Finanzorientierte Personalwirtschaft 9783486592818, 9783486584851

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Finanzorientierte Person al wirt seh aft von

Prof. Dr. Wilhelm Schmeisser

Oldenbourg Verlag München Wien

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Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH Rosenheimer Straße 145, D-81671 München Telefon: (089) 45051-0 © 2008

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Coverentwurf: Kochan & Partner, München Gedruckt auf säure- und chlorffeiem Papier Druck: Grafik + Druck, München

Bindung: Thomas Buchbinderei GmbH, Augsburg ISBN 978-3-486-58485-1

Vorwort ein neues Lehrbuch „Finanzorientierte Personalwirtschaft" herausgibt, sind Erdafür mehr als notwendig, da es bereits sehr viele Personalwirtschaftliche Lehrbüklärungen cher auf dem Markt gibt und ein weiteres Lehrbuch auf den ersten Blick nicht erforderlich erscheint. Wenn

man

Ein guter Grund für ein neuartiges Lehrbuch jedoch ist, dass wissenschaftliche Inhalte gebracht werden, die andere Lehrbücher selten thematisieren. Ein weiterer Grund ist, wenn mit dem Lehrbuch den Studenten/innen ein methodischer Instrumentenrahmen geliefert wird, der es ist ihnen erlaubt, im späteren Berufsleben als Personaler besser gerüstet zu sein. Aus eigener Erfahrung in einer über zehnjährigen intensiven Zusammenarbeit mit Industrieunternehmen und mittelständischen Unternehmen wurde ich immer wieder Argumente im personalwirtschaftlichen Bereich rechnerisch zu unterlegen.

Banken,

gebeten,

Ein weiterer Grund ist, dass seit Jahren von meinen Studenten/innen wiederholt der Wunsch mich herangetragen worden ist, ihnen instrumentelles Wissen zu lehren, damit sie einen besseren Start als Betriebswirt/in im Personalbereich bekommen. an

Ein dritter Grund war und ist ein wissenschaftlicher, da aus Literaturrecherchen nicht die ersten beiden Aspekte der Wirtschaft und der Lehre befriedigend beantwortet und gelöst werden konnten. Daraus erwuchs bei mir die Erkenntnis, dass sowohl eine Lehr- als auch eine Forschungslücke bezüglich der Aufgabenvielfalt der tagtäglichen personalwirtschaftlichen Praxis besteht, die schnellstmöglich aufzuarbeiten und letztendlich auch wissenschaftlich zu begründen sind. Der finanzorientierte Ansatz der Personalwirtschaft greift deshalb Ideen, Instrumente sowie Techniken einer verwaltenden Personalwirtschaft des letzten Jahrhunderts wieder auf und liefert eine wissenschaftstheoretische und methodologische Begründung dafür. Der Ansatz berücksichtigt dazu den rechtlichen Rahmen, der durch das Tarifrecht, das Betriebsverfassungsgesetz, das Mitbestimmungsgesetz usw. abgesteckt ist und z.B. den Arbeitsdirektor unter anderem vorstandsfähig gemacht hat und ihn damit zwingt, auch betriebswirtschaftlich zu rechnen und (mit) zu entscheiden.

Bei der Lohnumwandlung in eine betriebliche Altersversorgung, bei Altersteilzeitmodellen, bei Aktienoptionsmodellen usw. stehen betriebswirtschaftliche Kalküle an, die danach fragen was entscheidungsorientiert besser oder schlechter für das Unternehmen und die Belegschaft ist. Derartige Modelle und Rechenwerke findet man in Personallehrbüchern fast nie. Es ist zumindest an der Zeit, die betriebswirtschaftliche Wirklichkeit und ihre Probleme besser in Lehrbüchern einzubinden um unsere Studenten/innen mit den personalwirtschaftlichen Verwaltungsinstrumenten vertraut zu machen, und zwar mit der Lohn- und Gehaltsabrechnung, dem Personalcontrolling, Entgeltmanagementsystemen usw.

VI

Vorwort

Die finanzorientierte Personalwirtschaft ist ein theoretischer Ansatz, der sich in der Tradition der Ökonomisierung der Personalwirtschaft einordnen lässt. Er bedient sich der klassischen Instrumente, Techniken, Kennzahlen und Daten des Rechnungswesens, d.h. methodisch der Buchhaltung, des Jahresabschlusses und Jahresabschlussanalyse, der Kostenrechnung, der Finanzierung und Investition, aber auch der betrieblichen Steuerlehre, um diese, je nach personalwirtschaftlicher Problemstellung, auf personalwirtschaftliche Entscheidungskalküle anzuwenden. Das Lehrbuch erhebt nicht den

Anspruch, alle finanzorientierten, personalwirtschaftlich geprägten Problemstellungen angesprochen noch in Gänze dargestellt zu haben. Es will

vielmehr das Lehr- und Forschungsfeld dieser personalwirtschaftlichen Perspektive in den Fokus schieben, um zu zeigen, dass es sich lohnt, diesen Blickwinkel in der Forschung und in der Lehre an Universitäten und Fachhochschulen einzuführen, weiter zu entwickeln und den betriebswirtschaftlichen Studenten/innen ein neues Methodenfeld zu eröffnen. Zum Schluss möchte ich es nicht versäumen, mich bei allen Studenten/innen, Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, Kollegen und Kolleginnen zu bedanken, dies gilt insbesondere für Frau Dipl.-Kffr. (FH) Kerstin Schütz sowie Frau Dipl.-Kffr. (FH) Lydia Clausen, die mich bei diesem Buchprojekt unterstützt haben.

Bedanken muss ich mich auch bei meinen Kollegen Prof. Dieter Krimphove von der Universität Paderborn und Prof. Manfred Becker von der Universität Halle, die mich bestärkt hatten, die finanzorientierte Personalwirtschaft als eigenen Theorieansatz zu verstehen und zu publizieren. Hinzu kommt, dass Herr Becker selbst dabei ist, demnächst ein Lehrbuch zur Messung und Bewertung von Humanressourcen herauszugeben. An dieser Stelle gehört es sich, meinen langjährigen Freund und Kollegen, den Wirtschaftsmathematiker und Statistiker Prof. Dr. habil. Peter Eckstein zu erwähnen, der es sich mit seiner Assistentin Frau Boche und mir vorgenommen hat, den finanzorientierten Ansatz der Personalwirtschaft in Zukunft empirisch zu verifizieren. Ein letzter Dank gehört meinen Habilitationsvater Prof. Günter Müller-Stewens, der mir schon in meiner Zeit als Assistent in Duisburg geraten hat, mich verstärkt der Personalwirtschaft zuzuwenden.

Berlin und Nürnberg 2008

Wilhelm Schmeisser

Inhaltsverzeichnis I

Wissenschaftstheoretische und methodologische Vorüber-legungen zur Entwicklung einer systematischen personal-wirtschaftlichen Perspektive eines personalwirtschaftlichen Modells.1

II

Grundzüge der Lohn- und Gehaltsabrechnung als Grundlage für die Datengewinnung des Personal-controllings und einer finanz-orientierten Personalwirtschaft.9 Lohn- und

1

1.1

Gehaltsabrechnung.9

Funktionen und Einordnung

theoretische Grundlagen.9 -

1.2

Organisatorische Einordnung der Lohn- und Gehaltsabrechnung.10

1.3

Rechtsgrundlagen der Lohn- und Gehaltsabrechnung.11 Aufgaben der Lohn- und Gehaltsabrechnung.14 Allgemeine Arbeitsschritte der Abrechnung.16

1.4 1.5

Erfassung der Daten.16 1.5.2 Speicherung der Daten.18 1.5.3 Verarbeitung Bruttorechnung.19 1.5.4 Verarbeitung Ermittlung der gesetzlichen Abzüge.22 1.5.5 Verarbeitung Nettorechnung.32 1.5.6 Ausgabeverfahren.33 1.5.7 Sonderfalle der Lohn- und Gehaltsabrechnung.38 1.5.8 Ausgewählte Themen der Lohn- und Gehaltsabrechnung.44 1.6 Erklärungs- und Aufzeichnungspflicht des Arbeitgebers.49 1.6.1 Meldepflichten.50 1.6.2 Aufzeichnungs- und Aufbewahrungspflicht.52 1.5.1

-

-

-

Zum Aufbau eines Personalcontrollings oder finanzorientierten Controllings auf der Datenbasis der Lohn- und Gehaltsabrechnungen.54

2

2.1

Ziele und Aufgaben

54

Inhaltsverzeichnis

Allgemeine Ansätze und rechtliche Aspekte des Personalcontrolling.55 2.2.1 Operatives und Strategisches Personalcontrolling.55 2.2.2 Prozess- und Faktororientiertes Personalcontrolling.56 2.2.3 Datenschutz- und betriebsverfassungsrechtliche Aspekte.56 2.3 Lohn- und Gehaltsabrechnung als Quelle für Personalkosteninformationen.57 2.3.1 Systematisierung der Personalkosten.58

2.2

2.3.2

„DGFP-Ansatz".60

III

Entgeltmanagement und Mitarbeiterbeteiligung als flexible Instrumente zur effektiven Steuerung eines Strategischen Managements.63

1

Einleitung.63 1.1

1.2 1.3 2

Terminologische Grundlagen.63 Anreizsysteme im strategischen Management.64 Anforderungen an Anreizsysteme.65 Modernes

Entgeltsystem für das Management börsennotierter Unternehmen.68

2.1

Kritik an traditionellen Vergütungsformen.68

2.2

Grundlagen eines wertorientierten Entgeltsystems.69 Zusammensetzung der Gesamtvergütung.70

2.3

2.3.1

Festlohn.71 2.3.2 Risikolohn.72 2.4 Zeitliche Orientierung und Durchführungsinstrumente.73 2.5

Risikogewichtung.74 Mitarbeiterbeteiligung.76

3

Entwicklung.76 3.2 Terminologische Grundlagen zur Mitarbeiterbeteiligung.79 3.3 Materielle Mitarbeiterbeteiligung.80 3.3.1 Erfolgsbeteiligung.80 3.1

Geschichtliche

3.3.2

Kapitalbeteiligung.82

Inhaltsverzeichnis_IX Steuerungskennzahlen und der Aktienkurs als Bewertungsmaßstab.86

4

Wertorientierte

4.1

Begriffliche Klärung.86

4.2

Discounted Cash Flow-Verfahren.87

4.2.1 4.2.2 4.3

Brutto-Ansatz.88 Netto-Ansatz.91 Economic Value Added.91

4.4

Cash Flow Return on Investment.92

4.5

Notwendigkeit des Aktienkurses als Bezugsgröße.93

IV

Altersversorgungssystem oder Betriebsrente ein Klassiker.95

1

Einführung.95 1.1

Demographische Entwicklung in Deutschland.95

1.2

Vom „Drei-Säulen-Modell" zum

„Drei-Schichten-Modell".97

1.2.1

Erste Schicht:

1.2.2

Zweite Schicht: Zusätzliche Versorgung.99 Dritte Schicht: Kapitalanlageprodukte.99

1.2.3 2

Basisversorgung.99

Grundlagen der betrieblichen Altersversorgung.101 2.1

Zur Definition

2.2

Durchfuhrungswege.102

„Betriebliche Altersversorgung".101

2.2.1

Unmittelbare Versorgungszusage.104

2.2.2

Mittelbare Versorgungszusagen.107

2.3

Zusageformen der betrieblichen Altersversorgung.115 2.3.1 Leistungszusage (defined benefit).115 2.3.2 Beitragsorientierte Leistungszusage.116 2.3.3 Beitragszusage mit Mindestleistung.116 2.3.4 Reine Beitragszusage (defined contribution benefit).117

X

Inhaltsverzeichnis

3

Finanzierung der betrieblichen Altersversorgung.118 3.1

Arbeitgeberfinanzierung.119

3.1.1

3.1.2 3.2

Gesetzliche Unverfallbarkeit dem Grunde nach.120 Gesetzliche Unverfallbarkeit der Höhe nach.121

Arbeitnehmerfinanzierung (Entgeltumwandlung).122

3.2.1

Unverfallbarkeit dem Grunde nach.123 3.2.2 Unverfallbarkeit der Höhe nach.124 3.3 Finanzierungsformen im Überblick.124 V

Wertschöpfungsrechnung als Instrument der finanzorientierten Personalwirtschaft und der Jahresabschlussanalyse.127

1

Konzeption der Wertschöpfungsrechnung.127 1.1 1.2

Aufgaben der Wertschöpfungsrechnung.128 Unterschiede bei der Ermittlung der Datenbasis gemäß § 275 HGB.130

1.3

Theoretische

Grundlagen zur Erstellung der Entstehungsrechnung.134 1.3.1 Die Entstehungsrechnung nach dem Gesamtkostenverfahren.134 1.3.2 Die Entstehungsrechnung nach dem Umsatzkostenverfahren.139 1.4 Theoretische Grundlagen zur Erstellung der Verteilungsrechnung.141 1.4.1 Die Verteilungsrechnung nach dem Gesamtkostenverfahren.142 1.4.2 Die Verteilungsrechnung nach dem Umsatzkostenverfahren.145 Anwendung der Wertschöpfungsrechnung auf die DaimlerChrysler AG

2

und die BMW AG.147 2.1

Zur Wertschöpfungsrechnung der DaimlerChrysler AG.147

2.1.1

Gewinn- und Verlustrechnung der DaimlerChrysler AG.147 Entstehungsrechnung der DaimlerChrysler AG.148 2.1.3 Verteilungsrechnung der DaimlerChrysler AG.152 2.2 Die Wertschöpfungsrechnung der BMW AG.153 2.1.2

2.2.1

Gewinn- und Verlustrechnung der BMW AG.153

2.2.2

Entstehungsrechnung der BMW AG.154 Verteilungsrechnung der BMW AG.157

2.2.3

Inhaltsverzeichnis 3

XI

Analyse der DaimlerChrysler AG und der BMW AG anhand von ausgewählten

Wertschöpfungskennzahlen.158 4

Fazit Wertschöpfungsrechnung.163

VI

Humankapitalbewertung mit Hilfe des Berliner Balanced Scorecard-Ansatzes .165

1

Mitarbeiter-Cashflow als

2

Investitionsrechnerische Zusammenfassung zum Potenzial- bzw. Humankapitalwert.167

3

Ermittlung des Kalkulationszinsfußes.168

4

Einsatzmöglichkeiten und Interpretation der Ergebnisse.169

Voraussetzung der Humankapitalbewertung.165

VII Human Resource Accounting: Zur Problematik der Bewertung von Humankapital aus der Sicht der Bilanzierung und des Jahresabschlusses.171 1

Immaterielle

2

Humankapital.172 2.1 2.2

3

Vermögenswerte.171

Individualperspektive.173 Unternehmensperspektive.173 Bilanzierung und Bewertung immaterieller Vermögenswerte bzw. Humankapital in der externen Unternehmens-rechnungslegung am Beispiel des IAS/IFRS-Rechnungslegungsstandards.174

Bilanzierung immaterieller Vermögenswerte und Humankapital nach IAS/IFRS. 175 3.2 Anwendungsbereich.175 3.3 Beherrschung.176 3.4 Ansatz und erstmalige Bewertung.177 3.4.1 Gesonderte Anschaffung.177 3.1

3.4.2 3.4.3

Erwerb im Rahmen eines Unternehmenszusammenschlusses.178 Selbst geschaffener Geschäfts- oder Firmenwert.179

Inhaltsverzeichnis

XII

Human Ressource Reporting.182

4

4.1

Neue

4.2

Anforderungen an die Berichterstattung von Unternehmen i.S.d. DRS 15... 182 Wertorientierte Berichterstattung.183

4.2.1 4.2.2 4.2.3 5

Personalbericht.185 Personalwertbericht.186 Personalbilanz.187

Fazit.189

VIII Personalabbau bei

sanierungsbedürftigen und insolventen Unternehmen Interessenausgleich und Sozialplan als Lösungsmechanismen.191 -

Einleitung.191

1

Ziel des

1.2

Sanierungsmanagements bei insolventen Unternehmen.193 Betriebsänderung bzw. Restrukturierung als Sanierungsantwort.194

1.3

Reiner Personalabbau als Form der Betriebseinschränkung.194

1.1

2

Zum 2.1 2.2

Interessenausgleich und Sozialplan als Lösungsmechanismus.196

Sozialplan.197 Lösungsansatz durch Sozialplan.199

IX

Investitionsorientierter Vergleich

1

Kostenvergleichsanalyse zwischen betriebsbedingter Kündigung und Outplacement.201 1.1

1.2 1.3

von

Sozialplan versus Outplacement.201

Herleitung einer mathematischen Formel für die betriebsbedingte Kündigung.202 Herleitung einer mathematischen Formel für Kosten der Outplacement-Beratung204 Kostenvergleich beider Alternativen anhand von drei Szenarien.206

1.3.1 1.3.2

1.3.3 1.3.4

Szenario 1.207 Szenarioll.210 Szenario III.214 Gegenüberstellung der Kostenersparnisse der Szenarien.218

Inhaltsverzeichnis 2

Nutzen

von

XIII

Outplacement für die Beteiligten.220

2.1

Gründe für Outplacement aus Unternehmersicht.220

2.2

Nutzen für den Mitarbeiter.222

3

Nutzwertanalyse.223 3.1 3.2 3.3

Allgemeine Grundlagen.223 Vorgehensweise.223 Entscheidungsmatrix.226

4

Fazit

X

Personalservice und interne

1

Zum Wandel der Personalarbeit: Von der Personalsachbearbeitung zum

aus

dem betriebswirtschaftlichen

Vergleich.227

Leistungsvereinbarungen.229

Personaldienstleister.229

2

(Virtuelle) Personaldienstleistungs-Wertschöpfungscenter als Unternehmen im (Konzern-) Unternehmen.231

3

Zum 3.1 3.2

4

neuen

Personalmarketingverständnis von Wertschöpfungscentern.234

Personalmarketing im klassischen Sinne wird zur Personaldienstleistung.234 Auf der Suche nach Wettbewerbsstrategien und einem Marketingmix für Personal-Wertschöpfungscenter.235 Grundlegende Positionierungsstrategien nach Porter für PersonalWertschöpfungscenter.237

Grundlegende theoretische Überlegungen.237 4.2 Positionierungsstrategien fiir Dienstleistungen nach Porter.239 4.2.1 Strategien zur Kostenreduzierung.239 4.2.2 Strategien zur Aufwertung der Dienstleistung.241 4.2.3 Strategien zur Kostenreduzierung und Leistungsverbesserung.242 4.1

Inhaltsverzeichnis 5

Marketinginstrumente bzw. Personalmarketingmix für Wertschöpfungscenter 243 5.1

Leistungsvereinbarung bzw. Verrechnungspreise als Preispolitik von Personaldienstleistungen.243 Zur Produktpolitik eines Personaldienstleisters.252 Zur Standort- und Distributionsproblematik eines Personalservicecenters.253 Kommunikationspolitik.254 Interne

5.2

5.3 5.4

XI

Arbeitsrechtliche und finanzwirtschaftliche Aspekte von befristeten Auslandseinsätzen von Fach- und Führungskräften.255

1

Arbeitsrechtliche 1.1

Aspekte des Auslandseinsatzes.256

Einführung zum Arbeitsvertragsrecht.256

1.2

Vertragsgestaltung beim befristeten Auslandseinsatz.257 1.2.1 Ergänzungsvertrag zum Anstellungsvertrag.257 1.2.2 Versetzungsvereinbarung und Lokalarbeitsvertrag.258

2

Steuerrechtliche Aspekte des Auslandseinsatzes.260

2.1

Überschneidung der Steueransprüche.260

Ansässigkeit in der Bundesrepublik Deutschland.260 2.1.2 Einkommensteuerpflicht in der Bundesrepublik Deutschland.261 2.1.3 Prinzipien des Internationalen Steuerrechts.262 2.2 Doppelbesteuerungsabkommen.263 2.2.1 Ansässigkeit als generelles Zuweisungskriterium in DBA.263 2.2.2 Zuweisung des Besteuerungsrechts.264 2.1.1

Sozialversicherungsrechtliche Aspekte des Auslandseinsatzes.267

3 3.1

Territorialprinzip.268

3.2

Ausstrahlung nach § 4 SGB IV.268

3.3

Vorrang des über- und zwischenstaatlichen Rechts.271

3.3.1

3.3.2

EWG-Verordnungen.272 Bilaterale Sozialversicherungsabkommen.275

Inhaltsverzeichnis_XV 3.4

Vorsorge bei fehlender Versicherungspflicht.278

3.4.1 3.4.2 3.4.3

3.4.4 3.4.5 4

Rentenversicherung.278 Gesetzliche Krankenversicherung.278 Gesetzliche Pflegeversicherung.279 Gesetzliche Unfallversicherung.279 Arbeitslosenversicherung.280

