Systemische Personalwirtschaft: Wege zu vernetzt-kooperativen Problemlösungen [2., unwesentlich veränderte Auflage. Reprint 2018] 9783486807967, 9783486257021

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Systemische Personalwirtschaft Wege zu vernetzt-kooperativen Problemlösungen

Von Professor

Dr. Waldemar Kropp

2., unwesentlich veränderte Auflage

R. Oldenbourg Verlag München Wien

Team-Seminar Dr. K r o p p + Partner Bussardweg 9 D - 9 7 9 2 2 Lauda-Königshofen Tel./Fax: 09343/2573

Bestellkarte f ü r das Personalplanspiel am Schluß des Buches.

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme Kropp, Waldemar: Systemische Personalwirtschaft : Wege zu vernetzt-kooperativen Problemlösungen / Waldemar Kropp. - 2., unwes. veränd. Aufl. M ü n c h e n ; Wien : Oldenbourg 2001 ISBN 3-486-25702-1

© 2001 Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH Rosenheimer Straße 145, D-81671 München Telefon: (089) 45051-0 www.oldenbourg-verlag.de D a s Werk einschließlich aller Abbildungen ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen. Gedruckt auf säure- und chlorfreiem Papier Druck: R. Oldenbourg Graphische Betriebe Druckerei G m b H ISBN 3-486-25702-1

Gliederung

1

Gliederung Seite Vorwort

7

B a n d 1 : Grundlagen und Begriffe Teil A : Grundlagen 1. Neues Managementparadigma als konzeptionelle Leitidee 2. Formaltheoretische Grundlagen

9 26

2.1 Wissenschaftstheorie

26

2.2 System-, Entscheidungs- und Informationstheorie

38

3. Grundlagen der Personalwirtschaft 3.1 Kultur als betriebswirtschaftliche Dimension 3.1.1 Kulturdefinition

47 47 47

3.1.2 Kulturdifferenzierungen

59

3.1.3 Funktionssinn - Wirtschaftssinn - Kultursinn

64

3.1.4 Kulturdiskussion in der Betriebswirtschaftslehre 3.2 Subsystem Personalwirtschaft

69 77

3.2.1 Systemischer Ansatz

77

3.2.2 Begriff und Abgrenzung

81

3.2.3 Personaltheoretischer Bezugsrahmen

89

3.3 Besonderheiten des Menschen

103

3.4 Wissenschaftsrichtungen

107

3.5 Erklärungsansätze menschlichen Verhaltens

115

3.5.1 Menschenbilder

115

3.5.2 Menschenbild X und Y

117

3.5.3 Mensch als "homooeconomicus"

121

3.5.4 Mensch als Sozialwesen

123

3.5.5 Mensch als Potentialwesen

124

3.5.6 Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie

129

3.5.7 Erwartungstheoretisches Menschenbild

132

3.5.8 Rollentheoretisches Menschenbild 3.6 Personalwirtschaftliche Ansätze

135 140

3.6.1 Scientific-Management- Ansatz

140

3.6.2 Human-Relation-Ansatz

142

3.6.3 Soziotechnischer Ansatz

145

3.6.4 Ansatz der Anreiz-Beitrags-Theorie

148

3.6.5 Konfliktorientierter Ansatz

152

2

Gliederung

Teil B: Begriffe des personaltheoretischen Bezugsrahmens 4. Umwelt

156

4.1 Natur- und Gesellschaftssphäre

156

4.2 Wirtschaftssphäre

161

4.3 Individualsphäre

166

4.4 Rechtssphäre

168

4.4.1 Arbeits-, Tarif-, Bildungs-, S o z i a l - u n d Steuerrecht 4.4.2 Mitbestimmungsrecht 5. Objektebene der Personal Wirtschaft 5.1. Personalinput 5.1.1 Formelle Organisation 5.1.1.1 Z u s a m m e n h ä n g e

168 185 195 195 195 195

5.1.1.2 Arbeitsaufgaben

197

5.1.1.3 Arbeitsorganisation

203

5.1.1.3.1 Technologie und Ergonomie

203

5.1.1.3.2 Standardisierung

207

5.1.1.3.3 Arbeitsteilung

208

5.1.1.3.4 Organisationstyp

215

5.1.1.3.5 Hierarchie

218

5.1.1.3.6 Kommunikation

224

5.1.1.3.7 Arbeits- und Betriebszeiten 5.1.1.4 Arbeitsrollen

226 231

5.1.2 P e r s o n a l b e s c h a f f u n g

235

5.1.2.1 Grundlagen

235

5.1.2.2 Arbeitsmarktforschung

242

5.1.2.3 Personalwerbung

244

5.1.2.4 Personalauswahl

248

5.1.3 Personaleinsatz

257

5.1.4 Personalentwicklung

262

5.1.5 Personalführung

272

5.1.5.1 Grundlagen

272

5.1.5.2 Autoritärer und kooperativer Führungsstil

289

5.1.5.3 Führungsstildiskussion

293

5.1.6 Personalentgelte

303

5.1.6.1 Grundlagen

303

5.1.6.2 Leistungsentgelte

310

5.1.6.3 Sozialentgelte

316

5.1.6.4 Beteiligungsentgelte

322

5.1.7 Personalfreisetzung

325

5.2 Potentialwesen "Mensch"

333

5.2.1 Persönlichkeitskultur

333

Gliederung

5.2.2 Leistungsfähigkeit und -bereitschaft 5.2.3 Verhaltensdispositionen 5.3 Personaloutput

3 343 353 358

5.3.1 Sachoutput

358

5.3.2 Individualoutput

364

5.3.3 Sozialoutput

369

5.3.4 Probleme

379

6. Politikebene der Personalwirtschaft 6.1 Entscheidungen

382 382

6.1.1 Entscheidungsphasen und Managementkreislauf

382

6.1.2. Planungsphasen

392

6.1.2.1 Ziele - Probleme - Ursachen

392

6.1.2.2 Handlungsalternativen - Handlungswirkungen -Handlungsauswahl 6.1.2.3 Grenzen und Perspektiven rationaler Planung 6.1.3 Entscheidungsbeteiligung 6.2 Zielstrategien 6.2.1 Unternehmenspolitische Ziele 6.2.1.1 Kulturziele 6.2.1.2 Wirtschafts- und Sozialziele 6.2.2 Unternehmensgrundsätze

401 408 413 422 422 422 429 438

6.2.3 Funktionspolitische Ziele

444

6.2.4 Handlungspolitische Ziele

448

6.2.5 Probleme des Zielsystems

453

6.3. Handlungsstrategien 7. Informationsebene der Personalwirtschaft 7.1. Informationsbedarf 7.2 Instrumente der Datengewinnung 7.2.1. Arbeitsanalyse

458 473 473 485 485

7.2.1.1 Aufgaben und Methoden

485

7.2.1.2 Arbeitsbewertung zur Entgeltdifferenzierung

490

7.2.2 Personalbeurteilung

499

7.2.2.1 Aufgaben und Methoden

499

7.2.2.2 Personalbeurteilung zur Entgeltdifferenzierung

514

7.2.3 Stellenbeschreibung und -plan

520

7.2.4 Mitarbeiterbefragung

524

7.3 Instrumente der Datenanalyse

533

7.3.1 Personaldatei

533

7.3.2 Arbeitsplatzdatei

536

7.3.3 Lohn- und Gehaltsabrechnung

539

4

Gliederung

7.3.4 Personale Kostenrechnung

544

7.3.4.1 Grundlagen

544

7.3.4.2 Personale Kostenartenrechnung

548

7.3.4.3 Kostenäquivalente der Objekt-, Politik- und Informationsebene

557

7 . 3 . 4 . 4 Personale Kostenträgerrechnung

571

7.3.4.5 Personale Kostenstellenrechnung

583

7 . 3 . 4 . 6 Probleme

590

7.3.5 Personalvermögens- und Personalinvestitionsrechnung

595

7.3.6 Personalstatistik

603

7.3.7 Personalberichterstattung

612

7.3.8 Sozialbilanz

614

7.4 Personalbedarfsrechnung

619

7.4.1 Grundrechnung

619

7.4.2. Methoden des Brutto-Personalbedarfs

629

7.4.3 Probleme

636

7.5 Personaleinsatzrechnung

639

Band 2 : Beziehungen und Anwendungen Teil C : Beziehungen des personaltheoretischen Bezugsrahmens 8. Beziehungsmodelle

643

9. Politikbeziehungen

648

9.1 Grundlagen

648

9.2 Politikvariablen

656

9.3 Interessenpolitische Beziehungen

661

9.4 Rechtspolitische Beziehungen

682

9.5 Zielbeziehungen

701

9.6 Konfliktmanagement

712

10. Objektbeziehungen

728

10.1 Grundlagen

728

10.2 Objektvariablen

739

10.3 Umweltwirkungen

752

10.4 Inputwirkungen

759

10.4.1 Beschäftigungsstrategien

759

10.4.2 Strukturstrategien

761

10.4.2.1 Technologie

761

10.4.2.2 Organisationsstruktur

769

10.4.2.3 Personalführung 10.4.3 Prozeßstrategien

776 788

5

Gliederung

10.4.4 Instrumentalstrategien

798

10.5 Potentialwirkungen

812

10.6 Outputwirkungen

824

11. Anwendungen und Probleme

833

Teil D: Anwendungen 12. Grundlagen der Personalplanung

843

13. Personalprobleme

853

14. Personalproblemlösungen

866

14.1 Inhaltliche Problemlösungen

866

14.1.1 Anpassungsformen und -elastizitäten

866

14.1.2 Lösungsgrundlagen

875

14.1.2. 1 Steuerungsproblemlösungen

875

14.1.2.2 Versorgungsproblemlösungen

877

14.1.2.3 Erfolgsproblemlösungen

886

14.2 Methodische Problemlösungen

892

14.3 Kulturelle Problemlösungen

908

14.3.1 Autoritäre und kooperative Problemlösungen 14.3.2. Kulturinduzierte Planungsphasen

908 914

14.4 Idealtypische Problemlösungsprofile

928

15. Partielle Personalplanung

938

15.1 Steuerungsprobleme

938

15.1.1 Potentialprobleme

938

15.1.2 Sachoutputprobleme

948

15.1.3 Individualoutputprobleme

"

15.1.4 Sozialoutputprobleme 15.2 Versorgungsprobleme

952 959 964

15.2.1 Personalunterdeckung

964

15.2.2 Personalüberdeckung

972

15.3 Erfolgsprobleme 16. Ganzheitliche Personalplanung

982 994

16.1 Übergang zur ganzheitlichen Personalplanung

994

16.2 Innere und äußere Ganzheitlichkeit

998

16.3 Ganzheitlichkeitsprofile

1005

16.4 Ansätze in Wissenschaft und Praxis

1013

16.5 Probleme und Perspektiven

1026

6

Gliederung

17. Computersimulierte Personalplanung 17.1 Grundlagen 17.2 Konstruktionsmerkmale 17.3 Spielanleitung 17.4 Gesamturteil

1029 1029 1034 1039 1044

T e i l E : Übergreifender Teil 18. Personalforschung

1048

19. Personalcontrolling

1052

20. Organisation der Personal Wirtschaft

1059

20.1 Organisationsstrukturen 20.2 Organisationsstrategien 20.3 Mitbestimmung und Organisation

1059 1072 1076

20.4 Entwicklungen

1078

21. Entwicklungstendenzen der Personalwirtschaft

1084

22. Schlußbemerkungen

1089

Teil F: Anhang 23. Aufgaben

1102

24. Lösungshinweise

1117

25. Literaturverzeichnis

1121

26. Abbildungsverzeichnis

1145

27. Sachverzeichnis

1150

28. Anlagen Anlage A: "Politikmatrix" Anlage B: "Objektmatrix"

1163 1164 1166

Faltblatt "Politikmatrix"

1168

Faltblatt "Objektmatrix"

1169

7

Vorwort

Vorwort zur zweiten Auflage Das neue Managementparadigma als systemisches Prinzip vertritt das Denken in Zusammenhängen, Abhängigkeiten und Verantwortlichkeiten zwischen den Systemen „Mensch", „Unternehmung" und Umwelt. Die „Systemische Personalwirtschaft" transformiert und operationalisiert dieses systemische Denken auf die personalwirtschaftliche Dimension einer Unternehmung. Damit verändern sich notwendigerweise betriebliche Entscheidungsund Managementprozesse. Lineare und autoritäre Denk- und Handlungsstrukturen der Entscheidungsträger wandeln sich in vernetztere und kooperativere Formen. Dieses Umdenken geschieht nicht von selbst, sondern muß systematisch gelernt, entwickelt und gefördert werden. Forschung und Lehre übernehmen dabei entscheidende Katalysatorenfunktionen. Interessanterweise wenden sich schon Unternehmungen dieser neuen und erweiterten Form des marktwirtschaftlichen Denkens zu. Dieser Prozeß steht noch unter isolierten Schlagwörtern wie „Kundenorientierung", „Qualitätsmanagement" oder „Umweltmanagement". Praktische Ansätze des Denkens in „Balanced Scorecards" (BSC) verlaufen integrierter und komplexer. Das Controlling- und Managementdenken öffnet sich vom engen monetären Gewinn- und Rentabilitätsdenken auf erweiterte und integrierte Denkperspektiven in der Vernetzung von „Finanzen", „Kunden", „internen Prozessen" und Lern- und Entwicklungsorientierung". Entsprechend ändert sich das unternehmerische Informations- und Rechenschaftssystem. In den letzten Jahren seit Erscheinen des Buches hat sich in der neuen Denkhaltung einiges getan. Die Entwicklung des Systemischen steht aber immer noch am Anfang. Vor allem besteht Bedarf an geeigneten Lehrbüchern, die dieses vernetzte und kulturell verantwortliche Denken in die fachlichen Dimensionen der unternehmerischen Entscheidungen übertragen. In der Konsequenz heißt das, die Lehrbücher werden nicht einfacher und kürzer, sondern sie müssen auch inhaltlich der Komplexität und Kompliziertheit des realen unternehmerischen Lebens Rechnung tragen. Schulen und Hochschulen tragen die Verantwortung, die künftigen Führungsgenerationen an systemische Entscheidungskompetenzen heranzuführen, um auf diesem Weg innovative Impulse der betrieblichen Praxis zu geben. Aus der Perspektive der Forschung, Lehre und Praxis hat das vorliegende Buch nichts an Aktualität verloren. Vier Jahre nach Erscheinen der ersten Auflage haben die Ausführungen unverändert Bestand. In einer schnellebigen Zeit vereint das vorliegende Lehrbuch nicht nur grundlegendes personalwirtschaftliches Fachwissen, sondern widmet sich mit besonderer Aufmerksamkeit der Entwicklung des systemischen Denkens in Entscheidungs- und Managementprozessen. Es fördert damit überfachliches Wissen (Schlüsselqualifikationen) in Form von Methoden- und Entscheidungskompetenzen. Mein Dank geht an den Verlag, speziell Herrn Dipl. Volkswirt Martin M. Weigert, mit seiner Bereitschaft, eine zweite, unveränderte Auflage des Buches zu drucken und es Praktikern, Studierenden und Wissenschaftlern unverändert bereitzustellen. Lauda-Königshofen Waldemar Kropp

9

Neues Managementparadigma

Band 1: Grundlagen und Begriffe Teil A: Grundlagen 1. Neues Managementparadigma als konzeptionelle Leitidee Entwicklungen D i e P e r s o n a l w i r t s c h a f t s l e h r e muß sich als T e i l d i s z i p l i n der B e t r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e mit v i e l f ä l t i g e n E n t w i c k l u n g e n in den U n t e r n e h m u n g e n und ihrer U m w e l t auseina n d e r s e t z e n , die zu neuen O r i e n t i e r u n g e n herausfordern: •

In der G e s e l l s c h a f t finden mit z u n e h m e n d e m W o h l s t a n d und w a c h s e n d e r Bildung

s o w i e mit demokratischeren L e b e n s f o r m e n W e r t e v e r ä n d e r u n g e n statt: D i e M e n s c h e n streben mehr denn j e nach S e l b s t b e s t i m m u n g und S e l b s t v e r w i r k l i c h u n g . Ü b e r die materielle

Dimension

des

Lebens

hinaus

gewinnen

Kriterien

einer

humanen

L e b e n s q u a l i t ä t an B e d e u t u n g , die sich an der S i c h e r u n g und F ö r d e r u n g der langfristigen

Lebensexistenz,

an

Gesundheit

und

höheren

persönlichen

wie

sozialen

E n t w i c k l u n g s s t a n d a r d s orientieren. G e l d allein verliert seine sinnstiftende K r a f t . D e r M e n s c h stellt weiterführende A n s p r ü c h e an die Arbeit, die Produktionsgüter, -beding u n g e n und - f o l g e n . •

D i e W i r t s c h a f t stößt mit quantitativem W a c h s t u m an G r e n z e n bei m e n s c h l i c h e n

und natürlichen R e s s o u r c e n . D i e dadurch ausgelösten negativen

Folgewirkungen

z e i g e n sich im G e g e n s a t z zu früher s c h n e l l e r und direkter. D i e U m b r ü c h e in der W i r t s c h a f t zeigen v i e l e G e s i c h t e r . U n t e r n e h m u n g e n stehen in ihren traditionellen M ä r k t e n und mit ihren "alten" Produkten vor saturierten V e r h ä l t n i s s e n . Neue Produkte leben i m m e r kürzer. S i e v e r m ö g e n nicht mehr, die alten zu a m o r t i s i e r e n . Ständige I n n o v a t i o n s s c h ü b e stoßen an w i r t s c h a f t l i c h e G r e n z e n . D i e H e k t i k in der Produkte n t w i c k l u n g überfordert die M e n s c h e n : Kunden wie M i t a r b e i t e r . W a c h s e n d e weltweite Produktionskapazitäten stehen vor e i n e r schrumpfenden oder s i c h schnell w a n d e l n d e n N a c h f r a g e . D e r internationale W e t t b e w e r b auf " a l t e n " und " n e u e n " M ä r k t e n sowie bei " a l t e n " und " n e u e n " Produkten ( G l o b a l i s i e r u n g der M ä r k t e ) vers c h ä r f t sich. G l e i c h z e i t i g w a c h s e n f u n k t i o n e l l e internationale K o o p e r a t i o n s z w ä n g e . S t r a t e g i s c h e Allianzen zwischen W e l t k o n z e r n e n bestimmen die großen E n t w i c k l u n g s z ü g e . S t e i g e n d e A r b e i t s k o s t e n verteuern im Inland die m e n s c h l i c h e A r b e i t s l e i s t u n g . T r o t z H o c h l e i s t u n g s p r o d u k t i o n und - a b s a t z kann a n s c h e i n e n d die W i r t s c h a f t die arbeitswilligen M e n s c h e n nicht mehr beschäftigen. Arbeitslosigkeit greift i m m e r mehr um s i c h . R o h s t o f f r e s s o u r c e n s c h w i n d e n . Z u g l e i c h breiten sich die A b f a l l b e r g e in e i n e m V o r j a h r e n noch unvorstellbaren V o l u m e n aus. D i e alten bewährten Wirtschaftsverhältnisse geraten aus den F u g e n . Strukturkrisen erschüttern W i r t s c h a f t und G e s e l l schaft. D i e Unternehmungen sehen sich nicht nur geistigen, sondern auch wirtschaftlichen Herausforderungen gegenüber. •

D i e t e c h n o l o g i s c h e E n t w i c k l u n g b e s c h l e u n i g t sich in in e i n e m e x p l o s i v e n Aus-

m a ß . W i s s e n und M a r k t p r o d u k t e s c h l a g e n sich in i m m e r kürzeren P h a s e n um. D i e T e c h n o l o g i e , wie M i k r o e l e k t r o n i k , G e n - und K o m m u n i k a t i o n s t e c h n o l o g i e , greift t i e f in das L e b e n der M e n s c h e n ein. D i e S k e p s i s ihr g e g e n ü b e r wächst durch unvollständig e r k e n n b a r e und b e h e r r s c h b a r e W i r k u n g e n . D i e t e c h n o l o g i s c h e

Beschleunigungs-

spirale droht zu überdrehen. D e r M e n s c h , der nach ü b e r s c h a u b a r e n und stabilen

10

Grundlagen

L e b e n s v e r h ä l t n i s s e n sucht, wird ihr Opfer. • Das Recht flankiert und sichert den w a c h s e n d e n L e b e n s s t a n d a r d durch i m m e r mehr N o r m e n , um M e n s c h und Natur im Sog der materiellen E n t w i c k l u n g zu schützen. B e i d e scheinen im W e t t l a u f mit T e c h n o l o g i e und M e n g e n w a c h s t u m b e s o n d e r e n G e f a h r e n ausgesetzt. R e c h t s v o r s c h r i f t e n b e s t i m m e n in w e s e n t l i c h e n Teilen auch d a s Arbeitsleben, um in e i n e m marktwirtschaftlichen W i r t s c h a f t s s y s t e m die unveräußerlichen G r u n d w e r t e d e s m e n s c h l i c h e n Z u s a m m e n l e b e n s , wie soziale G e r e c h t i g k e i t , M e n s c h e n w ü r d e , G l e i c h h e i t der M e n s c h e n , a b s i c h e r n zu h e l f e n . W i e soll sich d a s Recht a n g e s i c h t s der S t r u k t u r u m b r ü c h e in der W i r t s c h a f t und der Erosion a l l g e m e i n v e r b i n d l i c h e r N o r m e n v e r h a l t e n ? Die V e r a n t w o r t l i c h e n m ü s s e n hierauf eine den g e s e l l s c h a f t l i c h e n G e s a m t i n t e r e s s e n gerecht w e r d e n d e A n t w o r t f i n d e n .

Neues

Managementparadigma

D i e Zeichen der Zeit mit ihren geistigen und w i r t s c h a f t l i c h e n U m b r u c h s - und Krisene r s c h e i n u n g e n z w i n g e n zu e i n e m U m d e n k e n d e s u n t e r n e h m e r i s c h e n M a n a g e m e n t s . Die g i g a n t i s c h e n E n t w i c k l u n g e n sprengen j e d e m e n s c h l i c h e Ü b e r s c h a u b a r k e i t . Ihre S c h ö p f e r und Auslöser in W i r t s c h a f t und Technik erschrecken selbst, vor der von ihnen h e r b e i g e f ü h r t e n D y n a m i k und Unübersichtlichkeit. Fallen sie ihrem eigenen P r o d u k t z u m O p f e r ? Viele sehen in der R ü c k b e s i n n u n g auf schon ü b e r w u n d e n g e g l a u b t e kapitalistische D e n k m u s t e r die L ö s u n g . Dieser W e g zeugt eher von Hilflosigkeit vor der selbst g e s c h a f f e n e n K o m p l e x i t ä t als von e i n e m intelligenten P r o b l e m l ö s u n g s muster. Oder verstecken sich dahinter interessenpolitische M ä c h t e ? W i e auch i m m e r : Das alte, auf linearem G e w i n n m a x i m i e r u n g s - D e n k e n b a s i e r e n d e M a n a g e m e n t p a r a d i g m a versagt bei der d i f f e r e n z i e r t e n B e w ä l t i g u n g der g e s e l l s c h a f t l i c h e n , wirtschaftlichen und sozialen Krisenerscheinungen. Sein H a u p t m a n g e l besteht darin, die M e n s c h e n und die natürliche U m w e l t als Mittel e i n e m globalen m o n e t ä r e n V o r teilsdenken zu u n t e r w e r f e n . Sie degenerieren als bloße P r o d u k t i o n s - und V e r f ü g u n g s potentiale, die sich k u r z f r i s t i g e n , egoistischen Interessen (z.B. G e w i n n i n t e r e s s e n der K a p i t a l g e b e r , E i n k o m m e n s i n t e r e s s e n der B e s c h ä f t i g t e n ) 1 u n t e r z u o r d n e n h a b e n . Ein neues M a n a g e m e n t p a r a d i g m a e r w a c h t mit f o l g e n d e n C h a r a k t e r z ü g e n : Mensch in der Schlüsselrolle Alle W a n d l u n g s p r o z e s s e z w i n g e n direkt oder indirekt, sich auf den M e n s c h e n rückzubesinnen. Das mag j e n e überraschen, die in der wirtschaftlichen E n t w i c k l u n g i m m e r m e h r die Substitution d e s M e n s c h e n durch das Kapital v o r a u s s a h e n . Diese E i n s c h ä t z u n g geht an der Realität vorbei. Sie ist zu einseitig. Das alternative D e n k e n strebt g a n z h e i t l i c h e 2 S i n n b e z ü g e der menschlichen A r b e i t in U n t e r n e h m u n g e n an. Arbeit sichert g e s a m t w i r t s c h a f t l i c h e n W o h l s t a n d u n d g e s e l l s c h a f t s p o l i t i s c h e Stabilität. Arbeit gehört zur E x i s t e n z s i c h e r u n g der Individuen und dient als Quelle innerer Z u f r i e d e n h e i t und E n t w i c k l u n g . M e n s c h l i c h e Arbeit birgt die C h a n c e , F e h l e n t w i c k lungen in der W i r t s c h a f t zu korrigieren und die langfristige Z u k u n f t der U n t e r n e h m u n gen als Lebensquelle kreativ und innovativ auch k o m m e n d e n Generationen zu sichern. B e i s p i e l s w e i s e entfaltet die T e c h n o l o g i e nur ihren N u t z e n , w e n n nicht das t e c h n o l o 1

D e r E g o i s m u s d e r I n t e r e s s e n t r ä g e r . d e r in d e r V e r g a n g e n h e i t a l s M o t o r d e r E n t w i c k l u n g g a l t , v e r s a g t b e i d e r B e w ä l t i g u n g k o m p l e x e r u n d v o n i h m selbst p r o d u z i e r t e r K r i s e n . E r v e r h i n d e r t U m d e n k e n , d e n n j e d e r w i l l in K r i s e n z e i t e n d a s E r r e i c h t e n i c h t v e r l i e r e n . D i e S o l i d a r i t ä t z u r K r i s e n b e w ä l t i g u n g b l e i b t a u f d e r Strecke.

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V e r e i n f a c h t heißt g a n z h e i t l i c h , sich im D e n k e n und H a n d e l n auf die i n e i n a n d e r vernetzten "Umwelt". "Unternehmung" und "Mensch" auszurichten.

Systeme

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gisch M a c h b a r e , s o n d e r n d a s t e c h n o l o g i s c h S i n n v o l l e als R i c h t s c h n u r ihrer E n t w i c k lung gilt. W a s s i n n v o l l ist, k a n n sich n u r nach p l u r a l i s t i s c h - d e m o k r a t i s c h e n Spielregeln und nach u n v e r z i c h t b a r e n , ü b e r g e o r d n e t e n und ü b e r z e i t l i c h e n M o r a l k a t e g o r i e n richten. Heutzutage fordert das formelle Recht diese Kategorien - mehr oder weniger z w i n g e n d - ein. D i e s e e x t e r n e M o r a l k o m p o n e n t e reicht aber nicht aus, um den M e n s c h e n aus d e r O b j e k t s t e l l u n g h e r a u s in eine S u b j e k t s t e l l u n g h i n e i n z u f ü h r e n 1 . D i e g e i s t i g e und w i r t s c h a f t l i c h e K r i s e n b e w ä l t i g u n g f o r d e r t z u r i n n e r e n M a n a g e m e n t e i n s i c h t h e r a u s , d a ß sich w i r t s c h a f t l i c h e r G e w i n n und V e r a n t w o r t u n g g e g e n ü b e r der U m w e l t nicht a u s s c h l i e ß e n , s o n d e r n sich zu e i n e r neuen Q u a l i t ä t und K r a f t des W i r t s c h a f t e n s v e r e i n e n . D i e s e E r k e n n t n i s stellt das d y n a m i s c h e U n t e r n e h m e r t u m in e i n e r Marktwirtschaft vor neue und erweiterte Aufgaben.

Moralische

Verantwortung

D a s S t r e b e n nach k u r z f r i s t i g e m m a t e r i e l l - p r i v a t e m N u t z e n g r e i f t als d o m i n a n t e Leits c h n u r m e n s c h l i c h e n T u n s zu k u r z . D i e s e r k l a s s i s c h e ö k o n o m i s c h e L e n k u n g s m e c h a n i s m u s steht hilflos und v e r s t ä n d n i s l o s v o r den selbst g e n e r i e r t e n P r o b l e m e n . Er liefert a u f g r u n d seiner E i g e n a r t k e i n e d i f f e r e n z i e r t e n A n t w o r t e n auf d i e P r o b l e m e d e r Zeit. Statt d e s s e n sind p e r s ö n l i c h e s E i n k o m m e n s - und G e w i n n s t r e b e n mit m o r a l i s c h e n Vors t e l l u n g e n zu s y n c h r o n i s i e r e n . Die M o r a l k a t e g o r i e n v e r l a n g e n v o m M e n s c h e n , kritis c h e r mit sich und v e r a n t w o r t u n g s b e w u ß t e r mit den L e b e n s p a r t n e r n ( M i t m e n s c h , N a t u r ) u m z u g e h e n . M i t d e r t e c h n i s c h e n und w i r t s c h a f t l i c h e n E n t w i c k l u n g m u ß a u c h d e r " m o r a l i s c h e F o r t s c h r i t t " e i n h e r g e h e n . In der F o l g e b r a u c h e n die U n t e r n e h m u n g e n nicht M a n a g e r , d i e noch r ü c k s i c h t s l o s e r , s o n d e r n e t h i s c h v e r a n t w o r t u n g s v o l l e r Gewinne machen können. In d i e s e m S i n n e ist das S y s t e m " U n t e r n e h m u n g " als l e i s t u n g s w i r t s c h a f t l i c h e r und z w e c k g e r i c h t e t e r A p p a r a t mit den S y s t e m e n " U m w e l t " und " M e n s c h " zu h a r m o n i sieren. E n t s p r e c h e n d ist eine U n t e r n e h m u n g k e i n e private, s o n d e r n eine g e s e l l s c h a f t l i che " V e r a n s t a l t u n g " , die vielen Interessen zu d i e n e n hat. P r o t a g o n i s t e n der rein privatk a p i t a l i s t i s c h e n und m a r k t w i r t s c h a f t l i c h e n L e h r e m ö g e n d a s " b e l ä c h e l n " u n d d a r a u f b e h a r r e n , d a ß U n t e r n e h m u n g e n in e i n e r M a r k t w i r t s c h a f t allein d i e A u f g a b e und a u c h d i e P f l i c h t h a b e n , G e w i n n e zu m a c h e n u n d sonst nichts. N a c h ihrer A u f f a s s u n g hat W i r t s c h a f t e n n i c h t s mit M o r a l , s o n d e r n nur mit G e l d zu tun 2 . D i e R e a l i t ä t e n mit ihren K r i s e n e r s c h e i n u n g e n h o l e n s o l c h e V o r s t e l l u n g e n ü b e r k u r z o d e r lang ein. S c h o n allein aus ö k o n o m i s c h e n G r ü n d e n w ä r e es töricht, w e n n ein Streben nach k u r z f r i s t i g e n G e l d vorteilen, l a n g f r i s t i g d u r c h B e l a s t u n g e n an a n d e r e r Stelle, z . B . in der U m w e l t o d e r bei d e n M e n s c h e n , l e t z t e n d l i c h auf U m w e g e n auf d i e U n t e r n e h m u n g n e g a t i v z u r ü c k s c h l a g e n w ü r d e . D i e s e s D e n k e n in g r ö ß e r e n s a c h l i c h e n w i e z e i t l i c h e n K o m p l e x i t ä t e n u n d mit p o s i t i v e n wie n e g a t i v e n l a n g f r i s t i g e n R ü c k kopplungsschleifen muß einfach zum neuen gesellschafts- wie sozialpolitisch ausger i c h t e t e n M a n a g e m e n t b e w u ß t s e i n d a z u g e h ö r e n . D a s " n a i v e " und r e f l e x i o n s l o s e G e w i n n - M a n a g e m e n t ist "out". Es w ä r e irrational, d i e s e K r i s e n m i t v e r u r s a c h e r d e r

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Das f o r m e l l e Recht steht z u n ä c h s t nur auf d e m "Papier", erst das m a t e r i e l l e Recht verwirklicht den formellen A n s p r u c h real.

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G e l d ist z w a r a l s K u l t u r g u t w i c h t i g . E s s i c h e r t in d e r h e u t i g e n W e l t d i e E x i s t e n z a b u n d f ö r d e r t d i e B e d e u t u n g v o n M e n s c h e n . E s ist a b e r l e t z t l i c h " n u r " e i n e k ü n s t l i c h e B e g l e i t e r s c h e i n u n g d e r r e a l e n V e r h ä l t n i s s e in d e r W e l t . W i r k l i c h ist n i c h t d a s G e l d , s o n d e r n d i e h i n t e r i h m s t e h e n d e F a k t i z i t a t . D i e s e E r k e n n t n i s relativiert z u m i n d e s t ein einseitiges G e l d d e n k e n vieler M a n a g e r .

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Grundlagen

Vergangenheit für die Krisenlösung der Zukunft einsetzen zu wollen'. Interessenausgleich Den Belangen der an der Unternehmung beteiligten oder von ihren Aktivitäten betroffenen Menschen und Umwelten muß mehr Rechnung getragen werden. Interessenpluralität heißt die Anforderung. Unternehmungen stehen im Spannungsfeld vielfältiger Interessenträger. Management hat im normativen Sinne einen Weg zu finden, um einen gleichberechtigten, gleichwertigen und langfristig ausgewogenen Interessenausgleich zu erreichen. Nur dann wird es gelingen, ein privatkapitalistisches und marktwirtschaftliches Gesellschafts- und Wirtschaftssystem zu rechtfertigen und in seiner Existenz sowie Entwicklung langfristig abzusichern. Marktwirtschaft und Kapitalismus dürfen nicht wenige bevorteilen und viele benachteilen, sondern müssen zu einer demokratisch definierten Gerechtigkeit und Freiheit beitragen 2 , die gleichzeitig die Lebensgrundlagen kommender Generationen sicherstellen .Diese Forderung muß sich auch und gerade im einzelwirtschaftlichen Handeln widerspiegeln. Interessenauseinandersetzung und -ausgleich verlangen von allen Interessenträgern die Bereitschaft zur Offenheit, Ehrlichkeit und Lernfähigkeit sowie zum unvoreingenommenen, gleichberechtigten Dialog. Absolute Sachzwänge des unternehmerischen Handelns gibt es nicht. Probleme lassen sich zumindest in mittel- und langfristiger Sicht immer vielfältig lösen. Diese Einsicht relativiert die eigenen Vorstellungen. Sie erleichtert es, den anderen mit seinen Ideen besser zu akzeptieren. Es erhöht sich die Chance, flexible Antworten auf eine sich ständig ändernde Gesellschafts- und Wirtschaftswelt zu finden. Unerläßlich bleibt es, ein "Vordenken" und "Querdenken" über die bestehende Ordnung und die tägliche Routine hinaus zuzulassen und zu fördern. Die offene und faire Auseinandersetzung mit den politischen Kräften im Sinne einer Kooperation dürfte langfristig die leistungsstärkste und für alle gewinnbringendste Lebensform verkörpern. Neues Lebensprinzip Das neue Managementparadigma mündet ein in ein allgemeines, neues Lebensprinzip, das dem Menschen zunächst einmal als Lebensalternative vorgestellt, danach von ihm anerkannt, eingeübt und getragen werden muß. Es ist keine Utopie (wenn es auch viele Pragmatiker und Ideologen entsprechend ihrer Interessen so definieren und auch diffamieren), sondern ein unverzichtbares Leitbild des menschlichen Zusammenlebens. Der Ansatzpunkt liegt beim Menschen mit seinen Wertvorstellungen, seinem Denken und seinen Handlungen. Er ist für den Vollzug des neuen Lebensprinzips verantwortlich, das seine Lebensformen verändert und letztlich in alle privaten, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Bereiche eindringt. Defizite Spiegeln sich die Entwicklungen und deren normative Schlußfolgerungen schon in der ' Diese Erkenntnis scheinen viele Verantwortliche in den U n t e r n e h m u n g e n noch nicht wahrhaben zu wollen. Ihnen ist das W i r t s c h a f t e n in d e r B u n d e s r e p u b l i k D e u t s c h l a n d zu kompliziert g e w o r d e n . Sie ziehen es vor, mit ihren U n t e r n e h m u n g e n dorthin auszuwandern, wo es e i n f a c h e r ist, G e w i n n e zu machen, w o der M e n s c h a n s p r u c h s l o s e r ist und r ü c k s i c h t s l o s e r als P r o d u k t i o n s f a k t o r a u s g e b e u t e t w e r d e n k a n n . K a p i t a l i s t i s c h e m M a n a g e m e n t erscheinen d i e s e Z u s t ä n d e quasi "paradiesisch". Vgl. H B v o m 2 7 . 0 6 . 1 9 9 3 : "Wir s u c h e n S t a n d o r t e , w o m a n u n s das L e b e n nicht schwer m a c h t " . 2

Die s o z i a l e M a r k t w i r t s c h a f t zeigt im Prinzip d i e s e R i c h t u n g an. O b d i e "reine" M a r k t w i r t s c h a f t nach kapitalistischen Prinzipien z u r g e s e l l s c h a f t s - und w i r t s c h a f t s p o l i t i s c h e n Stabilität beitragen k ö n n t e , m u ß b e z w e i f e l t w e r d e n . Ihre v o r h e r r s c h e n d e n G e l d k a t e g o r i e n eignen sich nicht dazu, e t h i s c h e S i n n b e z ü g e a b z u b i l d e n und sicherzustellen, die nun einmal d a s m e n s c h l i c h e Leben in seiner G a n z h e i t a u s m a c h e n und auch u n v e r z i c h t b a r sind.

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P e r s o n a l w i r t s c h a f t s l e h r e w i d e r ? Sie hat im Vergleich zu anderen F u n k t i o n s l e h r e n der B e t r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e einen relativ geringen theoretischen E n t w i c k l u n g s s t a n d . Ihr Selbstverständnis ist uneindeutig. Die unübersehbare Vielfalt der personalwirtschaftlichen Literatur vermochte es bisher noch nicht, diese Situation zu klären. Selbst wissenschaftlichen Fachvertretern fällt es s c h w e r , sich zu orientieren. U m so s c h w i e r i g e r ist die L a g e von Praktikern o d e r von S t u d i e r e n d e n , sich in den v o r h a n d e n e n Verö f f e n t l i c h u n g e n z u r e c h t z u f i n d e n . Die U r s a c h e dieser u n b e f r i e d i g e n d e n Situation g r ü n d e t sich in der K o m p l e x i t ä t und der interessenpolitischen Brisanz des U n t e r s u c h u n g s o b j e k t e s . So k o m m t es zu ganz u n t e r s c h i e d l i c h e n Vorstellungen von W i s s e n s c h a f t und Praxis über Sinn und Inhalte d e r P e r s o n a l w i r t s c h a f t . Bei Durchsicht der Literaturfülle fallen A n z e i c h e n eines n o r m a t i v e n U m d e n k e n s auf. W e n n man L i t e r a t u r b e r i c h t e n 1 und M a n a g e r m e i n u n g e n 2 G l a u b e n s c h e n k e n kann, g e w i n n t das D e n k e n in "weichen" 1 , sprich sozialen 4 Daten, g e g e n ü b e r den "harten" ö k o n o m i s c h e n D e n k k a t e g o r i e n , wie Kosten, Leistung, U m s a t z , G e w i n n , im Wirtschaftsleben m e h r A u f m e r k s a m k e i t . Dazu gehört auch die Einsicht, daß M a n a g e m e n t w e n i g e r mit r a t i o n a l e m Kalkulieren und O p t i m i e r e n , als mit B a l a n c i e r e n zu tun hat 1 . D a s "neue" M a n a g e m e n t - P a r a d i g m a hat im G r u n d e in der B e t r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e eine lange Tradition' 1 . Die " n e w - a g e - B e w e g u n g " 7 belebt sie in p o p u l ä r e r W e i s e . In der Literatur b e k a n n t e Einzelbeispiele o d e r h o c h g e s t o c h e n e intellektuelle G e d a n k e n k o n s t r u k t e 8 f ü h r e n allerdings noch längst nicht z u m D u r c h b r u c h in eine a n d e r e D e n k d i m e n s i o n praktisch u n t e r n e h m e r i s c h e n Handelns. Es f e h l e n p ä d a g o g i s c h e Hilfen, die Idee auch in die Wirklichkeit u m z u s e t z e n . Betriebs- und Personalwirtschaftslehre als Vordenker Die B e t r i e b s w i r t s c h a f t s - und speziell die P e r s o n a l w i r t s c h a f t s l e h r e müssen sich als V o r d e n k e r d e s neuen M a n a g e m e n t p a r a d i g m a s a n n e h m e n und sich mit ihm auseinandersetzen. Sie sind die w i s s e n s c h a f t l i c h e " A n s p r e c h d i s z i p l i n " der W i r t s c h a f t . Ihre A u f g a b e mui3 es angesichts der realen H e r a u s f o r d e r u n g e n sein, die interessenpolitische A u s e i n a n d e r s e t z u n g im Geiste des neuen M a n a g e m e n t p a r a d i g m a s durch kritische A u f k l ä r u n g versachlichen zu helfen. In dieser Hinsicht haben es sich die W i r t s c h a f t s w i s s e n s c h a f t e n in der V e r g a n g e n h e i t relativ leicht g e m a c h t : D e r M e n s c h w u r d e in ihren T h e o r i e n f u n k t i o n a l i s i e r t und d e m G e w i n n p r i n z i p der W i r t s c h a f t unreflektiert u n t e r g e o r d n e t . Dieses alte V e r s t ä n d n i s kann der Praxis wenig an die H a n d geben, u m mit den neuen H e r a u s f o r d e r u n g e n der G e g e n w a r t und Z u k u n f t z u r e c h t z u k o m m e n . N e u e P e r s p e k t i v e n w a n d e l n die A n s p r ü c h e an die W i s s e n s c h a f t : M e n s c h l i c h e Arbeit 1

Vgl. P c t e r s / W a t e r m a n (1986).

2

V o r s t a n d s m i t g l i e d e r von G r o ß u n t e r n e h m u n g e n : wie Reuter, E.: V e r a n t w o r t u n g im Dialog, in: Stuttgarter Nachrichten v o m 2 1 . 0 2 . 1 9 8 9 ; Bierich. M.: "Ethik in der W i r t s c h a f t , in: E v a n e e l i s c h e K o m m e n t a r e , 1989, S.21.

1

D e r Begriff "weich" ist zwar weit verbreitet, aber g ä n z l i c h u n g e e i g n e t , die h i n t e r ihm s t e h e n d e n "harten" w i r t s c h a f t l i c h e n T a t s a c h e n deutlich zu m a c h e n .

4

D e r B e g r i f f "sozial" b e s c h r e i b t - soweit nicht a u s d r ü c k l i c h e r w ä h n t - i m m e r wertneutral P h ä n o m e n e , die d a s " Z w i s c h e n m e n s c h l i c h e " oder die " m e n s c h l i c h e G e m e i n s c h a f t " b e t r e f f e n (i.G. z u m w e r t e n d e n karitativen Sinn des W o r t e s ) .

5

Malik ( 1 9 8 6 ) , S. 25.

6

Vgl. Nicklisch ( 1 9 2 0 ) ; Hasenack (1991).

7

D a s " N e w - A g e - Z e i t a l t e r " besinnt sich w i e d e r auf die K r a f t der qualitativen Faktoren des m e n s c h l i c h e n L e b e n s . Ihre V e r t r e t e r sind b e i s p i e l s w e i s e C a p r a (1983); P e t e r s / W a t e r m a n ( 1 9 8 6 ) .

8

Vgl. die n e u e r e n Vertreter d e r S t . G a l l e n e r S c h u l e des s y s t e m t h e o r e t i s c h e n A n s a t z e s wie Malik (1986); G o m e z ( 1 9 8 1 ) ; Ulrich (1970).

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Grundlagen

muß in ganzheitlichen S i n n b e z ü g e n in die w i s s e n s c h a f t l i c h e n A u s s a g e n e i n f l i e ß e n . Die W i s s e n s c h a f t l e r m ü s s e n Antworten darauf f i n d e n , w i e das neue M a n a g e m e n t P a r a d i g m a theoretisch f u n d i e r t lehrbar und u m s e t z b a r g e m a c h t w e r d e n kann. Ziele Das v o r l i e g e n d e Lehr- und Arbeitsbuch will in d i e s e m S i n n e einen Beitrag zur fachlichen und p ä d a g o g i s c h e n W e i t e r e n t w i c k l u n g der P e r s o n a l w i r t s c h a f t leisten. F o l g e n d e Ziele stehen dabei im V o r d e r g r u n d : Personalwirtschaftliches Grundwissen • S y s t e m i s c h e P e r s o n a l w i r t s c h a f t setzt sich mit p e r s o n a l w i r t s c h a f t l i c h e n G r u n d fakten a u s e i n a n d e r u n d stellt sie in einen theoretischen B e z u g s r a h m e n und in übergeo r d n e t e b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e Z u s a m m e n h ä n g e . Diese V o r g e h e n s w e i s e erleichtert w i s s e n s c h a f t l i c h e und p r a k t i s c h e A n w e n d u n g e n und ihre kritische R e f l e x i o n . Kulturdimension unternehmerischen Handelns • W e g e n ihres P e r s o n a l b e z u g s trägt die P e r s o n a l w i r t s c h a f t eine b e s o n d e r e Verantwortung, die bisher in der Betriebswirtschaftslehre vernachlässigte und auch tabuisierte K u l t u r d i m e n s i o n des u n t e r n e h m e r i s c h e n D e n k e n s und H a n d e l n s in das Z e n t r u m ihres W i s s e n s c h a f t s p r o g r a m m s zu stellen. Dieses Ziel darf sich nicht nur im abstrakten "Moralisieren" oder "Philosophieren" e r s c h ö p f e n , sondern m u ß z u m praktischen Probieren und E i n ü b e n herausfordern. Interessenpolitische

Einsichten

• P e r s o n a l w i r t s c h a f t ist als eine Disziplin zu b e g r e i f e n und zu reflektieren, deren G r u n d e l e m e n t e stark interessenpolitisch determiniert sind. Ihre inhaltliche und m e t h o d i s c h e A u s r i c h t u n g ist relativ und hängt j e w e i l s von den interessenpolitischen Positionen der M a c h t - und E n t s c h e i d u n g s t r ä g e r ab. E n t s p r e c h e n d wichtig ist es, die interessen- und machtpolitischen Hintergründe des U n t e r s u c h u n g s o b j e k t e s zu durchleuchten. Heuristische

Weiterentwicklung

der

Disziplin

• Die vorliegenden A u s f ü h r u n g e n stecken ein Terrain ab, auf d e m sich das G e b ä u d e der P e r s o n a l w i r t s c h a f t system- und e n t s c h e i d u n g s o r i e n t i e r t ordnen und a u f b a u e n kann. Der g e w ä h l t e A n s a t z 1 erlaubt es einerseits, v o r h a n d e n e s W i s s e n e i n z u o r d n e n , W i s s e n s d e f i z i t e zu orten und W i s s e n s b e s t r e b u n g e n zu steuern. A n d e r e r s e i t s ist er flexibel genug, u m sich Ä n d e r u n g s w ü n s c h c n anzupassen. Er übernimmt eine heuristische A u f g a b e , die zur W e i t e r e n t w i c k l u n g der Disziplin beitragen soll. D i e Inhalte reduzieren sich nicht auf R e z e p t e und fertige A n t w o r t e n auf personal w i r t s c h a f t l i c h e Fragen. Dazu sind die gestellten A n f o r d e r u n g e n , die D u r c h s e t z u n g s b e d i n g u n g e n und - m ö g l i c h k e i t e n zu u n t e r s c h i e d l i c h . Vielmehr sollen sie W i s s e n s c h a f t und Praxis zur konstruktiven Selbstkritik befähigen und zu neuen Ideen und zu veränderter personalw i r t s c h a f t l i c h e r G e s t a l t u n g anregen. Die s y s t e m i s c h e P e r s o n a l w i r t s c h a f t untersucht die F r a g e , wie die R a h m e n b e d i n g u n g e n a u s s e h e n m ü s s e n , um den M e n s c h e n ein m e n s c h e n w ü r d i g e s u n d auf Interessenausgleich ausgerichtetes Arbeitsleben zu ermöglichen und u m autoritäre Strukturen zu überwinden oder zumindest e i n z u d ä m m e n . Systemisches Denken und Handeln •

Nicht das operative, sich ständig w a n d e l n d e F a c h w i s s e n steht im Mittelpunkt der

1

Ein w i s s e n s c h a f t l i c h e r A n s a t z b e s t e h t aus A n n a h m e n ü b e r e i n e b e s t i m m t e B e t r a c h t u n g s w e i s e o d e r Perspektive, die das w i s s e n s c h a f t l i c h e Bearbeiten eines U n t e r s u c h u n g s o b j e k t e s b e s t i m m e n . Vgl. Ulrich

(1989),S. 13.

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A u s f ü h r u n g e n , sondern ein spezielles, nämlich systemisches D e n k e n als Leitorientier u n g von p e r s o n a l w i r t s c h a f t l i c h e m P r o b l e m l ö s u n g s h a n d e l n . W i c h t i g e r als j e d e s detaillierte F a c h w i s s e n sind M e t h o d e n k o m p e t e n z e n und ein kritischer Analysegeist. N u r daraus speist sich Kreativität, Flexibilität und die B e r e i t s c h a f t , sich mit N e u e m a u s e i n a n d e r z u s e t z e n und ständig d a z u z u l e r n e n . Diese Q u a l i f i k a t i o n e n dienen der W i r t s c h a f t , sich an den u n a u f h ö r l i c h e n W a n d e l in G e s e l l s c h a f t und T e c h n i k anzup a s s e n und ihn auch zu b e e i n f l u s s e n . Die A u s f ü h r u n g e n b e s c h ä f t i g e n sich einerseits mit d e m personal wirtschaftlichen Fakten- und Standardwissen. Andererseits leiten sie normativ z u m vernetzt-kooperativen ( s y s t e m i s c h e n ) D e n k e n und Handeln an, das f ü r alle Lebensbereiche des M e n s c h e n in angepaßter Form gültig ist. Das Anleiten versteht sich nicht als Rezept. V i e l m e h r stellt das Buch E n t s c h e i d u n g s t r ä g e r n eine D e n k f i g u r des Systemischen (kurz: systemisches Prinzip 1 ) vor, das zu kritischer Reflexion und zu a u s g e w o g e n e r e n Entscheidungen befähigt. In diesem Sinne sprengt die Personalwirtschaft ihre enge F u n k t i o n s p e r s p e k t i v e und ö f f n e t sich einer generellen unternehmerischen M a n a g e m e n t p e r s p e k t i v e , welche die U n t e r n e h m e n s f ü h r u n g in eine u m f a s s e n d e V e r a n t w o r t u n g einbezieht. Das Buch trainiert in d i e s e m Sinne P r o b l e m l ö s u n g s verhalten und setzt sich mit H i n d e r n i s s e n auf d i e s e m W e g a u s e i n a n d e r . Pädagogische Aufbereitung • Ein b e s o n d e r e s A n l i e g e n ist es, die Inhalte auch p ä d a g o g i s c h a u f z u b e r e i t e n , um L e r n p r o z e s s e beim Leser zu erleichtern. Dazu dienen Fragen und A u f g a b e n , Anleitungen z u m aktiven Begleiten des Studientextes, eine a u f g e l o c k e r t e T e x t g e s t a l t u n g , praktische Beispiele etc. Aus der p ä d a g o g i s c h e n Perspektive sind a u f t r e t e n d e R e d u n d a n z e n sinnvoll. Die genannten Ziele gehen weit über eine eng gesteckte und verstandene Personalwirtschaft als Funktionslehre der Betriebswirtschaftslehre hinaus. Sie ö f f n e n den Horizont auf ein globales personalorientiertes U n t e r n e h m e n s m a n a g e m e n t .

Konzeption Verhaltenswissenschaftlich-individualistischer

Ansatz

Die systemische P e r s o n a l w i r t s c h a f t versteht den M e n s c h e n im produktiv-technischen System individualistisch und nicht als eine "abstrakte Figur", die zur Unpersönlichkeit degradiert wird, jederzeit austauschbar ist und mechanistisch funktioniert 2 . Ihr Ziel ist es nicht, einen neuen E r k l ä r u n g s a n s a t z m e n s c h l i c h e n V e r h a l t e n s zu e n t d e c k e n oder einen völlig anderen p e r s o n a l w i r t s c h a f t l i c h e n Ansatz zu e n t w i c k e l n . Ihr Anliegen k o n z e n t r i e r t sich v i e l m e h r d a r a u f , auf der G r u n d l a g e v o r h a n d e n e r A n s ä t z e einen plausiblen und p r a x i s n a h e n B e z u g s r a h m e n zu e n t w e r f e n , u m p e r s o n a l r e l e v a n t e S a c h v e r h a l t e in einer U n t e r n e h m u n g systemisch e i n z u o r d n e n u n d zu erklären. Dieser E n t w u r f unterscheidet sich von A u f f a s s u n g e n , w e l c h e die U n t e r n e h m u n g als einen sich verselbständigenden O r g a n i s m u s verstehen, d e r e i n arteigenes, v o m Einzelm e n s c h e n a b g e h o b e n e s L e b e n nach b e s o n d e r e n Gesetzen f ü h r t . Die A n h ä n g e r e i n e r n e u e r e n S y s t e m t h e o r i e ' sehen die U n t e r n e h m u n g gar als e v o l u t i o n ä r e , quasi biologi1

P r i n z i p i e n l a s s e n o f f e n , w o u n d in w e l c h e r F o r m sie im D e t a i l v e r w i r k l i c h t w e r d e n .

:

S c h a n z s p r i c h t h i e r v o m m e t h o d o l o g i s c h e n I n d i v i d u a l i s m u s im G e g e n s a t z z u m m e t h o d o l o g i s c h e n K o l l e k t i v i s m u s , d e r d e n M e n s c h e n h o m o g e n i s i e r t u n d f u n k t i o n a l i s i e r t , w i e e s im F u n k t i o n a l i s m u s d e r S y s t e m t h e o r i e d e r F a l l ist. V g l . S c h a n z ( 1 9 7 7 ) . S . 7 0 f.. K i r s c h v e r w e n d e t d e n B e g r i f f d e s " R e d u k t i o nismus". der alle organisatorischen P h ä n o m e n e auf das V e r h a l t e n der beteiligten Individuen z u r ü c k f ü h r t . V g l . K i r s c h ( 1 9 7 1 b ) . S . 9 5 ff. Vgl. Malik (1986); G o m e z (1981); Bleicher (1991); Ulrich (1970).

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Grundlagen

sehe ( N a t u r - ) E r s c h e i n u n g in e i n e r übergeordneten g a n z h e i t l i c h e n E n t w i c k l u n g . Sie wird nur bedingt durch M e n s c h e n h a n d regiert, weil sie vor allem von e i n e r selbsts t e u e r n d e n E i g e n d y n a m i k lebt. Diese M e i n u n g ist kritisch zu h i n t e r f r a g e n . Es wäre u n a n g e m e s s e n als Folge dieser M e i n u n g , E i g e n t ü m e r u n d M a n a g e r als d i e herausragenden politischen Schlüsselpersonen in einer U n t e r n e h m u n g von ihrer relativ freien Gestaltungsmacht und ihrer Verantwortung zu entheben und sie aus der Rechtfertigung der F o l g e n ihres H a n d e l n s zu entlassen. Diese apolitische Haltung widerspricht den realen B e d i n g u n g e n . Normativer Ansatz Das Attribut "systemisch" kennzeichnet ein E n t s c h e i d u n g s p r i n z i p , das die Personalw i r t s c h a f t normativ einer moralisch g a n z h e i t l i c h e n V e r a n t w o r t u n g unterwirft. Es entspricht d e m neuen M a n a g e m e n t p a r a d i g m a mit d e m Selbstverständnis einer ethisch b e g r ü n d e t e n und gesteuerten U n t e r n e h m e n s f ü h r u n g . E i n e kooperative Kultur als n o r m a t i v e r A u s d r u c k einer geistig-kulturellen W e r t h a l t u n g steht im Mittelpunkt der A u s f ü h r u n g e n . Nur sie sichert nach der hier vertretenen A u f f a s s u n g die L e b e n s f ä h i g keit der p r i v a t w i r t s c h a f t l i c h organisierten U n t e r n e h m u n g e n in A b s t i m m u n g mit der U m w e l t und das nicht nur aus wirtschaftlichen, sondern auch aus sozial- und gesellschaftspolitischen G r ü n d e n heraus. Kooperatives M a n a g e m e n t in d e m hier verstandenen S i n n e ist kein L u x u s , sondern l e b e n s n o t w e n d i g . Entscheidungswürfel

A b b . 1: W ü r f e l m o d e l l c a l s I J n t e r s u c h u n g s g r u n d l a g e n

Entscheidungs-

und Inhaltswürfel

als "roter

Faden"

Das vorliegende Buch unterscheidet sich in Inhalt und A u f b a u von der h e r k ö m m l i c h e n personalwirtschaftlichen Studienliteratur. W a s Personalwirtschaft im Inhalt ausmacht, wie sie zu verstehen und zu praktizieren ist, ist z u m L e i d w e s e n vieler S t u d i e r e n d e r k e i n e s f a l l s eindeutig. V o r allem sind sie beim f o r m a l - l o g i s c h e n E r k e n n e n von A u s wahlprinzipien, O r d n u n g s m u s t e r n , inhaltlichen Z u s a m m e n h ä n g e n etc. allein gelassen. Die S c h w i e r i g k e i t e n v e r s c h ä r f e n sich noch mehr, w e n n der A n s p r u c h d e s neuen M a n a g e m e n t - P a r a d i g m a s in eine P e r s o n a l w i r t s c h a f t s l e h r e u m g e s e t z t w e r d e n soll. Diese theoretische wie p r a k t i s c h e Umsetzung sollte nicht d e m Zufall überlassen bleiben. W i e kann S t u d i e r e n d e n und Praktikern inhaltlich wie m e t h o d i s c h g e h o l f e n werden, die "alte" und "neue" P e r s o n a l w i r t s c h a f t besser zu v e r s t e h e n ? Als A n t w o r t auf diese F r a g e v e r w e n d e t d a s f o l g e n d e Lehr- und A r b e i t s b u c h - quasi als "roter F a d e n " und Hilfsmittel - zwei in sich verschachtelte W ü r f e l k o n s t r u k t i o n e n (Abb. 1): den E n t s c h e i d u n g s - und den Inhaltswürfel.

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Entscheidungswürfel D e r u m f a s s e n d e r e " E n t s c h e i d u n g s w ü r f e l " gliedert das U n t e r s u c h u n g s o b j e k t der P e r s o n a l w i r t s c h a f t e n t s c h e i d u n g s o r i e n t i e r t nach den E n t s c h e i d u n g s d i m e n s i o n e n "Inhalt", "Methode" und "Kultur" auf. Die D i m e n s i o n e n finden sich in j e d e r Entscheid u n g wieder. Diese M e h r d i m e n s i o n a l i t ä t dient als "Schlüssel", u m das neue M a n a g e m e n t - P a r a d i g m a verständlich und auch lehrbar zu machen. D Entscheidungsdimension: Inhalt Der Inhalt sagt e t w a s über die materielle, sachliche Seite des E n t s c h e i d u n g s o b j e k t e s " P e r s o n a l w i r t s c h a f t " aus. Er klärt, was zu ihr gehört, wie sie sich ein- und a b g r e n z t . P e r s o n a l w i r t s c h a f t begreift die U n t e r n e h m u n g in ihrer personalen und sozialen Dimension 1 und entwickelt aus dieser Sichtweise ein spezielles S u b s y s t e m der U n t e r n e h mung, das mit den S y s t e m e n " U m w e l t " und " M e n s c h " zu einer G a n z h e i t v e r s c h m i l z t . Das D e n k e n in der S y s t e m t r i a d e " U m w e l t " , " U n t e r n e h m u n g " und " M e n s c h " charakterisiert die P e r s o n a l w i r t s c h a f t . D Entscheidungsdimension: Methode Die " M e t h o d e " k e n n z e i c h n e t eine V o r g e h e n s w e i s e im E n t s c h e i d u n g s v e r h a l t e n von E n t s c h e i d u n g s t r ä g e r n . Sie verläuft idealtypisch linear o d e r vernetzt. Die lineare M e t h o d e verengt die E n t s c h e i d u n g s p e r s p e k t i v e auf einen direkten und e i n f a c h e n ZielM i t t e l - Z u s a m m e n h a n g . Ihr C h a r a k t e r i s t i k u m ist i m m e r nur ein punktuell a u s g e richtetes und n a c h e i n a n d e r geschaltetes D e n k e n . Man könnte es auch als M o n o d e n k e n b e z e i c h n e n . Es konzentriert sich auf: ein Ziel, ein Problem, eine Ursache, eine H a n d lung, eine W i r k u n g , eine Periode. Lineares E n t s c h e i d e n ist blind g e g e n ü b e r Verk n ü p f u n g e n . Die vernetzte Methode integriert sachliche wie zeitliche Z u s a m m e n h ä n g e und verarbeitet sie gleichzeitig und parallel zur P r o b l e m l ö s u n g . Sie beruht auf e i n e m umsichtigeren, fachlich versierteren und parallelen Multidenken mit M e h r f a c h z i e l e n , - p r o b l e m e n , -Ursachen, - h a n d l u n g e n , -Wirkungen und - p e r i o d e n . Vernetzt heißt im w e i t e r e n , s y s t e m ü b e r g r e i f e n d auf die S y s t e m e " U m w e l t " , " U n t e r n e h m u n g " und " M e n s c h " zu d e n k e n und zu e n t s c h e i d e n . D Entscheidungsdimension: Kultur Von der M e t h o d e unterscheidet sich die Kultur. Dieser v i e l v e r w e n d e t e Begriff vermittelt mehr als eine bloße e m p i r i s c h e W e r t e b e s c h r e i b u n g der Wirklichkeit. Ihm k o m m t eine s p e z i f i s c h e B e d e u t u n g zu. Der Begriff drückt ein Werturteil d a r ü b e r aus, wie der M e n s c h im Verlauf seiner L e b e n s b e w ä l t i g u n g mit sich selbst, d e m M i t m e n schen und der Natur im D e n k e n und H a n d e l n u m g e h t . Die Kultur beschreibt, nach w e l c h e n innersten Werten er sich leiten läßt, w e l c h e n Stellenwert er sich selbst, den M i t m e n s c h e n und der Natur in seinem Leben gibt. Kurz: K u l t u r repräsentiert eine M a c h t - und V e r a n t w o r t u n g s d i m e n s i o n des u n t e r n e h m e r i s c h H a n d e l n d e n g e g e n ü b e r anderen L e b e n s s y s t e m e n . Es existiert kein m e n s c h l i c h e s Handeln ohne Kultur. Der M e n s c h kann nicht kulturlos leben. Jedes D e n k e n und Handeln, j e d e Z i e l f i n d u n g und M i t t e l a u s w a h l trägt neben e i n e m f u n k t i o n e l l e n und w i r t s c h a f t l i c h e n , auch einen kulturellen Sinn in sich. Diese Einsicht sollte G r u n d g e n u g sein, sich intensiver in der P e r s o n a l w i r t s c h a f t s l e h r e mit d e m P h ä n o m e n "Kultur" a u s e i n a n d e r z u s e t z e n 2 . 1

Die p e r s o n a l e D i m e n s i o n b e s c h ä f t i g t sich mit d e m I n d i v i d u u m " M e n s c h " , die s o z i a l e mit d e m m e n s c h lichen Z u s a m m e n l e b e n .

:

D a s g i l t im ü b r i g e n a u c h f ü r d i e B e t r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e .

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Grundlagen

Inhaltswürfel Der Inhaltswürfel schließt noch einmal an der Entscheidungsdimension "Inhalt" an und spezifiziert sie zusätzlich nach drei Ebenen (Abb. 1): Politik-, Objekt- und Informationsebene. Die Politikebene beschäftigt sich mit der politischen Realität der Personal wirtschaft, d.h. mit Fragen, wie Entscheidungen zustande kommen und was angestrebt wird (SollZustand). Politik ist nun - so real sie auch sein mag - kein Selbstzweck, sondern setzt sich zum Ziel, relevante Wirklichkeiten zu verändern 1 . Die Objektebene entspricht jener sachlichen Realität, welche die Umsetzungswirklichkeit von Soll zu Ist betrifft (Ist-Zustand). Die Informationsebene dagegen spiegelt mit Hilfe von Daten die politische wie objekthafte Wirklichkeit wider und entwirft ihr "Abbild". Die Ebenen des Inhaltswürfels bahnen als pädagogische Hilfe den Weg, den Lernenden über politische und kybernetische Zusammenhänge 2 der Personalwirtschaft aufzuklären. Gerade hier zeigt sich ein enormer Nachholbedarf 3. Autoritäre und kooperative Kultur Die systemische Personalwirtschaft stellt in vereinfachter Weise zwei idealtypische Kulturmuster gegenüber: die autoritäre und die kooperative Kultur. Sie spürt ihren Merkmalen, Bedingungen und personalwirtschaftlichen Konsequenzen nach. Eine autoritäre Kultur verletzt Gleichrangigkeit und Wertigkeit der Lebenssysteme "Umwelt", "Unternehmung" und "Mensch" und die in ihnen vertretenen Interessen 4 . Sie ist gekennzeichnet durch eine Wert-Asymmetrie: das eine System fühlt sich dem anderen überlegen und sucht sich auf Kosten des anderen zu bereichern; beispielsweise, wenn der Mensch sich für den anderen Menschen oder für die Unternehmung auf ein Mittel zum Zweck reduziert und ihm nur eine untergeordnete Objektstellung gegenüber der eigenen Systemexistenz zugebilligt wird. Die kooperative Kultur bekennt sich zur Gleichwertigkeit der Systeme und sucht unterschiedliche Interessen und Zwecke in gegenseitigem Respekt und wechselseitiger Anerkennung zu einer koordinierten Ganzheit auszuloten. Sie wertet den Menschen und mit ihm seine natürliche Umwelt auf und strebt seine Subjektstellung an. Sie instrumentalisiert ihn nicht, sondern billigt ihm einen gleichberechtigten und gleichwertigen Lebenssinn zu. Vertrauen begründet die kooperative Kultur, die aus Lebensverhältnissen erwächst, in denen Offenheit, Menschenrechte, Zuversicht, Anerkennung, Gerechtigkeit und Fairneß vorherrschen. Ihr Ziel ist es, Bedingungen zu 1

S o s o l l t e e s z u m i n d e s t s e i n . E i n B l i c k in die P r a x i s l e h r t u n s a l l e r d i n g s a u c h a n d e r e I n t e n t i o n e n ; ü b e r a l l dort, w o Politik als S e l b s t z w e c k betrieben wird.

2

K y b e r n e t i s c h e s D e n k e n r e g e l t ein S y s t e m , i n d e m g e w ü n s c h t e S o l l - Z u s t ä n d e m i t d e n e r r e i c h t e n IstZ u s t a n d e n v e r g l i c h e n u n d n a c h H a n d l u n g e n g e s u c h t w i r d . S o l l u n d Ist a u s z u g l e i c h e n . K y b e r n e t i s c h e s D e n k e n ist ein S t e u e r u n g s d e n k e n . D e r I n h a l t s w ü r f e l e r m ö g l i c h t es, S o l l - D a t e n d e r P o l i t i k e b e n e m i t d e n I s t - D a t e n d e r O b j e k t e b e n e zu v e r g l e i c h e n , u m d a m i t d a s S u b s y s t e m " P e r s o n a l w i r t s c h a f t " d u r c h E i n g r i f f e in d a s S y s t e m ( H a n d l u n g e n ) zu s t e u e r n .

1

D i e B e t r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e f ü h r t e als " p o l i t i s c h e W i s s e n s c h a f t " b i s h e r e i n S c h a t t e n d a s e i n . S i e ist in Z u k u n f t m e h r a l s b i s h e r a u c h a l s e i n e p o l i t i s c h e D i s z i p l i n zu b e g r e i f e n

' Die s y s t e m i s c h e P e r s o n a l w i r t s c h a f t restauriert die w i s s e n s c h a f t l i c h aus der M o d e g e k o m m e n e n B e g r i f f e "autoritär", "kooperativ", aber auch andere wie b ei sp i el sw e i s e Persönlichkeit. "Autoritär" u n d "kooperat i v " b e k o m m e n im w e i t e r e n e i n e n s p e z i e l l e n t e r m i n o l o g i s c h e n S i n n . S i e b e z e i c h n e n im G e g e n s a t z z u m umgangssprachlichen Sinn ("autoritär" = "vorschreibend"; "kooperativ" = " z u s a m m e n w i r k e n d " ) spezielle M o r a l - b z w . K u l t u r k a t e g o r i e n . " M o r a l " bezeichnet die G e s a m t h e i t aller W e r t e und V e r h a l t e n s w e i s e n , die in e i n e r G e s e l l s c h a f t als g ü l t i g a n e r k a n n t w e r d e n . " E t h i k " gilt a l s L e h r e v o n d e r M o r a l . S i e s u c h t n a c h i h r e n G r ü n d e n und Entwicklungen.

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s c h a f f e n , die d a s p e r s o n a l e L e b e n erweitern und entfalten. Da j e d e s b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e H a n d e l n letztendlich und u n a u s w e i c h l i c h übergeordnete kulturelle S i n n b e z ü g e einschließt, h i n t e r l ä ß t j e d e r E n t s c h e i d u n g s - u n d Machtträgerin einer U n t e r n e h m u n g seine materiellen wie immateriellen "kulturellen Schleifspuren" in sich selbst ( P e r s ö n l i c h k e i t s k u l t u r ) und in der U n t e r n e h m u n g (Unternehmenskultur). Kulturprofile So einfach und anfechtbar diese Kulturtypen oder Kulturprofile auch sein mögen (viele sehen darin ein naives " S c h w a r z - W e i ß - D e n k e n " und ein statisches Denken), sie erhellen v e r s c h i e d e n e o b j e k t i v e wie normative Einsichten: • Die Kulturprofile schärfen deskriptiv das Erkennen von Kulturwirklichkeiten. Sie s c h a f f e n b e g r i f f l i c h e V o r a u s s e t z u n g e n , ü b e r die K u l t u r d i m e n s i o n in der Praxis nachz u d e n k e n , d a r ü b e r zu k o m m u n i z i e r e n , sie zu bewerten und sich rational mit ihnen auseinanderzusetzen (deskriptive K o m p o n e n t e ) . Die Kulturprofile erfüllen pädagogische Z w e c k e . In ihrer E i n f a c h h e i t locken sie z u m W i d e r s p r u c h heraus, regen zur Diskussion und eigenen S t e l l u n g n a h m e an. A u s e i n e m konträren K u l t u r d e n k e n heraus kann sich zumindest eine negative E n t s c h e i d u n g s i n s t a n z g e g e n ü b e r der autoritären Kultur e n t w i c k e l n . Es w ä r e in vielen Fällen schon ein Fortschritt zu wissen, was schlecht und v e r b e s s e r u n g s b e d ü r f t i g ist, o h n e gleich eine A l t e r n a t i v e z u m Besseren parat zu haben. Eine solche Einsicht verspricht positive V e r ä n d e r u n g e n ( F ö r d e r u n g von B e u r t e i l u n g s k o m p e t e n z ) . • Die Kultur von Individuen, G r u p p e n , Institutionen wie G e s e l l s c h a f t e n folgt nicht unabänderlich naturhaften, a n o n y m e n evolutionären M ä c h t e n und Prozessen, sondern e n t w i c k e l t sich als E r g e b n i s politischer M a c h t k o n s t e l l a t i o n e n . Sie ist eine politische G r ö ß e , d.h. sie ist interessen- und zielorientiert gestaltbar und damit v e r ä n d e r b a r . Die politisch mächtigen Interessen- und E n t s c h e i d u n g s t r ä g e r v e r a n t w o r t e n in b e s o n d e r e r W e i s e mit der von ihr präferierten Kultur auch die Strukturen und E n t w i c k l u n g e n in U n t e r n e h m u n g e n (kritisch-politische K o m p o n e n t e ) . • N a c h j a h r z e h n t e l a n g e r ( z u m i n d e s t theoretischer) " P e r f e k t i o n i e r u n g " des W i r t s c h a f t l i c h k e i t s p r i n z i p s in der Betriebswirtschaftslehre wird es angesichts der von ihm mit zu v e r a n t w o r t e n d e n geistigen wie w i r t s c h a f t l i c h e n Krisen endlich Zeit, sich p r o f e s s i o n e l l e r und damit intensiver und vor allem g l a u b h a f t e r der K u l t u r d i m e n s i o n der U n t e r n e h m u n g zu w i d m e n . Das Kulturtabu und die mit ihm e i n h e r g e h e n d e S p r a c h l o s i g k e i t in W i s s e n s c h a f t und Praxis ist zu ü b e r w i n d e n . Mit Hilfe der Kulturprofile gelingt es am einfachsten und deutlichsten, den Verantwortlichen in den Untern e h m u n g e n und auch d e m F ü h r u n g s n a c h w u c h s in Fach- und H o c h s c h u l e n B e w u ß t s e i n s - und kritische R e f l e x i o n s h i l f e n der K u l t u r d i m e n s i o n im E n t s c h e i d u n g s p r o z e ß zu geben ( k o m m u n i k a t i v e K o m p o n e n t e ) . • Die s y s t e m i s c h e P e r s o n a l w i r t s c h a f t b e k e n n t sich aus ethischen wie w i r t s c h a f t lichen G r ü n d e n zur k o o p e r a t i v e n Kultur (präskriptive b z w . n o r m a t i v e K o m p o n e n t e ) . Zu "Blauäugigkeit" und "Utopie" besteht allerdings kein A n l a ß . W e r will schon die weite V e r b r e i t u n g und D o m i n a n z des Autoritären in W i r t s c h a f t und G e s e l l s c h a f t bestreiten? A n g e s i c h t s dieser Verhältnisse erscheint eine "Kulturrevolution" unter k u r z f r i s t i g e n B e d i n g u n g e n unrealistisch. "Evolutionäre" V o r g e h e n s w e i s e n d ü r f t e n w a h r s c h e i n l i c h e r und auch e r f o l g v e r s p r e c h e n d e r sein. Ein erster Schritt wäre es, durch m e h r A u f k l ä r u n g und K u l t u r b e w u ß t s e i n d a s Autoritäre kritisch zu h i n t e r f r a g e n und

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Grundlagen

rechtfertigen zu lassen, ein zweiter, daraus Impulse f ü r alternative und k o o p e r a t i v e V e r h a l t e n s w e i s e n zu g e w i n n e n . Wer das T h e m a " K u l t u r " ignoriert o d e r als eine "quantité n é g l i g e a b l e " abtut, verkennt die W i r k l i c h k e i t . W e r K u l t u r p r o b l e m e nicht ernst nimmt, ist selbst eins '. Problemlösungstypen

(Entscheidungstypen)

Die E n t s c h e i d u n g s d i m e n s i o n e n existieren z w a r real, aber nicht analytisch fein säuberlich getrennt. Die W i r k l i c h k e i t kennt sie nur als Einheit. Jedes inhaltliche D e n k e n zu e i n e m k o n k r e t e n S a c h v e r h a l t vereint m e t h o d i s c h e und kulturelle A s p e k t e , die m e h r oder w e n i g e r o f f e n z u t a g e treten. Beide sind sorgfältig zu trennen: Die M e t h o d e verschweigt die Kultur, die einer Entscheidung z u g r u n d e liegt. G e n a u s o verbietet sich der R ü c k s c h l u ß von der K u l t u r auf die M e t h o d e . Idealtypisch zeichnen sich vier P r o b l e m l ö s u n g s t y p e n ab, die sich im m e n s c h l i c h e n E n t s c h e i d u n g s t r ä g e r vereinen: Linear-autoritärer Problemlösungstyp Der linear-autoritäre P r o b l e m l ö s u n g s t y p (oder D e n k t y p ) ist m e t h o d i s c h e i n e m einf a c h e n und kulturell egoistischen Ziel-Mittel-Denken v e r h a f t e t . Vernetzt-autoritcirer Problemlösungstyp Der vernetzt-autoritäre denkt und handelt z w a r methodisch k o m p l e x e r , sucht aber aus diesen verzweigten Einsichten nur seinen eigenen Vorteil. Die V e r n e t z u n g dient ihm als Mittel z u m autoritären Z w e c k . Linear-kooperativer Problemlösungstyp Der linear-kooperative P r o b l e m l ö s u n g s t y p e r k e n n t z w a r die unterschiedlichen Interessen der M e n s c h e n in den verschiedenen S y s t e m e n an und strebt ganz im kooperativen Sinne nach e i n e m Interessen- und M a c h t a u s g l e i c h , beschreitet aber in seiner "guten" Absicht lineare W e g e . Er entscheidet punktuell additiv h i n t e r e i n a n d e r anstatt integrativ. Vernetzt-kooperativer Problemlösungstyp Dieser T y p geht m e t h o d i s c h vernetzt und kulturell kooperativ vor. Die V o r g e h e n s weise entspricht d e m s y s t e m i s c h e n Prinzip. "Systemisch" vereint ein normatives Entscheidungsprinzip mit dem Doppelmerkmal "vernetzt" und "kooperativ". Das systemische Prinzip findet partiell wie auch ganzheitlich A n w e n d u n g . Eine partiell-systemischc E n t s c h c i d u n g s w c i s c liegt dann vor, w e n n nur b e g r e n z t in einem b e s t i m m t e n L e b e n s r a u m systemisch entschieden und gearbeitet wird. Eine ganzheitlich-systemische V o r g e h e n s w e i s e setzt höhere A n s p r ü c h e , indem in allen S y s t e m e n , d.h. " U m welt", " U n t e r n e h m u n g " und " M e n s c h " , das s y s t e m i s c h e Prinzip bei E n t s c h e i d u n g e n vorherrscht. B e s t m ö g l i c h e S y n e r g i e e f f e k t e k ö n n e n sich entfalten 2 . 1

In d e r L e h r p r a x i s b e g e g n e n d e m V e r f a s s e r v o n v i e l e n H ö r e r n W i d e r s t ä n d e g e g e n ein K o n t r a s t d e n k e n in " a u t o r i t ä r " u n d " k o o p e r a t i v " u n d g e g e n ein s t r i k t e s n o r m a t i v e s A b l e h n e n a u t o r i t ä r e r L e b e n s v e r h ä l t n i s s e . Bei allen w i s s e n s c h a f t s t h e o r e t i s c h e n und -methodischen V o r b e h a l t e n einer solchen kulturellen Dualität d r ä n g e n sich n a c h d e n k l i c h e F r a g e n auf: W o h e r k o m m t bei der j u n g e n G e n e r a t i o n die T o l e r a n z g e g e n ü b e r d e m Autoritären'? Ö f f n e t sich ein Z w i e s p a l t , einerseits d a s "Autoritäre" als N u t z n i e ß e r zu a k z e p t i e r e n , a n d e r e r s e i t s a l s O p f e r a n z u p r a n g e r n ? W i l l m a n d i e e i g e n e E r f a h r u n g s w e l t n i c h t in F r a g e s t e l l e n ? G i b t e s Ä n g s t e v o r d e m " K o o p e r a t i v e n " ? O d e r s i n d es a l l e i n m o r a l i s c h e R a t - u n d H i l f l o s i g k e i t , w i e s i e in u n s e r e r G e s e l l s c h a f t in v i e l e n L e b c n s b e r e i c h e n u m sich g e g r i f f e n h a b e n ? H o f f n u n g s v o l l w ä r e es, d i e s e H a l t u n g n u r w e g e n s e m a n t i s c h e r P r o b l e m e o d e r w e g e n Unsicherheit und U n g e ü b t h e i t mit k o o p e r a t i v e n Verhaltensw e i s e n e r k l ä r e n z u k ö n n e n . A n s o n s t e n m ü ß t e m a n V e r s ä u m n i s s e in E r z i e h u n g u n d B i l d u n g k o n s t a t i e r e n .

:

E i n V e r g l e i c h z u m U n t e r s c h i e d z w i s c h e n " p a r t i e l l " u n d " g a n z h e i t l i c h " : ein L a n d w i r t k a n n i m m e r n u r partiell ö k o l o g i s c h e n L a n d b a u (d.h. innerhalb seines E i n f l u ß b e r e i c h e s ) betreiben, w e n n seine U m w e l t sich nicht nach ökologischen Prinzipien orientiert. Negative U m w e l t b e d i n g u n g e n (z.B. der saure R e g e n ) stellen ein g a n z h e i t l i c h e s A r b e i t e n d e s L a n d w i r t s in F r a g e .

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Systemisches

Prinzip

im

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Personalmanagement

D a s v o r l i e g e n d e Lehr- und A r b e i t s b u c h bearbeitet zunächst die w i s s e n s c h a f t s - und inhaltstheoretische I n f r a s t r u k t u r einer s y s t e m i s c h e n P e r s o n a l w i r t s c h a f t , um letztlich diese P r o b l e m l ö s u n g s t y p e n v e r g l e i c h e n d und kontrastreich im P e r s o n a l m a n a g e m e n t zu analysieren. Dieser W e g ist a u f w e n d i g und mühselig. Das v e r s p r i c h t a u c h schon der U m f a n g dieses W e r k e s . Der Leser wird es bald inhaltlich selbst e r f a h r e n . A b e r d e r A u f w a n d lohnt sich: D a s theoretische W i s s e n o f f e n b a r t Logik und Rationalität d e s L i n e a r e n wie Vernetzten sowie des Autoritären und K o o p e r a t i v e n und s c h ä r f t den kritischen Analyse- und Gestaltungsgeist des Lesers. Da lineare und autoritäre D e n k w e i s e n keine langfristig b e f r i e d i g e n d e n A n t w o r t e n auf die Probleme und Entwicklungen in Gesellschaft und W i r t s c h a f t geben, kann allein das v e r n e t z t - k o o p e r a t i v e D e n k e n das E n t s c h e i d u n g s p a r a d i g m a der Z u k u n f t sein. Es ist nicht nur innerlich a n z u n e h m e n , sondern auch einzuüben und umzusetzen. Das vorliegende W e r k unterstützt normativ ein vernetzt-kooperatives P e r s o n a l m a n a g e m e n t und gibt D e n k a n s t ö ß e . Nur ein s y s t e m i s c h e s D e n k e n und H a n d e l n verhindert, d a ß ein System auf Kosten anderer Systeme lebt. Es e r ö f f n e t und sichert Chancen f ü r eine langfristige K o e x i s t e n z und K o e n t w i c k l u n g . Zielgruppen Der skizzierte systemische Anspruch macht das "Managen" in der Praxis nicht leichter, sondern schwerer. Viele Fragen tauchen auf: W i e bereiten sich die M e n s c h e n , insb e s o n d e r e die F ü h r u n g s k r ä f t e , auf diese neue und erweiterte E n t s c h e i d u n g s q u a l i t ä t vor? W e l c h e Schwierigkeiten treten auf, und wie sind sie zu beseitigen? Das vorliegende Buch stellt hierzu einige A n t w o r t e n zur D i s k u s s i o n . Es w e n d e t sich vor a l l e m an vier Z i e l g r u p p e n : Zielgruppe: Studierende S t u d i e r e n d e sind die F ü h r u n g s k r ä f t e der Z u k u n f t . In dieser F u n k t i o n ü b e r n e h m e n sie F ü h r u n g s v e r a n t w o r t u n g . F ü h r u n g s k r ä f t e arbeiten mit M e n s c h e n z u s a m m e n , tragen E n t s c h e i d u n g s v e r a n t w o r t u n g und wirken als geistige Multiplikatoren b z w . M e i n u n g s bildner. Sie b e n ö t i g e n z u m einen p e r s o n a l w i r t s c h a f t l i c h e s G r u n d w i s s e n und z u m anderen ü b e r f a c h l i c h e D e n k i m p u l s e , die sie zur kritischen R e f l e x i o n ihres Selbstverständnisses von F ü h r u n g und der v o r h a n d e n e n B e d i n g u n g e n in den U n t e r n e h m u n g e n b e f ä h i g e n und ihnen heuristische Denk- und H a n d l u n g s a l t e r n a t i v e n n a h e l e g e n . Je m e h r und besser sie kritische T u g e n d e n akzeptieren und konstruktiven U n g e h o r s a m praktizieren, desto eher werden sie sich nicht auf reine instrumentelle F u n k t i o n s t r ä g e r reduzieren lassen. N o r m a t i v e Modelle eignen sich b e s o n d e r s , mit der j u n g e n G e n e r a tion als Z u k u n f t s t r ä g e r von Gesellschaft und Wirtschaft, neue W e g e bei Problemlösungen zu diskutieren. Sie ermuntern zum wichtigen assoziativen und reflektiven D e n k e n . Zielgruppe: Lehrende Das L e h r - und A r b e i t s b u c h unterstützt L e h r e n d e bei aktiven L e r n m e t h o d e n . Der Vorlesungs- bzw. Arbeitsstoff kann von den L e r n e n d e n in Einzelarbeit vor- und nachgearbeitet werden. Die A u f g a b e n am E n d e eines j e d e n Abschnittes und am S c h l u ß des B u c h e s dienen e i n e m selbststeuernden Lernen in A r b e i t s g r u p p e n . Die L e r n f r a g e n reichen von W i s s e n s f r a g e n bis hin zu A n w e n d u n g s - und P r o b l e m f r a g e n . I m m e r wieder ist die S t e l l u n g n a h m e des Einzelnen e i n z u f o r d e r n . T e x t - und A r b e i t s p r o t o k o l l e der G r u p p e n fassen Unklarheiten beim D u r c h a r b e i t e n des T e x t e s sowie die A n t w o r t e n auf ausgesuchte Fragen z u s a m m e n . Sie bilden die G r u n d l a g e zur P l e n u m s d i s k u s s i o n . Jede

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Grundlagen

Gruppe stellt ihre Ergebnisse vor. Der Lehrende moderiert, erklärt zusätzlich und erinnert immer wieder an ein Denken in größeren Zusammenhängen. Die in jedem Abschnitt integrierte Problemanalyse fördert ein kritisches Denken beim Lernenden und liefert Diskussionsstoff. Die fortlaufende Wissenserarbeitung mündet ein in eine Bearbeitung und mündliche Vorstellung einer selbstgewählten Fallstudie zum Personalmanagement nach möglichst praktischen Bezügen und Erfahrungen der Lernenden (Abschnitt 15, S. 938). Zielgruppe: Praktiker Das Buch wendet sich an die Praxis. Gerade Praktiker suchen nach geistiger Orientierung oder begrifflichen Ordnungsrastern, die es ihnen erlauben, über die Routine und die Details des Alltags hinauszudenken. Erst die Distanz zum Bestehenden macht den Blick f ü r Verbesserungen frei. Neben Führungskräften, die Neuerungen und Veränderungen aus Angst vor Ungewißheit und Machtverlust abwehren, gibt es viele aufgeschlossene Manager, die durchaus die Sackgasse des alten Management-Paradigmas erkennen, aber keine Denk- und Handlungsalternativen sehen. Hier überwindet die systemische Personalwirtschaft bestehende Grenzen und regt zu neuen Denk- und Verhaltensmustern an. Ein erster Schritt, neue Vorstellungen zuzulassen, besteht darin, sich selbst gegenüber kritischer zu sein und das eigene Verhalten in Frage stellen zu können. Wenn Führungskräfte in der Praxis kaum Widerspruch zu ihren Werthaltungen und Entscheidungen erfahren, fällt es ihnen schwerer, diese Bewußtseinsentwicklung einzuleiten. Die systemische Perspektive mündet automatisch in mehr Selbstreflexion des Bestehenden und verlockt zum Ausprobieren neuer Methoden. Während der Studierende - gerade in den ersten Semestern - nicht selten auf praktische Erkenntnisschwierigkeiten im Verlauf des Textes stößt, vermag der Praktiker die Ausführungen leichter mit eigenen Erfahrungen zu vergleichen. Er kann quasi das Gelesene sofort mit Erlebnissen seines Berufslebens bereichern und assoziieren. Das Verstehen und Weiterdenken fällt dadurch leichter. Zielgruppe: Wissenschaftler Die wissenschaftliche Erforschung der personalwirtschaftlichen Disziplin erscheint nicht nur Außenstehenden zerklüftet. Die vorliegende Schrift geht zwar über einen abstrakten Entwurf des Fachgebietes hinaus, kann aber gleichzeitig nicht so konkret werden, wie es zur Lösung von Einzelfragen notwendig wäre. Wissenschaftliche oder betriebspraktische Einzeluntersuchungen könnten ergänzend diese Aufgaben übernehmen und Detailzusammenhänge klären. Den Ausführungen kommt es nicht auf Vollständigkeit an, sondern auf das Operationalisieren und Einüben eines systemischen Denk- und Handlungsprinzips. Über Form und Methode kann man streiten, aber nicht über die Notwendigkeit einer systemischen Neuorientierung dieses Fachgebietes. Unbefriedigend wäre es, im abstrakt theoretischen Raum stecken zu bleiben und zu meinen, damit dem praktischen Erkenntnisfortschritt zu dienen. Unterschiedliche Wissenschaftsauffassungen treffen hier aufeinander'. Aufbau des Buches Der Inhalt gliedert sich in zwei Bände. Teil A und B gehören zu Band 1 mit der Überschrift "Grundlagen und Begriffe'", Teil C bis F z u Band 2 mit den "Beziehungen und Anwendungen". Teil A widmet sich allgemeinen Grundlagen. Sein besonderes Interesse ist es, nach einer wissenschaftstheoretischen Einbettung die unterschiedlichen ' Vgl. A b s c h n i t t 3.4. S. 107.

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A n s c h a u u n g e n über M e n s c h e n b i l d e r und personalwirtschaftliche A n s ä t z e g e g e n ü b e r zustellen. Die systemische P e r s o n a l w i r t s c h a f t selbst läßt sich vor d i e s e m H i n t e r g r u n d nicht einseitig t y p e n h a f t e i n o r d n e n . V i e l m e h r greift sie f a l l w e i s e auf v o r h a n d e n e Erk l ä r u n g s m o d e l l e zurück, die es nur in ihrer Ganzheit v e r m ö g e n , die k o m p l e x e p e r s o n a l w i r t s c h a f t l i c h e Realität relativierbar und erklärbar zu m a c h e n . Teil B legt die b e g r i f f l i c h e G r u n d l a g e einer Personaltheorie. D e r A b s c h n i t t k o m primiert das p e r s o n a l w i r t s c h a f t l i c h e G r u n d w i s s e n . B e g r i f f s k l ä r u n g e n sind z w a r n o t w e n d i g , aber nicht ausreichend f ü r w i s s e n s c h a f t l i c h e und praktische E r k l ä r u n g e n . Sie fordern ein B e z i e h u n g s w i s s e n ein. Diesen A n s p r u c h erfüllt der B e z i e h u n g s t e i l (Teil C). Er analysiert mit Hilfe ausgew ä h l t e r p e r s o n a l w i r t s c h a f t l i c h e r V a r i a b l e n beispielhaft die k o m p l e x e n w e c h s e l s e i tigen I n t e r d e p e n d e n z e n . Hier liegt der Kern und gleichzeitig das H a u p t p r o b l e m einer zu entwickelnden Personaltheorie. Ein gesichertes Beziehungswissen liegt zur Zeit nur ansatzweise, zufällig und e i n z e l f a l l b e z o g e n vor. Dabei taucht viel W i d e r s p r ü c h l i c h e s auf. Die vorliegende Schrift kann die A u f g a b e nicht bewältigen, alle im B e g r i f f s y s t e m z u s a m m e n g e s t e l l t e n E i n z e l e l e m e n t e einer B e z i e h u n g s a n a l y s e zu unterziehen, obwohl diese Arbeit n o t w e n d i g und w ü n s c h e n s w e r t wäre, um eine systemische Personaltheorie mit d i f f e r e n z i e r t e r e m Inhalt a u s z u f ü l l e n . Sie b e s c h r ä n k t sich n o t w e n d i g e r weise auf das F o r m e l h a f t e und Generelle, ohne allerdings die k o m p l e x e n , d i f f e r e n t e n und unübersichtlichen Realitäten des U n t e r s u c h u n g s o b j e k t e s aus d e m A u g e zu verlieren. Sie kristallisiert aus der von E i n z e l f a k t e n ü b e r l a d e n e n Realität G r u n d l i n i e n heraus, auf die sich dann ihre inhaltlichen Aussagen beziehen. D e t a i l z u s a m m e n h ä n g e bleiben w i s s e n s c h a f t l i c h e n w i e betriebspraktischen E i n z e l u n t e r s u c h u n g e n vorbehalten. Teil D w e n d e t das erarbeitete B e g r i f f s - und B e z i e h u n g s w i s s e n im R a h m e n einer systemischen Personalplanung an. Theorie und a n g e w a n d t e T h e o r i e ( M a n a g e m e n t ) stehen in e i n e m unmittelbaren Kontext. A b s c h l i e ß e n d behandelt Teil E z u s a m m e n f a s s e n d e ü b e r g r e i f e n d e T h e m e n , von der P e r s o n a l f o r s c h u n g und d e m P e r s o n a l c o n t r o l l i n g über die Institutionalisierung der P e r s o n a l w i r t s c h a f t in der U n t e r n e h m u n g bis hin zu den p e r s o n a l w i r t s c h a f t l i c h e n E n t w i c k l u n g s t e n d e n z e n . Teil F vereint den A n h a n g und reicht von den A u f g a b e n bis hin z u m A b b i l d u n g s - und S a c h v e r z e i c h n i s . W ä h r e n d Band 1 sich k o n k r e t und d i f f e r e n z i e r t mit p e r s o n a l w i r t s c h a f t l i c h e n Fakten a u s e i n a n d e r s e t z t , verdichtet Band 2 n o t w e n d i g e r w e i s e E i n z e l f a k t e n zu größeren Begriffsaggregaten. Er fordert eine abstraktere Denkweise, ein Mitdenken und Assoziieren ein. Systematik Einmal verengt das B u c h seine inhaltliche Perspektive nicht auf das klassische p e r s o n a l w i r t s c h a f t l i c h e S t a n d a r d w i s s e n . Es unterscheidet sich insofern von anderen G r u n d l a g e n l e h r b ü c h e r n der P e r s o n a l w i r t s c h a f t . V i e l m e h r wird der H o r i z o n t auf die b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e S y s t e m - , E n t s c h e i d u n g s - und I n f o r m a t i o n s t h e o r i e erweitert. Diese V o r g e h e n s w e i s e verdeutlicht die I n t e r d e p e n d e n z e n z w i s c h e n Betriebs- und P e r s o n a l w i r t s c h a f t s l e h r e . D i e P e r s o n a l w i r t s c h a f t wandelt sich aus dieser übergeordneten Perspektive zu einer personalorientierten Betriebswirtschaft. V e r b i n d u n g e n zu anderen L e b e n s b e r e i c h e n ( G e s e l l s c h a f t s - , Familien- und F r e i z e i t l e b e n ) unterstreichen die ganzheitlichen G e d a n k e n g ä n g e . Z u m anderen: Der Leser mag die klassi-

Grundlagen

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sehe Lehrbuchgliederung vermissen, die vorzugsweise ein Einzelthema in einem Kapitel a b s c h l i e ß e n d b e h a n d e l t , typischerweise nach "Definition, Zielen, Arten, V o r a u s setzungen, M e t h o d e n , V o r - und Nachteilen, P r o b l e m e n etc.". D i e s e s weit verbreitete " P u n k t - f ü r - P u n k t - A b h a n d e l n " birgt G e f a h r e n : Es vermittelt - oft u n b e w u ß t - den Eindruck eines gesicherten und in sich g e s c h l o s s e n e n p e r s o n a l w i r t s c h a f t l i c h e n "Portionswissens". Das w i d e r s p r i c h t der Realität. E i n z e l z u s a m m e n h ä n g e bleiben o h n e ganzheitliche B e z ü g e . Beispiel: Wer die W i r k u n g e n von Motivation durch m o n e t ä r e A n r e i z e klären will, kann das fundiert nur tun, w e n n er z u v o r den G e s a m t b e z u g s rahmen kennt, in d e m sich W i r k u n g e n n i e d e r s c h l a g e n . W a s f o l g t aus den G e f a h r e n ? Die L e r n e n d e n bleiben d e m Detailwissen verhaftet, bearbeiten wegen des f e h l e n d e n Überblicks nicht e i g e n s t ä n d i g und kritisch g e n u g den Stoff und stellen keine Q u e r verbindungen her. Sie werden z u m linearen D e n k e n "verführt" und entsprechend "programmiert". W e n n aber schon Lehrbücher "unkritisch" und "linear" erziehen, darf man sich nicht w u n d e r n , w e n n die L e r n e n d e n dann später in der Praxis d e m s y s t e m i s c h e n Denken und Entscheiden hilflos gegenüberstehen und v o r z u g s w e i s e die e i n g e f a h r e n e n Denk- und H a n d l u n g s w e i s e n einfach ü b e r n e h m e n . Kritischer Analyse- und Gestaltungsgeist bleiben auf der Strecke. Die systemische Personal Wirtschaft beschreitet einen anderen W e g : Sie stellt zunächst einmal einen relativ k o m p l e x e n B e z u g s r a h m e n d i f f e r e n z i e r t b e g r i f f l i c h vor, w e n d e t sich dann den B e z i e h u n g e n und anschließend den A n w e n d u n g e n zu. Beispiel: Abschnitt B klärt den B e g r i f f "Motivation", Abschnitt C seine B e z i e h u n g e n zu anderen Sachverhalten und a n s c h l i e ß e n d Abschnitt D seine A n w e n d u n g e n . W e r sich also nur über Motivation i n f o r m i e r e n möchte, m u ß sich mit d e m g e s a m t e n W e r k a u s e i n a n d e r setzen. Dieses m e t h o d i s c h e Vorgehen resultiert aus d e m g e w ä h l t e n systemischen A n s p r u c h . Es reißt z w a r Einzelthemen relativ a u s e i n a n d e r und macht das Lesen und Lernen mühevoller, z w i n g t aber andererseits dazu - und das ist der e n t s c h e i d e n d e Vorteil - sich auf ein ganzheitliches D e n k e n und H a n d e l n nach d e m s y s t e m i s c h e n Prinzip einzulassen. U n g e d u l d i g e Leser warten vergeblich auf ein schnelles, abschließendes und gesichertes W i s s e n . Z u g e g e b e n : d a s S t u d i u m wird d a d u r c h nicht leichter, sondern komplizierter und verlangt Geduld, A u s d a u e r und auch aktive Mitarbeit. Dieser A u f w a n d darf nicht verwundern, denn vernetzt-kooperati ves Entscheiden kann n i e m a n d im "nur" D u r c h l e s e n lernen. A u c h d a s i m m e r w i e d e r in einer schnellebigen Zeit g e f o r d e r t e k u r z e und k n a p p e Übersichtswissen ( m ö g l i c h s t ein " k u r z a t m i g e s paper" von 20 Seiten) wird den Ansprüchen des Systemischen nicht gerecht. Das Buch will kein Handbuch oder Nachschlagewerk sein, obwohl sich über den Sachindex mehr oder w e n i g e r alle zur Zeit relevanten P e r s o n a l i n h a l t e erschließen und e i n o r d n e n lassen. D e r Leser darf a b e r an keinem Punkt eine a b s c h l i e ß e n d e A b h a n d l u n g eines T h e m a s erwarten. Die A u s f ü h r u n g e n bauen in den v e r s c h i e d e n e n Teilen a u f e i n a n d e r auf und nähern sich s c h r i t t w e i s e ineinander v e r z a h n t den gesteckten U n t e r s u c h u n g s zielen. Pädagogische

Hilfen

S y s t e m i s c h e P e r s o n a l w i r t s c h a f t ist als Lehr- und S t u d i e n b u c h konzipiert und bietet v e r s c h i e d e n e p ä d a g o g i s c h e H i l f e n an, die teilweise auch ein Ü b e r s i c h t s l e s e n vereinfachen: D

Textauft>au

Neben der A u ß e n g l i e d e r u n g des Lehrbuches gibt es in den einzelnen Abschnitten eine

Neues Managementparadigma

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immer wiederkehrende formale Innengliederung. Die innere Textmorphologie besteht aus: • Übersichtstabellen, die Einzelbegriffe in abstraktere Oberbegriffe klassifizieren, so daß Begriffstaxonomien ("Begriffsbäume" mit Verzweigungen in Ober-, Unter- oder Teilbegriffe) entstehen • Kursiv-Schriften (fett-kursiv für Hauptpunkte, mager-kursiv für Unterpunkte) • inneren, d.h. im laufenden Text integrierten, Gliederungen und Aufzählungen mit graphischen Zeichen (•, •) • Graphiken • Gliederung der Abschnittstexte nach einem wiederkehrenden Grundmuster (wie Definition, Arten, Aufgaben und Probleme). • Orientierungshilfen durch Seitenkopftexte (linksseitig mit übergeordneten Rahmen-, rechtsseitig mit dem jeweiligen Bearbeitungsabschnitt). Noch ein Hinweis: Der Text ist konzentriert geschrieben. Es erschwert ein einfaches, zügiges Lesen. Ein Lehr- und Arbeitsbuch ist nicht mit einem belletristischen Text zu vergleichen. Das Buch muß durchgearbeitet werden, wozu vielfältige Aufgaben dienen. Einige Studenten mögen die Fremdwörter stören. Ihnen sei versichert, daß sich die vorliegende "Lernlektüre" im Vergleich zu anderen Fachbüchern noch als "einfach-strukturiert" erweist. Das Nachschlagen von Fremdwörtern und das Wissen ihrer Bedeutung gehört zum Studium dazu. Zudem: Das Lehrbuch setzt zum besseren Verstehen betriebswirtschaftliches Grundwissen voraus. Auch könnten die immer wieder anzutreffenden Problemanalysen am Ende eines jeden Abschnittes einige Leser verunsichern. Einmal steckt die Personalwirtschaftslehre noch voller Probleme. Zum anderen bedeutet "Verunsichert-sein", sich selbst Gedanken machen zu müssen und die Relativität des Wissens zu erkennen. Das wirkt sich im Sinne des Systemischen nur nützlich aus. D Lern- und Übungsaufgaben Abschnittsspezifische und -übergreifende Aufgaben fordern den Leser und Studierenden auf, entweder repetitiv oder kritisch sich selbst mit der Materie auseinanderzusetzen. Um den Lernenden zusätzlich zu aktivieren, wird er verschiedentlich aufgefordert, in vorbereitete, mit Lücken versehene Übersichten den Wissensstoff zusammenzustellen oder neu zu ordnen. Abschnitt 23, S. 1102, erklärt gleich am Anfang die Morphologie der Aufgabenstruktur. Einfache Lernfragen konzentrieren sich darauf, Wissen des vorgestellten Stoffes zu überprüfen. Offene Lernfragen stimulieren dazu, individuelle Meinungen in Arbeitsgruppen vorzustellen und darüber zu diskutieren. Die Abschnitte liefern keine oder nur indirekt Antworten auf diese Fragen. Sie fördern eigenständiges Denken. Unverzichtbar bleibt der Dozent, der im Plenum mit den Arbeitsgruppen offene Fragen diskutiert, Meinungen koordiniert und zu neuen kreativen Antworten anleitet. Insgesamt eignen sich die Aufgaben zur Einzelarbeit, aber vor allem zum Durcharbeiten des Stoffes in Lerngruppen. D Simulationsmodell Das Buch untermauert die Theorie möglichst konkret mit Zahlen. Diesem Vorhaben dient ein computergestütztes Simulationsmodell. Das Personalplanspiel ("Persiel") 1 setzt sich zum Ziel, wichtige Variablen der personalwirtschaftlichen Theorie und 1

Die s p r a c h l i c h e V e r w a n d t s c h a f t zu e i n e m b e k a n n t e n M a r k e n w a s c h m i t t e l ist z u f ä l l i g e r Natur.

Grundlagen

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Praxis in ihrem wechselseitigen Zusammenspiel quantitativ einzufangen und über vielfältige abhängige Formeln in ein Rechenmodell zu integrieren. "Persiel" ist keine "Spielerei", sondern soll gerade die Praxis anregen, über diese oder ähnliche Verfahren nachzudenken. Warum nutzt man nicht die Vorteile des Computers gerade bei komplexen und quantifizierbaren Beziehungen im Personalmanagement? Der Computer leistet im Quantitativen viel mehr als das menschliche Gehirn mit seiner beschränkten Planungskapazität. Intelligente Simulationsprogramme - zugeschnitten auf die speziellen Verhältnisse einer Unternehmung und ausgehend von verschiedenen Szenarien - dürften eine wichtige Zukunftsaufgabc der Personalplanung werden, um komplexere Entscheidungen besser rational zu fundieren. Eine Diskette mit Handbuch kann auf der beigefügten Bestellkarte gesondert angefordert werden'. Lernfragen zu Abschnitt 12 (1) Welche Entwicklungen bilden die Ausgangsbasis eines theoretischen Entwurfs der Personalwirtschaft? (2) Was besagt das neue Managementparadigma? (3) (4)

Welche Ziele verfolgt das Lehr- und Arbeitsbuch? An welche Zielgruppen mit welchen Absichten richtet sich das Lehr- und Arbeitsbuch?

(5)

In welche großen Abschnitte gliedert sich das vorliegende W e r k ?

(6)

Welche Denksystematik liegt den Ausführungen zugrunde?

(7)

Schlüsseln Sie das "systemische Denkprinzip" in seine Einzelkomponenten auf.

(8)

Erläutern Sie die beiden "Würfelmodelle", die als Ordnungsraster der systemischen Personalwirtschaft zugrunde liegen Was könnte man dem Denken in den Kulturprofilen "autoritär/kooperativ" vorwerfen, und wie ist es zu rechtfertigen?

(9)

2. Formaltheoretische Grundlagen 2.1 Wissenschaftstheorie Formal- und

Inhaltstheorien

Die Personalwirtschaft als wissenschaftliche Disziplin beruht auf vielfältigen wissenschaftstheoretischen Überlegungen. Die Wissenschaftstheorie gibt Forschern, Praktikern wie Studierenden übergeordnete Kriterien an die Hand, das eigene Tun aus einer Meta-Perspektive kritisch zu reflektieren. Die Distanz eröffnet eine neue Sicht, die von den komplexen, unübersichtlichen und erdrückenden Einzelvorgängen des realen Untersuchungsobjektes "Unternehmung" befreit und zu neuen oder veränderten Denk- und Ordnungsansätzen ermutigt. Der Blick konzentriert sich auf das Wesentliche. Diesem Zweck dient es, sich über einige wissenschaftstheoretische Grundlagen des Faches zu verständigen, auf die im weiteren direkt oder indirekt immer wieder zurückgegriffen wird. Formaltheorien sind allgemein erkenntnistheoretischer Art. Sie stellen "Methoden" 1

B e z u g s q u e l l e des H a n d b u c h e s mit D i s k e t t e ("Persiel") v o r n im I m p r e s s u m .

' Z u r S t r u k t u r von L e r n f r a g e n und ihrer B e a n t w o r t u n g vgl. Abschnitt 23. S. 1102.

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Wissenschaftstheorie

oder "Denk- bzw. Ordnungswerkzeuge" bereit, um inhaltliche Fragen wissenschaftlich zu bearbeiten. Zu ihnen gehören die Wissenschafts-, System-, Entscheidungs- und Informationstheorie. Inhaltstheorien beschäftigen sich dagegen mit konkreten Sachfragen der verschiedensten Wissenschaftsgebiete, wie Natur- oder Sozialwissenschaften. In diesem Sinne gehören die Betriebswirtschaftslehre und die aus ihr abgeleitete Personalwirtschaftslehre zu den Inhaltstheorien, die sich mit dem Untersuchungsobjekt "Unternehmung" auseinandersetzen. Theorien Formalthcorien • Wissenschaftstheorie • Systemtheorie

Inhaltstheorien wie Betriebswirtschaftslehre, Personalwirtschaftslehre

• Entscheidungstheorie • Informationstheorie

Das wissenschaftliche Fundament der systemischen Personalwirtschaft gründet sich in unterschiedlicher Weise auf die obigen Formalthcorien. Von zentraler Bedeutung sind dabei System- und Entscheidungstheorie, die in der jüngeren Vergangenheit die Betriebswirtschaftsichre wesentlich geprägt haben. Hypothese - Gesetz - Theorie Theorien erklären Ursache-Wirkungsbeziehungen einer ausgewählten Wirklichkeit. Ihr Ausgangspunkt bilden Hypothesen, die Zusammenhänge der realen Welt vermuten oder unterstellen. Aus Hypothesen werden Gesetze, wenn sie sich unter gleichen wiederkehrenden Bedingungen immer wieder in ihrer Richtigkeit empirisch bestätigen und sich dadurch als allgemeingültig erweisen. Gesetz und Hypothese unterscheiden sich dadurch, ob bzw. inwieweit sie durch die Wirklichkeit geprüft sind oder nicht. Kontrollinstanz der Hypothese ist also die Realität. Popper 1 entwickelte unter dem Begriff "kritischer Rationalismus" strenge Auflagen an wissenschaftliche Aussagen. Sie müssen sich immer an der Wirklichkeit messen. Ziel ist es, allgemeingültige Erkenntnisse über Realitätszusammenhänge zu gewinnen. Vor diesem Anspruch lassen sich Gesetze nicht als wahr oder falsch beweisen, sondern nur verifizieren oder falsifizieren. Das Falsifizieren ist dabei endgültig 2 . Das Verifizieren ist dagegen nur vorläufig, weil j e d e gesetzesmäßige Aussage sich morgen schon als nicht realitätsk o n f o r m erweisen kann 1 . In diesem Falle ist sie neuen Erkenntnissen anzupassen. Es beginnt eine nicht endende Suche nach der Wahrheit. Jede Erkenntnis bleibt vorläufig. Eine Theorie subsumiert mehrere Gesetze unter einem gemeinsamen Aspekt 4 . Sie klärt in allgemeingültiger Form Ursache-Wirkungszusammenhänge über ein Untersuchungsobjekt (Erklärungsaufgabe) und ermöglicht damit eine Prognose künftiger Entwicklungen (Prognoseaufgabe). Eine Hypothese oder ein Gesetz sind lediglich theoretische Einzelaussagen von der Art einer "Wenn-Dann-" oder "Je-Desto-Bedingung". Zum Beispiel: Je größer die Aufgabenspezialisierung (Ursache), desto höher die menschliche Arbeitsleistung (Wirkung). Wenn dieser Zusammenhang in den unter' Vgl. Popper (1971). :

S o f e r n d i e B e o b a c h t u n g , d i e e i n e H y p o t h e s e f a l s i f i z i e r e n s o l l , n i c h t s e l b s t f a l s c h ist. A u c h e i n e B e o b a c h t u n g u n t e r l i e g t s u b j e k t i v e n F e h l e r n o d e r I r r t ü m e r n . I n s o f e r n ist a u c h j e d e F a l s i f i k a t i o n r e l a t i v .

1

V g l . C h m i e l e w i c z ( 1 9 7 0 ) . S. 15.

4

V g l . S e i f f e r t ( 1 9 7 4 ) , S. 146.

Grundlagen

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schiedlichsten Situationen sich immer wieder bestätigen sollte, so könnte man (vorläufig) von einem "Gesetz" sprechen und auch für künftige Spezialisierungen eine höhere Arbeitsleistung erwarten. Informationswert von Aussagen Der Informationswert von Aussagen fällt um so höher aus, j e allgemeiner die WennKomponente und je spezifischer die Dann-Komponente ist. Im anderen Fall reduziert er sich wegen der eingeschränkten Anwendbarkeit. Das obige Beispiel kennt zwar eine allgemeine Wenn- bzw. Je-Bedingung, bleibt aber in seiner Konsequenz unbestimmt. Je mehr Sachverhalte in der Wirkung aber ausgegrenzt bleiben, desto geringer ist der Aussagegehalt. Keinen Aussagewert besitzen tautologische Zusammenhänge, d.h. wenn sich die Konsequenzen aus den Voraussetzungen (Ursachen) schon ableiten lassen. Beispiel: "Je größer die Aufgabenspezialisierung, desto differenzierter die Aufgabeninhalte" oder "Je häufiger die Sonne scheint, desto schöner ist das Wetter". Solche Beziehungen sind immer wahr und gleichzeitig trivial. Mit ihnen kann man nicht viel anfangen. Sie besitzen f ü r theoretische Erklärungen und erst recht f ü r die praktische Arbeit nur geringen oder keinen Erkenntniswert. Aufbau theoretischer Aussagen Erkenntnistheoretische Aussagen im Sinne von " Wenn-dann"-Aussagen gliedern sich in der Sprache der Wissenschaftstheorie in zwei Teile: dem Explanans und dem Explanandum. Das "Wenn" als Explanans stellt den unabhängigen Teil des Aussagezusammenhanges dar. Das "Dann" als abhängiger Teil führt zum Explanandum, also das, was aus dem "Wenn" folgt. Das Explanans setzt sich wiederum aus einem Gesetz als allgemeingültige Beziehung und den singulären Ausgangsbedingungen, unter denen ein Gesetz wirkt, zusammen. Diese nennt man Antezedenzbedingungen (Anfangs-, Rand- oder Vorbedingungen). Ein fiktiver Anwendungsfall soll die Zusammenhänge verdeutlichen: Aussageteile Explanans ("Wenn"-)

Explanandum ("Dann"-)

Aussageinhalte

Beispiel

Gesetz: "Angst motiviert Arbeitskräfte"

Wenn der Vorgesetzte Braun dem Mitarbeiter Weis mit Entlassung droht...

Antezedenzbedingung: "Situative Bedingungen der Zeit, des Ortes, von Personen etc."

(Vorgesetzter Braun und MitarbeiterWeis mit ihren Lebensbedingungen und ihrer Erfahrungswelt)

Wirkung

...dann wird Weis motivierter arbeiten und sich mehr anstrengen.

Theoriedilemma der Sozialwissenschaften Den Naturwissenschaften (Physik, Chemie, Medizin, Technik etc.) fällt es leichter, den Auflagen des kritischen Rationalismus gerecht zu werden, als den Sozialwissenschaften, die mit spezifischen und unübersehbar komplexen Bedingungen zu tun haben. Die strengen erkenntnistheoretischen Anforderungen des kritischen Rationalismus' mit ihrem Absolutheitsanspruch von theoretischen Aussagen scheinen dadurch unüberwindlich. Man könnte deshalb mit Recht an ihrer Fruchtbarkeit für sozialwissenschaftliche Sachverhalte, wie sie auch im Zentrum der Personalwirtschaft stehen, zweifeln 2 . 1

Positivismus ist eine auf der Erkenntnistheorie von Popper aufgebaute Wissenschaftsrichtung.

:

Vgl. Kubicek (1977), S. 8.

Wissenschaftstheorie

29

Vier Gründe sprechen dafür:

O

Antezedenz-Problemalik

Ü b e r a l l , w o M e n s c h e n arbeiten, h ä n g e n die A u s s a g e i n h a l t e von den situativen B e d i n g u n g e n des E i n z e l f a l l s ab. So ist es sehr f r a g w ü r d i g , o b im o b i g e n A n w e n d u n g s f a l l d a s " G e s e t z " w i r k l i c h ein G e s e t z ist, a l s o in j e d e r S i t u a t i o n richtig ist, w a s mit R e c h t b e z w e i f e l t w e r d e n k a n n . Es sagt nichts d a r ü b e r aus, u n t e r w e l c h e n B e d i n g u n g e n die A u s s a g e i m m e r w i e d e r b e o b a c h t e t w u r d e . Es k ö n n t e z. B. W e i s auf die Arbeit a n g e w i e sen o d e r ein ä n g s t l i c h e r M e n s c h sein. U n t e r diesen e i n s c h r ä n k e n d e n A n f a n g s b e d i n g u n g e n w ä r e d a s " G e s e t z " v o l l s t ä n d i g e r und d a m i t g ü l t i g e r . E i n e v o l l k o m m e n e Erk l ä r u n g von E r e i g n i s s e n m ü ß t e g e n a u g e n o m m e n s ä m t l i c h e R e l a t i o n e n zu allen übrigen Ereignissen des Universums miteinschließen. Dieser theoretische Anspruch ist nicht zu e r f ü l l e n . E i n e v o l l k o m m e n e und v o l l s t ä n d i g e E r k l ä r u n g bleibt U t o p i e . Die S c h w a c h s t e l l e n s o z i a l w i s s e n s c h a f t l i c h e r G e s e t z e s e n t w i c k l u n g e n h ä n g e n d a m i t zus a m m e n , d a ß k e i n e H y p o t h e s e so k o m p l e x ist, um die W i r k l i c h k e i t v o l l s t ä n d i g a b z u b i l d e n und k e i n e e m p i r i s c h e U n t e r s u c h u n g u n z w e i f e l h a f t alle e i n w i r k e n d e n B e d i n g u n g e n e r k e n n t . N i e m a n d kann b e h a u p t e n , ein " G e s e t z " a b s c h l i e ß e n d zu d e f i n i e r e n . E i n z e l u n t e r s u c h u n g e n sind u n t e r e i n a n d e r , auch w e n n sie den g l e i c h e n S a c h v e r h a l t b e t r e f f e n , n i e m a l s v e r g l e i c h b a r . Sie sind von u n ü b e r s c h a u b a r e n a r t e i g e n e n s i t u a t i v e n B e d i n g u n g e n g e p r ä g t . Die W i r t s c h a f t s p r a x i s trägt so v i e l f ä l t i g e 1 und w a n d e l b a r e Z ü g e , d a ß j e nach B e d i n g u n g j e d e d e n k b a r e H y p o t h e s e sich bestätigen kann o d e r a u c h nicht. W a s sich in e i n e r U n t e r n e h m u n g f a l s i f i z i e r t , kann sich in a n d e r e n U n t e r n e h m e n s w i r k l i c h k e i t e n b e w a h r h e i t e n . S o e r k l ä r e n sich die W i d e r s p r ü c h e w i s s e n s c h a f t l i c h e r A u s s a g e n . M a n n e h m e n u r d i e M o t i v a t i o n s t h e o r i e n , die r e g e l m ä ß i g bei der praktischen Überprüfung diametral entgegengesetzte Aussagen offenbaren. Um d i e A n t e z e d e n z - P r o b l e m a t i k zu b e g r e n z e n , f ü h r t d e r U n t e r s u c h e n d e c e t e r i s - p a r i b u s B e d i n g u n g e n ein. Sie u n t e r s t e l l e n , d a ß d i e R a h m e n b e d i n g u n g e n k o n s t a n t b l e i b e n , w e n n sich eine e i n z e l n e V a r i a b l e in e i n e m U n t e r s u c h u n g s m o d e l l v e r ä n d e r t (= u n t e r sonst g l e i c h e n B e d i n g u n g e n ) . Die v o r l i e g e n d e A n a l y s e g r e i f t im B e z i e h u n g s t e i l ( r e s i g n i e r e n d v o r d e r K o m p l e x i t ä t ) a u c h auf d i e s e z w e i f e l l o s k ü n s t l i c h e , d.h. wirklichkeitsfremde A n n a h m e zurück.

D

Beobachtungsproblematik

Das Beobachten der Wirklichkeit unterliegt subjektiven Wahrnehmungsbeschränk u n g e n . D e s h a l b k ö n n e n sich b e i m V e r g l e i c h von H y p o t h e s e und W i r k l i c h k e i t Irrt ü m e r e i n s c h l e i c h e n . W i d e r s p r i c h t im Einzelfall die B e o b a c h t u n g d e r H y p o t h e s e b z w . d e m G e s e t z , b r a u c h t nicht z w i n g e n d die t h e o r e t i s c h e A u s s a g e f a l s c h zu sein. Es k a n n a u c h an e i n e r v e r f ä l s c h t e n ( s u b j e k t i v e n ) W a h r n e h m u n g liegen. D i e P o s i t i o n d e s o b j e k t i v e n , ä u ß e r l i c h b l e i b e n d e n , " r e i n e n " B e o b a c h t e r s , d e r die W e l t so w i e sie ist, a n a l y s i e r e n will, bleibt ein W u n s c h . D e r B e o b a c h t e r b r i n g t a u t o m a t i s c h s e i n e D e n k w e i s e in seine A r b e i t ein. U n d noch m e h r : mit s e i n e m T u n b e e i n f l u ß t er sein U n t e r s u c h u n g s o b j e k t , o b er will o d e r nicht. Z u m S c h l u ß bleibt o b j e k t i v o f f e n , o b er seine Erk e n n t n i s s e nicht selbst m i t v e r u r s a c h t hat ( B e i s p i e l : ein W i s s e n s c h a f t l e r b e o b a c h t e t e i n e A r b e i t s k r a f t bei d e r A r b e i t . Sie reagiert mit e i n e m v e r ä n d e r t e n V e r h a l t e n . E i n e s c h r i f t l i c h e o d e r m ü n d l i c h e B e f r a g u n g b e e i n f l u ß t - so neutral g e h a l t e n sie a u c h sein mag - das Antwortverhalten). ' J e d e U n t e r n e h m u n g ist e i n e i g e n e s , u n v e r g l e i c h l i c h e s " K u n s t g e b i l d e " . E m p i r i s c h e können vor diesem Hintergrund nur sehr beschränkt interpretierbare Aussagen treffen.

Untersuchungen

30 D

Grundlagen

Experimentierproblematik

W i e sieht es mit d e r Ü b e r p r ü f u n g s p r a x i s von T h e o r i e n a u s ? Der u n t e r n e h m e n s f r e m d e F o r s c h e r b e k o m m t in d e r R e g e l w e n i g G e l e g e n h e i t , in d e r P r a x i s zu e x p e r i m e n t i e r e n . Er kann seine H y p o t h e s e n nicht u n b e s c h r ä n k t ü b e r p r ü f e n . F i n d e n in A u s n a h m e f ä l l e n s o l c h e E x p e r i m e n t e statt, die b e i s p i e l s w e i s e im E r g e b n i s die H y p o t h e s e n f a l s i f i z i e r e n , heißt das a b e r n o c h nicht, d a ß sie generell w i r k l i c h k e i t s f r e m d sind. Es k ö n n t e a n d e r n orts B e d i n g u n g e n geben, w o sie z u t r e f f e n . J e d e s U n t e r s u c h u n g s e r g e b n i s ist d a m i t nur relativ zu w e r t e n . Eines ist sicher: Der A l l g e m e i n g ü l t i g k e i t s a n s p r u c h d e s kritischen R a t i o n a l i s m u s bleibt u n e r f ü l l t . D i e E r k e n n t n i s s e k ö n n e n t r o t z d e m z w e c k m ä ß i g und n ü t z l i c h sein. Ä h n l i c h e s gilt f ü r u n t e r n e h m e n s e i g e n e F o r s c h u n g e n . W e n n U n t e r n e h m u n g e n selbst e x p e r i m e n t i e r e n und T h e o r i e n e n t w i c k e l n , sind d i e s e n u r z e i t - r a u m a b h ä n g i g . Z u d e m ist die V e r s u c h u n g g r o ß , sie i n t e r e s s e n p o l i t i s c h e i n z u f ä r b e n . Vielf a c h fehlt auch d a s w i s s e n s c h a f t l i c h e K n o w - h o w , u m relativ o b j e k t i v e A u s s a g e n zu gewinnen'.

D

Wertproblematik

D i e S o z i a l w i s s e n s c h a f t e n sind w e g e n ihres s p e z i f i s c h e n U n t e r s u c h u n g s o b j e k t e s weit m e h r mit s u b j e k t i v e n W e r t u r t e i l e n k o n f r o n t i e r t als die N a t u r w i s s e n s c h a f t e n . W e r t u r t e i l e k ö n n e n a b e r nicht f a l s i f i z i e r t w e r d e n , w i e es d e r k r i t i s c h e R a t i o n a l i s m u s a n s t r e b t . Sie w e r f e n d a g e g e n ethische F r a g e n und d a m i t eine a n d e r e P r o b l e m q u a l i t ä t auf.

Perspektiven

der

Forschung

A u f g r u n d d i e s e r S c h w i e r i g k e i t e n m u ß die P e r s o n a l w i r t s c h a f t den P f a d d e r strengen w i s s e n s c h a f t l i c h e n " T u g e n d " verlassen und sich mit l o g i s c h e n , p l a u s i b l e n und w a h r s c h e i n l i c h e n A u s s a g e s y s t e m e n b e g n ü g e n 2 . M a n w e i c h t von den s t r e n g e n und a n s p r u c h s v o l l e n G ü t e m a ß s t ä b e n d e r P o p p e r s c h e n E r k e n n t n i s t h e o r i e 3 ab. Als T h e o r i e n im w e i t e s t e n ( v o r w i s s e n s c h a f t l i c h e n ) S i n n w e r d e n a u c h schon H y p o t h e s e n ( l o g i s c h e o d e r s u b j e k t i v e A n n a h m e n ) o d e r nur z e i t - r a u m a b h ä n g i g g e p r ü f t e A u s s a g e n o h n e Allgemeingültigkeit ("Quasi-Theorien")4 verstanden. O b beispielsweise eine Lohne r h ö h u n g den M i t a r b e i t e r d a u e r h a f t , n u r v o r ü b e r g e h e n d o d e r g a r nicht m o t i v i e r t , ist nicht a l l g e m e i n g ü l t i g " t h e o r e t i s c h " zu k l ä r e n , s o n d e r n nur in V e r b i n d u n g mit spezif i s c h e n B e d i n g u n g e n d e r U n t e r n e h m u n g , d e r P e r s o n und der S i t u a t i o n . A u s praktis c h e r Sicht ist es u n e r h e b l i c h , o b e i n e T h e o r i e " w i s s e n s c h a f t l i c h g e p r ü f t " o d e r nur subj e k t i v v e r m u t e t wird. W i c h t i g ist allein, ob sich in d e r Praxis d i e s e A n n a h m e n im E i n z e l f a l l o b j e k t i v , d.h. i n t e r s u b j e k t i v n a c h p r ü f b a r , als w a h r e r w e i s e n . U n w i c h t i g ist a u c h , o b sie a l l g e m e i n g ü l t i g o d e r nur u n t e r n e h m e n s s p e z i f i s c h in e i n e r b e s t i m m t e n Z e i t - R a u m - S i t u a t i o n gültig sind. Ob in d e r s e l b e n U n t e r n e h m u n g u n t e r a n d e r e n S i t u a t i o n s b e d i n g u n g e n die g l e i c h e n E r f a h r u n g e n g e m a c h t w e r d e n , ist n u r eine b e g r ü n d e t e V e r m u t u n g , die sich als richtig o d e r auch als f a l s c h e r w e i s e n k a n n . O b in e i n e r a n d e r e n U n t e r n e h m u n g diese E r f a h r u n g sich b e w a h r h e i t e t , bleibt g l e i c h f a l l s o f f e n . Die E r f a h r u n g e n Dritter aus W i s s e n s c h a f t o d e r Praxis sind z u n ä c h s t ein A n g e b o t an Intere s s i e r t e , sie a u s z u p r o b i e r e n . G l e i c h z e i t i g m u ß sich P e r s o n a l w i r t s c h a f t mit e t h i s c h e n F r a g e n a u s e i n a n d e r s e t z e n . ' V g l . S t ä h l i n ( 1 9 7 3 ) , S. 5 4 . !

V g l . H i l l u . a . ( 1 9 7 6 ) , S. 3 4 5 ff.

!

Vgl. Popper (1971).

J

V g l . A l b e r t ( 1 9 7 1 ) , S . 131 f f .

Wissenschaftstheorie

31

W i r t s c h a f t l i c h e s Handeln hat auch i m m e r einen moralischen H i n t e r g r u n d , den die "nackten Z a h l e n " v e r s c h w e i g e n . W e n n der Sinn des W i r t s c h a f t e n s mehr als nur G e w i n n e r z i e l u n g sein soll (was unbestritten sein dürfte), dann stellen sich vielfältige ü b e r g e o r d n e t e kulturelle Fragen im Z u s a m m e n h a n g mit den ö k o l o g i s c h e n und sozialen A u s w i r k u n g e n u n t e r n e h m e r i s c h e n H a n d e l n s . Modellbildung1 Keine W i s s e n s c h a f t und Praxis kann die Wirklichkeit in ihrer Komplexität isomorph a b b i l d e n . Sie müssen i m m e r ihre Realität mit Hilfe eines "Modells" reduzieren (auch wenn sie es nicht so nennen und selbst nicht w i s s e n ) S i e reduzieren das, w a s f ü r sie wichtig erscheint, auf einfache, z w e c k o r i e n t i e r t e B e t r a c h t u n g s w e i s e n . Das Modell spiegelt die W i r k l i c h k e i t in v e r e i n f a c h t e r F o r m h o m o m o r p h wider. Dieser V o r g a n g führt i m m e r zu u n v e r m e i d l i c h e n I n f o r m a t i o n s v e r l u s t e n . Die E n t w i c k l u n g einer U n i v e r s a l t h e o r i e ist w e d e r m ö g l i c h , noch sinnvoll anzustreben 1 In das konstruierte Modell fließen Prämissen ein, auf deren Basis d e d u k t i v logische oder auch n o r m a t i v e Aussagen g e t r o f f e n werden können 4 . Sie können in der Regel nicht o d e r nur beschränkt empirisch ü b e r p r ü f t w e r d e n , weil die e i n f a c h e F o r m des M o d e l l s real nicht existiert 1 . Den W e g der M o d e l l b i l d u n g beschreitet auch die systemische Personalwirtschaft. Der A n s p r u c h auf P r a x i s r e l e v a n z und - n ä h e ihres M o d e l l s darf nicht zu hoch gesetzt w e r d e n . Nicht die Vollständigkeit ist e n t s c h e i d e n d , sondern die Frage, nach welchen E r k e n n t n i s i n t e r e s s e n sich die A u s w a h l der M o d e l l b a u s t e i n e richtet und ob die Bausteine ü b e r h a u p t einen empirischen G e h a l t besitzen. D a m i t stellt sich die M o d e l l b i l d u n g einer empirischen Ü b e r p r ü f u n g . Jede rationale und s y s t e m a t i s c h e 6 M o d e l l e n t w i c k l u n g greift auf einen b e s t i m m t e n B e z u g s r a h m e n zurück.

Bezugsrahmen B e z u g s r a h m e n sind m e t h o d i s c h e Hilfsmittel f ü r W i s s e n s c h a f t und Praxis, um ein U n t e r s u c h u n g s o b j e k t zu e r f o r s c h e n und zu gestalten 7 . Sie stecken d a s F o r s c h u n g s gebiet ab, g r e n z e n die zu u n t e r s u c h e n d e n S a c h v e r h a l t e ein und gleichzeitig aus. D e r F o r s c h e r selektiert und vereinfacht sie nach seinen Vorstellungen. E r abstrahiert von w e n i g e r interessierenden Details. Z u d e m sind B e z u g s r a h m e n i m m e r relativ und d e s h a l b vorläufig, d.h. sie sind nur so lange gültig, wie keine neueren E r k e n n t n i s s e über R e a l i t ä t s e l e m e n t e und - z u s a m m e n h ä n g e a u f t a u c h e n . Sie unterliegen einer 1

V g l . z u m T h e m a " B e z u g s r a h m e n " u n d " M o d e l l b i l d u n g " a u c h G o m e z u . a . ( 1 9 7 5 ) , S . 3 8 4 f f . , u n d Hill u . a . (1976).

:

V g l . L u h m a n n ( 1 9 9 1 ) . S. 7 2 ff.

' D a s D e n k e n in M o d e l l e n u n t e r l i e g t i m m e r d e r G e f a h r , s i c h k ü n s t l i c h u n d s o r e d u z i e r t e i n M o d e l l zu k o n s t r u i e r e n , d a s l e t z t l i c h n i c h t s o d e r n u r w e n i g m i t d e n k o m p l e x e n r e a l e n V e r h ä l t n i s s e n zu t u n hat. M a n spricht dann v o m "Modellplatonismus". Diese Idealmodelle erlauben nur noch logische Experimente, k ö n n e n aber nicht m e h r d e n A n s p r u c h e r h e b e n . I m p u l s e zur G e s t a l t u n g der Realität zu g e b e n . Vgl. d a z u C h m i e l e w i c z ( 1 9 7 0 ) , S. 4 2 . D i e p e r s o n a l w i r t s c h a f t l i c h e n M o d e l l e b e s c h r ä n k e n s i c h a n g e s i c h t s d i e s e r G e f a h r auf eine möglichst praxisnahe B e g r i f f s b i l d u n g und eine O f f e n h e i t g e g e n ü b e r V e r ä n d e r u n g e n durch individuelle Gegebenheiten. 4

D e d u k t i o n b e d e u t e t von a l l g e m e i n e n A u s s a g e n zu b e s o n d e r e n zu k o m m e n . D a g e g e n schließt die Induktion v o m Einzelfall der Wirklichkeit auf allgemeine Aussagen (Induktionsschluß).

5

V g l . W ö h e ( 1 9 9 0 ) . S. 2 5 f f .

'' " S y s t e m a t i s c h " h a t n i c h t u n b e d i n g t e t w a s m i t " s y s t e m i s c h " z u t u n . E s b e s c h r e i b t a l l g e m e i n n u r ein p l a n m ä ß i g e s V o r g e h e n bei d e r B e a r b e i t u n g v o n P r o b l e m e n o d e r F r a g e s t e l l u n g e n . " S y s t e m i s c h " d a g e g e n u n t e r l i e g t v i e l f ä l t i g e n z u s ä t z l i c h e n B e d i n g u n g e n , a u f d i e im e i n z e l n e n n o c h e i n z u g e h e n s e i n w i r d . E i n s y s t e m a t i s c h e s V o r g e h e n heißt nicht a u t o m a t i s c h , a u c h schon s y s t e m i s c h v o r z u g e h e n , wobei a b e r s y s t e m i s c h i m m e r a u c h ein s y s t e m a t i s c h e s A r b e i t e n e i n s c h l i e ß t . 7

V g l . K i r s c h ( 1 9 7 1 b ) , S . 2 4 1 f.

32

Grundlagen

Dynamik durch Lernprozesse'. Im einzelnen sollen Bezugsrahmen folgende Aufgaben erfüllen: D Ordnungs- und Transparenzfunktion Sie ordnen eine unübersichtliche Vielzahl von verschachtelten und wechselseitig abhängigen Einzelsachverhalten nach einem bestimmten Untersuchungsziel und machen sie dadurch verständlicher. D Orientierungsfunktion Bezugsrahmen orientieren den Betrachter im groben über Umfang und Inhalt des Untersuchungsgegenstandes. Bewußt vereinfachen und beschränken sie auf die wesentlichen Elemente und Beziehungen, um den Überblick über die Komplexität der Realität nicht zu verlieren und jederzeit den Standort eines Einzelelementes oder Problems im übergeordneten Ganzen zu erkennen. Sie erleichtern damit auch das Verständnis und die kritische Auseinandersetzung zwischen denen, die sich mit einer Theorie beschäftigen. In der Personal wirtschaftslehre fehit es vielfach - gerade in den Lehrbüchern - an einem verständlichen und logischen Bezugsrahmen. Er hilft dem Studierenden, Einzelfakten sinnvoller in eine Ganzheit einzuordnen, übergeordnete Deutungsmuster zu finden und befähigt ihn zur besseren Lern- und Kritikfähigkeit. D Entdeckungsfunktion Bezugsrahmen fördern das Entdecken von möglichen Beziehungszusammenhängen und leisten damit eine heuristische Funktion, die nicht nur die Theorieentwicklung voranbringt, sondern auch auf Fehlentwicklungen oder Forschungslücken aufmerksam macht. Der weiteren Untersuchung liegt ein personaltheoretischer Bezugsrahmen 2 zugrunde, der als roter Faden die weiteren Ausführungen begleitet und zusammenhält.

Inhaltswürfel Jede sozialwissenschaftliche Theorie erklärt einen ausgewählten Realitätsausschnitt, der unabhängig vom Untersuchungsziel analytisch in drei Ebenen aufgeschlüsselt wird (Abb. 2): Objektebene Zur Objektebene gehören alle Dinge und Sachverhalte, die die konkreten sachbezogenen Lebensverhältnisse betreffen (Objekte). Was als "Objekt" definiert wird, hängt vom jeweiligen Untersuchungszweck ab. Bezogen auf die Unternehmung gehört alles dazu, was den realen Leistungsprozeß tangiert, wie beispielsweise der Mensch oder 1

Vgl. K u b i c e k (1977), S. 17 ff.

2

Vgl. A b s c h n i t t 3.2.3, S. 89.

Wissenschaftstheorie

33

die Umwelt. Die Objektebene vereinigt geistige wie auch physische Realitäten. Die Theorie der Objektebene (Objekt-Theorie) sucht nach den Ursache-Wirkungszusammenhängen zwischen den Elementen der Objektebene. Ein relativ zweckunabhängiges kausales Wissensstreben dominiert das Erkenntnisinteresse. Politikebene Steht im Zentrum der Objektebene die "Sache" (Sach-Realitäten), d.h. Dinge, Menschen und konkrete Erscheinungen, so gehören zur Politikebene j e n e Teile der Realität, die sich mit der Gestaltung der eigentlichen "Sache" beschäftigen (Politik-Realitäten). Politik vollzieht sich im Bewußtsein von Personen im Reich der intellektuellen Prozesse und symbolischen Interaktionen 1 . Sie will die Objekt-Wirklichkeit nach den Wünschen der Menschen steuern. Dazu gehört es, über "Sachen" zu entscheiden, sie zu planen und zu kontrollieren. Unternehmungen wie auch andere künstliche Systeme (wie Gesellschaften, Familie) kennen keine natürliche Gestaltung, sondern nur diejenige, die ihnen die Menschen geben. Politik hat immer etwas mit Macht, Interessen und Zielen zu tun. Die Politikebene erhebt diese politischen Grundkategorien zu einem eigenen Untersuchungsfeld und unterstreicht damit ihre Bedeutung. Sie beschäftigt sich mit Macht-, Interessen- und Zielkonstellationen politischer Gestaltung und versucht sie, kritisch zu reflektieren, in ihrer Entwicklung zu verstehen und zu hinterfragen 2 . Der Begriff "Politik" trägt einen doppelten Sinn in sich: D Normative Politik (politic') Die Politik-Theorie erklärt Begriffe und Zusammenhänge, die mit den Bedingungen und Abläufen von Entscheidungsprozessen in Z u s a m m e n h a n g stehen (Politik-Wirklichkeit). Ihr Untersuchungsinhalt umfaßt beispielsweise Phänomene wie Interessen, Ziele, Macht, Verhandlungen, Konflikte und Interessendurchsetzung. Die PolitikTheorie erklärt ihre Zusammenhänge. Sie beschäftigt sich mit dem "Geschäft der Politik", z.B. wie Entscheidungen über Ziele und Handlungen zustande kommen. Die Ergebnisse der Politik-Wirklichkeit sind einmal faktischer Art (wie errungene Machtpositionen) und zum anderen geistiger Art (wie das Setzen von Objektzielen). D Praktische (angewandte) Politik (Management oder "policy") Die praktische Politik oder auch das Management oder die "policy" befaßt sich allgemein damit, Wirklichkeiten w u n s c h g e m ä ß nach den Vorgaben der "politics" zu verändern. Sie analysiert Probleme und leitet Problemlösungen ein, um die faktischen Verhältnisse wunschgemäß zu gestalten. M a n a g e m e n t kann sich auf die Gestaltung von Politik-Realitäten (z.B. wie sollen Entscheidungsprozesse ablaufen?) und von Objekt-Realitäten ausrichten (wie soll die Sache oder der Leistungsprozeß mit welchem Ergebnis aussehen?). Versucht die Politik-Theorie faktische Macht- und Zielbildungsprozesse zu erklären, widmet sich das Management dem Gestalten der Realität nach den Zielvorgaben der "politics". Ein Mensch ist politisch tätig, wenn er sein Leben nach seinen Wünschen (Zielen) zu gestalten sucht. Insofern findet "policy" überall statt, wo Menschen leben und han-

1

Vgl. Etzioni (1994), S. 2 7 4 .

2

Im G r u n d e setzt sich j e d e r L e b e n s a l l t a g von M e n s c h e n a u s O b j e k t - und P o l i t i k e b e n e z u s a m m e n . Einen U r l a u b bei u n t e r s c h i e d l i c h e n Interessen von F a m i l i e n m i t g l i e d e r n zu planen, ist Teil der " P o l i t i k e b e n e " , den U r l a u b zu erleben, gehört zur " O b j e k t e b e n e " .

' In der von W ä c h t e r aus d e r Literatur ü b e r n o m m e n e n U n t e r s c h e i d u n g der Politik in "Politic" und "Policy". Vgl. W ä c h t e r ( 1 9 7 9 ) . S. 91.

34

Grundlagen

dein 1 . Rationales Management greift regelmäßig auf Theorien zurück. Der "Manager" oder "Politiker" formuliert Ursache-Wirkungsbeziehungen sprachlogisch in Ziel-Mittel-Beziehungen (Prognosen) um 2 . Er wendet Theorie an. Dieses Vorgehen wird als wissenschaftstheoretische "Technologie" 3 bezeichnet (vgl. Abb. 3). Die praktische Politik verobjektiviert sich als materielle Wirklichkeit 4 . Politische Aktivitäten - gleich welcher Art - sind im allgemeinen kein Selbstzweck, sondern dienen letztlich der Gestaltung und Steuerung von Wirklichkeiten der Objektebene. Aus der Sicht des Sachbezugs stellt die Politikebene das "Soll", die Objektebene das "Ist" dar. Theorie:

Ursache

Politik:

Mittel

>•*

Wirkung (Ist) Ziel (Soll)

A b b . 3: B e z i e h u n g zwischen T h e o r i e und M a n a g e m e n t ( T e c h n o l o g i e )

Informationsebene Die Informationsebene spiegelt mit Hilfe von Daten die Objekt- und Politikebene wider. Daten als Informationsträger sind keine Wirklichkeit 5 . Sie vermitteln nur ein Bild von ihr. Diese Informationswelt ist gegenüber den realen Verhältnissen immer reduziert und Quantifizierungsbedingungen und -möglichkeiten unterworfen. Sie vermittelt eine "künstliche Welt". Gleichzeitig sind Daten etwas Faktisches. In diesem Sinn zählen sie zur Objektebene und sind hier verhaltenswirksam. Der Informationsbedarf hängt von den Erkenntnis- und Gestaltungswünschen der Objekt- und Politikebene ab. Die Informationsebene verbindet beide Ebenen. Der Politikebene dient sie mit Soll-Informationen, der Objekt-Ebene mit Ist-Informationen. Beide im Vergleich erlauben Rückschlüsse darüber, ob das politisch Gewollte auch tatsächlich erreicht wurde. Die dreidimensionale inhaltliche Betrachtungsweise nach dem Inhaltswürfel ist aufschlußreich und aufklärend. Sie ist wegen ihrer Abstraktion zunächst schwer zu verstehen. In Wirklichkeit nimmt der Mensch diese drei Ebenen nicht getrennt wahr. Politik-, Objekt- und Informationswelt verschmelzen real zu einer Einheit. Erschwerend kommt hinzu: Was zur Objekt-, Politik- und Informationsebene gehört, hängt vom Referenzpunkt des Betrachters ab. Beispiel: Der Entwurf einer Organisationsänderung ist bezogen auf seine Realisation ein Gedankengebilde (Soll) und gehört damit zur politischen Ebene. Gleichzeitig ist er das Ergebnis konkreter Arbeit und liegt auf dem Papier selbst objekthaft vor. Auch die Information zeigt eine Doppelrolle: sie informiert über Wirklichkeit und ist als Faktum selbst Realität. Eine Trennung der Inhaltsdimensionen fungiert als logisches Denkgerüst, um die komplexe Wirklichkeit des personalwirtschaftlichen Untersuchungsobjektes besser zu ordnen. Ziel ist es, die 1

"Politik" ist somit nicht nur das, was in Staatsämtern und Parteien für die G e m e i n s c h a f t oder Ö f f e n t l i c h k e i t s t a t t f i n d e t . Vgl. P a r s o n s (1980), S. 53.

:

M a n spricht hier auch von einem inversen Verhältnis ( T a u t o l o g i e ) .

' V g l . Stählin (1973), S. 92 ff. 4

D e n U r l a u b (= S a c h e ) zu planen und über das Reiseziel zu entscheiden, ist Teil der Politikebene (Soll), die U r l a u b s e n t s c h e i d u n g a u s z u f ü h r e n d a g e g e n gehört zur O b j e k t e b e n e (Ist).

' In A n k n ü p f u n g an das Urlaubsbeispiel vermittelt d e r U r l a u b s p r o s p e k t nur I n f o r m a t i o n e n von einer möglichen Urlaubswelt.

35

Wissenschaftstheorie

verschiedenen Inhaltsdimensionen b e w u ß t e r zu machen. Diese Perspektive hilft, neue Einsichten und Ideen über die p e r s o n a l w i r t s c h a f t l i c h e W i r k l i c h k e i t zu e n t d e c k e n . Bedeutung der Inhaltsdimensionen D e r Inhaltswürfel ordnet und systematisiert auch die Inhalte der s y s t e m i s c h e n Personalwirtschaft. Das Strukturkriterium orientiert sich am E n t s c h e i d u n g s k r e i s l a u f (Abb. 4) mit Planung, Realisation und r ü c k k o p p e l n d e r K o n t r o l l e ' . D i e Politikebene entspricht den Realitäten, die sich mit der zielorientierten Steuerung des Subsystems, also mit Planung und Kontrolle, b e s c h ä f t i g e n . Die O b j e k t e b e n e vereint die Realität, in der sich die Realisation des G e w o l l t e n - w u n s c h g e m ä ß oder auch nicht - abspielt und die Ergebnisse (Ist) hervorbringt. |

Planung

]

Realisation

|

Ä

Ergebnis

|

1 Rückkopplung

A b b . 4: Entscheidlingskreislauf

Der M e n s c h kann viel wollen. O b es sich realisiert, ist eine a n d e r e Frage. Vieles steht a u ß e r h a l b der direkten Disposition des Einzelnen. V o r allem der von der Natur bes t i m m t e Teil der O b j e k t e b e n e k ü m m e r t sich nicht d a r u m , o b er v o m Politiker " M e n s c h " e r w ü n s c h t ist oder nicht. Er unterliegt eigenen G e s e t z e n und A b l ä u f e n , die der Mensch z w a r z u beeinflussen versucht, die aber grundsätzlich u n a b h ä n g i g von ihm existieren. U m so wichtiger ist es, den politischen Z u s a m m e n h ä n g e n mehr A u f m e r k samkeit zu w i d m e n . Die traditionelle B e t r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e tabuisiert weitgehend das "Politische". Sie versteht sich als eine a n w e n d u n g s o r i e n t i e r t e W i s s e n s c h a f t , die die Ziele der Praxis unreflektiert akzeptiert und realisieren hilft. Ein G e g e n g e w i c h t ist notwendig. Da Politikvorgänge in und um U n t e r n e h m u n g e n k o m p l e x e , arteigene M e r k m a l e und A b l ä u f e mit sich bringen und ihre B e d e u t u n g f ü r das M a n a g e m e n t b e s o n d e r s groß ist, erscheint es sinnvoll, sie von der eigentlichen realen "Produktions- und L e b e n s w e l t " zu unters c h e i d e n und auch getrennt zu untersuchen. Alle P o l i t i k v o r g ä n g e tragen einen D o p p e l c h a r a k t e r : einerseits sind sie selbst ein Teil der Realität, andererseits bestimmen sie die R i c h t u n g f ü r R e a l i t ä t s v e r ä n d e r u n g c n 2 . Zusammenhang zwischen Theorie und Politik (Management) A b b . 3 verdeutlicht allgemein den zirkulären T r a n s f o r m a t i o n s p r o z e ß zwischen T h e o rie und Politik ( M a n a g e m e n t ) : Die T h e o r i e klärt, wie U r s a c h e und W i r k u n g z u s a m m e n h ä n g e n ( B e z i e h u n g s w i s s e n ) . Die Politik will einen g e w ü n s c h t e n Z u s t a n d (Ziel/Soll) durch W a h l und A n w e n d u n g geeigneter Mittel h e r b e i f ü h r e n . Sie greift dabei auf B e z i e h u n g s w i s s e n z u r ü c k . Mittel w a n d e l n sich zu U r s a c h e n . Diese rufen W i r k u n g e n hervor, die dann mit d e m Ziel verglichen w e r d e n k ö n n e n . Dieser Steuer u n g s m e c h a n i s m u s deutet den später noch zu behandelnden Managementkreislauf an 3 . Beispiel: Die theoretische A u s s a g e : "Ein hohes L o h n n i v e a u ( U r s a c h e ) b e w i r k t weniger Fluktuation (Wirkung)" transformiert sich in eine Prognose- bzw. Technologieaussage. Die politische S c h l u ß f o l g e r u n g lautet dann: Das Ziel " W e n i g e r Fluktuation" 1

E r m ü n d e t s p ä t e r in d e n M a n a g e m e n t k r e i s l a u f e i n . V g l . A b s c h n i t t 6 . 1 . 1 . S. 3 8 2 .

:

A n a l o g k o n k r e t i s i e r t s i c h d a s G e h i r n d e s S y s t e m s " M e n s c h " o r g a n i s c h w i e f u n k t i o n e l l als p o l i t i s c h e Realität. Das eigentliche Tun, die Existenz und Entwicklung des M e n s c h e n , finden nach den "Befehlen" d e s G e h i r n s auf der O b j e k t e b e n e statt. D a s G e h i r n wickelt "policics" wie "politics" als Einheit ab.

' Vgl. A b s c h n i t t 6.1.1, S. 382.

36

Grundlagen

(Soll) k a n n d u r c h ein h ö h e r e s L o h n n i v e a u (Mittel) e r r e i c h t w e r d e n . Die M a n a g e m e n t r e l e v a n z v o n T h e o r i e n setzt z w e i e r l e i v o r a u s : •

Die T h e o r i e stellt d a s W i s s e n z u r V e r f ü g u n g , das auch politisch n o t w e n d i g und verw e r t b a r ist.

•

D i e S p r a c h e d e r T h e o r i e m u ß o p e r a t i o n a l i s i e r b a r sein, d.h. sie m u ß sich auf K o n k r e t e s o d e r B e o b a c h t b a r e s beziehen. In a n d e r e n W o r t e n : die t h e o r e t i s c h e N o m i n a l s p r a c h e m u ß mit d e r B e o b a c h t u n g s s p r a c h e ( O b j e k t s p r a c h e ) k o m p a t i b e l sein.

•

D i e v e r g a n g e n h e i t s - und g e g e n w a r t s b e z o g e n e n A u s g a n g s b e d i n g u n g e n d e r T h e o r i e m ü s s e n auch in d e r Z u k u n f t w i r k s a m b l e i b e n ' .

Begriffs- und

Beziehungsanalyse

Die U n t e r s u c h u n g s e b e n e n d e s I n h a l t s w ü r f e l s v e r l a n g e n nach e i n e r b e g r i f f l i c h e n und einer relativen Analyse: Begriffsanalyse Die B e g r i f f s a n a l y s e b e s c h r e i b t d i e E l e m e n t e des U n t e r s u c h u n g s o b j e k t e s , ihre E i g e n arten u n d A u s p r ä g u n g e n ( o n t o l o g i s c h e s W i s s e n ) . Teil B der A u s f ü h r u n g e n erläutert die G r u n d b e g r i f f e d e r P e r s o n a l t h e o r i e , g e g l i e d e r t in O b j e k t - , Politik- und I n f o r m a t i o n s e b e n e . D a s B e g r i f f s w i s s e n ist die u n v e r z i c h t b a r e V o r a u s s e t z u n g von T h e o r i e und M a n a g e m e n t . E s setzt fest, um w a s es sich bei allen A k t i v i t ä t e n ü b e r h a u p t h a n d e l t . W a s k e i n e n B e g r i f f hat, existiert rational a u c h nicht. Erst n a c h d e r B e g r i f f s b i l d u n g kann m a n sich den B e z i e h u n g e n z w i s c h e n den E l e m e n t e n des U n t e r s u c h u n g s o b j e k t e s widmen2. Beziehungsanalyse Sie u n t e r s u c h t d i e v e r s c h i e d e n e n B e z i e h u n g e n v o n E l e m e n t e n o d e r V a r i a b l e n d e r O b j e k t - und P o l i t i k e b e n e . Teil C analysiert a u s g e w ä h l t e O b j e k t - und P o l i t i k b e z i e hungen der Personaltheorie.

Verhältnis von Theorie und Praxis Der vielzitierte A u s s p r u c h "Das m a g ja in d e r T h e o r i e g u t sein, taugt aber nicht f ü r die P r a x i s " b e r u h t auf e i n e r völligen F e h l e i n s c h ä t z u n g d e r T h e o r i e 1 . J e d e r a t i o n a l e Ents c h e i d u n g beruht auf T h e o r i e 4 . Sie greift auf implizite V o r a u s s e t z u n g e n , V e r a l l g e m e i n e r u n g e n und H y p o t h e s e n z u r ü c k , d. h. im w e i t e s t e n S i n n e auf T h e o r i e . T h e o r i e und Praxis sind u n t r e n n b a r m i t e i n a n d e r v e r b u n d e n . Sie s t e h e n in k e i n e m W i d e r s p r u c h , g a n z im G e g e n t e i l . N i c h t s ist p r a x i s n ä h e r und p r a x i s d i e n l i c h e r als e i n e w a h r h e i t s g e r e c h t e T h e o r i e ( R e a l t h e o r i e i. G. zur " F i k t i o n s t h e o r i e M i o d e r a u c h " I d e a l t h e o r i e " ) . E i n e F i k t i o n s t h e o r i e ist e m p i r i s c h g e h a l t l o s . Sie bietet keinerlei A n h a l t s p u n k t e , sie an der W i r k l i c h k e i t zu ü b e r p r ü f e n . D i e s e T h e o r e t i ker k o m m e n ü b e r ihre T h e o r i e nicht h i n a u s . G e r a d e d i e s e r T h e o r i e t y p m a g f ü r den s c h l e c h t e n Ruf d e r T h e o r i e in der Praxis v e r a n t w o r t l i c h sein. N u r darf der P r a k t i k e r mit seiner a b w e r t e n d e n M e i n u n g von der " T h e o r i e " s c h l e c h t h i n nicht v e r g e s s e n , d a ß auch er sein r a t i o n a l e s H a n d e l n i m m e r nach e i n e r " T h e o r i e " - und m a g sie noch so s u b j e k t i v 1

V g l . a u c h A b s c h n i t t 1 1, S. 8 3 3 .

:

D i e s e S t r u k t u r f i n d e t s i c h a u c h in d e r G l i e d e r u n g d e s B u c h e s w i e d e r , i n d e m z w i s c h e n B e g r i f f s - u n d Beziehungswissen differenziert wird.

1

Vgl. A l b e r t ( l 967 a ) , S . 55.

4

V g l . M c G r e g o r ( 1 9 8 6 ) , S. 5.

5

S t ä h l i n ( 1 9 7 3 ) , S . 109.

Wissenschaftstheorie

37

sein - a u s r i c h t e t ( w e n n a u c h i m abstrakten D e n k e n nicht u n b e d i n g t seine S t ä r k e liegt). Es dreht sich nicht um d i e F r a g e : T h e o r i e "ja" o d e r " n e i n " , s o n d e r n d a r u m , wie g u t (i. S. von r e a l i t ä t s g e t r e u o d e r - w i r k s a m ) eine T h e o r i e ist o d e r sein k a n n , d i e e i n e r rat i o n a l e n H a n d l u n g z u g r u n d e liegt. D a s m ö g e n w i s s e n s c h a f t l i c h f u n d i e r t e T h e o r i e n o d e r a u c h s u b j e k t i v e " A l l t a g s t h e o r i e n " sein 1 . O b j e k t i v e T h e o r i e n besitzen eine h ö h e r e Qualität als s u b j e k t i v e 2 , weil sie leichter v e r m i t t e l b a r , i n t e r s u b j e k t i v n a c h v o l l z i e h b a r , e x a k t e r n a c h p r ü f b a r u n d sachlich e n t w i c k l u n g s f ä h i g e r sind.

Lernfragen zu Abschnitt 2.1 ( 1 ) W e l c h e B e z i e h u n g e n b e s t e h e n z w i s c h e n F o r m a l - und I n h a l t s t h e o r i e n ? (2) W o r i n u n t e r s c h e i d e n sich w i s s e n s c h a f t s t h e o r e t i s c h H y p o t h e s e , G e s e t z und Theorie? (3) E r k l ä r e n Sie die B e s t a n d t e i l e t h e o r e t i s c h e r A u s s a g e n und erläutern Sie sie. (4) W o r i n b e s t e h t das T h e o r i e d i l e m m a d e r S o z i a l w i s s e n s c h a f t e n ? (5) W a r u m k a n n auf eine M o d e l l b i l d u n g in w i s s e n s c h a f t l i c h e n U n t e r s u c h u n g e n nicht v e r z i c h t e t w e r d e n ? (6) E r l ä u t e r n Sie die drei E b e n e n des " I n h a l t s w ü r f e l s " : O b j e k t - , Politik- und I n f o r m a t i o n s e b e n e . W a r u m ist es sinnvoll, d i e s e drei E b e n e n zu b e s o n d e r e n U n t e r s u c h u n g s f e l d e r n zu e r h e b e n ? (7) U n t e r s c h e i d e n S i e z w i s c h e n Politik als T h e o r i e und Politik als M a n a g e m e n t . (8) W e l c h e F u n k t i o n e n ü b e r n e h m e n B e z u g s r a h m e n im w i s s e n s c h a f t l i c h e n Erkenntnisprozeß? (9) W e l c h e n p r a k t i s c h e n N u t z e n besitzt eine T h e o r i e ? (10) F i n d e n Sie eine t h e o r e t i s c h e A u s s a g e ( H y p o t h e s e ) und f o r m e n Sie sie in eine t e c h n o l o g i s c h e ( t e l e o l o g i s c h e ) um. (11) W o r i n k ö n n t e n die G r ü n d e liegen, w a r u m E n t s c h e i d u n g s t r ä g e r eigene s u b j e k t i v e Theorien objektiven vorziehen? (12) P o l i t i k v o r g ä n g e g e h ö r e n teils selbst z u r Realität, teils w o l l e n sie erst R e a l i t ä t g e s t a l t e n . E r k l ä r e n Sie d i e s e A u s s a g e a n h a n d f o l g e n d e n B e i s p i e l s : U n t e r n e h m e n s l e i t u n g u n d B e t r i e b s r a t setzen sich ü b e r die Z i e l e d e r L o h n - und G e haltspolitik d e r U n t e r n e h m u n g a u s e i n a n d e r . W a s g e h ö r t d a n a c h zur "politics" und w a s zur " p o l i c i e s " ?

1

Jene Praktiker bleiben zunächst a u s g e k l a m m e r t , die meinen oder zumindest nach außen deklarieren, daß nichtrationale Entscheidungen nach d e m "Fingerspitzengefühl", der "inneren Stimme gehorchend" oder " a u s d e m B a u c h h e r a u s " d i e " b e s s e r e n " s i n d . O b d a s d e r W e i s h e i t l e t z t e r S c h l u ß ist. d a r f a u c h o h n e n ä h e r e s H i n t e r f r a g e n mit Recht b e z w e i f e l t w e r d e n . Diese A r g u m e n t a t i o n kann s o w o h l resignative Hilflosigkeit. Bequemlichkeit, Hinterlist. Feigheit, Angeberie oder auch politisch bewußtes Kalkül widerspiegeln.

- V g l . a u s f ü h r l i c h e r A b s c h n i t t 8, S. 6 4 3 .

38

Grundlagen

2.2 System-, Entscheidungs- und Informationstheorie Zu den F o r m a l t h e o r i e n , auf die die weiteren A u s f ü h r u n g e n z u r ü c k g r e i f e n , g e h ö r e n : Formaltheorien (l)Systemtheorie Zu(l):

(3) Informationstheorie

(2) Entscheidungstheorie 1

Systemtheorie

Beschreibung D i e S y s t e m t h e o r i e e r k l ä r t in a l l g e m e i n e r F o r m n a t ü r l i c h e u n d k ü n s t l i c h e E r s c h e i n u n g e n d e r W i r k l i c h k e i t m i t i h r e n V e r ä n d e r u n g e n . S i e e r k e n n t in i h n e n e i n e g e m e i n s a m e A u f b a u - u n d A b l a u f s t r u k t u r , die s i e als " S y s t e m " d e k l a r i e r t . D i e W e s e n s m e r k m a l e v o n S y s t e m e n g l e i c h e n s i c h : Ein S y s t e m setzt sich g a n z a l l g e m e i n a u s e i n e r M e n g e v o n E l e m e n t e n z u s a m m e n , die z w e c k g e r i c h t e t z u s a m m e n w i r k e n . E s ist n a c h außen Teil seiner Umwelt (auch Über-, U m - oder Supersystem genannt). Nach innen g l i e d e r t e s s i c h in U n t e r - o d e r S u b s y s t e m e . Z w i s c h e n S u b s y s t e m , S y s t e m u n d Ü b e r system existieren lebensnotwendige wechselseitige Beziehungen. Die Systemgrenzen sind durchlässig und o f f e n . Der zweckgerichtete S y s t e m p r o z e ß vollzieht sich durch

Umsystem ~ - .. ^ —Input

—>-

System

^ '

Transformation — > -

ì

'

Output

—>•

I

A b b . 5: S y s l e m s t r u k t u r

I n p u t , T r a n s f o r m a t i o n u n d O u t p u t (vgl. A b b . 5). D a s S y s t e m n i m m t S t o f f e a u s d e m U m s y s t e m a u f ( I n p u t ) u n d w a n d e l t sie u m ( T r a n s f o r m a t i o n ) . T e i l s g e h e n d i e T r a n s f o r m a t i o n s e r g e b n i s s e z u r w e i t e r e n N u t z u n g an d i e U m w e l t w e i t e r , teils w a n d e r n sie z u r ü c k in d a s S y s t e m . D i e s e K r e i s l a u f p r o z e s s e b e schreiben einen generellen Lebensrhythmus. Systeme durchlaufen Lebensphasen von d e r S c h ö p f u n g ü b e r d i e E n t w i c k l u n g , R e i f e , F o r t p f l a n z u n g bis z u m U n t e r g a n g . D a s S y s t e m dient sich selbst wie auch höheren Systemen. W a s als System b e s t i m m t wird, b l e i b t d e m U n t e r s u c h u n g s z w e c k v o r b e h a l t e n . Ü b e r - u n d U n t e r s y s t e m e r i c h t e n sich relativ n a c h d e m Standort d e r B e t r a c h t u n g s w e i s e . Im Prinzip k ö n n e n alle lebendigen b z w . v e r ä n d e r l i c h e n R e a l i t ä t s p h ä n o m e n e als S y s t e m b e g r i f f e n u n d d e m S y s t e m d e n k e n u n t e r w o r f e n w e r d e n . B e i s p i e l : D e r M e n s c h als S y s t e m b e s t e h t a u s v e r s c h i e d e n e n S u b bzw. Insystemen ( B e w e g u n g s a p p a r a t , Kreislauf, Herz, Niere, N e r v e n b a h n e n etc.) und lebt in v e r s c h i e d e n e n U m s y s t e m e n w i e F a m i l i e , G e s e l l s c h a f t . D e r I n p u t ( w i e z. B. N a h r u n g ) m i t s e i n e r v e r w e r t u n g s g e r e c h t e n T r a n s f o r m a t i o n (z. B . in Z u c k e r ) s i c h e r t das Leben des Systems und führt zum Output (wie Energie und Aktivität). Die vorg e n a n n t e n W e s e n s m e r k m a l e beleuchten die A u l b a u - und Ablaufstrukturen des Systems, also seine Objektebene. Aber: W e r entscheidet ü b e r seine E x i s t e n z und E n t w i c k l u n g ? Diese Frage b e t r i f f t die P o l i t i k e b e n e , die das S t e u e r n und Regeln der O b j e k t e b e n e ü b e r n i m m t mit d e m Ziel, 1

Vgl. allgemein zur Systemtheorie Bertallanfy (1971).

S y s t e m - , E n t s c h e i d u n g s - und I n f o r m a t i o n s t h e o r i e

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einen erwünschten G l e i c h g e w i c h t s z u s t a n d zwischen Soll und Ist durch R ü c k k o p p l u n g zu e r r e i c h e n 1 . Man spricht auch von k y b e r n e t i s c h e n S y s t e m e n . Natürliche S y s t e m e ( w i e d e r M e n s c h als b i o l o g i s c h e s S y s t e m , T i e r e , P f l a n z e n ) richten ihr o b j e k t h a f t e s " T u n " nach politischen V o r g a b e n g e n e t i s c h e r Art ( S o l l ) aus. S i e können sich nach Naturgesetzen selbst steuern. E s sichert dem S y s t e m G l e i c h g e w i c h t und Ü b e r l e b e n s f ä h i g k e i t im K o n t e x t mit der G a n z h e i t N a t u r 2 ( a u t o m a t i s c h e R e g u l i e r u n g des Naturhaushaltes). In d i e s e m S i n n e führt ein S y s t e m kein " E i g e n l e b e n " , sondern bettet sich funktionell in übergeordnete B e z ü g e ein. Künstliche S y s t e m e (wie Unternehmungen, A u t o m o b i l e , F a m i l i e n ) kennen keine natürliche S o l l b e s t i m m u n g , Steuerung und R e g e l u n g . Anstelle der a l l e s ordnenden Naturgesetze treten m e n s c h l i c h e Interessen, die die S y s t e m e nach ihren W ü n s c h e n gestalten und lenken. Ihre L e b e n s p h a s e n richten sich nach ihrer Anpassungsfähigkeit an veränderte Umweltbedingungen. J e n e n , denen das b e s s e r gelingt, überleben länger als den w e n i g e r a n p a s s u n g s f ä h i g e n .

Systemtheoretische

Betriebswirtschaftslehre'

D e r S y s t e m a n s a t z der B e t r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e überträgt die A u s s a g e n der a l l g e m e i nen S y s t e m t h e o r i e auf das Kultursystem " U n t e r n e h m u n g " , das damit unabhängig von Art, B r a n c h e oder G r ö ß e analysierbar wird. Darin liegt ein e n o r m e r Vorteil. Es erübrigt sich, j e d e U n t e r n e h m u n g s v a r i a n t e als E i n z e l f a l l zu untersuchen. D e r V e r g l e i c h mit dem S y s t e m a u f b a u und - a b l a u f liegt nahe: D i e Unternehmung importiert Inputs ( M e n s c h e n , Informationen, S a c h e n , G e l d ) aus der U m w e l t . D e r T r a n s f o r m a t i o n s p r o z e ß wandelt "Inputgüter" ( E i n s a t z s t o f f e ) in " O u t p u t g ü t e r " 4 ( P r o d u k t e ) um und leitet sie entweder in ihr S y s t e m ( Z w i s c h e n p r o d u k t e ) zurück oder exportiert sie an die U m w e l t ( A b s a t z - oder A b f a l l p r o d u k t e ) . E s liegt z w a r auch ein " S t o f f w e c h s e l " vor, wie er beis p i e l s w e i s e im m e n s c h l i c h e n O r g a n i s m u s stattfindet, allerdings unter ganz anderen S t e u e r u n g s b e d i n g u n g e n . Im einen Fall veranlaßt der M e n s c h den " S t o f f w e c h s e l " , im anderen die Natur. D i e L e b e n s p h a s e n der U n t e r n e h m u n g setzen sich aus Gründung, W a c h s t u m , Stabilität und A u f l ö s u n g z u s a m m e n . Das S y s t e m " U n t e r n e h m u n g " kann gedanklich wieder in S u b s y s t e m e der verschiedensten Art differenziert werden (z. B . in B e s c h a f f u n g s - , Produktions-, P e r s o n a l - und A b s a t z s u b s y s t e m ) . D i e S u b s y s t e m e leben nach dem g l e i c h e n Grundmuster mit Input, T r a n s f o r m a t i o n und Output. S i e sind untereinander und mit der U m w e l t wechselseitig verbunden und arbeiten alle g e m e i n s a m dem G e s a m t s y s t e m z w e c k ( U n t e r n e h m e n s z w e c k ) zu. D i e Unternehmung gliedert sich in das Über- oder U m s y s t e m " U m w e l t " ein und unter. D i e U m w e l t teilt sich g l e i c h f a l l s in S u b s y s t e m e (wie z. B . das

Gesell-

s c h a f t s - , W i r t s c h a f t s - oder R e c h t s s y s t e m ) . D i e O f f e n h e i t der Unternehmung zu ihrer U m w e l t , d. h. ihre w e c h s e l s e i t i g e n Interdependenzen charakterisieren den S y s t e m ansatz der B e t r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e .

Komplexe Austauschbeziehungen

und An-

p a s s u n g s f ä h i g k e i t prägen das V e r h ä l t n i s von U n t e r n e h m u n g und U m w e l t . S i e sind l e b e n s n o t w e n d i g zur S i c h e r u n g des S y stems.

1

W ä h r e n d " S t e u e r u n g " d i e E i n w i r k u n g a u f d a s S y s t e m und i h r e V e r ä n d e r u n g a u f b e s t i m m t e Z i e l e b e z e i c h n e t , k o n t r o l l i e r t d i e " R e g e l u n g " d a r ü b e r h i n a u s d i e Z i e l e r r e i e h u n g ( S o l l - I s t - V e r g l e i c h ) und l e i t e t n o t f a l l s veränderte Steuerungen zur E r r e i c h u n g eines e r w ü n s c h t e n S y s t e m z u s t a n d e s ein. Vgl. Abschnitt 3 . 2 . 2 . S. 8 1 . und 5 . 1 . 5 . 1 , S . 2 7 2 .

:

E i n h o m ö o s t a t i s c h e s R e g e l k r e i s s y s t e m hält s i c h n a c h v o n d e r N a t u r g e s e t z t e n R i c h t w e r t e n s e l b s t im Gleichgewicht.

' E n t w i c k e l t und v o r a n g e t r i e b e n von der sog. S t . G a l l e n e r S c h u l e , voran U l r i c h ( 1 9 7 0 ) . 4

Im weiteren sollen als " G ü t e r " auch D i e n s t l e i s t u n g e n verstanden w e r d e n .

40

Grundlagen

Die Systemtheorie stellt einen Ordnungsrahmen bereit, um das Untersuchungsobjekt "Unternehmung" zu systematisieren und die wechselseitig abhängigen Beziehungen der Elemente sowie d i e " Kybernetik" der Unternehmung (Steuerung und Regelung) zu erklären. Auch die Unternehmung gleicht einem Regelkreis. Er wird allerdings von Menschen gesteuert. Hieraus erwachsen besondere Chancen wie auch Risiken. Einerseits kann der Mensch eigene Vorstellungen verwirklichen. Andererseits unterliegt die Regelung menschlichen Unzulänglichkeiten (z.B. Beschränktheit des menschlichen Wissens, Fehlerhaftigkeit, egoistische Vorteilnahme). Ein Denken in Systemen heißt ein Denken in Z u s a m m e n h ä n g e n und Ganzheiten. Der Systemansatz fördert das vernetzte und im Ursprung auch das kooperative Denken. Systeme sind (zumindest in der Natur) auf Koexistenz und gemeinsame Fortentwicklung angelegt. Nicht das einzelne Element allein ist wichtig, sondern die Gesamtheit. Jedes Element steht in Beziehung zu den anderen und zur Gesamtheit. Aus kultureller Sicht dient das Einzelteil dem Ganzen, das Ganze aber auch dem Einzelteil. Alle Teile stehen gleichberechtigt nebeneinander, übernehmen "Pflichten" und beanspruchen "Rechte". Dieses kooperative und damit kulturelle Element der Systemtheorie erfährt zur Zeit von Theorie und Praxis der Betriebswirtschaftslehre noch zu wenig Aufmerksamkeit. Vor allen Dingen ist es für Manager eine offene Frage, wie ein ganzheitlichsystemischer Ansatz konkretisiert werden könnte. Weiterentwicklung der Systemtheorie In den letzten Jahren erfuhr die Systemtheorie als geistige Quelle des Managements von komplexen Unternehmungen perspektivisch vielfältige Weiterentwicklungen '. Insbesondere beschäftigte und beschäftigt man sich aus kybernetischer Sicht mit dem Management komplexer Unternehmungen, das die Überlebens- und Anpassungsfähigkeit sichern soll. Die Schlüsselbegriffe "Evolution" und "Selbststeuerung" bzw. "Selbstorganisation" spielen dabei eine besondere Rolle. Menschliches Erkennen und Handeln unterliegen danach weitgehend evolutionären Zusammenhängen. In der natürlichen Evolution der Menschheit entwickeln sich Kulturen, Denk- und Handlungsweisen, die auch die Unternehmensführung bestimmen. Die Selbststeuerung bezeichnet die Fähigkeit des Systems, sich selbst nach gesetzten Zielen unter Kontrolle zu halten. Selbstorganisation bedeutet, daß ein System eigenen Systemgesetzlichkeiten gehorcht und die Fähigkeit besitzt, seine Ordnung intrinsisch, d. h. von innen heraus, zu verändern 2 . Es kommt zu selbstreferentiellen Bewegungen, i.G. zu fremdreferentiellen, die durch Impulse aus der Umwelt zustande kommen. In den Mittelpunkt des Managements komplexer Systemzusammenhänge rückt die Frage, wie eine Unternehmung zu ordnen ist, damit sich eine regelhafte Selbststeuerung entwickeln kann. Selbststeuerung als effizienter Lenkungsmechanismus wird als wesentliche Eigenschaft lebensfähiger Systeme angesehen. Diese Sichtweise unterscheidet sich von traditionellen Ansätzen zur Unternehmensführung, wonach die Unternehmensleitung weitgehend mechanistisch den Entwicklungspfad einer Unternehmung bestimmen kann. Im Vordergrund steht hier die formelle "Fremdsteuerung von oben" anstatt die "Selbststeuerung von unten" durch die informellen Kräfte der Organisation und durch nicht rational geprägte Denk- und Handlungsregeln \ Die Vertreter der neueren ' Vgl. Malik (1986); G o m e z u.a. (1975) und weitere Vertreter der St.Gallener Schule, die sich wesentlich auf S c h r i f t e n von B e e r ( 1 9 7 2 ) und H a y e k (1969) b e z i e h e n . :

Vgl. M a l i k (1986), S. 83; V e s t e r (1985).

1

Vgl. Ulrich (1989), S. 22; Malik (1986), S. 254.

System-, Entscheidungs- und Informationstheorie

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s y s t e m t h e o r e t i s c h e n M a n a g e m e n t e n t w i c k l u n g e n w e i s e n d a r a u f h i n , daß k o m p l e x e S y s t e m e und N e t z w e r k e rational nicht b e h e r r s c h b a r sind, w i e es die k l a s s i s c h e M a n a g e m e n t l e h r e v e r m i t t e l n will. E i n e A l l m a c h t k a l k u l i e r t e r I n t e r v e n t i o n e n d e s M a n a g e m e n t s existiert nicht 1 . Sie vertrauen d e s h a l b s t ä r k e r auf E v o l u t i o n , Kultur, L e r n f ä h i g keit, S e l b s t o r g a n i s a t i o n und S e l b s t s t e u e r u n g , o h n e a l l e r d i n g s d i e b e g r i f f l i c h e n w i e f u n k t i o n e l l e n U n e i n d e u t i g k e i t e n d i e s e r P h ä n o m e n e b e r e i n i g e n zu k ö n n e n .

Probleme der

Systemtheorie

S o l e b e n d i g und k r e a t i v die D e n k a n s t ö ß e e i n e r a l l g e m e i n e n S y s t e m t h e o r i e z u m Erw a c h e n und zur W e i t e r e n t w i c k l u n g d e r B e t r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e auch sein m ö g e n , so w e n i g darf man ihre G r e n z e n und Relativitäten ü b e r s e h e n . Sie entwickeln sich dort, w o S t r u k t u r e n und L e b e n s p r i n z i p i e n b i o l o g i s c h e r S y s t e m e ( N a t u r s y s t e m e ) mit d e r i h n e n i n n e w o h n e n d e n B i o k y b e r n e t i k auf die von M e n s c h e n h a n d g e s c h a f f e n e n S y s t e m e , w i e z. B. d i e U n t e r n e h m u n g e n als " M e n s c h - M a s c h i n e n - S y s t e m e " ( K u l t u r s y s t e m e ) , einf a c h ü b e r t r a g e n w e r d e n 2 . Es v e r f ü h r t z u r F e h l a n n a h m e , in U n t e r n e h m u n g e n k ö n n e m a n die " D i n g e " sich selbst ü b e r l a s s e n u n d sie w ü r d e n sich auch selbst r e g e l n . • H e r a u s g e g r i f f e n sei das P h ä n o m e n d e r H o m ö o s t a s e in der N a t u r , d. h. ein R e g e l m e c h a n i s m u s , d e r die L e b e w e s e n an die realen B e d i n g u n g e n a n p a ß t und ihr Fortb e s t e h e n sichert. D i e s e r a u t o m a t i s c h e R e g e l p r o z e ß d ü r f t e k a u m f ü r U n t e r n e h m u n g e n gültig sein, w i e es M a l i k und a n d e r e 1 p r o p a g i e r e n . D a s V e r h a l t e n v o n K a n i n c h e n p o p u l a t i o n e n in ihrer U m w e l t b e i s p i e l s w e i s e ist ein a n d e r e s als das V e r h a l t e n u n t e r s c h i e d l i c h e r M e n s c h e n in O r g a n i s a t i o n e n , die mit teils d i v e r g e n t e n I n t e r e s s e n , mit r a t i o n a l e n und n i c h t r a t i o n a l e n E l e m e n t e n die U n t e r n e h m u n g g e s t a l t e n . E i n e m e t a p h y s i s c h e K r a f t , w i e sie n a t ü r l i c h e n S y s t e m e n e i g e n ist, k e n n e n von M e n s c h e n g e s c h a f f e n e K u l t u r r ä u m e nicht. D a s P o t e n t i a l - und M ä n g e l w e s e n " M e n s c h " b e s i t z t k e i n e n n a t u r h a f t e n h o m ö o s t a t i s c h e n , auf A u s g l e i c h g e r i c h t e t e n R e g e l m e c h a n i s m u s , um Stabilitäts- und A n p a s s u n g s p r o b l e m e s e i n e r k ü n s t l i c h g e s c h a f f e n e n K u l t u r r ä u m e zu e r k l ä r e n und zu lösen. A u c h k e n n e n U n t e r n e h m u n g e n kein a u t o n o m e s B e d ü r f n i s nach Ü b e r l e b e n , W a c h s t u m , Stabilität und E i n o r d n u n g in h ö h e r e U m s y s t e m e a n a l o g den b i o l o g i s c h e n S y s t e m e n , die diese B e d ü r f n i s s e p r o g r a m m i e r t in sich t r a g e n . W i e k a n n d i e auf G l e i c h g e w i c h t p r o g r a m m i e r t e und von d e r N a t u r b e t r i e b e n e , • über J a h r t a u s e n d e g e n e t i s c h - e v o l u t i o n ä r g e w a c h s e n e K y b e r n e t i k auf den O r g a n i s m u s " U n t e r n e h m u n g " ü b e r t r a g e n w e r d e n ? D e r k y b e r n e t i s c h e G e d a n k e bleibt f ü r s o z i a l e S y s t e m e in v a g e n A n a l o g i e n und M e t a p h e r n s t e c k e n 4 . D i e u l t r a a b s t r a k t e B e g r i f f s struktur e r s c h w e r t V e r s t ä n d i g u n g und O r i e n t i e r u n g der u n t e r n e h m e r i s c h V e r a n t w o r t l i c h e n . Sie e r ö f f n e t g e f ä h r l i c h e S p i e l r ä u m e e i n e r e i n s e i t i g e n u n d m a n i p u l a t i v interessenpolitischen Interpretation. D e r G l e i c h g c w i c h t s g e d a n k c ist f ü r ein E i n z e l s y s t e m nicht isoliert gültig, also a u c h nicht f ü r d i e U n t e r n e h m u n g allein. O r g a n i s c h e s und k y b e r n e t i s c h e s D e n k e n , w i e d i e N a t u r es u n s M e n s c h e n v o r m a c h t , trägt i m m e r g a n z h e i t l i c h e Z ü g e . U n t e r n e h m u n g e n sind M e n s c h e n w e r k und r i c h t e n sich n a c h p o l i t i s c h e n I n t e r e s s e n aus. Sie sind K u n s t 1

Nicht zuletzt durch die A k k u m m u l a t i o n des Kapitals. I m m e r größere, weltweit agierende U n t e r n e h m u n g s k o n g l o m e r a t e entstehen. Je stärker diese Konzentration stattfindet, desto schwieriger und schwerfälliger wird ihre F ü h r u n g .

' V g l . M a l i k ( 1 9 8 6 ) . S. 8 4 f f . , m i t s e i n e m V e r g l e i c h d e s Z e n t r a l n e r v e n s y s t e m s d e s M e n s c h e n m i t d e i n S y s t e m a u f b a u in U n t e r n e h m u n g e n . K r i t i k d a r a n v o n S y d o w ( 1 9 8 5 ) , S. 7 0 . V g l . G o m e z u . a . ( 1 9 7 5 ) . S. 3 5 9 ; M a l i k ( 1 9 8 6 ) , S. 3 9 4 . 4

V g l . L u h m a n n ( 1 9 6 4 ) , S. 12; a u c h K i r s c h ( 1 9 8 4 ) . S. 6 1 3 .

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Grundlagen

g e b i l d e , die in ihrem W i r k e n von den Interessen der M e n s c h e n a b h ä n g e n , die sie ins L e b e n gerufen haben und die in der Organisation und mit der Organisation arbeiten. S i e sind von M e n s c h e n für M e n s c h e n g e s c h a f f e n e Institutionen, die unter b e s t i m m t e n g e s e l l s c h a f t l i c h e n B e d i n g u n g e n eine B e d ü r f n i s b e f r i e d i g u n g anstreben. Daraus folgt eine Relativität ihrer Gestaltung 1 . Statt S a c h z w ä n g e wie in der Natur wirken künstliche M a c h t z w ä n g e a u f Gestaltung und E n t w i c k l u n g ein. S y s t e m a u f b a u und - a b l a u f sind nicht naturhaft programmiert, wie die L e b e n s p h a s e n einer P f l a n z e . D e r M e n s c h greift mit s e i n e m G e i s t und mit seinen W ü n s c h e n in die U n t e r n e h m u n g ein und produziert ihre " L e b e n s p h a s e n " . D i e Unternehmung bleibt eine p o l i t i s c h e Institution, die die S y s t e m t h e o r i e in ihrem relativ apolitischen, weil den Naturgesetzen

verhafteten

C h a r a k t e r nicht ausreichend analysiert und problematisiert 2 . Das L e b e n der Unternehmung ist zeitlich begrenzt. •

T r o t z aller B e d e n k e n , Naturgesetze auf politisches Kulturhandeln in U n t e r -

n e h m u n g e n zu übertragen, verweist " S e l b s t o r g a n i s a t i o n " a u f ein zentrales

Ent-

w i c k l u n g s p o t e n t i a l unternehmerischen H a n d e l n s . Z w e i f e l l o s sollte das M a n a g e m e n t B e d i n g u n g e n der Überlebensfähigkeit und der Selbstorganisation schaffen. A b e r diese A u f g a b e erfüllt sich nicht von selbst, sondern sie ist ein Produkt des m e n s c h l i c h e n W o l l e n s und nicht des G e f ü h l s oder unsichtbarer, im M e n s c h e n

innewohnender

u n i v e r s e l l e r Kräfte. Hier liegt der Unterschied: Die evolutionäre K o n z e p t i o n beruht a u f der A n n a h m e , daß s o z i a l e Institutionen nicht das E r g e b n i s der m e n s c h l i c h e n " V e r n u n f t " sind, sondern das E r g e b n i s von autonomen W a c h s t u m s - und E n t w i c k l u n g s p r o z e s s e n , die allein aus e i n e m m e n s c h l i c h e n K o n s t r u k t i o n s w i l l e n nicht verständlich s i n d \ E v o l u t i o n ä r e Prozesse b e z e i c h n e n unerklärbare E n t w i c k l u n g e n , die außerhalb einer Absicht unkontrolliert existieren und sich allmählich durchsetzen. B e k o m m t hier G u t e n b e r g s L e h r e von der irrationalen S c h i c h t des M a n a g e m e n t s neue I m p u l s e 4 ? Z w e i f e l l o s sind k o m p l e x e Probleme rational nicht mechanistisch beherrschbar 5 . A b e r nicht deshalb, weil höhere M ä c h t e a m W e r k sind, sondern weil e i n e unübers c h a u b a r e Zahl von politischen Akten verschiedenster Entscheidungsträger sich in der S u m m e zu einer nicht mehr verständlichen Entwicklung aufsummieren. Nichtrationale " E i n g e b u n g e n " des einzelnen E n t s c h e i d u n g s t r ä g e r s füllen R a t i o n a l i t ä t s l ü c k e n . D i e F r a g e bleibt allerdings unbeantwortet, o b dadurch mehr " C h a n c e n " oder mehr G e f a h ren e r w a c h s e n . Z u d e m : Nach w e l c h e m Kulturmuster handelt der P r o b l e m l o s e r , und wie ist es zu b e w e r t e n ? Ein autoritäres Kulturmuster wäre normativ a b z u l e h n e n , weil es e i n m a l mit ganzheitlichen Vorstellungen nicht im E i n k l a n g stände und zudem z i v i l i s a t o r i s c h e n E n t w i c k l u n g e n und (zumindest d e k l a m i e r t e n ) V o r s t e l l u n g e n der w e s t l i c h e n Kulturwelt widerspräche. In den Mittelpunkt des E r k e n n t n i s i n t e r e s s e s rückt die F r a g e nach der prägenden und gestaltenden Kultur, und wie sie zu bewerten ist. E i n e U n t e r n e h m u n g kann immer g l e i c h e Z w e c k e auf unterschiedlichen W e g e n ' E v o l u t i o n ä r e s M a n a g e m e n t beruht auf der A n s i c h t , d a ß U n t e r n e h m u n g e n viel w e n i g e r als b i s h e r ang e n o m m e n a u f a b s i c h t s g e l e i t e t e m e n s c h l i c h e P l a n u n g und G e s t a l t u n g z u r ü c k g e f ü h r t werden

können.

V i e l m e h r b e g r e i f t e s d i e U n t e r n e h m u n g als s i c h w e i t g e h e n d s e l b s l ü n d e r n d . s e l b s t e v o l v i e r e n d

und

s e l b s t o r g a n i s i e r e n d . V g l . M a l i k / P r o b s t ( 1 9 8 1 ) . D i e s e A u f f a s s u n g kann nicht geteilt werden. S i e würde m e n s c h l i c h e s H a n d e l n als e i n p a r t i e l l e s Z u f a l l s p r o d u k t b e g r e i f e n und e i n e n i c h t r e a l i t ä t s g e r e c h t e a p o l i t i sche Perspektive rechtfertigen. :

V g l . a u c h die Kritik von C r o z i c r / F r i e d b e r g ( 1 9 7 9 ) . S . 5 7 u. 143.

' Vgl. Malik ( 1 9 8 6 ) , S. 254. J

Vgl. Gutenberg (1973).

5

D i e s e m S a c h v e r h a l t trägt d i e " C h a o s t h e o r i e " R e c h n u n g .

S.81T.

System-, Entscheidungs- und Informationstheorie

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e r f ü l l e n . Es w ä r e w ü n s c h e n s w e r t , A u s s a g e n d a r ü b e r zu t r e f f e n , wie d i e s e Z w e c k e und W e g e a u s ü b e r g e o r d n e t e r m o r a l i s c h e r S i c h t zu w e r t e n und zu r e c h t f e r t i g e n sind, um d e m k o o p e r a t i v e n S y s t e m g e d a n k e n g e r e c h t zu w e r d e n 1 . Die z e n t r a l e n B e g r i f f e der S y s t e m t h e o r i e wie A n p a s s u n g , F l e x i b i l i t ä t , A u s g l e i c h , Stabilität u n d E n t w i c k l u n g b e s i t z e n z u n ä c h s t n u r e i n e n f o r m e l l e n W e r t . A u s personal w i r t s c h a f t l i c h e r Sicht steht d i e F r a g e im V o r d e r g r u n d , w e l c h e Interessen und A b s i c h t e n h i n t e r d i e s e n F o r m a l k a t e g o r i e n s t e h e n . K u l t u r e l l e S i n n f r a g e n d ü r f e n nicht v e r s c h ü t t e t w e r d e n , s o n d e r n m ü s s e n o f f e n diskutiert und P o s i t i o n e n auch im Dialog g e r e c h t f e r t i g t w e r d e n . D i e s e r n o r m a t i v e A n s p r u c h leitet sich aus d e m neuen M a n a g e m e n t - P a r a d i g m a und der E i n s i c h t ab, d a ß U n t e r n e h m u n g e n n e b e n p r i v a t w i r t s c h a f t l i c h e n a u c h s o z i a l e n und g e s e l l s c h a f t l i c h e n A u f g a b e n v e r p f l i c h t e t sind 2 . • Die s o z i o l o g i s c h e S y s t e m t h e o r i e , b e k a n n t unter den B e g r i f f e n " F u n k t i o n a l i s m u s " u n d " S t r u k t u r a l i s m u s " , schreibt den sozialen S y s t e m e n ein E i g e n l e b e n zu, a l s o una b h ä n g i g von den M e n s c h e n , die g e r a d e ( z u f ä l l i g ) in d e m S y s t e m l e b e n und a r b e i t e n 3 . D e r M e n s c h hat sich als a u s t a u s c h b a r e s M i t g l i e d eines S y s t e m s den S y s t e m b e d ü r f n i s s e n u n t e r z u o r d n e n . Er spielt R o l l e n und übt F u n k t i o n e n aus. D i e M e n s c h e n sehen sich u n v e r m i t t e l t als " S c h a c h f i g u r e n " , die die P o s i t i o n e n von rational f o r m a l i s i e r t e n S y s t e m e n besetzen. Die B e d ü r f n i s s e d e s e i n z e l n e n spielen aus dieser P e r s p e k t i v e keine Rolle 4 . D i e s e A u f f a s s u n g v e r k e n n t d i e W i r k l i c h k e i t . S y s t e m e sind keine " f l e i s c h l o s e n " G e b i l d e von R o l l e n und F u n k t i o n e n . Sie e n t s t e h e n und e n t w i c k e l n sich n u r ü b e r den M e n s c h e n . S y s t e m und M e n s c h b i l d e n eine Einheit. Sie sind u n t r e n n b a r m i t e i n a n d e r verbunden\

Zu (2): Entscheidungstheorie6 Beschreibung D i e a l l g e m e i n e E n t s c h e i d u n g s t h e o r i e b e s c h ä f t i g t sich mit d e m m e n s c h l i c h e n Ents c h e i d u n g s v e r h a l t e n . Sie u n t e r s u c h t i n s b e s o n d e r e •

wie u n d unter w e l c h e n B e d i n g u n g e n E n t s c h e i d u n g e n z u s t a n d e k o m m e n

•

d i e i n t e r e s s e n - und m a c h t p o l i t i s c h e n A s p e k t e von E n t s c h e i d u n g e n

•

d i e S u b j e k t i v i t ä t und S e l e k t i v i t ä t v o n E n t s c h e i d u n g e n

•

d i e A u s h a n d l u n g s p r o z e s s e bei E n t s c h e i d u n g e n

•

d i e f o r m e l l e n T e i l p r o z e s s e v o n E n t s c h e i d u n g e n wie: P r o b l e m - , Ziel-, S u c h - , A u s w a h l - , R e a l i s a t i o n s - und K o n t r o l l p h a s e

•

d i e O p t i m i e r u n g von E n t s c h e i d u n g e n .

E n t s c h e i d u n g e n f i n d e n i m m e r in e i n e m p o l i t i s c h e n N e t z w e r k v o n M a c h t u n d Intere s s e n statt. D i e E n t s c h e i d u n g s t h e o r i e e r ö f f n e t einen D e n k r a h m e n , in d e m d i e s e r p o l i t i s c h e H i n t e r g r u n d e i n g e b e t t e t , r e f l e k t i e r t und h i n t e r f r a g t w e r d e n k a n n . D a m i t relativiert sich auch j e d e E n t s c h e i d u n g s f i n d u n g . M a c h t und I n t e r e s s e n s e l e k t i e r e n die V o r g e h e n s w e i s e bei E n t s c h e i d u n g e n und s c h r ä n k e n ihre P r o b l e m l ö s u n g ein, d. h. sie 1

V g l . S y d o w ( 1 9 8 5 ) , S. 7 5 ff., d e r d e m S y s t e m a n s a t z I d e o l o g i e h a f t i g k e i t v o r w i r f t , w e i l d e r f o r m e l l e B e g r i f f d e s S y s t e m s d a z u v e r f ü h r t , d e n I n t e r e s s e n b e z u g d e s ö k o n o m i s c h e n S t a t u s d e r W i r t s c h a f t zu v e r t e i d i g e n .

:

V g l . R a f f e e ( 1 9 7 4 ) , S. 8 8 f.

' N a c h d i e s e r A u f f a s s u n g e x i s t i e r e n s o z i a l e S y s t e m e u n a b h ä n g i g v o n d e n E i g e n s c h a f t e n d e r in u n d u m i h n e n l e b e n d e n I n d i v i d u e n , d i e " n u r " zu i h r e n E l e m e n t e n g e h ö r e n . V g l . K i r s c h ( 1 9 8 4 ) , S . 9 7 . 4

Vgl. L u h m a n n (1964), S. 375 ff.

5

V g l . C r o z i e r / F r i e d b e r g ( 1 9 7 9 ) , S. 3, 16 u n d 6 2 , m i t K r i t i k a m s t r u k t u r a l i s t i s c h e n A n s a t z

6

Vgl. Kirsch (1970).

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Grundlagen

"subjektivieren" Entscheidungen.

Entscheidungstheoretische

Betriebswirtschaftslehre'

Die B e t r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e g r e i f t auf d i e E n t s c h e i d u n g s t h e o r i e in v e r s c h i e d e n e r W e i s e z u r ü c k . I m V o r d e r g r u n d traditioneller b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e r F r a g e n steht die Suche nach gewinnmaximalen Entscheidungen. Diese Entscheidungslehre kulminiert in f o r m a l - m a t h e m a t i s c h e n E n t s c h e i d u n g s m o d e l l e n , d i e nach o p t i m a l e n P r o b l e m l ö s u n gen g e m ä ß v o r g e g e b e n e r und nicht w e i t e r h i n t e r f r a g t e r Z i e l e s u c h e n . M e t h o d i s c h g r e i f t sie auf m a t h e m a t i s c h e M o d e l l e z u r ü c k , die den M e n s c h e n auf eine b e r e c h e n b a r e G r ö ß e r e d u z i e r e n . S i e u n t e r s t e l l t teilweise v o l l k o m m e n e I n f o r m a t i o n e n , t e i l w e i s e a r b e i t e t sie mit s u b j e k t i v e n W a h r s c h e i n l i c h k e i t e n u n d s t o c h a s t i s c h e n P r ä f e r e n z f u n k t i o n e n . Ihr Leitbild ist ein rationales und o p t i m a l e s E n t s c h e i d u n g s v e r h a l t e n . D i e s e m a t h e m a t i s c h orientierte E n t s c h e i d u n g s l e h r e f a n d unter d e m Begriff des "operation res e a r c h s " ihren P l a t z in d e r B e t r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e . Sie will E n t s c h e i d u n g s h i l f e geben. Ihr g e g e n ü b e r e n t w i c k e l t e sich in den letzten J a h r z e h n t e n ein v e r h a l t e n s w i s s e n s c h a f t l i c h e r E n t s c h e i d u n g s a n s a t z . Er b e s c h ä f t i g t sich mit F r a g e n d e r "politics". Im V o r d e r g r u n d s t e h e n W i l l e n s b i l d u n g s - und V e r h a n d l u n g s p r o z e s s e in U n t e r n e h m u n g e n . D e r M e n s c h spielt d a b e i d i e t r a g e n d e R o l l e . A u f g r u n d seiner s o z i a l p s y c h o l o g i s c h e n E i g e n a r t ist er nur zu b e s c h r ä n k t r a t i o n a l e m E n t s c h e i d u n g s v e r h a l t e n f ä h i g . D i e s e E i n s i c h t f ü h r t e zu einer A b k e h r v o m G l a u b e n an o p t i m a l e E n t s c h e i d u n g e n . Die v e r h a l t e n s w i s s e n s c h a f t l i c h e R i c h t u n g arbeitet i n t e r d i s z i p l i n ä r . Sie integriert in ihre w i s s e n s c h a f t l i c h e A r b e i t auch s o z i a l p s y c h o l o g i s c h e , r e c h t l i c h e , p ä d a g o g i s c h e und p o l i t i s c h e E r k e n n t n i s s e . U n t e r dieser P e r s p e k t i v e e n t w i c k e l t sie ihre T h e o r i e p r o b l e m und a n w e n d u n g s o r i e n t i e r t und damit relativ p r a g m a t i s c h und p r a k t i s c h . E i n e e n t s c h e i d u n g s o r i e n t i e r t e B e t r i e b s w i r t s c h a f t l e h r e g r e n z t somit ihr T h e o r i e w i s s e n nach p o l i t i s c h e n G e s i c h t s p u n k t e n ein bzw. o r d n e t es d e m G e s i c h t s p u n k t d e s P r o b l e m l ö s e n s unter.

Probleme der

Entscheidungstheorie1

• F ü r eine e n t s c h e i d u n g s o r i e n t i e r t e B e t r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e ist i m m e r n u r die T e i l m e n g e d e r T h e o r i e interessant, die z u r F i n d u n g von E n t s c h e i d u n g e n b e i t r a g e n k ö n n t e . Sie s c h e i n t v e r s u c h t , d e m p r a g m a t i s c h e n V o r g e h e n d e r P r a x i s zu e r l i e g e n , direkt auf die P r o b l e m l ö s u n g z u z u s t e u e r n , o h n e sich z u v o r u m eine s o l i d e und u m f a s s e n d e T h e o r i e zu k ü m m e r n . D a s kann leicht d a z u f ü h r e n , d a ß m a n aus d e m g r o ß e n R e s e r v o i r des W i s s e n s sich n u r das P a s s e n d e h e r a u s s u c h t , d e n n d a s E n t s c h e i d u n g s w i s s e n z u m f u n k t i o n a l e n M a n a g e m e n t ( P r o b l e m l ö s u n g s v e r h a l t e n ) ist i m m e r k l e i n e r als das E r k l ä r u n g s w i s s e n d e r O b j e k t - T h e o r i e . K a u s a l e Z u s a m m e n h ä n g e sind n u r insow e i t e r f o r d e r l i c h , als sie f ü r d i e A u s w a h l z i e l w i r k s a m e r H a n d l u n g s w e i s e n r e l e v a n t sind. D e r E n t s c h e i d u n g s a n s a t z fördert dann ein lineares D e n k e n , w e n n er ein P r o b l e m mit s p e z i f i s c h e n Mitteln zu lösen sucht, o h n e auf N e b e n w i r k u n g e n zu achten 3 . G r ö ß e r e und a l l g e m e i n e r e Z u s a m m e n h ä n g e k ö n n t e n d a m i t v e r l o r e n g e h e n . D i e s e G e f a h r e n v e r d e u t l i c h e n Beispiele aus t e c h n i s c h e n o d e r m e d i z i n i s c h e n W i s s e n s c h a f t s d i s z i p l i n e n . Ein P r o b l e m am A u t o o d e r a u c h a m M e n s c h e n s y s t e m a t i s c h und n a c h v o l l z i e h b a r zu lösen, m a c h t die K e n n t n i s s e e i n e r a l l g e m e i n e n T h e o r i e n o t w e n d i g , 1

Vgl. Heinen (1969).

- V g l . H i l l u . a . ( 1 9 7 6 ) , S . 4 2 8 ff. * V g l . K r i t i k a m E n t s c h e i d u n g s a n s a t z v o n C r o z i e r / F r i e d b e r g ( 1 9 7 9 ) , S. 187.

S y s t e m - , E n t s c h e i d u n g s - und I n f o r m a t i o n s t h e o r i e

45

b e i s p i e l s w e i s e einer T h e o r i e v o m A u f b a u und v o n d e r F u n k t i o n s w e i s e des A u t o m o b i l s o d e r M e n s c h e n . D i e s e s W i s s e n vereint sich z u n ä c h s t a n w e n d u n g s u n a b h ä n g i g in e i n e r KFZ-Theorie oder Theorie der Humanmedizin. Der Fachmann (wie Automechaniker o d e r M e d i z i n e r ) lernt d i e s e s W i s s e n v o n der " P i k e " auf und k ü m m e r t sich z u n ä c h s t nicht um die P r o b l e m e , die mit d e m U n t e r s u c h u n g s o b j e k t ( F a h r z e u g o d e r M e n s c h ) a u f treten k ö n n e n . Sein t h e o r e t i s c h e s W i s s e n e r l a u b t ihm, b e i m A u f t r e t e n e i n e s P r o b l e m s flexibel eine theorieorientierte P r o b l e m l ö s u n g einzuleiten. W e n n j e m a n d sich nicht d e r M ü h e e i n e s s y s t e m a t i s c h e n W i s s e n s e r w e r b s u n t e r z i e h e n will, s o n d e r n sich "nur" auf ein p r o b l e m o r i e n t i e r t e s W i s s e n b e s c h r ä n k t , r e d u z i e r t er z w a r seinen L e r n a u f w a n d , beg r e n z t a l l e r d i n g s auch s e i n e s y s t e m a t i s c h e P r o b l e m l ö s u n g s f ä h i g k e i t . D e r Z e i t e r s p a r nis stehen ein e i n g e s c h r ä n k t e r W i s s e n s h o r i z o n t und H i l f l o s i g k e i t b e i m A u f t r e t e n n e u e r , noch nicht g e r e g e l t e r P r o b l e m e g e g e n ü b e r . E i n e m a t h e m a t i s c h o r i e n t i e r t e E n t s c h e i d u n g s t h e o r i e als f o r m a l e s I n s t r u m e n t • besticht d u r c h ihre L o g i k und ihr s t r i n g e n t e s V o r g e h e n bei der L ö s u n g von P r o b l e m e n . S i e ist mit ihren f o r m a l - m a t h e m a t i s c h e n I n s t r u m e n t e n g e n e r e l l n ü t z l i c h . A l l e r d i n g s s u g g e r i e r t sie eine g e f ä h r l i c h e W e r t f r e i h e i t 1 . D a s trifft g e r a d e auf das " o p e r a t i o n res e a r c h " zu: W i r t s c h a f t l i c h e P r o b l e m e stehen z u r L ö s u n g im V o r d e r g r u n d (wie U m s a t z - , K o s t e n - und G e w i n n p r o b l e m e ) . O p t i m i e r u n g s z i e l e b l e i b e n u n r e f l e k t i e r t . L e i t g e d a n k e ist ein " P o s i t i v i s m u s " , der sich v o r z u g s w e i s e den e m p i r i s c h v o r f i n d b a r e n P r o b l e m e n d e r W i r t s c h a f t w i d m e t und sie a n a l y s i e r t 2 . M a n v e r z i c h t e t d a r a u f , d i e N o r m a t i v i t ä t des F a k t i s c h e n o d e r E m p i r i s c h e n zu h i n t e r f r a g e n . • G l e i c h f a l l s ist d e r m e h r m a t h e m a t i s c h e n R i c h t u n g a n z u l a s t e n , d a ß ihre E n t s c h e i d u n g s m o d e l l e die L e b e n s b e d i n g u n g e n d e s M e n s c h e n und sein b e s c h r ä n k t e s Informationsvermögen unrealistisch berücksichtigen oder qualitative, insbesondere k u l t u r e l l e K o m p o n e n t e n bei E n t s c h e i d u n g e n a u ß e r acht lassen \ • Der interdisziplinäre Ansatz einer verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie steht in d e r Kritik d e r k l a s s i s c h e n B e t r i e b s w i r t s c h a f t . Interdisziplinarität m u ß , so d i e Kritiker, a u t o m a t i s c h zu einer d i l e t t a n t i s c h e n A r b e i t s w e i s e f ü h r e n , weil sie viele (fremde) Wissenschaftsdisziplinen integrieren muß4. Mit Recht existieren diese G e f a h r e n . A l l e r d i n g s gibt es k e i n e s i n n v o l l e A l t e r n a t i v e , w e n n man sich u m die U n t e r n e h m u n g in ihrer G a n z h e i t ehrlich b e m ü h e n will. D a s klassische U n t e r s u c h u n g s o b j e k t d e r B e t r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e konzentriert sich auf d i e w i r t s c h a f t l i c h e Seite einer U n t e r n e h m u n g . D i e s e existiert in der Realität aber nicht isoliert und u n a b h ä n g i g . W e r t r o t z d e m das U n t e r s u c h u n g s o b j e k t so r e d u z i e r t , e n t f e r n t sich g a n z b e w u ß t von den g a n z h e i t l i c h e n R e a l i t ä t e n in U n t e r n e h m u n g e n . Er gerät in die G e f a h r , reinen " M o d e l l p l a t o n i s m u s " zu betreiben 5 . S o l c h e R e d u k t i o n e n s c h a d e n sich letztlich selbst, weil sie a u ß e r w i r t s c h a f t l i c h e B e g r ü n d u n g s z u s a m m e n h ä n g e ihres W i s s e n s c h a f t s o b j e k t e s a u s k l a m m e r n und d a m i t auf r e a l i s t i s c h e E r k l ä r u n g s z u s a m m e n h ä n g e v e r z i c h t e n . D a s k l e i n e r e Ü b e l b e i d e r S i c h t w e i s e n liegt nach v o r l i e g e n d e r A u f f a s s u n g in d e n G e f a h r e n der Interdisziplinarität, denen, einmal erkannt, auch entgegengesteuert werden kann.

1

Vgl. R a f f é e (1974), S. 88.

2

V g l . Abschnitt 3.4 über die W i s s e n s c h a f t s a u f f a s s u n g e n , S. 107.

1

V g l . R a f f é e (1974).

4

Vgl. C h m i e l e w i c z ( 1 9 7 0 ) , S.29.

5

V g l . Albert ( 1 9 6 7 c).

46 Zu (3):

Grundlagen

Informationstheorie

Beschreibung I n f o r m a t i o n e n sind die Voraussetzung j e d e r rationalen E r k e n n t n i s g e w i n n u n g . Fehlen I n f o r m a t i o n e n , bleibt d e m Menschen die Wirklichkeit (zumindest rational) verborgen. A n g e s i c h t s ihrer B e d e u t u n g verwundert es nicht, d a ß sich eine e i g e n e I n f o r m a t i o n s theorie entwickelt hat. Ihr k o m m t es nicht auf den Inhalt der Information, also nicht auf die materielle A u s s a g e an. Sie untersucht die I n f o r m a t i o n quasi als "leere" Folge von S y m b o l e n . Sie b e s c h ä f t i g t sich mit Fragen der M e s s u n g , G e w i n n u n g , S p e i c h e r u n g , Übermittlung und Verarbeitung von Mitteilungen (Nachrichten). Kybernetik, Informatik und K o m m u n i k a t i o n s t h e o r i e gehören zu den zentralen Bestandteilen der I n f o r m a tionstheorie. Die Kybernetik benötigt I n f o r m a t i o n e n f ü r ihre S t e u e r u n g s a u f g a b e n . Die I n f o r m a t i k ist die L e h r e v o m Entwurf logischer Strukturen, die b e i s p i e l s w e i s e mit C o m p u t e r p r o g r a m m e n umgesetzt werden können 1 . Die K o m m u n i k a t i o n s t h e o r i e untersucht die f o r m a l e n A u s d r u c k s w e g e ( Ü b e r m i t t l u n g s w e g e ) der I n f o r m a t i o n . Insofern ist die I n f o r m a t i o n die Grundlage der K o m m u n i k a t i o n . Informationstheoretische Betriebswirtschaftslehre2 Eine i n f o r m a t i o n s t h e o r e t i s c h e B e t r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e überträgt die a l l g e m e i n e n A u s s a g e n d e r I n f o r m a t i o n s t h e o r i e auf die I n f o r m a t i o n s e r f o r d e r n i s s e der theoretischen A n a l y s e der U n t e r n e h m u n g . Die Information liefert ein zweckorientiertes Wissen über v e r g a n g e n e , g e g e n w ä r t i g e o d e r künftige Ereignisse. Sie sucht nach A u s s a g e n , wie betriebliche I n f o r m a t i o n s s y s t e m e erklärungs- und e n t s c h e i d u n g s b e z o g e n a u f g e b a u t und eingesetzt werden k ö n n e n . I n f o r m a t i o n s b e d a r f , - g e w i n n u n g , -Verarbeitung und Verwendung sind die S c h l ü s s e l b e g r i f f e der b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e n I n f o r m a t i o n s theorie. Die I n f o r m a t i o n s r e l e v a n z hängt in der T h e o r i e v o m Erkenntnisinteresse d e s F o r s c h e r s ab, in der Politik dagegen vom P r o b l e m l ö s u n g s b e d a r f . I n f o r m a t i o n e n ü b e r n e h m e n damit eine derivative und d i e n e n d e Rolle. Probleme der Informationstheorie Die P r o b l e m e beziehen sich nicht so sehrauf ihre technologische Seite. Diese Entwicklungen scheinen g r e n z e n l o s zu sein, gerade w e n n sich die Innovationen auf d i e s e m G e b i e t auch in Z u k u n f t fortsetzen. Zu d e n k e n ist dabei an die rasante E n t w i c k l u n g in der Hard- und S o f t w a r e der Informationsverarbeitung. Es stellt sich die Frage, w e l c h e Stellung der M e n s c h in dieser u n d u r c h s c h a u b a r e n und nicht m e h r b e h e r r s c h b a r e n I n f o r m a t i o n s w e l t e i n n i m m t . N o r m a l e r w e i s e sollte die I n f o r m a t i o n den M e n s c h e n dienen und nicht u m g e k e h r t . Probleme e n t s t e h e n erst mit der Schnittstelle z u m M e n schen, der die mit einer ungeheueren I n f o r m a t i o n s f ü l l e e i n h e r g e h e n d e n neuen Erk e n n t n i s s c h ü b e nicht nur funktional, sondern auch kulturell sinnvoll verarbeiten muß. D i e m e n s c h l i c h e I n f o r m a t i o n s v e r a r b e i t u n g s k a p a z i t ä t und auch seine I n f o r m a t i o n s b e r e i t s c h a f t ist b e g r e n z t . N i e m a n d kennt sich auf allen Gebieten a u s und nur w e n i g e auf ihren S p e z i a l g e b i e t e n . Die I n f o r m a t i o n s t h e o r i e m u ß also mit d e m " E n g p a ß f a k t o r M e n s c h " rechnen und sich seinen Bedingungen u n t e r w e r f e n . Z u d e m : die w a c h s e n d e I n f o r m a t i o n s t e c h n o l o g i e in F o r m von B e a r b e i t u n g s p r o g r a m m e n uniformiert den A n w e n d e r im D e n k e n und Handeln. Die virtuelle Welt des C o m p u t e r s dominiert. Nicht m e h r der M e n s c h beherrscht die Technologie, sondern u m g e k e h r t , er hat sich ihr u n t e r z u o r d n e n . Ein n e u e s Herrschafts- und K o n t r o l l i n s t r u m e n t wächst heran. V o r 1

Vgl. W a c k e r ( 1 9 7 1 ) , S. 211. Vgl. W a c k e r ( 1 9 7 1 ) .

47

Kulturdefinition

d i e s e m H i n t e r g r u n d sind E i n b u ß e n v o n K r e a t i v i t ä t und s o z i a l e r und p o l i t i s c h e r I n n o vation zu b e f ü r c h t e n . D e r M e n s c h gerät in i m m e r g r ö ß e r e A b h ä n g i g k e i t . U m so wichtig e r ist es, die b e t r o f f e n e n M e n s c h e n auf die R i s i k e n v o r z u b e r e i t e n . Sie sollten b e f ä h i g t w e r d e n , mit D i s t a n z und k r i t i s c h e r V e r n u n f t sich dieser m o d e r n e n I n f o r m a t i o n s i n s t r u m e n t e zu b e d i e n e n .

Lernfragen zu Abschnitt (1)

2.2.

S y s t e m a t i s i e r e n Sie ü b e r s i c h t l i c h K e n n z e i c h e n und P r o b l e m e d e r S y s t e m - , E n t s c h e i d u n g s - und I n f o r m a t i o n s t h e o r i e .

(2)

In w e l c h e n A n s ä t z e n d e r B e t r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e spiegelt sich d i e E n t s c h e i dungstheorie wider?

3. Grundlagen der Personalwirtschaft 3.1 Kultur als betriebswirtschaftliche Dimension 3.1.1 Kulturdefinition Deskriptiver

Kulturbegriff

Ü b e r a l l , w o M e n s c h e n leben und z u s a m m e n a r b e i t e n , t a u c h e n u n v e r m e i d l i c h m e t a p h y s i s c h e wie p h y s i s c h e P h ä n o m e n e d e r K u l t u r a u f . K u l t u r v e r k ö r p e r t die k o l l e k t i v e w i e auch i n d i v i d u e l l e g e i s t i g e G r u n d h a l t u n g ( " P r o g r a m m i e r u n g " ) d e s m e n s c h l i c h e n D e n k e n s und d e r m e n s c h l i c h e n S i n n e a u f g r u n d von S o z i a l i s a t i o n s p r o z e s s e n und k u l t u r g e s c h i c h t l i c h e n E n t w i c k l u n g e n ' . Z u den K o m p o n e n t e n von Kultur g e h ö r e n (vgl. A b b . 6):

|

I

Werte

^

a

|

I

[Verhaltensweisen |

c

V

|

b

I

Sachlichkeiten |

|

A b b . 6: K u l t u r e l e m e n t e

• Werte, nach d e n e n d e r M e n s c h sein L e b e n a u s r i c h t e t ( w i e M a c h t , Freiheit, G e r e c h t i g k e i t , G e n u ß , Disziplin, O r d n u n g , S e l b s t ä n d i g k e i t , Solidarität, G e l d , Karriere, R e i c h t u m etc.). P a r s o n s b e z e i c h n e t sie als n o r m a t i v e B i n d u n g e n , die im M e n s c h e n internalisiert sind und das m e n s c h l i c h e E r l e b e n und H a n d e l n von G r u n d auf b e s t i m m e n . W e r t e f ü g e n sich zu e i n e r kulturell etablierten G a n z h e i t des M e n s c h e n z u s a m m e n . K u l t u r dient d e m M e n s c h e n als W a h r n c h m u n g s - , P r ä f e r e n z - , S i n n g e b u n g s - , Interp r e t a t i o n s - und S e l e k t i o n s m e c h a n i s m u s 2 . • Verhaltensweisen, nach d e n e n die M e n s c h e n ihr Z u s a m m e n l e b e n u n t e r e i n a n d e r und mit d e r N a t u r aus-

' D i e s e Definition weitet den u m g a n g s s p r a c h l i c h e n Kulturbegriff aus, der "Kultur" mit "Künste" (wie B a l l e t t , T h e a t e r , M a l e r e i ) g l e i c h s e t z t . " K u l t u r " ist a l s o m e h r a l s d a s . w a s in d i e Z u s t ä n d i g k e i t e i n e s K u l t u r m i n i s t e r s fallt. :

V g l . P a r s o n s v e r w e n d e t den Begriff " c o m m i t m e n t s " , übersetzt als generalisierte V e r p f l i c h t u n g M e n s c h e n . V g l . P a r s o n s ( 1 9 8 0 ) , S. 4 6 .

des

48

Grundlagen der Personalwirtschaft

richten ( w i e G e b r ä u c h e , Riten, Sprache, U m g a n g s f o r m e n

Naturnutzung) sowie

• Sachlichkeiten, mit d e n e n sie sich u m g e b e n ( U m w e l t in F o r m äußerer L e b e n s b e d i n g u n g e n w i e G ü t e r , Arbeitsmittel, Z u s t ä n d e , Prozesse, K u l t u r s y m b o l e 2 ) . Verhältnis der Kulturkomponenten Z w i s c h e n den K u l t u r k o m p o n e n t e n existieren w e c h s e l s e i t i g e B e z i e h u n g e n . W e r t e d u r c h d r i n g e n B e w u ß t s e i n und G e f ü h l e des M e n s c h e n und d o m i n i e r e n auf d i e s e m W e g e alle a n d e r e n K o m p o n e n t e n (Abb. 6 B e z i e h u n g s p f e i l a). In dieser A u s s a g e konzentriert sich die zentrale Botschaft des K u l t u r d e n k e n s der systemischen Personalw i r t s c h a f t . Alles m e n s c h l i c h e Tun darf nicht isoliert als " S a c h e " an sich b e g r i f f e n w e r d e n , sondern gleichzeitig und h a n d l u n g s l e i t e n d als ein kultureller Akt. In ihm m a n i f e s t i e r e n sich W e r t e , die o f f e n oder versteckt, direkt o d e r indirekt, b e a b s i c h t i g t o d e r u n b e a b s i c h t i g t w i r k s a m werden. G e n a u dieser kulturelle S i n n b e z u g ' f ä l l t d e n meisten M e n s c h e n im täglichen Leben gar nicht auf. Beispiel: ein Vater ernährt und erzieht nicht nur seinen S o h n (Sachaspekt), s o n d e r n er richtet diese " S a c h e " gleichzeitig u n a u s w e i c h l i c h nach seinen persönlichen W e r t e n aus wie Disziplin und G e h o r sam (Kulturaspekt). Eine U n t e r n e h m u n g kauft nicht nur zur Produktion R o h s t o f f e ein ( S a c h a s p e k t ) , sondern richtet diesen V o r g a n g nach W e r t e n aus wie K o s t e n m i n i m i e rung, Qualität, G e s u n d h e i t s u n g e f ä h r l i c h k e i t . A u s der K u l t u r p e r s p e k t i v e ist nicht die S a c h e an sich das E n t s c h e i d e n d e , sondern gleichzeitig und unabänderlich die ihr z u g r u n d e gelegten W e r t e . Entspricht die S a c h e nicht den W e r t e n , verliert sie an B e d e u t u n g . A n d e r s a u s g e d r ü c k t : die Sache wird Mittel z u m (kulturellen) Z w e c k . W e r d e n V e r h a l t e n s w e i s e n und Sachlichkeiten einmal "ins L e b e n g e r u f e n " , r e p r o d u z i e r e n sie selbst aktiv die Werte, aus d e n e n sie einmal h e r v o r g i n g e n ( A b b . 6 Pfeil b und c). B e i d e e n t w i c k e l n sich in ihrem passiven C h a r a k t e r zu A r t e f a k t e n der Kulturwerte. Sie vermitteln b z w . materialisieren K u l t u r w e r t e und geraten zur kulturellen Faktizität. Kultur und Natur "Kultur" im d e s k r i p t i v e n Sinne besitzt eine a l l g e m e i n e , a l l u m f a s s e n d e und neutrale B e d e u t u n g und steht der "Natur" als Pendant g e g e n ü b e r . W ä h r e n d zur "Natur" gehört, w a s den K r ä f t e n der Evolution und der S c h ö p f u n g entspringt (wie Planet Erde, L u f t , Wasser, Pflanzen, L e b e w e s e n etc.), zählt zur "Kultur" alles, was der M e n s c h als hochentwickeltes L e b e w e s e n im L a u f e seiner E n t w i c k l u n g s g e s c h i c h t e zur D e c k u n g seiner L e b e n s b e d ü r f n i s s e h e r v o r g e b r a c h t hat (wie S p r a c h e , E n t d e c k u n g e n , T e c h n i k , N a h rung, W o h n v e r h ä l t n i s s e etc.). Der Mensch ist "Natur- und K u l t u r w e s e n " zugleich: N a t u r w e s e n d u r c h sein biologisches S y s t e m , d a s natürlich " p r o g r a m m i e r t e " o d e r "teilprogrammierte" O r g a n e und Funktionen in sich trägt, und K u l t u r w e s e n , indem er in seiner g e s c h i c h t l i c h e n Entwicklung über L e r n p r o z e s s e seine L e b e n s w e l t selbst gestaltet und sich der N a t u r mit ihren R e s s o u r c e n "bedient".

Normativer

Kulturbegriff

Der a l l g e m e i n e Begriff "Kultur" sagt in seiner Totalität wenig aus. Er dient zur Beschreibung, K l a s s i f i z i e r u n g und Registrierung, nicht zur politischen G e s t a l t u n g und 1

Im weitesten g e h ö r e n auch S p i t z n a m e n f ü r Vorgesetzte, M a s c h i n e n , P r o d u k t e , W i t z e über den C h e f o d e r die Karriere etc. d a z u . Vgl. N e u b e r g e r / K o m p a ( 1 9 8 7 ) , S. 57 ff., 122.

' B e i s p i e l s w e i s e O r d e n , Titel. F a h n e n , Logos, Kleidung etc. ' Vgl. Abschnitt 3.1.2, S. 59.

Kulturdefinition

49

A u s e i n a n d e r s e t z u n g . D a z u k a n n n u r ein n o r m a t i v e r K u l t u r b e g r i f f b e i t r a g e n . E n t s c h e i d e n d f ü r d i e s y s t e m i s c h e P e r s o n a l w i r t s c h a f t ist nicht " w a s " K u l t u r ist, s o n d e r n "wie" K u l t u r zu b e u r t e i l e n und " w e l c h e " Kultur im L e b e n zu b e v o r z u g e n und anzustreben ist. Als G r u n d l a g e d i e s e r w e r t e n d e n K u l t u r p e r s p e k t i v e dient ein m o r a l i s c h e r M a ß s t a b : w e l c h e n S t e l l e n w e r t d i e " K u l t u r " als a l l g e m e i n e m e n s c h l i c h e L e b e n s w e i s e d e m M e n s c h e n und s e i n e r U m w e l t zubilligt. G e n a u e r : Der n o r m a t i v e K u l t u r b e g r i f f bezeichnet den M a c h t - und V e r a n t w o r t u n g s u m g a n g des M e n s c h e n mit seinen e i g e n e n u m f a s s e n d e n E x i s t e n z - und E n t w i c k l u n g s i n t e r e s s e n , mit d e n e n s e i n e r M i t m e n s c h e n und mit d e r ihn u m g e b e n d e n N a t u r (vgl. A b b . 7). A u s e i n e r M e t a - P e r s p e k t i ve f o r d e r t d i e s e r speziellere B e g r i f f zu e i n e m Urteil ü b e r d i e K u l t u r (mit ihren W e r t e n , V e r h a l t e n s w e i s e n und S a c h l i c h k e i t e n ) h e r a u s (quasi " K u l t u r d e r K u l t u r " ) . M a c h t - und V e r a n t w o r t u n g s u m g a n g d e s M e n s c h e n mit

Umwelt A b b . 7: N o r m a t i v e r K u l t u r b e g r i f f

D i e v e r s c h i e d e n e n M e r k m a l e d e s B e g r i f f e s im e i n z e l n e n :

D

Macht

M a c h t b e z e i c h n e t d a s Potential von M e n s c h e n o d e r S a c h e n , a n d e r e zu b e e i n f l u s s e n . S i e kann b e i s p i e l s w e i s e auf w i r t s c h a f t l i c h e n , p h y s i s c h e n , g e i s t i g e n o d e r auch rechtlichen M a c h t q u e l l e n b e r u h e n 1 . M a c h t r e s s o u r c e n verteilen sich m e h r o d e r w e n i g e r u n g l e i c h . Es gibt M e n s c h e n , die ä r m e r und die r e i c h e r sind, die m e h r o d e r w e n i g e r W i s s e n b e s i t z e n etc. In d e r R e g e l ist d e r M ä c h t i g e r e a u c h d e r U n a b h ä n g i g e r e und der weniger Mächtige der Abhängigere.

O

Verantwortung

V e r a n t w o r t u n g e n t w i c k e l t sich aus d e m A n s p r u c h , a l l g e m e i n g ü l t i g e M o r a l v o r s t e l l u n g e n d e r f ü r M e n s c h e n g e l t e n d e n S e i n s o r d n u n g (wie d a s R e c h t auf W ü r d e , E x i s t e n z u n d E n t w i c k l u n g , R e s p e k t vor L e b e n und Natur) e i n z u h a l t e n . A u s d e r V e r a n t w o r t u n g e r w a c h s e n g e g e n s e i t i g e P f l i c h t e n , a b e r i n s b e s o n d e r e die d e s U n a b h ä n g i g e r e n g e g e n ü b e r d e m A b h ä n g i g e r e n . V e r a n t w o r t u n g heißt nicht p a s s i v allein " F ü r s o r g e " g e g e n ü b e r d e m B e d ü r f t i g e n o d e r d e m U n t e r l e g e n e n . W i c h t i g e r w ä r e eine a k t i v e F ö r d e r u n g v o n E i g e n s t ä n d i g k e i t und U n a b h ä n g i g k e i t im S i n n e einer Hilfe zur Selbsthilfe. Verantw o r t u n g und M a c h t s t e h e n in e n g e r B e z i e h u n g . Mit z u n e h m e n d e r M a c h t w a c h s e n A u t o n o m i e und B e d e u t u n g des M ä c h t i g e n auf d e r e i n e n u n d die A b h ä n g i g k e i t d e s U n t e r l e g e n e n auf d e r a n d e r e n Seite. W i e d e r U m g a n g mit d e r M a c h t a u s s i e h t , steht in d e r kulturellen D i s p o s i t i o n des M ä c h t i g e n . M i ß b r ä u c h l i c h e r und v e r a n t w o r t u n g s v o l l e r U m g a n g liegen e n g b e i e i n a n d e r . W e g e n der M i ß b r a u c h s g e f a h r ist es u m so wichtiger, M a c h t t r a n s p a r e n t zu m a c h e n und kritisch d i e M a c h t n u t z u n g zu r e f l e k t i e r e n .

O

Selbst

D e r M e n s c h ist sich selbst g e g e n ü b e r v e r a n t w o r t l i c h . D a s S y s t e m " M e n s c h " vereinigt v e r s c h i e d e n e S u b s y s t e m e : R a t i o - S y s t e m , G e f ü h l s s y s t e m , B i o - S y s t e m etc. J e d e s 1

V g l . A b s c h n i t t 9 . 1 , S. 6 4 8 .

2

V g l . B l e i c h e r ( 1 9 9 4 ) , S . 6 0 f.

50

Grundlagen der Personalwirtschaft

Individuum trägt systemisch gesehen Verantwortung gegenüber seinen Subsystemen, die erst als Ganzheit die inneren Lebensbedingungen des Menschen ausmachen (z.B. Vernachlässigung der Gesundheit oder Streben nach einem ausgeglichenen Leben). D Mitmenschen Die Macht- und Verantwortungsbeziehung richtet sich insbesondere auf den Mitmenschen im Gesellschafts-, Privat- und Berufsleben. Der Mensch tritt der Unternehmung bzw. ihren Respräsentanten beispielsweise als Kunde, Geschäftspartner, Arbeitskraft, Anwohner oder Öffentlichkeit gegenüber. D Natur Zur Natur gehören die äußeren Lebensbedingungen von Menschen, Pflanzen und Tieren (wie Wasser, Klima, Luft, Nahrung, Rohstoffreserven). D Existenzinteressen Die Existenzinteressen betreffen die gegenwärtigen Grundbedürfnisse des Selbst, des Mitmenschen und der Natur zum Überleben. D Entwicklungsinteressen Über die Existenzinteressen hinaus richtet sich das Kultururteil auch und gerade danach, was die Mächtigen und Verantwortlichen zur Entwicklung ihrer zu verantwortenden Umwelt und der ihr innewohnenden Lebenschancen tun. Beispiel: die abhängigen Mitmenschen in ihren Reifungsprozessen (von der Unreife zur Reife bzw. von der Abhängigkeit zur Unabhängigkeit) oder die Natur in ihrer Zukunftsentwicklung zur Sicherung der natürlichen Lebensbedingungen nachfolgender Generationen zu fördern. Kulturwerte können offen oder versteckt das Ziel anstreben, asymmetrische Machtverhältnisse zu stabilisieren und auszubauen (autoritäre Variante) oder sie auszugleichen und Ungleichheiten abzubauen (kooperative Variante). Kulturportfolio Der Macht- und Verantwortungsumgang mündet interessenpolitisch in die Frage ein, welchen Stellenwert der Mensch seinen eigenen und den Interessen anderer (Selbst, Mitmensch und Natur) beimißt. Ein Kulturportfolio klassifiziert idealtypisch und in einfacher Form verschiedene Macht- und Verantwortungsformen. Abb. 8 stellt vier Kulturausprägungen oder -typen zusammen, die sich aus der Relation von eigenen und anderen Interessen herauskristallisieren können: eigene Interessen

A

"DominanzKultur" = autoritäre Kultur

"GleichordnungsKultur" = kooperative Kultur

III "Laissez-taireKultur"

IV "Opfer-Kultur"

+ A b b . 8: K u l t u r p o r t f o l i o

andere Interessen

51

Kulturdefinition

D

Quadrant

I

Q u a d r a n t I beschreibt das Interessenverhältnis im autoritären Sinne: die eigenen Interessen rangieren vor den Interessen anderer. Sie d o m i n i e r e n und u n t e r d r ü c k e n die Interessen a n d e r e r ( D o m i n a n z - K u l t u r ) . D Quadrant II D e r autoritären Kultur steht die " G l e i c h o r d n u n g s - " bzw. " G l e i c h b e r e c h t i g u n g s Kultur" g e g e n ü b e r . Diese als kooperativ zu b e z e i c h n e n d e Kultur stellt b e s o n d e r s hohe A n s p r ü c h e . Sie ist sich einerseits der B e d e u t u n g e i g e n e r Interessen als innere A n t r i e b s k r a f t f ü r M e n s c h e n b e w u ß t . G l e i c h z e i t i g sieht sie es als n o t w e n d i g an und ist dazu bereit, parallel existierende a n d e r e Interessen des eigenen Ichs, der M i t m e n s c h e n und der Natur nicht nur zu tolerieren, sondern auch zu akzeptieren und - was wichtig ist - sie mit den eigenen Interessen a b z u s t i m m e n und einen Interessenausgleich herbeizuführen. D Quadrant III S c h w a c h a u s g e p r ä g t e eigene Interessen und G l e i c h g ü l t i g s e i n g e g e n ü b e r den Interessen von anderen deutet Interesselosigkeit an und mündet in eine "Laissez-faire-KuItur" ein. D

Quadrant

IV

W e r d e n e i g e n e Interessen z u g u n s t e n a n d e r e r Interessen zurückgestellt, liegt eine " O p f e r - K u l t u r " vor. Auch diese K u l t u r h a l t u n g taucht im m e n s c h l i c h e n Leben i m m e r w i e d e r auf, b e i s p i e l s w e i s e wenn Eltern ihren eigenen Lebenssinn den Interessen d e s Kindes o p f e r n und damit glauben, d e m Kind b e s o n d e r e Vorteile z u k o m m e n zu lassen. Zu d e n k e n ist auch an j e n e M e n s c h e n , die aus e i g e n e r Unsicherheit h e r a u s sich selbst ständig (vor allem in K o n f l i k t s i t u a t i o n e n ) zurückstellen, Fehler zunächst bei sich selbst suchen und d e m anderen "Kredit" geben, seine A r g u m e n t e und Interessen als h ö h e r w e r t i g betrachten als aus e i g e n e r M i n d e r w e r t i g k e i t und m a n g e l n d e m Selbstvertrauen die e i g e n e n . Aussagewert des Kulturportfolios • Das K u l t u r p o r t f o l i o stellt klar, daß die K u l t u r a u s p r ä g u n g e n "kooperativ" und "autoritär" sich nicht als Pole eines K o n t i n u u m s gegenüberstehen. V o m autoritären Pol b e w e g t man sich nicht a u t o m a t i s c h z u m k o o p e r a t i v e n . Die Verhältnisse liegen k o m plizierter: D e m "Autoritären" steht das "Nichtautoritäre" g e g e n ü b e r . E s kann k o o p e rativ sein, m u ß es aber nicht. A u c h die " L a i s s e z - f a i r e - K u l t u r " und die " O p f e r - K u l t u r " gelten als nichtautoritär. G e n a u s o gut u m g e k e h r t : das "Kooperative" kennt als G e g e n pol das "Nichtkooperative", wozu auch das "Autoritäre" gehört (Abb. 9 mit den Kontinuen A und B). Kontinuum A |

Autoritär

|

Kooperativ

Nichtautoritär "| Kontinuum B Nichtkooperativ | A b b . 9:

Kulturkontinua

• N i c h t selten wird in W i s s e n s c h a f t und Praxis d a s Kooperative ( b e w u ß t ) mißverstanden und mit d e r " L a i s s e z - f a i r e - K u l t u r " und " O p f e r - K u l t u r " v e r w e c h s e l t . Es wird d i f f a m i e r t , i n d e m ihm negativ U n e i n d e u t i g k e i t , G e f ü h l s m ä ß i g k e i t , m a n g e l n d e Zielbezogenheit, Altruismus und ähnliches unterstellt wird. Das ist nicht der Fall. D i e

52

Grundlagen der Personalwirtschaft

k o o p e r a t i v e K u l t u r setzt weit h ö h e r e A n s p r ü c h e a l s die a u t o r i t ä r e u n d alle a n d e r e n V a r i a n t e n des K u l t u r p o r t f o l i o s . D e n n : S i e gibt d a s e i g e n e Interesse nicht a u f , geht a b e r mit d e m a n d e r e n I n t e r e s s e z u m i n d e s t nicht g l e i c h g ü l t i g u m . O f t w i r d d a s A u t o r i t ä r e d a m i t g e r e c h t f e r t i g t , d a ß nun e i n m a l d e r M e n s c h e g o i s t i s c h sei, z u d e m d i e p r i v a t w i r t s c h a f t l i c h k a p i t a l i s t i s c h e W i r t s c h a f t s o r d n u n g i h m diese E i n s t e l l u n g a b v e r l a n g e und allein dieser K u l t u r t y p das Ü b e r l e b e n in e i n e r "harten, u n n a c h s i c h t i g e n W e l t " s i c h e r s t e l l e . Auf diese V o r w ü r f e wird n o c h e i n z u g e h e n sein. E s liegt a u s vielen G r ü n d e n n a h e , daß d i e s e H a l t u n g e n ü b e r w i e g e n d i d e o l o g i s c h e Z w e c k b e h a u p t u n g e n o d e r (im g ü n s t i g e r e n Fall) B e q u e m l i c h k e i t o d e r H i l f l o s i g k e i t d o k u m e n t i e r e n . • D a s K u l t u r p o r t f o l i o besitzt e i n e n h e u r i s t i s c h e n W e r t . Es hilft, in e i n e r e i n f a c h e n F o r m r e a l e G e g e b e n h e i t e n kulturell zu r e f l e k t i e r e n und auch zu p o s i t i o n i e r e n s o w i e k u l t u r e l l e H i n t e r g r ü n d e von E n t s c h e i d u n g e n , Z u s t ä n d e n o d e r E r e i g n i s s e n zu k l ä r e n . D i e Vielfalt d e r realen L e b e n s f o r m e n e r s c h w e r t nicht selten das klare B e s t i m m e n • der K u l t u r a u s p r ä g u n g . D i e s e s K a r d i n a l p r o b l e m w i r d im w e i t e r e n V e r l a u f der A u s führungen immer wieder thematisiert.

Kulturausprägung

"autoritär"und

"kooperativ"

Die w e i t e r e n A u s f ü h r u n g e n b e s c h r ä n k e n sich v o r a l l e m auf die K u l t u r t y p e n der Q u a d r a n t e n I und II. D i e "autoritäre" und " k o o p e r a t i v e " K u l t u r b e g l e i t e n im P r o f i l v e r gleich die weiteren K u l t u r d i s k u s s i o n e n . Sie w e r d e n j e w e i l s als idealtypische M o d a l i t ä ten v o n M a c h t - u n d V e r a n t w o r t u n g s b e z i e h u n g e n b e g r i f f e n . D i e s e K u l t u r p r o f i l i e r u n g dient verschiedenen Zwecken: •

a l s K u l t u r m a ß s t a b z u r k r i t i s c h e n d e s k r i p t i v e n B e s c h r e i b u n g und E i n o r d n u n g von r e a l e n L e b e n s v e r h ä l t n i s s e n m a t e r i e l l e r w i e i m m a t e r i e l l e r Art, w i e sie sich in d e r K u l t u r im a l l g e m e i n e n Sinne mit ihren W e r t e n , V e r h a l t e n s w e i s e n o d e r S a c h l i c h keiten widerspiegeln.

•

als E i n ü b u n g v o n K u l t u r r e f l e x i o n in T h e o r i e und M a n a g e m e n t

•

als N o r m i e r u n g s m a ß s t a b , d.h. als R e g u l a t i v z u r b e w u ß t e n V e r f o l g u n g und G e s t a l tung einer kooperativen Kultur.

| Grundnormen \ ^ Ptozeí3normen~| ^ lnhaltsnormen~| A b b . 10: K u l t u r n o r m e n

Kulturnormen K u l t u r n o r m e n g l i e d e r n sich d r e i f a c h auf in: Kulturnormen (1) Grundnormen

(2) Prozeßnormen

(3) Inhaltsnormen

Die G r u n d n o r m e n bilden O r i e n t i e r u n g s w e r t e d e s m e n s c h l i c h e n L e b e n s . Sie b e z e i c h nen a b s t r a k t e L e b e n s p r i n z i p i e n ( w i e E g o i s m u s , G l e i c h h e i t , Freiheit). Ihr Ziel ist es, k o n k r e t e L e b e n s v e r h ä l t n i s s e d a n a c h zu g e s t a l t e n (z.B. V e r t e i l u n g von L o h n , A r b e i t s a u f g a b e n , P f l i c h t e n und R e c h t e n ) 1 . Die d i e s b e z ü g l i c h e n N o r m e n besitzen i m m e r e i n e n s a c h l i c h e n , k o n k r e t e n C h a r a k t e r ( I n h a l t s n o r m e n ) . Sie n e n n e n inhaltlich k o n k r e t , w a s zu tun o d e r zu u n t e r l a s s e n ist. D i e a b s t r a k t e n und f o r m a l e n G r u n d n o r m e n stehen den ' E i n L e b e n s p r i n z i p v e r s t e h t s i c h a l s K o n s t a n t e , d i e in j e d e r E n t s c h e i d u n g lind in j e d e r k o n k r e t e n L e b e n s aktivität i m m e r w i e d e r d a n a c h drängt, beachtet zu w e r d e n .

Kulturdefinition

53

realen L e b e n s v e r h ä l t n i s s e n relativ f e r n . Sie g l e i c h e n v i e l f ä l t i g i n t e r p r e t i e r b a r e n und u n b e s t i m m t e n L e e r f o r m e l n , die in u n t e r s c h i e d l i c h e r Art und W e i s e erst mit L e b e n erfüllt werden müssen1. Erst d i e P r o z e ß n o r m e n t r a n s f o r m i e r e n sie in k o n k r e t e Z e i t - R a u m - V e r h ä l t n i s s e . D i e P r o z e ß n o r m e n setzen sich d a m i t a u s e i n a n d e r , w i e die G r u n d n o r m e n real zu v e r s t e h e n sind u n d sich in I n h a l t s n o r m e n n i e d e r s c h l a g e n sollen (vgl. A b b . 10).

Zu (1): Grundnormen Autoritäre Grundnormen2 W e r t e , V e r h a l t e n s w e i s e n und S a c h l i c h k e i t e n gelten als "autoritär", w e n n sie •

auf e i n e e g o i s t i s c h e , d e m I n t e r e s s e und V o r t e i l E i n z e l n e r d i e n e n d e M a c h t a u s ü b u n g und I n t e r e s s e n e n t f a l t u n g unter M i ß a c h t u n g o d e r M a n i p u l a t i o n d e r E x i s t e n z - und E n t w i c k l u n g s i n t e r e s s e n a n d e r e r g e r i c h t e t sind (Ego-

ismuskomponente)* •

a n d e r e L e b e n s s y s t e m e ( w i e M i t m e n s c h und N a t u r ) in ihren E x i s t e n z - u n d E n t w i c k l u n g s i n t e r e s s e n v e r n a c h l ä s s i g e n o d e r g a r m i ß b r a u c h e n . M e h r noch: sie in U n t e r w e r t i g k e i t e n und A b h ä n g i g k e i t e n d r ä n g e n o d e r sie dort b e l a s s e n und ihnen somit eine g l e i c h b e r e c h t i g t e und g l e i c h w e r t i g e E x i s t e n z , S t e l l u n g und E n t f a l t u n g a b s p r e c h e n (Dominanzbzw. Überlegenheitskomponente)4.

In a n d e r e n W o r t e n : M a ß s t a b und K e n n z e i c h e n des A u t o r i t ä r e n liegen in seiner b e w u ß ten A s y m m e t r i e ( a u s d e m Streben n a c h M a c h t - und I n t e r e s s e n d o m i n a n z ) . D a s a s y m m e t r i s c h e B e z i e h u n g s v e r h ä l t n i s zu a n d e r e n d r ü c k t sich aus, i n d e m m a n nicht nur d a s e i g e n e I n t e r e s s e w i c h t i g e r erlebt als d a s I n t e r e s s e a n d e r e r ( w a s n o c h v e r s t ä n d l i c h w ä r e ) , s o n d e r n a u c h n o c h d e m a n d e r e n die B e r e c h t i g u n g seiner I n t e r e s s e n a b s p r i c h t , sie als m i n d e r w e r t i g e i n s t u f t o d e r sie d i f f a m i e r t und b e s t r a f t . D a s A u t o r i t ä r e f ü h l t sich d e m a n d e r e n ü b e r l e g e n : Es spricht sich selbst R e c h t e zu, die m a n d e m a n d e r e n verw e h r t ( w i e S e l b s t ä n d i g k e i t , E n t w i c k l u n g , F r e i h e i t , E x i s t e n z b e r e c h t i g u n g ) . Es b e l e g t den a n d e r e n mit P f l i c h t e n , d i e f ü r e i n e n selbst nicht gelten. D a s A u t o r i t ä r e u n t e r w i r f t d e n a n d e r e n als Mittel z u m e i g e n e n Z w e c k b z w . V o r t e i l . In d e r a u t o r i t ä r e n K u l t u r d o m i n i e r e n W e r t e wie U n g l e i c h h e i t , U n g e r e c h t i g k e i t , A b h ä n g i g k e i t , U n t e r w e r f u n g , D i k t a t u r und D o g m a t i s m u s ( I n t o l e r a n z ) . V e r e i n f a c h t a u s g e d r ü c k t : eine a u t o r i t ä r e Kultur liegt vor, w e n n M e n s c h e n mit sich und ihren U m w e l t e n r ü c k s i c h t s l o s u m g e h e n . A u s d e r M a c h t p e r s p e k t i v e liegen autoritäre L e b e n s b e z i e h u n g e n vor, w e n n d e r M ä c h t i gere sein T u n d a r a u f ausrichtet, seine M a c h t i n t e r e s s e n und - p o s i t i o n e n zu k o n s e r v i e r e n o d e r s o g a r a u s z u b a u e n , den A b h ä n g i g e n als Mittel z u m Z w e c k " b e n u t z t " , ihn m a n i puliert und seine S e l b s t ä n d i g k e i t u n d E n t w i c k l u n g b e h i n d e r t b z w . v e r h i n d e r t ( O b j e k t c h a r a k t e r ) . D e r M ä c h t i g e r e setzt s e i n e M a c h t a u t o r i t ä r ein. W i c h t i g ist es a u c h das V e r h ä l t n i s d e s A u t o r i t ä r e n z u r " S a c h e " , also z u m e i g e n t l i c h e n Inhalt d e s T u n s , zu b e l e u c h t e n . D e r a u t o r i t ä r e n K u l t u r g e h t es bei d e r L e b e n s g e s t a l 1

B e i s p i e l : D e r G l e i c h h e i t s g r u n d s a t z a l s G r u n d n o r m w a n d e l t s i c h u m in " g l e i c h e B e z a h l u n g d e r G e schlechter" oder "geschlechtsneutrale Ausschreibung von neuen Stellen" (Inhaltsnorm).

:

L a y setzt die autoritäre K u l t u r mit einer " g e s c h l o s s e n e n M o r a F ' g l e i c h . d i e d e n M e n s c h e n f u n k t i o n a l i s i e r t und ihn entpersonalisiert, die k o o p e r a t i v e mit einer " o f f e n e n M o r a l " . Sie will den M e n s c h e n entfalten u n d e r h e b t d i e s e n G r u n d s a t z a l s h ö c h s t e s e t h i s c h e s G u t . V g l . L a y ( 1 9 9 0 ) , S. 4 0 f f .

5

Vgl. Zirndorf(1986).

4

Das Autoritäre speist sich aus vielfältigen Q u e l l e n des M e n s c h e n : Nachlässigkeit, M a c h t s t r e b e n , destruktive E m o t i o n e n wie Haß, Intoleranz, Verletzungen des Selbstwertgefiihls, K r ä n k u n g e n , Frustrationen, Neid. Ängstlichkeit, Unsicherheit und Dogmatismus.

54

Grundlagen der Personalwirtschaft

t u n g , a l s o d e r k o n k r e t e n A r b e i t d e s M e n s c h e n , nicht p r i m ä r um d i e " S a c h e " , s o n d e r n d a r u m , wie die " S a c h e " als Mittel z u m Z w e c k den a u t o r i t ä r e n W e r t e n d i e n e n k a n n . B e i s p i e l : D i e k o n k r e t e n L e b e n s f o r m e n in der F a m i l i e (Existenz, E n t w i c k l u n g , E r n ä h r u n g , E r z i e h u n g , F o r t p f l a n z u n g , Freizeit) stehen u n t e r d e r M a ß g a b e , w a s sie zu den autoritären W e r t e n beitragen. Im Sport steht nicht das Streben u m die beste Leistung an sich im V o r d e r g r u n d , s o n d e r n d e r Sieg ü b e r den a n d e r e n , die e i g e n e A u f w e r t u n g , d a s e i g e n e I m a g e . D e r S p i t z e n s p o r t l e r , der F r e u d e an d e r L e i s t u n g hat, fällt aus der kultur e l l e n W a r t e nicht selten autoritären " h ö h e r e n " Z w e c k e n z u m O p f e r (z.B. den F u n k t i o n ä r s i n t e r e s s e n , d e m n a t i o n a l e n E h r g e i z ) . G l e i c h e s l ä u f t in U n t e r n e h m u n g e n ab. D i e u n t e r n e h m e r i s c h e T ä t i g k e i t ( e i n k a u f e n , p r o d u z i e r e n , v e r k a u f e n ) e r f ü l l t d e n Z w e c k , den autoritären W e r t h a l t u n g e n zu d i e n e n . In allen Fällen ge- b z w . m i ß b r a u c h t d i e a u t o r i t ä r e K u l t u r die " S a c h e " als " S p i e l w i e s e " zu e g o i s t i s c h e n Z w e c k e n . D a m a n die a u t o r i t ä r e W e r t o r i e n t i e r u n g aber nicht o f f e n z u g e b e n v e r m a g , f i n d e t m a n beim Autoritären entweder: Verschleierung, Verlogenheit durch Vorgabe anderer W e r t e , die m a n a b e r nicht h i n t e r f r a g e n d a r f , sonst e n t s t e h t W u t und A g g r e s s i o n , o d e r : R e c h t f e r t i g u n g , d.h. m a n f i n d e t "gute" G r ü n d e die e i g e n e H a l t u n g als s a c h l i c h b e r e c h tigt o d e r u n a b ä n d e r l i c h h i n z u s t e l l e n (z.B. die N a t u r d e s M e n s c h e n ist "autoritär" im S i n n e v o n " J e d e r ist sich selbst d e r N ä c h s t e " ) . Es ist a l l e r d i n g s m o r a l i s c h ein U n t e r s c h i e d , ob d e r M ä c h t i g e r e "autoritär" agiert o d e r d e r A b h ä n g i g e r e o d e r der in e i n e r N o t s i t u a t i o n B e f i n d l i c h e , "autoritär" r e a g i e r t , also S c h a d e n von sich a b w e n d e n o d e r r e d u z i e r e n will ( " N o t w e h r s i t u a t i o n " ) . Kooperative Grundnormen E i n e k o o p e r a t i v e K u l t u r zeichnet sich d u r c h W e r t e aus, die auf K o e x i s t e n z , R ü c k s i c h t n a h m e und A n e r k e n n u n g d e r v e r s c h i e d e n e n L e b e n s i n t e r e s s e n d e r S y s t e m e h i n a u s l a u f e n . M o r a l i s c h e und soziale W e r t e h u m a n i s t i s c h e n , r e l i g i ö s e n w i e g e s e l l s c h a f t l i c h e n U r s p r u n g s sind ihre Leitlinien. D a z u g e h ö r e n G l e i c h h e i t , G e r e c h t i g k e i t , A c h t u n g d e r M e n s c h e n w ü r d e , A u t o n o m i e ' (Selbständigkeit), E m a n z i p a t i o n ( U n a b h ä n g i g k e i t ) , D e m o k r a t i e , Solidarität ( R ü c k s i c h t n a h m e ) , Fairneß 2 und T o l e r a n z . K o o p e r a t i v e W e r t e b e t o n e n P o l y i s m u s und V o r t e i l s s t r e b e n aller an (Polyismuskomponente). Sie f o r d e r n die kritische und a u f g e k l ä r t e E i g e n v e r a n t w o r t l i c h k e i t d e r M e n s c h e n b e i s p i e l s w e i s e als M i t a r b e i t e r o d e r a u c h V e r b r a u c h e r ein. G r u n d l a g e d e s K o o p e r a t i v e n ist d a s S y m m e t r i e - o d e r G e g e n s e i t i g k e i t s p r i n z i p (Gleichwertigkeitskomponente). Kooperative W e r t e s t r e b e n e n t w e d e r einen A u s g l e i c h der M a c h t r e s s o u r c e n o d e r e i n e n v e r a n t w o r t u n g s v o l l e n U m g a n g mit ihnen an. A u s d e r M a c h t p e r s p e k t i v e liegen k o o p e r a t i v e L e b e n s f o r m e n vor, wenn der Mächtigere die Entwicklung des Unterlegenen zur Selbständigkeit und zum eigenen Interessenbewußtsein unterstützt, zum Macht- und I n t e r e s s e n a u s g l e i c h und d a m i t z u m " L o s l a s s e n " s e i n e r M a c h t - und S t a t u s p o s i t i o n b e r e i t ist. W ä h r e n d das "Autoritäre" seine U m w e l t in eine d i e n e n d e Objektstellung u n t e r w i r f t , zielt d a s " K o o p e r a t i v e " auf eine g l e i c h b e r e c h t i g t e Subjektstellung ab. D e m a u t o r i t ä r e n D o m i n a n z p r i n z i p steht das k o o p e r a t i v e A u s g l e i c h s p r i n z i p von M a c h t und Interessen gegenüber. B e i s p i e l e : Ein M e n s c h geht autoritär mit sich selbst u m , w e n n er die G r u n d b e d i n g u n g e n seiner n a t ü r l i c h e n b i o l o g i s c h e n E x i s t e n z verletzt, w i e seine G e f ü h l s w e l t 1

A u t o n o m i e d a r f n i c h t m i t A u t a r k i e v e r w e c h s e l t w e r d e n . M e n s c h e n k ö n n e n n i c h t total a u f s i c h g e s t e l l t s e i n . S i e s t e h e n i m m e r in u n v e r m e i d b a r e n A b h ä n g i g k e i t e n , n i c h t n u r im B e r u f , s o n d e r n a u c h in d e r N a t u r - , Gesellschafts- und Privatsphäre.

2

F a i r n e ß e r l a u b t n i c h t , s e l b s t n u r V o r z ü g e zu g e n i e ß e n , w ä h r e n d a n d e r e d i e L a s t e n t r a g e n m ü s s e n .

