Lean Management: Arbeitsbuch [3 ed.] 9783896446763, 9783896736765

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Eike-Hendrik Thomsen

Lean Management Arbeitsbuch 3., überarb. AuÀage

Verlag Wissenschaft & Praxis

   

Eike-Hendrik Thomsen    

Lean Management Arbeitsbuch

                         

Verlag Wissenschaft & Praxis

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN 978-3-89673-676-5 © Verlag Wissenschaft & Praxis Dr. Brauner GmbH 2014 Nußbaumweg 6, D-75447 Sternenfels Tel. +49 7045 930093 Fax +49 7045 930094 [email protected] www.verlagwp.de

Alle Rechte vorbehalten Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Druck und Bindung: Esser printSolutions GmbH, Bretten

SCNet

SupplyChainNet

Der Autor: Dr. Eike-Hendrik Thomsen.  Geschäftsleitung und Gründungspartner der SCNet Management Consultants GmbH, Berlin.  Gründungspartner und Geschäftsleitung BrainNet Supply Management Group AG (KPMG), St. Gallen.  Top-Management-Berater internationaler Konzerne und führender mittelständischer Unternehmen.  Beratungsschwerpunkte sind Strategisches Management, Supply Chain Management, Prozessmanagement, Lean Management und Kosten-Management.  Langjährige Erfahrung als Projektleiter internationaler Strategie-, Prozess- und Einkaufsprojekte, Projektleiter in einem der größten Logistikoptimierungs- und Restrukturierungsprojekte Deutschlands; vorher Projektleiter Kernkompetenzen in einem deutschen Industriekonzern.  Lehrbeauftragter/Referent an der Technischen Universität München im Fachgebiet Betriebswirtschaftslehre mit dem Forschungsschwerpunkt Strategische Unternehmensführung und Kostenmanagement und an der European Business School (ebs) mit dem Schwerpunkt Supply Management und Logistik.  Universität: Promotion zum Dr. rer. pol. sowie Diplom-Ingenieur und Diplom Wirtschaftsingenieur der Technischen Universität München.  Mehrere internationale/nationale Auszeichnungen für Publikationen. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

-- I1--

SCNet

SupplyChainNet

Gliederung. 1 Lean Management….....……………………………....................………………….………… 1 1.1

Historischer Hintergrund

1

1.2

Inhalte und Ziele

5

2 Prozessebene des Lean Ansatzes.………………………….…………………………………. 19 2.1

Just in time

19

2.2

Kanban

23

2.3

Inventory Management

29

2.4

Layoutoptimierung

37

2.5

Single Minute Exchange of Dies

45

2.6

Failure Mode and Effect Analysis

59

2.7

Continuous Flow

73

2.8

Value Stream

83

© SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

--II2 --

SCNet

SupplyChainNet

Gliederung. 3 Methodenebene des Lean Ansatzes…………………………………………………….……. 89 3.1

Kaizen

89

3.2

Fertigungssegmentierung

101

3.3

Betriebliches Vorschlagswesen

111

3.4

Visual Management

121

3.5

Poka Yoke

139

3.6

Six Sigma

145

3.7

5 S Principles

155

3.8

Total Productive Maintenance

167

4 Potenzialebene des Lean Ansatzes……………………………………...……................. 177 4.1

Lean Culture

177

4.2

Lean Indicators

185

5 Lean Production Check.......................................................................................... 193 5.1

Kennzeichen und Inhalte

193

5.2

Ergebnisse

197

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3- -III

SCNet

SupplyChainNet

Gliederung. 1 1.1

2

Lean Management Historischer Hintergrund

1

1.2

Inhalte und Ziele

5

Prozessebene des Lean Ansatzes

2.1

Just in time

19

2.5

Single Minute Exchange of Dies

45

2.2

Kanban

23

2.6

Failure Mode and Effect Analysis

59

2.3

Inventory Management

29

2.7

Continuous Flow

73

2.4

Layoutoptimierung

37

2.8

Value Stream

83

89

3.5

Poka Yoke

139

3

Methodenebene des Lean Ansatzes

3.1

Kaizen

3.2

Fertigungssegmentierung

101

3.6

Six Sigma

145

3.3

Betriebliches Vorschlagswesen

111

3.7

5 S Principles

155

3.4

Visual Management

121

3.8

Total Productive Maintenance

167

4.2

Lean Indicators

185

Ergebnisse

197

4 4.1

5 5.1

Potenzialenebene des Lean Ansatzes Lean Culture

177

Lean Production Check Kennzeichen und Inhalte

193

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5.2

-1-

SCNet

SupplyChainNet

Frederick W. Taylor

„Früher stand der Mensch an erster Stelle, in der Zukunft muss das System Vorrang haben“ Scientific Management, 1911

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-2-

SCNet

SupplyChainNet

Historischer Hintergrund des Lean Ansatzes.  Frederick Winslow Taylor (1856-1915) • Konzept der wissenschaftlichen Betriebsführung: Zerlegung des Produktionsprozesses in berechenbare Elemente. Erfassen und Eliminieren von überflüssigen Bewegungen und versteckten Pausen. Produktivitätssteigerung einer gegebenen Organisation bei entsprechend kompliziertem Differentialstücklohn-System.

 Henry Ford (1863-1947) • Ersatz menschlicher Arbeit durch Werkzeugmaschinen und Förderanlagen („Fliessband“): Bestimmung der Arbeitsgeschwindigkeit durch den Takt der (Einzweck-Bearbeitungs-) Maschinen. Vereinfachung, Standardisierung und Normung von Einzelteilen.

 Taiichi Ohno (1912-1990 ) • Produktionssystem der Toyota Motor Corporation: Das eingeführte System orientiert sich im Grundsatz am Fliessverfahren, löst sich aber von der Produktstandardisierung und der Einzweck-Bearbeitungsmaschine. Fokussierung der optimalen Nutzung der Zeit und Arbeitskraft des Arbeiters. Reduktion der im Prozess befindlichen Personal- und Materialressourcen.

Vgl. Pfeiffer, Werner und Enno Weiss: Lean Management. Grundlagen der Führung und Organisation lernender Unternehmen. 2. Aufl. Berlin 1994, S. 196-209. Vgl. Zollondz, Hans-Dieter: Grundlagen Qualitätsmanagement. Einführung in Geschichte, Begriffe, Systeme und Konzepte. München und Wien 2002, S. 54-62 und 92-99. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

-3-

SCNet

SupplyChainNet

Gliederung. 1 1.1

2

Lean Management Historischer Hintergrund

1

1.2

Inhalte und Ziele

5

Prozessebene des Lean Ansatzes

2.1

Just in time

19

2.5

Single Minute Exchange of Dies

45

2.2

Kanban

23

2.6

Failure Mode and Effect Analysis

59

2.3

Inventory Management

29

2.7

Continuous Flow

73

2.4

Layoutoptimierung

37

2.8

Value Stream

83

89

3.5

Poka Yoke

139

3

Methodenebene des Lean Ansatzes

3.1

Kaizen

3.2

Fertigungssegmentierung

101

3.6

Six Sigma

145

3.3

Betriebliches Vorschlagswesen

111

3.7

5 S Principles

155

3.4

Visual Management

121

3.8

Total Productive Maintenance

167

4.2

Lean Indicators

185

Ergebnisse

197

4 4.1

5 5.1

Potenzialenebene des Lean Ansatzes Lean Culture

177

Lean Production Check Kennzeichen und Inhalte

193

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5.2

-5-

SCNet

SupplyChainNet

Der Lean Check fokussiert konsequent und systematisch die 18 Erfolgsfaktoren des Lean Ansatzes. LEAN EXCELLENCE Just in time

Kanban

Inventory

Layout

SMED

FMEA

Contin. Flow

Value Stream

Kaizen

Segmentierung

BVW

Visualisierung

Poka Yoke

Six Sigma

5S Principles

TPM

Lean Culture Cultural Awareness Kennzahlen Lean Indicators © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

ProzessEbene

MethodenEbene

PotenzialEbene

Der Lean Check analysiert und bewertet das Bündel von Prinzipen, Methoden und Massnahmen aus der Lean Toolbox. Daraus resultiert der Überblick über Effizienz und Effektivität der Anwendung von Prinzipien, Methoden und Massnahmen im Rahmen der Neugestaltung der Wertschöpfungskette.

-6-

SCNet

SupplyChainNet

Ausprägungen des Lean Ansatzes.  Lean Management Umfassendes Organisations- und Führungskonzept, das den Übergang von verrichtungs-orientierten, zentralistischen Ansätzen hin zu prozess- und schnittstellenarmen Organisationseinheiten fokussiert. Der Management-Ansatz repräsentiert die permanente, konsequente und integrierte Anwendung eines Bündels von Prinzipien, Methoden und Massnahmen zur effizienteren Planung, Gestaltung und Kotrolle/Überwachung der gesamten Value Chain.  Lean Production Geschlossenes Produktionssystem, dessen einzelne Elemente nahtlos ineinander greifen. Diese Elemente umfassen die Produktentwicklung und -konstruktion, die Zuliefererbeziehungen, die Fabrikorganisation sowie den Kundenservice. Die Produktion ist nur ein, wenngleich das zentrale, Element. Fokus ist die Optimierung der Abstimmung und Koordination der einzelnen Unternehmensfunktionen.  Lean Manufacturing Schaffung grösserer Werte für das Unternehmen durch die Optimierung der Arbeitsabläufe. Unter Vermeidung von überflüssigem Aufwand werden nur wertschaffende Massnahmen durchgeführt. Ziel ist die Steigerung der Wertschöpfung bei gleichzeitiger Reduzierung von Ressourcen, Beständen, Zeit und Produktionsfläche. Vgl. Sekine, Kenichi: Produzieren ohne Verschwendung. Hrsg. Jürgen Diegruber und Burkhard Meister. Landsberg am Lech 1994, S. 13-24. Vgl. Matyas, Kurt: Taschenbuch Produktionsmanagement. Planung und Erhaltung optimaler Produktionsbedingungen. Hrsg. Franz J. Brunner München. 2001, S. 84-86. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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SCNet

SupplyChainNet

Die fünf grundlegenden Prinzipien des Lean Thinking.

1

2

3

4

5

value

Der Wert (value) kann nur vom Kunden definiert werden. Er hat nur dann Bedeutung, wenn er in Form eines spezifischen Produkts (bzw. Dienstleistung) ausgedrückt wird, das auf das Bedürfnis des Kunden mit einem bestimmten Preis zu einer bestimmten Zeit exakt zugeschnitten ist.

value-stream

Der Wert-Strom (value-stream) umfasst alle spezifischen Aktionen, die notwendig sind, um ein spezifisches Produkt hervorzubringen. Die Wertstromidentifikation ist der nächste Schritt zur Lean Organisation. Value-stream analysis ist ein hervorragendes Mittel zur Aufdeckung von Verschwendung, „muda“.

Continuous Flow

Unterschiedliche Prozess-Schritte werden in eine unmittelbar aufeinander folgende Sequenz gebracht. Das Produkt befindet sich in einem kontinuierlichen Herstellungsprozess (Continuous Flow). Dies setzt den Grundgedanken voraus, dass eine Sache auf einmal gemacht wird (single-piece-flow).

pull

Der Kunde kann das Produkt jetzt nach seinen Bedürfnissen gemäss dem PullPrinzip ordern. Der Kunde bekommt kein Produkt aufgezwungen. Die Identifikation der wertschöpfenden Schritte sowie der kontinuierliche Fluss der Produktion hatten ihren entscheidenden Anstoss von der Wertdefinition des Kunden erhalten.

perfection

Es entsteht ein endloser Prozess der Verbesserung, eine endlose Annäherung an Perfektion. Aufwand, Zeit, Raum, Kosten etc. können immer weiter reduziert werden. Wer den Wert-Strom identifiziert und alle Schritte in einen schnelleren kontinuierlichen Fluss bringt, bemerkt die zahllosen versteckten Quellen für „muda“.

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-8-

SCNet

SupplyChainNet

Vergleich einer traditionellen mit einer schlanken Organisation. „traditionell“

„lean“

Ablauf

Push-Prinzip

Pull-Prinzip

Produktion

Bestand

Bedarf

Durchlaufzeit

lang

kurz

Losgrösse

gross

klein

Kontrolle

stichprobenartig, extern

eigenverantwortlich

Anordnung

Funktion

Produktfluss

Verantwortung

niedrig

hoch

Umschlag

niedrig 10

Flexibilität

niedrig

hoch

COGS

hoch/zunehmend

niedriger/abnehmend

Cost of Goods Sold Vgl. Notger, Carl und Manfred Kiesel: Unternehmensführung. Moderne Theorien, Methoden und Instrumente. Landsberg am Lech 1996, S. 166-175. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

-9-

SCNet

SupplyChainNet

Lean Management als Reaktion auf die wirtschaftlich komplexe Situation.

 Steigender Wettbewerbsdruck • Globalisierung • Käufermarkt • Preis- und Innovationsdruck

 höhere Produktivität

• Verschärfende Konkurrenzsituation

 exzellente Qualität

• Flexibilität

 gesteigerte Motivation der Mitarbeiter

 Gesteigerte Kundenanforderungen

 schnellere zeitliche Anpassung

• Qualitätsansprüche

 grössere Kundennähe

• Just in time

 höhere Verschiedenartigkeit der Produkte

• Variantenvielfalt

 niedrigere Preise

 Reduzierung Personaleinsatz

 höhere Erträge

 Komplexitätszunahme  Kostenexplosion Vgl. Koreimann, Dieter S.: Management. 7. Aufl. München und Wien 1999, S. 173-179. Vgl. Notger, Carl und Manfred Kiesel: Unternehmensführung. Moderne Theorien, Methoden und Instrumente. Landsberg am Lech 1996, S. 164. Vgl. Wildemann, Horst: Lean Management. Leitfaden zur Einführung schlanker Unternehmensstrukturen und Geschäftsprozesse. 4. Aufl. München 1997, S. 14. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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SupplyChainNet

Die drei Mu der Verlustphilosophie. 

Die drei Mu stehen für Muda, Mura und Muri.



Die drei Mu entsprechen den Hauptsäulen der Verlustphilosophie.



Die drei Mu sind im Toyota Production System (TPS), das noch heute Vorbildcharakter für die Produktionslinien der Automobilhersteller in der Welt hat, fokussiert. Das Toyota Production System ist ein schlanker Produktionsansatz nach Eiji Toyoda und Taiichi Ohno, um unter Nutzung von bestehenden Einrichtungen, Materialien und Arbeitskräften so effizient wie möglich zu arbeiten.

MUDA

(Verschwendung)

Die Verschwendung (Muda) wird im Toyota Production System als höchste Verlustquelle identifiziert und in sieben Arten unterschieden.

MURA

(Unausgeglichenheit)

Unter Unausgeglichenheit (Mura) werden Verluste zusammengefasst, die durch die Fertigungssteuerung verursacht werden, wenn Kapazitäten falsch oder gar nicht koordiniert sind.

MURI

(Überlastung)

Verluste durch Überlastung beinhalten die Folgen von personeller Überlastung (Stress, schlechtes Arbeitsumfeld, angespanntes Betriebsklima etc.) sowie von fehlerhafter Anlagenplanung (zu hohe Maschinenfrequenz, falsche Rüstzeit etc.).

Vgl. Sekine, Kenichi: Produzieren ohne Verschwendung. Hrsg. Jürgen Diegruber und Burkhard Meister. Landsberg am Lech 1994, S. 22-23 und 84. Vgl. Kaminske, Gerd und Jörg-Peter Brauer: Qualitätsmanagement von A bis Z. Erläuterung moderner Begriffe des Qualitätsmanagements. 3. Aufl. München und Wien 1999, S. 317-325. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Die Systematisierung der höchsten Verlustquelle Muda in die sieben Arten der Verschwendung ermöglicht proaktive Verbesserungen. 6. 7. Überbe- Transport arbeitung Systematisierung

WASTE

5. Wartezeit

Types of Waste

4. Bewegung

3. Bestände

 

1. Überproduktion 2. Nacharbeit

Waste bzw. Verschwendung nicht näher definiert.



Verschwendung ist greifbar.



Identifikation der Kleinigkeiten.

Nur reaktive Verbesserungen.



Einbindung der Mitarbeiter.

Vgl. Sekine, Kenichi: Produzieren ohne Verschwendung. Hrsg. Jürgen Diegruber und Burkhard Meister. Landsberg am Lech 1994, S. 22-23 und 84. Vgl. Zollondz, Hans-Dieter: Grundlagen Qualitätsmanagement. Einführung in Geschichte, Begriffe, Systeme und Konzepte. München und Wien 2002, S. 97. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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SCNet

SupplyChainNet

Definition der sieben Arten der Verschwendung. I.

Überproduktion / Overproduction • •

II.

Produktion über den Umfang der Kundenforderung hinaus. Produktion unnötiger Produkte oder vorzeitige Produktion.

Nacharbeit / Correction •

Berichtigung von Fehlern.

•

Zusätzliche Kontrollen.

III. Bestände / Inventory

IV.

•

Aufbau unnötiger Lagerbestände.

•

Vorhaltung unnötiger Bestandsartikel.

Bewegung / Motion •

Übermässige Handhabung.

•

Unnötige, nicht wertschöpfende Bewegungsschritte.

V.

Wartezeit / Waiting •

Zeitverzögerungen.

•

Leerlaufzeiten.

VI. Überbearbeitung / Processing 

Ungünstiger Herstellungsprozess



Unnötige Prozessschritte.

VII. Transport / Material Movement 

Mehrfachhandhabung und Verzögerung beim Transport.



Unnötiger Transport.

VIII. Ungenutzte Kreativität 

Verschwendung der Kreativität der Mitarbeiter aus hierarchischen Gründen.



„Sog. achte, inoffizielle Art der Verschwendung“

Vgl. Kaminske Gerd F. (Hrsg.) et al.: Bausteine des innovativen Qualitätsmanagements. München und Wien 1997, S. 907-908. Vgl. Sekine, Kenichi: Produzieren ohne Verschwendung. Hrsg. Jürgen Diegruber und Burkhard Meister. Landsberg am Lech 1994, S. 22-23 und 84. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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SCNet

SupplyChainNet

Lediglich 5% aller Tätigkeiten sind wertschöpfend (Value Added) und 95% aller Tätigkeiten sind Verschwendung (Non Value Added). Anteil Wertschöpfung

6. 7. Überbe- Transport arbeitung 5. Wartezeit 4. Bewegung

Types of Waste

3. Bestände

1. Überproduktion 2. Nacharbeit

VALUE 5% 5%

MUDA

MUDA

MUDA

MUDA

MUDA

MUDA MUDA

Vgl. Sekine, Kenichi: Produzieren ohne Verschwendung. Hrsg. Jürgen Diegruber und Burkhard Meister. Landsberg am Lech 1994, S. 22-23 und 84. Vgl. Zollondz, Hans-Dieter: Grundlagen Qualitätsmanagement. Einführung in Geschichte, Begriffe, Systeme und Konzepte. München und Wien 2002, S. 97-99. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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SupplyChainNet

Kennzeichen von Value Added (VA) und Non Value Added (NVA).  Wertschöpfende Tätigkeiten werden von folgenden drei Eigenschaften charakterisiert: 1) Der Kunde bezahlt für die Leistung. 2) Die Leistung wird bereits beim ersten mal fehlerfrei erreicht. 3) Die Tätigkeit verändert das Produkt oder die Dienstleistung.  Um die Summe aller Tätigkeiten zu klassifizieren, muss jede Einzeltätigkeit analysiert werden, in wie weit diese einen Beitrag zur Wertschöpfung liefert („Mehrwert“) oder ob nicht: • % Wertschöpfung (VA, Value Added). • % Keine Wertschöpfung, aber vermeidbar (NVAA, Non Value Added, Avoidable). • % Keine Wertschöpfung, nicht vermeidbar (NVAU, Non Value Added, Unavoidable).

 Jede nicht wertschöpfende aber vermeidbare Tätigkeit schafft auch keinen Wettbewerbsvorteil. Die Leistung wird weder billiger, besser oder schneller erbracht. Derartige Tätigkeiten müssen im Rahmen der Prozessverbesserung identifiziert werden, da hier die einfachsten Möglichkeiten für eine positive Veränderung gegeben sind. Die Ansätze für Veränderung im wirtschaftlich positiven Sinne sind u.a. Outsourcing oder Eliminierung. Nicht vermeidbare und nicht wertschöpfende Aktivitäten werden z.B. durch gesetzliche Vorgaben verursacht.  Ein einfacher Ansatz zur Lokalisierung von Wertschöpfung ist die Wertstromanalyse. Die Wertstromanalyse beinhaltet die Skizzierung des Prozessflusses und das Analysieren einer jeden Prozessstufe hinsichtlich Kosten/Nutzen und Wertschöpfung/Verschwendung. Vgl. Zentes, Joachim und Bernhard Swoboda: Grundbegriffe des internationalen Managements. Stuttgart 1999, S. 341. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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SCNet

SupplyChainNet

Wertschöpfende Aktivitäten im Prozess.

DURCHLAUFZEIT = 100%

Auftragsannahme

Planung Engineering

= Wertschöpfung

Produktion

Bearbeitungszeit

= keine Wertschöpfung

Liegezeit, Transportzeit, Rüstzeit, Wartezeit, …

Auslieferung

Vgl. o.V.: Stichwort „Durchlaufzeit“. In: Lexikon Management. Hrsg. Rüdiger Pieper. Wiesbaden 1991, S. 91. Vgl. Sekine, Kenichi: Produzieren ohne Verschwendung. Hrsg. Jürgen Diegruber und Burkhard Meister. Landsberg am Lech 1994, S. 20, 39, 51 und 76. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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SCNet

SupplyChainNet

Die Erfolgsbilanz des Lean Ansatzes.

Personalaufwand (Mio. Ing. h)

1.7

3.1

3.1

Werkzeugentwicklung (Monate)

13.8

25.0

28.0

Produktivität (Std./Auto)

16.8

25.1

36.2

Qualität (Montagefehler/100 Kfz)

60.0

82.3

97.0

Teamorganisation (%)

69.3

17.3

0.6

Abwesenheit (%)

5.0

11.7

12.1

Lieferanten/Montagewerk (Anz.)

170

509

442

Outsourcing (% Gesamtstunden)

51

14

35

45.0

14.8

7.9

Maschinen je MA (Anz.)

7.4

2.5

2.7

Lagerbestand (Tage)

1.5

8.1

16.3

Anteil Just in time Teile (%)

Vgl. Womack, James P. et al.: Die zweite Revolution in der Autoindustrie – Konsequenzen aus der weltweiten Studie des Massachusetts-Institute of Technology. In: Lean Management. Grundlagen der Führung und Organisation industrieller Unternehmen. Werner Pfeiffer und Enno Weiss. 2. Aufl. Berlin 1994, S. 20. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

- 17 -

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SupplyChainNet

Ziele des Lean Ansatzes.  Der Lean Gedanke zielt primär auf die Vermeidung von allen nicht wertschöpfenden Vorgängen und Tätigkeiten ab. Damit stehen diejenigen Kosten im Zentrum des Interesses, denen keinerlei wirtschaftlicher Nutzen gegenüber steht, z.B.: • Lager. • Bestände. • Puffer. • Zusätzlicher Transport. • Nacharbeit. • Zusätzliche Verpackung. • Reklamationen. • Abwesenheit. • Doppelarbeit. • etc.

 Um dieses Ziel zu erreichen, werden unterschiedliche Management-Tools eingesetzt. Vgl. Macharziona, Klaus: Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen. Konzepte – Methoden – Praxis. 4. Aufl. Wiesbaden 2003, S. 912-924. Vgl. Börnecke, Dirk (Hrsg.): Basiswissen der Führungskräfte. Die Elemente erfolgreicher Organisation, Führung und Strategie. 3. Aufl. Erlangen 2003, S. 47-49. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

- 18 -

SCNet

SupplyChainNet

Gliederung. 1 1.1

2

Lean Management Historischer Hintergrund

1

1.2

Inhalte und Ziele

5

Prozessebene des Lean Ansatzes

2.1

Just in time

19

2.5

Single Minute Exchange of Dies

45

2.2

Kanban

23

2.6

Failure Mode and Effect Analysis

59

2.3

Inventory Management

29

2.7

Continuous Flow

73

2.4

Layoutoptimierung

37

2.8

Value Stream

83

89

3.5

Poka Yoke

139

3

Methodenebene des Lean Ansatzes

3.1

Kaizen

3.2

Fertigungssegmentierung

101

3.6

Six Sigma

145

3.3

Betriebliches Vorschlagswesen

111

3.7

5 S Principles

155

3.4

Visual Management

121

3.8

Total Productive Maintenance

167

4.2

Lean Indicators

185

Ergebnisse

197

4 4.1

5 5.1

Potenzialenebene des Lean Ansatzes Lean Culture

177

Lean Production Check Kennzeichen und Inhalte

193

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5.2

- 19 -

SCNet

SupplyChainNet

Der Just in time als Synonym für eine Toolbox von Techniken um den Return on Investment ROI zu erhöhen.  Just in time als Produktions- und Logistikstrategie.  Bedarfserfüllung zum richtigen Zeitpunkt, die richtige Art in der richtigen Qualität und Menge am richtigen Ort.  Notwendigkeit einer Neuorganisation der betrieblichen Prozesse.  Neuorganisation sowohl der Materialflüsse als auch der Informationsflüsse.  Zentrale Synchronisation mehrerer Prozessstufen bis hin zum Lieferanten.  Orientierung aller Aktivitäten im Wertschöpfungsprozess an den Bedürfnissen des Kunden (sog. kundennahe Produktion).  Just in time ist nicht zu verstehen als „...genau zum richtigen Zeitpunkt“, sondern eher „...nicht zu spät, aber auch nicht zu früh“.

Vgl. Rothlauf, Jürgen: Total Quality Management in Theorie und Praxis. 2. Aufl. München und Wien 2003, S. 321-322. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

- 20 -

SCNet

SupplyChainNet

Die wesentlichen Grundsätze der Just in time Philosophie.  Jedwede Verschwendung ist zu eliminieren!  Just in time hört nie auf!  Jeder Bestand ist Verschwendung!  Die Qualitätsauffassung des Kunden ist das Herz des Produktdesigns und Produktionssystems!  Flexibilität der Produktion ist Vorraussetzung, um hohe Qualität und niedrige Kosten bei Zunahme der Variantenvielfalt zu gewährleisten!  Der Respekt voreinander und der gemeinsame Wille zur Zusammenarbeit müssen vorhanden sein!  Weltklasse Produktion ist nur in der Gruppe möglich!  Der Mitarbeiter in der Produktion ist die beste Quelle für die Verbesserung!

