Management: Einführung in Management, Kommunikation und Personalwirtschaft [Reprint 2018 ed.] 9783486810929, 9783486259377

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Fachbücher für Fachberater und Fachwirte: Der Immobilienfachwirt Herausgegeben von Dr. Werner J. Gartner Bisher erschienene Werke: Gartner, Betriebswirtschaftslehre und Volkswirtschaftslehre Gartner, Management Kokk • Lehmann • Strohmeier, Volkswirtschaftslehre

Fachbücher für Immobilien-, Grundstücks-, Wohnungs- und Bauwirtschaft Herausgegeben von Dr. Werner J. Gartner Bisher erschienene Werke: Gartner, Unternehmensführung und Marketing in der Immobilienwirtschaft Gartner, Effiziente Existenzgründung Pachowsky, Bau- und Immobilien-Marketing Vogdt, Nutzenorientiertes Management im Wohnungsbau

Management Einführung in Management, Kommunikation und Personalwirtschaft

Von

Dr. Werner Josef Gartner

R.Oldenbourg Verlag München Wien

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme Gartner, Werner J.: Management : Einführung in Management, Kommunikation und Personalwirtschaft / von Werner Josef Gartner. - München ; Wien : Oldenbourg, 2002 (Fachbücher für Fachberater und Fachwirte : Der Immobilienfachwirt) ISBN 3-486-25937-7

© 2002 Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH Rosenheimer Straße 145, D-81671 München Telefon: (089) 45051-0 www.oldenbourg-verlag.de Das Werk einschließlich aller Abbildungen ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen. Gedruckt auf säure- und chlorfreiem Papier Druck: Grafik + Druck, München Bindung: R. Oldenbourg Graphische Betriebe Binderei GmbH ISBN 3-486-25937-7

Vorwort

V

Vorwort

Die Immobilienwirtschaft nimmt eine wichtige Aufgabe in der Wirtschaftspolitik ein. Ihr kommen die Aufgabe zu die Menschen mit Wohnungen, mit Geschäfts-, Büro- und Verwaltungsgebäuden sowie mit Fabrik-, Werks- und Lagerhallen zu versorgen. Die Beratung um Produkte der Finanzdienstleistungen hat zunehmend an Bedeutung gewonnen. Fachberater und Fachwirte, die Geld- und Kapitalanlageprodukte, Versicherungen und Immobilienfonds entwickeln, genießen bei den Kunden eine hohe Akzeptanz. Das Anlagevermögen überstieg im Jahr 2001 bei diesen Finanzdienstleistungsunternehmen ein Volumen von über 3,2 Milliarden Euro. Die Aufgabe der Finanzdienstleistungsbranche ist es die privaten Haushalte sachgerecht zu beraten und ihnen konzeptionell abgestimmte Standardprodukte zur Daseins-, Altersvorsorge und -absicherung sowie zur Geld- und Kapitalanlage und Immobilien zu vermitteln. Die Immobilie gehört zu den wichtigsten Wertanlagegütern und sind für viele Menschen neben Wertpapieren auch ein Teil ihrer Altersversorgung geworden. In diesem Spannungsfeld mit komplexen, übergreifenden Zusammenhängen rangiert nicht nur in Deutschland sondern in Europa die Immobilie an vorderster Stelle. Für diese vielseitige Tätigkeit sind sowohl der Immobilienfachwirt wie der Fachberater für Finanzdienstleistungen und der Fachwirt für Finanzberatung gefragt um in leitender Führungsposition selbständig Managemententscheidungen zu treffen. Die volkswirtschaftlichen und betriebswirtschaftlichen Kenntnisse helfen ihm dabei die Sachlage besser analysieren zu können. Von ihnen wird erwartet, dass sie die Fähigkeit zu einer effizienten Darstellung und Präsentation der Produkte mit professioneller Rhetorik und

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Vorwort

Gesprächsführung besitzen. Der Fachwirt muss in der Lage sein durch sein Organisationswissen Managementaufgaben im Unternehmen zu übernehmen und dieses auch vertriebsorientiert zu führen. Er muss nicht nur mit seinen Mitarbeitern kommunizieren, sondern sie auch mit modernen Führungsstilen leiten können. Die Diskussions- und Gesprächsführungstechnik in perfekter Ausdrucksweise muss er professionell beherrschen und anwenden können. Das vorliegende Buch richtet sich deshalb an angehende Immobilienfachwirte, Fachberater für Finanzdienstleistungen, Fachwirte für Finanzberatung, Immobilienmakler, Developer, Immobilienverwalter, Diplomkaufleute und -Volkswirte, an Juristen, Diplom-Ingenieure und Architekten sowie an Mitarbeiter im öffentlichen Dienst. Die Weiterbildung zu Geprüften Immobilienfachwirten, Fachberatern/innen für Finanzdienstleistungen und Fachwirten/innen für Finanzberatung (IHK) hat zum Ziel managementorientierte Führungskräfte mit Personalverantwortung für diese Qualifizierung zu unterstützen. Das Buch basiert im wesentlichen auf dem Rahmenstoffplan des Deutschen Industrie- und Handelskammertages (DIHK) und den bundesweiten Industrieund Handelskammern (IHK). Der/die angehende Fachwirt/in muss neben der Kenntnis von Management, Marketing, Kommunikation, Präsentation, Rhetorik, Arbeitsmethodik, Rede- und Vortragstechnik auch über die Personalwirtschaft, die Mitarbeiterbeurteilung und die Aus- und Weiterbildung Bescheid wissen. Bei der Erstellung des vorliegenden Buches wurde ich von einer Reihe Professoren, Dozenten, Kollegen und Praktikern unterstützt. Besonderer Dank gilt primär Frau Miryam Gümbel M.A. für die redaktionelle Bearbeitung des Textes sowie die Gestaltung der einzelnen Abschnitte unter Berücksichtigung von Qualität und Bedeutung des Inhalts. Dank gilt Herrn Diplom-Psychologe Georg Sieber vom Intelligenz Sy-

Vorwort

VII

stem Transfer-Institut, München, für seine sachkundigen Anregungen. Ebenfalls danken möchte ich Herrn Baidur Burkart, Bühnenbildner, Mannheim, für die Illustration des Buches. Dank gilt den Firmen American Express, Zürich, Davidoff SA, Basel und Kronimus AG, Iffezheim, für die großzügige Bereitstellung von Unterlagen, die somit im Buch besondere Verwendung fanden. Dem Cheflektor des Verlages, Herrn Diplom-Volkswirt Martin Weigert, bin ich für seine Anregungen und wirkungsvolle Zusammenarbeit besonders dankbar. Dank gilt auch den Mitarbeitern des Oldenbourg Verlages für die großzügige technische Unterstützung bei der Aufbereitung der Grafiken und Tabellen. Pank gilt nicht zuletzt meiner Frau, die mich während der Entstehung dieses Werkes stets verständnisvoll unterstützt hat.

Werner J. Gartner

Inhaltsverzeichnis

IX

Inhaltsverzeichnis Seite 1.1

Management

1.1

Organisation des Unternehmens - Organisatorischer Aufbau 1.1.1 Organisation und Gestaltung - Organisationshandbuch 1.1.1.1 Gestaltung der betrieblichen Aufbauund Ablauforganisation - Stellenbildung - Aufbaugestaltung 1.1.1.2 Führen im Unternehmen 1.1.2 Unternehmensorganisation 1.1.2.1 Unternehmensziele und Unternehmenspotentiale 1.1.2.2 Rechtsformen - Einzelunternehmung - Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) - Offene Handelsgesellschaft (OHG) - Kommanditgesellschaft (KG) - Stille Gesellschaft - Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) - Einmann GmbH - Aktiengesellschaft (AG) - Verein - Mischformen - Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA) - Genossenschaft eG - Stiftung 1.1.2.3 Unternehmenskultur

3 3 4 5 7 9 9 10 14 15 18 22 26 27 28 30 33 35 40 40 49 50 51 52 55 55

X

Inhaltsverzeichnis

1.1.2.4 Unternehmensleitbild 1.1.2.5 Firmenimage und Corporate Identity 1.1.3

1.1.3.1

1.1.3.2 1.1.3.3 1.1.3.4

Unternehmensplanung und Steuerung Grundlagen der Planung - Gesamtplanung - Planungsträger - Planungsprozess Strategische und operative Planung - Instrumente der strategischen Planung - Führungsstrategie - Instrumente der operativen Planung - Planungstechniken Ziele und Instrumente der Steuerung Portfoliomanagement Gestaltung der betrieblichen Arbeitsbedingungen

1.1.4 Controlling 1.1.4.1 Controlling als Informations- und Steuerungsinstrument 1.1.4.2 Strategisches und Operationales Controlling 1.1.4.3 Implementierung des Controlling 1.1.4.4 Instrumente des Controlling Kennzahlen 1.1.4.5 Benchmarking 1.1.5

Marketing - Definition - Merkmale des Marketing - Bedürfnisse und Motive - Motivtheorien - Markt und Preis - Nachfragefunktion - Angebotsfunktion

55 59

59 62 63 65 69 71 74 81 82 82 90 92 94 94 97 99 101 105

106 108 110 110 114 115 116

XI

Inhaltsverzeichnis

116 117 118 118 119 122 125 127 129 132 133 134 139 142 143 145 146 147 148 150

1.1.5.7 1.1.5.8

- Gleichgewichtspreisfunktion - Angebotsüberschussfunktion - Nachfragemengenüberschussfunktion - Kosten als Einflussfaktor - Elastizitäten - Marketingziele - Marketingplanung - Marketingkontrolle Marktforschung - Vollkommener Markt - Unvollkommener Markt - Methoden der Marktforschung Standortmarketing - Wirtschaftsgut Boden - Baugenehmigungen - Grundstücks- und Erschließungskosten - Wohnungsbau - Wohnung - Wohnungsmarkt Produktpolitik Preispolitik - Kauf und Mietpreispolitik Vertriebspolitik Vermarktungsstrategien - Vertriebspolitische Instrumente Kommunikationspolitik - Immobilienmarketing - Immobilienprojekt Marketing Mix Strategien Event Marketing

1.1.6

Qualitätsmanagement

17 7

1.1.7

Wirtschaftssysteme - Freie Marktwirtschaft

179 180

1.1.5.1

1.1.5.2

1.1.5.3 1.1.5.4 1.1.5.5 1.1.5.6

151 155 158 159 163 164 167 168

XII

Inhaltsverzeichnis

- Soziale Marktwirtschaft

180

- Zentrale Planwirtschaft

184

2.2.

Kommunikation

185

2.2.1

Grundlagen der Kommunikation und Information

185

2.2.2

Informations- und Kommunikationssysteme - Transaktionsanalyse

186 190

2.2.3

Rhetorik, Grundlagen - Atemübungen - Artikulation - Resonanzübungen - Sprechgestaltung - Vorbereitung der Rede - Materialsammlung - Redeunterlagen - Stichwortzettel - Redemanuskript - Redeübungen - Psychologische Faktoren - Vortragstechnik - Redevorschläge Gesprächsführung einer Diskussion Moderation - Diskussionstechnik Präsentation Konfliktgespräche Öffentlichkeitsarbeit - Kontakt zur Presse Unternehmensberichterstattung - Form der Berichterstattung - Manuskript

191 192 193 194 194 197 202 204 206 206 209 210 211 214 221 222 225 230 234 235 236 238 242

2.2.3.1 2.2.3.2 2.2.3.3 2.2.3.4 2.2.3.5 2.2.3.6

XIII

Inhaltsverzeichnis

2.3. 2.3.1

Personalwirtschaft

Mitarbeiterführung - Führungskraft - Kreativität der Führungskraft - Führungspsychologie - Mitarbeiterführung - Führungsziel, Führungsaufgabe 2.3.1.1 Führungsgrundsätze - Führungstechniken - Aufbauorganisation - Ablauforganisation 2.3.1.2 Führungsstile - Autoritärer Führungsstil - Kooperativer Führungsstil - Laissez-faire Führungsstil - Führungserwartungen 2.3.1.3 Führen im Team - Führungsmaßnahmen - Formelle Teambildung - Konfliktvermeidung - Informelles Team - Teambildungsphasen 2.3.1.3.1 Managementmodelle -by Techniken - Management by Exception MbE - Management by Delegation MbD - Management by Objectives MbO - Management by Systems MbS - Management by Results MbR 2.3.1.4 Motivation der Mitarbeiter 2.3.1.5 Betriebliche Anreizsysteme - Führungsmittel 2.3.1.6 Mitarbeitergespräche 2.3.1.7 Mitarbeiterbeurteilung

243 243 245 246 248 249 251 253 255 256 259 260 260 261 262 263 263 264 265 265 266 266 269 270 271 272 273 273 274 275 278 279 281

XIV

Inhaltsverzeichnis

- Regeln der Beurteilung - Rationale und emotionale Sphäre

284 284

2.3.2 Personalentwicklung 2.3.2.1 Betriebliche Personalpolitik 2.3.2.2 Personalplanung - Personalbeschaffung - Vorstellungsgespräch - Hinweise für den Bewerber - Informationen für den Bewerber - Lebenslauf (Curriculum Vitae) - Vorstellungsgespräch - Gesprächsablauf - Assessment Center - Erster Arbeitstag - Kündigung des Arbeitsverhältnisses - Arbeitszeugnis - Zeugnisinhalt 2.3.2.3 Personalorganisation und Personalverwaltung - Objektbezogene Organisation - Funktionsbezogene Organisation - Führungspyramide - Leitende Mitarbeiter - Öffentlicher Dienst - Arbeitsvertrag - Arbeitsverhältnis - Rechte und Pflichten im Arbeitsverhältnis - Mitbestimmung im Unternehmen 2.3.2.4 Personalentwicklung durch Aus-, Fort- und Weiterbildung

286 287 289 292 293 298 299 301 305 307 308 310 312 313 314 316 317 318 320 322 322 323 323 323 325

Anhang Literaturverzeichnis Stichwortverzeichnis

331 349 357

326

Management, Kommunikation und Personalwirtschaft

Management

1.

Management

1.1.

Organisation des Unternehmens

3

Der gesamte Ablauf des betrieblichen Geschehens vollzieht sich in einer bestimmten Ordnung und nach bestimmten Regeln. Diese Ordnung muss zunächst geplant und dann mit Hilfe der Organisation umgesetzt werden. Unter Organisation versteht man die Gesamtheit aller Regelungen, derer sich die Betriebsleitung und die ihr untergeordneten Organe bedienen, um die durch Planung entworfene Ordnung aller betrieblichen Prozesse und Erscheinungen zu realisieren. Planung und Ordnung sind zwei verschiedene Bereiche, die in einem Betrieb der Unternehmensleitung zu- und untergeordnet sind. Planung bedeutet somit Entwurf einer Ordnung, nach der sich der gesamtbetriebliche Prozess vollziehen soll. Gutenberg versteht unter Organisation diejenige Apparatur, die die Aufgabe hat, eine durch Planung vorgegebene Ordnung im Betrieb umzusetzen. Nach dem Substitutionsprinzip der Organisation gilt, dass bei Gleichartigkeit der Aufgaben fallweise Regelungen durch generelle ersetzt werden. Als Substitutionsprinzip der Organisation bezeichnet Gutenberg die Tatsache, dass mit abnehmender Veränderlichkeit betrieblicher Tatbestände die Tendenz zu einer allgemeinen Regelung zunimmt. Die Organisation stellt den Vollzug, also die Realisierung dieser Ordnung dar. Organisieren wird somit als Tätigkeit der Unternehmensführung verstanden. Die Betriebsorganisation ist nicht mit der Betriebsleitung identisch, sondern sie ist Teilgebiet von deren Aufgaben.

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Management

Organisation ist Sammelbegriff für sämtliche zielgerichteten sozialen Systeme. Die Organisation schafft Ordnung, indem sie Entscheidungshandlungen vorwegnimmt. Aus wirtschaftswissenschaftlicher Sicht wird die Organisation als Teil des Unternehmens gesehen. Die Organisation hat somit ein eigenes Betätigungsfeld. Die Organisation dient als Mittel zur Erreichung der Unternehmensziele (Bühner). Die Organisation kann in folgenden Unternehmensbereichen vorkommen: • Fertigung • Forschung • Kontrolle • Marketing • Materialwirtschaft • Personalwesen • Planung • Rechnungswesen.

Organisatorischer Aufbau Jeder Betrieb ist in eine unterschiedliche Zahl einzelner Abteilungen aufgegliedert, die organisatorisch miteinander verbunden werden müssen, damit sie eine Gesamtheit ausmachen. Dazu wählt das Unternehmen verschiedene Funktionsträger aus, die Anordnungen erteilen. An der Spitze steht die Unternehmensführung, von der aus die weitere Aufgliederung der Abteilungen erfolgt. Die Zahl und die Gliederung der zu bildenden Abteilungen ergibt sich aus der Art und der Menge der im Unternehmen anfallenden Arbeiten.

Management

5

Der Aufbau einer Organisation erfolgt von unten nach oben. Zuerst werden die ausführenden Abteilungen gebildet. Die Größe der Abteilung hängt zum einen von dem Aufgabengebiet sowie zum anderen von den Fähigkeiten des jeweiligen Abteilungsleiters ab. Es ist wichtig, dass die Aufgaben und Kompetenzen, die innerhalb der Organisation einer Abteilung übertragen beziehungsweise delegiert werden, übereinstimmen. Sind nämlich die Kompetenzen nicht scharf genug abgegrenzt, gibt es Überschneidungen und Streitigkeiten sowohl innerhalb der Abteilung selbst wie auch mit anderen Abteilungen im Unternehmen. Gerade in kleinen und mittleren Betrieben besteht die Gefahr, dass der Unternehmer alles allein machen will, sich dadurch selbst überlastet und damit die Verantwortungsbereitschaft und die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter einschränkt. Die Frustration ist somit vorprogrammiert. Das kann sogar soweit gehen, dass jegliche Eigeninitiative verloren geht und der Mitarbeiter die innere Kündigung ausspricht. Organisation tritt also als betriebswirtschaftliches Problem im Unternehmen dann auf, wenn es darum geht, die zielgerichtete Erfüllung einer unternehmerischen Gesamtaufgabe arbeitsteilig an zwei oder mehrere Mitarbeiter als Aufgabenträger aufzuteilen (Dülfer). Wird hier die richtige Wahl getroffen, dann ist innerhalb eines Unternehmens damit die Organisationsstruktur und somit die Hierarchie in den Abteilungen gesichert.

1.1.1

Organisation und Gestaltung

Die Lösung einer Organisationsgestaltung muss aus verschiedenen Gründen in Richtlinien schriftlich festgehalten werden. Die Gründe dafür sind:

6

Management

• Vorgaben und Anordnungen für die Mitarbeiter • Richtlinien und Anweisungen für neu eingestellte Mitarbeiter • Grundlagen für die Revision Die Organisationsrichtlinien sind verbindliche Regeln für alle Mitarbeiter und beinhalten folgende Merkmale: 1. Richtlinieninhalt Darin sollte der Sachinhalt der Richtlinie genannt sein. Er muss verständlich dargestellt, mit Schaubildern und Beispielen versehen, sowie auf Vollständigkeit hin geprüft sein. Das heißt, alle Abteilungen, die davon betroffen sind, müssen aufgeführt werden. Die Eindeutigkeit bringt zum Ausdruck, welche Anordnungen und Anweisungen eingehalten werden müssen. 2. Verteiler Aus dem Verteiler, der die Adressaten der jeweiligen Richtlinien auflistet, muss für die Mitarbeiter ersichtlich sein, wer eine Organisationsrichtlinie erhalten soll. Auf der Richtlinie muss ein Verteiler sein, damit bei der Umsetzung keine Defizite entstehen. 3. Gültigkeitsdauer Die Herausgabe einer Organisationsrichtlinie ist nicht immer identisch mit der Gültigkeit der Richtlinie; deswegen muss ein Gültigkeitsdatum vermerkt werden, ab welchen die Richtlinie wirksam ist. 4. Ungültigkeitsdatum Durch In-Kraft-Treten einer neuen Organisationsrichtlinie wird oftmals eine bestehende Anweisung zum Teil oder ganz ungültig. Daher ist es notwendig aufzuzeigen, welche Organisationsrichtlinie von der neuen Anweisung betroffen ist, beziehungsweise welche Richtlinie die bisherige ersetzt.

Management

5. Unterschriften Die Organisationsrichtlinien müssen unterschrieben werden, damit sie auch von den Mitarbeitern anerkannt werden. In der Praxis unterschreibt der Organisationsleiter und gegebenenfalls auch die Geschäftsführung, wenn es sich um bedeutende Vorgänge und Anweisungen handelt. Die Veröffentlichungen von Organisationsrichtlinien sollten mit einer Richtliniennummer versehen sein. Somit kann der einzelne Mitarbeiter die Richtlinie ablegen und ein Wiederfinden der Richtlinie wird erleichtert. In der Praxis hat sich folgende Benennung als gangbar erwiesen: „Diese Organisationsrichtlinie Nr. 482 ersetzt die Richtlinie Nr. 259", Datumsangabe. Organisationshandbuch Nicht nur in Großunternehmen, sondern auch in mittleren Betrieben bedient man sich eines Organisationshandbuchs. Das Organisationshandbuch sollte alle betrieblichen Dokumentationen enthalten, die das Unternehmen betreffen. Das Organisationshandbuch sollte zudem möglichst übersichtlich gegliedert und die einzelnen Richtlinienblätter durchnummeriert sein, damit eine Auswechselung problemlos erfolgen kann. Organisationshandbücher sollten folgenden inhaltlichen Aufbau haben: 1. 2. 3. 4.

Die Einleitung Ablauforganisation Projektorganisation Aufbauorganisation

Die Einleitung dient als Benutzungsanleitung für die Mitarbeiter und ent-

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Management

hält ein Vorwort und ein Inhaltsverzeichnis. In einem speziellen Teil können Unternehmensziele, Unternehmenspolitik, Geschäftsordnung und Arbeitsordnung festgehalten werden. Die Aufbauorganisation sollte den Organisationsplan, den Stellenplan und das Funktionsdiagramm enthalten. Die Ablauforganisation enthält die ablauforganisatorischen Richtlinien wie PKW-Benutzung, Reisekosten- und Spesenabrechnung. Die Projektorganisation enthält die wesentlichen Regelungen der eigentlichen Arbeit im Rahmen der ihr zugeschriebenen Aufgaben innerhalb des allgemeinen Ablaufs. Der Inhalt eines Organisationshandbuches hängt von der Größe des Unternehmens ab. So können noch Kontenplan, Kostenstellenplan sowie Kostenträgerplan hinzugefügt werden. Das Organisationshandbuch sollte an jedem Arbeitsplatz zu finden sein, damit es bei Bedarf sofort benutzt werden kann. Das Organisationshandbuch wird in der Regel durch neue Richtlinien ständig aktualisiert. Sollten die Handbücher mehrere Jahre unverändert bleiben, verlieren sie an Wertschätzung bei den Mitarbeitern. Denn diese wollen an den positiven Seiten verschiedener Neuerungen auch im eigenen Betrieb teilhaben und diese nutzen. Umgekehrt besteht bei ständig neuen Änderungen und Anweisungen die Gefahr, dass diese dann nicht mehr befolgt werden und der Arbeitsablauf erheblich darunter leidet. Die Mitarbeiter kommen durch zu häufig geänderte Organisationsrichtlinien nicht mehr zu ihrer eigentlichen Tätigkeit. Somit geraten sie leicht in Versuchung, diese Änderungen nicht mehr ernst oder sogar überhaupt nicht mehr wahr zu nehmen.

Management

1.1.1.1

Gestaltung der betrieblichen Aufbau- und Ablauforganisation

Die Organisation des Unternehmens unterteilt sich in zwei Strukturmerkmale: 1. Die Aufbauorganisation 2. Die Ablauforganisation Die Aufbauorganisation Unter der Aufbauorganisation versteht man die Festlegung und Erarbeitung der Gestaltungsaufgabe. Die organisatorische Aufbaustruktur, in welcher ein Unternehmen betrieben wird, bestimmt die Organisationform.

Aufbauorganisation

Stellenbildung

Aufbaugestaltung

Organisa tionsformen

Dokumentation

Die Aufbauorganisation beinhaltet folgende Formen:: 1. Die Stellenbildung Der Gestaltung und Formulierung der Aufbauorganisation liegen die im Unternehmen erforderlichen Stellen zugrunde, die wiederum die Aufgaben und Ziele des Unternehmens beinhalten. Der Stellenbildung geht eine Aufgabenanalyse voran, die die Stelle in Teilaufgaben zerlegt.

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Management

An einem Beispiel soll die Aufgabenanalyse gezeigt werden: Dabei unterscheidet man in materielle (Computer) und immaterielle Objekte (Text).

1. Materielle Objekte

2. Immaterielle Objekte:

Die Aufgabensynthese fügt die mittels der Aufgabenanalyse ermittelten Elementaraufgaben zu Stellen zusammen. Die Aufgabensynthese ist die Zusammenfassung von Aufgaben und Stellen (Stellenbildung) sowie von Personen, die die Stellen besetzen (Stellenbesetzung) sollen.

Management

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2. Die Aufbaugestaltung Die Aufbaugestaltung wird als die Verrichtung bestimmter Aufgaben definiert. Die einer Stelle zugeordneten Aufgaben sind Grundlage für die Gestaltung der Stellenelemente. Der Aufgabenträger einer Stelle ist entweder ein Mitarbeiter allein, oder ein Mitarbeiter in Zusammenarbeit mit anderen Mitarbeitern oder Sachmitteln. Zur Aufgabenerfüllung benötigt der Mitarbeiter bestimmte Eigenschaften, die vorgeplant werden. Diese festgelegten Eigenschaften des für die jeweilige Stelle benötigten Mitarbeiters werden in der Stellenbeschreibung festgehalten. So kann die Aufgabe auch beinhalten, dass zu deren Lösung eine Gruppe zu beauftragen ist, da unterschiedliche Qualifikationen erforderlich sind, die nur im Team gebündelt werden können. Zu den Sachmitteln zählen die Arbeitsplatzausstattung, der Raum, in dem gearbeitet wird und die Nutzung von Bürogeräten wie Computer, Telefon und Telefax.

Die Stellenarten in der Aufbauorganisation sind: 1. Instanzen 2. Assistentenstellen 3. Stabfunktionen 4. Projektgruppen 5. Sonderaufgaben 6. Ausschüsse Instanzen zeichnen sich dadurch aus, dass sie Merkmale der Führungs-

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Management

oder Leitungsstelle aufweisen. Instanzen sind auf verschiedenen Ebenen im Unternehmen angesiedelt wie im: • Oberen Management • Mittleren Management • Unteren Management (Ausführungsebene) Man spricht auch von einer Instanzenpyramide:

Stabfunktionen sind Leitungshilfen. Sie besitzen eingeschränkt Berechtigungen, haben keine Weisungs- oder Entscheidungsbefugnisse. Die Entscheidungen trifft die Instanz, der sie zugeordnet sind. Stabsstellen werden in Bereichen wie dem Rechtsreferat, der Organisation und dem Steuerwesen eingerichtet. Stäbe haben festgelegte Aufgaben. Es sind vielfach Aufgaben, die von oberen Instanzen durchgeführt werden sollten, die jedoch auf einen Stab

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übertragen werden. Sie sind Spezialisten, die keine eigene Abteilung haben, aber man kann mehrere Spezialisten in einer Abteilung zusammenfassen. Zum Beispiel Juristen und Steuerfachleute in die Stabsbezeichnung „Recht und Steuern" oder Informatiker und EDV-Techniker in die Abteilung „Zentrale Dienste". Assistenten besitzen in der Regel keine ständigen Aufgabenbereiche, sondern erhalten fallspezifische Aufgaben zugeteilt. Der Assistent ist nicht weisungsbefugt, sondern unterstützt eine Führungsperson bei deren Aufgaben. Assistenten werden nur für die Instanz tätig, der sie zugeteilt sind. Projektgruppen bestehen aus mehreren Personen mit unterschiedlichen Kenntnissen und Vorbildungen. Die Projektgruppe führt zeitlich befristete Sonderaufgaben durch. Kennzeichnend für eine Projektgruppe ist, dass sie jeweils für anstehende Aufgabenstellungen neu gegründet wird. Die Mitarbeiter werden für dieses Team immer wieder neu aus mehreren Abteilungen ausgewählt. Nach Erledigung der Aufgabe löst sich das Team wieder auf und die Mitarbeiter gehen in ihren Abteilungen wieder ihrer angestammten Aufgabe nach. Um Sonderaufgaben zu lösen bildet man Kollegien. Sie setzen sich aus mehreren Mitarbeitern verschiedener Abteilungen zusammen und erledigen eine zeitlich befristete Tätigkeit. Die Arbeit ist im Gegensatz zur Projektgruppe keine Vollzeitbeschäftigung. Der Arbeitsumfang beträgt manchmal nur Stunden. Der Ausschuss übt generell Daueraufgaben aus. Die Aufgabe besteht darin, Informationen mit den beteiligten Mitarbeitern auszutauschen. Der Ausschuss berät die Geschäftsleitung und bereitet Entscheidungen vor. Viele Ausschussmitglieder bringen ihre speziellen Kenntnisse in dieser Funktion oft auch nur zeitlich begrenzt im jeweiligen Unternehmen ein.

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Management

1.1.1.2 Führen im Unternehmen Das Führen im Unternehmen leitet sich generell aus den betrieblichen Gegebenheiten eines Betriebs ab. Das Führen kann folgende Aufgaben zum Inhalt haben: • • • • • • •

Planung Entscheidung Zielsetzung Koordination Information Motivation: Kontrolle

Die Planung ist ein Teil der Zieldefinition des Unternehmens. Die strategische Unternehmensplanung erstreckt sich auf Aufgaben- und Arbeitseinsatzplanung. Die Entscheidung bezieht sich auf die Realisation der Planung und schließt auch die Personen und entsprechende Sachaufgaben des Unternehmens ein. Die Zielsetzung ist die Umsetzung globaler Unternehmensziele (Großziele) in operative Teilziele, die sich bis hin auf den einzelnen Arbeitsplatz auswirken. Die Steuerung der Zielerreichung erfolgt über die Leistungsprofile (Sollwerte). Die Koordination erfordert eine Vielzahl von Abstimmungen der Einzelund Teilpläne mit dem Gesamtplan. Die Information ist die regelmäßige Unterweisung der Mitarbeiter in Bezug auf die notwendigen sachlichen Kenntnisse, die das Unternehmen und die Organisation betreffen.

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Die Motivation ist der Ansporn zu einem möglichst hohen Einsatz für das Unternehmen. Dazu zählt beispielsweise eine in Aussicht gestellte Beförderung des Mitarbeiters. Durch zusätzliche Verantwortung und durch eine entsprechende Weiterbildungsmöglichkeit wird dieser zugleich für höherwertige Aufgaben interessiert und auf diese Weise an ein neues Betätigungsfeld herangeführt. Eine Motivation kann auch durch Geld- oder Aufstiegsanreize erfolgen. Manche Firmen gehen dazu über Mitarbeiter mit Geldprämien oder besonderen, oft sogar gemeinschaftlich durchgeführten Freizeitangeboten wie einer exklusiven Reise zu motivieren. Letztere sind gerade in einer Abteilungsgemeinschaft oft auch ein Instrument des Unternehmens, die Teamfähigkeit zu fördern. Die Kontrolle bezieht sich auf die sachlichen Ergebnisse des einzelnen Mitarbeiters oder der Abteilung, auf deren Leistung und Verhalten. Sie erfolgt über Kennziffern des Soll- und Ist-Vergleiches.

1.1.2

Unternehmensorganisation

Die Organisation befasst sich mit allen Arten von Systemen und Bereichen. Sie beschränkt sich nicht nur auf einzelne Unternehmensbereiche, sondern sie wirkt hinein bis ins Privatleben. Die Organisation wird von jedem menschlichen Individuum gelebt. Da in vielen Fällen die Organisation nicht von Mensch und Sache zu trennen ist, spricht man von einer Kombination, dem sozio-technischen System. Das sozio-technische System ist dadurch gekennzeichnet, dass sowohl Menschen als auch materielle Objekte an ihm beteiligt sind.

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Management

Sozio-technisches System:

Besondere Bedeutung hat die Organisation in folgenden Bereichen erlangt:

• Wirtschaftsunternehmen •Staat • Öffentliche Verwaltung • Kirchen • Militär

Die Organisation vollzieht sich in drei Phasen - der Organisationtheorie, der Gestaltung und der Realisierung. 1. Die Organisationstheorie: Sie ist gekennzeichnet durch Hypothesen, Postulate und Axiome. Diese basieren auf ganz spezifischen Verhal-

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tenserwartungen beim Menschen und werden modellhaft aufgezeichnet. 2. Die Gestaltung oder Strukturierung einer Organisation: Sie muss zunächst gedanklich diskutiert, analysiert und auf verschiedene Eventualitäten hin ausgerichtet sein. Man wird dabei in dieser Phase mehrere Denkmodelle durcharbeiten und fallweise ausprobieren um zu bewerten, ob sie praxistauglich sind. Danach wird das Organisationsgebilde aufgezeichnet und dokumentiert. 3. Die Realisierung: Die ausgewählte Organisationsform muss im Unternehmen vorgestellt, transformiert und schließlich mit und von den Mitarbeitern umgesetzt werden. Die Dauer der Organisation, der Zeitraum also, ist von Bedeutung, wenn die Organisation auf effiziente Lösungen abzielen will. Diese Lösungen werden sich in der Regel auf Bereiche erstrecken, die einer fortwährenden und laufenden Organisation bedürfen. Sie werden somit zu Daueraufgaben, die zeitlich nicht begrenzt sind. Oder aber die Lösungsmodelle selbst sind auf eine bestimmte, festgelegte Zeit ausgerichtet. Bei Daueraufgaben will man der Organisation eine neue Zielrichtung geben. Das bedeutet, dass die Struktur einer Abteilung oder des ganzen Unternehmens neu ausgerichtet und gestaltet wird. Bei einer zeitlich begrenzten Organisation will man einen Bereich zwar ändern, zum Beispiel durch die Integration einer anderen Abteilung oder eine notwendige Erweiterung. Insgesamt soll jedoch am Ende die ursprüngliche Unternehmensstruktur und Organisation beibehalten bleiben. Auch wenn ein Organisationsbereich geändert wird und dies zu einer dauerhaften Lösung führt, bedingt diese Umstrukturierung jedoch nicht,

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dass die angewandten Lösungen nicht von Zeit zu Zeit überprüft werden müssen, um sich Veränderungen und neuen Gegebenheiten anzupassen zu können.

1.1.2.1 Unternehmensziele und Unternehmenspotentiale Jedes Unternehmen steht vor der Herausforderung zu entscheiden, welche Ziele es verfolgen will. Es stellt sich dabei grundsätzlich die Frage, ob die Gemeinschaft mit möglichst kosten- und preisgünstigen Gütern und Dienstleistungen versorgt werden oder ob das Unternehmen den größtmöglichen Gewinn erzielen soll. Unternehmen neigen aber dazu, neben der Gewinnerreichung auch andere Ziele zu verfolgen. So kann es eine langfristig angelegte Gewinnmaximierung durchaus mit sich bringen, dass der Betrieb - auf den ersten blick widersprüchlich - kurzfristig auf an sich mögliche Gewinne verzichtet. Die Zielvorstellungen der Unternehmen sind also sehr umfassend und vielschichtig. Ein Betrieb kann folgende Zielvorstellungen zum Leitmotiv haben: 1. Gewinnstreben und dadurch höheren Wohlstand 2. Größeren Umsatz und dadurch gesteigertes Marktpotential 3. Prestige und Machtstreben 4. Streben nach Unabhängigkeit Das Gewinnstreben: Ein Unternehmen kann nach einem angemessenen oder absolut maximalen Gewinn streben. Jede Erhöhung der Wirtschaftlichkeit durch Senkung der Kosten bedeutet in der Regel eine Erhöhung des Gewinns.

Management

1 9

Das Umsatzstreben: Dieses ist in der Regel mit dem Gewinnstreben eng verbunden. Denn ein höherer Umsatz bringt meist, aber keineswegs immer, einen höheren Gewinn. Die beiden vorgenannten Motive nennt man auch monetäre Zielvorstellungen. Darüber hinaus gibt es auch die beiden folgenden nicht-monetären Zielvorstellungen: Das Streben nach Prestige und Macht ist den gesellschaftlichen Bedürfnissen eines Unternehmers immanent. Macht und Gewinnstreben brauchen durchaus nicht übereinzustimmen. So gibt es zahlreiche Fälle, in denen aus reinem Prestigedenken zum Beispiel gebaut wird, nur um dem Mitbewerber zu zeigen, wer die Macht hat - auch wenn dies die finanziellen Verhältnisse des Unternehmens eigentlich nicht erlauben. Streben nach Unabhängigkeit ist dann vorhanden, wenn ein Unternehmer die Gewinne dadurch steigern könnte, dass er einen Gesellschafter aufnähme oder sich einem Konzern oder einem anderen Unternehmen anschließen würde. Er verzichtet aber darauf, weil er unabhängig bleiben möchte. Weitere Zielvorstellungen können zum Beispiel die Freude an schöpferischer Betätigung, der Wille zur Bestätigung der eigenen Persönlichkeit, die Freude am Vollbringen und das Verpflichtet-Sein gegenüber einer Idee, einem Werk oder einer Gemeinschaft sein. Die Feststellung, dass es neben dem Erwerbsstreben noch zahlreiche andere Zielvorstellungen der Unternehmensleitung gibt, macht deutlich, dass die nicht-monetären Ziele nur erreicht werden können, wenn der Unternehmer das Rentabilitätsprinzip beachtet. So lassen sich zum Beispiel Engagements für soziale oder kulturelle Einrichtungen auf Dauer nur mit einem entsprechenden Gewinnergebnis realisieren.

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Bei einem Unternehmen, das stark sinkende Gewinne ausweist, müssen alle nicht-monetären Ziel Vorstellungen vor dem Gewinnmaximierungsprinzip völlig in den Hintergrund treten, denn es geht um die Existenz des Unternehmens. Der Unternehmer wird unter Umständen zumindest bis zur Behebung der prekären, wirtschaftlichen Situation mitunter sogar gegen soziale Prinzipien verstoßen müssen, zum Beispiel durch schmerzhafte Personalentlassungen, um überleben und den Betrieb weiter führen zu können. Bei anhaltend hohen Gewinnen wird eine Unternehmung jedoch viele nicht-monetäre Ziele zu verwirklichen suchen. Sie wird versuchen, ihr Marktpotential zu erweitern, selbst durch einen ungünstigen Ankauf schwacher Unternehmen. Oder sie wird mitunter sogar kostspielige Repräsentations- und Prestigebauten errichten. Mit zunehmender Verschlechterung der Erfolgslage verstärkt sich das Streben nach maximalen Gewinnen und die nicht-monetären Zielvorstellungen verlieren im Unternehmen an Bedeutung. Unternehmenspotentiale Unter dem Potential eines Unternehmens versteht man die Stärken und Ressourcen, die Aufschluss darüber geben, wo sich seine Kompetenzen befinden. Um diese zu erkennen, müssen die Funktionsbereiche analysiert werden. Die Analyse des Unternehmenspotentials erstreckt sich auf folgende Bereiche: • • • • •

Marketing Personal Finanzen Produktion Kostenrechnung

Management

Bereich

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Analyse

Marketing Produktbezogen Absatzbezogen

» Produkt/.weck • Produktqualität ; Produktgestaltung • Äkquisition [ und Wirkung • Art der i Vertriebsorganisation • I Werbekon/eption • i Öffentlichkeitsarbeit

Personal

• Qualifikation * Motivation » Betriebsklima • LoJinformeii * Erfolgsbeteiligung

Finanzen

»Eigenkapitalbasis * Kapitalstruktur • Kreditinansprochnahme

Produktton

»Qualität der Fertigung»Kapazität der Anlagen * Art der Anlagen

Kostenrechnung

* Art und Qualität der Kostenrechnung

Die Information zur Durchführung der Potentialanalyse kommt in erster Linie aus dem Rechnungswesen, den Controller-Berichten und der Statistikabteilung. Die Berichte müssen, um eindeutige Erkenntnisse daraus erzielen zu können, auf das Ziel der Erhebung hin abgestimmt sein. Das Eingangsmaterial in Form eines Zahlenwerks darf weder zu umfangreich noch zu abgespeckt sein, damit die Zahlenfülle die Erhebung nicht irritiert oder verfälscht.

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1.1.2.2 Rechtsformen Bedeutung der Rechtsform Bei der Gestaltung von Unternehmen sind verschiedene Bestimmungen zu berücksichtigen. Für die jeweilige Rechtsform eines Unternehmens sind Größe, Umfang und Art des Geschäftes sowie Eigentumsverhältnisse zu berücksichtigen. Allen Gestaltungsformen von Gesellschaften liegt die Regelung der Rechte zwischen Eigentümer und Unternehmensführung zu Grunde. Kriterien für die Anwendung unterschiedlicher Lösungen für die Organisation von Leistung und Kontrolle sind die Anzahl der Gesellschafter, sowie deren Bereitschaft, die Führung des Unternehmens zu übernehmen und für eventuelle Risiken zu haften. Die Wahl der Rechtsform zählt neben anderen Entscheidungen zu den besonders wichtigen Fragen bei der Unternehmensgründung. Durch die Veränderungen eines Betriebes im Laufe der Jahre ist diese einmal gefällte Entscheidung immer wieder neu zu definieren, insbesondere bei wirtschaftlichen, rechtlichen und steuerlichen Veränderungen. Bei der Gründung eines Unternehmens sind in der Regel folgende Merkmale zu beachten: 1. 2. 3. 4. 5.

Rechtsgestaltung Haftung Steuerbelastung Gewinn- und Entnahmemöglichkeit Finanzierung

Die Rechtsform gibt Auskunft, durch welche Rechtsbeziehungen das Unternehmen im Innen- wie im Außenverhältnis geregelt ist. Rechtlich ist

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das Unternehmen im Gesellschaftsrecht verankert. Bedingt durch die unterschiedlichen Gestaltungsmöglichkeiten der Rechtsform eines Unternehmens wird das Gesellschaftsrecht in mehreren Gesetzen geregelt, wie in der nachfolgenden Tabelle aufgezeigt wird.

Recht&formen des Gesellschal tsrechts • Handelsgesetzbuch (HGB) i • Bürgerliches Gesetzbuch (BGB) i • Aktiengesetz (AktG) j • GmbH-Gesetz (GmbHG) • Genossenschafts-Gesetz (GenG)

Grundsätzlich unterscheidet man zwischen mehreren Gesellschaftsformen. In der Praxis haben sich jedoch neben den Mischformen folgende Gesellschaftstypen durchgesetzt: 1. Personengesellschaften 2. Kapitalgesellschaften Die Personengesellschaft ist die am häufigsten anzutreffende Gesellschaftsform. Bei ihr beschränkt sich die Anzahl der Gesellschafter oft auf eine kleine Zahl von Personen oder sogar nur auf eine einzige Person.

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Bei dieser Form des Unternehmens wirken die Gesellschafter an der Geschäftsführung mit und sind bereit, auch persönliche Haftungsrisiken zu tragen. Mindestens ein Gesellschafter haftet mit seinem gesamten Privatvermögen. Sie sind „Chef des Unternehmens". Die Kontrolle der Geschäftsführung entfällt in solchen Fällen, da die Leitung und das Kontrollorgan sich auf eine oder zwei Personen reduziert. Bei Entscheidungen im Unternehmen wird nach Anzahl der Köpfe abgestimmt. Bei der Gründung einer solchen Gesellschaft besteht keine zwingende Formvorschrift. Die Kapitalgesellschaft trennt in Personen und in Kapital. Daher steht im Gegensatz zu den Personengesellschaften die kapitalmäßige Beteiligung der Gesellschafter im Vordergrund. Die Haftungsgrenze der Gesellschafter liegt maximal bei der Höhe ihrer Einlagen. Gläubiger können nur die Gesellschaft verklagen, nicht aber die Gesellschafter. Kapitalgesellschaften haben zahlenmäßig stark zugenommen. Ein nicht zu unterschätzender Grund dabei ist die Haftungsfrage, die einen enormen Einfluss bei der Formwahl der Gesellschaft hat. Denn bei der Kapitalgesellschaft kann sich eine Vielzahl von Gesellschaftern beteiligen, ohne dass diese Einfluss und damit Verantwortung auf die Geschäftsführung ausüben beziehungsweise übernehmen wollen. Die Gesellschafter haben Anteil am Gewinn des Unternehmens, ihr eigenes finanzielles Risiko/Verlust ist auf die Höhe des eingesetzten Kapitals beschränkt. Es gibt bei dieser Gesellschaftsform zwei Ebenen: einmal die Gesellschafter- oder Gesellschaftsebene sowie die Geschäftsführungsebene.