Kulturdefinition

55

ignoriert, sich in seiner L e i s t u n g s f ä h i g k e i t ü b e r s t r a p a z i e r t o d e r seine e i g e n e p o t e n t i e l le F e h l e r h a f t i g k e i t nicht a n e r k e n n t ' . Ein M e n s c h b e h a n d e l t a n d e r e autoritär, w e n n e r sie z u m e i g e n e n Vorteil a u s n u t z t und i h n e n nicht die g l e i c h e n L e b e n s i n t e r e s s e n z u g e s t e h t wie sich selbst. Er wirkt auf die n a t ü r l i c h e U m w e l t autoritär ein, w e n n er sie in e i n e r nicht w i e d e r g u t z u m a c h e n d e n A r t und W e i s e zu seinen e g o i s t i s c h e n L e b e n s i n t e r e s s e n a u s b e u t e t , o h n e an die L e b e n s i n t e r e s s e n d e r k ü n f t i g e n G e n e r a t i o n e n zu d e n k e n . Im w a h r s t e n S i n n e des W o r t e s ist autoritäres V e r h a l t e n r ü c k s i c h t s l o s im W e t t b e w e r b u m den e i g e n e n Vorteil. Die k o o p e r a t i v e K u l t u r basiert im U m k e h r s c h l u ß auf R ü c k s i c h t n a h m e , A n e r k e n n u n g von v i e l f ä l t i g e n Interessen und E i n h a l t u n g k o o p e r a t i ver w i r t s c h a f t l i c h e r Spielregeln. Sie entspricht z w a r d e m t h e o r e t i s c h e n E n t w i c k l u n g s stand u n s e r e r Z i v i l i s a t i o n und steht n o r m a t i v nicht m e h r z u r D i s p o s i t i o n , a b e r in d e r P r a x i s e x i s t i e r e n viele B a n d b r e i t e n d e s V e r h a l t e n s bis hin zu n o r m v e r l e t z e n d e m H a n d e l n . B e i s p i e l : U n t e r n e h m u n g e n v e r s t o ß e n g e g e n G e s e t z e , die ein k o o p e r a t i v e s V e r h a l t e n e i n f o r d e r n (z.B. G e s e t z g e g e n u n l a u t e r e n W e t t b e w e r b , E x p o r t v e r b o t e f ü r R ü s t u n g s g ü t e r ) . W i e sieht d a s B e z i e h u n g s v e r h ä l t n i s d e r k o o p e r a t i v e n K u l t u r z u r " S a c h e " a u s ? A u c h ihr ist die S a c h e nicht a m w i c h t i g s t e n . Sie sucht j e n e n s a c h l i c h e n W e g und j e n e s s a c h l i c h e E r g e b n i s , w e l c h e d e m k o o p e r a t i v e n S i n n b e z u g d i e n l i c h sind. Beispiel: eine U n t e r n e h m u n g akzeptiert n u r j e n e G e s c h ä f t s a k t i v i t ä t e n , die g l e i c h z e i t i g den kulturellen G r u n d w e r t e n e n t s p r e c h e n . Auf a n d e r e verzichtet sie. L e i c h t e n t s t e h e n daraus Konflikte, die eine kooperative Konfliktbearbeitung einfordern2.

Zu (2):

Prozeßnormen

K u l t u r e l l e P r o z e ß n o r m e n b e z e i c h n e n W e r t e , A u f l a g e n und R e g e l n , d i e den W e g d e r E n t s c h e i d u n g s f i n d u n g b e s c h r e i b e n . Sie s a g e n n i c h t s ü b e r den E n t s c h e i d u n g s i n h a l t aus. Ihr A u g e n m e r k liegt auf d e r Art und W e i s e , wie E n t s c h e i d u n g e n g e t r o f f e n w e r d e n und P r o b l e m l ö s u n g e n z u s t a n d e k o m m e n ( P r o c e d e r e d e r E n t s c h e i d u n g s f i n d u n g o d e r E n t s c h e i d u n g s m o d u s , ) . D a z u g e h ö r e n F r a g e n : W e r am E n t s c h e i d u n g s p r o z e ß teiln i m m t ? W e l c h e I n t e r e s s e n b e r ü c k s i c h t i g t und wie I n t e r e s s e n k o n f l i k t e gelöst w e r d e n ? W i e g e h e n die E n t s c h e i d u n g s p a r t n e r m i t e i n a n d e r u m ? W i e die E n t s c h e i d u n g s e r g e b nisse inhaltlich letztlich a u s s e h e n , bleibt z u n ä c h s t o f f e n . Sie h ä n g e n von s i t u a t i v e n F a k t o r e n d e s E n t s c h e i d u n g s v e r l a u f e s ab. In d i e s e m S i n n e besitzen P r o z e ß - w i e a u c h G r u n d n o r m e n e i n e f o r m a l e Natur 4 .

"Monolog " und "Dialog " Z w e i F o r m e n d e r P r o z e ß n o r m e n stehen im V o r d e r g r u n d : der " M o n o l o g " und d e r "Dia1

Viele M e n s c h e n ü b e r n e h m e n keine oder nur w e n i g V e r a n t w o r t u n g g e g e n ü b e r d e m eigenen O r g a n i s m u s . Sie leben u n g e s u n d und belasten sich mit Streß, u n k o n t r o l l i e r t e m Essen, Nikotin- u n d A l k o h o l k o n s u m sowie B e w e g u n g s m a n g e l . F e t t s t o f f w e c h s e l s t ö r u n g e n , W i r b e l s ä u l e n - und G e l e n k b e s c h w e r d e n , vegetative B e s c h w e r d e n o d e r S t ö r u n g e n an Herz. Kreislauf, M a g e n und D a r m stellen sich ein. G e r a d e die G e s u n d h e i t von M a n a g e r n läßt zu wünschen übrig. Vgl. " V e r a n t w o r t u n g f ü r den eigenen Körper ü b e r n e h m e n " , in: H B vom 13./14.01.1995. - Vgl. A b s c h n i t t 9 . 6 , S . 7 1 2 . 1

A u s f ü h r l i c h e r vgl. A b s c h n i t t 14.2, S. 903.

4

Ulrich/Fluri stellen im Profil die M e r k m a l e einer m o n o l o g i s c h e n und dialogischen U n t e r n e h m e n s f ü h r u n g g e g e n ü b e r , die sich in autoritären und kooperativen K u l t u r a u s p r ä g u n g e n konkretisieren. Vgl. Ulrich/Fluri ( 1 9 8 4 ) , S. 59. Sie u n t e r s c h e i d e n in eine m o n o l o g i s c h e und eine dialogische V e r a n t w o r t u n g , die sich idealtypisch mit f o l g e n d e n b e i s p i e l h a f t e n A u s p r ä g u n g e n g e g e n ü b e r s t e h e n : Paternalistische Interessenb e r ü c k s i c h t i g u n g ( S o z i a l m a r k e t i n g ) - dialogischer Interessenausgleich; Entscheiden für den B e t r o f f e n e n E n t s c h e i d e n mit den B e t r o f f e n e n ; B e i b e h a l t u n g a s y m m e t r i s c h e r K o m m u n i k a t i o n s s i t u a t i o n e n - S c h a f f u n g symmetrischer Kommunikationssituationen; Outputverantwortung - Inputverantwortung; technokratischer H o r i z o n t ( M a n a g e r - und E x p e r t e n h e r r s c h a f t ) - d e m o k r a t i s c h e r Horizont ( M ü n d i g k e i t u n d Verantw o r t u n g s f ä h i g k e i t aller Beteiligten) etc.

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Grundlagen der Personalwirtschaft

log". Sie beschreiben ein formales, äußeres Merkmal der Entscheidungsmethode (Eirfoder Mehr-Personen-Entscheidung). Die Methode sagt noch nichts über die vorherrschende Kultur aus. Beide können idealtypisch sowohl autoritär wie auch kooperativ geprägt sein. Autoritäre Prozeßnormen Prozeßnormen fallen dann autoritär aus, wenn in einem Monolog (Einpersonenentscheidung) nur ein Interesse im Vordergrund steht und insgesamt der Prozeß von autoritären Grundnormen durchsetzt ist (autoritäre "Monolog-Kultur"). Nicht nur Einpersonen-Entscheidungen (Monolog-Entscheidungen), sondern auch Mehrpersonen-Entscheidungen (Dialog-Entscheidungen) mit scheinbaren bzw. manipulativen Beteiligungen anderer an der Meinungs- und Entscheidungsfindung unter autoritären Leitlinien sind als "autoritär" einzustufen. Interessenkonflikte werden ignoriert oder manipuliert. Der Mächtige bestimmt über den gewählten Entscheidungsmodus (Monolog/Dialog) die inhaltlichen Normen, d.h. die Sachentscheidung (autoritäre oder unechte Dialog-Kultur). Es findet ein Pseudo-Dialog 1 statt. Kooperative Prozeßnormen Bei kooperativen Prozeßnormen stehen bei Entscheidungen kooperative Werte im Vordergrund. Auch Allein-Entscheidungen können sich prinzipiell danach ausrichten (kooperativer Monolog). Der Entscheidungsträger unterliegt nicht egoistischen Werten, sondern versucht, kooperativen Normen in seinen Entscheidungsüberlegungen Rechnung zu tragen. Ersucht, so w e i t e r e s vermag, ausgewogene Entscheidungen im eigenen und fremden Interesse. Solche Entscheidungsmodalitäten treten in der Praxis auf, wenn Entscheidungspartner anderer Interessenlager nicht verfügbar sind oder sie nicht befähigt sind, ihre Interessen selbst wahrzunehmen. Allerdings verspricht der Dialog weit mehr der Grundidee der Kooperativität gerecht zu werden. Dialog heißt dabei: Beteiligung verschiedener Interessenträger mit ihren Interessen am Entscheidungsprozeß und noch mehr und entscheidend: Anerkennung kooperativer Grundnormen im Umgang zwischen den Beteiligten und ihrer Interessen sowie Vereinbarung von Spielregeln zur Lösung von Konflikten. Der kooperative Dialog spiegelt ein pluralistisches und demokratisches Verständnis von Entscheidungsprozessen wider. Kooperative Entscheidungsprozesse basieren a u f w e r t e n wie Gleichberechtigung, Fairneß, Toleranz, Achtung des Anderen etc. (kommunikative Ethik) 2 . Sie greifen zurück auf Verständigung, Abstimmung, Verhandlung 1 und Rechenschaft. Zu den kooperativen Prozeßnormen gehört auch die Reflexions- und Rechenschaftspflicht sich selbst und anderen gegenüber. Jedes inhaltliche Tun ist somit in einer besonderen Weise zu verantworten 4 . Diese Pflichten sollen Wohl- und Selbstgefälligkeit vermeiden, sich selbst und anderen Entwicklungs- und Lernchancen eröffnen. Die kooperative Dialog-Kultur begründet sich in der Tatsache, daß Unternehmungen Konflikt- und Begegnungsort vielfältiger Interessen sind, deren Weichenstellung schon äußerlich nicht einer Person überlassen bleiben sollte 5. Dem "Monolog" haftet ein strategischer Nachteil an: Nicht nur, daß er dazu verleitet, ' Vgl. A b s c h n i t t 14.4, S. 925. 2

Vgl. Ulrich ( 1 9 8 6 ) .

' Vgl. Z ü n d o r f (1986). J

S o l c h e N o n n e n b e g ü n s t i g e n die E n t w i c k l u n g von V e r t r a u e n unter M e n s c h e n .

5

L o h r b e n e n n t keine inhaltlichen kooperativen und autoritären K u l t u r n o r m e n . Vgl. Lohr (1991), S. 225. Mit R e c h t fordert sie S c h n e i d e r (1990), S. 539, ein.

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Kulturdefinition

andere Interessen bewußt oder unbewußt abzuwerten und zu übergehen; nein, e r nährt den V e r d a c h t der V o r g e h e n s w e i s e zum einseitigen Vorteil. E r führt dazu, "für" anstatt " m i t " anderen zu e n t s c h e i d e n . Zu denken ist dabei b e i s p i e l s w e i s e an p a t r i a r c h a l i s c h e oder autokratische E n t s c h e i d u n g s Vorgänge. D i a l o g - E n t s c h e i d u n g e n tragen äußerlich mehr als ihr Pendant die V e r m u t u n g des K o o p e r a t i v e n in sich. D e r D i a l o g fordert die B e t r o f f e n e n dazu auf, selbst in e i g e n e r S a c h e tätig zu werden. D i e B e t e i l i g u n g aller oder d o c h m ö g l i c h s t vieler von der E n t s c h e i d u n g B e t r o f f e n e r fördert S e l b s t ä n d i g k e i t und S e l b s t b e s t i m m u n g . D i a l o g - E n t s c h e i d u n g e n wirken als Katalysatoren des K o o p e rativen. Im F o r u m können die B e t e i l i g t e n ihre Kulturwerte o f f e n l e g e n und argumentativ r e c h t f e r t i g e n . D i a l o g - K u l t u r verlangt nach R e c h e n s c h a f t und R e f l e x i o n von M e i nungen

und

Entscheidungen

und

ermöglicht

transsubjektive

Einsichten

( R e c h e n s c h a f t s - K u l t u r ) , die u. U. die e i g e n e n subjektiven egoistischen und kurzsichtigen S i c h t w e i s e n relativieren und überwinden h e l f e n ' . D e r k o o p e r a t i v e D i a l o g fördert die Austragung von Interessenkonflikten im V o r f e l d eines B e s c h l u s s e s 2 . D i e R e a l i s i e rung e i n e r E n t s c h e i d u n g trifft a u f w e n i g e r W i d e r s t a n d und kann r e i b u n g s l o s e r ablaufen.

Zu (3):

Inhaltsnormen

Inhaltsnormen sagen etwas über die konkreten L e b e n s v e r h ä l t n i s s e aus.

Solche

V e r h a l t e n s - und G e s t a l t u n g s a n w e i s u n g e n gehen entweder aus E n t s c h e i d u n g s p r o z e s sen h e r v o r oder tragen einen absoluten G e l t u n g s a n s p r u c h in sich. In ihnen spiegeln sich a u f das K o n k r e t e übertragen autoritäre wie kooperative Grundnormen wider (wie I n k a u f n a h m e von G e s u n d h e i t s r i s i k e n bei Fertigung und V e r b r a u c h von Produkten, V e r b o t gesundheitsgefährdender A r b e i t s b e d i n g u n g e n , g l e i c h e L e i s t u n g s e n t g e l t e und Arbeitsbedingungen für M ä n n e r und Frauen) 3 . Entscheidungsunabhängige und absolut gültige Inhaltsnormen (wie E h r l i c h k e i t in der W e r b u n g oder g e g e n ü b e r dem K u n d e n ) rufen i m m e r wieder Proteste und Kritik hervor, weil sie zu dogmatisch wirken und sich nicht den situativen B e d i n g u n g e n anpassen 4 . D i e Kulturdiskussion in der B e t r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e vermeidet es d e s h a l b , s o l c h e Kultururteile über materielle L e b e n s und Arbeitsbedingungen zu treffen 5 . S i e beläßt es dabei, Grundbedingungen kooperativer P r o z e ß n o r m e n im S i n n e e i n e r k o m m u n i k a t i v e n Ethik einzufordern. In ihrer V e r antwortung liegen E n t s c h e i d u n g e n über materielle L e b e n s v e r h ä l t n i s s e . G r u n d s ä t z l i c h ist es schwer, w i r t s c h a f t l i c h e L e i s t u n g s p r o z e s s e in U n t e r n e h m u n g e n von vornherein kulturell als " s c h l e c h t " bzw. "autoritär" und "gut" bzw. "kooperativ" zu klassifizieren. G e r a d e die Vertreter autoritärer Kulturen verstehen es r e g e l m ä ß i g , ihre Werthaltungen hinter funktionellen und wirtschaftlichen Fassaden und vordergründigen S a c h a r g u m e n t a t i o n e n zu verbergen. D e r kulturelle Gehalt realer V e r h ä l t n i s s e liegt 1

Kultur der R e c h e n s c h a f t und B e g r ü n d u n g heißt nicht, daß j e d e M a ß n a h m e nun begründet werden muß, aber sie muß bei B e d a r f begründet werden können und wenn die Probe aufs E x e m p e l m e h r m a l s erfolgreich war, sind die M i t m e n s c h e n und die Ö f f e n t l i c h k e i t vielleicht auch bereit, einen V e r t r a u e n s v o r s c h u ß zu gewähren.

:

Vgl. B l e i c h e r ( 1 9 9 4 ) , S. 66.

' Auch R e l i g i o n e n kennen konkrete V e r h a l t e n s g e b o t e und - v e r b ö t e ( z . B . die 10 G e b o t e der B i b e l ) . 4

Vgl. Steinmann/Oppenrieder (1985).

' S a n d e r ( 1 9 9 5 ) , S . 3 5 , orientiert sich b e i m S i n n b e z u g von Unternehmungen nicht an fixierten Inhalten. " S t a t t d e s s e n gehen wir von e i n e m Sinn des L e b e n s aus, o h n e zu konstatieren, was konkret unter S i n n zu verstehen ist". S o bleiben leider seine Ausführungen in abstrakten Metaphern stecken wie " s t a r k e r " und " f l ü s s i g e r " Kultur, " s i n n h e t e r o g e n e n , e m a n z i p i e r e n d e n , antizipativen und s i n n a u t o n o m e n " O r g a n i s a t i o nen. D a s Ausfüllen dieser B e g r i f f e gerät zur B e l i e b i g k e i t . S o l l das alles s e i n ?

58

Grundlagen der Personalwirtschaft

nicht o h n e w e i t e r e s darin, w a s man tut o d e r unterläßt, s o n d e r n darin, w e l c h e A b s i c h t e n sich d a h i n t e r v e r b e r g e n . D i e s e sind aber selten o b j e k t i v n a c h p r ü f b a r und b e w e i s b a r . D i e s e g e n e r e l l e S c h w i e r i g k e i t e r s c h w e r t auch d a s w e i t e r e B e m ü h e n d e r s y s t e m i s c h e n P e r s o n a l w i r t s c h a f t , K u l t u r h i n t e r g r ü n d e i m m e r w i e d e r zu r e f l e k t i e r e n . U m nicht g ä n z l i c h auf m a t e r i e l l e p e r s o n a l w i r t s c h a f t l i c h e K u l t u r u r t e i l e zu v e r z i c h t e n , wird d e r V e r s u c h u n t e r n o m m e n , kulturelle T e n d e n z a u s s a g e n i m k o m p a r a t i v e n Sinn zu t r e f f e n und zu b e g r ü n d e n . Beispiel: R e i n e L e i s t u n g s e n t g e l t e sind t e n d e n z i e l l " a u t o r i t ä r e r " zu b e u r t e i l e n als e i n e K o m b i n a t i o n von L e i s t u n g s - und S o z i a l e n t g e l t e n ; starre O r g a n i s a tionsformen, die dem Beschäftigten weniger Einflußmöglichkeiten gestalten, engen s e i n e P e r s ö n l i c h k e i t s - und L e i s t u n g s e n t f a l t u n g ein u n d w i r k e n d e s h a l b " a u t o r i t ä r e r " als O r g a n i s a t i o n s f o r m e n , die ihm i n d i v i d u e l l e E n t s c h e i d u n g s s p i e l r ä u m e z u g e s t e h e n . A l l g e m e i n : J e n e realen B e d i n g u n g e n , die den M e n s c h e n als O b j e k t d e g r a d i e r e n , tragen a u t o r i t ä r e und j e n e , d i e d e m M e n s c h e n eine S u b j e k t s t e l l u n g und d a m i t e i n e n S e l b s t z w e c k z u b i l l i g e n , k o o p e r a t i v e Z ü g e . D e r K u l t u r m a ß s t a b richtet sich d a n a c h , w e l c h e realen B e d i n g u n g e n und Gestaltungen d e m "autoritären" b z w . " k o o p e r a t i v e n " E l e m e n t die b e s s e r e n E n t f a l t u n g s c h a n c e n zur U n a b h ä n g i g k e i t und S e l b s t ä n d i g k e i t g e w ä h r e n . M a n k ö n n t e a u c h von e i n e m u n t e r s c h i e d l i c h a u s g e p r ä g t e n " K u l t u r p o t e n t i a l " s p r e c h e n . O b d a n n d i e a n v i s i e r t e K u l t u r a u s p r ä g u n g w i r k l i c h eintritt, bleibt o f f e n und h ä n g t v o n v i e l f ä l t i g e n , o f t g a r nicht klar e r k e n n b a r e n E i n z e l b e d i n g u n g e n ab.

Probleme der

Kulturnormen

• W e r v e r s u c h t , K u l t u r n o r m e n - gleich w e l c h e r A r t - als "autoritär" o d e r " k o o p e r a t i v " zu d e k l a r i e r e n , zieht nicht selten den V o r w u r f e i n e r d o g m a t i s c h e n und v o r u r t e i l s b e h a f t e t e n H a l t u n g auf sich. D e n n : n i e m a n d kann alle g e g e n w ä r t i g e n u n d z u k ü n f t i g e n S i t u a t i o n e n , Verhältnisse und K o n f l i k t e des unmittelbaren L e b e n s vorhers e h e n . D i e R i c h t i g k e i t und G ü l t i g k e i t v o n N o r m e n h ä n g e n v i e l m e h r v o m E i n z e l f a l l und d e r S i t u a t i o n ab. S i e sind j e nach I n t e r e s s e n - und B e d ü r f n i s l a g e relativ. S o g r u n d s ä t z l i c h r i c h t i g d i e s e A r g u m e n t a t i o n sein m a g , so s e h r v e r s t e c k e n sich h i n t e r d i e s e n B e d e n k e n a u c h i n t e r e s s e n b e z o g e n e H a l t u n g e n : e i n m a l , u m a u c h d a s A u t o r i t ä r e als l e g i t i m zu r e c h t f e r t i g e n , z u m a n d e r e n , u m K u l t u r d i s k u s s i o n e n aus d e m W e g e zu g e h e n . D e r V o r w u r f e i n e r " d o g m a t i s c h e n " H a l t u n g ist v e r f e h l t . Ein " D o g m a " ( o d e r a u c h eine " I d e o l o g i e " ) setzt sich als Selbst- b z w . E n d z w e c k . Der M e n s c h dient ihm als Mittel z u m Z w e c k . Die Kulturdiskussion soll g e n a u u m g e k e h r t d e m M e n s c h e n dienen. D a s S t r e b e n n a c h e i n e r k o o p e r a t i v e n K u l t u r s c h l i e ß t es aus, ihn als " M i t t e l " e i n z u s e t zen. K o o p e r a t i v e G r u n d n o r m e n stellen nur ( v o r z u g s w e i s e ) g e m e i n s a m v e r e i n b a r t e P r i n z i p i e n auf, d i e das situative V e r h a l t e n r e g u l i e r e n und vor d e n e n es sich rechtfertigen m u ß . Ä h n l i c h den V e r k e h r s r e g e l n , die k e i n e n S e l b s t z w e c k darstellen, s o n d e r n der G e m e i n s c h a f t und d e r Freiheit aller V e r k e h r s t e i l n e h m e r d i e n e n sollen. Sie besitzen als M i n d e s t b e d i n g u n g e n z w a r generelle G ü l t i g k e i t , o h n e b e i s p i e l s w e i s e im e i n z e l n e n d e m V e r k e h r s t e i l n e h m e r die Art und W e i s e des B r e m s v e r h a l t e n s in e i n e m b e s t i m m t e n M o m e n t v o r z u s c h r e i b e n . G r u n d r e c h t e in der G e s e l l s c h a f t e n g e n nicht d o g m a t i s c h ein, s o n d e r n e r m ö g l i c h e n erst die Entfaltung und Freiheit d e s V e r h a l t e n s von M e n s c h e n zur Lebensbewältigung. • K o o p e r a t i o n s n o r m e n orientieren sich a m a b s o l u t e n Ziel d e s M e n s c h e n . G l e i c h z e i t i g m u ß m a n realistisch feststellen, d a ß d i e s e s Ziel a u f g r u n d v o r g e g e b e n e r U m s t ä n d e , Z w ä n g e u n d W i d r i g k e i t e n nur e i n g e s c h r ä n k t zu v e r w i r k l i c h e n ist. Es fällt

Kulturdifferenzierung

59

d e n m e i s t e n M e n s c h e n s c h w e r , e s zu r e a l i s i e r e n ' . U m so w i c h t i g e r u n d d r i n g e n d e r ist e s , s i c h n i c h t an d i e v o r h e r r s c h e n d e n a u t o r i t ä r e n K u l t u r b e d i n g u n g e n zu g e w ö h n e n , s o n d e r n sie i m m e r w i e d e r k r i t i s c h zu h i n t e r f r a g e n u n d n a c h a l t e r n a t i v e n k o o p e r a t i v e n F o r m e n d e s m e n s c h l i c h e n Z u s a m m e n l e b e n s zu s u c h e n , sie a u s z u p r o b i e r e n u n d in d i e N o r m a l i t ä t e i n m ü n d e n zu l a s s e n .

Lernfragen zu Abschnitt

3.1.1

(1)

W o r i n u n t e r s c h e i d e n sich d e r d e s k r i p t i v e u n d d e r n o r m a t i v e K u l t u r b e g r i f f ?

(2)

W e n n es e i n e " K u l t u r d e r K u l t u r " g i b t , k ö n n t e m a n d a n n n i c h t a u c h v o n e i n e r "Kultur der Natur" s p r e c h e n ? S u c h e n Sie nach g e d a n k l i c h e n V e r b i n d u n g e n .

(3)

Unterscheiden Sie verschiedene Verantwortungsinterpretationen.

(4)

Z e i c h n e n Sie das K u l t u r p o r t f o l i o nach und b e s c h r e i b e n Sie die einzelnen Q u a dranten.

(5)

W e l c h e grundsätzlichen Merkmale charakterisieren autoritäre und kooperative

(6)

A u s w e l c h e n K o m p o n e n t e n setzt s i c h " K u l t u r " z u s a m m e n ?

(7)

W i e sehen Sie den Z u s a m m e n h a n g z w i s c h e n " G r u n d n o r m e n " , " P r o z e ß n o r m e n "

Kulturnormen?

und "Inhaltsnormen" ? (8)

K l ä r e n S i e d a s V e r h ä l t n i s z w i s c h e n " K u l t u r " u n d " S a c h e " (i.S. e i n e s k o n k r e t e n inhaltlichen Tuns von Menschen).

(9)

B e l e u c h t e n Sie M o n o l o g u n d D i a l o g als M e t h o d e n d e r E n t s c h e i d u n g s f i n d u n g und ihre kulturellen Hintergründe.

3.1.2 Kulturdifferenzierungen W e i t e r e M e r k m a l e k e n n z e i c h n e n die Kultur. Sie e r m ö g l i c h e n eine d i f f e r e n z i e r t e r e Analyse und Auswertung: Kultur (1) nach ihrer Verpflichtung

• •

Deontologisch Teleologisch

(2) nach ihrer Instanz

• • •

Recht Gruppenkodex Gewissen

(3) nach ihrem Träger

• • • • •

Gesellschaft Wirtschaft Unternehmung Gruppe Individuum

Zu(l): Kultur nach ihrer

Verpflichtung

D i e K u l t u r v e r p f l i c h t u n g k l ä r t , w i e k o n s e q u e n t M e n s c h e n in i h r e r L e b e n s f ü h r u n g autoritäre wie kooperative Kulturnormen praktizieren und rechtfertigen. Kooperative G r u n d n o r m e n entsprechen dem Entwicklungsstand unserer Zivilisation und stehen ' V g l . B l e i c h e r ! 1 9 9 4 ) , S. 6 4 .

60

Grundlagen der Personalwirtschaft

normativ nicht mehr zur Disposition. Sie legen allen Menschen ständige Verantwortung in ihrem Denken und Handeln auf. Zwei Auffassungen stehen sich gegenüber 1 : D Deontologische Kulturverpflichtung Eine deontologische Sichtweise verwirft jede als "in sich schlecht" erkannte Handlung, unabhängig von der Situation, ihren Absichten und Folgen. Sie verurteilt absolut autoritäre Kulturnormen (wie das Lügen, Bestechen, Taktieren, Verletzen der Menschenwürde oder Manipulieren). Solche Handlungen sind sittlich nicht zu rechtfertigen, sondern kompromißlos abzulehnen. Die geistigen Grundlagen der deontologischen Haltung liegen in religiösen wie auch philosophischen Einsichten: Beispielsweise in den christlichen Geboten der Nächstenliebe oder im kategorischen Imperativ von Kant: (sinngemäß) "Behandele den anderen so, wie du selbst behandelt werden möchtest" und "Handele so, daß die Maxime deines Willens jederzeit zugleich als Prinzip einer allgemeinen Gesetzgebung gelten könnte". Kategorisch ist diese Aussage, weil sie generelle Gültigkeit beansprucht 2 . Jonas erweitert den Kantschen Imperativ in: "Handele so, daß die Wirkungen deiner Handlung verträglich sind mit der Permanenz echten menschlichen Lebens auf Erden". Er manifestiert den Ethos der Verantwortung des Menschen in der Gegenwart für die Zukunft £7 Teleologische Kulturverpflichtung Sie beurteilt ihre Kulturverpflichtung teleologisch, d.h. richtet sie nach den jeweiligen Zwecken bzw. Zielen aus. Dieser Verpflichtungstypus ist bereit, für eine "gute Sache" auch autoritäre Mittel einzusetzen. Sie schränkt sich in ihrer Mittelwahl nicht ein. In diesem Fall "heiligt" der Zweck die Mittel 4 . Alltagsbeispiel: Wenn vom Kind Schaden abgewendet werden soll, ist auch eine Ohrfeige erlaubt. Der Vorgesetzte kann den Mitarbeiter m e n s c h e n u n w ü r d i g behandeln, wenn es dem Betriebszweck dient. Die autoritäre Handlung wird als "moralisch" sanktioniert. In einem sind sich die Deontologen und die Teleologen einig: Beide sprechen sich eindeutig für kooperative Kulturnormen zur Lebensbewältigung aus. Sie lehnen beide autoritäre Zwecke ab. Beispiel: Ausbeutung des Menschen zur eigenen Bereicherung. Gleichzeitig zeigen beide Verpflichtungsmodalitäten Schwächen: • Die Deontologen richten ihre Entscheidungen über Handlungen nach unveräußerlichen kooperativen Werten aus. Sie lehnen es ab, Dinge zu tun, die diese verinnerlichten Werte verletzen. Diese "Sturheit" kann im Extrem dazu führen, daß die gewünschten positiven Ziele in Frage gestellt werden. Beispiel: Dem Kranken kann eine Lüge viel Leid ersparen. Zusätzliche Verantwortung kann Mitarbeiter situativ überfordern. • In allen Fällen der Notwehr stehen die Deontologen vor dem Dilemma, ohnmächtig den aggressiven und autoritären Verhaltensweisen oder Sachlichkeiten ausgeliefert zu sein und in den eigenen Lebensinteressen Einbußen zu erleiden. Gleiches gilt für den Schwächeren, der unter den autoritären Aktivitäten des Mächtigeren leidet. Auch 1

Vgl. Etzioni ( 1 9 9 4 ) , S. 3 9 ff.

2

Vgl. dazu und z u r Ethik des F ü h r e n s Lay (1978), S. 2 7 4 ff.

' Vgl. J o n a s ( 1 9 7 9 ) . 4

D e m k a t e g o r i s c h e n I m p e r a t i v steht ein hypothetischer I m p e r a t i v des t e c h n i s c h e n und p r a g m a t i s c h e n (utilitaristischen) H a n d e l n s g e g e n ü b e r , der die N o r m e n einer H a n d l u n g nach den Z w e c k e n situativ ausrichtet.

Kulturdifferenzierung

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ihm wird, w i e d e m in Not G e r a t e n e n , eine autoritäre R e a k t i o n z u m eigenen Schutz abgesprochen. • Die Teleologen sehen alle H a n d l u n g e n , die z u m gleichen und als positiv erkannten E r g e b n i s f ü h r e n , als äquivalent an. Im Extrem kann das bedeuten: Bei einer S p e n d e z u m "guten Z w e c k " wird nicht m e h r hinterfragt, w o h e r das Geld k o m m t (beispielsweise durch Betrug oder durch ehrliche Arbeit). Z u d e m vergessen die Teleologen, daß die Folgen einer autoritären H a n d l u n g z u m Z e i t p u n k t der E n t s c h e i d u n g o f t u n g e w i ß , m e h r d e u t i g und vielfältig sind (der W e g schließt gleichzeitig d a s Ziel ein!). Sie können noch gar nicht sagen, ob die gewählte H a n d l u n g auch wirklich den beabsichtigten " k o o p e r a t i v e n Z w e c k " erfüllt. " K o n t r a p r o d u k t i v e N e b e n w i r k u n g e n " k l a m m e r n sie aus. So vernachlässigen sie die H a n d l u n g in ihrer B e d e u t u n g als Ziel an sich. Beispiel: Mitarbeitern Verantwortung zuzubilligen, ist an sich schon eine H a n d l u n g mit kooperativem Potential. Das Anbrüllen eines Mitarbeiters (autoritäres Mittel w e g e n Verletz u n g d e r M e n s c h e n w ü r d e ) v e r m a g z w a r den g e w ü n s c h t e n positiven E r f o l g zeitigen, gleichzeitig löst diese H a n d l u n g aber kulturell u n e r w ü n s c h t e W i r k u n g e n beim Mitarbeiter aus (wie R a c h e g e f ü h l e ) . • D a s teleologische Prinzip ö f f n e t R a u m f ü r M a n i p u l a t i o n e n , i n d e m ein Akteur autoritäre Mittel a n w e n d e t und d e n "guten" oder " u n a b w e n d b a r e n o d e r z w i n g e n d e n " Z w e c k m a n i p u l a t i v vorschiebt. Er versteckt seine eigentlichen e g o i s t i s c h e n Motive ( " W o l f im S c h a f s p e l z " ) . • Zu e i n e m a u s g e w o g e n e n Urteil ü b e r das teleologische Prinzip gehört auch eine W ü r d i g u n g über die mit dem Einsatz autoritärer Mittel einhergehenden Kontingenzbed i n g u n g e n und S c h l u ß f o l g e r u n g e n . Autoritärere wie k o o p e r a t i v e r e A u s p r ä g u n g e n wären d e n k b a r , die kritisch hinterfragt und gerechtfertigt werden m ü ß t e n . Erläuterung a m O h r f e i g e n - B e i s p i e l : Gilt die O h r f e i g e als legitimes und legales Mittel der Erzieh u n g ? Ist alles in der V e r g a n g e n h e i t getan w o r d e n , um diese G r e n z h a n d l u n g gar nicht erst akut werden zu lassen ( V o r s o r g e ) ? Lastet der Vater d e m Kind die S c h u l d d a f ü r selbst an ("Du hast es nicht a n d e r s verdient"), oder reflektiert er sie kritisch, bedauert sie als e i g e n e Hilflosigkeit o d e r v e r m e i d b a r e A f f e k t h a n d l u n g ? Fühlt er G e n u g t u u n g oder m a c h t er sich V o r w ü r f e ? W i e rechtfertigt er sich g e g e n ü b e r a n d e r e n E r z i e h u n g s berechtigten und der Familie? Z u d e m : W e l c h e Schlüsse zieht er f ü r k ü n f t i g e s Verhalten? W e l c h e Schritte u n t e r n i m m t er bei sich, b e i m Kind und im Z u s a m m e n l e b e n , um solche autoritären H a n d l u n g e n zu v e r m e i d e n ? Ein verantwortungsvoller, um kooperative K u l t u r n o r m e n b e m ü h t e r T e l e o l o g e wird sich diesen kritischen F r a g e n stellen '. Mittelweg Z w i s c h e n deontologischen und teleologischen S i c h t w e i s e n drängt sich ein M i t t e l w e g auf: D e r D e o n t o l o g e darf sich nicht den Folgen seiner H a n d l u n g e n verschließen, g e n a u s o w i e der Teleologe sich b e s i n n e n muß, daß er nicht alles tun darf, was ihm den erstrebten Nutzen bringt. Der e i n e m u ß die B e d e u t u n g der F o l g e n , der a n d e r e die der H a n d l u n g in seine V e r a n t w o r t u n g einbeziehen 2 . B e i d e sollten o f f e n sein, kritisch ihre H a n d l u n g s w e i s e n zu reflektieren, o f f e n zur Kritik zu stehen und d a r a u s zu lernen. Auf j e d e n Fall: Die K u l t u r e n t w i c k l u n g darf sich nicht selbst überlassen bleiben. Es ist nicht gleichgültig, in w e l c h e R i c h t u n g sich Kultur entwickelt. Die E n t w i c k l u n g s r i c h t u n g m u ß moralisch bewertet und beurteilt werden. Der Mittelweg, der auch im Z e n t r u m des ' V g l . d i e p r a k t i s c h e n A n w e n d u n g e n in d e n A b s c h n i t t e n 5 . 1 . 5 . 1 , S. 2 8 6 , u n d 1 4 . 3 . 1 . S . 9 1 2 . 2

E t z i o n i ( 1 9 9 4 ) , S. 4 0 , s p r i c h t v o m g e m ä ß i g t e n U t i l i t a r i s t e n b z w . D e o n t o l o g e n .

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Grundlagen d e r P e r s o n a l w i r t s c h a f t

n o r m a t i v e n K u l t u r d e n k e n s d e r s y s t e m i s c h e n P e r s o n a l w i r t s c h a f t steht, b e d a r f e i n e r b e s o n d e r e n R e c h t f e r t i g u n g und eines v e r a n t w o r t u n g s v o l l e n U m g a n g s , u m e i n e m Mißbrauch vorzubeugen1.

Zu (2): Kultur nach ihrer Instanz K u l t u r i n s t a n z e n z e i g e n die Q u e l l e n von K u l t u r n o r m e n an. Sie u n t e r s c h e i d e n sich in Ursprung, Gültigkeit und Reichweite.

D

Recht

D a s R e c h t als K u l t u r i n s t a n z u n t e r w i r f t alle M e n s c h e n k o l l e k t i v u n t e r s e i n e A u f l a g e n . E s legt kulturelle R a h m e n b e d i n g u n g e n fest, die e t w a s ü b e r g e s e l l s c h a f t l i c h e W e r t v o r s t e l l u n g e n in d e r G e m e i n s c h a f t a u s s a g e n . D a s R e c h t w i r k t als R e g e l u n g s i n s t a n z , d i e d e n U m g a n g mit d e r N a t u r u n d das M i t e i n a n d e r d e r M e n s c h e n nach gesetzten N o r m e n ordnet2.

D

Gruppenkodex

A u c h G r u p p e n k o d i z e s w i r k e n als K u l t u r i n s t a n z e n , d e n e n sich die G r u p p e n m i t g l i e d e r in e i n e r Art S e l b s t b e s c h r ä n k u n g u n t e r w e r f e n . Z u d e n k e n ist d a b e i b e i s p i e l s w e i s e an u n g e s c h r i e b e n e o d e r a u c h offiziell formulierte R e g e l u n g e n , d e n e n sich eine b e s t i m m t e P e r s o n e n g r u p p e f r e i w i l l i g u n t e r w i r f t (z.B. religiöse o d e r w e l t l i c h e I d e o l o g i e n , R e g e l n e h r b a r e r K a u f l e u t e , E h r e n k o d e x von Ä r z t e n ) . Im w e i t e s t e n S i n n e g e h ö r t a u c h d e r " g e s u n d e M e n s c h e n v e r s t a n d " dazu, wie er in breiten B e v ö l k e r u n g s s c h i c h t e n v e r t r e t e n w i r d . Die M e d i e n ( P r e s s e , R u n d f u n k , F e r n s e h e n ) v e r s t e h e n sich v i e l f a c h als sein Anwalt oder Wächter.

D

Gewissen

D a s G e w i s s e n f u n g i e r t als i n d i v i d u e l l e K u l t u r i n s t a n z . D a s I n d i v i d u u m setzt sich e i g e n e N o r m e n u n d f ü h l t sich ihnen innerlich v e r p f l i c h t e t . R e c h t und G r u p p e n k o d i z e s u n t e r l i e g e n K o n t r o l l e n . V e r s t ö ß e g e g e n d i e N o r m e n w e r d e n mit r e c h t l i c h e n ä u ß e r e n Sanktionen g e a h n d e t ( w i e ö f f e n t l i c h e G e r i c h t s b a r k e i t , E h r e n g e r i c h t e ) o d e r ö f f e n t l i c h a n g e p r a n g e r t . Bei den i n d i v i d u e l l e n N o r m e n ist d a s a n d e r s . Z w a r gibt e s a u c h e i n e G e w i s s e n s n o t , d i e den " g e w i s s e n h a f t e n " M e n s c h e n in eine s u b j e k t i v e S c h u l d s i t u a t i o n versetzt ( p s y c h i s c h e S t r a f e n w i e das "schlechte G e w i s sen", das s c h l a f l o s e N ä c h t e bereitet, Verlust an S e l b s t a c h t u n g und W ü r d e ) , aber es gibt k e i n e ä u ß e r e K o n t r o l l i n s t a n z , die mit S a n k t i o n e n d a s E i n h a l t e n d e r N o r m e n ü b e r w a c h t . In allen F ä l l e n b e s c h r ä n k t sich d i e k o o p e r a t i v e M o r a l nicht nur auf " l e e r e " A p p e l l e und b l o ß e E i n s i c h t e n (dann w ü r d e sie nicht w e i t k o m m e n ) , s o n d e r n sie b e n ö tigt g e r a d e z u ä u ß e r e w i e i n n e r e Sanktionen, die die M e n s c h e n " z w i n g e n " , sich k o o p e rativ zu v e r h a l t e n .

Zu (3): Kultur nach ihrem Träger I n d i v i d u e n o d e r K o l l e k t i v e ( G r u p p e n , U n t e r n e h m u n g , W i r t s c h a f t , G e s e l l s c h a f t ) sind K u l t u r t r ä g e r . Sie v e r t r e t e n eine P e r s ö n l i c h k e i t s - , G r u p p e n - , U n t e r n e h m e n s - , W i r t s c h a f t s - o d e r G e s e l l s c h a f t s k u l t u r in F o r m von W e r t e n und K u l t u r a r t e f a k t e n ( V e r h a l t e n s w e i s e n u n d S a c h l i c h k e i t e n ) . K u l t u r t r ä g e r r e p r o d u z i e r e n o f f e n o d e r verd e c k t ihre K u l t u r in ihren E i n f l u ß - und H e r r s c h a f t s r ä u m e n . D i e U n t e r n e h m u n g als K u l t u r t r ä g e r s p i e g e l t sich b e i s p i e l s w e i s e in g ü l t i g e n V e r h a l t e n s r e g e l n , in K o m m u n i 1

Vgl. Abschnitt 5.1.5.1, S. 2 7 2 , und 14.3, S. 908.

" Lay v e r w e n d e t den B e g r i f f " e x o g e n e Moral". D i e " e n d o g e n e M o r a l " entspricht den v o m I n d i v i d u u m internalisierten W e r t e n . V g l . Lay ( 1 9 9 0 ) , S. 21 ff.

Kulturdifferenzierung

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kations-, F ü h r u n g s - oder O r g a n i s a t i o n s s t r u k t u r e n wider. Die U n t e r n e h m u n g ist Kulturprodukt (d.h. Bestandteil von Kultur) und K u l t u r s c h ö p f e r zugleich: K u l t u r p r o dukt, weil M e n s c h e n sie g e s c h a f f e n haben, K u l t u r s c h ö p f e r , weil sie mit ihren Bedingungen auf andere M e n s c h e n abfärbt. Die kleinste Einheit und " K e i m z e l l e " der Kulturträger ist der M e n s c h (Abb. 11). Er lebt in verschiedenen K u l t u r r ä u m e n , unterliegt dort ihren K u l t u r e i n f l ü s s e n b z w . prägt sie durch eigene Werte.

A b b . 11: K u l t u r t r ä g e r

Innen - und

Außenkultur

V o m Standpunkt eines j e d e n Kulturträgers existiert eine kulturelle A u ß e n - und Innensicht. D i e A u ß e n k u l t u r schließt W e r t e ein, die man anderen Trägern v o r d e r g r ü n d i g präsentiert ( V o r z e i g e - K u l t u r ) . Die Innenkultur vertritt j e n e W e r t e , die der einzelne Kulturträger f ü r sich selbst als gültig e m p f i n d e t und die sich in den faktischen Lebensb e d i n g u n g e n niederschlagen. Beide können sich unterscheiden '. Äußerer und innerer Wirkungskreis A l l e Kulturträger kennen einen äußeren und inneren Aktivitäts- und W i r k u n g s r a u m . Die K u l t u r r e f l e x i o n m u ß sich beider K u l t u r r ä u m e a n n e h m e n und sie kritisch hinterf r a g e n . Die A b g r e n z u n g z w i s c h e n " a u ß e n " und " i n n e n " richtet sich nach d e m j e w e i l i gen Standort der Betrachtung. Beispiel: Der äußere u n t e r n e h m e r i s c h e W i r k u n g s k r e i s regelt die K u l t u r h a l t u n g e n b e z o g e n auf G e s c h ä f t s p a r t n e r ( L i e f e r a n t e n , G e l d g e b e r , K u n d e n ) , W e t t b e w e r b e r , Staat und G e s e l l s c h a f t (z.B. Anlieger). Ihr innerer Kulturkreis betrifft den L e i s t u n g s p r o z e ß der U n t e r n e h m u n g . Im M i t t e l p u n k t steht vor allem die Frage, w e l c h e Stellung der M e n s c h im P r o d u k t i o n s p r o z e ß e i n n i m m t (Subjektversus Objektstellung), wie die Interessen des S y s t e m s " M e n s c h " zum System "Untern e h m u n g " a u f e i n a n d e r a b g e s t i m m t w e r d e n , wie M e n s c h e n gleicher wie unterschiedlic h e r M a c h t p o s i t i o n e n m i t e i n a n d e r u m g e h e n und wie das E r g e b n i s der Arbeit (Werts c h ö p f u n g ) z w i s c h e n den P r o d u z e n t e n ( K a p i t a l g e b e r / A r b e i t n e h m e r ) u n t e r e i n a n d e r verteilt wird. Beispiele: Die U n t e r n e h m u n g dient den M e n s c h e n nicht nur als E r w e r b s q u e l l e . Das Arbeitsverhältnis kann sie in ihrer E n t w i c k l u n g f ö r d e r n o d e r sie ü b e r g e b ü h r l i c h p s y c h i s c h w i e physisch v e r s c h l e i ß e n . Die produzierten G ü t e r k ö n n e n den M e n s c h e n als K u n d e n Vorteile bringen o d e r sie gesundheitlich schädigen. Die Produktion kann s c h o n e n d mit den R o h s t o f f e n der N a t u r u m g e h e n o d e r sie auch v e r s c h w e n d e n . Die a u s g e d i e n t e n G ü t e r können die N a t u r d a u e r h a f t belasten o d e r o h n e negative Folgew i r k u n g in den N a t u r k r e i s l a u f z u r ü c k g e f ü h r t w e r d e n . Diese Beispiele zeigen die vielen kulturellen F r a g e s t e l l u n g e n , die mit j e d e r w i r t s c h a f t l i c h e n L e i s t u n g gewollt 1

V g l . A b s c h n i t t 5 . 1 . 5 . 1 , S. 2 7 2 . u n d 1 0 . 4 . 2 . 3 . S. 7 8 0 .

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G r u n d l a g e n d e r Personal wirtschaft

Die Unterscheidung zwischen "außen" und "innen" - sowohl bezogen auf die Kultur wie auch auf den Wirkungskreis - erschwert eine kulturelle Reflexion über menschliches Denken und Verhalten. Beispielsweise vertritt eine Person Fremden gegenüber kooperative Vorstellungen, während sie mit den Familienangehörigen und mit sich selbst autoritär umgeht. Idee und Wirklichkeit klaffen auseinander. Eine Unternehmung verspricht öffentlich, gegen Arbeitslosigkeit und Umweltverschmutzung zu kämpfen, nimmt aber darauf in ihren Entscheidungen keine Rücksicht. Unternehmungen verhalten sich gegenüber dem Kunden vordergründig berechnend, freundlich und zuvorkommend, während im inneren Beziehungskreis den Mitarbeitern gegenüber autoritäre Verhaltensweisen vorherrschen. Hintergrund: Der Kunde bringt Geld, die Arbeitskraft kostet Geld. Vom Kunden fühlt sich die Unternehmung abhängig, wohingegen der Mitarbeiter ersetzbar ist. Beispiel: ein Obsthändler überlegt sich im Außenverhältnis dreimal einen faulen Apfel dem Kunden "versehentlich" mitzuverkaufen, um ihn künftig nicht zu verlieren. Diese "kalkulierten" Rücksichtnahmen' kennt er gegenüber seinen Mitarbeitern nicht. Sie sind im Innenverhältnis seinen Launen und Werten ausgesetzt. Es erscheint so: wenn es sich lohnt - zumindest äußerlich und künstlich - "kooperative Spielregeln" einzuhalten und zu pflegen (beispielsweise im Sinne eines fairen Umgangs mit dem Kunden), dann sind die Menschen eher bereit dazu, als wenn sie es ohne Gegenleistung als Selbstzweck tun sollen 2 . Solche "Schein-Kooperationen" ("BlenderVerhalten") offenbaren eine autoritär-berechnende "Kalkulation". Lernfragen zu Abschnitt 3.1.2 (1) Was besagt eine deontologische und teleologische Kulturverpflichtung? (2) Suchen Sie aus Ihrer Privat- und Berufswelt jeweils zwei Entscheidungsfälle zur deontologisch und teleologisch kooperativen Kulturverpflichtung. (3)

Welche Schwierigkeiten der Kulturreflexion erwachsen aus der Unterscheidung zwischen Innen- und Außenkultur sowie zwischen innerem und äußerem kulturellen Wirkungskreis? Welche Konsequenzen ziehen Sie daraus (beispielsweise auch für ihr privates Verhalten)?

3.1.3 Funktionssinn - Wirtschaftssinn - Kultursinn "Kultur" beleuchtet einen besonderen Sinnbezug des menschlichen Lebens, und zwar wie sich Personen als reflexionsfähige Entscheidungs- und Handlungsträger gegenüber sich selbst, anderen und der Natur machtpolitisch verstehen und verhalten. Dieser Kultursinn unterscheidet sich vom "funktionellen" und "wirtschaftlichen" Sinn menschlichen Handelns (vgl Abb. 12)1.

' Ä h n l i c h d e m M a n n , der vor der Heirat rücksichtsvoll mit seiner Braut u m g e h t , d a n a c h a b e r im Innenverhältnis alle " F a s s a d e n " fallen läßt und sich so gibt, wie er wirklich ist. 2

Diese Sichtweise von k o o p e r a t i v e r Kultur ist unecht und verlogen. Der sog. "Kooperative" setzt k o o p e r a tive Mittel ein, weil er sich d a r a u s V o r t e i l e verspricht ( " M i t t e l - z u m - Z w e c k - D e n k e n ) . Er ist a b e r nicht innerlich v o m S e l b s t z w e c k des K o o p e r a t i v e n überzeugt.

1

Es gibt noch andere S i n n b e z ü g e des menschlichen L e b e n s und E n t s c h e i d e n s , beispielsweise d e r Ästhetiksinn.

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Funktions-, Wirtschafts- und Kultursinn

Funktionssinn Der Funktionssinn konzentriert seine Aufmerksamkeit auf die angestrebte zweckbezogene und technologisch determinierte Sachleistung. Ein Auto hat beispielsweise technische Bedingungen zu erfüllen, um fahrtüchtig zu sein. Der Funktionssinn stellt auf den geplanten sachlichen Unternehmenszweck ab. Aus technischer Sicht personifiziert sich klassischerweise der Funktionssinn im "Ingenieur". Er verantwortet das Funktionieren einer Sache oder Verfahrensweise. Wirtschaftssinn Der Wirtschaftssinn widmet sich der ökonomischen Dimension von Leistungsvorgängen in Unternehmungen. Während der Funktionssinn physikalische Meßgrößen als Maßstab verwendet, steht beim Wirtschaftssinnbezug der Geldmaßstab im Vordergrund. Seine Fragestellung richtet sich auf monetäre Grundkategorien wie Aufwand, Ertrag, Gewinn, Rentabilität, Wirtschaftlichkeit, Liquidität. Um den Wirtschaftssinn hat sich typischerweise der "Kaufmann" zu kümmern. Beim Auto würde man beispielsweise nach den A n s c h a f f u n g s - oder Unterhaltskosten fragen.

Funktionssinn

Wirtschaftssinn

"J

i

Ingenieur

|

|

i"

Kaufmann

Jurist

|

Entscheidungsträger

A b b . 12: Sinnbeziige des W i r t s c h a f t e n s

Kultursinn Als dritte Sinnkategorie rückt der Kultursinn ins Blickfeld, der - entsprechend der normativen Kulturdefinition - moralische Aussagen über die Macht- und Verantwortungsbeziehung der Umwelt gegenüberprüft. Welche Berufsgruppe personifiziert in ihrer Arbeit den Kultursinn? Zunächst einmal ist es der "Jurist". Das Recht als Kulturinstanz sichert eine moralische Grundausstattung ab. Ein Auto beispielsweise muß bestimmten rechtlichen Auflagen entsprechen, um verkehrssicher zu sein. Der Fahrer selbst und andere Verkehrsteilnehmer dürfen in ihren Existenzinteressen durch technische Ausstattungen nicht gefährdet werden. Abgasvorschriften sollen die Natur schützen. Das Recht kann allerdings niemals allein für den Kultursinn zuständig sein. Denn: • Rechtsvorschriften sind vielfach unbestimmt kodifiziert und bedürfen einer Interpretation, um einen konkreten Sachverhalt auf den Rechtsgehalt zu überprüfen. • Das Recht setzt nur Rahmenbedingungen, innerhalb denen sich menschliches Leben und Gestalten entfalten können. Nach dem Prinzip "Was nicht verboten ist, ist auch erlaubt" gewährt der gesetzliche Rahmen Freiräume im Entscheiden und Verhalten. Die Praxis hat allerdings gezeigt, daß beispielsweise legale bzw. nicht verbotene Unternehmensaktivitäten angesichts vielfältiger und immer neuer, rechtlich nicht abgesicherter Ansprüche von Interessenträgern innerhalb und außerhalb der Unterneh-

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G r u n d l a g e n der Personalwirtschaft

m u n g nicht n o t w e n d i g e r w e i s e a u c h legitim sind. L e g a l i t ä t und L e g i t i m i t ä t k ö n n e n a u s e i n a n d e r k l a f f e n . E i n e U n t e r n e h m u n g ist a l l e r d i n g s nicht nur auf d a s eine, s o n d e r n aus I m a g e - und E n t w i c k l u n g s g r ü n d e n auch auf d a s andere a n g e w i e s e n . Beispiel: Legal ist z w a r das D i r e k t i o n s r e c h t d e s A r b e i t g e b e r s , w a s aber n o c h l a n g e nicht h e i ß t , d a ß es a u c h l e g i t i m ist, es auch r i g o r o s - o h n e R ü c k s i c h t auf die A n s p r ü c h e u n d B e l a n g e d e r B e t r o f f e n e n - a n z u w e n d e n . Legal ist es zwar, D ü n n s ä u r e in d e r N o r d s e e zu v e r k l a p p e n , a b e r es stößt auf L e g i t i m i t ä t s p r o b l e m e bei der Ö f f e n t l i c h k e i t o d e r d e n N a t u r s c h u t z verbänden1. Z u s t ä n d i g f ü r den K u l t u r s i n n ist also nicht allein d e r J u r i s t , s o n d e r n j e d e r E n t s c h e i d u n g s t r ä g e r im n i c h t - k o d i f i z i e r t e n L e b e n s r a u m . A l s K u l t u r i n s t a n z e n treten n u n m e h r d e r G r u p p e n k o d e x o d e r das i n d i v i d u e l l e G e w i s s e n in K r a f t . D i e legalen P l a n u n g s - und E n t s c h e i d u n g s p r o z e s s e sind d a r a u f h i n zu ü b e r p r ü f e n , o b sie den n i c h t r e c h t l i c h e n K u l t u r n o r m e n e i n e r G r u p p e o d e r des I n d i v i d u u m s e n t s p r e c h e n . A u s d i e s e n F r e i r ä u m e n d e s G e s t a l t e n s e n t w i c k e l n sich E i g e n v e r a n t w o r t l i c h k e i t e n . J e d e U n t e r n e h m u n g b e s t i m m t ü b e r d i e R e c h t s n o r m e n hinaus ihre e i g e n e n K u l t u r m a ß s t ä b e , d e n e n sie sich f r e i w i l l i g zu u n t e r w e r f e n bereit ist. In U n t e r n e h m u n g e n f i n d e t so eine K u l t u r p r o d u k t i o n und -Vermittlung statt.

"Kuppelproduktion

"der

Sinnbezüge

A u s d e m B l i c k w i n k e l d e r S i n n b e z ü g e f i n d e t in j e d e r U n t e r n e h m u n g eine " K u p p e l p r o d u k t i o n " an Sinn statt. Die S i n n b e z ü g e treten nicht isoliert auf, s o n d e r n u n v e r m e i d b a r g a n z h e i t l i c h , o b m a n will oder nicht. D a s T r e n n e n der S i n n b e z ü g e und die R e g e l u n g ihrer Z u s t ä n d i g k e i t auf ( S i n n - ) S p e z i a l i s t e n ( I n g e n i e u r - K a u f m a n n - Jurist) h e r r s c h t z w a r in der P r a x i s vor, a b e r es w i d e r s p r i c h t d e r G a n z h e i t l i c h k e i t d e r Realität. A u c h a n d e r e w i s s e n s c h a f t l i c h e D i s z i p l i n e n k e n n e n s o l c h e S p e z i a l i s i e r u n g e n , vor a l l e m a u c h die M e d i z i n . S i e teilt ihr g a n z h e i t l i c h e s U n t e r s u c h u n g s o b j e k t " M e n s c h " a u c h a u f . S p e z i a l i s t e n b e s c h ä f t i g e n sich b e i s p i e l s w e i s e mit H a l s , O h r und N a s e o d e r n u r mit d e n Z ä h n e n . D i e Kritik an dieser S p e z i a l i s i e r u n g in d e r M e d i z i n n i m m t zu. Ö f f e n t l i c h k e i t und P a t i e n t e n f o r d e r n eine g a n z h e i t l i c h e M e d i z i n . Die S c h u l m e d i z i n stellt sich a n g e s i c h t s d i e s e r n e u e n A n s p r ü c h e , a b e r a u c h weil die k l a s s i s c h e " D i s z i p l i n i e r u n g " an E r k e n n t n i s g r e n z e n stößt, i m m e r m e h r auf diese F o r d e r u n g e n ein und richtet im S t u d i u m f ü r die a n g e h e n d e n Ä r z t e o d e r in d e r W e i t e r b i l d u n g f ü r schon p r a k t i z i e r e n d e B i l d u n g s m ö g l i c h k e i t e n , d i e der G a n z h e i t l i c h k e i t des U n t e r s u c h u n g s objektes "Mensch" besser entsprechen. Ä h n l i c h e i n t e r d i s z i p l i n ä r e E n t w i c k l u n g e n leiten V e r a n s t a l t u n g e n ein wie: " B e t r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e f ü r I n g e n i e u r e " oder " T e c h n i k f ü r B e t r i e b s w i r t e " . N e u e B e r u f s b e z e i c h n u n g e n und - a u s b i l d u n g e n v e r s u c h e n d e r G a n z h e i t l i c h k e i t d e r S i n n b e z ü g e R e c h n u n g zu t r a g e n . Z u d e n k e n ist dabei an den W i r t s c h a f t s i n g e n i e u r , der n u n nicht allein f ü r den F u n k t i o n s s i n n , s o n d e r n auch noch f ü r den W i r t s c h a f t s s i n n z u s t ä n d i g sein soll. N e u e r d i n g s w i d m e t sich d a s t e c h n i s c h e w i e auch d a s b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e S t u d i u m in b e s o n d e r e r W e i s e d e m "Kultursinn", w o r ü b e r n o c h zu s p r e c h e n sein w i r d .

Beziehungsverhältnis

der

Sinnbezüge

In j e d e r U n t e r n e h m u n g f i n d e n E n t s c h e i d u n g e n statt. S i e r i c h t e n sich nach f u n k t i o n a len, w i r t s c h a f t l i c h e n und k u l t u r e l l e n E n t s c h e i d u n g s k r i t e r i e n . W i e ist ihr V e r h ä l t n i s zu b e u r t e i l e n ? Auf den ersten Blick scheint es, daß in einer p r i v a t w i r t s c h a f t l i c h g e f ü h r t e n 1

V g l . A b s c h n i t t 9 . 3 , S. 6 6 1 .

F u n k t i o n s - , W i r t s c h a f t s - u n d Kultursinn

67

U n t e r n e h m u n g der G e w i n n , also d e r W i r t s c h a f t s s i n n , von p r i m ä r e r B e d e u t u n g ist. A n d e r e S i n n b e z ü g e w ä r e n ihm u n t e r z u o r d n e n . D i e s e Einsicht e r f a h r e n in d e r T a g e s p o litik i m m e r w i e d e r S o z i a l p o l i t i k e r . D a s s o z i a l p o l i t i s c h W ü n s c h e n s w e r t e h ä n g t v o m w i r t s c h a f t l i c h V e r t r e t b a r e n ab. D i e s e S i c h t w e i s e ist o b e r f l ä c h l i c h , e i n s e i t i g und p u n k t u e l l . Sie v e r k e n n t d i e u n a b ä n d e r l i c h e G a n z h e i t l i c h k e i t und B e d i n g t h e i t aller S i n n b e z ü g e . N i e m a n d w i r d b e i s p i e l s w e i s e ein P r o d u k t l a n g f r i s t i g v e r k a u f e n k ö n n e n , w e n n es nicht o d e r n u r s c h l e c h t f u n k t i o n i e r t . In W e t t b e w e r b s s i t u a t i o n e n w ü r d e der u n z u f r i e d e n e K u n d e z u m P r o d u k t k o n k u r r e n t e n a b w a n d e r n . Die U n t e r n e h m u n g m ü ß t e U m s a t z - und G e w i n n e i n b u ß e n h i n n e h m e n . A u s d i e s e r Sicht d o m i n i e r t d e r F u n k t i o n s .sinn. A n d e r e r s e i t s w i r d e i n e U n t e r n e h m u n g k e i n P r o d u k t herstellen und d a m i t den F u n k t i o n s s i n n erst g a r nicht l e b e n d i g w e r d e n l a s s e n , w e n n sie keine A u s s i c h t hätte, d a m i t G e w i n n e zu e r w i r t s c h a f t e n . Ein g e g e n s e i t i g e s B e d i n g t s e i n von F u n k t i o n s - und W i r t s c h a f t s s i n n leuchtet u n m i t t e l b a r ein. W e l c h e B e d e u t u n g hat a b e r der K u l t u r s i n n im K o n z e r t der S i n n b e z ü g e ? Er ü b e r s t r a h l t z u n ä c h s t d i e a n d e r e n B e z ü g e . J e d e U n t e r n e h m u n g kann b e i s p i e l s w e i s e n u r innerhalb der rechtlichen R a h m e n b e d i n g u n g e n aktiv w e r d e n . Sie e r f ü l l t d a m i t quasi ihre v o r g e s c h r i e b e n e " P f l i c h t m o r a l " 1 . Mit d i e s e r " k u l t u r e l l e n E i n t r i t t s k a r t e " kann sie ihre T ä t i g k e i t a u f n e h m e n . Im f o l g e n d e n g e h t es nicht allein um diese " P f l i c h t m o r a l " , s o n d e r n vor allem um eine " G o o d w i l l - M o r a l " . Sie steht a u ß e r h a l b des o f f i z i e l l e n R e c h t s r a h m e n s . Ihr u n t e r w i r f t sich die U n t e r n e h m u n g f r e i w i l l i g o d e r a u f g r u n d von a u ß e r r e c h t l i c h e n Z w e c k m ä ß i g k e i t s ü b e r l e g u n g e n . Im w e i t e r e n M i t t e l p u n k t steht die f ü r v i e l e k l a s s i s c h e B e t r i e b s w i r t e p r o v o k a t i v e T h e s e : " D e r K u l t u r s i n n d o m i n i e r t o f f e n , a b e r vor allem v e r d e c k t er alle w e i t e r e n Sinnb e z ü g e " . J e d e s W i r t s c h a f t e n h ä n g t v o m k u l t u r e l l e n Ü b e r b a u ab. S o b a s i e r e n V e r t r ä g e von M a r k t t e i l n e h m e r n auf V e r t r a u e n , auf k o d i f i z i e r t e n o d e r n i c h t k o d i f i z i e r t e n R e c h ten und P f l i c h t e n . U n z w e i f e l h a f t ist es, d a ß K u l t u r k r i t e r i e n als q u a l i t a t i v e D i m e n s i o n e i n e w i c h t i g e Rolle bei E n t s c h e i d u n g e n s p i e l e n . Zu d e n k e n ist b e i s p i e l s w e i s e an I n v e s t i t i o n s - o d e r F i n a n z i e r u n g s e n t s c h e i d u n g e n . Das K r i t e r i u m der U n a b h ä n g i g k e i t k e n n t j e d e r Praktiker. Es ist nichts a n d e r e s als ein t y p i s c h e s K u l t u r k r i t e r i u m . V o r j e d e r E n t s c h e i d u n g u n t e r s u c h t d e r E n t s c h e i d u n g s t r ä g e r die Frage, w e l c h e A u s w a h l a l t e r n a t i ven in ihren K o n s e q u e n z e n die U n a b h ä n g i g k e i t d e r U n t e r n e h m u n g m i n d e r n o d e r fördern. Die kulturelle E n t s c h e i d u n g s m a x i m e w ü r d e lauten: " W ä h l e j e n e A l t e r n a t i v e , die dir die m a x i m a l e U n a b h ä n g i g k e i t in d e r Z u k u n f t sicherstellt". Investitionsalternativen, die b e i s p i e l s w e i s e d i e A b h ä n g i g k e i t von R o h s t o f f e n o d e r L i e f e r a n t e n e r h ö h e n , F i n a n z i e r u n g s a l t e r n a t i v e n , die d e m f r e m d e n G e l d g e b e r E n t s c h e i d u n g s r e c h t e in der U n t e r n e h m u n g zubilligen o d e r B i n d u n g e n an G r o ß k u n d e n , w e l c h e die U n a b h ä n g i g k e i t b e e i n t r ä c h t i g e n , w ü r d e n aus d e m e n g e r e n Kreis d e r E n t s c h e i d u n g s a l t e r n a t i v e n herausf a l l e n . D i e P r ä f e r e n z " H e r r im e i g e n e n H a u s zu b l e i b e n " w ü r d e ü b e r a n d e r e S i n n b e z ü g e d o m i n i e r e n . N a t ü r l i c h w ä r e auch d e r K o n f l i k t f a l l d e n k b a r : e n t w e d e r M a c h t v e r luste in Kauf zu n e h m e n o d e r d i e E x i s t e n z d e r U n t e r n e h m u n g an sich zu g e f ä h r d e n . D i e s e E x t r e m s i t u a t i o n ä n d e r t a l l e r d i n g s n i c h t s a m g e n e r e l l e n S t e l l e n w e r t d e s Kulturs i n n s . D i e s e N o t s i t u a t i o n w ü r d e z w a r d u r c h die M a c h t des F a k t i s c h e n zu L a s t e n des K u l t u r s i n n s v e r l a u f e n , ihn a b e r nicht an sich in F r a g e stellen.

' Viele U n t e r n e h m u n g e n beurteilen den in Deutschland erreichten Standard der k o o p e r a t i v e n Kultur schon als zu kostspielig, übertrieben u n d gar machtpolitisch g e f ä h r l i c h . Sie beklagen den Standort " D e u t s c h l a n d " (anstatt darin e i n e C h a n c e zu sehen) und w a n d e r n in L ä n d e r o h n e o d e r mit geringeren m o r a l i s c h e n A u f l a g e n und k o s t e n m i n i m a l e n P r o d u k t i o n e n ab. G l e i c h z e i t i g wollen sie durch Import ihrer G ü t e r nach D e u t s c h l a n d von der v o r h a n d e n e n K a u f k r a f t profilieren. D i e s e s D e n k e n w i r f t W i d e r s p r ü c h e a u f , die ein l a n g f r i s t i g e s Scheitern p r o g r a m m i e r e n .

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G r u n d l a g e n der Personalwirtschaft

Da der Kultursinn immer auch eine Frage der Macht und der Machtsicherung in einer Unternehmung ist, spielt er bei allen Entscheidungsüberlegungen eine ausschlaggebende Rolle. Er ist eine politische Größe 1 . W e r will bestreiten, daß die überwiegende Lebensgestaltung der Menschen unter Machtaspekten getroffen wird? Man denke nur einmal an die Gesellschafts- und Parteipolitik im öffentlichen Sektor. Es dürfte eher die Regel sein, daß sich Sach- und Geldfragen den Machtfragen unterzuordnen haben. Darin dürfte auch ein Grund der vielbeklagten Politikverdrossenheit der Bürger liegen. Liegen die Verhältnisse in einer Unternehmung anders? Auf den ersten Blick lassen die unterschiedlichen Ausgangsbedingungen das vermuten. Die Unternehmung steht unter dem Überlebensdiktat des Marktes: Sie muß ihre Existenz durch geeignete Aktivitäten selbst finanzieren. Ausgaben müssen sich letztlich durch Einnahmen abdecken. Der Gewinn ist nicht nur notwendig, um den Eigentümern eine Rendite ihres Eigenkapitals sicherzustellen, sondern gleichfalls um unternehmerische Entwicklungschancen wahrnehmen zu können. Beim Bestehen in einem harten und rücksichtslosen Wettbewerb sehen viele Unternehmer keinen anderen Ausweg, als sich der jeweils geringsten Kultur anzupassen, nur um das "Geschäft" zu machen. Solche Überlegungen ö f f n e n Raum für Gewissenlosigkeit und Korruption. Sie ebnen den W e g in die Kriminalität. Hierin liegt keine Z u k u n f t für unternehmerisches Handeln. Trotz vieler restriktiv ökonomischer Bedingungen gibt es immer Wahlmöglichkeiten, ihnen in einer unterschiedlichen Art und Weise gerecht zu werden. Es gibt in Unternehmungen keine automatischen und absoluten Sachzwänge im Sinne eines "Entweder-das-oder-nichts" bei Entscheidungen über Produkte, Produktionsverfahren, Absatzwege, Organisationsabläufe etc. Beispiel: "Entweder du wählst das Produktionsverfahren oder du mußt auf die Produktion verzichten". Gerade die unternehmerische Tätigkeit verheißt, verschiedene Alternativen wählen und verschiedene W e g e beschreiten zu können. Ein Blick in Unternehmungen, die zwar artverwandte Produkte herstellen, aber das mit einer ganz unterschiedlichen Arbeitsorganisation tun, beweist die vielfältigen Gestaltungsmöglichkeiten des Managements. Diese Verhältnisse eröffnen kulturellen Entscheidungskriterien einen breiten Spielraum. Funktionierende Leistungsabläufe in Unternehmungen oder maximale Gewinnerzielung sind niemals Selbstzweck, sondern dienen höheren Werten, die die "Kultur" betreffen. Man könnte sie als "Primärsinn" und die anderen als "Sekundärsinn" mit dienendem Charakter bezeichnen. Im Vergleich aller drei Sinnbezüge menschlichen Lebens ist der Kultursinn der übergeordnete. Die überragende Bedeutung des Kulturellen als Überbau und Leitschnur einer wie auch immer gearteten Sache 2 vermag vielen Betrachtern nicht so recht einleuchten. Verschiedene Gründe sind dafür verantwortlich: • Dinge, Handlungen und Ereignisse legt ein Beteiligter oder Beobachter j e nach Bedürfnis, Intellektualität, Wissen und Erfahrung unterschiedlich in ihrer Bedeutung aus. W e n n ein Vorgesetzter dem Mitarbeiter eine Anweisung gibt, sieht der eine darin einen ganz normalen Vorgang, um den Leistungsprozeß voranzutreiben (funktionaler Sinn). Ein anderer interpretiert ihn als Gängelung des Mächtigeren gegenüber dem Untergebenen (kultureller Sinn) oder beurteilt ihn danach, wie produktiv und ökono1

Vgl. auch Abschnitt6.1.3 über die Kulturrationalität, S.413.

2

Vgl. A b s c h n i t t 3 . 1 . 1 , S . 4 7 .

K u l t u r d i s k u s s i o n in d e r B e t r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e

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misch diese Anweisung stattfindet (wirtschaftlicher Sinn). • Je mehr es gelingt, den einfachen Vorgang in größere Sinnzusammenhänge zu stellen, desto weitreichender und abstrakter sind auch die Interpretationen. Es verlangt eine induktive Denkweise vom Einzelnen auf das Allgemeine. Funktionale Sinnbeziige sind direkter und einfacher erkennbar als höher geordnete Wirtschafts- und Kultursinnbezüge. Gerade diese erfordern eine höhere Abstraktion der Sinnantworten. Die Kulturreflexion verlangt politisches und kritisches Hintergrundwissen. Es muß von den Sozialisations- und Lerninstanzen (wie Schule) bewußt eingeübt werden. • Die Interpretation hängt auch vom Referenzpunkt ab. Aus der operativen Sicht des Subsystems einer Unternehmung (beispielsweise der Fertigungsabteilung) sieht ein Vorgang anders aus als aus der Sicht der Unternehmung, der Gesellschaft oder des Staates. Was folgt aus diesen Zusammenhängen? Wer sich kritisch mit Personalwirtschaft auseinandersetzen will, darf das unternehmerische Geschehen nicht allein aus der Wichtigkeit und Dringlichkeit einer operativen Einzelhandlung beurteilen. Diese Sichtweise - so wichtig sie für den Betroffenen auch sein mag- versperrt den Blick für die wesentlich wichtigeren Hintergründe. Deshalb steht im weiteren nicht allein das funktionale personalwirtschaftliche Wissen im Vordergrund, sondern daneben und vor allem die möglichen kulturellen Hintergründe. Diese Perspektive soll das politische Bewußtsein schärfen und dazu ermutigen, Stellung zu nehmen und u. U. nach alternativen Gestaltungsmöglichkeiten zu suchen. Lernfragen zu Abschnitt 3.1.3 (1) Unterscheiden Sie die Sinnbezüge unternehmerischen Verhaltens: Funktions-, Wirtschafts- und Kultursinn. (2) Was kann man unter einer "Kuppelproduktion" der Sinnbezüge verstehen? Welche Folgerungen ziehen Sie daraus? (3) Machen Sie die verschiedenen Sinnbezüge anhand folgender Alltagsvorgänge deutlich: Fall 1: Kauf eines Autos; Fall 2: Kauf von Lebensmitteln; Fall 3: Einrichtung einer Küche. (4) Diskutieren Sie das Verhältnis der Sinnbezüge zueinander. (5) Inwieweit erkennen Sie im kulturellen Denken eine politische Dimension?

3.1.4 Kulturdiskussion in der Betriebswirtschaftslehre Die Frage, ob sich die Betriebswirtschaftslehre in ihren wissenschaftlichen Aussagen und die Praxis in den Unternehmungen stärker der wertenden (moralisierenden) Kulturdiskussion annehmen sollen, ist in der Literatur umstritten: Kontra-Argumente Die Gegner führen an: D Funktionalität und Wirtschaftlichkeit als Sachzwang Praxis und Wissenschaft der Wirtschaft haben sich auf ihr ureigenstes Gebiet zu beschränken: unter wirtschaftlichen Rahmenbedingungen (wie Wettbewerb, Recht) Leistungen und Gewinne von Unternehmungen zu optimieren. Im Vordergrund stehen

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G r u n d l a g e n der P e r s o n a l w i r t s c h a f t

Funktionalität und W i r t s c h a f t l i c h k e i t aus e i n z e l w i r t s c h a f t l i c h e r Sicht. Das M o t t o lautet e i n f a c h : " B e t r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e anstatt U n t e r n e h m e n s e t h i k " '. D Egoistisches Gewinnstreben als Motor der Entwicklung Das egoistische einzelwirtschaftliche und individuelle G e w i n n i n t e r e s s e ist die Hauptt r i e b f e d e r im marktorientierten W i r t s c h a f t s p r o z e ß ( M o t o r der w i r t s c h a f t l i c h e n Entwicklung). D a s G e w i n n s t r e b e n der einzelnen zeitigt a u t o m a t i s c h H a n d l u n g s k o n s e q u e n z e n , die auch anderen L e b e n s s y s t e m e n ( M e n s c h w i e U m w e l t ) z u g u t e kommen. D Gewinnprinzip als moralische Pflicht Die m a r k t w i r t s c h a f t l i c h e O r d n u n g und das G e w i n n p r i n z i p sind unter d e m o k r a t i s c h e n und freiheitlichen B e d i n g u n g e n selbst eine moralische Pflicht, ein Verstoß w ü r d e V e r s c h w e n d u n g bedeuten und l e t z t l i c h j e d e n M a r k t t e i l n e h m e r b e n a c h t e i l i g e r r (Motto: V e r s c h w e n d u n g v e r m e i d e n , P r o d u k t e preiswert m a c h e n , G e w i n n e m a x i m i e r e n ) . D i e m o r a l i s c h e R i c h t i g k e i t s v e r m u t u n g des G e w i n n p r i n z i p s liegt darin, daß es im E n d effekt d e m W o h l e aller dient und eine erstrebenswerte freiheitliche Alternative gegenüber einer vorgeschriebenen Moral durch Dritte (z.B. den Staat) darstellt ( o m n i p o t e n t e S t e u e r u n g s k r a f t des W i r t s c h a f t l i c h k e i t s p r i n z i p s ) . N a c h den G e s e t z e n der marktwirtschaftlichen Freiheit stellt sich die " M o r a l " quasi von selbst ein. Freie M a r k t b e d i n g u n gen haben sich im W e t t b e w e r b mit anderen W i r t s c h a f t s o r d n u n g e n ( Z e n t r a l v e r w a l t u n g s w i r t s c h a f t ) am leistungsfähigsten f ü r die V o l k s w i r t s c h a f t und das G e m e i n w o h l erwiesen. Eine Ethik ist überflüssig. Die M a r k t d y n a m i k sichert eine a u s g e w o g e n e und gerechte Verteilung des N u t z e n s und des O p f e r s . O Harte Wettbewerbsbedingungen Im W e t t b e w e r b können U n t e r n e h m u n g e n keine moralischen R ü c k s i c h t e n n e h m e n , weil sie ansonsten Nachteile g e g e n ü b e r d e m nichtmoralischen W e t t b e w e r b e r erleiden w ü r d e n . Das k ä m e einer B e s t r a f u n g genau d e r j e n i g e n gleich, die sich im Sinne der Moral verhalten. Im K o n f l i k t zwischen G e w i n n und Moral w e r d e n die n i c h t m o r a lischen W e t t b e w e r b e r ö k o n o m i s c h prämiert. Diese ö k o n o m i s c h e n Nachteile k ö n n e n von keiner U n t e r n e h m u n g verlangt werden. Die wirtschaftlichen A b l ä u f e unterliegen u n a u s w e i c h l i c h e n S a c h z w ä n g e n des W e t t b e w e r b s . D i e W e t t b e w e r b s g e s e t z e k ö n n e n v o m M e n s c h e n nicht a u f g e h o b e n werden. 0

Moral als Aufgabe

des

Staates

Im übrigen stehen Schutz der U m w e l t und soziale N o r m e n nicht in der V e r a n t w o r t u n g der U n t e r n e h m u n g , sondern in der des Staates. Dieser hat in den gesetzlichen R a h m e n b e d i n g u n g e n m o r a l i s c h e S t a n d a r d s allen U n t e r n e h m u n g e n in gleicher W e i s e a u f zuerlegen. Die U n t e r n e h m e n s l e i t u n g ist e i n z e l w i r t s c h a f t l i c h allein d e m rentablen Kapitaleins'ätz verpflichtet. Die U n t e r n e h m u n g leistet ihren Beitrag zur G e m e i n s c h a f t über Steuer- und sonstige Z a h l u n g e n (z.B. zur S o z i a l v e r s i c h e r u n g ) . D Moral als f inanzielle Belastung E t h i s c h e G r u n d p r i n z i p i e n sind z w a r "gut und schön", aber sie unterliegen u n w e i g e r lich d e m F u n k t i o n s - und W i r t s c h a f t l i c h k e i t s p r i n z i p . (Motto: "Moral" m u ß finanziert w e r d e n k ö n n e n ) . Diese T h e s e unterstellt grundsätzlich einen K o n f l i k t zwischen den 1

Vgl. S c h n e i d e r (1990). M a n a g e r , wie der Nestle-Chef M a u c h e r , haben d a s e t h i s c h e und soziale G e s ä u s e l satt. Vgl. M a u c h e r , H.: Lust auf K a m p f o f f e n b a r t : Das e t h i s c h e u n d soziale G e s ä u s e l , m a n a g e r m a g a z i n 1990.

2

Das m ü n d e t in das s i n n g e m ä ß e Postulat Milton F r i e d m a n s : die soziale V e r a n t w o r t u n g der U n t e r n e h m u n g ist es, für s t e i g e n d e G e w i n n e zu sorgen. Vgl. Lohr (1991), S. 277.

K u l t u r d i s k u s s i o n in d e r B e t r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e

71

v e r s c h i e d e n e n Sinnprinzipien. D Wertfreiheitspostulat D e r Qualitäts- und I n d i v i d u a l i t ä t s c h a r a k t e r der Moral erlaubt keine o b j e k t i v e Verständigung. Die W i s s e n s c h a f t darf a u f g r u n d ihres Wertfreiheitspostulats keine normativen A u s s a g e n machen, weil private Werturteile objektiv nicht verifizierbar sind. Die Urteile müssen d e m einzelnen ü b e r l a s s e n bleiben '. D Moral als diffuser Begriff "Moral" läßt sich als metaphysisches P r o b l e m nicht m e t h o d i s c h in p r a k t i s c h e Zielformeln u m s e t z e n . So v e r w u n d e r t es nicht, d a ß e i n f a c h e r zu f o r m u l i e r e n d e e r w e r b s wirtschaftliche Ziele die wichtigste L e i t m a x i m e unternehmerischen H a n d e l n s bleiben.

Pro-Argumente Die B e f ü r w o r t e r a r g u m e n t i e r e n e n t g e g e n g e s e t z t : D

Unternehmung

als öffentliche

Institution

Die U n t e r n e h m u n g ist keine private Erwerbsveranstaltung, sondern eine quasi öffentlic h e Institution. P r i v a t w i r t s c h a f t l i c h e U n t e r n e h m u n g e n legitimieren sich aus gesellschaftspolitischer W a r t e nicht nur daraus, den Kapitalbesitzenden Renditen zu erwirts c h a f t e n . Nein, sie rechtfertigen sich als Mittel zum Z w e c k nur dann, w e n n sie den ihnen z u g e w i e s e n e n gesellschaftspolitischen A u f t r a g w a h r n e h m e n : die arbeitsfähigen und -willigen M e n s c h e n in einer G e s e l l s c h a f t mit E i n k o m m e n , sinnvoller und h u m a n e r Arbeit sowie mit Gütern und Dienstleistungen zu versorgen, ohne ihre äußeren Lebensb e d i n g u n g e n (wie intakte U m w e l t ) zu verletzen. Staat und U n t e r n e h m u n g e n stehen in e i n e m Vertrag auf " G e g e n s e i t i g k e i t " : W ä h r e n d der Staat den U n t e r n e h m u n g e n Freiheit der G e w i n n e r z i e l u n g und -Verwendung garantiert, obliegt es U n t e r n e h m u n g e n als G e g e n l e i s t u n g neben Gütern und G e w i n n auch g e s e l l s c h a f t l i c h e Stabilität und den sozialen Frieden zu p r o d u z i e r e n . E r w e i s e n sich U n t e r n e h m u n g e n dazu als unfähig, verstoßen sie gegen diesen Pakt und verlieren ihre Existenzberechtigung als kulturelle Sinnstifter. 0

Recht als "Zügel"

des

Gewinnprinzips

D e r B e t r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e in W i s s e n s c h a f t und Praxis sind "ethische G ü t e r " (Kulturgüter) nichts Neues: Jede G e w i n n e r z i e l u n g im m a r k t w i r t s c h a f t l i c h e n S y s t e m steht unter imperativen und kooperativen N e b e n b e d i n g u n g e n ( W e t t b e w e r b s r e c h t , Arbeitsrecht, U n t e r n e h m e n s v e r f a s s u n g , T a r i f v e r t r a g s r e c h t ) 2 . Jede U n t e r n e h m u n g hat in ihr Z i e l s y s t e m z w i n g e n d die N o r m e n des R e c h t s s y s t e m s a u f z u n e h m e n . Sie kann sich nur i n n e r h a l b dieser Legalität b e w e g e n (Beispiel zur äußeren U n t e r n e h m e n s k u l t u r : N o r m e n zur B e g r e n z u n g des unlauteren W e t t b e w e r b s , Einhaltung von Rabattgesetzen o d e r S c h u t z v o r s c h r i f t e n f ü r die V e r b r a u c h e r . Beispiele zur inneren U n t e r n e h m e n s kultur: N o r m e n zur A r b e i t s z e i t o r d n u n g oder z u m Unfallschutz etc.) 3 . Die Rechtsträger disziplinieren die U n t e r n e h m u n g auf k o o p e r a t i v e Kulturwerte. Die G l o b a l i s i e r u n g der M ä r k t e m a c h t dieses Instrument eines Einzelstaates i m m e r 1

V g l . A b s c h n i t t 3 . 4 , S. 107.

2

D i e Intervention der Rechtsträger zur D u r c h s e t z u n g und S t e u e r u n g der k o o p e r a t i v e n Kultur bleibt allerdings beschränkt: V o r g a b e n von außen ersetzen keine innere Einsicht der Richtigkeit einer kooperativen Kultur; rechtliche Interventionen hinken der aktuellen Entwicklung immer nach, unbestimmte R e c h t s b e g r i f f e erlauben u n t e r s c h i e d l i c h e Interpretationen und die Kontrollkapazitäten der Rechtsträger sind b e s c h r ä n k t . I n s g e s a m t schließt d a r a u s L o h r , d a ß sich eine U n t e r n e h m e n s e t h i k d u r c h R e c h t s t r ä g e r n i c h t e r z w i n g e n l ä ß t , s o n d e r n n u r e i n e S i c h e r s t e l l u n g d e s M i n d e s t s t a n d a r d s . V g l . L o h r ( 1 9 9 1 ) , S . 2 6 9 f.

' A n s o n s t e n k o m m t es z u k r i m i n e l l e n H a n d l u n g e n ( W i r t s c h a f t s - u n d U m w e l t k r i m i n a l i t ä t ) .

72

Grundlagen der Personalwirtschaft

s t u m p f e r . International o p e r i e r e n d e U n t e r n e h m u n g e n suchen sich weltweit j e n e S t a n d o r t e der P r o d u k t i o n aus, die ihnen am w e n i g s t e n " m o r a l i s c h e " A u f l a g e n aufnötigen. D i e w i r t s c h a f t l i c h e n E n t w i c k l u n g e n ü b e r h o l e n die " a l t e n " R e c h t s s t r u k t u r e n zur D i s z i p l i n i e r u n g der W i r t s c h a f t . G e r a d e Staaten mit historisch g e w a c h s e n e n S o z i a l s t r u k t u r e n und mit e i n e m hohen S o z i a l n i v e a u stehen unter e i n e m b e s o n d e r e n Druck. Ihnen d r o h e n die U n t e r n e h m u n g e n in Staaten mit S o z i a l d u m p i n g " w e g z u l a u f e n " . Diese Sozialkonkurrenz macht sich sogar zwischen den westlichen Industriestaaten (z.B. z w i s c h e n G r o ß b r i t a n n i e n und D e u t s c h l a n d ) b e m e r k b a r . Es scheint, als o b alle V e r s u c h e , eine einheitliche Sozialcharta in der E G zu entwickeln, auf eine A n p a s s u n g der h o h e n S t a n d a r d s an die niedrigen h i n a u s l a u f e n . Dieser W e g d ü r f t e neue gesells c h a f t s p o l i t i s c h e S p a n n u n g e n aufreißen. Die a n s t e h e n d e n U m b r ü c h e verlangen nach einer n e u e n B a l a n c e zwischen den autoritären und k o o p e r a t i v e n W e r t e n . Es ist mit E r s t a u n e n festzustellen, wie leicht die autoritären K r ä f t e über die k o o p e r a t i v e n die O b e r h a n d g e w i n n e n . Hinter dieser E n t w i c k l u n g steht auch die G e i s t e s h a l t u n g , d a ß j e d e r f ü r sich selbst verantwortlich ist. Die F o l g e n der g e s e l l s c h a f t s - und w i r t s c h a f t s politischen U m b r ü c h e werden zur Privatsache deklariert, aus der sich der Staat hera u s z u h a l t e n hat. Die politisch V e r a n t w o r t l i c h e n vertrauen darauf, d a ß die d r o h e n d e und w a c h s e n d e Not die Sinne schärft und E n e r g i e n zu neuen G l e i c h g e w i c h t e n auf n i e d r i g e r e m N i v e a u freisetzt. O Kulturinhärenz. des Gewinnprinzips U n a b h ä n g i g v o n der obigen gesellschafts- und v o l k s w i r t s c h a f t l i c h e n S i c h t w e i s e unterliegt das G e w i n n s t r e b e n i m m e r einem kulturellen Z w e c k , wie schon die A u s f ü h r u n g e n des v o r s t e h e n d e n Abschnittes zeigten. Kulturziele d e m o n s t r i e r e n keinen w e l t f r e m d e n Idealismus, sondern schlicht und e i n f a c h einen nüchternen R e a l i s m u s . D e m K u l t u r p r i n z i p ist nur normativ mehr A u f m e r k s a m k e i t zu schenken. T h e o r i e und Praxis m ü s s e n sich m e h r als bisher über autoritäre und k o o p e r a t i v e K u l t u r w e i s e n G e d a n k e n m a c h e n . W e r den Kultursinn gänzlich a u s b l e n d e n will, zieht den V e r d a c h t auf sich, ideologisch zu argumentieren. D i e b e s t e h e n d e n M a c h t - und W e r t e k o n stellationen bleiben unangetastet. Die gesellschaftlichen, wirtschaftlichen, technologischen u n d rechtlichen E n t w i c k l u n g e n und P r o b l e m e z w i n g e n m e h r denn j e dazu, sich intensiver, klarer und o f f e n e r mit autoritären und kooperativen Kulturbezügen auseina n d e r z u s e t z e n . Die B e t r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e läßt die M a n a g e m e n t p r a x i s bei d i e s e r A u f g a b e allein 1 . Festzuhalten gilt: Kulturziele w a r e n und sind nichts F r e m d e s f ü r die U n t e r n e h m e n s p o l i t i k . Neu ist die Forderung, sich viel b e w u ß t e r und o f f e n e r den kulturellen I m p l i k a t i o n e n des u n t e r n e h m e r i s c h e n H a n d e l n s zu stellen und d a r ü b e r Rechenschaft abzulegen. 0

Gewinn als formales

Koordinationsprinzip

Die G e w i n n m a x i m e ist nur ein formales Koordinationsprinzip. Erst inhaltliche H a n d lungen k o n k r e t i s i e r e n sie. G e w i n n e r z i e l u n g - so l e b e n s n o t w e n d i g sie auch sein mag kann mit unterschiedlichen kulturellen Leitlinien verfolgt w e r d e n . Das G e w i n n p r i n z i p sichert nicht a u t o m a t i s c h den sozialen Frieden. Nicht alles, was ö k o n o m i s c h m a c h b a r und rational ist, m u ß auch ethisch vertretbar sein. Die U n t e r n e h m u n g e n sollen und m ü s s e n G e w i n n e m a c h e n . Die gewählten Mittel müssen sich aber mit g e s e l l s c h a f t l i 1

N a c h L o h r m a h n t sogar die Praxis von d e r B e t r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e als ihre z u s t ä n d i g e w i s s e n s c h a f t l i c h e D i s z i p l i n e i n e e t h i s c h - p o l i t i s c h e S t ü t z u n g an, d i e i h r d i e p r a k t i s c h - n o r m a t i v e O r i e n t i e r u n g d e r B e t r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e verweigert. Er spricht von der ethisch-politischen Not der U n t e r n e h m e n s f ü h r u n g . Vgl. Lohr (1991).S. 123.252"

K u l t u r d i s k u s s i o n in d e r B e t r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e

73

chen A n s p r ü c h e n vertragen. D a s G e w i n n s t r e b e n an sich r u f t z u n ä c h s t k e i n e kulturellen B e d e n k e n h e r v o r ; e n t s c h e i d e n d ist aber, mit w a s u n d w i e G e w i n n e erzielt w e r d e n , u n d w i e sie verteilt w e r d e n ' .

D

Gewinn als multivalente

Größe

Den P r e i s m e c h a n i s m u s einer M a r k t - und W e t t b e w e r b s g e s e l l s c h a f t als ethisch wertvoll zu i n t e r p r e t i e r e n , ist m u l t i v a l e n t . S o f e r n die T a u s c h p r o z e s s e o f f e n u n d ehrlich stattf i n d e n , stellen sich z u f r i e d e n s t e l l e n d e G e s c h ä f t s - w i e a u c h A r b e i t s b e z i e h u n g e n bei allen T a u s c h p a r t n e r n ein. D i e s e r g e g e n s e i t i g e P r o z e ß d e r B e f r i e d i g u n g von B e d ü r f nissen ist g r u n d s ä t z l i c h k o o p e r a t i v zu b e w e r t e n . V e r s c h i e d e n e B e d e n k e n s c h l i e ß e n sich a l l e r d i n g s an: D a s k o o p e r a t i v e Potential von M a r k t p r o z e s s e n w i r d sich nur d a n n voll e n t f a l t e n k ö n n e n , w e n n die A b h ä n g i g k e i t s b e z i e h u n g e n so g e r i n g w i e m ö g l i c h g e h a l t e n w e r d e n . A s y m m e t r i s c h e M a c h t v e r h ä l t n i s s e d e r M a r k t p a r t n e r v e r f ü h r e n zu a u t o r i t ä r e n V e r h a l t e n s w e i s e n . Z u d e m : Z u f r i e d e n h e i t d e r T a u s c h p a r t n e r reicht nicht aus, u m eine k o o p e r a t i v e K u l t u r zu testieren. W i c h t i g w ä r e es a u c h , d a ß sich beispielsw e i s e d i e M a r k t t e i l n e h m e r nicht auf K o s t e n von a n d e r e n S y s t e m i n t e r e s s e n b e v o r teilen. Beispiel: U n t e r n e h m u n g u n d K u n d e b e r e i c h e r n sich auf K o s t e n d e r N a t u r , A r b e i t g e b e r und A r b e i t n e h m e r auf K o s t e n der A l l g e m e i n h e i t . Ein a n d e r e r A s p e k t : Z w e i f e l l o s p r o f i t i e r e n die V e r b r a u c h e r von s i n k e n d e n Preisen. A b e r auch hier sollte man sich f r a g e n , o b nicht der V o r t e i l s p a k t z w i s c h e n P r o d u z e n t e n , d i e o h n e R ü c k s i c h t auf h u m a n e W e r t e p r o d u z i e r e n (z.B. mit K i n d e r a r b e i t , V e r g i f t u n g v o n A r b e i t s k r ä f t e n und g a n z e r L a n d s t r i c h e in s ü d l i c h e n und ö s t l i c h e n E n t w i c k l u n g s l ä n d e r n , V e r a r b e i t u n g g e s u n d h e i t s s c h ä d l i c h e r M a t e r i a l i e n in d a s E n d p r o d u k t ) , u n d g e d a n k e n l o s e n V e r b r a u c h e r n in den L ä n d e r n mit h o h e r K a u f k r a f t kulturell ein z w e i f e l h a f t e r W a c h s t u m s f o r t s c h r i t t ist 2 . S t e i g e n d e P r e i s e als G r a d m e s s e r der K n a p p h e i t u n d als V e r h i n d e r e r v o n V e r s c h w e n d u n g t r e f f e n den E i n k o m m e n s s c h w a c h e n viel s t ä r k e r als den E i n k o m m e n s s t a r k e n . K u l t u r e l l e U n g e r e c h t i g k e i t e n v e r s c h ä r f e n sich. I m E r g e b n i s kann nicht d e r Preis allein die Rolle eines K u l t u r i n d i k a t o r s ü b e r n e h m e n . D i e auf den ersten Blick einsichtige w i r t s c h a f t l i c h e V e r n u n f t , n ä m l i c h dort zu p r o d u z i e r e n , w o es a m g ü n s t i g s t e n ist, vergißt den kulturellen S i n n b e z u g s o w o h l f ü r die M e n s c h e n , die p r o d u z i e r e n , w i e f ü r die, d i e v e r b r a u c h e n , wie f ü r d i e j e n i g e n , d i e in einer sonstigen W e i s e von den U n t e r n e h m e n s a k t i v i t ä t e n b e t r o f f e n sind. D i e E n t w i c k l u n g zur weltw e i t e n G l o b a l i s i e r u n g v o n U n t e r n e h m u n g e n und M ä r k t e n leistet e i n e r Z e n t r a l i s i e r u n g in F o r m von M o n o p o l e n und O l i g o p o l e n V o r s c h u b , d i e sich g e g e n m a r k t w i r t s c h a f t l i c h e F o r d e r u n g e n richtet. W e t t b e w e r b als s e g e n s r e i c h e s R e g u l a t i v z u r M a c h t b e g r e n z u n g bleibt auf d e r S t r e c k e .

D

Selbstzerstörerische

Kräfte

A u s e i n e m d u r c h W e t t b e w e r b und E g o i s m u s 1 g e l e n k t e n M a r k t e n t s p r i n g t nicht z w i n g e n d ein h u m a n e s , sittliches V e r h a l t e n . W o gibt es, a u ß e r in d e r T h e o r i e , n o c h " v o l l k o m m e n e " M a r k t w i r t s c h a f t e n ? D i e R e a l i t ä t e n z e i g e n überall z e r k l ü f t e t e , u n v o l l 1

Vgl. a u c h Lohr ( 1 9 9 1 ) , S . 2 4 0 .

2

Die W e l t h a n d e l s o r g a n i s a t i o n ( W T O ) will Sozialstandards in d e r W e l t h a n d e l s o r d n u n g durchsetzen, z.B. V e r b o t von Kinderarbeit. D a ß die E n t w i c k l u n g s l ä n d e r darin einen Verlust von W e t t b e w e r b s v o r t e i l e n sehen, m u ß den Industriestaaten zu d e n k e n g e b e n . Sie sind es, die von den f e h l e n d e n S o z i a l s t a n d a r d s profitieren und nicht bereit sind, faire Preise den Entwicklungsstaaten f ü r ihre P r o d u k t e zu zahlen. Z u d e m verbleibt ihr b e s c h e i d e n e r W o h l s t a n d in den H ä n d e n weniger. Die breite M a s s e v e r a r m t i m m e r mehr.

1

D e r E g o i s m u s ist kein r e g u l a t i v e s Prinzip, das angesichts der K n a p p h e i t von R e s s o u r c e n a u t o m a t i s c h sicherstellt, keine zu v e r s c h w e n d e n . Er verheißt nur den eigenen Vorteil, o h n e m o r a l i s c h e V e r a n t w o r t u n g g e g e n ü b e r der U m w e l t .

74

Grundlagen der Personalwirtschaft

k o m m e n e m a r k t w i r t s c h a f t l i c h e Verhältnisse (wie M a c h t k o n z e n t r a t i o n e n auf M o n o p o l e und Oligopole, U n g l e i c h g e w i c h t e von w i r t s c h a f t l i c h e r , i n f o r m a t o r i s c h e r und sozialer Macht). U n t e r diesen Verhältnissen v e r s p r e c h e n zur Zeit nur soziale Marktw i r t s c h a f t e n mit sittlich vertretbaren W i r t s c h a f t s o r d n u n g e n , l a n g f r i s t i g e gesells c h a f t l i c h e Stabilität. Die " G e s e t z e " des W e t t b e w e r b s im u n v o l l k o m m e n e n M a r k t k e n n e n keine Moral. Ihr A n s i n n e n bleibt f o r m a l : J e d e r W e t t b e w e r b e r m ö c h t e - egal w i e und egal um w a s es sich handelt - der erste sein. Die relative Stellung z u m anderen ist w i c h t i g , aber nicht die Frage, was kulturell hinter d i e s e m W e t t b e w e r b steht. Die P r a x i s beweist: Nicht u n g e h e m m t w i r k e n d e w i r t s c h a f t l i c h e K r ä f t e vermögen die k o n s t r u k t i v e n W i r k u n g e n d e s W e t t b e w e r b s f r e i z u s e t z e n , sondern nur ein bewußt gesetzter politischer und kultureller R a h m e n . D e r E n t w i c k l u n g s s t a n d unserer Gesells c h a f t kann eine E n t w i c k l u n g der u n v o l l k o m m e n e n M a r k t k r ä f t e nicht um j e d e n (moralischen) "Preis" m e h r zulassen. Ein Rückfall in f r ü h k a p i t a l i s t i s c h e Verhältnisse w ü r d e einen Zivilisationsrückschritt bedeuten. Moral zügelt den ö k o n o m i s c h e n E g o i s m u s und M a t e r i a l i s m u s sowie die rücksichtslose M a c h t des w i r t s c h a f t l i c h Stärkeren. N a c h d e m Prinzip der a b n e h m e n d e n Grenzmoral v ersprechen sich j e n e U n t e r n e h m u n gen Vorteile, die sich an der untersten G r e n z e des g e r a d e noch rechtlich und sittlich E r l a u b t e n bei ihren E n t s c h e i d u n g e n orientieren. Ein fataler P r o z e ß beginnt: Die unterste G r e n z e der Moral wird zum N o r m a l m a ß und verschiebt allmählich den g e s a m t e n M o r a l p e g e l nach unten, wenn keine G e g e n k r ä f t e a u f t r e t e n . D e r Trend zur "gewissenlosen" W i r t s c h a f t wird gestärkt 1 . W i e destruktiv sich d a s "Ausspielen" von W e t t b e w e r b e r n , die auf d e m W i r t s c h a f t s m a r k t a u f e i n a n d e r a n g e w i e s e n sind, ausw i r k e n kann, verdeutlicht das " G e f a n g e n e n d i l e m m a " : Die nach e i n e m E x t r a g e w i n n s u c h e n d e unmoralisch h a n d e l n d e U n t e r n e h m u n g veranlaßt den Staat, regulierend o d e r v e r s c h ä r f t in den M a r k t p r o z e ß einzugreifen. Alle U n t e r n e h m u n g e n w e r d e n " b e s t r a f t " und in ihrer E i g e n d i s p o s i t i o n eingeengt 2 . D Legitimitätsnachweis gewinnorienlierten Handelns Nicht j e d e legale u n t e r n e h m e r i s c h e Aktivität ist auch legitim. D e r g e s e l l s c h a f t l i c h e W a n d e l und das v e r s c h ä r f t e h u m a n - und ö k o l o g i s c h - s o z i a l e B e w u ß t s e i n der Ö f f e n t lichkeit lassen ein u n g e p r ü f t e s moralisches W i r t s c h a f t e n nicht m e h r zu ( A k z e p t a n z probleme). Eine ö f f e n t l i c h e Legitimation erscheint neben der rechtlichen immer mehr n o t w e n d i g . Das spüren vor allem G r o ß u n t e r n e h m u n g e n , wie die Praxis zeigt. Ihre U n t e r n e h m e n s f ü h r u n g ist auf den Prüfstand der Ethik geraten, o b sie es wollen o d e r nicht. Sie sind auf g e s e l l s c h a f t l i c h e A k z e p t a n z a n g e w i e s e n , a n d e r n f a l l s drohen G e s c h ä f t s e i n b u ß e n . Die S t a n d a r d f o r m e l lautet: der M e n s c h darf nicht alles, was er t e c h n i s c h kann u n d was sich ö k o n o m i s c h lohnt (Beispiele: G e n t e c h n o l o g i e , Verkauf von Kriegsgütern im G o l f k r i e g , W a s s e r v e r s c h m u t z u n g d u r c h die C h e m i e i n d u s t r i e ) . D e r ö k o n o m i s c h e P r o z e ß kennt keine ausreichenden und a u t o m a t i s c h wirkenden 1

In d e r F o l g e t r e t e n K o r r u p t i o n , B e s t e c h u n g u n d a n d e r e k r i m i n e l l e H a n d l u n g e n v e r m e h r t a u f .

:

D a s " G e f a n g e n e n d i l e m m a " b e z e i c h n e t in d e n W i r t s c h a f t s w i s s e n s c h a f t e n e i n e b e s t i m m t e P r o b l e m s t r u k t u r , i n d e m b e i I n t e r d e p e n d e n z d e s V e r h a l t e n s d e r M a r k t t e i l n e h m e r e i n i n d i v i d u e l l r a t i o n a l e s V e r h a l t e n zu k o l l e k t i v e r I r r a t i o n a l i t ä t f ü h r t : Z w e i A n g e k l a g t e w e r d e n g e t r e n n t zu e i n e r S t r a f t a t v e r h ö r t . I h n e n w i n k t S t r a f m i n d e r u n g , w e n n sie d i e e i g e n e B e t e i l i g u n g z u g e b e n , d e n a n d e r e n a b e r d e r T a t b e s c h u l d i g e n ( K r o n z e u g e n r e g e l u n g ) . W e n n beide l e u g n e n , fiele das S t r a f m a ß am geringsten aus. N i e m a n d w e i ß aber, wie sich d e r a n d e r e v e r h ä l t . In d i e s e m D i l e m m a d o m i n i e r t d a s M i ß t r a u e n . S i e b e l a s t e n s i c h g e g e n s e i t i g in d e r H o f f n u n g auf d e n e i g e n e n V o r t e i l . F o l g e : N i e m a n d e r h ä l t e i n e n V o r t e i l . E i n K r o n z e u g e e r ü b r i g t s i c h . Beide erhalten die Höchststrafe.

K u l t u r d i s k u s s i o n in der B e t r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e

75

sozialen und ökologischen Regulative. Die Ethik ö k o n o m i s c h e n Verhaltens fordert die w i r t s c h a f t l i c h e Sittlichkeit bei allen T e i l n e h m e r n a m W i r t s c h a f t s l e b e n ein '. D Moral als Gewinnkatalysator Die Moral d e s neuen M a n a g e m e n t p a r a d i g m a s ist die einzig f u n k t i o n a l e und wirtschaftliche, weil sie systemisch ist 2 . Sie ist eine n o t w e n d i g e V o r a u s s e t z u n g , um langfristig d a s w i r t s c h a f t l i c h e Ü b e r l e b e n von U n t e r n e h m u n g e n sicherzustellen. Die Systeme "Umwelt", " U n t e r n e h m u n g " und " M e n s c h " sind aufeinander angewiesen. Die Einsicht in diese Z u s a m m e n h ä n g e geht d e m e i n z e l w i r t s c h a f t l i c h e n und k u r z p e r i o d i schen Denken verloren, weil es die Folgen seines egoistischen T u n s nicht verantworten muß. I m m e r m e h r U n t e r n e h m u n g e n erkennen die C h a n c e n des U m d e n k e n s . Sie v e r m a r k t e n b e i s p i e l s w e i s e w i r t s c h a f t l i c h e r f o l g r e i c h k o o p e r a t i v e s H a n d e l n (Einsatz und Verkauf u m w e l t f r e u n d l i c h e r S t o f f e und P r o d u k t e , K o s t e n r e d u z i e r u n g e n durch h u m a n e Arbeitsplätze und - b e d i n g u n g e n , E x t r a g e w i n n e w e g e n A u f l ö s u n g autoritärer Machtstrukturen). A n d e r e U n t e r n e h m u n g e n erklären sich freiwillig bereit, zur L ö s u n g g e s e l l s c h a f t l i c h e r P r o b l e m e b e i z u t r a g e n , b e i s p i e l s w e i s e bei der E i n g l i e d e r u n g von S c h w e r b e h i n d e r t e n , von arbeitslosen Frauen und J u g e n d l i c h e n . Freiwillige kooperative K u l t u r b i n d u n g e n der U n t e r n e h m u n g e n in F o r m von F ü h r u n g s g r u n d s ä t z e n , Führ u n g s p h i l o s o p h i e etc. breiten sich aus. Die Praxis hat die Kulturskeptiker eingeholt. W e n n schon die Kultur monetär g e r e c h n e t w e r d e n soll, so ist eines klar: auch eine autoritäre Kultur kennt keinen "Null-Tarif". Das Gegenteil ist der Fall: autoritäre M a c h t v e r k r u s t u n g e n in U n t e r n e h m u n g e n belasten die Kostensituation' 1 . W e r denkt in den U n t e r n e h m u n g e n über diese kulturellen " K o s t e n t r e i b e r " n a c h ? So aufschlußreich es ist, Ö k o n o m i e und Moral zu verbinden, so unzulänglich ist es, die Einhaltung kooperativer Werte davon abhängig zu m a c h e n , ob sie sich "rechnen". Die kooperative Kultur würde so individuellen Nutzenkalkülen überantwortet. Die Ö k o n o mie w ü r d e ü b e r die Moral d o m i n i e r e n 4 und die ü b e r g e o r d n e t e Rolle der K u l t u r und damit die E r r u n g e n s c h a f t e n der Zivilisation a u s h e b e l n . Selbst eine G l e i c h o r d n u n g s vorstellung von Ö k o n o m i e und Moral bleibt z w e i f e l h a f t . D e n n : In Konfliktsituationen bliebe es o f f e n , ob sich ö k o n o m i s c h e oder m o r a l i s c h e Kriterien d u r c h s e t z e n würden l D Externe Kosten G e s e l l s c h a f t und Recht e r k e n n e n i m m e r mehr d a s V e r u r s a c h e r p r i n z i p an: Soziale externe Kosten (Folgen der U m w e l t v e r s c h m u t z u n g , B e h a n d l u n g s k o s t e n b e r u f s g e schädigter Personen, P r o d u z e n t e n h a f t u n g etc.) sind d e m Verursacher, d.h. d e m Produzenten, anzulasten. Die Internalisierung dieser ö k o l o g i s c h e n oder h u m a n e n externen E f f e k t e macht die U n t e r n e h m u n g f ü r die von ihr verursachten S c h ä d e n auch j e n s e i t s der unmittelbaren M a r k t s p h ä r e verantwortlich (Beispiele: S c h a d s t o f f e m i s s i o n e n durch Einsatz von V e r m e i d u n g s t e c h n o l o g i e n wie Filter o d e r Kläranlagen, M i t f i n a n zierung der S o z i a l s y s t e m e ) . Es w ä r e u n g e r e c h t ( u n d damit autoritär), w e n n e x t e r n e E f f e k t e aus der Tätigkeit der U n t e r n e h m u n g einseitig Dritten a u f g e b ü r d e t w ü r d e n . Schlußfolgerung Das neue M a n a g e m e n t - P a r a d i g m a zwingt dazu, die Kultur als dritter S i n n b e z u g 1

Vgl. M ü l l e r - M e r b a e h (1988).

2

Vgl. M ü l l e r - M e r b a c h ( 1 9 8 8 ) , S. 3 1 2 ; H o m a n n (1988). Vgl. Abschnitt 7.3.4.3, S. 565.

4

Vgl. ö k o n o m i s c h e T h e o r i e d e r Moral bei H o m a n n (1988) und die Kritik von L o h r (1991), S. 2 6 2 f.

5

Vgl. kulturelle E r t r a g s - und K o s t e n k u r v e n in Abschnitt 14.3.2, S. 924.

76

G r u n d l a g e n d e r Personal w i r t s c h a f t

betriebswirtschaftlichen und damit auch personal wirtschaftlichen Handelns explizit, reflektiert und rechtfertigungsbedürftig aufzunehmen. Entsprechend richtet das systemische Prinzip seine Entscheidungsperspektive auf alle drei genannten Sinnbezüge aus. Jede Entscheidung ist dreifach zu überprüfen. Das Kulturprinzip wird zur dritten Steuerungsgröße, welches genauso der Rechtfertigung und Kontrolle bedarf wie die anderen Sinnprinzipien. Die Selbstverpflichtung verschiedener Spitzenmanager in öffentlichen Stellungnahmen laufen in diese Richtung. Es wäre eine Selbsttäuschung zu meinen, praktische Entscheidungen allein auf die funktionelle (produktive) und wirtschaftliche Dimension reduzieren zu können. Die im ersten Abschnitt skizzierten Entwicklungen und Problemlagen verschärfen sich zunehmend. Hinter ihnen stehen Kulturprobleme. Die Betriebswirtschaftslehre hat sich vermehrt der kulturellen "Notsituation" kritischer Entscheidungen in der Praxis anzunehmen und ihr als zuständige Wissenschaft zu helfen'. Aus einzelwirtschaftlicher Sicht scheint es, daß der "Kooperative", also derjenige, der sich auch moralischer Verantwortung unterwirft, gegenüber dem "Autoritären" Nachteile erleidet, national wie international. Zwei Schlußfolgerungen sind denkbar: Man kann gleiche wirtschaftspolitische Rahmenbedingungen von den Regierungen fordern, was angesichts der unterschiedlichen gesellschaftlichen wie wirtschaftlichen Entwicklungen der Nationen wenig erfolgversprechend erscheint. Man kann aber auch das "Kooperative" als wirtschaftliche Chance begreifen, daraus Wettbewerbsvorteile ziehen und so Unternehmensexistenzen absichern und neue Entwicklungen einleiten. Beispiele: Entwicklung energiesparender Produkte, regenerativer Energien, menschlicher Kreativitäts-, Leistungs- und Motivationspotentiale. Im letzteren Falle dient gerade das "Kooperative" als Problemloser von Gegenwarts- und Zukunftskrisen. Kooperativität unter Wettbewerbs- und Konkurrenzbedingungen Eine kooperative Kultur widerspricht nicht von vornherein Wettbewerb und Konkurrenz. Sie fordert allerdings andere Denk- und Verhaltensweisen ein. Nicht der Wettbewerb und die Konkurrenz um eine bestmögliche "Sache" steht zur Disposition. Ganz im Gegenteil: Kooperativität fordert Unternehmungen gerade dazu heraus, neue Stoffe, neue Produktionsverfahren, neue Organisationsformen und neue Produkte zu entwickeln, die sich kooperative Werte als Leitlinie setzen. Nicht der Wettbewerber mit dem billigsten Produkt, der geringsten Qualität, den raffiniertesten manipulati ven Verkaufsmethoden oder mit Methoden, wie man am besten "Schlupflöcher" zur Umgehung gesetzlicher Vorschriften entdeckt, steht im Vordergrund, sondern derjenige, der mit Aufrichtigkeit, Offenheit und Ehrlichkeit dem Marktkonkurrenten gegenübertritt. Unter kooperativen (fairen) Wettbewerbs- und Konkurrenzbedingungen gewinnen der Kreativere und Innovativere im Ausgleich der unterschiedlichen Interessenlagen in Wirtschaft und Gesellschaft (gegenüber Kapitalbesitzenden, Arbeitnehmern, Kunden, Lieferanten und anderen Interessengruppierungen). Der Verlierer hat sich auf kooperative Werte einzustellen, oder er verliert seine Existenzberechtigung. Rechtliche Normen wie Vorschriften gegen den unlauteren Wettbewerb oder gegen Wettbewerbsbeschränkungen suchen nach Rahmenbedingungen, die den kooperativen Werten entsprechen. Sie sind notwendige, aber nicht ausreichende Regeln, um das wirtschaftliche Geschehen in Unternehmungen nach dem neuen Management-Paradigma zu gestalten. Das beweist allein schon ein Blick in die Praxis. Zusätzlich bedarf es Vgl. L o h r (1991), S. 362.

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Systemischer Ansatz

einer inneren Umorientierung des Managements, wozu die weiteren Ausführungen beitragen. Lernfragen zu Abschnitt 3.1.4 (1) Ordnen Sie "Pro-" und "Kontra-Argumente" der Kulturdiskussion in der Betriebswirtschaftslehre und stellen Sie sie sachlich einander gegenüber. (2) Inwiefern ist "Kultur" eine betriebswirtschaftliche Kategorie? (3) (4)

Wie beurteilen Sie die Bemühungen vieler Unternehmungen, den teuren Standort "Deutschland" zu verlassen und in Billigländern zu produzieren? Wie verhält sich eine kooperative Kultur zu "Wettbewerb" und "Konkurrenz"?

3.2 Subsystem Personalwirtschaft 3.2.1 Systemischer Ansatz Die Dimensionen des Entscheidungswürfels legen den Grundstein des systemischen Ansatzes: Entscheidungs vvürfel (1) Entscheidungsinhalt

(2) Entscheidungsmethode

(3) Entscheidungskultur

Während der Inhalt das Entscheidungsobjekt zu klären sucht ("Was?"), verfolgen Methode und Kultur Fragen von Entscheidungsmodalitäten ("Wie?" und "Warum?"). Zu (1): Entscheidungsinhalt Die systemische Personalwirtschaft untersucht vom Standort "Unternehmung" den unternehmerischen Leistungsprozeß, seine Einbettung in die Umwelt und sein Verhältnis zum arbeitenden Menschen. Das inhaltliche Untersuchungsobjekt integriert die Systeme "Umwelt", "Unternehmung" und "Mensch". Der Mensch bekommt verständlicherweise die Hauptaufmerksamkeit zugesprochen (welche Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre sollte es sonst tun?). Er lebt in der Umwelt wie in der Unternehmung. Er ist in seinem Denken und Verhalten nur zu begreifen, wenn beide Lebenswelten in die Analyse miteinbezogen werden. Abb. 13 zeigt die drei Systeme in der Gesamtperspektive und die Schnittstelle zwischen Unternehmung und Mensch.

78

Grundlagen der Personalwirtschaft

Zu (2): Entscheidungsmethode Neben dem inhaltlichen Aspekt des systemischen Ansatzes stellt sich die Frage nach dem methodischen Vorgehen. Idealtypisch stehen sich eine lineare und eine vernetzte Vorgehensweise gegenüber (Abb. 14). Lineare Methode Eine lineare Entscheidungsmethode liegt dann vor, wenn ein Problemloser seine inhaltliche Problemlösung immer nur auf einen Punkt (z.B. ein Ziel, eine Handlung, eine Wirkung bzw. eine Zeiteinheit) ausrichtet, charakteristisches Merkmal eines vereinfachten Entscheidungsdenkens. Komplexe Entscheidungssituationen werden so entweder künstlich auf einen überschaubaren Ein-Punkt-Zusammenhang reduziert oder zerteilt und danach "step-by-step" entschieden 1 . Die Entscheidungsmethode beruht auf Reduktion und Addition. Auf eine Einzielentscheidung folgt die nächste Einzielentscheidung. Sie verzichtet darauf, Gesamtzusammenhänge präventiv in Entscheidungen zu berücksichtigen. Ein auf Gleichzeitigkeit und Parallelität gerichtetes Denken ist ihr fremd. Die Methode beschränkt sich nicht nur auf ein Einfachziel, sondern auch nur auf eine dem Ziel adäquate Handlung, eine Handlungs wirkung bzw. eine nacheinander geschaltete, gleichgerichtete Wirkungskette (Abb. 14)2. Der lineare Problemloser greift auf einfach oder mehrfach verkettete Ursache-Wirkungszusammenhänge zurück. Beispiel: Ein Autofahrer will einen Besprechungstermin unbedingt einhalten (Ziel), fährt deshalb mit hoher Geschwindigkeit (Handlung), entsprechend schnell kommt er voran (Wirkung)'. Der Vorgesetzte wünscht eine höhere Produktivität (Ziel), er steigert die Bandgeschwindigkeit (Handlung) und erzielt bessere Leistungen (Wirkung).

Dieses Denken ist einfach, unkompliziert und in menschlichen Entscheidungsprozessen weit verbreitet. Treten während der Zielrealisation Probleme auf (z.B. in Fortsetzung des obigen allgemeinen Beispiels Müdigkeit, Erschöpfung, Geschwindigkeitsüberschreitung), kommt es zu einer weiteren, aus der neuen Situation begründeten Folgehandlung (z.B. Kaffeetrinken, Bezahlung von Strafen), mit der der Fahrer gezielt und schnell das Zusatzproblem löst. Interdependente Beziehungszusammenhänge stellt er nicht an und nimmt sie auch nicht geistig vorweg oder stellt sich vorsorglich darauf ein. 1

W e r k e n n t nicht M e n s c h e n , die es vorziehen, i m m e r erst e i n s nach d e m a n d e r e n zu ü b e r l e g e n und zu tun. K o m p l e x e r e V e r h a l t e n s w e i s e n w ü r d e n sie verwirren und d u r c h e i n a n d e r b r i n g e n .

2

Zu w e i t e r e n A u s f ü h r u n g e n vgl. A b s c h n i t t 14.2, S. 892.

3

A u s V e r s t ä n d n i s g r ü n d e n s t a m m e n die Beispiele z u n ä c h s t aus d e m A l l t a g s l e b e n .

Systemischer Ansatz

Vernetzte

79

Methode

Die v e r n e t z t e E n t s c h e i d u n g s m e t h o d e v e r l ä u f t k o m p l i z i e r t e r . Sie beruht - im G e g e n s a t z zu l i n e a r e m V o r g e h e n - auf i n t e g r a t i v e m , d.h. auf G l e i c h z e i t i g k e i t und P a r a l l e l i t ä t g e r i c h t e t e m D e n k e n . D e r E n t s c h e i d u n g s t r ä g e r vernetzt m e h r e r e Ziele g l e i c h z e i t i g u n d systemübergreifend (Mehr-Systemdenken)1. Entsprechend komplexer fallen seine U r s a c h e - W i r k u n g s ü b e r l e g u n g e n aus. Er legt seinen A k t i v i t ä t e n l ä n g e r f r i s t i g e H a n d l u n g s - und W i r k u n g s n e t z e z u g r u n d e . Er d e n k t m e h r z i e l o r i e n t i e r t in W i r k u n g s v e r z w e i g u n g e n und in R ü c k w i r k u n g e n ( W i r k u n g s s c h l e i f e ) . V e r n e t z u n g schließt a u t o m a t i s c h einen längeren Z e i t h o r i z o n t ein: nicht die k u r z f r i s t i g e E i n p e r i o d e n a n a l y s e steht im V o r d e r g r u n d , s o n d e r n die M e h r p e r i o d e n a n a l y s e . In der S u m m e f ü h r t V e r n e t z u n g zu e i n e r g r ö ß e r e n K o m p l e x i t ä t d e r E r k l ä r u n g und G e s t a l t u n g von S a c h v e r h a l t e n und B e d i n g u n g e n ( A b b . 14). B e i s p i e l : D e r A u t o f a h r e r setzt sich nicht n u r das Ziel rechtzeitig den B e s p r e c h u n g s termin ( S y s t e m " U n t e r n e h m u n g " ) w a h r z u n e h m e n , s o n d e r n g l e i c h f a l l s seine G e s u n d heit d a b e i nicht zu g e f ä h r d e n ( S y s t e m " M e n s c h " ) und die N a t u r s o w e n i g w i e m ö g l i c h zu b e l a s t e n ( S y s t e m " U m w e l t " ) .

Zu (3):

Entscheidungskultur

D i e E n t s c h e i d u n g s k u l t u r u n t e r s c h e i d e t sich i d e a l t y p i s c h nach ihrer a u t o r i t ä r e n und kooperativen Variante2.

Autoritäre

Kultur

E i n e a u t o r i t ä r e E n t s c h e i d u n g s k u l t u r liegt v o r , w e n n a u t o r i t ä r e G r u n d - , P r o z e ß - und I n h a l t s n o r m e n in E n t s c h e i d u n g e n v o r h e r r s c h e n .

Kooperative

Kultur

E i n e s y s t e m i s c h e S i c h t w e i s e strebt n o r m a t i v nach einer k o o p e r a t i v e n K u l t u r , die nach e i n e m A u s g l e i c h d e r v i e l f ä l t i g e n S y s t e m i n t e r e s s e n sucht. Ihr ist w i r t s c h a f t l i c h e o d e r f u n k t i o n a l e L e i s t u n g nicht an sich wertvoll, s o n d e r n erst in ihrem k o o p e r a t i v e n Kulturk o n t e x t . D i e k o o p e r a t i v e K u l t u r sucht e i n e n v e r a n t w o r t u n g s v o l l e n M i t t e l w e g z w i schen e i n e r d e o n t o l o g i s c h e n und t e l e o l o g i s c h e n K u l t u r a u f f a s s u n g . M a n k a n n d i e k o o p e r a t i v e K u l t u r als e i n e n G r a d m e s s e r d e r R e i f e v o n M e n s c h e n u n d ihres E n t w i c k l u n g s z u s t a n d e s b e z e i c h n e n . S i c h d i e K u l t u r als W i r k u n g s g r ö ß e und G e s t a l t u n g s f a k t o r b e w u ß t z u m a c h e n und sie a u c h i m sozialen K o n t e x t zu r e c h t f e r t i g e n , u n t e r s t r e i c h t den a u f k l ä r e r i s c h e n und e m a n z i p a t o r i s c h e n V o r g a n g e i n e r k o o p e r a t i v e n D e n k h a l t u n g . W i r t s c h a f t l i c h e r W o h l s t a n d allein reicht f ü r d i e E n t w i c k l u n g e i n e r G e s e l l s c h a f t nicht aus. H i n z u k o m m t die k u l t u r e l l e E n t w i c k l u n g , die d e r w i r t s c h a f t l i chen erst ihren w e i t e r r e i c h e n d e n Sinn gibt. D i e G e s c h i c h t e der M e n s c h h e i t , z u m i n d e s t in der w e s t l i c h e n H e m i s p h ä r e , w a r - und ist n o c h i m m e r - ein R i n g e n u m k o o p e r a t i v e K u l t u r w e r t e . Ein A b s c h l u ß z e i c h n e t sich nicht ab. D i e s e A u s s a g e e r n ü c h t e r t v o r d e m Hintergrund jahrhundertelanger religiöser oder weltlicher Traditionen (wie französische Revolution, "magna charta" der Menschenrechte, freiheitlich-demokratische V e r f a s s u n g s r e c h t e ) . D i e k o o p e r a t i v e K u l t u r in k o m p l e x e n L e b e n s e i n h e i t e n ( w i e G e s e l l s c h a f t e n , V ö l k e r n , G e m e i n s c h a f t e n ) w i r d n u r d a n n einen D u r c h b r u c h e r z i e l e n , 1

A u c h w e n n E n t s c h e i d u n g s t r ä g e r in d e r P r a x i s r e g e l m ä ß i g v e r s c h i e d e n e Z i e l e g l e i c h z e i t i g v e r f o l g e n m ü s s e n , heißt das noch nicht, d a ß sie s y s t e m i s c h vernetzt arbeiten. Beispiel: Ziele stehen n o t w e n d i g e r weise f u n k t i o n a l z u e i n a n d e r und f u n g i e r e n als b l o ß e i n s t r u m e n t a l e Z w i s c h e n z i e l e eines O b e r z i e l e s . Z u r A b g r e n z u n g s p r o b l e m a t i k v g l . A b s c h n i t t 14.2, S. 8 9 2 .

- A u s f ü h r l i c h e r d a z u A b s c h n i t t 14.3, S. 9 0 8 .

80

Grundlagen der Personalwirtschaft

wenn auch die kleineren Lebenseinheiten (wie Individuum, Familie, Gruppe, Unternehmung) dazu ihren Beitrag leisten. Deshalb geht es darum, auch in personalwirtschaftlichen Fragen den Blick für Kulturfragen zu schärfen. Das mündet insbesondere in die Forderung, daß jeder unternehmerisch Verantwortliche sich nicht nur über den funktionalen und wirtschaftlichen Erfolg seines Tuns rechtfertigen sollte, sondern auch über den kulturellen. In diesem Sinne ist er zur kritischen Reflexion darüber aufgefordert, welche Kulturwerte sein Handeln bei der Sicherstellung von Funktionalität und Wirtschaftlichkeit bestimmen. Mit diesem Vorgehen öffnet sich die betriebswirtschaftliche Sichtweise in Wissenschaft und Praxis auch den Fragen der kulturellen Implikationen von unternehmerischem Handeln. Entscheidungstypen Die Entscheidungsdimensionen "Methode" und "Kultur" kombinieren sich zu vier Entscheidungstypen (vgl. Abb. 15)': Entscheidungstypen TypA linear-autoritär

TypB vernetzt-autoritär

TypC linear-kooperativ

TypD vernetzt-kooperativ

Abb. 15 setzt die vier Profile in einem Portfolio zusammen: Methode

n x

Potentialwesen'Mensch" (Men)

K Sachoutput (SachO) L

Individualoutput (IndO)

M Sozialoutput ( S o z O )

Zu (b):

Objektbeziehungen2

U n t e r O b j e k t b e z i e h u n g e n f a l l e n alle B e z i e h u n g e n d e r S y s t e m e " U m w e l t " , " U n t e r n e h m u n g " und " M e n s c h " auf der Objektebene, dort also, w o konkrete Sach v o r g ä n g e s t a t t f i n d e n . L i n i e n u n d P f e i l e m a r k i e r e n in A b b . 21 d i e s e B e z i e h u n g e n . D e r a u f m e r k s a m e L e s e r e r k e n n t , d a ß sie n i c h t n u r in e i n e R i c h t u n g v o m I n p u t z u m O u t p u t v e r l a u f e n 1

Vgl. Abschnitt 9, S. 648.

- Vgl. Abschnitt 10, S. 728.

100

Grundlagen der Personal wirtschaft

(quasi von "links nach rechts"), sondern daß gleichzeitig Rückkopplungsbeziehungen stattfinden (von "rechts nach links"), die in Beziehungskreisläufe einmünden. Die einfache Beziehungsanordnung von Input zu Output relativiert sich. Die Rückkopplung wandelt den Output zum Input und bringt das lineare "Einrichtungsdenken" durcheinander (Beispiel: der Mensch erscheint (aktiv) als Prägender und (passiv) als Geprägter zugleich). Das spezifisch "Systemische" tritt hiermit zum Vorschein: die wechselseitige Vernetzung von Elementen, die sich gleichzeitig abhängig wie unabhängig verhalten. Alles hängt mit allem zusammen. Eindeutige Ursache-Wirkungszusammenhänge verwischen sich. Die Interdependenzen verschmelzen die personalwirtschaftlichen Subsystemelemente zu einer Ganzheit. Die Objektbeziehungen beschäftigen sich mit den komplexen Vorgängen auf der Objektebene. Sie münden gewöhnlich in "Wenn-Dann-Aussagen" bzw. "Je-mehr-desto-Aussagen" ein. Ein spezielles Objektmodell mit einer Objektmatrix analysiert Objektbeziehungen. Beispielsweise klärt eine Objektbeziehung, welche Zusammenhänge zwischen Lohn (Input), Motivation (Mensch) und Arbeitsleistung (Output) bestehen können. Systematisiert die Politikmatrix wichtige Politikbeziehungen, so erfüllt die Objektmatrix die gleiche Aufgabe für die Objektbeziehungen. Ihre Variablen entsprechen ausgewählten Inhalten der Objektebene des personaltheoretischen Bezugsrahmens. In diesem Sinne bedeutet beispielsweise: B 3 1 : Die unabhängige Variable "Umwelt" wirkt auf die abhängige Variable "formelle Organisation" ein (z.B. denkbar durch rechtliche Auflagen, Stockung der Materialversorgung durch ein Verkehrschaos). 1 ^ 1 3 : Die unabhängige Variable "Personalfreisetzung" beeinflußt die abhängige Variable "Sozialoutput" (z.B. in Form einer Verschlechterung des Betriebsklimas). Jedes Matrixfeld kann in dieser oder ähnlicher Art und Weise mit Hilfe von Hypothesen, empirischen Erfahrungen oder plausiblen Zusammenhängen definiert und ausgefüllt werden. Die Variablen sind hoch aggregiert und erlauben nur globale Beziehungsaussagen. Um eine Personaltheorie zu entwickeln, müssen diese Variablen in aussagefähige Teil- und Untervariablen differenziert werden. Jeder kann sich leicht vorstellen, zu welcher Beziehungskomplexität ein solches Netzwerk anwachsen kann. Sinnvoller- und notwendigerweise sind solche Vorhaben auf den Untersuchungszweck zu beschränken. Im Mittelpunkt der systemischen Personalwirtschaft steht die Konstruktion solcher Netzwerke, nicht um eine irgendwie geartete Vollständigkeit von Beziehungen anzustreben, sondern um modellhaft das Denken und Handeln in Netzwerken zu demonstrieren. Diese Vorgehensweise leitet zum systemischen Entscheidungsprinzip in der Personalwirtschaft an. Analytisch-synthetische Untersuchungsmethode Zur Klärung des Theoriewissens dient eine analytisch-synthetische Vorgehensweise. Sie teilt die Ganzheit des personalwirtschaftlichen Subsystems erst in Teile, um übersichtliche Beziehungszusammenhänge zu finden, um sie dann synthetisch wieder zusammenzufügen. So sehr diese Vorgehensweise kritisiert werden kann, weil die Summe der Teile bekanntlich nicht das Ganze widerspiegelt, bieten sich keine anderen gleichgeeigneten Alternativen an. Andere Methoden hätten entscheidende Schwächen: • Organische Erklärungsversuche, beispielsweise der intuitiv-hermeneutischen 1

D e r Pfeil symbolisiert den E i n f l u ß einer u n a b h ä n g i g e n auf eine a b h a n g i g e G r ö ß e . D a b e i interessiert z u n ä c h s t n i c h t , w i e d i e B e z i e h u n g im e i n z e l n e n a u s s i e h t .

Personaltheoretischer Bezugsrahmen

101

Art 1 , e r s c h w e r e n w e g e n ihrer U n e i n d e u t i g k e i t und S u b j e k t i v i t ä t d i e k o m m u n i k a t i v e V e r s t ä n d l i c h k e i t . A n d e r e r s e i t s spielt die m e n s c h l i c h e F ä h i g k e i t z u m s u b j e k t i v - s i n n lichen E r f a s s e n 2 von L e b e n s r e a l i t ä t e n u n b e s t r i t t e n eine z e n t r a l e B e d e u t u n g im L e b e n v o n M e n s c h e n . M a n d e n k e nur an das P h ä n o m e n d e r Liebe, d a s a n a l y t i s c h nur b e d i n g t z u g ä n g l i c h ist. D a g e g e n P r o b l e m e d e s M a n a g e m e n t s i n t u i t i v - h e r m e n e u t i s c h lösen zu w o l l e n , wird d e r S a c h e nicht g e r e c h t . M a n a g e m e n t ist n i c h t s " M y s t i s c h e s " , s o n d e r n e t w a s s e h r " R a t i o n a l e s " und " K ü n s t l i c h e s " . E s unterliegt der k r i t i s c h e n R e f l e x i o n und Rechtfertigung. W e l c h e R o l l e spielt die Intuition im M a n a g e m e n t ? Intuition b e s c h r e i b t ein ta• s t e n d e s , von G e f ü h l e n g e p r ä g t e s V o r g e h e n , das in k l e i n s t e n S c h r i t t e n i m m e r w i e d e r probiert und sich vor und z u r ü c k b e w e g t . Alles findet in e i n e m R a u m von U n b e s t i m m t heit statt. Mit s u k z e s s i v e m F o r t s c h r e i t e n lichtet sich a l l m ä h l i c h der H o r i z o n t . D a s Ziel k o n k r e t i s i e r t sich. Die P r ä z i s i o n n i m m t zu. Intuition w a n d e l t sich m e h r u n d m e h r zu r a t i o n a l e m und m i t t e i l b a r e m T ä t i g w e r d e n . Ist dieser P r o z e ß auf U n t e r n e h m e n s f ü h r u n g ü b e r t r a g b a r ? N u r in b e s c h r ä n k t e n M a ß e n u n d in b e s t i m m t e n o f f e n e n und k r e a t i v e n Arb e i t s p h a s e n : I n t u i t i v e s V o r g e h e n scheint in d e r k ü n s t l e r i s c h e n G e s t a l t u n g , b e i s p i e l s w e i s e in der B e a r b e i t u n g v o n toter M a t e r i e ( w i e eines M a r m o r b l o c k s ) o d e r a u c h im E n t w i c k e l n n e u e r I d e e n , e r f o l g v e r s p r e c h e n d zu sein. In a r b e i t s t e i l i g e n L e i s t u n g s p r o z e s s e n , an d e n e n viele M e n s c h e n beteiligt sind, k o m p l i z i e r t sich d e r S a c h v e r h a l t . I n t u i t i v e s V o r g e h e n k a n n z w a r I m p u l s e a u s l ö s e n , sein E r f o l g h ä n g t a b e r l e t z t e n d l i c h v o n d e r ( u n b e k a n n t e n ) R e a k t i o n a n d e r e r ab. Ein f o r t e n t w i c k e l n d e s G e s t a l t e n fällt s c h w e r e r . Intuitives A r b e i t e n v e r l a n g t B e w e g l i c h k e i t und T e i l b a r k e i t d e s s e n , w o r a u f sich die Intuition richtet. U n t e r n e h m u n g e n g e l a n g e n bei e i n e m s t ä n d i g e n P r o b i e r e n schnell an G r e n z e n . E n t s c h e i d u n g e n mit ihren K o n s e q u e n z e n be- und v e r h i n d e r n ein b e l i e b i g e s und f o r s c h e n d e s V o r - u n d - z u r ü c k . B e d a c h t e r e u n d r a t i o n a l e r e A r b e i t s w e i s e n d r ä n g e n sich auf. D a s N i c h t r a t i o n a l e g e h ö r t z u m M e n s c h e n . O b es sich a b e r als Stärke o d e r S c h w ä c h e e r w e i s t , k o m m t g a n z auf den Einzelfall an und stellt sich i m m e r erst i n t e r p r e t i e r e n d im n a c h h i n e i n h e r a u s . • O r g a n i s c h e Sicht- und E r k l ä r u n g s w e i s e n w e r f e n nicht nur k o m m u n i k a t i v e V e r s t ä n d i g u n g s - und V e r s t ä n d n i s p r o b l e m e auf, sie sind a u c h w e n i g p r a k t i k a b e l . D e r M e n s c h ist z w a r b e f ä h i g t , S i t u a t i o n e n intuitiv zu e r f a s s e n , a b e r er k a n n sie n u r a n a l y tisch, d.h. mit E i n z e l h a n d l u n g e n o d e r e i n e r S u m m e von H a n d l u n g e n , b e e i n f l u s s e n . • Z u d e m sind G e f ü h l e und Intuition des K u l t u r w e s e n s " M e n s c h " nicht n a t ü r l i c h , s o n d e r n w e s e n t l i c h kulturell g e f ä r b t l N i e m a n d k a n n s a g e n , o b G e f ü h l s - o d e r Intuit i o n s e n t s c h e i d u n g e n b e s s e r e E r g e b n i s s e h e r v o r b r i n g e n als r a t i o n a l e . E s w ä r e verm e s s e n , ihnen a n a l o g d e m Instinkt von T i e r e n e i n e n " s i n n h a f t e n " F u n k t i o n s w e r t einer rational nicht z u g ä n g l i c h e n ü b e r g e o r d n e t e n N a t u r o r d n u n g z u b i l l i g e n zu w o l l e n . D e r T i e r i n s t i n k t ist n a t u r h a f t p r o g r a m m i e r t u n d f ü g t sich in e i n e n u n i v e r s e l l e n E v o l u t i o n s z u s a m m e n h a n g ein. E i n e n v e r g l e i c h b a r e n " V e r h a l t e n s k o m p a ß " o d e r " i n n e r e n R a t g e b e r " k e n n t d e r M e n s c h nicht, a u c h w e n n er m a n c h e E n t s c h e i d u n g e n g e r n e so 1

: !

O r g a n i s c h e E r k l ä r u n g e n v e r s u c h e n , ein U n t e r s u c h u n g s o b j e k t ganzheitlich, o h n e k ü n s t l i c h e A u f t e i l u n g (als "Organ" an sich) zu e r f a s s e n . Beispielsweise durch h e r m e n e u t i s c h e n W i s s e n s e r w e r b , d e r sich u m das V e r s t e h e n von P h ä n o m e n e n und Z u s a m m e n h ä n g e n b e m ü h t und nach d e m Sinn fragt, d e r den Dingen b e i z u m e s s e n ist. Der intuitiven ( i m a g i n ä r e n ) P r o b l e m l ö s u n g s m e t h o d e steht die a n a l y t i s c h - s y n t h e t i s c h e g e g e n ü b e r , die P r o b l e m e und P r o b l e m l ö s u n g e n in T e i l a s p e k t e n logisch zerlegt und v e r k n ü p f t . V g l . Hill u.a. (1976), S. 66. V g l . Seiffert (1974). S. 123 ff. V g l . G e h l e n ( 1 9 6 1 ) an v e r s c h i e d e n e n Stellen, b e i s p i e l h a f t S. 4 6 ff.

102

Grundlagen der Personalwirtschaft

deutet. • Menschen sind aufgrund ihrer "Natur" oft unterentwickelten, unreifen und zudem durch Künstlichkeiten ihrer Sozialisation geprägten Gefühls-, Intuitions- bzw. Triebwelten ausgesetzt. Vor ihnen ist eher zu warnen, als auf sie zu bauen. Wegen ihrer Uneindeutigkeit empfiehlt es sich im allgemeinen, erst zu denken, anstatt unüberlegt zu handeln. Die Wissenschaften (wie auch die systemische Personalwirtschaft) haben dazu ihren Dienst zu leisten. • In der heutigen künstlichen zivilisatorischen Welt versagt menschliche Intuition; um so mehr, wenn es sich um Kulturgebilde, wie das einer Unternehmung handelt. Sie entspringt dem menschlichen Geist und "lebt" vom rationalen Denken. Ein von der Natur gesteuerter Organismus im Sinne eines kybernetischen Kreislaufes und ein von der menschlichen "Intuition" beherrschter Mechanismus fehlen für unternehmerische Aktivitäten. • Zudem: Nicht selten verstecken sich autoritäre (falsche) Gesinnungen gern hinter solchen schwammigen Begriffen wie "Intuition", "innere Stimme" oder "Fingerspitzengefühl", obwohl sie verdeckt genau wissen, was sie wollen. Solche Rückzüge befreien sie der Rechtfertigung und der Begründung, sichern ihnen Macht und Informationsvorsprünge. Die Natur hat dem Menschen die Aufgabe zugewiesen, seine Lebensverhältnisse nach eigenen Vorstellungen zu lösen. Was ihn aber nicht von der Aufgabe und Verantwortung frei macht, sein Leben sorgfältig auch in Eintracht mit der Natur und mit seinen sonstigen Lebensbedingungen zu gestalten. Andernfalls schlagen negative Konsequenzen der Realität auf ihn zurück. Er wird zum Opfer seiner eigenen Politik. Seine Aufgabe ist es, die ihn umgebende Wirklichkeit mit seinen rationalen Potentialen zu erfassen, auf Wesentliches zu reduzieren', Komplexes aufzuteilen und wieder zusammenzusetzen. Mit einer analytisch-synthetischen Vorgehensweise kann er zumindest ansatzweise die Komplexität der Wirklichkeit verstehen, beeinflussen und aus dem eigenen Handeln lernen. Personaltheoretische Defizite Die Personalwirtschaft steht noch am Anfang eines gesicherten Wissens der Beziehungszusammenhänge von personalwirtschaftlichen Variablen. Z u r Z e i t mangelt es sogar noch an einem allgemein anerkannten Begriffssystem, das als Voraussetzung einer qualifizierten Theorie erforderlich wäre. Bei allem Bemühen, mehr Theoriewissen zu erforschen, liegen die Erkenntnisgrenzen klar auf der Hand: der vorgestellte analytisch-synthetische Weg kann niemals die Wirklichkeit ganz beschreiben, auch wenn versucht wird, ihn durch qualitative Faktoren einer kulturellen Sichtweise zu ergänzen. Was in der Personalwirtschaft als Theorie bezeichnet wird, ist zunächst nichts weiter als ein allgemeines Orientierungswissen, das auf Hypothesen, Plausibilitäten und Erfahrungen beruht. Präzise verifizierte Aussagen über die Variablenzusammenhänge stehen aus. Verwendete Theorien sind nicht empirisch bestätigt. Es gibt viele Ansätze, aber wenig unbestrittene Ergebnisse. Personalwirtschaft wird bisweilen mit so unterschiedlichen Grundannahmen, theoretischen Orientierungen und Begriffen erklärt, daß man sich fragt, ob Theoretiker und Praktiker noch den gleichen Gegenstand ' Vgl. L u h m a n n (1974), S. 73 f.

Besonderheiten des Menschen

103

meinen. Diese Schwierigkeiten kann auch der personaltheoretische Bezugsrahmen nicht automatisch ausräumen. Er hilft, die Dinge zu ordnen. Die Wirklichkeit kennt allerdings kein "links" und kein "rechts", keinen "Input" und "Output". Nein, in ihr findet alles gleichzeitig statt. Jedes Element ist gleichzeitig betroffen und aktiv. Ohnmächtig steht der Betrachter vor dieser Komplexität. Ohne ein Gedankengebäude bleibt ihm die Praxis verschlossen und unerklärbar. Um so wichtiger erweist sich die Bedeutung des personaltheoretischen Bezugsrahmens, der die weiteren Ausführungen wie ein roter Faden durchzieht. Lernfragen zu Abschnitt 3.2.3 (1) Skizzieren Sie den personaltheoretischen Bezugsrahmen. (2) Welche Kriterien bestimmten die Auswahl der Elemente des personaltheoretischen Bezugsrahmens? (3) Warum wird der Personaloutput in Sach-, Individual- und Sozialoutput differenziert? (4) Worin zeigt sich der Mehrsystemansatz im personaltheoretischen Bezugsrahmen? (5) Worin drückt sich die Schlüsselrolle des Menschen im pcrsonalthcoretischcn Bezugsrahmen aus? (6) W o bleibt im personaltheoretischen Bezugsrahmen die Kulturdimension des Leistungsprozesses? (7) Wie verhalten sich Begriffs- und Beziehungsanalyse im personaltheoretischen Bezugsrahmen zueinander? (8) Was besagen Matrizen? (9) Wie sind Beziehungsmatrizen grundsätzlich konstruiert? (10) Worin unterscheiden sich Objekt- und Politikbeziehungen? (11) Erläutern Sie die analytisch-synthetische Vorgehensweise der systemischen Personal Wirtschaft. (12) Gerade Praktiker betonen nicht selten die Unverzichtbarkeit von sog. Gefühlsoder Intuitionsentscheidungen. Wie beurteilen Sie diese Haltung?

3.3 Besonderheiten des Menschen Grenzen der Objektstellung des Menschen Die Unternehmung als funktionaler und zweckgerichteter Leistungsorganismus verleitet dazu, den Menschen in seiner Individualität zu entkleiden und ihn auf das betrieblich nutzbare Leistungspotential zu reduzieren. Aus dieser Sicht übernimmt er als Leistungsträger formelle Arbeitsrollen, die analog der Rollentheorie' personenunabhängig formuliert sind 2 . Um den Menschen die Rollen "schmackhaft" zu machen und sie rollengemäß zu orientieren, finden Anpassungen über Belohnungen und Bestrafungen statt. Aus einer funktionalen Sicht der Unternehmung dient der Mensch dem Leistungsprozeß als Mittel zum Zweck (Objektstellung). Das Dilemma zeigt sich deutlich: Was die Unternehmung produktionstechnisch als Produktionsfaktor benötigt, ' V g l . A b s c h n i t t 3 . 5 . 8 , S. 135. :

V g l . d i e A u s f ü h r u n g e n z u m F u n k t i o n a l i s m u s u n d S t r u k t u r a l i s m u s in A b s c h n i t t 2 . 2 , S. 4 3 .

104

Grundlagen der Personalwirtschaft

ist menschliche Arbeitskraft bestimmter Menge und Qualität, ein konkret definierbares Nutzungspotential. Sie bekommt aber Menschen, die in ihrer Eigenart diesen formalen und "puren" Leistungsanspruch sprengen. Das Objektverständnis vom Menschen als Produktionsfaktor (Mensch als Inputelement des Produktionssystems) stößt auf Grenzen, die in der Natur des Individuums liegen. Es kommt zu inneren und äußeren, bewußten und unbewußten Reaktionen, die Resignation oder auch Aggression bedeuten. Diese Zusammenhänge gewinnen in Wissenschaft und Praxis aus wirtschaftlichen wie ethischen Gründen zunehmend an Bedeutung. Ganz im Zeichen einer neuen Feinfühligkeit und Sachlichkeit versucht Personalwirtschaft, den Menschen in seiner Natur wirklichkeitsgerechter zu verstehen. Der Mensch bringt sich als Persönlichkeit in die Unternehmung ein. Seine berufliche Arbeit in der Unternehmung erlebt er als wichtigen Lebens- und Gestaltungsraum. Diese Perspektive verändert und kompliziert das einfache mechanistische und merkantilistische Austauschmodell von "Arbeit geben und Arbeit nehmen". Wesensarten Viele Besonderheiten zeichnen den Menschen als Leistungsträger aus. Als biologisches und kulturelles Wesen unterscheidet er sich wesentlich von den sachlichen Produktionsfaktoren 1 : D Biologisches Wesen Der Mensch unterliegt einem biologischen natürlichen System, das sein Leben determiniert 2 . Seine Körperlichkeit mit Organen und Funktionen unterliegen natürlichen Eigengesetzlichkeiten. Ein funktionierender Organismus erfüllt erst die notwendige, wenn auch nicht ausreichende Bedingung der weiteren Entfaltung des Menschen hinsichtlich seiner vielfältigen Wesens- und Potentialmerkmale. D Willenswesen Der Mensch verfügt über Denkvermögen, Initiative und Willen. Er ist kein lebloses, mechanisches Wesen, sondern eigenständiger Träger von Bedürfnissen, Interessen, Zielen und Handlungen. Der Mensch trägt als Lebewesen einen Sinn in sich selbst und ist nicht nur Mittel zum Zweck des betrieblichen Produktionsprozesses. Der Mensch läßt sich nicht ohne langfristige negative Folgen für seine Persönlichkeit auf produktive Erfordernisse reduzieren. Er tritt nicht nur als Leistungsträger, sondern als Individuum mit einer ganzheitlichen Persönlichkeit und einer eigenen Lebenswelt der Unternehmung bei. Die Mittel-Zweck-Beziehung dreht sich für ihn um: Der Mensch sieht die Unternehmung und seine Arbeit als Mittel, um seine persönlichen Zwecke bzw. Bedürfnisse zu erfüllen. Der Mensch ist aufgrund dieser Bedingungen ein politischer Faktor, der - ob man das anerkennen will oder nicht - sein Verhalten auf seine Interessen ausrichtet. Menschen leben und arbeiten nicht als Stimulus-Response-Automaten. Vielmehr verarbeiten sie Umweltreize mit ihrer Persönlichkeit 1 und setzen sich mit ihnen auseinander - bewußt oder auch unbewußt. Der Mensch bringt im Gegensatz zur Maschine seine Subjektivität in den Leistungsprozeß ein, die bezogen auf den Leistungsprozeß 1

Vgl. Ulrich ( 1 9 7 0 ) , S. 155. M e n s c h als P r o d u k t i o n s f a k t o r "sui generis". Vgl. R e u t e r (1982).

:

Vgl. L u h m a n n (1964), S. 3 8 2 f.

1

Vgl. L u h m a n n (1985), S. 4 1 8 ff.

B e s o n d e r h e i t e n des M e n s c h e n

105

V o r t e i l e (z.B. Kreativität) wie a u c h N a c h t e i l e (z.B. A r b e i t s f e h l e r ) h e r v o r b r i n g e n k a n n .

O

Energiewesen

D e r M e n s c h k a n n als E n e r g i e w e s e n nicht n i c h t - a k t i v sein. E r d r ä n g t d a n a c h , sich mit s e i n e n E n e r g i e n u n d P o t e n t i a l e n zu v e r w i r k l i c h e n . Er b e v o r z u g t Selbst-, anstatt F r e m d b e s t i m m u n g und m ö c h t e s i n n h a f t a r b e i t e n s o w i e S p u r e n seiner T ä t i g k e i t hinterlassen'. Der Mensch unterliegt dem immer wiederkehrenden biologischen R h y t h m u s d e r E n e r g i e g e w i n n u n g (z.B. R u h e ) und d e r E n e r g i e a b g a b e bis zur E r m ü d u n g . D a s z e i c h n e t ihn als E n e r g i e t r ä g e r aus, quasi als b i o l o g i s c h e s " K r a f t w e r k " , d a s s t ä n d i g E n e r g i e p r o d u z i e r t u n d a b g i b t . N i c h t s d ü r f t e sich n e g a t i v e r auf g e s u n d e M e n s c h e n a u s w i r k e n , als z u m N i c h t s t u n verurteilt zu sein. D e s h a l b b e k o m m t A r b e i t f ü r den M e n s c h e n ein g r o ß e s G e w i c h t .

D

Verstandes- und

Reflexionswesen

D e r M e n s c h als V e r s t a n d e s w e s e n k a n n sich und seine U m w e l t ü b e r s e i n e n V e r s t a n d b e w u ß t w a h r n e h m e n (i.G. zu a n d e r e n L e b e w e s e n der E r d e , die v o n d e r N a t u r mit einer i n s t i n k t h a f t e n P r o g r a m m i e r u n g v e r s e h e n sind und d a n a c h leben). D e r M e n s c h v e r f ü g t ü b e r selbstreflexive F ä h i g k e i t e n . Er kann ü b e r sich selbst und a n d e r e n a c h d e n k e n 2 . D a s e r ö f f n e t i h m d i e C h a n c e z u r k r i t i s c h e n S e l b s t e i n s i c h t und z u r Ä n d e r u n g . D e r M e n s c h b e d i e n t sich seines V e r s t a n d e s zur G e s t a l t u n g seiner K u l t u r 3. Er v e r m a g es, den Vers t a n d f u n k t i o n a l o d e r l o g i s c h , a u c h im S i n n e einer m o r a l i s c h e n B e w e r t u n g e i n z u setzen 4 . E i n e M a s c h i n e k e n n t k e i n e M o r a l .

D

Gefühlswesen

D e r M e n s c h ist ein G e f ü h l s w e s e n : n e b e n r a t i o n a l e n K o m p o n e n t e n stehen nichtr a t i o n a l e ( w i e E m o t i o n e n , I m p u l s e ) , d i e e i n e n m e n s c h e n t y p i s c h e n Teil a u s m a c h e n . D i e s e in ihm tief v e r a n k e r t e n K o m p o n e n t e n w i r k e n oft u n b e w u ß t und sind nur s c h w e r b e e i n f l u ß b a r . Sie steuern sein D e n k e n und H a n d e l n , seine K o m m u n i k a t i o n s o w i e seine W a h r n e h m u n g von sich selbst und d e r U m w e l t . G l e i c h z e i t i g k a n n e r sich in a n d e r e L e b e w e s e n e i n f ü h l e n . M i t l e i d s - und V e r a n t w o r t u n g s f ä h i g k e i t z e i c h n e n ihn aus.

D

Potentialwesen

D e r M e n s c h ist ein P o t e n t i a l w e s e n , d.h. e r ist lern- und e n t w i c k l u n g s f ä h i g g e m ä ß s e i n e r A n l a g e n , die nach E n t f a l t u n g t r a c h t e n . D i e s e E i g e n a r t e r ö f f n e t i h m eine g r o ß e E i n s a t z v i e l f a l t . E i n e E n d s t u f e s e i n e r E n t w i c k l u n g ist bis ins h o h e A l t e r k a u m zu i d e n t i f i z i e r e n . Es ist i h m prinzipiell m ö g l i c h , sich v e r ä n d e r n d e n B e d i n g u n g e n anz u p a s s e n und s c h ö p f e r i s c h selbst den W a n d e l zu initiieren. S e i n e P o t e n t i a l e gibt d e r M e n s c h a b e r nicht auf " K n o p f d r u c k " ab, s o n d e r n nur d a n n , w e n n seine U m w e l t , also a u c h die b e t r i e b l i c h e n B e d i n g u n g e n , s e i n e n A n s p r ü c h e n g e r e c h t w i r d und m a n i h m s e i n e E n t f a l t u n g gestattet. Potential w e s e n heißt aber a u c h , d a ß die U n t e r n e h m u n g den M e n s c h e n k o n d i t i o n i e r e n k a n n , ihn b e i s p i e l s w e i s e seiner S u b j e k t i v i t ä t e n t k l e i d e n u n d ihn als F u n k t i o n s t r ä g e r g e w ü n s c h t e n V o r s t e l l u n g e n a n p a s s e n u n d u n i f o r m i e r e n k a n n .

O

Unveräußerliches

Wesen

D e r A r b e i t n e h m e r steht im G e g e n s a t z zu den sachlichen P r o d u k t i o n s f a k t o r e n nicht im 1

V g l . auch L a t t m a n n (1982), S. 517.

2

Vgl. L u h m a n n ( 1985).

' V g l . L u c k m a n n / B e r g e r (1989), S. 4 9 ff. J

M a n spricht auch von M e t a - I n t e l l i g e n z , w e n n ein M e n s c h b e f ä h i g t ist. sich selbst in s e i n e m D e n k e n und T u n zu " b e o b a c h t e n " , so daß er nicht m e h r auf seine eigenen Ideologien im S i n n e s u b j e k t i v e r W i r k l i c h keiten hereinfällt. Nur dann e r ö f f n e t sich eine Flexibilität des Geistes.

106

G r u n d l a g e n der P e r s o n a l w i r t s c h a f t

rechtlichen Besitz und Eigentum der Unternehmung. Er kann nicht gekauft werden, sondern stellt nur seine Arbeitskraft gegen periodisches Entgelt zur Verfügung. D Sinneswesen Der Mensch erfährt sich selbst und seine Umgebung über seine äußeren Sinne wie Schmecken, Tasten, Sehen, Berühren, Riechen und seine inneren Sinne, die mit Gedanken, Gefühlen, Erinnerungen, Träumen, Absichten in Verbindung stehen. Seine Wirklichkeit existiert so immer subjektiv. Das Bild, das sich der Mensch von seiner Umwelt macht, bleibt stets unvollkommen. Wahrnehmen heißt deshalb auch immer interpretieren und bewerten 1 . O Soziales Wesen Der Mensch lebt als soziales Wesen und benötigt den Mitmenschen (Sozialität). Er sucht den Mitmenschen und bildet innerhalb der Unternehmung von sich aus Koalitionen (Gruppen, Gemeinschaften), in denen wechselseitige Beeinflussungen stattfinden. D Kommunikationswesen Der Mensch besitzt die Fähigkeit, sich mit Hilfe von Symbolen (Sprache, Schrift, Akustik etc.) mit dem Mitmenschen zu verständigen (Soziabilität). Sprache und Kommunikation legen einen Grundstein seiner Persönlichkeitsentwicklung. Sprachliche Symbole steuern sein Denken, Wahrnehmen und Bewerten in seiner Lebenswelt. Bedeutung der Arbeit für den Menschen2 Vielfältige Aspekte verdeutlichen den Sinn der erwerbs wirtschaftlichen Arbeit für den Menschen: • Die Arbeitskraft verbringt üblicherweise einen großen Teil ihres bewußten Lebens am Arbeitsplatz. • Arbeit gestattet die sinngebende Teilhabe am gesellschaftlichen Leben und die Befriedigung produktiver Bedürfnisse. • Arbeit bestätigt die Nützlichkeit einer Person. • Arbeit und deren Entgelt ermöglicht die Befriedigung materieller Bedürfnisse. • Arbeit bestimmt den sozialen Wert des Menschen. • Arbeit ermöglicht soziale Interaktion. • Arbeit vermittelt Normen und soziale Stellung. Subjektstellung des Menschen Der Mensch selbst fühlt und sieht sich nicht als bloßes Mittel zum Zweck. Aus seiner Perspektive bekommt die Unternehmung als Arbeits- und Einkommensquelle einen dienenden Charakter. Die Wertung dreht sich um. Es stellt sich die Frage, ob und wie die Bedingungen in den Unternehmungen dazu beitragen, neben den Leistungsansprüchen auch den Ansprüchen der Menschen gerecht zu werden. Lernfragen zu Abschnitt 3.3 (1) Beurteilen Sie kritisch die Sichtweise der Objektstellung des Menschen im Leistungsprozeß einer Unternehmung. 1

D i e s e D e n k r i c h t u n g trägt die B e z e i c h n u n g " K o n s t r u k t i v i s m u s " und findet ihre Q u e l l e in der S o z i o l o g i e u n d P s y c h o l o g i e . Vgl. L u c k m a n n / B e r g e r (1989) und W a t z l a w i c k (1981).

2

N i t s c h k e ( 1 9 8 4 ) , S. H ö f .

Wissenschaftsrichlungen

107

(2)

W a s zeichnet den Menschen gegenüber der Maschine aus?

(3)

W e l c h e B e d e u t u n g besitzt die A r b e i t f ü r den M e n s c h e n ?

(4)

W e l c h e S c h l u ß f o l g e r u n g e n ziehen Sie aus den B e s o n d e r h e i t e n des M e n s c h e n f ü r seine S t e l l u n g in d e r U n t e r n e h m u n g ?

3.4 Wissenschaftsrichtungen Drei t y p i s c h e R i c h t u n g e n p r ä g e n die P e r s o n a l w i r t s c h a f t ( w i e im ü b r i g e n auch die B e t r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e ) als w i s s e n s c h a f t l i c h e D i s z i p l i n ': Wissenschaftsrichtungen (1) p r a k t i s c h - n o r m a t i v e Richtung

(2) theoretisch-normative Richtung

(3) e m p i r i s c h e Richtung

In ihnen d r ü c k t sich ein u n t e r s c h i e d l i c h e s S e l b s t v e r s t ä n d n i s d e s W i s s e n s c h a f t l e r s g e g e n ü b e r s e i n e m F a c h g e b i e t aus.

Zu(l):

Praktisch-normative

Richtung

Mit der p r a k t i s c h - n o r m a t i v e n A u s r i c h t u n g v e r b i n d e t sich das B e m ü h e n d e s F o r s c h e r s , d i e in d e r Praxis e x i s t i e r e n d e n Z i e l e b e s t m ö g l i c h zu e r r e i c h e n . D i e s e W i s s e n s c h a f t s r i c h t u n g f ü h l t sich den N o r m e n d e r P r a x i s ( p r a k t i s c h - n o r m a t i v ) b e s o n d e r s v e r b u n d e n und stellt sich in ihren D i e n s t 2 . Sie hilft, p r a k t i s c h e P r o b l e m e zu lösen. Die V e r t r e t e r d i e s e r R i c h t u n g b e z e i c h n e n sich w i s s e n s c h a f t s t h e o r e t i s c h selbst als " w e r t f r e i " D i e I d e e d e r W e r t f r e i h e i t r e c h t f e r t i g t sich mit d e r T a t s a c h e , d a ß d e r F o r s c h e r nicht selbst U n t e r s u c h u n g s z i e l e und - o b j e k t e b e s t i m m t o d e r k o n s t r u i e r t , s o n d e r n sie lediglich d e r P r a x i s e n t n i m m t . Für ihr Z u s t a n d e k o m m e n und ihren Z u s t a n d z e i c h n e t er nicht v e r a n t w o r t l i c h . A u c h ein S t u d e n t , d e r b e i s p i e l s w e i s e i m R a h m e n seiner D i p l o m a r b e i t , ein P r o b l e m d e r P r a x i s zu lösen sucht, a r b e i t e t in d i e s e m S i n n e p r a k t i s c h - n o r m a t i v .

Kennzeichen •

D i e V e r b i n d u n g z u r P r a x i s ist e n g .

• N o r m a t i v w e r d e n die b e s t e h e n d e n M a c h t - und H e r r s c h a f t s v e r h ä l t n i s s e in den U n t e r n e h m u n g e n als F a k t u m a n e r k a n n t . D i e s e R a h m e n b e d i n g u n g e n w e r d e n nicht als v e r ä n d e r b a r und auch nicht als v e r ä n d e r u n g s b e d ü r f t i g , s o n d e r n als m a r k t w i r t s c h a f t l i c h i m m a n e n t beurteilt. D e r Ö k o n o m f ü h l t sich aber nicht legitimiert n o c h k o m p e t e n t , e i g e n e N o r m e n a u f z u s t e l l e n o d e r a u c h die b e s t e h e n d e n zu kritisieren. D i e s e F r a g e s t e l l u n g v e r w e i s t er an die E t h i k o d e r M o r a l . • D a ü b e r Z i e l e nicht m e h r d i s k u t i e r t wird, weil sie " n o r m a t i v " v o n d e r Praxis v o r g e g e b e n und u n r e f l e k t i e r t ü b e r n o m m e n w e r d e n , b e s c h ä f t i g t sich d i e p r a k t i s c h n o r m a t i v e R i c h t u n g mit der A u s w a h l d e r f ü r die Z i e l e r r e i c h u n g g e e i g n e t e n Mittel. B e i s p i e l : B e i m Ziel " G e w i n n m a x i m i e r u n g " sucht d e r W i s s e n s c h a f t l e r n a c h d e r b e s t m ö g l i c h e n E i n s a t z k o m b i n a t i o n d e r P r o d u k t i o n s f a k t o r e n , die d a s Ziel sicherstellen helfen. 1

Vgl. R a f f e e (1974), S. 64 ff.

2

Die Wissenschaftsrichtung, die sich in ihren Forschungen allein dem "Positiven", d.h. den realen Gegebenheiten, widmet und sie zu erklären versucht, heißt "Positivismus".

' Vgl. Albert (1971).

108

Grundlagen der Personalwirtschaft

• Man beschäftigt sich mit Problemlösungen für die Praxis im Sinne einer Art "Auftragswissenschaft". Vorteile1 • Die Praxis vertraut dem Forschenden, kooperiert mit ihm und ermöglicht ihm eine praxisnahe Arbeit. • Nicht nur die Praxis bekommt Veränderungsimpulse, sondern auch der Forscher kann durch Überprüfung seiner Hypothesen zu empirisch fundierteren Aussagen gelangen. • Man rechtfertigt die Forschung aus den Bedürfnissen der Praxis heraus und befreit sich damit von der Notwendigkeit, sein eigenes Tun normativ zu hinterfragen und zu rechtfertigen. • Die Studierenden setzen sich mit unmittelbar praxisverwertbarem Wissensstoff auseinander. Sie werden nicht nur "berufsfähig" gemacht, sondern tendenziell schon "berufsfertig". Ihnen gelingt es schneller, mit den bestehenden Praxisanforderungen zurechtzukommen. Nachteile • Sich an der Praxis in seiner wissenschaftlichen Arbeit auszurichten, heißt nicht, "wertfrei" zu arbeiten. Jeder Untersuchende wählt einen Referenzpunkt seiner Arbeit. Er ist offenzulegen, zu diskutieren und zu rechtfertigen. Ob der Wissenschaftler es will oder nicht, mit einem praktisch-normativen Arbeiten spricht er sich immer auch für die bestehenden normativen Wertzustände aus. Allerdings schenkt er dieser interessenpolitischen Normativität vielfach keine besondere Aufmerksamkeit, verschweigt oder verleugnet sie. Das kritische Potential des Forschers beschränkt sich darauf, die Vergangenheits-, Gegenwarts- oder Zukunftsverhältnisse vor dem Hintergrund von existierenden und nicht mehr weiter zu hinterfragenden Gewinn- und Rentabilitätszielen zu untersuchen. • Das Erkenntnisinteresse richtet sich auf die faktischen Verhältnisse. Die praktisch-normative Richtung reflektiert aus Mangel an alternativen Gedankenentwürfen nicht kritisch genug den Interessenbezug der Realität (Dominanz des "Faktischen" oder auch "Wirklichkeitsnormativismus"). Sie entläßt beispielsweise auch die Studierenden der Betriebs- bzw. Personalwirtschaftslehre mit einem unterentwickelten Kritikbcwußtsein. Fraglich erscheint auch, ob mit dieser "Anpassermentalität" der Praxis gedient ist. Einmal wachsen die Gefahren, das Bestehende zu konservieren. Zum anderen: Werden die impliziten Wirkungen des praktischnormativen Ansatzes nicht offengelegt und einer Rechtfertigung unterzogen, liegt ideologiehaftes Verhalten der Vertreter des Faches nahe 2 . • Die Fach Vertreter erhöhen ihre Abhängigkeit von den Auftraggebern bzw. Koope' V o l l s t ä n d i g k e i t s h a l b e r sollen a l l g e m e i n die G e f a h r e n von V o r - und N a c h t e i l s a n a l y s e n kurz b e l e u c h t e t w e r d e n : Nicht selten unterlassen es die Analysen, (a) ihre V o r a u s s e t z u n g e n zu klären, (b) die mit e i n e m S a c h v e r h a l t z u s a m m e n h ä n g e n d e n und zu beurteilenden W i r k u n g e n theoretisch auf ihre Richtigkeit zu u n t e r s u c h e n , (c) den t h e o r e t i s c h e n G e s a m t z u s a m m e n h a n g , aus d e m sich die W i r k u n g e n herleiten, o f f e n z u l e g e n , was die V o l l s t ä n d i g k e i t der B e u r t e i l u n g e r s c h w e r t ; (d) den B e u r t e i l u n g s s t a n d p u n k t als " M a ß s t a b " a n z u g e b e n , (e) die p r a g m a t i s c h e und kasuistische V o r g e h e n s w e i s e zu erklären. Diese potentiellen S c h w a c h s t e l l e n f ö r d e r n g e r a d e z u ein u n s y s t e m a t i s c h e s D e n k e n bei den L e r n e n d e n , die sich mit Voru n d N a c h t e i l s a n a l y s e n a u s e i n a n d e r s e t z e n sollen. Der kritische L e s e r wird m e r k e n , d a ß diese S c h w ä c h e n a u c h im v o r l i e g e n d e n Fall zu b e m ä n g e l n sind. Sie sind nur zu r e c h t f e r t i g e n , weil d e r Abschnitt " W i s s e n s c h a f t s r i c h t u n g e n " e h e r am R a n d e d e r B e t r a c h t u n g liegt. 2 I d e o l o g i s c h e s Verhalten liegt dann vor. wenn die Wirklichkeit aus spezifischen Interessen heraus verzerrt o d e r verschleiert und d a d u r c h der A u ß e n s t e h e n d e manipuliert wird.

Wissenschaftsrichtungen

109

rationspartnern der Praxis. • Forschung und Lehre stabilisieren die vorhandene Ordnung, indem sie die vorhandenen Normen nicht in Frage stellen. Im Gegenteil: sie suchen sie zu perfektionieren. Raffee beurteilt es als einseitiges Vorgehen, wenn sich die Betriebswirtschaftslehre allein auf die kapitalorientierten Verwertungsinteressen konzentriert. Er beklagt, daß auch die modern ausgerichteten system- und entscheidungsorientierten Richtungen der Betriebswirtschaftslehre diese interessenpolitischen Schieflagen festigen'. Die Betriebswirtschaftslehre grenzt in diesem Sinne andere Interessen- und Zielvorstellungen aus ihrem Lehr- und Forschungsobjekt aus. • Die Entwicklung des Faches bleibt zumindest gebremst, weil man sich mit den bestehenden Normen begnügt und weil kreative Weiterentwicklungen im Sinne eines über die bestehenden Verhältnisse hinausreichenden Quer- und Andersdenkens unterbleiben. • Die praktisch-normative Richtung bevorteilt bei ihrer Arbeit besonders die Eigentümerinteressen (Gewinninteressen), obwohl in der Wirklichkeit eine Interessenpluralität vorherrscht. Andere real existierende Interessen kamen bisher in der Entwicklung der Betriebs- und Personalwirtschaftslehre zu kurz. Zu (2): Theoretisch-normative Richtung Die Vertreter einer theoretisch-normativen Richtung orientieren unabhängig von den realen Macht- und Interessenverhältnissen ihre Forschung nach alternativen subjektiven oder realen, aber bisher vernachlässigten Wertvorstellungen (z.B. Arbeitnehmeroder Gewerkschaftsinteressen). Nun ist es denkbar, mit idealistischen Modellen zu arbeiten, ohne je eine praktische Umsetzung zu erwägen. Hier liegt eine "reine" Forschung ohne Anspruch auf Praxisrelevanz vor. Im anderen Fall kann es einen Anspruch auf praktische Umsetzung und Erprobung geben. Die Untersuchenden entwickeln möglichst Realtheorien. Diese setzen sich zwar von den vorherrschenden Bedingungen der Praxis ab, können aber gleichzeitig denkbare Alternativen (Gestaltungsmodelle) sein. Ihr Anspruch ist handlungsorientiert. Dazu gehören alle Neuentwicklungen, die vom Sollbild einer ganzheitlichen Betriebs- und Personalwirtschaftslehre ausgehen, die neben Kapital- auch andere Interessen (Umwelt- und/oder Arbeitnehmerinteressen) zum Forschungsgebiet erklären. Kennzeichen • Im Gegensatz zur praktisch-normativen Richtung besitzt die theoretisch-normative keine oder nur eine geringe Verbindung zur Praxis. Das Anwendungsinteresse steht nicht unbedingt im Vordergrund. • Die Vertreter dieser Richtung legen von vornherein ihre Werthaltung offen. Werte gehören zum bewußten Untersuchungs- und Erklärungsobjekt. Es liegt ihnen nicht daran, "wertneutrale" Fassaden aufzubauen, wie es im praktisch-normativen Forschungsdesign zu registrieren ist. Es werden auszeichnende oder mißbilligende Stellungnahmen abgegeben. • Man vertritt den Grundsatz: Wissenschaft hat nicht nur die Aufgabe, die Wirklichkeit so wie sie ist, zu erforschen, sondern auch alternative Gestaltungsentwürfe zu durchdenken. 1

R a f f e e weist d a r a u f h i n , daß in den Arbeiten von Ulrich und Heinen beispielsweise explizit A r b e i t n e h m e r interessen als g e s t a l t u n g s r e l e v a n t e Z i e l g r ö ß e n f e h l e n . Vgl. R a f f e e (1974), S. 59.

110

Grundlagen der Personalwirtschaft

Vorteile1 • Dieser Forschungsweg will vordenken und anregen, kreativ neue Wege auch unter anderen Realitätsbedingungen zu beschreiten. Auch aufgeschlossene und assoziativ denkende Praktiker finden hier Denkanstöße. • Die Unabhängigkeit des Wissenschaftlers wird nicht durch private Geldgeber mit vorgeprägten Interessenvorstellungen eingeschränkt. • Die normativen Positionen liegen offen zutage und werden dadurch diskussionsfähig. Es vergrößert sich das kritische Reflexionspotential. • Die theoretisch-normative Richtung wendet sich auch potentiellen Problemen zu, bei denen es sich um eine mögliche Praxis handeln kann. Nachteile • Ein Abgleiten in Wunschträume und Idealutopien ("Blauäugigkeit") liegt nahe. Völlig empirisch unerreichbare Ideale, die in der Praxis immer wieder kläglich scheitern, führen zu Resignation. Normativitäten müssen zumindest schrittweise umsetzbar sein. Ein "l'art pour l'art" droht. Das produzierte Wissen besitzt keinen lebenspraktischen Nutzen und verschwindet in der Versenkung. • Zusammengestellte Hypothesenkonstruktionen können nicht überprüft werden, weil beispielsweise sich die Praxis als "Übungsraum" oder "Experimentierfeld" verweigert. Normative Hypothesen lassen sich aber nicht in "Laborsituationen" realistisch und aussagekräftig überprüfen. Empirische Experimente bleiben aus 2 , wodurch die Weiterentwicklung leidet. Aufgrund der Besonderheiten des Erfahrungsobjektes "Unternehmung" steht es nicht in der Macht der Wissenschaftler, ihre Ideen in der Praxis zu überprüfen. Sie brauchen als Partner experimentierfreudige und an neuen Erkenntnissen interessierte Unternehmer, die bereit sind, neue Wege des personalwirtschaftlichen Denkens in ihren Unternehmungen einzuleiten. • Da regelmäßig Forschende auf normativem Gebiet recht kreativ sind und der Normenreichtum unbegrenzt ist, überschwemmen vielfältige Überlegungen die wissenschaftliche Diskussion. Allerdings bleibt der Wert für die Realität oft zweifelhaft und auch zweitrangig. Wissenschaft begibt sich dann in einen "Elfenbeinturm" und bleibt einem Selbstzweck verhaftet. Hierin zeigt sich eine verantwortungslose und gleichgültige Haltung der Wissenschaftler gegenüber praktischen Umsetzungsfragen und der Veränderung von Wirklichkeit. Forschung degeneriert zur esoterischen "Spielwiese" der Wissenschaft und ihrer Vertreter. • Aus einem traditionellen Verständnis von Wertfreiheit der Wissenschaft steht die normativ ausgerichtete Forschungsrichtung dem Vorwurf gegenüber, nicht wertfrei, sondern nach subjektiven Normen zu arbeiten 1 . Wissenschaftliches Arbeiten gerät zur Beliebigkeit. • Theoretisch-normative Ansätze bleiben vielfach in Grundsatzfragen stecken. Die Forscher machen sich nicht die Mühe, ihre Überlegungen operativ zu durchdenken. 1

Vgl. R a f f e e ( 1 9 7 4 ) , S. 77.

2

A u c h Hill u.a. b e k l a g e n , d a ß die Praxis ihre Ideen nicht a u f g r e i f t . Sie substituieren das Erkenntnisziel der faktischen (d.h. e m p i r i s c h g e p r ü f t e n ) Wahrheit (wie es der kritische R a t i o n a l i s m u s postuliert) durch eine logische W a h r h e i t , die intersubjektiv nachvollziehbar ist. Sie heben damit das Falsifizierungspostulat des kritischen R a t i o n a l i s m u s auf u n d ersetzen es durch logisch konstruierte p r a k t i s c h - n o r m a t i v e E n t s c h e i d u n g s m o d e l l e . V g l . Hill u.a. (1976).

1

V g l . Albert (1971). H e n t z e hält W e r t u n g e n f ü r berechtigt und e r f o r d e r l i c h , sofern sie im Sinne w o h l b e g r ü n d e t e r , o f f e n e r E m p f e h l u n g e n auf der Basis einer u m f a s s e n d e n W i r k u n g s a n a l y s e unter B e r ü c k s i c h t u n g aller B e t r o f f e n e n a b g e g e b e n w e r d e n . Vgl. H e n t z e ( 1 9 8 6 a), S. 171.

Wissenschaftsrichtungen

111

D a d u r c h treten A b s c h r e c k u n g s e f f e k t e auch bei e i n e r a u f g e s c h l o s s e n e n P r a x i s a u f . Z u d e m p r o v o z i e r e n die W i s s e n s c h a f t l e r mit i h r e r a b s t r a k t e n S p r a c h e V e r s t ä n d n i s p r o b l e m e . Sie e r ö f f n e n d a d u r c h b e l i e b i g e n I n t e r p r e t a t i o n e n " T ü r und T o r " .

Zu (3): Empirische

Richtung

V e r t r e t e r der e m p i r i s c h e n R i c h t u n g d e r P e r s o n a l w i r t s c h a f t s l e h r e v e r z i c h t e n d a r a u f , mit ihrer w i s s e n s c h a f t l i c h e n A r b e i t d i e R e a l i t ä t zu b e w e r t e n , zu g e s t a l t e n o d e r zu v e r ä n d e r n . Sie s e h e n ihre A u f g a b e darin, d i e W i r k l i c h k e i t zu b e s c h r e i b e n , o h n e ein Urteil d a r ü b e r a b z u g e b e n . Sie w o l l e n mit H i l f e w i s s e n s c h a f t l i c h e r M e t h o d e n d i e Praxis untersuchen und analysieren helfen. Die personalwirtschaftlich relevanten E r k e n n t n i s p r o b l e m e e m p i r i s c h e r Art e r w e i s e n sich als u n ü b e r s c h a u b a r groß. M ö g l i c h e F r a g e s t e l l u n g e n sind b e i s p i e l s w e i s e : • W i e v i e l e u n d w e l c h e U n t e r n e h m e n w e n d e n P e r s o n a l p l a n u n g s m e t h o d e n in w e l c h e r A r t und w e l c h e m U m f a n g a n ? • W i e e n t w i c k e l t sich die A k k o r d a r b e i t vor d e m H i n t e r g r u n d d e s t e c h n o l o g i s c h e n u n d wirtschaftlichen Wandels? • W e l c h e L o h n f o r m e n w e n d e t d i e Praxis a n ? W i e v e r ä n d e r t e n sich die m o n e t ä r e n A n r e i z f o r m e n in den letzten J a h r z e h n t e n ? • W i e v o l l z i e h e n sich u n t e r n e h m e r i s c h e E n t s c h e i d u n g e n ? • W i e d e n k e n F ü h r u n g s k r ä f t e ü b e r den k o o p e r a t i v e n F ü h r u n g s s t i l ? • W i e v e r b r e i t e t sind U n t e r n e h m e n s g r u n d s ä t z e in d e r P r a x i s ? Im V o r d e r g r u n d d i e s e r A r b e i t s w e i s e steht ein a u s g e w ä h l t e s E r k e n n t n i s i n t e r e s s e , w ä h r e n d bei den n o r m a t i v e n R i c h t u n g e n ein G c s t a l t u n g s i n t e r e s s e im M i t t e l p u n k t steht. Die e m p i r i s c h e Arbeit setzt sich mit den b e s t e h e n d e n V e r h ä l t n i s s e n a u s e i n a n d e r . W e l c h e S c h l ü s s e a u s den E r g e b n i s s e n g e z o g e n w e r d e n , steht auf e i n e m a n d e r e n "Blatt" und k a n n n u r individuell geklärt w e r d e n . D i e E r k e n n t n i s g e w i n n u n g k a n n dabei zufällig o d e r k o n f i r m a t o r i s c h stattfinden 1 . Im ersten Fall w e r d e n f a l l w e i s e u n d p u n k t u ell Daten o h n e t h e o r e t i s c h e V o r ü b e r l e g u n g e n in einer o f f e n e n Art und W e i s e analysiert u n d b e i s p i e l s w e i s e n a c h statistischen Z u s a m m e n h ä n g e n u n t e r s u c h t . Beispiel: W e n n F e h l z e i t e n b e s o n d e r s h ä u f i g bei a u s l ä n d i s c h e n A r b e i t s k r ä f t e n a n f a l l e n , k ö n n t e i h n e n im I n d i k a t i o n s s c h l u ß die U r s a c h e d e r h o h e n F e h l z e i t e n a n g e l a s t e t w e r d e n . S o l c h e S c h l u ß f o l g e r u n g e n sind voreilig. Im z w e i t e n Fall liegen q u a l i f i z i e r t e w i s s e n s c h a f t l i c h e U n t e r s u c h u n g e n vor, die v o n klaren E r k e n n t n i s i n t e r e s s e n u n d U n t e r s u c h u n g s zielen a u s g e h e n , auf s o r g f ä l t i g e H y p o t h e s e n a u f b a u e n und mit w i s s e n s c h a f t l i c h e n M e t h o d e n d e r s y s t e m a t i s c h e n E r k e n n t n i s g e w i n n u n g v e r s u c h e n , d i e H y p o t h e s e n zu verifizieren oder falsifizieren. Kennzeichen Die w i s s e n s c h a f t l i c h e A r b e i t b e s c h r ä n k t sich auf eine u n b e w e r t e t e A n a l y s e d e r W i r k lichkeit. Sie k a n n e i n m a l b e d e u t e n , l e d i g l i c h E i n z e l s a c h v e r h a l t e a u s der R e a l i t ä t zu e r h e b e n u n d z u m a n d e r e n i n d u k t i v t h e o r e t i s c h e Z u s a m m e n h ä n g e ableiten zu w o l l e n . H i e r steht die E r k l ä r u n g s a u f g a b e im V o r d e r g r u n d , d.h. die W i e d e r g a b e v o n e m p i r i s c h e n F a k t i z i t ä t e n ( W i r k l i c h k e i t s w i s s e n s c h a f t ) . W i s s e n s c h a f t m u ß sich mit d e m "Sein" a u s e i n a n d e r s e t z e n und nicht mit d e m " S o l l e n " . Sich mit s u b j e k t i v e n W u n s c h v o r s t e l l u n g e n zu b e s c h ä f t i g e n , wird als u n w i s s e n s c h a f t l i c h und p r i v a t e s W e r t u r t e i l 1

Kubicek unterscheidet z w i s c h e n einer theoriegeleiteten E r f a h r u n g s g e w i n n u n g und e i n e m a d - h o c - E m p i r i s mus, der theoretisch r e f l e x i o n s l o s betrieben wird. Vgl. K u b i c e k (1977), S. 10 ff.

112

G r u n d l a g e n der P e r s o n a l w i r t s c h a f t

abgelehnt. Es läßt sich rational nicht beweisen Vorteile • Diese Forschungsrichtung trägt dazu bei, mehr über reale Zusammenhänge zu erfahren. Sie fördert den Wissenszuwachs der Personalwirtschaft über die Praxis und erweitert ihre Horizonte. • Werturteile werden nur bezüglich der Auswahl der empirischen Forschungsziele und -Objekte erforderlich. Sie betreffen nicht Idealvorstellungen, wie die Praxis aussehen sollte. • Auch zufällig einer Analyse unterworfene Einzelfakten können neue und wertvolle Erklärungszusammenhänge hervorbringen. Viele wissenschaftliche Einsichten entspringen solchen Untersuchungen. Nachteile • Man kümmert sich weniger um die Konsequenzen, die aus den Forschungsergebnissen zu ziehen sind. • Ein Urteil über die erforschten Zusammenhänge ist nur beschränkt auf der Basis der Ausgangshypothesen möglich. Alternative Sollvorstellungen fehlen, die zu einer anderen Bewertung der gewonnenen Ergebnisse führen könnten. • Da jedes empirische Arbeiten Vorüberlegungen bedarf, folgt hieraus eine Wertung, die das spätere Ergebnis beeinflussen kann. • Die Forschungsergebnisse können einerseits leicht zu voreiligen Induktionsschlüssen führen. Andererseits besteht die Gefahr, über das empirische Detail nicht hinauszukommen und eine Gesamtperspektive aus den Augen zu verlieren ("Man sieht den Wald vor lauter Bäumen nicht"). • Die unternehmerische Praxis eröffnet ein potentielles Erfahrungsfeld von unendlicher Komplexität. Keine Unternehmung gleicht einer anderen. Schon in der Begrifflichkeit bestehen zwischen Unternehmungen kaum Gemeinsamkeiten. Diese Tatsache erschwert beispielsweise schriftliche wie mündliche Befragungsmethoden und macht die erhobenen Daten kaum verarbeitungsfähig und vergleichbar. Dieses grundsätzliche Problem, das am Ursprung der Datenerhebung ansetzt, macht die Auswertung fragwürdig. Entsprechend kritisch sind Verallgemeinerungen zu beurteilen. Hinzu kommt die Subjektivität der Datenerhebung und alle Probleme, die mit der Anwendung der Methoden der empirischen Sozialforschung einhergehen 2 . So können schon die ausgewählten Untersuchungsmethoden von vornherein ein Ergebnis programmieren, das besonders empirische Auftragsforschungen gefährdet. • Die übliche empirische Feldforschung, in der der Forscher die realen Lebensformen gleichsam von außen beobachtet, ersetzt nicht ihr Verstehen. Befragungen garantieren nicht, daß der Forscher die Antworten und damit die durch die Befragung produzierten Daten versteht, da er die Regeln jener Lebens- und Sprachformen nicht hinreichend beherrscht, die die Antworten als Sprechhandlungen hervorgebracht haben 3 . Jede Auswahl wissenschaftlicher Untersuchungsobjekte und -ziele setzt Wertungen voraus. Tatsachen- und Wertsphäre vermischen sich und bilden eine untrennbare ' D i e s e P r o b l e m a t i k ist Inhalt der Diskussion um die W e r t f r e i h e i t in d e r B e t r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e . Vgl. dazu 2

z u s a m m e n f a s s e n d L o h r (1991). Vgl. König (1967).

' Vgl. Kirsch ( 1 9 8 4 ) , S. 2 3 7 .

Wissenschaftsrichtungen

113

Einheit. Nicht die Wertung ist das Problem von Wissenschaftlichkeit, sondern die Offenheit und Ehrlichkeit, über die Wertungen zu reflektieren und über sie und ihre Konsequenzen Rechenschaft abzulegen. Nur diese Haltung würde einer kooperativen Wissenschaftskultur entsprechen. Wissenschaftsansatz der systemischen Personalwirtschaft Alle drei methodologischen Wissenschaftsansätze finden ihren Platz im Wissenschaftsgebäude der Personal wirtschaft. Jeder Wissenschaftler übernimmt die Verantwortung, seine Werthaltungen und Geistesströmungen offenzulegen und zu begründen. Die praktisch-normativen Vertreter sollten sich mehr als bisher auf ihre impliziten Werthaltungen und die Relativität dieser Werthaltungen besinnen und bewußt v o r d e m Hintergrund dieser Normen ihre Arbeit verrichten. Ideologische Vertuschungen und Verklärungen sollten erst gar nicht aufkommen 1 . Den Vertretern der theoretischnormativen Richtung ist Mut zu machen, neue Denkimpulse durch kreative Ideen zur Diskussion zu stellen. Sie dürfen aber nicht die Augen vor den Realitäten verschließen. Die Empiriker sollten sich die Beschränktheit ihrer Aussagen verdeutlichen und vorsichtig ihre Ergebnisse interpretieren und zurückhaltend mit Verallgemeinerungen sein. Es liegt nahe, die drei Richtungen miteinander zu verknüpfen. Sie stehen auch nicht in einem unüberwindbaren Gegensatz und schließen sich nicht aus. Vielmehr ergänzen sie sich. Der systemischen Personalwirtschaft steht der theoretisch-normative Wissenschaftsansatz praktischer Prägung nahe. Der Praxis sollen konzeptionelle Gedanken der personalwirtschaftlichen Arbeit vorgetragen werden, die Anhaltspunkte für die kritische Prüfung der eigenen Verhältnisse anbieten und Anreize provozieren können, neue Wege in der Personalarbeit zu beschreiten. Selbstverständnis der Personalwirtschaft in der Lehre Die wissenschaftlichen Richtungen schlagen sich verständlicherweise in der Lehre 2 der Personalwirtschaft an Schulen und Hochschulen nieder. Die Aufgabe der Personalwirtschaftslehre liegt in vier Schwerpunkten: • Vermittlung von theoretischem und angewandtem (technologischem) Grundwissen • Kritische kulturelle Reflexion von Theorie und Praxis • Symbiose aller drei Forschungsrichtungen • Vermittlung von normativen Geisteshaltungen, die den pluralen Ansprüchen der verschiedenen Interessenträger an der Personalwirtschaft gerecht werden \ Mehr denn je haben die Ausbildungsstätten von Führungskräften und Führungsnachwuchskräften die kulturelle bzw. ethische Reflexion des Managements in ihr Lehrprogramm aufzunehmen 4 . Die vielbeschworene Formel von der "Praxisnähe" der Lehre scheint vielfach mißverstanden zu werden: Praxisnähe kann und darf sich nicht darauf beschränken, die junge Generation allein mit direkt umsetzbarem Berufswissen (Berufsfertigkeit) und 1

Ideologien sind im vorliegenden Sinn R e c h t f e r t i g u n g s l e h r e n , die b e s t i m m t e n Interessen d i e n e n , und die die h e r r s c h e n d e n M a c h t v e r h ä l t n i s s e mit e i n e r f a l s c h e n o d e r einseitigen A u f f a s s u n g p s e u d o w i s s e n schaftlich begründen.

2

Die Lehre wirkt als B i n d e g l i e d z w i s c h e n W i s s e n s c h a f t u n d Praxis.

1

Die klassische originäre Sichtweise des Funktions- und Wirtschaftsprinzips ist schon allein aus praktischen E r f o r d e r n i s s e n her a u f z u b r e c h e n u n d mit d e m K u l t u r p r i n z i p zu v e r b i n d e n .

J

Vgl. M ü l l e r - M e r b a c h (1988), S. 322.

114

Grundlagen der Personalwirtschaft

Technologiewissen (Rezeptwissen) auszustatten, das sich vor allem nach dem Funktions- und Wirtschaftlichkeitsprinzip ausrichtet. Vieles spricht dagegen: D Vielfältigkeit der Praxis Kaum ein Unternehmen wendet die gleichen personal wirtschaftlichen Instrumente in A u f b a u und Inhalt an, außer die allgemein verbindlichen rechtlichen Vorgaben beispielsweise des Steuer- und Sozialversicherungsrechts. Es stellt sich die Frage, auf welche Praxis die Studenten vorbereitet werden sollen 1 ? Ist es eher die Praxis einer Groß- oder mittelständischen Unternehmung? Auch der schnelle Wissensumschlag dürfte gegen eine Praxisorientierung im obigen Sinne sprechen. Das neu vermittelte Wissen veraltet heutzutage in einem unglaublichen Maße. Die Praxis wäre falsch beraten, an die Fachhochschule beispielsweise den Anspruch einer "SachbearbeiterFabrik" zu stellen. Von solchen Absolventen dürfte sie keinen kreativen Impuls zur Verbesserung ihrer Verhältnisse erwarten. Praxisorientiert heißt, neben einer soliden Grundlagenfachkompetenz vor allem Sinnwissen anstatt Bedienungswissen zu vermitteln. Im weiteren sind kreative Methodenkompetenzen auch im Sinne eines Querdenken-Könnens und soziale Kompetenzen einzuüben (Berufsfähigkeit). In diesem Sinne muß auch die Lehre von der Personalwirtschaft ihren Beitrag leisten, der über das rein Fachliche hinausgeht. D Kulturreflexion anstatt Kulturkonservierung Mehr denn je stehen die Führungskräfte der Wirtschaft vor Ansprüchen, ihr Tun im Alltag reflektieren und rechtfertigen zu müssen. Nicht wegen einer neuen und plötzlichen ethischen Einsicht, sondern weil der Unternehmensalltag von vielen "Augen" und Interessengruppen (Staat, Arbeitnehmer, Öffentlichkeit etc.) kritisch begleitet und beurteilt wird. Manager stehen plötzlich vor einem außerrechtlichen Legitimitätszwang. Dieser neuen Entwicklungen und der daraus resultierenden "Kulturnot" der Praktiker hat sich die Betriebswirtschaftslehre bisher wenig angenommen. Sie hinkt hinter den Erfordernissen der Praxis her 2 . Die Entwicklungsperspektive gerade der Personalwirtschaftslehre lautet deshalb, den Praktikern zunächst über ein Begriffswissen die kulturelle Reflexion des Bestehenden zu ermöglichen. Zum standardisierten und eingeschliffenen Vokabular der auf das Wirtschaftlichkeitsprinzip orientierten Betriebswirtschaftslehre muß sich ein "Kulturvokabular" gesellen. Z u r Z e i t stößt der ethisch aufgeschlossene Führungsnachwuchs schon allein mit seinen neuen Kulturbegriffen (Werte, Macht, Interessen, Konflikt, Ganzheitlichkeit, Vernetzung etc.) auf Unverständnis beim erfahrenen und "gedienten" Vorgesetzten. Wohl ist jeder Führungskraft der Unterschied zwischen Gewinn und Rentabilität klar, wenn sie aber über kulturelle Fragestellungen kritisch berichten soll, fehlen ihr die Worte. Die (wertfreie) Betriebswirtschaftslehre als Heimatdisziplin des Managers überläßt ihn bei kulturellen Fragen in einem hilflosen Zustand. Nur die konstruktiv-kritische Reflexion des derzeitigen Kulturzustandes der Unternehmenspraxis ermöglicht es, den Herausforderungen der Zukunft gerecht zu werden. Die alten Vorstellungen finden darauf keine Antwort, weil sie nicht selten die Gegenwartsprobleme hervorgerufen haben.

1

Die B e t r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e hat sich nicht Einzelfällen zu w i d m e n , s o n d e r n g e n e r e l l e P r o b l e m l ö s u n g e n zu e n t w i c k e l n . V g l . S c h a n z ( 1 9 7 6 ) , S. 21 f.

2

L o h r fordert, die e t h i s c h e Not d e r M a n a g e r in d e r Praxis endlich a n z u e r k e n n e n . Vgl. L o h r ( 1 9 9 1 ) , S. 126.

Menschenbilder

115

Lernfragen zu Abschnitt 3.4 (1) Stellen Sie eine Übersicht mit den Kennzeichen sowie den Vor- und Nachteilen der verschiedenen Wissenschaftsrichtungen der Personalwirtschaft zusammen. (2) Erläutern Sie den Wissenschaftsansatz der systemischen Personalwirtschaft. (3)

Analysieren Sie kritisch die Forderung nach Praxisorientierung an Fachhochschulen.

3.5 Erklärungsansätze menschlichen Verhaltens 3.5.1 Menschenbilder Wissenschaft und Praxis legen ihren Aktivitäten gewollt oder ungewollt ein bestimmtes Bild des Menschen zugrunde. Nicht mehr das Individuum, so wie es wirklich ist, steht im Mittelpunkt der Betrachtung, sondern die eigene Vorstellung vom anderen. Definition Das Menschenbild ist eine grundsätzliche, relativ dauerhafte Auffassung über das Wesen des Menschen, das sich in Werten, Einstellungen, Beurteilungen und Erwartungen des Betrachters konkretisiert'. Es sagt etwas über Annahmen aus, wie der andere in den eigenen Augen "funktioniert" oder funktionieren soll. Das heißt: man glaubt, wie der andere sich beispielsweise motivieren läßt, oder was er erwartet oder fühlt. Jeder Mensch trägt ein Bild über den Mitmenschen in sich. Entwicklung Subjektive Menschenbilder entwickeln sich aus Wunschvorstellungen, aus Lernprozessen im Laufe der Sozialisation in Elternhaus oder Schule, aber auch aus Erfahrungen als Erwachsener. Sie dienen dem einzelnen dazu, die "Komplexität menschlichen Verhaltens und Erlebens in reduzierter Weise zu beschreiben, zu erklären, vorherzusagen und zu gestalten" 2 . Der Mensch macht sich ein für sich passendes und bekanntes Bild vom anderen. Er nimmt ihn abgestimmt auf seine Interessen und Absichten wahr 3 . Insofern ist es ein subjektives "politisches Bild". Beim Menschenbild kann man auch von einer impliziten und subjektiven Theorie 4 sprechen, von dersich dereinzelne in seinem Denken und Tun leiten läßt. Die subjektive Vorstellung den anderen schon zu "kennen", reduziert psychologisch Angst und verbreitet Sicherheit. Der Unbekannte gegenüber erscheint nicht mehr fremd, sondern in Gedanken schon vertraut. Allgemein ist es unüblich, sein Menschenbild offenzulegen. Vielfach ist dem einzelnen auch gar nicht bewußt, daß es existiert und er sich von ihm lenken läßt. Unklarheiten und Mißverständnisse bleiben deshalb nicht aus. Gerade Entscheidungsträger in Unternehmungen sollten sich selbst und anderen gegenüber ihr Menschenbild kritisch reflektieren. Ohne Reflexion bleiben Lernprozesse aus und auch die Bereit1

Vgl. W u n d e r e r / G r u n w a l d ( 1 9 8 0 a), S 75 ff.; W e i n e r t ( 1 9 8 7 ) , Sp. 1428 f.

2

W u n d e r e r / G r u n w a l d ( 1 9 8 0 a ) , S . 77.

' G r u n d l a g e dieser A u s f ü h r u n g e n ist die W a h r n e h m u n g s t h e o r i e des K o n s t r u k t i v i s m u s vgl. W a t z l a w i c k (1981); L u c k m a n n / B e r g e r (1989). 4

Vgl. W e i n e r t ( 1 9 8 7 ) , Sp. 1429.

116

G r u n d l a g e n d e r Personal w i r t s c h a f t

schaft, Denken und Handeln zu relativieren. Qualität des

Menschenbildes

Problematisch ist nicht das Menschenbild an sich, sondern dessen Aussehen und Qualität. Einfache oder naive Menschenbilder unterscheiden nur wenige Klassifizierungsmerkmale. Der einzelne erleichtert damit subjektiv sein Leben, indem er beispielsweise seine Mitmenschen als "gut" oder "böse" etikettiert. Das einfache "Schubladendenken" ist bequem. Es erfordert wenig Nachdenken und Differenzierung. Einfache Menschenbilder verfälschen die Sichtweisen über den Mitmenschen oder engen sie ein. Komplexere, differenziertere und offenere Menschenbilder beanspruchen einen höheren Aufwand im Umgang mit dem Mitmenschen. Ihr Vorteil ist es, der Wesensart und der Individualität des Menschen besser gerecht zu werden.

Abb. 24: S e l b s t e r f ü l l e n d e P r o p h e z e i u n g

Selbsterfüllende Prophezeiung Wenn auch Menschenbilder zunächst allein in den Köpfen von Personen existieren, sind sie deshalb nicht weniger wirklich. Sie regenerieren sich durch das Phänomen der selbsterfüllenden Prophezeiung (Abb. 24): Das Individuum richtet sein Verhalten gegenüber den Mitmenschen nach seinem Menschenbild tendenziell so aus, daß es den anderen quasi programmiert, sich genau menschenbildgerecht zu verhalten. Der Mensch gestaltet sich seine Umwelt mit den Menschenbildern selbst. Durch Menschenbilder manipuliert, bestätigt der Mensch gegenüber genau das, was man schon immer wußte bzw. zu wissen glaubte. Schlußfolgerung: Was als nüchterne "Erfahrung" apostrophiert wird, ist selbst verursacht. So wird beispielsweise der mißtrauische Vorgesetzte die Arbeit seiner Mitarbeiter ständig kontrollieren, die dann immer wieder verunsichert - in der Tat Fehler machen oder sich gar nicht mehr um fehlerfreie Arbeit bemühen. Sie wissen, daß der Vorgesetzte sowieso kontrolliert. Er wird die Fehler schon aufdecken. Wie auch immer: die Mitarbeiter verhalten sich so, wie es der Vorgesetzte prophezeit. Diese "psychologischen Verhaltensmechanismen" erschweren die Zusammenarbeit und eine Veränderung des Menschenbildes. Linearität und Manipulation durch Menschenbilder Viele subjektive Menschenbilder fördern das lineare Denken, indem sie das Augenmerk nur auf die Einzelmerkmale des Menschenbildes lenken und andere Merkmale und Wirkungen ausblenden. Sie verführen zur Manipulation des eigenen und fremden Verhaltens. Arten Unterschiedliche Menschenbilder sind Bestandteile verschiedener Theorien oder unter

M e n s c h e n b i l d e r : M e n s c h e n b i l d X und Y

117

besonderen Begriffen bekannt geworden: • Menschenbild X und Y • Mensch als "homo oeconomicus" • Mensch als Sozialwesen • Mensch als Potentialwesen • Herzbergs "Zwei-Faktoren-Theorie" • Erwartungstheoretisches Menschenbild • Rollentheoretisches Menschenbild. Sie versuchen alle, den Menschen in seiner Motivation sowie in seinem äußeren Verhalten aus unterschiedlichen Perspektiven zu erklären. Unter Motivation soll zunächst vereinfacht die Bereitschaft des Menschen zur Aktivität verstanden werden 1 . Personalwirtschaftliche Ansätze Die Menschenbilder tauchen als Bausteine verschiedener personalwirtschaftlicher Ansätze wieder auf. Abschnitt 3.6 behandelt einige davon und zwar den: • Scientific-Management-Ansatz • Human-Relation-Ansatz • soziotechnischen Ansatz und • konfliktorientierten Ansatz. Die Kenntnisse über Menschenbilder und personalwirtschaftliche Ansätze erleichtern es dem Leser, die Entwicklung einer systemischen Personalwirtschaft besser zu verstehen. Er kann Ähnlichkeiten und Unterschiede zu den geläufigen Literaturansätzen qualifizierter erkennen und selbständige gedankliche Verknüpfungen herstellen. Lernfragen zu Abschnitt 3.5.1 (1) Wozu dient ein Menschenbild? (2) Wie ist das Zustandekommen von subjektiven Menschenbildern zu erklären? (3) (4) (5)

Welche Bedeutung besitzen die Menschenbilder für personalwirtschaftliche Überlegungen? Erklären Sie die Zusammenhänge zwischen dem Menschenbild und der selbsterfüllenden Prophezeiung. Formulieren Sie selbständig ein Beispiel, das die Zusammenhänge einer selbsterfüllenden Prophezeiung verdeutlicht.

3.5.2 Menschenbild X und Y Die Buchstaben "X" und "Y" charakterisieren Kurzbezeichnungen zweier entgegengesetzter Menschenbilder, nach denen Führungskräfte ihr Verhalten gegenüber Mitarbeitern ausrichten können 2 . Theorie X Das X-Menschenbild geht grundsätzlich von einer negativen Orientierung aus: ' Vgl. A b s c h n i t t 5.2.2, S. 343. 2

McGregor(1986).

118

Grundlagen der Personalwirtschaft

Kennzeichen • Der Mensch trägt eine angeborene Abneigung gegen Arbeit in sich. Arbeit erscheint ihm als notwendiges Übel. Deshalb läßt er sich nur durch Zwang und ständige Kontrolle zur Arbeit bewegen. Motivation findet allein durch Drohung, Strafe und Manipulation ("Zuckerbrot und Peitsche") 1 statt. • Der Mensch besitzt keinen Ehrgeiz. Er drückt sich vor der Verantwortung und will nicht selbständig denken. Seinem ganzen Wesen nach ist er träge und inaktiv. Er widersetzt sich jeder Veränderung. • Nur Angst veranlaßt ihn zur Aktivität und zwar in zweierlei Ausprägungen: Angst, Nachteile erleiden zu müssen, und Angst, Vorteile zu verlieren. • Der Mensch verhält sich egoistisch, materiell und sucht nur nach eigenen Vorteilen. • Man hält den anderen für selbstsüchtig, nicht aber sich selbst. Entsprechend sieht der Mensch die Arbeit als Strafe bzw. als Preis für ein Arbeitseinkommen, das ihm außerhalb der Arbeitswelt das eigene Leben und das seiner Familienangehörigen sichert und ihm Ansehen und Vorteile verschafft. Was folgt, ist eine typische " Job"-Mentalität: Man muß (leider) arbeiten, um zu leben. Menschenbild X beschreibt den Menschen eher als ein Lebewesen, das zur Arbeit angetrieben werden muß, weil er kein Interesse hat, von sich aus Leistungen zu erbringen. Entsprechend lenkungs- und kontrollbedürftig ist er. Eine solche subjektive Meinung von den Mitarbeitern macht mißtrauisch ("Mißtrauensprinzip") und ruft ein feindliches Arbeitsklima hervor. Theorie Y Menschenbild Y schreibt dagegen dem Menschen grundsätzlich positive Eigenschaften zu: Kennzeichen • Der Mensch arbeitet grundsätzlich gern. Seine biologische Natur programmiert ihn zur Aktivität. Ein gesunder Organismus strebt nach Arbeit. Der Aktivismus baut dann die vom Organismus angesammelte Energie ab. Zudem aktivieren ihn ständige Bedürfnisdefizite 2 und der Wunsch, sie auszugleichen. • Die Arbeit dient ihm zur materiellen und immateriellen Bedürfnisbefriedigung und als Quelle von Zufriedenheit und Entfaltung. • Der Mensch sucht Verantwortung in und Identifikation mit der Arbeit. Er möchte sie mitgestalten und mitverantworten. • Der Mensch ist fähig und bereit, Unabhängigkeit und Flexibilität zu entwickeln, sich selbst zu kontrollieren und zu motivieren. Dominierende Voraussetzung und Folge dieses Menschenbildes ist das metaphysische Phänomen "Vertrauen" gegenüber den anderen ("Vertrauensprinzip"). Motivationsstruktur In stilisierter Form stehen sich mit Menschenbild X und Y zwei unterschiedliche Motivationsantriebe gegenüber (Abb. 25). Nach dem Menschenbild X benötigt der Mensch den Antrieb von außen. Im Men1

M c G r e g o r ( 1 9 8 6 ) , S.33.

2

Vgl. dazu den B e d ü r f n i s a n s a t z von Maslow ( 1 9 8 1 ) in Abschnitt 3.6.5, S. 152.

119

M e n s c h e n b i l d e r : M e n s c h e n b i l d X und Y

schenbild Y dagegen beruht Motivation auf inneren Antrieben des Menschen selbst. Theorie X Anreiz

Mensch

Reaktion

Theorie Y Mensch Eigener Antrieb \ \

Mehr ^ Motivation

A b b . 25: "Theorie X und Y"- M o t i v a t i o n s s t r u k t u r

Bemerkungen • Aufgrund der extremen Positionen scheint man auf den ersten Blick geneigt, diese Theorie als übertrieben, unrealistisch und damit ohne Bedeutung abzuqualifizieren. Im subjektiven Urteil von Personen existiert sie allerdings mehr, als man glauben mag. Viele Menschen bringen sich selbst wenig Vertrauen entgegen. Sie versuchen, das mangelnde Selbstvertrauen durch eigene Überaktivität zu kompensieren und nach außen zu verstecken. Sie projizieren das Mißtrauen auf den anderen zur eigenen Entlastung. Der andere erscheint "schwach", sie selbst tüchtig und stark. Es gibt aber auch Menschen, die dem anderen mit Vertrauen begegnen, die eher das Positive als das Negative im Verhalten des Gegenübers sehen. Die Persönlichkeitsbilder X und Y stilisieren Werthaltungen von Menschen gegenüber Mitmenschen in einfachster Form. Sie legen naive, aber vorfindbare Denkmuster offen. Entsprechend vernachlässigen sie die differenzierten, wechselseitigen und situativen Bedingungen des zwischenmenschlichen Verhaltens. • Woher kommt "Vertrauen" und "Mißtrauen" dem anderen gegenüber? Nicht selten drücken sie eine psychologische Grundkategorie des Betrachtenden zu sich selbst aus. Menschen, die Vertrauen zu sich selbst haben, sind eher bereit, den Mitmenschen gleiches entgegenzubringen und umgekehrt. Aus dieser Perspektive erweist sich das Menschenbild nicht vom anderen (wie man auf den ersten Blick vermuten vermag), sondern von der eigenen Persönlichkeit bestimmt. Genauso gut können X- und YEinstellungen aus den äußeren kulturellen Lebensbedingungen stammen. Beispielsweise wenn y-geprägte Menschen in einer x-dominierenden Unternehmung arbeiten und langsam durch autoritäre Strukturen auf ein X-Denken konditioniert werden. • Die Typisierung fragt nicht nach Ursachen und Hintergründen. Sie kategorisiert leichtfertig und vorschnell ab. Sie unterstreicht die Tendenz des Vorurteils. Zu leicht kann jemand als X-Mensch eingestuft werden, ohne daß der Hintergrund des gezeigten X-Verhaltens durchleuchtet oder nach dem eigenen Verschulden gefragt wird. • Ganz im Sinne der selbsterfüllenden Prophezeiung programmiert der Träger eines Menschenbildes beim anderen ein entsprechendes Verhalten, so daß er sein Menschenbild bestätigt sieht, ganz nach dem Spruch "Wie man in den Wald hineinruft, so schallt es heraus". Dieses Phänomen spielt im menschlichen Leben eine wichtige Rolle. Das

120

Grundlagen der P e r s o n a l w i r t s c h a f t

eigene Verhalten ist schon so von den Vorstellungen, wie der andere ist oder sein wird, "besetzt", daß man alles tut, um sein eigenes (Vor-)Urteil nicht zu enttäuschen. Beispiel: Ein Chef, der seinen Mitarbeitern mißtraut und X-Eigenschaften unterstellt, merkt nicht, daß er mit Worten, Gesten und Handeln ihnen keine Gelegenheit mehr läßt, ihn von der Unrichtigkeit seines Urteils zu überzeugen. Auf ein imaginäres XMenschenbild folgt ein reales X-Echo. Ein Y-Bild setzt einen Vertrauensvorschuß voraus, der - sofern der andere fähig und auch willens ist, ihm gerecht zu werden - zu einem Y-Echo führt 1 . • Die Menschenbilder X und Y bleiben ein handliches Denkmodell für Manager, um ihre Einstellung zu den Mitarbeitern und ihrer sozialen Umwelt zu reflektieren und rationale sowie praktische Schlußfolgerungen für ihr Führungsverhalten zu ziehen. Theorie X begründet ein sog. "hartes" Management. Theorie Y dagegen als sog. "weiches" Management zu bezeichnen, wäre falsch und auch diskriminierend. Vielmehr steht das Y für Offenheit, Echtheit und Vertrauen. X und Y beinhalten Kurzformeln für Kulturfragen, die deutlich machen sollen, in welchem kulturellen Kontext sich Leistung vollziehen soll. • X entspricht einer autoritären, Y einer kooperativen Kultur. Können und sollen Führungskräfte situativ dem einen Menschen mit einer Vertrauenskultur, dem anderen mit einer Mißtrauenskultur begegnen? 2 Der Mensch wechselt seine Persönlichkeitskultur nicht wie sein "Hemd". Jedes Verhalten ist situativ, d.h. von den konkreten Bedingungen abhängig. Es darf nicht zu voreiligen Kulturrückschlüssen verleiten. Nicht das Verhalten in einer Einzelsituation sagt schon etwas über die Kulturausprägung aus. Sie manifestiert sich vielfach nur als "Konstante" oder als "Wertprinzip" im Zeitablauf und in den Gesamtbezügen des Verhaltens. Auch kann ein subjektives Urteil zu Fehldeutungen führen. Nicht automatisch ist beispielsweise eine subjektiv empfundene Benachteiligung objektiv als "autoritär" zu beurteilen. Genauso fragwürdig wäre es, einen empfangenen Vorteil zweifelsfrei als "kooperativ" einzustufen. Solche Interpretationen beweisen Mißverständnisse über diese normativen Kulturmaßstäbe. • Trotz aller Bedenken weisen die Einsichten McGregors, die er schon 1960 veröffentlichte, Einsichtigkeit und "Handlichkeit" auf. Wissenschaft und Praxis werfen ihm ein zu vereinfachtes "Schwarz-weiß-Denken" vor. Natürlich ist die Wirklichkeit komplizierter. Aber was würde es schaden, als Denkfigur ohne Wenn und Aber vom Menschenbild Y auszugehen und zunächst das "Vertrauensprinzip" zu präferieren? Wer schon die Existenz und in der Folge auch den Bedarf eines Menschenbildes X als gleichfalls berechtigt anmeldet, sanktioniert schon quasi auf Vorrat ein Führungsverhalten, das diesem negativen Menschenbild Rechnung trägt. Zu bezweifeln ist zudem, ob jemand der prinzipiell "X" als notwendig und unverzichtbar im Einzelfall anerkennt, die Kraft findet, zu " Y" zu finden. Es muß bedenklich stimmen, wenn nach fast 40 Jahren die Theorie Y als Basis der Führung immer noch um Anerkennung werben muß. Lernfragen zu Abschnitt 3.5.2 (1) Füllen Sie anhand der Ausführungen in Stichworten Zeile B und C der Matrix 1

Vgl. M c G r e g o r ( 1 9 8 6 ) , S. 47 f.

2

Vgl. zur situativen F ü h r u n g A b s c h n i t t 5.1.5.3, S. 293.

homo oeconomicus

(2) (3) (4) (5)

121

"Menschenbilder" in Abschnitt 23, Aufgabe 16, S. 1106, aus. Worauf könnte das X-/Y-Menschenbild zurückzuführen sein? Welche Motivationsstruktur liegt dem X-/Y-Menschenbild zugrunde? Bewerten Sie kritisch das X-/Y-Menschenbild. Wie kann aus dem Menschenbild X bzw. Y eine selbsterfüllende Prophezeiung zustande kommen? Stellen Sie Ihre Argumentationsketten auch graphisch dar.

3.5.3 Mensch als "homo oeconomicus" Das Modell des "homo oeconomicus" 1 beruht auf dem Gedanken eines nach materiellen Gütern strebenden Menschen, der sich in seinem Verhalten immer nach seinem materiellen Vorteil ausrichtet und auch diesen Vorteil immer zu erkennen vermag. Diese Sichtweise bestimmt seine Motivation und seinen Lebenssinn. Kennzeichen "Homo oeconomicus" ist eine gedankliche und fiktive Konstruktion vom Menschen, der sich in seinem Verhalten ausschließlich von zweckrationalen Motiven leiten läßt. Gefühl, Stimmungen, Moral, Irrationalitäten kennt er nicht. Statt dessen ist Einkommensmaximierung sein wesentliches Leistungsmotiv. Er richtet sein Handeln nur nach ökonomischen Vorteilhaftigkeitsregeln aus. Dieser hypothetische Mensch besitzt verschiedene künstliche Fähigkeiten: • Er kennt seine Präferenzen und legt rational quantifizierbare Kriterien seinen Entscheidungen zugrunde. Sein Anliegen ist es, sein Einkommen zu maximieren. • Er verfügt über Informationen, die er für seine rationalen Entscheidungen benötigt. Ihm sind alle Handlungsalternativen mit ihren zielrelevanten Wirkungen bekannt. Er kann sie rational bewerten und trifft so eine immer f ü r ihn richtige Entscheidung. • Seine Kapazität zur Informationsverarbeitung ist unbegrenzt. Er kann Alternativen und Wirkungen in Verbindung mit seinen Auswahlkriterien optimal beurteilen und die beste Alternative auswählen. Die Wirtschafts- und Sozialwissenschaften konstruierten dieses Menschenbild, um mit einem einfachen "Einheitsmenschen" in ihren rationalen und marktwirtschaftlichen Modellen arbeiten zu können. Der Mensch wird seiner menschlichen Eigenart und Ganzheit entkleidet. Er wird berechenbar und damit modellkompatibel gemacht. Anreiz

Mensch

Reaktion

Motivationsstruktur Übertragen auf Motivation und Verhalten besagt dieser Ansatz, daß allein materielle Anreize seine Bedürfnisse befriedigen. 1

Vgl. Dahrendorf (1959): Wunderer/Grunwald (1980 a), S. 89 ff.

122

Grundlagen der Personalwirtschaft

Der Mensch arbeitet, um Geld zu verdienen und sein Einkommen zu maximieren. Das Bedürfnis nach Geld dominiert das menschliche Leistungsverhalten. Alle anderen Bedürfnisse sind entweder von geringerer Bedeutung oder im Grad ihrer Bedürfnisbefriedigung von der materiellen Bedürfnisdeckung abhängig. Es dominiert der Grundsatz: Geht es einem Menschen materiell gut, kann er sich alle anderen notwendigen "Güter" kaufen. Das Geld kulminiert zum Schlüsselfaktor der Motivation. Als Gegenleistung und Anreiz zur Arbeit dient der Lohn. Der Mensch reduziert sich auf ein einfaches, durch Geld leicht zu motivierendes Wesen. Die Motivation funktioniert nach der in Abb. 26 gezeigten einfachen linearen Kausalkette: "Mehr Geldanreize" führen auch zu "Mehr Motivation" und "Mehr Leistung": Der Mensch erscheint nach diesem Muster leicht berechenbar, handhabbar, einfach, bequem und manipulierbar. Vor allem stört er politisch nicht. Machteinfluß und Moral interessieren ihn nicht, sondern nur monetäre Vorteile. Bemerkungen Das Modell des "homo oeconomicus" besitzt in seiner Ganzheit keine Realitätsrelevanz. Der Grundgedanke des Geldstrebens und die (oberflächliche) pekuniäre Einsicht, ein Verhalten dann als rational zu bezeichnen, wenn auch bestmöglich daran verdient wird, ist aber auch heute noch lebendig und dominiert in weitem Maße das Arbeits-, Wirtschafts- und Gesellschaftsleben. Die Werthaltung ist bekannt: Im Zentrum des Arbeitsverhältnisses steht die Höhe des Arbeitseinkommens. Es sichert einerseits die Lebensexistenz, andererseits bringt es Status, Anerkennung und Teilnahme an den materiellen Vorteilen der Gesellschaft. Eine gute materielle Ausstattung gerät zum Inbegriff von Lebensqualität. Diese weitverbreitete Anschauung stößt aber immer mehr an Grenzen: • Es ist ein Irrtum, die Individualität der menschlichen Persönlichkeit auf ein ökonomisches Austauschverhältnis zu reduzieren. Der Mensch ist mehr als ein nach Geld strebendes Wesen. • Im "homo oeconomicus" münden eigene Projektionen über den Wert des Geldes ein. Sie werden auf den anderen übertragen. • Wachsendes Einkommen und Wohlstand relativieren die materielle Bedeutung der Arbeit. Der Mensch sucht zunehmend nach Qualitäten, die das Materielle nicht bieten kann. Dazu gehören vor allem eine innere sinnerfüllte Arbeit und befriedigende äußere soziale Verhältnisse. • Der Ansatz unterstellt einfache Wahlalternativen des Menschen, ohne die politischen und faktischen Lebensbedingungen zu prüfen, die ihm überhaupt erst ein Wählen ermöglichen. • Der Mensch kann wegen seines mangelnden Wissens über die reale Welt, seiner relativen Informationsverarbeitungskapazität und vor allem wegen seiner begrenzten Einsicht in die Zukunft nur beschränkt rational entscheiden. Er kann nur zufriedenstellende Problemlösungen finden'. Lernfragen zu Abschnitt 3.5.3 ( 1 ) Füllen Sie anhand der Ausführungen in Stichworten Zeile D der Matrix "Menschenbilder" in Abschnitt 23, Aufgabe 16, S. 1106, aus. 1

V g l . H i l l u . a . ( 1 9 7 6 ) , S. 6 6 , m i t H i n w e i s auf M a r c h / S i m o n ( 1 9 5 8 ) .

123

M e n s c h e n b i l d e r : M e n s c h als S o z i a l w e s e n

(2)

Welche Motivationsstruktur liegt dem Menschenbild des "homo oeconomicus" zugrunde?

(3)

W o sehen Sie die Vorteile und die Nachteile des "homo oeconomicus"

3.5.4 Mensch als Sozialwesen Das Menschenbild des "homo oeconomicus" findet sein Pendant in der Rückbesinnung auf den Menschen als soziales Wesen. Wissenschaftliche Untersuchungen der dreißiger Jahre in den USA bewiesen erstmals, daß die Leistungsbereitschaft der Arbeitskräfte von ihrem sozialen Wohlbefinden abhing 1 . Das führte dazu, den sozialen Bedürfnissen bei der Motivation von Menschen eine besondere Rolle beizumessen. Kennzeichen Der Mensch ist überwiegend ein Gefühlswesen, das soziale Kontakte und Anerkennung sucht. Soziale Zuwendung gewinnt bei diesem Menschenbild eine wesentliche Rolle als Motivationsfaktor. Je mehrman sich dem Menschen sozial widmet, ihn durch Anerkennung und Aufmerksamkeit aufwertet, desto eher ist er bereit, Leistungen zu erbringen. Anreiz

Mensch

Reaktion

Abb. 27: M o t i v a t i o n s s t r u k t u r des M e n s c h e n als S o z i a l w e s e n

Motivationsstruktur Soziale Anreize (wie Betriebsklima, freundschaftliche Beziehungen, Freizeitaktivitäten in betrieblich geförderten oder initiierten Vereinigungen) sollen die sozialen Bedürfnisse des Menschen ansprechen, ihn über kollegiale Beziehungen an die Unternehmung binden und ihn zur Leistung im sozialen Verbund motivieren (vgl. Abb. 27). Bemerkungen • Dieses Menschenbild legt gleichfalls ein einfaches und einseitiges Erklärungsmuster des menschlichen Verhaltens zugrunde. Es verfällt im Vergleich zum Menschenbild des "homo oeconomicus" in ein anderes Extrem: Es überbetont die sozialen Komponenten. Vernachlässigt bleiben andere verhaltensrelevante Einflüsse wie strukturelle (wie beispielsweise technologische oder organisatorische) oder situative Gegebenheiten in der Berufs- und Lebens welt des Menschen. • Die kulturelle Bewertung dieses Menschenbildes ist uneindeutig. Allein den Menschen mit sozialen "Wohltaten" zu "beglücken", verheißt noch keine Kooperativität. Das typische Beispiel ist ein paternalistisches Führungsverhalten, das die Mitarbeiter als "Kinder des Betriebes" betrachtet, für die der Unternehmer aufzukommen hat. Der Gedanke der "Fürsorge", so moralisch er auf den ersten Blick erscheinen 1

Vgl. W u n d e r e r / G r u n w a l d ( 1 9 8 0 a ) , S . 173 f.

124

G r u n d l a g e n d e r Personal w i r t s c h a f t

mag, verweist aus kultureller Sicht mehr in eine unbestimmte Nichtkooperation. Dahinter steht die Haltung "Ich allein weiß, was für dich gut ist". • Soziale Wohltaten gewinnen autoritären Charakter, wenn sie bestehende Machtkonstellationen allein mit instrumentellen, oft auch "kostenlosen" Mitteln (wie mehr soziale Zuwendung) sichern helfen. Menschen mit sozialem Wohlbefinden denken weniger über machtpolitische Verhältnisse nach und sind bereit, den Machtstatus-quo zu akzeptieren, weil sie selbst mit daran partizipieren. Lernfragen zu Abschnitt 3.5.4 (1) Füllen Sie anhand der Ausführungen in Stichworten Zeile E der Matrix "Menschenbilder" in Abschnitt 23, Aufgabe 16, S. 1106, aus. (2) Zeichnen Sie die Motivationsstruktur des Menschen als Sozialwesen nach. (3) W o sehen Sie die Vor- und Nachteile des Menschen als Sozialwesen? (4) Wie beurteilen Sie das Bild des Menschen als Sozialwesen aus kultureller Perspektive?

3.5.5 Mensch als Potentialwesen Kennzeichen Dieses Menschenbild basiert auf Untersuchungen des amerikanischen Psychologen Maslow 1 . Er beschreibt den Menschen als ein komplexes "Mängel- und Potentialwesen" mit vielfältigen Bedürfnissen. Seine Leistungsantriebe (Motive) sind körperlichgeistig-seelischer Art und drängen ihn, diese Bedürfnisse zu befriedigen. Der Lebensraum des Menschen ist seine Privat-, Berufs- und Gesellschaftswelt. Er sucht in allen Lebenswelten, seine Bedürfnisse zu erfüllen. Maslow systematisiert die menschlichen Bedürfnisse nach fünf Kategorien, die sich - übereinandergeschichtet zum Bild einer Pyramide entwickeln (Abb. 28): Physiologische Bedürfnisse Zu ihnen gehören primäre Bedürfnisse nach Nahrung, Wärme, Kleidung, Sexualität, Luft, Schlaf, Ruhe (Grundbedürfnisse). Sie sichern seine biologische Lebensexistenz. Die physiologischen Bedürfnisse stehen auf der untersten Stufe der Bedürfnispyramide. Sicherheitsbedürfnisse Sicherheitsbedürfnisse suchen Schutz vor Gefahren, streben Angstfreiheit und stabile Lebensverhältnisse an. Sie konkretisieren sich beispielsweise in der vertraglichen Absicherung des Arbeitsverhältnisses, in einem existenzdeckenden Einkommen, einer sozialen Absicherung bei Krankheit, Unfall, Alter und Tod, einer Sicherung des materiellen und sozialen Besitzstandes bei Arbeitsplatzwechsel. Auch das Bedürfnis nach Sicherung der psychischen und physischen Leistungsfähigkeit durch sichere Arbeitsplätze und Unfallschutz gehören dazu. Der Mensch sucht Klarheit, Führung und Halt, weil er durch sie Geborgenheit erfährt. Niemand kann sich frei entfalten, wenn er sich nicht sicher fühlen kann.

Vgl. Maslow (1981).

M e n s c h e n b i l d e r : M e n s c h als P o t e n t i a l w e s e n

125

Soziale Bedürfnisse Soziale Bedürfnisse orientieren sich auf den Menschen als soziales Wesen. Der Mensch lebt nicht für sich und auf sich bezogen, sondern immer in Beziehung und im Umfeld der Gemeinschaft mit anderen Menschen. Er sucht nach sozialer Geborgenheit, Interaktions- und Identifikationsmöglichkeiten. Erwünscht zu wissen, wo er in der Gemeinschaft steht und wie er sie mitbestimmen und mitverantworten kann. Entsprechend meidet er Einsamkeit und fürchtet sich vor sozialer Ächtung und Zurückweisung. Im Arbeitsleben decken das Miteinanderleben und -arbeiten in der Gruppe, ein kooperatives Arbeitsklima oder auch ein soziales Verständnis durch Vorgesetzte und Kollegen soziale Bedürfnisse ab. Anerkennungsbedürfnisse Der Mensch sucht nach Wertschätzung und Achtung bei seinen Mitmenschen. In der Arbeitswelt schätzt eres, wenn seine fachliche Leistung und sein persönlicher Arbeitseinsatz auch entsprechend gewürdigt werden. Anerkennung erfährt er durch die Entlohnung, durch die berufliche Karriere, durch Qualifizierung und sinnvolle Tätigkeit wie auch Abwechslung und Verantwortung bei der Arbeit. Mehr Menschenwürde im Arbeitsleben und Abbau von Diskriminierung wertet den Menschen auf. Zu den Anerkennungsbedürfnissen gehören auch das Streben nach Prestige, Macht über Sachen und Personen und hohes Ansehen. Selbstverwirklichungsbedürfnisse Selbstverwirklichungsbedürfnisse stehen an oberster Stelle der abgeflachten Bedürfnispyramide und drängen darauf, die inneren geistigen Potentiale des Menschen auch nach außen sichtbar zu entfalten. Diese Potentiale sind nicht statisch begrenzt, sondern dynamisch und entwicklungsfähig zu verstehen'. Die Gründe liegen in der Lernfähigkeit des Menschen und seiner Möglichkeit, über sich und sein Leben nachzudenken und es rational zu gestalten. Die enorme Kraft, die in dem Drang nach Selbstverwirklichung steckt, kann im Berufsleben durch eine kritische Bewußtseinsförderung und das Einräumen von Initiativen, Verantwortung, Dispositionsspielräumen, durch Mitbestimmung und Mitgestaltung der betrieblichen Verhältnisse aktiviert werden. Kann der Mensch sich selbst bestimmen und seine Vorstellungen realisieren, steigt seine Selbstachtung. Er fühlt sich selbstbestätigt. Diese Arbeit spornt ihn an und ermöglicht es ihm, sich noch weiter zu entwickeln. Motivationsstruktur Anreize der Umwelt treffen auf den Menschen, die er nach seiner Bedürfnisstruktur verarbeitet und darauf entsprechend reagiert (Abb. 29). Nach Maslow gewinnen die Bedürfnisse höherer Stufen an Verhaltenseinfluß, je mehr 1

D e s h a l b bleibt die Spitze der B e d ü r f n i s p y r a m i d e a b g e s t u m p f t .

126

G r u n d l a g e n der P e r s o n a l w i r t s c h a f t

die niedrigeren befriedigt sind. Sind Bedürfnisse der unteren Stufen gesättigt, verlieren sie ihre motivierende Kraft. Ein neuer Motivationsschub ist durch die Aktivierung der nächsthöheren Bedürfnisse zu erwarten. Anreiz

Mensch

Reaktion

Vor allem Bedürfnisse der unteren Pyramidenebenen stehen im Rhythmus der biologischen Lebensnotwendigkeiten des Menschen. Ihre Anreizkraft läßt mit zunehmender Befriedigung nach, wächst aber nach Verbrauch der Bedürfnisdeckung erneut an (homöostatische Bedürfnisse). Bedürfnisse der oberen Stufen unterliegen diesem Rhythmus nicht oder weniger. Gerade Anerkennungs- und vor allem Selbstverwirklichungsbedürfnisse kennen kein Sättigungsniveau und erscheinen als Spirale ohne Anreizverluste. Die vollständige Befriedigung aller Bedürfnisse gelingt selten und wenn, dann nur kurzfristig. Ist eines situativ befriedigt, tritt schon ein nächstes hervor und verlangt nach Deckung. Bedürfnisentwicklung und -befriedigung stehen in einem lebenslangen sich erneuernden dynamischen Prozeß. Bemerkungen • Bedürfnisausprägung und -intensität unterscheiden sich von Mensch zu Mensch. Jedes Individuum entwickelt im Laufe seines Lebens ein unterschiedliches Anspruchsniveau seiner Bedürfnisse. Das Anspruchsniveau legt eine subjektive Mindestausstattung an Bedürfnisbefriedigung fest. Eine Bedürfnisdeckung unterhalb des Anspruchsniveaus aktiviert den Menschen in besonderer Weise mit dem Ziel, es zu erreichen. Liegt die Deckung über dem gegenwärtigen Niveau kann die Aktivität nachlassen oder das Anspruchsniveau anwachsen. Art, Menge und Qualität des Anspruchsniveaus können individuell differieren: Ein Mensch kann sehr materiell eingestellt sein und viel Wert auf das Einkommen legen, ein anderer legt mehr Wert auf das soziale Eingebundensein in der Gemeinschaft. Unbestimmt bleibt die Frage, wie diese Bedürfnisse entstehen und wie man sie beeinflussen kann '. • Die Bedürfnisstufen sind schwierig abzugrenzen, zu operationalisieren und zu messen. Die Bedürfnisse dürfen nicht als isolierte "Schichten" begriffen werden, die von unten nach oben befriedigt werden müssen, sondern sie bestehen gleichzeitig und parallel. Sinnvoller wäre es deshalb, die Bedürfnisse nicht in einer Pyramide zu schichten, sondern sie parallel laufen zu lassen. Zwar sind sie alle in jedem Zeitpunkt aktuell, allerdings im Zeitablauf mit einer unterschiedlichen Intensität und Dringlichkeit, abhängig vom Erfüllungsgrad der grundlegenden Bedürfnisse, vom Anspruchsniveau und von der Situation 2 . • Das Bedürfnis nach materieller Absicherung strahlt in andere Bedürfnisgruppen aus: wie hohes Ansehen für Gutverdienende. Wohlstand erlaubt den Menschen, sich 1

In A n l e h n u n g an W u n d e r e r / G r u n w a l d ( 1 9 8 0 b), S. 94.

2

Vgl. N i c k (1974), S. 36.

M e n s c h e n b i l d e r : M e n s c h als P o t e n t i a l w e s e n

127

vielfältige Wünsche zu erfüllen und damit dem Bedürfnis der Selbstverwirklichung Rechnung zu tragen. Ein Degradieren der materiellen Absicherung als ein rangniedriges Bedürfnis entspricht nicht ihrer wahren Bedeutung. • Menschen werden als "Entfaltungs- und Potentialwesen" idealisiert. Wie die Bedürfnisbefriedigung aktiviert wird und es zur Motivation kommt, bleibt offen. So können negative Anreize, die Angst einflößen (wie äußere Drohungen oder innere Zwänge), kurzzeitig und begrenzt genauso zur Sachleistung motivieren wie positive Anreize, die auf Vertrauen, Neugier und Ehrgeiz beruhen. Diese oberflächliche und äußerliche Sichtweise reicht nicht aus. Negativmotivation ist aus kultureller Sicht weniger wertvoll als Positivmotivation zu beurteilen. Solche Wertungen bleiben in der formalen Bedürfnisstruktur ausgeklammert'. • Die Bedürfnishierarchie ignoriert innere Konflikte und versäumt es, zwischen rationalen und nichtrationalen, fort- und rückschrittlichen Bedürfnissen zu unterscheiden. Sie ähnelt verdächtig der Unternehmenshierarchie. Auch hier steigt der Mensch nach "oben", wie beim Streben nach Selbstverwirklichung, das Glück verheißt. • Bedürfnisse und Bedürfnisbefriedigung wirken nicht nach den objektiven Bedingungen der Realität, quasi autonom, sondern hängen von der subjektiven Wahrnehmung der inneren und äußeren Wirklichkeit ab. Die subjektive Bewertung macht erst potentielle Motive handlungswirksam 2 . • Maslow v s Ausführungen blenden politische Machtfragen weitgehend aus. Er läßt die Frage offen, wie materiell und immateriell benachteiligte Menschen sich selbst verwirklichen können. Bedürfnissen auf d e r e i n e n stehen reale Bedingungen auf der anderen Seite gegenüber, die erst die Chance zum Potentialaufbau und zur Potentialverwirklichung ermöglichen (z.B. familiäre, betriebliche und gesellschaftliche Rahmenbedingungen). Bedingungen eines "reifen Menschen " Um den kooperativen Kulturhintergrund seines Menschenbildes zu verstehen, ist es wichtig, Maslow's Überlegungen über die Merkmale eines psychologisch gesunden ("reifen") Menschen 1 zu reflektieren. Sie rücken gegenüber der griffigen Darstellung der Bedürfnispyramide bedauerlicherweise in den Schatten der Aufmerksamkeit. Der reife Mensch ist für ihn die qualitative Orientierung eines nach Selbstverwirklichung strebenden Menschen. Er stellt fest: • Ein reifer Mensch nimmt seine Realität überlegen wahr. Er schafft es, auch in kritischen Situationen Distanz zu halten und sich nicht zu unüberlegten Handlungen hinreißen zu lassen. • Er akzeptiert sich selbst, seine Mitmenschen und die Natur (im Gegensatz zu Verhaltensweisen wie ständige Abwehr, Kritik und Vorbehalte). • • • • •

Ihn zeichnet eine zunehmende Spontanität aus. Sein Kreativitätspotential ist hoch. Ihm geht es um Sachlichkeit und Problemlösung anstatt Ich-Bezogenheit. Er hat Distanz zu eigenen und fremden Problemen. Er kann auch für sich allein sein und seinen Lebenssinn aus sich heraus finden. Er sucht nach Unabhängigkeit und Selbstbestimmung, lehnt Anpassung und Gleich-

1

Zu A n g s t - und V e r t r a u e n s m o t i v a t i o n vgl. A b s c h n i t t 5.2.2, S. 343.

2

Vgl. W u n d e r e r / G r u n w a l d ( 1 9 8 0 b), S. 99 ff.

' Vgl. M a s l o w ( 1 9 8 1 ) , S. 179 ff.

128

G r u n d l a g e n der P e r s o n a l w i r t s c h a f t

Schaltung von außen ab. • Er ist zu emotionalen Reaktionen fähig und sensibel für eigene und fremde Gefühle. • Ihn prägt ein Gemeinschaftsgefühl. Er identifiziert sich zunehmend mit seinen Mitmenschen. • Die zwischenmenschlichen Beziehungen sind durch Natürlichkeit und Gleichheit geprägt. • Ihn zeichnet eine demokratische Charakterstruktur aus (im Gegenteil zur sog. autoritären Persönlichkeit, die durch Unterwürfigkeit, Unsicherheit, Starrheit, Autoritätsgläubigkeit etc. charakterisiert ist). Dem reifen Menschen ist eine kooperative Persönlichkeitskultur 1 eigen. Trotz der Kasuistik skizzieren die Merkmale eine moralisch-kulturelle Wertung, die über das formale Selbstverwirklichungsbedürfnis hinausgeht. Denn: Was heißt schon Selbstverwirklichung? In welche Richtung geht sie? Auf welche Kosten findet sie statt?. Der Begriff "Reife" drückt sinngemäß eher eine Entwicklungsrichtung des Menschen als ein absolutes und kontrollierbares Entwicklungsziel aus. Trotz der vielfältigen Fragen gewinnt die Bedürfnistheorie von Maslow eine große Bedeutung. Sie überwindet die einfachen Menschenbilder und mahnt an, die psychische "Konstruktion" des Menschen differenzierter zu begreifen. Seine Überlegungen zur Entwicklung einer "reifen" Persönlichkeit kommt in der populären Diskussion um seine "Bedürfnispyramide" zu kurz. Lernfragen zu Abschnitt 3.5.5 (1) Füllen Sie anhand der Ausführungen in Stichworten die Zeile F in der Matrix "Menschenbilder" in Abschnitt 23, Aufgabe 16, S. 1106, aus. (2) Zeichnen Sie die Bedürfnispyramide nach und erläutern Sie die einzelnen Bedürfniskategorien. (3) Welche Probleme klammert Maslow mit seiner Bedürfnispyramide aus? (4) Wie charakterisiert Maslow einen gesunden und "reifen" Menschen? (5) (6)

Wie beurteilen Sie kulturell das Bild des Menschen als Potentialwesen? Versuchen Sie die folgenden betrieblichen Gestaltungsparameter den Bedürfnisarten (Maslow) zuzuordnen: Altersversorgung, Anerkennung, Arbeitsentgelt, Arbeitskleidung, Arbeitsplatzgestaltung, Aufstiegsmöglichkeiten, Beleuchtung, eindeutiges Vorgesetztenverhalten, Betriebsausflug, Betriebsklima, Delegation von Aufgaben, Dienstfahrzeug, Arbeitszeitsouveränität, Unfallversicherung, Urlaub, Werksarzt, Werkszeitung, Entscheidungsbefugnisse, Erfolgsbeteiligung, Erholungszeiten, Fortbildung, harmonische Gruppenbeziehungen, Information, klare Regeln und Vorschriften, kooperative Führung, Kündigungsschutz, Mindesteinkommen, Mitarbeitergespräche, Mitbestimmung, Pausen, Sicherheit des Arbeitsplatzes, soziale Leistungen (wie Kantine), Status, Teamarbeit, Titel, Kompetenzen (Macht).

Vgl. Abschnitt 5.2.1, S. 333.

Menschenbilder: Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie

129

3.5.6 Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie Kennzeichen Herzberg 1 vertieft und differenziert den Maslow-Ansatz und untersucht die Bedingungen, die beim Menschen Arbeitszufriedenheit und damit auch Leistung hervorrufen. Er rückt nicht wie Maslow den Menschen, sondern die Anreize, die im Arbeitsverhältnis zum Tragen kommen, in den Mittelpunkt des Interesses. Indirekt erklärt er damit Motivationsvorgänge. Hierzu liefert Maslow keine Antworten. Herzberg unterscheidet nach Faktoren, die Zufriedenheit und eine besondere Leistungsbereitschaft fördern und nach denjenigen, die Unzufriedenheit vermeiden oder abbauen. Die ersteren nennt er Motivatoren, die anderen Hygienefaktoren (Stabilisatoren). Die letzteren können keine Zufriedenheit im Sinne Herzbergs auslösen, sondern nur Mangelempfindungen, d.h. Gefühle der Unzufriedenheit, beseitigen oder gar nicht erst aufkommen lassen. Der Begriff "Hygiene" ähnelt der Hygiene in der Medizin, die zwar nicht heilt, aber vor einer Ausweitung der Krankheit schützt. Auch die tägliche Lebenshygiene, wie das tägliche Zähneputzen, macht den Menschen nicht unbedingt zufrieden, verschafft aber eine Grundlage des Wohlbefindens und begünstigt die Bereitschaft, andere Aktivitäten zu beginnen. Das Befriedigen der Hygiene könnte als "conditio sine qua non" bezeichnet werden. Zufriedenheit

^

Nicht-Zufriedenheit

Unzufriedenheit


) (nominell) Nomineller Netto-Personalbedarf zu t,„

Die Umrechnung vom produktiven Brutto-Personalbedarf zum nominellen erübrigt sich, falls von vornherein die Bedarfsrechnung mit Nominalgrößen arbeitet. Kategorien des Netto-Personalbedarfs Fallt der Netto-Personalbedarf positiv aus, liegt eine Personalüberdeckung, im negativen Fall eine Personalunterdeckung quantitativer, qualitativer, örtlicher oder zeitlicher Art vor. Der Beschaffungsbedarf bei einer Personalunterdeckung kann sich aus Neuund Ersatzbedarf zusammensetzen. Als Ersatzbedarf bezeichnet man die Ausgleichsmenge an Personalkapazität, um den alten Personalbestand zum Zeitpunkt t ( o l auszugleichen. Ein Neubedarf geht über den Personalbestand in t (0) hinaus. Ein Freisetzungsbedarf entsteht, wenn der Personalbestand zum Zeitpunkt t ( x l größer ist als der Brutto-Personalbedarf (Personalüberhang). Beispiel: Beschaffungsbedarf

Bruttobedarf

Anfangsbestand Ko )

Schiulibestand t(x)

Nettobedarf

Fall A:

10

11

8

2

2

Fall B:

10

8

9

1

Fall C:

10

8

7

3

Fall D:

7

8

9

-

Falle

Ersatzbedarf

Neubedarf

Freisetzungsbedarf

-

-

-

i

-

1

2

-

-

-

2

Lernfragen zu Abschnitt 7.4.1 (1) In einer Unternehmung wachsen Umsatz und Produktion bei schwindendem Personalbestand kontinuierlich an. Zeichnen Sie die Entwicklung graphisch auf. (a) Welche Gründe könnten hinter einer nachfolgenden Zahlenentwicklung stehen? (b) Welche Schlußfolgerungen könnten für die weitere wirtschaftliche Entwicklung und für den Personalbedarf gezogen werden? Jahr Personal (Personen) Umsatz (DM)

1994

1993

1995

1996

350

325

275

240

10

15

17

19

628

Informationsebene

Jahr

1994

1993

Produktion (Menge in Tsd.)

20

1995 22

1996 25

30

(2) Ermitteln Sie nach folgenden Angaben: (a) den Personalbestand zum 31.12., (b) den Ersatzbedarf, (c) den Neubedarf, (d) die Über- bzw. Unterdeckung nach A r b e i t n e h m e r - G r u p p e n . (Lösungshinweise in Abschnitt 24, S. 1119) Arbeitnehmer-Gruppen Sachverhalte

AT-Angestellte

Bestand zum 1.1. Pensionierungen Übernahme von Auszubildenden als Arbeiter Einberufungen Beförderungen Kündigungen/AG Kündigungen /AN Versetzung wegen Beförderung Tod Ausbildungsende Mutterschaft Rückkehr Bundeswehr Rückkehr Mutterschaft Bruttopersonalbedarf zum 31.12.

T-Angestellte

Arbeiter

50 4

200 22

-

-

-

5 10 3 8 3 2

-

-

-

3 -

-

51

15 5 4 170

Auszubildende

800 80 4 20

20

-

-

10 50 10 8 -

10 35 8 828

-

1 2 -

5 -

18

(3) Berechnen Sie den Auszubildendenbedarf für 1997 nach folgenden Angaben: Der Personalbestand soll jährlich um 5 % reduziert werden. Anfangsbestand 1996: 1400 Personen, Pensionierungen 1996: 10 %, Fluktuation 1996: 1 5 % , E i n stellungsrichtlinie: 50 % aus betriebsexternen Einstellungen und 50 % aus Übernahme von Auszubildenden (bei einer Ausfallquote der Ausbildung von 20 % u n d e i n e r Ü b e r n a h m e q u o t e v o n 7 0 %). (Lösungshinweise in Abschnitt 24, S. 1119)

(4) Welche Probleme sehen Sie bei der Ermittlung der Umrechnungskennrelationen? (5) W e l c h e Risiken sind mit dem Umsatz als Bezugsgröße des Personalbedarfs verbunden? (6) Suchen Sie personalbedarfsrelevante Bezugsgrößen für folgende Untcrnehmensbereiche (a) Finanz- und Rechnungswesen, (b) Materialeinkauf, (c) Materiallager und (d) Verwaltung. (7) W o d u r c h unterscheiden sich Brutto- und Netto-Personalbedarf? (8) W e l c h e Arten von Personalbedarf kennen Sie? (9) W e l c h e Bedingungen müßten die Bezugsgrößen mitbringen, damit sie valide auch zur Berechnung des Personalbedarfs herangezogen werden können? (10) W e l c h e Rolle spielt die Arbeitsproduktivität bei der Berechnung des Personalbedarfs? (11) W a s ist bei der Bestimmung der Umrechnungsrelation bei Personalbedarfsermittlungen zu beachten? (12) Worin liegt der Unterschied zwischen Nominal- bzw. Produktivzeiten bei der Ermittlung des Personalbedarfs? (13) Stellen Sie ein Schema zur Berechnung des Personalbestandes zu einem bestimmten Zeitpunkt auf.

M e t h o d e n des B r u t t o - P e r s o n a l b e d a r f s

629

(14) Entwickeln Sie ein Schema zur Berechnung des Netto-Personalbedarfs. (15) Wie kommt man von der Berechnung eines quantitativen Personalbedarfs zur qualitativen Bedarfsermittlung?

7.4.2. Methoden des Brutto-Personalbedarfs Die Brutto-Personalbedarfsermittlung unterscheidet in einen quantitativen und qualitativen Bedarf. Brutto-Personalbedarfsermittiung (1) Ermittlung des quantitativen Bedarfs

(2) Ermittlung des qualitativen Bedarfs

Zu (1): Ermittlung des quantitativen Brutto-Personalbedarfs Folgende neun Methoden stehen im Vordergrund der weiteren Analyse: Ermittlungsmethoden des quantitativen Brutto-Personalbedarfs (a) Einfache Expertenschätzung

(f) Arbeitswissenschaftliche Methode

(b) Systematische Expertenschätzung

(g) Führungsspanne

(c) Trendextrapolation

(h) Stellenplanmethode

(d) Trendanalogie

(i) Betriebsmittelorientierte Methode

(e) Kennzahlenmethode

Zu (a): Einfache Expertenschätzung Einzelpersonen oder Expertengruppen schätzen den Personalbedarf. Die Berechnungsmethode richtet sich nach ihren subjektiven Einschätzungen und Erfahrungen (z.B. Schätzung des Personalbedarfs durch Abteilungsleiter). Dieses Verfahren ist einfach und weit verbreitet. Die Prognosen sind aufgrund der subjektiven Komponenten nicht überprüfbar. Objektive Berechnungsgrundlagen fehlen. Es können sich leicht Fehler einschleichen. Das Verfahren erschwert es, aus Fehlern in derBedarfsprognose zu lernen. Zu (b): Systematische Expertenschätzung Experten geben mit Hilfe von Fragebögen ihre Bedarfsschätzung ab und tauschen anonym ihre Schätzungen aus. In der anschließenden Diskussion analysieren und begründen sie die aufgetretenen Abweichungen. Ziel ist es, die Schätzung durch ein Gruppenurteil zu verbessern (Delphi-Methode). Den Teilnehmern bleibt es überlassen, welche Berechnungsmethoden sie anwenden. Nicht selten prognostizieren sie nach Intuition oder Erfahrung. Jeder muß allerdings in der Diskussion seine Bedarfsangaben begründen. Beispiel: Schätzung des Personalbedarfs durch ein Team wie Abteilungsleiter, Personalleiter, externe Berater. Die Schätzwerte werden danach intersubjektiv abgestimmt. Dieses Verfahren ist gegenüber der einfachen Expertenschätzung zwar aufwendiger, verspricht aber durch den gemeinsamen Gedankenaustausch eine bessere Prognose. Obwohl auch h i e r e i n e systematische und nachprüfbare Vorgehensweise fehlt, eröffnen sich Lernprozesse durch den Meinungsaustausch mit anderen Schätzern.

630

Informationsebene

Brutto-Personalbedarf

'94

'95

'96

'97

Abb. 96: Trendextrapolation

Zu (c): Trendextrapolation Die Bedarfsprognose setzt den Bedarf im Zeitablauf fest. Die Entwicklung der Vergangenheit wird in die Zukunft extrapoliert. In Abb. 96 zeigt Kurve A einen progressiven, Kurve B einen degressiven Verlauf. Dieses Verfahren vernachlässigt sachliche kausale Bedarfseinflußgrößen. Der Zeitverlauf als Prognosebasis liefert nur bei großen Belegschaftsgruppen grobe Anhalts werte. Eine Differenzierung nach Arbeitnehmergruppen oder Arbeitsaufgaben unterbleibt. Das Verfahren ist einfach. Es wird angewandt, wenn mit kontinuierlichen Absatz- und Produktionsentwicklungen zu rechen ist. Im Vordergrund steht der Vergangenheits- anstatt der Zukunftsbezug.

Abb. 97: Trendanalogie

Zu (d): Trendanalogie Die Trendanalogie legt folgende Formel ihrer Bedarfsberechnung zugrunde: Bruno-Personalbedarf

=

Bezugsgröße Umrechnungsrelation

Als Bezugsgröße kommt j e nach Einzelfall Umsatz, Arbeitsmenge, Wertschöpfung, Kundenzahl, Auftragseingänge etc. in Frage. Die Umrechnungsrelation bestimmt die Bezugsgröße je Personalbedarfseinheit (Personen/Stunden) bzw. Personalbedarfsmengen je Bezugsgrößeneinheit (vgl. Abb. 97). Sie ermittelt sich als Durchschnittsoder Erfahrungswert. Plant die Trendanalogie in Produktivzeiten, müssen für den nominellen Brutto-Personalbedarf die Ausfallzeiten hinzugerechnet werden. Beispiel: Ein Jahresplan-Umsatz von 300 Tsd. DM und eine Umrechnungsrelation von 100 Tsd. DM je Verkäufer im Jahr führen zu einem Bedarf von drei Verkäufern. Wichtig ist es, möglichst valide Bezugsgrößen und auch den realen Verhältnissen

M e t h o d e n des B r u t t o - P e r s o n a l b e d a r f s

631

entsprechende Umrechnungsrelationen zu finden. Falls dies gelingt, können nicht nur Bedarfszahlen global auf die Unternehmung, sondern auch nach spezifischen Bezugsund Bedarfsgrößen ermittelt werden. Das Verfahren basiert auf einer Durchschnittsrechnung. Es setzt proportionale Beziehungen zwischen Bezugs- und Umrechnungsgrößen voraus.

Produkte/Menge

A b b . 98: K e n n z a h l e n m e t h o d e

Zu (e): Kennzahlenmethode Die Kennzahlenmethode ähnelt der Trendanalogie. Sie verwendet die gleiche Berechnungsformel. Als Umrechnungsrelation verwendet sie allerdings keine Vergangenheits-, sondern Zukunftsgrößen (vgl. Abb. 98). Die Soll-Vorgaben berücksichtigen die Veränderungen der Zukunft (beispielsweise infolge neuer Arbeitsverfahren). Die Umrechnungsrelation wandelt sich dann zu einer Soll-Arbeitsproduktivität. Beispiel: Eine Bezugsmenge von 10 Mengeneinheiten (ME) und eine Soll-Arbeitsproduktivität von 0,01 ME pro Stunde erfordern einen Personalbedarf von 1000 Arbeitsstunden. Die Kennzahlenmethode erlaubt es, UnWirtschaftlichkeiten und Unproduktivitäten offenzulegen. Ihr Problem liegt in der Berechnung der Soll-Relation. ' Netto-Personalbedarf (Minuten)

d = Relationswert (Sollvorgabezeit Min/ME)

1

2

4

6

8

10 12

14

16

P r o d u k t e / M e n g e in H u n d e r t

A b b . 99: A r b e i t s w i s s e n s c h a f t l i c h e M e t h o d e

Zu (f): Arbeitswissenschaftliche Methode Die arbeitswissenschaftliche Methode verfeinert die Trendanalogie und die Kennzahlenmethode. Auch sie verwendet die gleiche Berechnungsformel, legt allerdings als Umrechnungsrelation eine Vorgabezeit je Bearbeitungsgang nach Zeit- und Arbeitsstudien zugrunde 1 . Als Prognoseergebnis ermittelt sie einen produktiven Personalbedarf (vgl. Abb. 99). Um daraus den nominellen Brutto-Personalbedarf zu berechnen, müssen noch Zuschläge für den Reservebedarf berücksichtigt werden. Vgl. A b s c h n i t t 7.2.2.2, S. 514.