Fazit. .280

XII Tarifrecht und

Tarifpolitik ein klassischer Bereich der finanzorientierten Personalwirtschaft.281

1

Zur Geschichte des Tarifstreiks.281

2

Aufbau des deutschen Arbeitsrechts.282 2.1

Individualarbeitsrecht.282

2.2

Arbeitsschutzrecht.283

2.3

Kollektives Arbeitsrecht.283

3

Koalitionsrecht.284 3.1

Arbeitgeberkoalition.285

3.2

Arbeitnehmerkoalition.287

4

Tarifvertrag.288 4.1

Geschichte des Tarifvertrages.288

4.2

Begriff des Tarifvertrages.289 Tariffähigkeit.289

4.3 4.4 4.5

Tarifgebundenheit.290 Wirkung von Tarifverträgen.291

XVI_Inhaltsverzeichnis 5

Arten 5.1

5.2 5.3 5.4 5.5 5.6

6

von

Tarifverträgen.291

Manteltarifvertrag.291 Lohn- und Gehaltstarifvertrag.292 Flächentarifvertrag.293 Spartentarifvertrag.293 Firmentarifvertrag.293 Sozialtarifvertrag.294 Geltungsbereich von Tarifverträgen.294

6.1

Tarifkonkurrenz.295

6.2

Tarifpluralität.295

7

Günstigkeitsvergleich.297

8

Bedeutung des Tarifrechts.298

9

Arbeitskampf.298

10

Umrisse der Tarifpolitik 2007.299

11

Schlussbemerkungen.306

Gerichtsentscheidungsverzeichnis.309 Literaturverzeichnis.311

Stichwortverzeichnis.341

Wissenschaftstheoretische und methodologische

I

Vorüberlegungen

Entwicklung einer systematischen personal-wirtschaftlichen Perspektive eines personalwirtschaftlichen Modells zur

Die

was eine Unternehmung oder eine betriebliche Funktion eines Unternehmens sie existiert und unter welchen Bedingungen sie erfolgreich sein kann, ist eine ist, der generellen Fragestellungen in der Betriebswirtschaftslehre, zumindest seit Gutenberg 1929 (vgl. Gutenberg, Erich 1929). Aber bereits seit der Gründung der ersten Handelshochschulen in Deutschland um die Jahrhundertwende des 19. zum 20. Jahrhunderts hat die Betriebswirtschaftslehre als wissenschaftliche Disziplin, aber auch die einzelnen betrieblichen Funktionen mehrfach ernsthaft geführte Methodendispute zu konstatieren. Folgt man dem Gedanken aller wissenschaftstheoretischen Grundüberlegungen, dann ist nicht friedliches Nebeneinander, sondern die kritische Auseinandersetzung mit bisher praktizierten und gelehrten Theorien und Modellen der Weg, der zu einem Erkenntnisfortschritt führte (vgl. Homburg 2007, S. 27 ff). Dabei können, aber müssen die bisherigen betriebswirtschaftlichen Modelle nicht verworfen werden. Modelle können auch komplementär verwendet werden, wenn es sich herausstellen sollte, das jedes für sich Perspektiven der „Wirklichkeit" des Betriebes beleuchtet, die die anderen Modelle bisher nicht thematisiert haben.

Frage,

warum

Denken in Modellen hilft aber auch einem Bereich der betriebswirtschaftlichen Erfahrungsum diese unter mathematischen Gesetzen zu subsumieren bzw. zu entscheidungslogischen Gestaltungsempfehlungen zu verhelfen. Voraussetzungen für betriebswirtschaftlich angewandte, mathematische Modelle sind, dass diese abgegrenzt und in ihren Grundzügen bestimmt werden können, d.h. es muss angegeben werden, welche Größen und welche Eigenschaften eine Rolle spielen sollen.

welt,

In der Wissenschaftstheorie spricht man gern davon, dass ein Modell etwas Systematisches ein System hat. Genau hier setzt auch die Systemtheorie von Talcot Parson, Niklas Luhmann oder Hans Ulrich (vgl. Luhmann 2002, S. 11 ff.) an. Funktionale Beziehungen oder Relationen im Betrieb (vgl. Ulrich 1968) geben dem System Unternehmung seine inneren Prozesse und eine Struktur. Damit sind entsprechend Systemanalyse und Systemtechnik immer auch Strukturwissenschaften, wie man dies am klassischen Beispiel des St. Gallener Systemansatzes von Hans Ulrich sieht. Der Verstand, so Kant (vgl. Kant, I. Prolegomena § 36, 1968, S. 189), schöpft seine (betriebswirtschaftlichen) Gesetze -a priori nicht aus der Natur (Empirie des Betriebes), sondern schreibt sie dieser vor (z.B. mittels des Shareholder -

-

-

Kapitel I

2

Value-Ansatzes, der letztendlich ein normatives Vorgehen im Sinne

unseres

Wirtschaftssys-

(vgl. Friske/Bartsch/Schmeisser 2005). Systemgrenzen und damit Modelles nicht „an sich". Sie liegen dort, wo Wissenschaftler sie aus Zweckmäßiggrenzen gibt keitsüberlegungen ziehen. Die Betrachtungsweise oder wissenschaftliche, normative Interessenlage entscheidet, was als System oder Modell anzusehen ist.

tems

einfordert

Komplexe Systeme, wie Unternehmen, als Objekte der Betriebswirtschaftslehre stellen hohe Anforderungen, so dass man auf die kleinere Einheit Modell zurückgreift, um einige Prämissen, Beziehungen, Prozesse und Strukturen besser beschreiben, analysieren, verstehen und erklären zu können. Modelle sind hypothetische Konstrukte, mit deren Hilfe man sich etwas klarmachen will und kann. Darum arbeiten die meisten Wissenschaften mit Modellvorstellungen und sind glücklich mit diesem Vehikel des menschlichen Denkens. Die

personalwirtschaftliche Forschung und Lehre vollzog diese methodologische Modellbildung national und international seit Taylor mit seiner wissenschaftlichen Betriebsführung, Fayol mit seinen Managementprinzipien und -fünktionen, Max Weber mit seinem idealtypischen Bürokratiemodell, den Hawthorne-Studien mit der „Entdeckung" der sozialen und verhaltenswissenschaftlichen Dimension im Unternehmen (vgl. Neuberger 1977; Weber 1980, S. 122 ff; Staehle 1985, S. 2 ff; Steinmann/Schreyögg 1990, S. 1 ff; Kieser 1993 siehe dazu die Organisationstheorien; Holtbrügge 2004, S. 7 ff; Breisig, 2005, S. 5ff; Kieser/Walgenbach 2007, S. 31 ff), über das Human Relations Modell, Human Resources Modell, verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungslehre, Systemtheorie mehr oder weniger unsystematisch und spät als Trial-and Error-Prozeß. Im deutschen Sprachraum ist es das Verdienst von Schanz (vgl. Schanz 1977, S. 1 ff.) eine Methodologie der betriebswirtschaftlichen Personalwirtschaft als Verhaltenswissenschaft in Anlehnung an Simon (vgl. Simon 1981) zu begründen und zu deduzieren. Erst seit den 90er Jahren tritt ein methodologischer Gegenentwurf zur verhaltenswissenschaftlichen Vielfalt personalwirtschaftlicher Ansätze auf, die Personalökonomie oder Personalökonomik (vgl. Sadowski 1991, S. 127ff; Backes-Gellner 1993, S. 513 ff; BackesGellner/Lazear/Wolff 2001; Wolff/Lazear 2001; Sadowski 2002; Krakel 2004), die sich auf die Wirtschaftswissenschaften zurückbesinnt und ihre methodologische Begründung in der Volkswirtschaft sucht. Ein Vorgehen, einer mathematisch-philosophischen, axiomatischen Methodologie, das bereits bei Gutenberg in seinem Buch „Produktion" mit der Produktionsfunktion A zu finden ist. Gutenberg will dadurch der Betriebswirtschaftslehre eine methodologische, volkswirtschaftliche Grundlage und einen deduktiven Ausgangspunkt geben. Erst dann kommt er kritisch, um der betrieblichen Wirklichkeit besser gerecht zu werden, zur Produktionsfünktion B. Die Produktionsfünktion B ist für ihn die betriebswirtschaftlich

zweckmäßigere Funktion, da daraus eine empirisch zu überprüfende Kostenfunktion abzuleiten ist, die auch mit den Daten des Rechnungswesens in Einklang zu bringen ist. Genau diesen Schritt vollzieht die Personalökonomik che Funktion versteht.

nicht, obwohl sie sich als betriebswirtschaftli-

Diesen „verzäumten" methodologischen Schritt der Personalökonomik im Sinne Gutenbergs zurück in die Betriebswirtschaft durch die „Produktionsfünktion B" versucht die finanzwirtschaftliche Personalwirtschaft zu gehen. Dabei hat sie das Glück auf die Personalökonomie aufbauen zu können und sie zu erweitern. Hinzu kommt, dass die mathematisch-

Wissenschaftstheoretische und methodologische

Vorüberlegungen_3

wettbewerbsorientierte Unternehmensethik eines Adam Smith heute durch den Shareholder-Value-Ansatz eines Rappaport (vgl. Rappaport 1999) betriebswirtschaftlich erweitert und konkretisiert worden ist. Analog der Produktionsfünktion B nach Gutenberg, die die Grundlage einer Kostentheorie des betriebswirtschaftlichen Rechnungswesens legt, hilft der Shareholder-Value-Ansatz als methodologische Begründung der Betriebswirtschaftslehre das Rechnungswesen, aber insbesondere die Finanzwirtschaft als Rechenwerk in die Personalwirtschaft einzuführen.

philosophische,

Damit vollzieht die finanzwirtschaftliche Personalwirtschaft nur wissenschaftlich das nach, die Wirtschaft und jedes Unternehmen schon immer ökonomisch bei Mitarbeiterentscheidungen empirisch praktiziert. Einfach ausgedrückt, sie stellen nur Mitarbeiter ein, wenn diese mindestens ihr Gehalt durch erhaltene und abgearbeitete Aufträge, durch Ideen und innovative Vorschläge verdienen. Ansonsten ist es für das Unternehmen ein Verlustgeschäft. Ideal wäre es, wenn jedem Mitarbeiter ein Einzahlungs- und Auszahlungsstrom zugeordnet werden könnte, was in einer Humankapitalbewertung als Investitionsrechnung eindeutig und am besten zu belegen wäre. was

die fast 100-jährigen Organisations-, Personal- und ManagementforschungsTaylor bis heute zu drei großen „Modell-Perspektiven" in der Personalwirtschaft zusammenzufassen (vgl. dazu Tabelle 1-1), so lassen sich die verhaltenswissenschaftliche Personalwirtschaft, die Personalökonomik und die finanzorientierte Personalwirtschaft unterscheiden. Im Folgenden werden die wichtigsten Grundgedanken der drei personalwirtschaftlichen Modell-Perspektiven erörtert. Versucht ansätze

man

von

Kapitel I

4

Ökonomisierung personaltheoretischer Ansätze in der Betriebswirtschaftslehre -Ein

Vergleich der personalwirtschaftlichen Denkschulen-

Verhaltenswissenschaftliche

Personalökonomik

Personalwirtschaft Theoretische Grundlagen „Hawthorne Studien": • Human-Relations-Ansatz • Verhalten ¡st eine Funktion der Person und ihrer Umwelt •

Kontingenzansatz

•

Konfliktorientierter Ansatz Verhaltenswissenschaftliche

•

• •

Entscheidungstheorie Systemansatz Symbolischer Interaktionismus

Theoretische Grundlagen: • Ökonomisierung der HR-Arbeit • „Faktoreinsatz nach Gutenberg eher im Sinne der Produktionsu. Kostenfkt. A" • Neuere Institutionenökonomik Theorie der Verfügungsrechte -

-

-

•

-

Finanzorientierte Personalwirtschaft Theoretische Grundlagen: •

Ökonomisierung der

•

„Faktoreinsatz nach Guten-

HR-Arbeit

berg eher im Sinne der Produktions- u. Kostenfkt. B" Principal-Agent-Theorie in Verknüpfung mit dem Shareholder-Value-Ansatz Praktisch-normative Ent-

•

Principal-Agent-Theorie Transaktionskostentheorie Spieltheoretische, verhandlungstheoretische und informationstheoretische Überlegungen Theorie der I nvestitionsentscheidung

•

•

-

-

scheidungslogik Rechnungswesen Kapitalmarktorientierte, externe Rechnungslegungsgrundsätze (HGB, IAS/IFRS, US-GAAP) Investitionstheoretische und finanzwirtschaftl. Kalküle

Kostenorientierung -

und

Instrumente des

Controllings Verhaltenswissenschaftliche Personalwirtschaft

Personalökonomik

Finanzorientierte Personalwirtschaft

Menschenbild Ansatz des „Methodologischen Individualismus":

Organisationen verstehen

um

menschliche. Bedürfnisse

zu

befriedigen Organisationen und Menschen benötigen einander Wenn die Zusammenarbeit zwischen Individuum und Organisation mangelhaft, wird einer oder beide in Mitleidenschaft gezogen Passen Organisation und Individuum gut zusammen, ist das für beide vorteilhaft Konflikte sind Störphänomene, Konflikte müssen offengelegt, diskutiert und konstruktiv beigelegt werden

Ökonomisches Verhaltensmo-

Ökonomisch-

dell:

arbeitsrechtliches Handlunqsmodell: • Shareholder-Value

• • •

Nutzenmaximierung Eingeschränkte Rationalität Opportunismus

•

Eingeschränkte Rationalität, insbesondere durch Beachtung der Gesetze (BGB, Ar-

beitsrecht, etc.) •

Opportunismus im Sinne eines politischen Konfliktmodells (Arbeitgeber-

Arbeitnehmer-Konflikt)

Wissenschaftstheoretische und methodologische Vorüberlegungen Kontextannahme

Orqanisations(=Unternehmens-) und Umweltbetrachtung: (1) Interne Umwelt beeinflusst •

•

•

personales Verhalten: Anreize der Organisation und Beiträge der Organisationsmitglieder müssen sich in einem psychologischen Gleichgewicht befinden Gratifikationen beeinflussen die Motivation und das individuelle Verhalten

Führungsstil (Führungsverhalten) bei gegebener Organisati-

Markt-Betrachtung: •

zen •

•

Gruppenverhalten, Gruppenstruktur bei gegebener Organisationsstruktur beeinflussen individuelles Verhalten etc.

Marktgleichgewicht der Marktkräfte auf dem Arbeitsmarkt

•

Strategie und RessourcenBetrachtung im Unternehmen: Managementhandeln, Strategien und tägliche Arbeitsprozesse lösen bspw. Innovationen/Wachstum und Business-

•

Reengineering-Prozesse aus,

(Arbeitsverhältnisse) Verteilungs- und Interessenkonflikt

•

•

onsstruktur beeinflussen individuelles Verhalten •

Institutionen und Restriktionen existieren in Form von Geset-

•

•

Marktbedingungen zwischen Arbeitskräftenachfrage und Produktivitätsnachfrage stehen im Mittelpunkt

•

Produktivitätssteigerungen spiegeln sich in Finanzströmen wider, ausgelöst durch Finanzanlässe (Gründung/IPO-Börsengang eines

Arbeitsverhältnis ist „nicht-

justiables Dauerschuldverhältnis" im Sinne der PrincipalAgent-Problematik Markt-Betrachtung wie Absatz, Marketing, Produktion lösen Personalanpassung aus Rechtliche Rahmenbedingungen und Tarifpolitik beeinflusdie Personalkosten und bestimmen Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens (mögliche Folge: Internationale Verlagerung und

Unternehmens, M&A, Sanierungsmanagement oder Insolvenzen).

•

sen

(2) Externe Umwelt beeinflusst personales Verhalten: Turbulente Umwelt (Wettbewerb, Technologie) beeinflusst die Organisation (innovative Organisation) und individuelles •

•

Verhalten Unternehmenskultur und gesellschaftliche Kultur beeinflussen Organisation und individuelles Verhalten

•

Personalanpassung) •

die wiederum Personalanpassungs- und Produktivitätsauslöser sind. Personalanpassungen und

etc.

•

Maßnahmen wie Personalanpassungen lösen Personalfunktionen wie Personalrekrutierung, Personalabbau, Personaleinsatz aus. Markt-Betrachtung nur in sofern, wie durch eigene Aktivitäten wie Innovationsmanagement, Marketing, Produktion oder durch Marktanteilsverluste Personalanpassungen ausgelöst werden und sich in finanzwirtschaftlichen Zahlungsströmen bemerkbar machen. Rechtliche Rahmenbedingungen und Tarifpolitik beeinflussen Arbeitszeit, Produktivität, Personal kosten und bestimmen damit die Wett-

bewerbsfähigkeit von ProdukDienstleistungen (mögliche Folge: Internationale Verlagerung und Personalanpassung)

ten und

Kapitel I

6

Verhaltenswissenschaftliche Personalökonomik Finanzorientierte PersonalPersonalwirtschaft wirtschaft und sowie für betriebswirtschaftliche Entschei-auswertung Datengewinnung Interpretation Die

Datenerhebung verhal-

tenswissenschaftlicher

(Motivation, Führungsverhalten, Gruppendynamik) ist gut auf Phänomene

nominalem und ordinalem Meßskalenniveau möglich, jedoch kritisch ¡st die Réhabilitât, die Ergebnis- und hypothetische Konstruktvalidität beim direkten Messen dieser Phänomene. Tab. 1-1:

dungskalküle Datenerhebung sehr problematisch und noch nicht betriebswirtschaftlich gelöst. Notwendige betriebswirtschaftliche Instrumente müssen noch entwickelt werden.

Datenerhebung erfolgt problemlos aus dem Rechnungswesen/Controlling/Lohn- und Gehaltsbuchhaltung Das Meßskalenniveau ist kardinal orientiert.

Gestaltungsempfehlung personalwirtschaftlicher Entscheidungen für den Betrieb lassen sich aus den Kalkülen/lnstrumenten/Methoden logisch ableiten.

Ökonomisierung personaltheoretischer Ansätze in der BWL

Quelle: In Anlehnung an: Schmeisser (2007), S.

4.

Die verhaltenswissenschaftliche Personalwirtschaft geht von der Überzeugung aus, dass das soziale Geschehen und Handeln (im Betrieb) gesetzesmäßigen Abläufen folgt, die einer Art naturwissenschaftlichen Beschreibung, Analyse und Gestaltung zugänglich sind.

Derartige Gesetzmäßigkeiten sind vorzugsweise im Bereich individuellen Verhaltens anzu(Methodologischer Individualismus). Individuen sind logische Atome im sozialen (betriebswirtschaftlichen) Geschehen, aus denen sich dann die verhaltenswissenschaftlichen höheren Formen/Phänomene wie Gruppe, Führungsprozesse, Betriebsklima, Kommunikationsstrukturen und Unternehmenskulturen ableiten, deduzieren und aggregieren lassen. Theoretische Leitvorstellungen einer individuellen Nutzenorientierung bzw. das Streben nach individueller Bedürfnisbefriedigung sind grundlegend für die verhaltenswissenschaftliche Perspektive, die in vielfältigen inhaltlichen und formalen Motivationstheorien, Führungstreffen

theorien, Kommunikationstheorien etc. ihren Ausdruck findet.

Das Unternehmen wird als Gratifikations-Reservoir verstanden. Das Management muss nur noch die Bedürfnisse der Mitarbeiter kennen, um diese instrumenten bedienen zu können. Mit den personalwirtschaftlichen und organisatorischen Instrumenten ist das Verhalten der Mitarbeiter vorauszusehen, zu leiten und das Unternehmen instrumenteil zu steuern.