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Damit auch die Interessen der Gesellschafter in der Gesellschaft Berücksichtigung finden, müssen ihnen zur Durchführung Kontrollrechte eingeräumt werden. Bei einer kleinen GmbH, in der es nur wenige Gesellschafter gibt, wird die Gesamtheit der Gesellschafter die Kontrollaufgaben durchführen. Ein separater Kontrollmechanismus scheidet aus. Bei einer Vielzahl von Gesellschaftern oder Aktionären dagegen ist ein wirkungsvolles Kontrollorgan notwendig. Bei der Gründung der Kapitalgesellschaft besteht grundsätzlich eine bestimmte Formvorschrift. So wird eine notarielle Beurkundung verlangt, die auch eine Satzungsregelung und eine Geschäftsordnung der Gesellschaft einschließen muss. Ebenfalls muss ein Mindestkapital aufgrund der vorgenannten Haftungsbeschränkungen vorhanden sein. Die Untergrenze hierbei liegt derzeit bei 25.000 Euro für eine GmbH. Rechtsformen privater Betriebe: Personengesellschaften 1. Einzelunternehmung 2. Gesellschaft des bürgerlichen Rechts (GbR) 3. Offene Handelsgesellschaft (OHG) 4. Kommanditgesellschaft (KG) 5. Stille Gesellschaft Kapitalgesellschaften 1. Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) 2. Aktiengesellschaft (AG) 3. Verein

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Mischformen 1. GmbH & Co KG 2. Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA) Sonstige Unternehmen 1. Genossenschaft 2. Stiftung

Die Personengeseilschaften Die Einzelunternehmung Bei der Einzelunternehmung, der Einzelfirma oder dem Einzelkaufmann, ist der Eigenkapitalgeber eine Person. Die Firma besteht nur aus einer Person, die in der Regel auch das Unternehmen leitet und alle Rechte und Pflichten des Unternehmens trägt. Sie ist die einfachste und bei der Gründung kostengünstigste Betriebsform. Sie ist zudem am wenigsten durch Auflagen reglementiert und untersteht keinen Gremien oder Kontrollorganen. Der Einzelunternehmer haftet gegenüber seinen Gläubigern nicht nur mit seinem Gesellschaftsvermögen, sondern auch mit seinem Privatvermögen. Die Einzelunternehmung ist die ursprünglichste Unternehmensform. Vorteile liegen sicher darin, dass in ihr Kapitalkraft und Unternehmertum eng verbunden sind. Schmalenbach hat dies als das „System der erblichen Monarchie" bezeichnet. Der Einzelkaufmann ist in der Tat im Bereich seiner Firma der „absolute Herrscher", sofern er nicht durch Kredite von den Banken abhängig ist.

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Der Einzelunternehmer strebt nicht nur nach Gewinn, sondern findet auch in der Entwicklung seines Unternehmens sowie in der gesellschaftlichen Stellung Befriedigung. Die persönliche Entschlusskraft des Einzelkaufmanns kann sich durch schnelle Anpassung an die Marktlage frei entfalten. Die Nachteile ergeben sich durch die persönliche und finanzielle Bindung des Inhabers an das Unternehmen. Infolge der geringen Kapitalkraft der Einzelunternehmung ist auch die Beschaffung von langfristigem Kapital außerordentlich begrenzt. Oft mangelt es der Einzelfirma auch an Kontinuität. Der Tod des Inhabers kann den Fortbestand des Unternehmens in Frage stellen. Die Gründung des Unternehmens ist formlos und bedarf keiner notariellen Beurkundung. Die Firma der Einzelunternehmung besteht aus dem Vornamen und Familiennamen des Inhabers. Die Gewinne aus der Einzelfirma unterliegen beim Eigentümer der Einkommensteuer. Die Rechte der Einzelfirma sind in §§ 1 - 104 HGB geregelt. Die Einzelfirma ist gerade bei kleinen und mittleren Betrieben - speziell auch in der Immobilienwirtschaft und bei Unternehmen der Finanzdienstleistung - anzutreffen. Diese Rechtsform wird gern von Maklern und Immobilienfachwirten zum Einstieg in die Unternehmensbranche genutzt. Bei Erweiterung des Geschäftsumfanges wird dann meistens eine andere Gesellschaftsform gewählt, um die Risiken, die die Einzelfirma in sich birgt, zu begrenzen.

Die Gesellschaft des bürgerlichen Rechts (GbR) Die Gesellschaft bürgerlichen Rechts ist eine Rechtsform, die für jeden Unternehmenszweck gegründet werden kann. Die GbR ist keine juristi-

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sehe Person. Die Gesellschaft, die aus mindestens zwei Personen (natürliche oder juristische) bestehen muss, wird nicht im Handelsregister eingetragen. Die Gesellschafter haften unbeschränkt nicht nur mit dem Geschäfts- sondern auch mit dem Privatvermögen. Die Führung des Unternehmens erfolgt gemeinsam. Beschlüsse werden einstimmig gefasst. Durch Gesellschaftsbeschluss kann die Geschäftsführung jedoch auf einen oder mehrere Gesellschafter übertragen werden. Die Gründung der Gesellschaft bürgerlichen Rechts erfolgt durch Abschluss eines Gesellschaftsvertrages, der formlos sein kann. Dieser Gesellschaftsform kommt wirtschaftlich eine besonders große Bedeutung zu , wenn mehrere Unternehmen ein größeres Projekt wie zum Beispiel ein Bauvorhaben gemeinsam übernehmen. Diese Form wird hauptsächlich gewählt, um die Haftungsrisiken abzusichern, wenn der Umfang einzelner Geschäfte den Finanzrahmen der einzelnen Unternehmung sprengen oder übersteigen würde. Die Rechtsgrundlage der Gesellschaft des bürgerlichen Rechts ist in den §§ 705 - 740 BGB geregelt.

Die Offene Handelsgesellschaft (OHG) Die offene Handelsgesellschaft (OHG) ist eine auf den Betrieb eines Handelsgewerbes unter gemeinschaftlichem Dach, also einer gemeinsamen Firma, ausgerichtete Personengesellschaft (§ 105 HGB). Die Gesellschaft ist keine juristische Person. Das Handelsgesetzbuch schreibt deshalb in den §§ 114 Abs. 1, 125 Abs. 1 vor, dass alle Gesellschafter der OHG zur Geschäftsführung berechtigt sind. Wichtigstes Merkmal der OHG ist die unbeschränkte Haftung der Gesellschafter (§ 128 HGB). Das Risiko ist für jeden einzelnen Gesellschafter

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groß, da jeder einzelne mit seinem Geschäfts- und Privatvermögen voll haftet. Entsprechend sind auch die Geschäftsführung und die Entscheidungsbefugnis gestaltet: Die Gesamtheit der Gesellschafter ist identisch mit dem Leitungsorgan. Leitung und Eigentum sind nicht getrennt, so dass kein Kontrollorgan notwendig ist. Im Innenverhältnis der OHG können durch einen Gesellschaftsvertrag unterschiedliche Rechte und Pflichten auf die einzelnen Gesellschafter übertragen werden. So können zum Beispiel einzelne Gesellschafter von der Geschäftsführung ausgeschlossen (§114 Abs. 2 HGB) oder grundsätzlich eine gemeinsame Geschäftsführung vorgesehen werden. Jedem von der Geschäftsführung ausgeschlossenen Gesellschafter steht ein Informations- und Überwachungsrecht zu (§ 118 HGB). Das Außenverhältnis, also die gesetzliche Vertretungsmacht, ist bei der OHG solidarisch und unbeschränkbar. Gläubiger können für ihre Forderungen jeden Gesellschafter in Anspruch nehmen. Die Kapitalbasis ist bei dieser Gesellschaftsform größer als bei der Einzelfirma. Infolgedessen steht der OHG im allgemeinen Fremdkapital leichter zur Verfügung, zumal die Solidarhaftung der Gesellschafter eine erhöhte Sicherheit für die Gläubiger darstellt. Bei der Gewinnverteilung erfolgt vorweg eine 4 %-ige Verzinsung der Kapitaleinlage und darüber hinaus die Verteilung des Restgewinns nach Köpfen. Die geschäftsführenden Gesellschafter erhalten häufig ihr Arbeitsentgelt zu Lasten des verteilungsfähigen Gewinns. Ein entstandener Verlust wird nach Köpfen aufgeteilt. Die Gründung erfolgt wie bei der GbR durch Abschluss eines Gesellschaftsvertrages zwischen mindestens zwei Gesellschaftern. Jedoch müssen die Namen der Gesellschafter und die Firma im Handelsregister ein-

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getragen sein. Dabei muss wenigstens der Name eines Gesellschafters mit einem Zusatz versehen sein, der einen Hinweis auf den Geschäftshintergrund gibt. Die OHG ist die typische Gesellschaftsform für mittlere Unternehmen. In der Immobilienbrache ist die Anzahl dieser Gesellschaftsform rückläufig, da viele Firmen aufgrund der persönlichen Risiken die Form der beschränkten Haftung bevorzugen. Die Rechtsgrundlage der OHG ist in den §§ 105 - 160 HGB und §§ 705 740 3GB begründet. Die Kommanditgesellschaft (KG) Die Kommanditgesellschaft (KG) unterscheidet sich von der Offenen Handelsgesellschaft (OHG) im Wesentlichen dadurch, dass es bei den Gesellschaftern im Hinblick auf die Risikoübernahme Einschränkungen gibt. Der Unternehmenszweck - der Betrieb eines Handelsgewerbes - ist mit demjenigen der OHG identisch. Gesellschafter einer Kommanditgesellschaft können sowohl unbeschränkt haftende Gesellschafter, man nennt sie Komplementäre, als auch beschränkt haftende Gesellschafter sein, die als Kommanditisten bezeichnet werden. Die Komplementäre haften unbeschränkt, nicht nur mit der Kapitaleinlage, sondern auch mit anderen Vermögenwerten, die außerhalb der Gesellschaft liegen. Man sagt daher auch, sie haften „voll", da sie mit dem gesamten Privatvermögen hinter dem Unternehmen stehen. Kommanditisten dagegen haften lediglich mit ihrer festgelegten und im Handelsregister eingetragenen Einlage bei eventuellen Haftungsansprüchen und Betriebsverlusten.

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Kommanditgesellschaft:

Kommanditgesellschaft KG

Komplementär (Vollhafter)

Kommanditist (Teilhafter)

Kommanditist (Teilhafter)

Die Komplementäre sind zur Geschäftsführung berechtigt und verpflichtet. Die Geschäftsführungskompetenzen der Komplementäre sind bezüglich der Vorschriften die gleichen, wie bei der offenen Handelsgesellschaft (§ 161 HGB). Die Kommanditisten dagegen sind von der Vertretung der Gesellschaft ausgeschlossen. Den Kommanditisten steht jedoch ein Kontrollrecht zu. Dieses Recht beschränkt sich auf die Überprüfung der Ordnungsmäßigkeit des Jahresabschlusses unter Einsicht der Bücher und der Unterlagen des Geschäftsbetriebes (§ 166 HGB). Die Kapitalbeschaffung durch Aufnahme von Kommanditeinlagen ist wegen der beschränkten Haftung der Kommanditisten selten schwierig. Durch Aufnahme einer größeren Zahl von Kommanditisten kann die Kapitalbasis und damit auch die Kreditfähigkeit stark ausgeweitet werden. Die Gewinnverteilung ist in etwa mit der einer OHG vergleichbar. Alle Gesellschafter einschließlich der Kommanditisten erhalten vorab eine

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Verzinsung von 4 Prozent des Gewinns. Aufgrund der Haftung wird der Gewinn jedoch nicht wie bei der OHG nach Köpfen verteilt, sondern der Gewinn der Kommanditisten wird der Einlage zugeschlagen, bis sie zur vertraglichen Höhe aufgefüllt ist. Bei Verlust gilt das angemessene Verhältnis, ebenso bei der Gewinnbeteiligung. Die Bestimmungen über eine angemessene Gewinn- und Verlustbeteiligung werden im Gesellschaftsvertrag geregelt. Die Gründung erfolgt wie bei der offenen Handelsgesellschaft, nur wird im Gesellschaftsvertrag die Haftungssumme der Kommanditisten festgelegt. Im Handelsregister werden die Namen der Komplementäre und die der Kommanditisten sowie die Höhe der Einlage eingetragen. Bei der Errichtung des Unternehmens sind mindestens ein Komplementär und ein Kommanditist Pflicht, wobei die Firma mindestens einen Namen des Komplementärs mit Hinweis auf den Geschäftszweck tragen muss, zum Beispiel Bauer Immobilien KG. Namen von Kommanditisten im Firmennamen sind nicht zulässig. Die Kommanditgesellschaft hat den Vorteil, dass sie Arbeit und Kapital ideal kombinieren. Die Vorteile der Personengesellschaft vereinen sich mit denen der Kapitalgesellschaft. Die Kapitalbasis wird durch Aufnahme von neuen Gesellschaftern beliebig erweitert. Gerade für Finanzdienstleistungs- und Immobilienunternehmen ist diese Gesellschaftsform besonders vorteilhaft, da oft Bauunternehmen nicht den ganzen Immobilienbereich abdecken können, sich aber kapitalmäßig an Unternehmen beteiligen wollen, die für die Errichtung und den Vertrieb von Immobilien notwendig sind (Ingenieure, Entwickler, Makler). Ähnliches gilt, wenn Banken oder Versicherungen sich bei Unternehmen der Finanzdienstleistungsbranche beteiligen.

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Die Rechtsgrundlage der KG ist in §§ 161 - 177 HGB und §§ 705 - 740 BGB begründet. Die Stille Gesellschaft Die Stille Gesellschaft ist eine Gesellschaft, die durch die Beteiligung mit einer Vermögenseinlage an einem Unternehmen entsteht. Diese Einlage ist nicht nur allein auf Geld begründet, sondern kann auch in Form von Wirtschaftsgütern erfolgen. Die stille Gesellschaft besteht immer nur aus zwei Gesellschaftern, dem Unternehmer und dem stillen Gesellschafter. Der stille Gesellschafter haftet bei dieser Gesellschaftsform nicht persönlich, sondern nur mit seiner Einlage. Er ist von der Geschäftsführung ausgeschlossen. Eine Zahlungsverpflichtung besteht für den stillen Gesellschafter nur bei Konkurs des Unternehmens. Der stille Gesellschafter muss dann rückständige oder kurz vor dem Konkurs ausgezahlte Einlagen zur Konkursmasse einzahlen, ist aber an der Konkursmasse, wie alle anderen Gläubiger, beteiligt. Der stille Gesellschafter ist am Gewinn beteiligt. Dagegen kann eine Verlustbeteiligung auf Wunsch vertraglich ausgeschlossen sein. Die Gewinnbeteiligung kann so geregelt sein, dass die Einlage entsprechend verzinst wird. Der stille Gesellschafter versteuert die Gewinnanteile als Einnahmen aus Kapital vermögen (Vermögenssteuer). Bei der stillen Gesellschaft unterscheidet man zwischen folgenden zwei Formen: 1. den typischen stillen Gesellschafter, nach gesetzlicher Vorlage 2. den atypischen stillen Gesellschafter, die häufigere Form

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Das Schaubild verdeutlicht die Unterschiede:

Stille Gesellschaft typisch

atypisch

Beteiligung nur an Gewinnen

Beteiligung an stillen Reserven

keine Leitungsbefugnisse

erweiterte Mitbestimmung

nur Bilanzeinsicht

erweiterte Einsichtsrechte

Die Vorteile der stillen Gesellschaft sind: 1. kurzfristige Geldanlage 2. keine unternehmerische Bindung 3. Möglichkeit der Anonymität für den stillen Gesellschafter Die Gründung einer stillen Gesellschaft erfolgt normalerweise formlos, wenn nicht die Einbringung von Grundstücken Formvorschriften vorschreibt. Die stille Gesellschaft wird nicht in das Handelsregister eingetragen. Im Firmennamen darf der stille Gesellschafter nicht erscheinen. Die Kreditbasis wird durch den stillen Gesellschafter nicht erweitert, da er nach außen hin nicht auftritt. Die Einlage des stillen Gesellschafters ähnelt einem Kredit mit Beteiligung am Gewinn und Verlust. Die Rechtsgrundlage ist in §§ 335 - 342 HGB begründet.

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Die Kapitalgesellschaften Bei den Kapitalgesellschaften steht im Gegensatz zu den Personengesellschaften das Kapital im Vordergrund. Die persönlichen und privaten Gründe treten bei der Kapitalgesellschaft in den Hintergrund. Sie werden Kapitalgesellschaften genannt, da die Gesellschaft nur mit ihrer Einlage, also beschränkt, haftet. Es haften auch keine Personen wie bei den Personengesellschaften. Die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) Die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) ist die am weitesten verbreitete Kapitalgesellschaft mit eigener Rechtspersönlichkeit. Sie ist eine Zwischenform der OHG und der Aktiengesellschaft, die deren jeweilige Vorteile auf sich vereint. Die GmbH ist vorwiegend bei kleinen und mittleren Unternehmen anzutreffen, bei denen die Eigentümer die Haftung auf die Kapitaleinlagen beschränken wollen. Das Stammkapital beträgt mindestens 25.000,00 Euro und jede Stammeinlage muss durch 50 Euro teilbar sein, mindestens jedoch 100,00 Euro betragen. Die Beteiligung bei mehreren Gesellschaftern kann unterschiedlich sein. Die Stammeinlagen brauchen nicht voll eingezahlt sein, die Mindesteinzahlung beträgt 25 Prozent der Stammeinlage. Dennoch müssen alle Bar- und Sacheinlagen zusammen mindestens 12.500,00 Euro erreichen. Bei Sacheinlagen müssen der Gegenstand und der Wert im Gesellschaftervertrag festgeschrieben werden. Die Gesellschaft haftet nur mit dem Geschäftsvermögen, nicht jedoch die Gesellschafter. Die Gesellschafter haften nur gegenüber der Gesellschaft. Ihre Haftung begrenzt sich auf die Einlage und eventuelle Nachschüsse, die in der Satzung vereinbart sind. Die Nachschusspflicht kann beschränkt aber auch unbeschränkt sein.

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Die beschränkte Haftung hat die GmbH mit der Aktiengesellschaft gemein. Die geringere Publizität und die schwere Übertragbarkeit der Geschäftsanteile verstärken das Risiko der Beteiligung an einer GmbH. Die GmbH-Anteile werden nicht öffentlich (an der Börse) gehandelt. Dadurch entfällt die Möglichkeit für Außenstehende, aber auch für Mitarbeiter des Unternehmens, sich über die Entwicklung des inneren Wertes und des Geschäftsgangs der GmbH zu unterrichten. Die Gründung einer GmbH kann durch eine Person (Einmann GmbH) oder mehrere Personen erfolgen. Die Errichtung muss notariell mit dem Abschluss eines GesellschaftsVertrages und einer Satzung erfolgen. Der Gesellschaftsvertrag muss folgende Bestimmungen enthalten: 1. Sitz und Name der Gesellschaft 2. Gegenstand des Unternehmens (z.B. Immobiliengeschäft) 3. Höhe des Stammkapitals 4. Geschäftsführung Der Name der Firma kann aus dem Namen eines oder mehrerer Gesellschafter mit dem Zusatz GmbH bestehen, zum Beispiel „Huber Immobilienbesitz GmbH". Die Gesellschaft teilt sich in zwei Organe auf, nämlich in die Geschäftsführung und in die Gesellschafterversammlung. Neben diesen beiden Organen kann freiwillig ein Beirat-, Verwaltungs- oder Aufsichtsrat installiert werden. Dies ist dann der Fall, wenn die Gesellschaft größere Ausmaße hat hinsichtlich der Umsatzzahlen oder Gesellschaftsdaten. Bei der mitbestimmten Gesellschaft mit beschränkter Haftung (z.B. Montanbereich und bei mehr als 500 Arbeitnehmern) ist die Mitwirkung eines Aufsichtsrats zwingend vorgeschrieben.

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Geschäftsführer der GmbH Die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) wird rechtlich durch den Geschäftsführer vertreten. Er vertritt die GmbH in allen Belangen, die die Gesellschaft betreffen, also sowohl gerichtlich als auch außergerichtlich (§ 35 GmbHG). Er ist Organ der Gesellschaft. Er wird mit seinem Namen und mit seiner Vertretungsmacht in das Handelsregister eingetragen. Die Gesellschaft kann durch einen oder mehrere Geschäftsführer vertreten werden. Diese vertreten die Gesellschaft nach außen und führen die Geschäfte nach innen. Mehrere Geschäftsführer haben einen Geschäftsverteilungsplan, in dem Aufgabenbereich und Kompetenzen geregelt sind. Zum Geschäftsführer können Gesellschafter aber auch andere Personen bestellt werden. Ist der Geschäftsführer gleichzeitig Gesellschafter, spricht man vom Gesellschafter-Geschäftsführer oder auch vom Geschäftsführenden Gesellschafter. Der Geschäftsführer ist nicht Arbeitnehmer im Sinne des Arbeitsgerichtsgesetzes und des Kündigungsschutzes. Für den Geschäftsführer sind die ordentlichen Gerichte und nicht das Arbeitsgericht zuständig. Der Geschäftsführer genießt auch keinen Kündigungsschutz. Die Bestellung zum Geschäftsführer ist jederzeit widerrufbar (§ 38 GmbHG). Der Geschäftsführer ist allerdings sozialversicherungspflichtig, da auch Angestellte in leitender Stellung unter das Angestelltenversicherungsgesetz fallen. Leitende Angestellte sind in der Regel dem Geschäftsführer unterstellt. Sie beziehen außertarifliche Gehälter und haben oft Generalvollmacht

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oder werden mit Generaldirektor betitelt. Sie nehmen eigenverantwortlich Aufgaben wahr, die ihnen wegen der Bedeutung und im Hinblick auf ihre Kenntnisse und Erfahrungen übertragen werden. Der GmbH-Geschäftsführer nimmt also eine Zwischenstellung ein. Der Gesellschaft gegenüber ist er Angestellter, den Arbeitnehmern gegenüber hat er eine arbeitgeberähnliche Funktion. Zu den Aufgaben des Geschäftsführers gehört die ordnungsgemäße Buchführung der Gesellschaft (§ 41 GmbHG). Er hat den Gesellschaftern den Jahresabschluss sowie den Lagebericht vorzulegen. Er hat sein Amt mit der Sorgfalt eines ordentlichen Kaufmanns zu führen. Die Gesellschafterversammlung kann dem Geschäftsführer Weisungen für den Abschluss von Geschäften erteilen, die nur mit Zustimmung der Gesellschafterversammlung ausgeführt werden dürfen. Gesellschafterversammlung In der Gesellschafterversammlung erfolgt die Willensbildung der Gesellschafter. Die Aufgaben der Gesellschafterversammlung sind klar geregelt in § 46 GmbH G. Die wichtigsten Punkte sind: 1. Feststellung des Jahresabschlusses und der Verwendung des Gewinns 2. Bestellung und Abberufung des Geschäftsführer sowie deren Entlastung 3. Regelungen zur Prüfung und Überwachung der gesamten Geschäftsführung 4. Einforderung von Einzahlungen auf das Stammkapital 5. Satzungsänderungen der Gesellschaft

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Die Gesellschafterversammlung hat mindestens einmal jährlich zur Verabschiedung des Jahresabschlusses zu erfolgen. Die Beschlüsse werden durch einfache Stimmenmehrheit gefasst, falls die Satzung nichts anderes bestimmt. Zweckmäßigerweise werden zu bestimmten Ereignissen oder in einem bestimmten Rhythmus zusätzliche Gesellschafterversammlungen vom Geschäftsführer einberufen. Zur Wahrnehmung von Kontrollen steht den Gesellschaftern ein umfassendes Auskunfts- und Einsichtsrecht in Bücher und Unterlagen zu. Der Aufsichtsrat in der GmbH Dem Aufsichtsrat in der GmbH sind weniger Kompetenzen übertragen als dem Aufsichtsrat in einer Aktiengesellschaft. Der fakultativ gebildete Aufsichtsrat der GmbH nimmt keine öffentlichen Interessen nach außen hin wahr. Seine wichtigste Kontrollmöglichkeit ist der Zustimmungsvorbehalt gemäß § 111 Abs. 4 AktG. Gewinn- und Verlustverteilung Grundsätzlich haben die Gesellschafter einen Anspruch auf die Gewinnverteilung. Der Verteilungsschlüssel richtet sich nach den Geschäftsanteilen. Er kann aber auch in dem Gesellschaftsvertrag geregelt sein. Die Gesellschafterversammlung entscheidet über die Verteilung des Gewinns wie auch über den eventuellen Verlust in der Gesellschaft. Steuern der GmbH Die GmbH ist eine selbständige juristische Person und ist zur Abgabe der Körperschaftssteuer verpflichtet. Diese bezieht sich auf das Einkommen (Gewinn) der Gesellschaft. Die Vermögenssteuer wird auf das Vermögen der Gesellschaft bezahlt. Die auf den Gewinn ausbezahlte Körperschaftssteuer mindert die Einkommensteuer der Gesellschafter.

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Die Einmann GmbH Die Einmann GmbH ist eine oft anzutreffende Gesellschaftsform. Sie wird, wie die GmbH, durch eine persönliche oder juristische Person gegründet. Da die Gesellschaftsanteile oft in einer Hand sind, kann der Geschäftsführer der Ein-Mann-GmbH, wie bei der Einzelunternehmung, alle wichtigen Unternehmensentscheidungen allein treffen. Die Einmann GmbH agiert wie ein Einzelunternehmen, jedoch sind die Verbindlichkeiten nicht die des Gesellschafters sondern der Gesellschaft. Die Vorteile liegen vornehmlich in der Beschränkung der Haftung (siehe dazu Grafik auf der folgenden Seite) auf das Stammkapital und in der unbeschränkten Entscheidungsbefugnis, da er einziges Mitglied der Geschäftsführung und der Gesellschafterversammlung ist. Die zu zahlende Körperschaftssteuer kann er weitgehend vermeiden, wenn er keinen Gewinn ausschüttet sondern diesen zur Eigenkapitalstärkung benutzt. Dafür lässt er sich als Geschäftsführer ein Gehalt auszahlen, was wiederum das Ergebnis schmälert und damit auch den Gewinn. Die Einmann GmbH eignet sich besonders für Unternehmer, die am Anfang ihres Berufsleben stehen, um die Entwicklung und die Kosten überschaubar zu halten. Die Einmann GmbH trifft man gerade in der Immobilienbranche an; mit dieser Gesellschaftsform bekommt der Gesellschafter der Einmann GmbH ein Sprungbrett für zukünftigen Aufgaben.

Die Aktiengesellschaft AG Während bei den Personenunternehmen Eigenkapitalgeber und Unternehmer in der Regel identisch sind, liegen bei den Kapitalgesellschaften Kapital und die Unternehmensführung grundsätzlich in verschiedenen

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Händen. Die Aktionäre oder Gesellschafter haben in dieser Eigenschaft, besonders bei der Aktiengesellschaft, auf die Führung des Unternehmens grundsätzlich keinen Einfluss. Das Risiko ist in der Aktiengesellschaft immer auf die Einlage, also auf die Anzahl der Aktien beschränkt. Der Aktionär ist Mitinhaber des Unternehmens. Der Einfluss der Aktionäre auf die Gesellschaft beschränkt sich auf ihr Stimmrecht in der Hauptversammlung, das nach Kapitalanteilen ausgeübt wird ( § 1 1 8 AktG). Bei der Hauptversammlung hat der Aktionär das Recht Auskunft über die Gesellschaft zu verlangen. Zur Gründung einer Aktiengesellschaft sind mindestens fünf Personen notwendig, die natürlich oder juristisch sein können. Der Gesellschaftsvertrag bedarf der notariellen und gerichtlichen Form und muss mindestens folgende Punkte beinhalten: 1. Name und Sitz der Aktiengesellschaft 2. Gegenstand des Unternehmens 3. Höhe des Grundkapitals 4. Aktienstückelung 5. Anzahl der Vorstandsmitglieder 6. Art der Bekanntmachung Nach der Übernahme der Aktien durch die Gründer ist die Gesellschaft errichtet und mit der Eintragung in das Handelsregister ist die Gesellschaft rechtsfähig. Das Unternehmen firmiert mit der Bezeichnung des Gegenstandes und des Zweckes sowie dem Zusatz AG. Aktie Die Aktie ist ein Wertpapier, das die vom Aktionär durch Übernahme eine:' Anteilscheines am Grundkapital einer Gesellschaft erworbenen

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Rechte verbrieft. Der Mindestbetrag einer Aktie beträgt 1,00 Euro und ist nicht teilbar. Aktien werden nicht unter ihrem Nennwert (Unterpari), sondern über ihrem Nennwert (Überpari) ausgegeben. Der Wert einer Aktie wird, wenn sie an der Börse notiert ist, täglich festgestellt. Man unterscheidet folgende Aktien: 1. Stammaktien 2. Inhaberaktien oder Namensaktien 3. Gratisaktien 4. Belegschaftsaktien 5. Junge Aktien Die Aktiengesellschaft als juristische Person besteht aus folgenden Organen: 1. Vorstand 2. Aufsichtsrat 3. Hauptversammlung Der Vorstand der Aktiengesellschaft Der Vorstand einer Aktiengesellschaft besteht aus einer oder mehreren Personen, die nicht Aktionäre sein müssen. Die Hauptversammlung wählt den Aufsichtsrat, das Kontrollorgan der Aktionäre. Der Aufsichtsrat wiederum bestellt den Vorstand, der Leitungs- und Vertretungsorgan der Gesellschaft ist. Der Vorstand hat die Interessen des Unternehmens zu vertreten, der Aufsichtsrat die des Kapitals. Der Vorstand ist nicht weisungsgebunden, die Leitung der AG erfolgt unter eigener Verantwortung (§ 76 AktG). Der Vorstand führt die Geschäfte und vertritt die Gesellschaft gerichtlich und

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außergerichtlich (§§ 77 und 78 AktG). Vorstandsmitglieder werden vom Aufsichtsrat auf die Dauer von fünf Jahren bestellt mit der Möglichkeit einer erneuten Berufung. Der Vorstand hat folgende Hauptaufgaben: 1. Leitung und Führung des Unternehmens 2. vierteljährliches Unterrichten des Aufsichtsrates 3. Ausführung von Hauptversammlungsbeschlüssen 4. Aufstellen und Vorlage des Jahresabschlusses 5. Einberufung zur Hauptversammlung Die Anzahl der Vorstandsmitglieder richtet sich nach der Größe des Unternehmens. Unterliegt die Aktiengesellschaft dem Montan-Mitbestimmungsgesetz, ist außerdem ein Arbeitsdirektor in den Vorstand zu berufen. Der Aufsichtsrat Der Aufsichtsrat ist eine Art Bindeglied zwischen der Hauptversammlung und dem Vorstand. Der Aufsichtsrat wird von der Hauptversammlung auf die Dauer von vier Jahren gewählt. Die von Arbeitnehmerseite entsandten Mitglieder werden über Wahlmänner von der Belegschaft gewählt oder auf Vorschlag des Betriebsrats von der Hauptversammlung berufen. In Kapitalgesellschaften mit mehr als 500 Arbeitnehmern (AG, KGaA, GmbH) wird der Aufsichtsrat durch die so genannte Drittelparität gebildet. Demnach werden 2/3 der Aufsichtsratsmitglieder in der Hauptversammlung von den Aktionären gewählt und 1/3 von den Arbeitnehmern bestimmt. Die Anzahl der Aufsichtsratsmitglieder richtet sich nach der Höhe des Grundkapitals:

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Anzahl der Aufsichtsratsmitglicder Grundkapital bis DM 3 Millionen

Mitglieder 9 Mitglieder

über DM 3 Millionen

15 Mitglieder

über DM 20 Millionen

21 Mitglieder

Unter das Montan-Mitbestimmungsgesetz fallen alle Betriebe des Bergbaus sowie der eisen- und etahlerzeugenden Wirtschaft mit mehr als 1.000 Mitarbeitern.

Mitbestimmung nach dem Montan-Mitbestimmungsgesetz von 195J

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Die Verteilung der Sitze im Aufsichtsrat erfolgt durch eine gleiche Anzahl von Arbeitgeber- und Arbeitnehmervertretern sowie zusätzlich einem neutralen Mitglied. Diese Modus wird auch paritätische Mitbestimmung genannt. Das Mitbestimmungsgesetz findet Anwendung bei Unternehmen mit mehr als 2000 Mitarbeitern. Jeweils die Hälfte der Aufsichtsratsmitglieder wird von den Aktionären oder Anteilseignern und von den Arbeitnehmern gewählt.

* In diesem Modell (9 Aufsichtsratsmitglieder) kann ein Arbeitnehmervertreter von außerhalb des Betriebes kommen.

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Der Aufsichtsrat hat folgende Rechte und Pflichten: Der Aufsichtsrat hat die Geschäftsführung zu überwachen und zu kontrollieren (§111 AktG). Er kann jederzeit Einsicht in die Unterlagen und Schriftstücke nehmen sowie die Vermögensgegenstände überprüfen. Der Aufsichtsrat ist verpflichtet auf die Behandlung der in der Satzung festgelegten zustimmungspflichtigen Geschäfte (so zum Beispiel beim Erwerb oder der Belastung von Grundstücken) zu achten. Der Aufsichtsrat bestellt den Vorstand und kann diese Bestellung auch widerrufen, wenn ein wichtiger Grund vorliegt (§ 84 AktG). Der Aufsichtsrat prüft den Jahresabschluß und berichtet darüber in der Hauptversammlung. Zur Verhinderung arbeitsmäßiger Überlastung darf eine Person maximal zehn Aufsichtsratsmandate bei verschiedenen Aktiengesellschaften wahrnehmen. Es hat sich aber in der Praxis gezeigt, dass viele Aufsichtsräte auch bei weniger Mandaten den Anforderungen von komplexen und globalen Zusammenhängen sowie der Unüberschaubarkeit des einzelnen Unternehmens nicht gewachsen sind. Viele Unternehmen gehen daher dazu über, ausscheidende Vorstände, die die Pensionsgrenze erreicht haben, in den Aufsichtsrat zu berufen, da sie ihren Sachverstand dem Unternehmen so auch weiterhin zur Verfügung stellen können. Die Hauptversammlung Die Hauptversammlung ist die regelmäßige (mindestens einmal im Jahr) Zusammenkunft der Aktionäre, an der der Aufsichtsrat und der Vorstand teilnehmen. Die Hauptversammlung ist oberstes Organ einer Aktiengesellschaft.

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Die Hauptversammlung übt einen direkten und einen indirekten Einfluss auf die Gesellschaft aus. Den direkten Einfluss auf Führungsentscheidungen übt die Hauptversammlung bei außergewöhnlichen Maßnahmen aus wie zum Beispiel bei Firmenzusammenschlüssen, beim Verschmelzen von Firmen sowie bei Beherrschungs- oder Gewinnabführungsverträgen. Der indirekte Einfluss der Hauptversammlung wird geregelt im § 119 AktG. So ist die Hauptversammlung für folgende Aufgaben zuständig: • Bestellung der Anteilseigner im Aufsichtsrat • Bestimmung über die Verwendung des Bilanzgewinns • Entlastung von Vorstand und Aufsichtsrat • Beschluss von Satzungsänderungen • Maßnahmen der Kapitalbeschaffung und -herabsetzung • Beschluss über die Auflösung der Gesellschaft • Bestellung des Abschlussprüfers für die Jahresbilanz Die Hauptversammlung hat außerdem das Recht, Auskunft über Angelegenheiten der Gesellschaft zu erhalten. Jeder Aktionär, auch wenn er nur eine Aktie hat, kann sein Auskunftsrecht in der Hauptversammlung wahrnehmen. Der Vorstand kann natürlich nur solche Auskünfte erteilen, die die Interessen der Gesellschaft nicht schädigen. Zum Beispiel können aus Gründen des Wettbewerbs Geschäftsgeheimnisse bei der Hauptversammlung nicht preisgegeben werden. In der Regel wird in der Hauptversammlung nach dem Mehrheitsprinzip abgestimmt, das bedeutet, dass bei Beschlüssen die einfache Mehrheit ausreicht.

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Der Aktionär braucht seine Stimme nicht persönlich auszuüben, sondern kann sie per Vollmacht an einen Dritten übertragen. Da die Aktien häufig bei einer Bank deponiert sind, wird der Aktionär seine Bank beauftragen, sein Stimmrecht bei der Hauptversammlung wahrzunehmen. Der Aktionär erteilt dazu seiner Bank eine schriftliche Vollmacht. Der Verein Nach dem Bürgerlichen Gesetzbuch ist der Verein ein auf eine gewisse Dauer angelegter, körperschaftlich organisierter Zusammenschluss einer Anzahl von Personen, die ein gemeinschaftliches Ziel verfolgen. Eine körperschaftliche Organisation liegt vor, wenn die sich zusammenschließenden Personen künftig als eine Einheit auftreten, einen Gesamtnamen führen, sich durch einen Vorstand vertreten lassen und ihren Willen grundsätzlich durch Beschlussfassung ihrer Vereinsmitglieder mit Stimmenmehrheit äußern. Die Gründung eines Vereins unterliegt grundsätzlich keinen Beschränkungen. Es ist jedoch erforderlich, dass die für den künftigen Verein verbindlichen Regelungen in einer Satzung niedergeschrieben werden. An der Gründung müssen sich mindestens zwei Personen beteiligen. Soll der Verein in das Vereinsregister eingetragen werden (§ 59 Abs. 3 BGB), müssen jedoch mindestens sieben Mitglieder die Satzung anerkannt und unterschrieben haben. Die Organe des Vereins sind: • Mitgliederversammlung • Vorstand/Geschäftsführung Die Rechtsgrundlage des Vereins ist in §§ 21 - 79 BGB geregelt.

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Mischformen Mischformen oder Sonderformen von Gesellschaften werden gewählt, um Personen- und Kapitalgesellschaften zu einer einheitlichen Unternehmung zusammenzufassen. Es liegt auf der Hand, die Vorteile der Personengesellschaft (Leitungsbefugnisse, Steuern) mit denen einer Kapitalgesellschaft (Haftungsbeschränkung) zu verbinden. Zu den häufigsten Formen gehören : 1. GmbH & Co KG 2. KGaA Die GmbH & Co KG ist eine Mischform aus Personen- und Kapitalgesellschaft. Persönlich haftender Gesellschafter (Komplementär) ist die GmbH. Die anderen Gesellschafter haften als Kommanditisten nur mit ihrer Einlage. Oft sind die Gesellschafter der GmbH auch gleichzeitig die Kommanditisten der KG.

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Die Vorteile der GmbH & Co KG liegen in der Haftungsbegrenzung der Kapitalgesellschaft (Komplementär-GmbH), kombiniert mit den rechtlichen Vorteilen der Personengesellschaft (KG). Von Vorteil kann auch die Ein-Mann-GmbH & Co KG sein, bei der der einzige GmbH-Gesellschafter gleichzeitig auch der einzige Kommanditist der KG ist. Diese Unternehmensform der GmbH & Co KG eignet sich gerade für mittelständische Unternehmen und wird von Bauträgern wegen der Haftungsbeschränkung bevorzugt. Die Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA) Die Kommanditgesellschaft auf Aktien ist die Verbindung einer Kommanditgesellschaft und einer Aktiengesellschaft. Die Gesellschafter bestehen aus Komplementären und Kommanditisten. Die Komplementäre (ein oder mehrere Gesellschafter) haften persönlich mit ihrem ganzen Vermögen, die Kommanditisten oder Kommandit-Aktionäre nur mit ihren Einlagen in Form von Aktien. Die Stellung ist die gleiche, wie die der Aktionäre der KG. Die Geschäftsführung, den Vorstand, bilden stets die Komplementäre. Der Vorstand kann nicht, wie bei der AG, vom Aufsichtsrat abberufen werden. Der Aufsichtsrat wird, wie bei der AG, von der Hauptversammlung gewählt und überwacht die Komplementäre. Die Hauptversammlung ist nur Willensorgan der Kommandit-Aktionäre. Die Komplementäre haben allerdings, sofern sie auch Aktienbesitzer sind, in dieser Funktion kein Stimmrecht in der Hauptversammlung. Sie bestimmen im Unternehmen ja bereits als Vollhafter mit (siehe oben).

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Die Vorteile der KGaA liegen in der Kapitalbeschaffung, denn sie hat durch Aktienemissionen Zugang zum Kapitalmarkt. Da die Komplementäre zugleich den Vorstand der KGaA bilden, sind diese an der Entwicklung der Gesellschaft wesentlich stärker interessiert, als der meist kapitallose Vorstand der Aktiengesellschaft. Die Haftung der Komplementäre fördert deshalb auch eine sorgsame Bilanz- und Geschäftspolitik. Der Einfluss der Kommandit-Aktionäre auf die Geschäftsführung ist sehr gering. Das Unternehmen hängt deshalb wesentlich von den Entscheidungen der Komplementäre ab. Oft geraten die Interessen beider Gruppen in Widerstreit, weil die Komplementäre den Gewinn im Unternehmen behalten wollen, während die Kommanditisten dazu neigen, eine hohe Dividende zu erhalten. Die KGaA hat eine geringe Bedeutung in der Wirtschaft und ist in der Immobilien- und Finanzdienstleistungsbranche kaum vertreten. Die Genossenschaft eG Die Genossenschaft ist eine Gesellschaft mit offener Mitgliederzahl. Sie hat den Zweck, den Erwerb oder die Unternehmen ihrer Mitglieder, das heißt der Genossen, mittels gemeinschaftlichen Geschäftsbetriebes zu fördern. Der Zweck ist nicht vorrangig die Erzielung von Gewinn, sondern die Selbsthilfe der Genossen durch gegenseitige Förderung. Die Genossenschaft ist dem Wesen nach weder eine Personen- noch eine Kapitalgesellschaft. Sie ist ein wirtschaftlicher Verein. Die Mitglieder der Genossenschaft sind gleichberechtigt, unabhängig von der Höhe der Kapitalbeteiligung.

