorieansätze zu den Wirkungsbeziehungen im Strukturmodell wenig entwickelt sind.652 Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass PLS-Verfahren auch dann zum Einsatz kommen können, wenn keine Multinormalverteilung gegeben ist und die Stichprobe relativ klein ist. Auch darf die Kenntnis der Wirkungsbeziehungen verhältnismäßig schwach ausgeprägt sein.653 Das sind Vorteile, die zur

644 645

646 647 648

649 650 651 652

653

Zu den Gütemaßen bei PLS siehe ausführlich Kap. 6.2.1. Vgl. Henseler (2004), S. 75; Ringle (2004), S. 23; Herrmann/Huber/Kressmann (2006), S. 42. Vgl. Götz/Liehr-Göbbers (2004a), S. 1. Vgl. Scholderer/Balderjahn (2005), S. 93. Alternativ kann eine „Phantom-Variable“ eingefügt werden, d. h. eine Variable ohne reflektive Indikatoren, vgl. Eggert/Fassott (2003), S. 10; Diamantopoulos/Winklhofer (2001), S. 272 f; Scholderer/Balderjahn (2005), S. 93 ff. Vgl. Götz/Liehr-Göbbers (2004b), S. 715. Vgl. Herrmann/Huber/Kressmann (2006), S. 38. Vgl. Fornell/Bookstein (1982a), S. 450; Götz/Liehr-Göbbers (2004a), S. 4. Vgl. Wold (1980), S. 70; Fornell/Bookstein (1982b), S. 312; Chin/Newsted (1999), S. 328. Vgl. Chin (1998), S. 295.

176

Grundlagen der Datenanalyse

wachsenden Anwendung des PLS-Verfahrens beitragen. Nachfolgende Tabelle 23 zeigt die Unterschiede im Überblick.654 Merkmal

LISREL-Ansatz

PLS-Ansatz

Stichprobengröße

Hohe Anforderung, Ergebnisverbesserung durch Erhöhung der Stichprobe; n 200 erforderlich

Stichprobengröße abhängig vom Modell; auch kleine Stichproben liefern Ergebnisse; alleinige Erhöhung der Stichprobe verbessert Ergebnisse nicht; 30 n 100

Verteilungsannahmen

Multinormalverteilung

keine

Gütebeurteilung

globale und lokale Gütemaße

keine globalen Gütemaße

Messmodell

Einsatz formativer Konstrukte problematisch, aber möglich; reflektive Konstrukte sind gängig

formative und reflektive Konstrukte sind problemlos einsetzbar

Forschungsziel/Theorie

theorietestend, erklärend

prognoseorientiert

Tab. 23: Übersicht über die Merkmale der LISREL- und PLS-Ansätze Quelle: in Anlehnung an Bliemel/Eggert/Fassott/Henseler (2005), S. 11; Chin/Newsted (1999), S. 314.

Für die vorliegende Arbeit muss geklärt werden, ob der Einsatz von PLS gegenüber dem LISREL-Ansatz methodische Vorteile bietet. Das zu Grunde liegende Modell soll am Beispiel einer bestimmten Branche, der Automobilzulieferindustrie, überprüft werden. Im Gegensatz zur Konsumgüterbranche mit einer theoretisch großzahligen Grundgesamtheit ist die Anzahl der möglichen Testpersonen im BtoB-Bereich auf die Branchengröße beschränkt. Zwar stellt die Automobilzulieferindustrie einen der größten Wirtschaftszweige dar, doch ist sie stark untergliedert. Firmen, die der Zulieferindustrie zugeordnet sind, können auch indirekt Teile für die Automobilherstellung erzeugen, Maschinen für die Produktion von Automobilteilen bereitstellen oder im Reparaturwesen tätig sein.655 Dies ist kein automobilzulieferspezifisches Problem, das durch die Betrachtung einer anderen Branche gelöst werden könnte. Insgesamt sind die BtoB-Märkte durch eine überschau-

654

655

Siehe zum vergleichenden Überblick Herrmann/Huber/Kressmann (2006), S. 44. Siege dazu Kap. 2.2. dieser Arbeit.

von

PLS

und

LISREL

auch

Methodische Grundlagen

177

bare Anzahl von Herstellern gekennzeichnet.656 Die Anzahl so genannter Automobilzulieferer schwankt je nach Betrachtungsweise.657 Insgesamt trägt diese Besonderheit des BtoB-Bereichs dazu bei, dass große Stichprobenumfänge, deren Erreichung ohnehin schon eine Hürde darstellt,658 schwer realisierbar sind. Hinzu kommt ein erwarteter geringerer Rücklauf als in Konsumentenstudien. Dies resultiert daraus, dass die Automobilindustrie durch die Kundenbefragungen ihrer Lieferanten ohnehin bereits belastet ist und weitere Studien, eventuell auf Grund des Zeitmangels der befragten Personen, tendenziell unberücksichtigt bleiben. Unter diesen Aspekten stellt der PLS-Ansatz mit der geringeren Stichprobengröße eine sinnvolle Methodenwahl dar. Die Fähigkeit von PLS, sowohl reflektive als auch formative Konstrukte unkompliziert zu verwenden, ist ein weiteres Argument, PLS in dieser Arbeit zu benutzen. Das zu Grunde liegende Modell beinhaltet formative und reflektive Konstrukte, wie Kap. 5.2 und 5.3. zeigen. Die Frage, ob bereits gesicherte Theorien und Erkenntnisse zu getesteten Wirkungsbeziehungen für das Modell vorhanden sind, ist ein weiterer Punkt für die Methodenwahl. Zwar bestehen für das vorliegende Modell zum Teil Erkenntnisse über die Wirkungsbeziehungen, doch beschränken sich diese nur auf Teile des Modells, wie bspw. die Wirkung der Beziehungsqualität auf die Kundenloyalität. Für andere Teilbereiche sowie die Gesamtbetrachtung des Modells unter Berücksichtigung der Moderatorvariablen liegen keine geprüften theoretischen Erkenntnisse vor. Auch hier erscheint der PLS-Ansatz als weniger theorieprüfender Ansatz, sondern vielmehr prognostizierender Ansatz von Wirkungsbeziehungen, die geeignetere Methode zu sein. Insgesamt betrachtet weist der Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit Charakteristika auf, die für eine Anwendung des PLS-Verfahrens sprechen.

656 657

658

Vgl. Langner (2004), S. 329. So werden bei Kinkel/Lay (2004) ca. 3.600 Firmen für Deutschland genannt. Die Zahl umfasst auch andere Branchen, die die Autohersteller beliefern. Die Automobilproduktion gibt alle zwei Jahre ein Handbuch heraus, das die Kernlieferanten der deutschen Automobilindustrie auflistet. Dort sind ca. 1.000 Firmen vertreten. Gleichzeitig gibt es an, dass ca. 2.000 Unternehmen den Großteil ihres Umsatzes in der Autoindustrie erwirtschaften, vgl. Automobilproduktion (2005/2006), S. 2. Vgl. Fornell/Bookstein (1982a), S. 440; Henseler (2004), S. 3.

178

Grundlagen der Datenanalyse

An dieser Stelle soll die Funktionsweise des PLS-Schätzalgorithmus grundlegend dargestellt werden. Da eine Ausführung nicht wesentlich zum Erkenntnisgewinn beitragen würde, sei hier auf die weiterführende Literatur verwiesen.659

Die Schätzung der Modellparameter besteht grob aus den Elementen der Initialisierung, dem Algorithmus zur Schätzung der latenten Variablen und der abschließenden Ermittlung der Modellparameter. Götz/Liehr-Göbbers schlagen eine fünfphasige Vorgehensweise vor: Um den Algorithmus mittels der Initialisierung in Gang zu setzen (Schritt 1), wird ein Startwert für die Gewichte in den Messmodellen festgelegt. In der Regel wird das Gewicht des ersten Indikators auf „1“ gesetzt, die übrigen auf „0“.660 Für jede latente Variable wird ein erster äußerer Schätzwert Yj berechnet. Dieser wird durch die Linearkombination der empirischen Indikatoren ausgedrückt. Als Nächstes (Schritt 2) steht die Schätzung der inneren Gewichte an, d. h. die Schätzung des Strukturmodells. Dieses stellt die Beziehungen zwischen den latenten Variablen dar.661 Je nach Beziehungsstruktur der Variablen existieren drei Schemata, die bspw. Korrelationen zwischen den Variablen bzw. Vorgänger und Nachfolger unterscheiden.662 Die nachfolgende innere Schätzung (Schritt 3) führt zur Ermittlung der Schätzwerte für die latenten Variablen. Für jede Variable erhält man einen Schätzwert Zj, der bei endogenen Variablen die gewichtete Summe der übrigen Variablen darstellt. Für exogene Variablen entspricht er dem Schätzwert Yj (siehe erster Schritt).663 Im nächsten Schritt (Schritt 4) werden die äußeren Gewichte geschätzt.664 Je nachdem ob ein formatives oder reflektives Messmodell vorliegt, kommen unterschiedliche Modi zum Einsatz. Bei reflektiven Messmodellen ist dies gewöhnlich der Modus A. Hier entsprechen die äußeren Gewichte dem Regressionskoeffizienten der einfachen Regression mit der manifesten Variablen als abhängiger und der Schätzgröße der inneren Variable Zj als unabhängiger Variable.

659

660 661 662

663 664

Vgl. u. a. Betzin/Henseler (2005); Fornell/Bookstein (1982a); Wold (1980); Chin (1998); Scholderer/Balderjahn (2006). Vgl. Henseler (2004), S. 10. Vgl. Chin (1998), S. 312. Für nähere Ausführungen siehe Henseler (2004), S. 11; Chin/Newsted (1999), S. 317 ff. Vgl. Götz/Liehr-Göbbers (2004b), S. 722 f.; Henseler (2004), S. 12. Vgl. im Folgenden Götz/Liehr-Göbbers (2004b), S. 723.

Operationalisierung der Wirkungsebene

179

Bei formativen Messmodellen kommt der Modus B zum Einsatz. Hier ergeben sich die Gewichte aus einer multiplen Regression, bei der die innere Schätzgröße Zj als abhängige und die manifesten Variablen als unabhängige Variablen der Regression dienen.665 Die äußere Schätzung der latenten Variablen (Schritt 5) erfolgt mit Hilfe der jeweils zugehörigen manifesten Variablen. Die für die latenten Variablen äußeren Schätzwerte Yj werden als Linearkombination der manifesten Variablen ermittelt.666 Die Schritte 2 bis 5 werden nun so oft wiederholt, bis ein Abbruchkriterium erfüllt ist. In der Regel ist dies erreicht, wenn die Veränderung der Gewichte weniger als 0,001 ist.667 Die Schätzung des Strukturmodells wird über multiple Regressionen erreicht. Für die Berechnung der Pfadkoeffizienten jedes endogenen Konstrukts j dient j als abhängige Größe und all ihre Vorgänger als unabhängige Größen.668 5.2 Operationalisierung der Wirkungsebene Um latente Variablen messen zu können, müssen sie operationalisiert und in beobachtbare und somit direkt messbare Indikatoren überführt werden.669 Für die Messung latenter Konstrukte ist zunächst die Erarbeitung der inhaltlichen Konstruktfacetten notwendig. Mittels verschiedener Methoden, wie der Literaturauswertung oder Experteninterviews, entsteht ein grundlegendes Verständnis für das Konstrukt, so dass einzelne Aspekte des Konstrukts identifiziert werden können.670 Diese Konzeptualisierung der verschiedenen Konstrukte war Gegenstand von Kapitel 4 dieser Arbeit. Darauf aufbauend steht im nächsten Schritt die Operationalisierung der Konstrukte an. Operationalisierung meint die konkrete Entwicklung eines Messinstruments. Hierzu dient die Bildung von Indikatoren, die das jeweilige Konstrukt treffend wiedergeben.671 Konstrukte können sowohl durch einen Indikator („single item“-Ansatz) als

665 666 667 668 669 670 671

Vgl. Henseler (2004), S. 12 f. Vgl. Henseler (2004), S. 13; Götz/Liehr-Göbbers (2004b), S. 724. Vgl. Chin/Newsted (1999), S. 320. Vgl. Henseler (2004), S. 13. Generell zur Operationalisierung vgl. Homburg/Giering (1996), S. 5 f. Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 11. Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 5.

180

Grundlagen der Datenanalyse

auch durch mehrere Indikatoren („multi item“-Ansatz) repräsentiert werden. In der Literatur ist der Einsatz von Multi-Item Skalen empfohlen.672 Weiterhin wird zwischen ein- und mehrfaktoriellen Konstrukten unterschieden. Erstere stellen die einfachste Form der Konstrukte dar, weil sich die beobachtbaren Indikatoren direkt auf der Konstruktebene verdichten lassen. Mehrfaktorielle Konstrukte hingegen können zwei oder mehr Konstrukte (auch Faktoren genannt) enthalten, die jeweils durch Indikatoren erfasst werden. Sie stellen Konstrukte höherer Ordnung dar.673 Die Konstrukte in dieser Arbeit setzen sich sowohl aus einfaktoriellen als auch mehrfaktoriellen Konstrukten zusammen. Konkret bedeutet die Operationalisierung eines Konstrukts, dass für jedes Konstrukt geeignete Indikatoren herangezogen werden müssen. Generell ist es vorteilhaft, auf bereits bestehende und bewährte Skalen mit ihren Indikatoren zurückzugreifen.674 Es empfiehlt sich, komplexe Konstrukte durch mehrere Items zu messen, da so Messfehler minimiert werden können.675 Weiterhin existieren, wie in Kap. 5.1.2 dargelegt, unterschiedliche Konzepte der Operationalisierung und es muss die Entscheidung für formative oder reflektive Messmodelle gefällt werden. In diesem Kapitel sind die einzelnen Konstrukte des Modells aufgeführt und die Operationalisierung erfolgt unter der Beachtung folgender Aspekte: ƒ Berücksichtigung bestehender Skalen, die herangezogen werden können; ƒ Prüfung, ob die Beziehung zwischen Indikatoren und der latenten Variable formativer oder reflektiver Natur sind. Als Entscheidungshilfe zur Spezifikation der Indikatoren dient die in Kap. 5.1.2 vorgestellte, vierstufige Kriterienauswahl von Jarvis/Mackenzie/Podsakoff. Anhand der Diskussion der vier Fragen wird jedes Konstrukt auf formative oder reflektive Eigenschaften geprüft. 5.2.1 Preispremium Für das hier verwendete Konstrukt „Preispremium“ existiert keine bewährte Skala, die zur Operationalisierung herangezogen werden könnte. Zwar haben 672 673

674 675

Vgl. Churchill (1979), S. 66; Jacoby (1978), S. 93. Vgl. Homburg/Baumgartner (1995b), S. 163; Jarvis/Mackenzie/Podsakoff (2003), S. 204; Homburg/Giering (1996), S. 6; Gerbing/Anderson (1988), S. 186. Vgl. Bagozzi (1994b), S. 10. Vgl. Bagozzi/Baumgartner (1994), S. 388.

Operationalisierung der Wirkungsebene

181

andere Studien eine Variable zum Preisverhalten angewendet,676 doch tragen sie dem branchenspezifischen Kontext nicht Rechnung. Auf der Basis von Literaturstudien und Expertengesprächen wurden vier Indikatoren definiert, die das Preisverhalten des Kunden zu Gunsten des Zulieferers ausdrücken. Das Konstrukt soll insgesamt die monetäre Bereitschaft des Kunden zu preislichen Zugeständnissen abbilden. Hierzu werden zwei Aspekte abgebildet: Zum einen ist ein Indikator zum direkten Preispremium in Form von höherer Preisbereitschaft integriert. Da dieses Item mögliche monetäre Vorteile für den Zulieferer nur ungenügend darstellt, sind als zweiter Aspekt auch Indikatoren zum indirekten Preispremium aufgenommen. Diese bilden monetäre Vorteile für den Zulieferer ab, die nicht per se auf eine Preiserhöhung des Produkts zurückzuführen sind. Dazu zählt bspw. eine geringere Preissensibilität des Kunden. Die Befragten sollen anhand folgender Aussagen, die in Tabelle 24 aufgelistet sind, mit einer 5-stufigen Likert-Skala das Preispremium ihrer Kunden bewerten. PreisP1

Der Kunde X … … ist bereit, uns vorteilhaftere Lieferkonditionen zu geben im Vergleich zu anderen Lieferanten.

PreisP2

… reagiert in Preisverhandlungen mit uns weniger preissensibel im Vergleich zu anderen Anbietern.

PreisP3

… würde auch höhere Preise akzeptieren, um weiterhin Produkte von uns in Anspruch nehmen zu können.

PreisP4

… bezahlt die Produkte von uns zügiger im Vergleich zu anderen Lieferanten.

Tab. 24: Skala zur Messung des Konstrukts „Preispremium“

Um abzuwägen, ob das Konstrukt „Preispremium“ formativ oder reflektiv zu operationalisieren ist, bedarf es sachlogischer Überlegungen. Zunächst ist die Frage der Kausalitätsrichtung zu klären. Hier zeigt die Beschreibung der Items, dass das Konstrukt seine Indikatoren determiniert. Eine Veränderung des latenten Konstrukts würde die Indikatoren verändern. Weil der Zulieferer ein Preispremium durchsetzen kann, reagieren die Kunden bspw. weniger preissensibel (Kriterium 1). Weiterhin sind die Indikatoren mehr oder weniger austauschbar, da sie einen ähnlichen Inhalt repräsentieren. Der Verzicht eines Indikators verändert das Konstrukt nicht grundlegend (Kriterium 2). Der ähnliche Inhalt der Indikatoren steht im Zusammenhang mit dem dritten Kriterium der Korrelation. Eine inhaltliche Ähnlichkeit impliziert eine Korrelation der Indi676

Vgl. bspw. Stock (2005); Wricke (2000).

182

Grundlagen der Datenanalyse

katoren untereinander. Schließlich haben die Indikatoren dieselben Ursachen: Der Kunde sieht eine Zusammenarbeit mit dem jeweiligen Zulieferer als positiv an und möchte sie auch unter schwierigen Umständen aufrechterhalten. Die Konsequenz aller Indikatoren ist, dass der Kunde Zugeständnisse macht und der Zulieferer ein Preispremium erzielt (Kriterium 4). Das Konstrukt Preispremium ist somit reflektiv. 5.2.2 Volumenpremium Das Konstrukt Volumenpremium bedeutet, so wie das Preispremium, für den Zulieferer ein positives Kundenverhalten. Allerdings resultieren diese Vorteile nicht aus direkt-monetären, sondern aus indirekt-monetären Effekten. Indem der Kunde bspw. länger und mehr beim Anbieter kauft, sichert er sich konstante Umsätze und profitiert von der Kundenbeziehung. Ein Konstrukt, das den beschriebenen Inhalt misst, existiert gegenwärtig in der Form nicht. Allerdings sind einzelne Elemente des Volumenpremiums in Konstrukten wie Kundenbindung, Kundenzufriedenheit und –loyalität oder eigenständigen Konstrukten wie Wiederkauf oder Zusatzkauf aus der Kundenperspektive bereits operationalisiert.677 Die hier verwendeten Indikatoren müssen aus der Perspektive der Anbieter operationalisiert werden. In Anlehnung an Gierings Konstrukt Kundenloyalität mit den Facetten Wiederkauf und Zusatzkauf zeigt Tabelle 25 die Items des Konstrukts Volumenpremium. Wir gehen davon aus, dass der Kunde X … VolP1

… uns auch zukünftig als bevorzugten Anbieter einsetzt.

VolP2

… die bisher von uns gekauften Produkte auch weiterhin von uns beziehen wird.

VolP3

… zukünftig einen größeren Teil seines Bedarfs bei uns decken wird.

VolP4

… weitere bzw. neue Produkte, die wir anbieten, von uns bezieht.

Tab. 25: Skala zur Messung des Konstrukts „Volumenpremium“ Quelle: in Anlehnung an Giering (2000).

Neben Items zum Wiederkauf und Zusatzkauf sollte das Konstrukt auch die verwendeten Items zum Cross-Buying (VolP4) und zur Anbieterpräferenz (VolP 1) beinhalten. Der Abgleich mit den vier Kriterien von Jarvis/Mackenzie/Podsakoff verdeutlicht nachfolgend die Spezifikation des Konstrukts:

677

Vgl. Hadwich (2003), S. 118; Rapp (1995), S. 137; Giering (2000), S. 157.

Operationalisierung der Wirkungsebene

183

Die Richtung der Kausalität verläuft vom Konstrukt zu den Indikatoren. Ein starkes Volumenpremium verursacht eine Veränderung aller Indikatoren (Kriterium 1). Die Indikatoren beziehen sich alle auf einen ähnlichen Inhalt. Der Austausch oder das Fehlen eines Items verändert nicht das Konstrukt (Kriterium 2). Dementsprechend kann von einer Korrelation der Indikatoren ausgegangen werden (Kriterium 3). Schließlich haben die Indikatoren die gleiche Ursache – der Kunde ist mit seinem Anbieter zufrieden –, was zur Konsequenz hat, dass dieser auch zukünftig mit dem Anbieter zusammenarbeiten möchte (Kriterium 4). Das Konstrukt Volumenpremium wird daher reflektiv gemessen. 5.2.3 Supportpremium Das Supportpremium ist eine weitere Form des positiven Kundenverhaltens gegenüber dem Zulieferer. Im Unterschied zum Preis- und Supportpremium beinhaltet es jedoch keinerlei monetäre Vorteile, sondern zielt auf die Unterstützungsmöglichkeiten des Kunden ab. Insbesondere die bisherige Operationalisierung des Konstrukts „Weiterempfehlung“ bzw. Teilbereiche des Konstrukts „Kundenloyalität“ dienen als Ankerpunkt für das Supportpremium.678 Nach Literaturdurchsicht und nach Expertengesprächen wurden folgende Indikatoren aus der Anbieterperspektive definiert, die in Tabelle 26 aufgelistet werden. Wir haben die Erfahrung gemacht bzw. können uns vorstellen, dass Kunde X … SupP1

… uns auch seinen Kollegen im Konzern weiterempfiehlt, wenn diese einen Rat möchten.

SupP2

… uns besser mit Informationen versorgt als andere Anbieter.

SupP3

… uns unterstützt, bspw. bei der Ansiedlung in neuen Werken.

SupP4

… uns als Referenzkunde zur Verfügung steht.

SupP5

… uns Dritten gegenüber positiv darstellt.

SupP6

… uns eine strategische Partnerschaft anbietet.

Tab. 26: Skala zur Messung des Konstrukts „Supportpremium“

Auch hier sind die Indikatoren Manifestation des Konstrukts. Wenn sich das Supportpremium des Anbieters verschlechtern würde, hätte das für alle Indikatoren Konsequenzen (Kriterium 1). Alle Indikatoren beinhalten eine Unterstüt678

Vgl. Rapp (1995), S. 83; Zeithaml/Berry/Parasuraman (1996), S. 38; Lam/Shankar/Erramilli/Murthy (2004), S. 299; Boles/Barksdale/Johnson (1997), S. 258; Hadwich (2003), S. 118; Eggert (1999), S. 175.

184

Grundlagen der Datenanalyse

zungskomponente des Kunden und sind sich inhaltlich ähnlich. Das Fehlen eines Indikators verändert nicht das Konstrukt. Somit sind auch Kriterium 2 und 3 erfüllt. Auch haben die Indikatoren die gleichen Konsequenzen und Ursachen. Ursprung der Indikatoren kann bspw. die vertrauensvolle und positive Zusammenarbeit in der Vergangenheit sein. In der Konsequenz bedeutet dies für alle Indikatoren, dass der Kunde dem Anbieter seine Unterstützung abseits des reinen Leistungsaustauschs zukommen lässt (Kriterium 4). Die Kriterien unterstützen die reflektive Messung des Konstrukts Supportpremium. 5.3 Operationalisierung der Einflussebene 5.3.1 Markenqualität Wie in Kapitel 4.2.2 dargestellt, existieren verschiedene Skalen zur Bestimmung der Markenstärke. Wenige beziehen sich dabei auf die speziellen Gegebenheiten des Industriebereichs. In Anlehnung an die Ausführungen von Aaker bzw. Benedixen/Bukasa/Abratt, Gordon/Calantone/ di Benedetto und die Überlegungen aus Kap. 4.2 besteht das Konstrukt aus verschiedenen Indikatoren, die sich aus den theoretischen Grundlagen erschließen lassen. Die Möglichkeit zur Risikoreduktion durch Markenverwendung und deren Funktion als Vertrauenssignal finden sich im Konstrukt ebenso wieder wie die positiven Effekte, die durch die Unternehmensreputation hervorgerufen werden. In Tabelle 27 sind die Items aufgeführt. Als Gesamtunternehmen … MQ1

… sind wir dem Kunden X insgesamt sympathischer als vergleichbare Anbieter.

MQ2

… unterscheiden wir uns in der Wahrnehmung des Kunden X deutlich positiv von Konkurrenzanbietern.

MQ3

… sind wir für unsere hohe Qualität bekannt.

MQ4

… sind wir vertrauenswürdiger als vergleichbare Anbieter.

MQ5

… vermitteln wir dem Kunden X den Eindruck, mit uns das Risiko einer falschen Kaufentscheidung zu vermindern.

MQ6

... bieten wir dem Kunden X einen Mehrwert für seine Produkte.

Operationalisierung der Einflussebene

185

MQ7

… geben wir dem Kunden X die Sicherheit, einen für sein Unternehmen vorteilhaften Zulieferer zu wählen.

MQ8

… genießen wir beim Kunden X ein hohes Ansehen in der Branche.

MQ9

… fallen wir häufig auf, bspw. durch Berichte in der Fachpresse oder auf Branchenveranstaltungen.

Tab. 27: Skala zur Messung des Konstrukts „Markenqualität“

Das einfaktorielle Konstrukt besteht aus 9 Indikatoren. Bezüglich der Prüfkriterien von Jarvis/Mackenzie/Podsakoff lässt sich feststellen, dass die Kausalität (Kriterium 1) von den Indikatoren zum Konstrukt verläuft. Die Indikatoren definieren als Bestandteile das Konstrukt. Die Markenqualität des Zulieferers ist hoch, weil dieser den Kunden den Eindruck vermittelt, dass sie das Risiko einer falschen Kaufentscheidung vermindern können. Weiterhin weisen nicht alle Indikatoren einen ähnlichen Inhalt auf. Zwar ließen sich einige Indikatoren den Themen Risikoreduktion und Vertrauen zuordnen (MQ4, MQ5, MQ7), doch stehen andere Indikatoren in einem anderen inhaltlichen Bezug zum Konstrukt (MQ 1, MQ3). Dementsprechend würde das Konstrukt durch Weglassen eines Indikators inhaltlich verändert (Kriterium 2). Daraus lässt sich ableiten, dass die Veränderung eines Indikators nicht zwangsläufig alle anderen Indikatoren beeinflusst. Beispielsweise kann sich ein Zulieferer zwar oft und werbewirksam in der Fachpresse oder auf Veranstaltungen präsentieren (MQ9), doch hat dies nicht zwingend zur Folge, dass dieser Zulieferer den Eindruck vermitteln kann, das Kaufrisiko für den Kunden zu vermindern. Ebenso muss mit einem steigenden Mehrwert für den Kunden nicht unbedingt der Differenzierungsgrad des Lieferanten steigen (Kriterium 3). Kriterium 4 verdeutlicht die formative Messung des Konstrukts. Die Ursachen der Indikatoren können verschiedener Natur sein. So kann eine starke Präsenz in der Fachpresse auf einer guten PR-Strategie beruhen. Eine hohe Vertrauenswürdigkeit hingegen, kann, neben einer konstanten Kommunikationsstrategie, vor allem durch positive Erfahrungen mit dem Zulieferer entstehen. Das hohe Ansehen in der Branche ist möglicherweise auf innovative Produkte und Patente oder den Gewinn von Kundenawards zurückzuführen. Die Indikatoren stehen daher mit dem Konstrukt Markenqualität in einem formativen Zusammenhang.

186

Grundlagen der Datenanalyse

5.3.2 Beziehungsqualität Das Konstrukt Beziehungsqualität ist schon mehrfach operationalisiert worden, wenn auch mit unterschiedlichen Facetten.679 In dieser Studie stellt es das komplexeste Konstrukt dar. Auf der Basis der theoretischen Vorüberlegungen konnten 4 Dimensionen der Beziehungsqualität identifiziert werden: Zufriedenheit, Fachkompetenz, Vertrauen und Commitment.680 Beziehungsqualität ist somit ein Konstrukt höherer Ordnung und besteht aus den genannten Faktoren, die ihrerseits mittels geeigneter Indikatoren operationalisiert werden können. Anhand inhaltlicher Überlegungen ist zu prüfen, ob das Konstrukt Beziehungsqualität formativ oder reflektiv ist. Bei einem Konstrukt höherer Ordnung gibt es 4 Konstellationen, die darüber entscheiden, wie das Konstrukt 1. Ordnung, also die Dimensionen, zu dem „eigentlichen“ Konstrukt 2. Ordnung, hier der Beziehungsqualität, in Beziehung stehen können. Entweder sind die Konstrukte 1. Ordnung reflektiv zu den manifesten Variablen und in Variante a) ist das Konstrukt 2. Ordnung ebenfalls reflektiv. In Variante b) ist das Konstrukt 2. Ordnung hingegen formativ. Alternativ kann das Konstrukt 1. Ordnung auch formativ zu den manifesten Variablen sein und in Variante c) ist das Konstrukt 2. Ordnung reflektiv und in Variante d) ebenfalls formativ.681 Unter Berücksichtigung der Eigenschaften formativer und reflektiver Modelle muss jedoch die Verwendung der Konstellation, bei der das Konstrukt 2. Ordnung reflektiv ist, in Frage gestellt werden. Eine reflektive Beziehung zu den Dimensionen erfordert eine starke Korrelation dieser untereinander. Hier müsste bei der Spezifikation überlegt werden, ob die einzelnen Dimensionen dann nicht ohnehin inhaltlich eher ein Konstrukt bilden und direkt als Indikatoren das Konstrukt messen. Zufriedenheit Zufriedenheit ist ein zentraler Bestandteil der Beziehungsqualität und bewertet die Geschäftsbeziehung insgesamt.682 Abgeleitet aus der Sozialen-AustauschTheorie erreicht eine ausgeglichene Beziehung, aus der für beide Seiten Nutzen entsteht und die beide insgesamt zufrieden stellt, einen höheren Wert.

679 680 681 682

Vgl. Kap. 4.3. Vgl. Kap. 4.3.2. Vgl. Jarvis/Mackenzie/Podsakoff (2003), S. 204 f. Vgl. Dorsch/Swanson/Kelley (1998), S. 130 und Kap. 4.3.2.2.

Operationalisierung der Einflussebene

187

Entgegen der Möglichkeit, Zufriedenheit als Gesamtzufriedenheit zu definieren und ein Item zu Grunde legen,683 werden hier drei Items herangezogen. Aus den Skalen von Crosby/Evans/Cowles und Dorsch/Swanson/Kelley684 sind folgende Indikatoren entwickelt worden, die Tabelle 28 darstellt und in der die Facette Zufriedenheit aus der Perspektive des Anbieters operationalisiert wird. Die Geschäftsbeziehung zu meiner Kontaktperson bei Kunde X … BQ_Zufr1

… ist durch eine positive Zusammenarbeit gekennzeichnet.

BQ_Zufr2

… ist durch ausgeglichenes Geben und Nehmen gekennzeichnet.

BQ_Zufr3

… empfinde ich als angenehm.

Tab. 28: Skala zur Messung der Dimension Zufriedenheit des Konstrukts „Beziehungsqualität“

Fachkompetenz Eine geschätzte Kunden-Lieferanten-Geschäftsbeziehung resultiert auch daraus, dass der Anbieter seinen Kunden fachlich unterstützen kann und ihm Lösungen aufzeigt. Diesen Aspekt der Beziehungsqualität greift die Facette Fachkompetenz auf. Die Fachkompetenz der Verkaufsperson zeigt sich zum einen in seinem Fach- und Branchenwissen, zum anderen in seiner Fähigkeit, den Kunden gut zu beraten und ihn über die eigenen Produkte entsprechend aufzuklären. Die verwendete Skala zur Messung der Fachkompetenz lehnt sich an die Indikatoren von Doney/Cannon685 an. Weiterhin wurde sie durch die Expertengespräche auf die Zulieferbranche angepasst. Tabelle 29 zeigt die Items. Ich kann meine Kontaktperson bei Kunde X … BQ_FaK1

BQ_FaK3

… durch mein großes Fachwissen sehr unterstützen. … durch mein ausgeprägtes Branchenwissen und Kenntnis der Branchenspielregeln sehr unterstützen. … fundiert über unsere Produkte aufklären.

BQ_FaK4

… umfassend beraten und ihr helfen, passende Lösungen zu finden.

BQ_FaK2

Tab. 29: Skala zur Messung der Dimension Fachkompetenz des Konstrukts „Beziehungsqualität“

683 684 685

Vgl. Dwyer/Oh (1987), S. 350; Garbarino/Johnson (1999), S. 84. Vgl. Dorsch/Swanson/Kelley (1998), S. 140; Crosby/Evans/Cowles (1990), S. 79. Vgl. Doney/Cannon (1997), S. 49.

188

Grundlagen der Datenanalyse

Vertrauen Vertrauen stellt ebenfalls ein zentrales Element der Geschäftsbeziehung dar.686 Vertrauen beruht auf Glaubwürdigkeit und Verlässlichkeit. Für den Kunden ist es wichtig, dass er sich auf Zusagen seiner Kontaktperson verlassen kann und diese seine Interessen berücksichtigt. Eine faire Geschäftsbeziehung, die von gegenseitigem Vertrauen geprägt ist, trägt essentiell zu einer langfristigen Geschäftsbeziehung bei. Vertrauen als Dimension der Beziehungsqualität findet, wie Kap. 4.3.3 zeigt, in vielen Modellen Berücksichtigung. Als Ausgangsbasis zur Formulierung der Items dienen, neben Expertengesprächen, insbesondere die Skalen von Kumar/Scheer/Steenkamp und Ganesan687. Diese beinhalten Aussagen zur Verlässlichkeit und Glaubwürdigkeit. Um die Indikatoren verwenden zu können, mussten die Aussagen aus Sicht der Anbieter und im Kontext einer persönlichen Geschäftsbeziehung formuliert werden. Beispielsweise wurde aus „The supplier usually keeps the promises they made to our firm“688 „Ich zeige meiner Kontaktperson, dass sie sich auf meine Zusagen verlassen kann“. Tabelle 30 zeigt die gewählten Formulierungen. Ich zeige meiner Kontaktperson, dass … BQ_Ver1

… ich an ihrem geschäftlichen Erfolg interessiert bin.

BQ_Ver2

… ich vertrauenswürdig bin.

BQ_Ver3

… ich auch in Problemsituationen offen und fair mit ihr verhandele.

BQ_Ver4

… bei wichtigen Entscheidungen nicht nur um meinen, sondern auch um ihren Nutzen bemüht bin.

BQ_Ver5

… sie sich auf meine Zusagen verlassen kann.

BQ_Ver6

… sie die Informationen, die ich ihr gebe, glauben kann.

Tab. 30: Skala zur Messung der Dimension Vertrauen des Konstrukts „Beziehungsqualität“

Commitment

Die letzte Dimension des Konstrukts Beziehungsqualität ist Commitment, das ebenfalls ein zentrales und oft verwendetes Element darstellt.689 Commitment drückt die gegenseitige Verbundenheit aus mit der Konsequenz, kurzfristige Schwierigkeiten überstehen zu können und so die Geschäftsbeziehung langfristig aufrecht zu erhalten.690 Diese Aspekte finden sich insbe686 687 688 689 690

Siehe Kap. 4.3.2.4. Vgl. Ganesan (1994), S. 16; Kumar/Scheer/Steenkamp (1995), S. 64. Kumar/Scheer/Steenkamp (1995), S. 65. Siehe Kap. 4.3.2.4. Vgl. Anderson/Weitz (1992), S. 19.

Operationalisierung der Einflussebene

189

sondere in den Skalen von Anderson/Weitz, Kumar/Scheer/Steenkamp und Smith691. Die Indikatoren orientieren sich eng an den Originalformulierungen, sind jedoch aus der Anbieterperspektive verfasst. Die Indikatoren in Tabelle 31 repräsentieren Commitment. Ich denke, meine Kontaktperson … BQ_Com1

… würde mich als Ansprechpartner nicht ersetzen wollen, selbst wenn sie könnte.

BQ_Com2 BQ_Com3

… ist mir sehr verbunden. … ist bereit, kurzfristig Nachteile in Kauf zu nehmen, um die Beziehung zu mir aufrechtzuerhalten.

BQ_Com4

… strebt eine langfristige Zusammenarbeit mit mir an.

BQ_Com5

… zeigt sich geduldig mit mir, auch wenn mir Fehler unterlaufen, die ihr Probleme bereiten.

Tab. 31: Skala zur Messung der Dimension Commitment des Konstrukts „Beziehungsqualität“

Bei dem vorliegenden Konstrukt Beziehungsqualität sind die einzelnen Dimensionen Zufriedenheit, Fachkompetenz, Vertrauen und Commitment definierende Eigenschaften des Konstrukts. Es ist sinnvoll, davon auszugehen, dass die Beziehungsqualität hoch ist, weil der Kunde mit dem Anbieter zufrieden ist, weil er die Fachkompetenz seines Kundenberaters schätzt, ihm vertraut und sich gegenüber seiner Kontaktperson verpflichtet fühlt. Die Kausalität verläuft also von den Konstrukten 1. Ordnung zum Konstrukt 2. Ordnung, was somit für eine formative Spezifikation (Kriterium 1) spricht. Weiterhin stellen die Konstrukte 1. Ordnung unterschiedliche Dimensionen des Konstrukts Beziehungsqualität dar. Das Weglassen eines Konstrukts würde die Eigenschaften der Beziehungsqualität verändern. Auch das zweite Kriterium spricht für eine formative Definition des Konstrukts 2. Ordnung. Da die Dimensionen der Beziehungsqualität inhaltlich nicht zwangsläufig miteinander verbunden sind, ist auch die Veränderung einer Dimension nicht mit der Veränderung der anderen Dimensionen verbunden. So ist bspw. eine geringere Fachkompetenz der Kontaktperson relativ unabhängig von dessen Verlässlichkeit und Vertrauenswürdigkeit. Somit spricht auch Kriterium 3 für ein formatives Konstrukt 2. Ordnung. Die Konstrukte 1. Ordnung besitzen nicht alle zwingend dieselben Ursachen und Konsequenzen. Eine hohe Fachkompetenz entsteht wohl durch eine gute Ausbildung sowie die Bereitschaft, sich ständig weiterzubilden, Fachzeitschriften zu lesen etc. Vertrauenswürdigkeit hingegen beruht auf einer starken Sozialkompetenz und ist eher auf das individuelle Wertesystem und Verhalten der Person zurückzuführen als auf dessen Ausbildung. Ähnlicher in 691

Vgl. Smith/Barclay (1997), S. 12.