Kritisch ist anzumerken, dass es bis heute problematisch ist Bedürfhisse/Motive sowohl von einzelnen Mitarbeiter oder größeren Gruppen im Unternehmen zu erfassen. Die Frage nach einer zweckmäßigen und anwendbaren Motivationstheorie oder einem psychologischen/verhaltenswissenschaftlichen Deduktionssystem, wie man zur Gruppentheorie, Führungstheorie usw. kommen kann, sind bisher von der Organisations- und Sozialpsychologie nicht entwickelt worden. Eine eineindeutige Zuordnung von betriebswirtschaftlichen Instrumenten zur Bedienung unterschiedlicher Bedürfnisse bei individuellen Anspruchsniveaus und Sozialisationsentwicklungsgrad der Mitarbeiter und Führungskräfte konnte bisher nicht

Wissenschaftstheoretische und methodologische

Vorüberlegungen_7

Zudem ist es ethisch fraglich und problematisch den „reflexartigen" Mitarbeiter zu unterstellen und mit personalwirtschaftlichen Instrumenten zu manipulieren, wie man das aus der Verhaltenswissenschaft, z.B. aus dem Pawlowschen Experiment mit dem Glöckchen und dem Hund kennt. Hinzukommt die wissenschaftstheoretische Grundfrage, ob man den Mensch nur auf Verhalten reduzieren kann, also reduziert auf ein reflexgesteuertes Tier. Oder ist der Mensch mehr als nur reflexartiges Verhalten z.B. auch durch seine intellektuellen Leistungen, die kulturelle Handlungen hervorbringen, die bewusst gegen Manipulationsversuche opponieren können. Dann aber ist der Mensch einer Art naturwissenschaftlichen Beschreibung, einer Verhaltenswissenschaft nicht zugänglich und kann nur durch eine methodologische Form einer Kulturwissenschaft beschrieben, analysiert und erklärt werden. Nicht umsonst spricht man hier von betrieblichen Phänomenen der symbolischen Unternehmenskultur als Phänomene einer symbolischen Kulturwissenschaft. Obwohl der verhaltenswissenschaftliche Ansatz der Personalwirtschaft methodologisch nicht haltbar ist, erfreut er sich in der Lehre und in der Wirtschaftspraxis großer Beliebtheit.

eingelöst werden.

Die Vertreter/innen der Personalökonomik fordern deshalb zu Recht nach dem „Zeitalter der verhaltenswissenschaftlichen Personalwirtschaft" eine Re-Ökonomisierung der Personalwirtschaft. Sie beklagen einen eklatanten Mangel an ökonomischer Begrifflichkeit in der personalwirtschaftlichen Literatur und fordert die Personalwirtschaft als Theorie der Personalbeschaffungsentscheidungen unter Marktbedingungen zu begreifen (vgl. Sadowski 1991, S. 130f). Eine Abgrenzung zur Arbeitsmarktökonomik erfolgt nicht, sondern wird als volkswirtschaftlich Methodologie bewusst ein- und fortgeführt. Natürlich wollen die Vertreter/innen der Personalökonomie (vgl. Backes-Gellner u.a. 2001; Wolff/Lazear 2001, Sadowski 2002, Krakel 2004) nicht mit einer naiven MikroÖkonomie verwechselt werden. Deshalb suchen sie Anleihen in der „Neuen Institutionellen Ökonomie" in all ihren Spielarten, wie Prinzipal-Agency-Theory, den Property-Right-Ansatz, der Transaktionskosten-Theorie, der Arbeitsmarkttheorie usw. Dass das Unternehmen aber ein Ort der optimalen Kombination von Produktionsfaktoren ist, die einzeln und zusammen zu bewerten sind, unter betriebswirtschaftlichen, d.h. meist kosten- und finanzwirtschaftlichen Gesichtspunkten wird nicht weiter beachtet. Eine Art Produktionsfünktion B nach Gutenberg (vgl. Gutenberg 1983), als eine betriebswirtschaftliche Kombination von Produktionsfaktoren, also unter Einschluss der Mitarbeiter und des Managements, hätte der nächste logische gedankliche Schritt der Personalökonomie sein müssen, der aber nicht erfolgte. Hier könnte eine Bewertung und Berechnung des Humankapitals stattfinden, dass nicht nur die optimale technische Kombination der Produktionsfaktoren in Betracht zieht wie die Produktivitäten, sondern auch andere betriebswirtschaftliche Ziele wie die Wirtschaftlichkeit, Substanzerhaltung, Risikoreduzierung, den Return on Investment und den Shareholder Value mit bei der Bewertung des Humankapitals ins Kalkül zieht. Genau hier setzt die finanzorientierte Personalwirtschaft (vgl. Schmeisser/Lukowsky 2006; Schmeisser/Clermont/Hummel/Krimphove 2007) an, die nicht nur eine Re-Ökonomisierung sondern auch eine betriebswirtschaftliche Personalwirtschaft wieder in die Lehre und Forschung re-importiert sehen möchte, unter ausdrücklicher Verwendung der Daten aus dem Rechnungswesen, um betriebswirtschaftliche (Personal-) Entscheidungen quantitativ mit

Kapitel I

8

Nur ein

bisheriges

Political Correctness-Verhalten

von

Unternehmensvertretern hat dazu

machtpolitischen Erwägungen, z.B. insbesondere wegen des jährlichen Tarifkonflikts, nur unausgesprochen finanzwirtschaftliche Personalwirtschaft betrieben hat. Deklaratorisch spricht man von „wertvollen Mitarbeitern der Unternehmung", die „nur" als personalwirtschaftliches Problem zu motivieren seien. Sätze wie diesen findet man in der Literatur und der Wirtschaftspresse oft. Berechnungen der „wertvollsten" Ressource Mitargeführt,

dass

man aus

beiter an sich werden deklaratorisch bestritten.

II

Grundzüge der Lohnund Gehaltsabrechnung als Grundlage für die Datengewinnung des Personalcontrollings und einer finanzorientierten Personalwirtschaft

Es gibt wohl kaum in der personalwirtschaftlichen Literatur ein Aufgabengebiet, das trotz seiner enormen Bedeutung so wenig Beachtung geschenkt wird wie der Lohn- und Gehaltsabrechnung. Für die meisten der im Unternehmen beschäftigten Mitarbeiter stellt das monatliche Entgelt häufig die einzige Einkommensquelle dar. Fehler und Ungenauigkeiten in der Abrechnung können nicht nur Verärgerung beim Betroffenen hervorrufen, sondern auch fatale Auswirkungen auf die Lebenssituation des Mitarbeiters haben.

Solange das Entgelt einwandfrei ermittelt wird und pünktlich zur Auszahlung kommt, interessiert es im Allgemeinen weniger, wie umfangreich und komplex die erforderlichen Arbeitsschritte sind. Aufmerksamkeit kommt der Lohn- und Gehaltsabrechnung oft erst dann zu, wenn der Mitarbeiter keine exakte Verdienstbescheinigung in den Händen hält und sich mit der Thematik an die betriebliche Lohnbuchhaltung wenden muss.

1

Lohn- und Gehaltsabrechnung

1.1

Funktionen und Einordnung theoretische Grundlagen

-

Eine

allgemeingültige Definition von Lohn und Gehalt zu finden, gestaltet sich sehr schwiehebt hervor, dass es in diesem Bereich eine „...Vielzahl von Begriffen (gibt, Olfert rig. d.Verf), die sehr unterschiedlich definiert und einander zugeordnet werden" (Olfert 2006, alle Maßnahmen, die S. 299). Er vertritt die Auffassung, dass „...die Personalentlohnung mit der Bereitstellung finanzieller Leistungen eines Unternehmens an bzw. für seine Arbeitnehmer zusammenhängen" (Olfert 2006, S. 299), umfasst. Sie stellt die Gegenleistung für die von den Arbeitnehmern eines Unternehmens erbrachten Leistungen dar und kann in ...

10

Kapitel II

Form von Geldleistungen oder geldwerten Leistungen erfolgen (vgl. Olfert 2006, S. 299). Während geldliche Leistungen Löhne, Zulagen, Zuschläge, Gratifikationen oder Prämien sein können, umfassen die geldwerten Leistungen Sach- bzw. Naturallöhne, die als Ergänzung zum Geldlohn gezahlt werden, wie eine mietfreie Dienstwohnung, Arbeitskleidung, Verpflegung oder ein privat nutzbares Dienstfahrzeug (vgl. Bröckermann 2007, S. 248). Beide Termini werden häufig zu den Sammelbegriffen Entgelt oder Vergütung zusammengefasst (vgl. Olfert 2006, S. 299). Eine ähnliche Sichtweise vertreten auch Berthel/Becker, die unter Vergütung das gesamte Einkommen der Mitarbeiter aus beruflicher Arbeit verstehen und synonym die Begriffe Entgelt, Lohn oder Entlohnung verwenden (vgl. Berthel/Becker 2007, S. 447 f.). Ebenso kommt auch Ridder zu dem Ergebnis, dass „unter Entgelt meist das materielle Entgelt verstanden [wird], das im Rahmen eines Arbeitsvertrages vereinbart wird" (Ridder 2007, S. 252). Darüber hinaus werden nach Albert bei dieser Bezeichnung neben der eben angesprochenen Form der Erstattung auch die Rechtsgrundlagen der Entlohnung sowie die Lohnform außer Acht gelassen (vgl. Albert 2005, S. 163). Generell setzt sich das Entgelt aus einer Grundvergütung, das meist durch Tarifverträge bestimmt wird, und den zusätzlichen Vergütungen als Ergänzung zur Grundvergütung, wie etwa Zulagen oder Prämien, zusammen (vgl. Bröckermann 2007, S. 249). In Abhängigkeit von der Anzahl der zu vergütenden Arbeitskräfte kann das Entgelt in Form eines Einzelentgelts, wenn für die Höhe des Entgelts nur die Leistung eines einzelnen Mitarbeiters zugrunde gelegt wird oder aber als Gruppenentgelt gezahlt werden. Im letzteren Fall wird die Gesamtleistung einer Arbeitsgruppe betrachtet. Problematisch hierbei kann allerdings die gerechte Verteilung der Vergütung sein, wenn beispielsweise die Gruppenleistung nicht einzelnen Mitgliedern anteilmäßig zugerechnet werden kann (vgl. Bröckermann 2007, S. 249; auch Olfert, 2006, S. 301). ...

1.2

Organisatorische Einordnung der Lohn-

und Gehaltsabrechnung

„Herkömmlicherweise stellt die Lohn- und Gehaltsabrechnung im Rahmen der gesamten Betriebsorganisation ein weitgehend autonomes Arbeitsgebiet dar" (Alt/Jenak, 2001, S. 3). Schmeisser/Clermont formulieren ergänzend dazu, dass eine Einordnung „sowohl unter institutionalen als auch unter funktionalen Aspekten vorgenommen werden kann" (Schmeisser/Clermont 1999, S. 75). Allerdings kann es, so weisen die Autoren hin, keine allgemein-

gültige Einteilung für alle Unternehmen geben, da verschiedene Faktoren wie Unternehmensstruktur, Organisationsform, Lohnform und die Art der Abrechnungssysteme Einfluss auf die organisatorische Zugehörigkeit haben (vgl. Schmeisser/Clermont 1999, S. 75). Ein häufig anzutreffendes Kriterium in der Literatur stellt die Betriebsgröße dar. Dabei verwundert es nicht, dass in sehr kleinen Betrieben die Lohn- und Gehaltsabrechnung eher als Nebenaufgabe zusammen mit anderen Aufgabengebieten wie der Finanzbuchhaltung wahrgenommen wird. Hier ist meist nur ein Angestellter oder der Betriebsinhaber selbst mit der Abrechnung betraut. Üblich ist es heutzutage, diese Aufgabe an einen externen Dienstleister z.B. Steuerberater zu vergeben. Bei wachsender Betriebsgröße ist das Aufgabengebiet bereits so umfassend, dass der damit Beschäftigte alle wesentlichen Aufgaben im Bereich der Lohnerrechnung, Lohnabrechnung sowie der Verwaltung zu erledigen hat. Daneben muss der

Grundzüge der Lohn- und Gehaltsabrechnung_U Mitarbeiter häufig auch Funktionen in der Personalverwaltung wahrnehmen. Dies führt in mittleren Unternehmen zur Schaffung einer eigenen Lohnbuchhaltung. In mitarbeiterstarken Unternehmen sind in der Regel die Funktionen aufgespaltet. Die Tätigkeit des Lohnbuchhalters beschränkt sich auf die buchungstechnischen Vorgänge sowie die damit eng zusammenhängenden Verwaltungsaufgaben. Alle weiteren, die Personalwirtschaft betreffenden Aufgaben übernimmt ein Personalreferent (vgl. Alt/Jenak 2001, S. 1). Doch auch hier ist der Trend des Outsourcings wie bei Kleinunternehmen als auch bei Großunternehmen schon deutlich erkennbar (vgl. Bröckermann 2007, S. 250). Die Autoren Alt/Jenak fassen im Hinblick auf die Eingliederung der Lohn- und Gehaltsabrechnung in die Betriebsorganisation zusammen, dass sie zum einen Teil dem Rechnungswesen zugeordnet, zum anderen aber auch eng in die Personalwirtschaft eingeordnet, d.h. in den Personalbereich integriert wird (vgl. Alt/Jenak

2001, S. 3).

1.3

Rechtsgrundlagen der Lohn- und Gehaltsabrechnung

Oberste Rechtsnorm ist das Grundgesetz (GG) (Grundgesetz für die Bundesrepublik Deutschland vom 28.08.2006), „an der sich alle anderen deutschen Rechtsvorschriften ausrichten müssen" (Olfert 2006, S. 303), also auch das Steuerecht und damit die Lohn- und Gehaltsabrechnung. Einige Tatbestände des Steuerrechts unterliegen jedoch der Hoheit der Bundesländer, deren Verfassungen insoweit zu berücksichtigen sind (vgl. Bröckermann 2007, S. 251). Sowohl Landes- als auch Bundesrecht dürfen dabei als nachrangige Rechtsnormen nicht gegen zwingend geltendes Europäisches Recht verstoßen, da dieses das deutsche Recht überlagert (vgl. Bröckermann 2007, S. 251; auch Olfert 2006, S. 303f.). Weitere, die Lohn- und Gehaltsabrechnung betreffende Rechtsquellen sind Gesetze, Tarifverträge, Betriebs- oder Dienstvereinbarungen sowie Arbeitsverträge. Bröckermann hebt zusätzlich als nicht festgelegte Rechtsgrundlage die betriebliche Übung hervor, die dem Gewohnheitsrecht ähnelt (vgl. Bröckermann 2007, S. 251). Demnach ist davon auszugehen, dass zusätzlich gewährte finanzielle Leistungen des Arbeitgebers nur bei der ersten Zahlung als freiwillig gelten. Folgen weitere Leistungen vorbehaltlos, entsteht den Arbeitnehmern ein Rechtsanspruch daraus, auch dann wenn deren Arbeitsverträge eine solche Zahlung nicht vorsehen. Widerrufbar ist diese Leistung also nur dann, wenn der Arbeitgeber ausdrücklich auf die Einmaligkeit und Freiwilligkeit hingewiesen hat, die Zahlungen in unterschiedlicher Höhe erfolgen oder der Arbeitgeber die Leistung stets anders begründet (vgl. dazu auch Oppermann 2007, S. 44f).

Kapitel II

12

Europäisches Recht. Grundgesetz und Länderverfassungen Gesetze z.B.

Bürgerliches Gesetzbuch, Handelsgesetzbjch, Berufsbildingsgesetz

Tarifverträge schriftliche Abmachungenzwlschen Cewerkschaft/enund einem Arbeitgeberz-verband

Betriebs- oder Dienstvereinbarungen schriftliche Abmachungen zwischen

Persoialvertretung urd Arbeitgeber

Betriebliche Übung Gewohnheitsrecht

Verträge z.B. zur

Entgeltform. Höhe, Fâllig 800 -

-

€/Monat

Sozialversicherungs- und steuerrechtliche Beurteilung geringfügig Beschäftigter Quelle: Veith, S., Mini-Jobs, 2003, S. 21.

Abb. 2-6:

1.5.7.2

Mehrfachbeschäftigung

Mehrfachbeschäftigte bezeichnet man Arbeitnehmer, die gleichzeitig in mehreren Beschäftigungsverhältnissen stehen. Die Art der Tätigkeit (Arbeiter oder Angestellter) ist dabei ohne Bedeutung. Auch bei diesem Personenkreis gelten gesonderte Bestimmungen bei der Berechnung der Sozialversicherungsbeiträge, die im Folgenden kurz dargestellt werden. Nach den Erfordernissen des § 22 Abs. 2 SGB IV werden die Einnahmen aus allen Versicherungspflichtigen Beschäftigungen zusammengerechnet. Werden dabei die Beitragsbemessungsgrenzen der Kranken, Renten- und Arbeitslosenversicherung überschritten, erfolgt eine anteilmäßige Senkung der Einnahmen bis zur jeweiligen Beitragsbemessungsgrenze im Verhältnis ihrer Beträge, um sie für die Berechnung heranzuziehen. Die jeweiligen Arbeitgeber haften aber nur für die Beiträge des von ihnen gezahlten Arbeitsentgelts. Diese Regelung findet z.B. auch Anwendung, wenn geringfügig entlohnte Nebenbeschäftigungen mit einer Hauptbeschäftigung zusammenfallen. Alle Beschäftigungsverhältnisse werden krankenversiAls

42

Kapitel II

1.5.7.3

Beurteilung bestimmter Personengruppen

Bei der

Beschäftigung einiger Personengruppen sind Sonderbestimmungen hinsichtlich der Sozialversicherungspflicht zu beachten. Dazu gehören insbesondere Schüler, Studenten,

Praktikanten und Rentner.

Grundsätzlich sind Schüler allgemein bildender Schulen, sofern sie eine Beschäftigung während der Schulzeit oder Ferien ausüben, versicherungspflichtig in der Kranken-, Pflege- und Rentenversicherung. Für die Arbeitslosenversicherung besteht Versicherungsfreiheit. Sie sind gänzlich sozialversicherungsfrei, wenn die Kriterien der Zeit- oder Entgeltgeringfügigkeit erfüllt sind. Hierbei hat nur der Arbeitgeber die pauschale Beitragspflicht zu leisten (vgl. dazu Conrad, C. 2006, S. 98). Jenak hebt in diesem Zusammenhang die Behandlung von Schulentlassenen hervor. Demnach sind Beschäftigungen, die zwischen Abitur und Studium bzw. zwischen Studium und Wehrdienst aufgenommen wurden, sv-frei, wenn sie kurzfristig sind oder geringfügig entlohnt werden. Beginnen Schüler eine Beschäftigung zwischen Schulentlassung und einem Ausbildungsverhältnis, ist die Beschäftigung nur dann sv-frei, wenn der Schüler geringfügig beschäftigt ist. Die Zwei-Monats-Frist gilt hier nicht (vgl. dazu Jenak, K. 2007, ABL 3.12.). Ist ein Praktikum in einer Studien- oder Prüfungsordnung vorgeschrieben und dies wird während der Studienzeit (Zwischenpraktikum; spezielle Regelungen gelten bei Vor- oder Nachpraktika, insbesondere auch bei Praktika ohne Vergütung) absolviert, ist es sozialversicherungsrechtlich kein Beschäftigungsverhältnis. Der Arbeitgeber hat keine Beiträge für den Praktikanten zu entrichten, auch wenn die Entgeltgrenze einer geringfügigen Beschäftigung nicht überschritten wird. Sowohl Krankenkasse als auch Bundesknappschaft erhalten keine Meldungen infolge des Beschäftigungsverhältnisses. Conrad weist darauf hin, dass eine zusätzlich ausgeübte geringfügige Beschäftigung so zu behandeln ist, als wäre sie die einzige Beschäftigung. Für diese ist dann der pauschale Beitrag zur Renten- und Krankenversicherung zu leisten (vgl. dazu Jenak, K. 2007, ABL 3.12; auch Conrad, C. 2006, S. 102).