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Die Gründung der Genossenschaft erfolgt durch mindestens sieben Genossen, die die Satzung der Gesellschaft festlegen. Diese Satzung enthält: 1. Einlage der Geschäftsanteile 2. Höhe der Mindesteinlage 3. Anteilerwerbshöhe (Anzahl der Geschäftsanteile) 4. Höhe und Art der Nachschusspflicht Die Genossenschaft ist eine juristische Person, die ihre Rechtsfähigkeit mit der Eintragung der Firma und aller Genossen in das zuständige Genossenschaftsregister erhält. Das Mindestkapital ist nicht, wie bei der Aktiengesellschaft, vorgeschrieben. Jedes Mitglied ist verpflichtet, eine Mindesteinlage auf den Geschäftsanteil von mindestens 10 Prozent zu leisten. Die Einlagen der Genossen bilden das Grundkapital, dessen Höhe von der Anzahl der Mitglieder abhängt. Aufgrund der beschränkten Haftpflicht sind die Nachschüsse der Mitglieder zur Deckung der Schulden auf die statuarisch festgelegte Höchstsumme begrenzt. Die Nachschusspflicht besteht in beschränktem oder unbeschränktem Maß nur gegenüber der Genossenschaft und nicht gegenüber den Gläubigern. Der Vorstand der Genossenschaft wird von der Generalversammlung gewählt und besteht aus mindestens zwei Personen. Die Vorstandsmitglieder vertreten die Gesellschaft nach innen und nach außen. Der Aufsichtsrat wird von der Generalversammlung gewählt und besteht aus mindestens drei Mitgliedern. Vorrangige Aufgabe des Aufsichtsrates

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ist es, den Vorstand im Wesentlichen nach den Bestimmungen des Aktiengesetzes. Seine Kontrollfunktion übt der Aufsichtsrat dadurch aus, dass er jederzeit die Bücher und Unterlagen der Genossenschaft einsehen kann. Außerdem kann er über bestimmte Vorgänge Berichte verlangen. Die Generalversammlung beschließt die wichtigsten Vorgänge der Genossenschaft. Sie ist das oberste Organ und prüft die Bilanz und die Gewinn- und Verlustrechnung. Darüber hinaus entlastet sie Aufsichtsrat und Vorstand der Gesellschaft. Die wichtigsten Genossenschaftsarten sind: 1. Bezugsgenossenschaften 2. Kreditgenossenschaften 3. Wohnungsbau-Genossenschaften Die Bezugsgenossenschaften sind vornehmlich für Handwerker und Landwirte bestimmt, sowie für Konsumvereine und Verbraucher. Sie versorgen ihre Mitglieder mit notwendigen Gütern, wobei sie Einkaufsvorteile an diese weitergeben, zum Beispiel im landwirtschaftlichen Bereich die BayWa oder die Niedersächsische Landwirtschaftsgesellschaft. Die Kreditgenossenschaften sind die Volksbanken, die ländlichen Sparund Darlehenskassen sowie Raiffeisenkassen, die der Verbesserung der Kreditfähigkeit dienen. Die Wohnungsbau-Genossenschaften haben den Zweck ihre Mitglieder mit günstigen Wohnungen zu versorgen. Sie sind im Bau von Wohnungen tätig, beschäftigen sich mit der Vermietung und der Verwaltung der Wohnungsbestände.

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Die Stiftung Die Stiftung ist eine juristische Person, die von einer oder mehreren natürlichen Personen gegründet werden kann. Der Zweck der Stiftung muss auf soziale Zwecke ausgerichtet sein. Der Stifter überträgt sein Vermögen oder Teile davon auf die Stiftung. Dieser Vorgang geschieht meistens in notarieller Form und wird anschließend staatlich genehmigt. Die Einbringung des Vermögens in die Stiftung unterliegt nicht der Besteuerung. Bekannte Stiftungen sind die Bosch-Stiftung und die Carl-Zeiss-Stiftung.

1.1.2.3

Unternehmenskultur

Unter Unternehmenskultur versteht man gewisse Wertvorstellungen in einem Betrieb, die Bekenntnis ablegen sollen über dessen Ausrichtung und Zielvorstellungen in Bezug auf die Führung des Unternehmens. Dabei geht es um die Grundsatzentscheidung, ob zum Beispiel ein Unternehmen nach dem Shareholder-Prinzip geführt werden soll oder ob ökologische Ziele, die weit über den gesetzlichen Rahmen hinaus gehen, im Vordergrund stehen sollen. Aus den so entwickelten Grundsätzen ergeben sich dann die Unternehmensziele, die das Unternehmensleitbild bestimmen. Unternehmensziele können in Form von Marktanteilgewinnung, Bekanntheitsgrad und Marktsegmenten definiert werden.

1.1.2.4

Unternehmensleitbild

Die Entwicklung eines Unternehmensleitbildes ist ein geeignetes Mittel zur Formulierung der betrieblichen Vorgaben. Das Leitbild legt dabei die Maxime oder die Richtung eines Unternehmens fest. Das Unternehmens-

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leitbild ist dann schlüssig und für alle beteiligten Mitarbeiter verständlich, wenn die internen Vorgaben mit der Außenwirkung des Leitbildes in Einklang gebracht sind. Das Bayerische Staatsministerium des Innern hat im Jahr 1997, einen Diskussionsentwurf I Z 7 erarbeitet für ein Leitbild mit dem Titel "Der Weg ist das Ziel", das 1998 verabschiedet wurde. Die Wirtschaft und die Verwaltung unterliegen dem Wandel und dem Umbruch. Um die notwendigen Veränderungen zu unterstützen und als Chance zu begreifen braucht der öffentliche Dienst ein zukunftsweisendes Leitbild. Dabei fordert das Staatsministerium in dem Schlussbericht: "Motivationsförderung durch nicht-monetäre Faktoren im öffentlichen Dienst". Die Erarbeitung eines Unternehmensleitbildes kann in der Immobilienund Finanzdienstleistungswirtschaft wie folgt vorgenommen werden: 1. Bestandsaufnahme 2. Gestaltung 3. Prognose 4. Soll-Vorstellungen 5. Beteiligung an Entwürfen 6. Umsetzung der Maßnahmen Die Bestandsaufnahme soll die bestehenden Handlungsweisen der Mitarbeiter nach innen und nach außen aufzeigen. Diese Vorgänge sind in einer Art Bestandsaufnahme zusammenzustellen. Die Ist-Analyse stellt die Situation des Unternehmens dar, um darauf die Ideen für die Zukunft zu entwickeln; das Unternehmen muss sich somit der Selbstkritik stellen. Die Ist-Analyse umfasst folgende Arbeiten: Die Tätigkeiten des Unternehmens, indem man sich fragt: "Was tun wir?".

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Die Arbeitsweise des Unternehmens, wie der Betrieb organisiert ist, wie Aufbau- und Ablauforganisation funktionieren, wie Informationen verarbeitet. werden: "Wie arbeiten wir". Die Probleme sind schonungslos aufzuzeigen. "Wo geschieht zu viel oder zu wenig, wo arbeiten wir nicht effizient?". Die Gestaltung ist ein nicht zu unterschätzender Faktor. Die Aufmachung und der Sprachstil sind von besonderer Bedeutung für eine wirkungsvolle Umsetzung. Eine bildhafte und einprägsame Sprache ist sicher besser als hochgedrechselte und unverständliche Sätze. Nachvollziehbare Handlungen und überzeugte Darstellungen prägen sich beim Mitarbeiter besser ein als abgewogene Formulierungen. Die Gestaltung trägt dazu bei, das Handeln des Unternehmens nach außen und nach innen zu rechtfertigen, zum Beispiel: "Wie verhält sich ein Bauträger, Makler oder Finanzdienstleister gegenüber der Öffentlichkeit, aber auch gegenüber den Mitarbeitern?". Die Prognose hilft einzuschätzen, welche Aufgaben in der Zukunft bewältigt werden müssen und wie die Rahmenbedingungen aussehen werden. Diese Vorausschau zeigt die relevanten Tätigkeiten auf wie: Kundenorientierung Wirtschaftlichkeit, ökonomisches Verhalten Informations- und Kommunikationstechniken Bei den Soll-Vorstellungen kommt zuerst ihrer Herausarbeitung eine wichtige Aufgabe zu. Die Soll-Vorstellungen sollen auf der Basis des Kernleitbildes diskutiert werden. Die Ergebnisse sind Richtungsentscheidungen für die zukünftige Arbeit des Unternehmens. Das Sammeln, Gewichten und Ordnen von Soll-Parametern benötigt eine breite Beteiligung der Mitarbeiter. Eine geeignete Form für die Projektgruppe ist die Errichtung eines Workshops.

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Sind mehrere Workshops notwendig, so empfiehlt es sich für jeden einzelnen einen geschulten Moderator einzusetzen. Die Ergebnisse des Workshops werden gesammelt, ausgewertet und in Entwürfe zusammengefasst. Es empfiehlt sind folgende Struktur: • Aussagen zum Kernleitbild • Vorstellungen für die Aufgaben des gesamten Unternehmens • Vorstellungen für die Arbeit in den einzelnen Abteilungen • Vorschläge zur Umsetzung der umzusetzenden Maßnahmen Die Mitarbeiter müssen Gelegenheit erhalten sich an den Entwürfen zu beteiligen. Die Workshops stellen daher plakativ die Entwürfe vor und die nicht beteiligten Mitarbeiter können die Kritik und Anregungen vorbringen. Die Mitglieder der Workshops stellen sich für eine Diskussion zur Verfügung. Danach werden die Meinungen zusammengefasst und Änderungen erarbeitet. Die Verabschiedung sollte dann erst vorgenommen werden, wenn Klarheit über das Leitbild besteht. Die Umsetzung der Maßnahmen ist somit längerfristig angelegt. Nur wenn Veränderungen für die Mitarbeiter konkret sichtbar werden, erfüllt das Leitbild seine Aufgabe, ist glaubwürdig und wird vom Mitarbeiter angenommen. Ein erarbeitetes Leitbild ist nicht ein einmaliger Vorgang, sondern ist dauerhaft fortzuschreiben. Bedeutung gewinnt das Leitbild für die Motivation, die Orientierung und das Engagement des Mitarbeiters. Das Bewusstsein und die Legitimation des Handelns der gemeinsamen Ziele stärken ganz erheblich das "Wir Gefühl" und die Identifikation des einzelnen Mitarbeiters mit dem Unternehmen. Unternehmensleitbilder sind nur dann funktionsfähig, wenn die Gesamtheit der Beteiligten sich von ihnen angesprochen fühlt und motiviert ist, die abgeleiteten Ziele zu erreichen, um den Erfolg für das Unternehmen zu erreichen.

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1.1.2.5

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Firmenimage und Corporate Identity

Das Firmenimage (Corporate Image oder Corporate Identity), das ein Unternehmen anstrebt, ist die Messlatte für alle unternehmerischen Tätigkeiten. Unternehmensleitbilder sind nicht nur Vorgaben von Unternehmenszielen, die erreicht werden sollen. Sie haben auch die Funktion, die Mitarbeiter zu motivieren. Das Unternehmen steht für eine ganz bestimmte Charakteristik seiner Erzeugnisse und Produkte. Vom Produkt aus erfolgt der Transfer zum Unternehmen und Mitarbeiter und von diesen zum Kunden sowie umgekehrt. Ein optimaler Zustand ist dann gegeben, wenn von einem Markenprodukt sofort auf bestimmte Kriterien wie Qualität, Sicherheit oder Benutzerfreundlichkeit geschlossen werden kann. Typische Beispiele dafür sind: Auto » Mercedes oder Uhr » Rolex, Produktbeispiele also, bei denen bestimmte Assoziationen vom Erzeugnis auf das Unternehmen und seine Aktionen in Bezug auf Qualität, Sicherheit oder Design ausgehen. Dies ist der klassische Fall für Corporate Identity. (Koreimann)

1.1.3

Unternehmensplanung und Steuerung Grundlagen der Planung

Im Rahmen der Führung eines Unternehmens kommt der Planung innerhalb des Managementprozesses eine Kernfunktion zu. Eine Planung ist notwendig, um wirtschaftliches Handeln transparent zu machen. Planung ist somit der Entwurf einer Ordnung, nach der sich das betriebliche Geschehen vollziehen soll. Die komplexen Abläufe in einem Unternehmen und dem dazugehörigen Umfeld machen eine systematische Planung für das ganze Unternehmen

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und jeden einzelnen Unternehmensbereich erforderlich. In überschaubaren Zeiträumen sollen Ziele und die zu ihrer Umsetzung notwendigen Maßnahmen und Mittel festgelegt werden. Die Planung bedient sich dabei der Analysen und der vorhandenen IstZahlen des Unternehmens und projektiert mit Hilfe von Informationen und Fakten eine in die Zukunft weisende Richtung des Unternehmens; dieses wird auf diese Weise gesteuert.. Die Planung ist innerhalb des Unternehmens ein Mittel, um Maßnahmen zur Erreichung wichtiger betrieblicher Ziele zu ergreifen. Die Unternehmensplanung enthält folgende positive Merkmale: • Die Planung veranlasst, Erwartungen und Einstellungen zu bilden und zu überprüfen. • Die Planung bewirkt, dass sich die Mitarbeiter mit dem Unternehmen und dem Tätigkeitsbereich identifizieren. • Die Planung trägt zu kreativem Denken bei und spornt die Phantasie an. • Die Planung fördert sowohl problemorientierte wie problemlösungsorientierte Vorgehensweisen. • Die Planung hilft, Ziele zu entwickeln und zu variieren. • Die Planung motiviert Mitarbeiter, Ziele zu erreichen und wichtige Entscheidungen zu treffen. • Die Planung koordiniert Ziele und Maßnahmen einzelner Bereiche des Betriebs • Die Planung ermöglicht den Soll-Ist-Vergleich und schafft damit Kontrollmöglichkeiten. • Die Planung zwingt zu schnellerem Reagieren auf neue Situationen. Diese Punkte spielen somit eine bedeutende Rolle im Unternehmen.

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Neben diesen Vorteilen gibt es auch Nachteile der Planung, die wie folgt aussehen können: • Die Planung ist auf nicht erreichbare Ziele ausgerichtet, zum Beispiel auf eine überzogene Umsatzsteigerung. • Die Planung geht von unrealistischem Zahlenmaterial aus, zum Beispiel durch eine falsche Zahlenerhebung. • Die Planung geht von Fehleinschätzungen der Realsierungschancen der gesetzten Ziele aus, was zu Enttäuschung und Frustration bei den Mitarbeitern führen kann. • Die Planung kann in manchen Fällen mit einem im Verhältnis zu den Ergebnissen zu hohen Aufwand verbunden sein. Diese Gefahren sind aber keinesfalls hinderlich bei der Planung oder mindern deren Bedeutung im Unternehmen. Denn die Gefahren können, wenn Sie erst einmal bekannt sind, minimiert oder vermieden werden. Hinsichtlich der Zeiträume unterscheidet man in: mittelfristige Planung langfristige Planung kurzfristige Planung Die langfristige Planung erstreckt sich häufig über einen Zeitraum von fünf Jahren. Die mittelfristige Planung umschließt Zeiträume zwischen zwei und fünf Jahren. Die kurzfristige Planung ist in der Regel für eine Zeitspanne von einem Jahr angelegt. Bei der Einteilung der Planung und der Zeiträume haben die Engpässe eine besondere Bedeutung. Dies gilt insbesondere für die kurz- und mit-

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telfristige Planung. Je kurzfristiger eine Planung ist, um so mehr muss sie sich an bestehenden Engpässen orientieren. Die langfristige Planung hingegen sollte auf keinen Fall von Engpass-Situationen ausgehen, sondern vielmehr versuchen, deren Entstehung schon im Vorfeld zu beseitigen.

Die Gesamtplanung Die Gesamtplanung umfasst die Zielsetzung und Ausrichtung in allen Unternehmensbereichen unter völliger Abstimmung in sachlicher und zeitlicher Hinsicht. Es besteht eine Beziehung der PI an Vorstellungen untereinander. Die Organisation der Planung und die Planungsträger ergeben ein gewisses Planungssystem. Der Gesamtplan hat die Aufgabe, alle Teilpläne im Unternehmen zusammenzufassen und ein einheitliches Bild in Form einer Aussage zu beschreiben. Der Gesamtplan ist das Führungsmittel der Unternehmung, nach dem sich alle hierarchischen Stufen zu richten haben. Inhalt der Gesamtplanung:

Gesamtplan i

i

Teilpläne

Planungsträger

Teilpläne und ihre Koordinierung Die Teilpläne werden in den einzelnen Unternehmensbereichen nach Vorgaben erstellt und im Gesamtplan zusammengefasst.

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In einem funktionierenden Unternehmen sind die Teilpläne und die Koordinierung klar vorgegeben. Dennoch sollte die Planung auf ihren Inhalt hin regelmäßig überprüft werden, zum Beispiel ob die Gesamtplanung auf einzelne Teilpläne verzichten kann oder ob die Planung erweitert werden könnte. Die Planung sollte folgende Hauptbereiche umfassen: die Absatzplanung die Preisplanung die Gin- und Ausgabenplanung die Finanzplanung die Werbeplanung die Zielgruppenplanung

Absatzplanung

Produktionsplanung

Preisplanung

Arbeitsplanung

Ein- und Ausgabenplanung

Kostenplanung

Finanzplanung

Erfolgsplanung

Werbeplanung

Kapazitätsplanung

Ziclgruppenplanung

Progranimplanung

Planungsträger Planungsträger sind Personen und Instanzen, die Planungsaufgaben erstellen beziehungsweise denen Kompetenzen zugeordnet werden. Wer im Unternehmen als Planungsträger in Frage kommt, hängt von der Art der Planung und der organisatorischen Struktur im Unternehmen ab.

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Planungsträger können sein: 1. Übergeordnete Funktionsträger 2. Leiter der Marketingabteilung 3. Leiter des Vertriebs 4. Leiter des Controllings Zu den übergeordneten Funktionsträgern zählt die Unternehmensleitung. Es ist durchaus denkbar, dass die gesamte betriebliche Planung im Führungsmanagement durchgeführt wird. Dies wird hauptsächlich in kleineren Betrieben der Immobilienwirtschaft und des Finanzdienstleistungsbereichs der Fall sein, da hier in der Regel keine eigenen Planungsträger in Form von Planungsabteilungen eingerichtet sind. Kleine Maklerbetriebe werden ebenfalls von Planungsabteilungen absehen. In Betrieben dieser Größenordnung wird die Planung von der Geschäftsleitung oder ihrem Assistenten durchgeführt. Eine solche Aufgabenverteilung steht natürlich im Widerspruch zur Führungsaufgabe. Aber aus Kosten- und Personalgründen wird die Planung in der Führungsspitze anzutreffen sein. In größeren Unternehmen bestimmt das Management die Ziele der Unternehmenspolitik und legt die Strategien fest. Daher befasst sich die Unternehmensleitung in erster Linie mit der strategischen Planung. Zur Planung auf Bereichsleiterebene, wie im Marketing oder Vertrieb, gehört die Umsatz- und Absatzplanung. Insbesondere: • Die Festlegung der Maßnahmen für den Verkauf und des Verkaufs mix der zu veräußernden oder zu vermietenden Wohnungen • Die Übersicht über die zu erfüllenden Dienstleistungen in der Verwaltung von Wohnungseigentum

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• Die Planungen im Bereich der Baumaterialproduktion • Die Erstellung der Maßnahmenkataloge für den Bereich der Werbung und Verkaufsförderung Zu den Controllingaufgaben gehören die Planung, Information und Steuerung des Gesamtplanes. Dem Controller, der innerhalb der Planung eine besondere Stellung einnimmt, fallen wichtige Funktionen beim Aufbau, Ablauf und der Kontrolle der Planungssysteme zu. Im Einzelnen obliegen ihm folgende Aufgaben: • Ausarbeitung von Richtlinien für die Planung und die Auflistung im Planungshandbuch • Festlegung von Planungsmethoden • Koordinierung der Teilpläne • Hilfestellung bei den Teilplänen • Terminüberwachung bei der Erstellung • Feststellung und Analyse von Planungsabweichungen (Soll-Ist-Vergleich) • Beobachtung der Planziele • Vorschläge und Verbesserungsmöglichkeiten der Planung Die Zusammenfiihrung und Integration der Teilpläne ist oft mit sehr großem Aufwand verbunden. Die Controllerfunktion bei Maklern oder Grundstücksverwaltern ist aufgrund der hohen Arbeitsintensität noch nicht stark ausgeprägt. Es ist aber zu empfehlen, diese Aufgaben zukünftig einzuführen.

Der Planungsprozess Der Planungsprozess erstreckt sich auf alle Planungsbereiche und Planungshandlungen in einem Unternehmen. Der Planungsprozess erstellt

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die Gliederungsprinzipien, den Ablauf und die Gestaltung der Planungsphasen. Der Planungsprozess umfasst sämtliche Planungsaktivitäten der einzelnen hierarchischen Stufen. Der Prozess richtet sich sowohl auf den strategischen und den operativen als auch auf den taktischen Bereich aus. Der Planungsprozess enthält die zeitlichen Abläufe und einzuhaltenden Fristigkeiten. Der Planungsprozess umfasst folgende Phasen:

Informationsbeschaffung Analyse des Unternehmens Planung der Ziele Planung der Strategien Planung der Maßnahmen

Die Planungsphasen können, je nach Unternehmen, verschieden ablaufen, so dass es teilweise Überlappungen gibt. Es bestehen zwischen den Phasen enge Wechselbeziehungen, die es möglich machen den Planungsablauf anders zu gestalten. Die Informationsbeschaffung ist Voraussetzung für jede Planung. Den Planern steht oft eine Fülle von Daten zur Verfügung und es ist ihre Aufgabe aus der Datenflut die planungsrelevanten Informationen herauszufiltern.

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Viele Daten sind oft nicht präzise, nicht aktuell, nicht zuverlässig, schlecht formuliert oder es fehlt an der Verdichtung. Es ist daher erforderlich, die richtigen Informationsquellen ausfindig zu machen und Systeme aufzubauen, die die Beschaffung, Bearbeitung und Speicherung von Informationen ermöglichen. Diese Informationen können aus dem eigenen Haus und den Verbänden der Wohnungswirtschaft sowie der Finanzdienstleistungsbranche kommen. Die Analyse der gegenwärtigen und der zukünftigen Entwicklung des Unternehmens sowie des Wirkungskreises ist unverzichtbar. Die Bedingungen sowohl in der Umwelt als auch im eigenen Unternehmen sind ständiger Veränderung unterworfen. Die Analyse erstreckt sich deshalb auf das politische Umfeld, die volkswirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklung. Zur Analyse gehören ebenfalls: die Marktanalyse die Branchenanalyse die Unternehmensanalyse Zielplanungen stellen Absichtserklärungen des Managements dar, die einen bestimmten Zustand anvisieren. Ohne konkrete Zielvorstellungen und Zielformulierungen ist jede Planung und jede Steuerung eines Unternehmens unmöglich. Ein Makler oder ein Finanzdienstleister ohne Zielvorstellungen wird sich daher in diesem aggressiven Markt nicht behaupten können. Zur Grundsatzplanung eines Unternehmens zählen die übergeordneten Unternehmensziele. Die Rangfolge der einzelnen Ziele hängt situativ von jedem Unternehmen ab. Das Hauptziel eines Unternehmens ist, Gewinne zu erwirtschaften. Darüber hinaus gibt es Nebenziele, die den gleichen

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Rang haben, nur zu unterschiedlichen Zeiten und mit unterschiedlicher Intensität verfolgt werden. Folgende Unternehmensziele sollen hier aufgezählt werden: Erzielung eines bestimmten Gewinns oder Rentabilität Erzielung höchstmöglicher Umsätze Wachstum des Unternehmens Schaffung von Arbeitsplätzen Sicherung der Qualität des Angebotes Sicherung von Marktanteilen Erreichung eines hohen Ansehens in der Öffentlichkeit Sicherung des Unternehmens Strategien zu entwickeln heißt Grundprinzipien zu formulieren, die alle Unternehmensbereiche betreffen. Sie umfassen die Erfolgspotentiale des Unternehmens. Strategien sind demnach mittel- bis langfristig wirkende Grundsatzentscheidungen. Ein Unternehmen bringt mit ihnen zum Ausdruck, wie es seine vorhandenen Potentiale einsetzt um die gesteckten Ziele zu erreichen. Maßnahmen in der Planung sind Hilfsmittel, das Ziel optimal zu erreichen und die geplanten Strategien zu konkretisieren. Im Rahmen der Maßnahmenplanung werden folgende Aufgaben festgelegt: die vorzunehmenden Aktivitäten die konkrete Termineinhaltung die Definition der Mengen- und Wertgrößen

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Grundsatzplanung —

•

Grundsatzziele Unternehmenskultur Strategische Planung;.

—

- Strategische Ziele - Strategien

1.1.3.1 Strategische und operative Planung Die strategische Planung bedeutet Grundsatzentscheidungen für alle Bereiche eines Unternehmens zu treffen. Die strategische Planung bestimmt die Strategien für die nächsten fünf bis zehn Jahre. Sie gibt die Richtung an, in die sich ein Unternehmen entwickeln soll. Über die strategische Planung hat ein Unternehmen die Möglichkeit sein das Potential auszuschöpfen. Sie soll festlegen, was in einem Unternehmen zukünftig zu geschehen hat. Die strategische Planung soll: • die Chancen erkennen und nutzen • Stärken ausloten und ausbauen • Risiken mindern und beseitigen Die strategische Planung basiert auf Faktoren, die den Erfolg des Unternehmens beeinflussen. Diese Erfolgsfaktoren sind innerhalb und außer-

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halb des Unternehmens vorhanden. Sie müssen ständig beobachtet und nutzbar gemacht werden. Sie sind insbesondere vorzufinden: • auf den Märkten • im Umfeld des Unternehmens, in Staat und Gesellschaft • in der Unternehmensführung • im Persona] Die Erfolgsfaktoren können sich im Laufe der Zeit ändern und müssen bei Veränderungen im Gesamtumfeld angepasst werden. Strategische Erfolgsfaktoren für die Immobilienwirtschaft sind: • der Standort des Objekts • der Preis des Hauses oder der Wohnung • die Werbung und die Verkaufsförderung • die Fachberatung • die Unternehmensführung • die Mitarbeiterführung • die Geschäftspolitik • die Kreativität Der Einfluss dieser Faktoren kann nicht isoliert betrachtet werden. Er wirkt sich erst bei einer Kombination der Faktoren aus. Gegenstand der strategischen Planung Die Analyse von Unternehmen und Umwelt ist Gegenstand der strategischen Planung. Die Kenntnis über die Märkte, die Aktionen und Reaktionen der Konkurrenz und die übrigen Bedingungen des Umfeldes sowie das Wissen über die Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens machen die strategische Planung sinnvoll.

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Die Umweltanalyse bezieht sich auf das politische Umfeld, die gesetzlichen Bedingungen (wie Abschreibungsmöglichkeiten und die gesetzliche Bauordnung), die gesellschaftliche Entwicklung (wie Bevölkerungszuwachs und -bewegungen, Veränderungen des Arbeits- und Freizeitverhaltens), die gesamtwirtschaftliche Entwicklung, das Industriewachstum, die Entwicklung des Sozialproduktes, die Preis- und Einkommensentwicklung. Die Marktanalyse hat zum Inhalt das Marktvolumen (Marktpotential des Wohnungsmarktes oder des Finanzspektrums), das Marktwachstum der letzten Jahre, den eigenen Marktanteil und die bisherige Preisentwicklung bei Mieten und Quadratmeterpreisen für Wohnungen.beziehungsweise der Schwankungen an den Finanz- und Devisenmärkten. Die Konkurrenzanalyse erfasst die Daten der Konkurrenten, die für die eigenen Entscheidungen im Rahmen der strategischen Planung von Bedeutung sind. Die Unternehmensanalyse gibt Aufschluss über das eigene Potential, sowohl der Stärken als auch der Schwächen. Diese befinden sich in den unterschiedlichen Bereichen wie Marktbearbeitung, Absatz und Organisation. Die Analyse muss die Ursachen der Stärken und Schwächen durch den Vergleich mit den nahestehenden Konkurrenten wie Makler oder Finanzdienstleister herausfinden. Instrumente der strategischen Planung Zu den Instrumenten der strategischen Planung gehört die Marktforschung, die zur Aufgabe hat Datenerhebungen durchzuführen. Dabei unterscheidet man zwei Erhebungsarten:

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1. Primärerhebung 2. Sekundärerhebung Die Primärerhebung wird auch Field Research genannt. Die erforderlichen Daten werden am „Ort des Geschehens" gewonnen. Die Primärerhebung wird als Vollerhebung oder als Teilerhebung durchgeführt. Bei der Vollerhebung werden alle Informationen der Einheit untersucht, während bei der Teilerhebung nur eine Auswahl getroffen wird. Die Sekundärerhebung stellt bereits vorhandene Informationen zusammen und wertet diese aus. Man nennt dieses Verfahren auch Desk Research, da die Datenerhebung am Schreibtisch erfolgt. Die Grundformen der Primärerhebung sind: • Befragung • Beobachtung • Automatische Registrierung

Die Quellen der Sekundärforschung sind:

Betriebsintern -

Rechnungswesen Marketingstrategie Marketingkosten

Beule mmt&tä -

Veröffentlichungen staatlicher Stellen Veröffentlichungen der Industrie- und Handelskammern und Verbände StatistfseheUttterl&g»

Zur Entwicklung einer Strategie gehören Instrumente, Handlungsweisen und Verfahren, die dazu geeignet sind, Problemstellungen zu lösen. Die

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Strategie beinhaltet die situativen Faktoren des Zeitpunkts, die Einflüsse der Immobilienbranche, der Finanz- und Devisenmärkte sowie des Unternehmens selbst. Die Hauptstrategien haben innerhalb des Unternehmens einen besonderen Stellenwert und lassen sich wie folgt zusammenfassen: Marktwirtschaftliche Strategie: Das Marktdurchdringungskonzept • durch intensive Bearbeitung des Wohnungsmarktes • durch Verbesserung der Kundenakquisition Das Marktentwicklungskonzept • durch Erschließung neuer Märkte • durch die Anpassung der Werbekonzeption Die Absatzpolitik • durch die Marktforschung • durch die Produktpolitik und die Distributionspolitik Finanzwirtschaftliche Strategie Liquiditätskonzept Wirtschaftlichkeitskonzept Gewinnverwendungskonzept Investitionskonzept Sozialwirtschaftliche Strategie Arbeitsgestal tungskonzept Fördern ngsko nzept Vergütungskonzept

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Führungsstrategie Organisationskonzept Führungskonzept Unternehmenskonzept Operative Planung Die operative Planung entwirft die Realisierung der in der strategischen Planung entwickelten Unternehmensstrategien. Sie ist demzufolge eine Maßnahmenplanung. Die Strategien der Planungseinheiten werden in detaillierte, operative Programme oder Planungen übersetzt. Die operative Planung ist somit die gesamte Planung. Sie umfasst alle Elemente der taktischen Planung, die wiederum als Ausführungsplanung der operativen Planung anzusehen ist. Die Hauptunterschiede der strategischen und operativen Planung stellen sich wie folgt dar:

" V

" f

;

.

Strategische Planung

-

Operative Planung

Planungsträger: Topmanagement i• Dil i

Mittleres Management

Zeiträume:

langfristig

mittel- bis kurzfristig

Inhalte:

Gesamtheit der

Teilbereich der

Unternehmensaktivität

Unternehmensaktivität

Zentrale Planung s

Dezentrale Planung

Planungsgrad

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Gegenstand der operativen Planung Gegenstand der operativen Planung ist es, möglichst detailliert und genau darzulegen, was getan werden muss um die fixierten Ziele zu erreichen. Die operative Planung erstreckt sich demnach auf sämtliche Funktionsbereiche in einem Unternehmen. Sie ist sowohl eine bereichsspezifische als auch bereichsübergreifende Planung. Dabei sollen die Fragen nach dem • was • wie • von wem • womit • wann • unter welchen Bedingungen beantwortet werden. Diese Fragestellungen können in Planungsinhalte abgeleitet werden: • Was soll erreicht werden? Die Fixierung von Zielvorstellungen ohne jedoch die bereits endgültigen Sollvorgaben festzulegen. • Wie können die Zielvorstellungen erreicht werden? Suche nach Alternativen zur Realisierung der Zielvorstellungen in Form von Maßnahmensuche. • Wer ist für die Planung verantwortlich? Die Planungsaufgaben werden an einzelne Personen und Abteilungen verteilt. • Mit welchen Mitteln können die Zielvorstellungen erreicht werden? Durci": cie Festlegung der sachlichen und personellen Ressourcen.

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• Zu welchem Zeitpunkt sollen die Zielvorstellungen erreicht werden? Festlegung von Terminen, zu denen die Ziele erreicht werden sollen. Terminierung der Arbeiten, wann einzelne Planungsphasen beendet sein sollen. • Unter welchen Bedingungen erfolgt die Planung? Festlegung der internen und externen Prämissen, unter welchen die Planung stattfindet. Die operative Planung stellt sich im Planungssystem des Unternehmens wie folgt dar:

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Innerhalb der operativen Planung gibt es die Planungsbeauftragten oder Planungsausführenden. Diese Mitarbeiter sind in der Regel in den Bereichsleitungen zu finden, die mit der zentralen Planungsstelle und der Geschäftsleitung zusammenarbeiten. Die einzelnen Bereiche legen die Maßnahmen und Ziele fest, die erreicht werden sollen. Dazu gehören die Werte und die Termine. Der Verkaufsleiter wird innerhalb der Marketingplanung die Umsatzzahlen im Bereich Verkauf von Eigentumswohnungen, Vermittlung von Mietwohnungen, Verkauf von Gewerbeimmobilien und Grundstücken sowie Sach- beziehungsweise Lebensversicherungen, Wertpapiere und Aktien festlegen. Darüber hinaus hat er die Aufgabe, die Werbung, Verkaufsförderung, den Einsatz des Außendienstes sowie die Mitarbeiterweiterbildung im Unternehmen zu planen. Nach erfolgter Detailplanung in den einzelnen Unternehmensbereichen werden die Teiipläne vom Controller zentral zusammengefasst und ausgewertet und der Geschäftsleitung vorgelegt. Die operative Planung sollte, wie die strategische Planung, die Planungsrichtlinien in einem Handbuch festhalten. Der Gegenstand dieser Niederschrift ist, die Aufgaben, den zeitlichen Ablauf sowie Inhalt und Umfang zu fixieren. Die Planung wirkt oft starr und unflexibel. Deshalb muss der Planer bereit sein, auf Veränderungen und Bedingungen am Markt zu reagieren und die Planung erneut anzupassen. Eine Veränderung der steuerlichen Gegebenheiten bei Gebäuden, Grundstücken, Lebensversicherungen und Aktien verändert auch das Verhalten der Käufer beziehungsweise der Verkäufer von Immobilien beziehungsweise Finanzwerten.

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Demzufolge wird durch die Dynamik der Veränderungen eine Planungsanpassung vorgenommen. Diese Anpassung besteht darin, bereits existierende Pläne zu ändern und neue zu erstellen. Man unterscheidet folgende Anpassungssysteme: 1. permanente Planung 2. alternative Planung 3. Notplanung Die permanente Planung verwendet bei den Planungsansätzen immer wieder neue Informationen zur Verbesserung der Inhalte und der Aussagekraft. Durch dieses rollierende System werden bestehende Pläne ständig fortgeschrieben und erneuert. Die permanente Planung wird, durch die laufend angenommenen Erkenntnisse und Anhaltspunkte, bei langen Planungsphasen in eine kurzund mittel- oder sogar langfristige Planung aufgeteilt. Wird zum Beispiel ein großes Grundstück gekauft, das arrondiert, bebaut und verkauft werden soll, so kann man dafür mehrere Jahre als Realisierungszeitraum ansetzen. Die Planung für das erste Jahr ist dann ziemlich konkret und detailliert, für die Folgejahre jedoch noch relativ ungenau und mit einigen Unwägbarkeiten versehen. Vorgehensweise Innerhalb des ersten Planungsjahres, spätestens an dessen Ende, wird die Planung für das zweite Jahr verfeinert und der gesamte Planungszeitraum um ein Jahr verlängert. Die Arbeitsweise führt zu einer dauerhaften PI an Verbesserung bei Über-

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lappung der Planabschnitte. Die Jahresplanung kann durch Monatspläne noch verfeinert werden.

Planungsprozess: it 2000 - -

1999 -EJP

ZJP

DJP

1998 -EJP

ZJP

DJP

1997 EJP 1997

ZJP 1 1998

DJP 1999

1 2000

1 2001

2002

2003

•

EJP = Einjahresplanung ZJP = Zweijahresplanung DJP = Dreijahresplanung

Die alternative Planung geht davon aus, dass die Erwartungen, von denen der Plan ausgeht, nicht sicher genug sind. Daraus resultierend sind Alternativen aufzustellen, denen unterschiedliche Vorgaben zugrunde liegen. Das Unternehmen kann sich auf unterschiedliche Situationen einrichten. Zum Beispiel: Der Gesetzgeber beabsichtigt eine andere Besteuerung von Grundstücken einzuführen. Der Makler oder Bauträger muss

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sich auf die neuen Gegebenheiten vorbereiten. Da die Verabschiedung des Gesetzes noch bevorsteht, wird sich die Planung auf die Alternativen vorbereiten und entsprechende Pläne nach dem jetzigen und dem zu erwartenden System aufstellen. Die Aufgabe der Notplanung ist es, das Unternehmen auf unerwartete Ereignisse vorzubereiten. Bei unvorhergesehenen Notfällen kann das Unternehmen entsprechend reagieren und gegensteuern. Die Notplanung ist deshalb auch eine Art der Alternativplanung. Die Notpläne kommen häufig im Absatzbereich vor, wenn der Umsatz weg bricht oder Umsatzerhöhungen in ungewohnter Weise auftreten. So hat zum Beispiel ein Bauträger geplant in einem Geschäftsjahr eine bestimmte Anzahl von Eigentumswohnungen zu verkaufen. Durch die Änderung der Abschreibung auf Eigentumswohnungen entsteht eine enorme Nachfrage nach Wohnungen, die in einem bestimmten Zeitraum erstellt werden müssen. Der Unternehmer muss nun seine gesamte Planung innerhalb kurzer Zeit notgedrungen ändern und anpassen. Innerhalb der Notplanung wird in den Unternehmen oft die Break-evenAnalyse verwendet Der Break-even-Punkt (BEP), (siehe Grafik) oder

Erlös Kosten

Gewinnzone

Erlös

Gesamtkosten

variable Kosten

• kritische Menge

Absatzmenge x

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die Gewinnschwelle, zeigt an, bei welchem Umsatz die Kosten gedeckt sind. Der Break-even-Punkt ist die Schnittstelle, bei der weder Gewinn noch Verlust erwirtschaftet werden.

Instrumente der operativen Planung Die operative Planung stellt die gesamte Planung eines Unternehmens unter Einbeziehung der strategischen Planung dar. Um die Planung reibungslos ausführen zu können, benötigt man entsprechende Instrumente. Diese Hilfsmittel sind unter anderem: 1. Formalisierung 2. Standardisierung 3. Dokumentation Die Formalisierung ist die formale Ausgestaltung des Planungssystems. Dabei wird festgesetzt, welche Anforderungen und Aufgaben an den Planungsträger zu stellen sind. Die Standardisierung bedeutet, dass immer wieder vorkommende Probleme in der Planung auf die gleiche Art und Weise gelöst werden sollen, unter Einbeziehung einer gewissen Eigenverantwortlichkeit des Planers. Die Dokumentation schreibt die Inhalte, Abläufe und Methoden der Planung nieder. Dies geschieht in sachlicher und zeitlicher Hinsicht. Die Dokumentation erfolgt in einem Planungshandbuch und soll die Planer über die Aufgaben ausführlich informieren. Mit diesen Instrumenten der operativen Planung werden die Planungstechniken durchgeführt.

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Die Planungstechniken Die Planungstechniken sollen die Planer bei der Lösung der gesamten Planungsaufgaben zu unterstützen. Die Planungstechniken werden in den Bereichen der Ziel- und Strategieplanung, der Prognose und der Analyse eingesetzt. Die am häufigsten angewandten Planungstechniken sind nachstehend angegeben, wobei grundsätzlich in qualitative und quantitative Planungstechniken unterschieden wird. Die qualitativen Planungstechniken basieren auf Überlegungen, Erfahrungen und Kenntnissen. Sie werden in der Analyse und Bewertung von alternativen Entscheidungen angewandt. Die quantitativen Planungstechniken haben mathematisch-strategische Verfahren als Mittel. Sie können als einfache Verfahren und mathematische Optimierungsverfahren angewandt werden. Qualitative Planungstechniken 1. Entscheidungstabellen 2. Delphi Modell 3. Szenario Methode 4. Brainstorming Die Entscheidungstabellen-Technik ist eine Methode zur Suche und Konkretisierung von Alternativen. In einem Matrix verfahren werden die Aktionen und Alternativen formuliert. Das Delphi Modell zeichnet sich dadurch aus, dass Experten und mit der Materie vertraute Personen die Meinungen schriftlich festhalten, die sich

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aus der Gruppendynamik ergeben. Diese Fachleute können aus internen Mitarbeitern und aus externen Kräften bestehen. Die Experten fragen nach möglichen zukünftigen Ereignissen, die dann mit den Beteiligten auf eventuelle Abweichungen untersucht und entsprechend in der Planung korrigiert werden. Eine exakte Aussage der Gruppenmitglieder erreicht man, wenn die Befragungen häufig wiederholt werden. Die Szenario Methode versucht das gesamte Untersuchungsfeld zu analysieren. Nach der Analyse wird die zukünftige Maßnahme definiert. Nach der Definition werden die Entwicklungstendenzen ermittelt und Alternativen gebildet. Anschließend werden die Konsequenzen für das Unternehmen dargestellt. Das Ergebnis wird in Plänen und Maßnahmenbeschreibungen festgehalten. Diese Methode findet in der Immobilienwirtschaft häufig Anwendung, da sie, neben dem Brainstorming, langfristige Entwicklungen mit kurzen Übersetzungen in Einklang bringt. Das Brainstorming ist die am weitesten verbreitete Kreativitätstechnik. In kleinen Gruppen von nicht mehr als zehn Personen sollen Ideen geäußert und in lockerer Atmosphäre diskutiert werden. Die Gruppenmitglieder sollen gleichgestellt sein, damit jeder spontan seine Ideen vortragen und äußern kann. Die Sitzung sollte nicht mehr als 30 bis 45 Minuten betragen und das Resultat in einem Protokoll festgehalten werden. Quantitative Planungstechniken 1. Zeitreihen (Durchschnitt) 2. Kurvenbild-Methode 3. Operations Research 4. Netzplantechnik

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Zeitreihen sind Daten, die über den gleichen Sachverhalt für eine Reihe von Zeitpunkten oder Zeiträumen verfügbar sind. Dafür verwendet man auch die Methode des gleitenden Durchschnitts. Diese Technik ist von Maklern, Bauträgern und Finanzdienstleistern anzuwenden, wenn zum Beispiel ein Absatzplan ermittelt werden soll. Zeitreihen

Jahre Verkaufvon Wohnungen Gleitender Durchsciivitt

1 25

38

3 45

4 32

5 40 35.0

6 48 38,75 41,25

Der gleitende Durchschnitt ist im Beispiel in den ersten vier Jahren, 25 + 38 + 45 + 32 = 140 : 4 = 35,0 und in den weiteren Jahren 140 - 25 + 40 = 155 : 4 = 38,75 und weiter 155.- 38 + 48 = 165 : 4 = .41,25. Die Kurvenbildmethode ist die einfachste grafische Form. Sie stellt grafisch die Entwicklung von der Gegenwart in die Zukunft dar. Die Darstellung erfolgt in einem Kurvenbild. Diese Form eignet sich, um bei Konferenzen spontan die Entwicklung aufzuzeigen. Dieses Verfahren ist effektiv zur Veranschaulichung, für eine Prognose jedoch zu ungenau. Operations Research ist ein mathematisches Optimierungsverfahren, das sich besonders für die kurz- und mittelfristige Planung eignet. Operations Research kann man mit dem Begriff Unternehmensforschung übersetzen.

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Operations Research versucht, mit Hilfe mathematischer und statistischer Modelle wirkliche unternehmerische Probleme modellhaft aufzuzeigen, um zur Lösung beziehungsweise unternehmerischen Entscheidung zu gelangen. Innerhalb des Operations Research ist die lineare Programmierung die bedeutendste Anwendungsmöglichkeit. Die unternehmerischen Entscheidungen werden in diesem Verfahren in ein System von linearen Gleichungen gebracht. In der linearen Programmierung werden somit die Zielfunktionen und Nebenbedingungen der Planung optimiert. Die Optimierung kann maximiert bei der Umsatzplanung oder minimiert bei den Kostenstrukturen erfolgen. Diese Methode eignet sich für Immobilienverkäufer bei Vermietung beziehungsweise Verkauf von Wohnungen, bei Finanzdienstleistern beim Verkauf von Versicherungen oder Bausparverträgen. Als experimentelles Verfahren gilt die heuristische Programmierung, die auf empirischen Zahlen beruht und mit erheblichem Rechenaufwand verbunden ist. Sie ist geeignet zur Planung des Produktionsablaufes vcn Baufertigteilen wie Bausteinen, Ziegelwänden oder Türen und Fenstern. Auch beim Errechnen von möglichen Versicherungsleistungen und Bausparauszahlungen sowie zur Berechnung der daraus resultierenden Darlehenssumme kann sie angewandt werden. Die Simulation wird in Form von realen Vorgängen und Experimenten durchgeführt. Sie kann als Modell bei Prognosen über das Käuferverhalten von Häusern oder Wohnungen beziehungsweise Versicherungsangeboten angewandt werden. Durch das Experimentieren am Modell versucht man Optionen für die Wirklichkeit aufzuzeigen. Die Netzplantechnik ist eine besondere Darstellungsform um die Planung transparent zu machen. Netzpläne stellen den zeitlichen Ablauf der Planungsphasen im Gesamtplan dar.