Vgl. Kaminske Gerd F. (Hrsg.) et al.: Bausteine des innovativen Qualitätsmanagements. München und Wien 1997, S. 958-959. Vgl. Domschke, Wolfgang et al.: Produktionsplanung. Ablauforganisatorische Aspekte. 2. Aufl. Berlin, Heidelberg und New York 1997, S. 21. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

- 21 -

SCNet

SupplyChainNet

Just in time und Kanban.  Kanban ist das japanische Wort für „Karte“. Auf dieser Karte befinden sich alle notwendigen Informationen bezüglich einer angeforderten Komponente. Die Karte wird „versendet“, sobald die vorhandenen Komponenten oder Rohstoffe aufgebraucht sind und neuer Bedarf entsteht. Kanban ist demnach das Signal für Nachschub und Steuerung des Just in time Prozesses. Der Kanban-Ansatz wird auch als Pull-Prinzip bezeichnet. Hier bestimmt der Kundenbedarf die Produktionsgeschwindigkeit. Jede Phase wird nur auf Anforderung produzieren, also sobald ein Kanban für das betreffende Produkt vorhanden ist. Der Ausdruck Kanban wird heute als Materialflussund Logistikmanagementsystem, einschliesslich Just in time und Pull-Prinzip, verstanden. Vgl. Specht, Olaf: Business Management – Unternehmensführung. München und Wien 2001, S. 71-72. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

- 22 -

SCNet

SupplyChainNet

Gliederung. 1 1.1

2

Lean Management Historischer Hintergrund

1

1.2

Inhalte und Ziele

5

Prozessebene des Lean Ansatzes

2.1

Just in time

19

2.5

Single Minute Exchange of Dies

45

2.2

Kanban

23

2.6

Failure Mode and Effect Analysis

59

2.3

Inventory Management

29

2.7

Continuous Flow

73

2.4

Layoutoptimierung

37

2.8

Value Stream

83

89

3.5

Poka Yoke

139

3

Methodenebene des Lean Ansatzes

3.1

Kaizen

3.2

Fertigungssegmentierung

101

3.6

Six Sigma

145

3.3

Betriebliches Vorschlagswesen

111

3.7

5 S Principles

155

3.4

Visual Management

121

3.8

Total Productive Maintenance

167

4.2

Lean Indicators

185

Ergebnisse

197

4 4.1

5 5.1

Potenzialenebene des Lean Ansatzes Lean Culture

177

Lean Production Check Kennzeichen und Inhalte

193

© SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

5.2

- 23 -

SCNet

SupplyChainNet

Motive und Ziele einer Produktionssteuerung nach Kanban. MOTIVE

ZIELE



Identifikation von Schwachstellen im Materialfluss.

 Reduktion der Durchlaufzeit.



Modernisierung.

 Organisatorische Komplexitätsreduktion.



Vereinfachung der Steuerung vieler Anwendungen.

 Reduktion der Bestände.



Lagerbestandskosten.

 Null-Fehler.



Demonstration der Abhängigkeit des Zulieferers.

 Flexibilisierung.



Zwang zur Rationalisierung.

 Steigerung ROI.  Effizienzsteigerung.

Vgl. Keuper, Frank: Strategisches Management. München und Wien 2001, S. 82-100. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

- 24 -

SCNet

SupplyChainNet

Was Kanban nicht ist…. 

Zentral organisierte PPS.



Zentralziel hohe Kapazitätsauslastung.



Gleichgerichteter Material-/Informationsfluss.



Trennung v. Planung und Durchführung.



Planung auf Basis v. Prognosen.



Fehlende Koordination mit Kundenanforderungen.



Grosse Losgrössen.





Lange Durchlaufzeiten.

Keine eigenverantwortliche Ausführung der Tätigkeiten.



Push-Prinzip.



Erheblicher Koordinationsaufwand.

Zentrale Steuerung der Produktion

Rohmarterial

Rohbearbeitung

Feinbearbeitung

Vormontage

Endmontage

Fertiglager

Vgl. Wildemann, Horst: Bestände – Halbe. Leitfaden zur Senkung und Optimierung des Umlaufvermögens. 5. Aufl. München 2001, S. 180. Vgl. Wildemann, Horst: Fertigungssegmentierung. Leitfaden zur fluss- und logistikgerechten Fabrikgestaltung. 4. Aufl. München 2000, S. 146. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

- 25 -

SCNet

SupplyChainNet

Was Kanban bedeutet…. 

Selbststeuerung.



Bedarfsbezogene Losgrösse.



Gegenläufiger Material-/Informationsfluss.



Ausschliessliche Auslieferung fehlerfreier Teile.



Kundenauftragsbezogene Produktion.



Koordination mit Kundenanforderungen.



Vermeidung von Verschwendung.



Eigenverantwortlichkeit.



Pull-Prinzip.



Geringerer Koordinationsaufwand.



Bestandsreduzierung.



Just in time.

Steuerung der Produktion gem. Kanban

Rohmaterial

Rohbearbeitung

Feinbearbeitung

Vormontage

Endmontage

Fertiglager

Vgl. Wildemann, Horst: Bestände – Halbe. Leitfaden zur Senkung und Optimierung des Umlaufvermögens. 5. Aufl. München 2001, S. 180. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

- 26 -

SCNet

SupplyChainNet

Voraussetzungen für die Einführung von Kanban.  Wichtige Voraussetzungen für die erfolgreiche Anwendbarkeit der Kanban-Philosophie: • Flexibilisierte Produktionsmittel. • Reduzierte Rüstzeiten. • Zero defect Lieferung. • In Kauf nehmen von Leerlauf (Mitarbeitern und Anlagen), aber Versuch der Vermeidung. • Selbstdisziplin. • Analyse auftretender Fehler. • Umgehende Behebung der Fehlerquellen. • Management by View. • Pragmatische Anwendung der Kanban-Philosophie. • Interne Koordination zwischen den Prozessstufen. • Externe Koordination mit allen beteiligten Lieferanten.

Vgl. Corsten, Hans: Produktionswirtschaft. Einführung in das industrielle Produktionsmanagement. 10. Aufl. München und Wien 2004, S. 567-571. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

- 27 -

SCNet

SupplyChainNet

Gliederung. 1 1.1

2

Lean Management Historischer Hintergrund

1

1.2

Inhalte und Ziele

5

Prozessebene des Lean Ansatzes

2.1

Just in time

19

2.5

Single Minute Exchange of Dies

45

2.2

Kanban

23

2.6

Failure Mode and Effect Analysis

59

2.3

Inventory Management

29

2.7

Continuous Flow

73

2.4

Layoutoptimierung

37

2.8

Value Stream

83

89

3.5

Poka Yoke

139

3

Methodenebene des Lean Ansatzes

3.1

Kaizen

3.2

Fertigungssegmentierung

101

3.6

Six Sigma

145

3.3

Betriebliches Vorschlagswesen

111

3.7

5 S Principles

155

3.4

Visual Management

121

3.8

Total Productive Maintenance

167

4.2

Lean Indicators

185

Ergebnisse

197

4 4.1

5 5.1

Potenzialenebene des Lean Ansatzes Lean Culture

177

Lean Production Check Kennzeichen und Inhalte

193

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5.2

- 29 -

SCNet

SupplyChainNet

Aspekte des Inventory-Management.  Inventory-Management soll ausgleichend zw. Beschaffung, Produktion und Absatz wirken.  Beschaffungs-, Produktions- und Absatzmengen sind häufig zeitlich und mengenmässig nicht koordinierbar.  Reduzierung der Komplexität.  Durch die Analyse der Bestände sollen die Kosten und Liquidität, unter Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse, optimiert werden.  Bestandsplanung ist keine eigenständige Planungsaufgabe.  Höhe der Bestände resultiert aus der Planung der Produktions- und Transportprozesse.  Die gesamte Wertschöpfungskette ist orientiert an den Aspekten Prozess-, Bestands- und Flexibilitätsoptimierung zu durchplanen.  Non Value Added Prozesse sind dabei zu minimieren oder besser vollständig zu eliminieren.  Steigerung des Return on Investment über Kosten und Bestandswerte. Vgl. Nebl, Theodor: Produktionswirtschaft. 5. Aufl. München und Wien 2004, S. 537 und 600. Vgl. Wildemann, Horst: Bestände – Halbe. Leitfaden zur Senkung und Optimierung des Umlaufvermögens. 5. Aufl. München 2001, S. 17, 26, 35 und 274. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

- 30 -

SCNet

SupplyChainNet

Gründe für die Entstehung von Beständen.  Gewährleistung des Servicegrads • Argument: „Bestände steigern die Lieferbereitschaft und senken Lieferzeiten“.

 Senkung von Kosten • Argument: „Grosse Beschaffungsvolumina ermöglichen Economies-Of-Scale“.

 Kompensation von Schwankungen oder Engpässen • Argument: „Sicherheitsbestände verringern die Wahrscheinlichkeit von Stock-Outs bei spontanem Nachfrageanstieg oder bei Lieferengpässen“.

 Permanente Lieferbereitschaft • Argument: „Saisonale Waren können gelagert und das ganze Jahr verkauft werden“.

 Spekulation bei Preisschwankungen • Argument: „Produkte mit hoher Preisflexibilität können bevorratet werden“.

 Ausgleich schlechter Planung • Argument: „Bestände verdecken Fehler“. Vgl. Wildemann, Horst: Bestände – Halbe. Leitfaden zur Senkung und Optimierung des Umlaufvermögens. 5. Aufl. München 2001, S. 14 und 115. Vgl. o.V.: Stichwort „Bestand“, „Bestandsführung“, Bestandsmanagement“, „Bestandsplanung“. In: Lexikon des Produktionsmanagements. Nicolas Sokianos et. al. Landsberg am Lech 1998, S. 79-80. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

- 31 -

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Bedeutung der Bestände.  Kostenoptimale Verfügbarkeit wird zunehmend zur zentralen Herausforderung für Unternehmen aller Grössenordnungen…. • Wachsender Konkurrenzdruck. • Kürzere Produktlebenszyklen. • Höhere Serviceerwartungen.

 Bestandsreduzierung ist heute eine bedeutsame Kostensenkungsstrategie und Kernbestandteil der Logistik.  Zentraler Erfolg: Eine Produktion mit geringstmöglichen Beständen erwirtschaftet Gewinne auch in konjunkturell schlechten Zeiten.  Weitere Erfolge: • Kostenreduktion. • Liquiditätssteigerung. • Risikoidentifikation. • Produktivitätssteigerung. Vgl. Zentes, Joachim et al.: Internationales Wertschöpfungsmanagement. München 2004, S. 360. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

- 32 -

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SupplyChainNet

Zielkonflikte bei der Optimierung von Beständen.

Wirtschaftlichkeit

fli on K kt

Hoher Servicegrad

Log. Leistung

Geringe Lagerbestände

K on fli kt

lik K on f

Geringe Kapitalbindung

Niedriger Lieferverzug

kt fl i on K

t

 Trotz der Optimierung der Wertschöpfungskette bleibt das Management von Beständen aktuell.  Das nicht prognostizierbare Kundenverhalten und der steigende Konkurrenzdruck führen zu einem zunehmend variantenreichen Produktangebot.  Die Vielzahl an Derivaten bei gleichzeitig steigender Innovationsgeschwindigkeit und schrumpfenden Kosten Produktlebenszyklen lassen Bestände permanent anwachsen.  Der finanzielle Einfluss dieser Entwicklung ist evident; die Kapitalbindungskosten steigen sukzessive an und in gleichem Masse sinkt die Liquidität. Die Kosten steigen.  Werden Bestände minimiert, sinkt der Servicegrad; Lieferbereitschaft, Sendungsqualität sowie Termintreue verschlechtern sich.

Vgl. Sekine, Kenichi: Produzieren ohne Verschwendung. Hrsg. Jürgen Diegruber und Burkhard Meister. Landsberg am Lech 1994, S. 44 und 118. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

- 33 -

SCNet

SupplyChainNet

Ansatzpunkte zur Bestandsoptimierung.

Produktion

Lager

Kunde

 Belieferungsstruktur

 Dispositionsparameter

 Prognosesysteme

 Engpassanalyse

 Reichweiten

 Lieferanforderungen

 Prozessanalyse

 Definition „Lager“Artikel

 Kundensegmentierung

 Losgrössenanalyse  Modularisierung  Gleichteileverwendung  Produktklinik  Produktionsinformationssysteme

 Optimale Bestellmenge  Lieferantenintegration  Intensivierung Kooperationsstufen  Vendor Managed Inventory

 Kundenproblemanalyse  Kundenintegration  CRM  Transparenz  Komplexitätsreduzierung

Vgl. Wildemann, Horst: Bestände – Halbe. Leitfaden zur Senkung und Optimierung des Umlaufvermögens. 5. Aufl. München 2001, S. 85 und 259. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

- 34 -

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SupplyChainNet

Methoden zur Reduktion der Bestände.  Logistik-FMEA  ABC-Analysen  XYZ-Analysen  Wertzuwachsanalysen  Reichweitenanalysen  Analyse Bestandstreiber  Bestandsbenchmarking  Definition Minimal- und Maximalbestandshöhen  ERP Enterprise Resource Planning  Definition von Prozess-Kennzahlen

Vgl. Wildemann, Horst: Bestände – Halbe. Leitfaden zur Senkung und Optimierung des Umlaufvermögens. 5. Aufl. München 2001, S. 45. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

- 35 -

SCNet

SupplyChainNet

Einsparpotentiale und Optimierungsmöglichkeiten durch effektives Bestandsmanagement.  In Folge der Reduzierung der Lieferzeiten/Erhöhung der Lieferfähigkeit lassen sich Umsatzsteigerungen realisieren.  Signifikante Senkung von Kosten für Lagertechnik und Fördersysteme.  Reduzierung der Lagerkosten führen zu geringerer Kapitalbindung und höherer Liquidität.  Verringerung der Durchlaufzeiten durch Optimierung der Kommissionierung.  Reduzierung der Flächenkosten.  Reduzierung der Instandhaltungskosten.  Abbau der Kosten für Lagerpersonal.  Reduzierung von „Slow-Movers“.  Verkürzung der Durchlaufzeiten.

Vgl. Wildemann, Horst: Bestände – Halbe. Leitfaden zur Senkung und Optimierung des Umlaufvermögens. 5. Aufl. München 2001, S. 8. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

- 36 -

SCNet

SupplyChainNet

Gliederung. 1 1.1

2

Lean Management Historischer Hintergrund

1

1.2

Inhalte und Ziele

5

Prozessebene des Lean Ansatzes

2.1

Just in time

19

2.5

Single Minute Exchange of Dies

45

2.2

Kanban

23

2.6

Failure Mode and Effect Analysis

59

2.3

Inventory Management

29

2.7

Continuous Flow

73

2.4

Layoutoptimierung

37

2.8

Value Stream

83

89

3.5

Poka Yoke

139

3

Methodenebene des Lean Ansatzes

3.1

Kaizen

3.2

Fertigungssegmentierung

101

3.6

Six Sigma

145

3.3

Betriebliches Vorschlagswesen

111

3.7

5 S Principles

155

3.4

Visual Management

121

3.8

Total Productive Maintenance

167

4.2

Lean Indicators

185

Ergebnisse

197

4 4.1

5 5.1

Potenzialenebene des Lean Ansatzes Lean Culture

177

Lean Production Check Kennzeichen und Inhalte

193

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5.2

- 37 -

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SupplyChainNet

Welcher Nutzen kann durch Layoutoptimierung erreicht werden?

DURCHLAUFZEIT = 100%

Auftragsannahme

Planung Engineering Produktion

Wartezeiten

Schlechte Koordination oder Austaktung verursachen Lieferverzögerungen und Wartezeiten.

Wiederholungen

Nachbesserung verändert den geplanten Prozess, verursacht Kosten und stört den Ablauf.

Leerlauf

Wertschöpfung ist nur ein kleiner Bestandteil (0,5 – 5%) der gesamten Durchlaufzeit

3x TP1

alt

alt

neu

TP 1 + 2

TP3

alt

TP3

neu

neu z.B. Austaktung

TP2

z.B. Kaizen

z.B. Integration

Vgl. Wildemann, Horst: Modulare Organisation. Leitfaden zur Einführung föderalistischer Organisationsprinzipien in Unternehmungen. 5. Aufl. München 1997, S. 12. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

- 38 -

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Das Versagen klassischer Organisationsformen verlangt nach neuen Fertigungskonzepten.  Aktuelle Situation: • Individualisierungswünsche / Kundenorientiertes Leistungsangebot . • Akzeptierte Lieferzeit . • Zahlungsbereitschaft der Kunden . • Konkurrenz-/Wettbewerbsituation . • Kosten-/Zeitdruck . • Globalisierung .

 Problematik: Die klassische Organisationsform der Produktion ist funktional unterteilt. Jeder Prozessschritt erfolgt in einer anderen Abteilung. Folgen der klassischen Organisationsform sind dabei Puffer und erhebliche logistische Kosten. Jeder Wechsel verursacht Stillstandszeiten und lange Durchlaufzeiten. Die Menge relevanter Schnittstellen ist erheblich und der Koordinationsaufwand entsprechend hoch. Die Umsetzung von Innovationen ist zeitintensiv. Informationsdefizite und Verzögerungen sind signifikant. Eine auf den Kunden ausgerichtete Sichtweise existiert kaum. Abteilungsziel ist die Optimierung der abteilungsspezifischen Ziele. Die herkömmliche Produktionsstrategie zielt auf eine optimale Kapazitätsauslastung ab. Den Vorteilen der hohen Kapazitätsauslastung stehen gravierende Nachteile gegenüber. Mangelnde kapazitive Koordination und konkurrierende Aufträge verursachen Warteschlangen. Hohe Kapitalbindung sowie hohe Handlingkosten sind die Folgen.  Lösungsansatz: Fertigungssegmentierung. Vgl. Feser, Björn: Fertigungssegmentierung – Strategiekonforme Organisationsgestaltung in Produktion und Logistik. Wiesbaden 1999, S. 1-6. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

- 39 -

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SupplyChainNet

Einfluss des Fertigungslayouts.  Das Fertigungslayout beeinflusst direkt oder indirekt… • die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter, • die Flexibilität, • die Bestände, • die Durchlauf-, Leerlauf- und Rüstzeiten, • die Lieferzeiten, • die Liefertreue, • die Gemeinkosten, • die Produktivität, • etc.

 Notwendigkeit zur Realisierung der beeinflussbaren Parameter: Umfangreiche Prozess-Analysen (Process-Analysis) Vgl. Wildemann, Horst: Die modulare Fabrik. Kundennahe Produktion durch Fertigungssegmentierung. 4.Aufl. München 1994, S. 18. Vgl. Wildemann, Horst: Lean Management. Leitfaden zur Einführung schlanker Unternehmensstrukturen und Geschäftsprozesse. 4. Aufl. München 1997, S. 12. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

- 40 -

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SupplyChainNet

Beispiele für flexible Fertigungskonzeptionen.  Flexible Fertigungskonzepte stellen eine hochautomatisierte, rechnergestützte Fertigungstechnologie dar. Mehrere numerisch gesteuerte Bearbeitungsmaschinen sind durch ein Werkstücktransport- und Speichersystem verkettet. Die Koordination sämtlicher Elemente erfolgt computergesteuert.

Flexibles Fertigungssystem • Computerunterstütze Planung, Steuerung, Überwachung. • Modulbauweise. • Bearbeitung ein- und/oder mehrstufig. • Werkstücklogistik.

Flexible Fertigungszelle

Flexible Fertigungsstrasse

• Automatisierte Prozessüberwachung.

• Rüsten nur bei Systemstillstand.

• Werkstückwechseleinrichtung.

• Automatisierte Fertigungsmittel.

• Wenig Bearbeitungsschritte.

• Gerichteter Materialfluss.

• Einzelmaschine ohne Verkettung.

• Getakteter Transport.

• Verkettung mit wahlfreiem Materialfluss.

• Innenverkettung mehrerer Bearbeitungsschritte.

 Flexibilität bedeutet, möglichst rasch auf Nachfrageänderungen zu reagieren und andere, neue Produkte/Varianten herzustellen. Ein geringer Umrüstaufwand ist deshalb erforderlich. Vgl. Wildemann, Horst: Die modulare Fabrik. Kundennahe Produktion durch Fertigungssegmentierung. 4.Aufl. München 1994, S. 56. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

- 41 -

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SupplyChainNet

Analyse der Prozesse im Rahmen der Layoutplanung.

Zielvorstellungen

Defizite

Fertigungslayout

Analyse

Konzeption

Realisierung

Produktionsprogramm  Variantenvielfalt

Make-Or-Buy

(ausserhalb KK)

 Bedarfsmengen

Design Ideal-Ablauf

 Auftragsstückzahlen

Technologie-Check

Fertigungskompetenzen und -abläufe

Logistik-Check  Transport

 Kernkompetenzen

 Lager

 Outsourcingaspekte

Design realer Ablauf

 Fertigungsflüsse

Produktionsfluss Materialfluss Raumgestaltung Kommunikation Motivation MA Qualitätsregelkreise Berücksichtigung Kanbananforderungen

Vgl. Schütte, Lutz und Jürgen Keitel: Prozessorganisation führt zum optimalen Fabriklayout. In: Logistik für Unternehmen 2003. Nr. 3, S. 82-86. Vgl. Menrath, Martin und Max M. Habeck: Auf dem Weg zur schlanken Fertigung. Operative Umsetzung einer Fertigungsstrategie in ein neues Fabriklayout. In: Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb 2003, S. 411-416. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

- 42 -

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SupplyChainNet

Bei richtiger Anpassung von Fertigungsmethoden und Organisation sind drastische Senkungen v.a. der Gemeinkosten möglich.

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Sekine, Kenichi: Produzieren ohne Verschwendung. Hrsg. Jürgen Diegruber und Burkhard Meister. Landsberg am Lech 1994, S. 42. Wildemann, Horst: Bestände – Halbe. Leitfaden zur Senkung und Optimierung des Umlaufvermögens. 5. Aufl. München 2001, S. 136. Wildemann, Horst: Fertigungssegmentierung. Leitfaden zur fluss- und logistikgerechten Fabrikgestaltung. 4. Aufl. München 2000, S. 10. Pfeiffer, Werner und Enno Weiss: Lean Management. Grundlagen der Führung und Organisation lernender Unternehmen. 2. Aufl. Berlin 1994, S. 60-65.

© SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

- 43 -

SCNet

SupplyChainNet

Gliederung. 1 1.1

2

Lean Management Historischer Hintergrund

1

1.2

Inhalte und Ziele

5

Prozessebene des Lean Ansatzes

2.1

Just in time

19

2.5

Single Minute Exchange of Dies

45

2.2

Kanban

23

2.6

Failure Mode and Effect Analysis

59

2.3

Inventory Management

29

2.7

Continuous Flow

73

2.4

Layoutoptimierung

37

2.8

Value Stream

83

89

3.5

Poka Yoke

139

3

Methodenebene des Lean Ansatzes

3.1

Kaizen

3.2

Fertigungssegmentierung

101

3.6

Six Sigma

145

3.3

Betriebliches Vorschlagswesen

111

3.7

5 S Principles

155

3.4

Visual Management

121

3.8

Total Productive Maintenance

167

4.2

Lean Indicators

185

Ergebnisse

197

4 4.1

5 5.1

Potenzialenebene des Lean Ansatzes Lean Culture

177

Lean Production Check Kennzeichen und Inhalte

193

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5.2

- 45 -

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SMED oder „Reduzierung von Rüstzeiten“.  Die Methode Single Minute Exchange of Die (SMED) zielt auf die nachhaltige Reduzierung der Stillstandszeiten für das Umrüsten oder Einjustieren einer Maschine oder Anlage.  Methode entspringt dem Toyota Production System. Hier stellt die Stillstandszeit aufgrund von Werkzeugwechseln im Rahmen der Just in Time Fertigung kleiner Losgrössen einen erfolgskritischen Faktor dar.  Erfolgreich eingesetzt wird die Methode SMED dann, wenn zeitkritische, standardisierbare Aktivitäten auszuführen sind.  In Form von Videoaufzeichnungen werden alle relevanten Rüstaktivitäten aufgezeichnet. Im Team, zusammen mit den Mitarbeitern an der Maschine, werden die aufgezeichneten Abläufe analysiert und ausgewertet. Ziel der Auswertung ist die Entwicklung von Aktivitätenplänen sowie deren Umsetzung.  Stillstands- oder Leerzeiten werden durch die gesamte Produktion hindurch, vom letzten GutStück des vorangegangenen Auftrags bis zum ersten Gut-Stück des Folgeauftrags signifikant minimiert, um Losgrössen kostenneutral zu reduzieren. Vgl. Matyas, Kurt: Taschenbuch Produktionsmanagement. Planung und Erhaltung optimaler Produktionsbedingungen. Hrsg. Franz J. Brunner München. 2001, S. 87-92. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Rüstzeiten – Treiber für grosse Lose, hohe Bestände und mangelnde Flexibilität.  Ist auf Grund fehlender Optimierung/Reduzierung die Set-Up Zeit zu lang, werden häufig zu hohe Losgrössen produziert, um die Auslastung der Produktionsmittel zu gewährleisten. Die Folgen sind zu hohe Bestände an Umlauf- und/oder Fertigwaren, die unnötig Kapital binden und Platz beanspruchen. Zusätzlich blockieren hohe Losgrössen die Fertigungskapazitäten zu lange und reduzieren damit die Flexibilität des Unternehmens. Produktionszeit

Rüstzeit

Produktionszeit

Anfahren Akzeptable Produktion

Rüstvorgang

Ausschuss

Akzeptable neue Produktion

Ausstoss Verlorene Zeit Zeit

Vgl. Wildemann, Horst: Bestände – Halbe. Leitfaden zur Senkung und Optimierung des Umlaufvermögens. 5. Aufl. München 2001, S. 174-178. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

- 47 -

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Folgen der Rüstzeitreduzierung.  Durch die Reduzierung der Rüstzeiten werden unterschiedliche Verluste vermieden: • Verlust an Zeit. • Verlust an Material.

 Die Reduzierung von Rüstzeit schafft ohne zusätzliche Investitionen in Anlagen oder Maschinen zusätzliche Kapazitäten. Verlorene Zeit wird gemindert, zusätzliche Zeit für Produktion geschaffen. Vor allem bei Engpässen kann dieses Potential genutzt werden.  Die Reduktion der Rüstzeit bedingt einen fehlerlosen Rüstvorgang. Nachjustieren etc. ist nicht nötig. Als positiver Nebeneffekt eines fehlerlosen Rüstvorganges sinkt die Ausschussquote beim Anlagenanlauf. Material und Kosten können eingespart werden.

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6-stufiger Prozess zur Reduzierung der Set-Up-Time.

Analyse Aktivitäten Einführung Verbesserung

Bewertung Aktivitäten

1 2

6

Vermeidung 5

Einführung Rüst-Teams

3

4

Optimierung Aktivitäten

Eliminierung Parameter

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Vermeidung von Rüstzeiten im Vorfeld der Optimierung.  Grundsätzlich muss im Vorfeld einer Optimierung der Rüstaktivitäten überlegt werden, ob diese nicht gänzlich eliminiert werden können.  Die Eliminierung kann auf unterschiedliche Weise erfolgen. So muss beispielsweise geprüft werden, ob die Planung beim Entwurf der Auftragsreihenfolge Produkteigenschaften berücksichtigt oder ob F&E und Konstruktion die Standardisierung von Produkten fokussieren.  Auch die Differenzierung der Produkte nach einem ABC-Kriterium auf Basis des Absatzes ist sinnvoll. Die Gesamtheit der Rüstvorgänge lässt sich vermindern, wenn A-, B- und C-Artikel aufsteigende Reichweiten haben. A-Produkte werden häufiger gefertigt als B-Produkte und diese häufiger als C-Produkte.  Die Reichweite bzw. der Bestand über alle Produkte wird nicht verändert. Je eindeutiger die ABC-Verteilung ist, umso mehr Rüstaktivitäten können vermieden werden.