Arbeitgeber muss zunächst die Dauer und Zeitpunkt der Beschäftigung festlegen, um die Beitragspflicht des Studenten feststellen zu können. Für Studierende können folgende Beschäftigungsarten unterschieden werden (vgl. dazu Conrad, C. 2006, S. 95): Geringfügig entlohnte Beschäftigung (bis 400,00 EUR Entgelt) Der

•

•

Kurzfristige Beschäftigung (bis maximal 50 Arbeitstage im Jahr)

Grundzüge der Lohn- und Gehaltsabrechnung_43 •

Beschäftigung während der Semesterferien

•

Beschäftigung während des Semesters bis zu 20 Stunden pro Woche

•

Beschäftigung während des Semesters mit mehr als 20 Stunden pro Woche

Erhält der Studierende ein maximales Entgelt von 400,00 EUR pro Monat, so sind die Voraussetzungen einer geringfügig entlohnten Beschäftigung erfüllt. Für den Student ist diese Beschäftigung sozialversicherungsfrei. Der Arbeitgeber hat die pauschalen Beiträge zur Renten- und Krankenversicherung zu leisten. Auch die Möglichkeit zur Aufstockung des Rentenbeitrages kann seitens des Studierenden wahrgenommen werden. Für kurzfristig beschäftigte Studenten, fallen weder für Arbeitgeber noch Arbeitnehmer Abgaben zur Sozialversicherung an. Rentenversicherungspflichtig wird ein Student, wenn er mehr als geringfügig, aber nicht mehr als 20 Stunden pro Woche während der Vorlesungszeit beschäftigt wird. Grundlage der Berechnung bildet der gesetzlich festgelegte Beitragssatz (19,9%), der Beitrag ist dann hälftig von Arbeitgeber und Arbeitnehmer zu übernehmen. Die übrigen Versicherungszweige bleiben versicherungsfrei. Übersteigt während des Semesters die wöchentliche Arbeitszeit 20 Stunden, ist der Student in allen Versicherungszweigen voll sozialversicherungspflichtig. Die Beiträge sind je zur Hälfte zu tragen. Die zeitliche Begrenzung von 20 Arbeitsstunden pro Woche gilt für die Semesterferien nicht. Studenten, die während der Semesterferien eine Tätigkeit aufgenommen haben, unterliegen nur der Versicherungspflicht zur Rentenversicherung (je hälftige Übernahme des Beitrages). Unabhängig von der Dauer der Beschäftigung und der Höhe des Entgelts sind keine Beiträge zur Kranken-, Pflege- und Arbeitslosenversicherung zu entrichten. Voraussetzung für die Befreiung in der Kranken-, Pflege- und Arbeitslosenversicherung ist das Überschreiten der Geringfügigkeitsgrenze (vgl. Conrad, C. 2006, S. 95 ff; Jenak, K. 2007, ABL 3.12.).

Geringfügig beschäftigte Rentner sind keine berufsmäßigen Arbeitnehmer. Daher gelten für sie grundsätzlich die bereits dargelegten Regelungen für geringfügige Beschäftigungen. Sie sind also generell versicherungsfrei, wenn einerseits die Grenzen für die befristete Arbeitszeit bzw. andererseits die Höhe des Entgelts nicht überschritten werden. Werden jene Grenzen nicht eingehalten, gilt nach § 5 Abs. 4 Nr.l SGB VI Sozialgesetzbuch Sechstes Buch vom 20.04.2007), dass Empfänger einer Vollrente wegen Alters in der Rentenversicherung frei sind. In diesen Fällen muss der Arbeitgeber allerdings seinen Beitragsanteil zur Rentenversicherung abführen (§ 172 Abs. 1 SGB VI). Ergänzend hierzu sind außerdem spezielle Hinzuverdienstgrenzen für Rentner unter 65 Jahren zu beachten, um die Altersrente nicht zu gefährden. Hat der Rentner hingegen das 65. Lebensjahr vollendet, bestehen keine Beschränkungen hinsichtlich Arbeitszeit oder Verdienst mehr. Abschließend ist seitens des Arbeitgebers zu beachten, dass auch geringfügig beschäftigte Rentner der Meldepflicht unterliegen (vgl. dazu versicherungsnetz.de, Versicherungslexikon, 2006, 23.06.2007).

Kapitel II

44

1.5.8

Ausgewählte Themen der Lohn- und Gehaltsabrechnung

1.5.8.1

Vereinbarung eines Nettoentgelts

Charakteristisch für ein zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer vereinbartes Nettoentgelt sind die vom Arbeitgeber zu übernehmenden gesetzlichen Abzüge. Dazu gehören, wie bereits in den vorangegangenen Kapiteln dargestellt, neben der Lohn- und Kirchensteuer auch der Arbeitnehmeranteil zu den Sozialversicherungen. Diese Abzüge sind als zusätzliches Arbeitsentgelt für den Arbeitnehmer anzusehen, welches nach § 14 Abs. 2 SGB IV der Lohnsteuer- und Sozialversicherungspflicht unterliegt. Die Berechnung der Steuern und des Gesamtsozialversicherungsbeitrags ergibt sich durch die „Hochrechnung des Nettobetrages auf einen Bruttobetrag durch ,Abtasten' der Steuern (im Allgemeinen nach der Lohnsteuertabelle) und Beiträge" (Oppermann, K. 2007, S. 570). Diesen Prozess beschreibt Oppermann folgendermaßen: Zunächst sind vom Nettoarbeitsentgelt die Abzüge zu bemessen und dem Nettoarbeitsentgelt aufzuaddieren. Dieser Schritt ist solange zu wiederholen, bis sich das Bruttoarbeitsentgelt nicht mehr verändert. Etwaige Befreiungen in einzelnen Versicherungszweigen bleiben bei der Berechnung genauso außen vor wie freiwillige oder private Versicherungsbeiträge des Arbeitnehmers (vgl. dazu Oppermann, K. 2007, S. 569 und S. 377 f.).

1.5.8.2

Zuschläge für Sonntags-, Feiertags- und Nachtarbeit

Unter Zuschlägen werden über die Grundvergütung hinausgehende Entgeltbestandteile verstanden. Sie vergüten eine besondere Leistung des Arbeitnehmers oder gleichen ungünstige Arbeitsumstände aus. In diesem Kapitel werden aus dieser Vielfalt die Zuschläge für Sonntags-, Feiertags- und Nachtarbeit hinsichtlich der steuerlichen und sozialversicherungsrechtlichen Behandlung ausführlicher erläutert. Grundsätzlich verpflichtet das Entgeltfortzahlungsgesetz (EntFG vom 23.12.2003; Gesetz über die Zahlung des Arbeitsentgelts an Feiertagen und im Krankheitsfall) den Arbeitgeber, an gesetzlichen Feiertagen das Arbeitsentgelt an die Arbeitnehmer fortzuzahlen. Für Arbeiten zu unüblichen Tageszeiten oder an Sonn- und Feiertagen besteht ergänzend dazu die Möglichkeit, als Ausgleich steuerfreie Zuschläge zusätzlich zum (fortgezahlten) Entgelt zu beziehen. Eine Beitragspflicht zu den Sozialversicherungen fällt nicht an (vgl. Conrad, C. 2006, S. 175 f.). § 3b EStG nennt neben den Voraussetzungen für die gänzliche oder teilweise Steuerfreiheit auch die geltenden Höchstgrenzen. Bekommt der Arbeitnehmer Zuschläge, die über die Höchstgrenzen hinausgehen, ist der übersteigende Zuschlag dem laufenden Arbeitsentgelt hinzuzurechnen. Somit ist dieser normal lohnsteuerrechtlich zu versteuern und unterliegt den Beiträgen zur Sozialversicherung. Wie Conrad weiter beschreibt können Höchstgrenzen auch zusammengerechnet werden, sobald mehrere steuerbegünstigte Umstände zusammenkommen (z.B. Nachtarbeit am Feiertag). Diese Regelung gilt nicht, wenn der Arbeitgeber Überstunden vergütet, die nicht an Sonn- oder Feiertagen bzw. nachts geleistet worden sind. Sie unterliegen dann der vollen Steuerpflicht.

Grundzüge der Lohn- und Gehaltsabrechnung

45

Gesetzgeber hat die Steuerfreiheit der Zuschläge ab dem Jahr 2004 bis zu einem Stundengrundlohn von 50,00 EUR begrenzt. Eine zusätzliche Einschränkung trat am 1. Juli 2006 in Kraft. Seither unterliegen steuerfreie Zuschläge ab einem Stundengrundlohn von mehr als 25,00 EUR der Sozialversicherungspflicht (vgl. Jenak, K. 2007, ABL 2.1; auch Conrad, C. 2006, S. 176). Die nachstehenden Zuschläge sind bis zum genannten Prozentsatz steuerfrei: Der

Zuschläge für:

Steuerfrei bis: 25% 40%

Nachtarbeit

Voraussetzung: Nachtarbeit

Arbeit

Sonntagsarbeit

Feiertagsarbeit

von

20-24 Uhr und

Nachtarbeit von 0-4 Uhr

von

(Beginn

4-6 Uhr

vor

0

Uhr) darauf

50%

0-24 Uhr sowie die Arbeit folgenden Montag von 0-4 Uhr (Beginn vor 0 Uhr)

125%

Gesetzlicher Feiertag von 0-24 Uhr sowie der darauf folgende Tag von 0-4 Uhr (Beginn vor 0 Uhr), außerdem Silvester von 14-24 Uhr

150%

Arbeit

von

am

am

24.12. ab 14 Uhr sowie die Arbeit am am 1.5. und 2.5. von 0-4

25726.12., außerdem Uhr

Tab. 2-8: Steuerfreie Zuschläge Quelle: Jenak, K, Lohn- und Gehaltsabrechnung, 2007, ABL 2.1; Conrad, C, Schnelleinstieg, 2006, S.

1.5.8.3

179.

Überlassung eines Firmenwagens

Überlässt der Arbeitgeber aufgrund des Dienstverhältnisses ein Kraftfahrzeug zur privaten Nutzung, entsteht dem Arbeitnehmer ein geldwerter Vorteil. Dies führt zwar nicht zur direk-

Zahlung, doch spart der Arbeitnehmer Kosten für einen eigenen PKW. Insofern erhöhen sich der steuerpflichtige Arbeitslohn und das beitragspflichtige Arbeitsentgelt. Um den Vorteil der PKW-Nutzung bewerten zu können, unterscheidet man folgende Bereiche: ten

•

Private Nutzung des

•

Nutzung für Fahrten zwischen Wohnung und Arbeitsstätte

•

Nutzung für Heimfahrten bei doppelter Haushaltsführung

Firmenwagens allgemein

Seit dem 01.01.1996 sind zwei Methoden zur Ermittlung des geldwerten Vorteils zulässig. Zum einen kann der Arbeitnehmer ein Fahrtenbuch mit einer Anrechnung der Vollkosten pro gefahrenen Kilometer führen (individueller Nutzungswert; Diese Alternative sieht hohe Anforderungen vor und sollte nur in Ausnahmefällen zur Anwendung kommen.), zum anderen ist auch eine Abrechnung über die monatliche 1-%-Pauschale des Listenpreises erlaubt (pauschaler Nutzungswert). Nach der letztgenannten Methode „ist der Nutzungswert mit monatlich 1 v.H. des inländischen Bruttolistenpreises des Fahrzeuges im Zeitpunkt seiner Erstzulassung anzusetzen. Dieser ist auch bei verbilligt oder gebraucht erworbenen sowie

46

Kapitel II

geleasten Fahrzeugen maßgebend" (Oppermann, K. 2007, S. 294). Der Listenpreis ist bei Sonderausstattung wie z.B. Navigationsgerät, Klimaanlage oder Standheizung nach oben zu korrigieren. Nicht berücksichtigt werden hingegen gewährte Preisnachlässe oder der Abzug der Vorsteuer (vgl. Conrad, C. 2006, S. 217). Dieses Verfahren dient der steuerlichen Erfassung des geldwerten Vorteils für sämtliche private Fahrten im gesamten Monat. Fahrten zwischen Wohnung und Arbeitsstätte sowie Familienheimfahrten bei doppelter Haushaltsführung zählen nicht zur privaten Nutzung. Im Rahmen der pauschalen Nutzungswertermittlung wird ein Monatsbetrag in Höhe von 0,03% des Listenpreises pro Entfernungskilometer (einfache Entfernung) angesetzt. Eine Berücksichtigung der tatsächlich genutzten Arbeitstage im Kalendermonat erfolgt bei der Ermittlung der Pauschale nicht. Conrad erläutert zudem, dass eine Anrechnung des geldwerten

Vorteils dann unterbleiben kann, „wenn der Arbeitnehmer am Ort des Firmensitzes wohnt (weniger als 1 km), den Wagen nachweislich nicht für Fahrten zwischen Wohnung und Arbeitsstätte nutzt oder wegen Urlaub, Krankheit, Fortbildung etc. den Wagen den gesamten Monat nachweislich nicht nutzen konnte" (Conrad, C. 2006, S. 218).

Auf die monatsbezogene Berechnung wird verzichtet, wenn das Fahrzeug einerseits nur zeitweise zur Privatnutzung zur Verfügung steht oder andererseits nur gelegentlich aus einem besonderen Anlass für maximal fünf Kalendertage im Monat bereitgestellt wird. In diesen Fällen kommt die km-bezogene Berechnung zur Anwendung. Die Kilometer für Privat- und Pendlerfahrten werden mit 0,001% des inländischen Listenpreises des Firmenwagens bewertet. Als Nachweis dient ein vom Arbeitnehmer geführtes Fahrtenbuch (vgl. Oppermann, K. 2007, S. 296). Ein genereller Verzicht auf die Erfassung des geldwerten Vorteils resultiert aus einer gelegentlichen Überlassung des Fahrzeuges ausschließlich aus betriebsnotwendigen Gründen, wenn der Arbeitnehmer von seiner Wohnung aus Dienstfahrten anzutreten hat (vgl. Oppermann, K. 2007, S. 296).

Wie eben geschildert, muss sich der Arbeitnehmer den durch die Nutzung des Dienstwagens entstandenen geldwerten Vorteil auf den Arbeitslohn anrechnen lassen. Bei Anwendung des Pauschalverfahrens für Fahrten zwischen Wohnung und Firma besteht die Möglichkeit, dass der Arbeitgeber die Lohnsteuer vollständig oder zumindest teilweise übernimmt. Dazu muss der Arbeitgeber den geldwerten Vorteil mit 15% versteuern, wie der Arbeitnehmer in seiner Einkommensteuererklärung Werbungskosten (bei Nutzung eines privaten PKW; Betrag wird anschließend mit 15% pauschal versteuert) für die Fahrten geltend machen könnte. Die Differenz zwischen geldwertem Vorteil und fiktiv anzusetzenden Werbungskosten erhöht den Steuer- und Sozialversicherungspflichtigen Arbeitslohn bzw. das Arbeitsentgelt des Mitarbeiters (vgl. Conrad, C. 2006, S. 219 f.).

Sozialversicherungsrechtlich ist der geldwerte Vorteil aus der privaten Nutzung des Fahrzeuges immer beitragspflichtiges Arbeitsentgelt. Bei Fahrten zwischen Wohnung und Büro ist es maßgeblich entscheidend, ob dieser pauschal versteuert wird. Nach Conrad unterliegt der geldwerte Vorteil dann den Beiträgen zur Sozialversicherung, wenn die pauschale Versteuerung keine Anwendung fand. Im Gegensatz dazu besteht keine Beitragspflicht, „wenn der Arbeitnehmer mit dem geldwerten Vorteil die Beitragsbemessungsgrenze in der

Grundzüge der Lohn- und Gehaltsabrechnung_47

Pflegeversicherung oder in der Renten- und Arbeitslosenversicherung übersteigt" (Conrad, C. 2006, S. 223). Der pauschalierte und versteuerte Betrag des geldwerten Vorteils unterliegt somit nicht den Beiträgen zur Sozialversicherung (vgl. Conrad, C. 2006, Kranken- und

S.

223).

1.5.8.4

Entgeltfortzahlung

In diesem Abschnitt wird auf das bereits kurz thematisierte

Gegenleistungsprinzip, welches liegt, und die Ausnahmen von diesem Grundsatz eingegangen. Der Anspruch des Arbeitnehmers auf Zahlung einer Vergütung entsteht durch die von ihm erbrachte Leistung. Demzufolge ist dieser Anspruch abhängig davon, ob überhaupt eine Leistung erbracht worden ist. Aus den Fällen, in denen Entgelt gezahlt wird, ohne dass seitens des Arbeitnehmers auch die Leistung erbracht wird, sollen hier im Speziellen die Belange des Entgeltfortzahlungsgesetzes (EntFG) betrachtet werden. dem Arbeitsvertrag zugrunde

Nach § 1 Abs. 1 EntFG regelt das Gesetz die Fortzahlung des Entgelts an gesetzlichen Feiertagen und im Krankheitsfall des Arbeitnehmers sowie bei Maßnahmen der medizinischen Vorsorge und Rehabilitation (§ 9 Abs. 1 EntFG). Kann ein Arbeitnehmer aufgrund der Arbeitsunfähigkeit seine Leistung nicht erbringen, so steht ihm ein Entgeltfortzahlungsanspruch für die Dauer von sechs Wochen bzw. 42 Kalendertagen zu, soweit kein eigenes Verschulden vorliegt (§ 3 Abs. 1 EntFG). Der Arbeitnehmer ist nach Maßgabe des § 5 Abs. 1 EntFG verpflichtet, dem Arbeitgeber die Arbeitsunfähigkeit und die voraussichtliche Dauer unverzüglich mitzuteilen. Ist der Arbeitnehmer länger als drei Tage arbeitsunfähig, muss er daneben eine ärztliche Bescheinigung mit voraussichtlicher Dauer der Arbeitsunfähigkeit vorlegen. In den Genuss der

Entgeltfortzahlung kommen alle Arbeitnehmer. Damit haben auch geringfügig Beschäftigte und Arbeitnehmer mit einem Zeitarbeitsvertrag Anspruch auf Entgeltfortzahlung. Ausnahmen (§ 10 EntFG) gelten nach dem Heimarbeitsgesetz (HAG vom 31.10.2006) für Heimarbeiter, die in diesem Zusammenhang aber nicht weiter erläutert werden sollen. Die Höhe des fort zu zahlenden Entgelts beträgt 100%, d.h. das Arbeitsentgelt ist so fortzuzahlen, wie es ohne Arbeitsunfähigkeit zu vergüten gewesen wäre (§ 4 Abs. 1 EntFG). Daraus folgt, dass auch Schichtzuschläge, Erschwerniszulagen, vermögenswirksame Leistungen oder Provisionen gezahlt werden müssen. Anspruch auf Vergütung von Mehrarbeit (z.B. Überstundenzuschläge) besteht nicht, da nur erbrachte Leistung vergütet wird. Bei Arbeitnehmern, die nach geleisteten Arbeitsstunden vergütet werden, sind die Sollstunden anzusetzen. Das für die Dauer der Arbeitsunfähigkeit fort gezahlte Entgelt ist vollends der Lohnsteuer und den Beiträgen zur Sozialversicherung zu unterwerfen. Der Anspruch auf Entgeltfortzahlung entsteht nach vierwöchiger ununterbrochener Dauer

des Arbeitsverhältnisses (§ 3 Abs. 3 EntFG). Aus diesem Grunde erhalten neu eingestellte Arbeitnehmer, die in dieser Frist arbeitsunfähig werden, in der Regel Krankengeld von der Krankenkasse und kein Arbeitsentgelt (§ 44 SBG V).

Entgeltfortzahlung nach sechs Wochen enden auch die anrechenbaren Sozialversicherungstage. Es entsteht im beitragsrechtlichen Sinne ein Teillohnzahlungszeitraum, der zu einer anteiligen Kürzung der monatlichen Beitragsbemessungsgrenze führt.

Mit dem Ende der

48

1.5.8.5

Kapitel II

Elternzeit

Die

wichtigsten gesetzlichen Grundlagen zur Elternzeit bilden das Bundeserziehungsgeldge(BerzGG vom 06.12.1985 Gesetz zum Erziehungsgeld und zur Elternzeit) sowie neu das Bundeselterngeld- und Elternzeitgesetz (BEEG vom 05.12.2006 Gesetz zum Elterngeld und zur Elternzeit) für alle Geburten ab dem 1. Januar 2007. Das BErzGG regelt daher die Bestimmungen für die Altfalle bis zum 31.12.2006. In diesem Abschnitt wird stellvertretend, soweit nicht ausdrücklich das BErzGG erwähnt, nur vom BEEG gesprochen. Anspruch auf Elternzeit haben Arbeitnehmer, die ein Kind maximal bis zur Vollendung des dritten Lebensjahres in einem Haushalt selbst betreuen und erziehen (§ 15 BEEG). Dieser Anspruch kann nicht durch Vertrag ausgeschlossen oder anderweitig begrenzt werden (§ 15 Abs. 2 BEEG). Das Gesetz schreibt allerdings nicht vor, wann und in welchem Umfang Elternzeit genommen wird. Folglich muss diese nicht mit der Geburt des Kindes oder mit Ablauf der Mutterschutzfrist genommen werden (vgl. Oppermann, K. 2007, S. 94). Die Elternzeit kann nach § 15 Abs. 3 BEEG von jedem Elternteil allein, gemeinsam oder anteilig gemeinsam genommen werden. Soll Elternzeit beansprucht werden, muss bei Neufällen spätestens sieben Wochen vor deren Beginn ein schriftlicher Antrag beim Arbeitgeber gestellt werden unter Angabe der Zeiten, die innerhalb von zwei Jahren genommen werden sollen (§ 16 Abs. 1 BEEG). Bei Geburten vor dem 31.12.2006 ist eine Frist zur Antragstellung von sechs Wochen zu beachten, wenn die Elternzeit direkt nach der Geburt bzw. nach der Mutterschutzfrist genommen werden soll. Die Frist verlängert sich auf acht Wochen in setz

-

-

allen anderen Fällen. Generell ist auch hier zu erklären, für welche Zeiten innerhalb von zwei Jahren Elternzeit genommen wird. Zu beachten ist außerdem, dass eine eventuelle Erwerbstätigkeit während der Elternzeit auf maximal 30 Stunden pro Woche begrenzt ist (§ 15 Abs. 4

BEEG).