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Die Vorteile der Netzplantechnik liegen in der • übersichtlichen Darstellung der einzelnen Planungsschritte im Gesamtaktivitätsplan • vielfachen Einsatzmöglichkeit • Erarbeitung komplexer Vorgänge • guten Verwendbarkeit durch PC - Einsatz Die Darstellung der Netzplantechnik erfolgt in Form eines Diagramms. Sie wird häufig bei Baustellen benötigt, da verschiedene Bauausführungen in einem Zeitraum abgestimmt und optimiert werden, um Überschneidungen und Phasen des Leerlaufs kenntlich zu machen. Für Grundstücksentwickler und Bauträgergesellschaften bietet die Netzplantechnik eine große Hilfestellung um Planabweichungen und vorhandene Reserven festzustellen. Netzpläne zeigen auf, wann die Arbeiten beginnen und in welchem Zeitraum sie abgeschlossen sind. Beispiel zur Netzplantechnik: Tätigkeit A B B D E F G H I J L

Planung und Projektierung des Bauvorhabens Auschreibung des Bauvorhabens Genehmigung des Vorhabens Einrichten der Baustelle Einrichten der BauarbeiterUnterkünfte Maurer- und Erdarbeiten Konstruktion des Daches Installationsarbeiten Schreinerarbeiten Maler-, Fußbodenverleger- und Verputzarbeiten Abbau der Bauarbeiterunterkünfte und Erstellung der Außenanlagen

Vorgänger

Dauer in Wochen 3

A A B B

3 4 2 4

C D,E D,E G H

20

F,I,K

3

3 5 3

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Die Ausführung dieses Beispiels zur Netzplantechnik:

1.1.3.2 Ziele und Instrumente der Steuerung Ziele stellen Absichtserklärungen des Managements dar, die einen bestimmten Zustand im Unternehmen anvisieren. Ohne konkrete Zielvorstellungen und Zielformulierungen ist jede Planung und jede Steuerung eines Unternehmens unmöglich. Ein Makler oder Finanzdienstleister ohne Zielvorstellungen wird sich daher in diesem aggressiven Markt nicht behaupten können. Zur Grundsatzplanung eines Unternehmens zählen die übergeordneten Unternehmensziele. Die Rangfolge der einzelnen Ziele hängt situativ von

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jedem Unternehmen ab. Das Hauptziel eines Unternehmens ist die Erwirtschaftung von nachhaltigen Gewinnen. Darüber hinaus gibt es Nebenziele, die den gleichen Rang haben, die aber zu unterschiedlichen Zeiten und mit unterschiedlicher Intensität verfolgt werden. Folgende Unternehmensziele sollen hier aufgezählt werden: Erzielung eines gesetzten Gewinns oder entsprechender Rentabilität Erzielung höchstmöglicher Umsätze Wachstum des Unternehmens Schaffung von Arbeitsplätzen Sicherung der Qualität des Angebots Sicherung von Marktanteilen Erreichung eines hohen Ansehens in der Öffentlichkeit Sicherung des Unternehmens Strategien zu entwickeln heißt, Grundprinzipien zu formulieren, die alle Unternehmensbereiche betreffen. Sie umfassen die Erfolgspotentiale des Unternehmens. Strategien sind also mittel- bis langfristig wirkende Grundsatzentscheidungen. Ein Unternehmen bringt mit ihnen zum Ausdruck, wie es seine vorhandenen Potentiale einsetzt, um die gesteckten Ziele zu erreichen. Maßnahmen in der Planung sind Hilfsmittel, um das Ziel optimal zu erreichen und die geplanten Strategien zu konkretisieren. Bei der Maßnahmenplanung werden folgende Aufgaben festgelegt: die vorzunehmenden Aktivitäten die konkrete Termineinhaltung die Definition der Mengen- und Wertgrößen

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Ein Instrument der Steuerung ist die Just-in-Time gerechte Produktion. Im industriellen Fertigungsbereich, zum Beispiel in der Fensterherstellung, wird mit dem Ziel der Kostenreduzierung die Produktion mittels einer hohen Auslastung so gesteuert, dass die Lagerung der Materialien, die zur Fertigung benötigt werden, auf ein Mindestmaß reduziert wird. Aufgrund der veränderten Angebots- und Nachfragesituation besteht der Kunde vermehrt darauf, dass Produkte seine spezifischen Probleme lösen müssen. Verstärkt wird diese Tendenz durch einen immer schneller werdenden Zyklus bei der Entwicklung und Vermarktung der erzeugten Waren. Inhalt der Just-in-Time-Fertigung ist die Steuerung einer bedarfsmengenund bedarfszeitpunktgenauen Fertigung und Lieferung, die zu sehr geringen Lagerbeständen an Zulieferprodukten, Zwischen- und Endprodukten führt. Bei der Fertigung zum Beispiel von Steinen für den Hausund Wohnungsbau ist die Just-in-Time-Fertigung insofern von Bedeutung, dass die Grundelemente wie Zement, Sand und Härtemittel in der richtigen Menge und Qualität vorhanden sein müssen. Solche Fertigungsmaßnahmen erhöhen die Finanzliquidität und mindern gleichzeitig die Risiken der Lagerhaltung. Das Just-in-Time-Konzept ist sowohl Produktions- als auch Logistikstrategie. Die Durchlaufzeit ist ein wichtiger Indikator für die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens. Um der zentralen Bedeutung der Durchlaufzeiten gerecht zu werden, erfolgt in den Unternehmen eine Neuorganisation der betrieblichen Strukturen, die sich auf den Material- und Informationsfluss erstreckt. Die Abwicklung von Kundenanfragen wird unter dem Gesichtspunkt des kontinuierlichen Arbeitsflusses durchgeführt. Es sind alle Arbeitsgänge dahingehend zu überprüfen, ob und inwieweit Fehl- oder Liegezeiten reduziert oder vermieden werden können. Der Betriebsablauf

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muss so gestaltet sein, dass ein optimaler Beitrag zur Zielerreichung geleistet wird. Unternehmen müssen zunehmend die komplexer werdenden Informationen beherrschen und umsetzen. Eine erfolgreiche Installierung der Justin-Time-Steuerung mit dem Ziel einer kundennahen Produktion und Logistik wirkt sich auch auf die Lagerhaltung, auf die Zeitachse und Flexibilität des Unternehmens aus. Diese Steuermaßnahmen verbessern die Kostenstruktur und verändern die Bilanzstruktur hinsichtlich der Lagerhaltung und des Betriebsergebnisses. Die Rationalisierungspotentiale wirken sich in der Bestandsreduzierung, der Produktionssteigerung, der enormen Raum- und Lagerersparnis und den Durchlaufzeiten über die gesamte Produktion einschließlich der Rüstzeiten aus. 1.1.3.3

Portfoliomanagement

In der strategischen Planung steht bei dem Portfoliomanagement ein Mix von Maßnahmen im Vordergrund. Das Unternehmen stellt ein Portfolio dar, das aus verschiedenen strategischen Planungseinheiten besteht. Die Portfolios der strategischen Einheiten enthalten einzelne Produkte oder Produktgruppen und werden in einer Matrix, die aus verschiedenen Feldern besteht, aufgezeichnet. Auf den Achsen der Matrix werden die jeweiligen Messkriterien aufgeführt, in die Felder der Matrix die strategischen Geschäftseinheiten als Kreise eingetragen, wobei die Kreisgröße die Bedeutung des Marktvolumens ausdrückt. Am häufigsten findet man die Vier-Felder-Matrix und die Neun-FelderMatrix vor.

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Die Vier-Felder-Matrix informiert über die jeweilige Position einzelner Produktgruppen beziehungsweise Produkte eines strategischen Geschäftsfeldes.

Marktwachstum NP

o

sp

o

i k

O

hoch

0 o

O

niedrig pp

0

o niedrig

VP

hoch

Relativer •

NP = Nachwuchsprodukte (Question Marks) die Produkte sind noch nicht lange am Markt die Produkte werden erst eingeführt die Produkte haben noch nicht den Bekanntheitsgrad die Produkte haben noch keine Rendite die Nachfrage ist noch nicht stabil VP = Verkaufsprodukt (Cash Cows) Kunden kennen das Produkt das Produkt hat einen hohen Marktanteil das Produkt bringt positive bis durchschnittliche Rendite das Produkt hat die Reifephase erreicht

Marktanteil

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SP = Spitzenprodukt (Stars) das Produkt ist überall bekannt das Produkt verkauft sich sehr gut das Produkt erwirtschaftet überdurchschnittliche Gewinne das Produkt bindet zur Erhaltung der Position hohe finanzielle Mittel für den Erhalt des Standard und für Marketing PP = Problemprodukte (Poor Dogs) die Produkte befinden sich in der Sättigungsphase des Marktes die Produkte haben geringe Zuwachsraten und niedrigen Marktanteil die Produkte machen Sorgen die Produkte haben eine geringe Marktnachfrage

1.1.3.4 Gestaltung der betrieblichen Arbeitsbedingungen Die Gestaltung der betrieblichen Arbeitsbedingungen ist Aufgabe des Managements. Sie sind optimal zu gestalten, damit der Betrieb reibungslos abläuft. Für den Betriebsablauf unpassende Arbeitsbedingungen können an Störfeldern deutlich werden. Die Umsetzung von Daten in einem Unternehmen läuft dann problemlos ab, wenn alle von außen oder innen kommenden Störungen ausgeschlossen sind. Treten dennoch Störungen auf, die zu Abweichungen oder zum Verfehlen von Unternehmenszielen führen, müssen Steuermaßnahmen ergriffen werden, die den Betriebsablauf stabilisieren. Diesen Eingriff nennt man Steuerungs- oder Lenkungsprozess. Da Störungen den Betriebsablauf verzögern oder sogar behindern, müssen Vorsorgemaßnahmen getroffen werden. Je nach Art und Größe der Störung kann diese mit solchen Maßnahmen künftig vermieden oder sogar generell beseitigt werden.

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Eine Beseitigung der Störung kann auch nur temporär notwendig sein: Fällt zum Beispiel der Niederlassungsleiter wegen Krankheit für mehrere Wochen aus, muss ein anderer Mitarbeiter dessen Arbeit für diese Zeit mit übernehmen. Man unterscheidet folgende Störarten: 1. personelle 2. materialbedingte 3. betriebsbedingte 4. dispositionsbedingte Personalbedingte Störungen ergeben sich zum Beispiel durch Krankheit innerhalb oder außerhalb des Arbeitsplatzes, aber auch durch gelegentliche Arbeitsfehler. Materialbedingte Störungen können etwa durch Werkstofffehler bei der Erstellung von Gebäuden oder in der Fertigung von Gebäudeteilen durch Zugabe von falschen Werkstoffteilen vorkommen. Betriebsbedingte Störungen gibt es dann, wenn PC-Programme fehlerhaft sind oder Maschinen in der Fertigung erhebliche Mängel aufweisen, sei es durch defekte Werkzeuge oder durch falsche Anweisungen. Dispositionsbedingte Störungen ergeben sich, wenn es in einem Unternehmen fehlende oder falsche Betriebsanweisungen gibt. So kann es vorkommen, dass einem neuen Verkäufer für Wohnimmobilien keine Unterlagen über die anzusprechenden Kunden oder über die zu verkaufenden Wohnungen zur Verfügung stehen. Diese Störungen, die meist unerwartet auftreten und eine Unterbrechung des Betriebsablaufes oder zumindest eine Verzögerung zur Folge haben,

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müssen durch gezielte Steuerung der Bereichsleitung oder Geschäftsführung beseitigt werden. Aufgabe des Managements ist es, entsprechende Mitarbeiter (Springer) im Unternehmen zu haben, die umgehend an einem vakanten Arbeitsplatz eingesetzt werden können. Daher ist die Schulung des Personals eine ständige Aufgabe im Unternehmen, um für solche Ausnahmesituationen gerüstet zu sein. Nach erfolgter Steuerung muss die Kontrolle durchgeführt werden. Es muss überprüft werden, ob die eingesetzte Person die Aufgabe lösen konnte, oder ob weitere Hilfe notwendig ist. Bei der Fertigung von Produktionsteilen ist es wichtig zu überprüfen, ob die Fehlzeiten durch Sondermaßnahmen wie Überstunden aufgeholt werden können, oder ob eventuell umgeplant werden muss um diesen Auftrag zu sichern. Der Steuerung im Unternehmen kommt eine besondere Bedeutung zu, da die zu treffenden Entscheidungen nicht von langer Hand geplant sind, sondern ad-hoc-Entscheidungen sind, die nur ein erfahrener Manager erfolgreich durchführen kann. Steuerung ist demzufolge eine Führungsaufgabe und kann nicht delegiert werden.

1.1.4

Controlling

1.1.4.1 Controlling als Informations- und Steuerungsinstrument Controlling ist ein Führungs- und Steuerungselement und Konzept der Unternehmensführung. Das Controlling beschäftigt sich mit dem Aufbau, Ablauf und der Kontrolle der Planungssysteme. Das Controlling hat sich aus dem traditionellen Finanz- und Rechnungswesen zu einer zukunftsorientierten Aufgabe der Planung und Steuerung des betrieblichen Ge-

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schehens entwickelt. Es hat dafür zu sorgen, dass der Betrieb entsprechend seiner Zielsetzung geführt wird. In den USA versteht man unter Controlling Lenkung, Beherrschung und Steuerung von Unternehmen. Dieser Begriff ist somit umfassender als das deutsche Wort „Kontrolle". Unter Kontrolle versteht man lediglich die laufende Beobachtung, Beaufsichtigung oder Feststellung von Sachverhalten. Den Stelleninhaber des Controllings nennt man Controller. Er erbringt seine Leistung in Form einer Überprüfung des Betriebs und seiner Abläufe und er ist zugleich Planer und Gestalter in Führungsverantwortung. Der Controller von heute hat wenig mehr gemein mit dem vorwiegend mit Zahlenmaterial beschäftigten Administrator. Zahlenmaterial für das Unternehmen aufzuarbeiten und vorzubereiten, um sie den Führungsverantwortlichen zu unterbreiten, gehört zwar auch heute noch zu seinen Aufgaben. Der Controller aus heutiger Sicht ist in hohem Maße mitverantwortlich für die Lenkung, die Steuerung und die Zielausrichtung eines Unternehmens. Er trägt Verantwortung in der Linienorganisation oder er gehört selbst zu den Führungskräften - sei es als Geschäftsführer oder als Vorstand in einem Unternehmen. Als reiner "Zahlenknecht" also ist der Controller heute nicht mehr denkbar und somit fehl am Platz; seine Zuständigkeiten und Qualitäten liegen in verantwortungsvollen Führungsaufgaben. Das Controlling hat folgende Hauptfunktionen: • Planung • Information • Steuerung • Analyse

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Die Planungsfunktion des Controllings betrifft nicht den täglichen Planungsbedarf, sondern das Ausarbeiten von Planzielen, von Richtlinien, der Steuerungsfunktion im Unternehmen und der Analyse der Soll-Ist-Abweichungen. Die Unternehmensleitung hat ein ureigenes Interesse, dass Daten, die außerhalb des Rahmens der festgelegten Planzahlen liegen, möglichst frühzeitig festgestellt werden. Das System des Controllings führt zu einer Aufdeckung und Aufklärung im Frühstadium, so dass es zu keinen weiteren Vorfällen kommen muss. Frühwarnindikatoren haben die Eigenschaft, dass man sie nur schwach wahrnimmt und erst im Verlauf eines Prozesses merkt, dass sie stärker, umfassender und konkreter werden. Solche Indikatoren können sein: • Reklamationen von Kunden • Fluktuation von Mitarbeitern • Durchsetzbarkeit von Mietverträgen • Verlangsamung des Wirtschaftswachstums Reaktionen darauf können sein: • gezielte Kundenaufklärung und Marketingprogramme • Einrichtung und Förderung von Weiterbildungsmaßnahmen. Der Controller muss neben dem theoretischen Wissen auch praktische Erfahrung haben, die sich nach der Art des Unternehmens richtet. Eine gute Branchenkenntnis erleichtert den Umgang mit den einzelnen Abteilungen. Damit das Controllingsystem funktionsfähig und von dem gesamten Betrieb akzeptiert wird, ist ein allen Mitarbeitern eingängiges Berichtswesen

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seitens des Controllers nötig, das dem Unternehmenszweck und der Größe des Betriebs entspricht. Das Berichtswesen sollte folgende Inhalte haben: 1. Standardberichte 2. Abweichungsberichte 3. Bedarfsberichte Standardberichte werden regelmäßig auf die gleiche Art und Weise mit bestimmten Informationen, wie zum Beispiel Umsatzzahlen aus den Niederlassungen, erstellt. Der Empfängerkreis dieser Berichte ist fast immer gleich. Abweichungsberichte sind Informationen über bestimmte Änderungen von Betriebsabläufen, die der Führungsspitze mitgeteilt werden. Sie müssen erstellt werden, wenn die jeweiligen Daten von einer gewissen Toleranzgrenze abweichen. Bedarfsberichte werden nur von Fall zu Fall abgegeben, wenn die Geschäftsleitung vom Controller für einen bestimmten Unternehmensbereich einen Bericht wünscht. Der Controller bedient sich bei der Erstellung des Berichtswesens heutzutage Methoden, die durch die Datenverarbeitung gestützt sind.

1.1.4.2 Strategisches und operationales Controlling Controlling kann aus strategischen Gründen als eigenständiges Führungsteilsystem angesehen werden, das die Unternehmensführung durch die Koordination des Führungssystems unterstützen soll. Dabei kommt es

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darauf an, dass die Führungsaufgaben und -aktivitäten innerhalb der betrieblichen Funktions- und Querschnittsbereiche aufeinander abgestimmt werden. Darüber hinaus hat Controlling auch die Führungsaktivitäten unterschiedlicher betrieblicher Teilbereiche zu koordinieren. Unter Führungteilsystem versteht man die Organisation, Kontrolle, Planung und Personalführung. Dabei ist die Koordination von Planung und Kontrolle von besonderer Bedeutung. Operationales Controlling Aus operationalen Gründen hängt das Controlling unter anderem von der Größe des Unternehmens ab. Bei kleinen und mittleren Unternehmen wie in manchen Betrieben der Immobilienbranche oder bei privaten Finanzdienstleistern werden Controllingaufgaben von anderen Unternehmensbereichen übernommen. Organisatorisch ist die Controllingstelle als Linienfunktion anzusehen. Im Interesse einer möglichst großen Arbeitsautonomie des Controllers sollte seine Stellenfunktion in der Unternehmenshierarchie weit oben angesiedelt sein. Zu den Kompetenzen des Controllers gehört, dass er bei allen relevanten Abteilungen des Unternehmens ein Informationsrecht besitzt. Keine Abteilung darf dem Controller Auskünfte, Unterlagen oder Zahlenmaterial verweigern beziehungsweise Zahlen schönen oder sogar manipulieren. Der Controller hat die Aufgabe, das Zahlenmaterial aufzubereiten und aussagefähig darzustellen. Der Controller kann durchaus auch Mitglied der Geschäftsleitung sein. Allerdings darf er sich in dieser Funktion nicht der Gefahr aussetzen, par-

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teiisch zu werden, da sonst seine Neutralität nicht mehr gewahrt bleibt. Konkret kann das bedeuten: Als Angehöriger des Managements können ihm durchaus bestimmte Ressortinteressen am Herzen liegen. In seiner Funktion als Controller muss er jedoch den Blick für das gesamte Unternehmen ohne ressortspezifische Interessen im Auge behalten. Controllingfunktion:

1.1.4.3 Implementierung des Controlling In kleinen und mittelständischen Unternehmen der Immobilienbranche und des Finanzdienstleistungsbereichs ist die Implementierung des Controlling oft sehr schwierig und auf den Inhaber ausgerichtet. Die betriebliche Koordination erfolgt dabei häufig durch persönliche Anweisungen und Anordnungen. Dieses Führungssystem kann bei einer überschaubaren Unternehmensgröße und bei qualifizierten Firmeninhabern funktionieren.

100

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Für viele kleine und mittlere Betriebe sind diese idealen Voraussetzungen nicht immer gegeben, da • durch den schnellen Strukturwandel und die zunehmende Konkurrenz die Länge der Unternehmenserfolge abnimmt. • durch Wechsel der Führungsperson die Qualität abnimmt. • durch Erweiterung des Unternehmens die Überschaubarkeit abnimmt. Durch solche Veränderungen können oft die Koordinierungsaufgaben nicht mehr erfüllt werden, obwohl gerade dann häufig der Bedarf nach einem systematischen Controlling besteht. Dabei steht vor allem die Koordination der Unternehmensziele im Vordergrund. Jedoch gerade bei kleineren Unternehmen fehlt oft diese Klarheit der Aussage. Es gibt zwar den Begriff der Umsatzsteigerung oder der Gewinnmaximierung, aber konkrete Vorgaben wie Inhalt, Ausmaß und Zeitpunkt fehlen häufig. Ebenfalls bestehen Defizite bei einer aussagekräftigen Planung im Unternehmen. Das Controllingsystem muss daher der Betriebsgröße angepasst sein. Bei kleineren Betrieben ist es zweckmäßig, keine eigene Controllingstelle einzurichten, sondern die erforderlichen Aufgaben von Mitarbeitern in den Linieninstanzen durchführen zu lassen. Da die Controllingfunktion auch Kosten verursacht, sollte vor der Implementierung des Controllings eine Kosten-Nutzen-Analyse aufgestellt werden. Es kann durchaus sein, dass für eine bestimmte Betriebsgröße ein Controlling ineffizient und nicht zu empfehlen ist, da es zu Kosten führen könnte, die in keiner zu rechtfertigenden und vertretbaren Relation zum Unternehmen mehr stehen.

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1.1.4.4 Instrumente des Controlling Kennzahlen Kennzahlen stellen innerhalb des Controllings Informationen über im Unternehmen vorkommende Tätigkeiten, Abläufe und Zusammenhänge dar. In Form von Relationen und Verdichtungen sind Kennzahlen ein aussagefähiges Instrument des Controlling. Kennzahlen können in: • Grundzahlen und • Yerhältniszahlen für die Zielvorgabe, Analyse und Kontrolle ermittelt werden. Grundzahlen sind absolute Zahlen, die man in Verhältnis zu anderen Daten setzt, damit sie Kennzahlen werden. Verhältniszahlen sind Zahlengrößen, die zu anderen Zahlengrößen in Relation gesetzt werden. So zum Beispiel Umsätze bestimmter Kundengruppen im Verhältnis zum Gesamtumsatz, oder Zahlen, die in logischer Beziehung zu anderen stehen, wie der Umsatz je Außendienstmitarbeiter zum Verkaufsgebiet. Bei der Erarbeitung von Kennzahlen für das Controlling ist von Bedeutung, dass nur Zahlen verwendet werden, die in einem gewissen Zusammenhang zueinander stehen, um die Aussagekraft zu erhöhen. Kennzahlen sollen eine funktionsübergreifende Betrachtung erlauben. Das Zahlenmaterial soll aktuell, übersichtlich und nicht zu kompliziert aufgebaut sein. Bei aller Zielsetzung der Kennzahlenermittlung und Auswertung soll die Wirtschaftlichkeit mit in Betracht gezogen werden.

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Die wesentlichen Kennzahlen sind: • Umsatz- und Verkaufskennzahl • Rentabilitätskennzahl • Wirtschaftichkeits- oder Return on Investment-Kennzahl • Cash-flow-Kennzahl • Finanzierungskennzahl • Risikokennzahl

1. Umsatzrentabilität Gewinn x 100 Umsatz 2. Eigenkapital Rentabilität Gewinn x 100 Eigenkapital 3. Wirtschaftlichkeitsrentabilität Return on investment Gewinn x Umsatz x 100 Umsatz investiertes Kapital 4. Cash-flow Betriebsergebnis + kalkulierte Abschreibungen + kalkulierte Eigenkapitalzinsen + überhöhte Rückstellungen + sonstige ausgabewirksame Aufwendungen ./. einnahmeunwirksame Erträge 5. Kapitalrate Cash-flow x 100 Gesamtkapital i

-J

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6. Verschuldungsgrad Fremdkapital x 100 Eigenkapital 7. Break-even-Umsatz Fixe Kosten Deckungsbeitrag in % des Umsatzes 8. Mindestmarge Umsatz x 100 Fixe Kosten 9. Kundenumsatz Umsatz des Kunden x 100 Gesamtumsatz 10. Bekanntheitsgrad Zahl der positiven Reaktionen Gesamtzahl der Kunden 11. Break-even-Punkt des Außendienstes Zuordenbare Kosten des Außendienstes Prozentsatz des Deckungsbeitrages 12. Garantieleistungen Zahl der Reklamationen Netto Umsatz 13. Fluktuationsrate Anzahl der freiwilligen Abgänge x 100 Durchschnittliche Beschäftigungszahl

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Der Cash-flow als Kennzahl: Entstehung des Cash-flow Position

Zeile 1

Umsatzerlöse (Gesamtleistung)

2

- Kosten

3

= Betriebsergebnis (vor Steuern)

4

- Steuern

5

= Betriebsergebnis (nach Steuern)

6

+ Abschreibungen

7

+/- Veränderung der langfristigen Rückstellungen; insbesondere Pensionsrückstellungen

8

= Cash-flow

Verwendung des Cash-flow i Investitionen

Schuldentilgung

Gewinnausschüttung

Reservenbildung

Die Aussagekraft von Kennzahlen nimmt durch Branchenvergleich sowie durch Zeitmessung zu. Die Kennzahlen haben im Unternehmen eine betriebswirtschaftliche Aussagekraft, wenn sie zueinander in Beziehung stehen. Der Controller muss daher die Zahlen in sachlicher wie auch in zeitlicher Hinsicht zusammenfügen, damit sie eine Gesamtschau des Immobilienunternehmens beziehungsweise des Finanzdienstleistungs-Unternehmens darstellen.

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1.1.4.5

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Benchmarking

Benchmarking ist gleichgesetzt mit Bezugsmarkt, Maßstab, systematischem Vergleich von betrieblichen Prozessen mit den entsprechenden Werten in anderen Unternehmen beziehungsweise der Vergleich des Unternehmens mit dem am Markt erfolgreichsten Unternehmen. Diese Analyse wird erstellt, um das Standing eines Unternehmens im Wettbewerb zu markieren. Gegebenenfalls wird danach versucht, offen zutage getretene Wettbewerbsnachteile abzubauen und den Standard des Bestperformers zu erreichen. Es ist ein ständiger Prozess auch von den Mitbewerbern und von den Besten zu lernen, damit man deren Qualitäts- und Preisstandards erreicht. Um sich mit dem Klassenbesten vergleichen zu können, bedarf es auch gleicher Leistungsgrößen. Vergleichsmerkmale können Gewinn, Umsatz, Marktanteil sowie Kosten sein. Soll das Benchmarking im Unternehmen eingesetzt werden, so müssen Pläne erarbeitet werden, die dazu dienen, Lösungen zu erarbeiten, die die Lücke in Bezug auf die Leistung und Rangordnung zu der Konkurrenz schließen. Der kontinuierliche Vergleich von Preisen und Baukosten findet gerade in der Bau- und Immobilienwirtschaft und speziell auch am Wohnungsund Vermietermarkt statt. Die Kennzahlen für den Preis vergleich sind die Lage, die Größe, die Ausstattung, das Umfeld und das Alter der Wohnung Im Finanzdienstleistungssektor sind dies Prämienhöhe, Rendite, Wertsteigerungen, Verzinsung oder kontinuierliches Ranking. Mit Benchmarking sollen Leistungslücken des Unternehmens gegenüber dem "Klassenbesten" geschlossen werden. Bei der Vorbereitung des Benchmarking muss überlegt werden, welche Leistungen verglichen werden sollen. So können Durchlaufzeit, Herstellungszeit, Kosten und Qualität einander gegenübergestellt werden. Nach der Auswahl der Vergleichsgrößen sollte geprüft werden, wie die Daten

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verfügbar sind. Sollten die Vergleichsgrößen nicht in dem gewünschten Umfang disponibel sein, so muss man Sondererhebungen beziehungsweise Umformulierungen vornehmen. Die Informationen für den Vergleich bekommt man aus internen Informationsquellen, aus Veröffentlichungen, aus Fachzeitschriften, Zeitungen, durch Meinungsaustausch oder aus Geschäftsberichten. Stehen die Beurteilungsgrößen fest, so erfasst man die Leistungslücken. Man nimmt den Vergleich der Zahlen des eigenen Unternehmens mit dem Best-PracticeUnternehmen. vor. Man ermittelt die relative Kostenproduktion als die kostenbezogene Größe in Bezug auf das Vergleichsunternehmen. Durch das Benchmarking kommt durch den systematischen und konsequenten Vergleich eine dauernde kreative Unruhe in das Unternehmen, um die Mitarbeiter zu großen Leistungen zu motivieren. Es geht dabei nicht um kleine Verbesserungen im Unternehmen, sondern um Leistungs- oder Quantensprünge. Man spricht auch von der "Philosophie des Umdenkens", des "Change Managements" (Burger).

1.1.5

Marketing Definition

Die bisher gehandhabte Bezeichnung des Absatzmarktes ist dem Begriff des Marketings in Theorie und Praxis gewichen. Es ist davon auszugehen, dass Marketing den Absatzmarkt stimuliert und dem Unternehmen zu seinem Erfolg verhilft. Als Ergebnis dieser Überlegung kann Marketing wie folgt definiert werden:

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1 07

Marketing ist das marktorientierte Verhalten eines Unternehmens, um die von diesem erstellten Produkte und Dienstleistungen am Markt erfolgreich abzusetzen. Der Ausgangspunkt für diese Erkenntnis ist nicht neu. Der Erfolg eines Unternehmens bestand schon immer darin, die von ihm hergestellten Produkte gewinnbringend zu veräußern. Dabei stellt der Absatzmarkt den Zielpunkt der Entscheidungen dar. Die eigentliche Leistung des Unternehmens besteht darin, die latent vorhandenen Bedürfnisse der Käufer an und mit den von ihm erzeugten Produkten oder Leistungen zu wecken und zugleich zu befriedigen. Die zunehmende Sättigung auf den Märkten, insbesondere auch auf dem Wohnungsmarkt und im Finanzsektor und der zunehmende Wettbewerb unter den Anbietern machen es neuerdings erforderlich sich besonders intensiv um den qualitäts- und preisbewussten Kunden zu bemühen. Damit ist der Übergang von der Verteilung von Gütern und Leistungen zum Marketing vollzogen. Hierbei passt sich der Hersteller veränderten Marktbedürfnissen an, die zum Beispiel hervorgerufen sein können durch eine Veränderung der Bevölkerungsstruktur, um seine Produkte erfolgreich abzusetzen. Die wachsenden Bedürfnisse der Konsumenten haben den Markt von der Bedürfnisorientierung zur Kundenorientierung hin bewegt und geführt. Die Unternehmen wurden dadurch gezwungen, bei der Erschließung der Märkte systematisch vorzugehen und Kunden- und Marktpflege intensiv zu betreiben. Hinzu kommt eine Verbraucheruntreue mit wechselndem Handeln der Kunden. Das bedeutet: Kunden neigen heute immer mehr dazu, dass sie Unternehmenstreue aufgeben und sich allein vom PreisLeistungsverhältnis oder von Werbeaussagen leiten lassen.

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Merkmale des Marketing Der Marketingbegriff Der Marketingbegriff lässt sich in eine klassische und eine moderne Definition fassen. Aus beiden lassen sich die wesentlichen Merkmale ableiten. Die klassische Definition beinhaltet folgende Ansatzpunkte: Marketing als systematische Beeinflussung Marketing als systematische Entscheidungsfindung Marketing als systematische Kaufentscheidung Folgende Merkmale sind bei der modernen Definition von Bedeutung: Marketing als Kundenorientierung (Erfüllung von Wünschen und Bedürfnissen) Marketing als Markterforschung (Beobachtung des Marktes zur Festlegung von Unternehmenszielen und Marketingstrategien) Marketing als Marktsegmentierung (als differenziertes Vorgehen und Zerlegen des Marktes nach bestimmten Kriterien) Die Aufgabe des Unternehmens ist es, die klassischen und modernen Merkmale zusammenzuführen und sie zu einer Einheit zu verknüpfen. In der klassischen Definition bedeutet Marketing nach Meffert, die systematische Beeinflussung der Kaufentscheidung. Eine sehr weite Auslegung und zugleich moderne Interpretation des Marketings lautet: Marketing ist nicht nur Vermarktung von Waren und Dienstleistungen zwischen zwei Marktteilnehmern, sondern auch von Organisationen, die nicht am herkömmlichen Marktgeschehen teilnehmen.

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Man spricht dann vom Marketingmanagement, wenn mindestens ein Teilnehmer am Markt gegenüber einem potentiellen Kunden seine Verkaufsabsichten darlegt und untersucht, wie Kaufmotive von Seiten des Kunden ausgelöst werden können. Die gemeinsame Zielsetzung des klassischen und modernen Marketinggedankens sind: 1. Der Verkauf und der Kauf von Produkten und Dienstleistungen der beiden Marktteilnehmer. Der Austausch zwischen beiden Partnern findet statt, zum Beispiel der Kauf und Verkauf von Wohnungen und Grundstücken oder Versicherungen, Krediten und Wertpapieren. 2. Die Befriedigung der Wünsche und Bedürfnisse der Menschen als Marktteilnehmer, wie das Mieten einer Wohnung oder das Ansparen eines Bausparvertrages. Um den Markt richtig zu bearbeiten, bedarf es eines ständigen Marktkontaktes, der nicht nur die realen Bedürfnisse erfasst, sondern auch die nicht offenkundigen, latenten Bedürfnisse erforscht, um diese Bedürfnisse am Markt gezielt zu wecken und zu beeinflussen. Die Ausstattung bei Eigentumswohnungen war vielfach so geprägt, dass im Sanitärbereich hauptsächlich Fliesen verwendet wurden. Durch geschickte Marketingmaßnahmen wurden Bäder mit Marmorausstattung immer häufiger angeboten und die Bedürfnisse der Kunden über eine entsprechende Werbung und ein gezieltes Angebot geweckt. Heute sind Marmorbäder bei mittlerer und gehobener Ausstattung die Regel und der Käufer nimmt dieses Angebot gerne an. Diese Entwicklung wurde durch strategische Marketingmaßnahmen bei den Käufern entscheidend beeinflusst.

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Klassifikation der Bedürfnisse Primäre und sekundäre Motive In der Literatur unterscheidet man nach primären und sekundären Bedürfnissen (Motive). Primäre Bedürfnisse sind die sogenannten Grundbedürfnisse eines Menschen, die angeboren sind. Dazu gehören Wohnen, Schlafen, Essen und Trinken. Sekundäre Bedürfnisse sind erworbene Motive wie Macht und Lebensqualität. Sie werden von den primären Motiven abgeleitet. Motive sind deshalb für den Menschen von besonderer Bedeutung, weil sie den Antrieb zur Kaufentscheidung vorbereiten. Die Entscheidung läuft dann mehr oder weniger von selbst in einem gewissen Zeitraum ab. Die Entscheidung, eine Wohnung anzumieten wird erst dann abgeschlossen sein, wenn verschiedene Alternativangebote hinsichtlich der Ausstattung, Lage, Anzahl der Räume und Preishöhe miteinander verglichen werden konnten. Die vier bekanntesten Motivtheorien: Hedonismus ist die Beschreibung für einen Käufertyp. Sein Verhalten ist auf den größtmöglichen Lustgewinn ausgerichtet, zum Beispiel Gourmet, Designerkleidung und Luxuseinrichtung Homöostase ist auf die Wiederherstellung des Gleichgewichtes ausgerichtet. Dies geschieht zum Beispiel in Form von körperlicher Fitness, kalorienarmer Ernährung, gesundem Wohnen, ökologischer Heizung und Wärmedämmung.

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Kognitivismus ist das Verhalten, Unsicherheiten abzuwehren. Macht und Hochleistung werden angestrebt. Existentialismus ist die entscheidende und wichtigste Motivtheorie, weil sie die Bedürfnisse des Menschen untergliedert. Diese Theorie wird nach Abraham H. Maslow auch die „Maslow-Theorie" genannt. Maslow-Theorie Die BedürfnispyramideMaslow hat den Existentialismus in fünf Ebenen gegliedert. Dabei legt er zugrunde, dass Bedürfnisse einer höheren Ebene erst dann befriedigt werden, wenn die Bedürfnisse auf der darunter liegenden Ebene befriedigt sind. Maslow'sche Bedürfnispyramide:

Obwohl die Maslow'sche Pyramide nicht unumstritten ist, ist sie doch die am häufigsten angewandte Bedürfnispyramide. Sie basiert auf einer be-

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stimmten kulturellen Prägung und kann deshalb nicht ohne weiteres auf andere Kulturen übertragen werden. Der Zentralverband der deutschen Werbewirtschaft hat besonders prägnante Bedürfnisse der deutschen Bevölkerung untersucht und aufgelistet. Das Ergebnis der Untersuchung ist mit der Bedürfnispyramide von Maslow vergleichbar und weist eine gewisse Übereinstimmung auf. In den fünfziger Jahren war das Sicherheitsbedürfnis (Wohnung, Haus) und der Frieden (alliierte Truppen als Sicherheitsfaktor) dominant. In den sechziger Jahren standen die sozialen Bedürfnisse (Reisen ins Ausland, Geselligkeit) im Vordergrund. In den siebziger Jahren wurden vor allem Status und Image angestrebt (Wohnungskauf, Auto, Wohnungsausstattung, Anerkennung in Beruf und Gesellschaft). In den achtziger Jähren ging es um den Sinn des Lebens (individuelle Freiheit, Selbstverwirklichung, Sport und Freizeit). Die Gesellschaft der neuziger Jahre war geprägt von der Verantwortung für Familie und Umwelt sowie moralischem Verhalten gegenüber den Mitmenschen. Mit der Jahrtausendwende setzte der Wunsch nach persönlicher Sicherheit bis hin zu einem gewissen Egoismus ein. Schnelles Geldverdienen auf dem "Neuen Markt" war hier nur eine sichtbare und im Rückblick zweifelhafte Seite. So wie die Bedürfnisse einzeln betrachtet eine gewisse Qualität haben, gibt es auch Beziehungen zwischen den Motiven. Man kann das Bedürfnis

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nach einer eigenen Wohnung haben und gleichzeitig diese luxuriös einrichten wollen. Da Motive als Vorstufe für die Kaufentscheidung dienen, unterliegen sie bei einer bedeutsamen Entscheidung einer langen, kritischen Beobachtung. Der Käufer fragt sich, ob das Haus, das er kaufen will, auch längerfristig seinen zukünftigen Wünschen entsprechen wird; denn ein Haus ist kein schnelllebiger Konsumartikel oder Gebrauchsgegenstand, den man nach kurzer Zeit wieder verkaufen oder gar wie ein Kleidungsstück tauschen kann. Der potentielle Käufer fragt sich, ob die Wohnung richtig ausgestattet ist in Bezug auf Lage und Verkehrsanbindung, und ob der zu zahlende Kaufpreis gerechtfertigt ist. Wird die Kaufentscheidung nach dem abgeschlossenen Kauf und der Vollzugshandlung durchgeführt, nennt man dies nach Festinger kognitive Dissonanz. Nach dem Kauf treten dann Unsicherheiten auf, die man vor der Kaufentscheidung nicht ausreichend gelöst beziehungsweise nicht gesehen hat. Vielfach mehren sich die Zweifel, wenn durch Ereignisse die Wunschvorstellung mit den tatsächlichen Gegebenheiten nicht mehr übereinstimmt. So kann zum Beispiel die Verkehrsanbindung nicht in der versprochenen Frist gelöst werden oder die Lärmbelästigung nimmt durch eine neue Straßenführung zu. Die Wohnung weist Mängel auf, die bei der Besichtigung nicht zum Vorschein kamen oder die finanzielle Belastung nimmt doch andere Dimensionen an, als man sie zunächst eingeplant hatte. Es erweist sich deshalb für ein Unternehmen als sinnvoll dissonanzreduzierende Maßnahmen zu treffen. So sollte der Verkaufsprospekt alle Fakten und Tatsachen beinhalten, um nachträgliche Reklamationen und eventuelle Preisreduzierungen zu vermeiden. Käufer präferieren Leistungen, von denen sie aufgrund ihrer Erwartungen oder aufgrund vorliegender Erfahrungen keine spürbaren Dissonanzen erfahren.

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Jedoch nicht nur ein Zuwenig, auch ein Zuviel an Informationen kann die Entscheidungsqualität beeinträchtigen. Es besteht die Gefahr des Informationsüberflusses. Man kann nicht davon ausgehen, dass möglichst viele Informationen eine Verbesserung der Entscheidungsqualität mit sich bringen, sondern im Gegenteil zu einer Überfrachtung und Unübersichtlichkeit führen, was die Entscheidungsqualität beeinträchtigt. Die erforderliche Informationsmenge ist abhängig von der Art und dem Umfang der bereits im Gedächtnis gespeicherten Daten, vom wahrgenommenen Kaufrisiko, von der Komplexität der Entscheidung und dem Aufwand der Informationsbeschaffung (Behrens). Die vorausgegangenen Ausführungen machen deutlich, dass Marketing auf veränderte Bedingungen am Markt reagiert. Marktorientierte Unternehmen stellen sich auf die Gegebenheiten am Markt und die agierenden Marktpartizipanten ein, um deren Wünsche und Bedürfnisse zu befriedigen. Markt und Preis Der Markt ist das Zusammentreffen von Menschen, die ein Wirtschaftsgut anbieten beziehungsweise nachfragen. Der Verkäufer bietet eine bestimmte Ware oder Dienstleistung an. Der Käufer ist bereit, für das von ihm gewünschte und akzeptierte Angebot eine Gegenleistung, zumeist in Form von Geld, als Preis zu erbringen. Der Zusammenhang zwischen dem Preis und dem nachgefragten Wirtschaftsgut drückt sich in der Nachfrage aus (Preis-Absatz-Relation). Im Normalfall nimmt bei sinkendem Preis die Nachfragemenge zu, bei steigendem Preis nimmt sie ab. Auf diese Weise reguliert sich der Markt.

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Nachfragefunktion:

Es gibt aber auch den paradoxen Fall, dass trotz steigender Preise die Nachfrage zunimmt. Das geschieht bei Spekulationskäufen. Durch inflationäre Tendenzen können Käufer geneigt sein sich vor der Geldentwertung zu schützen, indem sie trotz steigender Immobilienpreise Grundstücke beziehungsweise Eigentumswohnungen kaufen wollen. Dies führt dazu, dass in einen solch extrem starken Nachfragemarkt immer mehr Käufer hinzu kommen, die die Preise weiter in die Höhe treiben. So entsteht ein "bulliger" Nachfragemarkt. Diese hohe Nachfrage wirkt sich auf das Angebot aus. Bei steigenden Preisen, zum Beispiel durch die genannte hohe Nachfrage, erhöht sich das Angebot, die Anbieter dehnen es aus. Bauträger zum Beispiel trennen sich bei steigendem Preis vermehrt von ihren Beständen. Wegen des Preisanstieges drängen aber auch andere Immobilienanbieter auf den Markt, um bei einem höheren Preis ihre Einheiten gewinnbringend zu verkaufen. Dies geschieht auch im Aktienmarkt, wenn bei anziehenden Kursen neue Käufer dazu kommen, die ihrerseits die Kurse dann noch weiter in die Höhe treiben. So kommt es an der Börse zu einer Hausse.

