Kooperationen zwischen Museen: Hemmnisse in der Zusammenarbeit und ihre Überwindung [1. Aufl.] 9783839430736

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Julia Hilgers-Sekowsky Kooperationen zwischen Museen

Julia Hilgers-Sekowsky (Dr. rer. pol.) lehrt Marketing-Management an der Internationalen Hochschule Bad Honnef (IUBH) – Duales Studium in Düsseldorf.

Julia Hilgers-Sekowsky

Kooperationen zwischen Museen Hemmnisse in der Zusammenarbeit und ihre Überwindung

Julia Hilgers-Sekowsky Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes. Marketing Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf Düsseldorf, Deutschland Dissertation Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf, 2014 D 61

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Inhalt

Geleitwort | 9 Vorwort | 11 Abbildungsverzeichnis | 13 Tabellenverzeichnis | 15 Abkürzungsverzeichnis | 17 1.

1.1 1.2

Einleitung | 19 Kooperationen von Museumsbetrieben als ein aktuelles Phänomen im Marketing | 19 Zielsetzung und Struktur der Arbeit | 23

2.

Rahmenbedingungen und begriffliche Grundlagen von Museumskooperationen | 29

2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.3.1 2.1.3.2

Begriffsverständnis und Grundlagen zum Museumsbetrieb | 29 Definition des Begriffs Museum | 29 Ziel- und Aufgabenspektrum von Museen | 31 Museen als Dienstleistungsbetriebe | 38 Der Dienstleistungsbegriff | 38 Einordnung von Museumsleistungen in eine Leistungsbündeltypologie | 41 Einordnung von Museumskooperationen in das Museumsmarketing | 46 Begriffsverständnis und Grundlagen von Kooperationen | 55 Definition des Begriffs Kooperation | 55 Einordnung von Kooperationen in das Spannungsfeld von Markt und Hierarchie | 58 Kriterien zur Beschreibung von Museumskooperationen | 62 Ziele von Museumskooperationen | 74

2.1.4 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4

2.2.4.1 2.2.4.2 2.2.5 2.2.5.1 2.2.5.2 2.2.5.3 2.2.5.4 2.2.5.5 2.2.5.6 2.2.5.7

Qualitative Zielsetzungen | 75 Quantitative Zielsetzungen | 80 Formen von horizontalen Museumskooperationen | 83 Strategische Allianzen in Teilbereichen | 84 Projektkooperationen | 85 Kooperationen im Marketing | 87 Ausstellungskooperationen | 92 Themenkooperationen | 93 Kooperationen im Rahmen von „Leihgaben von Sammlungen“ | 94 Kooperationen im Rahmen überbetrieblicher Verbandsarbeit | 95

3.

Hemmnisse im Rahmen horizontaler Museumskooperationen | 97

3.1 3.1.1 3.1.2

Begriffliche Grundlagen | 97 Zum Begriff des Kooperationshemmnisses | 97 Abgrenzung der Begriffe Konflikt und Hemmnis im Kontext von Kooperationen | 122 Konflikt und Konfliktursachen | 122 Phasenbezogene Betrachtung von Kooperationskonflikten | 130 Einordnung von Konflikten und Hemmnissen in ein Kooperationslebenszyklusmodell | 136 Kritische Betrachtung des Kooperationslebenszyklusmodells | 158 Zum Begriffsverständnis von Kooperationshemmnissen in horizontalen Museumskooperationen | 159

3.1.2.1 3.1.2.2 3.1.2.3 3.1.2.4 3.2

4.

Theoretisches Erklärungsmodell für Hemmnisse in horizontalen Museumskooperationen | 161

4.1

Die Means-End-Theorie als Erklärungsansatz für Kooperationshemmnisse | 161 Einordnung und Grundlagen der Means-End-Theorie | 162 Psychologische Modelle als Basis der Means-End-Theorie | 162 Grundlagen und Bestandteile der Means-End-Theorie | 163 Eigenschaften | 168 Nutzenkomponenten | 170 Werthaltungen | 173 Struktur und Aufbau von organisationalen Means-End-Ketten | 177

4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.2.1 4.2.2.2 4.2.2.3 4.2.3

5.

Empirische Untersuchung von Hemmnissen in horizontalen Museumskooperationen auf Basis der Means-End-Theorie | 181

5.1

Problemstellung und Zielsetzung der empirischen Untersuchung | 181 Zur Auswahl des Forschungsansatzes | 183 Ausgewählte Grundlagen der qualitativen Marktforschung | 183 Der qualitative Marktforschungsprozess | 185 Aufgabenfelder der qualitativen Marktforschung | 189 Gütekriterien der qualitativen Marktforschung | 192 Erhebungsmethodik und Vorgehensweise der empirischen Untersuchung | 197 Darstellung der notwendigen Erhebungsinstrumente zur Operationalisierung der Means-End-Ketten-Elemente | 199 Problemzentrierte Interviews | 199 Laddering-Interviews | 205 Qualitative Inhaltsanalyse | 209 Hierarchical Value Map | 219 Auswahl der Auskunftspersonen | 221 Durchführung der empirischen Untersuchung und Darstellung der Ergebnisse | 224 Problemzentrierte Interviews zur Aufdeckung kooperationshemmender Faktoren auf der Eigenschaftsebene | 225 Laddering-Interviews zur Generierung der Konsequenz- und Werthaltungsebene kooperationshemmender Faktoren | 235 Qualitative Inhaltsanalyse der generierten Attribute | 238 Aggregation mittels der Hierarchical Value Map und Auswertung der Means-End-Ketten | 243 Interpretation der Means-End-Analyse | 248 Typisierung von Entscheidungsträgern als Ausgangspunkt für kooperationsbezogene Marketingmassnahmen | 260

5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.3 5.4 5.4.1 5.4.2 5.4.3 5.4.4 5.5 5.6 5.6.1

5.6.2 5.6.3 5.6.4 5.7 5.8

6.

Implikationen für das Kooperationsmanagement von Museen | 265

6.1 6.2

Erkenntnisse der Arbeit | 265 Zur Frage der Generalisierung der Untersuchungsergebnisse | 267 Ausblick auf weitere Forschungsfelder | 268

6.3

Anhang | 271 Interviewleitfaden | 271 Kategorien auf der Attributebene | 273 Kategorien auf der Konsequenzebene | 276 Kategorien auf der Werteebene | 287 Literaturverzeichnis | 289

Geleitwort

Die vorliegende Forschungsarbeit hat sich eines Themas angenommen, das aus Sicht der Betriebswirtschaftslehre, der Marketing-Theorie, insbesondere des Kulturmarketing und der Unternehmenspraxis, speziell im Non-Profit-Bereich, mit einer hohen aktuellen Relevanz verbunden ist. In der strategischen Arbeit von Kulturbetrieben, insbesondere von Museen der öffentlichen Hand, gewinnt die aktive Ausrichtung auf die zwischenbetriebliche Zusammenarbeit eine immer zentralere Bedeutung, um den vielfältigen Herausforderungen und Zielsetzungen, die an Kulturbetriebe gestellt werden, gerecht zu werden. In der wissenschaftlichen und praktischen Literatur werden Kooperationen vielfach diskutiert, allerdings wird der Fokus weitgehend auf die Erforschung von beispielsweise Erfolgs- und Stabilitätsfaktoren gelegt. Es fehlen Erkenntnisse über Hemmnisfaktoren von Kooperationen, die Möglichkeiten diese für die Partner zu identifizieren und in der Konsequenz für eine aktive und effektive Gestaltung von horizontalen Kooperationen nutzbar zu machen. Insbesondere das wachsende Interesse von Verantwortlichen von Kulturbetrieben und der Kulturpolitik, Finanzgebern und weiteren Anspruchsgruppen an geeigneten Methoden und Konzepten zur erfolgreichen Gestaltung von zwischenbetrieblicher Zusammenarbeit von Kulturbetrieben, bildet die Grundlage dieser Arbeit. Im Mittelpunkt der vorliegenden Untersuchung steht die Fragestellung nach der Identifizierung möglicher Barrieren zwischen (potenziellen) Kooperationspartnern, die eine zwischenbetriebliche Zusammenarbeit hemmen oder sogar verhindern können. Mit der Untersuchung von Julia Hilgers-Sekowsky liegt innerhalb dieses Forschungsfeldes zum ersten Mal eine detaillierte Analyse von Hemmnisfaktoren in horizontalen Kooperationen von Museen der öffentlichen Hand vor. Die Autorin zeigt im theoretisch-konzeptionellen Teil der Arbeit durch eine umfangreiche taxonomische Darstellung den aktuellen Stand der Forschung zu Kooperationsbarrieren auf und erarbeitet damit den zentralen wissenschaftlichen Bezugs-

10 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

rahmen. Ferner wird zur begrifflichen Abgrenzung der Konstrukte Konflikt und Hemmnis im Kooperationslebenszyklus ein Modell entwickelt, durch das ein wertvoller Betrag zur theoretischen Fundierung der Begriffe im Kooperationsmanagement gelegt wird. In innovativer Art und Weise wird die Means-End-Theorie im empirischen Teil der Arbeit genutzt, um kognitive Strukturen von Entscheidungsträgern im Kultursektor zu operationalisieren und die Ergebnisse für die praktische Anwendung nutzbar zu machen. Besonders interessant und erwähnenswert erscheint, dass es der Autorin durch die Interpretation der Wertebenen gelingt, die identifizierten Hemmnisse auf ihre psychologischen Wurzeln zurückzuführen und die Basis für das Vorliegen von Hemmnissen im Kooperationskontext zu ergründen. Alles in allem bietet diese Arbeit eine Fülle gedanklicher Anregungen, die sowohl dem wissenschaftlich interessierten Leser als auch der Marketingpraxis, insbesondere im Kultursektor, eine lohnende Lektüre versprechen. Aus Sicht des Betreuers dieser Forschungsarbeit ist vor allem den kooperierenden Verantwortlichen der Museen nachdrücklich zu danken, die sich diesem Thema gestellt haben.

Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf

Vorwort

Die vorliegende Arbeit entstand während meiner Tätigkeit als Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für BWL, insbesondere Marketing der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf. Hier wurde die Arbeit im Sommersemester 2014 als Dissertation angenommen. An dieser Stelle ist es mir ein besonderes Anliegen, mich bei denjenigen Personen herzlichst zu bedanken, die meinen langen und prägenden Dissertationsprozess begleitet haben. Sie alle haben auf die verschiedenste Art und Weise zum erfolgreichen Abschluss beigetragen. Mein besonderer Dank gilt meinem Doktorvater Herrn Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter, der als Inhaber des Lehrstuhls für BWL, insbesondere Marketing die Betreuung dieser Arbeit übernahm. Er hat mein Dissertationsprojekt mit großer fachlicher Kompetenz und ebenso großem persönlichen Engagement unterstützt und mir von Anfang an den notwendigen wissenschaftlichen Freiheitsgrad gewährt. Durch sein Vertrauen in meine Leistungsfähigkeit war es mir möglich, auch nach längeren diskontinuierlichen Phasen, insbesondere bedingt durch die Geburt meiner beiden Kinder, immer wieder an meinen Promotionsprozess anzuknüpfen und ihn letztendlich erfolgreich zu beenden. Neben seiner fachlichen Förderung möchte ich mich für die angenehme Zusammenarbeit am Lehrstuhl bedanken. Seine vielfältigen Interessen und sein menschlicher Führungsstil haben meine Promotionszeit nicht nur in akademischer Hinsicht wertvoll gemacht. Auch möchte ich Herrn Univ.-Prof. Dr. Horst Degen für die Übernahme des Zweitgutachtens und das sehr zügige Anfertigen des Dissertationsgutachtens meinen besonderen Dank aussprechen. Mein besonderer Dank gilt zudem allen Teilnehmern meiner empirischen Untersuchung, die mir mit ihrem detaillierten Fachwissen zur Seite gestanden haben. Bei allen, nun ehemaligen, Kolleginnen und Kollegen am Lehrstuhl für BWL, insbesondere Marketing bekande ich mich herzlich, nicht nur für den hilf-

12 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

reichen fachlichen Gedankenaustausch, sondern auch für die kollegiale und freundschaftliche Verbundenheit. Hier sind insbesondere Frau Dr. Carolin Clausen, Herr Dr. Jörg Dauner, Herr Dipl.-Kfm. Michael Geiß, Herr Maximilian Gilbert M.Sc., Herr Dr. Kai-Uwe Laag, Herr Dipl.-Kfm. Philipp Nolte, Herr Dipl.Kfm. Markus Scheelen, Herr Dipl.-Kfm. Jochen Schlei und Frau Dipl.-Kff. Geraldine Schumann zu nennen. Besonderer Dank gilt zudem Frau Dipl.-Vw. Janina Bittner, Frau Univ.-Prof. Dr. Sabrina Helm, Frau Jun.-Prof. Dr. Nadine Oberste-Hetbleck, Herrn Dr. Hans-Christian Rabenhorst, Frau Julia Römhild M. Sc. und Herrn Dr. Ludger Rolfes, die mir jederzeit mit ihrer fachlichen Expertise als Ansprechpartner zur Seite standen und darüber hinaus zu lieben Freunden geworden sind. Dieser Dank gilt auch Frau Andrea Lamontagne und den studentischen Mitarbeitern, die mich durch verschiedene entlastende Tätigkeiten am Lehrstuhl tatkräftig unterstützt haben. Auch den vielen Freunden, die mich während dieser langen Zeit begleitet haben und zum erfolgreichen Abschluss der Arbeit auf ihre Weise beigetragen haben, danke ich herzlich. Besonders hervorheben möchte ich an dieser Stelle Frau Kathrin Singer und Frau Verena Lewe. Meinen lieben Eltern, Elke und Lothar Hilgers, danke ich für die liebevolle Förderung meiner persönlichen und beruflichen Entwicklung, sowie meinem Bruder, Marc, der mich immer wieder aufgemuntert hat. Meinen lieben Schwiegereltern Ursula und Karl-Heinz Sekowsky danke ich ebenfalls sehr für ihren liebevollen Rückhalt. Am Schluss, aber keinesfalls zuletzt, möchte ich mich bei meinem lieben Mann Sven Oliver Sekowsky bedanken, dass er mich jederzeit so liebevoll unterstützt hat, unendlich viel Geduld mit mir hatte, mich immer wieder ermutigt hat, ein wertvoller Diskussionspartner war und mir gerade in der Endphase der Dissertation die notwendigen Freiräume ermöglicht hat. Ohne ihn hätte ich dieses Ziel nicht erreicht! Unseren Kindern Joos und Henrietta danke ich dafür, dass sie mich immer wieder zum Lachen gebracht haben, auch wenn mir manchmal nicht danach zu Mute war, und für ihre bedingungslose Liebe. Vielen Dank! Julia Hilgers-Sekowsky

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Abbildung 2: Abbildung 3: Abbildung 4: Abbildung 5: Abbildung 6: Abbildung 7: Abbildung 8: Abbildung 9: Abbildung 10: Abbildung 11: Abbildung 12: Abbildung 13: Abbildung 14: Abbildung 15: Abbildung 16: Abbildung 17: Abbildung 18: Abbildung 19:

Gang der Untersuchung | 25 Zusammenhang der Ereignissphäre des Museums mit der Besuchersphäre | 37 Leistungsbündeltypologie am Beispiel von Museumsleistungsbündeln | 43 Kooperationen im Spannungsfeld von Markt und Hierarchie | 58 Markt und Hierarchie-Kontinuum: Transaktionsformen und ihre Einordnung zwischen Markt und Hierarchie | 60 Morphologischer Kasten zur Bestimmung von Kooperationsformen | 63 Hemmnisse und Konflikte im Kooperationslebenszyklus | 138 Means-End-Modelle im Überblick | 165 Means-End-Modell von Walker/Olson | 168 Fiktives semantisches Netz mit dem Startknotenpunkt „Kooperationshemmnisse“ | 178 Beispiele für kognitive Pfade | 179 Idealtypische Phasen und konstituierende Merkmale qualitativer Forschung im Marktforschungsprozess | 186 Vorgehensweise der empirischen Untersuchung | 198 Allgemeines inhaltsanalytisches Ablaufschema | 211 Ablaufmodell der zusammenfassenden Inhaltsanalyse | 213 Ablaufmodell der explizierenden Inhaltsanalyse | 215 Ablaufmodell der inhaltlichen Strukturierung | 217 Ablauf der Erhebungs- und Auswertungsphase | 225 Darstellung von „forked answers“ auf einer Abstraktionsebene | 237

14 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

Abbildung 20: Abbildung 21: Abbildung 22: Abbildung 23: Abbildung 24: Abbildung 25: Abbildung 26: Abbildung 27: Abbildung 28:

Mentale Hemmnisfaktorenrepräsentation | 247 Qualitätspfad | 249 Effizienzpfad | 253 Erfolgspfad | 255 Aufmerksamkeitspfad | 256 Verlässlichkeitspfad | 257 Akzeptanzpfad | 258 Wettbewerbsvorteilspfad | 259 Kategorisierung der kognitiven Pfade innerhalb der vier Kundenvorteilsarten | 261

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Tabelle 2: Tabelle 3: Tabelle 4: Tabelle 5: Tabelle 6: Tabelle 7: Tabelle 8: Tabelle 9: Tabelle 10: Tabelle 11: Tabelle 12: Tabelle 13: Tabelle 14: Tabelle 15: Tabelle 16: Tabelle 17: Tabelle 18: Tabelle 19: Tabelle 20: Tabelle 21:

Konstituierende Merkmale von Museen | 30 Konstituierende Aufgabenbereiche von Museen | 33 Strategie-Raster nach Becker mit Erweiterungen durch Günter | 52 Kooperationsvorteile im Museumsbereich | 53 Merkmale von Kooperationen der vorliegenden Arbeit | 61 Betrachtete Museumskooperationen der vorliegenden Arbeit | 84 Taxonomie kultureller Barrieren von Kooperationen | 100 Taxonomie ökonomischer Barrieren von Kooperationen | 102 Taxonomie soziologischer und psychologischer Barrieren von Kooperationen | 104 Taxonomie organisatorischer und struktureller Barrieren von Kooperationen | 113 Konfliktphasen nach Pondy | 125 Beschreibung der Beziehungslebenszyklusphasen nach Dwyer/Schurr/Oh | 132 Phasenbeschreibung des Kooperationslebenszyklus | 135 Phasen des Geschäftslebenszyklusmodells der vorliegenden Arbeit | 137 Auslöser von Kooperationen im öffentlichen Museumsbereich | 141 Entscheidungsschritte bei der Auswahl von Kooperationspartnern | 149 Bedeutungsebenen des Means-End-Modells | 166 Die drei Grundformen des Interpretierens | 212 Strukturmerkmale der untersuchten Museen | 224 Zuordnung der bereinigten Attribute zu Themenkreisen | 228 Rangreihung der Schlüsselattribute je Interview (Wortlaut) | 234

16 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

Tabelle 22: Tabelle 23: Tabelle 24: Tabelle 25: Tabelle 26: Tabelle 27: Tabelle 28: Tabelle 29: Tabelle 30:

Ermittelte „Attribute“ auf Basis der Inhaltsanalyse | 239 Ermittelte „Konsequenzen auf Basis der Inhaltsanalyse | 239 Ermittelte „Werte“ auf Basis der Inhaltsanalyse | 241 Darstellung ausgewählter Means-End-Ketten (Ausschnitt) | 242 Implikationsmatrix | 243 Darstellung der anteiligen Verwendung der vorhandenen Kategorien in der HVM | 245 Beispiel eines kognitiven Pfads | 246 Identifizierte Hemmnisfaktoren der vorliegenden Untersuchung | 248 Kognitionspfade | 249

Abkürzungsverzeichnis

AMA BI H & V Journal HBR HI HVM HWB ICOM IMM JoMRS KI KZfSS Marketing ZFP MIR SMR t WiSt WISU ZfB zfbf

American Marketing Association Beziehungsintensität Wirtschaftsmagazin für Handelsvermittlung und Vertrieb Harvard Business Review Hemmnisintensität Hierarchical Value Map Handwörterbuch der Betriebswirtschaft International Council of Museums Industrial Marketing Management Journal of Market Research Society Konfliktintensität Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsychologie Marketing Zeitschrift für Forschung und Praxis Management International Review Sloan Management Review Zeit Wirtschaftswissenschaftliches Studium Das Wirtschaftsstudium Zeitschrift für Betriebswirtschaft Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung

1.

Einleitung

1.1

K OOPERATIONEN VON M USEUMSBETRIEBEN EIN AKTUELLES P HÄNOMEN IM M ARKETING

ALS

„In einer Welt, die in immer größeren Dimensionen denkt und in Vernetzungen arbeitet, hat eine Kulturarbeit eine ungewisse Zukunft, die sich von anderen, möglicherweise konkurrierenden Einrichtungen abschottet, kleinräumig angelegt ist und ihr Publikum in für die Menschen weitgehend bedeutungslos gewordenen administrativen Gemeindegrenzen sucht. Kulturarbeit muss inhaltlich wie räumlich in Bewegung sein und offen für neue Partnerschaften.“1

Dieses Zitat von Meyer deutet darauf hin, dass eine verstärkte aktive Ausrichtung auf externe Beziehungen2, insbesondere in Form von Kooperationen, von zentraler Bedeutung für Unternehmen im und außerhalb des Kultursektors ist. Insbesondere öffentlich getragene Kultureinrichtungen stehen vor den Herausforderungen mit in der Höhe schwankenden öffentlichen Zuwendungen zu agieren3, dem demografischen Wandel zu begegnen, den sich stetig wandelnden Be1

Meyer 2004, S. 8.

2

Vgl. Schögel 2006, S. 2. Schögel nennt in seinen Ausführungen strategische Netzwerke, virtuelle Unternehmen und virtuelle Fabriken als Anhaltspunkte für die neue Vielfalt der Kooperationsformen. Vgl. Schögel 2006, S. 2 f.

3

Die Kulturausgaben der öffentlichen Haushalte von Bund, Ländern und Gemeinden sanken im Jahr 2003 – erstmals seit 1975 – deutlich im Vergleich zum Jahr 2001 um acht Prozent auf 1,27 Mrd. Euro Vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder/Institut für Museumsforschung 2005, S. 89. Seit dem Jahr 2005 ist allerdings wieder ein kontinuierlicher Zuwachs der Kulturausgaben zu beobachten (von 2005 bis 2009 um etwa 1 Mrd. Euro). Vgl. Statistisches Bundesamt 2012, veröffentlicht

20 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

sucherbedürfnissen4 gerecht zu werden sowie der Konkurrenz auf dem Freizeitmarkt5 standzuhalten.6 Kulturbetriebe befinden sich folglich in einer Phase des Umbruchs, der Hektik und der Desorientierung7, in der kooperative Handlungsformen, insbesondere im Museumsbereich zunehmend Auftrieb erhalten, allerdings wissenschaftlich als noch relativ unerforscht gelten8. Eine Studie zu dem Thema „Kooperationen als eine Option zur Sicherstellung der Leistungsfähigkeit“ aus dem Jahr 2005 ergab, dass: •

• • •

etwa 80% der befragten 207 Museen Kooperationen als ein wichtiges Handlungsfeld einstufen, allerdings in diesem Bereich noch nicht oder erst seit kurzem aktiv sind, die Zielsetzungen von Kooperationen eher qualitativ statt quantitativ ausgerichtet sind, über alle Museumsfunktionen hinweg Kooperationen eingegangen werden, etwa die Hälfte der befragten Museen mit Partnern aus dem lokalen Umfeld zusammenarbeiten und etwa 70% der Museen mit Häusern derselben Gattung kooperieren.9

im

Internet,

URL:

https://www.destatis.de/DE/PresseService/Presse/Pressemit

teilungen/2012/12/PD12_446_216.html (Abfrage: 09.01.2013, 14:15 Uhr). 4

Der Wandel der Besucherbedürfnisse hängt stark mit den knappen monetären und nicht-monetären Ressourcen der Besucher zusammen. Hierbei handelt es sich um das finanzielle und das zeitliche Budget, das Budget an Weiterempfehlungspotenzial bzw. -absichten sowie die Bereitschaft der Besucher zum Engagement für die Museen. Vgl. hierzu Günter/Hausmann 2005, S. 16; Hausmann 2001, S. 19; Günter 2000, S. 71.

5

Neben anderen Museen und Kultureinrichtungen stehen öffentlich getragene Museen vermehrt in Konkurrenz zu privaten Kultur-, Bildungs-, Unterhaltungs- und Freizeitanbietern. Vgl. Günter/Hausmann 2005, S. 16; Günter 2000, S. 71; Hausmann 2001, S. 19.

6

Vgl. hierzu auch Föhl 2011, S. 1.

7

Vgl. Sauerländer 1999, S. 1.

8

Vgl. BMVBS 2013, S. 31.

9

Vgl. zu den dargestellten Ergebnissen BMVBS 2013, S. 31 sowie Grabowsky 2006 passim. Die befragten Museen gaben an, dass sie überwiegend mit Museen der gleichen Gattung kooperieren, was einen Hinweis auf die Relevanz der Erforschung horizontaler Museumskooperationen gibt.

E INLEITUNG

| 21

Das Bundesministerium für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung (BMVBS) griff die Thematik im Jahr 2013 auf und analysierte in der Studie „StadtLandKultur Musemspartnerschaften zwischen Stadt und Land“ Handlungsansätze für Kooperationen, insbesondere von Kunst- und Künstlermuseen aus ländlichen Regionen mit Kunstmuseen in Ballungsgebieten bzw. Großstädten10. Ein Ergebnis dieser Studien ist u.a., dass Kooperationen museumspolitisch eine hohe Bedeutung beigemessen wird, insbesondere um Synergiepotenziale zu nutzen, Ressourcen zu teilen und Qualitätssicherung zu betreiben. Erfolgsfaktoren, Hemmnisse und Möglichkeiten zum Ausbau von Kooperationen wurden in dieser Studie ebenfalls analysiert sowie Schlussfolgerungen und Empfehlungen aus den Ergebnissen gezogen.11 Allerdings beziehen sich die Ergebnisse der Studie nur auf ein begrenztes Forschungsfeld, so dass eine Generalisierung der Ergebnisse nicht ohne Weiteres möglich ist. Unter Kooperationen sollen Verbindungen zwischen (Kultur-)Betrieben verstanden werden, die ihre rechtliche und wirtschaftliche Selbstständigkeit vollständig oder nur teilweise bewahren. Diese Verbindungen werden meist vertraglich fixiert. Die Zusammenarbeit beschränkt sich auf die Erfüllung von (Teil-) Aufgaben und die beteiligten (Kultur-)Betriebe verringern ihre Handlungsfreiheit meist auf freiwilliger Basis.12 Zwischenbetriebliche Kooperationen von (Kultur-)Betrieben können es ermöglichen, innovative Wege zur Erhöhung des Kundennutzens zu beschreiten und damit eine Verbesserung der Wettbewerbssituation herbeizuführen, die im Alleingang nicht realisierbar wären13. Durch Kooperationen können Ressourcen gebündelt, Synergieeffekte erzielt, das Leistungsangebot verbessert und erweitert, Förder- und Projektmittel akquiriert und ein fachlicher Austausch unter den Mitarbeitern gefördert werden14. Kooperationen mit einem starken Marketingbezug sind grundsätzlich mit einem kunden- bzw. besucherorientierten Ansatz verknüpft15 und eignen sich, um die Besucherorientierung in Museen nachhaltig zu verbessern und die Schaffung, die Weiterentwicklung und den Ausbau von Wettbewerbsvorteilen zu unterstützen. Durch den Aufbau von langfristigen Beziehungen, die über diskrete Aus-

10

Vgl. BMVBS 2013 passim; hier insbesondere S. 4.

11

Vgl. BMVBS 2013 passim; siehe insbesondere S. 32 und 50.

12

Vgl. Jansen 2001, S. 111; Föhl 2009, S. 26; Föhl 2011, S. 1.

13

Vgl. Bolten 2000, S. 1.

14

Vgl. Günter/Hausmann 2012, S. 49 f. Vgl. zu den dargestellten Inhalten dieses Ab-

15

Vgl. Benkenstein/Beyer 2005, S. 801; Günter 2013, S. 389 ff.

schnittes auch Hilgers-Sekowsky 2006, S. 186 f.

22 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

tauschbeziehung hinausgehen, ist es möglich einen dauerhaften Zugang zu Potenzialen der Partner zu sichern16. Neue Beziehungsqualitäten können durch beziehungsspezifische Investitionen aufgebaut werden17, wodurch die Bindungsintensität zwischen den Partnern erhöht und Wechselbarrieren zu anderen Wettbewerbern aufgebaut werden können18. Neben der Qualität von Kooperationsbeziehungen hat sich auch die Quantität der Beziehungen erhöht. Anbieter verfügen häufig über eine größere Menge an unterschiedlichen Partnern19. „Die Vielfalt der Kontakte und die gezielte Vertiefung verschiedener Austauschbeziehungen führen dazu, dass einerseits Formen intensiver Zusammenarbeit mit wenigen Unternehmen, andererseits Formen „multipler“ Kooperationen in verschiedenen Beziehungsgeflechten zugenommen haben“20. Sie reichen im Museumsbereich z.B. von der Zusammenarbeit mit Werbeagenturen, beratenden Unternehmen, Bildungsinstitutionen, bis zu einer Zusammenarbeit mit Ergänzungsanbietern wie beispielsweise mit dem öffentlichen Nahverkehr. Kooperationen werden in Wissenschaft und Praxis vielfach diskutiert. Allerdings wird in der Marketingwissenschaft die Aufmerksamkeit häufig auf die Erforschung von Erfolgs- und Stabilitätsfaktoren und der Kooperationsfähigkeit von Unternehmen gelegt21 und dies eher in vertikalen Kooperationen22. Faktoren, die

16

Vgl. Schögel 2006, S. 3.

17

Vgl. Schögel 2006, S. 3.

18

Vgl. u.a. Bruhn 2013, S. 214 f. Bruhn beschreibt fünf Arten von Wechselbarrieren in einer Kunden-Lieferanten-Beziehung. Innerhalb der Gebundenheitsstrategie wird in technisch-funktionale, vertragliche, ökonomische sowie situative Wechselbarrieren unterschieden und innerhalb der Verbundenheitsstrategie bestehen emotionale Wechselbarrieren. Diese Arten der Wechselbarrieren lassen sich auch auf eine kooperative Zusammenarbeit übertragen.

19

Vgl. Müller-Stevens 1995, S. 339 f.

20

Schögel 2006. S. 4. Der Autor gibt in seinen Ausführungen einen Überblick über die

21

Vgl. zu Erfolgsfaktoren von Kooperationen u.a. Contractor/Lorange 1988, S. 3 ff;

Vielfalt möglicher Partnerbeziehungen. Siehe hierzu Schögel 2006, S. 4 ff. Bolten 2000 passim; Büttgen 2003 passim; Jochims 2006 passim; Maaß/Suprimovic/Werner 2006 passim; Branz 2009 passim; für Museumskooperationen insbesondere Grabowsky 2006 passim sowie BMVBS 2013 passim. 22

Tidström/Hagberg-Andersson stellen heraus, dass horizontale Kooperationen deutlich weniger erforscht sind, als vertikale Kooperationen. Vgl. Tidström/HagbergAndersson 2009, S. 3; Hagberg-Andersson/Tidström 2008, S. 1. Tidström gibt einen

E INLEITUNG

| 23

eine horizontale Kooperation im Vorfeld oder während der Laufzeit negativ beeinflussen, stören23 oder sogar verhindern können, sind zum heutigen Zeitpunkt in einem deutlich geringeren Maße erforscht, was zu einem bisher nicht ausreichend untersuchten Forschungsfeld führt. Die vorliegende Arbeit fokussiert deshalb auf die Erforschung von Kooperationshemmnissen in horizontalen Kooperation von Museen.

1.2

Z IELSETZUNG

UND

S TRUKTUR

DER

ARBEIT

Die vorstehenden Ausführungen zeigen, dass Kooperationen zwischen Museumsbetrieben eine wichtige Rolle in der strategischen Arbeit von Museen einnehmen. Die aktuellen Bestrebungen nach einer horizontalen Zusammenarbeit von Museumsbetrieben und die kulturpolitischen Entwicklungen deuten darauf hin, dass auch in Zukunft mit einer Steigerung der Kooperationsaktivitäten im musealen Umfeld zu rechnen ist. Insbesondere zu Kooperationshemmnissen ist ein relativ niedriger Forschungsstand vorhanden und die Thematik zeichnet sich gleichzeitig durch eine hohe praktische Relevanz aus. Zielsetzung der vorliegenden Arbeit ist es, diese Forschungslücke zu reduzieren und einen Beitrag zur marketingbezogenen Kooperationsforschung zu leisten. Folgende zentrale Zielsetzungen stehen im Fokus der vorliegenden Arbeit: •

•

Klärung des Verständnisses von zwischenbetrieblichen Kooperationshemmnissen: Eine eindeutige Abgrenzung von Kooperationshemmnissen konnte in der empirisch orientierten betriebswirtschaftlichen Forschung bisher nicht abschließend gefunden werden24. Aus diesem Grund ist der Begriff Kooperationshemmnis für diese Arbeit zunächst wissenschaftlich zu fundieren, um eine Basis für die weitere Untersuchung dieses Forschungsfeldes zu legen. Identifizierung, Charakterisierung und Aufzeigen von Ursachen von Kooperationshemmnissen: Auf der Grundlage der Means-End-Theorie sollen Faktoren erhoben werden, die zu einer Erklärung von Kooperationshemmnissen

Überblick über die Gründe, warum bisher vertikale Kooperation eher im Fokus wissenschaftlicher Studien standen. Vgl. Tidström 2006, S. 9 f. 23

Vgl. den Beitrag zu Störungen von zwischenbetrieblichen Kooperationen von End-

24

Vgl. Günter 2013, S. 399.

res/Wehner 2010, S. 295 ff.

24 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

•

beitragen und von Entscheidungsträgern in Museen als relevant im Rahmen des Kooperationsmanagements erachtet werden. Diskussion von Ansatzpunkten für das Management von Kooperationshemmnissen in zwischenbetrieblichen Museumskooperationen: Kooperationshemmnisse stellen einen wesentlichen Störfaktor bei der Anbahnung von Kooperationen dar. Aus der Analyse der Kooperationshemmnisse in der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit von Museen sollen Implikationen für das Kooperationsmanagement abgeleitet werden.

Die Herausforderung der vorliegenden Arbeit liegt unter anderem in der Erarbeitung einer Definition des Begriffs „Kooperationshemmnis“. Zu diesem Zweck wird die vorliegende wissenschaftliche Literatur gesichtet und diskutiert. Auf der so geschaffenen theoretischen Basis werden Hemmnisfaktoren mit Hilfe der Means-End-Theorie ermittelt und analysiert. Die empirische Untersuchung dieser Problemstellung ist im organisationalen Bereich des Marketing angesiedelt und erfordert eine Übertragung der Means-End-Theorie, welche ihren Ursprung im individuellen Kontext des Marketing hat. Ergänzend wird ein enger Praxisbezug hergestellt, da ein zentrales Anliegen der Betriebswirtschaftslehre als anwendungsbezogene Wissenschaft das Erklären und Gestalten betriebswirtschaftlich relevanter Problemstellungen für die Praxis ist25. Die Arbeit ist insgesamt in sieben Kapitel gegliedert. Die Untersuchung wird dabei von der Einleitung in Kapitel 1 und den Implikationen für das Kooperationsmanagement für Museen in Kapitel 6 eingerahmt. Innerhalb der angewendeten Forschungssystematik können die Kapitel 2 bis 5 in zwei Hauptuntersuchungsschritte untergliedert werden: einen konzeptionellen und einem empirischen Teil.26 Im konzeptionellen Teil werden die begrifflichen Grundlagen und Rahmenbedingungen zur Untersuchung von Kooperationshemmnissen in horizontalen Museumskooperationen gelegt. Im sich daran anschließenden empirischen Teil werden mit Hilfe einer qualitativen Marktforschungsmethode, eine Identifikation, eine Bewertung nach Relevanz und eine Analyse von Kooperationshemmnissen unternommen. In einem abschließenden Schritt werden Implikationen für das Kooperationsmanagement erarbeitet und ein Ausblick auf offene Forschungsfelder gegeben. In Abbildung 1 wird der Gang der Untersuchung veranschaulicht.

25

Vgl. hierzu beispielsweise Schanz 1988, S. 15.

26

Vgl. Rohde 2007, S. 24.

E INLEITUNG

| 25

Abbildung 1: Gang der Untersuchung

konzeptioneller Teil

Kapitel 1: Einleitung • Einführung in die Problemstellung • Zielsetzung und Aufbau der Untersuchung

Kapitel 2: Rahmenbedingungen und begriffliche Grundlagen von Museumskooperationen • Begriffsverständnis und Grundlagen zum Museumsbetrieb −Definition des Begriffs „Museum“ −Ziele und Aufgabenspektrum von Museen −Museen als Dienstleistungsbetriebe −Einordnung von Museumskooperationen in das Museumsmarketing • Begriffsverständnis und Grundlagen von Kooperationen −Definition des Begriffs „Kooperation“ −Kriterien zur Beschreibung von Kooperationen −Ziele von Kooperationen −Formen von horizontalen Museumskooperationen Kapitel 3: Hemmnisse im Rahmen horizontaler Museumskooperationen • Begriffsverständnis von Kooperationshemmnissen • Abgrenzung der Begriffe „Konflikt“ und „Hemmnis“ im Kontext horizontaler Kooperationen • Strukturierungsansätze und Analyse von Hemmnissen horizontaler Kooperationen

empirischer Teil

Kapitel 4: Theoretisches Erklärungsmodell für Hemmnisse in horizontalen Kooperationen von Museumsbetrieben • Einordnung und Grundlagen der Means-End-Theorie • Der Beitrag der Means-End-Theorie als Erklärungsansatz für Kooperationshemmnisse

Kapitel 5: Empirische Untersuchung von Hemmnissen in horizontalen Museumskooperationen auf Basis der Means-End-Theorie • Problemstellung und Zielsetzung • Auswahl des Forschungsansatzes • Erhebungsmethodik und Vorgehensweise der empirischen Untersuchung • Darstellung der notwendigen Erhebungsinstrumente zur Operationalisierung der Elemente der Means-End-Ketten • Auswahl der Auskunftspersonen • Durchführung der empirischen Untersuchung und Darstellung der Ergebnisse • Zusammenfassung und Interpretation der Means-End-Analyse • Typisierung von Entscheidungsträgern

Kapitel 6: Implikationen für das Kooperationsmanagement von Museen • Erkenntnisse der Untersuchung für das museale Kooperationsmanagement • Zur Frage der Generalisierbarkeit der Forschungsergebnisse • Ausblick auf weitere Forschungsfelder

Quelle: Eigene Darstellung.

26 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

In Kapitel 1 wird einleitend der aktuelle Bezug und die Relevanz von Museumskooperationen dargestellt und die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit beschrieben. In Kapitel 2 werden zunächst Grundlagen und Rahmenbedingungen von Museumskooperationen im Kontext der Betriebswirtschaftslehre erläutert. Kapitel 2.1 beginnt mit der Definition des Begriffs Museum. Es wird auf das aktuell akzeptierte Verständnis des Museumsbegriffs eingegangen, sowie die Ziele und die typischen Aufgabenfelder von Museumsbetrieben erläutert. Anschließend wird der Dienstleistungsbegriff im musealen Kontext geklärt und eine Analyse von Museumsleistungen als Leistungsbündel vorgenommen. Abschließend werden Museumskooperationen innerhalb des Museumsmarketing verortet. Im Mittelpunkt von Kapitel 2.2 stehen zunächst grundlegende Ausführungen über Kooperationen in der betriebswirtschaftlichen Forschung. Anschließend werden eine definitorische Abgrenzung und eine Einordnung von Kooperationen in das Spannungsfeld zwischen Markt und Hierarchie vorgenommen. Zudem werden Kriterien zur Beschreibung und die Ziele von Museumskooperationen dargestellt. Kapitel 2 endet mit einer Darstellung verschiedener Formen von Museumskooperationen. Die Zielsetzung von Kapitel 3 liegt in der begrifflichen Abgrenzung des Begriffs „Kooperationshemmnis“. Zunächst wird in Kapitel 3.1 eine Abgrenzung der Begriffe „Hemmnis“ und „Konflikt“ vorgenommen. Anschließend wird ein Modell zur Einordnung von Hemmnissen und Konflikten im Kooperationslebenszyklus entwickelt und diskutiert, mit dem Zweck eine abschließende begriffliche Abgrenzung von Kooperationshemmnissen für die vorliegende Arbeit zu erarbeiten (Kapitel 3.2). In Kapitel 4 wird die Means-End-Theorie als Erklärungsansatz für Kooperationshemmnisse eingeführt und erläutert. Neben einer Einordnung der MeansEnd-Theorie und einer Darstellung der Grundlagen, wird anhand eines fiktiven Beispiels aus dem Musemsbereich, eine Rekonstruktion einer Means-End-Kette dargestellt. Zielsetzung ist es den Beitrag der Means-End-Theorie zur Identifizierung und Interpretation von Kooperationshemmnissen zu verdeutlichen. Kapitel 5 enthält eine umfassende Darstellung der durchgeführten empirischen Untersuchung zu Kooperationshemmnissen in horizontalen Museumskooperationen. In Kapitel 5.1 werden die Problemstellung und die Zielsetzung der empirischen Analyse dargestellt. In Kapitel 5.2 wird die Auswahl des Forschungsansatzes erläutert und in Kapitel 5.3 die gewählte Erhebungsmethodik und die Vorgehensweise erklärt. Anschließend wird in Kapitel 5.4 auf die notwendigen Erhebungsinstrumente zur Operationalisierung der Means-EndElemente eingegangen. Die Auswahl der Auskunftspersonen (Kapitel 5.5) und

E INLEITUNG

| 27

die Beschreibung der konkreten Durchführung der empirischen Untersuchung (Kapitel 5.6) werden in einem weiteren Schritt dargestellt. In Kapitel 5.7 werden die Ergebnisse ausführlich erläutert und einer Interpretation unterzogen. Kapitel 5.8 endet mit einer Typisierung von Entscheidungsträgern auf Basis der Untersuchungsergebnisse. Den Abschluss der Arbeit bildet eine Zusammenfassung der wesentlichen Erkenntnisse für das museale Kooperationsmanagement (Kapitel 6.1). In Kapitel 6.2 wird die Frage der Generalisierbarkeit der gewonnenen Erkenntnisse untersucht, um abschließend einen Ausblick auf weitere Forschungsfelder in Kapitel 6.3 zu geben.

2.

Rahmenbedingungen und begriffliche Grundlagen von Museumskooperationen

2.1

B EGRIFFSVERSTÄNDNIS M USEUMSBETRIEB

2.1.1

Definition des Begriffs Museum

UND

G RUNDLAGEN

ZUM

Seinen Ursprung findet der Begriff „Museum“ im griechischen Wort „mouseïon“, womit ein „Musensitz“ oder auch ein „Musentempel“ bezeichnet wurde. Hier konnte der Kontemplation oder philosophischen Gesprächen nachgegangen werden. Verfolgt man den lateinischen Ursprung des Wortes mit der Bedeutung „Ort für gelehrte Beschäftigung“, so wird deutlich, dass ein Museum ein Ort für den Austausch intellektueller Gedanken mit kulturellem bzw. künstlerischem Inhalt war.1 Bis heute durchlaufen Museen eine kontinuierliche Weiterentwicklung2, was die Vielfalt der unterschiedlichen Museumsarten beweist. Die Museumslandschaft in Deutschland umfasste im Jahr 2012 insgesamt 6355 Museen bzw. Museumskomplexe sowie Museumseinrichtungen3, wobei sich die Museen in folgende Museumsarten untergliedern lassen: Volkskunde- und Heimatmuseen, Kunstmuseen, Schloss- und Burgmuseen, naturkundliche Museen, naturwissenschaftliche und technische Museen, historische und archäologische 1

Vgl. Hausmann 2001, S. 27; Kotler/Kotler/Kotler 2008, S. 9 f.; Waidacher 1999, S.

2

Zur Fortentwicklung der Museen vom Musentempel hin zum Kultur- und Freizeit-

3

Vgl. Institut für Museumsforschung 2013, S. 7.

76 ff.; Reicher 1988, S. 10 f; Rojas/Crespán/Trallero 1977, S. 8. anbieter siehe Hausmann 2001, S. 27 ff.

30 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

Museen, Sammelmuseen mit komplexen Beständen, kulturgeschichtliche Spezialmuseen sowie mehrere Museen in einem Museumskomplex4. Eine einheitliche Museumsdefinition ist bisher nicht existent, allerdings gilt mittlerweile die Museumsdefinition des International Council of Museums (ICOM) als weitgehend akzeptiert5. Nach den Statuten des ICOM wird ein Museum definiert als „eine gemeinnützige, auf Dauer angelegte, der Öffentlichkeit zugängliche Einrichtung im Dienste der Gesellschaft und ihrer Entwicklung, die zum Zwecke des Studiums, der Bildung und des Erlebens materielle und immaterielle Zeugnisse von Menschen und ihrer Umwelt beschafft, bewahrt, erforscht, bekannt macht und ausstellt“6. Aus dieser Definition lassen sich die folgenden konstituierenden Merkmale für Museen extrahieren: Tabelle 1: Konstituierende Merkmale von Museen • • • • • • •

Vorhandensein einer Sammlung und Präsentation von Objekten mit kultureller, historischer oder allgemein wissenschaftlicher Zielsetzung Gemeinnützigkeit Dauerhafte Einrichtung Öffentliche Zugänglichkeit Im Dienste der Gesellschaft und ihrer Entwicklung Zu Studien-, Bildungs- und Unterhaltungszwecken Arbeitsbereiche: Sammeln, Bewahren, Erforschen, Bekanntmachen und Ausstellen

Quelle: Eigene Darstellung. Zu den Inhalten vgl. Rohde 2007, S. 27 f.

Nach dieser Definition handelt es sich allerdings nicht um ein Museum, wenn einer der Arbeitsbereiche nicht dauerhaft verfolgt wird7. Eine Abgrenzung zu

4

Vgl. Institut für Museumsforschung 2013, S. 17.

5

Vgl. Hausmann 2001, S. 33.

6

Vgl. ICOM Deutschland 2014, veröffentlicht im Internet, URL: http://www.icomdeutschland.de/schwerpunkte-museumsdefinition.php (Abfrage: 26.03.2014, 15:07 Uhr). Von dieser Definition können private Museen als ausgenommen gelten, da ihnen z.B. das Merkmal der Gemeinnützigkeit fehlen kann.

7

Vgl. Banach 1970, S. 10. In der Literatur werden die Aufgabenfelder unterschiedlich definiert und bezeichnet. Kotler/Kotler 1998, S. 348 f. unterscheiden beispielsweise nur vier Aufgabenfelder „maintaining, perserving, interpreting and exhibiting collec-

R AHMENBEDINGUNGEN UND G RUNDLAGEN VON M USEUMSKOOPERATIONEN | 31

anderen Institutionen, die einer künstlerischen oder kulturellen Beschäftigung nachgehen wie z.B. kommerzielle Galerien oder Fachmessen ist somit möglich8. Im Fokus der vorliegenden Arbeit stehen öffentlich-rechtliche Museumsbetriebe (public-nonprofit), die der Kulturhoheit der Länder und Gemeinden unterstehen9. Für privatrechtlich-gemeinnützige Museumsbetriebe (private-nonprofit) und für privatrechtlich-kommerzielle Kulturbetriebe (private-profit) gelten häufig andere Rahmenbedingungen10, so dass diese Museumsarten nicht Gegenstand dieser Arbeit sind. 2.1.2

Ziel- und Aufgabenspektrum von Museen

Die klare, langfristige und strategisch ausgerichtete Definition und Festlegung von Zielen als zentrale Orientierungs- und Richtgröße ist wesentlicher Bestandteil des Handelns von Museumsbetrieben11. Zum Zielspektrum von Museen zählen beispielsweise die Steigerung der Besucherzufriedenheit und -zahlen, die Verbesserung der Besucherservices, die Erhöhung des kulturellen Engagements in der Gesellschaft, die Unterstützung der kulturellen Bildungsarbeit sowie die Einhaltung monetärer Zielgrößen12. Öffentliche Kulturbetriebe orientieren sich in erster Linie nicht an monetären Zielen, sondern fokussieren eher inhaltliche

tions“. Kotler/Kolter/Kotler definieren ausführlich, was unter einem Museum zu verstehen ist. Vgl. Kotler/Kotler/Kotler 2008, S. 6 ff. 8

Vgl. Institut für Museumsforschung 2013, S. 83 f., wo noch einmal die Kriterien der Abgrenzungsdefinition zur Auswahl der Museen und Museumseinrichtungen genannt werden. Allerdings ist hier festzuhalten, dass der Begriff Museum nicht rechtlich geschützt ist. Siehe hierzu auch Rohde 2007, S. 28.

9

Im Jahr 2010 befanden sich etwa 54% der Museen in öffentlicher Trägerschaft (staatliche Träger, Kommunen, Landkreise oder andere Formen des öffentlichen Rechts, z.B. öffentlich-rechtliche Stiftungen). In privater Trägerschaft befanden sich 42,4% der Museen (Privatpersonen, Firmen und Vereine) und 3,4% der Museen in gemischten Trägerschaftsformen (öffentlich und privat, z.B. Kooperationen von Gebietskörperschaften). Vgl. hierzu Institut für Museumsforschung 2013, S. 34. Siehe zu Ordnungskriterien der Rechtsträgerschaft von Kulturbetrieben auch Heinrichs 2006, S. 20 ff. sowie Schneidewind 2007, S. 206 ff.

10

Vgl. Föhl/Huber 2004, S. 25; Heinrichs 2006, S. 20 ff.; Heinrichs 2012, S. 31.

11

Vgl. Günter/Hausmann 2012, S. 27; Meffert 2012, S. 242.

12

Vgl. Hausmann 2001, S. 38 ff.; Kotler/Kotler/Kotler 2008, S. 91.

32 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

und künstlerische Zielsetzungen, die per Gesetz oder politischer Willensbildung festgelegt sind13. Klein führt hierzu aus: „Öffentlichen Kulturbetrieben, die ihre Legitimation gerade nicht aus dem Prinzip der Gewinnmaximierung ableiten, ist also der Weg der beliebigen Produktanpassung an den jeweiligen Publikumsgeschmack versperrt, denn sie würden die Legitimation der öffentlichen Subventionierung verlieren, wenn sie ihre Produkte und Dienstleistungen an der jeweiligen Nachfrage orientierten! Im Vordergrund der Arbeit öffentlich getragener und subventionierter Kulturbetriebe steht also immer die möglichst optimale Realisierung ihrer jeweiligen künstlerischen, kulturellen, ästhetischen, bildungspolitischen usw. Zielsetzung.“14

Die angeführten Zielsetzungen finden sich in den fünf konstituierenden Aufgabenbereichen von Museen (Sammeln, Bewahren, Forschen, Ausstellen und Bekanntmachen/Vermitteln) der ICOM-Definition wieder15. Die fünf Aufgabenbereiche stehen in der Praxis nicht unabhängig nebeneinander16. Sie beschreiben den Charakter eines Museums und werden im Folgenden erläutert:

13

Vgl. Heinrichs 2006, S. 23.

14

Klein 2008, S. 22.

15

Vgl. ICOM 2010, S. 12. Helm/Klar ergänzen die ursprünglichen Aufgaben von Museen um Aufgabenbereiche, die in den originären Aufgaben nur teilweise enthalten sind. Sie entwickeln ein Sechseck der Museumsziele mit folgenden Inhalten: Bewahrung kulturhistorischer Werte, Erfüllung eines Forschungsauftrags, Unterhaltung/Erholung, Hebung der Standortqualität, Kostendeckung, Gewinnerzielung, Erfüllung eines Bildungsauftrags und geistige Anregung. Siehe hierzu ausführlicher Helm/Klar 1997, S. 1 ff. Klein hingegen spricht lediglich von vier Aufgabenbereichen, da er in Anlehnung an die Definition des Weltmuseumsverbandes ICOM Ausstellen und Bekanntmachen/Vermitteln in einen Aufgabenbereich der Vermittlung zusammenfasst. Vgl. Klein 2011, S. 105 f.

16

Vgl. Hausmann 2001, S. 35. Siehe hierzu insbesondere die Abbildung 2.