Vgl. Feser, Björn: Fertigungssegmentierung – Strategiekonforme Organisationsgestaltung in Produktion und Logistik. Wiesbaden 1999, S. 252-254. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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1. Analyse der Rüstaktivitäten.  Die Analyse der Aktivitäten dient dem besseren Verständnis der Rüstvorgänge im Ist-Zustand.  Dazu wird analysiert, welche Aktionen beim Rüsten stattfinden.  Eine Videokamera dient als Werkzeug, um den gesamten Rüstprozess aufzuzeichnen – vom letzten Gut-Stück des vergangenen Auftrags bis zum ersten Gut-Stück des Folgeauftrags.  Sind mehrere MA an unterschiedlichen Stellen der Anlagen am Rüstprozess beteiligt, so werden die Rüsttätigkeiten aller MA aufgezeichnet.  Die Analyse der Aufnahmen erfolgt im Team, das abhängig von der Aufgabenverteilung besetzt ist. Vor allem diejenigen MA sind ins Analyseteam aufzunehmen, deren Aktivitäten aufgenommen wurden.  Im Rahmen der Analyse des Rüstprozesses werden alle einzelnen, aufeinander folgenden Prozessschritte identifiziert, die benötigte Zeit gemessen und mit Hilfe von Haftnotizen („z.B. Post-it“) auf einem Flipchart dokumentiert.  Des Weiteren wird dokumentiert, welche Hilfsmittel und Werkzeuge für die einzelnen Prozessschritte eingesetzt werden. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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2. Bewertung der Aktivitäten beim Set-up.  Jetzt sind die potentiellen Verbesserungen zu identifizieren.  Bei genauer Betrachtung der Aktivitäten wird erkennbar, dass diese in zwei Kategorien differenziert werden können.  Zum einen existieren Aktivitäten, die während der Produktion ausgeführt werden können. Beispiele für externe Tätigkeiten sind: • Werkzeuge bereitstellen • Material bereitstellen • Endprodukte des vorangegangenen Auftrags antransportieren.

 Darüber hinaus können Aktivitäten identifiziert werden, die ausschliesslich bei Stillstand der Anlage ausgeführt werden können, sog. interne Aktivitäten. Typische interne Aktivitäten sind: • Wechsel des Sägeblatts • Ausbau des Werkzeugs • Wechsel eines Düsenkopfs in der Lackierung.

 Nach der Differenzierung der Aktivitäten in externe oder interne Aktivitäten sind alle Tätigkeiten, die unnötigerweise als Externe ausgeführt wurden, auf den Vorauftrag bzw. den Folgeauftrag zu verlegen.  Eine saubere und präzise Vorbereitung reduziert die Stillstandszeit nachhaltig. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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3. Optimierung der notwendigen Set-up Aktivitäten.  Die notwendigen externen Aktivitäten sind zu optimieren.  Die dritte Stufe der Methode kann in die Unterstufen „Organisation“ und „Weiterentwicklung“ unterteilt werden.  Die Organisation muss gewährleisten, dass die benötigten Hilfsmittel sinnvoll bereitgestellt werden – Spezialwerkzeuge direkt am Einsatzort. Schränke, Schubladen, Regale etc. mit den benötigten Hilfsmitteln sind derart anzuordnen und zu kennzeichnen, dass ein problemloses und schnelles Auffinden und Einräumen gewährleistet ist. Auch die Standardisierung von Aufräumen und Reinigen muss durch entsprechende organisatorische Massnahmen gesichert sein.  Die Weiterentwicklung beschreibt die Veränderung der technischen Rahmenbedingungen. Hier sind Ansätze enthalten, in wie weit spezial angefertigte Werkzeuge durch Standardwerkzeuge ersetzt werden können, ob der Einsatz von Schnellspannmitteln sinnvoll ist oder ob die verwendeten unterschiedlichen Schraubengrössen auf eine Standardgrösse umgestellt werden können.

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4. Ausschalten veränderlicher Randbedingungen.  Fokus ist hier der Zusammenhang zwischen Variable und Produkt.  Ziel eines jeden Rüstvorganges ist die Sicherstellung, dass das „neue“ Produkt sofort „right first time“ erzeugt wird.  Um dieses Ziel zu erreichen, sind alle Prozesse vorhersehbar, zuverlässig und reproduzierbar zu gestalten.  Alle Variablen (Prozesse, Rohmaterial, Anlagensteuerung, Werkzeugeinsatz, Umgebungsparameter) mit Einfluss auf die Produkteigenschaften stehen im Mittelpunkt.  Unerwünschte Variablen mit negativer Auswirkung auf die Produkteigenschaften sind zu eliminieren oder zu reduzieren.  Verbleibende, prozessnotwendige Variablen sind entsprechend des zero defect Zieles zu überwachen.

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5. Einsatz von Rüstteams.  Die Verbesserungen der Rüstaktivitäten sind von unterschiedlichen Parametern wie Losgrösse, Anzahl der Rüstschritte oder Wegstrecken etc. abhängig.  Von entscheidendem Einfluss ist der Team Spirit.  Den Werkern, Maschinenbedienern, Einrichtern, dem Wartungspersonal und allen weiteren involvierten MA muss ein Ziel gemein sein, die Reduzierung der Rüstzeiten und der Komplexität der Aktivitäten.  Den Rüstteams bzw. den Mitgliedern der Rüstteams kommen spezielle Rollen und Aufgaben zu. Diese werden durch das tägliche Rüsten trainiert und verbessert.  Durch eigenverantwortliche Messungen der Teamleistung und -ergebnisse wird offensichtlich, welche realisierten Massnahmen Verbesserungen ermöglicht haben und welche der gesetzten Ziele erreicht wurden.

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6. Implementierung des kontinuierlichen Verbesserungskreislaufs.  Die Rüstzeitreduzierung ist kein singulärer Prozess. Auch nachdem Optimierungspotentiale realisiert wurden, sind die Bemühungen um Rüstzeitreduzierung fortzusetzen. Möglichkeiten für zusätzliche Verbesserungen ergeben sich immer wieder von Neuem. Die Einführung eines Verbesserungskreislaufs ist deshalb anzuraten.  Grundlage für zukünftige Optimierungen ist dabei die Leistungsmessung. Alle Informationen müssen visualisiert zur Verfügung stehen und nach Möglichkeit an den entsprechenden Maschinen platziert werden. Damit stehen die Ergebnisse der Leistungsmessung allen betroffenen MA zur Verfügung und die Aktualisierung kann von den Rüstteams in Eigenverantwortung durchgeführt werden.  Die gesetzten Ziele müssen immer in erreichbarer Grössenordnung gesetzt werden und mit anderen Zielen wie Qualitätsverbesserungen oder Optimierungen an den Maschinen in Verbindung gebracht werden.  Schritte im Verbesserungskreislauf: • Messung Kennzahlen. • Identifikation Schwachstellen. • Definition Prioritäten. • Ursachenanalyse. • Lösungsentwicklung. • Umsetzung.

 Anschliessend erfolgt eine erneute Evaluierung der Kennzahlen, um Verbesserungen zu quantifizieren. Eine stufenweise Umsetzung der geplanten Lösungen ist sinnvoll, da so der Einfluss der einzelnen Massnahme sichtbar wird. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Typische Goals der SMED-Methode.  Arbeitserleichterung für Einrichter.  Steigerung der Maschineneffizienz.  Reduzierung der Zwischenlager.  Reduzierung der Durchlaufzeiten.  Reduzierung Flächenaufwand.  Reduzierung Qualitätsrisiko.  Transparente Abläufe.  Voraussetzung für ein ziehendes Kanban-System.

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Kostenentwicklung vor und nach der Rüstzeitreduzierung. Lagerhaltungskosten

Lieferverzögerungen

Zeit

Zeit Kundenzufriedenheit

Zeit

Zeit

Zeit

Profitabilität

Zeit Vor der Rüstzeitreduzierung

Defekte Teile

Produktivität

Nach der Rüstzeitreduzierung

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Gliederung. 1 1.1

2

Lean Management Historischer Hintergrund

1

1.2

Inhalte und Ziele

5

Prozessebene des Lean Ansatzes

2.1

Just in time

19

2.5

Single Minute Exchange of Dies

45

2.2

Kanban

23

2.6

Failure Mode and Effect Analysis

59

2.3

Inventory Management

29

2.7

Continuous Flow

73

2.4

Layoutoptimierung

37

2.8

Value Stream

83

89

3.5

Poka Yoke

139

3

Methodenebene des Lean Ansatzes

3.1

Kaizen

3.2

Fertigungssegmentierung

101

3.6

Six Sigma

145

3.3

Betriebliches Vorschlagswesen

111

3.7

5 S Principles

155

3.4

Visual Management

121

3.8

Total Productive Maintenance

167

4.2

Lean Indicators

185

Ergebnisse

197

4 4.1

5 5.1

Potenzialenebene des Lean Ansatzes Lean Culture

177

Lean Production Check Kennzeichen und Inhalte

193

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5.2

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Die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (Failure Mode and Effect Analysis) ̵ Fehler vermeiden anstatt diese zu entdecken. Die FMEA wurde in den 60er Jahren für die Untersuchung von Flugsicherheit entwickelt und auch in der Raumfahrt, der chemischen Industrie und in der Automobilentwicklung verwendet. Die FMEA ist eine in die Fachbereiche integrierte Entwicklungs- und planungsbegleitende Risikoanalyse. FMEA ist ein wichtiges methodisches Instrument, um frühzeitig mögliche Fehler zu erkennen und diese zu vermeiden. Zweck

Ziel

Die FMEA ist eine präventive Analysemethode, die eingesetzt wird, um die Auswirkungen zu untersuchen, die das Versagen einzelner Komponenten auf ein Gesamtsystem haben kann. Sie beinhaltet die Untersuchung aller Komponenten eines Systems und berücksichtigt die Auswirkungen jedes einzelnen Fehlers auf Subsysteme und das Gesamtsystem.

Das Ziel der FMEA ist, potentielle Fehler bei der Entwicklung eines Produktes bzw. bei (neuen) Fertigungsverfahren bereits während der Planung aufzudecken und durch geeignete Massnahmen zu vermeiden. Je nach Schwerpunkt und Zielrichtung des Einsatzes werden verschiedene Arten unterschieden:  System – FMEA  Konstruktions – FMEA

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Wildemann, Horst: FMEA – Schulungsunterlage. München 1996, S. 8 und 18-20. Timischl, Wolfgang: Qualitätssicherung. Statistische Methoden. 2. Aufl. München und Wien 1996, S. 8.  Prozess Schwarze, Jutta: Kundenorientiertes Qualitätsmanagement in der Automobilindustrie. Wiesbaden 2003, S. 232. Pfeifer, Tilo: Qualitätsmanagement. Strategien, Methoden, Techniken. 3. Aufl. München und Wien 2001, S. 397-399. Müller, Dieter H. und Thorsten Tietjen: FMEA Praxis. Das Komplettpaket für Training und Anwendung. 2. Aufl. München 2003, S. 4 und 24-27.

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– FMEA - 60 -

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Wirkungsweise der FMEA-Methode.

Sorgfältige Vorbereitung

Funktionelle Betrachtung

Kreatives Denken

Kritische Bewertung

Konsequente Durchführung

Bereichsübergreifende Kommunikation

Failure Mode and Effect Analysis

Systematisches Vorgehen

 FEHLER   RISIKEN 

Ein FMEAVerantwortlicher

Vgl. Wildemann, Horst: FMEA – Schulungsunterlage. München 1996, S. 10. Vgl. Matyas, Kurt: Taschenbuch Produktionsmanagement. Planung und Erhaltung optimaler Produktionsbedingungen. Hrsg. Franz J. Brunner München. 2001, S. 103-106. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Motivation zur Durchführung der FMEA.  Einsatzfelder für die FMEA-Methode

 Grundgedanken der FMEA

• Sicherheitsteile. • Teile mit gesetzlichen Anforderungen. • Innovative Fertigungs-/Herstellverfahren. Welche Funktionen haben die Komponenten des Produktes?

• Hochkomplexe Produkte. • Neuentwicklung von Produkten. • Produkt-Update. • Prozess-Update. • Mangelnde Prozessfähigkeit.

Welche Dysfunktionen können entstehen?

• Mangelnde Prüfbarkeit.

FMEA

• Sicherheitsmängel. • Einsatz neuer Maschinen, Werkzeuge oder Anlagen. • Neuartige Einsatzbedingungen. • Hoher Schlechtteileanteil, überproportionaler Reklamationsanteil.

Wie können Dysfunktionen identifiziert und eliminiert werden?

Welche Konsequenzen ergeben sich für das Produkt und die Umwelt?

• Qualitätsrisiken. • Umweltrisiken.

Methode

Wie hoch ist die Bedeutung der Dysfunktion?

Wie hoch ist die Eintrittswahrscheinlichkeit?

• Profunde Organisationsanpassungen. • Lagerhaltung/Bestandsmanagement.

Vgl. Müller, Dieter H. und Thorsten Tietjen: FMEA Praxis. Das Komplettpaket für Training und Anwendung. 2. Aufl. München 2003, S. 17-20. Vgl. Rötzl, Adolf und Iris Rötzl-Schwunk: Qualitätsmanagement massgeschneidert – für kleine und mittlere Betriebe. Berlin u.a. 1999, S. 353. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Ablaufschema der FMEA-Methode.

 Das Grundprinzip besteht darin, dass in der Funktionshierarchie und Programmlogik systematisch (funktional und zeitlich) nach definierten Erfolgs- und Fehlerkriterien gefragt wird.  Der Ablauf der FMEA besteht aus folgenden Hauptschritten:

Organisation

Inhalt

Umsetzung

Auswertung

Kontrolle

Vgl. Müller, Dieter H. und Thorsten Tietjen: FMEA Praxis. Das Komplettpaket für Training und Anwendung. 2. Aufl. München 2003, S. 27-37. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Die organisatorische Vorbereitung der FMEA.

Organisation

Inhalt

Umsetzung

Auswertung

Kontrolle

Im ersten Step, Organisation, werden Teile oder Prozesse festgelegt, für die die FMEA anzuwenden ist. Diese Entscheidungen sollten detailliert geplant werden, damit keine unnötigen FMEA erstellt bzw. notwendige FMEA vergessen werden. Nach Festlegung der FMEA-Prozesse ist ein Verantwortlicher für die Erstellung und ein Termin für die Fertigstellung zu definieren. Der Verantwortliche stellt das Projektteam zusammen und gibt umfangreicheren FMEA einen Milestone vor.

Vgl. Müller, Dieter H. und Thorsten Tietjen: FMEA Praxis. Das Komplettpaket für Training und Anwendung. 2. Aufl. München 2003, S. 27-37. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Die inhaltliche Vorbereitung der FMEA.

Organisation

Inhalt

Umsetzung

Auswertung

Kontrolle

Im zweiten Step wird das Analyseobjekt (System, Produkt, Teil oder Prozess) in Teilobjekte untergliedert. Dann werden die Funktionen dokumentiert, die das Analyseobjekt erfüllen soll. Ausserdem werden die externen Funktionen (Funktionen, die in der übergeordneten Stufe zu erfülle sind) und die internen Funktionen (Funktionen, die die Erfüllung der externen Funktionen ermöglichen) dokumentiert.

Vgl. Müller, Dieter H. und Thorsten Tietjen: FMEA Praxis. Das Komplettpaket für Training und Anwendung. 2. Aufl. München 2003, S. 27-37. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Die Durchführung der FMEA.

Organisation

Inhalt

Umsetzung

Auswertung

Kontrolle

Zuerst werden die Merkmale dokumentiert, die für das betrachtete Objekt funktionsbestimmend sind ( Spalte 1). Anschliessend werden zu jedem Merkmal die potentiellen Fehler und deren potentielle Folgen definiert ( Spalte 2 und 3). Spalte 4 enthält eine Zuordnung der Fehlerursachen. Der Ist-Zustand von Fehler-FolgeUrsache wird analysiert (Spalte 5). Das Fehlerrisiko wird hinsichtlich Auftreten A, Bedeutung B und Entdeckung E spezifiziert ( Risikozahl von 1 = niedrig bis 10 = hoch). Durch Multiplikation AxBxE entsteht die Risikoprioritätszahl RPZ (1 – 1000). Ein Beispiel für eine Prozess-FMEA findet sich auf der folgenden Seite.

Vgl. Müller, Dieter H. und Thorsten Tietjen: FMEA Praxis. Das Komplettpaket für Training und Anwendung. 2. Aufl. München 2003, S. 27-37. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Exemplarisches Beispiel an Hand einer Prozess-FMEA. FMEA Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (Failure Mode and Effect Analysis) Prozess: Prozessschritt:

Datum:

Erstelldatum:

Bearbeitungsdatum:

Ersteller:

Zeichnungsdatum:

Ist-Zustand Kleinster Potentieller Potentielle Potentielle Abschnitt Fehler Fehlerfolge Fehlerursache 1

2

3

4

Team:

Ziel-Zustand Vorgesehene Prüfmassnahme

A

B

E RPZ

5

6

7

8

9

Abstellmassnahme 10

A

B

E RPZ

11 12 13

14

Vgl. Müller, Dieter H. und Thorsten Tietjen: FMEA Praxis. Das Komplettpaket für Training und Anwendung. 2. Aufl. München 2003, S. 123-136. Vgl. Rötzl, Adolf und Iris Rötzl-Schwunk: Qualitätsmanagement massgeschneidert – für kleine und mittlere Betriebe. Berlin u.a. 1999, S. 354-356. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Auswertung der Analyseergebnisse der FMEA.

Organisation

Inhalt

Umsetzung

Auswertung

Kontrolle

Im Zuge der Auswertung der FMEA sind Korrekturmassnahmen zu diskutieren und vorzugeben. Der Umfang erstreckt sich dabei auf alle Fehlerursachen. Zu jeder Ursache wird eine Korrekturmassnahme definiert und anschliessend entschieden, ob diese Massnahme durchgeführt wird – wird die Durchführung der Korrektur beschlossen, muss klar definiert werden, wer die Verantwortlichkeit innehat und zu welchem Termin die Durchführung der Korrektur erfolgt. Diese Inhalte werden in Spalte 10 eingetragen.

Vgl. Müller, Dieter H. und Thorsten Tietjen: FMEA Praxis. Das Komplettpaket für Training und Anwendung. 2. Aufl. München 2003, S. 27-37. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Terminverfolgung und Erfolgskontrolle im Rahmen der FMEA.

Organisation

Inhalt

Umsetzung

Auswertung

Kontrolle

Der Verantwortliche der FMEA-Durchführung muss die termingerechte Durchführung aller Korrekturen überwachen und überprüfen, ob die Korrekturmassnahme geeignet ist, den zu Grunde liegenden Mangel zu beseitigen. In den Spalten 11, 12, 13 und 14 wird eine Neubewertung der Risikokennzahlen vorgenommen und die Risikoprioritätszahl RPZ auf Basis der Korrekturen neu ermittelt. Ist der Erfolg der getroffenen Korrekturmassnahmen nicht erkennbar, so sind weitere Korrekturen zu empfehlen.

Vgl. Müller, Dieter H. und Thorsten Tietjen: FMEA Praxis. Das Komplettpaket für Training und Anwendung. 2. Aufl. München 2003, S. 27-37. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Die System-FMEA als systematische, halbquantitative Methode zur Top-down Risikoanalyse. Kunde

Potenzielle Produktmängel werden analysiert. Die Auswirkungen der Produktmängel auf die Funktion des Produktes beim Kunden werden bewertet und beurteilt.

Produkt

1 2 Teil

Teil 4

Teil 3

Komponente 3

1 2 Teil

Teil 2

Komponente 2

Teil 1

Baugruppe 3

Komponente 1

Komponente 2

Baugruppe 2

Komponente 1

Baugruppe 1

Die Ursachen der Produktmängel werden von der Ebene der einzelnen Baugruppen auf die Ebene der Einzelteile herab analysiert. Ein Zweig ohne signifikante Mängel wird nicht weiter berücksichtigt.

Vgl. Müller, Dieter H. und Thorsten Tietjen: FMEA Praxis. Das Komplettpaket für Training und Anwendung. 2. Aufl. München 2003, S. 17, 24-29 und 66-75. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Zusammenhang zwischen den drei FMEA und QFD (Quality Function Deployment). Produktplanung

Die System-FMEA wird zwischen den QFD-Phasen Produkt- und Komponentenplanung angeordnet. Komponentenplanung

Die Konstruktions-FMEA wird zwischen den QFD-Phasen Komponenten- und Prozessplanung angeordnet. Die Prozess-FMEA wird zwischen den QFD-Phasen Prozess- und Prozessparameterplanung angeordnet.

Prozessplanung

System-FMEA

Prozessparameterplanung Zunehmende Analysetiefe

Konstruktions-FMEA

Prozess-FMEA

Quelle: In Anlehnung an www.qfd-id.de Produktkonzeption

Produktgestaltung

Jede einzelne FMEA übernimmt hierbei Informationen aus einer vor- sowie nachgelagerten QFD-Phase. Hierbei kommt es zu einem ReengineeringProzess, da die Ergebnisse der FMEA wiederum den Inhalt der QFD-Phasen beeinflussen, falls aufgrund der Resultate der FMEA Änderungen in den QFD-Phasen vorgenommen werden.

Prozessgestaltung

PRODUKTENTWICKLUNGSPROZESS Vgl. Wildemann, Horst: FMEA – Schulungsunterlage. München 1996, S. 21. Vgl. Müller, Dieter H. und Thorsten Tietjen: FMEA Praxis. Das Komplettpaket für Training und Anwendung. 2. Aufl. München 2003, S. 25-27. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Zusammenfassende Beurteilung der FMEA-Methode.  Die FMEA-Methode ist eine einfache, anerkannte und leicht nachvollziehbare Methode, bei der kein mathematischer Aufwand notwendig ist – worin auch gleichzeitig ein Nachteil zu sehen ist, da ihr Analyse-Ansatz mathematischen Grundlagen widerspricht.  Ausserdem weist diese Methode alle möglichen Fehlerursachen aus, was jedoch aus Kritikersicht weder erforderlich noch erreichbar ist.  Die Unterscheidung in Prozess- und Konstruktions-FMEA wird ebenfalls kritisiert, da die Konstruktionsverantwortung nicht von den Fertigungs- und Zusammenbauverfahren der Einzelteile getrennt werden kann.  Die ermittelte Risikoprioritätszahl ist technisch nicht aussagefähig, hat stark subjektiven Charakter und kann nicht als Hilfsmittel für gezielte Massnahmen zur Verbesserung von Qualität, Zuverlässigkeit oder Sicherheit herangezogen werden.

Vgl. Müller, Dieter H. und Thorsten Tietjen: FMEA Praxis. Das Komplettpaket für Training und Anwendung. 2. Aufl. München 2003, S. 147-148. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Gliederung. 1 1.1

2

Lean Management Historischer Hintergrund

1

1.2

Inhalte und Ziele

5

Prozessebene des Lean Ansatzes

2.1

Just in time

19

2.5

Single Minute Exchange of Dies

45

2.2

Kanban

23

2.6

Failure Mode and Effect Analysis

59

2.3

Inventory Management

29

2.7

Continuous Flow

73

2.4

Layoutoptimierung

37

2.8

Value Stream

83

89

3.5

Poka Yoke

139

3

Methodenebene des Lean Ansatzes

3.1

Kaizen

3.2

Fertigungssegmentierung

101

3.6

Six Sigma

145

3.3

Betriebliches Vorschlagswesen

111

3.7

5 S Principles

155

3.4

Visual Management

121

3.8

Total Productive Maintenance

167

4.2

Lean Indicators

185

Ergebnisse

197

4 4.1

5 5.1

Potenzialenebene des Lean Ansatzes Lean Culture

177

Lean Production Check Kennzeichen und Inhalte

193

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5.2

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Definition Continuous-Flow.  „Producing and moving one item at a time (or a small and consistent batch of items) through a series of processing steps as continuously as possible, with each step making just what is requested by the next step.“  Annotation: Continuous Flow can be achieved in a number of ways, ranging from moving assembly lines to manual cells. It is also called the One-Piece-Flow, Single-Piece-Flow and Make-One, Move-One.

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Continuous-Flow im Lean Ansatz.

1

2

3

value

value-stream

Continuous-Flow

 Unterschiedliche Prozessschritte werden sequenziert.  Das Produkt befindet sich in einem ContinuousFlow.  Grundgedanke ist, dass eine „Sache“ auf einmal durchgeführt wird (Single-Piece-Flow).  Kleinere und variablere Mengen können produziert (Low-Volume-Production) werden.  Maschinen werden miniaturisiert (rightsizing) und Rüstzeiten minimiert.

4

5

pull

perfection

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 Ergebnis: Mit kleinvolumiger Produktion kann auf die zyklischen und labilen Marktanforderungen sowie die wechselnden Kundenbedürfnisse besser und schneller reagiert werden, der Output steigt, Kosten und Ausschussanteil sinken. - 75 -

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Kaikaku ̵ Neuordnung des Produktionsprozesses.  KAIKAKU: (jap.: Reform)

Kaikaku steht für die radikale, blitzartige Verbesserung – für gewöhnlich eines Geschäftsprozesses –, die erhebliche Auswirkungen auf die zukünftige Value Chain hat.  Kaikaku ist dann realisiert, wenn Produkte nicht mehr zwischen mehreren Maschinen/Anlagen hin- und herpendeln. Warte- und Leerlaufschleifen sind ausgeschaltet. Unflexible Massenproduktionsanlagen werden bei der Produktion nicht mehr eingesetzt. Der Weg des entstehenden Produktes wird also nicht mehr unterbrochen, der Produktfluss kann als kontinuierlich charakterisiert werden.  Kaikaku hat erheblichen Einfluss auf die Organisation des Unternehmens. Funktionale Hierarchien und Denkansätze sind mit der Beendigung der Massenfertigung überholt.

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One-Piece-Flow alias Continuous-Flow-Manufacturing.  One-Piece-Flow ist eine Technik, die bei der Herstellung von Teilen in sog. Arbeitszellen angewendet wird.  Als Zelle wird ein Arbeitsbereich bezeichnet, in dem alle notwendigen Werkzeuge, Maschinen etc. in greifbarer Entfernung vorhanden sind. Kein Werkstück wird in die nächste Fertigungsstufe verbracht, bevor der vorangehende Prozess abgeschlossen ist.  Die Vorteile der Technik One-Piece-Flow: Jedes Werkstück wird beim ersten Mal fehlerfrei gefertigt um ausserplanmässige Unterbrechungen des Fertigungsflusses zu unterbinden und um Bestände und Wartezeiten zu vermeiden.

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 Eigenschaften des One-Piece-Flow: • Alle Aufgaben werden auf die einfachsten Teilaufgaben heruntergebrochen. • Fehlermöglichkeiten sind reduziert. • Korrekt ausgeführt lässt sich ein kontinuierlicher Tätigkeits- und Fertigungsablauf abbilden. • Es handelt sich um eine generell gültige Methode mit dem Ziel, den Output kontinuierlich zu steigern, die Qualität zu verbessern, den Umsatz und die Profitabilität zu steigern, ohne jedoch den Produktionsumfang oder den Supportbereich auszuweiten. • One-Piece-Flow ist ein hoch effizienter Ansatz um Güter herzustellen, vorausgesetzt die physischen Voraussetzungen in der Arbeitszelle wurden entsprechend den Anforderungen erfüllt. - 77 -

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One-Piece-Flow versus Large-Lot-Production.

 Large-Lot-Production kann die Profitabilität negativ beeinflussen:

Large-Lot-Production: Prozess 1

Prozess 2

Prozess 3

• Anstieg der Durchlaufzeit. • Anstieg des Lager- und Transportaufwands.

30 min Dauer für den ersten Auftrag 21 min für das erste produzierte Stück

One-Piece-Flow: Prozess 1

Prozess 2

Prozess 3

• Anstieg des Schadensrisikos. • Anstieg der Gefahr der Überalterung.

 One-Piece-Flow löst diese Probleme: • Reduzierung von Lieferverzögerungen. • Reduzierung des Risikos von Beschädigung, Alterung oder Wertverlust. • Aufdeckung sonstiger durch Bestände überdeckter Probleme.

12 min Dauer für den ersten Auftrag 3 min für das erste produzierte Stück

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• Kontinuierliche Verbesserung durch den Abbau von Überkapazitäten und Beständen.