632

Informationsebene

Beispiel: Eine Plan-Menge (Losgröße) von 1000 Stück benötigt bei einer Vorgabe von 12 Minuten pro Stück insgesamt an produktiver Arbeitszeit 12000 Arbeitsminuten (200 Arbeitsstunden). Bei einem Reservebedarf von 25 % führt das zu 15000 Arbeitsminuten. Dieses Verfahren setzt den Einsatz von arbeitswissenschaftlichen Experten sowie formalisierte und quantifizierbare Arbeitsabläufe voraus. Die Probleme liegen in der Zeitbemessung wie im großen Arbeits- und Zeitaufwand. Brutto-Personalbedarf (Führungskräfte)

d = Relationswert (Soll-Vorgabezeit Min/ME)

10

20

30

40

50

Mitarbeiterzahl

Abb. 100: F ü h r u n g s s p a n n e

Zu (g): Führungsspanne Die Führungsspanne drückt die Anzahl der direkt einer Führungskraft unterstellten Mitarbeiter aus. Sie hilft, den Führungskräftebedarf zu berechnen. Die Formel lautet: „ „ n i f n Brutto-Personalbedarf

-

Mitarbeiterzahl Führungsspanne

Beispiel: Eine Belegschaft von 40 Mitarbeitern benötigt bei einer Führungsspanne von 10 Mitarbeitern pro Meister insgesamt einen Brutto-Personalbedarf von vier Meistern (vgl. Abb. 100). Der Personalbedarf an Führungskräften steht in keiner direkten Beziehung zur Leistung. Die Führungsspanne als Berechnungsbasis richtet sich nach der Einschätzung des direkten Führungsaufwandes (z.B. für Anweisung, Gespräche führen, Kontrolle) aus. Bei der Berechnung von Art, Umfang und Zeitbedarf der Führungsaufgaben treten wegen fehlender objektiver Meßkriterien regelmäßig Probleme auf. Die Praxis behilft sich mit Erfahrungs- und Schätzwerten. Zu (h): Stellenplanmethode Die Stellenplanmethode greift auf die ausgewiesenen und besetzten Stellen im Stellenplan zurück. Die Zahl der offenen Stellen im Stellenbesetzungsplan zeigt den nominellen Brutto-Personalbedarf an. Dieses Verfahren setzt bedarfsadäquate Stellenpläne voraus 1 . Der Bedarf steht in keinem aktuellen Bezug zu den Arbeitsaufgaben. Die Arbeit mit Stellenplänen ist in Großunternehmungen und Organisationen des öffentlichen Dienstes verbreitet. Liegt einmal ein Stellenplan vor, ist die Bedarfsermittlung recht einfach 2 . Zu (i): Betriebsmittelorientierte Methode Die Personalbedarfsermittlung orientiert sich nach den zu besetzenden Betriebsmitteln (wie Aggregat, Ladengeschäft, Taktstraße). Die Grundformel der Bedarfsermittlung nach der Trendanalogie bleibt auch hier gültig. Die Bezugsgröße entspricht der Zahl ' Vgl. A b s c h n i t t 7.2.3, S. 520. 2

Vgl. zu d e n P r o b l e m e n A b s c h n i t t 7.2.3, S.520.

M e t h o d e n des B r u t t o - P e r s o n a l b e d a r f s

633

der Betriebsmittel. Der Besetzungskoeffizient (Arbeitskräfte pro Betriebsmittel) dient als Umrechnungsrelation. Die Formel lautet: Zahl der Betriebsmittel Besetzungskoeffizient

Brutto-Personalbedarf

Beispiel: Bei fünf Filialen und einer Relation von zwei Verkäufern pro Filiale kommt ein Brutto-Personalbedarf von zehn Verkäufern zustande. Diese Methode setzt eine feste Personalzuordnung von Betriebsmitteln und Belegschaft voraus (vgl. Abb. 101). Auch hier stellt sich die Frage, ob die Relation wirklich bedarfsgerecht ist. Die Methode ermittelt leistungsunabhängig ihren technologieabhängigen Personalbedarf. Zwischen Arbeitskraft und Betriebsmittel besteht ein limitationales Verhältnis, d.h. jede Betriebsmittelausweitung verursacht proportionalen Mehrbedarf und umgekehrt. ^

Brutto-Personalbedarf (Mitarbeiter)

12 10

d =

1

2

3

Besetzungsrelation

4

5

Betriebsmittel

A b b . 101: Betriebsmittelorientierte M e t h o d e

Zu (2): Ermittlung des qualitativen Brutto-Personalbedarfs Fünf Ermittlungsmethoden stehen hier zur Diskussion: Ermittlungsmethoden des qualitativen Brutto-Personalbedarfs (a) Gesprächs- (b) Fragebogen- (c) Indikatoren- (d) Berufsgruppen - (e) Einzelanforderungsmethode methode methode methode methode Zu (a): Gesprächsmethode Gespräche geben Aufschluß über den Qualitätsbedarf. Im gemeinsamen Informationsaustausch können sowohl die psychischen wie physischen Anforderungen der Arbeitsaufgaben wie auch die Wünsche der Mitarbeiter geklärt und abgestimmt werden. Arbeitsanalysen wie auch Personalbeurteilungen unterstützen diese Gespräche datenmäßig (z.B. ungünstige Beurteilungsergebnisse signalisieren einen qualitativen Personalbedarf). Dem Vorteil einer individuellen Klärung des Qualifikationsbedarfs stehen Probleme der Objektivität und Validität sowie ein hoher Geld- und Zeitaufwand gegenüber. Zu (b): Fragebogenmethode Mit Hilfe von Fragebogen ermitteln die Personalplaner die Bildungserfordernisse. Vorgesetzte und Mitarbeiter können im Rahmen einer Befragungsaktion ihre Wünsche bekanntgeben'. Das Verfahren verursacht wegen der Vorbereitung, Durchführung und ' Vgl. A b s c h n i t t 7.2.4, S. 5 2 4 .

634

Informationsebene

Auswertung einen hohen Aufwand. Schwierigkeiten resultieren aus der Subjektivität und Vergleichbarkeit der Meinungen'. Begründungen bleiben unbekannt. Zu (c): Indikatorenmethode Bei dieser Methode liegen ausgewählte Indikatoren der Bedarfsermittlung zugrunde. Als Indikatoren kommen in Betracht: Anforderungen neuer Arbeitsverfahren, Qualitätsmängel, Arbeitsunzufriedenheit, Fluktuation, Unfälle, Konflikte, schlechtes Betriebsklima, steigende Ausschuß- und Unfallraten. Auffällige Indikatoren können einen Qualifikationsbedarf indizieren. Das Problem dieses Verfahrens liegt in seiner Validität. Die Aussagequalität erhöht sich, wenn nicht anhand von Einzelindikatoren, sondern von einer Summe gleichgerichteter Sachverhalte Rückschlüsse auf einen Qualifikationsbedarf gezogen werden. Eine aussagefähige Personaltheorie hilft dem Personalplaner, die Daten der Personalstatistik bezogen auf den qualitativen Personalbedarf sachgerecht auszuwerten. Zu (d): Berufsgruppenmethode Diese Bedarfsermittlung greift auf Berufsbezeichnungen der Stellen und der Stelleninhaber zurück. Beispiel: Ingenieur, Diplom-Betriebswirt, Fremdsprachenkorrespondent. Solche Vorgehensweisen werfen Gefahren auf, wenn die Berufsbezeichnungen zu pauschal und undifferenziert sind und den Anforderungen des Arbeitsplatzes im Detail nicht gerecht werden. Nicht selten mindern veraltete und wenig standardisierte Berufsbilder die Aussagequalität. Dann stimmt wohl das "Etikett", aber nicht der Qualifikationsinhalt 2 . Zu (e): Einzelanforderungsmethode Der Qualifikationsbedarf bemißt sich an Einzelanforderungen einer Arbeitsanalyse. Daraus setzt sich ein Soll-Profil nach physischen und psychischen Qualifikationsmerkmalen zusammen. Beispiel: physikalische Anforderungen: gute Sehschärfe; geistige Anforderungen: gute Kenntnisse in Mikroelektronik. Ein Bewertungsschema versucht, die Anforderungen ordinal oder auch kardinal zu konkretisieren. Dem Soll-Profil kann ein Ist-Profil der Potentiale entweder des derzeitigen Stelleninhabers oder von Bewerbern gegenübergestellt werden. Der Soll-Ist-Vergleich zeigt Qualitätsüber- wie auch -unterdeckungen an. Dieses Verfahren ist aufwendig und verlangt eine sorgfältige Vorbereitung und Durchführung. Die Validität der Prognose kann durch mangelnde und ungenaue Klassifizierung von Anforderungen und Potentialen leiden. Wegen der relativ beschränkten Aussagekraft kombiniert die Praxis die Methoden, z.B. Befragungs- oder Indikatorenmethoden mit der Gesprächsmethode. Lernfragen zu Abschnitt 7.4.2 (1) Die Unternehmung besteht aus 5 Hierarchieebenen mit einem Geschäftsführer. Die Kontrollspannen betragen: 2. Ebene vier, 3. Ebene fünf, 4. Ebene acht, 5. Ebene zehn Mitarbeiter, (a) Ermitteln Sie den Führungskräftebedarf auf den 1

Vgl. A b s c h n i t t 7.2.4, S. 524.

2

W ä h r e n d U n t e r n e h m u n g e n in Stellenanzeigen wie a u c h S t e l l e n p l ä n e n mit m o d e r n e n , teils sogar untern e h m e n s s p e z i f i s c h e n B e r u f s - u n d A n f o r d e r u n g s b e g r i f f e n arbeiten (z.B. P r o d u k t m a n a g e r , C o n t r o l l e r , Systemanalytiker, k e y - a c c o u n t - m a n a g e r ) , verwenden Fach- und H o c h s c h u l e n k o n s e r v a t i v e A b s c h l u ß b e zeichnungen (z.B. Ingenieur, D i p l o m - K a u f m a n n , I n d u s t r i e k a u f m a n n ) . Diese b e g r i f f l i c h e n D i s k r e p a n z e n verurschen V e r s t ä n d i g u n g s s c h w i e r i g k e i t e n , sowohl bei U n t e r n e h m u n g e n wie auch bei B i l d u n g s a b s o l v e n ten.

Methoden des Brutto-Personalbedarfs

635

verschiedenen Ebenen, wobei auf der letzten Ebene zur Zeit 3200 Arbeitnehmer beschäftigt sind, (b) Die Unternehmung will noch zusätzlich 1000 Arbeitnehmer auf der untersten Ebene einstellen. Wieviel Führungskräfte werden benötigt? ( L ö s u n g s h i n w e i s e in Abschnitt 24. S. 1120)

(2) Fertigungsbetrieb X des Unternehmens Y soll eine Personalbedarfsprognose durchführen. 1996 liegen folgende Daten vor: Die Wertschöpfung betrug 240 Mio. Einheiten. Bei einer Beschäftigtenzahl von 5.000 Arbeitern wurde 44 Wochen im Jahr gearbeitet, und zwar durchschnittlich 38,5 Stunden pro Woche und Arbeiter. 1997 wird mit einer W e r t s c h ö p f u n g von 360 Mio. Einheiten gerechnet. Ferner erwartet man bis 1997 eine Wertschöpfungssteigerung/Std. um 20 %. Berechnen Sie (a) die Gesamtarbeitsstunden (b) die Wertschöpfung pro Arbeitsstunde (c) die 1997 benötigte Belegschaftsstärke. (Lösungshinweise in A b s c h n i t t 2 4 , S. 1120)

(3) In einer Abteilung eines Versicherungsunternehmens soll der Bedarf an Sachbearbeitern ermittelt werden. Die Arbeitsanalyse ergab, daß pro Monat Arbeiten anfallen: 800 Versicherungspolicen - Zeitbedarf j e Police 0,5 Std., 200 Schadensmeldungen Zeitbedarf pro Schadensmeldung 1,5 Std., 1200 Prämienverbuchungen - Zeitbedarf pro Verbuchung 0,25 Std. Als Zeitbedarfspauschalen sind f ü r Telefonate, Besorgungen, Besprechungen ein Zuschlag von 20 %, für Erholungszeiten von 12 % jeweils von den produktiven Arbeitszeiten zu berücksichtigen. Die Arbeitszeit pro Arbeitskraft beträgt 160 Std./Monat. Ausfallzeiten für Urlaub und Krankheit summieren sich auf 20 . ( L ö s u n g s h i n w e i s e in Abschnitt 24, S. 1120)

(4) In einer Betriebsstätte sollen zehn Stanz- und sechs Bohrmaschinen installiert werden. Beide Maschinentypen verwenden Arbeiter mit gleicher Qualifikation. Die Maschinen sind voll ausgelastet. Zusätzlich benötigen acht Maschinen zusammen einen Einrichter. Außerdem kontrolliert ein Mitarbeiter die Produktion von vier Maschinen, (a) Wie hoch sind die Maschinenbedienungskoeffizienten? (b) Wie hoch ist der Personalbedarf? 2 ( L ö s u n g s h i n w e i s e in Abschnitt 24, S. 1120) (5) In der Darlehensbuchhaltung eines Kreditinstituts fallen im Durchschnitt monatlich 6000 Buchungen, 2500 Neuanlagen von Buchungskonten, 2000 Löschungen von Konten sowie 1700 Kontoüberprüfungen an. Die Buchung erfordert laut Z e i t a u f n a h m e durchschnittlich 6 Minuten, die Neuanlage eines Kontos drei Minuten, die Löschung eine Minute und die Kontoüberprüfung fünf Minuten. Darüber hinaus werden für "sonstige Arbeiten" 300 Stunden im Monat benötigt. Die produktive Arbeitszeit j e Arbeitskraft beläuft sich auf 120 Stunden im Monat. Berechnen Sie den Einsatzbedarf dieser A b t e i l u n g 1 . ( L ö s u n g s h i n w e i s e in A b s c h n i t t 24, S. 1120)

(6) Im Rahmen der Einführung einer systematischen Personalplanung soll die Hauptabteilung "Personalwesen" des Unternehmens Y neu gegliedert werden. Es werden zwei Abteilungen - zuständig für die Bereiche "Arbeiter" und "Angestellte" - gebildet. Die Leiter dieser Abteilungen unterstehen dem Hauptabteilungsleiter "Personalwesen". In sich sind beide Abteilungen jeweils in zwei Unterabteilungen unterteilt - zuständig f ü r die Bereiche "Personalplanung" und ' T ü r k (1978), S. 28. :

R K W - H a n d b u c h , Teil 11(1978), S. 35

1

R K W - H a n d b u c h , Teil II ( 1 9 7 8 ) . S. 35.

636

Informationsebene

"Personalverwaltung". Dem Leiter der Unterabteilung "Personalplanung Arbeiter" werden drei Sachbearbeiter, dem der Unterabteilung "Personalverwaltung Arbeiter" fünf Sachbearbeiter und zwei Schreibkräfte zugeordnet. Zur Unterabteilung "Personalplanung Angestellte" zählen neben dem Leiter zwei Sachbearbeiter. Dem Leiter der Unterabteilung "Personalverwaltung Angestellte" werden drei Sachbearbeiter und eine Schreibkraft unterstellt, (a) Zeichnen Sie ein Organigramm der Personalabteilung, (b) Stellen Sie einen tabellarischen Stellenplan auf'. (7) Die Bearbeitungszeit an einem Stück beträgt 200 Minuten einschließlich Nebenzeiten, wie Verteilzeiten, Rüstzeiten und Erholzeiten. 4000 Stück ist der Leistungsbedarf. Wieviel Arbeitskräfte sind einzustellen, um ihn zu realisieren? Rechnen Sie mit 365 Tagen pro Jahr, 104 Wochenenden, elf Feiertagen, 20 Krankheitstagen, 30 Urlaubstagen, zehn Tagen sonstiger Ausfall, 5-Tage-Woche mit sieben Stunden Arbeitszeit pro Tag. ( L ö s u n g s h i n w e i s e in A b s c h n i t t 24, S. 1120) (8) Nennen Sie die Methoden der quantitativen Brutto-Personalbedarfsberechnungen die wertmäßige, aufgabenbezogene, technologische, personale und zeitliche Bezugsgrößen verwenden. Bilden Sie jeweils ein Beispiel. (9) Welche Methoden der quantitativen Brutto-Personalbedarfsrechnungen ermitteln die Umrechnungskennziffern nach Durchschnittswerten, Erfahrung und Vorgaben? (10) Beschreiben Sie die leistungsunabhängigen Methoden der quantitativen BruttoPersonalbedarfsrechnungen. (11) Unterscheiden Sie quantitative Methoden der Brutto-Personalbedarfsrechnung, die mit Produktiv- und die mit Nominalzeiten rechnen. (12) Beschreiben Sie drei quantitative und qualitative Brutto-Personalbedarfsermittlungsverfahren.

7.4.3 Probleme Bedarfsgerechte Personalbedarfsermittlungen werfen vielfältige Probleme auf: Prognoseproblem • Das Kernproblem der Personalbedarfsplanung liegt in der Prognose quantitativer und qualitativer Anforderungen nach den zukünftigen Arbeitsaufgaben und den vorhandenen und potentiellen Personalkapazitäten. Turbulente Umwelten erfordern von den Unternehmungen ein Vorwegdenken, in welche Richtung sich neue und alte Geschäftsfelder entwickeln können. Entsprechend richtet sich danach der BruttoPersonalbedarf aus. Das Einschätzen des qualitativen Entwicklungspotentials der vorhandenen Mitarbeiter erweist sich als zentrale Aufgabe von Führungskräften und Personalplanern 2 . Angesichts der Unsicherheit künftiger Anforderungen gewinnen Schlüsselqualifikationen wie Lernfähigkeit und Veränderungsbereitschaft eine wesentliche Rolle bei der qualitativen Personalbedarfsplanung. Nominal- und Produktivzeiten • Das Rechnen mit Nominalzeiten bei der Personalbedarfsermittlung vernachlässigt 1

R K W - H a n d b u c h , Teil II (1978), S. 36.

!

Vgl. A b s c h n i t t 7.2.2.1, S.499.

P r o b l e m e der Personalbedarfsermittlung

637

die vielfältigen Reservezeiten oder auch produktivlosen Zeiten. Diese Vorgehensweise läßt Effektivitätsfragen unbeleuchtet. Wegen der Ausfallzeiten ist es wichtig zwischen vermeidbaren (variablen) und unvermeidbaren (fixen) zu unterscheiden. Ausfallzeiten durch gesetzliche Feiertage sind unvermeidlich, also fix, während Krankheits-, Unfall- und Abwesenheitszeiten auch vermeidbare Komponenten enthalten. Badwill-Leistungen der Mitarbeiter erhöhen nicht nur die variablen Ausfallzeiten, sondern auch die produktiven Arbeitszeiten für Doppelarbeit oder redundante Arbeiten. Folge: Die Arbeitsproduktivität sinkt. In den beeinflußbaren Ausfallzeiten steckt ein beträchtliches Produktivitätssteigerungspotential, das eine wirtschaftlich arbeitende Unternehmung nicht brach liegen lassen sollte. Wahl der Umrechnungsrelation • Viele Umrechnungsrelationen sind bloße Plangrößen (wie Erfahrungs- oder Durchschnittswerte), die noch nichts über die Validität einer Personalbedarfsermittlung aussagen. Fallen die Relationen zu hoch aus, kommt es entweder zur Leistungsverdichtung und Überbeanspruchung oder zur Nichterfüllung der Arbeitsaufgaben. Zu niedrige führen zu Überbesetzung der Arbeitsplätze mit negativen wirtschaftlichen wie sozialen Folgen. Relationen sollten möglichst optimale Verhältnisse unter Berücksichtigung wirtschaftlicher wie sozialer Ziele widerspiegeln. Durchschnitts- oder Erfahrungsgrößen leiden darunter, daß sie die Unzulänglichkeiten der Vergangenheit prolongieren und die Erfordernisse der Zukunft vernachlässigen. Die Folgeprobleme eines "unechten" Personalbedarfs ("zu enge" oder "zu weite" Personaldecke) sind vielfältiger Art und kaum im einzelnen zu identifizieren. Personalunterbesetzung und Personalhortung sind Erscheinungen, die in der Praxis immer wieder aus den unterschiedlichsten Gründen auftauchen. Ein kurzfristig kostenminimaler Personalbedarf ist keineswegs identisch mit dem langfristig wirtschaftlichsten Bedarf. Eine kurzfristige Kostensenkung durch Über- und Unterforderung der Mitarbeiter (Streß, Monotonie) ist zwar denkbar, langfristig belasten jedoch diese Verhältnisse die Ist-Produktivität (Abnahme der Arbeitsmotivation, Fluktuation) bzw. führen zur Verschwendung von Leistungspotentialen. Diese Zusammenhänge deuten schon wichtige Relationen zwischen Versorgungsbedingungen in einer Unternehmung mit personalen Steuerungsvorgängen an. Grundrechnung • Die einfache Grundrechnung der Personalbedarfsermittlung darf nicht über praktische Probleme hinwegtäuschen: • Das Finden oder Berechnen sachgerechter Umrechnungsrelationen (z.B. Arbeitsproduktivität, Vorgabezeiten) wirft Schwierigkeiten im Detail auf. Wie sollen sich beispielsweise laufende Lernprozesse formeller oder informeller Art (Erfahrungslernen) in einer Soll-Arbeitsproduktivität niederschlagen? • Ausfallzeiten durch Fluktuation, Unfälle etc. sind nur über Erfahrungs- bzw. Wahrscheinlichkeitswerte zu gewinnen. Sie sind mit besonderen Risiken behaftet. • Die Qualifikationsdimension entzieht sich oft befriedigend quantifizierbarer Größen. Wenn auch die Personalquantitäten stimmen, bleibt die Frage nach den Qualifikationen noch offen. • Eine statische Zeitpunktberechnung kann den im Zeitablauf dynamisch

638

Informationsebene

schwankenden Personalbedarf nicht berücksichtigen. Der Zeitpunktbedarf dient allein als Hilfsgröße, die den Bedarfssituationen des laufenden Geschäftsbetriebs nur global gerecht werden kann. Das Problem tritt bei laufenden periodischen Absatzschwankungen (z.B. Tag, Woche, Saison) besonders zutage. Aus methodischen und wirtschaftlichen Gründen ist es nicht möglich, zu jeder kleinsten Zeiteinheit in einer Periode den "minutengenauen" Personalbedarf zu ermitteln. Letztlich kann die Bedarfsrechnung nur mit Durchschnittsgrößen diesen Schwankungen begegnen. Personaleinsatzprobleme sind die Folge. •

Die Frage nach einer bedarfsgerechten Personalbedarfsermittlung ist schwer zu beantworten. Eine genaue Bedarfsgerechtigkeit ohne Überhangkapazitäten kann beispielsweise mit einer notwendigen Anpassungsflexibilität 1 kollidieren.

Kausalität • Das zentrale Problem der Personalbedarfsrechnungen konzentriert sich auf das A u f f i n d e n valider Kausalgrößen, die eine zuverlässige Beziehung zwischen Bezugsgrößen, Umrechnungsrelationen und Personalbedarf herstellen. In der Praxis wirken immer verschiedene Kausalgrößen zusammen. Personalkapazität

und

Leistungskapazität

• Niemand kann beim Personalbestand sagen, ob eine Unternehmung unter optimalen oder annähernd optimalen Bedingungen arbeitet. Die Ermittlung der Leistungskapazität des Personalbestandes erweist sich als uneindeutig, was anhand der Kapazitätssynopsis 2 deutlich wird. Die Kapazitätskomponenten a und b addieren sich zur quantitativen Personalkapazität. Dieses Teilelement ist relativ einfach und genau zu ermitteln. Allerdings informiert es über eine nominelle Bestandsgröße. Weit schwieriger erweist es sich, die qualitativen Elemente (Motivation und Leistungsfähigkeit) zu quanitifizieren. Mensch und Organisation bestimmen die Arbeitsproduktivität, also die Leistung des Menschen pro Zeiteinheit. Die Leistungskapazität kennzeichnet keine technische, sondern eine verhaltensorientierte Größe. In ihr vereinigen sich organisatorische und personale Elemente, die wechselseitig voneinander abhängig sind. Indem Menschen in diesen Kapazitätsbegriffen die zentrale Rolle spielen, sind Personal- wie auch Leistungskapazitäten Potentialgrößen. Die Grenze der Leistungskapazität ist im Gegensatz zur Kapazität einer Maschine nicht zu bestimmen. "Potentialgrößen" führen ihr "Eigenleben" und sind von bestimmten Bedingungen abhängig, die diese Potentiale fördern wie auch lahmlegen können. Dieser Zusammenhang macht gleichfalls deutlich, wie Versorgungs- und Steuerungsprozesse ineinander laufen. Schlechte Steuerungsbedingungen rufen über die Motivation und die Leistungsfähigkeit (und damit auch über die Verhaltensdispositionen) negative Versorgungswirkungen hervor und umgekehrt. Dieser Interdependenz ist im weiteren eine größere Aufmerksamkeit zu widmen. Kulturprobleme • Die Frage der Kultur greift auch in die Methoden und Verfahrensweisen der Personalbedarfsplanung ein. Eine Planung, die vom Gedanken einer Personalreduktion (fast um jeden Preis) beherrscht ist und die abgesondert von den Betroffenen durch ' Vgl. Staudt (1989), S. 3 7 9 . 2

Vgl. Abschnitt 7.4.1, S. 6 2 1 .

Personaleinsatzrechnungen

639

"Experten" (z.B. auch externen Personalberatern) vorgenommen wird, zeigt autoritäre Züge. Wichtig ist es aus der Sicht der kooperativen Kultur, Betroffene wie Mitbestimmungsträger an der Durchführung zu beteiligen. Ziel ist es nicht nur sachgerecht, die Planungen vorzunehmen, sondern auch unnötige Ängste durch rechtzeitige Überlegungen und Information abzubauen oder erst gar nicht aufkommen zu lassen. Hinter allen Bedarfsberechungen stehen politische Interessen- und Machtfragen. Diese sind offen in der politischen Auseinandersetzung zu klären'. Lernfragen zu Abschnitt 7.4.3 (1) Erläutern Sie die wichtigsten Probleme der Personalbedarfsermittlung. (2) Worin liegt der Unterschied zwischen Personal- und Leistungskapazität? (3) (4)

Welche Schlußfolgerungen ziehen Sie aus der Problematik der Bestimmung der Leistungskapazität? Welche kulturelle Fragen knüpfen an eine Personalbedarfsermittlung an?

7.5 Personaleinsatzrechnung Definition Die Personaleinsatzrechnung steht gleichfalls im Dienste der Versorgungsfunktion der Personalwirtschaft und spezifiziert die Personalbedarfsrechnung. Sie dient als informatorisches Hilfsmittel, um einen optimalen Arbeitseinsatz quantitativ, qualitativ, zeitlich und örtlich zu gewährleisten und den laufenden Leistungsprozeß sicherzustellen. Gegenüber der Personalbedarfsrechnung ist sie genauer, weil sie auf kürzeste Zeiträume eine Feinabstimmung zwischen den Anforderungen der Arbeitsaufgaben und den Potentialen der Mitarbeiter disponiert. Organisatorische Hilfsmittel Praktische organisatorische Hilfsmittel gibt es vor allem beim zeitlichen Personaleinsatz mit Tages-, Wochen- oder Monatseinsatzplänen: D Einsatzj'olgeplan Bei Job rotation oder vergleichbaren Formen des stetigen und systematischen Einsatzwechsels ist es zweckmäßig, die geplanten Einsatzveränderungen zusätzlich exakt im voraus im Rahmen von Einsatzfolgeplänen festzulegen D Ablösefolgeplan Bei Tätigkeiten mit extrem hoher physischer und/oder psychischer Belastung ist es üblich, daß die Arbeitsplätze 1 bis 1,5fach oder doppelt besetzt werden und die Arbeitnehmer sich gegenseitig in einem bestimmten Turnus ablösen. Einzelheiten regelt der Ablösefolgeplan. O Urlaubs- und Vertretungsplan Die Urlaubszeiten wie auch der unvorhersehbare Ausfall von Arbeitskräften (beispielsweise durch Krankheit) veranlassen dazu, Vertretungspläne vorzubereiten. D Einsatzpläne zum Ausgleich von Spitzenbelastungen Treten Schwankungen im Arbeitsanfall relativ regelmäßig auf z.B. zur Monatsmitte und/oder zum Monatsende so wird der Spitzenausgleich mittels Sondereinsatzplänen ' Vgl. A b s c h n i t t 9, S. 648.

Informationsebene

640 regelbar. O

Bereitschaftsdienstpläne

Für einen Teil der E i n r i c h t u n g e n einer U n t e r n e h m u n g ist e n t w e d e r ein p e r m a n e n t e r Betrieb e r f o r d e r l i c h (z.B. S c h m e l z ö f e n in der Gießerei, T e l e f o n z e n t r a l e ) o d e r es sind ständige V o r s o r g e m a ß n a h m e n zu treffen, um eine plötzliche Störung des Arbeits- oder P r o d u k t i o n s a b l a u f s zu verhindern (z.B. Energiezentrale). Gleiches gilt z.B. f ü r W e r k schutz, Feuerwehr, werksärztlichen Dienst. Bereitschaftspläne gewährleisten den kontinuierlichen P e r s o n a l e i n s a t z . D Aktuelle Bescluiftigungs-(Auftrags-)pläne In B r a n c h e n und B e t r i e b e n mit kurzfristig w e c h s e l n d e r B e s c h ä f t i g u n g sind die B e s c h ä f t i g u n g s p l ä n e l a u f e n d (z.B. täglich) a u f z u s t e l l e n (Beispiel: bei w e c h s e l n d e r H o t e l b e l e g u n g , im H a n d w e r k bei k u r z f r i s t i g e r E r l e d i g u n g von K u n d e n a u f t r ä g e n ) . D Uberstundenpläne Sie legen den U m f a n g und Einsatz von Ü b e r s t u n d e n nach P e r s o n e n und Z e i t fest. Qualifikationsadäquater

Personaleinsatz

B e i einer F r e m d s t e u e r u n g des Einsatzes über F ü h r u n g s k r ä f t e (im traditionellen Sinn e i n e S c h w e r p u n k t a u f g a b e von F ü h r u n g s p e r s o n a l ) hat der V o r g e s e t z t e einen q u a l i f i k a t i o n s g e r e c h t e n P e r s o n a l e i n s a t z sicherzustellen. Er m u ß A r b e i t s k r ä f t e , die o f t m a l s nicht er selbst, sondern a n d e r e a u s g e w ä h l t und eingestellt h a b e n , in den A r b e i t s p r o z e ß eingliedern. Spätestens jetzt zeigt es sich, ob die E i g n u n g s p r o g n o s e der E i n s t e l l u n g s e n t s c h e i d u n g sich als richtig erweist. D e r Vorgesetzte sollte die Mita r b e i t e r kennen und in der L a g e sein, zu beurteilen, w e r welche Tätigkeiten ü b e r n e h m e n kann, u m den L e i s t u n g s p r o z e ß a u f r e c h t z u e r h a l t e n . Ein q u a l i f i k a t i o n s a d ä q u a t e r Personaleinsatz liegt vor, w e n n die A r b e i t s a n f o r d e r u n g e n mit den Personalpotentialen ü b e r e i n s t i m m e n . Sonst k o m m t es zu einer Ü b e r - b z w . U n t e r f o r d e r u n g ( i n a d ä q u a t e r Personaleinsatz). D i e Personal wirtschaftslehre versucht über m a t h e m a t i s c h e V e r f a h ren und mit Hilfe der P r o f i l m e t h o d e die Frage nach d e m optimalen ( q u a l i f i k a t i o n s a d ä q u a t e n ) P e r s o n a l e i n s a t z zu b e a n t w o r t e n . Personaleinsatzrechnungen (1) Mathematische Verfahren Zu (1): Mathematische

(2) Profilmethoden

Verfahren'

M a t h e m a t i s c h e V e r f a h r e n v e r s u c h e n , den Personaleinsatz mit R e c h e n m e t h o d e n o p t i m a l zu lösen. Je nach O p t i m i e r u n g s g r ö ß e kann z w i s c h e n •

kosten- und g e w i n n o r i e n t i e r t e n V e r f a h r e n und

•

M o d e l l e n zur M a x i m i e r u n g von E i g n u n g s k o e f f i z i e n t e n

u n t e r s c h i e d e n werden. Im ersten Fall ist der Einsatz dann optimal, wenn die Personale i n s a t z k o s t e n minimiert b z w . der G e w i n n m a x i m i e r t wird. Im zweiten Fall ü b e r n e h m e n E i g n u n g s k o e f f i z i e n t e n 2 die Suche nach der optimalen E i n s a t z k o m b i n a t i o n . D i e mathematischen Verfahren erscheinen wenig geeignet, Fortschritte bei der L ö s u n g d e r E i n s a t z p r o b l e m e zu bringen. Sie zeigen deutlich die Hilflosigkeit vor den praktis c h e n P r o b l e m e n . Die "Flucht" in ein M o d e l l stellt unter strengen P r ä m i s s e n die e r s t r e b t e O p t i m a l l ö s u n g sicher. Diese A n s ä t z e stehen ganz im E i n f l u ß d e s Operation 1

V g l . Marr/Stitzel ( 1 9 7 9 ) , S . 3 2 8 ff.

2

N ä h e r e E r l ä u t e r u n g d e s V e r f a h r e n s mit E i g n u n g s k o e f f i z i e n t e n bei Marr/Stitzel (1979).

Personaleinsatzrechnungen

641

research und einer mathematisch orientierten Betriebswirtschaftslehre. Ihr Wert liegt nicht in praktischen Problemlösungen, sondern in einer gedanklichen Logik über eine konstruierte Realität. Kupsch und Marr informieren ausführlich über die Probleme dieser Strategie: 1 O Informationsproblem Die Eignung eines Mitarbeiters entzieht sich kardinal meßbarer Größen. Genauso geht es mit Anforderungen wie Kreativität, Teamfähigkeit, Entscheidungsstärke etc.. D Zuordnungsproblem Es fehlt an geeigneten Begriffen und Ordnungskategorien, um betriebliche Anforderungen und menschliche Fähigkeiten miteinander vergleichen zu können. n Leistungsmengenproblem Die Eignung für einen Arbeitsplatz sagt noch nichts über die Leistung aus. O Zielproblem Soziale Ziele bleiben weitgehend aus den mathematischen Optimierungsverfahren ausgeklammert, weil sie sich nicht in rechenbare Größen umformen lassen. D Konfliktproblem Bloße mathematische Zuordnungen würden erhebliches Konfliktpotential erzeugen, weil individuellen Bedürfnissen und situativen Bedingungen nur ungenügend Rechnung getragen werden kann. D Sozialpsychologisches Problem Mathematik löst keine Motivations-, Kommunikations- und Gruppenprobleme, die aber bei Personaleinsatzfragen immer wieder auftreten. Zu (2): Profilmethoden Profilmethoden versuchen die qualitativen Arbeitsanforderungen und die Leistungsfähigkeiten der Mitarbeiter in einem Profil mit einer ordinalen Kennzeichnung 2 gegenüberzustellen. Grundlage dazu bilden Anforderungslisten, wie sie beispielsweise auch in Stellenbeschreibungen einfließen 1 (Beispiel: Handwerkliches Geschick: hoch; Fachkenntnisse: hoch). Zum Anforderungsprofil tritt das Fähigkeitsprofil der Arbeitskraft hinzu. Die Einsatzentscheidung richtet sich aus dem Abgleich der Profile. Dieses formalisierte Verfahren beansprucht einen hohen organisatorischen Arbeitsaufwand, was die Praxis veranlaßt, den Führungkräften vor Ort die Abstimmung von Arbeitsanforderungen und Leistungspotentialen der Mitarbeiter zu übertragen. Sie kennen in der Regel die Leistungen der Mitarbeiter aus den zurückliegenden Arbeitseinsätzen und auch die Anforderungen der Arbeit. Dem Sachverstand und dem Führungsgeschick des Vorgesetzten bleibt es letztlich überlassen, wie sachgerecht er Einsatzprobleme lösen kann. Erfolgreiche Einsatzentscheidungen bedürfen der kooperativen Abstimmung mit den Betroffenen 4 . Probleme Die Probleme der rechnerischen Optimierung des Personaleinsatzes liegen vor allem im qualitativen Bereich: 1

Vgl. K u p s c h / M a r r (1985), S . 6 5 6 ff.

2

Vgl. A b s c h n i t t 7.1, S. 473.

' V g l . S t e l l e n b e s c h r e i b u n g A b s c h n i t t 7.2.3, S. 520. 4

Vgl. A b s c h n i t t 5 . 1 . 3 , S . 2 5 7 .

642

Informationsebene

• Alle Rechnungen im Personaleinsatz vernachlässigen die kulturelle Frage, inwieweit Interessen und Vorstellungen der Arbeitskräfte beim Personaleinsatz gleichberechtigt einbezogen werden. Kommunikative Abstimmungsprozesse im Rahmen der Personalführung wären hier angesagt. • Wegen der Schwierigkeiten Anforderungs- und Fähigkeitsprofile mechanistisch aufeinander abzustimmen und zu "kalkulieren", wäre es um so wichtiger, Arbeitsprozesse zu gestalten, die dem Einzelnen in Absprache mit den Kollegen Möglichkeiten der Selbstorganisation belassen. Das setzt Arbeitsbedingungen voraus, die flexibel und gestaltbar sind. Personaleinsatzrechnungen nehmen darauf keine Rücksicht. • Über- und Unterforderungen sind zentrale Probleme des Personaleinsatzes. Sie lassen sich allerdings nur anhand sichtbarer und objektiver Außenmerkmale quantitativ abstimmen. Subjektive Gefühlslagen und Einschätzungen bleiben dabei unberücksichtigt. • Die Profilmethoden setzen voraus, daß die Fähigkeiten aller Mitarbeiter mit den Anforderungen der Arbeit korrespondieren und daß die Entscheidungsträger des Personaleinsatzes sich der Fähigkeiten und Anforderungen auch bewußt sind und sie quantifizieren, zumindest abschätzen können. Beide Voraussetzungen entsprechen vielfach nicht den Bedingungen der Praxis und sind relativ aufwendig. Lernfragen zu Abschnitt 7.5 (1) Was bezwecken Personaleinsatzrechnungen? (2) Welche Hilfsmittel stehen dem zeitlichen Personaleinsatz zur Verfügung? (3) Wie beurteilen Sie die mathematischen Verfahren zur Bestimmung des optimalen Personaleinsatzes?

Beziehungsmodelle

643

Band 2: Beziehungen und Anwendungen Teil C: Beziehungen des personaltheoretischen Bezugsrahmens 8. Beziehungsmodelle Teil B behandelte die Begriffswelt der systemischen Personalwirtschaft (ontologisches Wissen) auf der Grundlage des personaltheoretischen Bezugsrahmens '. Teil C geht einen Schritt weiter und beschäftigt sich mit dem Beziehungswissen (nomologisches Wissen), das im Bezugsrahmen durch Pfeile symbolisiert wird. Die Pfeile deuten mögliche Ursache-Wirkungszusammenhänge an. Sie verlaufen von links nach rechts (vom Input zum Output) und wieder zurück in Form von Rückkopplungsschleifen, bis sie letztlich ein Beziehungsnetz mit allen Elementen einschließlich der Umwelt knüpfen. Die Beziehungen verlaufen zirkulär: alles ist mit allem verbunden. Die festen Kategorisierungen in Input und Output heben sich auf: Alle Elemente des Bezugsrahmens wandeln sich zu Variablen, die unabhängig wie abhängig, Input wie Output sein können. Da niemand den Anfang oder das Ende einer Verursachung erkennen kann, kann der Analyst im Prinzip an jedem beliebigen Punkt ansetzen. Modellbildung Modell als Reduktion der Komplexität2 Es ist undenkbar, die Komplexität der möglichen Beziehungszusammenhänge zwischen den personalwirtschaftlichen Elementen auch nur annähernd einzeln und vollständig zu erfassen. Genauso aussichtslos ist es, allgemeingültige Aussagen über differenzierte Beziehungsinhalte zu treffen. Begnügte sich schon die Begriffsanalyse mit einem Ausschnitt der personalwirtschaftlichen Wirklichkeit, muß sich die Beziehungsanalyse noch weiter beschränken und die Realität komprimieren. Um nicht hoffnungslos in der Unüberschaubarkeit zu versinken, bleibt nur der Weg, an einem handhabbaren und trotzdem praxisnahen Modell Beziehungen zu analysieren. Diese Methode ist nicht ungewöhnlich. Die theoretische wie angewandte Betriebswirtschaftslehre ist darauf angewiesen 3 . Wichtig ist es, Modelle zu konstruieren, die einen praktischen Wert besitzen, indem sie entweder die Praxis zu neuen Entwicklungen und Erprobungen stimulieren oder die Modellbegriffe und -hypothesen in der Praxis anhand der eigenen realen Verhältnisse überprüfbar machen. Systemmodell Um dem besonderen Charakter und der Bedeutung des Systemischen in der Personalwirtschaft nachzuforschen, soll das personalwirtschaftliche Beziehungswissen anhand eines Systemmodells aufgearbeitet werden. Es greift auf ausgewählte, von der Begriffsanalyse bekannte Sachverhalte zurück und wandelt sie als Modellvariablen um. Die Modellvariablen bilden quasi die Stellvertreter des personaltheoretischen Bezugsrahmens und des hinter ihm stehenden personalwirtschaftlichen Subsystems 4 .

1

V g l . A b s c h n i t t 3.2.3, S. 31.

2

Vgl. A b s c h n i t t 2.1, S. 26.

1

Vgl. Pfohl (1977), S. 2 6 ff.

4

Vgl. das U n t e r s u c h u n g s d e s i g n in A b s c h n i t t 3.2.3, S. 89.

644

Beziehungen

Wesensmerkmal der verwendeten Modellvariablen ist ihr formelhafter Charakter 1 . Formeln sind unscharfe Mengen. Sie summieren bzw. verdichten Einzelsachverhalte mit gemeinsamen Merkmalen zu größeren Begriffsaggregaten 2 . Der Erklärungswert des Systemmodells kann nicht darin einmünden, unzählige Daten von Momentaufnahmen des Systems widerzuspiegeln. Wichtiger wäre es, grundlegende strukturelle Beziehungsmuster herauszuschälen, die einen relativen und generellen Erklärungswert von Zusammenhängen besitzen. Zudem dienen vereinfachte Typisierungen dem pädagogischen Verständnis. Sie locken zum Nachdenken und Widerspruch heraus. Die Leser müssen sich mit dem Stoff auseinandersetzen und nach eigenen Stellungnahmen suchen. Die Nachteile liegen in relativ unscharfen und unspezifischen Aussagen. Der Leser übernimmt die Aufgabe, die abstrakten Begriffe in den konkreten und situativen Tageserscheinungen lebendig werden zu lassen 3 . Erst wenn das gelingt, eröffnet sich eine praxisnahe Auswertung des im weiteren zu untersuchenden Beziehungswissens. Es kann nicht Aufgabe dieses Lehr- und Arbeitsbuches sein, den Besonderheiten der Praxis im einzelnen nachzuspüren. Politik- und Objektmodell Die drei schon bekannten analytischen Ebenen des personalwirtschaftlichen Subsystems - Politik-, Objekt- und Informationsebene - spielen auch in der Beziehungsanalyse eine zentrale Rolle. Zweierlei Beziehungen stehen im Systemmodell im Vordergrund: •

Politikbeziehungen: d.h. die Relationen von Politik variablen auf der Politikebene untereinander. • Objektbeziehungen: d.h. die Relationen von Objektvariablen der Objektebene untereinander 4 . Zwei getrennte Teilmodelle assistieren dem Praktiker und Studierenden, den Blick besonders für das "Politische" und das "Kulturelle" zu schärfen und die spezifische Infrastruktur der Beziehungen zu analysieren: ein Politikmodell mit Politikvariablen und ein Objektmodell mit Objektvariablen. Diese Untersuchungsperspektive soll einen notwendigen Gegenpol bilden, um die zur Zeit in Praxis und Lehre immer noch dominierende funktionale und wirtschaftliche Sichtweise der Betriebs- wie auch Personalwirtschaft auszugleichen. Beide Teilmodelle sind nur analytisch trennbar. Die Wirklichkeit vereint Politik- und Objektebene als Ganzes. Die politische Beziehungsanalyse anhand des Politikmodells untersucht das Zustandekommen von Zielen der Personalwirtschaft im Sinne der "politics" 5. Sie erklärt die interessenpolitische Dimension der Personalwirtschaft in ihren vielfältigen Bezügen: Welche Interessengruppen gibt es? Wie beeinflussen sie sich? Welche Macht besitzen sie, auf das personalwirtschaftliche Zielsystem einzuwirken? Die Antworten auf diese Fragen sollen über das Zustandekommen und die Relativität des personalwirtschaftlichen Zielsystems aufklären. Sie fügen sich zum Politik-Theoriewissen zusammen 6 . Das Objektmodell beschäftigt sich mit den objekthaften, d.h. sachrealen Ursache1

Vgl. s c h o n dazu A b s c h n i t t 6.3, S. 458.

:

Vgl. a u c h Ziel- und H a n d l u n g s f o r m e l n in Abschnitt 6.1.2.2, S. 401, und 6.3, S. 458.

1

D e d u k t i v e S c h l u ß f o l g e r u n g e n sind hier gefragt. Sie schließen vom A l l g e m e i n e n z u m B e s o n d e r e n .

4

Vgl. A b s c h n i t t 3.2.3, S. 89.

5

Vgl. A b s c h n i t t 2.1, S. 26, und 6.1.1, S. 382.

6

Vgl. A b s c h n i t t 2.1, S. 26, z u r U n t e r s c h e i d u n g v o n P o l i t i k - T h e o r i e und O b j e k t - T h e o r i e .

Beziehungsmodelle

645

Wirkungszusammenhängen, die der Realisation der "policies" zugrunde liegen. Es liefert das Grundlagenwissen, um personalwirtschaftliche Probleme besser lösen zu können. Teil D verarbeitet das Objekt-Theoriewissen problemorientiert und anwendungsbezogen.

Kopfzeile

^ ^ Abhängige UnaiKVariable: hangige\_ £ Variable ^

a

A

b

c

X

B

d

e

Aktivsumme

I |

Natürlich verlaufen auch Beziehungen zwischen der Politik- und Objektebene. Sie entsprechen den Beziehungen zwischen Soll und Ist im Managementkreislauf. Die Politikebene präsentiert die Soll-Instanz, die Objektebene die Ist-Instanz innerhalb des Soll-Ist-Vergleichs.

X

X

3 1

X

C

X X

D E Passivsumme

X

X

1

3

X

2

X

2

X 1

3

3 3

11

I Randspalte

Abb. 102: Struktur einer Beziehungsmatrix

Politik- und Objektmatrix' Hilfsmittel des Systemmodells bzw. seiner Teilmodelle und der Beziehungsanalyse sind einfache Matrizen (vgl. Abb. 102). Eine zweidimensionale Matrix eignet sich in besonderer Weise dazu, die wechselseitigen Beziehungszusammenhänge bzw. die Vernetzung der Modellvariablen zusammenzustellen l Die Matrixfelder permutieren die Variablen. Sie gleichen "leeren Boxen", die inhaltliche Beziehungsaussagen einfordern. Jede Variable tritt einmal in ihrer unabhängigen Form (Randspalte A bis E) und zum anderen in ihrer abhängigen Form (Kopfzeile a bis e) auf. Im Sinne des Aufbaus theoretischer Aussagen 1 repräsentiert die unabhängige Variable die "Wenn"-, die abhängige Variable die "Dann"-Komponente. Unberücksichtigt bleiben - und das ist die Schwäche dieser Darstellungsweise - die Antezedenzbedingungen 4 . Als theoretischer Notbehelf muß diese Schwäche die "ceteris-paribus"-Klausel ausgleichen. Der praktische Erkenntniswert leidet allerdings darunter. Je mehr Wirkungen eine unabhängige Variable hervorruft, desto aktiver bewegt sie sich im Beziehungsnetz 5 . Je vielfältiger eine Variable von anderen abhängig ist, desto stärker ist sie Entwicklungen passiv ausgesetzt. Die Aktivsumme einer Matrix addiert die Zahl der Wirkungen und drückt die Wirkungskraft einer Variable aus. Die Passivsumme als senkrechte Addition der Beeinflussungen mißt dagegen die Stärke der 1

Vgl. d i e E r s t a u s f ü h r u n g e n in A b s c h n i t t 3.2.3, S. 89.

2

W e c h s e l s e i t i g e E i n f l ü s s e in M a t r i x f o r m darzustellen, n e n n t Fredric Vester a u c h " P a p i e r c o m p u t e r " . V g l . V e s t e r ( 1 9 8 0 ) , S. 76.

1

Vgl. A b s c h n i t t 2 . 1 , S . 2 6 .

4

In A b s c h n i t t 2.1. S. 26, als " A n t e z e d e n z - P r o b l e m " schon erörtert.

5

V g l . Reibnitz (1991), S. 3 3 ff.

646

Beziehungen

Abhängigkeiten. Eine bloße Addition der Aktiv- wie Passivsummen birgt die Gefahr, daß Umfang, Intensität und Verlauf der Einflüsse unterschiedlich sind. Es gibt keinen einheitlichen Meßmaßstab zur Quantifizierung. Die Interpretation der Summen muß deshalb vorsichtig stattfinden.

aktive Variablen

ambivalente Variablen

schwache Variablen

schwach

stark

Abb. 103: Variablen-Portfolio

Die Variablen stehen in einem Kräftefeld von Aktivität und Passivität (vgl. Abb. 103). Zu den Schlüsselvariablen des Modells gehören jene, die äußerst aktiv, selbst aber nur wenig beeinflußbar sind (Feld I). Die geringste Bedeutung kommt Variablen zu, die zugleich schwach aktiv und passiv sind (träge Variablen im Feld II). Eine hohe Beeinflußbarkeit weisen Variablen auf, die stark passiv, aber nur schwach aktiv "geladen" sind (Feld III). Eine besondere Aufmerksamkeit bedürfen jene, die hoch aktiv und passiv zugleich wirken (ambivalente Variablen), wobei es darauf ankommt, inwieweit die Unternehmung sie beeinflussen kann (Feld IV)'.

Abb. 104: Beispiel eines Beziehungsnetzes

Beziehungsnetz Die Matrizen erlauben, Beziehungsnetze darzustellen (vgl. beispielhaft Abb. 104). Sie informieren in übersichtlicher Form, wie die Variablen voneinander abhängen. Das vorgestellte Matrixmuster liegt auch dem folgenden Politik- und Objektmodell mit seinen Beziehungen zugrunde. Eine Politikmatrix übernimmt es, politische Beziehungszusammenhänge offenzulegen. Eine Objektmatrix konzentriert sich auf objekthafte Zusammenhänge von Systemvariablen. Ausblick auf die Beziehungsanalysen • Die personalwirtschaftliche Modellbildung besitzt ihren Wert als heuristische Kasuistik. Eine komprimierte Miniatur der Realität erklärt, wie sich systemisches Denken und Entscheiden vollziehen kann und welche Probleme auftreten. ' Vgl. V e s t e r / H e s l e r ( 1980), S. 134 f.; Ulrich/Probst ( 1 9 9 1 ) , S. 141 ff.

Beziehungsmodelle

647

• Das Beziehungswissen der Personalwirtschaft befindet sich auf einer geringen Entwicklungsstufe. Die folgenden vorsichtigen systematischen Schritte einer Beziehungsanalyse beschränken sich auf reine Möglichkeitsanalysen plausiblen, logischen, empirischen oder hypothetischen Ursprungs. Empirisch unumstößliche "Gesetzmäßigkeiten" im Sinne des kritischen Rationalismus 1 kennt der personalwirtschaftliche Raum nicht. Wegen der unerschöpflichen Konstellation von Antezedenz-Bedingungen wäre es ohne weiteres möglich, zu jeder Hypothese eine Gegenhypothese zu behaupten, die eine gleiche Existenzberechtigung hätte. • Die Beziehungsanalysen müssen im Rahmen der vorliegenden Grundsatzarbeit formelhaft bleiben. Diese Vorgehensweise vereinfacht die komplexe Realität. Das Grundprinzip des systemischen Denkens und Handelns kristallisiert sich deutlicher heraus. Differenzierungen in den Aussagen muß Spezialuntersuchungen und vor allem den Personalforschern in den Unternehmungen vorbehalten bleiben. • Beziehungen politischer oder objekthafter Art ketten sich nicht fein säuberlich hintereinander, wie aufgefädelte Perlen. Vielmehr stehen sie in einer wechselseitigen komplexen und untrennbaren Einheit. Das weitere analytische Vorgehen kann nur als ein Versuch gewertet werden, vor dieser Komplexität nicht zu resignieren, sondern sie in ein operationales Ordnungssystem zu stellen. Diese Einordnung bringt den Vorteil mit sich, sich intersubjektiv darüber verständigen und damit dialogische Lernprozesse einleiten zu können. • Die gewählte Modellbildung ist beispielhaft, d.h. sie kann jederzeit auf die Bedingungen des Einzelfalls verändert werden. Lernfragen zu Abschnitt 8 (1) Worin liegt der Unterschied zwischen ontologischem und nomologischem Wissen? (2) Was bezweckt die Modellbildung? (3) Womit beschäftigt sich Politik- und Objektmodell in der systemischen Personalwirtschaft? (4) Was soll der duale Weg einer Politik- und Objektanalyse in der systemischen Personalwirtschaft bewirken? (5) Welche Aufgabe übernimmt die Politik- und Objektmatrix in der Beziehungsanalyse? (6) Wozu dient das Herausstellen politischer Beziehungen? (7) Erläutern Sie das Variablen-Portfolio. (8) Was ist unter Politik- und Objektbeziehungen zu verstehen? (9) Welche grundsätzlichen Aussagen gewähren Beziehungsnetze, die mit Hilfe einer Matrix geknüpft werden? (10) Erklären Sie kritisch die Aktivsumme und Passivsumme von Modellvariablen einer Beziehungsmatrix. (11) Klären Sie nach der Abb. 102 den Charakter der Variablen A bis E bzw. a bis e. (12) Welche Vor- und Nachteile gehen mit einer Modellbildung mit Hilfe komprimierter Variablen einher?

1

Abschnitt 2.1, S. 26.

648

Politikbeziehungen

9. Politikbeziehungen 9.1 Grundlagen Unternehmungen sind produktiv-soziale Systeme, in denen und mit denen Menschen ihre Interessen zu realisieren suchen 1 . Die Interessen leiten sich aus Bedürfnislagen der verschiedensten Art ab (wie Deckung von Grund- oder Machtbedürfnissen). Aus dieser Sicht erscheinen Unternehmungen als politische Koalitionen, die sich durch Interessenauseinandersetzungen und Machtprozesse ("politics") herausbilden. Die Politikebene befaßt sich mit diesen Wirklichkeiten und fragt nach dem Zustandekommen von Entscheidungen. Die Politikbeziehungen spüren die hinter der PolitikRealität stehenden politischen Bewegungen auf. Das unternehmerische Zielsystem ist ein zentrales Ergebnis politischer Auseinandersetzungen zwischen den an der Unternehmung interessierten und beteiligten Personen bzw. Gruppen. Es setzt die Ausgangsbedingungen für die "policies". Mit anderen Worten: die Politikbeziehungen konzentrieren den Blick auf die interessenpolitischen Vernetzungen des unternehmerischen Handelns und klären das Zustandekommen von Unternehmenszielen 2 . Diese Einsicht in die Zielgenese soll das politische Reflexionsvermögen von Führungskräften und Führungsnachwuchs verbessern helfen und sie zur kritischen Analyse des eigenen politischen Selbstverständnisses animieren. Politisch e Beziehungsarten Politikbeziehungen durchziehen unterschiedliche Merkmale: Politikbeziehungen

1

(1) nach den eingesetzten Machtmitteln

• • • O • • D •

Rechtliche Machtmittel Wirtschaftliche Machtmittel Physische Machtmittel Persönliche Machtmittel Psycho-soziale Machtmittel Geistige Machtmittel Mediale Machtmittel Demokratische Machtmittel

(2) nach dem Machtvollzug

• • • • •

Herrschafts- bzw. Zwangsmacht Belohnungsmacht Autoritätsmacht Manipulationsmacht Verständigungsmacht

(3) nach dem Kulturbezug

• ü

Autoritäre Politikbeziehungen Kooperative Politikbeziehungen

(4) nach der Normart

•

Rechtsnormen

• • • •

Garantie-Normen Pflicht-Normen Wahl-Pflicht-Normen Wahl-Normen

U n t e r n e h m u n g e n sind p o l i t i s c h e Koalitionen, d e r e n interner Zustand von den O r g a n i s a t i o n s m i t g l i e d e r n a u s g e h a n d e l t wird. Vgl. M a r c h ( 1 9 9 2 ) . N u r das offizielle Zielsystem steht im V o r d e r g u n d d e r Untersuchung, nicht a n d e r e wie b e i s p i e l s w e i s e das p e r s ö n l i c h e Z i e l s y s t e m eines j e d e n I n d i v i d u u m s .

649

Grundlagen

Politikbeziehungen •

(5) nach dem Beziehungscharakter der Normen

Zu (1): Politikbeziehungen

Interessennormen

•

Sachnormcn

• • •

Komplementäre Beziehungen Konkurrente Beziehungen Indifferente Beziehungen

nach den eingesetzten

Machtmitteln

M a c h t 1 setzt d i e E x i s t e n z v o n M a c h t m i t t e l n v o r a u s , d . h . v o n P o t e n t i a l e n , d i e i m allgemeinen ungleich verteilt sind und den Besitzenden berechtigen oder befähigen, s i e als S a n k t i o n e n g e g e n ü b e r a n d e r e n e i n z u s e t z e n , u m s e i n e n W i l l e n d u r c h z u s e t z e n . M a c h t ist s o m i t d i e F ä h i g k e i t , a n d e r e M e n s c h e n d a z u zu b r i n g e n , d a s zu t u n , w a s m a n s e l b s t m ö c h t e , im E x t r e m f a l l a u c h g e g e n i h r e n W i l l e n . S i e u m f a ß t a u c h d i e V e r f ü g u n g s g e w a l t über Sachen. Machtmittel dienen der E i n f l u ß n a h m e auf M e n s c h e n und S a c h e n . M a c h t d i f f e r e n t i a l e s p i e g e l n s i c h in d e n v e r s c h i e d e n e n A r t e n v o n M a c h t mitteln2 wider: D

Rechtliche

Machtmittel

Rechtstitel können Personen die M a c h t verleihen, über andere Personen,

über

L e b e n s b e d i n g u n g e n o d e r M i t t e l zu v e r f ü g e n . Z u r D u r c h s e t z u n g i h r e s W i l l e n s s e t z e n sie p o s i t i v e w i e n e g a t i v e S a n k t i o n e n e i n . B e i s p i e l e : E i g e n t ü m e r , L e h r e r , R i c h t e r . D e r mit rechtlicher Macht Ausgestattete kann über eine institutionalisierte

staatliche

R e c h t s o r d n u n g seine Macht durchsetzen. Das Recht legitimiert eine Person, über eine andere Macht auszuüben (Legalitätsmacht). O

Wirtschaftliche

Machtmittel

M a t e r i e l l e M a c h t m i t t e l k ö n n e n s i c h bei P e r s o n e n so s t a r k k u m u l i e r e n , d a ß a n d e r e in A b h ä n g i g k e i t e n g e r a t e n . A u s d e r M ö g l i c h k e i t m i t m a t e r i e l l e n V o r t e i l e n zu b e l o h n e n u n d m a t e r i e l l e n N a c h t e i l e n zu b e s t r a f e n , e n t s p r i n g t e i n e M a c h t p o t e n z . S i e tritt b e i spielsweise zwischen Lieferanten und K u n d e n , Arbeitgeber und A r b e i t n e h m e r , aber auch Eltern und Kind zutage. O

Physische

Machtmittel

K ö r p e r l i c h e Ü b e r l e g e n h e i t o d e r a u c h d i e b e s s e r e A u s s t a t t u n g mit m i l i t ä r i s c h e n G ü t e r n ermöglicht der stärkeren Partei g e g e n ü b e r der s c h w ä c h e r e n die Macht, ihren Willen auch gegen den der anderen durchzusetzen. Das Bestrafungspotential bestimmt die Stärke d e r M a c h t . A u c h die T e c h n i k übt - oft subtil und u n m e r k l i c h , aber d e s t o wirk u n g s v o l l e r - M a c h t aus. Dieser M a c h t m i t t e l b e d i e n e n sich j e n e , die über T e c h n i k v e r f ü g e n u n d sie e i n s e t z e n . O

Persönliche

Machtmittel

Zu diesen Machtmitteln gehören beispielsweise Charisma oder einzelne Persönl i c h k e i t s m e r k m a l e , wie Ü b e r l e g e n h e i t , G ü t e , T o l e r a n z etc.. Der M a c h t u n t e r l e g e n e i d e n t i f i z i e r t s i c h m i t d e r B e z u g s p e r s o n ( d e m M a c h t s t ä r k e r e n ) u n d ist b e r e i t , s i c h i h r e n V o r s t e l l u n g e n und ihrer L e b e n s a r t a n z u p a s s e n . 0

Psycho-soziale

Machtmittel

D a s V e r h a l t e n mit W o r t - u n d K ö r p e r s p r a c h e u n d m a n i f e s t e m A u ß e n v e r h a l t e n k a n n d e r M e n s c h g e g e n ü b e r s e i n e n M i t m e n s c h e n als M a c h t m i t t e l e i n s e t z e n ( B e s c h i m p f u n g e n , 1

Vgl. Abschnitt 5.1.5.1. S. 272.

2

Vgl. S a n d n e r ( 1 9 9 3 ) . S. 16 ff., mit der Basisliteratur.

650

Politikbeziehungen

Schmeicheleien, Entzug von Zuwendungen, Isolierungen u.a.). Gerade im Bereich der sozialen Kommunikation zeigen sich das Repertoire und der Einsatz solcher Machtmittel facettenreich. D Geistige Machtmittel Fachliches wie überfachliches Wissen einzelner Personen fungiert als Machtmittel (Expertenmacht). Zu dieser Machtquelle zählt auch die Informationsmacht, d.h. Informationen zu besitzen, über die andere nicht verfügen, die für sie aber wertvoll sind. D Mediale Machtmittel Mit perfektionierten Informationstechnologien wächst auch die Macht der Informationsmedien, d.h. jener Institutionen, die breite Massen der Bevölkerung mit Informationen erreichen, beeinflussen und auch mobilisieren können. Im Mittelpunkt stehen dabei Presse, Radio, Fernsehen und vernetzte "Datenautobahnen" via Satellit und Kabel, die in der heutigen Informationsgesellschaft Macht konzentrieren. Wer über diese Machtquellen verfügt, kann mehr denn je in einer Massengesellschaft seine Interessen verbreiten. Informationsempfänger und Öffentlichkeit werden dabei in ihrer Rolle als Konsument, Produzent oder auch politischer Bürger angesprochen und aktiviert. Da Interessenträger wie Staat, Gesellschaftsinstitutionen und Großunternehmungen auf ein positives öffentliches Image angewiesen sind, verstärkt sich die Macht der Medien. D Demokratische Machtmittel Zur demokratischen Macht gehören alle Prozesse der Interessenvertretung und durchsetzung auf rechtlich legitimierter, den Demokratieprinzipien (wie Pluralität, Meinungsfreiheit) verpflichteter Basis. Ein typisches demokratisches Machtmittel ist das Wahlrecht, das am Wahltag die Macht verleiht, einer Person oder Partei die Stimme zu gewähren oder zu verwehren. Beispiel: Wahl von parlamentarischen Vertretern im Rahmen der repräsentativen Demokratie, Wahl von Arbeitnehmervertretern in den Unternehmungen. Demokratische Macht liegt aber auch überall dort vor, wo die Grundrechte Personen und Institutionen Einflußnahme auf staatliche Gesetzgebungsinstanzen gestatten (z.B. Interessenverbänden bei Gesetzgebungsverfahren). Zu (2): Politikbeziehungen nach dem Machtvollzug Machtmittel schaffen eine notwendige, aber nicht ausreichende Bedingung der Realisation von Macht. Macht muß auch "vollzogen" werden, d.h. es muß jemand da sein, der sich "bemächtigen" läßt. Macht besteht nicht aus einer Eigenschaft einer Person, Gruppe oder Institution, sondern entsteht als Ergebnis einer "Relation". Macht bedarf des "Anderen", der sich den Machtmitteln unterwirft. Der Mächtigere benötigt einen Unterlegenen. Aus dieser Perspektive ist es auch unbedeutend, ob die Macht tatsächlich vorhanden ist oder nur subjektiv vom Schwächeren beim "Stärkeren" vermutet wird. Der Machtvollzug findet freiwillig wie unfreiwillig statt. D Herrschafts- bzw. Zwangsmacht Herrschaftsmacht resultiert aus Machtmitteln, die den anderen auch gegen seinen Willen zu einem Tun oder Unterlassen zwingen'. Die Stärke der Machtqucllcn hängt davon ab, inwieweit durch latente oder effektive negative Sanktionen (Drohungen, Bestrafungen) der andere dazu bewegt werden kann, die fremden Interessen anzuerkennen. Sanktionen zeigen nur dann Wirkung, wenn sie von dem, der sie ertragen muß, 1

Vgl. hierzu die A u s f ü h r u n g e n z u r autoritären und k o o p e r a t i v e n F ü h r u n g in A b s c h n i t t 5.1.5.1, S. 272.

Grundlagen

651

auch als zu vermeidender Nachteil empfunden werden. Beispiel: Ein Arbeitnehmer kann den Arbeitgeber durch seine Kündigung nur dann bestrafen, wenn dieser das auch als Nachteil spürt, zum Beispiel durch Produktionseinbußen oder Terminschwierigkeiten. D Belohnungsmacht Die Unterwerfung kann freiwillig dann erfolgen, wenn der Unterlegene sich einen Vorteil materieller wie immaterieller Art daraus verspricht. Die Machtakzeptanz oder -duldung richtet sich nach utilitaristischen Grundsätzen. Es findet ein Austausch "Belohnung" gegen "Machtduldung und -Unterwerfung" statt. Das Arbeitsverhältnis basiert auf diesem Machttyp: Mit dem Arbeitsvertrag und seinen Bedingungen (Anreize und Beiträge) erklärt sich der Arbeitnehmer bereit, sich in die Machtkonstellation der Unternehmung einzuordnen 1 . Die Belohnungsmacht verliert dann ihren freiwilligen Charakter, wenn dem Schwächeren keine Wahl bleibt und er sich - unabhängig von den Belohnungskonditionen - einverstanden erklären muß. Beispiel: Um seine Lebensexistenz zu sichern, ist der Arbeitnehmer an eine Unternehmung gebunden, wenn ihm die Arbeitsmarktverhältnisse keine andere Wahl lassen. D Autoritätsmacht In diesem Fall akzeptiert der von den Machtmitteln Betroffene die Macht freiwillig. Unter diese Machtkategorie fallen alle Formen der formellen, fachlichen und persönlichen Autorität 2 . Beispiel: ein Arbeitnehmer akzeptiert mit dem Beitritt zur Unternehmung die Machtausübung einer hierarchisch höhergestellten Position, unabhängig davon, wer sie wahrnimmt. Diese Akzeptanz der Über- und Unterordnungsstruktur ordnet und stabilisiert Lebensbedingungen. Viele Mitarbeiter erleben sie aus psychologischen (wie innere Sicherheit) und aus funktionalen Gründen positiv. Denn: ihr eigener Arbeitsbeitrag hängt im arbeitsteiligen System von geordneten Vorleistungen ab. Die formelle Autorität ist ein bewußt geplantes und vom Menschen durch Konditionierung internalisiertes Machtphänomen. Beispiel: Die Arbeitskraft akzeptiert nach mehrmals offenen Konflikten, in denen sie unterlegen war, die Machtüberlegenheit des Vorgesetzten und internalisiert sie, d.h. sie wird nicht mehr Bestandteil ihrer reflektierten Realität. Es kommt zum Konsens 3 . Der Stärkere hat gesiegt und sein "Machtterrain abgesteckt". Der Schwächere beugt sich. D Manipulationsmacht Der Machtvollzug kann auch mit unehrlichen Mitteln der Manipulation stattfinden. Manipulation liegt vor, wenn dem Manipulierten bewußt falsche oder unvollständige Werte und Tatsachen offen oder unterschwellig vorgespielt werden, um diesen zu einem gewünschten Verhalten zu bewegen. Der Manipulator arbeitet mit unehrlichen Mitteln, um seine Ziele durchzusetzen. Manipulationsvorgänge degradieren den anderen in eine Objektstellung und verletzen kooperative Werte wie Menschenwürde, Gleichberechtigung und Gerechtigkeit. 0 Verständigungsmacht Auch hier findet der Machtvollzug freiwillig statt, allerdings als Ergebnis von 1

Z w i s c h e n der unfreiwilligen B e s t r a f u n g s - u n d der freiwilligen B e l o h n u n g s m a c h t gibt es u n s c h a r f e Schnittstellen: D i e A u f h e b u n g e i n e r S t r a f e k a n n als B e l o h n u n g g e w e r t e t w e r d e n oder das Z u r ü c k h a l t e n e i n e r B e l o h n u n g als Strafe. D a s s u b j e k t i v e Urteil b e s t i m m t , o b der M a c h t c h a r a k t e r eher h e r r s c h a f t s - o d e r b e l o h n u n g s o r i e n t i e r t ist.

2

Vgl. A b s c h n i t t 5.1.5.1, S. 272.

' Vgl. S a n d n e r ( 1 9 9 3 ) , S. 80.

652

Politikbeziehungen

Verhandlungen und eines offenen und ehrlichen Dialogs. Verständigungsmacht ist im Gegensatz zu den anderen Machtformen ein wertvolles kooperatives Kulturgut, weil sie aktiv Kooperationswerte anstrebt und realisiert (wie Emanzipation, Autonomie). Anstatt über positive wie negative Sanktionen Druck auszuüben, steht die sachliche Überzeugung im Mittelpunkt der Auseinandersetzung. Dem Einzelnen steht es frei, sich überzeugen zu lassen oder nicht. Zu (3): Politikbeziehungen nach dem Kulturbezug Macht begleitet unausweichlich die Existenz und das Zusammenleben der Menschen. Macht und Machtmittel an sich werfen keine Probleme auf, sondern die Verteilung von Macht und vor allem die Art und Weise, wie der Machtbesitzende mit ihr umgeht. Gerade Machtaggregationen und asymmetrische Machtverhältnisse verleiten dazu, den Machtvorteil zu mißbrauchen. Der Mächtigere trägt aber Verantwortung gegenüber dem weniger Mächtigen und Abhängigen. Machtverantwortung zählt zur zentralen kulturellen Kategorie 1 . Autoritäre und kooperative Kulturmerkmale zeichnen auch die Politikbeziehungen idealtypisch aus: O Autoritäre Politikbeziehungen Sie liegen vor, wenn die Einflußnahme mit autoritären Kulturmerkmalen einhergeht, wie durch Bereicherung auf Kosten anderer, Unterdrückung des anderen, eigene Dominanz gegenüber anderen. Autoritäre Kulturen präferieren jene Formen des Machtvollzugs, die ihre Position unangetastet lassen und ausweiten helfen ("Machtdominanz" des Autoritären). Dazu gehören vor allem die Herrschafts- oder Zwangsmacht, Macht im Kleide der formellen Autorität, der Manipulations- und der Belohnungsmacht. Wobei die Rinken der Herrschafts- oder Zwangsmacht bei Überschreiten eines Erträglichkeitsmaßes die autoritäre Machtbasis durch unkontrollierbare Gegenreaktionen bedrohen. Die formelle Autorität erweist sich dem Autoritären als eine "billige" Form der Machtausübung, auch und gerade wenn sie auf Manipulation 2 von Menschen beruht. Viele formelle Autoritätsformen leben von einer reflexionslosen, bewußt "losen" und unkritischen Ergebenheit der Schwächeren gegenüber dem Mächtigeren. Der Unterworfene selbst nimmt Mißstände, Abhängigkeiten und Persönlichkeitseinengungen nicht wahr. Ähnlich funktional wirkt aus autoritärer Sicht die Belohnungsmacht. Sie ist zwar nicht kostenlos, läßt aber kein machtpolitisches Risiko befürchten und bleibt deshalb "kalkulierbar". Eine weitere Machtpräferenz des Autoritären besteht in der Herrschaftsmacht. Drohungen treffen auf Ängste bei den Menschen und festigen somit die Machtposition des Mächtigeren. Solche Machtinstrumente kommen auch versteckt zum Einsatz, z.B. wenn der Vorgesetzte Anweisungen als "Vorschlag" verkleidet. D Kooperative Politikbeziehungen Sie streben in erster Linie danach, die Machtmittel gleichmäßiger zu verteilen, um ausgewogenere (symmetrischere) Machtverhältnisse herzustellen. Diese liegen vor, wenn beispielsweise A und B gleichwertige Potentiale besitzen, um dem anderen seinen Willen aufzuerlegen (Beispiel: Tariffähigkeitsbedingung bei den Tarifpartnern; "balance of power" drängt auf Konsens durch Gegenmacht). Politikbeziehungen sind 1

V g l . A b s c h n i t t 3 . 1 . 1 , S . 47.

:

V o n e i n e r M a n i p u l a t i o n ist dann zu sprechen, w e n n sich d e r Manipulierte der M a c h t a u s ü b u n g des a n d e r e n nicht b e w u ß t wird und er r e f l e x i o n s - und w i d e r s t a n d s l o s (ohne e m a n z i p a t o r i s c h e E i n s c h a l t u n g seines W i l l e n s ) zu a n d e r e n Z w e c k e n m i ß b r a u c h t wird.

Grundlagen

653

dann kooperativ, wenn sie kooperative Werte (Grund- und Prozeßnormen) 1 anerkennen und anwenden. Im Falle von Machtungleichgewichten (asymmetrischer Machtverteilung) zeigt der Mächtigere Verantwortung. Er setzt seinen Machtvorsprung sachlich ein. Er nutzt seine Vorteile nicht egoistisch und zu Lasten des Nichtbevorteilten aus (beispielsweise bei der Expertenmacht, weil nicht jeder in gleicherweise als Experte herangebildet werden kann und auch nicht muß). Sein Machtvorsprung verleitet ihn nicht zu Hochmut oder einseitiger, willkürlicher Vorteilnahme. Gleichzeitig ist er bereit, seine Machtstellung kritisch zu reflektieren, sich und anderen Rechenschaft darüber abzulegen. Vor allem zeichnet ihn aus, seine Macht zu teilen, um den Abhängigeren unabhängiger zu machen. Diese Merkmale setzen eine geistige Reife des Bevorteilten wie des "noch" Unterlegenen voraus. Der Umgang mit der Macht sagt also etwas über die Kulturausprägung aus. Nicht selten treffen Bestrebungen nach kooperativer Machtverteilung sogar auf Gegenwehr der Betroffenen. Zu denken ist dabei an Mitarbeiter, die plötzlich zur Macht- und Verantwortungsteilhabe aufgefordert werden, die augenscheinlich sie gar nicht wollen. Hier dürfen Emanzipationsprozesse nicht nachlassen. Rechtzeitige Vorbereitungen und veränderte Rahmenbedingungen sind notwendig, um eine Umorientierung und Umstellung zu erleichtern. Überall dort, wo "schmerzhafte" Entscheidungen zu treffen sind, die nicht alle Interessen in gleicher Weise berücksichtigen können 2 (z.B. bei unverzichtbaren Entlassungsentscheidungen) kann mit Offenheit, Dialog- und Rechtfertigungsbereitschaft sowie Hilfestellungen kooperativer Geist bewiesen werden. Die beiden idealtypischen Politikbeziehungen haben ein unterschiedliches Verhältnis zum Konflikt. Die autoritäre Kultur unterdrückt den Konflikt, nicht selten mit Herrschaft und Gewalt. Die kooperative fördert ihn. Symmetrischere Machtverhältnisse entwickeln das Selbstbewußtsein und den Interessenstandpunkt aller Beteiligten. Das Konfliktpotential wächst dadurch und gleichzeitig auch das Lern- und Entwicklungspotential. Zum Kooperativen gehört zwingend der konstruktive Umgang mit Konflikten, d.h. die Konfliktfähigkeit 3 . Zu (4): Politikbeziehungen nach der Normart Dieser Aspekt beleuchtet die Legitimation und die Durchsetzungskraft von Normen. Dabei ist nach Rechtsnormen, interessenpolitischen Normen und Sachnormen zu unterscheiden:

D

Rechtsnormen

Rechtsnormen verpflichten Unternehmungen einerseits Auflagen von Rechtsträgern (wie Staat und Tarifparteien) zu akzeptieren, andererseits sichern sie ihnen Rechte. Beispiel: Der Staat garantiert den Eigentümern das Verfügungsrecht über das Eigentum. Gleichzeitig schränkt er ihre Rechte ein, um das Wirtschaften nicht allein privaten kapitalistischen Interessen auszuliefern. So schützt er die abhängig Beschäftigten als den wirtschaftlich schwächeren Teil im Wirtschaftsprozeß durch vielfältige Schutzvorschriften (z.B. Arbeitnehmerschutzrechte, BetrVG). Rechtsnormen bewachen kooperative (moralische) Ansprüche in einer institutionellen Rahmenordnung. ' Vgl. A b s c h n i t t 3 . 1 . 1 , S . 4 7 . 2

Es wäre ein Mißverständnis, Kooperation mit d e m Z u s t a n d zu v e r w e c h s e l n , j e d e r z e i t einen A n s p r u c h auf die E r f ü l l u n g e i g e n e r Interessen zu h a b e n . Sie f ü h r t nicht z w i n g e n d z u r H a r m o n i e von I n t e r e s s e n .

3

Vgl. weitere A u s f ü h r u n g e n in A b s c h n i t t 9.6, S. 7 1 2 .

654

Politikbeziehungen

Die Rechtsnormen tragen unterschiedliche Verpflichtungseigenschaften: • Garantie-Normen Sie gewähren der Unternehmung Rechte, wie z.B. das Recht auf Gewerbefreiheit, Garantie des Verfügungsrechts über das Eigentum. Sie verpflichten nicht, sondern sichern Ansprüche auf ein Tun. • Pflicht-Normen (Muß-Normen) Sie verpflichten die Unternehmung im Sinne von Ge- und Verboten (z.B. Einhaltung von Kündigungsvorschriften). • Wahl-Pflicht-Normen Der Rechtsgeber beläßt der Unternehmung ein Recht, zwischen vorgegebenen Alternativen zu wählen (z.B. Einstellung von Schwerbehinderten oder Zahlung einer Ausgleichsabgabe). Hier liegen Entweder-Oder-Vorschriften vor. • Wahl-Normen (Kann- oder Fakultati v-Normen) Der Gesetzgeber unterbreitet der Unternehmung Verhaltensangebote, die sie annehmen kann oder auch nicht. Durch sie soll die Unternehmung dazu ermuntert werden, sich nach den Wünschen des Rechtsgebers zu verhalten (Anreiznormen). Ein typisches Beispiel dazu sind steuerliche Vorteilsangebote bei Sozialleistung, Zahlung von Prämien bei Einstellung von Schulabgängern zur Berufsausbildung. Der Verpflichtungscharakter verliert an Schärfe, wenn Rechtsnormen unklar formuliert sind und Interpretationsspielräume eröffnen. Die Verpflichtung degeneriert zur Auslegungssache. Aus unterschiedlichen Interpretationen der Interessenparteien folgen Konflikte. Ein Beispiel dazu ist die Pflicht der Unternehmensleitung, den Betriebsrat rechtzeitig und umfassend über die Personalplanung zu unterrichten (§ 92 BetrVG). "Rechtzeitig" und "umfassend" sind unbestimmte Rechtsbegriffe, die unterschiedlich interpretierbar sind. D Interessennormen Rechtsträger (Gesetzgeber, Tarifparteien) erlassen Rechtsnormen und tragen sie an die Unternehmungen von außen heran 1 . Außerrechtliche Interessenträger stellen interessenpolitische Normen an die Unternehmung.. Beispielsweise gehören die Interessen der Eigentümer, Geschäftspartner, Geschäftsführer, Arbeitnehmer, des Betriebsrates und der Öffentlichkeit dazu. Sie stehen außerhalb wie innerhalb der Unternehmung. Jeder versucht in der politischen Auseinandersetzung seine Interessen in offizielle Ziele der Unternehmung umzuwandeln. Ob das gelingt, hängt von den verfügbaren Machtmitteln und ihrer Verteilung ab. In unserer heutigen Medienwelt besitzen viele Interessenträger ohne offiziellen Rechtsanspruch Machtpotentiale, ihre Interessen in der Unternehmung durchzusetzen. Beispielsweise kann die Öffentlichkeit Druck auf die Unternehmensleitung ausüben und öffentliche Interessen in interne Entscheidungsprozesse einbringen. In allen Fällen liegen interessennormative Beziehungen vor 2 . D Sachnormen Sachnormen knüpfen an reale Sachverhalte der Objektebene an und legen Spielregeln und Bedingungen des produktiven Leistungsprozesses fest. Sachnormen treten in verschiedenen Formen auf: 1

N a t ü r l i c h stehen auch hinter R e c h t s n o r m e n Interessen u n t e r s c h i e d l i c h s t e r Art. Sie sollen aber von d e n a u ß e r r e c h t l i c h e n I n t e r e s s e n n o r m e n wegen ihres b e s o n d e r e n Status auch b e g r i f f l i c h a b g e g r e n z t w e r d e n .

2

Vgl. A b s c h n i t t 9.3, S. 6 6 1 .

Grundlagen

•

655

Natürliche Sachnormen (wie naturwissenschaftliche Gesetze, die bei verfahrenstechnischen Prozessen notwendigerweise zu beachten sind, Vorhandensein von Rohstoffressourcen, Klima und Witterung). Diese Art der Normen kann der Mensch nicht beeinflussen. Er muß sich ihnen anpassen und kann vernunftgemäß mit ihnen umgehen (oder auch nicht). Natürliche Sachnormen liegen in den Eigenschaften natürlicher Ressourcen und deren physikalischen, chemischen und biologischen Gesetzmäßigkeiten.

• Wirtschaftliche Sachnormen (z.B. Finanzressourcen der Unternehmung, strukturelle und konjunkturelle Bedingungen auf den Absatzmärkten), die vom Menschen und seinen "Spielregeln" selbst produziert werden. • Technische Sachnormen, die zwar durch Menschenhand geschaffen sind, aber später nicht selten als Zwänge erlebt werden (z.B. Atomkraft als Energieträger, Maschinen in Unternehmungen). Die Sachnormen lösen situative Sachzwänge aus, die einem Entscheidungsträger keine Wahl mehr lassen (sachnormative Beziehungen). Unklar ist, wann Sachzwänge vorliegen und wie sie zustande kommen. Ein plötzliches Naturereignis ist anders zu beurteilen, als Sachzwänge, die aus selbst zu verantwortenden, vorangegangenen Entscheidungen resultieren (Beispiel: Sind nun die wirtschaftlichen Schwierigkeiten einer Unternehmung unvermeidlicher "Sachzwang" oder nur "Mißmanagement" und Unfähigkeit zur Planung?). Entscheidungsinduzierte Sachzwänge zeigen kulturell ein unterschiedliches Bild: Sie können nach verantwortungsvoller Planung deshalb auftreten, weil kein noch so rationaler Entscheidungsprozeß alle Zukunftsentwicklungen mit überlegen kann. Sie können aber auch zur bewußten taktischen Manipulation in einer interessenpolitischen Auseinandersetzung angelegt sein und zu diesem Zweck künstlich ausgelöst werden. Dem politischen Gegner bleibt in diesem Fall keine andere Wahl, als die einmal gesetzten Bedingungen als "Sachzwang" notgedrungen zu akzeptieren. Die Macht der Faktizität schafft Sachnotwendigkeiten und auch Sackgassen. Die Mehrzahl der betrieblichen "Sachzwänge" tragen keinen schicksalhaften Charakter, sondern sind selbst (auch durch Inkompetenz, Naivität, Nachlässigkeit oder Kalkül) produziert. In diesen Fällen stellt sich immer die Frage, ob diese Art von Sachnormen nicht durch verantwortungsvollere Planungskompetenz hätte vermieden werden können. Normen können in ihrer Art fremd- oder selbstgesteuert, restriktiv oder potentiell sein 1 . Sie werden offiziell handlungswirksam, wenn sie in das Zielsystem der Unternehmung einmünden. Sie entfalten aber auf der Objektebene auch dann ihre Kraft, wenn der Mensch sie nicht in seine politischen Überlegungen einbezieht. Sie wirken unabänderlich nach eigenen Gesetzen als Einflußgrößen im Managementkreislauf auf die Regelstrecke ein (z.B. die natürlichen Sachnormen). Zu (5): Politikbeziehungen nach dem Beziehungscharakter der Normen Dieser Aspekt klärt das inhaltliche Verhältnis der Normen zueinander ab. Es ist zu unterscheiden nach: • komplementären • konkurrenten (konfliktären) und • indifferenten Normbeziehungen. 1

Vgl. A b s c h n i t t 6.1.2.1, S. 3 9 2 .

Politikbeziehungen

656

Im ersten Fall stehen die unterschiedlichen Normen in einem ergänzenden, sich unterstützenden, im zweiten Fall in einem sich beeinträchtigenden, im letzten Fall in einem neutralen Verhältnis '. Lernfragen zu Abschnitt 9.1 (1) Welche Machtmittel kennen Sie? (2) W a r u m ist "Macht" ein Beziehungsphänomen? (3) Grenzen Sie die verschiedenen Formen des Machtvollzugs gegeneinander ab. (4) Wann liegen autoritäre und wann kooperative Machtbeziehungen vor? (5) (6) (7) (8) (9) (10)

Wie lassen sich die Politikbeziehungen unterscheiden? Welche Rechtsnormen kennen Sie? Unterscheiden Sie interessenpolitische Normen und Sachnormen. Nehmen Sie kritisch zu dem Argument des "Sachzwangs" Stellung. In welchem Verhältnis können die verschiedenen Normen zueinander stehen? Wie sind die Formen des Machtvollzugs aus der Sicht des Autoritären und Kooperativen zu beurteilen? (11) Finden Sie jeweils ein Beispiel, das den Unterschied zwischen sach- und interessennormierten Beziehungen verdeutlicht.

9.2 Politikvariablen Die politische Dynamik spielt sich offen oder auch verdeckt auf der Politikebene ab. Um sie zu analysieren und zu hinterfragen, müssen die politischen Elemente des Politikmodells als Variablen begriffen werden, also als Größen, die sich verändern, selbst beeinflussen und von anderen beeinflußt werden. Folgende Variablen verarbeitet die Politikmatrix: Variablen der Politikmatrix (1) Interessenträgervariablen

(a) System "Umwelt"

(b) System "Unternehmung" (c) System "Mensch"

ü

Gesellschaft

•

Staat

•

Gewerkschaften

•

Arbeitgeberverbände

D

Eigentümer/Geschäftspartner

O

Privatgruppen

•

Unternehmensleitung

•

Arbeitnehmervertreter

D

Arbeitnehmer

(d) Sonderrolle: Rechtsnormen der Umwelt (2) Zielvariablen

ü

Unternehmenspolitische Ziele

•

Funktionspolitische Ziele

•

Handlungspolitische Ziele

Die Interessenträger repräsentieren Menschen, Gruppen oder Institutionen, die eigene oder als Stellvertreter fremde Interessen wahrnehmen. Sie gehören zu den Systemen 1

Vgl. Abschnitt 9.5, S.701.

Politikvariablen

657

"Umwelt", " U n t e r n e h m u n g " und " M e n s c h " und erheben A n s p r ü c h e an die U n t e r n e h m u n g . Z w i s c h e n ihnen f i n d e n w e c h s e l s e i t i g e E i n f l u ß - und M a c h t b e z i e h u n g e n statt, d . h . j e d e r ist a k t i v u n d p a s s i v z u g l e i c h . D a s u n t e r s c h e i d e t s i e v o n d e n Z i e l v a r i a b l e n , die den Zielen der E n t s c h e i d u n g s p y r a m i d e entsprechen1. Die Zielvariablen sind aus der Sicht der "politics" passiv. Sie k ö n n e n als politischer O u t p u t verstanden w e r d e n . Ihre a k t i v e B e d e u t u n g g e w i n n e n sie erst i m R a h m e n der "policies" als V o r g a b e u n d O r i e n t i e r u n g bei d e r G e s t a l t u n g d e r O b j e k t e b e n e . Interessenträgervariablen2

Zu (1):

D a s Politikmodell arbeitet mit f o l g e n d e n I n t e r e s s e n t r ä g e r v a r i a b l e n aus v e r s c h i e d e n e n S y s t e m e n . D i e a u s g e w ä h l t e n V a r i a b l e n s p i e l e n in d e r P r a x i s in d e r p o l i t i s c h e n A u s e i n a n d e r s e t z u n g u m M a c h t u n d Z i e l e in U n t e r n e h m u n g e n e i n e h e r a u s r a g e n d e R o l l e . Zu(a): D

Politikvariablen

Gesellschaft

des Systems

"Umwelt

"J

4

(B/3)

Die Variable "Gesellschaft" gestaltet sich komplex und damit uneindeutig. Sie vereint über die verschiedensten Institutionen und die Öffentlichkeit hinaus auch immaterielle und funktionelle Bedingungen einer Gesellschaft wie beispielsweise die Gesellschaftskultur eines Landes. D

Staat

(C/5)

Der Staat spielt eine Doppelrolle: Als R e c h t s t r ä g e r erläßt er R e c h t s n o r m e n , die als e i g e n s t ä n d i g e Variablen im Politikmodell agieren. Als Funktionsträger vertritt er öffentliche Belange im außerrechtlichen Bereich. Zu ihm gehören alle Institutionen der ö f f e n t l i c h e n Hand auf Bundes-, Landes- und K o m m u n a l e b e n e . D

Gewerkschaften

(D/7)

Die G e w e r k s c h a f t e n n e h m e n die Interessen ihrer Mitglieder wahr. Sie vertreten im R a h m e n der Tarifhoheit die organisierte A r b e i t n e h m e r s c h a f t und stehen den Arbeitgeb e r v e r b ä n d e n als T a r i f p a r t n e r g e g e n ü b e r . D

Arbeitgeberverbände

(E/9)

Die A r b e i t g e b e r v e r b ä n d e vertreten als freiwillige I n t e r e s s e n v e r b ä n d e die W i r t s c h a f t . Ihnen steht neben den G e w e r k s c h a f t e n T a r i f h o h e i t zu. Sie erlassen als Tarifpartei g e m e i n s a m mit den G e w e r k s c h a f t e n rechtsverbindliche N o r m e n in Form von Tarifverträgen. In dieser Funktion sind beide eine Art "Ersatzgesetzgeber". Staat, Arbeitgeberv e r b ä n d e und G e w e r k s c h a f t e n binden über Gesetze und T a r i f v e r t r ä g e die U n t e r n e h m u n g e n in R e c h t s n o r m e n ein. D

Eigentümer/Geschäftspartner

(F/l

1)

Die E i g e n t ü m e r repräsentieren in einer kapitalistischen und m a r k t w i r t s c h a f t l i c h e n G e s e l l s c h a f t s o r d n u n g die zentralen Interessengruppen einer U n t e r n e h m u n g . Sie rufen 1

Vgl. Abschnitt 6.3, S. 4 5 8 .

2

Alle V a r i a b l e n e n t s p r e c h e n den b e g r i f f l i c h e n K l ä r u n g e n und A n a l y s e n d e s Teils B, o h n e allerdings e i n e Vollständigkeit anzustreben.

1

Vgl. Abschnitt 4, S. 156.

4

Das P o l i t i k m o d e l l spiegelt sich in den f o r m a l e n Strukturen d e r Politikmatrix wieder, die sich a u s Interesseneinfluß- und Z i e l s e t z u n g s m a t r i x z u s a m m e n s e t z t (vgl. Faltblatt a m S c h l u ß des B u c h e s ) . Die erste dient d a z u , die i n t e r e s s e n p o l i t i s c h e n B e z i e h u n g e n zu s y s t e m a t i s i e r e n ; die zweite will das Z u s t a n d e k o m m e n des u n t e r n e h m e r i s c h e n Z i e l s y s t e m s aus p e r s o n a l w i r t s c h a f t l i c h e r Sicht analysieren. D i e Politikmatrix ordnet j e d e r V a r i a b l e n in ihrer aktiven F o r m einen B u c h s t a b e n und in ihrer passiven eine Zahl zu. Die Z a h l e n z e i l e der I n t e r e s s e n e i n f l u ß m a t r i x überspringt aus D a r s t e l l u n g s g r ü n d e n Z a h l e n , u m sich an die umfangreichere Zielsetzungsmatrix anzupassen.

Politikbeziehungen

658

im a l l g e m e i n e n privatwirtschaftliche U n t e r n e h m u n g e n ins Leben, investieren private Geldmittel und besitzen die V e r f ü g u n g s m a c h t über die Produktionsmittel. D a n e b e n g e w i n n e n in der heutigen Zeit die G e s c h ä f t s p a r t n e r einer U n t e r n e h m u n g , wie B a n k e n , Lieferanten, Kunden, über ihre wirtschaftlichen Machtmittel an Interesseneinfluß. Die Interessenlagen von E i g e n t ü m e r n und Geschäftspartern sollen als gleichgerichtet unterstellt w e r d e n .

D

Privatgruppen

(G/13)

Die V a r i a b l e "Privatgruppen" vertritt die Privatsphäre mit der Familie und den Freizeitgruppen.

Zu (b): Politikvariablen des Systems O Unternehmensleitung (H/15)

"Unternehmung"'

Der Begriff "Unternehmensleitung" deckt sich mit d e m rechtlichen Begriff des Arbeitgebers. Er schließt alle offiziellen W i l l e n s b i l d u n g s z e n t r e n einer U n t e r n e h m u n g ein, zunächst einmal und vor allem die Führungsspitze (wie Vorstand, G e s c h ä f t s f ü h r e r ) . Im weiteren gehören auch j e n e Führungskräfte dazu, die mit funktions- und handlungspolitischen A u f g a b e n formal betraut sind (wie Abteilungs- und Gruppenleiter). Die Unternehmensleitung vertritt das Zentrum der offiziellen Macht im System "Unternehmung".

D

Arbeitnehmervertreter

(1/17)

Unter diese Variable fallen der Betriebsrat und die Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat im R a h m e n der M i t b e s t i m m u n g s g e s e t z e .

Zu (c): Politikvariable des Systems "Mensch " D Arbeitnehmer (J/19) Der M e n s c h als L e i s t u n g s t r ä g e r fließt als " A r b e i t n e h m e r " in das Politikmodell ein.

Struktur der Interessenträger Die Interessenträger können aus verschiedenen Aspekten differenziert werden: D Kern- und Satellitengruppen2 Kerngruppen sind legitimierte Personen, die im kollektiven Entscheidungsprozeß das Ergebnis von Entscheidungen autorisieren. Dazu gehört vor allem die Unternehmensleitung und die von ihnen in Form der Delegation beauftragten offiziellen Personen. Satellitengruppen zählen nicht zur eigentlichen Entscheidungsinstanz (wie beispielsweise Kapitalgeber, Staat, Öffentlichkeit) beeinflussen aber aus dem Umfeld die Kerngruppen. Die Machtverhältnisse können unterschiedlich aussehen. Die Unternehmensleitung (Kerngruppe) kann relativ autonom ohne starken Einfluß der Eigenund Fremdkapitalgeber wirken (z.B. bei großen Publikumsgesellschaften). Genauso gut kann sie als bloße "Marionette" den im Hintergrund agierenden Kapitalbesitzenden ausgeliefert sein. D "shareholder" und "stakeholder"3 Die "shareholder" (Anspruchsgruppen) stellen an die Unternehmung Ansprüche im Sinne ihrer Interessen (z.B. die Eigentümer). Die "stakeholder" (Bezugsgruppen, wie Staat, Lieferanten, Öffentlichkeit) stehen mit der Unternehmung in sachlichen, rechtlichen oder ähnlichen Beziehungen. 1

Vgl. A b s c h n i t t 6.1.3, S. 4 1 3 .

:

Vgl. Kirsch (1971 b ) , S . 5 5 f f .

' V g l . A b s c h n i t t 6 . 1 . 1 , S. 3 8 2 .

Politikvariablen

£7

In- und

659

Outgruppen

Interessenträger k ö n n e n innerhalb der U n t e r n e h m u n g ( w i e U n t e r n e h m e n s l e i t u n g , Arbeitnehmer, Betriebsrat) oder außerhalb stehen ( w i e Staat, Tarifparteien, Ö f f e n t lichkeit).

Zu (d): Rechtsnormen O

Rechtsnormen

der Umwelt'

(PI :AM2)

Zu den Rechtnormen gehören im einzelnen: Individual-, Arbeitnehmerschutz-, Tarif-, Arbeitsförderungs-, Beschäftigungsförderungs-, Berufsbildung»-, Sozial-, Steuer- und Mitbestimmungsrecht. Die Rechtsnormen der Umwelt spielen eine Sonderrolle im politischen Geschehen. In der Interesseneinflußmatrix repräsentieren sie als passive Komponente die Ergebnisse von Interessen- und Machteinflußprozessen auf Staat und Tarifparteien (Rechtsträger). Ihren aktiven Einfluß auf das Zielsystem gewinnen sie in der Zielsetzungsmatrix.

Zu (2):

Zielvariablen

D i e Zielvariablen d e c k e n s i c h mit der s c h o n b e k a n n t e n Z i e l h i e r a r c h i e z.

D

Unternehmenspolitische

Ziele

(L3:N5)

Die Kulturziele klären über den übergeordneten Sinn und den Stellenwert des unternehmerischen Handelns bezogen auf die Systeme "Umwelt", "Unternehmung" und "Mensch" auf. Sie dokumentieren das Verantwortungsverständnis der Unternehmung gegenüber ihren "Partnern". Bei den Wirtschaftszielen steht die produktiv-ökonomische Dimension, bei den Sozialzielen die ökologische und humane Dimension der Unternehmung im Vordergrund.

D

Funktionspolitische

Ziele

(L6.N9)

Die funktionspolitischen Ziele betreffen die direkten Ziele der Personalwirtschaft als funktionales Subsystem der Unternehmung. Sie leiten sich aus den Grundsatzaufgaben der Personalwirtschaft ab und gehen den spezifischeren Handlungszielen

voran

(Steuerungs-, Versorgungs-, Interessenausgleichs- und Informationsziele).

D

Handlungspolitische

Ziele

(L10:N21)

Die handlungspolitischen Ziele dirigieren den Personalinput und stehen im personalwirtschaftlichen Zielsystem auf der untersten Stufe der Zielpyramide. Sie wurden in Beschäftigungs-, Struktur-, Prozeß- und Instrumentalziele unterteilt.

Aufbau der

Politikmatrix

D i e Politikmatrix vernetzt die Politikvariablen.

Interesseneinflußmatrix D i e I n t e r e s s e n e i n f l u ß m a t r i x konzentriert sich auf d i e "politics" ( A 1 :J 19). D i e s e r Teil des P o l i t i k g e s c h e h e n s b e s c h ä f t i g t sich mit den w e c h s e l s e i t i g e n I n t e r e s s e n e i n f l ü s s e n und M a c h t a u s e i n a n d e r s e t z u n g e n der Interessenträger innerhalb und außerhalb der Unternehmung.

Zielsetzungsmatrix D i e Z i e l s e t z u n g s m a t r i x w e n d e t d e n B l i c k im A n s c h l u ß an d i e I n t e r e s s e n b e e i n f l u s s u n g 1

Vgl. A b s c h n i t t 4 . 4 , S. 168.

2

Vgl. auch die E n t s c h e i d u n g s - u n d Z i e l p y r a m i d e in Abschnitt 6.3, S. 4 7 2 .

660

Politikbeziehungen

auf die Zielsetzung. An diesem Punkt geht "politics" in "policies" über ( L I : AM21). Die Zielsetzungsmatrix sagt etwas darüber aus, wie sich interessenpolitische Normen über die Unternehmensleitung oder die Rechtsnormen auf das offizielle Zielsystem der Unternehmung niederschlagen und damit Vorgaben über die "policies" werden. Die Sachnormen bleiben ausgeklammert, weil sie - sofern durch äußere Bedingungen unbeeinflußbar - politisch nicht zur Disposition stehen. Das Politikmodell bzw. die Politikmatrix zeichnet zwei Zielsetzungswege (Abb. 105) nach: •

Der erste W e g verläuft über die Unternehmensleitung als betriebsinternes dominantes Willensbildungszentrum und über die von ihr beauftragten Entscheidungsträger. Sie transformieren die Ergebnisse der interessenpolitischen Auseinandersetzung in das offiziell autorisierte Zielsystem. • Den zweiten W e g bestimmen die Rechtsträger, die kraft ihrer Rechtsstellung Rechtsnormen erlassen können, die - soweit sie Pflichtnormen sind - unmittelbar in das personalwirtschaftliche Zielsystem einmünden. Interessenträger

Rechtsträger

Entscheidungsträger

A b b . 105: Politische E i n f l u ß w e g e

Den Übergang vom Interesseneinfluß auf die Zielsetzung symbolisieren in der Politikmatrix drei Pfeile. Sie setzen bildlich das Ergebnis der Interessenauseinandersetzung als Ausgangspunkt der Zielsetzung und damit als Vorgabe der "policies". Die folgende Beziehungsanalyse versucht mögliche interessenpolitische Wirkungszusammenhänge aufzuspüren. Endziel der politischen Auseinandersetzung zwischen den Interessenträgern ist es, ihre Interessen möglichst gut im personalwirtschaftlichen Zielsystem zu plazieren, um letztlich über die "policies" auf der Objektebene realisiert zu werden. Aktiv- und

Passivsummen

Interesseneinfluß- wie Zielsetzungsmatrix kennen Aktiv- und Passivsummen (Zeile K und A N sowie Spalte 22). Über die Einflußstärken gibt es keine allgemeingültigen Aussagen. Allein plausible qualitative Einflußtrends können die weitere Diskussion von politischen Kräfteverhältnissen in Unternehmungen animieren. Im besonderen hängt die politische Infrastruktur von den spezifischen Bedingungen des Einzelfalls ab. Die weiteren Ausführungen verfolgen ausgewählte Beziehungsverknüpfungen, die anhand der Politikmatrix nachgezeichnet werden können. Die Permutationen der Reihen und Zeilen der Politikmatrix führen zu potentiellen Beziehungsfeldern. Abschnitt 9.3 behandelt das wechselseitige Beziehungsverhältnis der Interessenträger untereinander und ihre Wirkungen auf das Zielsystem. Abschnitt 9.4 untersucht, wie

Interessenpolitische Beziehungen

661

Rechtsnormen der Umwelt das personalwirtschaftliche Zielsystem (P3:AM21) determinieren. Lernfragen zu Abschnitt 9.2 (1) Klassifizieren Sie die Politikvariablen und stellen Sie eine kurze Übersicht zusammen. (2) Was bezweckt die Analyse von Politikbeziehungen? (3) Worin sehen Sie den Zusammenhang zwischen Politik- und Objektbeziehungen? (4) Welche Funktion übernimmt die Politikmatrix? (5) Worin liegt die Bedeutung, zwischen Interesseneinfluß und Zielsetzung zu differenzieren? (6) (7) (8)

Wie unterscheiden sich Interesseneinfluß- und Zielsetzungsbeziehungen? Auf welchen zwei politischen Wegen kommt das personalwirtschaftliche Zielsystem zustande? Versuchen Sie aus ihrem jetzigen Wissensstand plausible oder logische Zusammenhänge zwischen den Politikvariablen der Interesseneinflußmatrix und der Zielsetzungsmatrix zusammenzustellen. Vergleichen Sie die Ergebnisse mit den nachfolgenden Ausführungen.

9.3 Interessenpolitische Beziehungen Kulturals

Interesseneinflußkomponente

Jeder Interessenträger versucht - je nach Stellung und Machtposition - unterschiedlich die externen und internen normsetzenden Parteien zu dirigieren oder zu beeinflussen. Sein Bestreben ist es, seine Wünsche in die handlungsleitenden betrieblichen Ziele einzubringen. Gesetzesnormen entspringen Gesetzgebungsverfahren, die demokratische Beteiligungsmöglichkeiten erlauben. Tarifnormen stammen aus Tarifverhandlungen der Tarifparteien. Den Interessennormen laufen dagegen betriebliche Verhandlungsprozesse voraus. Der Blick hinter die politischen Kulissen soll das Zustandekommen des Zielsystems transparenter machen, den Blick für Machtpotenzen der Interessenträger schärfen sowie das Grundlagenwissen bereitstellen, um sich mit der politischen Kultur in einer Unternehmung kritischer auseinanderzusetzen. Diese beschreibt, wie Einflußträger mit ihrer Macht und den Interessen anderer umgehen und wie Interessengegensätze ausgetragen werden. Inwieweit sich die Interessenträger im Zielbildungsprozeß bei konfliktären Interessen durchsetzen, hängt von ihren Machtmitteln und vom Machtvollzug ab. Gleichzeitig spielen besondere Einflüsse eine Rolle: • Ein besonderes Gewicht verbindet sich in unserem Gesellschafts- und Wirtschaftssystem mit der rechtlichen Macht, die auf der Privateigentumsprämisse basiert. Das Recht legt aber nur bestimmte Rahmenbedingungen fest. Es sagt noch nichts aus, welchem Zweck das Eigentum dient. Darüber bestimmen die Werthaltungen der

Politikbeziehungen

662

rechtlichen wie wirtschaftlichen Eigentümer' unter dem Einfluß der faktischen Spielregeln des Gesellschafts- und Wirtschaftssystems. • Da Menschen über das Zielsystem einer Unternehmung entscheiden, fließen auch automatisch persönliche Motive, die von ihrer Persönlichkeitskultur geprägt sind, mit in die Zielentscheidungen ein. Dazu gehört das persönliche Streben nach mehr Macht, Einkommen, Unabhängigkeit, Prestige, Selbstverwirklichung, Sicherheit oder Bequemlichkeit 2 . • Daneben treten wirtschaftsimmanente Ziele in Kraft, die losgelöst vom Menschen existieren und die als notwendige Bedingung f ü r die Unternehmensexistenz gelten (z.B. Liquidität). Nur welche Entscheidungen letztlich die lebensnotwendigen Interessen der Unternehmung sichern helfen, ist eine offene Frage. Es gibt keine Rezepte oder Algorithmen, die dem Entscheidungsträger diese Antwort abnehmen. • Nicht zuletzt bestimmen Machtspiele der Beteiligten, ihr Geschick wie auch ihre (manipulative) Taktik über die Durchsetzung ihrer Interessen (Manipulationsmacht). Die Verhandlungskultur (als Form der ideellen Macht) "entpuppt" sich als Schlüsselgröße der politischen Auseinandersetzung. Deshalb dominiert und "gewinnt" bei Verhandlungen nicht unbedingt der Mächtigere und u. U. auch nicht der Ehrliche und Aufrechte, sondern der Raffiniertere und der zu Manipulationen Bereite Interesseneinflußbeziehungen

im

einzelnen

Die Politikmatrix setzt den Ordnungsrahmen, um das wechselseitige Netz der Machtbeziehungen näher zu systematisieren. Die folgenden Ausführungen erläutern beispielhaft wesentliche Interesseneinflußbeziehungen (B3: J19) analog der Reihenfolge in der Interesseneinflußmatrix. In diesem Sektor der Politikmatrix finden politische Interaktionen zwischen den Interessenträgern statt. Sie können zwar in ihrer Art, aber nicht oder nur unzureichend in ihrer Intensität und Qualität (nach den Machtmitteln, dem Machtvollzug und Kulturbezug) allgemeingültig charakterisiert werden 4 . System

"Umwelt" Gesellschaft (B)5

Interessen Z w a r gibt es nicht die Interessen der Gesellschaft (wie Öffentlichkeit, InteressenVerbände, Kirchen, Parteien etc.) - dafür ist dieser Interessenträger zu global definiert trotzdem besteht ein breiter gesellschaftlicher Konsens beispielsweise für folgende Interessenschwerpunkte: •

M e h r Wohlstand und Lebensqualität

•

Weniger Arbeitslosigkeit

'

2

R e c h t l i c h e s E i g e n t u m besagt, w e m die S a c h e oder das Kapital mit e i n e m d a z u g e h ö r i g e n Rechtstitel g e h ö r t . W i r t s c h a f t l i c h e s E i g e n t u m liegt vor. wenn die S a c h e oder das Kapital von einer P e r s o n v e r f ü g b a r ist. o h n e daß sie auch rechtlicher E i g e n t ü m e r ist, b e i s p i e l s w e i s e der M a n a g e r , der mit d e m Kapital anderer u n t e r n e h m e r i s c h tätig ist. Vgl. Ulrich (1970), S. 196.

'

W e i t e r e Einzelheiten vgl. A b s c h n i t t 9.6, S. 7 1 2 .

4

M e t h o d i s c h stehen im weiteren allein die aktiven E i n f l ü s s e der u n a b h ä n g i g e n Variablen im V o r d e r g r u n d . Im U m k e h r s c h l u ß lassen sich d a r a u s auch die A b h ä n g i g k e i t e n einer j e d e n V a r i a b l e n ableiten. D i e u n a b h ä n g i g e Variante d e r M o d e l l v a r i a b l e n steht in den B e z i e h u n g s a n a l y s e n in e i n e m s c h r a f f i e r t e n F e l d . D i e A n a l y s e ihrer aktiven Einflüsse auf a n d e r e Politikvariablen hebt sich d u r c h S o n d e r s c h r i f t u n d / o d e r E i n r a h m u n g e n v o m normalen T e x t ab.

'

Interessenpolitische Beziehungen

663

•

Sicherung und Förderung demokratischer Werte wie Menschenwürde, Gerechtigkeit, Gleichheit etc. • Schutz von Mensch und Natur. Interesseneinflüsse Gesellschaft (B) •*Staat (5)' Über ihre d e m o k r a t i s c h e Macht ( S t i m m r e c h t s m a c h t ) kann die Öffentlichkeit die Gesetzgeber dazu veranlassen, sich nach ihren Interessen auszurichten. Zweierlei bestimmt das Machtpotential der Gesellschaft: einmal sind die regierenden Gruppen Uber W a h l p e r i o d e n i m m e r nur auf Zeit an den Schaltstellen der Macht, zum a n d e r e n interessieren sie sich im allgemeinen d a f ü r , ihre Regierungszeit zu verlängern. Entsprechend streben sie danach, besonders vor Wahlterminen, den Interessen der Ö f f e n t lichkeit R e c h n u n g zu tragen.

Gesellschaft

(B)

Unternehmensleitung

(15)

A n g e s i c h t s der w a c h s e n d e n B e d e u t u n g von G r o ß u n t e r n e h m u n g e n b e o b a c h t e t die Gesellschaft

mit

ihren

verschiedensten

Gruppen

kritisch

die

Aktivitäten

der

Unternehmensleitung. Insbesondere regt sich dann das Interesse, wenn durch unternehmerische H a n d l u n g e n negative Folgen f ü r breite B e v ö l k e r u n g s s c h i c h t e n drohen (z.B. Massenentlassungcn, Schließung von Produktionsstätten, U m w e l t v e r g i f t u n g e n ) . Es ist unbestritten: Die Legalität u n t e r n e h m e r i s c h e n H a n d e l n s reicht heutzutage f ü r ihre gesellschaftliche A k z e p t a n z nicht aus. Die U n t e r n e h m u n g m u ß ihre Aktivität als moralisch oder gesellschaftlich "legitim" n a c h w e i s e n und rechtfertigen~ Ein wirtschaftliches Interesse allein sichert keine Legitimation. G e s e l l s c h a f t l i c h e Kräfte wie Ö f f e n t lichkeit 1 oder Parteien versuchen in Konfliktfällen, die U n t e r n e h m e n s l e i t u n g zu beeinflussen, rücksichtsvoller mit gesellschaftlichen Interessen u m z u g e h e n . Sie setzen die M e d i e n m a c h t f ü r ihre Interessen ein. M a s s e n m e d i e n begleiten und unterstützen ö f f e n t l i c h e Proteste als Sprachrohr. O b w o h l der Politikeinfluß der Ö f f e n t l i c h k e i t auf die U n t e r n e h m e n s l e i t u n g keiner R e c h t s b i n d u n g unterliegt, ist er in den letzten Jahrzehnten z u n e h m e n d g e w a c h s e n . U n t e r n e h m e n s l e i t u n g e n legen Wert darauf, daß ihre u n t e r n e h m e r i s c h e n Aktivitäten nicht in "Verruf" geraten. Die Öffentlichkeit g e w i n n t eine

"faktische"

Einflußmöglichkeit

über

die

Unternehmensleitung

auf

die

Unternehmensziele. Sie spielt als "sensibler" Umweltfaktor eine zunehmend wichtigere Rolle. Die M a c h t p o t e n z g e s e l l s c h a f t l i c h e r G r u p p e n liegt in ihrer w i r t s c h a f t l i c h e n , medialen und d e m o k r a t i s c h e n Macht, N e g a t i v k a m p a g n e n direkt auszulösen oder indirekt den Staat zu Rechtsauflagen zu veranlassen, die zu wirtschaftlichen wie rechtlichen Nachteilen f ü r die U n t e r n e h m u n g f ü h r e n können (beispielsweise der K a u f b o y kott gegenüber Shell-Benzin anläßlich der Entsorgung einer Ölplattform). Die Ö f f e n t lichkeit dient der U n t e r n e h m u n g als "Verbraucher" und "Arbeitskräfteanbieter". Diese

1

D e r Pfeil ( - * ) symbolisiert den E i n f l u ß einer u n a b h ä n g i g e n V a r i a b l e auf eine a b h ä n g i g e . J e d e b e h a n d e l t e B e z i e h u n g kreuzt d e r Leser im b e t r e f f e n d e n Feld der leeren Politikmatrix (Faltblatt am S c h l u ß des B u c h e s ) an. Er verfolgt im Ü b e r b l i c k , wie sich die politischen B e z i e h u n g e n d e r v e r s c h i e d e n s t e n Art b e i s p i e l h a f t s u m m i e r e n und k u m u l i e r e n (vgl. A n l a g e A in A b s c h n i t t 28, S. 1164). Nur w e n i g e M a t r i x f e l d e r schließen B e z i e h u n g s z u s a m m e n h ä n g e d e f i n i t i o n s g e m ä ß aus. D e r L e s e r kann eigene Politikrelationen z u s a m m e n stellen (vgl. hierzu auch A u f g a b e 8 in A b s c h n i t t 9.2, S. 661). In den weiteren A u s f ü h r u n g e n zählt nicht V o l l s t ä n d i g k e i t , sondern d a s D e n k e n in b e i s p i e l h a f t e n politischen I n t e r a k t i o n s p r o z e s s e n .

:

Vgl. P i e s / B l o m e - D r e e s ( 1 9 9 3 ) , S. 753. Die Ö f f e n t l i c h k e i t hat h e u t z u t a g e A n s p r u c h auf T r a n s p a r e n z u n d D i a l o g b e r e i t s c h a f t . Die U n t e r n e h m u n g m u ß sich mit allen I n t e r e s s e n g r u p p e n a u s e i n a n d e r s e t z e n , nicht nur mit E i g e n t ü m e r n und M i t a r b e i t e r n . Vgl. B l e i c h e r ( 1 9 9 4 ) , S. 59.

' Vgl. L a t t m a n n (1982), S. 102, zur ö f f e n t l i c h e n M e i n u n g als E i n f l u ß f a k t o r auf die U n t e r n e h m u n g .

664

Politikbeziehungen

D o p p e l r o l l e unterstreicht ihre wirtschaftliche M a c h t ' .

Zieleinflußbeispiele: Die gesellschaftlichen G r u p p e n können die G e s c h ä f t s l e i t u n g dazu veranlassen, die personal wirtschaftlichen Ziele auf ihre Interessen abzustellen. Das kann bespielweise tangieren: • Kulturziele: G e s e l l s c h a f t l i c h e Kräfte in F o r m von W e r t e w a n d l u n g e n in der Gesells c h a f t k ö n n e n zu kooperativeren U m g a n g s f o r m e n drängen 2 . • Sozialziele ökologischer Art: g e s e t z e s k o n f o r m e D ü n n s ä u r e v e r k l a p p u n g e n im M e e r w e r d e n wegen Proteste vermieden und andere E n t s o r g u n g s w e g e gesucht. • Beschäftigungsziele: Öffentliche Interessenträger können die U n t e r n e h m e n s l e i t u n g dazu

veranlassen,

bei

ihrer A n s i e d l u n g s -

und

Investitionspolitik

regionale

A r b e i t s m a r k t g e s i c h t s p u n k t e zu berücksichtigen, Verlagerungen von Produktionsstätten v o r z u n e h m e n oder auch zu unterlassen '. An sich legale R ü s t u n g s e x p o r t e bleiben wegen öffentlichem Widerstand aus. D e r weitere Ausbau der A t o m i n d u s t r i e unterbleibt. Exporte in Regionen mit R a s s e n d i s k r i m i n i e r u n g werden gestoppt (Beispiel Südafrika). • Arbeitsorganisationsziele: Nicht j e d e P r o d u k t i o n s w e i s e wird heute von der Gesells c h a f t widerspruchslos akzeptiert, wenn sie mit den gewandelten Wertvorstellungen nicht oder nicht mehr in Einklang steht. • P e r s o n a l f r e i s e t z u n g s z i e l e : Die Ö f f e n t l i c h k e i t übt über die M a s s e n m e d i e n einen sozialpolitischen Druck auf die U n t e r n e h m u n g aus (insbesondere auf Großunternehm u n g e n , die im Mittelpunkt der Ö f f e n t l i c h k e i t stehen) b e i s p i e l s w e i s e M a s s e n e n t l a s s u n g e n zu vermeiden oder Z w e i g w e r k e weiterhin zu betreiben. • Organisationsziele: Die G e s e l l s c h a f t f o r m u l i e r t A n s p r ü c h e an die U n t e r n e h m e n s leitung nicht nur über die Qualität der Produkte, sondern auch über die Art und W e i s e d e r Produktion n a c h z u d e n k e n . Nicht j e d e P r o d u k t i o n s w e i s e wird heute von der G e s e l l s c h a f t widerspruchslos akzeptiert, w e n n sie mit den g e w a n d e l t e n W e r t e v o r s t e l l u n g e n kollidiert (z.B. K a u f b o y k o t t von Pelzkleidung, von durch Kinderarbeit g e f e r t i g t e T e p p i c h e oder von genmanipulierten Nahrungsmitteln). Mit z u n e h m e n d e r U n t e r n e h m e n s g r ö ß e wächst die Erkenntnis, daß U n t e r n e h m u n g e n nicht mehr allein private Veranstaltungen sind, die primär das Wohl der E i g e n t ü m e r im A u g e haben dürfen. Sie wandeln sich i m m e r mehr zu gesellschaftlichen Institutionen, von d e n e n M e n s c h e n ganzer Regionen in ihrer Existenz und ihrem W o h l b e f i n d e n abh ä n g e n . Unter diesem Vorzeichen hat die G e s e l l s c h a f t einen unbestrittenen A n s p r u c h auf T r a n s p a r e n z der U n t e r n e h m e n s a k t i v i t ä t e n und auf Dialogbereitschaft g e g e n ü b e r allen Gruppen der Gesellschaft und nicht nur g e g e n ü b e r Aktionären o d e r Mitarbeitern.

Gesellschaft

(B) •+Privatgruppen(l3)

und

Arbeitnehmer

(19)

Die G e s e l l s c h a f t beeinflußt mit ihren immateriellen und materiellen B e d i n g u n g e n (wie m e h r Bildung, mehr Demokratie, mehr E m a n z i p a t i o n , mehr Lebensqualität) das D e n k e n und Handeln der M e n s c h e n in der G e s e l l s c h a f t . Insbesondere ist es der ge1

N a c h d e m " B r e n t - S p a r " - D e b a k e l sucht die Shell A G m e h r denn j e den M e i n u n g s a u s t a u s c h mit " N o n G o v e r n m e n t a l - O r g a n i s a t i o n e n " (wie A m n e s t i y International, G r e e n p e a c e , W o r l d W i l d l i f e - F u n d ) d u r c h eine o r g a n i s a t i o n s e i g e n e "Clearing"-Stelle. Vgl. HB v o m 3 0 . 0 4 . 1 9 9 6 "Verstärkte K o m m u n i k a t i o n schützt nicht v o r K o n f l i k t e n " .

2

Nach Ulrich darf die M a n a g e m e n t - P h i l o s o p h i e auf D a u e r nicht grundsätzlich von den W e r t h a l t u n g e n eines großen Teils d e r Bevölkerung a b w e i c h e n , wenn nicht s c h w e r e gesellschaftliche Konflikte entstehen sollen. Vgl. Ulrich ( 1 9 8 4 ) , S. 314.

1

Zu den gesamtwirtschaftlichen A n f o r d e r u n g e n an unternehmenspolitische Ziele vgl. R e m e r (1978), S. 383.

Interessenpolitische Beziehungen

665

seilschaftliche W e r t e w a n d e l , propagiert durch M e d i e n und vorangetrieben d u r c h ein höheres Bildungsniveau vieler j u n g e r M e n s c h e n , d e r das A n s p r u c h s n i v e a u der Privatgruppen und der Arbeitnehmer prägt. T y p i s c h e Veränderungen sind beispielsweise ein Infragestellen traditioneller Werte (Pflicht- und A k z e p t a n z werte) und ein Herausstellen von S e l b s t e n t f a l t u n g s w e r t e n , die auch ein g e s c h ä r f t e s Bewußtsein f ü r Natur und U m w e l t einschließen. G e s e l l s c h a f t l i c h e E i n f l ü s s e k ö n n e n zu mehr M ü n d i g k e i t und Kritik- und K o n f l i k t f ä h i g k e i t der M e n s c h e n f ü h r e n . Diese E n t w i c k l u n g e n tragen eine indirekte und langfristige, aber letztlich doch sehr w i r k s a m e M a c h t p o t e n z in sich. Staat (C) Interessen D e r Staat fühlt sich G e m e i n w o h l i n t e r e s s e n verpflichtet, die die N o r m e n des G r u n d g e s e t z e s s p e z i f i z i e r e n . E r h a t d a f ü r z u s o r g e n , d a ß in d e r G e s e l l s c h a f t d e m o k r a t i s c h e u n d humane Prinzipien und Lebensweisen zwischen den Interessengruppen herrschen. U n g l e i c h g e w i c h t e k a n n er mit den d e m o k r a t i s c h e n M a c h t i n s t r u m e n t e n d e r L e g i s l a t i v e u n d E x e k u t i v e a u s z u g l e i c h e n v e r s u c h e n . D e r Staat vertritt - und das k a n n m a n nicht deutlich genug herausstellen und i m m e r wieder e i n f o r d e r n - nach s e i n e m im G r u n d g e setz verankerten A n s p r u c h kooperative Kulturwerte. N a c h ihnen richten sich auch die gesetzlichen Aktivitäten des Staates aus. Interesseneinflüsse Staat

(C)

Gesellschaft

(3)

Durch W e r b e b o t s c h a f t e n - insbesondere vor W a h l t e r m i n e n - suchen R e g i e r e n d e die Ö f f e n t l i c h k e i t in ihrer Rolle als W a h l v o l k in ihrem Sinne zu beeinflussen. Sie greifen in ihren Aktivitäten auf die M e d i e n m a c h t zurück. Staat

(C)

Unternehmensleitung

(15)

Politiker schalten sich regelmäßig bei herausragenden Entscheidungen, wie U n t e r n e h m e n s a n s i e d l u n g , Schließung von B e t r i e b s a n l a g e n , über V e r h a n d l u n g e n mit der U n t e r n e h m e n s l e i t u n g ein, um die Interessen der G e m e i n s c h a f t in die betrieblichen Zielentscheidungen einzubringen. Diese E i n f l u ß n a h m e steht außerhalb der Funktionen des Staates als Rechtsträger. Nicht selten v e r s u c h e n staatliche Instanzen durch wirtschaftliche M a c h t m i t t e l (z.B. Z u s a g e n von Z u s c h ü s s e n oder sonstigen materiellen Vorteilen, A n g e b o t von " K o m p e n s a t i o n s g e s c h ä f t e n " ) , die U n t e r n e h m e n s l e i t u n g zu einer Ä n d e r u n g ihrer Planungen im Sinne staatlicher Interessen zu b e w e g e n . Zieleinflußbeispiele: Die B e m ü h u n g e n des Staates können beispielsweise folgende p e r s o n a l w i r t s c h a f t l i c h e Ziele b e t r e f f e n : • B e s c h ä f t i g u n g s z i e l e : Bei ihrer Ansiedlungspolitik regionale und arbeitsmarktpolitische G e s i c h t s p u n k t e m i t z u b e r ü c k s i c h t i g e n . E n t s c h e i d u n g e n über U n t e r n e h m e n s s c h l i e ß u n g e n auszusetzen oder ganz a u f z u g e b e n . • Personalfreisetzungsziele: Mitarbeiter nicht oder erst zu einem späteren Z e i t p u n k t zu entlassen. Gewerkschaften (D) Interessen G e w e r k s c h a f t e n s i n d I n t e r e s s e n v e r t r e t u n g e n d e r A r b e i t n e h m e r s c h a f t . I h r A n l i e g e n ist

666

Politikbeziehungen

e s , d i e B e l a n g e ihrer M i t g l i e d e r in der U n t e r n e h m u n g d u r c h z u s e t z e n . D a z u g e h ö r e n n a c h d e n herrschenden V o r s t e l l u n g e n vor allem: •

S i c h e r u n g u n d Förderung v o n Arbeit, G e s u n d h e i t und E i n k o m m e n

•

Bildungs- und Berufsentwicklung sowie

•

M i t b e s t i m m u n g bei der Arbeit.

D a s e n t s c h e i d e n d e Machtmittel der G e w e r k s c h a f t e n basiert auf der g e s e t z l i c h verbrieften T a r i f a u t o n o m i e und d e m damit v e r b u n d e n e n Streikrecht 1 . E s erweist s i c h aber nur dann e f f e k t i v , w e n n die G e w e r k s c h a f t s m i t g l i e d e r als Streikbasis a u c h bereit sind, K a m p f m a ß n a h m e n zur D u r c h s e t z u n g v o n A r b e i t n e h m e r i n t e r e s s e n mitzutragen.

Interesseneinflüsse Gewerkschaften (D)

Gesellschaft

(3)

Gewerkschaften besitzen aufgrund ihrer historischen Entwicklung und ihrer demokratischen Einbettung gesellschaftspolitische Bedeutung. Ihnen kommt ein großer Öffentlichkeitswert und Aufmerksamkeitsfaktor zu. Mit ihrer medialen Macht versuchen die G e w e r k s c h a f t e n , die Öffentlichkeit von ihren Interessen zu überzeugen. Sie sind gerade bei Streiks - mit darauf angewiesen, daß die gewerkschaftliche Politik von der breiten Öffentlichkeit auch akzeptiert wird.

Gewerkschaften

(D) -¿Staat (5)

G e w e r k s c h a f t e n geben im Rahmen von Gesetzesverfahren Stellungnahmen ab und können auf diesem Weg ihren Einfluß geltend machen. Gewerkschaften greifen dabei auf demokratische Machtmittel zurück.

Gewerkschaften

(D)

Arbeitgeberverbände

(9)

G e w e r k s c h a f t e n handeln mit der Arbeitgeberseite Tarifverträge aus und wirken so auf ihren Verhandlungspartner ein. Letzte Machtmittel, um die gegnerische Seite zum Einschwenken auf die eigenen Interessen zu bewegen, sind Streikdrohungen und Streiks. Je stärker die wirtschaftliche Macht von Gewerkschaften ausfällt, desto eher wird es ihnen gelingen, ihren politischen Gegenpart zur Kooperation zu bewegen. Schwache Gewerkschaften, d.h. Vorherrschaft asymmetrischer Machtverhältnisse, schaden eher kooperativen Verhandlungsprozessen.

Gewerkschaften

(D) -t Unternehmensleitung

(15)

G e w e r k s c h a f t e n entscheiden nach den Mitbestimmungsgesetzen über die Besetzung von Führungsorganen (Aufsichtsrat, Vorstand) von mitbestimmungspflichtigen Unternehmungen mit. Es kommt zu einer Art "Zangenbewegung" im Interesse der sozialen Ziele, einmal über die Rechtsnormen des Tarifvertrages, zum anderen auf interessenpolitischem W e g e über die Mitbestimmung. Der eine Weg verläuft außer-, der andere innerbetrieblich.

Gewerkschaften

(D)

Arbeitnehmervertreter

(17)

G e w e r k s c h a f t e n beraten beispielsweise den Betriebsrat (Expertenmacht) und wirken über den Vertrauensleutekörper in die Betriebe ein. Sie versuchen, über diese "Stellvertreter" ihre Interessen zu realisieren. Über die gewerkschaftliche Bildung gewinnen sie besonders über die gewerkschaftlich organisierten Arbeitnehmervertreter an Einfluß.

Gewerkschaften

(D) -¿Arbeitnehmer

(19)

Soweit Arbeitnehmer in der Gewerkschaft organisiert sind, stehen sie besonders unter ihrem rechtlichen, medialen wie geistigen Einfluß, insbesondere durch Information und 1

Vgl. a u c h Abschnitt 4.4.1, S.177.

667

Interessenpolitische Beziehungen

Bildung. Auch dem gewerkschaftlichen Vertrauensleutekörper' als direktes Verbindungsglied von Gewerkschaft und ihren Mitgliedern in der Unternehmung kommt eine besondere Bedeutung zu. Die Vertrauensleute sind es, die im Auftrag der Gewerkschaften die Basis der Belegschaft im Sinne der Gewerkschaftsziele aktivieren. Arbeitgeberverbände (E) Interessen A r b e i t g e b e r v e r b ä n d e n e h m e n die Interessen ihrer Mitglieder ( U n t e r n e h m u n g e n ) bei Tarif- und Gesetzesfragen wahr. Sie streben vor allem die Sicherung und Entwicklung ihrer wirtschaftlichen Ziele an. A r b e i t g e b e r v e r b ä n d e sind - wie im übrigen auch die G e w e r k s c h a f t e n - u m so m ä c h t i g e r , j e m e h r es i h n e n g e l i n g t , m ö g l i c h s t v i e l e M i t g l i e d e r z u r M i t a r b e i t zu g e w i n n e n u n d eine solidarische Front gegen den interessenpolitischen Gegner (Gewerkschaften) aufzubauen. D a s T a r i f v e r t r a g s r e c h t b i l l i g t d e n A r b e i t g e b e r v e r b ä n d e n als T a r i f p a r t e i e i n A u s s p e r r u n g s r e c h t zu, ein d e m S t r e i k r e c h t k o r r e s p o n d i e r e n d e s A r b e i t s k a m p f r e c h t 2 . E s soll d i e Verhandlungsmacht gegenüber den G e w e r k s c h a f t e n stärken. lnteresseneinfliisse Arbeitgeberverbände

(E) -¿Staat

(5)

Die Arbeitgeberverbände können (wie die Gewerkschaften) im Rahmen von Gesetzgebungsverfahren Stellungnahmen abgeben und geplante Gesetze nach ihren Interessen zu beeinflussen suchen. Demokratische Machtpotentiale stehen ihnen wie den Gewerkschaften zur Seite. Arbeitgeberverbände

(E)

Gewerkschaften

(7)

Politische Auseinandersetzungen zwischen Gewerkschaften und Arbeitgeberverbänden finden regelmäßig bei tariflichen Verhandlungen statt. Mit dem Aussperrungsrecht steht Arbeitgeberverbänden ein Machtpotential zur Verfügung, um die gegnerische Seite kompromißbereiter zu machen. Mit der Reaktion in Form von Aussperrungen auf Schwerpunktstreiks kommen auf die Gewerkschaften wachsende Streikkosten zu, die ihr finanzwirtschaftliches Durchhaltevermögen schwächen sollen. Aussperrung ist bislang von der Arbeitgeberseite nur als Gegenreaktion auf vorangegangene Streikmaßnahmen

der Gewerkschaften

ausgeübt

worden

(Abwehraussperrung).

Die

wirtschaftliche Machtposition von Arbeitgeberverbänden (die Solidarität ihrer Mitglieder vorausgesetzt) ist im Arbeitskonflikt gegenüber den Gewerkschaften generell günstiger. Langdauernde und flächendeckende Streiks und Aussperrungen schmelzen die Finanzvorräte der G e w e r k s c h a f t e n durch die Zahlung von Streikgelder relativ schnell zusammen 1 . Eigentümer und Geschäftspartner (F) Interessen D i e I n t e r e s s e n d e r E i g e n t ü m e r u n d a n d e r e r K a p i t a l g e b e r z e n t r i e r e n s i c h in p r i v a t 1

" V e r t r a u e n s l e u t e " repräsentieren über eine W a h l die in der U n t e r n e h m u n g o r g a n i s i e r t e n G e w e r k s c h a f t s mitglieder.

3

Vgl. Abschnitt 4.4.1, S. 177.

1

Z u r E r i n n e r u n g : D e s h a l b unterliegt A u s s p e r r u n g der sog. V e r h ä l t n i s m ä ß i g k e i t . Vgl. Abschnitt 4.4.1, S. 177.

668

Politikbeziehungen

wirtschaftlichen Wirtschaftssystemen vor allem auf wirtschaftliche Ziele. Unternehmungen dienen ihnen als Investitionsobjekte bzw. Kapitalanlagen, die Liquidität, Gewinn und Rentabilität sowie die Unternehmensexistenz und -entwicklung sicherstellen sollen. Im "shareholder-value" 1 tritt diese Interessenrichtung deutlich zutage. Die Positionen können allerdings j e nach Rechtsform, Stellung und Kapitalausstattung der Eigentümer unterschiedlich ausfallen: Eigentümer von Publikumsaktiengesellschaften können Wert auf kurzfristige Renditen legen, während Eigentümer von großen Aktienpaketen eher die langfristige Unternehmenssicherung anstreben. Eigentümern, die selbst in der Unternehmung mitarbeiten und gleichzeitig die Geschäfte führen, bedeutet die Unternehmung etwas anderes als Eigentümern, die sich "nur" mit Kapital beteiligen. In beiden Fällen ist jeder Eigentümer an der Sicherung und dem Ausbau seiner Machtposition interessiert. Diese kulturelle Interessenlage ist eine notwendige Rahmenbedingung, um aus der Investition "Unternehmung" Rendite erwirtschaften zu können. Hier zeigt sich die übergeordnete Bedeutung der kulturellen Frage gegenüber der wirtschaftlichen 2 . In einer eigentümerähnlichen Interessenlage befinden sich Geschäftspartner dann, wenn sie wirtschaftliche Macht auf die Unternehmung über ihre Geschäftsbeziehungen ausüben können. Geldgeber, wie beispielsweise Banken oder Lieferanten und Großkunden können mit ihren spezifischen Interessen in die Unternehmung "hineinregieren". Je mehr die wirtschaftliche Verflechtung zunimmt, beispielsweise durch "lean production", "just-in-time"-Verfahren, wächst auch die Gefahr, daß der größere Partner dem kleineren und abhängigeren Bedingungen und Verfahrensweisen diktieren kann (z.B. in Form von Kontroll- und Direktionsrechten). Zulieferer beispielsweise beklagen sich immer mehr über ihre wirtschaftliche "Knebelung" durch ihre Auftraggeber der Automobilindustrie 1 . Interesseneinflüsse Eigentümer

und Geschäftspartner

(F) ^ Staat (5)

In einer v o m P r i v a t e i g e n t u m dominierten M a r k t w i r t s c h a f t ist die Macht der Kapitalbesitzenden auf den Staat nicht zu unterschätzen. Sie sorgen f ü r Arbeitsplätze, Einkommen und Produkte, um menschliche Bedürfnisse zu befriedigen. Sie tragen damit direkt o d e r indirekt zum gesellschaftspolitischen G l e i c h g e w i c h t eines Volkes bei. Gerade hierin liegt ein b e s o n d e r e s staatspolitisches Interesse. Versagen diese marktwirts c h a f t l i c h e n K r ä f t e bei ihren gesellschaftlichen A u f g a b e n , treten Störungen auf, die s o w o h l d e m Staat wie den Eigentümern in ihrer M a c h t p o s i t i o n gefährlich werden k ö n n e n . A u s dieser Perspektive vereinigen sich Kapitalbesitzende und Staat zu einer P a r t n e r s c h a f t . Unter diesen Bedingungen kann ein s c h w a c h e r Staat leicht unter den b e s o n d e r e n E i n f l u ß der Wirtschaft und ihre Interessen geraten. Diese G e f a h r wächst gerade im Hinblick auf die Globalisierung der Märkte. G r o ß u n t e r n e h m u n g e n können unter den liberalisierten politischen B e d i n g u n g e n einer W e l t w i r t s c h a f t mit ihrem Kapital und ihrer Produktion dorthin a u s w e i c h e n , w o ihnen die günstigsten Bedingungen zur G e w i n n e r z i e l u n g geboten werden. Aktuell steht insbesondere Deutschland mit ' Vgl. A b s c h n i t t 7.3.4.6, S. 590. Vgl. die S i n n b e z ü g e des W i r t s c h a f t e n s in Abschnitt 3.1.3, S. 64. Hier sei an E i n g r i f f e von V W in vereinbarte P r e i s g e s t a l t u n g e n mit ihren Z u l i e f e r n erinnert. Mit überregionalen S c h u t z v e r e i n b a r u n g e n (beispielsweise über den A r b e i t s k r e i s " Z u l i e f e r e r " d e s B u n d e s v e r b a n des d e r D e u t s c h e n Industrie) wollen die Betroffenen den D r u c k der mächtigen A b n e h m e r auf die Z u l i e f e r e r in G r e n z e n h a l t e n . V g l . H B vom 0 2 . / 0 3 . 0 7 1994 " L o g i s t i k l e i s t u n g e n gibt es nicht z u m Null-Tarif".

Interessenpolitische Beziehungen

669

seinem ausgebauten Sozialsystem unter diesem S t a n d o r t d r u c k ' .

Eigentümer und Geschäftspartner

(F)

Unternehmensleitung

(15)

Die E i n f l u ß m a c h t der außerhalb der G e s c h ä f t s l e i t u n g stehenden E i g e n t ü m e r ist weitg e h e n d davon abhängig, inwieweit sie berechtigt sind, sie es wollen und es ihnen verhandlungstaktisch gelingt, ihren E i n f l u ß direkt geltend zu m a c h e n . Bei breit gestreutem Eigenkapital fällt der E i g e n t ü m e r e i n f l u ß geringer aus (soweit er nicht von Kapitalsammelstellen, wie B a n k e n , gebündelt wird) als wenn das Eigenkapital in wenigen H ä n d e n konzentriert ist. Unter d e m Blickwinkel der großindustriellen Verflechtungen und der M a c h t f ü l l e der Geldinstitutionen sichert nicht der Kapitalbesitz die Macht, sondern die K a p i t a l v e r f ü g u n g 2 . Es ist im G r u n d e wenig interessant zu f r a g e n , wer mächtiger ist: das nichtbesitzende M a n a g e m e n t (quasi als wirtschaftlicher Eigentümer) oder der rechtliche E i g e n t ü m e r , zumal sie sich in ihren Interessen gleichen. Eine M a n a g e m e n t h e r r s c h a f t führt zu keiner g r u n d l e g e n d anderen Qualität der Interessenlage, außer bei den persönlichen Kulturzielen. Die E i g e n t ü m e r besitzen überall dort den entscheidenden Machteinfluß, wo sie unmittelbar die Führungspersonen auswählen und auf diesem W e g ihre Ziele sicherstellen, quasi auf dem " A u f t r a g s w e g " . D a s trifft beispielsweise auf A k t i e n g e s e l l s c h a f t e n zu, deren Aktienpaket im F a m i l i e n b e s i t z liegt. E i g e n t ü m e r können auch direkt die G e s c h ä f t s l e i t u n g quasi in P e r s o n a l u n i o n wahrnehmen. Dieser Fall sichert einen unmittelbaren E i n f l u ß (Beispiel: G e s e l l s c h a f t e r - G e s c h ä f t s f ü h r e r einer G m b H , R e c h t s f o r m einer Einzelunternehmung oder bei v o l l h a f t e n den G e s e l l s c h a f t e r n einer P e r s o n e n g e s e l l s c h a f t ) . Bei P u b l i k u m s g e s e l l s c h a f t e n ist das Einflußpotential undurchsichtiger. Nicht zuletzt sind es die Besitzer größerer Aktienpakete (z.B. Banken, Schutzvereinigungen von Aktionären) die a u f g r u n d ihrer vorrangigen Stellung stärker ihre Interessen einbringen können. Die M a c h t p o s i t i o n wird wesentlich d a d u r c h gestärkt, daß die E i g e n t ü m e r Kapitalentscheidungen der Untern e h m u n g treffen (z.B. Billigen oder Versagen von zusätzlichem Eigenkapital, A b f l u ß von G e w i n n e n ) . Der neu diskutierte " s h a r e h o l d e r - v a l u e - A n s a t z " verpflichtet die U n t e r n e h m e n s l e i t u n g auf den Kapitalwert als zentrale F ü h r u n g s - und E r f o l g s g r ö ß e ! Durch U n t e r n e h m e n s konzentrationen, Globalisierung der Märkte und E i g e n k a p i t a l k n a p p h e i t g e w i n n e n starke W i r t s c h a f t s p a r t n e r ( G r o ß k u n d e n , B a n k e n , Großlieferanten, F r a n c h i s e g e b e r ) einen immer größeren E i n f l u ß auf den s c h w ä c h e r e n Partner. Sie diktieren nicht nur die Ziele, sondern auch die konkreten H a n d l u n g e n der U n t e r n e h m u n g e n . E i g e n t ü m e r und Unternehmensleitung werden "entmachtet". Beispiele: Große H a n d e l s u n t e r n e h m u n g e n (wie Aldi, Schlecker) geben ihren Lieferanten, A u t o m o b i l h e r s t e l l e r ihren a b h ä n g i g e n Zulieferern die Preise, die Qualitäten oder sogar den Standort vor. M a r k t w i r t s c h a f t l i cher W e t t b e w e r b gerät durch a s y m m e t r i s c h e M a c h t v e r h ä l t n i s s e aus den F u g e n .

1

D e r a u s g e ü b t e D r u c k kann bis zur E r p r e s s u n g g e h e n . G e w e r k s c h a f t e n , O p p o s i t i o n u n d S o z i a l v e r b ä n d e kritisieren das R e g i e r u n g s l a g e r mit den S p a r g e s e t z e n des J a h r e s 1996 i n s b e s o n d e r e d a s e r r e i c h t e soziale N i v e a u einseitig z u g u n s t e n d e r W i r t s c h a f t a b z u b a u e n .

2

Vgl. H u b e r ( 1 9 7 8 ) , S. 35.

3

V g l . H ö f n e r / P o h l ( 1994). D e r " s h a r e h o l d e r - v a l u e - A n s a t z " ignoriert die U n t e r n e h m u n g in ihrer ü b e r g e o r d n e t e n g e s e l l s c h a f t l i c h e n V e r a n t w o r t u n g . Er revitalisiert den G e d a n k e n d e r U n t e r n e h m u n g als reine K a p i t a l a n l a g e des Kapitalbesitzers. D i e s e s e i n d i m e n s i o n i e r t e k l a s s i s c h e K a p i t a l d e n k e n k a n n auch als " F l u c h t " vor e i n e m k o m p l i z i e r t e r e n , vielen Interessen v e r p f l i c h t e t e n M a n a g e m e n t v e r s t a n d e n w e r d e n .

Politikbeziehungen

670

Privatgruppen (G)

Interessen Privatgruppen streben vor allem Lebensqualität in Form von Wohlstand, Bildung, Gesundheit, Selbständigkeit in ihren eigenen privaten Lebensverhältnissen zum Wohle der privaten Gruppenmitglieder an. In diesem Sinne beeinflussen sie die erwerbswirtschaftlich arbeitenden Personen (Arbeitnehmer), die sowohl in der Privatwie auch in der Wirtschaftssphäre tätig sind. Interesseneinflüsse Privatgruppen (G) -¿Staat (5) Die Macht der Privatgruppen liegt in ihrem Recht, ihre d e m o k r a t i s c h e n Repräsentanten zu wählen, also auch bestehende Machtkonstellationen zu verändern. Privatgruppen können so als Öffentlichkeit und Wählerschaft ihre Interessen über den Staat mit in die Politikebene einer U n t e r n e h m u n g tragen.

Privatgruppen

(G)

Arbeitnehmer

(19)

Die W e r t e d e r Sozialisationsinstanz "Familie und Freizeit" schlagen sich in den W e r t h a l t u n g e n der in ihnen lebenden M e n s c h e n nieder und finden so den W e g in die U n t e r n e h m u n g . D e r Mensch als System lebt ganzheitlich. Er läßt sich nicht in den " W i r t s c h a f t s m e n s c h e n " (Arbeitskraft oder Personal) und den

"Privatmenschen"

t r e n n e n . E n t s p r e c h e n d legt er seine Identität nicht bei A r b e i t s b e g i n n am W e r k s t o r ab und s c h l ü p f t bei Arbeitsschluß wieder in sie hinein. Die Privatsphäre g e w i n n t zum V e r s t ä n d n i s des M e n s c h e n an personalwirtschaftlicher B e d e u t u n g . Der M e n s c h empfängt durch seine Privatgruppen normative Impulse, die sich zu Erwartungen an die betrieblichen A r b e i t s b e d i n g u n g e n u m w a n d e l n . Beispiel: Die Ehefrau spornt den Ehemann an, doch endlich die längst fällige G e h a l t s e r h ö h u n g zu fordern. Oder sie beklagt die vielen Ü b e r s t u n d e n , die der Ehegatte zu leisten hat und verlangt von ihm, sich d a g e g e n zu w e h r e n ' . Der Sohn ersucht den Vater, sich um einen A u s b i l d u n g s p l a t z bei s e i n e m A r b e i t g e b e r zu b e m ü h e n . Die geistigen M a c h t p o t e n t i a l e der Familie auf den A r b e i t n e h m e r hängen von den familiären Sanktionen und deren A n e r k e n n u n g durch den B e t r o f f e n e n ab. Sie wirken sich auf die U n t e r n e h m e n s l e i t u n g nur indirekt über den A r b e i t n e h m e r aus. Die Stärke ist unterschiedlich zu beurteilen. Die Macht kann sich nur entfalten, wenn der Arbeitnehmer über wirkungsvolle Druckmittel verfügt 2 . Sonderfälle sind d e n k b a r . Beispiel: Die Ehefrau des G e n e r a l d i r e k t o r s kann ihre Interessen über den E h e g a t t e n in das personalwirtschaftliche Zielsystem "einspeisen". Wie wichtig viele U n t e r n e h m u n g e n den privaten E i n f l u ß beurteilen, zeigen die vielfältigen B e m ü h u n g e n , bei Sozialanreizen den E h e p a r t n e r und die Familie miteinzubeziehen (z.B. bei Betriebsfeiern, Incentives mit der Familie). Die Familie dient als verlängerter "politischer A r m " der Unternehmensleitung, wenn sie den E h e m a n n oder Vater dazu anspornt, b e s o n d e r e Leistungen zu erbringen, um günstige "Familienprämien" zu erzielen'.

' Ä h n l i c h berichtet Etzioni (1994), S. 139. über den W i d e r s t a n d von M a n a g e r n gegen V e r s e t z u n g e n a u f g r u n d von Interessen emanzipierter E h e f r a u e n , die sich nicht m e h r als "Spielball" b e r u f l i c h e r Z w ä n g e sehen w o l l e n . :

Vgl. A b s c h n i t t 9.5, S. 701.

' Fa. W u r t h ( K ü n z e l s a u ) d o k u m e n t i e r t beispielsweise diese Reisen in H o c h g l a n z b r o s c h ü r e n und schickt sie an alle A u ß e n d i e n s t m i t a r b e i t e r . Der Neid bei den E h e p a r t n e r n "schlechterer" V e r k ä u f e r erscheint als bewußtes Kalkül.

Interessenpolitische Beziehungen

System

671

"Unternehmung" Unternehmensleitung (H)

Die Struktur der Willensbildungsorgane einer Unternehmung richtet sich nach ihrer Rechtsform. In einer Einzelunternehmung steht der Inhaber im Mittelpunkt der Entscheidungsmacht. Bei Personengesellschaften sind die formellen Entscheidungskompetenzen von der Stellung der Gesellschafter abhängig. Vollhaftende Gesellschafter verfügen über eine Vorrangstellung gegenüber teilhaftenden Gesellschaftern. Bei einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) bilden die geschäftsführenden Gesellschafter das Zentrum der Macht. Im Falle einer Aktiengesellschaft (AG) stehen Hauptversammlung, Aufsichtsrat und Vorstand der Unternehmung vor. Die Machtposition der Unternehmensleitung hängt im einzelnen davon ab, inwieweit die Eigentümer sich direkt um die Belange der Unternehmung kümmern. Bei Publikumsgesellschaften, wenn also das Aktienkapital breit gestreut ist, verstärkt sich die Machtposition der Eigentümer nur dann, wenn es gelingt, in der Hauptversammlung Machtblöcke zu bündeln, die dann über Mehrheits- oder Minderheitsrechte versuchen, ihre Interessen in Entscheidungen wirkungsvoll einzubringen. Aufgrund der differenzierten Macht- und Entscheidungsverhältnisse reduzieren sich die folgenden Machtbeziehungen auf Tendenzaussagen. Interessen Die Unternehmensleitung verantwortet die Sicherung und Entwicklung der Unternehmung im ganzen. Als Treuhänder des Kapitals konstituiert sie das eigentliche Machtzentrum der Unternehmung nach außen und innen und präsentiert die offizielle Bestimmungsinstanz der Unternehmensziele. Die Unternehmensleitung erfüllt zwei Rollen: Sie verarbeitet Interessen externer Gruppen an der Unternehmung sowie Interessen interner Bezugsgruppen und bündelt sie ausgleichend mit dem Unternehmenszweck zum Zielsystem der Unternehmung. Die Führungspersonen an der Unternehmensspitze sind als Beauftragte der Eigentümer einerseits den wirtschaftlichen Interessen besonders verbunden. Sie vertreten pragmatisch zur eigenen Nutzenoptimierung die Werte und Interessen der Eigentümer. Andererseits stehen sie im Kräftespiel von betriebsinternen wie -externen Interessenträgem. Im weiteren bringen sie ihre persönlichen Ziele in die Unternehmungsführungsaufgaben ein, wie Einkommens- und Machtziele. Regelmäßig bleibt es der Unternehmensleitung selbst überlassen, unter welchen Kulturzielen sie die Unternehmung zu führen beabsichtigt. Der Eigentümer beschränkt sich vielfach darauf, Erfolg und Zukunftssicherung der Unternehmung zu kontrollieren. Insgesamt: Die Unternehmensleitung ist teils Generator, teils bloßer Empfänger von Interessen, die später das betriebliche Zielsystem bestimmen. Die Unternehmensleitung unterliegt nicht passiv den Einflüssen externer wie interner Interessenträger. Sie besitzt vielfältige Möglichkeiten, selbst wieder auf Interessenträger in und außerhalb der Unternehmung einzuwirken und in ihrem Sinne zu beeinflussen. Grundlage dazu bildet vor allem ihre ideelle Macht (Sachkompetenz und Informationsmacht), die ihr Dominanz im politischen Kräftespiel verleiht. Die Unternehmensleitung in Form einer Pluralinstanz braucht nicht notwendigerweise als geschlossener Interessenblock aufzutreten. Beispielsweise sind in einem Vorstand unterschiedliche Interessenrichtungen vertreten, die es aufeinander abzustimmen gilt.

Politikbeziehungen

672

A u s den Interessenkontrasten e n t w i c k e l n sich ü b e r l e b e n s w i c h t i g e I m p u l s e für e i n e langfristig e r f o l g r e i c h e U n t e r n e h m e n s f ü h r u n g . P e r s ö n l i c h e Interessen s p i e l e n in allen Fällen e i n e w e s e n t l i c h e R o l l e . M a n a g e r vers t e h e n sich als Kultur- und Machtträger und l e g e n b e s o n d e r e n Wert darauf, ihre W e r t h a l t u n g e n a u c h in ihrem E i n f l u ß b e r e i c h w i r k s a m w e r d e n zu lassen. A u c h d i e a b g e l e i t e t e n F ü h r u n g s i n s t a n z e n auf rangniedrigeren H i e r a r c h i e e b e n e n sind auf ihre e i g e n s t ä n d i g e n Z i e l e bedacht ( z . B . Ressortleiter der Produktion und des A b s a t z e s ) . S i e bringen nicht nur ihre p e r s ö n l i c h e n Kulturinteressen, sondern auch handfeste materielle Interessen in das M a c h t s p i e l z w i s c h e n sich und der F ü h r u n g s s p i t z e b z w . den K o l l e g e n auf lateraler E b e n e ein. V o r d i e s e m Hintergrund ist d i e interne p o l i t i s c h e M e i n u n g s - und Z i e l b i l d u n g nur s c h w e r zu durchschauen.

Interesseneinflüsse Unternehmensleitung

(H) -¿Gesellschaft

(3)

Gerade die heutige Kommunikations- und Wohlstandsgesellschaft bietet der Unternehmensleitung eine wirkungsvolle Infrastruktur, um mit geeigneten Werbebotschaften die Öffentlichkeit als Imageträger und Kunden für sich zu gewinnen. Sie kombinieren ihre Machtpotenzen: Wirtschaftliche Mittel erlauben es ihnen, Medienmacht zu kaufen, die ihre Interessen in der Gesellschaft verbreitet.

Unternehmensleitung

(H) -¿Staat (5)

Unternehmungen unterliegen nicht nur passiv den staatlichen Einflüssen. Sie sind umgekehrt aktiv bestrebt, gerade auf den Staat als Rechtsträger über Öffentlichkeitsarbeit und lobbyistische Aktivitäten in eigener Regie oder über "Stellvertreter" (z.B. Arbeitgeberverbände) im Sinne der Interessen der Unternehmensleitung einzuwirken. Ihnen

ist an günstigen

gesellschaftlichen, wirtschaftspolitischen und

sozialen

Rahmenbedingungen gelegen. Da der Staat an einer funktionierenden Unternehmung interessiert ist, die wirtschaftlichen Wohlstand über Steuereinnahmen und Arbeitsplätze sicherstellt, darf grundsätzlich von einer günstigen Ausgangsbasis der Einflußnahme von Unternehmensleitungen auf staatliche Instanzen ausgegangen werden. Allerdings sind ihre Einflußpotenzen vom Einzelfall abhängig. Ein Großkonzern setzt weitaus wirkungsvoller als eine mittelständige Unternehmung seine Wünsche über Parteien und Abgeordnete im Vorfeld staatlicher und tariflicher Rechtssetzung durch'.

Unternehmensleitung

(H) ^Arbeitgeberverbände

(9)

Der Mittelstand ist am Generierungsprozeß von Rechtsnormen nicht über Einzelunternehmungen beteiligt. Klein- und Mittelbetriebe gehen den Weg über ihre Interessenverbände, die dann repräsentativ versuchen, im Sinne der Mitgliedsbetriebe auf die Rechtsgeber einzuwirken. Die kollektive Interessenvertretung durch eine Lobby kann allerdings nicht ausreichend die individuellen Interessen des Einzelbetriebes berücksichtigen. Die Verhandlungsmacht der Verbände liegt überwiegend in den Händen der Verbandsfunktionäre, die mit ihrer globalen Politik schon leicht in Konflikt mit der "Basis" kommen (ähnlich wie auch die Gewerkschaften). Die Lebensbedingungen und die Interessen der Groß- und Kleinunternehmungen klaffen auseinander. Treffen die Verbandsfunktionäre Vereinbarungen, die für die "Großen" wirtschaftlich und sozial verkraftbar und akzeptabel sind, gestalten sich dieselben für die "Kleinen" zu belastenden Hürden (z.B. neue tarifliche Lohnbelastungen, welche die Großindustrie aufgrund ihrer stärkeren wirtschaftlichen Stellung besser kompensieren kann als ' D i e E i n f l u ß n a h m e n von E i g e n t ü m e r n und U n t e r n e h m e n s l e i t u n g auf den Staat laufen parallel. Vgl. dazu die vorangegangenen Ausführungen.

Interessenpolitische B e z i e h u n g e n

673

kleinere Fertigungsbetriebe). Die mittelständischen Betriebe b e k l a g e n sich, daß die G e s e t z g e b u n g sich eher auf die Bedingungen von G r o ß u n t e r n e h m u n g e n ausrichtet, als auf die begrenzten Möglichkeiten des Mittelstandes. A u f g r u n d einer i m m e r komplizierter werdenden Rechtsmaterie können G r o ß u n t e r n e h m u n g e n mit eigenen Fachleuten ihre Interessenvorteile w a h r n e h m e n (Suche nach "Schlupflöchern"). Dieser W e g bleibt kleineren U n t e r n e h m u n g e n wegen mangelnder Ressourcen verwehrt. Betriebsgrößenbedingte W e t t b e w e r b s v e r z e r r u n g e n treten auf. Handelt die U n t e r n e h m u n g selbst als Tarifpartner sogenannte Haustarife aus, erübrigt sich die tarifpolitische E i n f l u ß n a h m e auf die A r b e i t g e b e r v e r b ä n d e . Sie tritt direkt mit der G e w e r k s c h a f t in Kontakt und nimmt ihre Interessenvertretung selbst wahr.

Unternehmensleitung

(H)-+ Eigentümer

(11)

Den G r o ß u n t e r n e h m u n g e n der W i r t s c h a f t stehen in der Regel M a n a g e r - U n t e r n e h m e r vor, die als F ü h r u n g s i n s t a n z den Kurs der U n t e r n e h m u n g nach außen und innen bestimmen. Sofern die E i g e n t ü m e r nicht gleichzeitig aktiv im U n t e r n e h m e n mitwirken, stehen die G e s c h ä f t s f ü h r e r in e i n e m A r b e i t n e h m e r v e r h ä l t n i s b e s o n d e r e r Art. Sie f u n gieren als A r b e i t g e b e r und sind damit beauftragt, E i g e n t ü m e r i n t e r e s s e n zu vertreten. Sie üben nur eine abgeleitete Macht aus. Ihre M a c h t ist um so größer, j e weniger sich die Eigentümer um die Geschäftsleitung k ü m m e r n wollen oder können. Die Manager besitzen a u f g r u n d ihrer Informations- und Funktionsmacht große Einflußmöglichkeiten auf die nicht aktiv mitarbeitenden Eigentümer. A n o n y m e P u b l i k u m s g e s e l l s c h a f t e n betreiben mit A k t i o n ä r s b r i e f e n W e r b u n g f ü r die U n t e r n e h m e n s l e i t u n g . H a u p t v e r s a m m lungen unterstreichen nach außen die I n f o r m a t i o n s m a c h t der G e s c h ä f t s l e i t u n g .

Unternehmensleitung

(H)

Privatgruppen

(13)

Tagtäglich senden die Medien im A u f t r a g der U n t e r n e h m u n g e n W e r b e b o t s c h a f t e n in die Privatsphäre eines j e d e n Bürgers, der als potentieller V e r b r a u c h e r , K u n d e oder potentieller A r b e i t n e h m e r f ü r die U n t e r n e h m u n g interessant ist. Der Geist der W e r b e botschaft färbt auf die Kultur, das Denken und Fühlen der M e n s c h e n ab. I m m e r professionellere Methoden der W e r b u n g erhöhen ihre W i r k s a m k e i t . Diese Aktivitäten lösen vielfältige vernetzte politische F e r n w i r k u n g e n aus, die von der unternehmerischen Seite wenig A u f m e r k s a m k e i t erfahren. M e n s c h e n über I n f o r m a t i o n s b o t s c h a f t e n zu aktivieren, sie b e d ü r f n i s b e w u ß t e r als " K o n s u m b ü r g e r " zu machen, prägt gerade den j u n g e n M e n s c h e n , der später als "Arbeitsbürger" diese ausgelösten W e r t e v e r ä n d e r u n gen an die Quelle des W e r t e w a n d e l s zurückbringt, jetzt aber in einer anderen Gestalt. Er könnte dann A n s p r ü c h e an den Arbeitgeber stellen, die zwar für den M e n s c h e n als Kunden erstrebenswert, aber f ü r den M e n s c h e n als Mitarbeiter w e n i g e r erwünscht erscheinen (z.B. die Arbeitswelt soll g e n a u s o bunt und interessant sein wie die W e r b e welt). Diese W i d e r s p r ü c h e dürften besonders autoritäre Unternehmensleitungen beklagen. Nun bleiben aber diese R ü c k k o p p l u n g e n a u f g r u n d ihrer Komplexität vielfach verborgen. Z u m Spektrum der E i n f l u ß n a h m e gehören insbesondere Sozialanreize, wie W e r k s w o h n u n g e n , B e t r i e b s a u s f l ü g e mit F a m i l i e n a n g e h ö r i g e n , Betriebskindergärten, K i n d e r z u s c h ü s s e u.ä. Mit diesen M a ß n a h m e n k a n n die G e s c h ä f t s l e i t u n g bewußt den Goodwill der wichtigen R e f e r e n z g r u p p e n ihrer A r b e i t n e h m e r a u f b a u e n und für ihre Interessen aktivieren.

Unternehmensleitung

(H)

Arbeitnehmervertreter

(17) und

Arbeitnehmer

(19)

Trotz vieler persönlicher und sozialer Schutzrechte dominiert die G e s c h ä f t s l e i t u n g wegen ihres Sach- und I n f o r m a t i o n s v o r s p r u n g s im Arbeitsverhältnis g e g e n ü b e r d e m Arbeitnehmer. Auch der Betriebsrat wie andere A r b e i t n e h m e r v e r t r e t e r bleiben in ihrer

674

Politikbeziehungen

Interessenbildung und -durchsetzung faktisch vom Willen der Geschäftsleitung abhängig. Diese grundsätzliche Machtdominanz erlaubt vielfältige Beeinflussung bis hin zur bewußten Manipulation (z.B. durch verspätete oder unvollständige Informationen). Im Grenzfall werden Arbeitnehmervertreter sogar "mißbraucht", um ausgehandelte Kompromisse auch der Belegschaft an der "Front" verständlich zu machen und um Ruhe zu sorgen. Die Arbeitnehmervertreter dienen in solchen Fällen als "verlängerter" Arm der Geschäftsleitung.

Wegen

dieser

"Übermittlungs-

bzw.

Übersetzungsfunktion"

beispielsweise des Betriebsrates gegenüber den einzelnen Arbeitnehmern ziehen viele Unternehmungen aus der Mitbestimmung einen interessanten funktionalen wie auch kulturellen Gewinn. Aufgrund der wirtschaftlichen Abhängigkeit der Arbeitnehmer und ihrer begrenzten Lebensalternativen gerade im vorangeschrittenen Alter mit vielfältiger privater Verantwortung kann von einem eigenständigen Willen nicht mehr gesprochen werden. Rechtsnormen, wie die des Individualarbeitsrechts, verstärken diese Abhängigkeitsbeziehung. Die Beeinflussung findet durch tägliche Gespräche, Schulungen und Sachzwänge des Tagesgeschäftes statt. Individuen internalisieren vielfach diese "fremden" Ziele der Geschäftsleitung durch Berufssozialisation. Ihre Ziele werden unmerklich zu Individualzielen. Angesichts hoher Arbeitslosigkeit und einer wachsenden Globalisierung der Märkte gerät die Arbeitnehmerseite von der Unternehmensleitung immer mehr unter Druck. Unter der Drohung, Betriebsstätten in das kostengünstigere Ausland verlagern zu müssen, sind immer mehr Betriebsräte wie Arbeitnehmer bereit, auf tarifpolitisch fixierte Arbeitsbedingungen zu verzichten. Um ihre Arbeitsplätze zu erhalten, nehmen sie Einkommenseinbußen und verlängerte Arbeitszeiten ohne Lohnausgleich in Kauf'. D i e U n t e r n e h m e n s l e i t u n g e n t s c h e i d e t als aktive V a r i a b l e (Matrixspalte O ) über das p e r s o n a l w i r t s c h a f t l i c h e Z i e l s y s t e m . Ein Pfeil a v o n der I n t e r e s s e n e i n f l u ß m a t r i x ( S p a l t e 15) zur Z i e l e i n f l u ß m a t r i x deutet s y m b o l i s c h d i e T r a n s f o r m a t i o n der Ergebn i s s e v o n I n t e r e s s e n a u s e i n a n d e r s e t z u n g e n in das Z i e l s y s t e m 2 an.

Unternehmensleitung

(O)

personalwirtschaftliches

Zielsystem

(3:21)

Die Unternehmensleitung als Machtzentrum zeichnet letztlich für das personalwirtschaftliche Zielsystem 1 verantwortlich. Ihre Aufgabe ist es, die Ergebnisse der interessenpolitischen Interaktion in unternehmerische Ziele umzuformen. Wie diese Ziele in Art, Umfang, Qualität und Priorität letztlich aussehen, ist eine Tatfrage. Eine wesentliche Rolle spielen dabei die Kulturziele, die als metapolitische Ziele bewußt oder unbewußt alle weiteren Zielableitungen und -definitionen mitbestimmen.

1

Im Fall des H e i z u n g s h e r s t e l l e r s V i s s m a n n waren B e l e g s c h a f t wie Betriebsräte bereit, ein betriebliches " B ü n d n i s für A r b e i t " zu schließen. Bei einer u n b e z a h l t e n Mehrarbeit von drei Stunden in der W o c h e wollte die U n t e r n e h m e n s l e i t u n g auf die V e r l a g e r u n g e i n e r n e u e r P r o d u k t l i n i e n a c h U n g a r n verzichten (Formel: " u n b e z a h l t e M e h r a r b e i t " gegen " S i c h e r u n g von Arbeitsplätzen"). D i e IG Metall sah darin einen T a r i f b r u c h u n d die G e f a h r , d a ß n u n m e h r auf breiter Front T a r i f v e r t r ä g e b e t r i e b s k o l l e k t i v a u s g e h e b e l t werden k ö n n t e n . Vgl. zu dieser Diskussion Abschnitt 9.4, S. 697, und die A u s f ü h r u n g e n z u m G ü n s t i g k e i t s p r i n z i p in A b s c h n i t t 4 . 4 . 1 , S. 170. Sie klagte mit Rückgriff auf § 77 Abs. 3 B e t r V G gegen diese V e r e i n b a r u n g . Das G e r i c h t g a b der IG-Metall g u n d s ä t z l i c h recht. Vgl. " B e s i t z s t a n d s w a h r u n g f a l s c h e s R e z e p t " , in: H B vom 12.08.1996.

3

D a n e b e n greifen Staat, G e w e r k s c h a f t e n und A r b e i t g e b e r v e r b ä n d e ü b e r g e s e t z l i c h e und t a r i f l i c h e Rechtsn o r m e n in das Z i e l s y s t e m der U n t e r n e h m u n g ein (Pfeil b, c und d). Diesen E i n f l ü s s e n w i d m e t sich Abschnitt 9.4, S. 6 8 2 .

1

V g l . A b s c h n i t t 6.3, S. 4 2 2 , mit d e r Z i e l p y r a m i d e S . 4 7 2 .

Interessenpolitische Beziehungen

675

Arbeitnehmcrvertreter (I)

Interessen A r b e i t n e h m e r v e r t r e t e r i m A u f s i c h t s r a t u n d B e t r i e b s r ä t e f u n g i e r e n als i n s t i t u t i o n a l i sierte B e a u f t r a g t e , u m die A r b e i t n e h m e r i n t e r e s s e n auf U n t e r n e h m e n s - u n d Betriebse b e n e w a h r z u n e h m e n . Ihre A n s p r ü c h e konzentrieren sich i n s b e s o n d e r e auf die Ziele d e r B e l e g s c h a f t u n d d e r I n d i v i d u e n , d i e sie in s o z i a l e Z i e l e d e r U n t e r n e h m u n g t r a n s f o r m i e r e n w o l l e n . I h r e M a c h t k o m p e t e n z e n s t ü t z e n sich w e s e n t l i c h a u f R e c h t s n o r m e n (BetrVG, MitbG), die nicht selten nur grobe R a h m e n b e d i n g u n g e n oder interpretationsbedürftige N o r m e n vorgeben1. Hier hängt der Erfolg der Aktivitäten der Arbeitnehmervertreter von ihrer fachlichen und persönlichen K o m p e t e n z und von ihrer Fähigkeit ab, sich im V e r h a n d l u n g s p r o z e ß mit d e r U n t e r n e h m e n s l e i t u n g d u r c h z u s e t z e n . Die M a c h t der A r b e i t n e h m e r v e r t r e t e r stützt sich auf die M i t b e s t i m m u n g s g e s e t z e , die ihnen vielfältige Formen zur Interessenstärkung und - d u r c h s e t z u n g zur Seite stellen. Zu den Spielvarianten der Interessendurchsetzung gehören vor allem: • Verhandeln mit d e m ernsten Willen zur Einigung • Widerspruch gegen nicht verhinderbare Entscheidungen • B l o c k a d e ( Z u s t i m m u n g s v e r w e i g e r u n g o d e r - V e r z ö g e r u n g bei

mitbestimmungs-

pflichtigen Angelegenheiten) • A n r u f u n g d e r E i n i g u n g s s t e l l e (§ 7 6 B e t r V G ) • H i l f e d e r G e w e r k s c h a f t e n (§ 2 A b s . 1 B e t r V G ) • Einschaltung der betrieblichen Öffentlichkeit (Betriebsversammlung) • Einschaltung der allgemeinen Öffentlichkeit durch Presse und R u n d f u n k • A n r u f u n g d e s A r b e i t s g e r i c h t s (§ 2 3 A b s . 3 B e t r V G ) • E i n s c h a l t u n g e i n e s S a c h v e r s t ä n d i g e n (§ 8 0 A b s . 3 B e t r V G ) • Einschaltung von Vertrauensleuten und Arbeitnehmervertretern im Aufsichtsrat. Betriebsräte dürfen nicht z u m Streik a u f r u f e n . Bei ihrer A u f g a b e die zugunsten der A r b e i t n e h m e r g e l t e n d e n T a r i f v e r t r ä g e zu ü b e r w a c h e n (§ 8 0 B e t r V G ) , k ö n n e n sie bei Konflikten nur passiven W i d e r s t a n d leisten, b e i s p i e l s w e i s e d u r c h E n t s c h e i d u n g s b l o c k a d e n im R a h m e n i h r e r M i t b e s t i m m u n g s r e c h t e . D i e K o n f l i k t r e g e l u n g e n s i n d m i t den obigen W e g e n gesetzlich reguliert.

Interesseneinflüsse Arbeitnehmervertreter

(I)

Gewerkschaften

(7)

Arbeitnehmervertreter stehen originär zu den Gewerkschaften in einer besonders engen Beziehung. Sie können versuchen, ihre Interessen über die Gewerkschaftsseite zu stärken, indem sie die Gewerkschaftsfunktionäre vor ihren "Karren" spannen und sie von dieser Seite eine zusätzliche Unterstützung erfahren. Da die Gewerkschaft im Konfliktfall wesentlich auf die Mitarbeit der Betriebsräte angewiesen ist, die beispielsweise Streikmaßnahmen in den Betrieben organisieren sollen, ist diese Einflußmacht relativ groß. Die Gewerkschaften sehen sich dem Vorwurf ausgesetzt, eine reine "Funktionärspolitik" zu betreiben, die sich immer mehr von den Bedürfnissen ihrer Mitglieder an der Basis entfernt.

Arbeitnehmervertreter

(I)

Unternehmensleitung

(15)

Arbeitnehmervertreter sind direkte Verhandlungspartner der Geschäftsleitung in allen ' V g l . A b s c h n i t t 4 . 4 . 2 , S. 185.

Politikbeziehungen

676

m i t b e s t i m m u n g s p f l i c h t i g e n Fragen des Arbeitsprozesses. Die A r b e i t n e h m e r v e r t r e t e r im Aufsichtsrat können dabei stärker Interessen auf der unternehmenspolitischen Ebene vertreten (unternehmerische Mitbestimmung), die Betriebsräte eher auf der f u n k t i o n s und h a n d l u n g s p o l i t i s c h e n (betriebliche M i t b e s t i m m u n g ) .

Arbeitnehmervertreter

(I)

Arbeitnehmer

(19)

Als g e w ä h l t e Vertreter treffen Betriebsräte oder Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat auf das besondere Vertrauen der Arbeitnehmer. Vertrauen ist eine Quelle der Macht, weil d e r j e n i g e der Vertrauen entgegenbringt, bereit ist, von d e m anderen zu lernen, ihm zu glauben und zu f o l g e n . D u r c h Gespräche, I n f o r m a t i o n s s c h r i f t e n und nicht zuletzt d u r c h B e t r i e b s v e r s a m m l u n g e n wächst den A r b e i t n e h m e r v e r t r e t e r n eine b e s o n d e r e E i n f l u ß m a c h t auf die B e l e g s c h a f t s b a s i s zu.

System

"Mensch" Arbeitnehmer (J)

Interessen Der Mensch als Potentialwesen spielt im System "Unternehmung" eine Sonderrolle '. Er ist niemals allein nur Produktionsfaktor, auch wenn die Betriebswirtschaftslehre und die Praxis ihn dazu degradieren sollten. Er lebt als eigenständiges System mit eigenem Sinnbezug. Die Unternehmung dient ihm als Mittel, um seine "Systemzwecke" zu erfüllen. Menschliche Arbeit nimmt eine Doppelrolle wahr: einmal bezogen auf den Unternehmenszweck, zum anderen bezogen auf den Lebenszweck des Individuums. Grundsätzlich entstehen daraus keine antagonistischen Interessenkonflikte. Vielmehr bedürfen beide Zwecke einer realistischen und offenen Diskussion mit der Suche nach einem bestmöglichen Interessenausgleich. Ob diese Chancen im betrieblichen Alltag und unter den vorherrschenden politischen Bedingungen genutzt werden und ob sie gewollt sind, ist eine andere Frage. Die systemische Personalwirtschaft geht nicht von einem unüberwindlichen Gegensatz zwischen den verschiedenen Systemzwecken aus. Ganz im Gegenteil: Der Mensch lebt in Umwelt und Unternehmung. Er spielt eine aktive und unabhängige Rolle als Schöpfer seiner Lebensverhältnisse, zugleich ist er von den selbst geschaffenen Bedingungen abhängig. Menschen trachten danach, ihre persönlichen Ziele auf die Unternehmung zu übertragen und auch in ihrer betrieblichen Lebenswelt zu realisieren. Ihr Selbstverständnis b e g r e n z t sich niemals auf mechanistisch einsetzbare und austauschbare Produktionsfaktoren oder Funktionsträger. Immer werden sie versuchen über die formellen Regelungen, ihre Anonymität und ihre relative Bedeutungslosigkeit bei der Arbeit zu überwinden und ihre Interessen im formellen wie informellen Raum einer Unternehmung durchzusetzen. Sie wollen ihre Lebensart und -anschauungen auch im Arbeitsprozeß zur Geltung bringen. Arbeitnehmer bringen als Akteure in die Unternehmung ihre Interessen ein, verfolgen sie, bilden dabei Koalitionen, entwerfen Strategien und setzen sich konflikthaft mit anderen auseinander. Das heißt: sie sind politisch im eigenen Interesse tätig. Menschen wirken als eigenständige Politikinstanzen im System Unternehmung auch außerhalb des offiziellen Rahmens. Sie gehören aus der Sicht des Systems "Unternehmung" zu ihrer "inneren Umwelt". Die Ansprüche hängen vor allem vom realisierten geistigen, physischen und wirt1

V g l . A b s c h n i t t 3 . 3 , S. 103.

Interessenpolitische B e z i e h u n g e n

677

schaftlichen Entwicklungsstand der Menschen ab. Autoritär strukturierte Menschen treten mit anderen Bedürfnissen an die Arbeitswelt heran als kooperativ strukturierte. Leistungsgeminderte, bildungsarme oder notleidende Menschen mindern ihre Ansprüche, um allein Akzeptanz und Überleben zu sichern. Unabhängig von den situativen Bedingungen 1 wirken Werte und Wertewandel in Gesellschaft, Familie und Freizeit über den Menschen und seine veränderten Ansprüche auf die Unternehmung ein 2 . Grundsätzlich läßt beispielsweise ein Mehr an Bildung und Wohlstand die politische Mündigkeit, die Ansprüche an Selbstbestimmung, Mitbestimmung, disponible Arbeitszeiten, sinnvolle Aufgaben und Souveränitätsspielräume wachsen. Eine kooperative Lebensqualität aktiviert als Katalysator Emanzipationsansprüche. Menschen wollen dann mehr als bisher das Berufsleben als Teil einer Lebensqualität begreifen und sinnvoll ihre Zeit am Arbeitsplatz verbringen. Dieser Werteumbruch in der Umwelt führt zu vielfältigen Ansprüchen wie z.B.: D Organisationsstrukturansprüche Aufgrund ihres gestiegenen Lebens- und Bildungsstandards wachsen höhere Ansprüche der Menschen an die Arbeitswelt, z.B. der Wunsch nach mehr Mitwirkung und Verantwortung, um das erworbene Wissen anwenden zu können. Kooperative Persönlichkeiten wünschen größere Freiheitsgrade bei der Arbeit, insbesondere mehr Selbständigkeit und Verantwortung bei der Zielsetzung und der Erfüllung von Aufgaben 1 . D Ergonomieansprüche Ein schärferes Bewußtsein der Menschen gegenüber Hygiene-, Gesundheits- und Sicherheitsverhältnissen am Arbeitsplatz fordert die Unternehmen heraus, entsprechende Arbeitsbedingungen zu schaffen. Sie werden jene Arbeitgeber wählen, die ihnen bessere gesundheitliche Arbeitsbedingungen versprechen. D Arbeitszeitansprüche Der Wertewandel verringert die Bereitschaft, dem Berufsleben "Freiheitsopfer zu bringen". Es wächst der Wunsch nach geringerer und persönlich disponibler Arbeitszeit, um besser Beruf und Freizeit zu vereinbaren. Beruf und Freizeit verlangen nach einer neuen Symbiose, ohne die Leistungsethik unserer Wirtschaftswelt in Frage zu stellen. Gerade jüngere und qualifiziertere Arbeitskräfte wollen nicht mehr akzeptieren, daß ihre privaten und familiären Zeitinteressen nur als zweitrangige, den betrieblichen Erfordernissen unterzuordnende Störgrößen definiert werden. D Personalbeschaffungsansprüche Man erwartet von den Entscheidungsträgern private Interessen bei Auswahlentscheidungen mitzuberücksichtigen, z.B. bevorzugte Einstellung von Familienangehörigen der Belegschaftsmitglieder. D Personaleinsatzansprüche Der Anspruch nach einem qualifikationsgerechten und sinnvollen Arbeitseinsatz greift in die Personaleinsatzentscheidungen ein. Flexible Formen der zeitlichen Abstimmung von Arbeitszeitwünschen der Mitarbeiter und Betriebszeitanforderungen des Betriebes gehören genauso dazu wie Formen des individualisierteren Personaleinsatzes. ' Diese sehen in den westlichen Industrieländern a u f g r u n d d e s erreichten L e b e n s s t a n d a r d s a n d e r s aus als in 2

Entwicklungsländern. Vgl. S c h a n z ( 1 9 8 2 ) , S. 328.

' Vgl. zu d i e s e m T h e m a L a t t m a n n (1982), S. 5 1 7 .

678

Politikbeziehungen

O Personalentwicklungsansprüche Der Wertewandel mit der Folge einer offeneren Einstellung zum "long-life-learning" führt zu höheren Ansprüchen an die Bildungs- und Berufsentwicklung. D Personalführungsansprüche Wenn auch autoritär geprägte Arbeitnehmer autoritäre Führungsstrukturen bevorzugen, weil sie ihnen mehr Sicherheit und Klarheit bieten sowie ihrem Persönlichkeitsund Weltbild entsprechen, fordert der Werte wandel in der Gesellschaft, der sich immer mehr in den Köpfen der jungen Generation niederschlägt, mehr kooperative Umgangsund Arbeitsformen, die den Menschen in seiner Würde und Achtung respektieren und ihn nicht zu einer subalternen Gehorsamshaltung zwingen. Das macht die junge Mitarbeiterschaft nicht "pflegeleichter"', sondern empfindlicher, sie reagiert mit gleicher "Münze" in passiv-autoritärer Art und Weise durch Dienst nach Vorschrift oder echter Leistungsverweigerung, um auf eine persönlich unbefriedigende Situation aufmerksam zu machen. U Personalentgeltansprüche Mitarbeiter wollen eine gerechte Entlohnung (z.B. einen ausreichenden Anteil an der von ihnen geschaffenen Wertschöpfung). Je stärker sich eine kooperative Kulturorientierung ausbreitet, je mehr verändern sich Anreizansprüche zu Hygienefaktoren. Die Entlohnungsfrage wird damit nicht unbedeutender, sondern sie wandelt sich in eine notwendige, aber nicht ausreichende Bedingung für mehr Arbeitszufriedenheit. Materielle Anreize allein reichen nicht mehr aus, um den umfassenden werteorientierten Ansprüchen gerecht zu werden. Inwieweit diese Ansprüche sich verwirklichen lassen, hängt von den zugelassenen Dispositionsspielräumen der Arbeitsrollen ab 2 . Unternehmungen, die diese Ansprüche verweigern oder sie nur teilweise oder in abgeänderter Form in ihr offizielles Zielsystem aufnehmen, drohen Sanktionen offener oder versteckter Art. Der Mensch als politisches Wesen wird auf lange Sicht Rücksichtslosigkeit der Unternehmung seinen Bedürfnissen gegenüber mit negativen Outputreaktionen beantworten. Trotz allem: individuelle Durchsetzungsstrategien von Ansprüchen stoßen aufgrund der abhängigen, austauschbaren und während der individuellen Lebenszeit immer schwächer werdenden Position eines Menschen schnell an Grenzen. Um so wichtiger werden kollektive Strategien, die von Interessenverbänden, vor allem Gewerkschaften, aber auch Berufsverbänden, getragen werden. Das Anspruchsspektrum unterstreicht die Bedeutung der Unternehmung als zentrale Gesellschafts- und Lebensinstanz von Menschen. Ob Unternehmungen wollen oder nicht, sie wirken als Kulturinstanz. Diese Rolle reicht weit über ihre Funktion als Produktions- und Wirtschaftsinstitution hinaus. In te ressene inflüsse Arbeitnehmer (J) -t Unternehmensleitung (15) D e r A r b e i t n e h m e r gehört zur U n t e r n e h m u n g als B e l e g s c h a f t s m i t g l i e d . Gleichzeitig lebt er selbständig (quasi in eigener Regie) in seiner Privatsphäre. Individuen schließen sich einer U n t e r n e h m u n g an und werden zu A r b e i t n e h m e r n (Personal). Sie richten A n s p r ü c h e an die Unternehmensleitung und erwarten, diese in ihrer Arbeit b e f r i e d i g e n zu k ö n n e n ( E i n k o m m e n s - , E n t w i c k l u n g s - und Z u f r i e d e n h e i t s a n s p r ü c h e ) . Die Ein' Vgl. H ö h l e r ( 1 9 8 6 ) , S. 4 8 9 . 3

Vgl. A b s c h n i t t 5.1.1.4, S. 231.

679

Interessenpolitische Beziehungen

f l u ß m a c h t der A r b e i t n e h m e r hängt ab von ihrem hierarchischen Status (Statusmacht), von ihrer Funktion (Funktionsmacht) sowie von ihren M ö g l i c h k e i t e n , den A r b e i t g e b e r mit " S t r a f m a ß n a h m e n " (wie das Versagen von Goodwill-Leistungen oder das Z u f ü g e n von B a d w i l l - L e i s t u n g e n ) zu belegen, bis hin zum Austritt aus der U n t e r n e h m u n g . Allg e m e i n besitzen A r b e i t n e h m e r eine s c h w ä c h e r e Machtposition in V e r h a n d l u n g s situationen 1 . Ihre D r u c k m a c h t wird potentiell gemindert: durch eigene Existenznöte und die ihrer Familie, durch A b n u t z u n g und Alter im Laufe des Arbeitslebens und durch s c h w a n k e n d e und unsichere A r b e i t s m a r k t b e d i n g u n g e n .

Grundsätzlich gilt,

daß

individualistisches Handeln w e n i g e r M a c h t p o t e n z hervorbringt als solidarisches, kollektives Handeln 2 . Der einzelne ist grundsätzlich relativ leicht austauschtbar ("Jeder ist ersetzbar"). Forderungen können somit leicht a b g e w i e s e n werden ("Reisende soll man nicht a u f h a l t e n " ) . Verschiedene U n t e r n e h m u n g e n haben sich auf die neuen A n s p r ü c h e eingestellt (aus welchen M o t i v e n auch immer): Auf breiter Front wächst die Zeitsouveränität der A r b e i t n e h m e r durch flexiblere Arbeitszeitregelungen. Der DaimlerB e n z - K o n z e r n ermöglicht "Erziehungs- oder P f l e g e p a u s e n " , um d e m gleichzeitigen B e r u f s - und K i n d e r w u n s c h von Frauen gerecht zu werden. I m m e r mehr G r o ß b e t r i e b e der A u t o m o b i l b r a n c h e errichten neue anspruchsvollere Organisationsstrukturen, weg von der m o n o t o n e n Fließfertigung und hin zur G r u p p e n a r b e i t . Uneindeutig sind die Motive dieser E n t w i c k l u n g e n . Hinter ihnen stehen einerseits wirtschaftliche Interessen, indem z.B. die G e s c h ä f t s l e i t u n g e n durch negative E n t w i c k l u n g e n dazu gedrängt werden, neue W e g e der Mitarbeiterkooperation zu gehen. Andererseits leiten sie auch eine kulturelle Neuorientierung ein. Grundsätzlich wird eine autoritäre Unternehm e n s l e i t u n g bereit sein, solchen E n t w i c k l u n g e n n a c h z u g e b e n , solange sie nicht konstitutionelle

Macht-

und

S t a t u s f r a g e n berühren

und

sie den

angestrebten

w i r t s c h a f t l i c h e n Interessen gerecht w e r d e n .

Arbeitnehmer(J)

Arbeitnehmervertreter

(17)

Der Betriebsrat als kollektives und g e w ä h l t e s Interessenvertretungsorgan steht von seiner Rechtsstellung her unter dem E i n f l u ß der A r b e i t n e h m e r . Seine A u f g a b e n bestehen darin, die G e s a m t i n t e r e s s e n der B e l e g s c h a f t einzufordern und zu fördern. Gleichzeitig hat er die Individualinteressen zu stärken, den einzelnen A r b e i t n e h m e r zu schützen und in seiner Interessendurchsetzung g e g e n ü b e r der G e s c h ä f t s l e i t u n g zu unterstützen. Als demokratisches Organ sind die Arbeitnehmervertreter nur auf Zeit gewählt und deshalb i m m e r wieder abhängig vom Urteil und Wahl verhalten der A r b e i t n e h m e r .

Probleme • Eindeutige und klare inhaltliche Interessenaussagen den Interessengruppen zuzuordnen, ist nicht einfach: • Ihre inhaltlichen Interessen stehen nicht statisch fest. Sie entwickeln sich dynamisch als Ergebnis von historischen Entwicklungen (wie Wertewandel), gegenseitigen Abhängigkeiten materieller wie immaterieller Art (z.B. die Abhängigkeit des Schwächeren vom Stärkeren, wie das Kind von den Erwachsenen, der Schüler vom Lehrer, der Arbeitnehmer vom Arbeitgeber) ' Vgl. a u c h die kritischen B e m e r k u n g e n zur " A n r e i z - B e i t r a g s - T h e o r i e " in Abschnitt 3.6.4, S. 148. :

D e r sich v e r s t ä r k e n d e Trend zur I n d i v i d u a l i s i e r u n g weitet sich g e r a d e in der j ü n g e r e n G e n e r a t i o n aus. Beispiel: A b n a h m e v o n G e w e r k s c h a f t s m i t g l i e d e r n . Solidarisches Handeln, b e i s p i e l s w e i s e im R a h m e n von G e w e r k s c h a f t e n o d e r a n d e r e n I n t e r e s s e n v e r b ä n d e n , n i m m t an Attraktivität ab. Ein G r u n d d a f ü r mag die a l l g e m e i n e P o l i t i k v e r d r o s s e n h e i t sein, die bei Staats- wie W i r t s c h a f t s b ü r g e r n a u c h w e g e n z u n e h m e n d e r E n t t ä u s c h u n g e n ü b e r F u n k t i o n ä r s v e r h a l t e n u m sich greift.

680

Politikbeziehungen

und natürlichen Gegebenheiten (wie die Interessen und Funktionsweisen des menschlichen Organismus, Sicherung von Leben voraussetzenden Umweltbedingungen). •

Die Interessenträger bilden regelmäßig keinen geschlossenen monolithischen Block mit "Einheitsinteressen". Vielmehr existieren innerhalb einer G r u p p e ganz unterschiedliche Richtungen und Ausprägungen (Beispiel: Teile der Arbeitnehmerschaft legen mehr auf wirtschaftliche Belange Wert, andere interessieren sich mehr für ihre persönliche Förderung; Arbeitgeber vertreten sowohl kurzfristige Gewinnziele, wie auch Ziele einer langfristigen Existenzsicherung der Unternehmung. Man kann also nicht von den Interessen sprechen, sondern genau g e n o m m e n nur von denen des Einzelfalls. Bei genauem Hinsehen steht hinter der Variable "Unternehmensleitung" kein einheitlicher Entscheidungsträger, sondern alle Führungspersonen einer Unternehmung. Es öffnet sich der Blick auf betriebsinterne politische Kräfteverhältnisse und Auseinandersetzungsprozesse zwischen den Führungskräften der verschiedenen Subsysteme (z.B. zwischen Produktions- und Absatzinteressen über die Verteilung knapper Finanzressourcen). Die konkrete Ausgestaltung der funktions- und handlungspolitischen Ziele geht weitgehend auf die Ergebnisse dieses politischen Kräftespiels zurück.

• Autoritär geführte Unternehmungen und autoritäre Persönlichkeiten stehen vor folgendem Problem: Sie begreifen, den Wunsch von immer mehr Menschen nach Autonomie, Freiheit und Entscheidungsteilhabe als "Angriff" auf ihre Machtpositionen. Kooperative Organisationskulturen stehen dem Machtanspruch genau gegenüber. Sie sehen im "neuen" W e g der "Politisierung" der Menschen in den Organisationen die Lösung der derzeitigen Probleme des Wandels in Gesellschaft, Wirtschaft und Technik. Sie erwarten daraus Kreativitäts- und Entwicklungsschübe. Sie erkennen, daß nur durch Machtteilung die kontraproduktiven Folgen des Machtmißbrauchs durch Monopolisierung und Konzentration eingedämmt oder verhindert werden 1 . Kooperative Tendenzen sind in der Praxis zumindest nach außen erkennbar, beispielsweise durch mehr Autonomie in den Arbeitsgruppen, durch "Kappen" steiler Hierarchiepyramiden. Hier verdeutlicht sich die politische Dimension neuerer Organisationsstrukturen. Unklar bleibt die reale kulturelle Philosophie, die als treibende Kraft hinter diesen Maßnahmen verborgen ist 2 . • Die beschriebenen politischen Einflußprozesse fallen in ihrer Bedeutung unterschiedlich aus. Es fehlt ein objektives Maß, um die politische Macht zu messen. Die zentralen und entscheidenden Politikträger bleiben in unserer Gesellschafts- und Wirtschaftsform die Eigentümer von Produktionsmitteln und ihre Repräsentanten. Die Aktivitäten anderer Interessenträger zielen - zumindest im Anspruch - darauf ab, diese Dominanz im Sinne einer sozialen Marktwirtschaft mit mehr Gerechtigkeit, Freiheit und Gleichheit zu mindern. • Eine unterschwellige Machtausübung verhindert o f f e n e Verhandlungsprozesse zwischen den Interessenträgern. Das ist dann der Fall, wenn der eine Interessenpartner seine Unterlegenheit gegenüber den anderen schon so internalisiert hat, daß er seine 1

Vgl. C r o z i e r / F r i e d b e r g ( 1 9 7 9 ) . S.277.

2

Vgl. a u c h A b s c h n i t t 16.3, S. 1005.

Interessenpolitische Beziehungen

681

"originären" Interessen gar nicht mehr wahrnimmt. Beispiel: Hängen Menschen seit Jahrhunderten in ihrer Lebensexistenz von kritischen Industrien ab (z.B. Chemie, Bergbau) nehmen sie Konflikte zwischen Arbeitsbedingungen und persönlichen Interessen nicht mehr wahr. Ähnliches findet bei autoritätsgläubigen Menschen statt, die ihre unterwertige Position nicht mehr in Frage stellen und von sich aus, den Interessen und Erwartungen der Mächtigeren entsprechen. Sie sind blind gegenüber ihren eigenen Interessen und interesselos'. Die Menschen begreifen in ihrer Situation nicht mehr ihre Abhängigkeit. • Neben der offiziellen politischen Auseinandersetzung über Interessen und Interessendurchsetzung findet in Unternehmungen innerhalb der informellen Organisation eine informelle Interessenpolitik statt. Hierzu gehören alle geheimen und informellen Prozesse von Individuen, Gruppen und im Rahmen der Selbstorganisation der Belegschaftsangehörigen. Diese Politikphänomene - mögen sie bezogen auf den Unternehmenszweck funktional oder auch dysfunktional sein - weiten die Politikdimension um ein Vielfaches der offiziellen Politikebene aus. Sie schlagen sich auch auf der Objektebene nieder und zwar in jene Steuerungsprozesse, die außerhalb der Führung der Unternehmensleitung liegen. • Die Unternehmensleitung sieht sich vielfältigen, teils präzisen, teils unpräzisen Forderungen der verschiedensten Interessengruppen gegenüber. Die Durchsetzungschancen dürften einmal abhängig sein von den Machtverhältnissen, zum anderen vom Deckungsgrad mit den subjektiven Interessen der Unternehmensleitung. Nicht nur jene externen Interessen, hinter denen starke Machtkonstellationen stehen, finden die besondere Aufmerksamkeit, sondern auch die, die auf "Gegenliebe" im Management stoßen und mit den subjektiven Interessen der Manager korrespondieren. Lernfragen zu Abschnitt 9.3 (1) Wer zählt zu den Rechtsträgern der politischen Ebene, und welche Rechtsnormen setzen sie? (2) Was erschwert es, die Interessen von Interessenträgern klar herauszuarbeiten? (3) Beschreiben Sie Wege, wie die Gesellschaft versucht, ihre Interessen durchzusetzen. (4) Nennen Sie zwei Beispiele, wie sich gesellschaftliche Interessen letztlich im personalwirtschaftlichen Zielsystem niederschlagen. (5) Auf welchen zwei Wegen beeinflußt der Staat die Unternehmung? (6) Unterscheiden Sie die Interessen der Gewerkschaft und die der Arbeitgeberverbände. (7) Welchen Machteinfluß besitzen Eigentümer als Eigenkapitalgeber auf die Unternehmensleitung? (8) Worin konkretisiert sich die Macht der Eigentümer? (9) Beschreiben Sie beispielhaft den Einfluß von Privatgruppen auf die Unternehmensleitung. (10) Nennen Sie vier Ansprüche der Arbeitnehmer an die Unternehmensleitung, die mit dem Wertewandel einhergehen. (11) Wie schätzen Sie den politischen Einfluß eines einzelnen Arbeitnehmers auf die 1

Vgl. S a n d n e r ( 1 9 9 3 ) , S. 74 ff., mit seinen A u s f ü h r u n g e n ü b e r b e s o n d e r e M a c h t p h ä n o m e n e .

682

(12) (13) (14) (15) (16)

(17) (18)

Politikbeziehungen

Geschäftsleitung ein? Wie begründen Sie die offizielle und inoffizielle Politikdimension in der Unternehmung? Welche Folgewirkungen resultieren daraus? Wie kann der Betriebsrat seine Interessen durchsetzen? Welche Rolle spielt die Unternehmensleitung im politischen Kontext einer Unternehmung? Welche Möglichkeiten besitzt die Unternehmensleitung die Rechtsträger der Umwelt zu beeinflussen? Führen Sie in einer Matrix die Arten der Machtmittel und des Machtvollzugs auf und stellen Sie ihnen jeweils ein Beispiel der praktischen Anwendung aus den interessenpolitischen Beziehungen gegenüber. Wie beurteilen Sie die Kultur im Zusammenhang mit den interessenpolitischen Auseinandersetzungen? Welche interessenpolitische Beziehungen bleiben nach der Interesseneinflußmatrix im Text unbehandelt? Ergänzen Sie das Beziehungsbild der Matrix durch zwei weitere selbst gewählte Politikbeziehungen.

(19) Tragen Sie die Aktiv- und Passivsummen der Interesseneinflußmatrix in die "Politikmatrix" (Faltblatt) ein. (a) Wer besitzt nach den gewählten Beispielen rechnerisch den meisten und wer den geringsten Einfluß? (b) Wer wird am stärksten beeinflußt? (c) W o liegen die Grenzen solcher Analysen? Untermauern Sie sie mit Beispielen. (20) Positionieren Sie in ein Variablen-Portfolio (Abb. 103 in Abschnitt 8, S. 646) die verschiedenen Interessenträger nach der ausgefüllten Interesseneinflußmatrix hinsichtlich ihrer aktiven und passiven Dynamik. Diskutieren Sie die Ergebnisse in der Arbeitsgruppe.

9.4 Rechtspolitische Beziehungen Bedeutung

von

Rechtsnormen

Rechtsnormen 1 der Umwelt greifen tief in personalwirtschaftliche Entscheidungen ein. Sie beschneiden die Entscheidungsautonomie der Unternehmensleitung und der hinter ihr stehenden Interessengruppen. Es gibt wohl kein personalwirtschaftliches Ziel, das nicht durch Rechtsnormen in irgendeiner Weise tangiert wird. Rechtsnormen schützen überwiegend den Menschen als Arbeitnehmer und Verbraucher. Deshalb stehen sie weitgehend im Dienst der sozialen Ziele. Die Unternehmung hat sich ihnen weitgehend zu unterwerfen, wenn sie nicht Nachteile für sich hervorrufen will (z.B. Bestrafungen, Entzug der Betriebsgenehmigung) 2 . Rechtsvorschriften als Rahmenbedingungen sichern kooperative Normen unternehmerischen Handelns ab. Gleichzeitig drücken sie Mißtrauen aus: Die Rechtsträger (Staat, Tarifparteien) bezweifeln, ob privatwirtschaftliche Unternehmungen freiwillig sozial verpflichtet handeln und "verordnen" ihnen von rechts wegen, einen sozialen Mindeststandard in Form von Muß- und Wahl-Pflicht-Normen einzuhalten, der verläßlich bei ' V g l . A b s c h n i t t 4 . 4 , S. 168. 2

V g l . U l r i c h ( 1 9 7 0 ) , S . 194.

Rechtspolitische Beziehungen

683

allen Unternehmungen wirksam wird. Abb. 106 zeigt schematisch, wie die Pflichtnormen des Staates und der Tarifparteien sich direkt in das Zielsystem einspeisen (Pfeil a), während die Wahlnormen erst mit Einverständnis und Willenserklärung der Geschäftsleitung in das Zielsystem einmünden (Pfeil b). Dieser Beziehungszusammenhang entspricht dem in der Politikmatrix. Dort symbolisieren die Pfeilen b,c,d der Interesseneinflußmatrix den Einfluß der Interessenvariablen "Staat", "Gewerkschaften" und "Arbeitgeberverbände" auf die Rechtsnormen der Zielsetzungsmatrix.

Abb. 106: B e z i e h u n g e n z w i s c h e n R e c h t s n o r m e n u n d Z i e l s y s t e m

Die weiteren Ausführungen illustrieren die rechtspolitischen Vernetzungen zwischen den verpflichtenden wie auch fakultativen Rechtsnormen und dem Zielsystem der Unternehmung analog der Zielsetzungsmatrix des Sektors P3:AM21. Die weiteren Ausführungen setzen das Wissen über die in Abschnitt 4.4, S. 168, behandelten Rechtsvorschriften voraus und klären, wie sie auf das Zielsystem einer Unternehmung durchschlagen 1 . Zielsetzungsbeziehungen

im

einzelnen: Individualarbeitsrecht (P)2

Organisationsstrukturziele

(11)

D a s H G B regelt Vollmachten (wie Handlungsvollmacht und Prokura), die als rechtliche G r u n d l a g e der Delegation von A r b e i t s a u f g a b e n dienen.

Personalführungsziele

(13)

D i e R e c h t e und Pflichten aus dem Arbeitsvertrag (z.B. Direktionsrecht, G e h o r s a m s pflicht, Arbeitspflicht) legen das rechtliche F u n d a m e n t der interaktioneilen Person a l f ü h r u n g . Die B e z i e h u n g e n von Vorgesetzten und Mitarbeitern innerhalb der Person a l f ü h r u n g unterliegen diesen R a h m e n b e d i n g u n g e n .

Personalbeschaffungsziel

(14)

Einzelarbeitsverträge bei P e r s o n a l e i n s t e l l u n g e n müssen d e n B e d i n g u n g e n des BGB entsprechen.

^ Personaleinsatzziele

(15)

Der Arbeitsvertrag bestimmt den Arbeitseinsatz f ü r vertraglich vereinbarte Arbeitsaufg a b e n , Arbeitszeiten, Einsatzorte etc. und grenzt damit E n t s c h e i d u n g e n ü b e r den 1

I n h a l t l i c h e E i n z e l f r a g e n stehen dabei im H i n t e r g r u n d . Sie kann d e r L e s e r in V e r b i n d u n g mit den z u r ü c k l i e g e n d e n A u s f ü h r u n g e n selbst klären.

:

A n a l o g d e r V e r f a h r e n s w e i s e in Abschnitt 9.3, S. 6 6 3 , trägt der Leser die b e h a n d e l t e n B e z i e h u n g e n wieder mit e i n e m K r e u z als Z i e l s e t z u n g s v o r g a n g in die e n t s p r e c h e n d e n F e l d e r der Z i e l s e t z u n g s m a t r i x ein. D e r L e s e r k a n n seine E i n t r a g u n g e n mit der a u s g e f ü l l t e n Matrix d e r A n l a g e A in Abschnitt 28. S. 1164, vergleichen.

Politikbeziehungen

684

Arbeitseinsatz des Mitarbeiters ein.

rt Bildungsentwicklungs-

(16) und Berufsentwicklungsziele

(19)

Im A r b e i t s v e r t r a g können d i e Vertragsparteien Karriere- und Q u a l i f i k a t i o n s e n t w i c k lungen vereinbaren sowie besondere V e r p f l i c h t u n g e n (wie z.B. R ü c k z a h l u n g von B i l d u n g s a u s g a b e n bei v o r z e i t i g e m Ausscheiden) regeln.

4

Personalfreisetzungsziele

(17)

D a s B G B verpflichtet dazu, Kündigungsfristen bei B e e n d i g u n g des Arbeitsverhältnisses zu beachten und dem ausscheidenden A r b e i t n e h m e r ein A r b e i t s z e u g n i s auszuh ä n d i g e n . Individuelle Vertragsabsprachen k ö n n e n auch die Modalitäten bei Pers o n a l f r e i s e t z u n g e n v e r ä n d e r n , z.B. in Form spezieller K ü n d i g u n g s f r i s t e n

oder

finanzieller A b f i n d u n g e n .

rt Personalentgeltziele

(21)

D e r Arbeitsvertrag regelt die Arbeitsvergütung. § 616 B G B verpflichtet zur Lohnf o r t z a h l u n g bei Fehlen des Arbeitnehmers aus persönlichen G r ü n d e n . Gewerbeordnung (Q)

Ergonomieziele

(18)

Die G e w O verpflichtet den Arbeitgeber beispielsweise zum Arbeitsschutz und zur m e n s c h e n g e r e c h t e n A u s g e s t a l t u n g von U m k l e i d e - und S a n i t ä r r ä u m e n .

Arbeitszeitziele

(20)

Die G e w O legt B e d i n g u n g e n der unternehmerischen Arbeitszeitpolitik fest (z.B. das generelle Verbot von Sonntagsarbeit).

Personalentgeltziele

(21)

Die V o r s c h r i f t e n zur L o h n b e r e c h n u n g und -Zahlung b e e i n f l u s s e n die Modalitäten der P e r s o n a l e n t g e l t e (z.B. Verbot der Lohnauszahlung in Gaststätten). Entgeltfortzahlungsgesetz (R)

Personalentgeltziele

(21)

Z u m Entgeltsystem zählt die Entgeltfortzahlung im Krankheitsfalle. Betriebsrenlengesetz (S)

-t Personalfreisetzungsziele

(17)

D e r A r b e i t g e b e r darf d e m Beschäftigten w ä h r e n d seiner K r a n k h e i t im allgemeinen nicht kündigen. A u s n a h m e n treffen bei Langzeiterkrankungen, häufigen Erkrankungen und bei k r a n k h e i t s b e d i n g t e r L e i s t u n g s m i n d e r u n g der A r b e i t s k r a f t zu. Diese Regelungen basieren w e i t g e h e n d auf Richterrecht, d.h. sie haben sich im L a u f e der Rechts p r e c h u n g entwickelt.

Personalentgeltziele

(21)

D i e betriebliche A l t e r s v e r s o r g u n g als Teil der Sozialleistungen unterliegt den Vorschriften des B e t r R G . D a n a c h richten sich die Z i e l e zur A l t e r s v e r s o r g u n g aus. Schwerbehindertengesetz (T)

* Technologieziele

(12)

D i e H a u p t f ü r s o r g e s t e l l e kann Beihilfen zur E i n r i c h t u n g von s c h w e r b e h i n d e r t e n g e rechten Arbeitsplätzen g e w ä h r e n . Das Ziel kann lauten, bei Investitionen j e n e T e c h n o -

Rechtspolitische Beziehungen

685

logie zu präferieren, die Zuschüsse rechtfertigt.

Personalbeschaffungsziele

(14)

Die Auflagen zur Einstellung von Schwerbehinderten und Zahlung einer Ausgleichsabgabe tangieren die Personalbeschaffungspolitik. Ziel könnte es sein, bevorzugt Schwerbehinderte einzustellen, sofern sie den Arbeitsanforderungen entsprechen.

Personaleinsatzziele

(15)

Der Personaleinsatz von Schwerbehinderten ist leistungsgerecht vorzunehmen. Arbeitszeitordnung und urlaubsgesetzliche Regelungen schränken den zeitlichen Einsatz dieser spezifischen Arbeitnehmer ein (Ähnliche Vorschriften sind auch bei Jugendlichen oder werdenden Müttern zu beachten).

Personalfreisetzungsziele

(17)

Die besonderen Kündigungsregelungen für Schwerbehinderte determinieren mit ihren Vorgaben Personalfreisetzungsentscheidungen.

Arbeitszeitziele

(20)

Für Schwerbehinderte gelten besondere Arbeitszeit- und Urlaubsregelungen. Jugendarbeitsschutzgesetz (Ii) Personalführungsziele (13) Das körperliche Züchtigungsverbot gilt bei der interaktionellen Personalführung des Vorgesetzten mit Jugendlichen.

Personalbeschaffungsziele

(14)

Die Pflicht zu ärztlichen Einstellungsuntersuchungen für Jugendliche setzt eine Norm der Personalbeschaffung.

Personaleinsatzziele

(15)

Personaleinsatzentscheidungen müssen den Leistungs- und Lebensbesonderheiten von Jugendlichen Rechnung tragen.

Arbeitszeitziele

(20)

Der Arbeitgeber nimmt die besonderen Arbeitszeitregelungen für Jugendliche in seine Arbeitszeitziele auf. M«ttersehntzgesetz/ErziehuBgsur!aubsgesetz*——>

d CMTtarbeiteril^*

»

Abb. 109: Einflußbeziehungen bei Führung

Autoritäres und kooperatives Verhalten als Beziehung Kultur entfaltet sich immer in Gegenseitigkeit 5 . Eine autoritäre Kultur von Vorgesetzten muß von den Mitarbeitern auch zugelassen werden. Kooperative Verhaltensweisen können sich nur entfalten, wenn beide Seiten Kooperation wollen, sie verstehen und sie real umsetzen können. Niemand kann aus eigener Initiative allein erfolgversprechend 1

Vgl. L u h m a n n (1964), S. 215.

2

L u h m a n n (1964), S. 217.

3

Vgl. Müller-Merbach (1988), S. 315.

4

Vgl. R e m e r ( 1 9 7 8 ) , S. 216.

5

Gerade die interaktionelle Führung ist auf eine verständliche Kommunikation angewiesen. Die K o m m u n i kation ist kulturell codiert, d.h. autoritäre und kooperative Personen haben unterschiedliche Sende- und Empfangscodes.

780 Autoritärere

Unabhängige

Variable

Personalführung

Kooperativere

Personalführung

kooperieren 1 . Eine erzwungene Kooperation erweist sich nur wenig produktiv und zuverlässig 2 . Die interaktioneile Personalführung findet in einem vielfältigen Beziehungsnetz statt. Abb. 109 verdeutlicht drei Hierarchieebenen: Leitungs-, Vorgesetzten und Mitarbeiterebene. Das Schema erlaubt es, den Führungsstil des Vorgesetzten, und das Verhalten von Mitarbeiter, (diese Relation steht hier zunächst zur Diskussion) nach der Rollentheorie zu erklären: Während das Innenverhalten sich primär nach der Persönlichkeitskultur ausrichtet, dominieren im Außenverhalten vielfach die Erwartungen anderer Personen (hier: Unternehmensleitung, Vorgesetzter 2 , Mitarbeiter,). Menschen richten ihr Verhalten nach egoistisch-utilitaristischen Überlegungen aus, die dem erwartungstheoretischen Menschenbild und der Anreiz-Beitrags-Theorie entsprechen. In allen Fällen maximieren sie ihren Nutzen unter Abwägung von Opfern. Komplikationen sind dann naheliegend, wenn Identitätskonflikte auftreten, d.h. Werte der Innenwelt eines Menschen mit den erwarteten Werten der Außenwelt differieren 3 . Diese Intrarollenkonflikte bergen Probleme durch eine uneindeutige Kommunikation. Es kommt zu Verständigungs- und Glaubwürdigkeitsproblemen (Irritationen) beim Senden und Empfangen von Informationen. Nur wenigen Menschen gelingt es in solchen Konflikten, die Wort- und Körpersprache total und auf Dauer zu harmonisieren. Über kurz oder lang bemerkt der Kommunikationspartner das "falsche Spiel". Es besteht darin, daß Werte und Denken (Innenverhalten) auf der einen und Sagen und Handeln auf der anderen Seite auseinanderfallen. Identitätskonflikte stören nicht nur eine verständliche Kommunikation mit dem Kommunikationspartner, sondern rufen auf lange Sicht und unvermeidbar auch Störungen im biologischen System des Menschen hervor. Es kommt zu einem Leidensdruck zwischen inneren Normen und äußeren Erwartungen, denen man gerecht werden muß oder von denen man glaubt, ihnen gerecht werden zu müssen. Konflikt- und Frustrationspotentiale weiten sich aus. Kulturelle Interaktionsbeziehungen Zwischen dem Vorgesetzten (V,) und dem Mitarbeiter (M ) kombinieren sich unter der Perspektive des Innen- und Außenverhaltens 16 Fall-Konstellationen: Kulturelle Interaktionsbeziehungen Mitarbeiter Innenverhalten Autoritär Innenverhalten Vorgesetzter

Autoritär

Außenverhalten Kooperativ Kooperativ

Fall 1

Kooperativ

Autoritär

Kooperativ

Autoritär

Autoritär

Kooperativ

2

3

4

Kooperativ

Autoritär

5

6

7

8

Autoritär

Autoritär

9

10

11

12

13

14

15

16

Kooperativ

Kooperativ

In Verbindung mit Abb. 109 eröffnen diese Beziehungen interessante Einsichten: Vorgesetzten verhalten in den Fällen 1 bis 4: Der Vorgesetzte zeigt ein angelerntes kooperatives Verhaltensmuster (Kooperation als 1

Deutsch (1976), S. 57.

:

Deutsch (1976), S. 100.

' Vgl. Abschnitt 3.5.8. S. 135.

Unabhängige Autoritärere

Variable

Personalführung

781 Kooperativere

Personalführung

"Rezept"), weil es beispielsweise die Unternehmensleitung so will. Er selbst ist nicht davon überzeugt ("Blender") 1 . Vorgesetztenverhalten in den Fällen 5 bis 8: Die Unternehmensleitung drückt dem Vorgesetzten ein autoritäres Außenverhalten auf und bringt ihn in einen Identitätskonflikt (Beispiel: Wenn die Geschäftsleitung ein rücksichtsloses Durchgreifen bei Mitarbeitern als unverzichtbar erachtet und darin Führungsstärke sieht, dürften entsprechende Verhaltensmuster bei den Vorgesetzten wahrscheinlich sein). Hierzu gehören auch jene Fälle, die aus einem grundsätzlichen "Kooperierer" aus Überlebensgründen notwendigerweise einen "Wettbewerber" mit autoritärem Außen verhalten machen, wenn der Gegenüber durchgängig nicht kooperiert. Je nach kultureller Konstellation beim Mitarbeiter kommt auch teleologischkooperatives Führungsverhaltung als Interpretationsmuster in Frage (z. B. im Fall 7). Hinter den Fällen 1 bis 8 stehen opportunistische Führungskräfte, die ihr Außenverhalten von Erwartungen anderer (wie Unternehmensleitung oder Kollegen) abhängig machen 2 . Selbstverleugnungen können auf lange Sicht auf das Innenverhalten abfärben 1 . Vielfach wird der Identitätskonflikt aus Schwäche heraus, sich selbst und anderen gegenüber gerechtfertigt, z.B. mit dem Verweis auf ökonomische oder funktionelle Zwänge. Auch andere Konfliktbewältigungen aktiver Art wären denkbar. Vorgesetztenverhalten in den Fällen 9 bis 16: Beim Vorgesetzten tauchen keine Identitätskonflikte auf. Er bleibt seiner Kultur treu. Allerdings riskiert er mögliche Auseinandersetzungen mit einer kulturell anders disponierten Unternehmensleitung und Kollegenschaft. Der Vorgesetzte steckt in einem Dilemma: Er muß eine Balance zwischen widersprüchlichen z.T. unvereinbaren Erwartungen finden, ohne seine Identität zu schädigen. Grundsätzlich dürften alle "Scheinbeziehungen", d.h. widersprüchliches Innen- und Außenverhalten beim Vorgesetzten wie Mitarbeiter, Konfliktlagen heraufbeschwören. Das Kooperative wie Autoritäre kann man letztlich nicht verordnen. Die "Technik" würde perfektioniert, immer filigranere Außenmethoden zu entwickeln, um wahre Absichten und Einstellungen bei den Beteiligten zu tarnen. Fallbesprechungen

im

einzelnen:

Fall 1 und 6: Vorgesetzter wie Mitarbeiter passen sich äußeren Erwartungen an ihre Rollen bei eigenen Identitätskonflikten an. Diese Konstellationen lassen erwarten, daß sich im Innenverhältnis informelle kulturkonformere Verhaltensweisen entwickeln. Fall 2 und 5: Der Vorgesetzte steht unter der Erwartung (z.B. von UL oder Vj) kooperativ bzw. autoritär äußerlich gegen seine inneren Werte zu führen. Der Mitarbeiter erkennt den Identitätskonflikt beim Vorgesetzten und paßt sich den "geheimen Verhaltenserwartungen" seines Vorgesetzten oberflächlich an. Er bürdet sich einen Identitätskonflikt auf. Die Konstellationen sind schwierig mit konkreten Beispielen zu belegen. 1

Vgl. zum "Blender" und "Verleugner" Abschnitt 5.1.5.1, S. 281.

2

Opportunistische Vorgesetzte richten k e i n e s w e g s ihre Entscheidungen nach ihrem persönlichen Wertsystem aus, sondern orientieren sich in kulturellen Konfliktsituationen eher an den Erwartungen der Kollegen oder ihrer eigenen Vorgesetzten. Sie begründen diese Haltung offiziell mit S a c h z w ä n g e n . Vgl. Lohr (1991), S. 362.

782 Autoritärere

Unabhängige Personalführung

Variable Kooperativere

Personalführung

Fall 3: Es findet wie im Fall 2 eine unechte kooperative Führung statt. Zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter kommen "Kulturbündnisse" informeller Art zustande. Fall 4: Variante (a): Der Mitarbeiter erkennt nicht (wie im Fall 2), daß das kooperative Außenverhalten des Vorgesetzten nur "gespielt" ist ("Blender") 1 . Er fordert eine echte Kooperation ein. Konflikte o f f e n e r wie versteckter Art werden wahrscheinlich. Variante (b): Der Vorgesetzte paßt sich den Kooperationserwartungen seines Mitarbeiters unter I n k a u f n a h m e des eigenen Identitätskonflikts an. Es kann auf "Schwäche" des Vorgesetzten und auf "Stärke" und Dominanz des Mitarbeiters hinweisen. Fall 7: Erklärungs variante (a): Der Vorgesetzte gleicht sich entweder den Erwartungen seines autoritär strukturierten Mitarbeiters äußerlich an (Dominanz des Mitarbeiters). Akzeptiert der Vorgesetzte nicht seinen Identitätskonflikt, wird er versuchen, den Mitarbeiter langsam an kooperative Verhaltensweisen zu "gewöhnen". Die Chancen dazu sind positiv. Der Vorgesetzte besitzt die Macht, langfristig Vertrauensimpulse zu geben, auch wenn sie zunächst beim autoritären Mitarbeiter auf Mißtrauen stoßen. Kooperationsforderungen können Ängste auslösen. Sie müssen angesprochen und beseitigt werden. Autoritär strukturierte Mitarbeiter wünschen durch Richtlinien und klare Befehle geführt zu werden. Ihre Welt bleibt damit planbar, überschaubar und ordentlich. Sie sind gerne bereit Anordnungen durchzuführen, nicht aber sie in Frage zu stellen. Solche Menschen werden durch einen kooperativen Führungsstil überfordert, irritiert, frustriert 2 . Der Mitarbeiter ruft nach einem starken Führer - ein Zeichen von Ratlosigkeit und Angst 3 . Im Laufe der kulturellen Umstellung erfährt der Mitarbeiter ein emotional angenehmes und wohltuendes Klima. Diese Entwicklung begünstigt die Lernprozesse. Der Vorgesetzte praktiziert eine teleologisch-kooperative Führung 4 . Erklärungsvariante (b): Der Vorgesetzte steht unter dem Druck der Unternehmensleitung mit "Stärke" zu führen. Der Mitarbeiter fügt sich dieser Führung. Fall 8: Der Vorgesetzte steht unter Rollenerwartungen autoritär zu führen, obwohl es seinen Werten und denen des Mitarbeiters nicht entspricht. Die Brisanz liegt darin, daß der Vorgesetzte gern kooperativ sein möchte, sein Mitarbeiter es auch verlangt, aber er nicht darf (" Verleugner"). Der Vorgesetzte paßt sich den Erwartungen seiner eigenen Vorgesetzten an. Über eine Assimilation kommt es zur Kulturstabilisierung. Konflikte können entstehen, wenn der Mitarbeiter dem Vorgesetzten im "Publikumsverkehr" nicht den autoritären Respekt erweist, so daß der Vorgesetzte an Glaubwürdigkeit im Außenverhalten verliert. Eine Veränderung zu Interaktionskombination 6 ist wahrscheinlich. Fall 9 und 14: Der Vorgesetzte widersteht den kulturellen Erwartungshaltungen anderer. Der Mitarbeiter als besserer Schauspieler adapiert sie aber (z.B. in Aussicht auf andere oder 1

Vgl. A b s c h n i t t 5 . 1 . 5 . 1 , S. 281.

2

Vgl. W u n d e r e r / G r u n w a l d (1980 b), S. 96.

1

Vgl. W u n d e r e r / G r u n w a l d (1980 b), S. 193, die den W u n s c h nach einem autoritären Führer erläutern.

4

Vgl. Abschnitt 3.1.1, S. 47.

Unabhängige Autoritärere

Variable

Personalführung

783 Kooperativere

Personalführung

höhere Funktionen). Fall 10 und 13: Der Mitarbeiter paßt sich an den Vorgesetzten an und gerät dabei in einen Identitätskonflikt. Fall 11 und 16: Beide Fälle beschreiben den typischen Kulturkonsens. Fall 12 und 15: Diese beiden dagegen den typischen Kulturkonflikt zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter 1 . Im Fall 12 ist die Einschüchterung couragierter Mitarbeiter nicht selten. Fall 15 gibt - u. U. auf dem Umweg über Fall 7 - Aussicht auf Veränderung des Mitarbeiters 2 . Der autoritär strukturierte Mensch lebt in der Beziehung mit einem kooperativ eingestellten Menschen in einer doppelten Angst: einmal fürchtet er, vom Kooperativen in seinen autoritären Werten entlarvt zu werden (deshalb muß er auch immer recht behalten), und zum anderen mißtraut er dem Verhalten des Kooperativen, weil er dahinter eine "Falle" oder "Taktik" wittert. Mit diesen Gedanken unterstellt er dem anderen seine eigenen Motive und Werte. Veränderungsprozesse der Persönlichkeitskultur verlaufen immer schwer: Sie müssen die inneren über jahrzehntelang entwickelten "Drehbücher" der Beteiligten verändern. Der besondere Lebensraum "Unternehmung" mit seinen Zwängen kann aber auch für kooperative Persönlichkeitsentwicklungen genutzt werden. Aufgrund seiner Stellung spielt der Vorgesetzte dabei eine dominierende Rolle. Je mehr er kommunikative Kompetenzen besitzt, d.h. kommunikative Methoden beherrscht (z.B. aktives Zuhören, Metakommunikation, Frageverhalten), desto besser wird es ihm gelingen, einen kulturellen Gleichklang in Einzel- und Gruppengesprächen herzustellen. Umfeldbedingungen1 Abb. 109 verdeutlicht die verhaltenswirksamen Umfeldbedingungen des Führungsverhältnisses zwischen V, und M Z u n ä c h s t sind es die Erwartungen der Unternehmensleitung (UL) sowie der Vorgesetztenkollegen (V 2 ), die V ,unter Verhaltenszwang setzen. V 2 kann zudem UL in seinem Sinne beeinflussen. Der Druck auf V, wächst (Beispiel: V 2 diffamiert V ,wegen seines kooperativen Führungsstils oder blamiert ihn in Führungssitzungen). Daneben spielen die organisatorischen Umweltbedingungen (äußeres Beziehungsfeld in Abb. 109) eine zusätzliche Rolle (Beispiel: Starre Organisationsstrukturen passen nicht zu einem kooperativen Führungsstil) 4 . Situative Umweltbedingungen können zu unterschiedlichem Innen- und Außenverhalten verleiten. Hieraus resultieren inkonsistente Verhaltensweisen, die eine eindeutige Beurteilung erschweren. Die obige Beziehungsanalyse macht deutlich, daß der Führungsstil (-verhalten) nicht allein dispositiv durch die Persönlichkeitskultur mitbestimmt ist, sondern wesentlich ' Ähnlich W u n d e r e r / G r u n w a l d (1980 b), S. 232. 2

Zum Kooperationsverhalten bei autoritären Konfliktpartnern vgl. Abschnitt 9.6, S. 720.

1

Während Hersey und Blanchard ihre situative Führung nach d e m Entwicklungsstand des Mitarbeiters ausrichten, spielen im weiteren der kulturelle Kontext des sozialen Umfeldes eine Rolle. Vgl. Abschnitt 5.1.5.3, S. 297.

4

Vgl. zur kulturellen Kompatibilität der Inputs Abschnitt 16.2, S. 998.

784 Autoritärere

Unabhängige

Variable

Personalführung

Kooperativere

Personalführung

durch situative Stimuli in Form von Interaktionen. -» W e n i g e r Leistungsfähigkeit (49) Autoritäreres Führungsverhalten bremst nicht nur die Leistungsfähigkeit, sondern der Mitarbeiter verlernt es, im Laufe der Berufsjahre unter diesem kulturellen Einfluß seine Leistungsfähigkeit zu steigern und seiner eigenen Leistung zu vertrauen. Autoritäre V e r h a l t e n s f o r m e n "geben vor", "überreden", "kontrollieren", "kritisieren", "zensieren" oder "strafen". Sie provozieren geradezu Verteidigungsverhalten, Lernblockaden und Opposition, m e h r Revancheabsichten, weniger Entfaltung und im Endergebnis V e r g e u d u n g von Leistungspotentialen. Als F o l g e w i r k u n g autoritärer Beziehungen stellt sich psychischer wie physischer Streß ein. Appetitlosigkeit, beschleunigter Herzschlag, Herzstiche, M a g e n g e s c h w ü r e etc. folgen - alles krankheitsindizierende Signale des menschlichen Organismus 1 ( W e r kränkt, macht krankt).

-» M e h r . . . (50) Kooperativere Verhaltensweisen erzielen gerade das Gegenteil: die Aktivierung und den Einbezug der Leistungspotentiale im Leistungsprozeß. Kooperative V e r h a l t e n s f o r m e n führen zu weniger Verteidig u n g und Rechtfertigung, sondern zu mehr Entfaltung. Es entwickelt sich mehr Selbstvertrauen und m e h r Bereitschaft, seine Leistungspotentiale zu aktivieren. Kooperative Führung ist das Gegenteil von konfliktlos. Sie entschärft bzw. löst mit Kommunikationskompetenz und Vertrauen, sachliche wie soziale Konflikte o f f e n und ohne autoritäre Emotionen. Dieses B e m ü h e n "schont" die psychische und physische Leistungsfähigkeit. Krankmachende U n z u f r i e d e n heit bleibt aus. Mit der kooperativen Personalführung setzt der Vorgesetzte einen Entwicklungsrahmen zu m e h r Leistungsfähigkeit.

In e i n e m autoritären Kontext zielt eine autoritäre Führung auf eine andere Wirkungskette: Nicht B r e m s e f f e k t e sollen ausgelöst werden, sondern der Mitarbeiter soll angespornt werden, sich zu bewähren. Das autoritäre Verhalten als "Provokation" soll "positiv" - gar "intrinsisch" - den Willen wachrufen, es d e m Vorgesetzten zu zeigen. A u s kooperativer Sicht sind solche Zusammenhänge kritisch zu beurteilen. Sie sichern auch keine zukunftstragende Anreizperspektive. -» W e n i g e r bzw. m e h r Motivation (51/52)

M e h r . . . (52)

E x t r i n s i s c h e r e M o t i v a t i o n (53) Die Wirkungsweisen der autoritäreren Führung sind vielfältig und auch widersprüchlich: Sie mindert die Vertrauensmotivation, fördert extrinsisch nach dem Prinzip des Belohnens und Bestrafens die Angstmotivation. Ihre W i r k u n g s k r a f t entfaltet sich schnell, weil die Menschen in ihrer Sozialisation dieses Prinzip verstehen und internalisiert haben. Einschüchterung und Furcht sind negative Motivatoren, die den M e n s c h e n an sich passivieren. Sie lösen bei keinem gesunden Menschen Begeisterung aus. Dagegen sind B e l o h n u n g e n willkommen. Der Motivierende k o m m t meist schnell zum Ziel. Der Autoritäre "züchtet" eine extrinsische Motivation heran. Er ist sich vielfach nicht über die Langzeitwirkungen im klaren. Das dieser Motivationsstrategie zugrunde liegende egoistische und manipulative Denken überträgt sich auf die Arbeitskraft. Sie kalkuliert gleichfalls - quasi als Reaktion - einseitig zu

I n t r i n s i s c h e r e . . . (54) Ein kooperativere Führungsstil begreift den Menschen anders. Er will ihn möglichst verantwortungsvoll unter Abgabe von Macht in den Leistungsprozeß einbeziehen (Mehr an Vertrauensmotivation). Der Mitarbeiter erhält im kritisch-konstruktiven Gesprächsaustausch Signale der Anerkennung und Kritik auf sachlicher Ebene, die ihn zum Weitermachen oder zu Veränderungen anspornen.Der kooperative Führungsstil fordert Offenheit und Vertrauen von beiden Seiten. Er gewährt den Mitarbeitern Raum, eigene Vorstellungen vorzutragen und Vorstellungen anderer sachlich zu kritisieren. Die innere Bereitschaft zur Mitarbeit wird aktiviert. Diese Partizipation 2 ergänzt wirksam die institutionalisierte rechtliche Mitbestimmung'. Sie baut Fremdbestimmung durch kooperatives Mitwirken ab. Kooperation belebt die sozialen M o m e n t e im Arbeitsprozeß. Sie trägt dazu bei, daß neben der

1

T ü r k spricht hier von psychischen Kosten. Vgl. Türk (1976), S. 162.

2

Vgl. Abschnitt 6 . 1 . 3 , S . 4 1 3 .

' Vgl. Eckardstein/Schnellinger (1978), S. 149.

Unabhängige Autoritärere

Personalfiihrung

ihrem eigenen Vorteil. Z u d e m fragt niemand m e h r nach dem eigentlichen Sinn eines Tuns, sondern nur noch danach, was es "einbringt". Linear egoistisches Denken greift um sich. Deutlich spüren das diejenigen, die durch Mengenprämien, die Arbeitskraft zur Mengenleistung anhalten, sich aber anschließend darüber ärgern, wenn die Qualität nicht stimmt. In der Rationalität des autoritären Anreizprinzips wird die Prämie zur Mengen- und Qualitätsprämie kombiniert. Aber auch das bringt letztlich nicht den vollen Erfolg. Prämien können niemals das ganze Verhalten eines Mitarbeiters steuern. Autoritäre Anreizmittel benötigen nicht die Z u s t i m m u n g des anderen. Viele sehen darin einen Vorteil. Sie verletzen aber A u t o n o m i e und Selbstachtung. Verärgerung, o f f e n e r Widerstand oder Resignation stellen sich ein 1 . Nicht das äußere Anreizprinzip hat Z u k u n f t , sondern allein nur das innere Sinnprinzip der Motivation, das die Arbeitsa u f g a b e n in ihren Mittelpunkt stellt. Drohung und B e s t r a f u n g sind untaugliche Mittel, um eine konstruktive Motivation von Mitarbeitern über längere Zeit auf akzeptablem Niveau zu stabilisieren.

•+ Autoritärere Konfliktdisposition (55) Mit Drohungen bezweckt der Vorgesetzte Abs c h r e c k u n g . Beugt sich der Mitarbeiter, dann war sie im Sinne des Vorgesetzten erfolgreich. E b e n s o kann das genaue Gegenteil eintreten: Der Mitarbeiter antwortet geheim oder offen mit einer G e g e n drohung. Eine Konfliktspirale kommt in Bewegung. Besser wäre es, Drohungen zu vermeiden und d a f ü r weniger offen konflikthafte Interaktionsmuster (z.B. Versprechen, Belohnungen) zu bevorzugen. Die Drohung ist nicht zum Dauergebrauch geeignet, aber bei Zeitnot, sozialer Inkompetenz und Ermessensausschluß des Vorgesetzten wächst die Versuchung, Drohungen auszusprechen. Sie sichern (zumindest oberflächlich) eine kostengünstige Machtausübung 5 zu. Eine autoritäre Führung erhöht die Wahrscheinlichkeit autoritärer "Konfliktbeendigungen" und steht tendenziell einem Interessenausgleich im Wege. Die autoritäre Führung erfreut sich an der Manipulation: Wie kann ich den anderen dahin bringen, daß er das will, was ich will, ohne es zu bemerken? Der Manipulator legt seine Absicht nicht o f f e n und läßt den Manipulierten im unklaren.

' Parallel zu Deutsch (1976), S. 298. 2

Vgl. Eckardstein/Schnellinger (1978), S. 149.

1

Vgl. D r u m m (1989 b), S. 14.

4

Vgl. Etzioni (1994), S. 427.

5

Vgl. Sandner (1993), S. 104.

6

Vgl. Heinen (1975), Sp. 1540.

Variable

785 Kooperativere

Personalführung

sachlich-technischen nun auch die menschliche Dimension Gewicht b e k o m m t . Arbeit wird h u m a n e r . Der Vorgesetzte als Vorbild bewirkt nicht nur Erziehungs- 1 , sondern auch Motivationseffekte. Vorbildsein zielt nicht nur auf das äußere Arbeitsverhalten (Pünktlichkeit, humane Umgangsformen etc.) ab, viel wichtiger sind vorbildhafte geistige Orientierungen wie Akzeptanz des anderen, Achtung des Menschen und seiner Würde, E i n f ü h l u n g g e g e n ü b e r den anderen (z.B. durch reaktives Zuhören). In dieser Kulturatmosphäre gedeiht eine intrinsische Motivation 4 .

K o o p e r a t i v e r e . . . (56) Die kooperativere F ü h r u n g begünstigt als Rahmenbedingungen kooperative Konfliktdispositionen. Ein kooperativer Führungsstil fördert aktive Verhaltensdispositionen, indem er die K o n f l i k t h a n d h a b u n g versachlicht und ein Klima der K o m p r o m i ß - und Lernbereitschaft hervorbringt. Die Führungsstildiskussion kann aufgrund der Komplexität der Determinanten und mangelnder eindeutiger Effizienzkriterien keinen objektiven Beweis des Optimums von Führung erbringen. Doch lassen die bisherigen Forschungsergebnisse die Erkenntnis zu, daß ein kooperativer Führungsstil die größeren Möglichkeiten zur Befriedigung der Individualbedürfnisse wie auch der sachlichen A n f o r d e r u n g e n bietet. Kooperative Z u s a m m e n a r b e i t fördert sowohl die Identifikation mit der Organisation als auch die persönliche Entfaltung der Mitarbeiter 6 .

786 Autoritärere

Unabhängige

Variable

Personalführung

Kooperativere

Personalführung

Auf lange Sicht durchschaut der Manipulierte das Spiel. Die "Rückstände", die das Autoritäre beim Betroffenen hinterlassen, programmieren autoritäre Konfliktdispositionen.

Negativerer Sozialoutput (65) Autoritärere Führung kann in ihrem direktiven Einfluß bis in die informelle G r u p p e reichen und ein negatives "psychologisches Klima" hervorbringen. Einerseits kann sie den Zusammenhalt der informellen G r u p p e stören, beispielsweise indem der Vorgesetzte Mißtrauen sät und die Gruppenmitglieder durch Einzelgespräche gegeneinander aufbringt (Prinzip: "Teile und herrsche"). Eine autoritäre Lenkung mit vielen Eingriffen und h o h e m Leistungsdruck ruft Konkurrenz, Rivalität und Streß in der G r u p p e hervor. D i e Mitglieder beschäftigen sich immer wieder damit, herauszukriegen, wer mehr oder weniger b e k o m m t , wer besser oder schlechter ist. Ein Denken in Hackordnungen und Sündenbökken dominiert 1 . D a s Verhalten untereinander zeigt wenig Toleranz und Solidarität. Andererseits kann es auch zu einer tendenziellen Stärkung der informellen G r u p p e k o m m e n , falls in ihr starke kooperative Persönlichkeiten agieren. In diesem Fall finden die Gruppenmitglieder Schutz und Verständnis in der Gruppe. Sie verarbeiten die gemeinsam erlebten Spannungen und Konflikte. Die informelle G r u p p e fungiert als Schicksalsgemeinschaft einem autoritären Vorgesetzten gegenüber. Auf jeden Fall leidet insgesamt das Betriebsklima 2 . Es drohen Konflikte und verdeckte kontraproduktive Leistungen. D i e s e Konflikte unterdrückt autoritäre Führung oder trägt sie nicht offen aus. Es finden Konfliktumleitungen in informelle Bereiche statt.

-» Positiverer... (66) Eine kooperativere Führung stärkt besonders alle informellen Aktivitäten der Arbeitskräfte. Das Führungsprinzip "Vertrauen" trägt positive Früchte im unverzichtbaren Miteinander in der formellen wie informellen Gruppe. Gegenseitiges Verständnis, Akzeptanz, Einfühlung und wechselseitige Offenheit erleichtern den Zugang zu konstruktiven Problemlösungen der "Jeder-Gewinnt-Art". Der Vorgesetzte setzt sich in o f f e n e r Diskussion mit der G r u p p e auseinander und versucht formelle und informelle Ziele aufeinander abzustimmen. Der kooperative Vorgesetzte vertritt auch nach "oben" die Interessen der Gruppenmitglieder, beschützt sie vor Strafen höherer Vorgesetzter, setzt sich f ü r Arbeitserleichterungen und Beförderungen für sie ein und nimmt ihre Vorschläge konstruktiv auf. In diesem Fall verdient sich der Vorgesetzte auch informelle Führungschancen 4 . Durch kooperative Werte beeinflußt er Betriebsklima und Unternehmenskultur positiv. Die Ablösung vom Konkurrenz- z u m Kooperationsdenken baut Scheuklappen und Gruppenegoismen ab und fördert Tendenzen zur Selbstorganisation.

Autoritäre Führung erschüttert die Solidarität der informellen G r u p p e , indem sie ihre Schlichtungsfunktion manipulativ zu ihren Z w e c k e n einsetzt 3 . Eine autoritäre U n t e r n e h m e n s k u l t u r wächst heran.

W e n i g e r Qualitätsbedarf (69) Die autoritärere F ü h r u n g reduziert unter zweierlei Aspekten den Qualitätsbedarf: zum einen der Bedarf an Führungsqualifikationen, zum anderen der Bedarf an Qualifizierung der Untergebenen, der auf ein M i n i m u m reduziert bleibt.

- » M e h r . . . (70) Im anderen Fall steigt der Qualitätsbedarf. Die Führungskräfte müssen Umdenken und neue Kommunikationsmethoden einüben. Die Mitarbeiter stehen neuen Kooperationsformen gegenüber, die ihnen mehr Verantwortung und Initiative auferlegen.

' Türk bezeichnet sie als soziale Kosten. Vgl. Türk (1976), S. 162. 2

1

M e n s c h e n verarbeiten die Konflikte und Widersprüche z.T. informell bzw. neutralisieren sie nach d e m Motto: "Informell darfst du ü b e r alles reden, aber offiziell mußt du so tun, als ob alles in Ordnung ist". Vgl. Luhmann (1964), S. 214.

•* Vgl. Luhmann (1964), S. 213.

Unabhängige Autoritärere

Variable

Personalführung

W e n i g e r A u f w a n d (77) Der direkte H a n d l u n g s a u f w a n d autoritärerer Führung dürfte allgemein niedriger ausfallen als bei der kooperativen Führung. Diese Augenscheinlichkeit veranlaßt viele, ein autoritäres Verhalten als effizient einzustufen. Es entfallen beispielsweise Informationen, Aussprachen oder Entscheidungsbeteiligungen. Nicht zu vernachlässigen sind allerdings die "Kontrollkosten" im Kielwasser dieser Führungskultur 1 .

787 Kooperativere

Personalführung

M e h r . . . (78) Entsprechend fällt der A u f w a n d f ü r kooperativere Führung höher aus, vor allem dann, wenn die kooperative Führung bei den Beteiligten ungeübt ist. Ineffiziente und ineffektive Diskussionen und Entscheid u n g s v o r g ä n g e sind die Folge. D e m M e h r a u f w a n d stehen Kostenersparnisse durch wegfallende Kontrollkosten entgegen. Intrinsisch Motivierte kontrollieren sich selbst.

Führungswirkungen von Strukturstrategien Die personale (direkte) Steuerung der interaktioneilen Führung 2 erlebt der Mensch im Verhältnis zu anderen verdeckteren Führungsformen am ehesten als Versuch der Machtausübung. Sie ist damit besonders der Gefahr der Zurückweisung ausgesetzt. Bei der nichtpersonalen (indirekten) Steuerung über Technologie und Organisationsstrukturen wirken Rahmenbedingungen. Der Steuernde tritt in den Hintergrund. Die Unterordnungsaufforderung richtet sich verdeckter und unauffälliger an die Mitarbeiter. Der Leistungsprozeß erscheint als "unveränderliche" Gegebenheit und wird nicht in Frage gestellt. Führung wird "objektiver", vorherseh- und kalkulierbarer. Bei der interaktionellen Führung muß die Unternehmensleitung mit der uneindeutigen Individualität der Führungskraft rechnen. Die indirekte strukturelle Führung richtet sich nicht an den einzelnen, sondern an die Gesamtheit. Die Mitarbeiter ordnen sich nicht einem anweisenden Vorgesetzten unter, sondern der Logik der Arbeitsgestaltung bzw. den Vorgaben des prozessualen Arbeitsfortschritts. Die Sachlichkeiten von Technologie und Organisationsstruktur vermitteln einen unsichtbaren Kultursinn losgelöst vom Menschen. Der Verdacht des Geführten auf Willkür und persönliche Vorteilnahme des Führers kommt erst gar nicht auf. Die über die Strukturen materialisierte Kultur ist für den Einzelnen schwer widerlegbar und beeinflußbar. Sie umstellt und begrenzt ihn "unbemerkt". Seine Freiheitsgrade im Handeln schrumpfen. So effektiv die indirekte Steuerung erscheint, so kontraproduktiv kann sie wirken, wenn sie im Sinne einer technologieorientierten und starren Organisationsstruktur 3 "übertreibt". Die interaktionelle Führung läßt den Beteiligten Chancen der Einflußnahme. Unterschiedliche Vorstellungen können ausgeräumt werden. Lernfragen zu Abschnitt 10.4.2.3 (1) Was heißt es, "Personalführung" als soziale Beziehung zu interpretieren? (2) (3)

(4)

Wie schätzen Sie die Folgen ein, wenn gleiche bzw. unterschiedliche Persönlichkeitskulturen beim Vorgesetzten und Mitarbeiter vorherrschen? In den Beziehungsanalysen treten immer wieder Widersprüche auf: z.B. "Mehr Motivation" ist durch "autoritäre" wie auch "kooperative Führung" zu erreichen. Wie sind diese Widersprüche aufzulösen? Bilden Sie Beispiele zu den Fällen 3, 8, 12 und 16 der Matrix "Kulturelle Interaktionsbeziehungen" (vgl. S. 780).

1

Vgl. Abschnitt 7.3.4.3, S. 557, und 14.3.2, S. 914.

2

Vgl. personale und nichtpersonale Führung in Abschnitt 5.1.5.1, S. 273.

3

Vgl. Sandner (1993), 180 f.

788 Weniger Personalbeschaffung

Unabhängige

Variable

(extern)

Mehr Personalbeschaffung

(extern)

(5)

K l a s s i f i z i e r e n Sie die Fälle in der Matrix " K u l t u r e l l e I n t e r a k t i o n s b e z i e h u n g e n " nach der Stärke ihrer Konfliktträchtigkeit u n d b e g r ü n d e n Sie ihre A u s s a g e . A b s t u f u n g s b e i s p i e l e : ohne, geringe, starke K o n f l i k t p o t e n t i a l e .

(6)

V o r w e l c h e n Verhaltensalternativen und P r o b l e m e n steht ein k o o p e r a t i v e r V o r g e s e t z t e r , von d e m e i n e autoritäre F ü h r u n g erwartet w i r d ?

(7)

T r a g e n Sie die A k t i v s u m m e n der Strukturvariablen ( T e c h n o l o g i e , O r g a n i s a tionsstruktur und P e r s o n a l f ü h r u n g ) in die Objektmatrix ein. W e l c h e s ist nach den Beispielen rechnerisch die aktivste Variable? W a s schließen Sie d a r a u s ? V e r g l e i c h e n Sie die W i r k u n g s w e i s e n der personalen (direkten) und der nichtp e r s o n a l e n (indirekten) Führung. (Vgl. auch Abschnitt 5.1.5.1, S. 273)

(8) (9)

Erläutern Sie anhand der A b b . 109 den Identitäts- und Intrarollenkonflikt von V , . (Vgl. auch Abschnitt 3.5.8, S. 135)

10.4.3 Prozeßstrategien Die P r o z e ß s t r a t e g i e n setzen sich im Modell aus den O b j e k t v a r i a b l e n Prozeßstrategien (1) Personalbeschaffung

(2) Personalcinsalz

(3) Bildungsentwicklung

(4) Personalfreisetzung

zusammen. Zu (1): Unabhängige

Variable: Personalbeschaffung

Weniger

(Y) (Z)

(extern)

Mehr

D i e s e Variable definiert die d a u e r h a f t e E i n s t e l l u n g von A r b e i t s k r ä f t e n v o m externen A r b e i t s m a r k t . Interne B e s c h a f f u n g s f o r m e n bleiben zunächst a u s g e k l a m m e r t , u m die W i r k u n g e n der Variablen eindeutiger zu analysieren. Die externe P e r s o n a l b e s c h a f f u n g selektiert M e n s c h e n v o m Arbeitsmarkt und "importiert" sie als A r b e i t s k r ä f t e in die U n t e r n e h m u n g . Es entstehen V e r a n t w o r t u n g s b e z i e h u n g e n : Die E n t s c h e i d u n g s t r ä g e r tragen die V e r a n t w o r t u n g f ü r die A u s w a h l von geeigneten A r b e i t s k r ä f t e n . Viele P e r s o n a l p r o b l e m e entstehen g e r a d e durch eine f a l s c h e o d e r zu o b e r f l ä c h l i c h e Personalauswahl. Wirkungen

auf abhängige

Variablen:

-» M e h r Arbeitslosigkeit (9) Mit weniger externer P e r s o n a l b e s c h a f f u n g wächst die Arbeitslosigkeit (z.B. Einstellungsstopp).

-» W e n i g e r B e l e g s c h a f t (57)

- » W e n i g e r ...(10) M e h r P e r s o n a l b e s c h a f f u n g steigert ceteris paribus die Arbeitslosigkeit.

- » M e h r ...(58)

Weniger Personalbeschaffung reduziert den Beleg- Die Belegschaftszahl wächst bei zusätzlichen Einschaftsbestand durch die natürlichen Abgänge (wie stellungen. Pensionierungen).

Unabhängige Weniger Personalbeschaffung

Variable

(extern)

789 Mehr Personalbeschaffung

W e n i g e r A u f w a n d (77)

(extern)

- » M e h r . . . (78)

Durch weniger P e r s o n a l b e s c h a f f u n g sinkt der Per- Er steigt dagegen durch mehr P e r s o n a l b e s c h a f f u n g . sonalbeschaffungsaufwand.

Zu noch (1): Unabhängige

Variable:

Personalbeschaffung Variablere

(intern/extern)

(AA) (AB)

Dauerhaftere

Diese Variable differenziert die Handlungsalternative "Personalbeschaffung" nach den Merkmalen "variabler" und "dauerhafter". Sie integriert sowohl interne wie externe Personalbeschaffungsvorgänge. Die Wirkungen fügen sich nicht in ein einheitliches Bild, weil es artmäßig zu große Unterschiede zwischen den Formen der variableren Personalbeschaffung gibt (z.B. Überstunden, Teilzeitarbeit) Wirkungen auf abhängige

Variablen:

-» Autoritärere Lebensqualität (3) Variablere interne wie externe P e r s o n a l b e s c h a f f u n gen beschneiden die Lebensqualität, weil mit ihnen Unsicherheiten durch wenig Planbarkeit und durch Einschnitte in die außerbetrieblichen Lebenssphären durch zusätzliche oder ungewöhnliche Arbeitszeiten verbunden sind. Sie schränken Freizeit ein, auch durch Überstunden. Existenzängste verleiten die Betroffenen zu passiv und reaktiv autoritärem Verhalten.

-» K o o p e r a t i v e r e . . . (4) Dauerhaftere Personaleinstellungen fördern kooperativere L e b e n s b e d i n g u n g e n . Sie stabilisieren die privaten Lebensverhältnisse durch Kontinuität und Planbarkeit und damit mehr Sicherheit in der Leb e n s f ü h r u n g (weniger Existenzängste).

Im Einzelfall können die Wirkungen auch anders liegen: Variable Beschäftigungsverhältnisse können für Personengruppen, die aus persönlichen oder familiären Gründen nur beschränkt erwerbswirtschaftlich arbeiten wollen oder können, zusätzliche kooperative Lebensqualität bedeuten (z. B. für Studenten oder allein erziehende Väter oder Mütter). Diese Sonderbedingungen stellen aber nicht den Grundsatz in Frage, daß dauerhaftere Arbeitsverhältnisse die Lebensqualität von abhängig Beschäftigten besser sichern als variablere. - » M e h r Arbeitslosigkeit (9)

- » W e n i g e r ...(10)

Variablere P e r s o n a l b e s c h a f f u n g entlastet den Ar- Dauerhaftere externe Personalbeschaffung reduziert beitsmarkt nicht (wie bei Überstunden) oder nur in grundsätzlich die Arbeitslosigkeit auch langfristig. geringerem Ausmaß (wie bei kurzzeitigen Beschäftigungen) bzw. kurzfristiger.

Dem Beschäftigungsförderungsgesetz liegen allerdings andere Überlegungen zugrunde. Das Gesetz propagiert gerade variable Beschäftigungsverhältnisse, um Arbeitslosigkeit zu beseitigen. Der Gesetzgeber vermutet, daß ein Arbeitgeber eher geneigt ist, einen Arbeitslosen befristet einzustellen, als von vornherein auf Dauer. Eine Dauerbeschäftigung unterliegt den umfangreichen Arbeitsschutzvorschriften, die einen Arbeitgeber im Grenzfall davon abhalten können, neue Arbeitskräfte einzustellen. Das Gesetz kommt somit den wirtschaftlichen Interessen der Arbeitgeber entgegen, die glauben, sich mit variablen Beschäftigungsverhältnissen besser an betriebli-

790 Variablere

Unabhängige Personalbeschaffung

Variable Dauerhaftere

Personalbeschaffung

che Beschäftigungsschwankungen anpassen zu können. Soziale Interessen erleiden Einbußen. Wenn die positive Absicht nicht bestritten werden darf, leistet das Gesetz allerdings einem nicht gewollten Mißbrauch Vorschub 1 . Der Arbeitgeber wird geradezu ermuntert, variable Beschaffungsstrategien als Regelprinzip und die Dauereinstellung als Ausnahmeprinzip zu praktizieren. Die Vergangenheit zeigte, daß befristete Arbeitsverhältnisse keineswegs ein Weg sind, um mehr Dauerarbeitsplätze zu schaffen. Die umgekehrte Tendenz ist erkennbar: aus Dauerarbeitsplätzen wurden befristete. Die Arbeitsämter vermitteln überwiegend befristete Arbeitsverhältnisse. N e g a t i v e r e s B e s c h ä f t i g u n g s i m a g e (11) Variablere Beschaffungsstrategien verschlechtern das B e s c h ä f t i g u n g s i m a g e , weil die meisten Arbeitssuchenden d a u e r h a f t e Beschäftigungsverhältnisse aus Sicherheits- und Entwicklungsgründen präferieren.

W e n i g e r B i l d u n g s e n t w i c k l u n g (31)

P o s i t i v e r e s . . . (12) Dauerhaftere Beschäftigungsverhältnisse versprechen ein besseres B e s c h ä f t i g u n g s i m a g e auf dem Arbeitsmarkt, weil sie eine bessere Absicherung der Lebensverhältnisse bedeuten.

- • M e h r . . . (32)

Eine variablere P e r s o n a l b e s c h a f f u n g geht regel- Intensivere Bildungsentwicklung ist für Dauermäßig mit weniger Bildungsentwicklung einher, beschäftigte in der Regel unerläßlich, um dem weil sie überwiegend Randbelegschaften betrifft, A n f o r d e r u n g s w a n d e l R e c h n u n g zu tragen. die A u f g a b e n mit geringeren Arbeitsanforderungen wahrnehmen.

-» A k t i v e r e Personalfreisetzung (33) Die variablere P e r s o n a l b e s c h a f f u n g setzt als Folge ihrer Reversibilitätsmerkmale günstige Rahmenbedingungen für eine aktive und schnelle Personalfreisetzung.

G e r i n g e r e s Entgeltniveau (41)

•+ P a s s i v e r e . . . (34) D a u e r h a f t e r e P e r s o n a l b e s c h a f f u n g fordert eher zu vorbeugenden und erneuerbaren Freisetzungsformen auf, einmal um den arbeitsrechtlichen Auflagen gerecht zu werden und zum anderen um nicht leichtfertig wertvolle Personalpotentiale zu verlieren.