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Angebotsfunktion:

Prei* P ^nt Angebot

A

jj

Menge

X

Auf dem Markt ergibt sich durch Angebot und Nachfrage ein Preis, bei dem Angebotsmenge und Nachfragemenge gleich sind. Dabei spricht man vom Gleichgewichtspreis. Bei diesem sind die Vorstellungen von Anbietern und Nachfragern in Übereinstimmung. Die Menge, die bei diesem Preis angeboten wird, ist auf der Nachfrageseite ausgeglichen. Gleichgewichtspreisfunktion:

Pre* t P Gleichgewicht preis

—

Gleichgewichtsmenge

•

Menge x

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Gehen die Anbieter bei ihren Vorstellungen von einem Preis aus, der über dem Marktpreis liegt, sinkt die Nachfrage, was zu einem Angebotsüberschuss führt. In dieser Situation kann nur durch Preissenkungen die Nachfrage angekurbelt werden. Immobilienverwalter beziehungsweise Eigentümer müssen bei der Vermietung die Mietpreise herabsetzen. Angebotsüberschussfunktion:

Preif p

Angebotsmengenüber schuß

X,' G l

Menge x

Ein Nachfragemengenüberschuss dagegen kann entstehen, wenn die Anbieter einen Preis ansetzen, der unter dem Marktpreis liegt, zum Beispiel wenn Bauträger oder andere Eigentümer Eigentumswohnungen oder Gewerbeimmobilien günstiger verkaufen müssen als zunächst angeboten. Das bedeutet, dass von den Anbietern, also von Vermietern oder Verkäufern, Preisabschläge akzeptiert werden müssen. Auf dem Aktienmarkt kommt es zu einem solchen Nachfragemengenüberschuss wenn ein Überangebot von Wertpapieren auf das Parkett oder in den Handel kommt. Das führt dazu, dass die Aktienkurse nachgeben und somit eine Baisse eingeläutet werden könnte.

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Nachfragemengenüberschussfunktion:

Kosten als Einflussfaktor Als Kosten bezeichnet man den Verzehr von Gütern und Dienstleistungen im Produktionsprozess, die in Geld bewertet werden. Man unterscheidet dabei fixe Kosten und variable Kosten. Fixe Kosten sind in ihrer Höhe unabhängig von der Produktions- oder Herstellungsmenge. Sie fallen auch an, wenn der Betrieb noch nicht produziert oder noch keine Dienstleistung erbringt. Man nennt diese Kosten auch Betriebsbereitschaftskosten. Die variablen oder veränderbaren Kosten hängen von der Menge der produzierten Waren ab. Sie nehmen mit steigender Ausbringungsmenge zu beziehungsweise, mit sinkendem Ausstoß ab. Die Summe der fixen und der variablen Kosten nennt man Gesamtkosten.

fixe Kosten

+

variable Kosten SS

Gesamtkosten

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Werden bei einer bestimmten Ausbringungsmenge die angefallenen Gesamtkosten durch die produzierte Menge geteilt, ergeben sich als Durchschnittskosten die Stückkosten. Die Grenzkosten geben an, wie die Gesamtkosten zunehmen, wenn die Produktionsmenge um eine Einheit ausgedehnt wird, das heißt sie geben den Anstieg der Gesamtkosten an. Elastizitäten Die direkte Preiselastizität gibt an, um welchen Prozentsatz sich die mengenmäßige Nachfrage nach einer Dienstleistung oder einem Wirtschaftsgut ändert, wenn sich der Preis für dieses Gut um einen bestimmten Prozentsatz ändert. Als Kreuzpreiselastizität bezeichnet man die Reaktion der mengenmäßigen Nachfrage nach einem Gut nach Preisänderungen für ein anderes Gut, zum Beispiel bei einem Substitutionsgut.

Ändert sich bei einer einprozentigen Preisänderung die mengenmäßige Nachfrage um mehr als ein Prozent, ist die Nachfrage relativ elastisch. Ändert sich die Nachfragemenge aber um weniger als ein Prozent, ist die Nachfrage relativ unelastisch. Reagiert die Nachfragemenge auf Preisänderungen überhaupt nicht, ist sie vollkommen unelastisch beziehungsweise starr. Als vollkommen elastisch dagegen wird ein Nachfrageverhalten bezeichnet, wenn eine Preisänderung die Nachfrage völlig zum Erliegen bringen kann.

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relativ elastische Nachfrage

relativ unelastische Nachfrage

vollkommen elastische Nachfrage

vollkommen unelastische Nachfrage

Marketingziele Zielorientierte Ausrichtung Ohne eine klare, zielorientierte Definition und Ausrichtung des Marketingziels droht die Marketingplanung reaktiv auf Veränderungen am Markt zu reagieren, anstatt mit aktivem Verhalten den Markt selbst zu be-

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einflussen. Man agiert nicht am Markt, sondern reagiert nur auf die Marktbewegungen. Das Unternehmen manövriert sich damit in eine Position, aus der es nur schwer wieder an Boden gewinnt. Daher lautet das unternehmerische Credo für ein zukunftsorientiertes Management: Bestandteil jeder Marketingkonzeption ist die Formulierung einer klaren, langfristig ausgerichteten Zielorientierung. Es besteht also ein enger Zusammenhang zwischen der Festlegung von Zielen und der Festlegung von Strategien in einem Unternehmen. Um Ziele erreichen zu können, müssen erst geeignete Strategien ausgearbeitet und dahingehend geprüft werden, ob sie sich am Markt durchsetzen können. Deshalb ist es für das Management einer Firma notwendig, differenziert vorzugehen. So sollte zunächst das „Großziel" eines Unternehmens formuliert werden. Danach werden die jeweiligen "Einzelziele" aufgeschlüsselt und dargestellt. Das Großziel stellt das Leitbild des Unternehmens dar und die sogenannten Einzelziele die arbeitsmäßig durchzuführenden Handlungen. MarkeÜngziele können nur durch den Einsatz absatzpolitischer Instrumente erreicht werden. Die Marketingziele beziehungsweise die Stoßrichtung einer Unternehmung können je nach seiner Gesamtkonzeption unterschiedlich und sehr vielfältig sein. Jedoch kann man sich grundsätzlich auf einige elementare Zielkategorien verständigen, die für jedes Unternehmen der Grundstock wirtschaftlichen Handelns sind. Nachfolgend sind die wesentlichen Elemente aufgelistet:

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Marketingziele 1. Gewinnausweitung 2. Umsatzausweitung 3. Marktanteil 4. Marktdurchdringung 5. Marktbearbeitung Die verschiedenen Marketingziele sind anhand eines zielorientierten Marketings zu verwirklichen ohne dabei das Großziel aus den Augen zu verlieren. Dies ist insbesondere dann von enormer Wichtigkeit, wenn in einem Unternehmen verschiedene Abteilungen mit ihren Zielvorstellungen eigene Forderungen erheben und durchsetzen wollen. Dabei müssen bei miteinander konkurrierenden Zielen unternehmerische Prioritäten gesetzt werden. Dann entscheidet die Unternehmensführung, welches Ziel zuerst oder welche Ziele gemeinsam angestrebt werden sollen. Gewinnausweitung Das Marketingziel Gewinnausweitung, eines der wirtschaftlich bedeutendsten Ziele, lässt sich anhand des Jahresergebnisses in der Bilanz ermessen. Bei dieser Zielsetzung wird man die Ausweitung des Jahresergebnisses zweckmäßigerweise in Teilergebnissen feststellen können. Diese Ausweitung kann anhand von Monats- oder Quartalsergebnissen durchgeführt werden. Umsatzausweitung Ebenfalls von besonderer Bedeutung ist die Umsatzausweitung eines Unternehmens. Die Information über den Gesamtumsatz eines Unternehmens ist nur ein Aspekt. Der Gesamtumsatz spiegelt den Geschäftsumfang eines Unternehmens in verschiedenen Einzelbereichen wieder. Die

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Umsatzentwicklung gibt Aufschluss darüber, wie sich einzelne Unternehmensfelder im Verhältnis zueinander und zum gesamten Immobilienmarkt entwickelt haben. So kann es durchaus sein, dass trotz steigenden Gesamtumsatzes zum Beispiel mehr Nachdruck auf den Verkauf von Immobilien verwendet werden muss, wenn dieser Bereich einen Umsatzrückgang zu verzeichnen hat. Das Ausmaß und unter Umständen die Art und Weise des Rückgangs im Verkauf geben Hinweise auf die durchzuführenden Maßnahmen. Im Finanzdienstleistungsbereich wird diese Situation insbesondere dann deutlich, wenn die Verkaufszahlen beispielsweise für Versicherungen zurückgehen oder Stornierungen sich häufen. Marktanteil Als weitere bedeutende Zielgröße ist der Marktanteil anzusehen. Der Marktanteil ist das Verhältnis des eigenen Absatzanteils am gesamten Marktvolumen. Er gibt die mengen- und wertmäßige Größe im eigenen Teilmarkt wieder. Der Marktanteil ist der Gradmesser der eigenen Unternehmensleistung. Er zeigt auf, inwieweit der Gesamtmarkt vom eigenen Unternehmen ausgeschöpft ist und gibt Aufschluss darüber, in welchen Teilmärkten das Unternehmen erfolgreich war und ist. Marktdurchdringung Unter Marktdurchdringung versteht man die Ausschöpfung des Marktpotentials bei vorhandenen Produkten in bestehenden Märkten. Die Marktdurchdringung gibt Aufschluss darüber, ob die Marketinganstrengungen verstärkt werden müssen, um das gesteckte Ziel zu erreichen. Die Marktdurchdringung ist auch Teil der Marketingstrategie und hat wesentliche Auswirkungen in folgenden Bereichen:

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1. Gewinnung von neuen Kunden, die bisher beim Wettbewerber abgeschlossen haben, zum Beispiel durch Verbesserung des Angebots oder Preisreduktionen. 2. Gewinnung bisheriger Nicht-Marktteilnehmer, zum Beispiel durch das Angebot von Probewohnen in Eigentumswohnungen oder am Aktienmarkt von Börsenspielen. Neben diesen Bereichen der Marktdurchdringung können auch bei bisherigen oder bestehenden Kunden die strategischen Handlungen intensiviert werden. Marktbearbeitung Die Marktbearbeitung hat zum Ziel, die Stellung innerhalb des Gesamtmarktes oder auf bestehenden Teilmärkten zu stärken. Das Grundprinzip der Marktbearbeitung lautet, sich auf den Kunden einzustellen und das Marketingprogramm entsprechend auszurichten. Die Marktbearbeitung unternimmt den Versuch die latente Nachfrage in einem Käufermarkt zu wecken und dann zu befriedigen. Die Marktbearbeitung wird vor allem in einem gesättigten Markt vorgenommen. Die Kriterien für eine Entscheidung des Käufers sind dann der Preis, die Qualität und die Lage des zu kaufenden Objekts. Oft wird ein hoher Preis mit einer guten Qualität und der guten Lage des Objekts assoziiert. Die in der Zielbildung konzeptionell festgelegten Marketingziele bedürfen hinsichtlich ihres Erreichens einer Kontrolle. Daher sollten Handhabung und Durchführung der zu erreichenden Marketingziele vom Management formuliert und dem Personenkreis vermittelt werden, der mit der Ausführung beauftragt ist.

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Dieser muss die Ziele verstehen und annehmen. Ein Aufzwingen des Marketingziels von oben herab verfehlt die Umsetzung. Der Mitarbeiter muss die Zielsetzung und damit die Stoßrichtung des Unternehmens akzeptieren und nachvollziehen können und in seiner Leistungsbereitschaft motiviert werden. Marketingplanung Die kurz- und langfristige Marketingplanung Die Marketingplanung in einem Unternehmen schöpft die Erkenntnisse aus der prognostizierten Absatzmenge. Sie zeigt das Potential für das Gesamtunternehmen oder für Teilbereiche beziehungsweise Teilmärkte auf. Die Marketingplanung ist das Produkt der erarbeiteten Marketingstrategie. Dort finden sich die festgelegten Großziele und Zwischenschritte des Unternehmens sowohl für die Marketing- als auch die Unternehmensplanung wieder. Die Marketingplanung umfasst folgende Prozesse: 1. Analyse des Marktes und seines Umfeldes 2. Beschickung des Marktes 3. Verhalten der Marktteilnehmer 4. Einsatz der Marketinginstrumente Die Kombination der Prozessabläufe ist eine wesentliche Aufgabe des Unternehmens um auf dem Absatzmarkt die richtigen Weichen zu stellen. Es gilt, insbesondere bei unternehmerischer Planung und Durchführung, zwei Vorgehensweisen zu beachten: 1. Die kurzfristige Marketingplanung 2. Die langfristige Marketingplanung

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Sowohl die kurz- als auch die langfristige Marketingplanung setzen Entscheidungen voraus, die zukunftsorientiert ausgerichtet sind. Vielfach werden sie auch als Vision im Unternehmen betrachtet. Es handelt sich durchaus um Gedanken und Aktionsfelder, die über das übliche Tagesgeschäft hinausgehen. Die kurzfristige Marketingplanung legt fest, wie viele Anteile an Dienstleistungen oder wie viele Objekte im Unternehmen verkauft werden sollen. Dieser kurzfristige Absatzplan gliedert sich in Monats- und Jahresfristen. Aus dieser kurzfristigen Betrachtung kann dann im Markt reagiert und kurzfristige Veränderungen vorgenommen werden. Gerade bei langlebigen Wirtschaftsgütern wie Immobilien, die zudem ständigen Einflüssen durch den Gesetzgeber unterliegen, müssen die Reaktionen im Markt kurzfristig vorgenommen werden. Diese kurzfristige Marketingplanung wird durch Kontrollmechanismen unterstützt. Die Kontrollmaßnahmen in Form von Berichterstattung über Umsatz, Zahlen und Besucherfrequenz stützen die Planung. Die langfristige Marketingplanung ist der kurzfristigen Absatzplanung übergeordnet und versucht die künftigen Entwicklungen im Unternehmen aufzuzeigen. Man nennt sie deshalb auch die strategische Marketingplanung. Sie soll das Bindeglied zwischen der Herstellung, dem Verkauf und der Finanzierung schaffen. Die langfristige Planung bildet deshalb die Korsettstangen für das Unternehmen, in denen der Geschäftsbetrieb abläuft. Dennoch sind langfristige Planungen nicht für die Ewigkeit gemacht. Auch sie ändern sich im Laufe der Geschäftszyklen. Langfristige Marketingplanungen können für drei bis fünf Jahre die Aufgaben des Unternehmens beinhalten. Die Korrekturen werden dann

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jährlich anhand der kurzfristigen Planung und der jeweiligen Ergebnisse durchgeführt beziehungsweise verändert. Die Folgerungen, die aus der Marketingplanung im kurz- wie im langfristigen Zeitraum für das Unternehmen gezogen werden, basieren auf Annahmen, die aus umliegenden Bedingungen für das eigene Produkt herausgearbeitet und festgelegt werden. Einschneidende Veränderungen des Umfeldes führen zu Korrekturen bei der Marketingplanung. Marketi ngkont rolle Funktion und Aufgabe der Marketingkontrolle Die Marketingkontrolle kann sich auf die Gesamtheit des Marketings oder auf einzelne Bereiche, wie zum Beispiel die Akquisition beziehen. Das Hauptziel der Marketingkontrolle ist es, die eingeschlagenen Wege und Funktionen sowie die Frage zu überprüfen, ob mit den eingesetzten Mitteln das Unternehmensziel erreicht werden kann. Die Marketingkontrolle wird als die systematische, unbeeinflußte Beurteilung zur Verwirklichung der Ziele in einem Unternehmen gesehen. Die Marketingkontrolle gibt Aufschluss über etwaige Korrekturen und Anpassungen für das Gesamtunternehmen. Die Funktionen der Marketingkontrollen ergeben sich aus den erstellten Marketingplänen, die bei der Verwirklichung oder Umsetzung am Markt ohne erneute Prüfung bereits veraltet wären. Der Umfang der Kontrolle und das Zusammenfügen der Kontrollergebnisse sind von eminent wichtiger Bedeutung. Die Schlussfolgerungen aus den Kontrollergebnissen müssen dem Unternehmen neue Erkenntnisse oder eine Bestätigung des bisher eingeschlagenen Weges vermitteln. Die Marketingkontrolle darf daher kein Selbstzweck sein, sondern hat langfristig gesehen für das Unternehmen substantiellen und existentiellen Charakter.

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Die Ergebnisse der Kontrollfunktion können aus mehreren Abläufen gewonnen werden: • Ergebnisse der Planungsdurchfiihrung: • Definition der Kontrollfelder • Soll-Ist-Vergleich 1. Ergebnisse aus der Planungsdurchführung: Die Werte, die sich daraus ergeben, nennt man auch Ist-Werte. Das gewonnene Zahlenmaterial kann mit den Planzahlen exakt verglichen werden. 2. Die Definition der Kontrollfelder legt fest, bei welchen Großzielen des Marketings die Kennzahlen ermittelt werden sollen: Sie können sich dabei auf den Umsatz, den Gewinn, die Werbung oder den Marktanteil beziehen. Es ist wichtig, dass zunächst nur einige Kontrollfelder ausgewählt und untersucht werden. Die Resultate daraus werden in das globale Kontrollfeld bei der Gesamtschau einbezogen. Bei einer Einzelbetrachtung können die Konturen des Unternehmens verwischt werden und als Folge zu nicht korrekten Ergebnissen führen. 3. Der Ermittlung der Ist-Werte schließt sich der Vergleich mit den SollWerten und den daraus resultierenden Abweichungen an. Der Soll-IstVergleich ist das eindeutigste Instrumentarium, mit dem die Prognose der Wirklichkeit gegenübergestellt wird. Dabei werden die Zahlen miteinander zunächst verglichen. Die Bestimmung der Toleranz und der Bandbreiten, in denen die Ist-Zahlen Schwankungen mit den tatsächlichen geplanten Sollgrößen unterliegen, ist bei der Kontrollfunktion nicht von Bedeutung. Weichen jedoch die Vorgaben von den Ergebnissen ab, sei es in absoluten Zahlen oder in Prozentzahlen, sind Korrekturmaßnahmen seitens des Unternehmens unvermeidlich.

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Die Erkenntnisse, die sich aus der Kontrollfunktion ergeben, sind in Korrekturen umzusetzen um die entstandenen Störungen zu beseitigen. Dies kann dazu führen, dass die Maßnahmen durch eine Korrektur wieder dem vorangegangenen Niveau angeglichen werden. Eine eventuell aufgetretene Abweichung kann es notwendig machen Entscheidungen zu treffen, die sich auf das gesamte Marketing oder die Marketingstrategie beziehen. Die daraus erkennbaren Störfelder können sein: Veränderung im Käuferverhalten, Änderung in der Gesetzgebung für Immobilien oder für Finanzdienstleistungen sowie Veränderungen im Wettbewerb. Die Marketingkontrolle als kontinuierlicher Prozess ist eine Unternehmensaufgabe. Die Effizienz und die Ergebnisse des Unternehmens hängen von der permanent aufrechterhaltenen Prüfung des Marketings ab. Nur so können aufgetretene Abweichungen vom Marketingziel reguliert werden.

1.1.5.1

Marktforschung

Die Marktforschung ist ein Entscheidungsprozess mit der Aufgabe die systematisch gewonnen Erkenntnisse und Informationen zu verarbeiten. Die Marktforschung ist vom Ansatz her eine in die Zukunft gerichtete Tätigkeit mit allen daraus resultierenden inhaltlichen Unwägbarkeiten. Die Ungewissheiten der Immobilienwirtschaft liegen in der Entwicklung der allgemeinen Rahmenbedingungen, den steuerlichen sowie gesetzlichen Neuerungen und den Marktteilnehmern selbst - in Form von Mitbewerbern, Käufern und Verkäufern. Entsprechendes gilt für den Bereich der Finanzdienstleistungen. Die Marktforschung ist demnach die systematische Analyse aller Informationsflüsse, die dem Marketing eigen sind, insbesondere der Unwägbarkeiten von Dienstleistungen und von Produkten.

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Die Marktforschung bietet daher für das Marketing die Grundlage, die Marketingaktivitäten in Bewegung zu setzen. Die Marktforschung macht es sich deshalb zur Aufgabe, sowohl die Absatzmärkte als auch die Beschaffungsmärkte zu untersuchen. Die Begriffsabgrenzung kann wie folgt interpretiert werden: Marktforschung ist der umfassendere Begriff im Vergleich zur Absatzoder Marketingforschung. Die Marktforschung bezieht sich nicht nur auf die Absatzforschung und den internen Informationsfluss, sondern bedient sich auch externer Daten. Hauptsächlich trägt die Marktforschung zur Gewinnung von Informationen bei, die für die Wechselwirkung von Unternehmen und Marktgeschehen relevant sind. Die Marketingforschung hat zum Ziel, für die Unternehmung und das Management Unsicherheitsmerkmale zu eliminieren.

Marketingforschung Marketingaktionen - Preisforschung -

Werbeforschung

-

Verteilerforschung

-

Absatzmarkt Marktvolumen

Beschaffungsmarkt - Rohstoffmarkt

-

Absatzpotential

-

Arbeitsmarkt

-

Investitionsmarkt

Marktforschung

Abgrenzung

von Marketingforschung

und Absatzforschung

nach

Meffert

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Dies kann dazu führen, dass zum Beispiel die Erkenntnis, dass es zukünftig mehr Single-Haushalte geben wird, Wohnungsbauunternehmen veranlasst, Wohnungen mit entsprechenden Zuschnitten zu bauen. Auch die Entwicklung der Alterspyramide legt nahe, dass die Nachfrage nach altengerechten Wohnungen steigen wird. Die Marktforschung oder auch Markterkundung ist eher die unsystematische, dem Zufall überlassene Erfragung von Entwicklungen in- und außerhalb des Unternehmens. • Formen der Marktforschung Je nach Zielsetzung und Unternehmenszweck lassen sich unterschiedliche Formen der Marktforschung unterscheiden: 1. Nach Art des Bezugszeitraumes 2. Nach Art der Informationsgewinnung 3. Nach Art der Objekte 4. Nach der Ausrichtung

Nach Art des Bezugszeitraumes Die laufende Beobachtung von Entwicklungen im Markt nennt man Absatzbeobachtung. Die zeitpunktbezogene Erhebung von Daten nennt man Absatzanalyse. Nach Art der Informationsgewinnung Die Sekundärforschung ist die Auswertung bereits vorliegender Ergebnisse aus internen und externen Datenquellen.

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Die Primärforschung ist die Gewinnung originärer Daten unter Vorgabe eines definierten Untersuchungszwecks. Nach Art der Objekte Die objektbezogene Marktforschung ist die Untersuchung von Konsumgütern, Investitionsgütern und Dienstleistungen. Die funktionsbezogene Marktforschung ist die Untersuchung von Marketingfunktionen wie Produkt, Preis, Distributions und Kommunikationspolitik. Nach der Ausrichtung Die retrospektive Marktforschung ist die Beschaffung vergangenheitsbezogener Daten. Die prospektive Marktforschung ist die Beschaffung zukunftsbezogener Daten, die eine Prognose auf zukünftige Entwicklungen ermöglichen.

• Arten von Märkten Der vollkommene Markt In der freien Marktwirtschaft sind die Unternehmungen durch die Märkte miteinander verbunden. Auf ihnen treffen sich Angebot und Nachfrage der Unternehmen. Hier werden grundsätzlich die Preise gebildet. Der Markt ist also der ökonomische Ort des Tausches, an dem sich durch Zusammentreffen von Angebot und Nachfrage die Preise bilden. Beim vollkommenen Markt bestehen keine Präferenzen, also keine Un-

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terschiede im Angebot und in der Nachfrage. Es müssen folgende Voraussetzungen erfüllt sein: 1. Die Wirtschaftsgüter sind vollkommen gleichartig (homogen) in Qualität, Ausstattung und Lieferfrist. 2. Alle Marktteilnehmer verhalten sich gleichartig. 3. Alle Marktteilnehmer handeln nach dem erwerbswirtschaftlichen Prinzip. 4. Alle Marktteilnehmer reagieren sofort auf Änderungen einzelner Marktgrößen (Angebotspreis und -menge, Kaufkraft, Dringlichkeit der Nachfrage). 5. Der Markt ist vollkommen transparent. Auf einem vollkommenen Markt besteht für eine Ware zu einem bestimmten Zeitpunkt nur ein Marktpreis. Der unvollkommene Markt Der unvollkommene Markt ist ein Markt, auf dem einzelne oder keine der Bedingungen des vollkommenen Marktes erfüllt sind. Folgende Merkmale liegen beim unvollkommenen Markt vor: 1. Der Markt ist unvollkommen, wenn gleichartige Wirtschaftsgüter in Qualität, Ausstattung und Lieferfrist differieren. 2. Die Marktteilnehmer verhalten sich aus persönlichen Gründen nicht gleich (zum Beispiel in der Einschätzung von Erdgeschosswohnungen oder von Wertpapieren). 3. Der Markt ist nicht transparent. 4. Die Marktteilnehmer reagieren nicht sofort auf Änderungen von Marktgrößen. 5. Der Standort der Marktteilnehmer ist verschieden. Es besteht eine heterogene (monolistische) Konkurrenz mit verschiedenen Ausgangspunkten und Präferenzen.

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Abhängig vom Zugang zum Markt unterscheidet man den: 1. Offenen Markt 2. Beschränkten Markt 3. Geschlossenen Markt Beim offenen Markt steht jedem Anbieter und jedem Nachfrager der Markt offen und uneingeschränkt zur Verfügung, jeder kann seine Dienste anbieten und erhalten. Beim beschränkten Markt ist der Zugang für einen Anbieter nur unter bestimmten Voraussetzungen möglich, zum Beispiel nur mit einer Gewerbeerlaubnis und zunehmend auch mit einer entsprechenden fachgebundenen Lizenz, zum Beispiel für Immobilienfachwirte (IHK) und Finanzdienstleister (IHK). In anderen Teilbereichen ist der Markt so organisiert, dass man nur mit einer Konzession, etwa als Gastwirt, oder einem Befähigungsnachweis als Unternehmer tätig werden kann. Beim geschlossenen Markt ist der Markt nur einem bestimmten Kreis auf der Angebots- und Nachfrageseite vorbehalten. Hierunter sind als Anbieter Staatsmonopole wie das Tabak- oder Branntweinmonopol zu nennen.

Methoden der Marktforschung Die Erfassungsmethoden in der Marktforschung gehen davon aus, dass sie den Informationsfluss in den Unternehmen optimieren sollen und daraus resultierende Entscheidungen zur Marktverbesserung beitragen. Der Zweck des Informationsflusses ist, nur die entscheidungsrelevanten Daten für die Zielsetzung und die jeweilige Entscheidung zu erhalten. Nebeninformationen bleiben dabei unberücksichtigt.

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Die Mittel der Marktforschung können folgenden Rahmen haben: 1. Marktanalyse 2. Marktbeobachtung 3. Marktprognose Die Marktanalyse ist eine Zeitpunktbetrachtung, zum Beispiel des aktuellen Wohnungsmarktes zur Ermittlung des Wohnungsbestandes. Die Marktbeobachtung ist eine Betrachtung des Marktes über einen gewissen Zeitraum und ist für das Management eine Daueraufgabe. Ziel kann es sein, die Entwicklung des Nachfragepotentials nach Wohnungen zu erforschen. Die Marktprognose ist eine in die Zukunft gerichtete Aussage, die als Basis die Marktanalyse und die Marktbeobachtung zu Grunde legt. Ein Beispiel dafür ist die Ermittlung der Umsatzzahlen für das laufende oder das zukünftige Geschäftsjahr im Bezug auf die Abschlüsse von Lebensversicherungen. Die Mittel der Markterforschung haben ergänzenden Charakter. So vermittelt die Marktanalyse mit den wissenschaftlichen Methoden systemimmanente Informationen zu einem bestimmten Zeitpunkt. Die Marktbeobachtung befasst sich mit der laufenden Entwicklung über einen längeren Zeitraum. Die Marktprognose dagegen liegt mehr im Bereich der Schätzung beziehungsweise der Einschätzung des Marktes. Die Einbeziehung von vielen unsicheren Faktoren macht die Prognoseentscheidung für die Unternehmen schwierig. Dem Prognoseverfahren ist in der Marktforschung ein gewisser Unsicherheitsfaktor immanent. Die Prognose ist nicht zuletzt durch die Komplexität der Immobilien- und Finanzwirtschaft, ihrer Zersplitterung in sachli-

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che und räumliche Teilmärkte, ihrer engen Verflechtung mit vorgelagerten Märkten wie Boden und Bau und ganz besonders durch ihre große politische und kommunale Abhängigkeit stark beeinträchtigt. Während Nachfrageprognosen primär auf die individuellen Entscheidungen der Wohnungsnachfrager und deren Konsumverhalten in Abhängigkeit der Einkommen und Preise abheben, richtet sich der Wohnungsbedarf hauptsächlich nach Versorgungsnormen, die sich an gesellschaftsund wohnungspolitischen Wertvorstellungen orientieren. Die Interessenten für Bedarfsprognosen sind in erster Linie die Träger der Wohnungsund Sozialpolitik. Diese Prognosen bieten die nötigen Entscheidungshilfen für Ausmaß und Zeitpunkt wohnungspolitischer Maßnahmen. Die Bedarfsprognose gibt Aufschluss über die ökonomischen Einflussgrößen der Nachfrageseite. Als Determinanten sind das Einkommen und die Konsumneigung hinsichtlich des Gutes Wohnen zu nennen. Wichtigste Problemstellung ist neben der Prognose die Einkommensentwicklung sowie die Einschätzung von Verhaltensänderungen auf der Seite der Wohurgcnachfrager. Die Prognoseergebnisse geben Einsicht in die Eigentumsform, in Ausstattung und Preisniveau, sowie die Zahl der nachgefragten Wohnungen. Die daraus zu ziehenden Schlussfolgerungen sind vornehmlich für Vermieter, Makler und Bauträger interessant. Käuferverhalten Im Käuferverhalten gibt es innerhalb der Marktforschung folgende Typologie: 1. rational 2. impulsiv 3. gewohnheitsmäßig 4. sozial abhängig

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Käufer verhalten sich rational: Sie kaufen ein Produkt erst dann, wenn sie durch Vergleich der Produkte und Informationen sicher sind, dass der Einkauf die Bedürfnisse optimal befriedigt. Käufer verhalten sich impulsiv: Sie folgen beim Einkauf einer plötzlichen Eingebung oder Spontanität. Sie werden zum Kauf eines Produktes angeregt zum Beispiel durch eine Präsentation oder Aufmachung im Geschäft. Käufer verhalten sich gewohnheitsmäßig: Sie haben für bestimmte Produkte auf Grund guter Erfahrungen Präferenzen entwickelt. Sie haben sich an die Produkte, die Aufmachung, die Mengen und die Qualität gewöhnt und verzichten darauf zu prüfen, ob es andere, billigere Produkte gibt. Der Käufer greift zum Beispiel immer wieder zur gleichen Zigarettenmarke oder kauft seine Kleidung stets im gleichen Geschäft. Käufer verhalten sich sozial abhängig: Ihr Kauf wird stark von Bedingungen und der Umwelt beeinflußt.

Diese Typen sind Idealtypen, die so in „reiner" Form nicht vorkommen. Die Typen werden genauer definiert, wenn zu ihrer Bestimmung mehrere Orientierungsgesichtspunkte beziehungsweise Merkmale gleichzeitig herangezogen werden. Entscheidend dabei ist, in welchem Umfang Orientierungsgesichtspunkte und bestimmte Merkmale das Kaufverhalten beeinflussen.

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So werden Güter des täglichen Bedarfs ohne jegliche Abwägung nach Güte und Menge gekauft. Der Kaufakt ist in gewisser Weise vorprogrammiert. Kaufentscheidungen dieser Art laufen nach folgendem Schema ab: 1. Sie werden regelmäßig gekauft. 2. Langfristige und planmäßige Bildung von Geldmitteln ist hier nicht erforderlich. 3. Die Erfahrung mit dem Produkt ist groß, es besteht daher wenig Notwendigkeit weitere Informationen einzuholen. Dem Einkauf von speziellen Gütern, zum Beispiel von Wirtschaftsgütern des gehobenen, besonderen Bedarfs wie Autos, Wohnungen oder auch von Wohnungsausstattung, geht eine intensive Informationsbeschaffung voraus. Die Anschaffung solcher Güter lässt sich wie folgt beschreiben: 1. Die Güter werden selten gekauft. 2. Die Anschaffung erfordert langfristige Mittelbildung durch Sparen oder Aufstellung eines Finanzierungsplans. 3. Die Käufer haben geringe Erfahrung, daher ist ein hoher Informationsfluss notwendig. 4. Im sozialen Bezugssystem haben diese Art von Wirtschaftsgütern eine besondere Bedeutung, unter anderem als Statussymbole, siehe auch Maslow (Seite 111). Die vorgenannten Typologien sagen noch wenig über die Kaufentscheidung aus. In die Entscheidung gehen viele Faktoren ein, die letztendlich die Kaufentscheidung auslösen. Die Faktoren, die mit der Kaufentscheidung zusammenhängen, nennt man endogene Faktoren.

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Diese Faktoren kann man wie folgt beschreiben: 1. Ökonomische Faktoren: Der Käufer entscheidet sich nach dem ökonomischen Prinzip. Er vergleicht die Preise und die Menge, orientiert seine Entscheidung nach der Nutzenmaximierung und versucht dann mit den ihm zur Verfügung stehenden Finanzmitteln das bestmögliche Ergebnis zu erzielen. 2. Psychologische Faktoren: Den Käufer beeinflussen Gefühle und Stimmungen. Seine Kaufentscheidung hängt von der Werbung, seiner persönlichen Neigung, der Produktgestaltung oder auch vom Verkaufsgespräch ab. Es zeigt sich also, dass die Marktforschung und ihre Ergebnisse nur bedingt auf das Käuferverhalten umsetzbar sind. Die Erfolgsmechanismen, die den Kunden zum Kauf eines Produktes hinführen, sind komplex und vielschichtig. Die verschiedenen Typologien des Käuferverhaltens machen es für die Marktforschung sehr schwierig, die Produkte und Dienstleistungen auf diesen Verhaltensweisen auszurichten. Die Managementleistung eines Unternehmens liegt also insbesondere darin dem Marktpartizipanten die Güter und Leistungen so zu präsentieren, dass diese vom Kunden erkannt, akzeptiert und zu einem vertretbaren Preis gekauft werden.

1.1.5.2

Standortmarketing

Das Standortmarketing ist die marktgerechte Entwicklung eines Standortes und somit die oberste Maxime jeder Produkt- und Dienstleistungsentwicklung. Um effizient am Markt tätig zu sein, haben zum Beispiel die Immobilienunternehmen die Aufgabe, sich den Umweltveränderungen anzupassen beziehungsweise strategisch am Markt zu operieren.

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Einer der wichtigsten Marktbeeinflussungsfaktoren in der Immobilienwirtschaft ist die Produkt- und Planungsbeschaffung. Sie basiert auf den Tatsachen, die für eine Gestaltung des Marktes und seiner Realisierung ausschlaggebend sind. Aufgaben der Produktions- und Planungsbeschaffung Im Gegensatz zur herkömmlichen Produktion von Verbrauchsgütern ist die Herstellung und Planungsbeschaffung bei Immobilien ein sich am Markt orientierendes Führungsthema. Basis dafür ist die Befriedigung der Bedürfnisse des Kunden, um dessen Wünsche entsprechend zu erfüllen und mögliche Probleme zu beseitigen. Durch die qualitative Befriedigung und Lösung von Problemen kann die Optimierung des Unternehmenserfolges anvisiert werden. Im Mittelpunkt der Herstellung von Immobilien steht die qualitative, innovative und leistungsorientierte Planung und Gestaltung des Produktes, um im Marktwettbewerb, verbunden mit Stabilität und Wachstum, standhalten zu können. Folgende Aufgaben sind deshalb von Bedeutung: Die innovative Gestaltung und die Herstellung neuer Baustoffe und Produkte mit nachhaltiger Wirkung sind besonders hervorzuheben. Nach Sättigungsphasen kommt der Herstellung von neuen Produkten und deren Anwendung ein wachstumsförderndes Potential zu. Diese können neue Dämmstoffe, günstigere Fertigteile, neue Heizungssysteme oder die Umstellung auf andere Energieträger sein. Immobilienunternehmen und Maklerbetriebe haben die Aufgabe diese neuen Produkte entsprechend bekannt zu machen und zusammen mit den Herstellern am Markt zu präsentieren und zu verkaufen. Dabei sind

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insbesondere die Qualitäts-, Umwelt- und Preisfaktoren hervorzuheben und dem Käufer deutlich zu machen. Bei Grundstücken kommt der Planungsbeschaffung dann besondere Bedeutung zu, wenn die Planung und die Durchführung so angelegt sind, dass der Grund und Boden zur Baureife veredelt werden soll. Bei diesem Verfahren sind die verschiedenen Planungsstufen der Verwaltung und der Behörden zu berücksichtigen, da diese auf die Planung und die Herstellung entscheidenden Einfluss haben. So hängt der Bau von Wohnungen hinsichtlich der Baugestaltung vom Flächennutzungs- und Bebauungsplan ab. Gemäß BaunutzungsVerordnung (BauNVO) können die für die Bebauung vorgesehenen Flächen im Flächennutzungsplan als Wohnbau-, gemischte, gewerbliche oder Sonderbauflächen ausgewiesen werden. Diese Grundstücksflächen können nach der besonderen Art der baulichen Nutzung (Baugebiete) als Kleinsiedlungs-, reine, allgemeine oder besondere Wohngebiete, als Dorf-, Misch-, Kern-, Gewerbe-, Industrie- oder Sondergebiete dargestellt werden, (§ 1 BauNVO). Bedingt durch die nachlassende Lebensdauer von Baustoffen und -materialien nimmt teilweise die Reparaturanfälligkeit zu. Infolge möglicher Qualitätsmängel, aber auch durch immer neue Weiterentwicklungen von Produkten und Produktionstechniken unterliegen die Baumaterialien einer schnellen Veralterung. Die Immobilienbranche hat die Probleme der Produktplanung teilweise spät erkannt und nicht systematisch betrieben. Dies war und ist ist teilweise dadurch bedingt, dass Planungsmaßnahmen, die Umsetzung und schließlich der Bau von Immobilien ein Prozess von mehreren Jahren sind. Erst nach Sättigungsmerkmalen am Immobilienmarkt hat man sich der weiteren Planung und der zukünftigen Produktion angenommen. Im-

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mobilienunternehmen können nur noch solche Wohnungen und Häuser am Markt absetzen, die in Qualität, Solidität und Preis stimmen, also marktfähig sind. Der Käufer achtet auf das „Preis-Leistungsverhältnis". Dieses Merkmal von Preis und Leistung, das zuerst bei kurzlebigen Gütern und Konsumwaren entscheidend war, hat nach und nach auch in der Immobilienbranche Einzug gehalten. Gerade bei langlebigen Wirtschaftsgütern wie Immobilien sollte das Verhältnis von Produkt und Preis von Bedeutung sein, da man mit einer Immobilie langfristig verbunden ist. Dies ist ein bedeutender Unterschied zu kurzlebigen Gütern, die schneller gewechselt und ausgetauscht werden können. Zudem werden beim Kauf von Grundstücken oder Wohnungen Kaufverträge in notarieller Form abgeschlossen. Beim Anmieten einer Wohnung wird der Mietvertrag in der Regel ebenfalls schriftlich abgefasst. Bei allen Entscheidungen in der Immobilienbranche bleibt in der Produktion, das heißt bei der Herstellung eines Gebäudes, ein Risiko. Grund und Boden sind nicht vermehrbar. Gute, ausgesuchte Lagen bleiben im Wert nachhaltig beständig und steigen oft sogar. Bei zu hoher Verdichtung von Grundstücken können die Preise allerdings negativ beeinflusst werden. Daher kommt gerade bei Gebieten mit hoher Verdichtung der Verwendung von hochwertigen und auch optisch attraktiven Materialien für den Bau eine besondere Bedeutung zu. Wirtschaftsgut Boden Das Wirtschaftsgut Boden ist nicht vermehrbar und nicht reproduzierbar. Die Landgewinnung durch Eindeichungen kann vernachlässigt werden. Nutzungsänderungen sind nur begrenzt möglich. Grund und Boden sind nicht transportierbar, sie können nicht dorthin gebracht werden, wo sie

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besonders nachgefragt werden. Boden ist hinsichtlich seiner Lage, Größe und Qualität ein heterogenes Gut. Er unterliegt, von Ausnahmen abgesehen, kaum einer Wertminderung, sondern ist, insbesondere in inflationären Phasen, wertbeständig. Bebaubarer Grund ist knapp und muss daher effizient genutzt werden. 1994 wurden zum Beispiel in München 7615 Baugenehmigungen für Wohnungen erteilt. Je 1000 Einwohnern entsprach dies 6,2 Wohnungen. Im gleichen Zeitraum wurden 5136 Wohnungen fertiggestellt, dies entsprach 4,2 Wohnungen pro 1000 Einwohnern. Baugenehmigungen und Baufertigstellungen in München 1994:

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Wohnungen erteilt. Je 1000 Einwohnern entsprach dies 5,3 Wohnungen. Im gleichen Zeitraum wurden 5720 Wohnungen fertiggestellt, dies entsprach 4,7 Wohnungen pro 1000 Einwohnern. Für die Wohnungswirtschaft ergeben sich aus der Bodenknappheit Probleme hinsichtlich der Baulandkosten, des eigentlichen Baulandes und, mit einhergehend, der Bau- und die Wohnkosten. In Hamburg wurden im Jahr 1994 10.533 Baugenehmigungen für Wohnungen erteilt, das entsprach 6,2 Wohnungen pro 1000 Einwohner. Im gleichen Zeitraum wurden 8601 Wohnungen fertiggestellt, was einen Wert von 5,04 Wohnungen auf 1000 Einwohner ergibt. Im Jahr 2000 waren es dort 6193 Baugenehmigungen Baugenehmigungen und Baufertigstellungen in Hamburg:

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Die Entscheidung, ob Grundstücke (Äcker und Wiesen) zu Bauland werden, ist eine politische Entscheidung der Städte und Gemeinden. Diese beschließen, ob Grund und Boden in Bauland umgewidmet und erschlossen wird. Die bislang bebauten Flächen in der Bundesrepublik machen zirka zehn Prozent der Gesamtfläche aus. Die Entscheidung bisher als Äcker oder Wiesen genutzte Flächen in Bauland umzuwidmen, wirkt sich ganz entscheidend auf die Bodenpreise aus. In Phasen besonders starker Immobiliennachfrage und einer damit verbundenen hohen Bauintensität können Bodenpreise für umgewidmetes Bauland sehr hoch sein. Bei geringerer Nachfrage nach Bauland werden die Boden- und Baulandpreise zurückgenommen. Eine besonders intensive Nachfrage nach Bauland findet man in Großstädten und deren Umland vor. In diesen Ballungszentren übersteigt die Nachfrage nach Bauland die Verfügbarkeit. Die Bodenpreise nehmen daher kontinuierlich und zum Teil drastisch zu. Grundstücks- und Erschließungskosten Der Anteil der Grundstücks- und Erschließungskosten hängt von der Bauweise und Lage des jeweiligen Objekts ab. Bei Einfamilienhäusern in besten Villenlagen können diese Kosten bis zu 50 Prozent der gesamten Baukosten betragen. Bei Mehrgeschossbauweise mit erheblicher Verdichtung nehmen diese Kosten prozentual ab und können bei 10 bis 15 Prozent der Gesamtkosten liegen. Da die Erschließung von Bauland in bestimmten Agglomerationsräumen immer wieder ein besonderes Problem darstellt, sollten die für die Wohnungspolitik Verantwortlichen eine kontinuierliche Baulandausweisung