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Cellular Manufacturing als Mittel zur Realisierung des One-piece Flow.  Die Organisation der Fertigungsmitarbeiter sowie der für die Produktion notwendigen Anlagen und Maschinen in u-förmigen Workcells erweist sich in der Praxis für die Unternehmen als herausragender Ansatz, um die zentralen Ziele – One-Piece-Flow und variable, vielfältige Produktion – des Lean Manufacturing zu erreichen. • One-Piece-Flow: One-Piece-Flow bezeichnet den bestandsminimalen Fall der Versorgung von Fertigungseinrichtungen. Im Optimum sinkt die Losgrösse für einen Fertigungs- bzw. Montageauftrag auf den Wert 1. Ohne Leistungseinbussen ist dies nur bei starrer Verkettung bzw. homogener Taktung erreichbar. • High-Variety Production: Kundenwünsche sind zunehmend von Individualität und Variabilität gekennzeichnet. Um diese Anforderungen umsetzen zu können, ist Flexibilität gefordert. Diese Forderungen sind durch Cellular Manufacturing erfüllbar. Ähnliche Produkte werden zu Gruppen zusammengefasst. Die Bearbeitung kann dann mit den gleichen Anlagen im gleichen Ablauf erfolgen. Rüstzeiten lassen sich erheblich reduzieren.

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Typisches Layout einer „Workcell“.

Feeder Line

Assembly

Assembly

Assembly Asembly

Test

Assembly

Pack Out

RM

FG

RIP

 Unter Workcell versteht man eine Fertigungseinheit, grösser als eine einzelne Maschine oder ein einzelner Arbeitsplatz, aber kleiner als eine Abteilung. Für gewöhnlich arbeiten zwischen 3 und 12 Mitarbeiter an 5 bis 15 Arbeitsplätzen in einer kompakten, meist u-förmigen Anordnung.  Im Idealfall produziert eine Zelle ein begrenztes Sortiment sehr ähnlicher Produkte, sie ist in sich geschlossen und mit allen notwendigen Werkzeugen und Arbeitsmitteln bestückt.

Eine Workcell im Cellular-Manufacturing ist typischerweise U-förmig. Vgl. Sekine, Kenichi: Produzieren ohne Verschwendung. Hrsg. Jürgen Diegruber und Burkhard Meister. Landsberg am Lech 1994, S. 227. Vgl. Rötzl, Adolf und Iris Rötzl-Schwunk: Qualitätsmanagement massgeschneidert – für kleine und mittlere Betriebe. Berlin u.a 1999, S. 315. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Vergleich des klassisch-funktionalen Layouts mit dem Cellular-Layout. Functional Layout

Cellular Layout

Transportoperationen

viele

wenige

Wegstrecken

500`- 4000`

100`- 400`

Transportstruktur

variabel

fix

Abläufe

12 - 30

3-5

Durchlaufleistung

Wochen

Stunden

Reaktionszeit

Wochen

Stunden

Lagerumschlag

3 - 10

15 - 60

Überwachung

komplex

einfach

Teamarbeit

gering

fördernd

Rückmeldung Qualität

Tage

Minuten

Anforderung MA

begrenzt

breit

Anlagenauslastung

85% - 95%

70% - 80%

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Umsetzung des Workcell-Manufacturing.  Die Problem- und Fragestellungen im Rahmen der Einführung des „völlig anderen“ CellularManufacturing sind vielfältig. Der Einsatz eines Projektteams, das die Belange der Mitarbeiter und die des Managements gleichermassen koordiniert, ist daher unumgänglich und in hohem Masse erfolgskritisch. • Cell-Design und Setup sind so zu gestalten, dass der Produktfluss optimal, die Wege minimal und die Variabilität der hergestellten Produkte maximal ist. • Team Design und Personaleinsatz sind anspruchsvoll. Die Mitarbeiter-Teams müssen in Zellen organisiert werden und der Team Leader trägt die Verantwortung für die Qualität der Zelle. • Trainings- und Schulungsmassnahmen müssen die neue Organisationsform der Fertigung begleiten. Cellular Manufacturing stellt weit höhere Anforderungen an die Kompetenzen der Mitarbeiter, da jeder zur Durchführung mehrerer Arbeitsvorgänge befähigt werden muss. • Teamwork Training muss den Teamgeist und die zelleninterne Problemlösekompetenz fördern. Die Mitarbeiter müssen befähigt werden, neue Ideen einzubringen und die kontinuierliche Verbesserung voranzutreiben. • Des Weiteren müssen auch die veränderten Anforderungen an Überwachung/Kontrolle, Einkauf, Produktion, Planung, sowie das Rechnungswesen berücksichtigt werden. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Gliederung. 1 1.1

2

Lean Management Historischer Hintergrund

1

1.2

Inhalte und Ziele

5

Prozessebene des Lean Ansatzes

2.1

Just in time

19

2.5

Single Minute Exchange of Dies

45

2.2

Kanban

23

2.6

Failure Mode and Effect Analysis

59

2.3

Inventory Management

29

2.7

Continuous Flow

73

2.4

Layoutoptimierung

37

2.8

Value Stream

83

89

3.5

Poka Yoke

139

3

Methodenebene des Lean Ansatzes

3.1

Kaizen

3.2

Fertigungssegmentierung

101

3.6

Six Sigma

145

3.3

Betriebliches Vorschlagswesen

111

3.7

5 S Principles

155

3.4

Visual Management

121

3.8

Total Productive Maintenance

167

4.2

Lean Indicators

185

Ergebnisse

197

4 4.1

5 5.1

Potenzialenebene des Lean Ansatzes Lean Culture

177

Lean Production Check Kennzeichen und Inhalte

193

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5.2

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Wertstromdesign als Methodik, einen Produktionsprozess als Ganzes zu sehen und als Ganzes zu verbessern. Value-Stream

Value-Stream-Mapping

 Der Value-Stream beinhaltet sämtliche Aktivitäten, die zur Planung und Erstellung eines Produktes erforderlich sind. Die Aktivitäten können sowohl wertschöpfenden als auch nicht wertschöpfenden Charakter haben.

 VSM stellt ein nützliches und simples Tool zur Gestaltung und Verbesserung des Value-Stream dar. VSM ist für Analysen von Produktionssystemen geeignet, unterstützt Planung, Führung und Kommunikation des gesamten Unternehmens.

 Der Wertstrom beinhaltet sowohl den Fertigungsstrom als auch den Entwicklungsstrom.

 Die gedanklichen Wurzeln von VSM sind im TPS begründet. Zusammen mit Lean Manufacturing kam VSM in den neunziger Jahren in die USA.

 Typische Aktivitäten: • Beschaffung (Roh-, Hilfs, Betriebsstoffe). • Fertigungsprozess (Rohmaterial bis zur Übergabe des fertigen Produktes an den Kunden). • Entwicklungs- und Konstruktionsprozess (beginnend bei der Planung bis zum Launch). • Etc.

 VSM ist ein manuelles Werkzeug mit Papier und Bleistift. Zur Visualisierung des Value-Stream werden alle Aktivitäten, der Material- und der Informationsfluss dargestellt.  Ziel des VSM ist eine umfassende Optimierung der Prozesse durch Veränderungen von Engpässen, Taktzeiten, Verfügbarkeiten und Beständen.

Vgl. Fimpel, Andrè und Siegfried Stender: Mit Wertstromdesign zur flexiblen Produktion. In: Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb 2003, S. 610-612. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Exemplarisches Beispiel für einen Wertstrom bzw. Value Stream.

Quelle: In Anlehnung an www.valuebasedmanagement.net (Stand August 2003).

Vgl. Fimpel, André und Siegfried Stender: Mit Wertstromdesign zur flexiblen Produktion. In: Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb 2003, S. 610-612. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Überblick über die Bedeutung der beim Value Stream Maping verwendeten Symbole.

O. links: Supplier O. rechts: Customer

Bestand zw. zwei Prozessen

FIFO-Lager

Elektronischer Datenfluss

Sequenced Pull

Anzahl Operatoren

Prozess inkl. Materialfluss

Bewegung v. Material oder Produkt

Sicherheitsbestand

ProduktionsKanban

Kanban Dosierung

Timeline (value added/non added)

Beteiligter Prozess

Push-Prinzip zw. zwei Prozessen

Transport

Materialentnahme Kanban

MRP/ERP

Sonst. nützl. Information

Datentabelle

Arbeitszelle

Kanban Stockpoint

Pull-Prinzip

Fertigungsplanung Fertigungskontrolle

Informationsfluss

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One-per-batch Kanban

Kanbankarten Sammelplatz

Verbaler oder pers. Informationsfluss

Verbesserungsnotwendigkeit

Symbole sind nicht standardisiert! - 86 -

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Vorteile des Wertstrom-Design.  Material- und Informationsflüsse identifiziert.  „Muda“ visualisiert.  Ursachen für „Muda“ diagnostiziert.  Transparenz gesteigert.  Verbesserungsansätze gebündelt  Grundlage für Optimierung erarbeitet.  Zusammenhang von Informations- und Materialfluss dargestellt.  „Flow optimale“ Produktionsstätte charakterisiert.  Prioritäten auf Grundlage von Kennzahlen verdeutlicht.  Vorher/Nachher-Vergleiche ermöglicht.  Handlungsempfehlung abgeleitet.

Vgl. Fimpel, Andrè und Siegfried Stender: Mit Wertstromdesign zur flexiblen Produktion. In: Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb 2003, S. 610-612. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Vorgehensweise bei der Methode des Wertstrom-Designs.

1. Ausgangspunkt: Konzentration auf eine Produktfamilie. 2. Aufnahme des Materialflusses in der Fertigung, gegenläufig zur Produktentstehung. Aufnahme von Kennzahlen für jeden Fertigungs- und Montageprozess vor Ort, nicht im Besprechungsraum. Eintragung aller Prozesse und Kennzahlen in eine Übersichtsskizze. 3. Ergänzung der Informationsflüsse ausgehend vom Kunden über die Produktionsplanung und -steuerung bis hin zum Supplier. 4. Darstellung Ist-Zustand ggf. Prozessaufnahme mittels Video zur Offenlegung nicht wertschöpfender Aktivitäten.

Produktgruppe

Materialfluss

Informationsfluss

Ist-Zustand

5. Entwicklung Soll-Zustand mit Ziel der Vermeidung von Verschwendung. 6. Realisierung des Soll-Zustandes, ggf. etappenweise. Teaminterne Diskussion und Lösung erkannter Probleme. Kontinuierliche Weiterentwicklung bis hin zum definierten Sollzustand.

Soll-Zustand

Realisierung

Vgl. Fimpel, Andrè und Siegfried Stender: Mit Wertstromdesign zur flexiblen Produktion. In: Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb 2003, S. 610-612. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Gliederung. 1 1.1

2

Lean Management Historischer Hintergrund

1

1.2

Inhalte und Ziele

5

Prozessebene des Lean Ansatzes

2.1

Just in time

19

2.5

Single Minute Exchange of Dies

45

2.2

Kanban

23

2.6

Failure Mode and Effect Analysis

59

2.3

Inventory Management

29

2.7

Continuous Flow

73

2.4

Layoutoptimierung

37

2.8

Value Stream

83

89

3.5

Poka Yoke

139

3

Methodenebene des Lean Ansatzes

3.1

Kaizen

3.2

Fertigungssegmentierung

101

3.6

Six Sigma

145

3.3

Betriebliches Vorschlagswesen

111

3.7

5 S Principles

155

3.4

Visual Management

121

3.8

Total Productive Maintenance

167

4.2

Lean Indicators

185

Ergebnisse

197

4 4.1

5 5.1

Potenzialenebene des Lean Ansatzes Lean Culture

177

Lean Production Check Kennzeichen und Inhalte

193

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5.2

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Kaizen, ein japanisches Unternehmensführungskonzept. (Kai = Wandel, Veränderung; Zen = zum Besseren)



Kaizen beschreibt i.e.S die kontinuierliche, schrittweise Verbesserung, in die sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter einbezogen werden. Gemäss der Kaizen Philosophie führt nicht die sprunghafte Verbesserung durch Innovation, sondern die schrittweise Perfektionierung eines bewährten Produkts/Prozesses zum Erfolg. Im Vordergrund steht dabei nicht der finanzielle Erfolg, sondern das permanente Streben, die Produkt- und Prozessqualität zu steigern. Es wurde von Imai Masaahii 1986 entwickelt. In der westlichen Produktionswelt wurde Kaizen unter dem Namen Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) bekannt. Dazu gehören: • Weiterentwicklung des betrieblichen Vorschlagswesens • Forcierung der Fortbildung der Mitarbeiter • Mitarbeiterorientierte Führung • Prozessorientierung • Einführung eines QM



Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Ziel ist die Identifikation des MA mit den ihm übertragenen Aufgaben sowie die Steigerung der Motivation. Weiteres Ziel ist, dass Sinn und Zweck bestehender innerbetrieblicher Vorgaben von MA nachvollzogen, akzeptiert und eingehalten werden.

Massaki, Imai: Kaizen – Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb. München und Frankfurt am Main 1993, S. 25. Bösenberg, Dirk und Heinz Metzen: Lean Management – Vorsprung durch schlanke Konzepte. 4. Aufl. Landsberg am Lech 1993, S. 104-106. Institut für angewandte Arbeitswissenschaften e.V., IfaA: Lean Production. Band 27 der Schriftenreihe des IfaA. Hrsg. IfaA. Köln 1992, S. 170. Zollondz, Hans-Dieter: Grundlagen Qualitätsmanagement. Einführung in Geschichte, Begriffe, Systeme und Konzepte. München und Wien 2002, S. 227-228 und 230.

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Unterschied zwischen japanischer und westlicher Managementphilosophie.

Japanischer Ansatz

Top-Management Mittleres Management

Verbesserung

Innovation Kaizen

Meister Arbeiter

Westlicher Ansatz

Erhaltung

Erhaltung

Vgl. Japan Human Relations Association: CIP-Kaizen-KVP. Die kontinuierliche Verbesserung von Produkt und Prozess. Hrsg. Hans-Heinz Steinbeck. Landsberg am Lech 1994, S. 35. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Der Mensch im Unternehmenskonzept Kaizen.  Kaizen bedingt einen kooperativen, mitarbeiterorientierten Führungsstil (partizipativer Stil). Der Mensch steht bewusst im Zentrum dieser humanorientierten Unternehmensstrategie. Dies erfordert den umfassenden Informationsfluss Top-down und Bottom-up. Entscheidungen werden nicht einseitig von der Geschäftsleitung getroffen und delegiert (autoritärer Stil), sondern im Team mit den beteiligten, nachgeordneten Hierarchiestufen entwickelt. Auch die Unternehmensziele werden gemeinsam ohne Berücksichtigung hierarchischer Belange formuliert.  Die Bildung aktiver Mitarbeitergruppen ermöglicht die Verteilung der Verantwortung auf sämtliche Mitarbeiter gleichermassen. Mitarbeiter lösen gemeinsam Probleme und Ursachen mangelhafter Qualität und Zusammenarbeit und entwickeln geeignete Lösungsansätze. Arbeitsvorgänge werden nach den Überlegungen aller involvierten Mitarbeiter standardisiert. Alle Mitarbeiter werden motiviert, eigenständig Vorschläge und Ideen für effizientes, sicheres und leichteres Arbeiten zu entwickeln Vgl. Geyer, Dietmar und Andreas Bauer: Lean Marketing. Landsberg am Lech 1993, S. 142. Vgl. Wildemann, Horst: Lean Management. Leitfaden zur Einführung schlanker Unternehmensstrukturen und Geschäftsprozesse. 4. Aufl. München 1997, S. 27. Vgl. Wildemann, Horst: Modulare Organisation. Leitfaden zur Einführung föderalistischer Organisationsprinzipien in Unternehmungen. 5. Aufl. München 1997, S. 120-121. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Abgrenzung Kaizen von anderen Managementkonzepten.  Ähnliche Ansätze (Verbesserung von Produkten wie Prozessen, Mitarbeiterorientierung etc.) beinhalten auch andere Managementkonzeptionen wie TQM, Business Reengineering oder Lean Management allgemein. Kerninhalt dieser Managementkonzeptionen ist im Grunde immer die Verbesserung und in Konsequenz die Steigerung des Wirtschaftlichkeit. Die Realisierung dieser Ziele erfolgt aber unterschiedlich.  Während TQM die permanente Qualitätssteigerung für den Kunden fokussiert, Lean Management prozessorientiert konzipiert ist und Business Reengineering an der Optimierung kritischer Geschäftsprozesse ansetzt, stellt Kaizen den Mitarbeiter und viele kleine Verbesserungsschritte durch den Mitarbeiter ins Zentrum des Interesses.  Kaizen betont den Menschen und das menschliche Potential zur Lösung von Problemen. Investitionen richten sich auf die Human Ressources, weniger auf Technologien (dennoch dürfen diese nicht aufgegeben werden). In der Kaizen Philosophie wird der Mitarbeiter als entwicklungswürdige Ressource gesehen. Aufwendungen für Aus- und Weiterbildung zur Steigerung bzw. zum Erhalt des Qualifikationsniveaus der Mitarbeiter sind eine Investition in die „Wettbewerbsfähigkeit von morgen“, kein reiner Kostenfaktor.  Der Grundstein für den Erfolg von Kaizen und dadurch für den zukünftigen Unternehmenserfolg sind hervorragend ausgebildete und qualifizierte, entwicklungsfähige Mitarbeiter, die Veränderung als Herausforderung annehmen und diese mittragen. Vgl. Rötzl, Adolf und Iris Rötzl-Schwunk: Qualitätsmanagement massgeschneidert – für kleine und mittlere Betriebe. Berlin u.a 1999, S. 268 und 271-273. Vgl. Pfeiffer, Werner und Enno Weiss: Lean Management. Grundlagen der Führung und Organisation lernender Unternehmen. 2. Aufl. Berlin 1994, S. 1-8. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Kaizen und Innovation. 

Die prozessorientierte Art zu denken unterscheidet japanische von westlichen Managementkonzepten. Diese werden von innovations- und ergebnisorientiertem Denken geprägt. Kaizen und Innovation sind strategische Ansätze, die Fortschritt und Erfolg eines Unternehmens beeinflussen.



Der Weg der kleinen Schritte, Kaizen, wird von japanischen Unternehmen bevorzugt. Die Innovation, der Weg der grossen Schritte, wird von den westlichen Unternehmen favorisiert.



Innovation beinhaltet bahnbrechende Neuerungen wie neue Technologien, neue Produktionsverfahren etc. Innovationen sind meist mit hohen Kosten verbunden. Der Verlauf ist „dramatisch“ und wird von den Konkurrenten schnell erkannt und kopiert. Der geschaffene Wettbewerbsvorteil wird durch die Reaktionen der Mitbewerber meist schnell aufgeholt. Kaizen dagegen entsteht unspektakulär, in kleinen Schritten. Die Summe der kleinen Schritte ermöglicht marktnahe Verbesserungen, die einen dauerhaften Wettbewerbsvorsprung schaffen können. Die Innovation ist eine einmalige, auf den sofortigen Profit gerichtete Aktion. Kaizen dagegen beinhaltet kontinuierliche, kleine Aktionen, deren Auswirkungen erst mit einiger zeitlicher Verzögerung zu erkennen sind.



Auf Grund der hohen finanziellen Belastung ist das Konzept der Innovation meist in rasch expandierenden Märkten anzutreffen. Das auf Mitarbeiterorientierung ausgelegte Kaizen bringt auf gesättigten, schrumpfenden Märkten die grösseren Vorteile. Die immer höheren Ansprüche der Konsumenten an die Qualität und der zunehmende Kostendruck können durch das Kaizen Konzept abgefedert werden.



Vor dem Hintergrund der aktuellen Wirtschaftslage, geprägt von schleppendem Wirtschaftswachstum und Übersättigung, ist Kaizen auf lange Sicht die vielversprechendere Philosophie.

Vgl. Massaki, Imai: Kaizen – Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb. München und Frankfurt am Main 1993, S. 48. Vgl. Spur, Günter: Innovationen brauchen Vertrauen durch Kompetenz. In: Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb 2003, S. 206-207. Vgl. Wildemann, Horst: Lean Management. Leitfaden zur Einführung schlanker Unternehmensstrukturen und Geschäftsprozesse. 4. Aufl. München 1997, S. 12. Vgl. Japan Human Relations Association: CIP-Kaizen-KVP. Die kontinuierliche Verbesserung von Produkt und Prozess. Hrsg. Hans-Heinz Steinbeck. Landsberg am Lech 1994, S. 37. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Unterschiede zwischen dem Kaizen Konzept und der Innovationsstrategie. Kaizen

Innovation

Effekt

langfristig und andauernd, aber undramatisch

kurzfristig, aber dramatisch

Tempo

kleine Schritte

grosse Schritte

zeitl. Rahmen

kontinuierlich und steigend

unterbrochen und befristet

Erfolgschancen

gleich bleibend hoch

abrupt und unbeständig

Protagonisten

jeder Firmenangestellte

wenige „Auserwählte“

Vorgehensweise

Kollektivgeist, Gruppenarbeit, Systematik

„Ellenbogenverfahren“, individuelle Ideen und Anstrengungen

Devise

Erhaltung und Verbesserung

Abbruch und Neuaufbau

Konventionelles Know-how und jeweiliger Stand der Technik Kleines Investment, grosser Einsatz zur Erhaltung

technologische Errungenschaften, neue Erfindungen, neue Theorien grosses Investment, geringer Einsatz zur Erhaltung

Erfolgsorientierung

Menschen

Technik

Vorteil

hervorragend geeignet für eine langsam ansteigende Wirtschaft

hauptsächlich geeignet für eine rasch ansteigende Wirtschaft

Bewertungskriterien

Leistung und Verfahren für bessere Ergebnisse

Profitresultate

Erfolgskonzept prakt. Voraussetzungen

Vgl. Massaki, Imai: Kaizen – Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb. München und Frankfurt am Main 1993, S. 48. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Synergie zwischen Kaizen und Innovation. Trotz der konzeptionellen Unterschiede schliessen sich Kaizen und Innovation nicht aus; sie ergänzen sich. Wenn durch Kaizen an den vorhandenen Standards keine weiteren Verbesserungen mehr erzielt werden können, ist die Zeit für Innovation. Diese wird dann durch Kaizen so lange verbessert, bis sie nicht mehr verbesserungsfähig ist und eine weitere Innovation nötig wird.

Erhaltung

Innovation

Zeit

KAIZEN

Kaizen

Innovation

Leistung

Innovation

KAIZEN & INNOVATION Erhaltung

Innovation

Leistung

INNOVATION

Innovation



Innovation

Kaizen

Leistung

Zeit Wird eine Innovation durch Kaizen ergänzt, so kann das theoretische Potential übertroffen werden. Eine Innovation verschlechtert sich permanent, wenn nicht kontinuierlich Bemühungen zur Verbesserung unternommen werden! Zeit

Vgl. Institut für angewandte Arbeitswissenschaften e.V., IfaA: Lean Production. Band 27 der Schriftenreihe des IfaA. Hrsg. IfaA. Köln 1992, S. 178. Vgl. Wildemann, Horst: Lean Management. Leitfaden zur Einführung schlanker Unternehmensstrukturen und Geschäftsprozesse. 4. Aufl. München 1997, S. 12. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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10 Regeln um Kaizen im Unternehmen zu leben.  Nimm einen anderen Standpunkt zum bisherigen Vorgehen ein, stelle alles in Frage!  Denke darüber nach, wie etwas gemacht werden kann und nicht, warum es nicht geht!  Führe gute Verbesserungsvorschläge sofort ein!  Besser 60% weiterentwickeln als 100% planen!  Korrigiere Fehler sofort!  Wandle Schwieriges in Gelegenheiten zur Verbesserung um!  Frage immer fünfmal „WARUM“ und finde so die wahren Ursachen!  Berücksichtige die Ideen von 10 verschiedenen Mitarbeitern, warte nicht auf die brillante Idee eines einzelnen!  Probiere Ideen aus, bevor sie angewendet werden!  „Ständige Weiterentwicklung“ hat kein Ende!

Vgl. Boom, Werner und Matthias Wurst: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Am Beispiel eines Unternehmens im Anlagenbau. In: Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb 2003, S. 247-249. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Kontinuierliche Verbesserung durch die Planung von Fortschritt „the PDCA-Cycle“.  Das Deming-Rad (nach William Edward Deming, 1900 – 1993) charakterisiert einen Phasenprozess, der dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess zugrunde liegt.  Durch die konsequente Anwendung des DemingKonzeptes werden etablierte Standards immer wieder hinterfragt und durch verbesserte Standards ersetzt.  Grundlage für die kontinuierliche Verbesserung von Prozessen ist die Schaffung stabiler Prozesse. Auf Basis stabiler Prozesse kann der Fokus von der Erhaltung bis hin zur Verbesserung angepasst werden.  Die Stabilisierung der Prozesse erfolgt durch den SDCA-Zyklus (Standardize, Do, Check, Act).

Act A

Plan P

Check C

Do D

QS

QS = Qualitätssicherung

 Der PDCA Regelkreis wird unternehmensweit sowohl vom Einzelnen als auch im Team angewendet. Vgl. Zollondz, Hans-Dieter: Lexikon Qualitätsmanagement. München und Wien 2002, S. 407-409. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Inhalte des PDCA-Regelkreises. 4

1

Act (Verbessern)

Plan (Planen)

• Verstärkung der positiven Ergebnisse.

• Definition der Ziele.

• Bestimmung der Korrektur- und Verbesserungsmassnahmen.

• Entwicklung der Massnahmen und Methoden

• Durchführung der Korrektur- und Verbesserungsmassnahmen.

• Festlegung der Strategie und Bereitstellung der Ressourcen. • Definition und Festlegung der Regularien.

3

2

Check (Überprüfen)

Do (Ausführen)

• Überprüfung der Massnahmeneignung.

• Umsetzung der entwickelten Massnahmen.

• Überprüfung der Zielkohärenz der Massnahmen.

• Einhaltung der definierten Regularien.

Vgl. Zollondz, Hans-Dieter: Lexikon Qualitätsmanagement. München und Wien 2002, S. 407-409. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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14 Punkte nach Deming – die Philosophie des Vaters der Qualitätsbewegung. 1.

Schaffe ein feststehendes Unternehmensziel in Richtung ständiger Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen.

7.

Schaffe moderne Führungsmethoden, die dem Menschen helfen, seine Arbeit besser zu verrichten.

8.

Fördere die gegenseitige Kommunikation und andere Mittel, um die Angst innerhalb des gesamten Unternehmens zu beseitigen.

2.

Um wirtschaftliche Stabilität sicherzustellen, ist ein neuer Denkansatz nötig. Wir sind in einer neuen Wirtschaftsära.

3.

Beende die Notwendigkeit und Abhängigkeit von Vollkontrollen, um Qualität zu erreichen.

9.

Beseitige die Grenzen zwischen Bereichen.

10.

Beseitige Slogans, Aufrufe und Ermahnungen.

4.

Beende die Praxis, nur das niedrigste Angebot zu berücksichtigen.

11.

Beseitige Leistungsvorgaben, die zu erreichende Ziele willkürlich festschreiben.

5.

Suche ständig nach Fehlerursachen, um alle Systeme für Produktion und Dienstleistungen sowie alle anderen im Unternehmen vorkommenden Tätigkeiten auf Dauer zu verbessern.

12.

Beseitige alles, was das Recht jedes Werkers und jedes Managers in Frage stellt, auf ihre Arbeit stolz zu sein.

13.

Schaffe ein durchgreifendes Ausbildungsprogramm und eine Atmosphäre der Selbstverbesserung für jeden einzelnen.

14.

Mache die ständige Verbesserung von Qualität und Produktivität zur Aufgabe der Unternehmensleitung.

6.