Eltern in Elternzeit genießen besonderen Kündigungsschutz. Wie in § 18 Abs. 1 S. 1 BEEG formuliert, darf der Arbeitgeber ab der Antragstellung, höchstens jedoch acht Wochen vor Beginn, und während der Elternzeit keine Kündigung aussprechen. Ausnahmeregelungen gelten nur in besonderen Fällen (§ 18 Abs. 1 S. 2 BEEG). Seitens des Arbeitnehmers kann das Arbeitsverhältnis nur zum Ende der Elternzeit und unter Einhaltung einer Kündigungsfrist von drei Monaten gekündigt werden (§ 19 BEEG). Während der Elternzeit hat der Arbeitnehmer keinen Anspruch auf Vergütung durch den Arbeitgeber. Das Gesetz sieht allerdings unter bestimmten Voraussetzungen die Zahlung eines Elterngeldes vor. Um diesen Sachverhalt näher zu erklären, muss zunächst in Alt- und Neufall unterschieden werden. Zuständig für die Berechtigung zum Bezug von Erziehungsgeld (Altfall) ist § 1 BErzGG. Die Dauer des Bezugs definiert § 4 Abs. 1 S. 1 BErzGG. Demnach wird Erziehungsgeld vom Tag der Geburt bis zur Vollendung des 24. Lebensmonats gewährt, wenn zuvor ein schriftlicher Antrag bei der jeweiligen Erziehungsgeldstelle des jeweiligen Bundeslandes gestellt wurde (§ 4 Abs. 2 BErzGG). Die §§ 5 Abs. 3 und 6

Grundzüge der Lohn- und Gehaltsabrechnung_49 BErzGG enthalten Sonderregelungen hinsichtlich der Höhe des Erziehungsgeldes für Besserverdienende. Grundsätzlich gelten ansonsten die Bestimmungen über die Höhe des Erziehungsgeldes nach § 5 Abs. 1 BErzGG. Für Geburten ab dem 01.01.2007 (Neufall) wird anstelle des Erziehungsgeldes Elterngeld gewährt. Dazu gilt folgendes: Die Dauer des Bezugs ist grundsätzlich auf zwölf Monate begrenzt. Eine Verlängerung um zwei weitere Monate ist möglich, „wenn für zwei Monate eine Minderung des Einkommens aus Erwerbstätigkeit erfolgt. Die Eltern können die jeweiligen Monatsbeträge abwechselnd oder gleichzeitig beziehen" (§ 4 Abs. 2 S. 3 f. BEEG). Die Höhe des Elterngeldes richtet sich nach dem durchschnittlich erzielten monatlichen Nettoeinkommen in den letzten zwölf Monaten vor der Geburt. Davon werden grundsätzlich 67%, höchstens jedoch 1.800,00 EUR, monatlich gewährt (§ 2 Abs. 1 BEEG; § 2 Abs. 7 BEEG geht auf die Definition des Einkommens aus nichtselbstständiger Arbeit näher ein). Weitere wichtige Bestimmungen bezüglich der Höhe des Elterngeldes sind: •

•

•

•

Wenn das Nettoeinkommen geringer als 1.000,00 EUR ist, erhöhen sich die maßgeblichen 67% um 0,1% für je 2,00 EUR der Unterschreitung des Nettoeinkommens auf bis zu 100% (§" Abs. 2 BEEG).

§ 2 Abs. 3 BEEG bestimmt die Vorgehensweise, wenn sich das Einkommen grund von Teilzeit während der Elternzeit weiter verringert.

z.B. auf-

Das Elterngeld wird um 10%, mindestens aber um 75,00 EUR, erhöht, wenn mindestens 2 Kinder unter drei Jahren oder mindestens drei Kinder unter sechs Jahren im Haushalt leben (§ 2 Abs. 4 BEEG). Es wird ein

Mindestbetrag von 300,00 EUR gezahlt (§ 2 Abs. 5 BEEG).

Mutterschaftsgeld und eventuelle Zuschüsse zum Mutterschaftsgeld sowie andere Transferleistungen werden auf das zustehende Elterngeld angerechnet (§ 3 BEEG). Ebenso wie das Erziehungsgeld ist auch das Elterngeld schriftlich bei der zuständigen Behörde unter Angabe des zu unterstützenden Zeitraums zu beantragen (§ 7 BEEG). •

Das

Erklärungs- und Aufzeichnungspflicht des Arbeitgebers

1.6 Zu den

auch

Aufgaben eines Arbeitgebers gehören im Rahmen der Lohn- und Gehaltsabrechnung gewisse Erklärungs- und Aufzeichnungspflichten. Dabei sind insbesondere die Mel-

dungen

zur

anzuführen.

Sozialversicherung, die Aufzeichnung

von

Daten und deren Dokumentation

Kapitel II

50

1.6.1

Meldepflichten

Gemäß den Erfordernissen des Vierten Sozialgesetzbuches (§ 28a Abs. 1 SGB IV) sowie der Datenerfassungs- und -Übermittlungsverordnung meldet der Arbeitgeber bei der zuständigen Einzugsstelle (in der Regel ist dies die Krankenkasse des Arbeitnehmers) •

den Beginn einer Beschäftigung oder Berufsausbildung innerhalb von zwei Wochen (bei maschineller Abrechnung und Erstellung der Meldungen endet die Frist erst nach sechs Wochen nach Beschäftigungsbeginn) und das Ende einer Beschäftigung oder Berufsausbildung innerhalb von sechs Wochen,

•

Änderungen in der Beitragspflicht,

•

den Wechsel der Krankenversicherung,

Unterbrechungen von mindestens einem Kalendermonat, Änderungen des Vor- oder Familiennamens oder der Staatsangehörigkeit. Darüber hinaus sind laut § 28a Abs. 2 SGB IV Jahresmeldungen für jeden Arbeitnehmer bis zum 15.4. des Folgejahres abzugeben, sofern er am 31.12. des Vorjahres versicherungspflichtig beschäftigt war (vgl. Bröckermann, R. 2007, S. 320; auch Jenak, K. 2007, ABL 5.6; •

•

Hentschel, B./Kolzter, H. 1997, S. 361). Dies wird erweitert durch besondere Meldetatbestände, wo eine Sofort- oder Kontrollmeldung erforderlich wird (vgl. Hentschel, B./Kolzter, H. 1997, S.361; Alt, W./Jenak, K. 2001, S. 112).

Sofortmeldung

Kontrollmeldung Tab. 2-9:

Meldetatbestand

Meldefrist

Für versicherungspflichtig und geringfügig Beschäftigte, die zur Mitführung des Sozialversicherungsausweises verpflichtet sind Bei Nichtvorlage des Sozialversicherungsausweises bei Beschäftigungsbeginn

unverzüglich, spätestens am Tag der

Beschäftigungsaufnahme nach Ablauf des 3.

Tages der

Beschäftigungsaufnahme bzw. unverzüglich, wenn eine Sofortmeldung zu erstatten ist

Meldepflichten

Versäumt der Arbeitgeber die Meldungen innerhalb der vorgegebenen Fristen abzugeben, entstehen ihm Säumnisgebühren. § 28a SGB IV schreibt dem Arbeitgeber außerdem vor, dem Arbeitnehmer den Inhalt der Meldung schriftlich mitzuteilen. Zu den zu leistenden Angaben gehören u.a. (§ 28a Abs. 3 SGB IV):

Versicherungsnummer (soweit bekannt), Name, Geburtsdatum, Staatsangehörigkeit, die

•

Grundzüge der Lohn- und Gehaltsabrechnung

51

Angaben über die Tätigkeit, die

Betriebsnummer,

der Beitragsgruppenschlüssel,

die

zuständige Einzugsstelle und der Arbeitgeber. Eine weitere Pflicht ergibt sich für den Arbeitgeber aus der Jahresmeldung an die Berufsgenossenschaft. Kraft Gesetzes ist der Arbeitgeber verpflichtet, in der für ihn zuständigen Berufsgenossenschaft Mitglied zu sein. Zugleich ist diese Träger der gesetzlichen Unfallversicherung mit der Besonderheit, dass der Arbeitgeber die Beiträge allein zu tragen hat. Der sonst übliche Halbteilungsgrundsatz wie bei den anderen Zweigen der Sozialversicherung greift hier nicht. Unabhängig von Alter, Tätigkeit, Geschlecht, Betriebszugehörigkeit oder Einkommen sind alle beschäftigten Arbeitnehmer unfallversichert. Die Beitragserhebung durch die Berufsgenossenschaften erfolgt nach Ablauf des Kalenderjahres durch das Umlageverfahren, in dem die Berufsgenossenschaften durch ein komplexes System die Beiträge ermitteln und auf den Arbeitgeber umlegen. Dazu muss das Unternehmen binnen sechs Wochen nach Ablauf des Kalenderjahres in einem Lohnnachweis die Arbeitsentgelte aller Arbeitnehmer und die geleisteten Arbeitsstunden anzeigen (vgl. Alt, W./Jenak, K. 2001, S. 113 f.; Conrad, C. 2006, S. 380 ff). Schließlich ist jeder Arbeitgeber nach § 41a EStG zur Ermittlung und Abführung der Lohnsteuer an das Betriebsstättenfinanzamt verpflichtet. Neben der einbehaltenen Lohn- und Kirchensteuer sowie des Solidaritätszuschlages sind auch die vom Arbeitgeber zu leistenden Pauschalsteuern anzugeben. Die Fristen für die Lohnsteueranmeldung sind von der Höhe des Lohnsteueraufkommens abhängig, wie die nachstehende Übersicht zeigt (vgl. Oppermann, K. 2007, S. 428; Jenak, K. 2007, ABL 2.5): Lohnsteuer im vergangenen

Kalenderjahr

mehr als 3.000 EUR mehr als 800 EUR, aber nicht mehr als 3.000 EUR

Weniger als 800 EUR

Spätester Zahlungstermin Am 10. des Nachmonats Am 10. nach Ablauf des Kalen-

dervierteljahres Am 10. nach Ablauf des Kalender-

jahres

Tab. 2-10: Fristen für die Lohnsteueranmeldung

bei der Feststellung des Melderhythmus ist nur die Summe der Lohnsteuer. Kirchensteuer und Solidaritätsbeitrag bleiben bei der Bestimmung außen vor.

Maßgebend

Scheidet ein Arbeitnehmer nicht während des Jahres aus dem Unternehmen aus, so ist zum Jahresende eine Lohnsteuerbescheinigung beim Finanzamt einzureichen, auf der neben der einbehaltenen Lohn- und Kirchensteuer sowie des Solidaritätszuschlages auch die Identifika-

52

Kapitel II

1.6.2

Aufzeichnungs- und Aufbewahrungspflicht

Eine wesentliche nachgelagerte Aufgabe im Bereich der Abrechnung ist die Dokumentation. Oppermann versteht hierunter die „Sammlung, Ordnung sowie Nutzbarmachung von Dokumenten. Dabei sind Dokumente in diesem Sinne nicht nur Schriftstücke, sondern auch Informationen auf Datenträgern" (Oppermann, K. 1989, S. 475). Hentschel/Kolzter fügen dem hinzu, dass im Rahmen der Abrechnung besonders jene Daten vollständig aufzuzeichnen sind, die sowohl als Input als auch als Resultat der Personalabrechnung festzustellen sind (vgl. Hentschel, B./Kolzter, H. 1997, S. 88 f.). Ergänzend hierzu unterscheiden sie nach: •

Betrieblichen Nachweisungserfordernissen

(intern)

Sie dienen innerbetrieblichen Kontroll-, Abstimm-, Korrektur- oder Bearbeitungszwecken. dieser Art werden darüber hinaus auch für andere Funktionsbereiche des Unternehmens erstellt, z.B. Einzelnachweise der einbehaltenen internen Forderungen und SolWIst-Vergleiche für das Controlling.

Aufzeichnungen

vorgeschriebenen Nachweispflichten (extern) Hierunter sind Aufzeichnungen zu verstehen, die nicht nur die Anforderungen des Handelsrechts, sondern auch formale Erfordernisse, wie z.B. des Steuerrechts, Beitragsrechts oder Melderechts zu erfüllen haben. Darüber hinaus sollten sie die betrieblichen Aspekte mit abdecken, um Mehrfachaufwand an Nachweisen zu vermeiden und infolgedessen ein effizientes Nachweissystem zu implementieren. Vertraglichen Nachweisvereinbarungen mit Dritten In die Gruppe der vertraglichen Vereinbarungen mit Dritten gehören beispielsweise Sammelinkassoaufzeichnungen für die Ersatzkassen bei Firmeneinzugsverfahren, Aufzeichnungen bei bargeld- und beleglosem Überweisungs- und Zahlungsverkehr oder auch Inkassoaufzeichnungen für Gewerkschaftsbeiträge oder Lebensversicherungen. •

Gesetzlich

•

1.6.2.1

Lohnunterlagen

Im Rahmen der

gesetzlich vorgeschriebenen Dokumentationserfordernisse verpflichten den Arbeitgeber insbesondere das EStG und das SGB (§ 28f Abs. 1 SGB IV) zur Führung von Lohnunterlagen für jeden Arbeitnehmer und jedes Kalenderjahr. Nach Bröckermann sind vornehmlich festzuhalten (vgl. Bröckermann, R. 2007, S. 320 f.): •

die individuellen Abrechnungsdaten des Arbeitnehmers,

•

die Zusammensetzung des monatlichen

•

die ordnungsgemäße

Entgelts,

Erstattung der Meldungen,

Grundzüge der Lohn- und Gehaltsabrechnung_53 •

die Versicherungspflicht bzw. -freiheit und

•

die

Kassenzugehörigkeit des Arbeitnehmers.

Die Aufzeichnungen sind für mindestens sechs Jahre aufzubewahren. Diese Frist beginnt mit Ablauf des Kalenderjahres, für welches die Dokumente gelten (§ 41 Abs. 1 S. 10 EStG). Wie Alt/Jenak beschreiben, ist diese Frist auch maßgebend für alle übrigen Unterlagen, sofern sie steuerlich von Bedeutung sind und nicht reinen internen Charakter besitzen. Nach Handelsund Steuerrecht gilt ergänzend hierzu für Buchungsbelege eine Aufbewahrungsfrist von zehn Jahren (vgl. Alt, W./Jenak, K. 2001, S. 115; § 147 Abs. 3 S. 1 AO; § 257 Abs. 4 HGB). Bei der Archivierung der Lohnunterlagen ist es im Hinblick auf die auftretenden Organisations- und Volumenprobleme auch sinnvoll, wahlweise das Mikrofilm- bzw. Microficheverfahren oder CD-ROM's anzuwenden, um den Administrationsaufwand auf ein minimales Maß zu reduzieren (vgl. Hentschel, B./Kolzter 1997, S. 90).

1.6.2.2

Beitragsnachweise und Beitragsabrechnungen

Eine wichtige Dokumentationsfünktion kommt neben den Lohnunterlagen den Beitragsnachweisen und -abrechnungen zu. Dazu schreiben die Beitragsverfahrensverordnung (BVV löste mit Wirkung zum 1. Juli 2006 die bisher gültigen Beitragsüberwachungsverordnung (BÜVO) und Beitragszahlungsverordnung (BZVO) ab) und das Sozialgesetzbuch zahlreiche Regelungen vor, um die Richtigkeit der an die Versicherungsträger abgeführten Beiträge ordnungsgemäß nachweisen zu können. Nach Maßgabe des § 9 BVV hat der Arbeitgeber für jeden Abrechnungszeitraum ein Verzeichnis aller Beschäftigten nach Einzugsstellen getrennt zu erfassen. Daneben sind die Gesamtsozialversicherungsbeiträge einerseits zu summieren, andererseits müssen sie auch getrennt nach den Beitragsgruppen zusammengefasst werden. Geringfügig entlohnte sowie kurzfristig Beschäftige, die versicherungsfrei bzw. nach den Vorschriften der Gleitzone sozialversicherungsrechtlich abgerechnet werden, sind in einer separaten Liste aufzunehmen. Darüber hinaus fordert § 28f Abs. 3 SGB IV vom Arbeitgeber, dass dieser der Krankenkasse für jeden Abrechnungszeitraum einen Beitragsnachweis, der die einbehaltenen und die vom Arbeitgeber zu leistenden Beiträge als Gesamtsumme enthält, einzureichen hat. Es ist zu beachten, dass eine Unterteilung nach Kranken-, Pflege-, Arbeitslosen- und Rentenversicherung zu erfolgen hat (vgl. Bröckermann, R. 2007, S. 321). -

Kapitel II

54

2

Zum Aufbau eines

Personalcontrollings oder finanzorientierten Controllings

auf der Datenbasis der Lohnund Gehaltsabrechnungen 2.1

Ziele und Aufgaben

Aus dem englischen Verb „to control" abgeleitet, bezeichnet dieses Wort mehr als nur die reine „Kontrolle". Obgleich der verschiedenen Übersetzungsmöglichkeiten wird dennoch meist nur diese eher vergangenheitsorientierte Sichtweise mit den Aktivitäten des Prüfens und Überwachens assoziiert. Vielmehr nimmt das Controlling im Betriebsgeschehen jedoch führungsunterstützende Aufgaben wahr, deren Schwerpunkte durch die dynamischen Begriffsinhalte „steuern" und „lenken" umrahmt werden (vgl. Berthel, J./Becker, F. G. 2007, S. 514; auch Wunderer, R./Schlagenhaufer, P. 1994, S. 9 f.). Nicht immer ist eine eindeutige Definition des Controllingbegriffs in der Literatur anzutreffen. Es gibt meist verschiedene Vorstellungen darüber, wie der Begriff des Controllings in der Personalwirtschaft zu interpretieren ist. Aus diesem Grunde wird eine zu weite oder zu enge Definition genauso abgelehnt wie eine bloße Übersetzung des Begriffs in die deutsche Sprache (vgl. Hentze, J./Kammel, A.1993, S. 19 ff; auch Krimphove, D. 2007, S. 112; Wunderer, R./Schlagenhaufer, P. 1994, S. 13 ff; Krimphove, D./Seitz, S. 1999, S. 363 f.). Relative Einigkeit herrscht dagegen über die Auffassung der Ziele und den daraus abzuleitenden Aufgaben, die ein Personalcontrolling zu erfüllen hat.