-» H ö h e r e s . . . (42)

Variabel Beschäftigte erhalten allgemein geringere Normale Einstellungen auf Dauer binden die UnterEntgelte als die S t a m m b e l e g s c h a f t . Ein Sonderfall nehmung an ein höheres tarifliches Entgeltniveau. liegt bei internen variablen Personalbeschaffungen in Form von Überstunden vor, bei denen Überstundenvergütungen anstatt Freizeitausgleich anfallen.

W e n i g e r Leistungsfähigkeit (49) Variablere Beschäftigungsverhältnisse mindern die körperliche Leistungsfähigkeit, wenn mit ihnen Ü b e r b e a n s p r u c h u n g (z.B. bei Überstunden, bei Erfüllung körperlich wie gesundheitlich problematischer Arbeitsaufgaben) einhergeht. 1

- » M e h r . . . (50) Die Gesundheit belastende Arbeitssituationen bleiben im allgemeinen bei Dauerbeschäftigten eher aus (auch im Interesse des Arbeitgebers), so daß auf lange Sicht bei ihnen eine bessere körperliche Leistungsfähigkeit zu vermuten ist.

Die Deregulierung und Flexibilisierung des Arbeitsmarktes in Großbritannien lädt dazu ein, Arbeitskräfte skandalös auszunutzen. Wozu diese Bedingungen führen können zeigt ein Beispiel eines sog. "NullStunden-Vertrages": Eine bekannten Schnellimbißkette bezahlte eine j u n g e Aushilfskraft nur, wenn sie tatsächlich arbeitete. Bei fehlender Kundschaft schickte der Chef sie in den Aufenthaltsraum. Diese Pausen wurden nicht bezahlt. Ihr Stundenlohn stürzte so an manchen Tagen auf umgerechnet 0,40 DM ab. Vgl. " A n h e u e r n , aber auch feuern kostet kaum noch etwas", in: HB vom 29.12.1995.

Unabhängige Variablere

Personatbeschaffung

791 Dauerhaftere

-» W e n i g e r Motivation (51)

Personalbeschaffung

- » M e h r . . . (52)

Weniger Motivation ist bei variableren Personalb e s c h a f f u n g s f o r m e n zu erwarten, vor allem wenn sich die sozialen Interessen der Betroffenen den betrieblichen Belangen unterordnen müssen.

- » Extrinsischere M o t i v a t i o n (53) Variablere Beschäftigungsverhältnisse programmieren Tendenzen zur extrinsischeren Motivation. Sie aktivieren Ängste (beispielsweise beim Wunsch der Arbeitskraft nach einer dauerhaften Beschäftigung). Mit b e s o n d e r e n A n r e i z e n werden unattraktive Arbeiten (zumindest kurzfristig) "erträglich" gemacht (z.B. gutbezahlte Aushilfsarbeiten auf Großmärkten).

-» Negativerer Sozialoutput (65) Eine instabile B e l e g s c h a f t s z u s a m m e n s e t z u n g hinterläßt negative Spuren im Sozialoutput. Zusätzliche Arbeitsaufgaben oder Störungen der Arbeitsroutine belasten den sozialen Z u s a m m e n halt und die Solidarität der Gruppenmitglieder. Diese Umstände beschwören potentielle soziale Konflikte herauf, die in einem angespannteren Klima der informellen G r u p p e n , der Abteilung oder des Betriebes enden. Die U n t e r n e h m e n s k u l t u r tendiert zum Autoritäreren.

- » M e h r Qualitäts- und (72/76)

Variable

Quantitätskapazität

Ein dauerhafteres Arbeitsverhältnis besitzt den Charakter eines Hygienefaktors. Die Motivationskraft eines sicheren Arbeitsplatzes liegt vor allem in der "Bleibe-Motivation".

-» Intrinsischere... (54) Grundsätzlich erfüllen dauerhaftere Beschäftigungsverhältnisse günstigere Bedingungen für eine intrinsische Motivation. Sie erfüllen Hygieneansprüche (z.B. Ausbleiben von Existenzängsten) und eröffnen aus der Position der Sicherheit Raum f ü r Selbstentfaltung, Kreativität und Initiative.

-» Positiverer... (66) Dauerhaftere Arbeitsverhältnisse vermeiden diese Arten der Belastungen. Die Entwicklungsbedingungen eines positiveren Sozialoutputs verbessern sich. Das K o n k u r r e n z d e n k e n geht zurück.

-» M e h r . . . (72/76)

Während die Einstellung von neuen Mitarbeitern vom Arbeitsmarkt die Belegschaft und damit die Kopfzahlkomponente der Personalkapazität erhöht, erweitern beispielsweise Überstunden oder der Einsatz von Personalleasing ihre Arbeitszeitkomponente.

-» M e h r A u f w a n d (78) Als Handlungskosten entstehen: •

höhere Personalverwaltungskosten durch den stärkeren "Personalumschlag": M e h r Beschäftigte lösen mehr A u f w e n d u n g e n aus, beispielsweise in der Lohnabrechnung und den Hilfsaufgaben für staatliche Stellen, wie Sozialversicherungsträger, Finanzämter etc..

•

ein wachsender A u f w a n d an personenzahlabhängigen Kosten, z.B. für Personalbeschaffung, Berufskleidung, Essenszuschüsse, Einarbeitung und Information, vermehrte Freistellung von Betriebsräten und Sicherheitsfachkräften, mehr Pflichtplätze für Schwerbehinderte.

- » W e n i g e r . . . (77) Die Personalbeschaffungskosten fallen bei den dauerhafteren B e s c h a f f u n g e n geringer aus, wenn auch der einzelne B e s c h a f f u n g s a k t höhere Kosten verursachen kann. Unberücksichtigt bleiben hier die laufenden periodischen Personalkosten, die über die Wirkungen der Personalentgelte und der Belegschaftsvariablen in den Wirkungskreislauf des Modells e i n m ü n d e n .

792 Standardisierterer

•

Unabhängige

Variable

Personaleinsatz

Individualisierter

Personaleinsatz

Zusatzvergütungen für Überstunden.

Zu (2): Unabhängige

Variable: Personaleinsatz (AC) (AD)

Standardisierterer Wirkungen auf abhängige

Individualisierterer

Variablen:

Autoritärere P e r s o n a l f ü h r u n g (23) Starrere Einsatzformen verleiten zu autoritären Führ u n g s b e z i e h u n g e n . Die Arbeitskräfte ordnen sich vorgegebenen Einsatzbedingungen unter. Die Vorgesetzten planen und kontrollieren. Die Arbeitskraft dient als disponierbarer Produktionsfaktor. Individuelle W ü n s c h e bleiben unberücksichtigt.

Standardisiertere Arbeitszeit (Betrieb) (37)

K o o p e r a t i v e r e . . . (24) Individualisiertere Personaleinsätze fördern kooperative Formen der Z u s a m m e n a r b e i t . Sie bedürfen einer intensiven sozialeren Kommunikation, um einen reibungslosen Arbeitsprozeß sicherzustellen. Interessenkonflikte sind unausweichlich. Sie eröffnen kooperative Chancen. Unstimmigkeiten können im Vorfeld der Aktivitäten geklärt werden. Die Anforderungen an die soziale K o m p e t e n z und Moderationsfähigkeit von F ü h r u n g s k r ä f t e n und Mitarbeitern wachsen.

Individualisiertere... (38)

Starrere Personaleinsätze und standardisiertere Ein individualisierterer Personaleinsatz korreliert Arbeitszeiten stehen in einem wechselseitigen stärker mit individualisierten Arbeitszeiten, die mehr Selbstorganisation bei zeitlichen PersonaleinsatzfraAbhängigkeitsverhältnis 1 . gen ermöglichen.

Autoritärere Persönlichkeitskultur(47) Je starrer der Personaleinsatz organisiert wird, desto unselbständiger wird der Mensch. Man degradiert ihn zum "Funktionsteil" in einem Leistungsgetriebe. Autoritäre Persönlichkeitsstrukturen erhalten Auftrieb.

-> W e n i g e r Motivation (51) Der standardisiertere Personaleinsatz bleibt ohne besonderen Anreiz für die Arbeitskraft. Reine F r e m d b e s t i m m u n g aktiviert direkt oder indirekt entweder Unwillen oder auch Resignation.

W e n i g e r Qualitätsbedarf (69)

K o o p e r a t i v e r e . . . (48) Je mehr Freiräume den Arbeitskräften im Personaleinsatz zugebilligt werden, desto stärker prägt das die Eigenständigkeit und Eigenverantwortlichkeit, die typischen Förderer kooperativer Entwicklungen.

- » M e h r ...(52) Ein individualisierterer Personaleinsatz verspricht grundsätzlich mehr Motivation, weil die Interessen und W ü n s c h e der Betroffenen in die Einsatzplanung einfließen.

M e h r . . . (70)

Starrerer Personaleinsatz reduziert bei gleichblei- Individualisierung zieht höhere Arbeitsanforderunbenden Arbeitsanforderungen den Qualitätsbedarf. gen nach sich, wodurch der Qualitätsbedarf steigt.

' Ein anderer Z u s a m m e n h a n g ist zwischen standardisierteren Betriebszeiten und individuelleren Arbeitszeiten denkbar. Beispiel: Mitarbeiter in einem Krankenhaus teilen sich die R u n d - u m - B e t r e u u n g der Patienten mit individuellen Arbeitszeiten auf. Solche Z u s a m m e n h ä n g e stehen außerhalb der vorliegenden Modellkonstruktion.

Unabhängige Standardisierterer

Variable

Personaleinsatz

793 Individualisierter

Personaleinsatz

- » M e h r . . . (78)

W e n i g e r A u f w a n d (77)

Der routinierte und formalisierte Einsatz von Ar- Tendenziell dürfte die Individualisierung Mehrkobeitskräften ruft weniger Einsatzkosten (z.B. nur sten verursachen, weil bei allen Arbeitnehmern Vorratsqualifikationen bereitgehalten werden müssen, einmalige Koordinationskosten) hervor. die erst den flexiblen Einsatz erlauben. Z u d e m wachsen die A u f w e n d u n g e n für A b s t i m m u n g e n .

Zu (3): Unabhängige

Variable: Bildungsentwicklung

Weniger

(AE) (AF)

Mehr

Bildungsentwicklung macht vom externen Arbeitsmarkt unabhängiger. Die Unternehmung "produziert" die benötigten Qualifikationen der Mitarbeiter selbst, anstatt sie vom Arbeitsmarkt zu "kaufen" Wirkungen auf abhängige

Variablen:

- * Negativeres B e s c h ä f t i g u n g s i m a g e (11)

P o s i t i v e r e s . . . (12)

Heutzutage schmälern Unternehmungen durch ge- Aus- und weitergebildete Arbeitskräfte treten in der ringe Bildungsanstrengungen ihre Attraktivität als Öffentlichkeit als Image-Träger auf. Je größer die Arbeitgeber bei potentiellen wie auch schon be- Anstrengungen der Unternehmung bei der Bildungsentwicklung, desto günstigere A u s w i r k u n g e n sind schäftigten Arbeitnehmern. auf das Beschäftigungsimage (Rekrutierungsimage) zu erwarten.

Geringeres Entgeltniveau (41)

H ö h e r e s . . . (42)

Weniger Bildungsentwicklung korreliert mit einem Mehr Qualifikation schlägt sich in einem höheren Entgeltniveau nieder, vor allem dann, wenn Arbeitgeringeren Entgeltniveau. geber oder Tarifverträge qualifikationsgerechte Entlohnungskriterien zur Entgeltentscheidung heranziehen.

-» Autoritärere Persönlichkeitskultur (47) Weniger Weiterbildung bedeutet geistige Stagnation. Reifeprozesse der Persönlichkeit bleiben unangesprochen. Prozesse der Bewußtseinserweiterung und Persönlichkeitsentwicklung bleiben aus.

-> K o o p e r a t i v e r e . . . (48) Weiterbildung trägt emanzipatorische Elemente in sich, auch wenn sie der Initiator nicht beabsichtigt. Der Effekt verstärkt sich, wenn über fachliche Bildungsinhalte auch überfachliche in den Lernprozeß einfließen. M e h r Entwicklung auf diesem Gebiet trägt zur gewünschten kooperativen Kultur bei. Durch Bildungsentwicklung wächst das Anspruchsniveau. Mitarbeiter fordern beispielsweise interessantere und abwechslungsreichere Arbeitsaufgaben, suchen flexiblere Organisationsstrukturen, die mehr Mitbestimmung, Selbständigkeit und Verantwortung sichern, und verlangen kooperativere Führung 2 . Man könnte von den "politischen Folge-

1

Vgl. D r u m m (1989 b), S. 208.

2

Hier kommt es zu politischen Rückwirkungen auf den Interessenträger "Mensch". Vgl. dazu Abschnitt 9.3, S.661.

794

Unabhängige

Weniger Bildungsentwicklung

Variable Mehr

Bildungsentwicklung

kosten" der Entwicklung von Menschen sprechen. M e h r Bildung birgt die C h a n c e zu m e h r Selbstverwirklichung der eigenen Potentiale.

Lernziel: kooperative Persönlichkeit Alle Sozialisationsinstanzen klammern bei der Entwicklung des jungen Menschen die Vorbereitung auf Kommunikations- und Führungsaufgaben aus und überlassen sie den zufälligen, subjektiven Vorstellungen eines jeden einzelnen. Niemand darf erwarten, daß sich kooperative Führungsinstrumente allein aus einem Wunsch heraus entwikkeln. Kooperation bedarf einer aktiven Förderung und muß genauso gelernt werden, wie jede andere Qualifikation. Natürlich betrifft sie eine Fähigkeit und keine allein mit Regeln beherrschbare Fertigkeit. Insofern ist der Anspruch an Führungskräfteschulung mit besonderen Problemen behaftet. Beispiel: Ein zweiwöchiges Führungsseminar verwandelt autoritär strukturierte Vorgesetzte nicht in kooperativ denkende Persönlichkeiten. Es wäre vermessen, an innere Wertveränderungen allein durch kognitive Lernprozesse zu glauben. Diese Lernphase ermöglicht zunächst nur ein (äußeres) instrumentelles Lernen. Die Führungstechnik steht im Vordergrund. Kultureller Wertewandel kann sich regelmäßig nur phasenweise auf längere Sicht vollziehen: • •

1. Phase: Kognitive Wissensvermittlung 2. Phase: Fähigkeit zur Selbstanalyse und Thematisierung des eigenen Führungsstils • 3. Phase: Einsatz von Führungsinstrumenten im Führungsverhalten (Änderung des Außenverhaltens) • 4. Phase: Affektive Verhaltensänderungen (Änderung des Innenverhaltens). Je positiver diese Entwicklungsphasen von der Unternehmensleitung begleitet und gefördert werden, desto erfolgreicher werden die gewünschten inneren Lernprozesse ausfallen. - » W e n i g e r Leistungsfähigkeit (49) Der Mensch zeichnet sich durch Lernfähigkeit aus 1 . Unterbleiben Lernprozesse durch weniger Bild u n g s e n t w i c k l u n g bleiben auch die menschlichen Potentiale unterentwickelt und die vorhandenen geistigen Ressourcen veralten durch ständig neues Wissen.

- » W e n i g e r M o t i v a t i o n (51)

- » M e h r ...(50) Die Bildungsentwicklung fördert die psychische Leistungsfähigkeit der Arbeitskräfte durch w a c h s e n d e s Wissen und Können und damit die Qualifikation der Mitarbeiter. Sie paßt den Menschen an neue Berufsanforderungen an. Dieser Anpassungsprozeß betrifft sowohl funktionale wie extrafunktionale A n f o r d e rungen.

- » M e h r . . . (52)

Weniger Bildung schränkt die Motivation entwick- Weiterbildung ist Belohnung und Anreiz zugleich. lungsbereiter Mitarbeiter ein, weil ihnen die Chance Unterbleibt sie, fördert das Demotivation. Mehr Weider W e i t e r e n t w i c k l u n g versperrt wird. terbildung wirkt auf die extrinsische Motivation, wenn darin "nur" eine funktionale Voraussetzung der Sicherung des Arbeitsplatzes, des E i n k o m m e n s oder eines späteren beruflichen Aufstiegs gesehen wird. Weiterbildung findet hier ihren Rückhalt in bloßen Sicherheitsbedürfnissen des Individuums. WeitVgl. Abschnitt 3.3, S. 103.

Unabhängige Weniger Bildungsentwicklung

Variable

795 Mehr

Bildungsentwicklung

reichender, wenn auch in der populären Diskussion häufig vergessen, sind potentielle intrinsische Motivationseffekte. Sie treten ein, wenn der Betroffene sich seine persönlichen Entwicklungswünsche erfüllen kann. Über die externen Anreize zu einem direkten funktionalen Leistungsbeitrag hinaus trägt Bildung zur Selbstverwirklichung des Menschen bei. Jetzt b e k o m m t Bildung einen wertvollen intrinsischen Stellenwert.

Die Motivationseffekte sind differenziert zu beurteilen. Die Auswirkungen auf die Leistungsbereitschaft hängen davon ab, ob der Arbeitnehmer das Gelernte nur betrieblich anwenden kann oder er darüber hinaus auch außerbetriebliche Verwertungschancen sieht. Ist ersteres der Fall, so pendelt sich die Bereitschaft zur Leistung weitgehend auf einem niedrigeren Niveau ein als im zweiten Fall. Hier ist die Bedeutung für die Arbeitskraft weitreichender. Impulse zu einer dauerhafteren Motivation treten auf. Wichtig sind die Erwartungen, die der Einzelne mit der Weiterbildung verbindet. Sucht er nach sofortigen Aufstiegschancen und werden diese ihm nicht geboten, macht sich Enttäuschung breit. Viele knüpfen an die Bildungsentwicklung den "schnellen" beruflichen Erfolg in Form von mehr Geld oder mehr Karriere. Die Praxis zeigt auch ernüchternd immer wieder Fälle, in denen Arbeitskräfte sich weigern, etwas dazuzulernen. Beispielsweise der Schäfer mit 25 Berufsjahren, der jetzt ungelernt in der Landschaftspflege arbeitet, und sich weigert und/oder sich nicht zutraut, dazuzulernen (z.B. Begrenzungssteine zu setzen oder Gehwegplatten zu legen). Der Gedanke des "long life learning" gehört noch längst nicht zum Allgemeingut bei der Mehrzahl der Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Die Entwicklung ist uneindeutig: Grundsätzlich wächst die Tendenz zur Überqualifikation der Arbeitskräfte. Das Anspruchsniveau der Arbeitsanforderungen hält vielfach mit den Qualitätsprofilen nicht Schritt. Die einen suchen die Ursache des Auseinanderklaffens von Angebot und Nachfrage in der Bildungseuphorie der Gesellschaft, die anderen in veralteten Anforderungen der Praxis. Ein Blick in die Stellenanzeigen von Tageszeitungen macht andererseits deutlich, wie weit sich die Bedürfnisse der Praxis von den konservativen Bildungsinhalten von Schule und Hochschule entfernt haben. Die Berufsbezeichnungen in den Anzeigen verwenden Begriffe (wie Projektleiter, Software-Entwickler, Pharmaberater, Controller, Geschäftsführer), die mit den Abschlüssen der Bildungseinrichtungen nicht korrespondieren. Einerseits suggerieren die Praxisbegriffe dem Bildungsabgänger ein hohes, innovatives Anspruchsniveau und schrecken damit ab. Andererseits zeigen sie nur moderne Fassaden, hinter denen alte Qualifikationsanforderungen stehen. Punktgenau kann Angebot und Nachfrage nie passend gemacht werden. Der Wert von Bildung darf mehr denn j e nicht allein an den Verwertungschancen begriffen werden, sondern ist in seinen funktionsübergreifenden Potentialen zu suchen. - * M e h r Quantitätskapazität (76) Bildungsentwicklung beansprucht Zeit. Je weniger Bildungsentwicklung stattfindet, desto weniger Arbeitszeiten müssen für Bildung bereitgestellt werden. Die Personalkapazitäten bleiben unberührt.

W e n i g e r . . . (75) Bildungaktivitäten verbrauchen Personalkapazitäten, die anderen Arbeitsaufgaben entzogen werden. Bildungsentwicklung bindet Arbeitszeit der Lehrenden und Lernenden.

796 Weniger Bildungsentwicklung

Unabhängige

Variable Mehr

-» W e n i g e r A u f w a n d (77)

Bildungsentwicklung

- » M e h r . . . (78)

W e n i g e r Bildung spart Kosten durch geringere Personalentwicklungsmaßnahmen erhöhen auch die B i l d u n g s a u f w e n d u n g e n einer Unternehmung. Bildungsaufwendungen.

Zu (4): Unabhängige

Variable: Personalfreisetzung (AG) (AH)

Aktivere Wirkungen auf abhängige

Passivere

Variablen:

- * Autoritärere Lebensqualität (3) E n t l a s s u n g e n mindern den Lebenswert der Betroffenen extrem. Die wirtschaftliche Abhängigkeit wächst. Der Verlust des Arbeitsplatzes ruft nicht nur materielle Einbußen hervor, sondern vor allem auch soziopsychologische Belastungen. Diese B e d i n g u n g e n d ä m p f e n eine kooperative Entw i c k l u n g des Lebens. Die Unternehmung entlastet sich durch die A b g a b e der Arbeitskraft an die Umwelt und belastet gleichzeitig die Gesellschaft, sich um den entlassenen Menschen zu k ü m m e r n . Die E n t l a s s u n g s v e r a n t w o r t u n g der U n t e r n e h m u n g beschränkt sich in vielen Fällen allein auf ihre Pflichtbeiträge zur Sozialversicherung.

-» M e h r Arbeitslosigkeit (9)

-» Kooperativere ... (4) Passivere Freisetzungen schaffen günstigere Bedingungen zur Entwicklung kooperativerer Lebenswerte. Wichtig sind präventive Maßnahmen, die die Gefahr von Entlassungen gar nicht erst a u f k o m m e n lassen. Sind Freisetzungen unumgänglich, können soziale A b f e d e r u n g e n den Druck auf die Lebensqualität abmildern. "Outplacement" beschränkt sich regelmäßig nur auf "verdiente" Führungskräfte. Bei Massenentlassungen kooperieren Großunternehmungen mit der Arbeitsverwaltung und den Gewerkschaften, um die negativen Folgen der Entlassung durch Unterstützung von Beschäftigungsgesellschaften oder Zahlung von Entschädigungen (Sozialplan) zu mildern.

- » W e n i g e r . . . (10)

Personalabbau vergrößert Arbeitslosigkeit. Die ge- Die passivere Personalfreisetzung belastet den Arbeitsmarkt nicht oder weniger. samtwirtschaftlichen sozialen Kosten steigen. Tauscht die U n t e r n e h m u n g Arbeitskräfte aus, indem weniger leistungsfähige durch "unverbrauchte Kräfte" ersetzt werden, verändert sich die Arbeitslosigkeitquantitativ nicht. Allerdings treten qualitative U n g l e i c h g e w i c h t e auf. Beispiel: Entlassung älterer, Einstellung j ü n g e r e r Arbeitskräfte. Auf dem A r b e i t s m a r k t sammeln sich immer mehr nicht vermittelbare Arbeitslose an, die bis zum Rentenalter in der Arbeitslosigkeit verharren müssen. Alle aktiven F o r m e n der Personalfreisetzung verschärfen die P r o b l e m e auf dem Arbeitsmarkt.

N e g a t i v e r e s B e s c h ä f t i g u n g s i m a g e (11)

-» Positiveres... (12)

Entlassungen verursachen durch Imageverluste auf Ein positives B e s c h ä f t i g u n g s i m a g e ist zu erwarten, d e m betrieblichen externen Rekrutierungsmarkt wenn die U n t e r n e h m u n g eine langfristige und immaterielle Kosten. Keine Arbeitskraft wird eine schonende Personalfreisetzungsstrategie anstrebt. U n t e r n e h m u n g als Arbeitgeber bevorzugen, die leichtfertig negative Beschäftigungsschwankungen

Unabhängige Aktivere

Personalfreisetzung

Variable

797 Passivere

Personalfreisetzung

über Entlassungen auszugleichen versucht. Negative Schlagzeilen in den Medien beispielsweise durch immer wiederkehrende Entlassungswellen, schmälern das Image.

-» Autoritäre Persönlichkeitskultur(47)

-» K o o p e r a t i v e r e . . . (48)

Die aktiverere Personalfreisetzung verletzt die Passivere Freisetzungsformen entsprechen eher der "Bedürfnishygiene" der Entlassenen und löst Angst M e n s c h e n w ü r d e und einem kooperativen Miteinbei den nicht betroffenen Arbeitnehmern aus. ander. Entlassungen und latente Entlassungsbedrohung wirken als scharfe Disziplinierung.

- * W e n i g e r Motivation (51)

- » M e h r ...(52)

Entlassungen rufen Angst bei der Belegschaft her- Passivere Personalfreisetzung wirkt hygienisch auf vor. Einerseits bricht die Motivation ein. Anderer- die Motivation. Zumindest unterbleiben D e m o seits wären auch zusätzliche Motivationseffekte tivationseffekte. durch Angst denkbar, um sich selbst vor einer möglichen Entlassung zu schützen. Das Prinzip der Angst funktioniert auf Dauer nur z u s a m m e n mit wohl dosierter H o f f n u n g . Die Angst vor Verlusten darf nicht größer sein als die Hoffnung auf Gewinne.

- » M e h r . . . (58)

-» W e n i g e r B e l e g s c h a f t (57)

Die Beschäftigtenzahlen vermindern sich auf Dau- Passivere Freisetzungen versuchen, die Mitarbeiter so weit wie möglich der U n t e r n e h m u n g zu erhalten. er.

-» Negativerer Individualoutput (63)

-» P o s i t i v e r e r . . . (64)

Allein ein Entlassungsverdacht kann einen E x o d u s Passivere Personalfreisetzungsaktivitäten vermeiden von betrieblichen Leistungsträgern bedeuten, der diese dysfunktionalen Effekte des Individualoutputs. das Weiterleben der Unternehmung erschwert. Arbeitnehmer versuchen sich rechtzeitig "abzusetzen" und sehen sich nach sicheren Arbeitsverhältnissen um. A u s diesem Grund bleiben Untern e h m u n g e n - gerade in Krisenzeiten - in ihrer Informationspolitik über Personalkonsequenzen zurückhaltend.

-» P o s i t i v e r e r . . . (66)

*• Negativerer Sozialoutput (65) Das Betriebsklima verschlechtert sich. Entlassungsängste lösen Konkurrenzdenken, S p a n n u n g e n , Reibereien, Eifersüchteleien etc. in den informellen Gruppen aus. Die Unternehmenskultur gerät in Verruf.

- • W e n i g e r Qualitäts- und Quantitätskapazitäten

Die passive Personalfreisetzung wirkt im positiveren Sinne auf den Sozialoutput.

- • W e n i g e r ...(71/75) (71/75)

Aktivere wie passivere Personalfreisetzungen mindern die quantitativen wie qualitativen Personalkapazitäten. Die meisten passiven Freisetzungen ermöglichen allerdings eine bessere Reaktivierung.

798 Additivere

Unabhängige

Variable

Ergonomie

Integrativere

W e n i g e r . . . (77)

-» M e h r A u f w a n d (78) Aktivere Personalfreisetzungen verursachen regelmäßig höhere Freisetzungskosten, vor allem durch Entschädigungszahlungen.

Lernfragen

Ergonomie

zu Abschnitt

V o r b e u g e n d e Freisetzungen sind kostenschonend. Alle Formen der vorübergehenden Freisetzung (wie Kurzarbeit) mindern die Kostenlasten durch staatliche Unterstützungen.

10.4.3

(1)

V e r g l e i c h e n Sie die W i r k u n g e n von m e h r e x t e r n e r P e r s o n a l b e s c h a f f u n g u n d m e h r aktiver Personalfreisetzung auf die qualitativen und quantitativen Personalkapazitäten.

(2)

W i e wirkt die variablere P e r s o n a l b e s c h a f f u n g auf das E n t g e l t n i v e a u ?

(3)

E r l ä u t e r n Sie die W i r k u n g e n einer d a u e r h a f t e r e n P e r s o n a l b e s c h a f f u n g auf die Motivation.

(4)

Stellen Sie aus der W i r k u n g s a n a l y s e die Vor- und Nachteile einer externen P e r s o n a l b e s c h a f f u n g aus betrieblicher Sicht z u s a m m e n .

(5) (6)

W e l c h e P r o z e ß f a k t o r e n lösen einen negativen Sozialoutput aus? S u c h e n Sie nach Prozeßfaktoren, die zu einer kooperativeren Persönlichkeitskultur b e i t r a g e n .

(7)

W e l c h e g e m e i n s a m e n Wirkungen lösen eine externere P e r s o n a l b e s c h a f f u n g und m e h r B i l d u n g s e n t w i c k l u n g aus?

(8)

V e r g l e i c h e n Sie anhand der B e z i e h u n g s a n a l y s e n die Alternativen "make or buy" von Q u a l i f i k a t i o n e n aus u n t e r n e h m e r i s c h e r Sicht.

10.4.4 Instrumentalstrategien F o l g e n d e V a r i a b l e n vertreten im Modell die Instrumentalstrategien: lnstrumcntalstrategicn (1) Ergonomie

(2) Arbeitszeit (Betrieb)

Zu (1): Unabhängige

(3) Beruftentwicklung

(4) Entgeltniveau

(5) Leistungs- (6) Sozialer entgelte

Variable Ergonomie (AI)

Additivere Wirkungen

auf abhängige

Individualisierterer... (30)

Der straffere Karriereweg geht vielfach mit einem Im Mittelpunkt einer aufgabenorientierteren Entstandardisierteren Personaleinsatz einher. Die Be- wicklung stehen in weit größerem Ausmaß die Prinförderung setzt beispielsweise b e s t i m m t e Einsatz- zipien der Selbstorganisation und damit die indivistationen voraus. dualisierte A b s p r a c h e der Betroffenen.

Autoritärere Persönlichkeitskultur (47) Karrierestrategien programmieren bei den potentiell zur B e f ö r d e r u n g anstehenden Mitarbeitern Angst. Angst erweist sich als Nährboden autoritärer Denkund Verhaltensweisen. Konkurrenzhaltungen entstehen, weil nicht alle Arbeitskräfte in gleichem Maße in den G e n u ß der Anreize k o m m e n können. Neid und W e t t b e w e r b gewinnen an Kraft. Gewährung, Entzug und Ausgrenzung von Vorteilen aktivieren die menschlichen Kräfte der Angst, entweder Angst an den Vorteilen nicht teilhaben zu können, zu wenig Vorteile gegenüber anderen zu erlangen oder Vorteile auch wieder zu verlieren. L a u f b a h n m o d e l l e konditionieren den Menschen auf Vgl. Scholz ( 1989), S. 265.

- * K o o p e r a t i v e r e . . . (48) Aufgabenorientiertere Entwicklungen setzen Fremdvertrauen der Unternehmensleitung voraus und geben den mit den Aufgaben betrauten Mitarbeitern Selbstvertrauen .

Unabhängige Karriereorientiertere

Berufsentwicklung

Variable

303 Aufgabenorientiertere

Berufsentwicklung

Karrieredenken und -verhalten. Damit untermauern sie wünschenswerte, systemimmanente Kulturwerte. Anders D e n k e n d e ("Ich interessiere mich nicht für Karriere"), die der autoritären Kulturlogik der Laufbahnmodelle entgegenstehen, geraten in einen argumentativen Notstand. Sie werden dann leicht in eine Außenseiterrolle gedrängt.

Extrinsischere Motivation (53)

Intrinsischere... (54)

Karrierechancen zählen z u s a m m e n mit Geld als die "Paradebeispiele" extrinsischer Anreize. Beförderung dient als Belohnung bzw. Nichtbeförderung als Strafe.

Interessante, abwechslungsreiche und eigenverantwortliche Arbeitsaufgaben fordern die Arbeitskraft heraus und initiieren Eigeninitiative und -interesse. Die Aufgabenorientierung verabschiedet sich vom Das Fixieren auf die Karriere ruft m e h r Enttäu- traditionellen Karrierebegriff. Sie stützt sich auf schung als Freude hervor. Es führt letztlich unaus- funktionelle "Kreisläufe" anstatt auf hierarchische weichlich in die Frustration und in eine Entleerung "Kletterpartien". der Motivation. Das Karrierepotential eines Unternehmens ist immer beschränkt. Nur wenige können den "Flaschenhals" passieren und hierarchisch aufsteigen. Beförderungsstaus entstehen. Erwartungen können nicht erfüllt werden. Die, die den Schritt nach oben schaffen, merken bald den Hygienecharakter von mehr Karriere und "schielen" schon auf den nächsten Schritt der Karriereleiter. So förderlich Karriereanreize für j ü n g e r e Arbeitskräfte auch sein mögen, so negativ machen sich Folgewirkungen bemerkbar, wenn im fortgeschrittenen Arbeitsalter Karriereentwicklungen ausbleiben bzw. Karrieregrenzen erreicht sind. Wie sollen Berufstätige, die in j u n g e n Lebensjahren auf Karrieremotivation konditioniert wurden, beispielsweise nach 15 Berufsjahren und am Ende von Karriereentwicklungen überhaupt noch Freude an der Arbeit finden? Unter dem Syndrom "Ende der Karriereleiter" ("Edeka") leiden viele Untern e h m u n g e n , vor allem auch Verwaltungen. Sie haben es versäumt andere Motivationsstrategien zu kultivieren.Die psychische Überforderung durch übertriebenen Ehrgeiz und nicht zu sättigendes Karrieredenken sowie die Ü b e r f o r d e r u n g durch den Beruf können zum sog. " b u r n o u t - S y n d r o m " führen. Darunter ist eine innere E r s c h ö p f u n g zu verstehen, die aus einer ständigen Überanstrenung und einer unausgeglichenen L e b e n s f ü h r u n g resultiert. Die Energien erlöschen. Jedes Problem erscheint ausweglos. Karriereknick und Abstieg sind unausweichlich.

Die Praxis steht vor e i n e m Dilemma: Einerseits flacht sie Hierarchien ab, gleichzeitig will sie das traditionelle Motivationspotential steiler Hierarchien nicht verlieren. Auch steht sie unter der Erwartungshaltung vieler karriere- und aufstiegsbewußter Mitarbeiter. Unternehmungen versuchen mehrgleisig zu laufen. Sie flachen zwar LinienHierarchien ab (aus Kostengründen), bauen parallel aber Fach- und Projektlaufbahnen auf. Das Liniendenken wird durch die Vergabe von Vorgesetztenpositionen auf Zeit

804 Karriereorientiertere

Unabhängige

Variable

Berufsentwicklung

Aufgabenorientiertere

Berufsentwicklung

abgeschwächt. Weiterhin bekommt der Vorgesetzte Funktionen im Sinne einer kooperativen Führung zugewiesen. Die Strukturen der Praxis verändern sich. Negativerer Sozialoutput (65)

Positiverer... (66)

Karrierestreben läßt durch W e t t b e w e r b um knappe Führungspositionen ein Klima der Konkurrenz und des Mißtrauens in der U n t e r n e h m u n g und in der Arbeitsgruppe entstehen.

Zu (4): Unabhängige

Aufgabenorientiertere Berufsentwicklung bedarf des Miteinanders und des A u s k o m m e n s mit den Gruppenmitgliedern. Konstruktive Einflüsse auf das Betriebsklima sind denkbar.

Variable Entgeltniveau

Geringeres Wirkungen auf abhängige

(AO) (AP)

Höheres

Variablen:

Autoritärere Lebensqualität (3)

- * K o o p e r a t i v e r e . . . (4)

Ein geringeres E i n k o m m e n erschwert es d e m Men- Geld erleichtert die Befriedigung materieller Grundschen, seine Bedürfnisse zu decken. Die wirtschaft- bedürfnisse und erlaubt, sich höherwertigen Bedürfliche Abhängigkeit mindert seine Fähigkeit, am nissen zu widmen. politischen Leben der Gesellschaft teilzunehmen. Die T e i l n a h m e a m Sozialleben leidet. Freizeit muß für zusätzliches Geldverdienen geopfert werden (z.B. Schwarzarbeit. Überstunden).

Negativeres B e s c h ä f t i g u n g s i m a g e (11)

-» Positiveres... (12)

U n t e r n e h m u n g e n oder Branchen mit geringem Ein übertarifliches Lohnniveau stärkt das BeschäftiEntgeltniveau verlieren in den Augen potentieller gungsimage underleichtertdie Personalwerbung auf A r b e i t n e h m e r an Attraktivität. den Arbeitsmärkten. Materielle und immaterielle Anreize beeinflussen die Ein- und Austrittsentscheidungen derOrganisationsmitglieder. Unternehmungen gewinnen mit einem k o n k u r r e n z b e z o g e n e n Vergütungsniveau qualifizierte Führungs- und Fachkräfte von außen und binden sie langfristig an sich.

-» W e n i g e r Motivation (51)

•+ Extrinsischere... (53)

Der Beziehungszusammenhang von Lohn und Motivation ist eine vieldiskutierte Frage in der Personalwirtschaft. Eindeutige Antworten stehen bisher aus. Sie lassen sich nicht allgemeingültig finden, weil der Lohn allein die Motivation nicht monokausal erklärbar macht. U n t e r s u c h u n g e n , die künstlich das Motivationss y n d r o m auf Geldanreize reduzieren wollen, programmieren uneindeutige und sich widersprechende Ergebnisse. O h n e auf Einzelheiten eingehen zu wollen, erscheinen folgende Hypothesen plausibel: • Ein hohes Lohnniveau gehört zu den extrinsischen Motivationskomponenten 1 . Lohnerhöhungen führen zu Zufriedenheitsgefühlen von verhältnismäßig kurzer Dauer, weil sich der Mensch im Zeitablauf gern an Vorteile gewöhnt. Sein Anspruchsniveau wächst, um eine bessere Selbstverwirklichung zu erzielen 2 . Mit z u n e h m e n d e m Lohnniveau wandelt sich das Arbeitsentgelt immer mehr zum Hygienefaktor, d.h. die Motivationskraft nimmt im Zeitablauf durch G e w ö h n u n g s e f f e k t e ab' (These von der abnehmenden Motivationsgrenzrate des Geldes). Nichtmaterielle A n s p r ü c h e gewinnen in Form von Motivatoren an 1

Lattmann sieht im Lohn eine arbeitsinstrumentale B e l o h n u n g . Vgl. Lattmann (1982), S. 184 ff.

n

Ähnlich Eckardstein/Schnellinger (1978), S. 162.

' Vgl. Abschnitt 5.2.2, S. 348, zu den Motivationsverläufen der Hygiene- und Motivator-Motivation.

Unabhängige Geringeres

805

Variable

Entgeltniveau

Höheres

Entgeltniveau

Bedeutung. Es erscheint fraglich, ob überhaupt ein höheres Lohnniveau einen echten und dauerhaften Leistungsschub angesichts des beschränkten Leistungspotentials des Menschen und seinem Trend zur dauerhaften subjektiven "Normalleistung" hervorrufen kann: Eine ständige Leistungszurückhaltung dürfte für den einzelnen genauso u n b e f r i e d i g e n d sein wie eine ständige Leistungsüberanstrengung. Wirkungen sind eher auf die Beitritts- (Teilnahme-) bzw. Bleibebereitschaft 1 zu erwarten: Je höher das Lohnniveau, desto eher die Bereitschaft der Unternehmung weiterhin treu zubleiben bzw. beizutreten. Der Motivationswert v o m Entgeltniveau liegt eher bei der Beitritts- bzw. Bleibemotivation als bei der wirtschaftlich interessanteren und dauerhafteren Leistungsmotivation. • Es wäre nun falsch, den Schluß zu ziehen, der Lohn würde dadurch weniger wichtig. Ein ausreichendes Entgeltniveau schafft erst die Bedingung, Motivatoren als Anreize wirksam werden zu lassen (Lohnniveau als "conditio sine q u a n o n " ) . Der Lohn bleibt das wichtigste Arbeitsmotiv in der Erwerbsgesellschaft. Eine Sättigungsgrenze dürfte es deshalb kaum geben. Lohn ist und bleibt eine Generalgröße zur Befriedigung der gesamten Bedürfnispalette eines Menschen. • Weniger die absolute als die relative Lohngerechtigkeit bestimmt maßgeblich den Zufriedenheitswert des Lohnes. Der Mitarbeiter vergleicht seinen Lohn mit d e m des Vorgesetzten, seiner Kollegen, die eine gleiche oder ähnliche Arbeit verrichten, und mit dem der Unterstellten. Hinzu kommt der außerbetriebliche Vergleich: Wie ist das Lohnniveau branchenspezifisch oder regional zu beurteilen? Welche Rolle der Lohn im Arbeitsleben spielt, ist nicht n u r v o n den Präferenzen des Individuums, sondern auch wesentlich von der Unternehmenskultur abhängig: Ist die ganze Unternehmenspolitik auf pekuniäre Anreize ausgerichtet, dürften andere , z.B. immaterielle Anreize an Bedeutung verlieren (wie Identifikation mit der Arbeit). • Zu geringes Lohnniveau stärkt das Gefühl, unterbezahlt zu sein. Es bewirkt in der Regel einen geringeren Leistungswillen 2 (Entgelt als Verärgerungsfaktor). • Ein höheres Entgeltniveau richtet sich heutzutage weniger nach Motivationsaspekten als nach den Bedingungen des Wettbewerbs um Fachkräfte auf d e m externen Arbeitsmarkt. Mit dem konkurrenzbezogenen Vergütungsniveau will man qualifizierte Führungskräfte von außen gewinnen und sie langfristig an sich binden. Damit setzen externe Marktwerte den Orientierungsrahmen der Vergütung.

Insgesamt hängt die Bedeutung des Geldes als Arbeitsmotiv im Sinne der Erwartungstheorie 1 von vielfältigen in der einzelnen Person und ihrer L e b e n s u m w e l t liegenden B e d i n g u n g e n ab. W i c h t i g ist es, die Kriterien zu erkennen, nach denen das Geld an sich, die Chancen mehr Geld zu verdienen s o w i e die Anstrengungen dazu, bewertet werden. Geld an sich besitzt keinen Wert. Da die wichtigsten Lebenswerte des Menschen nicht oder nur begrenzt käuflich sind ( w i e Glück, Liebe, Gesundheit, Freude) und das Monetäre darüber hinaus auch Konflikte provoziert, sind die Grenzen des Sinnmachers "Geld" eng gesteckt. D a s heißt aber nicht, daß das Geld in einer kapitalistischen und materiellen Welt äußerlich nicht als "Sinn" des Lebens erlebt wird (quasi als "Ersatzgröße"). D i e s e Manipulationsversuche sind vielfach nur kurzfristig von Erfolg gekrönt. Die Ernüchterung stellt sich in der L e b e n s e n t w i c k l u n g des Menschen von selbst ein. Nicht zuletzt bleibt das Argument über die Motivationskraft des Geldes auch ein Politikum: In schwierigen Zeiten b e i s p i e l s w e i s e machen Arbeitgeber aus der Not eine Tugend und b e z w e i f e l n nunmehr die Wirkung von monetären Anreizen auf die Leistung. Die A n g s t vor Entlassungen bei den Arbeitskräften scheint die Motivationskraft kostspieligerer Entgeltanreize zu substituieren. D i e vorstehenden kritischen Bemerkungen sind Grund genug, über den Motivationswert des G e l d e s in der Unternehmenspolitik neu nachzudenken 4 . 1

Vgl. Abschnitt 5.2.2, S. 349, und L u h m a n n (1974), S. 104.

2

Vgl. Eckardstein/Schnellinger(1978), S. 168.

1

Vgl. Abschnitt 3.5.7, S. 132.

4

Der Dominanz von pekuniären Anreizen der klassischen Wirtschaftstheorie (wie Lohn, Prämien, Steueranreize) stellt Etzioni normative wie auch ökonomische Anreize einer S o z i o ö k o n o m i e gegenüber. Vgl. E t z i o n i ( 1994), S. 424 f.

806 Geringeres

Unabhängige

Variable

Entgeltniveau

Höheres

Entgeltniveau

- » M e h r . . . (78)

•+ W e n i g e r A u f w a n d ( 7 7 )

Ein geringeres Lohnniveau mindert die Personal- Ein höheres Lohnniveau verschärft die Kostenlage kosten.

der Unternehmung.

Zu (5): Unabhängige Variable Leistungsentgelte (AQ) (AR)

Mehr Wirkungen auf abhängige

Weniger

Variablen: K o o p e r a t i v e r e . . . (4)

- * Autoritärere Lebensqualität (3) Leistungsentgelte fordern höhere O p f e r an Freizeit

Die Wirkungsambivalenz setzt sich fort: W e n i g e r

und Energie für die berufliche Leistung. Darunter

Leistungsentgelte verlangen auch weniger private

leidet nicht nur die Privatsphäre, sondern auch die

Freizeitopfer. Gleichzeitig mindern sie auch den

Teilhabe am gesellschaftlichen L e b e n . Auch hier materiellen Wohlstand, wodurch wiederum die kotreten Wirkungsambivalenzen auf: M e h r Entgelte

operative Lebensqualität

bedeuten mehr Einkommen und damit eine bessere

kann. J e höher das allgemeine Entgeltniveau ange-

Chance, Lebenswerte zu entfalten.

beeinträchtigt

werden

stiegen ist, desto geringer ist der durch zusätzliche Entgelte kaufbare Lebenswert zu bewerten. Im vorliegenden Fall soll die Wirkung

"kooperativere

Lebensqualität" dominieren.

ohne Aussage

•+ A u t o r i t ä r e r e P e r s ö n l i c h k e i t s k u l t u r ( 4 7 )

Die Dominanz von Leistungsentgelten (also materiellen Anreizen) zerstört eher kooperative Geisteshaltungen, als daß sie sie fördert'. Die Lockungen von Geldanreizen lösen egoistische und materielle NutzenOpfer-Kalkulationen aus. D e r B l i c k auf die Ganzheitlichkeit der Arbeit für den Menschen wird quasi "vernebelt". Geldanreize verführen dazu, daß die Opfer der Arbeit, die sich auf Gesundheit und Privatleben beziehen, leicht vergessen und rationalisiert werden, vor allem dann, wenn sich diese Opfer nur "schleichend", d.h. über Jahrzehnte hinweg, bemerkbar machen. Negative Auswirkungen zeitigt Geld da, wo nur noch "für das Geld" gearbeitet wird. Die Geldgier versiegt nie. Ein Sättigungseffekt tritt scheinbar trotz allem und wider besseres Wissen nicht ein. Der Volksmund kennt den Spruch, daß "Geld den Charakter verdirbt". W o monetäre Anreize Grundlage von Führung und Gefolgschaft werden, ist es verständlich, daß jeder nur seinen eigenen Vorteil sucht. Die Leistungsanreize fördern Konkurrenzhaltungen, weil nicht alle Arbeitskräfte in gleichem Maße in den Genuß der Anreize kommen können. Neid und Wettbewerb gewinnen an Auftrieb. Diese Effekte sind aber kontraproduktiv gegenüber den Ansprüchen vieler Unternehmungen kooperative und eigeninitiative Entwicklungen wachsen zu lassen. Gewährung, Entzug und Ausgrenzung von Vorteilen aktivieren die menschlichen Kräfte der Angst. Motivation durch Angst treibt die autoritären Kräfte im Menschen voran. Um Mißverständnisse zu vermeiden: Geld ist nicht a priori ein Indikator einer autoritären Kultur. Autoritäre Züge entwickeln sich, wenn G e l d zur Manipulation von Mcnschcn und als primärer Regulierungsmechanismus und zur " K ä u f l i c h k e i t " von Menschen eingesetzt wird.

-» Mehr (extrinsischere) Motivation ( 5 2 / 5 3 )

- • W e n i g e r . . . (51)

Mehr leistungsabhängige Zusatzentgelte fördern

Die Wirkungsweise ist von Antezedenzverhältnissen

die extrinsischere Motivation. D i e s e Relation setzt

abhängig: Ist die Geldmotivation dominierend bei

voraus:

Unternehmensleitungund Mitarbeitern, verursachen

•

objektive Kriterien über das M a ß der Leistungs- weniger oderkeine Leistungsentgelte Demotivation. steigerung, das ein Zusatzlohn verspricht

Ähnlich Etzioni ( 1 9 9 4 ) , S . 4 3 3 .

Unabhängige Mehr Leistungsentgelte

•

Transparenz beim Z u s t a n d e k o m m e n der H ö h e des Anreizes

•

ein bestimmtes motivierendes M i n d e s t m a ß des Anreizes (Reizwert)

•

hohe individuelle Beeinflußbarkeit der Leistung sowie

•

einen direkten zeitlichen und sachlichen Zusamm e n h a n g zwischen der individuellen Mehrleistung und der Lohnsteigerung (Direkterlebnis von Geldanreizen fehlt beispielsweise bei Vermögens- und Kapitalbeteiligungen oder auch beim Investivlohn).

Variable

807 Weniger

Leistungsentgelte

Weit verbreitet ist auch die These, daß Arbeitnehmer der unteren Hierarchieebenen vorzugsweise extrinsisch motiviert und j e n e der oberen stärker intrinsisch motiviert sein wollen 1 . Führungskräfte hätten durch mehr Einkommen ihre Grundbedürfnisse abgedeckt und wenden sich deshalb nun verstärkt höherwertigen Bedürfnissen zu, wie den Anerkennungs- und Selbstverwirklichungsbedürfnissen. Kritisch stellt sich hier die Frage, ob diese These nicht nur eine Z w e c k b e h a u p t u n g ist, die die Unternehmensleitung davon entbindet, die Arbeitsplätze der Ausführungsebene interessanter zu gestalten. Man rechtfertigt damit monotone und inhumane Arbeitsplätze. Die Motivationswirkung gerade des Leistungslohnes wird durch verschiedene Aspekte in Frage gestellt 2 : • Leistungsentlohnung entfremdet den Menschen von seiner Arbeit, immer dann wenn als Antriebskraft nicht mehr der Sinn der Arbeit im Vordergrund steht, sondern das Geldverdienen. Dadurch kommt es zu den vielbeklagten Fehlleistungen: das Nichtmit-Denken der Arbeitenden bei der Arbeit, Gleichgültigkeit gegenüber Sachverhalten, die nicht mit der Leistungsentlohnung verbunden sind. Sie konditionieren den Menschen auf Außenanreize. Ohne sie bleibt er passiv 1 . • Je schwieriger es für den Stelleninhaber wird, eine funktionale Abhängigkeit zwischen Leistungsgrad und Entgeltveränderung festzustellen, um so mehr verlieren im allgemeinen monetäre Anreize ihren instrumentalen Charakter. • Bewußte Leistungsbeschränkungen (Bremseffekte) treten auf, wenn die Betroffenen langfristig Nachteile aus einer Mehrmotivation erwarten, z.B. durch Einengung der Akkordschere oder durch Rationalisierung. • Das allgemein wachsende Entgeltniveau (z.B. durch Tarife und Gesetze) sowie hohe Abzüge an den Staat und seine Einrichtungen (Steuern, Abgaben, Versicherungsbeiträge) mindern grundsätzlich die Anreizkraft von Mehrverdienst durch Leistungsentgelte. • Auch Leistungslohn ist heutzutage weitgehend kollektivvertraglich über Rechtsnormen (wie Tarifvertrag oder Betriebsvereinbarungen) abgesichert, wodurch er seine Anreizfunktion zu mehr Leistung einbüßt. U m seine Motivationskräfte dennoch zu 1

Vgl. W u n d e r e r / G r u n w a l d (1980 b), S. 201.

2

Wie z.B. bei Eckardstein/Schnellinger (1978), S. 168.

' Die Unternehmensgruppe Fischer (Fischer-Dübel) sehen finanzielle Anreize zur Motivation als überholt an. Sie schaffte Leistungslöhne ab und ersetzte sie durch variable Gehaltsanteile (bis zu 30 %) nach jährlichen Beurteilungen . Vgl. H B vom 26.02.1996 "Qualität auch o h n e institutionalisiertes Qualitätswesen".

808 Mehr Leistungsentgelte

Unabhängige

Variable Weniger

Leistungsentgelte

aktivieren, sind über- und außertarifliche Regelungen zu finden. Diese Praxis ist gerade f ü r Fach- und Führungskräfte weit verbreitet. • Das Interesse an langfristiger Einkommensstabilität anstatt an kurzfristiger Einkommenssteigerung wächst. • Mit zunehmendem Einkommensstandard bewerten Arbeitnehmer Spielräume bei der Arbeitsgestaltung höher als nur die Chance eines Mehrverdienstes. • Der Wunsch nach einem "Vorsorgelohn" durch die betriebliche Altersversorgung - und damit ein Verzicht auf den sofort verfügbaren Lohn - ist zumindest bei Höherverdienenden verstärkt anzutreffen'. • W a c h s e n d e Ansprüche lösen Gewöhnungseffekte aus, die Leistungsentgelte als selbstverständlich erscheinen zu lassen 2 (Der "Appetit" auf Entgelte wächst, Motivationseffekte werden geringer). Der Ausfall von "Geldhygiene" löst dagegen Gefühle der Unzufriedenheit aus. • Die Tendenz zur Normalleistung auf mittlere und lange Sicht macht auch die Moti vationswirkung von Leistungsentgelten fragwürdig. Dadurch verliert der Mythos der Motivationskraft des Leistungslohnes an Bedeutung. Treten beim Menschen massive und kurzfristig bemerkbare psychische und physische Probleme auf, vermag kein noch so großer Geldanreiz ihn zur Leistung zu bewegen. • Leistungsbezogene Lohnbestandteile bergen dann große Risiken und tragen zur Verunsicherung bei, sobald die Arbeitnehmer ihre Existenzsicherung darauf aufbauen müssen. Das trifft mit zunehmendem Lebensalter um so mehr zu, wenn die betrieblich erwartete Leistungsintensität nicht mehr erbracht werden kann. In Zeiten geringer Leistungsfähigkeit, die den überwiegenden Teil des Lebens eines Menschen ausmachen, bleibt der bittere Beigeschmack des Nicht-mehr-so-viel-wert-seins. Der ideologische Hintergrund der These vom Leistungslohn wird sichtbar. Geld verdienen darf deshalb nicht zum Endzweck menschlichen Handelns degenerieren. • Ergänzend dazu: Im Laufe des menschlichen Berufsleben können ältere Arbeitskräfte am Wettbewerb um den Genuß der Anreize nicht mehr mithalten. Sie werden automatisch zu "Verlierern" gegenüber jüngeren Arbeitskräften. Eine innere Leere wächst, weil der Sinn der Arbeit, der darin bestand, um die Anreize zu konkurrieren, mehr und mehr verlorengeht. Demoti vationseffekte in Verbindung mit inneren Kündigungen folgen. Wenn Arbeitskräfte einmal die Endstufe ihrer Gehaltsgruppe und ihrer Karriereleiter erreicht haben, wird plötzlich die Arbeit sinnlos. Das fortgeschrittene Alter verhindert auch das Wechseln des Arbeitgebers, um attraktivere Arbeitsanreize zu finden. • Auf die Dauer und mit wachsendem Anspruchsniveau der Betroffenen können Leistungsentgelte strukturelle Probleme, beispielsweise an Organisationsstrukturen (wie veraltete Technik, unzureichende berufliche Perspektiven, schlechte Räumlichkeiten), nicht kompensieren. • Die Bedeutung des Leistungsentgeltes und des Geldes an sich ist im Sinne der Erwartungstheorien' präferenz- und persönlichkeitsabhängig. ' Vgl. Lattmann (1982), S. 199. 2

;

Solche Einsichten setzen sich auch in der Praxis durch, beispielsweise bei den Dübelwerken Fischer, die auf Leistungsgehälter verzichten. Vgl. "Qualität auch ohne institutionalisiertes Qualitätswesen", in: H B vom 01./02.03.1996. Vgl. Abschnitt 3.5.7, S. 132.

Unabhängige Mehr

809

Variable Weniger

Leistungsentgelte

Leistungsentgelte

O b w o h l die Wissenschaft durch neuere Untersuchungen die naiven theoretischen Vorstellungen über die Motivationskraft des Geldes deutlich widerlegt hat (beispielsweise mit den erwartungstheoretischen Ansätzen), dominiert in der Praxis hinsichtlich der Motivation weitgehend noch immer der Glaube an die Allmacht der Entlohnung bei der Motivation. W i e ist das zu erklären? Mehr Lohn und A u f s t i e g sind auch die Erwartungshaltungen, der in den Beruf einmündenden jungen M e n s c h e n . D i e s e Haltungen werden durch familiäre, schulische und gesellschaftliche Sozialisation "herangezüchtet". An dieses materielle Anspruchsdenken knüpft die Wirtschaft an. Anreizstrategien entsprechen nicht nur diesem Denken, sondern k o m m e n auch autoritär strukturierten Unternehmungen besonders entgegen. Sie gefährden nicht die bestehenden Machtkonstellationen. Lohn und Aufstieg als instrumenteile Strategien sind relativ bequem und einfach zu handhaben. Über Geld glaubt man, den Menschen am ehesten funktionalisieren und konditionieren zu können. Monetäre Anreizstrategien bleiben ein naives und primitives Mittel der Motivation. Sie folgen der Einsicht, daß Arbeit in unserer Berufswelt automatisch entfremdet und zu keiner oder nur w e n i g Identifikation anregt. Gleichzeitig sind Geldanreize bequem und entlasten die Unternehmensleitung über intelligentere Motivationsstrategien nachzudenken. • Negativerer Sozialoutput (65) •

ohne Aussage

Informelle Gruppen und Betriebsklima:

Individuelle Leistungsentgelte bergen die Gefahr von Konkurrenzdenken, eines schlechten Gruppenklimas durch Eifersüchteleien und G e f ü h l e von Benachteiligungen. Sie schüren künstlich Konflikte, die nicht ohne Folgen für den Sachoutput bleiben. Das wird gerne vergessen, wenn die Industrie beklagt, daß Tariflöhne keine Leistungsdifferenzierung mehr zulassen 1 . Was würde sie den leistungsschwächeren Menschen freiwillig zahlen und was den leistungsstarken? Das reine Leistungsprinzip provoziert Unsicherheit, Angst und unterwirft das System "Mensch" einem produktiv-wirtschaftlichen Wertmaßstab. •

Unternehmenskultur:

Das vielgerühmte Leistungsprinzip, das auch Lohngerechtigkeit sicherstellen soll, wirft ein Schlaglicht auf eine autoritäre Unternehmenskultur. Denn: Geld als primärer Regulierungsmechanismus von Leistung und Gegenleistung ist äußerst ambivalent. Er sät mehr Mißtrauen als Vertrauen, weil er die Menschen einseitig auf den Geldaspekt von Leistung und nicht auf ihren Sinnaspekt von Arbeit verpflichtet. Statt das gemeinsame B e m ü h e n auf die S a c h a u f g a b e zu konzentrieren, richtet sich das Denken und Handeln auf das Geldverdienen, ohne zu fragen, welche A u f g a b e n und welcher Zweck dahinterstehen. Z u d e m verleitet dieser Mechanismus dazu, den Menschen als "Geldmaschine" zu degradieren.

- * M e h r A u f w a n d (78) Mit mehr Leistungsentgelten Personalaufwendungen.

1

W e n i g e r . . . (77) steigen auch

die Weniger Leistungsanreize mindern die Personalausgaben.

Vgl. die Klagen des I B M - C h e f s über die Sozialisierung des gesamten Bezahlungssystems, d.h. "..wir k ö n n e n denen, die im U n t e r n e h m e n viel leisten, nicht mehr zahlen als denen, die sich im U n t e r n e h m e n mitschleppen lassen". 90 % der gesamten Gehaltserhöhungen seien leistungsunabhängig. In: HB v. 20.02.1992.

Unabhängige

810 Mehr

Variable

Sozialentgelte

Zu (6): Unabhängige

Weniger

Sozialentgelte

Variable Sozialentgelte (AS) (AT)

Mehr

Weniger

Die Vielfalt der Sozialentgelte in Form von Fürsorgeentgelten (wie Alterversorgung, Krankheitssicherung, ärztliche Untersuchungen), Förderungsentgelten (wie Betriebskindergärten, Kunstwerke) und Statusentgelten (z.B. Privatnutzung von Dienst-PKW) erschweren die Wirkungsanalyse der globalen Objektvariablen. Wirkungen auf abhängige

Variablen:

Positiveres B e s c h ä f t i g u n g s i m a g e (12) Mehr Sozialentgelte (z.B. Zusage von Altersversorgung) verbessern das Beschäftigungsimage und die akquisitorische Wirkung bei der Versorgung der U n t e r n e h m u n g mit Arbeitskräften.

-» M e h r Leistungsfähigkeit (50)

-» N e g a t i v e r e s . . . (11) Sie mindern das Beschäftigungsimage. Ein Arbeitssuchender wird sich regelmäßig den Arbeitgeber aussuchen, der ihm das günstigste Niveau an Sozialentgelten anbietet (sofern er überhaupt Auswahlmöglichkeiten hat). G r o ß u n t e r n e h m u n g e n g e w i n n e n häufig den Wettbewerb um knappe Arbeitskräfte g e g e n ü b e r der mittelständischen Wirtschaft nicht zuletzt wegen ihres umfassenderen Angebots an Sozialentgelten.

- » W e n i g e r . . . (49)

Je mehr Sozialentgelte (wie Gesundheitssystem und W e n i g e r Sozialanreize führen auch zu weniger LeiB e l e g s c h a f t s v e r p f l e g u n g ) den Arbeitnehmern zu- stungsfähigkeit, wenn sie die gesundheitlichen gute k o m m e n , desto positiver die Leistungsfähig- R a h m e n b e d i n g u n g e n verschlechtern. keit. Beispiel: Eine U n t e r n e h m u n g legt Wert auf Vollwertnahrung in der Kantine mit d e m Argument, W o h l b e f i n d e n und Gesundheit der Arbeitnehmer verbessern zu wollen.

-» M e h r (extrinsischere) Motivation (52/53) Mehr Sozialentgelte lösen extrinsische Motivationseffekte aus, die dem typischen Motivationsverlauf von Hygienefaktoren entsprechen. Sie fördern eher die Teilnahme-(Bleibe-)motivation als die eigentliche Leistungsmotivation. Statusvergütungen dienen den Wertschätzungsbedürfnissen. Sie vermitteln Sozialprestige. Von besonderer Bedeutung sind dabei die äußeren Vergütungen in Form von Statussymbolen (Hubraumklasse des Firmenwagens, Teilnahme an internationalen Kongressen, Incentive-Reisen, exklusive Büroausstattung. großzügige Spesenabrechnung).

- * Positiverer Individualoutput (64)

- » W e n i g e r . . . (51) Gewährt eine U n t e r n e h m u n g im Vergleich zu K o n k u r r e n z u n t e r n e h m u n g e n auf dem Arbeitsmarkt weniger Sozialentgelte, sind D e m o t i v a t i o n s e f f e k t e wahrscheinlich (Sozialentgelte als Hygienefaktor).

-» N e g a t i v e r e r . . . (63)

Sozialentgelte binden die Mitarbeiter an die Unter- Schwache Sozialentgelte können sowohl auf Kranknehmen. Hinzuweisen ist beispielsweise auf die heits- und Unfall verhalten wie auf das FluktuationsLeistungen zur betrieblichen Altersversorgung (Bil- verhalten aus betrieblicher Sicht negativ wirken.

Unabhängige Mehr

Sozialentgelte

Variable

811 Weniger

Sozialentgelte

dung von Versorgungsanwartschaften) oder auch auf die Rückzahlungspflicht von Weiterbildungskosten bei vorzeitigem Ausscheiden aus der Untern e h m u n g . Die Fluktuationsbereitschaft sinkt.

•+ Positiverer Sozialoutput (66) Sozialentgelte in Form von Betriebsausflügen, Betriebsfesten etc. können die informellen Beziehungen und das Betriebsklima stärken. Solche Anlässe bieten Möglichkeiten, Spannungen zwischen den Belegschaftsangehörigen abzubauen (Ventilfunktion). Sie haben systemstabilisierende und integrative W i r k u n g e n . Auch negative Wirkungen sind denkbar: Sozialentgelte in Form von Sonderprivilegien ohne Leistungsnachweis vergiften das Betriebsklima (z.B. private P K W - N u t z u n g ) . Trotz dieser Ambivalenz soll insgesamt ein positiverer Sozialoutput unterstellt werden.

-» M e h r A u f w a n d (78)

N e g a t i v e r e r . . . (65) Sozialentgelte haben heutzutage ihren festen Platz in der betrieblichen Entgeltstruktur. Entsprechend gibt es Erwartungshaltungen auch bei der Belegschaft. Bleiben diese Sozialentgelte aus, sind negative Rückwirkungen auch auf den Sozialoutput zu erwarten.

-» W e n i g e r ...(77)

Mehr Sozialentgelte verursachen auch mehr Auf- Das Umgekehrte gilt für weniger Sozialentgelte. wand.

Probleme der Wirkungsweisen der Instrumentalstrategien Die Instrumentalstrategien dürfen hinsichtlich der gewünschten Wirkungselastizität zur Problemlösung nicht überbewertet werden. Wenn sie auch konstitutiv zum Arbeitsverhältnis und damit auch zur Personalpolitik dazugehören, ist ihnen aus systemischer Sicht nur ein begrenzter Wert beizumessen. Außenanreize instrumenteller Art können befriedigendere intrinsische Sinnanreize nicht ersetzen. Instrumentalanreize verengen die Blickrichtung: Arbeit verschließt sich potentiell vor den vielfältigen, ganzheitlichen Anforderungen der Systeme "Umwelt", "Unternehmung" und "Mensch". Nur noch der lineare Bezug von Leistung und Belohnung (wie auch Strafe) interessiert. Parallelwirkungen fallen leicht unter den "Tisch". Kontraproduktive Wirkungen treten versteckt, zeitlich verzögert und an anderer Stelle auf. Wie lautet die Schlußfolgerung? Die größere Aufmerksamkeit verlangen jene Inputs, die die Aktivierung des Sinnprinzips fördern. Sie gehen mit den kooperativen Strukturstrategien einher. Allerdings hat das an Äußerlichkeiten orientierte Anreizdenken schon weite Lebensbereiche des Menschen erfaßt. Es begleitet ihn sein ganzes Leben von der Geburt bis zum Tod. Beispiel Schule: Ein Schüler der über Belohnungen und Bestrafungen lernt, sieht die Schule nur als Mittel zum Zweck. Ihm bleibt das Sinnverständnis, das zum eigenmotivierten Lernen befähigen soll, verschlossen. Die Schule wird ihm zur Last. Solche Sozialisationsprozesse programmieren den Menschen auf ein manipulativ-instrumentelles Verhalten. Werden die Probleme, die derzeit in der Gesellschaft aber auch in den Unternehmungen vorherrschen, nicht auch durch solche autoritären Entwicklungen mitverschuldet? Lernfragen zu Abschnitt 10.4.4 (1) Wie prägen die Instrumental variablen die Persönlichkeitsstruktur?

812 Autoritärere

Unabhängige

Variable

Persönlichkeitskultur

Kooperativere

Persönlichkeitskultur

(2) Welche Instrumental variablen wirken auf die Motivation? Stellen Sie die Wirkungen in Matrixform dar. (3) Schildern Sie die unterschiedlichen Wirkungen einer standardisierten und individualisierten Arbeitszeit auf die Lebensqualität. (4) Was relativiert die Motivationskraft des Geldes? (5) Klären Sie das Verhältnis des Lohnniveaus zur Beitritts- bzw. Teilnahmemotivation und eigentlichen Leistungsmotivation. (6) Welche Überlegungen stellen die Motivationswirkungen von Leistungsentgelten in Frage? (7) Welche Wirkungen haben höhere Leistungsentgelte auf den Sozialoutput? (8) Begründen Sie den hohen Stellenwert von Leistungsentgelten in der Praxis. (9) Analysieren Sie kritisch die Grenzen einer auf "Karriere" und "Geld" orientierten extrinsischen Motivationsstrategie. (10) Was erklärt die Beliebtheit der "Motivationsklassiker" (Karriere und Geld) bei Arbeitgeber wie Arbeitnehmer, trotz der bekannten negativen Parallelwirkungen? (11) Welche Alternativen stehen den klassischen Anreizstrategien gegenüber? (12) Tragen Sie die Aktivsummen der Instrumentalvariablen in die Objektmatrix ein. Wie lassen sie sich interpretieren? (13) Vergleichen Sie die Anreize auf die Motivation durch "Karriereorientiertere Berufsentwicklung" und "Mehr Leistungsentgelte". Welche Schlußfolgerungen ziehen Sie daraus?

10.5 Potential Wirkungen Der Mensch spielt in der Unternehmung die entscheidende Rolle. An erster Stelle stehen jene Führungspersönlichkeiten, die eine innere Befähigung besitzen, den Mitmenschen von zukunftsweisenden Werten und Ideen zu überzeugen, sich selbst vorbildlich danach zu verhalten und vor allem in kooperativer Art und Weise den anderen als Subjekt anzuerkennen, ihm mit Respekt zu begegnen und ihn in seinen Potentialen zu fördern. Der Mensch spiegelt sich im Modell durch folgende Variablen wider: Potentialwesen "Mensch" (1) Persönlichkeitskultur

(3) Motivation

(2) Leistungsfähigkeit

Zu (1): Unabhängige

(4) Konfliktdisposition

(5) Belegschaft

Variable Persönlichkeitskultur

Autoritärere

CAU) (AV)

Kooperativere

Die personalwirtschaftliche Bedeutung der Persönlichkeitskultur liegt darin begründet, daß Menschen sich von den internalisierten Werten bei ihren Entscheidungen über

Unabhängige Autoritärere

Variable

813

Persönlichkeitskultur

Kooperativere

Persönlichkeitskultur

ihr Verhalten und ihre Lebensbedingungen leiten lassen. Die Persönlichkeitskultur setzt nicht nur Präferenzen bei Auswahlprozessen, sondern beschränkt auch von vornherein bewußt oder unbewußt die in den Auswahlprozeß einfließenden Entscheidungsalternativen 1 . Entscheidungsprozesse hängen nicht nur von bloßen Kalkulationsüberlegungen zwischen Nutzen und Opfern ab, die sich beliebig wandeln können, wie die situationstheoretischen Ansätze unterstellen 2 . Die innersten Kulturwerte treten auf Dauer und bei nächster Gelegenheit immer wieder zum Vorschein. Auf der Suche nach einem Gleichgewichtszustand zwischen Innen- und Außenbedingungen ändern sie sich auch allmählich unter den ständig wiederkehrenden Erfahrungen des Menschen. Unter diesen Varianzen erlaubt Persönlichkeitskultur eine Verhaltensgeneralisierung nach inneren Grundsätzen bei einer Vielzahl von Situationen 1 . Der Wert von kulturellen überdauernden Prägungen spielt für den Menschen eine große Rolle. Er gewinnt daraus Lebenssicherheit. Die innere Verpflichtung weist ihm Wege, die verschiedensten Lebenssituationen zu meistern (Kultur als Verhaltenskompaß). Wirkungen auf abhängige

Variablen:

Autoritärere Lebensqualität (3)

Kooperativere... (4)

Autoritärere Persönlichkeitsprägungen strahlen auf

Die kooperativere Persönlichkeitskultur

das Privat- und g e s e l l s c h a f t l i c h e L e b e n aus4.

tiert e i n r e i f e r e s " I c h " , d a s s i c h d u r c h k o o p e r a t i v e

repräsen-

Der M e n s c h sucht a u c h hier e n t w e d e r aktiv autoritär

Werte wie Selbständigkeit und M ü n d i g k e i t

mit seinen Lebensweisen seine fehlende Ichstärke

zeichnet.

zu kompensieren und/oder passiv autoritär unselb-

sellschaftlichen Zusammenleben zugute.

s t ä n d i g u n d unreif im S o g e x t e r n e r E i n f l ü s s e zu le-

c h e n d p o s i t i v ist d e r E i n f l u ß a u f d i e g e s e l l s c h a f t s -

ben. Die mangelnde Persönlichkeitsreife,

und familienpolitische Reife.

ausge-

Das

kommt

dem

privaten

und

kennge-

Entspre-

d r ü c k t in u n t e r e n t w i c k e l t e n L e b e n s w e r t e n a l s M a ß s t a b f ü r s i c h u n d a n d e r e s o w i e in f e h l e n d e r K r i t i k fähigkeit und Zielorientierung (Wissen, was man will), m a c h t ihn a n f ä l l i g für M a n i p u l a t i o n . D a s V e r h a l t e n s r e p e r t o i r e z e i g t s i c h a u c h in d e r F r e i zeit 5 . W e n i g e r S e l b s t ä n d i g k e i t u n d m e h r A b h ä n g i g keit d u r c h starre O r g a n i s a t i o n s f o r m e n bergen die Gefahrder "Passivierung" (geringere Antriebskraft) a u c h in d e r U m w e l t . N i e m a n d d a r f e r w a r t e n , d a ß A r b e i t n e h m e r , d i e in d e r B e r u f s w e l t u n m ü n d i g g e h a l t e n w e r d e n , p l ö t z l i c h in d e r U m w e l t a l s k r i t i s c h e und m ü n d i g e Staatsbürger aktiv w e r d e n .

Gesellschaftspolitiker werden nicht müde, vom mündigen Bürger zu sprechen, der die demokratischen Tugenden erst Wirklichkeit werden läßt. Die Verantwortlichen müssen sich ernsthaft fragen, ob die jetzigen Lebensbedingungen - vor allem die vielfältigen Sozialisationsprozesse - diesem Anspruch genügen. Demokratie lebt von emanzipierten Menschen, wie auch umgekehrt sich Emanzipation durch Demokratie erfüllt. Auf dem Weg zum emanzipierten Bürger gibt es noch viel zu tun. Der Eindruck ist 1

Vgl. Etzioni (1994), S. 95.

:

V g l . d a z u d a s e r w a r t u n g s t h e o r e t i s c h e M e n s c h e n b i l d ( A b s c h n i t t 3 . 5 . 7 , S. 1 3 2 ) u n d d e n A n s a t z d e r A n r e i z B e i t r a g s - T h e o r i e ( A b s c h n i t t 3.6.4, S. 148).

' V g l . E t z i o n i ( 1 9 9 4 ) , S . 101. 4 5

V g l . M a r r / S t i t z e l ( 1 9 7 9 ) , S . 178. V g l . U l i c h ( 1 9 9 1 ) , S . 3 0 7 f f . ; L a t t m a n n ( 1 9 8 2 ) , S. 2 1 7 f.

814

Unabhängige

Autoritärere

Persönlichkeitskultur

Variable Kooperativere

Persönlichkeitskullur

nicht zu verleugnen, daß trotz aller demokratischer Rahmenbedingungen ( w i e Parteiensystem, freie Wahlen etc.) die emanzipative Wirklichkeit zu kurz kommt. Autoritärere Personalführung (23) Die Kultur bestimmt die eigenen Verhaltensdrehbücher des Führungsstils. Autoritäre M e n s c h e n benötigen, um ihre Kultur ausleben zu können, Mitmenschen, die sie sich gefallen lassen oder akzeptieren. So versuchen sie "passende" Mitarbeiter zu finden. A u t o r i t ä r e und k o o p e r a t i v e M e r k m a l e von Führungspersönlichkeiten schlagen sich vor allem in der interaktionellen und strukturellen Führungsgestaltung nieder.

Kooperativere... (24)

K o o p e r a t i v e F ü h r u n g s k r ä f t e versuchen, diese Kontrollinstrumente durch persönliche Entwicklung der Mitarbeiter zu kooperativen Haltungen und persönlicher Identifikation zu ersetzen. Die "kooperative Autorität" 2 will den Reifungsprozeß der Mitarbeiter und ihre Selbststeuerung fördern. Kooperative Persönlichkeiten sind kommunikativ erfahrener und o f f e n e r zugleich. Sie sträuben sich gegen j e d e Reglementierung, die Freiheiten nimmt, Einem den Pflicht- und Akzeptanzwerten verpflich- ohne zu überzeugen. Kooperative Mitarbeiter durchteten Vorgesetzten d ü r f t e es schwerfallen, eine auf schauen Schwindel, falsche Kulturfassaden sowie Selbstentfallungswerten ausgerichtete kooperative Sozialtechniken, die manipulieren sollen. Führung zu realisieren. Autoritäre Vorgesetzte bevorzugen und halten Kontrollmechanismen der Ü b e r w a c h u n g ihrer Mitarbeiter für unverzichtbar, um den Leistungsprozeß einerseits und ihre persönliche Machtposition andererseits nicht zu gefährden. Autoritäre Persönlichkeiten verbergen sich nicht selten hintereiner Fassade der Kooperation und des "guten Betriebsklimas" (unechte Kooperation), säen aber bewußt ein Klima von Konkurrenz und Rivalität. Die äußeren U m g a n g s f o r m e n , die "schicklicherweise" anzutreffen sind, gewähren keine Garantie dafür, d a ß eine wirklich kooperative Kultur herrscht. "Autoritäre Persönlichkeiten wollen nach außen rational mehr Kooperation, unbewußt und emotional erleben sie diesen Anspruch j e d o c h als potentiellen und wachsenden Konflikt. W ä h r e n d sie i m m e r intensiver zum Promotor der h u m a n e n Führung werden, werden sie auf subtile Art immer dirigistischer und repressiver im Verhalten. Da sie sich selbst sehr wenig lieben und ihr defizitäres "Ich" zum Mittelpunkt ihrer Identität gemacht haben, können sie es immer weniger zulassen, daß sich andere Mitarbeiter mehr und mehr entfalten, eigendynamischer, kreativer und fröhlicher werden'". In der Praxis erkennt man diese Situation, indem der Vorgesetzte durch kleine symbolische Handlungen, den Mitarbeiter erniedrigt, wie Lächerlichmachen, V o r w ü r f e , Zynismus, überhebliche Gesten. Diese winzigen aber doch sehr wirksamen Ereignisse erschweren das Arbeitsleben und machen es destruktiv. Dort, wo der einzelne meint, sich u n g e h e m m t verhalten zu können, zeigt sich seine innere Kultur. Gerade das Sprach- und Sprechverhalten gegenüber

1

Vgl. Gerken (1990), S. 444.

2

Gerken (1990), S . 4 4 5 .

Unabhängige Autoritärere

Persönlichkeitskultur

Variable

815 Kooperativere

Persönlichkeilskultur

Mitarbeitern indiziert diese Werte. Mangelnde Angst- und Konfliktverarbeitung - ein Merkmal autoritärer Strukturen in Form von Vergessen oder Verdrängen - erzeugen ein schlechtes Gewissen und damit neue Unsicherheiten, die wiederum neue Vorurteile, Sündenböcke, Projektionen und Aggressionen hervorrufen. Im autoritären Fiihrungsverhalten treten diese P h ä n o m e n e zutage.

^ Extrinsischere Motivation (53) Autoritäre Persönlichkeiten präferieren dieextrinsische Motivation, weil sie aus ihrem eigenen Verständnis auf "Außensteuerung" programmiert sind. Sie unterstellen und erwarten, d a ß die Mitarbeiter gleichfalls so denken und so zu motivieren sind. Autoritäre Persönlichkeiten reagieren auf Druck von außen mit erhöhten Anstrengungen. Positiven Impulsen begegnen sie mit mehr Skepsis. Unberücksichtigt bleiben folgende autoritäre Formen intrinsischer Motivation: •

die auf Ängste z u r ü c k z u f ü h r e n sind, das Individuum bis zur Selbstüberforderung "strapazieren" und zu Streßzuständen führen oder

•

die durch affektive unkontrollierte "Entgleisungen" zustande k o m m e n .

Autoritärere Konfliktdisposition (55) Die Kultur bestimmt die Mitverantwortlichkeit der Konflikthaltung. Autoritäre Persönlichkeiten setzen ihre Kultur in den Verhaltensdispositionen auch in autoritärerem Konfliktverhalten fort. Beispielsweise arbeiten sie mit unfairen Mitteln oder ignorieren den Konflikt. Auf Neuerungen reagieren sie mit Widerstand und Blockaden.

-» Negativerer Sozialoutput (65) Autoritäre Persönlichkeiten tragen negativ zum Sozialoutput bei, weil sie soziale P h ä n o m e n e einseitig für ihre Interessen nutzen, Mißtrauen und Manipulation in die G e m e i n s c h a f t bringen. Das Gruppenklima hat darunter zu leiden. Das Prinzip "Mißtrauen" setzt sich auch in der Unternehmenskultur fest. Die klassischen "Giftmischer" eines schlechten B e t r i e b s k l i m a s , wie P r o f i t e u r e , Querulanten, Denunzianten, entspringen alle einer autoritären Provenienz. Sich als zäher, unbesiegbarer oder unschlagbarer Mensch zu überhöhen, fördert die Überzeugung, daß aus Konkurrenz zwischen Menschen m e h r "herauszuholen" ist als

•+ Intrinsischere... (54) Kooperative Menschen dagegen leben sehr viel mehr aus ihrem entwickelten "Ich" ("Mitte") heraus. Sic präferieren intrinsische Anreizwerte, sowohl bei sich selbst wie auch bei anderen.

K o o p e r a t i v e r e . . . (56) Eine kooperative Persönlichkeit nimmt Konflikte sachlicher und natürlicher wahr. Sie interpretiert sie nicht persönlich und auch nicht in einer Sieger-Verlierer-Haltung. Sie ist bestrebt, eine für alle Teile befriedigende Konfliktlösung zu suchen, und ist zum Interessenausgleich bereit. U m w e l t ä n d e r u n g e n begreift sie als Lernchance und Herausforderung.

Positiverer... (66) Kooperative Individuen fördern den sozialen Output, indem sie mit ihren kooperativen Werthaltungen positiv zum Gruppen- oder auch Betriebsklima bzw. zum Z u s a m m e n h a l t der informellen G r u p p e beitragen. Sie bekennen sich nicht nur zu einer formellen Unternehmenskultur als politische Forderung, sondern tun das Möglichste, um sie auch auf der Objektebene zu realisieren. Die Unternehmenskultur kann nur so kooperativ sein, wie die Menschen es mit ihrer Persönlichkeit zulassen.

Unabhängige

816 Weniger

Variable

Leistungsfähigkeit

Mehr

Leistungsfähigkeit

aus Kooperation 1 . Der G e d a n k e setzt sich fort beim Wettbewerb um attraktive Positionen. Rivalen werden durch Intrigen ausgeschaltet. Der " K a m p f ' findet mit harten " B a n d a g e n " statt ("dirty tricks" im " p o w e r play").

Zu (2): Unabhängige

Variable Leistungsfähigkeit

Weniger Wirkungen auf abhängige

(AW) (AX)

Mehr

Variablen:

Autoritärere Lebensqualität (3)

•+ K o o p e r a t i v e r e . . . (4)

Über die Leistungsfähigkeit setzt der Mensch seine Arbeitserfahrung auch in der Freizeit fort. Verschiedene Erklärungsmodelle bieten sich an : : • Kompensationsmodell: Der Arbeitende kompensiert Defizite seines Arbeitslebens in seiner Freizeit. Beispiel: Wenig B e w e g u n g bei der Arbeitsausführung veranlaßt den einzelnen dazu. B e w e g u n g in der Freizeit zu suchen. • K o n g r u e n z m o d e l l : Der Arbeitende überträgt die Verhaltensweisen und Erfahrungen des Arbeitslebens in seine Freizeit. Beispiel: Ein L e h r e r s u c h t ständig auch seine Familie "zu belehren". Der Z u s a m m e n h a n g ist kaum eindeutig zu beschreiben und hängt weitgehend von den situativen Bedingungen der Persönlichkeit und der individuellen L e b e n s w e k ab. Unwissenheit und ein unterentwickelter kritischer Verstand fördern Abhängigkeiten der Menschen auch in der U m w e l t . Die Manipulationsgefahr wächst. Der Verbrauch an Leistungsenergie am Ende einer Arbeitsperiode (Tag, Woche, Monat, Jahr etc.) schmälert auch eine aktivere Rolle im privaten und gesellschaftlichen Leben und zieht mehr Regenerationszeit nach sich. Allein das Zeitpotential f ü r Eigenaktivitäten beschränkt sich. Den Menschen verbleiben für ein kooperatives Zusammenleben in der U m w e l t weder Energie noch Zeit.

M e h r Arbeitslosigkeit (9) L e i s t u n g s s c h w a c h e Personen (z.B. Ungelernte, körperlich Behinderte, erschöpfte "ausgebrannte" M e n s c h e n ) sind überproportional stark von Arbeitslosigkeit bedroht. G e r a d e sie sind es. die in Zeiten konjunktureller S c h w ä c h e als erste ausselektiert und an die Gesellschaft abgegeben werden.

1

Vgl. D e u t s c h t 1976). S. 182.

:

Vgl. Orendi (1990), S. 332 f.

Stärkere Leistungsfähigkeit in Form von Wissen oder Kraft verbessert die Bedingungen für eine kooperativere Lebensweise in der Gesellschaft. Im Betrieb e r w o r b e n e Qualifikationen und Erfahrungen können die Menschen auch in ihrer Umwelt nutzbringend a n w e n d e n . Ein geringerer Verschleiß der Gesundheit erlaubt ihnen, noch im Rentenalter gewünschte Lebenschancen w a h r z u n e h m e n . Geistige Leistungsfähigkeit gewinnt um so mehr gesellschaftliche Bedeutung, j e umfassender und allg e m e i n verwertbarer die vermittelten Qualifikationen (z.B. Schlüsselqualifikationen wie Selbständigkeit. Entscheidungsfreudigkeit oder Kritikvermögen) sind. Die Ausbildung übernimmt eine wichtige erzieherische Funktion in der Entwicklung von j u n g e n Menschen '.

- » W e n i g e r ...(10) Mehr Leistungsfähigkeit der Arbeitskräfte mindert die G e f a h r von Arbeitslosigkeit. Fachkräfte werden weniger arbeitslos. Mit zunehmender Leistungsfähigkeit steigt auch die berufliche Verwertbarkeit auf dem Arbeitsmarkt.

' Vgl. zur gesellschaftlichen Bedeutung der Personalentwicklung auch Eckardstein/Schnellinger(1978), S. 29.

Unabhängige Weniger

Leistungsfähigkeit

Aktivere Personalfreisetzung (33) Ungelernte Arbeitnehmer sind im Krisenfall weniger leistungsverwertbar und wertvoll sowie leichter ersetzbar. Ein eventueller Personalabbau trifft sie zuerst.

Autoritäre Persönlichkeitskultur (47) Je geringer die Qualifikationen und j e s c h w a c h e r das körperliche Leistungspotential, um so weniger selbstbestimmt und um so abhängiger bleiben Menschen. Das schafft den Nährboden für autoritäre Entwicklungen aktiver wie auch passiver Art.

Weniger Motivation (51) Unterqualifikation mindert die Motivation, führt zu Arbeitsunlust und Ablehnung der Arbeit. Ähnliches ist allerdings auch von Überqualifikation zu erwarten, wenn ihr keine qualifikationsgerechten Arbeitsanforderungen gegenüberstehen.

Weniger Arbeitsproduktivität (59)

Variable

817 Mehr

Leistungsfähigkeit

Passivere... (34) Mehr Leistungsfähigkeit schützt den Arbeitnehmer vor dem Verlust des Arbeitsplatzes. Die Mehrfachverwendbarkeit von Qualifikationen erleichtert Verund Umsetzungen und erlaubt auch kurzfristig eine A n p a s s u n g an M a r k t s c h w a n k u n g e n und Nachfrageverschiebungen. M e h r Leistungsfähigkeit begünstigt den Einsatz, passiverer Formen der Freisetzung.

K o o p e r a t i v e . . . (48) Mehr Bildungswissen verbessert die Chancen zur eigenen Emanzipation. Bedauerlicherweise präferieren die Instanzen der Wissensvermittlung (wie Elternhaus, Schule, U n t e r n e h m u n g ) überwiegend funktionales und rezeptives Wissen. Das Lernziel "Emanzipation" oder auch "Kooperation" fristet noch ein Schattendasein. Dabei weiß heute jeder, daß nur kreatives und kritisches Wissen notwendige Entwicklungsprozesse einleiten oder Fehlentwicklungen entgegensteuern kann. Zu bedauern sind auch Kenntnisdefizite über das Erklären und kooperative Gestalten des z w i s c h e n m e n s c h l i c h e n Z u s a m m e n lebens. So ist es nicht verwunderlich, daß autoritäre soziale Strukturen als unveränderlich oder sogar als die "natürlichen", dem Menschen zuerkannt werden. Mehr Qualifikationen bieten auch mehr Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung eigener Vorstellungen. Es steigern sich die Chancen zu mehr Persönlichkeitsentwicklung 1 .

-» M e h r (intrinsischere) M o t i v a t i o n (52/54) Mit z u n e h m e n d e m Leistungspotential wächst auch der Wunsch nach seinem praktischen Einsatz. Bessere Qualifikationen drängen nach Arbeitsanforderungen. die intrinsische Motivation hervorrufen. Mehr Leistungsfähigkeit entwickelt intrinsische Bezüge zu den Arbeitsaufgaben. Statt A n w e i s u n g reicht die Begründung von Arbeit aus. Der Arbeitsvollzug kann selbstorganisierend und -steuernd stattfinden.

- » M e h r . . . (60)

W e n i g e r Leistungsfähigkeit mindert die Arbeits- Mehr Leistungsfähigkeit verspricht mehr und besseren Sachoutput sowohl im dispositiven wie im ausproduktivität. führenden Bereich. Die Entscheidungsqualität nimmt zu. Die Mengen- und Qualitätsleistung der Arbeitskraft steigt. Beispiel: besseres und schnelleres Bedienen einer Maschine. Kontraproduktive

1

Vgl. H e i n e n ( l 975), Sp. 1540.

Unabhängige

818 Weniger

Variable

Leistungsfähigkeit

Mehr

Leistungsfähigkeit

Leistungen sinken, produktive Leistungen Verbesserungsvorschläge wachsen.

wie

-» Positiverer... (64)

-» Negativerer Individualoutput (63) Empirische Untersuchungen zeigen, daß beispielsw e i s e ungelernte und weniger qualifizierte Mitarbeitergruppen häufig, aber kurz, Fachkräfte dagegen seltener, aber d a f ü r längerfehlen. Mangelnde Leistungsfähigkeit dürfte auch mit mehr kontraprod u k t i v e m Individualoutput korrelieren. U n z w e i f e l h a f t erhöhen gesundheitliche Leistungseinschränkungen den negativen Individualoutput. Es kommt zu v o r ü b e r g e h e n d e r Arbeitsunfähigkeit, w i e auch zu chronischen Erkrankungen bis hin zur Frühinvalidität.

Je h ö h e r d i e Leistungsfähigkeit, desto positiver fällt der Individualoutput aus. Mehr Qualifikation in Arbeitssicherheit und Unfallverhütung vermindert das Unfallverhalten. Eine bessere Gesundheit schlägt sich in geringeren Krankheitszahlen nieder 1 .

- » W e n i g e r Qualitätskapazität (71)

- » M e h r ...(72)

Eine geringere Leistungsfähigkeit mindert den Be- Je höher die Leistungsfähigkeit, desto höher sind auch die verfügbaren qualitativen Personalkapazitästand an Qualitätswissen. ten.

Zu (3): Unabhängige

Variable Motivation (AY) (AZ)

Weniger Wirkungen auf abhängige

Mehr

Variablen:

- » Negativeres B e s c h ä f t i g u n g s i m a g e (11) Jede Arbeitskraft fungiert als "Botschafter" ihres Arbeitgebers. Sie verbreitet positive wie negative Botschaften in ihrem Wirkungsbereich (Familie, Bekanntenkreis). Insofern trägt sie zum Beschäftig u n g s i m a g e bei. Man kann bei einer destruktiven Haltung zur Arbeit eher negative Werbebotschaften erwarten, die das Image verschlechtern.

- » W e n i g e r L e i s t u n g s f ä h i g k e i t (49)

-» Positiveres... (12) Anders ist es bei einer konstruktiven Disposition. Hier wird der A r b e i t n e h m e r bemüht sein, in seinem sozialen Kreis für das U n t e r n e h m e n zu werben, z.B. seine Angehörigen ermutigen, der U n t e r n e h m u n g beizutreten.

- » M e h r ...(50)

W e n i g e r motivierte A r b e i t n e h m e r aktivieren nicht Motivierte Arbeitskräfte aktivieren ihre Leistungsihre volle Leistungsfähigkeit. Angst und Mißtrauen fähigkeit, um ihre Bedürfnisse zu befriedigen. beeinträchtigen die Leistungsfähigkeit.

-> Autoritärere Konfliktdisposition (55)

-» K o o p e r a t i v e r e . . . (56)

W e n i g e r Motivation kann zu aktiv- wie passiv-dys- M e h r Motivation im Sinne von Vertrauensmotivation läßt auch ein kooperativeres Konfliktverhalten f u n k t i o n a l e m Konfliktverhalten führen. erwarten.

' Vgl. Remer (1978), S. 345.

Unabhängige

Variable

Weniger Motivation

819 Mehr

Weniger Arbeitsproduktivität (59)

Motivation

- » M e h r . . . (60)

D i e W i r k u n g e n auf d i e A r b e i t s p r o d u k t i v i t ä t s i n d zu

M e h r M o t i v a t i o n s c h l ä g t s i c h a u c h in e i n e r b e s s e r e n

differenzieren: Gering Motivierte reduzieren ihren

Arbeitsproduktivität nieder.

Leistungsbeitrag auf die arbeitsrechtliche Pflichtl e i s t u n g . Ihre G l e i c h g ü l t i g k e i t ihren A r b e i t s a u f g a ben gegenüber führt zur Nachlässigkeit gegenüber den Nebenaufgaben aus dem

Arbeitsverhältnis.

Verdeckte kontraproduktive Leistungen kompensieren Frustrationen. W e n i g e r M o t i v a t i o n g e h t a u c h mit d e s t r u k t i v e n Verhaltensdispositionen einher, die den Sachoutput ( w e n i g e r q u a n t i t a t i v e , s c h l e c h t e r e q u a l i t a t i v e Leistungen, weniger Goodwill-, mehrBadwill-Leistungen) mindern.

- • M e h r . . . (62)

Weniger Goodwill-Leistungen (61) W e n i g e r Motivation führt passiv zur Gleichgültig-

Mehr Motivation belebt Goodwill-Leistungen.

keit, Resignation und B e q u e m l i c h k e i t . G o o d w i l l L e i s t u n g e n e r l a h m e n . A u c h ein d e s t r u k t i v e s K o n f l i k t v e r h a l t e n ist d e n k b a r . D i e B e t r o f f e n e n s e t z e n provokativ

Badwill-Leistungen

zur

Konflikt-

b e w ä l t i g u n g ein.

Negativerer Individualoutput (63)

•+ Positiverer... (64)

Demotivation und destruktive Verhaltensdisposi-

M e h r Motivation dagegen vermeidet diese kontra-

t i o n e n f ü h r e n zu E n t t ä u s c h u n g e n u n d i n n e r e n K o n -

p r o d u k t i v e n W i r k u n g e n . D i e M o t i v a t i o n s q u a l i t ä t ist

flikten, die verschiedene F o r m e n des Individual-

aber unterschiedlich j e nach dem, ob intrinsische

v e r h a l t e n s h e r v o r r u f e n , u.a.:

oder extrinsische Anreize vorliegen.

•

höhere Fehlzeiten (Krankheit, Absentismus)

•

vermehrtes Unfallverhalten durch Unachtsamkeit und G l e i c h g ü l t i g k e i t höhere Fluktuationsbereitschaft1.

•

ohne Aussage

Negativerer Sozialoutput (65) W e n i g e r M o t i v a t i o n s c h l ä g t sich - v e r b u n d e n mit

D i e W i r k u n g e n von " M e h r M o t i v a t i o n " sind n a c h ex-

d e s t r u k t i v e n V e r h a l t e n s d i s p o s i t i o n e n - n e g a t i v auf

t r i n s i s c h e n u n d i n t r i n s i s c h e n M o t i v a t i o n s f o r m e n zu

d i e i n f o r m e l l e G r u p p e u n d d a s B e t r i e b s k l i m a nie-

differenzieren.

der.

Zu (3): Unabhängige

Variable Motivation (BA) (BR)

Extrinsischere Wirkungen auf abhängige

Intrinsischere

Variablen: Kooperativere... (24)

Autoritärere Personalführung (23) Eine extrinsischere Motivation programmiert m e h r

Intrinsischere Motivation ersetzt f r e m d e Kontroll-

a u t o r i t ä r e F ü h r u n g . I h r e F ü h r u n g s v o r t e i l e l i e g e n in m e c h a n i s m e n d e r F ü h r u n g d u r c h E i g e n k o n t r o l l e und V g l . e m p i r i s c h e U n t e r s u c h u n g v o n S a l o w s k y ( 1 9 9 1 )•

820

Unabhängige

Extrinsischere

Motivation

ihrer verbreiteten kulturellen A n e r k e n n u n g . Das erleichtert das gegenseitige Verstehen. Der Einsatz vielfältiger Außenanreize in der Führung ist wirksam. Gleichzeitig gefährden sich nicht die bestehenden Macht- und Statusverhältnisse. In dieser Tatsac h e liegt ein zentrales Anliegen autoritären Denkens.

Variable Intrinsischere

Motivation

Selbstführung. Extrinsische Motivation benötigt weiterhin einen "künstlichen" Anreiz von außen. Das macht in der Folge Fremdkontrolle erforderlich. Intrinsische Motivation führt zu vielen Führungsvorteilen: Sie ist spontaner und schneller, gewissenhafter und genauer, mit geringerer E r m ü d u n g und mit schnellerem Lernen verbunden.

Das autoritäre Potential der extrinsischen Motivation liegt darin begründet, d a ß der Mensch nicht über den Sinn der Arbeit motiviert wird, sondern auf d e m U m w e g über inhaltsfremde, indirekte Anreize. Manipulation steht im Vordergrund.

- * A u t o r i t ä r e r e Persönlichkeitskultur (47) Extrinsischere Motivation fördert eine autoritäre geistige Grundorientierung beim Mitarbeiter. Ein Anreiz-Beitragsverhältnis reduziert sich auf ein f u n k t i o n a l e s "Geben und N e h m e n " . Diese Haltung widerspricht der ganzheitlichen Bedeutung der Arbeit für den Menschen. Sie erkennt a u ß e r d e m nicht an, daß sich der arbeitssuchende Mensch in einer a b h ä n g i g e n Position befindet und als schwächerer Partner schon strukturell im Verhandlungsprozeß um seine Arbeitsleistung "den kürzeren zieht". Die autoritäre Eigenschaft drückt sich auch in der Willkür des G e w ä h r e n s oder Entziehens von Anreizvorteilen aus. Angst und Unterdrückung von Bedürfnissen, W ü n s c h e n und Kritik sind kein Nährboden für kreative und Goodwill-Leistung. Durch Unt e r w ü r f i g k e i t glauben Arbeitskräfte,sich den "Goodwill" des Vorgesetzten erkaufen zu können.

> M e h r Arbeitsproduktivität (60)

K o o p e r a t i v e r e . . . (48) Intrinsischere Motivation vermag am ehesten echten sachbezogenen Arbeitssinn zu vermitteln und dient damit der Kooperation. Beispiel: Intrinsisch motivierten Vorgesetzten dürfte es besser gelingen, sich gegenüber ihren Mitarbeitern g l a u b h a f t zu machen, ihre eigene Identifikation mit der Arbeit im konkreten Tun o f f e n z u l e g e n und den Sinn der Arbeit auch anderen zu vermitteln. Davon lebt Sinn- bzw. Kulturmanagement. Es steht im Gegensatz zum instrumentellen A n r e i z - M a n a g e m e n t .

» M e h r . . . (60)

Beide Motivationsformen lassen auch m e h r Arbeitsproduktivität erwarten. Der Unterschied liegt in der Qualität der Mehrleistung und in den Motiven verborgen.

W e n i g e r G o o d w i l l - L e i s t u n g e n (61) Extern motivierte Arbeitskräfte gehen solange über die Pflichtleistung hinaus und aktivieren Teile ihres Goodwill-Potentials, solange der Anreiz gewährt wird. Sinn ist nicht die Goodwill-Leistung an sich, sondern der Anreiz. Künstlich baut sich eine Linearität zwischen Fremdanreiz und g e w ü n s c h t e m Leistungsbeitrag auf, der alle anderen Wirkungen außer acht läßt. Nur der belohnte Anteil von GoodwillLeistungen wird aktiviert, so daß insgesamt von einer Minderaktivierung gesprochen werden kann. Bleibt der Fremdanreiz aus, besteht nach dem

- • M e h r . . . (62) Die intrinsischere Arbeitsmotivation aktiviert den Menschen e i g e n i n i t i a t i v zu ganzheitlichen Goodwill-Leistungen (z.B. die Service-Qualität gegenüber d e m Kunden zu steigern). Insofern ist der Eigenmotivation eine höhere und vor allem dauernde Anreizkraft zu Goodwill-Leistungen zuzusprechen.

Unabhängige Autoritärere

Variable

Konfliktdisposition

marktwirtschaftlichen

821 Kooperativere

Konfliktiiisposition

Anreiz-Beitragsparadigma

auch kein Anlaß mehr zu Zusatzleistungen. Eine extrinsischere Motivation vermag aufgrund ihrer inneren Struktur u n d ihrer W i r k u n g s w e i s e als Hygienefaktor kaum Goodwill-Leistungen

lang-

fristig hervorzubringen.

Positiverer Individualoutput (64)

-* Positiverer... (64)

Beide M o t i v a t i o n s f o r m e n erzielen nicht selten vordergründig die gleiche A u ß e n w i r k u n g beim Individualoutput (z.B. geringere Fehlzeiten durch Krankheit und Absentismus). Im versteckten

Beweggrund

u n t e r s c h e i d e n sie s i c h : W ä h r e n d d i e e x t r i n s i s c h e M o t i v a t i o n w e i t g e h e n d Ä n g s t e a k t i v i e r t u n d d a d u r c h d a s "positive" Verhalten hervorruft, fördert eine intrinsische Motivation verstärkt V e r t r a u e n s m o t i v a t i o n . Die g l e i c h e n A u ß e n e r s c h e i n u n g e n bei u n t e r s c h i e d l i c h e r M o t i v a t i o n s q u a l i t ä t v e r f ü h r t in d e r P r a x i s zu F a l s c h i n t e r p r e t a t i o n e n o d e r z u m i n d e s t zu u n a n g e m e s s e n e n I n t e r p r e t a t i o n e n d e r r e a l e n V e r h ä l t n i s s e . A u t o r i t ä r e e x t r i n s i s c h e r e A n r e i z e s u c h e n d u r c h D r u c k u n d A n g s t p o s i t i v e r e I n d i v i d u a l o u t p u t s z u erz w i n g e n . Es k o m m t zu E r s c h e i n u n g s f o r m e n w i e P r ä s e n t i s m u s , e x t r e m e r P ü n k t l i c h k e i t , V e r z i c h t auf notw e n d i g e G e n e s u n g s z e i t e n und ärztliche Atteste. Dieses Verhalten zeitigt r e g e l m ä ß i g einen äußeren " S c h e i n e r f o l g " . Auf längere Sicht w e r d e n sich M e n s c h e n d i e s e m Druck e r w e h r e n , u m mit geeigneten ( v e r s t e c k t e n ) K o n f l i k t l ö s u n g s m e t h o d e n 1 ein i n n e r e s G l e i c h g e w i c h t zu erzielen. Kulturell wertvoller e r s c h e i n e n intrinsischere A n r e i z e , die die E i g e n v e r a n t w o r t u n g zu e i n e m positiveren Individualoutpul stärken.

Positiverer... (66)

-» Negativerer Sozialoutput (65) Extrinsischere Motivationen provozieren Wettbe-

I n t r i n s i s c h e r e M o t i v a t i o n e n v e r r i n g e r n d e n A n l a ß zu

w e r b mit Neid und Eifersucht. D i e s e W i r k u n g e n

E i f e r s ü c h t e l e i e n u n d s o z i a l e n S p a n n u n g e n . E i n inne-

verhindern solidarisches Handeln und

Verhalten

rer W e r t m a ß s t a b b e s t i m m t die s o z i a l e n B e z i e h u n -

u n d s ä e n M i ß t r a u e n i m B e t r i e b s k l i m a u n d in d e r

gen. D a s S p a n n u n g s p o t e n t i a l des W e t t b e w e r b s und

Unternehmenskultur.

der Konkurrenz wird neutralisiert.

Zu (4): Unabhängige

Variable Konfliktdisposition (BC) (BD)

Autoritärere Wirkungen auf abhängige

Kooperativere

Variablen:

Autoritärere Persönlichkeitskultur (47)

-* Kooperativere ...(48)

Autoritäreres Konfliktverhalten schlägt wieder zu-

U m g e k e h r t verläuft die B e z i e h u n g bei k o o p e r a t i v e m

rück und verstärkt auch die autoritäre Persönlich-

Vorzeichen.

keitskultur. Die Frustrationsempfindlichkeit steigt. E i n e S p i r a l e g e r ä t in B e w e g u n g . D i e s e v e r s t ä r k e n d e n R ü c k b e z ü g e lassen sich durch das P h ä n o m e n der selbsterfüllenden Prophezeiungen erklären.

Extrinsischere Motivation (53)

•+ Intrinsischere ...(54)

Autoritäreres Konfliktverhalten verstärkt die ex-

D a s k o o p e r a t i v e r e K o n f l i k t v e r h a l t e n l ä ß t e i n e intrin-

trinsischere Motivation.

sischere Motivation erwarten.

' V g l . Abschnitt 5.2, S. 333.

822 Autoritärere Konfliktdisposition

Unabhängige Variable Kooperativere

- » M e h r . . . (62)

•+ W e n i g e r G o o d w i l l - L e i s t u n g e n (61) Autoritärere Konfliktbearbeitungen belasten grundsätzlich die Arbeitsproduktivität. Goodwill-Leistungen stehen diesem Verhaltensmuster nur im Wege. Mit Leistungszurückhaltung oder schädigendem Verhalten (wie Diebstahl) versuchen frustrierte Mitarbeiter G e n u g t u u n g und innere Selbstachtung angesichts ihrer - wie sie meinen - ständigen Benachteiligungen zu finden. Das betrifft den frustrierten Beamten g e n a u s o wie den Verkaufsfahrer.

Konfliktdisposition

Kooperativeres Konfliktverhalten verläuft komplementär mit mehr Goodwill-Leistungen. Es ist geradezu sein Ziel im Sinne der "Jeder-Gewinnt-Methode".

N e g a t i v e r e r Individualoutput (63)

Positiverer... (64)

Nicht selten mobilisieren autoritärere Konflikt- Im kooperativen Sinne unterbleiben diese negativen strukturen Vergeltungswünsche, die sich auch in Entwicklungen. kontraproduktiven Verhaltensweisen (z.B. Fehlzeiten) niederschlagen.

•+ N e g a t i v e r e r Sozialoutput (65)

Positiverer... (66)

Ein autoritäreres Konfliktverhalten greift das Kooperativere Konfliktdispositionen streben nach Sozialklima an. M e n s c h e n , die in Organisationen Ausgleich. Diese Entwicklung kommt den K o m p o keine Anerkennung finden oder die von ihrer Arbeit nenten des sozialen Outputs zugute. frustriert sind, suchen im informellen Raum nach Gelegenheiten, ihre Energien auszuleben und ihr Selbstwertgefühl zu stärken. Leicht werden relative N e b e n s a c h v e r h a l t e zu wichtigen Ereignissen "hochgespielt", wie Parkplatzprobleme, Essensqualitäten. Arbeitsplatzausstattungen, Sitzordnungen in Büros, Querelen mit Kollegen etc.. Sie dienen als "Spielwiese" zum Ausleben von Frustrationen. Die eigentliche A r b e i t s a u f g a b e gerät ins Hintertreffen. Mitarbeiter sind so mit sich beschäftigt, daß sie den Kunden gar nicht mehr w a h r n e h m e n .

Arbeitszufriedenheit und Leistung Konstruktive Verhaltensdispositionen wirken positiv auf den Output ein '. In diesem Zusammenhang stehen auch vielfältige und widersprüchliche Aussagen zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung: Geht die Human-Relation-Schule noch von der Hypothese aus, daß Zufriedenheit zu mehr Leistung anspornt 2 , berichten andere Untersuchungen, daß Leistung erst mehr Zufriedenheit hervorbringt. Letztlich können Zufriedenheit und Leistung aber auch von anderen Faktoren abhängen: wie Technologie, Organisationsstruktur, Gruppenklima etc.. Der Forschungsstand zu diesem Thema ist wenig befriedigend. Der Grund dieser sich widersprechenden Untersuchungsergebnisse dürfte in den ungeklärten Antezedenzbedingungen liegen. Zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung existieren keine monokausalen, unmittelbaren und linearen Beziehungen. Empirische Untersuchungen darüber sind wenig vergleichbar und zeigen widersprüchliche Ergebnisse. Das hängt zusammen 1

Vgl. die A u s f ü h r u n g e n von Staehle (1991), S. 266.

2

Diese These kann eher bezweifelt werden. Vgl. Staehle (1991), S. 161.

Unabhängige Autoritärere

Variable

Konfliktdisposition

823 Kooperativere

Konfliktdisposition

• der mangelnden Operationalisierbarkeit der Arbeitszufriedenheit • der problematischen Validität und Reliabilität der entwickelten Erfassungsinstrumente • den individuellen Sach-, Raum- und Zeitbedingungen jeder empirischen Erhebung. Zu (5): Unabhängige

Variable Belegschaft

Weniger Wirkungen auf abhängige

(BE) (BF)

Mehr

Variablen:

-» W e n i g e r Qualitätskapazität (71) W e n i g e r Belegschaft mindert die Qualitätskapazi-

- » M e h r ...(72) M e h r B e l e g s c h a f t stärkt a u c h das Q u a l i t ä t s p o t e n t i a l .

tät, w e i l w e n i g e r P e r s o n e n a l s l o g i s c h e K o n s e q u e n z auch das Leistungsfähigkeitspotential reduzieren.

-» W e n i g e r Quantitätskapazität (75)

- » M e h r . . . (76)

W e n i g e r Beschäftigte reduzieren die Quantitäts-

M e h r Beschäftigte vergrößern auch die Quantitäts-

kapazität der Unternehmung.

kapazität.

-» Weniger A u f w a n d (77)

- • M e h r ...(78)

W e n i g e r Beschäftigte reduzieren die A u f w e n d u n -

Mehr

Beschäftigte

gen.

Aufwendungen.

verursachen

mehr

personale

Lernfragen zu Abschnitt 10.5 (1) Welche Bedeutung besitzt die Persönlichkeitskultur für die Personalführung? (2) Sehen Sie einen Wirkungszusammenhang zwischen Persönlichkeitskultur und Sozialoutput? (3) Wie sieht der wechselseitige Zusammenhang zwischen Leistungsfähigkeit und Persönlichkeitskultur sowie zwischen Motivation und Leistungsfähigkeit aus? (4) Belegen Sie die Beziehungenpfeile im personaltheoretischen Bezugsrahmen vom Menschen zur Umwelt, zum Input und Output mit jeweils zwei Beispielen. ( V g l . A b s c h n i t t 3 . 2 . 3 , S. 9 0 )

(5)

Welche ambivalenten Hintergründe und Wirkungen hängen mit einer extrinsischen Motivation zusammen? Welche praktischen Folgerungen schließen Sie?

(6) (7)

Wie stehen Persönlichkeitskultur und Konfliktdispositionen zueinander? Wie erklären Sie die Beziehung zwischen "Leistung" und "Arbeitszufriedenheit"? Ermitteln Sie die Aktivsumme der Potentialvariablen. Welche Schlüsse ziehen Sie daraus?

(8)

824

Unabhängige

Variable

Weniger Arbeitsproduktivität

Mehr

Arbeitsproduktivität

10.6 Outputwirkungen Zum Personaloutput gehören die Modellvariablen: Personaloutput (1) A r b e i t s p r o d u k t i v i tät

Zu(l):

Unabhängige

(2) Goodwill-Leistungen

(3) I n d i v i d u a l o u t p u t

(4) Sozialoutput

Variable Arbeitsproduktivität

Weniger Wirkungen

(BG) (BH) auf abhängige

Mehr

Variablen:

G e r i n g e r e W e t t b e w e r b s f ä h i g k e i t (7) Eine geringere Arbeitsproduktivität schlägt negativ auf die Wettbewerbsfähigkeit zurück. Mengen- und Qualitätseinbußen können auf Dauer g e g e n ü b e r d e r K o n k u r r e n z auf den Absatzmärkten nicht ohne negative Folgen bleiben 1 .

W e n i g e r Motivation (51) W e n i g e r oder schlechte Arbeitsleistungen drücken die Motivation und auch Arbeitszufriedenheit.

- * H ö h e r e . . . (8) Mehr Arbeitsproduktivität stärkt die Wettbewerbsfähigkeit und damit auch die Entwicklungsfähigkeit der U n t e r n e h m u n g . Erfolg und W a c h s t u m einer Unternehmung hängen s t ä r k e r d e n n j e von d e r Q u a l i tät des Sachoutputs, von optimalen Goodwill- und minimalen Badwill-Leistungen der Mitarbeiter ab. Die qualitativen Ressourcen der Menschen als Leistungs- und Erfolgsfaktor spielen gerade auf engen Absatzmärkten eine lebenswichtige Rolle. Im scharfen globalen W e t t b e w e r b besinnen sich deutsche U n t e r n e h m u n g e n auf diese Ressourcen.

M e h r (intrinsischere) Motivation (52/54) Gute Arbeitsleistungen wirken positiv auf die Motivation zurück. Sie fördern Lernprozesse: Gewünschte Leistungen spornen zu Mehrleistungen an, unerwünschte Arbeitsergebnisse zu einer Korrektur des Arbeitsverhaltens. Bei hervorragender Arbeitsleistung winkt die Belohnung eines extrinsischen Anreizes (z.B. Prämie, Anerkennung, Aufstieg) oder es stellt sich eine innere Befriedigung und Freude darüber ein (Selbstbestätigung). Der intrinsische Belohnungsgehalt einer Arbeit unterliegt einer Reihe von Voraussetzungen: • Die Arbeitskräfte müssen auch Gelegenheit b e k o m m e n , ihre Kenntnisse und Fertigkeiten anzuwenden.

1

Die betriebswirtschaftliche Sichtweise des Objektmodclls ist verkürzt: Wettbewerbsfähigkeit hängt nicht allein von der Arbeitsproduktivität ab. Was nützt beispielsweise eine gute Arbeitsproduktivität, wenn auf den Absatzmärkten ein Preisverfall zu verzeichnen ist. G e n a u s o gut können günstige Preissituationen ungünstige Produktivitätsverhältnisse kompensieren oder gar verschleiern. Diese Preisdimensionen bleiben aus Vereinfachungsgründen ausgeklammert. Für personalwirtschaftliche Belange ist es zunächst ausreichend sich auf die Arbeitsproduktivität als zentrale Nutzen- bzw. Ertragsgröße zu beschränken.

Unabhängige

^ Negativerer Sozialoutput (65) Geringere Arbeitsproduktivität kann zu Spannungen in der G r u p p e durch Konkurrenzdenken, Vorwürfe und Eifersüchteleien f ü h r e n .

825

Variable

Weniger Arbeitsproduktivität

Mehr

Arbeitsproduktivität

•

Sie müssen über die Routinearbeit hinaus, auch mit neuen Aufgaben betraut werden, damit sie lernen können.

•

Sie müssen den Arbeitssinn erkennen können: Die W a h r n e h m u n g eines sinnvollen Zweckes kann einen intrinsischen Bezug selbst zu einer an sich eintönigen Arbeit herstellen.

•

Ihnen müssen Möglichkeiten zum eigenständigen Denken und Tun bei der Arbeit gegeben werden. Freiräume zur Entfaltung und Entwicklung ö f f n e n sich.

•

Sie benötigen Raum, um das Arbeitsergebnis selbst und mit anderen zu reflektieren und um daraus Lehren f ü r Veränderungen zu ziehen 1 .

-» Positiverer... (66) Das A u s m a ß der Arbeitsproduktivität wirkt sich nicht nur auf die Motivation des Individuums aus. sondern auf das Motivationsklima der informellen G r u p p e sowie auf das Betriebsklima. G u t e Leistungen rufen positive G r u p p e n e f f e k t e hervor.

-» M e h r Qualitätsbedarf (70)

- » W e n i g e r . . . (69)

-» M e h r Quantitätsbedarf (74)

-» W e n i g e r . . . (73)

W e n i g e r Arbeitsproduktivität schlägt sich aus der Umgekehrt verhält es sich bei mehr Sicht der vorhandenen oder zukünftigen Arbeits- produktivität. Der Personalbedarf sinkt. anforderungen in mehr qualitativem wie quantitativem Personalbedarf nieder. Je geringer die Arbeitsleistung pro Quantitätskapazitätseinheit ausfällt, desto höher steigt der Personalbedarf. Zusätzliche Personalkapazitäten sind erforderlich;

Arbeits-

W e n i g e r Qualitätskapazität (71)

- » M e h r ...(72)

-» W e n i g e r Quantitätskapazität (75)

- » M e h r ...(76)

Aus der Sicht der vorhandenen Personalkapazitäten wirkt sich die Arbeitsproduktivität positiv bzw. negativ aus mit Wirkung auf die Personalbedarfsrechnung.

-» M e h r A u f w a n d (78)

- » W e n i g e r . . . (77)

W e n i g e r Ertrag (79)

-» M e h r . . . (80)

Niedrigere Arbeitsproduktivitäten verursachen Eine gute Arbeitsproduktivität reduziert nicht nur Leerkosten und Ertragseinbußen und belasten damit die Produktionskosten, sondern auch die Kosten der Badwill-Leistungen (Ausschuß-, Abfallkosten, die Erfolgssituation der U n t e r n e h m u n g . Kosten durch andere Produktivitätsverluste usw.). Günstige Ertragswirkungen treten bei positivem Sachoutput, wie z.B. bei Verbesserungsvorschlägen auf. Eine höhere Arbeitsproduktivität führt letztlich

Vgl. Lattmann (1982), S. 178 f.

826 Weniger

Unabhängige

Variable

Arbeitsproduktivität

Mehr

Arbeitsproduktivität

ü b e r m e h r P r o d u k t i o n u n d q u a l i t a t i v e r e P r o d u k t e zu mehr Ertrag.

Zu (2): Unabhängige

Variable Goodwill-Leistungen

Weniger

(BI) (BJ)

Wirkungen auf abhängige

Mehr

Variablen: Mehr (intrinsischere)... (52/54)

-* Weniger Motivation (51) H a l l e n A r b e i t s k r ä f t e sich mit z u s ä t z l i c h e n A r b e i t s -

G l e i c h e E f f e k t e mit u m g e k e h r t e m V o r z e i c h e n g e h e n

leistungen zurück und verursachen sie negativen

von m e h r G o o d w i l l - L e i s t u n g e n a u s . Sie b r i n g e n w e i -

I n d i v i d u a l - u n d S o z i a l o u t p u t , v e r s t ä r k t d a s auch

tere i n t r i n s i s c h e M o t i v a t i o n s w i r k u n g e n ins R o l l e n .

ihre n e g a t i v e E i n s t e l l u n g z u r A r b e i t , z u m V o r g e -

Jeder kennt die Freude über eine gelungene, eigen-

setzten und Kollegen. Eine negative Spiralwirkung

initiierte Arbeitsleistung, die Bestätigung,

n i m m t ihren V e r l a u f : A n f ä n g l i c h e B a d w i l l - L e i s t u n -

F r e u d e und erneute Tatkraft hervorruft. Beispiel:

innere

gen, die subjektiv unzulängliche Arbeitsbedingun-

Vorgesetzter, Kollege oder auch Kunde erkennen

gen a b w e h r e n s o l l e n , " s c h a u k e l n " sich i m L a u f e d e r

a u s d r ü c k l i c h d i e e r f o l g r e i c h e A r b e i t an.

Zeit w e i t e r a u f .

-* Weniger Arbeitsproduktivität (59)

- » M e h r ...(60)

W e n i g e r G o o d w i l l - und auch mehr Badwill-Lei-

M e h r G o o d w i l l - L e i s t u n g e n v e r b e s s e r n sie. N i c h t n u r

s t u n g e n r e d u z i e r e n die A r b e i t s p r o d u k t i v i t ä t . N e g a -

die d i r e k t e o p e r a t i v e A r b e i t ist p o s i t i v d a v o n b e t r o f -

tive O u t p u t " s l a c k s " (wie Doppelarbeit, Reklama-

fen. sondern es fallen auch Flexibilität und Innova-

tionsarbeiten, Ausfälle durch

S c h e i n - K r a n k h e i t ) t i o n e n a u ß e r h a l b d e r S t a n d a r d a u f g a b e n g ü n s t i g e r aus

s a m m e l n s i c h an u n d b e l a s t e n d i e P r o d u k t i v i t ä t .

(wie mehr Verbesserungsvorschläge, konstruktives M i t w i r k e n bei allen S o n d e r f o r m e n d e r A r b e i t s f e l d e r weiterung).

-» Weniger... (77)

-* Mehr Aufwand (78) Fehlende G o o d w i l l - L e i s t u n g e n oder sogar Badwill-

Goodwill-Leistungen ersparen der U n t e r n e h m u n g

L e i s t u n g e n w i r k e n sich n e g a t i v a u f d i e A u f w a n d s -

erheblichen Aufwand.

situation aus.

- » W e n i g e r Ertrag (79)

- » M e h r ...(80)

A u s b l e i b e n d e G o o d w i l l - L e i s t u n g e n m i n d e r n den

U m g e k e h r t t r a g e n G o o d w i l l - L e i s t u n g e n d a z u bei.

Unternehmenserfolg.

m e h r E r t r ä g e zu e r w i r t s c h a f t e n .

Zu (3): Unabhängige

Variable Individualoutput

Negativerer

(BK) (BL)

Positiverer

827

Unabhängige Variable

Negativerer Individualoutput

Wirkungen auf abhängige

Positiverer

Individualoutput

Variablen:

Autoritärere Lebensqualität (3)

-> Kooperativere... (4)

Der inputinduzierter Verschleiß von Personalpo- Ein positiverer Individualoutput (z.B. weniger tentialen (z.B. Krankheiten durch besondere Bela- Krankheit, Unfälle) verbessert auch die Chancen stungen des Arbeitsprozesses) setzt sich als Minde- einer kooperativeren Lebensqualität des Menschen. rung der kooperativen Lebensqualität auch in der U m w e l t fort. Hierin liegt ein autoritärer Akt. Das O p f e r ist die Arbeitskraft. Motivationsinduzierter Individualoutput (z.B. Fluktuation, Flucht in die Scheinkrankheit. Absentismus, aber auch ein überzogener Präsentismus) belastet gleichfalls die Lebensqualität. Er kann aber auch eine Chance eines Neuanfangs oder einer Weiterentwicklung sein wie z.B. das freiwillige Ausscheiden aus der Unternehm u n g . Die freie Wahl des Arbeitgebers und die Möglichkeit einer Kündigung gehören zu den schärfsten " W a f f e n " des abhängig Beschäftigten, sich unbefriedigenden Arbeitsverhältnissen zu entziehen. Individualverhalten kann zwar kontraproduktiv aus der wirtschaftlichen Sichtweise der U n t e r n e h m u n g wirken, aber aus der Interessenlage des Individuums durchaus produktiv und rational sein.

- * M e h r Arbeitslosigkeit (9)

- • W e n i g e r . . . (10)

S o w i e der Sachoutput in Form von fertigen Produk- Ein positiverer Individualoutput (i.S. einer vermieten oder Dienstleistungen z w e c k b e s t i m m t an den denen Fluktuation) entlastet den Arbeitsmarkt. Absatzmarkt exportiert wird, "fließt" der Individualoutput gleichfalls in die U m w e l t (wie durch Ausscheiden des Mitarbeiters - freiwillig oder unfreiwillig - aus der Unternehmung). Diese "Produkte" sammeln sich wieder auf dem Arbeitsmarkt oder tauchen in der Individualsphäre unter.

Negativeres B e s c h ä f t i g u n g s i m a g e (11)

P o s i t i v e r e s . . . (12)

Überdurchschnittlich hoher negativer Individual- U m g e k e h r t e Wirkungen können durch positiven output belastet das Beschäftigungsimage. H o h e Individualoutput eintreten. Fluktuationsquoten beispielsweise sprechen sich in Fachkreisen schnell herum und mindern die Attraktivität der Unternehmung als Arbeitgeber. Das kann wiederum die Versorgungsprobleme mit Arbeitskräften vergrößern.

W e n i g e r Leistungsfähigkeit (49)

- » M e h r . . . (50)

Der negativere Individualoutput geht zu Lasten der Positivere Outputformen fördern die LeistungsfähigLeistungsfähigkeit (z.B. gesundheitliche Störun- keit. gen, Blockaden in der Lernbereitschaft, Verbrauch an Wissenspotentialen).

828 Negativerer

Unabhängige

Variable

Individualoutput

Positiverer

-» W e n i g e r Motivation (51)

Individualoutput

- » M e h r . . . (52)

So wie eine geringere Motivation sich in negativerem Individualoutput niederschlägt, so verstärkt dieser in der R ü c k k o p p e l u n g wieder die Demotivation.

Der positivere Individualoutput korreliert regelmäßig mit mehr Motivation.

-» W e n i g e r Arbeitsproduktivität (59)

- » M e h r . . . (60)

Negativerer Individualoutput bindet Produktions- Bleiben diese negativen Entwicklungen aus, vermeipotentiale (Betriebsmittel. Arbeitszeit, Arbeitsstof- det die Unternehmung erhebliche Produktivitätsverfe etc.), denen keine zusätzlichen Leistungsäquiva- luste. lente gegenüberstehen. Fehlzeiten stören Arbeitsabläufe, schaffen Vertretungsprobleme und erfordern Überstunden.

-» Negativerer Sozialoutput (65)

-» Positiverer... (66)

Krankheit, Unfall, Absentismus etc. provozieren Weniger negativer Individualoutput dürfte sich auch und forcieren Spannungen in der informellen Grup- günstig auf die Sozialbeziehungen auswirken. pe und im Betriebsklima, weil die Arbeitskollegen Mehrbelastungen oder Leistungsstörungen in Kauf nehmen müssen. Sie sind auch als S y m p t o m e einer autoritären Unternehmenskultur denkbar.

-» W e n i g e r Qualitätskapazität (71)

- » M e h r ...(72)

-» W e n i g e r Quantitätskapazität (75)

- » M e h r . . . (76)

Ausfall von Leistungspotentialen entweder durch Fehlzeiten oder Fluktuation reduziert die Qualitätswie auch die Quantitätskapazitäten. Ein negativer Individualoutput schmälert die Personalkapazitätsdecke. Der Personalbedarf steigt.

Diese Bedarfsbelastungen entfallen, wenn dernegativere Output ausbleibt oder sich reduziert. Beispiel: ausbleibende Fehlzeiten mindern den Überstundenbedarf.

- » M e h r A u f w a n d (78)

-» W e n i g e r . . . (77)

Die Kostenwirkungen des Individualoutputs kön- Je günstiger der Individualoutput ausfällt, desto nen nur bei einer ausgebauten personalen Kosten- positiver ist auch die Aufwandssituation. rechnung kalkuliert werden. H o h e Fluktuationen verursachen einschneidende Verluste an Bildungsinvestitionen und erneute "Anschaffungskosten" für Personalpotentiale. Kosten der Entgeltfortzahlung bei bezahlten Ausfallzeiten, Unfallkosten und ähnliche Kostenkomponenten schrauben die Kostenbelastung nach oben.

Zu (4): Unabhängige

Variable Sozialoutput

Negativerer

(BM) (BN)

Positiverer

Der Sozialoutput als aktive Variable spielt eine wesentliche Rolle im Entscheidungsprozeß von Menschen. Jede Entscheidung findet nicht unabhängig und isoliert, son-

Unabhängige Negativerer

Variable

Sozialoutput

829 Positiverer

Sozialoutput

d e m i n n e r h a l b eines sozialen K o n t e x t e s statt 1 . D i e s o z i a l e n B e d i n g u n g e n k ö n n e n v o n o f f i z i e l l e n I n p u t s (z.B. h i e r a r c h i s c h e E i n b i n d u n g ) s o w i e von i n f o r m e l l e n S t r u k t u r e n (wie informelle Gruppen) bestimmt werden. Diese generelle Abhängigkeit prägt w e s e n t l i c h d i e m e n s c h l i c h e n P o t e n t i a l f a k t o r e n w i e a u c h den S a c h - und I n d i v i d u a l output. D e r S o z i a l o u t p u t als Teil d e r S e l b s t o r g a n i s a t i o n d i e n t d e r P r a x i s als n o t w e n d i g e V o r a u s s e t z u n g , d a m i t die f o r m e l l e O r g a n i s a t i o n ihren o f f i z i e l l e n U n t e r n e h m e n s z w e c k ü b e r h a u p t realisieren kann (z.B. E r s a t z u n z w e c k m ä ß i g e r f o r m e l l e r K o m m u n i k a t i o n s w e g e d u r c h e i n e n s c h n e l l e r e n und b e d ü r f n i s g e r e c h t e r e n I n f o r m a t i o n s a u s t a u s c h , V o l l z u g von nicht p l a n b a r e n u n d f o r m a l i s i e r b a r e n H a n d l u n g e n , R e a k t i o n auf plötzlich e i n t r e t e n d e u n d nicht v o r h e r s e h b a r e E r e i g n i s s e ) 2 . In d i e s e m Fall liegt ein f u n k t i o n a l e s V e r h ä l t n i s vor. D i e i n f o r m e l l e K o m m u n i k a t i o n , die i n f o r m e l l e G r u p p e w i e a u c h das B e t r i e b s k l i m a o d e r die U n t e r n e h m e n s k u l t u r k ö n n e n A n t r i e b s k r ä f t e aktivieren, die die Schwächen der formellen Organisation ausgleichen (Ventil- oder auch SchmierölF u n k t i o n des sozialen O u t p u t s ) . A n d e r e r s e i t s k a n n sich der soziale O u t p u t a u c h g e g e n die o f f i z i e l l e n Ziele der U n t e r n e h m u n g w e n d e n . D a n n k o m m t es zu einer s c h ä d i g e n d e n W i r k u n g , e i n e m d y s f u n k t i o n a l e n ( n e g a t i v e n ) V e r h ä l t n i s . B e i s p i e l s w e i s e kann die i n f o r m e l l e G r u p p e die Z i e l e d e r f o r m e l l e n O r g a n i s a t i o n k o n t a m i n i e r e n , i n d e m sie L e i s t u n g s n o r m e n nicht a n e r k e n n t , v e r ä n d e r t o d e r d i e f o r m e l l e n F ü h r e r nicht a k z e p tiert. Mit den n e u e n F o r m e n d e r A r b e i t s o r g a n i s a t i o n g e w i n n t a u c h d e r i n f o r m e l l e E i n f l u ß der G r u p p e auf den E i n z e l n e n an Intensität. D i e G r u p p e n z w ä n g e d e s T e a m s e r s e t z e n die Z w ä n g e d e r f o r m e l l e n F ü h r u n g s s t r u k t u r e n . In e i n e m a u t o r i t ä r e n K l i m a k ö n n e n T e a m s i n f o r m e l l d e m E i n z e l m i t g l i e d n o c h h ä r t e r und u n m e n s c h l i c h e r b e g e g nen 3 .

Wirkungen auf abhängige

Variablen:

Negativeres B e s c h ä f t i g u n g s i m a g e (11)

Positiveres... (12)

Der negativere Sozialoutput schädigt das Beschäfti- Ein positiverer Sozialoutput spricht sich auf dem unternehmensspezifischen Arbeitsmarkt schnell gungsimage. herum. Die U n t e r n e h m u n g kann ohne zusätzliche Anstrengungen ein Aktivposten bei der Versorgung mit Arbeitskräften verbuchen. Dringt die kooperative Unternehmenskultur nach außen, übt sie Anziehungskraft auf Führungskräfte aus, deren Werte eine bessere Identifikation mit der signalisierten Unternehmenskultur erlauben. W e r auf vielfältige Weise sein Geld verdienen kann, wird es nach Möglichkeit dort tun, wo er am meisten persönliche Befriedigung daran hat, w o ihm die Organisationsziele am meisten zusagen oder wo er die größten Chancen sieht, die Organisationsziele in seinem Sinne zu beeinflussen.

-> Autoritärere Persönlichkeitskultur (47) Die informelle G r u p p e beeinflußt Anspruchs-

- * K o o p e r a t i v e r e . . . (48) Herrschen kooperative Verhaltensweisen in der

1

Vgl. Etzioni (1994), S. 333 ff.

2

Vgl. die A u f g a b e n der informellen Organisation bei Lattmann ( 1982), S. 433.

3

Vgl. Kühl (1995), S. 68.

830 Negativerer

Unabhängige Sozialoutput

Variable Positiverer

Sozialoutput

niveau, Werte, Einstellungen, Denken und Handeln informellen Gruppe vor, fördert das die kooperative Persönlichkeitsbildung. des einzelnen Mitarbeiters nachhaltig 1 . Die G r u p p e übt einen Konformitätsdruck auf d a s G r u p p e n m i t g l i e d aus, Verhaltens- und Wahrnehm u n g s w e i s e n , Meinungen und Vorstellungen zu vereinheitlichen. Als Gegenleistung bietet sie dafür Solidarität, Minderung von Angst, Frustration und E n t f r e m d u n g , Sicherheit, A n e r k e n n u n g , Rückhalt, z w i s c h e n m e n s c h l i c h e Nähe und soziale Anerkennung 2 . Autoritäre Erscheinungen der Gruppe (z.B. in Form informeller Herrschaftsstrukturen, von starren G r u p p e n n o r m e n , Hierarchie, Verhaltenseinengungen, "mobbing" etc.) prägen auch die autoritären Kulturwerte des Gruppenmitglieds. Es kommt als Reaktion zu taktischem Verhalten und erhöhter Vorsicht und Mißtrauen, um Nachteile (wie Droh u n g e n , Entblößung) zu vermeiden.

- » W e n i g e r L e i s t u n g s f ä h i g k e i t (49) Ein negatives G r u p p e n k l i m a (beispielsweise Erscheinungen des "mobbings") lähmt die Leistungsfähigkeit physisch wie psychisch (Motto: " W e r kränkt, macht krank").

- » M e h r ...(50) Eine konstruktive Z u s a m m e n a r b e i t in der Arbeitsgruppe fördert auch die Leistungsfähigkeit (wie W o h l b e f i n d e n ) bei der Arbeit und mit den Arbeitskollegen. Informelle Lernprozesse (Berufsentwicklung am Arbeitsplatz durch Arbeitskollegen) übernehmen eine wichtige Rolle beim Erlernen von fachlichen wie sozialen Kompetenzen (organisationales Lernen).

Die prägende Kraft kultureller Unternehmenswerte erfahren gerade neue Mitarbeiter. Sie haben sich den vorhandenen Sozialisationsbedingungen zu unterwerfen, die von einigen exponierten oder dominanten Personen (Vorgesetzten) verkörpert werden. Die Ü b e r n a h m e der Kultur ist meist unausweichlich, will sich der Anfänger nicht ins soziale Abseits stellen oder Sanktionen in Kauf nehmen. Es finden Assimilationsprozesse statt. Es kommt zum "Einschieifen" traditioneller oft autoritärer Kulturweisen. Das erhöht den Druck auf die Arbeitskraft, auch konträr zur eigenen Persönlichkeit zu denken und zu handeln. - » W e n i g e r M o t i v a t i o n (51)

- » M e h r . . . (52)

Herrscht zwischen den Angehörigen eines Betriebes Für den Leistungswillen des Arbeitnehmers und seiNeid, Mißgunst und Mißtrauen anstatt Kamerad- ne Bereitschaft, die volle Leistungsfähigkeit für den schaft, Verständnis, Vertrauen und Hilfsbereit- Betrieb einzusetzen, ist ein gutes Verhältnis zwischaft, dann schwächen diese Störungen auch die schen dem Arbeitnehmer und seinen Vorgesetzten und zwischen den Arbeitskollegen untereinander Motivation. Konflikte zwischen formellen Zielen der Unterneh- mindestens ebenso wichtig wie die äußeren Arbeitsmung und den informellen Zielen der Gruppe unter- bedingungen. minieren die Motivation zur Leistung, wenn sich Ein positiverer Sozialoutput kann die Bereitschaft kein R a u m einer kooperativen Konfliktbearbeitung zur Teamarbeit und zur Freude an der Leistung erhö-

' Vgl. Ulrich (1970), S. 251 ff. 2

Vgl. Mellerowicz (1976), S. 318.

Unabhängige Negativerer

Sozialoutput

bietet. Diese kontraproduktiven Einstellungen werden zwangsweise durch autoritäre Machtausübung, Aggression, Mißachtung und Diskriminierung hervorgerufen'. Die Gruppe kann sich aber zur Quelle von starken Belastungen für den Einzelnen erweisen, verbunden mit persönlicher Feindschaft, sozialer Isolation, Diskriminierung und Unterdrückung mit der Folge der Unzufriedenheit und des N i c h t w o h l f ü h l e n s in der Unternehmung. Ständige Streitigkeiten und Neid verringern die A n z i e h u n g s k r a f t der Gemeinschaft. Angst macht sich breit: Angst, sich vor den Kollegen zu blamieren und ihre Kritik ertragen zu müssen. Es kommt zum Gruppendruck. Die Gruppe wird dem Einzelnen zur Last.

Autoritärere Konfliktdisposition (55) Ein negativerer Sozialoutput (wie autoritäre Unternehmenskultur, gespanntes Gruppenklima) färbt die Konfliktdispositionen autoritär ein. Verängstigungen bilden den Nährboden aktiv-dysfunktionaler oder auch passiv-funktionaler Verhaltensdispositionen. Klatsch, Gerüchte, Intrigen entfalten ihr "Gift" um so mehr, j e mehr ein autoritäres und informationsbeschränkendes Klima herrscht. Es mangelt an Offenheit und stärkerer Einbindung des Einzelnen in das Gesamtgeschehen. Interne und heimliche Konkurrenz und mehr M a c h t k ä m p f e fordern zu autoritäreren Konfliktdispositionen heraus.

W e n i g e r G o o d w i l l - L e i s t u n g e n (61) Konformitätsdruck in der Gruppe begründet nicht selten Leistungsminderungen und Qualitätseinbußen im Vergleich zur individuellen Arbeit. Originelle Ideen des einzelnen können den Widerstand (Neid und Mißgunst) d e r G r u p p e hervorrufen. Diese W i r k u n g bremst den "Außenseiter" und setzt ihn "Schikanen" aus und drängt ihn, sich den Gruppennormen anzupassen (Beispiel: G r u p p e als Akkordbremser). Es kommt zu einem Motivkonflikt bei individuellem Streben nach guter Leistung und gutem Lohn einerseits und Streben nach guten zwischenmenschlichen Beziehungen andererseits. Gruppenmitglieder sind, anstatt anonymen formalisierten Erwartungen, den wechselnden Anforderungen ihrer Kollegen ausgesetzt (Grausamkeit von T e a m k o n z e p t e n ) . T e a m s können Menschen viel härter anpacken und ggf. besser rausekeln, als es 1

Vgl. W u n d e r e r / G r u n w a l d ( 1980 b), S. 211.

2

Vgl. Peters/Waterman (1986), S. 77.

Variable

831 Positiverer

Sozialoutput

hen. Der Sozialoutput spielt eine Rolle im internen W e t t b e w e r b : Kräftemessen mit Kollegen kann stärker als Anweisungen des Vorgesetzten motivieren'. Wichtig ist es, den kulturellen Hintergrund solcher Entwicklungen zu reflektieren. Ein kooperativer Wettbewerb richtet sich nach anderen Spielregeln als der autoritäre (konkurrierende). Der erste ist höherwertig einzustufen wegen der positiven G e m e i n schaftswirkungen und der Einhaltung von vereinbarten Umgangsregeln. Ein gutes Betriebsklima stellt sich immer wieder als eine der wichtigsten Bindungen an die Unternehmung heraus, vor allem dort, w o die Arbeit wenig intrinsische Befriedigung bietet (z.B. am Fließband). Ein Organisationsklima mit offener Kommunikation und A u t o n o m i e korreliert positiv mit Zufriedenheit und in den meisten Fällen auch mit Leistung.

K o o p e r a t i v e r e . . . (56) Umgekehrt kann ein positiverer Sozialoutput den W e g zur kooperativen Konfliktkultur bereiten. Es kommt zu mehr Achtung gegenüber den Kollegen, zu mehr Offenheit, Initiative und Spontanität. Soziale Bedürfnisse werden besser befriedigt, auch bei unterschied! ichen Interessenpositionen.

- » M e h r . . . (62) In positiver Hinsicht kann beispielsweise die informelle Gruppe die Lückenhaftigkeit und Starrheit der formellen Organisation ausfüllen und zu mehr Flexibilität und Funktionsfähigkeit führen. Das gemeinsame Z u s a m m e n s t e h e n kann Problemsituationen (z.B. Termindruck, Ballung von K u n d e n a u f t r ä g e n ) besser meistern helfen. Die Gruppe motiviert das schwächere Mitglied zur Mehrleistung durch Belohnung und Druck. Z w i s c h e n m e n s c h l i c h e Beziehungen können somit Anlaß zur Leistungsbeschränkung wie auch -förderung sein. Nicht zuletzt übernimmt eine gut funktionierende informelle Organisation eigeninitiativ "Ausputzerfunktionen" einer mangel- und lückenhaften formellen Organisation. Ein positives Betriebsklima wirkt sich nicht nur günstig auf die Motivation aus, sondern ü b e r bessere Leistungen auch auf die Kundenzufriedenheit.

832 Negativerer

Unabhängige Sozialoutput

Variable Positiverer

Sozialoutput

Vorgesetzte können 1 .

-» Negativerer Individualoutput (63)

-» P o s i t i v e r e r . . . (64)

Der Sozialoutput ist mit d e m Individualoutput eng Er verhindert willkürliche Entwicklung von Badwillverknüpft: Mißstände in der informellen Organisa- Leistungen. tion (z.B. Gruppenklima) rufen m e h r motivationsbedingte Fehlzeiten hervor. Informelle Gruppen können Arbeitsniederlegungen (wilde Streiks) initiieren. Neu eingestellte Mitglieder können aus der G r u p p e "hinausgeekelt" werden, so daß dem Betroffenen das Verbleiben in der Unternehmung unerträglich erscheint ("mobbing"), und er von sich aus kündigt. Der negativere Sozialoutput infiziert den Individualoutput (z.B. Scheinkrankheit, A b sentismus).

- » M e h r A u f w a n d (78)

- » W e n i g e r ...(77)

Ein negativerer Sozialoutput schlägt sich direkt Ein positiverer Sozialoutput vermeidet zusätzliche oder auch indirekt in höheren A u f w e n d u n g e n oder A u f w e n d u n g e n bzw. macht die A u f w e n d u n g e n proin A u f w e n d u n g e n nieder, denen keine oder wenig duktiver, d.h. die Effizienz höher. am Markt verwertbare Leistungsäquivalente gegenüberstehen (Beispiel: A u f w e n d u n g e n durch kontraproduktive Konflikte).

Lernfragen zu Abschnitt 10.6 (1) Wie ist "mobbing" in das Ursache-Wirkungsschema der Objektmatrix einzubinden? (2) Welche Rolle spielt der negative Sozialoutput für die Motivation? (3) Wie sehen die Beziehungen zwischen Goodwill-Leistungen und Sozialoutput aus? (4) Tragen Sie die Aktivsummen der Outputvariablen in die Objektmatrix ein. Welche Schlüsse ziehen Sie aus den Aktivsummen? (5) Begründen Sie die unterschiedliche Verteilung der Sozialoulput-Wirkungen auf die Objekt- und Informationsvariablen in der Objektmatrix. (6) Reflektieren Sie die Sozialoutput-Wirkungen auf der Grundlage des personaltheoretischen Bezugsrahmens. (Vgl. Abschnitt 3.2.3, S. 90) (7) Welche Verbindung sehen Sie zwischen einem negativen Sozialoutput und einer a u t o r i t ä r e r e n L e b e n s q u a l i t ä t ? (Nehmen Sie bei Ihrer Antwort die Objektmatrix zur Hilfe und suchen Sie die Wirkungsstationen heraus.)

(8)

1

Beantworten Sie zum Abschluß der Analyse der Objektbeziehungen die Aufgabe 36 zur vollständigen Objektmatrix in Abschnitt 23, S. 1112.

Vgl. K ü h l ( 1995), S. 67.

B e z i e h u n g e n : A n w e n d u n g e n und P r o b l e m e

833

11. Anwendungen und Probleme Die Beziehungsanalyse (Teil C) skizzierte gemeinsam mit der Begriffsanalyse (Teil B) die Konturen einer systemischen Personaltheorie. Erst jetzt liegen die Voraussetzungen vor, um Personalmanagement im Kontext des Entscheidungswürfels 1 zu betreiben. Anwendungsrelevanz Ziel dieses Lehr- und Arbeitsbuches ist es, Führungskräften und Führungsnachwuchs die unterschiedlichen aus methodischer und kultureller Sicht idealtypischen Entscheidungsprofile mit ihren Hintergründen und Absichten zu zeigen und sie an ein vernetzt-kooperatives (systemisches) Denken und Handeln heranzuführen. Denkimpulse für die praktische Arbeit stehen im Vordergrund. In diesem Sinne übernimmt die Beziehungsanalyse folgende Funktionen: D Heuristische Funktion Die Beziehungsmatrizen (Politik- wie Objektmatrix) bilden einen pragmatischen und heuristischen Rahmen, der zur Diskussion und zum Entdecken personaltheoretischen Wissens bzw. Nichtwissens verhelfen soll. Insbesondere ist die Objektmatrix als methodisches Hilfsmittel unverzichtbar, um die Besonderheiten einer systemischen Personalwirtschaft im Vergleich zu anderen Konzepten und Vorgehensweisen auch pädagogisch verständlich herauszuarbeiten. O Pädagogische Funktion Wer "systemisch" nicht zu einer bloßen modernen Floskel degradieren will, kommt ohne eine systemisch begründete theoretische Wissensbasis nicht aus. Wenn auch die Befürworter einer ganzheitlichen Denk- und Handlungsweise immer mehr zunehmen, bleiben vielfach die Inhalte und konkreten Schritte nebelhaft verborgen. Verständigungsschwierigkeiten und Mißverständnisse entstehen. Notwendig ist es, die dem Systemischen zugrunde liegenden Wesensmerkmale konkret zu benennen und offenzulegen, sie kritisch zu diskutieren und zu reflektieren. D Problemlösungsfunktion Politik- und Objektmatrix machen rationaleres Problemlösen leichter und tragen zur objektiveren interessenpolitischen Auseinandersetzung bei. Systemische Personalwirtschaft kann als ein Weg verstanden werden, dem personalwirtschaftlichen Entscheidungsprozeß nicht mit Emotion und Ideologie, sondern mit Offenheit und Sachlichkeit zu begegnen. Das Vorhaben ist nicht einfach. Personalwirtschaftliche Zusammenhänge lassen sich eben nicht auf eine klare "Ertragsfunktion" zwischen Input und Output reduzieren, wie beispielsweise Gutenberg sie für den industriellen Produktionsprozeß aufzustellen versucht hat 2 . Diese Einsicht beweisen die zurückliegend diskutierten Beziehungen zur Genüge. Es wird wohl kaum einen kritischen Leser geben, der ohne Wenn und Aber allen besprochenen Beziehungszusammenhängen widerspruchslos zugestimmt hat oder der sich nicht auch andere eigene Beziehungen vorstellen könnte. Um so wichtiger erweist sich ein kooperativer Dialog mit den Interessenträgern bei Entscheidungen.

1

Vgl. Abschnitt 1, S. 16.

- Vgl. G u t e n b e r g (1973).

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P o l i t i k - und O b j e k t b e z i e h u n g e n

Anwendung der Politikmatrix Die Politikmatrix hilft politische Einflußzusammenhänge zu erkennen. Das Ergebnis der "politics" mündet in das Zielsystem als Teil der "policies". Da Ziele Ausgangspunkt von Problemen bilden, können grundsätzlich Zielveränderungen ein Weg von Problemlösungen vorzeichnen 1 . Beispiel: Ein zu hoch gestecktes Ziel wirft zwar Probleme auf, die sich bei einem Zurücknehmen des Zielniveaus auflösen. Diese politische Form des Problemmanagements können jene besser überschauen und einsetzen, die die politischen Zusammenhänge kennen. Im weiteren finden allerdings objektreale Problemlösungen bei vorgegebenen Zielen mit Hilfe der Objektmatrix eine größere Aufmerksamkeit. Anwendung der Objektmatrix Insbesondere unterstützt die Objektmatrix den personalwirtschaftlichen Entscheidungsprozeß und damit die Personalplanung in vielfacher Hinsicht: D Erkennen des Problems Die Variablen des Objektmodells sind so gewählt, daß sie zentrale personalwirtschaftliche Probleme beschreiben. Das Hauptaugenmerk liegt dabei auf Formalproblemen. Der Benutzer der Objektmatrix erkennt sein Problem in der Kopfzeile der Objektmatrix (Kopfzeile als Problemkatalog). O Problemursachenanalyse Die dazugehörige Spalte informiert über mögliche Problemursachen, die linear das Problem mitverursacht haben können. Als unabhängige Variablen stehen sie in der Randspalte. Sie informieren über Ursachen erster Ordnung. Hinter ihnen stehen die Ursachen der Ursachen (Ursachen 2. Ordnung). Man erkennt sie, wenn man die Ursachen 1. Ordnung als abhängige Variable umdefiniert und wiederum nach ihren Ursachen forscht. Je weiter der Problemloser in die vernetzte Problemgenese einsteigt, um so komplexer wird die Ursachenanalyse. In dieser Retroperspektive (ex-post-Analyse) existiert theoretisch kein absoluter Ursprung. Die Vorgehensweise verläuft schematisch wie folgt: Der Problemloser sucht in der Kopfzeile das Problem und in der Randspalte die Problemverursacher, die er in einem weiteren Durchlauf als Problem definiert und ihrerseits nach den Verursachern hin untersucht. D Erkennen des Ziels Ein Ziel beschreibt einen angestrebten Soll-Sachverhalt oder auch eine Soll-Wirkung. Es ist gleichfalls in der Kopfzeile der Matrix zu suchen (Kopfzeile als Zielkatalog). Die abhängige Ausprägung der Variablen ist somit j e nach Zweck als Problem- wie auch Zielvariable nutzbar. D Problemlösungssuche Die zu einem Ziel (Kopffeld) gehörige Spalte informiert über potentielle Problemlösungen, die mit einem Kreuz gekennzeichnet sind. Die dazugehörigen unabhängigen Variablen stehen in der linken Randspalte. Sie sind mit den Ursachen abzustimmen, d.h. nur jene Problemlösungen sind relevant, die als Ursachen des Problems zuvor analysiert wurden. 0 Wirkungsanalyse Jede unabhängige Variable, die als Problemlösung in Frage kommt, löst vielfältige Wirkungen im Objektmodell aus, nicht nur die für die Zielrealisation gewünschten 1

Vgl. Abschnitt 1 4 . 1 . S . 8 6 6 .

B e z i e h u n g e n : A n w e n d u n g e n und P r o b l e m e

835

Zielwirkungen, sondern auch zusätzlich Parallel wirkungen, die andere Variablen des Systems verändern 1 . Sie sind prognostischer Art, also Planwirkungen, die in den Planungsvorgang einfließen. Da sie wiederum als unabhängige Variable weitere Planwirkungen hervorbringen (2. Ordnung) eröffnet sich eine weitergreifende Wirkungsanalyse (Wirkungen der Wirkungen). Genauso wie bei der vergangenheitsorientierten Ursachenanalyse kann die zukunftsorientierte Wirkungsanalyse unendlich fortgesetzt werden. Die Komplexität wächst im Zeitablauf. Die Zahl der Wirkungen potenziert sich. Um sie zu bewerten, benötigt der Entscheidungsträger entsprechende Zielvorstellungen. Jede Wirkung, die ohne kritische Analyse bleibt, kann für unerwünschte Überraschungen in Form von unvorhergesehenen Konsequenzen sorgen 2 . Der Entscheidungsträger bestimmt, wann er diese vernetzte Kettenanalyse zweckmäßig abbricht und sein Informationsbedarf gestillt ist. Während sich die Ursachenanalyse in die Vergangenheit richtet, liegt die Wirkungsanalyse in der Zukunft (exante-Analyse). Beide berufen sich auf ein gemeinsames Theoriewissen, das die Objektmatrix dokumentiert. Dabei wird unterstellt, daß das Vergangenheitswissen auch für die Zukunft gilt. Wenn das nicht der Fall sein sollte, müßte eine neue Theorie zusammengestellt werden, die die veränderten Zukunftsbedingungen ausreichend berücksichtigt. Die Objektmatrix informiert den Entscheidungsträger nicht nur darüber, wie er sein Ziel (Soll-Wirkungen) zu erreichen vermag, sondern auch, welche sonstigen, zunächst nicht unmittelbar durch Ziel vorstellungen abgedeckte Wirkungen (Parallel wirkungen) die möglichen Strategien begleiten. Bewertung und Auswahl allokativer Vorhaben hängen von deren Folgen für die postulierten Ziele ab. 0 Auswahl der Problemlösungen Damit kann ein qualitativer Auswahlprozeß beginnen. Man fragt nach der Problemlösung, die am besten das Problem zu lösen vermag, ohne andere Ziele zu verletzen. Die Planungsphase des Entscheidungsprozesses endet, wenn die bestmögliche oder befriedigende Handlungsalternative ausgewählt ist. Danach beginnt die Realisation der Entscheidung. Grundsätzlich ist zu beachten: Die Objektmatrix stützt sich auf ein ausgewähltes Repertoire von komparativ-formelhaften und somit unscharfen Variablen. Sie eignen sich nicht allein zur Analyse von komplexen und uneindeutigen personalwirtschaftlichen Entscheidungen. Jedes konkrete praktische Problem, das durch die Objektvariablen repräsentiert ist, kann so einer Entscheidungsanalyse unterworfen werden. Die Variablenauswahl und -definition begrenzen die Anwendung. Schwerpunkt der Anwendung liegt in den Unternehmens- und funktionspolitischen Problemen. Wer versucht handlungspolitische Probleme (Inputprobleme) oder auch praktische betriebsspezifische Probleme zu bearbeiten, stößt schnell an Grenzen. Die globale Objektmatrix deckt diese Bedürfnisse nicht ab. Solche Analysen benötigen eigene und spezifische Variablendefinitionen und Beziehungsmatrizen. Theoriedefizite der Wissenschaft Die Analyse des Politik- und Objektmodells wirft ein typisches Schlaglicht auf den 1

A u s d e r u n e n d l i c h e n V i e l f a l t von W i r k u n g e n u n a b h ä n g i g e r V a r i a b l e n sind nur j e n e E f f e k t e b e w e r t u n g s und e n t s c h e i d u n g s r e l e v a n t , die sich in ihren K o n s e q u e n z e n günstig oder ungünstig auf die Zielrealisation auswirken.

- Vgl. C h m i e l e w i c z ( 1 9 7 0 ) , S. 38 ff.

836

Politik- und O b j e k t b e z i e h u n g e n

Zustand der personaltheoretischen Erkenntnis an sich. War schon die Modellkonstruktion mit der Auswahl der Variablen problematisch Wirklichkeitsreduzierend, kompliziert sich das Untersuchungsvorhaben beim Ausfüllen der Matrixfelder durch ein mögliches Theoriewissen. Ein nochmaliger Blick auf die Politik- wie Objektmatrix offenbart viele offene Matrixfelder. Diese "weißen Flecken" sind nicht notwendigerweise beziehungslos bzw. -leer, nur liegen sie dem Verfasser nicht offen zutage bzw. wurden von ihm aus Vereinfachungsgründen nicht weiter verfolgt. Das Theoriedilemma der Personalwirtschaftslehre zeigt sich deutlich: Weder gibt es eindeutige Abgrenzungskriterien, die die Inhalte und Untersuchungsobjekte klären, noch ein einvernehmliches Begriffs wissen auch nur über Teilbereiche. Das personalwirtschaftliche Beziehungs wissen steht auf einer noch geringeren Entwicklungsstufe als das Begriffswissen 1 . Beispiel: Eine unüberschaubare Anzahl von empirischen Befunden zur Motivationstheorie oder zu Theorien des Führungsverhaltens ohne ein Minimum von eindeutig gesichertem Wissen lassen Zweifel an der Fruchtbarkeit der Prüfstrategien empirischer Forschung aufkommen 2 . Die empirische Personalwirtschaft besteht aus zahllosen empirischen Studien mit Einzelhypothesen oder bestenfalls lose miteinander verknüpften Mengen von Hypothesen. Die Einzelergebnisse sind nicht vergleichbar oder integrierbar. Für jeden Befund läßt sich - aufgrund der Kontingenz - auch ein Gegenbefund finden 1 . Es läßt sich keinesfalls von einer Personaltheorie sprechen, eher von einem Sammelsurium unterschiedlicher Ansätze und einer unüberschaubaren Anzahl deduktiver und induktiver Einzelaussagen, die kreuz und quer durcheinandergehen und sich vielfach widersprechen 4 . Ein anschauliches Beispiel für diese "chaotischen" bzw. ungesicherten Verhältnisse demonstrieren die Führungs- und Motivationstheorien. Die unterschiedlichen Ansätze, Begrifflichkeiten, Forschungsmethoden erschweren jeden Vergleich und verwirren eher, als daß sie aufklären. Theoriedefizit der Praxis Es ist immer wieder interessant, welche Mißverständnisse der Begriff "Theorie" in der Praxis hervorruft. Dem Praktiker, der nicht selten ein gebrochenes Verhältnis zur Theorie hat, ist vielfach nicht klar, daß sein rationales Handeln gleichfalls immer auf Theorie beruht. Es sind seine impliziten Voraussetzungen, Verallgemeinerungen und Hypothesen, nach denen er sich in seinem Handeln leiten läßt 5. Er vertraut auf seine theoretische "Hausmannskost", an die er gewöhnt ist und die keine "Verdauungsprobleme" hervorruft, wiesie bei einer zunehmenden Komplexität der Zusammenhänge auftreten. Zur Erklärung dieses Vorgehens könnte man meinen, daß der Praxis kein anderer Weg offen bleibt, weil die wissenschaftliche Theorie ihr nicht mit einem gesicherten Wissen unter die Arme greift. Das wäre aber nur die halbe Wahrheit, denn der Praxis kommt die Offenheit der Personaltheorie durchaus entgegen, weil sie sie nunmehr mit eigenen 1

Es gibt nach D r u m m keine u m f a s s e n d gestützte, e r k l ä r e n d e und instrumenteile T h e o r i e der P e r s o n a l w i r t s c h a f t . V g l . D r u m m ( 1 9 8 9 b), S. 9.

2

Vgl. K u b i c e k (1977), S. 8.

' Vgl. D r u m m ( 1 9 8 9 b ) , S . 5. 4

S c h o l z spricht von p e r s o n a l w i r t s c h a f t l i c h e n Spekulationen, die sich u m eine Personaltheorie ranken. Vgl. S c h o l z ( 1 9 8 9 ) , S. 5.

5

Vgl. M c G r e g o r ( 1 9 8 6 ) , S. 5.

B e z i e h u n g e n : A n w e n d u n g e n und P r o b l e m e

837

p a s s e n d e n interessenpolitischen E r k l ä r u n g e n a u s f ü l l e n kann. Nicht selten verschleiern M a c h t - und E n t s c h e i d u n g s t r ä g e r die F r a g w ü r d i g k e i t ihrer T h e o r i e n , d i e i m G r u n d e nichts w e i t e r als i n t e r e s s e n g e l e i t e t e H y p o t h e s e n sind. R e g e l m ä ß i g spielt die K u l t u r der E n t s c h e i d u n g s t r ä g e r eine e n t s c h e i d e n d e u n d w i l l k o m m e n e Rolle, weil sie U n w i s s e n heit mit G l a u b e n und W ü n s c h e n a u s z u f ü l l e n v e r m a g . U n t e r d i e s e r P e r s p e k t i v e d ü r f t e es f r a g l i c h sein, o b d e m P r a k t i k e r ü b e r h a u p t statt seiner H a u s m a n n s k o s t ein " p r o f e s s i o n e l l e r e s , weil o b j e k t i v e s T h e o r i e - M e n ü s c h m e c k e n w ü r d e " ' .

Probleme D i e i n h a l t l i c h e n u n d m e t h o d i s c h e n P r o b l e m e d e r O b j e k t m a t r i x sind v i e l f ä l t i g :

0

Probleme des

Untersuchungsobjektes

D i e " U n s i c h t b a r k e i t " vieler p e r s o n a l w i r t s c h a f t l i c h e r S a c h v e r h a l t e e r s c h w e r t die w i s s e n s c h a f t l i c h e Arbeit d e r E r k e n n t n i s g e w i n n u n g . S i e w i r f t P r o b l e m e der O p e r a t i o nalisier- und Q u a n t i f i z i e r b a r k e i t a u f .

D

Formelhaftigkeit

der Variablendefinition

und

-beziehungen

Die K a t e g o r i e n d e r H a n d l u n g s s t r a t e g i e n e n t h a l t e n w e n i g o p e r a t i v e A n h a l t s p u n k t e zu k o n k r e t e n V e r ä n d e r u n g e n . D i e P r o b l e m - , U r s a c h e n - , Ziel-, W i r k u n g s - und H a n d l u n g s f o r m e l n sind noch in p r a k t i s c h e K a t e g o r i e n zu t r a n s f o r m i e r e n . D i e s e U m s e t z u n g kann a m besten der P r a k t i k e r leisten, der mit den k o n k r e t e n V e r h ä l t n i s s e n des E i n z e l f a l l s vertraut ist. Aber: A u c h M a n a g e r sind g e z w u n g e n , in g r o b e n Rastern zu d e n k e n und g l o b a l e S t r a t e g i e n zu v e r f o l g e n .

D

Kulturabhängige

Konstruktion der personalwirtschaftlichen

Modelle

J e d e s M o d e l l , j e d e T h e o r i e ist s e l e k t i v und b e z i e h t sich auf k u l t u r - u n d i n t e r e s s e n a b h ä n g i g a u s g e w ä h l t e E i g e n s c h a f t e n d e r R e a l i t ä t . D e r K o n s t r u k t e u r n i m m t nur die S a c h v e r h a l t e a u f , von d e n e n er m e i n t , d a ß sie f ü r ihn eine i r g e n d w i e g e a r t e t e B e d e u t u n g h a b e n . D u r c h seine A u s w a h l filtert er P r o b l e m e , S i c h t w e i s e n , A l t e r n a t i v e n e i n f a c h w e g . Sie sind f ü r ihn i r r e l e v a n t . J e d e r A u s w a h l p r o z e ß d r ü c k t a u c h ein M a c h t p r o z e ß aus. Im E x t r e m f a l l w i r d sich j e d e r E n t s c h e i d u n g s t r ä g e r seine eigene s u b j e k t i v e Politik- und O b j e k t m a t r i x e n t w e r f e n und sein E n t s c h e i d e n u n d H a n d e l n d a n a c h a u s r i c h t e n . P e r s o n a l w i r t s c h a f t darf sich nicht d i e s e r S u b j e k t i v i t ä t u n t e r w e r f e n . E s m u ß g e l i n g e n , die u n t e r s c h i e d l i c h e n I n t e r e s s e n - u n d K u l t u r t r ä g e r in ein f ü r j e d e n a k z e p t a b l e s T h e o riegebäude einzubinden. Dazu müssen Experten einen objektiven Forschungsprozeß u n t e r zu H i l f e n a h m e von w i s s e n s c h a f t l i c h e n M e t h o d e n v o r a n t r e i b e n . Stößt diese A r b e i t an s a c h l i c h e G r e n z e n d e r E r k e n n t n i s , bleibt n u r der W e g alle I n t e r e s s e n t r ä g e r mit ihren u n t e r s c h i e d l i c h e n V o r s t e l l u n g e n in den E r k e n n t n i s p r o z e ß zu i n t e g r i e r e n . W o o b j e k t i v e s W i s s e n fehlt, gelingt k o o p e r a t i v e s H a n d e l n nur d a n n , w e n n die Beteiligten ihre I n t e r e s s e n o f f e n l e g e n und in e i n e m D i a l o g k r i t i s c h d a r ü b e r b e f i n d e n . I n s o f e r n ist es w i c h t i g , bei d e r M o d e l l e n t w i c k l u n g , d i e s p ä t e r G r u n d l a g e d e r P e r s o n a l p l a n u n g b i l d e n soll, die r e l e v a n t e n i n t e r e s s e n p o l i t i s c h e n G r u p p i e r u n g e n m i t w i r k e n zu lassen (z.B. U n t e r n e h m e n s l e i t u n g , V e r t r e t e r d e r v e r s c h i e d e n e n U n t e r n e h m e n s r e s s o r t s , Personalexperten, Arbeitnehmervertreter).

D

Ceteris-paribus-Bedingung

D i e B e z i e h u n g s a n a l y s e klärt nicht d i e A n t e z e d e n z - B e d i n g u n g e n ab, u n t e r d e n e n die i n h a l t l i c h e n R e l a t i o n e n a b l a u f e n . J e d e B e z i e h u n g f i n d e t unter u n ü b e r s c h a u b a r e n 1

" N i c h t s ist in der Praxis b r a u c h b a r e r als eine richtige T h e o r i e " . Albert ( 1 9 6 7 a), S. 55.

838

Politik- und O b j e k t b e z i e h u n g e n

situativen Bedingungen statt. Die zu untersuchenden Phänomene treten diskontinuierlich und im wechselnden Kontext auf. Der beschrittene Weg der Analyse, immer nur zwei Variablen in Beziehung zu setzen, bleibt künstlich. Er abstrahiert von der Wirklichkeit, die permanent nur als Ganzheit aktiv ist. Diese Ganzheitlichkeit wurde ausgeblendet. Jede lineare "Beziehungsmasche" ist nur im Kontext verständlich. Die einzelnen " Wenn-dann-kann-Beziehungen" der Objektmatrix stehen nicht isoliert nebeneinander, sondern in intensiven Abhängigkeiten. Konkret heißt das: die einzelne Wenn-Komponente "lebt" in einem situativen, d.h. raum-zeitbedingten Kontext, mit allen anderen im personalwirtschaftlichen Subsystem gleichzeitig herrschenden "Wenn-Bedingungen" (Kontingenzproblem'). Die Dann-Komponente steht gleichzeitig in Abhängigkeit dieser Rahmenbedingungen. Die Grenzen von linearen" Wenndann-Aussagen" liegen deutlich zutage. Auf die Schwäche einer analytisch-summarischen Vorgehensweise wurde schon hingewiesen 2 . Dieser Untersuchungsweg dokumentiert eine gewisse Hilflosigkeit vor der Komplexität der Beziehungen. Er erscheint aber erfolgversprechender zu sein, als ganz vor der Unüberschaubarkeit der realen Verhältnisse zu kapitulieren. Er vermag Lernprozesse und Dialoge einzuleiten. D Vergangenheits- und Zukunftswissen Die Matrizen vereinen ex-post- und ex-ante-Wissen. Nun wäre es naiv, Vergangenheitswissen einfach statisch in die Zukunft zu projizieren. Die Zeit bleibt nicht stehen. Sie verändert Rahmenbedingungen, die wiederum neue Wirkungszusammenhänge hervorrufen 3 . Entsprechend dürfen die Beziehungen nicht "zementiert", sondern müssen dynamisiert werden. Diese Forderung ist - wie zu zeigen sein wird - leichter aufzustellen als zu erfüllen. Das Vergangenheitswissen verschmilzt im Menschen. Er kann sich davon nicht lösen. Um so wichtiger ist Lernfähigkeit und kontinuierliche Reflexion des Vergangenheitswissens im kritischen Dialog mit allen Interessenträgem. Die Grenzen der Anwendung der entwickelten Matrizen werden deutlich: Das Vergangenheitswissen reicht allein nicht aus, Zukunftsprobleme bei veränderten Rahmenbedingungen zu bewältigen. Deshalb kommt es nicht so sehr auf das inhaltliche funktionale Detail wissen an, sondern auf das metafunktionale Wissen, mit dem auch das noch nicht Dagewesene analysiert werden kann. Dazu gehört die Einsicht in die Relativität des Funktionswissens sowie kritisches Analysevermögen und die Kompetenz, generelle Erkenntnisse auf neue Situationen übertragen zu können und umkehrt. D Komplexität Die Elemente des gewählten Bezugssystems hängen zirkulär zusammen. Einwegwirkungen kennen Systeme nicht. Die Wirkungsdiffusionen sind prinzipiell nicht beherrschbar. Die Verknüpfungen und viele Rückkopplungsschlaufen der Wirkungen lassen sich nicht in einer zweidimensionalen Matrix ausreichend realistisch erklären. ' Vgl. Abschnitt 2.1, S. 29. ' Vgl. Abschnitt 3.2.3., S. 101. ' Die S z e n a r i o - T e c h n i k versucht d e m R e c h n u n g zu tragen: Sie unterstellt f ü r eine H a n d v o l l Faktoren b e s t i m m t e G r e n z s i t u a t i o n e n und spielt die A u s w i r k u n g e n durch. Vgl. Reibnitz (1991). Im G e g e n s a t z dazu steht die T r e n d f o r s c h u n g , die heute sichtbare E n t w i c k l u n g e n mit p r o g n o s t i s c h e n V e r f a h r e n h o c h r e c h n e t . Die M u s t e r der V e r g a n g e n h e i t w e r d e n linear in die Z u k u n f t f o r t g e s c h r i e b e n . N e u e n t w i c k l u n g e n bleiben außen vor. W ä h r e n d d e s s e n will die S z e n a r i o - T e c h n i k d a s D e n k e n in Alternativen trainieren. Sie beeindruckt z u m i n d e s t von ihrer Idee. Nur w o n i m m t sie ihr B e z i e h u n g s w i s s e n her? A u c h die S z e n a r i o - T e c h n i k stößt an die gleichen G r e n z e n , die a u c h b e i m O b j e k t m o d e l l und d e r -matrix a u f t a u c h e n .

Beziehungen: A n w e n d u n g e n und Probleme

839

A u c h k a n n die S t r e u b r e i t e d e r W i r k u n g e n nur a n n ä h e r n d g e s c h ä t z t w e r d e n . Nicht n u r zu w e n i g I n f o r m a t i o n e n , s o n d e r n a u c h zu viel k ö n n e n z u m P r o b l e m w e r d e n '. M a n a g e m e n t b r a u c h t nicht n u r Z a h l e n u n d F a k t e n , s o n d e r n v o r a l l e m e i n e A n l e i t u n g f ü r die r i c h t i g e n F r a g e s t e l l u n g e n . A u c h o h n e e m p i r i s c h e Q u a n t i f i z i e r u n g ist die D i s k u s s i o n v o n H y p o t h e s e n - K a u s a l n e t z e n e i n e g u t e M a n a g e m e n t h i l f e , weil sie das k r e a t i v e D e n k e n a n r e g t u n d die B e t r o f f e n e n in d i e P l a n u n g e n e i n b i n d e t . Im ü b r i g e n : M e n s c h liche R a t i o n a l i t ä t und I n t e l l e k t u a l i t ä t k ö n n e n w e i t m e h r K o m p l e x i t ä t v e r t r a g e n , als a l l g e m e i n in der E n t s c h e i d u n g s p r a x i s v e r m u t e t und a n g e w a n d t w i r d .

D

Zeitdilemma

und

Ungewißheit

D i e O b j e k t m a t r i x ignoriert den Z e i t a s p e k t 2 . Ihre A u s s a g e n basieren auf statischen und s t a b i l e n V e r h ä l t n i s s e n . S y s t e m e l e b e n a l l e r d i n g s u n t e r fließenden B e d i n g u n g e n , d.h. s t ä n d i g ä n d e r n sich die E l e m e n t e und d e r e n U m w e l t k o n s t e l l a t i o n e n . D i e s e D y n a m i k e r s c h w e r t die A n a l y s e . D e r B e t r a c h t e r k a n n a n h a n d d e r M a t r i x z u n ä c h s t nicht z w i s c h e n W i r k u n g e n d e r G e g e n w a r t und n a h e n u n d f e r n e n W i r k u n g e n u n t e r s c h e i d e n . In d e n m e i s t e n B e z i e h u n g e n lassen sich w e d e r W i r k u n g s b e g i n n , n o c h W i r k u n g s d a u e r und - v e r l a u f e i n d e u t i g b e s t i m m e n . E i n e U r s a c h e d e r G e g e n w a r t k a n n eine s o f o r t i g e , spätere o d e r f e r n e W i r k u n g h e r v o r b r i n g e n . Spät- o d e r F e r n w i r k u n g e n sind s c h w i e r i g e r und r i s i k o b e h a f t e t e r zu d i a g n o s t i z i e r e n u n d in den F o r s c h u n g s p r o z e ß e i n z u b i n d e n . F o l g e : U r s a c h e - und W i r k u n g s z u s a m m e n h ä n g e v e r w i s c h e n sich d u r c h d e n unters c h i e d l i c h e n zeitlichen A n f a l l . B e i s p i e l : D i e V a r i a b l e " K o o p e r a t i v e r e P e r s o n a l f ü h r u n g " w i r k t sich auf U m w e l t - , I n p u t - , P o t e n t i a l - und O u t p u t v a r i a b l e n aus. W e d e r ist n a c h v o l l z i e h b a r , w a n n die W i r k u n g b e g i n n t , n o c h w a n n sie e n d e t 3 . Likert sieht in d e r Zeit die k r i t i s c h e V a r i a b l e , die a u c h d i e u n t e r s c h i e d l i c h e n U n t e r s u c h u n g s e r g e b n i s s e v o n personal w i r t s c h a f t l i c h e n S a c h v e r h a l t e n zu v e r a n t w o r t e n hat"1.

D

Zurechenbarkeit

und Bewertung von Wirkungen

D a W i r k u n g e n nicht isoliert, s o n d e r n g e m e i n s a m und nicht selten g l e i c h z e i t i g a u f t r e t e n , ist d a s W i r k u n g s v o l u m e n e i n e r e i n z e l n e n H a n d l u n g o d e r e i n e s a n d e r e n S a c h verhaltes r e g e l m ä ß i g nicht e i n d e u t i g z u r e c h e n b a r . Die in d e r O b j e k t m a t r i x verzeichneten U r s a c h e n und W i r k u n g e n b l e i b e n in i h r e m u n t e r s c h i e d l i c h e n G e w i c h t v e r b o r g e n . Die K u r z b e s c h r e i b u n g von B e z i e h u n g e n b z w . d i e K e n n z e i c h n u n g mit e i n e m Einheitsk r e u z ist u n d i f f e r e n z i e r t und m a c h t d i e r e l a t i v e B e d e u t u n g der V a r i a b l e n m e r k m a l e u n e i n d e u t i g . G e r a d e im E n t s c h e i d u n g s p r o z e ß benötigt der E n t s c h e i d u n g s t r ä g e r nähere I n f o r m a t i o n e n ü b e r d a s G e w i c h t und d i e R e i c h w e i t e d e r W i r k u n g e n , u m sie a n g e m e s sen b e w e r t e n zu k ö n n e n . D i e O b j e k t m a t r i x e r l a u b t nur u n z u l ä n g l i c h und v o r l ä u f i g , z w i s c h e n aktiven o d e r passiven, kritischen und trägen Variablen zu unterscheiden. Die V a r i a b l e n in e i n e m P o r t f o l i o 5 zu b e u r t e i l e n , bleibt ein f r a g w ü r d i g e s U n t e r f a n g e n .

O

Mangelnde

Ganzheitlichkeit

D i e a n a l y t i s c h e V o r g e h e n s w e i s e bei d e r B e z i e h u n g s a n a l y s e ü b e r s i e h t die G a n z ' V g l . d i e P r o b l e m a t i k im U m g a n g m i t k o m p l e x e n S y s t e m e n bei D ö r n e r ( 1 9 9 1 ) . 2

Vgl. Kern (1990).

1

D a s Z e i t d i l e m m a ist f ü r v i e l e E n t s c h e i d u n g s t r ä g e r a u c h f u n k t i o n a l . Z u d e n k e n ist b e i s p i e l s w e i s e an j e n e n M a n a g e r , d e r mit " h a r t e n " M a ß n a h m e n in e i n e r U n t e r n e h m u n g " a u f r ä u m t " o d e r v i e l e s i n i t i i e r t , k u r z f r i s t i g m o n e t ä r e E r f o l g e e r w i r t s c h a f t e t u n d " L o r b e e r e n " e r n t e t . N a c h l ä n g e r e r Z e i t t r e f f e n ihn d i e n e g a t i v e n N a c h w i r k u n g e n seines T u n s nicht m e h r ; e n t w e d e r weil seine V e r a n t w o r t u n g nicht m e h r identifizierbar o d e r e r s c h o n l ä n g s t in d e r K a r r i e r e l e i t e r a u f g e s t i e g e n ist.

4

V g l . L i k e r t ( 1 9 7 5 ) , S . 91 f f .

5

V g l . A b s c h n i t t 8, S . 6 4 6 .

840

Politik- und O b j e k t b e z i e h u n g e n

heitlichkeit der Sachverhalte. Alle Elemente und Beziehungen hängen miteinander zusammen. Greift der Mensch in ein Element ein, ändert sich das ganze System. So wenig wie eine Vielzahl einzelner Töne kein harmonisches Musikstück hervorzubringen vermag, so wenig können auch personalwirtschaftliche Einzelbeziehungen das Subsystem repräsentieren. Die analytisch-synthetische Vorgehensweise kann diesen Mangel nur bedingt ausgleichen. D Wirkungsakkumulation Vernetzte Kettenreaktionen kumulieren sich im Zeitablauf. Die Wirkungen können sich beschleunigen, verstärken, kompensieren oder neutral nebeneinander auftreten '. Die schematischen Matrizen geben hierüber keine Auskunft. Auch der menschliche Geist ist überfordert, diese inneren Wirkungszusammenhänge nachzuvollziehen. Ein computergestütztes Simulationsmodell rechnet - ergänzend zum Buch - mögliche Wirkungsakkumulationen modellhaft durch 2 . n Überforderung und kulturelle Wertung Die angedeutete Komplexität der personalwirtschaftlichen Theorie kann Abwehrhaltungen in der Praxis hervorrufen. Die Ansprüche einer systemischen Personalwirtschaft übersteigen die kognitive Kapazität von Entscheidungsträgern der Praxis. So hat das Konzept mit der Präferenz kognitiver Simplizität im Menschen zu "kämpfen". Vielfach werden die Probleme einfach ignoriert oder uminterpretiert, teils aus Interesselosigkeit, teils aus Ohnmacht und Inkompetenz oder sogar Absicht. D Informationsaufwand Die Informationsbeschaffung erfordert einen hohen Zeit- und Geldaufwand. Zunächst einmal ist es eine politische Frage, ob die Unternehmensleitung überhaupt bereit ist, Personalforschungsaufgaben zu finanzieren und welches Informationsausmaß angestrebt werden soll. Die Informationsauswahl ist ein Entscheidungsproblem eigener Art. Insgesamt dürfte es außerordentlich schwierig sein, eine allgemein anerkannte Objektmatrix überhaupt zu entwickeln, weil der Beweis des "So-und-nicht-anders" objektiv nicht zu führen ist. Zu bedeutungsvoll sind vor allem Kulturvorstellungen der Betrachter oder Nutzer, die aus ihrer Sicht der Dinge zu ganz anderen Schlüssen oder Interpretationen kommen. Um den Zustand zu überwinden, daß jeder seine "eigene Objektmatrix" seinen Entscheidungen zugrunde legt, ist wissenschaftliches Vorgehen und der Dialog mit den Betroffenen unerläßlich. Entwicklungsperspektiven D Aufbau von Objektmatrizen Zur Euphorie besteht bei dem Bemühen um die Entwicklung einer personalwirtschaftlichen Theorie kein Anlaß, aber auch nicht zur Resignation. Das Anspruchsniveau darf nicht mit den strengen Maßstäben der Wissenschaftstheorie (z.B. des kritischen Rationalismus) gemessen werden 3 . Das wäre auch sachlich nicht gerechtfertigt. Angesichts dieser Zustandsbeschreibung bedeuten schon Strategien mittlerer Reichweite einen Schritt nach vorn. Die Erkenntnisqualität der vorgestellten Beziehungsanalyse kann angesichts vielfältiger Probleme nur relativ bescheiden ausfallen. 1

D i e s e s P h ä n o m e n fließt als " E n t r o p i e " in die C h a o s t h e o r i e ein.

2

Vgl. A b s c h n i t t 17, S. 1029. B e z u g s q u e l l e des H a n d b u c h s mit D i s k e t t e ("Persiel") vorn im I m p r e s s u m .

' D r u m m nennt " W i d e r s p r u c h s f r e i h e i t " und "Logik" als M i n d e s t a n f o r d e r u n g e n an eine Personaltheorie. V g l . D r u m m ( 1989 b), S . S .

B e z i e h u n g e n : A n w e n d u n g e n und P r o b l e m e

841

W a r u m sollten nicht e r s t e P l a u s i b i l i t ä t s b e z i e h u n g e n a u s r e i c h e n , u m in eine s y s t e m i s c h e D e n k w e i s e e i n z u s t e i g e n ? N i c h t die I n h a l t e sind von z e n t r a l e r B e d e u t u n g , (sie ä n d e r n sich s o w i e s o j e w e i l s a b h ä n g i g v o n den s i t u a t i v e n R a h m e n b e d i n g u n g e n ) , s o n d e r n die m e t h o d i s c h e V o r g e h e n s w e i s e und d i e kritische R e f l e x i o n d a r ü b e r , inwiew e i t k u l t u r e l l e G e s i c h t s p u n k t e in E r k l ä r u n g s v e r s u c h e e i n f l i e ß e n . P e r s o n a l p l a n e r m ü s s e n auch o h n e letzte G e w i ß h e i t a r b e i t e n und sich mit W a h r s c h e i n lichkeiten und Plausibilitäten b e g n ü g e n . E i n e Politik auf d e r G r u n d l a g e einer g e s i c h e r ten T h e o r i e ist a n g e s i c h t s d e r l ü c k e n h a f t e n , s p e k u l a t i v e n o d e r f e h l e n d e n P e r s o n a l t h e o r i e v i s i o n ä r . In d e r P e r s o n a l w i r t s c h a f t ist v o n o b j e k t i v e n und o p t i m a l e n E n t s c h e i d u n g e n A b s c h i e d zu n e h m e n . U m so w i c h t i g e r e r s c h e i n t die E i n s i c h t in d i e k u l t u r e l l e u n d i n t e r e s s e n b e z o g e n e Relativität d e s W i s s e n s . G r o ß e A n s p r ü c h e sind v e r f e h l t , b e s c h e i d e n e , a b e r b r a u c h b a r e Ü b e r l e g u n g e n w ä r e n schon ein Schritt n a c h vorn.

D

Konzentration

auf

Grundmuster

A u f g r u n d ihrer U n ü b e r s c h a u b a r k e i t u n d U n e n d l i c h k e i t besitzen E i n z e l f a k t e n n u r e i n e n g e r i n g e n E r k l ä r u n g s - und d a m i t a u c h P r o g n o s e w e r t . D e s h a l b k o m m t es d a r a u f an, K o n s t e l l a t i o n e n von E i n z e l e l e m e n t e n und ihr V e r d i c h t e n zu e i n e m " G e s a m t m u ster"' v o n B e z i e h u n g e n zu e r k e n n e n . D i e s e V o r g e h e n s w e i s e v e r l a n g t d a n a c h mit v e r d i c h t e t e n D a t e n und " S c h l ü s s e l g r ö ß e n " zu a r b e i t e n , d i e die B e w e g u n g e n d e s S y s t e m s w e s e n t l i c h b e s t i m m e n . B e i s p i e l : D i e U n t e r n e h m u n g ist d a r a u f h i n zu unters u c h e n , o b A r b e i t s s y s t e m e e h e r f l e x i b l e o d e r starre B e d i n g u n g e n a u f w e i s e n , o b den M i t a r b e i t e r n w e n i g e r o d e r m e h r D i s p o s i t i o n s s p i e l r ä u m e e i n g e r ä u m t w e r d e n , ob sie e h e r auf S e l b s t k o n t r o l l e o d e r auf F r e m d k o n t r o l l e b a s i e r e n . S o l c h e F r a g e s t e l l u n g e n sind f ü r das F o r s c h u n g s d e s i g n zur E r k e n n u n g v o n " G e s a m t m u s t e r n " u n e r l ä ß l i c h . Die K o m p l e x i t ä t e n in A n z a h l und D i v e r s i t ä t v o n E l e m e n t e n mit ihren u n e n d l i c h e n Intera k t i o n e n k ö n n e n a u c h nicht n u r a n n ä h e r n d a n a l y s i e r t w e r d e n . W a s bleibt, ist nur die R e d u k t i o n d e s A n s p r u c h s n i v e a u s aus P r a k t i k a b i l i t ä t s g e s i c h t s p u n k t e n und e i n e p r a g m a t i s c h e V o r g e h e n s w e i s e mit e r h e b l i c h e m F e h l e r p o t e n t i a l .

O

Unternehmensspezifische

Beziehungsmatrizen

D i e M a t r i z e n sind o f f e n f ü r b e t r i e b s s p e z i f i s c h e F o r s c h u n g e n und E r f a h r u n g e n . Sie sollen D i s k u s s i o n und E n t w i c k l u n g v o r a n t r e i b e n s o w i e i m p l i z i t e ( s u b j e k t i v e ) T h e o rien o f f e n b a r e n u n d sie so r e c h t f e r t i g u n g s b e d ü r f t i g im i n t e r e s s e n p o l i t i s c h e n D i s k u r s m a c h e n . D i e O b j e k t m a t r i x ist letztlich n u r ein H i l f s m i t t e l o d e r eine A r t P r ü f l i s t e , d i e d i e E n t s c h e i d u n g s t r ä g e r zu m e h r g a n z h e i t l i c h e m H a n d e l n im S i n n e v o n v e r n e t z t e n K e t t e n anleiten m ö c h t e . J e d e U n t e r n e h m u n g hat d e s h a l b im R a h m e n ihrer P e r s o n a l f o r s c h u n g ihre e i g e n e O b j e k t m a t r i x a u f z u s t e l l e n u n d inhaltlich in d e r n o r m a t i v e n , o b j e k t h a f t e n und i n f o r m a t o r i s c h e n D i m e n s i o n a u s z u f ü l l e n . T r o t z aller Kritik u n d

1

V e s t e r ( 1 9 8 0 ) , S. 39. Auch aus einer M o m e n t a u f n a h m e von S p i e l e r p o s i t i o n e n eines F u ß b a l l s p i e l s kann nicht auf den w e i t e r e n Spielverlauf und das S p i e l e r g e b n i s g e s c h l o s s e n w e r d e n . V e s t e r (1980) S. 33. Die S p i e l e n t w i c k l u n g k a n n nur von g r u n d l e g e n d e n B e d i n g u n g e n aus mit g r ö ß e r e r W a h r s c h e i n l i c h k e i t erklärt und p r o g n o s t i z i e r t w e r d e n , wie P l a t z v e r h ä l t n i s s e , Kondition d e r Spieler, Taktik, K u l t u r der T e a m s etc.. Ä h n l i c h e E i n s i c h t e n legen W e t t e r v o r h e r s a g e n n a h e . A u c h hier gibt es u n ü b e r s e h b a r e Einzeldaten von a k t u e l l e n W e t t e r l a g e n in j e d e r beliebigen R e g i o n , die allerdings kein generelles E r k l ä r u n g s m u s t e r h e r v o r b r i n g e n . W e t t e r e r k l ä r u n g e n m ü s s e n sich auf einige w e s e n t l i c h e G r u n d b e d i n g u n g e n von G r o ß w e t terlagen b e s c h r ä n k e n , wie E n t w i c k l u n g e n von H o c h - oder T i e f d r u c k g e b i e t e n . Übertragen auf die systemische P e r s o n a l w i r t s c h a f t b e d e u t e n diese E r k e n n t n i s s e das D e n k e n und Gestalten in f o r m e l h a f t e n G r ö ß e n der O b j e k t m a t r i x .

842

Politik- und O b j e k t b e z i e h u n g e n

Probleme ist das heuristische 1 Bemühen um einen systemischen Weg in der personaltheoretischen Erkenntnis immer noch ein besserer Weg als eine intuitive, jeder kritischen Reflexion sich verschließenden subjektiven Personaltheorie. Das Beziehungsmuster der Objektmatrix ist zunächst nicht objektiv und unabänderlich, sondern die Entscheidungsträger "stricken" sich ihr "Maschenmuster" selbst. Die Auswahl hängt von der Kultur ab und ist keinesfalls absolut sachbezogen. Zum anderen sind es Art und Umfang der verfolgten Ziele, die wie ein Scheinwerferkegel nur die Beziehungen erfassen, die positiv wie negativ zielrelevant erscheinen. Ein weiteres Auswahlkriterium ist die bewertete Relevanz der Maschen für die angestrebte Problemlösung. Beziehungen, die der Entscheidungsträger als nicht so wichtig erachtet, wird er gar nicht weiter verfolgen, um den Entscheidungsprozeß für seine Interessen nicht zu verkomplizieren. Nur was als Ziel definiert ist, ist planungsrelevant. O Computereinsatz Welche Rolle könnte der Computer spielen, um als Hilfsmittel die Komplexität besser beherrschbar zu machen? Wären die Beziehungsrelationen in rechenbare Größen umsetzbar, könnte der Computer die Vernetzung simulieren und die "Nettoeffekte" der wechselseitigen Beziehungen auswerfen. Er wäre eher als der menschliche Geist in der Lage, die miteinander verknüpften Maschen des Beziehungsnetzes zu einem überschaubaren und handhabbaren Ergebnis zu führen und damit Entscheidungshilfe zu geben. Das Computermodell könnte in ein Expertensystem 2 einmünden. Solche Pläne sind mit vielen, schon genannten Schwierigkeiten verbunden. Natürlich gibt es in der Personal wirtschaft keine Algorithmen, die die Probleme mechanistisch erklären oder lösen. Wirkungsnetze mittlerer Reichweite für zunächst praktikable, unternehmensspezifische Beziehungen können Anfangserfahrungen ermöglichen. Eine schwächere Güte der Quantifizierung könnte auch qualitative Elemente aufnehmen. Im übrigen käme es nicht so sehr auf eine Exaktheit im Detail an. Vielmehr besteht der Wert darin, zunächst einen instrumenteilen Weg zu finden, komplexe Zusammenhänge zu erfassen und mit ihnen zu planen (i.S. einer vernetzten Prüfliste "an was sollte ein Entscheidungsträger bei typischen personalwirtschaftlichen Entscheidungen denken"). In der ersten Phase dürfte das Wirkungsnetz nur offensichtliche Zusammenhänge aufnehmen, um dann im weiteren Verlauf - vor allem in Verbindung mit der wissenschaftlichen sowie der betriebsinternen Personalforschung - schrittweise weitere Erkenntnisse zusammenzutragen. Die aufgenommenen Beziehungen bedürfen einer ständigen Überprüfung ihres noch gültigen Realitätsgehalts. Dieser Weg soll versuchsweise mit einem computergestützten Simulationsmodell 'beschritten werden. Lernfragen zu Abschnitt 11 (1) Welche Funktionen übernehmen Politik- und Objektmatrix? (2) Erläutern Sie den Beitrag der Objektmatrix zum Entscheidungsprozeß. (3) Worin liegt der Unterschied zwischen Ursachen- und Wirkungsanalyse? (4) Warum ist die "Zeit" eine problematische Variable im Erkenntnisprozeß der Personaltheorie? 1

E i n e H e u r i s t i k ist e i n e f o r s c h e n d e E r k e n n t n i s m e t h o d e , d i e n u r g e n e r e l l e W e g e z u r P r o b l e m l ö s u n g b e s c h r e i b t , w ä h r e n d ein A l g o r i t h m u s , e i n e n e x a k t e n W e g a n g i b t , w i e ein Z i e l zu e r r e i c h e n ist.

2

Vgl. H e i n e c k e ( 1 9 9 3 b).

3

V g l . A b s c h n i t t 17, S . 1 0 2 9 . B e z u g s q u e l l e d e s H a n d b u c h s m i t D i s k e t t e ( " P e r s i e l " ) v o r n im I m p r e s s u m .

G r u n d l a g e n der P e r s o n a l p l a n u n g

843

(5) Wie stehen Politikebene (Politikmatrix) und Objektebene (Objektmatrix) zueinander? (6) Interpretieren Sie die Politik- und Objektmatrix mit den Begriffen und Inhalten des Managementkreislaufs. (7) Welche Gründe verantworten die "Theorielücke" in der Personalwirtschaft? (8) Welche Zusammenhänge bestehen zwischen Theorie und Praxis? (9) Personaltheoretische Erklärungen beschränken sich im übertragenen Sinne auf "Großwetterlagen". Welche Überlegungen stehen hinter dieser Aussage? (10) Beschreiben Sie die Probleme der personal wirtschaftlichen Beziehungsanalysen der Abschnitte 9 und 10. (11) Welche Perspektiven eröffnen sich der Fortentwicklung einer systemischen Personal Wirtschaft?

Teil D: Anwendungen 12. Grundlagen der Personalplanung Definition von Planung Zur Planung gehören geistige Vorgänge, die alle Entscheidungsphasen von der Problem- bis hin zur Auswahlphase gedanklich klar, sorgfältig, geordnet und umsichtig bearbeiten'. Planung will als Denk- und politischer Vorgang die Zukunft antizipieren. Alternative Handlungen und Wirkungen werden gedanklich durchgespielt. Sie bereiten reales Handeln auf der Objektebene vor. Zur Planungsphase im Entscheidungsprozeß 2 gehören: Planungsphase Ziele

Probleme

Ursache

Handlungsalternativen

Handlungswirkungen

Handlungsauswahl

Planung versteht sich als ein politischer Akt, der entweder einen gegenwärtigen oder einen erwarteten unbefriedigenden Zustand der Realität in einen gewünschten Zustand in der Zukunft verändern will'. Ein vorhandenes oder potentielles Zieldefizit setzt den Ausgangspunkt von Planung. Planung in diesem Sinne darf nicht auf eine Prognose beliebiger Ereignisse (Prognose-Planung) reduziert werden 4 . Vielmehr ist sie ein zentraler Teil des Entscheidungsprozesses und gibt etwas vor (Vorgabe-Planung). Allerdings beruht die Vorgabe-Planung auch auf Prognosen. Präventives und reaktives Management Planung bedeutet im funktionalen Sinn Management. Management sucht nach Pro' Bleicher definiert P l a n u n g als einen g e o r d n e t e n , i n f o r m a t i o n s v e r a r b e i t e n d e n P r o z e ß z u r Erstellung eines E n t w u r f s , welcher G r ö ß e n f ü r das Erreichen von Zielen v o r a u s s c h a u e n d festlegt. Vgl. B l e i c h e r (1991), S. 256. 2

Vgl. Abschnitt 6.1.2, S. 392. R e a l i s i e r u n g g e h ö r t nicht zur P l a n u n g , um b e g r i f f l i c h e D i f f e r e n z e n nicht zu v e r w i s c h e n . P l a n u n g b e s c h r ä n k t sich auf den P r o z e ß , der die A u s a r b e i t u n g von P l ä n e n z u m Ziel hat.

' Soll ein b e f r i e d i g e n d e r Z u s t a n d der G e g e n w a r t a u c h in d e r Z u k u n f t w e i t e r g e f ü h r t w e r d e n , k o m m t es zu R o u t i n e - P l a n u n g e n , d.h. der W i d e r h o l u n g einmal g e t r o f f e n e r P l a u n g e n . 4

Diese Sicht verengt " P e r s o n a l p l a n u n g " auf eine P r o g n o s e p l a n u n g des P e r s o n a l b e d a r f s , also eine Personalb e d a r f s p l a n u n g . Sie ist in der Praxis, a b e r a u c h in d e r T h e o r i e weit verbreitet.

Anwendungen

844

blemlösungen. Präventives Management beschäftigt sich mit Zukunftsproblemen, d.h. es nimmt Probleme aktiv vorweg, bevor sie tatsächlich eintreten, und "erprobt" geistig Handlungen, bevor sie realisiert werden. Reaktives Management reagiert im nachhinein auf ein Gegenwartsproblem und sucht anschließend nach Strategien der Problemlösung. Ziel jeglicher Planungsanstrengungen sollte es sein, reaktives durch präventives Management zu ersetzen. Planung als rationales

Handeln

Rationales menschliches Handeln' beruht immer auf Plänen, die j e nach Entscheidungsträger hinsichtlich Genauigkeit und zeitlicher Reichweite unterschiedlich ausfallen. Planung gestaltet sich um so besser, je genauer sie die Wirklichkeit vorwegnimmt. Rationales Handeln steht im Gegensatz zum Zufalls-, Gewohnheits- oder Affekthandeln. Ihnen fehlt das geistige planvolle Vordenken von Handlungen. Es dominiert quasi ein "kopfloses" Handeln. Diese Vorgehensweise darf sich eine Unternehmung, die zielorientiert arbeitet, Verantwortung für Menschen und Umwelt übernimmt und mit knappen Mitteln ein optimales Ergebnis erwirtschaften muß, nicht erlauben. Planung gehört unabänderlich zum rationalen menschlichen Handeln dazu. Unterschiede in der Planung liegen allerdings in der Qualität. Objektiv-rationales Planen ist qualitativ höher zu bewerten als subjektiv-rationales. Es will die Begrenztheit subjektiven Wissens und subjektiver Voreingenommenheit überwinden, Planungen intersubjektiv nachprüfbar machen und - als entscheidendes Element - Lernprozesse auslösen. Arten der Planung Planung kann differenziert werden nach den Merkmalen: Planung (1) nach Reichweite und Konkretisierungsgrad

(2) nach der Normativität

Zu (1): Planung nach Reichweite und Konkretisierungsgrad Die zeitliche Reichweite und der inhaltliche Konkretisierungsgrad der Planung schlägt sich in der schon bekannten Unterscheidung nieder: • Strategische Planung mit einer langen Reichweite (>3 Jahre) und einer nur groben, formelhaften Problemlösungsperspektive nach Art, Volumen, Qualität, Ort (z.B. mehr Personalentwicklung) • Taktische Planung mit einer mittleren Reichweite ( 1 - 3 Jahre) und einer konkreter faßbaren Perspektive (z.B. Weiterbildung aller Führungskräfte in Qualitätsmanagement) • Operative Planung mit einer kurzen Reichweite (< 1 Jahr) und konkret ins Auge gefaßten Handlungen (z.B. Durchführung von 20 Eintages-Veranstaltungen mit einem auswärtigen Referenten mit jeweils 15 Teilnehmern). Diese drei Planungshorizonte existieren für alle Entscheidungsebenen. Die Handlungsebene schließt strategische oder taktische Planungen nicht aus 2 . Strategische Überlegungen können den Unternehmenszweck betreffen, wie Umwandlung eines Maschinenbauunternehmens in einen modernen Technologiekonzern, aber auch 1

V g l . z u r R a t i o n a l i t ä t A b s c h n i t t 6 . 1 . 2 . 3 , S. 4 0 8 .

:

V g l . A b s c h n i t t 6 . 1 . 1 , S. 3 8 2 .

G r u n d l a g e n der P e r s o n a l p l a n u n g

845

Handlungsstrategien, wie Personalbeschaffungs- oder Personalentwicklungsstrategien. Zu (2): Planung nach der Normativität Nach der Normativität gliedert sich Planung nach • Vorgabe-Planung, die Ziele, Handlungen und Kontrollen im Entscheidungsprozeß auswählt und zur Problemlösung vorgibt und • Prognose-Planung, die die zu erwartenden Probleme, Handlungen oder Handlungsfolgen diagnostizieren will und dazu auf Prognosemethoden zurückgreift, wie Kreativitätstechniken, Expertenurteile, Regressions- und Korrelationsanalysen, Szenario-Techniken oder Simulationen. Eine Prognose wählt aus einer Reihe von Alternativen immer nur die wahrscheinlichste Zukunftsentwicklung heraus. Nutzen der Planung Eine gute Planung ersetzt zwar niemals das objekthafte Tun, erspart aber u. U. viele Umwege beim Handeln. Es ist einfacher, zunächst gedanklich verschiedene Sollzustände, Handlungen und die möglichen Ergebnisse zu simulieren 1 und die Realität nach diesem "Vorgedachten" auszurichten, als unreflektiert drauflos zu arbeiten. Das ist einleuchtend: Niemand würde ein Haus ohne Planung bauen. Die Handwerker halten sich an die Pläne des Architekten. Der Architekt repräsentiert quasi die Politik-, der Handwerker die Objektebene. Planung ist ein Gebot der Vernunft. Personalwirtschaftliche Sachverhalte planen sich nicht so einfach und übersichtlich wie ein Haus (und das erweist sich in der Praxis schon schwierig genug). Ihre Komplexität stellen den Planer vor große Probleme, wie im einzelnen noch zu zeigen sein wird. Planung erschließt viele Vorteile: •

Sie hilft den arbeitsteiligen Produktionsprozeß auf die Unternehmensziele hin zu koordinieren.

• •

Sie ist die Grundlage der Kontrolle im Managementkreislauf. Sie setzt Lernprozesse in Gang, wenn beispielsweise Zielabweichungen innerhalb des Soll-Ist-Vergleichs analysiert werden. • Sie vermeidet durch ihren präventiven Charakter Umwege und Opfer, die durch ein planloses Tun auftreten könnten (Wirtschaftlichkeitsvorteil). • Nicht zuletzt legt Planung - sofern sie mündlich oder schriftlich vorgetragen wird Interessen und Erwartungen offen und fordert ihre Rechtfertigung vor sich und anderen heraus. Sie ermöglicht potentiell eine Verständigung zwischen Personen. In diesem Sinne ist Planung ein notwendiger, wenn auch nicht ausreichender Teil einer kooperativen Dialog-Kultur. Zu den Nachteilen zählen vor allem: • Zu viel und vor allem zu detaillistische Planung macht unbeweglich, engt ein und mindert die Flexibilität, sich auf nichtgeplante Ereignisse einzustellen. • Planung verlangt hohe Zeit- und Geldinvestitionen. Planungsdefizite der Praxis Obwohl Planung ein unverzichtbarer Bestandteil betriebswirtschaftlichen Handelns ist, ist die Planungsmentalität von Entscheidungsträgern der Praxis unterschiedlich 1

D i e s e s g e d a n k l i c h e Simulieren von m ö g l i c h e n H a n d l u n g e n a n h a n d eines M o d e l l s d e r W i r k l i c h k e i t ist alltäglich und k e i n e s w e g s auf eine w i s s e n s c h a f t l i c h e V o r g e h e n s w e i s e beschränkt. Den meisten M e n s c h e n ist allerdings ihre p l a n e n d e V o r g e h e n s w e i s e nicht b e w u ß t . Vgl. U l r i c h / P r o b s t (1991), S. 106.

846

Anwendungen

stark entwickelt. Vielfältige Hindernisse mindern Planungsbewußtsein und -bereitschaft. Dazu gehören: •

mangelndes Wissen über die Zukunft

•

unzureichende Kenntnisse über Planungsmethoden

•

Geringschätzung des Planungsnutzens

•

Bequemlichkeit und bewußte Ignoranz

•

Schnellebigkeit der Märkte 1

•

Gedanken- und Sorglosigkeit, auch Leichtfertigkeit

•

wenig Abstraktionsvermögen und Phantasie

•

interessenpolitische Widerstände 2

•

zu hoher P l a n u n g s a u f w a n d

•

wenig Planungsbeteiligung der Betroffenen

•

schlechte Erfahrungen mit der Planung 3 , auch vor dem Hintergrund nachträglichen besseren Wissens

•

Emotionen.

Ein falsches Verständnis von Planung liegt in der Meinung, Planung macht unflexibel. Im Umkehrschluß heißt Null-Planung nicht, flexibel zu sein. Allerdings kann eine zu rigide, unqualifizierte und zu detaillierte Planung Probleme a u f w e r f e n . In der Praxis stellt sich nicht die Frage, ob überhaupt geplant werden soll. Planung ist in arbeitsteiligen Leistungsprozessen grundsätzlich unverzichtbar. Weit wichtiger ist es zu klären, was, wie und in welcher Intensität geplant werden soll. Viele Unternehmungen in der Praxis zeigen, daß sie auch ohne oder nur mit begrenzter Planung erfolgreich wirtschaften können. Planungskritiker fühlen sich damit bestätigt. In der Tat: in der Praxis scheint der Effizienzzwang durch Planung geringer zu sein als man in der betriebswirtschaftlichen Theorie und Lehre glaubt. Viele Unternehmungen sind sich ihres Erfolges sicher, auch ohne strategische und taktische Planung. Woran liegt das? Anscheinend gibt es eine breite Zone zwischen der zum Erfolg notwendigen und der zu ihrem Fortbestand unumgänglichen Effizienz 4 . Viele Unternehmungen können aufgrund ihrer Marktsituation (wenig Wettbewerb, große und dringende Nachfrage) gar nicht anders als wirtschaftlich erfolgreich sein. Alle Einwände gegen Planung beweisen nicht, daß mit einer Planung der langfristige Erfolg nicht noch größer ausfallen könnte bzw. die Interessen der an der Unternehmung beteiligten Personen nicht noch besser ausgeglichen werden könnten. Die These bleibt unumstritten: Planung ist noch immer das beste Mittel, mit der Ungewißheit fertig zu werden und sich auf Eventualitäten der Z u k u n f t einzustellen ("Waswäre-wenn-Uberlegung"). Wissen und Nichtwissen als Ablehnungsargument der 1

N a c h d e m Motto "Handeln ist wichtiger als Planen ("Don't plan it, do it"). Dieser G r u n d s a t z wird g e r a d e für u n b e r e c h e n b a r e und sich schnell w a n d e l n d e M ä r k t e propagiert ( T o m Peters).

2

A u s allen diesen G r ü n d e n hört m a n nicht selten die M e i n u n g , d a ß g u t e s M a n a g e m e n t nicht in der Rationalität der P l a n u n g liegt, sondern geradezu umgekehrt die Stärken des M a n a g e m e n t s im Nichtrationalen ( E m o t i o n a l e n , S p o n t a n e n , Intuitiven oderGliick) liegen. Diese M e i n u n g wird nicht geteilt. Diese Faktoren g e h ö r e n z w e i f e l l o s z u m M e n s c h e n und seinem Handeln. Nur darin einen M a n a g e m e n t w e g zu sehen, heißt g e r a d e z u W i r t s c h a f t e n s c h i c k s a l h a f t e n Mächten a u s z u l i e f e r n . H i n t e r dieser M e i n u n g k ö n n e n O h n m a c h t , H i l f l o s i g k e i t , aber a u c h Ü b e r h e b l i c h k e i t , S e l b s t z u f r i e d e n h e i t mit d e m Status q u o sowie v e r b o r g e n e i d e o l o g i s c h e A b s i c h t e n liegen.

1

Für viele Planer ist es a b s c h r e c k e n d : je genauer sie p l a n e n , d e s t o härter trifft sie der Z u f a l l .

4

Vgl. a u c h C r o z i e r / F r i e d b e r g ( 1 9 7 9 ) , S. 92.

G r u n d l a g e n der P e r s o n a l p l a n u n g

847

P l a n u n g stehen sich nicht u n v e r s ö h n l i c h g e g e n ü b e r . D a z w i s c h e n existiert das "ungen a u e W i s s e n " . Es ist weit besser mit u n g e n a u e m W i s s e n zu planen, als g a n z darauf zu v e r z i c h t e n . Bei g e n a u e m Hinsehen ist die Z u k u n f t gar nicht so o f f e n und neu. Sie v o l l z i e h t sich auch nicht in plötzlichen B r ü c h e n und V e r ä n d e r u n g e n w i e viele M e n schen g l a u b e n . Die T h e s e lautet, d a ß die M e n s c h h e i t aus ihrer V e r g a n g e n h e i t weit m e h r lernen könnte, als sie es zur Zeit tut, auch b e z o g e n auf u n t e r n e h m e r i s c h e s H a n deln. Z w e i f e l l o s w ä r e es zu naiv, d a s V e r g a n g e n e einfach in die Z u k u n f t zu transf o r m i e r e n . Allerdings wäre es zu b e g r ü ß e n , aus den E r f a h r u n g e n zu lernen'. W e r hindert b e i s p i e l s w e i s e E n t s c h e i d u n g s t r ä g e r daran, zu lernen, daß nichts so beständig und w i e d e r k e h r e n d ist wie der W a n d e l ? Gerade diese elementaren Einsichten scheinen im tagtäglichen Tun der M e n s c h e n in Vergessenheit zu geraten. Sonst w ä r e es nicht zu verstehen, w a r u m M a n a g e r i m m e r noch überrascht erscheinen, wenn es nach k o n j u n k turellen A u f w ä r t s b e w e g u n g e n zu e i n e r T a l f a h r t b e i m U m s a t z und G e w i n n k o m m t , o d e r w e n n P r o d u k t e veraltern und im V e r k a u f stagnieren. Definition

von

Personalplanung

P e r s o n a l p l a n u n g umschreibt die G e s a m t h e i t aller E n t s c h e i d u n g e n einer U n t e r n e h m u n g unter p e r s o n a l w i r t s c h a f t l i c h e r P e r s p e k t i v e . Diese Definition ist relativ global und u m f a s s e n d . Sie entspricht a b e r der Eigenart d e r P e r s o n a l w i r t s c h a f t als Querschnittsfunktion der U n t e r n e h m u n g . Im Z e n t r u m stehen die p e r s o n a l w i r t s c h a f t l i c h e n H a u p t a u f g a b e n der Steuerung, der V e r s o r g u n g , des I n t e r e s s e n a u s g l e i c h s und der I n f o r m a t i o n , die den u n t e r n e h m e n s p o l i t i s c h e n Zielen gerecht werden und die gleichzeitig d a s gesamte unternehmerische G e s c h e h e n über den Personalinput als Stellgröße zielorientiert ausrichten sollen. Unter d e m personal wirtschaftlichen Blickwinkel heißt U n t e r n e h m e n s p l a n u n g gleichzeitig P e r s o n a l p l a n u n g . Die A u f f a s s u n g ist in W i s s e n s c h a f t und Praxis k e i n e s w e g s eindeutig. V i e l f a c h reduziert sich P e r s o n a l p l a n u n g auf P e r s o n a l b e d a r f s p l a n u n g 2 . Hier steht der V e r s o r g u n g s aspekt im V o r d e r g r u n d . Scholz verwirrt b e g r i f f l i c h , w e n n er b e i s p i e l s w e i s e z w i s c h e n P l a n u n g und F ü h r u n g unterscheidet 1 , o b w o h l gerade mit Planung g e f ü h r t werden soll. D r u m m konkretisiert den Begriff als P e r s o n a l b e d a r f s - , P e r s o n a l b e s t a n d s - , Personalf r e i s e t z u n g s - , P e r s o n a l b e s c h a f f u n g s - und - z u w e i s u n g s - , P e r s o n a l a u s b i l d u n g s - und e n t w i c k l u n g s p l a n u n g 4 . Systematik w i e V o l l s t ä n d i g k e i t b e f r i e d i g e n auch hier nicht. G e h ö r t P e r s o n a l f ü h r u n g oder -entgelte o d e r O r g a n i s a t i o n nicht zu den Inhalten der P e r s o n a l p l a n u n g ? Aus w e l c h e m G r u n d m o d e l l leitet der V e r f a s s e r seine G l i e d e r u n g a b ? Die meisten Autoren fordern, d a ß P e r s o n a l p l a n u n g w i r t s c h a f t l i c h e und soziale Interessen gleichberechtigt berücksichtigt, o h n e allerdings diese F o r d e r u n g näher inhaltlich und m e t h o d i s c h a u s z u f ü h r e n . D e r G r u n d f ü r die m a n g e l n d e b e g r i f f l i c h e V e r s t ä n d i g u n g liegt in den u n t e r s c h i e d l i c h e n S i c h t w e i s e n über das S e l b s t v e r s t ä n d n i s d e r P e r s o n a l w i r t s c h a f t im interessenpolitischen Kontext s o w i e auch im ungeklärten K o n s e n s eines personaltheoretischen B e z u g s r a h m e n s . B e g r i f f l i c h e E i n e n g u n g e n oder 1

Sogar das findet bei relativ e i n f a c h e n Fragen vielfach nicht statt: wenn beispielsweise bei einer Werkstattp l a n u n g gegen b e k a n n t e G r u n d s ä t z e des A r b e i t s s c h u t z e s v e r s t o ß e n wird. Es reicht nicht aus, das W e r k stattlayout nur auf die Aufstellung von M a s c h i n e n zu begrenzen, Fragen des Personalflusses, d e r Rettungswege, die Breite d e r V e r k e h r s w e g e , S t a n d o r t e f ü r F e u e r l ö s c h e r etc. g e h ö r e n g l e i c h f a l l s d a z u . Vgl. " P l a n u n g s b ü n d n i s f ü r den A r b e i t s s c h u t z s c h l i e ß e n " , in: H B v o m 17.07.1996.

' Vgl. stellvertretend f ü r viele P r a k t i k e r i n f o r m a t i o n s s c h r i f t e n O l f e r t / S t e i n b u c h ( 1 9 9 0 ) , S. 36 f. ' Vgl. S c h o l z (1989). S. 7. 4

Vgl. D r u m m ( 1 9 8 9 b ) . S . 117.

Anwendungen

848

Vermengungen der oben beispielhaft genannten Art werden dem Anspruch der systemischen Personalwirtschaft nicht gerecht. Personalplanung überspannt wie ein Dach das gesamte personalwirtschaftliche Subsystem und damit konsequenterweise die Unternehmung in ihrer Ganzheit. Aufgaben der Personalplanung Die Personalplanung will vorhandene und potentielle Personalprobleme aufspüren, ihre Ursachen analysieren und Problemlösungen geistig, also planerisch, entwickeln. Wie das im einzelnen mit Hilfe der Personaltheorie unter systemischem Vorzeichen ablaufen könnte, sollen die folgenden Abschnitte verdeutlichen. Personalplanung als Unternehmensplanung Das umfassende Verständnis von Personalplanung erscheint zunächst ungewohnt, entspricht aber gleichwohl den leitenden Gedanken der systemischen Personalwirtschaft. In diesem Sinne gliedern sich Planungen anderer Subsysteme, wie die Absatz-, Produktions-, Beschaffungs- oder Finanz wirtschaft in ihr ein und unter und zwar in der formellen Organisation. Die Gesamtperspektive hilft auch, die personalwirtschaftliche Entscheidungspyramide zu klären 1 . Die Sicht- und Denkweise rechtfertigt sich aus drei Gründen: Zum einen ist die Personalwirtschaft als wissenschaftliche Disziplin dazu aufgefordert und auch berechtigt, das unternehmerische Geschehen unter ihrer speziellen "Brille" zu untersuchen (Wer sollte es sonst tun?). Zum anderen gibt es keinen betrieblichen Sachverhalt, der nicht direkt oder indirekt personalwirtschaftliche Implikationen hervorruft bzw. umgekehrt, der nicht durch personale Bezüge erst ins Leben gerufen wird. Zum weiteren fordert der Menschenbezug der Personal Wirtschaft gerade dazu auf, den kulturellen Sinn wirtschaftlichen Handelns kritisch zu reflektieren, was gleichfalls nur über die Unternehmung als Ganzheit gelingen kann.

Handlungsplanung

Informationsplanung

Arbeitsaufgabenplanung

Informationsbedarfsplanung

Arbeitsorganisationsplanung Personalbeschaffungsplanung

Informationsbedarfsdeckungs-

Personaleinsatzplanung

planung

Personalentwicklungsplanung Personalführungsplanung Personalentgeltplanung Personalfreisetzungsplanung

A b b . 110: Teile der P e r s o n a l p l a n u n g

Teile der Personalplanung Die Personalplanung gliedert sich in Ziel-, Handlungs- und Informationsplanung (Abb. 110): • Zielplanung mit den Unternehmens-, funktions- und handlungspolitischen Zielen 1

Vgl. Abschnitt 6.3, S. 4 7 2 .

G r u n d l a g e n der P e r s o n a l p l a n u n g

•

849

Handlungsplanung mit der A u s w a h l von problemlösungsversprechenden

Hand-

lungen und ihren Handlungswirkungen •

I n f o r m a t i o n s p l a n u n g mit der E r m i t t l u n g des I n f o r m a t i o n s b e d a r f s u n d seiner D e k kung über Informationsinstrumente.

D i e s e T e i l e s t e h e n n i c h t n e b e n e i n a n d e r , s o n d e r n b e d i n g e n e i n a n d e r im S i n n e d e s M a n a g e m e n t k r e i s l a u f e s . Ziele erfordern Handlungen, die diese realisieren helfen. I n f o r m a t i o n e n erlauben erst die rationale A n a l y s e und A b w i c k l u n g dieses Kreislaufes.

Selbstverständnis

von

Personalplanung

Zwei typische A u f f a s s u n g e n z u m Selbstverständnis von Personalplanung stehen sich gegenüber und implizieren unterschiedliche Begriffsauffassungen: Personalplanung (2) systemisch

(1) abgeleitet

Zu (1): Personalplanung

als abgeleitete

Planung

In d i e s e m S i n n e o r d n e t sich P e r s o n a l p l a n u n g a n d e r e n P l a n u n g e n u n t e r u n d a r b e i t e t i h n e n z u . P e r s o n a l w i r t s c h a f t l i c h e A u f g a b e n w e r d e n als M i t t e l z u m Z w e c k v e r s t a n d e n . S i e h a b e n s e k u n d ä r e n u n d d i e n e n d e n C h a r a k t e r 1 . S i e f i n d e n in d e n R a h m e n b e d i n g u n g e n statt, die a n d e r e S u b s y s t e m e s e t z e n . B e i s p i e l e : D i e F i n a n z p l a n u n g setzt R e s t r i k t i o n e n d e r V e r w i r k l i c h u n g d e r P e r s o n a l b e d a r f s p l a n u n g , i n d e m sie ü b e r d i e F i n a n z i e r b a r k e i t o d e r N i c h t f i n a n z i e r b a r k e i t v o n P e r s o n a l a u s g a b e n in a l l e n P e r s o n a l f u n k t i o n e n e n t s c h e i d e t . S c h w a n k u n g e n in A b s a t z u n d P r o d u k t i o n d e t e r m i n i e r e n d i e p e r s o n a l w i r t s c h a f t l i c h e n F o l g e a u f g a b e n . In d i e s e m S i n n e a r b e i t e t a u c h P e r s o n a l p l a n u n g r e a k t i v u n d a d a p t i v . D a s z e i g t sich b e i s p i e l s w e i s e , w e n n s i c h d i e A u f g a b e n d e r P e r s o n a l a b t e i l u n g auf die traditionelle P e r s o n a l v e r w a l t u n g , d.h. auf die A b w i c k l u n g von Einstellungen und Entlassungen sowie die damit z u s a m m e n h ä n g e n d e n Verwaltungsaufgaben beschränken2. Diese nachgeordnete Präferenz der Personalplanung herrscht in d e r P r a x i s v o r , w a s s i c h a u c h in p r a k t i s c h - n o r m a t i v e n W i s s e n s c h a f t s a n s ä t z e n d e r Personal Wirtschaft widerspiegelt.

Zu (2): Personalplanung

als systemische

Planung

In d i e s e m Fall v e r s t e h t sich P e r s o n a l p l a n u n g n i c h t n u r a l s f u n k t i o n e l l e r P l a n u n g s b e r e i c h e i n e r U n t e r n e h m u n g o d e r als P l a n u n g s i n s t r u m e n t , s o n d e r n als P l a n u n g s p h i l o s o p h i e . S i e s t e h t im D i e n s t e e i n e r k o o p e r a t i v e n U n t e r n e h m e n s k u l t u r . In i h r e m Mittelpunkt steht der gleichberechtigte Interessenausgleich der vielfältigen Interessen der Systeme "Umwelt", "Unternehmung" und "Mensch". Personalplanung fristet kein im Schatten der wirtschaftlichen Ziele stehendes Dasein. Die interessenpolitische Perspektive weitet sich unter der Leitorientierung der k o o p e r a t i v e n Kultur aus. Die U n t e r n e h m e n s l e i t u n g a l s in d e r R e g e l d i e e n t s c h e i d e n d e p o l i t i s c h e I n s t a n z t r ä g t e i n e k o o p e r a t i v e V e r a n t w o r t u n g : N i c h t a l l e i n d i e E x i s t e n z e i n e r U n t e r n e h m u n g als K a p i t a l v e r w e r t u n g s i n s t r u m e n t im S i n n e d e s " s h a r e h o l d e r - v a l u e s " s t e h t i m V o r d e r g r u n d , sondern auch die Frage, ob die U n t e r n e h m u n g h u m a n e B e s c h ä f t i g u n g für die M e n schen sowie Lebens- und E n t w i c k l u n g s r a u m und -perspektiven sicherstellt. Neben d i e s e r B i n n e n s i c h t w e i s e r i c h t e t s i c h d e r B l i c k n a c h a u ß e n a u f d i e U m w e l t . Sie v e r l a n g t e i n ö k o l o g i s c h v e r a n t w o r t b a r e s W i r t s c h a f t e n . E s k o m m t a l s o n i c h t a l l e i n d a r a u f an, 1

Diese A u f f a s s u n g vertritt b e i s p i e l s w e i s e D r u m m ( 1 9 8 9 b), 1 1 9 f .

:

Vgl. d a z u Abschnitt 19. S. 1052.

850

Anwendungen

daß produziert und Gewinn erwirtschaftet wird, sondern auch darauf, wie und mit welchen sozialhumanen und sozialökologischen Folgen und welcher kultureller Sinn sich dabei manifestiert. Unternehmensführung gewinnt so ein anderes Selbstverständnis, das eine kurzfristige wirtschaftliche Perspektive weit übertrifft. Naives und intelligentes Personalmanagement Der Qualitätsanspruch der systemischen Planung verkompliziert Entscheidungsprozesse. System- und interessenübergreifende Überlegungen "nötigen" sich auf. Personalwirtschaft bekommt einen generalistischen Charakter. Dadurch werden die Verantwortlichen den funktionalen, wirtschaftlichen und kulturellen Sinnbezügen von Wirtschaften in der heutigen Zeit besser gerecht. Der Anspruch einer systemischen Personalplanung ist hoch. Er wendet sich gegen ein "naives Management", das einfalls- und gedankenlos, kurzsichtig, linear und damit rücksichtslos ist. Ein "bloßes" quantitatives Produzieren und Gewinnemachen reicht nicht aus. Kompliziertere Vorstellungen sind diesem Managementparadigma suspekt und stören das auf Sofortwirkungen ausgerichtete Denken. Ihm liegt die Vorstellung zugrunde, daß immer alles gut gegangen ist und es auch so weiter gehen wird. Probleme werden dann gelöst, wenn sie auftreten. Personalmanagement heißt hier aktutes Krisenmanagement. In diesem Denkschema kommt Personalplanung chronisch zu spät. Das Szenario gleicht sich: Manager fühlen sich von einem konjunkturellen und/oder strukturellen Niedergang der Geschäftstätigkeit wie von einem Erdbeben überrascht. Gefahrensituationen drängen dann den Entscheidungsträger zu unüberlegten und unkontrollierten Notfall-, Reflexund Fluchtreaktionen. In dieser Situation versucht man überwiegend nur seine "eigene Haut" zu retten. Ein Paradigmawechsel im Management steht an, das ein intelligentes Management der Unternehmensleitung abverlangt. Intelligentes Management denkt präventiv. Das Schlagwort heißt "Antizipation", d.h. die rechtzeitige V o r w e g n a h m e möglicher Zukunftszustände, -probleme und -bedingungen sowie die Entwicklung alternativer Szenarien. Es gestattet, Schubladenprogramme (Krisenpläne) zu entwickeln, um nicht in kurzfristige Sachzwänge "hineinzuschlittern", die dann eine kooperative Problemlösung unmöglich machen oder behindern. Konkret bedeutet das, daß Unternehmensleitungen nicht warten dürfen, bis sich kritische Situationen (z.B. Umweltbedingungen) einstellen, sondern diese vorwegnehmen und zumindest gedanklich vorüberlegen im Sinne " Was-ist-zu-tun-wenn" '. Planung eröffnet Zeitautonomie und sichert in der Folge mehr Handlungsautonomie. Gelingt das nicht, gilt das sog. Greshairf sehe Planungsgesetz: Unwichtiges, aber zeitlich Dringliches verdrängt Wichtiges, aber zeitlich nicht als dringlich Wahrgenommenes 2 . Beispiel: Kürzere Durchlaufzeiten von Material erscheinen dem Management aus Gründen der Kostenersparnis wichtiger und dringlicher, als der latenten und schwelenden Unzufriedenheit der Mitarbeiter auf den Grund zu gehen. Planungsdefizite setzen den Entscheidungsträger durch eingetretene 1

Es ist i m m e r w i e d e r erstaunlich, wie überrascht U n t e r n e h m e n s m a n a g e r sind, w e n n sich nach rasanten A u f w ä r t s e n t w i c k l u n g e n K o n j u n k t u r - w i e auch S t r u k t u r e i n b r ü c h e einstellen. Beste Beispiele geben die M a n a g e r der Stahl-, C h e m i e - . W e r k z e u g - und A u t o m o b i l i n d u s t r i e in den 9 0 i g e r Jahren. S o erklärte der V o r s t a n d s v o r s i t z e n d e eines f ü h r e n d e n C h e m i e k o n z e r n s nach d e m K o n j u n k t u r e i n b r u c h der Jahre 1992/93, er hätte nie gedacht, w i e zyklisch sein G e s c h ä f t sei. Scheinbar fällt es den deutschen M a n a g e r n schwer, sich m a g e r e Jahre auch nur vorzustellen, g e s c h w e i g e denn, sich in "fetten" Jahren auf " m a g e r e " e i n z u s t e l l e n . Der Verdacht ist nicht auszuschließen, d a ß es sich bei diesem D e n k e n um "Methode" handelt, u m z.B. unter den S a c h z w ä n g e n d e r E n t w i c k l u n g u n b e q u e m e E n t s c h e i d u n g e n besser realisieren zu k ö n n e n .

n

Vgl. B l e i c h e r ( 1 9 9 1 ) , S. 92.

G r u n d l a g e n der P e r s o n a l p l a n u n g

851

Ereignisse unter Druck. Problemlösungsalternativen verengen sich. Skeptiker mögen einwenden, daß die Zukunft voller Überraschungen ist und die verantwortlichen Entscheidungsträger diese Aufgabe gar nicht wahrnehmen können. Hier schimmert die Meinung durch "Es kommt doch alles anders als man denkt", also - so die Konsequenz erspare ich mir das Denken (sprich: Planung). Natürlich können überraschende und existenzgefährdende Störereignisse auftreten. Sie gehören aber nicht zum Unternehmensalltag, der wesentlich von Routine beherrscht wird. Märkte wandeln sich nicht von heute auf morgen. Die "fetten" Zeiten verleiten das Management dazu, nicht an die unvermeidlichen "mageren" zu denken und Vorsorge zu treffen. Man sollte auch nicht so tun, als ob die Vergangenheit nicht mehr tauglich ist, um Lernprozesse für die Zukunft zu gewinnen, wie manche Planungsfuturisten glauben machen wollen. Krisen kündigen sich regelmäßig direkt oder indirekt durch Signale an. Sie gilt es frühzeitig wie ein Seismograph zu registrieren und auszuwerten. Die Unternehmensleitung hat für ein Frühwarnsystem entsprechende Kapital-, Personal- und Zeitressourcen bereitzustellen. Sonst geht es ihr am Ende so, wie dem Wurstverkäufer, der sich über das stumpfe Messer und den schlechten Schnitt beim Wurstschneiden beklagt, aber keine Zeit findet, das Messer zu schärfen. Ein gutes Management zeichnet sich durch eine sorgsame und systematische Folgenvoraussicht aus. Mit Verlängerung der Zeithorizonte stellt sich auch eine weniger starke Präferenz des Gegenwartsnutzens ein. Die Voraussetzungen zur Einleitung einer kooperativen Kultur verbessern sich. Personalplanung in der Praxis Nach empirischen Untersuchungen zum Stellenwert der Personalplanung in der Praxis zeigen noch immer viele Betriebe ein ausgeprägtes Planungs- und Bewertungsdefizit gegenüber der Personalwirtschaft'. Personalplanung - trotz oder gerade wegen aller begrifflichen Probleme - bleibt weiterhin ein "Stiefkind" der Planung. "Nur in gut jedem vierten Unternehmen des produzierenden Gewerbes und damit lediglich in knapp der Hälfte der planenden Unternehmen existieren schriftlich fixierte Personalpläne" 2 . An der Verbreitung von Personalplanung scheint sich insgesamt im Zeitablauf wenig verändert zu haben Die klassische Aufgabe des Personalwesens in der Praxis bleibt vorrangig die Anpassung des Faktors "Menschliche Arbeitsleistung" an die zuvor personenunabhängig entworfene formelle Organisation. An diesem Abhängigkeitsverhältnis hat sich nichts geändert. Personalfragen werden vom Top Management und den nachgeordneten Linienmanagern an die Personalabteilung delegiert. Personalstrategien tragen damit ehereinen passiv reaktiven Charakter. Der Personalsektor ist "unterplant". Probleme der Personalplanung Folgende Gründe bestimmen den geringen Entwicklungsstand der Personalplanung in Theorie und Praxis 4 : • Vorrang von versteckt-autoritären Kulturzielen (kulturelle Gründe) • Faktische Abhängigkeiten vom wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens am Markt, was dazu verführt das Personal in seinen Potentialen zu unterschätzen, aber 1

Vgl. S e m l i n g e r ( 1 9 8 9 ) .

2

Vgl. S e m l i n g e r ( 1 9 8 9 ) , S. 338.

1

Vgl. erste e m p i r i s c h e U n t e r s u c h u n g e n v o n W ä c h t e r (1974).

4

Das sind die g l e i c h e n G r ü n d e die L a t t m a n n als Restriktionen f ü r rationale m e n s c h l i c h e E n t s c h e i d u n g e n aufzählt. Vgl. L a t t m a n n (1982), S. 62 ff.

852

•

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• • • •

Anwendungen

in seiner kurzfristigen Kostenwirksamkeit überzubewerten (wirtschaftliche Gründe) Schwierigere Planungsfähigkeit des Personalsektors mit seinen qualitativen Elementen, wie die Langfristigkeit und Zurechenbarkeit von Wirkungen (methodische Gründe) Fehlende Planungsmentalität und begrenzte kognitive Fähigkeiten der Planer, wie unzureichendes bzw. fehlendes Wissen und begrenzte Informationsverarbeitungskapazität der Verantwortlichen (intellektuelle Gründe) Negative praktische Erfahrungen aufgrund zu hoch gesteckter Erwartungen (praktische Gründe) Abneigung gegen perfektionistische Planungsmodelle und Unsichtbarkeit des Nutzens für den Personalplanungsaufwand (Wirtschaftlichkeitsgründe) Entwicklungsdefizite der Personaltheorie (Theoriegründe) Zeitliche Überlastung von Führungskräften 1 mit operativen Aufgaben (Zeitgründe).

Perspektiven der Personalplanung Der personalwirtschaftlichen Forschung und Lehre obliegt die Aufgabe, den Wissensund Bewußtseinsstand von Nachwuchs- und Führungskräften der Wirtschaft im Sinne der Forderung nach einer systemischen Personalplanung zu verbessern. Das kann nur gelingen, indem mehr als bisher der kulturelle Hintergrund von Entscheidungen analysiert und wirtschaftliches sowie soziales Handeln miteinander vernetzt werden. Wenn die Praxis meint, wirtschaftlich erfolgreich arbeiten zu können, ohne kulturelle Reflexion und Rechtfertigung, so heißt das noch lange nicht, daß sie nicht noch wirtschaftlicher, sondern auch ethisch wertvoller mit einer kooperativen Kultur arbeiten könnte. Die Notwendigkeit nach mehr und vor allem nach systemischer Planung kann nach dem heutigen Entwicklungsstand nicht mehr ernsthaft in Zweifel gestellt werden: Die Probleme der Gegenwart sind die Folgen der Planungsdefizite der Vergangenheit. War es früher in einer weniger komplexen Welt noch möglich, mit wenig Planung auszukommen, sind heutzutage die Unternehmensleitungen dazu "verurteilt", mehr und besser zu planen. Ihr Tun bleibt nicht mehr allein auf ihre unmittelbare Umgebung beschränkt, sondern löst oft weltweite, technologische, sozial und zeitlich weitreichende Wirkungen aus. Komplexere Produktionsbedingungen und pluralistische Interessenansprüche verlangen nach systemischen Planungsverfahren. Lernfragen zu Abschnitt 12 (1) Was heißt "Management"? (2) Worin sehen Sie die Notwendigkeit systemischer Planung? 1

D e r Praktiker steht u n t e r d e m D r u c k des befristeten H a n d e l n s , w o d u r c h das O p e r a t i v e g e g e n ü b e r d e m Strategischen die Ü b e r h a n d g e w i n n t . Dieses Problem wird verschärft, wenn F ü h r u n g s k r ä f t e zusätzlich mit S a c h b e a r b e i t u n g s a u f g a b e n belastet w e r d e n und g a r nicht m e h r z u m Führen, sprich Planen, k o m m e n . Die F o l g e ist, daß m a n S a c h z w ä n g e n i m m e r hinterherläuft und integrierte g a n z h e i t l i c h e Ü b e r l e g u n g e n im S i n n e einer s y s t e m i s c h e n Personal wirtschaft völlig ausblendet o d e r als u n m ö g l i c h apostrophiert. Ä h n l i c h auch Bleicher ( 1991 ), S. 449. Unter diesen Verhältnissen bleiben auch k o o p e r a t i v e E n t s c h e i d u n g s f o r m e n auf d e r S t r e c k e und W i l l e n s b i l d u n g sowie D u r c h s e t z u n g erfolgt aus Z e i t g r ü n d e n w e i t g e h e n d autoritär. L u h m a n n b e s c h r e i b t t r e f f e n d die G e f a h r e n von P l a n u n g s d e f i z i t e n und E n t s c h e i d u n g e n unter Z e i t d r u c k : e i n g e f a h r e n e D e n k b a h n e n , schnell v e r f ü g b a r e I n f o r m a t i o n e n u n d b e q u e m e G e s p r ä c h s p a r t n e r , die w e n i g K o n f l i k t e versprechen, w e r d e n bevorzugt. Das Kreative u n d A n d e r s a r t i g e erfährt ein S c h a t t e n d a s e i n . Vgl. L u h m a n n (1968 b), S. 12.

Personalprobleme

853

(3) U n t e r s c h e i d e n Sie "rationales H a n d e l n " und "Zufalls- oder A f f e k t h a n d e l n " . (4) W o r i n sind die G r ü n d e zu suchen, daß P l a n u n g und speziell die P e r s o n a l p l a n u n g eine u n t e r e n t w i c k e l t e Rolle in der U n t e r n e h m e n s p r a x i s spielt? (5) W o r i n unterscheiden sich p r ä v e n t i v e s und reaktives M a n a g e m e n t ? (6) Diskutieren Sie den B e g r i f f " P e r s o n a l p l a n u n g " . (7) W e l c h e A u f f a s s u n g e n über das S e l b s t v e r s t ä n d n i s von P e r s o n a l p l a n u n g stehen sich g e g e n ü b e r ? (8) W o r i n liegen die P r o b l e m e der P e r s o n a l p l a n u n g in der P r a x i s ? (9) W a s gehört zur I n f o r m a t i o n s p l a n u n g ? N e n n e n Sie vier k o n k r e t e Beispiele. ( 10) Erläutern Sie die Teile der Personalplanung und ihre B e z i e h u n g e n untereinander.

13. Personalprobleme Im M i t t e l p u n k t der weiteren A u s f ü h r u n g e n stehen a u s g e w ä h l t e f o r m a l e Personalprobleme, die sich eng an die H a u p t a u f g a b e n der Personal Wirtschaft anlehnen 1 und mit denen sich die Praxis i m m e r w i e d e r a u s e i n a n d e r s e t z e n m u ß . Diese P r o b l e m e k o n z e n trieren sich auf p e r s o n a l w i r t s c h a f t l i c h e S c h w e r p u n k t e : Personalprobleme (1) Steuerungsprobleme

(2) Versorgungsprobleme

(3) Erfolgsprobleme

Mit Hilfe der Politik-, aber vor allem der O b j e k t m a t r i x sollen P r o b l e m e analysiert und ihre P r o b l e m l ö s u n g nach d e m s y s t e m i s c h e n Prinzip ausgearbeitet werden Zu (1):

Steuerungsprobleme

Definition Als S t e u e r u n g e n gelten alle z w e c k - b z w . zielorientierten realen V e r ä n d e r u n g e n im S u b s y s t e m P e r s o n a l w i r t s c h a f t , u n a b h ä n g i g d a v o n w e r sie ausgelöst hat o d e r w e l c h e V e r ä n d e r u n g s - und B e w e g u n g s m e c h a n i s m e n ihnen z u g r u n d e liegen 3 . S t e u e r u n g e n f i n d e n überall statt: in den S y s t e m e n " U m w e l t " , " U n t e r n e h m u n g " und " M e n s c h " . U n t e r n e h m e n s p o l i t i s c h e S t e u e r u n g e n , d.h. V e r ä n d e r u n g e n d e s S u b s y s t e m s nach o f f i z i e l l e n U n t e r n e h m e n s z i e l e n , n e h m e n den W e g über die U n t e r n e h m e n s f ü h r u n g . Aus u n t e r n e h m e n s p o l i t i s c h e r Sicht sind S t e u e r u n g s p r o b l e m e mit F ü h r u n g s p r o b l e m e n gleichzusetzen. Sie treten auf, w e n n g e p l a n t e o d e r reale S t e u e r u n g s w i r k u n g e n (Planoder Real-Ist) hinter den gesetzten S t e u e r u n g s z i e l e n ( R e g e l g r ö ß e n als Soll) zurückbleiben. Je nach inhaltlichem S t e u e r u n g s o b j e k t unterscheiden sich U m w e l t - , Output-, Input- und P o t e n t i a l p r o b l e m e (vgl. A b b . 111). D i e U n t e r n e h m e n s l e i t u n g als Regler ü b e r n i m m t die A u f g a b e , diese P r o b l e m e zu beseitigen, d.h. mit S t e u e r u n g s - , g e n a u e r F ü h r u n g s i m p u l s e n in das S u b s y s t e m " P e r s o n a l w i r t s c h a f t " e i n z u g r e i f e n (Input als Stellgrößen). Existenz, R e l e v a n z und P r ä f e r e n z der P r o b l e m e h ä n g e n v o m Zielsystem ab 4 . ' Vgl. Abschnitt 3.2.2, S. 81. s o w i e die a l l g e m e i n e n A u s f ü h r u n g e n zu den P r o b l e m e n in Abschnitt 6.1.2.1, S. 3 9 2 . 2 1

Zu p r a k t i s c h e n P r o b l e m e n und P r o b l e m l ö s u n g e n vgl. Abschnitt 15, S. 938. S t e u e r u n g s p r o z e s s e können natürlicher wie kultureller Art sein. Im ersten Fall unterliegen sie Naturgesetzen, im zweiten Fall liegen sie in der H a n d von M e n s c h e n .

4

Vgl. Abschnitt 6.2, S. 4 2 2 .

Anwendungen

854

Arten Die folgende Übersicht stellt beispielhaft Steuerungsprobleme zusammen: Steuerungsproblemc Einzelproblem

Bereich Umweltprobleme

• • » « •

Negative Absatzlage Geringe Wettbewerbsfähigkeit Hohe Arbeitslosigkeit Negatives Beschäftigungsimage Autoritärere Lebensqualität

Inputprobleme

• • • •

Zu geringe Auslastung der Produktionsanlagen Veralterte Technologie Starre Organisationsstrukturen Autoritäre Personalführung

Potentialprobleme

• • • • » »

Autoritäre Persönlichkeitskultur Geringe Motivation Veralterte Qualifikation Schlechter Gesundheitszustand Autoritäre Konfliktdispositionen Destruktive Arbeitsunzufriedenheit

Sachoutputprobleme

• • " • •

Geringe Arbeitsleistung bzw. -Produktivität Mangelnde Arbeitsqualität Ständige Kundenreklamationen Auffällige Inventurdifferenzen Wenig Verbesserungsvorschläge

Individualoutputprobleme

" " • • • •

Wachsende Krankenstände Überdurchschnittliche Unfallquote Hohe Fluktuation Steigende Absentismusrate Laufende Beschwerden Anwachsende Arbeitsgerichtsverfahren

Sozialoutputprobleme

• Schlechtes Betriebsklima • Destruktive informelle Organisation • Autoritäre Unternehmenskultur

Je nach Stellung des Steuerungszieles in der Zielhierarchie liegt ein Unternehmens-, funktions- oder handlungspolitischcs Problem vor. Bedeutung Steuerungsprobleme beleuchten die materielle Seite der unternehmerischen Tätigkeit. Die erfolgreiche Lösung dieser Probleme ist Ausgangspunkt und damit eine notwendige Voraussetzung, um den Unternehmenszweck mit seinen weiteren Unternehmens-

Personalprobleme

855

zielen zu r e a l i s i e r e n . S o ist b e i s p i e l s w e i s e G e w i n n e r z i e l u n g nur über k o n k r e t e s u n t e r n e h m e r i s c h e s H a n d e l n , also ü b e r d i e L ö s u n g von S t e u e r u n g s p r o b l e m e n , realisierbar.

Informationsschwächen Die I n f o r m a t i o n s q u a l i t ä t von S t e u e r u n g s p r o b l e m e n fällt g a n z u n t e r s c h i e d l i c h aus. G r u n d s ä t z l i c h sind Input-, S a c h - und I n d i v i d u a l o u t p u t p r o b l e m e o d e r auch U m w e l t p r o b l e m e b e s s e r o p e r a t i o n a l i s i e r b a r als P o t e n t i a l - o d e r S o z i a l o u t p u t p r o b l e m e . D i e ersteren treten o f f e n zutage, die z w e i t e n bleiben relativ v e r b o r g e n . G e r a d e sie r e d u z i e ren sich auf h y p o t h e t i s c h e Konstrukte, d e n e n keine direkten realen Ä q u i v a l e n t e auf d e r O b j e k t e b e n e g e g e n ü b e r s t e h e n und die d e s h a l b n u r ü b e r I n d i k a t o r e n s u b j e k t i v e r w i e o b j e k t i v e r Art m e ß b a r w e r d e n . Ihre Validität bleibt d a s g r o ß e P r o b l e m . A r b e i t s p r o d u k t i v i t ä t ist relativ v a l i d e m e ß b a r und aus w i r t s c h a f t l i c h e r S i c h t auch e i n d e u t i g b e w e r t b a r . D a s trifft vor allem f ü r a u s f ü h r e n d e A r b e i t s a u f g a b e n mit e i n d e u t i g abg r e n z b a r e n und s i c h t b a r e n A r b e i t s e r g e b n i s s e n zu. W e i t s c h w i e r i g e r gestaltet sich diese A u f g a b e s c h o n f ü r d i s p o s i t i v e o d e r D i e n s t l e i s t u n g s a u f g a b e n . A u c h w e n n Steuer u n g s g r ö ß e n m e ß b a r sein sollten, setzt sich d i e P r o b l e m a t i k mit ihren u n t e r s c h i e d l i chen H i n t e r g r ü n d e n fort. V e r g l e i c h b a r k e i t und Interpretation fallen s c h w e r e r . N e g a t i ver I n d i v i d u a l o u t p u t , w i e U n f a l l , K r a n k h e i t , F l u k t u a t i o n , verleitet d a z u , ihm als Indikator auch eine Aussagekraft über Motivation, Betriebsklima und Arbeitszufried e n h e i t b e i z u m e s s e n . H i e r ist V o r s i c h t g e b o t e n ' . D i e Validität ist f r a g l i c h . F e h l e n d e F l u k t u a t i o n k a n n g e n a u s o kritisch zu b e w e r t e n sein wie eine h o h e , b e i s p i e l s w e i s e w e n n es an B e s c h ä f t i g u n g s a l t e r n a t i v e n f ü r die A r b e i t s k r ä f t e fehlt. Ä h n l i c h e s gilt f ü r Krankheit. H o h e Krankheitsraten signalisieren z w a r ein potentielles P r o b l e m , niedrige d a g e g e n lassen nicht a u t o m a t i s c h auf einen b e f r i e d i g e n d e n Z u s t a n d s c h l i e ß e n . S o l c h e i n h a l t l i c h e n U n e i n d e u t i g k e i t e n in den P o t e n t i a l - und O u t p u t g r ö ß e n sind auf ihre u n t e r s c h i e d l i c h e n U r s p r ü n g e und H i n t e r g r ü n d e z u r ü c k z u f ü h r e n . D a s P r o b l e m d e s M a n a g e m e n t s v o n S t e u e r u n g s g r ö ß e n liegt nicht nur in der O p e r a t i o n a l i s i e r u n g , s o n d e r n a u c h in d e r H e t e r o g e n i t ä t und d e r B e d e u t u n g d e r D a t e n . Ihre I n t e r p r e t a t i o n und A n w e n d u n g e r f o r d e r n S o r g f a l t und V o r s i c h t . P e r s o n a l m a n a g e m e n t m u ß mit d i e s e n S c h w ä c h e n leben. Sie liegen in d e r N a t u r d e r S a c h e . V i e l e P r a k t i k e r stehen nicht selten e n t w e d e r hilflos vor d i e s e n " s c h w a c h e n " D a t e n o d e r sie m e s s e n ihnen ein g e r i n g e s G e w i c h t zu. B e i d e Fälle o f f e n b a r e n ein D i l e m m a . U n g e r e c h t f e r t i g t e r w e i s e b e z e i c h n e t man sie als "soft f a c t s " . D i e s e s Urteil s t i m m t nur m e ß t e c h n i s c h . W e r wollte l e u g n e n , d a ß mit diesen V o r k o m m n i s s e n nicht sehr h a n d f e s t e m a t e r i e l l e und f i n a n z i e l le K o n s e q u e n z e n e i n h e r g e h e n . M ö g l i c h k e i t e n d a s " h a n d l i n g " mit d i e s e n D a t e n zu v e r b e s s e r n , liegen darin, das T h e o r i e w i s s e n ü b e r d i e B e g r i f f e bei den E n t s c h e i d u n g s t r ä g e r n zu v e r b e s s e r n , D a t e n zu s p e z i f i z i e r e n und d i f f e r e n z i e r t e r zu e r f a s s e n (z.B. F l u k t u a t i o n n a c h G r ü n d e n a u f z u s c h l ü s s e l n ) und sie g a n z h e i t l i c h im K o n t e x t mit v e r w a n d t e n D a t e n zu v e r w e n d e n ( B e i s p i e l : U n f a l l - , K r a n k h e i t s - , P r o d u k t i v i t ä t s - und R e k l a m a t i o n s d a t e n g e m e i n s a m zu b e w e r t e n ) .

Steuerungsprobleme

in der

Objektmatrix

Die S t e u e r u n g s p r o b l e m e k n ü p f e n an alle O b j e k t v a r i a b l e n der O b j e k t m a t r i x mit ihren q u a l i t a t i v e n w i e q u a n t i t a t i v e n a b h ä n g i g e n A u s p r ä g u n g e n an ( K o p f z e i l e ) . S o k ö n n e n j e n a c h E i n z e l f a l l f o l g e n d e V a r i a b l e n als P r o b l e m e b e i s p i e l h a f t b e n a n n t w e r d e n : • "Mehr Arbeitslosigkeit" 1

Vgl. Abschnitt 5.3.2. S. 368.

856 • • • • • •

Anwendungen

"Geringere Wettbewerbsfähigkeit" "Weniger Arbeitsaufgaben" "Weniger Leistungsfähigkeit" "Weniger Motivation" "Autoritärere Konfliktdisposition" "Weniger Arbeitsproduktivität" oder

• "Negativerer Individual- und Sozialoutput". Im weiteren richtet sich das Augenmerk auf Potential- und Outputprobleme. Sie sind nicht nur für die Praxis von besonderer Bedeutung, sondern machen auch auf die besonderen Schwierigkeiten bei der Analyse von komplexen Problemen beispielhaft aufmerksam 1 . Auch ist die Auswahl der Variablen der Objektmatrix auf diese umfassenderen Probleme ausgerichtet. Zu (2): Versorgungsprobleme Definition Der Begriff "Versorgung" betrifft die Entwicklung des Personalbedarfs und dessen Deckung. Bekanntlich existieren Versorgungsphänomene nicht eigenständig, sondern informieren "nur" über bestimmte intensionale Merkmale von Objekt- bzw. Steuerungssachverhalten oder -Vorgängen. Beschäftigung Leistungskapazität

Beschäftigung Leistungskapazität

• Leistungskapazität

- Beschäftigung Leistungsüberdeckung

Leistungsunterdeckung - Leistungskapazität

Abb. 112: L e i s t u n g s u n t e r d e c k u n g

- Beschäftigung

A b b . 113: L e i s t u n g s ü b e r d e c k u n g Personalbedarf (Brutto) Personalkapazität

Personalbedarf (Brutto) Personalkapazität

- Personalkapazität

Personalbedarf (Brutto) Personalüberdeckung

Personalunterdeckung Personalkapazität

. Personalbedarf (Brutto)

• Zelt

Abb. 1 14: P e r s o n a l u n t e r d e c k u n g

A b b . 115: P e r s o n a l ü b e r d e c k u n g

Versorgungsprobleme stellen sich inhaltsgleich in einer doppelten Weise dar: 1. Fall: Die Arbeitsaufgaben (Beschäftigung) übersteigen bzw. unterschreiten die Leistungskapazitäten der Unternehmung. Es treten Leistungsunter- oder Leistungs1

Auf der Suche nach A n w e n d u n g s m u s t e r n für das s y s t e m i s c h e M a n a g e m e n t macht es w e n i g Sinn, bei den situativen T a g e s f r a g e n des o p e r a t i v e n M a n a g e m e n t s im " d a y - t o - d a y - b u s i n e s s " a n z u s e t z e n .

Personalprobleme

857

Überdeckung (vgl. A b b . 112 und A b b . 113) auf. 2. Fall: D e r B r u t t o p e r s o n a l b e d a r f übersteigt o d e r unterschreitet die v o r h a n d e n e n Personalkapazitäten. Es liegt Personalunter- bzw. P e r s o n a l ü b e r d e c k u n g vor (vgl. A b b . 1 1 4 u n d A b b . 115). G r ö ß e n der B e s c h ä f t i g u n g und L e i s t u n g s k a p a z i t ä t e n (Fall 1) v e r ä n d e r n sich unter Einschaltung von Arbeitsproduktivitäten in P e r s o n a l b e d a r f s - und Personalkapazitätsgrößen (Fall 2) 1 . Die Arbeitsproduktivität als T r a n s f o r m a t o r setzt das A r b e i t s v o l u m e n in P e r s o n a l b e d a r f um und m a c h t aus der L e i s t u n g s k a p a z i t ä t eine P e r s o n a l k a p a z i t ä t . E n t s p r e c h e n d w a n d e l t sich eine L e i s t u n g s u n t e r - o d e r -Überdeckung in eine P e r s o n a l unter- o d e r -Überdeckung (vgl. A b b . 116).

Abb. 116: Versorgungsbegriffe

Personalunter-

und

iiberdeckung

Bei einer P e r s o n a l u n t e r d e c k u n g reichen die P e r s o n a l k a p a z i t ä t e n nicht aus, um d e n Personalbedarf einer b e s t i m m t e n B e s c h ä f t i g u n g s m e n g e unter B e r ü c k s i c h t i g u n g einer b e s t i m m t e n Arbeitsproduktivität zu decken. A n d e r s ausgedrückt: D e r Personalbedarf liegt ü b e r der Personalkapazität. M a n spricht dann auch von einer Ü b e r b e s c h ä f t i g u n g . Bei einer P e r s o n a l ü b e r d e c k u n g kehrt sich die A u s s a g e um: Der P e r s o n a l b e d a r f fällt g e r i n g e r aus als die Personalkapazität. Es liegt eine U n t e r b e s c h ä f t i g u n g vor. D i e weiteren Ü b e r l e g u n g e n greifen auf die B e g r i f f e "Personalunter- und -Überdeckung" als typische V e r s o r g u n g s p r o b l e m e zurück. Arten Die V e r s o r g u n g s p r o b l e m e charakterisieren sich durch v e r s c h i e d e n e M e r k m a l e ~ Versorgungsprobleme Qualitativ quantitativ

Eine quantitative Unter- bzw. Überdeckung sagt etwas über Mengengrößen (Stück, Fälle etc.) aus. Die Mengen der Personalkapazitäten (Quantitätskapazität) und Arbeitsaufgaben mit dem Quantitätsbedarf differieren. Das gleiche gilt qualitativ .Hier handelt es sich um Ungleichgewichte in der Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Beschäftigten (qualitative Personalkapazitäten oder Qualitätskapazität) und der qualitativen Anforderungen der Arbeitsaufgaben (Qualitätsbedarf).