R AHMENBEDINGUNGEN UND G RUNDLAGEN VON M USEUMSKOOPERATIONEN | 33

Tabelle 2: Konstituierende Aufgabenbereiche von Museen Aufgabenbereiche Sammeln

Bewahren

Forschen

Inhalte des Aufgabenbereiches Das Sammeln und Suchen ist die erste und ureigenste Aufgabe eines Museums17. Hierunter wird die systematische Zusammenstellung von Kulturgütern verstanden, welche einer bestimmten Sammlungsstrategie folgt18. Die Beschaffung von Objekten kann durch Ankauf, Übertragung von Nachlässen und Schenkungen, (Dauer-) Leihgaben oder Tausch geschehen. Anlässe für das Sammeln kann ein Neuaufbau einer Sammlung, eine Erweiterung durch ein neues Sammelgebiet oder auch eine Komplettierung einer bereits vorhandenen Sammlung sein.19 Bewahren bedeutet auf der einen Seite die Sicherung, also die physische Erhaltung und die Dokumentation von Exponaten für folgende Generationen. Auf der anderen Seite beinhaltet Bewahren die Erhaltung des Andenkens bzw. der Erinnerung, also wichtige kulturelle Zeugnisse lebendig zu erhalten20. Der langfristige Charakter des Bewahrens wird in den organisatorischen und konservatorischen Vorkehrungen deutlich, die dazu beitragen, Exponate und Objekte zu erhalten und vor Zerstörung, Beschädigung oder Verlust zu schützen, wobei die Authentizität dieser nicht beeinträchtigt werden sollte21. Die Forschungstätigkeit von Museen umfasst zunächst die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit den gesammelten Kulturgütern und untergliedert sich in die Grundlagenforschung und die angewandte Forschung22. Ziel des Aufgabenbereiches der

17

Vgl. Weschenfelder/Zacharias 1992, S. 47.

18

Vgl. Rohde 2007, S. 30; Klein 2011, S. 105.

19

Vgl. hierzu ausführlicher Osten 1974a, S. 129; ders. 1974b, S. 141 f.; sowie Mei-

20

Vgl. Rohde 2007, S. 30.

21

Vgl. Gutbrod 1994, S. 25; Klein 2011, S. 105. Klein spricht auch vom inventari-

ners/Xylander 2012, S. 73 ff.

schen Erfassen der gesammelten Güter. Zu detaillierten Ausführungen zum Bewahren als Museumsaufgabe vgl. Buczynski/Hartwieg/Schaible 2012, S. 89 ff. 22

Vgl. Baumann 2000, S. 4.

34 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

Aufgabenbereiche

Ausstellen

23

Inhalte des Aufgabenbereiches Forschung ist es, die Bedeutung der gesammelten Gegenstände zu erforschen, deren Herkunft zu bestimmen23 und Erkenntnisse für verschiedene Forschungsrichtungen24 zu gewinnen. Diese können dokumentiert und publiziert werden25, z.B. in Form von Katalogen oder wissenschaftlichen Beiträgen, welche der Öffentlichkeit zugänglich gemacht werden können26. Ausstellen bedeutet, dass das Museum mit dem Ausstellungsbetrieb, mit Katalogen und mit Videos mit der Öffentlichkeit in Kontakt tritt27. Das Ausstellen stellt die wesentliche Schnittstelle zum Besucher dar28. Die Kulturgüter können in Dauer-, zeitlich befristeten Wechsel- und Sonderausstellungen sowie mittlerweile in virtuellen Ausstellungen präsentiert werden29. Die fachliche Konzeption einer Ausstellung obliegt einem Wissenschaftler, einem Kustoden oder Kurator30, wobei diese die Bedürfnisse der Besucher bei der Gestaltung der Ausstellungen nicht gänzlich unberücksichtigt lassen dürfen31.

Vgl. Klein 2011, S. 106. Schneede 2012, S. 115 weist darauf hin, dass Museen hauptsächlich die eigene Sammlung in den Fokus der Forschungsarbeit stellen und beschreibt die Aufgabe des Forschens folgendermaßen: „das Wissen um den Urheber des Werks, um die Herkunft des Werks, seine Geschichte, seinen Inhalt, seine Technik“.

24

Vgl. Rohde 2000, S. 31. Der Autor nennt hier die Kunstgeschichte und Kunstwissenschaft, aber auch die Restaurierung und Konservierung sowie das Bibliotheksund Dokumentationswesen.

25

Vgl. ICOM 2010, S. 15.

26

Vgl. Osten 1974b, S. 144 ff. Vgl. Graf/Leinfelder/Trischler 2012, S. 103 ff., die einen ausführlichen Überblick über den musealen Forschungsbegriff, die Perspektiven der Museumsforschung und die Darstellung von Forschungsergebnissen geben.

27

Vgl. Weschenfelder/Zacharias 1984, S. 91.

28

Vgl. Sombart 1908, S. 250.

29

Vgl. Baur 2012, S. 141. Baur stellt die maßgeblichen Entwicklungen im Bereich

30

Vgl. Graf 1996, S. 227.

31

Vgl. Klauner 1984, S. 60. Klauner beschreibt den Einbezug der Besucher mit den

Ausstellen der letzten vierzig Jahre dar. Siehe hierzu insbes. Baur 2012, S. 150.

folgenden Worten: „Alles das, was an geistigen Inhalten aus dem Objekt […] her-

R AHMENBEDINGUNGEN UND G RUNDLAGEN VON M USEUMSKOOPERATIONEN | 35

Aufgabenbereiche Bekanntmachen/ Vermitteln

Inhalte des Aufgabenbereiches Bekanntmachen hat zum Ziel, die Bedeutung der Kulturgüter und ihre Kontexte der Öffentlichkeit näher zu bringen, sowie diese sichtbar und greifbar zu machen. Bekanntmachen oder auch Vermitteln, ist eng mit dem Aufgabenschwerpunkt des Ausstellens verwoben.32 Die Museumspädagogik33, die als Lehre von der Vermittlung des Sammlungsgutes eines Museums zu verstehen ist, stellt eine Brücke zwischen den Aufgabenbereichen Ausstellen und Bekanntmachen/Vermitteln dar34. Hier werden methodisch-didaktische Konzepte entwickelt, um Besucher an Ausstellungsobjekte heranzuführen und sie ihnen näher zu bringen. Die Museumspädagogik richtet sich an alle Gruppen von Besuchern eines Museums und wird durch folgende Vermittlungsmedien getragen: Führungen durch eine Ausstellung, Texte, Bilder, Substitute oder auch audiovisuelle und elektronische Medien.35

Quelle: Eigene Darstellung mit den angegeben Quellen.

Eng mit den Aufgaben eines Museums verknüpft, insbesondere mit den Aufgabenbereichen des Ausstellens und Vermittelns, sind die Zielsetzungen, dass ein auszuholen ist, muss auch dem Besucher vermittelt werden, und zwar schon durch die Art der Präsentation der Objekte.“ Kilger stellt in seinem Beitrag zur Szenographie einen besonderen Ansatz des Ausstellens vor. Vgl. Kilger 2012, S. 155 ff. 32

Vgl. zu einer detaillierten Diskussion des Zusammenhangs von Ausstellen und Vermitteln Hausmann 2001, S. 37 f. Noschka-Roos weist in ihren Ausführungen deutlich auf den Zusammenhang des Vermittelns mit dem Konstrukt der Besucherorientierung hin. Vgl. hierzu Noschka-Roos 2012, S. 164 ff.

33

Laukner beschreibt, dass das Vermitteln von Kunst und Kultur den entscheidenden Kontaktpunkt zu den Museumsbesuchern darstellt. Laukner 2008, S. 43. Siehe hierzu auch Schuck-Wersig/Wersig 1986, S. 24.

34

Vgl. hierzu ausführlicher Klauner 1984, S. 57 ff. und auch Waidacher 1999, S. 473 ff., der insbesondere von Inszenierung als eine besondere Darstellungsmethode in der musealen Ausstellung spricht. Siehe hierzu auch Wiese 1999, S. 8.

35

Vgl. Klein 2011, S. 106 sowie Waidacher 1999, S. 474. Siehe auch zur Beschreibung der Vielzahl museumspädagogischer Tätigkeiten Deutscher Kulturrat 1988, S. 121 f.

36 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

Museum den Studien-, Bildungs- und Unterhaltungszwecken der Gesellschaft und deren Entwicklung dienen solle36. In der Literatur wird kritisch diskutiert, ob es in diesem Zusammenhang sinnvoll sein könnte, dass Museen einen Fokus auf bestimmte Aufgabenbereiche legen. Günter vertritt die Ansicht, dass die Gewichtung der Aufgabenbereiche von Museum zu Museum variieren und individuell zu gestalten sind37. Andere Autoren sind der Meinung, dass die Vermittlung und das Ausstellen den Kern der musealen Arbeit bilden38. Wiese betont hingegen, dass gerade die Aufgaben des Sammelns, Bewahrens und Erforschens für Museen im Zentrum ihrer Arbeit stehen39. In diesem Zusammenhang gilt es zu hinterfragen, ob der Fokus der musealen Arbeit eher auf Studien- und Bildungs- oder auf Unterhaltungszwecken liegen sollte. In dieser Arbeit wird die Ansicht vertreten, dass sich Bildung und Unterhaltung nicht ausschließen, sondern dass das Museum als Lernort von Besuchern eher genutzt wird, wenn das Lernen in einer erlebnisorientierten Atmosphäre geschehen kann40. McLean formuliert passend: „Rather than detracting from education, entertainment can reinforce it. Are we not more likely to learn if we are enjoying a museum?“41 Bei der Gewichtung der Aufgabenbereiche wird deutlich, dass die beiden Aufgabenbereiche Ausstellen und Bekanntmachen/Vermitteln („äußere Aufgaben“ des Museums) und die Ziele der Bildung und Unterhaltung eine Schnittstelle zur Besuchersphäre haben. Die genannten Aufgaben und Ziele bedingen sich

36

Vgl. ICOM Deutschland 2014, Museumsdefinition, veröffentlicht im Internet, URL: http://www.icom-deutschland.de/schwerpunkte-museumsdefinition.php

(Abfrage:

26.03.2014, 15:07 Uhr). 37

Vgl. Günter 2001, S. 335.

38

Vgl. Waidacher 1999, S. 47.

39

Vgl. Wiese 1991, S. 1. Klein unterstützt diese Meinung indem er konstatiert, dass die wissenschaftlichen Leitungen eines Museums häufig den Schwerpunkt ihrer Tätigkeit auf das Sammeln, Bewahren und Erforschen legen. „Die Kräfte werden nach wie vor eher in die Produktion eines möglichst wissenschaftlich fundierten Katalogs gesteckt (mit dem sowohl die Reputation in Fachkreisen steigt wie auch entsprechende Karrierewege geöffnet werden) als in die Entwicklung einer besucherorientierten Ausstellung.“ Klein 2011, S. 106.

40

Vgl. hierzu Hausmann 2001, S. 39 ff., welche umfassend diskutiert, ob Museen der Bildung oder der Unterhaltung dienen. Kotler/Kotler/Kotler zählen „Amusement“ und „Learning“, neben „Excitemtent“ und „Contemplation“, zu den musealen Erfahrungen. Vgl. Kotler/Kotler/Kotler 2008, S. 136.

41

McLean 1997, S. 27.

R AHMENBEDINGUNGEN UND G RUNDLAGEN VON M USEUMSKOOPERATIONEN | 37

an dieser Stelle gegenseitig. Die Aufgabengebiete des Sammelns, Bewahrens und Forschens („innere Aufgaben“ des Museums) wirken eher indirekt auf den Besucherbereich ein und bilden die Basis, auf der ein Vermitteln und Ausstellen erst möglich wird. Es ergibt sich neben den Zusammenhängen zwischen den verschiedenen Aufgabenbereichen eine prozesshafte Abfolge, welche in der folgenden Abbildung veranschaulicht wird.42 Abbildung 2: Zusammenhang der Ereignissphäre des Museums mit der Besuchersphäre Ereignissphäre des Museums

Besuchersphäre

Bewahren Ausstellen

Bildung

Vermitteln

Unterhaltung

„Äußere Aufgaben“ des Museums – Transfer der inneren Funktionen zum Besucher

Bildung und Unterhaltung als Kernziele stehen in enger Beziehung mit den „äußeren Aufgaben“

Sammeln

Forschen

„Innere Aufgaben“ des Museums – ohne direkte Besucherinteraktion

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hausmann 2001, S. 42.

Für den weiteren Verlauf der Arbeit und im Hinblick auf das Thema Kooperationen sind gerade die Aufgabenbereiche des Ausstellens und Vermittelns von besonderer Bedeutung. Im Folgenden sollen diese beiden Aufgabenbereiche mit dem Dienstleistungskontext verknüpft werden.

42

Vgl. zu diesen Inhalten Rohde 2007, S. 32 f.

38 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

2.1.3

Museen als Dienstleistungsbetriebe

2.1.3.1 Der Dienstleistungsbegriff Da Museen mit knappen Mitteln planvoll wirtschaften und bei der Zielbildung und Zieldurchsetzung als weitgehend autonome Einheiten gelten können, lassen sie sich als Betriebe definieren. Im Interesse bestimmter Zielgruppen werden in Museen Produktionsfaktoren wie beispielsweise Arbeitskräfte, Betriebsmittel und Werkstoffe kombiniert, um Leistungen für die Fremdbedarfsdeckung zu erstellen und diese dann auf Märkten zum Tausch anzubieten.43 Die Leistungen, die Museen ihren Besuchern zur Verfügung stellen, basieren auf den originären Aufgabenbereichen, die durch die ICOM definiert worden sind44. Die Aufgabenbereiche Bewahren, Sammeln und Forschen können zunächst einmal ohne die direkte Einflussnahme der Besucher durch ein Museum bearbeitet werden, bilden allerdings die Grundlage für das Ausstellen und Vermitteln. Eine Erfüllung der beiden letztgenannten Leistungen kann ohne die Integration des Besuchers nicht geschehen. Trotz der Vielzahl an Veröffentlichungen zum Dienstleistungsbegriff, konnte bisher in der Literatur kein Konsens bezüglich einer einheitlichen Definition erzielt werden. Die in der Literatur angebotenen Definitionsvorschläge lassen sich in drei Kategorien unterteilen: die enumerative Definition, die Negativdefinition und die explizite Definition.45 In der neueren wissenschaftlichen Diskussion wird weitgehend übereinstimmend die letztgenannte Definition über eine Aufzählung konstitutiver Merkmale als geeignet angesehen46. Der Charakter einer Dienstleistung kann nach dieser Definition nur umfassend beschrieben werden, wenn innerhalb einer integrierten Betrachtungsweise die Dimensionen der Potenzial-,

43

Vgl. Kahlert 1988, S. 35; Benkert 1994, S. 2; Hausmann 2001, S. 22.

44

Vgl. ICOM Deutschland 2014, veröffentlicht im Internet, URL: http://www.icomdeutschland.de/schwerpunkte-museumsdefinition.php (Abfrage: 26.03.2014, 15:07 Uhr).

45

Vgl. Corsten/Gössinger 2007, S. 21 ff.; Haller 2012, S. 6 ff.; Engehardt/Klein-

46

Vgl. Haller 2012, S. 6. Zu differenzierten Betrachtungen von verschiedenen Dimen-

altenkamp/Reckenfelderbäumer 1992, S. 8; Meffert/Bruhn 2012, S. 14. sionen von Dienstleistungen Corsten/Gössinger 2007, S. 21 ff.; Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer 1992, S. 23 ff.; Reckenfelderbäumer/Busse 2005, S. S. 145 ff. und auf den Museumsbereich bezogen McLean 1997, 50 ff.

R AHMENBEDINGUNGEN UND G RUNDLAGEN VON M USEUMSKOOPERATIONEN | 39

der Prozess- und der Ergebnisorientierung phasenbezogen einbezogen werden47. Die explizite Definition des Dienstleistungsbegriffs wird für den weiteren Verlauf dieser Arbeit verwendet. 48 Dienstleistungen von Museen können in diesem Zusammenhang als selbstständige, marktfähige Leistungen definiert werden, bei denen •

•

47

eine Potenzialorientierung existiert. Ein Museum stellt als leistungsanbietende Institution ihre Fähigkeit (z.B. Kompetenz und Fachwissen der Museumsmitarbeiter) und Bereitschaft zur Leistungserbringung (z.B. Bereitstellung von Exponaten sowie Zugänglichkeit der Museumsräumlichkeiten, Öffnungszeiten, Anwesenheit der Museumsmitarbeiter, etc.) sicher. Die von einem Museum geschaffenen Leistungsvoraussetzungen auf persönlicher, organisatorischer und sachlicher Ebene können sowohl immateriell (z.B. das Signalisieren einer Fähigkeit oder der Bereitschaft zur Erbringung einer Leistung durch das Museum) als auch materiell (z.B. Flyer, Kataloge, AudioGuides, etc.) sein.4 9 eine Prozessorientierung besteht. Die Prozessorientierung wird im Museumsbereich im Erstellungsprozess der Museumsleistung deutlich. Erst durch eine Kombination von internen und externen Leistungen kann eine Museumsleistung entstehen. Die internen Leistungen eines Museums, z.B. die Ausstellungsräume oder ein Museumsführer treffen mit einem externen Faktor50 Besucher aufeinander. Dies geschieht, sobald der Besucher das Museum betritt und in diesen Leistungserstellungsprozess integriert wird51. Hier kommt das

Siehe zu einer umfassenden Darstellung der integrierten Betrachtungsweise Hilke 1989, S. 10 f. Meffert/Bruhn sehen diesen Ansatz als geeignet an, den speziellen Charakter von Dienstleistungen zu erfassen und betrachten in ihren Ausführungen zusätzlich eine tätigkeitsorientierte Definition. Vgl. Meffert/Bruhn 2012, S. 14.

48

Vgl. zu den folgenden Ausführungen auch Hausmann 2005, S. 17 ff., welche die

49

Vgl. Hausmann 2001, S. 52; Rohde 2007, S. 37; Günter/Hausmann 2012, S. 53 f.

50

Unter externen Faktoren werden (Produktions-) Faktoren verstanden, „die vom

Charakteristika von Theaterleistungen detailliert darstellt.

Nachfrager der Leistung zur Verfügung gestellt werden (müssen) und an denen oder mit denen eine Leistung erbracht wird.“ Kleinaltenkamp 2001, S. 36. 51

Vgl. zur Besucherintegration in Kulturbetriebe insbes. in den Theaterbetrieb Virgier 2012 passim, veröffentlicht im Internet, URL: http://docserv.uni-duesseldorf.de/serv lets/DerivateServlet/Derivate-23583/Besucherintegration.pdf (Abfrage 16.03.2014, 16:27 Uhr); Günter/John 2000, S. 67 ff.

40 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

•

so genannte „Uno-Actu“-Prinzip zum Tragen, da zwischen der Erstellung und der Inanspruchnahme (Absatz) der Museumsleistung eine Synchronität existiert.52 eine Ergebnisorientierung entsteht. Der Grad der Erreichung der Leistungsziele des Museumsbesuchers, also die nutzenstiftende Wirkung der Dienstleistungserbringung durch das Museum steht im Vordergrund dieser Dimension5 3 . Die Ergebnisse der Dienstleistung können dabei sowohl in materieller (z.B. Katalog) als auch immaterieller Form (z.B. der Wissenszuwachs des Besuchers nach dem Besuch einer Ausstellung) vorliegen54 .

Meffert und Bruhn definieren den Dienstleistungsbegriff unter Berücksichtigung dieser Charakteristika folgendermaßen: „Dienstleistungen sind selbstständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung (z.B. Versicherungsleistung) und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten (z.B. Friseurleistungen) verbunden sind (Potenzialorientierung). Interne (z.B. Geschäftsräume, Personal, Ausstattung) und externe Faktoren (also solche, die nicht im Einflussbereich des Dienstleisters liegen) werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen (z.B. Kunden) und deren Objekten (z.B. Auto des Kunden) nutzenstiftende Wirkungen (z.B. Inspektion beim Auto) zu erzielen (Ergebnisorientierung).“55

Kulturbetriebe können folglich aufgrund ihres hohen Anteils an immateriellen Leistungen im Kern- und Zusatzbereich als Dienstleistungsbetriebe definiert werden. Hinsichtlich dieser Einordnung ergeben sich folgende konstitutive Merkmale für Museumdienstleistungen: Intangibilität, Nichtlagerfähigkeit, Integration des externen Faktors, wahrgenommenes Risiko (welches beim Besu-

52

Haller spricht in diesem Zusammenhang vom Konsum der Leistung zum Zeitpunkt der Produktion. Vgl. Haller 2012, S. 10 ff.; vgl. hierzu auch Günter/Hausmann 2012, S. 54.

53

Siehe hierzu Meffert/Bruhn 2012, S. 15.

54

Vgl. Haller 1998, S. 57.

55

Meffert/Bruhn 2012, S. 17.

R AHMENBEDINGUNGEN UND G RUNDLAGEN VON M USEUMSKOOPERATIONEN | 41

cher durch Qualitätsunsicherheiten beim Kauf der Museumsleistung entsteht) sowie die Individualität.56 Die Leistungen eines Museums nimmt der Besucher in sogenannten Kontaktsituationen wahr, die in der Literatur zum Dienstleistungsmanagement als „Service Encounter“ oder als „Moments of Truth“ bezeichnet werden57. Hierunter fallen alle „Besucherkontaktpunkte“58 im Leistungserstellungsprozess, in denen der Besucher mit dem Museum, dessen Leistungen und/oder Mitarbeitern, direkt oder auch indirekt über andere Besucher in Kontakt tritt59. Diese nicht in der gleichen Art und Weise wiederholbaren Kontaktpunkte bieten dem Museum die Möglichkeit, die Bedürfnisse der Besucher in angemessener Weise durch die angebotenen Museumsleistungen zu erfüllen und sich somit als ein herausragender Dienstleister zu präsentieren60. Den „Moments of Truth“ wird eine hohe Bedeutung zugeschrieben, da sich in diesen Kontaktmomenten das Qualitätsurteil der Besucher über die Museumsleistung herausbildet61. 2.1.3.2

Einordnung von Museumsleistungen in eine Leistungsbündeltypologie Leistungen von Museen setzen sich aus einer Fülle von Einzelleistungen zusammen, die in ihren Eigenschaften stark heterogen sind und in Sach- und Dienstleistungen untergliedert werden können. In der Literatur wurden vielfältige Versuche unternommen Sach- von Dienstleistungen abzugrenzen. Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer kommen allerdings zu der Erkennt-

56

Vgl. Günter/Hausmann 2012, S. 54; Hausmann 2005, S. 19 ff.; Homburg 2012, S. 949. Günter/Hausmann beschreiben detailliert die vier erstgenannten konstitutiven Elemente von Kulturdienstleistungen. Siehe hierzu Günter/Hausmann 2012, S. 54.

57

Siehe Bitner/Booms/Tetreault 1990, S. 71 ff. sowie Stauss 2000a, S. 321 ff. zum Konzept der „Augenblicke der Wahrheit“. Vgl. zum folgenden Abschnitt Rohde 2007, S. 40.

58

Unter dem Begriff des Besucherkontaktpunktes werden „sämtliche personal- und nicht personalbezogenen, gewöhnlichen und außergewöhnlichen Kontakterlebnisse zwischen einem Museum und seinen Besuchern subsumiert“. Hausmann 2001, S. 53.

59

Vgl. Stauss 2000a, S. 324.

60

Vgl. Haller 1998, S. 126.

61

Siehe zur Bedeutung von Kontaktaugenblicken Albrecht/Zemke 1987 passim; Norman 1987 passim; Albrecht 1988 passim; Carlzon 1990 passim sowie Horovitz 1992 passim. Vgl. zu Besucherkontaktpunkten im Theaterbereich Hausmann 2005, S. 20.

42 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

nis, dass eine strikte Abgrenzung wenig sinnvoll erscheint. Sie formulieren mit dem Ansatz, dass Leistungen sich stets aus einem Bündel von Teilleistungen zusammensetzen und somit als „Leistungsbündel“ verstanden werden, eine Aufhebung dieser Differenzierung.62 Leistungsbündel beinhalten unterschiedliche materielle und immaterielle Ergebnisbestandteile und die Integration des externen Faktors (z.B. Besucher) muss wenigstens in einem Mindestmaß erfolgen63. Aus der Kombination der Extremausprägungen ergeben sich vier Leistungsgrundtypen, für die jeweils explizite Implikationen für das Marketing abgeleitet werden können64. In den Leistungstypologien finden sich folgende vier Kategorien wieder:65 • • • •

Typ I: Immaterielles Leistungsergebnis mit einem stark integrativen Leistungserstellungsprozess (bsp. Unternehmensberatung), Typ II: Materielles Leistungsergebnis mit einem stark integrativen Leistungserstellungsprozess (bsp. Sondermaschine), Typ III: Materielles Leistungsergebnis mit einem autonomen Leistungserstellungsprozess (bsp. reproduziertes Teil), Typ IV: Immaterielles Leistungsergebnis mit einem autonomen Leistungserstellungsprozess (bsp. Datenbankdienst).

Da bisher keine explizite Übertragung des Leistungsbündelgedanken auf den Museumsbereich vorgenommen wurde, wird dies in Abbildung 4 beispielhaft unternommen und nachfolgend erläutert66.

62

Vgl. Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer 1992, S. 23 ff.

63

Die Einteilung der Leistungstypologie beruht auf den beiden Dimensionen: Immaterialitätsgrad des Leistungsergebnisses und Integrationsgrad des Leistungsergebnisses. Vgl. Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer 1992, S. 35.

64

Meffert/Bruhn stellen heraus, dass das Ziel von Leistungstypologien darin besteht, eine Identifikation von bestimmten Typen vorzunehmen, die eine typenübergreifende Differenzierung ermöglichen, aber innerhalb eines Typs einheitliche Ableitungen für das Marketing zulassen. Vgl. hierzu Meffert/Bruhn 2012, S. 19.

65

Vgl. hierzu Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer 1992, S. 34 ff. und Meffert/Bruhn 2012, S. 19.

66

Hausmann überträgt den Leistungsbündelgedanken auf Theaterleistungen. Vgl. hierzu Hausmann 2005, S. 17 ff.

R AHMENBEDINGUNGEN UND G RUNDLAGEN VON M USEUMSKOOPERATIONEN | 43

Abbildung 3: Leistungsbündeltypologie am Beispiel von Museumsleistungsbündeln Anteile der Leistungserstellungsprozesse Integrativ

II

I Besucherbuch/ Museumszeitschrift

Leistung als Prozess

Museumsführung/ telefonische Beratung

IV

III Katalog/ Parkplatzangebot

Homepage/ Datenbank-/ Archivdienst

Autonom Anteile des Leistungsergebnisses

Materiell

Immateriell Leistung als Ergebnis Quelle: Vgl. Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer 1992, S. 35 mit eigenen Ergänzungen.

•

•

Typ I: Zu den Leistungsbündeln, die als immateriell und integrativ beschrieben werden können, zählen z.B. Museumsführungen oder telefonische Beratungen durch Museumsmitarbeiter. Bei diesem Typ Leistungsbündel greift das Uno-Actu-Prinzip, da diese Dienstleistungen nur durch die Integration des externen Faktors Besucher zustande kommen können. Typ II: Zu einem materiellen Leistungsergebnis mit einem stark integrativen Leistungserstellungsprozess können beispielsweise Beiträge von Museumsbesuchern in einer Museumszeitschrift oder einem Besucherbuch gezählt werden. Hier verfasst der Besucher eigenständig einen Bericht z.B. über ein

44 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

•

•

Erlebnis im Museum, über seine Wünsche oder Beschwerden. Diese Texte werden durch das Museum veröffentlicht. Typ III: Zu den Leistungsbündeln des Typ III, bei denen es sich um eher materielle Produkte mit einem autonomen Leistungserstellungsprozess handelt, kann im Museumsbereich z.B. ein Katalog, der Museumsshop oder auch das Angebot von Parkplätzen vor dem Museum gezählt werden. Typ IV: Auch die Leistungsbündel des Typ IV werden in einem autonomen Leistungserstellungsprozess erstellt, allerdings weisen sie einen eher immateriellen Charakter auf. Hier sind beispielsweise die Homepage oder auch Datenbank- oder Archivdienste eines Museums zu nennen.

In der Literatur zum Museumsmarketing findet sich die Untergliederung der Leistungsbündel von Museen in sogenannte Kernleistungen („core products“) und Zusatzleistungen („augmented products“)67. Zu den Kernleistungen zählen Leistungen, die den Aufgabenbereich von Museen konstituieren, wie z.B. Ausstellungen und die Museumspädagogik68. Museumshops, gastronomische Angebote, Kinderbetreuung oder auch Internetangebote etc. zählen zum Bereich der Zusatzleistungen69. Vergleicht man die in der Literatur dargestellten Untergliederungen in Kern- und Zusatzleistungen, so wird deutlich, dass sich eine eindeutige Zuteilung der Museumsleistungen zu den Kategorien nicht scharf vornehmen lässt und zudem eher künstlich erscheint70. Günter weist in seinen Ausführungen darauf hin, dass bei einer strikten Trennung der Museumsleistungen die Gefahr besteht, sogenannte Zusatz- oder auch Randleistungen zu vernachlässigen, welche aber wesentlich für die Leistungsbeurteilung der Besucher sein kön-

67

Vgl. McLean 1997, S. 107.

68

Vgl. Günter/Hausmann 2012, S. 6. Helm/Klar fassen unter den Kernbereich die Leistungen der Dauerausstellung, aber auch das Sammel- oder Studiendepot. Vgl. Helm/ Klar 1997, S. 4.

69

Vgl. Günter/Hausmann 2012, S. 53. Lovelock/Weinberg ergänzen diese Sichtweise noch um sogenannte „resource attraction products“, worunter beispielsweise Museumszeitschriften, Angebote des Freundeskreises oder die Vermietung von Museumsräumen zu zählen sind. Vgl. Lovelock/Weinberg 1990, S. 206. Hausmann 2005, 17 f. nimmt eine Differenzierung in Kern- und Zusatzleistungen für den Theaterbereich vor.

70

Vgl. Hausmann 2001, S. 48.

R AHMENBEDINGUNGEN UND G RUNDLAGEN VON M USEUMSKOOPERATIONEN | 45

nen71. Die Grenzen zwischen Zusatz- und Kernleistungen sind insgesamt fließend geworden, da der Servicebereich an Bedeutung für die Beurteilung der Besucher zugenommen hat und zudem die individuelle Besuchersichtweise, was nun als Kern- und Zusatzleistung zu werten ist, Berücksichtigung in einer Untergliederung finden müsste72. Die Einzelleistungen können allerdings untergliedert werden, ob ihnen eher ein ausstellungsbezogener Charakter oder infrastrukturelle Funktion zugewiesen werden kann. Werden eine oder mehrere der konstituierenden Museumsaufgaben unmittelbar berührt, dann können die Leistungen als ausstellungsbezogene Leistungen verstanden werden. Insbesondere die Aufgabenbereiche des Ausstellens und Vermittelns, die unmittelbar in die Besuchersphäre hineinreichen, haben diesen ausstellungsbezogenen Charakter. Leistungen, die diesen originären Tätigkeitsbereich nicht unmittelbar zugeschrieben werden können, beispielsweise Serviceleistungen wie Schaffung von Parkplätzen oder das gastronomische Angebot in einem Museum, diese aber unterstützen, werden zu den infrastrukturellen Leistungen gezählt.73 Auf Basis des Nachweises, dass sich Museen als Kulturbetriebe definieren lassen, wird im folgenden Kapitel eine Übertragung von betriebswirtschaftlichen Handlungskonzepten auf den Museumsbereich vorgenommen74. Zu diesem Zweck wird das Marketingverständnis der vorliegenden Arbeit geklärt und es werden Museumskooperation innerhalb der strategischen Marketingstrategien verortet.

71

Günter verdeutlicht die Gefahr der Trennung in Rand und Kernleistungen am Beispiel des „Museumsshops“: „Es ist gefährlich, zwischen Rand- und Kernleistungen zu unterscheiden und die Beurteilung von Nebenleistungen durch die Besucher zu unterschätzen. Ein Museumsshop ist nicht eine Randerscheinung, sondern ein Schaufenster des Museums, das den Gesamteindruck von einem Museum und das Gesamterlebnis eines Besuchers mitprägt.“ Günter 2000, S. 74.

72

Vgl. Laukner 2008, S. 49. Günter hat mit der Studentengruppe Artamis in einer Studie zur Museumsarchitektur zudem gezeigt, dass ein Zusammenhang zwischen der Museumsarchitektur und anderen Museumsleistungen besteht. Es wird deutlich, dass es auf die individuelle Betrachtungsweise des Besuchers ankommt, was als „Kernleistung“ eines Museums angesehen wird. Vgl. Günter 2003, S. 90 ff.

73

Vgl. Hausmann 2001, S. 48 ff.; Rohde 2007, S. 38 f.

74

Vgl. Hausmann 2001, S. 22.

46 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

2.1.4

Einordnung von Museumskooperationen in das Museumsmarketing

Die Professionalisierung des Kultursektors und die damit einhergehende Forderung nach einem modernen Management- und Marketingverständnis, setzt eine einvernehmliche Definition des Marketingbegriffs voraus. Dieses Begriffsverständnis bildet die Grundlage für Marketingaktivitäten, die Kunst und Kultur unterstützen. Für die vorliegende Arbeit wird ein recht weites Marketingverständnis Anwendung finden, welches u.a. Planungsansätze und Konzeptionen für Aktivitäten von Kulturbetrieben bereithält, mit dem Ziel eine Steigerung der Effektivität und der Effizienz auf Märkten zu unterstützt.75 Meffert versteht Marketing als ganzheitlich ausgerichtete Unternehmensphilosophie. „Marketing umfasst die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf aktuelle und potenzielle Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten. Durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse sollen die Unternehmensziele verwirklicht werden.“76

Meffert, Burmann und Kirchgeorg stellen eine weitere moderne Interpretation des Marketing vor, in der explizit auf das Marketing für Non-ProfitOrganisationen verwiesen wird: „Das Marketing umfasst hiernach jegliche Form des Austausches zwischen zwei Kontrahenten, bei dem beide Parteien durch den Austauschprozess ihre Bedürfnisse zu befriedi-

75

Vgl. Günter/Hausmann 2012, S. 9. Die Autoren unterstreichen in ihren Ausführungen, dass das Verständnis des modernen Marketing über die Verkaufsförderung, Werbung und Marktforschung hinausgeht und sich über alle Unternehmensbereiche erstreckt. Siehe hierzu auch Kotler/Kotler/Kotler, welche hervorheben: „Marketing and strategic planning are the indispensable tools for museums to achieve their goals.“ Kotler/Kotler/Kotler 2008, S. xxiv.

76

Meffert 1974, S. 8 zititert nach Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2012, S. 9 f. Die Definition der AMA unterstreicht diese Sichtweise noch einmal: „Marketing is the activity, set of institutions, and processes for creating, communicating, delivering, and exchanging offerings that have value for customers, clients, partners, and society at large.“ AMA 2013, veröffentlicht im Internet, URL: https://archive.ama.org/Archive/AboutAMA/Pages/DefinitionofMarketing.aspx (Abfrage: 16.03.2014, 17:52 Uhr).

R AHMENBEDINGUNGEN UND G RUNDLAGEN VON M USEUMSKOOPERATIONEN | 47

gen versuchen. Neben der Vermarktung von Produkten und Dienstleistungen werden auch die Austauschprozesse zwischen nicht-kommerziellen Organisationen und Individuen in die Betrachtung mit einbezogen. Dabei haben sich heute vielfältige Formen des sog. nichtkommerziellen Marketing (z.B. die Vermarktung der Leistungen von Parteien, Theatern, Museen) und des Social-Marketing (z.B. Krankenfürsorge, Spendenaktionen) herausgebildet.“77

Diese Sichtweise impliziert, dass Marketing eine Problemlösungsorientierung beinhaltet, eine Ausrichtung auf den Markt voraussetzt, ein Prozess ist, sich auf bestimmte, individuell definierte Marktsegmente bezieht und ein Managementprozess ist. Hieraus können drei Bedeutungsebenen extrahiert werden, die zusammengenommen den Kern des Marketing bestimmen. Marketing ist eine Philosophie, eine Technik und eine Management-Konzeption.78 Grönroos erweitert diese Sichtweise, indem er dem Marketing die Aufgabe des Managements von Beziehungen zuweist: „Marketing hat als Unternehmensaufgabe den Aufbau, die Aufrechterhaltung und Verstärkung der Beziehungen zum Kunden, anderen Partnern (Stakeholdern) und gesellschaftlichen Anspruchsgruppen zu gestalten. Mit der Sicherung der Unternehmensziele sollen auch die Bedürfnisse der beteiligten Gruppen befriedigt werden“79.

Grönroos verweist mit seiner Definition darauf, dass ein Anreiz/Beitragsgleichgewicht entstehen und die Transaktion vorteilhaft für die beteiligten Marktpartner sein sollte80. Durch die Erweiterung der Definition auf weitere Sta-

77

Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2012, S. 10.

78

Vgl. zu den vorangegangen Ausführungen ausführlich Plinke 2000b, S. 127.

79

Grönroos 1990, Übersetzung entnommen aus Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2012, S.

80

Meffert/Burmann/Kirchgeorg sprechen in diesem Zusammenhang vom so genannten

11. Im Original Grönroos 2007, S. 29. Gratifikationsprinzip, welchem die Annahme zu Grunde liegt, dass in Gratifikationen (Belohnungen oder die Vermeidung von Sanktionen) die wesentlichen Antriebskräfte für das menschliche Verhalten liegen. Vgl. Mefert/Burmann/Kirchgeorg 2012, S. 4.

48 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

keholder81, zu denen auch Kooperationspartner gezählt werden können, wird der Weg für eine kooperationsbezogene Sichtweise des Marketing geebnet. Insbesondere diese Interpretation des Marketing kommt dem Verständnis sehr nahe, welches Museen mit ihren Aufgaben und Sichtweisen gerecht wird.82 Marketing wird also nicht ausschließlich von erwerbswirtschaftlich ausgerichteten Organisationen betrieben, sondern auch von Kulturbetrieben, wobei in diesem Bereich die vorherrschenden Rahmenbedingungen des Kulturmarketing83 berücksichtigt werden müssen84. Ein Beitrag des Museumsmarketing liegt in der Möglichkeit der besseren Befriedigung der Besucherbedürfnisse durch einen gezielten Einsatz von Marketingmaßnahmen und der damit verbundenen Option, das Anliegen des jeweiligen Museumsbetriebes gezielter zu verbreiten85. Durch den Einsatz von Museumsmarketing ist es aber auch möglich, zusätzliche monetäre

81

„Ein Stakeholder ist demnach jeder, der einen Anspruch an ein Unternehmen hat, weil er durch das Handeln dieses Unternehmens betroffen ist.“ Thommen/Achleitner 2009, S.57 ff. An dieser Stelle kann auch die AMA-Definition des Marketing herangezogen werden, welche die Stakeholderorientierung für das Marketingverständnis unterstreicht. Vgl. AMA 2013, veröffentlicht im Internet, URL: https://archive. ama.org/Archive/AboutAMA/Pages/DefinitionofMarketing.aspx (Abfrage: 16.03. 2014, 17:52 Uhr). Siehe auch Hausmann 2005, S. 13 f. Die Autorin beschäftigt sich eingehend

mit

den Anspruchsgruppen im Theatermarketing,

sowie Kot-

ler/Kolter/Kolter 2008, S. 60 f. für eine Übersicht der Stakeholder von Museen. 82

Vgl. Günter/Hausmann 2012, S. 11.

83

Laukner nimmt eine Einordnung des Museumsmarketing innerhalb des Marketing vor und verweist explizit darauf, dass das Marketing für Museen nicht allein dem Non-Profit-Marketing zugewiesen werden kann. Vielmehr ist das Museumsmarketing im Bereich des Kulturmarketing verortet. Siehe hierzu Laukner 2008, S. 53 ff.

84

Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002, S. 13 ff., die einen Überblick über die verschiedenen Sichtweisen des Marketingverständnisses geben. Wright formuliert für die Implementierung von Museumsmarketing: “Marketing has most to contribute when it has been thoroughly translated into the situation and culture of the organisation that it is intended to serve“. Wright 1990, S. 13.

85

Vgl. Braun 1998, S. 6. Hausmann weist darauf hin, dass es allerdings nicht um die Befriedigung sämtlicher Besucherbedürfnisse geht, sondern sich das Museumsmarketing in erster Linie „an jenen Erfordernissen und Bedürfnissen der Besucher ausrichtet, die sich auf den Aufgabenbereich Ausstellen, vor allem aber auf den Bereich des Vermittelns und der begleitenden Serviceleistungen beziehen.“ Hausmann 2001, S. 60.

R AHMENBEDINGUNGEN UND G RUNDLAGEN VON M USEUMSKOOPERATIONEN | 49

Quellen zu erschließen, um unabhängiger von den Finanzen der öffentlichen Hand und der Politik agieren zu können. Demnach steht im Zentrum des Museumsmarketing „der Austausch86 von Leistungen zwischen einem Museum und seinen relevanten, aktuellen und potenziellen (Absatz-) Märkten“87. Die Perspektive des Marketing kann von einer reinen transaktionsmarketingorientierten hin zu einer beziehungsmarketingorientierten Sichtweise erweitert werden. Die Beziehung zu den Stakeholdern impliziert „die bewusste Steuerung und Ausgestaltung langfristiger, zufriedenstellender Beziehungen zu wichtigen Partnern (Besuchern, Sponsoren, Besucherorganisationen, Medien, etc.), um mit diesen eine gegenseitige bevorzugende geschäftliche Zusammenarbeit sicherzustellen“88. Wird die Akzentuierung auf der einen Seite auf die Entscheidungs- und Auswahlmöglichkeiten der Nachfrager im Wettbewerb gelegt und wird auf der anderen Seite der Wettbewerb um den Nachfrager berücksichtigt, so kann Marketing als „das Management von Wettbewerbsvorteilen“89 verstanden werden90. Ein Museum kann nur langfristig am Markt bestehen, wenn es sich Wettbewerbsvorteile erarbeitet und nachhaltig sichert91. Wettbewerbsvorteile bedeuten die Fähigkeit eines Museums, im Vergleich zu seinen aktuellen und potenziellen Konkurrenten nachhaltig effektiver (mehr Nutzen für den Besucher zu schaffen

86

Unter Austausch wird „die Menge der Aktivitäten, die auf die Anbahnung, Durchführung und Kontrolle eines wechselseitig bedingten Transfers von Verfügungsrechten zwischen zwei und mehr Parteien gerichtet sind“ verstanden. Plinke 2000a, S. 9. Unter Verfügungsrechten (property rigths) werden Regelungen verstanden, die den potenziellen Konflikt um den Anspruch und die Nutzung von knappen Ressourcen und Gütern regeln. Im Detail sind Verfügungsrechte: das Recht auf Nutzung, Erlangung des Ertrags, das Recht auf Umgestaltung von Form und Substanz sowie das Recht auf vollständige oder teilweise Veräußerung. Vgl. Helm 1997, S. 8 f.; sowie detailliert Richter/Furubotn 2010, S. 80 ff.

87

Hausmann 2001, S. 59.

88

Hausmann 2005, S. 14. Vgl. auch Kotler/Bliemel 2001, S. 19. Hausmann gibt zudem einen beispielhaften Überblick über mögliche Leistungen und Gegenleistungen der Austauschpartner im Theaterbereich. Vgl. Hausmann 2005, S. 15.

89

Backhaus 2003, S. 7. In diesem Zusammenhang wird auch von KKVs (komparativen Konkurrenzvorteilen) gesprochen. Vgl. hierzu auch Backhaus/Voeth 2010, S. 12 ff.

90

Vgl. Günter/Hausmann 2012, S. 11 sowie Günter 2007, S. 188.

91

Vgl. Hausmann 2001, S. 20.

50 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

= Kunden- bzw. Besuchervorteil) und/oder effizienter (geringere Selbstkosten zu haben oder schneller zu sein = Anbietervorteil) zu sein92. Der Kunden- bzw. Besuchervorteil gilt als herausragendes Legitimationskriterium im Museumsbereich93. „Der Besuchervorteil ist der größere Nutzen (intensive Bildungserlebnisse, sinnvollere Freizeitgestaltung, etc.), den ein Besucher aus dem Angebot eines Museums im Vergleich zu beispielsweise den Leistungen eines Freizeitparks zieht und ergibt sich damit als die vom Besucher wahrgenommene Differenz der Nettonutzen (Nutzen-Kosten-Differenz) zweier Austauschbeziehungen; dabei ist dieser Vorteil grundsätzlich relativ und unterliegt der subjektiven Abwägung des Besuchers“94.

Die Besucher erachten ein bestimmtes Museum bzw. eine Museumsleistung als subjektiv vorziehenswürdiger, was die Stärkung der Wettbewerbsposition des Hauses zur Folge hat. Voraussetzung zur Erlangung solcher Vorteile ist allerdings die Kenntnis der Bedürfnisse und Erwartungen der Besucher95, welche wiederum nur durch eine besucherorientierte Ausrichtung der Museen erreicht werden kann96. Es gibt vier Arten von Besuchervorteilen: Qualitäts-, Kosten-, Zeit- und Verlässlichkeitsvorteile97. Die Wettbewerbsvorteile müssen den muse-

92

Vgl. Plinke 2000a, S. 89. Aus Museumssicht stellt sich ein Wettbewerbsvorteil als Summe aus Anbieter- und Kunden- bzw. Nutzervorteil dar. Ein Anbietervorteil allein ist aber nicht ausreichend, wenn das Museum nicht in Besitz eines Kundenbzw. Nutzervorteils ist. Vgl. Günter 1997b, S. 215 ff.; Kuhl 1999, S. 30 ff.; Hausmann 2001, S. 32.

93

Vgl. Hausmann 2001, S. 62.

94

Hausmann 2001, S. 62. Zu detaillierten Ausführungen zum Besuchervorteil siehe ebenda S. 62 f.

95

Museumsmarketing kann sich allerdings neben dem Besucher, auch an alle anderen Zielgruppen ausrichten, die im Kontakt mit dem Museum stehen und Leistungen des Museums in Anspruch nehmen bzw. potenziell in Anspruch nehmen könnten. Unter diese Anspruchsgruppen (Stakeholder) fallen neben den Besuchern z.B. Sammler, die Presse, Politiker aber auch die sogenannte „scientific community“. Vgl. Günter/Hausmann 2005, S. 17 f.; Kotler/Kotler/Kolter 2008, S. 60.

96

Vgl. Günter 1997a, S. 13; Günter 1998a, S. 51; Hausmann 2001, S. 20 f.

97

Siehe zu detaillierten Ausführungen zum Verlässlichkeitsvorteil Günter 2007, S. 185 ff.; Laag 2005 passim, sowie bezogen auf den Museumsbereich Günter/Hausmann 2005, S. 23.

R AHMENBEDINGUNGEN UND G RUNDLAGEN VON M USEUMSKOOPERATIONEN | 51

umsspezifischen Rahmenbedingungen angepasst werden und mit den konstituierenden Museumsaufgaben98 verknüpft werden, wobei die Präsentations- und Vermittlungsaufgabe im Zentrum des Museumsmarketing liegt99. Das Museum als Kulturbetrieb steht innerhalb seiner Austauschbeziehungen auch Wettbewerbern gegenüber. Hierunter fallen neben privaten Kultur- und Freizeitanbietern auch andere Museen. Es entsteht also ein Dreieck: Museum Wettbewerber - Nachfrager100. Erweitert man das Marketing-Dreieck um eine weitere Position, d.h. um einen Anbieter, welcher nur in Zusammenarbeit mit einem anderen Museum dem Nachfrager ein Angebot macht oder machen kann, so entsteht ein Marketing-Viereck101, welches eine kooperative Beziehung zwischen Anbietern von Museumsleistungen beinhaltet. Der Wunsch nach einer zwischenbetriebliche Zusammenarbeit von Museen ist unter anderem darauf zurückzuführen, dass Non-Profit-Organisationen zum einen häufig keinen dominanten Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Kulturbetrieben besitzen und zum anderen die jeweilige Ressourcenbasis nicht ausreicht, um als einzelner Kulturbetrieb in der Konkurrenzsituation zu bestehen102. Zwischenbetriebliche Kooperationen können es ermöglichen, den Kundennutzen zu steigern und eine Verbesserung der Wettbewerbssituation herbeizuführen. Die Festlegung der jeweiligen Marketingstrategie103 bildet die Basis dafür, ob ein Kulturbetrieb grundsätzlich langfristig kooperative Handlungsformen an-

98

Vgl. hierzu ICOM-Deutschland 2010, S. 1 sowie Kapitel 2.2.

99

Vgl. Günter/Hausmann 2005, S. 17. Die Autoren weisen an dieser Stelle darauf hin, dass Marketing-Konzeptionen auch die übrigen Aufgaben eines Museums umfassen. Siehe zur Marketing-Konzeption Plinke 2000b, S. 106 ff. und detailliert zur Marketing-Konzeption von Museen Günter/Hausmann 2005 passim.

100 Siehe zu Ausführungen zum Marketing-Dreieck und zum Paradigma der Marktorientierung Plinke 2000b, S. 111 f. 101 Vgl. Günter 2013, S. 420 zu Ausführungen zum Marketing-Viereck. 102 Vgl. Gentischer 2012, S. 52. 103 „Eine Marketingstrategie kann als ein bedingter, langfristiger, globaler Verhaltensplan zur Erreichung der Marketingziele charakterisiert werden. Marketingstrategien geben damit den Handlungsrahmen vor, der durch die Marketinginstrumente ausgefüllt wird. Im Mittelpunkt steht dabei die Auswahl der Märkte und Marktsegmente, die Entscheidung über die Marktbearbeitungsstrategie, Akzente bei der Programmentscheidung und beim Einsatz der Marketinginstrumente sowie die grundlegenden Verhaltensweisen gegenüber Wettbewerbern, dem Handel und den Anspruchsgruppen.“ Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2012, S. 21 f.

52 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

strebt oder nicht. In der Erweiterung der Systematisierung von Marketingstrategien durch Günter, sind Museumskooperationen den Netzwerkstrategien zuzuordnen. Kulturbetriebe entscheiden an dieser Stelle, ob sie autonom oder in Zusammenarbeit mit anderen Wettbewerbern ihren relevanten Markt bearbeiten möchten104. In Tabelle 3 ist das Strategieraster nach Becker mit den Ergänzungen durch Günter dargestellt. Tabelle 3: Strategie-Raster nach Becker mit Erweiterungen durch Günter Strategieebenen Marktfeldstrategien

Markierungsstrategien Marktstimulierungsstrategien Marktparzellierungsstrategien

Marktarealstrategien Netzwerkstrategien Kundenstrategien

Art der strategischen Festlegung Festlegung der Art der Produkt/Marktkombinationen Festlegung des Markenauftritts Bestimmung der Art und Weise der Marktbeeinflussung Festlegung von Art und Grad der Differenzierung der Marktbearbeitung Bestimmung der Art und Stufen des Markt- und Absatzraumes Festlegung der Form und Richtung der Zusammenarbeit Festlegung der Standardisierung von Kundenbeziehungen

Quelle: Günter 2007, S. 193 sowie Becker 2013, S. 147.