190

Grundlagen der Datenanalyse

den Ursachen sind sich jedoch die Dimensionen Vertrauen, Zufriedenheit und Commitment, die bspw. auf positiven Erfahrungen des Kunden mit der Kontaktperson beruhen. Auch in der Konsequenz sind sich die Dimensionen relativ ähnlich. Jedes der vier Konstrukte 1. Ordnung ist für den Kunden wertvoll und trägt dazu bei, dass der Kunde die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten will. Das vierte Kriterium kann somit nicht eindeutig einer formativen Definition zugeordnet werden, jedoch sprechen die vorherigen Kriterien deutlich für eine formative Spezifikation. Die Spezifikation der manifesten Variablen zu den Konstrukten 1. Ordnung weist bei allen Indikatoren reflektive Eigenschaften auf. Zunächst sind die Indikatoren Ausdruck der Konstrukte. Eine Veränderung des jeweiligen Konstrukts würde sich bei allen Indikatoren auswirken. Eine höhere Fachkompetenz bspw. hätte bei allen Indikatoren deren Steigerung zur Folge. Auch inhaltlich sind die Indikatoren ähnlich ausgerichtet, so dass Korrelationen zu erwarten sind und das Weglassen eines Indikators durch die anderen kompensiert werden kann. Beziehungsqualität als Konstrukt höherer Ordnung ist auf der Ebene der Konstrukte 1. Ordnung in Bezug zu den manifesten Variablen reflektiv. Die Ebene des Konstrukts 2. Ordnung zu den Dimensionen hingegen ist formativ definiert. 5.3.3 Leistungsqualität Inhaltlich zielt die Leistungsqualität darauf ab, die Basisleistungen des Zulieferers abzubilden. Hier spielen sowohl die Produkt- als auch Prozessqualität für den Kunden bei der Beurteilung des Zulieferers eine Rolle. Das Konstrukt Leistungsqualität umfasst somit zwei Dimensionen und ist ein Konstrukt höherer Ordnung. Die Zufriedenheit des Kunden mit den Leistungen des Zulieferers hängt stark mit dessen Erwartungen zusammen. Die theoretische Grundlage zur Abbildung des Abgleichs von den Erwartungen des Kunden mit der tatsächlich erbrachten Leistung des Zulieferers und der daraus resultierenden Zufriedenheit des Kunden ist das CD-Paradigma.692 Bei der Auswahl und Formulierung der Indikatoren ist es daher wichtig, die Erwartungen des Kunden und deren Erfüllungsgrad zu thematisieren (LQ_Proz1, LQ_Proz6; LQ_Prod2). Weiterhin ist es zur Skalenformulierung notwendig, Produkt- und Prozesskriterien zu 692

Siehe Kap. 3.4.2.

Operationalisierung der Einflussebene

191

verwenden, die die Besonderheiten der Automobilzulieferindustrie berücksichtigen. Prozessqualität Prozessqualität bildet die Fähigkeiten des Zulieferers ab, dem Kunden die Produkte entsprechend dessen Anforderungen bereitzustellen. Die Organisation des Zulieferers muss darauf ausgerichtet sein, auch in Problemsituationen schnell Lösungen anbieten zu können. In der Automobilindustrie ist das Justin-time-Verfahren verbreitet, das den Herstellern eine Produktion ohne große Lagerbestände ermöglicht und die zugelieferten Produkte genau zu dem Zeitpunkt zur Verfügung stellt, an dem sie eingebaut werden müssen. Der reibungslose Ablauf verlangt eine pünktliche und bedarfsgerechte Lieferung. Aus der Literatur konnten teilweise die Indikatoren von Bauer und Rapp in die Indikatorformulierung einfließen. Lieferpünktlichkeit (LQ_Prz1) und Lieferdauer (LQ_Prz2) thematisiert Bauer.693 Reaktionsbereitschaft greift Rapp (LQ_Prz3, LQ_Prz6) auf.694 Die Indikatoren LQ_Prz4 und LQ_Prz5 stellen insbesondere auf die Anforderungen der Automobilindustrie ab und wurden in Expertengesprächen genauer eruiert.695 Tabelle 32 zeigt die Definition des Konstrukts. Wir sind in der Lage … LQ_Prz1

… den Kunden X pünktlich zu den vereinbarten Terminen zu beliefern.

LQ_Prz2

… die Lieferzeit entsprechend den Anforderungen des Kunden X einzuhalten. … schnell zu reagieren, und können Lieferschwierigkeiten so weitestgehend vermeiden.

LQ_Prz3 LQ_Prz4

… dem Kunden X moderne Fertigungsprozesse anzubieten.

LQ_Prz5

… dem Kunden X die Produkte weltweit bedarfsgerecht zur Verfügung zu stellen.

LQ_Prz6

… auftretende Lieferschwierigkeiten entsprechend den Kundenanforderungen zu beseitigen.

Tab. 32: Skala zur Messung der Dimension Prozessqualität des Konstrukts „Leistungsqualität“

Produktqualität Die Prozessqualität steht nicht zwingend im Zusammenhang mit der Produktqualität. So können die Produkte bspw. Mängel aufweisen, die Handhabung und Übergabe der Produkte jedoch einwandfrei verlaufen. Eine weitere Dimension der Leistungsqualität ist die Produktqualität als Konstrukt 1. Ordnung. Die Indikatoren zielen auf die für den Kunden relevanten Eigenschaften des 693 694 695

Vgl. Bauer (2000), S. 90. Vgl. Rapp (1995), S. 65. Siehe zu den vorangegangenen Überlegungen Kap. 4.4.2.

192

Grundlagen der Datenanalyse

Produkts ab. Der Abgleich gemäß dem CD-Paradigma von Erwartung und erlebter Leistung findet im Item LQ_Prd2 seinen Ausdruck. Die Basis für die Indikatorformulierung sind die Skalen von Rudolph, Biong und Rapp. Rudolph thematisiert zwar nicht primär die Zufriedenheit mit den Produkten, dennoch konnten die Indikatoren „Zufriedenheit mit der Erfüllung technischer Anforderungen“ und „Zufriedenheit mit der Zuverlässigkeit der Produkte“696 als Vorlage für die hier verwendeten Indikatoren LQ_Prd2 und LQ_Prd3 dienen. Zuverlässigkeit greift auch Rapp als Indikator auf.697 Biong setzt die Produktqualität in Bezug zum Wettbewerb698 und gründet damit die Basis für Indikator LQ_Prod1. Die verbleibenden Indikatoren LQ_Prd4 und LQ_Prd5 stellen ebenfalls auf die Besonderheiten der Automobilindustrie ab. In Expertengesprächen ist die Kostenersparnis (LQ_Prd4) ebenso als wichtiges Qualitätselement identifiziert worden wie die Verbesserung der eigenen Produkte durch die Zuliefererteile (LQ_Prd5). Aus der Lieferantenperspektive ergeben sich für die Dimension Produktqualität folgende Indikatoren. Unsere Produkte … LQ_Prd1

… sind Wettbewerbsprodukten qualitativ überlegen.

LQ_Prd2

… erfüllen vollkommen die Erwartungen des Kunden X.

LQ_Prd3

… lassen sich störungsfrei beim Kunden X weiterverarbeiten.

LQ_Prd4

… helfen dem Kunden X, Kosten zu senken.

LQ_Prd5

… verbessern die Produkte des Kunden X.

Tab. 33: Skala zur Messung der Dimension Produktqualität des Konstrukts „Leistungsqualität“

Produkt- und Prozessqualität stellen zwei verschiedene Dimensionen des Konstrukts Leistungsqualität dar. Analog zu den Dimensionen des Konstrukts Beziehungsqualität sind auch hier die Konstrukte 1. Ordnung formativ zum Konstrukt 2. Ordnung. Die manifesten Variablen hingegen sind reflektiv zu den Konstrukten 1. Ordnung. Die bereits verwendete Kriterienliste nach Jarvis/Mackenzie/Podsakoff verdeutlicht die gewählten Zusammenhänge: Produkt- und Prozessqualität definieren das Konstrukt. Es ist davon auszugehen, dass die Leistungsqualität hoch ist, weil Prozess- und Produktqualität hoch sind und nicht umgekehrt (Kriterium 1). Würde man allein eine Dimension, also nur Prozess- oder Produktqualität, betrachten, würde das Konstrukt inhaltlich 696 697 698

Vgl. Rudolph (1998), S. 148. Vgl. Rapp (1995), S. 60. Vgl. Biong (1993), S. 38.

Operationalisierung der Moderatorvariable Landeskultur

193

verändert. Auch Kriterium 2 spricht für eine formative Spezifikation. Dementsprechend sind Änderungen der Dimension Prozessqualität nicht zwingend mit Veränderungen der Produktqualität verbunden (Kriterium 3). Das vierte Kriterium spricht ebenfalls für eine formative Definition, da eine hohe Prozessqualität bspw. ein gutes Logistikkonzept und eine schnelle Reaktionsgeschwindigkeit des Zulieferers voraussetzt. Die Produktqualität an sich basiert jedoch auf der technischen Konstruktion der Teile und den verwendeten Materialien. Die Spezifikation der manifesten Variablen bezüglich der Konstrukte 1. Ordnung weist, so wie beim Konstrukt Beziehungsqualität, bei allen Indikatoren überwiegend reflektive Eigenschaften auf. Auch hier sind die Indikatoren Ausdruck der Konstrukte und inhaltlich ähnlich ausgerichtet. Leistungsqualität als Konstrukt höherer Ordnung ist auf der Ebene der Konstrukte 1. Ordnung in Bezug zu den manifesten Variablen reflektiv definiert. Die Ebene des Konstrukts 2. Ordnung zu den Dimensionen hingegen ist formativ definiert. 5.4 Operationalisierung der Moderatorvariable Landeskultur Die Wirkungen des Untersuchungsmodells sollen in Abhängigkeit von der vorliegenden Landeskultur untersucht werden. Als Vorlage für die Kategorisierung der Landeskultur dienen die Erkenntnisse von Hofstede und die in dessen Studien erarbeiteten Rankings für die Kulturdimensionen verschiedener Länder.699 Ein Kritikpunkt an der Arbeit Hofstedes ist, wie schon in Kap. 3.6.2. ausgeführt, die möglicherweise fehlende Aktualität der Einstufung, da die Daten primär in den 70er Jahren erhoben wurden. Es ist prinzipiell möglich, die relevanten Kulturkreise dieser Arbeit nach dem Vorgehen von Hofstede erneut auf ihre Kulturausprägung entlang der Dimensionen zu kategorisieren, um auf diese Weise ein aktuelles Bild zu erhalten.700 Auf der anderen Seite haben verschiedene Forscher die Studie von Hofstede repliziert und die Existenz der Kulturdimensionen weitestgehend bestätigt sowie vielfach angewandt.701 Eine erneute Erhebung der Kulturdimensionen für die betrachteten Länder dieser 699 700

701

Vgl. Hofstede (2001) und Tabellen zu den Kulturindizes, die für 74 Länder vorliegen. Hofstede stellt seine Value Survey Models, d. h. die Items zur Erhebung der Kulturdimensionen für Forschungszwecke zur Verfügung. Ebenso bietet er ein Manual zur Berechnung der Indizes an. Siehe dazu bspw. Hofstede (2001), S. 25; Hewett/Money/Sharma (2002), S. 388 und die dort angegebene Literatur sowie Tab. 12.

194

Grundlagen der Datenanalyse

Studie erscheint demnach aus Aktualisierungsgründen nicht zwingend notwendig. Ein weiteres Argument für das Arbeiten mit den Hofstede-Rankings ist die forschungsökonomische Tatsache, dass die Erhebung der Kulturdimensionen mit der Aufnahme von 26 zusätzlichen Items702 verbunden wäre, die den Fragebogen erheblich verlängern würde. In Anbetracht des bisherigen Umfangs durch die Erhebung bestehender Konstrukte und Angaben sollte jede Hinzunahme weiterer Items vermieden werden. Die Einordnung der Moderatorvariablen Kultur soll auf Basis der vorliegenden Länderrankings erfolgen. Zur besseren Erfassung der kulturellen Einflüsse unter Beachtung der landesund unternehmensbezogenen Kulturwirkungen703 ist es notwendig, die Unternehmenskultur zu operationalisieren. Hier ist es auf Grund der individuellen Wahrnehmung und Ausprägung nicht möglich, wie bei der Landeskultur, bestehende Kategorisierungen zu wählen, denen Unternehmen zugeordnet werden können. Ziel ist es, verschiedene Unternehmenskulturcluster zu bilden, anhand derer, neben den landeskulturellen Gruppen Wirkungsunterschiede untersucht werden sollen. Dies soll aufzeigen, dass die unternehmenskulturellen Einflüsse die landeskulturellen Einflüsse nicht überlagern. Die Dimensionen der Unternehmenskultur erstrecken sich auf die Bereiche Prämissen (grundlegende Annahmen), Werte und Normen sowie Artefakte und Produkte (sichtbare Verhaltensmuster).704 Prämissen zeigen, nach welchen Grundregeln die Organisation funktioniert. Werte und Normen verdeutlichen die spezifischen Vorlieben des Unternehmens und die Artefakte stehen für konkrete Verhaltenweisen. Das hier zu Grunde gelegte Unternehmenskulturmodell von Deshpandé/Farley/Webster ermittelt zwei Dimensionen: Organic Processes vs. Mechanistic Processes und Internal Maintenance vs. External Positioning, aus denen sich dann vier Kulturtypen ergeben. Die zugehörige Skala operationalisiert die Kulturtypen mit je vier Items. In den Bereichen Art der Organisation, Führung, Werteorientierung und Schwerpunkte des Unternehmens sind jeweils vier Beschreibungen, die die Kulturtypen wiedergeben (siehe Tabelle 34). Die Originalskala musste für die vorliegende Untersuchung modifiziert werden. Ursprünglich misst sie die Unternehmenskultur auf Basis einer Selbsteinschätzung des Unternehmens. Hier ist es jedoch notwendig, nicht die Kultur des befragten Zulieferers zu erheben, sondern die des Kunden. Grundannah702 703 704

Vgl. Hofstede (1994). Zur Abgrenzung von Unternehmens- und Landeskultur siehe Kap. 4.6.5. Vgl. Müller/Gelbrich (2004), S. 270; Mauritz (1996), S. 35 ff. Zur Unternehmenskultur siehe auch Schmidt (2004); Sackmann (2004).

Operationalisierung der Moderatorvariable Landeskultur

195

me ist, dass dessen kulturelle Ausrichtung das Verhalten und somit die Wirkungen für den Zulieferer maßgeblich beeinflusst. Im Zuge der sprachlichen Übersetzung war es weiterhin nötig, einige Formulierungen dem deutschen Sprachgebrauch anzupassen. Die verwendete Skala zur Messung der Unternehmenskultur setzt sich aus folgenden Items zusammen.705 1. Art des Unternehmens: UKul_Art1 UKul_Art2 UKul_Art3 UKul_Art4

Kunde X erlebe ich in unserer Zusammenarbeit als persönlich. Der Umgang mit uns ist familiär. Kunde X nimmt Anteil an unseren Problemen. Kunde X erlebe ich in unserer Zusammenarbeit als dynamisch und energisch. Kunde X ist bereit, Verantwortung und Risiko zu übernehmen, und fordert dies auch von uns. Kunde X erlebe ich in unserer Zusammenarbeit als formalisiert und strukturiert. Die etablierten Abläufe des Kunden bestimmen auch unsere Handlungen. Kunde X erlebe ich in unserer Zusammenarbeit als leistungsbezogen. Unsere Hauptaufgabe ist, die Arbeit zu erledigen. Auf eine persönliche Beteiligung wird kein Wert gelegt. 2. Führung:

UKul_Fue1 UKul_Fue2 UKul_Fue3 UKul_Fue4

Das Top-Management bei Kunde X kann allgemein als Mentor oder Ratgeber angesehen werden. Das Top-Management bei Kunde X kann allgemein als Unternehmer oder Innovator angesehen werden. Das Top-Management bei Kunde X kann allgemein als Koordinator oder Organisator angesehen werden. Das Top-Management bei Kunde X kann allgemein als Macher oder Hardliner angesehen werden. 3. Wertorientierung:

UKul_Wrt1 UKul_Wrt2 UKul_Wrt3 UKul_Wrt4

705

Bei Kunde X stellen Loyalität und Tradition zentrale Werte dar. Unsere Verpflichtung dieser Firma gegenüber zählt dort viel. Bei Kunde X stellen Innovation und Entwicklung zentrale Werte dar. Unsere Aufgabe ist es, Kunde X dabei zu unterstützen, der Erste zu sein. Bei Kunde X stellen formale Regeln und Grundsätze zentrale Werte dar. Es zählt, dass wir dazu beitragen, die gut funktionierende Organisation aufrechtzuerhalten. Bei Kunde X stellen die Betonung von Aufgaben und Zielerreichung zentrale Werte dar. Leistungsorientierung liegt vor und wird auch von uns erwartet.

Das Item Nr. 1 jeder Kategorie misst die Clan Culture, Item Nr. 2 die Adhocracy Culture, Item Nr. 3 die Hierarchy Culture und Item Nr. 4 die Market Culture.

196

Grundlagen der Datenanalyse

4. Strategische Schwerpunkte der Zusammenarbeit: UKul_Str1 UKul_Str2 UKul_Str3 UKul_Wrt4

Kunde X legt in unserer Zusammenarbeit Wert auf persönliche Beziehungen. Starker Zusammenhalt und Moral sind für Kunde X wichtig. Kunde X legt in unserer Zusammenarbeit Wert auf Wachstum und Erschließung neuer Wege. Die Bereitschaft, neue Herausforderungen anzunehmen, ist für Kunde X wichtig. Kunde X legt in unserer Zusammenarbeit Wert auf Beständigkeit und Stabilität. Effiziente, problemlose Abläufe sind für Kunde X wichtig. Kunde X legt in unserer Zusammenarbeit Wert auf wettbewerbsfähige Handlungen und Erfolg. Messbare Ziele sind für Kunde X wichtig.

Tab. 34: Skala zur Messung des Konstrukts „Unternehmenskultur“

5.5 Darstellung des vollständigen Kausalmodells Abbildung 15 zeigt das vollständige Kausalmodell, das dieser Arbeit zu Grunde liegt. Produkt- und Prozessqualität bilden die Dimensionen des Konstrukts 2. Ordnung, der Leistungsqualität. Die Indikatoren beider Dimensionen sind reflektiv mit den Konstrukten 1. Ordnung verbunden. Diese wiederum stehen im formativen Verhältnis zum Konstrukt 2. Ordnung. Zufriedenheit, Fachkompetenz, Vertrauen und Commitment bilden die Dimensionen des Konstrukts Beziehungsqualität. Auch hier sind die Konstrukte 1. Ordnung reflektiv zu den Indikatoren, die Dimensionen selbst jedoch formativ zum Konstrukt 2. Ordnung. Das einfaktorielle Konstrukt Markenqualität verfügt über 9 formative Indikatoren. Die Marketingoptionen beeinflussen sich gegenseitig, so wie die Pfeile es jeweils anzeigen. Die drei Wirkungsgrößen sind reflektiv operationalisiert. Zu Preis- und Volumenpremium gehören jeweils 4 Indikatoren, das Supportpremium wird durch 6 Indikatoren dargestellt.

Commitment

Vertrauen

Fachkompetenz

Zufriedenheit

Prozessqualität

Produktqualität

Leistungsqualität

Beziehungsqualität

Markenqualität

Kultur

Supportpremium

Volumenpremium

Preispremium

Darstellung des vollständigen Kausalmodells 197

x1

Abb. 15: Darstellung des vollständigen Kausalmodells (Struktur- und Messmodell) der Marketingoptionen

6.

Empirische Überprüfung und Analyse des Modells

6.1 Untersuchungsdesign 6.1.1 Auswahl der Länder als kulturelle Einheiten Zur Ermittlung der landesspezifischen Kulturunterschiede wurde die Befragung in zwei Erdteilen durchgeführt: Zum einen wurden Mitarbeiter von Automobilzulieferunternehmen befragt, die in Deutschland leben und arbeiten. Die Befragten sollten die Fragen aus ihrer landesspezifischen Perspektive beantworten und sich auf einen Kunden X706 beziehen, der ebenfalls in gleichem Land ansässig ist und mit dem sie Kontakt haben. Weiterhin wurden Mitarbeiter befragt, die in asiatischen Ländern leben und arbeiten. Zu den Befragungsländern gehören Japan, China und Korea. Europa mit Schwerpunkt Deutschland und asiatische Länder bieten sich als Befragungsbereiche aus zwei Gründen an. Erstens sind die gewählten Bereiche wichtige Märkte für die Automobilindustrie. Von den weltweit ca. 60,5 Mio. produzierten PKW in 2007, entfallen ca. 20 Mio. auf Europa und etwa 21 Mio. auf Asien. Deutschland nimmt mit knapp 5,7 Mio. produzierten Fahrzeugen in Europa die Spitzenstellung ein. Dies bedeutet im Vergleich zum Vorjahr ein Wachstum von über 5%. In Asien ist Japan das Land mit der höchsten Produktionrate, die in 2007 bei ca. 9,9 Mio. Fahrzeugen lag. Wachstumsmarkt ist China. Hier wurden in 2007 5,4 Mio Fahrzeuge gebaut, was einer Steigerung von 25% gegenüber 2006 entspricht.707 Zweitens sind die angenommenen Kulturunterschiede stärker, als es bspw. zwischen USA und Europa der Fall ist. Die Hofstede-Rankings in Abbildung 16 zeigen die Einordnung der Länder nach den Kulturdimensionen. In den betrachteten Dimensionen Unsicherheitsvermeidung und Individualismus verdeutlichen die Werte die kulturbedingten Unterschiede und klassifizieren Deutschland im Vergleich als stark individualistisches und schwächer unsicherheitsvermeidendes Land. China unterscheidet sich von den anderen asiatischen Ländern durch einen niedrigen Grad an Unsicherheitsvermeidung.

706

707

Kunde X steht als Synonym für das Unternehmen des jeweils gewählten Kunden der Befragten, anhand dessen sie den Fragebogen ausfüllen sollten. Der Name wurde im Fragebogen nicht erfragt. Vgl. VDA (2008), Rubrik Weltautomobilproduktion.

199

Untersuchungsdesign

IND 100

90 USA (91; 46)

80 70

BRD (67; 65)

60

Japan 46; 92

50 40 30

China (20; 30)

20

Korea (18; 85)

10 0

USV

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Abb. 16: Gegenüberstellung der Länderindizes in den vier Kulturdimensionen nach Hofstede

Zur Sicherstellung der größtmöglichen angenommenen Kulturunterschiede wäre es optimal, wenn innerhalb des Landessamples sowohl das befragte Unternehmen als auch der jeweilige Mitarbeiter sowie der Kunde X mit der entsprechenden Kontaktperson dieselbe Nationalität hätten. Demgegenüber müssten sich dann im asiatischen Sample (bspw. Japan) japanische Zulieferer mit japanischen Mitarbeitern befinden, die ihre Angaben auf einen japanischen Kunden beziehen. Das gezielte Herausfiltern dieser Unternehmen und Mitarbeiter wäre jedoch für eine standardisierte Befragung auch unter größtem Aufwand nicht möglich, da die internationalen Strukturen der Automobilindustrie miteinander zu verwoben sind und die erforderliche Stichprobengröße nicht erreicht werden könnte. Infolgedessen wurde bei der Auswahl der Unternehmen nicht zwischen deutschen Unternehmen, die in Deutschland agieren, und ausländischen Unternehmen, die in Deutschland einen Standort haben, unterschieden. Das Sample für Deutschland kann also demnach auch Unternehmen beinhalten, die zwar in Deutschland einen Standort haben, aber deren Muttergesellschaft in einem anderen Land ansässig ist. Auch für den asiatischen Raum konnte nicht gänzlich vereinheitlicht werden, ob das Zulieferunternehmen als deutsches Unternehmen bzw. als ausländisches Unternehmen, das einen Standort in Asien hat, einzustufen oder originär ein asiatisches Unternehmen ist. Um einen möglichst großen Kulturfit

200

Empirische Überprüfung und Analyse des Modells

innerhalb des jeweiligen Befragungslandes und eine größtmögliche Kulturdifferenz zwischen den Befragungsländern sicherzustellen, sollten die Befragten sich bei der Auswahl eines Kunden für ein Unternehmen entscheiden, das seinen Standort in demselben Land hat, in dem der Befragte auch lebt und arbeitet. In den asiatischen Ländern konnten aus drei Gründen asiatische Mitarbeiter nicht befragt werden: Es stellte sich in verschiedenen Gesprächen mit Asiaten und in Asien lebenden Deutschen708 heraus, dass die Durchführung standardisierter Befragungen in Japan und anderen asiatischen Ländern deutlich weniger verbreitet ist als in Europa und den USA und dementsprechend auf wenig Akzeptanz und Interesse stößt. Erschwerend kommt hinzu, dass die Kontaktaufnahme durch eine unbekannte Person oder Institution für Asiaten ungewöhnlich ist, weshalb eine geringe Rücklaufquote zu erwarten gewesen wäre. Weiterhin ist eine Übersetzung des Fragebogens in die jeweilige Landessprache unerlässlich, zumal Englisch eine relativ wenig verbreitete Sprache darstellt oder die Kenntnisse zumindest nicht das Niveau erreichen, um die Inhalte des Fragebogens erfassen und verstehen zu können. Auf Grund der Sprachenvielfalt und der entstehenden Übersetzungskosten konnte diese Anforderung also nicht erfüllt werden. Um dennoch die Kulturunterschiede untersuchen zu können, wurden deutsche Personen in Asien ausfindig gemacht, die in der Automobilzulieferbranche arbeiten und entweder als Entsandte dort temporär tätig oder dauerhaft niedergelassen sind. Es ist davon auszugehen, dass diese Personen die ausländische Kultur im Laufe ihres Aufenthalts zwar bis zu einem gewissen Grad angenommen haben, sie sich jedoch nicht so gut in ihr auskennen und bewegen wie Personen, die aus dem Kulturkreis stammen. Dementsprechend muss bedacht werden, dass ihre Einschätzungen in Bezug zum Kunden X einem Kulturbias unterliegen. Um überprüfen zu können, inwieweit sich die Personen an die jeweilige Landeskultur angepasst haben, und somit die Stärke des Kulturbias einschätzen zu können, wurden ihnen verschiedene Fragen zum Kulturfit gestellt, die sie auf einer Skala von 1 bis 5 einstufen sollten.709

708

709

Unter anderem wurde über die Problematik der Datenerhebung mit Mitarbeitern von OEMs und Zulieferern gesprochen sowie mit Mitarbeitern des Deutsch-Japanischen Instituts und der Deutschen Handelskammer in Japan. Die Fragen zum Kulturfit wurden allen Teilnehmern gestellt, die zuvor angegeben hatten, dass ihre Staatsangehörigkeit nicht die ihres Arbeitslandes ist.

Untersuchungsdesign

201

Wie beurteilen Sie folgende Aussagen? Ich habe mich gut in die Landeskultur meines Arbeitslandes eingelebt. Die Gestaltung meiner persönlichen Geschäftsbeziehungen versuche ich den für mein Arbeitsland typischen Gewohnheiten anzupassen. Die Arbeitsweise in meinem Arbeitsland habe ich überwiegend übernommen. Ich denke, dass ich mich im Berufsleben hier in meinem Arbeitsland anders verhalte und handele als in meinem Heimatland. Ich kann mich mit den hier in meinem Arbeitsland geltenden Werten und Normen identifizieren. Tab. 35: Items zur Überprüfung des Kulturfits

6.1.2 Aufbau des Fragebogens Auf Basis der zu überprüfenden Konstrukte und ihrer Operationalisierung wurde der Fragebogen entwickelt.710 Bei der Gestaltung des Fragebogens sollten folgende Kriterien Beachtung finden:711 ƒ Übersichtlichkeit des Layouts, ƒ leichte Verständlichkeit der Formulierung (Ziel: Vermeidung eines Interpretationsspielraums), ƒ ansprechende Gestaltung und Formulierung (Ziel: Aufmerksamkeit und Interesse der Befragten generieren), ƒ Funktionalität des Fragebogens sicherstellen (Ziel: Eingabemöglichkeiten und Benutzerführung optimieren), ƒ akzeptable Länge (Ziel: Vermeidung einer zu langen Beantwortungszeit) ƒ Platzierung einfacher, jedoch interessanter Fragen zu Beginn (Ziel: Einstimmung auf das Thema) und ƒ Anordnung demografischer Fragen am Ende (Ziel: Auskunftsbereitschaft der Befragten zu erhöhen). Inhaltlich ist der Fragebogen so konzipiert, dass nach der Einleitung mit Hinweisen zur Beantwortung zunächst deskriptive Merkmale des Kunden X abgefragt werden. Im darauf folgenden Teil soll der Befragte seine Zusammenarbeit mit dem Kunden X bzw. die Wahrnehmung des eigenen Unternehmens aus der Perspektive des Kunden X einstufen. Der nächste Abschnitt 710

711

Der Fragebogen wurde als Online-Version verwendet. Aufgrund der besseren Darstellbarkeit ist im Anhang die Papierversion zu finden. Zur Fragebogengestaltung siehe Schnell/Hill/Esser (2005), S. 319 ff.; Laatz (1993), S. 117 ff.

202

Empirische Überprüfung und Analyse des Modells

beschäftigt sich mit Angaben zum Unternehmen des Befragten, bevor abschließend Auskünfte über die eigene Person erfragt werden. Die zu überprüfenden Konstrukte wurden alle durch Items auf einer Skala von 1 bis 5 erhoben, auf der die Befragten ihre Bewertung einstufen konnten. Verbalisiert wurden aus Gründen der Übersichtlichkeit und des besseren Verständnisses die beiden Extremwerte 1 = „trifft nicht zu“ bzw. „nicht hoch“ und „5 = trifft zu“ bzw. „hoch“.712 Die Überprüfung des Fragebogens auf die Erfüllung der oben genannten Kriterien hin wurde mittels Durchführung eines formalen Pretest erreicht.713 Die Pretest-Teilnehmer hatten die Aufgabe, ihr Feedback im Hinblick auf die Kriterien in kurzen Kommentaren zu geben. Zehn Personen, die sowohl aus der potenziellen Befragungsgruppe als auch aus fachfremden Gebieten stammten, nahmen am Pretest teil. Auf Grund der Anregungen der Pretest-Teilnehmer wurden die Hinweise zum Ausfüllen des Fragebogens ergänzt und einige kleine Änderungen bei der Formulierung der Fragestellungen und Antwortkategorien vorgenommen. Die Benennung der Produktgruppen, die der Zulieferer Kunde X zur Verfügung stellt, wurde von spezifischen Produktgruppen, wie Licht, Klima, Bremsen/Räder in übergeordnete Kategorien, wie Interieur, Elektrik, Metall etc. abgeändert. Weiterhin wurden die Antwortkategorien der angewandten Instrumente zum Management der Produkt- und Prozessqualität teilweise entfernt bzw. ergänzt. Die Eingabefelder für die E-Mail-Adressen der Befragten714 wurden auf Anregung der Pretestergebnisse verlängert. Die angegebene Bearbeitungsdauer von ca. 10 Minuten wurde als zu knapp bemessen empfunden und auf 15 Minuten korrigiert. Insgesamt haben die Pretest-Teilnehmer die Gestaltung des Fragebogens als klar und übersichtlich bewertet. Auch den Aufbau empfanden sie als schlüssig

712

713

714

Siehe zur Beurteilung der Skalenstufigkeit auch Unger (1997), S. 72 f.; Rohrmann (1978), S. 230. Zum Pretest siehe Schnell/Hill/Esser (2005), S. 347 ff.; Laatz (1993), S. 67 f. Formaler Pretest meint hier die Art Pretest, zur Überprüfung der formalen Kriterien. Im Rahmen der Studie wurde mit anderen Teilnehmern ein weiterer Pretest durchgeführt, der jedoch in einer früheren Phase zum Einsatz kam und als Resultat die Änderung bzw. das Entfernen einiger Items zur Folge hatte. Er dient zur Beurteilung der Validität formativer Konstrukte. Siehe hierzu Kap. 6.2.1.2. Die Teilnehmer konnten ihre E-Mail-Adresse hinterlassen, um wenn sie die Zusammenfassung der Befragungsergebnisse zu erhalten wollten.

Untersuchungsdesign

203

und die Formulierungen als eindeutig. Die Bewertung der Funktionalität des Fragebogens und das Handling ergaben keinen weiteren Änderungsbedarf.715 6.1.3 Untersuchungsvorgehen Die Basis für die Untersuchung und Überprüfung des Modells sind Unternehmen, die zur Automobilzulieferindustrie gehören. Als Datenquelle für das deutsche Sample diente sowohl das Mitgliederverzeichnis des VDA716 als auch eine regelmäßig überarbeitete Branchenübersicht.717 Eine trennscharfe Abgrenzung, welche Unternehmen der Zulieferindustrie angehören, erweist sich auf Grund der heterogenen Strukturen als schwierig. Zunächst gilt es im ersten Schritt, passende Unternehmen zu identifizieren. Bei der Informationsrecherche und Selektion geeigneter Unternehmen zeigte sich, dass diese deutliche Unterschiede in ihrem automobilbezogenen Umsatzanteil und dem Kundenstamm aufweisen.718 Da in dieser Studie die Wirkungen verschiedener Marketingoptionen überprüft werden sollen, bietet es sich an, vorwiegend solche Zulieferer einzubinden, die im direkten Kontakt zu einem OEM stehen.719 Weiterhin sollten die Leistungen des Zulieferers für den OEM eine gewisse Bedeutung haben und sich nicht auf austauschbare Produkte beziehen. Hierzu wurden Zulieferer ausgewählt, die mindestens 50% ihres Umsatzes in der Automobilindustrie erwirtschaften. Nach diesen Selektionskriterien fand die Auswahl geeigneter Zulieferer sowohl aus dem Mitgliederverzeichnis des VDA als auch aus der Branchenübersicht statt. In einem zweiten Schritt mussten die Angaben der Datenquellen bezüglich Name und E-Mail-Adresse der Befragungspartner auf ihre Aktualität überprüft werden. Zielgruppe der Befragung sind Entscheider, die im engen direkten Kundenkontakt stehen. Dazu zählen, je nach Unternehmensgröße, in erster Linie die Vertriebsleiter/Marketingleiter, Key Account Manager oder, in kleineren Unternehmen, auch die Geschäftsführer. Weiterhin stellen auch Entwicklungsleiter eine potenzielle Befragungszielgruppe dar. Dies führte dazu, dass pro Unternehmen teilweise mehrere Ansprechpartner ausfindig gemacht und in die Umfrage einbezogen werden konnten. Falls es möglich war, pro Unter-

715 716 717 718

719

Der verwendete Fragebogen ist in Anhang A aufgeführt. Herstellergruppe III (Zulieferer), vgl. VDA (2006). Automobilproduktion (2005/2006). Zur Problematik der Abgrenzung von Automobilzulieferern siehe auch Gawantka (2006), S. 148. Diese sind in der Regel 1st und 2nd Tiers, siehe dazu Kap. 2.2. dieser Arbeit.

204

Empirische Überprüfung und Analyse des Modells

nehmen verschiedene Key Account Manager720 zu befragen, wurde diese Option explizit genutzt, um eine größere Heterogenität des gewählten Kunden X herzustellen. Zur Identifikation dieser Personen wurden alle potenziell ausgewählten Zulieferer vorab telefonisch kontaktiert und ein Abgleich dahingehend durchgeführt, ob der jeweilige Mitarbeiter die Funktion noch erfüllt und die E-Mail-Adresse noch aktuell ist. Insgesamt zählten 648 Personen zur Befragungszielgruppe. Als Verfahren der Datenerhebung wurde ein standardisierter schriftlicher Fragebogen eingesetzt. Die Befragung fand im Zeitraum vom November 2006 bis Januar 2007 statt. Die Befragten haben im Rahmen der Studie in einer E-Mail neben einem Anschreiben721 einen Link zum Online-Fragebogen erhalten. Die onlinebasierte Durchführung erschien aus folgenden Gründen vorteilhafter: Die OnlineBefragung ermöglicht den Befragten ein komfortableres Handling und trägt der ohnehin hohen Arbeitsbelastung der Befragten Rechnung. Außerdem sind eine schnellere Durchführbarkeit und die Vermeidung von Kosten für eine postalische Versendung der Fragebögen nach Asien Argumente für die Online-Befragung.722 Die Teilnehmer wurden gebeten, den Fragebogen innerhalb eines bestimmten Zeitraums auszufüllen. Als Anreiz zur Teilnahme konnten die Befragten am Ende des Fragebogens angeben, ob sie die Ergebnisse der Studie erhalten möchten, und hatten darüber hinaus die Möglichkeit, an einer Verlosung teilzunehmen. Im dritten Schritt wurden die Teilnehmer, die bis zum Ablauf der ersten Frist nicht geantwortet hatten, mit einer weiteren E-Mail und der Zusendung des Links erneut an die Teilnahme erinnert. Insgesamt füllten 223 Personen in Deutschland den Fragebogen komplett aus, was einer Rücklaufquote von 34,4% entspricht. Die Rücklaufquote kann im Vergleich zu anderen Studien mit Experten aus der Industrie als durchaus hoch beurteilt werden.723 Das Vorgehen in Bezug auf das asiatische Sample war weitestgehend das gleiche wie beim deutschen Sample. Als Datenquelle wurden jedoch die aktu720 721 722

723

Beispielsweise Key Account Manager VW, Daimler Chrysler etc. Das Anschreiben ist in Anhang B zu finden. Zur Gegenüberstellung von Online- und papierbasierten Befragungen siehe Liebig/ Müller/Bungard (2004). Vgl. andere Rücklaufquoten, die zwischen 10 und 20% liegen, vgl. bspw. Gawantka (2006), S. 151 und angegebene Literatur sowie Giering (2000), S. 67; Willrodt (2004), S. 97.