Schaffe moderne Anlernmethoden und sorge für Wiederholtraining am Arbeitsplatz.

Vgl. Kaminske, Gerd und Jörg-Peter Brauer: Qualitätsmanagement von A bis Z. Erläuterung moderner Begriffe des Qualitätsmanagements. 3. Aufl. München und Wien 1999, S. 43-44. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Gliederung. 1 1.1

2

Lean Management Historischer Hintergrund

1

1.2

Inhalte und Ziele

5

Prozessebene des Lean Ansatzes

2.1

Just in time

19

2.5

Single Minute Exchange of Dies

45

2.2

Kanban

23

2.6

Failure Mode and Effect Analysis

59

2.3

Inventory Management

29

2.7

Continuous Flow

73

2.4

Layoutoptimierung

37

2.8

Value Stream

83

89

3.5

Poka Yoke

139

3

Methodenebene des Lean Ansatzes

3.1

Kaizen

3.2

Fertigungssegmentierung

101

3.6

Six Sigma

145

3.3

Betriebliches Vorschlagswesen

111

3.7

5 S Principles

155

3.4

Visual Management

121

3.8

Total Productive Maintenance

167

4.2

Lean Indicators

185

Ergebnisse

197

4 4.1

5 5.1

Potenzialenebene des Lean Ansatzes Lean Culture

177

Lean Production Check Kennzeichen und Inhalte

193

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5.2

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Zentrale Einflüsse auf die Reorganisation der Fertigung.

Marktsättigung

Markt

Qualitätssteigerung Globalisierung Kundenbedürfnisse

Produktivitätssteigerung

Fokussierung östl. Produktionsansätze Fokussierung Value Added

Flexibilisierung

Management

ReOrg Produktion

Technologie

Entkoppelung MenschMaschine

Fokussierung MA

Variation Betriebsgrösse

Fokussierung Team

Verlust Erfahrungskurveneffekte

Fertigungssegmentierung Vgl. Rothlauf, Jürgen: Total Quality Management in Theorie und Praxis. 2. Aufl. München und Wien 2003, S. 324. Vgl. Wildemann, Horst: Die modulare Fabrik. Kundennahe Produktion durch Fertigungssegmentierung. 4.Aufl. München 1994, S. 1. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Ziele der Fertigungssegmentierung.  Kombination der Kosten- und Produktivitätsvorteile der Fliessfertigung mit der hohen Flexibilität der Werkstattfertigung.  Umgehung des sog. Dilemma der Rationalisierung (= Kombination der hohen Produktivität bei Grossserien (Economies-Of-Scale) mit der hohen Flexibilität bei Einzelfertigung).  Erfolgsfaktoren: Kundenorientierung. Flexibilität. Qualität. Kosteneinsparung. Produktive Flexibilität Die gesamte Supply Chain fokussiert die Bedürfnisse und Wünsche des Kunden. Dazu werden einfache Strukturen geschaffen, um mit Planungs-, Informationsund Controllingsystemen geringer Komplexität diese Ziele zu erreichen. Vgl. Wildemann, Horst: Fertigungssegmentierung. Leitfaden zur fluss- und logistikgerechten Fabrikgestaltung. 4. Aufl. München 2000, S. 5. Vgl. Institut für angewandte Arbeitswissenschaften e.V., IfaA: Lean Production. Band 27 der Schriftenreihe des IfaA. Hrsg. IfaA. Köln 1992, S. 13. Vgl. Womack, James P. et al.: Die zweite Revolution in der Autoindustrie – Konsequenzen aus der weltweiten Studie des Massachusetts-Institute of Technology. 7. Aufl. Frankfurt am Main und New York 1992, S. 20. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Charakteristika der Fertigungssegmentierung.  Definition Fertigungssegmentierung: Fertigungssegmentierung ist ein ganzheitlicher, alle Bereiche des Unternehmens umfassender Organisationsansatz, bei dem Produkte mit ähnlichen Arbeitsverrichtungen räumlich konzentriert, in Gruppenarbeit, in flexiblen Fertigungszellen/-systemen, bearbeitet werden. Das Team nimmt dabei auch Funktionen wie Beschaffung, Qualitätssicherung und Logistik wahr. Arbeitsschritte sollen dabei kontinuierlich optimiert werden. Letztlich ist die Fertigungssegmentierung eine Aufteilung von Produktionsbereichen in einzelne Module.

 Merkmale der Fertigungssegmentierung:

 Erfolge durch Fertigungssegmentierung:



Produktorientierung.



Reduktion Durchlaufzeiten um 62%.



Marktorientierung.



Reduktion Lieferzeiten um 54%.



Flussoptimierung.



Reduktion Bestände um 39%.



Innovative Fertigungsstrategie.



Erhöhung Termintreue um 15%.



Innovatives Logistikkonzept.



Erhöhung Arbeitsproduktivität um 28%.



Innovative Technologien.





Standortstrukturierung.

Reduktion Ausschussraten/Qualitätskosten um 22%.

Vgl. Wildemann, Horst: Fertigungssegmentierung. Leitfaden zur fluss- und logistikgerechten Fabrikgestaltung. 4. Aufl. München 2000, S. 15-29 und 240-243. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Einordnung von Fertigungssegmenten – die Fabrik in der Fabrik.

Unternehmen Betriebe Betriebe (in (inEinzelfällen) Einzelfällen) Fertigungssegmente Flexible Fertigungssysteme oder -zellen Fertigungsinseln Einzelmaschinen

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Gestaltung von Fertigungssegmenten.  Abbildung verschiedener Fertigungstypen.  Reduzierung der Komplexität eines Fertigungstyps.

Definition und Abgrenzung der Segmente Integration indirekter Funktionen Layoutgestaltung Segmentexternes Schnittstellendesign Kosten- und Ergebnisverantwortung

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Weitestgehende Autonomie zur Abarbeitung der Aufträge in den Fertigungssegmenten. Prozessorientierung und Prozessverantwortung durch Einbeziehung mehrerer Stufen der logistischen Kette. Berücksichtigung der Anforderungen der Planung, Steuerung und Materialflussgestaltung in der Detailplanung des internen Aufbaus und Ablaufs.

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Struktur der vertikalen und horizontalen Segmentierung.

Vertikal Produkttypen

Produktionsvolumen

Produktmix

Absatzstruktur

Wettbewerbsfaktoren

Losgrössen

Die vertikale Segmentierung ordnet die abgeleiteten Produkt-Markt-Kombinationen unterschiedlichen Fertigungssegmenten zu. Darüber hinaus kann unter Orientierung an der gesamten logistischen Kette jeder einzelnen Produkt-Markt-Kombination eine weitergehende Aufspaltung nach Kriterien versucht werden. Horizontal

Fertigungsablauf

Produktionsanlagen

Materialfluss

Personal

Innerhalb der Segmente erfolgt durch eine horizontale Segmentierung eine Aufspaltung in der logischen Kette mit dem Ziel der Flussoptimierung. Eine Einschränkung des Flussprinzips liegt vor allem vor, wenn durch technische Eigenschaften der Fertigungsmittel eine Kompatibilität beispielsweise in der Zuverlässigkeit nicht erreicht werden kann. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Vorteile und Nachteile der Segmentierung. Vorteile  Reduzierung der Durchlauf- und Rüstzeiten.  Qualitätsverbesserung durch hohen Automatisierungsgrad.  Beschaffung und Produktion auf Abruf (Pull-Prinzip).

Nachteile  Erhöhte Anforderungen an den Bildungsstand der Mitarbeiter.  Hohe Investitions- und Instandhaltungskosten.  Tiefgreifende Veränderung vorhandener Strukturen.

 Erhöhter Variantenreichtum.

 Design und Implementierung eines Steuerungsund Informationssystems.

 Höherer Nutzungsgrad.

 Hoher Vorbereitungsaufwand (Analysen, etc.).

 Hohe Produkt- und Unternehmensidentifikation.

 Produktanpassungen notwendig (Baukastensystem).

 Übersichtliches Produktionssystem.

 Einzel- und Massenproduktion nur mehr bedingt möglich.

 Produktivitätssteigerungen.  Flussoptimierung.  Erhöhung der Mitarbeitermotivation.  Steigerung Servicegrad. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Die Bedeutung des Mitarbeiters bei der Umsetzung neuer Fertigungsorganisationen.  Problem: Traditionelle Fokussierung einer hohen Anlagenauslastung.  Damit v.a. Meister und Vorgesetzte die Massnahmen im Rahmen der neuen Fertigungsphilosophie verinnerlichen und fortan leben, ist ein erheblicher Umdenkprozess nötig. Traditionell liegt der Fokus auf einer möglichst hohen Anlagenauslastung. Der neue Fokus muss auf der termingerechten Erfüllung des Kundenwunsches sein. Ausschliesslich ausgelieferte und bezahlte Produkte generieren auch Umsatz, hohe Bestände an Halbfertig- und Fertigwaren dagegen nicht.  Auch die Verantwortlichen im Controlling müssen stark umdenken. Klassische Methoden der Kostenrechnung und Losgrössenbildung verleiten dazu, möglichst viel eines Produktes in möglichst kurzer Zeit zu produzieren. Dabei gerät der eigentliche Kundenbedarf in Vergessenheit. Das Produzieren ist kein Selbstzweck – Produkte müssen abgesetzt werden.  Die Kosten sind permanent im Blick zu halten. Zunehmende Flexibilität muss durch verbesserte Prozesse erreicht werden, nicht durch hohe Investitionen oder zusätzlichen Mitarbeitereinsatz. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Gliederung. 1 1.1

2

Lean Management Historischer Hintergrund

1

1.2

Inhalte und Ziele

5

Prozessebene des Lean Ansatzes

2.1

Just in time

19

2.5

Single Minute Exchange of Dies

45

2.2

Kanban

23

2.6

Failure Mode and Effect Analysis

59

2.3

Inventory Management

29

2.7

Continuous Flow

73

2.4

Layoutoptimierung

37

2.8

Value Stream

83

89

3.5

Poka Yoke

139

3

Methodenebene des Lean Ansatzes

3.1

Kaizen

3.2

Fertigungssegmentierung

101

3.6

Six Sigma

145

3.3

Betriebliches Vorschlagswesen

111

3.7

5 S Principles

155

3.4

Visual Management

121

3.8

Total Productive Maintenance

167

4.2

Lean Indicators

185

Ergebnisse

197

4 4.1

5 5.1

Potenzialenebene des Lean Ansatzes Lean Culture

177

Lean Production Check Kennzeichen und Inhalte

193

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5.2

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Nutzung des Kreativitätspotentials und Ideenreichtums der Mitarbeiter – das Betriebliche Vorschlagswesen BVW.  Ständige Verbesserung, Null-Fehler, kontinuierliche Verbesserung, Vermeidung von Blindleistung aller Art etc., sind die Leitideen des Lean Ansatzes. Diese entsprechenden Forderungen zielen darauf ab, das enorme Potenzial an Erfahrungen, Ideen und Know-how aller Mitarbeiter zu nutzen und in der Organisation zu implementieren.  Ein effizientes und anerkanntes Betriebliches Vorschlagswesen schafft den äusseren Rahmen zur Realisierung der o.g. Ziele. Die Einrichtung und kontinuierliche Förderung kann auch als Ideenmanagement aufgefasst werden. Der Signalwirkung des Betrieblichen Vorschlagswesens kommt erhebliche Bedeutung zu: Das Unternehmen kommuniziert, dass es die Erfahrung und das Potenzial seiner Mitarbeiter nutzen will und dem vorhandenen Know-how der Mitarbeiter Wertschätzung entgegenbringt.  Betriebliches Vorschlagswesen als Ideenmanagement ist darüber hinaus ein Baustein, der die bestehenden Managementsysteme ergänzen kann. Grosse Transparenz des Verfahrens, die rasche Bearbeitung sowie die saubere und gerechte Bewertung der Vorschläge sind die Grundvoraussetzungen für den Erfolg des Betrieblichen Vorschlagswesens. Vgl. Hardt, Rosemarie: Kostenmanagement. 2. Aufl. München und Wien 2002, S. 148-163. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Ziele des Betrieblichen Vorschlagswesens.  Pekuniär orientierte Ziele

 Human orientierte Ziele

• Effizienterer Ressourceneinsatz.

• Mitgestaltung durch die Mitarbeiter.

• Reduzierung der Verbräuche.

• Verbesserung der Kooperation und des Team-Spirits.

• Steigerung des Betriebsergebnisses. • Steigerung der Qualität der Produkte bzw. Dienstleistungen. • Reduzierung der Umweltkosten. • Steigerung variabler Anteile der Mitarbeiterlöhne.

• Förderung der Eigenverantwortlichkeit. • Aktivere Einbindung der Mitarbeiter ins unternehmerische Geschehen. • Verbesserung der Freisetzung von Leistungsreserven der Mitarbeiter durch Steigerung der Arbeitsmotivation. • Verbesserung der Arbeitsbedingungen.

Vgl. Werner, Wolfgang: Stichwort „ Betriebliches Vorschlagswesen“. In: Management-Lexikon. Hrsg. Rolf Bühner. München und Wien 2001, S. 91-93. Vgl. Wildemann, Horst: Lean Management. Leitfaden zur Einführung schlanker Unternehmensstrukturen und Geschäftsprozesse. 4. Aufl. München 1997, S. 95. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Verknüpfung verschiedener Elemente der kontinuierlichen Verbesserung im Rahmen des Ideenmanagements. Die Vernetzung mit sämtlichen Verbesserungsansätzen ist das Ziel des Ideenmanagements.

Betriebliches Vorschlagswesen OptimierungsKultur

Kostenmanagement

Total Productive Maintenance

Total Quality Management

Unternehmen, die punktuelle, isolierte Erfahrungen im Vorschlagswesen haben, gestalten die Verbesserungskonzepte neu. Die Zukunft des Ideenmanagements fasst die einzelnen Ansätze zu einem kompletten System zusammen.

Ideenmanagement als permanenter Verbesserungsprozess

Teamarbeit

Prozesslayout

Der KVP ist dabei ein zentrales Element im Wissensmanagement der Institutionen und gleichzeitig eine häufig anzutreffende Lücke in der Organisationsentwicklung. Die zu lange Zeit punktuell bearbeiteten Verbesserungsprozesse und die ursprünglichen Formen des betrieblichen Vorschlagswesens werden zunehmend verknüpft gestaltet.

Vgl. Rothlauf, Jürgen: Total Quality Management in Theorie und Praxis. 2. Aufl. München und Wien 2003, S. 384-390. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Der Einfluss der Unternehmenskultur auf das Betriebliche Vorschlagwesen.  Welche Qualität das betriebliche Vorschlagswesen im Unternehmen hat, hängt massgeblich vom Stellenwert des Betrieblichen Vorschlagwesens im Management ab. Ehrliche Kommunikation führt zu Motivation; Akzeptanz von Fehlern, als Quelle für Lernprozesse, verstärken die Einsatzfreude der Mitarbeiter. Führungskräfte, die diese Sichtweise verinnerlicht haben, sind Leader im Betrieblichen Vorschlagwesen; sie wirken als Initiatoren und Promotoren von Weiterentwicklungen und Innovationen. In Kombination mit dem KVP ist das Betriebliche Vorschlagswesen ein herausragendes Instrument zur Aktivierung von Know-how Reserven. Als positiver Nebeneffekt können die alltäglichen Probleme der Mitarbeiter durch das Vorschlagswesen transparent und damit handhabbar gemacht werden. Voraussetzung für eine effiziente Gestaltung des Betrieblichen Vorschlagswesens ist die Partnerschaft zwischen Management und Mitarbeiter. Das Interesse am Betrieblichen Vorschlagswesen und an der Optimierung/Verbesserung der Prozesse muss durch das Management glaubhaft kommuniziert werden. Ein effizientes Ideenmanagement kann es nur geben, wenn sich die Mitarbeiter mit ihren Vorschlägen korrekt behandelt und ernst genommen fühlen.  Der limitierende Faktor eines effizienten Vorschlagswesens ist das Verhalten des Managements. Die Öffnung des Unternehmens für eine innovative, angstfreie, fehlertolerante Firmenkultur und das persönliche Engagement des Managements zeigen, ob das Betriebliche Vorschlagswesen nur eine Farce ist. Eine Unternehmenskultur, in der Herrschaftswissen noch vorherrscht, informelle Blockaden jeden Verbesserungsansatz blockieren und das Management nicht kritikfähig ist, erzeugt Rahmenbedingungen, die weder kreatives Denken noch Leistungsbereitschaft fördern. Vgl. Frehr, Hans-Ulrich.: Total Quality Management. Unternehmensweite Qualitätsverbesserung. München und Wien 1993, S. 214. Vgl. Rollberg, Roland: Lean Management und CIM aus Sicht der strategischen Unternehmensführung. Diss. Wiesbaden 1996, S. 44. Vgl. Frehr, Hans-Ulrich.: Total Quality Management. In: Handbuch Qualitätsmanagement. Hrsg. Walter Masing.4. Aufl. Frankfurt am Main 1999, S. 31-47. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Die Erfolgsfaktoren für ein effizientes Vorschlagswesen.  Aktiver Support durch das Management.  Umfassende Integration der Führungskräfte in alle Prozesse.  Totale Transparenz durch Visualisierung und Kommunikation.  Unterstützung des Betrieblichen Vorschlagswesens durch Marketingmassnahmen.  Verschmelzung der unterschiedlichen Ansätze zum Ideenmanagement in einem Gesamtansatz.  Ergänzung der Corporate Identity durch das Ideenmanagement.  Einbindung des Ideenmanagements in die Führungsleitlinien und die Leitlinien zur Qualifizierung (z.B. umfassendes Qualitätsmanagement wie EFQM).  Erzeugung einer kreativen, angstfreien, fehlerpositiven Vertrauenskultur.  Schulung des Managements und der Mitarbeiter zur Optimierung des Ideenmanagements.

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Hemmnisse bei der Einführung eines Betrieblichen Vorschlagswesens.  Hohes Dienstalter bzw. langjährige Unternehmenszugehörigkeit („Betriebsblindheit“).  Kurze Zugehörigkeit zum Unternehmen (geringer Erfahrungsreichtum, da erst in der Einlernphase).  Probleme bei der Akzeptanz: • Gegenüber dem Unternehmen. • Gegenüber dem Betrieblichen Vorschlagswesen. • Egal-Haltung.

 Angst vor Nachteilen durch das Betriebliche Vorschlagswesen • Rationalisierung. • Prestigeverlust. • Angst vor Kritik.

 Mangelnde Kompetenz: • Keine Kreativität, „Worker, kein Thinker“. • Kritiklosigkeit. • Artikulationsprobleme.

Vgl. Pfeiffer, Werner und Enno Weiss: Lean Management. Grundlagen der Führung und Organisation lernender Unternehmen. 2. Aufl. Berlin 1994, S. 140-149. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Personelle Organisation des Betrieblichen Vorschlagswesens.  In der Mitte des BVW steht der BVW-Beauftragte bzw. Ideenmanager. Dieser fungiert als Koordinator, kollektiviert Vorschläge, vermittelt Vorschläge ans Gutachtergremium. Die Öffentlichkeitsarbeit des BVW gehört auch zum Verantwortungsbereich des BVW-Beauftragten. Das Gutachtergremium bewertet die Vorschläge. Die Rolle der Begutachtung kann auch die unmittelbare Führungskraft des einreichenden Mitarbeiters übernehmen oder deren Pendant in einer parallelen Abteilung. Vorschläge mit abteilungsübergreifender Bedeutung werden von der Führungskraft beurteilt, in deren Abteilung der Vorschlag realisiert werden soll. Die BVWKommission bearbeitet komplexe und weit reichende Verbesserungsvorschläge. Mitglieder der BVW-Kommission sind Management, Betriebsrat, BVW-Beauftragte und Gutachter.  Üblich sind zentrale und dezentrale Ausprägungen des BVW. Aber auch Mischformen existieren. In zentralen BVW-Systemen werden die Ideen bei einer Stelle gesammelt und in Zusammenarbeit mit Gutachtern bewertet. Der Nachteil dieser Organisationsweise ist die hohe bürokratische Komplexität.

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Organisation des Betrieblichen Vorschlagswesens. Zentrales System

Dezentrales System

Management

Management Kommission Beauftragter BVW/ Ideenmanager

Gutachter Fachbereiche

Vorgesetzter

BVW Mitarbeiter

Mitarbeiter

Vgl. Thom, Norbert und Etienne Michèle: Effizientes Innovationsmanagement. Grundvoraussetzungen in der Unternehmensführung und im Personalmanagement. In: Zeitschrift für Ideenmanagement 2000. Nr. 1, S. 4–11. Vgl. Thom, Norbert und Etienne Michèle: Betriebliches Vorschlagswesen. Vom klassischen Modell zum modernen Ideen-Management. In: Das Wirtschaftsstudium. Zeitschrift für Ausbildung, Examen und Weiterbildung 1997, S. 564–570, und 593. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Checkliste zur Einführung eines Betrieblichen Vorschlagswesens.

1

3

5

7

9

11

13

Welche Prozesse zur Verbesserung sind bereits vorhanden? Wie laufen diese Prozesse ab?

Einbeziehung der Mitarbeitervertretung in den Planungsprozess.

Analyse der Integrationsmöglichkeiten anstehender Verbesserungen.

Entscheid über die Integration des BVW in andere Managementsysteme.

Konzeptverabschiedung.

Motivation des Managements zur Umsetzung des BVW.

Information der Mitarbeiter über Ziele, Termine, Inhalte und Abläufe.

 2

Pilotierung der BVW-Implementierung bzw. BVW-Reorganisation im Projektteam.



4

Nutzung vorhandener Kontakte zum Erfahrungsaustausch, ggf. Einsatz externer Berater.



6

Definition der Zeit- und Personalressourcen für das BVW.



8

Kontinuierliche und umfangreiche Kommunikation des Planungsstandes zur Einführung des BVW.



10

Präzisierung der Steps und zügige Umsetzung der Einführung des BVW.



12

Durchführung von Workshops zum BVW mit dem Management.



14

Planung von Werbeaktionen für die Implementierungsphase.



     

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Gliederung. 1 1.1

2

Lean Management Historischer Hintergrund

1

1.2

Inhalte und Ziele

5

Prozessebene des Lean Ansatzes

2.1

Just in time

19

2.5

Single Minute Exchange of Dies

45

2.2

Kanban

23

2.6

Failure Mode and Effect Analysis

59

2.3

Inventory Management

29

2.7

Continuous Flow

73

2.4

Layoutoptimierung

37

2.8

Value Stream

83

89

3.5

Poka Yoke

139

3

Methodenebene des Lean Ansatzes

3.1

Kaizen

3.2

Fertigungssegmentierung

101

3.6

Six Sigma

145

3.3

Betriebliches Vorschlagswesen

111

3.7

5 S Principles

155

3.4

Visual Management

121

3.8

Total Productive Maintenance

167

4.2

Lean Indicators

185

Ergebnisse

197

4 4.1

5 5.1

Potenzialenebene des Lean Ansatzes Lean Culture

177

Lean Production Check Kennzeichen und Inhalte

193

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5.2

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Visual Management – Kommunikation und Information.  Visual Management stellt kein ausschliessliches Element der Mitarbeiter-Information dar. Die Information der Mitarbeiter erfolgt traditionell über das sog. schwarze Brett und sonstige innerbetriebliche Informationsmittel wie Intranet etc.  Kommunikation und Information sind nicht identisch. Information bedingt, dass eine Person einer anderen Person gegenüber einen Informationsvorsprung hat. Gekennzeichnet wird diese Tatsache dadurch, dass sich der Informationsprozess meist entlang der Hierarchiestufen Top-down vollzieht. Information ist einem Monolog ähnlich. Eine Rückmeldung des Informationsempfängers erfolgt nicht. Kommunikation ist zwar in aller Munde, praktiziert wird lediglich Information. Kommunikation entsteht dann, wenn die Kommunikationspartner aktiv sind und aus der one-way gerichteten Information ein Dialog wird. Erforderlich sind also permanente Feedback-Schleifen. Der mitteilende Gesprächspartner kann Informationsgehalt und -qualität des Gesagten erst dann beurteilen, wenn eine Antwort auf das Gesagte abgegeben wurde.  Kommunikation beinhaltet ein aktives Auseinandersetzen über die gewünschte Bedeutung des Gesagten. Wurde das Gesagte überhaupt verstanden und was wurde verstanden? Effektive Kommunikation ist alleine durch Sprache kaum zu realisieren. Das Feedback wird zur Bringschuld. Mitarbeiter müssen ihr Verhalten in die Kommunikationsrichtung trainieren und sich das Auftreten von Missverständnissen bewusst vor Augen führen. Andernfalls erweisen sich alle institutionalisierten Formen der Mitarbeiter- und Unternehmenskommunikation als nachhaltig unwirksam oder kontraproduktiv.  Visual Management soll die Mitarbeiter motivieren, sie begeistern, sich daran aktiv zu beteiligen, und ihre versteckten Innovationspotentiale nutzen. Vgl. Greif, Michael: Teamerfolge in der Produktion durch Visualisierung. Landsberg am Lech 1996, S. 22-34. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Definition Visual Management.  Visual Management ist ein Organisations- und Kommunikationskonzept, das sich auf die theoretischen Grundlagen der „Visuellen Kommunikation“ stützt. Es zielt also in erster Linie darauf ab, Informationsinhalte so einfach und transparent wie möglich visuell umzusetzen und auf den entsprechenden und geeigneten Trägermedien zu veröffentlichen, kommunikative Informationsfelder zu schaffen und Mitarbeiter als interaktive Beteiligte in die Prozesse mit einzubinden.  Visualisierte Darstellung optimierter Prozesse, Vorgehensweisen und Handlungsanleitungen zeigen die Mitarbeiterentwicklung auf und unterstützen die Führungskultur. Durch Visualisierung werden Ziele und Zielerreichungsgrade in den verschiedenen Fachbereichen der Produktion in Grafiken und Diagrammen dargestellt. Dadurch können die Mitarbeiter zu jedem Zeitpunkt den Erfolg der eigenen Gruppe erkennen. Als Mittel zu „Begeisterung für mehr Erfolg“ ist sie ein wichtiger Motivationsfaktor.

Vgl. Bösenberg, Dirk und Heinz Metzen: Lean Management – Vorsprung durch schlanke Konzepte. 4. Aufl. Landsberg am Lech 1993, S. 82-85. Vgl. Wildemann, Horst: Lean Management. Leitfaden zur Einführung schlanker Unternehmensstrukturen und Geschäftsprozesse. 4. Aufl. München 1997, S. 76. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Visual Management in der Produktion.  Visualisierung und Produktion Visualisierung ist das sichtbare und erkennbare Anbieten von Inhalten für und von Mitarbeitern in der Produktion vor Ort. Im Mittelpunkt der Visualisierung steht der Anspruch, Abläufe, Vorgehensweisen, Arbeitsergebnisse, Handlungsanleitungen und Verfahrensanweisungen visualisiert darzustellen, so dass sie für die Beteiligten verständlich, nachvollziehbar und transparent zur Unterstützung ihrer Arbeit angewandt werden können. Das Prinzip der Visualisierung fördert den Wertschöpfungsprozess vor Ort.  Visuelles Management ist eine Methode, um Informationen zu kommunizieren und die Motivation am Arbeitsplatz zu erhöhen. Zur erfolgreichen Anwendung bringen die Mitarbeiter ihre eigenen, individuellen Vorstellungen ein.

Vgl. Greif, Michael: Teamerfolge in der Produktion durch Visualisierung. Landsberg am Lech 1996, S. 104. Vgl. Jansen, Herbert H.: Lean Production in der mittelständischen Industrie. Berlin, Heidelberg und New York 1993, S. 57. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Grundsätzliches zum Visual Management.  Visual Management ist nicht nur die visuelle Kommunikation von Daten, sondern im Sinne des Wortes Management durch und mit Visualisierung.