104 Vgl. Günter/Hausmann 2012, S. 40.

Strategische Basisoptionen Gegenwärtige und neue Produkte in gegenwärtigen oder neuen Märkten (Ansoff-Matrix) Marke (Branding) oder No-Name Qualitäts- und Preiswettbewerb Undifferenzierte (Massenmarkt) oder differenzierte Marktbearbeitung (Marktsegmentierung) Nationale und internationale Absatzpolitik Kooperatives oder einzelunternehmerisches Handeln Transaktionsorientierte Strategien oder Kundenbindungsstrategie, Geschäftsbeziehungsmanagement

R AHMENBEDINGUNGEN UND G RUNDLAGEN VON M USEUMSKOOPERATIONEN | 53

Das Eingehen von Kooperationsstrategien beinhaltet Vorteile für Kulturbetriebe. Auf den Museumsbereich übertragen stellen Günter/Hausmann die wichtigsten Kooperationsvorteile zusammenfassend tabellarisch dar: Tabelle 4: Kooperationsvorteile im Museumsbereich Vorteile Aufgabenrealisierung

•

• • •

Spezialisierungsvorteile/Effizienz

•

Qualitätsverbesserung

•

• •

Fördergelder

Förderung des (Kultur-) Tourismus in der Region

Qualitative und quantitative Erweiterung des

•

• •

• • •

Beschreibung Ermöglichung bestimmter Museumsaufgaben durch die Bündelung knapper Ressourcen (Marketing, Finanzen, Personal, Know-how etc.), z.B. Entwicklung gemeinsamer Ausstellungsvorhaben Umsetzung gemeinsamer Vermarktungskonzepte Restauration von Objekten etc. Entstehung von Spezialisierungsvorteilen und Vermeidung von Mehrfacharbeit durch die Bündelung finanzieller und personeller Ressourcen verschiedener Partner z.B. in folgenden Bereichen: - Archivierung - Werkstatt - Museumspädagogik - Marketing etc. Verbesserung der Qualität der angebotenen Museumsleistungen durch die Abstimmung von Aktionen der verschiedenen Kooperationspartner Erweiterung des Leistungsspektrums Erhöhung der Marktchancen aller Beteiligten Möglichkeit der Beanspruchung von Fördergeldern durch die Zusammenarbeit mit örtlichen und regionalen Partnern Förderung der Vernetzung in der Region Entwicklung und Angebot von Museums- und Kulturpässen (z.B. Art Card, CROSSART-Card) für mehrere Museen und/oder Kultureinrichtungen Schaltung gemeinsamer (überregionale) Werbung Integration der Museen in die Stadt- und Standortpolitik der Städte, Kreise und Regionen Möglichkeit der quantitativen und qualitativen Erweiterung bestimmter Ausstellungsbereiche z.B. durch die

54 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

Vorteile Leistungsangebots

Beschreibung - Leihgabe eines besonderen Exponats - Entwicklung umfassender kulturpolitischer

Leistungsbündel - Ergänzung und Abrundung des Kernangebots um

Fachlicher und kaufmännischer Austausch

• • • • • •

weitere Dienstleistungen, z.B. - Kombitickets mit dem ÖPNV - Leistungspakete mit Stadtmarketinggesellschaften Beratung und Erfahrungsaustausch in Marketing-, Finanzierungs- und Organisationsfragen Durchführung von Benchmarking-Projekten Gemeinschaftliche Konzeption museumspädagogischer Angebote Abstimmung von Ausstellungsterminen Austausch von Dienstleistungen oder Equipment Gemeinsame Öffentlichkeitsarbeit und Werbung

Quelle: Günter/Hausmann 2005, S. 141 f. sowie Günter/Hausmann 2012, S. 49 f.

Im folgenden Kapitel werden die theoretischen Grundlagen der Kooperationsforschung erläutert und ein Begriffsverständnis für die zwischenbetriebliche Zusammenarbeit von Museen erarbeitet.

R AHMENBEDINGUNGEN UND G RUNDLAGEN VON M USEUMSKOOPERATIONEN | 55

2.2

B EGRIFFSVERSTÄNDNIS K OOPERATIONEN

2.2.1

Definition des Begriffs Kooperation

UND

G RUNDLAGEN

VON

Bis heute wird Kooperationen in Wissenschaft und Praxis eine hohe Bedeutung zugesprochen. Allerdings ist bisher keine einheitliche Interpretation des Begriffs vorzufinden.105 Durch die vielfältige terminologische Belegung des Terminus Kooperation entsteht nach Eisele ein Begriffs-, Formen- und Bedeutungswirrwarr in der Kooperationsforschung106. Der Kooperationsbegriff kann daher als eher unscharf und schillernd bezeichnet werden107. Diese fehlende Mindestübereinstimmung der begrifflichen Definition erschwert eine Gewinnung zusätzlicher Erkenntnisse in der Kooperationsforschung108. Der Umstand der uneinheitlichen Terminologie lässt sich auf mehrere Ursachen zurückführen. Einerseits findet der Begriff der Kooperation sowohl in der Umgangs- als auch in der Wissenschaftssprache Verwendung109. Die Übersetzung des Begriffs Kooperation aus dem Lateinischen lautet Zusammenarbeiten und gemeinschaftliche Erfüllung von Aufgaben110. Allgemein bezeichnet Kooperation „jede Form der Zusammenarbeit zwischen Personen, Gruppen und Institutionen“111. Andererseits sind Kooperationen Forschungsgegenstand verschiedener wissenschaftlicher Disziplinen112, in denen das Verständnis von Kooperationen stark divergiert. Es beschäftigen sich neben den Wirtschaftswissenschaften u.a. die Rechtswissenschaften, die Soziologie, die Politologie, die Psychologie und die Kommunikationswissenschaften mit Fragestellungen der Kooperations-

105 Vgl. Schubert/Küting 1981, S. 118. 106 Vgl. Eisele 1995, S. 9. 107 Vgl. Rotering 1993, S. 7. 108 Vgl. Rotering 1993, S. 7. 109 Vgl. Kaufmann 1998, S. 23, der in diesem Zusammenhang den Begriff der Kooperation mit einem Modewort in Verbindung bringt, dass durch seine häufig Verwendung an Unschärfe gewinnt und an Aussagekraft verliert. 110 Vgl. Rotering 1993, S. 6. 111 Vgl. Justus 1999, S. 22; siehe auch Grunwald 1981, S. 72 und Grochla 1972, S. 1 f. 112 Vgl. Tröndle 1987, S. 13 ff.

56 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

forschung113. Ein einheitliches Verständnis des Kooperationsbegriffs konnte sich selbst innerhalb der wirtschaftswissenschaftlichen Fachrichtungen nicht durchsetzen114, da neben dem Begriff Kooperation eine Vielzahl an weiteren deutschund englischsprachigen Termini existieren. Beispielhaft können hier die Strategische Allianz, Joint Venture, Netzwerk, Koalition, Collaborative Agreement oder Global Strategic Partnership genannt werden.115 Die Begriffe werden teilweise synonym verwendet, wobei teils ein engeres und teils ein weiteres Begriffsverständnis zugrunde gelegt wird116. Einen detaillierten Überblick über verschiedene Kooperationsdefinitionen in der deutsch- und englischsprachigen Literatur gibt Friese und soll hier unterbleiben117. Weitgehender Konsens innerhalb der Wirtschaftswissenschaften besteht allerdings darüber, dass Kooperationen eine Zusammenarbeit zwischen und nicht innerhalb von Wirtschaftseinheiten beschreiben118. Um den Begriff der Kooperation zu charakterisieren und in Bezug auf den jeweiligen Untersuchungszweck zu interpretieren119, werden in der Literatur zahlreiche konstitutive und differenzierende Merkmale genannt120. Aus der Vielzahl der Kriterien lassen sich zunächst zwei konstitutive Merkmale hervorheben: • •

Interdependenz, d.h. gegenseitige Abhängigkeit der kooperierenden Unternehmen und Autonomie, d.h. Selbstständigkeit der kooperierenden Unternehmen. 121

Interdependenz bezeichnet die bewusste Zusammenarbeit zwischen Unternehmen, die „auf einer ex-ante Koordination von Einzelaktivitäten beruht und auf-

113 Vgl. Wurche 1994, S. 8 f.; sowie Sandelholzer, der einen Überblick über die verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen und deren Kooperationsverständnis gibt. Vgl. Sandelholzer 1990, S. 12 ff. 114 Vgl. Rotering 1993, S. 6f.; siehe auch Friese 1998, S. 57 und Mellewigt 2003, S. 8. 115 Vgl. Friese 1998, S. 58; Kraege 1997, S. 49 ff. 116 Vgl. Rotering 1993, S. 6. 117 Vgl. Friese 1998, S. 58 ff. sowie Kraege 1997, S. 50. 118 Vgl. Rotering 1993, S. 8; Blohm 1980, Sp. 1112. Vgl. zu den vorstehenden Ausführungen auch Hilgers-Sekowsky 2006, S. 190 f. 119 Vgl. Justus 1999, S. 23. 120 Vgl. Kraege 1997, S. 50. 121 Vgl. Rotering 1993, S. 7; Justus 1999, S. 23 ff.; Kraege 1997, S. 51 f.; Tröndle 1987, S. 16.

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grund einer Interdependenz im Hinblick auf die Zielerreichung notwendig ist“122. Die Folge ist die gegenseitige Abhängigkeit der Unternehmen in den jeweiligen Teilbereichen. Die bewusste ex-ante Koordination zwischen den Unternehmen steht im Gegensatz zu einer reinen Markttransaktion und grenzt sich so hiervon ab.123 Autonomie kann in eine rechtliche und eine wirtschaftliche124 Selbstständigkeit untergliedert werden. Charakteristisch für Kooperationen ist, dass die rechtliche Selbstständigkeit eine notwendige und die wirtschaftliche Selbstständigkeit eine hinreichende Bedingung darstellt.125 Ein Extremum stellt die Fusion dar, da die Unternehmen in einem solchen Fall sowohl ihre wirtschaftliche als auch ihre rechtliche Selbstständigkeit aufgeben126. Bei Akquisitionen in Form von Mehrheitsbeteiligungen und Tochtergesellschaften eines Konzerns gibt das jeweilige aufgekaufte Unternehmen ebenfalls seine rechtliche Selbstständigkeit auf127. Fusionen und Akquisitionen erfüllen die an Kooperationen gestellten Bedingungen nicht und sollen aus diesem Grund nicht Gegenstand der weiteren Betrachtungen sein. Zu beachten ist allerdings, dass die wirtschaftliche Selbstständigkeit von kooperierenden Unternehmen zumindest partiell zu Gunsten der gemeinsamen Entscheidungen aufgegeben wird128. Rotering schlägt zur Bestimmung der Grenze zwischen Kooperation und Hierarchie das Kriterium der „jederzeit einseitig kündbaren Zusammenarbeit“ vor, die mit einer freiwilligen Beitritts- und Austrittsentscheidung einhergeht129. Weitere Kriterien wie z.B. vertragliche Vereinbarungen, zeitlicher Horizont der Kooperation oder das Vorhandensein gemeinsamer Ziele haben lediglich differenzierenden Charakter130.

122 Justus 1999, S. 23. 123 Vgl. Mellewigt 2003, S. 10; Justus 1998, S. 23 f. Zur Abgrenzung zwischen Marktteilnehmern vgl. auch Boettcher 1974, S. 22 ff. sowie Richardson 1972, S. 891. 124 Zur Unterscheidung der wirtschaftlichen Selbstständigkeit in eine existenzielle wirtschaftliche Selbstständigkeit und eine entscheidungsbedingte wirtschaftliche Selbstständigkeit vgl. Justus 1999, S. 25 f. 125 Vgl. Mellewigt 2003, S. 10; Justus 1999, S. 25. 126 Vgl. Wöhe/Döring 2010, S 251. Siehe insbesondere zur Begriffsbestimmung von Fusionen in öffentlichen Theaterbetrieben Föhl 2011, S. 66 ff. 127 Vgl. Mellewigt 2003, S. 10; Justus 1999, S. 25. 128 Vgl. Mellewigt 2003, S. 10. 129 Vgl. Rotering 1993, S. 7. 130 Vgl. Kraege 1993, S. 51; Mellewigt 2003, S. 9.

58 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

In Anlehnung an Rotering soll der Begriff der zwischenbetrieblichen Kooperation als die „bewusste, explizit vereinbarte, jederzeit einseitig kündbare Zusammenarbeit zwischen Unternehmen“131 definiert werden. Das Merkmal der Autonomie bzw. der Selbstständigkeit steht also dem Merkmal der Zusammenarbeit von Unternehmen gegenüber. Die bewusste und freiwillige Zusammenarbeit grenzt Unternehmenskooperationen von konzentrativen Unternehmenszusammenschlüssen ab.132 Abbildung 4: Kooperationen im Spannungsfeld von Markt und Hierarchie hierarchische Koordination marktorientierte Koordination

Markt

Kooperationen

Hierarchie

Markttransaktion z.B. Kaufvertrag

Mindestinterdependenz

Fusion

Mindestautonomie

Quelle: Vgl. hierzu Sydow 2013, S. 104; Justus 1999, S. 26; Siebert 2010, S. 9; Föhl 2011, S. 81.

2.2.2

Einordnung von Kooperationen in das Spannungsfeld von Markt und Hierarchie

Legt man die Erkenntnisse der institutionellen Ökonomie oder der neoklassischen Markttheorie zugrunde, können Kooperationen folglich als „eine zwischen Markt und Hierarchie angesiedelte, intermediäre Koordinationsform wirtschaftlicher Aktivitäten“133 angesehen werden134. Auf einem Markt, als einer Organisa-

131 Rotering 1993, S. 13. 132 Vgl. Wöhe/Döring 2010, S. 250 ff. zur Abgrenzung von kooperativen und konzentrativen Unternehmenszusammenschlüssen. 133 Friese 1998, S. 66. 134 Kraege weist darauf hin, dass durch die Vielzahl an Kooperationsbegriffen, Kooperationszielen und theoretischen Zugängen auch eine Vielzahl an Kooperationsklassifikationen entstanden sind, welche sich in ein- und mehrdimensionale Systematisierungsansätze fassen lassen. Bei der eindimensionalen Systematisierung hat die Klassifikation verschiedener Kooperationsformen in Bezug auf die Verflechtungsintensität die höchste Aufmerksamkeit erhalten. Vgl. Kraege 1997, S. 63 ff.

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tionsform ökonomischer Aktivitäten, tauschen Marktteilnehmer eine genau spezifizierte Leistung aus, wobei der Preis als zentraler Koordinationsmechanismus fungiert. Die aktiven Wirtschaftssubjekte besitzen zu diesem Markt freien Zugang und unbeschränkten Austritt. Sie agieren begrenzt rational und möglicherweise opportunistisch und gestalten ihre Handlungen weitgehend autonom. Die marktlichen Beziehungen lassen sich auch als diskret, flüchtig und kompetitiv beschreiben.135 Hierarchie beschreibt im Gegensatz dazu die Koordination wirtschaftlicher Aktivitäten durch Verhaltensanweisungen einer übergeordneten Institution bzw. einer einheitlichen Leitung (Unternehmensleitung). Hierarchische Beziehungen zeichnen sich im Gegensatz zu marktlichen Transaktionen durch Stabilität und Kontinuität aus.136 Da Kooperationen sowohl hierarchische als auch marktliche Elemente vereinen, können sie auch als hybride Organisationsformen betrachtet werden. Kooperationen können durch eine Intensivierung der Zusammenarbeit (QuasiInternalisierung) oder durch die Ausgliederung einzelner Funktionsbereiche (Quasi-Externalisierung) der Unternehmen entstehen.137 Zwischen den beiden Extremen Markt und Hierarchie kann ein breites Spektrum unterschiedlicher kooperativer Arrangements positioniert werden, die in ihrer Ausgestaltung eher marktliche oder hierarchische Charakteristika aufweisen. Die verschiedenen Transaktionsformen werden häufig in Form eines Transaktionsformentypenbandes138 dargestellt. Eine einheitliche und eindeutige Systematisierung der Kooperationstypen und ihrer Positionierung auf dem Kontinuum ist bisher noch nicht gelungen und nach Morschett auch nicht möglich.139 Allen Systematisierungsansätzen ist gemein, dass sie den vertikalen Integrationsgrad einer Koordinationsform beschreiben, wobei es aber innerhalb der einzelnen Kooperationsformen zu relativ großen und auch unterschiedlichen Spannweiten zwischen kooperativen oder hierarchischen Formen kommen kann. Aus diesem Grund können die Transaktionsformen nicht eindeutig nebeneinander auf einem Typenband angeordnet werden. In der folgenden Abbildung werden beispielhaft einige Kooperationsformen dargestellt.

135 Vgl. hierzu Morschett 2005, S. 380; Sydow 2013, S. 98. 136 Vgl. Morschett 2005, S. 380; Friese 1998, S. 66. 137 Vgl. Morschett 2005, S. 380 f. 138 Vgl. Weder 1989, S. 74; Sydow 1992b, S. 248; Friese 1998, S. 67; Kabst 2000, S. 16; Mellewigt 2003, S. 14. 139 Vgl. Morschett 2005, S. 384.

60 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

Abbildung 5: Markt und Hierarchie-Kontinuum: Transaktionsformen und ihre Einordnung zwischen Markt und Hierarchie Markt

Kooperation

Hierarchie

Kaufvertrag

Externalisierung

Tauschgeschäft Lieferkontrakt Patentlizenzvertrag Konsortien Know-how-Lizenzvertrag Virtuelle Allianzen Verbundgruppen … …

Internalisierung

Franchisesystem Management-Vertrag Equity Joint Venture Beteiligung 100%ige Tochter Fusion

Quelle: Vgl. Morschett 2005, S. 386.

Die Transaktionsformen zeichnen sich von oben nach unten dadurch aus, dass von der reinen Markttransaktion (Kaufvertrag) beginnend, das für das Zustandekommen einer Transaktion notwendige kooperative Element kontinuierlich ansteigt. Beim Equity Joint Venture hat es die höchste Ausprägung und sinkt dann wieder ab, je mehr sich den hierarchischen Organisationsformen angenähert wird.140 Der Externalisierungsgrad ist bei marktlichen Transaktionen und der Internalisierungsgrad ist bei hierarchischen Transaktionen jeweils am höchsten ausgeprägt141. Im Fokus der weiteren Ausführungen werden Kooperationen stehen, die durch folgende Merkmale gekennzeichnet sind:

140 Vgl. Friese, 1998, S. 67; Kabst 2000, S. 19; Mellewigt 2003, S. 13. 141 Vgl. Friese 1998, S. 68.

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Tabelle 5: Merkmale von Kooperationen der vorliegenden Arbeit •

• •

•

• •

In den meisten Fällen handelt es sich um eine vertraglich geregelte, formalisierte Zusammenarbeit zwischen mindestens zwei rechtlich unabhängigen Partnern. Die Kooperationspartner geben ihre wirtschaftliche und bei Kulturbetrieben ihre künstlerische Unabhängigkeit teilweise zugunsten des kooperativen Handelns auf. Die Reduzierung der Unabhängigkeit ist abhängig von der Intensität und dem Inhalt der jeweiligen Kooperation. Die Partner stimmen sich untereinander ab (kooperative Koordination) und/oder erfüllen (Teil-)Aufgaben gemeinsam. Die Kooperationspartner verfolgen gemeinsame bzw. miteinander kompatible Zielsetzungen, die sowohl die qualitativen und quantitativen Zielsetzungsebenen beinhalten. Es besteht ein Austausch bzw. eine Verbindung von materiellen (Personal, Leihgaben, etc.) und immateriellen Ressourcen (Fähigkeiten, (Fach-)Wissen, etc.) zwischen den Kooperationspartnern. Durch kooperatives Handeln besteht eine größere Chance die angestrebten Ziele zu erreichen als bei individueller Vorgehensweise. Die Kooperation besteht in den meisten Fällen auf freiwilliger Basis.

Quelle: Eigene Darstellung142.

Die in dieser Arbeit untersuchten horizontalen Museumskooperationen sind durch die gemeinsame Nutzung, den Austausch und die Entwicklung von Ressourcen, Wissen und Fähigkeiten gekennzeichnet und beziehen sich in erster Linie auf die Aufgabenbereiche des Ausstellens, Vermittelns und begleitenden Serviceleistungen in der Besuchersphäre (Vordergrundkooperationen). Die zwischenbetriebliche Zusammenarbeit ist mit dem Motiv der konkreten Steigerung des Besuchernutzens und somit mit einem besucherorientierten Ansatz verknüpft143.

142 Vgl. zu den Inhalten der Tabelle Föhl 2011, S. 66; Morschett 2005, S. 379 f.; Zentes/Swoboda/Morschett 2005, S. 5; Lubritz 1998, S. 36; Friese 1998, S. 68. 143 Vgl. zur Besucherorientierung von Museumskooperationen Grabowsky 2005, S. 91.

62 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

2.2.3

Kriterien zur Beschreibung von Museumskooperationen

Aus den vorangegangenen Ausführungen ist zu erkennen, dass die Konstellationen zwischenbetrieblicher Zusammenarbeit je nach situativem Kontext stark variieren144. Die Betrachtung von Merkmalen und Kriterien erleichtert es, Kooperationen detaillierter zu beschreiben und zu klassifizieren. Da es aufgrund der Vielzahl an Gestaltungsmöglichkeiten nicht möglich ist, sämtliche Variationen darzustellen, werden die wesentlichen Kriterien und ihre möglichen Ausprägungen zunächst mit Hilfe eines morphologischen Kastens dargestellt.

144 Vgl. Friese 1998, S. 144; Rupprecht-Däullary 1994, S. 18.

R AHMENBEDINGUNGEN UND G RUNDLAGEN VON M USEUMSKOOPERATIONEN | 63

Abbildung 6: Morphologischer Kasten zur Bestimmung von Kooperationsformen horizontal Richtung der Zusammenarbeit

Wirtschaftliche Selbstständigkeit

vertikal

lateral

innerhalb des Sektors

sektorenübergreifend

innerhalb einer Branche

branchenübergreifend

bleibt erhalten

bleibt teilweise erhalten

selbst

partnerschaftlich

Partner

(Kultur-)Politik

Initiator reaktive Partnerwahl

proaktive Partnerwahl

Ziele

vielfältige Zielebenen (z.B. kulturpolitische, quantitative und qualitative)

Strategische Ausrichtung

Präventivstrategie

Anpassungsstrategie

Anzahl der Partner

bilaterale Bindung

multilaterale Bindung

Verhältnis der Partner

Gleichordnung

Überordnung Aufteilung der Verantwortung

Unterordnung

Entscheidungsfindung

kooperativ

Größe der Partner

kleiner

Bindungsintensität

mündlich

vertraglich

Ressourcen für die Koordination

wenig

viel

Leiteinrichtung

gleich

kurzfristig

Heterarchie

größer

mittelfristig

langfristig

Zeithorizont befristet Raumaspekt

Perspektiven

Bereiche der Zusammenarbeit

unbefristet

lokal

regional

national

international

Finanzen

Kunde

Entwicklung

Personal

additiv

synergetisch

Input

Output

Vordergrundbereiche

Hintergrundbereiche

Informationen

Einkauf

Verwaltung

Outcome Vorder- und Hintergrundbereiche Absatz

Produktion

Quelle: Föhl 2011, S. 68 mit leichten Modifizierungen der Verfasserin145. 145 Die Ausführungen von Föhl beziehen sich sowohl auf Kooperationen als auch Fusionen. In der vorliegenden Arbeit werden Fusionen nicht betrachet. Aus diesem Grund sind Kriterien zur Bestimmung und Beschreibung von Fusionen innerhalb des Morphologischen Kastens nicht enthalten. Vgl. Föhl 2011, S. 68 ff.

64 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

Die Richtung einer Kooperation zeigt auf, welchen Wirtschaftszweigen und welchen Wirtschaftsstufen die kooperierenden Unternehmen angehören. Leistungsbündel werden auf den einzelnen Wirtschaftsstufen mit Wertschöpfung versehen, bis sie die Form erhalten, in der sie dem Konsumenten angeboten werden.146 Zunächst können Kooperationen in horizontale, vertikale und laterale Kooperationen unterteilt werden. Bei horizontalen Kooperationen, die Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit sind, sind die beteiligten (Kultur-)Betriebe in der gleichen Branche147 oder im gleichen strategischen Geschäftsfeld auf der gleichen Marktstufe (Wirtschaftsstufe, Wertschöpfungsstufe) tätig und arbeiten in diesem Bereich zusammen148 z.B. zwei Museen. Es ist durchaus möglich, dass Unternehmen, die sich untereinander in einer Konkurrenzsituation befinden, zusammenarbeiten. In einer horizontalen Kooperation werden Wertschöpfungsaktivitäten auf der gleichen Wertschöpfungsstufe miteinander verknüpft, mit dem Ziel spezifische Fähigkeiten zu stärken und bestehende Schwächen zu kompensieren.149 Eine Kooperation zwischen Wettbewerbern eröffnet vor allem kleineren und mittleren Unternehmen die Möglichkeit, ein Gegengewicht zu mächtigeren Konkurrenten zu bilden und somit die Marktchancen zu steigern150. Die horizontale Zusammenarbeit kann in zwei Typen untergliedert werden: die horizontal-komplementäre und die horizontal-konkurrierende Kooperation. Bei horizontal-komplementären Kooperationen handelt es sich um eine Zusammenarbeit mit dem Ziel, sich ergänzende Leistungen zu erbringen (z.B. thematische Aufteilung eines Gesamtthemas auf zwei Museen151). Bei horizontal-konkurrierenden Kooperationen findet die Zusammenarbeit in gleichartigen Leistungsbereichen statt, z.B. gemeinsame Konzeption und Produktion von Wechselausstellungen).152 Kritisch ist bei einer sol-

146 Vgl. Morschett 2005, S. 392. 147 Rupprecht-Däullary sieht die Begriffsfassung „der gleichen Branche angehören“ als zu eng an, da sie für die Einteilung zunächst einmal als relevant ansieht, welches Verhältnis die Unternehmen in dem direkt von der Kooperation betroffenen Bereich zum Kooperationszeitpunkt miteinander haben. Siehe hierzu Rupprecht-Däullary 1994, S. 20. 148 Vgl. Benkenstein/Beyer 2005, S. 802 f. sowie Rupprecht-Däullary 1994, S. 20. 149 Vgl. Morschett 2005, S. 392. 150 Vgl. Friese 1998, S. 149; Morschett 2005, S. 392. 151 Vgl. Schild 2010, S. 169; Hallenberger/Wiedemann 2008 passim zur KonstantinAusstellung 2007 in Trier. 152 Vgl. Günter 2013, S. 386.

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chen horizontalen Verbindung allerdings anzumerken, dass bei mangelndem Schutz der eigenen Kernkompetenzen der einzelnen Kooperationspartner mittelund langfristig nur ein Partnerunternehmen von der Zusammenarbeit profitiert und die Kooperation zu einer Verschlechterung der Wettbewerbsposition des anderen Kooperationspartners führen kann153. Vertikale Kooperationen liegen vor, wenn (Kultur-)Betriebe zusammenarbeiten, die aufeinanderfolgenden Wertschöpfungsstufen angehören, d.h. in einem Vor- oder Nachlagerungsverhältnis zueinander stehen (Hersteller-Zuliefereroder Hersteller-Abnehmer-Beziehung)154. Ziel von vertikalen Kooperationen ist es, dass sich die kooperierenden Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette auf die Wertschöpfungsaktivitäten konzentrieren können, für die sie über spezifische Fähigkeiten (Kernkompetenzen) verfügen155. In lateralen Kooperationen gehören die kooperierenden Unternehmen weder der gleichen Wirtschaftsstufe an, noch sind sie in Stufen des gleichen Wertschöpfungsprozesses integriert. Sie stehen also weder in horizontaler noch vertikaler Beziehung zueinander. Folglich steht auch das Betätigungsfeld der Partner in keinem unmittelbaren Zusammenhang.156 Als Unterdifferenzierungen der Richtung der Zusammenarbeit kann an dieser Stelle zum einen die Zusammenarbeit in einem Sektor (z.B. der öffentliche oder der private Sektor) oder die sektorenübergreifende Zusammenarbeit (z.B. die Zusammenarbeit zwischen privat-ehrenamtlichen und privaten Personen) genannt werden. Zum anderen kann die Zusammenarbeit innerhalb einer Branche

153 Vgl. Friese 1998, S. 149 f. 154 Vgl. Rupprecht-Däullary 1994, S. 20; Friese 1998, S. 150 sowie Morschett 2005, S. 393. 155 Siehe zu detaillierten Ausführungen von vertikalen Kooperationen Morschett 2005, S. 393 sowie Rupprecht-Däullary 1994, S. 20, welche noch einige Beispiele für vertikale Kooperationen anführt. Föhl gibt Beispiele für vertikale Kooperationen aus dem Kulturbereich. Vgl. Föhl 2011, S. 69. 156 Vgl. Abel 1992, S. 99; Rupprecht-Däullary 1994, S. 20; Friese 1998, S. 150; Morschett 2005, S. 393. Die Begriffsverwendung in diesem Bereich ist in der Literatur nicht einheitlich. Das Begriffsverständnis „lateral“ orientiert sich hier an der Klassifizierung von Diversifikationen in horizontale, vertikale und laterale Formen. Eine Partnerschaft zwischen einer Bank und einem öffentlichen Museum in Form einer Public Private Partnership entspricht einer lateralen Kooperation. Vgl. hierzu auch Föhl 2011, S. 70.

66 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

(z.B. der Kulturbranche) oder die branchenübergreifende Zusammenarbeit (z.B. Kulturbranche und produzierende Industrie) unterschieden werden.157 Die Ausprägung der wirtschaftlichen Selbstständigkeit hängt eng mit der Intensität der Kooperation zusammen, welche einen starken Einfluss auf den wirtschaftlichen und individuellen Entscheidungsspielraum der Partner hat. Wirtschaftliche Selbstständigkeit ist in der Regel ein Kriterium für Kooperationen, allerdings werden auch im Falle von Kooperationen Entscheidungsautonomien eingeschränkt. Beispielsweise bei Kooperationen im Einkauf können (Kultur-) Betriebe Lieferanten nicht unabgesprochen wechseln. Der Entscheidungsspielraum wird zugunsten einer kooperativen Entscheidungsfindung eingeengt.158 Der Frage der Initiative für Kooperationen im öffentlichen Museumsbereich kommt eine besondere Wichtigkeit zu. Es ist sowohl das Top-Down- als auch das Bottom-Up-Prinzip denkbar. Beim Top-Down-Prinzip sind die Kooperationsbestrebungen kulturpolitisch induziert und Kostenziele durch Synergien stehen meist im Vordergrund159. Um (Kultur-)Betriebe zu einer Zusammenarbeit zu bewegen, sollten sie inhaltlich überzeugt werden. Häufig werden zusätzlich monetäre Anreize gesetzt, um eine Kooperation anzustoßen160. Beim Bottom-UpPrinzip sind die Kooperationsbestrebungen von den Museumsbetrieben selbst induziert. In diesem Fall müssen die Träger der Kulturpolitik von der Sinnhaftigkeit der geplanten Zusammenarbeit überzeugt werden161. Die Ziele und Motive für eine Kooperation können betriebswirtschaftlicher und künstlerischer Natur sein, zudem kann das Bestreben nach Zeitvorteilen ausschlaggebend sein162. Hinsichtlich der Ziele einer Kooperation kann zwischen kultur- und bildungspolitischen Zielen, die per gesetzlicher Willensbildung festgelegt sind, und

157 Vgl. Föhl 2011, S. 71. Diese Subdifferenzierung ist für die vorliegende Untersuchung nicht relevant, da der Fokus auf horizontalen Kooperationen liegen wird, allerdings werden sie der Vollständigkeit halber genannt. 158 Vgl. Föhl 2011, S. 71 sowie Huber 2004, S. 66 f. 159 Jansen 2004, S. 25. 160 Vgl. Röper 2006, S. 445 ff. Der Autor setzt sich mit Anreizsystemen für Theater auseinander, die aber auf den Museumsbereich übertragbar sind. Es werden beispielsweise folgende Anreize genannt: Verbleib sämtlicher Mehreinnahmen über Plan beim Kulturbetrieb zur freien Verfügung, Verbleib sämtlicher überplanmäßiger Einsparungen beim Kulturbetrieb zur freien Verfügung, verlässliche mittelfristige Finanzierungszusagen über drei bis fünf Jahre. 161 Vgl. Föhl/Huber 2004, S. 87. 162 Föhl 2011, S. 72.

R AHMENBEDINGUNGEN UND G RUNDLAGEN VON M USEUMSKOOPERATIONEN | 67

weiteren qualitativen und quantitativen Zielen unterschieden werden163. Im Rahmen von Kooperationsbestreben formulieren Museen einen Zielkatalog, der Hinweise auf die Art und Weise der Zusammenarbeit gibt, wie beispielsweise Intensität der Zusammenarbeit, Zeitspanne oder auch die strategische Ausrichtung164. Im Rahmen der strategischen Ausrichtung einer Kooperation können die gewählten Strategien als vorausblickende Präventivmaßnahme oder als Anpassungsstrategie, um potenziellen und gegenwärtigen Herausforderungen zu begegnen, durchgeführt werden165. Die Anzahl der Kooperationspartner und die daraus resultierenden Beziehungen bestimmen eine weitere Dimension zur Klassifizierung von Kooperationen. Bilaterale und multilaterale Beziehungen, unter die trilaterale Beziehungen und einfache und komplexe Netzwerke fallen, können an dieser Stelle unterschieden werden166. Ein Kennzeichen bilateraler Beziehungen ist, dass sich beide Kooperationspartner direkt koordinieren und auch direkt auf das Verhalten des anderen Partners reagieren. Mit der Hinzunahme eines weiteren Kooperationspartners ändert sich die Beziehungsqualität grundsätzlich. Diese Verbindung zwischen drei Akteuren macht Koalitionen und indirekte Beziehungen ebenso möglich, wie asymmetrische Informations- und Machtbeziehungen.167 Bi- und trilaterale Beziehungen gelten streng genommen schon als eine sehr einfache Form von Netzwerken168. Einfache Netzwerke entstehen oft dadurch, dass ein zentraler Akteur (z.B. eine Unternehmen) mehrere gleichartige bi- und/oder trilaterale Beziehungen aufbaut und das Verhalten der Kooperationspartner aus einer

163 Vgl. detaillierte Ausführungen zu Zielen von Kooperationen in Kapitel 2.2.4. 164 Föhl 2011, S. 72. 165 Vgl. Föhl 2009, S. 208; Föhl 2011, S. 72. 166 Vgl. Morschett 2005, S. 398 ff. Morschett zeigt in seinen Ausführungen nicht nur die Anzahl der Partner, sondern auch die Beziehung, Art der Kommunikation und Entscheidungswege zwischen den Partnern auf. Vgl. hierzu auch Kutschker 1994, S. 125 f. 167 Vgl. Kutschker 1994, S. 127. 168 „Bilaterale Beziehungen und komplexe Netzwerke sind die Extrempunkte eines Kontinuums, wobei simple wie komplexe Strukturen aus Knoten (Akteure, Unternehmen) und Kanten (Beziehungen) bestehen. Letzte können latent oder manifest sein und zur Beschreibung der Dichte, Extension, Flexibilität, Varietät und Variabilität von Netzwerken herangezogen werden.“ Kutschker 1994, S. 128.

68 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

zentralen Position heraus koordiniert169. Wenn die Anzahl der Akteure und die daraus resultierende Zahl der Beziehungen vergleichsweise groß wird und das Verhältnis von manifesten und latenten Kooperationsbeziehungen hoch ist, spricht man von komplexen Netzwerken170. Um die hierarchische Position der Kooperationspartner untereinander zu bestimmen, kann das Verhältnis der Partner als ein Kriterium angeführt werden. Es kann in Unter-, Über- und Gleichordnung der Partner unterschieden werden171 und aus der Positionierung der Partner untereinander kann auf die Verteilung der Entscheidungskompetenzen geschlossen werden172. Das Prinzip der Gleichordnung herrscht in den meisten Kooperationen vor, da eine gerechte Nutzenverteilung zwischen den Partnern meist eingehalten und auch dem Gerechtigkeitsempfinden der Partner Rechnung getragen wird173. Die Größe der Partner, die sich z.B. in der Mitarbeiterstärke, Vorhandensein von finanziellen Ressourcen, künstlerischem Renommee, Anzahl der Stakeholder, bezogener Haushalt, Einzugsgebiet etc. ausdrücken kann, hat einen Einfluss auf die Entscheidungsfindung und die Verhandlungen zwischen den Partnern und damit auch auf die Verteilung der Machtverhältnisse174. Föhl nennt vier unterschiedliche Verfahren der Entscheidungsfindung bei unterschiedlicher Größe der Kooperationspartner: •

• •

Kooperative Verfahren der Entscheidungsfindung: z.B. in Gremien- und Arbeitsgruppen die mit der gleichen Anzahl von Mitarbeitern der jeweiligen Kulturbetriebe besetzt sind. Aufteilung der Verantwortung: einzelne Entscheidungsbereiche werden gleichmäßig auf die Kooperationspartner verteilt. Leiteinrichtung: ungleichmäßige bzw. asymmetrische Verteilung der Entscheidungsbereiche.

169 Vgl. Kutschker 1994, S. 128. 170 Vgl. Kutschker 1994, S. 128; Friese 1998, S. 148. Kutschker macht hier keine Angaben über eine absolute Anzahl der Akteure und Beziehungen. Zu Netzwerken allgemein siehe u.a. Sydow 1992a passim und 2013 passim. 171 Vgl. Lutz 2004, S. 104. Weitere Möglichkeiten der Unterteilung der hierarchischen Position der Partner zueinander sind möglich. Vgl. hierzu auch Föhl 2011, S. 73. 172 Vgl. Föhl 2011, S. 73. 173 Vgl. Balling 1998, S. 18; Föhl 2011, S. 73. 174 Vgl. hierzu Föhl/Huber 2004, S. 73 f.; Föhl 2011, S. 73.

R AHMENBEDINGUNGEN UND G RUNDLAGEN VON M USEUMSKOOPERATIONEN | 69

•

Heterarchie: Festlegung von Über- und Unterordnungsprinzipien je nach Aufgabenstellung und Entscheidungsinhalt.175

Die Bindungsintensität ist ein bedeutsames Merkmal zur Beschreibung der Zusammenarbeit von (Kultur-)Betrieben im Rahmen von Kooperationen176. Im Folgenden soll unter dem Begriff der Bindungsintensität „das Ausmaß, in dem die Partner ihre wirtschaftliche Selbstständigkeit einschränken“177 verstanden werden. In dieser Definition wird der Bezug der Bindungsintensität auf das Ausmaß an Autonomie und Interdependenz innerhalb einer Partnerschaft deutlich178. Als Indikatoren der Bindungsintensität können zum einen der Grad der Formalisierung und zum anderen die Dauer und das Ausmaß der eingeschränkten Dispositionsfreiheit der Partner gesehen werden179. Wird ein Vertrag zwischen den Partnern geschlossen, wird eine kodifizierte Grundlage für die Zusammenarbeit geschaffen. Kooperationsverträge werden überwiegend in schriftlicher Form zwischen Partnern geschlossen180. Wird zusätzlich eine Kapitalbeteiligung zwischen den kooperierenden Unternehmen vorgenommen, so steigt die Bindungsintensität noch einmal an181. Kooperationen, denen keine vertraglichen und finanziellen Verflechtungen zu Grunde liegen, werden als formlose Kooperationen bezeichnet. Hier liegen häufig mündliche Vereinbarungen vor. Die Grundlage einer derartigen Form der Zusammenarbeit kann in der Teilung von Werten und Normen, in einem gemeinsam verfolgten Interesse oder auch in einer generellen Koordinierung liegen.182 Kooperationspartner entscheiden sich häufig für solche losen Kooperationsformen, wenn das Risiko für die einzelnen Partner relativ gering ist, z.B. in finanzieller Hinsicht, ein anderer Kooperationspartner schnell gefunden werden kann183 oder aber gesetzliche Regelungen umgangen werden sollen184.

175 Vgl. hierzu Föhl 2005, S. 21 f.; Föhl 2011, S. 74. 176 Vgl. Schubert/Küting 1981, S. 3 und 8 ff.; Justus 1999, S. 45. 177 Justus 1999, S. 45. 178 Vgl. Justus 1999, S. 45. 179 Vgl. Schubert/Küting 1981, S. 8 f. 180 Vgl. Rupprecht-Däullary 1994, S. 23. 181 Vgl. Baur 1975, S. 46 f. 182 Vgl. Kutschker 1994, S. 125. 183 Vgl. Sell 2002, S. 15. 184 Vgl. Boehme 1986, S. 35.

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Die zur Verfügung stehenden Ressourcen für die Koordination der Zusammenarbeit sind ein weiteres Kriterium für die Ausgestaltung von Kooperationen. Insbesondere in der Anfangsphase von Kooperationen ist mit zusätzlichen Kosten für Abstimmungen zwischen den Partnern, Zusammenlegungen von Örtlichkeiten etc. zu rechnen185. Die direkten und indirekten Synergieeffekte wie z.B. Kosteneinsparungen durch Bündelung von materiellen und immateriellen Ressourcen oder Abstimmung des Ausstellungsprogramms mit der Folge von sinkendem Wettbewerb untereinander bei einem gleichzeitigen Besucheranstieg, werden sich erst in späteren Phasen der Zusammenarbeit zeigen186. Der Zeithorizont, über den eine Kooperation aufrechterhalten wird, kann zum einen als eine relevante Beziehungsdimension begriffen werden. (Kultur-) Betriebe stehen über eine Kooperation in einer Ziel-Mittel-Verflechtung, bei der Ansprüche und Pflichten der Partner häufig nicht im gleichen Moment erfüllt werden, sondern eine Zeitspanne zwischen Leistung und Gegenleistung überbrückt werden muss.187 Zum anderen kann die geeignete Dauer einer Kooperation aus dem Blickwinkel von strategischen Gesichtspunkten beantwortet werden. Die Zeit, die eine Kooperation bestehen sollte, orientiert sich an der Dauer, die zum Aufbau eines angestrebten Wettbewerbsvorteils notwendig ist. Ferner hängt die Dauer einer Kooperation von der gewünschten Nutzungsdauer der Partner ab, die wiederum von exogenen und endogenen Einflussfaktoren beeinflusst wird. Zusätzlich spielen die Verpflichtungen und Risiken der Kooperationspartner eine wesentliche Rolle. Letztlich kann sich die Dauer einer Zusammenarbeit aus den ex-ante getroffenen Absprachen zwischen den Partnern ergeben.188 Die Befristung von Kooperationen kann in befristete und unbefristete Kooperationen unterschieden werden, wobei bei befristete Kooperationen in kurz-, mittelund langfristige Kooperationen unterschieden werden, die dann in der Regel nach der Zielerreichung der Kooperation enden189 (Projektkooperationen)190. Bezüglich des Raumaspektes bzw. des geografischen Geltungsbereichs kann eine zwischenbetriebliche Kooperation aus zwei unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden. Zum einen kann die Herkunft der (Kultur-)Betriebe in den Vordergrund gestellt und zum anderen die Ausdehnung der Zusammenarbeit

185 Vgl. Föhl 2011, S. 74. 186 Vgl. Föhl 2006, S. 15, Osterloh/Weibel 2000, S. 92 f. 187 Vgl. Wurche 1994, S. 136 f. 188 Vgl. Wurche 1994, S. 140. 189 Vgl. hierzu Baur 1975, S. 43; Abel 1992, S. 91; Eisele 1995, S. 18. 190 Siehe zu Projektkooperationen insbesondere Günter 2013, S. 383 ff.

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(Geltungsbereich) in den Mittelpunkt der Betrachtungen gerückt werden. In beiden Fällen können Kooperationen in lokale, regionale, nationale und internationale Formen der Zusammenarbeit differenziert werden. Eine lokale, regionale bzw. nationale Kooperation liegt vor, wenn die Partner aus derselben Stadt, Region, Bundesland bzw. demselben Staat stammen191. Von einer internationalen Partnerschaft wird gesprochen, wenn die an der Kooperation beteiligten Unternehmen aus verschiedenen Ländern stammen. Eine internationale Kooperation liegt jedoch auch vor, wenn zwei aus der gleichen Region stammende Unternehmen miteinander kooperieren und sich deren Zusammenarbeit auf einen oder mehrere internationale Märkte erstreckt192. International kooperierende Unternehmen werden neben den Schwierigkeiten, mit denen zusammenarbeitende Unternehmen ohnehin schon konfrontiert sind, zudem mit Problemen belastet, die durch die große räumliche Distanz sowie sprachliche und kulturelle Unterschiede zwischen den Kooperationspartnern entstehen193. Ferner können Unterschiede in lokalen, regionalen oder nationalen Charakteristika und Identitäten von Kooperationspartnern zu kulturellen Problemen in der Zusammenarbeit führen194. Gesetzgebungen und andere Rahmenbedingungen (Infrastruktur, Qualifikationsniveau der Arbeitnehmer, Personalkosten etc.) können die Zusammenarbeit zusätzlich erschweren oder gar stören195. Die Perspektive und die Bereiche der Zusammenarbeit der kooperativen Zusammenarbeit hängen eng miteinander zusammen. Die Perspektive der Zusammenarbeit kann zunächst in vier Orientierungsbereiche unterteilt werden: Finanzen, Kunde, Entwicklung und Personal. Im Bereich Finanzen wird auf die Erzielung von Synergieeffekten im monetären Bereich fokussiert. Steht der Kunde im Mittelpunkt der Betrachtung, so stehen die Erhaltung und/oder die Erweiterung des Leistungsangebotes im Vordergrund. Werden Innovationen im künstlerischen Bereich gewünscht, dann liegt der Fokus der Kooperation auf der Entwicklung. Wird das Personal in den Mittelpunkt der Betrachtung gestellt, dann hat die Kooperation den Zweck des Arbeitsplatzerhaltes. Eine Kombination der Orientierungsbereiche ist durchaus möglich.196 Ferner kann die Perspektive einer

191 Vgl. Rühle von Lilienstern 1975, S. 1967; Baur 1975, S. 37 ff.; Friese 1998, S. 148. 192 Vgl. Menegle 1994, S. 31. Vgl. zu den vorangegangenen Ausführungen auch Friese 1998, S. 149; Rupprecht-Däullary 1994, S. 24. 193 Vgl. Friese 1998, S. 148. 194 Vgl. Föhl/Huber 2004, S. 116; Föhl 2011, S. 75. 195 Vgl. Rupprecht-Däullary 1994, S. 24. 196 Vgl. Föhl 2011, S. 75.

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Kooperation in eine additive (z.B. gemeinsamer Personaleinsatz in verschiedenen Bereichen) und eine synergetische Perspektive (z.B. gemeinsame Entwicklung eines Ausstellungsprojektes, das im Alleingang nicht realisierbar wäre) untergliedert werden197. Die Perspektive einer Kooperation kann sich auch auf die Bewertung des Kooperationserfolges beziehen. Der Fokus kann auf dem Input (Ressourceneinsatz), dem Output (Realisierung von Leistungen) und/oder dem Outcome (quantitative und qualitative Wirkung) der Zusammenarbeit liegen198. Die Bereiche einer Kooperation können nach Föhl, der seine Klassifizierung wiederum auf den Erkenntnissen von Röper199 aufbaut, in Vordergrund- und Hintergrundkooperationen200 untergliedert werden. Bei Vordergrundkooperationen wird in den für die Besucher sichtbaren Bereichen zusammengearbeitet. Hier ist beispielsweise eine gemeinsame Vermarktung unter einer Dachmarke, eine abgestimmte Kommunikationspolitik und/oder die Organisation gemeinsamer Events zu nennen201. Beispielhaft kann an dieser Stelle die grenzüberschreitende Museumskooperation CROSSART angeführt werden, bei der zehn Museen mit dem Sammlungsschwerpunkt Moderne Kunst aus der Region Niederrhein/Niederlande unter einer gemeinsamen Dachmarke zusammen gearbeitet haben202. Ferner können hier Kooperationen mit künstlerischem Fokus im sichtbaren Bereich genannt werden, wie beispielsweise die Konzeption und Durchführung einer gemeinsamen Ausstellung, welche in den kooperierenden Museen nacheinander gezeigt wird203. Die Kooperation des Städel Museums in Frankfurt am Main, dem Kunstmuseum Basel und dem Hessischen Landesmuseum Darmstadt kann hier beispielhaft genannt werden. Die Ausstellung „Die Magie der Dinge. Stilllebenmalerei 1500-1800“ im Jahr 2008 wurde gemeinsam aus den Beständen der Museen konzipiert, geplant und nacheinander in Frankfurt und

197 Vgl. Föhl 2011, S. 75; Sydow/Well 2010, S. 156. 198 Vgl. Föhl 2011, S. 76. 199 Vgl. für eine Klassifizierung im Theaterbereich Röper 2006, S. 427 ff. Röper untergliedert in Programmkooperationen, d.h. die gleichen Produktionen werden in mehreren Kulturbetrieben gezeigt und Betriebskooperationen, d.h. es werden gemeinsame Ressourcen für den Betrieb des Kulturbetriebes genutzt. 200 Außerhalb des öffentlichen Sektors wird auch von Front-End- bzw. Back-EndKooperationen gesprochen. Vgl. hierzu Jansen 2001, S. 325. 201 Vgl. Föhl 2011, S. 76. 202 Vgl. Schild 2010, S. 155 ff. 203 Vgl. Föhl 2011, S. 76.

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Basel gezeigt.204 Bei Hintergrundkooperationen werden im nicht-sichtbaren Bereich für den Besucher Funktionsbereiche gebündelt. Einzelne Funktionsbereiche oder Abteilungen wie z.B. die Verwaltung oder der Forschungsbereich werden durch eine Zusammenarbeit verknüpft. Beispiele aus der Praxis sind die Kooperation zwischen dem Museum Hattingen und dem Märkischen Museum Witten und die Zusammenarbeit zwischen dem Römisch-Germanischen Zentralmuseum und dem Eifelmuseum in Mayen. Zielsetzung dieser Kooperationen ist die Reduzierung von Kosten in den Bereichen Personal, Forschung, der gemeinsamen Nutzung von technischen Ressourcen und der Vermittlung205. Eine Kombination aus Vorder- und Hintergrundkooperation ist ebenfalls denkbar und in der Praxis häufig zu finden.206 Im weiteren Verlauf der Arbeit werden insbesondere vertraglich geregelte Formen von zwischenbetrieblichen Kooperationen betrachtet. Gründe für diese Einengung sind, dass nicht-vertraglichen Kooperationen andere Inhalte und Vorgehensweisen unterstellt werden können, was wiederum spezielle Untersuchungsmethoden implizieren würde. Zusätzlich werden vertraglich geregelte Kooperationen in einem weitaus größeren Teil der wissenschaftlichen Literatur diskutiert. Zurückzuführen ist diese Tatsache auf den höheren Verbreitungsgrad und auf eine bessere empirische Nachweisbarkeit vertraglich geregelter Kooperationen.207

204 Vgl.

o.V.

2014c,

veröffentlicht

im

Internet,

URL:

http://www.hlmd.de/

w3.php?nodeId=607 (Abfrage: 06.03.2014, 13:13 Uhr). Das Landesmuseum Darmstadt 2008 zur Kooperation mit dem Städel und dem Kunstmuseum Basel mit dem Ausstellungsthema: Die Magie der Dinge. Stilllebenmalerei 1500-1800. 205 Vgl. o.V. 2014a, veröffentlicht im Internet, URL: http://www.ruhr-guide. de/ruhrstadt/hattingen/museums-kooperation/20564,0,0.html (Abfrage. 23.02.2014, 12:05 Uhr); o.V. 2014b, veröffentlicht im Internet, URL: http://www.blickaktuell.de/Politik/Mit-Museumskooperation-denWissenschaftsstandort-Mayen-ge staerkt-51269.html (Abfrage: 23.02.2014, 12:08 Uhr). 206 Föhl stellt ausgewählte (potenzielle) Bereiche einer Zusammenarbeit für öffentliche Theaterbetriebe grafisch dar. Diese Bereiche können bis auf wenige Ausnahmen auf den Museumsbereich übertragen werden. Vgl. hierzu Föhl 2011, S. 77. 207 Siehe hierzu auch Rupprecht-Däullary 1994, S. 23 f.