Untersuchungsdesign

205

ellen Mitgliederverzeichnisse der Handelskammern in Japan, China und Korea herangezogen. Der Umstand, deutsche Personen in Zulieferunternehmen ausfindig zu machen, verringerte die Stichprobe erheblich, so dass es notwendig war, einen ersten persönlichen Kontakt herzustellen und die Personen vorab telefonisch zu kontaktieren. Nachdem diese Personen ihre Teilnahmebereitschaft724 bestätigt hatten, erhielten sie eine E-Mail mit dem Link. Insgesamt wurden 60 Personen kontaktiert. Nach dem Aussenden der Erinnerungsmail gingen insgesamt 32 ausgefüllte Fragebögen ein. Das entspricht einer Rücklaufquote von 53,3% und ist, relativ betrachtet, als sehr zufrieden stellend einzustufen. 6.1.4 Struktur der Stichprobe Die Überprüfung der theoretischen Zusammenhänge stellt an die Charakteristik der Stichprobe bestimmte Anforderungen. Die Eigenschaften der befragten Unternehmen und der Personen spielt eine Rolle bei der Beurteilung der Daten hinsichtlich Glaubwürdigkeit und Qualität. Für diese Untersuchung sind folgende Kennzeichen relevant: ƒ Funktionsbereich des Befragten (Kundenbezug notwendig), ƒ Hierarchieebene des Befragten (möglichst auf Entscheiderebene), ƒ Ebene des Zulieferers (möglichst direkter Kundenkontakt sowie „bedeutende“ Produkte, d. h. 1st oder 2nd Tier), ƒ guter kultureller Fit der deutschen Befragten im Ausland mit ihren Arbeitsland und ƒ Beurteilung von Kunden aus dem jeweiligen Arbeitsland. Hinsichtlich der Unternehmensgröße spiegelt die Stichprobe die heterogene Struktur der Zulieferlandschaft wider. 42% der befragten Unternehmen beschäftigen bis zu 1.000 Mitarbeiter. 27,5% der teilnehmenden Unternehmen haben zwischen 1.001 und 5.000 Mitarbeiter und 30,5% geben eine Mitarbeiterzahl zwischen 5.001 und über 10.000 an. Die Bandbreite der Zulieferergrößen ist gleichmäßig abgebildet. Die Stichprobe zeigt weiterhin, dass die Anforderungen an die Position der befragten Personen als erfüllt bezeichnet werden kann, wie Abbildung 17 verdeutlicht. 724

Wenn Teilnehmer an drei verschiedenen Tagen nicht persönlich erreicht werden konnten, erhielten sie ohne vorheriges Telefongespräch die Einladung zur Umfrage.

206

Empirische Überprüfung und Analyse des Modells

6,3% 8,6% Management 14,5%

Vertrieb PR/Kommunikation

3,5%

Technischer Bereich Sonstige 67,1%

Abb. 17: Verteilung der Befragten nach ihrem Funktionsbereich

Mit 67% sind deutlich mehr als die Hälfte der Befragten im Vertrieb tätig und stehen somit intensiv mit Kunden im Kontakt. 14,5% der Befragten kommen aus dem technischen Bereich, d. h. vorwiegend aus der Entwicklung. Auch hier kann von einem vielfältigen Kundenkontakt ausgegangen werden. Der Bereich „Sonstiges“ umfasst insbesondere Befragte aus dem Marketing. Die Hierarchieebenen der Befragten zeigen, dass die Entscheider der Automobilzulieferindustrie an der Befragung teilgenommen haben. Abbildung 18 stellt die Hierarchiebene der Befragten im Überblick dar. 6,6% 26,7% 10,2%

24,7% 31,8%

Vorstand/Geschäftsführung Bereichsleiter Abteilungsleiter Teamleiter Sonstige

Abb. 18: Verteilung der Befragten nach ihrer Hierarchieebene

Die befragten Unternehmen sind überwiegend Tier 1 und Tier 2 -Zulieferer. 70% kategorisieren sich als Zulieferer der ersten Reihe und 24,7% als Zulieferer der zweiten Reihe. Es bestätigt sich somit, dass die teilnehmenden Unternehmen zu den „bedeutenden“ Zulieferern der Automobilhersteller zählen und direkte OEM-Kontakte unterhalten.

207

Untersuchungsdesign

Sowohl die befragten Personen als auch die zugehörigen Unternehmen entsprechen den gestellten Anforderungen an diese Studie und repräsentieren das differenzierte Bild der Zulieferindustrie. Die Stichprobe lässt sich weiterhin auf den kulturellen Fit der in Asien befragten deutschen Teilnehmer hin betrachten. Da mit einer Ausnahme nur Teilnehmer in Asien befragt werden konnten, die nicht aus ihrem Arbeitsland stammen, war es notwendig, deren Grad an kultureller Anpassung und Verständnis für die Kultur ihres Arbeitslandes zu überprüfen. Hierbei steht die Frage im Vordergrund, ob die Befragten als Ausländer in der Lage sind, die vorherrschende Arbeitsweise, Arbeitsbeziehungen und Kundenbedürfnisse im jeweiligen Land aufzunehmen, entsprechend zu bewerten und aus der landestypischen Perspektive zu betrachten. Die durchschnittliche Dauer, die die Befragten im Ausland bereits leben, beträgt 4,5 Jahre. Sie lässt darauf schließen, dass die Befragten bereits lange genug im Ausland leben, um die die kulturellen Gegebenheiten und die typischen Verhaltensweisen des Landes kennen gelernt und internalisiert zu haben. Neben der Dauer wurde zudem die kulturelle Anpassung über verschiene Items auf einer Skala von 1 (= „trifft nicht zu“) bis 5 (= „trifft zu“) explizit abgefragt. Die nachfolgende Tabelle 36 zeigt die Mittelwerte der einzelnen Aussagen. Items Kul_Fit1 Kul_Fit2 Kul_Fit3 Kul_Fit4 Kul_Fit5

Aussage Ich habe mich gut in die Landeskultur meines Arbeitslandes eingelebt.

Mittelwert 3,97

Die Gestaltung meiner persönlichen Geschäftsbeziehungen versuche ich den für mein Arbeitsland typischen Gewohnheiten anzupassen. Die Arbeitsweise in meinem Arbeitsland habe ich überwiegend übernommen. Ich denke, dass ich mich im Berufsleben hier in meinem Arbeitsland anders verhalte und handele als in meinem Heimatland.

2,88

Ich kann mich mit den hier in meinem Arbeitsland geltenden Werten und Normen identifizieren.

3,22

4,03

3,91

Tab. 36: Ausprägung des Kulturfits der deutschen Befragten in Asien

Insgesamt zeigen die Werte, dass sich die Befragten gut in ihrem Arbeitsland eingelebt und ein Verständnis für die Lebensweise dort entwickelt haben. Auch ihr Verhalten im Arbeitsleben ist den vorherrschenden Normen und Werten angepasst. Darauf weisen die Ausprägungen der Items Kul_Fit1, Kul_Fit 2 und Kul_Fit3 hin. Das Item Kul_Fit3 ist eher schwach ausgeprägt und deutet im Zusammenhang mit dem hohen Wert von Kul_Fit4 darauf hin, dass die Befragten zwar die landesspezifischen Verhaltensweisen erkennen und auch anwenden, eine völlige Verinnerlichung jedoch eher noch aussteht. Die Daten

208

Empirische Überprüfung und Analyse des Modells

zeigen, dass die ausländischen Befragten als asiatische Kulturrepräsentanten zwar noch Potenzial haben, jedoch über ein grundlegendes Verständnis verfügen. Auch hier können die Anforderungen an die Teilnehmer im Ausland als erfüllt angesehen werden. 6.2 Empirische Befunde Voraussetzung zur weiteren Verwendung des PLS-Pfadmodells ist eine angemessene Qualität der zu Grunde liegenden Daten. Speziell soll die Frage geklärt werden, wie gut das Modell geeignet ist, um die Beziehungen zwischen den manifesten und latenten Variablen darzulegen.725 Zur Qualitätsbeurteilung dienen verschiedene Gütekriterien, anhand derer die formativen sowie reflektiven Messmodelle und das Strukturmodell beurteilt werden. Im Gegensatz zum LISREL-Ansatz existieren für PLS-Modelle wegen der fehlenden Verteilungsannahmen bislang vergleichsweise wenige Gütekriterien.726 In der deutschsprachigen Literatur finden sich einige Vorschläge zur Vorgehensweise und zum Umfang der Gütebeurteilung. Insbesondere die Arbeiten von Ringle und Götz/Liehr-Göbbers727 geben hier eine Orientierung. Während die Messmodelle auf ihre Reliabilität (Zuverlässigkeit) und Validität (Gültigkeit) hin überprüft werden, sind für das Strukturmodell die Überprüfung der Pfadsignifikanzen und der Prognosefähigkeit des Modells von Bedeutung. Reliabilität und Validität geben Auskunft über die zufälligen und systematischen Fehler der Messung. Reliable Messungen liegen vor, wenn der Einfluss von zufälligen Fehlervariablen gering ist und die Varianz der Indikatoren im Wesentlichen auf ihren Bezug zum Konstrukt zurückzuführen ist. Reliabilität728 legt also dar, inwieweit die Ergebnisse von dem einmaligen Untersuchungsvorgang und somit von situativen Einflüssen unabhängig sind. Validität729 hingegen gibt an, ob tatsächlich das gemessen wurde, was gemessen werden sollte, und gibt Auskunft über die Richtigkeit der Messung und systematische Fehler.730 Im Folgenden werden zunächst die verschiedenen Facetten der Reliabilität und Validität für reflektive und formative Messmodelle dargelegt und die vorliegenden Daten einer entsprechenden Prüfung unterzogen. Anschließend 725 726 727 728 729 730

Vgl. Krafft/Götz/Liehr-Göbbers (2005), S. 76. Vgl. Ringle (2004), S. 13; Chin (1998), S. 316. Vgl. Götz/Liehr-Göbbers (2004a), S 13 ff.; Ringle (2004), S. 13 ff. Vgl. Bagozzi (1994b), S. 16 f. Zur Reliabilität siehe auch Peter (1979). Vgl. Bagozzi (1994b), S. 18 f. Zur Validität siehe auch Churchill (1979). Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 6.

Empirische Befunde

209

sind die Anforderungen an die Beurteilung des Strukturmodells und dessen Prüfung aufgeführt. Die Analyse bezieht sich in Kap. 6.2.1. auf das gesamte Sample und fasst somit die Kultursamples Deutschland und Asien zunächst zusammen. In Kapitel 6.2.3 erfolgt die spezifische Analyse nach Kultursamples. 6.2.1 Analyse des Messmodells Die Überprüfung des Messmodells findet auf zwei Ebenen statt. Das vorliegende Modell beinhaltet neben eindimensionalen Konstrukten auch Konstrukte höherer Ordnung, die gesondert berechnet und überprüft werden müssen. Das folgende Kapitel führt zunächst die Gütebeurteilung für die eindimensionalen reflektiven und formativen Konstrukte auf, ehe in Kapitel 6.2.1.3 auf die angewendete Vorgehensweise zur Berechnung von Konstrukten höherer Ordnung sowie zur Beurteilung der Konstrukte Leistungsqualität und Beziehungsqualität eingegangen wird. 6.2.1.1 Güteüberprüfung reflektiver Messmodelle

Zur Überprüfung der reflektiven Messmodelle stehen verschiedene Arten der Reliabilität und Validität zur Verfügung. Inhaltsvalidität Unter Inhaltsvalidität versteht man den Grad, in dem die Variablen des Messmodells inhaltlich-sprachlich zum Konstrukt gehören und dieses entsprechend abbilden.731 Als geeignete Messmethode sieht die Literatur die explorative Faktorenanalyse vor. Die Indikatoren jedes Konstrukts werden dabei auf Unidimensionalität geprüft.732 Das Verfahren prüft quantitativ die vorliegenden Indikatoren auf ihre Faktorenstruktur und gibt Auskunft über die inhaltlichen Dimensionen des Konstrukts.733 Die Faktoren sollten Ladungen beinhalten, die größer als 0,5 sind.734

731 732 733

733

Vgl. Bornstedt (1970), S. 92. Vgl. Tenenhaus/Vinzi/Chatelin/Lauro (2005), S. 163. Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 12; Götz/Liehr-Göbbers (2004b), S. 726; Krafft/Götz/ Liehr-Göbbers (2005), S. 73. Zum Verfahren der Faktorenanalyse siehe Backhaus/Erichson/Plinke/Weiber (2006), S. 260 ff. Für die Faktorenanalyse wurde die Hauptkomponentenmethode als Extraktionsmethode sowie die Varimaxrotation gewählt, vgl. Backhaus/Erichson/Plinke/Weiber (2006), S. 291 ff. Zur Beurteilung der Dateneignung und -struktur dienen das KaiserMeyer-Olkin-Kriterium, der Bartlett-Signifikanztest, die MSA-Werte, das Kaiserkriterium

210

Empirische Überprüfung und Analyse des Modells

Um die Inhaltsvalidität zu prüfen, wurden die Indikatoren der abhängigen Variablen jeweils einer Faktorenanalyse unterzogen.735 Die nachstehende Tabelle 37 zeigt die Ergebnisse im Überblick. Alle Anforderungskriterien der Faktorenanalyse sind erfüllt und die eindimensionale Faktorstruktur des Preispremiums wurde empirisch bestätigt. Messmodell abhängige Variable: Preispremium Faktorladung (> 0,5)

Itemformulierung PreisP1

Der Kunde X ist bereit, uns vorteilhaftere Lieferkonditionen zu geben im Vergleich zu anderen Lieferanten.

0,894

9

PreisP2

Der Kunde X reagiert in Preisverhandlungen mit uns weniger preissensibel im Vergleich zu anderen Anbietern.

0,851

9

PreisP3

Der Kunde X würde auch höhere Preise akzeptieren, um weiterhin Produkte von uns in Anspruch nehmen zu können.

0,876

9

PreisP4

Der Kunde X bezahlt die Produkte von uns zügiger im Vergleich zu anderen Lieferanten.

0,743

9

Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse Keyser-Meyer-Olkin-Kriterium ( 0,5)

Signifikanz nach Bartlett (  0,05)

Anzahl extrahierter Faktoren (Eigenwert  1)

Erklärte Varianz (mind. 50%)

0,780

0,00

1

71,06%

9

9

9

9

Tab. 37: Ergebnisse der Variable Preispremium nach der explorativen Faktorenanalyse

Für das Konstrukt Volumenpremium zeigt die Gütebeurteilung ebenfalls die eindimensionale Faktorstruktur auf. Die Faktorladungen weisen Werte auf, die deutlich über dem geforderten Wert von 0,5 liegen. Die Indikatoren spiegeln die inhaltlichen Dimensionen des Konstrukts gut wider. Messmodell abhängige Variable: Volumenpremium Faktorladung (> 0,5)

Itemformulierung VolP1

Wir gehen davon aus, dass der Kunde X uns auch zukünftig als bevorzugten Anbieter einsetzt.

0,888

9

VolP2

Wir gehen davon aus, dass der Kunde X die bisher von uns gekauften Produkte auch weiterhin von uns beziehen wird.

0,821

9

VolP3

Wir gehen davon aus, dass der Kunde X zukünftig einen größeren Teil seines Bedarfs bei uns decken wird.

0,826

9

VolP4

Wir gehen davon aus, dass der Kunde X weitere bzw. neue Produkte, die wir anbieten, von uns bezieht.

0,862

9

Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse

734 735

(Eigenwerte) sowie der erklärte Varianzanteil. Backhaus/Erichson/Plinke/Weiber (2006), S. 276 f., S. 295 f. Vgl. Backhaus/Erichson/Plinke/Weiber (2006), S. 299. Vgl. Götz/Liehr-Göbbers (2004b), S. 727; Ringle (2004), S. 21.

211

Empirische Befunde

Keyser-Meyer-Olkin-Kriterium ( 0,5)

Signifikanz nach Bartlett ( 0,05)

Anzahl extrahierter Faktoren (Eigenwert  1)

Erklärte Varianz (mind. 50%)

0,798

0,00

1

72,18%

9

9

9

9

Tab. 38: Ergebnisse der Variable Volumenpremium nach der explorativen Faktorenanalyse

Die Faktorenanalyse des Supportpremiums zeigt, dass unter den zu Grunde gelegten Indikatoren keine Eindimensionalität des Konstrukts gegeben ist. Die Indikatoren SupP_2 und SupP_3 laden stark (mit 0,809 und 0,774) auf einen zweiten Faktor. Da das Konstrukt Supportpremium jedoch die gleiche Struktur wie die anderen abhängigen Variablen aufweisen soll und zudem eine Zweidimensionalität des Supportpremiums die Modellkomplexität deutlich erhöhen würde, sind die beiden entsprechenden Indikatoren eliminiert worden. Die folgende Tabelle 39 zeigt, dass unter Ausschluss dieser beiden Indikatoren eine eindimensionale Zuordnung empirisch bestätigt wird. Messmodell abhängige Variable: Supportpremium Faktorladung (> 0,5)

Itemformulierung SupP1

Wir haben die Erfahrung gemacht bzw. können uns vorstellen, dass Kunde X uns auch seinen Kollegen im Konzern weiterempfiehlt, wenn diese einen Rat möchten.

0,826

9

SupP2

Wir haben die Erfahrung gemacht bzw. können uns vorstellen, dass Kunde X uns besser mit Informationen versorgt als andere Anbieter.

Item eliminiert

x

SupP3

Wir haben die Erfahrung gemacht bzw. können uns vorstellen, dass Kunde X uns unterstützt, bspw. bei der Ansiedlung in neuen Werken.

Item eliminiert

x

SupP4

Wir haben die Erfahrung gemacht bzw. können uns vorstellen, dass Kunde X uns als Referenzkunde zur Verfügung steht.

0,784

9

SupP5

Wir haben die Erfahrung gemacht bzw. können uns vorstellen, dass Kunde X uns Dritten gegenüber positiv darstellt.

0,839

9

SupP6

Wir haben die Erfahrung gemacht bzw. können uns vorstellen, dass Kunde X uns eine strategische Partnerschaft anbietet.

0,665

9

Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse Keyser-Meyer-OlkinKriterium ( 0,5)

Signifikanz nach Bartlett ( 0,05)

0,760

0,00

1 (ohne SupP2 und SupP3)

61,04%

9

9

9

9

Anzahl extrahierter Faktoren (Eigenwert  1)

Erklärte Varianz (mind. 50%)

Tab. 39: Ergebnisse der Variable Supportpremium nach der explorativen Faktorenanalyse

Indikatorreliabilität Die Indikatorreliabilität gibt für jeden Indikator an, wie hoch die Indikatorvarianz durch die zugehörige latente Variable erklärt wird. Als Richtwert gilt, dass mehr als 50% eines jeden Indikators im PLS-Gesamtmodell auf die latente

212

Empirische Überprüfung und Analyse des Modells

Variable zurückzuführen ist. Dies entspricht einer Faktorladung  der latenten Variablen auf den jeweiligen Indikator von mindestens 0,7.736 Reflektive Indikatoren mit einer Ladung von weniger als 0,4 sollten hingegen eliminiert werden. Zur Überprüfung der Signifikanzen der Ladungen dienen das Bootstrapping und die generierten t-Statistiken.737 Bootstrapping ist eine Resamplingmethode, die die Verteilung und somit Signifikanztests simuliert. Dabei werden aus der Originalstichprobe eine große Anzahl (bspw. 500 oder 1000) von Zufallsstichproben mit „Zurücklegen“ gezogen. Für jede Ziehung kann wieder der Mittelwert und die Varianz errechnet werden. Die ermittelten Konfidenzintervalle und die t-Werte ermöglichen die Überprüfung der Signifikanz.738 Tabelle 40 verdeutlicht, dass die Gütekriterien zur Indikatorreliabilität problemlos erfüllt werden. Lediglich der Indikator SupP_6 weist eine geringere Ladung als 0,7 auf. Da die Eliminierungsgrenze von 0,4 jedoch deutlich unterschritten wird, soll dieses Item beibehalten werden. Die Ergebnisse zeigen, dass die Indikatoren eine gute Formulierung aufweisen und inhaltlich für das Konstrukt geeignet sind.739 Die Bootstrapping-Prozedur (500 Ziehungen, 255 Fälle) macht deutlich, dass die Indikatorladungen alle auf einem Niveau von 1% signifikant sind. Preispremium Originalschätzung (> 0,7)

PreisP1 0,892

PreisP2 0,858

PreisP3 0,895

Mittelwert

0,890

0,859

0,893

0,709

Standardabweichung

0,029

0,030

0,021

0,072

T-Statistik

30,421

28,236

42,067

9,8120

Signifikanzniveau

0,000

0,000

0,000

0,000

Volumenpremium Originalschätzung (> 0,7)

VolP1 0,883

VolP2 0,836

VolP3 0,804

VolP4 0,879

Mittelwert

0,883

0,834

0,803

0,871

Standardabweichung

0,015

0,024

0,035

0,019

59,6512

34,563

23,170

45,124

0,000

0,000

0,000

0,000

T-Statistik Signifikanzniveau

736 737 738

739

PreisP4 0,711

Vgl. Hulland (1999), S. 198. Vgl. Huber/Herrmann/Meyer/Vogel/Vollhardt (2007), S. 35. Vgl. Ringle (2004), S. 18; Chin (1998), S. 320; Tenenhaus/Vinzi/Chatelin/Lauro (2005), S. 176 f. Zur Methode des Bootstrapping (und Jackknifing als Vorläufer) siehe Bortz (2005), S. 132 f. Vgl. Götz/Liehr-Göbbers (2004b), S. 730; Huber/Herrmann/Meyer/Vogel/Vollhardt (2007), S. 35.

213

Empirische Befunde

Supportpremium Originalschätzung (> 0,7)

SupP1 0,836

SupP4 0,779

SupP5 0,854

SupP6 0,634

Mittelwert

0,833

0,779

0,855

0,635

Standardabweichung

0,031

0,031

0,021

0,059

T-Statistik

27,266

25,292

41,479

10,703

Signifikanzniveau

0,000

0,000

0,000

0,000

Tab. 40: Bootstrapping-Ergebnisse für das Messmodell der Wirkungsebene

Sowohl die Indikatorladungen als auch deren Signifikanzen zeigen, dass insgesamt eine hohe Indikatorreliabilität für die Konstrukte Preis-, Volumen- und Supportpremium festzustellen ist. Konstruktreliabilität Die Gütebeurteilung auf Konstruktebene erfolgt anhand der Konstruktreliabilität. Hier steht die Überprüfung der Forderung an, dass die Indikatoren desselben Konstrukts eine starke Beziehung untereinander aufweisen. Dazu dient als Maß die „interne Konsistenz“ von Fornell/Larcker.740 Formel für die interne Konsistenz Pc:

¦ O ¦ O  ¦ i varH 2

Pc =

ij

2

ij

ij

Die interne Konsistenz kann Werte zwischen 0 und 1 annehmen, ein höherer Wert stellt eine bessere Güte dar. In der Literatur schwanken die Angaben hinsichtlich der Grenzwerte zwischen 0,6741 und 0,7.742 Neben der internen Konsistenz nach Fornell/Larcker stellt auch das Cronbachsche Alpha ein verbreitetes Maß für die Konstruktreliabilität dar, das ebenfalls Werte zwischen 0 und 1 annehmen kann.743 Hinsichtlich der als akzeptabel anzusehenden Mindestwerte orientiert sich die Literatur am Wert von

740 741 742

743

Vgl. Fornell/Larcker (1981), S. 45; Chin/Marcolin/Newsted (2006), S. 33. Vgl. Bagozzi/Yi (1988), S. 82. Vgl. Krafft/Götz/Liehr-Göbbers (2005), S. 74; Huber/Herrmann/Meyer/Vogel/Vollhardt (2007), S. 35. Vgl. Homburg/Giering (1996) S. 8.

214

Empirische Überprüfung und Analyse des Modells

0,7.744 Nachteilig an dieser Prüfgröße ist, dass Cronbachs Alpha mit steigender Indikatorenanzahl zunimmt.745 § V k2 · ¸ k ¨ ¦ k ¸ ¨1  V t2 ¸ k 1¨ ¹ ©

Formel für Cronbachsche Alpha:  =

2 2 k steht für die Anzahl der Items und V k für die Varianz des k-ten Faktors. V t bezeichnet die Varianz der Summe aller Indikatoren des Faktors.746

Die Ergebnisse der internen Konsistenz weisen alle hohe Werte auf, so dass die strengere Forderung nach dem Mindestgrenzwert von 0,7 für die drei Konstrukte erfüllt wird. Für die drei Konstrukte ist der Alpha-Grenzwert von 0,7 durchgehend überschritten (siehe Tabelle 41). Latente Variable

Anzahl der Indikatoren

Preispremium

4

Cronbach’s Alpha (> 0,7) 0,862

Interne Konsistenz (> 0,6) 0,906

Volumenpremium

4

0,871

0,912

Supportpremium

4

0,784

0,861

Tab. 41: Übersicht über die Gütekriterien zur Konstruktreliabilität der Wirkungsebene

Diskriminanzvalidität Diskriminanzvalidität ist gegeben, wenn die Indikatoren eines Konstrukts stärker auf das zugehörige Konstrukt laden als auf andere Konstrukte. Im PLSModell bedeutet dies, dass die gemeinsame Varianz eines Konstrukts mit den Indikatoren größer ist als die Varianz mit anderen Konstrukten.747 Als geeignetes Maß zur Überprüfung schlagen Fornell/Larcker die durchschnittlich erfasste Varianz (DEV) vor:748

¦O  ¦ i varH 2

Formel für die DEV:

744 745 746 747 748

DEV =

i

¦O

2 i

i

Vgl. Nunally (1978), S. 245. Vgl. Cortina (1993), S. 101. Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 8. Vgl. Hulland (1999), S. 198; Ringle (2004), S. 20. Vgl. Fornell/Larcker (1981), S. 46; Homburg/Giering (1996), S. 11.

215

Empirische Befunde

i stellt die Ladung zwischen Faktor und Indikator dar und var(i) ist als 1- i2 definiert. Wenn die DEV größer ist als alle quadrierten Korrelationen des jeweiligen Konstrukts mit anderen latenten Konstrukten, kann von dem Vorliegen einer Diskriminanzvalidität gesprochen werden. Die DEV sollte einen Mindestwert von 0,5 annehmen.749 Zur Veranschaulichung dient eine Korrelationsmatrix, die die quadrierten Korrelationen der Konstrukte unterhalb der Diagonalen enthält und in der in der Diagonalen die DEV-Werte angegeben sind. Die DEV sollte jeweils einen höheren Wert annehmen als die Werte in der zugehörigen Spalte und den zugehörigen Zeilen.750 Zunächst zeigt die Analyse, dass bei allen drei Konstrukten der Grenzwert der DEV von 0,5 überschritten wird, womit die Forderung erfüllt ist. Im Vergleich zu den quadrierten Korrelationen bestätigt die Matrix in Tabelle 42, dass die DEV des Konstrukts jeweils größer ist als die quadrierten Korrelationen zwischen den latenten Variablen. Latente Variable

Preispremium

Volumenpremium

Supportpremium

0,710

0,721

0,610

1

0

0

Volumenpremium

0,001

1

0

Supportpremium

0,008

0,326

1

DEV (> 0,5) Preispremium

Tab. 42: Durchschnittlich erfasste Varianz und quadrierte Korrelationen der Wirkungsebene

Das Fornell-Larcker-Kriterium und die Diskriminanzvalidität sind auf der Wirkungsebene erfüllt. Die Güte der Messmodelle für die Konstrukte Preis-, Volumen- und Supportpremium ist durch die empirische Analyse vollständig erfüllt. Unter Beachtung der veränderten Indikatorenzusammensetzung des Supportpremiums ist keine weitere Modifikation der reflektiven Messmodelle vorzunehmen, die somit in die Berechnung des PLS-Strukturmodells einfließen können. 6.2.1.2 Güteüberprüfung formativer Messmodelle

Formative Konstrukte begründen die zugehörige latente Variable und die Indikatoren weisen nicht zwingend Korrelationen untereinander auf. Der Unterschied zwischen formativen und reflektiven Messmodellen liegt darin, dass bei 749

750

Vgl. Chin (1998), S. 321; Fornell/Larcker (1981), S. 46; Krafft/Götz/Liehr-Göbbers (2005) S. 75. Vgl. Hulland (1999), S. 200.

216

Empirische Überprüfung und Analyse des Modells

reflektiven Modellen das Konstrukt die Varianz der Indikatoren erklärt. Bei formativen Messmodellen hingegen erklären die Indikatoren die Varianz des Konstrukts.751 Dieser Unterschied zwischen formativen und reflektiven Messmodellen in der logischen Definition von Konstrukt und Indikatoren führt dazu, dass nicht die gleichen Gütemaße für formative Konstrukte zum Einsatz kommen können.752 Im Folgenden werden die Alternativen für die Gütemaße reflektiver Messmodelle erläutert. Expertenvalidität Die inhaltlich-logische Zuordnung der Indikatoren zum Konstrukt kann im formativen Fall nicht über eine Faktorenanalyse ermittelt werden. Die Spezifizierung des Konstrukts bedeutet eine vollständige Erfassung der Indikatoren. Sie müssen daher bereits vor der Datenerhebung eine bestimmte Qualität erfüllen. Die Expertenvalidität kann im Rahmen des Pretest erhoben werden.753 Dabei werden die Indikatoren in zufälliger Reihenfolge aufgelistet und Testpersonen754 vorgelegt, die den jeweiligen Indikator ihrem Verständnis nach dem passenden Konstrukt zuordnen sollen.755 Die Eindeutigkeit der Zuordnung quantifizieren nach Anderson/Gerbing zwei Indizes, der psa-Index und der csv-Index. Der psa-Index ist ein Maß für die Eindeutigkeit der Zuordnung und drückt die Übereinstimmung aus zwischen der vom Forscher beabsichtigten Zuordnung und der von unabhängigen Betrachtern vorgenommenen Zuordnung. Er ergibt sich aus dem Quotienten der von den Befragten vorgenommenen „richtigen“ Zuordnung (nc) und der Anzahl aller Befragten (N):

751 752 753 754

755

Vgl. Götz/Liehr-Göbbers (2004a), S. 15. Vgl. Krafft/Götz/Liehr-Göbbers (2005) S. 76. Vgl. Eggert/Fassott (2003), S. 5. Für die vorliegende Arbeit wurde ein zweistufiges Verfahren zur Ermittlung der Expertenvalidität angewendet. Als Testpersonen dienten sowohl Personen aus der Automobilzulieferbranche als auch neutrale Tester. Im ersten Durchgang haben 14 Personen an der Zuordnung der Indikatoren teilgenommen. Um die Gültigkeit der Messung zu überprüfen, wurden ihnen nicht nur die Indikatoren des direkt formativen Konstrukts Markenqualität, sondern alle Indikatoren der drei Optionen vorgelegt. Der erste Durchgang diente dazu, eine Verbesserung der Indikatorformulierung zu erreichen und ggf. nicht funktionierende Indikatoren zu entfernen. Diese veränderten Indikatoren wurden im zweiten Durchgang 9 Personen vorgelegt und von diesen nochmals zugeordnet. Teilweise wurde auf dieselben Personen zurückgegriffen, teilweise wurden neue Tester hinzugenommen. Die genaue Auswertung der Pretest-Durchgänge ist dem Anhang C zu entnehmen. Vgl. Krafft/Götz/Liehr-Göbbers (2005), S. 76.

217

Empirische Befunde

Formel für den psa-Index:

nc N

Dabei entsteht ein Index zwischen 0 und 1, wobei höhere Werte auf eine bessere Zuordnung hinweisen. Grenzwerte sind in der Literatur nicht angegeben. Hier wurde die Forderung aufgestellt, dass der psa-Wert mindestens 0,75 aufweisen sollte. Andernfalls wurde die Indikatorformulierung verändert und im zweiten Durchgang erneut getestet. Der Index ist für jeden Indikator einzeln zu berechnen. Der csv-Index gibt Auskunft darüber, inwieweit ein Indikator eher einem anderen Konstrukt zugeordnet wird. Er entsteht aus der Differenz zwischen der Anzahl richtiger Zuordnungen (nc) und der häufigsten falschen Zuordnung (n0) im Verhältnis zur Anzahl aller Befragten.

Formel für den csv-Index:

nc  n0 N

Die Werte können zwischen -1 und +1 liegen. Auch hier gilt, dass positivere Werte auf eine größere inhaltliche Relevanz hinweisen. Negative Werte hingegen deuten darauf hin, dass der betreffende Indikator inhaltlich eher zu einem anderen Konstrukt gehört. 756 Nach der hier aufgestellten Mindestforderung soll der csv-Index mindestens 0,5 betragen. Die Indikatoren der Markenqualität weisen alle psa-Werte von über 0,75 und csv-Werte von über 0,5 auf. Ausnahme ist der Indikator „Als Gesamtunternehmen vermindern wir für den Kunden X das Risiko, eine falsche Kaufentscheidung zu treffen“ mit einem Wert von 0,57 bzw. 0,29. Für den zweiten Testdurchgang wurde die Formulierung verändert zu „Als Gesamtunternehmen vermitteln wir dem Kunden X den Eindruck, mit uns das Risiko einer falschen Kaufentscheidung zu vermindern“. Alle Tester beurteilten die Zuordnung korrekt, so dass diese Formulierung für das Item MQ_5 in die Befragung einging. Nach Auswertung der Indizes weist das formative Konstrukt Markenqualität eine gute Expertenvalidität auf.

756

Vgl. Anderson/Gerbing (1991), S. 734.

218

Empirische Überprüfung und Analyse des Modells

Indikatorreliabilität Formative Indikatoren müssen nicht untereinander korrelieren.757 Die Gewichte formativer Indikatoren können im Vergleich ihren Beitrag zur Konstruktbildung aufzeigen.758 Es gilt zwar, dass Indikatoren mit höheren Gewichten das Konstrukt stärker beeinflussen, doch dürfen im Umkehrschluss, so wie bei reflektiven Messmodellen, Indikatoren mit geringen Gewichten nicht unbedingt eliminiert werden, da sonst auf Grund der vollständigen Erfassung des Konstrukts das Fehlen eines Indikators den Konstruktinhalt verfälschen kann.759 Die Eliminierung eines Indikators soll nur dann erfolgen, wenn Multikollinearität vorliegt. Multikollinearität bedeutet, dass eine lineare Abhängigkeit unter den Indikatoren vorliegt.760 Multikollinearität unter den Indikatoren erschwert die separate Erfassung des einzelnen Indikators im Hinblick auf dessen Einfluss auf das Konstrukt.761 Formative Messmodelle beruhen auf der linearen Regressionsanalyse, die jedoch bei Vorliegen von Multikollinearität rechnerisch nicht durchführbar ist.762 Eine Möglichkeit zur Überprüfung der Multikollinearität ist die Betrachtung der Variance Inflation Factors (VIF). Werte von 1 bedeuten eine vollkommene lineare Unabhängigkeit der Indikatoren. Je höher der VIF-Wert sind, desto stärker ist die vorliegende Multikollinearität.763 Der Grenzwert für das Vorliegen von Multikollinearität ist 10. Dieser Wert sollte nicht überschritten werden.764 Zur Berechnung dienen mehrere lineare Regressionen, in denen jeweils ein Indikator des Konstrukts die abhängige Variable darstellt und die übrigen Indikatoren die unabhängigen Variablen. Das aus jeder Regression ermittelte R2 geht in die Berechnung der folgenden Formel ein.765

Formel VIF:

757 758 759 760 761 762

763 764

765

1

1  R 2

Vgl. Chin (1998), S. 306. Vgl. Götz/Liehr-Göbbers (2004a), S. 19. Vgl. Götz/Liehr-Göbbers (2004b), S. 729. Vgl. Chin (1998), S. 307; Backhaus/Erichson/Plinke/Weiber (2006), S. 89. Vgl. Diamantopoulos/Winklhofer (2001), S. 272. Vgl. Krafft/Götz/Liehr-Göbbers (2005) S. 78; Backhaus/Erichson/Plinke/Weiber (2006), S. 89. Vgl. Götz/Liehr-Göbbers (2004a), S. 20. Vgl. Herrmann/Huber/Kressmann (2006), S. 57; Krafft/Götz/Liehr-Göbbers (2005), S. 79. Vgl. Huber/Herrmann/Meyer/Vogel/Vollhardt (2007), S. 39.

219

Empirische Befunde

Indikatorformulierung

R2

VIF

MQ1

Als Gesamtunternehmen sind wir dem Kunden X insgesamt sympathischer als vergleichbare Anbieter.

0,375

1,600

MQ2

Als Gesamtunternehmen unterscheiden wir uns in der Wahrnehmung des Kunden X deutlich positiv von Konkurrenzanbietern.

0,405

1,680

MQ3

Als Gesamtunternehmen sind wir für unsere hohe Qualität bekannt.

0,492

1,969

MQ4

Als Gesamtunternehmen sind wir vertrauenswürdiger als vergleichbare Anbieter.

0,509

2,036

MQ5

Als Gesamtunternehmen vermitteln wir dem Kunden X den Eindruck, mit uns das Risiko einer falschen Kaufentscheidung zu vermindern.

0,508

2,032

MQ6

Als Gesamtunternehmen bieten wir dem Kunden X einen Mehrwert für seine dessen Produkte.

0,263

1,357

MQ7

Als Gesamtunternehmen geben wir dem Kunden X die Sicherheit, einen für sein Unternehmen vorteilhaften Zulieferer zu wählen.

0,524

2,100

MQ8

Als Gesamtunternehmen genießen wir beim Kunden X ein hohes Ansehen in der Branche.

0,597

2,481

MQ9

Als Gesamtunternehmen fallen wir häufig auf, bspw. durch Berichte in der Fachpresse oder auf Branchenveranstaltungen.

0,049

1,051

Tab. 43: VIF-Werte des formativen Konstrukts Markenqualität

Die VIF-Werte der Indikatoren bleiben alle deutlich unter der Schwelle von 10. Dies legt nahe, dass keiner der Indikatoren auf Grund von zu starker Multikollinearität eliminiert werden muss. 6.2.1.3 Konstrukte höherer Ordnung mit PLS

Konstrukte höherer Ordnung766 sind dadurch charakterisiert, dass das eigentliche Konstrukt aus verschiedenen Facetten bzw. Dimensionen besteht und somit ein höheres Ab-straktionsniveau aufweist. Die Dimensionen, die direkt durch Indikatoren gemessen werden, sind die Konstrukte 1. Ordnung. Die abstrahierte Ebene bezeichnet man als Konstrukt 2. Ordnung. Die Beziehungen zwischen den Konstrukten 1. Ordnung, ihren Indikatoren sowie dem Konstrukt 2. Ordnung und den zugehörigen Konstrukten 1. Ordnung können sowohl reflektiver als auch formativer Natur sein. Daraus ergeben sich folgende vier Typen von Konstrukten höherer Ordnung: 1) Konstrukte 1. Ordnung zu ihren Indikatoren sind reflektiv und das Konstrukt 2. Ordnung zu den Konstrukten 1. Ordnung ist ebenfalls reflektiv. 2) Konstrukte 1. Ordnung sind reflektiv und das Konstrukt 2. Ordnung ist formativ. 3) Konstrukte 1. Ordnung sind formativ und das Konstrukt 2. Ordnung ist reflektiv. 4)

766

Siehe dazu auch Kap. 5.1.2.