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vornehmen. Diesem Verlangen von Wohnungsentwicklungsgesellschaften stehen die Städte und Gemeinden allerdings häufig mit dem Argument der Vorhaltekosten gegenüber. Laut Süddeutscher Zeitung, München, zahlte man im Jahre 2001 in München für ein freistehendes Eigenheim zwischen DM 985.000 und DM 1.750.000, für ein Reihenhaus oder Reiheneckhaus zwischen DM 865.000 und DM 1.250.000. Eigentumswohnungen lagen bei gehobenem Wohn wert zwischen DM 6380 und DM 8700 pro Quadratmeter. Die Mieten lagen bei Neuvermietung im gleichen Zeitraum zwischen DM 18 und DM 33 pro Quadratmeter Wohnfläche. Der Wohnungsbau Der Wohnungsbau macht laut Zentralverband des Deutschen Baugewerbes zirka 50 Prozent des gesamten Bauvolumens aus. Das gesamte Bauvolumen betrug 1994 zirka 425 Milliarden DM. Der Wohnungsbau spielt folglich eine zentrale Rolle in der Wirtschaftspolitik. Die Bauwirtschaft erfüllt einerseits die Funktion der Beschaffung einer besseren Wohnqualität und andererseits beeinflusst sie die Einkommen und damit die Gesamtkonjunktur. In guten Zeiten spricht man häufig auch von der „Lokomotive" der Wirtschaft. Wohnungen können jedoch nicht auf Halde oder Lager produziert werden wie andere Wirtschaftsgüter. Bauunternehmen bauen nach Aufträgen des Bauherrn, der zumeist individuelle Vorstellungen von seinem Wohnbeziehungsweise Bürohaus hat Die Kundenorientierung am Bau hat für die Baufirmen zur Folge, dass sie Konjunkturschwankungen unterliegen und Bauabläufe nicht in dem Maße rationalisieren und standardisieren können, wie es die technischen

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Möglichkeiten erlauben würden. Obwohl gewisse Teile am Bau mit Fertigbauteilen beliefert werden, würde der totale Fabrikbau für Wohnhäuser eine monotone Wohnungsbaulandschaft nach sich ziehen. Kostensenkungen und Preisreduzierungen sind jedoch aus Gründen des individuellen Bauens nur relativ schwer durchführbar. Die Wohnung Die Wohnung befriedigt das menschliche Grundbedürfnis nach räumlicher Geborgenheit. Sie bietet Schutz vor den Unbilden der Witterung und vor äußeren Feinden. Sie bietet Vertrautheit und Geborgenheit gegenüber dem Ansturm einer fremden und fordernden Welt und sie bildet die Mitte, von der aus die Gesellschaft gelebt und erfahren wird. Das Wohnen in einer bestimmten Wohnung ist in der Regel das Ergebnis eines Kompromisses, also eines wechselseitigen Anpassungsprozesses. Dieser versucht die Wohnbedürfnisse der Bewohner mit den Wohnmöglichkeiten, die die Wohnung bietet, in Übereinstimmung zu bringen. Nutzen der Wohnung Der Nutzen einer Wohnung hängt von einer Vielzahl von Faktoren ab, so zum Beispiel von der Wohnungsgröße, der Zimmeranzahl, der Ausstattung und der Situierung der Wohnung, dem Gebäudetyps und letztlich auch vom Preis. Aus der Sicht der Nachfrager kommen noch Faktoren wie Lage innerhalb des Ortes, Anfahrt zum Arbeitsplatz und Sozialprestige der Wohnungsumgebung hinzu. Dauerhaftigkeit Die Wohnung ist das langlebigste aller lebensnotwendigen Güter. Entsprechend der Qualität kann die erstellte Wohnung weit mehr als hundert

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Jahre genutzt werden. Für die Vermarktung ergeben sich daher folgende Aspekte: 1. Wohnungen sind wegen der langen Lebensdauer marktwirksam. Nutzerwechsel und Existenz von Gebrauchsmärkten resultieren aus dieser langen Marktpräsenz. 2. Zu- und Abgänge von Wohnungen verändern den Gesamtbestand nur graduell. Daraus resultiert auch, dass sich der Gesamtbestand nur zögernd an Änderungen bei der Nachfrage anpassen kann. 3. Lange Nutzungsdauer und hohe Herstellungskosten bedingen das Problem eines geringen Kapitalumschlages. Produktionsdauer für Wohnraum Die Herstellung von Wohnraum ist langwierig. Zwischen der Investitionsentscheidung, Planung und Durchführung des Objekts vergehen in der Regel zwischen 18 und 24 Monate. Die Abhängigkeit von der Witterung und die lohnintensive Herstellung setzen dem Bemühen zur Reduzierung dieser Frist durch Rationalisierung enge Grenzen. Damit wird die Anpassung an unterschiedliche Marktlagen erschwert. Der Wohnungsmarkt Die vorbezeichneten Merkmale üben einen maßgeblichen Einfluss auf den Wohnungsmarkt aus. Dieser hat aber seine eigene Struktur und Eigengesetzlichkeiten, die in mehrfacher Hinsicht von den anderen Gütermärkten abweichen. Die Vollständigkeit beziehungsweise die Unvollständigkeit des Marktes wird durch die volle Teilbarkeit des Gutes in kleinste Einheiten gekenn-

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zeichnet. Dazu kommen die Mobilität der Nutzer sowie als entscheidender Marktregulator das Wechselspiel von Angebot und Nachfrage, das hier wesentlich größer als auf anderen Märkten ist. Bei der Homogenität beziehungsweise Heterogenität des Marktes wird unterstellt, dass keine subjektiven oder objektiven Präferenzen bestehen, denn die Existenz von Präferenzen - sachliche, räumliche, zeitliche und persönliche - schafft heterogene Güter und damit heterogene Märkte. Diese vorangegangene Darlegung macht deutlich, dass der Immobilienmarkt eine idealtypische, gedankliche Konstruktion ist, die in der Wirklichkeit überhaupt nicht, auch nicht annäherungsweise, in dieser Reinform als Idealmarkt vorhanden ist. Der Wohnungsmarkt ist deshalb unvollständig, weil auf ihm keine beliebige Teilbarkeit des Gutes Wohnung gegeben ist, denn es können nur "ganze" Wohnungen gekauft beziehungsweise gemietet werden. Die Voraussetzung der vollkommenen Mobilität ist, im Gegensatz zum Kapital oder den Konsumgütern, ausgeschlossen. Eine Wohnung ist eine Immobilie, also immobil und nicht transportfähig; sie kann räumlich nicht verlagert werden. Wohnwagensiedlungen oder bewusst mobil konstruierte Baracken sind nicht an den Boden gebunden; damit fehlt ihnen ein wesentlicher Teil der Begriffsbestimmung der Immobilie. Konjunkturelle oder strukturelle Anpassungen sind nur begrenzt möglich. Es bestehen bei Wohnimmobilien räumliche, sachliche sowie persönliche Präferenzen: Es kommt bei der Bewertung - objektiv zur Wertbestimmung und subjektiv bei Kauf oder Anmietung - auf ihren Zustand, ihr Alter und ihre Lage an. Ein weiteres Merkmal der Marktunvollkommenheit besteht in der staatlichen Regulierung des Wohnungsmarktes. Bei den staatlichen Eingriffen ist zwischen solchen aus der allgemeinen Rechtsordnung und jenen aus

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sozialpolitischen Gründen zu unterscheiden, wobei sich beide Motive überlagern können. Die gesetzliche Bestimmung „Kauf bricht Miete nicht" (§ 571 BGB) ist als eine generelle Norm vom Gesetzgeber anzusehen und dient in erster Linie der sozialverträglichen Ausgestaltung des Wohnens. Bei den aktiven staatlichen Maßnahmen gewährt der Staat direkte und indirekte oder subjektbezogene Finanzierungshilfen um Mietbelastungen tragbar zu gestalten. Bei den rechtlichen Maßnahmen greift der Staat in die Rechtsbeziehungen zwischen Vermietern und Mietern ein, so zum Beispiel beim Kündigungsschutz, bei der Begrenzung der Mieterhöhung (Kappungsgrenze) oder bei der Einschränkung der Umwandlung von Mietwohnungen in Eigentumswohnungen. Obwohl es Mietspiegel und ortsübliche Mieten zum Vergleich gibt, tragen sie nur bedingt zur Markttransparenz bei. Es kommt nicht auf die Homogenität der Güter, deren Teilmärkt,e die Markttransparenz oder die Zahl der Marktteilnehmer an, sondern darauf, ob und in welchem Umfang zwischen Marktteilnehmern ein Wettbewerb herrscht. Hierzu gehören die Marktstruktur, das Marktverhalten und das Marktergebnis. Trotz aller Unvollkommenheit des Wohnungsmarktes nach der klassischen und volkswirtschaftlichen Definition in Bezug auf den Mietpreis kann man feststellen, dass es durchaus einen leistungsfähigen Wettbewerb unter den Anbietern von Mietwohnungen gibt.

1.1.5.3

Produktpolitik

Ziel der Produktpolitik ist es, Produkt-Neuentwicklungen zuzulassen, sowie das Produkt ständig zu verbessern. So können auch neue Produkte an

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den Markt gebracht oder bestehende Produkte aus dem Markt genommen werden. Ziel der produktpolitischen Instrumente ist es, sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen und sich von der Konkurrenz abzuheben. Produktpolitische Instrumente können zum Beispiel sein: die Werbung neu zu gestalten oder die Besucher- und Nachfrageraktivität zu erhöhen, beim Ausbau von Mietwohnungen die Ausstattung qualitativ anzuheben, etwa Marmor statt Fliesen oder Parkett anstelle von Teppichboden zu den gleichen finanziellen Bedingungen anzubieten.

1.1.5.4 Preispolitik: Kauf- und Mietpreispolitik Die Preispolitik ist eines der geeignetsten Mittel sich am Markt zu behaupten und seine Absatzmöglichkeiten zu erhöhen. Die Preispolitik bietet dem Verbraucher die Möglichkeit zwischen konkurrierenden Preisangeboten auszuwählen. Voraussetzung dafür ist jedoch ein Markt mit alternativen Preisen. Obwohl heute der Absatz von Wohnungen nicht mehr allein durch den Kaufpreis gesteuert wird, ist der Preis nach wie vor eine der wichtigsten Komponenten. Die Preispolitik ist in der Wohnungswirtschaft durchaus nachvollziehbar, da Angebote bei Eigentumswohnungen über den Quadratmeterpreis von den Kunden verglichen werden können. Sicher ist der Quadratmeterpreis nicht die alleinige Entscheidungsgröße, jedoch gibt sie einen Anhaltspunkt um aus dem Angebot die verschiedenen Varianten, zum Beispiel bei der Ausstattung, zu vergleichen. Bei diesem rein ökonomischen Preisvergleich, der durch die Preispolitik induziert ist, sind die Lage des Objekts und seine Umgebung ebenfalls in Betracht zu ziehen. Trifft der Anbieter preispolitische Entscheidungen,

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indem er die Preise senkt, geht eine Verkaufssteigerung nicht unbedingt mit einher. Aufgrund von Preissenkungen kann ein aggressiver Wettbewerb entstehen, der zu massiven Nachlässen führen und das eigene Unternehmen in Schwierigkeiten bringen kann. Gerade beim Verkauf von Eigentumswohnungen ist dies mitunter sehr auffällig. Ändern sich die Zinskonditionen für den Verkäufer, so ist er bemüht, die Wohnungen schnell zu verkaufen, denn bei Zinssteigerungen schmälert sich sein Gewinn. Zur Preispolitik gehört auch die psychologische Preispräsentation. Sie geht davon aus, dass potentielle Käufer neben der Ausstattung und der Lage des Objekts durch den Preis zum Kauf angeregt werden. So sind Wohnungen in einer gewissen Ausstattung ab einer Größenordnung von 300.000 Euro schwer veräußerbar, bei Einfamilienhäuser liegt die Schwelle bei 500.000 Euro. Es erweist sich deshalb als zweckmäßig, einen gebrochenen Preis zum Beispiel von 295.000 Euro für eine Wohnung oder von 490.000 Euro für Häuser zu nennen. Solche Preise erwecken beim Käufer auch den Eindruck, dass dem Objekt eine genaue und nachvollziehbare Kalkulation zugrunde liegt. Die Preispolitik kann auch im Rahmen der Zahlungsbedingungen, zum Beispiel bei der Finanzierung des Objekts oder des Grundstückes, zum Einsatz kommen. So kann zwischen Käufer und Verkäufer vereinbart werden, dass die Wohnung in mehreren Zahlungsabschnitten bezahlt wird, wie dies zum Beispiel die Makler- und Bauträgerverordnung vorgibt (MaBV § 34 c - siehe Seiten 153 und 154 in der Zusammenfassung von Daniel Wohnbau), oder dass der Kaufpreis des Grundstücks erst dann beglichen wird, wenn die Baugenehmigung vorliegt. Die Bedingungen können vielfältig sein, von Zahlungszielen, Abschlagszahlungen nach Baufortschritt bis hin zu Zinskonditionen, die ein Kreditinstitut aufgrund der guten Bausubstanz, Lage des Objekts und Bonität des Käufers gewährt.

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Anreize •=> Geld O Status •=> Macht Das Motivationssystem birgt auch eine Gefahr, die dennoch der gleichen Zielsetzung des Unternehmens dient, der Optimierung der Leistung. Auf der einen Seite steht das Streben nach mehr Geld, Status und Macht, auf der anderen Seite die Angst, das Erreichte teilweise zu verlieren, beziehungsweise stehen zu bleiben.

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Durch das Droh- und Anreizsystem wird das berufliche Engagement des Menschen von Angst und Hoffnung bestimmt, was in einer totalen Abhängigkeit mündet. Sie blockiert eine loyale Identifikation, Innovation und Entfaltung im Unternehmen. Der leistungsschwächere, ältere oder weniger geschulte Mitarbeiter wird in ein System persönlicher Defizite gezwängt. Ein solches System ist daher tendenziell nicht mit den ethischen Aufgaben einer Führungskraft vereinbar. Man unterscheidet folgende Motivationstypen: Motivationst;Kpen: •=> Machttyp O Geldtyp •=> Souveräner Typ => Idealer Typ => Vatertyp •=> Elitärtyp

Der Machttyp strebt nach Macht und einflussreichen Positionen. Er ist rücksichtslos für seinen Karriereerfolg. "Er geht über Leichen" Der Geldtyp strebt nach Geld und möchte dabei Karriere machen. Es ist bereit, seine berufliche Stellung zu wechseln. Für viel Geld geht er sogar über ethische Grundsätze hinweg. "Er ist käuflich" Der souveräne Typ betrachtet Höchstleistungen und Selbständigkeit als Berufsauffassung. Er bewahrt seine Unabhängigkeit bei aller persönlichen Höchstleistung.

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Der ideale Typ identifiziert sich mit seiner Aufgabe und seinem Unternehmen. Er sieht in seiner Aufgabe die Berufung und Erfüllung seines Lebens. Der Vatertyp hat die soziale Sicherheit im Auge. Er ist meistens ein älterer Typ und ist bei allen Mitarbeitern anerkannt. Er ist guter Ratgeber und für alle Ansprechpartner. Freizeit steht bei ihm hoch im Kurs. Der Elitärtyp macht seinen Beruf zur Prestigesache. Er besteht auf die unterschiedlichen hierarchischen Stufen. Er überträgt die berufliche Situation auch auf seine Familie und die Umgebung. Bei seinen Entscheidungen steht sein guter Ruf im Vordergrund. Er pflegt seinen Lifestyle. Es ist erforderlich, dass sie die Führungskraft intensiv mit den jeweiligen differenzierten Motiven der Mitarbeiter auseinandersetzt um deren Verhalten beeinflussen zu können. Ein Manager muss zu der Erkenntnis gelangen, dass seine eigenen Wertvorstellungen mit denen seiner Untergebenen nicht notwendigerweise übereinstimmen. Er muss sich, um seine Mitarbeiter erfolgreich und zielgerecht einsetzen zu können, also auch mit deren Wertvorstellungen auseinandersetzen. Führungsmittel Im Hinblick auf die zu erbringende Leistung besteht ein Kausalzusammenhang zwischen dem Führungsstil als Führungsmittel und dem Unternehmenserfolg. Unter Führungsmittel versteht man in der Praxis die Art der Gesprächsführung mit Mitarbeitern, die Delegation von Verantwortung, die Anreizformen wie Anerkennung, Prämien- und Provisionszahlungen. Hinsicht-

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lieh der Führungsmittel hat sich in den Unternehmen vornehmlich der kooperative Führungsstil durchgesetzt. Die Anreizmittel sind vor allem in der Verwirklichung des Aufgabengebietes zu suchen. Die meisten Mitarbeiter streben in der Regel höhere Aufgabenbereiche an.

2.3.1.6

Mitarbeitergespräche

Das Mitarbeitergespräch ist ein Teil der Führungsmittel und gehört zu den Instrumenten des Vorgesetzten. Das Mitarbeitergespräch kann wie folgt charakterisiert werden: • als Information • als Lerneffekt • als Motivationsschub • als Sozialaspekt Im Mitarbeitergespräch wird der Mitarbeiter über seine • Leistungsbeurteilung • Anforderungen • Entwicklungsmöglichkeiten • Gehaltsaussichten informiert. Der Mitarbeiter kann durch die konstruktive Kritik seines Vorgesetzten lernen und die aus dem Gespräch gewonnenen Aspekte in seiner täglichen Arbeit umsetzen.

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Personalwirtschaß

Die Anerkennung für die erbrachten Leistungen und die Festlegung von Entwicklungsmaßnahmen können zu einer positiven Motivation und einer höheren Leistungsbereitschaft führen. Anerkennung kann insbesondere das Selbstbewusstsein des Mitarbeiters stärken und vorhandene Frustrationen abbauen. Das Mitarbeitergespräch, ein Zweiergespräch zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter, dient insbesondere zur Information, zur Bearbeitung oder der Erörterung anstehender Probleme. Wie hoch letztlich der Erfolg eines solchen Gesprächs zu werten ist, hängt von ganz verschiedenen Einflussfaktoren ab. Zum einen spielen der Gesprächsstil und die Atmosphäre, in der das Gespräch stattfindet, eine Rolle, zum anderen der Gesprächsverlauf, der durch die Gesprächsinhalte, die nonverbale Kommunikation sowie durch die Gesprächstechnik beeinflusst ist. Folgende Führungsregeln sollten beim Mitarbeitergespräch beachtet werden: 1. Die Sachgrundlage 2. Die Information 3. Das Gesprächsziel 4. Der Gesprächsstil Die Sachgrundlage ist dem Mitarbeiter verständlich zu machen. Dabei sollte der Vorgesetzte eine sachliche und neutrale Gesprächsgrundlage finden. Die Informationen, die von Bedeutung sind, sollten an den Anfang des Gesprächs gestellt und gegebenenfalls am Ende der Unterredung noch einmal zusammengefasst werden. Dabei sollte der Informationsgehalt

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kurz, umfassend und prägnant sein. Er sollte dem Mitarbeiter in einer verständlichen Weise nahe gebracht werden. Die erreichten Gesprächsziele sollten schriftlich in einem Memorandum festgehalten werden, um deren Umsetzung bei einem erneuten Gespräch in der Abfolge kontrollieren zu können. Der Vorgesetzte sollte einen seiner Position angemessenen Gesprächsstil walten lassen. Im Mitarbeitergespräch sollte man den Mitarbeiter aussprechen lassen, ihm gut zuhören und ihn immer wieder zur Stellungnahme aufmuntern. Dabei sollte der Vorgesetzte klar und deutlich mit dem Mitarbeiter sprechen und das Gespräch sachlich führen.

2.3.1.7 Die Mitarbeiterbeurteilung Im Rahmen der Führungsmittel gehört die Mitarbeiterbeurteilung zu den Instrumenten der Personalförderung. Das Beurteilungsgespräch ist ein Führungsmittel, das jedem Mitarbeiter in gewissen Abständen ermöglichen soll, sich mit seinem direkten Vorgesetzten über die an ihn gestellten Aufgaben, die bisherige Zielsetzung und deren Umsetzung zu unterhalten. Ebenso sollen Aspekte der Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten angesprochen werden. Das Beurteilungsgespräch findet unter vier Augen statt und sollte nach Vollmer folgende Merkmale aufweisen: 1. Persönlichkeitsstruktur 2. Fragenkatalog 3. Kontakt 4. Motivation

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Das Gespräch ist der Persönlichkeitsstruktur des Mitarbeiters anzupassen, um die Möglichkeit eines offenen Dialoges zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter zu schaffen. Der Vorgesetzte kann, um Statussymbole nicht in den Vordergrund zu rücken, das Gespräch gegebenenfalls in ein Besprechungszimmer verlagern. Er sollte es vermeiden, "den Chef herauszukehren". Die Inhalte des auf den Mitarbeiter ausgerichteten Fragenkatalogs dürfen diesen weder verletzen noch bloßstellen. Ziel sollte der Aufbau eines positiven Kontaktes in Verknüpfung von Zielen des Mitarbeiters mit denen der Führungsebene sein. Gemeinsam wird nach Möglichkeiten gesucht und neue Arbeitsziele werden festgelegt. Es gilt, die Motivation des Mitarbeiters durch Anerkennung und Schaffung von Anreizen zu steigern. Dies geschieht in Form einer besseren Provisionsregelung oder der Mitgliedschaft in einem Unternehmensverband oder Sportclub. Verantwortlich für die Durchführung des Mitarbeitergesprächs ist der Vorgesetzte. Er wird den Zeitpunkt gemeinsam mit dem Mitarbeiter festlegen. Pflicht des Vorgesetzten ist es auch Kritik zu üben um falsche Verhaltensweisen zu korrigieren und schlechte Leistungen zu ändern. Bei einem problematischen Mitarbeitergespräch, wie zum Beispiel bei der Versetzung oder Entlassung eines Mitarbeiters, sollten folgende Führungsregeln beachtet werden: • Kritik sollte möglichst nur unter vier Augen und nur aus wichtigem Grund geübt werden, Belanglosigkeiten sollten nicht in den Vordergrund gestellt werden.

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• Kritik sollte als Hilfe verstanden und nicht unter dem Gesichtspunkt des Versagens geübt werden. Auch sollte die Kritik nicht aufgeschoben werden („Darüber sprechen wir noch"). • Das Gespräch sollte der Mitarbeiter ohne Zwang führen, indem er seine Belange vorträgt. Der Vorgesetzte sollte keine Kritik äußern ohne vorher die Meinung seines Mitarbeiters zu hören. Es ist dem Vorgesetzten, aber auch dem Mitarbeiter zu empfehlen über das Mitarbeitergespräch eine Niederschrift hinsichtlich der Kritikpunkte zu verfassen. Kritik „in Maßen" ist ein notwendiges Führungsmittel. Der Vorgesetzte muss das Instrument des Mitarbeitergesprächs als Informationsmittel zur Leistungssteigerung seiner Mitarbeiter einsetzen und darf dieses nicht als "Aushorchmittel" über andere Mitarbeiter oder die Stimmung im Unternehmen missbrauchen. Der Vorgesetzte sollte vor allem folgende Grundregeln beachten: • ruhigen Gesprächsort auswählen • angenehme Umgebung schaffen • Bereitschaft zum Zuhören mitbringen • Informationsgespräch führen Um den Informationsgehalt des Gesprächs zu steigern, sollte die Unterhaltung nicht im Dienstzimmer des Vorgesetzten durchgeführt werden, der hinter einem großen Schreibtisch sitzt, umgeben von Statussymbolen, die den Mitarbeiter möglicherweise einschüchtern könnten. Die Umgebung beeinflusst das Gespräch und kann eine kühle bis frostige Atmosphäre erzeugen, bei der der Mitarbeiter - meist sogar unbewusst aus der Defensive agiert und so kein informatives Gespräch zustande kommt.

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Vielmehr sollte der Vorgesetzte ein solches Gespräch an einem kleinen Tisch durchführen. Denn die Nähe lockert die Gesprächssituation auf und der Mitarbeiter hat die Chance auch einmal die Hand auf den Tisch als „Kampfarena" zu bekommen. Mitwirkung und Regeln der Beurteilung Bei jedem Dialog wird vom anderen Gesprächsteilnehmer erwartet, dass er aktiv zuhört und am Gespräch mitwirkt. Zu solch einer Unterhaltung gehören die richtige Einstellung und die volle Aufmerksamkeit auf beiden Seiten. Für ein Führungsgespräch gelten die gleichen Regeln, insbesondere für den Vorgesetzten. Die Führungskraft sollte folgende Regeln beachten um den Mitarbeiter an der Umsetzung der Ziele erfolgreich mitwirken zu lassen (Crisand): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Rationale und emotionale Sphäre Verbalisierung der Aussagen Verdeutlichung der Meinung Schließung von Lücken Verständnis Zeitgewinnung Aussagekonfrontation

Rationale und emotionale Sphäre Das Gespräch soll nicht in eine emotionale Sphäre abgleiten, sondern in einem rationalen, sachlichen Bereich geführt werden. Beispiel: Der Mitarbeiter beklagt sich, dass der Vorgesetzte ihn zu wenig in seinem Arbeitszimmer aufsuche, während er doch bei seinem Kollegen häufiger vorbei schaue (emotional). In eine sachliche Ebene umgesetzt, wird er fragen, ob seine Arbeit im Unternehmen genügend beachtet und geschätzt wird.

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Verbalisierung der Aussagen Unter Verbalisierung versteht man die Umsetzung von emotionalen Aussagen in Worte. Gegebenfalls wird der Vorgesetzte die Äußerungen des Gesprächspartners in einer brückenschlagenden Version wiederholen. Dem Partner gibt er damit Gelegenheit, weiter über eigene Probleme nachzudenken. Eine solche Gesprächsführung sollte vorsichtig und mit großer Rücksichtnahme erfolgen. Beispiel: „Niemals werde ich mehr in einer Konferenz den Mund aufmachen". Der Vorgesetzte antwortet: „Sie waren mit Ihrer Aussage ganz klar im Unrecht". Der Mitarbeiter: „Ich hatte ohne Zweifel recht". Damit die weitere Unterhaltung nicht in einem Streit endet, sollte der Vorgesetzte verbalisieren: „Sie gehen offensichtlich davon aus, dass. . ." oder „Sie haben sicher das Gefühl, dass. . .". Verdeutlichung der Meinung Die eigene Meinung soll deutlich und in sachlicher Weise festgestellt werden. Jeder soll vorbringen, was er zur Problemlage zu sagen hat. Niemals darf die Konfrontation in einer Herabsetzung des Gesprächspartners gesucht werden. Beispiel: „Ja, hier haben Sie recht. . ., aber was diese Sache. . . angeht bin ich nicht Ihrer Meinung". Schließung von Lücken Fordern Sie den Gesprächspartner auf, bestehende Lücken zu schließen, die aus Versprechungen oder Verpflichtungen des Mitarbeiters hervorgehen. Beispiel: Ein leistungsschwacher Mitarbeiter möchte vor Dienstschluss den Betrieb verlassen. Da er seinen Arbeitsplatz noch nicht aufgeräumt hat, muss er erst diese Lücke in der Erledigung seiner Pflichten schließen. Verständnis Zur angemessenen Gesprächsführung gehört auch, dass der Vorgesetzte

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Verständnis und menschliche Regungen zeigt. Der Vorgesetzte sollte sich gegebenenfalls auch entschuldigen können. Beispiel: Ein Mitarbeiter kommt am Morgen geknickt und zu spät ins Büro. Der Vorgesetzte kritisiert das Zuspätkommen und erfährt dann, dass die Frau des Mitarbeiters erkrankt ist. Er entschuldigt sich und versucht seinen Mitarbeiter zu trösten. Zeitgewinnung In manchen Situationen muss der Vorgesetzte versuchen, Zeit zu gewinnen, also die Lösung des Problems auf einen späteren Zeitpunkt zu verschieben, um keine vorschnelle Entscheidung zu treffen. Beispiel: Der Vorgesetzte steht unter Druck, der Mitarbeiter drängt ihn zu einer schnellen Entscheidung um das Problem zu lösen. Gleichwohl sollte der Entscheidungsträger sich zu keiner Spontan-Entscheidung hinreißen lassen, sondern eher eine Nacht darüber schlafen. Aussagekonfrontation Wenn Mitarbeiter einen Meinungswandel vollziehen, sollte sie der Vorgesetzte an frühere Aussagen erinnern. Beispiel: Der Vorgesetzte erinnert seinen Mitarbeiter daran, dass er zu seinem Wort stehen soll, wenn er nicht wortbrüchig und unglaubwürdig erscheinen will. Die vorgenannten Regeln stellen nur Eckdaten dar, die auf die jeweilige, konkrete Situation adaptiert werden müssen.

2.3.2

Personalentwicklung

Die Personalentwicklung zielt darauf ab allen Mitarbeitern, egal in welcher Tätigkeit, eine entsprechende Qualifikation zu vermitteln. Diese kann durch innerbetriebliche Maßnahmen, also Learning by doing, oder durch

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eigene Weiterbildungmaßnahmen vollzogen werden. Die Personalentwicklung ist Bestandteil des Personalwesens und sollte auch im eigenen Interesse des Unternehmens intern eine große Bedeutung finden, damit eventuelle Fehlentwicklungen rechtzeitig erkannt werden.

2.3.2.1 Betriebliche Personalpolitik Unter Personalpolitik versteht man nicht nur Grundsatzentscheidungen der Führungskräfte, sondern auch, dass die Regeln durch die Mitarbeiter eingehalten und einer Kontrolle unterzogen werden müssen. Die Kontrolle ist ein substantieller Bestandteil der Personalpolitik. Die Kontrolle der Anweisungen macht das Ergebnis transparent. Denn die gegebenen Weisungen des Vorgesetzten bedürfen dieser Kontrolle um zu sehen, ob der Erfolg eingetreten ist. Die Kontrolle dient zudem der Sicherstellung des Arbeitsergebnisses im Hinblick auf Qualität und Quantität, der Hilfestellung bei Verbesserungen von Fehlleistungen, der Entlastung sowie der Abgleichung des Ergebnisses und des Unternehmenszieles. Die Kontrollfaktoren sind: • die Ergebniskontrolle • die Verhaltenskontrolle Die Ergebniskontrolle orientiert sich an den festgelegten Arbeitsnormen, die der Mitarbeiter zu erfüllen hat. Damit das gewünschte Unternehmensziel abgeglichen werden kann, sollte sie sich auf folgende Leistungsstandards beziehen:

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• Qualität des Arbeitsergebnisses • Einhaltung von Terminen • Eingrenzung von Kosten Die Verhaltenskontrolle wird sich auf das Ergebnis beziehen, wobei das Verhalten des Mitarbeiters ein wichtiger Faktor ist, besonders in Bezug auf: • Pflege der Arbeitsmittel (Computer) • Arbeitsweise (Arbeitstempo) Kontrollformen Die Kontrollen bei den Mitarbeitern können auf zwei Arten vorgenommen werden: 1. Die laufende Kontrolle ist die ständige Überwachung von Mitarbeitern, die zum Beispiel bei Auszubildenden oder bei neuen Mitarbeitern durchgeführt wird. Aber sie kann durchaus auch bei den übrigen Mitarbeitern durchgeführt werden. Grund kann unter anderem sein, dass in der Vergangenheit eine hohe Fehlerquote aufgetreten ist. 2. Die Stichprobenkontrolle wird nur von Fall zu Fall durchgeführt, ohne vorherige Ankündigung. Sie hat den Zweck, dass der Mitarbeiter ohne Vorwarnung hinsichtlich der Qualität seiner Leistung kontrolliert werden kann. Er muss also tagtäglich damit rechnen. Es wird dabei kein Sonderstatus abgefragt, sondern die Qualität seiner Durchschnittsleistung. Die Kontrolle darf vom Mitarbeiter nicht als Behinderung seiner Arbeit oder als Misstrauen ihm gegenüber angesehen werden. Er soll vielmehr das Gefühl haben, dass seine Arbeit für das Unternehmen wichtig ist und deshalb auch begutachtet wird.

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Bei der Kontrolle sollte der Vorgesetzte darauf achten, dass die Kontrolle rechtzeitig angekündigt wird und im Beisein des Mitarbeiters erfolgt. Der Mitarbeiter darf die Kontrolle nicht als Angriff oder Vertrauensbruch ansehen. Das Kontrollverfahren erfordert ein besonderes Taktgefühl. Der Vorgesetzte sollte die Kontrolle so geschickt durchführen, dass der Mitarbeiter die Fehler selbst erkennt und sein Fehlverhalten ändert. Die Kontrollergebnisse müssen mit dem Mitarbeiter besprochen und analysiert werden. Dieser muss Gelegenheit haben seinen Arbeitsstil zu erklären und zu rechtfertigen. Von Misstrauen geleitete Kontrollen sind verletzend und schwächen das Selbstwertgefühl des Mitarbeiters enorm. Er kann sich überwacht und bespitzelt fühlen. Seine Leistung kann dadurch nachlassen. Die Folge: Er versagt am Arbeitsplatz. Als Ausweg sucht er die Kündigung, um der Kontrolle zu entgehen.

2.3.2.2 Personalplanung und Personalbeschaffung Im Rahmen der Führung eines Unternehmens kommt der Personalplanung innerhalb des Managementprozesses eine Kernfunktion zu. Die Personalplanung ist der Entwurf einer Ordnung, nach der das betriebliche Geschehen vollzogen werden soll. Durch die komplexen Abläufe in einem Unternehmen und dem dazugehörigen Umfeld ist eine systematische Planung für das gesamte Unternehmen sowie die einzelnen Unternehmensbereiche erforderlich. Die Personalplanung ist innerhalb des Unternehmens ein Mittel um Maßnahmen zur Erreichung wichtiger betrieblicher Ziele zu ergreifen. Bei der Planung stehen der einzelne Mitarbeiter und die Stelle, die er einnehmen wird, im Vordergrund. Das Unternehmen muss deshalb bei der Personalplanung und bei der -beschaffung auch den detaillierten und

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umfangreichen Inhalt der Stellenbeschreibung vor Augen haben, damit die Stelle mit dem geeigneten Mitarbeiter besetzt wird. Die Stelle ist die kleinste zuzuordnende organisatorische Einheit. Sie entsteht durch Zuordnung von Aufgaben und Sachmitteln einzelner Aufgabenträger. Die Stelle wird durch die Personalplanung personenunabhängig definiert und erst dann mit einer Person belegt. Stelle und Arbeitsplatz stimmen nicht unbedingt überein. Der Unterschied besteht im Bereich der Stelle und des Arbeitsplatzes. Es gibt einen systematischen Zusammenhang, der folgende Varianten möglich macht: 1. Sind Stelle und Aufgabe identisch, so liegt ein einstelliger Arbeitsplatz vor. Dies ist bei der Tätigkeit einer Sekretärin der Fall, die ihre Stellenaufgabe allein an ihrem Arbeitsplatz ausfüllt. 2. Umfasst eine Stelle mehrere Arbeitsplätze, so liegt eine einstellige Mehrplatzarbeit vor. Dies ist dann der Fall, wenn ein Mitarbeiter für den Verkauf von Wohnungen für mehrere Bundesländer, zum Beispiel in Nordrhein-Westfalen, Niedersachsen und Hamburg, zuständig ist. 3. Sind mehrere Stellen an einem Arbeitsplatz zusammengefasst, so liegt eine mehrstellige Einplatzarbeit oder auch ein Mischarbeitsplatz vor. Hier werden unterschiedliche Stellenaufgaben an einem Arbeitsplatz von einem konkreten Stelleninhaber erfüllt. Ein Mitarbeiter ist zum Beispiel für die unterschiedlichen Stellen Einkauf und Personal zuständig. 4. Sind mehrere Stellen an mehreren Arbeitsplätzen zusammengefasst, spricht man von einem mehrstelligen Mehrarbeitsplatz. Bei mehrstelliger Mehrplatzarbeit werden unterschiedliche Stellenaufgaben an mehreren Arbeitsplätzen von einem konkreten Stelleninhaber ausge-

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führt. Das ist dann denkbar, wenn ein Mitarbeiter die Stellen „Vertrieb" und „Baustellenüberwachung" an unterschiedlichen Arbeitsplätzen ausführt.

ein Arbeitsplatz u

eine Stelle

2)

platz 3)

mehrere Stellen

einstelliger Arbeits-

mehrere Arbeitsplätze

mehrstellige Einplatzarbeit

einstelliger Mehrarbeitsplatz

4)

mehrstellige Mehrplatzarbeit

Die Mehrstellenarbeit dient in vielen Betrieben der Humanisierung der Arbeitswelt. Durch eine vielseitige Gestaltung des Arbeitsplatzes wird dieser für Mitarbeiter auf Grund der Abwechslung interessant. Mehrstellenarbeit ist eine Maßnahme der qualitativen Aufgabenerweiterung, auch Job Enrichment genannt. Die Aufgabenerweiterung dient der Vermeidung von einseitigen Belastungen, aber auch der Nutzung vorhandener Fachkenntnisse und Qualifikationen des Stelleninhabers. Die quantitative Aufgabenerweiterung, auch Job Enlargement genannt, bezieht sich auf dieselbe Stelle und ist daher als Einstellenarbeit anzusehen. Von einem geplanten Stellenwechsel innerhalb des Betriebes, Job Rotation, spricht man, wenn ein Mitarbeiter in einem geplanten zeitlichen Rhythmus sowohl die Stelle als auch den Arbeitsplatz wechselt. Eine besondere Variante eines solchen permanenten Stellenwechsels ist der Springer. Bei Ausfall von Mitarbeitern erfüllt er vorübergehend de-

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ren Aufgabe, er „springt" für sie ein. Ein Springer ist für mehrere Aufgabenbereiche qualifiziert und besitzt umfassende Sachkenntnisse. Besonders häufig ist sein Einsatz bei Krankheitsfällen, in Urlaubszeiten oder bei kurzfristig erhöhtem Arbeitsanfall in einer Abteilung gefragt Die Handlungs- und Entscheidungskompetenzen sind in den Arbeitsablauf einzufügen beziehungsweise den Mitarbeitern zuzuweisen. Oft werden je nach Auftragslage die einzelnen abzuarbeitenden Aufgaben mehreren Mitarbeitern zugeordnet. Diese Zuordnung setzt flexible Arbeitszeiten und Mehrfachqualifikation der Mitarbeiter sowie Ausschöpfung des Qualifikationspotentials voraus. Die auf Flexibilität ausgerichtete Immobilienbranche sowie der Finanzdienstleistungsbereich verlangt personalwirtschaftliche Entscheidungen und Problemlösungen. Personalbeschaffung Bei der Personalbeschaffung können Mitarbeiter intern oder extern rekrutiert werden um den Personalbedarf zu decken. Bei der Personalbeschaffung von innen kann die Personalabteilung auf die internen Personalunterlagen zurückgreifen um eine Beurteilung festzustellen. Wird dagegen, Personal außerhalb gesucht, sei es über Anzeigen oder durch eine Personalberatungsgesellschaft, so muss eine Personalauswahl getroffen werden. Der Personalabteilung kommt insofern neben der Fachabteilung die Aufgabe zu, eine Vorauswahl aus den eingegangenen Bewerbungen zu treffen. Wichtige Voraussetzungen sind deshalb: 1. Vorstellungsgespräch oder Bewerbungsgespräch 2. Lebenslauf 3. Assessment Center

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Das Vorstellungsgespräch ist überall dort angebracht, wo es um die persönliche und fachliche Beurteilung von Menschen geht. Oft werden von der Geschäftsführung oder Personalleitung auch grafologische Gutachten zur Beurteilung der Bewerber verlangt. Legt man allein ein grafologisches Gutachten für die Einstellung eines Bewerbers zugrunde, so wäre das ein Eingeständnis der Führungskraft, unfähig zu sein ein qualifiziertes und fachbezogenes Bewerbungsgespräch zu führen. Es ist daher für beide Seiten empfehlenswert die richtige Einstellung zu einem Gespräch, das meistens unter vier Augen stattfindet, mitzubringen. Der Geschäftsführer, der Inhaber oder der Personalleiter sollte sich ebenso auf das Vorstellungsgespräch vorbereiten wie der Bewerbungskandidat selbst. Dabei sollten folgende Regeln beachtet werden, wie sie von allen Experten auf diesem Gebiet und in entsprechenden Publikationen im Grundtenor immer wieder betont werden. 1. Der Bewerber sollte in freundlicher Atmosphäre empfangen werden, es sollte ihm ein Getränk angeboten werden. Das Gespräch kann man damit eröffnet werden, dass der Personalleiter ihn nach der Anfahrt fragt: Hatten Sie eine gute Anfahrt? Mit welchem Verkehrsmittel sind Sie gekommen? Konnten Sie uns leicht erreichen? Dieser im Grunde unverfängliche "Small Talk" erleichtert dem Kandidaten den Einstieg in das für seine Zukunft wichtige Gespräch und nimmt ihm das Lampenfieber. 2. Das Gespräch kann dann mit berufsbezogenen Fragen weitergeführt werden:

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Kennen Sie unsere Immobilienvorhaben und unsere Projekte? Wissen Sie, in welchen Städten wir noch vertreten sind? Was haben Sie bisher über unser Unternehmen gehört? An den Antworten darauf erkennt der Befrager rasch, ob sich der Bewerber auf das Gespräch vorbereitet hat. 3. Nach dieser „Aufwärmphase" des Gesprächs sollte man sich mit dem Bildungsniveau des Bewerbers beschäftigen Welche Schulen haben Sie besucht? Welche Fächer haben Sie besonders interessiert? Welche Weiterbildungskurse haben Sie besucht? Die Stärken, die Interessen und die Einstellung zu seiner bisherigen Ausbildung sind für den Fragenden aussagekräftig. 4. Der Bewerber sollte dann über seine jetzige Arbeit befragt werden: Wem sind Sie unterstellt? Wer ist Ihr Vorgesetzter? Haben Sie Mitarbeiter? Haben Sie Kompetenzen? Wie beurteilen Sie die Zusammenarbeit mit Kollegen? Wie arbeiten Sie mit anderen Abteilungen zusammen ? Das Gespräch sollte nicht zu lange an einem bestimmten Gebiet festgemacht werden, sonst kann leicht der Eindruck eines Verhörs entstehen. 5. Sollten sich Fragen in der Zusammenarbeit mit Kollegen oder anderen Abteilungen aus dem Gespräch ergeben, kann man die Frage stellen: Nennen Sie mir eine schwierige Situation, vor der Sie in Ihrer jetzigen Arbeit gestanden sind, und wie Sie diese gemeistert haben?

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Mit welchen Aufgaben haben Sie heute noch Welche Arbeit machen Sie gerne?

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Schwierigkeiten?

Aus der Beantwortung dieser Fragen kann der Personalchef Möglichkeiten erkennen, wie der Bewerber mit schwierigen Situationen umgehen kann und in welcher Weise er geeignet ist gegebenenfalls höhere Aufgaben zu übernehmen. 6. Die Frage nach Gehalt und Provisionen sollte ebenfalls offen gestellt werden und in klarer Aufgliederung behandelt werden. Wie hoch ist Ihr Gehalt? Welche Provisionen haben Sie in der Vergangenheit

erhalten?

Aus dem bisherigen Einkommen lassen sich Weichen für den künftigen Verdienst stellen. 7. Falls der Bewerber seine bisherige Position unter Einbeziehung des Gehalts besonders hervorgehoben hat, kann man folgende Kontrollfrage an ihn richten: Wann wollen Sie das Unternehmen verlassen? Was sind Ihre Beweggründe? Wie reagiert Ihr Vorgesetzter auf die Kündigung? Aus den Antworten kann der Personalchef entnehmen, ob der Bewerber beispielsweise wegen der Bezahlung oder wegen sonstiger Ungereimtheiten gegenüber Vorgesetzten oder dem gesamten Unternehmen, wegen des Betriebsklimas oder aus Interesse an der neuen Aufgabe kündigt. 8. Fragen zum neuen Tätigkeitsfeld können sich anschließen. Welche Tätigkeit würden Sie gerne übernehmen? Was erwarten Sie vom neuen Tätigkeitsgebiet?