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2.2.4

Ziele von Museumskooperationen

Unter einem Ziel wird ein zukünftiger erwünschter Zustand verstanden, der als Ergebnis von Entscheidungen eintreten soll. Ziele sind durch einen Zielinhalt, einen Zeitbezug, einen sachlichen Geltungsbereich und ein Zielausmaß gekennzeichnet.208 Im Rahmen der Betrachtung von Kooperationen im öffentlichen Kultursektor können sie als ein „konstitutives Element“ gesehen werden209. Föhl beschreibt die Notwendigkeit von Zielen folgendermaßen: „Zusammengefasst sind sie ein zentrales Bestimmungselement, da die Kompatibilität und/oder Deckungsgleichheit der mit der Zusammenarbeit angestrebten Ziele das – definitorische – Fundament einer jeden Kooperation […] darstellt.“210 In der betriebswirtschaftlichen Literatur ist eine Vielzahl unterschiedlicher Aufzählungen und Systematisierungen in unterschiedlichen Konkretisierungsgraden zu finden211. Speziell für den öffentlichen Bereich wurden, teilweise empirisch belegt, Zielsetzungen von Kooperationen analysiert212. Das Spektrum der genannten Kooperationsziele reicht von der Erzielung von Skalenvorteilen (Economies of Scale) und Lernkurveneffekten, dem Zugang zu notwendigen Fähigkeiten und Fachkenntnissen, der Verringerung von Risiken (z.B. durch Teilung der Kosten zwischen den Partnern), der Einflussnahme auf den Wettbewerb (Durchsetzung von Standards), der Veränderung von Markt- und Mobilitätsbarrieren bis zur Realisierung von Zeitersparnissen213. Als grundsätzliches Ziel aus wettbewerbsorientierter Sicht ist die Erzielung eines „joint competitive advantage“214 zu sehen215. Unter dieser Zielsetzung können unterschiedliche Subziele

208 Vgl. Homburg 2012, S. 171 sowie ausführlich Balling 1998, S. 76 ff. und Föhl 2011, S. 142. 209 Vgl. Balling 1998, S. 74 f.; Föhl 2011, S. 139. 210 Föhl 2011, S. 139 f. 211 Vgl. Stopford/Well 1972, S. 102 f.; Mariti/Smiley 1983, S. 442; Troy 1994, S. 12; Balling 1998, S. 74 ff. 212 Vgl. Jansen 2004, S. 21 ff.; Lutz 2004, S. 124 ff. und S. 266 ff. 213 Vgl. Morschett 2005, S. 382 sowie Rotering 1993, S. 123; Schwamborn 1994, S. 93 ff. und Friese 1998, S. 120. Vgl. zu Zielen insbesondere von Projektkooperationen Günter 2013, S. 393 f. 214 Vgl. hierzu Zentes 1992, S. 3 ff. 215 Vgl. Morschett 2005, S. 382. Die Verbesserung der Wettbewerbsposition im Vergleich zu Wettbewerbern weist auf einen der Kerngedanken des Marketing, als das Management von Wettberbsvorteilen hin.

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verortet werden216. Föhl weist in seinen Ausführungen allerdings darauf hin, dass die bestehenden Systematisierungen nicht unkritisch auf den öffentlichen Kultursektor übertragen werden können217. Bea und Haas stellen heraus, dass NonProfit-Organisationen, zu denen auch öffentliche Museumsbetriebe zu zählen sind, eher Sach- als Gewinnziele verfolgen. Diese Zielorientierung ist durch eine Reihe von Beschränkungen bestimmt: rechtliche und politische Beschränkungen oder Beschränkungen die das Leistungsprogramm sowie die Finanzierung betreffen. Öffentliche (Kultur-)Betriebe zeichnen sich durch eine Dominanz der qualitativen Ziele und eine Unschärfe in der Zielformulierung aus.218 Weiterhin sollte die Schnittstellenproblematik zwischen den Zielkategorien an dieser Stelle hervorgehoben werden. Es bestehen zwischen den einzelnen Zielen „Beziehungen, Überschneidungen und Doppelungen“219. Dieser Sachverhalt ist darauf zurückzuführen, dass häufig gleichzeitig mehrere Ziele mit einer zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit erreicht werden sollen und die Zielsetzungen häufig aufeinander aufbauen, eine Verknüpfung zwischen ihnen besteht oder sie sich gegenseitig bedingen220. 2.2.4.1 Qualitative Zielsetzungen Als ein klassisches Ziel von Kooperationen gilt die Verbesserung der Qualität221 der erzeugten Leistungen und Güter im Hinblick auf beispielsweise ihre Verwendungs- und Anmutungsqualität, ihre Produktions- oder auch Vertriebstechnologien oder auch in Bezug auf Qualitätskontrollen und das Qualitätsmanagement222. Diese qualitativen Zielsetzungen lassen sich häufig nicht direkt (z.B.

216 Vgl. Föhl 2011, S. 142. 217 Vgl. Föhl 2011, S. 139 ff. 218 Vgl. Bea/Haas 2009, S. 89. 219 Föhl 2011, S. 144. 220 Vgl. Morschett 2005, S. 382; Föhl 2011, S. 144. 221 Der Qualitätsbegriff wird in der Wissenschaft kontrovers diskutiert. Einigkeit besteht allerdings darin, dass sich eine Leistung aus differenzierbaren Teilleistungen zusammensetzt und diese jeweils mit Eigenschaften ausgestattet sind, die als Teilqualitäten betrachtet werden können. Die Bedeutsamkeit dieser einzelnen Teilqualitäten kann allerdings variieren. Vgl. Schwamborn 1994, S. 95. Zu verschiedenen Qualitätsansätzen siehe ausführlich Garvin 1984, S. 25 ff. 222 Vgl. Balling 1998, S. 86.

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Zusammenführung von komplementärem Know-how) oder erst zu einem später Zeitpunkt mit ökonomischen Zielsetzungen verknüpfen223. Zu Subkategorien im qualitativen Zielkontext sind künstlerische Ziele, Zielsetzungen im Bereich der kulturellen Bildung, Besucherbindung224 oder der Aufbau von Social Value225 zu zählen226. Für Kulturbetriebe bedeutet dies konkret, dass sie durch Know-how-Transfer z.B. in Arbeitskreisen, Fachwissen und implizites Wissen austauschen können227. Es besteht für die Kooperationspartner die Möglichkeit effiziente und innovative Arbeitsprozesse kennenzulernen und in ihre eigenen Arbeitsweisen zu integrieren228. Interorganisationales Lernen229 sowie die Entwicklung von Kernkompetenzen können folglich das Ergebnis dieses Wissenstransfers sein230. Ferner trägt die Festlegung von Qualitätsmaßstäben, Werten und Standards zur Verbreitung von Qualität in der Kulturarbeit bei231, damit langfristig Besucherbedürfnisse besser erkannt und erfüllt werden können. Bei der Beurteilung der Qualität einer (Kultur-)Leistung durch den Besucher sind nicht nur objektiv messbare Merkmale wesentlich, sondern der subjektive Qualitätsbegriff spielt eine wesentliche Rolle. Ein Qualitätsurteil entsteht durch einen Abgleich von Anforderungen und Bedürfnissen der einzelnen Personen mit den Eigenschaften der (Kultur-) Leistung. Diesem Qualitätsverständnis liegt der teleologische Qualitätsbegriff zugrunde, bei dem eine Bewertung der Qualität neben dem objektiven Bezugsrahmen auch die Erfassung und Bewertung hinsichtlich individueller Nutzenerwartungen vorliegt. Hier kommen sowohl kognitive als auch affektive Verhal-

223 Vgl. Föhl 2011, S. 143. 224 Vgl. Günter/John 2000 passim; Klein 2008 passim zu Besucherbindung im Kulturbereich. 225 Unter Social Value wird die Steigerung der Teamfähigkeit, insbesondere die konstruktive Auseinandersetzung mit den Kooperationspartnern sowie der Aufbau einer gemeinschaftlichen Denkweise verstanden. Vgl. Föhl 2011, S. 146. 226 Vgl. Föhl 2011, S. 143. 227 Vgl. Günter/Hausmann 2012, S. 50; Scheytt/Geilert 2013, S. 3; Friese 1998, S. 140 ff. 228 Vgl. Föhl 2011, S. 146. 229 Vgl. zum organisationalen und interorganisationalen Lernen in Kooperationen Prange 2006, S. 187 ff. 230 Vgl. Sydow 2010, S. 388. 231 Vgl. Crummenerl 1991, S. 45.

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tenskomponenten zum Tragen.232 Über eine Qualitätsverbesserung ist ein (Kultur-)Betrieb in der Lage, für Besucher einen größeren Nutzen zu schaffen, was wiederum zu einer Erhöhung der Besucherzufriedenheit führen und zu einer intensiveren Besucherbindung233 beitragen kann. Dies kann langfristig zur Erschließung neuer Besuchergruppen führen. Mit einem Eintritt in einen neuen Markt verfolgen (Kultur-)Betriebe gewinn-, unternehmenssicherungs- und wachstumsorientierte Ziele. Der Zugang zu neuen Märkten wird häufig durch eine Vielzahl von Rahmenbedingungen erschwert, die sich in tarifären, nicht-tarifären, marktseitigen und unternehmensseitigen Barrieren ausdrücken können und das wesentliche Merkmal der Marktstruktur darstellen.234 Positiv formuliert können Markteintrittsbarrieren235 als sämtliche Vorteile, der in einem Markt etablierten Unternehmen gegenüber neuen und potenziellen Konkurrenten verstanden werden. Negativ formuliert können diese Markteintrittsbarrieren allerdings als Nachteile für die potenziellen neuen Wettbewerber interpretiert werden236. Das Ziel vieler Kooperationen besteht darin, diese Markteintrittsbarrieren entweder zu senken oder zu erhöhen237. Kooperationspartner haben die Möglichkeit die Markteintrittsbarrieren so zu beeinflussen, dass durch das kooperative Agieren eine Strukturveränderung vorgenommen wird und eine verbesserte Wettbewerbsposition eingenommen werden kann als vorher238. Markteintrittsbarrieren können nicht unkritisch auf den Kulturbereich übertragen werden, da es bei öffentlich-rechtlichen Kulturbetrieben im Vergleich zu privat-rechtlichen Kulturbetrieben andere Rahmenbedingungen239 zu beachten

232 Vgl. Koppelmann 1994, S. 988 und siehe hierzu auch Friese 1998, S. 394. 233 Siehe hierzu auch Günter/John 2000 passim. 234 Friese gibt einen umfangreichen Überblick über Motive für einen Eintritt in neue Märkte. Vgl. Friese 1998, S. 136. 235 Friese gibt einen tabellarischen Überblick über mögliche Markteintrittsbarrieren. Die Autorin unterscheidet in institutionelle Markteintrittsbarrieren (tarifäre und nichttarifäre Markteintrittsbarrieren) und verhaltensbedingte Markteintrittsbarrieren (marktseitige und unternehmensseitige Markteintrittsbarrieren). Vgl. Friese 1998, S. 137. 236 Vgl. Bain 1956, S. 3 sowie Yip 1984, S. 17. 237 Vgl. Rotering 1993, S. 47. 238 Strategische Koalitionen als ‚Mittel der Strukturpolitik’. Vgl hierzu Porter/Fuller 1989, S. 371; Rotering 1993, S. 47. 239 Vgl. zu den Rahmenbedingen öffentlich-rechtlicher Kulturbetriebe Föhl/Huber 2004, S. 24; Heinrichs 2012, S. 31 und derselbe 2006, S. 20 ff.

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gilt. Allerdings sind verhaltensbedingte Markteintrittsbarrieren240, ohne dass sie an dieser Stelle einer detaillierten Prüfung unterzogen werden, als grundsätzlich auf den Kultursektor übertragbar anzusehen. Als eine weitere qualitative Zielsetzung kann die Verbesserung des kulturpolitischen Rückhaltes genannt werden, der sich durch eine Vergrößerung der Summe der Stakeholder ergeben kann. Insbesondere vor dem Hintergrund steigender Komplexität der wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Lage ist ein größerer kulturpolitischer Rückhalt als vorteilhaft zu beurteilen. Eine Bündelung weiterer Interessengruppen, wie beispielsweise Fördervereine, Freundeskreise, Medien und Unternehmen kann ebenfalls ein Resultat der Qualitätsverbesserung durch eine zwischenbetriebliche Zusammenarbeit sein und sich langfristig positiv auf die Wettbewerbsposition und die Existenzsicherung der (Kultur-)Betriebe auswirken.241 Als eine weitere Subkategorie der qualitativen Zielsetzung sind künstlerische Ziele zu nennen, die insbesondere zur Erhaltung der kulturellen Substanz beitragen242. Durch die Aufteilung eines Ausstellungsthemas zwischen Kooperationspartnern ist es beispielsweise möglich, eine Verbindung zwischen unterschiedlichen künstlerischen Positionen und thematischen Schwerpunkten herzustellen. Eine Kooperation mit renommierten Museen kann zur Verbesserung der Reputation243 der Häuser führen, von denen häufig kleinere Häuser profitieren können und somit auch zur Rechtfertigung und dem Erhalt der kulturellen Substanz beitragen. 244 Ein direkter Bezug zu qualitativen Zielsetzungen horizontaler Kooperation ist auch mit dem Einsatz von Mitarbeitern in den jeweiligen Museen zu sehen. Durch zwischenbetriebliche Zusammenarbeit ist es möglich, neue Handlungsspielräume auf Mitarbeiterebene zu eröffnen, die sich z.B. in neuen Aufgaben-

240 Zu verhaltensbedingten Markteintrittsbarrieren siehe Friese 1998, S. 137. 241 Vgl. Föhl 2011, S. 146. 242 Vgl. Föhl 2011, S. 143 und 146. 243 Unter Reputation wird „die von Stakeholdern anerkannte Leistungsfähigkeit und der anerkannte Leistungswillen der Unternehmung“ verstanden. Helm 2007, S. 32. 244 Vgl. Föhl 2011, S. 146. Die Konstantin-Austellung 2007 in Trier wurde in drei Museen (Rheinisches Landesmuseum Trier, Bischöfliches Dom- und Diözesanmuseum, Städtisches Museum Simeonstift) über den spätantiken Kaiser Konstantin I. gezeigt. Jedes Museum stellte einen thematischen Schwerpunkt dieses Themas aus, allerdings in einem gemeinschaftlich erarbeiteten Gesamtkonzept. Vgl. Schild 2010, S. 169; Hallenberger/Wiedemann 2008 passim.

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profilen wiederspiegeln. Dies kann zu einer Motivationssteigerung der Mitarbeiter führen, gerade wenn die Kooperation mit einer Sicherung, Erhaltung oder auch Schaffung von Arbeitsplätzen einhergeht. Eine weitere Zielsetzung auf Mitarbeiterebene ist die Steigerung der Teamfähigkeit durch Kooperationen, nicht nur auf interorganisationaler sondern auch auf intraorganisationaler Ebene. Dies kann zu einem Aufbau und/oder Steigerung des Social Value bei den Mitarbeitern der Museen führen.245 Eine entscheidende Rolle wird der Zeit als Parameter zur Stärkung der Wettbewerbsposition und damit langfristigen Existenzsicherung zugewiesen246. „Time is another critical factor. Alliances can provide shortcuts for […] companies racing to improve their production efficiency and quality control.“247 Die Bedeutung der Zeit als Wettbewerbsfaktor lässt sich auf verschiedene Punkte zurückführen248, worunter nicht nur die produktbezogenen Durchlaufzeiten verstanden werden, sondern auch die Zeit für Aktivitäten, die der Produktion vorbzw. nachgelagert sind249. Ein grundlegender Einflussfaktor ist die stark erhöhte Änderungsgeschwindigkeit der Umwelt, die sich in zunehmend verkürzten Produktlebenszyklen und Marktausschöpfungszeiten, aber auch im wachsendem Markt-, Wettbewerbs- und Innovationsdruck zeigt. Das Überleben von (Kultur-) Betrieben kann nur dann als gesichert angenommen werden, wenn die Anpassungsgeschwindigkeit gleich oder größer als die Änderungsgeschwindigkeit der Umwelt ist. (Kultur-) Betriebe sind folglich nur dann überlebensfähig, wenn sie schneller reagieren als ihre Wettbewerber oder sogar proagierende (Kultur-) Betriebe sind.250 Die Übertragung des Lebenszykluskonzeptes im Hinblick auf die Erreichung von Zeitvorteilen durch Kooperationen kann allerdings auf den Kulturbereich nur mit Einschränkungen vorgenommen werden. Öffentliche Kulturbetriebe stehen zwar fortwährend neuen Herausforderungen gegenüber, aber durch die Finanzierung der öffentlichen Hand sind sie weitestgehend von Leistungs- und Zielvereinbarungen losgelöst251. Föhl beschreibt diesen Tatbestand für öffentliche Kulturbetriebe, insbesondere für öffentliche Theaterbetriebe, folgenderma-

245 Vgl. zu den Inhalten die tabellarische Zusammenfassung bei Föhl 2011, S. 146. 246 Vgl. Schwamborn 1994, S. 102. 247 Hamel/Doz/Prahalad 1989, S. 133. 248 Vgl. hierzu insbesondere Simon 1989, S. 79 ff. 249 Vgl. Bronder 1995, S. 93. 250 Vgl. hierzu auch Schwamborn 1994, S. 102; Balling 1998, S. 88. 251 Vgl. Föhl 2011, S. 64; Klein 2011, S. 24; Röper 2006, S. 487 ff.

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ßen: „ein „natürlicher“ organisationaler Lebenszyklus ist in diesem Fall nicht vorzufinden, da öffentliche Theaterhäuser durch die Trägerschaft der öffentlichen Hand diesem ,natürlichen‘ Kreislauf als meritorisches Gut – zumindest was die ,Sterbephase‘ betrifft – bislang grundsätzlich entzogen sind.“252 Dennoch lassen sich Zeitvorteile realisieren, wenn Museen im Rahmen einer Kooperation gegenseitig sehr spezifische Leistungspotenziale, Kompetenzen und Wissen nutzen können, für deren Aufbau der einzelne (Kultur-)Betrieb ein wesentlich größeres Maß an Zeit benötigen würde. Museumsbetriebe können auf Grund von interorganisationalem Know-how-Transfer in der Lage sein, schneller auf Umweltveränderungen zu reagieren253 und somit eher als der Wettbewerb beispielsweise Ausstellungen, Künstler, Publikationen oder Veranstaltungen anbieten254. Ferner lassen sich durch einen optimal organisierten Vertrieb, neben einem guten Zeitmanagement in der Planung und Organisation von Kulturprojekten, Zeitvorteile realisieren255. Die Bildung von Kooperation im Vertrieb erweist sich in diesen Fällen als hilfreich. Die Partner können auf bereits existierende Distributionskanäle zurückgreifen, wie beispielsweise gemeinsames Ticketing über zentrale Kassen256. 2.2.4.2 Quantitative Zielsetzungen Ökonomische Zielsetzungen können als ein konstitutives Wesenselement von zwischenbetrieblichen Kooperationen gesehen werden, welche sich in zwei ökonomische Hauptzielsetzungen untergliedern lassen: Effizienzziele und Machtziele257. Effizienzziele begründen sich einerseits auf möglichen Kosteneinsparungen258 durch eine zwischenbetriebliche Zusammenarbeit und andererseits auf eine potenzielle Steigerung des Outputs259. Aus Anbietersicht bergen Kooperationen Potenziale zur Veränderungen von Kostenstrukturen260 und zur Erreichung

252 Föhl 2011, S. 64. 253 Vgl. Föhl 2011, S. 145. 254 Vgl. Günter/Hausmann 2012, S. 15. 255 Vgl. Schwamborn 1994, S. 104. 256 Vgl. hierzu auch Badarocco 1991, S. 84 f.; Kleebach 1994, S. 106 f. 257 Balling 1998, S. 78 f. 258 Vgl. Hamel/Doz/Prahalad 1989, S. 134. 259 Vgl. Anderson/Narus 1991, S. 110. 260 Vgl. Schwamborn 1994, S. 98. Durch eine Kooperation besteht die Möglichkeit die jeweiligen Kostenstrukturen der beteiligten Kooperationspartner zu beeinflussen,

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von potenziellen Wettbewerbsvorteilen261.262 Wenn eine vergleichsweise günstigere Kostenposition generiert wird, können überdurchschnittliche Erfolgsbeiträge für die (Kultur-) Anbieter erreicht werden und der damit verbundene Preisund Verhandlungsspielraum bietet Schutz sowohl gegen Konkurrenten, einflussreiche Lieferanten als auch nachfragemächtige Kunden263. Die Kostenposition setzt sich aus unterschiedlichen Kostenantriebskräften, wie z.B. betriebsgrößenbedingte Kostendegressionen (economies of scale), Lernkurveneffekten, Kapazitätsauslastungen und Verbundvorteilen (economies of scope), innerhalb der einzelnen Wertaktivitäten zusammen. Bei Unternehmen innerhalb derselben Branche können diese Kostenantriebskräfte aber durchaus unterschiedlich ausgeprägt sein.264 Um auf schwierige finanzielle Rahmenbedingen265 auf der einen Seite und eine Reduzierung der Personaldecke auf der anderen Seite reagieren zu können, ist das Eingehen von zwischenbetrieblichen Kooperationen für Kulturbetriebe zur zwangsläufig notwendigen Strategie geworden, um sich langfristig im Wettbewerb behaupten zu können266. Synergieeffekte und Spezialisierungsvorteile wirken sich auf die Kostensituation aus. Es können Mehrfacharbeiten reduziert werden, da durch die kooperative Abstimmung sich der jeweilige Kulturbetrieb auf seine Kernkompetenzen konzentrieren kann und eine Bündelung von finan-

wobei hier eine Verlagerung von den variablen hin zu den fixen Kosten bei insgesamt steigenden Kosten zu beobachten ist. Vgl. hierzu Rotering 1993, S. 33; Hammes 1994, S. 5. 261 Siehe zu potenziellen Wettbewerbsvorteilen Günter 1997b, S. 215. Günter kritisiert hier die Sichtweise von Plinke, der in einen Anbieter- und einen Nachfragervorteil unterscheidet. Potenzielle Wettbewerbsvorteile werden erst zu tatsächlichen Wettbewerbsvorteilen, wenn sie vom Nachfrager wahrgenommen werden. Vgl. hierzu auch Plinke 2000a, S. 89. Wettbewerbsvorteile sollten „nicht lediglich als eine ressourcenbedingte Überlegenheit eines Anbieters gegenüber Konkurrenten, die nicht oder noch nicht marktrelevant geworden ist“ gesehen werden. Günter 1997b, S. 215. 262 Vgl. Friese 1998, S. 126 f. 263 Vgl. Friese 1998, S. 127; Schwamborn 1994, S. 98. 264 Vgl. Porter 2010, S. 127 f.; siehe hierzu auch Contractor/Lorange 1988, S. 12. 265 Siehe zu finanziellen und strukturellen Herausforderungen im Kulturbereich Föhl 2011, S. 95 ff. 266 Vgl. Günter/Hausmann 2012, S. 49.

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ziellen und personellen Ressourcen möglich ist.267 Die Bündelung von personellen Ressourcen kann in sogenannten Kompetenzzentren geschehen, in denen administrative Verwaltungs- und auch Servicefunktionen für mehrere Kulturbetriebe zentral zusammengefasst werden268. Durch die Aufteilung von Kosten zwischen Partnern einer Kooperation z.B. für Leihgaben, für die Konzeption einer gemeinsamen Ausstellung bzw. Wanderausstellung, für Kommunikationsmaßnahmen für gemeinsam geplante Ausstellungsprojekte oder auch durch die Verbesserung der gemeinsamen Verhandlungsmacht in Bezug auf Lieferanten können Kosteneinsparungen generiert werden269. Die Erarbeitung von gemeinsamen Ausstellungen, die in Folge in den kooperierenden Museen zu sehen sind, kann ebenfalls beispielhaft angeführt werden. Es kann eine Kostenteilung für die verwendeten Ressourcen vorgenommen werden270 und somit zur Kostenreduktion für die einzelnen Kooperationspartner. Durch die Bündelung materieller und immaterieller Ressourcen kann es auch zu einer Risikoverteilung zwischen den kooperierenden Kulturbetrieben kommen271. Allerdings muss an dieser Stelle auch auf eine mögliche Entstehung von Mehrkosten durch einen erhöhten Ab-

267 Vgl. Günter/Hausmann 2012, S. 50; Günter/Hausmann 2005, S. 141 f.; Weiss 1987, S. 99 sowie Konrad 2008, S. 24. 268 Vgl. Scheff/Kotler 1996, S. 54. Die Autoren zeigen in ihrem Beitrag auf, dass das American Symphony Orchestra (New York) und das Concordia Orchestra durch Bildung einer Kooperation im administrativen Bereich (u.a. Zusammenlegung der Bereiche Marketing, Organisation, Personal) Kostenvorteile generieren konnten. Das Concordia Orchestra konnte ca. 40% der anfallenden administrativen Kosten reduzieren und das American Symphony Orchestra könnte sogar durch die Bereitstellung von administrativen Services Einnahmen erwirtschaften. Vgl. hierzu auch Gold 2007, S. 58 f. sowie Günter/Hausmann 2012, S. 50. Als ein weiteres Bespiel kann die Musemsstiftung für Post und Telekommunikation angeführt werden, die Kompetenzzentren geschaffen hat, um Ressourcen und Kompetenzen zu bündeln und Doppelarbeiten innerhalb der Stiftung zu vermeiden. Vgl. hierzu auch Museumsstiftung für Post und Telekommunikation 2014, veröffentlicht im Internet, URL: http://www.museumsstiftung.de/stiftung/index.php/kategorie/sammlung/

(Abfrage:

23.02.2014, 15:23 Uhr) 269 Vgl. Cummenerl 1991, S. 46; Kotler/Kotler/Kotler 2008, S. 239 ; Föhl 2011, S. 145. 270 Vgl. Föhl/Huber 2004, S. 57. 271 Vgl. Föhl 2011, S. 145 und detailliert Balling 1998, S. 86 f., der sich ausführlich mit den Themen Sicherung, Stabilisierung und Risikoverringerung durch Kooperationen auseinandersetzt.

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stimmungs- und Koordinationsbedarf hingewiesen werden, der den Kostenvorteilen einer Kooperation entgegenstehen kann272. Machtziele begründen sich gerade bei horizontalen Kooperationen in dem Wunsch der Kooperationspartner nach einer Verbesserung der MarktmachtPosition. Es wird eine Bündelung von Mengen und/oder die Vergrößerung von Marktanteilen angestrebt.273 Durch eine zwischenbetriebliche Zusammenarbeit von Kulturbetrieben besteht beispielsweise die Möglichkeit die Besucherzahlen zu steigern, z.B. wenn ein Kooperationspartner über einen besonderen Ruf verfügt274. 2.2.5

Formen von horizontalen Museumskooperationen

Im Folgenden werden die in der Praxis häufig vorkommenden Formen horizontaler Kooperationen zwischen öffentlichen Museen dargestellt und erläutert. Diese differenzieren sich anhand der bereits dargestellten Kriterien und Ziele, allerdings zeigen sich auch einige Überschneidungsbereiche275. Für den öffentlichen Museumsbereich werden folgende Kooperationsformen276, die der Definition von Museumskooperationen für die vorliegende Arbeit entsprechen, betrachtet277:

272 Föhl 2011, S. 74. Der Autor weist darauf hin, dass es gerade in der Anfangsphase zu zusätzlichen Kosten der Koordination und Umsetzung kommen kann und sich erst im Laufe der Zusammenarbeit Synergieeffekte einstellen können. 273 Vgl. Balling 1998, S. 80. 274 Vgl. Föhl 2011, S. 145. 275 Vgl. Föhl 2011, S. 83; Balling 1998, S. 12 276 Föhl stellt eine Übersicht spezifischer Formen von horizontalen Kooperationen für öffentliche Theater auf. Vgl. hierzu Föhl 2011, S. 84 und die dort angegebenen Literaturquellen. 277 Für die Auswahl der Kooperationsformen wird kein Anspruch auf Vollständigkeit erhoben. Die Auswahl erfolgte anhand der Recherche und Beobachtung (Experteninterviews, Literaturrecherche) während der Erstellung der vorliegenden Arbeit. Vgl. hierzu auch Föhl 2011, S. 83.

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Tabelle 6: Betrachtete Museumskooperationen der vorliegenden Arbeit • • • • • • •

Strategische Allianzen in Teilbereichen Projektkooperationen Kooperationen im Marketing Ausstellungskooperationen Themenkooperation Kooperationen im Rahmen von „Leihgaben von Sammlungen“ Kooperationen im Rahmen überbetrieblicher Verbandsarbeit

Quelle: Eigene Darstellung.

Diese Auswahl schließt die Zusammenarbeit zwischen Museen auf der Ebene von Einzelwerkleihgaben aus. Diese Form der Zusammenarbeit befindet sich in einem Grenzbereich der Kooperation und soll in der vorliegenden Arbeit aus forschungsökonomischen Gründen nicht untersucht werden. 2.2.5.1 Strategische Allianzen in Teilbereichen Unter einer strategischen Allianz kann eine „formalisierte, längerfristige Beziehung zu anderen Unternehmungen charakterisiert werden […], die mit dem Ziel aufgenommen wird, eigene Schwächen durch Stärkenpotenziale anderer Organisationen zu kompensieren, um auf diese Art und Weise die Wettbewerbsposition eines Unternehmens oder einer Gruppe von Unternehmen zu sichern und langfristig zu verbessern“278. Für den Kulturbereich bedeutet dies konkret, dass ein Museum für einen längerfristigen Zeitraum eine vertraglich fixierte kooperative Beziehung mit einem oder mehreren Museen eingeht und diese in Teilbereichen untereinander vernetzt werden. Rechtlich bleiben die Partner voneinander unabhängig. Die Stärken bzw. Kernkompetenzen und museumsspezifischen Ressourcen der jeweiligen Partner werden innerhalb der Zusammenarbeit verknüpft, um Synergiepotenziale in verschiedenen Bereichen der Kulturbetriebe zu generieren.279 Der Differenzierung von Föhl soll an dieser Stelle gefolgt werden, der unter dem Begriff Strategische Allianzen in Teilbereichen alle Formen von Kooperationen fasst, bei denen es sich eher um Hintergrundkooperationen handelt, wie beispielsweise Kooperationen im Bereich Forschen, Sammeln und Bewahren. 278 Vgl. Sydow 2013, S. 63; zitiert nach Morschett 2005, S. 379. 279 Vgl. hierzu Föhl 2011, S. 85 der eine Beschreibung von strategischen Allianzen für öffentliche Theaterbetriebe vornimmt.

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Hierunter kann auch die Nutzung von gemeinsamen administrativen Services (Organisation und Verwaltung) fallen, die gemeinsame Nutzung von EDV, die Verwaltung von Liegenschaften, die Aufgaben der Personalabteilung, die gemeinsame Nutzung von Lagern für Kulturgüter oder der gemeinsame Einkauf z.B. für die Museumsshops oder die Museumscafés. Kooperationen aus diesen Bereichen weisen eine starke bis mittlere Bindungstiefe auf280 und sind häufig durch eine längerfristige Bindungsdauer gekennzeichnet. Bei dieser Form der Kooperation ist anzunehmen, dass häufig eine eher quantitative Zielorientierung im Vordergrund steht. Horizontale Kooperationen in Vordergrundbereichen sind Kooperationen in den Aufgabenbereichen Ausstellen, Vermitteln und im Marketing, Vertrieb und/oder Ticketing. Bei der Durchführung eines Museumsfestes, wie beispielsweise die Lange Nacht der Museen281, das Museumsmeilen-Fest in Bonn282 und die Quadriennale Düsseldorf283, handelt es sich häufig um eine Kombination aus Vorder- und Hintergrundkooperationen. Kooperationsformen, die eher im Vordergrund anzusiedeln sind, werden in den folgenden Kapiteln (2.2.5.2 bis 2.2.5.7) differenzierter beschrieben. 2.2.5.2 Projektkooperationen Projektkooperationen zeichnen sich insbesondere durch eine zeitliche Befristung der Zusammenarbeit zwischen Kulturbetrieben aus. Unter Projekten werden zeitlich begrenzte, in sich geschlossene und isolierbare Absichten verstanden, bei denen eine vorgegebene Zielsetzung verfolgt wird284. Horizontale Projektkoope-

280 Vgl. Föhl 2011, S. 86. 281 Vgl. hierzu z.B. Lange Nacht der Museen 2014, veröffentlicht im Internet, URL: http://www.lange-nacht-der-museen.de/ (Abfrage: 08.03.2013, 21:12 Uhr). 282 Vgl. zum Programm des Museumsmeilenfestes 2013 in Bonn beispielhaft Bundeskunsthalle 2014, veröffentlicht im Internet, URL: http://www.bundeskunsthalle.de/ fileadmin/user_upload/02Veranstaltungen/2013/04-06/museumsmeilenfest_programm.pdf (Abfrage 08.03.2014, 21:19 Uhr). 283 Vgl. Quadriennale GmbH 2014, veröffentlicht im Internet, URL: http://quadrie nnale-duesseldorf.de/das_leitthema_der_quadriennale_2014_duesseldorf/, (Abfrage: 09.03.2014, 12:19 Uhr). 284 Vgl. Günter 2013, S. 385 sowie Bea/Scheurer/Hesselmann 2011, S. 32 ff. Siehe auch Rabl 2013, S. 304 ff., der einen Überblick über unterschiedliche Definitionen des Projektbegriffs gibt. Eine Definition des Begriffs Projekt liegt ferner in Form der DIN-Norm 69901 vor.

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rationen können unterschiedlich inhaltlich, organisatorisch und vertraglich ausgestaltet sein285. Allerdings können die unterschiedlichen Formen, die in der Privatwirtschaft zu finden sind, nicht ohne weiteres auf den Kulturbereich übertragen werden. Dennoch ist im musealen Kontext eine Zunahme der Projektorientierung zu beobachten, da eine Tendenz der Befristung bzw. des Outsourcing ausstellungsrelevanter Tätigkeiten zu beobachten ist. Insbesondere die Bereiche Ausstellungsgestaltung und -bau, aber auch kuratorische Kerntätigkeiten wie wissenschaftliche Konzeption und Recherche werden häufig projektorientiert bearbeitet.286 Es können zwei Formen von Projektkooperationen unterschieden werden: horizontal-komplementäre und horizontal-konkurrierende Kooperationen287. Unter horizontal-komplementären Projektkooperationen, d.h. unter Museumsbetrieben, die sich ergänzende Leistungen erbringen, können z.B. sogenannte Themenkooperationen fallen. Ein Beispiel hierfür ist die KonstantinAusstellung 2007 in Trier. Hier wurde ein Thema zwischen drei Museen aufgeteilt und für die Dauer der Planung, Konzeption und Durchführung eine Kooperation eingegangen288. Im Rahmen von horizontal-konkurrierenden Projektkooperationen werden Kooperationen unter Museumsbetrieben, die gleichartige Leistungen erbringen289 wie z.B. eine Zusammenarbeit nur unter Kunstmuseen betrachtet. Beispielhaft kann hier das Ausstellungsprojekt „CROSSART – Von Van Gogh bis Beuys“ der Museumskooperation CROSSART angeführt werden. Die Ausstellung wurde von einem international bekannten Kurator geplant und konzipiert und es sollten alle Sammlungsschwerpunkte der CROSSART-Museen berücksichtigt werden.290 Folgende Zielsetzungen können mit horizontalen Projektkooperationen verfolgt werden: Kapazitätserweiterung (economies of scale) Programmergänzung und -abrundung (economies of scope), Zusammenführung von Ressourcen (z.B. von Know-how und Kompetenzen), Risikominimierung (beispielsweise muss ein Ausstellungsthema nur teilweise bearbeitet werden, Marketing- und Versicherungskosten können geteilt werden) und die Steigerung der Marktmacht und

285 Vgl. Günter 2013, S. 389. 286 Vgl. Baur 2013, S. 151. 287 Vgl. Günter 2013, S. 386. 288 Vgl. Schild 2010, S. 167 ff. 289 Vgl. Günter 2013, S. 386. 290 Vgl. Schild 2010, S. 164.

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Markterschließung (z.B. Steigerung der Besucherzahlen291). Falls sich Partner einer Projektkooperation zu einer Weiterführung der Zusammenarbeit über das Projekt hinaus entschließen, wird der projektbezogene Marketingansatz in ein Relationship Marketing übertragen. Eine Weiterführung der Zusammenarbeit kann z.B. folgende Vorteile für die Kooperationspartner mit sich bringen: reduzierte Schnittstellenproblematiken, positive Erfahrungen aus der Zusammenarbeit, Kostenaspekte und Imagevorteile.292 2.2.5.3 Kooperationen im Marketing Eine horizontale Zusammenarbeit kann von Museen angestrebt werden, um Marketingressourcen und Marketingprogamme gemeinsam zu nutzen und/oder zu entwickeln293. Hierbei steht die koordinierte Ausgestaltung der Marketinginstrumente in den Bereichen der Kommunikations-, Leistungs-, Preis-, und Distributionspolitik im Vordergrund294. Kooperationen im Marketing sind prinzipiell mit einem kundenorientierten Ansatz und dem Motiv der Steigerung des Kundennutzens zur Verbesserung der Wettbewerbsposition verbunden295. An dieser Stelle wird die Überschneidungsproblematik zwischen den unterschiedlichen Kooperationsformen deutlich. Es bestehen deutliche Interdependenzen, dennoch soll ein Versuch einer getrennten Darstellung unternommen werden. Kooperationen im Bereich der Kommunikationspolitik296 können in Kollektivwerbung297 und der Gütezeichenkooperation298 unterteilt werden. Die Kollek-

291 Vgl. Günter 2013, S. 389. 292 Vgl. Günter 2013, S. 389. 293 Vgl. Belz/Reinhold 2005, S. 855; Benkenstein/Beyer 2005, S. 801. 294 Vgl. zu den Instrumenten des Kulturmarketing insbesondere Günter/Hausmann 2012, S. 53 ff.. Auf eine ausgeweitete Betrachtung des Marketing-Mix mit acht Instrumenten soll an dieser Stelle aus forschungsökonomischen Gründen verzichtet werden. Siehe zu Marketingkooperationen in den Bereichen der Mengenpolitik und Vertragspolitik Hilgers-Sekowsky 2006, S. 197 f. Günter 2007 passim gibt einen Überblick zu den acht Marketing-Instrumenten. 295 Vgl. Benkenstein/Beyer 2005, S. 801; Bolten 2000, S. 9; Günter 1992, S. 800; Hilgers-Sekowsky 2006, S. 191. 296 „Aufgabe der Kommunikationspolitik ist die planmäßige Gestaltung und Übermittlung von Informationen, die die Adressaten der Kommunikation im Bereich Wissen, Einstellungen, Erwartungen und Verhaltensweisen im Sinne der Unternehmensziele beeinflussen sollen.“ Homburg 2012, S. 747. Siehe zur Ausgestaltung der Kommu-

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tivwerbung bezeichnet das Gebiet der klassischen Werbung, wobei die jeweiligen Museumsleistungen nicht kombiniert werden und kein gemeinsames Angebot der kooperativ beworbenen Leistungen erfolgt.299 Ein Beispiel für Kollektivwerbungen können Imagekampagnen für die Nutzung und den Besuch von kulturellen Einrichtungen im Allgemeinen sein. Kollektivwerbung kann auch eine Gemeinschaftskommunikation sein, wie beispielsweise die Kommunikationsmaßnahmen der Erlebnismuseen Rhein-Ruhr300, der Museen der Universität Bonn301 oder der Museen in München302. Das Musemsgütesiegel Niedersachsen

nikationspolitik ebenda S. 747 ff. Für den Kulturbereich vgl. Günter/Hausmann 2012S. 53 ff. 297 Kollektivwerbung kann in Gemeinschafts- und der Gruppenkommunikation differenziert werden. Die Gemeinschaftskommunikation ist durch die Anonymität der einzelnen Kulturbetriebe charakterisiert. Im Vordergrund steht die effektivere und effizientere Nutzung von Marketingressourcen. Ziele einer solchen kooperativen Kommunikation sind beispielsweise die Vergrößerung des Marktvolumens, Realisierung von Synergievorteilen im Kostenbereich, Steigerung des Bekanntheitsgrades durch eine Imageverbesserung der Museen im Allgemeinen und die Steigerung der Besucherzahlen. Bei der Gruppenkommunikation ist es für den (potenziellen) Besucher möglich, die einzelnen Kooperationspartner mit einer einheitlichen Kernleistung zu identifizieren. Ziel ist die Abgrenzung des eigenen Marktsegments vom Gesamtmarkt und vom restlichen Wettbewerb. Vgl. Benkenstein/Beyer 2005, S. 804 f. sowie detaillert für den Museumsbereich Hilgers-Sekowsky 2006, S. 193 f. 298 Gütezeichenkooperationen werden häufig von konkurrierenden Anbieter eingegangen, die sich damit zur Einhaltung definierter Qualitätsstandards verpflichten und kollektiv den Bekanntheitsgrad des Gütesiegels erhöhen möchten. Durch Gütesiegel können Unsicherheiten reduziert und die Akzeptanz auf Besucherseite erhöht werden. Vgl. hierzu detailliert, Benkenstein/Beyer 2005, S. 805; Hilgers-Sekowsky 2006, S. 194. 299 Vgl. Benkenstein/Beyer 2005, S. 804 f.; Hilgers-Sekowsky 2006, S. 193. 300 Vgl. Erlebnismuseen Rhein Ruhr 2014, veröffentlicht im Internet, URL: http://www.erlebnismuseen.de/ueber-uns/ (Abfrage 14.03.2014, 12:15 Uhr). 301 Vgl. Pieke 2010, S. 187 f. 302 Vgl. Arbeitskreis der Münchner Museen und Ausstellungshäuser 2014a, veröffentlicht im Internet, URL: http://museen-in-muenchen.de/home/ (Abfrage 14.03.2014, 12:17 Uhr).

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und Bremen303 ist ein Beispiel für eine Gütezeichenkooperation im Bereich Qualitätsmanagement. Zielsetzung des Gütesiegels ist zum einen die Qualitätssicherung und -verbesserung der internen Museumsarbeit und zum anderen die Verbesserung der Position der Museen in der Öffentlichkeit. Die kooperative Zusammenarbeit unter einer gemeinsamen Dachmarke ist ebenfalls denkbar. Die gemeinsame Marke CROSSART wurde von mehreren Museen mit Sammlungen der Modernen Kunst in der Region Niederrhein/Niederlande genutzt um neben der inhaltlichen Zusammenarbeit den Bekanntheitsgrad des Kunstraumes der Region zu steigern und damit Besucherzahlen zu steigern304. Kooperationen in der Preispolitik305 streben eine Neutralisierung der Einflussgröße Preis im Wettbewerb an. In Deutschland sind Preiskooperationen, insbesondere Preisabsprachen verboten306 und erhalten nur unter bestimmten Voraussetzungen einen legalen Charakter.307 Eintrittspreise und Preise für museumspädagogische Leistungen werden häufig nicht auf Basis betriebswirtschaftlicher Kriterien gebildet, sondern unterliegen kultur- und sozialpolitischen Vorgaben. Der Preis einer Museumsleistung steht dem angebotenen Leistungsbündel gegenüber. Die Höhe des Preises wirkt sich auf die Entscheidung für oder gegen einen Museumsbesuch aus und kann einen Einfluss für die Qualitätsbeurteilung der Museumsleistung haben.308 Kooperative Rabatt- und Bonusprogramme309 können als Beispiele einer zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit in der Preispolitik angeführt werden. Die Lübecker Museen bieten beispielsweise ihren Besuchern beim Kauf einer Eintrittskarte für Erwachsene oder der Familienkarte einen 50%-Rabatt auf den Eintrittspreis in ein weiteres Museum des Museumsverbundes an310. Bonusprogramme im Museumsbereich sind eher selten. Denk-

303 Vgl. Museumsverband Niedersachsen und Bremenn e.V. 2014, veröffentlicht im Internet, URL: http://www.mvnb.de/museumsguetesiegel/?STIL=0&AUSID=868& MUSID=49 (Abfrage: 14.02.2014, 12:56 Uhr). 304 Vgl. Schild 2010, S. 155 ff. 305 „Die Preispolitik umfasst alle Entscheidungen im Hinblick auf das vom Kunden für ein Produkt zu entrichtende Entgelt (Preis).“ Homburg 2012, S. 651, sowie ebenda S. 651 ff. Für den Kulturbereich siehe Günter/Hausmann 2012, S. 58 ff. 306 Vgl. § 1 GWB. 307 Vgl. Balling 1997, S. 182. 308 Vgl. Günter/Hausmann 2012, S. 59. 309 Siehe zur Gestaltung von Rabatt- und Bonussystemen Homburg 2012, S. 656. 310 Die Lübecker Museen 2014, veröffentlicht im Internet, URL: http://die-luebeckermuseen.de/de/240/tickets.html (Abfrage: 14.03.2014, 20:58 Uhr).

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bar ist, dass Besucher eine bestimmte Anzahl von Museumsbesuchen innerhalb eines Museumsverbundes ansammeln und einen Gratisbesuch oder eine Prämie aus einem Museumsshop erhalten. In beiden Fällen steht die Festigung der Beziehung zwischen Besuchern und Museen im Vordergrund.311 Das Angebot von Kombi-Tickets für den kooperierenden Museumsverbund kann als ein weiteres Beispiel für Kooperationen in der Preispolitik angeführt werden. Der Käufer erhält durch den einmaligen Kauf eines Kombi-Tickets die Berechtigung die kooperierenden Museen in einem festgelegten Zeitraum zu besuchen. Der Preis fällt in der Regel deutlich geringer aus, als wenn der Besucher jeden Eintrittspreis einzeln entrichten würde.312 Ein Beispiel sind verschiedene Kombi-Tickets, die von der Kooperation museenkoeln angeboten werden. Der Besucher hat die Wahl zwischen der MuseumsCard Single und MuseumsCard Family, mit denen er an zwei aufeinander folgenden Öffnungstagen alle städtischen Museen besuchen und am ersten Tag zusätzlich den öffentlichen Nahverkehr in Köln nutzen kann. Mit der Jahreskarte der Kölner Museen können Besucher ein Jahr lang 9 Museen sowie die Archäologische Zone in Köln besuchen.313 Die Kooperation Museen in München bietet insgesamt 14 unterschiedliche Kombi-Tickets und mehrere Jahreskarten an. Die Kombi-Tickets können an unterschiedlichen Tagen bis zum Ende der jeweiligen Ausstellungslaufzeit genutzt werden.314 Kooperationen im Rahmen der Distributionspolitik315 zeichnen sich durch eine arbeitsteilige Zusammenarbeit zwischen Kulturbetrieben aus, mit der Zielsetzung einer dauerhaften Erfüllung des Vertriebs316. Die Besonderheit vieler Kulturgüter ist der immaterielle Charakter und die Notwendigkeit der lokalen Leis-

311 Vgl. Hilgers-Sekowsky 2006, S. 195. 312 Vgl. Günter/Hausmann 2012, S. 66. 313 Vgl. museenkoeln 2014b, veröffentlicht im Internet, URL: http://www.museen koeln.de/home/Service (Abfrage: 14.03.2014, 21:54 Uhr). 314 Vgl. Arbeitskreis der Münchner Museen und Ausstellungshäuser 2014b, veröffentlicht im Internet, URL: http://museen-in-muenchen.de/home/besucherinfo/kombi tickets-jahreskarten/ (Abfrage 14.03.2014, 21:58 Uhr). 315 „Die Distributionspolitik bezieht sich auf die Gesamtheit aller Entscheidungen und Handlungen, welche die Verteilung (engl. distribution) von materiellen und/oder immateriellen Leistungen vom Hersteller zum Endkäufer und damit von der Produktion zur Konsumtion bzw. gewerblichen Verwendung betreffen.“ Meffert/Burmann/ Kirchgeorg 2012, S. 543. Vgl. speziell für den Kulturbereich Günter/Hausmann 2012, S. 69 ff. 316 Vgl. Belz/Reinhold 2005, S. 847.

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tungserstellung, was diese Leistungen nicht handelbar macht. Folglich kann häufig nur ein Leistungsversprechen vertrieben werden, welches dann über eine Eintrittskarte als materielles Trägermedium nachgewiesen wird.317 Die kooperative Distribution kann auf direktem und indirektem Wege geschehen. Zum einen können die Museen selbst Eintrittskarten vertreiben, zum anderen ist auch der Einsatz von Absatzmittlern, die das Ticketing übernehmen, denkbar. An dieser Stelle ergibt sich ein Überschneidungsbereich zur Preispolitik, insbesondere zum Angebot von Kombi-Tickets der kooperierenden Museen.318 Ein Beispiel ist der Ticketvertrieb der Museen in Köln. Eintrittskarten können direkt an den Kassen der teilnehmenden Museen und indirekt bei den Kölner Verkehrsbetrieben und bei KölnTicket erworben werden319. Ziele einer Kooperation in der Distribution sind die Erweiterung des Marktes, die Steigerung der Marktdurchdringung, die Realisierung von Kosteneinsparungen, Know-how- und Kompetenzaufbau sowie die Überwindung von Markteintrittsbarrieren320. Im Rahmen der Leistungspolitik321 sind Kooperationen in den Bereichen der Kern- und der Zusatzleistungen eines Museums möglich, wobei diese nicht immer überschneidungsfrei voneinander abgegrenzt werden können322. Zu den Kernleistungen von Museen gehören Ausstellungen und museumspädagogische Angebote. Zu den Zusatzleistungen gehören z.B. Angebote des Museumsshops, der Gastronomie, der Kinderbetreuung oder Internet- bzw. Social-MediaAngebote.323 Im Bereich der Zusatzleistungen sind Kooperationen möglich, wenn die Kooperationspartner eine hohe räumliche Nähe aufweisen, z.B. in ei-

317 Vgl. Günter/Hausmann 2012, S. 69. 318 Vgl. Hilgers-Sekowsky 2006, S. 196. 319 Vgl. museenkoeln 2014a, veröffentlicht im Internet, URL: http://www.museen koeln.de/home/Museumscard (Abfrage: 14.03.2014, 22:45 Uhr). 320 Vgl. Benkenstein/Beyer 2005, S. 806. 321 „Die Produkt- und Programmpolitik ist einer der zentralen Parameter im Marketing. Aus markt- und kompetenzbasierter Sicht beinhaltet sie alle Entscheidungstatbestände, die sich auf die Gestaltung der vom Unternehmen im Absatzmarkt anzubietenden Leistungen beziehen.“ Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2012, S. 385. Leistungspolitik umfasst die Planung, Analyse, Umsetzung und Kontrolle aller Aktivitäten die auf die Ausgestaltung der Kern- und Zusatzleistungen ausgerichtet sind. Vgl. Günter/Hausmann 2012, S. 55 ff. 322 Vgl. Günter/Hausmann 2012, S. 53. Zu einer ausführlichen Diskussion der Kernund Zusatzleistungen siehe Hausmann 2001, S. 46 ff. 323 Vgl. Günter/Hausmann 2012, S. 53.

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nem Museumskomplex verortet sind. In diesem Fall könnte eine gemeinsame Kinderbetreuung, gemeinsame Gastronomie oder auch ein gemeinsamer Museumsshop betrieben werden. Ein Beispiel für einen Museumskomplex sind die Museen Dahlem in Berlin. Hier befinden sich in unmittelbarer Nähe drei Museen: das Ethnologische Museum, das Museum für Asiatische Kunst und das Museum für Europäische Kulturen. Die Gastronomie sowie die Buchhandlung für die Museen Dahlem werden gemeinsam genutzt324. Innerhalb der Kernleistungen von Museen sind z.B. Kooperationen im Bereich museumspädagogischer Angebote denkbar. Museen können gemeinsam eine Vielzahl differenzierter museumspädagogischer Leistungen für unterschiedliche Zielgruppen, mit verschiedenen Themenschwerpunkten anbieten. Zielsetzung von Kooperationen in der Leistungspolitik ist eine Erhöhung des Kundennutzens, die Erzielung von Synergiepotenzialen im Bereich Kosten und Qualität, Wissenstransfer sowie Ressourcenbündelung. Weitere Kooperationsformen im Rahmen von Kernleistungen von Museen wie beispielsweise Ausstellungskooperationen, Themenkooperationen und Kooperationen im Rahmen von „Leihgaben von Sammlungen“ werden nachfolgend detailliert dargestellt. 2.2.5.4 Ausstellungskooperationen Im Rahmen von Ausstellungskooperationen vereinbaren mindestens zwei Museumsbetriebe die Planung, Konzeption und Durchführung einer Ausstellung, die mit einer spezifischen thematischen Ausrichtung versehen ist und für das Publikum interessant und attraktiv sein könnte325. Die (Sonder-)Ausstellung kann in zeitlicher Abfolge in den kooperierenden Museen oder nur an einem Standort gezeigt werden. Lord fasst die Attraktivität und Zielsetzungen solcher Ausstellungen folgendermaßen zusammen: „Temporary exhibitions are indispensable if a museum is to attract adequate numbers of repeat visitors. However powerful the presentation of permanent collection may be, and even if its display is changed frequently, it is no substitute for a strong temporary exhibitions programme. […] Temporary exhibitions are the means of ensuring the return of reg-

324 Stiftung Preußischer Kulturbesitz: Staatliche Museen zu Berlin – Preußischer Kulturbesitz 2014, veröffentlicht im Internet, URL: http://www.smb.museum/museenund-einrichtungen/museen-dahlem/home.html (Abfrage. 15.03.2014, 15:57 Uhr). 325 Vgl. Konrad 2008, S. 35.