220

Empirische Überprüfung und Analyse des Modells

Konstrukte 1. Ordnung sind formativ und das Konstrukt 2. Ordnung ist formativ.767 Das vorliegende Modell beinhaltet zwei Konstrukte höherer Ordnung: zum einen die Beziehungsqualität mit den Dimensionen Fachkompetenz, Zufriedenheit, Commitment und Vertrauen sowie die Leistungsqualität mit den Dimensionen Produkt- und Prozessqualität. Beide Konstrukte höherer Ordnung entsprechen dem oben genannten Typ 2, der bisher in der Literatur jedoch selten angewandt wurde.768 Es besteht keine einheitliche Meinung darüber, welche Vorgehensweise verwendet werden soll, um Konstrukte höherer Ordnung zu berechnen, doch werden in der Literatur insbesondere zwei Methoden aufgeführt.769 Die Hierarchical Component-Methode nach Wold stellt den einfachsten Weg dar. Hier dienen die Indikatoren der Konstrukte 1. Ordnung auch als manifeste Variablen des Konstrukts 2. Ordnung. Die Indikatoren sind somit doppelt im Modell enthalten und gehen so in die Berechnung ein, die mit der gängigen PLS-Software durchzuführen ist.770 Diese Methode ist insbesondere dann anzuwenden, wenn die Indikatorenanzahl der Konstrukte 1. Ordnung gleich hoch ist. Dann ist keine Gewichtung der Konstrukte 1. Ordnung durch die unterschiedliche Indikatorenanzahl gegeben.771 Die zweite Methode eliminiert die Ebene der Konstrukte 1. Ordnung, indem diese aggregiert werden und die Dimensionen schließlich als ein manifester Wert, als Composite Score, in die Berechnung des Modells eingehen. Diese Methode, die für formative Konstrukte 2. Ordnung in der internationalen Literatur erprobt ist und auch national Anwendung findet,772 hat den Vorteil, dass die Dimensionen eine unterschiedliche Anzahl von Indikatoren beinhalten können.773 Eine Alternative zum Composite Score ist, die Ebene der Konstrukte 1. Ordnung zu eliminieren und durch ihre jeweiligen Faktorwerte oder Mittelwerte zu ersetzen. Die Mittelwerte bzw. Faktorwerte der Konstrukte 1. Ordnung ge767

768

769 770

771 772

773

Vgl. Jarvis/Mackenzie/Podsakoff (2003), S. 204 f.; Huber/Herrmann/Meyer/Vogel/Vollhardt (2007), S. 29 ff. Am häufigsten sind in der Literatur die Typen 1 und 3 zu finden, vgl. Albers/Götz (2006), S. 670 f. Albers/Götz (2006) grenzen vier Alternativen voneinander ab, vgl. S. 673 ff. Vgl. Wold (1982), S. 40 ff.; Lohmöller (1989), S. 128; Huber/Herrmann/Meyer/Vogel/Vollhardt (2007), S. 33. Vgl. Chin (2002); Giere/Wirtz/Schilke (2006), S. 688. Vgl. Storm van's Gravesande (2006); Sammerl (2006); Yi/Davis (2003); Edwards (2001). Vgl. Giere/Wirtz/Schilke (2006), S. 688; Albers/Götz (2006), S. 675.

Empirische Befunde

221

hen somit als „neue“ Indikatoren in die Modellberechnung ein. Hierbei ist allerdings anzumerken, dass die Gewichtung nur auf Indikatorebene in das Modell eingeht. Die Dimensionen der Konstrukte 2. Ordnung erhalten keine Gewichtung. Die Composite-Score-Methode weist demnach eine höhere Genauigkeit in der Abbildung der Konstruktbeziehungen auf.774 Um die Composite-Score-Methode anwenden zu können, sind verschiedene Berechnungsstufen notwendig, die teilweise auch außerhalb der PLS-Software durchgeführt werden: Gütebeurteilung der Konstrukte 1. Ordnung / Submodell 1: 1) Zunächst muss das Gesamtmodell in zwei Submodelle unterteilt werden. Submodell 1 beinhaltet die Konstrukte 1. Ordnung inklusive der Indikatoren und – falls vorhanden – alle vorgelagerten Konstrukte. Submodell 2 umfasst das Konstrukt 2. Ordnung und alle nachgelagerten Konstrukte.775 2) Um die gängigen Gütemaße der reflektiven Konstrukte 1. Ordnung zu erhalten, werden diese in der PLS-Software jeweils einzeln mit ihren zugehörigen Indikatoren und mit sich selbst verbunden.776 3) Für jede Dimension des Konstrukts 2. Ordnung wird ein Faktorwert pro Fall berechnet.777 Berechnung des Composite Score / Submodell 2: 4) Diese Faktorwerte dienen nun im Submodell 2 als formative Indikatoren des Konstrukts 2. Ordnung. Um die Dimensionen nicht als gleichgewichtig einzustufen und eine mögliche Multikollinearität unter diesen künstli-

774

775 776

777

Um einen Vergleich der beiden Verfahren und mögliche Unterschiede in den Ergebnissen herausstellen zu können, wurde das Modell ebenfalls mit den Mittelwerten als Indikatoren für das Konstrukt 2. Ordnung berechnet und mit den Ergebnissen der Composite Score Methode verglichen. Die Pfadwerte weisen Unterschiede auf, jedoch beschränken sich diese bis auf zwei Ausnahmen auf die zweite und dritte Nachkommastelle. Das Gesamtergebnis wird nicht wesentlich verändert. Vgl. Yi/Davis (2003), S. 158 f. Die Berechnung dieses „Modells“ mit dem PLS-Algorithmus zeigt die Gütemaße wie durchschnittlich erfasste Varianz, Cronbach’s Alpha und die Konstruktreliabilität auf. Mittels des Bootstrapping Verfahrens werden die Ladungen, wie bei eindimensionalen Konstrukten, auf ihre Signifikanz hin überprüft. Dieser Schritt kann sowohl aus dem PLS-Ergebnissen entnommen werden bzw. in SPSS erfolgen. Zur Faktowertberechnung vgl. Backhaus/Erichson/Plinke/Weiber (2006), S. 304 f.

222

Empirische Überprüfung und Analyse des Modells

chen Indikatoren zu begegnen, werden, trotz der formativen Spezifikation der Faktorwerte, die Ladungen der Faktorwerte bestimmt.778 5) Die berechneten Faktorwerte werden nun mit den Ladungen pro Fall multipliziert und mit den restlichen Faktorwerten des jeweiligen Konstrukts 2. Ordnung zu einem einzigen Wert, dem Composite Score, aggregiert.779 6) Mit dem ermittelten Composite Score als Indikator für das Konstrukt 2. Ordnung wird nun das Gesamtmodell abschließend berechnet und das Strukturmodell, wie im folgenden Kapitel erläutert, analysiert. Nach dem vorgestellten Verfahren sollen die beiden Konstrukte höherer Ordnung – Leistungsqualität und Beziehungsqualität mit ihren Dimensionen bzw. den Konstrukten 1. Ordnung – überprüft und beurteilt werden.780 Inhaltsvalidität Zunächst sind die Dimensionen mittels exploratorischer Faktorenanalyse auf ihre Eindimensionalität hin zu prüfen. Was die Dimensionen der Produkt- und Prozessqualität des übergeordneten Konstrukts Leistungsqualität betrifft, zeigt sich, dass die Faktorladungen der Indikatoren nicht vollständig den postulierten Faktoren zugeordnet werden können. Der Indikator LQ_Prod3 lädt stärker auf die Prozessqualität. Das Konstrukt Prozessqualität enthält somit für die weitere Vorgehensweise den Indikator LQ_Prod3. Exploratorische Faktorenanalyse der Dimensionen Produkt- und Prozessqualität (Leistungsqualität) Indikator

Komponente

LQ_Prz1

1 0,871

2 0,184

LQ_Prz2

0,845

0,131

LQ_Prz3

0,879

0,158

LQ_Prz4

0,645

0,438

LQ_Prz5

0,590

0,311

LQ_Prz6

0,848

0,279

LQ_Prd1 LQ_Prd2 778

779

780

0,795 0,481

0,586

Vgl. Giere/Wirtz/Schilke (2006), S. 698; Yi/Davis (2003), S. 160. Auch diese Ladungen werden mittels des Bootstrappings auf ihre Signifikanz hin überprüft. Sie geben an, mit welcher Gewichtung die Dimension bzw. die Faktorwerte in die Gesamtberechnung des Composite Score eingehen. Vgl. Yi/Davis (2003), S. 160. Dieser Schritt wird praktischerweise bspw. in SPSS vollzogen und der so ermittelte Composite Score als Variable in die PLS-Software eingefügt. Die dazu herangezogenen Gütemaße entsprechen denen für eindimensionale Konstrukte.

223

Empirische Befunde

LQ_Prd3

0,585

0,463

LQ_Prd4

0,246

0,381

LQ_Prd5

0,135

0,850

Tab. 44: Faktorstruktur der Dimensionen des übergeordneten Konstrukts Leistungsqualität (Werte < 0,1 sind nicht angezeigt)

Nach der Veränderung der Indikatorenzuordnung zeigt die explorative Faktorenanalyse sowohl für die Prozess- als auch für die Produktqualität eine eindimensionale Struktur und die Erfüllung der Grenzwerte. Der Indikator LQ_Prod4 erreicht zwar nur eine Faktorladung von 0,513, liegt damit aber immer noch über dem geforderten Wert von 0,5. Messmodell unabhängige Variable: Prozessqualität Faktorladung (> 0,5)

Itemformulierung LQ_Prz1

Wir sind in der Lage, den Kunden X pünktlich zu den vereinbarten Terminen zu beliefern.

0,879

9

LQ_Prz2

Wir sind in der Lage, die Lieferzeit entsprechend den Anforderungen des Kunden X einzuhalten.

0,834

9

LQ_Prz3

Wir sind in der Lage, schnell zu reagieren, und können Lieferschwierigkeiten so weitestgehend vermeiden.

0,878

9

LQ_Prz4

Wir sind in der Lage, dem Kunden X moderne Fertigungsprozesse anzubieten.

0,772

9

LQ_Prz5

Wir sind in der Lage, dem Kunden X die Produkte weltweit bedarfsgerecht zur Verfügung zu stellen.

0,678

9

LQ_Prz6

Wir sind in der Lage, auftretende Lieferschwierigkeiten entsprechend den Kundenanforderungen zu beseitigen.

0,889

9

LQ_Prod3

Unsere Produkte lassen sich störungsfrei beim Kunden X weiterverarbeiten.

0,710

9

Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse Keyser-Meyer-Olkin-Kriterium ( 0,5)

Signifikanz nach Bartlett ( 0,05)

Anzahl extrahierter Faktoren (Eigenwert  1)

Erklärte Varianz (mind. 50%)

0,879

0,00

1 (mit LQ_Prod3)

65,58%

9

9

9

9

Tab. 45: Ergebnisse der latenten Variablen Prozessqualität nach der explorativen Faktorenanalyse

Messmodell unabhängige Variable: Produktqualität FaktorLadung (> 0,5)

Itemformulierung LQ_Prod1

Unsere Produkte sind Wettbewerbsprodukten qualitativ überlegen.

0,761

9

LQ_Prod2

Unsere Produkte erfüllen vollkommen die Erwartungen des Kunden X.

0,767

9

LQ_Prod3

Unsere Produkte lassen sich störungsfrei beim Kunden X weiterverarbeiten.

Item eliminiert

x

LQ_Prod4

Unsere Produkte helfen dem Kunden X, Kosten zu senken.

0,513

9

LQ_Prod5

Unsere Produkte verbessern die Produkte des Kunden X.

0,818

9

Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse

224

Empirische Überprüfung und Analyse des Modells

Keyser-Meyer-Olkin-Kriterium ( 0,5)

Signifikanz nach Bartlett ( 0,05)

Anzahl extrahierter Faktoren (Eigenwert  1)

Erklärte Varianz (mind. 50%)

0,675

0,00

1 (ohne LQ_Prod3)

52,47%

9

9

9

9

Tab. 46: Ergebnisse der latenten Variable Produktqualität nach der explorativen Faktorenanalyse

Die Ergebnisse der ersten Faktoranalyse zeigen auf, dass auch die Dimensionen des Konstrukts Beziehungsqualität nicht vollständig der postulierten Indikatorenzusammensetzung entsprechen. Während die Dimensionen Fachkompetenz und Vertrauen auf jeweils einen Faktor laden, bilden die Dimensionen Zufriedenheit und Commitment empirisch einen gemeinsamen Faktor (siehe Tabelle 47). Die Zufriedenheit mit der Beziehung und das Commitment des Kunden weisen eine inhaltliche Nähe bzw. Verbundenheit auf. So kann einer zufrieden stellenden Beziehung auch die Absicht der Fortsetzung unterstellt werden. Einer Zusammenlegung der beiden Dimensionen zu einem Konstrukt widerspricht die inhaltliche Ausrichtung der Konstrukte nicht. Exploratorische Faktorenanalyse der Dimensionen Zufriedenheit, Fachkompetenz, Vertrauen, Commitment (Beziehungsqualität) Indikator BQ_Zufr1

Komponente 1 0,280

BQ _Zufr2

2 0,725

3 0,306

0,763

0,169

BQ _Zufr3

0,302

0,729

0,197

BQ _Fak1

0,236

0,212

0,838

BQ _Fak2

0,124

0,223

0,783

BQ _Fak3

0,446

0,257

0,640

BQ _Fak4

0,258

0,270

0,805

BQ _Ver1

0,677

0,143

0,270

BQ _Ver2

0,896

BQ _Ver3

0,869

BQ _Ver4

0,776

0,130

0,118

BQ _Ver5

0,884

0,113

0,168

BQ _Ver6

0,919

BQ _Com1

0,157

0,216 0,179

0,117 0,622

0,215

BQ _Com2

0,744

0,170

BQ _Com3

0,726

BQ _Com4 BQ _Com5

0,311

0,674

0,305

0,726

Tab. 47: Faktorstruktur der Dimensionen des übergeordneten Konstrukts Beziehungsqualität (Werte < 0,1 sind nicht angezeigt)

225

Empirische Befunde

Die erneute Überprüfung des neuen Konstrukts Zufriedenheit/Commitment sowie der übrigen Dimensionen der Beziehungsqualität bestätigt nun die eindimensionale Konstruktstruktur. Alle Grenzwerte der Faktorladungen bzw. des KMO-Kriteriums und der erklärten Varianz sind erfüllt, wie Tabellen 48 bis 50 zeigen. Messmodell unabhängige Variable: Zufriedenheit/Commitment Faktorladung (> 0,5)

Itemformulierung BQ_Zufr1 BQ_Zufr2 BQ_Zufr3 BQ_Com1 BQ_Com2

Die Geschäftsbeziehung zu meiner Kontaktperson bei Kunde X ist durch eine positive Zusammenarbeit gekennzeichnet. Die Geschäftsbeziehung zu meiner Kontaktperson bei Kunde X ist durch ausgeglichenes Geben und Nehmen gekennzeichnet. Die Geschäftsbeziehung zu meiner Kontaktperson bei Kunde X empfinde ich als angenehm. Ich denke, meine Kontaktperson würde mich als Ansprechpartner nicht ersetzen wollen, selbst wenn sie könnte. Ich denke, meine Kontaktperson ist mir sehr verbunden.

Ich denke, meine Kontaktperson ist bereit, kurzfristig Nachteile in Kauf zu BQ_Com3 nehmen, um die Beziehung zu mir aufrechtzuerhalten. Ich denke, meine Kontaktperson strebt eine langfristige Zusammenarbeit BQ_Com4 mit mir an. Ich denke, meine Kontaktperson zeigt sich geduldig mit mir, auch wenn BQ_Com5 mir Fehler unterlaufen, die ihr Probleme bereiten. Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse Keyser-Meyer-Olkin-Kriterium Signifikanz nach Anzahl extrahierter Faktoren ( 0,5) Bartlett ( 0,05) (Eigenwert  1) 0,880 0,00 1

9

9

0,835

9

0,777

9

0,815

9

0,676

9

0,751

9

0,669

9

0,790

9

0,681

9

Erklärte Varianz (mind. 50%) 56,52%

9

9

Tab. 48: Ergebnisse der latenten Variablen Zufriedenheit/Commitment nach der explorativen Faktorenanalyse

Messmodell unabhängige Variable: Fachkompetenz Faktorladung (> 0,5)

Itemformulierung Ich kann meine Kontaktperson bei Kunde X durch mein großes Fachwissen sehr unterstützen. Ich kann meine Kontaktperson bei Kunde X durch mein ausgeprägtes BQ_FaK2 Branchenwissen und Kenntnis der Branchenspielregeln sehr unterstützen. Ich kann meine Kontaktperson bei Kunde X fundiert über unsere Produkte BQ_FaK3 aufklären. Ich kann meine Kontaktperson bei Kunde X umfassend beraten und ihr BQ_FaK4 helfen, passende Lösungen zu finden. Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse Keyser-Meyer-Olkin-Kriterium Signifikanz nach Anzahl extrahierter Faktoren ( 0,5) Bartlett ( 0,05) (Eigenwert  1) 0,817 0,00 1 BQ_FaK1

9

9

9

0,894

9

0,799

9

0,815

9

0,891

9

Erklärte Varianz (mind. 50%) 72,41%

9

Tab. 49: Ergebnisse der latenten Variablen Fachkompetenz nach der explorativen Faktorenanalyse

226

Empirische Überprüfung und Analyse des Modells

Messmodell unabhängige Variable: Vertrauen Faktorladung (> 0,5)

Itemformulierung BQ_Ver1

Ich zeige meiner Kontaktperson, dass ich an ihrem geschäftlichen Erfolg interessiert bin.

0,745

9

BQ_Ver2

Ich zeige meiner Kontaktperson, dass ich vertrauenswürdig bin.

0,927

9

BQ_Ver3 BQ_Ver4 BQ_Ver5 BQ_Ver6

Ich zeige meiner Kontaktperson, dass ich auch in Problemsituationen offen und fair mit ihr verhandele. Ich zeige meiner Kontaktperson, dass ich bei wichtigen Entscheidungen nicht nur um meinen, sondern auch um ihren Nutzen bemüht bin. Ich zeige meiner Kontaktperson, dass sie sich auf meine Zusagen verlassen kann. Ich zeige meiner Kontaktperson, dass sie die Informationen, die ich ihr gebe, glauben kann. Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse Anzahl extrahierter Faktoren (Eigenwert  1)

0,893

9

0,808

9

0,899

9

0,924

9

Keyser-Meyer-Olkin-Kriterium ( 0,5)

Signifikanz nach Bartlett ( 0,05)

Erklärte Varianz (mind. 50%)

0,909

0,00

1

75,46%

9

9

9

9

Tab. 50: Ergebnisse der latenten Variablen Vertrauen nach der explorativen Faktorenanalyse

Die inhaltliche Formulierung und Zuordnung der Indikatoren kann als zufrieden stellend angesehen werden. Indikatorreliabilität Die Indikatorladungen der beiden Dimensionen der Leistungsqualität weisen im PLS-Gesamtmodell überwiegend gute Werte auf (siehe Tabelle 51). Nur LQ_Prz5 (0,687) und LQ_Prod4 (0,513) liegen unter den geforderten 0,7. Zwar erfüllt insbesondere LQ_Prod4 nicht den Grenzwert, doch kann von einer Eliminierung abgesehen werden, da die Schwelle von 0,4 nicht erreicht ist. Prozessqualität

Prz1

Prz2

Prz3

Prz4

Prz5

Prz6

Prod3

Originalschätzung (> 0,7)

0,879

0,834

0,878

0,772

0,678

0,889

0,710

Mittelwert

0,705

0,876

0,831

0,878

0,767

0,675

0,888

Standardabweichung

0,053

0,020

0,030

0,016

0,038

0,053

0,016

T-Statistik

13,297

43,651

28,022

54,976

20,154

12,724

56,429

0,000

0,000

0,000

Signifikanzniveau

0,000

0,000

0,000

0,000

Produktqualität

Prod1

Prod2

Prod4

Prod5

Originalschätzung (> 0,7)

0,761

0,767

0,513

0,818

Mittelwert

0,762

0,767

0,506

0,820

Standardabweichung

0,032

0,039

0,084

0,028

T-Statistik

23,610

19,868

6,094

28,791

Signifikanzniveau

0,000

0,000

0,000

0,000

Tab. 51: Bootstrapping-Ergebnisse für die Dimensionen der Leistungsqualität

227

Empirische Befunde

Die durch Bootstrapping ermittelten Signifikanzen der Ladungen (500 Ziehungen, 255 Fälle) sind, wie die Konstrukte der Wirkungsebene, durchgängig auf einem Niveau von < 1% signifikant. Die Dimensionen der Leistungsqualität weisen insgesamt eine hohe Indikatorreliabilität auf. Die Indikatorladungen und Signifikanzen der Dimensionen des Konstrukts Beziehungsqualität (siehe Tabelle 52) zeigen, dass auch hier Indikatorreliabilität vorliegt. Zwar beinhaltet das Konstrukt Zufriedenheit/Commitment mit den Indikatoren Com1, Com3 und Com5 Ladungen, die geringer als 0,7 sind, doch haben diese einen deutlichen Abstand zur Eliminierungsgrenze 0,4. Die Ladungen der Dimensionen Fachkompetenz und Vertrauen hingegen weisen auf eine hohe Verbindung der Indikatoren mit dem Konstrukt hin. Fachkompetenz

FaK1

FaK2

FaK3

FaK4

Originalschätzung (> 0,7)

0,894

0,799

0,815

0,891

Mittelwert

0,894

0,798

0,812

0,891

Standardabweichung

0,013

0,031

0,031

0,015

T-Statistik

67,055

25,873

26,614

59,721

Signifikanzniveau

0,000

0,000

0,000

0,000

Vertrauen

Ver1

Ver2

Ver3

Ver4

Ver5

Ver6

Originalschätzung (> 0,7)

0,745

0,927

0,893

0,808

0,899

0,925

Mittelwert

0,745

0,927

0,893

0,807

0,900

0,924

Standardabweichung

0,061

0,014

0,025

0,048

0,018

0,014

T-Statistik

12,145

64,616

36,294

16,752

49,126

64,141

Signifikanzniveau Zufriedenheit/ Commitment

0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

Zufr1

Zufr2

Zufr3

Com1

Com2

Com3

Com4

Com5

Originalschätzung (> 0,7)

0,835

0,777

0,815

0,676

0,751

0,669

0,790

0,681

Mittelwert

0,835

0,777

0,816

0,679

0,752

0,670

0,789

0,682

Standardabweichung

0,019

0,030

0,020

0,044

0,027

0,043

0,025

0,039

T-Statistik

43,636

25,579

39,941

15,378

27,659

15,561

32,178

17,311

Signifikanzniveau

0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

Tab. 52: Bootstrapping-Ergebnisse für die Dimensionen der Beziehungsqualität

Auch die Konstrukte 1. Ordnung der Beziehungsqualität erfüllen die Kriterien der Indikatorreliabilität. Konstruktreliabilität Sowohl die Ausprägungen von Cronbach’s Alpha als auch die interne Konsistenz zeigen für alle Konstrukte 1. Ordnung eine starke Güte. Die Produktquali-

228

Empirische Überprüfung und Analyse des Modells

tät liegt leicht unter der geforderten Mindestgröße des Cronbachschen Alphas von 0,7, erfüllt jedoch das Maß der internen Konsistenz mit 0,81 gut. Anzahl der Indikatoren 7

Cronbach’s Alpha (> 0,7) 0,910

Interne Konsistenz (> 0,6) 0,930

Produktqualität

4

0,688

0,811

Zufriedenheit/ Commitment

8

0,889

0,912

Fachkompetenz

4

0,872

0,913

Vertrauen

6

0,934

0,948

Latente Variable Prozessqualität

Tab. 53: Erfüllung der Gütekriterien zur Konstruktreliabilität der Konstrukte 1. Ordnung

Die Tabelle 53 bestätigt, dass die Konstrukte über eine hohe Konstruktreliabilität verfügen, d. h. die geforderte starke Beziehung zwischen Indikatoren und Konstrukt ist bestätigt. Diskriminanzvalidität Alle Konstrukte haben eine DEV größer 0,5 und erfüllen somit den ersten Teil der Diskriminanzvalidität. Weiterhin muss zur Erfüllung des Gütekriteriums die DEV größer sein als jede quadrierte Korrelation einer latenten Variablen mit anderen latenten Variablen. Erst dann kann festgestellt werden, inwiefern die Ergebnisse einer Variablen mit den anderen korrelieren oder nicht.781 Latente Variable DEV (> 0,5) Prz Prod Zufr/Com Fak Ver

Prz 0,6558 1 0,360 0,044 0,210 0,438

Prod 0,5247 0 1 0,095 0,222 0,253

Zufr/Com 0,5652 0 0 1 0,301 0,125

Fak 0,7241 0 0 0 1 0,270

Ver 0,7546 0 0 0 0 1

Tab. 54: Durchschnittlich erfasste Varianz und quadrierte Korrelationen der Konstrukte 2. Ordnung

Tabelle 54 ist zu entnehmen, dass jede DEV größer ist als die quadrierte Korrelation der übrigen latenten Variablen.782 Das Gütekriterium der Diskriminanzvalidität ist somit erfüllt.

781

782

Zur näheren Ausführung der Diskriminanzvalidität und der vorherigen Gütekriterien, siehe Kap. 6.2.1.1. Die Korrelationen der Konstrukte werden üblicherweise für eindimensionale Konstrukte in der PLS-Software standardmäßig ausgegeben. Bei der Composite-Score Methode geschieht dies jedoch auf Grund der „Umwandlung“ der Konstrukte in faktorwertbasierte Indikatoren nicht mehr. Die Berechnung der Korrelation findet daher in SPSS statt.

229

Empirische Befunde

Nachdem die Messmodelle bzw. die Güte der Konstrukte 1. Ordnung bestätigt worden sind, gehen die Indikatoren, wie aufgezeigt, in die weitere Berechnung des Composite Score ein. Nach Ermittlung der Faktorwerte und der Verwendung dieser als formative Indikatoren sind, wie beschrieben, die Loadings der formativen Indikatoren und ihre Signifikanzen zu ermitteln. Diese Loadings dienen als Gewichte für die Ermittlung des Composite Score, da sie zur Multiplikation mit den Faktorwerten dienen. Abbildung 19 bzw. 20 zeigen die Loadings der Leistungs- und Beziehungsqualität. Submodell 1 Preispremium Prozessqualität

0,937*** Leistungsqualität

Produktqualität

Volumenpremium

0,842*** Supportpremium

Signifikanzen: ***p= 0,000 Submodell 2

Abb. 19: Loadings der formativen faktorwertbasierten Indikatoren der Leistungsqualität

Die Ladungen der beiden Dimensionen sind beide ähnlich hoch und gehen mit einer Gewichtung von 0,937 und 0,842 in die Berechnung des Composite Score ein.

230

Empirische Überprüfung und Analyse des Modells

Submodell 1 Zufriedenheit/Com.

0,636***

Fachkompetenz

0,811***

Preispremium

Beziehungsqualität

Volumenpremium

0,898*** Vertrauen

Supportpremium Signifikanzen: ***p= 0,000 Submodell 2

Abb. 20: Loadings der formativen faktorwertbasierten Indikatoren der Beziehungsqualität

Für die Beziehungsqualität zeigt sich, dass die Gewichtung der Dimensionen Fachkompetenz und Vertrauen mit 0,811 und 0,898 höher ist und diese stärker in die Berechnung des Composite Score eingehen als die Dimension Zufriedenheit/Commitment (0,636). Die Beziehungsqualität wird damit primär durch die Fachkompetenz und das Vertrauen determiniert. Letzter Schritt im Rahmen der Berechnung der Konstrukte 2. Ordnung ist die Aggregation der mit den Loadings multiplizierten Faktorwerte zum Composite Score. Er geht als manifester Wert in die Berechnung des Strukturmodells ein. Die Überprüfung der Messmodelle für die reflektiven Konstrukte, des formativen Konstrukts sowie der beiden Konstrukte höherer Ordnung kann nach den Ergebnissen der empirischen Analyse und den notwendigen Anpassungen in der Indikatorenzusammensetzung als positiv beurteilt werden. Alle erforderlichen Grenzwerte wurden erfüllt bzw. überschritten. 6.2.2 Analyse des Strukturmodells Neben der Gütebeurteilung der Messmodelle ist auch die Güte des Strukturgleichungsmodells insgesamt zu beurteilen. Allerdings existiert im Gegensatz zum LISREL-Ansatz bei PLS kein globales Gütemaß zur umfassenden Beurteilung des Modells. Daher dienen verschiedene Gütemaße auf Mess- und Strukturmodellebene zur Beurteilung.783 783

Vgl. Krafft/Götz/Liehr-Göbbers (2005), S. 83; Herrmann/Huber/Kressmann (2006), S. 59.

231

Empirische Befunde

6.2.2.1 Signifikanz der Pfadkoeffizienten

Die Signifikanz der Pfade im PLS-Modell lassen sich über das Bootstrapping und die t-Statistik überprüfen. Pfade, die nicht signifikant sind oder ein anderes als das postulierte Vorzeichen enthalten, widerlegen die aufgestellten Hypothesen. Abbildung 21 zeigt die Ergebnisse der Pfadkoeffizienten. Bis auf die Pfade zwischen Leistungsqualität und Preispremium bzw. Supportpremium sind alle Beziehungen positiv gerichtet. Die signifikanten Pfade weisen ein Niveau von unter 1% (p < 0,01) auf. Einzige Ausnahme bildet der Pfad zwischen Leistungsqualität und Volumenpremium, der auf einem Niveau von unter 5% (p < 0,05) signifikant ist. Das Preispremium wird als einzige Wirkungsvariable von den Marketingoptionen nicht positiv beeinflusst. Nach der Größe der Pfadkoeffizienten hat die Marke den stärksten Einfluss auf das Volumenpremium, während die Beziehungsqualität primär auf das Supportpremium wirkt. Submodell 2 R2=0,631

Markenqualität

0,131

0,557**

0,411** *

0,322** *

Preispremium R2=0,077

-0,402***

Composite Score LQ

0,163*

Leistungsqualität

Volumenpremium

-0,138 n.s. 0,095 n.s.

0,629** 0,316**

Composite Score BezQ

R2=0,502

Beziehungsqualität

0,213**

0,477** *

Supportpremium R2=0,405

R2=0,395

Signifikante Unterschiede:

Submodell 1

Abb. 21: Ergebnisse des Gesamtmodells

*** ** * n.s.

= p < 0,01 = p < 0,05 = p < 0,10 = nicht signifikant

232

Empirische Überprüfung und Analyse des Modells

6.2.2.2 Schätzung des Modells

Ausgangspunkt für die Beurteilung des inneren Modells bildet das Bestimmtheitsmaß R2. Es wird aus den Regressionen für die endogenen Variablen des Strukturmodells berechnet. Das R2 gibt den Anteil der erklärten Varianz des latenten Konstrukts wieder, d. h. die Höhe des R2 gibt Auskunft darüber, wie gut die endogene Variable durch die exogene Variable erklärt wird.784 Der mögliche Wertebereich des R2 liegt als normierte Größe zwischen 0 und 1. Je größer der Wert, desto größer die erklärte Streuung. Eine allgemeine Aussage über eine akzeptable Höhe des R2 lässt sich nicht festmachen und hängt vom jeweiligen Untersuchungskontext und der Problemstellung ab.785 Nach Chin786 existieren folgende Richtwerte: ƒ R2 in Höhe von 0,19 sind „schwach“ ƒ R2 mit 0,33 gelten als „durchschnittlich“ und ƒ R2 mit 0,67 erhalten die Bewertung „substanziell“. Da ansonsten keine Empfehlungen und Orientierungsangaben bzgl. der R2Höhe existieren, soll im Folgenden Chins Einstufung als Bewertungsgrundlage dienen.787 Das hier zu Grunde gelegte Modell weist neben den drei abhängigen Variablen Preis-, Volumen- und Supportpremium der Wirkungsebene auch von der Beziehungs- und Markenqualität abhängige Variablen auf. Die Beziehungsqualität wird jedoch nur durch die Leistungsqualität als einzige Variable erklärt. Die Markenqualität wird mit der Leistungs- und Beziehungsqualität, also durch zwei Variablen erklärt. Die Beziehungsqualität weist ein R2 von 0,395 auf, was als mittelmäßig zu beurteilen ist. Vor dem Hintergrund, dass diese 39,5% der erklärten Varianz jedoch auf das einzige Konstrukt der Leistungsqualität zurückzuführen sind, kann dieser Wert als durchaus zufrieden stellend bewertet werden. Das Bestimmtheitsmaß für die Markenqualität fällt mit einem Wert von 0,631 deutlich höher aus und gilt nach den Bewertungsrichtlinien von Chin schon fast als „substanziell“.

784

785 786 787

Vgl. Backhaus/Erichson/Plinke/Weiber (2006), S. 97; Huber/Herrmann/Meyer/Vogel/ Vollhardt (2007), S. 42; Götz/Liehr-Göbbers (2004a), S. 23 f. Vgl. Backhaus/Erichson/Plinke/Weiber (2006), S. 97. Vgl. Chin (1998), S. 323. Vgl. Ringle (2004), S. 15.

Empirische Befunde

233

Auch die R2-Werte des Volumen- und Supportpremiums sind mit 0,502 und 0,405 als durchschnittlich einzustufen. Das Modell erklärt die gesamte Streuung der Variablen zu knapp 50% bzw. 40%. Die Schwankungen in den beiden Variablen gehen also zu 50% bzw. 60% auch auf andere Einflüsse zurück, die das Modell hier nicht berücksichtigt. Einzig das R2 des Preispremiums in Höhe von 0,077 fällt unzureichend aus und ist als niedrig zu beurteilen. Für die Erklärung dieses Ergebnisses sind folgende Aspekte zu berücksichtigen: ƒ Die Automobilzulieferindustrie ist eine preisgetriebene Branche, in der es den Anbietern nur schwer gelingt, monetäre Vorteile durchzusetzen. In dieser Studie können nur wenige Anbieter ein Preispremium erzielen.788 ƒ Die Möglichkeit, sich als Zulieferer das Preispremium zu verschaffen, kann von weiteren Faktoren abhängen, die hier nicht erhoben und untersucht wurden. Beispielsweise wäre ein hoher Produktinnovationsgrad, d. h. ein neues und nur bei wenigen Anbietern verfügbares Produkt, ein mögliches Kriterium, das den Kunden veranlasst, einen höheren Preis zu bezahlen.789 ƒ Die geringe erklärte Streuung der Variable Preispremium ist nicht zwingend nur für diese Studie charakteristisch. Stock untersucht im BtoBKontext ein Modell mit der abhängigen Variable Preissensibilität und erzielt ebenfalls geringe R2-Werte.790 Auf Basis der ermittelten R2 für die abhängigen Variablen können weitere Informationen über die Modellgüte erschlossen werden. Die Effektstärke f2 dient zur Feststellung, inwieweit eine unabhängige Variable tatsächlich einen substanziellen Einfluss auf die abhängige Variable ausübt.

788

789

790

Von den 255 befragten Personen haben nur 15 Teilnehmer den Index Preispremium auf der Skala von 1-5 mit den höchsten Werten 4 bzw. 5 beurteilt. Von den 15 Zulieferern, auf die die Erzielung des Preispremiums zutrifft, sind 7 Unternehmen kleine Anbieter bis zu 500 Mitarbeitern. Diese Unternehmen können als innovativer Nischenanbieter und Spezialzulieferer ihre Preisvorteile sichern. Stock (2005), S. 74. Das ermittelte R2 liegt bei 0,12. Durch die Modifikation des Modells unter Einbezug der Produkt-/Servicekomplexität sowie der Produkt-/Servicebesonderheit als Interaktionterme, lässt sich das R2 auf 0,26 steigern. Diese Steigerung bekräftigt die zuvor angestellte Überlegung, dass Anbieter mit einem hohen Produktinnovationsgrad eher Preissteigerungen durchsetzen können.

234

Empirische Überprüfung und Analyse des Modells

Die Effektstärke lässt sich ermitteln, indem das Modell neu geschätzt wird, jedoch ohne dass jeweils eine unabhängige Variable mit in das Modell integriert würde.

f2 =

Effektstärke:

R 2incl.  R 2excl. 1  R 2incl.

R2incl. steht für die Höhe der erklärten Varianz der betrachteten abhängigen Variablen im vollständigen Modell, d. h. unter Einbezug der jeweiligen unabhängigen Variablen. R2excl. hingegen steht für die Höhe der erklärten Varianz der betrachteten abhängigen Variablen ohne Einbezug der jeweiligen unabhängigen Variable.791 Die so ermittelte Effektstärke lässt sich wie folgt klassifizieren: Werte um 0,02 weisen auf einen schwachen Einfluss der unabhängigen Variablen hin, Werte um 0,15 auf einen moderaten Einfluss und Werte um 0,35 zeigen einen starken Einfluss.792

2

Unabh. Var. LQ BezQ LQ MQ LQ BezQ MQ LQ BezQ MQ LQ BezQ

Abh. Var. MQ MQ BezQ PreisP PreisP PreisP VolP VolP VolP SupP SupP SupP

R incl. (mit unabh. Var.) 0,631 0,631 0,395 0,077 0,077 0,077 0,502 0,502 0,502 0,405 0,405 0,405

R2 excl. (ohne unabh. Var.) 0,455 0,587 0 0,071 0,007 0,069 0,44 0,498 0,468 0,368 0,398 0,282

Effektstärke (0,02 = schwach; 0,15 = moderat; 0,35 = stark) 0,477 0,119 0,654 0,006 0,076 0,009 0,124 0,008 0,068 0,062 0,012 0,207

Beurteilung

stark moderat stark nicht vorhanden schwach nicht vorhanden moderat schwach schwach schwach schwach moderat

Tab. 55: Effektstärke f2 als Maß zur Beurteilung der Einflussstärke der unabhängigen Variablen

Tabelle 55 ist zu entnehmen, dass die Leistungsqualität einen starken Einfluss auf die Markenqualität ausübt. Auch die Beziehungsqualität beeinflusst, wenn auch schwächer, die Markenqualität. Diese Ergebnisse stützen die R2-Werte

791 792

Vgl. Chin (1998), S. 316 f.; Krafft/Götz/Liehr-Göbbers (2005), S. 84. Vgl. Chin (1998), S. 317; Götz/Liehr-Göbbers (2004b), S. 731; Herrmann/Huber/ Kressmann (2006), S. 59.