Schlagenhaufer beschreiben den Controllingprozess allgemein als einen Regelkreismechanismus, der „...mit einer Definition von Leistungsmaßstäben innerhalb des Planungs- und Zielbildungsprozesses" (Wunderer, R./Schlagenhaufer, P. 1994, S. 11) beginnt und erklären weiter, dass nach einem Soll-Ist-Vergleich die Abweichungsanalyse folgt, um Gegenmaßnahmen einzuleiten oder künftige Abweichungen zu verhindern (vgl. Wunderer, R./Schlagenhaufer, P. 1994, S. 11; auch Protz, A. 1999, S. 232). Das Controlling nimmt in dieser Konzeption vor allem eine Beratungs-, Service- und Lotsenfunktion wahr (vgl. Wunderer, R./Schlagenhaufer, P. 1994, S. 11), um die personalwirtschaftliche Flexibilität, also die Anpassungsfähigkeit des Faktors Arbeit, zu erhöhen (vgl. Oechsler, W. 2006, S. 178). Im Wesentlichen geht es in diesem Bereich also um den Prozess der Planung, Kontrolle und Steuerung in Verbindung mit der Informationsversorgung zum Personalwesen (vgl. Olfert, K. 2006, S. 45; auch Eckardstein, D. v. 2002, S. 397 f.). Übertragen auf das Personalcontrolling fassen Hentze und Kammel zusammen: „Ziel des Personalcontrolling ist Wunderer und

Grundzüge der Lohn- und Gehaltsabrechnung_55

Entscheidungsunterstützung und die damit verbundene Verbesserung der Gesamtzielerreichung im Unternehmen und speziell im Personalmanagement" (Hentze, J./Kammel, A. 1999, S. 213). Dazu soll Personalcontrolling, so die Autoren weiter, systematisch „...die Abstimmung der verschiedenen Teilbereiche des Personalmanagements und dessen Ausrichtung in allen Organisationseinheiten auf übergeordnete Ziele und unternehmensspezifisch präzisierte Standards" (Hentze, J./Kammel, A. 1999, S. 213) unterstützen. Protz vertritt zudem die Auffassung, dass Personalcontrolling „...eine Frühwarnfunktion erfüllen, den Analyserahmen für unternehmenspolitische Entscheidungen erweitern, neue Orientierungen liefern und die Argumentationsfahigkeit der Personalverantwortlichen verbessern" (Protz, A. 1999, S. 228) kann (vgl. Wunderer, R./Schlagenhaufer, P. 1994, S. 20). die

2.2

Allgemeine Ansätze und rechtliche Aspekte des Personalcontrolling

2.2.1

Operatives und Strategisches Personalcontrolling

Krimphove/Seitz schlagen zur Klärung des „...weiten, konturlosen Begriffes des Personalcontrolling" (Krimphove, D./Seitz, S. 1999, S. 364) eine Klassifizierung seiner angewendeten Aufgabenfelder vor. Seit Beginn der 80er Jahre rückt zunehmend die Betrachtung der zeitlichen Ausrichtung in den Blickpunkt. Generell kann daher zwischen der strategischen sowie der operativen Perspektive unterschieden werden. Im operativen Bereich beschäftigt sich Personalcontrolling vor allem mit der Abwicklung des Tagesgeschäfts, beschränkt sich also auf einen kurzfristigen Zeitraum von meist weniger als einem Jahr und betrifft die Effizienz („Tun wir die Dinge richtig?"). Die wesentlichen Ziele stellen auf eine Optimierung des Ressourceneinsatzes, der Einhaltung eines festgelegten Budgetrahmens und der Analyse der Erfolgsgrößen ab (vgl. Krimphove, D./Seitz, S. 1999, S. 365). Als Servicefunktion soll Personalcontrolling auf operativer Ebene darüber hinaus die Führungskräfte durch Informationsversorgung und Beratung unterstützen (vgl. Protz, A. 1999, S. 229; auch Jung, H. 2006, S. 945). In strategischer Hinsicht obliegt dem Personalcontrolling die Erfassung, Planung und Umsetzung langfristiger Maßnahmen in einem zeitlichen Horizont von ca. zehn Jahren. Ziel ist es, die künftigen Entwicklungen zu antizipieren, um Erfolgspotenziale zu erschließen und geeignete Maßnahmen zur Erlangung eines Wettbewerbsvorteils zu ergreifen (vgl. dazu Krimphove, D./Seitz, S. 1999, S. 365). Im Mittelpunkt steht dabei die Ausrichtung der Huin einer Form, mit der die Erreichung der Unternehmensziele gesichert werdazu DGFP 2001, S. 21). In diesem Zusammenhang betrifft das strategische (vgl. die Effektivität („Tun wir die richtigen Dinge?") (vgl. Protz, A. 1999, Personalcontrolling S. 232).

manressourcen

den kann

Kapitel II

56

2.2.2

Prozess- und Faktororientiertes

Personalcontrolling

Ein anderes Verständnis zielt auf eine eher qualitative Betrachtung des Personalbereiches ab, insbesondere wird der Fokus „auf die im Rahmen der Personalarbeit ablaufenden personalwirtschaftlichen Prozesse" (DGFP 2001, S. 23) gerichtet. Ziel ist zum einen eine optimale Gestaltung der internen Prozesse. Oechsler weist darauf hin, dass „die Auswahl der geeigneten Prozesse... beispielsweise auf der Basis von Studien, Erfahrungswerten oder Benchmarking" (Oechsler, W. 2006, S. 181) erfolgen kann. In Ergänzung hierzu soll sich der Personalbereich außerdem mit seinen Leistungen auch an die Wünsche und Bedürfnisse seiner Kunden orientieren und anpassen (vgl. DGFP 2001, S. 23). Erreicht werden soll „...eine Erhöhung der Wirtschaftlichkeit, eine steigende Transparenz der Kosten und somit zunehmende Stabilisierung bezüglich der Aufwendungen und Ausgaben" (Jung, H. 2006, S. 966). Nicht der interne Prozess sondern der Faktor Personal steht im Blickpunkt des folgenden Ansatzes. Hierbei stehen unternehmensweite Betrachtungen und Analysen zur gezielten Steuerung des Faktoreinsatzes Personal im Mittelpunkt, um den Wert- und Kostenbeitrag der Personalarbeit im Vergleich zum Unternehmensergebnis zu messen. Untersucht werden vor allem die erzielten Ergebnisse, die damit in Zusammenhang stehende Struktur der Personalkosten oder aber auch die Struktur des Personals und deren Veränderungen durch Personalbewegungen (vgl. dazu DGFP 2001, S. 23; auch Oechsler, W. 2006, S. 181; auch Protz, A. 1999, S. 232 f.).

2.2.3

Datenschutz- und betriebsverfassungsrechtliche Aspekte

Gerade im Bereich der Lohn- und Gehaltsabrechnung, wo eine massenhafte Speicherung und Verarbeitung personenbezogener Daten mittels EDV-Technik durchgeführt wird, ruft dieser Umstand eine Kontroverse mit dem im Grundgesetz verankerten geschützten Persönlichkeitsrecht hervor. Im Folgenden werden die Auswirkungen auf die betriebliche Praxis anhand des BetrVG und des Bundesdatenschutzgesetzes (BDSG vom 22.08.2006) näher erläutert werden. Art. 2 Abs. 1 GG sichert dem Einzelnen das Recht auf informationeile Selbstbestimmung zu. Demnach ist jedem selbst die Entscheidung zu überlassen, wann und in welchem Umfang persönliche Daten offenbar gemacht werden dürfen. Allerdings ist dieses Recht für den Arbeitnehmer eingeschränkt, sobald eigene Interessen mit denen des Arbeitgebers kollidieren.

Gesetzgeber hat für den Datenschutz des Arbeitnehmers das BDSG verabschiedet, um „den einzelnen davor zu schützen, dass er durch den Umgang mit seinen personenbezogenen Der

Daten in seinem Persönlichkeitsrecht beeinträchtigt wird" (§ 1 Abs. 1 BDSG). Somit ist es nicht zulässig ohne Einwilligung des Betroffenen eine Datenverarbeitung vorzunehmen, soweit das BDSG oder eine andere Rechtsvorschrift dies nicht erlaubt (§ 4 Abs. 1 BDSG). Eine abschließende Auflistung der nach diesem Gesetz zulässigen Fälle der Datenverarbeitung definiert § 28 Abs. 1 BDSG. Dort heißt es, dass das Erheben, Speichern, Verändern oder Übermitteln personenbezogener Daten oder deren Nutzung für die Erfüllung eigener Geschäftszwecke nur in folgenden Fällen erlaubt ist: •

Im Rahmen der Zweckbestimmung eines

•

Wenn Daten

•

Vertragsverhältnisses allgemein zugänglichen Quellen entnommen werden Zur Wahrung berechtigter Interessen der speichernden Stelle aus

Grundzüge der Lohn- und Gehaltsabrechnung_57 Hieraus wird ersichtlich, dass ein Personalcontrollingsystem, sofern DV-gestützt und mit Zugriff auf personenbezogene Daten, die oben erwähnten Zulässigkeitsvoraussetzungen zu beachten hat. Eine weitere mögliche Form, die Bestimmungen des BDSG einzuhalten, besteht in der Verwendung anonymisierter oder verdichteter Daten. So lassen sich mit Hilfe moderner DV-Systeme Auswertungen auch ohne Personenidentifizierung des einzelnen Mitarbeiters realisieren z.B. bei Stundenauswertungen (vgl. DGFP 2001, S. 152).

Bei der Implementierung eines Personalcontrolling-Systems sind neben datenschutzrechtlichen Gesichtspunkten auch betriebsverfassungsrechtliche Mitbestimmungsrechte nach Maßgabe des § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG zu beachten (vgl. DGFP 2001, S. 152). Darunter ist die Mitbestimmung des Betriebsrats bei der Einführung und Anwendung technischer Einrichtungen zu verstehen, „die dazu bestimmt sind, das Verhalten oder die Leistung der Arbeitnehmer zu überwachen" (§ 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG). Die DGFP hebt in ihrer Schriftenreihe besonders hervor, dass diese Norm durch die Einführung moderner DV-Technologie eine immense Tragweite erreicht, „da diese Vorschrift durch das Bundesarbeitsgericht so weit ausgelegt wird, dass praktisch jede automatische Erhebung, Speicherung und Verarbeitung von Daten, soweit sich hieraus Schlussfolgerungen auf das Verhalten oder die Leistung des Arbeitnehmers ergeben, erfasst wird" (DGFP 2001, S. 153). Dies belegt, dass der Arbeitgeber nicht einmal das Ziel einer Verhaltens- oder Leistungskontrolle verfolgen muss, sondern bereits die bloße objektive Eignung der technischen Anlage zur Datenerhebung und auswertung genügt.

-

Insbesondere auch bei der DV-gestützten Entgeltabrechnung wird dieser Aspekt berührt, da der mit der Abrechnung betraute Mitarbeiter alle erforderlichen Daten über Krankenstände, Fehlzeiten und andere personalwirtschaftliche Daten zur Verfügung hat. Insofern bedurfte auch die Einführung oder Änderung des Abrechnungssystems der Mitbestimmung des Betriebsrats.

Hierzu sind in Ergänzung zum § 87 BetrVG weitere Rechte des Betriebsrats Beachtung zu schenken. So ist ein Personalcontrolling-System als technische Anlage im Sinne des § 90 BetrVG einzustufen. Der Arbeitgeber wird verpflichtet, den Betriebsrat rechtzeitig über eine geplante Maßnahme zu unterrichten und mit ihm gemeinsam über Auswirkungen für die Arbeitnehmer zu beraten. Setzt der Entgeltabrechner ein eigenes System zur Lohn- und Gehaltsabrechnung ein, „hat der Arbeitgeber dem Betriebsrat z.B. die Systembeschreibung, Zwecksetzung, Zugriffsberechtigungen, Maßnahmen der Datensicherung etc. sowie die Auswirkungen auf die Arbeitnehmer mitzuteilen" (DGFP 2001, S. 153).

2.3

Lohn- und Gehaltsabrechnung als für Personalkosteninformationen

Quelle

Im Bereich des internen Rechnungswesens können in Abhängigkeit der Zweckstellung in den unterschiedlichsten Bereichen Informationen über Personalkosten gewonnen werden. Besonderes Augenmerk wird auf die Lohn- und Gehaltsabrechnung als zentrale Quelle für die Analyse und Aufbereitung von Kosteninformationen des Personalbereichs gelegt. Als weitere wesentliche Informationslieferanten sind ergänzend die Finanzbuchhaltung, die Ge-

58

Kapitel II

2.3.1

Systematisierung der Personalkosten

Neben der Entgeltsumme, die für die geleistete Arbeit an die Mitarbeiter ausgezahlt wird, entstehen dem Unternehmen darüber hinaus weitere Personalkosten die sog. Personalzusatzkosten. Wie Hentze und Graf beschreiben können als Personalkosten insgesamt die periodenbezogenen Kosten verstanden werden, die durch die Ausführung der personalwirtschaftlichen Funktionen verursacht werden. Dazu gehören im Speziellen Personal-, Sach- und Informationskosten (vgl. Hentze, J./Graf, A. 2005, S. 413 ff). Folgende Übersicht gibt eine Gliederung der im Zusammenhang von Personalcontrolling interessierenden Personalkosten wider. -

Personalkosten

Indirekte Personalkosten

Direkte Personalkosten

Personalzusatzkosten

Entgelt

Aufgrund von

Löhne

Gesetzen, TV Gehälter für

Tarifangestellte

Aufgrund betrieblicher

Gehälter für AT-

Angestellte

Vereinbarungen sowie freiwillige Leistungen Aus- und

Weiterbildungskosten

Gliederung der Personalkosten Quelle: Hentze, J./Kammel, A., Personalcontrolling, 1993, S.

Abb. 2-7:

145.

Aufwendungen/Bu dgets zur Erfüllung der personalwirtschaftlichen Funktion Personal- und Sachmitteletat der Personal-

abteilung

Grundzüge der Lohn- und Gehaltsabrechnung_59

Kostentransparenz hinsichtlich Höhe, Struktur, Interdezu gewährleisten, ist eine Klassifikation der und Beeinflussbarkeit pendenz, Verursachung Personalkosten unumgänglich. Eine mögliche Form der Kostenartensystematisierung zeigen Hentze und Kammel auf. Um für den Personalcontroller eine

I Löhne und Gehälter für geleistete Arbeit Akkordlohn (ohne Zulagen)/ Zeitlohn (ohne Zulagen)/ Gehälter (ohne Zulagen)

sonstige Lohnarten (ohne Zulagen)/

-

Personalleasing, Praktikantenvergütung, Ausbildungsbeihilfen Lohn- und Gehaltszuschläge (z.B. Überstunden, Feiertags- und Sonntagsarbeit) Erschwerniszuschläge II Lohn- und Gehaltsbestandteile als gesetzliche, tarifvertragliche und freiwillige Sozialleistungen AG-Anteile zur Renten-, Kranken-, Arbeitslosenversicherung Beitrag für die Berufsgenossenschaft Ausgleichsabgabe nach Schwerbehindertengesetz Bezahlte Ausfallzeiten (Urlaub, Feiertage, Krankengeldzuschüsse, Entgeltfortzahlung im

-

-

-

-

-

-

Krankheitsfall, Betriebsunfälle)

-

Sonstige tarifvertragliche Sozialleistungen, Altersversorgung Gratifikationen und Prämien (Weihnachtsgeld) Verpflegung (Kantine, Zuschüsse für Fremdverpflegung) IM Besondere Kosten der Personalbeschaffung Arbeitsmarktanalyse und -beobachtung Konkurrenzbeobachtung Personalmarketingmaßnahmen

-

-

-

-

-

-

Personalauswahl

-

IV Besondere Kosten der Honorare für Referenten -

Personalentwicklung

Lehrgangsgebühren

-

Reisekosten für Referenten und Teilnehmer

-

Löhne, Gehälter und Sozialleistungen für Teilnehmer an Bildungsmaßnahmen

-

V Besondere Kosten des Personaleinsatzes -

-

Einarbeitungskosten Unfall- und Gesundheitsfürsorge Arbeitswissenschaftliche Kosten

-

Tab. 2-11: Personalkostenarten

Quelle: in Anlehnung an Hentze, J./Kammel, A., Personalcontrolling, 1993,

S. 151 f.

Stehen dem Controller die erfassten Gesamtkosten zur Verfügung, kann auf dieser Basis eine Kostenstellenrechnung durchgeführt werden. Mit deren Hilfe erfolgt die Verteilung der entstandenen Kosten auf die einzelnen Kostenstellen. Auf diese Thematik soll im Rahmen dieser Arbeit jedoch nicht näher eingegangen werden.

Kapitel II

60

2.3.2

„DGFP-Ansatz"

Neben den Kosteninformationen, die auf innerbetrieblichem Wege gewonnen werden, stehen dem Unternehmen auch überbetriebliche Arbeitskostenerfassungen und -systematisierungen, wie die amtliche Statistik und die Fortschreibungen des Instituts der deutschen Wirtschaft zur Verfügung (vgl. Wimmer, P./Neuberger, O. 1998, S. 445). Auf eines dieser überbetrieblichen Systematisierungsverfahren wird im Folgenden näher eingegangen: der Ansatz der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP). Wimmer und Neuberger definieren dieses System als „...eine weitere Tiefengliederung bzw. eine Ergänzung des Schemas des Statistischen Bundesamtes" (Wimmer, P./Neuberger, O. 1998, S. 446). Aufgrund der unternehmensbezogenen Auswertung in absoluten Werten sowie der Darstellung des Verhältnisses zur Arbeitnehmerzahl und zum Personalbasisaufwand, eignet sich dieses System, so die Autoren weiter, nicht nur für Unternehmensvergleiche, sondern in vereinfachter Form auch besonders für einzelbetriebliche Erfassungszwecke (vgl. Wimmer, P./Neuberger, O. 1998, S. 446). Gemäß DGFP-Ansatz ist der Personalaufwand, ergänzt um Zusatzerhebungen, in Abgrenzung der aktienrechtlichen Gewinn- und Verlustrechnung zu sehen. Im Hinblick auf die maßgebliche Zielsetzung schildern Wimmer/Neuberger, dass sämtliche Leistungen, die den Mitarbeitern eines Unternehmens zufließen, dargestellt werden müssen. Demzufolge können Aufwendungen, die nicht den Mitarbeitern zugute kommen, auch nicht als Bestandteil des gesamten Personalaufwandes definiert werden und damit auch nicht zu den Personalzusatzkosten gehören. Dazu sind insbesondere Aufwendungen zu zählen, die vor allem im Unternehmensinteresse stehen, wie Reisekosten und Auslösungen, Arbeitsplatzkosten, vom Unternehmen veranlasste Verwalrungs-, Werbeoder Umzugskosten, Kosten für Personalinformation oder Aufsichtsratsvergütungen (vgl. Wimmer, P./Neuberger, O. 1998, S. 450). Der Personalgesamtaufwand wird als die Summe aus Personalbasis- und Personalzusatzaufwand definiert. Die Ermittlung des Personalgesamtaufwandes ergibt sich aus der Gewinn- und Verlustrechnung (bei Anwendung des Gesamtkostenverfahrens), nach der der Gesamtaufwand aus dem Personalaufwand gemäß GuV Positionen 6a und 6b), den sonstigen direkten Aufwendungen für die Mitarbeiter (Teile der GuV-Positionen 8 und 16) zuzüglich des Sachaufwandes aus den Kostenstellen der sozialen Einrichtungen und der Aus- und Fortbildung (Teile der GuV-Positionen 7, 8 und 16) gebildet wird (vgl. Wimmer, P./Neuberger, O. 1998, S. 450 f.).

„Löhne und Gehälter" gehören alle Arten

Bezügen der Mitarihrer Bezeichnung, beiter für ihre Leistung, unabhängig geleisteten Arbeit oder der Form der Vergütung. Hier wird stets der Bruttobetrag ausgewiesen. Zusätzlich sind in dieser Position weitere Entgeltbestandteile, wie Entgelt für Überstunden, Zulagen und Zuschläge, Urlaubs- und Feiertagslöhne, bezahlte Fehlzeiten oder auch Gratifikationen erfasst. Die Arbeitgeber-Anteile zur Sozialversicherung und auch die Aufwendungen für die Altersversorgung werden in der GuV-Position 6b zusammengefasst. Entscheidend für die Aufteilung des Personalgesamtaufwandes ist nun die Klassifizierung der Aufwendungen nach unmittelbar für die betriebliche Leistungserstellung erbrachten Aufwendungen (Personalbasisaufwand) oder nach Aufwendungen, die nur in mittelbarem Zusammenhang mit der erbrachten Leistungserstellung stehen (Personalzusatzaufwand) (Vgl. Wimmer, Zu der GuV-Position 6a

von

von

der Art der hierfür

Grundzüge der Lohn- und Gehaltsabrechnung_6J_

P./Neuberger, O. 1998, S. 451). Hinsichtlich dieser Systematisierung werden die vorgenannten Begriffe nun genauer definiert. Als Personalbasisaufwand versteht die DGFP alle Löhne und Gehälter, wenn sie in unmittelbarem Zusammenhang mit der unternehmerischen Leistungserstellung stehen. Sie umfassen also letztlich das Entgelt für geleistete Arbeit (ohne das Entgelt für geleistete Arbeit in sozialen Einrichtungen und in der Aus- und Weiterbildung). Nachstehende Formel gibt den Personalbasisaufwand überblicksartig wieder. Löhne und Gehälter laut GuV-Position 6a Löhne und Gehälter für bezahlte Ausfallzeiten -

-

-

=

-

-

=

Löhne und Gehälter ohne Stunden- und Leistungsbezug (einschließlich Ausgleichslöhne und -gehälter für Anwesenheitsstunden) Ausbildungsvergütungen (soweit nicht für produktive Leistungen) Löhne und Gehälter für geleistete Arbeitszeit Löhne und Gehälter für geleistete Arbeitszeit in sozialen Einrichtungen Löhne und Gehälter für geleistete Arbeitszeit der Mitarbeiter in der Aus- und Weiterbildung Personalbasisaufwand

Tab. 2-12: Personalbasisaufwand nach DGFP-Ansatz Quelle: Wimmer, P./Neuberger, O., Personalwesen, 1998, S.

452.