Zeitlich - örtlich

Versorgungsprobleme können sich auf unterschiedliche Zeiteinheiten beziehen, z.B. auf den Tag, die Woche, den Monat oder das Jahr. So können Versorgungsprobleme dauerhaft oder auch zeitlich begrenzt (z.B. Saison) eintreten. Die örtliche Spezifizierung zeigt an, wo, d.h. in welchen Unternehmensteilen oder geographischen Einheiten, Versorgungsprobleme auftreten (z.B. in einer Abteilung, in der ganzen Unternehmung).

D i e f o l g e n d e n G r a p h i k e n verdeutlichen die v e r s c h i e d e n e n V e r s o r g u n g s p r o b l e m e : ' Vgl. Abschnitt 7.4.1, S. 619. :

Begriffe der Personalbedarfsplanung, vgl. Abschnitt 7.4.1, S. 621.

Anwendungen

858

1

Quantitätsbedarf Quantitätskapazität

Quantitätsbedarf Quantitätskapazität

Quantitätskapazität Versorgungsüberhang

Versorgungslücke

••Quantitätsbedarf

• Zeit

»-Zeit A b b . 117: K o n s t a n t e q u a n t i t a t i v e P e r s o n a l u n t e r d e c k u n g

A b b . 118: K o n s t a n t e q u a n t i t a t i v e P e r s o n a l ü b e r d e c k u n g

Quantitätsbedarf Quantitätskapazität

Quantitätsbedarf Quantitätskapazität

" Quantitätskapazität

• Quantitätsbedarf

" Quantitätsbedarf

- Quantitätskapazität

a = Versorgungslücke

a = Versorgungslücke

b = Versorgungsüberhang

b = Versorgungsüberhang Zeit

A b b . 119: W e c h s e l n d e r Q u a n t i t a t s b e d a r f bei konstanter

A b b . 120: W e c h s e l n d e Q u a n t i t ä t s k a p a z i t ä t bei k o n s t a n -

Quantitätskapazität

tem Quantitätsbedarf

figgi Qualitätsbedarf Qualitätskapazität

Qualitätsbedarf Qualitätskapazität

* Qualitätsbedarf Versorgungslücke

"•Qualitätskapazität Versorgungsüberhang

••Qualitätskapazität

A b b . 121: Konstante qualitative P e r s o n a l u n t e r d e c k u n g

* Qualitätsbedarf

Abb. 122: K o n s t a n t e qualitative P e r s o n a l ü b e r d e c k u n g

Qualitätsbedarf Qualitätskapazität

Qualitätsbedarf Qualitätskapazität

»-Qualitätskapazität

• Qualitätsbedarf

*-Qualitätsbedarf

" Qualitätskapazität

a = Versorgungslücke

a = Versorgungslücke

b = Versorgungsüberhang

b = Versorgungsüberhang

A b b . 123: W e c h s e l n d e r Q u a l i t ä t s b e d a r f bei konstanter Qualitätskapazität

A b b . 124: W e c h s e l n d e Q u a l i t ä t s k a p a z i t ä t bei k o n s t a n t e m Qualitätsbedarf

Personalprobleme

Idealtypische

859

Versorgungsprobleme

W e r d e n Personalbedarf und P e r s o n a l k a p a z i t ä t graphisch als Linien im Z e i t h o r i z o n t g e z e i c h n e t , liegt eine V e r s o r g u n g s d e c k u n g vor, wenn beide im Zeitverlauf übereinstimmen. Die vorstehenden G r a p h i k e n zeigen einige idealtypische U n g l e i c h g e w i c h t s situationen quantitativer und qualitativer Art: A b b . 117 bis A b b . 120 skizzieren q u a n t i t a t i v e V e r s o r g u n g s p r o b l e m e . Sie k ö n n e n kurzfristiger oder auch langfristiger Natur sein. A b b . 121 bis Abb. 124 zeigen qualitative P e r s o n a l u n t e r - bzw. -Überdeckungen, auch mit j e w e i l s d a u e r h a f t e m o d e r zeitlich s c h w a n k e n d e m Charakter. Bedeutung T u r b u l e n z e n in der U m w e l t (wie N a c h f r a g e - , W e t t b e w e r b s - oder R e c h t s v e r ä n d e r u n gen) und beim Menschen (wie Krankheit) rufen in Unternehmungen zwischen Produktion und Absatz regelmäßig instabile Verhältnisse hervor, die sich in d a u e r h a f t e n oder v o r ü b e r g e h e n d e n V e r s o r g u n g s p r o b l e m e n niederschlagen. • P e r s o n a l ü b e r d e c k u n g e n w e r f e n E r f o l g s - und S t e u e r u n g s p r o b l e m e auf. D e r P e r s o n a l ü b e r h a n g verursacht Kosten, d e n e n keine v e r k a u f b a r e n L e i s t u n g s ä q u i v a l e n t e gegenüberstehen. Die daraus entstehenden "Leerkosten" belasten die Finanz-, Erfolgsund W e t t b e w e r b s f ä h i g k e i t , weil sich diese Kosten über den Markt nicht refinanzieren. Keine U n t e r n e h m u n g bleibt lebensfähig, w e n n sie nur produziert, ihre P r o d u k t e nicht oder aber nur unter Selbst- oder H e r s t e l l u n g s k o s t e n am A b s a t z m a r k t v e r k a u f e n kann. F e h l e n d e o d e r auch s c h w a n k e n d e B e s c h ä f t i g u n g macht Arbeitsplätze unsicherer, s c h w ä c h t die Motivation und wirkt sich negativ auf den Personaloutput aus. Personalü b e r d e c k u n g e n sind d a r ü b e r h i n a u s b e s o n d e r s k o n f l i k t b e h a f t e t , weil P e r s o n a l f r e i s e t zungen und A r b e i t s p l a t z v e r l u s t e drohen. • P e r s o n a l u n t e r d e c k u n g e n stellen den U n t e r n e h m e n s z w e c k in Frage. E r f o l g s chancen bleiben ungenützt mit negativen Folgen auf die W e t t b e w e r b s f ä h i g k e i t und das U n t e r n e h m e n s w a c h s t u m . Das S u b s y s t e m "Personalwirtschaft" wird z u m E n g p a ß u n d b e g r e n z t alle a n d e r e n u n t e r n e h m e r i s c h e n S u b s y s t e m e . Informationsschwächen Die Q u a n t i f i z i e r u n g s q u a l i t ä t fällt hinsichtlich E r k e n n b a r k e i t , Z u r e c h e n b a r k e i t und Meßbarkeit unterschiedlich aus. W ä h r e n d mit P e r s o n a l b e s c h a f f u n g , P e r s o n a l e n t w i c k lung und P e r s o n a l f r e i s e t z u n g o f f e n s i c h t l i c h e und relativ m e ß b a r e V e r s o r g u n g s w i r k u n g e n auf die Personalkapazitäten einhergehen (bei allen E i n s c h r ä n k u n g e n ) , sind die V e r s o r g u n g s w i r k u n g e n der übrigen Bestandteile des p e r s o n a l w i r t s c h a f t l i c h e n S u b s y s t e m s weit schwieriger und u n e i n d e u t i g e r zu b e m e s s e n . Das b e g i n n t schon bei der B e s c h ä f t i g u n g als zentraler A u s g a n g s p u n k t des V e r s o r g u n g s b e d a r f s . Die A u f g a b e n v i e l f a l t und ihre unterschiedliche M e ß b a r k e i t macht das T r a n s f o r m i e r e n von A r b e i t s a u f g a b e n in Personalbedarf zu einer vagen Schätzgröße. Die A r b e i t s p r o d u k t i vität als E r g e b n i s g r ö ß e wird von vielfältigen Faktoren b e e i n f l u ß t . D i e v e r s o r g u n g s b e l a s t e n d e n o d e r - f ö r d e r n d e n E f f e k t e von Sach-, Individual- und S o z i a l o u t p u t sind wenig e r k e n n b a r , z u r e c h e n b a r und q u a n t i f i z i e r b a r (z.B. Z u r ü c k h a l t e n von G o o d w i l l L e i s t u n g e n , Kapazitätspotentiale eines guten Betriebsklimas, einer k o o p e r a t i v e n U n t e r n e h m e n s k u l t u r oder von A r b e i t s z u f r i e d e n h e i t ) . Diese indirekten, vielfach versteckt und oft zeitversetzten d.h. nach vielen Wirkungsstationen erst a u f t a u c h e n d e n

860

Anwendungen

Versorgungswirkungen, machen eine Quantifizierung schwierig, wenn nicht unmöglich. Eine einfache methodische Lösung des Problems bleibt aus. Allerdings vermag schon das Wissen über die Probleme, das Versorgungsmanagement zu verbessern. Versorgungsprobleme in der Objektmatrix Die Versorgungsdimension im personalwirtschaftlichen Objektmodell liegt in den Variablen "Qualitätsbedarf und -kapazität" sowie "Quantitätsbedarf und -kapazität" (Spalte 69 bis 76). Eine quantitative wie qualitative Unterversorgung drückt sich entweder in "Mehr Qualitäts- bzw. Quantitätsbedarf" aus, bei jeweils nicht ausreichend vorhandener Qualitäts- und Quantitätskapazität, oder in "Weniger Qualitätsund Quantitätskapazität" bei gleichem Qualitäts- bzw. Quantitätsbedarf. Auch kann sich Bedarf und Kapazität gleichzeitig auseinanderbewegen. Die Objektmatrix zeigt deutlich, daß mit Veränderungen von Objekt- bzw. Steuerungsvariablen direkt oder indirekt auch immer Versorgungswirkungen einhergehen. Zu (3): Erfolgsprobleme Definition Der Erfolg beschreibt eine monetäre Größe aus der Differenz von Ertrag und Aufwand 1 . Alles, was sich real auf der Objektebene als SteuerungsVorgänge abspielt, schlägt sich in irgendeiner Form auch in Erträgen und Aufwendungen nieder. Erfolgsdaten begleiten - analog den Versorgungsdaten - jeden Objektzustand bzw. -Vorgang. Erfolgsprobleme stellen sich ein, wenn ein Erfolgsziel nicht mit einem realen oder erwarteten Erfolgszustand übereinstimmt. Genauer: wenn Aufwandsziele überschritten (Aufwandsprobleme) bzw. Ertragsziele unterschritten werden (Ertragsprobleme). Arten Erfolgsprobleme tauchen auf allen Ebenen der Entscheidungspyramide auf. Deshalb kann unterschieden werden zwischen: • unternehmenspolitischen Erfolgsproblemen In ihnen münden alle tieferliegenden hierarchischen Erfolgsprobleme ein. Im Mittelpunkt stehen Unternehmenserträge und -aufwendungen sowie der -erfolg. • funktionspolitischen Erfolgsproblemen Sie spiegeln in Geldgrößen die funktionspolitischen Probleme wider. Vor allem zählen dazu die Aufwendungen und Erträge der Steuerungsgrößen, wie z.B. Fluktuationskosten, Erträge aus Verbesserungsvorschlägen, Ausschußkosten etc. Auch Versorgungs-, Mitbestimmungs- und Informationsprobleme ziehen Erfolgsprobleme nach sich, die aber vielfach nicht oder nur ungenau quantifiziert werden können. • handlungspolitischen Erfolgsproblemen Sie betreffen die monetäre Seite des Personalinputs (z.B. zu hohe Personalbeschaffungskosten). Einzelbestandteile Ertrag und Aufwand setzen sich aus folgenden Einzelkomponenten zusammen: Ertrags- und Aufwandsbestandteile (a) Art

(b) Menge

(c) Preis

' D i e B e g r i f f s p a a r e " A u f w a n d u n d Ertrag" sowie "Kosten u n d L e i s t u n g e n " werden s y n o n y m v e r w e n d e t .

Personalprobleme

861

Zu (a): Art Die Artkomponente verkörpert den realen extensionalen Sachverhalt, was monetär bewertet werden soll. Beispiel: Verkaufsprodukt, Fluktuation, Unfall. Das Bezugsobjekt gehört zur Objektebene und kann, wie schon die personale Kostenrechnung zeigte 1 , ganz unterschiedliche Formen annehmen (Artgerüst). Zu (b): Menge Die Menge sagt etwas darüber aus, wieviel vom Artgerüst an Zähl- oder Meßeinheiten anfällt (Mengengerüst). Zu (c): Preis Art- und Mengengerüst multipliziert mit dem Faktorpreis 2 führen zum Aufwand. Die Multiplikation mit dem Leistungspreis ergibt den Ertrag. Bedeutung Die Ertragsseite der Personalwirtschaft fristet wegen der schon bekannten Zurechnungs- und Bewertungsprobleme ein Schattendasein. Erfolgsprobleme reduzieren sich - so beklagenswert und unberechtigt es auch sein mag - weitgehend auf Kostenprobleme. Personalkostenprobleme wiegen gerade bei lohnintensiven Betrieben schwer. Sie beeinträchtigen unmittelbar die wirtschaftlichen Ziele, weshalb das Interesse an Kosten nicht nur verständlich, sondern auch unverzichtbar notwendig ist. Der Faktor "Menschliche Arbeitsleistung" verteuerte sich im Laufe der Jahrzehnte aufgrund der besonderen Preisbedingungen auf dem Arbeitsmarkt und des wachsenden Lebensstandards immer mehr. Man denke an den staatlichen, tariflichen wie auch einzelunternehmerischen Einfluß auf die Steigerung der Personalnebenkosten. Monetäre Leistungen bzw. "Erlöse" sind ein monetäres Begriffspendant zu "Kosten". Bleiben sie aus, ist die Existenz der Unternehmung gefährdet. Informationsschwächen Grundsätzlich läßt sich der verursachungsgerechte Aufwand als Negativgröße des Erfolgs besser quantitativ erfassen als der verursachungsgerechte Ertrag als Positivgröße. Das hängt mit der mangelnden Teilbarkeit und Zurechnung von bewertbaren und verkaufbaren Arbeitsergebnissen nach dem eingesetzten Personalinput zusammen (Wie sollte auch der Anteil des Umsatzes für die Arbeitsleistung eines Arbeiters in der Reparaturabteilung, eines Buchhalters oder einer Führungskraft berechnet werden?). Deshalb können Erträge zwar auf unternehmenspolitischer Ebene sachgerecht ermittelt und der Unternehmung als Ganzheit zugerechnet werden, aber nicht die Anteile, die auf funktions- oder handlungspolitische Bezugsgrößen entfallen. Aber auch die Kostenermittlung wirft vielfältige Probleme auf. Die relevanten personalwirtschaftlichen Kostenträger kennen keinen Kostenpreis, den der Markt vorgibt, sondern bedürfen der Kalkulation von internen Verrechnungspreisen, deren Problematik schon ausreichend bekannt ist 3 . Besonderheiten monetärer Probleme Ein monetäres Problem unterliegt den Unsicherheiten der Geldbewertung. Dazu ' Vgl. A b s c h n i t t 7.3.4.3, S. 544. 2

1

D e r Faktorpreis bestimmt, was f ü r eine Einheit eines E i n s a t z f a k t o r s , also Input, b e z a h l t w e r d e n muß, z.B. der Preis f ü r eine M e n g e n e i n h e i t eines R o h s t o f f e s oder einer P e r s o n a l b e s c h a f f u n g . D e r Produktpreis ist die G e l d g r ö ß e , die einer Leistungseinheit, z.B. V e r k a u f s p r e i s eines Fertigproduktes o d e r auch d e r Ertrag e i n e r Personalentwicklung, gegenübersteht. Vgl. 7.3.4.3, S. 5 7 9 .

862

Anwendungen

gehören beispielsweise a l l g e m e i n e G e l d a u f - bzw. - a b w e r t u n g e n durch D e f l a t i o n , Inflation, S c h w a n k u n g e n im W ä h r u n g s g e f ü g e sowie d u r c h den a l l g e m e i n e n M a r k t m e c h a n i s m u s . Bei kalkulatorischen Größen k o m m e n " K u n s t g r i f f e " einer p e r i o d e n g e rechten E r f o l g s e r m i t t l u n g hinzu. Diese S c h w ä c h e n f ü h r e n auch zu U n s c h ä r f e n und U n s i c h e r h e i t e n in der G e l d r e c h n u n g . Es wäre ein Irrtum, die G e l d k a l k u l a t i o n als b e s o n d e r s valide zu b e z e i c h n e n . Richtig ist es aber, d a ß die P r o f e s s i o n a l i s i e r u n g der G e l d r e c h n u n g durch B u c h h a l t u n g s - und Bilanzierungsregeln weit fortgeschritten ist. G e l d g r ö ß e n sind z u d e m grundsätzlich leichter zu ermitteln und n a c h z u p r ü f e n als G r ö ß e n der sozialen D i m e n s i o n der P e r s o n a l w i r t s c h a f t . Kostenfalle Da die Kostenseite der P e r s o n a l w i r t s c h a f t z u g ä n g l i c h e r ist als ihre Leistungsseite, droht die G e f a h r , sich vorrangig auf eine kostenorientierte Personalpolitik zu k o n z e n trieren. Es ist aber eine betriebswirtschaftliche B i n s e n w e i s h e i t , d a ß Kosten allein w e n i g a u s s a g e n u n d nur mit den ihnen g e g e n ü b e r s t e h e n d e n N u t z e n g r ö ß e n (z.B. e r w i r t s c h a f t e t e M e n g e n , Qualität, Einhalten von T e r m i n v o r g a b e n , Service) sinnvoll interpretiert w e r d e n k ö n n e n . Erst das Verhältnis von N u t z e n zu O p f e r erlaubt qualifizierte W i r t s c h a f t l i c h k e i t s a u s s a g e n . Konsequent wäre es den Personalkosten auch die P e r s o n a l l e i s t u n g e n g e g e n ü b e r z u s t e l l e n . W e g e n der Z u r e c h n u n g s p r o b l e m a t i k von E r t r ä g e n bleiben a b e r viele E n t s c h e i d u n g s t r ä g e r in der " K o s t e n f a l l e " h ä n g e n . Z w a r sind A u f w a n d s p r o b l e m e nüchtern zu analysieren, gleichzeitig sollten aber ihre Auss a g e g r e n z e n deutlich bleiben. G e l d r e c h n u n g e n bleiben i m m e r derivative Z u s t a n d s b e s c h r e i b u n g e n , die sich erst aus den o b j e k t h a f t e n Verhältnissen des S u b s y s t e m s ableiten. G e l d r e c h n u n g e n erlauben erst in V e r b i n d u n g mit den größeren qualitativen Z u s a m m e n h ä n g e n einer p e r s o n a l w i r t s c h a f t l i c h e n T h e o r i e eine sinnvolle A u s s a g e '. D e m K o s t e n d e n k e n lastet grundsätzlich der Makel der K u r z f r i s t i g k e i t und der Künstlichkeit seiner B e w e r t u n g an. Es wäre a u f g r u n d der Eigenart des p e r s o n a l w i r t s c h a f t l i chen S u b s y s t e m s sachlich verfehlt, seine Gestaltung allein unter monetären Gesichtspunkten v o r n e h m e n zu wollen. Der Geldcode kann p e r s o n a l w i r t s c h a f t l i c h e V o r g ä n g e nicht isomorph und sinnadäquat repräsentieren. W e g e n der methodischen Defizite und d e m beschränkten inhaltlichen Aussagewert der G e l d r e c h n u n g wäre es u n v e r n ü n f t i g , sie als p r i m ä r e r M a ß s t a b der P e r s o n a l p l a n u n g zu v e r w e n d e n . Ein reines G e l d d e n k e n verleitet zu linearen E n t s c h e i d u n g s w e i s e n . Ein naives M a n a g e m e n t deklariert und reduziert gerne reale S t r u k t u r p r o b l e m e einer U n t e r n e h m u n g als K o s t e n p r o b l e m e , b e g r ü n d e t mit der m a n g e l n d e n K o n k u r r e n z f ä h i g k e i t bei zu hohen Preisen. T y p i s c h e s Beispiel sind die h o h e n Arbeitskosten in der B u n d e s r e p u b l i k D e u t s c h l a n d . So richtig dieses Urteil aus der isolierten Kostenperspektive sein mag, so unvollständig ist es gleichzeitig. Der Personalkosten wettlauf ist von hochentwickelten V o l k s w i r t s c h a f t e n im Vergleich mit d e n b e v ö l k e r u n g s r e i c h e n Ländern der dritten Welt o d e r den industriellen S c h w e l l e n l ä n d e r n nicht zu bestehen. K o s t e n p r o b l e m e dienen nicht selten als D e c k m a n t e l von Kreativitäts- und Innovationssperren und - p r o b l e m e n d e s M a n a g e ments. Seine A u f g a b e w ä r e es, auch bei einem hohen Kosten- und Q u a l i f i k a t i o n s niveau der A r b e i t n e h m e r neue Zeichen in der Produkt- und O r g a n i s a t i o n s e n t w i c k l u n g zu setzen, die dieses h o h e Niveau auch w i r t s c h a f t l i c h rechtfertigen könnten. Es fehlt das konstruktiv-kritische Potential auch auf engen M ä r k t e n , Positionen zu sichern und a u s z u b a u e n . A u s d i e s e m Blickwinkel erscheint die K o s t e n p r o b l e m a t i k als Verteidi-

1

V g l . Abschnitt 7.3.4.4. S. 5 7 1 .

g u n g s h a l t u n g der b e s t e h e n d e n Strukturen. Quellen E n t w i c k l u n g e n a u ß e r h a l b wie innerhalb der U n t e r n e h m u n g verantworten E r f o l g s p r o b l e m e . Die a u ß e r b e t r i e b l i c h e n U r s a c h e n liegen beispielsweise in R e c h t s v o r schriften oder M a r k t b e d i n g u n g e n (z.B. Tarifverträge, Arbeitsmarkt- und A b s a t z b e d i n g u n g e n ) . Die " h a u s g e m a c h t e n " Ursachen der A u f w a n d s s e i t e basieren auf: •

ü b e r f l ü s s i g e n und w i r k u n g s l o s e n b z w . - s c h w a c h e n F o r m e n des K o s t e n a r t g e r ü s t e s (z.B. E n t s t e h u n g von v e r m e i d b a r e n U n f a l l k o s t e n oder R e k l a m a t i o n s k o s t e n , Vermeidung von Ausschuß, unausgelastcte Sach- und Pcrsonalkapazitätcn, ineffizientc Arbeitsorganisation) • M e h r v e r b r a u c h von A r t m e n g e n (z.B. Kosten f ü r Badwill-Leistungen, V e r r i n g e r u n g von M a t e r i a l e i n s a t z m e n g e n , Reparatur- und I n s t a n d s e t z u n g s k o s t e n ) •

ungünstigen Faktorpreisen (z.B. hohe P e r s o n a l b e s c h a f f u n g s e i n z e l k o s t e n a u f g r u n d eines schlechten B e s c h ä f t i g u n g s i m a g e s , h o h e L o h n - und L o h n n e b e n k o s t e n , W e r t v e r ä n d e r u n g e n des G e l d e s z.B. bei W ä h r u n g s p a r i t ä t e n , E n t w e r t u n g d u r c h Inflation). Die betrieblichen Ursachen von E r t r a g s p r o b l e m e n gehen zurück auf: •

ein veraltetes oder p h a n t a s i e l o s e s Ertragsartgerüst (wie das Fehlen i n n o v a t i v e r Produkte)

•

E r t r a g s e i n b u ß e n durch M i n d e r q u a l i t ä t e n und Nichteinhalten von P r o d u k t i o n s terminen

•

Ertragsentgang durch geringe P r o d u k t i o n s m e n g e n an v e r k a u f b a r e n A b s a t z l e i s t u n gen

• E r t r a g s e i n b u ß e n durch potentiell d e n k b a r e G o o d w i l l - L e i s t u n g e n . Ertragsprobleme sind schwerer erkennbar, weil sie sich weitgehend aus Opportunitätskosten z u s a m m e n s e t z e n , d.h. e n t g a n g e n e n Vorteilen a u f g r u n d einer n i c h t g e w ä h l t e n Gestaltungsalternative. Diese R e c h n u n g hat allerdings spekulativen C h a r a k t e r . Erfolgsprobleme in der Objektmatrix Die I n f o r m a t i o n s v a r i a b l e n " M e h r A u f w a n d " u n d "Weniger Ertrag" signalisieren die E r f o l g s p r o b l e m e in der O b j e k t m a t r i x (Spalten 78 und 79).

Merkmale aller

Personalprobleme

F o l g e n d e schon b e k a n n t e M e r k m a l e k e n n z e i c h n e n den I n n e n c h a r a k t e r von P r o b lemen 1 : •

Problemdauer

•

Problemdringlichkeit

•

Problemvolumen.

D i e P r o b l e m m e r k m a l e d e f i n i e r e n den P r o b l e m c h a r a k t e r und stellen gleichzeitig A n s p r ü c h e an den P r o b l e m l ö s u n g s b e d a r f 2 . Strategische

und operative

Probleme

Z u r V e r e i n f a c h u n g soll allein z w i s c h e n strategischen und operativen P r o b l e m e n unterschieden w e r d e n . Die strategischen zeichnen sich d u r c h

"Langlebigkeit",

"geringere Dringlichkeit" und "großes P r o b l e m v o l u m e n " aus. Dazu gehören beispiels1

V g l . A b s c h n i t t 6 . 1 . 2 . 1 . S. 3 9 2 .

:

V g l . d i e K o n g r u e n z m a t r i x in A b s c h n i t t 6 . 1 . 2 . 2 , S. 4 0 1 .

Anwendungen

864

weise ein über Jahre hinaus bestehendes schlechtes Betriebsklima oder eine neu entstehende langfristige Personalunterdeckung. Die operativen dagegen weisen sich im allgemeinen durch die Merkmale "Kurzlebigkeit", "hohe Dringlichkeit" und "kleines Problemvolumen" aus (z.B. durch Ausfall eines Kundenauftrags oderStörungen der Betriebsanlagen). Die folgende Matrix erläutert die Unterscheidung anhand einiger Beispiele: Strategisches Problem

Operatives Problem

Steuerungsproblem

Massive Unzufriedenheit in breiten Situative Unzufriedenheit eines einzelnen Mitarbeiters Schichten der Belegschaft

Versorgungsproblem

Verhinderte Unternehmensexpansion Plötzlicher und vorübergehender Ausfall eines Mitarbeiters durch Personalunterdeckung

Erfolgsproblem

Wettbewerbsgefährdung durch über- Hoher Personalbeschaffungsaufwand eines Mitarbeiters höhten Personalaufwand

Überleitung zur Problemlösung Dimensionen der Problemlösung Personalplanung heißt, Personalprobleme analysieren - antizipatorisch wie reaktiv und anschließend Problemlösungen suchen und einleiten. Der folgende Abschnitt beschäftigt sich mit den Problemlösungen. Jede Problemlösungsstrategie setzt sich offen oder verborgen - aus drei Dimensionen zusammen': Entscheidungsdimensionen Erläuterungen: Inhaltliche Dimension

Die Unternehmensleitung kann über den Personalinput mit Beschäftigungs-, Struktur-, Prozeß- und Instrumentalstrategien 2 (Stellgrößen) in den Managementkreislauf eingreifen, um Versorgungs-, Steuerungs- und Erfolgsprobleme zu lösen. Sie steuert bzw. führt damit das System. Das geschieht nicht mechanistisch oder automatisch. Vielmehr muß die Personalplanung vor dem Hintergrund der Komplexität der Personaltheorie die Kombination des Personalinputs finden, die sich am besten zur Problemlösung eignet. Der Problemlösungsprozeß erschwert sich durch die interdependenten Verschachtelungen der zu betrachtenden Variablen aus den Systemen "Umwelt", "Unternehmung" und "Mensch". Politik- und Objektmatrix machen das überdeutlich. Der Abschnitt 14.1 beschäftigt sich mit den inhaltlichen Anpassungsprozessen.

Methodische Dimension

Die Suche nach inhaltlichen Problemlösungen verläuft idealtypisch auf zwei methodischen Wegen: lineare und vernetzte Problemlösungen. Einzelheiten dazu behandelt der Abschnitt 14.2.

Kulturelle Dimension

Die Problemlösungsdimensionen "Inhalt" und "Methode" werden allein nicht den Ansprüchen des systemischen Prinzips gerecht. Hinzu kommt die Kulturdimension, d.h. die Kulturwerte, die den Problemlösungen zugrunde liegen. Entsprechend der beiden idealtypischen Kulturattribute kristallieren sich heraus: autoritär- und kooperativorientierte Problemlösungen. Der Abschnitt 14.3 widmet sich diesem Kuituraspekt, bevor Abschnitt 14.4 vier idealtypische Problemlösungsprofile (Entscheidungstypen) in der Gesamtschau vorstellt, auf die dann die angewandte Personalplanung der Abschnitte 15 und 16 zurückgreift.

Einsichten in Problemlösungen • Grundsätzlich lassen sich Probleme immer vielfältig lösen. Aus personalwirt1

Vgl. dazu den Entscheidungswürfel im Abschnitt 1, S. 16.

2

Vgl. Abschnitt 6.3, S. 458.

Personalprobleme

865

schaftlicher Perspektive gibt es nicht nur einen Lösungsweg. Propagierte unausweichliche "Sachzwänge" sind in Frage zu stellen. • Gleichfalls erweist sich ein bestehender Realitätszustand einer Unternehmung niemals als optimal, d.h. so gut, daß er nicht mehr verbesserungsfähig und -würdig wäre. Jeder Gegenwartszustand in Unternehmungen kann immer noch verbessert werden. Dieses Grundverständnis ist für Veränderungs- und Problemlösungsprozesse außerordentlich wichtig. Es löst eine notwendige Unruhe sowie Lern- und Veränderungsprozesse aus. • Jede Problemlösung steht unter dem Grundsatz: "Finde j e n e Inputkombination, deren Wirkungen nicht gleichzeitig oder zeitversetzt neue Probleme an gleicher oder anderer Stelle hervorrufen!". Die unerwünschten Probleme können den Nutzen der Problemlösung kompensieren oder sogar im Schaden übertreffen. Gleichzeitig: "Finde einen Interessenausgleich zwischen den verschiedenen Sinnbezügen: dem Funktions-, Wirtschafts- und Kultursinn!'". Grenzen von Personalproblemen D Problemerkennung Personalprobleme sind nur dann zu erkennen und rational zu bearbeiten, wenn sie auch informationsfähig sind. Gerade Potential- und Sozialoutputprobleme sind vielfach nur in beschränktem Maße operationalisierbar. Sie bedürfen valider Indikatoren, um sie analysieren und lösen zu können. D Planungsoptimierung Es gibt keine vollständige Planbarkeit und Lösbarkeit von Problemen. Die Unternehmensleitung kann immer in einen Teil der Steuerungsdynamik des Systems Unternehmung einblicken und nur begrenzt im Rahmen ihrer Führung darauf einwirken. Zweifellos verfügt sie aber über die stärkste und dominanteste Steuerungskraft in der Unternehmung. D Verhältnis von Steuerungs-, Versorgungs- und Erfolgsproblemen Steuerungs-, Versorgungs- und Erfolgsprobleme treten regelmäßig gemeinsam auf (Problemverbund) und müssen integriert bearbeitet werden. Sie beeinflussen sich wechselseitig. Das kann nicht verwundern, denn sie bilden doch nur unterschiedliche Sicht- und Wirkungsweisen der gleichen Sachverhalte auf der Objektebene der Personalwirtschaft. Erfolgsprobleme sind wesentlich steuerungs- und versorgungsinduziert. Jedes Steuerungsproblem zieht über kurz oder lang auch Versorgungs- und Erfolgsprobleme nach sich. Lernfragen zu Abschnitt 13 (1) Was ist ein Problem? (2) Vor welchen Problemarten nach Hierarchieebenen stehen Unternehmungen? (3) Erläutern Sie beispielhaft vier Steuerungsprobleme. (4) Was halten Sie für problematischer: Personalüber- oder Personalunterdeckung? (5) Zeichnen und beschreiben Sie Versorgungsprobleme im Zeitablauf bei schwankendem Beschäftigungsvolumen und konstanter Personalkapazität. (6) Suchen Sie aus der Objektmatrix die direkten bzw. indirekten Versorgungswirkungen folgender Variablen mit Kennzeichnung der betreffenden Matrix1

Vgl. A b s c h n i t t 3.1.3, S. 64.

Anwendungen

866

felder heraus: N e g a t i v e r e r Sozialoutput (BM), autoritärere Lebensqualität (C), m e h r (externe) P e r s o n a l b e s c h a f f u n g (Z). ( 7 ) W o r a u f s i n d U n e i n d e u t i g k e i t e n bei P r o b l e m g r ö ß e n d e s I n d i v i d u a l - u n d S o z i a l outputs zurückzuführen? (8) W a r u m s t e h e n A u f w a n d s p r o b l e m e in d e r P e r s o n a l w i r t s c h a f t s t ä r k e r i m V o r d e r grund des Interesses als Ertragsprobleme? ( 9 ) W a s b e s a g t d i e " K o s t e n f a l l e " in d e r P e r s o n a l w i r t s c h a f t ? (10) W a s ruft Erfolgsprobleme hervor? ( 1 1 ) U n t e r s c h e i d e n S i e i n h a l t l i c h e , m e t h o d i s c h e u n d k u l t u r e l l e A s p e k t e von P r o b l e m lösungen. ( 1 2 ) W e l c h e M o d e l l v a r i a b l e n in d e r O b j e k t m a t r i x z e i g e n S t e u e r u n g s - , V e r s o r g u n g s und Erfolgsprobleme an? (13) Problematisieren Sie die Bedeutung von Erfolgsproblemen. (14) N e n n e n und b e g r ü n d e n Sie die Dimensionen von Problemlösungsstrategien.

14. Personalproblemlösungen 14.1 Inhaltliche Problemlösungen 14.1.1 Anpassungsformen und -elastizitäten G r u n d s ä t z l i c h greifen rationale P r o b l e m l ö s u n g e n auf t h e o r e t i s c h e A u s s a g e n zurück, wie auch immer ihre Qualität aussehen mag1. Theoretische

Ursache-Wirkungs-

z u s a m m e n h ä n g e , im tautologischen U m k e h r s c h l u ß zu Ziel-Mittelrelationen u m g e wandelt, dienen der politischen Gestaltung2, d.h. der V e r ä n d e r u n g von Systemrealität. N a c h d i e s e m D e n k m u s t e r k ö n n e n nun a u c h d i e f o r m e l h a f t e n T h e o r i e b e z i e h u n g e n d e r P o l i t i k - u n d O b j e k t m a t r i x zu i n h a l t l i c h e n P r o b l e m l ö s u n g e n h e r a n g e z o g e n w e r d e n . M i t ihrer Hilfe kann der Leser (Problemloser) mitverfolgen, wie Politik- und ObjektT h e o r i e u n d a n g e w a n d t e P o l i t i k ( M a n a g e m e n t ) i n e i n a n d e r g r e i f e n u n d zu e i n e r E i n h e i t verschmelzen.

Anpassungsformen P r o b l e m l ö s u n g e n s t r e b e n e i n e n A u s g l e i c h v o n Soll u n d Ist a n . F o l g e n d e U n t e r s u c h u n g s a s p e k t e klären über diesen Z u s a m m e n h a n g auf: Anpassungsformen (1 ) Regelgrößen-Anpassungen

Zu (1):

(2) Anpassungsmerkmale

(3)Anpassungsmodus

Regelgrößen-Anpassungen

Drei A n p a s s u n g s w e g e k ö n n e n den U n g l e i c h g e w i c h t s z u s t a n d eines P r o b l e m s beseitigen: ' N a t ü r l i c h k ö n n e n a u c h n i c h t r a t i o n a l e H a n d l u n g s w e i s e n , w i e Z u f a l l s - o d e r G e w o h n h e i t s h a n d e l n , /.um E r f o l g f ü h r e n . D i e T r e f f s i c h e r h e i t d e s H a n d e l n s ist a b e r z u m e i n e n g e r i n g e r , z u m a n d e r e n ist e s v o n weniger Lerneffekten begleitet. - V g l . d a z u A b s c h n i t t 2 . 1 , S. 3 4 . D i e s e A u s s a g e g i l t n u r d a n n , w e n n a l l e R a h m e n b e d i n g u n g e n u n v e r ä n d e r t bleiben ("ceteris-paribus"-Bedingung).

Inhaltliche Problemlösungen: Elastizitäten

D

Soll-Anpassungen

867

(Politikanpassung)

Sie finden auf der Politikebene statt. Das alte Ziel wird neu definiert, also in seinen M e r k m a l e n überarbeitet (wie R e d u z i e r u n g der Z i e l m e n g e ) , und an den Ist-Zustand angepaßt. Nicht die Wirklichkeit verändert sich, sondern nur ihr politischer A n s p r u c h . O b dieser W e g m ö g l i c h und sinnvoll ist, h ä n g t von Art, E i g e n s c h a f t e n und U r s p r u n g der S o l l g r ö ß e ab 1 . Betriebsexterne F r e m d z i e l e bieten keine oder nur w e n i g e A n s a t z p u n k t e einer R e d u k t i o n . A n d e r s liegt der Fall bei betriebsinternen F r e m d z i e l e n oder Eigenzielen 2 . Die politische E i n f l u ß n a h m e auf die Interessen- b z w . E n t s c h e i d u n g s träger zielt darauf ab, Sollgrößen an reale o d e r realisierbare Z u s t ä n d e a n z u p a s s e n (Abb. 125 E n t w i c k l u n g a). Bei diesen V o r g ä n g e n spielen materielle wie i m m a t e r i e l l e M a c h t v e r h ä l t n i s s e der Beteiligten eine e n t s c h e i d e n d e Rolle. S o l l - A n p a s s u n g e n zur P r o b l e m l ö s u n g sind z u m einen dann sinnvoll, wenn ü b e r z o g e n e o d e r unrealistische Ziele U n g l e i c h g e w i c h t e hervorrufen. Beispiele: Null-Ausschuß, zu hohe Soll-Arbeitsproduktivität, ü b e r s c h r a u b t e G e w i n n e r w a r t u n g e n . Z u m anderen berechtigt, w e n n u n e r w a r t e t e und u n b e e i n f l u ß b a r e S t r u k t u r v e r ä n d e r u n g e n eine Z i e l e r r e i c h u n g durch e i g e n e A n s t r e n g u n g e n u n m ö g l i c h m a c h e n (z.B. plötzlicher Ausfall eines G r o ß k u n den). Die Politikmatrix mit ihren Interessen- und Z i e l b e z i e h u n g e n und d a s Konf l i k t m a n a g e m e n t 1 macht die I n f r a s t r u k t u r e i n e r politischen P r o b l e m l ö s u n g transparenter. Soll-/lst-Wert

Soll-Wert a

iJ e

t

b -*-

T

_ |

Problem SolMst

Ist-Wert

^

Periode

A b b . 125: G r u n d m u s t e r v o n P r o b l e m l ö s u n g e n

0

Ist-Anpassungen

(Objektanpassung)

I s t - A n p a s s u n g e n n e h m e n ihren W e g über die O b j e k t e b e n e und passen die Ist-Größe, also das H a n d l u n g s e r g e b n i s , an die S o l l - G r ö ß e an (Abb. 125 E n t w i c k l u n g b). Dieser W e g setzt e n t w e d e r S t e l l g r ö ß e n - A n p a s s u n g e n der U n t e r n e h m e n s l e i t u n g voraus, d.h. I n p u t h a n d l u n g e n , oder i n f o r m e l l e S e l b s t s t e u e r u n g e n der M e n s c h e n im L e i s t u n g s system 4 . Das direkte und offizielle A n p a s s u n g s r e p e r t o i r e der U n t e r n e h m e n s l e i t u n g liegt in den schon b e k a n n t e n B e s c h ä f t i g u n g s - , Struktur-, Prozeß- und I n s t r u m e n talstrategien. Die u n t e r n e h m e r i s c h V e r a n t w o r t l i c h e n ü b e r n e h m e n die A u f g a b e n , den Input so zu disponieren und zu k o m b i n i e r e n , d a ß U n g l e i c h g e w i c h t e über die H a n d l u n g s w i r k u n g e n beseitigt werden. Die weiteren A u s f ü h r u n g e n b e s c h ä f t i g e n sich ü b e r w i e g e n d mit diesen I s t - A n p a s sungen. 1

V g l . A b s c h n i t t 9 . 3 , S. 6 6 1 , m i t d e n i n t e r e s s e n p o l i t i s c h e n B e z i e h u n g e n .

:

V g l . A b s c h n i t t 6 . 1 . 2 . 1 , S. 3 9 6 .

1

V g l . A b s c h n i t t e 9 . 6 , S. 7 1 2 .

4

B e i s p i e l s w e i s e u n a u f g e f o r d e r t z u s ä t z l i c h e M o t i v a t i o n u n d L e i s t u n g s f ä h i g k e i t zu a k t i v i e r e n .

868

Anwendungen

£7 Soll-und Ist-Anpassungen Der Problemlösungsweg verläuft kombiniert über Soll- und Ist-Veränderungen (Abb. 125 Entwicklung c). Der Erfolg einer Soll-Anpassung hängt davon ab, ob der Problemlöser (Regler) ausreichend die sollsetzende Instanz dazu bewegen kann, ihre Ansprüche zu senken (z.B. Einfluß auf Staat, Eigentümer, Öffentlichkeit, Unternehmensleitung). Komplexer scheint der Weg der Ist-Anpassung, der über eine Veränderung der Stellgrößen abläuft und - je nach Problem - auf gewünschte Steuerungs-, Versorgungs- und Erfolgswirkungen angewiesen ist. Dieser Pfad ist um so erfolgversprechender, je verläßlicher die dem Management zugrunde liegende Theorie ausfällt. Nun ist längst deutlich geworden, daß es in der Personalwirtschaft keine theoretische (bzw. prognostische) Verläßlichkeit gibt oder daß sie nur relativ ungenau existiert. Mit diesem Zustand muß die personalwirtschaftliche Problemlösung zunächst einmal leben. Es sieht nicht danach aus, als ob es je zuverlässige Problemlösungsalgorithmen geben wird. Die Personalwirtschaft ist damit aber nicht zur Ohnmacht "verurteilt". Unter den erschwerten Bedingungen kann sie sich bemühen, bestmögliche Problemlösungswege zu finden. Zu (2): Anpassungsmerkmale Die Anpassungen können mit Hilfe folgender Merkmale charakterisiert werden: D Quantitative Anpassungen In diesem Fall verändern sich bei Soll-Anpassungen die Sollmengen oder bei Ist-Anpassungen die Inputmengen als Stellgrößen der Unternehmung (z.B. "Mehr Personalbeschaffung" als Mengenanpassung). D Zeitliche Anpassungen Die zeitlichen Anpassungen gehören gleichfalls zu den quantitativen. Bei Soll-Anpassungen kann beispielsweise der Zeitpunkt der Zielrealisation zeitlich verlängert oder bei Ist-Anpassungen die Dauer des Inputeinsatzes variiert werden (z.B. Erweiterung der Personalkapazität durch Uberstunden). D Qualitative Anpassungen Die qualitative Anpassung modifiziert Gütemerkmale des Solls (z.B. Zulassen von 2. Wahl-Produkten) oder des Personalinputs (z.B. statt "Rationalisierungstechnologie" nunmehr "Humanisierungstechnologie"). O Örtliche Anpassungen Regel- und Stellgrößen verändern sich nach örtlichen Aspekten. Beispielsweise gelten Sollgrößen nicht mehr für die ganze Unternehmung, sondern nur noch für eine Abteilung oder: der Einstellungsstopp als Stellgröße beschränkt sich nur auf einen Unternehmensbercich. Zu (3): Anpassungsmodus Mit Anpassungsmodus sollen Formen der Reaktionen von Systemen auf Veränderungen bezeichnet werden, die die grundsätzliche Haltung in der Problemanalyse und in der Problembearbeitung widerspiegeln. Adaption und Akkommodation sind zu unterscheiden. O Regressive Adaption Eine regressive Adaption bezeichnet Anpassungsprozesse, die die Unternehmung in den alten Strukturen belassen und statt dessen die Umweltbedingungen an den vorhandenen Status-quo angleichen (Auswahl einer passenden, konservativen Umwelt für die

Inhaltliche Problemlösungen: Elastizitäten

869

alte Unternehmung). In diesem Fall sehen Unternehmungen die Ursachen von Ungleichgewichten oder Störungen in ihrer Umwelt. Für eigene Mißerfolgszustände werden andere verantwortlich gemacht. Eine Selbstverantwortlichkeit für Probleme wird verleugnet. In der Folge sieht die Unternehmensleitung auch keine Notwendigkeit, sich selbst zu verändern. Man setzt auf äußere Problemlösungen. Beispiel: eine Unternehmung sieht als Problemursache ihrer mangelnden Wettbewerbsfähigkeit die hohen Nebenkosten und Steuern in Deutschland. Sie selbst fühlt sich völlig "unschuldig" daran. Sie verlagert ihren Standort in ein Billiglohnland. Das alte Unternehmenskonzept kann so - am anderen Ort - unter den alten Rahmenbedingungen weiterleben 1 . D Reaktive Adaption Die Problembewältigung beruht auf Anerkennung von Umweltveränderungen und der dadurch hervorgerufenen Ungleichgewichte bzw. Probleme. Die Unternehmung stellt sich durch neue innere Bedingungen und Strukturen darauf ein. Man paßt sich reaktiv (defensiv) den veränderten Außenbedingungen an (Anpassung der Unternehmung an die Umwelt). Beispiel: Der mangelnden Wettbewerbsfähigkeit begegnet die Unternehmung mit neuen Produkten oder Organisationsmethoden. D Aktive Adaption Eine innovativere und aktivere Variante wäre es, den Fortschritt bzw. die Veränderung intern entweder vorwegzunehmen oder selbst zu initiieren und in dieser Weise auf die Umwelt prägend einzuwirken (Anpassung der Umwelt an die Unternehmung). Beispiel: die Umwelt orientiert sich an den Produkten, Verfahrens- und Verhaltensweisen hochinnovativer Unternehmungen (Trendsetter). D Akkommodation Akkomodation bezeichnet die Fähigkeit eines Systems, auf wechselnde Außenbedingungen zu reagieren. Die Systemelemente werden konstruktiv und integrativ unterschiedlichen Anforderungen im Zeitablauf gerecht. Beispiel: lernbereite Menschen in Organisationen, flexiblere Organisationsstrukturen. Akkommodation vereinigt passive wie aktive Adaption. Eine hohe Akkommodationsfähigkeit sichert das Überleben in dynamischen Umwelten am besten. Anpassungselastizitäten (Problemlösungselastizitäten) Die Elastizität bezeichnet das Vermögen der Unternehmung notwendige Anpassungsprozesse sachlich und zeitlich bedarfsgerecht nach Art und Merkmalen des Problems vornehmen zu können 2 (Anpassungsvermögen). Man spricht auch von der Tauglichkeit von Problemlösungen. Der Elastizitätsbedarf ist um so größer, je höher die Wahrscheinlichkeit besteht, daß unvorsehbare Ereignisse (Störungen) eintreten. Eine ' Die Regression umgeht aus Bequemlichkeit oder Ü b e r z e u g u n g eine Veränderung des Systems. 2

V g l . R i e b e l ( 1 9 5 4 ) z u m T h e m a d e r E l a s t i z i t ä t , d i e e r a l s A n p a s s u n g e n an V e r ä n d e r u n g s v o r g ä n g e b e z e i c h n e t ( S . 9 2 ) . D i e B e g r i f f e " F l e x i b i l i t ä t " u n d " E l a s t i z i t ä t " s i n d zu u n t e r s c h e i d e n . W ä h r e n d F l e x i b i l i t ä t e i n e a b s o l u t e G r ö ß e ist u n d e i n f a c h v e r s c h i e d e n e K o n s t e l l a t i o n e n v o n H a n d l u n g e n o d e r Z u s t ä n d e n k e n n z e i c h n e t , ist E l a s t i z i t ä t e i n r e l a t i v e r B e g r i f f . E l a s t i z i t ä t ist a u f d i e P r o b l e m l ö s u n g b e z o g e n . O b e t w a s " e l a s t i s c h " ist, r i c h t e t s i c h s o m i t n a c h d e n E i g e n s c h a f t e n d e s P r o b l e m s a u f d e r e i n e n S e i t e , u n d d e n E i g e n s c h a f t e n d e r H a n d l u n g u n d d e r e n W i r k u n g e n a u f d e r a n d e r e n . E l a s t i z i t ä t ist e i n e P r o b l e m l ö s u n g s f ä h i g k e i t . B e i s p i e l : M a s c h i n e n k ö n n e n f l e x i b e l e i n s t e l l b a r s e i n , o b s i e d a m i t a u c h ein F e r t i g u n g s p r o b l e m l ö s e n k ö n n e n , ist e i n e a n d e r e F r a g e . A u c h ein A u t o ist z w a r f l e x i b e l , o b e s a b e r ein s p e z i e l l e s P r o b l e m l ö s e n k a n n , h ä n g t v o n d e r A r t d e s P r o b l e m s a b . W e n n e i n e P r o b l e m l ö s u n g m i t e i n e m A u t o d e n k b a r ist, w i r d Flexibilität zur Elastizität. Elastizität setzt Flexibilität voraus. Je flexibler P r o d u k t i o n s b e d i n g u n g e n sind, d e s t o g ü n s t i g e r s i n d d i e V o r a u s s e t z u n g e n , e l a s t i s c h a u f w e c h s e l n d e P r o b l e m l a g e n zu r e a g i e r e n .

Anwendungen

870

dynamische Umwelt setzt die Unternehmung unter einen hohen Elastizitätsdruck. Elastizitätsbereitschaft und -fähigkeit entwickeln sich zum Überlebens- und Entwicklungsfaktor einer Unternehmung. Es stellt sich die Frage, wie elastisch Handlungen 1 und deren Wirkungen den Problembedarf decken und das erwünschte Gleichgewicht zwischen Soll und Ist herbeiführen. Eine hohe Elastizität liegt dann vor, wenn Anpassungseffekte je nach Erfordernis rechtzeitig und ausreichend ausgelöst werden können, ohne daß gleichzeitig (und das ist wichtig) unerwünschte Nebenwirkungen eintreten. Anders ausgedrückt: Die Elastizität beschreibt, wie Problem- und Problemlösungsmerkmale zusammenpassen (oder kongruent sind). Die allgemeine Elastizitätsformel zur Überprüfung der Problemlösungseignung kann abstrakt lauten: Sachliche,

örtliche Sachlicher,

und zeitliche Anpassungshandlung örtlicher

und zeitlicher

und

-Wirkung

Problembedarf

Die Problemlösungselastizität von 1 bedeutet, daß die Planung eine optimale Problemlösung verspricht 2 . Der Wert 0 sagt aus, daß der Bedarf nicht gedeckt wird (z.B. eine Terminvorgabe, die nicht eingehalten werden kann). Zeit- oder Mengenvolumen können auch stetige Werte (< oder > 1) annehmen. Über- oder Unterelastizitäten treten auf. Unterelastizitäten verfehlen den Problembedarf. Überelastizitäten erlauben mehr als eine Problemdeckung. Die beste, sicherste und wirtschaftlichste Problemlösungselastizität wäre die Problemvermeidung. Sie gelingt um so b e s s e r t e ausgeprägter das Planungsbewußtsein und die Planungsinstrumente sind. Auch wenn das vielfach nicht zu erreichen ist, wären Lerneffekte zur Tendenz "Elastizität = 1" denkbar und wünschenswert. Handlungs- und Wirkungsmerkmale Der Begriff "Elastizität" ist relativ und problemlösungsorientiert zu interpretieren. Eine Problemlösung besteht aus Handlung und Wirkung. Formel: Problemlösung

= Handlung

+ Wirkung

Eine Handlung kann nur flexibel sein, d.h. sie läßt sich verändern. Ihre Elastizität erweist sich erst über ihre Wirkungen und ihr Vermögen, den Problembedarf zu decken. Deswegen ist es ratsam, zwischen der Handlungsflexibilität und einer umfassenderen Problemlösungs- oder Anpassungselastizität zu unterscheiden. Erst wenn Handlungsmerkmale und Wirkungsmerkmale elastisch auf die Problemmerkmale reagieren, dürfte die Problembearbeitung erfolgreich, also (voll) elastisch sein. Teilelastizitäten Mit Hilfe der Kongruenzmatrix 1 kann ein Entscheidungsträger die Infrastruktur vor dem Hintergrund der Elastizitätsformel reflektieren. Nicht immer stimmen Problem-, Handlungs- und Wirkungsmerkmale überein. Es können sich aus realistischer Perspektive Teilelastizitäten einstellen. Sie unterstreichen die theoretische Komplexität von inhaltlichen Problemlösungsprozessen: ' N u r s i e s i n d d i e I n t e r v e n t i o n s p a r a m e t e r d e r U n t e r n e h m e n s l e i t u n g zur V e r ä n d e r u n g des S y s t e m s . 2

O b die P l a n u n g auch realisiert w e r d e n k a n n , ist e i n e weitere Frage.

1

V g l . Abschnitt 6.1.2.1, S. 406.

Inhaltliche Problemlösungen: Elastizitäten

D

871

Realisationszeitelastizität

Tritt ein P r o b l e m plötzlich und u n e r w a r t e t (zufällig) ein, muß auch schnell reagiert w e r d e n . Es k o m m e n nur H a n d l u n g e n mit kürzeren Realisationszeiten in Frage. V o r aussetzung ist es immer, das Problem überhaupt beeinflussen zu können. Bei planbaren P r o b l e m e n , die r e g e l m ä ß i g oder u n r e g e l m ä ß i g w i e d e r k e h r e n (z.B. S a i s o n b e s c h ä f t i g u n g e n ) , bei Unfall o d e r Krankheit, die mit einer b e s t i m m t e n W a h r s c h e i n l i c h k e i t i m m e r w i e d e r a u f t r e t e n , reichen Strategien mit längeren Realisationszeiten aus. D Reversibilitätselastizität Eine Reversibilitätselastitizität liegt vor, wenn auf kurzlebige P r o b l e m e mit reversiblen Strategien g e a n t w o r t e t werden k a n n . Beispiel: A u s g l e i c h einer saisonalen P e r s o n a l u n t e r d e c k u n g mit variablen B e s c h a f f u n g s s t r a t e g i e n . Bei D a u e r p r o b l e m e n r e i c h e n d a g e g e n nur gering reversible P r o b l e m l ö s u n g e n aus (z.B. eine l a n g f r i s t i g e P e r s o n a l u n t e r d e c k u n g erfordert auch d a u e r h a f t e Personaleinstellungen). U m g e k e h r t trifft zu: ein k u r z f r i s t i g e s P r o b l e m (wie z u m Beispiel P e r s o n a l ü b e r d e c k u n g d u r c h v o r ü b e r g e h e n d e n A u f t r a g s m a n g e l ) sollte nicht mit Strategien gelöst w e r d e n , die nur eine g e r i n g e r e Reversibilität a u f w e i s e n (z.B. E n t l a s s u n g e n ) . Die A b b a u f ä h i g k e i t der Kosten ( K o s t e n r e m a n e n z ) ist unterschiedlich: h a n d l u n g s v a r i a b l e Kosten b a u e n sich bei R ü c k n a h m e von H a n d l u n g e n a u t o m a t i s c h ab. Die A b b a u f ä h i g k e i t von F i x k o s t e n richtet sich nach der rechtlichen und w i r t s c h a f t l i c h e n B i n d u n g s d a u e r (z.B. durch V e r t r ä g e o d e r durch die Möglichkeit einmal getätigte Investitionsgüter w i e d e r a m Markt zu verkaufen). Die Teilelastizität ist um so größer, j e höher der Anteil variabler Kosten an den G e s a m t k o s t e n u n d j e k ü r z e r d i e B i n d u n g s d a u e r der Fixkosten (Beispiel: L e a s i n g ist g ü n s t i g e r als K a u f ) . D Wirkungsbeginnelastizität Die Realisationszeit der H a n d l u n g und der Beginn der W i r k u n g können a u s e i n a n d e r fallen. Die Elastizität steigt, wenn die W i r k u n g e n nach der H a n d l u n g s r e a l i s a t i o n schnell einsetzen. Die P e r s o n a l e i n s t e l l u n g b e i s p i e l s w e i s e zeigt erst nach der Eina r b e i t u n g s z e i t die g e w ü n s c h t e p r o d u k t i v e W i r k u n g . E n t s c h e i d e n d f ü r eine a d ä q u a t e P r o b l e m l ö s u n g ist ihr W i r k u n g s b e g i n n . Er ist u m so elastischer, j e s y n c h r o n e r er mit d e m P r o b l e m b e g i n n verläuft, was eine F r a g e der Dringlichkeit ist. D Wirkungsvolumenelastizität Die W i r k u n g s v o l u m e n e l a s t i z i t ä t b e r ü c k s i c h t i g t nicht nur das W i r k u n g s v o l u m e n in seiner G e s a m t h e i t . Ein größeres P r o b l e m v o l u m e n fordert L ö s u n g e n ein, die auch ein g r ö ß e r e s W i r k u n g s v o l u m e n v e r s p r e c h e n . Beispiel: Das P r o b l e m einer großen P e r s o n a l u n t e r d e c k u n g wegen einer neuen Arbeitsschicht im P r o d u k t i o n s b e t r i e b kann nicht mit Ü b e r s t u n d e n gelöst w e r d e n . A u f ein k l e i n v o l u m i g e s P r o b l e m mit e i n e m h o h e n W i r k u n g s v o l u m e n reagieren, w ü r d e b e d e u t e n , mit " K a n o n e n auf Spatzen schießen". Das W i r k u n g s v o l u m e n kann im Zeitverlauf variieren 1 . Beispielsweise kann durch G e w ö h n u n g ein fallender M o t i v a t i o n s g r e n z n u t z e n einsetzen. Je d a u e r h a f t e r das P r o b l e m sich darstellt, desto n o t w e n d i g e r ist ein gleichbleibender Verlauf der W i r k u n g und u m g e k e h r t . D Wirkungsdauerelastizität S t i m m e n P r o b l e m d a u e r und W i r k u n g s d a u e r einer Handlung überein, liegt die Elastizität von eins vor. Unterelastizitäten w ü r d e n d a s P r o b l e m nicht d a u e r h a f t lösen, Überelastizitäten nicht benötigte W i r k u n g e n h e r v o r b r i n g e n . 1

Zu W i r k u n g s v e r l ä u f e n vgl. Abschnitt 1 0 . 1 . S . 7 2 8 .

872

Anwendungen

Die Teilelastizitäten können bei einer Problemlösung durchaus unterschiedlich ausfallen. Eine Handlung zur Lösung eines dringlichen Problems kann zwar durchaus mit kurzen Realisationszeiten einhergehen, aber es dient wenig der Lösung, wenn sie unelastische Wirkungen hervorbringt. Handlungsteilelastizitäten sind grundsätzlich um so flexibler, j e leichter sie in der Verfügungsmacht der Entscheidungsträger stehen und je weniger Zeit- und Geldopfer sie erfordern. Wirkungsteilelastizitäten sind um so eindeutiger, j e mehr sie auf qualifizierten Theoriebeziehungen beruhen und um so weniger sie von anderen Größen mitbeeinflußt werden. Beispiel: Schnelle Durchlaufzeiten eines Produktes durch die Produktionslinie können durch technische Vorkehrungen relativ eindeutig geplant und realisiert werden. Handlungen (wie Automatisierung und selbsteuernde Transportsysteme) mit ihren technischen Folgewirkungen lösen das Problem ("lange Durchlaufzeiten") relativ einfach. Ganz anders sieht die Situation aus, wenn beispielsweise das Problem "Weniger Motivation" mit der Handlung "Mehr Leistungsanreize" gelöst werden soll. Zwar ist die Handlung flexibel, nicht aber die Wirkung, die vor allem auch von Wünschen und Vorstellungen der Menschen abhängen wird. Zudem läßt sich die gewünschte Wirkung "Mehr Motivation" nur durch vielfältige Handlungen und Wirkungen langfristig erfolgversprechend hervorrufen. Bestimmungsgrößen der Elastizität Das Ausmaß der Problemlösungselastizität hängt von vielfältigen Faktoren ab: D Teilbarkeit' des Personalinputs Je teilbarer der Personalinput ist, d.h. je mehr er sich in problemgerechte Teileinheiten zergliedern und disponieren läßt, desto besser sind die Ausgangsbedingungen für elastische Problemlösungen. Eine geringe Teilbarkeit des Inputs liegt vor, wenn die Dispositionsquanten relativ groß sind. Nur sprunghafte Anpassungen sind die Folge. Eine große Teilbarkeit gestattet es, in relativ kleinen Veränderungsschritten quantitativ genau die Problemlösung einzuleiten. Es ist nicht nur einfacher über kleine Inputeinheiten zu verfügen, sondern auch risikoärmer, falls sich Fehlentscheidungen einstellen. Beispiele: Eine Personalbeschaffung auf Stundenbasis ist elastischer als eine auf eine Person bezogene. Rohstoffvorräte sind in ihrem Volumen besser teilbar (indem sie in kleineren Mengen disponiert werden können) als beispielsweise eine Fertigungsstraße, die vollautomatisch die Produktion steuert. Sie sind nur als Ganzheit verfügbar. Die Flexibilität leidet. Die Teilbarkeit sagt etwas über die Feineinstellung des Inputs aus 2 . O Beeinflußbarkeit der Problemursachen Die Beeinflußbarkeit der unerwünschten Wirkungen durch unternehmenseigene Aktivitäten ist die Grundvoraussetzung zur direkten Problemlösung. Das setzt Verfügbarkeit der Handlung und passende Wirkungsmerkmale voraus. Je mehr eine Problemursache von vielen Faktoren beeinflußt wird, die zudem in den verfügbarferneren Systemen "Umwelt" und "Mensch" liegen, desto unelastischer die Problemlösung. Beispiel: "Mehr Personalbeschaffung" als relativ elastische Handlung kann das Problem der Personalunterdeckung nur dann lösen, wenn auch die Wirkung elastisch ausfällt. Diese bestimmt sich aber nach vielfältigen auch außerbetrieblichen Faktoren, 1

Die T e i l b a r k e i t betrifft hier vor allem die m e n g e n m ä ß i g e Teilbarkeit. D a n e b e n gibt es auch eine a r t m ä ß i g e . Beispiel: A u f g a b e n t e i l u n g in d i s p o s i t i v e und a u s f ü h r e n d e A u f g a b e n .

- Vgl. R i e b e l ( 1 9 5 4 ) , S. 116.

Inhaltliche Problemlösungen: Elastizitäten

873

z.B. von den Bedingungen auf dem Arbeitsmarkt. Die Wirkungselastizität und damit die Problemlösungsgenauigkeit läßt nach. D Handlungsflexibilität Eine Handlungsflexibilität liegt vor, wenn nach dem Problembedarf adäquate Handlungen zur Problemlösung gewählt werden können. Typische Flexibilitätsförderer sind beispielsweise' • die Arbeits- und Betriebszeitflexibilität, • Vielseitigkeit des Einsatzes von Rohstoffen, Vorprodukten und Betriebsmitteln und ihre Substituierbarkeit • Risikostreuung durch Diversifikation, Vergrößerung des Lieferanten- oder Kundenkreises, Risikoüberwälzung über Versicherungen oder langfristige Verträge (Sie federn Gefahren einer geringeren Handlungsflexibilität ab.) •

Bereitstellung von Reserven an Maschinen, Rohstoffen und Arbeitskräften (z.B. Springer). D Eindeutigkeit der Wirkungen Je länger die Wirkungsketten im Zeitablauf (Wirkungen höherer Ordnung) ausfallen, desto schwieriger wird es, die Wirkungen in ihrer Eindeutigkeit und Funktionalität zu bestimmen. Insofern ist es leichter, die gegenwärtigen Handlungsmerkmale zu bemessen, als die zukünftigen Steuerungswirkungen, z.B. in Form von Motivations- oder Outputeffekten. Probleme bei einer Maschine (z.B. Störungen) sind leichter zu beheben als Störungen beim Menschen oder zwischen Menschen, wo unzählige wirkungsrelevante Kontingenzbedingungen gezielte und treffende Problemlösungseingriffe erschweren. D Rechtsbindungen Jede Entscheidung löst Rechtsbindungen aus. Je längerfristiger sie gültig sind, desto unelastischer sind Entscheidungen. Rechtliche Normen machen die Elastizität des Personalpotentials unelastischer, um den Menschen nicht ungeschützt, willkürlich und unverhofft wirtschaftlichen Kalkülen und Unwägbarkeiten auszusetzen. Die Reversibilität von Personalentscheidungen mindert sich. Die Bindungsdauer ist unterschiedlich: Eine Einstellungsentscheidung beispielsweise bindet den Arbeitgeber in weit höherem Maße als Überstundenentscheidungen. D Wiederverwertbarkeit des Personalinputs Die Reversibilität von Sachentscheidungen, beispielsweise über Betriebsstoffe und mittel, ist nur dann günstig, wenn die einmal gekauften, aber nicht mehr benötigten Gegenstände auch preisgerecht wieder verkauft werden können (Liquidierbarkeit von Gegenständen). Stillgelegte Anlagen oder auch Lagervorräte an Rohstoffen sind dann unelastisch, wenn sie nicht oder nur unterhalb der Anschaffungskosten in Geld "verflüssigt" werden können. Personalentscheidungen offenbaren unter diesem Aspekt - trotz rechtlicher Normen - eine bessere Elastizität. "Personalimporte" können, wenn auch unter erschwerten Bedingungen, immer wieder an die Umwelt zurückgegeben werden ("Personalexporte"). D Austauschbarkeit der Produktionsfaktoren untereinander (Faktorenelastizität)2 Der Personalinput in Form von sachlichen und personellen Produktionsfaktoren kann 1

V g l . z u r H a n d l u n g s f l e x i b i l i t ä t a u c h M i c h a e l ( 1 9 8 8 ) , S. 195 f f .

:

"Limitationalität" und "Substitutionalität" sind Begriffe der P r o d u k t i o n s w i r t s c h a f t . Vgl. ( 1 9 7 3 ) , S. 2 9 8 f f . u n d S. 3 2 4 f f .

Gutenberg

Anwendungen

874

u n t e r e i n a n d e r limitational o d e r s u b s t i t u t i o n a l in B e z i e h u n g s t e h e n . Ein l i m i t a t i o n a l e s V e r h ä l t n i s liegt d a n n vor, w e n n das V e r h ä l t n i s von P e r s o n a l zu B e t r i e b s m i t t e l fix ist. B e i s p i e l : Ein A g g r e g a t b e n ö t i g t eine k o n s t a n t e P e r s o n a l m a n n s c h a f t der B e d i e n u n g und W a r t u n g . Ein s u b s t i t u t i o n a l e s V e r h ä l t n i s e r l a u b t a l t e r n a t i v e K o m b i n a t i o n e n d e r Einsatzfaktoren Personal und Technologie. Beispiel: Ersatz (Substitution) von Arb e i t s k r ä f t e n d u r c h R o b o t e r t e c h n i k . Ein s u b s t i t u t i o n a l e s V e r h ä l t n i s ist g r u n d s ä t z l i c h e l a s t i s c h e r als ein l i m i t a t i o n a l e s .

O

Aufgabenfungibilität

J e v i e l f ä l t i g e r sich d e r Input auf u n t e r s c h i e d l i c h e A u f g a b e n einstellen k a n n , d e s t o g ü n s t i g e r g e s t a l t e t sich d a s E l a s t i z i t ä t s p o t e n t i a l . B e i s p i e l : H y b r i d q u a l i f i k a t i o n e n bei A r b e i t s k r ä f t e n , E i n s a t z von U n i v e r s a l m a s c h i n e n . E s ist d a b e i n a c h der Art d e r A u f g a b e n zu u n t e r s c h e i d e n . E i n e Flexibilität in k o m p l e x e r e n Z w e c k a u f g a b e n d ü r f t e s c h w i e r i g e r zu e r r e i c h e n sein als eine bei H a n d l u n g s a u f g a b e n . Beispiel: Stellt e i n e F a b r i k F a h r r ä d e r her, d a n n d ü r f t e eine h ö h e r e F l e x i b i l i t ä t bei a r t v e r w a n d t e n Z w e c k a u f g a b e n , w i e U m s t e l l u n g auf eine H e r s t e l l u n g von L e i c h t b a u - A n h ä n g e r n f ü r P K W , als bei a r t f r e m d e n A u f g a b e n m ö g l i c h sein. J e n i e d r i g e r die A u f g a b e n in der A u f g a b e n p y r a m i d e s t e h e n , d e s t o g r ö ß e r e M ö g l i c h k e i t e n e r ö f f n e n sich in ihrer Flexibilität.

Probleme der

Problemlösungselastizität

D a s g r ö ß t e P r o b l e m liegt im A b w ä g e n von E l a s t i z i t ä t s n u t z e n und - k o s t e n . R e a k t i o n s s c h n e l l e A n p a s s u n g s p r o z e s s e z u r P r o b l e m l ö s u n g s t e h e n den B e r e i t s t e l l u n g s k o s t e n v o n E l a s t i z i t ä t e n g e g e n ü b e r . G r u n d s ä t z l i c h h ä n g t d e r F l e x i b i l i t ä t s b e d a r f von d e r U n g e w i ß h e i t und D r i n g l i c h k e i t von p o t e n t i e l l e n P r o b l e m e n ab 1 . Die w e i t e r e n A b s c h n i t t e b e h a n d e l n d i e inhaltlichen P r o b l e m l ö s u n g s g r u n d l a g e n von S t e u e r u n g s - , V e r s o r g u n g s - und E r f o l g s p r o b l e m e n .

Lernfragen zu Abschnitt

14.1.1

(1) W e l c h e g e n e r e l l e n A n p a s s u n g s f o r m e n bei U n g l e i c h g e w i c h t e n von Soll- und IstGrößen kennen Sie? (2) W e l c h e S t e u e r u n g e n leiten I s t - A n p a s s u n g e n v o n P r o b l e m l ö s u n g e n e i n ? (3) W e l c h e B e z i e h u n g e n s e h e n Sie z w i s c h e n d e m M a n a g e m e n t k r e i s l a u f und den A n p a s s u n g s f o r m e n bei U n g l e i c h g e w i c h t e n z w i s c h e n Soll- und I s t - G r ö ß e n ? (4) S e h e n S i e k u l t u r e l l e P r ä f e r e n z e n b e i m A n p a s s u n g s m o d u s ? (5) W a s h e i ß t P r o b l e m l ö s u n g s e l a s t i z i t ä t ? (6) E r l ä u t e r n Sie die a l l g e m e i n e E l a s t i z i t ä t s f o r m e l . (7) W a s b e s a g e n H a n d l u n g s - und W i r k u n g s m e r k m a l e ? (8) W i e lauten die K o n g r u e n z b e d i n g u n g e n von P r o b l e m - u n d P r o b l e m l ö s u n g s m e r k m a l e n ? ( V g l . A b s c h n i t t 6 . 1 . 2 . 2 , S. 4 0 6 ) (9) B e s c h r e i b e n Sie T e i l e l a s t i z i t ä t e n im P r o b l e m l ö s u n g s p r o z e ß . (10) W a s b e s t i m m t a l l g e m e i n die P r o b l e m l ö s u n g s e l a s t i z i t ä t in U n t e r n e h m u n g e n ? (11) W e l c h e P r o b l e m e w e r f e n h o h e b z w . n i e d r i g e P r o b l e m l ö s u n g s e l a s t i z i t ä t e n a u f ? 1

" L e a n - p r o d u c t i o n " h a t z u m Z i e l , d i e E l a s t i z i t ä t s k o s t e n a u f ein M i n i m u m zu b e g r e n z e n , b e i s p i e l s w e i s e durch " j u s t - i n - t i m e " - Z u l i e f e r u n g e n , V e r k l e i n e r u n g von L a g e r h a l t u n g , B e g r e n z u n g auf K e r n f u n k t i o n e n , mehr Automatisierung. Diese Entwicklungen bergen allerdings Gefahren neuer Unflexibilitäten und Unelastizitäten. Abhängigkeiten von fremden Unternehmungen wachsen. Die Störungsempfindlichkeit w ä c h s t . F i x e K o s t e n w a n d e l n s i c h in d e r Z u s a m m e n s e t z u n g . V g l . a u c h A b s c h n i t t 16.3, S. 1 0 0 5 .

Steuerungsproblemlösungen

875

(12) Wie könnte man die Begriffe "Flexibilität" und "Elastizität" auf politische Anpassungsprozesse übertragen und interpretieren?

14.1.2 Lösungsgrundlagen

1

14.1.2.1 Steuerungsproblemlösungen Unerwünschte Steuerungsungleichgewichte 2 können durch Soll- und Ist-Anpassungen nivelliert werden. Regelgrößenanpassungen Der politische Weg der Soll-Anpassungen läuft über die normierenden Instanzen Beispiel: Die Unternehmensleitung senkt das Arbeitsproduktivitätsziel. Ist-Anpassungen bedürfen regelmäßig von unternehmerischer Seite Dispositionen der Stellgrößen, also des Personalinputs. Eine automatische Steuerung findet nicht statt. Denkbar wäre eine Selbststeuerung der betroffenen Menschen im informellen Bereich, also ohne ausdrückliche offizielle Disposition. Die informelle Einflußnahme setzt entsprechende Rahmenbedingungen voraus, die wiederum von der Unternehmensleitung gesetzt werden. Im weiteren stehen offizielle Führungsvorgänge im Vordergrund der Analyse. Die Objektmatrix zeigte zwischen den Modellvariablen vielschichtige und komplexe Wirkungszusammenhänge verschiedenster Art und Ordnung. Ziel ist es, eine elastische Problemlösung zu finden. Wenn schon Handlungsmerkmale schwierig zu bestimmen sind, wird es noch schwieriger, zukunftsgerichtete Wirkungsmerkmale zu erkennen, zu rechnen und zu quantifizieren. Das Problem potenziert sich, wenn Wirkungsvernetzungen höherer Ordnung in die Planungsprozesse mit einbezogen werden, d.h. auch Fern- und Rückwirkungen. Insofern bleiben die theoretischen Zusammenhänge unpräzise und situationsabhängig, so daß Anpassungsprozesse zur Lösung von Steuerungsproblemen rational nur beschränkt kalkulierbar und berechenbar sind. Wie überwindet die Praxis diese Wissenslücken? Zum einen bleiben Überlegungen nur auf offensichtliche Wirkungsprognosen und -zusammenhänge beschränkt. Zum anderen gleichen subjektives Erfahrungswissen, Vorurteile, Pauschalierungen und andere kulturell gefärbte Wirklichkeitswahrnehmungen Wissensdefizite aus. Problemlösungsprozesse geraten unter kulturellen Einfluß 4 . Kongruenzbeispiel einer merkmalsbezogenen Problem- und Problemlösungsanalyse Das folgende Beispiel verdeutlicht anhand eines einfachen Steuerungsproblems die Abstimmungsprozesse zwischen Problem- und Problemlösungsmerkmalen in Form von fiktiven Handlungs- und Wirkungsmerkmalen 5 :

1

Zu praktischen P r o b l e m e n und P r o b l e m l ö s u n g e n vgl. Abschnitt 15, S. 938.

:

Vgl. A b s c h n i t t 13, S. 854.

' Vgl. Abschnitt 9, S. 6 4 8 . 4

Vgl. Abschnitt 14.3, S. 9 0 8 .

5

Z u r K o n g r u e n z m a t r i x vgl. A b s c h n i t t 6.1.2.2, S. 4 0 6 .

Anwendungen

876 Problemmerkmale:

Problem

Problemdauer Problemdringlichkeit Problemvolumen

Handlungs- und Wirkungsmerkmale: Problemlösung

Fehlverhalten eines Mitarbeiters (Outputproblem) länger

Die Merkmalsbeschreibungen des Problems hängen vom Einzelfall ab. Aussagen über Problemdauhöher er, -dringlichkeit oder -volumen unterliegen subjektiven Einschätzungen. Danach richtet sich das geringer Individuum mit seiner Problemlösung aus.

Lautstarke Kritik des Vorgesetzten (Personalführung als Handlungsparameter)

Realisationszeiten

kürzer

Reversibilität

höher

Wirkungsbeginn

früher

Wirkungsvolumen

größer

Wirkungsdauer

länger

Der Vorgesetzte "dreht" am Input "Personalführung". Autoritäre Umgangsformen sollen das Problem mit einer Ist-Anpassung lösen. Die Handlungsflexibilität ist groß. Auch die Wirkungen zeigen sich bezüglich der Problemmerkmale elastisch. Scheinbar stimmen auch die Antezedenzbedingungen, z.B. die Persönlichkeitsstruktur des Mitarbeiters. die erst die Wirkungen ermöglichen. Das Problem scheint für den Vorgesetzten gelöst. Ob diese Einschätzung auch wahr ist, d.h. der Wirklichkeit nicht nur kurz-, sondern auch langfristig entspricht, bleibt allerdings fraglich.

Dieses einfache Beispiel verdeutlicht eine subjektive und lineare Synchronisierung zwischen Problem und Problemlösung. Es offenbart auch die Schwierigkeiten von Problemlösungsprozessen im sozialpsychologischen Raum. Erschwerend kommt hinzu, daß Handlungen nicht nur problemlösende, also funktionale Steuerungswirkungen hervorrufen, sondern regelmäßig auch dysfunktionale Effekte, die außerhalb der engen Problemperspektive liegen. Der Vorgesetzte, der nach dem obigen Schema sein Problem "löst", setzt schon den Keim für neue Probleme an anderer Stelle zu anderen Zeiten. Der Z u s a m m e n h a n g ist später nicht mehr identifizierbar und deshalb dem Vorgesetzten auch nicht anzulasten. Zu denken ist dabei an unerwünschte Versorgungs- und Erfolgswirkungen, die die obige Handlung mitbegleiten und Zündstoff für neue Probleme bergen (z.B. Fehlzeiten des Mitarbeiters bei nächster, nicht sanktionierbarer Gelegenheit). Lösung von Steuerungsproblemen mit Hilfe von Politik- und Objektmatrix Die Politikmatrix macht politische Wirkungszusammenhänge sichtbar, die bei Problemlösungen in Form von Soll-Anpassungen eine Rolle spielen können. Die Objektmatrix unterstützt Personalplanungen, soweit sie inhaltlich mit den formelhaft konstruierten Modellvariablen korrespondieren. Aus der Objektmatrix sind ersichtlich: •

Steuerungsprobleme und -ziele (Kopfzeile als abhängige [passive] Variablen A3:B66)

•

Problemursachen (Randspalte als unabhängige [aktive] Variablen C1 :BN2)

•

Handlungen bzw. Handlungsstrategien ( 0 1 : AT2), Vorgänge oder Zustände (Umweltvariablen C1 :N2, Potentialfaktoren AU 1 :BF2, Outputvariablen BG1 :BN2), die eine Abhilfe des Problems versprechen (Randspalte als unabhängige [aktive] Variablen) mit ihren Steuerungswirkungen (Matrixfelder C3:BN66).

Wie im einzelnen die Objektmatrix als Entscheidungs- oder Planungshilfe eingesetzt werden kann, zeigen beispielhaft die Fallstudien I - IV des Abschnittes 15.1, S. 938. In allen Fällen dürfen allerdings die formalen Zusammenstellungen der Objektmatrix

Versorgungsproblemlösungen

877

nicht schematisch und rezepthaft zur Problemlösung herangezogen werden. Bei der Anwendung ist es die Aufgabe des Problemlösers, immer wieder die inhaltliche Seite der Objektmatrix sorgfältig auf die Relevanz für den Einzelfall hin zu überprüfen. Lernfragen zu Abschnitt 14.1.2.1 (1) Erläutern Sie die generellen Wege zur Lösung von Steuerungsproblemen. (2) Finden Sie Merkmale des Problems "Hohe Unfallraten" und eine merkmalskongruente Problemlösung. (3) Wie hilft die Objektmatrix bei der Lösung von Steuerungsproblemen?

14.1.2.2 Versorgungsproblemlösungen Versorgungsprobleme wie -lösungen planen sich scheinbar ungleich konkreter als Steuerungsprobleme, weil sie sich auf eine Versorgungssichtweise aller Bewegungsvorgänge des Systems spezialisieren, die in vielen Fällen in quantitativen und einheitlichen Maßeinheiten rechenbar und objektiv operationalisierbar sind. Dieses Urteil kann täuschen. Wichtig: Versorgungsfragen leiten sich derivativ aus dem realen Geschehen der Objektebene der Personalwirtschaft (Steuerungsprozesse) ab. Insofern setzen sich die Planungsimponderabilien der Steuerungsprobleme in den Versorgungsproblemen fort. Der Anschein ihrer besseren Planbarkeit begründet sich in der Beschränkung auf die offensichtlichen und nur rechenbaren Vorgänge der Personalbedarfs- und -deckungsplanungen. Beschäftigung

Beschäftigung

Leistungskapazität

Leistungskapazität

Fall A

Fall B

Fall C

Fall A

Fall B

Fall C

»-Beschäftigung

*

*Leistungskapazität

Beschäftigung

A b b . 127: U n t e r b e s c h ä f t i g u n g

A b b . 126: Ü b e r b e s c h ä f t i g u n g Personalbedarf

(Brutto)

Personalbedarf

Personalkapazität

Fall A

Fall B

Leistungskapazität

(Brutto)

Personalkapazität

FallC

Fall A Personalbedarf

Personalkapazität

A b b . 128: P e r s o n a l u n t e r d e c k u n g

(Brutto)

Fall B

Fall

C '

Personalkapazität

' Personalbedarf

(Brutto)

A b b . 129: P e r s o n a l ü b e r d e c k u n g

Abb. 126 bis Abb. 129 zeigen die Anpassungsbewegungen im Anschluß an die schon

878

Anwendungen

bekannten Versorgungsprobleme 1 : • Anpassung Fall A: Beschäftigungsstrategien verändern die Aufgabenart- und menge. Die Beschäftigungs- bzw. Personalbedarfslinie bewegt sich nach unten oder oben. • Anpassung Fall B: Die Leistungskapazität bzw. Personalkapazität steigt oder sinkt durch gewünschte wie unerwünschte Objektwirkungen. Die entsprechende Kurve steigt an oder senkt sich nach unten. • Anpassung Fall C: Es liegt eine kombinierte Anpassung vor: Beschäftigungsbzw. Personalbedarfslinie und Leistungs- bzw. Personalkapazitätslinie kommen sich entgegen und beseitigen das Versorgungsproblem. Regelgrößen-Anpassungen Soll-Anpassungen Im Mittelpunkt der Soll-Anpassung bei Vcrsorgungsproblemen steht die Arbeitsproduktivität 2 . Alle weiteren Versorgungskomponenten (wie Beschäftigungsvolumen, quantitative Personalkapazitäten) lassen sich relativ eindeutig bestimmen. Sie stehen für politische Abstimmungen nicht oder weniger zur Disposition. Die (Soll-)Arbeitsproduktivität 1 transformiert die Größen "Beschäftigung" und "Leistungskapazität" in die Größen des "Personalbedarfs" und der "Personalkapazität" um 4 . Sie ist in den meisten Fällen nicht objektiv berechenbar. Sie bleibt - zumindest in Teilbereichen - eine politische Größe, d.h. sie hängt von den Interessen der politischen Instanzen ab. Fällt sie zu hoch aus, häufen sich Probleme der Personalüberdeckung, umgekehrt mehren sich die von Personalunterdeckungen. Soll-Anpassungen von Steuerungsproblemen beruhen auf politischen Aktivitäten, beispielsweise zwischen Unternehmensleitung und Betriebsrat oder Ressortleitungen. Jeder Praktiker weiß, daß Stellenausweitungen oder -restriktionen in weit geringerem Teil sachlich begründet sind als Außenstehende glauben. Insofern bestimmen über die vorhandene und zukünftige Personalausstattung nicht selten das Verhandlungsgeschick und die Machtposition des Interessenvertreters. Ist-Anpassungen Die Ist-Anpassungen verlaufen auf zwei Wegen: Ist-Anpassungen (1) Beschäftigungsanpassung

(2) Leistungskapazitätsanpassung

Zu (1): Beschäftigungsanpassung Beschäftigung setzt sich aus den Komponenten der Arbeitsaufgaben zusammen 5 , dazu gehören bekanntlich Art, Menge, Qualität, Zeit und Ort. Anpassungsformen Die Anpassung kann an alle Komponenten anschließen. Es entwickeln sich folgende Anpassungsformen:

1

Vgl. Abschnitt 13, S. 8 5 6

- Vgl. A b b . 147, S. 857. ' Alle P l a n u n g e n sollten (soweit v o r h a n d e n ) auf S o l l g r ö ß e n basieren, um UnWirtschaftlichkeiten von D u r c h s c h n i t t s b e r e c h n u n g e n zu b e g e g n e n . 4

Vgl. zu den V e r s o r g u n g s b e g r i f f e n A b s c h n i t t 7.4.1, S. 6 1 9 , sowie A b b . 147, S. 8 5 7 .

5

Vgl. A b s c h n i t t 5 . 1 . 1 . 2 , S. 197.

Versorgungsproblemlösungen

D

Quantitative

879

Anpassung

Die quantitative Anpassung verändert entweder die Menge vorhandener Arbeitsaufgaben oder die Art der Arbeitsaufgaben selbst. Beispiele: Steigerung oder Senkung der Produktionsmenge eines Produktes, Umstellung der Produktion von Polster- auf Büromöbel. O Zeitliche Anpassung Ein Verschieben von Ausführungsterminen entlastet oder belastet die Planungsperiode mit Arbeitsaufgaben. Es ändert sich die periodische Beschäftigungsmenge. Beispiel: Streckung von Lieferterminen in Absprache mit dem Kunden. D Qualitative Anpassung Die qualitative Anpassung verschiebt die Qualitätsansprüche und -anforderungen der Produkte oder Dienstleistungen, beispielsweise durch Verwendung billigerer und einfacherer Materialen (statt Seide nun Synthetikstoffe), geringere Paßgenauigkeiten, schlechtere Oberflächenbearbeitung. O Ortliche Anpassung Sie betrifft die Beschäftigungsveränderung in verschiedenen Bereichen. Beispiel: Verlagerung der Produktion in ein anderes Zweigwerk. Merkmale von Beschäftigungsstrategien' Beschäftigungsstrategien hängen in ihren Anpassungsmöglichkeiten von den spezifischen Merkmalen der Arbeitsaufgaben ab: £7 Merkmale des Aggregationszustandes Unternehmenszweckaufgaben als Objekt der Anpassung sind aufgrund ihres komplexen Aggregationszustandes weniger beweglich und aufwandsintensiver als Funktions- und Handlungsaufgaben, die nur Teilaggregate des Unternehmenszweckes repräsentieren. Handlungsaufgaben, die sich bis in einzelne Tätigkeiten verästeln, weisen eine höhere Teilungsfähigkeit auf und sind dadurch flexibler handhabbar. Beispiele: Man kann zwar gravierende Beschäftigungsprobleme einer Eisdiele mit ihrer Umwandlung in ein Kaffeegeschäft elastisch beheben, aber nur mit relativ hohen zeitlichen und materiellen Energien. Wenn ein bestimmtes Eisprodukt nicht den Geschmack der Käufer trifft, kann es leicht verändert oder ersetzt werden. Im ersten Beispiel fallen die Anpassungen weitreichender, langfristiger und damit auch umständlicher und schwieriger aus als im zweiten. Um so wichtiger ist es deshalb, rechtzeitig und langfristig zu planen. Im zweiten Fall finden Anpassungen innerhalb bestehender Strukturen statt, was zumindest den Ä n d e r u n g s a u f w a n d zeitlich wie sachlich vermindert. O Speicherbarkeitsmerkmale Beschäftigungsanpassungen fallen bei speicherbaren Aufgaben zeitlich und sachlich elastischer aus. Dadurch können Arbeitsaufgaben bedarfsgerecht leichter gestreckt (bei Überbeschäftigung) oder verdichtet werden (bei Unterbeschäftigung). D Dringlichkeitsmerkmale Der Vorrang von Arbeitsaufgaben verringert die Anpassungsfähigkeit, weil diese A u f g a b e n nicht mehr zeitlich zurückgestellt werden können. Terminsachen können beispielsweise nicht oder weniger aufgeschoben werden als Aufräum- oder Wartungsarbeiten. 1

Vgl. Abschnitt 5.1.1.2, S. 197, und 6.3, S. 4 5 8 .

880 0

Anwendungen

Stetigkeitsmerkmale

Aufgaben, die stetig (kontinuierlich) anfallen, können grundsätzlich besser in Anpassungen eingebunden werden als unstetige (diskontinuierlich), vielleicht sogar noch nicht vorhersehbare Aufgaben. Ein Bäcker, der ein bestimmtes Brotvolumen täglich backen muß, kann diese Arbeiten beim Auftauchen von Problemen leichter mitplanen als die kurzfristige Bestellung von Sondergebäck und Kuchen für Überraschungsgäste. D Leistungsabhängigkeitsmerkmale Man unterscheidet leistungsabhängige wie -unabhängige Arbeitsaufgaben. Im ersten Fall in Form von fertigungsnahen Aufgaben schlagen sich Absatz- und Produktionseinbußen direkt in Beschäftigungsproblemen durch. Fertigungsfernere Verwaltungsarbeiten sind erst zeitversetzt von diesen Einbußen betroffen. Betriebsmittelorientierte A u f g a b e n sind weniger leistungsabhängig. Erst bei einer Null-Beschäftigung sind diese A u f g a b e n entbehrlich. Ansonsten verändert sich das Leistungsvolumen mit Variation der Betriebsmittelmengen 1 sprungfix, d.h. eine Veränderung am Bestand der Betriebsmittel erhöht oder vermindert (einem Sprung gleich) die Beschäftigungsmenge. Der typische Fall findet sich bei einer Bedienungsbelegschaft von Betriebsmitteln (z.B. Wachmannschaften von Fabriken, Mindestbedienung von Ladengeschäften, Steuerungsgruppen von Produktionsanlagen). Die Personalkapazitäten, definiert auf diese Betriebsmittel, sind unteilbar 2 . Ihre Disposition richtet sich nach der Zahl der Betriebsmittel aus. Um so schwieriger ist die Feinabstimmung bei auftretenden Beschäftigungsproblemen. Die Problemlösungselastizität mindert sich 3 . Anpassungen durch Beschäftigungsstrategien • Beschäftigungsstrategien lösen Beschäftigungsanpassung aus. Das oberste Management einer Unternehmung sollte sich nicht primär, um den laufenden Leistungsprozeß kümmern, sondern das langfristige Überleben der Unternehmung und der Arbeitsplätze sichern. Es muß sich mittels langfristiger Unternehmensplanung auf potentielle Krisensituationen (z.B. Absatzkrisen, Strukturkrisen) einstellen und Schubladenprogramme zur Lösung von Existenzkrisen entwickeln. Die Unternehmung m u ß sich nicht nur Trends in Gesellschaft und Wirtschaft anpassen. Sie kann auch selbst Trends setzen - eine "Hausaufgabe" der Unternehmensleitung, die sich in der langfristigen Beschäftigungsstrategie niederschlägt. Die Art und Weise, wie sie sich dieser D e n k a u f g a b e widmet, macht nicht nur deutlich, wie wirtschaftlich tüchtig sie ist, sondern auch welche soziale Verantwortung sie zu übernehmen bereit ist. Grundsätzlich gilt: Je länger der Planungshorizont gewählt wird, desto größer ist der Dispositionsspielraum. Mittel- und langfristige Planung vermeidet das Handeln unter (künstlichen) Zwängen, was vielfach in hektische und unüberlegte Entscheidungen einmündet. Eine Unternehmung arbeitet beschäftigungspolitisch u m s o flexibler, j e besser es ihr gelingt, rechtzeitig Signale zu veränderten Absatzbewegungen aufzunehmen und zu verarbeiten, neue Absatzmärkte zu schaffen, neue Produkte auf den Markt zu bringen oder sich dynamisch den Entwicklungen auf den Märkten anzupassen (Arbeitsartexpansion z.B. durch Diversifizierung; Arbeitsartkontraktion z.B. durch Aufgabe von Produktlinien). Die Aufgabenartflexibilität sichert das langfristige Überleben der 1

Vgl. die A u s f ü h r u n g e n zum t e c h n o l o g i s c h bedingten P e r s o n a l b e d a r f in A b s c h n i t t 7.4.2, S. 629.

2

Vgl. die D i s k u s s i o n u m die Limitationalität von P r o d u k t i o n s f a k t o r e n in Abschnitt 14.1.1, S. 874.

1

Z u r Limitationalität von P r o d u k t i o n s f a k t o r e n vgl. Abschnitt 14.1.1, S. 874.

Versorgungsproblemlösungen

881

Unternehmung und damit auch die Versorgung des Menschen mit Arbeit. Nur so erhält sie Arbeitsplätze und kann damit ihrer sozialen Verantwortung gerecht werden. Eine geringe Aufgabenartflexibilität liegt vor, wenn Unternehmungen zu schwerfällig sind, in Alternativen zu denken, sich neuen Aufgaben zuzuwenden und sich damit der Dynamik des Wandels zu stellen. Die Automobilindustrie entwickelt sich beispielsweise immer mehr zu einer statischen Branche, wenn es ihr nicht gelingt, langfristig neue zukunftstragende Verkehrs- und Transportsysteme zu entwickeln. Ihr Produktkonzept speist sich zur Zeit nur aus einer Denkrichtung'. Das lineare Produktdenken programmiert langfristig Beschäftigungskrisen. Forschung und Entwicklung in Alternativen zählen zum strategischen Ansatzpunkt unternehmerischer Arbeit. Personalwirtschaft erhebt den Anspruch an das Gesamtsystem "Unternehmung", sich intensiver mit alternativen Z u k u n f t s a u f g a b e n zu beschäftigen 2 . • Umbrüche stellen sich in einer sich stets wandelnden Welt immer wieder ein. Keine Unternehmung besitzt eine Überlebensgarantie auf Dauer. Das Eintreten neuer Unternehmungen in den Markt wie auch das Ausscheiden alter Unternehmungen gehört zu den unveränderlichen Eigenschaften einer Marktwirtschaft. Beispielsweise würde es systemischen Ansprüchen widersprechen, künstlich veralterte Unternehmungen oder Unternehmungen, die übergeordneten Umweltansprüchen nicht genügen, reflexions- und perspektivlos am Leben zu erhalten. Hier heißt es, rechtzeitig umzudenken und neue Beschäftigungsfelder aufzuspüren. Im Grenzfall kann es auch zur unvermeidlichen A u f g a b e von Unternehmungen oder Unternehmensteilen kommen. Um so wichtiger ist es, rechtzeitig zu planen, um einen kooperativen Interessenausgleich sicherzustellen. Grundsätzlich können flexible Beschäftigungsstrategien zur Lösung personalwirtschaftlicher Probleme beitragen (reaktive Strategie) bzw. sie erst gar nicht a u f k o m m e n lassen (aktive Strategie). Der personal wirtschaftliche Horizont weitet sich aus: Die beste, d.h. den systemischen Anforderungen entsprechende Personalpolitik beruht auf einer zukunftsgerechten Beschäftigungsstrategie (innovative Produktführerschaft). Ihr muß es gelingen, •

sich rechtzeitig auf neue Kunden wünsche einzustellen,

•

Kundenwünsche auf einem neuen Anspruchsniveau zu entfalten,

•

für alte Produkte neue Absatzmärkte zu entdecken,

•

neue oder veränderte Produkte für die alten Absatzmärkte zu entwickeln.

• Besonderen Schwierigkeiten stehen jene Unternehmungen gegenüber, die über keine Möglichkeiten verfügen, die zeitlichen Dissonanzen zwischen Produktion und Absatz durch Bildung von Puffern abzufedern. Gerade Dienstleistungsbetriebe, die keine lagerfähigen Produkte herstellen (z.B. der Friseur), sind schwierigeren Ausgleichsforderungen durch Nachfrageschwankungen ausgesetzt als die Unternehmungen mit lagerfähigen Fertigprodukten wie beispielsweise die Automobilindustrie, die bei kurzfristigen Absatzflauten auf Lager produzieren kann. Die Möglichkeit ist zumindest vorhanden, wenn auch die Fahrzeugindustrie durch Methoden der "just-intime-Produktion" und des "lean production" 3 ihre Leistungen aus Kostengründen gerade nicht speichern will. 1

Qualitativ hat sich auch hier viel bewegt. Zu d e n k e n ist dabei an die E n t w i c k l u n g von sicheren, s c h a d s t o f f ä r m e r e n und v e r b r a u c h s s p a r s a m e n A u t o s .

:

Vgl. g l e i c h g e r i c h t e t e Ü b e r l e g u n g e n in den A b s c h n i t t e n 6.1.2, S. 3 9 2 , und 9.1, S. 6 4 8 .

1

Vgl. Abschnitt 16.4, S. 1013.

882

Anwendungen

• Die Devise "Nichts ist beständiger als der Wandel" scheint von vielen traditionellen Wachstumsbranchen in Deutschland vernachlässigt zu werden. Nicht selten ziehen es viele vor, an ihren "alten Produkten" festzuhalten und vorzugsweise nach kostengünstigen Produktionsbedingungen im Ausland Ausschau zu halten. Diese Anpassungsstrategie beschränkt sich auf eine regressive Adaption d.h. man selbst sieht keinen Anlaß neue Produkte und Produktionsweisen zu entdecken, sondern sucht sein "Heil" in einer Umwelt, die noch den alten traditionellen unternehmerischen Verhaltensweisen gerecht wird. Bei diesem Anpassungsmodus schiebt die Unternehmung die Schuld an Krisen nicht sich selbst zu, sondern den schwieriger gewordenen Außenbedingungen (z.B. den Wettbewerbern, dem Staat, den Gewerkschaften). Dieses Verhalten findet man gerade heute in Deutschland. Man denke nur an das Wehklagen vieler Unternehmungen über zu hohe Löhne und Lohnnebenkosten, über zu viel Bürokratie oder zu hohe Steuern. Jeder ist an Krisen schuld, nur man selbst nicht. • Gerade der Dienstleistungssektor muß ein bestimmtes Personalpotential ständig bereithalten, um auch unregelmäßig auftretende Kundenwünsche erfüllen zu können. Produktionsbetriebe, die beispielsweise an Jahreszeiten oder andere Ereignisse gebunden sind, kennen ähnliche Probleme. Dazu gehören die Baubranche, die Konservenindustrie, die Landwirtschaft etc. Schwankungen in der Beschäftigung treten aber nicht nur branchenabhängig auf. Auch bei operativen Arbeitsaufgaben eines jeden Betriebes gibt es "saisonale" Schwankungen, wie Kundenfrequenzen im Verkauf, stoßweise anfallende Arbeiten am Ende des Monats in der Lohnbuchhaltung, die Jahresabschlußarbeiten im Rechnungswesen. Ein wichtiges Problem des Managements besteht darin, Produktion und Absatz zeitlich und mengenmäßig im Zeitablauf abzustimmen. Das gelingt am besten, wenn sich das Management grundsätzlich in seinen Dispositionen auf mögliche, auch unverhoffte Schwankungen einstellt (z.B. durch den Einsatz von flexiblem Input), Schwachstellen und Veränderungen rechtzeitig registriert und schnell reagiert. Der Problemdruck wächst bei starren Inputstrukturen und lethargischem Management. Kein vorsorgender Manager kann sich damit herausreden, schwierige Entwicklungen nicht vorhersehen zu können. "Überraschungen" in der Wirtschaft tauchen im allgemeinen nicht plötzlich aus dem "Nichts" auf, sondern entwickeln sich regelmäßig allmählich und langfristiger. Wichtig ist es, diese Wandlungsprozesse rechtzeitig wie ein Seismograph wahrzunehmen, was wesentlich von der Intelligenz der Manager, ihrem Managementwissen und ihrer Planungsfähigkeit und -bereitschaft abhängt. Unternehmensleitungen, die diese Bedingungen nicht erfüllen und sich zu sehr dem operativen Tagesgeschäft widmen, sind überproportional von existentiellen Problemen bedroht und von "scheinbar unausweichlichen Sachzwängen geplagt". Das geschieht allzu häufig allein zu Lasten der Beschäftigten. Ein Blick in die Praxis zeigt das Verhaltensmuster immer wieder: Auch bloße kurzfristige Gewinnchancen nimmt das Management mit überproportionalen Anstrengungen wahr, ohne darauf zu achten, daß bei Rückentwicklungen Remanenzen unausweichlich bleiben, die dann den wirtschaftlichen Sachzwang verschärfen. So kann es im Einzelfall durchaus sinnvoll sein, auf kurzfristige Chancen zu verzichten, um sich nicht in langfristige Problemlagen hineinzumanövrieren.

Vgl. A b s c h n i t t 14.1.1, S. 868.

Versorgungsproblemlösungen

Zu (2): Leistungs-

883

Leistungskapazitätsanpassung und Personalkapazität1

Die Leistungskapazität ist keine technische, sondern eine verhaltensorientierte Größe. In ihr vereinigen sich organisatorische und personale Elemente, die wechselseitig voneinander abhängen. Personalkapazität beschränkt sich in ihrer Sichtweise allein auf die Ausgangspotentiale der Arbeitskräfte einer Unternehmung 2 . Sie erweitert sich zur Leistungskapazität, indem die Organisation mit Technologie und der Organisationsstruktur (Sachkapazitäten) als eine Art "Arbeitsapparatur" dem Menschen zur Hilfe kommt. Mensch und Organisation bestimmen die Arbeitsproduktivität, also die Leistung des Menschen pro Zeiteinheit. Indem Menschen in diesen Kapazitätsbegriffen die zentrale Rolle spielen, sind Personal- wie auch Leistungskapazitäten Potentialgrößen. Sie sind nicht mechanistisch mit einer Stellschraube bedarfsgerecht bis zur Kapazitätsgrenze aktivierbar. "Potentialgrößen" besitzen ihr "Eigenleben" und hängen von Bedingungen ab, die diese Potentiale fördern wie auch lahmlegen können. Anpassungsformen Die Anpassungsformen der Leistungskapazitäten sind: D Quantitative Anpassung Die quantitative Anpassung variiert die Zahl der Arbeitskräfte (Komponente a der Kapazitätssynopsis) D Qualitative (intensitätsmäßige) Anpassung Eine Änderung der Arbeitsproduktivität führt zur qualitativen Anpassung, die organisations- oder verhaltensinduziert sein kann (Komponente c bis g). Die Komponenten "Technologie" und "Organisationsstruktur" determinieren die organisationsabhängige Form der Arbeitsproduktivität, der Personaloutput mit der hinter ihm stehenden "Leistungsfähigkeit" und "Leistungsbereitschaft" der Mitarbeiter dagegen die verhaltensabhängige Form. Diese Sichtweise ist allerdings verkürzt. Hinter "verhaltensinduziert" verbirgt sich die ganze Komplexität der Steuerungswirkungen, angefangen von den Potentialwirkungen bis hin zu den Outputwirkungen. Die Verhaltenskomponenten "Leistungsfähigkeit" und "Leistungsbereitschaft" sind zwar wesentlich, decken aber nur einen Teil der gesamten Steuerungsbeziehungen ab. O Zeitliche Anpassung Die zeitliche Anpassung erfolgt über eine Variation der Arbeitszeit als Sonderform der quantitativen Anpassung (Komponente b). 0 Örtliche Anpassung Der lokale Aspekt der Leistungskapazität sagt etwas aus, wo oder in welchen Bereichen die Leistungskapazitäten anfallen. Die Unternehmung verändert mit Struktur-, Prozeß- und Instrumentalstrategien die Personalkapazitätsanpassung direkt, indem sie beispielsweise Personal einstellt oder entläßt (direkte Steuerungen). Gleichzeitig - und das ist wichtig - entfalten sich im Wirkungsnetz der Objektmatrix indirekte (unbeabsichtigte) Selbststeuerungen, die unterschiedlich verursacht, über die Arbeitsproduktivität die Leistungskapazitäten beeinflussen. Je stärker die Arbeitsproduktivität verhaltensorientiert bestimmt ist (z.B. bei Dienst1

Vgl. die K a p a z i t ä t s s y n o p s i s in Abschnitt 7.4.1, S. 621. Ihre einzelnen K o m p o n e n t e n (a bis g) spielen in den w e i t e r e n A n p a s s u n g s f o r m e n eine Rolle.

2

Vgl. A b s c h n i t t 5.1.2.1, S. 2 3 5 .

884

Anwendungen

leistungsaufgaben), desto wichtiger sind alle Strategien, die die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft beeinflussen. Je mehr der Mensch substituiert werden kann, desto bedeutungsvoller werden Technologie und Organisationsstrategien. Versorgung und Steuerung sind fest verzahnt: Eine optimale Steuerung verbessert gleichzeitig die Versorgungslage. Anders ausgedrückt: Die Lösung der Steuerungsprobleme trägt gleichzeitig zur Lösung von Versorgungsproblemen bei. Dieser Zusammenhang ist wechselseitig, äußerst komplex und erschwert den rationalen Problemlösungsprozeß. Besondere Elastizitätsbedingungen Leistungskapazitätsanpassungen unterliegen besonderen Bedingungen: D Verfügbarkeit Arbeitsrechtliche Kollektivnormen (Gesetz und Tarifvertrag), Individualnormen (Arbeitvertrag) sowie andere Umweltbedingungen (wie Arbeitsmarktverhältnisse, beispielsweise die Bereitschaft von Frauen, neben familiären Verpflichtungen beruflich tätig zu sein) bestimmen die quantitativen Elemente der Personalkapazität. Beispiele: Kündigungsschutz oder Facharbeitermangel vermindern ihre Flexibilität. Unterschiedlich beeinflußbar und variabel ist auch die Qualitätskomponente der Personalkapazität. Während die Unternehmensleitung die Arbeitsorganisation weitgehend direkt determinieren kann, entzieht sich der verhaltensinduzierte Teil der Leistungskapazität ihrer direkten Disposition. Sie kann zwar versuchen, ihn über den Personalinput zu beeinflussen, ungewiß bleibt aber, wie sich die Änderungen des Personalinputs über den Menschen auf den Personaloutput (wie Arbeitsproduktivität) auswirken. D

Limitationalität

und

Substitutionalität'

Bei einem limitationalen Verhältnis zwischen den Produktionsfaktoren verlieren die Anpassungen über die Elemente f und g der Kapazitätssynopsis, bei einem substitutionalen Verhältnis gewinnen sie an Bedeutung. Beispiel zum ersten Fall: Wachsen Beratungsaufgaben in einer Dienstleistungsunternehmung an, steigt auch proportional der Personalbedarf; zum zweiten Fall: In einer Fertigungsunternehmung gelingt es, wachsende Arbeitsaufgaben durch Robotertechnik mit dem gleichen Personalbedarf zu bewältigen. O Teilbarkeit Die Elemente der Personalkapazitäten sind unterschiedlich teilbar, grundsätzlich nicht in infinitesimalen Schritten, sondern nur stufenweise in unterschiedlichen Mengeneinheiten ("Portionen"): Person oder Arbeitskraft (Komponente a der Kapazitätssynopsis) oder Arbeitsstunde (Komponente b) als kleinste Veränderungseinheit. Teilbarkeitsüberlegungen auf die Verhaltensbestandteile der Leistungskapazität anzuwenden, wirft Schwierigkeiten auf. Leistungsfähigkeit im körperlichen oder geistigen Sinn ist dann positiv flexibel, wenn mehr und spezifische Leistungsfähigkeit gefordert ist und der Mensch seine Leistungsfähigkeit entsprechend entwickeln kann (z.B. Neuerwerb von Computerwissen). Eine negative Flexibilität der Leistungsfähigkeit scheidet aus. Der Mensch kann seinen Bestand an Fertigkeiten und Können oder seine körperliche Leistungsfähigkeit nicht einfach nach den geringeren Anforderungen der Arbeit mindern. Er kann sie höchstens brachliegen lassen, also nicht nutzen. Einer Teilbarkeit der Motivation ist Grenzen gesetzt. Man kann den Menschen nicht (oder nur ganz Vgl. Abschnitt 14.1.1, S. B74.

Versorgungsproblemlösungen

885

beschränkt) nach Bedarfsportionen motivieren oder auch demotivieren. Motivation entwickelt sich multivalent. Was nicht im Einzelfall ausschließt, daß beispielsweise durch kurzfristige Anreize auch kurzfristige Motivationsschübe und damit Mehrleistungen denkbar wären, um dringende Arbeitsaufgaben fristgerecht zu erledigen. Kongruenzbeispiel einer merkmalsbezogenen Problem- und Problemlösungsanalyse Ein einfaches Versorgungsproblem verdeutlicht das Zusammenspiel der Merkmale von Problem und Problemlösung: Problem:

•* Personalunterdeckung

Problemmerkmale: Problemdauer

länger'

Problemdringlichkeit

höher

Problemvolumen

kleiner

Problemlösung: Handlungs- und Wirkungsmerkale:

Die Personalbedarfsberechnung einer Abteilung stellt eine Personalunterdeckung mit den nachstehenden Eigenschaften fest. Nach ihnen orientiert sich auch die Problemlösung.

Erweiterung der Personalkapazität durch Einstellung von Mitarbeitern

Realisationszeiten

kürzer

Reversibilität

geringer

Wirkungsbeginn

früher

Wirkungsvolumen

kleiner

Wirkungsdauer

länger

Die unterstellten Handlungswirkungen decken sich mit den Problemmerkmalen. Es liegt eine elastische Problemlösung vor. Der Wirkungsbeginn verkürzt sich beispielsweise bei einfachen Arbeitsaufgaben mit geringerer Einarbeitungszeit und verlängert sich bei Fachaufgaben. Die Wirkungsdauer aufgrund der dauerhaften Beschaffung wird länger. Die Handlung erscheint in ihren Wirkungen elastisch. Die Planung verspricht eine Problemlösung.

Lösung von Versorgungsproblemen mit Hilfe von Politik- und Objektmatrix Die Politikmatrix zeigt die politischen Wirkungszusammenhänge, die bei Problemlösungen in Form von Soll-Anpassungen eine Rolle spielen. Insbesondere müssen sich die Unternehmensleitung und die Arbeitnehmervertreter über die Soll-Arbeitsproduktivität verständigen. Solche Abstimmungsfragen können aber gleichfalls zwischen Unternehmensleitung und Ressortleitungen auftreten. Die Objektmatrix unterstützt den Lösungsprozeß bei Versorgungsproblemen informativ. Aus der Objektmatrix sind ersichtlich: • Versorgungsproblem und -ziel (Kopfzeile als abhängige Variable A69:B76) • Problemursachen (Variablen C1 :BN2) • Handlungen oder Sachverhalte, die eine Abhilfe des Problems versprechen (Randspalte als unabhängige Variablen C1:BN2) mit ihren Wirkungen (Matrixfeld C69:BN76) 2 . Abschnitt 15.2, S. 964, erläutert die Verwendung der Objektmatrix als Entscheidungsoder Planungshilfe bei Versorgungsproblemen in den Fallstudien V - VIII. Probleme einer qualitativen Personalbedarfsdeckung Der Bedarf an menschlicher Arbeitsleistung einer Unternehmung kann nicht voll' Bei operativen Problemen können in der Praxis die globalen komparativen Maßeinheiten durch konkrete und absolute ersetzt werden. :

Alle übrigen Wirkungen sind auftretende Parallelwirkungen.

Anwendungen

886

ständig auf dem Arbeitsmarkt gedeckt werden, ganz gleich, welche Bedingungen dort herrschen. Auch bei einem Überangebot an Arbeitskräften bleibt das Problem bestehen, passende Mitarbeiter am Arbeitsmarkt zu gewinnen. Das Angebot an menschlicher Arbeit gestaltet sich nicht homogen, auch wenn es nach äußeren Berufsbezeichnungen den Eindruck erwecken könnte. Sucht eine Unternehmung einen Facharbeiter der Metallverarbeitung, so ist diese Kennzeichnung nicht ausreichend, um aus dem entsprechenden Angebot des Arbeitsmarktes den passenden Facharbeiter auszuwählen. Die Individualität des Arbeitssuchenden mit all seinen persönlichen Attributen und die speziellen überfachlichen Wünsche des Arbeitgebers (z.B. nach Zuverlässigkeit, Leistungsfähigkeit, Alter) bringen für die nachfragende Unternehmung immer ein Aus wahlproblem mit sich. Ein Ersatz von Arbeitskräften ist deshalb nicht beliebig aus dem Arbeitskräftereservoir möglich. Das Personalbeschaffungsproblem verschärft sich um ein Mehrfaches, wenn der Arbeitsmarkt "leergefegt" ist. Der Mensch unterscheidet sich von homogenen Maschinenteilen oder homogenen Roh-, Hilfs- oder Betriebsstoffen, die entweder auf den Beschaffungsmärkten zur Verfügung stehen oder nicht. Lernfragen zu Abschnitt 14.1.2.2 (1) Analysieren Sie die Möglichkeiten zur Lösung von Versorgungsproblemen. (2) (3) (4) (5) (6) (7)

Welche Rolle spielen Beschäftigungsstrategien bei der Lösung von Versorgungsproblemen? Unterscheiden Sie zwischen quantitativer und intensitätsmäßiger Anpassung der Personalkapazitäten. Inwieweit tragen Leistungskapazitätsanpassungen bei der Lösung von Versorgungsproblemen bei? Welche Lösungen kommen für eine qualitative Unterdeckung in Frage, die plötzlich auftritt und kurzfristig gelöst werden muß? Analysieren Sie Möglichkeiten zur Lösung einer längerfristigen qualitativen Personalunterdeckung. Ein Reisebüro will eine neue Filiale eröffnen. Es erwartet dort folgende Buchungsaufträge im Monat: Monat Ol = 4 0 Buchungen, 02 = 50, 03 = 60, 04 = 80, 05 = 50, 06 = 2 0 , 0 7 = 1 0 , 0 8 = 4 0 , 0 9 = 100, 10 = 120. Ein Expedient kann ca. 80 Buchungsaufträge im Monat erledigen. Diskutieren Sie die Bedarfsplanung und den Ausgleich von Über- und Unterdeckungen.

14.1.2.3 Erfolgsproblemlösungen Die Erfolgsprobleme reduzieren sich aus den schon bekannten Gründen und wegen ihrer Praxisrelevanz im folgenden auf Aufwands- bzw. Kostenprobleme. Regelgrößen-Anpassungen Eine Soll-Anpassung erhöht die Kostenziele. Diese Form der Problemlösung dürfte nur bei unrealistischen Zielen ein vertretbarer Weg sein. Wichtiger sind Ist-Anpassungen über Veränderungen des Personalinputs und der Rahmenbedingungen für die Kosten- und Leistungsentwicklung einer Unternehmung.

Erfolgsproblemlösungen

887

Anpassu ngsfo rmen P e r s o n e l l e K o s t e n a n p a s s u n g e n s e t z e n n i c h t n u r an d e n d i r e k t e n w i e i n d i r e k t e n P e r s o n a l e n t g e l t k o s t e n a n , s o n d e r n an a l l e n p e r s o n a l i n d u z i e r t e n K o s t e n ( z . B . a u c h d e n Outputkosten)1. D a r a u s entwickeln sich zwei Anpassungsrichtungen: Erfolgsproblemlösungen (a) Anpassung von Personalentgelten

Zu (a): Anpassung von

(b) Anpassung von personalen Kostenträgern

Personalentgelten

K o s t e n r e d u k t i o n e n s e t z e n bei V e r ä n d e r u n g e n a m A r t - , M e n g e n - , W e r t - ( F a k t o r p r e i s - ) u n d Z e i t g e r ü s t d e r P e r s o n a l k o s t e n an2: Personalentgeltreduktionen Artveränderungen Abbau freiwilliger Sozialleistungen Streichung von Personalanforderungen Verhängung einer Einstellungssperre Abbau v o n Fremdpersonal Zwischenbetriebliche Kooperation Einsatz von Stammaushilfen Abschluß von Aufhebungsverträgen Einsatz geringer bezahlter Arbeitskräfte Investiv- anstatt Konsumtivlohn (z.B. A u s g a b e von Belegschaftsaktien) Nichtanwendung von Tarifverträgen

Mengenveränderungen Abbau von Mehrarbeit Reduzierung unproduktiver Arbeitsstunden Einführung allgemeiner Werksferien Gewährung von unbezahltem Urlaub Einführung von Kurzarbeit Systematische Beeinflussung der Fehlzeiten Personalfreisetzungen (Reduktion von Beschäftigtenzahlen) Substitution von Arbeit durch Maschinen (Strukturveränderungen im Lohnund Gehaltsgefüge) Abbau von Aus- und Weiterbildung Abbau des Zeiteinsatzes Höhere Arbeitsproduktivität und -qualität Kürzung von Betriebsrenten bei Existenzgefährdung Arbeitszeiterhöhung bei gleichem Lohn Frühpensionierung Anrechnung von Zeitguthaben auf Krankheit, Überstunden, Weiterbildung

Faktorpreisveränderungen Senkung des Entgeltniveaus (vorübergehend oder dauerhaft) Abgeltung von Mehrarbeit durch Freizeit bei Beschäftigungsschwankungen Anrechnung von freiwilligen Mehrentgelten auf Tariferhöhungen Überprüfung leistungsbezogener Bezahlungssysteme Inanspruchnahme öffentlicher Mittel (Ausbildungsplatz-, Einarbeitungs- oder Forschungszuschüsse) Geringere Tariferhöhungen Einstiegstarife für Arbeitslose und Berufsanfänger Kürzung von Jahressonderzahlungen, Urlaubsund sonstigen Sozialleistungen Erhöhung der Arbeitszeit ohne Lohnausgleich

Zeitveränderungen Verschiebung von Personalkosten (z.B. Lohnzahlungen)

Besondere Elastizitätsbedingungen Verfügbarkeit 0 Die A b b a u f ä h i g k e i t hängt von rechtlichen wie wirtschaftlichen K o m p o n e n t e n ab. Die r e c h t l i c h e B i n d u n g k a n n auf G e s e t z e n , T a r i f v e r t r ä g e n , B e t r i e b s v e r e i n b a r u n g e n u n d Einzelverträgen beruhen. Gesetzliche Ä n d e r u n g e n bleiben der U n t e r n e h m u n g verschlossen. Dieser W e g bleibt politischen E i n f l u ß n a h m e n beispielsweise d e m Arbeitg e b e r v e r b a n d m i t d e m Ziel e i n e r G e s e t z e s ä n d e r u n g v o r b e h a l t e n . D e r G e s e t z g e b e r s u c h t n a c h W e g e n , u m d i e K o s t e n b e l a s t u n g e n d e r U n t e r n e h m u n g e n zu r e d u z i e r e n , d e n S t a n d o r t " D e u t s c h l a n d " a t t r a k t i v e r zu m a c h e n u n d B e s c h ä f t i g u n g u n d A r b e i t z u 1

2

Kostensenkungsprogramme setzen beim "organisationalen Slack" an. Darunter fällt nach Cyert/March ein Mißverhältnis zwischen den verfügbaren Ressourcen und den erforderlichen Zahlungen zur Aufrechterhaltung der Koalition mit Interessen- und Geschäftspartnern. Beispiele: überhöhte Löhne, Dividende, Einkaufspreis etc.. Vgl. Cyert/March (1995), S. 40 ff., umfassender in Abschnitt 5.1.1.4, S. 234. Vgl. zur personalen Kostenartenrechnung Abschnitt 7.3.4.2, S. 548.

888

Anwendungen

sichern bzw. zu beleben. Dazu wurden sozialpolitische Hürden abgebaut wie: Abbau von Kündigungsschutzbestimmungen für Kleinunternehmungen, Minderung der Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall, Anrechnung von Jahresurlaub auf Rehabilitation und Kuren, Nichtberücksichtigung von Überstunden vergütungen auf das Urlaubsentgelt, Lockerungen beim Abschluß von befristeten Arbeitsverträgen '. Durch Austritt aus dem Arbeitgeberverband entzieht sich der Arbeitgeber tarifvertraglichen Verpflichtungen. Allerdings bleibt die Tarifgebundenheit bis zur Laufzeit des Tarifvertrages auch nach Austritt erhalten ( § 3 . Abs. 3 TVG). Tarifverträge erreichen eine gewisse Flexibilität durch Ö f f n u n g s - bzw. Härteklauseln, die eine Anpassung an schwierige betriebliche Situationen (wie nach Branchen, Regionen, Konjunktur) erlauben. Ein freiwilliger Verzicht von gewerkschaftlich organisierten Arbeitnehmern auf tarifvertraglich abgesicherte Leistungen bleibt ohne Z u s t i m m u n g der Tarifparteien unwirksam ( § 4 Abs. 4 TVG) 2 . Ein Abbau von betriebs vereinbarten Leistungen bedarf der Zustimmung des Betriebsrates. Allerdings kann der Arbeitgeber die Betriebsvereinbarung mit einer 3-Monatsfrist kündigen (§ 77 Abs. 5 BetrVG). Leistungskürzungen dagegen sind durch den Betriebsrat zustimmungspflichtig (§ 87 Abs. 1 Nr. 10). Einzelvertragliche Regelungen aufgrund von Einheitszusagen oder betrieblicher Übung können jederzeit für neu eintretende Arbeitnehmer beendet werden; für bestehende Arbeitsverhältnisse nur dann, wenn sie unter dem Vorbehalt des Widerrufs stehen. Weiterhin werden Tariferhöhungen auf übertarifliche Zulagen angerechnet. Zulagen zum normalen Entgelt, die nicht unter dem Vorbehalt des Widerrufs stehen, können nur über betriebsbedingte Änderungskündigungen und bei dringenden betrieblichen Erfordernissen (z.B. Existenzgefährdung der Unternehmung) abgelöst oder reduziert werden. Mit ganz anderen Wegen entzieht sich die Unternehmung den Auflagen, wenn sie Unternehmensteile in rechtlich selbständige und tariflich ungebundene Wirtschaftseinheiten ausgliedert 3 , ihre Produktionsstätten ins kostengünstigere Ausland verlagert, Arbeit durch Kapital substituiert oder im Grenzfall sogar den Geschäftsbetrieb einschränkt oder aufgibt. Nicht zuletzt hängt die Flexibilität der Kosten von den Machtverhältnissen der Vertragspartner ab. Bei einem Mangel an Arbeitskräften dürfte es schwer fallen, Personalkosten abzusenken. Auch wenn keine rechtlichen Beschränkungen existieren, ist es faktisch schwierig, Personalentgelte abzubauen, weil sie Spannungen und Konflikte hervorrufen und zwar nicht nur bei den Betroffenen, sondern bei der gesamten Belegschaft, die in Z u k u n f t auch Entgelteinbußen befürchtet. Die Mitbestimmung spielt bei allen kollektiven Personalabbauplänen eine zentrale Rolle. Betriebsräte wie auch Gewerkschaften sind durchaus dazu bereit, auch unpopu1

Vgl. " A r b e i t s r e c h t l i c h e s B e s c h ä f t i g u n g s f ö r d e r u n g s g e s e t z " , in: H B v o m 10./11.05.1996 " E n t l a s t u n g der Unternehmen".

2

In d e r w i r t s c h a f t s p o l i t i s c h e n Diskussion z u m A b b a u der Arbeitslosigkeit stehen K o n z e p t e , m e h r N i e d r i g l o h n a r b e i t s p l ä t z e (Arbeitsentgelt liegt u n t e r h a l b des T a r i f l o h n e s ) zu s c h a f f e n ( N i e d r i g l o h n K o n z e p t ) . Es gibt schon Arbeitsloseninitiativen, die bereit sind, bis zu 2 0 % unter Tarif zu arbeiten, w e n n sie d a d u r c h einen D a u e r a r b e i t s p l a t z b e k o m m e n . Vgl. "Arbeitslose unterbieten T a r i f " , in: H B v o m 27.07.1994.

' Auf die G e f a h r e n s o l c h e r Strategien b e z o g e n auf die T a r i f a u t o n o m i e ist schon h i n g e w i e s e n w o r d e n . V g l . A b s c h n i t t 9.4, S. 6 8 2 .

Erfolgsproblemlösungen

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läre Einschnitte mitzutragen. Sie müssen aber von der Notwendigkeit im langfristigen Arbeitnehmerinteresse überzeugt sein 1 . Abbaubestrebungen müssen Gerechtigkeitsempfindungen mitberücksichtigen. Ein Abbau muß beispielsweise alle gleichermaßen betreffen - AT-Angestellte genauso wie Hilfskräfte - um nicht Ungerechtigkeit aufkommen zu lassen. Zunächst sollte bei Wohlstandsattributen, wie überdimensionierte Firmenwagen, kostenlose private Dienstleistungen durch Betriebsangehörige, 1 .-Klasse-Flüge, gespart werden. Insgesamt stärkt die Globalisierung und Liberalisierung der Märkte (z.B. im Rahmen der Europäischen Gemeinschaft oder der Öffnung Osteuropas) die Verhandlungspositionen der Unternehmungen gegenüber dem Staat, den Tarifpartnern, dem Betriebsrat wie auch gegenüber den Arbeitnehmern durch potentielle Betriebsverlagerungen in das kostengünstige und mit weniger staatlichen Auflagen (wie Steuern, Umweltschutz) agierende Ausland. D Teilbarkeit Die Teilbarkeit der Personalentgeltkosten hängt von der Teilbarkeit der Personalkapazitäten ab. Kosten für Überstunden sind entsprechend besser teilbar als die Kosten für die regelmäßigen Personalentgelte bei Dauerbeschäftigung. Im ersten Fall reicht es schon aus, eine Überstunde zu reduzieren, um auch die Kosten zu verringern. Im zweiten Fall läßt sich beispielsweise Kostenreduktion durch Kurzarbeit oder Entlassung herbeiführen. Die Einführung von Arbeitszeitguthaben und -schulden zur Anpassung an eine schwankende Beschäftigung führt auf mittlere Sicht zu mehr finanzieller Elastizität. D Kostenremanenz Das Phänomen der Kostenremanenz bezeichnet den Vorgang, daß sich Kostensteigerungen in Folge wachsender Beschäftigung bei Beschäftigungsrückgang nur verzögert zurückführen lassen. Die Remanenz ist um so größer, je mehr Kosten bei abnehmender Beschäftigung fortbestehen 2 . Remanenzen kennzeichnen mangelnde Flexibilitäten im Personalinput. Zu (b): Anpassung von personalen Kostenträgern Die personale Kostenträgerrechnung richtet ihren Blick auf eine Kosten verursachung durch die verschiedenen Formen und Entwicklungen des Personalinputs, -Outputs und von Entscheidungsprozessen 1 . Die Kostenreduktionsüberlegungen dürfen nicht nur bei den Personalentgeltkosten ansetzen. Vielmehr sollte vor allem die unternehmensinterne Kostenverursachung durch leistungsmindernde und kontraproduktive formelle und informelle Organisations- und Führungszustände und -Vorgänge durchforstet werden (Abbau von negativen Input- und Outputslacks). Diese Einsicht ist an sich nicht neu. Allerdings fehlt es bisher an einer überzeugenden Durchdringung dieser Problemlösung. Um systematisch das angesprochene Kostensenkungspotential zu ' Vg). M ü n s t e r b e r g (1985), S. 76. Die aktuelle Diskussion zeigt, daß die G e w e r k s c h a f t e n in Krisenzeiten verhandlungsbereit sind und neue Lösungen aus der Krise anstreben. Verzicht auf Lohnerhöhungen und Sonderzahlungen (wie Weihnachtsgeld), Lohnverschiebungen, Lohnzahlungen unterhalb von Tariflöhnen im begründeten Einzelfall, Lohnverschiebungen bis zu Investivlohnlösungen oder auch Rückgängigmachung von Arbeitszeitverkürzungen ohne Lohnausgleich befinden sich in ihrem Verhandlungsrepertoire. Hierin zeigt sich Flexibilität, die notwendig ist, um Arbeitsplätze w e t t b e w e r b s f ä h i g zu machen und langfristig zu sichern. 2

Vgl. G u t e n b e r g (1973).

' Vgl. Abschnitt 7.3.4.4, S. 571.

Anwendungen

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ü b e r p r ü f e n , m ü s s e n auf der G r u n d l a g e geeigneter Personalkostenstellen- und P e r s o nalkostenträgerrechnungen: •

unproduktive Transformationskosten (insbesondere Machtsicherungskosten) b e i s p i e l s w e i s e durch e i n e autoritäre P e r s o n a l i n p u t g e s t a l t u n g o f f e n g e l e g t und

•

B a d w i l l - L e i s t u n g e n von Sach-, Individual- und S o z i a l o u t p u t in ihren K o s t e n k o n s e q u e n z e n u n d -Ursachen analysiert w e r d e n .

Keine U n t e r n e h m u n g kann sich heutzutage schon allein aus wirtschaftlicher Sicht eine U n t e r n e h m e n s s t r u k t u r leisten, die nicht nur Kosten einer autoritären M a c h t s i c h e r u n g verschlingt, sondern z u d e m - und das ist noch wichtiger - L e i s t u n g s p o t e n t i a l e der Mitarbeiter nicht entwickelt (Opportunitätskosten). U r s a c h e n von U n p r o d u k t i v i t ä t e n in den U n t e r n e h m u n g e n liegen überwiegend in obsoleten V e r p f l i c h t u n g e n und einer überholten D o m i n a n z einer autoritären U n t e r n e h m e n s k u l t u r . D i e Z u k u n f t fordert dazu auf, die Kosten einer autoritären Kultur im k o o p e r a t i v e n D i a l o g mit verschiedenen I n t e r e s s e n t r ä g e r n ( U n t e r n e h m e n s l e i t u n g , Betriebsrat, B e t r o f f e n e n ) s c h o n u n g s l o s zu eliminieren. Auf diesem G e b i e t liegen in der Praxis g e w a l t i g e K o s t e n e i n s p a r u n g s - und Produktivitätsreserven. Eine K o s t e n b e k ä m p f u n g auf d e m Gebiet der "Kulturkosten" d ü r f t e in der Praxis allerdings weit w e n i g e r A n h ä n g e r finden, mit viel W i d e r s t a n d des M a n a g e m e n t s e i n h e r g e h e n und auch viel a u f w e n d i g e r und s c h w i e r i g e r sein, als v e r g l e i c h s w e i s e die e i n f a c h e und praktikable R e d u k t i o n s s t r a t e g i e von P e r s o n a l e n t g e l t k o s t e n e i n z u s c h l a Trotz allem stellt sich die p e r s o n a l w i r t s c h a f t l i c h e A u f g a b e , k o s t e n i n t e n s i v e B a d w i l l L e i s t u n g e n j e g l i c h e r Art m ö g l i c h s t zu v e r m e i d e n und den B o d e n f ü r G o o d w i l l - L e i stungen zu "bestellen". Hier ö f f n e t sich ein w e i t e s Feld f ü r P e r s o n a l m a n a g e m e n t , das den e n g e n Horizont der Kosten überwindet und sich in b e s o n d e r e m M a ß e der Leis t u n g s k o m p o n e n t e der Kosten widmet. Kongruenzbeispiel einer merkmalsbezogenen Problem- und Problemlösungsanalyse W i e bei den v o r a n g e g a n g e n e n P r o b l e m l ö s u n g e n zeigt ein e i n f a c h e s E r f o l g s p r o b l e m das n o t w e n d i g e A b s t i m m e n zwischen P r o b l e m - und P r o b l e m l ö s u n g s m e r k m a l e n : Problem: •* 20 % überhöhte Personalkosten Probte mmerkmale: Problemdauer

länger

Problemdringlichkeit

höher

Problemvolumen

größer

Problemlösung: Handlungs- und Wirkungsmerkmale:

Die Personalkosten übersteigen das Ziel um 200000 DM. Eine Problemanalyse brachte die nebenstehenden Merkmale hervor.

Überstundenverbot

Realisationszeiten

kürzer

Rerversibilität

höher

Wirkungsbeginn

früher

Wirkungsvolumen

kleiner

Wirkungsdauer

länger

Das eingeleitete Überstundenverbot spart nur 100000 DM. Die Handlungsflexibilität der hier vorgestellten Handlungsalternative (Problemlösung) ist zwar positiv zu beurteilen, aber nicht die Wirkungselastizität. Das Wirkungsvolumen bleibt gegenüber dem Problembedarf zurück. Die Handlung reicht zur Problemlösung nicht aus (Elastizität 0,5).

Erfolgsproblemlösungen

891

Lösung von Erfolgsproblemen mit Hilfe von Politik- und Objektmatrix Die Politikmatrix offenbart politische Wirkungszusammenhänge, die bei Problemlösungen in Form von Soll-Anpassungen aktiviert werden müssen. Die Objektmatrix unterstützt die Erfolgsplanung über • •

das Erfolgsproblem und -ziel (Kopfzeile als abhängige Variable A77:B80) Handlungen oder Sachverhalte die eine Abhilfe des Problems versprechen (Randspalte als unabhängige Variablen (C1:BN2) mit den Wirkungen (Matrixfelder C77-.BN80).

Fallstudie IX in Abschnitt 15.3, S. 982, behandelt ein Kostenproblem im einzelnen. Grenzen inhaltlicher

Problemlösungen

• Personal wirtschaftliche Problemlösungen (unabhängig von der Art) kennen keine Algorithmen 1 , die dem Problemloser von vornherein die Lösung des Problems "in den Schoß legen". Die Mehrdeutigkeit von Problemsituationen und ihre Lösung ist der typische Fall von Steuerungs-, Versorgungs- und Erfolgsproblemen. • Personalprobleme sind regelmäßig vielfältig l ö s b a r . Das Repertoire an Problemlösungen ist abhängig • vom objektiven und subjektiven Wissen der personalwirtschaftlichen Zusammenhänge, • von den Möglichkeiten der Einflußnahme, • vom intellektuellen Leistungsvermögen und • von den kultur- und interessenpolitischen Präferenzen der Entscheidungsträger. Wichtig ist ihre Bereitschaft, Zeit und Geld für intelligente Problemlösungen zu investieren. Optimale und eindeutige Entscheidungen dürfen nicht erwartet werden. Personalwirtschaftliche Problemlösungen sind relativ. Sie sind bei besseren Erkenntnissen zurückzunehmen und durch andere zu ersetzen. Ein Blick in die Praxis beweist diese Relativität: Ändern sich die Entscheidungsträger, variieren regelmäßig auch die Problemlösungswege. Das Ergebnis: Unternehmungen von gleicher Branche und Struktur kennen ganz unterschiedliche Führungsbedingungen. Wie kann man sich erklären, daß in der deutschen Automobilindustrie bei gleichen Produktionsbedingungen ganz unterschiedliche Lohnformen existieren? Gleiches ist auch für andere Formen des Personalinputs zu konstatieren. In Krisensituationen ist es guter Brauch, das Management auszutauschen und neue Manager zu bestellen (Revirement). Man hofft, daß das "frische Blut" es mit anderen Strategien schafft, die Unternehmung aus der Krise zu führen. Versagen hier die Managementwissenschaften (Betriebswirtschafts- wie auch die Personalwirtschaftslehre), denen es nicht gelingt, die Führungskräfte mit allgemeingültigem Managementwissen auszustatten? Aus dem Bildungsaspekt allein dürften die Relativitäten nicht zu erklären sein. Wichtiger erscheint die Frage, wie die Manager Problem- und Entscheidungslagen wahrnehmen und mit ihrer Komplexität zurechtkommen. Unterschiedliche methodische und kulturelle Vorgehensweisen bei der Problemlösung spielen hierbei eine Rolle. Beide Dimensionen werden anschließend behandelt. 1

Ein A l g o r i t h m u s ist e i n e V e r f a h r e n s v o r s c h r i f t , die f ü r ein P r o b l e m oder ein P r o b l e m t y p u s i n t e r s u b j e k t i v u n a b h ä n g i g e L ö s u n g s s c h r i t t e vorschreibt, die auch den g e w ü n s c h t e n E r f o l g h e r v o r b r i n g e n . " R e z e p t w i s s e n " derart " M a n n e h m e . . . " ist ein t y p i s c h e r A l g o r i t h m u s .

2

Vgl. S t a e h l e ( 1 9 9 1 ) , S. 619.

892

Anwendungen

• Die handliche Managementformel "Problem und Problemlösung" 1 suggeriert eine Geschlossenheit und eine direkte passende Beziehung, die die Wirklichkeit nicht kennt. Zwar kann ein Entscheidungsträger seine Handlungen auf ein spezifisches Problem orientieren, aber im systemischen Verständnis lösen Handlungen "Wirkungslawinen" aus, die sich über alle Systemvariablen und nicht nur auf die Problemvariablen erstrecken. Der Managementkreislauf vermittelt den Eindruck, ein Problem isoliert vom ganzheitlichen Geschehen bearbeiten zu müssen und zu können. Er verleitet zum problemlinearen Denken, das eine Handlung allein hinsichtlich ihrer Wirkung auf das Problem bewertet 2 . Personalpolitisches Handeln kennt aber keine punktgenauen "Blattschüsse", sondern nur "Schrotschüsse". Diese Kritik soll den grundsätzlichen analytischen Wert des Managementkreislaufs nicht in Frage stellen, sondern nur seine Begrenztheit reflektieren. Diese Kritik macht deutlich, in der Methodik zwischen linearen und vernetzten Problemlösungen zu unterscheiden. • Das Politik- wie Objektmodell setzt durch seine Konstruktion und vor allem mit seinen ausgewählten Modell variablen der Verwendung enge Grenzen. Sie können nur den Zwecken, sprich Problemanalysen, dienen, für die sie auch konstruiert sind. Ändern sich die Zwecke, müssen sich auch die Modelle ändern. Lernfragen zu Abschnitt 14.1.2.3 (1) Welche grundsätzlichen Abbaumöglichkeiten von Personalkosten sehen Sie? (2) Welche besonderen Elastizitätsbedingungen sind bei der Lösung von Erfolgsproblemen zu berücksichtigen? (3) Welche Strategien der Senkung personeller Kosten sind denkbar? Welche Probleme sind damit verbunden? (4) Welche Rolle spielen die personelle Kostenarten-, Kostenträger- und Kostenstellenrechnung bei der Bewältigung von Kostenproblemen? (5) W o liegen die Grenzen der inhaltlichen Lösung von personalwirtschaftlichen Problemen?

14.2 Methodische Problemlösungen Die methodische Seite der Problemlösung unterscheidet nach linearen oder vernetzten Vorgehensweisen. Definition Das Attribut "linear" besagt, daß sich eine Entscheidung entweder auf einen punktuellen oder einen gedanklich hintereinander verketteten Beziehungssachverhalt konzentriert 3 . Ein Ziel soll durch ein Mittel realisiert werden. Beispiel: Das Ziel "Höhere Produktivität" durch die Handlung "Mehr Rationalisierungstechnologie" oder: "Mehr Motivation" durch "Mehr Leistungsentgelte".

' Vgl. A b s c h n i t t 6 . 1 . 2 . 1 , S . 392. 2

Vgl. A b s c h n i t t 6.1.1, S. 387.

3

Vgl. A b s c h n i t t 3 . 2 . 1 , S . 7 7 .

Methodische Problemlösungen

Periode 0

Periode 1

Step 1

'

Step 2

893

Periode 2 Step 3

A

P = Problem, U = Ursache, Z = Ziel, H =Handiung, W = Wirkung Abb. 130: L i n e a r e und vernetzte M e t h o d e

Das Denken verläuft in eine Richtung. Eine lineare Problemlösung zeichnet sich grundsätzlich durch einfache, direkt auf das Problem bezogene Überlegungen aus. Die Vorgehensweise ist sequentiell, sachlich und zeitlich additiv. Liegt ein Problem vor, widmet man sich ihm. Entwickeln sich daraus weitere Probleme, werden sie akut gelöst ("step-by-step"). Im Abb. 130 wird zunächst P(), dann P , usw. bearbeitet. Die Folgeprobleme - und das ist wichtig - können dabei durch eine unzulängliche Planung in Periode 0 selbst produziert werden. Eine Unternehmung reagiert linear bei Überbeschäftigung (Problem) mit Personaleinstellungen (Lösung) und bei nachfolgenden Auftragsflauten mit Entlassungen. Genauso geht es derjenigen, die eine Werkhalle baut, und sie bald danach wegen mangelhafter Planung nachrüsten muß. Eine weitere lineare Variante liegt vor, wenn bei zwei Problemen erst das eine, dann das andere bearbeitet wird. Beispiel: Eine Unternehmung löst zunächst das Produktivitätsproblem, dann das Problem der Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern. Sie kümmert sich erst um die Produktion, danach um Lagerhaltung oder Absatz. In dieser Weise suchen Unternehmungen auch Zielkonflikte zu lösen'. Zwischen den Problemlösungen liegt ein Z e i t p u f f e r für zusätzliche Überlegungen. Der Vorzug der linearen Problemlösungsmethode liegt in ihrer Einfachheit und Pragmatik. Hierin zeigt sich gleichzeitig ihr Nachteil. Man will Problem und Problemlösung schnell "kurzschließen", was nicht selten zum "Kurzschluß" führt. Der Entscheidungsträger reiht Entscheidung an Entscheidung sachlich und zeitlich additiv hintereinander, obwohl die Entscheidungsobjekte zusammengehören. Typischerweise findet man solches Denken bei einem inkrementalen Vorgehen, d.h. ein Voranschreiten in kleinsten und auch zufälligen Schritten. Die Inkrementalisten gehen davon aus, daß der Mensch nicht fähig ist, systemisches und umfassendes Wissen zu akkumulieren 2 . Trotz aller Beschränkungen (hinsichtlich Informationen und Informationsverarbeitung) ist der Mensch als Entscheidungsträger nicht zur Linearität verdammt. Es ' Vgl. C y e r t / M a r c h ( 1 9 9 5 ) , S. 159. 2

Vgl. Etzioni ( 1 9 9 4 ) , S. 2 3 6 ff.

894

Anwendungen

existieren viele Spielräume, die Linearität in Richtung Vernetzung zu überwinden. Das additive Vorgehen unterliegt der Gefahr, daß im Laufe der Einzelschritte Synergieverluste durch mangelndes Vorwegdenken oder fehlende Koordination auftreten ' (Nachsorge ist allemal teurer als Vorsorge). Eine weitere Folge: Der linear Denkende kommt chronisch zu spät. Er hinkt der Entwicklung immer hinterher und läßt im Verlauf seiner schrittweisen Entscheidungen weitere Probleme auf sich zu kommen. Was ihn dann erneut zum Handeln veranlaßt. Kurzsichtiger Aktionismus zeigt sich grundsätzlich in Krisenzeiten, also beim Handeln unter einem situativen Zeitdruck. Die Reaktionszeiten verkürzen sich. Entscheidungsträger greifen auf konforme, konservative und simplifizierte Entscheidungsmethoden zurück. Es bleibt keine Zeit mehr, um diversifiziert und anders zu denken 2 . Im übrigen: Werden Probleme hintereinander gelöst, können sie sich mit der Zeit in ihrer Auswirkung verstärken, so daß sie verspätet nur noch mit immensen Anstrengungen und Kosten gelöst werden können. Die Wirklichkeit kennt keine Linearität. Ihre Vernetzung ist unausweichlich auch immer systemübergreifend. Wenn der Mensch sich darüber mit einfacheren, pragmatischen und künstlichen Methoden hinwegsetzt, darf er sich anschließend nicht wundern, wenn seine lineare Problemlösung nicht seinen Erwartungen entspricht. Lineare Entscheidungsmethoden eignen sich für Spezialfälle, z.B. bei Experimenten, um Risiken zu mindern und erste Erfahrungen mit neuen Ansätzen oder Methoden zu gewinnen. Das Attribut "vernetzt" richtet seine Aufmerksamkeit auf verzweigte und verbundene Mehrfachsachverhalte bzw. Mehrfachbeziehungen. Simultane und integrative Überlegungen zeichnen diesen Problemlösungsprozeß aus. Es wird nicht bloß auf Einzelphänomene reagiert, sondern sachliche wie interessenpolitische Zusammenhänge vorweggenommen und aktiv beeinflußt. Folgeprobleme will man erst gar nicht auftreten lassen(vgl. Abb. 130). Deshalb werden die Ziele (Problem- und Parallelziele) gleichzeitig zum Entscheidungszeitpunkt (Periode 0) aufgestellt und geplant. Beispiel: Wirtschafts- und Sozialziele werden gleichzeitig angestrebt. Der Entscheidungsprozeß integriert Parallelprobleme bzw. zukünftige Probleme. Er behandelt sie als Einheit. Was der lineare Entscheidungsträger hintereinander löst, will der vernetzte gleichzeitig berücksichtigen. Er erkennt die interdependenten Zusammenhänge der verschiedenen Planungsphasen. Die Vernetzung berücksichtigt sachliche Zusammenhänge gleichzeitig und versucht, Synergieeffekte durch Vermeidung von Doppelarbeit oder Vorwegnahme von vorhersehbaren Folgeproblemen zu erzielen. Gleichzeitig wird der Entscheidungsprozeß komplizierter und bedarf einer größeren Vorbereitung. Anwendungsformen Die Begriffe der Entscheidungsmethodik "Linearität" und "Vernetzung" rufen vielfältige semantische Probleme hervor, weil sie in verschiedenen Zusammenhängen verwendet werden können. Zur Klarstellung kann eine Entscheidungsmethodik nach dem Systembezug und nach der Qualität unterschieden werden:

' W e r k e n n t nicht die v e r l u s t b r i n g e n d e n Linearitäten, w e n n V e r s o r g u n g s l a g e r (Gas, W a s s e r , A b w a s s e r , T e l e f o n etc.) o h n e K o o r d i n a t i o n j e d e r f ü r sich seine Z w e c k e linear erfüllt mit der Folge, d a ß Straßen m e h r f a c h zeitversetzt a u f g e r i s s e n w e r d e n müssen. 2 Vgl. S a n d n e r ( 1 9 9 5 ) , S. 39, und F u ß n o t e auf S. 852.

Methodische Problemlösungen

895

Entscheidungsmethodik (1) nach dem Systembezug

D D

Einsystem-Denken Mehrsystem-Denken

(2) nach d e r Qualität

O •

Funktionales Denken Politisches Denken

Zu (1): Entscheidungsmethodik nach dem Systembezug Die methodische Problemlösung kann sich in ihren Überlegungen inhaltlich auf ein System beschränken oder mehrerer Systeme einbeziehen. • Im ersten Fall, einem Intrasystem-Denken (Einsystem-Denken), konzentrieren sich die Planungen nur auf ein System bzw. ihre Subsysteme. Beispiel: Abstimmung zwischen Finanz- und Produktionsabteilung einer Unternehmung. Eine lineare und vernetzte Entscheidungsweise betreffen nur das System "Unternehmung". • Im zweiten Fall liegt ein Intersystem-Denken (Mehrsystem-Denken) vor, d.h. die Problemlösung schließt Beziehungszusammenhänge verschiedener Systeme ein (z.B. zwischen Umwelt und Unternehmung). So wie die lineare Methode in ihrer Gedankenkette nur ein System aufnimmt (Einsystem-Linearität in Abb. 131) oder mehrere integrieren kann (MehrsystemLinearität in Abb. 132), kann auch die vernetzte Methode sich auf ein System konzentrieren oder auf mehrere Systeme reflektieren (Einsystem-Vernetzung in Abb. 133 oder Mehrsystem-Vernetzung in Abb. 134). Beispiele 1 : Die Unternehmensleitung kann durch "Mehr Rationalisierungstechnologie" (Handlung) linear "mehr Arbeitsproduktivität" (Wirkung) anstreben (vgl. Abb. 131) oder auch vernetzt an die Gefahren einer starreren Organisationsstruktur denken (vgl. Abb. 133). Die Problemlösungsplanung im Einsystem-Denken (vgl. Abb. 131 und Abb. 133) fällt generell weniger komplex als eine Mehrsystem-Planung (vgl. Abb. 132 und Abb. 134) aus, weil andere Systeme außerhalb des direkten und kalkulierbaren Einflusses der Unternehmung stehen. In der Praxis wirft allerdings schon das unternehmensinterne Abstimmen der innerbetrieblichen Logistik oder von Produktions- und Absatzmengen größte Probleme auf. Gleichzeitig lebt jede Unternehmung in und von der Umwelt. Sie ist unumgänglich gezwungen, ihre Aktivitäten auf mehrere Systeme auszurichten (z.B. Kunde, Lieferant, Arbeitskraft, Staat, Bank). Diese Einsicht ist an sich trivial. Und doch kann das Mehrsystem-Denken in seiner Qualität unterschiedlich ausfallen.

Aus der Objektmatrix Anlage B, Abschnitt 28, S. 1163.

Anwendungen

896 Inhalt Methode

Mehrsystem

Einsystem

System "Unternehmung"

System "Unternehmung"

System "Unternehmung"

System "Unternehmung"

f Starrere Or\ J ganisationsA struktur J

Vernetzt

(Mehr Arbeiter ¡Produktivität J Mehr Rationalisierungstechnologie

Mehr Rationalisierungstechnologie \jMehr Arbeits\ Produktivität I System "Unternehmung"

Abb. 133: Einsystemvernetzung

\ 1 Beschäfti\gungsimagel System

1

"Umwelt'

Abb. 134: Mehrsystemvernetzung

Zu (2): Entscheidungsmethodik nach der Qualität Das Merkmal der Qualität klärt den Sinnbezug der Entscheidungsmethodik. • Ein funktionales Denken liegt immer vor, wenn ein Entscheidungsträger sich bei seinen Problemlösungen durch notwendige sachliche oder technologische Zusammenhänge leiten läßt, um einem Zweck oder einer Aufgabe gerecht zu werden. Typischerweise fällt darunter das Arbeiten nach Rezept oder das Tätigwerden von Technikern, um etwas zusammenzubauen (z.B. Montage eines Auto). Wer funktional arbeitet, konzentriert sich allein darauf, welchen Beitrag jedes Element zu seinem funktionalen Zweck liefert. Beispiel: Vorgänge wie Einkaufen von Rohstoffen, Beschaffen von Kapital, Einstellen von Arbeitskräften, Verkaufen von Produkten dienen als "Faktor" dem Gewinnziel der Unternehmung. Andere, außerfunktionale Zusammenhänge bleiben ausgeblendet (z.B. Wirkungen des Tuns auf die Umwelt oder den Menschen). Ein funktionales Denkmuster kann auch linear oder vernetzt stattfinden. Linear heißt, die Aufgabenschritte hintereinander abzuwickeln. Vernetzt bedeutet, daß die Einzelhandlungen inhaltlich, zeitlich oder örtlich parallel oder simultan ablaufen. Funktionale Vernetzungen sind in einer arbeitsteiligen Wirtschaft und Gesellschaft unumgänglich und lebensnotwendig. Man trifft sie überall. Praktisch jede Arbeit wäre dann mehr oder weniger vernetzt. Beispiel: Jeder Koch muß (funktional) vernetzt arbeiten, um rechtzeitig das Menü zu servieren. • Ein politisches Denken richtet sich nach den Interessen der Beteiligten aus. Interessendenken unterscheidet sich vom Funktionsdenken. Beispiel: Die Montage eines Autos steht unter technisch-funktionalen Auflagen. Der gleiche Vorgang kann auch aus der Interessenlage der Beteiligten gesehen werden, z.B. Mitarbeiter- oder Geschäftsleitungsinteressen. Ein politisches Denken findet linear statt, wenn nur ein Ziel oder ein Zielbündel eines Interessenträgers den Entscheidungs vorgang leitet (das eigene oder auch das fremde Interesse). Vernetztes politisches Denken liegt vor, wenn mehr als ein Interessenträger mit seinen Interessen in den Entscheidungsprozeß einfließt (eigene und fremde Interessen). Anders ausgedrückt: im linearen Fall werden nur Ziele eines, im vernetzten Ziele mehrerer Interessenträger verfolgt. Beispiel aus dem Alltag: Ein Bewohner betritt das Haus und schließt die Haustür anstatt sie für den ihm nachfolgenden Mitbewohner offen zu halten. Diese Verhaltensweise ist unterschiedlich zu erklären: einmal funktional (Schließen der Haustür), einmal politisch (Fixieren auf das eigene Interesse - aus Gedankenlosigkeit

Methodische Problemlösungen

897

oder als b e w u ß t e r V o r g a n g ) . D e r B e w o h n e r hätte auch das Interesse des M i t b e w o h n e r s an einer g e ö f f n e t e n T ü r m i t b e r ü c k s i c h t i g e n k ö n n e n (politische Vernetzung). In j e d e r L e b e n s welt gibt es M e n s c h e n , die eher f ä h i g und bereit sind, eigene Interessen wie auch Interessen a n d e r e r mitzudenken, und solche, die in ihrer eigenen Interessenwelt g e f a n g e n sind. Die Ü b e r l e g u n g e n können auf die Arbeitswelt übertragen werden. Das D e n k e n von V o r g e s e t z t e n wie Mitarbeiter kann f u n k t i o n a l o d e r politisch linear o d e r vernetzt a u s f a l l e n . A b e r : Eine politische V e r n e t z u n g kann - und das ist wichtig kulturell unterschiedlich ausfallen, idealtypisch autoritär o d e r auch kooperativ, wie der n a c h f o l g e n d e A b s c h n i t t einer kulturellen P r o b l e m l ö s u n g deutlich m a c h t ' . Schlußfolgerung Die A n a l y s e der m e t h o d i s c h e n P r o b l e m l ö s u n g e n betrifft ausschließlich das politische D e n k e n . Lineare M e t h o d e n g e h e n dabei sowohl e i n s y s t e m - w i e mehrsystemorientiert vor. V e r n e t z t e M e t h o d e n m e i n e n i m m e r eine politische M e h r s y s t e m - V e r n e t z u n g . Profil der

Problemlösungsmethoden

Die lineare und vernetzte P r o b l e m l ö s u n g s m e t h o d e n stehen sich idealtypisch gegenüber. D i e f o r m a l e G e g e n ü b e r s t e l l u n g ist schon auf die im n ä c h s t e n Abschnitt stattf i n d e n d e kulturelle A n a l y s e ausgerichtet. Sie u n t e r s c h e i d e n sich v o m D e n k a n s a t z her nach den Phasen des E n t s c h e i d u n g s p r o z e s s e s : Profil der Problemlösungsmethoden Unterscheidungskriterien: Lineare Problemlösung: (Fall L) Vernetzte Problemlösung: (FallV) (1) Ziele

Einfachziel

Mehrfachziele

(2) Problem

Einfachproblem

Mehrfachproblem

(3) Ursachen

Einfachursache

Mehrfachursachen

(4) Handlungen

Einfachhandlung

Mehrfachhandlungen

(5) Wirkungen

Einfachwirkung

Mehrfachwirkungen

(6) Zeithorizont

Einzelperiode

Mehrfachperioden

(7)Entscheidungsmodus

Einpersonenentscheidung

Mehrpersonenentscheidung

Die weiteren D a r s t e l l u n g e n v e r e i n f a c h e n und d e u t e n Linearität und V e r n e t z u n g mit mindestens zwei E l e m e n t e n nur stilisiert an. Fall L

Einfachziel

Fall V:

Mehrlachziele

( Ziel A ! ^Einzel1 ziel

\ l

!—»-

/ Ziel

B

N

( Zie! C |

A b b . 135: Lineare b z w . vernetzte Z i e l a n a l y s e 1

W e i t e r f ü h r u n g des H a u s t ü r b e i s p i e l s : D a s O f f e n h a l t e n der T ü r im Interesse des n a c h f o l g e n d e n M i t b e w o h n e r s kann unterschiedliche kulturelle S i n n b e z ü g e vereinen: E r s t e n s ein "Mittel z u m eigenen Z w e c k " , d a n n m a c h t d e r E n t s c h e i d u n g s t r ä g e r d i e R ü c k s i c h t n a h m e auf das f r e m d e Interesse v o m e i g e n e n Vorteil a b h ä n g i g . Es liegt ein autoritärer S i n n b e z u g vor. Z w e i t e n s ein g l e i c h b e r e c h t i g e s Interesse, o h n e den egoistischen N u t z e n h e r a u s z u s t e l l e n . Dieser Fall charakterisiert eine k o o p e r a t i v e Kultur.

Anwendungen

898

Zu (1): Lineare/vernetzte Ziele Problemziel Eine lineare Zielanalyse liegt vor, wenn der Problemlösung nur ein Ziel zugrunde liegt (z.B. "Weniger Aufwand" oder "Mehr Leistungsfähigkeit") (vgl. Abb. 135 Fall L = linear). Da das Ziel regelmäßig mit dem Problemzustand ("Mehr Aufwand" oder "Weniger Leistungsfähigkeit") konträr korrespondiert, kann man dieses Ziel auch als Problemziel oder Zweckziel bezeichnen. Der Entscheidungsträger richtet sein Denken und Handeln nach diesem Ziel aus. Parallelziel Vernetzte Zielanalysen binden auch "Parallelziele" in Entscheidungen ein 1 . Sie erstrecken sich prinzipiell über das ganze Zielsystem einer Unternehmung unter Einbezug anderer Systeme 2 (Mehrsystem-Denken). Es würde sicherlich nicht viel nützen, durch Handlungen das Zweckziel zwar zu realisieren, aber dafür Ziele anderer Mitbeteiligter zu beeinträchtigen (vgl. Abb. 135 Fall V = vernetzt) 1 . Beispiel: "Mehr Rationalisierungstechnologie" als Handlung kann zwar die Arbeitsproduktivität erhöhen, gleichzeitig aber unerwünscht die Motivation der Mitarbeiter negativ belasten. Zu (2): Lineare/vernetzte Probleme Eine lineare Problemanalyse stellt ein Einfach- oder Einzelproblem in den Mittelpunkt ihrer Überlegungen, beispielsweise das Problem der "Personalunterdeckung" oder das "zu hoher Personalkosten" (Abb. 136 Fall L). Beispiel: Der Vorgesetzte setzt mit einer autoritären Personalführung kurzfristig die gewünschte höhere Arbeitsdisziplin durch. Gleichzeitig ignoriert er die schleichende Unzufriedenheit der Betroffenen, die sich längerfristig in versteckten kontraproduktiven Leistungen niederschlägt. Fall L:

Einfachproblem

Fall V:

Mehrfachprobleme

^robleh^

/

/EinzeiK problei\

A

^Problem^

A b b . 136: Lineare b z w . vernetzte P r o b l e m a n a l y s e

Die vernetzte Problemmethode versucht zum einen ein akutes Problem mit anderen gegenwärtigen Problemsignalen aus den Systemen "Umwelt", "Unternehmung" und "Mensch" zu kombinieren (Abb. 136 Fall V). Verwandte Probleme werden gemeinsam bearbeitet. Zum anderen antizipiert die vernetzte Methode mögliche Zukunftsprobleme von in Frage kommenden Handlungsalternativen schon in der Planung und sucht sie durch andere Lösungen zu vermeiden. Im abstrakten Beispiel in Abb. 130 (S. 893) legt sie zwar auch nur ein Problem zugrunde (P„), nimmt aber die Folgeprobleme (P ) und (P 2 ), mit denen die lineare Methode in den Folgeperioden konfrontiert ist, schon in der Ausgangsplanung (Periode 0) durch ihre Parallelziele vorweg. Das Anliegen ist es, umsichtigere und bessere Problemlösungen zu finden. ' D i e Stellung d e r Ziele z u e i n a n d e r ist eine Frage der Kultur. 2

Vgl. V e s t e r ( 1 9 8 0 ) , S . 8 8 .

' D e r E i n f a c h h e i t h a l b e r b e s c h r ä n k t sich die D a r s t e l l u n g der V e r n e t z u n g s y m b o l i s c h auf zwei o d e r drei E l e m e n t e des E n t s c h e i d u n g s p r o z e s s e s .

Methodische Problemlösungen

899

Die Realität kennt im Grunde keine isolierten Einzelprobleme, sondern nur Problembündel, die verdeckt sind oder auch offen zutage liegen. So resultiert das Problem einer Personalunterdeckung regelmäßig aus vielfältigen realen Problemen. Das gleiche gilt für hohe Personalkosten. Die vernetzte Sichtweise leitet schon zur Ursachenanalyse über, denn vielfach sind die Unter- oder Nebenprobleme eines akuten Problems auch seine Ursachen (Beispiel: Probleme "Weniger Motivation", "Hoher Ausschuß", "Schlechtes Betriebsklima" und "Hohe Kosten" fallen gemeinsam an). Sind die Probleme inhaltlich vernetzt, reicht es für das praktische Personalmanagement aus, ein Problem zu lösen (z.B. das dringendste). Denn: Im Verlauf seiner Problemlösung werden gleichzeitig, die Parallelprobleme mit bewältigt. F a l l L: E i n f a c h u r s a c h e

Fall V : M e h r f a c h u r s a c h e n

/ U r s a c h e ^ « / U r1 s a c h e V^.Ordnung Ordnung f Einfach-N^ \ursache/ —

/ \ /EinfachX / problem\

)

/Tircarh^X / \ 1 Ordnung J

/

A

\

/VEinfachX / problem\

A b b . 137: Lineare b z w . vernetzte U r s a c h e n

Zu (3): Lineare/vernetzte

Ursachen

Die lineare Ursachenanalyse beschränkt sich auf nur eine Ursache oder eine Ursachenkette eines Problems und richtet schließlich ihre Problemlösungshandlung danach aus (Abb. 137 Fall L) 1 . Die vernetzte (multikausale) Problemdiagnose setzt sich mit komplexeren Ursachenvermaschungen auseinander (Abb. 137 Fall V). Es gibt kaum Dinge und Zustände in einer Unternehmung (wie auch im Privatleben), die sich nur auf eine Ursache beschränken oder die nicht auch wechselseitig untereinander abhängig sind 2 . Lineare Ursachenanalysen begnügen sich zumeist mit Ursachen erster Ordnung 3 , aber auch lineare Ursachenketten sind denkbar. Immer ist die Gefahr groß, sich eher an Erklärungen der nahen Vergangenheit und damit an Symptomen zu orientieren als an den wirklichen Ursachen 4 . Vernetzte Analysen machen sich die Mühe, vergangene Entwicklungen sorgfältiger unter einem längerfristigen Mehrsystembezug aufzuarbeiten (mehrperiodische Ursachenanalyse). Ihr Wesensmerkmal sind Ursachenverzweigungen. Die Chance wächst, die eigentlichen Ursachenquellen aufzuspüren und nicht in oberflächlichen Erklärungen stecken zu bleiben. An den gefundenen Ursachen setzt dann die Problemlösung mit den auszuwählenden Handlungen an. 1

Ein Pfeil von rechts nach links symbolisiert ein V e r g a n g e n h e i t s d e n k e n ; die u m g e k e h r t e P f e i l r i c h t u n g ein Zukunftsdenken.

2

V e r n e t z t e B e z i e h u n g e n z e i c h n e n sich durch w e c h s e l s e i t i g e u n d / o d e r zirkuläre Z u s a m m e n h ä n g e aus.

3

Vgl. A b s c h n i t t 1 1 , S . 833.

4

V e r s u c h t man P r o b l e m e a u f g r u n d von e r k a n n t e n S y m p t o m e n zu lösen, so lassen sich d a m i t allenfalls k u r z f r i s t i g e E r f o l g e erzielen, weil die W u r z e l n des P r o b l e m s unerkannt bleiben. Nicht selten w e r d e n a u c h U r s a c h e und W i r k u n g verwechselt. Meist sind f ü r ein b e s t i m m t e s E r e i g n i s s o w o h l a u s l ö s e n d e B e d i n g u n gen als a u c h a u f r e c h t e r h a l t e n d e K o n s e q u e n z e n a u s z u m a c h e n . W i r k u n g e n von Ereignissen w e r d e n als a u s l ö s e n d e B e d i n g u n g e n interpretiert. Das G r u n d m u s t e r besteht aus: Reiz (Ursache) -» H a n d l u n g Kons e q u e n z . Beispiel: D e r C h e f ärgert sich über das V e r h a l t e n des Mitarbeiters. Sein Ä r g e r ( K o n s e q u e n z ) interpretiert er als U r s a c h e und meint, sein M i t a r b e i t e r will ihn provozieren. Er verkennt s u b j e k t i v , daß das von i h m b e k l a g t e V e r h a l t e n g a n z a n d e r e G r ü n d e h a b e n k a n n .

Anwendungen

900

Vernetzte Überlegungen treffen in der Praxis auf viele Schwierigkeiten: Vielfach liegen die Ursachen außerhalb des direkten Einflußbereiches der Unternehmung (z.B. in der Umwelt, in der Veranlagung des Menschen) oder der eigentliche Grund läßt sich aus sachlichen oder zeitlichen Gründen gar nicht herausfinden. Wer ist beispielsweise für eine mangelnde Motivation eines Mitarbeiters verantwortlich? Seine ungeklärten privaten Verhältnisse, seine notorische "Faulheit" oder tragen etwa jene die Verantwortung, die den Mitarbeiter eingestellt haben und vielleicht die Aus wahlentscheidung nicht sorgfältig genug trafen? Auch könnte die autoritäre Personalführung des Vorgesetzten oder das bedrückende Betriebsklima für das Motivationsproblem verantwortlich sein. Die Lösung eines Ursachensyndroms liegt in der Praxis in einer einfachen "Zweckkausalität"', die auch immer kulturell mit eingefärbt ist. Der Entscheidungsträger betreibt eine seinen Werten gerechtwerdende Ursachenforschung 2 . Die Schuldfrage richtet sich in die Vergangenheit, die Problemlösung dagegen in die Zukunft. Einerseits wäre es leichtfertig, so zu tun, als könne man Erfahrungen einfach auf Gegenwart und Zukunft extrapolieren, vor allem wenn sich die Rahmenbedingungen geändert haben. Andererseits wäre es sträflich, die vergangenen Erfahrungen zu unterschätzen. Nicht zuletzt gerät die Ursachenanalyse unter Kultureinfluß \ Unterschiedliche Erklärungen sind die Folge. Aus Ursachen Anhaltspunkte zur Problemlösung zu entwickeln, ist der klassische Weg der retrograden Problemlösung 4 . Die ausgewählte Handlung will die Problemursachen in der Zukunft vermeiden. "Trail-and-error" sucht sein "Glück" im zufälligen Erfolg. Auch traditionsbezogenes sowie punktuelles Vorgehen verzichten auf eine Ursachenanalyse und suchen durch ein langsames Vorarbeiten über Teilziele, ohne ein Gesamtkonzept, das Endziel zu erreichen (vorwärtsschreitende Strategie des "Durchwursteins"). Problemlösungshandeln ohne Ursachenanalyse mündet im bloßen Aktionismus. Lineare Problemlösungen addieren sich parallel oder nacheinander geschaltet zu umfassenderen Strategien. Sie bleiben Stückwerk in der Hoffnung, dauerhafte Lösungen erzielen zu können. Fall L:

Einfachhandlung

Fall V:

Mehrfachhandlungen

Ha ndlung A Einfachhandlung

e

Handlung

/

l

Handle ng C

A b b . 138: Lineare b z w . v e r n e t z t e H a n d l u n g e n

Zu (4): Lineare/vernetzte Handlungen Eine lineare Problemlösung beschränkt sich auf eine Einzelhandlung oder Einzelstrategie und sucht damit, punktgenau die Problemlösung herbeizuführen (Abb. 138 Fall L). Die Maxime lautet: "ein Problem ^ eine Handlung". Die singulare Strategie soll den gewünschten Problemlösungseffekt erzeugen. Paralleleffekte bleiben bewußt 1

Vgl. A b s c h n i t t 10.2, S. 7 3 4 .

2

V g l . A b s c h n i t t 14.3.2, S . 9 1 4 .

1

Vgl. A b s c h n i t t 14.3.2, S. 914.

4

Vgl. O s t e r l o h ( 1 9 8 3 ) , S. 274.

Methodische Problemlösungen

901

oder unbewußt ausgeklammert. Diese Vorgehensweise deckt sich mit der linearen Ursachenanalyse. Wird nur eine Ursache vermutet, wird daraus gefolgert, daß auch nur eine Maßnahme sie beseitigen kann, d.h. die gewünschte Wirkung (das Ziel) hervorbringt. Dagegen erkennt die vernetzte Handlungsanalyse die Komplexität von personalwirtschaftlichen Problemstellungen und -lösungen an und strebt grundsätzlich danach, ihre Ziele mit einem Bündel von Handlungen (Strategiemix) zu erreichen (Abb. 138 Fall V). Vielfältige und parallele Handlungen, die sich gegenseitig flankieren und summieren, versprechen eine bessere und stabilere Zielerreichung. Mehrfachhandlungen verstärken die Hebelwirkungen bezogen auf Ziele. Dieser Zusammenhang entspricht dem systemischen Zusammenhang. Typischerweise folgt der theoretischen Hypothesenkette "Weniger Geld" ^ "Weniger Motivation -fr "Weniger Arbeitsproduktivität", die politische Aktion "Mehr Geld" mit den Folgen von "Mehr Motivation" und "Mehr Arbeitsproduktivität". Mit diesen einfachen Zusammenhängen unterschätzen Entscheidungsträger die Komplexität der Realität. Systemisches Denken heißt methodisch, systemübergreifende Mehrfachverursachungen anzuerkennen und mit konzertierten, aufeinander abgestimmten Handlungsstrategien das Problem zu lösen. Da personalwirtschaftliche Probleme und Ziele regelmäßig multikausal verursacht bzw. realisierbar sind, können multiple Handlungsstrategien mit ihren aggregierten Wirkungen weit besser den gewünschten Erfolg sicherstellen. Zu (5): Lineare/vernetzte Wirkungen' Die Wirkungsanalyse ist zukunftsorientiert 2 . Sie prognostiziert die Zukunftswirkungen potentieller Handlungen. Rationale Entscheidungen konzentrieren ihr Augenmerk aus der unendlichen Vielfalt der Effekte immer nur auf zielrelevante Wirkungen. Nur sie sind bewertungs- und entscheidungsrelevant. Andere bleiben ausgeklammert und werden nicht wahrgenommen. Positiv sind solche Wirkungen zu beurteilen, die einen fördernden Beitrag zur Zielrealisation leisten, im umgekehrten Fall liegen negative Wirkungen vor. Bei linearer Vorgehensweise berücksichtigt der Entscheidungsträger nur einfache bzw. linear verkettete Wirkungen, die sich auf sein Einfachziel richten. Er greift nur Problemzielwirkungen auf. (vgl. Abb. 139 Fall L). Gleichzeitig ausgelöste netzartige Mehrfachwirkungen (Parallelreaktionen) bleiben unberücksichtigt. Eine vernetzte Wirkungsanalyse muß aufgrund der multivariablen Zielauswahl automatisch Mehrfachwirkungen mit in den Entscheidungsprozeß einbeziehen, u.U. auch systemüberschreitende Wirkungen. Noch komplexer wird es, wenn die Wirkungen der Wirkungen (Wirkungen 2. Ordnung) mit in die Planung einfließen. So verspricht zwar die Maßnahme "Mehr Leistungsentgelte" über die Wirkungsstation "Mehr (extrinsischere) Motivation" letztlich "Mehr Arbeitsproduktivität", gleichzeitig werden aber durch "Autoritärere Lebensqualität" mittel- oder langfristig auch Demotivationseffekte hervorgerufen, die den kurzfristigen und augenscheinlichen Vorteil ins Gegenteil verkehren. Das einfache Beispiel zeigt: Lineare Kausalketten unterstellen einen Anfang und ein Ende. Vernetzte Vorstellungen legen kreisförmige Verknüpfungen zugrunde. Alles ist von allem abhängig und irgendein Ende bildet den Ausgangspunkt ' Ä h n l i c h C r o z i e r / F r i e d b e r g ( 1 9 7 9 ) , S. 134 f. 2

Vgl. A b s c h n i t t U . S . 833.

Anwendungen

902 eines neuen Anfangs 1 . Fall L:

Einfachwirkung

Fall V:

Mehrfachwirkungen

fWirkung\ A V V 1. OrdnungJ\ Handlung JWirkungVJ Wirkung] Handlung I A J \ B J Lineare Wirkungskette

/ \ fWirkung\ ( C ] V I.OrdnungJ

/Wirkung\ W

5

}

\ 2. Ordnungj

^Ywirkung\ [ D I \2.0rdnungJ

A b b . 139: Lineare b z w . vernetzte W i r k u n g e n

Die lineare Handlungsanalyse vergleicht das Problemziel als Beurteilungsmaßstab mit den Zweckwirkungen und danach trifft sie ihre Entscheidung. Die vernetzte Entscheidung weitet ihren Auswahlprozeß auf weitere zielrelevante Parallelwirkungen aus. Widersprüchliche Wirkungen sind dabei nicht ausgeschlossen 2 . Da man die W i r k u n g e n nur beschränkt quantifizieren und nicht auf eine Meßgröße reduzieren kann, verbietet sich ein einfaches Aufrechnen, um die "Nettoeffekte" der Wirkungen zu ermitteln. Vielmehr beginnt ein qualitativer Bewertungsprozeß. Er macht deutlich, welche Effekte die Entscheidungsträger als wichtig und welche sie als weniger wichtig beurteilen. Genau an diesem Punkt entzünden sich interessenpolitische Auseinandersetzungen, die zur Offenlegung und Rechtfertigung der Wertungen auffordern (kulturelle Dimension). Zu (6): Linearer/vernetzter Zeithorizont Der Zeithorizont leitet zu einem der schwierigsten Kapitel rationaler Entscheidungsfindung über. Die Entscheidungsinstanz kann idealtypisch eine kurze oder lange Zeitperiode ihren Problemlösungsanalysen zugrunde legen. Es ist viel leichter und genauer beispielsweise Ursachen nur kurzfristig zu analysieren (Nahursachen) oder Wirkungen nur für die nächste Periode (Nahwirkungen) zu prognostizieren. Ursachen und Wirkungen lassen sich vielfach nur in einem relativ kurzen Zeithorizont überschauen. Fernanalysen sind mit großen Unsicherheiten behaftet. Das Zeitproblem begrenzt automatisch rationale Entscheidungsfindungen. Lineare Problemlösungen beschränken sich auf einen kurzfristigen Zeithorizont (z.B. einperiodisch in Abb. 140 Fall L). Nahursachen wie Nahwirkungen werden bevorzugt. Machtpromotoren drängen auf das schnelle Erzielen von Ergebnissen. Sie warten ungeduldig auf Erfolge 3 . Bei genauem Hinsehen mehren sich die Fälle, in denen Führungskräfte "Feuerwehrfunktionen" bei Problemen wahrnehmen. Unter dem Druck kurzfristige Erfolge zu erzielen, programmieren sie aber gleichzeitig schwelende zukünftige Probleme. Tauchen sie später an die Oberfläche, sind die eigentlichen "Täter" bzw. Verantwortlichen nicht mehr auszumachen. Entweder sind die Tather1

Vgl. Ulrich ( 1 9 8 4 ) , S. 56 f.

2

Vgl. A b s c h n i t t 10.1, S. 7 2 8 .

1

D i e E i g e n t ü m e r konditionieren ihre Manager z u m linearen Zeitdenken, wenn sie ihnen jährliche T a n t i e m e n ( G e w i n n b e t e i l i g u n g e n ) v e r s p r e c h e n . T a n t i e m e n spornen die M a n a g e r an (auch d u r c h die I n t e r e s s e n l a g e ihrer F a m i l i e n a n g e h ö r i g e n ) , k u r z f r i s t i g e E r f o l g e sicherzustellen. D e m f e r n v e r a n t w o r t l i c h e n M a n a g e r bliebt d i e s e A n e r k e n n u n g v e r s a g t .

Methodische Problemlösungen

903

gänge nicht mehr nachzuvollziehen, die Ursachen nicht mehr direkt zurechenbar oder die Verursacher sind dann schon an einem anderen Ort oder in einer anderen Position tätig 1 . Fall L:

Einfachperiode

Fall V:

1. Periode

I.Periode

Mehrfachperioden

2.

3.

Abb. 140: L i n e a r e r b z w . v e r n e t z t e r Z e i t h o r i z o n t

Der menschliche Verstand ist konventionell eher am kurzfristigen Handeln geschult. Das Übergewicht an "kurzatmigem" Denken hat sachliche wie kulturelle Gründe: geringeres Risiko, Bequemlichkeit, Konkretheit, Wissensgrenzen, Aktionismus, Machtstreben, Egoismus. Vernetzte Entscheidungen versuchen - trotz aller informatorischer Grenzen - möglichst einen längeren Zeithorizont zu erfassen (vgl. Abb. 140 Fall V). Je langfristiger die Wirkungsanalyse, desto größere Informationsrisiken entstehen und desto schwieriger und aufwendiger sind die Entscheidungsprozesse. Die Komplexität der Entscheidungsvorgänge wächst mit zunehmendem Zeithorizont. Die Zahl der Wirkungen wird immer größer und zudem ihre Wirkungsdauer und -Verläufe unklar. Trotz aller Unwägbarkeiten ist die Antizipation von Zukunft aufgrund der vielfältigen Erfahrungen der Menschen besser möglich als man glaubt. Im Grunde ist das, was als Dynamik des Wandels oder als Moderne erscheint, zwar äußerlich neu, aber nicht im Wesen. Was Vergangenheit die Entscheidungsträger der Zukunft lehrt, ist nicht allein die Einsicht in die materielle Vielfalt des Wandels, sondern vor allem die Tatsache des Wandels an sich. Mit dem Wandel zu rechnen, gehört zur Schlüsselqualifikation von Entscheidungsträgern. Frühzeitigkeit und Aufmerksamkeit im Erkennen von Entwicklungen sind gerade deshalb angesagt. Zu (7): Linear er/vernetzter Entscheidungsmodus Auch der Entscheidungsmodus zählt zur Methode. Trifft ein Entscheidungsträger allein eine Entscheidung liegt formell eine lineare, bei Gremien- oder Teamentscheidungen eine vernetzte Verfahrensweise der Entscheidungsfindung vor (vgl. Abb. 141 ) 2 . Der "Monolog" verführt gegenüber dem "Dialog" in der Tendenz zu linearen Problemlösungen. Zwingend ist diese Beziehung allerdings nicht. Fall L:

(T)

Einpersonenen

tscheidunc

Fall V: Mehrpersonenentscheidung

A b b . 141: L i n e a r e r b z w . v e r n e t z t e r E n t s c h e i d u n g s m o d u s

Der Vorteil von Gruppenentscheidungen liegt darin, daß sachliche, zeitliche und ' Vgl. B l e i c h e r ( 1 9 9 1 ) S . 97 f. :

Die kulturelle Qualität der E n t s c h e i d u n g s m e t h o d e ist eine Frage der P r o z e ß n o r m e n . Vgl. A b s c h n i t t 3.1.1, S. 55. Vgl. weiterhin Abschnitt 14.3.2, S. 825, ü b e r " K u l t u r und E n t s c h e i d u n g s m o d u s " .

Anwendungen

904

räumliche Horizonte durch eine Vielzahl von beteiligten Personen besser vertreten werden können. Gruppenentscheidungen begünstigen die Rahmenbedingungen einer Vernetzung. Jeder bringt dann als Sachwalter seiner Interessen seine Positionen in den Entscheidungsprozeß ein. Die personelle bzw. institutionelle Interessenvertretung muß vorweg sichergestellt werden. Beispielsweise besitzt die Natur keinen originären Interessenvertreter. Die Entscheidungsträger müssen möglichst unabhängig und frei von Angst ihre Interessen vertreten können. Gefahren liegen auch darin, daß die Interessenträger sich zu sehr ihrer eigenen engen Sichtweise verschreiben und die berechtigten Interessen anderer vernachlässigen. Bezogen auf den Zeithorizont dominiert zudem nicht selten eine Überschätzung der Gegenwart und eine Unterschätzung der Zukunft (beispielsweise ist es fraglich, ob Präferenzurteile der Lebenden die Interessen zukünftiger Generationen angemessen berücksichtigen). Probleme O Abgrenzungsprobleme von "linear" und "vernetzt" Die Vielfalt der behandelten Unterscheidungskriterien erschwert das Urteil, ob im Einzelfall eine vernetzte oder eine lineare Entscheidungsweise vorliegt. Theoretisch erscheint die Vernetzung grenzenlos. Der Mensch kann auch bei noch so großem Bemühen keine totale Vernetzung bei Problemlösungen erreichen. Er kann sich nur an den phantastischen Vernetzungsmustern der Natur orientieren. Beispiel: Allein das System "Umwelt" ist so komplex, daß der Grad oder der Qualitätsmaßstab einer Vernetzung offen bleiben muß. Praktisch endet die Vernetzung allerdings dort, wo die politischen Entscheidungsträger sie als befriedigend bezeichnen. Die objektive, den sachlichen Verhältnissen gerecht werdende Vernetzung ist immer größer als der politische Vernetzungsbedarf einer Entscheidung. Die oben katalogartig zusammengestellten methodischen Unterscheidungskriterien lassen bei genauer Analyse viele Fragen offen. Ein idealtypisches Profil dürfte in der Praxis nur schwer nachzuvollziehen sein.Je mehr Kriterien als "vernetzt" einzustufen sind, desto qualitativer die Vernetzung. Verlauf A und B in Abb. 142 zeigen eindeutige lineare bzw. vernetzte Profile. Verlauf C zeichnet den inkonsistenten Fall einer Teilvernetzung (Einzielvernetzung) nach. Ein Einfachziel und eine Mehrfachvernetzung widersprechen sich. Wohingegen Fall D wohl vernetzte Absichten trägt, sie aber nicht zu Ende bringt. Entscheidungskriterien

Fall L: Lineare Problemlösung

1. Ziele

Einfachziel

2.

Probleme

Einfachproblem

3.

Ursachen

Einfachursache

4.

Handlungen

Einfachhandlung

5.

Wirkungen

Einfachwirkung

6. Zeithorizont 7.

A C

i:

Profile

Fall V: Vernetzte D B Problemlösung Mehrfachziele

!

Mehrfachprobleme Mehrfachursachen

r!

: :

!

1:

Einfachperiode

Entscheidungs Einpersonenmodus entscheidung

Mehrfachhandlungen Mehrfachwirkungen Mehrfachperioden

11

Mehrpersonenentscheidung

Abb. 142: Verlaufsprofile methodischer Entscheidungen

Die Vorlieben zum Linearen liegen im Einfachen und Überschaubaren. Engstirnigkeit und Defizite in Sachzusammenhängen werden in Kauf genommen. Lineare Abschät-

Methodische Problemlösungen

905

zungen bleiben allerdings angesichts der realen Vernetzung der Welt immer nur zufällig richtig 1 . Probleme dann zu bearbeiten, wenn sie auftreten, also hintereinander additiv zu lösen, ist weit leichter, als potentielle Folge- oder Parallelprobleme geistig vorwegzunehmen und in Planungsphasen zu integrieren. Bei einer genauen Analyse (auch der Praxis) verlaufen viele Entscheidungen methodisch linear bis teilvernetzt. Bei einer Teilvernetzung finden sich nur einige der Vernetzungskriterien in der Entscheidung wieder. Jemand kann beispielsweise vernetzte Ursachenanalysen anstellen, gleichzeitig aber linear entscheiden. Systemübergreifende Mehrfachziele sind allerdings zwingend, um dem Merkmal der kulturellen Vernetzung zu entsprechen (i.G. zu einer funktionalen Vernetzung). Bei Mehrfachzielen wächst die Komplexität der Entscheidung an. Anders formuliert stehen sich in einfachster Form folgende Merkmale von Linearität und Vernetzung im Denken und Handeln gegenüber 2 : Lineare M e r k m a l e

Vernetzte Merkmale

• Geradlinigkeit

• Verzweigung

• Nachsorge

• Vorsorge

• Kurzzeit

• Langzeit

« Additiv

• Integrativ

• Sequentiell

• Simultan/synchron

Schlußfolgernd ist festzuhalten: Die Vernetzung bleibt aus der analytischen Sicht des Entscheidungswürfels ein methodischer Vorgang mit einem unterschiedlichen Vernetzungsniveau. Die Entscheidung, ob linear oder vernetzt geplant wird und wie die Vernetzung aussehen soll, hängt von vielen Faktoren ab, wie: • Zeitdruck und Streß: Unter Zeitdruck und Streß tendieren Entscheidungsträger zu linearen Entscheidungen •

Kognitives Wissen: Wer wenig weiß, also auch keine Z u s a m m e n h ä n g e kennt, trifft seine Entscheidungen eher linear oder mit einer geringen Vernetzungsqualität.

•

Affekte: Gefühlsmäßiges Handeln tendiert zum Linearen. A f f e k t e blenden nicht selten umsichtiges Entscheiden aus und drängen auf eine direkte Befriedigung. • Politisches Kalkül: Einer autoritären Kultur kann es entgegenkommen, linear zu argumentieren und zu entscheiden, wenn die vernetzte Vorgehensweise Gefahren f ü r ihre Machtposition hervorrufen könnte. Beispiel: Ein autoritärer Entscheidungsträger trifft manipulativ lineare Entscheidungen, wenn vernetzte Methoden seine Macht in Frage stellen würden (z.B. durch Aufdeckung unproduktiver Machtsicherungskosten) \ Ein zu stark vernetztes Denken kann bremsen und lähmen. Handlungen werden verzögert oder ganz ausgesetzt. Zur Lösung eines Problems analysiert der Entscheidungsträger verschiedene Lösungsansätze. Aus j e d e r Lösungsstrategie erwachsen neue Probleme, denen er nachgehen will, um sie zu lösen. Folgeprobleme tauchen immer wieder auf. Die Frage stellt sich, inwieweit kann und soll der Mensch vernetzen? 1

Vgl. V e s t e r ( 1 9 8 0 ) . S . 4 4 .

:

In A n l e h n u n g an Vester (1980), S. 43.

' Lineare Eingriffe in das System zwecks Steuerung können wegen ihrer W e c h s e l w i r k u n g e n mit anderen Systemen immer nur zufällig richtig sein. Vgl. Vester (1980), S. 44.

906

Anwendungen

Niemand kann darauf eine allgemeingültige Antwort geben. Wann die Vernetzung abgebrochen wird, ist auch eine kulturelle Frage, beispielsweise dann, wenn die Entscheidungsträger unter kooperativen Prozeßnormen befriedigende und kooperativ verantwortbare Lösungen gefunden haben. O Vernetzung und Kultur Beide Begriffe unterscheiden sich: Vernetzung reduziert sich auf eine methodische Ausprägung einer Problemlösung. Kultur betrifft dagegen die Frage, welche Grund-, Prozeß- und Inhaltswerte dem Denken und Handeln zugrunde liegen. "Vernetzung" beantwortet nicht automatisch die Frage, unter welchem kulturellen Vorzeichen sie stattfindet bzw. in Entscheidungen verwertet wird. Eine Vernetzung, die nur den eigenen Bedürfnissen und Interessen dienen soll, ist kulturell anders zu beurteilen als diejenige, die verantwortungsvoll Interessen anderer Systeme gleichberechtigt einbezieht. Im ersten Fall liegt eine autoritäre, im zweiten eine kooperative Vernetzung vor. Eine Unternehmung, die bei einer Standortentscheidung auch die Beschäftigungssituation der Region und die Verkehrslage aus der Sicht der Mitarbeiter einbezieht, beschreitet zwar den Weg der Mehrziel Vernetzung, läßt aber offen, wie sie die unterschiedlichen Ziele untereinander bewertet. In der autoritären Kultur dominieren die Ziele eigener Interessen. Eine kooperative Kultur sucht einen Weg der gleichberechtigten Rücksichtnahme von Interessen. Der Unterschied liegt somit in den interessenpolitischen Konsequenzen der Vernetzung und wie offengelegte Konflikte zwischen Systeminteressen bearbeitet werden'. "Methode" und "Kultur" unterscheiden sich als zwei eigenständige Dimensionen des schon behandelten Entscheidungswürfels 2 . Aus ihrer Kombination entwickelt Abschnitt 14.4 vier unterschiedliche Problemlösungsprofile. Entscheidungen nach dem systemischen Prinzip basieren auf kooperativen Vernetzungen. D "Zeitfalle " und Komplexität Die allgemeinen Fehler im Umgang mit komplexen Entscheidungen sind: • die mangelnde Berücksichtigung zeitlicher Abläufe. Das Interesse besteht am Status quo und an kurzfristigen Ergebnissen, anstatt an künftigen Tendenzen. • das Denken in Kausalketten anstatt in Kausalnetzen, was darauf zurückzuführen ist, daß der Mensch es nicht gelernt hat mit Komplexität umzugehen 3 . D Unterlassung von Vernetzung Wenn auch die begrenzte Entscheidungsrationalität den Menschen bei vernetzten Entscheidungen behindert, so dürfte doch das schon vorhandene Wissen mehr Vernetzung zulassen als real praktiziert wird. D Fehlen von Beziehungsmatrizen Ein wichtiger Schritt zu mehr Vernetzung besteht im Zusammenstellen von Beziehungsnetzwerken, die das Bemühen um Vernetzung unterstützen. Die Politikund Objektmatrix dienen diesem Versuch als Hilfsmittel. O Mangelndes Planungsbewußtsein Je plötzlicher und dringlicher ein Problem auftritt, desto weniger läßt es sich vernetzt ' Vgl. A b s c h n i u 9 . 6 , S . 7 1 2 . :

Vgl. A b s c h n i t t 1, S. 9.

' Vgl. dazu D ö r n e r ( 1 9 8 1 ) , S. 177.

Methodische Problemlösungen

907

lösen, weil die Kontingenzbedingungen den Entscheidungsträger bei seinen Problemlösungen einschnüren. Man spricht dann oft von Sachzwängen, die keine oder nur wenige Alternativen zulassen. Je geringer die Planungsmentalität und Professionalität, desto mehr Probleme stehen unter einem "künstlichen Sachzwang", die ein relativ lineares Vorgehen geradezu programmieren. D Bequemlichkeit des Menschen Die Präferenz des menschlichen Denkens liegt erfahrungsgemäß beim "Einfachen". Was Nachdenken erfordert oder Unverstanden bleibt, halten Menschen gern für irrelevant. Vernetztes Denken macht die Entscheidungsprozesse komplizierter und aufwendiger, allerdings auch realitätsgerechter. Lineare Methoden sind demgegenüber einfach, pragmatisch, bequem und schnell zu praktizieren'. Sie vermitteln eine oberflächliche Sicherheit und Eindeutigkeit 2 . Zudem kommt es vielen Entscheidungsträgern in ihren situativen Interessen entgegen, ihr Handeln allein auf ein bevorzugtes Einzelziel auszurichten. Andererseits wollen mehr denn j e die Unternehmer "Linearitätsverluste" vermeiden, vor allem dann, wenn sich kurzfristige wirtschaftliche Erfolge durch langfristige Verluste (scheinbar) mehr als kompensieren. O Inkrementalismus Manchmal erscheint ein lineares Vorgehen angesichts einer unüberschaubaren Komplexität, Dynamik und Interdependenz besser zu sein, als überhaupt nichts zu tun ("piecemeal engineering" im Sinne Poppers). Einzelprobleme werden schrittweise geplant und behoben. Insgesamt dürfte eine solche Vorgehensweise in Unternehmungen mehr Probleme aufwerfen als Lösungen herbeiführen 3 . Bei Experimenten oder Sammlung neuer Erfahrungen können allerdings solche Entscheidungs wege notwendig und auch sinnvoll sein. Angesichts des schon verfügbaren Wissens über Zusammenhänge sollten lineare Vorgehensweisen eher die Ausnahme als die Regel sein. Lernfragen zu Abschnitt 14.2 (1) Nach welchen Kriterien unterscheiden lineare und vernetzte Problemlösungen? (2) Worin unterscheidet sich eine methodische Entscheidungsfindung nach ihrem Systembezug und nach ihrer Qualität? (3) Unterscheiden Sie verschiedene Formen der Linearität und der Vernetzung. (4) Suchen Sie nach zwei Beispielen einer linearen und vernetzten Ein- und Mehrsystembetrachtung. (5) Klären Sie den Unterschied zwischen einer funktionalen und politischen Linearität und Vernetzung in der Entscheidungsmethodik. (6) Stellen Sie in einem Beispiel lineare bzw. vernetzte Problemlösungen gegenüber. (7) Welche Vor- und Nachteile werfen lineare und vernetzte Problemlösungen auf? (8) Konstruieren und diskutieren Sie zwei von Abb. 142 abweichende Verlaufsprofile einer methodischen Entscheidungsfindung. (9) Welche Probleme werfen lineare und vernetzte Entscheidungsmethoden auf? 1

Vgl. dazu D ö r n e r ( 1991).

2

Linearität fördert die T e n d e n z zur Über- oder U n t e r s t e u e r u n g des S y s t e m s : Zeigen sich b e i m ersten E i n g r e i f e n keine e r w a r t e t e n W i r k u n g e n , verleitet d a s d a z u , stärker zu "dosieren", o h n e d i e negativen u n b e a b s i c h t i g t e n R ü c k w i r k u n g e n zu b e d e n k e n , die, w e n n sie d a n n a u f t r e t e n , zu e i n e m a b r u p t e n B r e m s e n v e r a n l a s s e n . Lineare E n t s c h e i d u n g s w e i s e n hinterlassen eine Spur von D i s k o n t i n u i t ä t im H a n d e l n .

1

Vgl. H ö f f e (1985), S. 2 5 8 f.

Anwendungen

908 Wirkungskette

Handlung

Wirkungsnetz

Handlung

A b b . 143: Wirkungskette u n d - n e t z

( 1 0 ) ( a ) B e z e i c h n e n S i e die W i r k u n g e n des W i r k u n g s n e t z e s ( A b b . 1 4 3 ) und schlüsseln S i e sie auf nach: den W i r k u n g s o r d n u n g e n ( P r i m ä r - , S e k u n d ä r - und T e r t i ä r w i r k u n g e n ) , dem W i r k u n g s v e r l a u f , ihren R ü c k w i r k u n g e n s o w i e Nah- und F e r n w i r k u n g e n , ( b ) W e l c h e S c h l ü s s e ziehen S i e aus W i r k u n g s k e t t e und - n e t z hinsichtlich W i r k l i c h k e i t s n ä h e und Praktikabilität? (Antworthinweise in Abschnitt io. l, S. 728)

( 1 1 ) W a r u m liegt Ihrer M e i n u n g nach die P r ä f e r e n z des m e n s c h l i c h e n D e n k e n s b e i m "Einfachen"? ( 1 2 ) W e l c h e R o l l e spielt die O b j e k t m a t r i x bei linearen bzw. vernetzten P r o b l e m l ö sungen? ( 1 3 ) S t e l l e n S i e e i n e W i r k u n g s k e t t e bis zur 4 . Ordnung s o w i e ein W i r k u n g s n e t z mit R ü c k w i r k u n g e n aus der O b j e k t m a t r i x unter B e n e n n u n g der M o d e l l v a r i a b l e n zusammen. ( 1 4 ) W e l c h e B e z i e h u n g e n sehen Sie z w i s c h e n " V e r n e t z u n g " und " K u l t u r " ? ( 1 5 ) W e l c h e R o l l e spielt der Zeithorizont bei m e t h o d i s c h e n E n t s c h e i d u n g s w e i s e n ?

14.3 Kulturelle Problemlösungen 14.3.1 Autoritäre und kooperative Problemlösungen Ausgangsbasis:

Selektive

Wahrnehmung'

D e r M e n s c h kann die K o m p l e x i t ä t der W e l t nur unvollständig erkennen. E r nimmt nur das wahr, was seine Werthaltungen über die S i n n e zulassen. S o k o m m t es zu dem b e k a n n t e n P h ä n o m e n , daß zwei Personen eine g l e i c h e Situation anders erleben und entsprechend auch anders reagieren. Wird schon die V e r g a n g e n h e i t s - und G e g e n w a r t s realität unterschiedlich w a h r g e n o m m e n , darf es nicht verwundern, wenn auch mit Planungen u n t e r s c h i e d l i c h e Zukunftsprognosen e i n h e r g e h e n . W e r t h a l t u n g e n färben auch die V o r s t e l l u n g e n über die Zukunft ein. F o l g e : D e r M e n s c h neigt dazu, die Zukunft nach seinen W ü n s c h e n zu interpretieren und nicht danach, w i e sie wirklich sein wird. In der " W i r k l i c h k e i t s s i c h t " realisiert sich e i n e p o l i t i s c h e S i c h t w e i s e 2 . 1

V g l . auch A b s c h n i t t 5 . 2 . 1 , S . 3 3 3 .

2

Der M e n s c h sucht eine m ö g l i c h s t in bezug auf seine W e r t e , Erwartungen und zurückliegenden Entscheidungen d i s s o n a n z f r e i e W i r k l i c h k e i t . V g l . F e s t i n g e r ( 1 9 7 8 ) . Um W i d e r s p r ü c h e ( D i s s o n a n z e n ) zu vermeiden, selektiert er Informationen und/oder bewertet sie um. D i e s e r V o r g a n g gewährt ihm S i c h e r h e i t und bewahrt ihn vor S e l b s t - und auch Fremdkritik. D i e s e r innere M e c h a n i s m u s vermeidet es, Irrtümer eingestehen und den S e l b s t w e r t in F r a g e stellen zu müssen.

A u t o r i t ä r e und k o o p e r a t i v e P r o b l e m l ö s u n g e n

909

Auch in der Unternehmung nehmen die Entscheidungsträger ihre Entscheidungswelt immer konstruiert-selekti v im Sinne ihrer Werthaltungen wahr. Das vermittelt subjektive Vertrautheit und Sicherheit. Ihre Persönlichkeitskultur lenkt, wie im übrigen auch ihr W i s s e n und Wollen, ihre Aufmerksamkeit auf ausgewählte reale oder fiktive Phänomene. Sachverhalte können im strahlenden Licht der Aufmerksamkeit stehen oder aber "ins dunkle weggefiltert" werden. Der kulturelle Auswahlprozeß gleicht einem Machtprozeß. Entsprechend besitzen die Mächtigen innerhalb und außerhalb der Unternehmung den Vorzug, über Relevanz oder Irrelevanz von realen Phänomenen zu entscheiden. Unternehmerische Entscheidungen sind niemals nur Sachentscheidungen, die sich beispielsweise quasi automatisch durch die objektiven Bedingungen des Marktes bestimmen. Nein, die internen Bedingungen der Unternehmung mit ihren Menschen und Entscheidungsträgern filtern die Entscheidungsbedingungen des Marktes durch ihre Wahrnehmungen, beeinflussen selbst den Markt mit und besitzen Dispositionsspielräume 1 . Damit treten unabänderlich, bewußt oder unbewußt, Kulturentscheidungen ins Bild, mit denen Entscheidungsträger ihre Werte durch ihr Tun als Kulturartefakte verdinglichen. Denken, Handeln und reale betriebliche Bedingungen verdichten sich zur Ist-Unternehmenskultur 2 . Die Kulturrelevanz von Entscheidungen liegt in der Erkenntnis, daß es wegen der nur begrenzten menschlichen Entscheidungsrationalität keinen "one best way " 3 und damit kein "So-und-nicht-anders" im unternehmerischen Handeln gibt. Die Unternehmung ist i m m e r e i n e kulturorientierte "Spielkonstruktion". Die Betriebswirtschaftslehre, wie im übrigen auch die Personalwirtschaft, hat sich diesem Aspekt des M a n a g e m e n t s gegenüber dem sachfunktionalen und wirtschaftlichen Sinnbezug des unternehmerischen Handelns noch relativ wenig gewidmet und wenn, stehen konkrete und eindeutige Erkenntnisse aus. Da personalwirtschaftliche Probleme und Problemlösungen uneindeutig, nicht unausweichlich und nicht unabänderlich sind, öffnen sich Spielräume ihrer Erklärung, Interpretation und Operationalisierung, die der Mensch durch übergeordnete kulturelle Überlegungen ausfüllt 4 . Kulturrestriktionen: Kulturimplikationen und -Präferenzen In zwei Varianten tritt Kultur in Entscheidungsprozessen in Erscheinung 5 . • Kulturimplikationen beschränken von vornherein die Wahl von Entscheidungsalternativen. Der Entscheidungsträger nimmt so bestimmte Verhaltensmöglichkeiten erst gar nicht wahr (unbewußter Auswahlvorgang, ohne Reflexion). Unbewußt reduziert er seine Wirklichkeitswahrnehmung 6 . Er aktiviert nichtrationale Entscheidungsweisen des Gefühls, der Intuition oder der Gewohnheit. Das Kulturdenken ist so internalisiert, daß es mit der Persönlichkeit des Entscheidungsträgers verschmilzt. 1

V g l . C y e r t / M a r c h (1995), S. 1.

2

E n t s c h e i d u n g s t r ä g e r suchen bei d e r S y s t e m g e s t a l t u n g nach k u l t u r i m m a n t e n L ö s u n g e n . D a r a u s entwickelt sich ein K u l t u r m i l i e u , das d e m S y s t e m seine Identität verleiht. Vgl. Baitsch ( 1 9 9 3 ) , S. 25.

' C r o z i e r / F r i e d b e r g (1979), S. 111. 4

Ä h n l i c h S c h a n z (1982), S. 362.

5

Vgl. Etzioni (1994), S. 95.

6

J e n e n Teil seiner Persönlichkeit, den das I n d i v i d u u m selbst nicht w a h r n i m m t , sondern nur seine M i t m e n s c h e n , bezeichnet man auch als "blinden Fleck". Für a u f g e k l ä r t e und realistische M e n s c h e n stellt sich das Ziel, diesen " b l i n d e n F l e c k " so gering wie m ö g l i c h zu halten.

Anwendungen

910

• K u l t u r p r ä f e r e n z e n sind bewußter (rationaler) Art und zeichnen f ü r die B e w e r t u n g von E n t s c h e i d u n g s a l t e r n a t i v e n verantwortlich. Im ersten Fall setzt die Kultur den R a h m e n , i n d e m E n t s c h e i d u n g s e r w ä g u n g e n stattfinden. Alternativen a u ß e r h a l b dieses R a h m e n s bleiben von vornherein unberücksichtigt. A n w e n d u n g s f a l l : E i n e m Unternehm e r fehlt die V o r s t e l l u n g s k r a f t , daß seine U n t e r n e h m u n g auch o h n e ihn e r f o l g r e i c h arbeitet oder d a ß sich Mitarbeiter selbst kontrollieren. Die Kultur färbt A u s w a h l , Interpretation und P r ä f e r e n z von Informationen im E n t s c h e i d u n g s p r o z e ß (wie Probleme, U r s a c h e n , Ziele, H a n d l u n g e n , W i r k u n g e n ) ein'. Es k o m m t zu kulturell induzierten rationalen B e w e r t u n g s a k t e n . Beispiel: Ein E n t s c h e i d u n g s t r ä g e r räumt wirtschaftlichen Kriterien einen h ö h e r e n Rang ein als sozialen. Oder: Er wertet E n t s c h e i d u n g s alternativen, die seine Machtposition stärken, Priorität ein, trotz h o h e r Kosten. Es findet ein b e w u ß t e s A b w ä g e n der Kulturpräferenzen in allen Planungsphasen statt. Die Kulturentscheidung richtet sich nach o f f e n e n oder geheimen oder - und das nicht selten - v o r g e t ä u s c h t e n Kulturzielen. In allen Fällen b e g r e n z t die K u l t u r d i m e n s i o n die O f f e n h e i t des E n t s c h e i d u n g s t r ä g e r s f ü r P r o b l e m l ö s u n g e n . Kulturell a b w e i c h e n d e P l a n u n g s w e i s e n liegen e n t w e d e r auß e r h a l b des ü b e r h a u p t D e n k b a r e n , w e r d e n a b g e w e r t e t , verneint oder die eigenen V o r s t e l l u n g e n unter allen U m s t ä n d e n (auch e n t g e g e n j e d e V e r n u n f t ) g e r e c h t f e r t i g t . V e r t r a u t h e i t u n d Fraglosigkeit bei b i s h e r i g e n E n t s c h e i d u n g s p r o z e s s e n im Alltag k o n s o l i d i e r e n d a s K u l t u r d e n k e n und - h a n d e l n . D e r E n t s c h e i d u n g s t r ä g e r bleibt seiner K u l t u r treu. Treten neue P r o b l e m e auf, werden sie in alter W e i s e redefiniert 2 . D i e kulturelle Sicht perpetuiert sich so. V o r d i e s e m H i n t e r g r u n d können P r o b l e m l ö s u n g e n idealtypisch einer autoritären o d e r kooperativen "Einfärbung" unterliegen. Die Kulturvarianten "autoritär" und "kooperativ" sind Modalitäten von Macht- und V e r a n t w o r t u n g s b e z i e h u n g e n , die - so die H y p o these - letztendlich die P r o b l e m l ö s u n g e n b e e i n f l u s s e n Problemlösungskultur (1) Autoritäre Problemlösung Zu (1): Autoritäre

(2) Kooperative Problemlösung

Problemlösung

Bei einer autoritären P r o b l e m l ö s u n g unterliegt der E n t s c h e i d u n g s p r o z e ß implizit o d e r explizit autoritären Kulturzielen. Der E n t s c h e i d u n g s f r a g e e r w ä g t nur solche Alternativen, die in sein Wertbild passen bzw. er versucht, seine autoritären W e r t h a l t u n g e n als n o t w e n d i g e Vor- oder N e b e n b e d i n g u n g e n von E n t s c h e i d u n g e n zu sichern 4 . Autoritäre M a c h t p r o m o t o r e n wollen das inhaltliche P r o b l e m unter der Implikation der S i c h e r u n g und F ö r d e r u n g ihrer autoritären W e r t v o r s t e l l u n g e n lösen. Bei D i s p o s i t i o n s s p i e l r ä u men und Lücken des theoretischen Wissens sind sie dazu geneigt, nur j e n e H a n d l u n g e n als die e r f o l g v e r s p r e c h e n d e n zu deklarieren, die ihren kulturellen N o r m e n R e c h n u n g tragen. Bei k o o p e r a t i v e n Entscheidungsträgern trifft das Gleiche zu, aber mit a n d e r e m kulturellen V o r z e i c h e n . K o n k r e t e r d ü r f t e n i m m e r dann H a n d l u n g s s t r a t e g i e n als autoritär e i n z u s t u f e n sein, 1

E t z i o n i ( 1 9 9 4 ) , S. 188 f. spricht v o n werthafter D u r c h d r i n g u n g des E n t s c h e i d u n g s p r o z e s s e s .

2

Vgl. S a n d n e r ( 1 9 9 5 ) , S. 37.

' Vgl. A b s c h n i t t 3.1.1, S. 47. 4

U n t e r d i e s e m A s p e k t gibt es m e t h o d i s c h keine E i n z e l z i e l e n t s c h e i d u n g , s o n d e r n j e d e P r o b l e m l ö s u n g ist ü b e r d a s S a c h l i c h e h i n a u s - mit e i n e m Kulturziel u n v e r ä n d e r l i c h verankert.

A u t o r i t ä r e und k o o p e r a t i v e P r o b l e m l ö s u n g e n

911

wenn •

notwendige Sachentscheidungen unter dem Diktat stehen, die bestehenden Herrschafts- und Machtstrukturen und damit die eigene Machtstellung zu sichern und zu fördern (Dieses Bemühen geht einher mit dem eigenen Aufwerten und dem Abwerten des anderen.) • Ziele, aber auch negative Emotionen egoistisch zu Lasten anderer verfolgt und ausgelebt werden • Ziele anderer Systeme (Sozial- und Umweltziele) nur als Mittel zur Förderung eigener funktionaler, wirtschaftlicher und kultureller Ziele (pseudokooperative Strategien) "mitkalkuliert" werden (wie beispielsweise Arbeitskräfte und Natur als Mittel zum Zweck oder als "Verbrauchsgut") • zur Durchsetzung der eigenen Ziele (des Eigennutzes) gegenüber dem anderen autoritäre Methoden der Angst, des Zwangs, der Belohnung und Bestrafung wie auch des Betrugs, der Manipulation und der Täuschung eingesetzt werden. Autoritär erscheinen also jene Denk- und Handlungsweisen, die die Existenz- und Entwicklungsberechtigung der verschiedenen Systeme nicht gleichberechtigt beim Handeln berücksichtigen (Fehlen einer solidarischen Denkweise). Diese Erkenntnis zeitigt eine große Reichweite, wie die folgenden Beispiele zeigen: Die Unternehmensleitung strebt nach maximalem Gewinn, ohne auf den Menschen und die Umwelt Rücksicht zu nehmen. Investitionsentscheidungen richten sich nach Produktivitätsund Rentabilitätszielen, ohne den Sozialzielen eine gleichberechtigte Bedeutung beizumessen. Ungleichgewichte treten auf: Das System "Unternehmung" lebt auf Kosten anderer Systeme. Koexistenz und Koentwicklung bleiben unberücksichtigt. Zu (2): Kooperative Problemlösung Dagegen erkennen kooperative Haltungen unterschiedliche Systemzwecke an, setzen sich mit ihnen auseinander und suchen nach Verhaltensweisen, die möglichst allen Systemzielen, wenn nicht kurzfristig, so doch langfristig gerecht werden. Eine kooperative Problemlösung zielt darauf ab, mit ihren funktionalen und wirtschaftlichen Entscheidungen gleichzeitig kooperative Werthaltungen zu realisieren, •

indem sie Lösungen bevorzugt, die einen Ausgleich von Machtstrukturen suchen, bei Machtungleichgewichten Verantwortlichkeit anstreben und damit den Grundstein für mehr Gerechtigkeit, Emanzipation, Autonomie, Partizipation etc. legen • indem sie einen gleichberechtigten Interessenausgleich zwischen den unterschiedlichen Systeminteressen (beispielsweise wirtschaftlichen und sozialen Zielen) sucht •

indem die Entscheidungsfindung von Sachlichkeit, Offenheit und Gleichwertigkeit der Beteiligten geprägt ist (Dialogkultur)'.

Kooperative Kulturwerte sind selbst nur regulative oder Meta-Ziele, keine operationalen und sachlich in Zeit und Raum fixierten Ziele 2 . Sie lassen offen, worin kooperative Entscheidungen real bestehen. An diesem Punkt beginnt die Schwierigkeit der

1

D a s schließt die G l e i c h r a n g i g k e i t von w i r t s c h a f t l i c h e n u n d sozialen Zielen ein.

5

Vgl. Abschnitt 6.2.1.1, S. 4 2 2 .

Anwendungen

912

"Kultur- oder Werttransformation". Drei Wege bieten sich an ': Kooperative Problemlösungen (a) Kooperativ-deontologische Problemlösung

(b) Kooperativ-teleologische Problemlösung

(c) Kooperativ-prozessuale Problemlösung

Zu (a): Kooperativ-deontologische Problemlösung Die kooperativ-deontologische Problemlösung beurteilt von vornherein bestimmte konkrete Handlungen situationsunabhängig als "richtig" oder "falsch" gemäß den kooperativen Grundwerten (wie Beachtung von Menschenwürde). Beispielsweise kann das heißen, Verzicht auf Entlassungen um jeden Preis oder auf menschenunwürdige und umweltbelastende Arbeitsprozesse. Statt dessen suchen diese Entscheidungsträger nach Handlungen, die geeignet sind, den Grundwerten Rechnung zu tragen (beispielsweise günstigere Rahmenbedingungen für einen Machtausgleich aufzustellen, Mitarbeiter befähigen und ermutigen, kritischer, initiativer und selbständiger zu werden) 2 . In der Praxis finden solche Problemlösungen auch statt, wenn der Entscheidungsträger sich an bestimmte Grundsätze oder Einstellungen gebunden fühlt (beispielsweise mit Wirtschaftspartnern aus diktatorischen Ländern keine Geschäfte zu tätigen, ausländischen Arbeitskräften den gleichen Lohn zu zahlen wie inländischen, keine Lohndifferenzierung nach dem Geschlecht, keine Diskriminierung von Gewerkschaftsmitgliedern im Betrieb). Diese Problemlösungsrichtung setzt voraus, von vornherein normativ Handlungen als zulässig ("kooperativ") oder unzulässig ("nichtkooperativ") zu deklarieren, ohne auf situative Umstände zu achten. Diese Art der kooperativen Problemlösung zieht die Kritik auf sich, zu dogmatisch, weltfremd, idealistisch und zu starr zu sein. Wer bestimmt darüber, was "richtig" oder "falsch" ist? Die Wissenschaft kann kein Arsenal von kooperativen Verhaltensweisen dogmatisch zusammenstellen und sich zum "moralischen Hüter" aufschwingen. Die Praxis hat diese Entscheidung selbstverantwortlich unter Anerkennung der legalen Spielräume der Gesellschaft zu treffen. Was konkret bei jeder Sachentscheidung in jeder Unternehmung als kooperativ akzeptabel normiert wird, steht aus wissenschaftlicher Sicht unter den Normen einer kooperativ-prozessualen Problemlösung (siehe unten) 1 . Allerdings kann die Wissenschaft Bedingungen der Realität untersuchen, die eher einer autoritären bzw. kooperativen Entwicklung tendenziell Vorschub leisten und dieses Ergebnis der Praxis zur Diskussion stellen. Dieser Weg wird weiter unten beschritten. Zu (b): Kooperativ-teleologische Problemlösung Bei kooperativ-teleologischen Problemlösungen steht nicht das Mittel oder die Handlung im Vordergrund, sondern der kooperative Zweck. Dieser Weg erlaubt durch die besonderen Umstände auch "nichtkooperative" Handlungen, solange sie einem aus kooperativer Sicht wertvollen Zweck nützen. Beispiel: Dem Vorgesetzten muß es im Einzelfall auch erlaubt sein, zum Schutz der Gemeinschaft einem Mitarbeiter, der sich aus Eigennutz und auf Kosten anderer vor der Arbeit "drücken" will, sich mit autoritären Mitteln durchzusetzen. Oder: Nur entschlossenes Handeln durch Befehl und 1

Vgl. A b s c h n i t t 3.1.2, S. 59, sowie auch die situativ-kooperative F ü h r u n g in A b s c h n i t t 5.1.5.1, S. 286.

:

V g l . C r o z i e r / F r i e d b e r g (1979), S. 280.

' Vgl. L o h r (1991), S. 225. Lohr legt d e s h a l b die U n t e r n e h m e n s e t h i k aus wissenschaftlicher Sicht prozessual aus.

A u t o r i t ä r e und k o o p e r a t i v e P r o b l e m l ö s u n g e n

913

Unterordnung kann eine Notsituation bewältigen helfen. Dieser Problemlösungsweg berücksichtigt situative Faktoren, was ihn aus der allgemeinen menschlichen Erfahrung als "realistisch", "praxisnah", "flexibel" und "pragmatisch" auszeichnet. Diese Form überzieht kooperative Forderungen nicht ins Utopische und Unrealistische, sondern beachtet limitierende Grundbedingungen. Dieser Weg findet oft Gefallen beim Praktiker und Pragmatiker nach dem Motto: "Wenn es sein muß, muß auch einmal handfest durchgegriffen werden". Die Gefahren des subjektiven, beliebigen Mißbrauchs (ganz im Sinne des Autoritären) liegen auf der Hand. Als praktische "Notbremse" und "Ausrede" verleitet er zur Bequemlichkeit, Machtsicherung und Lernblockaden. Kritische Situationen werden nicht mehr nach Hintergründen und Selbstverschulden reflektiert. Eigene Verhaltensänderungen werden lahmgelegt. Moralisch problematische Handlungen - mögen sie in ihrer Intention noch so wertvoll sein - unterliegen einer Linearitätsfalle: eine moralisch kritische Handlung ruft nicht nur die beabsichtigte kooperative Wirkung hervor. Unberücksichtigt bleiben unkalkulierbare und unbeabsichtigte Wirkungen, die langfristig kontraproduktiv zur kooperativen Absicht stehen können. Niemand kann diese Wirkungen abschätzen. Beispiel: Bestrafungen können zwar einem "guten" Zweck kurzfristig dienen, langfristig aber beim Betroffenen "Rachegefühle" auslösen. Die teleologische Variante der kooperativen Kultur steht im systemischen Prinzip unter besonderen Auflagen 1 . Nur das Einhalten dieser Auflagen baut langfristig Vertrauen auf. Die kooperative Kultur lebt nicht vom "Verkünden", sondern vor allem vom "Vorleben" in den täglichen Entscheidungen. Wiederholte Verstöße gegen diese Auflagen im Zeitablauf unterminiert die Glaubwürdigkeit und entlarvt auf die Dauer die Falschheit der kooperativen Absicht. Zu (c): Kooperativ-prozessuale Problemlösung Im Mittelpunkt der kooperativ-prozessualen Problemlösung stehen kooperative Prozeßnormen. Die betroffenen Interessenträger verständigen sich dialogisch über die Entscheidungsphasen, die eine einvernehmliche Problemlösung versprechen. Dieser Vorgang mündet in eine Dialog-Kultur, die von Fairneß 2 , Ehrlichkeit, Offenheit und Vertrauen geprägt ist 3 . Unter diesem Vorzeichen findet auch die Bearbeitung von Interessenkonflikten statt. Solche Entscheidungsverfahren garantieren zwar nicht die Realisierung von Kooperativität in der Wirklichkeit, eröffnen ihr jedoch eine maßgebliche Chance. Die Dialog-Kultur kann allerdings auch in Äußerlichkeiten stecken bleiben. Sie entspricht dann zwar einer formalen Vernetzung des Entscheidungsmodus, was allerdings den kooperativen Grundwerten widerspricht. Es kommt zu einer unechten Kooperation ("Pseudo-Kooperation"). Die äußerlichen kooperativen Methoden (z.B. Entscheidungsbeteiligung) verfälschen die Kooperationsgrundwerte und ummanteln im Prinzip autoritäre Werthaltungen. Sie dienen als Mittel zum autoritären Zweck.

1

Vgl. A b s c h n i t t 5.1.5.1, S. 2 8 6 .

2

Faire U m g a n g s f o r m e n d i s k r i m i n i e r e n keinen Partner, sondern weisen j e d e m die g l e i c h e R o l l e u n d M ö g l i c h k e i t e n zu.

' L o h r sieht das D i a l o g - P r i n z i p als u n v o r e i n g e n o m m e n e , n i c h t - p e r s u a s i v e und z w a n g l o s e V e r s t ä n d i g u n g z w i s c h e n s a c h v e r s t ä n d i g e n G e s p r ä c h s p a r t n e r n als B e d i n g u n g der M ö g l i c h k e i t von p r a k t i s c h e r V e r n u n f t . Vgl. L o h r (1991), S. 2 3 1 .

914

Anwendungen

Kooperation und Konflikt Kooperative Kultur versucht humanistische Leitlinien, die der Sicherung und Förderung des Menschen dienen, mit den Systeminteressen der Unternehmung und der Umwelt aufeinander abzustimmen. Um Mißverständnissen vorzubeugen: Kooperatives Verhalten bedeutet nicht einseitig soziales Denken'; denn das verheißt (vielleicht) ein nichtautoritäres Handeln, aber noch kein kooperatives. Es gibt Lebenssituationen, wo kurzfristig und punktuell soziale Ziele nur eingeschränkt zu verwirklichen sind. Beispiel: eine Unternehmung, die sich in unserem Marktsystem nicht mehr finanzieren kann, hat keine Existenzberechtigung. Arbeitsplätze gehen verloren. Ähnlich sind Fälle zu beurteilen, wo etwas produziert wird, was mit hohen gesellschaftlichen und sozialen Risiken verbunden ist (z.B. gefährliche Atom-, Chemie- und Genindustrie). Diese Unternehmungen finanzieren sich einerseits zwar selbst 2 und bieten auch Arbeitsplätze, andererseits werfen sie langfristige Risiken auf, die die Systeme "Umwelt" und "Mensch" in ihrer Ganzheit gefährden. Diese Fälle decken in aller Schärfe das kulturpolitische Konfliktpotential auf, dem sich die Unternehmenspolitik zu stellen hat. Kooperation heißt nicht glückselige Harmonie und konfliktfreies Denken und Handeln. Das Gegenteil trifft zu: Jeder ist berechtigt und sogar verpflichtet seine Interessen zu erkennen und sich dafür einzusetzen. Allerdings erfolgt dieser Prozeß unter kooperativen geistigen wie formellen einvernehmlichen und zivilen "Regularien" bzw. "Prinzipien". Lernfragen zu Abschnitt 14.3.1 (1) Wieso spielen kulturelle Überlegungen bei Problemlösungen eine Rolle? (2) Wodurch zeichnen sich autoritäre und kooperative Problemlösungen aus? (3) Ist Kooperation mit Harmonie und Konfliktfreiheit gleichzusetzen? (4) Welche Beziehungen existieren zwischen einer kooperativ-deontologischen und einer kooperati v-prozessualen Problemlösung?

14.3.2. Kulturinduzierte Planungsphasen Der kulturelle Aspekt von Entscheidungen überläßt die Kultur nicht dem Zufall, sondern reflektiert sie kritisch und sucht sie planerisch zu integrieren. Die kulturelle Problemlösung hinterläßt ihre Spuren in den Planungsphasen des Entscheidungsprozesses 3 . Es existieren keine überkulturell verständlichen unternehmerischen Sachverhalte und Vorgänge, sondern nur noch kulturell eingefärbte. Der Akteur verfügt über individuelle Freiheiten (Dispositionsspielräume), seine Werte in konkrete Handlungen umzusetzen, die dann auch einer ethischen Rechtfertigung standhalten müssen. Alle Planungsphasen unterliegen unvermeidlich kulturellen Prägungen und Präferenzen. Diese leiten dann eine Handlungsauswahl ein. Das Auswahlprinzip lautet: "Wähle jene Interprétations-, Vorgehens- und Handlungsweisen im Planungsprozeß, die deiner Kultur am besten entsprechen". ' Vgl. A b s c h n i t t 9 . 5 , S . 7 0 1 . 2

V o n staatlichen S u b v e n t i o n e n soll abgesehen w e r d e n .

1

Vgl. Berthel (1989).

A u t o r i t ä r e und k o o p e r a t i v e P r o b l e m l ö s u n g e n

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Planungsphasen1 Der Kulturmaßstab bestimmt, wie der Entscheidungsträger die Planungsphasen bearbeitet und bewertet. Er wird im Zweifelsfall jene Vorstellungen und Vorgehensweisen präferieren, die seinen Kulturvorstellungen am nächsten kommen. Planungsphasen (1)Ziele

(2) Probleme

(3) Ursachen

(4) Handlungsalternativen

(5) Handlungswirkungen

(6) Handlungsauswahl

Zu (1): Ziele Die Kultur der Entscheidungsträger bestimmt Art, Ausmaß und Verhältnis der Unternehmensziele weitgehend mit. Während die autoritäre Kultur ihre Systemziele machtverträglich oder -fördernd ausrichtet, versucht eine kooperative, interessensystemisch zu arbeiten. Im autoritären Fall bleiben die Zielinteressen anderer entweder ganz ausgeklammert, oder man belegt sie mit einem geringeren Stellenwert unter der Zweck-Mittel-Perspektive (z.B. Umwelt- und Potentialziele anderer Systeme werden dem eigenen Ziel untergeordnet). Im Blickpunkt des Objektmodells sucht sich der Autoritäre interessenkompatible bzw. interessendienende Zielvariablen aus, wie z.B. "Höhere Wettbewerbsfähigkeit" oder "Positivere Absatzlage" oder "Mehr (extrinsische) Motivation". Mit solchen Präferenzen entspricht er einer Mehrsystemvernetzung, ohne seine autoritäre Interessenlage zu gefährden. Wählt der autoritäre Entscheidungsträger andere Zielvariablen - wie "Kooperativere Lebensqualität" oder "Kooperativere Konfliktdisposition" - widerspricht das dem idealtypischen Kulturbild. Er verspricht sich daraus egoistische Vorteile. Früher oder später macht er sich aber unglaubwürdig ("Blender", semantische "Verklärung"). Nach kooperativer Sicht müssen Unternehmungen als Kultur- und Leistungsapparat vielfältigen Interessen Rechnung tragen. Unternehmungen sollen danach nicht nur Gewinne erwirtschaften und die Güterversorgung der Menschen sicherstellen, sondern auch möglichst vielen Menschen Einkommen und Arbeit geben und sorgsam mit den Ressourcen der Umwelt umgehen. Wirtschaftliche und soziale Ziele stehen zueinander in einem gleichberechtigten und untrennbaren Verhältnis, koordiniert von den kooperativen Kulturzielen als Meta-Ziele. Zweifellos existieren auch kulturunabhängige Ziele, beispielsweise innerhalb gegebener Wirtschaftsbedingungen die Auflage, jederzeit seinen Zahlungsverpflichtungen nachkommen zu können, um nicht die Existenz der Unternehmung zu gefährden. Gerade Funktions- und Handlungsziele erscheinen isoliert als kulturneutral (z.B. billig Rohstoffe einzukaufen, Durchlaufzeiten für Materialien zu minimieren, rechtzeitig Werbeaktivitäten einzuleiten). Diese Ziele sind nur Mittel-zum-Zweck-Ziele und tragen zu höheren Zielbezügen bei. Entsprechend offenbart sich ihre Kulturrelevanz nur im Gesamtkontext aus einer übergeordneten Warte. Zu (2): Probleme Ausgangspunkt jeder Problemformulierung ist zunächst die Problemwahrnehmung und -akzeptanz. Sie wird zum einen erschwert durch die Existenz von Symptomen, die zwar ein Problem anzeigen, mit diesem aber meist nicht identisch sind, und zum anderen durch kulturelle Werthaltungen. Während innerhalb einer autoritären Kultur 1

Vgl. A b s c h n i t t 6.1.2, S. 3 9 2 .

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Anwendungen

die e i g e n e n Interessen mit Vorrang verfolgt werden, fällt ein Problem nur dann auf, w e n n e i g e n e Interessen gefährdet scheinen. Interessen anderer bleiben dabei ausgeklammert b z w . untergeordnet. Eine kooperative Kultur weitet das Problembewußtsein auch auf andere Interessenträger aus. D i e Problemdetektoren sind unterschiedlich ausgerichtet. Beispiel: ein autoritärer Kulturträger emfindet die Gefährdung seiner M a c h t k o m p e t e n z e n als Problem. Im G e g e n s a t z dazu strebt der kooperative geradezu einen besseren Machtausgleich an. U m w e l t - und Personalprobleme unterliegen bei einer autoritären Unternehmensführung einer ganz anderen Wertigkeit als bei e i n e m kooperativen Management. A l l e r d i n g s scheint es auch eine Fülle kulturunabhängiger, die Z w e c k f u n k t i o n behindernde Probleme zu geben, w i e z.B. fehlende Rohstoffe, generell knappe Arbeitskräftepotentiale auf dem Arbeitsmarkt, mangelnde Finanzmittel, Qualifikationen oder A b s a t z m ö g l i c h k e i t e n . In der Tat vermitteln diese Probleme den Eindruck, o h n e Kulturbezug zu existieren. D i e s e s Urteil darf aber nicht vergessen lassen, daß Situationsprobleme auch immer eine Vergangenheit haben und niemand ausschließen kann, daß sie ein Produkt vorhergehender, jetzt nicht mehr erkennbarer Kulturentscheidungen sind. Fehlen heute Rohstoffe oder Qualifikationen, kann dieser Mangel durch nicht rechtzeitige und zukunftsgerechte Entscheidungen der Vergangenheit hervorgerufen sein, bei denen damals Kulturaspekte mit eine Rolle spielten. D i e in Abschnitt 13 behandelten grundsätzlichen Personalprobleme sind gar nicht so objektiv und unzweifelhaft, w i e es auf den ersten Blick erscheinen mag. Personalunterw i e -Überdeckung oder Potential- wie Outputprobleme unterliegen vielmehr in Art, Quantität, Qualität, Zeit und Ort kulturellen Sichtweisen. Eine Personalunterdeckung kann aus der kooperativen Sicht als Problem, d a g e g e n für autoritäre Entscheidungsträger unproblematisch erscheinen. Genauso o f f e n ist es, ob beispielsweise eine autoritäre Persönlichkeitskultur von Mitarbeitern nun als Problem, als ein mit betrieblichen B e l a n g e n nicht in Beziehung stehender Sachverhalt oder sogar als erstrebenswerter Zustand deklariert wird. W a s als Problem identifiziert wird, ist eine Frage der Ziele, die ein Entscheidungsträger verfolgt, oder der fremden Restriktionen, denen er unterworfen ist. D i e M o t i v e sind unterschiedlich, etwas als Problem zu erheben. D i e s e Z u s a m m e n h ä n g e erklären, warum aus einem kooperativ orientierten Z i e l s y s t e m andere Probleme erwachsen, als aus e i n e m autoritär orientierten.

Zu (3): Ursachen Im personalwirtschaftlichen Raum fällt eine eindeutige Ursachenbestimmung w e g e n der k o m p l e x e n theoretischen Zusammenhänge schwer. Beispiele: Ist nun der Facharbeitermangel z.B. im Hotel- und Gaststättengewerbe auf demographische Gründe zurückzuführen oder fehlt den Erwerbstätigen ein Dienstleistungsbewußtsein, oder sind e s betriebliche Gründe, w i e schlechte B e z a h l u n g oder übermäßig belastende Arbeitszeiten? D i e Ursachen einer hohen Krankheitsrate kann in einer fehlenden Arbeitsmoral, in einer verfehlten Arbeitsschutzpolitik des Gesetzgebers, bei den Ärzten, die zu leichtfertig krankschreiben, um sich ihre Kunden nicht zu vergällen, oder auch in inhumanen Arbeitsverhältnissen oder in einer zunehmend krankmachenden U m w e l t diagnostiziert werden. Welche D i a g n o s e ist richtig? W e l c h e Antwort auch immer g e f u n d e n wird, objektiv und eindeutig beweisbar ist sie von keiner Seite. A u c h

Autoritäre und kooperative Problemlösungen

917

die Ursachenanalyse unterliegt der Zweckkausalität 1 . Beispiel: was nützt es für die aktuelle Personalführung zu wissen, daß autoritäre Persönlichkeitsstrukturen auf die Sozialisationsbedingungen des Menschen in der Kindheit zurückzuführen sind? Der einfachere und praktikablere Weg ist es, die Analyse auf Zweckursachen zu beschränken. Das sind Ursachengründe, die dem Entscheidungsträger Probleme erklärbar und bearbeitbar machen, ohne die letzten Beweggründe und Wurzeln von Entwicklungen zu hinterfragen. Eine zweckursächliche Erklärung wäre es, wenn das Problem einer autoritären Persönlichkeitsstruktur eines Vorgesetzten oder auch die mangelnde Leistungsfähigkeit eines Mitarbeiters auf falsche Personalauswahlentscheidungen zurückzuführen wäre. Diese Form der Ursachenanalyse eröffnet einen Raum subjektiver kultur- und interessenpolitischer Interpretationen (wie auch Verzerrungen und Verfälschungen), die dem Diagnostizierenden bestimmte passende Ursacheninterpretationen nahelegen. Man kann von einer kultur- oder interessengefärbten Ursachendeutung sprechen. Die Wirklichkeit wird subjektiv interpretiert. Die Art der Ursachenanalyse hängt aber nicht nur vom "Wollen", sondern auch vom "Können" und "Dürfen" ab. Beispielsweise kann die verfügbare Theorie unzureichend sein, dem Analysten fehlen theoretische Kenntnisse oder ihm wird die "richtige" Interpretation aufgrund seiner Abhängigkeit auferlegt. Eine vorurteilsfreie, offene und systematische Ursachenanalyse ist am besten geeignet, die wirklichen Gründe unerwünschter Entwicklungen offenzulegen und sich damit auseinanderzusetzen. Schon die Methoden der Informationsgewinnung über die Ursachen legen Schlüsse über die kulturelle Orientierung nahe. Eine enge Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat und den Betroffenen, Methoden der anonymen Befragung u.a. signalisieren Ernsthaftigkeit bei der Informationsgewinnung und eine kooperative Haltung. Unterstellungen, Vorurteile, Verallgemeinerungen, Befragung ausgesuchter Personen u.a. tragen eher autoritäre Züge. Die Praxis sieht sich auch vielfach veranlaßt, Störungen ohne Kenntnis ihrer Ursachen zu bearbeiten. Hier werden nur Symptome bekämpft. Diese Vorgehensweise ist wenig sinnvoll, weil zukünftig erneut Störungen zu erwarten sind. Die verhängnisvolle Wirkungskette lautet dann: Problem falsche Ursache oder symptomatische Ursache falsches Mittel Verstärkung des Problems. Die Objektmatrix kann die Ursachenanalyse hilfreich unterstützen, vorausgesetzt, sie stützt sich auf nachprüfbares theoretisches Wissen. Da hinter der Objektmatrix interessenpolitische Einflußnahmen und Steuerungen stehen, ist es im weiteren gleichfalls erforderlich, die Zusammenhänge der Politikmatrix zur politischen Ursachenanalyse heranzuziehen. Autoritäre Ursachenanalyse Eine autoritäre Ursachenanalyse liegt vor, wenn es an einer selbstkritischen, schonungslosen Ursachenanalyse mangelt und statt dessen das Problem an externen, scheinbar nicht zu verantwortenden Faktoren festgemacht wird. Man manipuliert die Ursacheninterpretation im Sinne der eigenen Interessen. Sie begründet sich auf autoritäre Werthaltungen, geht vom Menschenbild X 2 aus und sucht Fehler eher beim ande' Vgl. A b s c h n i t t 1 0 . 1 . S . 7 3 4 . 2

Vgl. A b s c h n i t t 3.5.2, S. 117.

918

Anwendungen

ren als bei sich selbst (Fremdattribuierung)'. Kooperative Ursachenanalyse In ihrem Mittelpunkt steht das Menschenbild Y. Man ist bereit, sich selbst als potentieller Urheber des Problems zu akzeptieren und eigene Schwächen getroffener Entscheidungen anzuerkennen (offene, selbstkritische Ursachenattribuierung). Die kooperative Ursachenanalyse findet im Dialog mit Interessenvertretern und Betroffenen statt, um eine wahre Ursachenklärung aufzufinden, obwohl oder gerade weil eine abgesicherte Theorie fehlt oder nur unzulänglich vorliegt. Handlungsrelevanz von Ursachen Handlungspolitisch knüpfen an den Ursachen eines Problems auch die Problemlösungen an, indem man die Ursachen zu beseitigen trachtet. In der Praxis relativieren verschiedene Konstellationen den logischen Rückschluß von der "Diagnose" auf die "Therapie". Einmal können Problemursachen vom Entscheidungsträger unbeeinflußbar sein: die Problemlösung muß sich auf Handlungen beschränken, die außerhalb der Ursachen liegen und "Ersatzlösungen" anstreben (Beispiel: Konjunktureinbrüche als Ursache von Personalüberdeckungen). Zum anderen können die diagnostizierten Ursachen zwar vor dem Problemziel unerwünscht, aber aus anderen Motiven her erwünscht sein: auch hier benötigt der Problemloser "Ersatzmaßnahmen", denn eine Ausschaltung der Ursachen im Zuge einer speziellen Problemlösung, würde an anderer Stelle ein anderes Problem aufwerfen (Beispiel: Leistungsentlohnung könnte zwar als Ursache autoritärer Umgangsformen zwischen den Mitarbeitern erkannt werden, man will aber aus Angst vor Produktivitätsverlusten darauf nicht verzichten). Die Praxis hilft sich bei solchen Zusammenhängen nicht mit einem "Entweder-oder", sondern mit einem "Sowohl-als-auch". Wenn beispielsweise die Mengenprämie zur Mehrarbeit anreizen soll, sie aber gleichzeitig durch schnelle und oberflächliche Arbeit zu mehr Ausschuß verleitet, verzichtet man nicht auf die Prämie, sondern wandelt sie in eine kombinierte Mengen-/Qualitätsprämie um. Zu (4): Handlungsalternativen Was präferieren autoritäre und kooperative Kulturträger bei der Auswahl von Handlungsstrategien zur Lösung von Personalproblemen? Natürlich sind bestimmte Handlungsstrategien 2 nicht ausschließlich bestimmten Kulturhaltungen reserviert, wie die Praxis zeigt 3 . Jede Unternehmung setzt in der Praxis unabhängig von der vorherrschenden Unternehmungskultur grundsätzlich alle personalwirtschaftlichen Handlungstrategien mehr oder weniger ein. In vielen Fällen scheinen Handlungen auch kulturfrei oder -neutral zu sein. Man fragt sich beispielsweise, welche Rolle die "Kultur" im Unternehmensalltag bei Routinevorgängen spielt, wenn Materialien bestellt, Güter produziert und verkauft werden. Niemand würde das Einkaufen von Mehl und sonstigen Zutaten, das Backen von Brot beim Bäcker oder der Einsatz des Personals in der Backstube als kulturrelevant erachten. Diese Routineentscheidungen betten sich allerdings in übergeordnete Rahmenbedingungen und Zweckbezüge ein, 1

Vgl. auch den autoritären Führungsstil oder die autoritäre Persönlichkeitskultur in den Abschnitten."). 1.5.2, S. 289, und 5.2.1, S. 333.

2

Vgl. A b s c h n i t t 6.3, S. 4 5 8 .

' Es k o m m t dabei z w a n g s l ä u f i g zu K u l t u r u n v e r t r ä g l i c h k e i t e n . D e r E n t s c h e i d u n g s t r ä g e r wählt eine H a n d lung (z.B. G r u p p e n a r b e i t ) , o h n e dabei sich selbst und d i e B e t r o f f e n e n auf k o o p e r a t i v e W e r t h a l t u n g e n einzustellen. D a d u r c h geht das kooperative Potential von G r u p p e n a r b e i t verloren. Vgl. A b s c h n i t t 16.2, S. 998.

Autoritäre und k o o p e r a t i v e P r o b l e m l ö s u n g e n

919

die sehr wohl kulturinduziert sind. Will der Bäcker mit dem Brotbacken, allein Gewinne machen oder kommt es ihm auch darauf an, "Qualität und Gesundheit" mit zu verkaufen? In welchem Selbstverständnis bindet er die Mitarbeiter in den Produktionsprozeß ein? Sind sie reine Funktionsträger oder echt partizipierende Mitentscheider? Insgesamt kommt es auf den kulturellen "Sinn" des Managens an '. Einer Handlungsstrategie sieht man in ihrer Äußerlichkeit nicht automatisch den kulturellen Hintergrund an. Beispiel: Ein Großraumbüro kann sowohl der Kontrolle innerhalb einer autoritären Kultur, wie auch der besseren Teamfähigkeit innerhalb einer kooperativen Kultur dienlich sein. Betriebskindergärten oder Arbeiterwohnungen können als Sozialentgelte den autoritären Zweck verfolgen, die Arbeitnehmer an die Unternehmung zu binden, aber auch einem kooperativen Sinnbezug entspringen, um einen besseren materiellen Interessenausgleich und um mehr Unabhängigkeit zu schaffen. Jede Einzelhandlung erweist sich kulturell nur aus einem Gesamtkontext von Raum und Zeit interpretierbar. Verschiedene Kulturträger verbinden mit einer gleichen Handlung unterschiedliche, offene wie verdeckte Ziele. Entsprechend schwierig ist es, auf den ersten Blick ein Kultururteil zu finden. Eine punktuelle und isolierte Betrachtungsweise von Einzelhandlungen vernachlässigt ihren Bezug zum Gesamtzusammenhang. Sie steht ohne "Vergangenheit" und "Zukunft" allein da. Ein Urteil muß sich in diesem Fall auf die situative und punktuelle Funktionalität einer Handlung beschränken, weil kulturelle Zusammenhänge fehlen. Erst die Kontextbedingungen des täglichen Arbeitsprozesses und die Summe vieler Einzelentscheidungen erlauben es, beispielsweise eine personalwirtschaftliche Handlung verantwortungsvoll in ihrer Kulturhaftigkeit zu bewerten 2 . Im Vordergrund steht die Frage nach der "kulturellen Energie" oder nach dem "kulturellen Potential", die mit den betrieblichen Organisationsbedingungen verbunden sind. Die folgende Übersicht stellt - trotz der Bewertungsprobleme - eine trendhafte kulturelle Affinitäts- bzw. Präferenzeinschätzung der verschiedenen Handlungsstrategien vor, die zur Diskussion anregen soll. Als Grundlage dient die Analyse derObjektbeziehungen 3 . Ein wichtiges Präferenzmerkmal liegt darin, ob mit Gestaltungsalternativen tendenziell eher autoritäre oder eher kooperative Ausgangsbedingungen gelegt werden: Ubersicht kulturspezifischer Strategiepräferenzen Beschäftigungsstrategien Kulturelle P r ä f e r e n z 4 Arbeitsaufgaben

Weniger Mehr

autoritärer kooperativer

' Kritiker w e n d e n ein: K u n d e n orientieren sich an d e r Qualität der P r o d u k t e , w e n i g e r an d e n Arbeitsb e d i n g u n g e n der Bäcker. Sie sind auch nicht bereit, für eine h u m a n i s i e r t e Arbeitswelt einen h ö h e r e n Preis zu z a h l e n . Diese A r g u m e n t e sind v o r d e r g r ü n d i g : Einmal w e r d e n K o n s u m e n t e n kritischer. Sie wollen w i s s e n , w o h e r ein P r o d u k t k o m m t und unter w e l c h e n B e d i n g u n g e n es hergestellt wird (z.B. A u f s c h l ä g e b e i m K a f f e e aus D r i t t - W e l t - L ä n d e r n , Boykott von durch Kinderarbeit g e k n ü p f t e Teppiche). Z u m anderen k o m m t M i t a r b e i t e r z u f r i e d e n h e i t auch den K u n d e n zugute. D i e Interessen laufen parallel. :

Vgl. a u c h B l e i c h e r (1991), S. 149.

' Vgl. A b s c h n i t t 10, S. 728. 4

Es läßt sich sicherlich über die kulturellen Z u o r d n u n g e n streiten. Nicht absolute A u s s a g e n , sondern T r e n d s stehen im V o r d e r g r u n d . D i e k o m p a r a t i v e S i c h t w e i s e ( a u t o r i t ä r e r / k o o p e r a t i v e r ) e n t s c h ä r f t m ö g l i c h e W i d e r s p r ü c h e und v e r m e i d e t Lese- und L e r n b l o c k a d e n .

Anwendungen

920

Ohne Kenntnis der Zusammenhänge sind Beschäftigungsstrategien kulturell a m schwierigsten zu typisieren, weil sie äußerlich keine offensichtlichen Kulturmerkmale indizieren. Sie stehen grundsätzlich im Handlungsrepertoire eines jeden Kulturtypus. Allerdings gibt es versteckte Unterschiede. Beschäftigungsstrategien sind unter autoritärem Vorzeichen kein bevorzugtes Mittel zur Lösung personalwirtschaftlicher Probleme. Sie unterliegen hier primär anderen Präferenzen (beispielsweise wirtschaftlichen). Inwieweit mit ihnen personalwirtschaftliche Konsequenzen verbunden sind, ist eher ein "Zufallsprodukt" oder auch ein "notwendiges Mittel-zum-ZweckKalkül". Kulturmaßstab von Beschäftigungsstrategien ist die Antwort auf die Frage, welche Bedeutung die Interessen der Beschäftigten spielen'. Autoritär verstandene Beschäftigungsstrategien nehmen darauf, wenn überhaupt, erst in zweiter Linie Rücksicht. Sekundär sind Fragen, wo die Beschäftigung stattfindet, welche und wieviele Menschen damit unter welchen Bedingungen Arbeit finden. Eine autoritäre Unternehmensführung kennt keine Beschäftigungsstrategie, um soziale Probleme im Hauptzweck zu lösen. Der feine und deshalb zumindest theoretisch nicht immer klar herauskristallisierbare Unterschied liegt im Selbstverständnis des Entscheidungsträgers und wozu letztlich seine Beschäftigungsstrategien dienen. Im Gegensatz dazu bilden sie im kooperativen Sinne die bevorzugten Inputs, um Personalprobleme zu lösen. Strukturstrategien Kulturelle P r ä f e r e n z Technologie

Rationalisierungstechnologie

autoritärer kooperativer

Humanisierungstechnologie Organisationsstruktur

starrer

autoritärer kooperativer

flexibler Personalführung

autoritärer kooperativer

autoritärer kooperativer

Rationalisierungstechnologien, starre Organisationsstrukturen und autoritäre Personalführung entspringen einer autoritären Kulturhaltung. Sie stellen den M e n schen an sich und mit ihm seine sozialen Ziele in den Hintergrund. Sie "mechanisieren" den Menschen als "Funktionsträger", werten ihn ab und sichern damit die vorhandenen Machtverhältnisse. Alle drei Strategieausprägungen verkörpern sowohl unter Auswahlaspekten wie auch in ihren Konsequenzen ein autoritäres Potential. Eine kooperative Entscheidungskultur präferiert aus einem anderen Selbstverständnis und Wertbild heraus mehr Humanisierungstechnologien, flexible Organisationsstrukturen und eine kooperative Personalführung. Sie bauen ein kooperatives Potential auf. Diese Handlungsstrategien wollen gesundheitliche Belastungen und soziale Beeinträchtigungen vermeiden oder auf ein Minimum reduzieren und zu mehr Emanzipation, Autonomie und Partizipation beitragen. Solche Strukturen setzen Weichen oder Rahmenbedingungen, die dem Individuum viele Steuerungsaktivitäten selbst überlassen (analog d e m ' B e t r i e b s r ä t e stehen vor d i e s e m P r o b l e m in d e r V e r h a n d l u n g mit der U n t e r n e h m u n g s l e i t u n g , w a s , in w e l c h e m U m f a n g , w o und unter w e l c h e n B e d i n g u n g e n p r o d u z i e r t wird. Beispiel: S t a n d o r t d i s k u s s i o n e n : D i e U n t e r n e h m e n s l e i t u n g sieht darin ausschließlich e i n e F r a g e der k o s t e n m i n i m a l e n P r o d u k t i o n . D i e Betriebsräte sehen diese F r a g e unter sozialem V o r z e i c h e n zur P r o b l e m p r o p h y l a x e oder als P r o b l e m l ö s u n g für Unterbeschäftigung.

Autoritäre und kooperative Problemlösungen

921

Subsidiaritätsprinzip). Das bedeutet aber Machtverzicht und eine Strategie, die mittels eines flexiblen organisatorischen Rahmens die Menschen zu selbstorganisatorischen Prozessen herausfordert und befähigt (analog dem Subsidiaritätsprinzip Selbstorganisation soweit wie möglich, Fremdorganisation soviel wie nötig). Der autoritären Kultur sind diese Bestrebungen suspekt, weil sie Herrschafts-, Macht und Einkommenseinbußen befürchten lassen. Zudem steht Selbstorganisation im Widerspruch zum Mißtrauen und Kontrollbedtirfnis autoritärer Manager. Prozeßstrategien Kulturelle Präferenz Personalbeschaffung

weniger

autoritärer kooperativer

mehr variabler

autoritärer kooperativer

dauerhafter Personaleinsatz

standardisierter

autoritärer kooperativer

individualisierter Bildungsentwicklung

weniger

autoritärer kooperativer

mehr Personalfreisetzung

aktiver passiver

autoritärer kooperativer

• Autoritäre Sichtweisen wünschen eine hohe Disponibilität des Faktors Arbeit, der ihnen als Mittel zum Zweck (Gewinnerzielung) dient. Ihnen ist daran gelegen, soweit wie möglich auf Arbeitskräfte zu verzichten. Grundsätzlich werden j e n e Beschaffungsformen bevorzugt, die sich schnell und problemlos den wirtschaftlichen Entwicklungen anpassen. Neben der dominanten Wirtschaftssichtweise verschärfen sie grundsätzlich die Abhängigkeit der Beschäftigten. Die Machtansprüche der Arbeitgeber festigen sich (z.B. variable Personalbeschaffung als Disziplinierungsmittel). Kooperative Werte übernehmen mit dauerhaften Einstellungen auch die Aufgabe, die Beschäftigten mit Arbeit zu versorgen. Daraus erwachsen soziale Ansprüche an das System "Unternehmung". Sie wollen Überlastungen der Belegschaft vermeiden und sind bereit, soziale Verantwortung gegenüber der Gesellschaft und den Arbeitssuchenden wahrzunehmen. • Der individualisierte Personaleinsatz greift auf das offenere Menschenbild Y zurück und läßt mehr Raum für kooperative Entwicklungen. Demgegenüber instrumentalisiert der standardisierte Personaleinsatz die Arbeitskräfte. • Während autoritäre Kulturhaltungen versuchen entweder Personalentwicklung an sich zu vermeiden (z.B. fertige Arbeitskräfte vom Arbeitsmarkt direkt "einzukaufen") oder auf ein funktional unbedingt notwendiges Maß zu beschränken oder nach Status ungleichmäßig zu differenzieren (z.B. mehr Personalentwicklung für die Führungsschicht, weniger für die Ausführungsschicht), sieht die kooperative Kultur die Personalentwicklung als Chance zu mehr Emanzipation und Partizipation aller Beschäftigten über den engen zweckfunktionalen Rahmen einer Arbeitsrolle hinaus. • Autoritäre Sichtweisen sehen den Produktionsfaktor Arbeit als "bewegliche Restgröße" an. Sie ordnen personelle Dispositionen nachrangig den leistungswirtschaft-

Anwendungen

922

liehen unter. Trotz aller Klagen über die Inflexibilität von Personalentscheidungen durch rechtliche A u f l a g e n zeigt ein Blick in die Praxis etwas anderes: Gerade der Personalsektor ist weiterhin die entscheidende Bewegungsmasse bei Restrukturierungen von U n t e r n e h m u n g e n . Die autoritäre Kultur sucht vor allem über die Lohnkosten wirtschaftliche Probleme in den Griff zu bekommen. Ein aktiver Personalabbau folgt. Die kooperative Kultur will Personalfreisetzungen durch rechtzeitige und langfristige Planungen vermeiden oder in Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat unvermeidbare Belastungen so gering wie möglich halten. Instrumentalstrategien Kulturelle Präferenz Ergonomie

additiver

autoritärer kooperativer

integrativer Arbeitszeiten

standardisierter

autoritärer

individualisierter Berufsentwicklung

karriereorientierter

kooperativer autoritärer

aufgabenorientierter Entgeltniveau

geringer

kooperativer autoritärer kooperativer

höher Leistungsentgelte

mehr

autoritärer

weniger Sozialentgelte

mehr weniger

kooperativer autoritärer kooperativer

• Autoritäre Werthaltungen unterstellen Ergonomieentscheidungen dem Wirtschaftlichkeitspostulat. Da Ergonomie Geld kostet, heißt das vielfach: so wenig Ergonomie wie möglich, wenn sie (z.B. aus rechtlichen Gründen) unvermeidbar ist, mehr additive, anstatt integrative und vorbeugende. Ein Mindestmaß an Ergonomie soll die gesellschaftliche Akzeptanz sicherstellen. Kooperative Werthaltungen zielen auf ein möglichst hohes und integratives Ergonomieniveau ab, um den Interessen der Beschäftigten besser gerecht zu werden. Sie präferieren Vorsorge anstatt Nachsorge. • Starre Arbeitszeiten sichern mehr Ordnung, Disziplin und erleichtern die Kontrolle der Mitarbeiter. Das korrespondiert mit autoritären Werten. Flexible Arbeitszeiten mindern die Abhängigkeiten durch das Arbeitszeitregime und fordern den Einzelnen zu mehr Verantwortung heraus, was kooperative Werte besser zu entfalten hilft. • Die Instrumentalstrategien in Form der monetären wie nichtmonetären Anreize spielen in einer autoritären Unternehmensführung eine dominierende Rolle. Ihnen wird eine kulturfunktionale Hebelwirkung beigemessen. Sie sind praktisch, bequem, leicht zu handhaben und zu berechnen und - was besonders wichtig ist - sie treffen auf ein kongruentes und funktionales Anspruchsdenken vieler Arbeitskräfte 1 , zementieren Machtverhältnisse und sind zur Manipulation bestens geeignet. Die Instrumental' Die B e s c h ä f t i g t e n sehen d i e s e extrinsischen A n r e i z e als " A u s g l e i c h s z a h l u n g e n " zur Z u s t i m m u n g v o n f r e m d b e s t i m m t e n Z i e l v o r g a b e n und der E i n s c h r ä n k u n g ihrer persönlichen Freiheit und E n t f a l t u n g an. D i e U n t e r n e h m u n g e r k a u f t sich mit A n r e i z e n die " f r e i w i l l i g e " U n t e r o r d n u n g d e r Mitarbeiter.