Beispiel Informationstafel

SERVICE Visual Management ist eine andere Art…

PLANERFÜLLUNG

QUALITÄT

LEISTUNG

30 FAULT C FAULT B FAULT A

25 20

90 80 70

15

60

10

… zu kommunizieren … zu führen … zu messen … zu bestätigen

100

50

5

40 10 11 12 1

0

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11

QUALIFIKATIONSMATRIX

STILLSTANDSZEITEN

Aufgabe

A

B

C

D

E

Müller Schmidt Paul 



Greiner Huber

01 02 03

Fachbereich Produktion AII

Vgl. Greif, Michael: Teamerfolge in der Produktion durch Visualisierung. Landsberg am Lech 1996, S. 55-59. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Anforderungen an Informationstafeln im Rahmen des Visual Management.  Informationstafeln müssen…. • ... sich auf klar definierte Bereiche beziehen. • ... sich an zentralen, zugänglichen Plätzen in den Bereichen befinden. • ... zum „Meeting Point“ der Bereiche werden. • ... eine standardisierte Erscheinungsform haben. • ... ausschliesslich aktuelle Daten haben (lieber keine Daten als veraltete Daten). • ... klar erkennbare Rubriken haben. • ... keine Daten haben, die die Mitarbeiter nicht kennen oder nicht verstehen. • ... nur Informationen darstellen, mit denen auch gearbeitet wird. • ... nicht zu viel Text haben. • ... visuelle und graphische Darstellungen haben.

Vgl. Greif, Michael: Teamerfolge in der Produktion durch Visualisierung. Landsberg am Lech 1996, S. 186-195. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Anforderungen an Daten und Informationen.  Die Daten und Informationen auf den Infotafeln müssen ... SERVICE • ... von den Mitarbeitern erfasst werden. • ... von den Mitarbeitern dargestellt werden.

Ziel

• ... von den Mitarbeitern ausgewertet werden. • ... von den Vorgesetzten gelesen werden. • ... immer an einem Ziel gemessen werden können. • ... geplante Massnahmen bei Zielabweichungen enthalten.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Problem

Ursache

Massnahme

• ... immer aktuell gehalten werden. • ... entfernt werden, wenn sie veraltet sind. • ... regelmässig besprochen und auditiert werden Vgl. Greif, Michael: Teamerfolge in der Produktion durch Visualisierung. Landsberg am Lech 1996, S. 199 und 205. Vgl. Wildemann, Horst: Fertigungssegmentierung. Leitfaden zur fluss- und logistikgerechten Fabrikgestaltung. 4. Aufl. München 2000, S. 236. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Bei der Einführung von Informationstafeln zu beachten.  Einbeziehung der Mitarbeiter von Anfang an (Teamarbeit).  Erstellung eines standardisierten Erscheinungsbildes: • Rubriken (zentrale Kennzahlen, bereichsspezifische Ziele etc.). • „Hardware“ (kommerzielle Systeme, Eigenanfertigung, Grösse etc.). • Erscheinungsbild (Farben, Schriften, Überschriften, Logos etc.). • Kennzahlen und Erfassungsperioden. • Daten-Darstellung (Grafik, Tabelle, manuelle Grafik, PC-Auswertung etc.).

 Definition der bereichsspezifischen Inhalte: • Bereichsziele. • Bereichsdaten. • Verantwortlichkeiten (Erfassung, Auswertung, Darstellung). • Audit-Intervalle.

 Realisierung/Aufstellung der Infotafeln.  Einweisung aller Mitarbeiter: • Zukünftige Bedeutung der Infotafeln. • Daten und Informationen. • Abläufe (Erfassung, Auswertung, Darstellung). • Erläuterungen zur Umgangsweise mit den Daten und Informationen. Vgl. Greif, Michael: Teamerfolge in der Produktion durch Visualisierung. Landsberg am Lech 1996, S. 199-213. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Visual Management als Antwort auf die visuelle Prägung des Menschen.  Die heutige Welt wird von visuellen Informationen beherrscht. Der Mensch muss sehen, um zu begreifen. Bis zu 90 Prozent der täglichen Informationsflut erfassen wir über das Auge. Weiterentwicklungen in Informations- und Kommunikations-Technologien haben die Vorherrschaft visueller Information in unserem berufsmässigen Leben in den letzten 10 Jahren dramatisch ansteigen lassen. Dieser Trend wird sich wahrscheinlich auch zukünftig so fortsetzen.  Visual Management will in erster Linie Transparenz schaffen: Informationsinhalte und deren visuelle Umsetzung auf die entsprechenden Kommunikationsmedien vereinfachen, die geeigneten Medien auswählen und einsetzen, kommunikative Informationsfelder schaffen und Mitarbeiter in Unternehmen als interaktive Beteiligte in die Prozesse einbinden.  Visual Management ist auch eine Organisationsform, in der Information geteilt wird (im Ggs. zum Herrschaftswissen) und Methoden, Regeln und Ziele in einem konsensorientierten Prozess gestaltet werden. Visual Management ist ein Organisations- und Kommunikationskonzept, das darauf abzielt, visuelle Informationsinhalte so einfach und transparent wie möglich aufzubereiten, um es dem Empfängerkreis dieser Informationen jederzeit zu ermöglichen, diese zu entschlüsseln, zu verstehen und in eine gerichtete Handlung zu transponieren.

Vgl. Gloger, Axel: Die Probleme sichtbar machen. In: Handelszeitung Schweiz 2002. Nr. 32, S. 13. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Visual Management als Kreis-Modell.

Quelle: In Anlehnung an www.visumanage.de (Stand Juli 2004). © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Wege zum Visual Management.  Die Implementierung eines Visual Managements bedarf einer sorgfältigen und ausreichend dimensionierten Planungsphase. Die Vorstellung, dass es zur Realisation nur einen Weg gibt, ist falsch. Es gibt eine Vielzahl von Anwendungsbereichen und Einsatzgebieten, in Abhängigkeit von z.B. der Unternehmensgrösse oder der Unternehmenshistorie. Visual Management sollte niemals als reine Technik verstanden werden.  Die Schaffung eines humanen und organisatorischen Kontextes ist die Grundvoraussetzung für die erfolgreiche Applikation von Visual Management: • Definition der Projektziele. • Feststellung des Bedarfs für eine Änderung der Unternehmenskultur. • Schaffung des Bedarfs. • Gewährleistung der Durchführung.

Vgl. Greif, Michael: Teamerfolge in der Produktion durch Visualisierung. Landsberg am Lech 1996, S. 253-255. Vgl. Wildemann, Horst: Lean Management. Leitfaden zur Einführung schlanker Unternehmensstrukturen und Geschäftsprozesse. 4. Aufl. München 1997, S. 105-108. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Definition der Projektziele beim Visual Management.  Visual Management kann das Unternehmen unter verschiedenen strategischen Aspekten unterstützen: • Steigerung der Flexibilität der Produktionsressourcen: Ausweitung der Mitarbeiterautonomie; teaminterne Förderung von Mobilität und Flexibilität. • Beitrag zur Einführung von Dezentralisationsmassnahmen: Entwicklung simpler visueller Systeme zur Entscheidungsfindung z.B. visuelle Produktionssteuerung, Überwachung von Maschinen und Verfahren. • Effizienzsteigerung in der Produktion: Beseitigen vermittelnder Funktionen des Aufsichtmitarbeiter; ihre Rückorientierung zu Organisationsaufgaben, Teamleitung und technische Betreuung. • Beschleunigung der Problemlösung am Arbeitsplatz: Motivierung der Produktionsteams, Anomalien wahrzunehmen und zu analysieren.

 Vor dem Umsetzungsstart wird ein Ausschuss formiert. Dieser ist für die Benennung der Unternehmenserwartungen an das Visual Management verantwortlich. Darüber hinaus legt der Ausschuss fest, welche Massnahmen wie zum Erfolg des Unternehmens beitragen.

Vgl. Greif, Michael: Teamerfolge in der Produktion durch Visualisierung. Landsberg am Lech 1996, S. 252-253. Vgl. Wildemann, Horst: Lean Management. Leitfaden zur Einführung schlanker Unternehmensstrukturen und Geschäftsprozesse. 4. Aufl. München 1997, S. 105-108. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Umfassende Planung vor der Einführung von Visual Management.  Die Unternehmensleitung muss die Durchführung in autoritärer Form vermeiden. Der tatsächlich am Arbeitsplatz erkennbare Bedarf muss berücksichtigt werden. Das geplante Pilotgebiet sollte ein möglichst geringes Misserfolgsrisiko aufweisen. In einem Unternehmen, in dem das Aufzeichnen von Leistungen zu einer Gehaltsdiskussion führt, lässt sich die Veröffentlichung von Indikatoren kaum effizient realisieren. Ein Unternehmen, das noch erhebliche Performancedefizite im Logistikbereich aufweist, kann Auslieferungstermine nicht kommunizieren, da deren Einhaltung höchst unwahrscheinlich ist.  Elementar ist das Selbstverständnis und der unbedingte Glauben an den Projekterfolg beim Projektstart. Primär muss bewiesen sein, dass das Konzept des Visual Management funktionieren kann. Erst dann kann an eine Ausdehnung des Konzeptes gedacht werden.  Eine saubere Zeitplanung hilft, den Ablauf der Pilotierung strukturiert durchzuführen. Die erste Testphase sollte mit ca. 2 Monaten veranschlagt werden. Im Anschluss können erste Bewertungen über die Wirksamkeit der getroffenen Massnahmen erfolgen. Die Definition der Planziele für ausgewählte Bereiche erfolgt in der zweiten Stufe. Der zu planende Zeitraum für Phase zwei beträgt drei Monate. Vgl. Greif, Michael: Teamerfolge in der Produktion durch Visualisierung. Landsberg am Lech 1996, S. 255-257. Vgl. Wildemann, Horst: Lean Management. Leitfaden zur Einführung schlanker Unternehmensstrukturen und Geschäftsprozesse. 4. Aufl. München 1997, S. 105-108. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Der Projektstart beim Visual Management.  Der Einstig ins Projekt „Visual Management“ beginnt mit der Darstellung der Indikatoren. Die effektive Darstellung bedingt eine einheitliche Unternehmenskultur. Nur so lassen sich gemeinsame Vorstellungen über das Unternehmen, die Unternehmensphilosophie und die Unternehmensziele schaffen.  Schulung und Weiterbildung der Mitarbeiter ist eine zwingende Vorraussetzung, damit das notwendige Verständnis vor Projektbeginn vermittelbar ist. Das erforderliche Know-how über unterschiedliche Konzepte auf Mitarbeiterebene ist vielfältig. Marketingstrategie, Qualität, Produktionssteuerung, Performance, Einsatz von Material und Ressourcen, Sicherheit gehören beispielsweise zu den Konzepten, die eine genaue Einordnung der Indikatoren ermöglichen. Ziel der Unternehmensleitung ist es, den Mitarbeitern ein neues Tool zur Kommunikation und zur Meinungsbildung anzubieten. Nach dem Durchlaufen der Schulungsmassnahmen können die Teams und Gruppen direkt am Projekt bei der Auswahl der Indikatoren, beim Entwurf und Anfertigen der Grafiken mitgestalten. Koordination ist dennoch notwendig und die Unterstützung durch verschiedene Abteilungen muss gewährleistet sein. Eine Bevormundung des Pilotteams ist strikt zu vermeiden, da es das Gelingen des Projektes erheblich in Frage stellt.  Die Einführung von Visual Management erfolgt stufenweise. Die Pilotinstallation in einer repräsentativen Abteilung hat sich in der Praxis bewährt. Das hat für die weitere Vorgehensweise einige Vorteile, z.B.: • Leichte Integration der Mitarbeiter ins Projekt. • Schnelle Realisierung der Ergebnisse und umgehendes Roll-out a.G. des „informellen“ Marketing. Vgl. Wildemann, Horst: Lean Management. Leitfaden zur Einführung schlanker Unternehmensstrukturen und Geschäftsprozesse. 4. Aufl. München 1997, S. 105-108. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Kontinuierliche Aktualisierung der visualisierten Daten und Informationen.  Ein Indikator der über Wochen nicht aktualisiert wird, muss entfernt werden. Grafiken fortzuführen, nachdem die meisten Mitarbeiter das Interesse verloren haben, ist ein vermeidbarer Fehler. Um das Interesse der Mitarbeiter wach zu halten, muss die vorbereitete Darstellung und die Aktualisierung unbedingt im Team erarbeitet und verbreitet werden.  Auch wenn Statistiken und Grafiken vom Computer generiert werden, sollten Mitarbeiter aktiv in die Ergebnisdarstellung eingebunden werden (z.B. manueller Übertrag der Daten vom PC auf einen Aushang oder eine Plantafel).  Anstelle der Informationsverteilung nach dem Giesskannenprinzip wird es den Kettengliedern ermöglicht, Bedarfe zu formulieren. Informationen werden Bottom-up angefordert. Die Mitarbeiter übernehmen Verantwortung. Die Analyse von Indikatoren, Verantwortung für visuelle Dokumentationen und Ergebnisse sind Tätigkeiten, die keine teuren Bestände schaffen. Passierende Mitarbeiter sollten daher in der Lage sein, etwas zu sehen, das zum Näherkommen und Nachschauen anregt – eine Kurve, eine Farbe, eine Wolke. So wird Visual Management zum Dialog.  Wird ein unternehmens- oder konzernweiter Pilot gestartet, dann ist ein Symbol vorteilhaft, das auf jedem Indikator-Diagramm auftaucht, unabhängig, ob sich das Diagramm im Arbeitsbereich oder im Büro der Unternehmensleitung befindet. Ein einheitliches Bild verstärkt das Wir-Gefühl, einen gemeinsame Kraftakt zu bewerkstelligen. Vgl. Wildemann, Horst: Lean Management. Leitfaden zur Einführung schlanker Unternehmensstrukturen und Geschäftsprozesse. 4. Aufl. München 1997, S. 105-108. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Gestaltungskriterien beim Visual Management.  Das Design von Grafiken darf nicht Überladen sein. Die Darstellung zu vieler Daten oder zu grosser Komplexität wirkt kontraproduktiv. Die Ausrichtung des Visual Management richtet sich auf Transparenz. Eine Grafik mit einem Minimum an Daten kann schnell aktualisiert und verstanden werden.  Grossformatige und von Hand gemalte, farbige Grafiken und Zeichnung wecken weit mehr Aufmerksamkeit, da diese Grafiken nicht homogen sind und so unterbewusst Neugier erzeugen. Die Aussage muss aus jeder Grafik klar hervorgehen.  Die Verwendung von unterschiedlichen Farben zeigt unmittelbar den Zielerreichungsgrad. Kriterien für die Darstellung, die Auswahl der Einheiten, Darstellungsformen, Farben, Zeichen und Symbole werden gemeinsam bestimmt. Auswahl und Organisation der Indikatoren resultieren aus der Unternehmensstruktur. Es ist besser, wenn jedes Team „seinen“ Diagrammen eine persönliche Note geben kann. Die für das Projekt zuständige Arbeitsgruppe sollte die Elemente jedoch voneinander abgrenzen in solche, für die eine Standardisierung notwendig ist, und solche, die der Initiative jeder Gruppe überlassen werden können.  Symbole gewährleisten ein schnelles Verständnis und untermauern die dargestellten Grundinformationen indem sie einen direkten Kontext erstellen. Die Teams sollten dabei zur Originalität ermuntert werden. Die direkte Beteiligung an der Auswahl von Ausdrucksweisen oder Symbolen fördert die Aufnahme der neuen Kommunikationsformen. Vgl. Greif, Michael: Teamerfolge in der Produktion durch Visualisierung. Landsberg am Lech 1996, S. 260. Vgl. Wildemann, Horst: Lean Management. Leitfaden zur Einführung schlanker Unternehmensstrukturen und Geschäftsprozesse. 4. Aufl. München 1997, S. 105-108. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Platzierung der Informationen im Visual Management.  Die Platzierung von Informationen ist strukturiert und überlegt durchzuführen. Wahllos an die Wand geheftete Tabellen oder Grafiken können aussagen, dass die Datenqualität ebenso zufällig ist. Die Glaubwürdigkeit und Professionalität von Visual Management erleidet dadurch einen erheblichen Verlust.  Standorte für die Kommunikationsmedien und -ecken sind aufzuwerten. Boden und Wände müssen sauber und frisch gestrichen sein. Die Ausstattung der Kommunikationsbereiche muss den Anforderungen von Visual Management entsprechen. Flipcharts, Plantafeln, Stell- und Moderationswandsysteme etc. müssen vorhanden sein. Um die Mitarbeiterintegration im Visual Management kontinuierlich aufrecht zu erhalten, sind Mitarbeitervorschläge auch bei der Gestaltung des Erscheinungsbildes und der Standorte mit einzubeziehen.  Die Visualisierung der Indikatoren soll ein schnelles Verständnis gewährleisten und die Neugier wecken. Neugier bezieht sich dabei nicht nur auf das gruppeninterne, direkte Umfeld. Durch ein überlegtes Layout sind Informationen so zu präsentieren, dass sich auch vorübergehende Mitarbeiter aus fremden Fachbereichen kontaktiert fühlen und auf einen Blick Informationen aufnehmen können. Neugier entsteht. Dafür bietet sich eine vereinfachte Darstellung der Informationen nach aussen hin an, Detailinformationen werden nach „innen“ präsentiert. Vgl. Wildemann, Horst: Lean Management. Leitfaden zur Einführung schlanker Unternehmensstrukturen und Geschäftsprozesse. 4. Aufl. München 1997, S. 105-108. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Gliederung. 1 1.1

2

Lean Management Historischer Hintergrund

1

1.2

Inhalte und Ziele

5

Prozessebene des Lean Ansatzes

2.1

Just in time

19

2.5

Single Minute Exchange of Dies

45

2.2

Kanban

23

2.6

Failure Mode and Effect Analysis

59

2.3

Inventory Management

29

2.7

Continuous Flow

73

2.4

Layoutoptimierung

37

2.8

Value Stream

83

89

3.5

Poka Yoke

139

3

Methodenebene des Lean Ansatzes

3.1

Kaizen

3.2

Fertigungssegmentierung

101

3.6

Six Sigma

145

3.3

Betriebliches Vorschlagswesen

111

3.7

5 S Principles

155

3.4

Visual Management

121

3.8

Total Productive Maintenance

167

4.2

Lean Indicators

185

Ergebnisse

197

4 4.1

5 5.1

Potenzialenebene des Lean Ansatzes Lean Culture

177

Lean Production Check Kennzeichen und Inhalte

193

© SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

5.2

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Grundgedanke des Poka Yoke.  Poka Yoke wurde 1969 vom japanischen Industrieingenieur Shigeo Shingo im Rahmen des „Toyota Production System“ entwickelt. Nach der Philosophie von Shigeo Shingo liegt es in der Natur des Menschen, Fehler zu machen.  Die Ursache am Auftreten unvermeidbarer Fehler sah Shigeo Shingo eher an schlecht gestalteten Prozessen, die durch ein zu lange andauerndes hohes Mass an Konzentration charakterisiert sind.  Grundgedanke des Ansatzes ist das Vermeiden von nachträglichen Prüf- und Korrekturprozessen durch präventive, vorbeugende Massnahmen.  Kennzeichnend für die Methodik des Poka Yoke ist die Entlastung der Mitarbeiter bei stark repetitiven Aufgaben (z.B. Fliessbandarbeit) oder Aufgaben, die einer besonderen Erinnerung oder Überwachung bedürfen.  Die Entlastung des Menschen erfolgt mit Hilfe einer speziellen Produkt- oder Prozessgestaltung.

Vgl. Wildemann, Horst: Fertigungssegmentierung. Leitfaden zur fluss- und logistikgerechten Fabrikgestaltung. 4. Aufl. München 2000, S. 127. Vgl. Wildemann, Horst: Lean Management. Leitfaden zur Einführung schlanker Unternehmensstrukturen und Geschäftsprozesse. 4. Aufl. München 1997, S. 46. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Poka Yoke (Poka = unbeabsichtigter Fehler; Yoke = Verhinderung). frei übersetzt: „Narrensicher“

 Poka Yoke steht sinngemäss im Japanischen für Fehler-Vermeidung. Die Praxis von Poka-Yoke entstand in der japanischen Fertigungsindustrie, um die Qualität der Produkte zu erhöhen, indem man zufällige Fehler in der Fertigungsstrasse verhindert, Null-Fehler-Strategie. Der Grundgedanke basiert auf der Erkenntnis, dass menschliche Irrtümer oder Fehlhandlungen naturbedingt und deshalb unvermeidbar sind.  Wenn es den zwangsläufig auftauchenden Fehlern jedoch nicht erlaubt wird , sich im Prozess „fortzupflanzen“, dann steigt die Qualität und die Anzahl der Korrekturmassnahmen lässt sich nachhaltig reduzieren. Die positiven Folgen sind niedrigere Kosten und höhere Kundenzufriedenheit.  Poka Yoke-Einrichtungen sind simple technische Vorrichtungen oder Systeme in der Fertigung, die Fehler am Produkt durch menschliche Fehlhandlungen verhindern sollen.  Ist die Fehlervermeidung nicht möglich, sorgt Poka Yoke dafür, dass Fehler identifiziert werden bevor Folgefehler auftreten. Poka Yoke-Einrichtungen haben den Vorteil, dass sich die Mitarbeiter auf ihre eigentliche Arbeit konzentrieren können. Vgl. Bühner, Rolf: Management-Lexikon. München und Wien 2001, S. 595. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Ausgangsbasis für Poka Yoke.

Jeder Mensch macht Fehler… ausnahmslos…

Fehlerarten durch menschliches Fehlverhalten…

 Kein Mensch und kein System kann die 100%ige Fehlerfreiheit von Produkten oder Prozessen gewährleisten. Fehler können nie vollständig vermieden werden.



 Fehlverhalten wie Unaufmerksamkeit, Vergessen, falsch Ablesen und Fehlinterpretieren liegen im Naturell des Menschen.



 Zusätzliche fehlerbeeinflussende Faktoren sind z.B. Stress, Unzufriedenheit, belastende Umwelteinflüsse oder schlechte Arbeitsbedingungen.

Primärfehler: • Auslassen von Arbeitsschritten • Bearbeitungsfehler • fehlende und falsche Teile

Sekundärfehler: • Einstellfehler • Fehlarbeitsschritt • falsches Einlegen/Einrichten • falsches Werkstück

 Fehler werden in zwei Phasen erkannt • während ihrer Entstehung = Vorhersage • nach ihrer Entstehung = Entdeckung

Vgl. Wildemann, Horst: Fertigungssegmentierung. Leitfaden zur fluss- und logistikgerechten Fabrikgestaltung. 4. Aufl. München 2000, S. 131. Vgl. Rötzl, Adolf und Iris Rötzl-Schwunk: Qualitätsmanagement massgeschneidert – für kleine und mittlere Betriebe. Berlin u.a. 1999, S. 345-347. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Vorteile und Nachteile von Poka Yoke.

Vorteile

Nachteile

 Kostengünstige Methode zur Fehlervermeidung.

 Konzept eignet sich v.a. für bekannte Fehler.

 Konzept kann sofort und schnell eingeführt werden.

 Es besteht die Gefahr einer verminderten Aufmerksamkeit.

 Hohe Zuverlässigkeit bei der Fehlervermeidung.  Sämtliche Produkte und Prozesse sind vom Problem der unvermeidbaren Fehler betroffen.  Poka Yoke stellt Vollprüfung (= 100% Prüfung) dar.

 Methode steht im Widerspruch zur Teilevereinfachung.  Gefahr der Verzögerung bei einzelnen Prozessschritten gegeben.  Fehlerursache bleibt immer unbekannt.

 Fehlervermeidung am Endprodukt im Vorhinein realisiert.  Fehlererkennung findet am Entstehungsort statt. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Gliederung. 1 1.1

2

Lean Management Historischer Hintergrund

1

1.2

Inhalte und Ziele

5

Prozessebene des Lean Ansatzes

2.1

Just in time

19

2.5

Single Minute Exchange of Dies

45

2.2

Kanban

23

2.6

Failure Mode and Effect Analysis

59

2.3

Inventory Management

29

2.7

Continuous Flow

73

2.4

Layoutoptimierung

37

2.8

Value Stream

83

89

3.5

Poka Yoke

139

3

Methodenebene des Lean Ansatzes

3.1

Kaizen

3.2

Fertigungssegmentierung

101

3.6

Six Sigma

145

3.3

Betriebliches Vorschlagswesen

111

3.7

5 S Principles

155

3.4

Visual Management

121

3.8

Total Productive Maintenance

167

4.2

Lean Indicators

185

Ergebnisse

197

4 4.1

5 5.1

Potenzialenebene des Lean Ansatzes Lean Culture

177

Lean Production Check Kennzeichen und Inhalte

193

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5.2

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Wesentliche Kennzeichen von Six Sigma (6σ).  Strukturierte und methodische Vorgehensweise zur Verbesserung von Prozessen oder Produkten, entwickelt von Motorola.  Prozesse: Neugestaltung der Prozesstätigkeiten mit dem Ziel, die Streuung der Prozessergebnisse zu reduzieren und den Mittelwert der Prozessergebnisse zu verbessern.  Produkte: Neugestaltung von Konstruktionsparametern mit dem Ziel, die Streuung der Zielgrösse zu reduzieren und die Zielgrösse in der gewünschten Richtung zu verändern. Six Sigma ist eine systematische und strukturierte Durchbruchsmethode zur Verbesserung von Produkten, Prozessen und Abläufen in allen Bereichen des Unternehmens.

Vgl. Bergbauer, Axel K.: Six Sigma – Renaissance einer vergessenen Qualitätsmethode oder neuer Qualitätsstandard? (1). In: ZfP-Zeitschrift 2002. Nr. 80, S. 31-33. Vgl. Herrmann, Joachim und Kirsten Andernach: Six-Sigma-Planspiele für die betriebliche Weiterbildung. In: Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb 2003, S. 543. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Statistische Bedeutung von Six Sigma. Sigma ist ein Massstab für die Fähigkeit eines Prozesses, die gewünschten Anforderungen zu erreichen. Eine Fähigkeit von 6σ entspricht einem theoretischen Ausschussanteil von 0,002 ppm (d.h. 2 Fehler auf 1.000.000.000 Fehlermöglichkeiten). Quelle: In Anlehnung an www.itil-itsm-world.com

Der σ-Wert bezieht sich auf die kurzfristige Prozessfähigkeit und wird durch eine kurzfristige Prozessanalyse ermittelt. Mit Berücksichtigung einer Schwankung von ± 1,5σ erhält man eine Prognose über die langfristige Ausschussquote. Die theoretische Fehlerquote beträgt dann 3,4 ppm (d.h. 3,4 Fehler bei einer 1.000.000 Fehlermöglichkeiten). Vgl. Bergbauer, Axel K.: Six Sigma – Renaissance einer vergessenen Qualitätsmethode oder neuer Qualitätsstandard? (1). In: ZfP-Zeitschrift 2002. Nr. 80, S. 31-33. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Die Verbesserungs-Methodik Six Sigma.

… bei bestehenden Produkten und Prozessen Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Bergbauer, Bergbauer, Bergbauer, Bergbauer, Bergbauer,

Axel Axel Axel Axel Axel

K.: K.: K.: K.: K.:

Six Six Six Six Six

Sigma Sigma Sigma Sigma Sigma

– – – – –

Renaissance Renaissance Renaissance Renaissance Renaissance

einer einer einer einer einer

vergessenen vergessenen vergessenen vergessenen vergessenen

Qualitätsmethode Qualitätsmethode Qualitätsmethode Qualitätsmethode Qualitätsmethode

… bei neuen Produkten und Prozessen oder oder oder oder oder

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neuer neuer neuer neuer neuer

Qualitätsstandard? Qualitätsstandard? Qualitätsstandard? Qualitätsstandard? Qualitätsstandard?