235

Empirische Befunde

der Markenqualität. Hier zeigt sich, dass dieses hohe R2 primär durch die Leistungsqualität und weniger durch die Beziehungsqualität verursacht ist. Hinsichtlich der Markenwirkungen zeigt sich durch die Effektstärke, dass eine starke Marke in der Zulieferindustrie keinen Einfluss auf die Erzielung eines Preispremiums hat. Lediglich von der Leistungsqualität geht ein schwacher Einfluss aus. Die Markenqualität übt auf die Erzielung des Volumenpremiums im Vergleich zu den übrigen Marketingoptionen jedoch einen mittleren Einfluss aus. Eine Beeinflussung des Supportpremiums ist primär durch den moderaten Einfluss der Beziehungsqualität gegeben. Die Marke trägt nur schwach dazu bei. Die Betrachtung der Effektstärke der Marketingoptionen auf das Preispremium verdeutlicht, dass diese Optionen, mit Ausnahme der Leistungsqualität, nicht zur Erklärung beitragen. Dies bestätigen die nicht signifikanten Pfadwerte der Markenqualität und der Beziehungsqualität sowie das niedrige R2 des Preispremiums. 6.2.2.3 Prognoserelevanz

Im Rahmen des PLS-Ansatzes dient das so genannte Stone-Geisser-Kriterium Q2 zur Prognosebeurteilung des gesamten Modells. Im Blindfolding-Prozess werden aus dem Datensatz bestimmte Fälle und Indikatoren herausgenommen, anschließend wird die Parameterschätzung vorgenommen. Der Prozess wird mit jeweils anderen herausgenommenen Elementen und anschließender Schätzung so lange durchgeführt, bis alle Fälle ausgelassen wurden.793 Das Vorgehen zeigt im Ergebnis, wie gut die verbleibenden Daten durch das Modell rekonstruiert werden können. Rechnerisch werden die Prognosefehler mit den tatsächlichen Daten verglichen:

Stone-Geisser-Kriterium:

Q2 =

1

¦ ¦

ED

D

OD

D

E steht für die Quadratsumme der Prognosefehler, O für den Durchschnittswert der Schätzung. D gibt den Abstand zwischen zwei auffeinanderfolgenden

793

Vgl. Chin (1998), S. 317. Zum Blindfolding siehe auch Tenenhaus/Vinzi/Chatelin/Lauro (2005), S. 174 ff.

236

Empirische Überprüfung und Analyse des Modells

ausgelassenen und geschätzten Fällen an.794 Erreicht Q2 einen Wert größer null, deutet dies auf Prognoserelevanz hin. Bei Werten kleiner null kann die Prognoserelevanz nicht bestätigt werden.795 Das Modell erzeugt für das Preispremium ein Q2 von 0,050, für das Volumenpremium ein Q2 von 0,243 und für das Supportpremium den Wert 0,353. Alle Werte übersteigen damit die kritische Grenze von null.796 Das Modell hat damit eine gute Prognosefähigkeit. 6.2.3 Analyse der Moderatorvariable Landeskultur Neben dem Einsatz einer Interaktionsvariablen als Moderator797 existiert die Möglichkeit, Gruppenvergleiche anzuwenden. Dazu wird die Gesamtstichprobe durch den Moderator, wie bspw. Land, Zulieferebene, Kundengruppe etc., in Teilstichproben zerlegt. Für jede Teilstichprobe ist das Strukturmodell separat zu berechnen. Die signifikante Differenz der Pfade gibt den Effekt der Moderatorvariablen an. Zur Überprüfung der Gruppenunterschiede auf ihre Signifikanz schlägt Chin eine Formel vor, die als Ergebnis die t-Werte auf Basis der t-Verteilung ermittelt.798

t=

Path sample1  Path sample 2

m  1

2

m  n  2

˜ s.e.2 sample1 

n  1 2

m  n  2

˜ s.e.2 sample 2 ˜

1 1  m n

gepoolter Schätzer

Sample 1 und 2 stellen die Teilstichproben der Gruppen dar, m die Anzahl der Fälle von Gruppe 1, n von Gruppe 2. Die Standardfehler sind mit s.e. bezeichnet und den Ergebnissen der Bootstrapping-Prozedur entnommen.799 Durch Verwendung der Formel erhält man für jeden Pfadwert den t-Wert. Die Zahl 794

795 796 797 798 799

Vgl. Chin (1998), S. 317; Ringle (2004), S. 16 f. D wird auch als Omission Distance bezeichnet. Als Empfehlung für einen Wert von D sind Primzahlen zwischen 5 und 10 zu finden, vgl. Chin (1998), S. 318; Tenenhaus/Vinzi/Chatelin/Lauro (2005), S. 174. Vgl. Ringle (2004), S. 17. Für die Blindfolding-Prozedur wurde die Omission Distance 7 gewählt. Vgl. Eggert/Fassott/Helm (2005), S. 107 ff. Vgl. Chin (2000). Vgl. Huber/Herrmann/Meyer/Vogel/Vollhardt (2007), S. 119.

237

Empirische Befunde

der Freiheitsgrade berechnet sich aus m+n-2. Es kann nun überprüft werden, inwieweit unterschiedlich hohe Pfadwerte oder die Abweichung von positiven Pfadbeziehungen im Sample 1 im Gegensatz zu Sample 2 auf die jeweils gewählten Gruppenunterschiede zurückzuführen sind. Es ist zu beachten, dass jedes Messmodell der Teilstichprobe genau dieselben Indikatoren enthalten muss. Weiterhin sollten die separat gerechneten Teilstichproben akzeptable Gütewerte enthalten.800 Die oben genannte übliche Vorgehensweise musste im Rahmen der Berechnung für die Ländersamples auf Grund eines untypischen Pfadwertes verändert werden.801 Anschließend wurden die Pfadwerte auf signifikante Unterschiede geprüft. Die unterschiedlichen Pfade für Deutschland und Asien sowie die ermittelten tWerte für den Vergleich zeigt Tabelle 56.802 Pfad Deutschland

p

Pfad Asien

p

Gepoolter Schätzer

t-Wert Vergleich

p

BezQ -> MQ

0,317

0,000

0,332

0,014

0,7630

0,1019

n.s.

BezQ -> PreisP

0,096

n.s.

0,093

n.s.

1,6235

/*

/

BezQ -> SupP

0,471

0,000

0,434

n.s.

1,2352

0,1623

n.s.

Zusammenhang

BezQ -> VolP

0,182

0,012

0,436

0,025

1,0674

1,2590

n.s.

LQ -> BezQ

0,615

0,000

0,701

0,000

0,8366

0,5458

n.s.

LQ -> MQ

0,550

0,000

0,589

0,000

0,7895

0,2647

n.s.

LQ -> PreisP

-0,380

0,000

-0,621

0,079

1,4931

0,8558

n.s.

LQ -> SupP

-0,109

n.s.

-0,396

n.s.

1,3255

/*

/

800

801

802

Vgl. Huber/Herrmann/Meyer/Vogel/Vollhardt (2007), S. 118 und folgende Seiten für ein Anwendungs-beispiel. Bei der separaten Berechnung und Beurteilung der beiden Samplemodelle stellt sich heraus, dass der Pfad zwischen Markenqualität und Supportpremium im Sample Asien einen Wert größer 1 enthielt. Hier liegt, trotz akzeptabler VIF-Werte deutlich unter 10, die Vermutung nahe, dass die Daten Multikollinearität aufweisen. Aus diesem Grund wurde das übliche Vorgehen abgewandelt: Nach dem Berechnen des gesamten Samples wurden die Latent Variable Scores (Faktorwerte) für jeden Fall des Konstrukts der Markenqualität aus den SmartPLS-Ergebnissen bestimmt und weiterverwendet. Ebenso wurden die ermittelten Composite Score-Werte für jeden Fall des Gesamtsamples weiterverwendet. Anschließend wurde der Datensatz nach den Ländersamples geteilt und das Modell mit den zuvor ermittelten Daten aus dem Gesamtsample jeweils separat berechnet. Diese Vorgehensweise bedeutet, dass keine separate Gütebeurteilung der Messmodelle stattfinden kann, da die einzelnen Indikatoren durch den Composite Score bzw. die Faktorwerte ersetzt wurden. Es wird daher die Gütebeurteilung des Gesamtsamples zu Grunde gelegt. Das Sample Deutschland umfasst n= 223 und das Sample Asien n= 32.

238

Empirische Überprüfung und Analyse des Modells

LQ -> VolP

0,168

0,036

0,173

n.s.

1,1934

0,0222

n.s.

MQ -> PreisP

0,115

n.s.

0,215

n.s.

1,6050

/*

/

MQ -> SupP

0,302

0,001

0,620

0,083

1,4400

1,1695

n.s.

MQ -> VolP

0,442

0,000

0,164

n.s.

1,2540

1,1704

n.s.

Tab. 56: Vergleich der Ländersamples Deutschland und Asien hinsichtlich signifikanter Unterschiede *: Da beide Pfade der Subsamples nicht signifikant sind, ist ein Gruppenvergleich mit einer Prüfung auf Signifikanz unnötig.

Die Pfadwerte zwischen einzelnen Konstrukten fallen zwar für die Ländersamples unterschiedlich hoch aus (siehe markierte Zellen), doch sind diese Unterschiede alle nicht signifikant. Besonders deutlich sind die Abweichungen der Pfadwerte im Falle der Beziehungen zwischen Beziehungsqualität und Volumenpremium (0,182 und 0,436), zwischen Leistungsqualität und Preispremium (-0,380 und -0,621) sowie zwischen Markenqualität und Supportpremium (0,302 und 0,620). Hier sind die Pfadwerte für das asiatische Sample deutlich stärker positiv bzw. negativ ausgeprägt. Bei der Beziehung zwischen Markenqualität und Volumenpremium (0,442 und 0,164) ist die Ausprägung im deutschen Sample stärker. Die anderen Pfadbeziehungen weisen annähernd Werte in ähnlicher Größe auf. Im Vergleich zum Gesamtsample zeigt sich auch für die beiden Subsamples, dass die drei Marketingoptionen keinen signifikanten Zusammenhang mit dem Preispremium aufweisen. Hinsichtlich der Wirkungen auf das Volumenpremium wird deutlich, dass die Beziehungsqualität im asiatischen Sample stärker dazu beiträgt als im deutschen Sample. Der stärkste Zusammenhang geht jedoch von der Markenqualität im deutschen Sample mit einem Pfadwert von 0,442 aus. Die Leistungsqualität hat nur im deutschen Sample einen schwach positiven Einfluss. Die positive Wirkung auf das Supportpremium lässt sich in Asien am besten durch eine starke Marke herleiten (0,620). Die Beziehungsqualität hat in beiden Samples einen etwa gleich großen Einfluss auf das Supportpremium. Die Leistungsqualität übt in beiden Samples, wie im Gesamtsample, keinen signifikanten Einfluss aus. Die Wirkungen zwischen den Marketingoptionen sind in beiden Samples sowohl zwischen der Leistungs- und Markenqualität als auch zwischen der Leistungs- und Beziehungsqualität stark positiv und signifikant.

Empirische Befunde

239

Insgesamt ist jedoch keiner der unterschiedlichen Pfadwerte auf den Kulturunterschied bzw. den Unterschied zwischen dem deutschen und asiatischen Sample zurückzuführen. Das Modell wurde nicht nur anhand der Moderatorvariable Landeskultur, sondern auch anhand der Variablen Unternehmenskultur überprüft. Dazu musste das Sample nach den zu untersuchenden Kulturtypen getrennt werden. Hierbei ist eine Aufspaltung in die Dimensionen Internal und External Maintenance803 zweckmäßig. Dazu werden zunächst die „Clan“ und „Hierarchy“ Items804, die die Dimensionen Internal Maintenance repräsentieren, summiert sowie analog dazu die Items „Adhocracy“ und „Market“805 für die Dimension External Maintenance. Durch Subtraktion der Dimension Internal Maintenance von der Dimension External Maintenance erhält man eine Variable für die Ausprägung der External-Internal-Dimension. Höhere Werte weisen eher auf ein Vorliegen der Unternehmenskultur entlang der External-Dimension hin, während niedrige Werte für die Ausprägung der Internal-Dimension sprechen.806 Um zu überprüfen, ob bei den Kunden der Zulieferer in Asien eher eine Internal-Maintenance-Kultur und bei Kunden der Zulieferer in Deutschland eher eine External-Maintenance-Kultur gepflegt wird, dient ein t-Test für unabhängige Stichproben.807 Das deutsche Sample weist einen Mittelwert der ExternalInternal-Dimension von 3,709 auf, während für das asiatische Sample ein deutlich geringerer Mittelwert von 0,313 ermittelt wurde. Dieser Unterschied ist mit einem t-Wert von 3,395 auf einem Niveau von 0,001 signifikant. Die Kultur der asiatischen Kundenunternehmen entspricht also mehr der InternalMaintenance-Kultur, während die Kundenunternehmen in Deutschland über eine External-Mainenance-Kultur verfügen. Um weiter zu überprüfen, ob sich das Wirkungsgefüge des Modells auf Basis der Kulturtypen unterscheidet, wird die Variable External-Internal-Dimension nun entlang des Medians geteilt, um in der einen Hälfte Werte mit einer möglichst hohen Ausprägung zu erhalten (Dimension External Maintenance) und in 803 804

805

806 807

Vgl. Kap. 4.6.5. Internal Maintenance repräsentieren folgende Items: UKul_Art1, UKul_Art3, UKul_Fue1, UKul_Fue3, UKul_Wrt1, UKul_Wrt3, UKul_Str1, UKul_Str3. External Maintenance repräsentieren folgende Items: UKul_Art2, UKul_Art4, UKul_Fue2, UKul_Fue4, UKul_Wrt2, UKul_Wrt4, UKul_Str2, UKul_Str4. Zu diesem Vorgehen siehe Hewett/Money/Sharma (2006), S. 394. Zum t-Test siehe Bortz (2005), S. 140 ff.

240

Empirische Überprüfung und Analyse des Modells

der anderen Hälfte Werte mit einer möglichst niedrigen Ausprägung (Dimension Internal Maintenance).808 Mit den so entstandenen Samples,809 die im Folgenden „Internal“ und „External“ genannt werden, wird nun der zweite Gruppenvergleich durchgeführt. Dazu ist es, wie in Kap. 6.2.3 dargelegt, notwendig, zunächst die Güte der beiden Samples separat zu beurteilen.810 Die Signifikanzüberprüfung der Pfadkoeffizienten kann dann mittels der Formel nach Chin811 stattfinden. Die nachfolgende Tabelle 57 zeigt das Ergebnis des Gruppenvergleichs. Pfad External

p

Pfad Internal

p

Gepoolter Schätzer

t-Wert Vergleich

p

BezQ -> MQ

0,280

0,003

0,363

0,000

0,9962

0,6561

n.s.

BezQ -> PreisP

0,102

n.s.

0,239

0,030

1,3398

0,8057

n.s.

BezQ -> SupP

0,580

0,000

0,393

0,000

1,1816

1,2461

n.s.

BezQ -> VolP

0,207

0,021

0,261

0,007

1,0808

0,3912

n.s.

LQ -> BezQ

0,468

0,000

0,655

0,000

0,8321

1,7676

< 0,10

LQ -> MQ

0,564

0,000

0,543

0,000

1,0687

0,1555

n.s.

LQ -> PreisP

-0,380

0,015

-0,551

0,000

1,5138

0,8905

n.s.

LQ -> SupP

-0,143

n.s.

-0,076

n.s.

1,2151

/*

/

LQ -> VolP

0,167

0,068

0,085

n.s.

1,0616

0,6082

n.s.

MQ -> PreisP

0,171

n.s.

0,096

n.s.

2,0935

/*

/

Zusammenhang

MQ -> SupP

0,262

0,075

0,374

0,001

1,4128

0,6209

n.s.

MQ -> VolP

0,471

0,000

0,440

0,000

1,1184

0,2126

n.s.

Tab. 57: Vergleich der Kultursamples External und Internal hinsichtlich signifikanter Unterschiede *: Da beide Pfade der Subsamples nicht signifikant sind, ist ein Gruppenvergleich mit einer Prüfung auf Signifikanz unnötig.

Analog zum Ländergruppenvergleich unterscheiden sich die Pfadkoeffizienten der Kultursamples zwar teilweise deutlich voneinander (siehe grau markierte Zellen), doch ist bis auf den Pfad zwischen Leistungsqualität und Beziehungsqualität keine Signifikanz in den Unterschieden feststellbar. Die Kulturtypisierung verursacht bei den anderen Pfaden also keine Unterschiede.

808 809

810

811

Vgl. Zeplin (2006), S. 179. Das Sample External hat eine Größe von n= 104, das Sample Internal hat eine Größe von n= 151. Wie im Gesamtmodell auch, wurde die Composite-Score Methode zur Berechnung der Kultursamples verwendet. Die Gütebeurteilung befindet sich im Anhang D. Siehe S. 225.

Interpretation der Ergebnisse

241

Im Vergleich zu den Ländersamples unterscheiden sich die Wirkungen der Marketingoptionen in den Subsamples. Während in beiden Ländersamples kein positiver Zusammenhang mit dem Preispremium festgestellt wurde, beeinflusst die Beziehungsqualität im Sample Internal das Preispremium. Hinsichtlich der Wirkungen zum Volumenpremium wird analog zu den Ländersamples deutlich, dass die Beziehungsqualität im Internal Sample stärker dazu beiträgt als im External Sample. Den stärksten Beitrag leistet jedoch die Markenqualität im External Sample mit einem Pfadwert von 0,471. Die Leistungsqualität hat nur im External Sample einen schwach positiven Einfluss. Die stärkste positive Wirkung auf das Supportpremium ist im Internal Sample durch die Beziehungsqualität enthalten (0,580). Die Markenqualität hat im Internal Sample einen etwas stärkeren Einfluss auf das Supportpremium. Die Leistungsqualität übt in beiden Samples keinen signifikanten Einfluss aus. Zum Teil weisen die Pfadwerte der Marketingoptionen in Richtung und Stärke Ähnlichkeiten zu den Ländersamples auf, d. h. die Werte des Internal Sample korrespondieren mit den Werten des asiatischen Samples sowie das External Sample mit den Werten des deutschen Samples. Allerdings können in beiden Gruppenvergleichen die Unterschiede nicht auf den Moderator zurückgeführt werden. 6.3 Interpretation der Ergebnisse 6.3.1 Wirkung der Markenqualität Die empirischen Ergebnisse des Modells in Kap. 6.2 dienen als Grundlage zur Überprüfung der aufgestellten Hypothesen. Hypothese H1 beschäftigt sich mit den Wirkungen der Marketingoption Markenqualität. Sie beinhaltet die vermutete Teilhypothese, dass eine starke Zulieferermarke positiv dazu beiträgt, dass der Automobilzulieferer a) ein Preispremium, b) ein Volumenpremium und c) ein Supportpremium gegenüber seinem Kunden (OEM bzw. Tier 1) durchsetzen kann. Dies impliziert, dass diese Wirkungen mittels einer Unternehmensmarke erzielt werden können. Je höher die wahrgenommene Markenqualität des Zulieferers ist, desto stärker erzielt er H1

a) ein Preispremium, b) ein Volumenpremium, c) ein Supportpremium.

242

Empirische Überprüfung und Analyse des Modells

Die Ergebnisse zeigen, dass nur Teile der Hypothese aufrechterhalten werden können. Während H1b und H1c im Modell Bestätigung finden, findet H1a keine Unterstützung. Folgende Ergebnisse untermauern diesen Befund: H1a: ƒ Die Effektstärke zwischen der Markenqualität und dem Preispremium ist mit 0,006 als „nicht vorhanden“ einzustufen, d. h. dass von der unabhängigen Variablen Markenqualität kein Einfluss auf die Wirkungsgröße des Preispremiums ausgeht. ƒ Der Pfadkoeffizient zwischen der Markenqualität und dem Preispremium liegt bei 0,131 und deutet zwar auf einen positiven Zusammenhang hin, doch zeigen die Ergebnisse des Bootstrapping, dass kein signifikanter Zusammenhang zwischen den beiden Variablen besteht. Entgegen der ursprünglichen Annahme kann die Hypothese 1a folglich nicht angenommen werden. Zur Erklärung dieses nicht bestätigten Zusammenhangs, ist zu vermuten, dass die branchenspezifischen Gegebenheiten hier eine Rolle spielen. Die Automobilzulieferer stehen unter einem großen Preisdruck, der sowohl von den Kunden als auch von der Globalität der Branche getrieben wird.812 Das Erreichen eines Preispremiums ist generell eher schwierig, wie die Ergebnisse der anderen Marketingoptionen verdeutlichen. Auch das niedrige R2 zeigt an, dass ein Preispremium auf andere als die betrachteten Variablen zurückzuführen ist. Insofern kann festgehalten werden, dass die Unternehmensmarke nicht zum Preispremium beiträgt. Dies hängt jedoch vermutlich nicht primär mit der Unternehmensmarke als solcher zusammen, sondern mit den Branchenspezifika. H1b: ƒ Hier zeigt die Effektstärke mit 0,124 einen moderaten Einfluss der Marke auf die Variable Beziehungsqualität. ƒ Der Pfadkoeffizient deutet mit 0,411 auf einen stark positiven Zusammenhang hin. ƒ Die durch das Bootstrapping ermittelten Werte zeigen zudem, dass der Zusammenhang zwischen Markenqualität und Volumenpremium signifikant ist. Die Unternehmensmarke des Zulieferers hat eine positive Wirkung darauf, dass die Kunden mit ihrem Zulieferer länger zusammenarbeiten bzw. ihn auch 812

Vgl. Kinkel/Lay (2004), S. 1f; Becker (2005), S. 170 f.

Interpretation der Ergebnisse

243

bei weiteren Aufträgen berücksichtigen und ihm Mengenvorteile verschaffen. Im Vergleich zu den anderen beiden Optionen ist festzustellen, dass die Markenwirkung auf das Volumenpremium am stärksten ist. Der Pfadwert der Leistungsqualität liegt bei 0,163 und der Wert der Beziehungsqualität bei 0,213. Auch der Vergleich der Effektstärken zwischen den Optionen als Einflussfaktoren und dem Volumenpremium als abhängiger Variable bestätigt, dass die Marke die einflussreichste Variable ist. Diese Ergebnisse können durch Überlegungen hinsichtlich der inhaltlichen Ausrichtung der Variablen gestützt werden: Die Unternehmensmarke vermittelt dem Kunden auf symbolische Weise die Sicherheit, einen vorteilhaften Zulieferer gewählt zu haben und somit Risiken weitestgehend zu vermeiden. Gerade das ist für den Kunden bedeutsam, wenn es um neue Auftragsvergaben und Anschlussprojekte geht und spielt daher bei der Erzielung des Volumenpremiums eine entscheidende Rolle. Für eine innovative Zusammenarbeit von OEM und Zulieferer bedarf es einer langfristigen Zusammenarbeit.813 Die Unternehmensmarke trägt also maßgeblich zu diesem monetären Vorteil bei und bestätigt H1b. H1c: ƒ In diesem Fall liegt eine relativ schwache Effektstärke vor (f2 0,062). ƒ Der Pfadkoeffizient erreicht 0,322 und verweist auf einen positiven Zusammenhang zwischen Markenqualität und Supportpremium, der aber etwas schwächer ist als der zwischen Markenqualität und Volumenpremium. ƒ Der Zusammenhang wurde durch das Resampling auf einem Niveau von unter 1% als signifikant bestätigt. Auch die Erfolgsgröße Supportpremium ist eine erzielbare Wirkung einer konsequenten und glaubhaften Markenpolitik. Wie in den nachfolgenden Ausführungen zu H2 noch weiter erläutert wird, trägt die Option Beziehungsmanagement zwar stärker zum Supportpremium bei, doch ist die Marke ebenfalls ein wesentlicher Einflussfaktor für das Erreichen des Supportpremiums. Die Hypothese H1c wird demnach angenommen.

813

Vgl. Dannenberg/Kelp/Kleinhans (2006), S. 42.

244

Empirische Überprüfung und Analyse des Modells

6.3.2 Wirkung der Beziehungsqualität Die Hypothese H2 bezieht sich auf die Wirkungen der Option Beziehungsqualität. Analog zu H1 wird auch in den Teilhypothesen a-c ein positiver Zusammenhang mit den Wirkungsgrößen angenommen.

H2

Je höher die wahrgenommene Beziehungsqualität des Zulieferers ist, desto stärker erzielt er a) ein Preispremium, b) ein Volumenpremium, c) ein Supportpremium.

Wie bei H1 bereits festgestellt wurde, können nicht alle Teilhypothesen bestätigt werden. Während H2a abgelehnt werden muss, finden H2b und H2c Bestätigung. Diese Erkenntnis kann auf folgende Ergebnisse gestützt werden: H2a: ƒ Die Effektstärke ist mit 0,009 wie bei H1a als nicht vorhanden einzustufen. Demnach hat auch eine intensive Kundenbeziehung keinen Einfluss darauf, ob der Zulieferer das Preispremium erreichen kann oder nicht. ƒ Der Pfadkoeffizient ist mit 0,095 schwach positiv und deutet auf einen geringen positiven Zusammenhang zwischen der Beziehungsqualität und dem Preispremium hin. Allerdings ist bei dieser Verknüpfung keine Signifikanz gegeben. Auch hier muss die ursprüngliche Annahme der Hypothese revidiert werden, so dass H2a abzulehnen ist. Es ist zu vermuten, dass die Branchengegebenheiten der Automobilindustrie und die stetige Forderung der Hersteller nach Preissenkungen auch hier wegen der persönlichen Beziehungen zum Kunden keinen Spielraum für Preisvorteile lassen. H2b: ƒ Die Effektstärke der Beziehungsqualität ist im Hinblick auf das Volumenpremium mit 0,0681 als schwach einzustufen. Die Beziehungsqualität hat demnach einen geringen, jedoch einen gewissen Einfluss auf die Mengenvorteile des Zulieferers. ƒ Der Pfadkoeffizient erreicht einen Wert von 0,213 und ist damit schwächer ausgeprägt als der Zusammenhang zwischen der Markenqualität und dem Volumenpremium. Auch hier ergab das Bootstrapping ein Signifikanzniveau von unter 1%.

Interpretation der Ergebnisse

245

Gute Beziehungen des Zulieferers zu den Entscheidern beim Kunden tragen also zu einer langfristigen Zusammenarbeit bei. Die Kompetenz und Vertrauenswürdigkeit der Kontaktpersonen schätzen die Zulieferer als maßgeblich und wirksam für das Aufrechterhalten der Kundenbeziehung ein. Zwar beeinflusst in dieser Studie die Unternehmensmarke die Dauerhaftigkeit einer Kundenbeziehung stärker, doch bildet die Beziehungsqualität die zweite Säule. Das Vertrauen des Kunden darauf, dass der Zulieferer auch weitere Aufträge erfolgreich abwickeln kann, wird, neben dem Gesamteindruck des Unternehmens, auch von der Kompetenz und Persönlichkeit der Kontaktpersonen geprägt. H2c: ƒ Die Effektstärke der Beziehungsqualität bezogen auf das Supportpremium hat einen Wert von 0,207 und ist zwischen moderat und stark einzustufen. Von den drei Marketingoptionen geht der stärkste Einfluss somit von der Beziehungsqualität aus. ƒ Auch der Pfadkoeffizient mit 0,477 verdeutlicht den starken Zusammenhang zwischen den exogenen und endogenen Variablen. Das Resampling zeigt zudem, dass ein signifikanter Zusammenhang auf einem Niveau von unter 1% besteht. Das Supportpremium bedeutet Vorteile für den Zulieferer, die zunächst keinen monetären Nutzen beinhalten. Es liegt nahe, dass das Supportpremium primär durch den intensiven persönlichen Austausch getragen wird. Hier ist der Zulieferer insbesondere vom Wohlwollen der kundenseitigen Kontaktperson abhängig. Der Kunde wird eher bereit sein, dem Zulieferer einen Gefallen zu erweisen, bspw. sich für Kooperationen mit ihm einzusetzen, diesem als Referenzkunde zur Verfügung zu stehen oder als dessen Fürsprecher zu agieren, wenn eine freundschaftliche Geschäftsbeziehung besteht. Diese Überlegungen stützen die Hypothese und tragen zur Erklärung des eindeutigen Zusammenhangs bei. 6.3.3 Wirkung der Leistungsqualität Was die dritte Option Leistungsqualität betrifft, ist vorab in den Teilhypothesen H3a-c ebenfalls eine positive Wirkungsrichtung zu den drei Wirkungsebenen unterstellt worden.

246

Empirische Überprüfung und Analyse des Modells

H3

Je höher die wahrgenommene Leistungsqualität des Zulieferers ist, desto stärker erzielt er a) ein Preispremium, b) ein Volumenpremium, c) ein Supportpremium.

Die Berechnung des Modells ergibt ebenfalls nur eine Teilbestätigung der Hypothesen. Im Gegensatz zu H1 und H2 zeigt sich, dass hier neben fehlenden Signifikanzen auch gegensätzliche Vorzeichen das Ablehnen der Teilhypothesen befürworten. Die Datenauswertung zeigt, dass H3a sowie H3c abgelehnt werden müssen, während H3b Bestätigung findet. Folgende Ergebnisse tragen zur dieser Schlussfolgerung bei: H3a: ƒ Die Effektstärke f2 weist einen Wert von 0,0757 auf und ist zwar als schwach einzustufen, doch hat die Leistungsqualität von den drei betrachteten Optionen (f2 = 0,0064 und 0,0086) noch den stärksten Effekt auf das Preispremium. ƒ Der Pfadkoeffizient ist jedoch entgegen der Erwartung negativ. Mit 0,402 ist der Wert so deutlich negativ, dass hierfür nicht ausschließlich Faktoren wie Messungenauigkeiten als Ursache herangezogen werden können. Die durch Resampling ermittelte Signifikanz des Zusammenhangs ergibt ein Niveau von unter 1%. Die Ergebnisse zeigen, dass die angenommene positive Wirkungsrichtung zwischen der Leistungsqualität und dem Preispremium nicht aufrechterhalten werden kann. Die einfache Schlussfolgerung, dass der Zulieferer durch eine hohe Produkt- und Prozessqualität ein geringeres Preispremium erzielen kann, erscheint zunächst unlogisch und sachlich bedenklich, so dass es hier einer genaueren Interpretation bedarf.814 814

Hierzu wurden die Ergebnisse, d.h. speziell der Pfadwert der H3a mit vier Vertretern eines Automobilzulieferers diskutiert und ihre Einschätzung erfragt. Ein Vertreter ist dem Bereich Qualitätsmanagement zuzuordnen, während drei Personen als KeyAccount Manager tätig sind. Die Gespräche liefen so ab, dass die Interviewpartner zunächst einen Überblick über das zu Grunde gelegte Modell und die Inhalte der Konstrukte erhalten haben. Anschließend wurden die Eckdaten der Befragung, wie Zielgruppe, Hierarchieebene etc. erläutert. Im folgenden Schritt wurden die Ergebnisse der Berechnung vorgelegt sowie eine kurze Erläuterung zur Lesbarkeit bzw. Interpretation der Zahlen gegeben. Nach Klärung eventueller Rückfragen wurden die Interviewpartner gebeten, sich zu überlegen, welche inhaltlichen Umstände den negativen Pfadkoeffizient zwischen Leistungsqualität und Preispremium verursachen könnten. Die Gespräche dauerten jeweils zwischen 30 und 50 Minuten.

Interpretation der Ergebnisse

247

Prinzipiell lassen sich zwei Kategorien von Ursachen unterscheiden: Zum einen ist denkbar, dass der stark negative Pfadwert auf rechnerische Effekte zurückgeht. Das niedrige R2 deutet schon darauf hin, dass die exogenen Variablen nicht die primären Einflussfaktoren für die Erzielung des Preispremiums sind. Der Pfadwert könnte demnach überbewertet worden und primär zufällig entstanden sein. Dies erklärt jedoch nicht das negative Vorzeichen. Zudem müssten dann alle Pfadwerte zum Preispremium fehlerbehaftet sein. Die zweite Erklärungsmöglichkeit bündelt verschiedene inhaltliche Aspekte, die den negativen Zusammenhang sinnvoll erscheinen lassen: 1)

Aus der Zuliefererperspektive kann der negative Zusammenhang zunächst auf das für die Zulieferer empfundene angemessene Preisniveau zurückzuführen sein. Sie sind einem Preisdruck ausgesetzt bei gleichzeitiger Verpflichtung zu hoher Qualität, so dass nach ihrem Eindruck das Qualitätsniveau nicht angemessen entlohnt wird. In einem ähnlichen Zusammenhang steht die Überlegung, dass die befragten Zulieferer ein unterschiedliches Empfinden der möglichen Preisdurchsetzung haben. Zulieferer, die dem innovativen Premiumsegment zuzuordnen sind, werden das erreichte Preispremium, wie oben dargelegt, tendenziell permanent als zu niedrig erachten, während Zulieferer, die eher dem Low-CostSegment angehören, bereits durch geringe Zugeständnisse ein für sie verhältnismäßig hohes Preispremium erzielen können.

2)

Aus der Kundenperspektive steht die Überlegung im Vordergrund, was die Kunden dazu veranlasst, Preisvorteile zu gewähren. Während die Unternehmensmarke und die Kundenbeziehungen keine Rolle spielen, wirkt der Qualitätsaspekt kontraproduktiv. Die genauere Betrachtung und Diskussion in den Expertengesprächen bestätigt, dass die Kunden ihre geforderten Qualitätsvorgaben und Produktanforderungen zwar erfüllt haben wollen, dies jedoch für sie ein reiner Hygienefaktor und Voraussetzung ist. Ein „Übererfüllen“ der Anforderungen wird nicht honoriert und ist somit nicht notwendig. Dem Kunden ist eine über seine Mindestanforderungen erzielte Produkt- und Prozessqualität keine besseren Konditionen wert. Gestärkt wird der negative Preis-Qualitäts-Zusammenhang durch die Anforderungen der Hersteller an ihre Zulieferer nach technischen Verbesserungen bei gleichzeitiger Preisreduktion. Handelt es sich um höchst innovative Produkte der Zulieferer, die kaum von anderen Zulieferern angeboten werden, ist hingegen der umgekehrte Fall möglich: Für innovative Lösungen, die noch nicht ausgereift sind und somit noch qualitativen Nachholbedarf haben, können die Zulieferer, eine

248

Empirische Überprüfung und Analyse des Modells

entsprechende Nachfrage vorausgesetzt, verhältnismäßig gute Preise erzielen. Es lassen sich, sowohl aus der Zulieferer- als auch Kundenperspektive, verschiedene Erklärungen für den negativen Preis-Qualitäts-Zusammenhang heranziehen. Welche Gründe ursächlich sind, lässt sich in dieser Studie nicht abschließend klären. In den Expertengesprächen wurden vor allem die kundenbezogenen Überlegungen als relevant herausgestellt. H3b: ƒ Die Effektstärke ist mit 0,008 als „schwach“ einzustufen. Die Leistungsqualität hat somit kaum einen Einfluss auf das Volumenpremium. ƒ Der Pfadwert deutet mit 0,163 auf einen positiven Zusammenhang zwischen den Konstrukten hin. Die Signifikanz ist auf einem Niveau von 5% gegeben. Die Leistungsqualität hat eine deutliche und direkte Wirkung auf die Absatzmenge. Dies ist möglicherweise darauf zurückzuführen, dass üblicherweise hohe Qualitätsquoten mit einer Massenproduktion einhergehen, so dass der Kunde Qualität eher mit einem größeren Volumen belohnt. H3c: ƒ Der Einfluss der Leistungsqualität auf das Supportpremium ist mit 0,012 ebenfalls gering. ƒ Der Pfadkoeffizient deutet mit -0,138 auf einen negativen Zusammenhang hin, jedoch kann keine Signifikanz bestätigt werden. Entgegen der Erwartung einer positiven Wirkung der Leistungsqualität auf das Supportpremium ist hier kein Zusammenhang feststellbar. Der bereits genannte Hygieneaspekt der Leistungsqualität könnte auch hier zum Ausdruck kommen, so dass die bloße Qualitätseinhaltung den Kunden nicht dazu veranlasst, sich für den Lieferanten im Rahmen des Supportpremiums positiv einzusetzen.

Interpretation der Ergebnisse

249

6.3.4 Wirkungen zwischen den Marketingoptionen Neben den Wirkungen der Marketingoptionen auf die jeweiligen Wirkungsebenen sind im Modell auch Wirkungen zwischen den Marketingoptionen unterstellt.815 Sie wirken nicht unabhängig voneinander. Die Hypothesen H4 bis H6 zeigen die postulierte positive Wirkungsrichtung auf. H4 verdeutlicht, dass eine hohe Leistungsqualität positiv auf die Kundenbeziehung wirkt. H4

Je höher die wahrgenommene Leistungsqualität, desto höher ist die wahrgenommene Beziehungsqualität.

Folgende Ergebnisse unterstützen H4: ƒ Die Effektstärke liegt zwar bei 0,654 und ist als hoch zu beurteilen, doch muss bedacht werden, dass sich das R2 der Beziehungsqualität bei Fehlen der Variable Leistungsqualität auf 0 reduziert, da die Beziehungsqualität dann die einzig exogene Variable ist. ƒ Der Pfadkoeffizient ist mit 0,629 hoch und deutet auf einen starken Zusammenhang zwischen den Konstrukten hin, der auf einem Niveau von unter 1% signifikant ist. Dieser Zusammenhang verdeutlicht, dass die positiven Kundenbeziehungen von der Qualität des Zulieferers abhängen. Eine gute, vertraute Geschäftsbeziehung entsteht maßgeblich durch die Einhaltung der versprochenen Zusagen. Eine persönliche Geschäftsbeziehung zum Kunden kann dauerhaft nicht von einem Lieferanten mit schlechter Qualität getragen werden. Die Kontaktperson des Anbieters kann den Kunden vermutlich nicht nachhaltig besänftigen, wenn dieser sich ständig über mangelbehaftete Ware oder fehlerhafte Prozesse ärgern muss. Bei wiederholter Nichteinhaltung gemachter Zusagen würde sich das Verhältnis zwischen Kunde und Anbieter verschlechtern. Die Leistungsqualität ist also eine Voraussetzung für erfolgreiche Kundenbeziehungen. Die Leistungsqualität wirkt sich nicht nur auf die Beziehungsqualität, sondern auch auf die Markenqualität positiv aus, wie in H5 angenommen wurde: H5

815

Je höher die wahrgenommene Leistungsqualität, desto höher ist die wahrgenommene Markenqualität.