Nach Ansicht der DGFP gehören zu den Löhnen und Gehältern ohne Stunden- bzw. Leistungsbezug auch Einmalzahlungen wie Urlaubsgeld, Weihnachtsgeld oder auch ein anteiliges 13./14. Monatsentgelt, soweit diese vereinbart sind. Sie fallen somit nicht in den Personalbasisaufwand. Bei außertariflichen Mitarbeitern hingegen, denen Entgeltbestandteile gewährt wurden, die über zwölf Monatsbezüge hinausgehen, werden diese u.U. als Entgelt für geleistete Arbeit angesehen und gehören daher auch zum Personalbasisaufwand (vgl. Wimmer, P./Neuberger, O. 1998, S. 452). Wie bereits vorgenannt ist der Personalzusatzaufwand derjenige Aufwand, der über den Personalbasisaufwand hinausgeht. Insbesondere geht es hier um •

•

•

Vergütungen, die den Mitarbeitern direkt zufließen ( z.B. in Form von Weihnachts- oder Urlaubsgeld) Leistungen, die die Mitarbeiter indirekt erhalten (z.B. Sozialabgaben) Kosten von Einrichtungen, die den Mitarbeitern in ihrer Gesamtheit zugute kommen oder zur Verfügung stehen (z.B. Werkswohnungen, Erholungsheime)

Wimmer und Neuberger weisen tig ist, was der Mitarbeiter als

diesem Punkt daraufhin, „...dass es keineswegs eindeu,ihm zugute kommend' empfindet oder ob entsprechende

an

62

Kapitel II

Löhne und Gehälter für bezahlte Ausfallzeiten Löhne und Gehälter ohne Stunden- bzw.

Leistungsbezug Ausbildungsvergütung (ohne produktiven Anteil) + Löhne und Gehälter für geleistete Arbeitszeit der Mitarbeiter in sozialen Einrichtungen und Aus- und Weiterbildung (alles Teile der GuV-Position 6a) + soziale Ausgaben (GuV-Position 6b) + Altersversorgung und Unterstützung (GuV-Position 6b) + Sonstige direkte Aufwendungen für Mitarbeiter (Teile der GuV-Position 8 und 16) + Sachaufwand in Kostenstellen für soziale Einrichtungen und Aus- und Weiterbildung (Teile der GuV-Position 7, 8 und 16) +

+

=

Personalzusatzaufwand

Personalzusatzaufwand nach DGFP-Ansatz (Die einzelnen genannten Positionen der GuVsind nur insoweit zu berücksichtigen, als dass sie auch nach diesem Ansatz als Personalzusatzaufwand definiert sind. Quelle: Wimmer, P./Neuberger, O., Personalwesen, 1998, S. 453. Tab. 2-13:

Ill

Entgeltmanagement und Mitarbeiterbeteiligung als flexible Instrumente zur effektiven Steuerung eines Strategischen Managements

1

Einleitung

1.1

Terminologische Grundlagen

Viele Unternehmen weichen im Laufe der Zeit von ihrer eigentlich langfristigen Unternehmensplanung ab und orientieren sich an den marktlichen und technologischen Gegebenheiten einer Periode. In diesem Zusammenhang bleibt das Setzen neuer Akzente oft unberücksichtigt und die Unternehmen verharren in gewohnten Verhaltensweisen. Vor dem Hintergrund, dass die Globalisierung des Handels und der Produktion sowie die Internationalisierung der Geld- und Kapitalmärkte seit Jahren unaufhaltsam voran schreitet, müssen sich die Unternehmen der Zukunft allerdings einer Reihe neuer Herausforderungen stellen (vgl. Berger 1991, S. 9; Perlitz 1997, S. 4). Denn dieser Globalisierungsprozess und die damit einhergehende Verschärfung des Wettbewerbs führen zu einem wachsenden Kapitalbedarf der Unternehmen. Zusätzliches Kapital wird für die Finanzierung der technischen, organisatorischen, forschungs- und entwicklungsstrategischen Anforderungen eigener Produkte und Dienstleistungen benötigt. Die Unternehmen sind gezwungen, mehr denn je mit ihren Innovationen „cash-flow" zu erwirtschaften, um mit Investitionsprojekten wettbewerbsfähig zu bleiben, feindliche Übernahmen abzuwehren, externe Wachstumsziele durchzusetzen und die finanziellen Ansprüche der Kapitalgeber befriedigen zu können. In diesem Zusammenhang ist strategisch, langfristig ausgerichtetes Management ein entscheidender Erfolgsfaktor (vgl. Berlin-Wirtschaftsforum 1999, S. 10-11; Pohr 1997, S. 28).

Führungssystem des strategischen Managements legt den Blickpunkt auf die gezielte Entwicklung strategischer Programme, welche aus klar konzipierten unternehmenspolitischen Zielsetzungen hervorgehen. Im Hinblick auf eine nur begrenzt voraussagbare Zukunft, umfasst das strategische Management die Formulierung eines unternehmenspolitischen Zukunftskurses der Unternehmensentwicklung sowie die Entwicklung, den Ausbau und den Erhalt von zukunftsführenden Erfolgspotenzialen. Erfolgspotenziale entstehen durch das Zusammenwirken von marktlichen Potenzialen und unternehmensspezifischen Fähigkeiten Das

64

Kapitel III

und Ressourcen. Dabei gilt es, aus den Umweltentwicklungen entstehende Chancen und Gefahren für die Unternehmung zu erkennen, zu nutzen und ihnen aktiv zu begegnen (vgl. Bleicher 1992, S. 11; Becker 1990, S. 2).

Anreizsysteme im strategischen Management

1.2

Wesentliches Ziel des strategischen Managements ist die Wertsteigerung des Unternehmens im Sinne der Shareholder Value-Philosophie. In diesem Zusammenhang ist der Marktwert des von den Anteilseignern investierten Kapitals als zentraler Entscheidungsmaßstab der Unternehmensführung heranzuziehen. Demnach besteht die strategische Herausforderung nicht nur in der Erwirtschaftung einer von der Unternehmensführung als zufriedenstellend empfundenen Gewinnmarge, sondern auch in der langfristigen Erhöhung des Unternehmenswertes und der damit verbundenen Erwirtschaftung hoher Dividendenausschüttungen. Ziel ist es, der Forderung nach einer risikoadäquaten Rendite der insbesondere institutionellen Investoren nachzukommen (vgl. Lehmeier 2003, S. 3; Berlin-Wirtschaftsforum 1999, S. 12). Korn erklärt dazu: „Die Generierung von Nutzen für die Anteilseigner stellt die fundamentale Zielsetzung einer Unternehmung dar und verkörpert somit auch die für das Management maßgebliche Handlungsmaxime" (Korn 2000, S. 32). In diesem Zusammenhang gestaltet der Shareholder Value-Management-Ansatz das Strategische Management gemäß

Rapport (Abbildung 3-1).

Strategische Planung

Überprüfung des Portfolios und der Ressourcenallokation

Kommunikation mit den Investoren

Entlohnungsanreize

Abb. 3-1: Die Anwendung des Shareholder Quelle: Rapport, 1999, S. 193.

Leistungsbewertung

Value-Managements im Rahmen des Strategischen Managements

Diese

Abbildung macht deutlich, dass die personalwirtschaftlichen Instrumentarien des Strategischen Managements die Leistungsbewertung und die Entlohnungsanreize ein unabdingbarer Bestandteil zur Unterstützung der zum Unternehmensziel erhobenen vermögensrechtlichen Interessen der Anteilseigner (Steigerung des Shareholder Value) sind (vgl. Bleicher 1992, S. 12). Der Fokus liegt dabei auf Entlohnungsanreizen, die speziell die Verhal-

-

Entgeltmanagement_65 tenssteuerung des Managements motivieren sollen. Bei dieser Personengruppe kann davon

werden, dass ihre Entscheidungen einen wesentlich höheren Einfluss auf den Unternehmenserfolg und damit auch auf die Unternehmenswertsteigerung haben, als die ausgegangen

Entscheidungen von Mitarbeitern unterhalb der Führungsebene. Exkurs: Betriebliche Anreizsysteme Wild versteht unter einem betrieblichen Anreizsystem die „...Summe aller bewusst gestalteten Arbeitsbedingungen, die bestimmte Verhaltensweisen (durch positive Anreize, Belohnung etc.) verstärken, die Wahrscheinlichkeit des Auftretens anderer dagegen mindern (negative Anreize, Sanktionen)" (Wild 1973, S. 43). Dabei schließt das immaterielle Anreizsystem nur jene Anreize ein, die immaterielle Motive aktivieren sollen, z.B. Qualifikations- und Aufstiegschancen, Arbeitszeit- und Pausenregelungen, Arbeitsinhalte und die Arbeitsplatzgestaltung. Ein Entgeltsystem stellt den materiellen Bestandteil eines Anreizsystems dar und umfasst alle von der Organisation zu zahlenden materiellen Belohnungen für die durch die Organisationsmitglieder erbrachten Arbeitsleistungen (vgl. Nagel/Schlegtendal 1998, S. 47; Becker 2001, S. 22; Becker, 1990, S. 12). In diesem Zusammenhang setzt sich in den Unternehmen zunehmend die Erkenntnis durch, dass das Entgelt als materielles Anreizsystem entscheidend dazu beitragen muss, die Unternehmensmitarbeiter und damit auch das Management beim Erreichen der Unternehmensziele zu unterstützen, indem es als Bindeglied zwischen den Unternehmenszielen (vordergründig Steigerung des Shareholder Value) und den Mitarbeiterinteressen fungiert. Wodurch das Entgelt die Wandlung vom bloßen Kostenfaktor zum geeigneten zentralen Anreiz- und Steuerungssystem erhoben und zu einem wichtigen strategischen Instrument der Unternehmensführung wird (vgl. Evers 1998, S. 55; Achleitner/Wichels 2000, S. 7). Vor diesem Hintergrund sind Entgeltsysteme entwickelt worden, die das Festgehalt und variable Entgeltbestandteile insbesondere langfristiges variables Entgelt vereinen und damit die Ausrichtung des Managements an den strategischen Zielen verfolgen (vgl. Schüller 2002, S. 60; Baums 1997, S. 3 ff). Aufgrund der mangelnden Flexibilität des Festlohns verbleibt allerdings primär das langfristig variable Entgelt als Grundlage für eine zielorientierte Ausrichtung der Managemententlohnung und damit als entscheidende Größe speziell zur Verhaltenssteuerung des Managements. Denn strategisch orientiertes Handeln von Managementmitarbeitern kann nur über die variable Ausgestaltung von Entgeltsystemen erzielt werden, die leistungsabhängig stärker strategisches und weniger operatives Verhalten belohnen (vgl. Bleicher 1992, S. 5; Evers 1998, S. 58). Bleicher stellte bereits Anfang der 90iger Jahre in diesem Zusammenhang fest: „Die Einbindung strategischer Komponenten in ein variables Vergütungssystem wird heute als ein, vielleicht der bedeutendste Schritt zur Prägung strategischen Denkens und Handelns im Management erkannt" (Bleicher, 1992, S. 23). -

1.3

-

Anforderungen an Anreizsysteme

Anforderungen bilden die Voraussetzung einer zielgerichteten Systementwicklung. Daher werden nachfolgend die bei der Gestaltung von strategieorientierten Anreizsystemen zugrunde liegenden Kriterien näher spezifiziert, an denen einzelne Anreizsysteme gemessen werden

Kapitel HI

66

können (vgl. Becker 1992, S. 15):

1990, S. 22-25; Schanz 1991, S. 25; Schanz 1982, S. 88 f.; Bleicher

Gerechtigkeit: Bei der Gestaltung von Anreizsystemen ist deren Zufriedenheits- bzw. Unzufriedenheitswirkung zu berücksichtigen. D.h. in den Augen der Adressaten muss trotz subjektiver Wahrnehmungsschwierigkeiten ein Höchstmaß an Gerechtigkeit erreicht werden. Leistungsorientierung: Bei einem leistungsorientierten Anreizsystem sind zur Systematisierung der Leistungsorientierung drei Kategorien zu unterscheiden: das Leistungsergebnis, das -verhalten und die -bedingungen von Mitarbeitern. Leistungsergebnisse in Form von Sollvorstellungen bieten sich als Ausgangsbasis für die Bestimmung der Anreizwerte durch die Definition der erwarteten Beiträge zur Zielerreichung an. Sie treten i.d.R. als quantitative Größen in Erscheinung und ermöglichen Soll-Ist-Vergleiche („Zielerreichungsgrad"). Als Grundlage für ein zutreffendes Anreizsystem ist das Leistungsergebnis parallel zum Leis-

tungsverhalten zu bewerten. Das Leistungsverhalten bestimmt sich dabei durch die Leistungsfähigkeit und -motivation im Zusammenspiel mit den Arbeitsbedingungen. Der dritte Teilaspekt der Leistungsorientierung sind die Leistungsbedingungen. Sie werden determiniert durch die Qualifikation des einzelnen Mitarbeiters, die Qualifikation der am Entscheidungsprozess beteiligten Mitarbeiter und durch andere Arbeitsbedingungen (z.B. durch exogene Leistungsbedingungen und deren Entwicklung wie die Umweltsituation). Transparenz: Das Kriterium der Transparenz dient zur Förderung der Akzeptanz von Anreizsystemen und verlangt die Durchschaubarkeit des gesamten Anreizsystems (inklusive der Elemente und Anwendungsbedingungen). Aufgrund der begrenzten Fähigkeit von Menschen, Informationen aufzunehmen und zu verarbeiten, empfiehlt es sich deshalb die Komplexität von Anreizsystemen in Grenzen zu halten. Differenzierung: Anreizsysteme müssen der Vielgestaltigkeit der Aufgaben und ihrer besonderen externen Unternehmensbedingungen (z.B. marktliche und technologische) berücksichtigen. Flexibilität: Die Flexibilität eines Anreizsystems ist unabdingbar, da es kein allgemeingültiges System für alle Organisationenformen gibt. Vielmehr muss es dem Management möglich sein, das Anreizsystem an die unterschiedlichen Besonderheiten und Situationen ihrer verschiedenen strategischen Geschäftseinheiten anzupassen. Motivkongruenz: Ein Anreizsystem muss dem Grundsatz einer motivkongruenten Anreizgestaltung folgen, da Mitarbeiter aufgrund verschiedener Motivstrukturen auf organisationale Gegebenheiten unterschiedlich ansprechen. Weitgehend umsetzbar ist dieser Grundsatz über eine weit reichende Individualisierung des Anreizsystems durch die Schaffung verschiedenartiger Anreizsituationen.

Wobei sich die Mitarbeiter, die ihnen

am

besten

zusagende

Alter-

native auswählen können.

Strategisches Leistungsverhalten aktivieren: Es ist notwendig Anreizsysteme so zu gestalten, dass sie bei Führungskräften strategisches Leistungsverhalten auslösen. In diesem Zusammenhang ist die unterschiedliche Ausgestaltung von Anreizelementen unabdingbar, um den verschiedenen Aufgabenprofilen der Führungskräfte gerecht zu werden. Denn die Aufgabenbereiche von Führungskräften können im strategischen Denken und Handeln, aber

Entgeltmanagement_67 operativen Durchsetzung bzw. Umsetzung strategischer Vorgaben liegen. Ferner müssen Anreizsysteme der unterschiedlichen Risikofreudigkeit von Führungskräften Rechnung tragen und das jeweils als notwendig erachtete Risikoverhalten anregen. Denn Führungskräfte können einerseits im Bereich innovativer, riskanter Projekte tätig sein oder andererseits in Tätigkeitsfeldern mit konstanten Gegebenheiten. Individual- und Gruppenanwendbarkeit: Zur Erzielung einer leistungsgerechten Belohnung und Vorgabe von Anreizen für das entsprechend gewünschte Verhalten muss auf eine Individual- und Gruppenanwendbarkeit von Anreizsystemen geachtet werden. D.h. das jeweilige Anreizsystem muss eine Spezifizierung auf individuelle Personen als auch auf Gruppen ermöglichen. Dabei darf ein Anreizsystem beispielsweise nicht verhindern, dass gute Einzelleistungen von Führungskräften belohnt werden, auch wenn die Unternehmensgesamtleistung eher mäßig ist. In diesem Zusammenhang ist es sinnvoll Führungskräfte nicht nur an den Erfolgen der eigenen Organisationseinheit bzw. entsprechend der individuellen Leistung zu beteiligen, sondern auch darüber hinaus. Dadurch kann dem so genannten Ressortegoismus entgegengewirkt werden. Im Bezug auf die Schaffung eines effektiven und effizienten Entgeltsystems als Mittel zur Verhaltenssteuerung des Managements vor dem Hintergrund der Steigerung des Shareholder Value als wesentlichem Unternehmensziel, sind insbesondere die folgenden Anforderungen zu berücksichtigen (vgl. Pellens/Crasselt/Rockholtz 1998, S. 14; Becker 1990, S. 26, 27, auch in der

-

-

35): Instrumentalität: Grundvoraussetzung ist in diesem Zusammenhang die Schaffung einer direkten Beziehung zwischen Leistung, Ergebnis und Belohnung und die Fähigkeit den Erfolg der handelnden Mitarbeiter durch Anreizsysteme zu unterstützen, die wertschöpfendes Handeln fördern. Die Zielgrößeneignung erfordert, dass die gewählte Bezugsgröße mit gesteckten Ziel der Wertsteigerung kompatibel ist, um so eine gleichgerichtete Interessenlage zwischen Anteilseignern und Führungskräften bzw. Mitarbeitern zu erzielen. Beeinflussbarkeit und Manipulationsfreiheit: Die Bezugsgröße muss durch die Leistung des Begünstigten beeinflussbar sein, darf ihm aber gleichzeitig keine Manipulationsmöglichkeiten (z.B. buchhalterische Verzerrungen) bieten. In diesem Zusammenhang ist der Einbezug langfristiger Erfolgskriterien erforderlich, um die Gefahr des kurzfristigen manipulativen Verhaltens zu kompensieren. Wirtschaftlichkeit: Das Kriterium der Wirtschaftlichkeit zielt darauf ab, ein Anreizsystem im Sinne eines vertretbaren Aufwands zu gestalten und durchzuführen. Demzufolge sollte

Zielgrößeneignung: dem

der Aufwand für die Verfahren der Beurteilung, Berechnung und Gestaltung von Anreizen dem Gebot der Wirtschaftlichkeit folgen. In diesem Zusammenhang ist darauf zu achten, dass die Durchführungskosten (inklusive Überprüfungskosten für die strategische Leistung) des Anreizsystems und die mit dem Anreizsystem verbundenen Vergütungen in Relation zu einer entsprechenden Leistungsverbesserung stehen.

Aufbauend auf der Feststellung, dass eine variable langfristige Entlohnung speziell zur Verhaltenssteuerung des Managements dient und damit als Mittel zur Unterstützung des maß-

68_Kapitel III geblichen strategischen Unternehmensziels die Steigerung des Shareholder Value fungiert, wird im nächsten Schritt eine Ausgestaltungsoption für ein modernes Entgeltsystems für das Management vorgestellt. -

2

-

Modernes Entgeltsystem für das Management börsennotierter Unternehmen

Seit den neunziger Jahren des letzten Jahrhunderts fordern insbesondere institutionelle Kapitalanleger vom Management deutscher Unternehmen eine wertorientierte Unternehmensführung im Sinne des Shareholder Value-Ansatzes. Diese Philosophie verlangt, dass sich die Unternehmensmitarbeiter an den Zielen der Anteilseigner ausrichten und den Marktwert des Eigenkapitals maximieren. Eine erfolgreiche Shareholder Value-Implementierung erfordert dabei die Integration eines gestaltungsfähigen anreizorientierten Entgeltsystems, welches zur Unterstützung des strategischen Unternehmensziels beiträgt. Bei börsennotierten Unternehmen wird in diesem Zusammenhang zunehmend eine wertorientierte Entlohnung vorzugsweise für das Management (Vorstandsmitglieder und AT-Führungskräfte) eingeführt, die wertorientierte Steuerungskennzahlen und den Aktienkurs als Steuerungs- und Bewertungsinstrumentarium einsetzt. Im Rahmen dieser Entlohnung stehen vor allem Aktienoptionsprogramme als Form der variablen Entlohnung im Mittelpunkt (vgl. Pellens/Crasselt/Rockholtz 1998, S. 3; Cisek 2000, S. 370; Schulz 2002). Gerade bei Aktiengesellschaften können auf diesem Weg die Ziele des Managements eng mit denen der Unternehmung bzw. denen der Aktionäre verknüpft werden. Bevor jedoch das wertorientierte Entgeltsystem in diesem Kapital näher dargestellt wird, folgt eine kritische Betrachtung des traditionellen Entgeltsystems für Vorstandsmitglieder.