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ular visitors, sparking a new interest among those who have not previously visited, and hopefully attracting the attention of cultural tourists“326.

Ziele einer solchen Koproduktion sind u.a. die Teilung der Kosten (z.B. für Planung, Konzeption und Durchführung, für das Marketing, Transport- und Versicherungskosten, etc.), Steigerung der Besucherzahlen327, Erschließung neuer Märkte328, Imagetransfer, Steigerung der Qualität und Know-how-Transfer329. Als ein Beispiel für eine horizontale Ausstellungskooperation kann an dieser Stelle erneut die Zusammenarbeit des Städel Museum Frankfurt am Main, des Kunstmuseums Basel und des Hessischen Landesmuseum für die Ausstellung „Die Magie der Dinge. Stilllebenmalerei 1500-1800“ im Jahr 2008 angeführt werden. Die Ausstellung wurde zunächst in Frankfurt und im Anschluss in Basel gezeigt.330 Auch die Ausstellungskooperation zwischen dem Neanderthal Museum in Mettmann und den Reiss-Engelhorn Museen Mannheim mit dem Titel „Schamanen. Jäger und Heiler Sibiriens“ die von Mai bis November 2014 im Neanderthal Museum zu sehen ist, kann an dieser Stelle als ein Beispiel angeführt werden.331 2.2.5.5 Themenkooperationen Ein Beispiel für eine umfangreiche Themenkooperation sind die Ausstellungen zum zwanzigsten Todestag des Künstlers Gerhard Hoehme im Museum Kunstpalast Düsseldorf, dem Museum Küppersmühle und dem Lehmbruck Museum in Duisburg. Die Museen präsentierten zeitgleich Zeichnungen, Druckgrafiken und abstrakte Arbeiten des Künstlers unter dem Thema „Die Unruhe wächst“. Die

326 Lord 2002, S. 276. 327 Vgl. Institut für Museumsforschung 2013, S. 14 f. In der Rangordnung des Instituts für Museumsforschung rangieren Sonderausstellungen, zu denen auch in Kooperationen erarbeitete Wechselausstellungen gehören können, auf Platz 1 als Grund für den Anstieg von Besucherzahlen. Es kann aus diesen Zahlen allerdings nicht abgeleitet werden, ob es sich hierbei um Erst- oder Wiederbesucher handelt. 328 Vgl. Kotler/Kotler/Kotler 2008, S. 66. Kleine Museen mit begrenzten Sammlungen haben die Möglichkeit durch eine Kooperation neue Märkte zu erschließen. 329 Vgl. hierzu auch Föhl/Huber 2004, S. 57. 330 Vgl. Städel Museum Frankfurt am Main 2008 passim. 331 Vgl. Neanderthal Museum 2014; veröffentlicht im Internet, URL: http://www.nean derthal.de/museumtal/sonderausstellung/kommendesonderausstellung/index.html (Abfrage: 11.03.2014, 11:50 Uhr).

94 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

Ausstellungen wurden neben einer gemeinsamen Öffentlichkeitsarbeit in Presse und in Fachmagazinen noch von einem gemeinsamen Ausstellungskatalog begleitet.332 Museumskooperationen unter einer gemeinsamen Thematik „erreichen häufig eine höhere Aufmerksamkeit und einen höheren Bekanntheitsgrad als dies ein einzelnes Museum oder ein einzelnes Angebot erreichen kann“333. Bei Themenkooperationen können die Ziele in der Teilung der Kosten (z.B. für Planung, Konzeption und Durchführung, für das Marketing, Transport- und Versicherungskosten, etc.), Steigerung der Besucherzahlen, Erschließung neuer Märkte334, Imagetransfer, Steigerung der Qualität und Know-how-Transfer335 liegen. 2.2.5.6

Kooperationen im Rahmen von „Leihgaben von Sammlungen“ Unter einer „Leihgabe von Sammlungen“ wird das Überlassen einer großen Anzahl von Exponaten eines Museums an ein anderes Museum für einen zuvor definierten Zeitraum verstanden. Ein Beispiel hierfür ist die Ausstellung „Das MoMa in Berlin“ in der Deutschen Nationalgalerie im Jahr 2004. Es wurden etwa 200 Meisterwerke aus dem Bestand des New Yorker Museum of Modern Art präsentiert, welches die Exponate für die Dauer von Um- und Erweiterungsbaumaßnahmen nach Berlin verlieh. Die Ausstellung zeichnete sich durch eine hohe Exklusivität aus, da Berlin der einzige Ausstellungsort außerhalb der USA war.336 Ein weiteres Beispiel für Kooperationen im Rahmen von „Leihgaben von Sammlungen“ ist die Ausstellung „Die überraschten Masken: James Ensor“ im Kunstmuseum Basel im Jahr 2014. Das Königliche Museum für Schöne Künste Antwerpen besitzt den größten Gemäldebestand des Künstlers James Ensor. Dieser wurde an das Kunstmuseum Basel gesamthaft entliehen, da das Museum in

332 Vgl. o.V. 2014d, veröffentlicht im Internet, URL: http://www.rp-online.de/ nrw/panorama/ausstellungen-erinnern-an-gerhard-hoehme-aid-1.1137281 (Abfrage: 11.03.2014, 12:17 Uhr) sowie Stiftung Museum Kunstpalast 2010, S. 12; veröffentlicht im Internet, URL: http://www.smkp.de/fileadmin/user_upload/UEber_uns/ Stiftung/Jahresbericht_2010_final_Nov_2011.pdf (Abfrage: 11.03.2014, 12:19 Uhr). Vgl. auch Schild 2010, S. 167 ff. zu der bereits erwähnten Themenkooperationen „Konstantin der Große“ 2007 in Trier. 333 Hieke 2010, S. 130. 334 Vgl. Kotler/Kotler/Kotler 2008, S. 66. 335 Vgl. Föhl/Huber 2004, S. 57. 336 Vgl. Lüddemann 2011, S. 34 ff.

R AHMENBEDINGUNGEN UND G RUNDLAGEN VON M USEUMSKOOPERATIONEN | 95

Antwerpen aufgrund von Sanierungsarbeiten längerfristig geschlossen wurde. Der Gemäldebestand wurde durch einige Exponate aus Schweizer Sammlungen und dem Kupferstichkabinett des Kunstmuseums Basel ergänzt.337 Die Museen können bei dieser Form der Zusammenarbeit unterschiedliche Zielsetzungen verfolgen. Das verleihende Museum kann seine Exponate in einem anderen Haus teilweise über internationale Grenzen hinweg zeigen und damit neue Besuchergruppen erschließen und Besucherzahlen steigern. Allein durch die Ausstellung „Das MoMa in Berlin“ wurden ca. 1,2 Millionen Besucher in die Deutsche Nationalgalerie gelockt338. Dies ist besonders von Vorteil, wenn sich das eigene Museum gerade in einer Umbau- oder Sanierungsphase befindet und selbst keine räumlichen Kapazitäten vorweisen kann. Häufig fallen für die wertvollen Exponate sehr hohe Versicherungssummen an, die allerdings aufgrund des erwarteten Erfolges und hohen Renommées der Ausstellung oft von Dritten getragen werden, z.B. von der öffentlichen Hand339. Der kulturpolitische Rückhalt ist häufig sehr hoch. Das entleihende Museum hat die Möglichkeit seinen Besuchern sehr exklusive Kulturgüter zu präsentieren und dadurch Wettbewerbsvorteile im Auge der Besucher zu realisieren. 2.2.5.7

Kooperationen im Rahmen überbetrieblicher Verbandsarbeit In Deutschland sind neben dem Deutschen Museumsbund e.V., der eine bundesweite Interessensvertretung aller Museen in Deutschland darstellt340, noch etwa zwanzig überwiegend auf Ebene der Bundesländer organisierte Museumsverbände zu finden341. Die Angebote der Museumsverbände für ihre Mitglieder umfassen die Beratung, die Förderung und Serviceleistungen rund um den Mu-

337 Vgl.

Kunstmuseum

Basel

2014,

veröffentlicht

im

Internet,

URL:

http://www.kunstmuseumbasel.ch/de/ausstellungen/aktuell/die-ueberraschten-mas ken-james-ensor/ (Abfrage: 11.03.2014, 15:00 Uhr). 338 Vgl. Lüddemann 2011, S. 34. 339 Für die MoMa-Ausstellung wurde der Versicherungsetat mittels einer Staatshaftung getragen. Vgl. hierzu Lüddemann 2011, S. 40. 340 Vgl. Deutscher Museumsbund e.V. 2014; veröffentlicht in Internet, URL: http://www.museumsbund.de/de/wir/, (Abfrage 12.03.2014, 10:39 Uhr). 341 Vgl. Bibiliotheksservice-Zentrum Baden-Württemberg 2014; veröffentlicht im Internet, URL: https://wiki.bsz-bw.de/doku.php?id=mare-team:museums-archivsyst eme:musis:links:verband (Abfrage: 12.03.2014, 10:40 Uhr).

96 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

seumsbetrieb342. Die Zielsetzungen sind in den jeweiligen Satzungen der Museumsverbände festgelegt. Diese können an dieser Stellen aus forschungsökonomischen Gründen nur auszugsweise dargestellt werden. Folgende Zielsetzungen der Museumsverbände sind häufig in den Satzungen zu finden: • • • •

• •

Die Interessensvertretung der Museen gegenüber Kommunen, Kreisen und der jeweiligen Landesregierung und sonstigen (kultur-)politischen Gremien. Die Information der Mitglieder und der zuständigen Behörden, Körperschaften und Verbände in Angelegenheiten von allgemeiner Bedeutung. Die Förderung der Museen, der Kulturpflege und der kulturellen Bildung und der Wissenschaft. Die Unterstützung der Fortbildung und des Erfahrungsaustausch unter den Mitgliedern in wissenschaftlichen und museumstechnischen Bereichen z.B. in Arbeitskreisen, Werkstattgesprächen, auf Tagungen, Veranstaltungen, Symposien sowie in Form von Publikationen. Die Unterstützung der sachgerechten Nutzung der Sammlungen für wissenschaftliche Forschungen. Die Artikulation des Museumsgedankens in der Öffentlichkeit.343

Die Kooperation im Rahmen der überbetrieblichen Zusammenarbeit birgt folgende Vorteile für die Kooperationspartner: Synergieeffekte können sowohl auf qualitativer als auch quantitativer Ebene generiert werden. Auf qualitativer Ebene ist insbesondere die Stärkung der Kulturbetriebe gegenüber der Öffentlichkeit, Politik und in den Medien von wesentlicher Bedeutung.

342 Vgl. beispielhaft zu Angeboten der Museusmsverbände die Angebote des Landschaftsverbands Westfalen-Lippe (LWL) 2014; veröffentlicht im Internet, URL: http://www.lwl.org/LWL/Kultur/ Museumsamt/angebot (Abfrage: 12.03.2014, 10:46 Uhr). 343 Vgl. zu den Zielen von Museumsverbänden siehe beispielhaft die Satzung des Deuschen

Museumsbundes

e.V.

2014;

veröffentlicht

im

Internet,

URL:

http://www.museumsbund.de/de/wir/satzung/ (Abfrage: 12.03.2014, 11:00 Uhr); Museumsverband in Mecklenburg-Vorpommern e.V. 2014, veröffentlicht im Internet, URL: http://www.museumsverband-mv.de/fileadmin/user_upload/2010mvmv_ statut.pdf (Abfrage: 12.03.2014, 11:02 Uhr); Museumsverband Schleswig-Holstein und Hamburg e.V. 2014, veröffentlicht im Internet, URL: http://www.museums verband-sh.de/index.php?id=13 (Abfrage: 12.03.2014, 11:04 Uhr).

3.

Hemmnisse im Rahmen horizontaler Museumskooperationen

3.1

B EGRIFFLICHE G RUNDLAGEN

3.1.1

Zum Begriff des Kooperationshemmnisses

In der betriebswirtschaftlichen Literatur findet sich keine eindeutige Definition des Begriffs Kooperationshemmnis1. Zum einen werden in diesem Kontext Synonyme verwendet, in denen Hemmnisse auch als Hindernisse, Störfaktoren2, Barrieren oder auch Herausforderungen3 bezeichnet werden. Zum anderen besteht ein starker Zusammenhang zu Erfolgs- bzw. Misserfolgsfaktoren, Stabilitätsfaktoren sowie zum Konfliktbegriff. Aus diesem Grund kann das der Untersuchung zugrunde gelegte Verständnis nicht nur mittels Verweis auf die einschlägige betriebswirtschaftliche Literatur bestimmt werden. Es ist vielmehr notwendig, eine begriffliche Präzisierung von Kooperationshemmnissen für die Untersuchung vorzunehmen und festzulegen. Die linguistische Annäherung an den Begriff Hemmnis zeigt, dass der Begriff mittels verschiedener Bedeutungsebenen umschrieben werden kann. Aus physischer Sichtweise ist ein Hemmnis ein großer Gegenstand, der den Weg versperrt, der aber durch eine große Anstrengung überwunden werden kann. Aus einer psychischen Perspektive stellt ein Hemmnis eine Schwierigkeit dar, die zur Zielerlangung überwunden werden muss. Ferner können verschiedene Eigenschaften und Charakteristika von Personen ein Hemmnis entstehen lassen. Aus

1

Vgl. Günter 2013, S. 399.

2

Vgl. Endres/Wehner 2010, S. 295 ff.

3

Vgl. Föhl 2011, S. 93 ff.

98 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

diesen Umschreibungen wird deutlich, dass ein Hemmnis ein Widerstand ist, welcher die Zielerlangung behindert, aber eben nicht unmöglich macht - also verhindert.4 In den Wirtschaftswissenschaften findet der Begriff Hemmnis bzw. Barriere sowohl in der Volkswirtschaftslehre als auch in der Betriebswirtschaftslehre Anwendung. In der volkswirtschaftlichen Literatur werden Barrieren insbesondere im Zusammenhang mit Marktzutrittsschranken in der Wettbewerbsökonomie diskutiert. Gilbert definiert eine Marktzutrittsschranke wie folgt: „What is a barrier to entry? […] a barrier to entry is a rent5 that derived from incumbency. It is the additional profit that a firm can earn as a sole consequence of being established in an industry”6. Das wettbewerbsökonomische Denken wird wesentlich durch zwei Marktzutrittsschranken-Konzeptionen geprägt. Das Marktzutrittsschranken-Konzept nach Bain ist gerade in der Industrieökonomie von besonderer Wichtigkeit, während in der Regulierungsökonomie das Marktzutrittsschranken-Konzept nach Stigler eine besondere Bedeutung erlangt hat. In beiden MarktzutrittsschrankenKonzepten wird als zentraler Untersuchungsgegenstand der Frage nachgegangen, ob eingesessene Unternehmen einen Vorteil gegenüber (potenziellen) neuen Unternehmen im Markt haben und welche Marktmacht damit verbunden ist. Stigler begründet diese Vorteile durch Kostenasymmetrien, während Bain historisch/zufällige Unterschiede zwischen den Unternehmen mit in seine Betrachtungen einbezieht.7 Die Betriebswirtschaftslehre untersucht das Phänomen unter den Schlagworten Kooperationsbarriere bzw. Kooperationshemmnis. Im Fokus der betriebswirtschaftlichen Perspektive steht, dass innerhalb einer interorganisationalen Zusammenarbeit unterschiedliche (Kultur-)Betriebe aufeinander treffen, die „von spezifischen Handlungsmustern, Menschen, Emotionen und weiteren Kontexten,

4

Vgl. Görner 2013, S. 391.

5

Die Wortbedeutung des Begriffs „rent“ muss im Sinne von Monopolrente verstanden werden. Gilbert stellt in seiner Definition den Wert eines eingesessenen Unternehmens heraus, um einen eventuell Marktzutritt zu verhindern. Vgl. hierzu Knieps 2008, S. 15.

6

Gilbert 1989, S. 478.

7

Vgl. Knieps 2008, S. 15. Siehe detailliert Ausführungen zu MarktzutrittsschrankenKonzepten nach Bain sowie Stigler ebenda, S. 15 ff. Zu weiteren Ausführungen zu Marktszutrittsschranken im Zusammenhang mit Kooperationen Kapitel 3.1.3.1.

H EMMNISSE IM R AHMEN HORIZONTALER M USEUMSKOOPERATIONEN | 99

Traditionen sowie Routinen geprägt sind“8. Diese komplexen Beziehungsgefüge können bei den beteiligten (Kultur-)Betrieben zu Widerständen gegen eine überbetriebliche Zusammenarbeit führen, die ein Kooperationsvorhaben schon vor der Entstehung behindern und die Erlangung einer Kooperationszielsetzung – falls diese schon definiert ist - zunächst unmöglich machen9. Bei der Betrachtung von Kooperationshemmnissen kommt eine zeitliche Komponente zum Tragen. Kooperationshemmnisse können vor dem Eingehen einer Kooperation auftreten, aber auch während der Kooperationslaufzeit können sie einen Einfluss auf das Kooperationsergebnis entfalten10. An dieser Stelle wird deutlich, dass eine überschneidungsfreie Abgrenzung zu kooperationsrelevanten Rahmenbedingungen und Voraussetzungen, sowie zu Erfolgs- bzw. Misserfolgsfaktoren11 von Kooperationen nicht ohne weiteres möglich ist. Eine Fülle von Barrieren wird in der wissenschaftlichen Literatur angeführt, die einen Einfluss auf das Beziehungsgefüge von Partnern in Geschäftsbeziehungen haben. Diese zeigen häufig bei Geschäftsbeziehungen mit vertikaler Ausrichtung Wirkung, können aber auch auf horizontale Geschäftsbeziehungen, insbesondere horizontale Kooperationen, übertragen werden. In der Literatur werden diese Barrieren einer zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit eher unvollständig und ungeordnet genannt. Eine vollständige Auflistung aller potenziellen Barrieren bzw. Kooperationshemmnissen kann an dieser Stelle nicht dargestellt werden, so dass die Taxonomien als ein Auszug der wissenschaftlichen Literatur verstanden werden sollen. Die Taxonomien werden wegen der besseren Übersicht in die Oberkategorien: kulturelle, ökonomische, soziologisch/psychologische und organisatorische/strukturelle Barrieren untergliedert, denen jeweils detailliertere Subkategorien zugeordnet werden.12 Aufgrund der Komplexität der Barrieren ist eine überschneidungsfreie Darstellung nicht möglich, da die Barrieren häufig in enger Beziehung zueinander stehen und sich teilweise gegenseitig bedingen. Kulturelle Barrieren beziehen sich insbesondere auf horizontale Kooperationen von öffentlichen Kulturbetrieben. Da es in diesem Sektor, im Vergleich zum privatwirtschaftlichen Bereich, Besonderheiten zu beachten gilt, werden die kulturellen Barrieren in diesem gesonderten Punkt zusammengefasst.

8

Föhl 2011, S. 155.

9

Vgl. Günter 2013, S. 398 sowie Günter 1992, S. 801 ff.

10

Vgl. Günter 2013, S. 399.

11

Siehe hierzu auch Balling 1998, S. 92 ff.

12

Vgl. auch Föhl 2011, S. 156.

100 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

Tabelle 7: Taxonomie kultureller Barrieren von Kooperationen Kulturelle Barrieren Aufeinandertreffen unterschiedlicher künstlerischer Ausrichtungen Beschädigung der Identität des Kulturbetriebes

Beschreibung/Beispiele aus der Quelle Kulturbetriebe mit unterschiedlichen künstlerischen Ausrichtung kooperieren •

•

Fehlende Infrastruktur und Sicherheitsstandards für Ausstellungen (vor allem im ländlichen Raum) Fehlende Unterstützung der Kooperation durch lokale oder regionale Medien Initiative der Zusammenarbeit

Kommunaler Egoismus

Aufeinandertreffen von unterschiedlichen regionalen Identitäten Kulturbetriebe sind ein Teil der lokalen/regionalen Identität, mit der behutsam umgegangen werden muss

Quelle •

Föhl 2011, S. 158

•

Föhl 2011, S. 157 Föhl/Huber 2004, S. 41 f., 116 f. Pesel 2003, S. 38 f. BMVBS 2013, S. 50

•

• •

Die Zusammenarbeit wurde von Seiten der Kulturpolitik „verordnet“ • Verlust der Unabhängigkeit • Impuls der Zusammenarbeit geht von den Kulturbetrieben aus • Kulturpolitik und -verwaltung muss von der Sinnhaftigkeit überzeugt werden Bestreben nach Besitzstandswahrung •

•

BMVBS 2013, S. 50

•

Föhl 2011, S. 157 Röper 2006, S. 443 Föhl/Huber 2004, S. 85 f.

• •

• •

Föhl 2011, S. 158 Klein 1993, S. 8

H EMMNISSE IM R AHMEN HORIZONTALER M USEUMSKOOPERATIONEN | 101

Kulturelle Barrieren Künstlerische „Gleichschaltung“

Mangelnde Kooperationsbereitschaft

Beschreibung/Beispiele aus der Quelle • Bedenken hinsichtlich künstlerischer ,Gleichschaltung‘ der kooperierenden Kulturbetriebe • Bedenken der ,Gleichschaltung‘ regionaler Identitäten Mangelnde Kooperationsbereitschaft sowie geringes Interesse der Leitungen von führenden Kunstmuseen an regionaler bzw. lokaler Verankerung

Verlust des Alleinstellungsmerkmals/ Authentizität des Kulturbetriebs Quelle: Eigene Darstellung und Interpretation der Quelle.

Quelle • •

Föhl 2011, S. 158 Schugk 1996, S. 163

•

BMVBS 2012, S. 50

•

Föhl 2011, S. 157

102 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

Tabelle 8: Taxonomie ökonomischer Barrieren von Kooperationen Ökonomische Barrieren Erträge

Kosten

Beschreibung/Beispiele aus der Quelle Ungerechte/nicht ausgewogene Verteilung der Erträge (ungerechtes Beitrags-Nutzen-Verhältnis) Geschäftsbeziehungsspezifische Investitionen

Quelle •

Balling 1998, S. 150

•

Andeson/Weitz 1992, S. 19 Dwyer/Schurr/ Oh 1987, S. 15 Ford 1984, S. 103 Föhl 2011, S. 162 Balling 1998, S. 138 Balling 1998, S. 139 Weinke 1998, S. 82 Morgan/Hunt 1994, S. 23 Morris/Holman 1988, S. 125 Schermerhorn 1975, S. 849 f.

• •

Kooperationsnutzen unklar, was dazu führen kann, dass es zu einer unklaren Zuordnung der Kooperationskosten kommt Kosten der Geschäftsbeziehung

• • • • • •

Sonstige ökonomische Hürden

Costs by requiring the direct expenditure of scarce organizational resources Costs of cooperation; expanditure of money Hohe Transaktionskosten schon im Vorfeld der Kooperation Harmonisierungskosten als Anpassungskosten zur Erreichung des Fits sowie Umsetzungskosten für die Strategierealisierung Ökonomische Schwäche eines Partners als Kooperationsauslöser (ungleiches ökonomisches Niveau

•

• • •

•

Weiss 1987, S. 94 und S. 96 Töpfer 1992, S. 191 Töpfer 1992, S. 193

Balling 1998, S. 139 f.

H EMMNISSE IM R AHMEN HORIZONTALER M USEUMSKOOPERATIONEN | 103

Ökonomische Barrieren

Beschreibung/Beispiele aus der Quelle zwischen den potenziellen Kooperationspartnern mit der Folge, dass der stärkere Partner sich bei Bekanntwerden zurückzieht) Aufteilung der strategischen Ressourcen und Erträge, die durch die Allianz (Kooperation) selbst entstehen (z.B. technologisches Schlüssel-Know-how und/oder Schlüsselmärkte) Begrenzte finanzielle Ressourcen

Quelle

Finanzielle Probleme

•

Quelle: Eigene Darstellung und Interpretation der Quelle.

•

Lorange/Roos 1992, S. 344

•

BMVBS 2013, S. 50 Grabowsky 2006, S. 89

104 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

Tabelle 9: Taxonomie soziologischer und psychologischer Barrieren von Kooperationen Soziologische und psychologische Barrieren Autonomieverlust

Beschreibung/Beispiele aus der Quelle Abhängigkeiten

Quelle

• • •

• •

Aufgabe der Selbstständigkeit, kein „Erfolg im Alleingang“ mehr möglich

• • •

• •

Veränderung der Einflusssphären

•

•

Abhängigkeit von Menschen, d.h. insbesondere von einer Person, die die Kooperation initiiert und vorantreibt. Fällt diese Person aus irgendeinem Grund weg, so kann es zu einem Auseinanderbrechen der Kooperation kommen. Loss of decision-making autonomy

•

•

Spieß 1996, S. 9 Diller 1995, S. 55 Kock 1992, S. 12 Föhl/Huber 2004, S. 16 Balling 1998, S. 136 f. Kocian/Milius/ Nüttgens/Sander/Scheer 1995, S. 5 Töpfer 1992, S. 202 Endress 1991, S. 20

Kocian/Milius/ Nüttgens/Sander/Scheer 1995, S. 5 Endress 1991, S. 14 Lorange/Roos 1992, S. 349 f.

Schermerhorn 1975, S. 849

H EMMNISSE IM R AHMEN HORIZONTALER M USEUMSKOOPERATIONEN | 105

Beschreibung/Beispiele aus der Quelle

Soziologische und psychologische Barrieren

To sacrifice autonomy and independence • a sacrifice of automomy Unfähigkeit, Selbstständigkeit aufzugeben bzgl. strategischer Ressourcen und/oder Schlüsselfähigkeiten Zwischenmenschliche Beziehungen •

Beziehungsebene

Quelle

•

Weiss 1987, S. 95 f.

•

Lorange/Roos 1992, S. 343 f.

•

Diller 1995, S. 59 Günter 1992, S. 802 Balling 1998, S. 144 Kelting-Büttner 1991, S. 4 Spieß 1996, S. 9 Günter/Platzek 1994, S. 309 Plinke 1989, S. 318 Rosenstiel 1989, S. 369 Morris/Holman 1988, S. 125 Engelhardt 1979, S. 364 Grabowsky 2006, S. 89 Gundlach/Achrol/Mentzer 1995, S. 86 Weiss 1987, S. 95 Weiss 1987, S. 96

•

Probleme auf interpersoneller Ebene

• •

Persönliche Beziehungen

• • • • • •

Zwischenmenschliche Probleme

•

Bedeutung der Geschäftsbeziehung

•

Constituents bring different expectations and pressures to bear Expenditure of time, energy and thought

• •

106 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

Soziologische und psychologische Barrieren Engagement der Beteiligten

Beschreibung/Beispiele aus der Quelle Mangelndes Engagement

Quelle

• •

Erfahrungen aus früheren Kooperationen

Mangelndes Engagement von Ehrenamtlichen im kulturellen Bereich Eigene schlechte Erfahrungen mit einer früheren Kooperation

•

•

Endress 1991, S. 30

Negative Vorbildwirkung gescheiterter Kooperationen

•

Balling 1998, S. 137 Kocian/Milius/ Nüttgens/Sander/Scheer 1995, S. 6 f. Endress 1991, S. 27 Föhl 2011, S. 160

•

•

Fehlender kultureller Fit

Endress 1991, S. 23 Grabowsky 2006, S. 89 BMVBS 2013, S. 44

Abschreckung durch negativ Beispiele von gescheiterten Kooperationen von Kulturbetrieben Einfluss der unterschiedlichen Unternehmenskulturen Fehlen eines Mindestmaßes der Verträglichkeit der jeweiligen Unternehmenskulturen

•

• • • •

Große Unterschiede in der Unternehmenskultur und Funktionsabläufen (z.B. divergierende Verwaltungs- und Fertigungsmethoden) •

Nicht ausgeräumte nationale

• • • •

Endress 1991, S. 14 Mayer 2000, S. 328 Schwamborn 1994, S. 154 Töpfer 1992, S. 190 Mayer 2000, S. 328 Schwamborn 1994, S. 154 Töpfer 1992, S. 190 Balling 1998,

H EMMNISSE IM R AHMEN HORIZONTALER M USEUMSKOOPERATIONEN | 107

Beschreibung/Beispiele aus der Quelle

Soziologische und psychologische Barrieren

Quelle

Vorurteile •

Umfeldkultur Soziokulturelle Prägungen haben Einfluss auf die Kommunikation zwischen Unternehmen, zwischen ihnen und ihrer Umwelt sowie auf das innerbetriebliche Kommunikationsverhalten • Unterschiede in der Personalführung • Unterschiede in der Mitarbeitermotivation • Unterschiede im organisatorischen Unternehmensaufbau • Vorhandensein kultureller Differenzen in den Bereichen: Verhandlungen, strategische Pläne, Leistungsfähigkeit der Kooperation • Mangelnder Fit der Unternehmenskultur und -philosophien Feindschaften gegenüber der Konkurrenz, die sich über Jahrzehnte herausgebildet haben, die ökonomisch gesehen völlig sinnlos sind, aber dazu führen, dass man mit dem Konkurrenten nicht einmal spricht, oder gar in einen Erfahrungsaustausch tritt. • •

Feindschaften

Gewohnheit Inkompatible Verhaltensweisen

•

•

Mayer 2000, S. 324 ff.

•

Laronge/Roos 1992, S. 353 Endress 1991, S. 21

•

•

Sozialkompetenz

S. 138 Endress 1991, S. 15 Endress 1991, S. 15

•

Plinke 1989, S. 318 Diller 1995, S. 55

108 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

Soziologische und psychologische Barrieren

Beschreibung/Beispiele aus der Quelle

Quelle

•

Kompetenzverlust

Verhaltensweisen gegenüber Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern Mangelnde Teamfähigkeit

•

Veränderung der Verhaltensweisen zum Kooperationspartner Wechselseitige Beeinflussung von Betriebsstil und Kooperationsstil Fest eingefahrene/traditionelle Verhaltensformen der Kooperationspartner Unzuverlässigkeit

•

Einseitige Vorteilsnahme

•

Profilsucht

•

Unterschiedliche Interessen

•

Veränderung/Verlust von Kompetenzen

•

•

• •

•

•

Machtverlust

Verlust von Routinen/ Besitzständen Veränderung der Machtansprüche Bewusst herbeigeführte Verzögerung und eine legitimierte Verschlechterung der Verhandlungsposition aus Machtgründen

• • •

Kock 1992, S. 12 Endress 1991, S. 14 Grabowsky 2006, S. 89 Endress 1991, S. 14 Endress 1991, S. 14 Endress 1991, S. 15 und S. 22 Grabowsky 2006, S. 89 Grabowsky 2006, S. 89 Grabowsky 2006, S. 89 Grabowsky 2006, S. 89 Endress 1991, S. 14 Kocian/Milius/ Nüttgens/Sander/Scheer 1995, S. 5 Föhl 2011, S. 157 Endress 1991, S. 14 Endress 1991, S. 184 und S. 309

H EMMNISSE IM R AHMEN HORIZONTALER M USEUMSKOOPERATIONEN | 109

Soziologische und psychologische Barrieren

Beschreibung/Beispiele aus der Quelle Macht

Quelle

• • •

•

Ungleiche Machtverteilung: Gefahr, dass ein Partner von einem anderen zu stark beherrscht wird. (Dominanz eines Partners) Mangelndes Durchhaltevermögen und kurzfristige Sichtweise

•

• • •

Mangelnde Fairness

Mangelndes Know-how

Fairness

•

Gegenseitiges Verschweigen der persönlichen Schwächen und der Leistungsfähigkeit

•

Geringes Prozess-Know-how liegt häufig im öffentlichen Bereich vor

• •

Kompetenzmangel

•

Unterschiedliches Verständnis von Qualität

•

Diller 1995, S. 56 Günter/Platzek 1994, S. 309 Moorman/ Dephandé/ Zaltman 1993, S. 83 Kock 1992, S. 12 Töpfer 1992, S. 205

Balling 1998, S. 143 Schuber/Küting 1981, S. 140 f. Föhl 2011, S. 160 Banville/Dornhoff 1970, S. 258 Kocian/Milius/ Nüttgens/Sander/Scheer 1995, S. 7 Föhl 2011, S. 162 Fiedler/Sponheuer 2004, S. 95 f. Grabowsky 2006, S. 89 Grabowsky 2006, S. 89

110 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

Soziologische und psychologische Barrieren Mangelndes Vertrauen

Beschreibung/Beispiele aus der Quelle Misstrauen gegenüber der Konkurrenz, Vertrauensmangel (z.B. Ausnutzung der gewonnenen Erkenntnisse (gerade bei horizontalen Kooperationen von großer Bedeutung)

Quelle

• • •

• • • • •

Mentalität Motivation Psychologische und soziologische Schwierigkeiten Reputationsverlust

Geringe Affinität und mangelndes Vertrauen zu geeigneten Partnern Misstrauen

•

„not invented here“ bzw. „not produced here“ Fehlende Motivation

•

•

• •

Reputation

• • • •

Föhl 2011, S. 156 Balling 1998, S. 144 Kocian/Milius/ Nüttgens/Sander/Scheer 1995, S. 7 Plötner 1995, S. 76 Lorange/Roos 1992, S. 353 f. Endress 1991, S. 20 Rosenstiel 1989, S. 369 Schuber/Küting 1981, S. 140 f. Günter 2013, S. 399 Grabowsky 2006, S. 89 Günter 2013, S. 399 Mayer 2000, S. 328 Endress 1991, S. 16 Andeson/Weitz 1992, S. 19 Eltram 1990, S. 12 Morris/Holman 1988, S. 125 Bagozzi 1974,

H EMMNISSE IM R AHMEN HORIZONTALER M USEUMSKOOPERATIONEN | 111

Soziologische und psychologische Barrieren

Beschreibung/Beispiele aus der Quelle

Quelle

•

Veränderung des Prestiges

•

•

Imagepflege nach innen und außen. Es soll nicht zu einem „Allerweltsimage“ kommen, welches die Besonderheiten der Unternehmenskultur aufhebt.

•

Unfavorable ramifications for organizational image and identity

•

Unterschiedliche Ausbildungsgänge Unterschiedliche Interessen Unterschiedliche Wertvorstellungen

•

• • • •

Widerstände von Mitarbeitern

Befürchtungen von Mitarbeitern über mögliche Benachteiligungen durch das fokale Unternehmen Fehlendes Verständnis für Veränderungsbedarf oder konkrete Veränderungslösungen auf Mitarbeiterebene Negative Einstellung gegenüber Kooperationen: • Angst vor nicht absehbaren

•

S. 80 Banville/Dornhoff 1970, S. 258 Kocian/Milius/ Nüttgens/Sander/Scheer 1995, S. 5 Endress 1991, S. 14 Kocian/Milius/ Nüttgens/Sander/Scheer 1995, S. 5 Endress 1991, S. 14 f. Schermerhorn 1975, S. 849 Endress 1991, S. 17 Endress 1991, S. 17 Endress 1991, S. 17 Lorange/Roos 1992, S. 354 Mayer 2000, S. 327

•

Mayer 2000, S. 327 f.

•

Mayer 2000, S. 328

112 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

Beschreibung/Beispiele aus der Quelle

Soziologische und psychologische Barrieren

Konsequenzen, Arbeitsplatzverlust Nichterfüllbarkeit neuer Anforderungen • Beschneidung von Interessen • Entziehung von Privilegien Interpretationskonflikte oder Widersprüche gegenüber bisherigen Einstellungen (Wunsch nach Beibehaltung der gewohnten Situation) Negative Beeinflussung der Zusammenarbeit durch Stakeholder wie z.B. Gewerkschaften, Publikum und andere Interessengruppen

Quelle

• •

Widerstände von Stakeholdern

•

•

Mangelnde Bereitschaft einem Kontrollverfahren zu folgen und zu analysieren, warum etwas anders als erwartet verlaufen ist sowie die neuen Erfahrungen zu nutzen. Kooperation als „positives Experiment“

Quelle: Eigene Darstellung und Interpretation der Quelle.

•

Mayer 2000, S. 328

•

Föhl 2011, S. 157 Föhl/Huber 2004, S. 77 f. Lutz 2004, S. 295 f. Lorange/Roos 1992, S. 349

• • •

H EMMNISSE IM R AHMEN HORIZONTALER M USEUMSKOOPERATIONEN | 113

Tabelle 10: Taxonomie organisatorischer und struktureller Barrieren von Kooperationen Organisatorische und strukturelle Barrieren Flexibilitätsverlust

Beschreibung/Beispiele aus der Quelle Anpassungsfähigkeit an den technologischen Fortschritt

Quelle

• • •

Einschränkung der Flexibilität

• •

Mangelnde Flexibilität

•

Richtige Einschätzung der unterschiedlichen Unternehmensentwicklungsfähigkeiten, d.h. der Flexibilität, um auf veränderte Rahmenbedingungen zu reagieren (z.B. Veränderung der Unternehmensziele oder Veränderung der Marktentwicklung) • Unfähigkeit zum Wandel und zur Innovation: Kurzfristig exzellente Ergebnisse können zu einer Falle werden, wenn es darum geht, die Fähigkeiten zu Wandel und Innovation zur Erzielung guter Leistungen auch in nachfolgenden Evolutionsstufen der Kooperation langfristig zu behaupten. • Ermüdung von Organisationen: Fähigkeiten zu Wandel und Anpassung werden verlangsamt.

•

•

Kock 1992, S. 12 Eltram 1990, S. 12 Ford 1984, S. 103 Balling 1998, S. 142 Heß 1994, S. 253 Grabowsky 2006, S. 89 Kocian/Milius/ Nüttgens/Sander/Scheer 1995, S. 7

Lorange/Roos 1992, S. 347 f.

114 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

Organisatorische und strukturelle Barrieren

Gesetzliche Rahmenbedingungen

Beschreibung/Beispiele aus der Quelle Das Team, das für die Allianzbildung zuständig ist, muss seine Energie und seinen Enthusiasmus auch auf den Implementierungsprozess übertragen. Auseinanderklaffen von gesetzgeberischem Willen und praktischen Erfordernissen, die nur mit Kraftund Zeitaufwand aneinander angepasst werden können Gesetzgeberische Rahmenbedingen der Wirtschaftsordnung, wie bspw. formalistische Zwänge (z.B. aufwendige Anmeldeverfahren einer Kooperation)

Quelle

•

Lorange/Roos 1992, S. 345

•

Endress 1991, S. 15

•

Föhl/Huber 2004, S. 76 Mayer 2000, S. 321 f. Endress 1991, S. 15 Westphal 1991, S. 219 Töpfer 1992, S. 206

• • •

Hoher Koordinationsaufwand

Administrative und rechtliche Hürden auf nationaler und internationaler Ebene Große räumliche Entfernung zwischen den Kooperationspartnern (Informationsübermittlung, Koordination) Koordinationsaufwand Umfangreiche Detailprobleme, die schon vor Beginn der Zusammenarbeit negative Vorzeichen setzen und an den Durchsetzungswillen der Betroffenen große Anforderungen stellen (insbesondere in der supranationalen Zusammenarbeit) Organizational routines are diffi-

•

•

• •

•

Kocian/Milius/ Nüttgens/Sander/Scheer 1995, S. 8 Günter 2013, S. 399 Endress 1991, S. 15

Weiss 1987,

H EMMNISSE IM R AHMEN HORIZONTALER M USEUMSKOOPERATIONEN | 115

Organisatorische und strukturelle Barrieren

Initiative der Kooperation

Mangelnder Informationsfluss

Beschreibung/Beispiele aus der Quelle cult to sychronize Sprachschwierigkeiten bei supranationaler Zusammenarbeit Schnittmengen zwischen den Partnern entweder zu groß oder zu klein (Substitute, gleiche Zielgruppen, gleiche Marktsegmente etc.) Kooperation wird von einer höheren Hierarchieebene gewünscht, bzw. von Zuwendungsgebern; die Mitarbeiter der Unternehmen (Museen) sträuben sich allerdings gegen eine Zusammenarbeit Führungsperson sieht keinen Grund für eine Kooperation Informationslücken auf einzelnen Sachgebieten

Quelle

• •

S. 95 Endress 1991, S. 15 Töpfer 1992, S. 190

•

Föhl/Huber 2004, S. 37

•

Schermerhorn 1975, S. 854 Balling 1998, S. 147 Endress 1991, S. 15 Spieß 1996, S. 9 Grabowsky 2006, S. 89 Grabowsky 2006, S. 89 Grabowsky 2006, S. 89 Grabowsky 2006, S. 89 Morris/Holman 1988, S. 125 Günter 2013, S. 399 Gomes-Casseres 1987, S. 97

• •

Inhalt des Informationsaustausches Keine Kontaktpflege

•

Mangelnde Kommunikation

•

Unklare Absprachen

•

Nicht Einhalten von Absprachen

•

Intensität des Informationsaustausches Risiko des Know-how-Abflusses

•

Unkontrollierte Informationspreisgabe: „diffusion of proprietry

•

•

•

116 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

Organisatorische und strukturelle Barrieren

Organisatorische Hürden

Beschreibung/Beispiele aus der Quelle

Quelle

information“

•

Organisatorische Strukturen

•

Organisatorische Gründe stehen für ein Versagen oder Verzögern der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit Planungsschwierigkeiten

•

Endress 1991, S. 16

•

Kocian/Milius/ Nüttgens/Sander/Scheer 1995, S. 5 Endress 1991, S. 15 Föhl 2011, S. 162 Schugk 1996, S. 157 Grabowsky 2006, S. 89 Banville/Dornhoff 1970, S. 258 Endress 1991, S. 19 Grabowsky 2006, S. 89 Kocian/Milius/ Nüttgens/Sander/Scheer 1995, S. 5 Endress 1991, S. 15 Töpfer 1992, S. 203

•

Infrastrukturelle Probleme, d.h. die Kompatibilität der Infrastrukturen

•

Fehlende Aufgabenverteilung

•

Position der (Entscheidungs-) Verantwortlichen in den Unternehmen Statusgleichheit (Hierarchie) der Verhandlungspositionen Hierarchie zwischen den Partnern

•

Unterschiedliche Größenordnung der beteiligten Unternehmen (kritische „Unter- und Obergrößen“)

•

•

• •

• •

James 1985, S. 81 Eltram 1990, S. 12

H EMMNISSE IM R AHMEN HORIZONTALER M USEUMSKOOPERATIONEN | 117

Organisatorische und strukturelle Barrieren

Beschreibung/Beispiele aus der Quelle Dauer der Geschäftsbeziehung

Quelle

• • •

Ressourcenmangel

Kein geeigneter Partner für eine Kooperation vorhanden

•

Fehlende Projektleitung

•

Unterschiedliche Partner

•

Diskrepanzen zwischen offiziellem und inoffiziellem Verhandlungsauftrag Begrenzte personelle Ressourcen

•

•

Fehlendes Fachpersonal (im ländlichen Raum) Personalfluktuation/-mangel

•

Funktionsüberlastung des Unternehmers und folglich fehlende Managementzeit für die Kooperation

•

Fehlende Ressourcen, d.h. die Energie wird in die Bildung der Kooperation eingesetzt und es bleibt nicht mehr genug übrig für die Aufgaben der Implementierung Fehlende Unterstützung der Top

•

•

•

Diller/Kusterer 1988, S. 217 Gadde/Mattson 1987, S. 33 Hallén/Johanson/Mohamed 1987, S. 28 Kocian/Milius/ Nüttgens/Sander/Scheer 1995, S. 5 Grabowsky 2006, S. 89 Grabowsky 2006, S. 89 Endress 1991, S. 17 BMVBS 2013, S. 50 BMVBS 2013, S. 50 Grabowsky 2006, S. 89 Kocian/Milius/ Nüttgens/Sander/Scheer 1995, S. 5 und S. 8 Lorange/Roos 1992, S. 345

Lorange/Roos

118 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

Beschreibung/Beispiele aus der Quelle

Organisatorische und strukturelle Barrieren

Manager nach der Vertragsunterzeichnung Mangelnde personelle, zeitliche und/oder materielle Ressourcen

Quelle

1992, S. 345 • • •

Umfelddynamik

Unfähigkeit, eine Ausrichtung auf das externe Umfeld beizubehalten

Vertragliche Einflussfaktoren

Zu wenig verfügbare Zeit

•

Ausgeprägte Veränderungen der Unternehmens- und Kooperationsumwelt • Festgestellte Sachverhalte und prognostizierte Gegebenheiten Fokus auf den Kunden geht verloren, während über Probleme innerhalb der Kooperation diskutiert wird. Das Management verliert den Überblick über den Wert, den die Kooperation durch besseren Service oder bessere Produkte für den Kunden generieren könnte. Juristische Gründe für ein Versagen oder Verzögern der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit Unzureichende vertragliche Klärung der Interessen und Verteilungsprinzipien Rahmenverträge

•

•

Föhl 2011, S. 161 Föhl 2007, S. 2 f. Hoegl 1995, S. 65 Grabowsky 2006, S. 89 Mayer 2000, S. 326 f.

•

Lorange/Roos 1992, S. 345 f.

•

Endress 1991, S. 16

•

Günter 2013, S. 399

•

Anderson/ Weitz 1992, S. 19 Kock 1992, S. 12

•

H EMMNISSE IM R AHMEN HORIZONTALER M USEUMSKOOPERATIONEN | 119

Organisatorische und strukturelle Barrieren

Beschreibung/Beispiele aus der Quelle

Quelle

•

Widerstände von Mitarbeitern

Keine Nachfolgeregelung führt zu negativer Haltung und zu keiner Kooperationsbereitschaft Ggf. neue Aufgaben- und Rollenverteilungen13

•

• •

Widerstände von Stakeholdern

Wirtschaftliche Rahmenbedingen

13

Stakeholder, die am Entscheidungsprozess für oder gegen eine Kooperation beteiligt sind (z.B.: politische Gremien, Freundes- und Förderkreise, Mitarbeiter, Bürger) Gewerkschaften und Arbeitnehmerorganisationen • Investoren • Abweichende Zielsetzungen der Geldgeber wie Banken und Aktionären Politische Konflikte zwischen Bezugsgruppen, die eigene Ziele verfolgen, müssen unterbunden werden. Konjunkturelle Lage: günstige Konjunkturlage als Hemmfaktor für Kooperationen • Nationale Prioritäten • Probleme der nationalen Wirtschaftsstruktur • Einseitigkeit beim Aufbau von

•

• •

Plinke 1989, S. 318 Endress 1991, S. 28 Föhl 2011, S. 157 Föhl 2006b, S. 5 Föhl/Huber 2004, S. 76

Mayer 2000, S. 323 Mayer 2000, S. 323 f.

•

Lorange/Roos 1992, S. 346 f.

•

Schubert/ Küting 1981, S. 140 f. Endress 1991, S. 15

•

Die Angst vor Verlust von Arbeitsstellen ist im öffentlichen Sektor meist unbegründet, da betriebsbedingte Kündigungen praktisch ausgeschlossen sind. Vgl. hierzu Föhl 2011, S. 157; Fiedler/Sponheuer 2004, S. 95.

120 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

Organisatorische und strukturelle Barrieren

Beschreibung/Beispiele aus der Quelle

Quelle

wirtschaftlichen Schwerpunktindustrien und dadurch Selektion anders orientierter Alternativen

Technologischer Fortschritt

•

Standortfaktoren

• •

Ziele

Differenzen und Kompromisse bei der Entwicklung einheitlicher Konzeptionen und Zielvorstellungen Diskrepanzen bei der Zielformulierung

•

• •

• •

Keine Übereinstimmung der Zielsetzungen

• •

Ziele

• • •

Goals overlap but are not identical

•

Weinke 1998, S. 82 Morris/Holman 1988, S. 125 Weinke 1998, S. 82 Endress 1991, S. 15

Balling 1998, S. 139 Kocian/Milius/ Nüttgens/Sander/Scheer 1995, S. 6 Kelting-Büttner 1991, S. 4 Schubert/ Küting 1981, S. 140 f. Günter/Platzek 1994, S. 309 Eltram 1990, S. 12 Spieß 1996, S. 9 Günter/Platzek 1994, S. 309 Heß 1994, S. 253 Weiss 1987,

H EMMNISSE IM R AHMEN HORIZONTALER M USEUMSKOOPERATIONEN | 121

Organisatorische und strukturelle Barrieren

Beschreibung/Beispiele aus der Quelle

Ziele des Partner(Kultur-) Betriebes unterscheiden sich von den Zielen des Trägers bzw. der Träger Fehlende bzw. konfligierende Ziele erschweren die Orientierung in Kooperationen und können zu Konflikten führen Das Fehlen gemeinsamer Ziele

Quelle

• • • • •

S. 95 Föhl 2011, S. 160 Föhl/Huber 2004, S. 87 ff. Föhl 2011, S. 160 Föhl 2008, S. 17 f. Grabowsky 2006, S. 89

Quelle: Eigene Darstellung und Interpretation der Quelle.

Diese Fülle an potenziellen Hemmnisfaktoren aus der wissenschaftlichen Literatur vermittelt einen ersten Eindruck der Komplexität der vorliegenden Thematik. Diese Taxonomien dienen als Grundlage für die folgenden Kapitel. In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird insbesondere der Zusammenhang von Konflikten mit Hemmnissen in zwischenbetrieblichen Kooperationen thematisiert. Hagberg-Andersson und Tidström betonen, dass „conflicts can be considered as natural in intercompetitor cooperation“14. Endress stellt in ihren einleitenden Ausführungen zur Strategie und Taktik der Kooperation einen Katalog potenzieller Hemmnissen für Kooperationen auf und verweist insbesondere auf die Nähe zu weiteren tiefgreifenden psychologisch und soziologisch bedingten Konfliktfaktoren15. Eine Auseinandersetzung mit dem Konfliktbegriff dient als Grundlage, um eine Begriffsbestimmung für die vorliegende Arbeit zu entwickeln.

14

Hagberg-Andersson/Tidström 2008, S. 2.

15

Vgl. Endress 1991, S. 13 ff.

122 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

3.1.2

Abgrenzung der Begriffe Konflikt und Hemmnis im Kontext von Kooperationen

3.1.2.1 Konflikt und Konfliktursachen Kooperationen ermöglichen eine Bündelung von Stärken, Kooperationen bergen aber Risiken und Konflikte. Auf der einen Seite geschieht hier eine Begrenzung und Aufteilung der unternehmerischen Risiken zwischen den Kooperationspartnern, auf der anderen Seite entstehen durch das Eingehen von Kooperationen zusätzliche und neue Risiken.16 Durch das dauerhafte Kräftespiel zwischen den Beteiligten einer Kooperation selbst und den gegebenen Marktkräften, welche Kooperationen als ein instabiles System mit einer hohen Dynamik erscheinen lassen, wird die Kontinuität einer Kooperationsbeziehung immer wieder in Frage gestellt. Das Autonomiestreben der Kooperationspartner steht Formalisierungsund Zentralisierungstendenzen gegenüber, wobei die Kooperation in dem Spannungsfeld von Markt und Hierarchie hin- und hergezogen wird.17 Die Handhabung und die Identifizierung von Konflikten spielt in diesem Zusammenhang eine wesentliche Rolle. Aus betriebswirtschaftlicher Perspektive beeinflussen Konflikte und deren Bewältigung die Effizienz der betrieblichen Aufgabenerfüllung. Konflikte können somit als Gründe gegen Kooperationen oder als Kosten18 von Kooperationen interpretiert werden. Neben diesen Kostenelementen bergen sie Nutzenelemente in sich und haben dementsprechend einen ambivalenten Charakter.19

16

Vgl. Günter 2013, S. 398. Der Autor führt als ein Beispiel das Ausfallrisiko eines „schwachen Partners“ im internationalen Geschäft an.

17

Vgl. Balling 1998, S. 131; Hagberg-Andersson/Tidström 2008, S. 4. Siehe hierzu

18

Siehe Steffenhagen 1975, S. 75 f. Er sieht die Kostendimension von Konflikten und

auch Kapitel 2.2.2. stellt fest, dass von den Beteiligten Konflikte als Belastung und damit als höhere Kosten einer Kooperation betrachtet werden. Konflikthandhabungskosten, effektives Konfliktmanagement, steigende ex-post Transaktionskosten für das Aushandeln von Kompromissen oder die Inanspruchnahme einer unabhängigen Schiedsstelle infolge von Konflikten. 19

Vgl. Meinig/Heß 1992, S. 371. Siehe zur Diskussion von Kosten- und Nutzenelementen von Kooperationen auch Contractor/Lorange 1988, S. 5 f.