(2). (3). (4). (5). (6).

In: In: In: In: In:

ZfP-Zeitschrift ZfP-Zeitschrift ZfP-Zeitschrift ZfP-Zeitschrift ZfP-Zeitschrift

2002. 2002. 2003. 2003. 2003.

Nr. Nr. Nr. Nr. Nr.

81, 82, 83, 84, 85,

S. S. S. S. S.

34-38. 26-28. 35-39. 25-30. 38-42. - 148 -

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Die Vorgehensweise von Six Sigma. DMAIC Define – Measure – Analyze – Improve – Control

DMADV Define – Measure – Analyze – Design – Verify

Verbesserung bestehender Produkte oder Prozesse.

Entwicklung neuer Produkte oder Prozesse.

 Define: Definition der Kunden, Ermitteln der Anforderungen und Formulierung von Projektzielen.

 Define: Definition der Kunden, Ermitteln der Bedürfnisse und Formulierung von Projektzielen.

 Measure: Messung und Beurteilung der Prozessfähigkeit der beteiligten Prozesse (σ-Wert).

 Measure: Bestimmen und Messen von Kundenanforderungen und Spezifikationen.

 Analyze: Analysieren der Prozesse auf Fehlerursachen.

 Analyze: Analysieren der kritischen Prozesstreiber um die Kundenanforderungen zu erfüllen.

 Improve: Verbesserung der Prozesse durch Beherrschen der Fehlerursachen.  Control: Überprüfung und Regelung, um den Prozess auf dem neuen Niveau zu halten.

 Design: Entwicklung von Produkt und Prozess, um die Kundenanforderungen zu erfüllen.  Verify: Beurteilung, ob Produkt und Prozess den Kundenanforderungen genügen.

Vgl. Bergbauer, Axel K.: Six Sigma – Renaissance einer vergessenen Qualitätsmethode oder neuer Qualitätsstandard? (1). In: ZfP-Zeitschrift 2002. Nr. 80, S. 31-33. Vgl. Herrmann, Joachim und Kirsten Andernach: Six-Sigma-Planspiele für die betriebliche Weiterbildung. In: Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb 2003, S. 544. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Die Integration von Six Sigma bedeutet die Verankerung der Prinzipien zur Weiterentwicklung im Managementsystem. Bedeutung der Prozessorientierung

Integration von Six Sigma

 Durchgängige Kundenorientierung der Prozesse.

 Nicht die Summe einzelner Prozessverbesserungen bringt den Erfolg.

 Kundenbedürfnisse sind bekannt.

 Eine von der Unternehmensleitung vorgelebte Unternehmenskultur, die sich der im Unternehmen eingeführten Werkzeuge und Methoden (und der gemeinsamen Sprache) bedient, ist der entscheidende Erfolgsfaktor.

 Prozessleistungen werden gemessen.  Prozessziele sind formuliert.  Prozesse haben ggf. eine eigene Strategie.  Verbesserungspotenziale und Risiken sind identifiziert.

 Schrittweise Integration:  Implementierung kontinuierlicher Messungen.  Festlegung von Verantwortlichkeiten.  Implementierung eines KVP.

Vgl. Töpfer, Armin: Der Einführungsprozess von Six Sigma. In: Six Sigma. Hrsg. Armin Töpfer. 2. Aufl. Berlin 2004, S. 163-187. Vgl. Töpfer, Armin: Anforderungen an die Unternehmenskultur bei der Einführung von Six Sigma. In: Six Sigma. Hrsg. Armin Töpfer. 2. Aufl. Berlin 2004, S. 224-242. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Die Rollen in einer Six Sigma Organisation.  Executives • Top Management, verantwortlich für die Geschäftsergebnisse

 Champions • Mittleres Management, verantwortlich für die Prozessergebnisse

 Master Black Belt • Verantwortlich für die Six Sigma Initiative

 Black Belt • Projektleiter in Six Sigma Projekten, Verantwortlich für den Projekterfolg

 Green Belt • Qualifizierte Projektmitarbeiter oder Projektleiter

Vgl. Bergbauer, Axel K.: Six Sigma – Renaissance einer vergessenen Qualitätsmethode oder neuer Qualitätsstandard? (1). In: ZfP-Zeitschrift 2003. Nr. 80, S. 33. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Die Aufgaben der Executives und Champions.

Executives

Champions



Erarbeitung und Kommunikation der Unternehmensziele und Unternehmensstrategie.



Definition der Prozessziele auf Basis der Unternehmensziele.



Etablierung eines ganzheitlichen Zielentwicklungsprozesses (Top-down).



Identifikation von Verbesserungspotenzialen.



Identifikation und Initialisierung von Six Sigma Projekten.



Aufbau eines umfassenden Controlling für alle pekuniären und nicht-pekuniären Kenngrössen.



Kommunikation der Prozessergebnisse, Verbesserungspotenziale und gestarteter Projekte.



Verankerung der Prozessorientierung im Managementsystem (die Organisation folgt den Prozessen, nicht umgekehrt).



Ressourcengewährleistung für Six Sigma Projekte (Zeit, Geld).



Umsetzung persönlicher Zielvereinbarungen auf Management- und Mitarbeiterebene.



Überwachung des Projektfortschritts.



Bewertung der Projektergebnisse.



Integration von Six Sigma Zielen in die persönliche Zielvereinbarung auf Management-Ebene.



Kommunikation der Projektergebnisse.



Entlastung der Black Belt und des Teams.



Definition der Rahmenbedingungen für Six Sigma-Projekte.





Persönliches Engagement bei Ergebnispräsentationen und Erfolgsanerkennung.

Einhaltung der Rahmenbedingungen für Six Sigma Projekte.



Integration von Six Sigma Zielen in die persönliche Zielvereinbarung auf Mitarbeiter-Ebene.

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Die Aufgaben von Master Black Belt und Black Belt.

Master Black Belt 

Fachliche Führung der Black Belts.



Methodische Bewertung der Six Sigma Projekte.



Black Belt 

Identifikation von Potentialen, in Zusammenarbeit mit den Champions.

Bewertung der Black Belts.



Mitarbeit bei der Projektdefinition und Teambildung.



Bewertung der Six Sigma Umsetzung.



Leitung von Six Sigma Projekten.



Weiterentwicklung der Six Sigma Initiative.





Weiterentwicklung der Rahmenbedingungen, in Zusammenarbeit mit dem Top Management.

Schulung des Projektteams in den angewendeten Methoden.



Coaching von Green-Belt Projekten.



Aufbau und Pflege des Kommunikationsprozesses für Six Sigma.



Dokumentation der Projekte.



Durchführung interner Trainings- und Schulungsmassnahmen.



Festlegung von Trainingsstandards.



Aufbau und Pflege des Dokumentationsstandards zur Sicherung des erarbeiteten Know-how.



Durchführung interner Trainings- und Schulungsmassnahmen.

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Die Aufgaben der Green Belt.

Green Belt 

Identifikation von Potentialen, gemeinsam mit den Champions und Black Belts.



Mitarbeit bei der Projektdefinition und Teambildung.



Leitung von Six Sigma Projekten mit geringerer methodischer Herausforderung.



Mitarbeit in Six Sigma Projekten.



Dokumentation der Projekte.

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Gliederung. 1 1.1

2

Lean Management Historischer Hintergrund

1

1.2

Inhalte und Ziele

5

Prozessebene des Lean Ansatzes

2.1

Just in time

19

2.5

Single Minute Exchange of Dies

45

2.2

Kanban

23

2.6

Failure Mode and Effect Analysis

59

2.3

Inventory Management

29

2.7

Continuous Flow

73

2.4

Layoutoptimierung

37

2.8

Value Stream

83

89

3.5

Poka Yoke

139

3

Methodenebene des Lean Ansatzes

3.1

Kaizen

3.2

Fertigungssegmentierung

101

3.6

Six Sigma

145

3.3

Betriebliches Vorschlagswesen

111

3.7

5 S Principles

155

3.4

Visual Management

121

3.8

Total Productive Maintenance

167

4.2

Lean Indicators

185

Ergebnisse

197

4 4.1

5 5.1

Potenzialenebene des Lean Ansatzes Lean Culture

177

Lean Production Check Kennzeichen und Inhalte

193

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5.2

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Die Methodik hinter 5 S.

Systematische Einhaltung der Regeln/Vorgaben und Weiterentwicklung der Vorgaben. SHITSUKE

Sortieren

Aussortieren von Notwendigem und Nichtnotwendigem. SEIRI

Syst. Einhaltung

Standorte

5S

Standardisierung der Regeln. SEIKETSU

Standardisierung

Standorte definieren und festlegen, jedes „Ding“ bekommt seinen Platz. SEITON

Säubern

Säuberung des Arbeitsplatzes und Entfernung sämtlicher Schmutzquellen. SEISO

Vgl. Rötzl, Adolf und Iris Rötzl-Schwunk: Qualitätsmanagement massgeschneidert – für kleine und mittlere Betriebe. Berlin u.a 1999, S. 304. Vgl. Wildemann, Horst: Fertigungssegmentierung. Leitfaden zur fluss- und logistikgerechten Fabrikgestaltung. 4. Aufl. München 2000, S. 120. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Erklärung von 5S am Beispiel – diffuse Ausgangssituation.

A U S G A N G S S I T U A T I O N

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Das erste S = Sortieren.

S O R T I E R E N

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- 158 -

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Das zweite S = Standorte festlegen und definieren.

S T A N D O R T E

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Das dritte S = Säubern und Reinigen.

S Ä U B E R N R E I N I G E N

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Das vierte S = Standardisieren.

S T A N D A R D I S I E R E N

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Das fünfte S = Standardisierung zukünftig weiterführen.

S T A N D A R D B E I B E H A L T E N © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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To be continued… Standards müssen immer weiterentwickelt werden!

S T A N D A R D V E R B E S S E R N

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- 163 -

SCNet

SupplyChainNet

Die 5 S Principles – mehr als Sauberkeit und Ordnung.

Was 5 S bedeutet:  Eine Methodik, bestehend aus einfachen Regeln, welche jedermann zu einem vorbildlichen Verhalten führt.  Das Ziel ist, gute Gewohnheiten zu entwickeln, um die Fabrik sauber, klar und in guter Ordnung zu halten.  Jedermann ist einbezogen und zeigt Initiative, 5S als persönliches Anliegen und Teamarbeit.

Was 5 S nicht bedeutet:  Reinigen vor dem Kundenbesuch.  Das können Mitarbeiter machen, die nichts zu tun haben.  Kann nur in bestimmten Bereichen angewendet werden.  Grosse Unordnung als Massstab grosser Aktivitäten.  Eine Methode zur Werksverbesserung.

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- 164 -

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SupplyChainNet

Vorteile durch die 5 S Principles.  Zeiteinsparungen bei der Suche von Material und Werkzeug.  Verbesserung der Arbeitsbedingungen in einer besseren Umgebung.  Sicherheitsgewinn in einem sauberen und gut geführten Arbeitsbereich.  Vermeidung von Störungen bei Maschinenschäden als erster Schritt einer vorbeugenden Wartung.  Reduzierung von Ausschuss und Nacharbeit und Erhöhung der Qualität.

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- 165 -

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SupplyChainNet

Gliederung. 1 1.1

2

Lean Management Historischer Hintergrund

1

1.2

Inhalte und Ziele

5

Prozessebene des Lean Ansatzes

2.1

Just in time

19

2.5

Single Minute Exchange of Dies

45

2.2

Kanban

23

2.6

Failure Mode and Effect Analysis

59

2.3

Inventory Management

29

2.7

Continuous Flow

73

2.4

Layoutoptimierung

37

2.8

Value Stream

83

89

3.5

Poka Yoke

139

3

Methodenebene des Lean Ansatzes

3.1

Kaizen

3.2

Fertigungssegmentierung

101

3.6

Six Sigma

145

3.3

Betriebliches Vorschlagswesen

111

3.7

5 S Principles

155

3.4

Visual Management

121

3.8

Total Productive Maintenance

167

4.2

Lean Indicators

185

Ergebnisse

197

4 4.1

5 5.1

Potenzialenebene des Lean Ansatzes Lean Culture

177

Lean Production Check Kennzeichen und Inhalte

193

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5.2

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Definition von Total Productive Maintenance.  Total-Productive-Maintenance (TPM) ist die systematische Durchführung aller Pflege- und Instandhaltungsmassnahmen durch alle Mitarbeiter.  Die zentralen zwei Benefits durch TPM sind „Null Stillstand“ und „Null defekte Teile“; dadurch lassen sich zweifelsohne die Effizienz steigern und die Kosten reduzieren. Darüber hinaus können Lagerhaltungs- und Bestandskosten minimiert werden.  Die meisten Unternehmen realisieren innerhalb von drei Jahren nach Einführung von TPM eine 15-25%ige Steigerung der equipment operation rate. Die Arbeitsproduktivität lässt sich ebenfalls signifikant steigern.  Die in den 50er Jahren aus Japan in die USA „importierte“ Methode Preventive Maintenance (PM) hatte bis in die 70er Jahre einen hohen Stellenwert. PM besteht im Kern aus zeitbasierter Pflege, ergänzt durch periodischen Service und Überholung. Im Verlauf der 80er Jahre wurde PM von Predictive Maintenance, der zustandsbasierten Pflege, abgelöst.  TPM wird oft definiert als die Summe aus Preventive Maintenance und totaler Partizipation aller Mitarbeiter. Viele Unternehmen missinterpretieren TPM dann dahingehend, dass lediglich die Mitarbeiter an den Maschinen und Werkzeugen involviert sein müssen. TPM kann aber nur dann funktionieren, wenn vorbehaltlos alle Mitarbeiter unternehmensweit in den TPM-Prozess eingebunden werden.

Vgl. Rötzl, Adolf und Iris Rötzl-Schwunk: Qualitätsmanagement massgeschneidert – für kleine und mittlere Betriebe. Berlin u.a. 1999, S. 331-336. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Die drei Grundpfeiler des TPM können durch folgende Elemente umrissen werden. 

Integration und Mitwirkung aller Mitarbeiter.



Qualität als Aufgabe sämtlicher Mitarbeiter, nicht einer speziellen Abteilung.



Qualifizierung, Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter.



Berücksichtigung von Humanität und sozialen Komponenten.



Erfüllung von Kundenanforderungen.

Völlige Beteiligung aller.



Kundenwünsche als Massstab für Qualität.

P = Productive



Permanente Steigerung der Maschinenverfügbarkeit.

Jeder nachfolgende Prozess ist als Kunde des vorhergehenden zu betrachten.



M = Maintenance

ständige Verbesserung sämtlicher Prozesse (durch Mitarbeiteranregungen, Qualitätszirkel).



neue Techniken (Kreativität aller Mitarbeiter nutzen).



Bewusstsein über die Kosten von Fehlleistungen (Null-Fehler Produktion anstreben).



Vorsorgende, fehlerverhütende Massnahmen einsetzen.



besondere Verpflichtung des Top-Managements zu Führung (Vorbildwirkung).



teilnehmendes, nicht abgehobenes Management.



Qualitätsverbesserung als Unternehmensziel.

T = Total

Erhaltung der Anlagen, Einrichtungen in guter Funktionsweise.

Vgl. Rötzl, Adolf und Iris Rötzl-Schwunk: Qualitätsmanagement massgeschneidert – für kleine und mittlere Betriebe. Berlin u.a. 1999, S. 331-336. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Optimierung des OEE (Overall Equipment Effectiveness ) durch TPM.

Maschinen

Verluste

OEE

Belegungszeit Betriebszeit Nettobetriebszeit Value Added Betriebszeit

Betriebsschaden Rüsten/Justieren Unterbrechung Red. Geschwindigkeit Verfahrensfehler Inbetriebnahme

Verfügbarkeit X Leistungsgrad X Qualitätsgrad

Eine wesentliche Ursache für zu geringe Effektivität in der Produktion sind Kapazitätsverluste, beispielsweise durch Defekte, Rüsten, Ablaufstörungen oder zu geringe Laufleistungen. TPM dient dazu, die Verluste an Fertigungskapazität systematisch zu ermitteln und so weit wie möglich zu eliminieren. Vgl. www.dr-schaab.de/wcm/tpm.htm (Stand 9. August 2004). © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Die fünf Phasen der Einführung von Total Productive Maintenance TPM.

Total Productive Maintenance

Vorbeugende Instandhaltung 1 Autonome Instandhaltung

Verbesserte Instandhaltung 2 Verbesserung Betriebsmittel

3 Quality Maintenance

Vorhersehbare Instandhaltung 4 Wartungsfreie Instandhaltung

5 Ausbildung Training

Vgl. Rötzl, Adolf und Iris Rötzl-Schwunk: Qualitätsmanagement massgeschneidert – für kleine und mittlere Betriebe. Berlin u.a. 1999, S. 331-336. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

- 171 -

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Phase 1: Autonome Instandhaltung. Autonome Instandhaltung  Ziel: • Erhöhung des Bewusstseins der Mitarbeiter, auf die Effektivität und Fähigkeit der Betriebsmittel zu achten.

 Folge: • Arbeit erfolgt im Team. • Kenntnisse über Betriebsmittel und Werkstatt. • Fähigkeiten, ungewöhnliches an den Betriebsmitteln zu erkennen. • Standards für Betriebsmittel und Werkstatt.

 Die sechs wichtigsten Verluste: • Stillstand. • Rüstzeiten. • Leistungsverringerung Maschine. • Leerlauf, kleine Störungen. • Nacharbeit, Qualitätsfehler. • Anfahrverluste. Vgl. Rötzl, Adolf und Iris Rötzl-Schwunk: Qualitätsmanagement massgeschneidert – für kleine und mittlere Betriebe. Berlin u.a. 1999, S. 331-336. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Phase 2: Verbesserung der Betriebsmittel. Verbesserung der Betriebsmittel  Ziel: • Maximiere die Wirksamkeit der Betriebsmittel durch das Eliminieren der sechs wichtigsten Verluste unter Anwendung der grundlegenden Verbesserungsmassnahmen: - Stetige Verbesserung der Betriebsmittel. - Beschreibung und Einhaltung eines grundsätzlichen Betriebsmittelzustands (bezogen auf Sauberkeit, Schmierung, Dichtheit etc.). - Abstimmung der Instandhaltungs-Massnahmen. - Eindämmung/Begrenzung von Verunreinigungen. - Anwendung von „Visual Management“ – Techniken.

Vgl. Rötzl, Adolf und Iris Rötzl-Schwunk: Qualitätsmanagement massgeschneidert – für kleine und mittlere Betriebe. Berlin u.a. 1999, S. 331-336. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Phase 3: Quality Maintenance. Quality Maintenance  Ziel: • Erhaltung der 100%igen fehlerfreien Produktion der Betriebsmittel.

 Realisierung durch: • Festlegung des Betriebsmittel-Zustandes bei 100% fehlerfreier Produktion, Standardisierung und Erhaltung dieses Zustands. • Fehlervermeidung durch Vergleichsprüfung von festgelegten Kontrollwerten mit den gemessenen Ist-Werten. • Ausgerichtet auf durch Pareto-Analysen bestimmte Schwerpunkte. • Sprechen mit Daten. • Verringern der Reparaturzeiten. • Vergrössern der Zeitabstände zwischen den auftretenden Fehlern.

Vgl. Rötzl, Adolf und Iris Rötzl-Schwunk: Qualitätsmanagement massgeschneidert – für kleine und mittlere Betriebe. Berlin u.a. 1999, S. 331-336. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Phase 4: Wartungsfreie Instandhaltung. Ausbildung und Training  Ziel: • Entwicklung von Betriebsmitteln zur anstandslosen Produktion und minimalen Stillstandszeiten. Die gesammelten Erfahrungen und Informationen müssen für die zukünftige Entwicklung genutzt werden.

 Berücksichtigung von: • Einfacher Instandhaltung. • Sicherheit. • Einfachem Rüsten. • Einfacher Handhabung.

Vgl. Rötzl, Adolf und Iris Rötzl-Schwunk: Qualitätsmanagement massgeschneidert – für kleine und mittlere Betriebe. Berlin u.a. 1999, S. 331-336. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Phase 5: Ausbildung und Training. Wartungsfreie Instandhaltung  Ziel: • Vermittlung der notwendigen Kenntnisse und Fertigkeiten zur Befähigung aller Mitarbeiter und Führungskräfte, TPM erfolgreich zu realisieren.

 Resultat der Trainingsmassnahmen: • Das Management ist in der Lage, bei zukünftigen Planungen und Entscheidungen den TPMGedanken zu berücksichtigen. • Das Instandhaltungs-Personal ist in der Lage, die grundsätzlichen Prinzipien und Techniken von TPM anzuwenden und besondere Kenntnisse der Betriebsmittel zu entwickeln. • Das Anlagen-Personal ist in der Lage, Abweichungen wahrzunehmen, zu beheben und regelmässige Inspektionen durchzuführen.

Vgl. Rötzl, Adolf und Iris Rötzl-Schwunk: Qualitätsmanagement massgeschneidert – für kleine und mittlere Betriebe. Berlin u.a. 1999, S. 331-336. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

- 176 -

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SupplyChainNet

Gliederung. 1 1.1

2

Lean Management Historischer Hintergrund

1

1.2

Inhalte und Ziele

5

Prozessebene des Lean Ansatzes

2.1

Just in time

19

2.5

Single Minute Exchange of Dies

45

2.2

Kanban

23

2.6

Failure Mode and Effect Analysis

59

2.3

Inventory Management

29

2.7

Continuous Flow

73

2.4

Layoutoptimierung

37

2.8

Value Stream

83

89

3.5

Poka Yoke

139

3

Methodenebene des Lean Ansatzes

3.1

Kaizen

3.2

Fertigungssegmentierung

101

3.6

Six Sigma

145

3.3

Betriebliches Vorschlagswesen

111

3.7

5 S Principles

155

3.4

Visual Management

121

3.8

Total Productive Maintenance

167

4.2

Lean Indicators

185

Ergebnisse

197

4 4.1

5 5.1

Potenzialenebene des Lean Ansatzes Lean Culture

177

Lean Production Check Kennzeichen und Inhalte

193

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5.2

- 177 -

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Lean Culture – der Schlüsselaspekt für Lean Management.  Rund 80% des Erfolges von Lean Management ist von der Unternehmenskultur abhängig! Ohne Mitwirken der Mitarbeiter können, wenn überhaupt, Veränderungen im Unternehmen nur bedingt durchgesetzt werden. Unabhängig von der Umsetzung oder Einführung des Lean Konzeptes können Veränderungen ohne Berücksichtigung der Unternehmenskultur nicht aufrecht erhalten werden.  Die Identifikation von Problemen gestaltet sich weit einfacher als deren Eliminierung! Wenn der gedanklich-kulturelle Turn-Over nur durch Zwang auf Managementebene durchgesetzt wurde, werden Optimierungsprojekte zum Grossteil scheitern.  Die Kultur beeinflusst nahezu alle Seiten der alltäglichen Produktivität und Verbesserung! Die Art und Weise wie Mitarbeiter ihre Arbeit verrichten, welche Einstellung die Mitarbeiter zu Arbeit und Veränderung haben, wie Mitarbeiter untereinander und mit dem Management umgehen und wie Veränderungen eingeführt, angenommen und angepackt werden, wird durch die Unternehmenskultur festgelegt. All diese Punkte beeinflussen in grossem Masse den Unternehmenserfolg.  Unternehmensweite kulturelle Veränderungen können grosse Erfolge nach sich ziehen. Ein erfolgreicher Cultural-Change kann: • … gute Mitarbeiter langfristig ans Unternehmen binden und deren Potential und Kreativität freisetzen. • … entscheidende Verbesserungen ermöglichen. • … Verbesserungen nachhaltig gestalten. • … die Einstellung der Mitarbeiter hinsichtlich der Unterstützung des Lean Gedankens fördern. Vgl. Rollberg, Roland: Lean Management und CIM aus Sicht der strategischen Unternehmensführung. Diss. Wiesbaden 1996, S. 42-44. Vgl. Rötzl, Adolf und Iris Rötzl-Schwunk: Qualitätsmanagement massgeschneidert – für kleine und mittlere Betriebe. Berlin u.a. 1999, S.311-314. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

- 178 -

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Die vier Elemente der Lean Culture.

Kaizen

Hoshin

LEAN CULTURE

Genba

Bushido

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- 179 -

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Inhalte der vier Elemente der Lean Culture.

Kaizen

Jap.: der Wandel, das Gute

Genba

Jap.: Ort des Handelns

 Verbesserungspotentiale, selbst noch so kleine, sind immer relevant.  Verbesserung erfolgt immer in kleinen Schritten.  Beteiligung aller an der Verantwortung und Problemlösung.  Wertschöpfungsorientierung: Die Aktionen konzentrieren sich auf den eigentlichen Ort.  Die eigentlichen Wertschöpfungszentren sind in der Produktion.  Humankapitalorientierung.

Bushido

Jap.: Ritterlichkeit

 Partnerschaftliche Zusammenarbeit/Kooperation.  Dienstleistungsorientierung.

Hoshin

Jap.: Ganzheitlichkeit

 Ganzheitlichkeit der Betrachtung aller Lean Methoden.  Umfassende Problemlösung durch ganzheitliche Sichtweise.

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- 180 -

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Die Lean Culture wird von unterschiedlichen Themen beeinflusst.

Mitarbeiter

LEAN Culture Kunde

Prozess

Eine verankerte Lean Culture ermöglicht es den Unternehmen, ihre Produktion an die Nachfrage anzupassen und jenen Produktivitätslevel zu erreichen, der entscheidend für einen effektiven Wettbewerb auf dem Weltmarkt ist. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

- 181 -

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SupplyChainNet

Lean Culture ist von Mitarbeiterorientierung geprägt.  Mitarbeiterorientierung bedeutet… • Einbezug der Mitarbeiter in die unternehmerische Entscheidungsfindung. • Wandlung vom Mitarbeiter („Worker“) zum Unternehmer („Thinker“) im jeweiligen Fachbereich. • Schaffung eines angstfreien Arbeitsumfeldes; Identifikation von Optimierungspotentialen resultiert auf Fehlern. • Weiterbildung der Mitarbeiter. • Betrachtung des Mitarbeiters als Erfolgsfaktor. • Beteiligung aller Mitarbeiter (und auch der externen Zulieferer) an der permanenten Verbesserung von Produkten und Verfahren. • Partizipation der Mitarbeiter am Unternehmenserfolg. • Einbindung der Mitarbeiter in Quality-Circles, ins Qualitäts-Management. • Kommunikation Bottom-up und Top-down, keine Information nach dem Prinzip „Giesskanne“. • Betrachtung des Mitarbeiters als Humankapital, nicht als Kostenfaktor.

Vgl. Bösenberg, Dirk und Heinz Metzen: Lean Management – Vorsprung durch schlanke Konzepte. 4. Aufl. Landsberg am Lech 1993, S. 79. Vgl. Groth, Uwe und Andreas Kammel: Lean Production – Schlagwort oder inhaltliche Präzision? In: Zeitschrift für Unternehmensentwicklung 1992. Nr. 41, S. 149. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

- 182 -

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SupplyChainNet

Lean Culture ist von Prozessorientierung geprägt.  Prozessorientierung bedeutet… • Vermeidung von Verschwendung, Leerlaufleistung und Blindleistung in allen Stufen der Wertschöpfungskette zur Vermeidung von Kosten. • Wertschöpfungsorientierung. • Reduzierung des wachsenden Bereichsegoismus. • Realisierung intelligenter Prozessstrukturen. • Paradigmenwechsel von der Funktion hin zum Prozess. • Konzentration auf Kernprozesse mit hohem Wertschöpfungsanteil und Zukunftspotential. • Steigerung der Leistungsfähigkeit im Sinne einer stark verbesserten Fähigkeit zur Befriedigung der individuellen Kundenbedürfnisse. • Verwischung der Unternehmensgrenzen. • Ständiger Verbesserungsprozess zur Hebung noch so kleiner Verbesserungspotentiale. • Prinzip der kleinen Schritte.