Autoritäre und kooperative Problemlösungen

923

Strategien bilden vor dem Hintergrund des Menschenbildes X die primären Antriebsfaktoren. Man begreift das Arbeitsverhältnis als ein Tauschgeschäft unter Geschäftspartnern im Sinne einer Anreiz-Beitragstheorie'. Die Instrumentalvariablen sollen zum rollenkonformen Verhalten anhalten. Geld als primärer Regulierungsmechanismus zieht den Verdacht von Manipulation auf sich. Nicht selten bevorzugt eine auf extrinsische Anreize orientierte Unternehmenskultur von vornherein stark extrinsisch orientierte Bewerber bei Personalauswahl und -einstellung; schon vorhandene werden auf diese Anreize hin konditioniert. Aus kooperativer Sicht wandeln sie sich mehr zu Hygienebedingungen, auf die eine intrinsische Motivation aufbauen kann. DerGlaube, den Menschen durch Belohnungen und Bestrafungen (Angststrategien) lenken zu können, greift auf ein naives, wenn auch in der Wirklichkeit der Menschen vorherrschendes und auch bewußt angestrebtes (weil autoritär-funktionales) Menschenbild zurück. Angststrategien drücken zum einen Hilflosigkeit aus, zum anderen eine gewollte Unversöhnlichkeit der unterschiedlichen Interessen, um Machtpositionen nicht zu gefährden. Unvermögen oder Nichtwollen verhindern Anstrengungen, Interessengegensätze im dialogischen Interessenausgleich zu harmonisieren. Eine kooperative Kultur billigt Leistungs- und Sozialentgelten 2 keine Dominanz zu, weil sie nur begrenzt oder gar nicht die Beschäftigten kooperativ in den Leistungsprozeß einzubinden vermögen. Dazu aktiviert die kooperative Kultur andere Inputs. Sie verspricht sich mehr davon, Leistung durch intrinsische Motivation und über eine Vertrauensmotivation zu fördern. Sozialentgelte spielen eine geringere Rolle, weil beispielsweise durch eine persönlichkeitsfördernde Organisationsstruktur oder ein selbständigkeitsförderndes höheres Entgeltniveau diese additiven Zugaben oder Anreize an Bedeutung verlieren. Zu (5): Handlungswirkungen Die in den Entscheidungsprozeß einbezogenen Handlungsalternativen und ihre Wirkungen fließen als Einheit in die kulturelle Bewertung ein. Die Freiheitsgrade der Wirkungsanalyse sind um so größer, j e weniger ein objektives Theoriegebäude existiert, das kulturunabhängig potentielle Wirkungen klären hilft. Gerade das Fehlen einer aussagefähigen Personaltheorie und die Komplexität möglicher Beziehungszusammenhänge öffnen kulturellen Wertungen "Tor und Tür". So können subjektive "Theorien" aus vielen denkbaren Wirkungen jene heraussuchen, die der eigenen Kultur am besten entsprechen. Die Kultur filtert quasi die kulturpassenden Wirkungen heraus. Das Bemühen um objektives Wissen über mögliche Zusammenhänge hilft, eine Politik- und Objektmatrix zu entwickeln, die zur offeneren und sachlicheren Auseinandersetzung beiträgt. Interpretationen könnten so besser von ihren kulturellen Färbungen befreit oder zumindest ihr Einfluß selbst diskutiert werden. Zu (6): Handlungsauswahl Die bisher diskutierten, kulturell eingefärbten Planungsphasen schlagen auf die Handlungsauswahl durch. Die Auswahl steht unter vielen einschränkenden Bedingungen: Zahl der berücksichtigten Alternativen, Menge und Genauigkeit der verfügbaren Informationen, mehrdeutige Präferenzen, beschränkte Verarbeitungskapazität der 1

M a n kann auch von A u s g l e i c h s z a h l u n g e n sprechen, die strukturelle O r g a n i s a t i o n s - und F ü h r u n g s m ä n g e l k o m p e n s i e r e n sollen ( K o m p e n s a t i o n s k o s t e n ) . Ihre E r h ö h u n g soll M i t g l i e d s c h a f t und Leistungsniveau d e r A r b e i t s k r a f t erhalten.

2

V o r allem freiwilligen F ü r s o r g e - , F ö r d e r u n g s - und Statusentgelten.

Anwendungen

924 Entscheidungsträger etc.

Kultur und Bewertung Die Kultur spiegelt sich deutlich in der Art und der Gewichtung der Auswahlkriterien wieder. Auswahlkriterien leiten sich aus den gesetzten Zielen ab. Unter der autoritären Kultur stehen Handlungsalternativen mit ihren Konsequenzen unter der Präferenz egoistischer Oberziele. Andere Ziele spielen dabei nur die Rolle eines Mittels zum Zweck. Es dominieren autoritäre Kulturziele (wie Machtsicherung) über wirtschaftliche Ziele und diese wiederum über Sozialziele. Aus dieser Perspektive stehen nicht die Wirtschaftsziele im Vordergrund, sondern die Machtziele. Ein autoritärer Manager würde danach nicht eine "Gewinnmaximierung" (wenn es die gäbe) mit einer Machtschwächung kompensieren wollen. Das klassische Ziel der Theorie nach Gewinnmaximierung steht unter der Prämisse der Sicherung autoritärer Kulturziele. Dieser Zusammenhang bleibt Außenstehenden verborgen. Die kooperative Kultur sucht nach einer Förderung kooperativer Kulturziele und fordert eine gleichwertige und gleichberechtigte Berücksichtigung wirtschaftlicher und sozialer Ziele. Diese Forderung ist in der Praxis nicht einfach zu erfüllen. Sie muß bewußt gewollt und im kooperativen Dialog erarbeitet werden. Ertrags-ZKoslenveriauf

des

Autoritären

Ertrags-ZKostenverlauf

to

t1

t2

t3 14

des

Kooperativen

15

A b b . I 4 4 : Kulturelle E r t r a g s - u n d K o s t e n k u r v e n

Kulturelle Ertrags- und Kostenkurven' Die angeschnittene Problematik verdeutlicht ein einfaches Kurvenmodell, das erklärbare kulturelle Ertrags- und Kostenverläufe unterstellt. Es zeigt sich eine ambivalente Entwicklung von "Ertrag" und "Kosten" der Kultur im Zeitverlauf (vgl. Abb. 144). Die autoritäre Kultur verspricht ab Punkt a wachsende Kosten und auch steigende Erträge. Die durch sie hervorgerufene Angst vermag in dieser Phase die Kosten überzukompensieren. Am Punkt b stimmen Grenzertrag und Grenzkosten überein. Bis zu diesem Punkt lohnt es sich wirtschaftlich die autoritäre Kultur zu steigern, anschließend wäre aus wirtschaftlicher Sicht ein Kulturwechsel angezeigt. Bei Punkt c kompensieren sich Erträge und Kosten (kultureller "break-even-point")- Angsterträge und -kosten heben sich auf. Im Verlauf der Zone d wachsen die Kosten überproportional 2 . Die Erträge sinken. Die Menschen sind wegen des kulminierten autoritären Drucks nicht einmal mehr bereit, ihre Pflichtleistung zu erbringen. Versteckte Badwill-Leistungen nehmen ein zunehmendes Maß an (z.B. Hortung von Informationen zur Sicherung der Macht). Eine autoritäre Unternehmung wird auch nach t3 die höheren Grenzkosten als Preis der 1

A l s Z u g e s t ä n d n i s an die a l l g e m e i n e D e n k w e i s e stehen " K o s t e n " nicht " L e i s t u n g e n " , sondern " E r t r ü g e " gegenüber.

- Vgl. P a n s e / S t e g m a n n ( 1 9 9 6 ) .

A u t o r i t ä r e und k o o p e r a t i v e P r o b l e m l ö s u n g e n

925

Machterhaltung billigen. Der Mangel an Vertrauen führt dazu, daß viel Zeit und Energie darauf verwandt wird, sich zu wehren und seine Macht abzusichern, anstatt für die optimale Realisierung von Sachlösungen bereitzustellen. Die Kurven einer kooperativen Kultur verlaufen anders. Im Nahbereich scheint es so, daß das Kooperative aufwendig ist. Erst wachsen die Kosten stärker als die Erträge (bis Punkt b). Danach "lohnt" es sich erst. Die Ertragszuwächse überkompensieren die Kostenzuwächse. Mitarbeiter und Vorgesetzte müssen erst lernen in einer anderen Kultur zu denken und zu handeln. Es bedarf viel Energie und Überzeugungskraft autoritäre Denk- und Verhaltensstrukturen umzupolen. Die autoritäre "Verseuchung" baut Barrieren des kulturellen Lernens auf. Inputs müssen neu kombiniert werden. Dieser Umstellungsprozeß kostet Zeit und Geld. Es entsteht ein relativ hoher Werteverzehr an Ressourcen. Ein Vertrauens- und Lernklima wirkt sich positiv auf die Erträge aus. Die Entwicklung gleicht einem kulturellen Investitionsprozeß. Am kritischen Punkt c wandelt sich das Verhältnis. Der Grenznutzen steigt geringer an. Die Grenzkosten sinken weiter stark (beispielsweise arbeiten die Menschen selbständiger und verantwortlicher). Eine kooperative Unternehmung ist bereit, den beschwerlichen Weg von t 0 nach 1 3 zu gehen, um danach die "Früchte" zu ernten. Kultur und Entscheidungsmodus Als Entscheidungsmodus stehen sich Monolog- und Dialog-Kultur gegenüber als eine Meta-Entscheidung zur Gestaltung politischer Prozesse'. Bei einer autoritären Entscheidungsfindung liegt der Entscheidungsprozeß mit allen seinen Phasen dominierend in der Hand der Unternehmensführung (Monolog-Kultur). Die rechtlichen Beteiligungspflichten bleiben auf ein notwendiges Minimum beschränkt. Falls Partizipation stattfindet, droht sie als Form der Manipulation oder als Mittel zum Zweck, also zu einer Pseudo-Partizipation 2 , zu degenerieren (Pseudo-Dialog-Prinzip). Die kooperative Kultur zieht eine dialogische Entscheidungsfindung vor, wenn sie auch nicht zwingend als "Muß" bezeichnet werden darf. Sie verbessert allerdings die Chancen der Kooperativität. Der Dialog wird gesucht, um unterschiedliche Interessen aufeinander abzustimmen und einen intelligenten Konsens zu finden. Beispiel: Die betroffenen Mitarbeiter und der Betriebsrat beteiligen sich aktiv an der Entscheidungsfindung. Die Mitarbeitermeinung bekommt ein großes Gewicht bei der Bewertung und Auswahl der Strategien. Der Dialog bringt soziale Ziele (auch persönliche Ziele) neben den wirtschaftlichen gleichberechtigt in die Entscheidungsfindung ein. Aufgrund der Ideen der Dialogteilnehmer können vorgewählte Strategien abgeändert oder völlig neue Ideen aufgenommen werden. Zeitlich begrenzte Experimente werden mit den Betroffenen erprobt und im Ergebnis diskutiert, anschließend fest installiert, abgeändert oder abgesetzt. Kooperativ eingestellte Entscheidungsträger fordern aktiv Mitbestimmung und damit auch Mitverantwortung über das gesetzliche Maß hinaus ein. Ein Sonderfall liegt der linear-kooperativen Entscheidungsfindung zugrunde, die im weiteren noch behandelt wird. Der autoritär geprägte Entscheidungsprozeß zeigt äußerlich auf den ersten Blick in der Praxis ein geringeres Konfliktpotential als ein kooperativ geprägter. Hier sollte man sich nicht täuschen lassen. Autoritäre Vorgehensweisen "lösen" Konflikte durch 1

Vgl. P r o z e ß n o r m e n in A b s c h n i t t 3.1.1, S. 55. Vgl. A b s c h n i t t 6.1.3, S. 4 1 3 .

926

Anwendungen

Macht. Das heißt, sie werden vertuscht und auf andere "Kampfplätze" zur Austragung verwiesen. Ob das der Sache dient (d.h. dem Funktionsprinzip entspricht) oder wirtschaftlich ist, darf mit Recht bezweifelt werden 1 . Wer aber nur eine situative "Machtrationalität" vor Augen hat, den interessiert dieses kontraproduktive latente Potential im Augenblick der Entscheidung nicht. Treten später Probleme auf, negiert der autoritäre Entscheidungsträger die Z u s a m m e n h ä n g e zwischen ihnen und seiner Verhaltensweise in der Vergangenheit.

Probleme • Wieso führt die "Kulturdimension und -diskussion" in Lehre, Theorie und Praxis ein Schattendasein? 2 Im klassischen kapitalistisch-marktwirtschaftlichen Managementparadigma dominiert die Gewinnmaximierung als Auswahlprinzip. Das ist (scheinbar) einfach und überschaubar, heißt aber nicht, daß die Kultur keine Rolle spielt, ganz im Gegenteil. Kulturentscheidungen finden im Vorfeld j e d e r Gewinnmaximierung statt: Nur jene Alternativen stehen überhaupt zur Auswahl, die kulturkonform sind. Beispielsweise würde in diesem Sinne ein Unternehmer überhaupt keine (auch noch so billige) Finanzierungsalternative ins Kalkül ziehen, die ihn gleichzeitig Macht oder Eigentumsrechte einbüßen läßt. • Die zunehmende Macht des Faktischen, d.h. die einmal gesetzten realen Bedingungen, die im Laufe der Zeit zu einer Komplexität und scheinbaren Unabänderlichkeit anwachsen, gewinnen eine Eigendynamik 3 , die keinen Raum mehr für kooperative Problemlösungen lassen. Die Menschen fallen ihrer eigenen kulturgeschaffenen Welt zum "Opfer" und stehen ihr hilflos gegenüber. Diese Kulturwelt läßt sich vielfach auch nicht mehr kontrollieren 4 . Wenige Kulturpromotoren setzen die Markierungssteine, in denen dann Entwicklungen verlaufen. In der Unternehmung ist das genauso. Die b e t r o f f e n e Mehrheit paßt sich nicht nur diesen Entwicklungen an, sondern trägt dazu bei, daß die einmal eingeschlagene Richtung auch beibehalten wird, d.h. sie festigt diesen Weg. Dazu tragen auch subjektive Tendenzen bei, an kulturellbeladenen, innerlich verpflichtenden Entscheidungen auch dann festzuhalten oder sie zu rechtfertigen, wenn faktische Ergebnisse gegen sie sprechen 5 . Die kulturelle Orientierung programmiert eine bestimmte Klasse von Problemlösungsmustern, was im folgenden das System "Unternehmung" gegen Veränderungen resistent macht 6 . Die kritische Reflexion dieser Verhältnisse verdeutlicht die Tragweite des Kulturaspekts von Problemlösungen noch stärker. W e n n Pragmatiker und bloße "Macher" zu Problemlösern werden, erleidet die Kulturkritik Schaden. An Unternehmenspolitikern, die das Autoritäre präferieren und als unumgänglich apostrophieren, mangelt es nicht. Die Kooperativen sind seltener. Noch schlimmer: Sie geraten ins Kreuzfeuer, weil sie die bestehenden Machthierarchien in Frage stellen. Notwendig wäre es also, unternehmerische Entscheidungsträger zur Kulturkritik und zur Kulturrechtfertigung ihres Handelns zu ermuntern und zu befähigen. ' V g l . G e g e n ü b e r s t e l l u n g d e r K o s t e n m i t u n d o h n e P a r t i z i p a t i o n in A b s c h n i t t 7 . 3 . 4 . 3 . S. 5 5 7 . - V g l . d i e D i s k u s s i o n in A b s c h n i t t 3 . 1 . 4 , S. 69. 1

B a i t s c h s p r i c h t v o n e i n e r K u l t u r l o g i k , d i e das S y s t e m , s e i n e E l e m e n t e u n d R e l a t i o n e n b e s t i m m t , u n d b i l l i g t i h r s e l b s t r e f e r e n t i e l l e E n t w i c k l u n g e n z u , da s i c h s p ä t e r e E n t s c h e i d u n g e n a u s f r ü h e r e n a b l e i t e n . V g l . B a i t s c h ( 1 9 9 3 ) , S. 2 9 .

4

V g l . L a y ( 1 9 9 0 ) , S. 178.

5

V g l . E t z i o n i ( 1 9 9 4 ) , S . 191.

6

V g l . B a i t s c h ( 1 9 9 3 ) , S. 2 5 .

A u t o r i t ä r e und k o o p e r a t i v e P r o b l e m l ö s u n g e n

927

• Die kulturellen Zuordnungen von Handlungsstrategien können nur Trends oder Strömungen verdeutlichen, ohne als absolute Mußtypisierung mißverstanden zu werden. Unscharfen und Schnittstellen der einzelnen Kategorien sind unvermeidbar: Beispiel: Berufsentwicklung kann als Prozeß- wie auch Instrumentalstrategie interpretiert werden. Eine aktive Personalfreisetzung kann auch kulturindifferent unumgänglich sein. Kulturindikator ist dann nicht die Tatsache der Freisetzung an sich, sondern unter welchen Bedingungen sie erfolgt 1 . Ein negatives Beispiel wäre der Fall, wenn die Belegschaft erst von den Massenmedien über ihren Arbeitsplatzverlust informiert werden würde 2 . Ohne den Gesamtkontext ist die Kultur einer Handlung vielfach nicht direkt abzulesen, sondern sie versteckt sich in den Haupt- oder auch Nebenabsichten bzw. in den beabsichtigten oder unbeabsichtigten Folgen von Handlungen sowie in den der Handlung vorauslaufenden Entscheidungsprozessen (Prozeßkultur). Als Kulturindikator erweist sich nicht zuletzt die Art und Weise der Handlungsbegleitung ("der Ton macht die Musik"). Eine Handlung, mag sie noch so negativ für den Betroffenen sein, wird kooperativ verständlicher, wenn der Entscheidungsträger sich sachlich und ehrlich rechtfertigt, rechtzeitig informiert, Verständnis für das Leid des anderen zeigt, Ausgleichsmaßnahmen anbietet oder sogar sich entschuldigt. Ähnlich im Fußball bei einem "Foulspiel". Es macht einen Unterschied, ob der Foulende bewußt den anderen attackiert ohne Entschuldigung oder seinen "Fehltritt" aufrichtig entschuldigt. Die "Falschheit" fortgesetzter Entschuldigungen bei immer wiederkehrenden Fouls würden im Zeitablauf bald entlarvt werden. Die obige Zusammenstellung von Affinitäten zwischen Kultur und Handlungsstrategien zeichnet ein idealtypisches Bild. Abweichungen sind nicht nur denkbar, sondern empirisch auch unausweichlich. Solche Zusammenstellungen von Handlungsstrategien werfen potentielle Kulturdissonanzen auf, die im weiteren im Zusammenhang mit der ganzheitlichen Personalplanung eine Rolle spielen 3 . • Das kulturelle Gedankengut, das die Auswahl der Strategien bestimmt, spiegelt sich nicht isomorph und offen erkennbar in den Strategien wieder. Es hinterläßt vielfach nur versteckt seinen "Fingerabdruck" auf den realen Erscheinungen der Objektebene. Der gemeinsame kulturspezifische Strategienenner kann bei einer autoritären Unternehmenskultur als "Abhängigkeitskomponente" (Mensch als Produktionsfaktor in Objektstellung) und bei einer kooperativen Strategie als "Autonomiekomponente" (Mensch in einer Subjektstellung) definiert werden. Bei aller Fragwürdigkeit kultureller Bewertungen von Strategien aus Tagesereignissen heraus, kristallisieren sich im L a u f e der Zeit langsam aber sicher die Kulturartefakte zu erkennbaren und objektiv bewertbaren Formen. ' Vgl. Beispiele aus der Praxis, wie bei d e r S c h e r i n g A G ; "Solidarität m a c h t P e r s o n a l a b b a u o h n e Leistungsv e r l u s t e m ö g l i c h " , in: H B v o m 2 3 . 0 7 . 1 9 9 4 . D e r S c h e r i n g - P e r s o n a l v o r s t a n d unterstreicht k o o p e r a t i v e Strategien beim P e r s o n a l a b b a u im D i a l o g mit P e r s o n a l w e s e n , L i n i e n v o r g e s e t z e n und Betriebsräten. Ü b e r die klassischen L ö s u n g e n w i e V o r r u h e s t a n d , F r ü h p e n s i o n i e r u n g , E i n s t e l l u n g s s t o p p , A b f i n d u n g oder K ü n d i g u n g w u r d e n intensiv die interne P e r s o n a l b e s c h a f f u n g über V e r s e t z u n g und internen Stellenausgleich praktiziert. 2

Ähnlich beschreibt V i l m a r die unterschiedlichen Kulturen bei den H u m a n i s i e r u n g s s t r a t e g i e n , indem er auf d e r e i n e n Seite zwischen k u r z - u n d langfristigen Strategien und sog. " P s e u d o - S t r a t e g i e n " unterscheidet. Im e r s t e n Fall soll b e i s p i e l s w e i s e das Arbeitsleid durch A r b e i t s z e i t v e r k ü r z u n g o d e r J o b e n l a r g e m e n t , im a n d e r e n Fall durch P s y c h o t e c h n i k e n (wie M u s i k b e r i e s e l u n g , f a r b e n f r o h e R a u m g e s t a l t u n g ) g e m i l d e r t w e r d e n . Vgl. V i l m a r (1973), S. 393 f.

1

V g l . Abschnitt 1 6 . S . 9 9 4 .

928

Anwendungen

• Bei aller kultureller Beurteilungsproblematik besitzt der Mensch die Fähigkeit, solche Einzelereignisse ganzheitlich sinnlich in seiner Subjektivität zu erfassen und die "Wertaura" des Gegenübers gefühlsmäßig zu orten. Dieses Phänomen liegt außerhalb einer analytischen Analyse und eines objektiven Nachweises. Daneben ist es der Zeitfaktor, der dem Außenstehenden ein besseres Urteil über den "Sinn" des Einzelphänomens erlaubt. Gerade in der Berufswelt dominiert eine kontinuierliche Zusammenarbeit. Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzte kennen sich und erfahren sich mit- und untereinander. Einzelvorkommnisse bekommen ihren Wert im Kontext dieser subjektiven Erfahrungswelt. • Die Inputkombination ist grundsätzlich ein interessengeleiteter Prozeß und unterliegt damit auch höherstehenden Kulturleitlinien. Das soll zwar rein sachinduzierte Entscheidungen nicht ausschließen, aber sie fallen vermutlich in weit geringerem Ausmaß an als allgemein argumentiert wird. • Es fällt leichter, autoritäre Problemlösungen anzuklagen und offenzulegen als kooperative zu definieren. Das Denken in konträren Kulturkategorien (autoritär kooperativ) unterstützt deshalb eher die Negativ-Auswahl (bezogen auf das Autoritäre) als die Positiv-Aus wähl (bezogen auf das Kooperative).

Lernfragen zu Abschnitt 14.3.2 (1) Wie wirken sich kulturabhängige Problemanalysen aus? (2) Unterscheiden Sie autoritäre und kooperative Ursachenanalysen. (3) Wie lassen sich kulturabhängige und kulturunabhängige Zieldefinitionen erklären? (4) Wie sind Beschäftigungsstrategien kulturell zu beurteilen? (5) Welche kulturellen Präferenzen können Sie bei Prozeßstrategien erkennen? (6) Wie wirkt sich die Kultur auf die Wahl der Instrumentalstrategien aus? (7) Beurteilen Sie kulturell die Partizipation von Mitarbeitern bei Entscheidungen. (8) Warum fällt es schwer, Problemlösungen als "autoritär" oder "kooperativ" einzustufen? (9) Zeichnen Sie graphisch den Verlauf von kulturellen Erträgen und Kosten nach und kommentieren Sie ihn. (10) Welche Bedeutung besitzt der Entscheidungsmodus unter dem Aspekt der methodischen und kulturellen Problemlösung? (11) Wie sind Ihre privaten und beruflichen Erfahrungen hinsichtlich der kulturellen Dimension von Problemlösungen?

14.4 Idealtypische Problemlösungsprofile Die beiden Entscheidungsdimensionen "Methode" und "Kultur" kombinieren sich zu vier idealtypischen Problemlösungsprofilen bzw. Problembearbcitungsmustern mit den in der Matrix "Problemlösungsprofile" zusammengestellten Unterscheidungsmerkmalen.

Idealtypische Problemlösungsprofile

929

Problemlösungsprofile (Entscheidungstypen) Typ Unterscheidungskriterium

TypA

Typ B

Type

TypD

Linearautoritäre Problemlösung

Vernetztautoritäre Problemlösung

Linearkooperative Problemlösung

Vernetztkooperative Problemlösung

Problem

Einfachproblem

Mehrfachprobleme

Einfachproblem

Mehrfachprobleme

Problemziel

Einfachziel

Mehrfachziele

Einfachziel

Mehrfachziele

Parallelziele

Nein

Ja

Nein

Ja

Kooperativ

Autoritär

Kulturrestriktionen

Mehrfachursachen

Ursachen

Einfachursache

Mehrfachursachen

Einfachursache

Handlungen

Einfachhandlung

Mehrfachhandlungen

Einfachhandlung Mehrfachhandlungen

Wirkungen

Einfachwirkung (lineare Wirkungsketten)

Mehrfachwirkungen (Wirkungsnetze)

Einfachwirkung (lineare Wirkungsketten)

Mehrfachwirkungen (Wirkungsnetze)

Zeithorizont

Kurzfristig

Langfristig

Kurzfristig

Langfristig

Entscheidungsmodus

Autoritäre Monolog-Kultur

Kooperative • Autoritäre "DiaMonolog-Kultur log-Kultur" (Pseudo-Dialog) » "Pseudo-Partizipation" • Pflichtmitbestimmung

• Kooperative Dialog-Kultur • Partizipation • Goodwill-Mitbestimmung

Die vier Problemlösungsprofile in der Gegenüberstellung verfolgen verschiedene Zwecke: • Sie verdeutlichen die grundsätzliche Relativität und die Freiheitsgrade personalwirtschaftlicher Problemlösungen. • Sie dienen heuristischen Zwecken, weil sie zu Widerspruch und neuen Verknüpfungen von Zusammenhängen und Wissen herausfordern • Sie schälen im idealtypischen Kulturkontrast der Profile, das systemische Prinzip in Form des Typ D-Profils pädagogisch deutlich heraus. In Form eines Portfolios ordnen sich die Entscheidungstypen in die schon bekannte Struktur ein (vgl. Abb. 145): Zu Problemlösungstyp A.Typ A denkt und handelt linear und autoritär. Seine Entscheidungsmethode ist direkt, einfach und pragmatisch. Er sucht durch gezieltes Handeln einen schnellen seinen

930

Anwendungen

Interessen gerechtwerdenden egoistischen und "rücksichtslosen" Erfolg. Sein Theoriedenken ist naiv. Seine Kultur prägt alle Planungsphasen. Beispielsweise ist schon seine Problemsicht autoritär strukturiert, genauso wie seine Ziele, Ursachen, Handlungsalternativen, Wirkungsanalysen, Zeitperspektive und auch sein Entscheidungsmodus. Es wäre ein Irrtum zu meinen, daß dieses stilisierte Entscheidungsmuster langsam in Unternehmungen, Wirtschaft und Gesellschaft ausstirbt. Es lebt bei genauem Hinsehen immer noch in vielen Menschen und Alltagssituationen'. Eine kompliziertere Umwelt und der Wertewandel setzen in der heutigen Zeit diesem einfachen Managen Grenzen. Die Ansprüche der Menschen in Wirtschaft und Gesellschaft wachsen. Die reale Problemwelt zeigt, daß Typ A der zunehmenden Komplexität und der Abhängigkeiten wirtschaftlichen Handelns nicht mehr gerecht wird. j(

vernetzt

linear

Methode

Typ B

i

Typ

D

Typ A

1

Typ C

I

l

1 autoritär

i

l-^.

Kultur

kooperativ

Abb. 145: E n t s c h e i d u n g s t y p - P o r t f o l i o

Zu Problemlösungstyp B: Ty p B trägt der Kompliziertheit und der Komplexität des unternehmerischen Handelns in seinen theoretischen Bezügen und Planungen besser und intelligenter Rechnung. Eine autoritär orientierte Entscheidungsweise scheint ihm dadurch noch "perfekter" zu gelingen. Er setzt das theoretische Wissen über Zusammenhänge ein und löst Probleme mit vernetzten (mehrsystembezogenen) Methoden, aber mit einem alten "Geist". Dieser Weg vermittelt auf den ersten Blick einen Fortschritt in der Problemlösung. Er gewinnt auch immer mehr Befürworter, weil sie darin eine Antwort auf den Wandel in der Umwelt sehen. Nicht selten ummantelt sich Typ B mit einem "zeitgerechten" kooperativen Anspruch, der sich in neuen Unternehmensphilosophien und Leitsätzen niederschlägt, aberohne praktische Bedeutung bleibt. Hierin drückt sich eine "pseudokooperative" Linie aus, die die alten Macht- und Entscheidungsstrukturen im neuen Gewand konservieren und ausbauen will. Typ B vernetzt nur insoweit, wie es seinen Absichten dient ("Mittel-zum-Zweck-Charakter"). Er erkennt die Bedeutung des Mehrsystembezugs, weil er sich seiner Abhängigkeit von anderen Systemen bewußt ist. So wählt er interessenbezogen seine Umweltziele aus: vorzugsweise "Höhere Wettbewerbsfähigkeit" oder "Positivere Absatzlage" anstatt "Weniger Arbeitslosigkeit" oder "Kooperative Lebensqualität". Soziale Ziele beispielsweise erkennt er solange an, wie sie seinen gesetzten Wirtschaftszielen dienen und zudem seine autoritäre Stellung zumindest unberührt lassen. Zu Problemlösungstyp C: Typ C ist von der Idee der Kooperativität überzeugt. Er setzt sie methodisch aber nur ' B e i s p i e l s w e i s e d e r Kapitän eines S c h i f f e s , der Kosten und Zeit sparen will und das Altöl e i n f a c h ins M e e r abläßt, anstatt es o r d n u n g s g e m ä ß im H a f e n zu e n t s o r g e n .

Idealtypische Problemlösungsprofile

931

linear um. Seine Entscheidungsfolgen gleichen einem linearen "step-by-step". Er beschränkt sich also wie Typ A auf ein inkrementales Fortschreiten von Problem zu Problem bzw. von Problemlösung zu Problemlösung. Seine Ziel- und Problemsicht ist eingeengt. Seine Handlungen setzen sich aus vielen fallweisen und zufälligen linearen Einzelschritten zusammen. Seine Planung richtet er (bewußt oder unbewußt) nach kooperativen Restriktionen aus, d.h. offensichtlich autoritäre Ursachen- oder Handlungsmuster grenzt er von vornherein aus. Unter seinem "kooperativen Gewissen" trifft er lineare Entscheidungen. Das, was eine vernetzte Methode in einem integrativen Denkprozeß erreicht, vermag der lineare Weg (wenn überhaupt) nur additiv oder sequentiell (nacheinander) zu erreichen. Grundsätzlich gilt: aus einer isolierten Betrachtung seiner singulären, linearen Entscheidungsweisen läßt sich kaum ablesen, ob er letztlich seinen kooperativen Anspruch einlösen kann. Erst das Gesamtbild aller hintereinander geschalteten Linearitätsvorgänge und die Entwicklung zeigen sein kulturelles Gesicht. Es kommt wegen der fehlenden simultanen Vernetzung nur zu begrenzten, weil hintereinandergeschalteten Problemlösungen. Problemverschiebungen sachlicher wie zeitlicher Art sind wahrscheinlich. Das aktuell zu bearbeitende Problem wird nach dieser Methode nicht selten nur scheinbar gelöst, falls es nicht mit nachgeschobenen Entscheidungen unterstützt wird. Andernfalls tritt es versteckt oder offen an anderer Stelle nach einem "timelag" wieder zutage. Ein erneuter Problemlösungsversuch wird notwendig. Unbewußte lineare Problemlösungen scheinen eher einsichtig als rationale. Beispielsweise der handwerkliche Kleinunternehmer, der bei einer Personalüberdeckung niemals auf die Idee kommen würde, seinen Gesellen zu entlassen, sondern ihm auf allen Wegen Arbeit verschaffen würde. Man könnte auch von einer "natürlichen" internalisierten und "stillen" Kooperativität sprechen, die dieser Entscheidungsträger praktiziert. Bei rationalem Vorgehen wirft Problemlösung Typ C Widersprüche und dadurch Verständnisschwierigkeiten auf. Sein bewußter Anspruch bleibt hinter seinen konkreten Entscheidungen zurück (z.B. bezüglich der Zielpluralität oder des Zeithorizontes) 1 . Auffallend ist unter der kooperativen Perspektive auch sein Entscheidungsmodus. Er plant allein und denkt quasi für andere Interessenträger mit. Seine Entscheidungen verantwortet er kooperativ-deontologisch oder auch kooperativ-teleologisch. Zu Problemlösungstyp D: Erst Typ D erfüllt den Anspruch einer systemischen Problemlösung. Er trachtet danach, bei allen seinen Entscheidungen die Verantwortungsvernetzung zwischen Umwelt, Unternehmung und Mensch miteinzubeziehen. System- und Interessenzusammenhänge fließen bei ihm soweit wie möglich simultan und gleichberechtigt ein. Seine Planung verläuft langfristig. Er baut im Entscheidungsmodus auf ein kooperati vprozessuales Verhalten und beachtet die Auflagen bei einer notwendigen kooperativteleologischen Problemlösung. Typ D verheißt keine Patentlösung, scheint aber am besten geeignet zu sein, den Notwendigkeiten der heutigen Welt und dem neuen Management-Paradigma zu entsprechen. Das Typ-D-Muster kann die Wahrscheinlichkeit besserer Entscheidungen im qualitati1

Die E r k l ä r u n g e n des T y p s A z u m Linearen liegen eindeutiger auf der H a n d : e n t w e d e r kann er nicht anders oder er will aus kulturellen G r ü n d e n nicht.

932

Anwendungen

ven Raum erhöhen, kann sie aber nicht garantieren. Es verlangt vom Problemloser kein starres Befolgen von Vorschriften, sondern ein ständiges Interpretieren und gedankliches Ausfüllen des vorgeschlagenen Rasters und vor allem, Bereitschaft zum ehrlichen und offenen Dialog. Situativ sind solche Entscheidungswege allemal. Vernetztkooperati ve Entscheidungen sind nicht unbedingt aufwendiger. Vor allem dann nicht, wenn Energie und Zeit nicht mit autoritärem Streben (Konkurrenz, Wettbewerb und Machtstreben) vergeudet werden, wenn kooperative Kompetenzen der Beteiligten wirksam werden können und wenn dysfunktionale Wirkungen langfristiger Art, die mit den anderen Entscheidungsmustern einhergehen, mit ins Kalkül gezogen werden. Problemlösungstypen im außerbetrieblichen Bereich Die Problemlösungstypen besitzen einen generellen Charakter bei vielen menschlichen Alltagsentscheidungen, auch bei außerbetrieblichen, wie das folgende einfache Beispiel verdeutlicht: Einen auswärtigen Termin will ein Geschäftsmann mit dem Auto wahrnehmen. Verschiedene "Fahrstile" nach den Problemlösungsprofilen A bis D sind denkbar: • Der Typ-A-Autofahrer handelt autoritär und linear, d.h. er will mit allen Mitteln seine Interessen (dominant im Straßenverkehr sein und sein Ziel ungestört erreichen) durchsetzen, auch auf Kosten der Interessen anderer Verkehrsteilnehmer. Er versucht mit Höchstgeschwindigkeit sein Ziel zu realisieren: Minimierung der Fahrzeit. Sein Verhalten ist durch mißbräuchliches Betätigen der Lichthupe und Rechtsüberholen streitbar und aggressiv. Hilfeleistungen bei einem Unfall überläßt er anderen. Er übersieht nicht nur die Interessen anderer, sondern auch die Gefahren, in die er sich selbst und andere mit diesem Fahrstil bringt. Ihm kommt es nicht in den Sinn, daß von ihm provozierte Fehlreaktionen anderer auf ihn selber zurückschlagen und seine Zielerreichung gefährden können. An einen hohen Benzinverbrauch und andere Nebenwirkungen denkt er nicht. Gleichfalls bleiben Umweltinteressen auf der "Strekke". In seinem Verhalten glaubt er "effizient" und "effektiv" zu sein. • Der Typ-B-Autofahrer entscheidet vernetzter, aber autoritär. Er begreift seine Reisezeit als abhängig von seiner durchschnittlichen Geschwindigkeit, dem gewählten Weg, dem Verkehrsfluß etc. Zwar fährt er methodisch intelligenter, sein Hauptinteresse richtet sich aber weiterhin auf sein persönliches Anliegen, dem eigenen Fortkommen und schnellen Erreichen seines Ziels. Zusätzlich legt er Wert auf die Schonung seines Autos und einen geringen Benzinverbrauch, weil sie seinen wirtschaftlichen Zielen entsprechen. Die Interessen anderer Verkehrsteilnehmer zieht er nur dann ins Kalkül, wenn er rechtlich dazu angehalten ist oder wenn sie (eher zufällig) mit seinen Interessen korrespondieren oder seinen Zielen dienen. Er kalkuliert im Stau Verhaltensweisen der Verkehrspartner mit ein und sucht geschickt seinen Weg, auch unter Verärgerung der anderen. Pannenhilfe leistet er nicht, weil dieses soziale Verhalten seine Ziele in Frage stellen würde. • Der Typ-C-Autofahrer unterwirft sich kooperativen Denk- und Handlungsweisen auf linearem Wege. Er richtet seine Ziel-Mittel-Überlegungen kurzfristig aus. Auch er will schnell fortkommen, wählt - für ihn ganz natürlich - eine moderate Fahrweise und Geschwindigkeit. Im Vergleich zu Typ A ist zwar das Ziel gleich, aber nicht die gewählte Handlung. In der Handlungswahl drückt sich seine Kulturalität aus. Kreuzen andere Verkehrsteilnehmer seinen Weg, ordnet er sich den Bedingungen mit seiner Fahrweise ein. Rigorose Methoden wie Lichthupen, Rechtsüberholen liegen ihm fern.

Idealtypische Problemlösungsprofile

933

Trifft er auf einen Unfall, reagiert er gleichfalls linear und versucht nach seinen kooperativ-deontologischen Maximen zu helfen. Typ C bewältigt auf seiner Fahrstrecke Problem auf Problem, jeweils in seiner arteigenen linearen, aber kooperativen Methode. Sein Fahrstil provoziert weniger Krisensituationen. Indirekt schont er seine Gesundheit, seinen "Geldbeutel" und auch die Natur durch weniger Schadstoffe. Bezüglich der gewählten moderaten Fahrweise verknüpft sich der lineare Weg mit positiven vernetzten Wirkungen auf andere "Systeme", obwohl bewußt gar nicht intendiert. O h n e Absicht tritt nacheinander eine systemische Wirkung ein. Diese "Harmonie" von unbewußten linearen Entscheidungen dürfte eher die Ausnahme als die Regel sein 1 , weil das Linear-Unbewußte selbst wieder kulturellen Einflüssen unterliegt und in seiner systemischen Wirkungsweise unbestimmt und zufällig bleibt. Viel eher mündet die Typ-C-Strategie im Zeitablauf in ein punktuelles, situatives und nachsorgliches Handeln. Er denkt nicht im voraus. Komplexere, integriertere und vorsorglichere Entscheidungsbezüge fehlen. Widersprüche und Konflikte bleiben nicht aus. Beispielsweise rückt bei situativen Problemen (wie Unfall, Hindernisse) das Ursprungsziel in den Hintergrund. Durch Passivität und Reaktionsverhalten mindert er seine Effektivität. • Der Typ-D-Autofahrer denkt nicht nur kooperativ, sondern auch methodisch vernetzt. Er plant rational. Der Vorteil liegt auf der Hand: mit den verschiedensten Handlungen (dem Verkehr angepaßte Fahrweise, den anderen nicht behindern, ohne selbst ins Stocken zu kommen, Nutzen eines umweltfreundlichen Autos, nicht einfaches Blinken und stures Ausscheren zum Überholen, sondern rücksichtvolles Handeln, neue Wegstrecken einschlagen, Beachten der eigenen Befindlichkeit etc.) strebt er einen vielfältigen Interessenausgleich an. Natürlich will auch er schnell vorankommen. Ein zu schnelles Fahren würde ihm zwar kurzfristig Zeitvorteile verschaffen, aber ihn gleichzeitig ermüden und dadurch seine und die Gesundheit anderer gefährden und sogar noch die Umwelt schädigen. Er sieht keinen Sinn darin, mit "Lichthupen" den störenden Verkehrsteilnehmern Angst einzujagen, sie dadurch "beiseite zu schieben", um selbst freie Fahrt zu haben. Gleichzeitig überlegt er die Auswirkungen seines eigenen Fahrstils auf den Verkehrsfluß (Blockieren der linken Spur), die Umweltbelastung (vermehrter Schadstoffausstoß durch ruckartiges Beschleunigen und Abbremsen) und zudem seine nervlichen Belastungen (durch Streß und Aggression usw.). Er fährt vorausschauender, plant auch Fehl verhalten anderer ein und versucht mit den anderen Verkehrsteilnehmern sicher und pünktlich ans Ziel zu kommen. Dieser Fahrstil ist umsichtiger, ohne das Transportziel aus dem Auge zu verlieren. Die Effektivität ist besser und vielfältiger: Er erreicht sein Fahrziel u. U. sogar schneller, gleichzeitig schont er Auto, Natur, sich selbst und andere. Natürlich sind andere Fahrstile denkbar und - übertragen auf personal wirtschaftliches Problemlösungsverhalten - auch andere Profile als die vier genannten konstruierbar. Zu denken wäre an den träumerisch-unaufmerksamen Fahrer, der beispielsweise die linke Fahrbahn gedankenlos mit Langsamfahren blockiert. Oder der total rücksichtsvolle Fahrer, der seine eigenen Fortkommensinteressen zurückstellt und immer dem anderen die Bahn freimacht. Diese Fahrstile sind aus kultureller Sicht nicht als autoritär zu bezeichnen, aber auch nicht als kooperativ 2 . 1

Ähnlich linear-kooperative Verhaltensweisen zeigen b e i s p i e l s w e i s e Mütter, die u n b e w u ß t d a s schreiende Kind an die Brust legen u n d damit z w a r linear h a n d e l n , a b e r s y s t e m i s c h wirken.

2

Vgl. dazu analog d i e K u l t u r m a t r i x in A b s c h n i t t 3.1.1, S. 47.

934

Anwendungen

Entwicklungstendenzen Gibt es Entwicklungen oder Veränderungen in den Entscheidungsstilen im Zeitablauf? Als relativ plausible Zusammenhänge bieten sich an: • Methodische Anpassungen vom Linearen zum Vernetzten dürften leichter fallen, weil schneller und instrumenteller zu erlernen, als kulturelle Veränderungen vom Autoritären zum Kooperativen. • Der Rückfall ins Autoritäre droht als ständige Gefahr, vor allem wenn Komplikationen auftreten und die Kooperationspartner fehlen.

• Typ A dürfte es wegen seiner geringeren Lernfähigkeit vergleichsweise schwerer fallen als Typ C, sich auf vernetzte Denk- und Verhaltensweisen einzulassen. Autoritäre Persönlichkeitskulturen sind weniger bereit, von anderen zu lernen und präferieren einmal eingefahrene Wege. Während Typ C aufgrund seiner kulturellen Grundstruktur offener und lernfähiger die Entwicklung nach Typ D anstrebt (Richtung "Nord-Ost in Abb. 146). • Abb. 146 demonstriert einen Entwicklungspfad von Typ A nach B (Methodenwandel) und anschließend nach Typ C und D (langsamer Kulturwandel). Dieser Weg könnte als zukunftsweisender Pfad auch von unternehmerischen Entscheidungsträgern angesehen werden. Er unterstellt eine Entwicklung vom relativ einfachen Methodenwechsel bis hin zum schrittweisen Kulturwechsel. Es stellt sich die Frage, ob Typ B - einmal mit dem Vernetzten vertraut - bei einem Kulturwandel nicht gleich zu Typ D wechseln kann. Kulturwechsel lösen nicht selten Haltlosigkeit, Unsicherheit und Ängste aus. Ihnen wird die schrittweise, experimentelle Vorgehensweise am besten gerecht. Ein Kulturwechsel fällt leichter, wenn er schrittweise vollzogen wird. Situativer Typwechsel? Im Anschluß an die Diskussion um den situativen Führungsstil 1 kann der Gedanke des Situativen auch auf die Entscheidungstypen übertragen werden. Wer läßt sich schon gern und unabhängig von der Situation in eine Entscheidungstyp-Schublade "stekken"? Ist nicht jeder Entscheidungsträger gezwungen je nach Einzelfall einmal zwischen den Feldern a bis d in Abb. 147 hin und her zu wandern? In jedem Fall bleiben die gleichen Bedenken aktuell, wie sie gegen den situativen Führungsstil vorgebracht wurden. Theoretisch wären diese Wanderungsbewegungen denkbar, praktisch dagegen weniger. Normativ unterstellen sie eine Beliebigkeit der Kultur, die dem Men'

Vgl. A b s c h n i t t 5.1.5.2, S. 289.

Idealtypische Problemlösungsprofile

935

sehen Wertprinzipien oder "Werte-Rückgrat" in Abrede stellt'. ^ ^

vernetzt

Methode

4.

Typß Situative

!

b

a linear

Typ A

TXR D

Fuhrung

1

i

1

d

c Typ-

C

i

1 autoritär

•->.

Kultur

kooperativ

A b b . 147: S i t u a t i v e r W e c h s e l der E n t s c h e i d u n g s t y p e n

Ganz zu schweigen von den Glaubwürdigkeits- und Verständigungsproblemen gegenüber Dritten. Insgesamt bleibt ein situatives Wechselspiel zwischen den kulturkonstanten Typen A und B bzw. C und D denkbarer als ein beliebiges Auswechseln der Wertekultur. Es treten Widerstände auf, von gewohnten Vorstellungen und Verhaltensweisen abzuweichen 2 . Was in der Praxis als "kulturell" variabel erscheint, dürfte eher etwas mit Äußerlichkeiten oder situativ wechselnden Affekten zu tun haben als mit inneren Werteinstellungen. Im übrigen erlauben die Varianten der kooperativen Problemlösungen 1 genügend situative Reaktionsmöglichkeiten. Probleme • Die Problemlösungstypisierungen vereinfachen - wie im übrigen jede Typisierung. Nebenden vier Typen wären zweifellos auch andere Muster konstruierbar, die in eine nichtautoritäre und nichtkooperative Kulturrichtung gehen. Genauso sind Entscheidungstypen denkbar, in denen immer wieder nichtrationale Merkmale dominieren, deren Kulturrichtung ungewiß bleibt. • Es ist zu vermuten, daß die Profile in der Praxis angesichts der komplexen und detaillistischen Verhältnisse sich nicht auf den ersten Blick identifizieren lassen, idealtypisch schon gar nicht. Vor allem dürfte es Schwierigkeiten geben, die spezifischen und situationsbezogenen Einzelheiten bei Entscheidungs- und Handlungsprozessen auf das Typisierungsmuster zu übertragen. Bei genauerer Analyse allerdings weiß jeder Praktiker, daß lineare Problemlösungen im Sinne des "step-by-step" im privaten Alltag, in der Gesellschaftspolitik und natürlich auch in der Unternehmensund Personalpolitik gang und gäbe sind. Nicht umsonst leidet die Unternehmungspraxis unter dem Ressortegoismus, der die kooperative Kultur an der Entfaltung hindert, oder unter einem "Durchwursteln" von einer Einzelentscheidung zur anderen, ohne den Blick auf sachliche, zeitliche oder räumliche Zusammenhänge zu werfen. Da niemand gern autoritär sein will und auch sein Handeln nicht so erlebt (es vielleicht nicht weiß oder auch nicht offen zugibt oder glaubt, vom anderen zu seinem Verhalten gezwungen zu werden), wird ein empirischer Beweis schwierig bleiben. Eine weitere 1

2 3

A n h ä n g e r situativer E r k l ä r u n g s m u s t e r w ü r d e n b e i s p i e l s w e i s e nicht die autoritäre Kultur d e s T y p - A F a h r v e r h a l t e n s verantwortlich m a c h e n , s o n d e r n b e i s p i e l s w e i s e den Z e i t d r u c k vieler A u t o f a h r e r oder die h o h e V e r k e h r s d i c h t e auf der A u t o b a h n , die den Fahrer zu aggressiven V e r h a l t e n s w e i s e n verleitet. Solche E r k l ä r u n g e n e n t s c h u l d i g e n j e d e s Verhalten v o n M e n s c h e n und e n t z i e h e n sie d e r eigenen m o r a l i s c h e n V e r a n t w o r t l i c h k e i t , ihren inneren W e r t e n u n d der Freiheit, ein Verhalten zu w ä h l e n . Vgl. S a n d n e r ( 1 9 9 5 ) , S. 37. Vgl. A b s c h n i t t 14.3.2, S. 914.

936

Anwendungen

Überlegung drängt sich auf: Je konkreter das Problem, also je niedriger es auf der Problempyramide angesiedelt ist, desto enger und gezielter fallen verständlicherweise die Problemlösungsmöglichkeiten aus. Je komplexer das Problem, desto vielfältiger und langfristiger lassen sich die Problemlösungsstrategien ausrichten, desto offener die Lösungen. Das spricht für eine möglichst langfristige Planung. Bei Handlungsproblemen, z.B. Stillstand einer Maschine, hohen Personalbeschaffungskosten, Ausweitung von Betriebszeiten, Einführung eines neuen Prämiensystems, liegen die Entscheidungstypen weit weniger offensichtlich auf der Hand als bei unstrukturierten Formalproblemen. Komplexere Verhältnisse treten bei unternehmerischen oder gesellschaftlichen Problemen auf. Je größer die Zahl der beteiligten Personen und j e vielfältiger die Systeme und die Systemvariablen, desto schwieriger und unübersichtlicher gestalten sich Kultur- und Methodenfragen. Grundsätzlich sind sie aber bei jeder Entscheidung von Bedeutung. • Die Kombination aus "Entscheidungsmethode" und "Entscheidungskultur" macht deutlich, daß es im Grunde keine Einzielentscheidung gibt. Denn: Jedes Sachziel ist unausweichlich kombiniert mit einem Kulturziel des Entscheidungsträgers. Der lineare Entscheidungstyp wäre bezogen auf sein Ziel nicht linear, sondern immer "vernetzt". Die implizite oder explizite Umsetzung von Kulturzielen bleibt im weiteren als Kriterium der "Vernetzung" ausgeklammert. • Die vorstehenden Überlegungen verstehen sich als "Denkimpulse" und "Denkhilfen". Sie übernehmen heuristische Funktionen. Die Reflexion der Typen soll Wissenschaftler, Lehrer und Praktiker zur Nachdenklichkeit und auch zur Rechenschaft über die eigenen Forschungs-, Lehr- oder praktischen Entscheidungsinhalte anregen. Objektmatrix als Hilfsmittel der systemischen Personalplanung Eine systemische Personalplanung erfordert eine Personaltheorie, die über den engen Horizont des Systems "Unternehmung" hinausgeht und auch die Existenzbedingungen und Entwicklungsziele der Systeme "Umwelt" und "Mensch" einzubeziehen versucht. Methodisch schlägt sich dieser Ansatz im globalen Aussagesystem des personalwirtschaftlichen Systemmodells nieder. Die Politikmatrix beleuchtet die politischen Beziehungsmaschen, die Objektmatrix thematisiert beispielhaft die vernetzten "Einzelmaschen" verschiedener Objektvariablen. Personalplanung heißt nun, eine Problemlösung zu suchen, die auf die theoretischen Ursache-Wirkungsaussagen zurückgreift und sie in technologische Ziel-Mittelaussagen tautologisch transformiert. Dieser Weg soll nunmehr anhand des exemplarisch zusammengestellten hypothetischen Theoriewissens der Objektmatrix beschritten werden und zwar in drei Stufen: Dreistufenmodell der Personalplanung 1. Stufe: Personalplanung durch partielle Problemlösung (Abschnitt 15, S. 938)

Die partielle Personalplanung beschäftigt sich mit isolierten und einzelnen Steuerungs-, Versorgungs- und Erfolgsproblemen und bearbeitet sie beispielhaft in der gleichen Art und Weise nach den verschiedenen Problemlösungsprofilen. Die Auswahl beschränkt sich auf: • Potentialprobleme " Sachoutputprobleme • Individualoutputprobleme • Sozialoutputprobleme

Idealtypische Problemlösungsprofile

937

Dreistufenmodell der Personalplanung • Versorgungsprobleme der Personalüber- und -unterdeckung sowie • Erfolgsprobleme, insbesondere Personalaufwandsprobleme. Die Problemlösungen verfolgen den gleichen Zweck: die Problemlösungsprofile Typ A bis D nicht nur formal, sondern inhaltlich nach den bisherigen Ausführungen, mit Leben zu erfüllen. Der Kontrast verschiedener Profile untermauert das systemische Prinzip im Personalmanagement und übt es ein. Alle folgenden Ausführungen beschränken sich ganz im Sinne des Planungsbegriffs auf gedankliche Entwürfe. 2. Stufe: Personalplanung durch ganzheitliche Problemlösung (Abschnitt 16, S. 994)

Nicht mehr Einzelprobleme, sondern die Gestaltung und Kombination des Personalinputs als Ganzheit stehtim Vordergrund der Analyse. Insbesondere gilt es, die Einsicht in die Notwendigkeit einer Gesamtperspektive der Personalplanung zu wecken.

3. Stufe: Personalplanung durch computergestützte Entscheidungssimulation (Abschnitt 17, S. 1029)

Die komplexe Struktur von systemischen Entscheidungen wirft die Frage auf, ob nicht der Computer hilfreich sein kann, die vielfaltigen Theoriebeziehungen zu programmieren, um so schneller und einfacher die Folgen der verschiedenen Problemlösungsstrategien im Zeitablauf zu überblicken und dann letztlich jene Inputkombinationen zu finden, die dem gesetzten (systemischen) Anspruch am nächsten kommt.

Vorgehensweise Alle weiteren Ausführungen begrenzen sich auf globale oder formelhafte Vorschläge und Diskussionen. Man könnte auch von einer konzepthaften Vorgehensweise sprechen. Konzepte schaffen einen Grundriß. Sie legen den Sachverhalt nicht bis in alle Einzelheiten fest. Sie konzentrieren sich auf Grundstrukturen und Rahmenbedingungen, die durch weitere Planungs- und Entscheidungsprozesse noch ausgefüllt, korrigiert und vor allem mit anderen Bereichen und Gesichtspunkten abgestimmt werden können 1 . Lernfragen zu Abschnitt 14.4 (1) Erklären Sie die Wesenszüge der vier verschiedenen Problemlösungsmuster. (2) Suchen Sie nach einem Beispiel, wie Sie die vier verschiedenen Problembearbeitungsmuster auch auf private Problemlösungsplanungen übertragen können (z.B. Betreuung des Kindes bei Berufstätigkeit, Problembearbeitung in Privatgruppen oder Vereinen). (3) Worin sehen Sie die Vor- und Nachteile von vernetzt-kooperativen Problemlösungen? (4) Skizzieren Sie ein Entscheidungsstil-Portfolio und diskutieren Sie denkbare Veränderungsprozesse. (5) Typ C wirft besondere Verständnisprobleme auf. Wie erklären Sie sich, daß er trotz seines kooperativen Anspruchs linear entscheidet? (6) Wie ist ihre Meinung zu einem situativen oder einem eher situationsunabhängigen kulturellen Entscheidungsverhalten?

Vgl. Höffe (1985), S. 259, zur Konzeptplanung.

Partielle P e r s o n a l p l a n u n g

938

15. Partielle Personalplanung 15.1 Steuerungsprobleme 15.1.1 Potentialprobleme Die Potentialvariablen des Objektmodells setzen sich zusammen aus Potentialvariablen Persönlichkeitskultur

Leistungsfähigkeit

Motivation

Konfliktdisposition

Fallstudie: Motivationsproblem Die folgende Fallstudie untersucht die Vorgehensweise nach den idealtypischen Problemlösungsprofilen von Typ A bis D exemplarisch am Problem "Weniger Motivation". Die Objektmatrix dient als Hilfsmittel, die Unterschiede der einzelnen Überlegungen und Planungen herauszustellen. Diese Vorgehensweise liegt auch den weiteren Beispielen der partiellen Personalplanungen zugrunde. Motivationsprobleme stehen kulturunabhängig in jeder Unternehmung an erster Stelle. Sie äußern sich durch vielfältige Formen des negativen Outputs (wie geringe Produktivität, Ausschuß, Abfall, Streitereien, hohe Krankenstände, fehlender Goodwill). Unstrittig ist ihre Existenz. Unterschiedlich fallen allerdings ihr Sinnbezug, ihre theoretische Erklärung und ihre praktische Problemlösung aus. Motivationsprobleme entstehen, wenn Motivationsziele, wie Aufrechterhaltung und Förderung der Leistungsbereitschaft, unerfüllt bleiben. Die Variable "Weniger Motivation" (Spalte 51 der Objektmatrix) schlüsselt mögliche lineare Ursachen auf, die Variable "Mehr Motivation" (Spalte 52) formuliert das Problemziel und die potentiellen linearen Zielwirkungen mit ihren auslösenden aktiven Systemelementen (Variablen). Die Variablen "Weniger" bzw. "Mehr Motivation" besitzen ein relativ unscharfes und vieldeutiges Informationsniveau, weil sie einmal inhaltlich unbestimmt bleiben (worin äußert sich das Problem?) und auch nichts darüber aussagen, um welche Art der Motivation es sich handelt (mehr Angst- oder mehr Vertrauensmotivation, mehr extrinsische oder mehr intrinsische Motivation, mehr Bleibe- oder mehr Leistungsmotivation). Praktisch bestimmt die kulturelle Einstellung des Problemlösers, welche Motivationsvorstellungen er seinen Überlegungen zugrunde legt. Erst die konkrete Art der Problemdiagnose wie auch der Problemtherapie verraten diese Details Hintergründe zur Ursachenanalyse Die Ursachen von Motivationsproblemen liegen grundsätzlich in allen Systemen ("Umwelt", "Unternehmung" und "Mensch"). Sie vereinigen sich zu einer Ganzheit. Falsch wäre es, das Motivationsproblem linear und isoliert nur einer Ursache zuschreiben zu wollen, wie es nicht selten in der Praxis geschieht. Die Hauptschwierigkeiten der Ursachenanalyse liegen im Sachverhalt "Motivation" an sich. Als hypothetisches Konstrukt ist sie zwar unzweifelhaft ein reales, aber metaphysisches Phänomen. Motivation an sich ist unsichtbar und nur indirekt über Indikatoren interpretierbar und ' V g l . zu den B e g r i f f e n A b s c h n i t t 5.2. S. 333. 2

D i e weitere V e r w e n d u n g der abstrakten Begriffs- und B e z i e h u n g s w e l t des S y s t e m m o d e l l s (vgl. Abschnitt 10, S. 7 2 8 ) wird d e m Leser erst d a n n lebendig, wenn er sich auf die hinter dieser F o r m e l s p r a c h e s t e h e n d e n realen S a c h v e r h a l t e des Teils B b e s i n n t . Praktische E r f a h r u n g e n erleichtern die K o n k r e t i s i e r u n g .

F a l l s t u d i e I: Potential- ( M o t i v a t i o n s - ) p r o b l e m e

939

faßbar. Befragungsmethoden zur Ursachenforschung stoßen leicht an Grenzen: Menschen verstecken aus Angst das eigentliche Motiv ihres Problemverhaltens hinter "vorgeschobenen" Argumenten; dies um so mehr, wenn der Betroffene glaubt, seine Motive würden ihn vor den anderen bloßstellen oder sie würden Erwartungen anderer nicht erfüllen, wodurch er Nachteile zu befürchten hätte. Beispiel: Ein Mitarbeiter fühlt sich am Arbeitsplatz nicht wohl, weil er mit seinem Chef oder auch den Kollegen im informellen Kreis nicht zurechtkommt. Nach außen rationalisiert er diese Unzufriedenheit und nennt Motive, die von der Außenwelt besser akzeptiert werden und ihm keine soziale Schwäche zur Last legen. Beispielsweise erklärt er dann, er wäre mit der Bezahlung nicht einverstanden'. Gerade weil Motivationsprobleme, wie im übrigen alle Potentialprobleme, die Ergebnisse eines Ursachensyndroms sind, eröffnen sie einen breiten Raum subjektiver (kultureller) Interpretationen. Nicht selten bleibt die Ursachenanalyse in Symptomen stecken. Wirkliche Ursachen bleiben unerkannt. Hintergründe zur Lösungsanalyse Prinzipiell sind potentielle Problemlösungen (wie die Ursachen) in allen Systemen zu suchen. Die Unternehmensleitung kann nur den Personalinput direkt beeinflussen (Vorgang der Führung). Die Problemlösungen unterscheiden sich in ihren verschiedenen Merkmalen, die bei der Auswahl der Lösungsalternativen mit den Problemmerkmalen abgestimmt werden müssen 2 : Will man den Mitarbeiter dauerhaft motivieren, reichen kurzfristige, punktuelle Hygieneanreize sachlich nicht aus. Ihre Motivationskraft verflüchtigt sich schnell. Bei vorübergehenden Motivationsproblemen dagegen kann die Gewährung eines direkten und auch einmaligen Vorteils (z.B. eine Geldzuwendung oder ein Versprechen) situativ die Motivationsschwäche ausgleichen helfen. Langfristig erfolgversprechender ist es, die tieferen Hintergründe und Merkmale von Motivationsproblemen aufzuschlüsseln. Diese sind aber vielfach struktureller und damit langfristiger Art. Nicht zuletzt hängt eine erfolgreiche Problemlösung davon ab, was die betroffenen Mitarbeiter wünschen und wie lernfähig sie bezüglich ihrer Motivationsansprüche sind. Autoritär geprägte Personen stellen andere als kooperative Persönlichkeiten 3 . Problembearbeitungen in der Praxis besitzen - im Gegensatz zu denen in der Theorie den Vorteil, daß sie in konkreten und bekannten Raum-Zeitbedingungen stehen, deren Verhältnisse in der Vergangenheit wie auch der Gegenwart mögliche Problemquellen leichter ausfindig machen. Die Theorie muß dagegen mit vielen Eventualitäten arbeiten, was die Problemerkennung erschwert und abstrakt macht. Unter den realen Bedingungen können Gespräche mit den Betroffenen, dem Betriebsrat, den Vorgesetzten, Kummerkastenaktionen, informelle Gespräche, statistische Analysen, Abgangsbefragungen oder Betriebsumfragen den Ursachenherd unerwünschter Entwicklungen einkreisen und mögliche Ansätze der Gegensteuerung konkretisieren. Die Gegenüberstellung der verschiedenen Problemlösungsprofile Typ A bis D charakterisiert beispielhaft und andeutungsweise die allgemeinen Unterschiede ihrer Denkund Entscheidungsstruktur. Alle Überlegungen der Fallstudien I bis IX 4 gehören zur ' Vgl. A b s c h n i t t 7.3.4.2, S. 548, zu den P r o b l e m e n von M i t a r b e i t e r b e f r a g u n g e n . 2

V g l . A b s c h n i t t 7.1.2.2, S. 406.

1

Vgl. a u c h das e r w a r t u n g s t h e o r e t i s c h e M e n s c h e n b i l d A b s c h n i t t 3.5.7, S. 132.

4

Vgl. A b s c h n i t t 15.1.1, S. 938, bis 15.3, S. 982.

940

Partielle P e r s o n a l p l a n u n g

Planungsphase des Entscheidungsprozesses, sind somit keine Wirklichkeit, sondern "Gedankenentwürfe". Alle Planungen bewegen sich innerhalb des Objektmodells und seiner Variablen 1 . Kommentar zu Fallstudie I2 Typ A sieht die Problemursache in "Weniger Leistungsentgelten" (vgl. Abb. 148). Der leistungsstarke Mitarbeiter erhält die gleiche Entlohnung wie der leistungsschwache. In der entgegengesetzten Handlung in Form von Leistungszulagen und -prämien ("Mehr Leistungsentgelte") sieht er die Problemlösung (vgl. Abb. 150). Die Wirkungsvielfalt dieser Handlung bleibt ignoriert. Typ A konzentriert sich auf den linearen Zusammenhang zwischen "Mehr Leistungsentgelten" und "Mehr Motivation". Seine Vorstellungen bauen auf das Menschenbild des "homo oeconomicus" 1 auf. Entsprechend setzt er seinen "Motivationshebel" an. Mit der linearen Methode verzichtet er auf flankierende Maßnahmen, die sicherer und vor allem stabiler seine Zielerreichung realisieren könnten. Die Rückkopplung, die Typ A von seinen Plan-Wirkungen zu seinem Ziel vornimmt, findet bei allen Problemlösungstypen und in allen weiteren Planungsprozessen statt, ohne sie besonders zu vermerken. Typ B sieht die Problem- und Problemlösungswelt vernetzter, aber gleichfalls unter autoritärem Vorzeichen. Seine Ursachenanalyse richtet sich auf die Variable "Weniger Sozialentgelte" (wie unzureichende Ausstattung von Sozialräumen, fehlende informelle Geselligkeit zwischen den Kollegen außerhalb der Arbeitszeit). Er plant eine kulturadäquate Zielvernetzung mit zwei weiteren Parallelzielen. "Höhere Wettbewerbsfähigkeit" deutet die Mehrsystem-Vernetzung an. Bei seiner Zielvernetzung wählt Typ B jene systemübergreifenden Ziele, die seinem Kultur- und Wirtschaftsvcrständnis entsprechen und die ihm als "Mittel zum Zweck" geeignet erscheinen. Einen Eigenwert billigt er ihnen nicht zu (i.G. zu Typ D). Typ B analysiert die Problemursachen differenzierter. Unter anderem liegt für ihn die Problemursache in der autoritär geprägten Gesellschaft. Jeder sucht nur seinen eigenen Vorteil nach dem Grundsatz "Jeder ist sich selbst der Nächste". Bescheidenheit und Rücksichtnahme haben keinen Platz in der Wirklichkeit (vgl. Abb. 149). Interessanterweise sieht er sich an dieser Haltung nicht mitbeteiligt. Er paßt sich diesen Verhältnissen "nur" an. Diese Widersprüche treten gerade bei autoritären Kulturhaltungen zutage. Seine Therapie mündet in einem Handlungsmix aus personalwirtschaftlichen Instrumentalstrategien (zusätzliche monetäre Entgelte für besondere Arbeitsbelastungen, Neurenovierung und -ausstattung der Sozialräume, Betriebsausflüge sowie Einführung einer neuen Hierarchie- und Entgeltstufe für Vorarbeiter). Damit will er die Wirkungen der vorgegebenen gesellschaftlichen Verhältnisse kompensieren. Die vernetzte Wirkungsanalyse mit der Rückkopplung zu seinen Zielen sichert ihm nach der Objektmatrix eine erfolgreiche Planung zu (vgl. Abb. 151). Seine Planungen greifen auf die Menschenbilder "homo oeconomicus" und "Sozialwesen" 4 zurück. Vom personal wirtschaftlichen Ansatz her verfolgt Typ B die Anreiz-Beitrags-Theorie. Die Wirksamkeit seiner Strategien erweist sich aus schon bekannten Überlegungen als 1

V g l . A b s c h n i t t 10, S. 7 2 8

2

Zur Klarstellung: Die inhaltlichen, methodischen und kulturellen Aspekte der Problemlösung der Abs c h n i t t e 14.1 b i s 14.3, S. 8 6 6 , f l i e ß e n in die f o l g e n d e n F a l l s t u d i e n e i n .

' V g l . A b s c h n i t t 3 . 5 . 3 , S. 121. J

V g l . A b s c h n i t t e 3 . 5 . 3 , S . 1 2 1 , u n d 3 . 5 . 4 , S. 123.

Fallstudie I: Potential- ( M o t i v a t i o n s - ) p r o b l e m e

941

zweifelhaft 1 . Der Entscheidungsmodus bleibt im Pseudo-Dialog 2 stecken. Typ C bearbeitet das Ausgangsproblem anders. Zunächst strebt er "Mehr Motivation" im Sinne einer "Intrinsischeren Motivation" an. Seine Planung zeigt eine lineare Struktur. Die Ursache liegt bei ihm in einer überalterten Technologie, insbesondere in einer gesundheitsbelastenden Maschinenbedienung und im Einsatz gefährlicher Hilfsstoffe (vgl. Abb. 152). Mit "Mehr Humanisierungstechnologie" will er sein Ziel linear erreichen (vgl. Abb. 154). Seine Mittel wähl trägt deontologische Züge 3 . Typ C denkt über weitere Z u s a m m e n h ä n g e nicht nach. Die Ursachen- und Handlungssuche wie -auswahl unterliegen kooperativen Maßstäben. T y p D richtet seine Planungen systemisch aus. Er sieht gleichfalls strukturelle Ursachen, die für das Problem verantwortlich zeichnen. Einmal die aus seiner Sicht unzulänglichen Arbeitsbedingungen an den Maschinen und die gesundheitsbeeinträchtigenden Einsatzstoffe ("Weniger Technologie"), zum anderen die schwerfällige Arbeitsorganisation ("Starrere Organisationsstruktur") verschulden das Motivationsproblem (vgl. Abb. 153). Seine Mehrfachziele orientiert er mehrsystembezogen kooperativ. Die Parallelziele in Form von "Kooperativerer Lebensqualität" und "Kooperativerer Persönlichkeitsstruktur" sind o f f e n e r und umfassender auf "Umwelt" und "Mensch" gerichtet. Die Parallelziele stehen dem Problemziel gleichberechtigt gegenüber. Typ D sieht im kooperativen Entwicklungspotential seiner Mitarbeitereinen von seinen sonstigen Zielen unabhängigen Wert. Seine Problemlösungsplanung beruht auf einem strukturellen Strategiemix. "Mehr Technologie" realisiert er mit "Mehr Humanisierungstechnologie" und verbindet sie mit einer "Flexibleren Organisationsstruktur" was zu einer zielgerechten vernetzten Planung führt (vgl. Abb. 155). Insgesamt verarbeiten T y p C wie D das Bild des Menschen als Potential wesen und Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie. Sie vertreten den soziotechnischen Ansatz 4 . Den Aktivitäten liegt die Erkenntnis zugrunde, daß die beste Motivation die Freude und das Interesse an der Arbeit selbst ist. Probleme

der

Fallstudien

• Die Beispiele können die Planungsweisen der verschiedenen Problemlösungsmuster nur idealtypisch andeuten, wie auch bei allen acht folgenden Fallstudien. Sie stilisieren die Entscheidungstypen in einfachster Art. Andere Planungen wären denkbar. Allein die systemische Planung vermag Widersprüche, Umwege, Doppelarbeit etc. zu vermeiden. Das Lineare bearbeitet nicht selten Problemlagen, die es selbst zuvor produziert hat. Es kuriert Symptome, nicht die eigentlichen Ursachen (wie Typ A). Oder macht nur einen halbherzigen Schritt (wie T y p C). Das Tun läßt eine Aktivität aus einem G u ß vermissen. • Die Entscheidungstypen werfen Abgrenzungsprobleme auf. Was zeichnet Typ B als typisch "vernetzt-autoritär" aus? Die systemübergreifende Zielwahl ("Höhere Wettbewerbsfähigkeit") ordnet sich methodisch seinen egoistischen Hauptzielen unter 5 . Gleichzeitig entsprechen seine Planungsphasen einer autoritären Denkweise. ' V g l . auch Abschnitt 10.4.4, S. 798. 2

V g l . A b s c h n i t t e 3.1.1, S. 55, und 14.3.2, S. 9 2 5 .

3

Vgl. Abschnitt 14.3.1, S. 912.

4

V g l . A b s c h n i t t e 3.5.5, S. 124, 3.5.6, S. 129, u n d 3.6.3, S. 145.

5

V g l . zur s y s t e m ü b e r g r e i f e n d e n Z i e l w a h l aus kultureller P e r s p e k t i v e A b s c h n i t t 14.3.2, S.915.

Partielle P e r s o n a l p l a n u n g

942

Fallstudie I: "WenigerMotivation Typen

''

TypA

Typ B

linear-autoritär

vernetzt-autoritär

Problemziel

" M e h r M o t i v a t i o n " (52)

Partdlelziele

Ohne

H ö h e r e W e t t b e w e r b s f ä h i g k e i t (8) P o s i t i v e r e r I n d i v i d u a l o u t p u t (64)

Kulturrestriktionen

Sicherung autoritärer Strukturen

weniger leistungs-

; ^

Abb. 148: Ursachenanalyse Typ A "Motivation" Handlungen

M e h r L e i s t u n g s e n t g e l t e (AQ)

Abb. 149: Ursachenanalyse Typ B "Motivation"

M e h r S o z i a l e n t g e l t e (AT) K a r r i e r e o r i e n t i e r t e B e r u f s e n t w i c k l u n g (AM)

Wirkungen

Leistungeeolgette (AQ)

Abb. 150: Problemlösung Typ A "Moti- Abb. 151 : Problemlösung Typ B "Motivation" vation" Zeithorizont Entscheidungsmodus

Einperiodisch

Mehrperiodisch

Autoritärer Art

Autoritärer Art

Monolog-Prinzip

Pseudo-Dialog-Prinzip

' E r k l ä r u n g der G r a p h i k e l e m e n t e : Ellipse = Ursache, Dreieck = P r o b l e m , A c h t e c k = Ziel, Quadrat = H a n d l u n g , Kreis = W i r k u n g . 2

Bei v e r k e t t e t e n P r o z e s s e n e n t h a l t e n d i e V a r i a b l e n i h r e a b h ä n g i g e w i e u n a b h ä n g i g e B e z e i c h n u n g n a c h d e r Objektmatrix.

Fallstudie I: Potential- ( M o t i v a t i o n s - ) p r o b l e m e

TypC

TypD

linear-kooperativ

vernetzt-kooperativ

" M e h r (intrinsischere) M o t i v a t i o n (52/54) Ohne

K o o p e r a t i v e r e L e b e n s q u a l i t ä t (4) K o o p e r a t i v e r e P e r s ö n l i c h k e i t s k u l t u r (48) Förderung kooperativer Strukturen

Abb. 152: Ursachenanalyse Typ C "Moti- Abb. 153: Ursachenanalyse Typ D "Motivation" vation" M e h r H u m a n i s i e r u n g s t e c h n o l o g i e (T)

M e h r H u m a n i s i e r u n g s t e c h n o l o g i e (T) F l e x i b l e r e O r g a n i s a t i o n s s t r u k t u r (V)

Abb. 154: Problemlösung Typ C "Moti- Abb. 155: Problemlösung Typ D "Motivation" vation" Einperiodisch

Mehrperiodisch

K o o p e r a t i v e r Art

K o o p e r a t i v e r Art

Monolog-Prinzip

Dialog-Prinzip

943

Partielle P e r s o n a l p l a n u n g

944

Sie tritt nach außen in der Wahl der Vernetzungsvariablen wie auch der Handlungsweisen zutage. Bei der Konstruktion und Interpretation der Entscheidungstypen ist die Qualität der Entscheidungsmethodik zu überprüfen (funktionale oder politische Vernetzung). • Die Planungen ignorieren Antezedenzbedingungen. Dieses Dilemma liegt in der analytisch-synthetischen Methodik des Systemmodells begründet'. • Motivationsprobleme, wie im übrigen alle Potentialprobleme, treten niemals isoliert, sondern nur im Kontext mit anderen Steuerungs- wie auch Versorgungsproblemen auf. Das stellvertretende Bearbeiten des Problemziels wirkt sich in der Folge auch für diese weiteren Probleme aus. • Niemand plant parallele Versorgungs- und Erfolgswirkungen ein, was auf die partielle Sichtweise und die begrenzte Zieldefinition zurückzuführen ist. • Konfliktwirkungen (d.h. zielunverträgliche Wirkungen) tauchen in den obigen Beispielen aus Vereinfachungsgründen nicht auf. In Wirklichkeit dürfte das eher die Ausnahme als die Regel sein. • Der Zeithorizont bleibt im dunkeln. Dieses Problem liegt in der Objektmatrix begründet. • Eine Abstimmung zwischen Problem- und Problemlösungsmerkmalen mit Hilfe der Kongruenzmatrix 2 unterbleibt. Die Fallstudie läßt Dauer, Dringlichkeit und Volumen des Problems offen. Typ A und B antworten typischerweise mit Instrumentalstrategien, die sich beispielsweise schnell realisieren und einen früheren Wirkungsbeginn erwarten lassen, Typ C und D mit Strukturstrategien mit entgegengesetzten Handlungs- und Wirkungsmerkmalen. Die autoritären Kulturvertreter forcieren "schnelle" Erfolge. Wenn auch die Fallstudien auf die Überprüfung der Kongruenzen der Einfachheithalber verzichten, kann sich die Praxis das nicht erlauben. • Wenn jeder Entscheidungsträger darauf besteht, seine sachliche wie kulturelle Sichtweise des Problems und der Problemlösung durchzusetzen, entstehen Konflikte, die nicht selten mit einem autoritären anstatt kooperativen Konfliktmanagement bearbeitet werden 3 . • Bei der Wirkungsanalyse ist auf die Verknüpfungsstruktur der Ursache-Wirkungsbeziehungen zu achten 4 . Zwingende "Wenn-dann-muß"-Beziehungen liegen nicht vor (Ausnahme: logische oder definitorische Beziehungen)." Wenn-dann-kann"Beziehungen stehen in Form statistisch-korrelativer, hypothetischer oder plausibler Art im Vordergrund. Wenn Wirkungen in Form als "Handlungen" (Input) auftreten, liegen konditionale Verknüpfungen vor. Diese Wirkungen sind in den graphischen Problemlösungen auch als Handlungen (= Quadrat) zu signalisieren. Kurzerläuterung

weiterer

Potentialprobleme

Die weiteren Potentialprobleme sollen kurz in ihren Besonderheiten skizziert werden, ohne auf eine ausführliche Fallbearbeitung einzugehen: Persönlichkeitsprobleme Eine geringe Aufmerksamkeit erfährt die Persönlichkeitskultur von Führungskräften 1

V g l . zur P r o b l e m a t i k A b s c h n i t t e 3.2.3, S. 101, 8 . S . 6 4 3 , und 11, S. 833.

2

V g l . Abschnitt 6.1.2.2, S. 4 0 6 .

5

V g l . Abschnitt 9.6, S. 7 1 2 .

4

Vgl. Abschnitt 10.1, S. 736.

F a l l s t u d i e I: Potential- ( M o t i v a t i o n s - ) p r o b l e m e

945

und Mitarbeitern in der überwiegenden Praxis. Z u m einen kann man diese Haltung mit dem Hinweis rechtfertigen, d a ß sich das Leistungssystem "Unternehmung" mit anderen Aufgaben zu beschäftigen hat als mit der Persönlichkeitsentwicklung seiner Beschäftigten. Persönlichkeit betrifft ein Phänomen, das nicht in die Unternehmung, sondern in die Privatsphäre gehört. Zum anderen ist dieser "Output" wenig operationalisierbar und das Metier von Psychologen und Soziologen, nicht von Kaufleuten und Technikern. Trotz dieser Bedenken nehmen sich aber immer mehr Großunternehmungen dieses T h e m a s an. Sie haben erkannt, daß eine kooperative Unternehmenskultur von kooperativen Persönlichkeiten lebt. Dieser Bedarf wird ganz gezielt durch interne und externe Personalbeschaffung gedeckt sowie durch ein kooperatives Gestalten der Unternehmensbedingungen gefördert. Während sich in der Vergangenheit das Bemühen um die Persönlichkeitskultur vor allem auf Führungskräfte konzentrierte, erkennt die Praxis immer mehr, daß die Kooperati vität aller Mitarbeiter wichtig ist'. Diese Firmen werben auch offiziell in Broschüren und Zeitungen mit ihren besonderen Bemühungen um die Persönlichkeitsentwicklung ihrer Mitarbeiter. Man versucht gezielt, das Individuum in seinen Einstellungen und Werthaltungen an die Ansprüche und Bedingungen der Unternehmung (kooperativ) zu assimilieren. Es findet eine gezielte Sozialisation statt. Kritische Stimmen meinen, daß sich diese Strategien besonders gefährlich erweisen. Sie sind wenig durchschaubar und dienen letztlich doch nur dazu, den Leistungsfaktor "Mensch" als "Objekt" noch b e s s e r u n d intensiver dem Leistungsprozeß zu unterwerfen. Diese Haltung hätte einen autoritären, weil manipulativen Ursprung. Auszuschließen ist sie nicht. Sie würde aber letztlich nicht zum gewünschten Erfolg führen. Ob nun die Persönlichkeitskultur als Zielgröße akzeptiert oder ignoriert wird, ist zunächst eine politische Perspektive. Unabhängig davon existieren die Wirkungskräfte der Faktizität: die Bedingungen der Arbeitswelt beeinflussen - ob man es wahrhaben will oder nicht - immer auch die arbeitenden Menschen in ihrer Persönlichkeit. Derjenige, dem dieser Z u s a m m e n h a n g gleichgültig ist, drückt damit Interesselosigkeit gegenüber dem Individuum und seiner Entwicklung aus. Das Menschenbild reduziert sich auf den Menschen als Produktionsfaktor und als eine Größe, die sich wunschgerecht und problemlos in das Leistungssystem einfügen soll. Jede Persönlichkeitsentwicklung trägt die Chance der Emanzipation in sich. Jede Förderung des Menschen kann zwar leistungsfunktional geplant sein, aber schließt nicht aus, daß Wissenszuwachs und Horizonterweiterung ihn zur besseren Selbstreflexion befähigen, er einen "kritischeren Geist" gegenüber den betrieblichen Verhältnissen entwickelt und selbstbewußter wird (emanzipatorische Parallelprodukte). Fortschrittliche Unternehmungen fürchten sich nicht vor diesen zweischneidigen Wirkungen, sondern intendieren sie sogar, weil sie darin ein Kreativitätspotential sehen, das sowohl wirtschaftlichen wie sozialen Zielen dient. Es kommt zu einer Strategie der gezielten Förderung von konstruktiven Konflikten. Es verwundert nicht, daß sich gerade autoritäre Unternehmenskulturen vor solchen Entwicklungen fürchten. Probleme der Persönlichkeitskultur gehören nicht zu ihrem Repertoire. ' U n t e r n e h m u n g e n stellen b e i s p i e l s w e i s e z u n e h m e n d fest, d a ß neue F o r m e n d e r A r b e i t s o r g a n i s a t i o n wie G r u p p e n a r b e i t nur mit kooperativen Kulturhaltungen erfolgreich d u r c h z u f ü h r e n sind. W i e p r a x i s r e l e v a n t das T h e m a " K o o p e r a t i v e P e r s ö n l i c h k e i t s s t r u k t u r " ist, zeigt b e i s p i e l s w e i s e die A u t o u n t e r n e h m u n g " M e r c e d e s " , die a u s d r ü c k l i c h den " m ü n d i g e n M i t a r b e i t e r " sucht, der s e l b s t ä n d i g d e n k t und k o n s t r u k t i v bereit und fähig ist, in A r b e i t s g r u p p e n m i t z u a r b e i t e n . V g l . "Auf der S u c h e nach d e m m ü n d i g e n Mitarbeiter", in: F A Z v o m 0 4 . 0 5 . 1 9 9 1 .

946

Partielle P e r s o n a l p l a n u n g

Präferiert die Praxis auch heute noch autoritäre Persönlichkeitskulturen und Verhaltensweisen bei ihren Führungskräften? Offiziell wird das nicht zugegeben und auch nicht so benannt. Der Verdacht liegt aber nahe, weil in den Stellenanzeigen und den Auswahlgesprächen auf Begriffe wie "Durchsetzungskraft", "überzeugendes Auftreten", "Widerstandsfähigkeit", "Loyalität" oder "Entscheidungsfähigkeit" explizit Bezug genommen wird. Hinter diesen Wunscheigenschaften können sich "verkappt" und "legitim" Auswahlpräferenzen f ü r autoritäre Persönlichkeiten verbergen. Die Entwicklung geht allerdings immer mehr zu den kooperativen Tugenden wie Konflikt-, Konsens-, Team- und Kommunikationsfähigkeit. Diese Tugenden entfalten sich nur bei reifen Persönlichkeiten, die wissen, was sie wollen, die bereit sind, auch Verantwortung und Pflichten zu tragen sowie zur konstruktiven Konfliktaustragung fähig sind. Leistungsfähigkeitsprobleme Hierunter fallen Qualifikationsprobleme, insbesondere der Prozeß des Veralterns vorhandenen Wissens und Könnens (psychische Leistungsfähigkeit), sowie Probleme durch den Abfall der physischen Leistungsfähigkeit. Diese unterschiedlichen Inhalte und Vorgänge unter einer gemeinsamen Begriffsformel zusammenzufassen, führt zu inhaltlichen Unschärfen in den Beziehungszusammenhängen. Bei genaueren Untersuchungen müßten sie getrennt analysiert werden. Leistungsfähigkeitsprobleme werden aus betrieblicher Sicht nur auffällig, wenn sie sich in sonstigen Problemen (Outputprobleme, qualitative Personalunter- und Personalüberdeckungen) konkretisieren. Verhaltensdispositionsprobleme Verhaltensdispositionen vermitteln uneindeutige Problemlagen. Arbeitsunzufriedenheit mag jenen nicht als Problem erscheinen, die von den Arbeitnehmern sowieso keine positiven Haltungen erwarten. Sie sehen sich in der Praxis immer wieder von ihrem negativen Menschenbild bestätigt. Arbeitszufriedenheit - unabhängig von ihrer vielfältigen Erscheinungsform - interpretieren sie sogar als leistungsfeindlich. Sie meinen, es geht dann den Arbeitskräften zu gut. Ähnliche Sichtweisen legen die Konfliktdispositionen nahe: Autoritäre Konfliktdispositionen erscheinen in einem autoritären Kulturklima als selbstverständlich und sogar notwendig, um sich gegen "Angriffe" zu wehren und um nicht "unterzugehen". In diesem Sinne gelten sie als "persönliche Stärke". Kooperative Formen werden entsprechend als "Schwäche" deklariert. Insgesamt erfahren Verhaltensdispositionen in der Praxis größere Aufmerksamkeit als beispielsweise die Persönlichkeitskultur. Gerade das Phänomen der Arbeitszufriedenheit veranlaßt immer wieder zu Analyse und Disposition. Viele Großunternehmungen befragen die Belegschaft regelmäßig über ihre Einstellung zur Arbeit', um daraus Schlußfolgerungen auf Schwachstellen in Führung und Organisation zu ziehen. Gerade wegen der sprachlichen Vieldeutigkeit des Begriffes "Arbeitszufriedenheit" und der operativen Quantifizierungsprobleme dürfte diese Variable nur bedingt als partielles Personalplanungsproblem aussagefähig und nutzbringend sein. Die Objektvariable "Konfliktdisposition" mit ihren beiden Ausprägungen kann gleichfalls nur mit Hilfe der empirischen Sozialforschung (wie Beobachtung, Indikatoren, Befragungen) informatorisch erfaßt werden. Sie in eine Personalplanung einzubeziehen, wirft wegen ihres metaphysischen Charakters die gleichen methodischen Vgl. A b s c h n i t t 7.2.4, S. 5 2 4 .

Fallstudie I: Potential- ( M o t i v a t i o n s - ) p r o b l e m e

947

Probleme auf wie bei allen Potential variablen. Probleme • Die Ausführungen machen noch einmal deutlich: was als Potentialproblem begriffen wird, hängt von den gesetzten Zielen ab. Probleme relativieren sich. • Alle Potentialprobleme stehen in einer vernetzten Beziehung, so daß Ursachen und Problemlösungen relativ eng zusammenliegen 1 . Aufgrund der Unsichtbarkeit der Probleme und ihres komplexen Charakters erweist sich ihre Ursachenanalyse schwierig. Bei oberflächlicher Vorgehensweise interpretieren die Verantwortlichen gerne Wirkungen als Ursachen. Beispiel: Eine geringere Motivation ist keine Ursache an sich, sondern selbst eine Wirkung. Mehrstufige, hintergründige Ursachenanalysen machen die originären Ursachen transparenter. In den überwiegenden Fällen liegt das Problem nicht im Menschen selbst, sondern es ist eine Reaktion auf subjektiv empfundene Störungen in der Unternehmung oder in der Umwelt. • Potentialprobleme sind durchweg nicht linearer Art, wie im übrigen alle anderen noch zu behandelnden personalpolitischen Probleme auch. Ein Blick auf die Objektmatrix zeigt das deutlich. In der Regel sind Potentialprobleme nicht allein durch unternehmerische Maßnahmen aus der Welt zu schaffen, sondern nur über eine Veränderung vieler Faktoren, die die gesellschaftliche, private und betriebliche Umwelt des Einzelnen ausmachen. Einfache, linear-kausale Überlegungen bringen selten den langfristig gewünschten Erfolg. • In dieser nicht einfachen, objektiv-sachlich bestimmbaren Entscheidungssituation spricht vieles dafür, daß gerade die kulturellen Werthaltungen der Entscheidungsträger (ihre konstruierte Sicht der Dinge) wesentlich die Ursachenanalyse und die Maßnahmen zur Problemlösung bestimmen. Beweis und objektive Nachprüfbarkeit der Überlegungen sind nicht mehr gegeben. Lernfragen zu Abschnitt 15.1.1 1. Wie beurteilen Sie die Problemlösungstypen A und B? 2. Wieso ist die partielle Personalplanung des Typs B als "vernetzt-autoritär" zu charakterisieren? Ist die gleiche Planung nicht auch unter kooperativem Vorzeichen denkbar? Wo liegen die Unterschiede? 3. Welche Parallelwirkungen vernachlässigen A und C bei ihren Problemlösungen? Wie würden Sie diesen Sachverhalt begründen? 4. Warum präferiert ein autoritärer Problemloser eher die extrinsische Motivation und ein kooperativer eher die intrinsische? 5. Worin liegt der Unterschied zwischen Entscheidungstyp C und D? 6. Wie sieht das Verhältnis der Zielvernetzung beim Typ B und D aus? 7. Erklären Sie die Grenzen der klassischen Motivationsstrategien, (vgl. auch Abschnitt 10.4.4, S. 7 9 8 . )

8. 9. 10.

Wie würden die Problemlösungen aussehen, wenn auch Typ A und B die Ursache der geringen Motivation in "Weniger Technologie" erkennen würden? Wodurch unterscheiden sich die Input-, Potential- und Outputvariablen hinsichtlich der Problemlösung durch den Entscheidungsträger? Vergleichen Sie die Handlungsmerkmale der verschiedenen Problemlösungs-

' Vgl. auch A b s c h n i t t e 5.2, S. 3 3 3 , und 10.5, S. 812.

Partielle P e r s o n a l p l a n u n g

948

typen untereinander. Welche Unterschiede fallen Ihnen auf und welche Konsequenzen ziehen Sie daraus? 11. 12. 13.

W e l c h e Versorgungswirkungen bleiben bei allen Planungen unberücksichtigt? W a s wären die Konsequenzen? Überprüfen Sie den Anpassungsmodus der Problemlösungen bei den verschiedenen Entscheidungstypen der Fallstudie I. Lösen Sie nach den Angaben der A u f g a b e 50 in Abschnitt 23, S. 1116, eine eigene praxisnahe Fallstudie mit einem "Potentialproblem".

15.1.2 Sachoutputprobleme Hinter Sachoutputproblemen steht eine ungeheuere Vielfalt von Art-, Qualitäts-, Mengen- oder Zeitproblemen. Sie haben alle etwas mit dem sachlichen Unternehmenszweck zu tun. Beispiele: Ausbleiben von Arbeitsleistungen pro Zeiteinheit, Überschreiten von Arbeitsterminen, hoher Ausschuß und Abfall, steigende Kundenreklamationen, verschwenderischer Stoffverbrauch, übermäßiger Verschleiß von Betriebsmitteln, Horten von Informationen, hohe Inventurdifferenzen, Kundenverluste 1 . Die Objektmatrix verdichtet diese Realitätsvielfalt in den Variablen "Weniger Arbeitsproduktivität" und "Weniger Goodwill-Leistungen". Sachoutputprobleme beeinflussen den funktionalen und wirtschaftlichen Unternehmenszweck kontraproduktiv. Deshalb verwundert es nicht, daß die Praxis ihnen größte Aufmerksamkeit widmet. Fallbeispiel:

"WenigerArbeitsproduktivität''

Beispielhaft für alle Sachoutputprobleme steht im weiteren das Problem "Weniger Arbeitsproduktivität" im Vordergrund. Kommentar

der Fallstudie

II

Typ A, bekannt für sein linear zielstrebiges Vorgehen, sieht das Problem in einer noch nicht ausreichenden Technologie begründet (vgl. Abb. 156). "Mehr Rationalisierungstechnologie" soll - ganz im Sinne einer subjektiven Kulturrationalität - das Problem beseitigen helfen (vgl. Abb. 158). T y p B weitet seine Sichtweise aus. Er sieht die Ursache des Problems neben der geringeren Motivation der Arbeitskräfte im verbesserungsbedürftigen Technologieeinsatz (vgl. Abb. 157). Er will mit mehr Rationalisierungstechnologie und autoritärerer (strafferer) Personalführung die Arbeitsproduktivität verbessern (vgl. Abb. 159). Sein Anliegen ist es, den menschlichen Einfluß auf die Arbeitsproduktivität möglichst gering zu halten und seine Arbeitsleistung durch Apparaturen und Arbeitsverfahren zu programmieren. Dazu scheint ihm gedanklich die Rationalisierungsstrategie in Verbindung mit mehr Personalkontrolle der beste Weg. Die Angst der Menschen, einfach wegrationalisiert zu werden und die Arbeit zu verlieren, rechtfertigt er durch den verschärften internationalen Preiswettbewerb und die notwendige Existenzerhaltung der Unternehmung an sich. Indem er den Produktionsfaktor "Mensch" durch den Produktionsfaktor Kapital substitutionalisiert, kommt es zum Konflikt mit dem Parallelziel " W e n i g e r A u f w a n d " . Die Investition erfordert hohe Ausgaben. Durch ein später ' Vgl. Abschnitt 5.3.1, S. 358.

F a l l s t u d i e II: S a c h o u t p u t p r o b l e m e

949

einsetzendes geringeres Entgeltniveau und höhere Arbeitsproduktivität sieht er sie kompensiert. Eine autoritärere Personalführung soll die Motivation sicherstellen. An eine intrinsische Motivation glaubt er aufgrund seines Menschenbildes nicht. Nach seinen Vorstellungen kann der Mensch nur extrinsisch wirklich motiviert werden. Insgesamt ist er mit seiner Personalplanung zufrieden. Unter dem Strich sieht er seine Ziele erfüllt. Typ B leitet mit seinen Planungen einen unseligen, verschärfenden Prozeß von Kontrolle und Lenkung des Personals ein. Seine Hilflosigkeit gegenüber dysfunktionalen Erscheinungen, hier die geringere Arbeitsproduktivität, drängt ihn zum Einsatz immer neuer formaler Steuerungsmechanismen, die den Menschen noch mechanistischer an die Leistungsnormen anpassen sollen '. Typ C stellt seine linearen Planungen monologisch unter kooperativem Vorzeichen auf. Er führt das Problem auf eine vernachlässigte Bildungsentwicklung zurück (vgl. Abb. 160) und meint, mit einer expansiveren Bildungsentwicklung sein Ziel zu erreichen (vgl. Abb. 162). Typ D analysiert das Problem rational vernetzter. Er macht eine zu starre Organisationsstruktur und zu wenig Bildungsentwicklung für das Problem verantwortlich, die beide in einen Ursachenkreislauf einmünden (vgl. Abb. 161). Entsprechend verbindet er strukturelle wie prozessuale Handlungen. In seiner Planung bewirken eine flexiblere Organisationsstruktur und mehr Bildungsentwicklung am besten seine gesetzten multiplen Ziele (vgl. Abb. 163). Seine vernetzten Parallelziele entsprechen denen des Typs B in der Fallstudie I. Diese formale Übereinstimmung besagt aber nicht gleichzeitig eine Korrespondenz in der Kultur. Typ D gesteht den Zielen einen Eigenwert zu. Er wird zudem versuchen, die Ziele mit kooperativ wirkenden Handlungen zu erreichen. Während Typ C seine Planungen allein entwickelt, integriert Typ D die Beteiligten mit ihren Interessen in seine Überlegungen ein (kooperative Dialogkultur). Probleme Sachoutputprobleme schlagen gleichzeitig auf alle Versorgungs- wie auch Erfolgsprobleme durch. Minderungen der Arbeitsproduktivität oder auch Ausbleiben von Goodwill-Leistungen reduzieren nicht nur die Produkt-, sondern auch die Preiswettbewerbsfähigkeit. Weniger Produktivität schwächt die Leistungskapazität und erhöht den Personalbedarf. In der Folge werden die Kosten belastet. Lernfragen zu Abschnitt 15.1.2 1. Stellen Sie übersichtlich die Ursachen von Arbeitsproduktivitätsproblemen und deren Lösung anhand der Objektmatrix zusammen. 2. Welche Unterschiede sehen Sie in der Personalplanung von Typ A und Typ D? 3. Beschreiben Sie jeweils drei Art-, Qualitäts-, Mengen- oder Zeitprobleme des Sachoutputs. 4. Warum wählt Typ A bei seinen Anstrengungen um mehr Technologie mehr Rationalisierungs- und nicht mehr Humanisierungstechnologie? 5. Worin unterscheiden sich Typ A und B in der Problemlösung? 6. Welche Gemeinsamkeiten und Unterschiede sehen Sie in dem Problemlösungsprofil B und C? 1

Ulrich nennt diesen P r o z e ß b ü r o k r a t i s c h e n "circulus vitiosus". Vgl. Ulrich ( 1 9 8 6 ) , S. 144 ff.. W e r F e h l e r nicht als Bestandteil eines ständigen L e r n p r o z e s s e s b e g r e i f t , kann nicht auf M o t i v a t i o n , E n g a g e m e n t u n d Kreativität seitens d e r Mitarbeiter h o f f e n .

950

Partielle P e r s o n a l p l a n u n g

Problemlôsungsprofile - Fallstudie II:

"WenigerArbeitsproduktivitât"

Fallstudie II: S a c h o u t p u t p r o b l e m e

951

952 7.

Partielle P e r s o n a l p l a n u n g

Welche Aussagen über das zeitliche Auftreten der Wirkungen im Falle A bis D k ö n n t e n g e t r o f f e n w e r d e n ? (Frage nach den kurz-, mittel- und langfristigen Wirkungen)

8. 9. 10. 11. 12.

13. 14.

Welche Vorstellungen überdie Problemmerkmale und Problemlösungsmerkmale liegen den Überlegungen der Typen A bis D zugrunde? Lösen Sie die Fallstudie der Aufgabe 42 in Abschnitt 23, S. 1113. Bearbeiten Sie die Fallstudie der Aufgabe 43 in Abschnitt 23, S. 1114. Lösen Sie nach den Angaben der Aufgabe 50 in Abschnitt 23, S. 1116, eine eigene praxisnahe Fallstudie mit einem "Sachoutputproblem". Welche Handlungsalternativen würden Sie A und B auf der einen und C und D auf der anderen Seite vorschlagen, wenn sie nach kurzfristigen Erfolgen Ausschau halten? (Skizzieren Sie Ihre L ö s u n g e n a u c h g r a p h i s c h ) Wie interpretieren Sie die Mehrsystem-Vernetzung beim Typ B und D? In welchen Problcmlösungsstrategien können Sie eher eine Angst- und in welchen eher eine Vertrauenskultur erkennen?

15.1.3 Individualoutputprobleme In Problemen des Individualoutputs sehen Wissenschaftler äußere Signale tiefer liegender unbefriedigender Arbeitsverhältnisse und suchen nach allgemeinen theoretischen Erklärungen. Der in kurzfristigen Geldeinheiten denkende Praktiker lenkt sein Augenmerk auf die Wirtschaftlichkeit, die er durch kontraproduktives Individualverhalten gefährdet sieht. Grundlage der Untersuchungen bilden regelmäßig Statistiken über Krankheits-, Unfall-, Fluktuations-, Absentismus- oder Streikverhalten. Aus der Sicht des Systems "Unternehmung" schmälern diese negativen Verhaltensweisen generell die Leistungspotentiale und verursachen produktive wie monetäre Belastungen. Aus kooperativer Sicht spiegeln sich im Individualoutput auch Individualinteressen wider. Individualoutputs sind Konfliktindikatoren. Der Mensch sucht beispielsweise mit Fluktuation seine Interessen bestmöglich zu verfolgen. Die "Flucht" in die Krankheit oder in den Absentismus erscheint dem Individuum eine "Notbremse", um Spannungen abbauen, ertragen oder um subjektiv als gerecht empfundene Interessen realisieren zu können. Diese erweiterten Perspektiven helfen, distanzierter und auch relativer, das Problem zu analysieren. Sie überwinden die voreingenommene egoistische Interessensicht und erleichtern, die Interessen anderer mit in die Überlegungen einzubeziehen, was die Tür für eine für alle befriedigende Problemlösung öffnen kann (Jeder-Gewinnt-Methode). Die Praxis widmet sich besonders dem Problem des Krankenstandes als einer Kategorie des negativen Individualoutputs, der auch im Mittelpunkt der Fallstudie III steht. Alle Individualoutputprobleme schlagen sich im Systemmodell in der Variable "Negativerer Individualoutput" (Spalte 63) nieder. Die Problemlösung ist in allen unabhängigen Variablen zu suchen, die einen positiveren Individualoutput versprechen (Spalte 64). Hintergründe zur Ursachenanalyse Die lineare Ursachenanalyse 1. Ordnung nach der Objektmatrix offenbart zunächst nur Ursprünge aus dem System "Unternehmung" und "Mensch". Spielt die Umwelt keine Rolle? Es ist schwierig, zwischen außer- und innerbetrieblichen Ursachen zu unter-

F a l l s t u d i e III: I n d i v i d u a l o u t p u t p r o b l e m e

953

scheiden. Nicht selten werden die Variablen "Kooperativere Lebensqualität" wie "Weniger Arbeitslosigkeit" als Ursachen eines negativeren Individualoutputs genannt. Salowsky belegt, daß nach Einführung der Entgeltfortzahlung vor allem die Zahl der kurzfristigen Fehlzeiten sprunghaft (vor allem freitags und montags) angestiegen ist 1 . W e r diese externe "Schuldzuweisung" präferiert, mißt innerbetrieblichen Bedingungen als potentielle Ursache eine geringe oder gar keine Bedeutung bei. Krankheitsh ä u f u n g e n können auch als Signal für unzureichende Arbeitsbedingungen begriffen werden. Die Betroffenen fühlen sich am Arbeitsplatz nicht wohl. Nicht selten hört man Auffassungen, die meinen, daß die Arbeitnehmer kränker sind ("schein-krank"), wenn es ihnen "zu" gut geht. Sie nutzen die Sozialnormen unrechtmäßig aus. Unterstützt wird diese Meinung durch die Korrelation zwischen Krankheitsraten und Arbeitslosigkeit. Je mehr Arbeitslosigkeit herrscht, desto geringer fallen Ausfalltage wegen Krankheit an. Im umgekehrten Fall liegt der Schluß nahe, daß Arbeitslosigkeit wie auch eine autoritärere Lebensqualität eine durchaus funktionale Wirkung versprechen, indem sie als drohendes Disziplinierungsmittel den Arbeitnehmer besser zur Arbeit motivieren. Die Arbeitskräfte ängstigen sich vor Nachteilen und ziehen es vor, auch bei gesundheitlichen Beeinträchtigungen auf Krankmeldungen zu verzichten. Sie zeigen ein überdurchschnittliches Anpassungsverhalten wie Präsentismus. Diese künstliche Arbeitsatmosphäre trägt autoritäre Züge, weil sie aus einem Klima der Angst und des Mißtrauens erwächst. Aus betrieblicher und kurzfristiger Sicht mag ein positiverer Individualoutput (wie im übrigen auch der Sachoutput) aus Angst motiviert funktional erscheinen, unsichtbar können sich aber im Menschen kontraproduktive Konflikte anstauen. In diesen Fällen wird dann der Unternehmung bei nächster Gelegenheit (z.B. bei Wechsel der Arbeitsmarktlage von der Unter- zur Überbeschäftigung) die "Rechnung" präsentiert. Die Richtigkeit dieser Hypothesen ist schwer zu beweisen. Welche Interpretation bevorzugt wird, hängt maßgeblich von der Kultur und den Interessen der Beurteiler ab. Das negative Menschenbild spiegelt sich eher in den Mißtrauensüberlegungen wider, ein positives beruht auf Vertrauen. Kommentar

zu der Fallstudie

III

Typ A stellt den Menschen in den Mittelpunkt seiner Überlegungen. "Weniger Motivation" interpretiert er als Ursache des "Übels" (vgl. Abb. 164), die er mit mehr Leistungsentgelte zu beheben denkt (vgl. Abb. 166). Das kann beispielsweise durch Staffelung von Prämien oder Ergebnisbeteiligungen nach Anwesenheitszeiten bzw. Krankheitszeiten geschehen (wie: 0-3 % Krankenstand = 100 %, 3-5 % = 90 % und 5-8 % nur 80 % einer Prämie). Aus einem "Personaloutputproblem" entwickelt sich f ü r T y p A ein "Potentialproblem", analog der Fallstudie I. T y p B findet die Problemursachen in den "Standardisierten Arbeitszeiten", die den heutigen Ansprüchen nicht mehr entsprechen, und allgemein in "Weniger Motivation" (vgl. Abb. 165). Er plant ein neues, individualisiertes Arbeitszeitmodell, begleitet von einer strikteren Personalkontrolle (vgl. Abb. 167). Einmal will T y p B damit Risiken der freieren Arbeitszeitwahl in Grenzen halten und zum anderen die Motivation ankurbeln.

V g l . S a l o w s k y (1991).

954

Partielle P e r s o n a l p l a n u n g

Problemlôsungsprofile - Fallstudie III: "Negativerer

Individualoutput"

955

Fallstudie III: Individualoutputprobleme

TypC

TypD

linear-kooperativ

vernetzt-kooperativ " Positiverer Individualoutput" (64)

Typen

Problemziel

Beispiel "Niedrigere Krankheitsraten" M e h r Ertrag (80)

Ohne

Parallelziele

Kooperativere Lebensqualität (4) Förderung kooperativer Strukturen

Abb. 168: Ursachenanalyse Typ C "Indivi dualoutputproblem"

Abb. 169: Ursachenanalyse Typ D "Individualoutputproblem"

M e h r Bildungsentwicklung (AF)

M e h r H u m a n i s i e r u n g s t e c h n o l o g i e (T)

Kulturrestriktionen

Handlungen

Mehr B i l d u n g s e n t w i c k l u n g (AF) Wirkungen

Mehr Bilflungsentw ick lung (AF)

Abb. 170: Problemlösung Typ C "Indivi- Abb. 171: Problemlösung Typ D "Individualoutput" dualoutput" Einperiodisch

Mehrperiodisch

Zeithorizont

Kooperativer Art

Kooperativer Art

Monolog-Prinzip

Dialog-Prinzip

Entscheidungsmodus

956

Partielle P e r s o n a l p l a n u n g

Schärfere Kontrollen sollen u. a. einem Mißbrauch von Arbeitsfreistellung wegen Krankheit entgegenwirken. Während die Arbeitszeitstrategie zielfunktionale Wirkungen verspricht, ruft die autoritärere Führung produktive wie kontraproduktive Wirkungen hervor. Sie verschärft eine extrinsischere Motivation, die die Arbeitnehmer aus Angst und solange der Druck anhält zu niedrigeren Krankheitsraten veranlaßt. Die Methode ist recht einfach: Vorgesetzte führen nach jeder Abwesenheit durch Krankheit Rückkehrgespräche mit den Betroffenen, indem sie ihnen nicht nur ein "schlechtes Gewissen" einreden ("Abwesenheit belastet die Solidarität gegenüber den Arbeitskollegen"), sondern auch noch indirekt durchblicken lassen, daß die Abwesenheit sorgfältig registriert und nicht ohne negative Folgen bleiben wird 1 : Entlassungsdrohung. Gleichzeitig wächst die Wahrscheinlichkeit, daß die ausgelösten geringeren Goodwill-Leistungen auf längere Sicht den negativen Individualoutput - versteckt oder auch offen, an welcher Stelle oder zu welchem Zeitpunkt auch immer - ansteigen lassen. Typ C identifiziert als Quelle des vermehrten Krankenstandes eine Überforderung bei der Arbeit (vgl. Abb. 168). Er verspricht sich mit der Instrumentalstrategie "Mehr Bildungsentwicklung" eine Besserung des Problems (vgl. Abb. 170). Seine Problemlösung hat linearen Charakter. Worin liegen die Unterschiede zwischen Typ B und C? Typ C erkennt als Ursache des negativen Individualoutputs die geringe Leistungsfähigkeit und sucht ihren Auslöser in den betrieblichen Verhältnissen. Für Typ B ist die Ursache ein Problem der Leistungsbereitschaft, also ein Problem des Nichtwollens. Typ D beschreitet in der Tendenz einen systemischen Weg. Sein gedanklicher Problemlösungsansatz ist struktureller Art. Er führt die Probleme auf gesundheitsschädigende Produktionsbedingungen sowie auf zu wenig Qualifikationen der Mitarbeiter zurück (vgl. Abb. 169). Seine Absicht ist es, durch "Mehr Humanisierungstechnologie" und "Mehr Bildungsentwicklung" den negativen Zustand zu beseitigen. Gleichzeitig will er mit den geplanten Handlungen den Parallelzielen "Mehr Ertrag" und "Kooperativere Lebensqualität" gerecht werden, was ihm nach den obigen Überlegungsausschnitten auch gelingt (vgl. Abb. 171). Probleme Typ B wendet sich vom idealtypischen Problemlösungsmuster 2 ab. Er kombiniert "Individualisiertere Arbeitszeiten" (mit kooperativem Potential) mit einer "Autoritäreren Personalführung" (mit autoritärem Potential) kombiniert. Wie sind solche Strategiekombinationen zu beurteilen? Sie treten in der Praxis nicht selten auf. Im Zusammenhang mit autoritären Handlungsstrategien sind ihre Wirkungen begrenzt. Typ B gebietet möglichen Auswüchsen (Gefahren) einer individualisierten Arbeitszeit durch eine autoritäre Personalführung Einhalt. Beide Handlungen sind kulturell inkompatibel. Es treten Kulturdissonanzen auf 1 . 1

P r a x i s f a l l : Die Opel A G , R ü s s e l s h e i m , entwickelte einen A n w e s e n h e i t s v e r b e s s e r u n g s p r o z e ß ( A V P ) . Er u m f a ß t vier G e s p r ä c h s s t u f e n : nach d e r erstmaligen K r a n k h e i t ein M o t i v a t i o n s g e s p r ä c h mit d e m Vorg e s e t z t e n ( G e s p r ä c h s l e i t f a d e n : g r ü n e s A V P - F o r m u l a r ) . Ein weiteres Fehlen i n n e r h a l b von neun M o n a t e n zieht ein " M i t a r b e i t e r g e s p r ä c h " nach sich (gelber F r a g e b o g e n ) , bei w e i t e r e m Fehlen folgt ein "Personalg e s p r ä c h " z u s a m m e n mit d e m nächsthöheren V o r g e s e t z t e n (rotes F o r m u l a r ) , b e i m vierten Mal d r o h t das " s c h w a r z e G e s p r ä c h " mit Vertretern d e r P e r s o n a l a b t e i l u n g mit d e m H i n w e i s , d a ß eine K ü n d i g u n g w e g e n F e h l z e i t e n nicht a u s g e s c h l o s s e n ist. Die U n t e r n e h m e n s l e i t u n g ist mit d e m Erfolg des P r o g r a m m s zuf r i e d e n . Vgl. "Rote Karten f ü r B l a u m a c h e r " , in: H B v o m 10./11.01.1997.

2

Vgl. A b s c h n i t t 14.3.2, S. 919.

1

V g l . A b s c h n i t t 16.3, S. 1005.

Fallstudie III: I n d i v i d u a l o u t p u t p r o b l e m e

957

Falls Typ A und B die Ursachen des erhöhten Krankenstandes in den schlechten ergonomischen Arbeitsbedingungen suchen würden (was in der vorliegenden Konstellation der Fallstudie nicht zutrifft), würden sie idealtypischerweise die Ergonomie additiv verbessern 1 . Zusätzliche Bemerkungen:2 Die Bekämpfung eines überhöhten Krankenstandes entwickelte sich in den letzten Jahren zu einem viel diskutierten Thema. Autoritär orientierte Problemlösungspräferenzen sehen Ursachen primär in rechtlichen Schutzvorschriften, die das unberechtigte Krankfeiern nicht nur materiell absichern, sondern auch den Schritt dazu erleichtern. Das zeigt auch deutlich die in letzter Zeit aufgeflammte Diskussion um den Abbau der gesetzlichen Entgeltfortzahlungs vorteile (ohne Eingriff in die Tarifautonomie) und die ab 1.10.1996 gültige Kürzung der Krankheitsentgelte um 20 % 3 (alternativ: Anrechnung von Urlaubstagen). Allgemein entsprechen dieser Sichtweise folgende Strategiepräferenzen: • Rücknahme von rechtlichen Schutzvorschriften, um unentschuldigtes Fernbleiben von der Arbeit und häufige Kurzzeiterkrankungen mit Einkommenseinbußen ahnden zu können. Auch sollen pauschale Krankschreibungen von einer Woche verboten werden und vermehrt die Möglichkeit der "Teil-Krankschreibung" nach § 74 SGB V den Ärzten nahegelegt werden. Diese Form erlaubt eine stufenweise Wiedereingliederung des Kranken. Diese Argumentationen verdeutlichen, daß allein mit betrieblichen Maßnahmen dem Problem nicht zu begegnen ist. •

Intensivere Kontrollen, die auf eine autoritärere Personalführung hinauslaufen, (z.B. verschärfte Anwesenheitskontrollen und Attestpflicht, Einführung von Rückkehrgesprächen 4 , bei Krankheit Kontrollbesuche durch den Vertrauensarzt bzw. Vorladungen zum Vertrauensarzt oder Krankenbesuche durch einen Beauftragten des Unternehmens).

• Weitere Kostensenkungen zu Lasten der Arbeitnehmer sind: keine Entgeltfortzahlung bei Neueingestellten in den ersten vier Wochen nach Arbeitsaufnahme, Kürzung der Sondervergütung (wie Weihnachtsgeld) nach krankheitsbedingten Fehlzeiten, Anrechnung von Erholungsurlaub auf Kuren und Rehabilitationen. Diese Mißtrauensstrategien aktivieren extrinsische Anreize. Sie animieren die betreffenden Arbeitnehmer zu autoritär-kreativen Reaktionen (also auf die gleiche Art und Weise "zurückzuschlagen"), um sich Genugtuung und ersatzweise Entlastung und Vorteile zu verschaffen. Denn: Die eigentlichen Gründe des Unwohlseins der Mitarbeiter am Arbeitsplatz bleiben weiterhin bestehen. Autoritäre Aktion und Reaktion 1

D i e a u t o r i t ä r e A n t w o r t auf starke L ä r m b e l ä s t i g u n g a m Arbeitsplatz ist das T r a g e n von O h r s c h ü t z e r n . So u m g e h t m a n eine politische Antwort, die, als wertorientiertes Ü b e r d e n k e n des L ä r m s c h u t z k o n z e p t e s , d e n Interessen d e r F ü h r u n g z u w i d e r l a u f e n w ü r d e . V i l m a r nennt das P s e u d o - S t r a t e g i e n der H u m a n i s i e r u n g . Vgl. V i l m a r ( 1 9 7 3 ) , S . 2 2 f f .

2

Vgl. U m f r a g e des Instituts der deutschen Wirtschaft. "Das Gespräch wird gesucht" in: HB vom 30.04.1991.

1

Die B e g r ü n d u n g bei der E n t g e l t k ü r z u n g im K r a n k h e i t s f a l l auf a n d e r e Industriestaaten zu v e r w e i s e n , w i e S c h w e d e n , Japan oder England, greift w e g e n d e r punktuellen, linearen S i c h t w e i s e zu kurz. B e i s p i e l s w e i s e wird im Falle S c h w e d e n s v e r s c h w i e g e n , d a ß die A r b e i t g e b e r das s c h w e d i s c h e S o z i a l s y s t e m zu über 80 9c von ihren B e i t r ä g e n f i n a n z i e r e n .

4

N a c h e i n e m Urteil des B u n d e s a r b e i t s g e r i c h t s ist die F ü h r u n g von K r a n k e n g e s p r ä c h e n m i t b e s t i m m u n g s p f l i c h t i g (AZ: 1 A B R 22/84). Ziel darf es nicht sein, D r u c k auf den B e t r o f f e n e n a u s z u ü b e n , s o n d e r n ein P r o b l e m b e w u ß t s e i n bei V o r g e s e t z t e n u n d M i t a r b e i t e r n zu s c h a f f e n . Die P r o b l e m l ö s u n g steht im V o r d e r g r u n d wie V e r b e s s e r u n g der A r b e i t s a b l ä u f e , S c h a f f u n g g e s u n d h e i t s f r e u n d l i c h e r e r Arbeitsplätze und eines positiven Betriebsklimas.

958

Partielle P e r s o n a l p l a n u n g

eskalieren (z.B. Vermeiden kürzerer Fehlzeiten und stattdessen verdecktes Hinwirken auf längere Fehlzeiten, um den Vorstellungen des mißtrauischen Arbeitgebers Rechnung zu tragen). Leicht könnte sich so das Problem verschärfen, anstatt sich zu mildern oder zu lösen. Kooperative Strategietendenzen bauen vor allem auf Vertrauen auf und suchen zunächst den Hauptansatz der Problemlösung in den betrieblichen Bedingungen. Vertrauensstrategien sind: • Einsatz von mehr Selbständigkeit und Selbstverwirklichung bietenden Technologie- und Organisationsstrukturen • Kooperative, d.h. angstfreie Führung (auch bezogen auf stattfindende Rückkehrgespräche 1 ) und ein kooperatives Betriebsklima • Mehr Bildungsentwicklung um die Fähigkeit der Arbeitskräfte zur Selbstverantwortung zu fördern • Bei den Instrumentalstrategien liegen die Präferenzen bei einer über die gesetzlichen Grenzen hinausgehenden Ergonomie, flexiblen Arbeitszeiten und mehr Arbeitssicherheit. • Einrichtung von Gesundheitszirkeln mit Betriebsrat, betroffenen Arbeitnehmern und Vorgesetzten, Arbeitschutzexperten, Betriebsärzten und Vertretern der Betriebskrankenkassen, die über die Konsequenzen für die Arbeitsgestaltung beraten. Dieses typisierende Präferenzprofil zeigt deutlich den unterschiedlichen Geist, der den einzelnen Problemlösungsansätzen zugrunde liegt. Lernfragen zu Abschnitt 15.1.3 1. Was unterstellt Typ A bei seiner Prämienlösung? 2. Worin liegt die Vernetzung in der Problemlösungsstrategie von Typ D? 3. 4.

Welche Probleme werfen die Problemlösungsstrategien des Typs D auf? Was macht die Problemerkennung des Indi vidualoutputs so schwierig?

5. 6. 7. 8.

Wie unterscheidet sich Typ B und C bei ihren Problemlösungen? Warum greift Typ C bei seinen Problemlösungen zu kurz? Lösen Sie die Fallstudie der Aufgabe 44 in Abschnitt 23, S. 1114. Bearbeiten Sie die Fallstudie der Aufgabe 45 in Abschnitt 23, S. 1115.

9.

Stellen Sie für die Fallstudie der Aufgabe 46 in Abschnitt 23, S. 1115, idealtypische Problemlösungsprofile zusammen. Lösen Sie nach den Angaben der Aufgabe 50 in Abschnitt 23, S. 1116, eine eigene praxisnahe Fallstudie mit einem "Individualoutputproblem". Beschreiben Sie jeweils zwei Individualoutputprobleme hinsichtlich ihrer Art-, Zeit-, Mengen- und Ortsdimension. Welche Strategien der Fallstudie III sind eher angst- bzw. vertrauensorientiert? Vergleichen Sie die Handlungsmerkmale der verschiedenen Problemlösungstypen untereinander. Welche Unterschiede fallen Ihnen auf und welche Konsequenzen ziehen Sie daraus?

10. 11. 12. 13.

1

Bei R ü c k k e h r g e s p r ä c h e n nach einer Krankheit stehen aus kooperativer Sicht nicht Vorwurf oder versteckte D r o h u n g im V o r d e r g r u n d , s o n d e r n die B e d ü r f n i s s e u n d Interessen d e s Mitarbeiters mit den b e t r i e b l i c h e n A n l i e g e n zu v e r e i n b a r e n . K o o p e r a t i v e G e s p r ä c h s f ü h r u n g verlangt v o m V o r g e s e t z t e n eine k o o p e r a t i v e E i n s t e l l u n g z u m anderen und vor allem auch die Fähigkeit, k o o p e r a t i v e G e s p r ä c h s m e t h o d e n e i n z u s e t z e n .

Steuerungsprobleme: Sozialoutputprobleme

959

15.1.4 Sozialoutputprobleme Die Praxis widmet der G e s t a l t u n g des Sozialoutputs als Teil der Personalpolitik große A u f m e r k s a m k e i t . W e r meint nicht, die p r o d u k t i v e K r a f t g u t e r i n f o r m e l l e r K o m m u n i kation, konstruktiver i n f o r m e l l e r G r u p p e n b e z i e h u n g e n , eines guten B e t r i e b s k l i m a s o d e r e i n e r kooperativen U n t e r n e h m e n s k u l t u r zu kennen und auch e t w a s d a f ü r tun zu m ü s s e n ? Der Sozialoutput zählt f ü r viele - u n b e r e c h t i g t e r w e i s e - zu den sog. "soft facts", die im Zeitalter des "new age" w i e d e r in ihrer B e d e u t u n g a u f l e b e n . N u r ist es leichter, über sie zu s p r e c h e n und sie zu f o r d e r n , als sie in gezielter Art und W e i s e systematisch nach den politischen W ü n s c h e n zu gestalten b z w . betriebliche B e d i n g u n g e n zu s c h a f f e n , die eine positive und konstruktive E n t w i c k l u n g dieser F a k t o r e n fördern. Der Sozialoutput ist w e n i g operationalisierbar. Er entzieht sich d e m plan- und kontrollierbaren R a u m einer m e c h a n i s t i s c h e n U n t e r n e h m e n s f ü h r u n g , weil er überw i e g e n d selbststeuernd und i n f o r m e l l e r Art ist. D a s schließt allerdings nicht i m m e r w i e d e r k e h r e n d e V e r s u c h e aus, den S o z i a l o u t p u t zu m a n i p u l i e r e n und auch in einer nach außen gerichteten, aber inhaltsleeren Politik des "public relations" zu mißbrauchen. D e r Sozialoutput ist in p o s i t i v e r wie negativer F o r m als V a r i a b l e im Modell vertreten (Spalte 6 5 und 66). Nach d e m V a r i a b l e n - P o r t f o l i o (Abb. 103, S. 646) ist er als "passive V a r i a b l e " zu klassifizieren. N a c h der O b j e k t m a t r i x löst der Sozialoutput v i e r z e h n m a l direkte aktive W i r k u n g e n aus, w o h i n g e g e n er a c h t u n d z w a n z i g m a l direkt b e e i n f l u ß t wird. Hintergründe

zur

Ursachenanalyse

S o z i a l o u t p u t p r o b l e m e sind in ihren U r s p r ü n g e n u n e i n d e u t i g , einmal weil sie die menschliche G e m e i n s c h a f t mit ihren P h ä n o m e n e n betreffen, die relativ unsichtbar sind und nur indirekt über I n d i k a t o r e n erschlossen werden k ö n n e n . Z u m anderen e n t w i k keln sie sich r e g e l m ä ß i g nur langfristig. Die Identifikation von P r o b l e m q u e l l e n wird erschwert. Das U r s a c h e n s y n d r o m ist undurchsichtig und analytisch k a u m z u g ä n g l i c h . Entsprechend vorsichtig und auf den Einzelfall orientiert müssen alle A n t w o r t v e r s u c h e interpretiert w e r d e n . U n t e r diesen s c h w i e r i g e n V e r h ä l t n i s s e n erscheint es um so wichtiger, die D i a g n o s e - wie auch später die T h e r a p i e - systemisch v o r z u n e h m e n . Hintergründe zur Lösungsanalyse D a s U r s a c h e n s y n d r o m zieht eine s c h w i e r i g e S u c h e und A u s w a h l nach "therapeutischen" H a n d l u n g e n nach sich, die eine d a u e r h a f t e V e r b e s s e r u n g des P r o b l e m s versprechen. Die U n t e r n e h m u n g kann versuchen, durch b e s c h ä f t i g u n g s p o l i t i s c h e , strukturelle, prozessuale und instrumentale R a h m e n b e d i n g u n g e n eine geeignete G r u n d l a g e f ü r die E n t w i c k l u n g des positiven Sozialoutputs zu legen. Sie darf aber keine direkten mechanistischen W i r k u n g e n erwarten. D e r Sozialoutput liegt in der E n t s c h e i d u n g d e r B e t r o f f e n e n und soziale E i n f l ü s s e (wie "Gruppengesetze") schlagen sich in ihm nieder. P h ä n o m e n e d e s Sozialoutputs sind m e h r als j e d e r a n d e r e O u t p u t u n t r e n n b a r mit d e m G e s a m t k o n t e x t der betrieblichen B e d i n g u n g e n v e r b u n d e n . Entsprechend ganzheitlich müßten auch B e e i n f l u s s u n g s v e r s u c h e ausfallen. Isolierte, p u n k t u e l l e B e m ü h u n g e n , die i n f o r m e l l e n G r u p p e n im U n t e r n e h m e n s i n t e r esse zu aktivieren, werden h ä u f i g mit der B e z e i c h n u n g "human relation" belegt. Untern e h m e n bieten dazu K r i s t a l l i s a t i o n s p u n k t e an wie Betriebssport-, T h e a t e r - o d e r Musikgruppen.

960

Partielle Personalplanung

Problemlösungsprofile Typen

- FallstudieIV:

"Negativerer Sozialoutput"

(65)

Typ A

TypB

linear-autoritär

vernetzt-autoritär

Problemziel

"Positiverer Sozialoutput" (66) Beispiel: "Positiveres Betriebsklima"

Parallelziele

Ohne

Mehr Arbeitsproduktivität (60) Positiveres B e s c h ä f t i g u n g s i m a g e (12)

Kulturrestriktionen

Sicherung autoritärer Strukturen

Ursachen

Abb. 172: UrsachenanatyseTyp A "Sozial- Abb. 173: Ursachenanalyse T y p B "Sozialoutputproblem" outputproblem" Handlungen

M e h r Sozialentgelte (AS)

Dauerhaftere P e r s o n a l b e s c h a f f u n g (AB) Mehr Sozialentgelte (AS)

Wirkungen

Abb. 174: Problemlösung T y p A "Sozialoutput" Zeilhorizont Entscheidungsmodus

Einperiodisch

Abb. 175: Problemlösung Typ B "Sozialoutput"

Mehrperiodisch

Autoritärer Art

Autoritärer Art

Monolog-Prinzip

Pseudo-Dialog-Prinzip

Steuerungsprobleme: Sozialoutputprobleme

TypD vernetzt- kooperativ

TypC linear-kooperativ

" Positiverer Sozialoutput" (66) Beispiel: "Positiveres Betriebsklima" Kooperativere Lebensqualität (4) Kooperativere Persönlichkeitskultur (48)

Ohne

Förderung kooperativer Strukturen

961

Typen

Problemziel

Parallelziele

Kulturrestriktionen Ursachen

Abb. 176: Ursachenanalyse Typ C "Sozialoutputproblem"

Abb. 177: Ursachenanalyse T y p D "Sozialoutputproblem"

Mehr Sozialentgelte (AS)

Kooperativere Personalführung (X) Flexiblere Organisationsstruktur (V)

Handlungen

Wirkungen

Mehr Sozialentgelle (AS)

Abb. 178: Problemlösung Typ C "Sozialoutput"

Abb. 179: Problemlösung Typ D "Sozialoutput"

Einperiodisch

Mehrperiodisch

Zeithorizont

Kooperativer Art Monolog-Prinzip

Kooperativer Art Dialog-Prinzip

Entscheidungsmodus

962

Partielle P e r s o n a l p l a n u n g

Die formelle Organisation der Unternehmung und die informellen Gruppen, die innerhalb dieses Rahmens durch spontanes, zentral nicht geplantes und auch nicht planbares Handeln der Arbeitenden entstehen, bilden gemeinsam den Raum, in dem der produktive Leistungsprozeß stattfindet. Probleme im Sozialoutput treten im allgemeinen nicht kurzfristig auf, auch wenn es manchmal den Anschein hat, sondern entwickeln sich langfristig. Die Problemmerkmale sind dauerhaft und großvolumig. Nur langfristig wirkende Maßnahmen können auch entsprechend einen Erfolg herbeiführen. Kommentar zur Fallstudie IV Typ A identifiziert "Weniger Sozialentgelte" als Problemursache (vgl. Abb. 172). Er beschreitet den klassischen Weg, durch "Mehr Sozialentgelte" (vgl. Abb. 174) (beispielsweise in Form von Schaffung von Gemeinsamkeiten zwischen den Belegschaftsmitgliedern durch Betriebsausflüge oder Hobbygemeinschaften) ein positives Betriebsklima zu fördern ("human-relation-Politik"). Typ B sieht die Ursachen zusätzlich in der zurückliegenden Strategie einer variablen Personalbeschaffung, die negativ auf das Betriebsklima zurückschlug (vgl Abb. 173). Entsprechend will er künftig dauerhaftere Arbeitsverhältnisse einrichten, was Problemziel und Parallelziele zu realisieren verspricht. Die zweite Handlungsstrategie deckt sich mit der des Typs A. Wenn im allgemeinen autoritäre Verhältnisse es nicht vermögen, Goodwill-Leistungen zu aktivieren, verspricht - isoliert gesehen - ein positiverer Sozialoutput einen günstigen Einfluß (vgl. Abb. 1-75). Nicht selten experimentiert die Praxis mit diesen Versuchen. Typ B sieht mit dem Handlungsmix seine Erwartungen erfüllt. Die dauerhafte Personalbeschaffung ist für ihn autoritär-zweckrational 1 . Er weicht vom idealtypischen Strategiemuster ab. Die ausgewählten Handlungen allein verschweigen dem außenstehenden Beobachter die autoritäre Kultur. Typ B zielt auf seine vernetzten egoistischen Interessen ab. Auch die Mitarbeiter profitieren davon, allerdings nicht gleichberechtigt, sondern als Folge eines autoritären Mittel-Zweck-Denkens. Der autoritäre Charakter von B erhärtet sich zudem im Pseudo-Dialog-Prinzip. Typ C folgt den gleichen Überlegungen wie Typ A. Auch er setzt mehr Sozialentgelte zur Förderung des Betriebsklimas ein (vgl. Abb. 178). Wieder ein Beispiel dafür, daß eine Handlung nicht ausschließlich einem Kulturtyp reserviert ist. Typ C sieht darin allerdings keine autoritär zu interpretierende "Mittel-Zweck-Beziehung". Es ist für ihn nur ein Schritt, andere folgen im Sinne einer kooperativen Kultur ("step-by-step"). Typ D sieht im gegenwärtigen Zustand zu wenig Spielräume zur Selbstorganisation der Mitarbeiter. Geringe Handlungsspielräume und bürokratische Verhältnisse in der Personalführung engen den sozialen Entfaltungsspielraum ein (vgl. Abb. 177). Entsprechend dieser Analysen kommen auch andere Handlungsstrategien zum Tragen, die Problem- und Parallelziele realisieren sollen (vgl. Abb. 179). Allein Typ D sieht die Problemlösung nicht instrumentell, sondern strukturell. Diese Haltung kommt der Tatsache entgegen, daß ein positiver Sozialoutput, wie z.B. eine kooperative Unternehmenskultur, nicht kurzfristig "eingeführt" oder angeordnet wird, sondern sich entwickeln muß. Wichtige Prämissen dafür sind Vertrauen, Verbindlichkeit und Kon' U n t e r k o o p e r a t i v e m V o r z e i c h e n w ü r d e eine d a u e r h a f t e P e r s o n a l b e s c h a f f u n g nicht allein n u r aus wirtschaftlichen G r ü n d e n angestrebt, s o n d e r n auch deshalb, weil mit ihr gleichberechtigt auch sozialen Zielen gedient w ü r d e .

Steuerungsprobleme: Sozialoutputprobleme

963

tinuität. Ergänzende Bemerkungen Auf der Handlungsebene existieren vielfältige Ansätze, die Phänomene der informellen Organisation direkt beeinflussen zu wollen. Dazu gehören u.a. • Überprüfung der Zusammensetzung von Arbeitsgruppen(wie die sorgfältige Auswahl von Gruppenmitgliedern nach gemeinsamen komplementären Merkmalen) • Schulung der Moderatoren und Gruppenmitglieder in ihrer kooperativen Kompetenz und Konfliktfähigkeit • Einsatz von kooperativen Strukturstrategien, wie "Humanisierungstechnologie" oder "Flexiblere Organisationsstrukturen" (u.a. Einführung von Qualitätszirkeln) • Herausnehmen von Rädelsführern aus der Gruppe • Integrieren oder "Einschleusen" des Vorgesetzten in die informelle Gruppe • Auflösen der Gruppe oder gar • Entlassung von Mitarbeitern mit aktiv- und passiv dysfunktionalen Konfliktdispositionen. Diese Details stehen außerhalb der formelhaften und globalen Betrachtungsweise der Objektmatrix. Sie hängen in ihrer Akzeptanz und ihrem Einsatz von der kulturellen Wertung der Entscheidungsträger ab. Die ersten drei Handlungen entsprechen besonders einer kooperativen Kultur. Individuen werden nach ihren Neigungen und Eignungen in Gruppen zusammengestellt. Die Betroffenen können mitbestimmen. Die anderen Methoden, insbesondere die letzte, entspricht am ehesten autoritären Vorgehensweisen. Die Verantwortlichen unterziehen sich nicht der Mühe, sich mit der Persönlichkeit der Betroffenen auseinanderzusetzen. Vielmehr setzen sie sie quasi wie "Schachfiguren" entsprechend der Stellenpläne - je nach betrieblichem Interesse - "hin und her". Lernfragen zu Abschnitt 15.1.4 1. Problemloser B strebt künftig die Prozeßstrategie "Dauerhafte Personalbeschaffung" an. Worin liegt der Unterschied, ob diese Strategie unter kooperativem oder autoritärem Vorzeichen abläuft? 2. Welche Wirkungen dritter Ordnung erkennen Sie aus den Graphiken der Fallstudie IV? 3. Welche Möglichkeiten bieten sich der Geschäftsleitung an, um die informelle Organisation in ihrem Sinne zu beeinflussen? 4. Welche dysfunktionalen Wirkungen übersieht Typ B? 5. Welche Unterschiede zeigen sich zwischen den Planungsüberlegungen von Typ A und Typ C? 6. Wo liegen die Planungsschwächen des Typs C? 7. Welches Bild ergibt sich, wenn Typ D seine Parallelziele um das Ziel "Weniger Aufwand" ergänzt? 8. Die Strategie "Mehr Sozialentgelte" bevorteilt den Arbeitnehmer. Unter welchen Bedingungen ist sie kulturell dennoch kritisch zu beurteilen? 9. Vergleichen Sie die Handlungsmerkmale der verschiedenen Problemlösungstypen untereinander. Welche Unterschiede fallen Ihnen auf und welche Konsequenzen ziehen Sie daraus?

964 10. 11. 12.

Partielle P e r s o n a l p l a n u n g

Ergänzen Sie Abb. 179 um weitere zielrelevante Wirkungen. Bearbeiten Sie die Fallstudie der Aufgabe 47 in Abschnitt 23, S. 1115. Bearbeiten Sie die Fallstudie der Aufgabe 50 in Abschnitt 23, S. 1116, nach eigenen Überlegungen.

15.2 Versorgungsprobleme 15.2.1 Personalunterdeckung Zwei Formen der Personalunterdeckung stehen im Vordergrund der folgenden Fallstudien: Personalunterdeckung (1) Quantitative Personalunterdeckung

(2) Qualitative Personalunterdeckung

Zw (7): Quantitative Personalunterdeckung Die Graphiken in Abschnitt 13, S. 858, kennzeichnen die verschiedenen Situationen einer quantitativen Personalunterdeckung. Abb. 117 zeigt eine langfristige Personalunterdeckung bzw. Überbeschäftigung, die (a)-Varianten in Abb. 119 und Abb. 120 eine kurzfristige. Die Variablen "Mehr Quantitätsbedarf" 1 (Spalte 74) (bei gleicher Personalkapazität) und "Weniger Quantitätskapazitäten" (Spalte 75) (bei gleichem Quantitätsbedarf) dokumentieren formelhaft eine quantitative Personalunterdeckung in der Objektmatrix. Entgegengesetzte Entwicklungen gleichen das Defizit aus. Die Problemlösung eines mangelnden Versorgungszustandes stellt sich somit durch "Weniger Quantitätsbedarf" (Spalte 73) und "Mehr Quantitätskapazität" (Spalte 76) ein. Steuerungs- und Versorgungsprobleme stehen im wechselseitigen Zusammenhang. Beispiel: Steuerungsprobleme (wie "Krankheit") vermindern die Quantitätskapazitäten. Genauso beschwören Versorgungsprobleme (wie eine "dünne" Personaldecke) negative Steuerungswirkungen herauf. Diese Interdependenzen verkomplizieren die Personalplanung. Steuerungs- und Versorgungswirkungen sind als unabänderlich integrierte Prozesse simultan zu planen. Die folgenden Beispiele skizzieren nach dem bekannten Muster mögliche Problemlösungsprofile einer "Quantitativen Personalunterdeckung". Kommentar zur Fallstudie V Die Lösungsansätze zeigen deutliche Parallelen zu den schon behandelten Lösungen der Steuerungsprobleme, was auch nicht verwundern kann. Denn: Versorgungsprobleme repräsentieren als intensionale Merkmale "nur" eine besondere informatorische Sichtweise der Steuerungsdimension des Systems. Der Entscheidungsträger Typ A diagnostiziert zu geringe Arbeitsproduktivität aufgrund mangelnder Motivation (vgl. Abb. 180). Er hat den Glauben daran verloren, Motivation über Anreize dauerhaft steigern zu können. Vielmehr setzt er auf die "strukturelle Schiene". Sein Problemlösungsansatz mündet kulturell ganz konsequent ' S o f e r n nichts a n d e r e s e r w ä h n t wird, handelt es sich b e i m Q u a n t i t ä t s b e d a r f i m m e r u m eine B r u t t o g r ö ß e .

Fallstudie V u n d IV: P e r s o n a l u n t e r d e c k u n g

965

in Rationalisierungsinvestitionen (vgl. Abb. 182). Von ihnen verspricht er sich die gewünschte Problemlösung. Typ B analysiert Mehrfachursachen des Problems. Als weitere Problemquelle kommt bei ihm "Weniger Technologie" hinzu (vgl. Abb. 181). Als Parallelziel setzt er sich "Weniger Aufwand" und "Mehr (bzw. extrinsischere) Motivation". Er plant den Strategiemix "Mehr Rationalisierungstechnologie" und "Autoritärere Personalführung" (vgl. Abb. 183), die gleiche Planung wie schon zur Lösung des Sachoutputproblems "Arbeitsproduktivität" (Fallstudie II). Der Planer sucht die kontraproduktiven Motivationswirkungen der einen Strategie, mit einer Gegenstrategie zu kompensieren. Eine typische Konstellation autoritärer Denkweisen. Typ A und B wählen beide eine intensitätsmäßige Anpassung 1 : A technologisch, B zusätzlich personell induziert. Das Schrumpfen des Quantitätsbedarfs gleicht die Personalunterdeckung aus. Typ B steht vor der Konfliktwirkung von "Mehr Aufwand" durch Rationalisierungstechnologie. Er muß im Rahmen einer Investitionsrechnung den gegenwärtigen Handlungsaufwand mit dem geringeren zukünftigen Wirkungsaufwand aufrechnen. Der Entscheidungsträger Typ C plant wie A linear. Im Gegensatz zu Typ A und B wählt er Lösungen aus, die seiner internalisierten kooperativen Kultur entsprechen. Er sieht die Ursachen in einem wachsenden Aufgabenvolumen (vgl. Abb. 184). Er interpretiert das Problem inputinduziert, Typ A und B dagegen potential- und outputinduziert. Seine Lösung: Verlagern der gegenwärtigen Mehr-Beschäftigung in die Zukunft. Er plant die Strategie "Weniger Arbeitsaufgaben" ein (vgl. Abb. 186). Sie soll die Beschäftigungslinie an die niedrigere Personalkapazitätslinie quantitativ anpassen. Typ C trifft die Entscheidung allein nach seinen eigenen Wertkriterien (MonologKultur). Typ D setzt sich zusätzlich als Parallelziel "Höhere Wettbewerbsfähigkeit" und "Mehr (bzw. intrinsischere) Motivation". "Mehr Arbeitsaufgaben" verursachen auch hier das Problem. Zusätzlich analysiert er eine "Geringere Arbeitsproduktivität" (vgl. Abb. 185). Er entscheidet sich im Dialog für eine Doppelstrategie mit "Externere Personalbeschaffung" und "Flexiblere Organisationsstruktur" (vgl. Abb. 187). Damit liegt sowohl eine quantitative wie intensitätsmäßige Personalkapazitätsanpassung' vor, die das gestiegene Arbeitsvolumen ausgleichen soll. Das Beispiel offenbart bezogen auf das Parallelziel nur eine einfache "Vernetzungsmasche". Theoretisch wäre es leicht denkbar, weitere mit aufzunehmen. Wichtig ist bei allen Überlegungen, die kooperativen Kulturrestriktionen einzuhalten. Die Entscheidungsträger Typ D versuchen gemeinsam mit den Interessenvertretern und den Betroffenen eine befriedigende Lösung des Problems zu finden. Komplexere Interessenstrukturen erschweren zwar den Entscheidungsprozeß, aber dafür werden dissonante Lösungen vermieden, die in der Zukunft augenscheinliche Vorteile wieder beeinträchtigen. Die Voraussetzungen eines erfolgreichen Wirkungsnetzes der Maßnahmen sind gegeben. Die Überlegungen der Entscheidungstypen A bis C führen in der Realität zu suboptimalen Ergebnissen. Den verschiedenen Interessenstrukturen und den langfristigeren Wechselbeziehungen zwischen den personalwirtschaftlichen Systemvariablen wird nicht genügend Rechnung getragen. Typ A beseitigt nur augenscheinlich das Problem. Sein Leistungsansatz unterstreicht in der Zukunft weiterhin (allerdings wunschgerecht) die autoritären Strukturen. Seine Instrumentalstrategien Vgl. A b s c h n i t t 14.1.2.2, S. 883.

Partielle Personalplanung

966 Problemlösungsprofile Typen

Problemziel ParaUelziele

- Fallstudie V: "Quantitative Personalunterdeckung" Typ A

TypB

linear-autoritär

vernetzt-autoritär

(74/75)

"Ausgleich einer quantitativen Personalunterdeckung" (73/76) Ohne

Weniger Aufwand (77) Mehr (bzw. extrinsischere) Motivation (52/53)

Kulturrestriktionen

Handlungen

Sicherung autoritärer Strukturen

Abb. 180: Ursachenanalyse Typ A "Quantitative Personalunterdeckung"

Abb. 181:Ursachenanalyse T y p B"Quantitative Personalunterdeckung"

MehrRationalisierungstechnologie

Mehr Rationalisierungstechnologie (S)

(S)

Autoritärere Personalführung (W)

Wirkungen

Zeithorizont Entscheidungsmodus

Abb. 182:ProblemlösungTyp A "Quantitative Personalunterdeckung"

Abb. 183:ProblemlösungTyp B"Quantitative Personalunterdeckung"

Einperiodisch

Mehrperiodisch

Autoritärer Art

Autoritärer Art

Monolog-Prinzip

Pseudo-Dialog-Prinzip

967

Fallstudie V und IV: Personalunterdeckung

TypC linear-kooperativ

TypD vernetat-kooperativ

"Ausgleich einer quantitativen Personalunterdeckung" (73/76) Ohne

Höhere Wettbewerbsfähigkeit (8) Mehr (bzw. intrinsischere) Motivation (52/54) Förderung kooperativer Strukturen

Typen

Problemziel Parallelziele

Kulturre' Striktionen Ursachen

A b b . 184: U r s a c h e n a n a l y s e T y p C "Quantitative P e r s o n a l u n t e r d e c k u n g "

A b b . 185: U r s a c h e n a n a l y s e T y p D " Q u a n t i t a t i v e P e r s o n a l unterdeckung"

Weniger Arbeitsaufgaben (O)

Mehr Personalbeschaffung (Z) Flexiblere Organisationsstruktur (V)

Handlungen

Wirkungen

Weniger Arbeitsaulgaben (O)

A b b . 186 P r o b l e m l ö s u n g T y p C "Quantitative P e r s o n a l u n t e r d e c k u n g "

Abb. 1 8 7 P r o b l e m l ö s u n g T y p D "Quantitative Personalunterdeckung"

Einperiodisch

Mehrperiodisch

Zeithorizont

Kooperativer Art Monolog-Prinzip

Kooperativer Art Dialog-Prinzip

Entscheidungsmodus

968

Partielle P e r s o n a l p l a n u n g

greifen auf das Menschenbild X zurück. Ähnlich geht Typ B vor: Mit der Strukturstrategie "Autoritäre Personalführung" sieht er nicht nur einen (scheinbar) kostengünstigen Weg, sondern auch nach seinem Menschenbild den einzig wirksamen Weg, mehr Arbeitsproduktivität zu erreichen. Zweifellos analysiert er den Problemlösungsprozeß differenzierter, ohne aber seine kulturellen Auflagen zu verletzen. Typ C greift mit seinem Entscheidungsweg nicht weit genug. Er mißachtet durch sein lineares Vorgehen, wichtige wirtschaftliche Parallelziele, wie z.B. "Mehr Wettbewerbsfähigkeit". Typ D deutet in Kurzform eine vernetzte Anpassungsstrategie und einen Ursachenund Strategiemix an. Versorgungs- und Steuerungseffekte ergänzen einander, um zu einer bestmöglichen Lösung der Personalunterdeckung zu kommen. Dafür spricht auch der weitere Zeithorizont, der der Strukturstrategie zugrunde liegt. Zu (2): Qualitative Personalunterdeckung Situationen einer qualitativen Personalunterdeckung skizzieren die Abb. 121, Abb. 123 Variante (a) und Abb. 124 Variante (a) in Abschnitt 13, S. 858, jeweils langfristiger und kurzfristiger Art. Qualitative und quantitative Probleme sind untrennbar miteinander verbunden und deshalb schwierig abzugrenzen. Jede quantitative Planung schließt auch unausweichlich eine qualitative Komponente ein. Beispiel: Wenig Berufsausbildung in der Vergangenheit kann sowohl quantitative wie qualitative Probleme hervorrufen. Jede externe Personalbeschaffung erhöht zugleich quantitative wie qualitative Ressourcen. "Mehr Qualitätsbedarf" (Spalte 70) und "Weniger Qualitätskapazität" (Spalte 71) charakterisieren als Variablen in der Objektmatrix die quantitative Personalunterdekkung. Eine qualitative Personallücke kann durch entgegengesetzte Entwicklungen geglättet werden. Die Problemlösung kann einmal durch "Weniger Qualitätsbedarf" (Spalte 69) oder durch "Mehr Qualitätskapazität" (Spalte 72) stattfinden. Nur reale Ereignisse auf der Objektebene verändern diese rein informatorischen Qualitätsvariablen im Zeitablauf. Kommentar zur Fallstudie VI Alle Entscheidungstypen führen das Versorgungsproblem auf das Steuerungsproblem "Weniger Leistungsfähigkeit" zurück. Das Problem ist also auf den ersten Blick potentialinduziert, ohne die dahinterliegenden Ursachen zu kennen. Das Aufdecken der Ursachen höherer Ordnung (Ursachen der Ursachen) ist im praktischen Raum notwendig, um eine fundierte Ausgangsbasis zur Problemlösung zu gewinnen. Typ A sucht die Problemlösung durch Personalaustausch in zwei Schritten (vgl. Abb. 190 mit "step-by-step"). Personal mit geringeren Qualifikationen soll durch externes Personal mit geeigneten Qualifikationen ersetzt werden. Fehlende Qualifikationen "kauft" A am Markt ein. Diese Problemlösung erscheint unter autoritärem Vorzeichen ein naheliegender Weg. Zu denken wäre da an den Austausch von älteren durch aktueller qualifizierte junge Mitarbeiter. Während Typ A allein die Kapazitätslinie zur Lösung seines Qualitätsproblems anpaßt, will Typ B die zusätzlichen Anforderungen durch starre Organisationsstrukturen auf ein geringes Anforderungsniveau zurückschrauben, um so mit weniger qualifiziertem Personal auszukommen (vgl. Abb. 191). Gleichzeitig fängt er noch fehlende Qualifikationen mit "Mehr Bildungsentwicklung" auf. Seine Strategie läuft strukturell

F a l l s t u d i e V u n d IV: P e r s o n a l u n t e r d e c k u n g

969

wie prozessual ab. Das Ergebnis mündet in eine kombinierte Anpassung: Die qualitative Personalkapazitätslinie zieht nach oben, die qualitative Personalbedarfslinie senkt sich ab. Seine Handlungsstrategien kommen teils mit seinem Parallelziel "Weniger Aufwand" in Konflikt, teils versprechen geringere Leistungsentgelte Kosteneinsparungen auf lange Sicht. Der Entscheidungsträger muß abwägen, ob er diese Strategie trotzdem zu realisieren gedenkt. Typ B entscheidet sich als einziger Entscheidungsträger für eine Strukturstrategie. Typ C sieht die Ursache in "Weniger Bildungsentwicklung" in der Vergangenheit (vgl. Abb. 192) und will in der Zukunft entsprechend reagieren (vgl. Abb. 194). Seine linearen Überlegungen basieren auf einer kooperativen Kultur. Typ D strebt als Parallelziele "Kooperativere Persönlichkeitskultur" und "Weniger Arbeitslosigkeit" an. Seine Personalplanung setzt sich aus "Mehr Personalbeschaffung" und "Mehr Bildungsentwicklung" zusammen, also einem Strategiemix. Zielfunktionale Plan-Wirkungen stellen sich ein (vgl. Abb. 195). Während Typ D das Ziel "Kooperativere Persönlichkeitskultur" explizit herausstellt (i.G. zu allen anderen), muß auch die Bildungsentwicklung entsprechend ausgestaltet werden. Hier zeigt sich, wie wichtig es ist, ein Ziel offiziell zu verfolgen, anstatt sich einer Handlungswirkung (zufällig) auszusetzen. Lernfragen zu Abschnitt 15.2.1 1. Welche Unterschiede sehen Sie in der quantitativen Personalplanung von Typ A und D? 2. Worin unterscheiden sich Typ A und B in der Problemlösung bei beiden Fallstudien? 3. Was ignoriert Typ A bei seiner Problemlösung einer quantitativen Personalunterdeckung? 4. Welche Gemeinsamkeiten und Unterschiede sehen Sie in den Problemlösungsprofilen A und C bei der quantitativen Personalunterdeckung? 5. Erläutern Sie die autoritären Überlegungen des Problemlösungsprofils A in der Fallstudie VI. 6. Analysieren Sie die Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Problemlösung Typ B in der Fallstudie V mit der Fallstudie II. 7. Worin besteht der Unterschied eine Handlungswirkung bewußt als Ziel zu planen (im positiven wie negativen) oder sich ihr im Verlauf der Handlung als Konsequenz auszusetzen? 8. Belegen Sie die formale Problemlösung von Typ C in Fallstudie V mit zwei praktischen Beispielen, ( v g l . d a z u A b s c h n i t t 6 . 3 , S. 4 5 8 ) 9. Suchen Sie nach konfliktären Zielwirkungen im Entscheidungsprofil Typ D in der Fallstudie VI. 10. Lösen Sie die Fallstudie der Aufgabe 48 in Abschnitt 23, S. 1116. 11.

Bearbeiten Sie nach den Angaben der Aufgabe 50 in Abschnitt 23, S. 1116, eine eigene praxisnahe Fallstudie zu einem Problem der "Personalunterdeckung".

Partielle Personalplanung

970 Problemlösungsprofile Typen

- Fallstudie VI: "Qualitative Personalunterdeckung"

Typ A linear-autoritär

Typ B vernetzt-autoritär

Problemziel

"Ausgleich einer qualitativen Personalunterdeckung" (69/72)

Parallelziele

Ohne

Kulturrestriktionen

Weniger Aufwand (77) Mehr (bzw. extrinsischere) Motivation (52/53) Sicherung autoritärer Strukturen

A b b . 1 8 8 : U r s a c h e n a n a l y s e T y p A "Qualitative P e r s o n a l u n t e r d e c k u n g " Handlunge

(70/71 )

Abb. 189:Ursachenanalyse T y p B "Qualitative unterdeckung"

Aktivere Personalfreisetzung (AG) Mehr Personalbeschaffung (Z)

Personal-

Mehr Bildungsentwicklung (AF) Starre Organisationsstruktur (U)

Wirkungen

A b b . 190: P r o b l e m l ö s u n g T y p A "Qualitative P e r s o n a l u n t e r d e c k u n g "

A b b . 191 P r o b l e m l ö s u n g T y p B "Qualitative Personalunterdeckung"

Zeithorizont

Einperiodisch

Mehrperiodisch

Entscheidungsmodus

Autoritärer Art Monolog-Prinzip

Autoritärer Art Pseudo-Dialog-Prinzip

Fallstudie V u n d IV: P e r s o n a l u n t e r d e c k u n g

TypD vernetzt-kooperativ

TypC linear-kooperativ

A u s g l e i c h e i n e r qualitativen P e r s o n a l u n t e r d e c k u n g (69/72) W e n i g e r A r b e i t s l o s i g k e i t (10)

Ohne

971

Typen Phasen Problemziel Parallelziele

K o o p e r a t i v e r e P e r s ö n l i c h k e i t s k u l t u r (48) Förderung kooperativer Strukturen

Kulturrestriktionen Ursachen

Abb. 192:Ursachenanalyse Typ C "Quali- Abb. 193:UrsachenanaIyse Typ D "Qualitative Personalunterdeckung" tative Personalunterdeckung" M e h r B i l d u n g s e n t w i c k l u n g (AP)

M e h r P e r s o n a l b e s c h a f f u n g (Z) M e h r B i l d u n g s e n t w i c k l u n g (AF)

Handlungen

WSSsSsWi Wirkungen

Mehr Perso na 1(Z)

Abb. 194:Problemlösung Typ C "Quali- Abb. 195:Problemlösung Typ D "Qualitative Personalunterdeckung" tative Personalunterdeckung" Einperiodisch

Mehrperiodisch

Zeithorizont

K o o p e r a t i v e r Art

K o o p e r a t i v e r Art

Monolog-Prinzip

Dialog-Prinzip

Entscheidungsmttdus

972 12.

Partielle P e r s o n a l p l a n u n g

Untersuchen Sie die unterschiedlichen Problemlösungsstrategien in Fallstudie VI danach, ob sie eher auf Angst- oder Vertrauenskultur basieren.

15.2.2 Personalüberdeckung Die Personaltiberdeckung zeigt sich aus interessenpolitischer Sicht besonders konfliktbehaftet, weil sie Arbeitsplatzverluste und damit auch unfreiwillige Personalfreisetzungen bis hin zur Entlassung einschließt. Personalüberdeckungsprobleme können entstehen, wenn vorübergehend oder dauerhaft Arbeitsaufträge ausfallen und deshalb die vorhandenen Fachkräfte kurzfristig wie langfristig nicht mehr qualifikationsgerecht eingesetzt werden können. In der Praxis verzahnen sich durch die wirtschaftliche Dynamik Personalüber- und Personalunterdeckung. Überkapazitäten alter Produkte müssen beispielsweise aus Wettbewerbsgründen neueren und intelligenteren Produkten weichen, die auch oft neue Produktionsverfahren benötigen. Diese Zeiten des Wandels verursachen immer Probleme von Personalüberdeckung bezogen auf die alten, nicht mehr am Markt verkaufbaren Produkte. Gleichzeitig entstehen durch neue Produkte neue Anforderungen und damit auch qualitative Personalunterdeckungen. Ein praktisches Beispiel beweist eine bekannte Computerfirma: Eine Produktionsstätte für Halbleiterprodukte bekam wegen kostengünstigerer Produkte aus Asien Absatzschwierigkeiten. Es entstand eine quantitative Personalüberdeckung. Das schrumpfende Arbeits volumen konnte die Beschäftigung der vorhandenen Produktionsbelegschaft nicht mehr sicherstellen. Deshalb plante die Geschäftsleitung eine Umstellung von der Hardware- auf eine Dienstleistungs-(Software-)produktion. Diese neuen Zweckaufgaben erforderten andere und höhere Anforderungen von der alten, mehr auf Fertigungsaufgaben orientierten Belegschaft. Dieser Wandel mündete in eine qualitative Personalunterdeckung. Die Versorgungsprobleme stehen durch Aufgabenänderungen in einem interdependenten Verhältnis. Analog zur Personalunterdeckung stehen zwei Formen der Personalüberdeckung anhand von Fallstudien im Vordergrund: Personalüberdeckung (1) Quantitative Personalüberdeckung

(2) Qualitative Personalüberdeckung

Wie aus den weiteren Ausführungen zu erkennen ist, stehen sich Personalunterdekkung und Personalüberdeckung spiegelbildlich gegenüber. Zu (1): Quantitative Personalüberdeckung Die Problemsituationen skizzieren die Abb. 118, Abb. 119 Variante (b), und Abb. 120 Variante (b) des Abschnittes 13, S. 858. Im ersten Fall liegt eine langfristige Personalüberdeckung bzw. Unterbeschäftigung, im Fall (b) - wenn Quantitätsbedarf und kapazität schwanken - jeweils kurzfristige Problemlagen vor. Die Variablen "WenigerQuantitätsbedarf" (Spalte 73) und "Mehr Quantitätskapazität" (Spalte 76) spiegeln in der Objektmatrix eine quantitative Personalüberdeckung wider. Das Defizit kann durch "MehrQuantitätsbedarf" (Spalte 74) und "WenigerQuantitätskapazität" (Spalte 75) ausgeglichen werden. Kurzfristige Probleme tangieren insbesondere den Personaleinsatz. Weitreichender

Fallstudie VII und VIII: P e r s o n a l ü b e r d e c k u n g

973

und gravierender wirken strategische (langfristig und dauerhaft) Personalüberdeckungen, indem Betriebsveränderungen (wie Einschränkung, Verlagerung, Stillegung von Betrieben, neue Produktionsverfahren, Wegfall von Produktvarianten) den Personalbedarf zurückschrauben. Personalanpassungen finden überdie natürliche Fluktuation, über Einstellungsstopp, Aufhebungsverträge, Frühpensionierungen, Entlassungen etc. statt 1 . Kommentar zur Fallstudie VII Alle Problemloser erkennen wirtschaftliche Gründe in Form von Absatzschwierigkeiten als Problemursache an. Ihre Schlußfolgerungen unterscheiden sich allerdings. Typ A will auf den Auftragsmangel (vgl. Abb. 196) mit aktiver Personalfreisetzung (Entlassung) reagieren, was die Quantitätskapazität zielgerecht mindert (vgl. Abb. 198). Die Lösung entspricht seinem Kulturmuster. Ein Blick in die Praxis macht deutlich, daß dieser Entscheidungs weg regelmäßig beschritten wird. Man spricht dann auch vom "Gesundschrumpfen". Personalabbau zieht grundsätzlich den Verdacht einer autoritären Strategie nach sich. Schließlich indizieren Entlassungen Versäumnisse des Managements in der Vergangenheit. Im situativen Einzelfall ist es nicht einfach, den kulturellen Hintergrund einer solchen sozial einschneidenden Maßnahme offenzulegen. Wer diesen radikalen Weg beschreitet, müßte den Beweis antreten, daß keine anderen Strategien diesen Notfall hätten verhindern können. Unternehmerische Defizite und Inkompetenzen der Unternehmensleitung (wie z.B. im Fall der Lufthansa, der Bremer Vulkan oder von Daimler) und eine rigorose autoritäre Kultur im Denken münden nicht selten in tragische Sackgassen der Unternehmung. Die Arbeitnehmer sind die Leittragenden. Niemand zieht die Unternehmensleitung zur Verantwortung. Im Gegenteil: "Harte" Schnitte in die Unternehmensstruktur belohnt die Börse sogar mit steigenden Kursen. Im vorliegenden Fall interpretiert Typ A die Krise, die letztlich eine Personalüberdeckung hervorbringt, als Lohnkostenproblem. Notwendige Strukturveränderungen werden erst gar nicht andiskutiert 2 . Im Anpassungsmodus liegt eine regressive Adaption vor 3 . Typ B analysiert die Ursachen differenzierter. Eine ungünstige Absatzlage geht einher mit weniger Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung (vgl. Abb. 197). Seine Zielanforderungen sind umfassender, entsprechend auch seine Handlungsstrategien und seine planerische Wirkungsanalyse. Die Graphik zeigt Konfliktbeziehungen, die ein Abwägen von positiven und negativen Wirkungen erforderlich machen. Eine aktive Personalfreisetzung verursacht zwar Freisetzungskosten, gleichzeitig entschärft die geringere Belegschaftszahl auf mittlere und lange Sicht die Kostensituation. Die passive Freisetzung hilft, die Problem- wie auch die Parallelziele besser zu realisieren (vgl. Abb. 199). Die Entscheidung gegenüber einer zielkompatiblen passiven Personalfreisetzung (wie 1

Vgl. A b s c h n i t t 5.1.7, S. 325; auch die e m p i r i s c h e U n t e r s u c h u n g von H e m m e r (1997).

2

Die O b j e k t m a t r i x k l a m m e r t den E i n f l u ß von " M e h r A u f w a n d " auf die Preisgestaltung und -flexiblität u n d d a r ü b e r h i n a u s auf die " W e t t b e w e r b s f ä h i g k e i t " w e g e n ihrer spezifisch p e r s o n a l e n S i c h t w e i s e aus. D a s heißt allerdings nicht, daß es diesen E i n f l u ß in der Praxis nicht gibt. W e r G e l d e i n f l ü s s e ( A u f w a n d / P r e i s e ) in die O b j e k t m a t r i x e i n b e z i e h e n will, m u ß sie mit e n t s p r e c h e n d e n Variablen (z.B. A b s a t z p r e i s e ) ber ü c k s i c h t i g e n oder d i e I n f o m a t i o n s v a r i a b l e " A u f w a n d " a u c h als aktive S t e u e r u n g s v a r i a b l e a u f n e h m e n .

' Vgl. A b s c h n i t t 14.1.1, S. 868.

974

Partielle Personalplanung

Problemlösungsprofile

- Fallstudie

VII: "Quantitative

Personalüberdeckung"

(73/76) Typen

Problemziel Parallelziele

Typ A

TypB

linear-autoritär

vernetzt-autoritär

"Ausgleich einer quantitativen Personalüberdeckung" (74/75) Ohne

Weniger A u f w a n d (77) Positiveres B e s c h ä f t i g u n g s i m a g e (12)

Kulturrestrik• tionen

Sicherung autoritärer Strukturen

Abb. 196: Ursachenanalyse Typ A "Quanti- Abb. 197:Ursachenanalyse Typ B "Quantitative Personalüberdeckung" tative Personalüberdeckung" Handlungen

Aktivere Personalfreisetzung (AG)

Aktivere Personalfreisetzung (AG) Passivere Personalfreisetzung (AH)

Wirkungen

Abb. 198: Problemlösung Typ A "Quantita- Abb. 199: Problemlösung Typ B "Quantitative Personaltive Personalüberdeckung" überdeckung" Zeithorizont

Einperiodisch

Entscheidungsmodus

Autoritärer Art

Autoritärer Art

Monolog-Prinzip

Pseudo-Dialog-Prinzip

Mehrperiodisch

975

Fallstudie VII und VIII: Personalüberdeckung

T y p I) vernetzt-kooperativ

Typen Phasen Problemziel

W e n i g e r Arbeitslosigkeit (10)

Ohne

Parallelziele

W e n i g e r A u f w a n d (77) Förderung kooperativer Strukturen

Kulturrestriktwnen

Abb. 200:Ursachenanalyse Typ C "Quanti- Abb. 201:Ursachenanalyse Typ D "Quantitative Personalüberdeckung" tative Personalüberdeckung" Mehr B i l d u n g s e n t w i c k l u n g (AF)

Mehr Arbeitsaufgaben (P)

Handlungen

W e n i g e r Arbeitszeit (N) Passivere Personalfreisetzung (AH) Wirkungen

Mehr Bildungsent(AP)

Abb. 202:Problemlösung Typ C "Quantita- Abb. 203:Problemlösung Typ D "Quantitative Personalüberdeckung tive Personalüberdeckung" Einperiodisch

Mehrperiodisch

Zeithorizont

Kooperativer Art

Kooperativer Art

Monolog-Prinzip

Dialog-Prinzip

Entscheidungsmodus

976

Partielle P e r s o n a l p l a n u n g

Kurzarbeit) hängt von der Frage ab, wie die Nettoeffekte einer aktiven Personalfreisetzung zu bewerten sind. Wie immer können die Handlungen nur dann greifen, wenn die Handlungs- sowie Wirkungsmerkmale eine ausreichende Problemlösungselastizität hervorbringen. Typ A und B liegen in ihren Planungsansätzen nicht weit auseinander. Beide lösen das Problem über Personalabbau. Insgesamt paßt sich Typ B weniger aggressiv an die schlechtere Absatzlage an. Kalkulierend im eigenen Interesse, nimmt er auf ein "Positiveres Beschäftigungsimage" Rücksicht. Trotz arbeitsrechtlicher Hürden zählt die vordergründig als "ultima ratio" bezeichnete Strategie der Entlassung zum Standardrepertoire der Problemlösung, wie ein Blick in die aktuelle Wirtschaftspresse beweist. Beschäftigungsflauten dienen als willkommen e r u n d rechtfertigender Anlaß, Belegschaften zu "verdünnen". Typ C beschreitet einen anderen Weg. Er sucht - nach einer sachgerechten Ursachenanalyse (vgl. Abb. 200) - ein vorübergehendes Beschäftigungsdefizit antizyklisch mit Personalbildungsmaßnahmen auszugleichen (vgl. Abb. 202). Die Absatzflaute nutzt er, um Personalpotentiale für die Zukunft aufzubauen. Wenn schon viele Unternehmungen der Belegschaft keine lebenslange Beschäftigung sichern, so verbessert eine Qualifizierungsstrategie ihre Wettbewerbsfähigkeit auf dem Arbeitsmarkt besonders im Krisenfall. Die Praxis kennt Versuche, Kurzarbeit mit Weiterbildungsmaßnahmen zu kombinieren. Dieser Handlungsmix verlangt in Zukunft wegen seines systemischen Charakters mehr Aufmerksamkeit. Typ D versucht als einziger, die Überdeckung rechtzeitig aktiv über Beschäftigungsstrategien zu bewältigen. Er flankiert sie mit einer vorübergehenden Arbeitszeitverkürzung ohne Lohnausgleich in Absprache mit den Gewerkschaften. Gleichzeitig bietet er auf freiwilliger Basis an, Teilzeitbeschäftigungen oder auch Langzeiturlaub zu wählen (vgl. Abb. 203)'. Kon tingenzbedingungen und Personalüberdeckungen Die Bedingungen des Einzelfalls spielen - wie bei jeder Problemlösung - eine entscheidende Rolle. Als Kontingenzbedingung ist beispielsweise die Unternehmensgröße zu nennen. Großunternehmungen besitzen mehr und bessere Möglichkeiten, partielle Überdeckungen betriebsintern auszugleichen als Kleinunternehmungen, die quasi über keinen internen Arbeitsmarkt und wenig wirtschaftliche Kompensationsmöglichkeiten verfügen 2 . Andere Bedingungen sind Organisationsstruktur und Technologie. Von ihnen hängt wesentlich die Flexibilität ab, den Unternehmenszweck auf wandelnde Marktansprüche anzupassen oder sogar den Markt innovatorisch neu auszurichten. Unternehmungen, die sich "ausweglos" in ihrer formellen Organisation spezialisiert haben und einzweckorientiert sind, sind strukturellen Marktveränderungen viel schärfer ausgesetzt, was letztlich auf den Personalsektor zurückschlägt und eingleisige Personaldispositionen determiniert. Bei nicht rechtzeitiger Planung oder bei plötzlichen, un vorhersehbaren Notfällen (z.B. Nachfrageeinbrüche von heute auf morgen) bleibt in dieser Situation vielfach nur noch die Wahl des kleineren Übels (z.B. Entlassung von Teilen der Mitarbeiter, um den 1

Praxisbeispiel: V W reduzierte die Arbeitszeit auf eine 4 - T a g e - W o c h e und baute damit Personalkapazitätsü b e r h ä n g e ab.

2

T r o t z d e m sind es gerade K l e i n u n t e r n e h m u n g e n (wie H a n d w e r k s b e t r i e b e ) , die a u f g r u n d ihres persönlichen V e r h ä l t n i s s e s zu den M i t a r b e i t e r n besondere f l e x i b l e und kreative A n s t r e n g u n g e n einer d a u e r h a f t e n Beschäftigungssicherung unternehmen.

Fallstudie VII und VIII: P e r s o n a l ü b e r d e c k u n g

977

anderen die Arbeit langfristig zu sichern). Die Rangordnung des "sozialen Übels" (z.B. Kurzarbeit vor Massenentlassungen, Ü b e r n a h m e von rangniedrigeren Arbeiten vor Entlassung, Umschulung vor gänzlichem Verlust des Arbeitsplatzes) ist zu klären. Regelmäßig gehen diese schmerzhaften Entscheidungen mit Prestige-, Sicherheitsund Einkommensverlust einher. Das absolut größte Übel - die tragische Entscheidung - ist die Massenentlassung. Es ist die A u f g a b e der Personalplanung, diese "Notbremsung" zu vermeiden'. Sie immer wieder einzuleiten, beweist ein unqualifiziertes Management. Aber auch j e d e andere Kündigung aus betrieblichen Gründen bedeutet einen schweren Eingriff in die persönlichen Lebensverhältnisse des Einzelnen. Sozialen Zielen bei potentiellen Absatzflauten kann am besten durch prophylaktisches Management Rechnung getragen werden, das andere Beschäftigungsaktivitäten über die formelle Organisation aufspürt. Intensivierung der Marketingaktivitäten, Veränderung der Lagerhaltung, A u f n a h m e neuer Geschäftsaktivitäten, Veränderung von Lieferfristen sind organisatorische Maßnahmen, die durch eine umsichtige Personalbedarfsberechnung 2 rechtzeitig indiziert werden können. Hier würde die Unternehmung ihrer A u f g a b e nachkommen, die vorhandenen Arbeitskräfte mit Arbeit und Einkommen zu versorgen. Die personallogistische Sichtweise dreht sich zugunsten der sozialen Ziele um und fordert Verantwortung gegenüber den Beschäftigten. Der Ausgleich gerade von Personalüberdeckungen über Beschäftigungs- und Strukturstrategien entspricht besser personalpolitisch kooperativen Lösungen. Die Unternehmensleitung steht in der besonderen Verantwortung, diese Lösungswege vorrangig vorzubereiten. Der Grundsatz lautet: Beschäftigungs- vor Personalanpassungen. Zweifellos gestaltet sich dieser Weg meist schwieriger. Er wird um so leichter zu beschreiten sein, j e längerfristiger die Personalbedarfsermittlung reicht und j e mehr zeitlicher Vorlauf der Unternehmensspitze zur V e r f ü g u n g steht, um ihre formelle Organisation darauf einzustellen. Gibt beispielsweise eine Unternehmung einen Produktzweig auf, so trägt sie die Verantwortung, die vorhandenen Mitarbeiter alternativ zu beschäftigen. Nicht selten "verschlafen" Unternehmensleitungen Umstrukturierungen und Anpassungen an den Markt. Wenn sie dann an wirtschaftliche Grenzen stoßen, bleibt ihnen nur noch der "Sachzwang", die Betriebsstätte aufzugeben und die Beschäftigten ohne Alternative zu entlassen. Welche anderen Aufgaben sollte das Spitzenmanagement sonst wahrnehmen, als den Planungshorizont der Unternehmung so auszurichten, daß ihre langfristige Existenz gesichert ist? 3 Personalfreisetzungsplanung kann nur heißen, durch Ausschöpfen von Handlungsalternativen wie Personalentwicklung, Versetzungen, gesteuerte Aufhebungsverträge im Personalbereich ein Maximum an Flexibilität zu schaffen, um die problematische Entlassungsentscheidung weitgehend zu reduzieren. Derartige Präventivprogramme wie die Ausarbeitung von Eventualplänen zur raschen Anpassung an Umweltveränderungen erfordern eine umfangreiche und kontinuierliche Informationsverarbeitung 4 . 1

R e h h a h n ( 1 9 7 7 ) , S. 38 ff.

2

V g l . Abschnitt 7.4, S. 619.

3

V g l . a u c h A b s c h n i t t 12, S. 843.

4

Ein positives B e i s p i e l : S a n y o Electric, ein j a p a n i s c h e r Hersteller von K o n s u m e l e k t r o n i k b e r e i t e t e d u r c h ein Kosten- und I n n o v a t i o n s m a n a g e m e n t f r e i g e w o r d e n e Mitarbeitger bis zu drei Jahren in e i n e m internen T r a i n i n g s z e n t r u m auf neue A u f g a b e n vor.

978

Partielle P e r s o n a l p l a n u n g

Tarifpolitische Strategien zur Beschäftigungspolitik Angesichts hoher Arbeitslosigkeit versuchen die Tarifparteien, im Rahmen tariflicher Regelungen Arbeitsplätze zu sichern und neue Arbeitsplätze zu schaffen. Diese Bemühungen stehen unter dem Schlagwort "Bündnis für Arbeit" im Sinne eines tarifpolitischen Beschäftigungspaktes. Ein Verzicht auf Lohnerhöhungen soll den Beschäftigungsabbau vermeiden helfen. Beispielsweise einigten sich die Tarifpartner der Chemieindustrie auf: Freizeitausgleich für Mehrarbeit, Altersteilzeitregelungen, Errichtung von mehr Teilzeitarbeitsplätzen (auch für Auszubildende) sowie Umwandlung befristeter in unbefristete Arbeitsverhältnisse. Ähnliche Regelungen existieren in der Stahlindustrie, bei der Bahn, im Ruhrbergbau oder in der Chemieindustrie. Alle diese Maßnahmen sollen den Strukturwandel in den Unternehmungen sozialverträglich gestalten helfen. Die Tarifverträge stützen sich dabei auf das "Gesetz zur Förderung eines gleitenden Übergangs in den Ruhestand" '. Zu (2): Qualitative Personalüberdeckung Die qualitative Personalüberdeckung nimmt in der heutigen Zeit an Häufigkeit und Dringlichkeit zu. Zu denken ist beispielsweise an Akademiker oder Facharbeiter, die nicht anforderungsadäqat eingesetzt sind 2 . Die Schwierigkeiten der Abstimmung zwischen dem Bildungssystem der Umwelt und den Arbeitsanforderungen der Unternehmungen wachsen. Situationen einer qualitativen Personalüberdeckung schreiben die Abb. 122, Abb. 123 Variante (b) und Abb. 124 Variante (b) in Abschnitt 13, Seite 858. "Weniger Qualitätsbedarf" (Spalte 69) und "Mehr Qualitätskapazität" (72) charakterisieren die quantitative Personalüberdeckung in der Objektmatrix. Ein qualitativer Personalüberhang kann durch entgegengesetzte Entwicklungen geglättet werden. Die Problemlösung kann einmal durch "Mehr Qualitätsbedarf" (70) oder durch "Weniger Qualitätskapazität" (71) stattfinden. Nur reale Ereignisse auf der Objektebene verändern diese rein informatorischen Qualitätsvariablen im Zeitablauf. Kommentar

zur Fallstudie

VIH

Typ A erkennt als Ursache der qualitativen Überversorgung vorangegangene Rationalisierungsinvestitionen, die zu einem geringeren qualitativen Qualitätsbedarf führten (vgl. Abb. 204). Er löst sein Problem linear durch "Aktivere Personalfreisetzung", die ganz funktional die gewünschte Überdeckung abzubauen hilft (vgl. Abb. 206). Typ B sieht zusätzlich die Ursache des Problems in den vermehrten Einstellungen der letzten Perioden (vgl. Abb. 205). Er plant die Entlassung des überqualifizierten Personals. Gleichzeitig setzt er das Entgeltniveau wegen der geringeren Qualitätsanforderungen herab. Die zu erwartende Fluktuation ("Negativerer Individualoutput") von überqualifizierten Arbeitskräften wäre ihm willkommen (vgl. Abb. 207). Als dritte Handlungsstrategie disponiert er weniger externe Einstellungen in den weiteren Perioden. Die Entlassungsaktion verursacht zwar "Mehr Aufwand", verspricht aber durch "Weniger Quantitätskapazität" eine Reduktion der Personalkosten in der Zukunft. Inwieweit das Parallelziel "Weniger Aufwand" erreicht wird, kommt auf die Nettoeffekte der Wirkungen an. Die "Höhere Wettbewerbsfähigkeit" als weiteres Ziel bleibt nach der Objektmatrix unerfüllt. Typ B will über "Weniger Aufwand" seine ' V g l . A b s c h n i t t 5.1.7, S. 325. 2

Vgl. U m f r a g e n e r g a b e n , daß disziplinabhängig bis zu 4 0 % der H o c h s c h u l a b s o l v e n t e n in P o s i t i o n e n tätig sind, f ü r die ein H o c h s c h u l a b s c h l u ß nicht unbedingt e r f o r d e r l i c h wäre. Vgl. "Ein F ü n f t e l u n t e r N i v e a u " A k a d e m i k e r - B e s c h ä f t i g u n g - in: idw Nr. 30 v o m 28. Juli 1994.

Fallstudie VII und VIII: P e r s o n a l ü b e r d e c k u n g

979

Preiswettbewerbsfähigkeit stärken. Diese monetären Beziehungen klammert die Objektmatrix aus 1 . Typ C identifiziert die umfangreiche Bildung als Ursache des Qualitätsüberhangs, der über die Qualitätsanforderungen hinausgewachsen ist (vgl. Abb. 208). Er will künftig linear über die Prozeßstrategie "Weniger Personalbeschaffung" ein qualitatives Gleichgewicht anstreben (vgl. Abb. 210). Diese Handlungsweise erscheint ihm aus kooperativer Sicht am besten geeignet, mittelfristig das Ziel zu erreichen, ohne autoritäre Einschnitte vornehmen zu müssen. Die gleiche Planung sieht auch B als Problemlösung vor. Zwar gleichen sich die Handlungen, die zugrunde liegenden Motive aber differieren. Während C das Problem explizit sozialverträglich lösen will, sieht B weniger Personaleinstellungen allein als Mittel zum Zweck. Die positiven sozialen Effekte fallen zwar auch bei ihm an, sind aber eher ein (zufälliges) Nebenprodukt. Typ D blickt in seiner Ursachenanalyse über die Systemgrenzen der Unternehmung hinaus. Nach seinen Vorstellungen verantworten außer- wie innerbetriebliche Ursachen das Problem (vgl. Abb. 209). Zunächst kombiniert er mit dem Versorgungsziel gleichzeitig das Steuerungsziel "Kooperativere Persönlichkeitskultur" und das Erfolgsziel "Mehr Ertrag". Im Rückgriff auf seine kooperative Kultur will er seine Ziele mit Hilfe von Beschäftigungs- und Strukturstrategien erreichen. Auch er muß mit einer konfliktären Wirkung ("Mehr Aufwand") rechnen und sie im kooperativen Entscheidungsprozeß mit verarbeiten (vgl. Abb. 211).

Lernfragen zu Abschnitt 15.2.2 1. Welche Unterschiede sehen Sie in der Personalplanung von Typ A und D in Fallstudie VII? 2. Welche Gemeinsamkeiten und Unterschiede sehen Sie in dem Problemlösungsprofil A und C in Fallstudie VIII? 3. Erläutern Sie den autoritären Hintergrund des Problemlösungsprofils A in den Fallstudien VII und VIII zur Personalüberdeckung. 4. Prüfen Sie die Realisationszeiten der Handlungsstrategien in den Fallstudien zur Personalüberdeckung. Was schließen Sie daraus? 5. Welche Problemlösungstypen planen in Fallstudie VII und VIII Beschäftigungs-, Struktur-, Prozeß- und Instrumentalstrategien ein? 6. Welche Anpassungsformen wenden die verschiedenen Entscheidungstypen in der Fallstudie VII an? 7. Welche Problemlösungshandlungen in Fallstudie VII und VIII widersprechen den kulturspezifischen Strategiepräferenzen nach Abschnitt 14.3, S. 919? Wie erklären Sie die Diskrepanzen? 8. Lösen Sie die Fallstudie der Aufgabe 49 in Abschnitt 23, S.l 116. 9. Worin liegt der Unterschied einer Beschäftigungsstrategie zur Problemlösung bei Typ B und Typ D im Falle einer Personalüberdeckung? (Vgl. auch Abschnitt 14.3, S.908)

10.

Lösen Sie nach den Angaben der Aufgabe 50 in Abschnitt 23, S.l 116, eine eigene praxisnahe Fallstudie zu einem Problem der "Personalüberdeckung".

' Vgl. Abschnitt 10.2, S. 739.

980

Partielle Personalplanung

Problemlösungsprofile

- Fallstudie

VIII: "Qualitative

Personaliiberdeckung"

(69/72) Typen

Typ A

TypB

linear-autoritär

vernetzt-autoritär

"Ausgleich einer qualitativen P e r s o n a l ü b e r d e c k u n g " (70/71) ParattelzUle

Ohne

Höhere W e t t b e w e r b s f ä h i g k e i t (8) Weniger A u f w a n d (77)

Kulturrestriktionen

Sicherung autoritärer Strukturen

Abb. 204:Ursachenanalyse Typ A "Qua- Abb. 205:Ursachenanalyse Typ B "Qualitative Personallitative Personalüberdeckung" überdeckung" Handlungen

Aktivere Personalfreisetzung (AG)

Weniger externe P e r s o n a l b e s c h a f f u n g (Y) Aktivere Personalfreisetzung (AG) Geringeres Entgeltniveau (AO)

Wirkungen

Abb. 206 : Problemlösung Typ A "Qualita- Abb. 207: Problemlösung Typ B "Qualitative Personaltive Personalüberdeckung" überdeckung" Zeithorizont Entscheidungsmodus

Einperiodisch

Mehrperiodisch

Autoritärer Art

Autoritärer Art

Monolog-Prinzip

Pseudo-Dialog-Prinzip

Fallstudie VII und VIII: P e r s o n a l ü b e r d e c k u n g

981

Partielle Personalplanung

982 11.

Stellen Sie einen Katalog von Ausgleichsmöglichkeiten einer Personalüberdekkung zusammen, der nach lang- und kurzfristiger Überdeckung sowie vorbeugenden, arbeitsplatzerhaltenden und -abbauenden Strategien unterscheidet.

15.3 Erfolgsprobleme

Erfolgsprobleme gliedern sich in: Erfolgsprobleme (2) Ertragsprobleme

( I ) Aufwandsprobleme

Zu(l): Aufwandsprobleme Die Objektmatrix informiert über die Problemverursachung in Spalte 78. Alle Variablen des Modells können im Prinzip Aufwandsprobleme hervorrufen. Sie schlagen sich im Mengengerüst (Volumeneinflüsse, Struktur nach Lohn für Arbeitsleistung und Lohn f ü r Nichtarbeit wie Urlaub) und Wertgerüst (zu hoher Arbeitspreis an sich, Verteuerungseinflüsse) nieder. Statistische Aufgliederungen der Personalkostenrechnungen können Ursachen klären helfen und Verschiebungen in der strukturellen Zusammensetzung und Gewichtung im Zeitablauf erkennbar machen sowie Ansatzpunkte für personalpolitische Maßnahmen zur Fortsetzung oder Korrektur des bisherigen Trends der Personalkosten offenlegen. Spalte 77 der Objektmatrix zeigt potentielle Problemlösungen an. Wenn es auch im Einzelfall schwerfallen mag, kulturdifferente Unterschiede bei Lösungen von Personalkostenproblemen auszumachen, dürften folgende grundsätzliche Typisierungen Anlaß zur Diskussion geben: Kulturtypische

Problemlösungspräferenzen

bei

Kostenproblemen

Autoritärere Kultur

Kooperativere Kultur

Interesse an der Kostenseite: • Präferenz der Personalkostenreduktion • Reduktion der offenen, buchhalterisch erfaßten Kosten • Kostenreduktion durch mehr Fremdkontrolle (Einsatz einer "starken Hand") 1 • Vorzug von Kapitalkosten gegenüber Personalkosten • Pflichtbeteiligung der Arbeitnehmervertreter

Interesse an der Leistungs- und Kostenseite: " Präferenz der Leistungsoptimierung • Reduktion der versteckten Kosten • Kostenreduktion durch mehr Eigcnkontrolle (Unterschied in der Methode) 2 • Vorzug von Personalkosten gegenüber Kapitalkosten • Intensive Beteiligung der Betroffenen und der Arbeitnehmervertreter • Lohnkostenwegfall durch Arbeitszeitverkürzung anstatt Belegschaftsabbau • Im äußersten Notfall Lohnstundung anstatt Lohnwegfall

Generelle Überlegungen • Die Praxis saniert Unternehmungen regelmäßig über eine Minderung des 1

Fremdkontrolle verursacht Kosten. "Kontrollerträge" sollen diesen Mehraufwand - so die Erwartung kompensieren.

:

Selbstverantwortung kostet nicht mehr. Sie ist eine kostengünstige Alternative zur Fremdkontrolle.

Fallstudie IX: E r f o l g s p r o b l e m e

983

Personalbestandes und damit der Personalkosten 1 . In diesen Krisensituationen besinnt sich der Manager gern auf die höhere Flexibilität des Produktionsfaktors "Arbeit" gegenüber dem Produktionsfaktor "Kapital". Von einer in Wissenschaft und Praxis beschworenen Inflexibilität kann im Grunde keine Rede sein 2 . Rechtsnormen schränken die tagtägliche Disponibilität von Arbeitskräften ein und dämmen eine exzessive "hire-and-fire-Politik". Das stellt die grundsätzliche Flexibilität dieses Personalfaktors in der heutigen Zeit nicht in Frage. • Die hohen Arbeitsentgelte in Deutschland sind ständiger Stein des Anstoßes von seiten der Arbeitgeber. Einmal: Eine objektive und unangreifbare Vergleichsanalyse zwischen den Ländern ist schwierig. Unterschiedliche Arbeitsproduktivitäten und Währungsprobleme verbieten einen einfachen Vergleich. Z u m anderen: Kostennachteile der deutschen Industrie beispielsweise gegenüber Japan beruhen nicht allein auf zu hohen Löhnen und zu geringen Arbeitszeiten, sondern gleichzeitig auf inkompetentem Management, zu starker hierarchischer Gliederung, ineffektiver Produktionsorganisation und einer nicht auf Kosten schauende Machtzementierung (Kontrollkosten). Diese betriebswirtschaftliche Binnenperspektive steht weit weniger in der öffentlichen Diskussion. Ist es bloße Einfallslosigkeit, immer wieder nur die Arbeitsplätze und die Personalkosten als ersten Anlauf für Rationalisierung zu sehen, oder bewußtes politisches Kalkül, um mit rigorosen Einschnitten in die Belegschaft, durch "Druck" nach unten und dem Auslösen von Angst "Stärke" zu zeigen und vom eigenen Versagen und der eigenen Hilflosigkeit abzulenken. Solche Panikstrategien versperren die sorgfältige Analyse der tieferen Ursachen der Krise und behindern den Weg künftiger kooperativer Problemlösungen 1 . • Wesentliche Hindernisse von Kostensenkungsprogrammen sind in der Kostenremanenz zu sehen. Gegenüber allen anderen Produktionsfaktoren scheint die Remanenz des Personalsektors am geringsten. Aus dieser Sicht ist das Personal relativ kostenflexibel. • Kostenstrategien können einerseits am Abbau der "organisationalen slacks" oder auch "kulturellen slacks" (wie Hortung von Informationen und Personal zur Sicherung persönlicher Macht) ansetzen. Slacks entstehen dort, wo sich im Laufe der Jahre "Kostenspeck" angesetzt hat, ohne einen produktiven Anteil am Unternehmensgeschehen zu rechtfertigen. Z u m anderen besitzen Kostenstrategien defensiven Charakter, wenn sie alte Strukturen und Zwecke konservieren wollen und "nur" danach fragen, wie das "Alte" kostengünstiger produziert werden kann 4 . Alternativen einer besseren Ausnutzung der vorhandenen Kosten in Richtung neuer Chancen und Entwicklungen bleiben ausgeblendet. Die erste Strategie ist regelmäßig bequemer als die zweite. Bei allen Kostensenkungsprogrammen ist es wichtig, die Mitarbeiter

1

Das A u f w a n d s p r o b l e m r e d u z i e r t sich auf ein P r o b l e m der q u a n t i t a t i v e n P e r s o n a l ü b e r d e c k u n g .

2

Vgl. S t o c k e n (1987).

' W ä h r e n d noch vor M o n a t e n die A u t o m o b i l i n d u s t r i e über hohe A r b e i t s k o s t e n und m a n g e l n d e Wettb e w e r b s f ä h i g k e i t im internationalen W e t t b e w e r b klagte, sind j e t z t b e i m k o n j u n k t u r e l l e n A u f s c h w u n g durch eine kreative M o d e l l o f f e n s i v e ( B e s c h ä f t i g u n g s s t r a t e g i e ) u n d g ü n s t i g e W e c h s e l k u r s e die Sorgen in der ö f f e n t l i c h e n Diskussion v e r g e s s e n . Vgl. " D e u t s c h e A u t o m o b i l b a u e r auf der Überholspur", in: HB v o m 3 0 . 0 1 . 1 9 9 7 . Es gelang den A u t o m o b i l u n t e r n e h m u n g e n trotz hoher A r b e i t s k o s t e n die W e l t s p i t z e z u r ü c k z u e r o b e r n . was die K o s t e n p r o b l e m a t i k relativiert. " R e g r e s s i v e A d a p t i o n " als A n p a s s u n g s m o d u s , vgl. A b s c h n i t t 14.1.1, S. 868.

Partielle Personalplanung

984 Problemlösungsprofile Typen

- Fallstudie IX: "Mehr Aufwand" (78)

Typ A linear-autoritär

Problemziel

TypB vernetzt-autoritär "Weniger Aufwand" (77)

Ohne

Parallelziele

Kulturrestriktionen

Höhere Wettbewerbsfähigkeit (8) Mehr Arbeitsproduktivität (60) Sicherung autoritärer Strukturen

Ursachen

A b b . 212: U r s a c h e n a n a l y s e T y p A " A u f wandsproblem" Handlungen

Weniger Arbeitsaufgaben (O) Aktivere Personalfreisetzung (AG)

Abb. 213: Ursachenanalyse T y p B "Aufwandsproblem"

Variablere Personalbeschaffung (AA) Aktivere Personalfreisetzung (AG)

Wirkungen

A b b . 214: P r o b l e m l ö s u n g T y p A " A u f -

Abb. 215: Problemlösung T y p B "Aufwand"

wand" Zeithorizont

Einperiodisch

Mehrperiodisch

Entscheidungsmodus

Autoritärer Art Monolog-Prinzip

Autoritärer Art Pseudo-Dialog-Prinzip

FaUstudie IX: E r f o l g s p r o b l e m e

TypC

TypD

linear-kooperativ

vernetzt-kooperativ

W e n i g e r Arbeitslosigkeit(lO)

ohne

M e h r Arbeitsproduktivität (60) Förderung kooperativer Strukturen

Abb. 216: Ursachenanalyse Typ C "Auf- Abb. 217: Ursachenanalyse Typ D "Aufwandsproblem" wandsproblem" Geringeres Entgeltniveau (AO)

M e h r H u m a n i s i e r u n g s t e c h n o l o g i e (T) Geringeres Entgeltniveau (AO)

lf

Geringeres

Abb. 218: Problemlösung Typ C "Auf- Abb. 219: Problemlösung TypD "Aufwand" wand" Mehrperiodisch Kooperativer Art

Kooperativer Art

Monolog-Prinzip

Dialog-Prinzip

985

986

Partielle P e r s o n a l p l a n u n g

einzubinden, um nachhaltige Wirkungen zu erzielen. Sie sind für kontinuierliche Verbesserungen an Produkten und Prozessen mitverantwortlich. Arbeitskräfte sind nicht Kosten-, sondern Erfolgsfaktor. Kommentar der Fallstudie IX Die Ursachen des Aufwandproblems analysieren alle in gleicher Art: Gesetzes-, tarifund betriebspolitische Bedingungen der vergangenen Jahrzehnte zogen das Lohnniveau nach oben. Sie sind durch kooperativere Bestrebungen bei der Lebensqualität des Menschen erklärbar (z.B. in Zusammenhang mit Gewerkschaftsaktivitäten). Typ A antwortet darauf mit zwei Schritten: "Weniger Arbeitsaufgaben" und Verlagerung der Produktion ins kostengünstigere Ausland (vgl. Abb. 214). Der Quantitätsbedarf reduziert sich. Der aktive Personalabbau senkt die Personalkapazitäten, führt zu weniger Belegschaft und damit zur Senkung der Personalkosten, denen allerdings Handlungskosten durch den Personalabbau gegenüberstehen. Typ B sieht zusätzlich die Ursachen in einer hohen Personalausstattung aufgrund exzessiver Personaleinstellungen der letzten Jahre. In seinem Sanierungskonzept geht er vernetzt vor (vgl. Abb. 213). Er strebt eine konsequente Umstrukturierung seiner Belegschaft vor. Bisherige Arbeitnehmer sollen mit einer finanziellen Starthilfe auf eigene Rechnung als Selbständige für die Unternehmung arbeiten ("variablere Personalbeschaffung"). Typ B will damit nicht nur Kosten-, sondern auch Motivationsprobleme lösen. Die zusätzlichen Handlungskosten (als kurzfristige kontrainduzierte Wirkungen) nimmt er in Kauf (vgl. Abb. 215). Ihnen stehen langfristige Aufwandsminderungen gegenüber. Die Beschäftigungsform des abhängig Selbständigen ("Scheinselbständigkeit") wird in der Wirtschaft immer beliebter 1 . Beispiel: Eine FensterbauUnternehmung "entläßt" bisher dauerhaft beschäftigte Monteure in die Selbständigkeit als Subunternehmer. An der Abhängigkeit von der Unternehmung und der Arbeit ändert sich nichts. Die Monteure arbeiten nunmehr allerdings auf eigene Rechnung. Kritiker bezeichnen diese Form des Arbeitsverhältnisses als moderne Form des Lohnund Sozialdumpings. Typ C will die in "fetten" Zeiten angewachsenen Entgelte reduzieren (vgl. Abb. 216), um das Überleben der Unternehmung zu sichern und die Arbeitsplätze langfristig zu erhalten (z.B. Halbierung von Weihnachtsgratifikationen, soweit es rechtlich zulässig ist). Aus seiner kooperativen Sicht sind vertretbare Einkommenseinbußen besser als Arbeitsplatzverlust. Die Ursachenanalyse des Typs D deckt sich mit der von B (vgl. Abb. 217). Trotzdem findet er andere Lösungen. D plant ein Strategiemix (vgl. Abb. 219). Er kombiniert dieStrukturstrategie "Humanisierungstechnologie" mit der Instrumentalstrategie des Typs C. Sein Bemühen ist es, Arbeitslosigkeit zu vermeiden. Mit der Doppelstrategie will er das Absinken der Personalentgelte so gering wie möglich halten. Auch er sieht sich wie Typ B konfliktären Beziehungen gegenüber, die er in partizipativer Art und Weise mit der Arbeitnehmervertretung zu klären sucht. Kurzfristiger Handlungsaufwand steht langfristigen Aufwendungen der Handlungswirkungen gegenüber und muß in Wirtschaftlichkeitsüberlegungen sorgfältig analysiert und bewertet werden. Problemlösung

durch den Staat

Da Umweltbedingungen das Personalkostenproblem wesentlich mitbestimmen, vor 1

Vgl. z u m T h e m a " R a n d b e l e g s c h a f t " Abschnitt 5.1.2.1, S. 241.

Fallstudie IX: E r f o l g s p r o b l e m e

987

allem durch die Rechtsträger, werden gerade in gesamtwirtschaftlichen Krisenzeiten immer wieder Stimmen laut, die beispielsweise fordern, die kostenträchtigen Arbeitnehmerschutzauflagen zu senken oder gar aufzuheben. Zwischenzeitlich legt der Gesetzgeber im Entgeltfortzahlungsgesetz eine Kürzung der Entgelte im Krankheitsfall fest 1 . Die aktuelle Diskussion beschwört auch die hohen Lohnnebenkosten, die im Vergleich zu anderen Industriestaaten zu hoch seien. Kostenentlastungen können hinsichtlich ihrer gesetzlich fixierten Teile nur über Änderungen im sozialen Sicherungssystem stattfinden. Die Diskussion um die Pflegeversicherung als neuer Zweig der Sozialversicherung stand unter der politischen Maxime, die Nebenkosten für die Unternehmungen nicht weiter zu erhöhen. Als Kompensation wurde ein gesetzlicher Feiertag "geopfert". Es gibt auch Überlegungen die Beiträge zur Sozialversicherung zu reduzieren, indem versicherungsfremde Leistungen ausgegliedert und mit Steuergeldern finanziert werden (z.B. Fremdrenten, familienpolitische Rentenvorteile, Sprachkurse für Spätaussiedler) 2 . Die Rücknahme von Arbeitsschutz- und Mitbestimmungsrecht (wie Kündigungsschutzrechte, Interessenausgleichsrechte bei Betriebsveränderungen) soll den erreichten sozialen Standard und die Kosten mindern 1 . Problemlösung durch Tarifveränderungen1 Kollektive Tarifvereinbarungen können im Krisenfall für Unternehmungen hohe Kostenbelastungen bedeuten, die den Preiswettbewerb verschärfen. In der Vergangenheit gab es immer wieder Vereinbarungen zwischen den Tarifpartnern, die ein Abgehen von einmal ausgehandelten Bedingungen zum Inhalt hatten. Zu denken ist an den Fall "Lufthansa". Er führte zum Lohnverzicht und zu längeren Arbeitszeiten - ein Novum in der deutschen Wirtschaft 4 . Ziel war es, die Wettbewerbskrise besser zu bewältigen. Im Tarifkonflikt der Metall- und Elektroindustrie in den neuen Bundesländern kam es angesichts der schlechten Wirtschaftslage zu einem Abbau von Lohnvorteilen für die Arbeitsnehmerschaft trotz anderslautender gültiger Tarifverträge. Die sächsische Metallindustrie vereinbarte eine Streckung der Anpassung an das Lohnniveau der westlichen Bundesländer und darüber hinaus eine Härtefallregelung. Arbeitgeber oder Betriebsrat können sie zur Abwendung drohender Insolvenzgefahren und zur Vermeidung von Entlassungen bei den Tarifparteien beantragen. Damit sind in Notfällen auch Lohnzahlungen unterhalb der Tariflöhne möglich geworden 5 . Öffnungsklauseln für Tarifverträge sind in der Diskussion 6 und teilweise auch schon realisiert 7 . Entsprechen diese und ähnliche Regelungen einer autoritären oder einer ' Vgl. A b s c h n i t t 14.1.2, S. 875. 2

Seit 1.1.1997 b e l ä u f t sich a l l e r d i n g s der Beitrag z u r R e n t e n v e r s i c h e r u n g auf 2 0 , 3 9c.

' Z u r D i s k u s s i o n d a r ü b e r vgl. A b s c h n i t t 9.4, S. 695. 4

Vgl. " L u f t h a n s a - P r ä z e d e n z f a l l d e r d e u t s c h e n W i r t s c h a f t " , in: D e r S p i e g e l 3 5 / 1 9 9 2 .

5

Vgl. "Die E i n i g u n g auf eine " H ä r t e k l a u s e l " b r a c h t e den D u r c h b r u c h " , in: H B v o m 17.05.1993.

'' Die A r b e i t g e b e r s e i t e will die F l ä c h e n t a r i f v e r t r ä g e durch Ö f f n u n g e n fiir betriebliche G e s t a l t u n g reformieren. Sie sollen sich nur noch auf w e n i g e Standards wie L o h n , Dauer d e r Arbeitszeit, U r l a u b s d a u e r konzentrieren. Alle a n d e r e R e g e l u n g e n sollen den B e t r i e b e n überlassen bleiben. " K o r r i d o r e statt H a u s t a r i f e , in: HB vom 06.05.1996. 7

T a r i f a b s c h l u ß der w e s t d e u t s c h e n Textil- und B e k l e i d u n g s i n d u s t r i e : Die Betriebsparteien e n t s c h e i d e n allein, w o z u r S i c h e r u n g d e r B e s c h ä f t i g u n g von d e r tariflichen Arbeitszeit a b g e w i c h e n u n d ob zu d e m g l e i c h e n Z w e c k die tarifliche E i n k o m m e n s e r h ö h u n g u m 1,5 9c g a n z o d e r teilweise f ü r bis zu e i n e m Jahr a u s g e s e t z t wird. Bei N i c h t e i n i g u n g können b e r a t e n d die T a r i f p a r t n e r eingeschaltet w e r d e n .

988

Partielle P e r s o n a l p l a n u n g

kooperativen Kultur? Diese Frage ist auf den ersten Blick nicht eindeutig zu beantworten. Zu den kooperativen Komponenten gehören die gemeinsame Auseinandersetzung zwischen den Konfliktparteien und das offene Ringen um neue Lösungen. Sind die Situationsschilderungen ehrlich und beweisbar und dient der Vorteils verzieht der Arbeitnehmer nicht einseitig den Arbeitgeberinteressen, überwiegen die kooperativen Elemente. Eine autoritäre Kultur wäre dann anzunehmen, wenn die Arbeitgeber in diesen, vielfach selbst verschuldeten oder zumindest mitverschuldeten Krisensituationen versuchten, die Stellung des einzelnen Arbeitnehmers oder ihrer Vertreter zu schwächen, um künftig eigene Verhandlungspositionen zu verbessern. Gleichfalls autoritär wäre es zu beurteilen, wenn die Gewerkschaften, vollkommen abgehoben von der tatsächlichen schlechten Wirtschaftslage, auf zurückliegende Vereinbarungen pochen, die letztlich den entgültigen Untergang von Arbeitsplätzen nach sich ziehen würden. Diese Krisensituationen lassen sich allein im Dialog mit den Interessenvertretern bewältigen (kooperative Prozeßnormen). Diese Vorgehensweisen begünstigen kooperative Lösungen in Krisenfällen. Gewerkschaften wie Arbeitgeberverbände müssen lernen, Kollektivvereinbarungen so zu flexibilisieren, daß sie elastisch und sachlich berechtigt auf Problemlösungen reagieren können 1 . Eine "Flucht" aus den kollektiven Bindungen zugunsten nur einer Interessenseite dürfte letztlich keine echten langfristigen Probemlösungen hervorbringen. Sie gefährden gleichzeitig viele Vorteile von Kollektivvereinbarungen. Die Nichtanwendung von Tarifverträgen bei informeller Abstimmung mit den Betriebsräten ist zwar rechtswidrig, aber in der Praxis als eine Art "Selbsthilfe" gerade in Klein- und Mittelbetrieben verbreitet. Solange niemand diese Verfahrensweise rechtlich anklagt, bleibt sie Faktizität. Problemlösung durch Individualisierung Wenn bisher die Rechtsnormen (Arbeits- und Tarifrecht) darauf hinausliefen, Personalwirtschaft zu kollektivieren, d.h. gleiche Rechte für alle zu schaffen und soziale Belange aus der unternehmerischen Dispositionsfreiheit herauszunehmen und abzusichern, kann man mit den vorgezeichneten und zusätzlichen Entwicklungen eine zunehmende Individualisierung der Personalwirtschaft registrieren 2 . Sie zeigt sich • in einer überwiegend außer- und übertariflichen Bezahlung und in Erfolgsbeteiligungen 3 •

in immer mehr vertraglichen Einzelvereinbarungen (Flexibilisierung), z.B. über Arbeitszeit und -bedingungen (z.B. hinsichtlich der Qualifizierung) außerhalb des Tarifvertrages • in ganz neuen Formen der Beschäftigung, die vom Dienstvertrag wegkommen und sich zum Werkvertragsverhältnis hinwenden (Stichwort "Scheinselbständigkeiten") oder auch in individualisierten und vernetzten Heimarbeitsplätzen 1

Das n e u e G r u n d s a t z p r o g r a m m des D G B akzeptiert auch S o z i a l r e f o r m e n . Der F l ä c h e n t a r i f v e r t r a g ist o h n e E i n f ü h r u n g b e t r i e b l i c h e r Ö f f n u n g s k l a u s e l n nicht zu halten. Vgl. "In D r e s d e n steht der D G B am S c h e i d e w e g " in H B v o m 12.11.1996.

2

Siehe a u c h die D i s k u s s i o n u m die Individualisierung bei W ä c h t e r (1987); D r u m m ( 1 9 8 9 a).

1

A n g e s i c h t s "leerer Kassen", K o n j u n k t u r f l a u t e und B e s c h ä f t i g u n g s r ü c k g a n g kürzen i m m e r m e h r U n t e r n e h m u n g e n diese freiwilligen L e i s t u n g e n . Die Beschäftigten erklären sich dazu bereit, w e n n ihr A r b e i t s p l a t z "auf d e m Spiel steht". Die M a c h t p o s i t i o n des einzelnen ist gering: Er weiß, daß er entbehrlich und ersetzbar ist. Sein W i s s e n über E n t w i c k l u n g u n d Gesamtzustand d e r U n t e r n e h m u n g ist gering. Diese I n f o r m a t i o n s d e f i z i t e s c h w ä c h e n seine V e r h a n d l u n g s m a c h t .

Fallstudie IX: E r f o l g s p r o b l e m e

•

989

in arbeits- und sozialrechtlich weniger oder nicht reglementierten geringfügigen Beschäftigungen.

Der Trend zur Individualisierung soll die Position der Unternehmung stärken und Kosten abbauen helfen sowie die Stellung der Arbeitnehmer schwächen. Problemlösung durch Standortverlagerungen Ein gängiger Weg, Personalkostenprobleme zu umgehen, ist es, den Standort in Niedriglohnländer (wie Osteuropa, Asien, Südeuropa) zu verlagern (vor allem f ü r einfache Produkte), um ausländische Standortvorteile zu nutzen. Gleiches gilt für die Lohnveredelung im Ausland mit anschließendem Import der Waren nach Deutschland. Hersteller entwickeln sich im Zeichen der Globalisierung zum wandernden Produzenten von Billiglohnland zu Billiglohnland. Diese Wege - als Drohung oder als unvermeidliche Konsequenz immer wieder den Gewerkschaften wie dem Staat vorgehalten - sind bei genauem Hinsehen keine langfristige und vor allem keine systemische Lösung: • Grundsätzlich gilt: Arbeitsplätze sind nicht unbeschränkt exportierbar, weil sonst der soziale Frieden, die Demokratie und die Lebensqualität gefährdet würden. Das Verhalten von Einzelunternehmungen darf nicht für die Mehrzahl der Unternehmungen gültig sein. • Das Problem bleibt nur verlagert. Es ist eine Frage der Zeit, wann das lohnpolitische Entwicklungsland aufholt. Es beginnen dann die gleichen Probleme zu wachsen, vor denen zuvor die Unternehmensleitung geflüchtet ist'. • Die exportorientierte Industrie muß natürlich überlegen, ob es günstiger ist in Deutschland oder im Lande der Abnehmer zu produzieren. Auswanderungen von Unternehmungen mindern die Kaufkraft im eigenen Lande. Folge: Die importierten Produkte finden keine Käufer mehr. Zudem ist es äußerst fraglich, ob die kostengünstigere Produktion sich auch in niedrigeren Verkaufspreisen widerspiegelt. Beispielsweise müßte dann ein im Ausland produzierter PKW sehr viel preiswerter sein, als ein im Inland gefertigtes Fahrzeug. Das ist nicht der Fall. Der Zusammenhang zwischen Kosten und Preisen ist vieldeutiger, als er auf den ersten Blick erscheint. Nicht die Kosten bestimmen die Preise, sondern grundsätzlich die Nachfrage. Ohne Nachfrage verkaufen Unternehmungen keine Produkte, auch wenn sie noch so billig sind. Genauso akzeptieren Käufer bei entsprechender Kaufkraft und Nachfrage innovative Produkte bei höheren Kosten und Preisen, eine hohe Arbeitsproduktivität vorausgesetzt. • Unübersehbar ist es, daß - trotz aller Kostenprobleme - es immer wieder Unternehmungen schaffen, rentabel unter den derzeitigen Bedingungen des Standorts "Deutschland" zu arbeiten. Sogar ausländische Unternehmungen, beispielsweise aus dem asiatischen Raum, gründen Neuunternehmungen in ihrem deutschen Absatzraum, wohingegen die deutschen Unternehmungen das Land verlassen. Die Frage mag erlaubt sein, ob die deutschen Manager unter härteren Lohnbedingungen weniger erfolgreich arbeiten als ausländische? • Infrastruktur, politische Stabilität (geringe Risiken von Arbeitskämpfen und Nationalitätenkonflikten), noch nicht ausgeschöpfte Leistungs- und Kreativitätsreserven, eine hohe Arbeitsmoral und ein ausgereifter Qualitätsstand sprechen immer 1

Ein B e i s p i e l bietet der N a c h b a r s t a a t T s c h e c h i e n , w o zur Zeit die L o h n k o s t e n z w a r nur ein Z e h n t e l des d e u t s c h e n N i v e a u s a u s m a c h e n , aber binnen w e n i g e r Jahre mit einer L o h n k o s t e n n i v i l l i e r u n g zu r e c h n e n ist. Vgl. " N a c h T s c h e c h i e n " , in: F A Z v o m 4. 11. 1994.

990

Partielle Personalplanung

noch für den Produktionsstandort Deutschland. • Auch Staat und Gewerkschaften sind lernfähig. Überzogener Bürokratismus und eine überdimensionale Staatsquote als Ursache hoher Kosten und eine übertriebene Lohnpolitik sind überprüf- und veränderbar. Vor allem die Gewerkschaften deuten gerade in Krisenzeiten an, daß sie bereit sind, ihre egoistische Interessenpolitik zu verändern, wenn gleichzeitig die Unternehmerschaft zur Kooperation bereit ist. Es wäre unklug, den wichtigen Stabilitäts- und Gesellschaftsfaktor "Gewerkschaften" insgesamt in Frage stellen zu wollen, wie manche Apologeten einer Individualisierung des Arbeitsmarktes lautstark kundtun. • Der Wandel der Zeit setzt naives Kostenmanagement ins Abseits. Die Herausf o r d e r u n g e n sind so groß, daß man auf sie nicht allein mit Kostenfragen reagieren kann, was eine relativ statische Position beweisen würde. Wettbewerbs vorteile nur auf der Kostenseite zu suchen, sind kurzsichtig und zeugen von Unvermögen über Kreativität und Innovation qualitative Vorsprünge am Markt zu sichern. Beispiel: Wenn auch das Automobil als tragende Grundsäule unserer Wirtschaft noch keinen innovativen Ersatz g e f u n d e n hat, kann man am "alten Produkt" durch mehr Sicherheit, weniger Schadstoffe, weniger und alternativem Energieverbrauch, bessere und umweltfreundliche Materialien, bessere Koordination mit kollektiven Verkehrsmitteln etc. unendlich viele "kleine" Verbesserungen vornehmen. Sie tragen genügend Kraft in sich, neue Impulse für den Markt und für Arbeitsplätze zu geben. Neben Kosten- und Preiswettbewerb steht insbesondere der Qualitätswettbewerb sowie das Bemühen um intelligente Produktionsprozesse im Vordergrund. • Mit d e m neuen Management-Paradigma muß sich das Management der Versorgung der Menschen mit Arbeit genauso verpflichtet fühlen, wie gegenüber der Gewinnerzielung. W e r den Menschen auf einen bloßen und unangenehmen "Kostenfaktor" reduzieren will, landet in der Sackgasse. Er begreift nicht, daß im Menschen das Potential der Zukunft steckt. Erfolgreiche Unternehmungen senken nicht die Personalkosten in schwierigen Zeiten, sondern erhöhen ihre Leistungen über Reorganisation und Reengineering. Denn: irgendwann versiegen die abbaufähigen Personalreserven zum Abbau. Dieser einfachen Strategie beraubt, unterliegen die Unternehmungen mit einem naiven Management im Wettbewerb mit innovativen Konkurrenten. Zu glauben, mit sinkenden Arbeitskosten könnte die Verlagerung von Produktionsstätten ins Ausland verhindert oder gemindert werden und stattdessen in Deutschland die Arbeitsplätze erhalten bleiben, wäre ein Trugschluß. Zum einen kann Deutschland nicht im entferntesten mit den Billiglöhnen des Auslandes (z.B. Ostblockländer) konkurrieren 1 . Zum anderen ist es eine o f f e n e Frage, ob mit geringeren Arbeitskosten die zur Zeit unbeschäftigten, aber arbeitswilligen und -fähigen Menschen auch Arbeit fänden. Unbestimmt ist es, ob mit einer verringerten Kaufkraft die Produkte überhaupt verkauft werden könnten. Weniger Arbeitseinkommen stände auch im Widerspruch zu den hohen Lebenshaltungskosten. Im weiteren geht es nicht nur um Löhne alleine, sondern um allgemeine Wohlstands- und Sozialstandards, die das Ausland (noch) nicht kennt. Es ist nur eine Frage d e r Z e i t , wann beispielsweise die osteuropäischen Länder (wie Polen, Ungarn) im Lohnniveau aufholen. 1

S c h o n s t e h e n d i e E n t w i c k l u n g s l ä n d e r u n t e r e i n a n d e r in e i n e m b e i s p i e l l o s e n m e n s c h e n v e r a c h t e n d e n W e t t b e w e r b ( z . B . B a n g l a d e s h u n d I n d o n e s i e n ) , in d e m w e s t l i c h e w i e ö s t l i c h e I n v e s t o r e n m i t n o c h geringeren Lohnkosten, Gewerkschaftsfreiheit und Befreiung von sämtlichen Sozial- und U m w e l t a u f l a g e n "geködert" werden.

Fallstudie IX: E r f o l g s p r o b l e m e

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• Man muß zwischen sozial- und marktpolitisch motivierten Standortverlagerungen unterscheiden. Die ersteren erfolgen aus Gründen hoher Arbeitskosten. Die im Ausland kostengünstig gefertigten Produkte sollen im Inland verkauft werden. Marktpolitische Gründe liegen vor, wenn mit der Standortverlagerung eine absatznahe Produktion erreicht werden soll. Zwar führen auch diese zu Arbeitsplatzverlusten im Inland, aber ihre Ziele sind anders gelagert. Sie wollen neue weltweite Absatzmärkte erschließen. Im Trend dieser Entwicklung werden die verbleibenden Arbeitsplätze im Inland wichtige "Know-how-Funktionen" übernehmen. Problemlösung durch "Lohndumping " Nicht selten beschäftigen deutsche Unternehmungen ausländische Arbeiter über Werkverträge oder Leihunternehmungen. Die Bezahlung richtet sich dabei nach den günstigen Lohnbedingungendes Herkunftlandes der Arbeitnehmer (Beispiel: Beschäftigung portugiesischer Bauarbeiter oder polnischer Näherinnen). Die Unternehmungen umgehen damit die kostspieligen Mindeststandards im eigenen Land und mindern ihre Kosten. Sie werden wettbewerbsfähiger und geben günstigere Preise an ihre Kunden weiter. Diese linear-autoritären Strategien werfen allerdings über die reine Wirtschaftsdimension weiterführende sozialökonomische Fragen auf, auf die eine systemische Sicht auch eine Antwort finden muß. Niemand darf sich aus dem gewachsenen Entwicklungsstandard einer Gesellschaft und Volkswirtschaft einseitig nur egoistische Vorteile heraussuchen, aber sich für negative Folgewirkungen auf anderem Gebiet nicht verantwortlich fühlen. Es trifft auf wenig Verständnis, die ausgebaute Infrastruktur (z.B. Gesundheitssystem) zu beanspruchen, ohne zu deren Finanzierung beizutragen. Der hohe Lebensstandard begründet nicht nur hohe Kosten, sondern auch eine hohe Kaufkraft, von der Unternehmungen leben. Nur vom letzteren profitieren zu wollen, ohne auch die Kostenseite mit zu akzeptieren, geht an Realitäten vorbei. Die Billigkonkurrenz aus dem Ausland behindert die Beschäftigung u. U. arbeitsloser Arbeitskräfte im Inland. Die soziale Problematik dieser beschäftigungs- und betriebspolitischen Vorteilnahme bleibt ausgeblendet und anderen Kostenträgern aufgebürdet, ähnlich, wie damals in den 60iger und 70iger Jahren die Anwerbung ausländischer Arbeitnehmer für deutsche Unternehmungen. Diese linearen Handlungsweisen verursachten schon einmal gesellschafts- und sozialpolitische Fernprobleme, mit denen heute die Gesellschaftspolitik zu kämpfen hat. Wer heute Menschen unter den Lebensbedingungen dieses Landes beschäftigt, hat auch den "Preis" dafür zu zahlen. "Lohndumping" dürfte nur kurzsichtig einen Scheinweg aus der Kostenproblematik erschließen. Langfristig schlägt die sozialökonomische Problematik negativ zurück. Der Gesetzgeber verbietet in den sog. Entsenderichtlinien die Entlohnung ausländischer Arbeitnehmer unter den Mindest-Lohnbedingungen des Einsatzlandes. Dazu ist die Zustimmung der Tarifpartner notwendig. In der Baubranche ist eine Verständigung erreicht. Ein weltweiter rigoroser Lohnwettbewerb geht zu Lasten sozialer Entwicklungsstandards und würde auf einen regressiven und verantwortungslosen Prozeß im Sinne des Manchester-Kapitalismus hinauslaufen. Hierin liegt nicht die Zukunft von Wirtschaft und Gesellschaft, auch wenn eingeschworene Marktwirtschaftler diese Zustände als "paradiesisch" betrachten. Vom Lohndumping sind auch inländische Arbeitnehmer betroffen. Unter dem Druck drohender Arbeitslosigkeit und "ausländischer Billigkonkurrenz" sind viele bereit,

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Partielle P e r s o n a l p l a n u n g

Lohneinbußen durch längere unbezahlte Arbeitszeiten oder direkte Lohnkürzung hinzunehmen. Marktwirtschaftliche Verhältnisse schlagen auf den Arbeitsmarkt durch. Der Gesetzgeber flankiert den Druck auf die Arbeitskräfte durch Absenken von Arbeitslosen- und Sozialhilfegelder. Bei allem begründeten ökonomischen Kalkül darf nicht die ganzheitliche Perspektive in der Diskussion um die Konkurrenzfähigkeit der deutschen Wirtschaft innerhalb einer Weltwirtschaft verlorengehen. Solange die Lebensunterhaltskosten in Wirtschaft und Gesellschaft für die Bürger ein hohes Niveau verzeichnen (wie das zur Zeit der Fall ist, zu denken ist dabei insbesondere an hohe Miet- und Mietnebenkosten), solange stößt auch die Bereitschaft auf Lohnsenkungen an wirtschaftliche Grenzen. Lohnsenkungen auf breiter Front können nur mit Preissenkungen der Lebenshaltung sowie von Steuersenkungen einhergehen, wenn eine Verarmung breiter Bevölkerungsschichten vermieden werden soll'. Problemlösung durch "Substitution " Die Substitution des relativ teuren Produktionsfaktors "Menschliche Arbeitsleistung" durch "Kapital" (Technologie) begleitet die wirtschaftliche Entwicklung und begründet auch den Lebensstandard in unserer Gesellschaft. Die Produktivitätsgewinne durch mehr und innovati vere Technologie machten erst die Kostensteigerungen finanzierbar. Der Substitutionsprozeß der Vergangenheit ist weder für die Gegenwart noch für die Zukunft gültig. Sein mengenmäßiger Produktivitätsvorteil durch Technologie ist weitgehend abgelöst durch eine neue technologische Dimension von Produkten, vor allem Dienstleistungen, sowie durch neue Qualitätsanforderungen. Dieser Trend macht keine Menschen arbeitslos. Im Gegenteil: Er benötigt Menschen über die bloße Entwicklung, Bedienung und Wartung hinaus und kreiert neue Leistungsqualitäten (wie Umweltschutztechnologien, Entwicklung regenerativer Energien). Diese werden benötigt, um einmal die Folgen eines rigorosen quantitativen Wachstums zu beseitigen (z.B. Bekämpfung von Wohlstandskrankheiten, von Seuchen, von Wassermangel, von atmosphärischen Störungen, von unvorstellbaren Müllbergen) und zum anderen um ein sy stemischeres, d.h. ein auf die Bedingungen von Natur und Mensch zugeschnittenes Wachstum einzuleiten. Unter dieser Maßgabe stehen auch die nationalen wie internationalen Zukunftschancen einer hochentwickelten Wirtschaft, die einen hohen Lebensstandard auch weiter finanzieren will. Wer Technologie nur als Ersatz von Menschen begreift (Motto: "Kapitalkosten" anstatt "Personalkosten"), beschreitet die alten und unter anderen Bedingungen zweifellos auch (noch) wirtschaftlich erfolgreichen Wege. Zukunftsbewältigung lassen solche Vorstellungen nicht erwarten. Problemlösung durch Umorganisation Einen Ausweg aus dem Personalkostenproblem suchen viele Unternehmungen in der Umorganisation in Form von Unter- und Ausgliederungen von betrieblichen Aufgaben. Diese werden dann entweder von externen Unternehmungen (wie Zulieferern, Subunternehmern, verselbständigten ehemaligen Arbeitskräften) 2 oder außerhalb der üblichen Betriebszeit von geringfügig Beschäftigten (Regalauffüller) oder Heimarbeitern bearbeitet. Solche "Arbeitskräfte" besitzen einen geminderten Sozialschutz, werden geringer oder nur nach erfolgreicher Leistung bezahlt. Zudem reduzieren sie 1

!

Für einen p o l n i s c h e n E r n t e a r b e i t e r in d e r L a n d w i r t s c h a f t m a g sechs D M S t u n d e n l o h n im V e r h ä l t n i s z u m niedrigen L e b e n s h a l t u n g s n i v e a u in Polen und z u m Wert d e r dortigen W ä h r u n g eine a n g e m e s s e n e V e r g ü tung sein, f ü r eine d e u t s c h e A r b e i t s k r a f t ist sie es nicht. " O u t s o u r c i n g " im S i n n e des " l e a n - m a n a g e m e n t s " , vgl. A b s c h n i t t 16.4, S. 1013.

Fallstudie IX: E r f o l g s p r o b l e m e

993

den notwendigen Reservepersonalbedarf 1 . Diese Form der Problemlösung sucht einseitig den wirtschaftlichen Vorteil für die Unternehmung und erscheint interessenpolitisch nicht ausgewogen genug. Gerade die atypischen und Sonderformen der Arbeitsverhältnisse können zwar beschäftigungsfördernd wirken, müßten aber sozialverträglich reguliert werden. Zu (2): Ertragsprobleme Die Ertragsseite personalwirtschaftlichen Wirkens ist aus den bekannten Gründen nur schwer analysierbar. Das mag auch ein Grund dafür sein, warum die Praxis die Personalwirtschaft überwiegend mehr als Kostenquelle anstatt als Ertragsquelle begreift. Eine kooperative Führungskultur setzt richtigerweise besonders an der Leistungsseite an. Sie stellt beispielsweise konsequent Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft, also die Potentiale des Menschen, in den Mittelpunkt des Interesses und kombiniert sie mit entsprechend aktivierenden Organisationsstrukturen, wie betriebliches Vorschlagswesen, Qualitätszirkeln und Lernstatt, Selbststeuerung und Selbstorganisation. Insgesamt will man Bedingungen schaffen, um Goodwill-Leistungen zu aktivieren, die auch mit anderen Systembedürfnissen bzw. -zwecken "kompatibel" sind. Im Systemmodell ist die Ertragseite mit der Variable "Mehr" bzw. "Weniger Ertrag" vertreten. Die Erträge hängen allein von der Arbeitsproduktivität ab. Damit reduzieren sie sich, auf ein Problem der Arbeitsproduktivität als Stellvertreter des Ertrags. In dieser Modellkonstruktion erübrigt es sich deshalb, die Lösung von Ertragsproblemen gesondert zu behandeln. Diese Sichtweise verkürzt allerdings die betriebswirtschaftlichen Zusammenhänge. Man kann nicht die Arbeitsproduktivitätsentwicklung mit der des Ertrages gleichsetzen. Im Modell fehlen dazu differenzierte absatzwirtschaftliche Überlegungen, wie z.B. die Frage des Verhaltens von Konkurrenten auf den Absatzmärkten, die Absatzpreise, die Wirkungen von Marketingaktivitäten. Um die Ertragseite praxisgerechter auszugestalten, wäre es erforderlich, den Bezugsrahmen und das Variablenmodell zu erweitern. Lernfragen zu Abschnitt 15.3 1. Welche Unterschiede sehen Sie in der Personalplanung von Typ A und Typ D? 2. Worin unterscheiden sich Typ A und B in der Problemlösung? 3. Vergleichen Sie die Problemlösungsprofile A und C in Fallstudie IX. 4. Erläutern Sie die autoritären Überlegungen des Problemlösungsprofils A. 5. Warum ist das Interesse an Kostenproblemen größer als an Leistungsproblemen? 6. Nennen Sie kulturelle Präferenzen bei der Lösung von Kostenproblemen. 7. Wie beurteilen Sie die staatlichen Lösungen des Personalkostenproblems? 8. Unter welchen Voraussetzungen wäre auch die Instrumentalstrategie "Geringeres Entgeltniveau" eine denkbare kooperative Lösung des Kostenproblems? 9. Würdigen Sie den Lohnverzicht der Arbeitnehmerschaft im Krisenfall unter kulturellen Perspektiven. 10. Beurteilen Sie kritisch das Kostendenken im Personalmanagement. 11. Welche Alternativen zur Lösung der Personalkostenproblematik im Gegensatz zur Flucht ins Billiglohnland oder in das Land ohne Arbeitsschutzauflagen und ohne moralische Schranken bieten sich an? 1

V g l . M a t t h i e s u.a. ( 1 9 9 4 ) , S. 175 ff.

994

Ganzheitliche P e r s o n a l p l a n u n g

12.

Wie beurteilen Sie "Lohndumping" zur Lösung des Kostenproblems?

13.

Überprüfen Sie, welche Anpassungsformen auf die Problemlösung die verschiedenen Entscheidungstypen in der Fallstudie IX anwenden. Lösen Sie nach den Angaben der Aufgabe 50 in Abschnitt 23, S. 1116, eine eigene praxisnahe Fallstudie zum "Erfolgsproblem".

14.

16. Ganzheitliche Personalplanung 16.1 Übergang zur ganzheitlichen Personalplanung Beurteilung einer partiellen Personalplanung Der Erkenntniswert einer partiellen Personalplanung ist kritisch zu reflektieren und zu relativieren: • Partialplanungen zeichnen sich durch punktuelle, problemorientierte Eingriffe in das System "Unternehmung" aus. Sie vernachlässigen die Gestaltung der aufeinander abgestimmten Rahmenbedingungen, unter denen partielle Planungen notwendigerweise stattfinden müssen, wenn sich die erwarteten Wirkungen einstellen sollen. Die vorangegangenen neun Fallstudien klammerten diese Fragen aus. Ihr Nutzen liegt statt dessen, im Einüben und Festigen von denkbaren und relativ übersichtlichen Problemlösungen nach den verschiedenen Entscheidungsprofilen. Insbesondere steht das Reflektieren von methodischen und kulturellen Entscheidungsweisen im Vordergrund. Diese Aspekte spielen in der klassischen betriebswirtschaftlichen Bildung eine zu geringe Rolle. Partiell zu planen, d.h. in künstlichen verkürzten Realitätsausschnitten und kleinen wie unvollkommenen Schritten, ist weit einfacher zu bewerkstelligen als in vollständigeren Bezügen. Die Fallstudien in ihrer stilisierten Form schärfen den K o n t r a s t zur g a n z h e i t l i c h e n P e r s o n a l p l a n u n g , was den p ä d a g o g i s c h e n Erkenntnisgewinn fördert. • Wie sieht das Bild des realen Entscheidungsverhaltens aus? Ein Entscheidungsträger selektiert sein subjektives Realitätsbild und analysiert daraufhin sein Problem und seine Problemlösung. Er verzichtet darauf, eine wie auch immer geartete Vollständigkeit anzustreben. Sein Zielspektrum grenzt seine Planung in allen Phasen ein. Pragmatik und Subjektivität dominieren bei dieser Vorgehensweise'. Endgültige und optimale Lösungen geraten außer Reichweite. Unterschiedliche Entscheidungsträger mit verschiedenen Kulturen, Wissensstrukturen, Motiven und Lebenszusammenhängen generieren auch verschiedene Problemdefinitionen und -lösungen. Dieses Bild spiegeln auch die zurückliegenden Problemstudien wider. • Unberücksichtigt blieb in den Fallstudien, Problemmerkmale mit Problemlösungsmerkmalen zu synchronisieren. Dieser Sachverhalt wurde unter dem Begriff der Problemlösungselastizitäten subsumiert. Beispiel: Strukturstrategien eignen sich nicht zur schnellen Lösung operativer Probleme. Je kurzfristiger die Planung disponiert wird, desto größer wachsen die Sachzwänge, die nach kurzfristig wirksamen Maßnahmen rufen. Die Problemlösungspalette schrumpft. • Einzelprobleme richten das Augenmerk auf Einzellösungen, isoliert vom Umfeld. 1

I n f o r m a t i o n s s a m m l u n g , -Verarbeitung, S c h l u ß f o l g e r u n g e n und Wahl von O p t i o n e n werden im Ents c h e i d u n g s p r o z e ß in g r o ß e m M a ß e von Werten und G e f ü h l e n geleitet. A f f e k t f r e i e E r k e n n t n i s s e existieren k a u m . Vgl. Etzioni ( 1 9 9 4 ) , S. 181 ff.

Übergang von der partiellen zur ganzheitlichen Personalplanung

995

I n s e l l ö s u n g e n k ö n n e n k e i n e d a u e r h a f t e u n d e r f o l g v e r s p r e c h e n d e A n t w o r t auf Problem e e r z e u g e n . Sie v e r f e h l e n ein s y s t e m i s c h e s G l e i c h g e w i c h t . Partielle P e r s o n a l p l a n u n g e n tragen einen p r a g m a t i s c h e n und k ü n s t l i c h e n C h a r a k t e r . Sie separieren einen S a c h v e r h a l t aus d e r G a n z h e i t e i n e r U n t e r n e h m u n g h e r a u s und a n a l y s i e r e n ihn. D i e s e V o r g e h e n s w e i s e besitzt nur e i n e n relativ g e r i n g e n E r k l ä r u n g s - und P r o b l e m l ö s u n g s wert. Sie v e r f ü h r t zu t r ü g e r i s c h e n o d e r g a r g e f ä h r l i c h e n I l l u s i o n e n , P r o b l e m e schnell, d a u e r h a f t und z i e l s i c h e r lösen zu k ö n n e n . • J e d e V a r i a b l e lebt und w i r k t nicht isoliert, s o n d e r n steht u n v e r m e i d l i c h und u n a b ä n d e r b a r u n t e r A n t e z e d e n z b e d i n g u n g e n , d.h. in e i n e m s p e z i f i s c h e n K r ä f t e f e l d von R a u m und Zeit. D a s e r s c h w e r t o d e r m a c h t es s o g a r u n m ö g l i c h , a l l g e m e i n g ü l t i g e T h e o r i e a u s s a g e n zu e n t w i c k e l n ' . A u c h d i e F a l l s t u d i e n u n t e r l i e g e n d i e s e n D e f i z i t e n . Sie g r e i f e n d e r E i n f a c h h e i t h a l b e r auf "sterile" (weil o h n e G e s a m t b e z ü g e ) E i n z e l m a s c h e n d e r E r k l ä r u n g z u r ü c k . D i e s e F e s t s t e l l u n g soll den P l a n e r nicht e n t m u t i g e n , s o n d e r n ihn h e r a u s f o r d e r n , sich u m b e s s e r e P l a n u n g e n zu b e m ü h e n . G l e i c h z e i t i g soll sie ihn aktivieren, vorsichtig seine P l a n u n g e n zu interpretieren und d a m i t u m z u g e h e n . In die gleiche R i c h t u n g v e r w e i s t das " D i l e m m a " mit d e r Kultur. S a c h l i c h e Details, • die a u s e i n e m i n h a l t l i c h e n , i n t e r e s s e n p o l i t i s c h e n wie zeitlichen Z u s a m m e n h a n g gerissen sind, e r l a u b e n kein q u a l i f i z i e r t e s und a b s c h l i e ß e n d e s K u l t u r u r t e i l . So vers t ä n d l i c h das V e r l a n g e n nach R e z e p t e n zur U r s a c h e n - und L ö s u n g s a n a l y s e ist, so u n m ö g l i c h ist es, i h m seriös und q u a l i f i z i e r t n a c h z u k o m m e n . Es ist a l l e r d i n g s schon ein Fortschritt an sich, w e n n P r a k t i k e r und S t u d i e r e n d e sich im R a h m e n ihres H a n d e l n s v e r s t ä r k t mit d e r K u l t u r d i m e n s i o n a u s e i n a n d e r s e t z e n , a u c h w e n n eine e i n d e u t i g e Lösung ausbleibt. • D i e O b j e k t m a t r i x als H i l f s m i t t e l zur P l a n u n g o f f e n b a r t d i e G r e n z e n , mit d e n e n a u c h j e d e r E n t s c h e i d u n g s t r ä g e r k o n f r o n t i e r t ist, der im q u a l i t a t i v e n s o z i a l - p s y c h o l o g i s c h e n R a u m e i n e r U n t e r n e h m u n g a r b e i t e t . E r k l ä r u n g s z u s a m m e n h ä n g e in F o r m von U r s a c h e n und W i r k u n g e n l a u f e n in u n t e r s c h i e d l i c h e R i c h t u n g e n . Sie besitzen ein u n t e r s c h i e d l i c h e s G e w i c h t u n d n e h m e n e i n e n s p e z i f i s c h e n V e r l a u f b i s sie sich in ein u n d u r c h s c h a u b a r e s und u n e n t w i r r b a r e s K n ä u e l von A k t i o n e n und R e a k t i o n e n v e r w i k k e l n . D i e s e D y n a m i k k a n n e i n z e l n e U r s a c h e n und W i r k u n g e n v e r s t ä r k e n , d ä m p f e n o d e r g a n z a u f h e b e n . D e r E i n z e l b e i t r a g ist nicht m e h r k a l k u l i e r b a r . P e r s o n a l p l a n u n g bleibt rationales S t ü c k w e r k . Die O b j e k t m a t r i x stößt bei d i e s e n F r a g e n an G r e n z e n , die sich a u c h in den F a l l s t u d i e n b e m e r k b a r m a c h e n . • In den E i n z e l s t u d i e n halten sich die E n t s c h e i d u n g s t y p e n nicht in allen Fällen r i g o r o s an die in A b s c h n i t t 14.3 d i s k u t i e r t e n i d e a l t y p i s c h e n K u l t u r p r ä f e r e n z e n d e r e i n z e l n e n E n t s c h e i d u n g s p h a s e n . E s ist noch e i n m a l k l a r z u s t e l l e n : die P r ä f e r e n z a n a l y s e n v e r o r d n e n k e i n e d o g m a t i s c h e n R e z e p t e , s o n d e r n nur relativ p l a u s i b l e theoretische A f f i n i t ä t e n z w i s c h e n K u l t u r und V e r h a l t e n von E n t s c h e i d u n g s t r ä g e r n . Die P r ä f e r e n z e n verstehen sich nur tendenziell und i m k o m p a r a t i v e n Sinne. Allerdings gibt es in d e r Tat a u c h " Ü b e r g r i f f e " im E n t s c h e i d u n g s v e r h a l t e n in d a s a n d e r e " K u l t u r r e vier". D a s ist nicht zu v e r h i n d e r n . D i e s e s k u l t u r d i s s o n a n t e H a n d e l n hat F o l g e n und steht u.a. im w e i t e r e n im B l i c k p u n k t e i n e r g a n z h e i t l i c h e n P e r s o n a l p l a n u n g . W i e zu z e i g e n sein w i r d , gilt es als m o d e r n , sich G e s t a l t u n g s t r e n d s a n z u p a s s e n (wie d e m d e s "lean m a n a g e m e n t s " ) . N i c h t selten v e r g e s s e n d i e E n t s c h e i d u n g s t r ä g e r dann aber, die G e s a m t z u s a m m e n h ä n g e m i t z u p l a n e n . E n t t ä u s c h u n g e n und s u b o p t i m a l e E r g e b n i s s e 1

V g l . A b s c h n i t t 2 . 1 , S. 2 6 .

996

Ganzheitliche Personalplanung

bleiben nicht aus. Schritte zur ganzheitlichen Personalplanung' Mögen Partialplanungen im pädagogischen Raum einen sinnvollen Beitrag zur schrittweisen Erkenntnisgewinnung liefern, so entfernen sie sich gleichwohl von der komplexen Realität und greifen in der Praxis zu kurz, die dieser Realität unvermeidlich ausgesetzt ist. Daran ändert auch nicht die Tatsache, daß Partialplanungen bei Praktikern gang und gäbe sind. Sie scheinen den restriktiven Bedingungen (wie Zeitdruck) und den Erwartungen auf schnelle Handlungen und "Lösungen" (scheinbar) am besten gerecht zu werden. Punktueller Aktionismus vermag kurzfristige Erfolge hervorzubringen (Motto: "don't think it, do it!) 2 , die aber nicht selten durch zeitlich versetzte sichtbar wie unsichtbare negative Wirkungen gemindert oder gar überkompensiert werden. Effizienzverluste bezogen auf den Unternehmenszweck sind wahrscheinlich. Es beginnt ein unseliger Kreislauf: Oberflächliche Problemlösungen der Vergangenheit programmieren Gegenwartsprobleme, auf die mit "Stückwerklösungen" reagiert wird, die dann wiederum den Keim für Folgeprobleme in sich tragen. Dieses Vorgehen ist objektiv irrational, für den Betroffenen vielfach subjektiv rational, beispielsweise wenn er keine andere Vorgehensweise kennt, also an intellektuelle Grenzen stößt, und/oder er damit sich stets mit "Arbeit" versorgt und seine "Unabkömmlichkeit" demonstriert. Die Partialplanungen kranken an einer ganzheitlichen Abstimmung 1 aller Einflußkomponenten der Systeme "Umwelt", "Unternehmung" und "Mensch". Dissonanzen in Form von widersprüchlichen Wirkungen und Synergieverlusten bleiben nicht aus. Der Begriff "Synergie" sollte aber in intelligenten Personalplanungen eine dominierende Rolle gewinnen. Er bezeichnet allgemein die Kräfte des wechselseitigen Zusammenwirkens von Einzelteilen zu einer Ganzheit. Synergiegewinne entstehen durch gegenseitige Unterstützung und Verstärkung von Einzelwirkungen. Synergieverluste dämpfen die Kräfte bis hin zu unerwünschten Wirkungen. Synergiegewinne können sich nur durch ganzheitliche Planungen entfalten. "Ganzheitlich" fordert, Einzelhandlungen oder -zustände mit den übrigen Bedingungen des Subsystems zu synchronisieren oder abzustimmen, damit sich alle Teile des Systems in eine gleiche wünschenswerte Richtung entfalten können. Ganzheitlichkeit orientiert sich am systemischen (vcrnctzt-kooperativen) Ansatz. Das System "Unternehmung" steht in wechselseitigen Beziehungen zum System "Umwelt" und "Mensch". In dieser intersystemischen Sichtweise offenbart sich Ganzheitlichkeit in einer Art "Außenzusammenhang": die Systeme untereinander bedürfen einer Harmonisierung. Die intrasystemische Perspektive richtet ihr Augenmerk auf eine ganzheitlich-synchrone Gestaltung von Politik-, Objekt- und Informationsebene der Unternehmung ("Innenzusammenhang"). Ziel der ganzheitlichen Synchronisation ist es, günstige Rahmenbedingungen für positive ' B e g r i f f e wie V e r n e t z u n g , G a n z h e i t l i c h k e i t , Systemik belegen W i s s e n s c h a f t u n d Praxis mit teils g l e i c h e n , teils unterschiedlichen Inhalten. Z u s a m m e n f a s s e n d und w i e d e r h o l e n d geht die systemische Personalwirts c h a f t von f o l g e n d e n Z u s a m m e n h ä n g e n aus: "Linearität" und " V e r n e t z u n g " s o w i e "Partialität" und " G a n z h e i t l i c h k e i t " stehen sich g e g e n ü b e r . Das erste B e g r i f f s p a a r deckt den m e t h o d i s c h e n A s p e k t der S y s t e m a t i k ab, das z w e i t e den G r a d der Vollständigkeit d e r V o r g e h e n s w e i s e . 2

Hinter dieser A u f f a s s u n g steht implizit, d a ß die schnelle und s p o n t a n e H a n d l u n g schon i r g e n d w e l c h e auch positive E r f o l g e v e r z e i c h n e n wird und Handeln besser ist als nichts tun. Eine solche Haltung m ü n d e t nicht selten in blinden A k t i o n i s m u s .

1

M a n spricht a u c h von einer holistischen Orientierung. Sie verbietet isolierte V e r ä n d e r u n g e n eines S y s t e m e l e m e n t s o h n e seine E i n f l ü s s e auf alle anderen S y s t e m e l e m e n t e zu b e t r a c h t e n .

Ü b e r g a n g von der partiellen z u r g a n z h e i t l i c h e n P e r s o n a l p l a n u n g

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Synergieeffekte zu schaffen. Kultur als Abstimmungskompaß Die zurückliegenden Abschnitte zeigen deutlich, wie die Kultur als unsichtbarer und entscheidender Konstruktionsleitfaden der Unternehmung dient, die innere und äußere Konsistenz der Systemelemente und -beziehungen zu organisieren. Die Kultur hinterläßt ihre Spuren überall sowohl auf der Politik-, Objekt- wie auch Informationsebene 1 . Sie bestimmt den "Mutterboden" (Milieu) des Gesamtsystems "Unternehmung" und programmiert kollektiv das menschliche Denken und Handeln. Die Unternehmenskultur kann sich nicht abschotten von der Umweltkultur, d.h. der Kultur in Gesellschaft und Wirtschaft sowie der Kultur der Menschen, die in der Umwelt wie auch in der Unternehmung leben. Ganzheitliche Planung fragt nach einer kulturkonformen inneren und äußeren Systemabstimmung, die idealtypisch autoritär oder kooperativ ausfallen kann. Der Begriff "Ganzheitlichkeit" ist zunächst normfrei. Erst der systemische Anspruch fordert eine kooperative Ganzheitlichkeit ein. Kulturelle Ganzheitlichkeit Kultur im wertenden Sinne 2 charakterisiert einen moralischen Sinnbezug aller Bestandteile eines Systems. Kultursynchron verlaufende Systemelemente und -beziehungen versprechen einen Gewinn an Synergie. Synergetische Gewinne entstehen aus Vorteilen und Vereinfachungen, die sich aus dem gleichgesinnten Zusammenwirken von Elementen und Aktivitäten ergeben. Man kann auch von einer synchronen endogenen Kultur sprechen. Beispiel: Fühlen sich alle Mitarbeiter den gleichen unsichtbaren Sinn Vorstellungen über ihr Tun verpflichtet, erübrigen sich umständliche und bürokratische Regelungen und Formalien. Diese behindern Abläufe eher, als daß sie sie fördern. Insbesondere versagen sie bei ungeregelten Situationen. Umgekehrt stellen sich Synergieverluste ein, wenn in einer Unternehmung unterschiedliche Kulturrichtungen vertreten sind, die ihre Energien nicht allein zweckbezogen einsetzen, sondern für "Kulturkämpfe" verschwenden. Wer kennt nicht die vielen Mißverständnisse und Abstimmungsverluste, die allein aus unterschiedlichen Sinninterpretationen von Vorschriften oder Problemlagen entstehen. Wenn in Unternehmungen unterschiedliche Kulturen aktiv sind (hervorgerufen durch den Kulturträger "Mensch"), liegen hierin potentielle Synergieverluste. Diese lassen sich erst beseitigen, wenn die Teilsysteme systemübergreifend im Einklang sind. Ganzheitliche Personalplanung strebt danach, die unnötigen zeit- und geldraubenden Inkonsistenzen zwischen Politik-, Objekt- und Informationszuständen, zwischen den Systemen "Mensch", "Unternehmung" und "Umwelt" zu analysieren und zu reduzieren (Abstimmung von " e n d o g e n e r " mit "exogener" Kultur). Die weiteren Ausführungen legen die plausible Hypothese zugrunde, daß autoritäre und kooperative Kulturen sich nicht miteinander "vertragen" und automatisch Verluste - welcher Art auch immer - hervorrufen. Ganz nach dem systemischen Prinzip ist es das Ziel - manche würden sagen - die Vision, eine vernetzt-kooperative Abstimmung anzustreben. 1

Vgl. B e c k e r / L a n g o s c h (1984), S. 25 f. und 104. Sie weisen auf die V e r b i n d u n g von Kultur und Struktur hin. O r g a n i s a t i o n s e n t w i c k l u n g ist i m m e r a u c h mit sachlichen O r g a n i s a t i o n s s t r u k t u r e n v e r z a h n t . A u c h in d e r Praxis setzt sich i m m e r m e h r die M e i n u n g d u r c h , daß sich U n t e r n e h m e n s k u l t u r u n d O r g a n i s a t i o n s strukturen m i t e i n a n d e r v e r b i n d e n . Vgl. die A u s s a g e des A u f s i c h t s r a t s v o r s i t z e n d e n d e r D e u t s c h e n B a n k , Christians, in: HB v o m 20.09.91 " U n t e r n e h m e n s l e i t u n g soll F ü h r u n g s e t h i k v o r l e b e n " .

2

Vgl. Abschnitt 3.1.1, S. 47.

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Ganzheitliche Personalplanung

Vor diesem Hintergrund muß sich auch Personalplanung ganzheitlich einer inneren und äußeren Systemabstimmung unterwerfen. Wie ist das zu leisten? Die weiteren Ausführungen reflektieren verschiedene Kulturkonstellationen und sollen dazu anregen, kritisch über bestehende Verhältnisse nachzudenken und eine geistige übergeordnete Orientierung für neue, zukünftige Gestaltungen zu finden. Der folgende Abschnitt behandelt mögliche Konstellationen einer inner- wie außerstrukturellen Ganzheitlichkeit aus der ideal typischen autoritären wie kooperativen Sicht. Lernfragen zu Abschnitt 16.1 1. Ordnen und systematisieren Sie die Stärken und Schwächen einer partiellen Personalplanung. 2. Welche Rolle spielt die Kultur bei einer ganzheitlichen systemischen Personalplanung? 3. Partielle Planungen werfen viele Probleme auf. Trotzdem dürften sie in der Praxis weit verbreitet sein. Wie erklären Sie sich diesen Sachverhalt? 4. Was heißt Abstimmung von Sachverhalten und Handlungen nach innen und nach außen aus der Sicht der Unternehmung? 5. Was bedeuten kulturelle Synergien? 6. (a) Suchen Sie nach zwei Beispielen, die unterstreichen, daß kulturfremde Handlungen in einer autoritär bzw. kooperativ geführten Unternehmung als "Fremdkörper" in ihren Wirkungen zumindest abgeschwächt werden, (b) Worauf ist diese "Abwehrreaktion" zurückzuführen?

16.2 Innere und äußere Ganzheitlichkeit Die zwei Blickrichtungen von Ganzheitlichkeit aus der Sicht des Systems "Unternehmung" stehen im weiteren im Vordergrund: Ganzheitlichkeit (1) nach innen

Zu (1): Ganzheitlichkeit

(2) nach außen

nach innen

Das personalwirtschaftliche Subsystem ist nicht nur ein funktionales und wirtschaftliches System, sondern vor allem ein kulturelles. Menschen bestimmen über die im System innewohnende Kultur. Entsprechend gestaltet das idealtypische autoritäre und kooperative Kulturparadigma seine Objekt-, Politik- und Informationsebene ganz unterschiedlich 1 . "Einzelkonstruktionen bzw. -kombinationen" verdichten sich zu einem kulturellen Gesamtbild. Die Unternehmensleitung mit ihrer Persönlichkeitskultur und mit den hinter ihr stehenden Interessen dominiert als macht- und bedeutungsvollste Kulturinstanz. Sie besitzt die Macht, eine Soll-Unternehmenskultur offiziell verbindlich festzulegen und ihre Entscheidungen danach auszurichten. Es entwickelt sich eine kulturelle "Gestalt" der Unternehmung (Ist-Unternehmenskultur), von der auch der 1

B l e i c h e r betont, d a ß K u l t u r r i c h t u n g e n von M a c h t p r o m o t o r e n d e r U n t e r n e h m u n g P e r z e p t i o n e n ( W a h r n e h m u n g e n ) u n d P r ä f e r e n z e n ( V o r l i e b e n ) der M i t a r b e i t e r g e g e n ü b e r Ereignissen u n d E n t w i c k l u n g e n p r ä g e n . Vgl. B l e i c h e r ( 1 9 8 9 ) , S. 41.

Inner- und äußere Ganzheitlichkeit

999

abhängig Beschäftigte in seiner Persönlichkeitskultur nicht unberührt bleibt'. Aus dieser Sicht reduziert sich die Wirklichkeit in ihren zentralen Konturen als "Abziehbild" der Kultur der Unternehmensleitung. Die folgenden Zusammenstellungen verdeutlichen beispielhaft, wie sich die entgegengesetzten Kulturausprägungen der Objekt-, Informations- und Politikebene 2 des personalwirtschaftlichen Subsystems profilieren. Kulturtypische Gestaltungsprofile der Objektebene Die kulturtypischen Strategiepräferenzen des Abschnittes 14.3.2, Seite 919, führten aus personalwirtschaftlicher Perspektive zu folgender Gesamtgestalt des unternehmerisch disponierbaren Personalinputs: Kulturtypisches Inputprofil Personalinput (global)

Einzelstrategien

Autoritäre Unternehmenskultur

Beschäftigungsstrategien

Arbeitsaufgaben

Weniger

Strukturstrategien

Technologie

Mehr Rationalisierungs-

Organisationsstruktur

Starrer

Personalführung

Autoritärer

Personalbeschaffung

Weniger

Prozeßstrategien

Variabler

Instrumentalstrategien

Personaleinsatz

Standardisierter

B ildungsentwicklung

Weniger

Personalfreisetzung

Aktiver

Ergonomie

Additiver

Arbeitszeiten

Standardisierter

Kooperative Unternehmenskultur Mehr Mehr HumanisierungsFlexibler Kooperativer Mehr Dauerhafter Individualisierter Mehr Passiver Integrativer Individualisierter Aufgabenorientierter

Berufsentwicklung

Karriereorientierter

Entgeltniveau

Geringer

Leistungsentgelte

Mehr

Weniger

Sozialentgelte

Mehr

Weniger

Höher

Das Bild komplettiert sich, wenn die Gestaltungsprofile der Politik- und der Informationsebene hinzukommen. Erst das Zusammenspiel aller Sachverhalte der verschiedenen Ebenen kristallisiert das kulturelle Profil schärfer heraus. Kooperative und autoritäre Unternehmensführungen halten sich in der Praxis natürlich nicht zwingend an die obige idealtypische Zuordnung. Auch wenn sie gleiche Inputhandlungen auswählen, tun sie das allerdings in einem anderen Geist 3 und unter anderen Begleitumständen. Kulturtypische Gestaltungsprofile der Politikebene Die Politikebene orientiert und dirigiert als geistiger Überbau der Unternehmensleitung (Steuerungs- bzw. Führungsinstanz) maßgeblich die realen Verhältnisse der 1

Vgl. auch Abschnitt 10.6. S. 824.

2

Ähnlich Staehle( 1991),S. 476.

1

Bleicher warnt vor einer oberflächlichen Beurteilung von äußeren Eindrücken. Vgl. Bleicher (1991), S. 149.

1000

Ganzheitliche Personalplanung

Objektebene 1 . Die folgende Tabelle stellt die wichtigsten Politikelemene mit ihren kulturellen Ausprägungen zusammen: Kulturtypisches Politikprofil Politikelemente

Autoritäre Unternehmenskultur

Kooperative Unternehmenskultur

Zielpräferenzen

• Dominanz autoritärer Kulturziele • Dominanz kooperativer Kulturziele • Präferenz von Machtzielen i.V. mit • Ausgleich wirtschaftlicher und sozialer wirtschaftlichen Zielen Ziele • Sozialziele als Mittel zum Zweck

Selbstverständnis der Entscheidungsbeteiligung

Funktionaler Art als Mittel zum Zweck: Moralischer Art mit Interessenausgleich Sicherung der eigenen Macht- und zwischen konkurrierenden Zielen im DiaInteressenposition log mit allen Interessenvertretern

Delegation

Weniger Delegation

Partizipation

• Echte Partizipation • Pseudo-Partizipation • Autoritärer Entscheidungsmodus: • Kooperativer Entscheidungsmodus: so sachlich wie möglich Präferenz des Prinzips der Alleinbestimmung • Höchstens Information und Beratung, • Über Information und Beratung hinausLetztentscheidung verbleibt heim gehende Entscheidungsabstimmung bis Vorgesetzten hin zur Entscheidungsdelegation

Mehr Delegation

Mitbestimmung

• Grundsätzlich negativ und mißtrauisch (weil eigene Macht, eigener Status, Gehorsam und Unterordnung der anderen gefährdet erscheinen) • Nur unumgängliche (pflichtgemäße) Beteiligungsrechte auf niedrigstem Niveau • Taktischer Mißbrauch des Betriebsrates als verlängerte Hand der Unternehmensleitung (gerade bei Überzeugung der Belegschaft von unpopulären Entscheidungen)

• Grundsätzlich neutral bis positiv • Aktives Vollziehen von sozialen Rechtsnormen • Vertrauensvolles Klima • Betriebsrat als anerkannter und voll akzeptierter Gesprächspartner • Suche nach aktiver interessenpolitischer Auseinandersetzung

Entscheidungstypen

Autoritär linear bis vernetzt

Kooperativ linear bis vernetzt

Konfliktmanagement

"Sieger-Verlierer"-Methoden Kompromiß-Methoden

"Jeder-Gewinnt"-Methoden

Kulturtypische Gestaltungsprofile der Informationsebene Art und Umfang von Informationen und ihre Interpretation unterliegen interessenpolitischen Normen. In ihnen spiegeln sich Kulturhaltungen w i d e r . Auf der Grundlage der begrifflichen Erläuterungen der Informationsebene liegen folgende Kulturinterpretationen von Informationsbedarf und -instrumenten nahe:

1

Das, was sich auf der Objektebene abspielt, ist allerdings immer mehr als das, was denkbar ist und vor allem, was die Unternehmensleitung auf der Politikebene plant. Die Realität der Objektebene ist das Ergebnis dynamischer selbststeuernder Kräfte. Das System "Mensch" mit seiner eigenen Politikebene aktiviert diese selbstorganisatorischen Prozesse, wie z.B. die informelle Organisation, die nicht unter der "politischen Regieanleitung" der Unternehmensleitung steht.