H EMMNISSE IM R AHMEN HORIZONTALER M USEUMSKOOPERATIONEN | 123

Innerhalb der wissenschaftlichen Literatur sind unterschiedlichste Sichtweisen und Definitionen des Begriffs „Konflikt“ zu finden20. Ein Konflikt kann definiert werden als „the self-interested struggle that arises when the goal-directed behaviour of one person or group blocks the goal-directed behaviour of another person or group“21. Durch einen Konflikt entsteht ein „Spannungszustand oder Reizmuster innerhalb eines sozialen Systems, welches inkompatible Verhaltensweisen der Interaktionspartner auslösen kann.“22 In einer solchen Situation23 „stehen sich (mindestens zwei) nicht gleich laufende Orientierungen gegenüber“24, womit sich folglich eine Entscheidungsfindung gerade bezüglich eines Kooperationsprojekts schwierig gestaltet.25 Diese Schwierigkeiten, die in einer gegenseitigen partiellen Abhängigkeit bei einer gleichzeitigen Selbstständigkeit entstehen, sind die typischen Voraussetzungen für die Entstehung von Konflikten zwischen Kooperationspartnern26. Ein Konflikt bezieht sich „auf die Wahrnehmung bewusst oder unbewusst obstruktiven Verhaltens der Gegenseite und nicht nur auf eigene affektive Zustände oder wechselseitiges Behindern“27. Zwischen Kooperationspartnern können diese Spannungszustände auf der einen Seite durch strukturelle Rahmenbedingungen, z.B. vertragliche Regelungen, ausgelöst werden28. Auf der anderen Seite spielen neben strukturellen Rahmenbedin-

20

Vgl. hierzu Tidström 2006, S. 18, die einen umfassenden Überblick über unter-

21

George/Jones 2005, S. 418. Die Definition basiert auf den Überlegungen von Litte-

schiedliche Konfliktdefinitionen gibt. rer 1966 sowie Schmidt/Kochan 1972. 18. Vgl. zu ähnlichen Auffassungen zu Konflikten Etgar 1979, S. 61 ff.; Gaski/Nevin 1985, S. 130 ff.; Schul/Pride/Little 1983, S. 21 ff.; Stern/Gorman 1969, S. 156. 22

Steffenhagen 1975, S. 24. Steffenhagen stellt umfangreiche Überlegungen zum Konfliktbegriff und dessen Verhältnis zu Kooperationen an und unterscheidet in einen engen und einen weiten Konfliktbegriff. Die hier zugrunde gelegte weite Betrachtungsweise des Konfliktbegriffs beinhaltet auch das Verständnis ‚Konflikt’ „als die Existenz antagonistischer Beziehungen“ zu sehen. Siehe hierzu ausführlicher Steffenhagen 1975, S. 23 ff.

23

Hagberg-Andersson/Tidström definieren Konflikte ebenfalls als situationsbezogene,

24

Tröndle 1987, S. 136.

25

Vgl. hierzu v.a. Meffert 1981, S. 108 ff.

26

Vgl. Rüttinger/Sauer 2000, S. 57 ff.

27

Meinig/Heß 1992, S. 372.

28

Vgl. Meinig/Heß 1992, S. 372.

eher kurzfristige Ereignisse. Vgl. Hagberg/Tidström 2008, S. 5.

124 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

gen auch Persönlichkeitsmerkmale29, wie beispielsweise Motivstruktur, Einstellungen, Wertvorstellungen und soziale Kompetenz eine wesentliche Rolle. Diese persönlichen Rahmenbedingungen geben häufig den Ausschlag dafür, welche Eskalationsstufe ein Konflikt erreicht bzw. auf welcher Interaktionsebene30 er ausgetragen wird. Letztlich ist allerdings festzuhalten, dass sich ein Konflikt aus dem komplexen Zusammenspiel struktur- und personenbezogener Größen ableiten lässt.31 Konflikte können folgendermaßen differenziert werden32: individuelle Konflikte, Konflikte in einer Gruppe und Konflikte zwischen Gruppen. Konflikte auf der individuellen Ebene können sich auf eine einzelne Person beschränken (intra-personell) oder sich zwischen mehreren Personen abspielen (interpersonelle Konflikte). Konflikte in und zwischen Gruppen bzw. Organisationen33 können in intraorganisationale (individuelle oder Gruppenkonflikte in einer Organisation) und interorganisationale Konflikte (Konflikte zwischen Gruppen bzw. Organisationen) untergliedert werden34. In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird ferner in einen „engen“ und einen „weiten“ Konfliktbegriff differenziert35. In der engen Begriffsfassung werden Konflikte als „anfängliche Gegensätze“ definiert, die sich folglich auf der intra-organisationalen Ebene manifestieren. Bei Konflikten im weiteren Sinne handelt es sich um „jegliche störende Unterbrechung eines geplanten Ablaufs“36.

29

Vgl. zu Persönlichkeitsmerkmalen als eine Determinante von individuellem Verhalten insbesondere die „Theorie der Persönlichkeitswesenszüge“. Siehe hierzu Hjelle/Ziegler 1981, S. 281 ff.; Makin/Cooper/Cox 1989, S. 4 ff.; Pervin 1987, S. 287 ff. und 427 ff.

30

Vgl. zu Interaktionsebenen bei dyadischen Geschäftsbeziehungen Diller/Kusterer 1988, S. 214.

31

Vgl. Berkel 1987, S. 156.

32

Vgl. auch zu dem folgenden Abschnitt Butzer-Strothmann 1999, S. 14 f.

33

Zur Konfliktforschung in Organisationen vgl. insbesondere Steinle 1993, Sp. 2201. Veröffentlichungen zu Konflikten zwischen Hersteller und Handel finden sich z.B. bei Steffenhagen 1975, S. 24 ff.; Meffert/Steffenhagen 1976, S. 15 ff.; Heß 1994, S. 74 f.; Ahlert 1996, 124 ff.

34

Vgl. hierzu Rahim 1986 passim, Tidström 2006, S. 15; Grunwald 1981, S. 52 ff. sowie Pampel 1993, S. 207 ff.

35

Vgl. hierzu Steinle 1993, Sp. 2201.

36

Butzer-Strothmann 1999, S. 15.

H EMMNISSE IM R AHMEN HORIZONTALER M USEUMSKOOPERATIONEN | 125

Bei dieser begrifflichen Abgrenzung wird ein zeitlicher Bezug deutlich, der die Betrachtung von Konflikten aus einer Prozessperspektive ermöglicht37. Nach dem Konflikt-Modell nach Pondy werden folgende fünf Konfliktphasen durchlaufen: latent conflict, perceived conflict, felt conflict, manifest conflict und conflict aftermath. Tabelle 11: Konfliktphasen nach Pondy Konfliktphasen Latent conflict

Percieved conflict Felt conflict Manifest conflict

Conflict aftermath

Beschreibung Latente Konflikte sind Bestandteil jeder Geschäftsbeziehung. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie nicht sichtbar für die Akteure (silent bzw. unvisible conflict) sind38. Quellen latenter Konflikte sind: • Wettbewerb um knappe Ressourcen der jeweiligen Akteure • Autonomiebestrebungen der Akteure • Zieldivergenzen zwischen den Akteuren Rollenkonflikte werden ebenfalls zu den latenten Konflikten gezählt. Mindestens eine Partei ist sich des Konflikts bewusst. Der Konflikt erzeugt bei den beteiligten Parteien Emotionen, wie z.B. Ärger oder Angst. Sichtbares Konfliktverhalten der Akteure, wie bspw. offene Aggressionen oder ein Akteur blockiert offensichtlich das angestrebte Ziel des anderen Akteurs. • Der Konflikt wird zur Zufriedenheit beider Parteien gelöst. • Der Konflikt wird unterdrückt. Dieses Verhalten führt

37

Vgl. hierzu Goldmann 1966 passim; Pondy 1967 passim; Thomas 1992, S. 266 f.

38

Latente Konflikte stehen in enger Beziehung zu sogenannten verdeckten Konflikten (hidden conflicts). „ A conflict is hidden if none of the actors are aware of its existence, meaning that the opinions of the actors are incompatible.“ Tidström 2006, S. 56. Ein verdeckter Konflikt wird häufig erst durch ein Ereignis zu einem wahrgenommenen Konflikt. Diese Sichtweise impliziert, dass die Quelle des Konflikts gegebenenfalls langfristig verborgen war, bevor sich mindestens ein Akteur des Konflikts bewusst wurde. Vgl. Tidström 2006, S. 56.

126 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

Konfliktphasen

Beschreibung dann wieder zu einem latenten Konflikt, was dann zu einer Auflösung der Beziehung führen kann.

Quelle: Pondy 1967, S. 300 ff.; Tidström/Hagberg-Andersson 2009, S. 5, Tidström 2006, S. 18 f.

Konflikt und Kooperation sind in der Praxis eng miteinander verknüpft und kommen häufig gleichzeitig vor, da mit dem Eingehen einer Kooperation oft zwangsläufig Konflikte aufgebaut werden39. „Conflict is the way of life in relationships that can be explicitly and implicitly expressed, but it is the way in which we handle or manage this conflicts that determines the quality of our relationships.“40 Die beteiligten Parteien müssen sich nicht unbedingt über die Konfliktursachen bewusst sein (latent conflict).41 Ein gewisses Maß an Konflikten ist allerdings ein unvermeidbarer Bestandteil aller Austauschbeziehungen42, da trotz Kooperation die Selbstständigkeit von Unternehmen gewahrt und vorrangig weiterhin einzelwirtschaftliche Ziele verfolgt werden43. Porter stellt partielle Interessenskonflikte als eine natürliche Begleiterscheinung von Kooperationen dar, weil „die Interessen [weitgehend] unabhängiger Marktparteien wahrscheinlich voneinander abweichen“44, beispielsweise bei der Verteilung des Kooperationsnutzens. Konflikte haben negative Ausstrahlungseffekte auf Kooperationen und beeinflussen wesentlich die Zufriedenheit der Partner, die sich in der Austauschbeziehung befinden45. Die Konfliktintensität ist ein weiterer wesentlicher Punkt bei der Betrachtung von Konflikten. Die Konfliktintensität ist charakterisiert durch den Grad der Beziehungsstärke und dem Ausmaß der Konflikte innerhalb einer Kooperationsbeziehung. Die Konfliktintensität kann im Laufe einer Zusammenarbeit variieren 39

Balling verweist darauf, dass „Konflikt in der Literatur häufig als Gegenpol der Kooperation dargestellt“ wird. Balling 1998, S. 131. Waluszewski und Håkansson vertreten den Standpunkt, dass „conflicts can be considered as natural in intercompetitor cooperation“. Vgl hierzu Waluszewski/Håkansson 2006 zitiert nach HagbergAndersson/Tidström 2008, S. 2. Siehe auch Tidström 2006, S. 30 f.

40

Tatum/Erberlin 2006, S. 68.

41

Vgl. Steffenhagen 1975, S. 25; Tidström 2006, S. 20; Pondy 1967, S. 300 f.

42

Vgl. Ruekert/Walker 1987, S. 7 f.

43

Vgl. Schrader 1993, S. 223.

44

Porter 1990, S. 398.

45

Vgl. Skinner/Gassenheimer/Kelley 1992, S. 184 ff.

H EMMNISSE IM R AHMEN HORIZONTALER M USEUMSKOOPERATIONEN | 127

und sich dynamisch zwischen den Extrempunkten eines starken Konflikts und Harmonie bewegen. Kooperationsbeziehungen mit wechselnden Phasen starker Konflikte und Phasen der Harmonie entwickeln sich in der Regel gut, denn es ist davon auszugehen, dass sich die Partner gut kennen und Strategien zur Konfliktbewältigung entwickeln. 46 Konfliktanlässe setzen sich zum einen aus dem Thema des Konflikts und den Konfliktursachen zusammen und bedingen sich gegenseitig. Das Thema des Konflikts kann als „sichtbar“ bezeichnet werden, sobald es von mindestens einer Partei oder auch von allen beteiligten Parteien wahrgenommen wird (perceived conflict). Wenn das Konfliktthema nur von einer Partei wahrgenommen wird, dann wird dieser auch als „partly hidden conflict“ definiert.47 Die Identifizierung und Diagnose von Konfliktursachen ist die Basis, um Konflikte zu verstehen und zu erklären48. Konfliktursachen unterliegen in der Literatur verschiedenen Differenzierungen. Tidström stellt eine Unterscheidung in organisationale Ursachen, Ursachen die beziehungsinduziert sind, sowie Ursachen, die einen externen Ursprung haben vor49. Steffenhagen unterscheidet Konfliktursachen in vertikalen und horizontalen Beziehungen50. Tröndle betrachtet Konfliktursachen innerhalb einer zeitlichen Dimension, d.h. Konfliktursachen, die sich eher ‚ex ante’, d.h. vor dem Eingehen einer Kooperationsbeziehung manifestieren (Zielkonflikte) und Konflikte die sich nach dem Zusammenschluss in einer Kooperation (expost), ergeben (Verteilungskonflikte).51 Diese letzte Sichtweise ist die Grundlage der weiteren Ausführungen. Die spezifischen Zielkonzeptionen der einzelnen Kooperationsbeteiligten sollten im Laufe des Kooperationsprojektes so aufeinander abgestimmt werden, dass sie sich mit den Zielen der Kooperation für jeden einzelnen Partner verein-

46

Vgl. Tidström 2006, S. 28. Vgl. zu verschiedenen Modellen zum Grad von Konflikten in Kooperationen Laage-Hellmann 1989 sowie Gadde/Håkanson 1993, zitiert nach Tidström 2006, S. 28 ff.

47

Vgl. Tidström 2006, S. 46.

48

Vgl. Tidström 2006, S. 47.

49

Vgl. Tidström 2006, S. 48. Die Autorin beschreibt die drei Urspungsfelder für Kon-

50

Zu Konfliktursachen bei vertikalen Kooperationsbeziehungen siehe ausführlich Stef-

51

Vgl. Tröndle 1987, S. 137 ff.

flikte ausführlich. fenhagen 1975, S. 71 ff.

128 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

baren lassen52. In der Literatur sind zahlreiche Diskussionen über Zielkonflikte bei vertikalen Kooperationen zu finden. Zielkonflikte werden als „systemimmanent“, „prinzipiell nicht lösbar“ und als allenfalls „handhabbar“ bezeichnet53. Das Streben nach Unabhängigkeit und nach einem größtmöglichen Anteil in der Wertschöpfungskette steht bei dieser Art von Zielkonflikt im Vordergrund54. Im äußersten Fall kann ein Zielkonflikt dem Kooperationsprojekt die Basis entziehen und dieses zu Fall bringen55. Bei horizontalen Kooperationen besteht kein Verteilungskampf um Anteile der unterschiedlichen Marktstufen, sondern es steht die Aufteilung der spezifischen Marktstufe in der Wertschöpfungskette im Vordergrund. Auch in diesem Fall besteht die Gefahr, dass ein zunehmender Konflikt zwischen den Partnern hinsichtlich der Kooperationsziele die Zusammenarbeit gefährden oder sogar zu ihrem Ende führen kann. Balling weist darauf hin, dass der Fortbestand einer Kooperation zwischen Unternehmen der gleichen Marktstufe, auch durch konfligierende Ziele in Bereichen außerhalb des Kooperationsprojektes gefährdet werden kann56. Zielkonflikte lassen sich aus einer statischen und einer dynamischen Sichtweise betrachten. Die Existenz von kooperativen Projekten wird gerade durch dynamische Zielkonflikte gefährdet. In diesem Bereich ist es besonders wichtig Lösungsansätze und Mechanismen zur Konfliktbewältigung zu entwickeln.57 Unter Verteilungskonflikten werden Konflikte verstanden, die sich erst im Verlauf einer Zusammenarbeit entwickeln. Diese können nicht ausgeschlossen werden, weil nicht alle möglichen Konfliktpunkte im Vorfeld mit einer passenden Regelung versehen werden können. Ein Beispiel für einen Verteilungskonflikt ist, dass ein Kooperationspartner im Zeitablauf versucht seine Machtposition in der Kooperation zu verbessern und seinen Kooperationsertrag zu steigern.

52

Vgl. Tröndle 1987, S. 137. Tröndle belegt an dieser Stelle seine Ausführungen noch mit zwei Beispielen, die den Sachverhalt unterstreichen, dass „je höher die Unterschiedlichkeit der Ziele zwischen den Kooperationspartnern ist, desto höher […] auch die Konfliktniveaus“ sind. Tröndle 1987, S. 137.

53

Vgl. Irrgang 1989, S. 7 sowie Steffenhagen 1974, S. 685.

54

Irrgang 1989, S. 7 ff. Irrgang spricht in diesem Zusammenhang vom „Funktionsverteilungskampf“ und im Rahmen der Beziehung zwischen Herstellung und Handel vom „Kampf um die Vertriebsspanne“.

55

Vgl. Balling 1998, S. 133.

56

Vgl. Balling 1998, S. 133.

57

Vgl. Tröndle 1987, S. 138. Siehe hier auch weiterführende Ausführungen zu statischen und dynamischen Zielkonflikten.

H EMMNISSE IM R AHMEN HORIZONTALER M USEUMSKOOPERATIONEN | 129

Hierbei handelt es sich um Verteilungskonflikte58 im Sinne der Erfolgsverteilung. Ein weiteres Beispiel für Verteilungskonflikte sind nicht miteinander vereinbarte Management- und Informationssysteme oder inkompatible Normen, Werte und Verhaltensweisen der Kooperationspartner59. Die „starke negative Abhängigkeit des Konfliktniveaus vom Vertrauenslevel“60 kann ferner angeführt werden.61 Dies bedeutet, dass der soziale Zusammenhang der Kooperationspartner untereinander maßgeblich die Art und Weise der Behandlung und der Lösung von Konflikten beeinflusst62. Intensive Kooperationen mit einer engen Zusammenarbeit implizieren eine höhere Konfliktwahrscheinlichkeit, da bei einem starken Ressourcenfluss eher Konfliktmomente auftreten können, als bei einer sporadischen Zusammenarbeit63. Auf der einen Seite können Inputkonflikte entstehen, da die Kooperationspartner vor der Schwierigkeit stehen, die Beiträge der einzelnen Partner zum gemeinsamen Kooperationsziel zu bewerten (z.B. Knowhow-Bewertung). Auf der anderen Seite können sich Outputkonflikte entwickeln, in dem es um die Verteilung des gemeinsamen erreichten positiven oder negativen Erfolges geht (Residualeinkommen). Der Zusammenhang von Inputund Outputkonflikt deutet auf Anreiz-Beitrags-Strukturen hin, die klare Verteilungsregeln zwischen den Kooperationspartner notwendig machen.64 Neben den zahlreichen negativen Auswirkungen auf die Kooperationsbeziehung weisen Konflikte auch positive Effekte auf. Die Beziehung zwischen den Kooperationspartnern kann durch eine gemeinsame Konfliktlösung gefestigt

58

Tröndle unterscheidet in diesem Zusammenhang noch in Verteilungskonflikte bei reziproken und redistributiven Kooperationen. Im weiteren Verlauf der Arbeit wird nur Bezug auf redistributive Kooperationen genommen. Vgl. zur detaillierten begrifflichen Unterscheidung von reziproken und redistributiven Kooperationen, Tröndle 1987, S. 18 ff.

59

Vgl. Sydow 2013, S. 274 f.

60

Balling 1998, S. 133.

61

Eine empirische Analyse vertikaler Kooperationsbeziehungen zwischen Hersteller und Handel führten Anderson/Narus durch. Siehe hierzu Anderson/Narus 1990, S. 52 ff.

62

Siehe hierzu ausführlicher Steffenhagen 1975, S. 134, welcher den Einfluss opportunistischen Verhaltens und der „social embeddedness“ innerhalb des Transaktionskostenansatzes herausarbeitet.

63

Vgl. Ruekert/Walker 1987, S. 8.

64

Vgl. Tröndle 1987, S. 140.

130 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

werden, was sich wiederum positiv auf das empfundene Ergebnis der Zusammenarbeit auswirken kann.65 Innovatives Verhalten und der Einsatz von problemadäquaten Maßnahmen kann durch das Vorhandensein von Konflikten ausgelöst werden. Folglich kann eine schnellere Anpassung an veränderte Umweltbedingungen herbeigeführt werden66. Balling weist darauf hin, dass „Konflikte […] Ausdruck des Streits um die effizienteste, möglicherweise transaktionskostensparendere Lösung eines Organisationsproblems sein“67 können und dazu beitragen, die Situation des Kooperationspartners besser zu verstehen68. 3.1.2.2

Phasenbezogene Betrachtung von Kooperationskonflikten Die Notwendigkeit einer phasenbezogenen Betrachtung von Konflikten in Kooperationen wird in den Ausführungen von Tröndle, Endress und Balling deutlich69. Endress stellt fest: „Es muss unterschieden werden zwischen Hemmnissen, die eine Kooperation schon zu Beginn unmöglich machen oder drastisch erschweren, und jenen, die bei einer schon bestehenden Zusammenarbeit eine zerstörende Kraft entfalten oder zur Stagnation führen“70. Die Konflikthäufigkeit und -intensität variiert in Abhängigkeit von der jeweiligen Lebenszyklusphase71, in der sich das Kooperationsprojekt gerade befindet72. Eine Kooperation ist eine Geschäftsbeziehung73 zwischen mindestens zwei Partnern. Eine Geschäftsbeziehung wird angenommen, wenn eine „nicht zufällige“74 „Folge von Markttransaktionen“75 stattfindet und es sich um „von ökonomischen Zielen geleitete Interaktionsprozesse mit personalen Kontakten, lang-

65

Vgl. Ruekert/Walker 1987, S. 7 f.; Lyles 1987, S. 84.

66

Vgl. Steffenhagen 1975, S. 65.

67

Balling 1998, S. 134.

68

Vgl. Balling 1998, S. 134. Siehe zu Resultaten von Konflikten insbesondere

69

Vgl. Tröndle 1987, S. 141 ff.; Endress 1991, S. 23 ff.; Balling 1998, S. 134 ff.

70

Endress 1991, S. 23.

71

Siehe zu allgemeinen Ausführungen zum Lebenszyklusmodell Homburg 2012, S.

72

Vgl. Tröndle 1987, S. 141.

73

Siehe detaillierte Ausführung zu Geschäftsbeziehungen bei Butzer-Strothmann

Tidström 2006, S. 59 ff.

442 ff.

1999, S. 7 ff.; aber auch Diller 2002, S. 529 ff. 74

Plinke 1989, S. 307.

75

Plinke 1989, S. 307.

H EMMNISSE IM R AHMEN HORIZONTALER M USEUMSKOOPERATIONEN | 131

fristigen Geschäftsperspektiven und, damit verbunden, einer investiven Komponente“76 handelt. Sowohl Günter als auch Backhaus präzisieren diese Definition von Geschäftsbeziehung, indem sie für Transaktionen in der horizontalen Ebene den Begriff der „(horizontalen) Kooperation“ verwenden77. Bei horizontalen Geschäftsbeziehungen bzw. Kooperationen, handelt es sich in aller Regel um „geplante Geschäftsbeziehungen“78, bei denen bereits vor der ersten Transaktion zwischen den Partnern festgelegt wird, dass weitere Transaktionsepisoden in Folge stattfinden können. Diese Tatsache impliziert, dass also „das Denken in Geschäftsbeziehungen für beide Partner bereits vor der ersten Transaktion“79 beginnt. Geschäftsbeziehungen, insbesondere hier horizontale Kooperationen, können über eine zeitliche Perspektive in einem Phasenablauf betrachtet werden. In der Literatur werden die meisten Beziehungslebenszyklusmodelle zwischen Kunden und Lieferanten betrachtet80. Dwyer/Schurr/Oh81 entwickeln ein Phasenmodell für Geschäftsbeziehungen, das sich in fünf Phasen untergliedert: Awareness, Exploration, Expansion, Commitment und Dissolution. Die nachfolgende Tabelle gibt einen Überblick über den Inhalt der einzelnen Phasen.

76

Diller 1994, S. 1.

77

Vgl. Günter 1992, S. 794 ff.; Backhaus 1997, S. 682 ff. sowie Butzer-Strothmann

78

Vgl. zu der Unterscheidung von „geplanten Geschäftsbeziehungen“ und „De-facto-

79

Butzer-Strothmann 1999, S. 13. Siehe weitere Ausführungen zum Relationship-

80

Vgl. Höft 1992 passim, der einen umfassenden Überblick über Lebenszykluskonzep-

1999, S. 13. Geschäftsbeziehungen“ Butzer-Strothmann 1999, S. 13. Management bei Bruhn 2013 passim. te gibt. Er unterscheidet in Produkt-, Technologie-, Organisations-, Branchen- bzw. Industrielebenszyklen und sonstige Lebenszykluskonzepte. 81

Dwyer/Schurr/Oh legen ihrem Lebenszyklusmodell eine Beziehung zwischen Anbieter und Nachfrager zugrunde. Dieses Modell soll als Ausgangspunkt genutzt werden, um es auf eine Anbieter/Anbieter-Beziehung auf ein und derselben Wertschöpfungsstufe zu übertragen. Vgl. Dwyer/Schurr/Oh 1987, S. 15 ff.

132 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

Tabelle 12: Beschreibung der Beziehungslebenszyklusphasen nach Dwyer/Schurr/Oh Beziehungslebenszyklusphasen Awareness

Exploration

Expansion

Inhalt In dieser Phase wird ein Kunde zunächst auf einen potenziellen Anbieter aufmerksam. Es findet noch keine Interaktion zwischen den beiden Parteien statt, sondern es geht zunächst darum, die Attraktivität des potenziellen Partners festzustellen. Diese Bemühungen, die auch als „Initialzündung“ einer potenziellen Beziehung gesehen werden kann, sind meist zunächst einseitig. In der Such- und Versuchsphase kommt es zu ersten Transaktionen und es werden Informationen über Kosten/Nutzen-Relationen des Angebots gesammelt. In dieser Phase kommt es zudem zu einer kritischen Auseinandersetzung der potenziellen Partner über Chancen und Risiken der Geschäftsbeziehung. Diese Phase kann in weitere fünf Unterkategorien untergliedert werden: Attraction, Communication and Bargaining, Development and Exercise of Power, Norm Development und Expectation Development. Werden die getätigten Transaktionen positiv beurteilt, folgt eine erhöhte Abhängigkeit der Partner und eine Intensivierung der Beziehung. Durch die bessere Zusammenarbeit kommt es zu einer Nutzensteigerung auf beiden Seiten.

H EMMNISSE IM R AHMEN HORIZONTALER M USEUMSKOOPERATIONEN | 133

Commitment

Dissolution

In dieser Phase ist die Bindung der Geschäftspartner sehr eng. Sie zeichnet sich dadurch aus, dass die Partner bereit sind, ein hohes Niveau an monetären und nichtmonetären Inputs in die Geschäftsbeziehung zu leisten. Die Geschäftsbeziehung besteht in dieser Phase schon über einen gewissen Zeitraum und zeichnet sich durch eine hohe Konsistenz der Handlungen der Geschäftspartner aus, so dass es zu einer Institutionalisierung von Prozessen kommen kann. Ein Rückzug aus der Geschäftsbeziehung82, welcher meist einseitig ist, ist in dieser Phase aus unterschiedlichen Gründen möglich und mündet häufig in einen Wechsel des Anbieters.

Quelle: Dwyer/Schurr/Oh 1987, S. 15 ff.

Stauss eröffnet in seinem Modell des Kundenbeziehungslebenszyklus eine erweiterte Sichtweise, indem er die Kosten- und Nutzenwirkungen eines Austauschpartners mit einbezieht83. Als Indikator für die Intensität der Beziehung zwischen Kunde und Lieferant wird hier ein umfassender Kundenwert eingesetzt, in dem neben dem Umsatz, auch Referenz- und Synergiepotenziale sowie kundenspezifische Kosten betrachtet werden84. Gerade der Einsatz des Kriteriums der „Beziehungsintensität“ macht es grundsätzlich möglich, auch eine Anbieterbetrachtung mit ein und demselben Modell durchzuführen, da hier die Differenzen zwischen der vom Kunden und Anbieter wahrgenommenen Intensität der Beziehung abgebildet werden könnte85. Eine Ergänzung findet dieses Modell durch die Berücksichtigung von sogenannten Gefährdungs- oder Krisenphasen86, in denen es zu einem Abbruch der 82

Siehe ausführliche Ausführung zur Beendigung von Geschäftsbeziehungen bei Gün-

83

Vgl. Stauss 2000b, S. 15.

84

Vgl. Stauss 2000b, S. 15.

85

Vgl. Günter/Helm 2003, S. 57.

86

Butzer-Strothmann setzt sich intensiv mit der Abgrenzung der Begriffe Krise und

ter/Helm 2003, S. 45 ff.

Konflikt im Zusammenhang mit Geschäftsbeziehungen auseinander. Eine überschneidungsfreie Abgrenzung ist nach Butzer-Strothmann nicht möglich, so dass die Begriffe in der Literatur häufig eine synonyme Verwendung finden. Die Autorin definiert allerdings, dass es sich bei Konflikten um Entwicklungen in einem System

134 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

Geschäftsbeziehung kommen kann und zwar nicht nur am Ende einer Geschäftsbeziehung, sondern auch während der gesamten Beziehungsdauer.87 Ein Anlass für eine Krise kann die Unzufriedenheit der Kunden sein. Aber auch andere Gründe können Auslöser für den Wunsch nach einer Beendigung der Geschäftsbeziehung sein oder zumindest einer Einschränkung des Engagements auf der Kundenseite hervorrufen88. Die Identifizierung von Auslösern solcher Krisen in einer Geschäftsbeziehung und der gezielte Einsatz von Präventionsmaßnahmen können die Beendigung einer Geschäftsbeziehung verhindern89. Zusätzlich integriert Stauss in seinem Modell eine Möglichkeit der Rückgewinnung von Kunden, die die Geschäftsbeziehung verlasst haben. Er macht somit die Option deutlich, dass eine Geschäftsbeziehung wiederbelebt und in einen weiteren, neuen Lebenszyklus überführt werden kann90. Grundsätzlich ist es möglich, dieses Modell auf Austauschpartner auf einer Wertschöpfungsstufe zu übertragen91 und somit eine phasenbezogene Betrachtung horizontaler Kooperationen durchzuführen. Tröndle entwickelt in seiner Arbeit ein Kooperationslebenszyklusmodell, in dem er zur Beschreibung des Verlaufs der Kooperationsbeziehung zum einen den Umsatz als Indikator und zum anderen den Indikator der Konfliktwahrscheinlichkeit und -intensität verwendet. Kritisch zum Kooperationslebenszyklusmodell von Tröndle ist anzumerken, dass er sich beim Aufbau seines Kooperationslebenszyklusmodells am Phasenablauf des Produktlebenszykluskonzepts92 orientiert. Er untergliedert sein Modell in folgende Phasen: Entstehungsphase, Wachstumsphase, Reifephase und Degenerationsphase. Die folgende Tabelle stellt die Phasen und deren Inhalte überblicksartig dar.

handelt, „die dazu führen, dass das Unternehmensgeschehen weniger „positiv“ als erwartet verläuft.“ Von einer „Krise ist zu sprechen, wenn eine Existenzgefährdung für ein System vorliegt“. Butzer-Strothmann 1999, S. 15. 87

Vgl. Stauss 2000b, S. 16; Tomczak/Reinecke/Finsterwalder 2000, S. 407; Gün-

88

Vgl. Stauss 2000b, S. 16.

89

Vgl. Stauss 2000b, S. 16. Günter/Helm stellen in ihrem Beitrag verschiedene Strate-

ter/Helm 2003, S. 57.

gien in Bezug auf die Beendigung von Kundenbeziehungen vor. Günter/Helm 2003, S. 60 ff. 90

Vgl. Stauss 2000b, S. 17. Zum Rückgewinnungsmanagement siehe insbesondere Stauss 2000c, S. 579 ff. sowie Stauss 2000d passim.

91

Vgl. Günter/Helm 2003, S. 56 f.

92

Siehe zur Phaseneinteilung des Produktlebenszyklus Homburg 2012, S. 443.

H EMMNISSE IM R AHMEN HORIZONTALER M USEUMSKOOPERATIONEN | 135

Tabelle 13: Phasenbeschreibung des Kooperationslebenszyklus Kooperationslebenszyklusphasen Entstehungsphase

Wachstumsphase

Reifephase

Beschreibung In der Entstehungsphase kommt es mit relativ hoher Wahrscheinlichkeit und Intensität zu Anpassungs- und Koordinationskonflikten zwischen den Kooperationspartnern. In dieser Phase müssen die verschiedenen Zielvorstellungen und Interessenlagen aufeinander abgestimmt, Rahmenbedingungen des Kooperationsvorhabens festgelegt und eventuell vertragliche Kooperationsgrundlagen vereinbart werden. In dieser Phase der Konzeption sind häufig noch keine oder nur sehr geringe Umsätze im Rahmen des Kooperationsvorhabens getätigt worden, dennoch ist die Konfliktwahrscheinlichkeit sehr hoch.93 Mit zunehmendem Wachstum in der Wachstumsphase nimmt das Konfliktniveau tendenziell ab, da die Kooperationspartner sich besser kennen und die Zusammenarbeit immer weiter aufeinander abgestimmt wird. Der Rückgang der Konfliktwahrscheinlichkeit und -intensität wird zudem durch die steigenden (Umsatz-)Erfolge verstärkt.94 Auch Rationalisierungserfolge sind in dieser Phase noch deutlich sichtbar und relativ hoch95. In der Reifephase sind die zu Beginn großen Synergieeffekte nur noch geringfügig steigerungsfähig oder verringern sich ganz. Es tauchen mit Beginn dieser Phase immer neue und schwerwiegendere Konfliktfelder auf.96

93

Vgl. Tröndle 1987, S. 141; Balling 1998, S. 134 f.

94

Vgl. Balling 1998, S. 135.

95

Vgl. Endress 1991, S. 26.

96

Vgl. Tröndle 1987, S. 142.

136 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

Degenerationsphase

In der Degenerationsphase verstärken sich die Konfliktfelder aus der Reifephase zunehmend. Der Kooperationsumsatz stagniert oder geht in dieser Phase zurück, was ein schnell wachsendes Konfliktniveau zur Folge hat. Die Kooperationspartner werden versuchen das Ausbleiben des Erfolges jeweils dem anderen Kooperationspartner zuzurechnen, womit eine erneute Annäherung der Partner noch schwieriger wird. „Die zwischenbetriebliche Zusammenarbeit scheint erstarrt, ohne dass dies der Fall ist.“97 Die Anpassung der zu Beginn vereinbarten Ziele und Instrumente würden einen Ausweg aus dieser Situation bedeuten98. Erfolgt eine solche Anpassung nicht, so ist die Auflösung der Kooperationsbeziehung die Folge99.

Quelle: Tröndle 1987, S. 141 ergänzt um Inhalte von Endress 1991, S. 26 sowie Balling 1998, S. 134 f.

Es wurde bereits auf einen wesentlichen Kritikpunkt am Kooperationslebenszyklusmodell nach Tröndle hingewiesen. Er folgt mit seiner Phaseneinteilung dem Lebenszyklus eines Produktes, welche allerdings eine detaillierte Betrachtung horizontaler Geschäftsbeziehungen nicht möglich macht.100 An dieser Stelle soll das Kooperationslebenszyklusmodell nach Tröndle erweitert werden und in ein Geschäftsbeziehungsmodell übertragen werden. 3.1.2.3

Einordnung von Konflikten und Hemmnissen in ein Kooperationslebenszyklusmodell Das nachfolgende Modell stellt eine Übertragung und Erweiterung des Kooperationszyklusmodells nach Tröndle auf ein horizontales Geschäftsbeziehungslebenszykluskonzept dar. Es ist als ein vielschichtiger Entscheidungsprozess zu verstehen. Folgende Kernelemente liegen dem Entscheidungsprozess zugrunde: Problemerkennung, Zielentwicklung, Alternativenentwicklung, Alternativen97

Endress 1991, S. 26.

98

Balling weist darauf hin, dass ein „Kooperations-Relaunch“ nur dann sinnvoll ist, wenn die Zielkonformität noch vorhanden ist oder wieder hergestellt werden kann und Synergiepotenziale auch unter den neuen Bedingungen hergestellt werden können. Vgl. Balling 1998, S. 135.

99

Vgl. zu diesem Abschnitt Tröndle 1987, S. 142; Balling 1998, S. 135.

100 Siehe auch zur Kritik am Produktlebenszyklusmodell zur Beschreibung von Geschäftsbeziehungen Stauss 2000b, S. 15.

H EMMNISSE IM R AHMEN HORIZONTALER M USEUMSKOOPERATIONEN | 137

auswahl, Entscheidungsrealisierung und Erfolgskontrolle101. Im Hinblick auf diese prozesshafte Abfolge wird ein schrittweiser Aufbau eines hierarchischen Vernetzungsansatzes vorgenommen, der in die folgenden Phasen untergliedert werden kann102: Tabelle 14: Phasen des Geschäftslebenszyklusmodells der vorliegenden Arbeit 1. Initiierungsphase 2. Sozialisationsphase 3. Wachstumsphase 4. Reifephase 5. Gefährdungsphase(n) 6. Degenerationsphase 7. Abstinenzphase und Revitalisierungsphase Quelle: Vgl. Stauss 2000b, S. 17 ff.

Die Betrachtung und Darstellung der einzelnen Phasen soll aus einer holistischen Perspektive erfolgen, da die vorliegenden Interdependenzen zwischen den einzelnen Phasen Berücksichtigung finden sollen. Jede Phase wird im Folgenden einzeln, aber dennoch unter Bezugnahme auf die vorangestellten bzw. nachfolgenden Phasen beschrieben. Am Ende einer jeden Phase ist stets eine Entscheidung darüber zu treffen, ob der Prozess fortgesetzt wird oder ob es zu einem Abbruch kommen soll. Ferner ist zu beachten, dass sich jede einzelne Phase aus Teilphasen zusammensetzt, die sich selbst bei einer idealtypischen Betrachtung nicht immer in einer streng chronologischen Reihenfolge103 ergeben.104 Im Folgenden soll das Modell detailliert beschrieben und kritisch betrachtet werden. Es soll als ein Bezugsrahmen verstanden werden, um die Basis für weitere notwendige Erkenntnisse zu legen. Es wird an dieser Stelle kein Anspruch auf Vollständigkeit des Modells erhoben. Eine empirische Überprüfung des Modells liegt bisher nicht vor. 101 Vgl. Mayer 2000, S. 288. Siehe zu Entscheidungsprozessen auch Berkoven/Eckert/ Ellenrieder 2009, S. 19 sowie Berndt 1991, S. 3. 102 Die kooperative Geschäftsbeziehung wird über unterschiedliche Phasen beschrieben, die sich an der Phaseneinteilung nach Stauss orientiert. Siehe zur detaillierten Beschreibung der verschiedenen Phasen einer Geschäftsbeziehung Stauss 2000b, S. 17 ff. 103 Vgl. Pfohl/Krass 1988, S. 13. 104 Vgl. Mayer 2000, S. 288 f.

138 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

Abbildung 7: Hemmnisse und Konflikte im Kooperationslebenszyklus BI

Initiierungsphase

Sozialisationsphase

Wachstumsphase

Reifephase

Degenerationsphase

Revitalisierungsphase

Abstinenzphase (sleeping relationship)

t

0 HI

Initiierungshemmnisse

I

Abwicklungshemmnisse

II

t 0

KI

t 0 Beginn der Kooperationsüberlegungen

Interaktions- Abschluss einer beginn der KooperationsKooperations- vereinbarung partner

Quelle: Eigene Darstellung.

BI = Beziehungsintensität HI = Hemmnisintensität KI = Konfliktintensität = Krise: Abbruch der Kooperationsbeziehung möglich

H EMMNISSE IM R AHMEN HORIZONTALER M USEUMSKOOPERATIONEN | 139

Das Modell ist in drei Bereiche untergliedert. Im oberen Bereich der Grafik wird der zeitliche Verlauf einer Kooperationsbeziehung über den Indikator der Beziehungsintensität (BI)105 dargestellt. Im mittleren Bereich der Grafik wird die Intensität von Hemmnissen (HI) für eine Kooperation veranschaulicht und im unteren Bereich die Konfliktintensität (KI) während einer Kooperationsbeziehung. Diese drei Modellabschnitte werden innerhalb der Beschreibungen der einzelnen Phasen Berücksichtigung finden. ad 1: Initiierungsphase Die erste Phase dient der grundsätzlichen Orientierung, Beschaffung von Informationen und Generierung weiterführender Alternativen und Ideen. Im Mittelpunkt dieser Phase stehen die Indikatoren bzw. Ursachen für den Kooperationsbedarf. Die Initiierungsphase stellt die Basis für die nachfolgenden Phasen dar; in ihr werden die Weichen für Erfolg bzw. Misserfolg der geplanten Kooperation gelegt. Die Initiierungsphase ist in die Teilbereiche Initiierungsphase I und II differenziert. Zu Beginn der Initiierungsphase I stellt ein (Kultur-)Betrieb die Notwendigkeit für eine Kooperation fest.106 Die Auslöser können Veränderung der globalen Umwelt107, branchenspezifischer Natur108 oder Veränderungen der internen Si-

105 Siehe hierzu Stauss 2000b, S. 17. Die Beziehungsintensität ist ein Indikator, der als umfassender Kundenwert verstanden wird. Dieser setzt sich aus dem Umsatz der Geschäftsbeziehung, den Kosten sowie Referenz- und Synergiepotenzialen der Beziehung zusammen. 106 Vgl. Teusler 2008, S. 23. 107 Die Notwendigkeit einer zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit kann in Entwicklungstendenzen, die durch technisch-ökonomischen Fortschritt geprägt sind, gesehen werden. Die Entwicklung von Produktinnovationen, neuer Techniken und Verfahren ist gerade von mittleren und kleinen Unternehmen allein nur schwer durchführbar, da die Kapitalausstattung und die Machtstellung auf den Faktor- und Absatzmärkten nicht ausreichend ausgeprägt ist. Durch eine Kooperation ist es möglich, die Lücke zu größeren Konkurrent zu schließen, die über eine ausreichende Kapitalausstattung und Marktposition verfügen. Diese rationalen Überlegungen machen zwischenbetriebliche Zusammenarbeit in unterschiedlichen Funktionsbereichen plausibel, aber auch häufig zwingend notwendig. Siehe hierzu u.a. Endress 1991, S. 24. 108 Der Bedarf an künstlerischer Veränderung oder der Innovationswille kann im Kultursektor ein Auslöser für Kooperationsbestrebungen sein. Vgl. hierzu Föhl 2011, S. 138.

140 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

tuation109 sein110. Schermerhorn stellt in seinen Ausführungen fest: „Organizations will seek out or be receptive to interorganizational cooperation when faced with situations of resource scarcity or performance distress“111. Hierbei ist es unerheblich, auf welche Weise ein Problem identifiziert wird. Wesentlich wichtiger ist es, dass ein erkanntes Problem benannt und hinsichtlich der zu erwartenden Effizienz einer potenziellen Kooperation bei der Beseitigung dieses Mangelzustandes bewertet wird112. In diesem Zusammenhang kommen die mit einer Kooperation angestrebten Zielsetzungen zum Tragen, welche den angestrebten Zustand einer kooperativen Zusammenarbeit beschreiben. Bei der Bewertung der Problemsituation kann die initiierende Partei zu der Erkenntnis gelangen, dass das Problem innerhalb des Museumsbetriebes behoben oder durch eine einzelne Markttransaktion getilgt werden kann113. Falls sich der (Kultur-)Betrieb jedoch für eine kooperative Zusammenarbeit mit einem anderen (Kultur-)Betrieb entschließt, werden auf Basis der durchgeführten Bewertung weitere Entscheidungen für das zukünftige Vorgehen zur Beseitigung der festgestellten Probleme getroffen114. Föhl gibt einen zusammenfassenden Überblick über die Auslöser von Kooperationen im öffentlichen Kultursektor. Er bezieht sich auf die Zusammenarbeit öffentlicher Theaterbetriebe; allerdings können die genannten Faktoren nahezu nahtlos auf den Museumsbereich übertragen und durch einige wenige Punkte ergänzt werden.

109 Vgl. Mayer 2000, S. 292. Der Autor weist in seinen Ausführungen noch darauf hin, dass es sich in diesem Zusammenhang um gravierende Defizite handeln muss. Kleine Probleme oder Mangelerscheinungen ziehen häufig keine oder nur geringe Aufmerksamkeit auf sich und sie stagnieren im Zeitablauf auf einem niedrigen Niveau oder bilden sich sogar gänzlich zurück. Allerdings besteht die Möglichkeit, dass sich die Mängel zu gravierenden Defiziten entwickeln. Siehe hierzu Mayer 2000, S. 293. 110 Vgl. Föhl 2011, S. 137. 111 Schermerhorn 1975, S. 848. 112 Unter einem Defizit soll hier ein Mangelzustand verstanden werden, der sich bei einem Unternehmen aus einer Differenz zwischen Ist- und Sollstand ergibt. Mayer spricht in diesem Zusammenhang auch von „Vernetzungsbedarf“ und benennt in seinen Ausführungen die Indikatoren zur Identifizierung strategischer Defizite. Vgl. Mayer 2000, S. 293 f. 113 Vgl. Teusler 2008, S. 23. 114 Vgl. Mayer 2000, S. 298.

H EMMNISSE IM R AHMEN HORIZONTALER M USEUMSKOOPERATIONEN | 141

Tabelle 15: Auslöser von Kooperationen im öffentlichen Museumsbereich Problembereiche Steuerung Struktur

Finanzierung

Auslöser von Kooperationen • • • • • •

Publikum

• • • • • • • • • • •

Konzeption

• • • • •

personelle (und ggf. infrastrukturelle) Unterkapazitäten personelle ( und ggf. infrastrukturelle) Überkapazitäten ineffizienter Ressourceneinsatz „verkrustete“ Betriebsstrukturen Vorgaben der Kommune bzw. des Landes Stagnation oder Rückgang öffentlicher Zuwendungen oder keine vollumfängliche Tariferhöhung Sparzwänge Öffentliche Fördermöglichkeiten für Kooperationen Drohende Schließung des Hauses Konkurrenz um Fördermittel Demografischer Wandel Rückgang oder Stagnation der Publikumszahlen Anspruch des Publikums nach Erhaltung des Angebots Anspruch des Publikums nach mehr Angebotsvielfalt Anspruch des Publikums nach mehr Serviceleistungen Konkurrenz um Publikum Wandel in der Gesellschaft (z.B. postmoderne Gesellschaft – Museum wird nicht mehr als Ort der Kommunikation gesehen) Erosion des Bildungsbürgertums künstlerische/konzeptionelle Probleme inhaltliche Probleme (z.B. fehlendes Know-how in speziellen Bereichen) künstlerische Konkurrenz künstlerische Ambitionen

Quelle: Föhl 2011, S. 138 mit eigenen Ergänzungen im Problembereich „Publikum“.

Der Anstoß zu Kooperationsüberlegungen kann im kulturellen Kontext nicht nur selbstmotiviert auf Seiten einzelner Museumsbetriebe stattfinden (proaktive Partnerwahl), sondern auch fremdmotiviert durch die Kulturpolitik initiiert werden (reaktive Partnerwahl). Aufgrund kulturpolitischer Erwägungen kann eine Kooperation als sinnvoll erachtet und angestoßen werden. Schermerhorn be-

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zeichnet dies als externe Motivation zu einer interorganisationalen Kooperation und bezeichnet politische Treiber einer Kooperation als Motivatoren115. Wenn durch einen kulturpolitischen Hintergrund angetriebene Motivatoren eine Kooperation anstoßen und fördern, dann sollten sie verstehen, welche Hemmnisse auf dem Weg zur Zusammenarbeit entstehen und wie sie gegebenenfalls überwunden werden können116. Weiss betont in ihrer Studie zum Kooperationsverhalten von öffentlichen Behörden: „When researchers study public and nonprofit organizations, they too persume that agencies would perform better, if they cooperated with others that serve the same clients or pursue the same objectives. […] Agencies must be pushed or pulled into cooperation; they cannot be expected to embrace it naturally.”117

Die Entscheidungsspielräume in den beiden Konstellationen unterscheiden sich maßgeblich. Es ist davon auszugehen, dass die Initiierung vieler Kooperationen zwischen Museen durch kulturpolitische Erwägungen erfolgt. Hier können beispielhaft Die Lübecker Museen118, CROSSART119, Museumslandschaft Hessen Kassel120 und die Museumslandschaft-Hochsauerlandkreis121 genannt werden.122 Innerhalb der Initiierungsphase I werden in einem nächsten Schritt die Problemzustände des Museums analysiert. Die Ressourcen des (Kultur-)Betriebes werden hinsichtlich der Problemqualität und des Problemumfangs untersucht.

115 Vgl. Schermerhorn 1975, S. 849. 116 Vgl. Weiss 1987, S. 94 f. 117 Weiss 1987, S. 94. 118 Vgl. Die Lübecker Museen 2014, veröffentlicht im Internet, URL: http://dieluebecker-museen.de/de/327/das-portal.html (Abfrage: 13.03.2014, 10:55 Uhr). 119 Vgl. Schild 2010, S. 155 ff, 120 Vgl. Museumslandschaft Hessen Kassel 2014, veröffentlicht im Internet, URL: http://www.museum-kassel.de/index_navi.php?parent=1023 (Abfrage: 13.03.2014, 10:58 Uhr). Die Museumslandschaft Hessen Kassel stellt den Extrempunkt einer Kooperation dar. 2006 entstand die Museumslandschaft Hessen Kassel durch eine Fusion der Staatlichen Museen Kassel mit den Kasseler Liegenschaften der Verwaltung Staatliche Schlösser und Gärten Hessen. 121 Vgl. Museumslandschaft Hochsauerlandkreis 2014, veröffentlicht im Internet, URL: http://www.hochsauerlandkreis.de/museumslandschaft/ueberuns/Geschichte_der_ Museums landschaft/117180100000047559.php (Abfrage: 13.03.2014, 11:03 Uhr). 122 Vgl. hierzu auch Kapitel 2.2.3.

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Mittels einer Soll-Ist-Analyse wird der angestrebte Wunschzustand herausgearbeitet und mittels einer Chancen/Risiken- und Stärken/Schwächen-Analyse können Strategien abgeleitet werden. Die Zielsetzung der Analyse ist die zur Verfügung stehenden Alternativen auf ihren Zielerreichungsgrad hin zu überprüfen und festzustellen, ob eine Möglichkeit zur Beseitigung der festgestellten Probleme besteht.123 Falls sich eine Kooperation als beste Alternative erweist, beginnt die initiierende Partei mit den Vorbereitungen der geplanten Zusammenarbeit. Zunächst bewertet die initiierende Partei ihre Vernetzungsattraktivität124, basierend auf den Faktoren Kooperationsfähigkeit und -attraktivität125, für den potenziellen Partner. Die Ressourcenausstattung wird auf unternehmensexterne Chancen/Risiken und unternehmensinterne Stärken/Schwächen analysiert, sowie die Kernkompetenzen herausgearbeitet. Bereits bestehende Kooperationen können an dieser Stelle Hinweise auf die Attraktivität des (Kultur-)Betriebes für potenzielle Kooperationspartner geben.126 Determinierende Faktoren, die eine potenzielle Kooperation positiv oder negativ beeinflussen und somit einen Einfluss auf die Vernetzungsattraktivität ausüben können, werden ebenfalls mit einbezogen. Zielsetzung einer solchen Analyse ist „die unterstützenden Faktoren herauszufinden und zu fördern, und die hemmenden Faktoren einzugrenzen, und ihren Einfluss abzuschwächen“127. Mayer zählt zu den hemmenden Faktoren u.a. folgende Aspekte: Umfelddynamik, Vernetzungspartner und Mitarbeiter, Umfeldkultur, Politik und Gesetzgeber, Investoren und Arbeitnehmerorganisationen128. Die Intensität der wahrgenommenen hemmenden Faktoren, also die Vorbehalte und Bedenken gegenüber einer Kooperation, ist in dieser Teilphase als sehr hoch einzustufen. Hemmnisse, die in dieser Phase auftreten, werden nach Endress u.a. in juristische, ökonomische

123 Vgl. Mayer 2000, S. 298 ff. 124 Vernetzungsattraktivität stellt einen Unternehmensdeskriptor dar, der als Pendant zu den Vernetzungsdefiziten angesehen werden kann. Siehe hierzu Mayer 2000, S. 308 f. 125 Die Faktoren Kooperationsfähigkeit und -attraktivität sind auf Grund sich rasch ändernden Wettbewerbsbedingungen als wesentliche Wettbewerbsvorteile anzusehen. Vgl. Beckmann 1998, S. 13. 126 Vgl. Mayer 2000, S. 307 ff. 127 Teusler 2008, S. 24. 128 Vgl. Mayer 2000, S. 320 f. Siehe zu einer detaillierten Betrachtung kooperationshemmender Faktoren Kapitel 3.1.1.