Vgl. Kap. 4.5.

250

Empirische Überprüfung und Analyse des Modells

Die Ergebnisse bestätigen die postulierte Wirkung: ƒ Mit 0,477 geht von der Leistungsqualität ein starker Effekt auf die Markenqualität aus. ƒ Der Pfadwert in Höhe von 0,557 unterstützt die durch die Effektstärke bereits ermittelte Verknüpfung der beiden Konstrukte. Die Überprüfung zeigt, dass der Zusammenhang auf 1%igem Niveau signifikant ist. Das Ergebnis deutet darauf hin, dass die starke Unternehmensmarke von einer guten Produkt- und Prozessqualität getragen wird. Der Aufbau einer Marke, die glaubhaft Sicherheit vermittelt und risikoreduzierend wirkt, benötigt Produkte und Prozesse, die den Kundenanforderungen entsprechen. Der Einfluss der Leistungsqualität auf die Markenwahrnehmung stellt die typischen Besonderheiten der BtoB-Marke heraus. Ein Imageaufbau durch reine Kommunikationskampagnen und Werbung funktioniert im BtoB nicht. Hier muss auch die dahinter stehende Leistung stimmen, denn sie ist ein zentrales Element der Markenwahrnehmung. Die Zusammenarbeit zwischen OEM und Zulieferer ist von zu vielen Kontaktstellen geprägt, als dass ein rein kommunikativer Imageaufbau zum Erfolg führen könnte. Neben der Leistung sind aber auch die persönlichen Kundenbeziehungen für die Marke von Bedeutung, wie H6 zeigt: H6

Je höher die wahrgenommene Beziehungsqualität, desto höher ist die wahrgenommene Markenqualität.

Die Ergebnisse weisen auf eine Annahme von H6 hin: ƒ Mit 0,119 ist der Einfluss der Beziehungsqualität auf die Markenqualität als eher moderat zu bewerten. ƒ Auch der Pfadkoeffizient in Höhe von 0,316 zeigt einen positiven Wirkungszusammenhang, der auf einem 1%igem Niveau signifikant ist. Die Tatsache, dass in der Automobilindustrie persönliche Geschäftsbeziehungen erfolgsrelevant sind und über diese der Eindruck des Gesamtunternehmens vermittelt wird, findet in den Ergebnissen eine Bestätigung. Die Unternehmensmarke des Zulieferers wird nicht nur über dessen Leistungsangebot transportiert, sondern auch über das Auftreten und Verhalten seiner Mitarbeiter. Der Mitarbeiter als Markenbotschafter ist ein Themengebiet, mit

251

Interpretation der Ergebnisse

dem sich in der Forschung Arbeiten zunehmend befassen816 und für das, vor allem was die Praxis betrifft, noch Forschungsbedarf besteht. Die Ergebnisse der beiden Hypothesen H4 und H6 sowie die Wirkungen der Leistungsqualität legen nahe, dass die Produkt- und Prozessqualität für die Automobilzulieferindustrie nicht nur eine wichtige Rolle spielen, sondern auch die Basis für die weiteren Optionen Marke und Beziehung sind. Diese Annahme wird unterstützt durch die Betrachtung der Totaleffekte817 für die einzelnen Marketingoptionen und deren Vergleich mit den direkten Effekten: MQ MQ

PreisP

VolP

SupP

0

0

0,411

0,322

BezQ

0,316

0

0,343

0,579

LQ

0,756

-0,402

0,607

0,543

Tab. 58: Totale Effekte der Markenwirkungen

Die totalen Effekte der Leistungsqualität auf das Volumenpremium (0,607) und Supportpremium (0,543) sind stärker als die direkten Effekte der Leistungsqualität. Dies gilt auch im Vergleich zu den direkten Effekten der Marken- und Beziehungsqualität. Hier zeigt sich zum einen, dass die Produkt- und Prozessqualität als mittelbare Größe zur Erzielung der Wirkungsgrößen eine Rolle spielen. Für diese starken Effekte sind die Mediatoren Marke und Beziehung notwendig. Die aufsummierten indirekten Effekte der Leistungsqualität liegen knapp über den direkten Werten der Marken- und Beziehungsqualität. Beispielsweise beträgt die Summe der indirekten Werte zwischen Leistungsqualität und Volumenpremium 0,446, während der direkte Effekt der Markenqualität bei 0,411 und jener der Beziehungsqualität bei 0,213 liegt. Die Daten lassen den Rückschluss zu, dass der Zulieferer mit der Leistung allein keine Wirkung erzielen kann, dazu werden die Marke und Beziehungen benötigt. Die Leistung als solche wird als Hygienefaktor betrachtet, deren Nichterfüllung negative Konsequenzen hat und deren Erfüllung jedoch keine positiven Folgen mit sich bringt. 816 817

Vgl. u.a. Wittke-Kothe (2001); Zeplin (2006). Unter Totaleffekten versteht man die Summe der direkten Effekte und aller indirekten Effekte zwischen zwei Konstrukten. Die indirekten Effekte ergeben sich dabei durch Verbindungen des Ausgangskonstrukts zum interessierenden Konstrukt über dritte, „zwischengeschaltete“ Konstrukte, vgl. dazu Huber/Herrmann/Meyer/Vogel/Vollhardt (2007), S. 117.

252

Empirische Überprüfung und Analyse des Modells

6.3.5 Wirkung der Moderatorvariablen Die Überprüfung auf Signifikanzen der Pfadwerte in den Ländersamples hat keine Unterschiede ergeben. Die Mehrheit der Pfadbeziehungen weist in der Höhe sowohl im deutschen als auch asiatischen Sample nur geringfügige Abweichungen auf. Bei Pfadbeziehungen mit deutlicheren Unterschieden, wie bspw. zwischen der Beziehungsqualität und dem Volumenpremium, spiegelt sich die vermutete Annahme der stärkeren Beziehungswirkung in Kulturen mit geringerem Individualismus und stärkerer Unsicherheitsvermeidung wider (H8). Der Pfadwert für das asiatische Sample liegt hier deutlich höher. Die Bedeutung der Markenqualität ist, zumindest was das Supportpremium betrifft, in Asien bedeutungsvoller (H7). H7

Die Bedeutung der Markenqualität ist in Kulturen mit hoher USV (und niedrigerem IND) stärker als in Kulturen mit niedriger USV (und hohem IND).

H8

Die Bedeutung der Beziehungsqualität ist in Kulturen mit hoher USV (und niedrigerem IND) stärker als in Kulturen mit niedriger USV (und hohem IND).

H9

Die Bedeutung der Leistungsqualität ist in Kulturen mit hoher USV (und niedrigem IND) stärker als in Kulturen mit niedriger USV (und hohem IND).

Zwar zeigen sich teilweise Pfadbeziehungen, die den Annahmen entsprechen, doch können die aufgestellten Hypothesen H7 bis H9 nicht angenommen werden. Dieses Ergebnis kann verschiedene Ursachen haben: ƒ Die Ergebnisse des asiatischen Samples beruhen auf Einschätzungen deutscher Mitarbeiter, die bei einer ausländischen Tochterfirma arbeiten. Zwar kann davon ausgegangen werden, dass die Entsandten die Arbeitsgewohnheiten und kulturellen Unterschiede kennen und sich eingelebt haben, doch ist der Kulturbias nicht vollständig auszuschließen.818 Die fehlenden Signifikanzen können möglicherweise darauf zurückzuführen sein, dass ausschließlich deutsche Personen befragt wurden, die aus einer eher „nicht-asiatischen“ Perspektive antworteten, so dass die Ergebnisse verzerrt wurden. ƒ Nimmt man hingegen an, dass die Ergebnisse nicht durch den Kulturbias verzerrt sind und die asiatische Perspektive realistisch repräsentieren, müssen inhaltliche Interpretationen ins Spiel gebracht werden. Die Automobilindustrie ist eine globale Branche. Zulieferunternehmen sind 818

Siehe zum Handhabung des Kulturbias Kap. 6.1.4.

Interpretation der Ergebnisse

253

in allen Teilen der Welt, in denen Autos hergestellt werden, präsent.819 In der Automobilindustrie gelten internationale Standards, die Anforderungen der OEMs unterscheiden sich weltweit kaum voneinander und die Einkaufskriterien ebenfalls nicht. Die Interpretation der Ergebnisse lässt den Schluss zu, dass die Branche weitestgehend global aufgestellt ist. Grundsätzliche Anpassungen der drei strategischen Marketingoptionen an die Gegebenheiten in Asien und Deutschland sind somit nicht notwendig, da die Branche nach internationalen Spielregeln verfährt. Entsprechend den empirischen Ergebnissen muss sich die Vorgehensweise der Zulieferer zur Erzielung der Wirkungen in den Ländern Deutschland und Asien nicht grundsätzlich voneinander unterscheiden. Die Ergebnisse zeigen zwar unterschiedliche Pfadbeziehungen, jedoch keine signifikanten unterschiedlichen Wirkungsstrukturen. Es ist also bspw. nicht so, dass in Asien die Leistungsqualität eine größere Rolle spielt und die Zulieferer ihre Ressourcenverteilung für Asien entsprechend anpassen sollten. Die Ergebnisse zeigen vielmehr, dass der bereits erläuterte Mix der Marketingoptionen des Gesamtsamples zur Erzielung der Wirkungen auch für die Ländersamples angewendet werden kann. Der t-Test hinsichtlich des Zusammenhangs zwischen der Ausprägung der Landeskultur und der External-Internal-Dimension der Unternehmenskultur hat einen signifikanten Mittelwertunterschied in den Ländersamples ergeben. Somit wurde bestätigt, dass Unternehmen in Kulturen mit hoher USV eher dem Kulturtyp Internal Maintenance und Unternehmen in Kulturen mit niedriger USV eher dem Kulturtyp External Maintenance entsprechen. Es zeigt sich, dass die Zulieferer die Unternehmenskultur ihrer Kunden in Asien der Dimension Internal zuordnen und in Deutschland der Dimension External. Internal-Kulturtypen sind Unternehmen, die eine langfristige Zusammenarbeit anstreben und es vorziehen mit bekannten Geschäftspartnern zu arbeiten. Neue, unsichere Situationen sollen vermieden werden. Diese Eigenschaften sind äquivalent zu Landeskulturen, die eher kollektivistisch und unsicherheitsvermeidend agieren. Unternehmen mit einer External-Unternehmenskultur sind von der Nutzung neuer Marktchancen und dem Wettbewerbsvorsprung getrieben. Dabei müssen sie flexibel sein und ungewisse Wege gehen. Diese Haltung passt zur individualistischen, risikobejahenden Landeskultur. Das Ergebnis des Mittelwertvergleichs bestätigt den Zusammenhang zwischen Landes- und Unternehmenskultur. 819

Vgl. Gottschalk (2006), S. 12.

254

Empirische Überprüfung und Analyse des Modells

Der durchgeführte Gruppenvergleich mit der Unternehmenskultur als Moderatorvariable hat keine signifikanten Pfadunterschiede auf Grund des Kulturtyps gezeigt. Dies ist jedoch als logische Konsequenz der vorhergehenden Erkenntnisse zu bewerten: Unter der Prämisse, dass in dieser Studie keine Unterschiede in den Ländersamples gefunden wurden (H7-9) und gleichzeitig der Zusammenhang zwischen Unternehmens- und Landeskultur bestätigt wurde, liegt der Schluss nahe, dass auf Basis der verschiedenen Unternehmenskulturtypen ebenfalls keine Unterschiede festzustellen sind. Wäre dem so, müsste der Zusammenhang von Unternehmens- und Landeskultur in Frage gestellt werden müssen. Die Ergebnisse des Unternehmenskulturvergleichs bestätigen vielmehr das Ergebnis des Ländervergleichs für diese Studie. 6.4 Ergebnisse der Hypothesen im Überblick Die Prüfung der Hypothesen zeigt, dass jede der drei untersuchten Marketingoptionen positiv zu einer oder mehreren Wirkungsebenen beiträgt. Nur die Erzielung des Preispremiums erfolgt in der Automobilzulieferbranche nicht über die Marken-, Beziehungs- und Leistungsqualität.820 Die Leistungsqualität stellt sich in dieser Studie für die Branche als Mindestanforderung dar und trägt folglich nicht zum Preis- oder Supportpremium bei. Die Marketingoptionen weisen untereinander ebenfalls Zusammenhänge auf. Die Leistungsqualität wirkt weniger direkt als indirekt und ist Voraussetzung für eine starke Marke und vertrauenswürdige Beziehungen. Die Marke wird zudem von den anbieterseitigen Kontaktpersonen, ihrem Auftreten und Verhalten beeinflusst. Die nachstehende Tabelle 59 zeigt die Ergebnisse der Hypothesenprüfung im Überblick. Hypothese

H1

820

Wirkungszusammenhang / Formulierung Je höher die wahrgenommene Markenqualität des Zulieferers ist, desto stärker erzielt er a) ein Preispremium, b) ein Volumenpremium, c) ein Supportpremium.

Signifikanzniveau

Ergebnis

H1a) 0,131

n.s.

abgelehnt

H1b) 0,411

< 1%

bestätigt

H1c) 0,322

< 1%

bestätigt

Pfadkoeffizient

In dieser Studie wird das Preispremium generell schlecht erzielt. Auf einer Skala von 0 bis 100 erzielt das Preispremium einen Wert von 25 im Gegensatz zu 69 und 66 für das Volumen- und Supportpremium (siehe zur Erreichung der Erfolgskategorien Kap. 6.5. die jeweiligen Indexwerte). Dies ist möglicherweise ein Indiz für die Bestätigung des Preisdrucks in der Automobilzulieferindustrie.

255

Deskriptive Ergebnisse

H2

H3

H4 H5 H6

Je höher die wahrgenommene Beziehungsqualität des Zulieferers ist, desto stärker erzielt er a) ein Preispremium, b) ein Volumenpremium, c) ein Supportpremium. Je höher die wahrgenommene Leistungsqualität des Zulieferers ist, desto stärker erzielt er a) ein Preispremium, b) ein Volumenpremium, c) ein Supportpremium. Je höher die wahrgenommene Leistungsqualität, desto höher ist die wahrgenommene Beziehungsqualität. Je höher die wahrgenommene Leistungsqualität, desto höher ist die wahrgenommene Markenqualität. Je höher die wahrgenommene Beziehungsqualität, desto höher ist die wahrgenommene Markenqualität.

H2a) 0,095

n.s.

abgelehnt

H2b) 0,213

< 1%

bestätigt

H2c) 0,477

< 1%

bestätigt

H3a) -0,402

< 1%

abgelehnt

H3b) 0,163

< 5%

bestätigt

H3c) -0,138

n.s.

abgelehnt

0,629

< 1%

bestätigt

0,557

< 1%

bestätigt

0,316

< 1%

bestätigt

Tab. 59: Ergebnisübersicht über die Hypothesenprüfung im Gesamtmodell

Hinsichtlich der Moderatorvariable liegen in dieser Studie keine kulturellen Einflüsse vor. Zwar lassen sich im Vergleich der einzelnen Ländersamples teilweise Unterschiede in der Höhe der Pfadkoeffizienten feststellen, jedoch ohne Signifikanzen. Die Unterschiede sind demnach nicht auf die Gruppenzugehörigkeit zurückzuführen. Somit sind die Hypothesen H7 bis H9 abzulehnen. Hypothese

Wirkungszusammenhang / Formulierung

t-Wert Pfadvergleiche

Ergebnis

H7

Die Bedeutung der Markenqualität ist in Kulturen mit hoher USV (und niedrigerem IND) stärker als in Kulturen mit niedriger USV (und hohem IND).

n.s.

abgelehnt

H8

Die Bedeutung der Beziehungsqualität ist in Kulturen mit hoher USV (und niedrigerem IND) stärker als in Kulturen mit niedriger USV (und hohem IND).

n.s.

abgelehnt

H9

Die Bedeutung der Leistungsqualität ist in Kulturen mit hoher USV (und niedrigem IND) stärker als in Kulturen mit niedriger USV (und hohem IND).

n.s.

abgelehnt

Tab. 60: Ergebnisübersicht über die Hypothesenprüfung für die Moderatorvariable

6.5 Deskriptive Ergebnisse Zur Veranschaulichung und besseren Einordnung der untersuchten Variablen ist eine deskriptive Betrachtung aufschlussreich. Das untersuchte Modell befasst sich mit den drei Marketingoptionen sowie den zugehörigen Erfolgskate-

256

Empirische Überprüfung und Analyse des Modells

gorien. In der eigentlichen Untersuchung wurden die jeweiligen Zusammenhänge und Wirkungen der Optionen aufgeführt. Weiterhin ist es jedoch auch von Interesse, die Ausprägungen der Optionen und Erfolgskategorien grundlegend einordnen zu können. Über eine Indexbildung lassen sich die Indikatoren der jeweiligen Konstrukte zusammenfassen und ihr Niveau im Verhältnis zu den anderen Optionen darstellen. In die Berechnung des Index gehen die durch die Faktorenanalyse ermittelten Ladungen als Gewichte ein. Eine Transformation in eine Skala zwischen 0 und 100 (0 = minimales Niveau, 100 = maximales Niveau) analog zur Prozentrechnung erleichtert die Lesbarkeit und Interpretation. Es wurde die folgende Formel verwendet:821 n

n

¦w x ¦w i

Index:

i

i

i 1

i 1

n

h  g ¦ wi

x100

i 1

wi= Gewichtung der Indikatoren über die Faktorladungen xi= Mittelwert des Indikators i h= höchster Skalenwert g= niedrigster Skalenwert n= Zahl der Indikatoren

Für die Konstrukte Marken-, Beziehungs- und Leistungsqualität wurde jeweils ein eigener Index berechnet. Die Werte sind in Abbildung 22 dargestellt. Index 100 90 80

77,6 70,5

70,1

70 60 50 MQ

LQ

BezQ

Abb. 22: Indexwerte für die drei Marketingoptionen

Insgesamt zeigt sich, dass die drei Optionen bereits ein gutes Niveau erreicht haben und alle Werte im letzten Drittel aufweisen. Keine der Optionen kann als „unterentwickelt“ oder völlig vernachlässigt bezeichnet werden. Während die Marken- und Beziehungsqualität mit 70,5 bzw. 70,1 einen annähernd gleichen Stand erreicht haben, ist die Leistungsqualität mit einem Wert von 77,6 deutlich höher. 821

Der Index ist aus Hadwich (2003), S. 201 entnommen.

257

Deskriptive Ergebnisse

Die Aufteilung nach den Ländersamples Deutschland und Asien zeigt grundsätzlich eine ähnliche Indexbewertung wie für das Gesamtsample (siehe dazu Abbildung 23). Auch hier ist das Niveau der Leistungsqualität am stärksten ausgeprägt. Während sich die Teilindizes der Markenqualität nicht vom Gesamtsample unterscheiden, ergeben sich für die Leistungs- und Beziehungsqualität in Asien und Deutschland andere Größen.822 In Asien erzielt die Beziehungs- und Leistungsqualität deutlich geringere Werte (66,1 und 74,8) als in Deutschland (70,7 und 78,9). Index 100

Deutschland

90

Asien 78,9

80 70

74,8 70,5

70,7 66,1

60 50 MQ

LQ

BezQ

Abb. 23: Betrachtung der Indexwerte für die Marketingoptionen nach Ländern

Insbesondere die niedrigere Beziehungsqualität in Asien überrascht auf den ersten Blick, da die Menschen in asiatischen Kulturen stark auf vertrauten Netzwerken aufbauen und man dementsprechend signifikant höhere Werte erwarten würde. Die Erklärung für den geringeren Indexwert in Asien kann jedoch sein, dass das Anforderungsprofil an die Beziehung deutlich höher ist und demnach geringere Werte vergeben wurden.823 Neben einer Aufspaltung der Indizes nach Ländern ist auch eine Betrachtung nach Zuliefererebenen (1st Tier, 2nd Tier etc.) sinnvoll824. Mögliche Unterschiede zeigen an, bei welchen Zuliefergruppen die Marke bzw. die weiteren Orientierungen bereits ein bestimmtes Niveau erreicht haben und demnach 822

823

824

Der durchgeführte t-Test für unabhängige Stichproben hat allerdings ergeben, dass die ermittelten Mittelwertunterschiede zwischen den Ländersamples nicht signifikant sind. Vor dem Hintergrund der fehlenden Signifikanz zwischen den Ländersamples kann der Unterschied jedoch auch auf anderen Gründen basieren, die hier aber nicht weiter verfolgt werden sollen. Das Sample wurde in zwei Gruppen unterteilt: In der ersten Gruppe sind Zulieferer, die sich als Tier 1 (n = 181) bezeichnen. Die zweite Gruppe fasst alle sonstigen Ebenen zusammen, d. h. Tier 2 (n = 63) und 3 (n = 9) sowie Dienstleister (n = 2).

258

Empirische Überprüfung und Analyse des Modells

schon etablierter sind. Wie Abbildung 24 verdeutlicht, sind bei der Markenund Beziehungsqualität keinen nennenswerten Unterschiede festzustellen. In der Leistungsqualität haben die 1st Tiers einen leicht höheren Wert, der Unterschied ist jedoch nicht signifikant. Zwischen den Zuliefererebenen sind folglich keine Niveauunterschiede hinsichtlich der Ausführung der drei Marketingoptionen vorhanden. Die vermeintlich größeren Systemlieferanten mit direktem Kundenkontakt unterscheiden sich bezüglich der Erfüllung der Marketingoptionen nicht von den spezialisierteren Zulieferern. Index 100 90

Tier 1

78,5

80

75,2 70,6

70,1

70

Tier Sonstige 70,4

70,0

60 50 MQ

LQ

BezQ

Abb. 24: Betrachtung der Indexwerte für die Marketingoptionen nach Zuliefererebene

Die Betrachtung der Indizes dient auch zur Einschätzung der Erfolgskategorien Preis-, Volumen- und Supportpremium. Analog zur Betrachtung der Optionen wurde auch hier neben den Gesamtindizes eine Aufspaltung nach den Ländersamples vollzogen. Abbildung 25 zeigt die Ergebnisse. gesamt

Index 100

Deutschland

90 80

70,1 69,8

70

30

67,3

Asien

66,2 59,4

60 50 40

67,2

25,1 25,0

24,0

20 10 0 PreisP

VolP

SupP

Abb. 25: Betrachtung der Indexwerte für die Erfolgskategorien insgesamt und nach Ländersamples

Deskriptive Ergebnisse

259

Der Gesamtwert von 25 für die Erfolgskategorie Preispremium verdeutlicht, dass die Zulieferer ein Preispremium kaum realisieren können und theoretisch noch ein erhebliches Umsetzungspotenzial vorhanden ist. Die Realisierung erscheint allerdings wegen der Branchengegebenheiten und des vorherrschenden Preisdrucks schwierig.825 Deutlich anders sieht es in Bezug auf die anderen beiden Erfolgskategorien Volumen- und Supportpremium aus. Die Gesamtwerte von 69,8 bzw. 66,2 befinden sich im guten mittleren Bereich, der allerdings noch ausbaufähig ist. Die länderbezogene Betrachtung weist zum Teil Unterschiede auf. Für das Preis- und Volumenpremium ist in Deutschland und Asien ein ähnliches Niveau vorzufinden, das sich nicht wesentlich von den Indizes des Gesamtsamples unterscheidet.826 Für Deutschland ergeben sich für das Preis- und Volumenpremium Werte von 25,1 bzw. 70,1. Demgegenüber ergeben sich für Asien die Werte 24,0 und 67,3. Die Ausprägung des Supportpremiums wiederum variiert deutlicher zwischen den Ländern. Mit 67,2 für Deutschland und 59,4 für Asien ist das Niveau des Supportpremiums in Deutschland deutlich und signifikant höher.827

825 826 827

Vgl. zum Preisdruck der Zulieferer bspw. o.V. (2007); Peitsmeier (2007). Ein signifikanter Unterschied ist nicht festzustellen. Der t-Test ergibt auf einem Niveau von < 5% für das Supportpremium einen signifikanten Mittelwertunterschied zwischen Deutschland und Asien.

7.

Schlussbetrachtung

7.1 Gestaltungsempfehlungen für die Praxis Die dargelegten Ergebnisse des Modells ermöglichen es, aus ihnen für Zulieferunternehmen in der Automobilbranche konkrete Gestaltungsempfehlungen abzuleiten, wie sie in den nachfolgenden Ausführungen skizziert werden. In dem untersuchten Modell wurden die drei Managementorientierungen Leistung, Beziehung und Marke verglichen und auf ihre Wirkungen hin untersucht. In der Automobilzulieferindustrie wird der Marke im Gegensatz zu den übrigen Orientierungen bisher am wenigsten Bedeutung zugeschrieben und weist in der Umsetzung Lücken auf.828 Die Ergebnisse des Modells zeigen hingegen, dass die Marke eine wirksame strategische Ausrichtung für Automobilzulieferer ist. Eine wirkungsvolle Nutzung macht es für Unternehmen notwendig das Markenmanagement im Unternehmen zu verankern. Das Markenmanagement ist für Zulieferer im Gegensatz zum Beziehungsmanagement und dem Qualitätsmanagement ein eher unbekanntes Gebiet. Es liegt daher nahe, speziell für das Markenmanagement Gestaltungsempfehlungen auszuarbeiten. Hierzu dient ein prozessorientiertes Vorgehen. Als grober Orientierungsrahmen des Markenmanagementprozesses dient der Vorschlag von Burmann/Blinda/Nitschke, welche die Stufen strategisches Markenmanagement, operatives Markenmanagement und Marken-Controlling vorsehen.829 Anhand des Markenmanagementprozesses werden die einzelnen Phasen beleuchtet und in den Ergebnissen dieser Arbeit gespiegelt, so dass Handlungsempfehlungen deduziert werden können. Die Integration eines Entscheidungspfads soll es Unternehmen erleichtern, ihren Markenprozess zu steuern und Schwachstellen zu erkennen. Der Pfad verdeutlicht, dass jede Stufe des Markenprozesses erforderlich ist. Unternehmen sollten sich kritisch mit der eigenen Umsetzung auseinandersetzen und Ursachenforschung betreiben, falls eine Stufe nicht umgesetzt werden kann oder soll.

828 829

Siehe dazu die deskriptiven Ergebnisse in Kap. 6.5. Vgl. Burmann/Blinda/Nitschke (2003), S. 10.

261

Gestaltungsempfehlungen für die Praxis

(1) Marke als strategisches Konzept im BtoB

ja

(2) Fixierte Positionierung

nein

Markenprozess überdenken/ abbrechen

nein

ja (3) Organisatorische Verankerung

nein

ja (4) Umsetzung/ Implementierung

nein

ja

(a) Strategie

(b) Mitarbeiter

(c) Kommunikation

• Abgleich zwischen

• Interesse wecken • Überzeugung und

• Branding • Corporate Design • Externe/interne

Strategieoptionen und Markenpositionierung • Implementierung der Markenpositionierung in die Strategien der einzelnen Bereiche

• • • •

Relevanz aufzeigen Verhaltensänderung Leitlinien für tägliches Handeln aufzeigen Einbindung neuer Mitarbeiter Schulungen

Kommunikation

• Sponsoring • Events • Public Relations

(d) Controlling

• Controlling des Markenprozesses bzw. der Bausteine • Interne Markenstärke • Externe Markenstärke

Abb. 26: Entscheidungspfad des Markenprozesses zur Ableitung von Handlungsempfehlungen

Der erste Bestandteil des Markenprozesses in Abbildung 26 sieht die generelle Ausrichtung und Einordnung des Markenkonzepts vor (1). Die Marke sollte hierbei als strategische Orientierung aufgefasst werden, die zur Ausrichtung des Unternehmens beiträgt. Die Marke stellt somit einen essentiellen Erfolgsbaustein dar. Dieses vor allem im BtoC-Bereich akzeptierte Paradigma muss sich auch in BtoB-Unternehmen verankern, wenn die durch die Marke erzielbaren Wirkungen realisiert werden sollen. In der Automobilzulieferindustrie ist dazu ein weiteres Umdenken notwendig. Die erste Forderung lautet daher: I) Marke heißt Umdenken für Zulieferer Die Marke bietet als „neue“ Marketingoption auch in der Zuliefererbranche Nutzen und ist daher ein wichtige Orientierung. Automobilzulieferer mit einer starken Unternehmensmarke können gegenüber ihren Kunden erhebliche

262

Schlussbetrachtung

Wirkungen im Bereich Volumen- und Supportpremium erzielen. Diese erstmalig auch durch empirische Ergebnisse untermauerte Erkenntnis ist ein Argument für Zulieferunternehmen, sich intensiv mit dem Markenaufbau bzw. der weiteren Professionalisierung zu beschäftigen. Hierzu ist es zunächst notwendig, dass die Zulieferer diese Chance erkennen. Es ist ein Umdenken erforderlich, da vielfach die Relevanz des Themas noch nicht durchgedrungen ist: In der Studie wurden die Unternehmen nach der Bedeutung der jeweiligen Marketingoption für den Erfolg ihres Unternehmens gefragt sowie nach dem Stellenwert der jeweiligen Marketingoption. Abbildung 27 bzw. 28 zeigen die Verteilung der Bedeutung und des Stellenwerts. 70,0

61,6

% der Befragten

60,0 50,0

42,0

40,0

32,5

34,1

20,0 10,0

42,7 29,8

30,0

15,7 14,1

3,5 1,2 2,0

3,5 1,6

10,6 5,1

2

3

0,0 1 (nicht hoch)

Bedeutung Marke

5 Mittelw ert 1= nicht hoch; 4 5= hoch

4

Bedeutung Beziehung

5 (hoch)

Bedeutung Leistung

4,47

4,22

Bedeutung Beziehung

Bedeutung Leistung

3,34

3 2 1 Bedeutung Marke

Abb. 27: Bedeutung der Marketingoptionen im Vergleich

Der Leistung ordnen über 90% der Befragten eine hohe Bedeutung zu. Knapp 85% sind der Meinung, dass die Beziehungsqualität eine hohe Bedeutung für den Unternehmenserfolg hat. 47% sprechen diese Bedeutungsstärke der Marke zu. Der Mittelwertvergleich der drei Optionen belegt die Einschätzung, dass sowohl die Bedeutung als auch der Stellenwert der Marke deutlich geringer bewertet werden als jene der übrigen Optionen. Die Befragten in der Studie wurden gebeten, auf einer Skala von 1 bis 5 (1 = „nicht hoch“, 5 = „hoch“) anzugeben, wie sie a) die Bedeutung der Marke, Qualität und Kundenbezie-

263

Gestaltungsempfehlungen für die Praxis

hung für den Erfolg ihres Unternehmens einschätzen und b) wie sie den tatsächlichen Stellenwert der Marke, Qualität und Kundenbeziehung in ihrem Unternehmen einschätzen. Während die Marke bei a) 3,34 erreicht, liegt der Mittelwert in Bezug zur Bedeutung der Qualität bei 4,47 bzw. 4,22 (Beziehung). Die Betrachtung des Stellenwerts verdeutlicht ebenfalls, dass das Thema Marke in den Unternehmen gegenüber dem Beziehungsmanagement und der Qualität eine deutlich geringere Position einnimmt. Während der Stellenwert von Leistung und Beziehung von ca. 83% und 74% der Befragten als hoch eingestuft wird, liegt die Beurteilung des Stellenwerts der Marke bei 53%. Beim Stellenwert (b) erreicht die Marke im Mittel 3,65, während der Stellenwert der Qualität mit 4,25 auch deutlich über dem der Kundenbeziehungen liegt (3,97).

% der Befragten

60,0 46,3

50,0

35,7

40,0

29,8

30,0 20,0 10,0 0,0

48,6 34,5 28,6

20,0 12,5

13,7

18,8

4,3 2,4

2,0 0,4 2,0 1 (nicht hoch)

2

Stellenw ert Marke

3

4

Stellenw ert Beziehung

5 (hoch) Stellenw ert Leistung

Mittelw ert 1= nicht hoch, 5= hoch 5 4,25 4

3,65

3,97

3 2 1 Bedeutung Marke

Bedeutung Beziehung

Bedeutung Leistung

Abb. 28: Stellenwert der Marketingoptionen in den Unternehmen

Zulieferunternehmen sollten sich von der Vorstellung verabschieden, dass die Marke für sie keine Rolle spielt, sondern im Gegensatz eine hohe Relevanz hat. Soll diese Relevanz praxiswirksam umgesetzt werden, sind zwei grundle-

264

Schlussbetrachtung

gende Aspekte in den Markenprozess zu integrieren: die Positionierung und die organisatorische Verankerung, denen beiden in der nächsten Forderung Rechnung getragen wird: II) Marke braucht eine Basis Wenn ein BtoB-Unternehmen die Marke als strategisches Konzept akzeptiert, ist der nächste Schritt des Markenprozesses (2) die Fixierung einer Markenpositionierung. Diese ist die Grundlage für alle darauf aufbauenden Umsetzungsmaßnahmen und legt den Charakter der Marke fest.830 Ohne eine eindeutige Positionierung kann der Prozess nicht fortgeführt werden. Die Positionierung kann mit den Wurzeln der Marke gleichgesetzt werden und beinhaltet auch Aspekte zur Architektur und Reichweite der Marke.831 Unter den Befragten in der Automobilzulieferindustrie geben nur knapp 42% (siehe Abbildung 29) an, dass in ihrem Unternehmen eine fixierte Markenpositionierung bzw. ein fixiertes Leitbild vorliegt, an dem sie sich orientieren können. Neben der Positionierung ist auch die organisatorische Verankerung (3) der Marke wichtig, da eine kontinuierliche Pflege und Weiterentwicklung der Marke nur durch entsprechende personelle Ressourcen möglich ist. Zwar sollte die Marke generell „Chefsache“ sein und thematisch in der Geschäftsführung angesiedelt sein, doch ist eine Stelle oder Person notwendig, die das Thema begleitet, operative Maßnahmen konzipiert, durchführt und die Implementierung steuert sowie kontrolliert. Diese Stelle sollte eine entsprechende Durchsetzungskraft haben und mit Kompetenzen ausgestattet sein. Idealerweise ist sie der Geschäftsführung direkt zugeordnet.832 Von den Befragten geben nur knapp 24% an, dass in ihrem Unternehmen einer Person oder Stelle das Thema Marke zugeordnet ist und diese Person bzw. Stelle für die Markenführung verantwortlich ist. Über drei Viertel der Befragten haben entweder keinen Markenbeauftragten oder kennen ihn zumindest nicht. Je nach Unternehmensgröße und Umfang ist nicht unbedingt eine Stelle erforderlich, die sich ausschließlich der Markenführung widmet, doch sollte eine eindeutige Zuordnung erfolgen.

830

831

832

In der Praxis existiert eine Vielzahl an verschiedenen Markenmodellen, mit denen die Positionierung erarbeitet werden kann. Einen Überblick hierzu geben Zedik/Strebinger (2005). Esch/Langner/Rempel (2005), S. 106. Zur Markenarchitektur siehe auch Burmann/ Meffert (2005). Vgl. Esch (2004), S. 782.

265

Gestaltungsempfehlungen für die Praxis

Im nächsten Schritt des Markenprozesses, der Umsetzung, sind die Kompetenz, Durchsetzungsfähigkeit und Überzeugungskraft des Markenbeauftragten besonders gefragt. Die Umsetzung (4) kann nur erfolgreich verlaufen, wenn die Umsetzung ganzheitlich und in einem systematischen Rahmen erfolgt. Die nächste Forderung lautet daher: III) Marke braucht eine professionelle Umsetzung Gängige Instrumente zur Qualitätsmessung und -analyse setzen fast alle Zulieferunternehmen ein. Zwar muss hier bedacht werden, dass die Zulieferer durch die Zertifizierungen an gewisse Standards gebunden sind, doch werden auch anspruchsvollere Methoden, wie Six Sigma, von gut 50% der befragten Unternehmen angewendet. Ähnlich sieht es mit dem Instrumentarium der Kundenbeziehungen aus. Die Kundenzufriedenheitsanalyse (81,6%) als Standardvorgabe der Zertifizierung sowie die verbreitete Organisationsform des Key Account Management (85,9%) finden bei fast allen Unternehmen Anwendung. Auch informelle Kundenevents (60,5%) und organisierter Erfahrungsaustausch (44,3%) sind angewendete Instrumente zur Verbesserung der persönlichen Kundenbeziehung. Die professionelle Umsetzung der Marke weist ein Verbesserungspotenzial auf, wie Abbildung 29 zeigt. Unternehmen sollten die Werkzeuge für erfolgreiches Markenmanagement einsetzen und ebenso kontinuierlich anwenden, wie es für die anderen Optionen bereits Standard ist. 69,0%

Externe Imageanalyse Interne Imageanalyse

42,3% 56,5%

Externe Kommunikation der Markeninhalte Interne Kommunikation der Markeninhalte

58,9%

Corporate Design Richtlinien

73,2%

Einsatz eines Markenbeauftragten

23,8%

Orientierung an Markenleitbild 0,0%

42,3% 20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

Abb. 29: Einsatz des Markenmanagementinstrumentariums bei befragten Unternehmen

Die Umsetzung sollte in den vier genannten Bereichen (siehe Abbildung 26) Strategieverankerung, Mitarbeiter, Kommunikation und Markencontrolling er-

266

Schlussbetrachtung

folgen. Nur so kann ein ganzheitlich gesteuerter und kontrollierter Prozess gewährleistet werden. Strategieverankerung (4a) bedeutet, dass strategische Entscheidungen auf einen Markenfit hin überprüft werden bzw. die Strategie an der Markenpositionierung ausgerichtet werden müssen. Andernfalls wird die Marke nicht erlebbar und bleibt eine „abstrakte Hülle“. Jeder Prozess und Fachbereich trägt mit seiner Strategieumsetzung zum Markenerfolg bei. Zu nennen sind hier z. B. die Entwicklungsabteilung, die bei der Produktenwicklung die Markenpositionierung beachtet, der Vertrieb, der eine Premiummarke nicht durch vielfältige Rabattaktionen beeinträchtigt, die Produktion, die die versprochene Qualität liefert sowie der Personalbereich, der die Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter weiterentwickelt, so dass diese die Anforderungen an die Marke erfüllen können. Die Mitarbeiter sind insbesondere im BtoB auf Grund des persönlichen Kontakts ein zentraler Markenträger.833 Daher ist die innengerichtete Markenimplementierung ein wichtiger Aspekt (4b), der in der nächsten Forderung aufgegriffen wird: IV) Marke und Mitarbeiter gehören zusammen Die Ergebnisse des Modells belegen, dass eine hohe Markenqualität auch auf die Mitarbeiter und ihre Fähigkeit zum Aufbau intensiver Geschäftsbeziehungen zurückzuführen ist und jene von Bedeutung für die Markenwahrnehmung sind. Unternehmen, in welchen sich die Mitarbeiter für die Marke verantwortlich fühlen und bereit sind, sich stärker zu engagieren, erzielen bessere Unternehmensergebnisse.834 Zulieferer sollten ihre Mitarbeiter in den Markenmanagementprozess integrieren, ihnen die Bedeutung des Mitarbeiterauftretens erläutern und bspw. diesbezüglich Trainingsmaßnahmen durchführen. Auf diese Weise lernen sie, wie ihr Verhalten das Markenversprechen am besten erfüllen kann. Hierbei ist zu beachten, dass die Mitarbeiter vorab die Relevanz und Wirkung der Marke verstanden haben und von ihrem Nutzen überzeugt sein müssen. Nur dann findet das Thema die nötige Akzeptanz und Unterstützung. Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass 58% der Befragten eine interne Kommunikation über die Markeninhalte erleben (siehe Abbildung 29). Das Aufzeigen, wie die Mitarbeiter zum Erfolg beitragen können und welche konkreten Maßnahmen erforderlich sind, hängt von der gewählten Positionierung und dem Unternehmen ab. Esch sieht den Einbezug der Mitarbeiter als 833 834

Vgl. Esch (2004), S. 776. Vgl. Esch/Strödter/Fischer (2006), S. 409.