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Neigen Sie mehr zur Linien- oder Stabsfunktion? Bevorzugen Sie eine Führungs- oder Fachaufgabe? Je souveräner der Befragte hier antwortet, desto mehr wird der Personalleiter einen Eindruck davon bekommen, wie sehr der Bewerber sich mit dem neuen Unternehmen beschäftigt hat. Er kann auch erkennen, welche Aufgahen, gegebenenfalls auch Führungsaufgaben, der Kandidat sich zutraut. 9. Eng verbunden damit sind Fragen zur Selbsteinschätzung des Bewerbers: Was erwarten Sie von Mitarbeitern und Vorgesetzten ? Welche Erwartung haben Sie an unser Haus? Welche Aufgaben würden Sie nicht interessieren? Die Antworten auf diese Fragen sind möglicherweise für die aktuelle Einstellung nicht von unmittelbarer Bedeutung, da er das Unternehmen ja noch nicht aus eigener Erfahrung kennt. Sie können aber für seine weitere Zukunft dort wichtig sein. 10. Danach schließen sich konkrete Fragen zu persönlichen Daten und für das Unternehmen nicht unwichtige Informationen über die Einsatzfähigkeit an? Wann können Sie bei uns anfangen? Welche Kündigungsfrist haben Sie? Könnten Sie auch früher anfangen? Sind Sie verheiratet? Haben Sie Kinder? Welchen Beruf übt Ihre Frau aus? Welche Schulen besuchen die Kinder? Wo wohnen Sie? Wie groß ist Ihre Wohnung?

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Bevorzugen Sie eine Wohnung in der Stadt oder auf dem Land? Haben Sie ein Fahrzeug und wenn ja, welchen Fahrzeugtyp fahren Sie? Sind Sie in Berufsvereinigungen und Vereinen tätig? Treiben Sie Sport? Mit den Antworten auf diese privaten Fragen lässt der Bewerber sein Anspruchsniveau erkennen. Zugleich kann der Personalchef einen Eindruck davon gewinnen, ob die Stellenanforderung mit dem privaten Umfeld und dem Anspruch des Bewerbers vereinbar ist. 11. Nach diesen Fragen an den Bewerber können nun Fragen vom Bewerber an den Geschäftsführer oder Personalleiter gestellt werden. Wer ist mir in der Gruppe unterstellt? Welche Kompetenzen habe ich? Mit welchen Abteilungen arbeite ich zusammen? Aus welchen Gründen hat der bisherige Stelleninhaber gewechselt? Welche Initiativen erwarten Sie von mir? Gibt es Sonderleistungen? Von wem werde ich eingearbeitet? Ist eine Tätigkeit auch bei der Niederlassung notwendig? Wie ist die Arbeitszeitvorstellung? Welchen Urlaubsanspruch habe ich? Welche Aufstiegsmöglichkeiten bieten sich mir? Durch die Art und Weise, in der die Fragen gestellt werden und welche Bereiche sie ansprechen, kann der Personalleiter eine umfassende Kenntnis des Bewerbers hinsichtlich seiner Persönlichkeit und seiner Neigungen erhalten. Durch die offenen Fragen gelingt es dem Bewerber seinerseits, in relativ kurzer Zeit viele Informationen zu erhalten, die ihm über die Qualität und den Umfang der von ihm erwarteten Leistungen auf der neuen Stelle Auskunft geben.

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Hinweise für den Bewerber Für den Bewerber sind noch einige allgemeine Hinweise für das Vorstellungsgespräch wichtig. 1. Zu einem Vorstellungsgespräch sollte eine angemessene und der Situation angepasste Kleidung getragen werden. Herren sollten keine weißen oder kurze Socken tragen, gut rasiert sein, Sportschuhe oder Ohrringe sollten ebenfalls tabu sein. Zum Anzug trägt der Herr entweder Gürtel oder Hosenträger, nicht aber beides. Letzteres erweckt leicht den Eindruck, er benötige doppelte Sicherheit - auch im Geschäftsleben. Die Farbe der Schuhe und des Gürtels sollten farblich auf einander abgestimmt sein. Ab abends 18.00 Uhr empfehlen sich schwarze Schuhe aus Boxcalf oder Pferdeleder. Trägt man einen dreiteiligen Anzug, dann darf die Weste nicht zu kurz sein, sonst quillt das Hemd hervor. Bei der Weste darf der letzte Knopf offen bleiben. Die Krawatte sollte nicht zu dick und zu kurz gebunden sein. Für Damen sind tief ausgeschnittene Kleider oder ein zu kurzer Rock nicht von Vorteil. Beinfreiheit sollte nicht mit Strumpffreiheit verwechselt werden. Auch im Sommer sollten sie Strümpfe tragen. Ebenso sollten sie nicht überschminkt sein und kein zu starkes Parfüm auftragen. Accessoires wie Tasche, Finger- und Kleiderschmuck runden das Bild einer Dame ab. Allerdings sollte mit Schmuck nicht geprotzt werden. Auch hier gilt: "Weniger ist mehr!" 2. Der Bewerber sollte pünktlich zur verabredeten Zeit erscheinen, das heißt zirka zehn Minuten vorher, um vor dem Termin nochmals in den Spiegel zu schauen, ob Krawatte beziehungsweise Kostüm richtig sitzen. Bei Verspätung durch ein unvorhergesehenes Ereignis wie Verkehrsstau oder Unfall sollte der Bewerber rechtzeitig telefonisch Bescheid geben, damit sein Gesprächspartner von der Verzögerung unterrichtet wird und sich darauf einstellen kann.

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3. Begrüßen Sie den Gesprächspartner in aufrechter Haltung und machen Sie dabei ein freundliches Gesicht. Vermeiden Sie feuchte Hände oder Schweißgeruch. Der Händedruck sollte kurz aber fest sein. Dabei blickt man dem Gesprächspartner in die Augen. So wird Sicherheit signalisiert. 4. Stellen Sie sich mit Ihrem Namen vor, nennen Sie dazu eventuell auch Ihren Vornamen und merken Sie sich Ihrerseits den Namen des Gesprächspartners, den Sie im Laufe der Unterhaltung wiederholen. 5. Beantworten Sie Fragen knapp, aber ausreichend. Geben Sie auch auf Fragen Antwort, wenn diese dem Gegenüber bereits aus den Unterlagen bekannt sein müsste. Sagen Sie nicht, Das steht in meinen Unterlagen oder Das habe ich Ihnen vorher schon erläutert, denn entweder will der Fragende den Wahrheitsgehalt der Angaben noch einmal überprüfen oder er hat den Inhalt der Bewerbungsunterlage nicht hundertprozentig im Gedächtnis. Diese Hinweise sind für ein Vorstellungsgespräch wichtig, denn oft scheitern gerade qualifizierte Bewerber aus rein formalen Gründen aus, da erwartete Verhaltensregeln unbeachtet bleiben. Der erfolgreiche Bewerber erscheint zu seinem Bewerbungsgespräch gut vorbereitet und mit einer positiven Grundeinstellung. Er ist gut über das Unternehmen informiert und achtet auf ein dem Anlass entsprechendes Outfit und ein sicheres aber nicht zu forsches Auftreten. Informationen für den Bewerber Bewerber sollten sich auf ein Vorstellungsgespräch sorgfältig vorbereiten, um bei diesem auch ausführliche Informationen über das Unternehmen und die zukünftige Aufgabe zu erhalten. Der Arbeitgeber seinerseits ist geneigt seinem zukünftigen Mitarbeiter die Aufgaben und Tätigkeitsmerkmale zu beschreiben. Der Bewerber zeigt

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mit seiner Fragestellung Interesse am Unternehmen und gleichzeitig kann der Interviewer ihn über sein künftiges Tätigkeitsfeld informieren. Durch diesen Dialog erkennen beide Gesprächspartner, also Personalchef und Bewerber, ob die ausgeschriebene Stelle mit eben diesem Bewerber richtig besetzt werden kann. Somit werden für beide Partner klare Verhältnisse geschaffen und spätere Enttäuschungen und eventuell sich anschließende Kündigungen schon im Vorfeld reduziert. Denn häufig kommt es vor, dass der eingestellte Mitarbeiter in seiner neuen Stelle schon nach kurzer Zeit enttäuscht ist und das Arbeitsverhältnis kündigt. Jede Kündigung bedeutet aber für den Arbeitgeber, wirtschaftlich gesehen, zusätzliche Kosten (Anzeigen, Vorstellungsgespräche, Arbeitsausfall). Für den Arbeitnehmer ist oft ein großer Imgageverlust damit verbunden, da er nach relativ kurzer Zeit wieder aus dem Unternehmen ausscheidet um eine neue Arbeitsstelle zu suchen. Der Bewerber sollte daher im Bewerbungsgespräch vom Interviewer Informationen erhalten, die er den eigenen Erwartungen gegenüberstellen kann. Der Bewerber sollte sich folgende Checkliste zurechtlegen: - Wie sieht die Stellenbeschreibung aus? • Wie sieht das Unternehmensorganigramm aus? - Welche Stelle soll ich im Organigramm besetzen? - Welchen Personen bin ich unterstellt? - Welche Personen sind mir unterstellt? - Welche Kompetenzen erhalte ich? - Welche Vollmachten erhalte ich? - Wer arbeitet mich am Arbeitsplatz ein? - Welcher Führungsstil wird angewendet? - Welche Aufstiegsmöglichkeiten gibt es? Werden diese Fragen vom Bewerber an das zukünftige Unternehmen gestellt, kann er sich anhand der gegebenen Antworten ein gewisses Bild

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von dem Unternehmen machen. Dieser Fragenkatalog zeigt auch dem zukünftigen Arbeitgeber, dass sich der Bewerber auf dieses Vorstellungsgespräch gründlich vorbereitet hat. Lebenslauf (Curriculum Vitae) Für den Arbeitgeber ist der Lebenslauf (auch Vita oder Curriculum Vitae genannt) eines Bewerbers die wichtigste Auskunftsquelle, aus der er sich Einblick in Schulabschluss, in Ausbildung, Fortbildung und Fähigkeiten erhofft. Auch wenn die Befragung zum Lebenslauf ein wichtiger Teil des Einstellungsgespräches ist, muss er in schriftlicher Form nicht in voller Breite vom Bewerber dargestellt werden. Bei der Befragung können Details gegebenenfalls nachgefragt und erläutert werden. Der Lebenslauf ist so mit seinen kurzen Angaben zu den wichtigsten Ereignissen des Berufslebens nur ein Ausgangsstoff für das Gespräch mit dem potentiellen Arbeitgeber. Die äußere Form eines Lebenslaufes, also die Aufmachung, Präsentation und Darstellung ist ausschlaggebend für die Einladung zum Vorstellungsgespräch. Auf eine Stellenanzeige geht oft eine Flut von Bewerbungen ein, die der Arbeitgeber nach verschiedenen Merkmalen vorsortiert und aus ihnen diejenigen Bewerber aussucht, die ihm als die aussichtsreichsten Kandidaten zum Vorstellungsgespräch erscheinen. Der Lebenslauf muss also den Bewerber buchstäblich „verkaufen". Deswegen lohnt es sich an der Form und den Inhalten zu feilen. Andererseits lohnt es sich für den Arbeitgeber genauso, die vorliegenden Lebensläufe sorgfältig miteinander zu vergleichen und zu analysieren. Folgender Kriterienkatalog ist dabei hilfreich: • Wie steht es mit der Kontinuität, also dem Verbleib in einem Unternehmen?

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• Wie steht es mit der beruflichen Ausrichtung? • Hat der Bewerber konsequent die Sparte oder die Branche beibehalten? • Spricht die Vita des Bewerbers für Zielstrebigkeit? • Spricht die Vita des Bewerbers für Intensität und Durchhaltevermögen? • Welche Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten hat der Bewerber genutzt? • Bei Quereinsteigern: Gliedert sich die zusätzliche Qualifikation stromlinienförmig in das bisherige Berufsleben ein? (zum Beispiel vom Bankkaufmann zum Immobilienfachwirt) • Hat er Auslanderfahrung? • Wie konnte er sich im Ausland bewähren? • Wie ist seine soziale Kompetenz? • Ist er in Vereinen und Organisationen engagiert? • Welche Aufstiegschancen hat der Bewerber konkret gehabt? • Welche Aufstiegschancen hat er genutzt? Der Lebenslauf wird von den Unternehmen heute meist in tabellarischer Form gefordert. Sollte jedoch in einer Anzeige stehen, dass ein handgeschriebener Lebenslauf einzureichen ist, so sollte der Bewerber dieser Aufforderung entsprechen - sofern er das Risiko einer grafologische Analyse als gering einschätzt. Es gibt allerdings ernstzunehmende Wissenschaftler und Wirtschaftsexperten, die von Bewerbungen bei Unternehmen bedingungslos abraten, die grafologische Analysen durchführen lassen. Sie gehen davon aus, dass der Einsatz esoterischer Methoden wie Graphologie oder Astrologie auf eine willkürliche Führung und willkürliche Entscheidungsgewohnheiten schliessen lassen. Die heute übliche Anforderung an den Bewerber ist der tabellarische Lebenslauf der die nachstehenden Merkmale enthalten sollte. Zeugnisse werden in Kopie beigefügt.

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Lebenslauf und Zeugnisse zur Bewerbung bei der

Firma Allianz Asset Management GmbH Nymphenburger Straße 112 80636 München

vorgelegt am 12. Dezember 2001 von Christian Pollak Mozartstraße 179 30173 Hannover Telefon Geschäft: 0511 - 06897877 Telefon Privat 0511 - 0103210911 Mobil 0160 - 8229357 Email: [email protected]

hier Porträtbild einkleben

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Lebenslauf: Name: geboren am: Geburtsort: Familienstand: Schulbildung:

Christian Pollak 30. August 1965 Hamburg verheiratet 1 Kind 1975 - 82 Max Planck Gymnasium Hamburg Mittlere Reife

Berufsausbildung:

1982 - 85 Auszubildender bei Immobilien Buttinger GmbH Hamburg, Abschluss: Kaufmann der Grundstücksund. Wohnungswirtschaft

Berufliche Tätigkeit:

1985 - bis heute Immobilien Buttinger GmbH. Marketingabteilung, Verkaufsförderung ab 1991 Vermietungsabteilung von Wohnungen ab 1992 Verkaufsabteilung von Eigentumswohnungen 1994 Niederlassungsleiter in Hannover 2000 - 2001 Weiterbildung zum Geprüften Immobilienfachwirt IHK an der Industrie- und Handelskammer, Hannover

Berufserfahrung:

Gründliche Kenntnisse in Marktforschung Marktanalyse, Mitarbeiterführung, im Innen- und Außendienst. Überdurchschnittliche Verkaufserfolge bei Eigentumswohnungen und Mehrfamilienhäuser, Führung und Leitung einer Niederlassung mit Ergebnisverantwortung

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Soweit ein Beispiel für das Bewerbungsschreiben. Neben dem tabellarischen Lebenlauf und den Zeugniskopien sollte noch ein Porträtbild neueren Datums beigefügt werden. Urlaubsbilder in Badeschuhen, Bikini und kurzer Hose sollten nicht mitgeschickt werden. Auch auf eine korrekte Kleidung beim Bewerbungsporträt sollte geachtet werden. Arbeitgeber beurteilen Bewerber häufig danach, wie die Aus- und Weiterbildung mit dem beruflichen Weg einherging. Hat der Bewerber mit einer gewissen Zielstrebigkeit sein berufliches Ziel verfolgt? Hat er also zuerst die Ausbildung, dann die hierarchischen Schwellen zum Sachbearbeiter und Abteilungsleiter genommen? Oder aber ist der Lebensweg des Bewerbers geprägt von Unstetigkeit, häufigen Wechsel des Arbeitgebers oder sogar durch einen Wechsel zwischen verschiedenen Berufen? Unternehmen bevorzugen häufig Mitarbeiter, auch aus wirtschaftlichen Gründen, die längere Zeit im Unternehmen bleiben und loyal zu ihm stehen. Es kann aber durchaus vorkommen, dass man am Anfang der Berufsjahre häufig den Arbeitgeber wechselt um Berufserfahrung zu sammeln. Sieht man im Lebenslauf auch einen gewissen hierarchischen Aufstieg, so sind solche Bewerbungen nicht negativ zu beurteilen. Sind zum Beispiel Fehlzeiten vorhanden, in denen der Bewerber kein Arbeitsverhältnis hatte, aber diese durch Weiterbildungsmaßnahmen ausgefüllt wurden, so ist daran zu erkennen, dass der Bewerber diese Zeiten gewinnbringend für seinen Beruf genutzt hat. Diagnosestation Vorstellungsgespräch Das Vorstellungsgespräch verrät mitunter mehr über den Arbeitgeber als über den Bewerber. Die folgenden Diagnosemerkmale verraten jedenfalls dem Bewerber, dass sein möglicher Arbeitgeber alles andere als ein Profi ist:

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1. Der Chef lässt warten und kommt zu spät - ab zehn Minuten Wartezeit ist der Fall klar: In dieser Firma gilt Unhöflichkeit als Tugend. 2. Der Chef lässt sich dauernd durch Telefonanrufe unterbrechen oder durch Mitarbeiter, die irgendwelche Auskünfte oder Unterschriften für die Postmappe benötigen. Kein Zweifel: Der Mann ist ein Chaot, der sich ungern auf eine wichtige Fragen konzentriert. Hohes Risiko für die Mitarbeiter! 3. Der Chef blättert in den Unterlagen und fragt ungeordnet nach Familienstand, derzeitigem Arbeitgeber und wann man anfangen könne. Fazit: Er hat die Bewerbungsunterlagen nicht durchgelesen und ist deshalb unvorbereitet. Er wird also auch wichtigere Angelegenheiten mit links erledigen wollen. Ein sehr gefährlicher Arbeitgeber. 4. Der Chef hält Monologe, stellt Fragen, die er dann noch selber beantwortet. Nur wenn es um das Gehalt geht, findet er sofort den Faden und reagiert: „Das ist natürlich außer Diskussion - leisten Sie erstmals was!" oder „Da müssen Sie sich aber noch mächtig ins Zeug legen". Jetzt wissen Sie: Er hat keine Ahnung und feilscht einfach auf Verdacht. Vorsicht: Ein schlimmer Finger. 5. Der Chef trinkt Ihnen eine Tasse Kaffee vor ohne Ihnen ebenfalls etwas offerieren. Oder er raucht, ohne Ihnen eine Zigarette anzubieten. Da ist Ihnen hoffentlich klar: Der Mann ist ein extremer Egoist und ungezogen obendrein. Er wird Ihnen wenig Freude machen. 6. Der Chef erzählt Ihnen in Details von seinen privaten Ansichten, Erfolge und Erlebnissen Siehe Ziffer 5 - jedoch obendrein unintelligent. So ziemlich das Letzte an Arbeitsgeber: Egoistisch, dumm und wichtigtuerisch. Manche Chefs halten Wichtigsein für erstrebenswert, aber leider behindert das nur im weiteren Fortkommen. 7. Der Chef verlangt unentgeltliche Probearbeiten: Der Herr

Oberlehrer

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sucht einen Dummen. Und die Masche wird er beibehalten - Mitarbeiter ausnutzen, abzocken, abstauben. Vorsicht Schnorrer. Wenn alles zusammenkommt, heißt das für Sie: Ihr Gesprächspartner ist ein Amateur und kein Profi. Von ihm können Sie nichts lernen, Sie können ihm nicht vertrauen und sollten sich lieber nach einer Altenative umsehen. Gesprächsablauf Nach der Begrüßung des Gesprächspartner kann man fragen: „Kann ich mir Notizen machen"? Die mitgebrachten Kopien der Bewerbungsunterlagen darf man auf den Tisch legen. Stellt der Interviewer Fragen, antwortet man mit fester Stimme und hält Blickkontakt zu dem Fragenden. Sind mehrere Gesprächspartner anwesend, so nimmt man mit diesen abwechselnd ebenfalls Blickkontakt auf. Sollte das Gespräch ins Stocken geraten, dann sollte man nicht selbst das Gespräch wieder in Gang bringen. Oft ist dies eine Methode von Profiinterviewern, den Gesprächspartner zum Reden zu bringen. Sollte es sich jedoch um einen Anfänger handeln, dann muss man selbst das Gespräch steuern. Gesprächsende Am Ende des Gesprächs sollte man sich für die Unterredung bei allen Beteiligten bedanken und eventuell einen neuen Gesprächstermin vereinbaren. Man kann höflich fragen, wann mit einer Entscheidung zu rechnen ist. Um dem eigenen Interesse Nachdruck zu verleihen, kann man ein Schreiben mit nochmaligem Dank für das interessante Gespräch nachsenden.

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Assessment-Center In den letzten Jahren wird bei der Auswahl von Führungskräften ein Assessment-Center eingesetzt. Dieses Auswahlverfahren ist teilweise umstritten. Es wird bei Immobilienfachwirten und Finanzdienstleistern ebenso angewendet wie bei Hochschulabsolventen oder Managern. Der Bewerber soll auf Führungsaufgaben hin überprüft und ausgewählt werden. Assessment-Center heißt, wenn man die Übersetzung wörtlich nimmt, Beurteilungs-Zentrum. Teilweise werden dafür auch Begriffe wie Personalauswahl-, Beurteilungsverfahren oder auch Personalentwicklungsseminar verwendet. Das Assessment-Center ist ein systematisches Verfahren zur Personalauswahl. Durchführung beim Assessment-Center Zur Durchführung eines Assessment-Centers werden Bewerber ausgewählt und eingeladen. Danach werden sie zwei bis drei Tage lang in Einzelinterviews, Gruppendiskussionen, Rollenspielen, Präsentationen verschiedenen psychologischen Tests und anderen Aufgaben mit praxisnahem Bezug unterzogen und getestet. Mehrere Beobachter beurteilen gleichzeitig die Verhaltensleistungen der Teilnehmer in Bezug auf vorher festgelegte Anforderungen. Ziel des Assessment-Center Ziel des Assessment-Center ist es die Eignung von Bewerbern für ganz bestimmte Aufgaben und Anforderungen zu überprüfen und dafür zu benoten, wie sich die Bewerber bei der Gegenüberstellung mit derartigen Anforderungen bewähren und durchsetzen. Insbesondere geben die Einzelgespräche oder Gruppendiskussionen die Möglichkeit die Eignung für Führungsaufgaben herauszufiltern.

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Das Assessment-Center wird mit mehreren Teilnehmern gleichzeitig durchgeführt. Die Teilnehmer werden intensiv beobachtet und die Beiträge werden in Beobachtungsprotokollen festgehalten. Das Ergebnis eines Seminars gibt die Stärken und Schwächen sowie das Führungspotential des Bewerbers wieder. Die Grundidee des Assessment-Center ist es Bewerber und Führungskräfte mit Situationen, Aufgaben und Problemstellungen zu konfrontieren, denen sie auch im Beruf begegnen. Außerdem sollen sich die Teilnehmer im sozialen Umfeld bewähren und zeigen können, welche Rolle sie unter Einbezug ihrer Persönlichkeit in der Gruppe spielen. Die Kritik am Assessment-Center wird dadurch geringer, je realistischer Berufssituationen von Kandidaten simuliert werden, in denen sich der Bewerber bewähren muss. Das Resultat kann dann Aufschluss über eventuelle Defizite des Bewerbers geben, die nach der Einstellung besonders mit ihm trainiert werden. Obwohl jedes Assessment-Center unterschiedliche Schwerpunkte aufweist, lassen sich grundsätzlich folgende Merkmale im Verhalten des Bewebers ermitteln: -

Soziale Kompetenz Fähigkeiten zu systematischem Denken und Handeln Handlungsorientiertes Verhalten Aktivität und Motivation Allgemeines Auftreten und Ausdrucksverhalten

Generell lassen sich die Übungen in Einzel- und Gruppenübungen, in mündliche und schriftliche Übungen einteilen. Darüber hinaus lassen sich situative und nichtsituative Übungen in Kollegen- und Selbsteinschätzungen unterscheiden.

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Hinweise und Regeln für den ersten Arbeitstag Jährlich treten Millionen Menschen eine neue Arbeitsstelle an. Jeder wünscht sich dabei Erfolg, einen guten Start, Karrieremöglichkeiten und ein gutes Auskommen mit den Kollegen. Viele jedoch sammeln schon am ersten Tag Minuspunkte oder geben ein schlechtes Bild ab, so dass der Misserfolg fast schon programmiert ist. Daher sollte man die folgenden Zehn Hinweise oder Regeln beachten: 1. Kleiden Sie sich dezent! Die Kleidung sollte nicht zu auffallend sein, die Kleider nicht zu stark ausgeschnitten, Minirock und zu bunte Krawatten, sollten tabu sein, ebenso Jeans. Eau de Toilette und Make-up sollte sparsam aufgetragen sein. 2. Prägen Sie sich die Namen ein! Die Namen der Personen, denen Sie vorgestellt werden, sollten Sie sich merken, lassen sie sich die Namensliste der Abteilung geben. Sprechen Sie die zukünftigen Kollegen immer mit dem Namen an. 3. Seien Sie höflich! Begrüßen sie die neuen Kollegen höflich und seien Sie hilfsbereit. Seien Sie entgegenkommend auch zu den Mitarbeitern, die Ihnen zuarbeiten. 4. Seien Sie nicht vorlaut! Am ersten Arbeitstag wird oft von den Kollegen jedes Wort auf die Goldwaage gelegt. Seien Sie deshalb nicht zu vorlaut, zu überschwenglich und besserwisserisch. Prahlen Sie nicht mit Ihren Urlaubszielen oder Freizeitaktivitäten. Lassen Sie die Familienfotos in der Brief- oder Handtasche. Zeigen Sie besser Ihr Können, wenn es gefragt ist.

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5. Verstellen Sie sich nicht! Falls Ihnen mal ein Fehler unterläuft, stehen Sie dazu. Denn niemand ist ohne Fehler. Wer zu seinen Fehlern steht, wirkt sympathisch. 6. Achten Sie den Arbeitsplatz des Kollegen! Nehmen Sie nicht ungefragt die Arbeitsgeräte der Kollegen. Falls Sie noch keinen PC haben, sollten Sie nur mit Genehmigung des Kollegen an dessen Computer arbeiten. 7. Telefonieren Sie nicht privat! Rufen Sie nicht am ersten Tag mit Ihren Freunden und lassen Sie sich auch nicht gleich von Ihrer Familie zurückrufen. Haben Sie ein persönliches Handy, schalten Sie dieses ab. 8. Beachten Sie ungeschriebene Regeln des Betriebs! Jedes Unternehmen und auch jede Abteilung hat ungeschriebene Regeln. Stellen Sie sich möglichst schnell darauf ein. Versuchen Sie nicht, neue Regeln gegen den Trend zu erfinden. Beachten Sie die allgemeinen Rauchgewohnheiten, sprechen Sie die Mittagspausen mit den anderen Kollegen ab. 9. Fällen Sie keine (Vor-)Urteile über Kollegen! Urteilen Sie nicht voreilig über Kollegen. Sie haben eine neue Chance im Betrieb erhalten, daher sollten Sie auch anderen Mitarbeitern eine Chance geben. Vorschnelle Urteile oder Vorurteile erzeugen Misstrauen. 10. Reden Sie nicht über Ihren ehemaligen Arbeitgeber! Reden Sie nicht schlecht über den ehemaligen Arbeitgeber, das wirkt un-

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sympathisch und schadet Ihrem Ansehen. Die Kollegen glauben, dass Sie eines Tages so auch über ihre Firma reden werden. Wenn Sie diese "Zehn Regeln" an Ihrem ersten Arbeitstag beachten, dann werden Sie erfolgreich in Ihrem neuen Arbeitsumfeld durchstarten.

Kündigung des Arbeitsverhältnisses Soll ein Arbeitsverhältnis zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber beendet werden, erfolgt die Kündigung des Arbeitsverhältnisses. Die Kündigung ist eine einseitige, empfangsbedürftige Willenserklärung, die entweder durch den Arbeitgeber oder durch den Arbeitnehmer ausgesprochen wird. Bei der Kündigung eines Arbeitsverhältnisses werden zwei Formen unterschieden: Die ordentliche Kündigung Die ordentliche Kündigung ist die häufigste Form ein Arbeitsverhältnis zu beenden. Bei der ordentlichen Kündigung ist eine Kündigungsfrist zu beachten, nach deren Ablauf die ergangene Kündigung wirksam wird. Hintergrund der Kündigungsfrist ist, dass sich der Arbeitgeber auf diese Situation einstellen kann. Er stellt einen Nachfolger für den ausgeschiedenen Mitarbeiter ein oder organisiert die Aufgaben im Unternehmen neu. Der Arbeitnehmer kann während dieser Kündigungszeit einen neuen Arbeitsplatz suchen oder sich gegen die Kündigung wehren. Die Kündigungszeiten betragen in der Regel sechs Wochen zum Ende des Quartals. Mit steigender Beschäftigungsdauer werden die Kündigungszeiten entsprechend länger. Außerdem können Arbeitgeber und Arbeitnehmer einzelvertraglich längere Kündigungszeiten vereinbaren.

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Das Kündigungsschutzgesetz (KSchG) ist bei Betrieben anwendbar, die in der Regel mehr als fünf Mitarbeiter mit Arbeitsverhältnissen ab sechs Monaten Beschäftigungsdauer haben. Dieses besagt, dass bei Kündigungen seitens der Betriebsführung der Betriebsrat gefragt werden muss. Eine ordentliche Kündigung ist dann nur zulässig, wenn sie sozial nicht ungerechtfertigt ist. Die außerordentliche Kündigung Die außerordentliche Kündigung setzt meistens einen tiefen Vertrauensbruch zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer voraus. Die außerordentliche Kündigung kann fristlos oder mit einer Beendigungsfrist erfolgen. Eine schwerwiegende Störung macht die Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses unzumutbar. Dies ist häufig bei Pflichtverstößen des Arbeitnehmers nach erfolgter Abmahnung der Fall. Gründe für eine außerordentliche Kündigung können liegen: in der Arbeitsleistung im persönlichem Vertrauensbereich im persönlichen Bereich des Arbeitnehmers Arbeitszeugnis Scheidet ein Mitarbeiter aus einem Arbeitsverhältnis freiwillig oder unfreiwillig aus, hat er Anspruch auf ein Arbeitszeugnis. Dieser Anspruch auf ein Arbeitszeugnis ist in § 630 BGB geregelt, der besagt, dass der Arbeitnehmer vom Arbeitgeber ein schriftliches Zeugnis über das Dienstverhältnis und dessen Dauer verlangen kann. Die Ausstellung des Zeugnisses gehört zu den Nebenpflichten des Arbeitgebers. Das Arbeitszeugnis muss schriftlich und in angemessener Form ausgestellt werden, den Namen und die Anschrift sowie das Geburtsdatum des Arbeitnehmers beinhalten. Es muss in deutscher Sprache abgefasst

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sein und klare Formulierungen über die geleistete Arbeit enthalten. Zweideutige Aussagen oder Geheiminformationen sind gesetzlich verboten. Jedes Arbeitszeugnis ist mit dem Ort, Datum sowie mit der Unterschrift der Personalabteilung oder einer sonstigen verbindlichen Unterschrift des Betriebes zu versehen. Zeugnisinhalte: Bezeichnung „Arbeitszeugnis" oder „Zeugnis" Angaben zur Person - Vorname und Name - Geburtsdatum - Anschrift - Tätigkeitsbeschreibung Beurteilung des Fachwissens Beurteilung der Einsatzbereitschaft Beurteilung der Führungsqualität Beurteilung des Verhaltens zu Kollegen und Vorgesetzten Schlussformel - Bedauern ausdrücken - Zukunftswünsche Ort und Datum Unterschrift Das einfache Arbeitszeugnis enthält die Dauer des Arbeitsverhältnisses und beschreibt die verrichtete Arbeit. Wünscht jedoch der Mitarbeiter ein qualifiziertes Zeugnis, muss der Arbeitgeber neben der Art und Dauer der Beschäftigung auch über die Leistung des Arbeitnehmers schriftlich Auskunft geben. Das qualifizierte Zeugnis ist das aussagekräftige Zeugnis hinsichtlich der Beurteilung der Leistung und der Führung des Mitarbeiters im Unternehmen. Gleichzeitig muss das Zeugnis von „verständigem Wohlwollen" geprägt sein.

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Das Zeugnis darf daher Informationen wie zum Beispiel dauernde Fehlzeiten des Arbeitnehmers verschweigen, denn daraus könnten Schadensersatzansprüche entstehen. Strafbare Handlungen jedoch sind im Zeugnis deutlich zu machen. Die Formulierungen dürfen das berufliche Weiterkommen des Arbeitnehmers nicht behindern und müssen objektiv sein. Es gibt daher in der Zeugnissprache Formulierungen, die bestimmte Leistungen nivellieren: Leistungsbeurteilungen: 1. Sehr gute Arbeitsleistungen Mit seinen / ihren Leistungen waren wir stets außerordentlich zufrieden. Seine / ihre Leistungen haben in jeder Hinsicht unsere volle Anerkennung gefunden. Die ihm / ihr übertragenen Aufgaben hat er / sie stets zu unserer vollsten Zufriedenheit erledigt. 2. Gute, überdurchschnittliche Arbeitsleistungen Während seiner Beschäftigungszeit waren wir mit seinen / ihren Leistungen voll und ganz zufrieden. Er/Sie hat die ihm/ihr übertragenen Aufgaben stets zu unserer vollen Zufriedenheit erledigt. 3. Befriedigende, durchschnittliche Arbeitsleistungen Er / Sie hat die ihm / ihr übertragenen Aufgaben zu unserer vollen Zufriedenheit erledigt. 4. Unterdurchschnittliche Arbeitsleistungen Er / Sie führte alle ihm / ihr übertragenen Aufgaben zu unserer Zufriedenheit aus. 5. Ausreichende Arbeitsleistungen Er / Sie hat die ihm / ihr übertragenen Aufgaben zu unserer Zufriedenheit erledigt.

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6. Mangelhafte Arbeitsleistungen Er / Sie zeigte für seine / ihre Arbeit Verständnis. Er / Sie hat sich bemüht, den an ihn / sie gestellten Arbeitsanforderungen gerecht zu werden. Er / Sie führte die ihm / ihr übertragenen Aufgaben mit großem Fleiß und Interesse durch. Ein Arbeitnehmer, dem ein einfaches Zeugnis vom Arbeitgeber ausgestellt wurde, kann vom Arbeitgeber ein qualifiziertes Zeugnis verlangen. Bezüglich Richtigkeit und Vollständigkeit liegt die Beweislast beim Arbeitgeber, wenn der Arbeitnehmer Berichtigungen im Zeugnis verlangt. Der Anspruch auf ein qualifiziertes Zeugnis ist bereits nach sechs Monaten verwirkt. Beim einfachen Zeugnis tritt die Verjährung nach sechs Jahren ein. Der Arbeitgeber hat bei der Zeugnisausstellung große Sorgfalt walten zu lassen. Er ist zur Objektivität und zur Wahrheit verpflichtet und darf den beruflichen Fortgang und die Entwicklung des Arbeitnehmers für die Zukunft nicht behindern. So darf der Arbeitgeber auch keine verschlüsselten Formulierungen verwenden. Die Geheimcodes, die oft in Arbeitszeugnissen zu finden sind, bedeuten in Wahrheit Kritik. So stand in einem Arbeitszeugnis einer Angestellten der Satz: "Sie war tüchtig und in der Lage, ihre eigene Meinung zu vertreten". Hiermit wird signalisiert, dass die Person eine Querulantin ist. Das Landesarbeitsgericht Hamm verurteilte daher den Arbeitgeber, diesen Satz aus dem Zeugnis zu streichen (Az.: 4 Sa 630/98) 2.3.2.3 Personalorganisation und Personalverwaltung Die Organisation des Personalwesens kann in einem Unternehmen durchaus verschieden strukturiert sein. Die jeweilige Organisation ist von der Branche und der Unternehmensgröße abhängig.

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In kleinen Unternehmen übernimmt der Eigentümer selbst oder der kaufmännische Leiter die Verwaltung des Personalwesen. In Großunternehmen sind häufig Personalabteilungen vorhanden, die eine ganze Reihe von Unterabteilungen umfassen. Wichtigster Träger der Personalentscheidungen ist die Unternehmensleitung. Sie entwickelt die Ziele für das Unternehmen. Vorgesetzte gehören auch zu den Trägern des Personals, denn sie setzen die personalwirtschaftlichen Ziele um. Sie sind einesteils selbst von Personalentscheidungen betroffen und andernteils selbst entscheidungsbefugt in Personalangelegenheiten. In der Organisation des Personalwesens gibt es verschiedene Grundformen: • Objektbezogene Organisation • Funktionsbezogene Organisation Objektbezogene Organisation Bei dieser Organisationsform ist von Vorteil, dass jeder Mitarbeiter einen festen Gesprächspartner in der Personalabteilung hat, der alle ihn betreffenden Vorgänge bearbeitet. Objektbezogene Organisation:

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Nachteil dabei ist, dass nicht jede Unterabteilung sich ein spezielles Wissen aneignen kann. In der Praxis erfolgt häufig die Einteilung nach Arbeitern und Angestellten. In kleinen Unternehmen ist das Personalwesen in Beschaffen, Einstellen, Verwalten und Betreuen von Personal organisiert. Funktionsbezogene Organisation Das Personalwesen ist bei dieser Form nach Funktionen organisiert, die zentral ausgeübt werden. Vorteil ist die Spezialisierung der Personalsachbearbeiter. Dadurch besteht kein festes Betreuungsverhältnis zu den einzelnen Mitarbeitern. Funktionale Organisation:

Eingliederung des Personalwesens in die Gesamtorganisation Die Eingliederung des Personalwesens in die Gesamtorganisation ist von der Größe des Unternehmens abhängig. In Kleinunternehmen existiert zwar die Stelle „Personalwesen" als solche; sie ist jedoch meistens dem Eigentümer direkt unterstellt oder wird sogar von diesem selbst ausgeübt. Mitunter kommt es sogar vor, dass diese Funktion von der Ehefrau des Chefs mit verantwortet wird. In mittleren und größeren Unternehmen ist das Personalwesen in einem eigenen Funktionsbereich angesiedelt.

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Organisation mittlerer und größerer Unternehmen, hier zum Beispiel ein Fertigbaubetrieb:

Bei Großunternehmen ist die Organisation des Personalwesens einem Vorstandsressort zugeordnet. Großunternehmen :

Organisation Die traditionelle Organisationslehre sieht die betriebliche Organisation vor allem unter dem Tätigkeitsmerkmal des Organisierens. Die Organisation eines Unternehmens zeigt die Zuständigkeiten und Ordnungsmäßigkeiten. Die Struktur ist daher hierarchisch gegliedert. Die Basis dafür ist, dass die operativen Tätigkeiten bis hin zur Führungsspitze aufgebaut sind. Man spricht von der Führungspyramide.

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Führungspyramide:

Die einzelnen Ebenen lassen sich durch die Machtbefugnisse beziehungsweise die Anordnungen gegenüber den nächst tieferen Ebenen, erklären. Die Führungspyramide stellt eine formale Übersicht des Unternehmens dar. Eine Konkretisierung von Aufgaben und Kompetenzen erfolgt durch die Stellenbeschreibung und Instanzengliederung sowie die Kommunikationsaufgaben. Der Organisationsplan enthält daher folgende Merkmale: 1. Stellenbeschreibung 2. Instanzenbeschreibung 3. Kommunikationsbeschreibung Die Stellenbeschreibung zeigt die Handlungsverantwortung, die dem Mitarbeiter übertragen wird, und die wiederum folgende Verrichtungsaufgaben enthält:

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-

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Sachliche Festlegung der Aufgabe Organisatorische Eingliederung der Stelle Festlegung der Berichtswege Hilfsmittel für die Aufgabenerledigung Personelle Anforderungen Zielsetzung des Stelleninhabers

Die Instanzenbeschreibung gibt Aufschluss über das Stellengefüge mit den spezifischen Merkmalen: -

Ziele und Aufgaben der Instanz Kompetenzen (zum Beispiel Werbebudget für Bauträger) Kontrollbefugnisse Bestrafungs- und Belohnungskompetenzen Vertretungsgewalt Stellvertretungsregelung Leistungsmessung Ergebnis und Mittelverantwortung Anzahl der untergeordneten Stellen Weisungs- und Berichtswege Rechte und Pflichten bei Streitfällen

Die Kommunikationsbeschreibung ergibt sich aus den Berichts wegen, das heißt aus dem hierarchischen Aufbau der jeweiligen Organisation. Zum Beispiel: -

Berichtsempfänger Zeitpunkt der Berichterstattung Berichtsinhalte Ablagesystem Berichtsmittel durch die Elektronische Datenverarbeitung (EDV)

Personalverwaltung Arbeitsvertrag

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Der Arbeitsvertrag oder das Arbeitsverhältnis ist eine Rechtsbeziehung zwischen A r b e i t g e b e r und A r b e i t n e h m e r , die in schriftlicher oder mündlicher Form erfolgt. Arbeitsverträge werden größtenteils schriftlich abgeschlossen um Unstimmigkeiten von vorneweg auszuräumen. Arbeitnehmer sind Beschäftigte, die unselbständige Arbeiten verrichten. Sie befinden sich in Bezug auf das Arbeitsverhältnis in einer persönlichen und wirtschaftlichen Abhängigkeit zum Arbeitgeber. Makler, Finanzdienstleister oder auch Architekten sind häufig sogenannte Freiberufler oder Selbständige. Hat der Makler mehrere Mitarbeiter, so versteht er sich als Arbeitgeber, der unselbständige Angestellte beschäftigt, die zumeist eine bestimmte Arbeitszeit und einen bestimmten Arbeitsort haben sowie im Unternehmen eingegliedert sind. Leitende Mitarbeiter Von den einfachen Angestellten unterscheiden sich leitende Mitarbeiter dadurch, dass sie eine Arbeitgeberfunktion ausüben. Trotz ihrer Eigenschaft als Arbeitnehmer stehen sie damit in einem gewissen Interessensgegensatz zu den übrigen Arbeitnehmern. Für den leitenden Mitarbeiter gelten besondere Regelungen, wie die Anwesenheit am Arbeitsplatz und die Leitungsfunktion. Das Betriebsverfassungsgesetz ist auf diese Gruppe nicht anwendbar. Öffentlicher Dienst Außer den vorgenannten Arbeitsverhältnissen gibt es die Vereinbarungen im öffentlichen Dienst. Dort finden wir außer den Arbeitnehmern, die den allgemeinen Regeln des Arbeitsrechts unterliegen, Beamte, für deren Arbeitsverhältnisse besondere Gesetze gelten. Beamte stehen in einem öffentlich-rechtlichen Treueverhältnis zu ihrer Behörde oder Dienststelle, das durch die Beamtengesetze von Bund und Ländern geregelt ist.

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Arbeitsvertrag Für den Arbeitsvertrag gelten keine Formvorschriften. Es erweist sich jedoch aus juristischen Zwängen heraus als ratsam die Inhalte schriftlich zu vereinbaren. Die Rechtsgrundlage für den Arbeitsvertrag ergibt sich aus den allgemeinen Regeln des Bürgerlichen Gesetzbuches (BGB) und aus dem Dienstvertragsrecht in den §§ 611, 630 BGB. Weitere Regelungen sind in verschiedenen Einzelgesetzen, wie dem Kündigungsrecht, Handelsgesetzbuch und Bundesurlaubsgesetz fixiert.