2

Vgl. Kaum eine Erkenntnis und Information ist frei von kulturellen und affektiven Werten. Vgl. Etzoni (1994), S. 184.

1001

Inner- und äußere Ganzheitlichkeit

Kulturtypisches Informationsprofll Informationselemente

Autoritäre Unternehmenskultur

Kooperative Unternehmenskultur

Informationsselbstverständnis

• Interesse an klassischen Informa- Bedarf an neueren Informationsinstrutionsinstrumenten aus rechtlichen (= menten, die kooperativ-vernetzte Enterzwungenen) und wirtschaftlichen (= scheidungsmethoden unterstützen freiwilligen) Motiven • Information zur Sicherung von Macht und Status (z.B. im Sinne von Kontrollinformationen)

Arbeitsbewertung

Primärer Stellenwert zur Entgeltfi ndung Geringerer Stellenwert; in umgestalteter mit klassischen Bewertungskriterien Form auch als Instrument zur Humanisierung der Arbeitsorganisation nutzbar

Personalbeurteilung

• Kontroll- undDisziplinierungsinstru- • Instrument zur Potentialentwicklung und Potentialanalyse aus gleichberechment tigtem wirtschaftlichen und sozialem • Instrument zur Potentialentwicklung Interesse heraus und Potentialanalyse aus vorrangig wirtschaftlichem Interesse heraus • Ergebnis- und prozeßorientierte Belohnung (nicht nur der Output ist wichtig, • Ergebnisorientierte Belohnung (nur sondern auch der Weg und die praktidas Ergebnis zählt) zierte Kultur) " Abneigung gegen Aufwärts-(Vor• Aufwärtsbeurteilungen erwünscht gesetzten-)beurteilungen

Stellenbeschreibung

Instrument zur Formalisierung und Ver- Planungsgrundlage haltensdisziplinierung Kulturziele

Mitarbeiterbefragungen

Tendenziell ablehnend; bei Anwendung Anerkanntes Instrument der betrieblichen eher taktisches Mittel zur Manipulation Personalforschung

Personaldatei

Vorrangig für Abrechnungs-, Dis- Vorrangig Abrechnungs- und Entwickziplinierungs- und Kontrollzwecke lungszwecke

Arbeitsplatzdatei

Vorrangiger Zweck: • Lohnfindung • Verhaltenskontrolle • Produktivitätskontrolle

Vorrangiger Zweck: • Lohnfindung • Schwachpunkte der Arbeitsplätze • Kontrolle der Arbeitsplätze hinsichtlich ihrer sozialen Normen

Lohn- und Gehaltsabrechnung

Rechtsverpflichtung

Rechtsverpflichtung

Personale Kostenrechnung

• Nur rudimentär vorhanden innerhalb Instrument zur sozialen Rechenschaftsder traditionellen Kostenrechnung legung der Führungskräfte aus monetärer • Schwerpunkt der Personalkostenkon- Perspektive trolle

Personalvermögensrechnung

für

kooperative

Aufgrund des geringen Entwicklungsstandes ohne Bedeutung

Personalstatistik

Personalkontrollinstrument

Personalberichterstattung

Pflichtberichterstattung nach dem Ge- Freiwillige Zusatzinformationen für die setz bzw. einseitig als "public-relation- Öffentlichkeit (nicht allein als "publicInstrument" (Maßnahme des Populis- relation-Instrument") mus) 1

Organisationskontrollinstrument einer humanen Arbeitsgestaltung)

(i.S.

' Populismus ist das Bestreben von Personen oder Institutionen möglichst publikumswirksam zu erscheinen. Vgl. Lay (1990), S. 121.

Ganzheitliche Personalplanung

1002

Kulturtypisches Informationsprofll Autoritäre Unternehmenskultur

Informationselemente

Kooperative Unternehmenskultur Ausdruck der unternehmerischen Verantwortung gegenüber Mitarbeitern und Öffentlichkeit

Sozialbilanz

Ohne Bedeutung

Personalbedarfsund -einsatzrechnung

Instrument autoritärer Handlungsstrate- Instrument kooperativer Handlungsstrategien gien

D i e G e s a m t s c h a u von Input-, Politik- und I n f o r m a t i o n s p r o f i l e n verdichtet sich zu e i n e m dichotomischen Profil des G e s a m t u n t e r n e h m e n s unter autoritärem b z w . kooperativem Vorzeichen, quasi ein unternehmensspezifisches Kulturszenario. D e r nächste Schritt komplettiert die b i n n e n b e z o g e n e Ganzheitlichkeit mit der A u ß e n perspektive. Zu (2): Ganzheitlichkeit

nach

außen

G a n z h e i t l i c h k e i t d a r f s i c h s y s t e m i s c h n i c h t a u f d i e i n n e r e n S t r u k t u r e n in e i n e r U n t e r n e h m u n g beschränken. Die Innenkultur der U n t e r n e h m u n g führt kein Eigenleben, u n a b h ä n g i g von der A u ß e n k u l t u r der u n t e r n e h m e r i s c h e n U m w e l t e n . Der A n s p r u c h auf ä u ß e r e G a n z h e i t l i c h k e i t schließt deshalb die S y s t e m e " U m w e l t " und " M e n s c h " mit ein. D i e w e i t e r e T a b e l l e stellt b e i s p i e l h a f t Z u s t ä n d e des S y s t e m s " U m w e l t " u n t e r k o o p e r a tivem wie autoritärem Vorzeichen zusammen. Kulturtypisches Umweltprofil Umweltelemente

Autoritäre Kultur

Kooperative Kultur

Natur- und Gesell- • Monopolistische und diktatorische schaftssphäre Staatsformen • "Sozial-Darwinismus" • Reaktionäres Erziehungssystem • Kapitalistische Grundwerte (Vorrang von Individual- gegenüber Gemeininteressen) • Informationsmonopole • Ungleiche Lebensverhältnisse • Meinungsunterdrückung * Dominanz von Ideologien und autoritärer Lebenswerte

• Demokratische und pluralistische Gesellschaftsformen • Menschenrechte: Entfaltungsfreiheit. Meinungsfreiheit, soziale Gerechtigkeit, Gleichheit • Freie Wissenschaften • Humanistische und emanzipative Bildung • Subsidiaritätsprinzip (wie Föderalismus) • Schutz des Schwächeren » Dominanz kooperativer Lebenswerte

• Monopolistische bzw. oligopolistische Verhältnisse • Ungleiche Güterversorgung der Menschen • Beherrschung von Beschaffungs- und Absatzmärkten • Vorherrschaft des Eigentums und Kapitals • Macht des Stärkeren • Vernachlässigung des Schwächeren • Unkontrollierte Marktkräfte

• Kooperativer Wettbewerb • Sicherstellung gerechter Güterversorgung • Solidarität von Interessengemeinschaften • Ausgleich der Systeminteressen • Mitbestimmung und Partizipation

Wirtschaftssphäre

1003

Inner- und äußere Ganzheitlichkeit

Kulturtypisches Umweltprofil Umweltelemente

Autoritäre Kultur

Kooperative Kultur

• Ideologische und zentralistische Plan- • Sicherstellung ausreichender Lebensbedingungen wirtschaft • Diskriminierung der Geschlechter • Erziehung reifer Persönlichkeiten • Stärkung der Familie als Sozialisationsinstanz • Privat- und Freizeitsphäre als Entfaltungsraum • Familie als Vorbild • Erziehung zu Toleranz, Solidarität und Rücksichtnahme

Individualsphäre

• Autoritäre Erziehung (Stärkung der "Ellenbogen-Mentalität"; rezeptive und unkritische anstatt emanzipative Bildung) • Einflußnahme auf Privat- und Freizeitsphäre durch Ideologen • Sinnverlust humanistischer Werte • Schwächung der Familie als Sozialisationsinstanz • Diskriminierung der Geschlechter

Rechtssphäre

• Abhängige Judikative: Sicherung der • Rechtskontrolle der Marktkräfte durch z.B. Wettbewerb-,Umwelt-, Verbraubestehenden gesellschaft- und wirtcherschutz schaftlichen Machtverhältnisse • Formelles, anstatt materielles Recht • Sicherung von gesellschafts- und wirtschaftspolitischen Rahmenbedingun(Beispiel: Rechtswege stehen nur auf gen, die kooperative Entwicklungen dem "Papier", Rechtsanspruch unfördern gleich der Rechtswirklichkeit) • Sicherung von Mitbestimmung • Vermeidung von Ausbeutung des Schwächeren • Rechtssicherheit durch eine unabhängige Judikative • Sicherstellung der Umsetzung formeller Rechte (materielles Recht)

Die kulturellen Erscheinungsformen müssen notwendigerweise beispielhafter Art bleiben. Auch die Umwelt mit ihren vielfältigen Subsystemen gliedert sich in Politik-, Objekt- und Informationsebene, ohne aus Vereinfachungsgründen darauf einzugehen. Die folgende Tabelle beschreibt beispielhaft die Kulturprofile des Systems "Mensch" 1 : Kulturtypisches Persönlichkeitsprofil Elemente des Systems "Mensch"

1

Autoritäre Kultur

Kooperative Kultur Mensch mit kooperativen Kulturwerten

Persönlichkeitskultur

Mensch mit autoritären Kulturwerten

Leistungsfähigkeit

• Dominanz physischer und psychi- • Anerkennung auch des "schwachen" Menschen scher Leistungsfähigkeit (nur der ist etwas wert, der auch den Leistungs- • Aufwertung der affektiven und sozialen ansprüchen der Gesellschaft gerecht Kompetenzen des Menschen (emotiowird) nale Intelligenz) • Dominanz sachfunktionaler, kognitiver Kompetenzen

Leistungsbereitschaft

• Extrinsische Anreize als "Leitwäh- • Außenanreize als Hygienefaktoren • Aufwertung der intrinsischen Motivarung" menschlichen Handelns tion zur Entfaltung innerer Spielräume • Dominanz von Angstmotivation

Ausführlicher in Abschnitt 5.2, S. 333.

1004

Ganzheitliche Personalplanung

Kulturtypisches Persönlichkeitsprofil Elemente des Systems "Mensch" Verhaltensdisposition

Autoritäre Kultur

Kooperative Kultur

• Passiv-funktionale Einverständnis- • Aktiv-funktionale Einverständnisdisposition disposition • Dysfunktionale Konfliktdisposition • Aktiv-funktionale Konfliktdisposition

Turbinenmodell Die am Anfang angesprochene Ganzheitlichkeit der Systeme gibt das folgende Schaubild (Abb. 220) wieder, das auch als Signum dieses Buches dient. Die Systeme fungieren als Flügel einer Turbine (Turbinenmodell), die nur dann ihre Kräfte optimal entfalten kann, wenn die drei Turbinenflügel in eine kulturelle Richtung zusammenspielen (Kulturturbine).

Das Gleichordnen der Turbinenblätter bedeutet nicht, eine Vereinheitlichung des inhaltlichen Denkens und Handelns, sondern "nur" der sich darin verschmelzenden Kultur als sinnstiftende und treibende Kraft. Sie soll die Koexistenz der Systeme sicherstellen und nach ihr soll sich die Vielfalt und Individualität der Systemrealitäten ausrichten. Die Natur dient hier als Beispiel. Auch sie unterliegt "Spielregeln", die allerdings dem Menschen nur annäherungsweise rational erklärbar sind. Wenn Wissenschaftler diese Vorgänge im einzelnen und in ihrer Evolution als "Chaos" bezeichnen, so erscheint der Begriff fragwürdig. Der Begriff drückt wohl eher Hilflosigkeit vor komplexen Zusammenhängen aus. Nicht zuletzt zeichnet der Mensch mit seiner Kultur maßgeblich an den als "chaotisch" bezeichneten Beziehungszusammenhängen verantwortlich. Mit seiner Lebensgestaltung greift er immer wieder disharmonisch in das umfassendere "Drehbuch der Natur" ein. Probleme • Zweifellos enthalten die kulturellen Zuordnungen von Inputs, politischen wie informatorischen Sachverhalten Unschärfen und Schnittstellen. Diese kritische Einsicht vermag aber nicht das tendenzielle kulturelle Potential verschiedener Systemelemente in Frage zu stellen. Es erweist sich in der Praxis immer schwierig, den tieferen kulturellen Sinn von Handlungsstrategien, von Entscheidungsabläufen oder von Informationsinstrumenten zu erschließen. Die Kultursignale sind vielfältiger, komplexer und vor allem mehrdeutiger Natur: Die "Fließband"-Organisation ist genauso eine Kulturleistung, wie die Art und Weise der Personalauswahl, die Art, wie Vorgesetzte mit Mitarbeitern kommunizieren, sie ihren Personaleinsatz oder die

Ganzheitlichkeitsprofile

1005

Personalentwicklung planen 1 . Die kulturrelevanten Mosaiksteine können nur in ihrer Gesamtheit und im Zeitablauf validere Kultururteile ermöglichen. • Das Bild einer Turbine kann nur im übertragenen Sinne das synchrone Ineinandergreifen der verschiedenen Systeme verdeutlichen. In Wirklichkeit sind die Turbinenflügel nicht gleich groß. Das Bild spiegelt auch nicht den Zeitverlauf und die Veränderungsdynamik wider. Lernfragen zu Abschnitt 16.2 1. Wählen Sie zwei Input-, Politik- und Informationssachverhalte aus und beschreiben Sie ihre Gestaltungspräferenz aus autoritärer und kooperativer Sicht. 2. Was ist unter "Kulturpotential" von Systemelementen und Systemen zu verstehen? 3. Welche Hypothese steht hinter der Aussage, daß eine kooperative Kultur weniger auf Sozial- und Leistungsentgelte Wert legt? 4. (a) Wenn autoritäre Führung auf der Objektebene dominiert, welche politischen und informatorischen Modalitäten sind dann zu erwarten? (b) Wie korrespondiert ein individueller Personaleinsatz (Objektelement) mit politischen und informatorischen Verhältnissen? 5. Klären Sie die Begriffe "linear", "kooperativ", "systemisch", "ganzheitlich", "autoritär", "vernetzt" und "partiell". 6. Warum erscheinen Kulturdissonanzen "kontraproduktiv"? 7. Diskutieren Sie den Zusammenhang von "Demokratisierung" und "Emanzipation" des Menschen in der Gesellschaft und in der Unternehmung. Welche Bezüge zur Ganzheitlichkeit fallen Ihnen auf? 8. Worin unterscheidet sich eine partielle und ganzheitliche systemische Personalplanung?

16.3 Ganzheitlichkeitsprofile Abb. 221 stilisiert Kulturprofile aus der Innenperspektive (Innenprofil) und Außenperspektive (Außenprofil). Sie unterscheidet folgende Profilvarianten: Kulturprofile (1) "Konsonant-Profile" (A,B, F, G)

(2) "Dissonant-Profile" (C, D, E, H, I, J)

Zu (1): "Konsonant-Profile" Die "Konsonant-Profile" A, B (Innenprofile), F und G (Außenprofile) richten die Innen- wie Außenelemente des personalwirtschaftlichen Subsystems nach der autoritären bzw. kooperativen Kultur aus wie ein Magnet die Eisenteilchen. Im Falle A und B schlägt sich eine kulturelle Managementphilosophie widerspruchsfrei auf Input-, Politik- und Informationsebene nieder 2 . Profil F und G zeigen kulturell konsistente Außenprofile. Sie schließen Dissonanzen und Kulturkonflikte aus. Die Kultur mit ihren Bestandteilen (Werte, Verhaltensweisen, Sachlichkeiten) ist konsistent. 1

Vgl. auch N e u b e r g e r / K a m p a ( 1 9 8 7 ) , S. 191.

:

B l e i c h e r fordert eine konsistente M a n a g e m e n t p h i l o s o p h i e . Vgl. Bleicher ( 1 9 9 1 ) , S. 4 1 6 .

1006

Ganzheitliche Personalplanung

Diese idealtypischen Profile dürften wenig realistisch sein. Sie besitzen aber einen heuristischen und pädagogischen Wert, weil sie zur Diskussion und zum Widerspruch und damit zur Reflexion der realen, oft unbeanstandeten Verhältnisse anstoßen. Im übrigen: Wie ist das Bemühen von Eltern zu bewerten, ihr Kind beispielsweise im christlichen Glauben zu erziehen, es in eine christlich geführte Schule zu schicken und die Berufserziehung dort stattfinden zu lassen, wo möglichst christliche Werte eine Rolle spielen? Die Verantwortung dem Kind gegenüber nehmen die Eltern aus einem bestimmten Werteblickwinkel wahr. Diese "Kulturkette" setzt sich u. U. später fort, einer christlichen Partei beizutreten etc.. Dieses allgemeine Beispiel macht bewußt, daß das Orientieren an akzeptierten Kulturwerten keine Utopie oder geistige Spielerei ist, sondern handlungsleitend in allen Lebensbereichen sein kann'. Ähnliche Verhältnisse sind auch auf die Gesellschaft und auf Unternehmungen übertragbar. Im Vordergrund steht das Bemühen, möglichst kulturell eindeutig Lebens- und Leistungskonstellationen herbeizuführen. Im einzelnen zu den "Konsonant-Profilen ": • Innenprofile des Subsystems sind leichter aufeinander abzustimmen als die umfassenderen Außenprofile, die alle relevanten Umsysteme in ihre Überlegungen integrieren. Die Unternehmensleitung beeinflußt stark das System "Unternehmung", geringer andere Systeme. Innenprofile Elemente

1i

Konsonant-Profile

Strategien

A

Aut

Objektelemente (Inputs)

Beschäftigungsstrategien Strukturstrategien o Technologie o Organisationsstruktur o Personalführung Prozeßstrategien Instrumentalstrategien

Politikelemente Informationselemente

Dissonant-Profile

B

Kon

C

D

E

Aut Koo Auf Kon Auf Knn

Außenprofile Elemente

Konsonant-Profile F

G

Aut

Koo

Dissonant-Profile H

j

AijtKoo AlltKoo AutKoo

\

\\ > ) ? T

System "Umwelt"

System "Mensch"

i

System "Unternehmung"

i 4

t k

T

44

( ' Aut - autoritär; K o o = kooperativ )

Abb. 221: Profilvarianten

•

Autoritäre "Konsonant-Profile" scheinen lebensnaher und realistischer als koope-

' Eine W e r t e r e l e v a n z liegt auch vor, w e n n christlich karitative oder p a r t e i g e b u n d e n e V e r b ä n d e nur Arbeitskräfte ihrer R e l i g i o n s g e m e i n s c h a f t oder Mitglieder ihrer Partei einstellen.

Ganzheitlichkeitsprofile

1007

rative. Dieses Urteil darf nicht verwundern, dominieren im derzeitigen menschlichen Zusammenleben weitgehend autoritäre Werte. • Diese Zustandsbeschreibung steht im Widerspruch zu den explizit deklarierten Lebensnormen, die durchweg kooperativer Art sind. Beispiel Straßenverkehr: Ihm liegen gleichfalls Kooperationswerte zugrunde. Niemand sollte den anderen durch egoistische Fahrweisen behindern und gefährden. Die Straßenverkehrsordnung schreibt eine rücksichtsvolle Fahrweise vor, die auf mögliche Gefahren vorbereitet ist und jederzeit darauf reagieren kann. Die verkehrstechnische Infrastruktur setzt dazu für jeden Verkehrsteilnehmer in gleicherweise gültige Rahmenbedingungen: Jeder hat gleiche Rechte und Pflichten, das Luxusauto keine Vorrechte gegenüber dem Kleinwagen. Das Zurechtkommen mit diesen "Spielregeln" obliegt jedem in seiner Verantwortung. Wer noch nicht selbständig fahren kann oder noch unsicher ist, muß sich dazu erst befähigen. • Je globaler die Lebensverhältnisse analysiert werden, desto einfacher ist es, Kultur empirisch zu beschreiben (beispielsweise im Sinne einer abendländischen, christlichen oder hinduistischen Kultur). Diese Kulturperspektive betrifft Völker, Rassen oder Erdteile. Gerade religiöse oder weltliche Ideologien bemühen sich immer wieder, ihre Kulturwerte in allen Lebenssphären der Menschen gültig werden zu lassen, auch im Wirtschaftsleben. Der normative Kulturbegriff mit den Ausprägungen "autoritär" und "kooperativ" liegt viel tiefgründiger und auch oft versteckter. Zu (2): "Dissonant-Profile" "Dissonant-Profile" spiegeln verschiedene Kulturausprägungen und -potentiale wider. Die Gestaltungselemente richten sich kulturell unterschiedlich aus. "DissonantProfile" scheinen der Vielfalt der Wirklichkeit besser zu entsprechen. Ihnen liegen verschiedene Ursprünge zugrunde. • Sie resultieren aus zufälligen Erscheinungen oder partiellen Planungen, die dann im Resultat die Kulturvielfalt hervorbringen. Nicht selten ist eine kulturelle Gleichgültigkeit oder Ignoranz Ursache f ü r dissonante Organisationsformen. Mit ihr geht die Meinung einher, die Einzelelemente von Systemen beliebig und instrumenteil zusammenfügen zu können, ohne ihre inneren Kulturimplikationen als notwendige Funktionsbedingung zu respektieren. Beispiel: Werteilautonome Gruppenarbeit ohne Änderung autoritärer Denk- und Handlungsweisen der Beteiligten oder der Unternehmensleitung installieren will, wird letztlich mit der neuen Arbeitsorganisation entweder scheitern oder sie nicht voll in ihrem Potential entwickeln können. • Sie erwachsen aus den komplexen Realitäten und vielfältigen teilautonomen Lebenseinheiten, die eine gezielte Kulturorientierung nicht zulassen. • Sie können genauso gut Ergebnisse vielfältiger politischer Einflußkreise und Einflußentwicklungen sein, die eine Profilierung im Sinne einer Kulturturbine verhindern. Überall, wo Menschen zusammenleben, kommt es auch zu unterschiedlichen Interessen und Werthaltungen, die im Ergebnis "Dissonant-Profile" produzieren. Etwas anderes wäre letztlich nicht denkbar. • Menschen leben unter restriktiven Bedingungen, die Sachzwänge hervorrufen, die immer wieder, auch beim Willen zum "Kooperativen", autoritäre Lebensverhältnisse unumgänglich machen. Dieses Erklärungsmuster dient auch im unternehmerischen Raum dazu, Diskussionen oder Abstimmungsprozesse abzuwehren oder vernachlässigte oder unzureichende Unternehmensplanungen nachträglich zu entschuldigen.

1008

Ganzheitliche P e r s o n a l p l a n u n g

Eine solche Vorgehensweise würde die tatsächlichen Abhängigkeits- und Machtverhältnisse verschleiern und die Bedingungen als schicksalhaft begreifen und die vorhandenen Verhältnisse konservieren 1 . Diese Argumentation hätte einen autoritären Ursprung, weil sie manipulieren will. Man sollte nicht absichtlich oder willfährig, Mißverständnisse heraufbeschwören. Interessen prallen immer dort aufeinander, wo Menschen zusammenleben und arbeiten. Ein "Paradies" auf Erden gibt es für niemanden. Diese übergeordneten, teils natürlichen, teils kulturell-produzierten Restriktionen haben nicht notwendigerweise etwas mit "autoritär" zu tun. Autoritäre Kultur entsteht, wenn Macht- und Interessenspielräume des Menschen einseitig und zu Lasten anderer mißbraucht werden 2 . Restriktionen schließen Kooperation nicht aus. Das Gegenteil ist der Fall, Wille und Fähigkeit zu einem offenen, ehrlichen und rücksichtsvollen Dialog vorausgesetzt. Diese Bedingungen scheinen in der Praxis unerfüllt. Solange alle Sozialisationsinstanzen autoritäre Denk- und Verhaltensweisen "einschleifen" und kooperative Kulturwerte wenig ehrlich und realistisch thematisieren und nicht konsequent einüben, dürfte ein kooperativer Anspruch ganz im Sinne autoritärer Interessenvertreter als Utopie erscheinen. Diese Zusammenhänge haben allerdings wenig mit "Natürlichkeit" oder "Sachzwang" zu tun, sondern mit Macht und Interessenpolitik. Dissonantprofile sind Produkte dieser Verhältnisse. Diskussion einzelner "Dissonant-Profile" D ProfilC Die Inputkombination Typ C zeigt sich unverständlich. Warum sollte eine kooperative Politikgestaltung sich - quasi als "Ausrutscher" oder "Außenseiterinput" - in der Personalführung, nicht aber in den anderen Inputs umsetzen? Die autoritäre Technologie und Organisationsstruktur würden sich letztlich als Barriere einer kooperativen Personalführung entgegenstellen. Sie könnte sich auf lange Sicht nicht gegen die autoritären Gesamtbedingungen durchsetzen. Unter Umständen könnten kooperativ führende Vorgesetzte in ihrem Subsystem versuchen, ein besseres menschliches Verhältnis zu den Mitarbeitern aufzubauen. Nur dürfte es fraglich sein, ob solche Einzelausprägungen sich nicht langfristig dem autoritären Gesamtklima beugen müssen. Konfiguration C verschleiert die wahren Verhältnisse 1 . Unverständlich ist eine kooperative Informationsgestaltung, der keinen praktischen "Nährwert" beizumessen ist. Es stellt sich auch die Frage, warum unter diesen Verhältnissen die Arbeitnehmervertreter so wenig auf kooperativere Rahmenbedingungen insistieren. D Profil D Profil D dürfte nicht unähnlich mit augenblicklichen Tendenzen der Praxis sein. In der aktuellen Diskussion des "lean managements" stehen kooperative Organisationsstrukturen und Personalführung, auch die Entscheidungsprozesse finden im Team statt. Diese Konstellation leidet allerdings unter kontrakooperativen Wirkungen aller anderen Elemente. Solange die Informationswelt sich nicht nach kooperativen Gestaltungsmerkmalen ausrichtet, dürfte es zu keiner ernsthaften und schlagkräftigen Um1

Vgl. S c h a n z (1982), S. 3 0 4 .

2

Vgl. S c h a n z (1982), S. 3 6 2 .

3

Baitsch v e r w e i s t auf eine k u l t u r i m m a n e n t e S y s t e m g e s t a l t u n g hin, in der sich eine "Kulturlogik" widerspiegelt. Innere W i d e r s p r ü c h e k ö n n e n auftreten, wenn eine "Politik d e r o f f e n e n T ü r " propagiert wird, die Arbeit a b e r immer unter Z e i t d r u c k steht; eine neu e i n g e f ü h r t e P r o d u k t i o n s t e c h n i k nicht mit einem g e g e b e nen L o h n s y s t e m vereinbar ist. Vgl. Baitsch (1993), S. 34.

Ganzheitlichkeitsprofile

1009

Orientierung der E n t s c h e i d u n g s p r o z e s s e k o m m e n

Weitere Dissonanzbeispiele: Die flexiblere Organisationsstruktur (wie Gruppenarbeit) wird begleitet durch eine rigide und kontrollierende Rationalisierungstechnologie. Oder: Die Gruppenarbeit sieht die Unternehmensleitung als Instrument zur Produktivitätssteigerung und zum Abbau von Kontrollkosten. Die Gruppenmitglieder sollen sich gegenseitig zur Leistung anhalten und in ihrem Verhalten kontrollieren. Gruppendruck dominiert, was die Gruppensolidarität in Frage stellt. Solche Verhaltensweisen werden dadurch programmiert, daß der Einzelne nach der Gruppenleistung bezahlt wird und Beurteilungen von der Gruppenleistung und dem Vergleich zu anderen Gruppen abhängen. In allen Fällen kommen zwar nach außen Arbeitsformen mit kooperativem Potential zum Tragen, nach innen werden allerdings die Chancen zur Kooperation vertan, weil ein autoritärer "Geist" dominiert. Er wird aus der Angst gespeist, sich der Kritik der Kollegen wegen Arbeitsschwäche auszusetzen und sich dadurch bloßzustellen. D Profil E Diese Konstellation erinnert gleichfalls an Parallelen in der Praxis. Die Realitäten der Objektebene sind autoritär strukturiert. Politikebene wie Informationsebene vermitteln allerdings das Bild der Kooperativität. Solange sich an den faktischen Verhältnissen nichts ändert, sind viele Unternehmensleitungen gerne bereit, sich auf kooperative Außenfassaden einzulassen. Es kommt zu einer deklaratorischen bzw. "Schein-Kooperation". Typisches Beispiel dafür sind unter anderem Veröffentlichungen von Sozialbilanzen, "Partizipation" in Entscheidungsprozessen und mehr Mitbestimmung mit dem Ziel der Manipulation. D Profil H Typ H ist unwahrscheinlich, weil der Mensch in der kulturellen Prägung von Umwelt und Unternehmung abhängt und zum anderen seine Kulturartefakte, dazu gehört die Unternehmung, selbst gestaltet. D Profill Es ist außerordentlich schwierig, für Menschen, die durch die Sozialisationsinstanzen autoritär konditioniert und durch die gesellschaftliche Wirklichkeit laufend mit autoritären Verhaltensmustern konfrontiert werden, (hier spielt die Bedeutung der Massenmedien eine wichtige Rolle), mit dem Eintritt in die Unternehmung sich nun mit einer anderen Werthaltung zu identifizieren und sie einzuüben. Der Unternehmung fehlen Menschen mit Kooperationsreife. Eine autoritär geprägte Umwelt erschwert zudem das Überleben der Unternehmung. Die Wahrscheinlichkeit der Anpassung an autoritäre Verhältnisse ist groß. Zweifel liegen nahe, ob ein kapitalistisches Gesellschafts- und Wirtschaftsmodell überhaupt einen Nährboden einer kooperativen Kultur abgeben kann. Sie erhärten sich, wenn sich der kritische Betrachter die vielen "künstlichen" Eingriffe in das System über Rechtsnormen zur Regulierung der dem Gemeinwohl schädigenden Wirkungen und zum Schutz und Sicherung der abhängigeren und schwächeren Gesellschafts- und Wirtschaftsteilnehmer vor Augen hält. Sogar in der Folge die Verantwortlichen nach 1

N a t ü r l i c h stehen k o o p e r a t i v orientierten Inputs auch autoritäre D e n k k u l t u r e n o f f e n . Die G e f a h r von M i ß v e r s t ä n d n i s s e n ist in d i e s e m Fall allerdings g r o ß . Die U m s e t z u n g k o o p e r a t i v e r H a n d l u n g s s t r a t e g i e n , etwa w i e "job e n r i c h m e n t " wird als ein t e c h n i s c h e s bzw. f u n k t i o n a l e s P r o b l e m definiert. D e r M e n s c h als P r o d u k t i o n s f a k t o r wird instruiert und hat sich den neuen A n f o r d e r u n g e n anzupassen. Vgl. S a n d n e r (1993). S. 219.

1010

Ganzheitliche Personalplanung

nichts anderem trachten, als diese Rechtsnormen zu unterlaufen. Zweifellos erschweren kapitalistische Bedingungen die Entwicklung der kooperativen Kultur, machen sie aber nicht unmöglich. O Profil J Profil J ist gleichfalls ein Übergangsprofil, weil eine Unternehmung sich nicht langfristig gegen kulturelle Entwicklungen ihrer Umwelt behaupten dürfte. Der Druck auf die Unternehmung würde immer größer. Beispiel: Demokratische Strukturen in der Gesellschaft und in der Privatsphäre lassen die Ansprüche auch an die Berufswelt wachsen. Der demokratische Gedanke wird nicht langfristig vor den Werkstoren haltmachen können. Kulturdissonanzen Verhältnisse, wie sie sich in den Dissonantprofilen niederschlagen, mindern Synergieeffekte oder heben sie ganz auf. Ein kooperativer Organismus weist autoritäre Elemente ab oder wird durch sie geschwächt. Umgekehrt erdrückt ein autoritäres Umfeld kooperative Einzelerscheinungen. Grundsätzlich nehmen die Betroffenen "kulturfremde" Handlungen mit Skepsis auf, gut gemeinte kooperative Einzelaktionen zeigen nicht den erhofften Erfolg 1 . Manager, die es einmal mit "kooperativer" Führung versucht haben, kommen zu einem kurzschlüssigen, resignativen Urteil. Sie beweisen sich so selbst, daß die autoritäre Führung doch die unumgängliche und auch linear die erfolgreichere ist. Diese Führungskräfte übersehen einfach, daß komplizierte Systemabstimmungen nicht den erwarteten Erfolg hervorbringen, wenn nur Einzelelemente ausgetauscht werden. Ganz im Gegenteil: es kann dann erst recht zu einem Kollaps und Unglaubwürdigkeit führen. Ein Vergleich bietet sich an: Wenn in eine Familienlimousine plötzlich ein Motor des Formel-I-Typs eingebaut werden würde, würde das die "Lebensdauer" der Limousine gefährden, weil ihre Gesamtkonstruktion den starken Motor nicht verkraftet. Ähnliches spielt sich in einer Unternehmung ab. Wer kooperative Organisationsstrukturen will, muß auch die Menschen, die in diesen Strukturen arbeiten sollen, auf kooperative Werte ausrichten und umgekehrt. Diesen Grundsatz müssen auch neuere Organisationsvorstellungen, wie "lean production", teilautonome Gruppenarbeit, Qualitätszirkel beherzigen, wenn sie nicht ihre Wirksamkeit auf lange Sicht beschneiden wollen. Wer beispielsweise Goodwill-Leistungen wünscht, muß dafür sorgen, daß die Gesamtbedingungen stimmen. Motivationseffekte lassen sich nicht "partiell" durch singulare Maßnahmen auf Dauer hervorrufen. Man kann eine kooperative Kultur nicht in den herkömmlichen Arbeitsstrukturen vermitteln und umsetzen. Eine "technologisch" begriffene punktuelle Personalpolitik greift zu kurz. Sie nimmt auf die Ganzheitlichkeit der Organisation und die Menschen, die in ihr arbeiten, keine Rücksicht. Jede Maßnahme jede Veränderung eines Systemelements, jedes Drehen an einem "Schräubchen" läßt nur die Wirkung zu, die dieser Gesamtgeist erlaubt. Das Management muß begreifen, daß es zwar flexible Handlungen einleiten kann, daß aber Flexibilität alleine nicht ausreicht, um elastische Problemlösungen hervorzubringen. Dazu ist ' V i l m a r u n t e r s t r e i c h t , d a ß es w e n i g e r f o l g v e r s p r e c h e n d ist, w e n n M a n a g e r g l a u b e n a u s e i n e m R e s e r v o i r v o n E i n z e l k o m p o n e n t e n sich r e z e p t a r t i g u n d g e f ä l l i g b e d i e n e n zu k ö n n e n u n d s i c h d a n n d e r E r f o l g e i n s t e l l t . M a n a g e m e n t erfordert eine exakt aufeinander a b g e s t i m m t e Pluralität verschiedener Aktivitäten und E i n g r i f f e in d e n S t a t u s q u o a u f v e r s c h i e d e n e n E b e n e n . V g l . V i l m a r ( 1 9 7 3 ) , S. 12.

Ganzheitlichkeitsprofile

1011

es notwendig, daß Problemlösungen im Einklang mit den betroffenen Menschen und den Umweltbedingungen stehen. Die Diskussion der Dissonanttypen schärft den Blick dafür, die unternehmerischen wie die Umwelt- und Humanbedingungen kulturell zu synchronisieren 1 . Multikulturelle Unternehmungen dürften auf lange Sicht unglaubwürdig erscheinen und nur suboptimale Ergebnisse produzieren 2 . Die Leistungsreserven der Zukunft liegen darin, ganzheitliche systemische Personalplanungen einzuleiten. Kulturelle Gleichgewichtszustände in und zwischen den Systemen stellen sich nicht automatisch oder im Laufe der Evolution ein. Es gibt keinen "naturhaften" homöostatischen Regelmechanismus in Unternehmungen, der die Unternehmung an die Umwelt anpaßt und stabilisiert. Gerade die Personalwirtschaft ist aufgefordert, auf die unternehmerischen Bedingungen so einzuwirken, daß die Unternehmung ein günstiges Anpassungsklima f ü r Veränderungen hervorbringt. Hier sind Flexibilitäten der Menschen und der Sachstrukturen notwendig, die kooperative Werthaltungen akzeptieren und reproduzieren. Das Organisationsdesign darf entsprechend nicht nur nach wirtschaftlichen Nutzenkalkülen entworfen werden, sondern es muß auch die Voraussetzungen für das Wohlbefinden und die gewünschte Entwicklung der Arbeitskräfte bieten. Diese Symmetrie ist wichtig. Wer Arbeitskräfte nur als Mittel zum Zweck verwertet, darf sich nicht wundern, wenn sie ihrerseits die Unternehmung ihren privaten Interessen unterwerfen. Der Mensch reflektiert die erfahrene Kultur in der gleichen Art und Weise zurück. Dieser Zusammenhang muß in die ganzheitliche Gestaltung der Unternehmensführung einfließen. Die Zusammenarbeit ist ein "Spiel" auf Gegenseitigkeit, wobei die Kultur eine zentrale Rolle einnimmt. Bei einem gewünschten Wandel vom Autoritären zum Kooperativen sind Kulturdissonanzen unumgänglich. Gleichfalls ist es undenkbar, in einer Unternehmung eine totale kulturelle Gleichordnung im Denken aller Arbeitenden zu erreichen. Kulturdifferenzen in den Köpfen der Menschen sind aber nur in den Bandbreiten gestattet, als sie den Fortbestand der Unternehmung nicht gefährden. Unter diesen Rahmenbedingungen lassen viele Unternehmensleitungen auch autoritäre Werthaltungen zu Ganzheitliches systemisches Management Die Forderung nach einem ganzheitlichen systemischen Management besagt, daß 1

!

1

Die B e d i n g t h e i t und S y n c h r o n i s i e r u n g der G e s t a l t u n g a u c h im kulturellen S i n n e h e b e n v e r s c h i e d e n e A u t o r e n hervor, wie B e y e r ( 1 9 9 2 ) o d e r L o h r ( 1 9 9 2 ) , S. 380. Sie f o r d e r n k o r r e s p o n d i e r e n d e e t h i s c h e E n t w i c k l u n g e n von O r g a n i s a t i o n und M e n s c h . V i l m a r weist auf die Unzulänglichkeit hin, sich mit E i n z e l k o m p o n e n t e n gefällig zu b e d i e n e n , u n d fordert stattdessen auf, die verschiedenen p e r s o n a l w i r t s c h a f t l i c h e n Aktivitäten plural a u f e i n a n d e r a b z u s t i m m e n . Vgl. V i l m a r ( 1 9 7 3 ) , S. 12. W e l c h e k o n t r a p r o d u k t i v e Folgen K u l t u r d i s s o n a n z e n mit sich bringen, zeigt f o l g e n d e s Alltagsbeispiel: D i e H o t e l l e i t u n g legt die F r ü h s t ü c k s z e i t k u n d e n o r i e n t i e r t z w i s c h e n 7.00 u n d 10.30 Uhr. D i e s e s k o o p e r a t i v e E n t g e g e n k o m m e n g e g e n ü b e r d e m Gast, m a c h e n a b e r A r b e i t s b e d i n g u n g e n und autoritäre Interessen d e s B e d i e n u n g s p e r s o n a l s zunichte. Seine Pflicht ist es, bis 12 U h r die T i s c h e des R e s t a u r a n t s für den M i t t a g s tisch fertig zu decken und vorzubreiten, d a n a c h beginnt seine Freizeit. W i e verhalten sich die Mitarbeiter? Sie beginnen schon um 9.30 Uhr mit d e m A b r ä u m e n der Frühstückstische, d e m Saugen des F u ß b o d e n s u n d d e m E i n d e c k e n des M i t t a g s t i s c h s . D e r "späte" G a s t kann sein F r ü h s t ü c k nicht m e h r g e n i e ß e n und wird durch diese V o r b e r e i t u n g s a r b e i t e n "bestraft" u n d verscheucht. Das B e d i e n u n g s p e r s o n a l ist kulturell g a n z a n d e r s orientiert: E i n m a l hat es Angst, nicht rechtzeitig mit d e m E i n d e c k e n des M i t t a g s t i s c h s fertig zu w e r d e n , z u m a n d e r e n v e r f o l g t es sein e g o i s t i s c h e s Freizeitinteresse. D i e s e autoritäre K u l t u r o r i e n t i e r u n g geht zu Lasten der K u n d e n i n t e r e s s e n .

1012

Ganzheitliche Personalplanung

politisches Gestalten bzw. Problemlösen im Kontext vernetzt-kooperativ zu vollziehen ist. Dieser Zusammenhang soll eine kulturelle Ganzheit und damit eine Harmonie bilden und nicht von vornherein Widersprüche programmieren. Handlungen müssen mit den Bedingungen, unter denen sie stattfinden, in Einklang gebracht werden. Nur so stellen sich die gewünschten Synergiegewinne ein 1 . Ein "autoritäres Element" wird als Fremdkörper in einem kooperativen Organismus abgewiesen, wie auch umgekehrt ein "kooperatives Element" in einem eher autoritär geprägten System deplaziert ist und keine oder nur suboptimale Wirkungen zeigt. Eine solche Politik widerspricht einer holistischen Planung. Jede kooperativ angelegte Handlung (Input) wird nur dann ihren Zweck erfüllen, wenn sie in die vorhandenen Bedingungen hineinpaßt. Eine Unternehmung, die eine kooperative Kultur verwirklichen will, leistet das nur, wenn ganzheitlich die Systeme "Mensch" und "Umwelt" soweit wie möglich mitgeplant werden. Eine kulturkonsistente Unternehmensführung verdichtet sich letztlich zur inneren "corporate identity", dem "Stil des Hauses" im Innenverhältnis. Viele Unternehmungen tun es sich leichter, einen "Stil" dem Kunden gegenüber zu formulieren und durchzusetzen: z.B. der Kunde ist "König". Die Wertschätzung des Kunden ist in autoritär geführten Unternehmungen größer als die der Mitarbeiter. Wieder eine Dissonanz. Die unterschiedlichen Wertmaßstäbe programmieren zumindest langfristig Konflikte und auch UnWirtschaftlichkeiten. Personen mit Außenkontakt werden geneigt sein, diese Konflikte an den Kunden weiterzugeben. Schon allein aus diesen Gründen muß sich eine ganzheitlich geführte Unternehmung nach innen und außen von gleichen Wertmaßstäben leiten lassen. Probleme • Besonders Großunternehmungen kennen keine in allen Bereichen oder Ebenen existierende einheitliche Unternehmenskultur. Vielmehr entwickeln sich - oft unabhängig vom Willen der Geschäftsleitung - Subkulturen innerhalb einer Unternehmung. Beispielsweise kann das Kulturprofil der Forschungs- und Entwicklungsabteilung anders als das eines Profitcenters aussehen. Entsprechend würden sich automatisch Kulturinseln unterschiedlicher Art entwickeln. Faktisch dürften solche Entwicklungen kaum zu verhindern sein. Autoritäre Nischen in einer Unternehmung vergiften nicht selten ihre Umgebung. Kontraproduktive Folgen bleiben nicht aus. • Das systemische Prinzip sollte als Strukturprinzip im Kleinen wie im Großen gelten. In jedem Element eines Systems würden danach gleiche Denk-, Handlungsund Sachstrukturen lebendig sein. Man spricht dann auch von fraktalen Unternehmungen 2 . Die Unternehmenseinheiten begegnen sich in einer gleichen kulturellen Art und Weise, was auch nach außen in die Umwelt ausstrahlt. Lernfragen zu Abschnitt 16.3 1. Welche Widersprüche wirft Dissonant-Profil I auf?

(Abb. 2 2 1 . S . 1006)

1

Staudt sieht beispielhaft einen besseren A b s t i m m u n g s b e d a r f zwischen W a n d l u n g s p r o z e s s e n am Markt, der T e c h n i k , der O r g a n i s a t i o n s s t r u k t u r und dem P e r s o n a l b e d a r f . Dieser darf nicht m e h r als passive, abgeleitete G r ö ß e b e g r i f f e n w e r d e n , s o n d e r n P e r s o n a l q u a l i f i k a t i o n e n sind s c h o n p r o p h y l a k t i s c h und s y n c h r o n zu e n t w i c k e l n . Vgl. Staudt ( 1989).

2

W a r n e c k e beschreibt das "Fraktale" als selbständig a g i e r e n d e U n t e r n e h m e n s e i n h e i t e n , die sich selbstähnlich sind (z.B. alle Fraktale dienen w i d e r s p r u c h s f r e i den U n t e r n e h m e n s z i e l e n , sie betreiben Selbsto r g a n i s a t i o n , in ihnen lebt eine g l e i c h e Kultur). Vgl. W a r n e c k e ( 1992), S. 152 ff.

G a n z h e i t l i c h e A n s ä t z e i n W s s e n s c h a f t u n d Praxis

2. 3. 4. 5. 6.

7.

8.

1013

Vergleichen Sie die disonanten Außenkulturprofile I und J. (Abb. 221, s. 1006) In welcher Beziehung stehen die Innen- und Außenprofile? (Abb. 221, s. 1006) Worin sehen Sie den Erkenntniswert der Profile A und B? (Abb. 221, S. 1006) Warum wirken Kulturdissonanzen "kontraproduktiv"? Diskutieren Sie den Zusammenhang von "Demokratisierung" und "Emanzipation" des Menschen in der Gesellschaft und in der Unternehmung. Welche Bezüge zur Ganzheitlichkeit fallen Ihnen auf? Was könnte dafür sprechen, daß sich Unternehmungen nach außen dem Kunden gegenüber "kooperativ", nach innen aber, dem Mitarbeiter gegenüber "autoritär" verhalten? Suchen Sie sich eigenständig zwei neue Formationen von Innen- und von Außenprofilen und diskutieren Sie sie auf ihre praktische wie theoretische Plausibilität.

16.4 Ansätze in Wissenschaft und Praxis Eine ganzheitliche Personalplanung setzt hohe Ansprüche. Es hat in der Wissenschaft und der Theorie nicht an Versuchen gefehlt, Ganzheitlichkeit herzustellen, auf die im weiteren kurz eingegangen werden soll: Ganzheitlichkeitsansätze ( l ) Ansätze der Wissenschaft

(2) Ansätze der Praxis

Zu (1): Ansätze der Wissenschaft Die Organisationsliteratur kennt vielfältige Typisierungen von Unternehmenssystemen. Zu denken ist dabei z.B. an die Gliederung in: • "Mechanistische und organische Managementsysteme" 1 • "Bürokratische und assoziative Organisation" : • "Autoritäre und partizipative Führungssysteme (System 1 und 4) 3 • "Typ A- und Typ-B- Bedingungskonstellationen" 4 • "Konstruktivistisch-technomorphe und systemisch-evolutionäre Systeme" 5 . Diese Typisierungen versuchen, jeweils zwei entgegengesetzte, idealtypische Bedingungskonstellationen zusammenzustellen, die in stilisierter Form die Unternehmung als Ganzheit in ihrer Führungsstruktur charakterisieren. Das Ziel ist es, mit diesem vereinfachten Vorgehen die unüberschaubare Vielfalt von Konstellationen in der Praxis auf ein übersichtliches Maß zu reduzieren. Natürlich führt die Typisierung zu Informationsverlusten, weil sie nicht isomorph die Realität abbilden kann und auch nicht will. Wo liegen die Unterschiede zwischen den kulturtypischen Profilen der systemischen Personalwirtschaft und den Typisierungen in der betriebswirtschaftlichen Literatur? ' V g l . B u r n s / S t a l k e r ( 1 9 6 1 ) . Staehle gibt einen Ü b e r b l i c k über die T y p i s i e r u n g s v e r s u c h e . V g l . Staehle 2

(1991),S.476. Vgl. B o s e t z k y f 1970).

1

Vgl. L i k e r t ( 1961).

4

Vgl. Hill u.a. (1976), S. 3 1 9 ff.

5

Vgl. Malik (1986), S. 3 6 0 ff.

1014

Ganzheitliche P e r s o n a l p l a n u n g

Beurteilung • Die Wahl des Führungssystems wird in den Literaturansätzen überwiegend von sachlichen Umweltbedingungen abhängig gemacht: z.B. bei stabilen Absatzmärkten und langsamem technologischem Fortschritt empfehlen Burns und Stalker mechanistische Systeme, dagegen bei einer dynamischen Umwelt eine organische Struktur 1 . Diese kann sich flexibler auf den Wandel einstellen. • Die Kultur als wesentliche Profildeterminante bleibt überwiegend unerkannt (außer bei Likert). Diese Sichtweise "entkulturalisiert" und "entpolitisiert" das System "Unternehmung 2 . Es werden nicht mehr Menschen und ihre Interessen für die Gestalt der Typisierung verantwortlich gemacht, sondern äußere Sachbedingungen, die eine bestimmte Unternehmenskonstellation "sachzwangartig" nahelegen 3 . Die Kulturperspektive der systemischen Personalwirtschaft reicht weit über das Umweltparadigma der genannten Autoren hinaus. • Die Begriffe "autoritär" und "kooperativ" werden unterschiedlich interpretiert. Eine Forderung, bei einfachen Tätigkeiten und statischen Umweltbedingungen besser autoritär, bei komplizierteren und dynamischen besser kooperativ zu führen, stößt aus der hier vertretenen normativen Kultursicht auf Ablehnung. Diese Aussage greift auf eine oberflächlichere bzw. äußere Interpretation von "autoritär" und "kooperativ" zurück 4 . Die normative Haltung des Systemischen ist klar: Vom Anspruch her gibt es keine Alternative zur kooperativen Managementkultur. Es gibt keinen absoluten Sachzwang für autoritäres Verhalten, auch nicht, wenn stabile Umwelten vorliegen 5 . Es gilt sich immer wieder vor Augen zu halten: Die kooperative Kultur ist ein Prinzip, das Spielregeln für das Miteinander von Menschen in Leistungsprozessen erläßt, das aber inhaltlich situativ nicht im einzelnen vorschreibt, was zu tun oder zu unterlassen ist. Ähnlich verhält es sich mit der Generalregel im Straßenverkehr so zu fahren, daß der andere nicht beeinträchtigt wird und in Krisensituationen jederzeit unfallvermeidend reagiert werden kann. Genauso existieren demokratische Regeln in unserer Gesellschaft, die von allen (mehr oder weniger) anerkannt werden und nach denen sich die Menschen auszurichten haben. In diesem Sinne gewähren auch die kooperativen Kulturregeln ausreichend situativen Spielraum, um sachgerechte Lösungen zu finden. • Für die systemische Personalwirtschaft liegt der Ursprung der Unternehmenskultur vor allem in der Persönlichkeitskultur der Führungskräfte 6 . Sie bestimmen als Machtpromotoren die weiteren Entwicklungen und färben mit ihren Kulturhaltungen den Leistungsprozeß ein. Das steht im Gegensatz zu den allgemein gängigen Führungslehren der Literatur. Sie interpretieren die Profile nicht persönlichkeitsabhängig, sondern versuchen, "objektive" Erklärungsmuster (wie Konjunkturlage, Wettbewerbssituation) zu finden, die leichter einer wissenschaftlichen Untersuchung zugänglich sind. 1

Vgl. S c h a n z ( 1 9 8 2 ) , S. 304; B u r n s / S t a l k e r (1961).

2

S i e h e a u c h Kritik bei C r o z i e r / F r i e d b e r g (1979), S. 88 ff.

1

V g l . B l e i c h e r ( 1 9 9 1 ) , S. 290 ff.

4

V g l . a u c h die D i s k u s s i o n in A b s c h n i t t 5.1.5.1, S. 272.

5

V g l . S c h a n z ( 1 9 8 2 ) , S.305.

' D i e M a c h t p r o m o t o r e n prägen mit ihren Perzeptionen u n d P r ä f e r e n z e n die G e g e n w a r t und setzen d a m i t B e d i n g u n g e n a u c h für die Z u k u n f t s b e w ä l t i g u n g . F ü h r u n g ist damit nicht nur k u l t u r a b h ä n g i g , sondern a u c h k u l t u r p r ä g e n d , indem sie den U n t e r n e h m u n g e n und M e n s c h e n indirekt den Stempel ihrer Kultur a u f d r ü c k t . V g l . B l e i c h e r ( 1 9 9 1 ) , S. 88.

G a n z h e i t l i c h e A n s ä t z e i n W s s e n s c h a f t u n d Praxis

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• Evolutionistische Systemansätze interpretieren die Unternehmung als ein homöostatisches, sich selbstorganisierendes System, das aus inneren Kräften heraus wieder zu einem Gleichgewicht strebt. Welche Kräfte sind das? Wer oder was bestimmt das Gleichgewicht? Die Klärung dieser Fragen bereitet Unbehagen, weil die sog. Selbstorganisation, auf die immer wieder hingewiesen wird', recht geheimnisvoll bleibt. Es stellt sich die Frage, wer ist das "Selbst", und wohin entwickelt es sich? Die Anhänger derevolutionistischen Systemtheorie vermögen hierauf keine handlungsorientierte, im Geschäftsalltag verwertbare Vorstellungen zu vermitteln. Diese Unklarheit öffnet "Tor und Tür" f ü r subjektive Interpretationen der jeweiligen Machtpromotoren. • Alle theoretischen Modellansätze bleiben relativ abstrakt und in ihren Aussagen global auf die gesamte Unternehmung bezogen. Sie lassen alle einen theoretischen Bezugsrahmen vermissen, an dem man ihren systematischen A u f b a u nachvollziehen kann. Zu (2): Ansätze der Praxis Viele weitsichtige Vorstandsmitglieder von Großunternehmungen sehen die Notwendigkeit, die derzeitigen wirtschaftlichen wie geistigen Krisen mit Hilfe eines kulturellen Umdenkens zu bewerkstelligen. Ansätze zur Umkehr sind vielfältig erkennbar. Sie alle versuchen, auch eine ganzheitliche Planung zu beschreiten. Die Schritte sind pragmatisch und unterschiedlich sowie kulturell uneindeutig. Vier Entwicklungen sollen im weiteren näher untersucht werden: Ganzheitlichkeitsansätze der Praxis (a) Flexibilisierungsmodell

(b) Modell des "leatiproductions"

(c) Wertemodell

(d) Total-QualityManagement

Zu (a): Flexibilisierungsmodell Die Praxis sieht als Antwort zur Bewältigung des wirtschaftlichen, sozialen und gesellschaftlichen Wandels und des höheren internationalen Innovations- und Kostendrucks die Flexibilisierung. Die Flexibilisierung kennt viele Gesichter 2 : •

Zeitliche Flexibilisierung (wie job-sharing, Gleitzeit, beweglicherer U m g a n g mit dem vorhandenen Arbeitszeitvolumen, mehr Ausnahmebestimmungen f ü r Sonntagsarbeit)

•

Organisatorische Flexibilisierung (wie teilautonome Arbeitsgruppen, Selbstverantwortung und -Steuerung, Profitcenter, Divisionalisierung)

• •

Technische Flexibilisierung (wie computergestützte Fertigung, Inselfertigung) Räumliche Flexibilisierung (wie Telearbeit oder Hausarbeitsplätze)

•

Flexible Arbeitsverhältnisse (wie befristete Arbeitsverträge, Teilselbständige)

•

Flexibilisierung der Aus- und Fortbildung (wie Förderung der Lernfähigkeit, Hybridausbildung) • Flexible Entlohnungs- und Einkommenssysteme (wie Gewinnbeteiligung, Investivlohn) • Flexible soziale Entgelte (wie Cafeteria-Systeme) 1

Vgl. A b s c h n i t t 2.2, S. 4 1 , und die dort a u f g e f ü h r t e Literatur.

:

N a c h T h e n (1987).

1016

Ganzheitliche Personalplanung

• Flexible Produktion (wie "just-in-time", "out-sourcing") Mit Flexibilisierung wird Beweglichkeit, Individualisierung, mehr Entfaltung individueller Bedürfnisse und letztlich auch mehr Humanität verbunden. Beurteilung • Die Flexibilisierung betrifft Handlungsvarianten. Sie sagt nichts darüber aus, welche Wirkungen sie hervorrufen und ob mit den Handlungs- und Wirkungsfolgen auch die anstehenden Probleme langfristig gelöst werden. Allerdings bildet die Handlungsflexibilisierung eine Voraussetzung, um elastische Problemlösungen zu erzielen. • Ob Flexibilisierung hinreichend den Weg in eine humanere Gesellschaft ebnet, wie Then es behauptet, erscheint fraglich. Flexibilisierung erscheint zunächst eher ein Funktions- als ein kooperativer Kulturwert'. Sie ist unter autoritärem Vorzeichen genauso denkbar wie unter kooperativem. Die Kulturrichtung hängt von den Fragen ab: Was, in welcher Form, nach welchen Maßstäben flexibilisiert wird, und wer darüber befindet? Die Konsequenzen auf die Macht- und Herrschaftsverhältnisse in der Unternehmung bleiben ungewiß. Entscheidend ist es, ob die flexibilisierten Inputs den Interessen der davon betroffenen Umsysteme (Mensch und Umwelt) gerecht werden. Wenn "Flexibilisierung" insgesamt bedeutet, den Menschen an die Bedingungen der Wirtschaft anzupassen, hieße das, seine "Instrumentalisierung" und Unterordnung zu betreiben. Das dürfte aus dem jetzigen Stand der Menschheitsentwicklung kein erstrebenswertes Ziel sein. Aus kooperativer Sicht hätte Wirtschaft eine dienende Funktion. Die Frage stände im Vordergrund: Wie ein hohes Leistungsniveau mit dem Wesen der Menschen vereinbar gemacht wird?. • Die derzeitige Flexibilisierungskampagne, die in Deutschland durch japanische Entwicklungen belebt wurde 2 , dürfte nur dann langfristig den Erwartungen genügen, wenn sie wirklich kooperative Kulturwerte zu realisieren verspricht. Ob das aber wirklich gewollt ist, ist zumindest bei Anhängern autoritärer Kulturen unwahrscheinlich. Viele verbinden mit Flexibilisierung gar keinen kulturellen Zusammenhang, sondern nur einen funktionellen und wirtschaftlichen. Was letztlich heißt: unter der alten Kultur mit dem Anspruch der Machtzementierung sollen sich neue Organisationsformen entfalten zum Nutzen von Funktionalität und Wirtschaftlichkeit. Eine Flexibilisierungsstrategie aber unter autoritären Bedingungen ist zum Scheitern verurteilt. Die Beteiligten würden bald spüren, daß in Wirklichkeit ihre Belange ausgeklammert und sie als bloße Mittel zum Zweck benutzt werden. Goodwill-Leistungen lassen sich so auf Dauer nicht hervorrufen. • Die obigen Flexibilitätsvorstellungen decken im Vergleich zum personalwirtschaftlichen Subsystem nur Teilbereiche ab, die sich zudem nur auf den Input beschränken. Die Politik- und Informationsebene wie im übrigen die Systeme "Umwelt" und "Mensch" bleiben unberücksichtigt. Dieses Vorgehen widerspricht dem ganzheitlichen Ansatz. Die Idee der Flexibilisierung bleibt ein funktionaler Ansatz. Der Mensch hat sich ihr unterzuordnen. Es stellt sich die Frage, ob der Mensch mit seinen 1

Vgl. Abschnitt 3.1.1, S. 47.

:

D e r V e r g l e i c h z u J a p a n ist p r o b l e m a t i s c h , weil v o m j a p a n i s c h e n A r b e i t n e h m e r v ö l l i g e U n t e r w e r f u n g u n t e r das U n t e r n e h m e n s r e g i m e erwartet wird. E r g i b t d a d u r c h seine Individualität auf und identifiziert sich mit d e r U n t e r n e h m u n g . D i e A u s s a g e " I c h b i n ein I n d i v i d u u m " w a n d e l t s i c h ü b e r s p i t z t in " I c h b i n T o y o t a " . I n d i v i d u a l i t ä t ist u n v e r z i c h t b a r . N u r s i e s e t z t auf l a n g e S i c h t R e i f u n g s - u n d K r e a t i v i t ä t s e n t w i c k l u n g e n f r e i . A l l e r d i n g s d a r f I n d i v i d u a l i t ä t n i c h t in E g o i s m u s a u s a r t e n , s o n d e r n m u ß s i c h i m S i n n e d e r k o o p e r a t i v e n Kultur verstehen.

G a n z h e i t l i c h e A n s ä t z e i n W s s e n s c h a f t und Praxis

1017

B e d ü r f n i s s e n und B e d i n g u n g e n eine "totale" Flexibilität und damit auch eine Instrumentalisierung ü b e r h a u p t v e r k r a f t e t ' . • Eine Flexibilisierung kennt nicht nur Vorteile, sondern ruft auch "Kosten" hervor. Die " V o r r a t s h a l t u n g " von Flexibilisierung und der g e g e n w ä r t i g e wie z u k ü n f t i g e Flexibilitätsbedarf m ü s s e n a u f e i n a n d e r abgestimmt w e r d e n . • Flexibilisierung löst auch Ä n g s t e aus. G e w e r k s c h a f t e n b e f ü r c h t e n eine S c h w ä chung ihrer kollektiven N o r m e n und einen Machtverlust. Konservative U n t e r n e h m u n gen erahnen V e r u n s i c h e r u n g a u f g r u n d eines M a n g e l s an organisatorischer K o o r d i n a tion, M e h r k o s t e n und Kontrollverluste sowie eine nicht mehr a u f z u h a l t e n d e Anspruchslawine nach mehr A u t o n o m i e bei den Arbeitskräften. Die Individuen fühlen ihr Sicherheitsbedürfnis beeinträchtigt. Es wächst der Bedarf nach Verläßlichkeit. Die sozialen F l e x i b i l i s i e r u n g s n a c h t e i l e f ü r Familie und G e s e l l s c h a f t liegen in einer ers c h w e r t e n zeitlichen K o o r d i n a t i o n von E r w e r b s - und N i c h t e r w e r b s a r b e i t sowie in e i n e m Verlust an g e m e i n s a m e r Sozialzeit (Zeit f ü r Familie, F r e u n d e , Geselligkeit etc.). • Flexible Inputs j e d e r Art lösen nur dann die g e h e g t e n E r w a r t u n g e n ein, wenn sie Teil einer u m f a s s e n d e n U n t e r n e h m e n s k u l t u r sind, in der M i t w i r k u n g , M i t b e t e i l i g u n g und S e l b s t v e r w i r k l i c h u n g am Arbeitsplatz verbindlich verankert sind. B e d ü r f n i s s e des M a r k t e s und der M i t a r b e i t e r sind sachgerecht zu v e r k n ü p f e n 2 . Zu (b): Modeildes

"leanproductions

"

"Lean p r o d u c t i o n " b z w . "lean m a n a g e m e n t " ist ein schlagwortartiger, an j a p a n i s c h e s M a n a g e m e n t a n g e l e h n t e r S a m m e l b e g r i f f , der d u r c h eine "schlanke" und "straffe" formelle Organisation b e s t m ö g l i c h e Produktivitätsergebnisse erzielen und schnell mit hoher Qualität auf K u n d e n w ü n s c h e reagieren will. "Lean production" will bei gleicher Produktionsleistung mit w e n i g e r Kosten, Kapital, Personal, Material, Energie und Zeit a u s k o m m e n . Unter d e m M o t t o "einfach, aber wirksam" richtet sich dieses Rationalisier u n g s k o n z e p t an v e r s c h i e d e n e n E c k p f e i l e r n aus: Eckpfeiler des "lean productions" K a p p u n g von Fertigungstiefen Intensivierung des F r e m d b e z u g s und K o n z e n t r a t i o n auf das " K e r n g e s c h ä f t "

• Auslagerung unwirtschaftlicher Teileproduktion ("outsourcing") durch Ausbau des Zulieferwesens • Z e i t l i c h e r Art in F o r m des " j u s t - i n - t i m e - P r i n z i p s " , w a s e i n e b e d a r f s g e r e c h t e Z u l i e f e r u n g sicherstellt und L a g e r h a l t u n g u n d - k o s t e n e r s p a r t ( " N u l l - L a g e r - " b z w . "Null-Puffer-Prinzip") • Gemeinschaftliche Forschung und Entwicklung, Produkt- und Kostenplanung • Single- oder D u a l s o u r c i n g : W e n i g e r Z u l i e f e r e r f ü r k o m p l e x e F u n k t i o n s e i n h e i t e n (anstatt B e z u g e i n z e l n e r S c h r a u b e n n u n m e h r k o m p l e t t e r ,

montagegerechter

Baugruppen)

1

U n t e r n e h m u n g e n mit neuen F o r m e n der A r b e i t s o r g a n i s a t i o n (z.B. G r u p p e n a r b e i t ) m e r k e n sehr bald, d a ß ihre alte L e i s t u n g s a b r e c h n u n g den neuen A n f o r d e r u n g e n nicht m e h r g e r e c h t wird. E s o f f e n b a r t sich ein A b s t i m m u n g s b e d a r f von O b j e k t e b e n e (Input) zur I n f o r m a t i o n s e b e n e ( K o s t e n - und L e i s t u n g s r e c h n u n g ) . W e n n sich solche neuen A b r e c h n u n g s f o r m e n allein auf die K o n t r o l l e von W i r t s c h a f t l i c h k e i t s w e r t e n b e s c h r ä n k e n , also o h n e E i n b e z u g von K u l t u r w e r t e n , liegt ein V e r s t o ß g e g e n eine s y s t e m i s c h e G a n z h e i t lichkeit vor.

!

Vgl. Studie der Bertelsmann Stiftung und H a n s Böckler Stiftung zur U n t e r n e h m e n s k u l t u r . In: "Miteinander stau gegeneinander zum Erfolg", HB vom 30.9./01.10.94.

1018

Ganzheitliche Personalplanung

Eckpfeiler des "lean productions" Standortverlagerung

• Die Allokation der Ressourcen richtet sich allein nach Kostengesichtspunkten. Es wird dort produziert, wo es am günstigsten ist. Die Attraktivität jener Länder wächst, die die geringsten Arbeitskosten haben.

Flache Hierarchien

• Abbau der mittleren Hierarchieebenen " Abbau unnötiger Administration und wertschöpfungsferner Arbeiten

Arbeitsfelderweiterung

« Ganzheitlichere Arbeitsaufgaben, Kompetenzen und Verantwortung der Arbeitskräfte

Qualitätspolitik

• Verantwortlichkeit aller Mitarbeiter für die Qualität ihrer Arbeit • Mitarbeit im "Qualitätszirkel" und nach dem "Kaizenprinzip" bzw. innerhalb eines "Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses" (KVP) (d.h. das ständige Bemühen um Verbesserungen - auch mit noch so kleinen Schritten), wodurch Produkte und Prozesse verbessert, Wandlungsprozesse initiiert und beschleunigt sowie Kosten, Zeit, Material und Personal eingespart werden sollen. 1

Teamarbeit und autonome Gruppenarbeit

• Bedeutungszuwachs der Zusammenarbeit * Dominanz von teilautonomen Arbeitsgruppen in der Produktion

Technologieeinsatz (Automation)

• Kostensparende Roboter-, Transport- und Kommunikationstechnologie im Mittelpunkt der Leistungsabläufe

Verkürzung von Durchlaufzeiten

• Materialflußoptimierung

Beurteilung • D e m Praktiker scheint das "lean-Konzept" ein " E r w a c h e n " aus der Erstarrung und eine U m k e h r aus den S a c k g a s s e n eingefahrener Gleise. Insgesamt k o m m t es einer Kur zur Revitalisierung des Leistungsprozesses gleich. Theoretisch bringt es nichts Neues. Die s i m p l e E r f o l g s f o r m e l " M e h r Arbeitsproduktivität" mit " W e n i g e r Kosten" gehört z u m S t a n d a r d r e p e r t o i r e der Betriebswirtschaft. D i e M e t h o d e n " A b s p e c k e n von u n p r o d u k t i v e n T e i l a u f g a b e n " ( " Z u k a u f e n anstatt S e l b e r m a c h e n " ) , "bessere T e c h nologie" sind g l e i c h f a l l s nicht neu. Neu in den M e t h o d e n erweist sich die F o r d e r u n g nach flexiblen Organisationsstrukturen. G e r a d e ihnen standen P r a k t i k e r ursprünglich skeptisch g e g e n ü b e r . Sie klassifizierten sie als realitätsfern ab. A n g e s i c h t s realer Krisen d e r W i r t s c h a f t und der Erfolge dieser A r b e i t s m e t h o d e n in Japan beginnt man sie praktisch zu "kultivieren". • "Lean m a n a g e m e n t " birgt aus kooperativer Sicht C h a n c e n . Überall dort, wo sich UnWirtschaftlichkeiten aus der Vergangenheit kumuliert haben, ist es nicht nur w ü n s c h e n s w e r t , sondern n o t w e n d i g , E i n s p a r u n g e n einzuleiten. Nicht zuletzt d r ü c k e n die b e k l a g t e n K o s t e n v e r k r u s t u n g e n autoritäre K u l t u r a r t e f a k t e aus. In dieser Hinsicht k ö n n t e der T r e n d z u m "lean m a n a g e m e n t " , autoritäre Kultur " a b s p e c k e n " , d.h. künstliche M a c h t v e r h ä l t n i s s e auf allen Hierarchieebenen beseitigen helfen. • O b die Praxis diese C h a n c e n wahrnimmt, ist zweifelhaft. Denn: der "lean"-Gedanke trägt w i d e r s p r ü c h l i c h e Z ü g e : Z u m einen fordert er im D e n k r a s t e r des S y s t e m m o dells " M e h r Rationalisierungstechnologie" und " W e n i g e r A r b e i t s a u f g a b e n " , andererseits "Flexiblere Organisationsstrukturen". Im ersten Fall will man sich v o m Menschen loslösen, im zweiten ihn g e r a d e in seiner b e s o n d e r e n W e s e n s a r t e i n b i n d e n . W a s sind die Z i e l e ? Vor allem " M e h r Arbeitsproduktivität" auch in F o r m von " M e h r G o o d w i l l 1

Vgl. "Total-Quality-Management" weiter unten.

G a n z h e i t l i c h e A n s ä t z e i n W s s e n s c h a f t und Praxis

1019

Leistungen" durch "Intrinsischere Motivation". Politische Leitgedanken des "lean managements" sind und bleiben vor allem funktionale (produktive) und wirtschaftliche Ziele. Soziale Ziele reduzieren sich auf ein Mittel zum Zweck, ohne gleichberechtigten Wert. Nicht die kooperative Kultur steht dann im Vordergrund, sondern die autoritäre. Eine solche Kulturreferenz muß langfristig scheitern. Von Mitarbeitern sind keine Verbesserungsvorschläge zu erwarten, wenn sie sich selbst arbeitslos machen. Nur wenn Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen kooperativ in Einklang gebracht werden, dürfte das lean-Konzept erfolgreich sein'. • Der "lean"-Ansatz fordert kooperative Mitarbeiter, die sich mit den betrieblichen Belangen identifizieren und intrinsisch motiviert sind. Dieser Anspruch erfüllt optimal nur ein kooperatives Unternehmensprofil auf breiter Front. Negativ-Beispiel: Wer nur die Methoden der Angstmotivation austauschen will (anstatt "Autoritäre Personalführung" des Vorgesetzten nunmehr Gruppenzwänge von teilautonomen Arbeitsgruppen), verletzt den kooperativen Kulturgedanken. Das alte autoritäre Gedankengut erscheint in einem neuen, raffinierten und (vielleicht) kostengünstigeren "Outfit". Wer von den Mitarbeitern Motivation und Verantwortungsbewußtsein verlangt, kann nicht im Gegenzug seine soziale Verantwortung ihnen gegenüber verweigern 2 . • Starre Organisationsstrukturen provozieren und fördern - offen oder unterschwellig - mehr Konfliktpotential 3 , weil individuelle Vorstellungen der beteiligten Menschen außer acht gelassen werden. Flexiblere Formen der Organisation erlauben eine individuellere Anpassung an die Bedingungen des Menschen. Sie fördern die Selbstorganisation und Selbststeuerung. Niemand darf sich allerdings verwundern, wenn nach jahrzehntelanger Übung klassischer starrer Organisationsformen das Wechseln auf flexiblere bei den Betroffenen Fragen und Unsicherheiten bis hin zu o f f e n e m und verstecktem Widerstand hervorrufen. Bei einem Wechsel von einer starren Machthierarchie zu Netzwerken selbststeuernder Gruppen beispielsweise bedarf es geistiger Vorbereitung und die Befähigung aller, Konflikte neuer Art (wie interne Gruppenkonflikte) konstruktiv bearbeiten zu können. Auch Strategien des "lean produetions" beschwören unterschiedliche und uneindeutige Konfliktpotentiale herauf. Grundsätzlich gilt: j e mehr die Idee als Rationalisierungsinstrument zugunsten einseitig wirtschaftlicher Ziele verstanden wird, desto stärker bleiben die positiv erwarteten Effektivitätsvorteile aus und das Konfliktpotential wächst an. • Im "lean management" kommt die kooperative Kultur zu kurz. Auch Vernetzungen über das System "Unternehmung" hinaus werden vergessen. Dem praktizierten "lean" liegt tendenziell ein autoritär-linearer Entscheidungstyp zugrunde. Man will den Menschen als Produktionsfaktor in seinen ganzen Potentialen, aber nicht in seinen körperlichen, geistigen und seelischen Belangen und Schwächen. Man will bestmögliche Kapitalverwertung, ohne auf gesellschaftliche und volkswirtschaftliche Umweltbelange Rücksicht zu nehmen. Die Unternehmungen werden O p f e r ihrer eigenen Saat. Haben früher Unternehmungen das Karrieredenken in den Köpfen der Mitarbeiter gefördert, Wettbewerb und Konkurrenz propagiert, wollen die gleichen 1

S o auch H a a s e / K u h n ( 1995).

:

V g l . Bleicher ( 1 9 9 4 ) . S. 63.

1

U n t e r s c h w e l l i g oder verdeckt b e d e u t e t , daß die K o n f l i k t e sich nicht u n m i t t e l b a r gegen die O r g a n i s a t i o n s s t r u k t u r w e n d e n , s o n d e r n u m g e l e i t e t w e r d e n und an a n d e r e r Stelle a u s b r e c h e n , wie z.B. in e i n e m n e g a t i v e n B e t r i e b s k l i m a , in der P r i v a t s p h ä r e .

1020

Ganzheitliche Personalplanung

Unternehmungen nunmehr flache Hierarchien, die natürlich die klassischen Karrieremuster einer alten Kultur nicht mehr liefern können. • Woher stammt die Gewißheit, daß die "lean"-Vorstellungen auch in der Praxis die theoretischen wirtschaftlichen Ansprüche erfüllen werden? Man verweist auf Erfahrungen in Japan oder von japanischen Unternehmungen in Europa. O f f e n ist, ob die dort jeweils vorliegenden Antezedenzbedingungen auch denen der deutschen Untern e h m u n g e n entsprechen. Erst dann wäre es seriös, Transformationen von Ideen und Methoden einzuleiten. In Japan hat es nicht den Anschein, als ob "lean" auch die Emanzipationsansprüche und -notwendigkeiten der Menschen fördern würde. • Die Teilstrategie des "lean" im Sinne von "Weniger Arbeitsaufgaben" kann einmal durch Standortverlagerungen, zum anderen durch eine geringere Fertigungstiefe realisiert werden. Im ersten Fall besteht die Gefahr, daß Produktionsstätte primär aus Kostengesichtspunkten dorthin verlegt werden, wo die Arbeitskosten und die Auflagen f ü r den Arbeitsschutz gering sind (also ein bequemeres, weil weniger restriktives M a n a g e m e n t dort möglich ist), und dadurch relativ kurzfristige lineare Beziehungsz u s a m m e n h ä n g e als Leitschnur für unternehmerisches Handeln dienen. Personalpolitisch trägt die Verringerung der Fertigungstiefe weitreichende und nachdenkenswerte Züge. Sie weitet die abhängige Selbständigenschicht aus. Die Unternehmung arbeitet statt mit Arbeitnehmern jetzt mit rechtlich selbständigen, aber wirtschaftlich abhängigen und an Weisungen gebundenen Zulieferern. Der wirtschaftlich stärkere A b n e h m e r behält sich Kontroll- und Direktionsrechte vor. Diese Art der Z u s a m m e n arbeit begründet kein normales Vertragsverhältnis zwischen gleichen Partnern, sondern - überspitzt ausgedrückt - ein "neofeudales" Abhängigkeitsverhältnis. Statt Arbeitskräfte in eigener Verantwortung zu beschäftigen, findet die "Arbeitskräfteversorgung" über den Ausbau der Selbständigenschicht 1 statt. Die Unternehmung selbst reduziert sich auf wenig Stammpersonal und verlagert mit ihren Arbeitsaufgaben auch alle weiteren Personalprobleme auf die Zulieferer. • "Lean" verlagert nicht nur Arbeitsaufgaben, sondern auch Probleme. Zwar kann die Unternehmung Fertigungstiefen abbauen, dagegen müssen die Zulieferer ihre ausbauen, die wiederum ihrerseits Zulieferer suchen. Es beginnt eine Kettenreaktion, an derem Ende die wirtschaftlich Schwächsten stehen, die den größten Druck auszuhalten haben, beispielsweise familiäre Kleinstbetriebe, wie sie auch in Japan vorzufinden sind. • "Lean" macht im Grunde nicht unabhängiger, sondern abhängiger und f ü r Störungen empfindlicher. Nicht allein wegen der notwendigen störungsfreien Logistik (wie "just-in-time"), sondern auch wegen der wachsenden Gefahr, daß der Ausfall auch nur einer "Masche" dieses komplizierten Netzes ungeheure Folgewirkungen nach sich ziehen würde. Die politische Anfälligkeit nimmt zu. Ein Streik in einem Teil dieses Netzwerkes würde überproportional starke Wirkungen hervorrufen. • Um Ziele, wie "Mehr Goodwill-Leistungen", "Intrinsischere Motivation", zu erreichen, bedarf es "Kooperativerer Persönlichkeitskultur" von der Geschäftsleitung bis hin zum Facharbeiter am Montageband. Diese Kulturrevolution vollzieht sich nicht nur in den "Köpfen", sondern vor allem in den "Herzen" der Menschen. Der kulturelle Umbruch leitet sich nicht "per Knopfdruck" ein. Wer mit autoritärer Kultur und entsprechenden Methoden Menschen führt und auch "erzieht", kann nicht von heute auf ' V g l . A b s c h n i t t s . 1 . 2 . 1 , S . 235.

G a n z h e i t l i c h e A n s ä t z e i n W s s e n s c h a f t u n d Praxis

1021

morgen verlangen, daß sich plötzlich kooperative Bedingungen, wie Vertrauen, neue Formen der Zusammenarbeit und Kommunikation, entwickeln. • Eine konsequente Politik der "schlanken Unternehmung" richtet die Unternehmung straff auf das funktionale operative Geschäft aus. Sie rationalisiert jede "Überschüsse" ("slacks") an Personal-, Sach-, Stoff-, Kapital- oder Zeitressourcen weg. Dieser Weg ist risikoreich. Er ist stark Zeitpunkt-, anstatt zeitraumorientiert. Schwankungen im Zeitablauf bleiben unberücksichtigt. Da jegliche Puffer an Ressourcen fehlen, leidet die Flexibilität. Die Risikoanfälligkeit auf Änderungsprozesse wächst. Die Unternehmung schlittert schneller in Krisen hinein, auf die überhastet reagiert werden muß. Man greift auf lineare Methoden der Problemlösung zurück. Die Unternehmung generiert immer wieder die gleichen Problemlösungsmuster. Sie hat weder Zeit noch Ressourcen, andere Problemlösungen zu entdecken und auszuprobieren '. Ein solches falsch verstandenes "lean management" geht an der eigenen Begrenztheit und E n g s t i r n i g k e i t einer S p a r i d e e z u g r u n d e . P l a n u n g s - , Flexibilitäts-, Selbstorganisations- und Innovationsdefizite programmieren die Probleme der Zukunft. Insgesamt wird die "lean"-Idee nur dann ihre positive Kraft entfalten, wenn sie gleichzeitig den Wandel zur kooperativen Kultur und zum vernetzten Handeln mit auf den Weg bringt. Sie muß begreifen, daß Sparen kein absolutes Ziel ist. Zum Scheitern ist sie verurteilt, wenn sie die regionalen politischen Bedingungen (beispielsweise die Bedingungen der Mitbestimmung) ignoriert oder verdeckt nur autoritäre Werthaltungen in einem anderen "Kleid" konservieren und ausbauen will 2 . In diesem Fall degeneriert sie zu einem bloßen Kostensenkungsprogramm, das durch eine Krisensituation hervorgerufen wurde und nun sehr schnell auch Kosteneinsparungserfolge zeitigen muß. Kulturveränderungen sind struktureller Art und lassen sich nicht mechanisch hervorzaubern. Nur wer langfristig einen Boden des Vertrauens kultiviert hat, wird langfristig auch erfolgreich ernten. Bei genauerem Hinsehen setzt "lean" strukturelle Änderungen in der kooperativen Infrastruktur der Menschen voraus. Zu (c): Wertemodell Bihl stellt in einem praktischen Konzept eine werteorientierte Personalpolitik vor, die auf sechzehn Grundwerten basiert 3 . Als Grundwerte stellt er heraus: • Orientierung des Verhaltens an ethischen Zielen • • • • •

Menschlichkeit, Würde des Menschen Liberalität und Toleranz Gerechtigkeitsstreben Eigentum, Besitzstreben Prinzip von Leistung und Gegenleistung

1

Vgl. Fallgatter ( 1 9 9 5 ) .

2

A u c h neue autoritäre F o r m e n d e r S e l b s t a u s b e u t u n g wären a m Beispiel G r u p p e n a r b e i t d e n k b a r : G r u p p e n arbeit strebt m e h r Produktivität an. D u r c h die A k t i v i e r u n g d e r G r u p p e n d y n a m i k kontrolliert sich j e t z t die G r u p p e selbst. U n t e r autoritären K u l t u r b e d i n g u n g e n entwickelt sich ein i n h u m a n e s Ü b e r w a c h u n g s s y s t e m . Das I n d i v i d u u m erliegt e i n e m ü b e r d i m e n s i o n a l e n G r u p p e n d r u c k , was Ä n g s t e u n d starke A n p a s s u n g s z w ä n g e h e r v o r r u f t , gleichzeitig die G r u p p e n s o l i d a r i t ä t zerstört. E i n e autoritäre Kultur entfaltet sich in e i n e m neuen Kleid.

3

Vgl. Bihl (1989). D e r A u f b r u c h zu e i n e r neuen Kultur ist ein T h e m a mit d e m sich auch die P e r s o n a l c h e f s anderer G r o ß u n t e r n e h m u n g e n b e s c h ä f t i g e n . So fordert a u c h Posth ( P e r s o n a l v o r s t a n d von V W ) Kulturverä n d e r u n g e n im P e r s o n a l m a n a g e m e n t . " L e r n g e s c h w i n d i g k e i t wird zur Ü b e r l e b e n s f r a g e im internationalen K n o w - h o w - W e t t b e w e r b " in: H B v o m 0 3 . / 0 4 . 0 1 . 1 9 9 2 .

1022

Ganzheitliche Personalplanung

•

Selbständigkeit und Individualität

•

Selbstverwirklichung in der Arbeit und außerhalb der Arbeit

•

Status, Macht und Hierarchie

•

Streben nach sozialen Kontakten, Gemeinschaftsgefühl

•

Information und Kommunikation

•

Freie Meinungsäußerung

•

Sicherheitsstreben

•

Sozialer Nutzen der Arbeit

•

Demokratie.

Der Ansatz ist vom Anspruch her bemerkenswert, weil er Werte inhaltlich benennt 1 . Er orientiert sich an vielfältigen kooperativen Kulturzielen und unterbreitet Vorschläge, wie diese Ziele erreicht werden könnten. Handlungsstrategien werden entworfen, indem der Ist-Zustand die Zielerreichung skaliert und einem Sollzustand der Gegenwart sowie einem in der Z u k u n f t gegenübergestellt wird. Bihl schlägt beispielhaft folgende Handlungsstrategien zur Umsetzung seiner Ziele vor: Werteorientierte Personalpolitik Ziele:

Information und Leistung und GeKommunikation genleistung

Orientierung des Verhaltens an ethischen Zielen

SelbstverwirkSelbständigkeit und Individualität lichung in der Arbeit

Maßnahmen:

• Optimierung von Auswahlentscheidungen • Informations• Assessmentschriften Center • Schulungskurse • Personalbetreuungskonzepte • Hierarchie-

• Führungsrichtlinien

• Arbeitszeitflexibilisierung

• Führungstraining

• Mehr Teilzeitarbeit

• Werkszeitschriften

» Aufwärtsbeur- • Flexibler Altersübergang teilungen

übergreifende • Leistungsentlohnung Matrixorganisation • Ehrungen • Organisation nach dem Prinzip der überlappenden Gruppen

• Alternierende Schichtpläne • Zusätzliche Anreize für Samstagsarbeit • Ausbildungskonzept

• Lernstatt • Referentensystem im Personalwesen und Controlling • Zusammenfassung von Elektrikern und Mechanikern bei der Instandhaltung

• Führungsstammtisch

Der Ansatz offeriert verschiedene Vorteile, wie: •

O f f e n l e g u n g von Kulturzielen

•

Operationalisierung der Maßnahmen zur Zielerreichung

•

A n g e b o t zur Diskussion.

Seine Nachteile liegen insbesondere in folgenden Punkten: •

Fehlen eines systemischen Gesamtkonzeptes, das auch Umweltaspekte mit einbezieht • Punktuelles und pragmatisches Zusammenstellen von Werten mit ganz unter1

Ein ähnliches Konzept existiert bei Hewlett Packard G m b H mit den Grundwerten "Sicherheit", "Ehrlichkeit". "Offenheit", "Vertrauen", "Würde". "Partnerschaft" und "Toleranz" und die Operationalisierung dieser abstrakten Werte durch konkrete M a ß n a h m e n . Vgl. N e u m a n n (1994), S. 72 ff.

G a n z h e i t l i c h e A n s ä t z e i n W s s e n s c h a f t und Praxis

1023

schiedlichen Dimensionen 1 • •

Festhalten an äußeren Merkmalen kooperativer Führung Prozeß- und Instrumentalstrategien als Handlungsschwerpunkte

•

Vernachlässigung der systemischen Abstimmung mit Beschäftigungs- und Strukturstrategien.

•

Fragwürdigkeit der Werte "Status", "Macht" und "Hierarchie".

Beurteilung • Das Vorgehen des pragmatischen werteorientierten Ansatzes unterstellt zwischen Ziel und Handlung theoretische Beziehungszusammenhänge, die undiskutiert und unreflektiert bleiben. Woher stammt die Personaltheorie? Ihre Offenlegung und Rechtfertigung wäre wünschenswert. Es stellt sich die Frage, wie entwickelt die Personalforschung bei BMW ist, um wissenschaftlich objektiv theoretische Zusammenhänge zu untermauern. • Solange ein Gesamtkonzept fehlt, sind Versuche, wie sie Bihl unternimmt, von pragmatischen und punktuellen Gesichtspunkten geprägt und Ausdruck eines geringen Entwicklungsstandes der Personalwirtschaft. Ein systematischer, geschweige denn systemischer Gesamtzusammenhang ist nicht zu erkennen. Bihl schuldet dem kritischen Leser, eine konzeptionelle Idee mit einem theoretischen Bezugsrahmen, um seine Ausführungen auf Vollständigkeit und Schlüssigkeit zu überprüfen. Eine bloße Pragmatik vermag wenig Einsicht zu vermitteln. • Anders als der "lean"-Gedanke setzt das Wertemodell bei den Werten an, stellt also den "Sinn" von Veränderungen in den Vordergrund und auf ein solideres Fundament. Zu (d): Total-Quality-Management Total-Quality-Management (TQM) vertritt den Gedanken einer umfassenden Qualitätsphilosophie. Die gesamte Unternehmung und die Arbeit eines jeden Mitarbeiters richten sich auf eine "Null-Fehler-Philosophie" und auf die Kundenbedürfnisse aus. Die Erkenntnis steht im Vordergrund: Die Unternehmung lebt vom Kunden. Alle unternehmerischen Leistungen müssen den Anforderungen der Kunden gerecht werden (Welche sachlichen und zeitlichen Kundenanforderungen soll das Produkt erfüllen? Was darf ein Produkt kosten? 2 ) Ineffiziente Arbeitsweisen, Ausschuß, Verschwendung und Nachbesserungen erhöhen die Kosten und sind zu vermeiden. Qualität stellt sich nicht in Form von zusätzlichen Kontrollen ein, sondern sie sind integrativ in den Arbeitsprozeß und in das Produkt zu installieren. Das Qualitätsdenken wird von der Einsicht begleitet, daß Veränderungen etwas Selbstverständliches sind. Es gibt keine Verhältnisse im Denken und Handeln, die nicht noch verbessert werden könnten. Dahinter steht eine konstruktive Unzufriedenheit mit dem Erreichten. T Q M verlangt einen ständigen "Kontinuierlichen Verbesserungsprozeß" (KVP) im Sinne des japanischen Kaizen. In der Praxis findet T Q M eine zunehmende Wertschätzung. TQM schlägt sich institutionalisiert und objektiviert in den internationalen Normen der Serie ISO 9000 nieder. Sie repräsentieren normierte Vorstellungen über die Qualitätssicherung in Unternehmungen. Zu den verschiedenen Funktionen stehen beispielhaft folgende Prüfpunkte im Vordergrund: 1

Sich an W e r t e n zu orientieren, läßt z u n ä c h s t noch den m o r a l i s c h e n H i n t e r g r u n d der W e r t e o f f e n .

2

A u c h als Z i e l k o s t e n k o n z e p t ( " c o s t - t a r g e t - A n s a t z " ) b e k a n n t .

1024

Ganzheitliche Personalplanung

• "Marketing" (Prüfpunkt: Bedürfnisbefriedigung der Kunden) • " V e r k a u f ' ( P r ü f p u n k t : Verkaufsplanung nach den laufenden Marktanforderungen) • "Design" (Prüfpunkt: Veränderung der Produkte nach Vorgaben der Kunden und des Gesetzgebers) • " B e s c h a f f u n g " (Prüfpunkt: Überprüfung der Wareneingänge nach Qualitätsmerkmalen) • "Prozeßlenkung in Produktion und M o n t a g e " (Prüfpunkt: Prozeßoptimierung durch Ablaufpläne, ständige Qualitätssicherung von Maschinen und Arbeitsprozessen). Externe Prüfer übernehmen die Qualitätsanalyse, stellen "Audits" zusammen und zertifizieren das Einhalten von Qualitätsnormen. Heutzutage sind immer mehr Unternehmungen bereit bzw. werden von ihren Kunden dazu gedrängt, sich nach den ISONormen von externen Prüfern zertifizieren zu lassen. Qualitätshandbücher fixieren alle Vorsorgemaßnahmen zur Qualitätssicherung. Beurteilung • V o m Anspruch her ist T Q M ein "ganzheitlicher" Ansatz, weil er alle Faktoren einbezieht, die die Qualität von Produkten und Arbeitsprozessen beeinflussen, d.h. technische, administrative und menschliche Faktoren. Diese Interpretation von "Ganzheitlichkeit" ist funktionaler Art 1 und hat mit dem systemischen Prinzip wenig zu tun. • Die Einsicht in die Notwendigkeit eines umfassenden Qualitätsdenkens und die Ü b e r p r ü f u n g von Qualitätsmaßstäben im Rahmen der ISO-Prüfung garantiert noch nicht die Umsetzung auf allen unternehmerischen Ebenen 2 . Das ISO-Zertifikat reicht nicht aus, um Qualität wirklich langfristig und dauerhaft zu verbessern, d a f ü r ist das Verfahren zu formalisiert. ISO-Normen manifestieren lediglich, daß die einzelnen Prozeßschritte abgestimmt ineinandergreifen und interne Abläufe nachvollziehbar dokumentiert sind. Somit kann eine Zertifizierung nur Auskunft über die Prozesse geben und weniger über die Dienstleistungsqualität. Aufgezwungene, in Handbüchern festgeschriebene Prozeßabläufe demotivieren. Sie lähmen eher, als daß sie Kreativität, Flexibilität und den Willen zur Eigenverantwortung freisetzen. • Im Mittelpunkt der Umsetzung des Qualitätsgedankens steht der Mensch. Er darf nicht verkürzt als "Mittel zum Zweck", hier die Qualität, mißverstanden werden. Eine autoritäre Kultur steht dem T Q M entgegen. Qualität kann nicht wie bei einer Maschine einfach verordnet und im Menschen instrumentalisiert und programmiert werden. Es müssen nicht nur die Interessen der Kunden, sondern auch die Interessen der Mitarbeiter im Qualitätskonzept Platz haben. Beispielsweise zählen Arbeitsschutz und Humanisierung der Arbeitsplätze nicht zum Inhalt der ISO 9000. Nur auf der Basis der kooperativen Kultur kann sich das Qualitätsdenken in der Praxis langfristig und ohne Zwang durchsetzen. Wer Qualitätsdenken von den Mitarbeitern fordert, muß zuerst seine eigenen kulturellen Qualitäten selbstkritisch prüfen und rechtfertigen. • T Q M scheitert in der Praxis oft an der Ungeduld der Unternehmensleitung und an kurzfristigen Sichtweisen und Erfolgserwartungen. Nicht selten existieren Widersprüche, die das Qualitätsdenken hintertreiben. Beispielsweise fordert die Unter1

V g l . A b s c h n i t t 14.2, S. 8 9 2 .

2

E i n e S t u d i e d e r U n i v e r s i t ä t R e g e n s b u r g und d e r I B M - U n t e r n e h m e n s b e r a t u n g b e l e g t k e i n e n U n t e r s c h i e d zwischen zertifizierten und nichtzertifizierten Betrieben hinsichtlich ihrer Produktqualität. Vgl. " I S O 9 0 0 0 b ü r g t n i c h t f ü r m e h r Q u a l i t ä t " in: H B v o m 0 1 . 1 0 2 . 1 2 . 1 9 9 5 .

G a n z h e i t l i c h e A n s ä t z e i n W s s e n s c h a f t u n d Praxis

1025

nehmensleitung vom Verkäufer zwar Kundenorientierung, macht ihm aber bei Vergütung, Beurteilung oder Beförderung überdeutlich, daß sein "Wert" vom Umsatz abhängt. "Qualität" und "Umsatz" sind aber zwei Kategorien, die nicht 1:1 kompatibel sind. Erstere strebt nach Langfristigkeit, Solidität, Vertrauen, zweitere sucht den schnellen, kurzlebigen Erfolg. Konsequenzen: T Q M verbietet alle Formen der Manipulation und Überredung von Kunden, nur um des Umsatz willens. Nicht der Umsatz ist das Primäre, sondern der Kunde. TQM fordert ein, den Kunden aufzuklären, kurz: den emanzipierten Kunden. TQM setzt ein kulturelles Umdenken der Unternehmensleitung und aller Beschäftigten in Richtung Kooperativität voraus. Ängste müssen ab- und Vertrauen aufgebaut werden. Personal-, Persönlichkeits- und Organisationsentwicklung helfen bei der Umsetzung. Beispielsweise ist eine kooperative Mitarbeiterführung und eine prospektive Gestaltung der Arbeit ein notwendiger Teil dieser kooperativen Kultur, die das TQM überhaupt erst am Leben erhält. Insofern bettet sich ein langfristig erfolgreiches TQM in eine höhere Ordnung einer ganzheitlich vernetzt-kooperativen Kultur ein. Leiden Mitarbeiter unter einem negativen Menschenbild und leben sie unter Angst, wird man vergeblich erwarten, daß sie ein positives Bild zum Kunden entwickeln. Schlußfolgerungen Die vorgestellten Ansätze sind entweder pragmatisch (wie das Wertemodell), machtpolitisch unausgewogen (wie das Flexibilisierungsmodell) oder sie evolutionieren die realen Bedingungen. Alle werden den Ansprüchen des systemischen Prinzips nicht gerecht. Die Modellinhalte sind in ihrer Auswahl und Zusammensetzung wenig oder gar nicht systematisch und theoretisch abgeleitet. Sie vermitteln das Bild von Zufälligkeit, Pragmatik und Unvollständigkeit. Regelmäßig widmen sie sich Teilaspekten, anstatt Prozesse und Abläufe im Gesamtzusammenhang zu planen, d.h. in ihrer systemischen Ganzheit unter politischen, objekthaften und informatorischen Gesichtspunkten. Gerade die Modelle der Praxis vermitteln eher das Bild, daß kooperative Ansprüche und Einzelhandlungen (wie Enthierarchisierung, Ausweitung von Dispositionsspielräumen) nur deshalb gerechtfertigt werden, weil sie mehr Motivation, mehr Arbeitsproduktivität und weniger Kosten versprechen. Diese Folgen sollten aus systemischer Sicht eher erfreuliche Nebenprodukte sein als ihre Begründungszwecke und Endziele 1 . Lernfragen zu Abschnitt 16.4 1. Diskutieren Sie, wie eine Flexibilisierung unter kooperativem und autoritärem Vorzeichen aussieht. 2. Welche Flexibilisierungsstrategien kennen Sie? 3. 4. 5. 6.

Was würde es bedeuten, wenn die Flexibilisierung einem systemischen Anspruch gerecht werden wollte? Skizzieren Sie die Grundzüge des "lean managements". Ordnen Sie die Eckpfeiler des "lean managements" in den personaltheoretischen Bezugsrahmen ein. Welche Schlußfolgerungen ziehen Sie daraus? Vergleichen Sie das Konzept des "lean managements" mit dem systemischen Prinzip.

' Vgl. auch dazu V i l m a r ( 1 9 7 3 ) , S. 26.

1026

Ganzheitliche Personalplanung

7.

Beurteilen Sie kritisch den "lean"-Gedanken aus kultureller Sicht.

8.

Ordnen Sie den werteorientierten Ansatz in den personaltheoretischen Bezugsrahmen ein und ziehen Sie Schlußfolgerungen daraus. Ordnen Sie die genannten sechzehn Grundwerte nach dem Wertemodell hinsichtlich ihrer kulturellen Aussage. Wenn führende deutsche Manager sich eindeutig für eine kooperative Unternehmenskultur einsetzen, welche Konsequenzen müßte diese politische Grundsatzaussage f ü r eine Personalplanung haben? Veranschaulichen Sie Ihre Aussagen mit fünf konkreten Beispielen. Würdigen Sie die Grundgedanken des Total-Quality-Managements aus systemischer Sicht.

9. 10.

11.

16.5 Probleme und Perspektiven Probleme Die Probleme ganzheitlich-systemischer Personalplanung offenbaren sich in vielfältiger Art: 1 D Pragmatik und autoritäre Kultur der Entscheidungspraxis Personalentscheidungen sind überwiegend komplexer und unstrukturierter Art 2 . Wie begegnet die Praxis diesen Bedingungen: Die Entscheidungsträger treffen sich, diskutieren, monologisieren, bringen Argumente vor. "Das alles geschieht ungeordnet ohne deutliche Gewichtung. Werturteile werden versteckt, Interessenstandpunkte kaschiert und - verkleidet als Sachargument - unverdächtig und unauffällig an den "Mann" oder die "Frau" gebracht, Machtpositionen werden rücksichtslos ausgenutzt..." 3 . Zum Schluß kommt es dann zu Entscheidungen, die niemand so recht nachvollziehen kann und die später im Erfolg wenig nachprüfbar sind. Die Forderungen einer ganzheitlich-systemischen Problemlösung: wie Anwendung einer Technik zur rationalen Entscheidungsfindung 4 , Versachlichung des Entscheidungsvorgangs durch Ausschalten von sachfremden Interessen- und Machtpositionen, schonungslose Offenlegung des gesamten Problemfeldes, Transparenz der Entscheidungsentwicklung, Offenheit bei der Wertung etc. bleiben weitgehend unerfüllt. D Vielfalt der Persönlichkeitskulturen Im Laufe der Jahre bringen die vielen Entscheidungsträger in der Unternehmung punktuelle, nach ihren Vorstellungen geprägte Einzelfakten in die Organisation ein, die sich dann zu einer "Gesamtheit" verdichten. Die Gestalt der zahllosen operativen Entscheidungen führt zu kulturell amorphen Erscheinungen, wie sie gerade in Großunternehmungen immer wieder anzutreffen sind. Viele Unternehmensleitungen ignorieren Zweifel an ihren Entscheidungen. Zweifel sind aber angebracht, weil es keine "Best-way "-Entscheidungen im unternehmerischen Raum gibt. Unterschiedliche 1

:

V g l . D ö r n e r ( 1 9 8 1 ) , der i n s b e s o n d e r e die p s y c h o l o g i s c h e D i m e n s i o n beim U m g a n g mil k o m p l e x e n P r o b l e m e n a n h a n d von E x p e r i m e n t e n behandelt. E n t s c h e i d u n g s t r ä g e r w e i c h e n bei schlecht strukturierten P r o b l e m e n und k o m p l e x e n E n t s c h e i d u n g e n auf I n t u i t i o n und E r f a h r u n g aus, was keine o p t i m a l e L ö s u n g des P r o b l e m s g e w ä h r l e i s t e n k a n n . Es k o m m e n recht w i l l k ü r l i c h e E n t s c h e i d u n g s h e u r i s t i k e n z u m T r a g e n . Vgl. H e i n e n (1975), Sp. 1532.

1

Berthel ( 1 9 7 6 ) , S. 89.

4

Berthel schlägt d i e A n w e n d u n g von E n t s c h e i d u n g s t a b e l l e n vor. Vgl. Berthel (1976), S. 90.

P r o b l e m e und P e r s p e k t i v e n einer g a n z h e i t l i c h e n P e r s o n a l p l a n u n g

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Entscheidungsträger mit verschiedenen Kulturen, Wissensstrukturen, Motiven und Lebenszusammenhängen bringen auch verschiedene Problemdefinitionen und -lösungen hervor. Diese Vielfalt in konstruktive Bahnen zu lenken, gelingt nur einem kooperativen Ansatz. Zur Zeit bleiben Zweifel, ob Führungskräfte wie Mitarbeiter schon reif für Kooperation sind. Selbstbewußtsein, Verantwortungs- und Pflichtbereitschaft, Disziplin, das Erkennen größerer Lebenszusammenhänge, Lernfähigkeit und kritisches Reflexionsvermögen sind die Voraussetzung. D "Durchwursteln" Die Hilflosigkeit und Ängste vieler Praktiker vor der Komplexität verleitet zur radikalen Vereinfachung, indem Zeit- und Sachhorizont verengt werden und singulare Interessen linear verfolgt werden. Man entscheidet, ohne auch nur eine annähernd "vollständige" Analyse durchzuführen und läßt die durch die Reaktionen möglicherweise ausgelösten Nachfolgeprobleme auf sich zukommen. Man "wurstelt" sich in unzusammenhängender Weise von Problem zu Problem durch. D Begrenzte Rationalität Menschen unterliegen gewollt oder auch ungewollt vielfältigen Entscheidungsrestriktionen 1 auf die schon verschiedentlich hingewiesen wurde. Zu denken ist dabei • an Informationsprobleme (wie Operationalisierung und Quantifizierung), • an Probleme, deren Ursachen in politischer Manipulation oder nur in Bequemlichkeit zu suchen sind, • an geringe Problemlösungskompetenz der Problemloser, •

an begrenzte Informationsverarbeitungskapazitäten von Menschen, die sie dazu veranlassen, ein vereinfachtes Modell der Wirklichkeit zu konstruieren, das gerade noch mit der Intellektualität und der Kultur der Verantwortlichen vereinbar ist 2 . D Empirische Probleme Ein Kulturprofil aus den realen Bedingungen einer Unternehmung herauszufiltern, gestaltet sich als ein schwieriges Unterfangen. Realitäten lassen an der Oberfläche nicht den kulturellen Hintergrund, den Sinn der realen Verhältnisse erkennen. Analytische Vorgehensweisen stoßen auf Grenzen, um die kulturelle Atmosphäre einzufangen. D Kontextuelles Problemlösen Eine "technologisch" begriffene Personalpolitik (Personalplanung) greift zu kurz. Sie ignoriert die Ganzheitlichkeit der Organisation in der Umwelt und mit den Menschen, die in ihr arbeiten. Jede Maßnahme, jede Veränderung eines Systemelements führt real nur zu jenen Wirkungen, die die ideelle und materielle Konstruktion des Gesamtsystems erlaubt, und nicht zu jenen, die der Entscheidungsträger wünscht. Die Wirkungen sind nicht technisch-naturwissenschaftlicher, sondern sozialökonomischer Art. D Verständigungsprobleme Wenn auch Wissenschaftler und Praktiker Begriffe wie Vernetzung, Ganzheitlichkeit oder Systemik gerne verwenden, gibt es massive Verständigungsschwierigkeiten, weil jeder etwas anderes darunter versteht. Die zurückliegenden einfachen Untersuchungen sollen verdeutlichen, unter welchen Bedingungen vernetztes Problemlösen überhaupt 1

V g l . Abschnitt 6.1.2.3, S. 4 0 8 , sowie L a t t m a n n (1982), S. 6 2 ff.

2

N a c h B l e i c h e r wird d e r M e n s c h erst durch sein k o n s t r u i e r t e s Weltbild auf der G r u n d l a g e seines W e r t e - , B i l d u n g s - und E r f a h r u n g s s c h a t z e s e n t s c h e i d u n g s f ä h i g . V g l . Bleicher (1979), S. 6.

1028

Ganzheitliche Personalplanung

erst funktioniert. Perspektiven Was bleibt vor d e m Hintergrund dieser vielfältigen Probleme? • Eine ganzheitliche Personalplanung ist einfacher zu fordern als zu realisieren. Sie steht faktisch außerhalb der Steuerung einer Einzelunternehmung. Entscheidend ist nicht das Erreichen, sondern das Bewußtsein des Erfordernisses von Ganzheitlichkeit. Eine Entwicklungsrichtung kann von "innen" nach "außen" verlaufen: Die Personalplanung sollte die unternehmensinternen Bedingungen kooperativ ausrichten. Die Wirkungen reichen dann über die Unternehmung in andere Systeme hinein. Gleichzeitig gibt es vielfältige Kanäle der unternehmerisch Verantwortlichen, auch Außenbedingungen zu beeinflussen'. • Systemisches Denken fungiert als Wechselspiel zwischen Teil und Ganzheit, Einordnen von Teilerkenntnissen in Gesamtkonzepte. Gemeint ist damit ein zusammenfügendes Denken, das auf einem weiteren Horizont beruht, von größeren Zusammenhängen ausgeht und viele Einflußfaktoren berücksichtigt. Es ist weniger isolierend und zerlegend und damit anders als das übliche Vorgehen 2 . Trotz aller sachlichen Probleme, die einem rationalen Entscheiden von Menschen entgegenstehen, ist systemisches Denken weit mehr möglich als es zurZeit praktiziert wird. Der Mensch hat diese Problemlösungsfähigkeit, aber es scheint, daß er sie nicht nutzen will. Es ist nicht nur die Komplexität, die den Menschen davon abhält, sich verantwortungsvoller und systemischer zu verhalten, sondern vor allem seine Interessen, die ihn nach schnellem und kurzfristigem Nutzen herlaufen lassen, anstatt ein systemisches Handeln zumindest auf mittlerem Niveau anzustreben. Diese Aussage trifft nicht nur auf unternehmerisches, sondern auch auf gesellschafts- und privatpolitisches Denken und Handeln zu. Es muß eine kooperative Kultur wachsen, die Interessenträger zum Dialog auffordert und die Machtausgleich und -beteiligung zuläßt. Das Paradigma der sog. intuitiven Entscheidung muß in seiner Fragwürdigkeit offengelegt werden. Die verantwortlichen Entscheidungsträger müssen mehr als bisher ihre Entscheidungen im systemischen Sinn versachlichen und Rechenschaft darüber ablegen 3 . • Ganzheitlich-systemisches Problemlösen ist analysierbar und erlernbar. Dazu kann der Praxis das vorgestellte Begriffs- und Beziehungsgerüst beispielhaft nützen 4 . Es erlaubt eigenes und fremdes Tun differenzierter und exakter zu benennen und es reflektierbar und diskutierbar zu machen. • Erfahrungen müssen in kleinen auch partiellen Schritten gesammelt werden. Ein zu hohes Anspruchsniveau demotiviert und ist auch nicht realistisch. Kulturveränderungen vollziehen sich langfristig. Jede, auch nur ansatzweise ganzheitliche 1

Vgl. Politik- wie O b j e k t b e z i e h u n g e n zur A u ß e n w e l t in den A b s c h n i t t e n 9.3, S. 661, und 10.4, S. 759.

:

Vgl. U l r i c h / P r o b s t ( 1 9 9 1 ) , S. 11.

' In A n a l o g i e zu den E r k e n n t n i s s e n von Dörner k ö n n t e man sagen, d a ß M a n a g e m e n t p r o b l e m e s c h l i c h t w e g s u b o p t i m a l gelöst w e r d e n , weil M a n a g e r unfähig sind, mit K o m p l e x i t ä t u m z u g e h e n . Vgl. D ö r n e r (1981 a), S. 178. D e m g e g e n ü b e r steht hier die These, d a ß M e n s c h e n m e h r K o m p l e x i t ä t bewältigen k ö n n t e n , wenn sie nur wollten u n d a u c h darauf besser vorbereitet w ü r d e n . J Die B e d e u t u n g v o n " B e g r i f f l i c h k e i t " zeigt sich am W o r t " m o b b i n g " . Das, w a s dieser B e g r i f f beschreibt, gab es schon i m m e r . A l l e r d i n g s blieb das Bewußtsein g e g e n ü b e r d i e s e m P h ä n o m e n u n t e r e n t w i c k e l t , weil es in der d e u t s c h e n S p r a c h e keinen treffenden T e r m i n u s d a f ü r gab. N u n m e h r geht dieser B e g r i f f durch die M e d i e n u n d j e d e r Praktiker und Studierende kennt ihn. Die S p r a c h e e r ö f f n e t d e m M e n s c h e n erst die C h a n c e , sich rational Realitäten zu w i d m e n und V e r ä n d e r u n g e n einzuleiten, die ansonsten unterblieben wären.

Grundlagen

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Vorgehensweise hat gegenüber punktuellen Verbesserungen den Vorteil, daß sie nicht nur dauerhafter wäre, sondern sie könnte auch von anderen Unternehmungen schwerer kopiert werden 1 . Lernfragen zu Abschnitt 16.5 1. Welche Probleme stehen einer ganzheitlich-systemischen Personalplanung entgegen? 2. Wie beurteilen Sie die Perspektiven einer ganzheitlich-systemischen Personalplanung?

17. Computersimulierte Personalplanung 17.1 Grundlagen Kann der Computer die Personalplanung unterstützen, indem er die in Zahlen umgesetzte und vernetzte Personaltheorie rechnet? Die soziale Komplexität der Personalwirtschaft mit ihrer qualitativen Dimension mag mit Recht Zweifel aufwerfen, ob ein Computermodell sie adäquat verarbeiten könnte. Trotz aller Grenzen - auf die im weiteren noch einzugehen sein wird - sollte die Methode der Computersimulation nicht von vornherein verworfen werden. Zum einen existieren hinlänglich personalwirtschaftliche Vorgänge, die durchaus quantifizierungsfähig sind. Zum anderen dürfte wenn überhaupt - nur die Simulation in der Lage sein, der rechenbaren Komplexität wenigstens annähernd gerecht zu werden. Wenn auch der menschliche Geist im Kreativen Höchstleistungen hervorzubringen vermag, stößt er schnell an Grenzen, wenn er quantitative Komplexität bewältigen soll. Auch die vielgerühmte Intuition als eine "alternative Entscheidungsmethode" bleibt den Nachweis schuldig, ob sie angesichts ihrer zufällig gewachsenen Subjektivität und mangelnden Kommunizierbarkeit sich als eine bessere Entscheidungsfindung erweist. Die Computersimulation in der Personalwirtschaft ist ein Versuch wert, vor allem, wenn sich die Konstrukteure und Anwender der Grenzen dieses "Werkzeuges" bewußt sind. Vor diesem Hintergrund soll eine Computersimulation in Form eines Personalplanspiels ("Persiel") vorgestellt werden 2 . "Persiel" beruht auf den Erkenntnissen der systemischen Personalwirtschaft und soll die Vorteile des Computers in den Dienst der Personalplanung stellen 1 . Insofern weitet sich das Instrumentarium zur Personalplanung aus. Modellkonstruktion Die Modellkonstruktion unterliegt verschiedenen Überlegungen: ' N a c h P o p p e r ist es besser, sich mit E i n z e l p r o b l e m e n und ihrer schrittweisen B e h e b u n g zu b e f a s s e n , als h i l f l o s vor u t o p i s c h e n G e s a m t p l a n u n g e n zu stehen oder ü b e r h a u p t P l a n u n g e n a b z u l e h n e n ( " p i e c e m e a l e n g i n e e r i n g " ) . H ö f f e gesteht z w a r den Vorteil dieser V o r g e h e n s w e i s e in der ersten P h a s e von P l a n u n g s aktivitäten ein, plädiert aber im F o r t g a n g der P l a n u n g die I n t e r d e p e n d e n z e n der P r o b l e m e nicht zu v e r l e u g n e n , u m lineare " S c h e i n l ö s u n g e n " zu v e r m e i d e n , die das P r o b l e m an a n d e r e r Stelle o d e r später wieder a u f l e b e n lassen. Vgl. H ö f f e ( 1 9 8 5 ) , S. 258 f. 2 Die V e r w a n d s c h a f t mit e i n e m b e k a n n t e n M a r k e n n a m e n eines W a s c h m i t t e l s ist zufällig. "Persiel" kürzt schlicht und e i n f a c h " f e r v o n a l p l a n s p / e / " ab. 1

D e r L e s e r kann die Diskette mit d e m P e r s o n a l p l a n s p i e l einschließlich H a n d b u c h mit d e r d e m B u c h b e i g e l e g t e n Postkarte b e i m V e r f a s s e r o d e r Verlag bestellen. A n g a b e n zu den B e z u g s q u e l l e n vorn im Impressum.

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Computersimulierte Personalplanung

O Politische Verwendung Jedes Modell - auch "Persiel" - richtet sich nach den interessenpolitischen Vorstellungen seines Schöpfers aus. Der Zweck bestimmt Aufbau und Inhalt des Spiels. "Persiel" steht unter der Auflage ansatzweise den Gedanken einer systemischen Personalplanung zu folgen. Das dazu notwendige Mehrsystemdenken beschränkt sich darauf, f ü r das System "Unternehmung" wirtschaftliche Ziele und für das System "Mensch" soziale Ziele anzustreben. D Variablen des Modells Das Simulationsmodell basiert auf wenigen, relativ leicht zu quantifizierenden Variablen, um das Demonstrationsbeispiel nicht mit Details zu überladen und damit unübersichtlich zu machen. Die Variablen spiegeln die unternehmensexternen und -internen Rahmenbedingungen, Ziel- und Ergebnisgrößen der Systeme "Unternehmung" und "Mensch" wider. Die Auswahl orientiert sich nach der Theorie der systemischen Personal Wirtschaft. D Variablenverknüpfungen Die Variablenbeziehungen bilden das eigentliche Herzstück der "Modelltheorie". Sie rekurrieren auf einfachen Hypothesen, wie sie auch in der Beziehungsanalyse des Abschnitts C Eingang fanden. Standen hier im allgemeinen nur formelhafte und unspezifische " Wenn-dann-kann"-Hypothesen im Vordergrund, müssen die Relationen jetzt zum Rechnen in eine eindeutige mathematische Form transformiert werden. Zweifellos ein nicht einfaches Unterfangen, gerade wenn es an empirischen Daten fehlt. Die gewählten einfachen mathematischen Relationen oder auch Ausgangs- und Prognosedaten beruhen weitgehend auf Plausibilitätshypothesen (analog der Beziehungen des Teils C). Jederzeit können empirische Erfahrungen integriert werden. Die Größenordnungen des Zahlenmaterials sind fiktiv. Wie auch in den theoretischen Ausführungen gibt es im Rechenmodell politische wie objekthafte Beziehungen. Unter diesen Arbeitsbedingungen gelingt es dem Rechner, die Variablen in Form von Wirkungsketten- und netzen über viele Stationen und in ihren Wirkungsweisen (beispielsweise der Verstärkung oder Abschwächung) zu verfolgen. Diese Konstruktion legt die Grundlage eines jederzeit auf praktische Verhältnisse veränderbaren Planungsprozesses: Der Entscheidungsträger (Spieler) steht vor bestimmten Modell-Szenarien und Problemsituationen und sucht nach Entscheidungen, die ihm eine Problemlösung versprechen. "Persiel" kennt keinen Algorithmus, der einen optimalen Erfolg verspricht. Der Spieler muß sich - wie die Praxis auch - mit "befriedigenden" Problemlösungen zufriedengeben, weil die Anzahl der Entscheidungskombinationen hochkomplex und die vernaschten Beziehungen ineinander stark verkoppelt sind. Sein Zufriedenheitsniveau wird weitgehend durch seine kulturellen Einstellungen und die Zeit der Entscheidungsvorbereitung bestimmt. Anwendungsziele Insgesamt unterstützt "Persiel" als pädagogisches und heuristisches Hilfsmittel diejenige, die sich mit personalwirtschaftlichen Sachverhalten in Forschung, Lehre und Praxis auseinandersetzen. Das Planspiel veranschaulicht konkret ein Denkkonzept, das zuvor nur theoretisch und abstrakt in den zurückliegenden Abschnitten behandelt wurde. Nun deckt die vorliegende Spielkonzeption nicht alle Ansprüche einer systemischen Personalwirtschaft ab. Aber sie schlägt mit Hilfe der Computersimulation anschaulich und beispielhaft den Weg dazu ein.

Grundlagen

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Was will "Persiel" im einzelnen? 1 O Explikation der systemischen Personalwirtschaft "Persiel" dient zuallererst dazu, die theoretisch-abstrakten Ausführungen zur systemischen Personalwirtschaft in konkrete, nachvollziehbare und operationalisierte Sachbezüge umzusetzen. Es bietet jenen Hilfe an, die mit der Theorie allein wenig anfangen konnten. Gerade die manchmal nicht leicht verständliche Differenzierung der Wirklichkeit in Politik- und Objektebene vermag das Modell zu verdeutlichen. Spezifisch geht es darum, •

die sozioökonomische Bedeutung des Systems "Mensch" im Gesamtkonzept unternehmerischer Entscheidungen quantitativ - auch in Geldgrößen - zu belegen.

•

das Verhältnis von "Personaltheorie" und "Personalpolitik" in seiner praktischen Anwendung kennenzulernen. • anhand von Spielszenen und -Strategien die Kulturkomponente des Personalmanagements (hier des Spielers) mit ihren Konsequenzen offenzulegen und zu diskutieren. • die Wirkungen der Veränderungen von Umweltbedingungen auf betriebliche Entscheidungen verstehen zu lernen. • zu erkennen, was vernetztes Denken in der Personalplanung bedeutet. Der Entscheidungsträger der Zukunft geht antizipatorisch vor, indem er mögliche Zukunftsentwürfe und ihre Umsetzung simulativ vorwegnimmt. Simulative Planung ist im wahrsten Sinne des Wortes "zuvorkommendes" Handeln, das die Interessen des Systems "Unternehmung" sowie die der Systeme "Mensch" und "Umwelt" einplant und versucht, konkurrierende Interessen auszugleichen oder, falls das nicht möglich ist, sie in ihrer Sachlichkeit vor anderen Interessenträgern zu rechtfertigen. O Training des systemischen Denkens und Entscheidens Das Simulationsmodell macht das systemische Denken besser lehr- und lernbar. Es beginnt eine neue Qualität des pädagogischen Lernprozesses: der Lernende findet seine Einsichten nicht nur anhand eines geschriebenen Textes, sondern er lernt quasi spielerisch, "lebendig" durch eigene Aktivität anhand einer Modell-Wirklichkeit. In diese kann er aktiv eingreifen und neue Denkkonstellationen ausprobieren. Das Lernen am "Wirklichkeitsmodell" erleichtert und ermutigt den Lerntransfer in die Praxis. Das Simulationsmodell erlaubt, Entscheidungen realistisch zu erproben ("Trockenübungen"), ohne daß wie im "trail-and-error-Verfahren" der Wirklichkeit - katastrophale Konsequenzen für die Unternehmung zu befürchten sind. Die Sichtweise erweitert sich über den eigenen Zuständigkeitsbereich hinaus. Das Modell ermöglicht, übergreifendes Systemdenken zu demonstrieren. Risikolos läßt sich aus Fehlern lernen und in Grenzbereichen experimentieren. Die Simulation legt Nettoeffekte von komplexen Zusammenhängen offen (wozu der menschliche Geist niemals fähig wäre) und stellt Ansatzpunkte zu heuristischen Überlegungen im Rahmen von Personalplanungen heraus.

Vgl. H a r b o r d t (1974), S. 2 6 1 , zu den a l l g e m e i n e n Vorteilen von S i m u l a t i o n s m o d e l l e n .

1032

Computersimulierte Personalplanung

D Praxistransfer "Persiel" soll eine Brücke zwischen Theorie und Praxis schlagen und Praktiker dazu anregen und ermutigen, in ihrem Betrieb unter ihren Bedingungen, ähnliche Simulationsmodelle zu entwickeln. Es soll ihnen erlauben, theoretische Vernetzungen aus ihrer subjektiven "Denkwelt" systematisch zu klassifizieren und zu quantifizieren. Die subjektive Innenwelt eines jeden Entscheidungsträgers transformiert sich durch die Planung in eine auch dem Außenstehenden erkennbare "Außenwelt". Dieser Prozeß erweist sich als eine besonders intelligente und rationale Form der Entscheidung. Er fordert vom Einzelnen seine Gedanken vor sich selbst und vor anderen zu systematisieren, zu formatieren, zu prüfen und zu rechtfertigen. Ziel ist es, sich aktiv der Kritik auszusetzen, um daraus zu lernen und sich zu verbessern. Dieses Denkmuster fördert eine kooperative Kultur und Führung. "Persiel" oder ähnliche Simulationsmodelle können empirische Forschungen einleiten und begleiten und so ein Standardinstrument der personalwirtschaftlichen Erkenntnisgewinnung innerhalb der betrieblichen Personalforschung sein. Je größer und irreversibler die negativen Folgen von Fehlhandlungen sind, um so zwingender ist es, den Versuchs-Irrtumprozeß nicht real, sondern zuvor lediglich gedanklich abzuwickeln' (Simulation als eine Art "Probehandeln" und als Experimentierfeld). Zwar kann ein Simulationsmodell niemals die Wirklichkeit exakt darstellen, sondern nur annäherungsweise und auf das Wesentliche konzentriert erklären und prognostizieren. Dieser Weg erscheint aber immer noch besser - inhaltlich wie auch kulturell - als eine intuitive Vorgehensweise, die ohne methodische Absicherung von statten geht und die für den Außenstehenden unsichtbar und unerklärbar bleibt 2 . D Einüben sozialer Kompetenzen Indem der Spieler, bevor er Entscheidungen trifft, seine Gedanken reflektiert, seine Entscheidungen begründet und rechtfertigt sowie die erzielten Entscheidungsergebnisse in der Lerngruppe interessenpolitisch verstehen lernt und diskutiert, soll in ihm die Einsicht in die kulturelle Dimension personalwirtschaftlicher Entscheidungen wachsen. Zudem fördern gruppendynamische Effekte zwischen den Teilnehmern Gruppenbewußtsein und Teamfähigkeit, Kooperationsbereitschaft und Verantwortungsbewußtsein. Soziale Kompetenzen werden gefördert. Besonderheiten des Personalplanspiels Gegenüber den am Markt vorherrschenden Planspielen unterscheidet sich "Persiel" in folgenden Punkten: • Im Gegensatz zu marktgängigen generalistischen Planspielen (z.B. wie "Opex", "Intop II" oder "Topic") beschränkt sich "Persiel" auf das Subsystem "Personalwirtschaft", ohne allerdings seine Bezüge zur Umwelt und zu anderen Subsystemen der Unternehmung (wie Absatz, Produktion, Finanzen) aus dem Auge zu verlieren. • Sein systemisch-kultureller Ansatz weitet die politische Perspektive aus: die Aufmerksamkeit liegt nicht auf einem "Einsystem-Denken", sondern das Augenmerk des Spielers richtet sich auf ein Mehrsystem-Denken, indem beispielsweise der Systemzweck "Unternehmung" mit seinen wirtschaftlichen Zielen und der Systemzweck "Mensch" mit seinen sozialen Zielen gleichberechtigt und gleichwertig in Entscheidungsprozessen eingehen. 1

Vgl. H a r d b o r d t (1974), S. 2 8 2 ff.

2

Ä h n l i c h H a r d b o r d t ( 1 9 7 4 ) , S. 173.

Grundlagen

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• Bei den herkömmlichen Planspielen steht der Spieler vor einer "Black-BoxTheorie", gegen die er "ankämpfen" und die er mühselig entdecken oder "besiegen" muß. Lernprozesse sollen den Spieler dazu veranlassen, sein Theoriewissen an die Modelltheorie anzugleichen. In diesem Fall ist ihm ein bestmögliches Ergebnis sicher. Die Planspielphilosophie von "Persiel" ist eine andere. Man könnte auch sagen, "Persiel" gehört zu einer anderen Klasse von Planspielen. "Persiel" spielt mit "offenen Karten". Die theoretischen Ursache-Wirkungszusammenhänge liegen klar auf der Hand. Der Spieler kennt den inneren Wirkungsmechanismus und baut darauf seine Entscheidungen auf. "Persiel" will die betrieblichen Entscheidungsträger ermutigen, selbständig Planspiele (Simulationsmodelle) zu konstruieren, ihre subjektiven Vorstellungen formal in ein Rechenmodell einzubringen, um dann dieses Modell und seine Modellergebnisse mit der Wirklichkeit zu vergleichen. "Persiel" ist somit mehr als ein methodisches Instrument zur Wissensanwendung und -prüfung des Lernenden. Es ist auch ein methodisches Hilfsmittel zur kooperativeren Entscheidungsfindung in der Praxis. Trotz der "gläsernen Theorie" - und das ist wichtig - kann der Entscheidungsträger nicht auf "trial-and-error" bei seiner Suche nach befriedigenden Handlungsstrategien verzichten. Die Wirkungsvernetzungen sind so groß, daß er sie nicht geistig abschätzen kann. Natürlich kann der Spieler jederzeit das Ergebnis seiner Entscheidungen überprüfen, andere Entscheidungen probieren und experimentieren. Diese Vorteile machen die Entscheidungssimulation zu einer Entscheidungsmethodik der Zukunft, vor allem dann, wenn es um komplexe, systemische Problemlösungen geht. • Einen Siegerkürt "Persiel" nur insofern, als jene Spieler oder Spielergruppe, die das "ausgeglichenste" Spielergebnis nach der Vorgabe der Unternehmensleitung (des Spielleiters) erwirtschaftet haben, gewinnen. Es ist aber nicht Sinn des Spiels, "Sieger" oder "Verlierer" zu ermitteln oder negative Konkurrenz 1 zu erzeugen. Vielmehr sollen die Teilnehmer die Ergebnisse verstehen und vor den interessenpolitischen Gruppierungen auch vertreten lernen. • Das vorliegende Simulationsmodell beschränkt sich nicht auf personalwirtschaftliche Aspekte, sondern integriert - wie auch in der Praxis notwendig - finanz-, produktions- und absatzwirtschaftliche Fragen. Die personalwirtschaftliche Sicht erweitert sich und geht in eine unternehmerische Perspektive über. Personalplanung wird zur personalorientierten Unternehmensplanung. • Wettbewerbsrelationen zu anderen Unternehmungen existieren bei "Persiel" nicht. Die externen Daten sind statisch, d.h. sie verändern sich solange nicht, wie die Spielleitung sie aufrechterhält. Bei stärker absatzorientierten Planspielen hängen die eigenen Entscheidungen von denen anderer Mitspieler ab. Besonders Absatzpreisentscheidungen lenken den Marktmechanismus und die Entscheidungen aller. Die "Marktkomponente" steuert bei "Persiel" der Spielleiter mit absatzwirtschaftlichen Vorgaben, auf die der Spieler mit personal wirtschaftlich relevanten Entscheidungen zu reagieren hat. Anwendungsgebiete Das Planspiel kann eingesetzt werden • im Rahmen der Lehre an Fachhochschulen, Universitäten und Akademien ' Konkurrenz ist negativ, w e n n sie Mißgunst, Neid, E g o i s m u s und andere autoritäre Kulturmerkmale fördert.

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Computersimulierte Personalplanung

• in Assessment-Center bei der Auswahl von Führungskräften • als methodisches Modell in der Praxis bei der Simulation komplexer Entscheidungen, die die personal wirtschaftliche Dimension der Entscheidungsfolgen offenlegen sollen. Computereinsatz in der Personalpraxis In der Personalwirtschaft sind Methoden der Computeranwendung nicht neu. Allerdings beschränken sie sich auf • Zeiterfassung • Lohnabrechnung • Personalstatistik • Personaldatensysteme 1 . Sie setzen sich zum Ziel, Personalabrechnung und -Verwaltung zu rationalisieren. Seit kurzem existieren auch Datenbankprogramme für Personalbedarfsermittlung, -beschaffung, - entwicklung und -freisetzung 2 . Als typische "Insellösungen" lassen sie qualitative und integrative Überlegungen zu personalpolitischen Entscheidungen, die in enger Kooperation mit anderen Subsystemen zu lösen sind, nicht zu. "Persiel" will als Simulationsmodell nicht die "Vergangenheit" analysieren, sondern die "Zukunft". Insofern gewinnt der Computer eine andere Qualität der Anwendung. Lernfragen zu Abschnitt 17.1 1. Was spricht grundsätzlich für und gegen den Einsatz einer Computersimulation in der Personalwirtschaft? 2. Welche Ziele verfolgt "Persiel"? 3. 4.

Wie unterscheiden sich andere Planspiele in der Betriebswirtschaft von "Persiel"? W o liegen die Anwendungsgebiete von "Persiel"?

5.

W o f ü r setzt die Praxis in der Personalwirtschaft Computer ein?

17.2 Konstruktionsmerkmale Das Simulationsmodell will mit Hilfe von ausgewählten Variablen einen einfachen personalwirtschaftlichen Bezugsrahmen abbilden, der als Grundlage zur computergestützten Personalplanung dient. Systemtheoretisch spiegeln die Variablen auszugsweise Umwelt-, Input-, Potential- und Outputelemente wider (vgl. Abb. 222). Umweltelemente

1 A b b . 222: S i m u l a t i o n s e l e m e n t e

1

B e i s p i e l e sind c o m p u t e r g e s t ü t z t e P e s o n a l i n f o r m a t i o n s s y s t e m e (CPIS), die D V - g e s t ü t z t e ( e l e k t r o n i s c h e ) P e r s o n a l a k t e o d e r die c o m p u t e r g e s t ü t z t e P l a n s t e l l e n v e r w a l t u n g mit A n f o r d e r u n g s p r o f i l e n .

2

V g l . H e n t z e / H e i n e c k e (1989); H e i n e c k e (1993b).

1035

Konstruktionsmerkmale

Die Variablen gruppieren sich in: • Vorgabevariablen (unabhängige Variablen) • Entscheidungsvariablen (unabhängige Variablen) • Ergebnisvariablen (abhängige Variablen). Struktur und Übersicht der Simulationsvariablen (1) Vorgabevariablen (a) Externer Art Externe Vorgabedaten in Form von wirtschaftlichen und rechtlichen Umweltdaten (Restriktionen)

(b) Interner Art

(3) Ergebnisvariablen

Interne Vorgabe- • Sachliche Vor- E n t s c h e i d u n g s v a - Ergebnisse aus den daten in Form von gaben in Form riablen als Stellgrö- Verknüpfungsformeln Zielen bzw. Revon unbeein- ßen der Spieler s t r i k t i o n e n der flußbaren RahGeschäftsleitung menbedingungen technischer und wirtschaftlicher Art • Funktionale (rechentechnische) Verknüpfungen zwischen den Variablen

Variablen der Politikebene Absatzbedingungen Abschreibung Arbeitszeiten Kündigungsfristen

(2) Entscheidungsvariablen

(c) Sachlicher Art

Absatzziel Anfangsbestand an Arbeitnehmern und Arbeitsplätzen Ausschußziel Kurzarbeit Betriebszeiten Lohnvorgaben Entlassungsziel Pensionierung Fluktuationsziel Überstundenvor- Gewinnabführung gaben Gewinnziel Urlaubsdaten Gewinnzuschlag Imageziel Krankenstandsziel Kreditmaximum Lagerdaten Liquiditätsziel Unfallvermeidungsziel Verkaufspreise Verbesserungsvorschlagsziel

Variablen der Objektebene Arbeitnehmerdaten Arbeitsmarktsituation Ausschußdaten Einarbeitungszeiten Einzelaufwendungen und -ertrage Fluktuationsdaten Investitionsdaten Kapitalmarktsituation Konjunktursituation Kranken standsdaten Lohnfaktoren Produktivitätsdaten Unfalldaten Verbesserungsvorschläge Weiterbildungsdaten

Investitionen Kreditaufnahme Kreditrückzahlung Kurzarbeit Lohnerhöhung Personaleinsatz Personaleinstellungen Personalentlassung Überstunden Weiterbildung

Absatz Arbeitnehmerdaten Arbeitsplatzdaten Arbeitsstunden Aufwand Ausschuß Betriebsstunde Cash flow Ertrag Finanzmittel Gewinnindex Imagedaten Investitionsaufwand Krankheitsdaten Kreditbestand Kurzarbeitsdaten Lagerdaten Löhne Produktion Produktivitätsdaten Sozialindex Überstundendaten Unfalldaten Verbesserungsvorschläge Verkaufsdaten Zinsen

1036

Computersimulierte Personalplanung

Zu (1): Vorgabevariablen Zu (a): Externe Vorgabedaten Die externen Vorgabedaten stammen aus der politischen Umwelt der Unternehmung und zwingen der Unternehmung ein bestimmtes Verhalten über gesetzliche und tarifvertragliche Rahmenbedingungen auf (wie Lohnerhöhungen in Prozent, Arbeitszeiten, staatliche Überstundenbegrenzung, Renteneintrittsalter in Form einer Pensionierungsquote, Maximum der Kurzarbeit und Kurzarbeitergeld in Prozent vom Lohn) Als politische Variablen gehören sie zur Politikmatrix des Simulationsmodells und fließen in das Zielsystem der Modellunternehmung ein. Zu(b): Interne Vorgabedaten Die internen politischen Vorgabevariablen setzt die Geschäftsleitung. Im einzelnen zählen dazu: • Betriebszeiten (Einschichtbetrieb) • Anfangsbestand an Arbeitsplätzen und Arbeitskräften (jeweils 400) • Kreditvolumen • Freiwillige Zulage zum Kurzarbeitergeld • Verkaufspreise • Gewinnabführungsquote • Investitionsausgaben für Ausrüstungsinvestitionen • Lohnfaktor der verschiedenen Arbeitnehmergruppen • Abschreibungssatz • Lagerkapazitäten. Die Rahmenbedingungen variieren im Zeitablauf nach den Dispositionen des Spielleiters. Die Spieler kennen alle Daten. Zu den Restriktionsdaten treten Zielvariablen hinzu, nach denen der Spieler sein Management zu orientieren hat. Dazu gehören: • Gewinnziel • Liquiditätsziel • Entgeltziel • Ausschußziel • Imageziel • Krankenstandsziel • Unfallvermeidungsziel • Fluktuationsziel • Freisetzungsziel • Verbesserungsvorschlagsziel. Das Zielsystem setzt sich aus Positiv- und Negativzielen zusammen. Gewinn, Liquidität, Image und Verbesserungsvorschläge besitzen einen positiven Charakter, die anderen, alle zum Individualoutput zählend, einen negativen. Bei Negativzielen ist es nicht das Bestreben, die Zielvorgaben zu überschreiten, wie bei den Positivzielen (Optimierungsziele), sondern sie sollen unterschritten werden (Vermeidungsziele). Null ist ihr positiver Grenzwert. Kein Spieler darf das Liquiditätsziel verletzen, sonst muß er Konkurs anmelden. Aus dem Gewinnziel und dem tatsächlich realisierten Gewinn berechnet "Persiel" einen

Konstruktionsmerkmale

1037

"Gewinnindex" 1 in Form eines Zielerreichungsgrades in Prozent. Je günstiger der IstGewinn ausfällt, desto positiver ist auch der Index. Das "Ist" drückt im Planspiel eine "Planungsgröße" aus. Verschiedene Outputzielgrößen verschmelzen sich mit ihrem jeweiligen Zielerreichungsgrad und ihrem arithmetischen Mittel zu einem "Sozialindex". Aufgabe des Managements nach dem systemischen Prinzip ist es, Gewinn- und Sozialindex in ein ausgewogenes Gleichgewicht zu bringen. Dieser Fall - so die Annahme - sichert einen bestmöglichen Interessenausgleich. Ausdruck der externen und internen Vorgabedaten Der Spieler kann sich vor Spielbeginn über die Vorgabeszenarien im Zeitablauf durch einen Computerausdruck informieren. Zu(c): Sachliche Vorgabedaten Zu den sachlichen Vorgabedaten gehören: • absatzwirtschaftliche Daten mit den Variablen "Konjunktur" und "Grundabsatz" • kapitalmarktwirtschaftliche Daten mit den Soll- und Habenzinsen und • arbeitsmarktwirtschaftliche Daten mit der Variable "Arbeitsmarktfaktor", der die Situation der offenen Stellen auf dem Arbeitsmarkt widerspiegelt. Daneben existieren funktionale Vorgaben, d.h. Daten und Formeln, die die realen Zusammenhänge repräsentieren. Wissenschaftstheoretisch übernehmen diese Angaben die Funktion von "Gesetzen" in wissenschaftlichen Aussagen 2 . Zu den Daten gehören beispielsweise: • Basisdaten der nominellen Produktivität, des Ausschusses, des Unfallgeschehens, der Entwicklung des Krankenstandes • Aufwandsdaten, wie Einzelkosten der Entlassung oder Personalbeschaffung • Zeitdaten wie Jahreswochen, Wochentage. Formeln geben den Rechenmodus personal wirtschaftlicher Sachverhalte und Vorgänge an, wie z.B. • Berechnung der Mengen an Ausschuß, Krankheit, Unfällen etc. • Berechnung der realen Produktivitäten • Berechnung von Zeit- und Erfolgsdaten. Das Modell verwendet einfache Rechenoperationen (Grundrechenarten und maximal lineare Gleichungen vom Typ "y = a + bx"). Die Koeffizienten und Konstanten bestimmen die Intensität des Zusammenhangs zwischen der abhängigen Variable y und der unabhängigen x. Kompliziertere nichtlineare Beziehungen bleiben ausgeklammert. Sie erübrigen sich auch im derzeitigen Entwicklungsstadium, angesichts der begrenzten Ziele und des exemplarischen Charakters des Simulationsmodells. Das "Herz" der Rechenoperationen begründet sich auf fiktiven, logischen oder plausiblen Theorieannahmen über die Ursachen-Wirkungszusammenhänge, differenziert nach Arbeitsplätzen, Arbeitnehmern, Arbeitszeiten und anderen Faktoren 3 . Zu (2): Entscheidungsvariablen Der Spieler steht vor einer komplexen Konstellation von Vorgabedaten verschieden1

Als Index soll hier v e r e i n f a c h t eine statistische M e ß z i f f e r v e r s t a n d e n w e r d e n .

2

Vgl. Abschnitt 2.1, S. 26.

1

Zu Einzelheiten vgl. das " H a n d b u c h z u m Planspiel". B e z u g s q u e l l e n a n g a b e n vorn im I m p r e s s u m .

1038

Computersimulierte Personalplanung

ster Art. Das entspricht annähernd auch der realen Situation von Entscheidungsträgern, die sich noch mit einer weit höheren Komplexität von Rahmendaten auseinanderzusetzen haben. Der Spieler greift in das Modell mit der Wahl von Entscheidungsvariablen ein. Sie bilden seine Stellgrößen, mit denen er versuchen muß, seine Ziele zu erreichen. Die Entscheidungsparameter des Spielers beschränken sich auf strukturelle, prozessuale und instrumentelle Handlungsstrategien 1 . In seinem Entscheidungsrepertoire stehen periodisch: • Strukturentscheidungen über: • Arbeitsplatz-Investitionen • Finanzierung • Prozeßentscheidungen über:

•

• Personaleinstellung • Personaleinsatz • Personalweiterbildung • Überstunden • Kurzarbeit • Personalentlassung Instrumentalentscheidungen über:

• Lohn. Der Spieler richtet seine Entscheidungen an einfachen Personalbedarfsrechnungen aus, die auf Bruttopersonalbedarf und Personal- und Arbeitsplatzkapazitäten zurückgreifen. Er korrigiert Über- und Unterdeckungen und versucht, Brutto-Personalbedarf und Personalkapazitäten abzustimmen. Dazu stehen dem Spieler zwanzig Entscheidungsvariablen (Stellgrößen) zur Unternehmens- und Personalplanung zur Verfügung. Zu (3): Ergebnisvariablen Die Ergebnisvariablen berechnen sich aus dem Zusammenspiel von Rahmenbedingungen, Entscheidungsdaten und theoretisch-mathematischen Verknüpfungen der Variablen. Die "installierte Personaltheorie" mit ihren einfachen mathematischen Relationen generiert die Ergebnisse. Wissenschaftstheoretisch bilden die Ergebnisdaten das "Explanandum". Ist die Theorie falsch, so kommt es auch zu unrealistischen Ergebnissen. Das A und O ist es also, eine Personaltheorie zu entwickeln, die den realen Verhältnissen möglichst nahe kommt. Ob "Persiel" nun richtige, plausible oder auch unrealistische Relationen verwendet, spielt letztlich aus seiner Zweckbestimmung heraus keine so entscheidende Rolle. Der Spieler soll die Notwendigkeit erkennen, in realen Situationen sich besonders sorgfältig mit "seiner" Personaltheorie zu beschäftigen und bei eigener Konstruktion von Modellen die betroffenen Interessengruppen an dem Aufbau der Theorie mitzubeteiligen. Einigen sich die Interessenträger auf eine Theorie, ist es dann Aufgabe der Computersimulation die objektiven Wirkungen alternativer Umwelt- und Unternehmensszenarien und Entscheidungsalternativen zu berechnen. Die Computersimulation trägt dazu bei, mögliche Interessenkonflikte zu versachlichen und erlaubt, gemeinsam nach neuen kooperativen Problemlösungen ' B e s c h ä f t i g u n g s e n t s c h e i d u n g e n sind vom System (sprich: U n t e r n e h m e n s l e i t u n g und A b s a t z m ä r k t e n ) v o r g e g e b e n . D e r Spieler paßt sich diesen Vorgaben a n .

Spielanleitung "Persiel"

1039

zu suchen. Politik- und Objektmatrix "Persiel" Natürlich kennt "Persiel" auch eine Politik- und Objektmatrix. Die Politikmatrix fixiert politische Vorgaben für das Zielsystem durch Rechtsorgane (Staat und Tarifpartner) und durch die Unternehmensleitung. Beispielsweise gibt der Tarifvertrag Löhne, Arbeits- oder Kündigungszeiten vor. Die Unternehmensleitung konfrontiert die Werksleitung mit Vorgaben über Gewinn, Entlassung, Fluktuation, Verbesserungsvorschläge etc.. Alle Vorgaben drücken sich in rechenbaren Sollgrößen aus. Die Objektmatrix von "Persiel" entspricht in verkürzter Form der Objektmatrix des Systemmodells des personaltheoretischen Bezugsrahmens. Die Beziehungen reduzieren sich auf rechenbare Relationen. Handbuch "Persiel" Das Handbuch informiert im einzelnen über Politik- und Objektbeziehungen. Es enthält die Spieldiskette. Lernfragen zu Abschnitt 17.2 1. Wie lassen sich die Variablen des Simulationsmodells nach ihrem Modellcharakter unterscheiden? 2. Welches sind die Entscheidungsparameter der Spieler bei "Persiel"? 3.

Wie können die Variablen von "Persiel" gegliedert werden? Geben Sie jeweils zwei Typisierungsbeispiele.

17.3 Spielanleitung Computer-Programm

und

-Installation

Das Planspiel ist auf einer Diskette gespeichert, die dem Handbuch beigefügt ist. Die Diskette enthält das Simulationsprogramm, das mit einem Tabellen-Kalkulationsprogramm (Lotus 1-2-3) erstellt und einem "spreadsheet-compiler" in eine Planspielsoftware umgesetzt wurde. Die computertechnischen Einzelheiten stehen im Handbuch. Spielszenario "Persiel" beruht auf folgendem Szenarium: Der Spieler leitet allein oder im Team ein Montagewerk für Spezial-Elektromotoren als "profit center". Er ist der Unternehmensleitung verantwortlich. Das Werk verfügt über 400 Arbeitsplätze, auf denen 400 Arbeitnehmer (nur Montagearbeiter) beschäftigt sind, die alle das gleiche Produkt montieren (Einproduktbetrieb). Der Werksleiter soll der Unternehmensleitung eine Fünf-Periodenplanung vorlegen, aus der seine Entscheidungsdispositionen hervorgehen. Den Erfolg dieser Managementaufgabe bewertet die Unternehmensleitung im Sinne des systemischen Prinzips am Gewinn- und Sozialindex. Diese Werte messen die prozentualen Abweichungen der Ergebnisse Ihrer Entscheidungen (Ist) mit den Vorgaben (Soll) der Unternehmensleitung. Ihr Auftrag ist es, ein ausgewogenes Verhältnis dieser beiden Größen auf hohem Niveau unter Sicherung der Betriebsexistenz zu bewerkstelligen. Im Einzelfall kann der Spielleiter

1040

Computersimulierte Personalplanung

andere Orientierungen vorgeben. Die Unternehmensspitze lehnt es ab, das Montagewerk zu "subventionieren". Mit dem Simulationsmodell, das die Abteilung "Personalforschung" mit der Werksleitung gemeinsam entwickelt hat, versucht der Spieler, geeignete Entscheidungsstrategien auszuwählen. Der Vorteil des Simulationsmodells ist es, die personal wirtschaftlichen Vernetzungen möglicher Handlungsstrategien mit Hilfe des Computers besser planen zu können. Der Spieler verfügt über die schon bekannten Stellgrößen: Personaleinsatz, Investitionen, Finanzierungen, Weiterbildung, Lohn, Überstunden, Kurzarbeit und Entlassungen. Diese Handlungsparameter hat er mit Hilfe der Simulationsdaten so zu kombinieren, daß sie am Schluß des Planungszeitraumes ein bestmögliches Ergebnis versprechen. Nach den periodischen Entscheidungen rechnet "Persiel" sofort die Wirkungen der Entscheidungen auf ausgewählte Regelgrößen aus. Der Spieler kann jederzeit Entscheidungen verändern, solange bis er mit dem Ergebnis zufrieden ist. Er probiert die Managementwirklichkeit im Modell aus. Der Entscheidungsträger unterliegt in seinem Personalmanagement vielfältigen Restriktionen von Umwelt und Unternehmensleitung. Bei einem Verstoß macht das Spiel auf Fehler aufmerksam. Zum Schluß der Fünf-Periodenplanung druckt der Spieler die Entscheidungen mit dem erzielten Gewinn- und Sozialindex aus und stellt sie zusammen mit der "Gesamtbilanz" der Unternehmensleitung vor. Jeder Spieler sollte sich vor Beginn der Planung über die betriebsinternen und -externen Vorgabe- bzw. Theoriedaten durch einen Textausdruck oder im Handbuch informieren. Anleitung zum Spielverlauf Einen Kurzüberblick über den Spielverlauf geben die weiteren Hinweise. Über Einzelheiten informiert das Handbuch. Hauptmenü Ein Hauptmenü erlaubt dem Spieler verschiedene Funktionen auszuführen: Hauptmenü

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Auswertung

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• Gesamtbilanz • Entscheidungstabelle • Sozialindikatoren • Graphik

Drucken • • • • "

Gesamtbilanz Entscheidungstabelle Sozialindikatoren Theoriedaten Seitenlayout

Spiel

Hilfe

Theoriedaten editieren

• Drucker einrichten

Periodenmasken Im Zentrum des Spiels stehen die Periodenmasken mit Input und Output (vgl. Übersicht 1).

Spielanleitung "Persiel"

Übersicht 1:

1041

Periodenmasken Output (Periode 1)

Input (Periode t) AN(n) ->AP(n)

Unternehmenspolitische Ebene Soll

AN(a) -*AP(n) Einsatz

Überstunden

Einstellung Weiterbildung Kurzarbeit

Entlassung

AN(f) -»AP(n)

Gewinnindex

AN(f) "*AP(h)

Sozialindex

AN(f) ->AP(h)

Funktionspolitische Ebene

AN(n) ->AP(n)

Absatz

AN(f) -»AP(n)

Produktion

AN(f) -»AP(r)

Lager

AN(a) ->AP(h)

Handlungspolitische Ebene

AN(a)

Menge

AN(n)

AN(n)

AN(n)

AN(a)

AN(n)

AN(f)

AN(f)

AP(n)

AN(n)

AP(r)

Finanzen

Abw

KapStd

LeerK

AP(r)

AP(h)

AP(h)

AN(f)

Einsatzkombination

Lohnfaktor Investition

Ist

AP(n)

AP(h) AP(r)

AN(n)

Neukredit

AN(f)

Kredittilgung

AN(a)

Der Input nach Perioden schlüsselt die Entscheidungsdaten auf. Der Spieler gibt seine Entscheidungen in die freien Felder ein. Auf der rechten Seite (Output) liest er sofort die Ergebnisse seiner Entscheidungen ab. Der Output unterteilt sich nach unternehmenspolitischen Daten (Sozial- und Gewinnindex), funktionspolitischen Daten (Absatzmenge, Produktionsmenge, Lagerbestand) und handlungspolitischen Daten, die über Anzahl, Kapazität und Leerkapazität von Arbeitnehmern und Arbeitsplätzen jeweils in Stunden informieren. Zusätzlich übernimmt der Output die Personaleinsatzdaten aus dem Input sowie Daten über Investitionsvolumen, Finanzmittel, Kreditbestand und Liquiditätsstatus. Gesamtbilanz Die Gesamtbilanz informiert über die Ergebnisse aller fünf Planungsperioden nach relevanten Daten (vgl. Übersicht 2). Ubersicht 2:

Gesamtbilanz Periode 1

Gewinnindex Sozialindex

Periode 2

Periode 3

Periode 4

Periode 5

Summe

Computersimulierte Personalplanung

1042

Periode 1

Periode 2

Periode 3

Periode 4

Periode 5

Summe

Aufwand/DM Ertrag/DM Gewinn/DM Lohnzuschlag Ausschuß/ME Unfall/ME Fluktuation/ME Entlassung/ME VerbcsserungsV/ME

Entscheidungstabelle Die Entscheidungstabelle stellt die Entscheidungen in den einzelnen Perioden zusammen (vgl. Übersicht 3). Übersicht 3:

Entscheidungstabelle Periode 1 AN(n) AN(a)

Einsatz

AN(f)-*AP(n) AN(f)-»AP(h) AN(f)-*AP(h) AN(n)

Überstunden

AN(f) -^AP(n) AN(f)-»AP(r) AN(a)

Einstellung Weiterbildung Kurzarbeit

Entlassung

AN(a) AN(n) AN(n) AN(n) AN(f) AN(n) AN(f)

Lohnfaktor Investition

Finanzen

AP(h) AP(r) Neukredit Kredittilgung

Periode 2

Periode 3

Periode 4

Periode 5

1043

Spielanleitung "Persiel"

Sozialindikatoren Die soziale Dimension schlägt sich in sechs Indikatoren nieder. Das arithmetische Mittel der Abweichungsgrade vom Ziel in Prozent führt zum "Sozialindex" (vgl. Übersicht 4). Übersicht 4:

Sozialindikatoren Periode 1 Soll

Ist

Abw

Periode 2 Soll

Ist

Abw

Periode 3 Soll

Ist

Abw

Periode 4 Soll

Ist

Abw

Periode 5 Soll

Ist

Abw

VerbesserungsV Ausschuß Unfälle Fluktuation Krankheit Image Sozial index

Theoriedaten Das Spiel basiert auf Theoriedaten, die in der Disposition des Spielleiters stehen. Aus Handhabungsgründen kann sich der Spieler nur die Ausgangsdaten anzeigen und ausdrucken lassen, nicht allerdings Rechenformeln und Rechenergebnisse. Hierüber informiert ihn der Hilfetext. Hilfe Der Spieler kann einmal direkt aus den Periodenmasken Hilfe zu einzelnen Feldern aufrufen oder sich im Handbuch im einzelnen informieren. Spielverlauf Der Spieler kann jederzeit unter den Zeitvorgaben des Spielleiters seine Entscheidung verändern, wenn er mit dem Ergebnis nicht zufrieden ist. So kann er zwischen den Perioden wechseln und auch neu disponieren. Experimente sind nicht nur notwendig, sondern auch wünschenswert. Es gibt keine Entscheidungen, die optimale Ergebnisse versprechen. Dazu sind die Daten in sich und im Zeitablauf zu sehr vernetzt und komplex. Es hilft nurein "trial-and-error"-Verfahren unter Zuhilfenahme überschlägiger Planungsrechnungen. Die Schlüsselgröße bildet die Produktivität, auf die die Theorie des Spiels maßgeblich aufbaut. Die Basisproduktivität beträgt 0,01 ME/Std., d.h. 100 Stunden dauert es, einen Elektromotor zu montieren. Zu- und Abschläge treten durch die verschiedenen Einflüsse über Einzelkomponenten des Systems "Umwelt", "Mensch" und Unternehmung auf. Fehlermeldungen Der Entscheidungsträger steht unter vielfältigen internen und externen Restriktionen. Fehlermeldungen ahnden einen Verstoß. Sie signalisieren auch das Überschreiten von Sach- und Personalkapazitäten, widersprüchliche Entscheidungen oder die Illiquidität des Betriebes. Datei Beim Start des Spiels gibt der Spieler seinen Namen und das Spieldatum ein. Es kann ein gespeichertes Spiel neu aufgerufen oder ein neues begonnen werden. Entschei-

1044

Computersimulierte Personalplanung

dungskonstellationen eines Spiels werden gespeichert. Lernfragen zu Abschnitt 17.3 1. Welche Ziele soll der Manager (Spieler) mit "Persiel" realisieren? 2. Übersetzen Sie die Struktur der Modellvariablen in den personaltheoretischen Bezugsrahmen. 3. Welche Daten im Planspiel sind Stellgrößen im Sinne des Managementkreislaufes? 4. Unterscheiden Sie in strategische, taktische und operative Führungsdaten im Planspiel.

17.4 Gesamturteil Möglichkeiten und Grenzen von Simulationsmodellen 1 im allgemeinen wie im besonderen am Beispiel "Persiel" sind unterschiedlich zu beurteilen: • Mahnungen begleiten die Mathematisierung und Computerisierung personalwirtschaftlicher Sachverhalte: • Sie versachlichen den Entscheidungsvorgang. Mit dem Rechenmodell geht die "Aura des assoziativ Mitgedachten" verlustig, die bei verbalen und affektiven Vorgängen eine Rolle spielt. • Sie verfälschen und primitivieren die soziale Wirklichkeit. • Formale Modelle sind "geschichtslos" und klammern alles aus, was schöpferisch und daher nicht voraussagbar ist. • Variablenabhängigkeiten erscheinen als zeitlos naturgesetzlicher Art, während sie in Wirklichkeit sich j e nach Situation verändern. Sie können einseitig von politischen Interessenträgern mißbraucht werden. • Fehlende Theorielücken werden leichtfertig mit Informationen gestopft, nur um logisch vollständige Aussagesysteme zu erreichen. Auf diesem Weg entfernt sich das Rechenmodell immer mehr von der Wirklichkeit und verliert sich in eine technische Spielerei. Solche Entwicklungen stellen auch seine Informationswirtschaftlichkeit in Frage. • Sinnvolle Anwendungen benötigen das richtige Augenmaß und eine Relativierung der Anwendungen: Simulationsmodelle fangen niemals die Wirklichkeit, wie sie sich den Menschen durch ihre Sinne zeigt und in Zahlen, Fakten und analytischen Kategorien erklärt, adäquat ein. Hier zeigen sich deutlich die Grenzen quantitativer Methoden 2 . • Computersimulation ersetzt nicht eine qualitative Theorie, sondern ergänzt sie. Sie führt sie, darauf aufbauend, weiter, um am Ende wieder in sie einzumünden. Unter dieser Perspektive wäre es falsch, einen zu hohen Anspruch an Entscheidungssimulationen zu erheben, ihren grundsätzlichen Wert in Frage stellen und Entwicklungen auf diesem Gebiet be- oder verhindern zu wollen 3 . Skeptiker, die diese Möglichkeiten leugnen, sollten sich vor Augen führen, daß rationale Entscheidungen immer quantita1

Vgl dazu Harbordt (1974), S. 2 4 2 ff. und 261 ff.

2

Vgl. H a r b o r d t (1974), S. 271 ff.

3

Vgl. H a r b o r d t (1974), S. 2 7 9 .

Gesamturteil zur Simulation

1045

tive Relationen ordinaler oder kardinaler Art zwangsweise erfordern. Auch wenn sie nicht explizit (z.B. schriftlich) vorliegen, existieren sie zumindest in den Gedanken und Überlegungen der Entscheidungsträger. Das vorliegende Simulationsmodell geht systematisch einen Schritt weiter und macht sich die "Mühe", diese Vorgänge zusammenzutragen und miteinander c o m p u t e r g e m ä ß zu verkoppeln. Wie kommt die Unternehmung an ihr Datenmaterial? Subjektive Erfahrungen, Austausch mit Fachleuten, Hypothesen oder Faustformeln als typische Vorgehensweisen der Praktiker könnten als erste Ansätze der rechnerischen Vernetzung dienen. Wünschenswert wäre eine systematische Personalforschung 1 , die von wissenschaftlich ausgebildeten und möglichst unabhängigen Entscheidungsträgern übernommen werden könnte. Personalforschung eröffnet sich hier ein weites Feld. Ihre A u f g a b e wäre es, wissenschaftliche Methoden bei der Daten- und Relationsgewinnung anzuwenden und kontinuierlich Theorien in ihrer Gültigkeit zu überprüfen. Diese Arbeit in Simulationsmodelle zu kleiden, wäre ein zusätzlicher gewinnbringender, wenn auch a u f w e n d i g e r Schritt. • Simulation hilft eine Brücke zwischen Empirie und Theorie zu schlagen. Das Simulationsmodell setzt gleichsam die Theorie in Bewegung. Die Empirie überprüft die Theorie und verbessert die Simulation. • Die Kulturdimension der systemischen Personalwirtschaft geht aus dem vorliegenden Planspiel nur indirekt, indikatorisch über Entscheidungen und Zahlen hervor. Insofern macht es sich "Persiel" einfach. Allerdings dürfen im jetzigen Entwicklungsstadium der systemischen Personalwirtschaft die Hürden nicht von vornherein zu hoch gesteckt werden. "Persiel" unterstreicht, wie wichtig es ist, neben einem verbalen Ansatz parallel einen quantitativen "im Auge zu behalten". • Die sog. "weichen Daten" der sozialpsychologischen Dimension des Personalwesens bleiben einer validen Rechenhaftigkeit weitgehend verschlossen. In einem beschränkten Maße erlauben die Methoden der empirischen Sozialforschung, sich diesen Phänomenen zu nähern. Über diesen W e g wäre auch der Eingang der Daten wie "Motivation", "Arbeitszufriedenheit", "kooperative wie autoritäre Personalführung", "Unternehmenskultur" u.ä. in ein Simulationsmodell denkbar. Praktische Erfahrungen auf diesem Gebiet fehlen weitgehend. Aus diesem Grunde beschränkt sich "Persiel" auf explizite soziale Größen, die schon schwer genug valide zu interpretieren sind. Der Z w a n g zum Rechenbaren birgt die Gefahr, das Untersuchungsobjekt nicht nach der Wichtigkeit, sondern nach der Quantifizierbarkeit von Faktoren, Beziehungen etc. zu selektieren. Nichts wäre verkehrter die vielfältigen Probleme in Argumente zur Ablehnung der Quantifizierung umzumünzen. Problembewußtes Handeln ist unreflektiertem allemal vorzuziehen. • Trotz aller Probleme führt kein Weg an Entscheidungssimulationen vorbei, wenn unternehmerische Entscheidungen systemisch vernetzt werden sollen. Z u r Z e i t behilft sich die Praxis mit Checklisten, um komplexere Entscheidungssituationen besser zu bewältigen. Es ist ein realisierbarer Schritt, diese Hilfsmethoden in Simulationsmodelle umzuformen. "Persiel" präsentiert ein Beispiel, wie in Z u k u n f t in der Praxis rationellere Entscheidungen - auch in der Personalwirtschaft - ablaufen könnten. Die Ausbildung künftiger Führungskräfte sollte die Methoden kritisch vorstellen und auch einüben. Betriebswirtschaftliche Probleme aus allen Funktionsbereichen sind in ihren V g l . A b s c h n i t t 18, S. 1 0 4 8 .

Computersimulierte Personalplanung

1046

Vernetzungen zu programmieren und in Computerlabors zu erproben. Dieses Methodenwissen findet dann stärker in der Praxis Eingang. "Persiel"" gibt Impulse zu gezielten empirischen Untersuchungen. • Simulation hilft zudem, Zieldiskussionen und Konfliktlösungen zu versachlichen. Ziele und Handlungsalternativen werden aufeinander abgestimmt. • Simulationsmodelle verbessern sich im Aussagegehalt durch Wahrscheinlichkeitsangaben. Die generelle Unsicherheit bei der Wahrscheinlichkeitsbestimmung bleibt allerdings bestehen. • "Persiel" will die Praxis ermutigen, eigene Modelle aus den Ergebnissen der Personalforschung zu entwickeln. Auch bei der praktischen Übertragung bleibt in j e d e m Fall die Formulierung der Variablenbeziehung der zentrale schwache Punkt in der Methode der Computersimulation 1 . "Durch Projektionen gewonnene Voraussagen sind konditionaler Natur. Sie setzen voraus, daß die Modellrelationen auch in der Z u k u n f t gelten und daß keine anderen als die im Modell enthaltenen Variablen in der Wirklichkeit eine Rolle spielen. Es ist die Crux jeder sozialwissenschaftlichen Voraussage, daß diese Bedingungen nicht oder nur in begrenztem M a ß e erfüllt sind. Da jedes Modell nur einen Teil der realen Einflußgrößen erfaßt, können die übrigen das Eintreffen der vorausgesagten Situation verhindern" 2 . Harbordt nennt drei denkbare Strategien, um die Unsicherheit der Vorhersage zu verbessern: • Wahl kurzer Voraussagezeiträume •

Ausweitung der Zahl der Variablen

•

Einfluß auf die exogenen Rahmenbedingungen 1 .

Alle drei Strategien können die grundsätzliche Planungsproblematik nicht beseitigen: Kurze Prognosezeiträume verringern den Wert von Planungen. Mehr Variablen erhöhen die Komplexität und Überschaubarkeit. Der Einfluß auf exogene Größen ist in Wirklichkeit nicht gegeben. • Simulationsmodelle zwingen zur Präzisierung von Begriffen, weil sie ein formalisiertes Aussagesystem benötigen. Formalisierung verlangt nach einer logischen Struktur und nach klaren Gedankenprodukten. Modelle müssen sich notwendiger- und sinnvollerweise auf das Wesentliche beschränken. Sie setzen einen relativ hohen Reifegrad der Theorie voraus. Ohne Theoriewissen findet die Mathematisierung überhaupt keinen Anhaltspunkt. • Auch wenn die Theorie- und Datenproblematik enge Grenzen im praktischen Wert der Simulation setzt, bleibt ihre heuristische Funktion. Sie hilft Fragen zu stellen, neugierig zu werden und Interesse zu wecken. Eine Erkenntnisentwicklung beginnt. • Simulation eignet sich f ü r pädagogische Z w e c k e zur Ausbildung von Studenten und Praktikern. Das Modell konzentriert sich auf das Wesentliche, was dann nicht mehr aus verbalen Texten zusammengetragen und herausgefiltert zu werden braucht. Es unterstützt den Spieltrieb oder die Experimentierfreude der Menschen, die nunmehr mit alternativen Datenkränzen neue Erkenntnisse gewinnen. • Ein Entscheidungsprozeß weist dann einen hohen Intelligenzgrad auf, wenn mögliche Probleme schon in der Planungsphase prognostiziert und durch eine entsprechende Steuerung erst gar nicht akut werden. Weiterhin: Probleme können die ' Vgl. H a r b o r d t ( 1 9 7 4 ) , S. 132. 2

H a r b o r d t ( 1 9 7 4 ) , S. 174.

' Vgl. H a r b o r d t ( 1 9 7 4 ) , S. 174 f..

G e s a m t u r t e i l zur Simulation

1047

Unternehmensleitung dazu veranlassen, Schubladenpläne zu entwerfen, die bei Problemeintritt rechtzeitig verfügbar sind. Simulationsüberlegungen oder -modelle tragen dazu bei, diesem hohen Anspruch an Planung gerecht zu werden. Weiterentwicklung Es wäre vermessen, Simulation als "Wundermethode" zu bewerten, die das generelle Dilemma personalwirtschaftlicher Entscheidungen überwindet. Aus kleinen und bescheidenen Anfängen wären aber weitere Entwicklungen in Richtung eines Ausbaus zum Expertensystem, Einbezug der Fuzzy-Logik oder künstlicher neuronaler Netze überlegenswert. Als Expertensystem 1 hilft der Computer, die Ursachen für ein gegebenes Problem im Sinne von komplex vernetzten "Wenn-dann-Beziehungen" zu finden. Beispiel: Wenn hohe Fluktuation, ist das Lohnniveau zu überprüfen". Die FuzzyTechnik bietet Rechenmethoden an, auch mit uneindeutigen Beziehungen umzugehen. Sie überwindet die Welt der zweiwertigen Logik (nur "ja" und "nein") und verarbeitet auch "Halbwahrheiten" (ausgedrückt mit Begriffen wie vielleicht, manchmal, ungefähr). Die Personaltheorie würde in Expertensysteme oder über die Fuzzy-Logik in vom Computer verstandene Relationen übersetzt. Künstliche neuronale Netze (KNN) sind computergestützte Informationsverarbeitungssysteme basierend auf der Simulation der Informationsverarbeitung innerhalb lebender Neurosysteme. KNN benötigen nur Beispielsdaten, anhand derer sie selbst versuchen Merkmale von Gesetzmäßigkeiten zu erkennen, um so in der neuen Situation mit Hilfe der gelernten Muster die richtigen Schlußfolgerungen zu treffen. Lernfragen zu Abschnitt 17.4 1. Was spricht grundsätzlich für und gegen den Einsatz einer Computersimulation in der Personal wirtschaft? 2. Welche Aufgaben kämen der betrieblichen Personalforschung im Zusammenhang mit Computersimulation zu? 3. Wie könnte eine Weiterentwicklung des Computereinsatzes in der Personalwirtschaft aussehen?

Vgl. H e i n e c k e ( 1 9 9 3 a).

1048

Ü b e r g r e i f e n d e r Teil

Teil E: Übergreifender Teil 18. Personalforschung Definition Unter den Begriff "Personalforschung" fallen alle Aktivitäten einer personaltheoretischen Erkenntnisgewinnung 1 mit dem Ziel, ein theoretisches Begriffs- und Beziehungswissen zu entwickeln und im Rahmen des Personalmanagements anzuwenden 2 . Analog der Vorgehensweise der systemischen Personalwirtschaft zeichnet sich Personalforschung durch verschiedene inhaltliche, methodische und organisatorische Merkmale aus, die auch im Zentrum der systemischen Personalwirtschaft stehen: Inhaltliche Merkmale • Entwicklung eines personalwirtschaftlichen konzeptionellen Bezugsrahmens, der eine relative Ganzheitlichkeit der theoretischen Erkenntnisgewinnung sicherstellen soll 3 • Formulierung und Operationalisierung der personal wirtschaftlichen Variablen, die sich am personalwirtschaftlichen Zielsystem orientieren • Konstruktion von Politik- und Objektmatrizen als methodischer Rahmen zur Entdeckung und Entwicklung von Beziehungszusammenhängen der Politik- und Objekttheorie • Ausfüllen der Matrizen mit hypothetischem Beziehungswissen oder schon vorhandenem Erfahrungswissen im Sinne von "Wenn- dann"-Beziehungen • Aufbau eines personalwirtschaftlichen Informationssystems, um die Ziel- und Ergebnisgrößen operativ erfassen zu können • Überprüfung des Beziehungswissens anhand der Planungen und der erreichten Ergebnisse mit dem Analysieren von Abweichungen • Laufende Anpassung des Bezugsrahmens und des Begriffs- und Beziehungsapparates anhand der empirischen Überprüfungen und Erfahrungen sowie neu einzuleitender Entwicklungen. Methodische Merkmale Methodisch wendet Personalforschung wissenschaftliche Verfahren der Erkenntnisgewinnung an. Die wissenschaftliche Arbeit zeichnet sich dadurch aus, daß sie nicht zufällig arbeitet, also keine Zufallshypothesen aufstellt und überprüft, sondern aufbauend auf einem wissenschaftlichen Bezugsrahmen Hypothesen entwickelt, empirisch prüft und danach laufend neuen Erkenntnissen anpaßt. Dazu dienen Methoden der empirischen Sozialforschung. Wissenschaftliche Arbeit ist durch ihr rationales und systematisches Vorgehen objektiv nachvollziehbar (kein Untersuchungsschritt gerät in Vergessenheit) und auch in ihren Beweggründen und Zielen überprüfbar. Personalforschung reduziert sich auf keine punktuelle oder vorübergehende Aktivität, sondern lebt von einem kontinuierlichen Prozeß der Hypothesenbildung und -über1

M ü l l e r - K l e m e n t / S e i w e r t beziehen sogar noch die G e s t a l t u n g personeller B e z i e h u n g e n u n d P r o b l e m e mit in den Begriff ein. Vgl. M ü l l e r - K l e m e n t / S e i w e r t (1987).

2

Vgl. T ö p f e r (1987).

' T h e o r i e und Praxis leiden zur Zeit daran, nicht d i f f e r e n z i e r t und b e g r ü n d e t g e n u g ihr R e f e r e n z s y s t e m offenzulegen.

Personalforschung

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priifung 1 . Sie verlangt eine ständige kritische Auseinandersetzung mit der Planung und dem Ergebnis wirtschaftlichen Handelns bezogen auf die beschäftigten Menschen. Organisatorische Merkmale An der Personalforschung bestimmen und wirken sowohl die Personalverantwortlichen der Linie wie auch die Arbeitnehmervertreter unter Federführung der Personalabteilung mit. Unter einer kooperativen Führungskultur darf die Personalforschung nicht einseitigen Interessen dienen, sondern sie muß das vielfältige Interessenspektrum innerhalb und außerhalb einer Unternehmung (wie Kapitalinteressen, Arbeitnehmer- und Umweltinteressen) reflektieren und integrieren. Die wissenschaftliche Personalwirtschaft stößt beim Streben nach objektiver und universeller Erkenntnisgewinnung schnell an Grenzen. Dem Wissenschaftler stehen nicht die Bedingungen zur Verfügung, um den hohen Anforderungen der Wissenschaftstheorie ausreichend gerecht zu werden. Die Wissenschaft arbeitet zudem mit idealtypischen Modellen, die sich wegen ihrer restriktiven Antezedenzbedingungen der Komplexität der Praxis nur annähern. Ein Modell kann und soll sich immer nur um die wesentlichen Strukturen und Muster der Realität bemühen, die die Details maßgeblich determinieren. Modelle suchen bewußt den Abstand vom Detail, um aus der "Ferne" besser das Wesentliche zu erkennen 2 . Die Praxis ist aufgefordert, die Erkenntnisgewinnung maßgeschneidert auf die betrieblichen Bedingungen und deren Veränderungen voranzutreiben. Eine betriebsspezifische Personalforschung erweist sich als unerläßlich, weil f ü r den Praktiker die globalen und sich widersprechenden Erkenntnisse der wissenschaftlichen Personalwirtschaft nur bedingt aussagefähig sind. Der Wert der wissenschaftlichen Arbeit liegt darin, der Praxis ein Denkrasterund einen Methodenapparat bereitzustellen, der die Objektivität (intersubjektive Nachprüfbarkeit) sicherstellen soll. Diese Vorgaben binden die Praxis bei ihrer eigenen Forschung. Die Wissenschaft setzt der Praxis Rahmenbedingungen. Sonst könnte jeder Praktiker beliebig seine subjektiven Vorstellungen durch empirische Forschungen "untermauern". Diese Art der Arbeit wäre manipulativ und widerspräche wissenschaftlichen Ansprüchen. Die manipulativen Erkenntnisse würden bei der interessenpolitischen Auseinandersetzung dem Personalmanagement mehr schaden als nutzen. Was ist nun neu am Konzept der betrieblichen Personalforschung? Die Praxis hat sich immer schon Gedanken um personalwirtschaftliche Zusammenhänge gemacht, z.B. durch Auswertung von Personalstatistiken wie die Fehlzeitenstatistiken. Tatsächlich experimentieren die Entscheidungsträger in den Unternehmungen tagtäglich und verwenden explizit oder implizit Hypothesen, die sie ihren Entscheidungen zugrunde legen. W a s dabei jedoch vielfach fehlt, ist die wissenschaftliche Kontrolle derartiger Erkenntnisprozesse, angefangen von der Vorbereitung bis hin zur theoretisch relevanten Auswertung 3 . Diese Mängel betreffen die methodische Seite. Wichtiger ist der Vorwurf, daß sich die Praxis - wie im übrigen auch die Wissenschaft - im wesentlichen auf eine punktuelle und einseitige Erkenntnisgewinnung beschränkt. Es fehlt die systemische Sichtweise, deren Denkmuster der Praxis vielfach zu komplex, ungewöhnt oder auch ganz einfach interessenpolitisch nicht opportun erscheint. Ins Auge fällt die interessenpolitische Einseitigkeit. Die betriebliche Personalforschung ist 1

Vgl. M a r t i n (1994).

2

Vgl. A b s c h n i t t 1 1 , S . 833.

1

Vgl. Stählin (1973), S. 54.

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aufgefordert, nach dem systemischen Grundgedanken interessenpluralistisch vorzugehen. Personalforschung darf sich aber nicht auf das Zusammentragen und Verwerten von Einzelinformationen beschränken oder auf das Anwenden von "Hausrezepten", die jeder Vorgesetzte in seinem Denkrepertoire subjektiv zusammengestellt hat. Alltagsverstand und Intuition reichen nicht aus, um eine verantwortungsvolle Personalpolitik zu betreiben. Diese hat vielmehr systemisch konzeptionell unter Zuhilfenahme von wissenschaftlichen Methoden zu erfolgen. Die Personalfachleute übernehmen dabei die Federführung unter Beteiligung aller Unternehmensressorts. Die Forderung nach mehr Professionalität im personalwirtschaftlichen Handeln ist unverkennbar. Gründe einer betrieblichen Personalforschung • Eine betriebsspezifische Personalforschung ist notwendig, weil allgemeingültige wissenschaftliche Personaltheorien nicht verfügbar sind" und aus dem Anspruch kooperativer Kulturziele es dem einzelnen Machtpromotor nicht überlassen bleiben darf, seine eigene subjektive Theorie willkürlich seinen Entscheidungen zugrunde zu legen. Subjektive Alltagshypothesen und Intuition führen zu keinem Fortschritt. • Wer es ernst meint, mit einer sozialverantwortlichen Unternehmensführung, darf auf einen theoretischen Unterbau nicht verzichten, um ein anspruchsvolles personalwirtschaftliches Zielsystem mit Leben zu erfüllen. • Personalforschung ist insbesondere in Großunternehmungen erforderlich. Der einzelne Entscheidungsträger überblickt hier weit weniger personalwirtschaftliche Gesamtzusammenhänge als es etwa im Mittel- oder Kleinbetrieb der Fall ist. Je übersichtlicher die Verhältnisse u n d j e häufiger die Kontaktdichte zu personalwirtschaftlichen Sachverhalten, desto einfacher ist es für Handlungsträger, sich Klarheit über die personalwirtschaftlichen Erfordernisse des Entscheidungsfeldes zu verschaffen. Das setzt aber voraus, daß die Verantwortlichen bereit und auch fähig sind, mehr als bisher eine systemische personale Dimension in ihr Denken und Handeln einzubezichen. Die Erforschung von Berufskrankheiten liefert ein plastisches Beispiel wie notwendig eine betriebliche Personalforschung wäre: Berufskrankheiten können individuell wie auch epidemiologisch verursacht sein, was heißt, daß eine breite Schicht von Arbeitskräften bei bestimmten Arbeitsbedingungen erkrankt. Die versicherungsrechtliche Anerkennung erweist sich sehr schwierig. Eine ärztliche Diagnose reicht nicht aus. Dem gesetzlichen Auftrag zur wissenschaftlichen Erforschung von Berufskrankheiten ist aber Grenzen gesetzt. Einerseits kommen die Forscher nicht an die betrieblichen Ursachen heran (Betriebsgeheimnis), andererseits steht auf der Wirkungsseite der Datenschutz dem Forschen entgegen. Dagegen hätten betriebsinterne Fachkräfte einen besseren Datenzugang, auch unter Mitarbeit des betriebsärztlichen Dienstes und des betrieblichen Sicherheitswesens. Organisatorische Konsequenzen Die betriebliche Personalabteilung bekommt mit der Personalforschung ein wichtiges Aufgabengebiet zugesprochen. Sie hat die individuellen Erkenntnisse der einzelnen Personalverantwortlichen synergetisch in ein Gesamtkonzept zu integrieren und Impulse für ein personalwirtschaftliches Konzept aus einem kulturellen Guß zu 1

Auch S c h o l z sieht das P r o b l e m der Übertragbarkeit von w i s s e n s c h a f t l i c h e n p e r s o n a l w i r t s c h a f t l i c h e n E r k e n n t n i s s e n und spricht sich auch f ü r den b e t r i e b s i n d i v i d u e l l e n F o r s c h u n g s p r o z e ß aus. Vgl. S c h o l z (1989), S. 500.

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entwickeln, mit den Linienvorgesetzten zu beraten und in die Entscheidungsprozesse einzubringen. Die Personalforscher erbringen Service-Leistungen, um der "Linie" zu besseren Problemlösungen zu verhelfen. Personalforschung in Praxis und Wissenschaft Personalforschung existiert weder theoretisch noch praktisch als selbständig und ausgebaute Funktion'. Drumm unterscheidet in Personalforschung und Arbeitsforschung 2 . Im einen Fall steht der Mensch, im anderen das Arbeitssystem im Vordergrund. Er weist der Personalforschung das Ziel zu, Qualifikationspotentiale aufzudecken. Im Mittelpunkt steht dann die Analyse von Kenntnissen und Fähigkeiten, von Einstellungen, Werthaltungen, Wünschen und Motiven, von Verhaltensweisen sowie von Arbeitsergebnissen und arbeitsmedizinischen Daten der Beschäftigten. Die Arbeitsforschung konzentriert sich dagegen auf eine arbeitswissenschaftliche sowie eine Personalmarktforschung. Drumm plädiert richtigerweise für eine Reintegration der Arbeitswissenschaften in die Personalwirtschaft. Im Vordergrund stehen ergonomische Ziele der Arbeitswissenschaften. Für eine begriffliche Trennung zwischen Personal- und Arbeitsforschung besteht aus systemischer Sicht kein sachlicher Grund. Es trifft auch nicht den Kern der Personalforschung, alle erhebbaren und zulässigen Informationen über das Personal zusammenzustellen 3 . Insgesamt zeichnet sich die Literaturmeinung durch einen pragmatischen und punktuellen Ansatz sowohl hinsichtlich der Auswahl der Forschungsinhalte wie auch in den Forschungsmethoden aus. Immer wieder werden Einzelaufgaben aufgezählt wie: • Analyse von Potentialen bei externen Bewerbern • Analyse von Kündigungsgründen bei ausscheidenden Mitarbeitern • Fehlzeitenanalysen • Externe und interne Arbeitsmarktforschung (Klärung von Angebots- und Nachfragepotentialen auf dem internen wie externen Arbeitsmarkt) • Ermittlung des Aus- und Weiterbildungsbedarfs. Methodische Instrumente der quantitativen Gewinnung und Auswertung von Daten sollen den Forschungsprozeß unterstützen 4 , wie beispielsweise: • Personalbestands- und -bewegungsstatistiken • Arbeitsmedizinische Untersuchungen • Beobachtungen und Befragungen • Experimente mit probeweiser Prüfung von Realsituationen (wie Erprobung neuer Formen der Zusammenarbeit) • Testverfahren • Leistungsbeurteilung • Mitarbeitergespräche • Assessment-Center. Hinzu kommen Analysen des Arbeitsmarktes und Aktivitäten des "benchmarkings" ' Vgl. D r u i n m ( 1 9 8 9 b), S. 29. 2

Vgl. D r u m m ( 1 9 8 9 b ) , S . 38 ff.

3

Vgl. D r u m m ( 1 9 8 9 b ) , S . 29.

4

Vgl. D r u m m ( 1 9 8 9 b), S. 4 0 ff.

5

Vgl. a u s f ü h r l i c h e r e r A b s c h n i i l 19, S. 1055.

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d.h. des Vergleichs von Erkenntnissen und Erfahrungen anderer Unternehmungen in Fragen der Personalforschung. "Benchmarking" kann die Unternehmung ermutigen, methodisch neue Wege zu beschreiten, um theoretische Zusammenhänge zu erforschen (z.B. Durchführung von besonderen Befragungen, Austausch über Erfahrungen neuer Entlohnungsformen oder von Vorgesetztenbeurteilungen durch Mitarbeiter). Probleme • Personalforschung will den Horizont der Entscheidungsträger erweitern. Dazu trägt sie personalwirtschaftliches Wissen oder vermutetes Wissen zusammen, überprüft und koordiniert es. Insoweit kann Personalforschung als neue personalwirtschaftliche Funktion Synergie- und Lerneffekte auslösen sowie dem Entscheidungsträger vor Ort helfen, personalpolitische Entscheidungen zu verbessern. • Alle inhaltlichen Probleme des Abschnittes 11,S. 833, treffen auch für die Personalforschung zu 1 . • Die systemische Personalwirtschaft ist in ihrem Theorieteil ein Konzept und eine Anleitung zu einer systematischen Personalforschung. Die schon erläuterten methodischen Probleme bilden große Hindernisse zur Erkenntnisgewinnung in diesem Subsystem 2 . • Betriebliche Personalforscher stehen in einem potentiellen Interessenkonflikt, wenn sie systemisch arbeiten wollen. Als abhängig Beschäftigte sind sie vor allem den betrieblichen Interessen verpflichtet. Eine erfolgreiche Arbeit stellt sich nur dann ein, wenn wissenschaftliche Vorgehensweisen praktiziert werden und die Unternehmensleitung unter einer kooperativen Führungskultur die Arbeit voll unterstützt. • Die literarisch abgehandelten Konzepte zur Personalforschung sind begrifflich wie konzeptionell verbesserungsbedürftig'. Lernfragen zu Abschnitt 18. 1. Welche Aufgaben übernimmt Personalforschung? 2. Warum ist eine betriebliche Personalforschung unerläßlich? 3.

Wie grenzen Sie die systemische Personalwirtschaft zur Personalforschung ab?

19. Personalcontrolling Definition Das Personalcontrolling 4 plant und kontrolliert zielorientiert das personalwirtschaftliche Subsystem 5 . Es gehört zur Politikebene und überwacht im Sinne des Managementkreislaufes die Regelgrößen. Personalcontrolling, wie auch das Controlling allgemein, trägt als modischer Begriff dem kybernetischen Steuerungs- und Regelungsdenken des systemtheoretischen Ansatzes der Betriebswirtschaftslehre Rechnung. In ihm lebt ein politischer Denkansatz, der in Zielen, Handlungen, Ergebnissen und Soll-Plan- bzw. Soll-Ist-Ver1

Ä h n l i c h e A u f z ä h l u n g bei D r u m m ( 1 9 8 9 ) , S. 40, 6 0 , 7 1 .

2

Vgl. zu den m e t h o d i s c h e n P r o b l e m e n ausführlich Martin ( 1 9 9 4 )

' Vgl. als Beispiel M ü l l e r ( 1 9 8 4 ) ; T o e p f e r (1987), M ü l l e r - K l e m e n t / S e i w e r t (1987). 4

Vgl. in d e r B e s t a n d a u f n a h m e S c h e r m (1992).

5

Ä h n l i c h P o t t h o f f / T r e s c h e r (1986).

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gleichen 1 denkt, L e r n p r o z e s s e auslösen u n d zur besseren rationalen U n t e r n e h m e n s f ü h r u n g beitragen soll. Das Controlling kalkuliert quasi " v o r " (Planung) u n d " n a c h " (Kontrolle). P e r s o n a l c o n t r o l l i n g ist g e g e n ü b e r P e r s o n a l p l a n u n g der u m f a s s e n d e r e B e g r i f f . P e r s o n a l p l a n u n g steht in s e i n e m Dienste. Controlling ü b e r n i m m t die zielorientierte S t e u e r u n g und R e g e l u n g des S y s t e m s . Inhalte Die A u f g a b e n des P e r s o n a l c o n t r o l l i n g s orientieren sich inhaltlich am Z i e l s y s t e m der P e r s o n a l w i r t s c h a f t und am p e r s o n a l t h e o r e t i s c h e n B e z u g s r a h m e n . Das M a n a g e m e n t der Unternehmens-, f u n k t i o n s - und h a n d l u n g s p o l i t i s c h e n Ziele steht im V o r d e r g r u n d der Arbeit. S y s t e m i s c h e P e r s o n a l w i r t s c h a f t bildet kein S e g m e n t der U n t e r n e h m e n s politik, sondern unterstreicht eine personalorientierte Sichtweise des g e s a m t e n Untern e h m e n s g e s c h e h e n s . D e s h a l b ist P e r s o n a l p l a n u n g kein T e i l e l e m e n t der U n t e r n e h m e n s p l a n u n g , sondern eine p e r s o n a l o r i e n t i e r t e U n t e r n e h m e n s p l a n u n g 2 . A u c h ein Personalcontrolling steht nicht f u n k t i o n s b e z o g e n neben Absatz- oder Produktionscontrolling, sondern überlagert das S y s t e m " U n t e r n e h m u n g " in seiner G a n z h e i t . U n t e r n e h m e n s c o n t r o l l i n g versteht sich i m m e r gleichzeitig auch als P e r s o n a l c o n trolling und u m g e k e h r t . Schon die P l a n u n g ist nach C o n t r o l l i n g g e s i c h t s p u n k t e n auszurichten. Die C o n t r o l l i n g s i n h a l t e lassen sich nach den schon b e k a n n t e n U n t e r n e h m e n s e b e n e n untergliedern: Controliingiohalte Unternehmenspolitisches Controlling

• Kulturziel-Controlling • Wirtschaftsziel-Controlling • Sozialziel-Controlling • Versorgungsziel-Controlling

Funktionspolitisches Controlling

• Steuerungsziel-Controlling • Interessenausgleichs-Controlling • Informationsziel-Controlling • Organisationsziel-Controlling • Personalbeschaffungsziel-Controlling

Handlungspolitisches Controlling (Input-Controlling)

• Personalentwicklungsziel-Controlling • Personaleinsatzziel-Controlling • Personalführungsziel-Controlling • Personalentgeltziel-Controlling • Personalfreisetzungsziel-Controlling

Personalcontrolling gleicht nach dieser G l i e d e r u n g e i n e m S t u f e n m o d e l l . D i e unterste Stufe ü b e r w a c h t den Personalinput mit H a n d l u n g e n und H a n d l u n g s z i e l e n , d i e zweite die F u n k t i o n s z i e l e und die dritte die u n t e r n e h m e n s p o l i t i s c h e n Ziele. Dieser A u f b a u ist a n s p r u c h s v o l l und vor allem wegen der schon diskutierten Q u a n t i f i z i e r u n g s - und Z u r e c h n u n g s p r o b l e m e nur beschränkt lösbar, a b e r trotzdem gültig und auch qualitativ diskutier- u n d r e c h e n s c h a f t s f ä h i g . W i c h t i g ist f o l g e n d e s : • Alle H a n d l u n g e n (nicht nur die direkt p e r s o n a l w i r t s c h a f t l i c h e n ) haben i n n e r h a l b des C o n t r o l l i n g s nicht nur ihren Beitrag zu den W i r t s c h a f t s z i e l e n (wie Rentabilität, 1

Vgl. "ex-ante-Kontrolle" und "ex-post-Kontrolle" in Abschnitt 6.1.1, S. 385.

2

Vgl. Abschnitt 12, S. 843.

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Wirtschaftlichkeit) nachzuweisen, sondern gleichzeitig zu allen anderen Unternehmenszielen , wie Kultur- und Sozialzielen sowie funktionspolitischen Zielen • Das Personalcontrolling greift bei diesen Aufgaben auf quantitative, aber vor allem auf qualitative Daten zurück. Grundlage ist ein gut ausgebautes Personalinformationssystem. Personalwirtschaftliche Kennziffern bilden ein wichtiges Fundament der Zielformulierung und der Zielkontrolle 2 . Andere Autoren revitalisieren den Human-Resource-Accounting-Ansatz 3 . • Personalcontrolling zählt zur Aufgabe eines jeden Entscheidungsträgers, mündet also in eine allgemeine Managementfunktion ein. Controllingaufgaben auf Stäbe ("Controller") auszugliedern, z.B. der Personalabteilung, dürfte nur in Ausnahmefällen sinnvoll sein, um die Verantwortlichkeit zu zentrieren und eine Identifikation mit Entscheidungen zu sichern. Beispiel: Zentralcontrolling auf Unternehmensebene, Abteilungscontrolling auf Abteilungsebene. Planung und Controlling stehen sich nicht getrennt gegenüber, wie es beispielsweise Schcrm vorschwebt 4 . Wer plant, kontrolliert auch. Beide dispositive Elemente des Entscheidungsprozesses bedeuten "Controlling". Unbestritten zählt die Abweichungsanalyse zur Schlüsselfunktion des Controllings. Sie muß notwendigerweise auf Personaltheorie und damit verbunden Personalplanung zurückgreifen. Personalcontrolling in Praxis und Wissenschaft Der Begriff "Personalcontrolling" findet in der Praxis größeren Anklang als der Begriff "Personalforschung" (was die Stellenangebotstexte in den Zeitungen beweisen). Dieser gehört seltener zum Sprachgebrauch der Praxis. Noch weniger ist Personalforschung in Unternehmungen institutionalisiert. Das Personalcontrolling der Praxis trägt zwei Wesensmerkmale: • Es reduziert sich überwiegend teleologisch auf ein Personalkosten- und methodisch auf ein Personalstatistikcontrolling. • "Controller" nehmen diese Funktion wahr und zwar in Verbindung mit dem allgemeinen Unternehmenscontrolling. Die Literatur zeichnet ein differenziertes Bild. Während Potthoff und Trescher Personalcontrolling global als Planung und Kontrolle von quantifizierbaren Vorgängen beschreiben, gliedert Wunderer seine Sichtweise auf 5 . Beispielhaft schreibt Wunderer dem Personalcontrolling folgende Aufgaben zu: 6 • Koordination der Personalplanung mit der Unternehmensplanung sowie mit anderen Bereichsplänen • Bereitstellungsplanung erforderlicher Personalressourcen • Abschätzung von wichtigen Einflußfaktoren auf die zukünftige Personalstruktur • Planung, Bewertung und Kontrolle von Leistungspotential und Leitungsmotivation sowie der Leistungsergebnisse und -kosten der Mitarbeiter • Integrierte Beurteilung von ökonomischen und sozialen Wirkungen unternehmens1

Ein v e r ä n d e r t e s Zielsystem zieht a u c h ein anderes und erweitertes Controlling nach sich. Vgl. H a h n (1995).

2

Vgl. C o n r a d s (1976).

' Vgl. B a r t s c h e r / S t e i n m a n n (1990). 4

Vgl. S e h e r i n ( 1 9 9 2 ) , S. 3 1 4 und 3 1 9 .

5

Vgl. P o t t h o f f / T r e s c h e r (1986).

" Vgl. W u n d e r e r ( 1 9 9 1 ) , S. 273.

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politischer Entscheidungen •

Klärung von Schnittstellen zwischen Erfolgs- und Personalcontrolling

•

Übersicht über die Struktur und Entwicklung der Personalkosten

•

Bereitstellung besserer Entscheidungsgrundlagen im Personalbereich.

Dieser Aufgabenkatalog gleicht einem Sammelsurium zufälliger Einzelaufgaben. Er unterstreicht das fehlende Gesamtkonzept von Personalwirtschaft an sich. Eine Systematik fehlt. Der Katalog spiegelt den relativ geringen Entwicklungsstand der personalwissenschaftlichen Disziplin wider.

' 'Benchmarking'' Unter "benchmarking" wird ein systematischer Prozeß der Erhebung und Analyse von Ist-Daten und deren Vergleich mit anderen Unternehmungen verstanden, um Schwachstellen und Leistungslücken bzw. eigene Stärken und Wettbewerbsvorteile aufzudekken. Die Grundidee an sich ist recht einfach: Erfolgreiche und innovative Unternehmungen aus gleichen oder fremden Branchen dienen als Orientierung und Vorbild, um die bestehenden Verhältnisse oder künftigen Entwicklungen auf dem Gebiet des Personalcontrollings im eigenen Haus zu überprüfen und neue und bessere Ideen zu finden (Übernahme der "best practice"). Produkte, Dienstleistungen und Organisationsweisen zeigen relativ klare Konturen. Sie sind abgrenzbar und instrumentalisierbar. Entsprechend lassen sich erfolgreich praktizierte Ideen fremder Unternehmungen auch auf die eigene Unternehmung übertragen. Die Methode des "benchmarkings" muß bezogen auf das Personalcontrolling kritisch hinterfragt werden. Manche Autoren übersehen den Schwierigkeitsgrad dieses Vorhabens 1 . Der Sachverhalt liegt beim Personalcontrolling komplizierter. Wer glaubt, auf dem Personalsektor Instrumente oder Methoden (z.B. eine personelle Prozeßkostenrechnung) einfach übernehmen zu können, übersieht die unterschiedlichen und komplexen Antezedenz- bzw. Kontextbedingungen, von denen der "erfolgreiche" Einsatz abhängt. Eine einfache und unreflektierte Übernahme von Methoden verbietet sich. Im Vordergrund stehen vor allem kulturelle und klimatische Verhältnisse, die die gesamte Entwicklungs- und Erfahrungswelt der Unternehmung betreffen, und die nicht einfach zusammenhanglos (instrumentell und rezepthaft) übertragen werden können. Das trifft beispielsweise für Krankenstand, Fluktuation, Arbeitszufriedenheit, Ausschußrate etc. zu. Gleiches gilt für Maßnahmen zur Krankenstands- und Fluktuationsbekämpfung. Im übrigen: Was heißt "Erfolg" der Arbeit des Personalcontrollings? Es existieren weder eindeutige inhaltliche und meßbare Erfolgsindikatoren, noch ein klar definierter Zeithorizont, auf den sich der "Erfolg" bezieht. "Benchmarking" als Teil des Personalcontrollings ist eher nüchtern und vorsichtig zu bewerten. Ein zwischenbetrieblicher Erfahrungsaustausch setztein besonderes Vertrauensverhältnis und intime Kenntnisse von Zusammenhängen zwischen den vergleichenden Unternehmungen voraus, was im allgemeinen in der Praxis fehlt 2 .

1

Vgl. S c h l a g e n h a u f e r ( 1 9 9 5 ) , S. 184 ff.

2

Die d e u t s c h e G e s e l l s c h a f t für P e r s o n a l f ü h r u n g verglich mit einer E x p e r t e n g r u p p e die B e s e t z u n g von P e r s o n a l f u n k t i o n e n (z.B. Personal-, B i l d u n g s - u n d S o z i a l f u n k t i o n e n ) . Sie berichten ü b e r eine durchschnittliche Mitarbeiterzahl im Personalsektor von ca. 15 Personen. A l s "best p r a c t i c e " s c h l a g e n sie neun M i t a r b e i t e r vor. Vgl. P r o j e k t g r u p p e (1995).

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Probleme' • Zunächst einmal leistet der Controlling-Ansatz für die Personalwirtschaft keinen sichtbaren Erkenntnisfortschritt, außer daß mit einem neuen "Label" gearbeitet wird. Zur Zeit verwirrt der Begriff eher, als daß er aufklärt, zumal er nicht verdeutlichen kann, wie er sich von dem politischen Konzept der herkömmlich vertretenen Personalwirtschaft absetzt, und welche Stellung er im Gesamtkonzept der Personalwirtschaft einnimmt (Ist Controlling etwas anderes als Management?). Die Antworten darauf fallen schwer, weil fast jeder wissenschaftliche und praktische Vertreter der Personalwirtschaft unter dieser Disziplin etwas anderes versteht. Beim jetzigen Entwicklungsstand der Personalwirtschaft fehlt sogar immer noch eine einheitliche Basisterminologie. • Der Controlling-Ansatz bringt die theoretische Personalwirtschaft nicht weiter, weil er sich auf formale und methodische Denkkategorien reduziert. Es drängt sich der Verdacht auf, daß die Diskussion und das Bemühen um Personalcontrolling eher einem Ausweichmanöver auf "Nebenkriegsschauplätze" dienen. Ist es wirklich Ratlosigkeit und inhaltliche Entwicklungsstagnation, die gerade die Wissenschaft auf dieses Gleis der Diskussion lenkt? Trotz der Verlockungen dieses Begriffes wäre es weit wichtiger, sich handfest um die personalwirtschaftliche Theorie zu kümmern und sie voranzubringen. • "Controlling" ist und bleibt im Deutschen ein sprachlich ambivalenter Begriff. Im Geschäftsalltag wächst die Versuchung, den Begriff als neues Kleid für bloße "Fremdkontrolle" zu begreifen 2 . Dadurch würde Mißtrauen und Angst geweckt und gerade das Gegenteil heraufbeschworen, was eine kooperative Unternehmenskultur beabsichtigt. • Die unklaren Vorstellungen darüber, was nun überhaupt "kontrolliert" werden soll, mit welchen Methoden und vor allem nach welcher Gesamtkonzeption und mit welchen Wert- bzw. Kulturorientierungen, beschwört die Gefahr herauf, daß in der Praxis das Konzept auf eine reine "Personalkostenkontrolle" oder genauer auf ein Personalkostensenkungsinstrument reduziert wird. Fehlinterpretationen liegen nahe. Wenn die Wissenschaft keine klare Bestimmung setzt, färbt der Praktiker diesen Begriff semantisch nach eigenen personalpolitischen Interessen ein. Ein klares Konzept, insbesondere eine ordnende Systematik fehlt. Dieses Urteil verwundert nicht, da die Ansätze einer fundierten Personalwirtschaft noch ausstehen. • Die Hinwendung des Controllings auf quantitative Größen, vor allem Geldwerte, verleitet zu kurzfristiger Sichtweise und würde damit in das gleiche Fahrwasser des allgemeinen unternehmerischen Erfolgscontrollings gleiten. Beispiel: Das Bildungscontrolling reduziert sich dann vorwiegend auf die operativen Bildungskosten anstatt auf die wesentlich wichtigere Umsetzungskontrolle (Transfer-Controlling am Arbeitsplatz). • Das Thema "Kultur-Controlling" ist in Theorie und Praxis eine offene Frage. Bezogen auf die Sinnbezüge rationaler Entscheidungen 1 bekommt das "funktionale Controlling" 4 und das "wirtschaftliche Controlling" viel Aufmerksamkeit zugesprochen. Der kulturelle Sinnbezug und dessen "Kontrolle" führt ein Schattendasein. Die 1

T e i l w e i s e in A n l e h n u n g an W u n d e r e r (1989).

2

Vgl. W u n d e r e r ( 1 9 9 1 ) , S. 2 7 3 .

1

Vgl. A b s c h n i t t 3.1.3, S. 64.

4

Vgl. T o t a l - Q u a l i t y - M a n a g e m e n t in Abschnitt 16.4, S. 1023.

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nach außen deklarierte kooperative Unternehmenskultur bleibt ohne ControllingKonsequenzen. Kulturcontrolling bedeutet, sich nicht nur auf "Rentabilität", "Gewinn" und "Kosten" bei der Beurteilung von Managerleistungen zu konzentrieren, sondern gleichfalls zu fragen, unter welchen kulturellen Bedingungen diese Ergebnisse erwirtschaftet wurden. Ein Gewinn von 5 Millionen DM unter einer autoritären Kultur wäre in besonderer Weise rechenschaftspflichtig und von geringerem Wert als der gleiche Gewinn unter einer kooperativen Kultur. Heute ist das anders: Bei wirtschaftlichen Erfolgen, steht die kulturelle Dimension nicht mehr zur Debatte. Der wirtschaftliche Manager wird kulturell sakrosankt. Diese Haltung müßte sich ändern: Der zwar wirtschaftlich, aber nicht kulturell erfolgreiche Manager müßte durch Sanktionen (Entzug und Minderung von Belohnungen) zu einem systemischeren und damit intelligenteren Management gezwungen werden. Zeitliche Vernetzungen seines Handeln sowie kontraproduktive Parallelwirkungen in den Systemen "Umwelt", "Unternehmung" und "Mensch" wären ihm anzulasten. In dieser Form wäre das Kulturcontrolling unter den heutigen Bedingungen besser durchsetzungsfähig. Nicht der Appell, sondern konkrete Machtmittel würden eine kulturelle Kehrtwende zum Kooperativen beschleunigen. Das setzt allerdings voraus, Kultursignale und -indikatoren als Kriterien für erfolgreiches Management zu entwikkeln. Eine erweiterte Kostenstellenrechnung' könnte hierzu Entwicklungsimpulse liefern. Personalentwicklungen in Form von Schulungen wären unumgänglich. • Das Thema "Mitbestimmung und Controlling" ist noch weitgehend ungeklärt. Wenn die Arbeitnehmervertreter nicht in die Konzeption und Realisation eingeschaltet werden, liegt es nahe, daß von dieser Seite der Widerstand wächst. • Wesentlich hängt der Erfolg des Controllings von der praktischen organisatorischen Realisation ab. Spezielle Personal-Controller als Stabsfunktion innerhalb oder gar außerhalb der Personalabteilung angesiedelt, festigen das Mißverständnis vom Controller als "Oberaufseher" im Dienste der Unternehmensleitung. Dieser Ansatz steht einer kooperativen Unternehmenskultur entgegen. Er steht im Dienste des "Mißtrauensprinzips" und nährt sich aus autoritären Quellen. Konzentriert der Controller die personalwirtschaftliche Steuerung auf sich, kann es zu einer "Entverantwortlichung" der Linienkräfte durch Institutionalisierung des "sozialen Gewissens" beim Controller kommen. Ähnliches ist bei jeder organisatorischen Zentralisierung von Personalverantwortung zu befürchten. • Personalcontrolling ist so gut wie die ihr zugrunde liegende Personaltheorie. Ihr ist im ersten Schritt Aufmerksamkeit zu widmen, bevor man sich Gedanken über ein Controlling macht. Beispielsweise schlagen Quantifizierungs-, Validitäts- und Zurechnungsprobleme von personalwirtschaftlichen Sachverhalten voll auf die Güte des Controllings zurück 2 . Beziehungen zur systemischen Personalwirtschaft Ob mit dem Personalcontrolling-Ansatz ein personalwirtschaftlicher Fortschritt in Richtung einer systemischen Personalwirtschaft erzielt wird, scheint äußerst fraglich. Was bleibt, ist die Hoffnung, daß dieser Begriff und der in seinem Kielwasser schwimmende Ökonomisierungsgedanke der Personalwirtschaft zu mehr Ansehen in der Praxis verhilft. Das Pendel kann aber auch ganz umschlagen. Die Dominanz des ' Vgl. A b s c h n i t t 7.3.4.6, S. 594. :

Vgl. a u c h die kritische A n a l y s e von Seherin (1992).

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Geldmaßstabes im Controlling kann zu einer regressiven Entwicklung im unternehmerischen Denken führen und die ersten Fortschritte eines normativen Wertedenkens im Keim ersticken. Konservative Manager würden - ohne daß sie die Folgen in ihren ganzen Konsequenzen durchdacht haben - von einem "harten Controlling" sprechen. Wunderer verbindet mit Personalcontrolling Merkmale wie systematisch, integriert, umfassend, zukunftsgerichtet, strategisch-gestaltend, konstruktiv und weniger mit negativen Attributen wie punktuell, isoliert, vereinzelt, vergangenheitsbezogen, operativ-verwaltend 1 . Diese erwartungsvollen Begriffe schlagen sich allerdings nicht in seinen Controllinginhalten nieder. Eins scheint klar: Personalcontrolling kann nicht die systemische Personalwirtschaft in der hier vorgestellten Form ersetzen. Kurzformel: Ohne substantielle Theorie, kein effektives Controlling. Deshalb liegt die Priorität auf der Personaltheorie und damit der Personalforschung 2 . Sie muß die Führungskräfte und den Führungsnachwuchs mit mehr materiellem Wissen ausstatten. Beide Personengruppen sollen vor allen Dingen dazu angeregt werden, über ihre Wertorientierungen nachzudenken und sie kritisch zu überprüfen. Was nutzt dem Controller eine Abweichung von Soll, Plan und Ist, wenn er keinen qualifizierten theoretischen Unterbau hat, um die Abweichung zu analysieren? Beim Durchsehen der Controlling-Literatur drängt sich der Eindruck auf, als ob hier der zweite Schritt vor dem ersten gemacht wurde. Jedes Controlling funktioniert nur, wenn einmal eine theoretische Substanz und zum anderen eine kooperative Kultur existiert, die nicht von vornherein Controlling in ein falsches Licht bringt. Wichtig ist es, die betroffenen Entscheidungsträger in Controllingsprozesse einzubeziehen und auch mit ihnen die "Kontrolle" des Controllings zu klären. Personalcontrolling ist nicht allein als formale Optimierungs- und Lernmethode sinnvoll, sondern sie ist inhaltlich, methodisch und organisatorisch nach systemischen Gedanken auszugestalten. Der Begriff "Personalcontrolling" allein bringt keinen Fortschritt. Er suggeriert schon rein sprachlich eine Affinität zur autoritären Führungskultur, auch wenn es die Befürworter der Controlling-Bewegung nicht wahrhaben wollen. Personalforschung gehört notwendig zur systemischen Personalwirtschaft. Grundsätzlich schreckt der Teilbegriff "..forschung" den Praktiker ab. Er vermißt den unmittelbaren Anwendungsbezug. Weitere Aufklärungs- und Entwicklungsarbeit ist erforderlich. Eine systemische Personal Wirtschaft benötigt die Personalforschung als methodisches Instrument, genauso wie das Personalmanagement methodisch auf Personalplanung und letztlich im Managmentkreislauf auf Personalcontrolling zurückgreift. Lernfragen zu Abschnitt 19 1. Welche Aufgaben übernimmt das Pcrsonalcontrolling? 2. Erläutern Sie die Beziehungen von Personalforschung und Personalcontrolling. 3. 4. 5.

Welchen Zusammenhang sehen sie zwischen Managementkreislauf, Personalforschung und Personalcontrolling? Beurteilen Sie kritisch die wissenschaftlichen Ansätze zum Personalcontrolling. Welchen Zusammenhang sehen Sie zwischen der systemischen Personalwirtschaft auf der einen und Personalforschung und -Controlling auf der anderen Seite?

1

Vgl. W u n d e r e r ( 1 9 8 9 ) , S. 244.

2

Diese F r a g e b e s c h ä f t i g t auch Seherin (1992) immer w i e d e r .

O r g a n i s a t i o n d e r Personal Wirtschaft: O r g a n i s a t i o n s s t r u k t u r e n

1059

6.

Wie sehen Sie den Zusammenhang zwischen einem "Unternehmens-" und einem "Personalcontrolling"?

7.

Welche Chancen und Grenzen sehen Sie in einem "Kulturcontrolling"?

20. Organisation der Personalwirtschaft 20.1 Organisationsstrukturen Definition Die bisherigen Ausführungen beschäftigten sich vorwiegend mit inhaltlichen Aspekten der Personal Wirtschaft. Wie ist aber Personal Wirtschaft in den Unternehmungen zu institutionalisieren und funktionell einzubinden? Wie ein Blick in die Praxis zeigt, fällt die Organisation der Personalarbeit im Betrieb unterschiedlich aus. Kaum zwei Unternehmungen weisen eine gleiche Organisationsstruktur auf. Einige Grundprinzipien tauchen immer wieder auf, die im weiteren im Mittelpunkt stehen. Die wichtigsten Kriterien, nach denen sich die Organisation der Personalwirtschaft orientiert, sind: O Größe der Unternehmung Unternehmungen mit einer großen Belegschaft müssen sich schon aus der Fülle der Aufgaben heraus mehr und intensiver mit personalen Fragen beschäftigen. Einerseits benötigen sie eine ausgebautere und differenziertere Personalwirtschaft, andererseits haben sie aufgrund ihrer Größe auch bessere Voraussetzungen, um eine professionellere Personalarbeit zu betreiben als vergleichsweise Klein- und Mittelbetriebe. Eine Professionalisierung liegt vor, wenn die Träger der Personal Wirtschaft (z.B. Führungskräfte wie Personalfachkräfte) personaltheoretisch qualifiziert sind und Theoriewissen und Methoden der Personalwirtschaft, in ihrem Management gezielt einsetzen. Eine einfache Professionalisierung beschränkt sich auf notwendige Elemente der personalwirtschaftlichen Aufgaben, wie Verfahren zur Lohnabrechnung oder Planungen zum tagtäglichen Personaleinsatz. Ein höherer Professionalisierungsgrad fußt auf einem entwickelten Bewußtseinsstand gegenüber der Personalwirtschaft im Gesamtgefüge der Unternehmung und reicht bis zur Anwendung einer systemischen Personalplanung. n Art der Unternehmung Produktionsbetriebe mit höherer Unfallgefährdung arbeiten mit einer anderen Binnenstruktur der personalwirtschaftlichen Organisation als beispielsweise Dienstleistungsunternehmungen, deren Arbeitsaufgaben keine oder nur wenige gesundheitliche Gefährdungen für den arbeitenden Menschen hervorrufen. Im ersten Fall nehmen Ergonomie, Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz einen breiten Raum ein. O Rechtsnormen Der Gesetzgeber verpflichtet Unternehmungen vielfältige personalbezogene Arbeitsaufgaben wahrzunehmen, die sich auch in der Arbeitsorganisation niederschlagen. Zu denken ist dabei beispielsweise an die Vorschriften zur medizinischen Untersuchung von Arbeitskräften, an die Lohn- und Gehaltsabrechnung oder die verwaltungstechnische Abwicklung von Einstellungen und Entlassungen. Die Rechtsnormen schreiben typische Personalverwaltungsaufgaben vor wie Ausstellung von Arbeitsbescheinigun-

1060

Ü b e r g r e i f e n d e r Teil

gen, Arbeitsverträgen und Arbeitszeugnissen. Unternehmungen, die den Rechtsnormen der Mitbestimmung unterliegen, müssen sich zwangsläufig intensiver mit personalwirtschaftlichen Fragen beschäftigen. Die unternehmerische wie auch betriebliche Mitbestimmung verpflichtet beispielsweise die Unternehmensleitung, den Mitbestimmungsträgern personalwirtschaftliche Informationen zur Verfügung zu stellen. Hinzuweisen ist als Beispiel auf die Funktion des Arbeitsdirektors oder die Bildung von gemeinsamen Ausschüssen von Arbeitnehmer- und Arbeitgebervertretern. D Unternehmenskultur Unternehmensleitungen mit autoritären Kulturwerten schenken der Personal Wirtschaft auch institutionell weniger Aufmerksamkeit. Entsprechend gering fällt ihr Stellenwert im organisatorischen Gefüge aus. Eine kooperative Unternehmenskultur sieht dagegen die Personalarbeit mit anderen Augen. Ihr ist daran gelegen, ihre Wertvorstellungen gegenüber dem Menschen auch von der institutionellen Seite zu untermauern. Von der Kultur hängt es wesentlich ab, wie personalwirtschaftliche Aufgaben in der Gesamtorganisation bewertet und angesiedelt werden. Werden sie unsystematisch betrieben und/oder in das dritte oder vierte "Hierarchieglied" verwiesen, sind das Symptome eines geringeren Stellenwertes. Die personelle Besetzung der Personalinstitution hängt von der Branche, der Größe und vor allen Dingen von den Zielen der Unternehmensleitung ab. Neuere Untersuchungen ergaben, daß ca. 1 - 3 % der Beschäftigten einer Unternehmung unmittelbar mit Personalaufgaben betraut sind'. Personalorganisation Unter Personalorganisation fallen alle Überlegungen und Maßnahmen, die eine funktionelle, methodische und institutionelle Umsetzung der betrieblichen Personalwirtschaft sicherstellen. Sie regeln allgemein die Personalarbeit in einer Unternehmung. Die Personalorganisation setzt sich aus verschiedenen Elementen zusammen: Personalorganisation (X) nach den Aufgaben

(2) nach den Aufgabenträgern

(3) nach der Aufgabenverteilung

(4) nach der hierarchischen Einordnung

Zu(l): Personalorganisation nach den Aufgaben Die Personalaufgaben können analog des personaltheoretischen Bezugsrahmens nach der Objekt-, Entscheidungs- und Informationsebene analysiert werden: O Personalaufgaben nach der Objektebene Diese Sichtweise betrifft die inhaltliche Beschreibung der Aufgaben nach dem Personalinput als Handlungsparameter des Managements. Insofern leiten sich daraus Aufgaben der formellen Organisation, der Personalbeschaffung, des Personaleinsatzes, der Personalentwicklung, der Personalführung, der Personalentgelte und der Personalfreisetzung ab. Zur Personalarbeit gehört im weitesten Sinne die Gestaltung des gesamten Inputs. Diese umfassende Sichtweise und das daraus resultierende Aufgabenspektrum spiegelt sich keinesfalls in Wissenschaft und Praxis eindeutig wider 2 . ' Vgl. K r u l i s - R a n d a ( 1 9 9 4 ) . U n t e r s u c h u n g e n der d e u t s c h e n G e s e l l s c h a f t f ü r P e r s o n a l f ü h r u n g w i e s e n eine 2

Bandbreite von 13,48 bis 35,3 Personalkräften je 1000 Mitarbeiter nach. V g l . P r o j e k t g r u p p e (1995), S. 57. Vgl. R e m e r / W u n d e r e r ( 1978).

O r g a n i s a t i o n der P e r s o n a l w i r t s c h a f t : O r g a n i s a t i o n s s t r u k t u r e n

1061

Viele zählen beispielsweise weite Teile der formellen Organisation (außer Regelung von Arbeitszeiten) nicht zur Personalwirtschaft. Diese Meinung verkürzt Personalarbeit auf die typischen Personalfunktionen von der Beschaffung bis zur Freisetzung 1 . Sie herrscht auch in der Praxis vor, obwohl es wenig Sinn ergibt, die formelle Organisation ohne ihre personellen Implikationen zu planen und Personalwirtschaft nur als "Restposten" zu verstehen oder auf personelle Spezialaufgaben zu reduzieren. D Personalaufgaben nach der Politikebene Diese Perspektive beschreibt die Personalaufgaben formell nach den Entscheidungsphasen und nach der Entscheidungsbeteiligung. Entsprechend kann hier einerseits nach Planungs-, Ausführungs- und Kontrollaufgaben sowie andererseits nach Informations-, Beratungs-, Mit- und Alleinentscheidungsaufgaben sowie Mitbestimmungsaufgaben unterschieden werden. Im einzelnen: • Planungsaufgaben Zu den Planungsaufgaben gehören das Vorgeben und Vereinbaren von Zielen auf Unternehmens-, funktions- und handlungspolitischer Ebene zur Festlegung des personalwirtschaftlichen Zielsystems. Problemanalyse, Suche und Auswahl von Problemlösungen greifen auf theoretisches Wissen der Personalforschung zurück. • Ausführungsaufgaben Diese Aufgaben realisieren die zuvor getroffenen Entscheidungen und wickeln alle nachfolgenden Aufgaben ab. Typischerweise zählen dazu alle Verwaltungsarbeiten beispielsweise im Zusammenhang mit der Einstellung, der Befragung, Führung von Mitarbeiterdaten und -Statistiken etc.. • Kontrollaufgaben Im Mittelpunkt der Kontrollaufgaben stehen Zwischen- und Endergebniskontrollen durch Soll-Ist-Vergleich und die Analyse von Zielabweichungen. Beispiel: Kontrolle von Personalkosten anhand von Kostenzielen. • Informationsaufgaben Informationsaufgaben richten sich nach innen und außen. Im ersten Fall fließen Informationen in den Entscheidungsprozeß. Informationen legen die Grundlage, um fundierte Entscheidungen zu treffen. Sie bedeuten die geringste Beteiligungsintensität am Entscheidungsprozeß. Beispiel: Ergebnisse der Personalforschung den Entscheidungsträgern bereitstellen. Im zweiten Fall werden Personen oder Institutionen außerhalb der Unternehmung (wie Finanzamt, Gesetzgeber, Sozialversicherungsträger, Öffentlichkeit) freiwillig oder aufgrund von Vorschriften informiert. Beispiel: Weitergabe von Sozialversicherungsdaten, Veröffentlichung einer Sozialbilanz. • Beratungsaufgaben Beratung einschließlich Anhörung zählen zur nächsthöheren Stufe der Entscheidungsbeteiligung. Beispiel: Empfehlungsabgabe zur Problemlösung bei hohen Unfallraten, Motivationsdefiziten, Produktivitätsschwächen oder Versorgungslücken. • Mitentscheidungsaufgaben In diesem Fall treffen verschiedene Entscheidungsträger Entscheidungen über 1

Vgl. dazu auch Abschnitt 12, S. 843.

1062

Ü b e r g r e i f e n d e r Teil

Problemlösungen gemeinsam. Macht und Einfluß auf den Entscheidungsprozeß wachsen. Der Zwang zur Einstimmigkeit oder Veto-Rechte stärken die Macht der Entscheidungsbeteiligten, Mehrheitsentscheidungen mindern sie. Beispiel: Einstellungsentscheidungen treffen Vertreter der Personal- und Sachabteilung gemeinsam. • Alleinentscheidungsaufgaben Hier besitzt ein Entscheidungsträger die volle Machtkompetenz. Er setzt Vorgaben und verpflichtet andere zu einem bestimmten Tun. Beispiel: Treffen einer Einstellungs- oder Entlassungsentscheidung. • Mitbestimmungsaufgaben

D

Sie betreffen insbesondere die Zusammenarbeit mit den rechtlichen Mitbestimmungsträgern wie Betriebsrat oder Arbeitnehmerausschüsse. Personalaufgaben nach der Informationsebene

Der Informationsbedarf richtet sich nach den Entscheidungsaufgaben. Die Informationsbedarfsdeckung gehört zu den Personalaufgaben. Zum Einsatz kommen dabei die Instrumente der Datengewinnung und der Datenanalyse sowie die Personalbedarfsund Personaleinsatzrechnung 1 . Beispiel: Ermittlung des Personalbedarfs, Lohn- und Gehaltsabrechnung oder Informationsbeschaffung über den externen Arbeitsmarkt. Weitere Aufgabenmerkmale Zusätzlich spielen für die Organisation der Personalarbeit weitere Aufgabenmerkmale eine Rolle: D Personalaufgaben nach ihrer Abgrenzbarkeit bzw. artmäßigen Teilbarkeit Bei diesem Merkmal steht die Frage imVordergrund, inwieweit sich Personalaufgaben in ihren Aufgaben teilen oder sich in Art und Umfang von Fachaufgaben anderer Subsysteme abgrenzen lassen. Anschließend kann dann geprüft werden, ob sie sich zu eigenen Arbeitsfeldern zusammenfassen oder in eigene Organisationseinheiten ausgliedern lassen. • Indirekte oder implizite Personalaufgaben sind unabänderlich mit jedem Führungshandeln in der Unternehmung verbunden (z.B. Personalführung). Ein Vorgesetzter kann insofern nicht nicht personal wirtschaftliche Funktionen wahrnehmen. Sachentscheidungen anderer Subsysteme ziehen über die formelle Organisation unweigerlich personelle Implikationen nach sich. • Direkte oder explizite Personalaufgaben sind arbeitsteilig von den übrigen Sachleistungsaufgaben artmäßig trennbar. Sie lassen sich organisatorisch, d.h. personell, zeitlich und örtlich, zu umfassenderen und gesonderten Aufgabeneinheiten oder Arbeitsfeldern (Stellen) bündeln (Beispiel: Personaleinsatzzentrale). Mengenanfall D Personalaufgaben nach ihrem Explizite Personalaufgaben, die nur in geringen Mengen oder nur unregelmäßig anfallen, benötigen im Verlauf der Arbeitsverteilung keine speziellen Organisationseinheiten oder geschlossenen Arbeitsfelder. In Kleinunternehmungen beispielsweise nimmt der Buchhalter zusätzlich die Aufgaben der Personalverwaltung wahr. Bei wachsenden mengenmäßigen und zeitlichen Anforderungen liegt es nahe, spezielle Organisationseinheiten (Stellen) mit den Arbeiten zu beauftragen. 1

Vgl. A b s c h n i t t e 7.2, S. 4 8 5 , 7.3, S. 533, 7.4, S. 6 1 9 , und 7.5, S. 639.

Organisation der Personalwirtschaft: Organisationsstrukturen

Zu (2): Personalorganisation

nach den

1063

Aufgabenträgern

A u s d e m u m f a s s e n d e n C h a r a k t e r v o n P e r s o n a l w i r t s c h a f t als S u b s y s t e m f o l g t , d a ß d i e P e r s o n a l a r b e i t nicht in ein e i n f a c h e s F u n k t i o n s - und I n s t i t u t i o n e n s c h e m a paßt. I m Grunde übernehmen folgende Personen- oder Personengruppen personalwirtschaftliche V e r a n t w o r t u n g : •

Unternehmensleitung

•

S a c h i n s t i t u t i o n e n mit ihren F ü h r u n g s k r ä f t e n und M i t a r b e i t e r n (d.h. f u n k tionale Einheiten wie Produktion, Absatz)

•

P e r s o n a l i n s t i t u t i o n e n mit d e n P e r s o n a l f a c h l e u t e n (d.h. alle o f f i z i e l l e n O r g a ne, d i e sich in i h r e m H a u p t z w e c k mit P e r s o n a l a u f g a b e n b e f a s s e n w i e P e r s o n a l - o d e r O r g a n i s a t i o n s a b t e i l u n g , G e s u n d h e i t s d i e n s t , K a n t i n e etc.)

•

Arbeitnehmervertretungen (wie Betriebsrat) sowie

•

a u ß e n s t e h e n d e Institutionen und P e r s o n e n ( w i e A r b e i t s ä m t e r , P e r s o n a l b e r a ter).

Die U n t e r n e h m e n s l e i t u n g (z.B. in F o r m e i n e s G e s c h ä f t s f ü h r e r s als S i n g u l a r i n s t a n z o d e r e i n e s V o r s t a n d e s als Plural- o d e r K o l l e g i a l i n s t a n z ) b e s t i m m t m a ß g e b l i c h d a s o f f i z i e l l e S e l b s t v e r s t ä n d n i s d e r P e r s o n a l a r b e i t in der U n t e r n e h m u n g , d.h. S t e l l e n w e r t und A u s r i c h t u n g d e r P e r s o n a l a r b e i t im G e s a m t g e f ü g e der U n t e r n e h m u n g . A u s g e h e n d von ihrer K u l t u r h a l t u n g , ü b e r die U n t e r n e h m e n s g r u n d s ä t z e bis hin z u m Z i e l s y s t e m steuert sie die p e r s o n a l e A u s r i c h t u n g und die B e z i e h u n g s f e l d e r z u r u n t e r n e h m e r i s c h e n U m w e l t . D u r c h ihr V o r b i l d v e r h a l t e n in d e r i n t e r a k t i o n e i l e n P e r s o n a l f ü h r u n g prägt sie w e s e n t l i c h den " F ü h r u n g s s t i l " des H a u s e s . I n d e m die G e s c h ä f t s f ü h r e r b e i s p i e l s w e i s e einen k o o p e r a t i v e n F ü h r u n g s s t i l " p r e d i g e n " , o h n e ihn zu praktizieren, hintertreiben sie alle o f f i z i e l l e n L e i t b i l d e r zur k o o p e r a t i v e n F ü h r u n g . Die S a c h i n s t i t u t i o n e n , d i e sich im H a u p t a n l i e g e n mit F u n k t i o n e n , wie Logistik, P r o d u k t i o n , A b s a t z , F i n a n z e n , b e s c h ä f t i gen u n d d a m i t den U n t e r n e h m e n s z w e c k s i c h e r s t e l l e n , n e h m e n i n n e r h a l b ihrer F a c h f u n k t i o n e n z w i n g e n d p e r s o n a l w i r t s c h a f t l i c h e V e r a n t w o r t u n g w a h r . W i e sie sie begreifen und w i e die A u f g a b e n v e r t e i l u n g mit den P e r s o n a l i n s t i t u t i o n e n aussieht, richtet sich e i n m a l o f f i z i e l l n a c h p r o g r a m m i e r t e n R o l l e n - und M a c h t z u w e i s u n g e n d e r U n t e r n e h m e n s l e i t u n g und z u m a n d e r e n i n o f f i z i e l l n a c h den K u l t u r h a l t u n g e n d e r F a c h v e r a n t w o r t l i c h e n . Die F ü h r u n g s k r ä f t e d e r mittleren u n d u n t e r e n H i e r a r c h i e e b e n e p r ä g e n w e s e n t l i c h als V o r b i l d und M u l t i p l i k a t o r den "Kulturstil des H a u s e s " mit. Im ü b r i g e n : J e d e r M i t a r b e i t e r trägt zur P e r s o n a l w i r t s c h a f t bei. Sie v e r a n t w o r t e n w e i t g e h e n d im i n f o r m e l l e n R a u m den E r f o l g v o n P e r s o n a l a r b e i t mit. D a b e i stehen b e s o n d e r s ihre E i n s t e l l u n g und ihr V e r h a l t e n g e g e n ü b e r d e r U n t e r n e h m u n g , ihrer A r b e i t u n d ihren A r b e i t s k o l l e g e n im V o r d e r g r u n d . Die Personalinstitutionen zeigen schon begrifflich die besondere Nähe zur Personalarbeit. In ihrer o f f i z i e l l e n A u s g e s t a l t u n g , ihrer p e r s o n e l l e n A u s s t a t t u n g und ihrer f u n k t i o n e l l e n w i e h i e r a r c h i s c h e n E i n b i n d u n g o f f e n b a r t sich das S e l b s t v e r s t ä n d n i s d e r U n t e r n e h m e n s l e i t u n g v o n d e r P e r s o n a l a r b e i t in der U n t e r n e h m u n g . M a n k ö n n t e d i e P e r s o n a l i n s t i t u t i o n e n als ihren " v e r l ä n g e r t e n p e r s o n a l w i r t s c h a f t l i c h e n A r m " b e z e i c h nen, d i e e i n e n s p e z i f i s c h e n Beitrag und e i n e ü b e r g e o r d n e t e B e d e u t u n g f ü r d a s g e s a m t e p e r s o n a l e G e s c h e h e n im U n t e r n e h m e n ü b e r n e h m e n . N i c h t zuletzt k o m m e n die g e s e t z l i c h e n I n t e r e s s e n v e r t r e t e r d e r A r b e i t n e h m e r als T r ä g e r d e r P e r s o n a l a r b e i t in B e t r a c h t . D a z u g e h ö r e n v o r a l l e m die A r b e i t n e h m e r -

1064

Ü b e r g r e i f e n d e r Teil

Vertreter im Aufsichtsrat, der Betriebsrat und der Arbeitsdirektor. Unternehmungen beauftragen auch unternehmensexterne Spezialisten mit personalwirtschaftlichen Aufgaben. Personalberater, private Arbeitsvermittler und Fachkräfte der Arbeitsverwaltung suchen beispielsweise f ü r die Unternehmung Fach- und Führungskräfte und wählen sie mit aus. Personalserviceorganisationen übernehmen Spezialaufgaben, wie z.B. die regelmäßige Lohnabrechnung bei Klein- und Mittelbetrieben.

A b b . 2 2 3 : Äußere und innere A u f g a b e n v e r t e i l u n g

Zu (3): Personalorganisation nach der Aufgabenverteilung Grundsätzlich verteilt sich Personalwirtschaft auf alle potentiellen Aufgabenträger, allerdings unterschiedlich in Art, Ausmaß und Qualität. Das offizielle Aussehen richtet sich nach den Grundsatzentscheidungen der Unternehmensleitung. Es gibt eine Aufgabenverteilung zwischen den Sach- und Personalinstitutionen (äußere Aufgabenverteilung) und eine innerhalb der Personalinstitutionen (vgl. Abb. 223): Aufgabenverteilung (a) Äußere

(b) Innere

Zu (a): Äußere Aufgabenverteilung Die äußere Aufgabenverteilung klärt die Kompetenzen und den Macht- und Einflußgrad der Personalinstitutionen (insbesondere der Personalabteilung) gegenüber den Fachabteilungen. Je nach Sichtweise lassen sich Kompetenzen bezogen auf die Phasen des Entscheidungsprozesses und die Intensität der Entscheidungsbeteiligung unterscheiden. Sie schließen sich nicht aus, sondern greifen ineinander und bilden eine Ganzheit. D Planungs- und Kontrollkompetenzen Diese Kompetenzen schließen typische Controllingfunktionen ein, d.h. kontinuierliche Uberprüfung von Planungsschritten (Soll-Plan-Vergleich) sowie Prüfung von Zwischen- und Endergebnissen der Personalplanung auf der Grundlage von Zielvorgaben oder -Vereinbarungen (Soll-Ist-Vergleich). Die Personalinstanzen erfahren dann eine Machtaufwertung, wenn die Planungs- und Kontrollkompetenzen sich zunehmend auf die Hauptaufgaben der Fachinstitutionen ausweiten (Abb. 224 Fall A

O r g a n i s a t i o n der P e r s o n a l w i r t s c h a f t : O r g a n i s a t i o n s s t r u k t u r e n

1065

bis C). Fall A begrenzt die Kompetenzen allein auf die eigenen Aufgaben (Beispiel: Ordnungsgemäße Abwicklung der Lohnabrechnung). Fall B zeigt eine Schnittstellmenge. Die Kompetenzen der Personalinstitutionen greifen auf einen Teil der Fachaufgaben über (Beispiel: Planung und Kontrolle von Stellenbesetzungen, Vergütungsregelungen, Weiterbildungsmaßnahmen der Fachinstitutionen). Im Fall C vergrößern sich die Kompetenzen noch weiter (Beispiel: Planung und Kontrolle einer prospektiven Arbeitsgestaltung in den Fachabteilungen).

Planungs- und Kontrollkompetenzen keine Fall A

mittel Fall B

stark Fall C

A b b . 2 2 4 : A u f g a b e n ü b e r g r e i f e n d e P l a n u n g s - und K o n t r o l l k o m p e t e n z e n

D Ausführungskompetenzen Die Personalinstitutionen übernehmen operative Aufgaben (Ausführungs- oder Verwaltungsaufgaben) als Serviceleistungen f ü r die Fachinstanzen. Sie wickeln Entscheidungen anderer verwaltungstechnisch ab. Dazu gehören z.B. die Lohnabrechnung, Einleitung und Durchführung von Disziplinar- und Arbeitsgerichtsverfahren, Abwicklung von Personaleinstellungen und -entlassungen, Vertretung der Arbeitgeberseite beim Arbeitsgericht, Pflichtaufgaben gegenüber staatlichen Stellen wie Finanzamt, Planung und Durchführung von Jubiläen, Führen von Personalstatistiken. Für diese klassischen Kernaufgaben sind die Personalinstitutionen regelmäßig ungeteilt zuständig. Daneben übernehmen sie auch Zuständigkeiten bei internen Schulungen von Mitarbeitern (z.B. Ausbildung von Nachwuchskräften, Programme zum Führungstraining). D

Informations-

und

Beratungskompetenzen

Die Personalinstitutionen informieren und beraten die Fachabteilungen, ohne selbst Entscheidungsbefugnisse auszuüben. Im Mittelpunkt stehen dabei Führungsfragen, die eine einheitliche Unternehmens- und Personalpolitik sicherstellen sollen, beispielsweise Umsetzungsfragen der Unternehmenskultur, unternehmenseinheitliche Auswahl- und Beurteilungsverfahren (Transfer-Funktionen). Die Personalinstitutionen helfen ihren "Kunden" (Linienabteilungen) als Prozeßberater, eigene maßgeschneiderte Problemlösungen zu erarbeiten (beispielsweise bei der Personalauswahl). Ein ähnlicher Support liegt bei der Umsetzung von Sozialzielen im Rahmen von Investitionsentscheidungen vor. In allen Fällen stellen die Personalinstitutionen ihr K n o w - h o w dem Personalmanagement der Fachinstitutionen vor Ort zur V e r f ü g u n g '. Sie können damit auch das systemische Entscheidungsverhalten der Entscheidungsträger unterstützen. Die Verantwortung bleibt "vorn" bei den Fachabteilungen, die Personalinstitutionen stehen im Hintergrund 2 . Die Hilfestellung betrifft u.a. Fragen des 1

V g l . N e u b e r g e r ( 1 9 8 7 ) , S. 5 1 1 .

2

Vgl. Lucy (1987), S. 3 6 5 .

1066

Ü b e r g r e i f e n d e r Teil

Interessenausgleiches im Entscheidungsprozeß. D

Mitentscheidungskompetenzen

Fach- und Personalinstitutionen verantworten Entscheidungen beispielsweise über Einstellungen, Entlassungen, Überstunden oder über den Personalbedarf gemeinsam, quasi interdisziplinär als Team innerhalb einer Matrix-Leitung. Das erweitert den Horizont bei Entscheidungen (Abb. 225) und stellt unternehmenseinheitliche Verfahrensweisen sicher. Beispiel: Auswahlentscheidungen richten sich dann nicht allein auf den Einsatzbedarf einer Abteilung aus, sondern zugleich auf Förderungswürdigkeit oder Einsatzpotential des Bewerbers für einen unternehmensweiten Einsatz. Ähnliche Absprachen und Vorgehensweisen sind bei der Entwicklung von Grundsätzen und Methoden der Mitarbeiterführung, der Personalauswahl, -beurteilung oder -entwicklung notwendig.

Abb. 225: Mitentscheidung innerhalb einer Matrixleitung

D

Alleinentscheidungskompetenzen

Die Personalinstitutionen verfügen über Entscheidungsbefugnisse (Eigenverantwortlichkeit), z.B. bei Fragen der unternehmenseinheitlichen Vergütung, der inneren Organisation ihres Arbeitsfeldes, bei Tarifverhandlungen, Aus- und Weiterbildungsfragen und bei Vergabe von Sozialentgelten (z.B. Werkswohnungen). D Mitbestimmungskompetenzen Wenn die Personalinstanzen primärer Gesprächs- und Verhandlungspartner der Mitbestimmungsorgane sind, fallen die Kompetenzen hoch aus. Stehen den Mitbestimmungsgremien je nach Sachverhalt unterschiedliche arbeitgeberseitige Institutionen gegenüber, schwächt das die Stellung der Personalbereiche (Beispiel: Verhandlungen mit Gewerkschaften und Betriebsrat über einen Haustarifvertrag bzw. über Betriebsvereinbarungen, Verhandlungen über Neuinvestitionen). Zu (b): Innere Aufgabenverteilung Die Aufgabenverteilung innerhalb der Personalinstitutionen kann institutionell und funktionell unterschiedlich organisiert werden: Innere Aufgabenverteiiung (aa) Institutionelle

(bb) Funktionelle

Zu (aa): Institutionelle Aufgabenverteilung Dezentralisierung liegt vor, wenn die direkten (expliziten) Personalaufgaben sich nicht unter einem einheitlichen Dach vereinen, sondern sich in verschiedene selbständige Organisationseinheiten gliedern (wie Abteilung Organisation, Arbeitswirtschaft, Arbeitssicherheit, Gesundheitsdienst, Kantinenbetrieb, Betriebskrankenkasse) und sich auf verschiedene Fachinstitutionen verstreuen (Beispiel: jede Fachabteilung bearbeitet ihre Lohnabrechnung, Einstellung, Personalbedarfsermittlung selbständig).

O r g a n i s a t i o n der P e r s o n a l w i r t s c h a f t : O r g a n i s a t i o n s s t r u k t u r e n

1067

Abb. 226 zeigt diese Verhältnisse innerhalb einer funktionalen Organisationsstruktur. Jeder Fachbereich verfügt über eine eigene Organisationseinheit "Personal" (z.B. besetzt mit einem Personalsachbearbeiter). Das gleiche gilt in einer Spartenorganisation. Jede Sparte betreibt ihre Personalaufgaben in eigener Regie. Es existiert kein zentraler Personalbereich. Ein gemeinsames Dach erscheint überflüssig. Für eine Dezentralisierung spricht vor allem die Nähe zu den Sparten bzw. Fachinstitutionen und ihre Eigenverantwortlichkeit. Die Einheitlichkeit der Personalarbeit leidet. Synergie-

A b b . 2 2 6 : D e z e n t r a l i s i e r u n g der P e r s o n a l i n s t i t u t i o n e n

Eine Zentralisierung liegt vor, wenn eine Organisationseinheit (Personalstelle, Personalabteilung etc.) direkte Personalaufgaben unternehmenseinheitlich wahrnimmt (Abb. 227 innerhalb einer Spartenorganisation).

A b b . 227: Z e n t r a l i s i e r u n g d e r P e r s o n a l i n s t i t u t i o n e n

Sie findet üblicherweise dann statt, wenn die Aufgabenart (z.B. Spezialistenwissen bei der Lohn- und Gehaltsabrechnung) und der Aufgabenumfang es nahelegen. Die Zentralisierung fördert die Professionalisierung des Personal w e s e n s S i e ermöglicht gleichfalls "Synergieeffekte", indem durch das Zentrieren beispielsweise Parallelarbeit vermieden und Personal-know-how für die Gesamtunternehmung nutzbar wird. Zu (bb): Funktionelle Aufgabenverteilung Idealtypische Organisationsprinzipien stehen hier im Vordergrund:

Vgl. W ä c h t e r (1987).

1068

Ü b e r g r e i f e n d e r Teil

Abb. 228 Funktionsbezogene Gliederung

D Funktionsprinzip Die Stellenaufgaben gliedern sich nach Teilfunktionen (vgl. Abb. 228). Das erlaubt eine bessere Spezialisierung, verwehrt aber gleichzeitig, den ganzheitlichen Aufgabenzusammenhang zu überblicken. Der Koordinationsbedarf von Einzelaufgaben wächst. Gleichzeitig steht der Mitarbeiter bei seinen Problemen verschiedenen Ansprechpartnern gegenüber. Information, Beratung und Entscheidung aus einer Hand fehlen.

A b b . 229: P e r s o n e n g r u p p e n b e z o g e n e G l i e d e r u n g

D Personengruppenprinzip Die Personalaufgaben gliedern sich intern nach Arbeitnehmergruppen, z.B. gewerbliche und kaufmännische Arbeitnehmer, Führungskräfte (vgl. Abb. 229). Die Bearbeitungsstellen übernehmen für diese Gruppen alle Personalfunktionen (ganzheitliche Verantwortung). Die Beratung der Mitarbeiter liegt in einer Hand. Kontakt und Kommunikation finden persönlicher und intensiver statt. Der Sachbearbeiter spezialisiert sich auf die Belange nur einer Mitarbeitergruppe. Allerdings leidet das funktionale Spezialwissen darunter.

A b b . 230: R e f e r e n t e n p r i n z i p

D Referentenprinzip Der Referent übernimmt für alle Mitarbeiter eines Organisations- oder Leistungsbereichs ganzheitlich die Personalaufgaben (vgl. Abb. 230). Beispiel: Personalreferent "Motorenbau" oder des Werks "Sachsen". Das Prinzip gewährleistet eine vertraute und

O r g a n i s a t i o n der Personal w i r t s c h a f t : O r g a n i s a t i o n s s t r u k t u r e n

1069

geschlossene Zusammenarbeit mit der Linie. Personalreferent und Führungskräfte arbeiten eng zusammen, beraten und moderieren die Beziehungen zu den Mitarbeitern. Probleme treten auf, wenn Mitarbeiter innerhalb der Unternehmung in andere Bereiche wechseln. Gerade Großunternehmungen kombinieren die verschiedenen Prinzipien und richten ihre Aufgabenverteilung darauf aus. Zu (4): Personalorganisation nach der hierarchischen Einordnung Die hierarchische Einordnung der Personalinstitutionen in das Hierarchiegefüge der Unternehmung signalisiert nach außen ihre Machtkompetenzen und ihren formellen Anerkennungsgrad.

A b b . 2 3 1 : " P e r s o n a l " als S t a b s i n s t a n z

D Stabsinstanz Die Personalstelle als unselbständige Instanz (Stab) ohne Entscheidungsbefugnis findet man besonders in Kleinunternehmungen, in denen der Eigentümer sich Entscheidungen vorbehält (vgl. Abb. 231). Die Personalstelle übernimmt lediglich operative Funktionen z.B. Aktenführung oder Lohnbuchhaltung.

A b b . 232: " P e r s o n a l " als U n t e r a b t e i l u n g

O

Linieninstanz

als

Unterabteilung

Personalarbeit gliedert sich als Verwaltungseinheit in die dritte Hierarchieebene ein. (vgl. Abb. 232). Das bedeutet eine hierarchische Abwertung und Unselbständigkeit. Diese Organisationsform versperrt formell einen direkten Zugang der Personalstelle zur Geschäftsleitung.

1070

Ü b e r g r e i f e n d e r Teil

A b b . 233: "Personal" als H a u p t a b t e i l u n g

O Linieninstanz als Hauptabteilung Die Personalinstitution erfährt als Linieninstanz eine Aufwertung (vgl. Abb. 233). Sie bekommt den gleichen Rang wie andere Linienabteilungen zugebilligt. Gleichzeitig ruft diese Form Gefahren einer Separierung von Personalaufgaben und Spannungen zwischen Personal- und Sachabteilung hervor. Der Personalleiter steht in der Auseinandersetzung mit anderen Abteilungsleitern. Die Linienlösung geht nicht selten mit mehr Verlust an physischer und argumentativer Präsenz auch bei inoffiziellen Entscheidungen einher.

A b b . 2 3 4 : " P e r s o n a l " als U n t e r n e h m e n s l e i t u n g s i n s t a n z ( F u n k t i o n s o r g a n i s a t i o n )

O Unternehmensleitungsinstanz innerhalb einer Funktionsorganisation Diese Organisationsform wertet die Personalarbeit durch Gleichordnung und Selbständigkeit auf (vgl. Abb. 234). In mitbestimmten Unternehmen übernimmt der Arbeitsdirektor das Personal- und Sozialressort als ständiges und gleichberechtigtes Mitglied des Vorstandes. Diese Regelung stärkt den Einfluß des "Personalen" auf die Unternehmung als Ganzes. Die Geschäftsverteilung bestimmt im einzelnen die Einflußmöglichkeiten und -grenzen. Das Personalwesen ist in der Pluralinstanz "Geschäftsführung" bzw. "Vorstand" integriert. Es entscheidet bei Geschäftsführungscntscheidungen mit. Unternehmens-

Rahmen Kompetenz

A b b . 2 3 5 : " P e r s o n a l " als U n t e r n e h m e n s l e i t u n g s i n s t a n z ( S p a r t e n o r g a n i s a t i o n )

D Unternehmensleitungsinstanz innerhalb einer Spartenorganisation Die Geschäftsbereiche gliedern sich als Produktlinien (Sparten, Divisionen) und

O r g a n i s a t i o n der P e r s o n a l w i r t s c h a f t : O r g a n i s a t i o n s s t r u k t u r e n

1071

verantworten selbständig ihre unternehmerischen Aktivitäten innerhalb des vorgegebenen Rahmens der Geschäftsführung (vgl. Abb. 235). Regelmäßig verfügen die Sparten über eine eigene Personalinstitution, die dem Personal vorstand und/oder einer zentralen Personalinstitution funktional unterstellt ist. Die Organisationsform soll eine einheitliche Personalpolitik in den Sparten sicherstellen. In der Praxis findet man auch immer wieder die Koppelung der Personalleitung mit einer Fachleitung. Beispiel: Der Vorstand "Finanzen" nimmt gleichzeitig die Personalleitung wahr. Diese Lösung wertet die Personalarbeit relativ ab. Personalwirtschaftliche Funktionen werden nicht als gleichberechtigte wertschöpfende Funktion auf Unternehmensebene anerkannt. Lernfragen zu Abschnitt 20.1 1. An welchen Kriterien richtet sich die Organisation der Personalwirtschaft in einer Unternehmung aus? 2. Welche Beziehungen bestehen zwischen den Personalaufgaben, die sich aus der Objekt-, Politik- und Informationsebene ableiten? 3. Vergleichen Sie zwischen politischen Personalaufgaben nach den Entscheidungsphasen und der Entscheidungsbeteiligung. 4. (a) Welches Gliederungsprinzip liegt der folgenden Struktur der Personalabteilung zugrunde? Personalleiter, Personalverwaltung, Sozialabteilung mit Werksküche, Bibliothek, Werksfürsorge, Lohnabrechnung Lohnempfänger, Gehaltsabrechnung Angestellte, Betriebskrankenkasse, (b) Wie beurteilen Sie diese Struktur? 5. Was heißt es, zwischen einer äußeren und inneren Verteilung von Personalaufgaben zu unterscheiden? 6. Wer kommt als Aufgabenträger der Personalwirtschaft in Frage? 7. Mit welchen Kompetenzen können Personalinstitutionen ausgestattet sein? 8. Welchen Zusammenhang würden Sie zwischen den Kompetenzen von Personalinstitutionen und der vorherrschenden Unternehmenskultur sehen? 9. Welche Prinzipien der funktionellen Aufgabenteilung findet man innerhalb von Personalinstitutionen? 10. Was besagt das "Referentenprinzip" in der Organisation der Personal wirtschaft? 11. Wie kann die Personalinstitution hierarchisch im Unternehmensgefüge verankert sein? Wie beurteilen Sie die verschiedenen Formen?

1072

Ü b e r g r e i f e n d e r Teil

20.2 Organisationsstrategien Die organisatorischen Strukturen offenbaren verschiedene globale Strategien, die etwas über den Stellenwert der Personalwirtschaft innerhalb der Unternehmung aussagen. O Verwaltungsstrategie Das Personalwesen besitzt eine sekundäre Stellung. Es erbringt interne Dienstleistungen im Auftrag anderer Funktionen. Die Personalinstitutionen besitzen in diesem Fall • keine Weisungskompetenz gegenüber anderen Organisationseinheiten • nur Ausführungskompetenz nach Anweisung der Sachinstitutionen • nur eine geringe Anerkennung, weil sie quasi nur als "Verwaltungshilfsstellen" 1 geführt werden. Es liegt eine typische "Personalverwaltung" vor, die unselbständig und reaktiv als Erfüllungsgehilfe der anderen Organisationseinheiten arbeitet. Diese Strategie überwiegt in der Praxis, besonders in kleineren Unternehmungen. Im Vordergrund stehen beispielsweise: die richtige und pünktliche Auszahlung der Gehälter und Löhne, arbeitsrechtlich ordnungsgemäße Abwicklung von Einstellungen, Versetzungen und Entlassungen, Vertragstreue Umsetzung des Arbeits- und Tarifvertrages. Die Sachabteilungen schieben die von ihr produzierten Probleme auf die Personalabteilung ab. Die Zusammenarbeit zwischen Personal- und Sachinstitutionen ist aber bei vielen Problemen unumgänglich, beispielsweise bei der Wiedereingliederung von rückkehrenden Auslandsmitarbeitern. Der Personalbereich kann sie nicht ohne Mitarbeit der Fachbereiche lösen. D Separationsstrategie Die Merkmale einer Ausgliederungsstrategie des Personalwesens in eine eigene Linieninstanz weisen in folgende Richtung: • Personalangelegenheiten und soziale Belange gehören den Aufgaben der Personalinstitutionen, die Sachabteilungen sind für ihre Fachziele zuständig. Dem Personalchef überläßt man gerne die unangenehmen Seiten des Personalgeschäfts, wenn es um die Durchsetzung von Disziplinarmaßnahmen, Entlassungen, Versetzungen und den damit verbundenen Konflikten mit dem Betriebsrat geht. • Die Personalorientierung wird als "notwendiges Übel" organisatorisch getrennt, um die "produktiven Aufgaben" der Linieninstanzen nicht zu behindern. • Die Personalaufgaben verteilen sich unter verschiedenen "Dächern", beispielsweise auf eine Abteilung "Arbeitswirtschaft", eine Organisationsabteilung und eine Personalabteilung. Es entwickelt sich eine Konsumhaltung der "Linie". Sie wird von Personalverantwortung und von Personalfragen entlastet mit der Folge, daß sich die Führungskräfte darum wenig kümmern. Dieser Zustand fördert geradezu den viel verbreiteten Irrtum, der eigentliche Leistungsprozeß oder Wertschöpfungsprozeß hätte nichts mit Personalarbeit zu tun. Hierzu zählt auch die in letzter Zeit neu belebte Controller-Strategie: Die Personal' Vgl. H a m e l ( 1987), S. 356.

O r g a n i s a t i o n d e r Personal Wirtschaft: O r g a n i s a t i o n s s t r a t e g i e n

1073

abteilung übernimmt Steuerungs- und Kontrollaufgaben. Diese Orientierung verstärkt die G e f a h r von Spannungen und Mißtrauen. D

Matrixstrategie

Mit der Matrixstrategie wächst der materielle Einfluß des Personalwesens. Die Linie hat sich mit der Personalabteilung kurzzuschließen und gemeinsame Lösungen zu finden. Die Personalinstitutionen übernehmen damit Ordnungs- und Koordinierungsfunktionen. Zu den Wesensmerkmalen gehören: •

Personalleiter bzw. Personalreferent als Mitentscheidungsträger

•

Vetorecht bei ausgewählten Entscheidungen

• O

Kooperationszwang über eine Matrix-Leitung'. Integrationsstrategie

Die Integrationsstrategie setzt die höchsten Ansprüche, die sich in folgenden W e s e n s m e r k m a l e n und Funktionen niederschlagen: • Personalwesen als Dimension der Unternehmensleitung 2 •

Koordinations- und Richtlinienkompetenz der Personalinstitutionen

•

Sachabteilungen tragen Personalverantwortung im vernetzt-kooperativen Sinne. • Beratungsfunktion •

Mitsprachefunktion

•

Personalforschung.

Die Personalinstanzen machen sich nicht überflüssig, sondern übernehmen ein anderes Selbstverständnis. Sie beschränken sich auf Grundsatzfragen der Unternehmens- und Personalpolitik und vertreten das kollektive Personalwesen der Unternehmung. Sie arbeiten im Sinne eines strategischen Personalmanagements und tragen mit ihren Grundsatzplanungen zur kooperativen Kultur einer Unternehmung und ihrer Belegschaft bei. Die notwendige personalpolitische A u f r ü s t u n g von Management und Mitarbeitern setzt voraus, daß Personalpolitik gleichrangig und integrierter Teil der Unternehmenspolitik wird. Personalpolitik muß bei den unternehmerischen Entscheidungen selbst ansetzen, nicht erst - wie heute noch üblich - bei deren Umsetzung. Personalpolitik bleibt nicht nur Ressortaufgabe, sondern entwickelt sich zur zentralen und integrierten Aufgabe der Unternehmensleitung. Personalarbeit wandelt sich von einer reagierenden zu einer aktiv gestaltenden Funktion. Sie versteht sich als "Change agent" 1 . Die Personalinstitutionen übernehmen Katalysatorfunktionen einer kooperativen Unternehmenskultur. Im systemischen Sinne spielt Personalwirtschaft nicht nur eine gleichberechtigte Rolle in der strategischen Unternehmensplanung. Sie erlangt in kritischen Situationen, wie beispielsweise in personellen Engpaßsituationen oder sozial explosiven Krisensituationen mit Gefahr von Massenentlassungen, eine Vorrangstellung, an der sich andere Unternehmensdispositionen auszurichten haben.