Gestaltungsempfehlungen für die Praxis

267

Change-Prozess und schlägt den SIIR-Ansatz vor, der sich aus den Bestandteilen Sensibilisieren, Involvieren, Integrieren und Realisieren zusammensetzt.835 Neben der Integration der Marke in die strategische Umsetzung und der Verankerung in den Mitarbeitern spielt die kommunikative Umsetzung (4c) eine Rolle. Die einheitliche, zielgerichtete und kontinuierliche Kommunikation der Markenwerte und des Markenversprechens trägt zur gewünschten Wahrnehmung der Marke bei. Die verschiedenen Kommunikationsaktivitäten, wie Presseberichte, Sponsoring, Veranstaltungen etc., müssen sich in ihren Botschaften ergänzen und verstärken. Ziel des Auftritts ist es, das Motto „one face to the customer“ zu realisieren. Hinsichtlich des verwendeten Markeninstrumentariums zeigt sich ein Verbesserungspotenzial. Zwar verwenden über 70% Corporate Design Richtlinien, doch ist deren Anwendung und Einhaltung formalisiert und relativ einfach umzusetzen (siehe Abbildung 29). Die einheitliche Gestaltung der Kommunikationsmittel gewährleistet bereits die grundlegende Anwendung des Corporate Designs. Die externe Kommunikation der Markeninhalte findet nur in 56% der Fälle statt. So wichtig die Kommunikation für die Markenvermittlung auch ist, ohne das entsprechende Erleben führt sie nicht zum gewünschten Effekt, sondern beeinträchtigt im Gegenteil das Vertrauen des Kunden. Die interne Vermittlung und Umsetzung sollte daher vor der externen Vermittlung erfolgen.836 Hieran schließt sich die nächste Forderung an: V) Marke bedeutet nicht nur Werbung Die Studie impliziert, dass eine Marke in der Automobilzulieferindustrie deutlich mehr ist als ein rein kommunikatives Instrument. Die positiven Effekte der Produkt- und Prozessqualität auf die Marke verdeutlichen, dass eine Marke im BtoB eben nicht auf den positiven Schein reduziert werden darf, sondern auf einer produkt- und prozessbezogenen Substanz aufbauen muss. Zwar stellen die kommunikativen Gestaltungselemente ein erkennbares Signal nach außen dar und tragen zur Wiedererkennbarkeit und Orientierung bei, doch reichen, berücksichtigt man die vielfältigen Kundenkontaktpunkte bei BtoB-Unternehmen, ein ansprechendes Corporate Design und emotionsbetonte anstatt rational-technische Werbeanzeigen allein nicht aus, um der Marke nachhaltig Glaubwürdigkeit zu verleihen. Der Markenmanagementprozess sollte schließlich eine ControllingKomponente (4d) beinhalten, die den Erfolg sichtbar macht. Markenführung 835 836

Vgl. Esch (2004), S. 780 ff. Vgl. Burkhart/Rätsch (2004), S. 455.

268

Schlussbetrachtung

soll kein Selbstzweck sein, sondern zum Unternehmenserfolg beitragen.837 Das Marken-Controlling bietet den Unternehmen darüber hinaus die Chance zu erkennen, in welchen Bestandteilen des Markenmanagements nachgebessert werden muss und weitere Handlungsoptionen bestehen. Daraus resultiert die nächste Forderung: VI) Marke bedarf einer Erfolgskontrolle Während die externe Imageanalyse recht verbreitet ist (69%), fällt die Anwendung der internen Imageanalyse mit 42% deutlich geringer aus (siehe Abbildung 29). Unterstützt und belegt wird die Forderung IV) ebenfalls dadurch, dass die Thematik Mitarbeiter als Markenbotschafter noch nicht den entsprechenden Anklang gefunden hat und die Verknüpfung zwischen dem Mitarbeiterauftreten bzw. der Einstellung und der Markenwirkung rudimentär ist. Es existieren verschiedene Ansätze zum Markencontrolling, die sich vielfach auf einzelne Bestandteile des Markenmanagements beziehen. Charakteristisch für die nachfolgenden Ansätze ist, dass das Markencontrolling nicht ganzheitlich erfolgt. So können die Positionierung oder einzelne Bestandteile des Markenwissens überprüft und gemessen werden838. Dazu zählen bspw. Assoziationen, Bekanntheit oder Wiedererkennung als gleichzeitige Überprüfung der kommunikativen Umsetzung.839 Auch Ansätze zur Markenloyalität und Zufriedenheit finden Anwendung. Sie sind inhaltlich eng verknüpft mit den Konzepten zur Kundenzufriedenheit und -loyalität.840 Als weitere Kategorie des Markencontrollings sind die zahlreichen Verfahren zur Markenwertmessung zu nennen. Diese berücksichtigen, je nach ihrer Orientierung, finanzielle und/oder verhaltenswissenschaftliche Aspekte.841 Die einzelorientierte Erfolgsmessung ist für ein umfassendes Markenmanagement nicht zweckmäßig. Die bereits in Forderung IVa) dargelegte notwendige Verankerung der Marke in die unternehmensweiten Prozesse impliziert, dass die rein markenspezifische Erfolgsmessung, bspw. durch eine klassische Imageanalyse, zu kurz greifen würde. Es sind demnach verschiedene Unternehmensperspektiven in die Erfolgsmessung einzubeziehen und ihr Beitrag zu den Erfolgskriterien zu untersuchen. Einen in der Literatur vorzufindenden 837 838 839 840

841

Vgl. Meffert/Koers (2005), S. 274. Vgl. Trommsdorff/Paulssen (2005). Vgl. Keller (2005). Vgl. Homburg/Giering (2001). Einen Überblick über die Instrumente und Verfahren der Kundenzufriedenheit bietet das Sammelwerk von Homburg (2006). Ein Überblick über die Markenwertverfahren ist bei Burmann/Kranz/Weers (2005), S. 326 ff. bzw. Kropfberger/Mödritscher/Waiguny (2006), S. 499 ff. zu finden.

Gestaltungsempfehlungen für die Praxis

269

Ansatz stellt die Brand Scorecard als Weiterentwicklung auf Basis der Balanced Scorecard dar.842 Die Balanced Scorcard vereint vier Perspektiven: Finanzen, Nachfrager, Interne Prozesse sowie Lernen und Wachstum der Organisation und Mitarbeiter. Sie beinhaltet damit sowohl interne als auch externe Faktoren. Diese Perspektivenkombination greifen Meffert/Koers auf und schlagen in ihrer Brand Scorecard eine interne Perspektive, eine Marktperspektive und eine Ergebnisperspektive vor. Aus jeder dieser Perspektiven lassen sich strategische Ziele, Erfolgsfaktoren und Messgrößen ableiten. So beinhaltet die Marktperspektive bspw. wettbewerbs- und kundengerichtete Größen wie Differenzierung, Qualität und Loyalität, die sich im Innovationsgrad gegenüber dem Wettbewerb und in der Kundenzufriedenheit ausdrücken.843 Die Brand Scorecard ist ein Controllinginstrument, dass die einzelnen Messgrößen vereint und sowohl die interne als auch externe Perspektive beleuchtet. Diese ganzheitliche Perspektive ermöglicht eine wesentlich umfassendere Markensteuerung als die Einzelbetrachtung. Die Brand Scorecard bietet allerdings keine Möglichkeit, die verschiedenen Perspektiven einander gegenüberzustellen und ihren unterschiedlichen Beitrag zum Erfolg herauszustellen, da für jede Perspektive andere Erfolgsgrößen gelten. Auch ein Vergleich mit dem nächsten Wettbewerber ist mit der Brand Scorecard schwierig. Dazu muss ein Unternehmen eine Vielzahl an Kennzahlen ermitteln, die für den Wettbewerber teilweise nicht unbedingt einfach zu erheben sind. Dazu zählen bspw. die Größen der internen Perspektive, wie Markenverständnis oder Mitarbeiterzufriedenheit der konkurrierenden Firma. Weiterhin geht die Brand Scorecard nicht unbedingt speziell auf die Besonderheiten des BtoB-Bereichs ein. Diese Schwächen der Brand Scorecard kann das in Kap. 6 vorgestellte Modell unter Einbehaltung verschiedener Perspektiven kompensieren. Es beinhaltet die Perspektiven Marke, Leistung und Beziehung und erfasst damit unterschiedliche Bereiche des Unternehmens, in denen die Markenumsetzung angesiedelt ist. Die Leistung umfasst Größen zur Produkt- und Prozessqualität. Diese müssen analog zur Markenpositionierung bestimmte Eigenschaften aufweisen bzw. der Kunde muss sie entsprechend wahrnehmen. Für ein Unternehmen, das sich als dynamisch bezeichnet, wäre es bspw. passend, wenn es Ersatzteile innerhalb von 24 Stunden an seine Kunden liefern kann. Die Messgrößen der Beziehung gehen auf den im BtoB-Bereich intensiven persönlichen Kontakt und die dort verankerte Markenumsetzung ein. Möchte sich 842

843

Zur Brand Scorecard siehe Linxweiler (2001); zur Balanced Scorecard siehe Kaplan/Norton (1992). Vgl. Meffert/Koers (2005), S. 287.

270

Schlussbetrachtung

ein Unternehmen als kundennah und partnerschaftlich präsentieren, wäre bspw. ein ausgebautes Vertriebsnetz mit einer Vorortbetreuung eine passende Maßnahme. Die Mitarbeiter sollten Techniken zur Konfliktbeseitigung beherrschen und die Bedeutung der Kundenorientierung verinnerlicht haben. Der Aspekt Marke bildet als drittes Element markentypische Größen wie Sympathie, Differenzierung und Risikoreduktion ab. Diesen drei Perspektiven stehen im Modell verschiedene Erfolgskategorien gegenüber. Anders als bei der Brand Scorecard gelten die Erfolgsgrößen für alle drei Perspektiven. Damit lassen sich die Perspektiven miteinander vergleichen und ihr Erfolgsbeitrag abbilden. Weiterhin lässt sich mit der Anwendung des Alternativenmodells als Controllinginstrument ein differenzierter Wettbewerbsvergleich durchführen. Dazu kann die Erfüllung der Perspektiven Marke, Beziehung und Leistung und ihrer Determinanten über Indizes erhoben und mit den Werten des Wettbewerbs verglichen werden. Klassische Kundenzufriedenheitsstudien können zwar auch einen Vergleich zum Wettbewerb beinhalten und verschiedene Perspektiven der Zufriedenheit abfragen (Zufriedenheit mit den Mitarbeitern, den Produkten, der Lieferschnelligkeit etc.), doch wird dann nur die Erfolgsgröße Zufriedenheit betrachtet. Monetäre oder finanzielle Größen werden in den Zufriedenheitsanalysen nicht erhoben. Das Modell der vorliegenden Arbeit unterscheidet sich als Controllinginstrument von den vorgestellten Instrumenten in drei Aspekten: Zum einen bezieht es verschiedene Unternehmensperspektiven ein, die für den BtoB-Bereich von Relevanz sind und die durch ein professionelles Markenmanagement beeinflusst werden. Zum anderen bezieht sich die Erfolgsmessung auf unterschiedliche Erfolgsgrößen, die für die drei Perspektiven gelten, so dass sie diese miteinander vergleichbar macht. Schließlich erlaubt die Konzeption des Modells einen Wettbewerbsvergleich und kann somit Erkenntnisse zur Marktstellung des Unternehmens liefern. Die folgende Tabelle 61 zeigt die Eigenschaften der Markencontrollinginstrumente im Überblick:

271

Gestaltungsempfehlungen für die Praxis

Messgröße Fokussierung einer Messgröße

Mehrere Messgrößen Spezielle Ansätze ƒ z.B. Kommunikationscontrolling mit Messung der Wiedererkennung, Emotionalität, Verpackung, Werbung (Abgleich zu Wettbewerb möglich)

Verschiedene Perspektiven

Fokussierte Ansätze ƒ z.B. Kundenzufriedenheitsmessung ƒ Imageanalyse (intern & extern) (Abgleich zu Wettbewerb möglich)

Ganzheitliche Ansätze, ƒ z.B. Brand Scorecard (Abgleich zu Wettbewerb schwierig) ƒ Alternativenmodell (Abgleich zu Wettbewerb möglich)

Perspektive

Eine Perspektive

Einzelansätze ƒ z.B. Markenbekanntheit, Positionierung (Abgleich zu Wettbewerb möglich)

Tab. 61: Einordnung und Abgrenzung verschiedener Markencontrollingansätze

Für die Praxis lässt sich insgesamt festhalten, dass die Automobilzulieferunternehmen mit den Ergebnissen der Studie konkrete Hinweise für den Markenaufbau erhalten. Dieser lohnt sich und ist eben nicht nur dann sinnvoll, wenn eine stufenübergreifende Ingredient-Branding-Strategie verfolgt werden soll. Die Marke rückt damit für die Automobilzulieferer aus der Grauzone des „nice to have“ und wird zu einer effektiven strategischen Option. Für die praktische Umsetzung ist diese Erkenntnis wichtig und führt zu einem Paradigmenwechsel. Die Anerkennung der Marke als strategische Ausrichtung legt den Grundstein für eine nachhaltige Umsetzung. Konsequenterweise benötigt ein erfolgreiches Markenmanagement im BtoB eine fixierte Markenpositionierung, einen Verantwortlichen und Treiber im Unternehmen sowie eine verzahnte Umsetzung in den Bereichen Strategie, Mitarbeiter, Kommunikation und Controlling. Die Marke als eine im BtoB-Kontext noch relativ wenig verbreitete strategische Orientierung dient insbesondere dazu, den Kunden langfristig an den Zulieferer zu binden. Vorteile wie Mehrkauf, Wiederkauf, Cross-Buying und Präferenz des Kunden erzielt der Zulieferer in der Automobilbranche verstärkt durch seine Unternehmensmarke. Das Supportpremium (u. a. Weiterempfehlung) wird zwar ebenfalls von der Unternehmensmarke getragen, doch lassen sich diese Wirkungen primär durch einen intensiven, persönlichen Kontakt zwischen Kunde und Anbieter erreichen. Die Leistungsqualität wirkt stärker über die Mediatoren Marke und Beziehung als direkt. Für Automobilzulieferer ist es daher nicht ausreichend, sich allein auf die Produkt- und Prozessqualität als Strategieoption zu verlassen. Andererseits sind ohne diese die übrigen Orien-

272

Schlussbetrachtung

tierungen kaum erfolgreich, wie die Ergebnisse in Kap. 6.3 zeigen. Es ist für Zulieferer deshalb ratsam, die drei aufgeführten strategischen Marketingorientierungen Marke, Beziehung und Leistung miteinander zu kombinieren. Die Marke sollte dabei ihren festen, gleichberechtigten Platz haben und ebenso intensiv verfolgt werden wie eine Leistungs- oder eine Beziehungsorientierung. 7.2 Zusammenfassung Mit dieser Arbeit wurde das Ziel verfolgt, die möglichen Wirkungen der BtoBMarke als relativ neu angewandter Marketingoption für die Automobilzulieferindustrie zu untersuchen. Die Betrachtung sollte unter Einbezug bisher angewandter Optionen, wie dem Beziehungsmanagement und der Fokussierung auf die Produkt- und Prozessqualität, erfolgen und die Wirkungen der drei Optionen im Vergleich zueinander untersucht werden. Weiterhin sollte ein interkultureller Vergleich aufzeigen, ob das Wirkungsgefüge in verschiedenen Kulturkreisen unterschiedlich ist. Kap. 1.2 enthält verschiedene Forschungsfragen, die in dieser Arbeit untersucht und beantwortet wurden: 1) Was ist unter Beziehungs-, Leistungs- und Markenqualität zu verstehen? 2) Welche Determinanten bestimmen die Marketingorientierungen? 3) Welche Wirkungen sind hinsichtlich der drei Marketingorientierungen erkennbar? Welche wirkt sich besonders stark aus und ist die erfolgversprechendste Orientierung? 4) Wie wirkt die Orientierung Markenqualität im BtoB im Gegensatz zu den traditionellen Orientierungen? 5) Wie beeinflussen Kulturunterschiede als moderierende Variable die Wirkungen? Gibt es kulturspezifische Unterschiede? 6) Besteht eine Wechselwirkung zwischen den einzelnen Marketingorientierungen oder sind sie völlig unabhängig von einander? 7) Wie sollten die Orientierungen gestaltet werden zur optimalen Erfüllung der Erfolgsindikatoren? Welche Instrumente können eingesetzt werden?

Auf Basis der herangezogenen Theorien und der Literaturanalyse wurden zur Beantwortung von Frage 1 die einzelnen Optionen definiert und voneinander

Zusammenfassung

273

abgegrenzt (Kap. 3/4). Für die Markenqualität stehen hierbei insbesondere risikoreduzierende Aspekte im Vordergrund, die die Marke im BtoB prägen. Als theoretische Basis wurden neben sozialpsychologischen Theorien, wie der Theorie der kognitiven Dissonanz, auch Theorien der Informationsökonomie herangezogen. Die Determinanten der jeweiligen Optionen zur Beantwortung von Frage 2 konnten ebenfalls auf Basis der Literaturanalyse und Anpassung an die Automobilbranche zur Bildung der Konstrukte identifiziert werden. Diese wurden in das zu untersuchende Modell integriert. Als Wirkungsgrößen wurden drei Ebenen definiert, die sowohl direkt-monetäre Wirkungen (Preispremium) als auch indirekt-monetäre Wirkungen (Volumenpremium) sowie nicht-monetäre Wirkungen beinhalten. Kernpunkt der Arbeit sind die Ergebnisse aus der empirischen Befragung unter Automobilzulieferern. Sie bilden die Grundlage für den Erkenntnisgewinn der Fragen 3–7. Hinsichtlich Frage 3 zeigen die Ergebnisse, dass die drei Marketingoptionen in unterschiedlicher Weise und mit verschiedenen Schwerpunkten wirken. Die Marke beeinflusst am stärksten das Volumenpremium und an zweiter Stelle das Supportpremium. Was die Beziehungsqualität angeht, verhält es sich umgekehrt. Die Leistungsqualität wirkt nur positiv auf das Volumenpremium, wenn diesbezüglich auch schwächer als die übrigen Optionen. Keine der drei Optionen für sich genommen kann als Universalstrategie zur Erzielung der Wirkungen dienen. Die Marke nimmt neben den traditionellen Optionen (Frage 4) eine gleichberechtigte Stellung ein und trägt wesentlich dazu bei, Mengenvorteile und weiche Vorteile, wie Weiterempfehlungen, zu erzielen. Diese Markenwirkungen legen nahe, dass sich Zulieferer dem Thema Markenaufbau und -pflege intensiver widmen sollten. Der Vergleich der Optionen zeigt, dass die bisher fokussierten Optionen, insbesondere die Leistungsqualität, zwar wichtig sind, jedoch als selbstverständlich zu erfüllende Anforderungen angesehen werden. In Frage 5 steht der Gruppenvergleich zwischen dem deutschen und asiatischen Sample im Mittelpunkt. Der Gruppenvergleich ergab keine auf den Gruppenunterschieden beruhende signifikanten Unterschiede. Die Wirkungen der drei Optionen unterscheiden sich nicht maßgeblich voneinander. Eine Empfehlung für eine länderspezifische strategische Ausrichtung der drei Marketingoptionen kann daher nicht gegeben werden. Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass die Marketingoptionen nicht unabhängig voneinander wirken (Frage 6). Die Leistungsqualität wirkt sowohl auf die

274

Schlussbetrachtung

Markenqualität als auch die Beziehungsqualität positiv. Ebenso hat die Beziehungsqualität einen positiven Einfluss auf die Markenqualität. Würde ein Zulieferer sich bspw. nur auf die Leistungsqualität konzentrieren und diese Option besonders gut erfüllen, könnte er damit zwar das Volumen- premium erreichen, doch bliebe ein wesentliches Potenzial zur Erfüllung weiterer Optionen ungenutzt. Andererseits ist die Leistungsqualität notwendige Voraussetzung dafür, dass die Markenqualität und die Beziehungsqualität ihre Wirkung entfalten können. Die wirkungsvolle Gestaltung der Unternehmensmarke (Frage 7) benötigt eine Verknüpfung mit den Themen Qualitätsmanagement und Kundenbeziehungsmanagement. Dem Zulieferer muss zunächst bewusst sein, das die Unternehmensmarke über die Produkte und Prozesse sowie die Mitarbeiter transportiert wird. Die BtoB-Marke ist also keine Managementorientierung, die, wenn sie erfolgreich sein soll, nur auf kommunikativer Ebene implementiert werden darf. Zu ihrer Gestaltung ist eine organisatorische Einbindung sinnvoll, d. h. die Beauftragung eines Markenmanagers, der das Thema einführt und die Markenentwicklung mit den jeweiligen Unternehmensbereichen interdisziplinär koordiniert. Zwar sollte die Geschäftsführung das Thema Marke verantworten und treiben, die operative Unterstützung kann sinnvollerweise durch eine Stelle erfolgen, die die notwendige Unterstützung der Geschäftsführung hat, in Strategieprozesse eingebunden ist und so dauerhaft den Markenaufbau betreut und neue Handlungsfelder erschließt. Basis für die Markenimplementierung ist die Definition eines verbindlichen Markenleitbilds, das zur kontinuierlichen Ausrichtung der Marke beiträgt. 7.3 Grenzen und Ausblick Die dargelegte Studie zeigt die Relevanz der Marke für die Automobilzulieferer. Um das Thema zu vertiefen, könnten weitere Fragestellungen interessant sein, die jedoch über den Rahmen dieser Studie hinausgehen. Sie lassen sich sich in die Bereiche Rahmenbedingungen, Studiendesign und Methodik gliedern. Hinsichtlich der Rahmenbedingungen gibt es für die Automobilindustrie verschiedene Aspekte, deren Einfluss zu untersuchen wäre. Dies wären bspw. folgende: ƒ Die Machtunterschiede zwischen Zulieferern und Kunden: Sind für Zulieferer, die einen größeren Wertschöpfungsanteil gegenüber den OEMs übernehmen, die Wirkungen der Marketingoptionen anders als für Zulieferer,

Grenzen und Ausblick

275

die eher dem Commodity-Bereich zuzuordnen sind? Welche Option erzielt Wirkung? ƒ Die Phase des Kaufprozesses: Spielt die Phase des Kaufprozesses eine Rolle bei den Wirkungsschwerpunkten? Welche Option steht in welcher Kaufprozessphase im Vordergrund? ƒ Die unterschiedliche Bewertung in Abhängigkeit von den Funktionsbereichen (Einkäufer vs. Produktion vs. Entwicklung): Die Kaufentscheidungen werden im BtoB in Buying-Centern getroffen, die sich aus verschiedenen Fachbereichen zusammensetzen. Wie ist das Wirkungsgefüge für die unterschiedlichen Disziplinen zu bewerten? Auch eine Veränderung des Studiendesigns könnte zu neuen Erkenntnissen führen. Generell wäre ein Perspektivenwechsel in der empirischen Vorgehensweise wünschenswert. In dieser Arbeit wurde die Sicht der Zulieferer und ihre Einschätzung im Hinblick auf einen bestimmten Kunden erhoben. Die Spiegelbildbefragung aus Sicht der Kunden oder auch eine kombinierte Anbieter-Kunden-Befragung könnte zu interessanten Ergebnisse kommen und evtl. die Wirkungsschwerpunkte verschieben. Hierbei könnte ebenfalls ein Abgleich zwischen der anbieterseitigen Einschätzung der Markenqualität und der kundenseitigen Wahrnehmung stattfinden. Weiterhin ist auch eine Replikation der Studie in weiteren BtoB-Märkten denkbar, um Brancheneffekte außerhalb der Automobilzulieferindustrie zu ermitteln. Die Automobilbranche diente hier als prototypische Beispielbranche im BtoB und stellt eine bedeutsame Branche dar. Die Beschränkung auf eine Branche bringt den Vorteil, dass die Ergebnisse nicht durch die Branchenvielfalt leiden. Eine Erweiterung auf andere BtoB-Bereiche, wie den Maschinenbau oder die Elektroindustrie, wäre dennoch sinnvoll. Zur weiteren Untersuchung kulturell bedingter Unterschiede wäre es bspw. notwendig, mit einer größeren Auslandsstichprobe zu arbeiten und auf diese Weise evtl. genauere Erkenntnisse über interkulturelle Wirkungsunterschiede zu gewinnen. Darüber hinaus wäre es interessant, die Einschätzung der jeweiligen Landesvertreter in die Studie aufzunehmen, d. h. man könnte statt der ausländischen Vertreter bspw. Japaner in Japan befragen. Hierdurch könnte die mögliche Verzerrung der Einstellungen beseitigt werden. In dieser Studie wurden ausländische Vertreter befragt, die schon mehrere Jahre im betreffenden Land leben, und ihr kultureller Fit erhoben. Dennoch ist ein möglicher Einstellungsbias nicht ausgeschlossen, der sich auf die Ergebnisse auswirken kann.

276

Schlussbetrachtung

Auch die Aufnahme weiterer Kulturkreise, wie den USA, und der Vergleich dieser mit Asien und Europa wäre denkbar und könnte weitere Erkenntnisse bringen. Mit den ausgewählten Ländersamples Deutschland und Asien (als Stellvertreter für China, Japan und Korea) wurden Kulturkreise gewählt, die sich nach dem Hofstede-Rankings relativ unähnlich sind. Vor dem Hintergrund, dass durch diese Unähnlichkeit Unterschiede zu erwarten sind, wäre eine Durchführung der Studie in Ländern mit noch größerer Unähnlichkeit sinnvoll. Die Länderrankings zwischen den USA und Asien weisen eine extrem gegensätzlichere Positionierung auf als zwischen Deutschland und Asien, so dass ein entsprechender Vergleich ein weiterer Anknüpfungspunkt für nachfolgende Arbeiten sein könnte. Für nachfolgende Forschungsarbeiten bietet es sich an, die angewandte Forschungsmethodik zu ergänzen und anzupassen. Um die Markenqualität tiefer zu untersuchen, wäre es möglich, auch dieses Konstrukt in mehrdimensionale Ebenen zu gliedern und so umfassendere Kenntnisse über die Treiber der Markenqualität zu erhalten. Beispielsweise wäre eine innengerichtete Dimension denkbar, die stärker auf die interne Verankerung der Marke im Zulieferunternehmen abstellt. Bezüglich der Datenauswertung wäre es ebenfalls interessant, weitere Analysen durchzuführen. In dieser Arbeit wurden die Wirkungen der Marketingoptionen untersucht und zu drei verschiedenen Wirkungsebenen in Bezug gesetzt. Weiterhin wurden die drei Optionen auf Wirkungen untereinander hin untersucht und ein Zusammenhang zwischen ihnen festgestellt. Ergänzend könnte man nun analysieren, ob eine bestimmte Kombination der Optionen zu einem größeren Erfolg führt und welche Kombination dies dann wäre. Es ist über die vertiefte Analyse und Anwendung des vorliegenden Modells hinaus für die weitere Forschung zum Thema BtoB-Marke interessant, jene Faktoren genauer herauszuarbeiten, die notwendig sind, um als Zulieferer eine starke Unternehmensmarke zu etablieren. Mögliche Aspekte wären bspw. die Kultur und Markenorientierung des Zulieferunternehmens und die damit verbundene interne Überzeugungskraft. Auch die operativen und strategischen Fähigkeiten zur Implementierung sowie die kontinuierliche Markenpflege spielen eine Rolle. Der „Wille“, sich dem Thema Marke zu widmen, reicht für eine erfolgreiche Umsetzung allein nicht aus. Darüber hinaus ist auch ein entsprechendes „Können“ erforderlich, ohne das der aufgezeigte Markennutzen nicht erzielt werden kann.

Grenzen und Ausblick

277

Insgesamt zeigt diese Arbeit, dass die BtoB-Marke eine wirkungsvolle strategische Marketingorientierung für Zulieferer ist und die bisher fokussierten Optionen Leistungsqualität und Beziehungsqualität ergänzt. Zulieferer erhalten damit Argumente, sich dem Markenaufbau professionell zu widmen und entsprechende Ressourcen dafür aufzubringen.

Anhang Anhang A: Verwendeter Fragebogen (Print-Version)

Bitte zurück an:

Frau Salima Douven Universität Siegen / Lehrstuhl für Marketing Hölderlinstr. 3 57657 Siegen Germany

Antwort FAX Nr.: +49 271 / 740-272 4

Herzlichen Dank für Ihre Bereitschaft, an dieser Befragung teilzunehmen! Hinweise zur Beantwortung: ƒ Für die Beantwortung der Fragen benötigen Sie ca. 15 Minuten ƒ Bitte beantworten Sie alle Fragen, in dem Sie das zutreffende Kästchen ankreuzen. Die Skala reicht von „1= trifft nicht zu“ bis „5 = trifft zu“. Die Zahlen 2 bis 4 geben jeweils Tendenzen Ihrer Einschätzung wieder. ƒ Die vollständige Beantwortung ist für die statistische Auswertung sehr wichtig! ƒ Wir versichern Ihnen, die Daten nur zu wissenschaftlichen Zwecken im Rahmen der obigen Doktorarbeit zu verwenden und garantieren Ihnen, dass keine Daten an Dritte weitergegeben werden. Selbstverständlich werden sämtliche Informationen vollständig anonym ausgewertet. ƒ Bitte schicken Sie den beantworteten Bogen entweder per Fax oder mit dem beigeDie Fragen beziehen sich auf Ihre persönliche Einschätzung hinsichtlich eines Automobilfügten frankierten Rückumschlag an die obige Adresse. OEM-Kunden Ihres Unternehmens, zu dem Sie intensiven Kontakt haben oder hatten. Bitte bewerten Sie einen inländischen oder ausländischen Kunden, der in Ihrem Arbeitsland ansässig ist. Diesen Kunden bezeichnen wir nachfolgend als Kunde X. Sollten Sie keine OEMs als direkte Kunden haben, denken Sie bitte stattdessen an einen Kunden, der in der Zulieferkette möglichst weit oben steht (bspw. 1st Tiers). Als Dankeschön für Ihre Teilnahme verlosen wir eine Fahrt als Co-Pilot im Rennauto bei Raeder Motorsport und stellen Ihnen die Ergebnisse der Studie als Zusammenfassung zur Verfügung (näheres siehe am Ende des Fragebogens).

279

Anhang

Angaben mit Bezug zu Ihrem gewählten Kunden X: 1) Welcher Kategorie ordnen Sie Kunde X zu? ‰ Premiumhersteller ‰ Massenhersteller 2) Aus welcher Produktkategorie stellen Sie Kunde X Produkte oder Dienstleistungen zur Verfügung? ‰ Interieur ‰ Exterieur ‰ Metall ‰ Dienstleistungen ‰ Motor & Aggregate ‰ Chemie ‰ Elektrik ‰ Sonstiges:____________ 3) Mit welchem Standort Ihres Kunden X haben Sie hauptsächlich Kontakt? ‰ Deutschland ‰ Japan ‰ China ‰ Korea ‰ Sonstiges:_____________ 4) Wie lange besteht die Geschäftsbeziehung zu Kunde X? Ca. ____________ Jahre 5) Bitte geben Sie auf der Skala von 1-5 an, wie Sie Kunde X als Organisation einschätzen. Keine der zugehörigen Beschreibungen a-d ist besser als die andere, sie sind nur unterschiedlich. Die meisten Unternehmen sind eine Mischung der Beschreibungen. 1. Art des Unternehmens:

1= trifft nicht zu 1

2

5= trifft zu 3

4

5

a. Kunde X erlebe ich in unserer Zusammenarbeit als persönlich. Der Umgang mit uns ist familiär. Kunde X nimmt Anteil an unseren ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ Problemen. b. Kunde X erlebe ich in unserer Zusammenarbeit als dynamisch und energisch. Kunde X ist bereit Verantwortung und Risiko zu über- ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ nehmen und fordert dies auch von uns. c. Kunde X erlebe ich in unserer Zusammenarbeit als formalisiert und strukturiert. Die etablierten Abläufe des Kunden bestimmen auch ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ unsere Handlungen. d. Kunde X erlebe ich in unserer Zusammenarbeit als leistungsbezogen. Unsere Hauptaufgabe ist, die Arbeit zu erledigen. Auf eine ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ persönliche Beteiligung wird kein Wert gelegt.

280

2. Führung:

Anhang

1= trifft nicht zu 1

a. Das Top-Management bei Kunde X kann allgemein als Mentor oder Ratgeber angesehen werden. b. Das Top-Management bei Kunde X kann allgemein als Unternehmer oder Innovator angesehen werden. c. Das Top-Management bei Kunde X kann allgemein als Koordinator oder Organisator angesehen werden. d. Das Top-Management bei Kunde X kann allgemein als Macher oder Hardliner angesehen werden.

3. Wertorientierung:

2

5= trifft zu 3

4

5

‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ 1= trifft nicht zu 1

2

5= trifft zu 3

4

5

a. Bei Kunde X stellen Loyalität und Tradition zentrale Werte dar. ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ Unsere Verpflichtung dieser Firma gegenüber zählt dort viel. b. Bei Kunde X stellen Innovation und Entwicklung zentrale Werte dar. Unsere Aufgabe ist es, Kunde X dabei zu unterstützen, der Erste zu ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ sein. c. Bei Kunde X stellen formale Regeln und Grundsätze zentrale Werte dar. Es zählt, dass wir dazu beitragen, die gut funktionierende Or- ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ganisation aufrechtzuerhalten. d. Bei Kunde X stellen die Betonung von Aufgaben und Zielerreichung zentrale Werte dar. Leistungsorientierung liegt vor und wird auch ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ von uns erwartet.

4. Strategische Schwerpunkte der Zusammenarbeit:

1= trifft nicht zu

5= trifft zu

1

2

a. Kunde X legt in unserer Zusammenarbeit Wert auf persönliche Beziehungen. Starker Zusammenhalt und Moral sind für Kunde X wichtig.

3

4

5

‰

‰ ‰ ‰ ‰

b. Kunde X legt in unserer Zusammenarbeit Wert auf Wachstum und Erschließung neuer Wege. Die Bereitschaft, neue Herausforderungen anzunehmen ist für Kunde X wichtig.

‰

‰ ‰ ‰ ‰

c. Kunde X legt in unserer Zusammenarbeit Wert auf Beständigkeit und Stabilität. Effiziente, problemlose Abläufe sind für Kunde X wichtig.

‰

‰ ‰ ‰ ‰

d. Kunde X legt in unserer Zusammenarbeit Wert auf wettbewerbsfähige Handlungen und Erfolg. Messbare Ziele sind für Kunde X wichtig.

‰

‰ ‰ ‰ ‰

281

Anhang

6) Denken Sie nun bitte an die für Sie wichtigste Kontaktperson Ihres gewählten Kunden X. Im Folgenden fragen wir nach verschiedenen Aspekten hinsichtlich Ihrer Geschäftsbeziehung zu dieser Person (der Begriff „Produkte“ beinhaltet auch „Dienstleistungen“): 1= trifft

Die Geschäftsbeziehung zu meiner Kontaktperson bei Kunde nicht zu X… 1

… ist durch eine positive Zusammenarbeit gekennzeichnet.

2

5= trifft zu 3

4

5

‰ ‰ ‰ ‰ ‰

… ist durch ausgeglichenes Geben und Nehmen gekennzeichnet.

‰ ‰ ‰ ‰ ‰

… empfinde ich als angenehm.

‰ ‰ ‰ ‰ ‰

Ich kann meine Kontaktperson bei Kunde X…

1= trifft nicht zu 1

… durch mein großes Fachwissen sehr unterstützen.

2

5= trifft zu 3

4

5

‰ ‰ ‰ ‰ ‰

… durch mein ausgeprägtes Branchenwissen und Kenntnis der Bran‰ ‰ ‰ ‰ ‰ chenspielregeln sehr unterstützen. … fundiert über unsere Produkte aufklären.

‰ ‰ ‰ ‰ ‰

… umfassend beraten und ihr helfen, passende Lösungen zu finden.

‰ ‰ ‰ ‰ ‰

Ich zeige meiner Kontaktperson, dass…

1= trifft nicht zu 1

2

5= trifft zu 3

4

5

… ich an ihrem geschäftlichen Erfolg interessiert bin.

‰ ‰ ‰ ‰ ‰

… ich vertrauenswürdig bin.

‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰

… ich auch in Problemsituationen offen und fair mit ihr verhandele.

… bei wichtigen Entscheidungen nicht nur um meinen, sondern auch ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ um ihren Nutzen bemüht bin. … sie sich auf meine Zusagen verlassen kann. … sie die Informationen, die ich ihr gebe, glauben kann.

‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰

282

Ich denke, meine Kontaktperson…

Anhang

1= trifft nicht zu 1

2

5= trifft zu 3

4

5

… würde mich als Ansprechpartner nicht ersetzen wollen, selbst wenn ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ sie könnte. … ist mir sehr verbunden. ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ … ist bereit kurzfristig Nachteile in Kauf zu nehmen, um die Beziehung ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ zu mir aufrecht zu erhalten. ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ … strebt eine langfristige Zusammenarbeit mit mir an. … zeigt sich geduldig mit mir, auch wenn mir Fehler unterlaufen, die ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ihr Probleme bereiten.

7) Im Folgenden möchten wir wissen, wie Sie die Leistungen Ihres Unternehmens in Bezug zu Kunde X bewerten. Die Bezeichnung „Produkte“ beinhaltet ebenfalls „Dienstleistungen“. Wir sind in der Lage…

1= trifft nicht zu 1

… den Kunden X pünktlich zu den vereinbarten Terminen zu beliefern.

2

5= trifft zu 3

4

5

‰ ‰ ‰ ‰ ‰

… die Lieferzeit entsprechend den Anforderungen des Kunden X ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ einzuhalten. … schnell zu reagieren und können Lieferschwierigkeiten so weitest‰ ‰ ‰ ‰ ‰ gehend vermeiden. … dem Kunden X moderne Fertigungsprozesse anzubieten.

‰ ‰ ‰ ‰ ‰

… dem Kunden X die Produkte weltweit bedarfsgerecht zur Verfügung ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ zu stellen. … auftretende Lieferschwierigkeiten entsprechend den Kundenanfor‰ ‰ ‰ ‰ ‰ derungen zu beseitigen.

Unsere Produkte…

1= trifft nicht zu 1

2

5= trifft zu 3

4

5

… sind Wettbewerbsprodukten qualitativ überlegen.

‰ ‰ ‰ ‰ ‰

… erfüllen vollkommen die Erwartungen des Kunden X.

‰ ‰ ‰ ‰ ‰

… lassen sich störungsfrei beim Kunden X weiterverarbeiten.

‰ ‰ ‰ ‰ ‰

… helfen dem Kunden X Kosten zu senken.

‰ ‰ ‰ ‰ ‰

… verbessern die Produkte des Kunden X.

‰ ‰ ‰ ‰ ‰

283

Anhang

8) Die nächste Frage bezieht sich darauf, welchen Eindruck Ihr Unternehmen insgesamt, also die Unternehmensmarke, beim Kunden X hinterlässt. Als Gesamtunternehmen …

1= trifft nicht zu 1

2

5= trifft zu 3

4

5

… sind wir dem Kunden X insgesamt sympathischer als vergleichbare ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ Anbieter. … unterscheiden wir uns in der Wahrnehmung des Kunden X deutlich ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ positiv von Konkurrenzanbietern. ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ … sind wir für unsere hohe Qualität bekannt. … sind wir vertrauenswürdiger als vergleichbare Anbieter. … vermitteln wir dem Kunden X den Eindruck, mit uns das Risiko einer falschen Kaufentscheidung zu vermindern. ... bieten wir den Kunden X einen Mehrwert für seine Produkte. … geben wir dem Kunden X die Sicherheit, einen für sein Unternehmen vorteilhaften Zulieferer zu wählen. … genießen wir beim Kunden X ein hohes Ansehen in der Branche. … fallen wir häufig auf, bspw. durch Berichte in der Fachpresse oder auf Branchenveranstaltungen.

‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰

9) Nun interessiert uns Ihre Einschätzung zur zukünftigen Zusammenarbeit mit Kunde X. Die Bezeichnung „Produkte“ beinhaltet ebenfalls „Dienstleistungen“. Wir gehen davon aus, dass der Kunde X…

1= trifft nicht zu 1

… uns auch zukünftig als bevorzugten Anbieter einsetzt.

2

5= trifft zu 3

4

5

‰ ‰ ‰ ‰ ‰

… die bisher von uns gekauften Produkte auch weiterhin von uns ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ beziehen wird. ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ … zukünftig einen größeren Teil seines Bedarfs bei uns decken wird. … weitere bzw. neue Produkte, die wir anbieten, von uns bezieht.

‰ ‰ ‰ ‰ ‰

284

Anhang

10) Bitte erläutern Sie uns nachfolgend Ihre preislichen Spielräume in Bezug zu Kunde X. Der Kunde X…

1= trifft nicht zu 1 2

3

5= trifft zu 4 5

… ist bereit, uns vorteilhaftere Lieferkonditionen zu geben im Ver‰ ‰ ‰ ‰ ‰ gleich zu anderen Lieferanten. … reagiert in Preisverhandlungen mit uns weniger preissensibel im ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ Vergleich zu anderen Anbietern. … würde auch höhere Preise akzeptieren, um weiterhin Produkte von ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ uns in Anspruch nehmen zu können. … bezahlt die Produkte von uns zügiger im Vergleich zu anderen ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ Lieferanten. 11) Im Folgenden interessiert uns die Zusammenarbeit mit Kunde X abseits des reinen Kaufaktes. Wir haben die Erfahrung gemacht bzw. können uns vorstellen, dass Kunde X…

1= trifft nicht zu 1 2

3

5= trifft zu 4 5

… uns auch seinen Kollegen im Konzern weiterempfiehlt, wenn diese ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ einen Rat möchten. ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ … uns besser mit Informationen versorgt als andere Anbieter. … uns unterstützt, bspw. bei der Ansiedlung in neuen Werken.

‰ ‰ ‰ ‰ ‰

… uns als Referenzkunde zur Verfügung steht.

‰ ‰ ‰ ‰ ‰

… uns Dritten gegenüber positiv darstellt.

‰ ‰ ‰ ‰ ‰

… uns eine strategische Partnerschaft anbietet.

‰ ‰ ‰ ‰ ‰

Angaben zu Ihrem Unternehmen:

Wie hoch schätzen Sie insgesamt die Bedeutung…

1= nicht hoch 1

2

5= hoch 3

4

5

… des Beziehungsmanagements für den Erfolg Ihres Unternehmens ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ein? … der Produkt- und Prozessqualität für den Erfolg Ihres Unterneh‰ ‰ ‰ ‰ ‰ mens ein? … der Unternehmensmarke für den Erfolg Ihres Unternehmens ein?

‰ ‰ ‰ ‰ ‰

285

Anhang

Wie hoch schätzen Sie insgesamt den Stellenwert…

1= nicht hoch 1

2

5= hoch 3

4

5

… des Beziehungsmanagements in Ihrem Unternehmen ein?

‰ ‰ ‰ ‰ ‰

… der Produkt- und Prozessqualität in Ihrem Unternehmens ein?

‰ ‰ ‰ ‰ ‰

… der Unternehmensmarke in Ihrem Unternehmen ein?

‰ ‰ ‰ ‰ ‰

12) Welche der folgenden Instrumente werden in Ihrem Unternehmen zum Management der Unternehmensmarke eingesetzt? ‰ Orientierung an Markenleitbild/ fixierter Markenpositionierung ‰ Einsatz eines Markenbeauftragten (bspw. Markenmanager / Markenteam) ‰ Corporate Design Richtlinien ‰ Interne Kommunikation der Markeninhalte (bspw. über Mitarbeiterschulungen, Workshops) ‰ Externe Kommunikation der Markeninhalte (bspw. über Imageanzeigen, Public Relations, Sponsoring, Events) ‰ Interne Imageanalyse (bspw. über Mitarbeiterbefragungen) ‰ Externe Imageanalyse (bspw. über Kundenbefragungen) ‰ Sonstiges:__________________

13) Welche der folgenden Instrumente werden in Ihrem Unternehmen zum Management der Kundenbeziehungen eingesetzt? ‰ CRM-System ‰ Informelle Kundenevents ‰ Key Account Management (z.B. Feste, Besuche von Sportveranstaltungen, Abendessen) ‰ Standorte in Kundennähe ‰ Organisierter Erfahrungsaustausch ‰ Beschwerdemanagement (z.B. Lessons Learned-Workshops, Innovationsworkshops) ‰ Kundenzufriedenheitsanalyse ‰ 24h-Bereitschaftsdienst ‰ Sonstiges:__________________ 14) Welche der folgenden Instrumente werden in Ihrem Unternehmen zum Management der Produkt- und Prozessqualität eingesetzt? ‰ ‰ ‰ ‰

Zertifizierung / Auditierung Benchmarking FMEA (Fehleranalyse) Lieferantenaudits

‰ ‰ ‰ ‰

Six Sigma SPC (Statistical Process Control) KAIZEN / Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Sonstiges:__________________

286

Anhang

15) Zu welcher Zulieferebene gehört Ihr Unternehmen? ‰ 1st Tier ‰ 2nd Tier ‰ 3rd Tier ‰ Dienstleister ‰ Sonstiges:__________________ 16) Wie viele Mitarbeiter beschäftigt Ihr Unternehmen insgesamt? ‰ < 500 ‰ 501 – 1000 ‰ 1001 – 5000 ‰ 5001 – 10.000 ‰ >10.000 Angaben zu Ihrer Person:

17) In welchem Land befindet sich Ihr Arbeitsort? ‰ Deutschland ‰ Japan ‰ China ‰ Sonstiges:_____________

‰ Korea

18) Haben Sie die Staatsangehörigkeit des Landes, indem Sie arbeiten? ‰ ja ‰ nein Nur wenn sich Ihre Staatsangehörigkeit von dem Land, indem Sie arbeiten unterscheidet, beantworten Sie bitte auch Frage 19 und 20; sonst weiter mit Frage 21: 19) Wie lange leben Sie schon in Ihrem Arbeitsland?

Ca.___________Jahre

20) Wie beurteilen Sie folgende Aussagen?

1= trifft nicht zu

Ich habe mich gut in die Landeskultur meines Arbeitslandes eingelebt.

‰ ‰ ‰ ‰ ‰

1

2

Die Gestaltung meiner persönlichen Geschäftsbeziehungen versuche ‰ ‰ ich, den für mein Arbeitsland typischen Gewohnheiten anzupassen. Die Arbeitsweise in meinem Arbeitsland habe ich überwiegend über- ‰ ‰ Ich denke, dass ich mich im Berufsleben hier in meinem Arbeitsland ‰ ‰ anders verhalte und handele, als in meinem Heimatland. Ich kann mich mit den hier in meinem Arbeitsland geltenden Werten ‰ ‰ und Normen identifizieren. 21) In welchem Funktionsbereich sind Sie tätig? ‰ Vertrieb ‰ Konstruktion / technischer Bereich ‰ Kommunikation / PR ‰ Sonstiges:___________________ 22) Welcher Hierarchieebene gehören Sie in Ihrem Funktionsbereich an?

5= trifft zu 3

4

5

‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰

287

Anhang

‰ Vorstand / Geschäftsführung ‰ Bereichsleiter ‰ Abteilungsleiter ‰ Teamleiter ‰ Sonstiges:___________________

Herzlichen Dank für Ihre Zeit und Mitarbeit! Für Rückfragen steht Ihnen Frau Salima Douven als Projektverantwortliche jederzeit unter der Telefonnummer +49 177 / 403 409 9 oder unter der Email: [email protected] zur Verfügung. Wenn Sie an den Ergebnissen der Studie als Executive Summary interessiert sind bitten wir Sie, unten Ihre Email-Adresse einzutragen. Als Dankeschön für Ihre Teilnahme verlosen wir eine Taxifahrt im Rennauto unter Begleitung der Profis von Raeder-Motorsport. Die Fahrt findet im Rahmen der VLNRennserie 2007 (bei eigener Anreise) am Nürburgring statt (siehe www.vln.de und www.raeder-motorsport.de).

‰ ‰

Ja, ich möchte an der Verlosung teilnehmen Ja, ich möchte die Executive Summary der Studie zugesendet bekommen

Name:_____________________________________ Email:_____________________________________ (Ihre Kontaktdaten werden ausschließlich für das Gewinnspiel bzw. für die Zusendung der Executive Summary verwendet und anschließend vernichtet).

288

Anhang

Anhang B: Anschreiben und Projektbeschreibung der Befragung (deutsches Sample)

Dissertation zum Thema „Markenwirkungen in der Automobilzulieferindustrie“ Sehr geehrter Herr X, Bezug nehmend auf unser Telefonat, möchte ich mich sehr herzlich für Ihr Interesse an der Zuliefererstudie bedanken. Anbei sende ich Ihnen den Fragebogen und nähere Informationen. Wir möchten Sie als Experten der Automobilzulieferindustrie einladen, uns bei diesem Forschungsprojekt mit Ihrem Wissen zu unterstützen und einige Fragen zu beantworten. Der Zeitaufwand für die Beantwortung des beigefügten Fragebogens liegt bei nur ca. 15 Minuten. Mit Ihrer Teilnahme fördern Sie eine Promotion der Universität Siegen, Lehrstuhl für Marketing, die von PD Dr. Carsten Baumgarth betreut wird. Die Dissertation befasst sich mit Markenwirkungen in der Automobilzulieferindustrie. Hierbei ist ausschließlich die Business-to-Business Perspektive relevant, d.h. der Sonderfall von Zuliefermarken, die den Autokäufer erreichen (sog. „Intel inside-Effekt“) wird nicht untersucht. Die Studie erforscht, welche harten und weichen Vorteile Zulieferer durch eine starke Unternehmensmarke realisieren können und vergleicht diese mit bisher angewandten Marketingoptionen, wie bspw. dem Beziehungsmanagement. Die Ergebnisse, die wir Ihnen gerne zur Verfügung stellen, geben Ihrem Zulieferunternehmen Hinweise für eine erfolgreiche internationale, strategische Ausrichtung. Die Befragung wird selbstverständlich anonym ausgewertet. Es werden keine Personen- oder Firmennamen abgefragt, Ihre Daten sind zu keiner Zeit für Dritte zugänglich. Bitte senden Sie den Online-Fragebogen bis zum 01.12.2006 ausgefüllt zurück. Wir freuen, uns wenn Sie dieses spannende Forschungsfeld mit uns vorantreiben. Mit freundlichen Grüßen Salima Douven

Anhang

289

P.S.: Als Dankeschön für Ihre Teilnahme verlosen wir eine Fahrt als Co-Pilot im Rennauto bei Raeder Motorsport und stellen Ihnen die Ergebnisse der Studie als Zusammenfassung zur Verfügung (näheres siehe am Ende des Fragebogens). -------------------------------------------------MSc Salima Douven Uni Siegen / Lehrstuhl für Marketing

290

Anhang

Projektbeschreibung: In jüngerer Zeit ist das Thema Marke für den Business-to-Business Bereich von stetig wachsendem Interesse. Stärkerer Wettbewerbsdruck, die beobachtbare Konzentration der Zulieferfirmen, Steigerung der Fertigungstiefe und eine Angleichung der Produktqualitäten sind nur einige Herausforderungen der Automobilzulieferer. Der Aufbau einer starken Unternehmensmarke kann hier als ein Instrument genannt werden, um sich Wettbewerbsvorteile zu sichern. Der Begriff Marke bezieht sich auf den Industriegüterbereich, d.h. sie erreicht nicht den Autokäufer. Die Marke steht als Synonym für die Fähigkeiten eines Unternehmens und dient beim Kunden vor allem als Vertrauenssignal. Diese grosszahlige Studie der Uni Siegen untersucht, welche monetären und nicht-monetären Vorteile Zulieferer bei Ihren Kunden durch eine Unternehmensmarke erzielen können. Um die Wirksamkeit analysieren zu können, werden neben der Marke die Wirkungen bisher angewandten Instrumenten, wie dem Beziehungsmanagement oder die reine Leistung des Zulieferers, gegenübergestellt. Als Wirkungen dienen sowohl Preisvorteile, wie eine geringere Preissensibilität des Kunden als auch Mengenvorteile, wie Wiederkauf und Mehrkauf, sowie weiche Größen, wie eine Weiterempfehlung durch den Kunden oder ein verbesserter Informationsfluss. Weiterhin ist von Interesse zu untersuchen, ob die Wirkungen der genannten Instrumente sich in verschiedenen Kulturkreisen unterscheiden. Daher wird die Studie in Deutschland und Asien durchgeführt. Ihre Vorteile: Die Ergebnisse dieser Studie zeigen Ihnen, welche Instrumente (Marke, Beziehungsmanagement bzw. Leistung) bestimmte Wirkungen beim Kunden erzielen und somit den Erfolg Ihres Unternehmens bestimmen. Die Erkenntnisse helfen, Ihr Unternehmen entsprechend auszurichten und Ressourcen effektiv zu verteilen. Durch die internationale Durchführung der Studie, erhalten Sie zudem Hinweise, welche Marketinginstrumente, je nach Kulturkreis, optimalerweise einzusetzen sind.

291

Anhang

Anhang C: Pretest Pretest – 1. Durchgang: Gesamt richtig (nc)

Falsc h (n0)

N

Psa = nc/N

Csv = ncn0/N

Ich denke, meine Kontaktperson würde mich als Ansprechpartner nicht ersetzen wollen, selbst wenn sie könnte.

13

1

14

0,93

0,86

Com2

Ich denke, meine Kontaktperson ist mir sehr verbunden.

14

0

14

1,00

1,00

BQ

Com3

Ich denke, meine Kontaktperson zeigt sich geduldig mit mir, auch wenn mir Fehler unterlaufen, die ihr Probleme bereiten.

11

3

14

0,79

0,57

BQ

Com4*

Ich denke, meine Kontaktperson ist bereit, ihre Zeit in die Geschäftsbeziehung zu investieren.

8

6

14

0,57

0,14

BQ

Com5

Ich denke, meine Kontaktperson ist bereit kurzfristig Nachteile in Kauf zu nehmen, um die Beziehung zu mir aufrecht zu erhalten.

11

2

14

0,79

0,64

BQ

Com6

13

1

14

0,93

0,86

BQ

FaK1

Ich denke, meine Kontaktperson strebt eine langfristige Zusammenarbeit mit mir an. Ich kann meine Kontaktperson bei Kunde X umfassend beraten und ihr passende Lösungen aufzeigen.

9

3

14

0,64

0,43

BQ

FaK2

Ich kann meine Kontaktperson durch mein großes Fachwissen sehr unterstützen.

11

2

14

0,79

0,64

BQ

FaK3

Ich kann meine Kontaktperson bei Kunde X durch mein ausgeprägtes Branchenwissen und Kenntnis der Branchenspielregeln umfassend unterstützen.

10

3

14

0,71

0,50

BQ

FaK4

Ich kann meine Kontaktperson bei Kunde X fundiert über unsere Produkte aufklären.

10

3

14

0,71

0,50

BQ

Ver1

Ich zeige meiner Kontaktperson, dass ich auch in Problemsituationen offen und fair mit ihr verhandele.

14

0

14

1,00

1,00

BQ

Ver2

Ich zeige meiner Kontaktperson, dass ich bei wichtigen Entscheidungen nicht nur um meinen, sondern auch um ihren Nutzen bemüht bin.

11

2

14

0,79

0,64

BQ

Ver3

Ich zeige meiner Kontaktperson, dass ich vertrauenswürdig bin.

14

0

14

1,00

1,00

BQ

Ver4

Ich zeige meiner Kontaktperson, dass ich an ihrem geschäftlichen Erfolg interessiert bin.

11

2

14

0,79

0,64

BQ

Ver5

Ich zeige meiner Kontaktperson, dass sie sich auf meine Zusagen verlassen kann.

13

1

14

0,93

0,86

BQ

Ver6

Ich zeige meiner Kontaktperson, dass sie die Informationen, die ich gebe, glauben kann.

14

0

14

1,00

1,00

BQ

Zufr1

Die Geschäftsbeziehung zu meiner Kontaktperson bei Kunde X ist durch eine positive Zusammenarbeit gekennzeichnet.

14

0

14

1,00

1,00

BQ

Zufr2

Geschäftsbeziehung zu meiner Kontaktperson bei Kunde X ist durch ausgeglichenes Geben und Nehmen gekennzeichnet.

13

1

14

0,93

0,86

BQ

Zufr3

Die Geschäftsbeziehung zu meiner Kontaktperson bei Kunde X empfinde ich als angenehm.

14

0

14

1,00

1,00

Konstrukt

Indikator

Indikatorformulierung / Aussage

BQ

Com1

BQ

292

Anhang

LQ

Prod1

Unsere Produkte verbessern die Produkte des Kunden X.

11

3

14

0,79

0,57

LQ

Prod2

Unsere Produkte helfen dem Kunden X kosten zu senken.

13

1

14

0,93

0,86

LQ

Prod3

Unsere Produkte bieten Kunde X Innovationen, die für seine Fahrzeuge vorteilhaft sind.

10

4

14

0,71

0,43

LQ

Prod4

Unsere Produkte lassen sich störungsfrei beim Kunde X weiterverarbeiten.

11

3

14

0,79

0,57

LQ

Prod5

Unsere Produkte entsprechen vollkommen den Erwartungen des Kunden X.

9

5

14

0,64

0,29

LQ

Prod6

Unsere Produkte haben eine bessere Qualität als Wettbewerbsprodukte.

5

8

14

0,36

-0,21

LQ

Proz1

Wir sind in der Lage, Kunde X pünktlich zu den vereinbarten Terminen zu beliefern.

13

1

14

0,93

0,86

LQ

Proz2

Wir sind in der Lage, die Lieferzeit entsprechend den Anforderungen des Kunden X einzuhalten.

13

1

14

0,93

0,86

LQ

Proz3*

Zulieferer X kann stets auch kurzfristig verbindliche Entscheidungen treffen.

8

14

0,57

0,57

LQ

Proz4

LQ

Proz5

LQ

Proz6

LQ

Wir sind in der Lage, auftretende Lieferschwierigkeiten entsprechend den Kundenanforderungen zu beseitigen. Wir sind in der Lage, schnell zu reagieren und können Lieferschwierigkeiten weitestgehend vermeiden.

12

2

14

0,86

0,71

14

0

14

1,00

1,00

Wir sind in der Lage, dem Kunden X moderne Fertigungsprozesse anzubieten.

13

1

14

0,93

0,86

Proz7

Wir sind in der Lage, dem Kunden X die Produkte weltweit bedarfsgerecht zur Verfügung zu stellen.

12

2

14

0,86

0,71

MQ

MQ1

Als Gesamtunternehmen sind wir für unsere hohe Qualität bekannt.

12

2

14

0,86

0,71

MQ

MQ2

Als Gesamtunternehmen sind wir vertrauenswürdiger als vergleichbare Anbieter.

12

2

14

0,86

0,71

MQ

MQ3

Als Gesamtunternehmen vermindern wir für den Kunden X das Risiko eine falsche Kaufentscheidung zu treffen.

8

4

14

0,57

0,29

MQ

MQ4

Als Gesamtunternehmen bieten wir dem Kunden X einen Mehrwert für seine Produkte.

12

2

14

0,86

0,71

293

Anhang

MQ

MQ5

Als Gesamtunternehmen geben wir dem Kunden X die Sicherheit, ein für sein Unternehmen vorteilhaften Zulieferer zu wählen.

11

3

14

0,79

0,57

MQ

MQ6

Als Gesamtunternehmen genießen wir beim Kunden X ein hohes Ansehen in der Branche.

14

0

14

1,00

1,00

MQ

MQ7

11

2

14

0,79

0,64

MQ

MQ8

Als Gesamtunternehmen stellen wir uns glaubhaft als finanziell solides Unternehmen dar. Als Gesamtunternehmen sind wir dem Kunden X insgesamt sympathischer als vergleichbare Anbieter.

12

1

14

0,86

0,79

MQ

MQ9

Als Gesamtunternehmen fallen wir häufig auf, bspw. durch Berichte in der Fachpresse oder auf Branchenveranstaltungen.

14

0

14

1,00

1,00

MQ

MQ10

Als Gesamtunternehmen unterscheiden wir uns in der Wahrnehmung des Kunden X deutlich positiv von Konkurrenzanbietern.

14

0

14

1,00

1,00

* = Item wurde eliminiert; fett = Formulierung des Items wurde geändert.

Pretest – 2. Durchgang: Gesamt richtig (nc)

Falsch (n0)

N

Psa = nc/N

Csv = ncn0/N

9

0

9

1,00

1,00

9

0

9

1,00

1,00

8

1

9

0,89

0,78

9

0

9

1,00

1,00

Ich kann meine Kontaktperson durch mein großes Fachwissen sehr unterstützen.

9

0

9

1,00

1,00

FaK4

Ich kann meine Kontaktperson bei Kunde X fundiert über unsere Produkte aufklären.

8

1

9

0,89

0,78

BQ

Ver4

Ich zeige meiner Kontaktperson, dass ich an ihren geschäftlichen Erfolg interessiert bin.

9

0

9

1,00

1,00

BQ

Ver2

Ich zeige meiner Kontaktperson, dass ich bei wichtigen Entscheidungen nicht nur um meinen, sondern auch um ihren Nutzen bemüht bin.

9

0

9

1,00

1,00

LQ

Prod5

9

0

9

1,00

1,00

LQ

Prod3

7

2

9

0,78

0,56

LQ

Prod6

8

1

9

0,89

0,78

Kons- Indikatrukt tor

Indikatorformulierung / Aussage

BQ

Com3

Ich denke, meine Kontaktperson zeigt sich geduldig mit mir, auch wenn mir Fehler unterlaufen, die ihr Probleme bereiten.

BQ

Com5

BQ

FaK3

BQ

FaK1

BQ

FaK2

BQ

Ich denke, meine Kontaktperson ist bereit kurzfristig Nachteile in Kauf zu nehmen, um die Beziehung zu mir aufrecht zu erhalten. Ich kann meine Kontaktperson meine Kunde X durch mein ausgeprägtes Branchenwissen und Kenntnis der Branchenspielregeln umfassend unterstützen. Ich kann meine Kontaktperson bei Kunde X umfassend beraten und ihr helfen, passende Lösungen finden.

Unsere Produkte entsprechen vollkommen den Erwartungen des Kunden X. Unsere Produkte bieten Kunde X technische Innovationen, die für seine Fahrzeuge vorteilhaft sind. Unsere Produkte sind Wettbewerbsprodukten qualitativ überlegen.

294

Anhang

LQ

Prod4

Unsere Produkte lassen sich störungsfrei beim Kunde X weiterverarbeiten.

9

0

9

1,00

1,00

LQ

Prod1

Unsere Produkte verbessern die Produkte des Kunden X.

6

2

9

0,67

0,44

MQ

MQ7*

Als Gesamtunternehmen stellen wir uns glaubhaft als finanziell solides Unternehmen dar.

7

1

9

0,78

0,67

MQ

MQ3

Als Gesamtunternehmen vermitteln wir für den Kunden X den Eindruck, mit er uns das Risiko einer falschen Kaufentscheidung zu vermindern.

9

0

9

1,00

1,00

MQ

MQ2

Als Gesamtunternehmen sind wir vertrauenswürdiger als vergleichbare Anbieter.

8

1

9

0,89

0,78

MQ

MQ5

Als Gesamtunternehmen geben wir dem Kunden X die Sicherheit, ein für sein Unternehmen vorteilhaften Zulieferer zu wählen.

9

0

9

1,00

1,00

* = Item wurde eliminiert, fett = Formulierung des Items wurde geändert.

Anhang D: Gütebeurteilung des Modells mit der Moderatorvariable Unternehmenskultur Reflektive Konstrukte, Indikatorreliabilität: Sample External-Unternehmenskultur Preispremium Originalschätzung (>0,7)

PreisP1 0,944

PreisP2 0,801

PreisP3 0,910

PreisP4 0,700

Mittelwert

0,921

0,783

0,888

0,665

Standardabweichung

0,110

0,142

0,097

0,190

T-Statistik

8,822

5,655

9,366

3,691

Signifikanzniveau

0,000

0,000

0,000

Volumenpremium Originalschätzung (>0,7)

VolP1 0,883

VolP2 0,827

VolP3 0,873

VolP4 0,859

Mittelwert

0,885

0,828

0,872

0,856

Standardabweichung

0,023

0,034

0,026

0,033

T-Statistik

37,921

24,235

33,695

25,692

Signifikanzniveau

0,000

0,000

0,000

0,000

Supportpremium Originalschätzung (>0,7)

SupP1 0,881

SupP4 0,770

SupP5 0,837

SupP6 0,669

Mittelwert

0,883

0,771

0,837

0,669

Standardabweichung

0,025

0,058

0,033

0,089

T-Statistik

35,492

13,379

25,534

7,525

Signifikanzniveau

0,000

0,000

0,000

0,000

295

Anhang

Sample Internal-Unternehmenskultur Preispremium Originalschätzung (>0,7)

PreisP1 0,848

PreisP2 0,876

PreisP3 0,876

PreisP4 0,700

Mittelwert

0,843

0,877

0,874

0,689

Standardabweichung

0,043

0,027

0,029

0,074

T-Statistik

19,571

33,047

29,880

9,464

Signifikanzniveau

0,000

0,000

0,000

0,000

Volumenpremium Originalschätzung (>0,7)

VolP1 0,885

VolP2 0,842

VolP3 0,744

VolP4 0,881

Mittelwert

0,884

0,839

0,740

0,880

Standardabweichung

0,017

0,030

0,066

0,022

T-Statistik

52,997

28,236

11,361

39,435

Signifikanzniveau

0,000

0,000

0,000

0,000

Supportpremium Originalschätzung (>0,7)

SupP1 0,794

SupP4 0,790

SupP5 0,859

SupP6 0,625

Mittelwert

0,790

0,790

0,859

0,621

Standardabweichung

0,054

0,035

0,027

0,071

T-Statistik

14,598

22,778

32,160

8,763

Signifikanzniveau

0,000

0,000

0,000

0,000

Reflektive Konstrukte, Konstruktreliabilität: Sample External-Unternehmenskultur Interne Konsistenz (>0,6) 0,907

Anzahl der Indikatoren

Cronbach’s Alpha (>0,7)

Preispremium

4

0,869

Volumenpremium

4

0,883

0,920

Supportpremium

4

0,801

0,871

Latente Variable

Sample Internal-Unternehmenskultur Interne Konsistenz (>0,6) 0,897

Anzahl der Indikatoren

Cronbach’s Alpha (>0,7)

Preispremium

4

0,846

Volumenpremium

4

0,861

0,905

Supportpremium

4

0,770

0,853

Latente Variable

296

Anhang

Reflektive Konstrukte, Diskriminanzvalidität: Sample External-Unternehmenskultur Latente Variable

PreisPremium

Volumenpremium

Supportpremium

0,712

0,741

0,629

1

0

0

0,000

1

0

0,000

0,294

1

DEV (>0,5) PreisPremium VolumenPremium SupportPremium

Sample Internal-Unternehmenskultur Latente Variable

PreisPremium

Volumenpremium

Supportpremium

0,686

0,706

0,595

1

0

0

VolumenPremium

0,002

1

0

SupportPremium

0,017

0,347

1

DEV (>0,5) PreisPremium

Formatives Konstrukt, VIF-Werte: Sample External-Unternehmenskultur MQ1

MQ2

MQ3

MQ4

MQ5

MQ6

MQ7

MQ8

MQ9

R2

0,365

0,565

0,452

0,580

0,458

0,219

0,484

0,543

-0,008

VIF

1,575

2,299

1,825

2,381

1,845

1,280

1,938

2,189

0,992

Sample Internal-Unternehmenskultur R2

0,429

0,300

0,528

0,462

0,535

0,376

0,553

0,681

0,132

VIF

1,751

1,429

2,119

1,859

2,150

1,603

2,237

3,135

1,152

297

Anhang

Konstrukte 1. Ordnung, Indikatorreliabilität: Sample External-Unternehmenskultur Prozessqualität

Prz1

Prz2

Prz3

Prz4

Prz5

Prz6

Prod3

Originalschätzung (>0,7)

0,834

0,828

0,867

0,746

0,606

0,856

0,613

Mittelwert

0,833

0,828

0,867

0,739

0,603

0,855

0,606

Standardabweichung

0,038

0,031

0,028

0,059

0,086

0,029

0,112

T-Statistik

22,155

26,558

31,318

12,584

7,078

29,563

5,458

Signifikanzniveau

0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

Produktqualität

Prod1

Prod2

Prod4

Prod5

Originalschätzung (>0,7)

0,696

0,773

0,588

0,838

Mittelwert

0,699

0,768

0,575

0,839

Standardabweichung

0,065

0,052

0,124

0,033

T-Statistik

10,681

14,785

4,756

25,198

Signifikanzniveau

0,000

0,000

0,000

0,000

Sample Internal-Unternehmenskultur Prozessqualität

Prz1

Prz2

Prz3

Prz4

Prz5

Prz6

Prod3

Originalschätzung (>0,7)

0,895

0,839

0,881

0,786

0,786

0,908

0,756

Mittelwert

0,893

0,893

0,881

0,781

0,695

0,907

0,752

Standardabweichung

0,023

0,040

0,021

0,048

0,061

0,017

0,052

T-Statistik

38,255

21,219

42,439

16,266

11,387

53,981

14,403

Signifikanzniveau

0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

Produktqualität

Prod1

Prod2

Prod4

Prod5

Originalschätzung (>0,7)

0,672

0,804

0,829

0,742

Mittelwert

0,668

0,805

0,828

0,742

Standardabweichung

0,077

0,038

0,041

0,053

T-Statistik

8,737

21,281

20,155

13,963

Signifikanzniveau

0,000

0,000

0,000

0,000

Sample External-Unternehmenskultur Vertrauen

Ver1

Ver2

Ver3

Ver4

Ver5

Ver6

Originalschätzung (>0,7)

0,714

0,905

0,817

0,709

0,875

0,904

Mittelwert

0,719

0,903

0,814

0,706

0,871

0,902

Standardabweichung

0,088

0,029

0,068

0,120

0,035

0,027

T-Statistik

8,108

31,464

12,116

5,919

25,375

33,85 0,000

Signifikanzniveau

0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

Commitment

Com1

Com2

Com3

Com4

Com5

Originalschätzung (>0,7)

0,760

0,754

0,760

0,702

0,691

Mittelwert

0,760

0,752

0,755

0,698

0,691

Standardabweichung

0,051

0,049

0,048

0,072

0,073

T-Statistik

14,854

15,347

15,706

9,717

9,430

Signifikanzniveau

0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

298

Anhang

Fachkompetenz

FaK1

FaK2

FaK3

FaK4

Originalschätzung (>0,7)

0,897

0,774

0,803

0,886

Mittelwert

0,899

0,772

0,804

0,886

Standardabweichung

0,020

0,060

0,050

0,025

T-Statistik

45,173

12,927

15,922

35,3713

Signifikanzniveau

0,000

0,000

0,000

0,000

Zufriedenheit/ Commitment

Zufr1

Zufr2

Zufr3

Originalschätzung (>0,7)

0,930

0,883

0,908

Mittelwert

0,930

0,883

0,908

Standardabweichung

0,011

0,026

0,018

T-Statistik

84,217

33,513

50,529

0,000

0,000

0,000

Signifikanzniveau

Sample Internal-Unternehmenskultur Vertrauen

Ver1

Ver2

Ver3

Ver4

Ver5

Ver6

Originalschätzung (>0,7)

0,768

0,936

0,925

0,852

0,912

0,933

Mittelwert

0,764

0,934

0,922

0,851

0,909

0,930

Standardabweichung

0,076

0,018

0,018

0,040

0,024

0,018

T-Statistik

10,167

51,545

50,438

21,239

37,852

50,584 0,000

Signifikanzniveau

0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

Commitment

Com1

Com2

Com3

Com4

Com5

Originalschätzung (>0,7)

0,759

0,830

0,730

0,784

0,762

Mittelwert

0,757

0,829

0,726

0,785

0,760

Standardabweichung

0,042

0,024

0,048

0,034

0,042

T-Statistik

17,964

33,942

15,252

22,998

18,346

Signifikanzniveau

0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

Fachkompetenz

FaK1

FaK2

FaK3

FaK4

Originalschätzung (>0,7)

0,893

0,823

0,823

0,897

Mittelwert

0,892

0,821

0,822

0,897

Standardabweichung

0,017

0,034

0,034

0,018

T-Statistik

53,353

24,212

23,970

49,283

Signifikanzniveau

0,000

0,000

0,000

0,000

Zufriedenheit/ Commitment

Zufr1

Zufr2

Zufr3

Originalschätzung (>0,7)

0,913

0,835

0,918

Mittelwert

0,913

0,835

0,917

Standardabweichung

0,014

0,024

0,013

T-Statistik

66,794

34,454

70,142

Signifikanzniveau

0,000

0,00

0,00

299

Anhang

Konstrukte 1. Ordnung, Konstruktreliabilität: Sample External-Unternehmenskultur

Latente Variable Prozessqualität

Anzahl der Indikatoren 7

Cronbach’s Alpha (>0,7) 0,882

Interne Konsistenz (>0,6) 0,910

Produktqualität

4

0,700

0,818

Zufriedenheit

3

0,892

0,933

Commitment

5

0,785

0,854

Fachkompetenz

4

0,861

0,906

Vertrauen

6

0,904

0,927

Sample Internal-Unternehmenskultur

Latente Variable Prozessqualität

Anzahl der Indikatoren 7

Cronbach’s Alpha (>0,7) 0,921

Interne Konsistenz (>0,6) 0,938

Produktqualität

4

0,760

0,848

Zufriedenheit

3

0,867

0,919

Commitment

5

0,832

0,882

Fachkompetenz

4

0,881

0,919

Vertrauen

6

0,946

0,958

Konstrukte 1. Ordnung, Diskriminanzvalidität: Sample External-Unternehmenskultur Latente Variable DEV (>0,5) Prz Prod Zufr Com Fak Ver

Prz 0,5949 1 0,368 0,021 0,017 0,101 0,311

Prod 0,5325 0 1 0,043 0,033 0,169 0,182

Zufr 0,8225 0 0 1 0,266 0,282 0,090

Com 0,5387 0 0 0 1 0,266 0,038

Fak 0,7083 0 0 0 0 1 0,151

Ver 0,6803 0 0 0 0 0 1

Fak 0,7385 0 0 0 0 1 0,371

Ver 0,7909 0 0 0 0 0 1

Sample Internal-Unternehmenskultur Latente Variable DEV (>0,5) Prz Prod Zufr Com Fak Ver

Prz 0,6834 1 0,694 0,124 0,065 0,319 0,494

Prod 0,584 0 1 0,118 0,096 0,326 0,434

Zufr 0,7914 0 0 1 0,381 0,269 0,206

Com 0,5984 0 0 0 1 0,220 0,148

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