2.1

Kritik an traditionellen Vergütungsformen

dem Hintergrund der Forderung nach einer Shareholder Valueund einer verstärkt einsetzenden Internationalisierung des Management im Implementierung mit der steigenden Globalisierung und dem damit einhergehenden WettbeZusammenhang werb um erfolgreiche Führungskräfte, war das traditionelle deutsche Entgeltsystem seit Mitte der 90er Jahre für Vorstandsmitglieder gemäß § 86 Abs. 1 AktG (§ 86 AktG ist gemäß dem

Insbesondere

vor

Entgeltmanagement_69 Gesetz vom 19.07.2002 weggefallen; BGBII S. 2681) und § 87 Abs. 1 AktG zunehmend in die Kritik geraten (vgl. Kohler ZHR 161, 1997, S. 246, 256). Die

bislang vorherrschende Entgeltpraxis war weitgehend operativ und auf eine feste Vergünur wenig durch leistungsabhängige Tantiemen (i.d.R. Beteiligung der Vorstandsmitglieder anteilsmäßig am Jahresgewinn der Gesellschaft) ergänzt. Als kritisch wurde die Tatsache beurteilt, dass das Gehalt keine angemessene Entlohnung für die Leistungen der Vorstandsmitglieder darstellt und nicht den tatsächlichen Unternehmenserfolg widerspiegelt (vgl. Schüller 2002, S. 43). Weiterhin fehlte die Verbindung zwischen dem Börsenkurs und den Tantiemen der Führungskräfte. Denn die Gewährung der Tantiemen beruht auf Kennzahlen eines vergangenen Geschäftsjahres, demzufolge wurde die Aktienkursentwicklung bei der Vergütung nicht berücksichtigt. Dadurch fehlte den Managern der Anreiz zur Maximierung des Börsenkurses. Als weiteres Argument gegen herkömmliche Tantiemen wurde die grundsätzliche Kritik die gegenüber den deutschen Bilanzvorschriften hervorgebracht wurden. In diesem Zusammenhang insbesondere der Kritikpunkt, dass bilanzielle Zwänge (z.B. Niederstwertprinzip § 252 Abs. 1 Nr. 4 HGB) der Geschäftsführung zustehende Bewertungs- und Bilanzwahlrechte eine Verzerrung des Bilanzergebnisses ermöglichten. Des Weiteren bestanden Möglichkeiten der Gewinngestaltung, woraus wegen der Verknüpfung von Gewinn und Vergütung Manipulationsgefahren erwuchsen. Ferner wird die Ansteuerung lediglich kurzfristiger Jahresziele zur Erzielung einer möglichst hohen Gewinnbeteiligung als gefahrlich angesehen (vgl. Menichetti 1996, S. 1688) und die erhebliche Belastung der Liquidität des Unternehmens durch das herkömmliche Vergütungssystem entscheidend kritisiert (vgl. Lutter 1997, S. 1, 3; Kohler 1997, S. 246,256). Angesichts des umfangreichen Kritikkatalogs ist es nicht verwunderlich, dass vor dem Hintergrund des sich verschärfenden Wettbewerbs um erfolgreiche Führungskräfte, die Forderung nach einer Reform des deutschen Entgeltsystems aufkam. tung ausgerichtet. Das fixe Grundgehalt wurde dabei zumeist

2.2

Grundlagen eines wertorientierten Entgeltsystems

Heute sind Konzepte wertorientierter Unternehmensführung mit der Integration von wertorientierten Entgeltsystemen als wichtiges strategisches Instrument für den Prozess der Unternehmenswertsteigerung kaum noch wegzudenken. In diesem Zusammenhang ist es zur Verbreitung des strategisch orientierten Denkens und Handelns im Sinne des Shareholder Value notwendig, die Unternehmenswertsteigerung als Bezugsgröße im Rahmen von Entgeltsystemen einzusetzen (vgl. Gomez 1993, S. 101). Dabei werden allerdings die traditionellen buchhalterischen Erfolgsgrößen des Rechnungswesens (z.B. Jahresabschlussgrößen wie Bilanzgewinn, Jahresüberschuss) zur Messung des Unternehmenserfolgs im Sinne der wertorientierten Unternehmensführung als nicht geeignet angesehen. Folgende Argumente werden für die Ablehnung der traditionellen Kennzahlen vorgebracht:

Kapitel III

70

Problem der objektiven

Ermittlung der Zahlen aus dem Rechnungswesen,

Vernachlässigung des Investitions- und Finanzierungsrisikos, fehlende Berücksichtigung des Zeitwertes des Geldes, Ausschluss von Innovationserfordernissen,

mangelnder Einbezug der Renditevorstellungen der Aktionäre sowie Fehlen eines charakteristischen Zusammenhangs zur Aktienkursentwicklung. An ihre Stelle traten wertorientierte Steuerungskennzahlen des Shareholder Value-Konzepts, welche die Methoden der dynamischen Investitionsrechnung, der strategischen Planung und der Unternehmensbewertung verbinden und es ermöglichten die interne Wertschöpfung zu quantifizieren und einen signifikanten Zusammenhang mit der Entwicklung der Aktienrendite aufweisen. Diese wertorientierten Kennzahlen können unabhängig von der Unternehmensrechtsform eingesetzt werden. Bei börsennotierten Unternehmen hat die Propagierung des Shareholder Value-Gedankens zusätzlich den Börsenkurs als Bewertungsmaßstab in den Blickpunkt gerückt (vgl. Evers 1998, S. 65; Pellens/Crasselt/Rockholtz 1998, S. 18).

Grundsätzlich kann im

Bezug auf die wertorientierte Entlohnung zwischen internen und Bemessungsgrundlagen differenziert werden (vgl. die zusammenfassende Darstellung in Abbildung 3-2). Auf die einzelnen Ausprägungen wird noch näher eingegangen.

externen

Formen wertorientierter Entlohnung

I Externe

Interne

Bemessungsgrundlage -Aktienkursorientiert-

Echte Kapitalinstrumente:

Aktienoptionsprogramme (AOP) Belegschaftsaktien

-

Virtuelle

Eigenkapitalinstrumente: Stock Appreciation Rights -

-

-

Shares of Phantom Stock

Bemessungsgrundlage -Kennzahlenorientiert-

Stichtagsorientierung:

Economic Value Added

(EVA)

-

Zukunftsorientierung:

Discounted Cash Flow

(DCF)I

-

Cash Flow Return on Investment (CFROI)

-

Abb. 3-2: Formen wertorientierter Entlohnung Quelle: In Anlehnung an Pellens/Crasselt/Rockholtz 1998, S. 12; Achleitner/Wichels 2000, S.

2.3

Zusammensetzung der Gesamtvergütung

Entgeltpraxis setzt sich die Managementvergütung börsennotierter Unbei ternehmen Vorstandsmitglieder und AT-Führungskräften aus zwei Hauptkomponenten dem Festlohn und dem Risikolohn. Der Festlohn umfasst dabei das feste Grundzusammen: feste oder quasi garantierte Sonderzahlungen oder Tantiemen sowie Teile der betriebgehalt, In der betrieblichen

Entgeltmanagement

71

liehen Sozialleistungen. Hingegen dem Risikolohn als variablem und erfolgsorientiertem Teil der Vergütung Teile der betrieblichen Sozialleistungen, persönliche Leistungszulagen und der ergebnisabhängige Strategiebonus zugeordnet werden, visualisiert in Abbildung 3-3. -

-

Entgeltmenü

Ergebnisabhängiger Strategiebonus o

o

Persönliche

CD c 13

Leistungszulage,

Boni etc.

3

CD l_ CD

Betriebliche

>

-t—•

E

Sozialleistungen

cd

0

Shareholder Value t1

»

Schaffung von Shareholder Value

-

Shareholder Value

Shareholder Value

tl

t0




-——

m

(1 + 0

Gleichung 3-1: Grundprinzip der DCF-Verfahren Quelle: Schmeisser/Siedner, 2003, S. 209ff. t

=

i

=

CFt

=

Zeitparameter Kapitalisierungszinssatz (durchschnittliche Kapitalkosten für EK und FK Cash Flow in der Periode t

Kapitel HI Die DCF-Verfahren lassen sich in den Netto-Ansatz und den Brutto-Ansatz differenzieren

(Abbildung 3-6). Discounted Cash Flow-Verfahren

Netto-Ansatz

Brutto-Ansatz

(Equity Approach)

(Entity Approach) Weighted Average Cost of Capital (WACC), Total Cash Flow-Ansatz, Adjusted Present Value

(APV) Abb. 3-6: Discounted Cash Flow-Verfahren Quelle: in Anlehnung an: Raab 2001, S. 67-68.

4.2.1

Brutto-Ansatz

Die Abbildung 3-6 zeigt, dass sich der Brutto-Ansatz in drei sich im Detail differenzierten Varianten (WACC-, Total Cash Flow- und APV-Ansatz) unterscheiden lässt. Grundsätzlich erfolgt bei allen Varianten die Diskontierung der Einzahlungsüberschüsse an die Eigenkapital- und Fremdkapitalgeber (Cash Flow vor Berücksichtigung der Zinsbelastung für das Fremdkapital). Im Anschluss daran wird der Fremdkapitalbestand subtrahiert. Anders formuliert, bei allen Verfahren des Brutto-Ansatzes wird in der ersten Stufe der Marktwert des Gesamtkapitals ermittelt und in der zweiten Stufe der Unternehmensgesamtwert um den Fremdkapitalwert reduziert, sodass im Ergebnis der Wert des Eigenkapitals vorliegt. Der Free Cash Flow kann direkt (direkte Planung von allen Einzahlungen und Auszahlungen einer Periode) oder indirekt ermittelt werden. Der direkte Weg scheidet allerdings in der Praxis aus, da hier die erforderlichen Informationen über die detaillierten Zahlungsströme meist fehlen. Deshalb versuchen die Verfahren des indirekten Wegs, z.B. der Free Cash Flow gemäß Copeland/Koller/Murrin, die Cash Flows so exakt wie möglich nachzubilden. Die unterschiedlichen Verfahren werden allerdings nicht betrachtet (vgl. Raab 2001, S. 68, 77; Schmeisser 2003, S. 3).

89

Entgeltmanagement Unternehmenswert ¡Shareholder Value in t0 = Marktwert Gesamtkapital n £pt Marktwert Fremdkapital y-+ Restwert Marktwert Fremdkapital =

tra + A-)r

Gleichung 3-2: Grundprinzip Brutto-Ansatz k

=

Restwert

=

t

=

CF(BI)

=

gewogener Kapitalkostensatz Barwert des Unternehmenswertes nach dem

Planungszeitraum

n+1/Diskontierung der ewigen Rente des Cash Flows des letzten Planungsjahres. (Bei einer ewigen Rente sind die Anzahl n der zukünftigen Cash Flows nicht begrenzt, d.h. beliebig groß. Die ewige Rente wird verwendet für die Bestimmung des Prognoseendwertes im Sinne des Going Concern.) Cash Flow vor Berücksichtigung der Zinsbelastung für das verzinsliche Fremdkapital (Before Interest)

Kapitalkostensatz ergibt sich aus der Renditeforderung der Eigentümer und Fremdkapitalgeber, gewichtet mit dem jeweiligen Kapitalanteil zum Marktwert. Dabei stellt die Ermittlung der Eigenkapitalkosten das zentrale Problem bei der Ermittlung des Shareholder Value bzw. bei der Bewertung, ob Shareholder Value geschaffen wurde, dar. Eigenkapitalkosten sind definiert als Verzinsung, die die Investoren mindestens erwarten. Um eine Aussage treffen zu können, ob sich eine Anlage in Aktien eines bestimmten Unternehmens für die Aktionäre ex post gelohnt hat, müssen zunächst die tatsächlichen Kapitalkosten ex post ermittelt werden. Denn nur wenn die tatsächliche Verzinsung ihrer Investitionen die Kapitalkosten übersteigt, ist dies die Rechtfertigung für eine erfolgsabhängige Vergütung des Der gewogene

Managements. Die Finanzierungstheorie diskutiert zwei unterschiedliche theoretische Ansätze zur Bestimmung der Eigenkapitalkosten: das Capital Asset Pricing Modell (CAPM) und die Arbitragepreistheorie. Beide Ansätze setzen die erwartete Investitionsrendite in Beziehung zu ihrem Risiko. Grundsätzlich sind beide Ansätze auf Wertpapiere und Realinvestitionen anwendbar. Ziel ist es, diejenige Eigenkapitalrendite zu ermitteln, die ein Investor von der Aktienanlage erwarten kann (vgl. Winter 2000, S. 10-11). Das CAPM wird im Folgenden kurz näher betrachtet, siehe Abbildung 3-7.

Kapitel III

90

CAPM

=

rf

+

ß

*

(rm + rf)

Risikoprämie: rm = Aktienmarktrendite rf = Rendite risikoloser Anleihen Rendite risikofreier Anlagen, die sich nach Rendite für Bundesanleihen mit gleicher Restlaufzeit wie der Planungszeitraum der Cash Flows bemisst.

ß= Beta-Faktor Der Beta-Faktor misst, inwieweit der Kurs einer Aktie im Vergleich zum Kurs eines Indizes schwankt und beschreibt somit die Volatilität der Aktienrendite in Relation zur Volatilität des Aktienmarktes

Abb. 3- 7: Berechnung der Eigenkapitalkosten nach dem Capital Asset Pricing Model

Der entscheidende Unterschied des Weighted Average Cost of Capital-Verfahrens (WACCVerfahren) gegenüber den anderen Discounted Cash Flow-Verfahren ist, dass im WACC-

Ansatz von einer konstanten Kapitalstruktur in der Zukunft ausgegangen wird. D.h. wenn sich die Anteile verschieben, kann nicht auf den WACC-Ansatz zurückgegriffen werden. Der WACC-Ansatz tritt in zwei Variationen auf: als Variante mit Berücksichtigung des Steuervorteils aus einer Fremdfinanzierung (sog. „tax shield") im Nenner und als Variante mit Erfassung des „tax-shield" im Zähler (Total Cash Flow Ansatz). Das Konzept des Adjusted Present Value (APV) ist die dritte Ausprägung des BruttoAnsatzes und ist auch unter der Bezeichnung „Verfahren des angepassten Barwertes" bekannt. Beim APV-Verfahren wird im ersten Schritt davon ausgegangen, dass ein unverschuldetes Unternehmen vorliegt. In diesem Sinne erfolgt die Diskontierung der Cash Flows mit den Kapitalkosten bei angenommener vollständiger Eigenfinanzierung. Erst im zweiten Schritt finden dann die Auswirkungen der Fremdfinanzierung Berücksichtigung. Die Eigenkapitalkosten werden entsprechend der Vorgehensweise im Kapitalkostensatzansatz (WACC) in Anlehnung an das CAPM (oder die Arbitragepreistheorie) ermittelt, siehe Gleichung 3-3.

Entgeltmanagement

91

Unterne1mienswert = EKu

-GKWM -FKX! =VW +VJFK) -FKM

Gleichung 3-3: Adjusted Present Value-Verfahren EK rM

FK

GKW,M

=

=

=

VfZ(FK)

Marktwert des Marktwert des

Eigenkapitals Fremdkapitals Marktwert des Gesamtkapitals Wert der unternehmenssteuerlichen Vorteile aus anteiliger Fremdfinanzierung, diskontiert mit dem vom Markt erwarteten Fremdkapitalzins fz Unternehmenswert bei angenommener Eigenfinanzierung

M)

4.2.2

Netto-Ansatz

Beim Netto-Ansatz werden die erwarteten Ausschüttungen an die Eigentümer mit der risikoadjustierten Renditeforderung der Eigentümer rEK diskontiert. D.h. für die Ermittlung des Unternehmenswertes wird ein Cash Flow nach Zinsen, also nach Bedienung der Fremdkapitalgeber (verzinsliches Fremdkapital) herangezogen, siehe Gleichung 3-4. Im Gegensatz zu den Verfahren des Brutto-Ansatzes wird hier der Wert des Eigenkapitals in einem Schritt ermittelt (vgl. Raab 2001, S. 83).

Unternehmenswert I Shareholder Value in ta

=

CFM V-\-Restwert

ff(l + ^)'

Gleichung 3-4: Grundprinzip Netto-Ansatz rEK

CFAI

=

=

Renditeforderung der Eigentümer / Eigenkapitalkostensatz Cash Flow nach Zinsaufwand für das verzinsliche Fremdkapital (After Investment)

4.3

Economic Value Added

Das Konzept des Economic Value Added (EVA) entwickelt von der Stern Stewart Company of New York basiert im Gegensatz zu den vorgestellten DCF-Verfahren nicht auf der Diskontierung zukünftiger Cash Flows. Sondern die Methodik des EVA ist ein einperiodiges Bewertungskonzept misst den Erfolg eines Zeitraumes, i.d.R. eines Jahres und wird alternativ zu den mehrperiodigen DCF-Verfahren angewandt. „Die Grundidee bei der Bestimmung von EVA ist die Messung der betragsmäßigen Differenz zwischen dem bewerteten Output einer Unternehmung und allen dafür benötigten bewerteten Inputs" (Greth 1998, S. 72). Im Gegensatz zu den DCF-Verfahren steht bei EVA die Teilperiode und nicht die Totalperiode im Vordergrund. Der EVA wird definiert als Ergebnisbeitrag einer Periode, der -

-

-

-

Kapitel III

92

sich nach Abzug der Kapitalkosten für Kapitalgeber ergibt (vgl. Raab 2001, S. 236-237). Er wird berechnet durch die Multiplikation der Differenz zwischen der betrieblichen Kapitalrendite (r „return on capital") und dem Kapitalkostensatz (c* „cost of capital") mit dem Wert des in dem Unternehmen gebundenen operativen Vermögens (vgl. Greth 1998, S. 73), -

siehe

-

Gleichung 3-5.

EVA

=(r -c*) x capital

Gleichung 3-5: Economic

=

r x

capital

c* -

x

capital

Value Added

capital cost of capital c* Ist der Wert des EVA positiv, dann übersteigt das Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit die Deckung der Gesamtfinanzierungskosten des betrieblich genutzten Vermögens (Eigen- und Fremdkapital) (vgl. Hostettler 1997, S. 38). Demnach reicht bei einem negativen EVA das betriebliche Ergebnis nicht aus, um die Finanzierungskosten zu decken. Demzufolge findet eine Wertsteigerung nur statt, wenn die Rendite auf das eingesetzte Kapital größer ist als die durchschnittlichen Kapitalkosten (WACC) (vgl. Hachmeister 1995, S. 153). Unter bestimmten Voraussetzungen sollten die DCF-Verfahren und der EVA zu gleichen Ergebnissen führen (vgl. Raab 2001, S. 237). r

return

=

on

=

Cash Flow Return on Investment

4.4

Der Cash Flow Return on Investment (CFROI) entwickelt von der Boston Consulting Group berechnet den internen Zinsfuß der Investitionen im Unternehmen. Aus der Bruttoinvestitionsbasis und den erwarteten Cash Flows einschließlich der nicht abnutzbaren Aktiva (Wert des nicht abnutzbaren Vermögens: am Ende der Nutzungsdauer als einmalige Einzahlung, am Anfang der Nutzungsdauer als Auszahlung) wird der interne Zinsfuß ermittelt (vgl. Steifer 1997, S. 146.), siehe Gleichung 3-6. -

-

BruttoCasliFloM- ökonomische Abschreibung Bruttoinvestitionsbasis

CFROI_

-

Gleichung 3-6: Cash Flow Return on Investment Brutto Cash Flow

=

Bruttoinvestitionsbasis

=

vereinfachter Cash Flow vor Zinsen,

vor

Mietaufwand

Wiederbeschaffiingskosten des Anlagevermögens plus Netto-Umlaufvermögen plus kapitalisierte Mietaufwendungen plus Inflationsbereinigung

Entgeltmanagement_93 Löhnert stellt zum CFROI fest: "Demnach schafft ein Unternehmen dann Wert, wenn der interne Zinsfuß (CFROI) über den Kapitalkosten des Unternehmens liegt" (Löhnert 1996, S. 187), siehe Abbildung. Interner Zinsfuß

>

Kapitalkosten

—

Interner Zinsfuß


in

soziale Abgaben und Aufwendungen für Altersversorgung und für Unterstützung (§ 275 Abs. 2 Nr. 6b HGB) Vergütungen für die Mitglieder eines Aufsichtsrats, eines Beirats oder einer ähnlichen Einrichtung (§ 285 Nr. 9a HGB) Zinsen und ähnliche Aufwendungen (§ 275 Abs. 2 Nr. 13 HGB)

+

Steuern vom Einkommen und (§ 275 Abs. 2 Nr. 18 HGB)

+

Sonstige Steuern

c

0 oder