1

Vgl. A b b . 2 2 5 , S. 1066.

2

Vgl. R e m e r / W u n d e r e r ( 1 9 7 8 ) , S. 24.

1

G e s p r ä c h mit V W - P e r s o n a l v o r s t a n d Martin P o s t h über visionäres P e r s o n a l m a n a g e m e n t " L e r n g e s c h w i n digkeit wird zur Ü b e r l e b e n s f r a g e im internationalen K n o w - h o w - W e t t b e w e r b " in: H B v o m 0 3 . / 0 4 . 0 1 . 1 9 9 2 .

1074

Ü b e r g r e i f e n d e r Teil

Begriffliche Gliederung in der Praxis Die Praxis kennt eine unüberschaubare Vielfalt von Funktionsbezeichnungen bei der organisatorischen Eingliederung der Personal Wirtschaft, was nicht nur Berufsanfänger verwirrt. Schon die Begriffe erweisen sich als erste Symptome des Stellenwertes der Personalwirtschaft in der Unternehmung. Bezeichnungen, wie Personalbetreuung, förderung, -Verwaltung, deuten - unabhängig von ihrem unklaren Inhalt - auf einen passiven Charakter dieser Aufgaben hin. Falsch wäre es Begriffe nur als Formsache und deshalb als wenig bedeutungsvoll abzuwerten. Ganz im Gegenteil: Sie vermitteln eine bestimmte Haltung und Einstellung. Vielfach fallen die produktions-, absatz- und finanzwirtschaftlichen Begriffe viel klarer und angepaßter an den Wandel der Zeit aus als die personalwirtschaftlichen Bezeichnungen. Diese stammen nicht selten aus vergangenen Zeiten und haben schon Traditionswert. Andererseits sichern neue Wortschöpfungen nicht automatisch auch kooperative Inhalte, wie der Begriff "Personalcontrolling" beweist. Die begriffliche Uneindeutigkeit verweist auf den geringen Entwicklungsstand der Personal Wirtschaft in der Theorie wie auch auf den aufwertungsbedürftigen Bewußtseinsstand dieser Aufgaben. Die Begriffe entbehren der Logik und Systematik, wie die folgenden Beispiele verdeutlichen: D Personal- und Sozialwesen Gerade in Großunternehmungen taucht diese Begriffskombination als übergeordnete Beschreibung der institutionalisierten Personalwirtschaft immer wieder auf (vgl. Abb. 236). Sie differenziert gesondert nach Sozialaufgaben, die insbesondere Aufgaben wie Werkswohnungen, Kantine, Kurheime, Sportstätten, Betriebskrankenkasse, Gesundheitswesen betreffen. Der Begriff vermittelt den Eindruck, daß Personalwesen und Sozialwesen zwei unterschiedliche Sachgebiete betreffen und gleichberechtigt nebeneinander stehen. Natürlich gehören soziale Belange gleich welcher Art sachlich zur Personal wirtschaft und sind ihr zuzuordnen.

A b b . 236: G l i e d e r u n g s b e i s p i e l der Praxis

Die Bezeichnung ist eher juristisch und aus der Tradition des "human relation" als sachlich zu begründen. O Personalverwaltung Unter "Personalverwaltung" fallen typische operative Aufgaben, die sich quer durch alle personalwirtschaftlichen Aufgaben ziehen. Wenn daneben Funktions- und Institutionsbezeichnungen wie "Personalbeschaffung" oder "-entwicklung" existieren, stellt sich die Frage der Abgrenzung zu den Aufgaben der Personalverwaltung.

O r g a n i s a t i o n der Personal Wirtschaft: O r g a n i s a t i o n s s t r a t e g i e n

1075

D Personalplanung' Der Begriff "Personalplanung" erweist sich nicht nur in der Wissenschaft, sondern auch in der Praxis uneindeutig. Vielfach reduziert er sich auf eine einfache Prognoseplanung, die den Personalbedarf ermittelt. Die Informationsermittlung steht im Vordergrund. D Personalbetreuung Diesen Begriff verwendet die Praxis besonders gern. Er ist nicht nur nichtssagend, weil beliebig im Inhalt, sondern suggeriert auch Unselbständigkeit der Arbeitskräfte, ihre Belange selbst in die Hand zu nehmen. Hinter ihm schimmert eine patriarchalische Grundhaltung durch, die die Arbeitnehmer als Art "Belegschaftskinder" begreift, die betreut werden müssen. D Funktionale Differenzierungen Häufig sind funktionale Bezeichnungen nach speziellen Personalinputs anzutreffen, wie Personalbeschaffung oder Aus- und Weiterbildung, Personaleinsatz oder gar Organisationsentwicklung. Diese Bezeichnungen der institutionalisierten Personalarbeit stehen unter pragmatischen Gesichtspunkten der Arbeitsaufgaben. Sie lassen eine systematische Ordnung vermissen. Ihr fehlt es an einem gedanklichen und prozessualen Überbau, der der Gliederung ihren Sinn gibt. Ein Blick in die Organisationsbezeichnungen des Personal wesens großer deutscher Unternehmungen vermittelt den Eindruck, daß den Gliederungen und Bezeichnungen eher Tradition, Zufall oder Pragmatik zugrunde liegen als gesunder Menschenverstand, Logik oder ein übergeordnetes Gedankengut im Sinne einer Unternehmens- bzw. Personalphilosophie. O Sicherheitswesen und Gesundheitsdienst Der Arbeitssicherheitsdienst besteht aus den Aufgaben, die von den Sicherheitsfachleuten (z.B. Sicherheitsingenieur,-techniker, -beauftragter, Arbeitsschutzobmann, Arbeitsschutzkommission) wahrgenommen werden. Der Gesundheitsdienst besteht aus den Aufgaben der Betriebsärzte, Sanitäter mit den Erste-Hilfe-Stationen, den sanitären Einrichtungen in den Betrieben, den Versorgungseinrichtungen (Kantine) und Sporteinrichtungen. Die Aufgaben beider Dienste stehen in enger Verbindung zu ergonomischen Fragen und Fragen der Sozialentgelte, insbesondere Fürsorgeentgelte. Die Praxis unternimmt immer wieder den Versuch, Personal wirtschaft auf die handlungspolitische Ebene zu reduzieren. Das wird der Querschnittsfunktion der Personalwirtschaft nicht gerecht und erst recht nicht, einem systemischen Anspruch von Unternehmensführung. Das Selbstverständnis der systemischen Personalwirtschaft richtet sich als ein übergeordneter Anspruch auf die globale Unternehmensphilosophie und -führung an sich. Vor diesem Hintergrund wird deutlich, wie begrenzt die praktischen Organisationsformen der Personalarbeit oft aussehen und in welchem engen Korsett sie arbeiten müssen. Lernfragen zu Abschnitt 20.2 1. Welche Strategien zur Organisation der Personalarbeit kennen Sie? 2.

1

Welches Menschenbild steht hinter den verschiedenen Strategien der Personalorganisation?

Vgl. dazu a u c h die D i s k u s s i o n in A b s c h n i t t 12, S. 847.

1076 3.

Ü b e r g r e i f e n d e r Teil

Welche Vor- und Nachteile bringt es mit sich, die Personalabteilung als ProfitCenter zu verstehen'?

20.3 Mitbestimmung und Organisation Die Mitbestimmungsgesetze verlangen nach einer speziellen Mitbestimmungsorganisation, die sich nach den verschiedenen Ebenen der Mitbestimmung ausrichtet. Die unternehmerische Mitbestimmung schlägt sich in den Führungsgremien nieder wie Aufsichtsrat und Vorstand, die betriebliche Mitbestimmung in Gremien wie • Betriebsrat • Euro-Betriebsrat 2 • Ausschüsse • Jugendvertretung • Einigungsstelle, • Vertreter der AT-Angestellten. Die Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat Interessenvertretung.

sind die sichtbaren Zeichen der sozialen

Der Arbeitsdirektor als Repräsentant des Personal- und Sozialwesens auf Vorstands(Geschäftsführungs-)ebene soll als rechtliche Institution gleichfalls soziale Ziele mitvertreten. Er steht nach dem Montan-MitG in einem besonderen Vertrauensverhältnis zu den Arbeitnehmervertretern im Aufsichtsrat, weil er von ihrer Zustimmung abhängig ist. Auch das Mitbestimmungsgesetz sieht einen Arbeitsdirektor vor. | Arbeitgeberorgane

|

|

Vorstand

Mitbestimmungsorgane

|

Gesamtbetriebsrat Betriebsrat

Betriebsleitung

Arbeitsgestaltungskommission Lohn- und Tarifkommission Arbeltswissenschaft

-»-

Arbeitszeitkommission Bewertungsausschuß A u s s c h u ß für V e r b e s s e r u n g s v o r s c h l ä g e Personalplanungsausschuß

Personalleitung

Berufsbildung

Allgemeiner Personalausschuß Berufsbildungsausschuß A u s s c h u ß für A u s z u b i l d e n d e

Sozialabteilung

Sozialausschuß

Wohnungswirtschaft

Wohnungswirtschaftsausschuß

Arbeitssicherheit

Sicherheitsausschuß

A b b . 2 3 7 : M i t b e s t i m m u n g s t r ä g e r der A r b e i t g e b e r - und A r b e i t n e h m e r s e i t e

Der Betriebsrat und seine Ausschüsse (§ 27 BetrVG) vertreten die betriebliche Mitbestimmung nach dem BetrVG als Arbeitnehmerrepräsentant. Die rechtlich fixierte 1

Vgl. A b s c h n i t t 7.3.4.1, S. 5 4 6 , u n d 7.3.4.5, S. 5 8 3 .

2

Bei E G - w e i t o p e r i e r e n d e n U n t e r n e h m u n g e n mit m i n d e s t e n s 5 0 0 A r b e i t n e h m e r n in den M i t g l i e d s s t a a t e n der E u r o p ä i s c h e n G e m e i n s c h a f t und j e w e i l s mindestens 100 A r b e i t n e h m e r n in mindestens zwei Mitgliedsstaaten m u ß ein Euro-Betriebsrat e i n g e f ü h r t w e r d e n . D i e s e E i n r i c h t u n g hat vor allem I n f o r m a t i o n s r e c h t e und soll A r b e i t n e h m e r über die nationalen Grenzen h i n a u s in ihren Interessen b e s s e r schützen.

Organisation d e r P e r s o n a l w i r t s c h a f t : M i t b e s t i m m u n g und O r g a n i s a t i o n

1077

vertrauensvolle Zusammenarbeit ( § 2 BetrVG) setzt prinzipiell kooperativ orientierte Rahmenbedingungen für die Arbeit zwischen Unternehmensleitung und Betriebsrat. Die Organisation der Zusammenarbeit verläuft weitgehend institutionalisiert auf der Grundlage von gemeinsamen (paritätisch besetzten) Ausschüssen 1 und von Betriebsvereinbarungen. Der Wirtschaftsausschuß (§ 106 BetrVG) bearbeitet als Informationsund Beratungsorgan wirtschaftliche Angelegenheiten. Weitere freiwillig gebildete Ausschüsse oder auch nur Teamsitzungen (mindestens einmal im Monat nach § 74 BetrVG) bilden einen institutionellen Rahmen der betrieblichen Mitbestimmung. Abb. 237 zeigt beispielhaft verschiedene Arbeitgeberorgane, die als Verhandlungspartner den Arbeitnehmervertretern in den genannten Mitbestimmungsorganen gegenüberstehen und in verschiedenen Ausschüssen (Kommissionen) mit ihnen zusammenarbeiten. Die Ausschußbildung hängt von der Unternehmensgröße und von Art und Volumen der Mitbestimmungsaufgaben ab. Die Ausschußbezeichnungen machen ihre Aufgaben deutlich. Diese Ausschüsse sind von Betriebsratsmitgliedern besetzt, können aber auch als paritätisch besetzte Ausschüsse geplant werden. Sie sind Zeichen einer Spezialisierung und Aufgabenteilung der Betriebsrats- und Mitbestimmungsarbeit 2 . Betriebsvereinbarungen sollen die zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat ausgehandelten Sachverhalte in ihrer praktischen Realisation sichern. Sie erstrecken sich inhaltlich über alle personalwirtschaftlichen Fragen und fließen als Vorgaben in das personalwirtschaftliche Zielsystem ein. Beziehungsverhältnis zwischen Betriebsrat und Unternehmensleitung Beim Beziehungsverhältnis zwischen Betriebsrat und Unternehmensleitung ist zu unterscheiden zwischen 3 D Antagonismus Die Interessenvertreter stehen sich feindlich und kämpferisch gegenüber. Mißtrauen und Konfrontation prägen die Mitbestimmungsarbeit. Die Arbeitnehmervertreter verstehen sich als Gegenmacht zu den Arbeitgebern und fühlen sich primär den Interessen der Arbeitnehmer verpflichtet und weniger den Gesamtinteressen der Unternehmung. Sie sind nicht bereit, Führungsverantwortung zu übernehmen. Ihre Arbeit besteht insbesondere darin, Abwehrstrategien zu entwickeln. D Subordination Der Betriebsrat ordnet sich weitgehend den Interessen und Zielen der Unternehmensleitung unter. Er fungiert quasi als verlängerter Arm der Geschäftsleitung. Ihm fehlen eigene Vorstellungen, mit denen er die Geschäftsleitung konfrontiert und an denen er den Unternehmenserfolg im Interesse der Arbeitnehmerschaft mißt. Er ist ohne Konturen und degeneriert zum bloßen "Spielball" der Unternehmensleitung. 0 Kooperation Die Interessenvertreter erkennen sich gegenseitig an, akzeptieren ihre Werthaltungen, versuchen in Achtung voreinander ihre Interessenkonflikte auszutragen und suchen gemeinsam konstruktive Problemlösungen (Ausgleich von Interessen). Die institutionalisierte Mitbestimmung begünstigt prinzipiell und formell eine systemische Personalwirtschaft. Das reicht aber nicht aus, um eine kooperative Unter' V g l . K l i n k e n b e r g / F a u s t (1992). 2

V g l . K l i n k e n b e r g / F a u s t (1992).

1

In A n l e h n u n g an S t a e h l e / O s t e r l o h ( 1 9 8 5 ) , S. 7 9 2 .

1078

Ü b e r g r e i f e n d e r Teil

nehmenskultur auch materiell zu realisieren. Zum einen sind die Rechtsvorschriften inhaltlich leer oder unterschiedlich interpretierbar, zum anderen realisieren nur relativ wenige Unternehmungen der Praxis die Chancen des Mitbestimmungsrechts. Der "gute Wille" des Gesetzgebers verschafft den Intentionen des Gesetzes kaum Durchsetzungskraft. Die besten Voraussetzungen dafür dürfte eine kooperative Führungskultur sein. Ist sie vorhanden, erübrigen sich viele rechtlich determinierte und formale Institutionsstrukturen. Unter einer autoritären Führungskultur degeneriert Mitbestimmung zu einer lästigen Pflicht, die nur Opfer verlangt. Sie wird immer ein Schattendasein fristen. Vieles ist noch zur Förderung der unternehmerischen Fachkompetenz von Betriebsräten zu tun. Die Gewerkschaften versuchen zwar durch Schulungen, die entsprechenden Kompetenzen zu entwickeln. Angesichts des hohen Anspruchs des BetrVG stehen sie vor keiner einfachen A u f g a b e E i n e konstruktive und kooperative Mitbestimmung setzt vor allem voraus, die Betriebsräte mit wirtschaftlicher Kompetenz auszustatten und sie zu befähigen, mit eigenen Alternativen im Interesse der Arbeitnehmerschaft und der Unternehmung als Ganzes die betrieblichen Prozesse mitzugestalten. Lernfragen 1. 2.

zu Abschnitt

20.3

Wie schlagen sich die verschiedenen Formen der Mitbestimmung auf die Organisation der Personalwirtschaft nieder? Wie kann das Beziehungsverhältnis zwischen Unternehmensleitung und Betriebsrat idealtypisch charakterisiert werden?

20.4 Entwicklungen Die uneindeutige inhaltliche wie organisatorische Positionierung der Personalwirtschaft schlägt sich auch in ihren Berufs- und Bildungsfeldern nieder, die gleichfalls reflektiert werden müssen, wenn Zukunftsentwicklungen diskutiert werden. Berufsfeld "Personal" Das Berufsfeld "Personal" kennt keine festen Berufsrollen. An den Personalleiter stellen sich kognitive Anforderungen (Wissen über Arbeitsrecht, Technik, Methoden oder Organisation) und soziale Anforderungen wie Kooperations- und Führungsfähigkeit, Fähigkeit zur Konfliktbearbeitung. Von einer Professionalisierung kann erst im Ansatz gesprochen werden 2 , weil klare und eindeutige Aufgaben (Berufsbild) fehlen bzw. jeweils unternchmensindividuell kreiert werden. Das Wissen über Personaltheorie und Methoden der Personalarbeit ist nicht gesichert. Das zunehmende Vordringen des Rechts schafft zwar günstige Voraussetzungen einer Institutionalisierung und Professionalisierung (Professionalisierungsschub durch das BetrVG 3 ). Diese Impulse dürfen aber nicht überbewertet werden. Es darf nicht vergessen werden, daß nennenswerte Professionalisie1

Vgl. "Betriebsräte sollen ihre Möglichkeiten bei der B e s c h ä f t i g u n g s s i c h e r u n g besser nutzen", in: HB v o m 15.04.1994.

2

Vgl. W ä c h t e r (1987).

1

Vgl. W ä c h t e r ( 1 9 7 7 ) , S. 85.

Organisation der Personalwirtschaft: Entwicklungen

1079

rungsansätze nur in Großunternehmungen existieren und dort überwiegend im operativ-administrativen Bereich. In Klein- und Mittelbetrieben fehlt es verständlicherweise an einer Ausdifferenzierung der institutionalisierten Personalarbeit 1 . Gegen die Professionalisierung spricht vor allem das fehlende Bewußtsein und Wissen sowie die mangelnde Bereitschaft, Mehrkosten der Personalarbeit zu akzeptieren. Bildungsfeld "Personal" Ähnliche unklare Verhältnisse liegen im Bildungssystem "Personal" vor. Hochschule, Fachhochschule und tertiäre Einrichtungen der Weiterbildung für Praktiker (IHK, HWK, Bildungsträger der Wirtschaft und Gewerkschaft) versuchen in Ansätzen die Ausbildung von Personalfachleuten zu konstituieren. Man darf nicht übersehen: Personalwirtschaft existiert erst seit kurzer Zeit als eigenständige betriebswirtschaftliche Disziplin an Hochschulen. Das Fehlen eines gesicherten personalwirtschaftlichen Grundwissens richtet die Lehre an den Hochschulen auf die individuellen Schwerpunkte des jeweiligen Fachvertreters aus. Entsprechend hat der Student Schwierigkeiten, Vergleiche herzustellen. Zu verschieden sind die vertretenen Ansätze und Inhalte. Das personalwirtschaftliche Studium setzt sich so aus einem individuellen und interdisziplinären Konglomerat unterschiedlichster Wissensgebiete aus Soziologie, Arbeitswissenschaft, Pädagogik, Psychologie, Betriebswirtschaftslehre, Recht, Politik und Philosophie zusammen. Der Schwerpunkt der Lehre zielt auf das kognitive Vermitteln dieser zusammengesetzten Lehrinhalte 2 . Affektive Lernziele spielen keine oder nur eine untergeordnete Rolle, obwohl sie in der Praxis eine immer größere Bedeutung gewinnen. Die Praktiker-Lehrgänge der Weiterbildung (wie Personalfachkaufmann, Lohnbuchhalter, arbeitswissenschaftliche Zusatzausbildungen zum RefaSachbearbeiter) vermitteln handfestes und operatives Standardwissen bezogen auf Arbeits- und Sozialrecht, Lohn- und Gehaltsabrechnung, Führung von Personalakten und Abwicklung von Formalitäten. Neuorientierungstendenzen der Organisation3 Die Neuorientierung der Organisation der Personalarbeit in der Unternehmung im Sinne einer systemischen Personalwirtschaft bedeutet: • Die Personalwirtschaft ist auf Unternehmensleitungsebene zu installieren, u m s o äußerlich eine kooperative Werthaltung gegenüber der Personalarbeit zu demonstrieren 4 . Nur diese hierarchische Einordnung kann ihr ein gebührendes Gewicht verleihen. • Alle personalnahen Aufgaben rücken unter einem Dach "Personalwirtschaft" zusammen, also auch Organisationsabteilung, Arbeitswirtschaft, Sicherheits- und Gesundheitswesen. • Die Aufgabenteilung richtet sich danach, ob ressortübergreifende oder ressortspezifische Entscheidungen vorliegen. Die ressortübergreifenden Fragen liegen in der Entscheidungskompetenz der Personalabteilung. Dazu gehören: Grundsatzentscheidungen über Führungskultur und Entscheidungen zum personalwirtschaftlichen Zielsystem, langfristige strategische Fragen der Personalplanung, mitbestimmungs' Vgl. Knebel ( 1987), S. 361. 2

Vgl. N e u b a u e r ( 1980), S. 4 5 7 .

' Vgl. allgemein hierzu A c k e r m a n n (1994). 4

Vgl. Ulrich/Stärkle ( 1 9 6 5 ) , S. 92.

1080

Ü b e r g r e i f e n d e r Teil

Pflichtige Vorgänge (Personalabteilung als Gesprächs- und Verhandlungspartner der A r b e i t n e h m e r v e r t r e t u n g e n ) sowie die Koordination aller P e r s o n a l e n t w i c k lungsmaßnahmen. Auch die Personalforschung zählt zum Aufgabenkanon des Personalsektors. Sie bietet günstigste Voraussetzungen dafür, mit objektiven Methoden der Erkenntnisgewinnung Beziehungszusammenhänge des personalwirtschaftlichen Subsystems zu bündeln und Synergieeffekte zu erzielen. Gleichfalls bleibt die Personalabteilung für alle A u f g a b e n der Personalinformationswirtschaft zuständig (wie A k t e n f ü h r u n g , Lohn- und Gehaltsabrechnung und A u f b a u und Entwicklung eines Personalinformationsystems, was auch eng mit der Personalforschung zusammenhängt). Sie informiert regelmäßig alle Führungskräfte über die Ergebnisse der Personalforschung ("work shops"). Sie ist Moderator und Promotor einer kooperativen Unternehmenskulturund trägt zur "corporate identity" und zum "Unternehmensimage" bei. Das zieht eine soziale Qualifizierung 1 und mehr Prozeßberatung in Form einer Matrixleitung zwischen Personalfachleuten und Linie nach sich 2 . Die Personalabteilung kann somit der Linie unternehmensspezifisches personaltheoretisches Wissen in ressortübergreifenden Projektgruppen bereitstellen. Sie bündelt personalrelevante Informationen in Rechenschaftsberichten nach innen und außen (z.B. personale Kostenstellenrechnung oder Sozialbilanz). Die ressortspezifischen Routine-Entscheidungen liegen in der Hand der Linienvera n t w o r t l i c h e n . Dazu gehören beispielsweise die P e r s o n a l b e s c h a f f u n g , der Personaleinsatz, die Personalführung. Die Linie kontrolliert ihre personalwirtschaftlichen Abteilungsziele selbst. Bei Nicht-Routine-Entscheidungen tritt die Personalabteilung als "Prozeßberater" auf 3 . Sie leistet Hilfe zur Selbsthilfe beispielsweise bei der individuellen Führungsberatung der Linienführungskräfte oder bei außergewöhnlichen und langfristigen Personalplanungen wie Investitionsplanungen, Freisetzungsplanungen. Sie bringt ihr übergeordnetes Wissen der Personalforschung in die Personalplanung ein. Die Prozeßberatung als Hilfe zur Selbsthilfe soll die operativen Einheiten in den Stand versetzen, kooperative Entscheidungen zu treffen 4 . Eine erfolgreiche Zusammenarbeit setzt Vertrauen voraus. Die Linie übernimmt eine Rechenschaftspflicht gegenüber der Geschäftsleitung auf der Grundlage einer um personal wirtschaftliche Belange erweiterte Kostenstellenrechnung 5 . • Die Personalinstitutionen sind nicht allein zuständig für personal wirtschaftliche Fragen. Sie spielen keine "Wächterrolle". Ziel sollte es sein, die Fachressorts zur kooperativen Kultur zu befähigen, so daß sie sie eigenständig wahrnehmen. Sie müssen lernen, funktionale, wirtschaftliche und kulturelle Sinnbezüge in ihren Entscheidungen abzustimmen und Zielkonflikte kooperativ zu bewältigen. Entscheidungsträger und Machtpromotoren sind zugleich "Gewinn"-Manager wie "Kultur"M a n a g e r (Schlagwort: "Kooperatives Gewinnmanagement"). Diese materielle Ausrichtung erscheint unerläßlich, auch vor dem Hintergrund der diagnostizierten Individualisierung und Flexibilisierung der Personalarbeit 6 . Mit der bürokratischen "Keule" ' V g l . a u c h die " w o r k s h o p - K o n z e p t e " von Pössnecker bei der M a s c h i n e n f a b r i k Dürr; P ö s s n e c k e r ( 1 9 9 2 ) . W ä c h t e r spricht die soziale K o m p e t e n z "Empathie" an. Vgl. W ä c h t e r (1987), S. 148. 2

V g l . T h o m ( 1 9 8 7 ) , S . 369.

3

Vgl. W ä c h t e r ( 1 9 8 7 ) , S. 145.

4

Vgl. N e u b e r g e r ( 1 9 8 7 ) , S. 511.

5

Vgl. A b s c h n i t t 7.3.4.6, S. 590.

6

Vgl. W ä c h t e r ( 1 9 8 7 ) , S. 141.

Organisation der Personalwirtschaft: Entwicklungen

1081

der Verrechtlichung allein dürfte die Umsetzung einer kooperativen Unternehmenskultur nicht erreichbar sein 1 . Die Personalinstanzen werden den Gedanken der kooperativen Kultur nur dann effizient realisieren können, wenn auch das Interesse der Linie an kooperativer Führung groß ist. Interesse der "Linie" an kooperativer Kultur ^ 1 1 1

I

Kompetenzlücken

(

Unterbesetzung

1

Personalverwaltung

schwach

IV

I |

Idealbedingungen

'

Beratung/Entwicklung

stark

A b b . 2 3 8 : B e z i e h u n g e n z w i s c h e n Linie und Personalinstitutionen

Beziehungen

zwischen Linie und

Personalabteilung2

Ein Portfolio der Merkmale "Interesse der Linie an kooperativer Kultur" und "Einfluß der Personalinstitutionen" macht die unterschiedlichen Konstellationen deutlich (vgl. Abb. 238). Sind Interesse und Einfluß schwach (I), mündet das in eine reine Personalverwaltung. Schwaches Interesse und starker Einfluß (Quadrant II) verheißt Entwicklungspotential durch Beratungs- und Entwicklungsaufgaben der Personalinstanzen gegenüber der "Linie". In Quadrant III bleiben die Personalinstitutionen hinter den Erwartungen der "Linie" zurück (mögliche Gründe: Wissenslücken, Überlastung, Unterbesetzung). Es bedarf einer Entwicklung der Personalbereiche. Die Idealbedingungen weist Quadrant IV auf. • Grundsätzlich gilt: So dezentral wie möglich und so zentral wie nötig. Dieses Motto begleitet die neue Ära der Personalarbeit, die sich durch eine Matrix-Leitung und durch eine relative Dezentralisierung mit mehr Selbstregulierungskompetenzen und mit Abbau überzogener detaillistischer Verfahren (wie perfektionistische Stellenbeschreibungen oder Beurteilungssysteme) auszeichnet. Die dezentrale Personalorganisation arbeitet nahe am internen Kunden. Damit verbessern sich die Rahmenbedingungen zur stärkeren Identifikation mit der Personalarbeit, zur situativen Aufgabenflexibilität und zur integrativen Personalplanung. Der Dezentralisation stehen als Nachteile Doppelarbeit, eine geringere Spezialisierung, ein uneinheitliches Außenbild und ein hoher Koordinationsaufwand gegenüber 3 . Wesentliche Aufgabe der Personalwirtschaft wird es sein, das Bewußtsein der Führungskräfte und Mitarbeiter für personalwirtschaftliche Fragen zu schärfen, sie zu qualifizieren, damit sie die gewünschte kooperative Führungskultur in ihrem Einflußbereich verantworten. Die Personalabteilung entwickelt sich zum kulturellen "Profitcenter" 4 , ein "Profitcenter" sui generis. Das Beziehungsgeflecht zwischen Personal1

Vgl. Lucy (1987), S. 364.

2

In A n l e h n u n g an Paul ( 1989), S. 291.

1

Vgl. N e u m a n n ( 1 9 9 4 ) , S. 76.

4

Vgl. Abschnitt 7 . 3 . 4 . 1 , S . 5 4 6 .

Ü b e r g r e i f e n d e r Teil

1082

und Fachbereich ist auszubalancieren. Insgesamt übernimmt die Personalabteilung neuen Typs Katalysator- und Transformationsfunktionen einer vernetzt-kooperati ven Kultur und setzt günstige Rahmenbedingungen, unter denen eine systemische Personalwirtschaft sich langsam entwikkeln kann (Abb. 239). Statt Rückzug des Personalwesens entwickelt sich ein neues Selbstverständnis. So haben die Führungskräfte an sich keine Probleme mit dem angestrebten kooperativen Menschenbild, das auf offener Kommunikation, Zuverlässigkeit, Vertrauen und partnerschaftlichem Verhalten aufbaut. Aber wenn sie praktisch diese Werte realisieren sollen, hört das Verständnis auf. Kulturwandel ist eben keine Lehrveranstaltung, die der Chef seinen Mitarbeitern verordnet, sondern etwas, was er zuerst selbst verinnerlichen und vorleben muß 1 . Hier beginnt die Unterstützung der Personalabteilung. Ihre Aufgabe liegt auch darin, Arbeitnehmer vor Machtmißbrauch in den Fachabteilungen zu schützen. Die institutionalisierte Personalwirtschaft ordnet und koordiniert die Führungskultur. Sie stärkt durch kooperative Spielregeln die synergetischen Effekte in Form des Zusammenlaufens der "Führungsfäden" unter einem Dach. Sie vermag es auch über den "Tellerrand eines Ressorts hinwegzuschauen" und ganzheitliche Konzepte zu entwickeln. Dazu gehörtes auch Methodendes "benchmarkings" zu nutzen. Im kooperativen Austausch mit anderen Unternehmungen der eigenen und der fremden Branche können vorhandene Mißstände aufgeklärt und konstruktive neue Ideen entwickelt werden. Sachinstitutionen

Sachinstitutionen

A b b . 2 3 9 : Personalinstitutionen als K a t a l y s a t o r und T r a n s f o r m a t o r

Organisationsprobleme in der Praxis Der kritische Blick auf die Praxis hinsichtlich der Organisation der Personalarbeit legt folgende Probleme offen: • Trotz aller Aufwertung und Emanzipationsbestrebungen (z.B. durch Mitbestimmungsgesetzgebung) muß Personalwirtschaft in der Praxis vielfach noch um Anerkennung und gegen das Vorurteil ihrer Unproduktivität kämpfen 2 . Die Personalabteilung übernimmt überwiegend als nachgeordnete Servicefunktion die "Einkaufs-, Wartungs- und Verkaufsfunktion" für das Betriebsmittel "Personal". Der neu propagierte sog. shareholder-value-Ansatz richtet sein Augenmerk auf den Kapital- und Kurswert betrieblicher Funktionen. Vor diesem Hintergrund verstärkt sich der Druck auf die Personalarbeit, sich Kapitalwert-Maßstäben unterzuordnen. Wenn es der 1

Nicht selten s c h i c k e n die V o r g e s e t z t e n ihre Mitarbeiter zu F ü h r u n g s - und K o m m u n i k a t i o n s s e m i n a r e n anstatt selber daran t e i l z u n e h m e n .

2

Vgl. N e u b a u e r ( 1 9 8 0 ) , S. 4 5 5 .

Entwicklungen

1083

Personalwirtschaft nicht gelingt, ihren monetären Beitrag zur Wertschöpfung zu berechnen, sinkt ihr Stellenwert. • Das Ansehen und die Wirksamkeit der Personalarbeit leidet unter einer Kompetenzzersplitterung (z.B. zwischen Personal- und Organisationsabteilung). • Unter dem Deckmantel der Spezialisierung zentralisiert die Unternehmensleitung auch dezentralisierbare Aufgaben zusammen, um einerseits die "Linie" zu entlasten, andererseits sie aber auch zu bevormunden, abhängiger und kontrollierbarer zu machen. Solche Zentralfunktionen bergen die Gefahr, daß sie im Laufe der Zeit immer mehr "auswuchern", weil sie ihre Existenz beweisen müssen und damit Selbstzweck werden. • Der geringe Entwicklungs- und Reifestand zeigt sich schon in den verwendeten Begriffen. Das Vorherrschen von Begriffen aus den 50iger Jahren läßt vielfach neuere Inhalte nicht zu. Modernere Begriffe bleiben nur Worthülse!, weil der materielle Gehalt und die innere Werthaltung fehlen. • Der Personalleiter ist von der Geschäftsführung abhängig. Er kann nicht mehr leisten als diese zuläßt. • Befragungen zeigten ein geringes Interesse der Unternehmensleitungen an einer Ausweitung der Kompetenzen der Personalinstitutionen auf organisatorischem Gebiet 1 . Zudem: Ein falsches Verständnis von "lean management" verstärkt den Rationalisierungsdruck auf den Personalsektor als "unproduktive Organisationseinheit". Der Wandlungsprozeß des Selbstverständnisses von Personalwesen vom passiven, d.h. verwaltenden Teil zum aktiven, d.h. gestaltenden, unternehmerischen Teil hat erst in einigen Unternehmungen begonnen 2 . • Die Personalkompetenzen der Linie und der Personalabteilung stehen in einem potentiellen psychologischen Spannungsverhältnis. Jeder Vorgesetzte fühlt sich subjektiv als Psychologe und auch ohne besondere Qualifikation kompetent genug, etwas "vom Personal" zu verstehen. Personalfachleute müssen sich den Vorwurf gefallen lassen, daß sie nicht an der "Front" ständen. In dieser Argumentation fällt es oft schwer, sich durchzusetzen, was sich nachteilig auf ihr Selbstbewußtsein und ihre Stellung in der Unternehmung auswirken kann. Marketing- und Controlling-Fachleute zeigen sich hier beispielsweise wesentlich unantastbarer 3. Lernfragen zu Abschnitt 20.4 1. Wie kann das Berufsfeld und das Bildungsfeld "Personal" gekennzeichnet werden? 2. Welche neuen Orientierungstendenzen bei der Organisation der Personalarbeit kennen Sie? 3. Was verursacht Organisationsprobleme in der Personalwirtschaft der Praxis?

1

Vgl. R e m e r / W u n d e r e r ( 1978).

!

Vgl. W o l l e n ( 1 9 8 8 ) , S. 16.

1

Vgl. W o l l e r t ( 1 9 8 8 ) , S . 16.

1084

Ü b e r g r e i f e n d e r Teil

21. Entwicklungstendenzen der Personalwirtschaft Die Entwicklungstendenzen der Personalwirtschaft im Sinne des systemischen Prinzips fallen in der Praxis uneinheitlich aus. Pro- und Kontra-Argumente stehen sich bei der Gretchenfrage gegenüber, ob eine kooperative Kultur Chancen hat, sich in der Praxis durchzusetzen. Pro-Argumente Zu den Pro-Argumenten gehören vor allem die Wandlungsprozesse in Gesellschaft, Wirtschaft, Technologie und Recht'. Sie lösen Probleme aus, die - nach der hier vertretenen These - die alten Formen des Managements untauglich zur Problemlösung machen und zur Suche nach neuen Wegen auffordern. Das systemische Prinzip bietet sich als Denk- und Handlungsalternative einer zukunftsorientierten, bedarfsgerechten und elastischen Problemlösung an. Eine Neuorientierung der Betriebswirtschaftslehre in Forschung und Lehre in Richtung systemisches Denken sowie eine zunehmende Verbreitung der wissenschaftlichen Disziplin "Personalwirtschaft" an Hochschulen setzen günstige Rahmenbedingungen zu einer Umkehr im Management der Praxis. Immerhin reagiert die Praxis auf die drängenden Herausforderungen mit Strategieformeln wie "Kooperativere Führung", "Flexiblere Organisationsstrukturen", "Mehr Humanisierungstechnologien". In vielen Fällen begründen sich diese Strategien allerdings allein aus wirtschaftlichen Motiven, was einer systemischen Sichtweise widerspricht. Prinzipiell kooperative Handlungen werden einem pekuniären NutzenOpfer-Kalkül unterworfen. Unter vernetzt-autoritären Geisteshaltungen entfalten sich die in den Strategien implementierten Kooperationschancen allerdings in nur unvollkommener Weise, wie auch schon in Abschnitt 16.4, S. 1013, diskutiert wurde. Entsprechend werden Enttäuschungen über unerfüllte Erwartungen nicht aus bleiben. Kontra-Argumente Die Verhältnisse sind allerdings komplizierter, uneindeutiger und widersprüchlicher als es die Pro-Argumente vermuten lassen. Die gleichen Wandlungsprozesse, die ein neues Management-Paradigma begründen, erweisen sich als ihr Hindernis oder stoßen auf strukturelle Barrieren, wie ein Blick in die Realität zeigt. Zwei Gründe spielen dabei eine Rolle: 0 Kapitalistisches Wirtschaftssystem Vor allem stehen gesellschaftssystembedingte Faktoren einer Aufwertung der Personalwirtschaft wie der gesamten Unternehmensführung im Sinne des systemischen Prinzips strukturell entgegen 2 . Ein kapitalistisches Gesellschafts- und Wirtschaftssystem, das Egoismus anstatt Solidarität präferiert, erstickt eine ehrliche und offene Kooperativität im Keim. Die Hürden liegen in der Dominanz des kurzfristigen Gewinn-Interesses und in den autoritären Werthaltungen der Mächtigen und Verantwortlichen innerhalb und außerhalb der Unternehmungen (wie Eigentümer, Unternehmensleitung). D Globaliserung der Märkte Der marktwirtschaftliche Wettbewerb auf den Weltmärkten zwingt systemimmanent 1

Vgl. a u c h A b s c h n i t t 1,S. 9.

2

Insofern die n ü c h t e r n e A n a l y s e von Neuberger (1990), die den M e n s c h e n aus u n t e r n e h m e r i s c h e r Sicht als bloßer L e i s t u n g s t r ä g e r u n d P r o d u k t i o n s f a k t o r c h a r a k t e r i s i e r t . B e d a u e r l i c h e r w e i s e fehlt i h r d i e Perspektive wie a u c h die V i s i o n , j u n g e M e n s c h e n z u m A n d e r s d e n k e n und zu V e r ä n d e r u n g e n zu b e w e g e n .

Entwicklungstendenzen der Personalwirtschaft

1085

zu einem rigorosen Kostendenken und einem konsequenten Abbau von Sozialstandards in den Industriestaaten. Die international tätigen Unternehmungen mit höheren Kosten- und Sozialstandards stehen in einem Wettbewerbsdruck gegenüber Wettbewerbern mit geringeren Standards. Hinzu kommen währungsbedingte Nachteile der "Hartwährungs-" gegenüber den "Weichwährungsländern". Konservative Antworten Vor diesem Hintergrund fallen die Ursachenanalysen und Antworten auf die Probleme konservativ aus. Die vorherrschende autoritäre Kultur wird nicht als zentraler und hintergründiger Mitverursacher derzeitiger Problemlagen anerkannt. Die Praxis, wie im übrigen auch die Theorie, verteidigt den kulturellen Status quo und verharrt im autoritären Kulturdenken. Aus dieser Sicht dürften sich die oben genannten ProArgumente eher bedrohlich erweisen, denn als eine Chance, umdenken zu müssen und zu können. Vielmehr wächst die Angst, Positionen und Machtstellungen zu verlieren oder mit den neuen Entwicklungen nicht zurechtzukommen. Entsprechend sehen die Apologeten dieser Haltung nicht in der autoritären Kultur den Kern derzeitiger Problemlagen, sondern fordern zu deren Überwindung schon bekannte, in ihrem Sinne "akulturelle" Maßnahmen, die in Kürze noch einmal kritisch hinterleuchtet werden. Sie laufen alle darauf hinaus, die Entwicklungen einer kooperativen Kultur rückgängig zu machen und sich dem niedrigsten kulturellen Niveau weltwirtschaftlich anzupassen. Die entsprechenden, schon bekannten Forderungen 1 lauten: D Mehr Deregulierung Der Abbau von Rechtsnormen soll die Wirtschaft wieder konkurrenzfähiger machen. Das Arbeits- und Tarifrecht wird nicht als Chance und als sozialpolitische Leistung begriffen, sondern im marktwirtschaftlichen Geschehen als Belastung. In der Folge erhöht sich die Abhängigkeit der Beschäftigten. Nicht der mündige, durch Rechtsnormen geschützte konfliktbereite Mitarbeiter ist gefragt, sondern derjenige, der sich unter- und einordnet. Damit verringern sich auch unternehmerische Entwicklungschancen, die sich weit mehr mit selbstbewußten Mitarbeitern eröffnen als mit unterwürfigen. D Mehr Individualisierung und Flexibilisierung Der neue Trend der Individualisierung stößt auch bei vielen Beschäftigten auf Gegenliebe. Sie wenden sich gleichfalls von kollektiven Vereinbarungen ab und wollen selbst und individuell mit den Arbeitgebern verhandeln. Betriebsräte und Gewerkschaften klagen über Akzeptanzverluste. Das hängt mit vielen, teils widersprüchlichen Entwicklungen zusammen: Einerseits mit einem stärkeren Selbstbewußtsein vieler Arbeitnehmer, dem wachsenden Angestelltenanteil 2 , einem stärkeren "Angestelltenbewußtsein" bei den Arbeitenden (infolge der technischen Intelligenz der Fachkräfte) und dem situativen schärferen Wettbewerb um knappe Fachkräfte; andererseits aber auch mit einer zunehmenden apolitischen Haltung von Menschen, die ihre Interessen "privatisieren" und eher Zuflucht in alten unterwürfigen Verhaltensweisen suchen als politische Kraft über Kollektive und Solidarität aufzubauen. Unter dem Strich fällt eine Gesamtbewertung des Trends nach Individualisierung und Flexibilisierung nicht leicht: Zum einen kommt er den Bedürfnissen vieler Arbeiten1

Vgl. zu den inhaltlichen Einzelheiten A b s c h n i t t 15.3, S. 9 8 2 .

!

D e r O r g a n i s a t i o n s g r a d der Angestellten ist mit ca. 25 % weit unter d e m der Arbeiter, der bei ca. 70 c k liegt.

1086

Ü b e r g r e i f e n d e r Teil

den entgegen (z.B. bei Arbeitszeiten nach W u n s c h ) z u m anderen birgt er Gefahren, weil er die soziale Gesetzgebung und die sozialen kollektiven Errungenschaften der Gewerkschaften unterläuft 2 bzw. bewußt überbietet und damit aufweicht. Er ändert aber nichts an der prinzipiellen Abhängigkeit der Arbeitnehmer. Sie erhöht sich sogar noch weiter. Solange Individualisierung nach Art und Intensität vorrangig von Arbeitgeberinteressen abhängt und sich nicht auch autoritäre Werthaltungen verändern, dürfte langfristig für die Arbeitnehmerinteressen nicht viel gewonnen sein. Individualisierung reduziert sich nur auf eine spezielle Form des Anreizes, der in der Dispositionsfreiheit der Arbeitgeber steht 3 . In diesem Sinne steht diese Interpretation von Individualisierung der kooperativen Kultur entgegen. Gerade die in den Beruf eintretende junge Generation, oft gefragte Spezialisten in den besten Jahren ihres Leistungsvermögens, sind eher an Individualisierung interessiert als leistungsgeminderte oder ältere Arbeitnehmer. Die ersteren nehmen Individualisierung als Chance wahr, sehen ihre Verhandlungsstärke allein aus der augenblicklichen Situation heraus und unterliegen der Illusion, daß sie über ein langes Arbeitslebens hinweg, sich in gleicher Art und Weise "allein" durch das Arbeitsleben "schlagen" können. Solidarität zwischen den Menschen bleibt auf der "Strecke". Jede Medaille kennt zwei Seiten: den Lasten des Kollektivrechts stehen gerade in Deutschland die Nutzen von gesellschaftspolitischer Stabilität gegenüber. Auch bei diesem Thema sollte mehr systemisch gedacht werden und nicht nur das kurzfristige Opfer gesehen werden. Aus kultureller Perspektive erweist sich der Trend zur Individualisierung ambivalent. "Individualisierung" degeneriert zum Funktionswert, der sich zum Autoritären wendet, wenn dadurch die Arbeitgeber an Macht gewinnen und den gewonnen Machtzuwachs unverantwortlich für eigene Interessen nutzen. Individualisierung im kooperativen Sinne bedeutet dagegen, den Einzelinteressen der Individuen besser und gleichberechtigt gerecht zu werden. In der aktuellen Diskussion dominiert die Individualisierung als "Mittel" zum primär wirtschaftlichen Zweck und trägt deshalb autoritäre Züge. Im anderen Fall müßte dafür Sorge getragen werden, daß die Abhängigkeit des Individuums vermindert, also seine gleichberechtigte Verhandlungsfähigkeit gestärkt würde. Gerade die junge Generation muß es lernen, daß Individuen in ihrer politischen Kraft und in ihrem Widerstand gegenüber interessenpolitischen Manipulationen begrenzt sind, wenn sie sich sozial isolieren und sich von ihren gemeinsamen Interessen abschneiden. Nur eine Gemeinschaft gibt dem Individuum emotionale Stabilität und innere Sicherheit 4 . 0 Weniger Kosten Die hohen Arbeitskosten animieren Unternehmungen nicht dazu, mit den Arbeits1

E i n e B e f r a g u n g d e r G e w e r k s c h a f t H B V bei Banken brachte zutage: den starken W u n s c h nach Karriere, einen a u s g e p r ä g t e n Individualismus, h o h e s Selbstbewußtsein, ein g e r i n g e s Interesse für Politik und einen h o h e n R a n g des Privatlebens. Ältere A r b e i t n e h m e r haben i m m e r w e n i g e r die M e i n u n g , individuell und s e l b s t ä n d i g ihre Interessen d u r c h s e t z e n zu k ö n n e n . Bei ihnen w a r eine höhere A u f g e s c h l o s s e n h e i t g e g e n ü b e r G e w e r k s c h a f t e n f e s t z u s t e l l e n . "Nur w e n i g e f ü h l e n sich v o m A r b e i t g e b e r a b h ä n g i g " , in: H B vom 22./23.05.1992.

2

Siehe auch Kritik von Breisig (1986).

1

T h e n plädiert f ü r Dezentralität, Subsidiarität u n d Flexibilität als Z u k u n f t s c h a n c e n für eine freiere, h u m a n e r e G e s e l l s c h a f t . W ü r d e dieser A n s p r u c h ernst g e n o m m e n , hätte er e n o r m e K o n s e q u e n z e n f ü r das Z i e l s y s t e m der U n t e r n e h m u n g . V o r a u s s e t z u n g wäre eine K o r r e k t u r der M a c h t v e r h ä l t n i s s e . S o l a n g e der A r b e i t n e h m e r der g r u n d s ä t z l i c h s c h w ä c h e r e Part dieser G e m e i n s c h a f t ist, d ü r f t e der A n s p r u c h real k a u m zu v e r w i r k l i c h e n sein und es m ü ß t e eine Z w i s c h e n l ö s u n g g e f u n d e n w e r d e n . Vgl. T h e n (1987).

1

Vgl. Etzioni (1994), S. 256.

E n t w i c k l u n g s t e n d e n z e n der P e r s o n a l w i r t s c h a f t

1087

k r ä f t e n p f l e g l i c h e r u m z u g e h e n und d a m i t L e i s t u n g s r e s e r v e n zu a k t i v i e r e n . D i e s e r " m ü h e v o l l e " W e g scheint w e n i g e r beschritten zu w e r d e n , als die W e g e , die v e r s u c h e n , in d i e s e r Z w a n g s s i t u a t i o n •

mit w e n i g e r P e r s o n a l a u s z u k o m m e n

•

eine L e i s t u n g s v e r d i c h t u n g in R i c h t u n g i n h u m a n e r

Arbeitsbedingungen

anzustreben •

n e u e u n d b i l l i g e r e P e r s o n a l r e s s o u r c e n d u r c h A n w e r b u n g von F r e m d a r b e i tern zu g e w i n n e n o d e r

•

P r o d u k t i o n s s t ä t t e n in L ä n d e r mit a u s r e i c h e n d e n und b i l l i g e r e n A r b e i t s k r ä f t e n zu v e r l e g e n .

D

Höhere

Produktivität

D i e z u n e h m e n d e T e c h n i s i e r u n g f ü h r t d a z u , sich m e h r u m die Q u a l i f i k a t i o n e n der mit d i e s e r T e c h n i s i e r u n g b e t r a u t e n A r b e i t s k r ä f t e zu k ü m m e r n . O h n e Q u a l i f i k a t i o n k e i n e T e c h n i s i e r u n g - hier liegen s a c h l i c h e Z w ä n g e vor, d i e A r b e i t s k r a f t als p o t e n t i e l l e r E n g p a ß f a k t o r r e c h t z e i t i g und s o r g f ä l t i g auf d i e s e E n t w i c k l u n g e n v o r z u b e r e i t e n u n d e i n e s i m u l t a n e I n v e s t i t i o n s - u n d P e r s o n a l e n t w i c k l u n g s p l a n u n g zu b e s c h r e i t e n . E i n e h ö h e r e T e c h n i s i e r u n g stärkt d i e K a p i t a l i s i e r u n g . T e u r e r e A n l a g e n und F e r t i g u n g s verfahren binden Kapital. Technisierung ruft mehr Inflexibilitäten hervor: z u m e i n e n d u r c h z u n e h m e n d e F i x k o s t e n l a s t e n , d i e nicht nur d u r c h A b s c h r e i b u n g e n , sondern a u c h d u r c h F i n a n z i e r u n g s k o s t e n o d e r k a l k u l a t o r i s c h e Z i n s e n e n t s t e h e n , und z u m a n d e r e n d u r c h m e h r I n e l a s t i z i t ä t e n bei B e s c h ä f t i g u n g s s c h w a n k u n g e n . W a s will m a n mit den t e u r e n A n l a g e n m a c h e n , w e n n b e i s p i e l s w e i s e d i e A u f t r a g s l a g e sich v o r ü b e r g e h e n d v e r s c h l e c h t e r t ? In d i e s e r Situation liegt es aus w i r t s c h a f t l i c h e r Sicht nahe, den P r o d u k t i o n s f a k t o r "Arbeit" a n z u p a s s e n . Die F o l g e sind E n t l a s s u n g e n , erst die w e n i g e r qualifiz i e r t e n und l e i s t u n g s s c h w ä c h e r e n u n d d a n n a u c h die q u a l i f i z i e r t e r e n A r b e i t n e h m e r . D a s R e s ü m e e heißt: die trotz a l l e m Rechtsschutz 1 i m m e r noch elastischere A r b e i t s k r a f t m u ß die Inelastizität der T e c h n o l o g i e k o m p e n s i e r e n . D a s war im übrigen aus betriebsw i r t s c h a f t l i c h e r Sicht i m m e r so. Nur hat sich das P r o b l e m mit z u n e h m e n d e r T e c h n i s i e r u n g n o c h v e r s c h ä r f t . In d i e s e r D e n k s t r u k t u r ü b e r n i m m t die P e r s o n a l w i r t s c h a f t nur eine p a s s i v e , sich d e r B e s c h ä f t i g u n g und T e c h n o l o g i e a n p a s s e n d e Rolle 2 .

Schlußfolgerungen W e l c h e Rolle ü b e r n i m m t nun d i e P e r s o n a l w i r t s c h a f t vor d e m H i n t e r g r u n d der Pro- und K o n t r a - A r g u m e n t e ? Ihr k o m m t eine Mittlerrolle zu: E i n e r s e i t s eine geistige, kulturelle W e n d e einzuleiten, andererseits den veränderten Rahmenbedingungen des Wirts c h a f t e n s R e c h n u n g zu t r a g e n . D i e b e r e c h t i g t e n F o r d e r u n g e n nach " m e h r D e r e g u l i e r u n g " , " m e h r I n d i v i d u a l i s i e r u n g , " w e n i g e r K o s t e n " u n d " m e h r P r o d u k t i v i t ä t " sind in eine systemische Perspektive einzubetten. E s w ä r e in d i e s e m S i n n e f a l s c h , sich e i n e r r e a k t i o n ä r e n Politik v o n politisch V e r a n t 1

D e r d e u t s c h e R e c h t s s c h u t z ist kein H e m m n i s für B e s c h ä f t i g u n g und A n p a s s u n g d e r Produktion. (HB vom 2 9 . 1 1 . 1 9 9 0 ) . Die A n a l y s e der a m t l i c h e n B e s c h ä f t i g u n g s s t a t i s t i k weist u m f a n g r e i c h e A u s t a u s c h p r o z e s s e in F o r m von Zu- und A b g ä n g e n (ca. 27 %) n a c h und w i d e r s p r i c h t damit der T h e s e v o m B e s c h ä f t i g u n g s h e m m n i s des A r b e i t s b e s t a n d s s c h u t z e s . Vgl. B ü c h t e m a n n (1990).

2

Faktisch werden B e s c h ä f t i g u n g s s c h w a n k u n g e n auch heute noch über den Personalsektor a u f g e f a n g e n . Das b e w e i s e n die großen F l u k t u a t i o n e n auf den A r b e i t s m ä r k t e n . Es k o m m t zu e i n e m P e r s o n a l a u s t a u s c h : l e i s t u n g s f ä h i g e und - w i l l i g e A r b e i t s k r ä f t e w e r d e n gegen A b g a b e von l e i s t u n g s g e m i n d e r t e n und - u n w i l ligeren ausgetauscht, w a s zur A n s a m m l u n g v o n weniger vermittelbaren Kräften auf d e m A r b e i t s m a r k t und den Arbeitsämtern f ü h r t . Nicht so q u a l i f i z i e r t e Mitarbeiter gelten als "mobile M a s s e " ( R a n d b e l e g s c h a f t ) , die B e s c h ä f t i g u n g s s c h w a n k u n g e n a u s g l e i c h e n .

1088

Ü b e r g r e i f e n d e r Teil

wortlichen in Gesellschaft und Unternehmungen anzuschließen, der als Antwort auf die Herausforderungen und Schwierigkeiten unserer Zeit nur ein Stornieren und A b b a u e n kooperativer Errungenschaften der letzten Jahrzehnte einfällt. Genauso problematisch wäre es, die veränderten Realitäten nicht zur Kenntnis zu nehmen und ein falsches Anspruchsdenken nicht in Frage zu stellen. Worin besteht eigentlich noch die Leistung eines intelligenten Managements? Es wäre ein Armutszeugnis sondergleichen, das "Heil" allein in einem Aufheben und Verletzen von kulturellen (zivilen) kooperativen Spiel- und Umgangsregeln als unvermeidliche Nebenbedingung von mehr Gewinn, mehr Wettbewerbsfähigkeit und materiellem Wohlstand zu suchen. Eine solche Haltung mündet letztlich in eine Spirale moralischer Skrupel- und Haltlosigkeit, wodurch derjenige das "Geschäft" macht, der sich das j e w e i l s geringste Kulturniveau auferlegt. Kooperative Kultur würde zum Opfer von Wettbewerb und Geschäft. Es würde einer Politik der Gewissenlosigkeit und Korruption Tor und Tür geöffnet. Im Rahmen einer globalisierten Weltwirtschaft erwarten die Nichtindustriestaaten und Entwicklungsländer nicht eine materielle Versorgung ihrer Bevölkerung mit den gleichen Fehlern zu erkaufen, wie es in den zurückliegenden Jahrhunderten die alten Industriestaaten taten. Dieser Weg, der begleitet war von der Vergeudung von Ressourcen und sozialer Ungerechtigkeit, wäre nicht nur verantwortungslos, sondern würde auch den Globus überfordern. Die unterentwickelten Staaten haben ein Recht auf Wohlstand, menschenwürdiges Leben und eine faire Beteiligung an der Weltwirtschaft. Einmal darf diese Entwicklung nicht in der Macht multinationaler Konzerne liegen 1 , sondern die Menschen in den Entwicklungsländern selbst müssen eigenverantwortlich befähigt werden, ihr Schicksal in die Hand zu nehmen. Dazu benötigen sie Hilfe zur Selbsthilfe. Ihnen muß in diesem Sinne nicht das "alte" Modell des Wirtschaftens als praktikable Leitlinie zur Seite gestellt werden, sondern ein "neues", das sich am Systemischen orientiert. Die Fehler eines rigorosen durch Gewinnmaximierung angetriebenen Materialismus könnten vermieden werden, ein Vorteil f ü r alle Menschen auf diesem Planeten. Für eine gesellschaftliche wie auch unternehmerische Kulturpolitik gilt das Primat des höheren Niveaus vor dem niedrigen. Nicht das Kooperative hat sich dem Autoritären anzupassen, sondern umgekehrt: die kooperative Kultur als höheres Prinzip muß Leitlinie werden. Ein Management, das "Wettbewerbsfähigkeit" und "Kooperativität" in einem antagonistischen Widerspruch sieht, ignoriert die Zeichen der Zeit. Es sehnt sich nach alten, schon überwunden geglaubten Lebensverhältnissen zurück. Es schreitet nicht voran, sondern wendet sich zurück. Ein solches Management verliert seine Existenzberechtigung mangels Anpassungsfähigkeit und Ideen. Der Schlüssel zu einem neuen Verständnis von Personalwirtschaft und damit auch zu ihrer A u f w e r t u n g ist in den Köpfen der obersten Entscheidungsträger im Sinne einer anderen Geisteshaltung zu suchen. Wer ein Zurückdrängen der Rechtsnormen fordert, übernimmt die Pflicht, dieses Moral Vakuum freiwillig auszugleichen. Positiv stimmen Einzelerfahrungen und Experimente der Praxis, die Personalwesen anders begreifen und andere W e g e beschreiten. Positive Einzelentwicklungen verheißen allerdings noch keine kulturelle Wende. Scheint die Praxis nicht schon auf dem richtigen Weg zu sein, wenn sie von den Füh1

D e r V e r d a c h t einer neuen Art d e r Kolonialisierung w ü r d e ansonst a u f k o m m e n . Es drängt sich der Eindruck auf, d a ß d i e G l o b a l i s i e r u n g vor allem durch g i g a n t i s c h e O l i g o p o l e w e s t l i c h e r w i e östlicher Industrieu n t e r n e h m u n g e n d e f i n i e r t wird.

Schlußbemerkungen

1089

rungskräften der Zukunft fordert: • Ambiguitätstoleranz, d.h. Mehrdeutigkeiten, Unklarheiten und Widersprüchlichkeiten bei Entscheidungen subjektiv ertragen und damit zurechtkommen zu können • Lernfähigkeit und -bereitschaft, d.h. sich in seiner Persönlichkeitskultur und seinen Leistungspotentialen zu verändern • Teamfähigkeit, d.h. mit anderen status- und herrschaftsfreier zusammenzuarbeiten • Kommunikationsfähigkeit, d.h. die Kompetenz in Wort- und Körpersprache sich kooperativ und konstruktiv zu verständigen • Konfliktfähigkeit, d.h. Interessengegensätze zu akzeptieren und im konstruktiven Dialog die unterschiedlichen Interessen zu klären '? Kulturelle Veränderungen dürften allerdings nicht nur politisch gewollt sein. Sie müssen sich auch in Taten und veränderten Organisations- und Machtstrukturen niederschlagen 2 . Hier zeigen sich in der Praxis Defizite. Viele Unternehmensleitungen sind politisch bereit, einen systemischen Weg zu gehen, ihnen gelingt es aber nicht, ihn auch in die konkreten Leistungs- und Arbeitsbedingungen ihrer Organisation einzubringen; unabhängig davon, daß es manche auch gar nicht wollen. Lernfragen 1. 2. 3. 4. 5.

zu Abschnitt

21

Was spricht für und was gegen die Durchsetzung einer kooperativen Kultur auch in der Praxis? Wie beurteilen Sie die Individualisierungstendenzen in der Personalwirtschaft unter kultureller Perspektive? Wie ist ihre persönliche Meinung zur Zukunft der kooperativen Kultur? Welche Anforderungen setzt die Praxis in die Führungskräfte der Zukunft? Ist die Globalisierung eine Gefahr für das systemische Prinzip?

22. Schlußbemerkungen Ein Rückblick auf die Entscheidungsdimensionen der systemischen Personalwirtschaft 1 soll die Gesamtperspektive abrunden, unter der das neue Managementparadigma im Sinne des systemischen Prinzips steht (vgl. Abb. 240). Dimension: Inhalt Die Personalwirtschaft muß sich über ihre Inhalte klar werden. Jede Einengung auf Teilgebiete der Unternehmung widerspricht der Wirklichkeit. Personalwirtschaft bettet sich unausweichlich und interdependent in die Systeme "Umwelt", "Unterneh' G e r a d e diese F o r d e r u n g e n m a c h e n d e u t l i c h : G a n z h e i t l i c h k e i t z w i s c h e n U m w e l t , U n t e r n e h m u n g und M e n s c h bleibt u n v e r z i c h t b a r , u m das s y s t e m i s c h e Prinzip v o r a n z u b r i n g e n . B e i s p i e l : s o l a n g e Schulen in ihrer E r z i e h u n g s a u f g a b e v e r s a g e n , den j u n g e n M e n s c h e n v o m l e b e n s l a n g e n L e r n e n , v o m divergenten D e n k e n und von der k r i t i s c h - k o n s t r u k t i v e n A u s e i n a n d e r s e t z u n g mit den Interessen d e r a n d e r e n zu ü b e r z e u g e n , fehlen d e m I n d i v i d u u m und auch den U n t e r n e h m u n g e n die R a h m e n b e d i n g u n g e n einer k o o p e r a t i v e n Kultur. 2

Vgl. Etzoni (1994), S. 4 3 7 , der auf die N o t w e n d i g k e i t hinweist, nicht nur geistige, sondern a u c h strukturelle V e r ä n d e r u n g e n , die auch M a c h t v e r ä n d e r u n g e n e i n b e z i e h e n , v o r z u n e h m e n .

' V g l . Abschnitt 1,S. 16.

1090

Ü b e r g r e i f e n d e r Teil

mung" und "Mensch" ein. Die globale Sichtweise dieser Disziplin schlägt sich im personal theoretischen Bezugsrahmen nieder. Die Personalwirtschaft als Teildisziplin wandelt sich zu einer personalorientierten Betriebswirtschaft oder Unternehmensführung.

Dimension: Methode Das Verschachteltsein der Systeme fordert zwingend zur vernetzten Vorgehensweise. Wer diese Zusammenhänge ignoriert oder negiert, darf sich nicht über fehlgeleitete Planungen wundern. Die Wirklichkeit kennt ihre eigenen Funktionsweisen und richtet sich danach aus, unabhängig davon, was Entscheidungsträger politisch präferieren. Es gibt unterschiedliche Quantitäten und Qualitäten der Vernetzung, die nach ihrem kulturellen Hintergrund reflektiert werden müssen'. Dimension: Kultur Unternehmungen sind kulturelle Konstrukte, mit denen Menschen ihre Interessen zu befriedigen suchen 2 . Die politischen Machtkonstellationen bestimmen, welche Kulturwerte dominieren. Autoritäre Kulturhaltungen prägen wesentlich das Leben der Menschen in Unternehmung und Umwelt. Es erscheint aber immer mehr fraglich, ob sie auch die nützlicheren Werthaltungen sind, die langfristig die menschliche Existenz sichern und fördern können. Die Unternehmung unterliegt zwar funktionalen und wirtschaftlichen Notwendigkeiten, was aber nicht zwingend auch zu autoritären Werthaltungen nötigt. Ganz im Gegenteil: es hat den Anschein, daß eine autoritäre Kultur den wirtschaftlichen Bedingungen unter langfristiger Perspektive eher schadet als nützt. Die systemische Personalwirtschaft sieht die kooperative Kultur nicht nur als eine Frage der ethischen Vernunft, sondern auch der funktionalen und wirtschaftlichen Erfordernisse der Zukunft. Die Dimension "Kultur" muß mehr in der Personalwirtschaft (wie im übrigen in der ganzen Betriebswirtschaft) in den Vordergrund von Erkenntnis und Gestaltung rücken. Ein offener sozialer Dialog mit allen Interessenträgem bzw. ihren Vertretern ist unabdingbar und fördert diesen Weg. Kulturphänomene durchdringen alle Bereiche des menschlichen Lebens. Ärzte erklären ihre Patienten für unmündig und fordern eine fraglose Unterordnung. Eltern zwingen ihre Kinder zum Gehorsam, anstatt sie über Hintergründe und Zusammenhänge ihres Handelns aufzuklären. Andere Schlüssel- und Erziehungspersonen der Umwelt wie Lehrer, Polizisten, Priester, Anwälte, Politiker, Notare, Psychologen zeigen 1

Vgl. A b s c h n i t t 14.2, S. 8 9 2 .

:

Vgl. C r o z i e r / F r i e d b e r g ( 1 9 7 9 ) , S. 111.

Schlußbemerkungen

1091

ähnliche Verhaltensweisen gegenüber den von ihnen abhängigen Personen. Wer wollte bestreiten, daß die autoritäre Kultur im derzeitigen Zusammenleben der Menschen und in ihrer Sozialisation dominiert? Das Autoritäre wird zum "Normalen", das Kooperative zum Unwahrscheinlichen, Naiven oder Utopischen. Ist das die ernüchternde und resignierende Kulturbilanz einer wirtschaftlich und technologisch fortgeschrittenen Menschheit, die zwar Super-Autos fährt und den Computer programmiert, aber nicht mit Vernunft und Würde miteinander umgehen kann? Eines ist sicher: Die Kulturmuster und Rezepte der Vergangenheit gelten für die Zukunft nicht mehr. Ein Umdenken fällt vielen Menschen schwer, gerade angesichts der geschaffenen Fakten. Unternehmungen stehen im Zentrum dieses Umdenkungsprozesses. Sie reduzieren sich nicht nur auf privatwirtschaftliche Investitionen zum Nutzen von Kapitalgeber. Ihre Bedeutung reicht aus systemischer Sicht weit darüber hinaus. Sie sind sinnstiftende Lebenswelten für Menschen in einer komplexen und dynamischen Umwelt. Diese Rolle prädestiniert sie geradezu, Vorreiter bei Veränderungen zu spielen (auch wenn gesellschaftliche Instanzen wie Schule, Politik, Kirche etc. versagen). Unternehmungen bedürfen schöpferischer Kräfte. Sie können es sich nicht erlauben, passiv zu sein und abzuwarten; weder in ihrer Marktpolitik, noch in ihren Geisteshaltungen. Zukunftsgerichtete Unternehmungen benötigen kooperative Menschen, die diesen Weg bereiten und beschreiten wollen. Unternehmungen sind aufgefordert, die Menschen, für die sie Verantwortung tragen, im kooperativen Sinne zu beeinflussen. Das Prinzip "Kooperation" wird zur tragenden Säule von Unternehmungen. Um langfristig erfolgreich zu sein, dürfen sie nicht auf Kosten anderer Systeme wirtschaften, ob Mensch, Gesellschaft oder Natur. Unternehmungen können und müssen als Sozialisationsinstanzen kooperative Veränderungsprozesse voranbringen. Wenn die Unternehmensleitung als dominierende Kraft der Unternehmung diese Rolle akzeptiert, verbessern sich die Chancen zur Veränderung auch in den Köpfen der Menschen, die in den Unternehmungen arbeiten. Im Mikrobereich steht der Vorgesetzte durch seine Vorbildfunktion im Zentrum der Kulturdynamik und des Kulturwandels. Eine kooperative Kultur verheißt nicht Harmonie und Konfliktfreiheit. Konflikte und Einbrüche im menschlichen Leben wird es immer wieder geben und erst recht im Leben von Unternehmungen eines markt- und privatwirtschaftlich orientierten Wirtschaftssystems. Die daraus resultierenden Wirkungen beschneiden unweigerlich Interessen und stoßen auf Widerspruch. Es ist aber nicht das Entscheidende, solchen Einbrüchen und Niederlagen auszuweichen oder sie vermeiden zu wollen. Vielmehr stellt sich die Frage, wie man unter dieser Dynamik mit unterschiedlichen Interessen umgeht, wie unausweichliche Pflichten und Opfer verteilt werden und ob - und das zu allererst - verantwortungsvoll im Vorfeld möglicher Einbrüche alles Menschenmögliche unternommen wurde, um negative Entwicklungen zu vermeiden. Gerade im Vorfeld von Konflikten und im Konfliktfall heißt es, Verantwortung zu tragen. Integration

der

Dimensionen

Die drei Dimensionen stehen in einem unlösbaren interdependenten Verhältnis. Die Realität findet immer ganzheitlich statt. Wie der Dreiklang zwischen den Dimensionen in der Praxis ausfällt, bestimmt maßgeblich die Kultur als höchste Auswahlinstanz des menschlichen Denkens und Handelns. Inhalt und Methode spiegeln "nur" Kultur wider (als Kulturartefakte). Eine kooperative Kultur setzt anspruchsvollere Maßstäbe an Inhalt und Methode als eine autoritäre Kultur. Die erstere öffnet sich den Komplexitä-

1092

Ü b e r g r e i f e n d e r Teil

ten und Realitäten der Welt, die andere verschließt sich in eine eingeengte, auf einseitige Interessenlagen ausgerichtete Perspektive. Sie schädigt langfristig das Überleben von Unternehmungen, Menschen und weitergehend des Planeten Erde. Alle, insbesondere und voran aber die mit Macht ausgestatteten Menschen und Institutionen, müssen lernen, nicht mehr den einfachen, additiven, d.h. linearen W e g zu gehen, sondern eine H i n w e n d u n g zur systemischen Denk- und Handlungsweise zu finden.

Gegenargumente Argumente gegen das systemische Prinzip sollen noch einmal zusammenfassend vergegenwärtigt werden: • Die Komplexität der Welt auf der einen und die beschränkte Rationalität und W a h r n e h m u n g des Menschen auf der anderen Seite stehen einer systemischen Erkenntnis entgegen'. So richtig diese Aussage im Prinzip ist, so falsch wäre es, Lernprozesse zu einer besseren systemischen Sicht damit ver- bzw. behindern zu wollen. Der intelligente Mensch ist zu weit mehr vernetzterem Denken und Handeln fähig, als er in der Vergangenheit gezeigt hat und auch gegenwärtig zeigt. Ein Umdenken bedarf zunächst einmal einer A b k e h r von egoistischen, den kurzfristigen Nutzen hinterherlaufenden Bestrebungen 2 im Sinne einer autoritären Kultur. Gleichzeitig ist das Zulassen von kleinen Schritten in eine systemischere Richtung unumgänglich. Das Anstreben eines "mittleren Niveaus" wäre schon ein Fortschritt. Die autoritäre Kultur ist maßgeblich d a f ü r verantwortlich, d a ß Menschen nichts oder nur wenig aus ihren Erfahrungen lernen und Fehler ständig wiederholen. Unsicherheit über künftige Entwicklungen darf nicht lähmen und die Komplexität der Realität nicht ohnmächtig machen. Nicht das Streben nach Rationalität darf in Frage gestellt werden, sondern die einseitige subjektive Interpretation des Rationalen, beispielsweise eingeengt auf die Wirtschafts- oder Funktionsrationalität, mit dem gleichzeitigen Ausblenden der kulturellen Konsequenzen. Die autoritäre Kultur rationalisiert das Unvermögen zum Kooperationshandeln. Sie ist nicht nur bequem 3 , sondern wirkt auch funktional im Interesse der vorherrschenden Machthaber. Sie setzt sich zudem wegen ihrer Rücksichtslosigkeit, Dreistigkeit, ja Brutalität auch regelmäßig gegenüber gemäßigten, überlegten und intelligenten Verhaltensweisen (zumindest kurzfristig) durch. • Ein analytisch-rationales Vorgehen der systemischen Personalwirtschaft behindert, die Wirklichkeit ganzheitlich-systemisch zu erfassen. Die Wirklichkeit ist mehr als die Summe ihrer Teile. Auch diese Erkenntnis ist im Prinzip richtig. Dem Menschen bleibt aber keine erfolgversprechende Alternative zu einem analytischen, d.h. schrittweisen Vorgehen, und einer anschließenden synthetischen Zusammenschau aller Einzelerkenntnisse. Die systemische Personalwirtschaft beruht auf analytisch-synthetischen Vorgehensweisen. Sie charakterisiert sich als ein stufenweises Erarbeiten von einzelnen Systemzusammenhängen geringeren Komplexitätsgrades, das sich anschließend zu Systembeziehungen höherer Komplexität zusammenfügt, um sich der

1

D ö r n e r m a c h t auf die U n m ö g l i c h k e i t a u f m e r k s a m , die k o m p l e x e n A u s w i r k u n g e n von E n t s c h e i d u n g e n wirklich e r k e n n e n zu k ö n n e n , a u c h w e n n der E n t s c h e i d u n g s t r ä g e r gute A b s i c h t e n hat. E n t s c h e i d u n g e n werden seiner M e i n u n g nach z u m " V a b a n q u e s p i e l " . Vgl. Dörner (1981). G e r a d e d e s h a l b ist es wichtig, die Kultur als E n t s c h e i d u n g s k r i t e r i u m mit in die Ü b e r l e g u n g e n e i n z u b e z i e h e n .

2

Die K u r z f r i s t i g k e i t d e s D e n k e n s u n d Handelns m a g a n g e s i c h t s d e r E n d l i c h k e i t des individuellen L e b e n s b e g r ü n d b a r sein, zu a k z e p t i e r e n ist sie aus kooperativer Sicht nicht.

3

Die autoritäre Kultur braucht sich u n v e r s t ä n d l i c h e r w e i s e nicht zu r e c h t f e r t i g e n .

Schlußbemerkungen

1093

Ganzheitlichkeit der Realität anzunähern'. Neuere Entwicklungen sehen einen Ausweg in einer evolutionistisch-organischen Sichtweise der Betriebswirtschaftslehre. Ihr Erfolg bleibt eher unwahrscheinlich: Einmal ist Evolution kein Begriff betriebswirtschaftlichen Handelns. Evolution beschreibt eine tastende Natur, die über Jahrtausende hinweg arbeitet. Wirtschaftsbetriebe besitzen nicht diese Geduld, wie sie die Natur aufbringt. Sie greifen nach den kurzfristigen und vielfach einseitigen Interessen der Machtpromotoren tief in Entwicklungen von Natur und Gesellschaft ein. Sie sind nicht Teil einer organischen Natur, sondern ganz im Gegenteil: ihre Aktivitäten schädigen nach dem gegenwärtigen Erkenntnisstand die Harmonie der Natur und zwar irreversibel 2 . Verführerisch ist es angesichts des wenig Rechenbaren und des Mühevollen, sich auf das Nichtrationale (wie Visionen und Intuitionen der Manager) zurückzubesinnen und darin einen Ausweg zu sehen 1 . Leider trägt der Mensch als Kulturwesen kein natürliches "Programm" zum organischen (ganzheitlichen) Handeln in sich. Er steht nicht intuitiv im Einklang mit sich selbst, seinem Mitmenschen und der übergeordneten Natur. Der Mensch hat durch seine evolutionistische Entwicklung, durch seine rationalen Potentiale mit ihrer immer wiederkehrenden Anwendung in der Menschheitsgeschichte sowie durch seine autoritäre Sozialisation seinen inneren Kompaß für das ganzheitlich Richtige verloren. Die menschliche Kultur im Laufe von Jahrtausenden entwickelt, hat sich von der Natur entfremdet 4 . Der metaphysische Weg zur Lösung von realen unternehmerischen Problemen sichert deshalb keineswegs einen alternativen Weg, der automatisch zu besseren Ergebnissen führen würde als der rationale W e g der Entscheidungsfindung. Der unternehmerische Entscheidungsträger kommt um eine analytisch-synthetische Rationalität im Begreifen der Welt, der Unternehmung und seiner Probleme nicht umhin. Der Mensch bestimmt sich durch seine Rationalität und Reflexionsfähigkeit. Seine Subjektivität und damit die Grenzen des Rationalen lassen sich im sozialen Dialog überwinden bzw. erweitern. Insofern ist eine kommunikative Ethik zu entwikkeln, die auch einer systemischen Qualität von wirtschaftlichen Entscheidungen gerecht wird. • Die normative Aussage, daß das kooperative Wirtschaften ein gutes Wirtschaften sei und das autoritäre ein schlechtes, beweist eine simplifizierte und naive "SchwarzWeiß-Malerei" - so der Vorwurf. W a s ist darauf zu entgegnen? Der Kulturbegriff ist von seinem Wesen relativ unbestimmt. Die Wissenschaft tut sich schwer damit, ihn zu verobjektivieren. Er kollidiert mit dem Anspruch der "Wertfreiheit" vieler Forscher 5 . Der Mut zu einer bekennenden Wissenschaft und Lehre, die ihre Arbeit kulturell reflektiert, ist noch nicht weit verbreitet. Die Studierenden wachsen so in einem pseudoneutralen Lehrgebäude auf, in dem sie vergeblich nach einer wertmäßigen Orientierung suchen. Diese Haltung generiert keine kritisch-reflektierende Führungsgeneration. Ganz im Gegenteil, sie unterstützt die vorherrschenden Wert- und Macht1

Vgl. B l e i c h e r (1991), S. 381.

- Vgl. J o n a s ( 1 9 7 9 ) , S. 7 0 f. 1

Diese V o r s c h l ä g e finden z u m i n d e s t in der W i s s e n s c h a f t i m m e r m e h r A n h ä n g e r u n d w e r d e n von Vertretern der e v o l u t i o n ä r e n S y s t e m t h e o r i e i m m e r stärker propagiert. Vgl. stellvertretend Malik (1986).

4

E s ist wohl eine W u n s c h v o r s t e l l u n g , w e n n F u c h s e m p f i e h l t b e i m M a n a g e m e n t m e h r von der N a t u r zu lernen und a n g e s i c h t s der b e s c h r ä n k t e n Rationalität P r o b l e m e , P r o b l e m l ö s u n g s w e g e und ihre m ö g l i c h e n A u s w i r k u n g e n zu "spüren", o b w o h l der E n t s c h e i d u n g s t r ä g e r sie nicht k e n n t noch w e i ß . Vgl. F u c h s , J ü r g e n : A b s c h i e d v o n tayloristischen S t r u k t u r e n , in: "Blick durch die W i r t s c h a f t " vom 0 6 . 1 1 . 1 9 9 1 .

5

Vgl. A b s c h n i t t 3.4, S. 107.

1094

Ü b e r g r e i f e n d e r Teil

strukturen in Gesellschaft, Wirtschaft und Familie. In der Praxis sieht das vielfach anders aus. Der aufmerksame und kritische Mensch in der Praxis erkennt leichter die kulturelle Färbung seiner Lebensbedingungen. Er muß sie nicht selten am "eigenen Leib" erfahren. Um so mehr regt das hier vorgestellte theoretische Kontrastdenken an und fordert zum Nachdenken heraus. Es hat nicht nur eine pädagogische, sondern eine praktische Bedeutung für alle Lebensbereiche. • Wirtschaft deklariert man als ein Geschäft mit harten Fakten und harten "Bandagen". Zudem sind Menschen von Natur aus autoritär. Auch diese Gegenargumente sind fadenscheinig. Je kurzfristiger und drängender das Problem, desto mehr erhält die Tendenz zur autoritären Entscheidung Auftrieb. Autoritäre Kultur ist interessenpolitisch für die Machtbesitzenden funktional. Sie enthebt den Führenden jeder Verantwortung, nur um an der Macht zu bleiben. Kooperativ mit "unwirtschaftlich", "weich" und "schwach" gleichzusetzen, ist eine ideologische und irreführende Argumentation, eine Schutzbehauptung, um die eigene autoritäre Führung von vornherein zu bevorteilen und zu rechtfertigen'. Kooperatives Verhalten sollte im wirtschaftlichen Raum das natürliche Verhalten sein. Das autoritäre Verhalten ist nicht nur künstlich, sondern auch unwirtschaftlich, zudem moralisch verwerflich. Wie sieht die Praxis aus? Wer in einer kooperativen Form eine Unternehmung führen will, bekommt die Beweislast der Vernünftigkeit und Praktikabilität seines Handelns zugeschoben. Das progressive, neue Denken, das verändern will, hat sich zu rechtfertigen, und nicht das alte autoritäre, das bewahrt und die gegenwärtigen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Probleme mitzuverantworten hat. Wer das autoritäre ersetzen will, ruft Unsicherheit hervor und rüttelt an gewachsenen Machtstrukturen. Er wird überstreng zensiert und ist beweispflichtig, daß er es besser machen kann. Langsam ändern sich die Zeiten. Der gesellschaftliche Wandel fordert immer intensiver, daß autoritäre Machtpromotoren ihre Kultur und ihr Handeln als sinnhaft und richtig rechtfertigen müssen. Kommende Generationen hinterfragen immer mehr den Sinn der autoritären "Tugenden". Mit diesem kritischen Potential kommt eine kooperative Führungskultur besser zurecht. Sie kann ihm differenziertere und modernere Antworten geben und ihm kreativere Entwicklungsperspektiven anbieten. Unternehmerisch Verantwortliche sollten ihr eigenes Tun offen kulturkritisch reflektieren, verantworten und kooperative Strukturen anstreben. Das bedingt Lernprozesse. Nichts spricht für eine automatische Mindereffizienz einer kooperativen Entscheidungskultur. Das Verlangen nach einer straffen Führung drückt Ratlosigkeit und Orientierungslosigkeit der Führer wie der Geführten aus. Diese Haltung sichert den Führern ihre Macht. Sie spielt ihnen in ihren Interessen zu. Umsetzungsphasen Das hochkomplexe Problem einer Umsetzung der systemischen Personalwirtschaft gleicht der Frage nach der Quadratur des Kreises. Trotzdem existieren konstruktive Bemühungen, wenn auch auf niedrigem Niveau. Sie können sich an Strategien der Organisationsentwicklung orientieren. Bei der Frage nach der Umsetzung der Vorstellungen zur systemischen Personalwirtschaft drängt sich ein Phasenkonzept auf, das durch sieben Phasen gekennzeichnet ist: 1

Praktikern wie W i s s e n s c h a f t l e r n fehlt es überwiegend an kritischem S e l b s t b e w u ß t s e i n , ihr w i r t s c h a f t l i c h e s Handeln unter kultureller P e r s p e k t i v e zu sehen, n a c h d e m G r u n d s a t z " W i r t s c h a f t hat nichts mit M o r a l " zu tun. V g l . auch Ulrich ( 1 9 8 6 ) , S. 179.

Schlußbemerkungen

1095

¡. Phase Am Anfang steht das Wahrnehmen der Kultur als Managementbestandteil. Die Einsicht einiger Manager wäre schon ein Fortschritt, ihr Handeln als kulturrelevant zu erkennen (intellektuelle Avantgarde). Sie übernehmen die Aufgabe, mit anderen Denk- und Verhaltensweisen zu provozieren, Widerstände zu reflektieren und Ängste offen anzusprechen. 2. Phase Die zweite Phase deklariert ein kooperativ-kulturelles Management als "Feigenblatt" nach außen, ohne materiell an den Produktionsbedingungen etwas zu verändern. Man täuscht sich selbst und andere. Diese Stufe ist zur Zeit in vielen Betrieben erkennbar. Die Scham wächst, direkt autoritäre Zielvorstellungen auch offen zuzugeben. 3. Phase Interne Diskussionen der Führungskräfte lassen eine neue Managementhaltung zu. Das Erlassen von Führungsgrundsätzen als offizielle Philosophievorgabe für alle Mitarbeiter der Unternehmung könnte das Ergebnis dieser Phase sein. Es finden kognitive Prozesse statt, indem herkömmliche Kulturstrukturen offengelegt, diskussionsfähig und alternative Werte kennengelernt werden'. Entscheidend ist, das Autoritäre, seine derzeitige Dominanz und seine unterschiedlich weitverbreiteten und unterschwelligen Formen nicht leugnen zu wollen. Vielmehr muß die autoritäre Kultur schonungslos reflektiert und der Umgang mit dem Autoritären kontrolliert werden. 4. Phase Die Mitarbeiter werden an diesen Diskussionen beteiligt und ermutigt, die realen Bedingungen mit den angestrebten Werten kritisch zu vergleichen. Sie sollen Defizite in der Umsetzung feststellen. Es kommt zur Verunsicherung von Führungskräften und dem Erkennen eigener Verhaltensprobleme. Gleichzeitig sind die kulturellen "Bedenkenträger" und "Beharrer" zu reflektieren. Ihnen ist ihre Angst zu nehmen, sich zumindest geistig mit einer anderen Kultur auseinanderzusetzen. 5. Phase Einzelvorschläge von Führungskräften und Mitarbeitern, die den Personalinput betreffen, werden umgesetzt. Gut vorbereitete Experimente mit Unterstützung externer Berater beginnen. Die Personalforschung begleitet diese Entwicklungen. Man setzt sich mit den Ergebnissen im Soll-Ist-Vergleich kritisch auseinander. Es kommt zu einem Lernprozeß aus Versuch und Irrtum. Diese Phase will Veränderungsbereitschaft entwickeln und darüber hinaus, erste Probierversuche starten. Kooperative Konfliktlösungen sind zu trainieren. Das Prinzip Aufklärung durch Reflexion im kritischen Diskurs steht im Vordergrund. 6. Phase Es verändert sich langsam die materielle Geisteshaltung bei Führungskräften und Mitarbeitern. Diese Phase vereint kognitive, affektive und konative Veränderungen. Blockierer und Beharrer werden ausgetauscht. Es finden Überlegungen und Initiativen statt, um das "Außenprofil" 2 der Unternehmung kooperativer zu gestalten (wie Einfluß auf Politiker, Schule, Gemeinde). 1

"Aus bloßen O r g a n i s t i o n s m i t g l i e d e r n mit defizitären moralischen G r u n d h a l t u n g e n müssen O r g a n i s a t i o n s b ü r g e r w e r d e n , die durch ihr e t h i s c h e s R e f l e x i o n s p o t e n t i a l dazu beitragen k ö n n e n , e t h i s c h e K o n f l i k t e zu b e w ä l t i g e n " . L o h r ( 1 9 9 1 ) , S . 353.

2

Vgl. Abschnitt 16.3, S. 1005.

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Ü b e r g r e i f e n d e r Teil

7. Phase Die vernetzt-kooperative Kulturhaltung wird auf breiter Basis als Managementprinzip akzeptiert und materiell mit der Kombination des Personalinputs verwirklicht. Ohne strukturelle Rahmenbedingungen können sich individuelle kooperative Anstrengungen nicht durchsetzen. Es würde die Kraft des einzelnen überfordern'. Die Phasen gehören zu Personal- und Organisationsentwicklungsprogrammen. Sie zeichnen Kultur- und Persönlichkeitsentwicklungen nach. Der Weg verlangt viel Geduld. Angesichts der verhärteten Strukturen bedeuten schon kleine Schritte große Erfolge. Es ist der Beginn eines langen Reife- und Lernprozesses für Vorgesetzte und Mitarbeiter. Einführungsstrategien Verschiedene Einführungsstrategien dieser Entwicklung sind denkbar 2 : D Start an der Spitze (top-down) Die Geschäftsleitung geht mit eigenem Beispiel aktiv in der neuen Kulturrichtung voran. Die Unterstützung durch das Top-Management ist unerläßlich. Dieser Weg ist aussichtslos beim Festhalten an alten Werten. Chancen dafür bietet nicht zuletzt ein kultureller Generationenwechsel im Top-Management. D Start an der Basis (basis upwards) Hier verläuft der Weg umgekehrt von unten nach oben. Er ist vorstellbar, wenn neue Mitarbeiter mit kooperativen Werthaltungen in das Unternehmen kommen und versuchen, die autoritäre Kultur zu verändern. Diesem Weg fehlt die Unterstützung von oben. Viele Nachwuchskräfte, die einen Wertewandel initiieren wollten, wissen wie schwer das ist: Das bestehende System zwingt den jungen kooperativ eingestellten Menschen, autoritäre Verhaltensweisen zu lernen ("Gebrauch des Ellenbogens"), um sich in der "rauhen Wirklichkeit" durchzusetzen und in der Auseinandersetzung mit Kollegen und Mitarbeitern überleben zu können. Es vollziehen sich Anpassungsprozesse in die autoritäre Richtung. D Start an Spitze und Basis (bipolar) Sowohl die kooperativ eingestellte Unternehmensleitung wie auch neue Mitarbeiter "kämpfen" gegen den herrschenden "Geist" des Mittelbaus, d.h. der Abteilungs- und Gruppenleiter sowie Meister, die ihren Macht- und Herrschaftsbereich sichern wollen und sich ihrer Bedeutung für einen funktional reibungslosen Ablauf der Tagesarbeit bewußt sind. Die Umsetzungschancen sind günstiger, nehmen aber viel Kraft in Anspruch, um gegen den "konservativen" Mittelbau anzugehen. Die Führungskräfte sehen den Verlust von Privilegien und Macht und versuchen sich dagegen zu wehren. Häufig bringt nur ein längerfristiger Generationswechsel eine Lösung. D Start im Mittelbau Initiatoren der Veränderungen sind die mittleren Führungskräfte 1 . Von ihnen Änderungsimpulse zu erwarten, wäre wenig realistisch. Sie sind gewöhnlich besondere Nutznießer des alten Management-Paradigmas und leben recht gut von ihren Besitzständen und erarbeiteten Privilegien. Zudem steht der Mittelbau in Abhängigkeiten von der Spitze wie auch von den Mitarbeitern der operativen Ebene. In dieser "Sandwich-Position" dürfte eine Kulturveränderung nur schwer möglich sein, weil 1

Vgl. L ö h r ( 1 9 9 1 ) , S. 348.

2

Vgl. B e c k e r / L a n g o s c h ( 1 9 9 0 ) , S. 156 f.

' Vgl. B l e i c h e r ( 1 9 9 l ) , S . 4 0 4 .

Schlußbemerkungen

1097

Widerstand von oben wie unten das Vorhaben leicht zum Scheitern bringen könnte. D Start von außen Initiatoren des Wandels sind ganz im Sinne der Organisationsentwicklung unternehmensfremde Personen, die als "change agent" den Insidern Hilfe zur Selbsthilfe gewähren. Außenstehenden gelingt es besser als den unmittelbar Beteiligten, Vergangenheit und Gegenwart in Frage zu stellen und ihre Betriebsblindheit zu überwinden. Die Unternehmensleitung neigt dazu, den eingeschlagenen Weg als unumgänglich zu bezeichnen, teils aus Unwissenheit teils aus Angst vor dem Eingeständnis, in der Vergangenheit Fehler begangen zu haben. Der Berater von außen kann in diesen Fällen zu einer notwendigen (wenn auch im Einzelfall schmerzlichen) Offenheit und Distanz verhelfen. D Start in vielen Bereichen Günstigere Bedingungen liegen vor, wenn die "Kulturrevolution" auf den verschiedenen hierarchischen Organisationsebenen gleichzeitig in Angriff genommen wird. Der Entwicklungsprozeß bedarf der Anerkennung im sozialen Kontext. Der Weg der Änderung muß vom Vorgesetzten, von den Kollegen und den Mitarbeitern anerkennend und unterstützend mitbegleitet werden. Wichtig ist es, die Ziele nicht zu hoch zu setzen, d.h. nicht sofort das mögliche Maximum, sondern das notwenige Minimum anzustreben, das Bestehende noch möglichst stark zu integrieren, die Mitarbeiter intensiv einzubeziehen, die Lernbereitschaft und Lernmöglichkeit zu fördern und den Zeitbedarf für solche Entwicklungen nicht zu kurz anzusetzen. Personalwirtschaft und Wissenschaft Auch die Personalwirtschaft als wissenschaftliche Disziplin benötigt ein Überdenken ihrer Entwicklung. An erster Stelle bedarf es eines Begriffsapparates, der die Verständigung unter den Wissenschaftlern sowie zwischen Wissenschaft und Praxis erleichtert. Eine einheitliche Personaltheorie im Sinne eines allgemein gültigen Beziehungswissens ist aufgrund der Besonderheit des Untersuchungsobjektes kein kurzfristig realisierbares Wissenschaftsziel. Gleichfalls unzureichend wäre es, sich mit formalen oder hoch abstrakten Fragen der Personalwirtschaft zu begnügen. Weit wichtiger erscheint es, Problembewußtsein und mehr Unsicherheit über personalwirtschaftliche Fragen in der Praxis "auszusäen", in der Hoffnung, daß dadurch mehr nachgedacht, mit dem interessenpolitischen Gegner diskutiert und nach gemeinsam getragenen Lösungen gesucht wird. Desweiteren kann der notwendigen Praxisorientierung der Disziplin dadurch Rechnung getragen werden, daß die Wissenschaft das Rüstzeug für eine unternehmensspezifische Personalforschung legt 1 (im Sinne einer Hilfe zur Selbsthilfe). Hierbei ist darauf Wert zu legen, den systemischen Ansatz konsequent zu verfolgen. Die Wissenschaft muß sich auch mit normativen Fragen beschäftigen und sagen, was kulturell erstrebenswert und was weniger erstrebenswert ist. Sie sollte diese Fragen nicht der Praxis allein überlassen. Uneindeutigkeit und implizite Werturteile in wissenschaftlichen Aussagen rechtfertigen die Praxis, sich jene Anleihen aus der Wissenschaft zu entnehmen, die der vorherrschenden Kultur genehm sind. Typisches Beispiel ist der situative Ansatz der Führung.

' Nur s o wird die Kritik von Knebel Uber die g e r i n g e U n t e r s t ü t z u n g d e r Praxis durch die W i s s e n s c h a f t verständlich. Vgl. Knebel ( 1 9 8 7 ) , S. 362.

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Ü b e r g r e i f e n d e r Teil

Personalwirtschaft und Praxis Man kann nüchtern und sachlich konstatieren: Personalwirtschaft ist in der heutigen Praxis ein "Anhängsel" anderer Subsysteme wie Beschaffung, Produktion und Absatz. Skepsis ist auch angebracht, inwieweit sich der hier vorgestellte systemische Ansatz in Kürze in der Praxis verwirklichen läßt. Das Buch will Wissenschaft und Praxis dazu anregen, zu einem neuen Verständnis einer kulturellen Kooperation zu kommen und sich kritisch mit den eigenen Kulturwerten auseinanderzusetzen. Das geht nicht in der Isolation, sondern nur im interessenpolitischen Dialog. Besonders rechtliche Entwicklungen gelten nicht selten als Hoffnungsträger einer höheren Wertschätzung der Personalwirtschaft in der Praxis. Diese Hoffnung erscheint nur bedingt erfolgversprechend. Das formelle Recht führt nicht automatisch materiell auf der Objektebene zu den gewünschten Verhältnissen (materielles Recht). Anspruch und Wirklichkeit klaffen hier noch auseinander 1 . Recht löst nicht die autoritären Kulturstrukturen auf, mildert sie aber in ihren schärfsten Erscheinungsformen. Mehr Chancen gehen von gesellschaftlichen Wertentwicklungen aus, denen sich die Unternehmungen über die Individuen nicht entziehen können. Auch der faktische Erfolg von Trendsettern in der Wirtschaft, die mit systemischen Formen der Unternehmensführung Innovation und Anpassungsfähigkeit und damit auch Wachstum und Überleben sichern, verbessern die materiellen Voraussetzungen für einen Kulturwandel zum Kooperativen. Die kooperative Kultur wird hier als Chance für die Praxis begriffen 2 . Personalwirtschaft und Bildung Der wichtigste Hoffnungträger ist die Bildung. Je besser es gelingt, Elemente der systemischen Personalwirtschaft in die Bildung einzubeziehen, desto größer werden die Chancen, daß über die Nachwuchskräfte Impulse zu Veränderungen die Praxis erreichen. Anderes Denken erfordert aber auch andere pädagogische Vorgehensweisen in der Lehre der Personalwirtschaft an Schulen und Hochschulen. Die konventionellen linearen Stoffvermittlungsprogramme sind zu verlassen. Das Systemdenken in operativen Formen wandelt sich zum Unterrichtsfach 3 . Nicht das lineare Wissen, sondern das interdependente Verknüpfungswissen muß auf dem Lehrplan stehen. Kulturhaftpolitisches Denken gehört zum unverzichtbaren Lehrprogramm. Es geht darum, keine pseudowissenschaftlichen Wissensrezepte zu vermitteln, sondern einen kritischen, kreativen Analysegeist zu fördern. Der Lehrende ist für die moralische Sozialisation der Lernenden gleichfalls verantwortlich 4 . Entsprechende Lernhilfen müssen entwikkelt werden. Nicht zuletzt muß sich die Lehre stärker mit der sozialen Kompetenz beschäftigen und die späteren Personalfachleute wie auch Führungskräfte im kooperativen Dialog- und Konfliktverhalten schulen. Kooperatives Denken und Handeln muß gelernt werden. Das fällt in einer autoritär strukturierten Lebens- und Unternehmens1

W ä c h t e r überschätzt den E i n f l u ß d e s Rechts, i n s b e s o n d e r e des B e t r V G . Vgl. auch W e b e r (1987), S. 5 i 1.

2

Posth plädiert d a f ü r , in den U n t e r n e h m u n g e n einen A u f b r u c h einzuläuten, der zu K u l t u r v e r ä n d e r u n g e n in den U n t e r n e h m u n g e n führt. G e s p r ä c h mit VW-Personal vorstand Martin Posth über visionäres Personalman a g e m e n t " L e r n g e s c h w i n d i g k e i t wird z u r Ü b e r l e b e n s f r a g e im internationalen K n o w - h o w - W e t t b e w e r b " in: H B v o m 0 3 . / 0 4 . 0 1 . 1 9 9 2 .

3

V e s t e r b e k l a g t , daß d a s v e r n e t z t e D e n k e n den j u n g e n M e n s c h e n bereits in d e r Schule mit V e h e m e n z a u s g e t r i e b e n wird. V g l . Vester (1980), S. 56.

4

Vgl. L ö h r ( 1 9 9 1 ) , S. 364.

Schlußbemerkungen

1099

weit um so schwerer. Sie bietet den Heranreifenden keine Vorbilder. Perspektive

der systemischen

Personalwirtschaft

• Der Gewinn als allmächtiger und dominanter Wertmaßstab hat ausgedient'. Er muß sich im Kontext eines komplexeren Denkens neu positionieren. Das neue Management-Paradigma hinterfragt die hinter den Gewinnen stehenden Realitäten und stellt sie kulturell zur Diskussion. • Systemisches Denken und Entscheiden dürfen nicht als Rezepte eines richtigen und einfachen Handelns mißverstanden werden. Im Gegenteil: Es ist ein noch weitgehend unerforschter und mühevoller Weg. Ein vorsichtiges Beschreiten dieses Weges kann nur bei vorhandener Einsicht und vorhandenem Willen zum Erfolg führen. Gerade diese Voraussetzungen dürften aber größere Hürden sein, als die oben kurz beschriebenen Nachteile. Der systemische Ansatz reduziert sich nicht als Methode f ü r bessere wirtschaftliche Entscheidungen (was im übrigen sehr relativ und interessenbezogen ist), sondern steht als Begriff einer anderen Philosophie, eines veränderten Bewußtseins und eines anderen Selbstverständnisses personalwirtschaftlichen Wirkens. Er ist nicht als programmatischer, sondern vor allem als philosophischer Ansatz zu verstehen. Deshalb kann er nur erfolgreich praktiziert werden, wenn er auf ein kooperatives Kulturverständnis der Machtträger der Systeme trifft. Die H o f f n u n g liegt nicht allein auf Einsicht und theoretischer Vernunft. Jeder weiß, wie begrenzt und vergänglich allein moralische Appelle angesichts der tagtäglichen Herausforderungen sind. Konkrete Veränderungen beginnen •

erstens: wenn Reformbedarf und Leidensdruck (ausgelöst durch die autoritäre Kultur) sich in eine politische Kraft umsetzen und zwar an vielen Fronten: in den Betrieben, in der Familie, in den Schulen und in der Gesellschaft durch ein anderes Bewußtsein und veränderte Ansprüche, der in ihnen lebenden Menschen.

•

zweitens: wenn die kurz- und langfristigen Kosten der autoritären Kultur endlich schonungslos offengelegt werden.

•

drittens: wenn daraus die Einsicht wächst, daß kooperative Kultur und Wirtschaftlichkeit auf Dauer eine Einheit sind. Wirtschaftlichkeit muß über kurz oder lang die kooperative Kultur fördern, sonst kann sie nicht wirtschaftlich bleiben. Die kooperative Kultur bedarf der Wirtschaftlichkeit als materielle Basis.

• Der Anspruch einer systemischen Personalwirtschaft darf nicht zu hoch gesetzt werden. Ausgehend von der These, daß vernetztes Denken auch eine Kulturfrage ist, sollten Wirkungsnetze mittlerer Reichweite ein erster realistischer Anfang sein. Perfektion ist nicht gefragt, sondern guter Wille. Dann können erste unternehmensspezifische Anfangserfahrungen gesammelt werden. Konkret heißt das beispielsweise, daß das qualitative Element innerhalb der Wirkungsvernetzung natürlich auch nur mit einem geringeren Meßniveau gehandhabt werden kann. Die Akteure müssen bereit sein, über die harte Geldwährung hinaus, auch "weiche Daten" als entscheidungsrelevant zu akzeptieren. Im weiteren kommt es auch gar nicht so sehr auf eine Exaktheit im Detail an. Vielmehr besteht der Wert darin, zunächst eine Denkrichtung einzuschlagen und mit ersten günstig zu ermittelnden Datenkonstellationen den Weg zu 1

W e n n auch die Belebung des " S h a r e h o l d e r - V a l u e - A n s a t z e s " etwas a n d e r e s v e r m u t e n läßt. Z u r Kritik aus der Praxis an d i e s e m A n s a t z vgl. " M e i n h a r d : B ö r s e n k u r s kein g u t e r K o m p a ß " , in: H B v o m 0 9 . 0 5 . 1 9 9 6 .

1100

Ü b e r g r e i f e n d e r Teil

komplexen Zusammenhängen zu finden. Hilfreich sind dabei ganz pragmatisch auch Prüflisten, die die Vernetzung zum Ausdruck bringen, nach dem Motto "an was sollte ein Entscheidungsträger bei typischen personalwirtschaftlichen Entscheidungen im ganzheitlichen Systemkontext denken?". In der ersten Phase könnte das Wirkungsnetz sich auf offensichtliche Zusammenhänge beschränken, um dann im weiteren Verlauf vor allem in Verbindung mit der wissenschaftlichen Personalwirtschaftslehre sowie der betriebsinternen Personalforschung 1 - schrittweise weitere Wirkungen aufzunehmen. Es beginnt ein Lern- und Experimentierprozeß: die vermuteten oder ermittelten Wirkungen sind immer wieder auf ihren Realitätsgehalt zu überprüfen und u. U. in der weiteren Entwicklung zu verändern. Zweifellos ist es f ü r den Menschen eine Illusion, die ganze Komplexität der Wirklichkeit einfangen zu wollen oder zu können. Diese Erkenntnis darf aber nicht in die Resignation oder gar zu einer Neubelebung der schon von Gutenberg unveränderlich konstatierten "irrationalen (nichtrationalen) Schicht" führen. O b Top-Manager in der heutigen wirtschaftlichen Situation allein mit Fingerspitzengefühl ein Unternehmen erfolgreich führen können, erscheint sehr zweifelhaft. Auch wenn G e f ü h l s f r a g e n beim Management nicht ausgeschlossen werden können und zweifellos auch eine gewisse Funktion haben, ist das Bemühen um das bewußte Entdecken dieses nichtrationalen Moments und seiner Rechtfertigung schon ein wichtiger Fortschritt zu einer systemischen Vorgehensweise. •

Systemische Personalwirtschaftläßt sich von den Grundsätzen leiten: •

Man weiß nicht alles, aber viel mehr als man glaubt.

•

Es gibt immer mehr Möglichkeiten zu handeln, als man glaubt.

•

Das Bestehende ist nie so gut, daß es nicht noch verbessert werden könnte.

• Systemische Personalwirtschaft darf nicht allein mit einem Polarstern verwechselt werden, der zwar für die "Navigation" nützlich ist, aber nicht das Ziel der Reise ist 2 . Diese Argumentation würde dazu verleiten, die Forderungen der systemischen Personalwirtschaft als "Utopie" abzuwerten und anschließend im gleichen "Fahrwasser" wie bisher weiterzumachen. Systemische Personalwirtschaft verheißt nicht nur ein Modell der Z u k u n f t , sondern ein Entwicklungsprogramm, das zum Nachdenken, zum Überdenken herkömmlicher Verfahrensweisen und zum Bewußtseinswandel anregen soll. Vielmehr ist die Applikation des Kooperativen sehr konkret. Sie beginnt bei scheinbar banalen Dingen des Alltags: Delegation statt Glauben an die eigene Unersetzlichkeit, Informationen teilen statt sie zu horten, Ehrlichkeit statt Taktiererei, Entscheidungsfreudigkeit statt Zaudern und Hinterfragen einer jeden Entscheidung. • Autonomie, Partizipation und Emanzipation sind Lebensverhältnisse, die kooperatives Handeln nicht automatisch nach sich ziehen. Sie fördern aber die Ausgangsbedingungen einer kooperativen Kultur. Sie statten den Menschen aus, kritischer mit sich und der Umwelt zu sein, und erlauben ihm, zielstrebiger, natürlicher und bewußter mit dem Mitmenschen zu leben. Autoritäre Lebenstendenzen von einzelnen finden weniger Raum, um sich zu entfalten. Ihnen wird Einhalt geboten. • Die Widerstandskraft einer kooperativen Kultur scheint - trotz langen Bemühens und vieler Anstrengungen - noch sehr gering zu sein. Sie droht beim ersten Zeichen von wirtschaftlichen Schwächen zu brechen. Es herrscht das Vorurteil, daß eine kooperative Kultur nur bei wirtschaftlicher Stärke tragbar ist. Sie ist gerade nicht mit Geld zu 1

Vgl. zur P e r s o n a l f o r s c h u n g A b s c h n i t t 18, S. 1048.

2

Vgl. H i n t e r h u b e r (1989), S. 35 F u ß n o t e .

Schlußbemerkungen

1101

finanzieren, wenn es auch oberflächlich so scheinen mag. Sie ist "billiger" zu haben und doch scheint der Preis hoch. Der Preis besteht aus Machtabgabe, Statusaufgabe, Anerkennung des anderen, Abgehen vom Egoismus. • Der kulturelle Entwicklungsprozeß ist komplexer Natur und hat viel mit gesellschafts- und wirtschaftspolitischen Rahmenbedingungen zu tun. Wichtige Schritte kann aber auch die Unternehmung leisten, für die die Personalwirtschaft mitverantwortlich zeichnet. Sie muß dem Kulturfaktor mehr Aufmerksamkeit schenken, der dann die gesamte Unternehmensführung prägen soll'. Der Wandlungsprozeß hat erst begonnen und hat einen beschwerdevollen Weg vor sich. Er dürfte aber leichter durchsetzbar sein, wenn es der Personalwirtschaft gelingt, ihren Beitrag zur wirtschaftlichen Unternehmensführung offenzulegen. Eine systemische Unternehmensführung ist kein Allheilbringer. Sie ist allerdings gegenüber einer autoritären menschenwürdiger und letztlich auch wirtschaftlicher. Sie ist kein Luxus, sondern Notwendigkeit zur Existenzsicherung der Systeme "Umwelt", "Unternehmung" und "Mensch". Lernfragen 1. 2. 3. 4. 5. 6.

1

zu Abschnitt

22

Inwieweit drücken die Untersuchungsdimensionen "Kultur", "Inhalt" und "Methode" die neue Richtung im Managementdenken aus? Was spricht gegen die Praxisrelevanz einer systemischen Personalwirtschaft? Welche Schritte zur Umsetzung der systemischen Personal Wirtschaft sind denkbar? Wie kann die Umsetzung der systemischen Personalwirtschaft verlaufen? Welche Bedeutung kommt der Wissenschaft und der Ausbildung bei der Entwicklung der systemischen Personalwirtschaft zu? Wie sehen die Perspektiven der systemischen Personalwirtschaft aus?

Auch Staehle sieht die Tendenz Personalwirtschaft als General-Management-Perspektive (anstatt einer Funktionsbereichsperspektive) zu begreifen. Vgl. Staehle (1989).

1102

Anhang

Teil F: Anhang 23. Aufgaben Vorbemerkungen Die folgende Übersicht informiert über den Aufbau der abschnittsbezogenen Lernfragen und der folgenden abschnittsübergreifenden Aufgaben. Der Fragetyp entwikkelt sich von einfachen Wissensfragen bis hin zu Bewertungsfragen. Bei den Bewertungen ist der Bearbeiter aufgefordert, ein eigenes Urteil abzugeben und zu begründen. Die Überprüfung dieser Antworten ist anhand des Studientextes nicht möglich, sondern allein durch studienbegleitende Diskussionen und Veranstaltungen.

Aufgabenstruktur Fragetyp

Anforderungen

Formale Fragethemen

• Definieren • Aufzählen Wissensfragen

Sachverhalte

• Nennen/Erläutern

Aufbau- und Ablaufstruk-

» Begründen

turen

• Zusammenhänge/Beziehungen finden

Maßnahmen

• Aufzählen • Analytisches Einordnen • Systematisieren • Zusammenfassen

Sach- und Zeitentwicklungen Anwendungen Beispiele - Praxisfälle

• Analysieren/untersuchen: Verständnisfragen

-*

Gemeinsamkeiten/Unterschiede

•+

Zeitliche Entwicklungen

-»

Vor- und Nachteile nach Beurteilungsstandpunkten

• Formalisieren/Strukturieren Anwendungsfragen

Bewertungsfragen

« Entscheiden • Probleme lösen • Anwenden • Kritisieren • Stellung nehmen • Bewerten

Kriterien zur Fragenbeantwortung Der Studierende soll bei der Beantwortung der Fragen nicht direkt seine Antwort niederschreiben, sondern anhand der folgenden Checkliste versuchen, die Antwort schrittweise abzuhandeln. Ziel dieser Vorgehensweise ist es, möglichst sorgfältig und systematisch eine Frage zu analysieren und mit der Definition der Schlüsselbegriffe günstige Voraussetzungen zur weiteren und überlegten Beantwortung zu schaffen. Die einzelnen Punkte dienen nur als Erinnerungsposten. Nicht bei jeder Frage wird es möglich und sinnvoll sein, allen Punkten gerecht zu werden.

Aufgaben

1103

Antwortcheckliste Beantwortungsschritte

Beantwortungsinhalte

(1) Definition der Schlüsselbegriffe (De- • finitionsteil) •

Definition der in der Frage verwendeten Schlüsselbegriffe Einordnen der Begriffe in übergeordnete Zusammenhänge des personaltheoretischen Bezugsrahmens

(2) Beantwortung der Frage (Antwortteil)

Systematisch die Antwort aufschlüsseln Gliederungen/Übersichten/Tabellen zu den Antworten verwenden Antworten Punkt für Punkt untereinander anordnen (mit Spiegelstrichen, numeriert, in Tabellen) Langatmige Ausführungen vermeiden Ausführungen mit Graphiken (Schaubildern) ergänzen Fachbegriffe erklären Antworten begründen Beispiele aus der Praxis anführen

• • • • • • • •

(3) Probleme (Problemteil)

• • • • • • •

(4) Persönliche Meinung (Meinungsteil)

Abschnittsübergreifende 1. Aufgabe

Probleme der Begriffsabgrenzungen Umsetzungsschwierigkeiten in die Praxis Behandlung von Kulturaspekten (Fragen des Macht- und Interessenausgleiches) Aktualität Zeitvergleich/Entwicklung Operationalisierung(Meßbarkeit, Kontrollmöglichkeiten, Abgrenzung) Vor- und Nachteile aus verschiedenen Aspekten aufgliedern (z.B. Arbeitgeber-/Arbeitnehmer-/Staatsinteressen)

Kurze persönliche Stellungnahme (Meinung) aus der Sicht des Beantworters

Aufgaben'

(Abschnitte 1, S. 9,14.4, S. 928, und21, S. 1084)

Während die Zielperspektive unternehmerischen Handelns in Wissenschaft und Praxis primär gewinnorientiert war, scheint sich nunmehr die Sichtweise - zumindest gedanklich - zu erweitern. (a) In welche Richtungen vollzieht sich diese Ausweitung? (b) Wie begründet sich diese neue Sicht-, Denk- und Handlungsweise? (c) Welche Chancen geben Sie der erweiterten unternehmerischen Zielperspektive in der Praxis?

2. Aufgabe

(Abschnitte 2, S. 26, und3.2.3, S. 89)

Ist ein Bezugsrahmen nur für wissenschaftliche Untersuchungen von Bedeutung oder können Sie sich vorstellen, daß jeder Mensch innerhalb eines "Bezugsrahmens" lebt? Wie könnte ein solcher Bezugsrahmen aussehen, wodurch kommt er zustande und welche Funktionen erfüllt er?

3. Aufgabe (Abschnitte2,

S. 26, und8, S. 643)

Wie sehen Sie die Zusammenhänge von Politik-, Objekt- und Informationsebene?

1

Zu den abschnittsübergreifenden Aufgaben existieren keine Lösungshinweise. Der Bearbeiter findet Hinweise auf die antwortrelevanten Abschnitte, die in Klammern hinter der Aufgabennummer vermerkt sind. Verschiedene Fragen sind in der Beurteilung offen. Sie bleiben der Diskussion in Arbeitsgruppen oder in Lehrveranstaltungen vorbehalten.

1104 4. Aufgabe

Anhang

(Abschnitte3.1, S. 47, und6.1.3, S. 413)

Erläutern Sie Delegation, Partizipation und Mitbestimmung im Hinblick auf den Funktions-, Wirtschaftsund Kultursinn.

5. Aufgabe

(Abschnitt 3.2.3, S. 89)

(a) Strukturieren Sie folgende Einzelsachverhalte in den B e z u g s r a h m e n der Personal wirtschaft ein: •

Einstellungsgespräche führen

•

•

Aufstellen von Personalstatistiken

•

Kurzarbeit

•

B e s c h w e r d e n von Arbeitskräften

•

Schichtpläne aufstellen

•

Kundenreklamationen

•

Bezahlung von Arbeitskräften

•

T e i l n a h m e an einem Lehrgang zur "Gesprächs- • • führung"

Personalentscheidungen treffen

•

Leistungsziele für Mitarbeiter setzen

A n e i g n u n g von Wissen

•

B e s c h a f f u n g von Aufträgen

Führen von Kritikgesprächen

•

Streitigkeiten unter Mitarbeitern

•

Arbeitsunzufriedenheit

•

Pausenregelung

•

Pflegeversicherung

•

Geburtsbeihilfen

•

A n s c h a f f u n g einer Maschine

(b) W e l c h e B e d e u t u n g besitzt der personaltheoretische B e z u g s r a h m e n für die Praxis?

6. Aufgabe

(Abschnitte 3.2.3, S. 89, 8, S.643, 9.2, S. 656, und 10.2, S. 739)

Als e x o g e n e und endogene Einflußfaktoren auf den Personalbedarf werden in der personalwirtschaftlichen Literatur genannt: Branchenentwicklung, Konkurrenz, Konjunktur, Kapitalmarkt, Tarifwesen, Arbeitsrecht, Absatzplanung, Produktionsplanung, Organisation. W o finden sich diese Begriffe (a) im personaltheoretischen Bezugsrahmen und (b) in den Variablen des Systemmodells wieder?

7. Aufgabe

(Abschnitte 3.2.3,S. 89, 5.1.4, S. 262, 14.3, S. 908)

Die Bayrische Vereinsbank sieht Personalentwicklung als gezielte und bedarfsorientierte A n e r k e n n u n g und Förderung der Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter. Die Determinanten sind somit nicht alleine die Unternehmensziele, sondern auch die persönlichen Potentiale und Ziele der Mitarbeiter. An eine so verstandene Personalentwicklungsplanung stellt die Bank folgende A n f o r d e r u n g e n : •

Soweit wie möglich werden vakante Stellen aus den eigenen Reihen besetzt. Der interne Nachwuchs hat bei gleicher Qualifikation Priorität.

•

Die Personalentwicklung ist eine grundsätzliche M a n a g e m e n t - A u f g a b e und als solche Gegenstand der Management-Beurteilung.

•

D e r Mitarbeiter ist für seine eigene Karriere mitverantwortlich. Seine W ü n s c h e und Vorstellungen sollen und k ö n n e n bei der Planung mitberücksichtigt w e r d e n .

•

Die Personalentwicklungsabteilung schafft das nötige Instrumentarium, setzt den Orientierungsrahmen und steht als Beratungspartner zur Verfügung.

•

Die Personalentwicklung muß für alle Beteiligten transparent gehandhabt werden. Entwicklungswege und Möglichkeiten hierzu müssen allen Führungskräften und Mitarbeitern bekannt sein.

•

Die Personalentwicklungsplanung muß mindestens mittelfristig angelegt sein. In bezug auf die Bedarfs- und N a c h f o l g e p l a n u n g ist sie für einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren vorausschauend zu gestalten.

Analysieren Sie die Entwicklungsgrundsätze nach Kultur, Eindeutigkeit, Vollständigkeit, Systematik des personaltheoretischen Bezugsrahmens, Praktikabilität und Ganzheitlichkeit.

8. Aufgabe

(Abschnitt3.2, S. 77)

Ein Praktiker nennt als Gründe für eine systematische Personalplanung: Vermeidung von Personalengpässen und -Überbeständen, V e r m e i d u n g von sozialen Härten, Verbesserung der Aus- und Weiterbildung,

Aufgaben

1105

Verbesserung des beruflichen Fortkommens, optimaler Einsatz der Mitarbeiter zur Erhaltung der Arbeitszufriedenheit und zur Verbesserung des Betriebsklimas, Kostenersparnis. Wie beurteilen Sie diese G r ü n d e vor dem Hintergrund der systemischen Personalwirtschaft?

9. Aufgabe

(Abschnitte3.5, S. 115, und5.1.1.4, S. 231)

Wie sind höhere Dispositionsspielräume mit den verschiedenen Menschenbildern vereinbar?

10. Aufgabe

(Abschnitte3.5.5, S. 124, und5.1.1.4, S. 231)

Welche Probleme sehen Sie bei Vorliegen größerer Dispositionsspielräume am Arbeitsplatz hinsichtlich der menschlichen B e d ü r f n i s s e und der Erfüllung des U n t e r n e h m e n s z w e c k e s ?

11. Aufgabe

(Abschnitte 3.5.5, S. 124, und 3.2.3, S. 89)

(a) Analysieren Sie folgende A n s p r ü c h e der A r b e i t n e h m e r an die Arbeit bezogen auf die Art des angesprochenen Bedürfnisses. (b) W e l c h e s Element des personaltheoretischen B e z u g s r a h m e n s sprechen die A n s p r ü c h e an? • Abbau von repetitiver Tätigkeit und sozialer Isoliertheit am Arbeitsplatz • Abbau von Anonymität und V e r f r e m d u n g am Arbeitsplatz • A b s i c h e r u n g des materiellen und sozialen Besitzstandes im Alter • A b w e n d u n g von Gesundheitsgefahren bei der Arbeit • Erhaltung der vollen Leistungsfähigkeit bei der Arbeit während des gesamten Arbeitslebens • Ermöglichung individueller Freiräume bei der Arbeit • Erreichen von Status, Macht und Einfluß in der U n t e r n e h m u n g • Leistungsgerechte Entlohnung • Mitverantwortung am Arbeitsplatz • Recht auf freie M e i n u n g s ä u ß e r u n g und auf G l e i c h b e h a n d l u n g und Gleichberechtigung • Schutz der Person und M e n s c h e n w ü r d e im Arbeitsleben • Sicherstellung eines existenzdeckenden E i n k o m m e n s aus der Arbeit • Soziale Absicherung bei Krankheit, Unfall, Alter und Tod • Soziales Verständnis durch Vorgesetzte und Kollegen • Vermeidung von körperlicher als auch geistiger Über- sowie Unterforderung bei der Arbeit • Vertragliche Absicherung eines bestehenden Arbeitsverhältnisses • Vertrauensvolles, kooperatives Arbeitsklima • Verwirklichung der eigenen Vorstellungen bei der Arbeit • M i t b e s t i m m u n g durch E i n f l u ß n a h m e und M i t g e s t a l t u n g .

12. Aufgabe

(Abschnitte 3.5.5, S. 124, und5.1.1.3.5,

S. 218)

W e l c h e Z u s a m m e n h ä n g e bestehen zwischen einer steilen Linien-Leitung und den B e d ü r f n i s s e n von Menschen?

13. Aufgabe

(Abschnitte 3.5, S. 115, und5.1.1.3.5, S. 218)

Welches Menschenbild läßt sich bei Linien-Leitung versus Matrix-Leitung vermuten?

14. Aufgabe

(Abschnitte 3.5, S. 115, und5.1.1.3, S. 203)

Welche Bedeutung haben die Menschenbilder f ü r die Gestaltung der Arbeitsorganisation einer Unternehmung?

1106

Anhang

15. Aufgabe

(Abschnitte 3.5.1, S. 115, und5.1.1.3, S. 203).

W i e k ö n n t e nach Ihren V o r s t e l l u n g e n die Arbeitsorganisation auf d e r G r u n d l a g e des M e n s c h e n b i l d e s v o m T y p X ( M i ß t r a u e n s o r g a n i s a t i o n ) und T y p Y ( V e r t r a u e n s o r g a n i s a t i o n ) a u s s e h e n ? Stellen Sie b e i d e O r g a n i s a t i o n s k o n s t e l l a t i o n e n in e i n e r Übersicht g e g e n ü b e r und b e g r ü n d e n Sie Ihre M e i n u n g .

16. Aufgabe

(Abschnitt3.5,

S. 115)

Füllen Sie nach f o l g e n d e m Muster eine "Matrix der Menschenbilder" aus: A

Menschenbild

B

Theorie X

C

Theorie Y

D

Mensch als "homo oeconomicus"

E

Mensch als Sozialwesen

F

Mensch als Potentialwesen

G

Herzbergs ZweiFaktoren-Theorie

H

Erwartungstheoretisches Menschenbild

1

Rollentheoretisches Menschenbild

17. Aufgabe

(Abschnitt3.6,

Wesensmerkmale

Motivationsstruktur

Besonderheiten/ Probleme

S. 140)

Füllen Sie nach f o l g e n d e m Muster eine "Matrix der personalwirtschaftlichen A n s ä t z e "

A

Personalwirtschaftliche Ansätze

B

Scientific Management

c:

Human Relation

D

Soziotechnischer Ansatz

E

Anreiz-Beitragstheorie

F

Konfliktorientierter Ansatz

18. Aufgabe

(Abschnitt3.5,

Wesensmerkmale

Personalwirtschaftliche Konsequenzen

Besonderheiten/ Probleme

S. 115)

W e l c h e n M e n s c h e n b i l d e r n liegt e h e r ein formaler und w e l c h e n ein inhaltlicher C h a r a k t e r z u g r u n d e ?

19. Aufgabe

(Abschnitte3.5,

S. 115, und3.6, S. 140)

Stellen Sie den B e z i e h u n g s z u s a m m e n h a n g z w i s c h e n M e n s c h e n b i l d und p e r s o n a l wirtschaftlichem Ansatz nach folgendem Matrixmuster zusammen: (Schreiben Sie

1107

Aufgaben

Ihre Antworten in die Matrixfelder; begründen Sie Ihre Zuordnungen): Ansätze

Scientific M a nagement

H u m a n Relation

Soziotechnischer A n s a t z

Anreiz-Beitragstheorie

Konfliktorientierter A n s a t z

Menschenbilder Theorie X Theorie Y H o m o oeconomicus Sozialwesen Potentialwesen Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie Erwartungstheorie Rollentheorie

20. Aufgabe (Abschnitte S. 156) Ordnen Sie folgende Sachverhalte und Elemente den verschiedenen Umweltvariablen zu:

•

Hygieneausstattung der Werkhallen

•

Entgeltfortzahlung

• Demokratische und pluralistische Lebenswerte

•

Betriebsrentengesetz

• Kontakt zu Kunden

•

Verkehrswege

• Bevölkerung und Öffentlichkeit

•

Schule

• Erziehung

•

Ehe

• Ladenöffnungszeiten

•

Betriebsrat

• Theater

•

Tarifrecht

• Manteltarifvertrag

•

Arbeitsvermittlung

• Zeitung

•

Ausweitung variabler B e s c h ä f t i g u n g

• Mutterschaftsurlaub

•

Regelungen für die Ausbildung zum Industriekaufmann

• Beschaffungsmärkte • Arbeitsmärkte

•

Unfallversicherung

• Sportverein

•

Zahlungen von Arbeitslosengeldern

• Werte und Wertewandel

•

Krankenhäuser

21. Aufgabe

(Abschnitt

5.1.1.3, S. 203)

Ordnen Sie die einzelnen Elemente den jeweiligen übergeordneten Organisationsbausteinen zu: (Beispiel: K o m p e t e n z -»Arbeitsteilung): K o m p e t e n z , A u s f ü h r u n g s k o m p e t e n z , G r o ß r a u m b ü r o , teilautonome Arbeitsgruppen, Frühstückspausen, Linien-Leitung, Formularbearbeitung, Arbeitsfeldverkleinerung, Z u o r d n u n g von Arbeitsaufgaben, Dispositionsaufgaben, Mitsprache über A n s c h a f f u n g eines Computersystems, Teilzeitarbeit, W e r k b a n k f e r t i g u n g , Mehrschichtbetrieb, Über- und Unterordnung, mündliche Information, Teamarbeit, Mehrliniensystem, Rohstoffe, Fließbandarbeit, Überstunden, Arbeitsabläufe, Lernstatt, Ausschußsenkung, C - T e c h n o l o g i e n . 22. Aufgabe

(Abschnitt

5.1.1.3, S. 203)

Stellen Sie eine Begriffstaxologie ( " B e g r i f f s b a u m " ) zum Input "Formelle Organisation" z u s a m m e n .

23. Aufgabe (Abschnitt5.1.1, S. 195) Stellen Sie nach der folgenden Organisationsmatrix wechselseitige "Je mehr-("je

1108

Anhang

steiler)-desto"- ("Wenn-dann")- Beziehungen zu den Variablen der formellen Organisation her. Sie treten einmal als unabhängige Größen (vertikal) und als abhängige Größen (horizontal) auf. Diskutieren Sie diese Zusammenhänge ! ( V e r w e n d e n Sie die in der Randspalte aufgeführten komparativen Ausprägungen der Variablen) Beziehungszusammenhänge zwischen den Variablen der formellen Organisation i

2 abhängig A b k ü r zung

A

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

AA

AM

RT

HT

ST

AT

OT

Hl

KO

ER

AZ

BZ

unabhängig B

Aufgabenart (mehr/weniger)

AA

C

Aufgabenmenge (mehr/weniger)

AM

Rational isierungstechnologie (mehr/ weniger)

RT

D

Humanisierungstechnologie (mehr/weniger)

HT

E

F

Standardisierung (mehr/weniger)

ST

Arbeitsteilung (quantitativer/ qualitativer)

AT

G

Organisationstyp (Werkbank- und Fließfertigung)

OT

H

1

Hierarchie (steilere/flachere)

Hl

J

Kommunlkatlon(llnearer/vemetzter)

KO

K

Ergonomle(additiver/integrativer)

ER

L

Arbeitszelt (starrer/flexibler)

AZ

M

Betriebszeit (starrer/flexibler)

BZ

24. Aufgabe

(Abschnitte

4.4.2, S. 185, 9.4, S. 682, 9.5, S. 701, und 12, S. 843)

(a) W e l c h e B e s t i m m u n g e n des B e t r i e b s v e r f a s s u n g s g e s e t z e s tangieren die P e r s o n a l p l a n u n g und bieten d e m Betriebsrat e n t s p r e c h e n d e E i n f l u ß m ö g l i c h k e i t e n ? (b) W o r i n liegen nach Ihrer A n s i c h t die Vor- und N a c h t e i l e des B e t r V G im Z u s a m m e n h a n g mit der Personalplanung? 25. Aufgabe

(Abschnitte

5.1.1,

S. 195, 5.3.3, S. 369,10.4.2,

S. 761, und 10.6, S. 824)

(a) W i e gliedern sich " f o r m e l l e " u n d "informelle" O r g a n i s a t i o n in den p e r s o n a l t h e o r e t i s c h e n B e z u g s rahmen ein? (b) W e l c h e p e r s o n a l w i r t s c h a f t l i c h e B e d e u t u n g sprechen Sie d e r f o r m e l l e n O r g a n i s a t i o n z u ? (c) W o r i n sehen Sie die R e l e v a n z der informellen O r g a n i s a t i o n ?

1109

Aufgaben

26. Aufgabe (Abschnitte 5.1.1, S. 195,5.2, S. 333, und 10.4, S. 759) Wie wirkt sich eine Mißtrauensorganisation bzw. Vertrauensorganisation auf den Menschen aus?

27. Aufgabe (Abschnitte5.1.2, S. 235, und5.1.4, S. 262) Vergleichen Sie Personalbeschaffung und Personalentwicklung als Investitionsprozeß aus der Sicht der Arbeitnehmer und Arbeitgeber.

28. Aufgabe (Abschnitte 5.1.5, S. 272, und 10.4.1, S. 759) Stellen Sie die Eigenschaften eines autoritären und kooperativen Führungsstils gegenüber und erläutern Sie die Folgewirkungen dieser beiden Führungsstile für die Unternehmung und die Mitarbeiter.

29. Aufgabe (Abschnitt 5.3, S. 358) Analysieren Sie folgende Outputleistungen (a) nach Haupt- und Nebenleistungen, (b) nach Sach- und Individualoutput und (c) nach Pflicht- und Goodwill-/Badwill-Leistun-

Arten der Outputleistungen Praktische Fälle

(1) Nichterkennen von Fehlern (2) Auf Fehler nicht aufmerksam machen (3) Nichtzugeben von Fehlern (4) Nichteingreifen bei Fehlern (5) Reparaturen (6) Unachtsamer Werkzeugeinsatz (7) Verfehlen des Leistungsziels (8) Produktausschuß (9) Nichtbeachten von Vorschriften (10) Leichtsinnige Bewegungs weise (11) Falsche Handgriffe (11) Gefahr zu spät erkennen (12) Produktion von III. Wahl-Produkten (13) Kollegen "auflaufen" lassen (14) Unsichere Bewegung aus Angst (15) Falschberatung von Kunden (16) Beinahe-Unfälle (17) Verringerte Arbeitsmenge (18) Sparsamer Verbrauch von Rohstoffen (19) Geschwindigkeit beim Arbeiten (20) "Drückebergerei" (21) Mangelnde Initiative (22) Unfreundlichkeit gegenüber Kunden (23) Mangelnde Bereitschaft zur Übernahme von Überstunden (24) Nicht-Einhalten von vereinbarten Terminen (25) Sich krank fühlen (26) Gleichgültigkeit gegenüber Energieverbrauch

Haupt-

Neben-

Sach-

Indlvtdual-

-leistungen

Pfllcht-

Goodwtll-

Badwlil-

Anhang

1110

Arten der Outputleistungen

Haupt-

Neben-

Sach-

Praktische Fälle

Individual-

Pflicht-

-leistungen

(27) Negative Äußerungen über die Firma außerhalb des Hauses (28) Nicht verbal geäußerte Unzufriedenheit (29) Besondere Pflege der Werkstoffe und Maschinen (30) Diebstahl (31) A b g a b e von Verbesserungsvorschlägen (32) Streit mit Kollegen (33) Zigarettenpausen

30. Aufgabe

(Abschnitte

6.2. S. 422, und6.3,

S.

458)

(a) S y s t e m a t i s i e r e n Sie f o l g e n d e Z i e l b e i s p i e l e n a c h d e r Z i e l h i e r a r c h i e . • Verstetigung der Beschäftigung • F ö r d e r u n g der A u t o n o m i e von kleinen Einheiten • S c h a f f u n g v o n m e h r D i s p o s i t i o n s s p i e l r ä u m e n bei d e r A r b e i t • V e r m e i d u n g e i n s e i t i g e r B e a n s p r u c h u n g bei d e r A r b e i t • W a h r u n g der Individualsphäre • V o r z u g von Gruppenarbeitsplätzen vor Einzelarbeitsplätzen • Abflachung der formellen Hierarchie • Sachgerechte und umfassende Information der Mitarbeiter • Ausweitung der Betriebszeiten • Rechtzeitige Bereitstellung von Arbeitskräftepotential • E i n s a t z v o n w i r t s c h a f t l i c h e n u n d w i r k s a m e n M e t h o d e n zur P e r s o n a l w e r b u n g • Vorrang der internen vor der externen Personalbeschaffung • Geschlechtsneutrale Personalwerbung • B e a c h t u n g s o z i a l e r A s p e k t e bei d e r P e r s o n a l a u s w a h l • V o r r a n g v o n l e i s t u n g s w i r t s c h a f t l i c h e n vor s o z i a l e n K r i t e r i e n • M i n i m i e r u n g der Personalbeschaffungskosten • Produktiver und rationeller Einsatz der Arbeitskräfte • Vermeidung von Leerzeiten • Förderung der Weiterbildungsbereitschaft • Einflußnahme aufdasbetriebsexterne Bildungssystem • Intensivierung der Aus- und Weiterbildung • Sicherstellung und Förderung eines kooperativen Führungsstils • V e r m e i d u n g von sozialen Härten (Berücksichtigung sozialer Entgeltkriterien) • Sicherung der Gesundheit der Arbeitskräfte • V o r r a n g von v o r b e u g e n d e n und beschäftigungserhaltenden M a ß n a h m e n • Soziale A b s i c h e r u n g bei unvermeidlichen E n t l a s s u n g e n • Einsatz von wirtschaftlichen und effizienten M e t h o d e n des Lernens (b) K l ä r e n S i e , w o r a u f s i c h d i e Z i e l e im p e r s o n a l t h e o r e t i s c h e n B e z u g s r a h m e n b e z i e h e n . (c) W ä h l e n Sie a u s d e n B e i s p i e l e n z w e i Ziele a u s u n d o p e r a t i o n a l i s i e r e n Sie s i e . (e)

Mit w e l c h e n H a n d l u n g s s t r a t e g i e n w ü r d e n S i e die Z i e l e r e a l i s i e r e n ?

(d) W o r i n liegen die P r o b l e m e eines personalwirtschaftlichen Z i e l s y s t e m s ?

Goodwill-

Badwiil-

1111

Aufgaben

31. Aufgabe

(Abschnitte

6.3, S. 458,14.1.2,

S. 875, und 15.2.1, S. 964)

(a) W e l c h e g r u n d s ä t z l i c h e n V o r ü b e r l e g u n g e n stellen sich bei der Frage, wie eine p e r s o n e l l e U n t e r d e k kung ausgeglichen werden kann? (b) Unterbreiten Sie V o r s c h l ä g e , die die nach A r b e i t n e h m e r g r u p p e n b e r e c h n e t e n personellen Unter- und Ü b e r d e c k u n g e n der L e r n f r a g e 2 zu A b s c h n i t t 7.4.1, S. 6 2 7 , a u s g l e i c h e n .

32. Aufgabe

(Abschnitte

6.3, S. 458,10.

S. 728, und 14, S. 866)

Sie arbeiten im P e r s o n a l p l a n u n g s s t a b einer g r ö ß e r e n U n t e r n e h m u n g . V o n d e r U n t e r n e h m e n s l e i t u n g erhalten Sie den A u f t r a g , V o r s c h l ä g e zu unterbreiten, wie die U n t e r n e h m u n g mit geeigneten p e r s o n a l politischen M a ß n a h m e n z u m A b b a u der Arbeitslosigkeit auf d e m regionalen A r b e i t s m a r k t beitragen kann. (a) W e l c h e M a ß n a h m e n s c h l a g e n Sie der G e s c h ä f t s l e i t u n g vor? (b) Skizzieren Sie die wichtigsten U m s e t z u n g s p r o b l e m e .

33. Aufgabe (Abschnitte 7.3.4, S. 544, bis 7.3.8, S. 614) Stellen Sie die wichtigsten Unterscheidungsmerkmale folgender Informationsinstrumente zusammen: Instrumente Merkmale

Personale Kostenrechnung

Personalvermögensrechnung

Personalstatistik

Personalberichterstattung

Sozialbilanz

Aufgaben Datenbasis Rechtsgrundlage Zeitbezug Aufbauelemente Informationsobjekte

34. Aufgabe zur Politikmatrix

(Abschnitt

9, S. 648)

(a) E r g ä n z e n Sie die p o l i t i s c h e n E i n f l u ß b e z i e h u n g e n d e r I n t e r e s s e n e i n f l u ß m a t r i x u m zwei weitere Beispiele. (b) B e r e c h n e n Sie die Aktiv- und P a s s i v s u m m e der I n t e r e s s e n e i n f l u ß - u n d Z i e l s e t z u n g s m a t r i x . (c) (ca)

V e r s u c h e n Sie a n h a n d der Aktiv- und P a s s i v s u m m e d e r I n t e r e s s e n e i n f l u ß m a t r i x die V a r i a blen in e i n e m M a c h t e i n f l u ß p o r t f o l i o zu positionieren ( a n a l o g der V o r l a g e in Abschnitt 8).

(cb)

W e l c h e S c h w i e r i g k e i t e n tauchen dabei a u f ?

(d) Erläutern Sie den U n t e r s c h i e d z w i s c h e n " I n t e r e s s e n e i n f l u ß - " und " Z i e l s e t z u n g s m a t r i x " . (e) Erklären Sie a n h a n d der zweiteiligen Politikmatrix die Z u s a m m e n h ä n g e von Z i e l b i l d u n g s p r o z e s s e n . (f)

W e l c h e Rolle spielt die Politikmatrix bei "politics" und "policies" ?

35. Aufgabe

(Abschnitt

9.6, S. 712)

Klären Sie a n h a n d f o l g e n d e r Z i e l e ab, o b sie in e i n e m k o m p l e m e n t ä r e n , k o n f l i k t ä r e n o d e r i n d i f f e r e n t e n Z i e l v e r h ä l t n i s zu w i r t s c h a f t l i c h e n und sozialen Zielen stehen: •

V e r s t e t i g u n g der B e s c h ä f t i g u n g

•

S c h a f f u n g von m e h r D i s p o s i t i o n s s p i e l r ä u m e n bei der Arbeit

•

V e r m e i d u n g einseitiger B e a n s p r u c h u n g bei d e r Arbeit

•

V o r z u g von G r u p p e n a r b e i t s p l ä t z e n vor E i n z e l a r b e i t s p l ä t z e n

Anhang

1112

•

A b f l a c h u n g der formellen Hierarchie

•

Sachgerechte und u m f a s s e n d e Information der Mitarbeiter

•

A u s w e i t u n g der Betriebszeiten

•

Rechtzeitige Bereitstellung von Arbeitskräftepotential

•

Einsatz von wirtschaftlichen und wirksamen M e t h o d e n zur P e r s o n a l w e r b u n g

•

Vorrang der internen vor der externen Personalbeschaffung

«

Geschlechtsneutrale Personalwerbung

•

B e a c h t u n g sozialer A s p e k t e bei der Personalauswahl

•

V o r r a n g v o n l e i s t u n g s w i r t s c h a f t l i c h e n vor s o z i a l e n K r i t e r i e n

•

M i n i m i e r u n g der Personalbeschaffungskosten

•

Produktiver und rationeller Einsatz der Arbeitskräfte

•

Vermeidung von Leerzeiten

•

Förderung der Weiterbildungsbereitschaft

•

Einsatz von wirtschaftlichen und effizienten M e t h o d e n des Lernens

•

E i n f l u ß n a h m e auf d a s b e t r i e b s e x t e r n e B i l d u n g s s y s t e m

•

I n t e n s i v i e r u n g der A u s - u n d W e i t e r b i l d u n g

•

Sicherstellung und Förderung eines kooperativen Führungsstils

•

V e r m e i d u n g von sozialen Härten (Berücksichtigung sozialer Entgeltkriterien)

•

Sicherung der Gesundheit der Arbeitskräfte

•

Vorrang von vorbeugenden und beschäftigungserhaltenden M a ß n a h m e n

•

Soziale A b s i c h e r u n g bei u n v e r m e i d l i c h e n E n t l a s s u n g e n .

36. Aufgabe zur Objektmatrix

(Abschnitt

10, s.

728)

(a) W i e sind d i e u n m a r k i e r t e n M a t r i x f e l d e r d e r O b j e k t m a t r i x zu i n t e r p r e t i e r e n ? (b) U n t e r s c h e i d e n S i e m i t F a r b s t i f t e n in S p a l t e 1: U m w e l t - , B e s c h ä f t i g u n g s - , S t r u k t u r - , P r o z e ß - , Instrumental-, Potential- und Outputvariablen. (c)

K e n n z e i c h n e n S i e d i e M a t r i x v e k t o r e n der U m w e l t - , I n p u t - , P o t e n t i a l - u n d O u t p u t w i r k u n g e n s o w i e der Steuerungs-, Erfolgs- und Versorgungswirkungen

(Beispiel: Aktive

Umweltwirkungen:

C3:N76). (d) W a s s a g e n K o p f - u n d R a n d s p a l t e d e r M a t r i x a u s ? (e)

W e l c h e V a r i a b l e n sind n a c h d e n t h e o r e t i s c h e n E r ö r t e r u n g e n q u a n t i t a t i v d i e p a s s i v s t e n u n d w e l c h e die aktivsten?

(f)

W i e läßt s i c h d i e in d e r O b j e k t m a t r i x d o k u m e n t i e r t e T h e o r i e p r a k t i s c h a n w e n d e n ?

(g) Erläutern Sie f o l g e n d e V e k t o r e n der O b j e k t m a t r i x : C 1 : B N 1 ; C 3 : C 8 0 ; O L A T l ;

AU1:BF1;

C69:BN80. (h) B e k a n n t l i c h s t e h e n die I n p u t v a r i a b l e n 0 1 : A T 1 als S t e l l g r ö ß e n in d e r D i s p o s i t i o n d e r U n t e r n e h m e n s l e i t u n g . W i e sind d a n n d i e p a s s i v e n I n p u t w i r k u n g e n ( C 1 5 : B N 4 6 ) zu i n t e r p r e t i e r e n , d i e n a c h d e r O b j e k t m a t r i x quasi dispositionsunabhängig v o m System selbst produziert w e r d e n ? Wie erklären Sie diesen Widerspruch? (i)

V e r d e u t l i c h e n Sie die V o r g ä n g e d e r " S t e u e r u n g " , " F ü h r u n g " u n d " P e r s o n a l f ü h r u n g " a n h a n d d e r O b j e k t m a t r i x . B e s t i m m e n S i e d i e zu ihnen g e h ö r e n d e n M a t r i x v e k t o r e n .

(j)

K o n s t r u i e r e n Sie e i n e B e z i e h u n g s k e t t e a u s d e r O b j e k t m a t r i x v o n " L e b e n s q u a l i t ä t " b i s " S o z i a l output".

( k ) A n a l y s i e r e n Sie d i e V a r i a b l e " M e h r M o t i v a t i o n " . W e l c h e A n t w o r t g i b t d i e O b j e k t m a t r i x a u f d i e Frage, wie motiviert wird, und was Motivation bewirken kann? (1)

S u c h e n S i e a u s d e r O b j e k t m a t r i x j e w e i l s e i n e Positiv W i r k u n g , N e g a t i v w i r k u n g , p o s i t i v e R ü c k k o p p lung, negative R ü c k k o p p l u n g , Beziehungskette erster Ordnung, B e z i e h u n g s k e t t e vierter O r d n u n g .

(m) Einerseits beeinflussen nach der Objektmatrix viele Variablen den Personalinput. Andererseits entscheidet bekanntlich die Unternehmensleitung über seine Gestaltung als Stellgröße des M a n a g e m e n t k r e i s l a u f e s . W i e ist d i e s e r W i d e r s p r u c h zu e r k l ä r e n ? ( n ) V e r d e u t l i c h e n Sie d e n V e r k n ü p f u n g s z u s a m m e n h a n g v o n O b j e k t b e z i e h u n g e n ( v g l . A b s c h n i t t 10.1, S. 7 3 6 ) m i t j e w e i l s e i n e m B e i s p i e l a u s der O b j e k t m a t r i x .

Aufgaben

1113

(o) Wie sehen Sie den Z u s a m m e n h a n g zwischen Politikmatrix und Objektmatrix?

37. Aufgabe (Abschnitt 10, S. 728) Beurteilen Sie anhand der Objektmatrix folgende Überlegungen: Ein kurzfristiger Personalabbau belastet die verbleibenden Mitarbeiter mit mehr Arbeit, w a s das Betriebsklima gefährden und die Fluktuation d e s leistungsfähigen Mitarbeiterstammes steigern kann. Stellen Sie eine Vernetzung der Elemente mit den alpha-numerisehen Bezeichnungen der Objektmatrix her. Welche Schlußfolgerungen ziehen Sie daraus f ü r das Personalmanagement?

38. Aufgabe (Abschnitt 10, S. 728) Von welchen Faktoren hängen in der Objektmatrix der Qualifikationsbedarf und der Qualifikationsbestand ab?

39. Aufgabe (Abschnitt 10, S. 728) (a) Wovon hängt eine kooperative Personalführung nach der Objektmatrix ab? (b) Welche Schlußfolgerungen ziehen Sie daraus?

40. Aufgabe (Abschnitte 13, S. 853, und 14, S. 866) (a) Welche Lösungen k o m m e n f ü r eine qualitative Unterdeckung in Frage, die plötzlich auftritt und kurzfristig gelöst werden m u ß ? (b) Untersuchen Sie die W i r k u n g s m e r k m a l e dieser Lösungen.

41. Aufgabe

(Abschnitte 14.1.1, S. 866, und 15.2, S. 964)

(a) W a s versteht man unter personeller Über- und U n t e r d e c k u n g ? Stellen Sie den Sachverhalt auch graphisch dar. (b) Welche A u s g l e i c h s m a ß n a h m e n kann der Betrieb ergreifen? Systematisieren Sie diese M a ß n a h m e n . (c) Welche H a n d l u n g s m e r k m a l e sind mit diesen A u s g l e i c h s m a ß n a h m e n verbunden? (d) Ordnen Sie die A u s g l e i c h s m a ß n a h m e n nach Beschäftigungs-, Struktur-, Prozeß- und Instrumentalstrategien ein.

42. Aufgabe

Fallstudie'

(Abschnitt 15.1.2, S. 948)

"Qualitätssicherung

"

Die Fuhrunternehmung Scherrible plant die E i n f ü h r u n g eines unternehmensweiten Qualitätssicherungssystems. Es soll alle Bereiche erfassen: Spedition: Leiter Herr M o n e y (20 Mitarbeiter) Entsorgung: Leiter Herr Kontrolletty (80 Mitarbeiter) T i e f b a u : Leiter Herr K u m p e l (40 Mitarbeiter) B a u s t o f f h a n d e l : Leiter Herr Netz (15 Mitarbeiter). Die Koordination der Bereiche, sowie bereichsübergreifende Tätigkeiten werden von der Verwaltung und der Geschäftsleitung ü b e r n o m m e n . Um auch weiterhin im W e t t b e w e r b mit den Konkurrenten zu bestehen und den gestiegenen A n f o r d e r u n g e n des Marktes gerecht zu werden, hat sich die G e s c h ä f t s f ü h r u n g entschlossen ein Qualitätsmanagementsystem einzuführen. Sinn eines solchen Systems ist die Entwicklung einer leistungsfähigen Organisationsstruktur und einer "Null-Fehler-Qualität" der Dienstleistung entsprechend den Kundenanforderungen. Ein solches System ist nur durch den persönlichen Einsatz aller Mitarbeiter funktionsfähig. Es gilt, Qualität zu produzieren und nicht durch eine übergeordnete Instanz

1

Die folgenden praktischen Fallstudien stammen aus Seminararbeiten von Studierenden. Sie beweisen ihre K o m p e t e n z e n , Konzept und Denkgerüst der systemischen Personal Wirtschaft auf konkrete Sachverhalte der Praxis anzuwenden. Die Erfahrungen zeigen, daß solche selbständigen Überlegungen den Bearbeitern nicht nur viel Freude bereiten, sondern auch besondere L e r n e f f e k t e auslösen.

1114

Anhang

zu k o n t r o l l i e r e n . Die U n t e r n e h m e n s l e i t u n g ist sich d a r ü b e r im klaren, daß die U m s e t z u n g nur durch e i n e e n t s p r e c h e n d e M o t i v a t i o n d e r M i t a r b e i t e r erreicht w e r d e n kann. Die G r u n d l a g e f ü r eine noch engere Z u s a m m e n a r b e i t z w i s c h e n den F ü h r u n g s k r ä f t e n und den Mitarbeitern sollte e i n e r k o o p e r a t i v e n Kultur e n t s p r i n g e n , w a s die U n t e r n e h m e n s l e i t u n g auch unterstützen will. Z u r U m s e t z u n g des V o r h a b e n s wird ein Projektteam g e g r ü n d e t . Es besteht aus d e r G e s c h ä f t s l e i t u n g , den vier Bereichsleitern, j e w e i l s einem Mitarbeiter aus den einzelnen Bereichen sowie einem Mitglied des Betriebsrates. D i e G e s c h ä f t s l e i t u n g versteht sich nur als M o d e r a t o r , die L ö s u n g s a n s ä t z e selbst sollen durch d i e Teilnehmer entwickelt werden. D i e vier Leiter e n t w i c k e l n u n t e r s c h i e d l i c h e Vorstellungen in d e r P r o b l e m l ö s u n g s a n a l y s e . Stellen Sie die A r g u m e n t a t i o n e n der vier B e r e i c h s l e i t e r nach d e m b e k a n n t e n M u s t e r g e g e n ü b e r u n d erläutern Sie sie.

Aufgabe 43. (Abschnitt 15.1.2, S. 948) Fallstudie "Auftragsrückgang" E i n e W e r b e m i t t e l a g e n t u r ist in Innen- und A u ß e n d i e n s t gegliedert. Der I n n e n d i e n s t ist f ü r den verw a l t u n g s t e c h n i s c h e n Ablauf verantwortlich. Er ü b e r n i m m t die B e s c h a f f u n g d e r g e w ü n s c h t e n Artikel, sorgt f ü r eine t e r m i n g e r e c h t e A u s l i e f e r u n g und k ü m m e r t sich u m die Z a h l u n g s m o d a l i t ä t e n . D e m A u ß e n d i e n s t ist die P r o d u k t p r ä s e n t a t i o n , die Akquisition von N e u k u n d e n sowie die K u n d e n b e t r e u u n g ü b e r t r a g e n . D a s E n t l o h n u n g s s y s t e m der Außendienstmitarbeiter setzt sich aus G r u n d g e h a l t , U m s a t z p r o v i s i o n und Prämien f ü r b e s t i m m t e A n l ä s s e z u s a m m e n . D e r Außendienst ist g e b i e t s b e z o g e n organisiert. Es gibt vier V e r k a u f s g e b i e t e , f ü r die j e w e i l s ein V e r k a u f s l e i t e r verantwortlich ist. In allen vier V e r k a u f s g e b i e t e n sind im letzten J a h r s t a g n i e r e n d e bis r ü c k l ä u f i g e A b s c h l u ß z a h l e n zu v e r z e i c h n e n . T r o t z v e r b e s s e r t e r und kreativerer P r o d u k t e ließen sich keine b e s s e r e n E r g e b n i s s e erzielen. Z a h l r e i c h e R e k l a m a t i o n e n , die auf m a n g e l n d e K o o p e r a t i o n zwischen Innen- und A u ß e n d i e n s t z u r ü c k z u f ü h r e n sind, m a c h t e n einen Verlust von S t a m m k u n d e n . In G e s p r ä c h e n b e t o n e n die A u ß e n d i e n s t m i t a r b e i t e r a u s d r ü c k l i c h , daß die Zahl der K u n d e n b e s u c h e der des V o r j a h r e s entspricht, die V e r k a u f s a b s c h l ü s s e v e r m u t l i c h w e g e n der a l l g e m e i n herrschenden Rezession j e d o c h r ü c k l ä u f i g seien. In e i n e m W o r k s h o p sollen die vier Verkaufsleiter L ö s u n g s k o n z e p t e ausarbeiten, die der G e s c h ä f t s l c i t u n g a u f z e i g e n , w i e sich die Zahl der V e r k a u f s a b s c h l ü s s e wieder e r h ö h e n läßt. Z e i c h n e n Sie die Ü b e r l e g u n g e n der v e r s c h i e d e n e n V e r k a u f s l e i t e r nach: (a) T y p A: H e r r Sturkop, 58 Jahre, seit 20 Jahren in der F i r m a b e s c h ä f t i g t (b) T y p B: Herr D u m m k o p , 4 4 Jahre, hat in einem F o r t b i l d u n g s s e m i n a r e t w a s ü b e r die vernetzte D e n k w e i s e gehört und m ö c h t e diese nun bei der P r o b l e m l ö s u n g a n w e n d e n . (c) T y p C: Frau Listkop, 42 Jahre, M u t t e r von zwei Kindern, versucht seit Eintritt in die Firma, kooperative W e r t e zu f ö r d e r n . (d) T y p D: Herr Schlaukop, 35 Jahre, seit fünf Jahren in der Firma beschäftigt, demonstriert im Ansatz eine systemische Vorgehensweise.

44. Aufgabe (Abschnitt 15.1.3, S. 952) Fallstudie "Unfälle" H e r r S c h l a u , Personalleiter der "Blitzblank G m b H " , eine U n t e r n e h m u n g der m e t a l l v e r a r b e i t e n d e n Industrie mit ca. 1500 Mitarbeitern, die im 2-Schicht-Betrieb arbeitet, beobachtet bereits seit längerer Zeit d i e U n f a l l z a h l e n in d e r U n t e r n e h m u n g . Er muß e i n e stetige Z u n a h m e feststellen, im letzten M o n a t s o g a r einen n e u e n " R e k o r d " . Die U n f ä l l e treten fast a u s s c h l i e ß l i c h im P r o d u k t i o n s b e r e i c h in den A b t e i l u n g e n " P r e s s e r e i " und " Z u s c h n e i d e r e i " auf. Es handelt sich hierbei ü b e r w i e g e n d u m Schnitt- u n d B r a n d v e r l e t z u n g e n , die d u r c h das s c h a r f e b z w . heiße Material h e r v o r g e r u f e n w e r d e n . Herr Schlau bespricht den S a c h v e r h a l t mit den z u s t ä n d i g e n M e i s t e r n . Stellen Sie die V o r s t e l l u n g e n zur P r o b l e m a n a l y s e und P r o b l e m l ö s u n g nach d e m M u s t e r in A b s c h n i t t 15, S. 938, g e g e n ü b e r und zwar f ü r (a) M e i s t e r A l t k l u g ( T y p A), (b) M e i s t e r Besserwisser ( T y p B), (c) Meister R ü c k s i c h t ( T y p C) und (d) M e i s t e r Ü b e r s i c h t ( T y p D).

Aufgaben

45. Aufgabe

Fallstudie

1115

(Abschnitt 15.1.3, S. 952)

"Leerzeiten "

Im vorliegenden Fall belasten zu hohe "Leerzeiten" (wie Bummelei, Fehltage, Verlängerung der Mittagspausen, Verrichtung von Scheinarbeit oder frühzeitiges Beenden der Arbeit) in einem Hotelbetrieb den reibungslosen Leistungsprozeß. Darüber hinaus registriert der a u f m e r k s a m e , leider sehr überlastete Hoteldirektor Schnell eine überdurchschnittliche B e s c h w e r d e q u o t e und häufige Arbeitsgerichtstermine, die sich in nicht mehr zu vernachlässigenden Prozeßkosten niederschlagen. Drei W o c h e n zuvor gelang es ihm gerade noch, das streikdrohende Service- und Küchenpersonal von ihrer Arbeitsniederlegung abzubringen, indem er hohe Prämien und durchgreifende Veränderungen versprach. Direktor Schnell kommt zum Ergebnis, daß sich das hohe Maß an kontraproduktivem Individualverhalten seiner Belegschaft erschreckend negativ auf den gesamten Individualoutput und damit negativ auf die Ertragslage seines Hotels auswirkt. Bevor der Direktor zur Tat schreitet und M a ß n a h m e n ergreift, schreibt er sich seine individuelle Problemlösungsstrategie auf. Charakterisieren Sie Direktor Schnell als "alter", "scheinheiliger", "kooperierender" und "differenzierter" Entscheidungstyp.

46. Aufgabe

(Abschnitt 15.1.3, S. 952)

Fallstudie

"Fluktuation"

Im Rahmen einer regelmäßig stattfindenden Sitzung leitender Mitarbeiter der Personalabteilung wurde von Frau Durchblick vorgebracht, daß die Fluktuationsrate im Betrieb deutlich über dem Branchendurchschnitt liegt. Anhand einiger überzeugender Statistiken konnte sie die übrigen Sitzungsteilnehmer von der Dringlichkeit des Problems überzeugen. Auffallend hoch ist vor allem der Anteil der langjährigen Mitarbeiter, die kündigen. Die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit beträgt zur Zeit 4,3 Jahre. Noch vor wenigen Jahren lag diese Zahl bei 6,8 Jahren. Neben den langjährigen Mitarbeitern kommt es in letzter Zeit h ä u f i g e r vor, d a ß neueingestellte die U n t e r n e h m u n g schon nach sehr kurzer Zeit wieder verlassen. Alle Sitzungsteilnehmer sind sich darin einig, d a ß die durch die hohe Fluktuationsrate hervorgerufenen negativen Folgen, wie z.B. schlechter Ruf, hohe Kosten durch verstärkten A u f w a n d für Personalbeschaffung und Einarbeitung, Qualitätseinbußen und vor allem ein tendenziell schlechtes Betriebsklima, in Zukunft verringert werden sollen. Die einzelnen T e i l n e h m e r vertreten j e d o c h sehr unterschiedliche Auffassungen bezüglich des Lösungsweges. (a) Herr Ahnungslos, ein eingefahrener Praktiker, der stolz auf über 30 Jahre Berufserfahrung in derselben U n t e r n e h m u n g zurückblickt im Sinne des Typs A (b) Frau Besserwiss, die zwar autoritär strukturiert ist, j e d o c h im Gegensatz zu Herrn A h n u n g s l o s in der Lage ist, vernetzt zu denken (Typ B) (c) H e r r O u v e r t , der stets um kooperative Strukturen b e m ü h t ist, aber nicht von seinem linearen einfachen D e n k m u s t e r w e g k o m m t (Typ C) und (d) Frau Durchblick, die fortschrittlichste Sitzungsteilnehmerin, die kooperativ denkt und die die Fähigkeit zu klarer Analyse komplexer Probleme hat (Typ D).

47. Aufgabe

Fallstudie

(Abschnitt 15.1.4, S. 959)

"Betriebsklima

"

In der U n t e r n e h m u n g "Destrukta" harmoniert seit g e r a u m e r Zeit die Belegschaft nicht mehr optimal. Es kommt zu Reibereien zwischen den Mitarbeitern. Neid, Angst und Gerüchte bestimmen den Arbeitsalltag. Dieses Klima hat den Nährboden für diverse R ä d e l s f ü h r e r bereitet, die in allen Abteilungen anzutreffen sind und sich gegenseitig mit ihren verbündeten Kollegen den Arbeitsalltag erschweren. Es liegt ein hohes Maß an destruktivem informellem Gruppenverhalten mit all seinen Konsequenzen vor, die Leistungsfähigkeit, die Motivation und der Individualoutput werden negativ beeinflußt. Stellen Sie Überlegungen nach dem bekannten Muster des Abschnitts 15, S. 938, an, wie Entscheidungsträger nach dem Typ A, B, C und D das Problem zu lösen gedenken.

1116

48. Aufgabe

Fallstudie

Anhang

(Abschnitt 15.2.1, S. 964)

"Personalunterdeckung

"

Bei einer Tagung von Omnibusunternehmern treffen sich die Unternehmer Linus Austausch (Typ A), Adolf Schein (B), Christian Love (C) und Valentin Komplex (D) und diskutieren über das Problem, d a ß es f ü r die gesamte Branche schwierig ist, geeignetes Fahrpersonal zu finden. Während ihrer Diskussion sind sich die vier Herren einig, daß das Beschäftigungsimage der B r a n c h e schlecht ist. Über die Ursache gibt es wesentlich divergierende Meinungen. Ähnlich verhält es sich bei den diskutierten Problemlösungen. Schildern Sie nach der bekannten Form in Abschnitt 15, S. 938, die verschiedenen Entscheidungsüberlegungen und stellen Sie sie gegenüber.

49. Aufgabe

(Abschnitt 15.2.2, S. 972)

Fallstudie "Personalüberdeckung

"

In der Poen AG macht sich während der letzten Monate eine Personalüberdeckung durch die beginnende Rezession bemerkbar. Auf einer Konferenz, die kurzfristig einberufen wird, entscheiden sich die vier Bereichsleiter dazu, j e d e r für sich nach einer Lösung dieses Problems zu suchen. Entwerfen Sie die Entscheidungsüberlegungen nach d e m Abschnitt 15, S. 938, für (a) Herr A f f e , der sich an der K o n f e r e n z nicht nennenswert beteiligte und eine Lösung nach dem T y p A parat hat (b) Frau Beller, die den Problemlösungstyp B repräsentiert (c) Frau Chéri, die den Typ C vertritt und (d) Herr Denker, der Gedanken wie T y p D entwickelt.

50. Aufgabe

(Abschnitt 15, S. 938)

Bearbeiten Sie ein selbstgewähltes Unternehmens- oder funktionspolitisches Personalproblem nach dem Muster des Abschnitts 15, S. 938. Zur Bewertung dienen folgende Kriterien: • Kreativität bei Wahl des Problemszenarios • Theoretische E i n o r d n u n g von Problem und Problemlösung in den Textkontext der Abschnitte 8 bis 16 • Ausreichende Begründungen • Logik und Konsistenz der A u s s a g e n • G r a p h i s c h e Lösungen • Eigene Stellungnahmen.

Lösungshinweise

24. Lösungshinweise Zu Lernfrage 5 in Abschnitt 5.1.1.3.7 (S. 231) •

Vollzeitarbeit von 0 7 . 3 0 - 16.00 U h r

•

A u s l a g e r u n g von S c h r e i b a r b e i t e n an ein S c h r e i b b ü r o

•

J o b sharing

•

H e i m a r b e i t s p l ä t z e einrichten

Teilzeitarbeit von 16.00 - 2 0 . 0 0 U h r (eine Art H a u s f r a u e n - S c h i c h t )

Zu Lernfrage 5 in Abschnitt 5.1.6.2 (s. 315) Einsparungskennzahl:

25 % E i n s p a r u n g x 2 D M = 50 D M

I s t - Z e i t . / . Soll-Zeit * 100 Sollzeit

Zu Lernfrage 6 in Abschnitt 5.1.6.2 (s. 315) G e s a m t 5 0 0 Stück, d a v o n 4 0 Stück m a n g e l h a f t ; G ü t e g r a d 9 2 %; P r ä m i e 50 D M

Zu Lernfrage 8 in Abschnitt 5.1.6.2 (s. 315) Tariflicher Mindestlohn + Akkordzuschlag 2 5 % = Akkordrichtsatz

12,00 D M 3.00 DM 15,00 D M

V o r g a b e z e i t des W e r k s t ü c k e s 2 0 M i n u t e n M i n u t e n f a k t o r : 15,00 D M : 6 0 Min = 0 , 2 5 D M / M i n . ( G e l d f a k t o r ) A k k o r d l o h n j e Stück: 20 * 0 , 2 5 D M = 5 , 0 0 D M Z e i t g r a d : 20 M i n * 100/15 Min = 1 3 3 , 3 %

Zu Lernfrage 7 in Abschnitt 5.3.1 (S.364) 10 A r b e i t s k r ä f t e pro W o c h e = 5 0 0

Verkaufseinheiten (VE)

1 A r b e i t s k r a f t pro W o c h e

=

50

VE

1 A r b e i t s k r a f t pro T a g

=

10

1 A r b e i t s k r a f t pro S t u n d e

=

1,43

VE VE

Zu Lernfrage 3 in Abschnitt 7.2.2.2 (S. 518) (a) A r b e i t e r A: 5 * 100/4 = 125 % ; Arbeiter B: = 100 % (b) L e i s t u n g s b e d a r f pro S t ü c k 6 0 : 4 = 15 M i n u t e n (c) Z e i t g r a d Arbeiter A = 15 * 100/12 = 125 % A r b e i t e r B = 100 % (d) siehe Lehrtext A b s c h n i t t 7.2.2.2.

Zu Lernfrage 4 in Abschnitt 7.2.2.2 (s. 518) V o r g a b e z e i t = 1 2 , 5 * 1 1 0 / 1 0 0 = 13,75 M i n u t e n

1117

1118

Anhang

Zu Lernfrage 5 in Abschnitt 7.2.2.2 (s. 518) S t e i g e r u n g der N u t z u n g s z e i t e n u m 15 9r - Prämie = 180 D M

Zu Lernfrage 11 in Abschnitt 7.3.3 (S. 544) A l l e i n s t e h e n d e r (StKl 1) Bruttogehalt

3008,15

VWL-AG-Anteil

3008,15

26,00

Sozialversicherungspflichtige Zwischensumme

3034,15

• Lohnsteuer

425,50

• S o l i d a r i t ä t s z u s c h l a g 7,5 % d e r L o h n s t e u e r

31,91

« Kirchensteuer 8 %

34,04

• K r a n k e n v e r s i c h e r u n g 14 %

212,39

• R e n t e n v e r s i c h e r u n g 20,3 %

307,96

• Arbeitslosenversicherung 6,5 %

98,60

• Pflegeversicherung 1,7%

25,78 1.871,97

Netto

26,00

- V W L -AN-Anteil Barauszahlung

1.845,97

Zu Lernfrage 7 in Abschnitt 7.3.4.5 (S. 590) v,

V,

v,

Gesamtkosten

EK

4000

3000

10000

GK

16085

7660

12255

36000

20085

10660

22255

53000

Gesamtkosten FA ,

5

4.782,17

2

2.131,91

FA,

4

3.825,73

0

0,00

FA,

12

11.477.20

8

8.527,66

Gesamt

21

20.085,11

10

10.659,57

6 10

8.345,74

D M 15.259,83

13.909,57

D M 17.735,31

0.00

DM20.004,86

22.255,32

DM53.000.00

0 16

Zu Lernfrage 6 in Abschnitt 7.3.6 (S. 611) (a) Anteil der F r a u e n = 4 0 %

(e) M e d i a n w e r t der V e r d i e n s t e = 2 7 0 0 D M

c (b) U n f a l l b e t e i l i g u n g bei F r a u e n = 33,3 /c

(f)

(O

A r i t h m e t i s c h e s Mittel d e r F r a u e n v e r d i e n s t e = 2683,30 DM

(d) G e w o g e n e s a r i t h m e t i s c h e s Mittel der Frauenverdienste = 2652.50 D M

Modalwert = 2600 DM

(g) S p a n n w e i t e der V a r i a n z = 1600 D M (h) V a r i a n z d e r Verdienste = 1.568.334 (i)

Standardabweichung = 560,06

Zu Lernfrage 7 in Abschnitt 7.3.6 (S. 611) F o r m e l : (0.1 + 0 , 1 5 + 0,08)/3: I n d i v i d u a l o u t p u t - I n d e x = 11 %

Lösungshinweise

1119

Zu Lernfrage 8 in Abschnitt 7.3.6 (S. 611) Korrelationskoeffizient:

- 0,98

Die Korrelation z w i s c h e n A r b e i t s z u f r i e d e n h e i t und Fluktuation ist h o c h und negativ, d.h. bei a b n e h m e n d e r Z u f r i e d e n h e i t steigt die F l u k t u a t i o n .

Zu Lernfrage 9 in Abschnitt 7.3.6 (S. 611) b, = - 0 , 7 6 ;

a p

6 , 2 5 - ( - 0 , 7 6 ) * 9,25

=

13,28

b, = - 1,03;

a ,=

9 , 2 5 - ( - 1 , 0 3 ) * 6,25

=

15,69

Zu Lernfrage 10 in Abschnitt 7.3.6 (S. 611) Wahrscheinlichkeitsrechnung Neueingestellte:

10:20

=

50%

Eingearbeitete:

5:100

= 0.05 =

0.5

5%

Facharbeiter:

3:150

= 0,02

2%

=

Zu Lernfrage 2 in Abschnitt 7.4.1 (S. 627) Sachverhalt

AT-AnG

Zu (a): P e r s o n a l b e s t a n d z u m 31.12.

Sachverhalt

AT-AnG

B r u t t o p e r s o n a l b e d a r f z u m 31.12.

161

Zu (b): E r s a t z b e d a r f

1

Zu (c): N e u b e d a r f

1 -2

Azubi 659

Arb

T-AnG 51

Zu (d): Ü b e r - / U n t e r d e c k u n g

Arb

T-AnG 49

170

_

12

Azubi 828

18

141

6

28 -9

-169

-6

Zu Lernfrage 3 in Abschnitt 7.4.1 ( S. 627) Arbeitnehmer Anfangsbestand

1400

./. P e n s i o n i e r u n g e n

140

./. Fluktuation

189

Endbestand

1071

Brutto-Personalbedarf

1330

Netto-Personalbedarf

229

Externe Einstellung 50 %

115

Interne E i n s t e l l u n g 5 0 % ( A u s z u b i l d e n d e )

114

Ü b e r n a h m e A u s z u b i l d e n d e r (= 7 0 %)

114 c

Q u o t e der N i c h t ü b e r n o m m e n e n (= 3 0 /c) B e e n d i g u n g der A u s b i l d u n g A u s f a l l q u o t e 20 % E i n s t e l l u n g A u s z u b i l d e n d e B r u t t o ( = 1 0 0 %)

49 163 41 204

1120

Anhang

Zu Lernfrage 1 in Abschnitt 7.4.2 (S. 634) Zu (a):

Zu (b) bei 4 2 0 0 A N z u s ä t z l i c h :

2. E b e n e

2

3

3. E b e n e

8

11

1

4. E b e n e

40

53

3

5. E b e n e

320

420

100

Gesamt

370

487

104

Zu Lernfrage 2 in Abschnitt 7.4.2 (S. 634) a) G e s a m t a r b e i t s s t u n d e n

8 . 4 7 0 0 0 0 Std ( 5 0 0 0 * 4 4 * 3 8 , 5 )

b) W e r t s c h ö p f u n g pro A r b e i t s s t u n d e

28,33 DM 6252 AN

c) B e l e g s c h a f t s s t ä r k e 1997

(240 M i o . D M : 8 . 4 7 0 . 0 0 0 Std.)

(360 Mio. DM : (1,2*28,33):38,5:44)

Zu Lernfrage 3 in Abschnitt 7.4.2 (S. 634) 800 Versicherungspolicen

400 Std.

200 Schadensmeldungen

300 S t d .

1200 P r ä m i e n v e r b u c h u n g e n

300 S t d .

Zwischensumme

1000 Std.

+ 20 % T e l e f o n a t e etc.

200 S t d . 120 Std.

+ 1 2 % Erholungszeiten Gesamt

1320 Std.

Arbeitszeit

160 Std.

- 2 0 % Ausfallzeit

3 2 Std.

Netto-Arbeitszeit

128 Std.

P e r s o n a l b e d a r f : 1320 S t d : 1 2 8 S t d / A N = 10,3 S a c h b e a r b e i t e r (10 V o l l z e i t k r ä f t e 1 T e i l z e i t k r a f t )

Zu Lernfrage 4 in Abschnitt 7.4.2 (S. 634) a) B e d i e n u n g s k o e f f i z i e n t e n : 1 = B e d i e n e r ; 1/8 = E i n r i c h t e r ; 1/4 = K o n t r o l l e u r b) P e r s o n a l b e d a r f : 16 B e d i e n e r ; 2 Einrichter; 4 K o n t r o l l e u r e

Zu Lernfrage 5 in Abschnitt 7.4.2 (S. 634) Gesamt Einsatzbedarf:

7 2 . 0 0 0 M i n u t e n = 1200 Std. 10 M i t a r b e i t e r

Zu Lernfrage 7 in Abschnitt 7.4.2 (S. 634) P e r s o n a l b e d a r f : 10 A r b e i t s k r ä f t e

Literaturverzeichnis

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Abbildungsverzeichnis

1145

26. Abbildungsverzeichnis Abb. 1: W ü r f e l m o d e l l e als U n t e r s u c h u n g s g r u n d l a g e n

16

Abb. 2: I n h a l t s w ü r f e l

32

Abb. 3: B e z i e h u n g z w i s c h e n T h e o r i e und M a n a g e m e n t ( T e c h n o l o g i e )

34

Abb. 4: E n t s c h e i d u n g s k r e i s l a u f

35

Abb. 5: S y s t e m s t r u k t u r

38

Abb. 6: K u l t u r e l e m e n t e

47

Abb. 7: N o r m a t i v e r K u l t u r b e g r i f f

49

A b b . 8: K u l t u r p o r t f o l i o

50

Abb. 9: K u l t u r k o n t i n u a

51

A b b . 10: K u l t u r n o r m e n

52

Abb. 11: K u l t u r t r ä g e r

63

Abb. 12: S i n n b e z ü g e d e s W i r t s c h a f t e n s

65

Abb. 13: U n t e r s u c h u n g s i n h a l t e

77

Abb. 14: E n t s c h e i d u n g s m e t h o d e n

78

A b b . 15: E n t s c h e i d u n g s k u l t u r - P o r t f o l i o

80

A b b . 16: E l e m e n t e d e s s y s t e m i s c h e n Prinzips

81

Abb. 17: U n t e r n e h m u n g als S y s t e m

82

A b b . 18: S y s t e m " U n t e r n e h m u n g " mit f u n k t i o n a l e n S u b s y s t e m e n

82

Abb. 19: G r u n d m o d e l l des S u b s y s t e m s " P e r s o n a l w i r t s c h a f t "

84

Abb. 20: G r u n d s a t z a u f g a b e n d e r P e r s o n a l w i r t s c h a f t

85

Abb. 21: P e r s o n a l t h e o r e t i s c h e r B e z u g s r a h m e n

90

Abb. 22: U m w e l t s p h ä r e n

92

Abb. 23: I n f o r m e l l e O r g a n i s a t i o n

95

Abb. 24: S e l b s t e r f ü l l e n d e P r o p h e z e i u n g

116

Abb. 25: "Theorie X u n d Y"- M o t i v a t i o n s s t r u k t u r

119

Abb. 26: " H o m o - o e c o n o m i c u s " - M o t i v a t i o n s s t r u k t u r

121

Abb. 27: M o t i v a t i o n s s t r u k t u r des M e n s c h e n als S o z i a l w e s e n

123

Abb. 28: B e d ü r f n i s p y r a m i d e

125

Abb. 29: M o t i v a t i o n s s t r u k t u r des M e n s c h e n als P o t e n t i a l w e s e n

126

Abb. 30: D i m e n s i o n e n von Z u f r i e d e n h e i t und U n z u f r i e d e n h e i t

129

Abb. 31: M o t i v a t i o n s s t r u k t u r d e r Z w e i - F a k t o r e n - T h e o r i e

130

Abb. 32: E r w a r t u n g s t h e o r e t i s c h e M o t i v a t i o n s s t r u k t u r

133

Abb. 33: R o l l e n t h e o r e t i s c h e M o t i v a t i o n s s t r u k t u r

136

Abb. 34: K o n f l i k t h a n d h a b u n g s s t i l e

138

A b b . 35: W e r t e h i e r a r c h i e

158

A b b . 36: G ü n s t i g k e i t s p y r a m i d e

170

Abb. 37: M i t b e s t i m m u n g s - P o r t f o l i o

194

Abb. 38: A u f g a b e n p y r a m i d e

199

Abb. 39: A u f g a b e n e n t w i c k l u n g im Zeitablauf

202

Abb. 4 0 : F o r m e n d e r A r b e i t s t e i l u n g

209

Abb. 4 1 : B e i s p i e l " A r b e i t s f e l d v e r k l e i n e r u n g u n d - V e r g r ö ß e r u n g "

211

Abb. 4 2 : L i n i e n - L e i t u n g

219

Abb. 4 3 : Steile und f l a c h e H i e r a r c h i e n

219

Abb. 44: Stab-Linien-Leitung

220

Abb. 4 5 : F u n k t i o n a l e L e i t u n g

220

Abb. 4 6 : M a t r i x - L e i t u n g

221

Abb. 4 7 : L e i t u n g in F o r m ü b e r l a p p e n d e r G r u p p e n

222

Abb. 4 8 : F u n k t i o n s o r g a n i s a t i o n

223

Abb. 49: Spartenorganisation

223

A b b . 50: K e t t e n k o m m u n i k a t i o n

226

1146

Anhang

A b b . 51 : K r e i s k o m m u n i k a t i o n

226

A b b . 52: V o l l k o m m u n i k a t i o n

226

A b b . 53: S c h i c h t e n m o d e l l der B e l e g s c h a f t

241

A b b . 54: A b s t i m m u n g s m e r k m a l e des Personaleinsatzes

258

A b b . 55: S y s t e m d y n a m i k

272

A b b . 56: M a c h t , H e r r s c h a f t u n d Autorität

275

A b b . 57: E n t s c h e i d u n g s t e i l h a b e von Mitarbeitern

280

A b b . 58: P o r t f o l i o von A u ß e n - und I n n e n v e r h a l t e n

282

A b b . 59: " S a n d w i c h - P o s i t i o n des Vorgesetzten"

282

A b b . 60: V e r h a l t e n s g i t t e r nach B l a k e / M o u t o n

294

A b b . 61 : S i t u a t i v e F ü h r u n g nach H e r s e y / B l a n c h a r d

297

A b b . 62: P o l y v a l e n z l o h n s y s t e m

307

A b b . 63: Z e i t l o h n

311

A b b . 64: A k k o r d l o h n

311

A b b . 65: P r ä m i e n l o h n

311

A b b . 66: M o t i v a t i o n s v e r l ä u f e

349

A b b . 67 : P o l i t i s c h e E i n f l ü s s e im E n t s c h e i d u n g s p r o z e ß

383

A b b . 68: E n t s c h e i d u n g s p h a s e n

384

A b b . 69: E n t s c h e i d u n g s e b e n e n

385

A b b . 70: M a n a g e m e n t k r e i s l a u f

387

A b b . 71 : V e r n e t z t e M a n a g e m e n t k r e i s l ä u f e

389

A b b . 72: M a n a g e m e n t f o r m e l

392

A b b . 73: Z i e l u r s p r ü n g e

396

A b b . 74: H a n d l u n g und W i r k u n g

402

A b b . 75: E n t s c h e i d u n g s b e t e i l i g u n g e n

416

A b b . 76: K u l t u r z i e l e

422

A b b . 77: R a h m e n b e d i n g u n g e n des Z i e l s y s t e m s

440

A b b . 78: H a n d l u n g s p y r a m i d e

459

A b b . 79: Z u s a m m e n w i r k e n der Globalstrategien

461

A b b . 80: P e r s o n a l w i r t s c h a f t l i c h e E n t s c h e i d u n g s p y r a m i d e

472

A b b . 81 : D a t e n k a t e g o r i e n

475

A b b . 82: I n f o r m a t i o n s b e z i e h u n g e n

480

A b b . 83: I n f o r m a t i o n s d i m e n s i o n e n

481

A b b . 84: A r b e i t s a n a l y s e im personaltheoretischen B e z u g s r a h m e n

490

A b b . 85: M i t a r b e i t e r - P o r t f o l i o

503

A b b . 86: P e r s o n a l b e u r t e i l u n g im p e r s o n a l t h e o r e t i s c h e n B e z u g s r a h m e n

514

A b b . 87: Z e i t k o m p o n e n t e n nach R e f a

515

A b b . 88: S t r u k t u r e l e m e n t e eines O r g a n i s a t i o n s p l a n e s

520

A b b . 89: K o s t e n ä q u i v a l e n t e

557

A b b . 90: Kosten von P a r t i z i p a t i o n s m o d a l i t ä t e n

569

A b b . 91 : " K l a s s i s c h e " u n d "personale" K o s t e n t r ä g e r r e c h n u n g

572

A b b . 92: " K l a s s i s c h e " u n d "personale" K o s t e n s t e l l e n r e c h n u n g

584

A b b . 93: S t u f e n d e r K o s t e n e r f a s s u n g u n d -Verrechnung

585

A b b . 94: E r w e i t e r t e p e r s o n a l e K o s t e n s t e l l e n r e c h n u n g

594

A b b . 9 5 : B e z i e h u n g s f e l d e r der S o z i a l r e c h n u n g

616

A b b . 96: T r e n d e x t r a p o l a t i o n

630

A b b . 97: T r e n d a n a l o g i e

630

A b b . 98: K e n n z a h l e n m e t h o d e

631

A b b . 99: A r b e i t s w i s s e n s c h a f t l i c h e M e t h o d e

631

A b b . 100: F U h r u n g s s p a n n e

632

A b b . 101 : B e t r i e b s m i t t e l o r i e n t i e r t e M e t h o d e

633

A b b . 102: S t r u k t u r e i n e r B e z i e h u n g s m a t r i x

645

A b b . 103: V a r i a b l e n - P o r t f o l i o

646

Abbildungsverzeichnis

A b b . 104: Beispiel e i n e s B e z i e h u n g s n e t z e s

1147 646

A b b . 105: Politische E i n f l u ß w e g e

660

A b b . 106: B e z i e h u n g e n z w i s c h e n R e c h t s n o r m e n und Z i e l s y s t e m

683

A b b . 107: K o n f l i k t b e a r b e i t u n g s m e t h o d e n

714

A b b . 108: U r s a c h e - u n d W i r k u n g s f u n k t i o n e n

729

A b b . 109: E i n f l u ß b e z i e h u n g e n bei F ü h r u n g

779

A b b . 110: Teile der P e r s o n a l p l a n u n g

848

A b b . 111 : S t e u e r u n g s p r o b l e m e

854

A b b . 112: L e i s t u n g s u n t e r d e c k u n g

856

A b b . 113: L e i s t u n g s ü b e r d e c k u n g

856

A b b . 114: P e r s o n a l u n t e r d e c k u n g

856

Abb. 115: P e r s o n a l ü b e r d e c k u n g

856

A b b . 116: V e r s o r g u n g s b e g r i f f e

857

A b b . 117: K o n s t a n t e q u a n t i t a t i v e P e r s o n a l u n t e r d e c k u n g

858

A b b . 118: K o n s t a n t e q u a n t i t a t i v e P e r s o n a l ü b e r d e c k u n g

858

A b b . 119: W e c h s e l n d e r Q u a n t i t a t s b e d a r f bei k o n s t a n t e r Q u a n t i t ä t s k a p a z i t ä t

858

A b b . 120: W e c h s e l n d e Q u a n t i t ä t s k a p a z i t ä t bei k o n s t a n t e m Q u a n t i t ä t s b e d a r f

858

A b b . 121 : K o n s t a n t e qualitative P e r s o n a l u n t e r d e c k u n g

858

Abb. 122: K o n s t a n t e qualitative P e r s o n a l ü b e r d e c k u n g

858

Abb. 123: W e c h s e l n d e r Q u a l i t ä t s b e d a r f bei k o n s t a n t e r Q u a l i t ä t s k a p a z i t ä t

858

A b b . 124: W e c h s e l n d e Q u a l i t ä t s k a p a z i t ä t bei k o n s t a n t e m Q u a l i t ä t s b e d a r f

858

A b b . 125 : G r u n d m u s t e r von P r o b l e m l ö s u n g e n

867

A b b . 126: Ü b e r b e s c h ä f t i g u n g

877

Abb. 127: U n t e r b e s c h ä f t i g u n g

877

Abb. 128: P e r s o n a l u n t e r d e c k u n g

877

Abb. 129: P e r s o n a l ü b e r d e c k u n g

877

A b b . 130: Lineare u n d v e r n e t z t e M e t h o d e

893

A b b . 131: E i n s y s t e m l i n e a r i t ä t

895

A b b . 132: M e h r s y s t e m l i n e a r i t ä t

895

A b b . 133: E i n s y s t e m v e r n e t z u n g

896

A b b . 134: M e h r s y s t e m v e r n e t z u n g

896

A b b . 135: Lineare b z w . v e r n e t z t e Zielanalyse

897

Abb. 136: Lineare b z w . v e r n e t z t e P r o b l e m a n a l y s e

898

Abb. 137: Lineare b z w . vernetzte U r s a c h e n

899

Abb. 138: Lineare b z w . v e r n e t z t e H a n d l u n g e n

900

Abb. 139: Lineare b z w . v e r n e t z t e W i r k u n g e n

902

Abb. 140: Linearer b z w . vernetzter Z e i t h o r i z o n t

903

A b b . 141 : Linearer b z w . vernetzter E n t s c h e i d u n g s m o d u s

903

A b b . 142: V e r l a u f s p r o f i l e m e t h o d i s c h e r E n t s c h e i d u n g e n

904

A b b . 143: W i r u n g s k e t t e und -netz

908

A b b . 144: Kulturelle Ertrags- u n d K o s t e n k u r v e n

924

A b b . 145: E n t s c h e i d u n g s t y p - P o r t f o l i o

930

A b b . 146: E n t w i c k l u n g s p f a d e bei E n t s c h e i d u n g s t y p e n

934

A b b . 147 : Situativer W e c h s e l d e r E n t s c h e i d u n g s t y p e n

935

A b b . 148: U r s a c h e n a n a l y s e T y p A " M o t i v a t i o n "

942

A b b . 149: U r s a c h e n a n a l y s e T y p B " M o t i v a t i o n "

942

A b b . 150: P r o b l e m l ö s u n g T y p A " M o t i v a t i o n "

942

Abb. 151 : P r o b l e m l ö s u n g T y p B " M o t i v a t i o n "

942

A b b . 152: U r s a c h e n a n a l y s e T y p C " M o t i v a t i o n "

943

Abb. 153: U r s a c h e n a n a l y s e T y p D " M o t i v a t i o n "

943

A b b . 154: P r o b l e m l ö s u n g T y p C " M o t i v a t i o n "

943

A b b . 155 : P r o b l e m l ö s u n g T y p D " M o t i v a t i o n "

943

A b b . 156: U r s a c h e n a n a l y s e T y p A " A r b e i t s p r o d u k t i v i t ä t "

950

1148

Anhang

Abb. 157: Ursachenanalyse Typ B "Arbeitsproduktivität"

950

Abb. 158: Problemlösung Typ A "Arbeitsproduktivität"

950

Abb. 159: Problemlösung Typ B "Arbeitsproduktivität"

950

Abb. 160: Ursachenanalyse Typ C "Arbeitsproduktivität"

951

Abb. 161: Ursachenanalyse Typ D "Arbeitsproduktivität"

951

Abb. 162: Problemlösung Typ C "Arbeitsproduktivität"

951

Abb. 163: Problemlösung Typ D "Arbeitsproduktivität"

951

Abb. 164: Ursachenanalyse Typ A "Individualoutputproblem"

954

Abb. 165: Ursachenanalyse Typ B "Individualoutputproblem"

954

Abb. 166: Problemlösung Typ A "Individualoutput"

954

Abb. 167: Problemlösung Typ B "Individualoutput"

954

Abb. 168: Ursachenanalyse Typ C "Individualoutputproblem"

955

Abb. 169: Ursachenanalyse Typ D "Individualoutputproblem"

955

Abb. 170: Problemlösung Typ C "Individualoutput"

955

Abb. 171: Problemlösung Typ D "Individualoutput"

955

Abb. 172: Ursachenanalyse Typ A "Sozialoutputproblem"

960

Abb. 173: Ursachenanalyse Typ B "Sozialoutputproblem"

960

Abb. 174: Problemlösung Typ A "Sozialoutput"

960

Abb. 175: Problemlösung Typ B "Sozialoutput"

960

Abb. 176: Ursachenanalyse Typ C "Sozialoutputproblem"

961

Abb. 177: Ursachenanalyse Typ D "Sozialoutputproblem"

961

Abb. 178: Problemlösung Typ C "Sozialoutput"

961

Abb. 179: Problemlösung Typ D "Sozialoutput"

961

Abb. 180:Ursachenanalyse Typ A "Quantitative Personalunterdeckung"

966

Abb. 181 :Ursachenanalyse Typ B "Quantitative Personalunterdeckung"

966

Abb. 182:ProblemlösungTyp A "Quantitative Personalunterdeckung"

966

Abb. 183:ProblemlösungTyp B"Quantitative Personalunterdeckung"

966

Abb. 184: Ursachenanalyse Typ C "Quantitative Personalunterdeckung"

967

Abb. 185: Ursachenanalyse Typ D "Quantitative Personalunterdeckung"

967

Abb. 186:Problemlösung Typ C "Quantitative Personalunterdeckung"

967

Abb. 187:Problemlösung Typ D "Quantitative Personalunterdeckung"

967

Abb. 188:UrsachenanalyseTyp A "Qualitative Personalunterdeckung"

970

Abb. 189:UrsachenanalyseTypB "Qualitative Personalunterdeckung"

970

Abb. 190: Problemlösung Typ A "Qualitative Personalunterdeckung"

970

Abb. 191:ProblemlösungTyp B "Qualitative Personalunterdeckung"

970

Abb. 192:Ursachenanalyse Typ C "Qualitative Personalunterdeckung"

971

Abb. 193 :Ursachenanalyse Typ D "Qualitative Personalunterdeckung"

971

Abb. 194:ProblemIösung Typ C "Qualitative Personalunterdeckung"

971

Abb. 195:Problemlösung Typ D "Qualitative Personalunterdeckung"

971

Abb. 196: Ursachenanalyse Typ A "Quantitative Personalüberdeckung"

974

Abb. 197:UrsachenanalyseTypB "Quantitative Personalüberdeckung"

974

Abb. 198: Problemlösung Typ A "Quantitative Personalüberdeckung"

974

Abb. 199: Problemlösung Typ B "Quantitative Personalüberdeckung"

974

Abb. 200:Ursachenanalyse Typ C "QuantitativePersonalüberdeckung"

975

Abb. 201 :Ursachenanalyse Typ D "Quantitative Personalüberdeckung"

975

Abb. 202:Problemlösung Typ C "Quantitative Personalüberdeckung"

975

Abb. 203 Problemlösung Typ D "Quantitative Personalüberdeckung

975

Abb. 204:Ursachenanalyse Typ A "Qualitative Personalüberdeckung"

980

Abb. 205:Ursachenanalyse Typ B "Qualitative Personalüberdeckung"

980

Abb. 206 : Problemlösung Typ A "Qualitative Personalüberdeckung"

980

Abb. 207: Problemlösung Typ B "Qualitative Personalüberdeckung"

980

Abb. 208:Ursachenanalyse Typ C "Qualitative Personalüberdeckung"

981

Abb. 209:Ursachenanalyse Typ D "Qualitative Personalüberdeckung"

981

Abbildungsverzeichnis

1149

A b b . 2 1 0 : P r o b l e m l ö s u n g T y p C "Qualitative P e r s o n a l ü b e r d e c k u n g "

981

A b b . 2 1 1 : P r o b l e m l ö s u n g T y p D "Qualitative P e r s o n a l ü b e r d e c k u n g "

981

Abb. 212: Ursachenanalyse Typ A "Aufwandsproblem"

984

Abb. 213: Ursachenanalyse Typ B "Aufwandsproblem"

984

Abb. 214: Problemlösung T y p A "Aufwand"

984

Abb. 215: Problemlösung T y p B "Aufwand"

984

Abb. 216: Ursachenanalyse Typ C "Aufwandsproblem"

985

Abb. 217: Ursachenanalyse T y p D "Aufwandsproblem"

985

Abb. 218: Problemlösung Typ C "Aufwand"

985

Abb. 219: Problemlösung Typ D "Aufwand"

985

Abb. 220 "Turbinenmodell"

1004

Abb. 221 : Profilvarianten

1006

Abb. 222: Simulationselemente

1034

A b b . 2 2 3 : Ä u ß e r e u n d innere A u f g a b e n v e r t e i l u n g

1064

Abb. 224: Aufgabenübergreifende Planungs- und Kontrollkompetenzen

1065

Abb. 225 : Mitentscheidung innerhalb einer Matrixleitung

1066

Abb. 226: Dezentralisierung der Personalinstitutionen

1067

Abb. 227: Zentralisierung der Personalinstitutionen

1067

Abb. 228 Funktionsbezogene Gliederung

1068

Abb. 229: Personengruppenbezogene Gliederung

1068

Abb. 230: Referentenprinzip

1068

A b b . 2 3 1 : " P e r s o n a l " als S t a b s i n s t a n z

1069

A b b . 2 3 2 : " P e r s o n a l " als U n t e r a b t e i l u n g

1069

A b b . 2 3 3 : " P e r s o n a l " als H a u p t a b t e i l u n g

1070

A b b . 2 3 4 : " P e r s o n a l " als U n t e r n e h m e n s l e i t u n g s i n s t a n z ( F u n k t i o n s o r g a n i s a t i o n )

1070

A b b . 2 3 5 : " P e r s o n a l " als U n t e r n e h m e n s l e i t u n g s i n s t a n z ( S p a r t e n o r g a n i s a t i o n )

1070

Abb. 2 3 6 : G l i e d e r u n g s b e i s p i e l der Praxis

1074

Abb. 2 3 7 : M i t b e s t i m m u n g s t r ä g e r der A r b e i t g e b e r - u n d A r b e i t n e h m e r s e i t e

1076

A b b . 2 3 8 : B e z i e h u n g e n z w i s c h e n Linie u n d P e r s o n a l i n s t i t u t i o n e n

1081

A b b . 2 3 9 : P e r s o n a l i n s t i t u t i o n e n als K a t a l y s a t o r und T r a n s f o r m a t o r

1082

A b b . 2 4 0 : D i m e n s i o n e n der s y s t e m i s c h e n P e r s o n a l w i r t s c h a f t

1090

1150

Anhang

27. Sachverzeichnis 1 Abfall

360

A r b e ter

Abfindung

327

Arbe tgeberverbände

Ablösefolgeplan

639

Abmahnung Absatzlage, -markt

174,367 8 3 , 166, 174, 7 4 1 , 7 5 4

169 164, 1 7 6 , 6 5 7 , 6 6 7

Arbe tnehmer

239, 676

Arbe tnehmerdarlehen

324

Arbe tnehmerschutzrechte

Absentismus

366

Arbe tnehmerüberlassung

Abwehraussperrung

177

Arbe tnehmervertreter

Abwehrmechanismen

355

A r b e tsamt

Abweichungsanalyse

385

Arbe tsanalyse

Abzüge, sonstige

540

Arbe tsaufgaben

Action learning

267

Arbe tsbereicherung

171,683,687 229 6 5 8 , 6 7 5 , 1076 247 485,490 196,449,462,742,760 210

Adaption

341,356,868

Arbe tsbeschaffungsmaßnahmen

Änderungskündigung

174,237,326

Arbe tsbewertung

Affekthandeln

844

Aggressivität Akkord fähigkeit

180,327

485,490,498,519

Arbe tsdirektor

190, 1 9 4 , 6 9 0 , 1 0 7 6

338

A r b e tsentgelte

303,539,550

312

A r b e tserweiterung

211,267

Akkordlohn

312,515

Akkordreife

313

A r b e tsförderung, -srecht

1 8 0 , 6 9 2 , 1051

314,517

Arbe tsgerichtsverfahren

367

Akkordschere

A r b e t s f e l d , -Vergrößerung,-Verkleinerung

210

Aktive Personalfreisetzung

331

A r b e tsintensität

Aktivsumme

645

Arbe tskampf

177,367

Allgemeinverbindlichkeitserklärung

177

A r b e tskosten

549

A r b e tsleistung

359

Alltagstheorien

37

Altersruhestand

227,329,366

Arbe tslosenversicherung

Altersteilzeit

227,328,330

Arbe tslosigkeit

Altersversorgung Ambiguitätstoleranz

318 1089

Arbe tsmarkt, (zweiter-)

236

183 164,434,742,755 32, 164,165, 243

Arbe tsmarktforschung

242

Analytisch-synthetisch

100

Arbe tsmarktpolitik

180

Anerkennungsverhalten

290

A r b e tsniederlegung (Streik)

367

Anforderungen, Arbeits-

487

A r b e tsorganisation

Angestellte, leitende

169

A r b e tsplatz

Angriffsaussperrung

177

A r b e tsplatzdatei

Angst, -emanzipation

336,350

195,449,558 209, 259 536 176,687

Arbe tsplatzschutzgesetz

Angstmotivation

350

Arbe tsplatzsicherung

433

Anhörungsrechte

187

Arbe tsplatzwechsel

237

Anpassungsformen

866

Arbci sprobe

250

A n p a s s u n g s m o d u s , - elastizitäten

868,947,950

Arbei sproduktivität 236,359,609,620,746,824,883,948

Anpassungs Weiterbildung

264

Arbe tsproduktivitätsproblem (Fallstudie)

948

Anreiz-Beitrags-Theorie

148

A r b e tsqualität

360 231

Anreiz-Management

820

Arbe tsrollen

Anreize

303

Arbe tsschutz

Anreizqualität/Motivation

348

Arbe tssicherheitsgesetz

Anspruchsanpassung

356

Arbe tsstättenverordnung

Anspruchsgruppen

382

A r b e tsteilung

126

Arbe tsüberlassung

239

Arbe tsunfall

365

Arbe tsverhältnisse

237

Anspruchsniveau Antezedenzbedingungen Antizyklische Weiterbildung 1

28,645,735 330

318 175,686 175,686 208,450,465

I m S a c h v e r z e i c h n i s s c h l ä g t sich d e r A u f b a u d e s L e h r - u n d A r b e i t s b u c h e s w i d e r . D i e w i c h t i g s t e n p e r s o n a l w i r t s c h a f t l i c h e n S t i c h w o r t e t a u c h e n in d e n v e r s c h i e d e n e n A b s c h n i t t e n " G r u n d l a g e n " , " B e g r i f f e d e r O b j e k t - , Politik- und Informationsebene", " B e z i e h u n g e n " und " A n w e n d u n g e n " auf. Die S a c h p u n k t e w e r d e n n i c h t an e i n e r S t e l l e a b g e h a n d e l t .

1151

Sachverzeichnis

Arbeitsvermittlung

181,247

Begriffsanalyse

Arbeitsvertrag

168,238

Belegschaft

36, 156 6 2 0 , 747, 823

A r b e i t s v e r w a l t u n g (s. A r b e i t s a m t )

180

Belegschaftsaktien

Arbeitswechsel

211

Benchmarking

Arbeitswissenschaft

141

Bereitschaftsdienstpläne

Arbeitswissenschaftliche Methoden

631

Berichterstattung, freiwillige

613

Berufsakademie

263

Arbeitszeit

2 2 6 , 4 5 0 , 4 7 0 , 7 4 2 , 7 4 5 , 758, 800

Arbeitszeitfreisetzung

329

Arbeitszeitgesetz

173,686

Arbeitszeitschulden, -guthaben

228, 329

Arbeitszeitstrategien

470

Arbeitszeitverkürzung Arbeitszufriedenheit

330

324 575,1052,1055,1082 640

Berufsausbildung

183,263,693

Berufsausbildung für Abiturienten

263

Berufsbildungsrecht

182

Berufsentwicklung

2 6 4 , 4 7 0 , 7 4 4 , 802

B e r u f s f ä h i g k e i t , -fertigkeit

114, 261

129, 244, 357, 3 7 7 , 8 2 2

B e r u f s f e l d "Personal"

252,503

Berufsgenossenschaft

542

340

Berufsgruppenmethode

634

328

Berufskrankheiten

Assessment-Center Attribuierungsstil Auffanggesellschaften Aufgaben, Arbeitsaufgaben

197, 2 0 0

Aufgabenorientierte Berufsbildung Aufhebungsvertrag

265 175,328

238

Beschäftigungsanpassung

878

264

Beschäftigungsförderungsrecht

506

Beschäftigungsgesellschaften

Ausbildung

182,262

166, 197

Beschäftigungen, geringfügige, kurzfristige

Aufwärtsbeurteilungen

749, 860, 9 8 2

365

B e s c h ä f t i g u n g , s. A r b e i t s a u f g a b e n

Aufstiegsweiterbildung A u f w a n d , - s p r o b l e m e (Fallstudie)

1078

Beschäftigungsimage

1 8 2 , 6 9 2 , 790 328 165, 2 4 4 , 7 4 2 , 7 5 7

Beschäftigungspakt

178,977

Ausbildungsrahmenplan

182

Beschäftigungsstrategien

Ausfallzeiten

624

Beschaffungsbedarf

Ausführungskompetenzen

208

Beschaffungsmarkt

163

Ausführungszeiten

515

Beschwerden

367

Ausschüsse Außenanreize Außenverhalten A u ß e r t a r i f l i c h e Entgelte Aussperrung Auswahlrichtlinien Auszubildende Autonomie Autoritär A u t o r i t ä r e Kultur

460,462,759 627

1076

Beteiligungsentgelte

322

811

Betriebsänderungen

693

279,281,780 304

Betriebsgrößen-Lohndifferential Betriebsklima

771 144,373

Betriebsmitbestimmung

688

255

Betriebsmittelorientierte M e t h o d e

632

182

Betriebsrat

177.331,667

433,928 18,53,278,337 18,53,56,79,909

Betriebsrentengesetz Betriebsstättenfinanzamt Betriebsvereinbarungen

190, 1076 172,684 541 1 9 1 , 3 0 8 , 1077

Betriebsverfassungsgesetz

189

911

Betriebsvergleich

608

Autorität

275

Betriebsversammlungen

Autoritätsmacht

651

Betriebszeit

Autoritäre Persönlichkeitskultur Autoritäre Problemlösung

337,339

190 230,450

Betriebszugehörigkeit

366

Barentgelt

542

Beurteilungsdaten

244

Barlohn

308

Beurteilungsfehler

Bedarfsgerechtigkeit

433

Beurteilungsgespräch

513

Bedingungskausalität

733

Beurteilungskriterien

500

Badwill-Leistungen

361,368

250,507

Bedürfnispyramide

124

Beurteilungsmethoden

505

Beendigungskündigung

326

Bewerbungsschreiben

249 405,491

Befehlsprinzip

290

Bewertungsverfahren

Beförderungen

237

Beziehungen, asymmetrische

340

Befragungsdaten

244

Beziehungsanalyse, -modelle

36,98,643

Befragungsmethoden

526

Beziehungsmodelle

643

Befristete Arbeitsverhältnisse

228

B e z ü g e , steuerpflichtige, f r e i e

540

1152

Anhang

Bezugsgröße/Personalbedarfsplanung

622

Egoismuskomponente

Bezugsgruppen

382

Eigentümer

Bezugsrahmen, personaltheoretischer Bildungsentwicklung

32,89

262,462,468,745,793

Bildungsfeld "Personal"

1079

Bildungsökonomie

596

Bildungsurlaubsgesetze

173,686

53 657,668

Eigenziele

395

Einarbeitung

262

Einflußgrößen - Managementkreislauf

388

Eingliederungshilfe

180

Einigungsstelle

187, 191

Biographischer Fragebogen

250

Einlinien-Leitung

219

Bleibemotivation

350

Einpersoneninstanzen

568

Einsatzflexibilität

260

Bruttoentgelte

539,540

Brutto-Personalbedarf

621

Einsatzfolgeplan

639

B ü n d n i s f ü r Arbeit

978

Einstellung (-sformalitäten)

256

Bürgerliches Gesetzbuch

170

E i n s t e l l u n g e n , geistige

334

Bundesurlaubsgesetz

173

Einstellungsstopp (Personalfreisetzung)

331

356,803

E i n s t e l l u n g s u n t e r s u c h u n g , ärztliche

250

321,698

Einvernehmliches Ausscheiden

Burnout-Syndrom Cafeteria-Prinzip Ceteris-paribus-Bedingung

29,645,735,837

Change agent

213,1096

Chaos

1004 265,271

Coaching

842, 1024

Computereinsatz Computersimulierte Personalplanung C o r p o r a t e identity

1029

2 4 5 , 6 1 2 , 1080

328

Einverständnishandeln, -dispositionen Einzelanforderungsmethode

634

Einzelentlassungen

326

Einzelkosten Elastizität, ( - s f o r m e l )

551 4 3 0 , 5 5 2 , 8 7 0 , 874

Emanzipation

433

E m o t i o n a l e Intelligenz

267

Cost-Center-Ansatz

546

Empirische Wissenschaftsrichtung

Counceling

270

Entgeltfortzahlung

Datenschutz

176,534,687

290, 3 5 4

Entgeltniveau

111 172,684 471,745, 804

Definitionsmerkmale (Wesens-)

198

Entgeltstrategien

471

Delegation

414

Entlassung

326

Demokratische Macht

650

Entscheidungen, -sebenen

386

15,929

Entscheidungsbeteiligung

280, 2 9 0 , 4 1 3

Denken, vernetzt-kooperativ Deontologische Kultur Deregulierung

60,286,911 695,1085

E n t s c h e i d u n g s d i m e n s i o n e n (-Würfel)

DEVO

541

Entscheidungskultur, -portfolio

Dialektik

717

Entscheidungsmacht

Dialog-Kultur Dienst n a c h V o r s c h r i f t

56,926 363

16,77

Entscheidungskreislauf, -phasen

Entscheidungsmethode,-dimension

35,383 17,79,80 675 16,77,893,1089

E n t s c h e i d u n g s m o d u s , linear/ vernetzt

893

Dienstverhältnis, -vertrag

169,238

Entscheidungsphasen

43,382,843

Direktionsrecht

237,274

E n t s c h e i d u n g s p r o f i l e (idealtypische)

Direktversicherung

319,542

Entscheidungsprozesse

382

Entscheidungspyramide

472

20, 8 0 , 9 2 9

Direktzusage

319

Dispositionskompetenzen

208

Entscheidungsrationalität

408,453,909

Dispositionskonflikte

137

Entscheidungsspielräume

234

Dispositionsspielräume Dissonant-Profile Dissonanz, kognitive Disstreß Dominanzkomponente

137,234 1007 357,411 345 51,53

Entscheidungstheorie Entscheidungstyp Entscheidungswürfel E n t s e n d e g e s e t z , -richtlinien

43 20,80,929 16,77,1089 241,991

Erfolg

430 322

Druckmacht

679

Erfolgsbeteiligung

Duale Weiterbildung

264

Erfolgsbeziehungen

730

Erfolgsdaten

481

Duales System

183,263

DÜVO

541

Erfolgskontrolle

Effektivität

546

E r f o l g s p r o b l e m e ( F a l l s t u d i e IX)

860,982

Effizienz

546

Erfolgsproblemlösung

886,982

270

1153

Sachverzeichnis

Erfolgsrechnung

547

Führungsspanne

Erfolgsvariablen

749

Führungsstil,-diskussion

632 289,293

Ergonomie

141,206,449,469,744,798

Erholzeiten

515

Führungstheorien

293

Ersatzbedarf

627

Führungstraining

287

311

Fürsorgeentgelte

317

Ersparnisprämie Ertrag, - s p r o b l e m e

7 4 9 , 860, 993

Ertragswert,-verfahren

547,598

Führungstechniken

301

Funktionale Leitung

220

Funktionalismus

15,43

Erwartungstheorie/Menschenbild

132

Funktionsaufgaben

199

Erziehungsurlaub

685

Funktionsmacht

679

F u n k t i o n s p o l i t i s c h e Ziele

444

Funktionsprinzip (Organisation)

217

Evolution

4 0 , 1015, 1093

Ethik

18,426

Expertensystem

1047

Extensionale Merkmale (Zweck-)

198

Funktionssinn, -prinzip

64

Funktionswerte

158

Extrinsische Motivation

121,346

Ganzheitliche Personalplanung

Fachkompetenz

255,267

Ganzheitlich-systemisch

994

2 0 , 9 9 4 , 9 9 6 , 9 9 8 , 1012

Fallstudie ( L e r n m e t h o d e )

268

Ganzheitlichkeit,-sprofile

998, 1005

Fallstudie (partielle P e r s o n a l p l a n u n g )

938

Gefahrenstoffverordnung

175,686

Familie

166

Gefühle

Fehlzeiten

244,563,609

Finalität, M o t i v a t i o n

349

Finallohn

305,314

F i n g e r s p i t z e n g e f ü h l s. Intuition Flexibilisierung

4 3 0 , 6 9 7 , 1015,1081

Flexibilität

869,873

Fließfertigung Fluktuation

216 244,366,564,609

334

Gefühls- oder Intuitionsentscheidungen

101

Gehalt

304

Geheim-Code

249

Geldakkord

311

Gelddenken,-rechnung

591

Geldleistungen

317

Gemeinkosten

551

Gerechtigkeit

433

Förderentgelte

317

Geringfügige Beschäftigung

Formalisierung

207

Gesellschaft

238 92,156,662

Formalziele

393,437

Gesellschaftsbezogene Rechnungslegung

Formelle Organisation

195,449

Gesellschaftsordnung

157

Formeln

407,644

Gesetzesnormen

661

Fortbildung

183,264

Gesprächsmethoden

Fragebogen, biographischer Fragebogenmethode Fraktale

251

Gesundheitsförderung

633

Gewerbeaufsichtsämter

2 3 3 , 1012

Franchise-Nehmer

240,241

614

633 318,433,958 171

Gewerbeordnung

171,684

Gewerkschaften

164, 1 7 6 , 6 5 7 , 6 6 6

Freie Mitarbeiter

239

Gewichtungsverfahren

494

Freisetzungsbedarf

627

Gewinnbeteiligung

323

Freizeit

167

Gewissen

62

Fremdbild

339

Gleichheit

433

Fremdkontrolle

290

Gleichordnungs-Kultur

Fremdmotivation

346

Gleichwertigkeitskomponente

Fremdziele

396

G l e i t e n d e Arbeitszeit

191

Gleitender Vorruhestand

Friedenspflicht Führung

8 6 , 2 7 2 , 2 7 6 , 2 8 0 , 466

51

Globalisierung

282

Globalstrategien

Führungskultur

278

Goodwill-Leistungen

Führungslaufbahnen

266

G r u n d n o r m e n , kulturelle

Führungsmodell (Harzburger Modell)

441

Gruppe, informelle, formelle

1088

Gruppenarbeit

Führungsrezepte

301

Gruppenentlohnung

Führungsrichtlinien

440

Gruppenkultur

227 71,162, 8 8 8 , 9 3 3 , 9 8 9

Führungsdilemma

Führungsqualifikation

54 228

461 361,368,745,826,1084,1088 53,85 143, 371 210,831,1009 314 63,372

1154

Anhan;

Günstigkeitsprinzip

170,696

ndividualoutput

94, 3 6 4 , 4 4 5 , 746, 826

Gutachten, graphologische

252

ndividualoutputkosten

Härteausgleich

326

n d i v i d u a l o u t p u t p r o b l e m e ( F a l l s t u d i e III) 854,952

Härteklausel (Tarifvertrag)

697,888

563

ndividualsphäre

9 2 , 166

Halo-Effekt

508

ndividualverhalten

Handelsgesetzbuch

170

ndustrie- und H a n d e l s k a m m e r

Handelsvertreter

239

nflexibilitäten der Technisierung

Handlungsalternativen

401

nformationsaufgabe/Personalwirtschaft

Handlungsanalyse, linear/vernetzt

901

nformationsaufwand

Handlungsaufgaben

199,759

nformationsbedarf

Handlungsauswahl

404

nformationsbedarfsdeckung

Handlungsflexibilität

870

nformationsdimensionen

Handlungsformeln

407

nformationsebene

Handlungsmerkmale Handlungspolitische Ziele

364 183

34, 81, 8 7 , 4 7 3 , 4 7 7

479

nformationsprobleme

482 187

137,232

nformationsrechte nformationstheorie

403

nformationsvariablen

Handwerkskammer

183

nformationsverhalten

Harzburger Modell

442

nformationswirtschaft, -lichkeit

Hauptfürsorgestelle

172

nformationsziele

Hauptleistungen

362

nformelle Organisation

673

nformelle Ziele

238,258

Herrschaft, -shandeln

481 34,98.473,1001

nformationserhebung

458,919

Heimarbeit

477,479

448

Handlungsstrategien (kulturelle)

Haustarife (Firmen-)

87 593

402,459

Handlungsspielräume Handlungswirkungen

1087

46 748 290 84,411,482 447 94,197,379 457

nhaltsnorm

53,56

274,290, 565,650,708

nhaltstheorie

26

275

nhaltswürfel

16,18,32

129

nhaltsziele

Herrschaftskosten Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie Hierarchie

218,372,450,465

Homöostase

41,126,1015

394

nitiativrechte

187

nkrementalismus

412,907

Homo oeconomicus

121

nnenaspekt, Kooperation

Homo politicus

153

nnen-/Außenverhalten, -kultur

Human Resource Accounting

600

nnerbetriebliche Stellenausschreibung

246

Human-Relation-Ansatz

143

nnere Kündigung

356

Humanisierung

186,434

Humanisierungstechnologie

204,464,763

nputprobleme

854

nputprofil, kulturtypisches

999

Humankapital

596

nputvariablen, -beziehungen

Humanziele

433

nputwirkungen

Hygienefaktoren

129, 349

Hygienemotivation

348

Hypothese

27

Ich-Instanz Identitätskonflikte

912 63, 2 7 9 , 7 8 0

742,759 729

nsolvenzsicherung

543

nstrumentalstrategien

460

ntegrationsstrategie

1073

136,335

ntelligenz, emotionale

137,354,780

ntensionale Merkmale

268 198 273

Ideologie

113

nteraktionelle Führung

Illegale B e s c h ä f t i g u n g

241

nteraktionskosten

566

Immaterielle Investitionen

270

nterdisziplinarität

45,89

Immitation

346

nteressenausgleich,-sziele

Imperativ, kategorischer

60

1 2 , 8 7 , 186, 4 4 7

nteressenausgleich, Mitbestimmung

188,189

Incentive-Reisen

541

nteressenausgleichsaufgabe/Personalwirtschaft

Indikatoren

474

nteresseneinfluß,-träger, -matrix

Indikatorenmethode

634

Individualarbeitsrecht Individualisierung

168,683

15,150. 153,699,988, 1081, 1085

Individualisierung, Tarifpolitik

179

nterpretationsspielräume

87

657,659,661 137,232

nter-/IntrarolIenkonflikt

137

nter-/intrasystemisch

966

ntoleranz

338

1155

Sachverzeichnis

Intrinsische M o t i v a t i o n Intuition

130,346 37,101,334,409,1093

Kongruenzmatrix

406

Konkursausfallgeld

542

Investitionsausgaben, -rechnung

554, 595

Konservatismus

Investivlohn

308,324

Konsonant-Profile

338 1005

Irrationale E n t s c h e i d u n g e n

409

Kontingenzen

Ist-Unternehmenskultur

375

Kontingenzmodell

298

Jahresarbeitszeiten

229

Kontrastwirkung

509

716

Kontrolle (Entscheidungsprozeß)

210

Kontrollverhalten

290

228

Kooperation, Pseudo-

419

Jeder-Gewinnt-Methode Job enlargement, - enrichment, -

rotation

Job sharing Jugendarbeitsschutzgesetz Just-in-time-Prinzip Kaizen

385,407

K o o p e r a t i o n s - und K o n f l i k t v e r h a l t e n

136

241

Kooperationspotential

338

1017

Kooperationsverhalten

354

172,685

Just-in-time-Personalvorhaltung

735

213,1018

Kooperativ (deontologisch, teleologisches,59,912

Kammer

182

K o o p e r a t i v e Kultur

K a p a z i t ä t s o r i e n t i e r t e Arbeitszeit

229

Kooperative Führung

Kapazitätssynopsis

621

Kooperative Persönlichkeitskultur

338

Kapitalbeteiligung

324

Kostenartenanalyse

555

Kapitalertragsbewertung

599

Kostendenken

Karenztage

957

Kostenfalle

Karriereorientierte B e r u f s e n t w i c k l u n g

264

Kostenfixierung

Katalogverfahren

492

Kostenreduktionen

Kategorischer Imperativ

60

Kategorisierung/Übertragung

509

Kausallohn

306,314

1 9 , 5 4 , 79, 2 7 8 , 4 2 3 , 9 0 8 , 9 1 4 278

593 592,862 593 887,983

Kostenremanenz

5 5 2 , 889, 983

Kostenstellen,-rechnung

552,583

Kostenträger,-rechnung

552,571

Kennzahlenmethoden

631

Kostenverantwortlichkeit

Kernbelegschaft

241

Kostenwert,-prinzip

Kernzeit

228

Krankengeld

Kindergeld

542

Krankenstand/Individualoutputproblem

541

Krankenversicherung

Kirchensteuer K l e i n b e t r i e b s r e g e l u n g (Kündigungsschutz)

688,696

594 545,547,597 365 365,952,957 183

Krankheit, - s k o s t e n , - s q u o t e

3 6 5 , 5 6 3 , 609

Koalitionsfreiheit

176

Kritikmündigkeit

339

Körpersprache

780

Kritikverhalten

290

Kognitive Dissonanz Kollegialorgane Kommunikation, formell Kommunikation, informell

357,411,909 222 224,450,465 370

Kritischer R a t i o n a l i s m u s

356

Kündigungsschutzgesetz Kultur

780, 1089

Kommunikationsverhalten

290,362

Kultur-Controlling

Kompetenzen

208,404

Kulturartefakt

Kompromißmethode

715

Kulturalität

Konditionierung/operant - bedingt

346

Kulturdissonanzen

Konfliktansatz

152

Kulturelle G a n z h e i t l i c h k e i t

Konfliktbearbeitung

138

Kulturentwicklung

Konflikte Konfliktfähigkeit,-bewußtsein

355,746,821 713 717, 1089

174,686

18,47,59,69,456,661,909

Kultur, v e r n e t z t - k o o p e r a t i v ( s y s t e m i s c h )

Kommunikationsfähigkeit

Konfliktdisposition

29

K ü n d i g u n g , innere

Kulturimplikationen

153,929 1056 48 412 995, 1010 997

2 8 9 , 334. 933 910

Kulturinstanz

61

Kulturkosten

566

Konfliktgespräch

510

Kulturmanagement

820

Konflikthandhabungsstile

138

Kulturmilieu

375

154,712

Kulturportfolio

50

Konfliktregelung, Mitbestimmung

191

Kulturpotential

9 1 9 , 1004

Konfliktverhalten

290

Kulturpräferenzen

Konfliktverschiebung

356

Kulturprofil,-typ

Konfliktmanagement

910 19,50,52,928

1156

Anhang

Kulturqualität

413

Lern transfers

270

Kulturrationalität

413

Lernziel " K o o p e r a t i v i t ä t "

727

114,425

Lernziele

267

910

Lichtbild

Kulturreflexion Kulturrestriktion Kultursinn

65

Kultursymbole

376

Kulturszenario

1002

Kulturträger Kulturturbine Kulturtypen, -profil Kulturverantwortlichkeit Kulturziele, Zielbeziehungen

80,929 78,893

Linieninstanz

1004

Linienleitung

594

Kulturverpflichtung

Linear-kooperativ, -autoritär Lineare Methode

63 50,928

249 874, 884

Limitationalität

1069 219

Liquidität, - s w i r k s a m k e i t

430,553

Lohn

304

59

L o h n - und G e h a l t s n e b e n k o s t e n

550

421,703

L o h n - und G e h a l t s t a r i f v e r t r ä g e

177

Kundenreklamationen

360

L o h n - und G e h a l t s a b r e c h n u n g

539

Kurzarbeit

330

Lohndifferenzierung

305

Kurzfristige Beschäftigung

238

Lohndrift

304

Lohndumping

991

Kybernetik

18,38

Laissez-faire-Kultur

51,279

Lohnfortzahlung (Entgeltfortzahlung)

172

Lohngerechtigkeit

305

265

Lohngruppenverfahren

492

180

Lohnkonten

539

Landesarbeitsamt

326

Laufbahnentwicklung Langzeitarbeitslosigkeit Lean-production, -management

1017

Leasing Lebenslauf

Lohnkostenzuschuß

180

239

Lohnniveau

771

248

Lohnsteuer

Lebensqualität

9, 122, 160, 1 6 8 , 4 3 4 , 7 5 3

Lebenssphären

167 65,663

Legalität Legitimation

Lohnverzicht Macht

989 987 49,273

Machtmittel

649

L e h r - und L e r n m e t h o d e n

268

Machtpromotoren

424

Leiharbeit

240

Machtsicherungskosten

Leistungsbereitschaft

345

Machtstreben

338

Leistungsbewertung

515

Machtverhältnisse

274

Leistungsentgelte

274,289,663

184,540,694

Lohnveredelung

310,471,745,806

Leistungsethik Leistungsfähigkeit

158 343,747, 806,816

Machtvollzug Management

561,565

650 33,387,843

Management-Formel

392

320

Management-by-Modelle, -Konzepte

441

L e i s t u n g s f ä h i g k e i t s p r o b l e m e (Fallstudie)

946

Management-Development

Leistungsgerechtigkeit

433

Managementkreislauf

Leistungsfähigkeitsfreisetzung

Leistungsgrad Leistungskapazität

517 236,621

Managementparadigma

264 36,387,749 10, 1089

Manchester-Kapitalismus

991 651

Leistungsmotivation

350

Manipulationsmacht

Leistungsorientierung

341

M a r k t w i r t s c h a f t , soziale

162

Leistungspotential, menschliches

343

Maschinenlaufzeiten

229

Leistungsüberdeckung, -unterdeckung

856

Maschinenschutzgesetz

176,687

Leistungsverdichtung

260

Massenentlassungen

180,326

Leistungszulage

518

Massenfertigung

Leitbild

438

Matrix (Aufbau/Struktur)

L e i t u n g in F o r m ü b e r l a p p e n d e r G r u p p e n

222

Matrix-Leitung

221

Lernende Organisation

378

Matrixstrategie

1073

201 98,645

Lernfähigkeit

339

Medien

Lernmethode

268

Mehrarbeit

Lernprozesse

262,334

Mehrlinien-Leitung

220

Lernstatt

213,266

Mehrpersoneninstanzen

568

156 229,237

1157

Sachverzeichnis

17,79,893

Mehrsystem-Denken

Nutzwert

547

Meldepflichten

542

Objekt-Theoriewissen

Mengenprämie

311

Objektbeziehungen

645

Mensch, Besonderheiten

103

Objektdaten

480

M e n s c h , reifer

338

Objektebene

32, 195

M e n s c h als soziales W e s e n

123

Objektivität

99,728

476,482

35

Objektmatrix

Menschenbild X und Y

117

Objektmodell

Menschenbild

115

Objektstellung

Mentoring

271

Objektvariablen

Meßkategorien

475

Öffnungsklausel

Meßqualität

476

Öko-Audit

Meta-Ziele

422

Ökologieziele

434

Ökonomisches Prinzip

430 640

M e n s c h als S y s t e m

17,893

M e t h o d e , lin e a r/v e rn e t z t

1 0 0 , 6 4 5 , 1166, Faltblatt 644 1 8 , 5 4 , 6 3 , 104, 1 4 2 , 2 3 4 739 179, 1 9 1 , 3 0 8 , 6 9 5 , 8 8 7 615,617

Methodenkompetenz

267

Operation Research

Miet- b z w . L e i h v e r t r ä g e

239

O p e r a t i o n a l e Ziele

394

Minderwertigkeit

336

Operationalisierung

474

314

Operative Planung

Mißtrauenslohn Mißtrauensprinzip

118, 1 5 1 , 2 7 9

Mißtrauensstrategien

957 244,524

Mitarbeiterbefragungen Mitarbeiterführung Mitarbeiterreife Mitbestimmung, -srecht

844

Opfer-Kultur

51,280

Opportunitätskosten

567,863

Organigramm

521

272

O r g a n i s a t i o n der P e r s o n a l w i r t s c h a f t

297

O r g a n i s a t i o n a l e r slack (s. slacks)

887

Organisationales Lernen

375

1 8 5 , 4 1 6 , 6 8 8 , 6 9 0 , 691

1059

Mitbestimmungs-Synopsis

190

Organisationsentwicklung

Mitbestimmungskosten

569

Organisationsentwicklungsprogramme

Mobbing

373

Organisationsklima

Mobilität

165,265

Modellbildung, -platonismus

3 1 , 6 4 3 , 1029

Monatslohn

304

Monolog-Kultur

56,903

Montan-Mitbestimmungsgesetz

189

Moral Motivation

18, 105 117,346,747,818

Organisationsstruktur Organisationstyp

215,450,465 327

Output

93,358

Outputvariablen

745

Outputwirkungen

331

Outsourcing

938

Parallelziel

Motivatoren

129

Partiell-systemisch

Motivator-Motivation

348

Partielle P e r s o n a l p l a n u n g

173,685

520 196,449,465,743,769

Outplacement

M o t i v a t i o n s p r o b l e m (Fallstudie I)

Partizipation, - s k o s t e n

1096

374,488,524

Organisationsplan

Motivationsfreisetzung

Mutterschutzgesetz

213,267

729,824 1017 395,898 20 938 4 1 5 , 4 3 4 , 569

Nacharbeit

360

Passive Personalfreisetzung

Nachfolgeentwicklung

265

Passivsumme

645

Pauschalbesteuerung

541

Natur

48,92,156,434

Netto-Personalbedarf

622,626,749

Netto-Qualitätsbedarf

749

Pausenzeiten

331

230

Pensionierung

329,365 172,319

Nettolohn

542

Pensions-Sicherungsverein

Netzwerkfertigung

217

Pensionsrückstellungen

319

Neubedarf

627

Pensumlohn

314

Nichtrationalität Nominalzeiten Normalleistung Normativer Ansatz

3 7 , 4 0 9 , 4 5 8 , 1093 624 312,516

Persiel (Computersimulierte Personalplanung)

1029

Personalabteilung

1065

Personalakte

533

16

Personalanpassung

Nutzen-Kostenanalysen

598

Personalanreizziele

452

Nutzungsprämie

311

Personalauswahl

248

883,964

Anhang

1158 Personalbedarf, -sermittlung

619,629

Personalberater

247,328

Personalberichterstattung Personalbeschaffung

612

P e r s o n a l ü b e r d e c k u n g (Fallstudien VII - VIII) 622,627,857,877,972 P e r s o n a l u n t e r d e c k u n g (Fallstudien V - VI) 622,627,857,877,964

235,451,467,743,788

Personalbeschaffungskosten

559

Personalbestandsrechnung

621,626

Personalbesteuerung

184

Personalbetreuung

1075

Personalbeurteilung

248,499

Personalbezogenes Rechnungswesen Personalcontrolling

480 1052

Personaldatei

533,534

Personale Kostenartenrechnung

Personalvergütung

303

Personalvermögensrechnung

595,596

Personalversorgung

236

Personalverwaltung, -skosten

8 8 , 5 5 1 , 1074

Personalwerbung

244

Personalwirtschaft

84, 1084, 1097

Personalwirtschaftslehre

13, 113, 1097

Personalzusatzkosten

550

548

Personengruppenprinzip

Personale Kostenrechnung

544

Persönlichkeit

Personale Kostenträgerrechnung

571

Persönlichkeitsentwicklung, -sförderung

Personale Kostenstellenrechnung

583

Persönlichkeitskultur

Personaleinführung

257

Personaleinsatz

257,451,467, 744,792

96, 3 3 3 , 338, 1003

Persönlichkeitsprobleme P e r s ö n l i c h k e i t s p r o f i l (kulturelles)

Personaleinsatzkosten

560

Persönlichkeitsreife

Personaleinsatzrechnung

639

Persönlichkeitsschutz

257

Pfändung

Personaleinstellung Personalentgelte/-vergütung

303,452,471

Personalentgeltkosten

549,562

Personalentgeltkostenanpassung

887

Personalentwicklung, -skosten Personalforschung

262,451,560

242,735,751,841,1048,1080

Personalfragebogen

249,524

Personalfreisetzung

325,452,468,745,796

613

P l a n u n g , -sarten, - s d e f i z i t e Planungsbewußtsein

392 415 33,382

Politic

54 33,382

Personalführungskosten

561

Politik-Theoriewissen

Personalinformationswirtschaft

473

Politikanpassung

93, 195

718

Pluralinstanz Polyismuskomponente

Personalinputkosten

3 8 4 , 843, 845

Planungsphasen Policy

Personalinput

183,987 649

562

9 8 , 4 7 9 , 5 3 3 , 1054

339 186,433

Physische Macht

245

Personalinformationssysteme

944 1003

Pflichtberichterstattung

Personalfremdimage

272,446,452,465, 561,776

433

62,333,746,812

542

Pflegeversicherung

Personalfreisetzungskosten Personal f u h r u n g

1068

644 867

Politikbeziehungen Politikebene

99,648,652 33,97,382

558

Politikkosten

567

270,596

Politikmatrix

9 9 , 6 4 5 , 659, 662, 1164, Faltblatt

Personalkapazität

235,446,620

Politikmodell

Personalkosten (personale Kosten)

5 4 8 , 5 5 7 , 887

Politikprofil, kulturtypisches

Personalinvestitionen

644 1000

Personalleasing

239,340

Politikvariablen

Personalmanagement

392,850

Polyvalenzlohnsystem

307

Personalmarketing

244,245

Potentialanalyse

502

Personaloutput

93,358

Personaloutputkosten

563

P e r s o n a l p l a n s p i e l ("Persiel") Personalplanung

1029 843,847,938,994

Personalpolitik Personalpotentiale Personalpotentialkosten Personalprobleme (Fallstudien) Personalselbstimage Personalstatistik Personaltheoretischer Bezugsrahmen

87 333,749 566

Potentialfaktoren Potentiallohn P o t e n t i a l p r o b l e m e (Fallstudie I) Potentialvariablen, -beziehungen Potentialwesen (Mensch)

656

96 306 856, 9 3 8 9 8 , 747, 812 124.334

Potentialwirkungen

729

Potentialziele

444

853,938

Prämienlohn

245

Präsentismus

366

Praktikantenausbildung

264

Praktisch-normativ

107

244,603 89

311,517

1159

Sachverzeichnis

Praxisorientierung

114

Rationalisierungsschutztarifverträge

Primärwerte

158

Rationalität

Private A r b e i t s v e r m i t t l e r , -Vermittlung

181, 2 4 7

Reaktanzeffekt

725

P r o b l e m a n a l y s e , linear/vernetzt

898

Realisation - E n t s c h e i d u n g s p r o z e ß

Problemanalyse, autoritär/kooperativ

916

Realisationszeit, -elastizität

Probleme, -merkmale Problemlösung

395, 863 866, 875, 892, 9 0 8 866

R e c h t a u f Arbeit

893

Rechtfertigungskultur

Problemlösungsprofile, idealtypische Problemprophylaxe

20,929 398

Problemziel

395,898

649 653

Rechtssphäre

140

Refa-Anforderungsanalyse

430

Referentenprinzip

624

Referenzen

1059, 1067, 1078

433 57,727

Rechtsnormen

Produktionsfaktoransatz

Professionalisierung

57,727

Rechtliche Macht

Produktivität Produktivzeiten

62

Rechenschaftskultur

P r o b l e m l ö s u n g s m e t h o d e n , linear/vernetzt

385 402, 871

R e c h t als K u l t u r i n s t a n z

Problemlösungselastizitäten

692 408, 1027

92, 168 487 1068 250

Regelgrößen

388,750

Profilmethode

641

Regelgrößen-Anpassungen

866

Profit-Center-Ansatz

546

Regelstrecke

388

Prognose-Planung

845

Regelung

Projektion

509

Regler

Projektleitung

222

R e i f e r M e n s c h ( P e r s ö n l i c h k e i t ) 127, 2 8 5 , 3 3 4 , 335

Prophezeiung, selbsterfüllende

277

Réhabilitât

251,476

Prospektive Arbeitsgestaltung

234

Remanenz

882,889

Prozeßberater Prozeßkostenrechnung Prozeßnorm Prozeßprinzip Prozeßstrategien Pseudo-Dialog

1065, 1080 575 55 217 460,466,788 925

Pseudo-Kooperation

55,418,914

Pseudo-Partizipation

55,418,925

38,390 388

Rentabilität

430

Rentenreform

329

Rentenversicherung

183

Replacement

327

Reservebedarf

624

Restriktion

396

Reversibilität

402,871

Rollen

43

344

Rollenkonflikte

P s y c h o s o z i a l e Kosten

755

Rollentheorie (Menschenbild)

Public-relations

618

Rückkehrgespräche

956,957

Qualifizierungsgesellschaften

328

Rückzahlungsklauseln

269,271

Qualitäts-Audit

617

Sabbatical

228,330

Qualitätsbedarf

620,749

Psychosomatik

Qualitätskapazität

236, 620, 7 4 9

317

Sachlogik

708

563

Sachnormen

Qualitätsmanagement

563

Sachoutput

Qualitätsprämie

2 1 3 , 1023 311 212,266

Sachoutputziele

620,749

Sachzwang

236 30

563

S a c h o u t p u t p r o b l e m e (Fallstudie II)

Quantitätsbedarf Quasi-Theorien

655 94,358

Sachoutputkosten

Qualitätszirkel Quantitätskapazitäten

135

Sachleistungen

Qualitätskostenrechnung Qualitätsphilosophie

137,780

854,948 445 655,721

Sackgassen-Management

719

Sandwich-Position

137,282

Rahmentarifverträge

177

Sanktionsnormen

373

Randschicht/Personalbeschaffung

240

Schattenbeurteilung

248

Rangfolgeverfahren

491

Schattenwirtschaft

543

Rangreihenverfahren

493

Schein-Kooperation

1009

407

Scheinselbständigkeit

Rationale Planung Rationales Handeln Rationalisierungstechnologie

392,458 204,464,763

239, 2 4 1 , 9 8 6 , 9 8 8

Schichtarbeit

228

Schichtenmodell, Personalbeschaffung

240

1160

Anhang

Schlichtung

177

Schlüsselqualifikationen

253,264,275

Schwerbehindertengesetz

172,685

S o z i o t e c h n i s c h e r Ansatz

145

Spartenorganisation

222,1067

S p i e l a n l e i t u n g ("Persiel")

1039

Scientific-Management-Ansatz

140

Sprecherausschußgesetz

191

Sekundärwerte

158

Springer

266

Selbstbild

339

Selbsterfüllende Prophezeiung

116, 1 1 9 , 2 7 7

Streik

177,364

Staat

657,665

Selbstkontrolle

290

Selbstlenkung

39

Stabsinstanz

1069

345

Stakeholder

382,658

Selbstmotivation Selbstorganisation

40,95,139,211,379,730,745

Selbstreferenz

105,233

Selbstsicherheit

338

Selbststeuerung

4 0 , 8 '6, 1 3 9 , 2 1 1 , 7 3 0

Selbstverleugnung

338,781

Stab-Linienleitung

Stabilisator - Motivation

129

Stammbelegschaft

240

Standardisierung

318 679

Statusmacht

Servicefunktion

1082

Statusverhalten

Shareholder-value-Ansatz

304,590,658,669,1082

Sicherheitsverhalten

366

S i c h e r h e i t s w e s e n und G e s u n d h e i t s d i e n s t Sieger-Verlierer-Methode

1075 713

Simulation, -smodell

268,1029

520

Stellenplan

520

Stellenplanmethode

811

Stellvertretung

Sinnbezüge

65

Situative F ü h r u n g Slacks

295 235,380,566,710,983,1021

520,536

Stellenbesetzungsplan

Sinnanreize

296

246

Stellenbeschreibung

Stellgröße

64,353,820

209,520

Stellenanzeigen, -ausschreibung

415

Situationskriterien

289

Stelle

Singularinstanz

Sinnmanagement

989

Statusentgelte

1072 382

200,207,450,465

Standortverlagerungen

Separationsstrategie Shareholder

220

632 388,749 266

Stereotyp

334,509

Steuerrecht Steuerung

184,694 38,39,85,272,445,730

Steuerungsaufgabe/Personalwirtschaft Steuerungsdaten

85 481

Solidarität

433

S t e u e r u n g s p r o b l e m e (Fallstudie 1 - IV)

Solidaritätszuschlag

541

Steuerungsproblemlösung

Soll-Ist-Vergleich

609

Steuerungsprozesse

Sozial-Audit

617

Steuerungsziele

445

Sozialauswahl

174

Störgrößen, Einflußgrößen

750

Sozialbericht

616

Strafverhalten (Lohn/Strafe)

290

Sozialbilanz

614

Strategische Planung

844

Sozialdumping

241

S t r a t e g i s c h e Ziele

394

Sozialentgelte

316,471,746

Sozialforschung, empirische So z ia lis a tio n

525 136, 1 6 7 , 3 3 4

Sozialkompetenz

268 549,550

Sozialkosten S o z i a l l e i s t u n g e n s. S o z i a l e n t g e l t e Sozialoutput

94,369,445,828

S o z i a l o u t p u t p r o b l e m e ( F a l l s t u d i e IV) Sozialplan

854,959

1 8 2 , 1 88 , 3 2 7 , 5 6 2 , 6 9 3

Streitkultur Streß Struktur

464,463

Stufenwertzahlverfahren Subjektstellung Subjektive Wahrnehmung

183

Subkulturen

Sozialziele Soziale G e r e c h t i g k e i t

167 432,445,705 186

98

Strukturstrategien

616 183,541,694

718 344, 3 4 8 273,787

Sozialrecht Sozialzeit

920

177,367,564,666

Strukturelle Führung

Sozialrechnung Sozialversicherung

875 98,390

S t r a t e g i e p r ä f e r e n z e n (kulturelle) Streik

853,938

Submission Subsidiaritätsprinzip Substitution (Arbeit/Kapital) Substitutionalität

494 18,54, 1 4 2 , 2 3 4 , 4 3 3 333 1012 338 176, 183 992 874, 8 8 4

Sachverzeichnis

Subsysteme

39

Subunternehmer Supervising Symmetrie-Postulat

Überbeschäftigung

164

239

Überlappende Gruppen

222

265

Überstunden, -plane

155,284

Synergie Systemmodell Systemtheorie, evolutionäre

304

Umlagen

542

1 6 , 8 0 , 1094

Umrechnungsrelation

624

643

Umsatzbeteiligungen

323

15,38

T a k t i s c h e Ziele Tarifausschuß

2 2 9 , 329, 6 4 0

Übertarifliche Entgelte

996

S y s t e m i s c h e s Prinzip

1161

Umsatzsteuer

184

394

Umschulung

264

177

Umwelt

92, 156

Tarifautonomie

176,193

Umwelt-Audit-System

615

Tarifflucht

696, 9 8 8

U m w e l t b e z o g e n e Sozialziele

434

Tarifhoheit

657

Umweltbuchhaltung

615

Tarifkonflikt, -management

725

Umweltprobleme

Tarifnormen

661

Umweltprofil, kulturtypisches

Tariföffnungsklauseln

179,697

Tarifparteien

Umweltwirkungen

164, 1 7 6 , 6 5 7

Umweltziele

178

Unfallkosten

Tarifpolitik Tarifrecht

176,691

854 1002 729,752 434 564

Unfallverhütungsvorschriften

175,686

Tarifregister

176

Unfallversicherung

183

Tarifverhandlungen

164

Unreife Persönlichkeit

335

Tarifvertrag

176,307

Unterbeschäftigung

Taylorismus

140, 142

Unternehmensethik

Teamfähigkeit

1089 221

Team-Leitung, -Organisation Technologie

203,449,464,743,761

164,857 69

Unternehmensgrundsätze

438

Unternehmenskultur

374

Unternehmensleitung

84, 671 70,439

Teil-Krankschreibung

957

U n t e r n e h m e n s p h i l o s o p h i e , -ethik

Teilautonome Arbeitsgruppen

210

Unternehmensplanung

847

Unternehmenssicherung

430

Teilbarkeit

872,884,889

Teilnahmemotivation

249

Unterstützungskassen

318

Teilzeitarbeit

228

Untertariflöhne

698

Telearbeit T e l e o l o g i s c h e Kultur

228,259

Unzufriedenheit

129

60

Urlaub,-sgesetz

173,237,329,639

Tertiärwerte

158

Urlaubsplan

Testverfahren

251

Ursachenanalyse

Theoretisch-normative Wissenschaft

109

Ursachenkausalität

T h e o r i e X und Y

117

Utilitarismus

Theoriedefizit

381,412,835

Theoriegewinnung, Methoden

737

Utopie Validität Variablenanalyse

639 403,899,918 734 60,132 426 251,477

Theorien

27,278,737

Toleranz

339

Veränderungsbereitschaft

Total-Quality-Management

617

Verantwortung

11, 1 6 , 4 9 , 2 0 8

Tragische Entscheidung (Entlassung)

726

Verbandsflucht

697

Trail-and-error

900

Verbandstarifverträge

176

Trainee-Ausbildungen

263

V e r b e s s e r u n g s p r o z e ß , k o n t i n u i e r l i c h e r 212, 1018

Transaktionskosten

565

Verbesserungsvorschläge

Transfererfolg

270

Verbleibquote

609

Trendanalogie, -extrapolation

630

Vereinbarungsprinzip

290

Triebe

335

Verhältnismäßigkeit/Arbeitskampf

Tugenden

157

Verhaltensdispositionen Verhaltensgitter

646 341

212,359,362

177 353,946 294

Turbinenmodell

1004

Typ-A-Syndrom

341

Verhaltensnormen, Gruppe

372

Ü b e r - und U n t e r f o r d e r u n g

261

Verhandlungskompromiß

715

1162

Anhang

Verhandlungskultur

662

Wirkungsanalyse

V e r l e i h u n g von A r b e i t s k r ä f t e n

330

Wirkungselastizität

811,871

Vermittlungsmonopol

181

Wirkungsmerkmale

403, 732

Vermögensbildung

324

Wirtschaft

161

Vermögenswert

596

Wirtschaftliche Macht

649

403,834,901

Vernetzt-autoritär, -kooperativ

80,929

Wirtschaftlichkeit, -sdenken

Vernetzte Methode

80,893

Wirtschaftsausschuß

Vernetzungsdenken

80,893

Wirtschaftsordnung

Versetzung

237,330,367 87,446,730

Versorgung (Personal-)

Versorgungsaufgabe /Personalwirtschaft

86

430,593 1077 162

Wirtschaftssinn

65,425

Wirtschaftssphäre

92, 161

Wirtschaftsziele, -beziehungen

Versorgungsdaten

481

Wissenschaftsrichtungen

Versorgungslohn (Sozialanreize)

172

Wissenschaftstheorie

429, 704 107 26

V e r s o r g u n g s p r o b l e m e (Fallstudien IV - VIII) 856,964

Würfelmodell

Versorgungsproblemlösung

877

X-Y-Menschenbild

Versorgungsziele

446

Zeitakkord

311

Verständigungsmacht

651

Zeitfalle

906

Vertragsfreiheit

169

Zeitgrad (Akkordlohn)

312

Vertragslohn

310

Z e i t h o r i z o n t , linear/vernetzt

902

Vertrauen, -sprinzip

19,275,279,337

18 117

Zeitlohn

311 606

Vertrauensarzt

957

Zeitreihen

Vertrauensleutekörper

667

Zeitsouveränität (Arbeits-)

231

Vertrauenslohn

314

Zeitungsannoncen

247

Vertrauensmacht

676

Zeitvergleich

608

Vertrauensmotivation

351

Zeitzielbeziehungen

710

Zertifizierung

617

Vertrauensprinzip

118,279

Vertretung

237

Zeugnisse

Vertretungsplan

639

Ziele, - b e z i e h u n g e n

1072

Verwaltungsstrategie

187

Vetorechte Vision

4 2 6 , 4 3 7 , 1093

Vorruhestand

228,328

248 3 9 2 , 4 2 2 , 4 4 4 . 4 4 8 , 4 5 3 , 660

Zielanalyse

701,898

Zielbeziehungen

702

Zielformeln

407

Zielfunktionen

395

Vorschlagswesen

212

Zielherkunft

396

Vorstellungsgespräch

250

Zielkonflikte

701

Vorurteil

509

Zieloperationalisierung

9

Wachstum, quantitives Wahl-Normen, Wahl-Pflicht-Normen W a h r n e h m u n g , selektive, s u b j e k t i v e Wandel Wandlungsprozesse Weiterbildung Werkverträge

654 334,908 9 1084

Zielpyramide

478,483 472

Zielsetzungsmatrix

660

Zielstrategien

421

Zielsystem

453

Zielvariablen

659

Zufallshandeln

844

239,331

Zufallstheorie

737

263,318,331 47, 157, 1 5 9 , 2 7 9 , 333

Zufriedenheit

129

Wertemodell

1021, 1023

Zulieferwesen

1017

Wertewandel

9, 157,671

Z u s t ä n d i g e Stellen

Werte, -hierarchie

183,262

Wertschöpfungs-Ansatz

546

Zwänge

335

Wertschöpfungsbeteiligung

323

Zwangsmacht

650

Wertschöpfungsrechnung

616

Zweckaufgaben

199,759

Wettbewerb

831

Zweckkausalität

734

165,430,741,755

Zweckmerkmale

198

Wettbewerbsfähigkeit Wettbewerbsverbot

169,243

Zweckwerte

158

Wiedereingliederung

264

Zweckziele

898

Willensbildungsorgane

671

Zwei-Faktoren-Theorie

129

Anlagen

28. Anlagen

Anlage A: Politikmatrix

Anlage B: Objektmatrix

H63

1164

Anhang

Politikmatrix Interesseneinflußmatrix

1

I

2

3

5

7

Gewerkschaften

Interessenträger passiv

Interessenträger aktiv

Staat

Gesellschaft

A

B System "Umwelt"

Gesellschaft

C

Staat

X

D

Gewerkschaften

X

E

Arbeitgeberverbände

X

F

Eigentümer/Geschäftspartner

X

G

Privatgruppen

X

H System "Unternehmung"

Unternehmensleitung

1

X X

X

X

X

Arbeitnehmervertreter

J System "Mensch"

X

Arbeitnehmer

K Passivsumme

3

6

2

Zielsetzungsmatrix 1

3

L

4

5

6

7

8

U nternehmenspoiiti sehe Funktionspolitische

M

Zielsystem

Ziele

Ziele «0)

01 a>

e ai

N Zielsetzungsträger © ë *3 0 Unternehmensleitung

X

P Rechtsnormen

Individualarbeitsrecht

Q

Gewerbeordnung

R

Entgeltfortzahlungsgesetz

S

Betriebsrentengesetz

T

Schwerbehindertengesetz

U

Jugendarbeitsschutzgesetz

V

Mutterschutzgesetz u.a.

w

Arbeitszeitordnung u.a.

X

Kündigungsschutzgesetz

Y

Arbeitssicherheitsgesetz

z

Arbeitsstättenverordnung

C £ E

41

X

o (/) X

AA

Unfallerhütungsvorschriften

AB

Gelahrenstoftverordnung

AC

Maschinenschutzgesetz

AD

Datenschutzgesetze

AE

Arbeitsplatzschutzgesetz

AF

Betriebsmitbestimmung

X

AG

Unternehmensmitbestimmung

X

X

X

AH

Tarifrecht

AI

Arbeitsförderungsrecht

AJ

Beschäftigungsförderungsrecht

3

2

2

AK

Berufsbildungsrecht

AL

Sozialrecht

AM

Steuerrecht

AN Passivsumme

CTI 3 3 £ (/> X

1

« .ï CTI C Ol

S 0 O) M C M M

M >tt

4) C

X

X

1

Anlage A: Politikmatrix

Politische Interessenträger

Unternehmensleitung

X

X

22

19

A Aktivsumme

Privatgruppen

Geschäftspartner

Eigentümer

Arbeitgeberverbände

17

Arbeitnehmer

15

13

Arbeitnehmervertreter

11

9

X

4

B

2

C

6

D

X X

X

X

X

2

E

2

F

X

2

G

X

3

1

X

7

J

2

H

5

30

K

X X

X

X

X X

2

9

2

1

10

11

12

13

14

X

X

6

3

15

16

17

18

20

19

21

22

Handlungspolitische Ziele

X

X

X

X

X

X

,Aktivsumme

X

Personalentgeltziele

X

Berulsentwlcklungsziele

X

X

Arbeitszeitziele

«5 a. X

Ergonomieziele

X

Personaltrelsetzungsziele

X

t

M

Instrumentalziele

Blldungsentwlcklungszlele

X

8> c 3 C a o (0

Sj c o n E o c

Beschäftigungsziele

Strukturziele

X

X

X

19

X

8

p

X

3

Q

X X

X

N

X X X X X

X

X

X X

X

X

T

X

X

4

U

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X Y Z

X

4

AA

X

AC

1

AD

2

AE

X

X

14

AF

3

AG

X

X

9

AH

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

3

AI

X

2

AJ

X

X

X

X

X

X

X

X

5

14

5

8

6

X

9

X X 10

X

AB

1

X

X

X

2

X

X

5

1 1

X

X

V W

X X

X

5 2 2

X X

S

5

X

X

R 2

X

X X

0

X

11

5

3

8

X

7

X

4

AL

X

5

AM

11

110

AN

AK

1165

1166

Anhang

J Objektmatrix

3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 110| 11112| 13| 14 1 5 1 1 6 | 1 7 | 1 8 [ 1 9 1 2 0 1 2 1 | 2 2 1 2 3 | 2 4 | 2 5 1 2 6 | 2 7 | 2 8 | 2 9 | 3 0 | 3 1 I 3 2 | 3 3 | 3 4 l 3 Inputvariablen Umweitvariabien

Au Ko Ne Po Ge Au Ko Absatzlage Ne Po X Wettbewerbsfähigkeit Ge X HÖ Arbeitslosigkeit Me X X We Ne Beschäftigungsimage Po Me X Arbeltszeit (Umwelt) X We X O Arbeltsaufgaben We P Me We X Q Technologie A Me S Ra T Hu X U Organisationsstruktur St V FI w Personalführung Au Ko X Y Personal(< We Me Z beschaffung (intiext.) Va X AA (Intyext.) Da X AB Sd AC Personaleinsatz In AD We AE Bildungsentwicklung AF Me Ak X AG Personalfreisetzung AH Pa X Ad Al Ergonomie It AJ AK Arbeitszeit (Betrieb) Sd X In X AL AM Berufsentwicklung Ka Aq AN AO Entgeltniveau Ge X Ho X AP AQ Leistungsentgelte Me X We X AR AS Sozialentgelte Me ~ÄT We A'Ò Persönlichkeitskultur Au X X AV Ko AW Leistungsfähigkeit We X Me X AX AY Motivation We Me AZ BA Ex BB In Konfliktdisposition Au BC BD Ko We BE Belegschaft BF Me X BG Arbeitsproduktivität We BH Me We Bl Goodwill-Leistungen Me ~BJ Ne X BK Individualoutput BL Po X BM Sozialoutput Ne BN Po B 4 D E F G H 1 J K L M N

BO

Lebensqualität

1

BP Passivsumme

2

Personalfreisetzung

Bildungsentwicklung

Personalbeschaffung

Personalführung

Organisationsstruktur

Technologie

Arbeltsaufgaben

Arbeitszeit (Umwelt)

n

Beschäftigungsimage

\

Wettbewerbsfähigkeit

ä 9

\

Absatzlage

unabhängige Variablen

s P

Arbeitslosigkeit

iV

A

Lebensqualität

A

Prozeßvariablen

Strukturvariablen

Personateinsatz

abhängige Variablen

; !

L Hö Me We Ne Po Me W< W! Me w< Me Ra Hu St FI Au Ko w< Me Va Da Sd In Wî Me Ak Pa A X X X X X X X X X X X X X X

X X

X

X X

X X X X

X

X X

X

X

X X

X

X

X

X X

X X

X

X

X

X X

X X

X X

X X

X X

X

X X

X

X X

X X X

X

X

X X

X

X

X

X X X X X

X X

X X X X

X

X

X X

X

X

X X

X X

X X X

X X

X X X

X

X

X X X X X

X

X

X X

X X X

5

6

7

s

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34

10 10 1

'

4

4

6 | 6 15 15

3

4

1 | 1 | 2 | 2 | 0 | 2 | 2 | 2

2 | 2

8 | 8

1 | 1 | 0 | 0

4 | 4

3 | 3

6 | 6

s

1167

A n l a g e B: O b j e k t m a t r i x

Informationsebene

59 j 60161| 621 63164165T*66 Outputvariablen

(8|39|40|41I42|43|44|45^46 nstrumentalvariablen

Potentialvariablen

69l70|7l|72|73|74|75|76|77l78l79T8Ö Informationsvariablen

jaujqaujjaq.lv

aiajzsßi j9)3J}J3Ajaujq3U)!3qjv

3|3IZSßU

3|3|zs6un ßunj|3|suaujq3ujaiun

a|3tzsßun. uaddnjßieAUd jsujjedsjjeqossg jauinjuaßig

apueqj3AJ3qa6)jaqjv

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