Arbeitsverhältnis Rechte und Pflichten im Arbeitsverhältnis Die wesentliche Pflicht eines Arbeitnehmers aus dem Arbeitsvertrag ist die persönliche Arbeitsleistung (§§611 Absatz 1, 613 Satz 1 BGB). Hieraus resultiert die Gehorsamspflicht des Arbeitnehmers, der den Weisungen des Arbeitgebers unterliegt. Zu den Nebenpflichten des Arbeitnehmers gehören die Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber, insbesondere die Pflicht zur Verschwiegenheit über Geschäfts- und Betriebsgeheimnisse und die Unterlassung von rufschädigenden Äußerungen über den Arbeitgeber, sowie das Wettbe-

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werbsverbot. Ebenfalls müssen Nebenbeschäftigungen dem Arbeitgeber mitgeteilt werden, soweit sie das Arbeitsverhältnis berühren. Verstöße gegen die eine oder andere Bestimmung kann der Arbeitgeber mit Abmahnung, Kündigung und Schadensersatz ahnden.

Rechte und Pflichten aus dem Arbeitsvertrag:

Arbeitnehmer Hauptpflichteis

Arbeitgeber

persönliche Arbeitsleistung Entgelt Gehorsamspflicht

Nebenpflichten

Loyalität

Fürsorgepflicht

Verschwiegenheit Wettbewerbsverbot

Verschwiegenheit Vertragsgemäße Beschäftigung

Rechenschaft:

Freie Entfaltung Arbeitszeugnis Urlaub

Die Pflicht des Arbeitgebers ist im wesentlichen die Zahlung des vereinbarten Arbeitsentgeltes (§ 611 Absatz 1 BGB). Die Bemessung des Entgelts kann über die geleistete Arbeit als Zeitlohn erfolgen oder aber durch Leistungen in Qualität und Stunden als leistungsabhängige Lohnzahlung. Bei der Leistungsvergütung gibt es Mischformen wie die Zahlung einer Mindestsumme und einer Prämienvergütung. Gerade in der Immobilienwirtschaft und in der Finanzdienstleistungsbranche sind Vergütungen in der Form üblich, dass fast ausschließlich ein geringes Festgehalt und dazu

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hohe Abschlussprämien bezahlt werden. Es kann darüber hinaus vereinbart werden, dass Mitarbeiter, die zum Beispiel eine Wohnung für den Eigenbedarf erwerben, auf den Verkaufspreis einen entsprechenden Nachlass erhalten. Das gilt bei Finanzdienstleistern ebenso - zum Beispiel beim Abschluss einer Lebensversicherung. Die Nebenpflichten des Arbeitgebers bestehen hauptsächlich in der Fürsorgepflicht gegenüber den Arbeitnehmern. Die Persönlichkeit und das Recht der freien Meinungsäußerung sind zu achten. Der Arbeitgeber unterstützt bei Betriebsratsmitgliedern die Weiterbildung und stellt diese von der Beschäftigung frei. Mitbestimmung im Unternehmen Die Mitbestimmung im Unternehmen ist durch den Gesetzgeber in den vergangenen Jahren sehr gefördert worden. Die Mitbestimmung ist die Mitwirkung von Mitarbeitern (in der Regel durch ihre Beteiligung im Betriebsrat) an Entscheidungen im Unternehmen. Die gesetzliche Grundlage für die Mitwirkung ist das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG). Es findet Anwendung bei allen Betrieben mit mehr als fünf Arbeitnehmern, unabhängig von der jeweiligen Rechtsform. Der Betriebsrat wird von den Arbeitnehmern in Gemeinschaftswahl oder Gruppenwahl für vier Jahre gewählt, eine Wiederwahl ist möglich. Die Einflussmöglichkeiten des Betriebsrats erstrecken sich auf die Aufund Ablauforganisation im Unternehmen. Dem Betriebsrat stehen folgende Rechte zu: 1. Initiativrecht bei Stellenabbau oder Stellenbildung in der Aufbauorganisation Aufforderung zur innerbetrieblichen Stellenausschreibung Interessensausgleich bei Betriebsänderungen

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2. Zustimmungsrecht bei Festsetzung und Änderung der Arbeitszeit bei Umgruppierungen und Versetzungen von Arbeitnehmern 3. Vetorecht bei Kündigungen 4. Beratungsrecht bei der Vorbereitung von Arbeitsabläufen und Arbeitsverfahren bei Arbeitsschutzmaßnahmen 5. Informationsrecht bei Einstellung leitender Mitarbeiter Die Mitbestimmung erfolgt vornehmlich in Personalfragen. Der Einfluss auf die betrieblichen Entscheidungen setzt vom Betriebsrat großen Sachverstand voraus um entscheidenden Einfluss auf die Veränderungen zu nehmen.

2.3.2.4 Personalentwicklung durch Aus-, Fort- und Weiterbildung Aufgabe des Unternehmens ist die stetige und dauerhafte Personalentwicklung. Grundlage dafür sind die Aus- und Fortbildung und eine darauf basierende Weiterbildung. Die Ausbildung zum Immobilienkaufmann, Bankkaufmann oder Versicherungskaufmann ist durch das vorgegebene Berufsbild und die umfassenden rechtlichen Maßnahmen geregelt. Trotz all dieser Maßnahmen gibt es Unterschiede in der Qualität der Ausbildung, abhängig von der Größe und dem Standort des Unternehmens. Teilweise geschieht die Ausbildung allerdings unkoordiniert und inhaltlich unvollständig. Es erfolgt keine Abstimmung zwischen den Lehrplänen der Berufsschulen und den betrieblichen Ausbildungsinhalten.

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Mit einer abgeschlossenen Berufsausbildung ist dann der Berufseinstieg vorbereitet. Durch die wachsenden Anforderungen im Beruf und durch die Vielfältigkeit der Neuerungen ist für viele Mitarbeiter die Qualifizierung noch nicht abgeschlossen. Sie suchen nach Möglichkeiten ihre Neigungen und Fähigkeiten zu vertiefen und auszubauen. Hier setzt dann die berufliche Fort- und Weiterbildung ein. Zum Spektrum der Fort- und Weiterbildung zählen alle Formen der: Aufstiegsfortbildung Anpassungsqualifikation Auslandsvorbereitungsfortbildung Je nach Weiterbildungsmaßnahme verdeutlichen sie die Zielsetzungen in den Unternehmen. Grundsätzlich dient Weiterbildung der Verbesserung der fachlichen oder persönlichen Qualifikation der Mitarbeiter. Dabei kann der Mitarbeiter aus unterschiedlichen Motiven an Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen teilnehmen. Entweder er will sich den veränderten Anforderungen anpassen, in der Hierarchie des Unternehmens aufsteigen oder ganz egoistischen Interessen nachgehen. Zielsetzung kann auch sein sich zum Beispiel im Marketingbereich zu verbessern, um seine Qualitäten, Eigenschaften und Anlagen besser einsetzen zu können. Außerdem dient die Fort- und Weiterbildung der Mobilität im Unternehmen. Die Mitarbeiter sind durch die Weiterbildung für mehrere Aufgaben und auch für höhere Aufgaben qualifiziert. Die Weiterbildung oder das Life Long Learning L L L muss eine tägliche Herausforderung des Mitarbeiters sein. Eine Voraussetzung zur Teilnahme an Weiterbildungsmaßnahmen ist die Bereitschaft des Mitarbeiters diese zusätzliche Belastung auf sich zu neh-

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men. Er muss außerdem ein Entwicklungspotential mitbringen und den Willen zur Weiterbildung zeigen. Die Doppelbelastung von Beruf und Weiterbildung bedarf eines großen Durchhaltevermögens des einzelnen Mitarbeiters. Er muss nicht nur die Informationen aufnehmen, sondern lernen die Anwendung zu überprüfen und zudem auch an den Weiterbildungszielen beteiligt sein. Die Möglichkeit der Weiterbildung für die Immobilienbranche bietet sich in Form überbetrieblicher Bildungsveranstaltungen der Industrie- und Handelskammern, Innungen, Verbände und anderer privater Bildungsträger. Die Aufgabe dieser Training-off-the-Job-Einrichtungen ist es theoretisches Wissen zu vermitteln und Verhaltensweisen einzuüben. In der Regel findet die Weiterbildung außerhalb des Arbeitsplatzes in Abendseminaren statt, wobei Lehrvorträge sowohl von praxiserfahrenen Referenten und Dozenten als auch von Professoren gehalten werden. Ziel dieser Veranstaltungen ist es Lehrstoff praxisorientiert zu vermitteln sowie Planspiele, Rollen- und Fallstudien durchzuführen. Die berufsbegleitenden Seminare werden von Akademien und den Industrie- und Handelskammern (IHK) angeboten. Sie haben die Aufgabe, Prüfungen durchzuführen und die Zeugnisse zu erteilen. So können bei der IHK Weiterbildungsprüfungen für den Geprüften Bankfachwirt, -Immobilienfachwirt, -Finanzdienstleistungsfachwirt, -Versicherungsfachwirt, -Personalfachwirt oder Controller - jeweils mit dem qualitätskennzeichnenden Zusatz "IHK" abgelegt werden. Dieses Qualitätszeugnis hat einen höheren Stellenwert als eine betriebsinterne Bezeichnung wie Financial Consultant eines Bankinstituts oder einer Versicherung. Die unabhängige Prüfung der IHK hat enormen Stellenwert und Anerkenntnis nicht nur in Deutschland, sondern auch innerhalb der Europäischen Union oder in den USA, die ähnliche qualifizierte Abschlüsse wie von dem Chambre de Commerce (CdC) oder Chamber of

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Commerce (CoC) anbieten. Die Inhalte und Qualifikationen wurden in den Jahren 2000 und 2001 enorm angehoben, so dass diese Absolventen in der Wirtschaft und bei den Kunden hohe Akzeptanz genießen. Es ist somit Aufgabe der jeweiligen Branchen an den Qualifikationsmerkmaien weiter zu arbeiten, damit Mitarbeiter exzellente Abschlüsse tätigen um erfolgreich und effizient in den Unternehmen arbeiten zu können. Hochschulabsolventen wie Diplomkaufleute oder -Volkswirte und Juristen nehmen ebenfalls die Chance an solchen Weiterbildungsmaßnahmen wahr, um eine solche spezielle Qualifikation zu erhalten. Die Ausbildung an den Universitäten dient dem analytischen Denken, die Weiterbildungsmaßnahmen dienen der praxisorientierten Anwendung. Somit ergänzen sich diese beiden Bildungswege auf kongeniale Weise. Zum Training On-the-Job gehört einerseits die Erfahrungsvermittlung und andererseits die Arbeitsunterweisung, die beide dazu beitragen sich mit der neuen Stelle und den Anforderungen vertraut zu machen. Die Bedeutung der Weiterbildung außerhalb des Arbeitsplatzes hat wegen der Schnelllebigkeit des Wissens und wirtschaftlicher Veränderungen einen festen Platz innerhalb der verschiedensten Branchen wie in der Immobilienwirtschaft und bei den Finanzdienstleistungsunternehmen bekommen. Sowohl im Finanzdienstleistungsbereich wie im Immobilienbereich sind aufgrund all dieser Anforderungen eine verstärkte Spezialisierung und eine entsprechende Sachkenntnis nötig. Im Anhang finden sich deshalb sowohl die derzeit möglichen Aus-, Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten für Finanzdienstleister und Immobilienfachleute, soweit möglich mit einem Berufsbild. Ein ähnliches Aufgabenfeld haben auch Controller und Bankfachwirte. Die wesentlichen Punkte wie Management, Marketing, Organisation sowie Kommunikation und Rhetorik und schließlich Personal Wirtschaft gehören

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bei all diesen Berufsgruppen zur Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Berufsleben. Innerhalb der jeweiligen Studiengänge wird nochmals eingehend auf spezielle Belange und Kenntnisse Bezug genommen und die Studierenden werden darin entsprechend weitergebildet. Im Rahmen der Europäischen Union sind die Weiterbildungsmöglichkeiten durchaus vergleichbar mit englischen, französischen und italienischen Abschlüssen. Die deutschsprachigen Nachbarstaaten wie Österreich und auch die Schweiz haben dieses Niveau übernommen und auch ihren landesspezifischen Gesetzgebungen und Verordnungen angepasst. Im Anhang finden sich zudem als Beispiel für berufsgruppenspezifische Verbandsarbeit die Maklerverbände.

Anhang

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Anhang I

Berufsbild Fachberater/Fachberaterin für Finanzdienstleistungen IHK sowie Fachwirt/Fachwirtin für Finanzberatung IHK Die Beratung um Produkte der Finanzdienstleistungen hat in der vergangenen Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen. Unternehmen, die Geld- und Kapitalanlageprodukte, Versicherungs- und Immobilienfondsprodukte systematisch entwickeln, erfahren eine starke Akzeptanz bei den Kunden. Die mehr als 300.000 Anlageberater - Selbständige und Mitarbeiter - vermitteln und verwalten in Deutschland einen beachtlichen Anteil am Anlagevermögen, das allein im Jahre 2001 die Summe von 3,2 Milliarden Euro überstieg. Die in diesem Bereich Tätigen, die aus dem Bank- beziehungsweise dem Versicherungs- oder Immobilienbereich kommen, haben die Möglichkeit sich zum Fachwirt/Fachwirtin der Finanzberatung IHK weiterbilden zu lassen. Die Vorstufe ist der Fachberater/Fachberaterin IHK, der die Grundlage zum Weiterstudium zum Fachwirt bildet. Der Fachwirt soll in der Lage sein, die wirtschaftliche Situation privater Haushalte zu analysieren, diese sachgerecht zu beraten und ihnen konzeptionell abgestimmte Standardprodukte zur Daseins-, Altersvorsorge und -absicherung sowie zur Geld- und Kapitalanlage zu vermitteln. Er muss die wichügen Fragen um das Thema Vermögenanlage fundiert beantworten können. Dazu sind Wissen, sowie Kenntnisse über finanztechnische Zusammenhänge erforderlich. Wer Vermögen für andere, aus Einkommen, aufbauen, anlegen und neu strukturieren will, benötigt fundiertes Wissen und ausgezeichnete Berufserfahrung. Dazu gehört neben der qualifizierten Produktkenntnis ein grundlegendes Verständnis für volks- und betriebswirtschaftliche Zusammenhänge. Außerdem muss der

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Anhang

Fachberater die jeweiligen Produkte effizient darstellen und präsentieren können, gepaart mit professioneller Rhetorik und Gesprächsführung. Der Fachberater / Fachwirt muss in der Lage sein durch sein Organisationswissen Managementaufgaben im Unternehmen zu übernehmen und dieses auch vertriebsorientiert zu führen. Er muss nicht nur mit seinen Mitarbeitern kommunizieren, sondern sie auch mit modernen Führungsstilen leiten können und er muss die Diskussions- und Gesprächsführungstechniken sowie die Ausdrucksweise perfekt beherrschen. Der Fachwirt ist somit in der Lage eine Leitungsfunktion in einem vertriebsorientierten Unternehmen auszuüben oder auch selbständig einen Betrieb zu leiten. Neben dem theoretischen Studium muss er auch über qualifizierte praktische Erfahrungen für solche Managementaufgaben verfügen.

Anhang

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Anhang II

Berufsbild Geprüfter Immobilienfachwirt/Geprüfte Immobilienfachwirtin IHK Der geprüfte Immobilienfachwirt ist die konsequente Weiterbildung des/der Kaufmanns/Kauffrau in der Grundstücks- und Wohnungswirtschaft, die nach einer dreijährigen Berufspraxis diese Prüfung ablegen können. Möglich ist dies auch nach einer dreijährigen Berufspraxis in einem anderen kaufmännischen oder verwaltenden Berufsfeld. Neu dabei ist, dass auch derjenige diese Prüfung ablegen kann, der durch Vorlage von Zeugnissen oder auf andere Weise glaubhaft machen kann, dass er Kenntnisse, Fertigkeiten und Erfahrungen erworben hat, die die Zulassung zur Prüfung rechtfertigen. Dazu zählen Hochschulabsolventen, beispielweise mit der Fachrichtung Diplomkaufmann, Diplom-Betriebswirt, -Volkswirte, Juristen, Architekten, Statiker und andere. Die Kenntnisse des/der Geprüften Immobilienfachwirts/in IHK erstrecken sich auf die Fachgebiete Betriebs- und Volkswirtschaft, Management, Kommunikation und Personalwirtschaft sowie Recht in der Immobilienwirtschaft, als grundlegende Qualifikation. Die handlungsspezifischen Qualifikationen sind Objektmanagement, Projektentwicklung und -realisierung und Grundstücksverkehr. Von Immobilienfachwirten IHK wird verlangt, dass sei sowohl in Immobilienunternehmen als auch bei einer selbständigen Tätigkeit eigenständig eine verantwortliche Funktion ausüben können. Insbesondere sollten sie nach der Verordnung über die Prüfung zum anerkannten Abschluss des Geprüften Immobilienfachwirt/Geprüfte Immobilienfachwirtin des Bundesministeriums für Bildung und Forschung und des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie vom 23.12.1998 folgende Funktionen sachgerecht und eigenverantwortlich übernehmen können:

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Anhang

1. Bewerten von immobilienwirtschaftlichen Sachverhalten auf der Basis von volkswirtschaftlichen, betriebswirtschaftlichen und rechtlichen Zusammenhängen sowie die Ableitung begründbarer Handlungsschritte daraus. 2. Konzipieren und Organisieren von immobilienwirtschaftlichen Projekten und systematischer Anwendung von Kommunikationsgrundlagen und Führungsgrundsätzen. Dabei sind die Instrumente des Controllings sachgerecht anzuwenden. 3. Wahrnehmen von Management - und Führungsaufgaben. Er muss Arbeiten und Aufgaben delegieren und kontrollieren können. Mit Hilfe seiner Rhetorik und seiner Dialektik muss er diese Anweisungen seinen Mitarbeitern gekonnt vortragen und in Führungsgremien vertreten können. Die handlungsspezifischen Qualifikationen werden deutlich in Handlungsbereichen wie: 1. Objektmanagement 2. Projektentwicklung und -realisierung 3. Grundstücksverkehr Im Handlungsbereich Objektmanagement soll der Immobilienfachwirt aufzeigen, dass er in der Lage ist, auf der Grundlage der unternehmerischen Ziele oder der vertraglichen Verpflichtungen die Entwicklungspotentiale des Immobilienbestandes markt- und sachgerecht mit der notwendigen Kundenorientierung auszuschöpfen. Im Handlungsbereich Projektentwicklung muss er in der Lage sein neue Märkte oder Projekte für sein Unternehmen und seine Kunden zu erschließen. Er soll die wirtschaftlichen Risiken bei der Planung und Durchführung erkennen, daraus Handlungsschritte ableiten und die gesetzlichen und vertraglichen Handlungsmöglichkeiten aus Kunden- und Unternehmersicht ausloten.

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Im Handlungsbereich Grundstücksverkehr muss er beweisen, dass er die Teilmärkte der Immobilienwirtschaft kennt. Er soll in der Lage sein, Markterfahrungen im Bereich der Akquisition und des Vertriebs unter Berücksichtigung der rechtlichen Rahmenbedingungen umzusetzen. Er muss die wirtschaftlichen Risiken bei der Vermarktung und Finanzierung der Produkte kennen und daraus kundenorientierte Handlungsschritte ableiten. Diese umfassenden Kenntnisse zeichnen einen qualifizierten Geprüften Immobilienfachwirt/Geprüfte Immobilienfachwirtin IHK aus.

Anhang

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Anhang III

Immobilienmakler/Immobilienmaklerin Der Immobilienmakler ist ein selbständiger Gewerbetreibender, der für Dritte Verträge vermittelt. Er ist oft in der Praxis auch ohne die vorgenannte Weiterbildung zu finden. Darum hat dieser Berufszweig in der Bevölkerung ein schlechtes Image, da ihm diese berufsspezifischen Merkmale fehlen. Die gewerberechtlichen Regelungen für den Berufsstand der Makler sind im § 34 c der Gewerbeordnung (GewO) geregelt. Alle Personen, die gewerbsmäßig Verträge über Grundstücke, grundstücksgleiche Rechte, gewerbliche Räume, Wohnräume oder Darlehen vermitteln oder die Gelegenheit zum Abschluss solcher Verträge nachweisen, bedürfen der Erlaubnis dazu. Vergleicht man diese Erlaubnis zur Maklertätigkeit mit anderen ausländischen Staaten, so zeigt sich, dass die Erlaubniserteilung der kommunalen Ämter in Deutschland sehr niedrig angesetzt ist und fast jeder unbescholtene Kaufmann diese Erlaubnis ohne spezielle Qualifikation erhält Da in den anderen europäischen Staaten die Zulassungsbestimmungen weit aus höher sind als in Deutschland, sind deutsche Makler im internationalen Wettbewerb eher benachteiligt. Die Zulassungsbehörden zur Erteilung der Maklererlaubnis sind die Landratsämter und die Kreisverwaltungsreferate. Antragsteller können natürliche und juristische Personen sein. Die Behörden können eine Zulassung versagen, wenn über die Zuverlässigkeit sowie über die geordneten Vermögensverhältnisse berechtigte Zweifel bestehen. Diese Merkmale können Unterschlagung, Betrug, Vergleich oder Konkurs sein.

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Maklerrecht Das Recht des Maklers ist im BGB § 653 geregelt. Es entsteht ein Provisionsanspruch ohne ausdrückliche Vereinbarung, wenn die Einschaltung eines Maklers nur gegen Erfolgsprovision zu erwarten ist.

Im vorgenannten Fall tritt der Auftraggeber an den Makler heran um ihm einen Auftrag zu erteilen. Man nennt dies auch die passive Auftragsakquisition. In § 652 BGB wird stets ein Provisionsversprechen des Auftraggebers vorausgesetzt.

§ 652 BGB Ma der iAuftraggeber

Hierbei tritt der Makler an den Auftraggeber heran, um einen Auftrag zu erhalten. Man nennt dies auch aktive Auftragsakquisition.

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Für den Makler ist charakteristisch, dass er stets für wechselnde Auftraggeber tätig ist. Er arbeitet nach dem Erfolgsprinzip, das heißt, er bewirkt den wirksamen Abschluss eines Vertrages. Der Provisionsanspruch des Maklers, der in § 652 BGB geregelt ist, setzt voraus, dass der Makler folgende Tätigkeiten gegenüber dem Auftraggeber erbringt: Nachweis einer Tätigkeit Eine Vermittlungstätigkeit bewirkt Der Auftraggeber verpflichtet sich: Einen Maklerlohn zu entrichten Einen Vertrag mit dem nachgewiesenen Interessenten abzuschließen In der Maklerpraxis kann sich der Makler für die Tätigkeit sowohl vom Verkäufer eines Objekts als auch vom Käufer entlohnen lassen. Der Makler versucht von beiden Seiten eine Provision zu erhalten. Dies kann oft zu Unstimmigkeiten führen, da jeder der Vertragspartner davon ausgeht, die andere Seite hätte die Provision zu zahlen. Der Makler muss deshalb darauf achten, dass er am Anfang der Geschäftsbeziehung festlegt, wer die Provision im Erfolgsfall zu zahlen hat. Der Makler sollte einen schriftlichen Maklervertrag mit den Vertragsparteien abschließen.

Nachweis der Tätigkeit Der Makler unterscheidet in Objektnachweis Interessentennachweis

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Unter Objektnachweis versteht man die Benennung eines aktuell zur Vermietung oder zum Verkauf stehenden Objekts für die Verhandlungspartner. Unter Interessentennachweis versteht man die Benennung eines aktuell objektsuchenden Interessenten. Die Art von Maklern, deren Tätigkeit auf Nachweisen beruht um zur Provision zu gelangen, nennt man Nachweismakler. Rechtlich gesehen kann der Makler seinen Anspruch dadurch begründen, dass es sich bei der Vermittlung jeweils um ein aktuelles Angebot handelt. Darüber hinaus muss der Nachweis vollständig sein. Der Nachweisempfänger kann ohne weiteres Nachfragen mit dem Vermieter oder Verkäufer Kontakt aufnehmen und die Verhandlungen führen. Die Unvollständigkeit ist dann begründet, wenn die Adresse des Verkäufers unvollständig angegeben ist. Zu dem angegebenen Objekt und dem Exposé teilt der Makler dem Interessenten alle Details des Objekts mit.

Vermittlung der Tätigkeit Der Makler kann einerseits mit dem Nachweis arbeiten, aber auch den angebotenen Vertrag über ein Objekt vermitteln. Die Vermittlung ist stets verbunden mit dem Führen von Verhandlungen für den Auftraggeber. Der Vermittlungsmakler hat das Ziel für den Vertragspartner einen Vertragsabschluss herbeizuführen. Sind sowohl Verkäufer als auch Käufer Auftraggeber, unterliegt der Makler einer strengen Neutralität. Er darf keine Vermittlung anstreben, bei der einer der Vertragspartner benachteiligt wird. Er muss mit den Parteien ehrlich und korrekt umgehen, damit keine Streitigkeiten aufkommen. Man nennt einen Makler, der bei den Preisverhandlungen seine Neutralität behält, auch den ehrlichen Makler.

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Die Rechtsprechung geht davon aus, dass der Doppelmakler, der für beide Vertragsparteien tätig ist, seine Provision verwirken würde, wenn er eine der Vertragsparteien benachteiligen würde. Kommt der Hauptvertrag, zum Beispiel der notarielle Kaufvertrag für ein Grundstück oder eine Eigentumswohnung, nicht zustande, so erhält der Makler konsequenter Weise keinen Lohn. Wird der Kaufvertrag zwischen Käufer und Verkäufer vor dem Notar abgeschlossen, aber später nicht erfüllt, aufgehoben oder der Kaufpreis gemindert, bleibt der Provisionsanspruch des Maklers unberührt. Behält sich jedoch eine Vertragspartei ein Rücktrittsrecht bei Vertragsabschluss vor, zum Beispiel hinsichtlich der Bedingungen, dass die Wohnung zu einem bestimmten Termin fertiggestellt und beziehbar sein muss, und wird dieses Recht dann bei Nichteinhaltung des Termins in Anspruch genommen, muss die gezahlte Provision zurückerstattet werden.

Aufgaben des Maklers Schließt ein Makler einen Vertrag mit seinem Auftraggeber ab, so ergeben sich daraus folgende Aufgaben und Pflichten: Aufklärung Information Exposé Der Makler hat seinen Auftraggeber über alle ihm zur Kenntnis kommenden Umstände aufzuklären. Solche Umstände können sein: Mängel am Bauobjekt Enorme Lärmbelästigung durch Baustraßen Zahlungsunfähigkeit des Käufers

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Der Makler darf nur Informationen an seinen Auftraggeber weitergeben, die der Wahrheit entsprechen. So müssen Angaben über Größe des Grundstücks Größe der Wohnung Größe der Gewerbeflächen den tatsächlichen Gegebenheiten entsprechen. Unrichtige Angaben des Maklers sind Pflichtverletzungen und führen zum Schadensersatzanspruch gegen den Makler. Das Exposé, das der Makler aufgrund der Angaben des Verkäufers erstellt, muss die wichtigsten Objektmerkmale enthalten. Dies sind: Ort und Lage des Objekts Alter des Gebäudes Anzahl der Wohnungen Anzahl der Räume Zustand des Gebäudes Ausstattung und Alter der Haustechnik Größe und Beschaffenheit des Grundstücks Auflagen auf dem Grundstück (Grunddienstbarkeiten) Verkehrsanbindungen Name und Anschrift des Verkäufers Kaufpreis des Objekts Maklerprovision Diese Informationen müssen vollständig, richtig und aktuell sein. Zu dieser schriftlichen Mitteilung in Form des Exposés ist der Makler nach der Makler- und Bauträger-Verordnung (MaBV) verpflichtet. Der Makler und Bauträger-Verordnung kommt ein gewisser Vertrauensschutz für den Verbraucher zu. In Fällen, in denen der Auftraggeber dem Makler Vermögensanteile anvertraut, muss der Makler eine Bankbürgschaft oder eine Schadensversicherung abschließen.

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Die MaBV setzt strenge Vorschriften über das Führen von Büchern und die Aufbewahrung der Unterlagen voraus. Zu den Aufbewahrungspflichten gehören auch die Unterlagen und Daten der Exposés, der geschalteten Inserate und die allgemeinen Informationen des Geschäftsverkehrs.

Beratungstätigkeit des Maklers Neben der eigentlichen Aufgabe des Maklers, der Vermittlung und dem Nachweis von Objekten, gewinnt die Beratung durch den Makler zunehmend an Bedeutung. Dabei unterscheidet man: Beratung als Nebenleistung Beratung als Dienstleistung Falls die Beratung als Nebenleistung erfolgt, ist sie mit der Maklerprovision, also der Hauptleistung des Maklers, abgegolten. Wird die Beratung als zusätzliche Dienstleistung vom Makler angeboten, kann diese auch neben der eigentlichen Maklerprovision honoriert werden. Beratungsleistungen sind: Erstellung einer Standortanalyse Erstellung eines Verwertungskonzeptes Wirtschaftlichkeitsberechnungen Rendite- und Vermietungskonzept Die Beratung kann sich auch auf die steuerlichen Belange und beschränkt auf die rechtlichen Auswirkungen des Objekts ausweiten. Der Makler wird deshalb für die Ausarbeitung entsprechende Fachleute hinzuziehen

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um die Werthaltigkeit der Ausführungen zu untermauern und zu dokumentieren. Wohnungsvermittlung Die Begrenzung der Maklerprovision von zwei Monatsmieten ist im Wohnungsvermittlungsgesetz geregelt. Demzufolge darf der Makler vom Mietinteressenten für seine vermittelnde Tätigkeit eine Provision von zwei Monatsmieten zuzüglich der gesetzlichen Mehrwertsteuer verlangen. Für die Vermittlung von öffentlichen oder preisgebundenen Wohnungen darf der Makler keine Provision verlangen. Objektvermittlung Beim Verkauf von Wohnungen, Häusern oder gewerblichen Einheiten wie Büro- und Geschäftsräumen oder Gewerbeparks beträgt seine Vermittlungsprovision drei Prozent vom Kaufpreis zuzüglich der gesetzlichen Mehrwertsteuer. Der Makler kann für beide Seiten, also für Käufer und Verkäufer, tätig sein. Seinen Provisionsanspruch kann er vom Käufer und vom Verkäufer verlangen. Erfolgreiche Makler können somit ihre Provisionsertrag auf bis zu sechs Prozent plus Mehrwertsteuer maximieren. Bei der Angabe von Preisen für die vermittelten Objekte darf der Makler nur Endpreise angeben. Der Makler unterliegt demzufolge auch der Preisangabenverordnung.

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Anhang IV:

Maklerverbände Wie in jedem anderen Berufszweig gibt es auch im Maklergewerbe übergeordnete Verbände, sogenannte Unternehmensverbände. Diese Organisationen haben sich zum einen gebildet um ein einheitliches Berufsbild darzustellen. Zum anderen garantieren sie ein gewisses Qualitätsmerkmal der Dienstleistungen. Unternehmensverbände zeichnen sich dadurch aus, dass in ihnen mehrere rechtlich und wirtschaftlich eigenständige Unternehmen zusammengeschlossen sind. Unternehmensverbände sind zwischenbetriebliche Vereinigungen, die ein spezifisches Leistungsprogramm aufweisen um ihre Mitglieder zu unterstützen und zu fördern. Derartige Verbände werden im allgemeinen gegründet um die Interessen ihrer Mitglieder vor allem gegenüber den Tarifpartnern, dem Staat und den Marktpartnern zu vertreten. Die bekanntesten Maklerorganisationen sind der Ring Deutscher Makler (RDM), der Verband Deutscher Makler (VDM) und die Chartered Surveyors.

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Neben der allgemeinen Interessenvertretung werden in den Verbänden auch zunehmend Dienstleistungen für die Mitglieder erbracht. So werden zum Beispiel steuerliche Fragen von Steuerfachleuten erörtert oder rechtliche Probleme von Verbandsjuristen geklärt. In der Regel sind die folgende Verbandsorgane vorhanden: Mitgliederversammlung Präsidium Geschäftsführung Die Mitgliederversammlung ist das Organ der Willensbildung und Entscheidungsfindung. In ihr werden die Mitgliedsunternehmen des Verbandes durch die Geschäftsführer oder den Vorstand vertreten. Die Mitgliederversammlung kann man mit der Hauptversammlung einer Aktiengesellschaft vergleichen.

Anhang

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Das Präsidium legt die Verbandspolitik fest, wobei die Mitglieder des Präsidiums in der Mitgliederversammlung aus den eigenen Reihen gewählt werden. Die Präsidiumsmitglieder wählen dann wieder den Präsidenten, der die Gesellschaft auch nach außen repräsentiert. Die Geschäftsführung eines Verbandes hat die laufenden Geschäfte zu führen, die Geschäftsführer werden vom Präsidium bestellt. Da die Verbände oft in der Form eines eingetragenen Vereins fungieren, sind die Geschäftsführer juristisch gesehen keine Vereinsmitglieder. Oft sind neben diesen Verbandsorganen auch Verwaltungsräte oder Ausschüsse als Elemente innerhalb der Verbandsorganisationen anzutreffen, die häufig auch mit Mitgliedern des Verbandes besetzt sind. Diese Verbände haben Regeln des lauteren Wettbewerbes beschlossen, die von den Verbandsmitgliedern eingehalten werden müssen. So sind zum Beispiel unwahre, unvollständige oder missverständliche Angaben in Anzeigen und in der Werbung verboten. Ebenso das Führen von nicht erworbenen Titeln oder Berufsbezeichnungen. Die wirtschaftliche Bedeutung der Immobilienmakler lässt sich insofern messen, als sie jährlich weit über 30 Milliarden Euro aus Kaufverträgen für Gewerbeobjekte, Eigentumswohnungen und Grundstücken als Vermittlungsprovision einnehmen. Der Makler trägt zur Markttransparenz und zu besseren Informationen am Immobilienmarkt bei. Er hat die Aufgabe Verkäufer und Käufer, Vermieter und Mieter zusammenzuführen. Bei seinen Akquisitionsbemühungen nimmt er auch die Hilfe befreundeter Makler an um mit ihnen Kooperationen für ein gemeinsames Ziel abzuschließen. Neben dem RDM und VDM ist der Deutsche Verband der Chartered Surveyors die jüngste bedeutende Verbandsorganisation innerhalb der Immobilienwirtschaft.

348

Anhang

In England haben die Chartered Surveyors, 1868 gegründet, eine enorme Bedeutung und gehören zu den wichtigsten Berufsverbänden. Um Mitglied dieser Vereinigung zu werden, muss man ein Hochschulstudium mit Schwerpunkt Immobilien absolviert haben und anschließend zwei Jahre Berufserfahrung mit einer Fachprüfung nachweisen. Nach einer Prüfung vor dem Royal Institution of Chartered Surveyors (RICS) in London erhält man die Mitgliedschaft in diesem renommierten Verband. Die Aufnahmekriterien verlangen, dass man nach dem Hochschulabschluss als Professional Associate (ARICS) aufgenommen wird. Nach weiteren fünf Jahren erfolgreicher Tätigkeit folgt nach Schulte die Ernennung zum Fellow (FRICS) Mitglieder dieser Vereinigung sind: Projektentwickler, Projektmanager, Projektplaner, Baukostenplaner, Städte- und Raumordnungsplaner, Immobilienmakler, Immobiliensachverständige und Immobilienconsulter. Chartered Surveyors verstehen sich als Fachleute für die Steuerung von Projekten und der Budgetierung von Baukosten. Sie übernehmen die wirtschaftliche Baubetreuung gegenüber dem Bauherrn oder dem Bauunternehmer. Sie vermitteln Grundstücke, holen Angebote ein, bewerten Immobilien, handeln Verträge aus, planen und überwachen die Baukosten. Außerdem erstellen sie Rentabilitätsrechnungen und entwickeln Projekte. Bei Streitigkeiten über Bauausführungen werden sie als Gutachter herangezogen. Für Architekten, Banken und auch Immobilieninvestoren sind sie somit eine ideale Ergänzung. Der Bewertung von Immobilien kommt eine neue Dimension zu, da Chartered Surveyors ausreichend juristische und wirtschaftliche Kenntnisse in Gutachten einbringen können.

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Stichwortverzeichnis

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Stichwortverzeichnis

A Ablauforganisation Absatzmarkt Aktie Aktiengesellschaft Alternative Planung Analyse Angebotsfunktion Angebotsüberschussfunktion Arbeitsbedingungen Arbeitstag Arbeitszeugnis Architekten Artikulation Assessment Center Assistenten Atemübungen Aubauorganisation Aufgabenanalyse Aufbaugestaltung Aufgabensynthese Aufsichtsrat Ausschuss Autoritärer Führungsstil

256 106 42 40 79 67 116 17 92 310 313 348 193 308 13 192 256 10 11 10 36 13 260

B Baubetreuung Bauland Baulandausweisung Belohnungssystem Benchmarking

348 145 145 248 105

358

Stichwortverzeichnis

Beratung Bereichsführung Berichterstattung Berichterstellung Beurteilung Bewerber Bewerbungsgespräch Bildungsniveau Bodenpreise Brainstorming

343 252 236 237 284 298 293 294 145 82

C Cash-flow Chartered Surveyors Controller Controlling Controlling, strategisch und operationales Corporate Identity

104 345 95 94 97 59

D Delegation Delphi Methode Development Diskussion Diskussionstechnik Dispositionsgewalt

255 82 165 221 222 248

E Einmann GmbH Einzelunternehmung Elitärtyp Empathie Entwicklungspotential Event Marketing

40 26 278 248 328 168

Stichwortverzeichnis

359

F Fachberater Fachberater für Finanzdienstleistungen Fachwirt Fachwirt der Finanzberatung Fachwirt für Immobilien Firmenimage Freie Marktwirtschaft Führung Führungsanspruch Führungsaufgabe Führungserwartung Führungsgrundsätze Führungskraft Führungsmaßnahmen Führungsmittel Führungspersönlichkeit Führungspsychologie Führungspyramide Führungsqualität Führungsrolle Führungsstile Führungstechniken Führungsziel Funktionsträger

331 331 331 331 333 163 180 14 246 249 263 253 243 264 278 244 248 320 243 245 260 255 251 64

G Genossenschaft eG Geprüfter Immobilienfachwirt Gesamtplanung Geschäftsanteile Geschäftsführer Geschäftsvermögen Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR)

52 333 62 36 37 35 27

360

Stichwortverzeichnis

Gesellschafterversammlung Gesellschaftsvertrag Gesprächsablauf Gewerbeimmobilie Gewinnausweitung Gleichgewichtsfunktion Grundsatzplanung Grundstückskosten Grundzahlen Gruppenentwicklung Gruppenführung H Haftung Hauptversammlung Heuristische Programmierung / Immobilienfachwirt Immobilienmakler Immobilienmarketing Immobilienprojekt Implementierung Industrie- und Handelskammer (IHK) Information Instanzen Instanzenbeschreibung Instrumente des Controlling

38 29 307 164 122 116 87 145 101 267 252

22 42 85

333 337 163 164 99 328 185 11 3 21 101

J Job Enlargement Job Enrichment Job Rotation Just-in-Time

291 291 291 89

Stichwortverzeichnis

361

K Kapitalgesellschaften Käuferverhalten Kennzahlen Kognitive Dissonanz Kommanditgesellschaft (KG) Kommanditgesellschaft a.A. Kommandist Komplementär Kommunikation Kommunikationspolitik Kommunikationsbeschreibung Konfliktgespräch Konfliktpotential Konkurrenzanalyse Kontrolle Kontrollformen Kosten Kreative Kreativität Kreativitätstechnik Kreditgenossenschaft Kreuzpreiselastizität Kündigung

22 136 101 113 30 51 30 30 185 159 321 230 232 71 287 288 118 247 246 255 54 119 312

L Laissez-faire Führungsstil Lautstärke Lebenslauf Leistungsbeurteilung Leistungssteigerung Leitbild Leitende Angestellte Leitende Mitarbeiter

260 195 301 315 283 56 37 322

362

Stichwortverzeichnis

Life Long Learning L L L

327

M Makler Maklererlaubnis Maklerlohn Maklernachweis Maklerrecht Maklerverbände Makler- und Bauträger-Verordnung Management by Techniken Manuskript Marketing Marketingbegriff Marketingkontrolle Marketingmanagement Marketing Mix Marketingplanung Marketingziel Markt Markanalyse Marktanteil Marktbearbeitung Marktdurchdri ngung Marktforschung Marktprognose Markttransparenz Marktwirtschaft Maslow-Theorie Mietpreispolitik Mietspiegel Mischformen Mitarbeiterbeurteilung Mitarbeitergespräch

338 337 339 340 339 345 342 269 242 106 108 127 109 167 125 122 114 135 123 124 123 129 135 347 180 111 155 150 50 281 279

Stichwortverzeichnis

363

Mitarbeiterführung Mitbestimmung Moderator Motivation Motivationstypen Motivtheorien

243 325 222 274 277 110

N Nachfragefunktion Nachfragemengenüberschussfunktion Nervensystem Netzplantechnik Notplanung

115 117 248 85 80

O

Objektmanagement Objektvermittlung Öffentlichkeitsarbeit Öffentlichkeitsarbeit/Marketing Öffentlicher Dienst Offene Handelsgesellschaft (OHG) Offener Appell Operationales Controlling Operations Research Operative Planung Organisation Organisation (funktionsbezogene) Organisation (objektbezogene) Organisationshandbuch Organisationstheorie

334 344 234 158 322 28 185 98 84 74 3 318 317 7 16

P Permanente Planung Persönlichkeit

78 282

364

Stichwortverzeichnis

Persönlichkeitsstatus Personalbeschaffung Personalentwicklung Personalgesellschaften Personalplanung Personalpolitik Personalorganisation Personal Verwaltung Personal Wirtschaft Picasso Planung Planungsbeschaffung Planungsphasen Planungsprozess Planungstechniken Planungsträger Portfoliomanagement Präsentation Preis Preispolitik Preispräsentation Primärerhebung Produktpolitik Projektentwicklung Public Relations Psychologische Faktoren Psychotechnik

244 292 326 22 289 287 316 321 243 246 59 140 66 65 82 63 90 225 114 151 152 72 151 165 162 210 256

Q Qualität Qualitätsmanagement

179 177

R Rechts formen

22

Stichwortverzeichnis

365

Rede Redekunst Redemanuskript Redeunterlagen Redevorschläge Redner Resonanz Return on Invest Rhetorik Richtlinien Ring Deutscher Makler (RDM) Royal Institution of Chartered Surveyors

197 191 206 204 214 192 194 177 191 6 345 348

S Sachziel Sales Promotion Sekundärerhebung Selbstoffenbarung Soziale Marktwirtschaft Sponsoring Sprache Sprechpausen Stabfunktion Standortmarketing Stellenbildung Steuerung Stichwortzettel Stiftung Stille Gesellschaft Strategische Planung Szenario Methode

251 162 72 187 180 158 194 196 12 139 9 87 205 55 33 69 83

T Tätigkeitsfeld

295

Stichwortverzeichnis

Teamarbeit Teambildung Tempo Training off the Job Training on the Job Transaktion Transaktionsanalyse

264 266 196 328 329 191 190

U Umsatzstreben Umweltanalyse Unterabteilung Unternehmensleitbild Unternehmenskultur Unternehmensorganisation Unternehmensplanung Unternehmenspotential Unternehmens verbände Unternehmensziel

19 71 318 55 55 15 60 20 345 18

V Verband Deutscher Makler (VDM) Verdeckter Appell Verein Verhältniszahlen Verhaltenskontrolle Vermarktungsstrategie Vermittlung Vertretungsmacht Vertriebspolitische Instrumente Vier-Felder-Matrix Vorstand Vorstellungsgespräch Vortragstechnik

345 189 49 101 288 156 344 29 158 90 43 293 211

Stichwortverzeichnis

367

w Weiterbildung Weiterbildungsziel Werbeträger Werbung Wettbewerb Wirtschaftssysteme Wissen (explizit, implizit) Wohnimmobilie Wohnqualität Wohnung Wohnungsbau Wohnungsmarkt Wohnungsvermittlung

326 328 162 161 347 17 9 245 164 145 146 145 148 344

XYZ Zeitplan Zeitreihen Zentrale Marktwirtschaft Zeugnis Zeugnisinhalt Zielplanung Zielsetzung Zielstrebigkeit Zielvereinbarung Ziel Vorstellung

208 84 180 313 314 67 14 305 255 246