Vgl. Pfeiffer, Werner und Enno Weiss: Lean Management. Grundlagen der Führung und Organisation lernender Unternehmen. 2. Aufl. Berlin 1994, S. 58-65. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

- 183 -

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Lean Culture ist von Kundenorientierung geprägt.  Kundenorientierung bedeutet… • Verstehen, welche Produkte unser Kunde seinem Kunden anbietet. • Konzentration auf Aktivitäten, die dem Kunden einen echten, gewünschten Mehrwert verschaffen und die Produktivität steigern. • Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit. • Vermeidung nicht gewünschter Produkte und in Folge dessen Vermeidung von Sunk-Costs. • Anpassung an die wechselnden Kundenanforderungen. • Prozesse gehen vom Kunden aus. • Ständigen Kontakt zum Kunden. • Umfangreiche Serviceleistungen als entscheidender Faktor zur Kundenbindung: - Garantieleistungen. - Übernahme von Transportkosten. - Flexibilität. Vgl. Geyer, Dietmar und Andreas Bauer: Lean Marketing. Landsberg am Lech 1993, S. 114. Vgl. Wiegand, Bodo: Erfolg durch radikale Kundenorientierung. In: Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb 2003, S. 254-257. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

- 184 -

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SupplyChainNet

Gliederung. 1 1.1

2

Lean Management Historischer Hintergrund

1

1.2

Inhalte und Ziele

5

Prozessebene des Lean Ansatzes

2.1

Just in time

19

2.5

Single Minute Exchange of Dies

45

2.2

Kanban

23

2.6

Failure Mode and Effect Analysis

59

2.3

Inventory Management

29

2.7

Continuous Flow

73

2.4

Layoutoptimierung

37

2.8

Value Stream

83

89

3.5

Poka Yoke

139

3

Methodenebene des Lean Ansatzes

3.1

Kaizen

3.2

Fertigungssegmentierung

101

3.6

Six Sigma

145

3.3

Betriebliches Vorschlagswesen

111

3.7

5 S Principles

155

3.4

Visual Management

121

3.8

Total Productive Maintenance

167

4.2

Lean Indicators

185

Ergebnisse

197

4 4.1

5 5.1

Potenzialenebene des Lean Ansatzes Lean Culture

177

Lean Production Check Kennzeichen und Inhalte

193

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5.2

- 185 -

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Kennzahlen sind auch im Lean Management Voraussetzung für Überwachung und Bewertung der erzielten Erfolge.

In der Praxis erzielte Erfolge  Reduce

 Increase

• Manufacturing Lead Time up to 90%

• First Pass Yields

up to 100%

• Floor Space Requirements up to 30%

• Throughput

up to 80%

• Work in Process WIP

up to 80%

• Productivity

up to 125%

• Cycle Time

up to 60%

• On-Time Delivery

up to 98%

• Waste

up to 75%

• Machine Availability

up to 95%

• Reduction Cost

up to 50%

• ….

• Inventory

up to 75%

• ….

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- 186 -

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SupplyChainNet

Lean Erfolge spiegeln sich z.B. in folgenden Kennzahlen: 

First Time Through

(FTT)



Overall Equipment Effectiveness

(OEE)



Dock-to-Dock Time

(DTD)



Layoutfläche

(Produktionsfläche)



Arbeitsproduktivität

(Anz. Teile/Mann-Stunde)



WIP

(Reichw. der Umlaufbestände)



Transportwege

(Gesamtentfernung)



Ausfallzeiten

(Bestandteil von OEE)



Rüstzeiten

(Bestandteil von OEE)



Manufacturing Cycle Time

(MCT – Bestandteil von DTD)

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- 187 -

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Auswahl von Kennzahlen zur Planung, Steuerung und Überwachung des Lean Prozesses. Kunden Umsatz

Lieferanten

Personal

Innovationen

Steuerung

Planung

Überwachung

Logistik

Flexibilität

Organisation Technologie Qualität © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

Flexibilität - 188 -

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Auswahl von Kennzahlen zur Planung, Steuerung und Überwachung des Lean Konzeptes (a). 

Umsatz

Lieferanten

• Umsatz absolut

• Anzahl Lieferanten

• Umsatz relativ

• Anzahl strategischer Lieferanten

• Umsatzentwicklung

• Anzahl ABC-Lieferanten

• Betriebliche Wertschöpfung • Deckungsbeitrag • Umsatzanteil ABC-Produkte • Umsatzanteil Standardprodukte/individuelle Produkte • Umsatzanteil ABC-Kunden • Variantenanzahl





• Veränderung der Anzahl Lieferanten zum Vorjahr • Anteil Just in time Lieferanten • Anteil Just in sequence Lieferanten • Position im Lieferantenportfolio • Bestellvolumen je Lieferant p.a. • Stückzahlanteil je Lieferant • Anteil zertifizierter Lieferanten

• Anzahl Produktbereinigungen pro Periode

• Beanstandungsquote

• Anzahl Kundenbereinigungen pro Periode

• Liefertreue

• Spezifische Kosten je Endprodukt

• Anteil outgesourcter Aufgaben

Kunden • % Wiederholkäufer • % Neukunden • Anteil Rücklieferungen p.a. MTBF • Anteil Service-Einsätze nach Kauf

• Anteil in Innovation eingebundener Lieferanten • Anteil Rücklieferungen • Kongruenz Tagesbedarf • Lieferantenproduktion • Preisentwicklung gegenüber Vorjahr

• Qualitäts-Ranking Vgl. Wildemann, Horst: Lean Management. Leitfaden zur Einführung schlanker Unternehmensstrukturen und Geschäftsprozesse. 4. Aufl. München 1997, S. 200-205. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

- 189 -

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Auswahl von Kennzahlen zur Planung, Steuerung und Überwachung des Lean Konzeptes (b). 



Innovation



Logistik

• Zeitstrecken in Entwicklungsstufen

• Logistikkosten

• Ausgabe je Entwicklungsstufe

• Veränderung der Logistikkosten im Bezug auf das Vorjahr

• Anteil Neuprodukte p.a.

• Liefertreue

• Anteil Produkte mit Restlebensdauer bis 3 Jahren

• Lieferzeiten, Durchlaufzeiten

• Anteil Produktentwicklungsteams

• Lieferflexibilität

• Anzahl Änderungen nach Konstruktionsfreigabe

• Reichweite Kauf-/Herstellteile

• Methodendurchdringungsgrad

• Losgrössenschwankung

• Anteil kundenspezifischer Anpassungen

• Abweichungen Tagesproduktion/-verbrauch

• Anteil vom Kunden getragener Entwicklungskosten

• Planungshorizont/Steuerungshorizont

Personal/Organisation

• Arbeitsvorrat auf den Wertschöpfungsstufen Tagen

• Wertschöpfung je MA

• Anteil segmentierter Fertigungen

• Wertschöpfung je € Investitionsvolumen

• Anteil dezentral gesteuerter Aufträge

• Wertschöpfung/Sachanlagevermögen

• Anteil selbststeuernder Regelkreise

• Anteil der nach Produktgruppen organisierten Einheiten

• Lieferzyklen

• Anteil MA im Verkauf, Service, Abt. mit Kundenkontakt

• Anteil flexibler Transportkapazitäten

• Anzahl Cost-/Profit-/Service-Center • Anzahl eigenverantwortlicher Budgetzuordnungen • Anzahl Verbesserungsvorschläge je MA Vgl. Wildemann, Horst: Lean Management. Leitfaden zur Einführung schlanker Unternehmensstrukturen und Geschäftsprozesse. 4. Aufl. München 1997, S. 200-205. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

- 190 -

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Auswahl von Kennzahlen zur Planung, Steuerung und Überwachung des Lean Konzeptes (c). 

Flexibilität



Technologie

• Ausgaben Aus- und Weiterbildung

• Automatisierungsgrad

• Anteil Fachkräfte

• Anteil NC/CNC/BDE/IR/FFS Fertigungen

• Anteil MA in flexiblem Entlohnungssystem

• Budgetanteil für EDV

• Anteil Akkord-, Zeit- und Prämienlohn

• EDV-Aufwand in % der Wertschöpfung

• Altersstruktur gesamt/Funktionsbereich

• Erreichte Produktivitätssteigerung durch CAD, CAE, CAM etc.

• Anteil manueller/teilmechanisierter Arbeitsplätze

• Durchdringungsgrad CAD, CAE, CAM etc.

• Verkettungsgrad

• Anzahl neu eingeführter Technologien

• Durchdringungsgrad Visualisierungskonzept

• Verhältnis Gesamtinvestitionen zu Umsatz

• Anzahl Admin-MA pro Wertschöpfung



Qualität

• Anzahl Hierarchien

• Interne Fehlerkosten

• Anteil dezentraler Entscheidungen

• Externe Fehlerkosten

• Anteil MA mit Problemlösekenntnis

• Prüfkosten

• Anteil einpersonaler Entscheidungen

• Fehlerfolgekosten

• Anteil interner Stellenwechsel

• Kostenpräventive QS-Massnahmen

• Anteil standortübergreifender Stellenwechsel

• Wert der Ausschussteile

• Anteil funktionsübergreifender Stellenwechsel

• Nacharbeitsaufwand in Stunden

• Anteil MA in flexiblen Betriebszeiten

• Anzahl interner Auditierungen

• Anzahl Tage Weiterbildung p.a.

• Anzahl externer Auditierungen • Durchdringungen TQM-Methoden • Anzahl Qualitätsprodukte • Durchdringungsgrad Qualitätszirkel

Vgl. Wildemann, Horst: Lean Management. Leitfaden zur Einführung schlanker Unternehmensstrukturen und Geschäftsprozesse. 4. Aufl. München 1997, S. 200-205. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

- 191 -

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Gliederung. 1 1.1

2

Lean Management Historischer Hintergrund

1

1.2

Inhalte und Ziele

5

Prozessebene des Lean Ansatzes

2.1

Just in time

19

2.5

Single Minute Exchange of Dies

45

2.2

Kanban

23

2.6

Failure Mode and Effect Analysis

59

2.3

Inventory Management

29

2.7

Continuous Flow

73

2.4

Layoutoptimierung

37

2.8

Value Stream

83

89

3.5

Poka Yoke

139

3

Methodenebene des Lean Ansatzes

3.1

Kaizen

3.2

Fertigungssegmentierung

101

3.6

Six Sigma

145

3.3

Betriebliches Vorschlagswesen

111

3.7

5 S Principles

155

3.4

Visual Management

121

3.8

Total Productive Maintenance

167

4.2

Lean Indicators

185

Ergebnisse

197

4 4.1

5 5.1

Potenzialenebene des Lean Ansatzes Lean Culture

177

Lean Production Check Kennzeichen und Inhalte

193

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5.2

- 193 -

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Wie ist der Lean Production Check aufgebaut?

LEAN EXCELLENCE  Ausgewählte qualitative Fragen zu jedem der

Just in time

Kanban

SMED

FMEA

Kaizen Poka Yoke

Inventory

Layout

18 Module des Lean Production Check werden auf einer Skala von 0–100 bewertet.

Contin. Flow

Segmentierung

BVW

Six Sigma

5S Principles

Value Stream Visualisierung TPM

Lean Culture Cultural Awareness Kennzahlen Lean Indicators © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

 Je nach Ziel des Lean Production Checks kann ein Quick Check (ca. 100 Schlüsselfragen) oder ein detaillierter Full Check (ca. 340 Fragen) durchgeführt werden.  Die unternehmens-individuelle Bewertung wird mit Best Practice gemäss der Supply Management Database gebenchmarked.  Die Supply Management Database ist das Ergebnis der grössten Benchmarking Studie im Bereich Einkauf und Supply Management mit Daten von 180 Gesellschaften, darunter grosse multinationale Gesellschaften aller Branchen. - 194 -

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In jedem Modul des Lean Production Check werden ca. 20 Fragen beantwortet. Modul aus Lean Production Check

Einschätzungen

Lean Production Check Fragen

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- 195 -

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Gliederung. 1 1.1

2

Lean Management Historischer Hintergrund

1

1.2

Inhalte und Ziele

5

Prozessebene des Lean Ansatzes

2.1

Just in time

19

2.5

Single Minute Exchange of Dies

45

2.2

Kanban

23

2.6

Failure Mode and Effect Analysis

59

2.3

Inventory Management

29

2.7

Continuous Flow

73

2.4

Layoutoptimierung

37

2.8

Value Stream

83

89

3.5

Poka Yoke

139

3

Methodenebene des Lean Ansatzes

3.1

Kaizen

3.2

Fertigungssegmentierung

101

3.6

Six Sigma

145

3.3

Betriebliches Vorschlagswesen

111

3.7

5 S Principles

155

3.4

Visual Management

121

3.8

Total Productive Maintenance

167

4.2

Lean Indicators

185

Ergebnisse

197

4 4.1

5 5.1

Potenzialenebene des Lean Ansatzes Lean Culture

177

Lean Production Check Kennzeichen und Inhalte

193

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5.2

- 197 -

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Die Ergebnisdarstellung des Lean Production Checks ermöglicht einen Vergleich der eigenen Stärken und Schwächen mit Best Practice.

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Das individuelle Ranking der Handlungsfelder erlaubt eine Priorisierung erfolgskritischer Massnahmen.

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- 199 -

 

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Literaturverzeichnis. Bergbauer, Axel K.: Six Sigma – Renaissance einer vergessenen Qualitätsmethode oder neuer Qualitätsstandard? (1). In: ZfP-Zeitschrift 2002. Nr. 80, S. 31-33. Bergbauer, Axel K.: Six Sigma – Renaissance einer vergessenen Qualitätsmethode oder neuer Qualitätsstandard? (2). In: ZfP-Zeitschrift 2002. Nr. 81, S. 34-38. Bergbauer, Axel K.: Six Sigma – Renaissance einer vergessenen Qualitätsmethode oder neuer Qualitätsstandard? (3). In: ZfP-Zeitschrift 2002. Nr. 82, S. 26-28. Bergbauer, Axel K.: Six Sigma – Renaissance einer vergessenen Qualitätsmethode oder neuer Qualitätsstandard? (4). In: ZfP-Zeitschrift 2003. Nr. 83, S. 35-39. Bergbauer, Axel K.: Six Sigma – Renaissance einer vergessenen Qualitätsmethode oder neuer Qualitätsstandard? (5). In: ZfP-Zeitschrift 2003. Nr. 84, S. 25-30. Bergbauer, Axel K.: Six Sigma – Renaissance einer vergessenen Qualitätsmethode oder neuer Qualitätsstandard? (6). In: ZfP-Zeitschrift 2003. Nr. 85, S. 38-42. Boom, Werner und Matthias Wurst: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Am Beispiel eines Unternehmens im Anlagenbau. In: Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb 2003, S. 247-249. Börnecke, Dirk (Hrsg.): Basiswissen der Führungskräfte. Die Elemente erfolgreicher Organisation, Führung und Strategie. 3. Aufl. Erlangen 2003. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

- 201 -

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Literaturverzeichnis. Bösenberg, Dirk und Heinz Metzen: Lean Management – Vorsprung durch schlanke Konzepte. 4. Aufl. Landsberg am Lech 1993. Bühner, Rolf: Management-Lexikon. München und Wien 2001. Corsten, Hans: Produktionswirtschaft. Einführung in das industrielle Produktionsmanagement. 10. Aufl. München und Wien 2004. Domschke, Wolfgang et al.: Produktionsplanung. Ablauforganisatorische Aspekte. 2. Aufl. Berlin, Heidelberg und New York 1997. Feser, Björn: Fertigungssegmentierung – Strategiekonforme Organisationsgestaltung in Produktion und Logistik. Wiesbaden 1999. Fimpel, André und Siegfried Stender: Mit Wertstromdesign zur flexiblen Produktion. In: Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb 2003, S. 610-612. Frehr, Hans-Ulrich: Total Quality Management. Unternehmensweite Qualitätsverbesserung. München und Wien 1993. Frehr, Hans-Ulrich: Total Quality Management. In: Handbuch Qualitätsmanagement. Hrsg. Walter Masing.4. Aufl. Frankfurt am Main 1999, S. 31-47. Geyer, Dietmar und Andreas Bauer: Lean Marketing. Landsberg am Lech 1993. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

- 202 -

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Literaturverzeichnis. Gloger, Axel: Die Probleme sichtbar machen. In: Handelszeitung Schweiz 2002. Nr. 32, S. 13. Greif, Michael: Teamerfolge in der Produktion durch Visualisierung. Landsberg am Lech 1996. Groth, Uwe und Andreas Kammel: Lean Production – Schlagwort oder inhaltliche Präzision? In: Zeitschrift für Unternehmensentwicklung 1992. Nr. 41, S. 149. Hardt, Rosemarie: Kostenmanagement. 2. Aufl. München und Wien 2002. Herrmann, Joachim und Kirsten Andernach: Six-Sigma-Planspiele für die betriebliche Weiterbildung. In: Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb 2003, S. 543-548. Institut für angewandte Arbeitswissenschaften e.V., IfaA: Lean Production. Band 27 der Schriftenreihe des IfaA. Hrsg. IfaA. Köln 1992. Jahns, Christopher und Gerhard Heim (Hrsg.): Handbuch Management. Mit Best-Practice zum Managementerfolg. Stuttgart 2003. Jansen, Herbert H.: Lean Production in der mittelständischen Industrie. Berlin, Heidelberg und New York 1993. Japan Human Relations Association: CIP-Kaizen-KVP. Die kontinuierliche Verbesserung von Produkt und Prozess. Hrsg. Hans-Heinz Steinbeck. Landsberg am Lech 1994. Kaminske Gerd F. (Hrsg.) et al.: Bausteine des innovativen Qualitätsmanagements. München und Wien 1997. Kaminske, Gerd und Jörg-Peter Brauer: Qualitätsmanagement von A bis Z. Erläuterung moderner Begriffe des Qualitätsmanagements. 3. Aufl. München und Wien 1999. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

- 203 -

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Literaturverzeichnis. Keuper, Frank: Strategisches Management. München und Wien 2001. Koreimann, Dieter S.: Management. 7. Aufl. München und Wien 1999. Lück, Wolfgang (Hrsg.): Lexikon der Internen Revision. München und Wien 2001. Lück, Wolfgang (Hrsg.): Betriebswirtschaftliche Orientierungshilfen für mittelständische Unternehmen. Karlsruhe 2001. Lück, Wolfgang (Hrsg.): Lexikon der Betriebswirtschaft. 6. Aufl. München und Wien 2004. Macharziona, Klaus: Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen. Konzepte – Methoden – Praxis. 4. Aufl. Wiesbaden 2003. Masing, Walter (Hrsg.): Handbuch Qualitätsmanagement. 4. Aufl. Frankfurt am Main 1999. Massaki, Imai: Kaizen – Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb. München und Frankfurt am Main 1993. Matyas, Kurt: Taschenbuch Produktionsmanagement. Planung und Erhaltung optimaler Produktionsbedingungen. Hrsg. Franz J. Brunner München. 2001. Menrath, Martin und Max M. Habeck: Auf dem Weg zur schlanken Fertigung. Operative Umsetzung einer Fertigungsstrategie in ein neues Fabriklayout. In: Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb 2003, S. 411416. Müller, Dieter H. und Thorsten Tietjen: FMEA Praxis. Das Komplettpaket für Training und Anwendung. 2. Aufl. München 2003. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

- 204 -

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Literaturverzeichnis. Nebl, Theodor: Produktionswirtschaft. 5. Aufl. München und Wien 2004. Notger, Carl und Manfred Kiesel: Unternehmensführung. Moderne Theorien, Methoden und Instrumente. Landsberg am Lech 1996. o.V.: Stichwort „Bestand“, „Bestandsführung“, Bestandsmanagement“, „Bestandsplanung“. In: Lexikon des Produktionsmanagements. Nicolas Sokianos et. al. Landsberg am Lech 1998, S. 79-80. o.V.: Stichwort „Durchlaufzeit“. In: Lexikon Management. Hrsg. Rüdiger Pieper. Wiesbaden 1991, S. 91. Pfeifer, Tilo: Qualitätsmanagement. Strategien, Methoden, Techniken. 3. Aufl. München und Wien 2001. Pfeiffer, Werner und Enno Weiss: Lean Management. Grundlagen der Führung und Organisation lernender Unternehmen. 2. Aufl. Berlin 1994. Pieper, Rüdiger (Hrsg.): Lexikon Management. Wiesbaden 1991. Rollberg, Roland: Lean Management und CIM aus Sicht der strategischen Unternehmensführung. Diss. Wiesbaden 1996. Rothlauf, Jürgen: Total Quality Management in Theorie und Praxis. 2. Aufl. München und Wien 2003. Rötzl, Adolf und Iris Rötzl-Schwunk: Qualitätsmanagement maßgeschneidert – für kleine und mittlere Betriebe. Berlin u.a. 1999. Schütte, Lutz und Jürgen Keitel: Prozessorganisation führt zum optimalen Fabriklayout. In: Logistik für Unternehmen 2003. Nr. 3, S. 82-86. © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Literaturverzeichnis. Schwarze, Jutta: Kundenorientiertes Qualitätsmanagement in der Automobilindustrie. Wiesbaden 2003. Sekine, Kenichi: Produzieren ohne Verschwendung. Hrsg. Jürgen Diegruber und Burkhard Meister. Landsberg am Lech 1994. Sokianos, Nicolas et al.: Lexikon des Produktionsmanagements. Landsberg am Lech 1998. Specht, Olaf: Business Management – Unternehmensführung. München und Wien 2001. Spur, Günter: Innovationen brauchen Vertrauen durch Kompetenz. In: Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb 2003, S. 206-207. Thom, Norbert und Etienne Michèle: Betriebliches Vorschlagswesen. Vom klassischen Modell zum modernen Ideen-Management. In: Das Wirtschaftsstudium. Zeitschrift für Ausbildung, Examen und Weiterbildung 1997, S. 564–593. Thom, Norbert und Etienne Michèle: Effizientes Innovationsmanagement. Grundvoraussetzungen in der Unternehmensführung und im Personalmanagement. In: Zeitschrift für Ideenmanagement 2000. Nr. 1, S. 4–11. Thomsen, Eike-Hendrik: Management von Kernkompetenzen. Methodik zur Identifikation und Entwicklung von Kernkompetenzen für die erfolgreiche strategische Ausrichtung von Unternehmen. Sternenfels 2001.

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Literaturverzeichnis. Thomsen, Eike-Hendrik: Konzentration auf Kernkompetenzen – Chance und Herausforderung für den Mittelstand. In: Betriebswirtschaftliche Orientierungshilfen für mittelständische Unternehmen. Hrsg. Wolfgang Lück. Karlsruhe 2001, S. 93-104. Thomsen, Eike-Hendrik: Stichwörter. In: Lexikon der Internen Revision. Hrsg. Wolfgang Lück. München und Wien 2001. „Schwachstellen“ (S. 298), „Unternehmensplanung“ (S. 339-340). Thomsen, Eike-Hendrik: Prozessmanagement. Best Practices beim Neudesign überlegener Unternehmensprozesse. In: Handbuch Management. Mit Best Practice zum Unternehmenserfolg. Hrsg. Christopher Jahns und Gerhard Heim. Stuttgart 2003, S. 191-211. Thomsen, Eike-Hendrik und Christopher Jahns: Einkaufen und Performance Management. In: Beschaffung Aktuell 2004. Nr. 3, S. 46-50. Thomsen, Eike-Hendrik: Stichwörter. In: Lexikon der Betriebswirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 6. Aufl. München und Wien 2004. „Design to Cost“ (S. 132), „Eigenfertigung“ (S. 154-155), „Flexibles Fertigungssystem (FFS)“ (S. 216), „Kapazität“ (S. 356), „Leistungsbewertung“ (S. 430), „Life cycle costing“ (S. 434), „Quality Function Deployment (QFD)“ (S. 568), „Rapid prototyping“ (S. 570.), „Simultaneous Engineering“ (S. 610), „Total Cost of Ownership (TCO)“ (S. 664), „Value Engineering“ (S. 692-693), „Wertanalyse“ (S. 737-738), „Wirtschaftszweige“ (S. 753-754).

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Literaturverzeichnis. Thomsen, Eike-Hendrik: Strategische Unternehmensführung. St. Gallen und Sternenfels 2005. Timischl, Wolfgang: Qualitätssicherung. Statistische Methoden. 2. Aufl. München und Wien 1996. Töpfer, Armin (Hrsg.): Six Sigma. 2. Aufl. Berlin 2004. Töpfer, Armin: Der Einführungsprozess von Six Sigma. In: Six Sigma. Hrsg. Armin Töpfer. 2. Aufl. Berlin 2004, S. 163-187. Töpfer, Armin: Anforderungen an die Unternehmenskultur bei der Einführung von Six Sigma. In: Six Sigma. Hrsg. Armin Töpfer. 2. Aufl. Berlin 2004, S, 224-242. Werner, Wolfgang: Stichwort „ Betriebliches Vorschlagswesen“. In: Management-Lexikon. Hrsg. Rolf Bühner. München und Wien 2001, S, 91-93. Wiegand, Bodo: Erfolg durch radikale Kundenorientierung. In: Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb 2003, S. 254-257. Wildemann, Horst: Die modulare Fabrik. Kundennahe Produktion durch Fertigungssegmentierung. 4.Aufl. München 1994. Wildemann, Horst: FMEA – Schulungsunterlage. München 1996. Wildemann, Horst: Lean Management. Leitfaden zur Einführung schlanker Unternehmensstrukturen und Geschäftsprozesse. 4. Aufl. München 1997. Wildemann, Horst: Modulare Organisation. Leitfaden zur Einführung föderalistischer Organisationsprinzipien in Unternehmungen. 5. Aufl. München 1997 © SCNet Management Consultants GmbH, Bundesallee 171, 10715 Berlin, E-Mail: [email protected]

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Literaturverzeichnis. Wildemann, Horst: Fertigungssegmentierung. Leitfaden zur fluss- und logistikgerechten Fabrikgestaltung. 4. Aufl. München 2000. Wildemann, Horst: Bestände – Halbe. Leitfaden zur Senkung und Optimierung des Umlaufvermögens. 5. Aufl. München 2001. Womack, James P. et al.: Die zweite Revolution in der Autoindustrie – Konsequenzen aus der weltweiten Studie des Massachusetts-Institute of Technology. 7. Aufl. Frankfurt am Main und New York 1992. Womack, James P. et al.: Die zweite Revolution in der Autoindustrie – Konsequenzen aus der weltweiten Studie des Massachusetts-Institute of Technology. In: Lean Management. Grundlagen der Führung und Organisation industrieller Unternehmen. Werner Pfeiffer und Enno Weiss. 2. Aufl. Berlin 1994, S. 20. Zentes, Joachim et al.: Internationales Wertschöpfungsmanagement. München 2004. Zentes, Joachim und Bernhard Swoboda: Grundbegriffe des internationalen Managements. Stuttgart 1999. Zollondz, Hans-Dieter: Grundlagen Qualitätsmanagement. Einführung in Geschichte, Begriffe, Systeme und Konzepte. München und Wien 2002. Zollondz, Hans-Dieter: Lexikon Qualitätsmanagement. München und Wien 2002.

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