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und organisatorische Hemmnisse unterschieden. Zusätzlich kommen tiefgreifende psychologische und soziologische Hemmnisfaktoren zum Tragen. Diese werden von den Beteiligten häufig nicht sofort erkannt, oft unbewusst oder bewusst verdrängt und unterbewertet.129 Zunächst einmal resultieren Hemmnisse für das Eingehen von Kooperationen aus einer Vielfalt unterschiedlicher Kooperationsmöglichkeiten und der Vielzahl an Arten, Formen und Bereichen in denen eine zwischenbetriebliche Zusammenarbeit möglich ist130. Diese Fülle an Kooperationsdimensionen kann am Anfang einer Kooperationsüberlegung sehr verwirrend auf das initiierende Unternehmen wirken und ein Hindernis für das Voranschreiten der Kooperationsüberlegungen darstellen131. Insbesondere auf der intraorganisationalen Ebene, also zwischen einzelnen Mitarbeitern oder ganzen Organisationseinheiten, können im Vorfeld einer Kooperation Widerstände gegen eine überbetriebliche Zusammenarbeit bestehen.132 Diese Hemmnisse werden zunächst auf intraorganisationaler Ebene thematisiert und/oder diskutiert und sind somit noch nicht Gegenstand einer interorganisationalen Auseinandersetzung. Da es bisher noch zu keiner Kontaktaufnahme mit potenziellen Kooperationspartnern gekommen ist, werden folglich noch keine „Spannungszustände“, also Konflikte auf der zwischenbetrieblichen (interorganisationalen) Ebene ausgelöst. Es handelt sich hier zunächst um einseitige unternehmensinterne Hemmnisse gegen eine mögliche Kooperation. Der frühzeitige Einsatz von Relationship-Marketing kann helfen, Hemmnisse zu reduzieren bzw. zu überwinden, um eine Vertrauensbasis für die Kooperationsbeziehung zu schaffen133. Es können Ursachen von Hemmnissen, Ziele, potenzielle Vor- und Nachteile sowie Chancen und Risiken der geplanten Koopera-

129 Vgl. Endress 1991, S. 15. Die Autorin verweist darauf, dass die Hemmnisfaktoren eher sekundär in Erscheinung treten, allerdings von ihrer Wirkungseffizienz dominierend sind. 130 Siehe hierzu insbesondere die Kapitel 2.2.3 sowie 2.2.5. 131 Vgl. Endress 1991, S. 24 f. 132 Mayer verweist in seiner Arbeit ausdrücklich auf hemmende Ablehnungsbestrebungen gegenüber Kooperationen, die von der Mitarbeiterebene der potenziellen Kooperationspartner ausgehen. Diese hemmenden Einflüsse sind unabhängig von der Position zu sehen, die ein Mitarbeiter in der Unternehmenshierarchie besitzt. Siehe hierzu Mayer 2000, S. 327 ff. 133 Vgl. zum Relationship-Marketing u.a. Bruhn 2013 passim; Gummesson 2008 passim. Siehe insbesondere zu Vetrauenskonflikten Piricz/Mandják 2012 passim.

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tion analysiert werden.134 Relationship-Marketing sollte an dieser Stelle nicht als ein „Top-Down-Ansatz“ verstanden werden. Das interaktive Miteinander der beteiligten Personen stellt die Basis für die Entwicklung einer kooperativen Zusammenarbeit, unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Unternehmenskulturen und Interessenlagen, dar. Eine stufenweise Implementierung einer Kooperationslösung stellt sicher, dass die potenziellen Partner die Kooperationsentscheidung nachvollziehen können, da eine Ad-hoc-Implementierung von Komplettlösungen häufig mittelfristig zu latenter Konfliktbildung führen kann. Eine weitere Option zur Reduzierung von Bedenken und Vorbehalten gegen eine mögliche Kooperation, kann die Bereitschaft zu einer flexiblen Anpassung der Kooperationsstrukturen im Zeitablauf sein. Zu hohe Flexibilisierungspotenziale135 können allerdings zur Bildung instabiler Kooperationen führen. Zusätzlich können materielle Anreize136 für einzelne Führungskräfte in Aussicht gestellt werden, die eine Reduzierung von hemmenden Faktoren in der Kooperationsbildung herbeiführen können.137 Als Folge kann es im Laufe der Zeit zu einem Absinken des internen Hemmnisniveaus kommen. Eine gewisse Anzahl der Hemmnisse seitens der initiierenden Partei kann überwunden werden und der Übergang in die Initiierungsphase II kann möglich werden. Die Initiierungsphase II stellt die Grundlage für die zukünftige Zusammenarbeit dar.138 Hinsichtlich der Beziehungsintensität ist es zu diesem Zeitpunkt noch zu keinen Interaktionen zwischen den potenziellen Kooperationspartnern gekommen und der Ergebnisbeitrag der Kooperationsbeziehung ist bis hierhin noch negativ.139 Die Zielsetzung der Initiierungsphase II liegt in der Vorbereitung der Vernetzung der potenziellen Kooperationspartner. Grundvoraussetzung der Vernet-

134 Vgl. Pech/Reutzel o.J., S. 25. 135 Flexibilisierung von Kooperationsstrukturen geht häufig mit hohen Transaktionskosten einher. Vgl. Mayer 2000, S. 329. 136 In diesem Zusammenhang sind Prämien oder Beteiligungen am wirtschaftlichen Erfolg der Kooperation zu nennen, die den Beteiligten für ein überdurchschnittliches Engagement für die zwischenbetriebliche Zusammenarbeit in Aussicht gestellt werden. Vgl. Mayer 2000, S. 329. 137 Vgl. Mayer 2000, S. 328 ff. 138 Vgl. Teusler 2008, S. 24. 139 Vgl. Stauss 2000, S. 8. Stauss bezieht seine Ausführungen zu den einzelnen Phasen allerdings auf eine Kunden-Lieferanten-Beziehungen.

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zung sind zunächst Überlegungen zur Partnersuche140, die die methodischkonzeptionellen Voraussetzungen für die Entstehung von kooperativen Interorganisationsbeziehungen sind.141 Im Vordergrund dieser Überlegungen stehen zum einen die Forderungen142 an den zukünftigen Partner und zum anderen die Rollenzuordnung der potenziellen Partner innerhalb der geplanten Zusammenarbeit143. Die Abstimmung der Zielkompatibilität144 der potenziellen Partner bildet einen wesentlichen Bestandteil der Partnersuche145. In diesem Zusammenhang sind nicht nur die individuellen Problemsituationen zu beachten, sondern auch die Zielebenen der geplanten zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit.146 Zielinkompatibilitäten zählen in dieser Phase zu den wesentlichen kooperationshemmenden Faktoren und bedürfen einer intensiven Beachtung und regelmäßigen Kontrolle.147 Um Zielkonflikte in dieser Phase weitestgehend auszuschließen bzw. einen Abbruch aufgrund von inkompatiblen Zielsetzungen zu vermeiden, ist eine Harmonisierung der Ziele von besonderer Wichtigkeit.

140 Die Phase der Partnersuche setzt sich aus folgenden Teilphasen zusammen: Grundlegende Überlegungen der Partnersuche, Identifizierung potenzieller Kooperationspartner und Auswahl der Kooperationspartner. Siehe detaillierte Ausführungen bei Mayer 2000, S. 331 ff. 141 Vgl. Mayer 2000, S. 330. Töpfer weist auf die Kosten der Partnersuche in seinen Ausführungen hin. Vgl. Töpfer 1992, S. 191. 142 Nicht nur das fokale Unternehmen, welches die Kooperation initiiert, hegt bestimmte Intentionen im Hinblick auf einen potenziellen Kooperationspartner. Auch jedes an der Partnersuche beteiligte Unternehmen hat bestimmte Forderungen an eine zwischenbetriebliche Zusammenarbeit. Vgl. Mayer 2000, S. 331. 143 Vgl. Mayer 2000, S. 333. 144 Zielkompatibilität wirkt als ein Motivator der gemeinschaftlichen Zielverfolgung sowie der Aufrechterhaltung der kooperativen Zusammenarbeit und hat eine wesentliche Stabilisierungsfunktion der Kooperation inne. Vgl. Wilson/Möller 1995, S. 56; Mayer 2000, S. 332. 145 Vgl. zu Zielen in Musemskooperationen Kapitel 2.2.4. 146 Vgl. Günter 2013, S. 393. Aussagen über die Zielharmonie können stets nur unter Berücksichtigung der jeweilig betrachteten Ebene der Zielhierarchie gemacht werden. Vgl. Mayer 2000, S. 332. 147 Vgl. Michel 1996, S. 40.

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Nur so kann die Motivation der beteiligten Partner sichergestellt werden, eine dauerhafte Zusammenarbeit einzugehen.148 Um eine dauerhafte, effektive und effiziente Zusammenarbeit zu realisieren, müssen nicht nur die einzelnen Unternehmensziele sowie die übergeordneten Kooperationsziele aufeinander abgestimmt und kombiniert werden, sondern auch die individuell identifizierten Problembereiche, die jeweiligen Unternehmensressourcen und Kernkompetenzen (Kooperationsattraktivität) aller potenziellen Kooperationspartner. Das Vernetzungsprofil, welches sich aus den Attraktivitäts-Problem-Konturen eines Unternehmens zusammensetzt, sollte sich bei kooperierenden Partner weitestgehend ergänzen149, denn nur unter diesen Voraussetzungen kann Kooperationserfolg und -stabilität gesichert werden.150 Die Wahl des Partners und die Entscheidung über die Organisationsform der Zusammenarbeit stehen in einem engen Zusammenhang. In manchen Fällen steht die Wahl des Partners und die damit einhergehenden Organisationsform vor der Entscheidung der jeweiligen Leistungsaufteilung. Teilweise verläuft der Entscheidungsprozess entgegengesetzt oder simultan.151 Die Intensität und der Umfang der Partnersuche sind abhängig von den identifizierten Problembereichen der jeweiligen (Kultur-)Betriebe. Diese Phase kann sehr extensiv ausfallen, wenn nur wenige potenzielle Partner zur Verfügung stehen. In diesem Fall kann der Auswahl- und Koordinationsprozess reduziert werden.152 Die Identifizierung potenzieller Kooperationspartner schließt sich in einem nächsten Schritt an. Die Länge und Intensität dieser Phase muss nicht im-

148 Mayer konstatiert in seinen Ausführungen, dass es „gemäß der Principal-AgentTheorie als vorteilhaft gilt, die Ziele der Partnerbetriebe aneinander anzunähern, weil die Partneraktivitäten dadurch alle “ Kooperationspartnern “[…] zugute kommen, Unsicherheiten reduziert werden, ressourcenzehrende Kontrollmechanismen an Bedeutung verlieren und ferner die Entwicklung einer soliden Vertrauensbasis gefördert wird.“ Mayer 2000, S. 333. 149 Vgl. in der Grundaussage Hhavacek/Dovey/Biondo 1983, S. 86; Töpfer 1992, S. 193; Sell 1994, S. 17; Lorfeo 1996, S. 69. Mayer verweist in seine Ausführungen darauf, dass diese Überlegungen theoretischer Natur sind. In der Praxis und langfristig ist hier von Bedeutung, dass die ausgewählten Kooperationspartner insgesamt in der Lage sind, die existierenden Defizite so umfassend wie möglich zu beheben. Vgl. Mayer 2000, S. 334 f. 150 Vgl. Mayer 2000, S. 331 ff. 151 Vgl. Günter 2013, S. 394. 152 Vgl. Mayer 2000, S. 335.

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mer mit hohem Ressourceneinsatz einhergehen. Die Identifizierung von geeigneten Kooperationspartnern kann gänzlich entfallen oder stark verkürzt werden, wenn ein Museum auf Initiative eines anderen (Kultur-)Betriebes ein Kooperationsangebot erhält und dieses erfolgsversprechend erscheint. Die Anzahl der Angebote hängt zum einen vom Bekanntheitsgrad und zum anderen von der Kooperationsattraktivität ab.153 In der Praxis werden Kooperationsbeziehungen häufig auf Grund interpersonaler Beziehungen eingegangen154. Diese Vorgehensweise der Partnerwahl ist allerdings kritisch zu sehen, da zwischen einem großen Teil der möglichen Kooperationspartner keine persönliche Beziehung besteht. Wenn auf diese Art der Kooperationspartnerwahl zurückgegriffen wird, kann die Anzahl der potenziellen Kooperationspartner von vornherein sehr stark eingeschränkt sein und es besteht die Gefahr einer suboptimalen Partnerwahl. Bei der Auswahl der Partner kann einer systematischen Vorgehensweise gefolgt werden, bei der eine Reduzierung suboptimaler Ergebnisse und Risiken möglich erscheint.155 Die Partnerwahl kann mittels einer verdeckten und/oder einer interaktiv Suchstrategie ablaufen156. Die verdeckte Suche findet für andere Parteien unsichtbar statt157. Die interaktive Suche zeichnet sich dadurch aus, dass alle möglichen Kooperationspartner von Anfang an in den Entscheidungsprozess einbe-

153 Vgl. Mayer 2000, S. 336 f.; Teusler 2008, S. 25. Ein weiterer beeinflussender Faktor ist die Branche, in welcher die zukünftige Kooperation stattfinden soll, da es sehr starke Unterschiede in den verschiedenen Branchenstrukturen gibt. Auf bestimmten Märkten ist nur eine kleine Zahl von einander bekannten Marktakteuren tätig, die untereinander Kenntnis der jeweiligen Kooperationsattraktivität und den jeweiligen Defiziten der anderen Akteure haben. Vgl. hierzu Mayer 2000, S. 337. 154 Siehe hierzu auch Schwamborn 1994, S. 154. 155 Vgl. Günter 2013, S. 396; Mayer 2000, S. 337. 156 Vgl. Teusler 2008, S. 25. 157 Vgl. zu detaillierten Ausführungen Mayer 2000, S. 337 ff. Problematisch an der verdeckten Suche ist, dass die potenziellen Kooperationspartner nur vor dem Hintergrund der zu beseitigenden strategischen Defizite betrachtet werden und andere wichtige Faktoren wie Fit der Unternehmenskulturen, personale Vernetzung oder Harmonie der verfolgten Strategien zunächst nicht betrachtet werden. Aufgrund der damit entstehenden begrenzten Rationalität müssen beträchtliche Lücken in der Entscheidungsgrundlage einkalkuliert werden. Vgl. Mayer 2000, S. 341.

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zogen werden.158 Im Idealfall sollten die beiden Verfahren kombiniert werden, um die Vorzüge beider Verfahren zu nutzen159. Günter schlägt folgende Entscheidungsschritte bei der Kooperationspartnerauswahl vor: Tabelle 16: Entscheidungsschritte bei der Auswahl von Kooperationspartnern Entscheidungsschritte 1. Grobfestlegung von Kooperationsform und eigener Position 2. Kriterien für die Bestimmung der Kooperationspartner 3. Liste bzw. Portfolio von Kooperationspartnern 4. Bewertung der möglichen Kooperationspartner 5. Verhandlungen und Auswahlentscheidungen 6. Kooperatives Festlegen der Koalitionsform und Aufgabenverteilung Quelle: Günter 2013, S. 395.

Grundsätzlich sollte die Frage gestellt werden, welcher potenzielle Partner über die besten Voraussetzungen verfügt, die anvisierten Ziele der Kooperation zu erreichen. Folgende Aspekte des möglichen Partners sollten einer Prüfung unterzogen werden: Ressourcen und Kapazitäten, Leistungs- und Qualitätskriterien, Kontakte und Erfahrungen, Eigenschaften und erwartete Verhaltensweisen, Kooperationsbedingungen, eigene Erfahrungen mit bestimmten Partnern, Wettbewerbssituation und wettbewerbsstrategische Gesichtspunkte sowie Risikoüberlegungen bezüglich des betrachteten Partners.160 Die Prüfung dieser Aspekte kann es ermöglichen, den Kreis der potenziellen Kooperationspartner einzuengen und durch Verhandlungen ggf. noch weiter zu spezifizieren161. An diese Selektion potenzieller Kooperationspartner schließt sich eine Auswahlentscheidung an162. Neben einem regelmäßigen Kontakt mit den potenziellen Partnern kommt es auch zu einer Verhandlung möglicher Kooperationssze158 Vgl. Mayer 2000, S. 341 ff., der einen umfassenden Überblick über die interaktive Suche von Kooperationspartnern gibt. 159 Vgl. Mayer 2000, S. 349. 160 Vgl. Günter 2013, S. 397 f. Günter gibt einen umfangreichen Überblick über zu prüfenden Aspekte der Partnerwahl. 161 Vgl. Günter 2013, S. 398. 162 Siehe Ausführungen zu Methoden der Auswahl von Kooperationspartnern, die in sequentiell-isolierte und simultankombinierte Vorgehensweise unterschieden werden können, Mayer 2000, S. 350 ff.

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narien, -situationen, -formen, -zielsetzungen und -aufgabenstellungen. In den Verhandlungen kann herausgefiltert werden, mit welcher potenziellen Partnerschaft, die Zielsetzungen der Zusammenarbeit optimal erreicht werden können. Im Anschluss an die Verhandlungsphase kann eine Rangfolge der Partner erstellt und eine endgültige Auswahl getroffen werden.163 In dieser Teilphase beginnt die Interaktion zwischen den möglichen Kooperationspartnern164. Insbesondere subjektive Gründe können der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit nun im Wege stehen. Die (Kultur-)Betriebe müssen jetzt die Fähigkeit zeigen, wechselseitig die jeweiligen Ressourcen in die Zusammenarbeit einfließen zu lassen165 In diesem Zusammenhang besteht allerdings das Risiko des opportunistischen Verhaltens, z.B. wenn ein (Kultur-)Betrieb lediglich seine eigene Position optimieren möchte, um gleichzeitig eine Stärkung der Kooperationspartner zu verhindern.166 Eine Interaktion zwischen mindestens zwei Museen ist die Voraussetzung dafür, dass zwischenbetriebliche „Spannungszustände“ entstehen können. Der „eigentliche“ Konflikt beginnt also erst damit, dass mindestens eine Partei eine Störung der eigenen Handlungspläne wahrnimmt (partly hidden conflict bzw. perceived conflict). Bestandteile des Wahrnehmungsprozesses sind dabei die subjektiven, selektiven und aktiven Vorgänge, die auch zur Wahrnehmungsverzerrung, z.B. zum Entstehen von Scheinkonflikten führen können.167 In dieser zweiten Teilphase des Initiierungsprozesses entstehen somit sogenannte Anbahnungs- und Koordinationsprobleme168 sowie Zielkonflikte169 im Zusammenhang mit der Gestaltung einer Kooperation. Das Konfliktniveau ist in dieser Phase als relativ hoch einzustufen170, da die vorhandenen Hemmnisse direkt auf die Entstehung von Konflikten wirken.

163 Vgl. Mayer 2000, S. 349 ff. 164 Diese Phase wird auch mit „Such- und Versuchsphase“ umschrieben. Vgl. Günter/Helm 2003, S. 57. Diese Phase kann in Anlehnung an Dwyer/Schurr/Oh in folgende Unterphasen untergliedert werden: Attraction; Communication and Bargaining, Power and Justice, Norm Development und Expectation Development. Vgl. hierzu Dwyer/Schurr/Oh 1987, S. 16 f. 165 Vgl. in der Grundaussage Pfohl/Krass 1988, S. 12. 166 Vgl. Porter/Fuller 1989, S. 363 ff. 167 Vgl. Meinig/Heß 1992, S. 379. 168 Vgl. Tröndle 1987, S. 141. 169 Siehe hierzu Kapitel 3.1.2.1. 170 Vgl. Tröndle 1987, S. 141.

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ad 2: Sozialisationsphase Im Anschluss an die Initiierungsphase beginnt die Sozialisationsphase, in welcher der Aufbau der kooperativen Zusammenarbeit verwirklicht wird und die operative Umsetzung der geplanten Partnerkonstellation geschieht171. Diese Phase untergliedert sich in vier Teilbereiche: • • • •

Festlegung der Vereinbarungen und Rahmenbedingungen zwischen den Kooperationspartnern, Analyse und Verteilung der Kooperationsaktivitäten, Strukturierung der Kooperationsaktivitäten und Beginn der Koordination der Kooperationsaktivitäten172.

Die interorganisationale Beziehung wird zunächst von den Beteiligten entwickelt und ausgestaltet, indem die wichtigsten Rahmenbedingungen und Vereinbarungen, vertraglicher und nicht-vertraglicher Art, festgelegt werden.173 Folgende Punkte sollten zwischen den Partnern verhandelt werden: • • • • • • • • • • • •

die Einstellung der Partner zur geplanten Zusammenarbeit, die Art und Weise der Vertragsverhandlungen, die Ressourcenzuordnung zwischen den Partnern, die jeweiligen Inputleistungen, die Preise und Konditionen, der Interaktionsgrad, der Institutionalisierungsgrad, die Art und der Einsatz von Bindungsinstrumenten, die Machtverteilung zwischen den Kooperationspartnern, die Verhaltensweisen in der Zusammenarbeit, die Handlungsoptionen der Partner in Konflikt- und Krisenfällen, Ausschließlichkeitsvereinbarungen, die Dauer der Zusammenarbeit sowie die Verteilung des Kooperationsergebnisses174.

171 Vgl. Mayer 2000, S. 359. 172 Vgl. Teusler 2008, S. 26. 173 Vgl. Teusler 2008, S. 25. 174 Vgl. Mayer 2000, S. 360 ff. Der Autor gibt in seinen Ausführungen einen detaillierten Überblick über die jeweilig genannten Punkte.

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Dann werden die zukünftigen Kooperationsaktivitäten analysiert und zwischen den Partnern verteilt. Hierbei sollte folgendes geklärt werden: der Wiederholungsgrad ähnlicher oder identischer Aktivitäten während der Dauer der Zusammenarbeit, die Komplexität der Aktivitäten sowie die Variabilität der geplanten Aktivitäten175. Eine Erhöhung der gegenseitigen Abhängigkeit voneinander und eine Intensivierung der Beziehung ist die Folge176. In einem dritten Schritt werden die geplanten Kooperationsaktivitäten strukturiert, indem die Zielsetzung, die Quantität, die Konditionen sowie die Gestalt und der Inhalt der einzelnen Aktivitäten näher betrachtet und diskutiert werden.177 Im letzten Schritt der Sozialisationsphase werden die geplanten Kooperationsaktivitäten abgestimmt, damit eine effiziente Zielerfüllung durch die Kooperationspartner ermöglicht wird. Das Ausmaß und die Stärke der notwendigen Koordinationsmaßnahmen hängen dabei wesentlich von der Intensität der Zusammenarbeit zwischen den Kooperationspartnern ab178. Das Niveau der Beziehungsintensität ist noch relativ niedrig. Die Umsätze, die aus der Kooperationsbeziehung generiert werden können, sind noch gering, steigen im Zeitverlauf aber kontinuierlich an. Die Investitionen in die Partnerschaft sind in dieser Phase sehr hoch, da sich die Zusammenarbeit noch im Aufbau befindet. Aus diesem Grund fallen die Synergie- und Referenzpotenziale der eingegangenen Kooperationsbeziehung eher gering aus. Das Konfliktniveau sinkt zunehmend mit der steigenden Kenntnis des Kooperationspartners179. Im Zuge der Klärung der Rahmenbedingungen und Vereinbarungen der Zusammenarbeit werden die zu diesem Zeitpunkt relevanten und potenziellen Konfliktfelder zunächst geklärt, so dass das Konfliktniveau sogar auf einen Wert von Null absinken kann. Nach der Klärung der Kooperationsrahmenbedingungen ist es somit möglich, dass keine Konflikte zwischen den

175 Die Komplexität beschreibt die Ähnlichkeit der Kooperationsaktivitäten zueinander sowie den Grad, inwieweit die Aktivitäten miteinander verwoben sind. Unter der Variabilität wird die Anzahl der Änderungen der Aktivitäten während einer festgelegten Zeitspannen sowie der Grad der Vorhersehbarkeit dieser Veränderungen verstanden. Vgl. Teusler 2008, S. 25. 176 Mayer weist in seine Ausführungen ausführlich auf das hier entstehende Konfliktund Krisenpotenzial zwischen den Kooperationspartnern hin. Vgl. Mayer 2004, S. 371 ff. 177 Siehe hierzu weitere Ausführungen bei Mayer 2000, S. 380 ff. 178 Vgl. Mayer 2000, S. 387 ff. 179 Vgl. Tröndle 1987, S. 141.

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Kooperationspartner vorhanden sind und Harmonie besteht. Das Ausmaß der Hemmnisse sinkt ebenfalls bis zu einem gewissen Grad ab. Die Partner haben sich entschlossen eine Kooperationsbeziehung einzugehen und haben die Anbahnungshemmnisse zunächst überwunden. Wie auch schon in einem früheren Abschnitt dargelegt, weist Endress in ihren Ausführungen darauf hin, dass es einerseits Kooperationshemmnisse geben kann, die schon zu Beginn eine Kooperation unmöglich machen oder sehr erschweren und dass andererseits Hemmnisse vorhanden sein können, die ihre zerstörerische Kraft erst während einer Zusammenarbeit entfalten180. Diese sogenannten Abwicklungshemmnisse werden mit dem Eintritt in die Sozialisationsphase relevant. Die Abwicklungshemmnisse müssen nicht erst überwunden werden, um eine Kooperation überhaupt erst eingehen zu können. Vielmehr sind sie während der Kooperationsbeziehung inhärent und können je nach Lebenszyklusphase eine höhere Relevanz erhalten und Auswirkungen auf Konflikte zwischen den Kooperationspartnern haben. Diese Hemmnisse sind nicht zwangsläufig als Indikatoren für interorganisationale Konflikte zu verstehen, die sich mit Beginn der Kooperation ergeben können. Dennoch haben diese Hemmnisse einen großen Einfluss auf die Interaktion der Kooperationspartner. ad 3: Wachstumsphase In der Wachstumsphase beginnt die eigentliche Werterbringung der Kooperationsbeziehung, da die Kooperationspartner in dieser Phase ihre Ressourcen und Fähigkeiten in die kooperative Zusammenarbeit einbringen181. „The association has developed or evolved significantly from one characterized by probing, testing examination, and so on, to one characterized by continual enlargement of the kinds of rewards that partners supply one another, and thus increased interdependence.”182

Die Wachstumsphase ist durch Koordination der jeweiligen festgelegten Leistungen der Kooperationspartner gekennzeichnet, mit dem Ziel, das geplante Kooperationsziel zu erreichen183. Die Kooperationspartner sind mit der Zusam-

180 Endress 1991, S. 23. 181 Vgl. Teusler 2008, S. 26. Teusler bezeichnet diesen Abschnitt des Phasenmodells als Managementphase. 182 Scanzoni 1979, S. 791. 183 Vgl. Teusler 2008, S. 26.

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menarbeit zufrieden184 und die sich einstellenden Erfolge haben einen positiven Einfluss auf das Kooperationsklima und damit auf die Konfliktintensität185. Die Intensität und auch der Einfluss der Kooperationshemmnisse auf die Kooperationsbeziehung, sind in dieser Lebenszyklusphase als eher gering einzustufen. ad 4: Reifephase In dieser Phase müssen die Kooperationspartner beginnen in die Kooperation zu investieren, um das Fortbestehen der Zusammenarbeit abzusichern. Die formulierten Visionen und Ziele der Zusammenarbeit werden durch geeignete Aktivitäten in konkret messbare Ergebnisse umgesetzt, indem die beteiligten Unternehmen ihre Schlüsselressourcen und Fähigkeiten in die Kooperation einbringen. Die Gesamtkosten der Kooperation werden hierbei offensichtlich, so dass sie einer erneuten Prüfung unterzogen und geplante Aktivitäten der Kooperation angepasst werden müssen.186 Die Kooperationsbeziehung kann stabilisiert werden, damit das definierte Ziel erreicht werden kann.187 Zum Ende der Reifephase ist der Wendepunkt der Beziehungsintensitätskurve erreicht und der Wert der Kooperationsbeziehung steigt nur noch mit sinkenden Wachstumsraten188. Die Bindung zwischen den Kooperationspartnern ist sehr eng, was durch das hohe Niveau des monetären und nicht-monetären Inputs der Kooperationspartner unterstrichen wird189. Im Verlauf der Beziehung hat sich eine hochgradige Konsistenz in den Handlungsabläufen zwischen den Partnern entwickelt, die häufig auch zu einer Initialisierung von bestimmten Prozessen führen kann190. In dieser Phase treten allerdings immer wieder schwerwiegende Konfliktfelder auf191. Die anfänglichen Synergieeffekte sind nicht mehr steigerungsfähig. Vorhandene Abwicklungshemmnisse gewinnen immer mehr an Be-

184 Vgl. hierzu auch Dwyer/Schurr/Oh 1987, S. 18. 185 Vgl. Tröndle 1987, S. 141. 186 Vgl. Teusler 2008, S. 26. 187 Vgl. Spekman/Forbes III et. al. 1998, S. 760 ff. sowie Teusler 2008, S. 27. 188 Vgl. Stauss 2000b, S. 16. 189 Vgl. Dwyer/Schurr/Oh 1987, S. 19. 190 Vgl. Dwyer/Schurr/Oh 1987, S. 19. Killich/Luczak weisen darauf hin, dass der Aufbau eines gemeinsamen Kommunikations- und Informationssystems auf beiden Seiten der Kooperationspartner eine Notwendigkeit darstellt. Vgl. Killich/Luczak 2000, S. 24 ff. 191 Vgl. Tröndle 1987, S. 142.

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deutung für einzelne Kooperationspartner und können somit verstärkt Auslöser von Konflikten sein. ad 5: Degenerationsphase Der Übergang in die Degenerationsphase erfolgt mit dem Absinken des Indikators „Beziehungsintensität“, d.h. die Ergebnisbeiträge stagnieren bzw. sinken im Vergleich zur Vorperiode. Die Degenerationsphase kann auch als eine Krisenphase bezeichnet werden, da es zur Beendigung der Kooperationsbeziehung durch einen der Kooperationspartner kommen kann, falls die Partner keine Gegenmaßnahmen durchführen.192 „Alle geschäftsspezifischen Prozesse, die dazu führen, dass ein Partner193 Wechselgedanken hegt und der Abbruch der Geschäftsbeziehung für ihn nicht mehr ausgeschlossen ist, können und sollten unter dem gemeinsamen Oberbegriff „Krise“ subsumiert werden.“194 Das Absinken der Ergebnisbeiträge und der sich damit abzeichnende Misserfolg können immer gravierendere Konfliktfelder zwischen den Kooperationspartnern aufwerfen 195. Die Kooperationspartner geben sich gegenseitig die Schuld für die negative Entwicklung der Kooperationsbeziehung, wodurch eine tiefe Kluft zwischen den Partnern entstehen kann196. Diese Kluft kann zum einen aufgrund der Opportunismusgefahr und der anfallenden Kosten entstehen197, zum anderen können diese Konfliktfelder durch der Kooperationsbeziehung inhärente, Abwicklungshemmnisse induziert werden. Abwicklungshemmnisse die auf einer Seite vorhanden sind, allerdings während den vorangegangen Phasen geruht und keinen Auswirkung auf die Kooperationsbeziehung gezeigt haben, können in dieser schwierigen Phase an Bedeutung gewinnen und Konflikte entstehen lassen und nähren.

192 Vgl. Stauss 2000b, S. 16. 193 Butzer-Strothmann verwendet in ihren Ausführungen den „Abnehmer“. Da sich dieser Arbeit allerdings auf eine kooperative Geschäftsbeziehung bezieht, wird dieser Begriff durch „Partner“ ersetzt. Vgl. Butzer-Strothmann 1999, S. 17. 194 Butzer-Strothmann 1999, S. 17. 195 Vgl. Stauss 2000b, S. 16 sowie Tröndle 1987, S. 142. 196 Vgl. Tröndle 1987, S. 142. 197 Vgl. Larson 1992, S. 83 f. sowie Teusler 2008, S. 27. Der Aufbau einer Kontrollund Koordinationsstruktur ist in dieser Phase notwendig. Die Kontrollstruktur kann in die Akut- und die Aktualitätskontrolle unterschieden werden. Siehe zu näheren Ausführungen zur Akut- und Aktualitätskontrolle Mayer 2000, S. 401 ff. sowie Teusler 2008, S. 27 f.

156 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

Falls die Konfliktfelder sehr gravierende Auswirkungen auf die Kooperationsbeziehung haben und auch durch die Unternehmen getroffene Maßnahmen nicht gefruchtet haben, tritt die Kooperationsbeziehung aus der Degenerationsphase in die Kündigungsphase ein. Die Kooperationspartner haben die Entscheidung getroffen, die Kooperationsbeziehung zu verlassen und artikulieren ihre Entscheidung gegenüber dem Kooperationspartner.198 An dieser Stelle sollten Controllingmaßnahmen199 zum Einsatz kommen, damit die Beendigung der Kooperationsbeziehung nicht unkontrolliert abläuft. Falls es sich bei der Kooperation nicht nur um eine bilaterale Zusammenarbeit handelt, ist es durchaus möglich, dass die Zusammenarbeit mit den verbleibenden Unternehmen weitergeführt wird. Allerdings müssen in einem solchen Fall die Anreize für die verbleibenden Unternehmen ausreichend hoch sein.200 Das Niveau der Hemmnis- und Konfliktintensität ist in dieser Phase sehr hoch und es können mit einer großen Wahrscheinlichkeit zwischenbetriebliche Konflikte entstehen. Ein Teil von Unternehmen, die eine Kooperation aufgekündigt haben, werden entweder aus faktischen Gründen (z.B. Standortverlagerung, etc.) oder aus Gründen starker Unzufriedenheit nicht mehr bereit sein, die Kooperationsbeziehung wieder aufzunehmen. Für diese Unternehmen endet die Kooperationsbeziehung nach der Kündigungsphase. Andere Unternehmen sind nach einer gewissen Ruhepause (Abstinenzphase) durchaus bereit, wieder eine zwischenbetriebliche Zusammenarbeit einzugehen.201 ad 6: Abstinenz- und Revitalisierungsphase Während der Abstinenzphase (sleeping relationship) werden die Hemmnisse, eine Kooperation mit demselben Partner erneut einzugehen, relativ hoch sein. Die ehemaligen Partner haben aufgrund ihrer Erfahrungen mit der Kooperationsbeziehung beschlossen, die Zusammenarbeit zunächst ruhen zu lassen, fühlen sich eventuell in ihrer Meinung zu bestimmten Aspekten der kooperativen Zusam-

198 Bei vertraglich geregelten Kooperationsbeziehungen ist ein Austritt aus einen Kooperationsverhältnis allerdings erst nach Einhaltung gewisser Fristen möglich. Ggf. kann ein Kooperationspartner noch zur Rücknahme der Kündigung bewegt werden. Vgl. hierzu auch Stauss 2000b, S. 16, welcher diesen Sachverhalt auf vertikale Geschäftsbeziehungen bezieht. 199 Innerhalb dieser Controllingmaßnahmen sollten die Gründe für die Beendigung erarbeitet werden. Vgl. Teusler 2008, S. 28. 200 Vgl. Klanke 1995, S. 179. 201 Stauss 2000b, S. 16.

H EMMNISSE IM R AHMEN HORIZONTALER M USEUMSKOOPERATIONEN | 157

menarbeit bestätigt, und die Hemmnisse eine Kooperation erneut einzugehen sind sehr hoch. Die Kooperationspartner stehen in dieser Phase in keinem direkten interorganisationalen Kontakt. Dennoch sind Konflikte denkbar, beispielsweise wenn ein ehemaliger Kooperationspartner erfährt, dass die ehemalige andere Seite während der „sleeping relationship“ eine Zusammenarbeit mit einer anderen dritten Partei anstrebt. In diesen Momenten sind hohe Ausschläge der Konfliktintensität zu erwarten. Durch die Änderung von Rahmenbedingungen202 können ehemalige Kooperationspartner wieder eine Bereitschaft zu einer zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit zeigen203. Falls eine Kooperationsbeziehung erneut initialisiert wird, tritt sie in die Revitalisierungsphase ein und ein neuer Kooperationslebenszyklus beginnt204. Die Entwicklung von Hemmnissen gegen eine Kooperation und Konfliktfelder, die mit einer zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit entstehen können, verläuft mit großer Wahrscheinlichkeit in einer ähnlichen Art und Weise. Allerdings wird die Hemmnisintensität wahrscheinlich schwächer ausfallen. Die Inhalte könnten anders gelagert sein, da die Kooperationspartner aus der früheren Kooperationsbeziehung schon Erfahrungen miteinander gesammelt haben und ein Lernprozess stattgefunden hat. ad 7: Gefährdungs- und Krisenphasen Gefährdungsphasen können während einer Kooperationsbeziehung zu jedem Zeitpunkt auftreten. Beispielhaft wurde in Abbildung 7 die Gefährdungsphase eingezeichnet, wobei eine Gefährdungs- bzw. insbesondere Krisenphase zum Ende einer Geschäftsbeziehung als typisch bezeichnet werden kann. Es kann nicht nur am Ende der Kooperationsbeziehung zu einem Abbruch eines Kooperationslebenszyklusses kommen, sondern immer dann, wenn ein Kooperationspartner Anlass zur Unzufriedenheit hat oder aus anderen Gründen eine Auflösung der Kooperationsbeziehung erwägt.205

202 Eine Veränderung der Rahmenbedingungen kann z.B. auf vertraglicher, ökonomischer, persönlicher oder bedarfsorientierter Ebene stattfinden. 203 Vgl. Killich/Luczak 2000, S. 26. 204 Vgl. zum Regain-Managament insbesondere Stauss 2000c, S. 579 ff. 205 Im Laufe der Zusammenarbeit können sich z.B. andere Alternativen ergeben haben, die einen höheren Nutzen versprechen. Vgl. Teusler 2008, S. 28.

158 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

3.1.2.4

Kritische Betrachtung des Kooperationslebenszyklusmodells Ein wesentlicher Kritikpunkt bei der Anwendung eines phasenbezogenen Modells in Verbindung mit Hemmnis- und Konfliktintensitäten ist die Verwendung des Faktors Zeit als alleinige Erklärungsvariable. Es wird a priori ein idealtypischer Kurvenverlauf vorausgesetzt. Insbesondere bei Kooperationsprojekten, die mit einem unbegrenzten Zeithorizont geplant werden, bleibt die Länge der einzelnen Lebenszyklusphasen unbekannt. Ferner lässt dieses Modell die Einflussgrößen einer dynamischen Umwelt206 und die Möglichkeit der aktiven Einflussnahme durch ein Kooperationsmanagement außer Acht. Es besteht die Möglichkeit den Kurvenverlauf, d.h. die Wahrscheinlichkeit und Intensität möglicher Konflikte sowie die Länge der einzelnen Phasen durch gezielte Maßnahmen im Sinne einer gemeinsamen Zielerreichung zu beeinflussen. Trotz dieser Restriktionen kann das Lebenszyklusmodell wesentliche Implikationen aufzeigen, um auf das Auftreten von Hemmnissen und Konflikten in unterschiedlichen Lebenszyklusphasen hinzuweisen. Eine Sensibilisierung des Kooperationsmanagements kann herbeigeführt werden.207 Balling weist darauf hin, dass vor allem interne und externe Faktoren zur Dynamik des Lebenszyklusmodells beitragen: • • • •

„Die Unternehmensziele der Kooperationspartner ändern sich. Einer möchte beispielsweise autonom handeln. Das Kooperationsziel als solches wurde durch Marktänderungen überholt. Das Kooperationsziel wurde erreicht. Das Konfliktpotenzial mit den bisherigen Kooperationspartnern nimmt zu.“208

Im folgenden Abschnitt wird nun auf Basis der vorangegangenen Erläuterungen ein Begriffsverständnis für Kooperationshemmnisse für die vorliegende Arbeit entwickelt.

206 Siehe ausführlich zur „Dynamik der Umwelt“ im Zusammenhang mit Konflikten in Kooperationsprojekten Tröndle 1987, S. 142 ff. 207 Vgl. zur allgemeinen Kritik am Lebenszyklusmodell Homburg 2012, S. 446 f. Eine kritische Betrachtung des Lebenszyklusmodells von Unternehmenskooperationen in Verbindung mit Konflikten unternimmt Tröndle 1987, S. 141 sowie Balling 1998, S. 135 f. 208 Balling 1998, S. 136.

H EMMNISSE IM R AHMEN HORIZONTALER M USEUMSKOOPERATIONEN | 159

3.2

Z UM B EGRIFFSVERSTÄNDNIS VON K OOPERATIONSHEMMNISSEN IN HORIZONTALEN M USEUMSKOOPERATIONEN

Der enge Zusammenhang der Begriffe Hemmnis und Konflikt konnte durch die Übertragung auf ein Kooperationslebenszyklus-Modell deutlich gemacht werden. Ebenso wurde die Nähe zu Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren von Kooperationen unterstrichen. Für Kooperationshemmnisse in Museumsbetrieben soll für den weiteren Verlauf dieser Arbeit folgendes Begriffsverständnis gelten: Kooperationshemmnisse sind behindernde, aber grundsätzlich überwindbare Widerstände, die potenziell geeignet sind, die Realisierung einer überbetrieblichen Zusammenarbeit zu beeinträchtigen oder gar zu verhindern. Diese Hemmnisse beeinflussen eine Kooperation im Vorfeld, haben aber auch Auswirkungen auf den weiteren Verlauf und das Ergebnis einer Kooperation und können durch jeden (potenziellen) Kooperationspartner und/oder externe Dritte errichtet werden. Kooperationshemmnisse lassen sich in die Kategorien der Anbahnungshemmnisse und der Abwicklungshemmnisse untergliedern. •

•

Anbahnungshemmnisse haben einen Einfluss auf die intraorganisationale Ebene eines Unternehmens, welche eine Kooperation in Erwägung zieht. Diese Hemmnisse sind „Barrieren […] für das Eingehen von Kooperationen“209 und sind zeitlich in der Anbahnungsphase innerhalb eines Kooperationslebenszyklus positioniert. Es sind einseitige unternehmensinterne Widerstände gegen eine potenzielle Kooperation. Diese Anbahnungshemmnisse können, müssen aber keinen Einfluss auf interorganisationale Konfliktfelder haben. Diese Hemmnisse sind für das jeweilige Unternehmen von so großer Bedeutung, da sie das Eingehen einer Kooperation sogar verhindern können. Abwicklungshemmnisse sind der Kooperationsbeziehung inhärent und ihre Existenz kann eine hinreichende, muss aber keine notwendige Voraussetzung für die Entstehung zwischenbetrieblicher (interorganisationaler) Konflikte sein. Hierbei kann es sich um Widerstände gegen eine Kooperation handeln, die ursprünglich Anbahnungshemmnissen zugeordnet werden können, eventuell aber nicht zum Tragen kamen. Diese Hemmnisse können somit zu einem späteren Zeitpunkt erneut relevant werden und den Verlauf und das Ergebnis der Kooperationsbeziehung stören. Der Übergang zwischen einem

209 Günter 2013, S. 399.

160 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

Kooperationshemmnis in einen Konflikt kann sehr fließend sein. Eine Voraussetzung für diesen Übergang ist allerdings die Artikulation eines Hemmnisses gegenüber einem Kooperationspartner, welcher eine Störung seiner Handlungspläne verspüren muss. Die Faktoren, die als Kooperationshemmnisse in Betracht kommen beruhen auf subjektiven Einschätzungen. Durch eine empirische Untersuchung soll aus diesem Grund analysiert und systematisiert werden, welche Hemmnisfaktoren insbesondere in horizotalen Museumskooperationen relevant sein können.

4.

Theoretisches Erklärungsmodell für Hemmnisse in horizontalen Museumskooperationen

4.1

D IE M EANS -E ND -T HEORIE ALS E RKLÄRUNGSANSATZ FÜR K OOPERATIONSHEMMNISSE

Die Zielsetzung der vorliegenden Untersuchung ist die Identifizierung der wahrgenommenen Kooperationshemmnisse durch Entscheidungsträger von Museen. Der Fokus liegt auf der Analyse des Spektrums und der Bedeutung kooperationshemmender Faktoren in der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit. Insbesondere kognitive Strukturen liefern Erkenntnisse darüber, welchen Einfluss kooperationshemmende Faktoren für das Ein- bzw. Nichteingehen oder auch die Verzögerung von Kooperationen haben können.1 Zur Analyse dieser Problemstellung wird auf eine Theorie zurückgegriffen, auf deren Basis kognitive Strukturen von Individuen abgebildet werden können. Die Means-End-Theorie erlaubt es Hemmnisse zu identifizieren, die beeinflussend auf Kooperationen einwirken. Ausschlaggebende Gründe und Zielsetzungen für wahrgenommene Hemmnisse können analysiert werden. Hemmnisse können auf die im Museumsbetrieb verbreiteten Werthaltungen (beliefs) zurückgeführt werden. Die entscheidende Beziehung zwischen Hemmnisfaktoren und Werthaltungen kann mit Hilfe des Laddering-Verfahrens in Form einer mentalen Repräsentation abgebildet werden. Es entsteht ein Modell, das als ein subjektiv beeinflusstes „Spiegelbild“ der realen Entscheidungsstrukturen des Museumsbetriebes interpretiert werden kann. Entscheidungsträger von Museen repräsentie1

Vgl. Balderjahn/Schnurrenberger 1999, S. 4 f.

162 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

ren diese verankerten Werthaltungen und ziehen diese im Kooperationsentscheidungsprozess heran. Eine mentale Hemmnisfaktorenrepräsentation dient als methodische Grundlage, um Hemmnisfaktoren im Kooperationsentscheidungsprozess aus der Perspektive der beteiligten Entscheidungsträger abzubilden. Die Means-End-Theorie ist ursprünglich auf individuelle kognitive Entscheidungsstrukturen bezogen. Für die vorliegende Arbeit wird der Means-EndAnsatz auf organisationale Entscheidungsstrukturen übertragen und stellt die zentrale Theorie der vorliegenden Arbeit dar.

4.2

E INORDNUNG UND G RUNDLAGEN M EANS -E ND -T HEORIE

4.2.1

Psychologische Modelle als Basis der Means-End-Theorie

DER

Entscheidungen werden durch erlernte Wissensmuster und kausale „Wenn-dannVerknüpfungen“ bestimmt, die durch individuelle Erwartungen, Wunschbilder und Pseudo-Realitäten bewusst und unbewusst beeinflusst werden2. In der Kognitionspsychologie wird davon ausgegangen, dass ein Wirtschaftssubjekt innerhalb seines Entscheidungsverhaltens aktiv Informationen verarbeitet, sein Wissen permanent ergänzt und auf neue Weise verknüpft. Diese Wissensbausteine sind die Basis der menschlichen Entscheidungsfindung. Eine Entscheidung wird auf der Grundlage individueller Motivationsstrukturen gefällt, die eine Bewertung der Informationen voraussetzt. Die Zielsetzung einer jeden menschlichen Entscheidung ist die Erfüllung individueller Wünsche, die wiederum übergeordneten Ziel- und Wertvorstellungen unterliegen. Ursprünglich basieren diese Überlegungen auf dem Entscheidungsverhalten beim Kauf von Wirtschaftsgütern, da hier die Vermischung von rationalen Überlegungen und emotionalen Einflussfaktoren am deutlichsten wird.3 Unter der Annahme, dass eine Koopera-

2

Vgl. Liebel 2007, S. 453. Der Homo oeconomicus, der seine Entscheidungen (insbesondere Kaufentscheidungen) auf der Grundlage rein rationaler Überlegungen und sorgfältigem Abwägen trifft, ist seit langem als Utopie entlarvt. Vgl. Liebel 2007, S. 453.

3

Vgl. Liebel 2007, S. 453. In der Kognitionspsychologie wurden Modelle entwickelt, um die Zusammenhänge dieser vielfältigen Einflussfaktoren auf die Entscheidungsfindung aufzuzeigen und zu erklären. Es wurden Erkenntnisse verschiedenster wis-

T HEORETISCHES E RKLÄRUNGSMODELL FÜR K OOPERATIONSHEMMNISSE | 163

tionsentscheidung im Museumsbereich als eine Art Kaufentscheidung für eine kooperative Geschäftsbeziehung im organisationalen Kontext verstanden werden kann, wird deutlich, dass ein Entscheidungsträger neben rationalen Überlegungen auch durch emotionale Faktoren beeinflusst wird. Er bezieht sich nicht nur auf objektive Kriterien, wie beispielsweise Kostensenkungspotenziale oder Erweiterungsmöglichkeiten des Produktportfolios durch eine Kooperation. Es fließen vielmehr Erfahrungen und Erinnerungen aus bereits eingegangenen Kooperationen oder Wissen über betriebsfremde Kooperationsprojekte mit ein. 4.2.2

Grundlagen und Bestandteile der Means-End-Theorie

Der Grundgedanke des Means-End-Ansatzes4 ist, dass eine Motivation zum Kauf eines Produktes entsteht, sobald ein Individuum ein Produkt als ein geeignetes Mittel zur Verwirklichung angenehmer Emotionen ansieht, um eine Befriedung seiner individuellen Triebe zu erlangen5. Das Individuum entwickelt also innerhalb seines kognitiven Informationsverarbeitungsprozesses eine Vorstellung über die Brauchbarkeit des Produktes (Mittel = mean) im Hinblick auf die Erfüllung eines bestimmten Wunsches (Ziel bzw. Wert = end)6. Der Anbieter versucht diesen kognitiven Prozess zu initialisieren und zu seinem Vorteil zu nutzen. Es sollen die individuellen Antriebskräfte eines Individuums auf ein spe-

senschaftlicher Forschungsgebiete zusammengefasst. Hier sind neben der psychologischen Motivforschung, die sozialwissenschaftlichen Lebensstilansätze, die Konstrukte zur Selbst- und Fremdwahrnehmung und auch die Entscheidungstheorien zu nennen. Vgl. hierzu Liebel 2007, S. 453. 4

Der amerikanische Sozialpsychologe Edward Tolman legte durch seine Arbeit in den 1930er Jahren die Basis für die Means-End-Theorie, in dem er auf die Zielorientierung des individuellen Verhaltens von Individuen aufmerksam machte. Siehe hierzu Tolman 1932, S. 18 ff. Olson 1988, S. 4 ff. erläutert umfassend die Grundlagen des Werkes von Tolman.

5

Vgl. Kroeber-Riel/Gröppel-Klein 2013, S. 191 und 241. Siehe auch Gutman/Reynolds 1979, S. 128 ff.; Olson/Reynolds 1983, S. 7 ff. sowie Reynolds/Gutman 1988, S. 11 ff.

6

Vgl. Kroeber-Riel/Gröppel-Klein 2013, S. 191. Vgl. hiezu auch Bauer/Huber 2008, S. 966; Gutman/Reynolds 1979, S. 128 ff.; Olson/Reynolds 1983, S. 77 ff.; Reynolds/Gutman 1988, S. 11; Herrmann 1996, S. 7.

164 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

zifisches Leistungsbündel gelenkt werden, um eine Kaufmotivation hervorzurufen7. Die Ziel-Mittel-Ketten-Modelle werden mit einer Gruppe von Einstellungstheorien8 in Verbindung gebracht, in denen Einstellungen als hierarchisch organisierte Überzeugungssysteme9, sogenannte Belief-Systeme, interpretiert werden. Ein „belief“ wird definiert „als subjektive Überzeugung von der Existenz einer Beziehung zwischen zwei psychologischen Objekten (Kognitionen)“10. Rokeach erweiterte diesen Gedanken und interpretiert Belief-Systeme als eine Verbindung mehrerer hierarchisch organisierter beliefs zu Assoziationsketten, in denen jede Assoziation Instrumentalität11 auf ein übergeordnetes Ziel ausdrückt, bis letztendlich ein Wert (terminal value) erreicht wird12. Dieser Wert wird gewissermaßen „um seiner selbst Willen“ gewünscht und ist seinerseits nicht mehr bezüglich eines weiteren übergeordneten Ziels instrumentell13. Es entsteht eine Gliederungssystematik, indem instrumentelle beliefs in eine hierarchische Ordnung gebracht werden können. Bewusstes Verhalten von Individuen kann folglich in einem Ziel-Mittel-Ketten-Modell der kognitiven Struktur abgebildet werden. Unter einem Belief im organisationalen Sinne werden Werthaltungen und Überzeugungen verstanden, die in einem (Kultur-)Betrieb vorhanden sein können. Aus Werthaltungen und Überzeugungen können die Mitarbeiter eines (Kul-

7

Vgl. Herrmann 1996, S. 7.

8

Grunert hebt in seinen Ausführungen hervor, dass es drei Gruppen von Einstellungstheorien gibt, die zur Konzeptionalisierung der kognitiven Komponente geeignet sind: Einstellungen als Überzeugungssysteme, konsistenztheoretische Ansätze und multiattributive Einstellungstheorien. Vgl. Grunert 1990, S. 7.

9

Die theoretische Vorstellung von Einstellungen als Überzeugungssystemen basiert auf den Arbeiten von Rokeach aus den Jahren 1960 passim, 1968 passim und 1973 passim.

10

Grunert 1990, S. 8. Siehe auch Wyer 1974, S. 23 f.

11

Den Begriff der Instrumentalität in Bezug auf Beliefs (instrumentelle beliefs) wurde durch Rosenberg geprägt. Er versuchte Einstellungen zu einem bestimmten Objekt durch instrumentelle Beliefs zu erklären, insofern sich ein Einstellungsobjekt als Mittel zur Erreichung zentraler Ziele und Werte eignet. Siehe hierzu Rosenberg 1956 passim.

12

Rokeach nahm auf Basis des Rosenbergschen Modells an, dass innerhalb von Be-

13

Vgl. Grunert 1990, S. 9.

lief-Systemen Assoziationsketten bestehen. Vgl. Rokeach 1973 passim.

T HEORETISCHES E RKLÄRUNGSMODELL FÜR K OOPERATIONSHEMMNISSE | 165

tur-)Betriebes Hinweise für ihr Verhalten ableiten. Soziale Prozesse innerhalb des (Kultur-)Betriebes dienen als Verbreitungsinstrument für Belief-Systeme. Charakteristisch für Belief-Systeme ist ihre Resistenz gegenüber kurzfristigen Veränderungen, was sich in den Zielsetzungen und der gesamten strategischen Ausrichtung eines (Kultur-)Betriebes widerspiegelt.14 Zwischen 1977 und 1980 entstanden verschiedene Arten von Means-EndModellen, die eine individuelle Antriebskraft, wie beispielsweise Werthaltungen oder Lebensziele, mit physikalisch-chemisch-technischen Güteeigenschaften in Verbindung brachten, die für marketingpolitische Aktivitäten bedeutsam sind. Abbildung 8 zeigt einen Überblick der verschiedenen Means-End-Modelle. Abbildung 8: Means-End-Modelle im Überblick Autor

Means-End-Modell

Howard 1977, S. 23 ff.

Menge der physikalischchemischtechnischen Eigenschaften

relevante Produkteigenschaften

Lebensziele

Cohen 1979, S. 54 ff.

Menge der physikalischchemischtechnischen Eigenschaften

relevante Produkteigenschaften

Werthaltungen

Myers/Shocker 1980, S. 3 ff.

Menge der physikalischchemischtechnischen Eigenschaften

relevante Produkteigenschaften

• aus der Produktverwendung resultierende Nutzenkomponenten sowie • darüber hinausgehende (nichtfunktionale) Nutzenkomponenten

Quelle: Herrmann 1996, S. 8; Rohde 2007, S. 99.

Im Means-End-Modell nach Howard verknüpfen Nachfrager beim Kaufakt ihre jeweiligen individuellen Lebensziele mit den absatzwirtschaftlich relevanten Eigenschaften eines Produktes15. In den Überlegungen von Cohen beachten die Nachfrager bei der Produktwahl die existierenden Assoziationen zwischen ihrer

14

Vgl. Balderjahn/Schnurrenberger 1990, S. 5.

15

Vgl. Howard 1977, S. 20 ff.

166 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

Werthaltung und den bedeutsamen Merkmalen der Produkte16. Myers und Shocker vertreten in ihren Ausführungen den Standpunkt, dass der Nachfrager die Produktcharakteristika mit den jeweiligen Nutzenkomponenten in einen Zusammenhang bringt17. Eine Kombination aller bislang bekannten Ansätze zum Means-End-Modell legten Reynolds und Gutman Anfang der 1980er Jahre vor18. Es wird von drei Bedeutungsebenen ausgegangen, die das konsumrelevante Wissen repräsentieren19: Tabelle 17: Bedeutungsebenen des Means-End-Modells 1. Attributes (Eigenschaften) 2. Consequences (Nutzenkomponenten) 3. Values (Werthaltungen)

Ebene der Produkteigenschaften Ebenen der erwarteten Konsequenzen bei der Produktnutzung Ebene der erreichbaren und für den Nachfrager persönlich relevanten Ziele und Werthaltungen

Quelle: Vgl. Gutman 1982, S. 60 ff.

Das Individuum rekonstruiert seine Realität durch das Zusammenfügen von wahrnehmbaren Produkteigenschaften, Nutzenkomponenten und Werthaltungen, zuzüglich der in seiner Gedankenwelt existenten Emotionen und Assoziationen und trifft auf dieser Basis eine Kaufentscheidung20. Die Erklärung des Wirkungszusammenhangs der verschiedenen Elemente zueinander erfordert zu-

16

Vgl. Cohen, 1979, S. 54 ff. Siehe auch Geistfeld/Sproles/Badenhop 1977, S. 302 ff.

17

Vgl. Myers/Shocker 1980, S. 3 ff. Siehe detaillierte Ausführungen hierzu bei Gut-

sowie Olson 1988, S. 6 ff. man 1982, S. 60 ff. Vgl. zu diesem Abschnitt insbesondere auch Rohde 2007, S. 98 ff. 18

Vgl. hierzu Gutman/Reynolds 1979, S. 128 ff.; Reynolds/Gutman 1988, S. 14 ff.;

19

Lancaster verweist in seinen Ausführungen darauf, dass Individuen nicht Güter,

Peter/Olson 1990, S. 69 ff.; Valette-Florence/Rapacchi 1991, S. 30 ff. sondern Eigenschaftsbündel nachfragen und es folglich auf die subjektiv wahrgenommenen Leistungsmerkmale ankommt, anhand derer die Tauglichkeit eines Produktes beurteilt wird. Vgl. Lancaster 1966, S. 132 ff. Siehe ebenfalls zu diesen Überlegungen Albers 1989, S. 188 ff.; Bauer 1989, S. 120 ff.; Brockhoff 1999, S. 12 ff. 20

Vgl. Herrmann 1996, S. 20.

T HEORETISCHES E RKLÄRUNGSMODELL FÜR K OOPERATIONSHEMMNISSE | 167

nächst die Beantwortung der Frage nach der individuellen Repräsentation der Realität. Diese Repräsentation der Realität ist das Ergebnis der Synthese von „Wissen über sinnlich wahrnehmbare oder lediglich in der Gedankenwelt existierende Phänomene“21. In diesem Prozess wird ein Ziel-Mittel-Ketten-Modell der kognitiven Struktur deutlich, das sich in der Organisation von Wissen und Erfahrungen im menschlichen Gedächtnis niederschlägt. Die Repräsentation von Wissen kann aus gedächtnispsychologischer Perspektive in der Form semantischer Netzwerke22 modellhaft abgebildet werden. Kognitive Strukturen23 sind verhaltensrelevant und lassen sich zur Erklärung von organisationalen Kooperationsentscheidungen heranziehen. Für die vorliegende Problemstellung bedeutet dies konkret, dass kognitive Strukturen von Museumsrepräsentanten betriebliche Prozesse aus der jeweiligen subjektiven, wahrgenommenen Perspektive widerspiegeln. Sie können „als ‚innere Bilder’ von weitgehend stereotypischen, betrieblichen Bewertungsprozessen interpretiert werden“24 und als „mentale Repräsentation“ definiert werden25. Neben den in einem Museumsbetrieb verankerten Werthaltungen und Zielsetzungen wird eine Kooperationsentscheidung zusätzlich durch ein komplexes Bündel weiterer subjektiver Faktoren wie z.B. persönlichen Erfahrungen mit bereits durchgeführten Kooperationen und individuellen Werten beeinflusst. Zur Abbildung des Zusammenhangs zwischen den wahrgenommenen Hemmnisfaktoren und den verankerten Werthaltungen kann das Laddering-Verfahren verwendet werden26. Das mentale Modell ist ein „subjektiv gefärbtes ‚Spiegelbild’ realer Entscheidungsstrukturen“27 in Museumsbetrieben. Means-End-Ketten

21

Herrmann 1996, S. 53.

22

Siehe zur detaillierten Darstellung zur individuellen Rekonstruktion der Realität und

23

Es werden zwei Typen kognitiver Strukturen unterschieden: auf der einen Seite

insbesondere zu semantischen Netzen, Herrmann 1996, S. 20 ff. „declarative knowledge“ und auf der anderen Seite „procederal knowledge“. Für die Abbildung von Means-End-Ketten ist der sogenannte „declarative knowlegde“ relevant, da hiermit eine breite Wissensbasis über Fakten und der Zusammenhang zwischen kognitiven Kategorien und Assoziation abgebildet werden kann. Siehe hierzu Sørensen/Grunert 1994, S. 6 f. 24

Balderjahn/Schnurrenberger 1999, S. 7. Siehe hierzu auch Sørensen/Grunert 1994,

25

Vgl. Balderjahn/Schnurrenberger 1999, S. 7.

26

Siehe hierzu ausführlicher Kapitel 5.4.2.

27

Balderjahn/Schnurrenberger 1999, S. 5.

S. 6.

168 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

können als ein Ausschnitt der individuellen Begriffsgefüge bzw. Assoziationsnetze definiert werden. Sie entstehen durch „die innere Repräsentation des konsumrelevanten Wissens im Gedächtnis, in Form von hierarchisch angeordneten kognitiven Strukturen“28, welche das Ergebnis von Lernprozessen darstellen. Olson definiert Means-End-Ketten als: „[…] hierarchical structures of meanings that represent products, self-relevant consequenes, and the connections between them. The attribute, consequence, and value concepts in a means-end chain represent meanings at different levels of abstraction. A meansend chain is a memory scheme that represents a particular form of product knowledge based on perceived causal relationships between meanings at different levels of abstraction” 29.

Walker und Olson unterscheiden sechs Elemente des konsumrelevanten Wissens: konkrete und abstrakte Eigenschaften, funktionale und soziale/psychische Nutzenkomponenten sowie instrumentale und terminale Werthaltungen. Abbildung 9: Means-End-Modell von Walker/Olson Eigenschaften

konkrete

abstrakte

Nutzenkomponenten

funktionale

soziale/ psychische

Werthaltungen instrumentale

terminale

Quelle: Vgl. hierzu Bauer/Huber 2008, S. 966.

Im Folgenden werden die Means-End-Ketten-Elemente beschrieben und eine Übertragung in den organisationalen Kontext der vorliegenden Problemstellung vorgenommen. Die Means-End-Ketten-Elemente sind die Basis für eine Rekonstruktion einer entscheidungsrelevanten Wissensstruktur. 4.2.2.1 Eigenschaften Unter Eigenschaften30 werden die einem Objekt eigenen und wesensbestimmenden Charakteristika verstanden, die lediglich auf der Ebene der Abstraktion her28

Vgl. Huber/Bauer 2008, S. 966

29

Olson 1988, S. 17 f.

30

Die Begriffe Eigenschaft, Merkmal, Charakteristika und Attribut können synonym verwendet werden. Vgl. Herrmann 1996, S. 53. Vgl. zu den folgenden Ausführungen auch Rohde 2007, S. 100 f.

T HEORETISCHES E RKLÄRUNGSMODELL FÜR K OOPERATIONSHEMMNISSE | 169

ausgelöst werden können31. Individuen können diese tatsächlich beobachtbaren oder teilweise nur rein gedanklichen begreifbaren Charakteristika mental erfassen32. Einer Kaufentscheidung bzw. einer Kooperationsentscheidung liegen nicht nur rein objektive Eigenschaften zugrunde, sondern das Entscheidungsverhalten unterliegt der subjektiven Perzeption und Evaluation des jeweiligen Entscheiders.33 Walker und Olson untergliedern Eigenschaften in konkrete und abstrakte Ausprägungen34. Es handelt sich um eine konkrete Eigenschaft, wenn die physikalisch-chemische Beschaffenheit eines Produktes dargestellt wird. Eine abstrakte Eigenschaft zeichnet sich dadurch aus, dass die Ausprägung zwar von objektiven Konstellationen abhängt, allerdings der subjektiven Wahrnehmung des Individuums unterliegt.35 Da Charakteristika von Kooperationen sich nicht durch eine physikalisch-chemische Beschaffenheit beschreiben lassen, erscheint diese Unterscheidung für den weiteren Verlauf der Untersuchung nicht sinnvoll und wird daher nicht betrachtet. Im Folgenden wird lediglich von einer Eigenschaftsbzw. Attributebene gesprochen, die möglichst konkret sein sollte.36 Sowohl Leistungsbündel als auch Kooperationen können nahezu unendlich viele Charakteristika aufweisen, so dass sich die Selektion der relevanten Eigenschaften als schwierig erweisen kann37. Die durch einen Entscheidungsträger ausgewählten Merkmale legen einen Ausschnitt der wahrgenommenen Realität

31

Vgl. Dorsch/Häcker 2009, S. 243 f.; Hörz 1991, S. 209 ff.; Hügli 1997, S. 146 ff.

32

Vgl. Herrmann 1996, S. 53. Zur subjektiven Interpretation realer Gegebenheiten vgl. Pitcher 1999, S. 11 ff. Siehe auch Kaulbach 1969, S. 105 ff.

33

Vgl. Herrmann 1996, S. 54. Derselbe gibt in seinen Ausführungen noch einen Überblick über die Unterscheidung zwischen quantitativen und qualitativen Merkmalen. Siehe hierzu Herrmann 1996, S. 54 f.

34

Siehe zu einer Unterscheidung in abstrakte und konkrete Eigenschaften: Herrmann 1996, S. 72; Boote 1976, S. 25 ff.; Collins/Loftus 1975, S. 407 ff.; Herrmann 1992, S. 199 ff.; Holbrook/Hirschmann 1982, S. 132 ff.; Johnson 1984, S. 741 ff.; Johnson/Fornell 1987, S. 214 ff.; Murphy/Smith 1982, S. 1 ff.; Tversky/Hemenway 1984, S. 169 ff. und Rohde 2007, S. 106 f.

35

Vgl. Bauer/Huber 2008, S. 967.

36

Siehe hierzu auch die Untersuchungen von Balderjahn/Schnurrenberger 1999 passim, die sich auf die Identifikation und Bewertung von Standortkriterien durch hochrangige Manager beziehen. Sowie die Studie von Sørensen/Grunert 1994 passim.

37

Vgl. zu diesen Überlegungen Lancaster 1966, S. 132 ff. Siehe unter anderem Bauer 1989, S. 118 ff.; Riepe 1984, S. 10 ff. sowie Herrmann 1992, S. 43 ff.

170 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

fest, welcher in die Analyse des Entscheidungsverhaltens eingeht38. Zur Generierung von Eigenschaften stehen innerhalb der Primärforschung verschiedene Erhebungstechniken zur Verfügung, wie z.B. direkte Befragungen, Gruppen- und Tiefeninterviews, die freie Assoziation sowie die Repetory-Grid-Methode39. Die Sammlung einer ausreichenden Menge von Eigenschaften gestaltet sich in vielen Fällen relativ unproblematisch. Allerdings ist die Beseitigung von Redundanzen eher schwierig, da Eigenschaftsaufzählungen oder Nennungshäufigkeiten der befragten Person durch den Interviewer intersubjektiv erkannt, gefiltert und die Bedeutung der genannten Begriffe erfasst werden müssen.40 Es stellt sich ferner die Frage nach dem notwendigen Erhebungsaufwand, um keine der wirklich relevanten Eigenschaften zu übersehen.41 4.2.2.2 Nutzenkomponenten Die Definition des Nutzenbegriffs steht in einem engen Zusammenhang mit der Frage nach den subjektiven Nachfragererwartungen an ein bestimmtes Leistungsbündel. Insbesondere die zu erwartenden Konsequenzen, die sich aus der Nutzung ergeben können, sind hier von Interesse42. Nutzen drückt ein nach subjektiven Maßstäben bewertbares Maß an Bedürfnisbefriedigung aus und ist intersubjektiv nur schwer zu überprüfen43. Zwischen dem Nutzen- und dem Bedürfniskonstrukt besteht eine enge Verbindung, wobei unter einem Bedürfnis ein Mangelzustand verstanden wird, den es zu beseitigen gilt. Der Grad der Bedürfnisbefriedigung beschreibt demnach den Nutzen, den ein Gut für ein Individuum

38

Vgl. Herrmann 1996, S. 55.

39

Siehe detaillierte Ausführungen zur Repetory-Grid-Methode bei Green/Tull 1982, S. 528 f.; Müller-Hagedorn/Vornberger 1979, S. 185 ff.; Herrmann 1996, S. 55 f. und 81 ff.; Rohde 2007, S. 101 sowie 163 ff.

40

Vgl. hierzu Herrmann 1996, S. 56; Herrmann 1992, S. 44 sowie Schobert 1979, S.

41

Auf dieses Problem macht Benson 1971, S. 59 ff.; Green/Rao 1970, S. 33 ff.; Bauer

42

Vgl. zum Begriff des Nutzens insbes. Bauer 1989, S. 129 f.; Tromms-

76, der vor allem auf diese Schwierigkeit aufmerksam macht. 1989, S. 118 f. und Herrmann 1996, S. 56 aufmerksam. dorff/Bleicker/Hildebrandt 1980, S. 269 f. sowie für einen Vergleich verschiedener Nutzenbegriffe Feuerhake 1991, S. 16 ff. 43

Vgl. Herrmann/Huber 2002, S. 1201 sowie für den folgenden Abschnitt Kiendl 2007, S. 23 f.

T HEORETISCHES E RKLÄRUNGSMODELL FÜR K OOPERATIONSHEMMNISSE | 171

bereithält.44 Der Nachfrager ist allerdings nur zu einer Ex-Ante-Beurteilung in der Lage. Er muss den Grad der Bedürfnisbefriedigung antizipieren, so dass seine Konsumentscheidung folglich auf Nutzenerwartungen gegründet ist45. Der wahrgenommene Nutzen basiert letztendlich auf der Menge von Eigenschaften, durch die sich eine Leistung beschreiben lässt46. Sowohl aus mikroökonomischer als auch aus verhaltenswissenschaftlicher Sicht können Nutzenerwartungen differenziert betrachtet werden. Zunächst stiftet jede materielle Leistung einen Grundnutzen, der sich aus den physikalischchemisch-technischen Merkmalen zusammensetzt und die funktionale Qualität darstellt. Der Zusatznutzen umfasst alle Extras und zusätzlichen Dienste, die nicht zwingend erforderlich für die Funktionsfähigkeit des Gutes sind.47 Eine Spezifizierung des Nutzenbegriffs aus verhaltenswissenschaftlicher Sicht nimmt Vershofen mit der Entwicklung einer eigenständigen Nutzentheorie vor. Er geht von dem Gedanken aus, dass Individuen anregende und Freude schaffende Erlebnisse suchen, welche die Phantasie anregen, Emotionen intensivieren, kognitive Prozesse antreiben und zum Handeln führen. Zu diesen anregenden Erlebnissen gehört nach Vershofen auch der Kauf von Produkten.48 Vershofen verwendet für seine Forschungen, den aus der Mikroökonomie entliehenen Begriff des „Nutzens“, welcher zunächst als allgemeine Kategorie für Kaufund Konsummotive dient und erweitert diesen Nutzenbegriff um Erlebnisse, die

44

Vgl. hierzu Burmann/Meffert 2005, S. 55 sowie ausführlich Feuerhake 1991, S. 16 ff. der ein Ableitung des Nutzenbegriffs aus dem Bedürfniskonstrukt vornimmt.

45

Vgl. Perrey 1998, S. 14.

46

Vgl. Brockhoff 1999, S. 13 sowie Meffert 2012, S. 386 f.

47

Vgl. Herrmann 1996, S. 58. Siehe in den mikroökonomischen Schriften von Böhler 1957 passim und Brentano 1908 passim. Das Rationalprinzip (homo oeconomicus consumens) stellt den Kern der mikroökonomischen Überlegungen dar und beinhaltet eine Maximierung der Zweck-Mittel-Relationen. Siehe zu einer Darstellung des Rationalprinzips auch Wiswede 1991, S. 28 ff. Zur verhaltenswissenschaftlichen Perspektive vgl. Vershofen 1959, S. 81 ff. Diese Perspektiven stellen überblicksartig auch Wiswede 1973, S. 42 ff. sowie Feuerhake 1991, S. 35 ff. dar. Siehe auch Herrmann/Huber 2001, S. 1201 f. sowie Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002, S. 12 f.

48

Siehe hierzu das Hauptwerk von Vershofen aus dem Jahr 1959 und Beiträge von Berekoven 1979, S. 2 ff.; Bierfelder 1979, S. 343 ff. und Hochreiter 1976, S. 45 ff. Weiterführende Beiträge finden sich bei Feuerhake 1991, S. 41 ff. sowie Wiswede 1973, S. 51 ff. Vgl. hierzu auch Herrmann 1996, S. 61.

172 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

aus der sozialen und psychischen Bereichen des Individuums stammen49. Aufbauend auf diesen Grundgedanken entwickelte Vershofen eine Nutzenleiter, in der kaufverhaltensrelevante Nutzenarten hierarchisch aufgegliedert werden50. Nutzen wird in eine stofflich-technische (Grundnutzen) und eine geistigseelische Komponente (Zusatznutzen) differenziert. Der Zusatznutzen kann in einen Geltungs- und einen Erbauungsnutzen differenziert werden, wobei der letztere noch tiefer spezifiziert werden kann.51 Aus dieser Hierarchie der unterschiedlichen Nutzenarten leitet Vershofen eine Heuristik ab, deren Quintessenz er in der sogenannten „Nürnberger Regel“ beschreibt: „Je spezieller eine Nutzenart im Sinne des Schemas der Leiter ist, desto stärker beeinflusst sie die Entscheidung“52. Der Nachfrager fragt also nicht Leistungsbündel, sondern Nutzenkomponenten nach, welche den Ansatzpunkt für eine Analyse des Kaufentscheidungsprozesses bilden können53. Die Vershofensche Nutzenlehre weist allerdings bedeutsame Schwächen auf. Zunächst liegt keine exakte und durchgängige Begriffsdefinition vor und die Kategorien verlieren mit zunehmender hierarchischer Tiefe an Prägnanz54. In der wissenschaftlichen Diskussion wird darauf hingewiesen, dass die verschiedenen kaufentscheidungsrelevanten Nutzenarten nicht überschneidungsfrei sind und sich folglich keine deterministischen Entscheidungsregeln wie die „Nürnberger Regel“ ableiten lassen55. Ferner kann die mangelnde Operationalisierbarkeit des Vershofenschen Gedankenmodells sowie das Fehlen eines durchgängigen Hypothesengefüges kritisch gesehen werden56. Der Erfüllungsgrad eines Bedürfnisses kann nicht objektiv erfasst werden, da es sich bei dem Begriff Nutzen um ein Wahrnehmungskonstrukt handelt57. Vershofen betrachtet mit der Nutzenlehre in

49

Vgl. Herrmann 1996, S. 61.

50

Vgl. zu einer Abbildung der Nutzenleiter Vershofen 1959, S. 89.

51

Vgl. hierzu Vershofen 1959, S. 89 ff. sowie Herrmann 1996, S. 61 f. Siehe auch

52

Vershofen 1959, S. 91.

53

Vgl. Herrmann 1996, S. 65; Bauer 1989, S. 120 ff.; Brockhoff 1999, S. 12 ff.; Rohde

Rohde 2007, S. 102 f.; Kiendl 2007, S. 24.

2007, S. 103 f.; Kiendl 2007, S. 26. An dieser Stelle kann auf die Nähe zur ServiceDominant-Logic verwiesen werden. Vgl. insbesondere Vargo/Lusch 2004, S. 1 ff.; Lusch/Vargo 2006, S. 406 ff. sowie Haase/Kleinaltenkamp 2013, S. 95 ff. 54

Vgl. Herrmann 1996, S. 63.

55

Vgl. Herrmann/Huber/Braunstein 2005, S. 183 sowie Kiendl 2007, S. 26.

56

Vgl. Aldwarth 1983, S. 17 f.; Kiendl 2007, S. 26; Rohde 2007, S. 103.

57

Vgl. Herrmann 1996, S. 65.

T HEORETISCHES E RKLÄRUNGSMODELL FÜR K OOPERATIONSHEMMNISSE | 173

erster Linie materielle Leistungen und lässt eher immaterielle Leistungen, wie z.B. Dienstleistungen, Rechte und Informationen außer Acht. Ein letzter zentraler Kritikpunkt bezieht sich auf die Gewichtung von Nutzenarten, da bisher keine Bestätigung durch die empirische Sozialforschung stattgefunden hat58. Die Nutzenlehre von Vershofen ist aus heutiger Sicht lediglich als ein deskriptiver Systematisierungsansatz zu verstehen59. Zusammenfassend kann für die vorliegende Problemstellung festgehalten werden, dass eine Untergliederung des Nutzens in einen funktionalen und sozialen/psychischen Nutzen im Rahmen der Betrachtung von Kooperationshemmnissen problembehaftet erscheint. Kooperationen können nicht mit den Merkmalen von Leistungsbündeln verglichen werden. Rohde unterstreicht in seinen Ausführungen ferner, dass sich soziale/psychische Nutzen (Zusatznutzen) zwar oft, aber nicht grundsätzlich ergeben müssen60. Für die vorliegende Arbeit wird der Nutzenbegriff daher im funktionalen Sinne verstanden und genutzt. 4.2.2.3 Werthaltungen Die Entwicklung individueller Werthaltungen basiert auf gesellschaftlichen Normen, die von Wirtschaftssubjekten aus ihrer Umwelt übernommen werden61. Durch die Konfrontation mit gesellschaftlichen Normen entwickelt jedes Individuum innerhalb des Sozialisationsprozesses eine spezifische und subjektive Werthaltung, welche als Bezugspunkt für individuelle und zeitlich konstante Maßstäbe dient. Diese Maßstäbe sind die Basis für die Entwicklung von individuellen Lebenszielen und deren Umsetzung im alltäglichen Handeln.62 Besonders grundlegende und allgemeine Ziele von Individuen werden als Werte bezeichnet. Silberer versteht unter Werten „elementare Vorstellungen des Wünschenswerten“63, die einen längerfristigen Charakter aufweisen, bei denen allerdings der konkrete Objektbezug als eher gering einzustufen ist. Die Autoren

58

Vgl. Berekoven 1979, S. 9; Hieronimus 2003, S. 44 sowie ausführlich Feuerhake

59

Vgl. Herrmann 1996, S. 63; Rohde 2007, S. 103.

60

Vgl. Rohde 2007, S. 107.

61

Vgl. Raffée/Wiedmann 1988, S. 198 ff. und dieselben 1989, S. 554 ff.; Silberer

62

Herrmann 1996, S. 65; Rohde 2007, S. 104. Siehe auch zu Werten als Ausrichtung

1991, S. 49 ff.

1983, S. 533 ff.; Hayek 1979, S. 11 ff. und Zielen von Konsumenten Kuß/Tomczak 2007, S. 40 ff.; Trommsdorff 2011, S. 151 ff.; Kroeber-Riel/Gröppel-Klein 2013, S. 265 ff. 63

Silberer 1995, Sp. 2704.

174 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

Kroeber-Riel und Gröppel-Klein definieren Werte als „[…] stark verfestigte (internalisierte) Einstellungen, die für das eigene persönliche Leben relevant sind bzw. präskriptive Erwartungen, die an die Gesellschaft gestellt werden“64. Die anglo-amerikanische Wertedefinition, mit der sich das im deutschsprachigen Raum verwendete Begriffsverständnis deckt, wurde maßgeblich von Rokeach und Schwartz/Bisky geprägt65. Rokeach versteht unter Werten (values): „[…] an enduring belief that a specific mode of conduct or end-state of existence is personally or socially preferable to an opposite or converse mode of conduct or end-state of existence […]“66. Schwartz und Bisky erweitern dieses Begriffsverständnis und definieren Werte folgendermaßen: „values (a) are concepts or beliefs, (b) pertain to desirable end states or behaviors, (c) transcend specific situations, (d) guide selection or evaluation of behaviour and events and (e) are ordered by relative importance“67. Die Begriffsbestimmung von Rokeach legt die Unterteilung in terminale (end-states of existence) und instrumentale (modes of conduct) Werthaltungen nahe68. Die terminale Werthaltung verkörpert grundlegenden Wünsche und angestrebte Zustände eines Individuums und befindet sich auf einem höheren Abstraktionsgrad. Sie zerfällt in eine soziale (z.B. friedliche Welt, nationale Sicherheit) und eine persönliche (z.B. innere Harmonie, Heil der Seele) Komponente. Die instrumentale Werthaltung, unter der wünschenswerte Verhaltensformen verstanden werden, stellt eine Vorstufe zu End-Werten dar. Es lassen sich moralische (z.B. hilfsbereit, tolerant) und leistungsorientierte (z.B. intellektuell, logisch) Werthaltungen identifizieren. Die instrumentalen Werthaltungen sind eher allgemeiner Natur69. Individuelle Werthaltungen stellen nach Rokeach einerseits

64

Kroeber-Riel/Gröppel-Klein 2013, S. 265.

65

Vgl. Kroeber-Riel/Gröppel-Klein 2013, S. 265.

66

Rokeach 1973, S. 5. Der Autor schließt in seine Definition von Werthaltung neben einer kognitiven Repräsentation auch eine affektive und konative Komponente ein. Vgl. hierzu Rokeach 1973, S. 7.

67

Schwartz/Bisky 1990, S. 878.

68

Vgl. Rokeach 1973, S. 25 ff.; Graumann/Willing 1983, S. 331 ff.; Reynolds/Gutman

69

Vgl. hierzu Herrmann 1996, S. 66 sowie Kuß/Tomzcak 2007, S. 41. Kroeber-Riel

1988, S. 12 ff.; Herrmann 1996, S. 66. und Gröppel-Klein untergliedern Werte in persönliche Lebenswerte und gesellschaftsbezogene Werte. Unter persönlichen Lebenswerten werden Orientierungsmaßstäbe zur individuellen Daseinsbewältigung und -gestaltung verstanden. Gesellschaftsbezogene Werte repräsentieren präskriptive Erwartungen an die Gesellschaft

T HEORETISCHES E RKLÄRUNGSMODELL FÜR K OOPERATIONSHEMMNISSE | 175

einen bewussten Orientierungsstandard dar, welcher wie ein Wissenselement im Gedächtnis verankert ist und auf die Individuen bei der Beurteilung von Zielen, Mitteln oder Objekten zurückgreifen. Anderseits liegen unbewusste Werthaltung vor, die im Hintergrund einen Einfluss auf andere, für eine Entscheidung relevanten Konstrukte wie Einstellung, Motive, Bedürfnisse oder Triebe ausüben.70 Die Begriffe Einstellung und Motiv sind deshalb vom Werthaltungsbegriff abzugrenzen. Einstellungen können „als Zustand einer gelernten und relativ dauerhaften Bereitschaft, in einer entsprechenden Situation gegenüber dem betreffenden Objekt regelmäßig mehr oder weniger stark positiv bzw. negativ zu reagieren“71. Einstellungen sind in einem System organisiert, so dass die Veränderung einer Einstellung sich auf andere Einstellungen innerhalb des Systems auswirkt72. Ein Motiv73 definiert sich aus der Interaktion einer vorhandenen grundlegenden Antriebskraft, einer affektiven Komponente, und einer kognitiven Zielorientierung74. Es handelt sich um eine dynamische Richtungskomponente im Verhalten von Individuen, mit dem Ziel einen empfundenen Mangelzustand zu beseitigen75. Keiler fasst ein Motiv als Epiphänomen auf und die Werthaltung als letzt-

und die Gesellschaft tragenden Institutionen. Die Autoren weisen darauf hin, dass Konflikte zwischen persönlichen und gesellschaftlichen Werten nicht von der Hand zu weisen sind, da Individuen häufig ihre persönlichen Werte in den Vordergrund stellen und von der Gesellschaft eine „Hypermoral“ erwarten. Siehe hierzu KroeberRiel/Gröppel-Klein 2013, S. 193. 70

Vgl. Herrmann 1996, S. 67.

71

Trommsdorff 2011, S. 126. Die Drei-Komponenten-Theorie versteht Einstellung aus einer Kombination aus Kognition, Affektion und Konation. Trommsdorff vertritt die Auffassung, dass Einstellungen affektiv und kognitiv bedingt sind, dadurch die Verhaltensintention direkt beeinflusst wird und das Verhalten indirekt, welches dann wieder im Zeitablauf auf die Einstellung zurückwirkt. Vgl. hierzu Trommsdorff 2011, S. 130 f.; siehe hierzu auch Kroeber-Riel/Gröppel-Klein 2013, S. 242 f.

72

Vgl. Trommsdorff 2011, S. 126.

73

Die Begriffe Motiv und Motivation hängen eng miteinander zusammen. Der Begriff Motiv kennzeichnet eine überdauernde, latente Verhaltensdisposition, währen der Begriff Motivation den Prozess der Aktualisierung eines Motivs bezeichnet. Vgl. Kroeber-Riel/Gröppel-Klein 2013, S. 181.

74

Vgl. Kroeber-Riel/Gröppel-Klein 2013, S. 180. Siehe zu Motivforschung KroeberRiel/Gröppel-Klein 2013, S. 191 f.; Trommsdorff 2011, S. 103 f.

75

Vgl. Herrmann 1996, S. 68 f. Motive werden in primäre und sekundäre Motive kategorisiert. Unter primären Motiven werden angeborene, physiologische Bedürfnisse

176 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

lichen Ursprung des Verhaltens, also als Inbegriff aller motivierenden Kräfte76. Werthaltungen repräsentieren im Kern Verhaltensdispositionen, welche sich losgelöst vom jeweiligen Objekt auf Vorstellungen und Ideen beziehen. Werthaltungen sind persönlichkeitsdeterminierend und zeichnen sich durch eine Resistenz gegenüber Veränderungen der Umwelt aus. Werthaltungen können als eine Referenzgröße angesehen werden, die als Verankerung der Einstellung dient.77 Der Versuch Werthaltungen auf einer allgemeingültigen Skala abzubilden ist bislang nicht gelungen78. Insbesondere die Abgrenzung terminaler und instrumentaler Werte gestaltet sich problematisch. Herrmann verweist darauf, dass zwei eindimensionale Werthierarchien häufig nicht ausreichend sind, um die vielschichtigen Verflechtungen terminaler und instrumentaler Werthaltungen abzubilden79. Für die vorliegende Arbeit soll deshalb keine Unterscheidung der Werthaltungen vorgenommen werden. Die Werthaltungen haben, bezogen auf den gesamten (Kultur-)Betrieb, einen terminalen Charakter, d.h. sie stehen für grundlegenden Wünsche bzw. angestrebte Zustände, die mit einer Kooperation angestrebt werden sollen. Auf Basis der Erläuterungen zu den Grundlagen der Means-End-Elemente werden im Folgenden die Struktur und der Aufbau von organisationalen MeansEnd-Ketten dargestellt.

(Triebe) verstanden wie z.B. Hunger oder Durst. Sekundäre Motive bilden sich erst im Laufe des Sozialisationsprozesses heraus. Es handelt sich hier um soziale Motive wie z.B. Macht, Prestige oder Selbstverwirklichung. Vgl. Kroeber-Riel/GröppelKlein 2013, S. 181. 76

Vgl. Keiler 1970, S. 49 ff. Dieser Auslegung schließen sich auch Scholl-Schaaf 1975, S. 101 ff. und Thomae 1983a, S. 13 ff. und derselbe 1983b, S. 4 ff. an. In der Motivforschung konnte bislang keine schlüssige Theorie des Verhaltens von Individuen herausgearbeitet werden. Dies hängt unter anderem mit der Schwierigkeit zusammen, dass der Ort des Entstehens eines Dranges nicht ohne weiteres identifiziert werden kann und es zudem ein komplexes Zusammenspiel zwischen bislang nicht identifizierten Neigungen gibt. Vgl. Herrmann 1996, S. 70.

77

Vgl. Herrmann 1996, S. 68; Kroeber-Riel/Gröppel-Klein 2013, S. 193.

78

Vgl. Graumann/Willig 1983, S. 331 ff. die eine Überblick über die verschiedenen Ansätze der Erfassung der Werthaltung geben. Auch Herrmann beschreibt in seinen Ausführungen die Ansätze von Rokeach, um terminale und instrumentale Werthaltungen zu erfassen. Siehe Herrmann 1996, S. 70 ff.

79

Vgl. Herrmann 1996, S. 72.

T HEORETISCHES E RKLÄRUNGSMODELL FÜR K OOPERATIONSHEMMNISSE | 177

4.2.3

Struktur und Aufbau von organisationalen Means-End-Ketten

Anhand eines fiktiven semantischen Netzes, in dem das Wissen eines Repräsentanten eines Kulturbetriebes über sich und seine Umwelt repräsentiert ist80, soll nun eine Rekonstruktion von organisationalen Means-End-Ketten dargestellt und erläutert werden81. Den Ausgangspunkt stellt das in einem fiktiven semantischen Netz gespeicherte Wissen über Kooperationshemmnisse und deren Charakteristika dar.82

80

Quillian nutzte 1968 als Erster Netzwerkstrukturen zur mentalen Repräsentation semantischen Wissens. Unter semantischem Wissen ist eine strukturierte Darstellung der Gedächtnisinhalte von Individuen zu einzelnen Begriffen zu verstehen. Der Fokus liegt auf der Darstellung von Bedeutungen und Zusammenhängen, so dass das semantische Wissen als ein Thesaurus des Menschen anzusehen ist. Es sollen Wissenstrukturen zu Worten und ihre Bedeutung im Gedächtnis von Individuen sowie die Prozesse bei der Nutzung des Wissens erklärt werden. In verschiedenen Spielarten sind semantische Netzwerke ein Bestandteil der meisten Theorien über Strukturen und Prozesse des menschlichen Gedächtnisses. Vgl. hierzu Wender 1988, S. 55; Quillian 1968, S. 216 f.; Collins/Loftus 1975, S. 407 ff.

81

Die Rekonstruktion von Means-End-Ketten im Kontext von organisationalen Entscheidungen unterscheidet sich in bestimmten Aspekten vom Aufbau von MeansEnd-Ketten individueller Kaufentscheidungen. Siehe zur Rekonstruktion von Means-End-Ketten aus semantischen Netzen auch Grunert 1990, S. 61 ff. und Rohde 2007, S. 105 ff., der Means-End-Ketten mit der Thematik Museumsmarken darstellt.

82

Einen Orientierungspunkt für die Übertragung der Bildung und Untersuchung von Means-End-Ketten aus dem individuellen Käuferverhalten in einen organisationalen Kontext bildet die Studie von Balderjahn/Schnurrenberger. Die Autoren untersuchen in ihrer Studie, nach welchen Kriterien internationale Unternehmen ihre Wirtschaftsstandorte auswählen. Vgl. Balderjahn/Schnurrenberger 1999 passim.

178 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

Abbildung 10: Fiktives semantisches Netz mit dem Startknotenpunkt „Kooperationshemmnisse“ Qualität Vertrauen haben Komplexität der Zusammenarbeit

Kommunikationsprobleme besitzen

Antipathie gegenüber dem potenziellen Partner

Unflexibilität durch die Zusammenarbeit

geografischer Fit der potenziellen Partner

Kooperationshemmnisse Machtverteilung

Persönliche Freiheit wird eingeschränkt Konflikte

Eingeengter Handlungsspielraum

Erfolg

Quelle: Eigene Darstellung.

Die Struktur des semantischen Netzes lässt sich in Eigenschaften, Nutzenkomponenten und Werte aufgliedern. Balderjahn und Schnurrenberger wählen im organisationalen Zusammenhang die Begrifflichkeiten: Attribute, Konsequenzen und Werte, die auch im weiteren Verlauf der Arbeit verwendet werden sollen83. Wie schon in den vorangegangenen Ausführungen erläutert, erscheint eine Untergliederung in konkrete und abstrakte Eigenschaften (hier nun Attribute) wenig sinnvoll. Im Folgenden wird lediglich von einer Attributebene gesprochen, die möglichst konkret sein sollte und die Hemmnisfaktoren repräsentiert. Anhand dieses Beispiels lässt sich z.B. das konkrete Attribut „Unflexibilität durch die Zusammenarbeit“ identifizieren. Konsequenzen werden in einem nächsten Schritt identifiziert. Es liegt eine funktionale Konsequenz vor, zu der z.B. das Element „Persönliche Freiheit wird eingeschränkt“ gezählt wird. Die Identifikation von Werthaltungen, die in dem (Kultur-)Betrieb vorliegen und durch die Entscheidungsträger des Museums repräsentiert werden, wird in einem letzten Schritt vorgenommen. Die Werte haben bezogen auf den gesamten (Kultur-) 83

Vgl. Balderjahn/Schnurrenberger 1999, passim.

T HEORETISCHES E RKLÄRUNGSMODELL FÜR K OOPERATIONSHEMMNISSE | 179

Betrieb einen terminalen Charakter. In diesem semantischen Netz ist es beispielsweise der Wert „Erfolg“. Die einzelnen Wissenselemente des semantischen Netzes können in MeansEnd-Ketten (kognitiven Pfaden) der Entscheidungsträger abgebildet werden. Abbildung 11: Beispiele für kognitive Pfade Eigenschaft

Nutzenkomponente

Werthaltung

(Attribut)

(Konsequenz)

(Wert)

konkret

funktional

terminal

Antipathie gegenüber dem potenziellen Kooperationspartner

• Vertrauen haben • Kommunikationsprobleme besitzen

Geografischer Fit der potenziellen Partner

• Komplexität der Zusammenarbeit • Kommunikationsprobleme besitzen

Unflexibilität durch die Zusammenarbeit

• Persönliche Freiheit wird eingeschränkt

Machtverteilung

• Konflikte • Eingeengter Handlungsspielraum

Qualität

Erfolg

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Balderjahn/Schnurrenberger 1999, S. 15 ff.

Die einzelnen kognitiven Pfade repräsentieren jeweils einen Ausschnitt des semantischen Netzes und können für dieses Beispiels folgendermaßen gelesen werden: Durch „Antipathien“ gegenüber einem potenziellen Kooperationspartner (konkretes Attribut) kann der Aufbau von „Vertrauen“ (funktionale Konsequenz) beeinflusst werden, was sich direkt auf die „Qualität“ (terminaler Wert) der potenziellen Zusammenarbeit auswirken kann. Falls der „geografische Fit der potenziellen Kooperationspartner“ (konkretes Attribut) nicht ausreichend übereinstimmt, kann dies zu einer hohen „Komplexität der Zusammenarbeit“ und ferner zu „Kommunikationsproblemen“ führen (funktionale Konsequenzen). Hierdurch kann die „Qualität“ (terminaler Wert) der Zusammenarbeit beeinflusst werden. Durch „Unflexibilität durch die Zusammenarbeit“ (konkretes Attribut) kann die „persönliche Freiheit“ (funktionale Konsequenz) der Partner eingeschränkt werden. Diese Beeinträchtigung trägt dazu bei, dass der „Erfolg“ der Kooperation (terminaler Wert) gefährdet wird.

180 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

Eine unklare „Machtverteilung“ (konkretes Attribut) kann als ein Hemmnisfaktor zu „Konflikten“ und zu einem „eingeengten Handlungsspielraum“ (funktionale Konsequenzen) führen. Dies kann sich auf den „Erfolg“ (terminale Werthaltung) auswirken. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass es mittels der Means-EndTheorie möglich ist, verhaltensrelevante kognitive Strukturen84 von Entscheidungsträgern in Museen abzubilden und diese zur Erklärung von organisationalen Kooperationsentscheidungen genutzt werden können. Die einzelnen Elemente einer Means-End-Kette dienen zum einen der Identifizierung von Hemmnisfaktoren (Attribute) und zum anderen können Konsequenzen und Werte zur Interpretation dieser Hemmnisfaktoren verwendet werden. Im folgenden Kapitel soll nun aufbauend auf den konzeptionellen Grundlagen, eine Konkretisierung der vorliegenden Problemstellung mit Hilfe einer empirischen Untersuchung erfolgen.

84

Siehe zu hierzu auch Sørensen/Grunert 1994, S. 6 f.

5.

Empirische Untersuchung von Hemmnissen in horizontalen Museumskooperationen auf Basis der Means-End-Theorie

5.1

P ROBLEMSTELLUNG UND Z IELSETZUNG EMPIRISCHEN U NTERSUCHUNG

DER

Die Erkenntnisse des theoretischen Teils der vorliegenden Arbeit deuten auf eine Wissenslücke in Bezug auf Hemmnisse in horizontalen Kooperationen hin. Zielsetzung der vorliegenden empirischen Untersuchung ist es auf der Grundlage von ausgesuchten Kooperationsvorhaben, Hemmnisse in einer horizontalen Zusammenarbeit zu identifizieren, sowie Ursachen und Gründe für die Entstehung solcher Widerstände zu hinterfragen. Es wird ein hermeneutischer Interpretationsansatz zugrunde gelegt, mit dem die vorliegende Problemstellung sinnhaft gedeutet, ausgelegt, entschlüsselt und rekonstruiert werden kann1. Mittels der Hermeneutik kann das Handeln von Menschen in Organisationen, hier insbesondere von Entscheidungsträgern in Museen, verstanden und erklärt werden2. Reichertz betont, dass die hermeneutische Wissenssoziologie „in gleicher Weise auf den Einzelfall wie auf den Typus, in gleicher Weise auf die Praxis wie auf die Theorie“3 zielt.

1

Vgl. Knassmüller/Vettori 2009, S. 302. Siehe zur hermeneutischen Wissenssoziologie u.a. Soeffner 2004 passim; Hitzler/Honer 1997 passim; Hitzler/Reichertz/ Schröer 1999 passim.

2

Vgl. Reichertz 2009, S. 113.

3

Reichertz 2009, S. 113.

182 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

Folgende Fragestellungen werden der empirischen Untersuchung zugrunde gelegt: •

• • • •

Welche zentralen Faktoren, die einen hemmenden Einfluss auf das Eingehen einer horizontalen Kooperation zwischen mindestens zwei Museumsbetrieben haben, können identifiziert werden? Welche kognitiven Bewertungsmuster von Entscheidungsträgern in Museen liegen diesen hemmenden Faktoren zugrunde? Welche kognitiven Pfade der Entscheidungsträger lassen sich rekonstruieren? Welche Relevanz weisen die identifizierten Hemmnisfaktoren für das Kooperationsmanagement von Museen auf? Wie können die identifizierten kognitiven Pfade zur Erklärung, Überwindung oder Abschwächung von Kooperationshemmnissen genutzt werden?

Die in den vorangegangenen Kapiteln gewonnenen Erkenntnisse über Kooperationshemmnisse sollen mit Hilfe einer empirischen Untersuchung ergänzt werden. Da nicht allein theoretische Konzepte und Modelle aufgestellt und optimiert werden, wird den Anforderungen einer realwissenschaftlichen Forschung Genüge getan. Es werden durch eine fundierte empirische Untersuchung ausgewählte Fragestellungen untersucht und gestützt.4 Um die aufgeworfenen Forschungsfragen zu beantworten, eignet sich ein explorativer Forschungsansatz, da sich aus der vorhandenen wissenschaftlichen Literatur keine festen Vorgaben ableiten lassen, die die Basis für eine deskriptive oder kausalanalytische Untersuchung bilden5. Ein explorativer Untersuchungsansatz erscheint weiterhin deshalb geeignet, da grundlegende Einsichten über das Untersuchungsobjekt gewonnen werden sollen, um das Problemfeld für weitere quantitative Analysen zu öffnen6. Aufgrund der Heterogenität der unterschiedlichen Kooperationenspielarten ist die Untersuchung großer Grundgesamtheiten problematisch, so dass die vorliegende Studie kleinzahlig ist. In der Untersuchung wird auf Basis der qualitati-

4

Vgl. beispielsweise Gadenne 1984, S. 17 sowie 166; Bunge 1967, S. 14 f.

5

Vgl. Böhler 2004, S. 37 f.

6

Vgl. Kuß 2012, S 15; sowie S. 34.; Chisnall 1986, S. 21 und Parasuraman 1991, S. 128 f. Kleining weist darauf hin, dass quantitative Daten nur dann sinnvoll sind, wenn über die qualitative Bedeutung der akkumulierten Gruppen schon Wissen vorhanden ist. Vgl. Kleining 2011, S. 209.

E MPIRISCHE UNTERSUCHUNG

VON

K OOPERATIONSHEMMNISSEN | 183

ven Fallstudienforschung7, insbesondere der Fallanalysen8 in Verbindung mit der Means-End-Theorie gearbeitet. Im folgenden Kapitel wird die Auswahl des qualitativen Forschungsansatzes zunächst vertiefend begründet und die Grundlagen erläutert.

5.2

Z UR AUSWAHL DES F ORSCHUNGSANSATZES

5.2.1

Ausgewählte Grundlagen der qualitativen Marktforschung

Aufgrund der erarbeiteten Erkenntnisse über kooperationshemmende Faktoren in der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit von Museen kann festgehalten werden, dass sich innerhalb der wissenschaftlichen Literatur bisher nur wenig mit diesem Phänomen beschäftigt wurde. Eine besondere Bedeutung kommt bei dieser Art der Problemstellung den qualitativen Methoden zu. Das Anliegen der vorliegenden empirischen Untersuchung ist es Motive von Kooperationshemmnissen zu ergründen und nicht lediglich Symptome für Widerstände zu identifizieren9. Zu diesem Zweck wird ein möglichst offener, kommunikativer und typisierender Forschungsansatz angewendet10. Qualitative Marktforschungsansätze

7

Vgl. hierzu auch Eisenhardt 1989 passim. Vgl. zur Nutzung von Fallstudien bei der

8

Fallanalysen zeichnen sich durch die Möglichkeit der tiefen Analyse und den Erörte-

Erforschung von Kooperationen im Kulturbereich Föhl 2011, S. 182 ff. rung komplexer Zusammenhängen aus. Insbesondere im Hinblick auf die vorliegende Problemstellung ist diese Art der qualitativen Marktforschung gut geeignet, um kognitive Strukturen von Entscheidungsträgern in Museen zu erforschen. Vgl. hierzu Heimerl 2009, S. 393. 9

Das hier angestrebte Forschungsziel besteht „im Erkennen, Beschreiben und Verstehen psychologischer und soziologischer Zusammenhänge […], nicht aber in deren Messung“ Kepper 2008, S. 178.

10

Vgl. Kepper 2008, S. 177 f. Die Autorin geht in ihren Ausführungen noch detailliert auf die Punkte Offenheit, Kommunikativität und Typisierung ein. Kepper gibt auch eine allgemeine Definition der qualitativen Marktforschung: „Qualitative Marktforschung ist demnach eine personenbezogene, auf psychologische und soziologische Inhalte abstellende Marktforschung. Im Forschungsprozess folgt sie den Prinzipien der Offenheit, Kommunikativität und der Typisierung. Dabei steht die Offenheit für den angestrebten Zustand des Suchens, die Kommunikativität für den angestrebten

184 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

eröffnen durch ihre weitestgehend offenen bzw. halbstrukturierten Messansätze den befragten Personen eine Bandbreite an Antwortoptionen11 und ermöglichen die Generierung und Strukturierung von Wissen. Qualitative Daten sind ein Bestandteil der erlebten Alltagswelt, insbesondere der sinnlich wahrnehmbaren Seite der Realität, die durch Sprache, Gestik, Mimik, Bild und Schrift vermittelt werden. Wenn dies reflektiert und systematisch geschieht, gilt diese Art der Abstraktion als wissenschaftlich.12 Ein weiterer Grund für die Wahl eines qualitativen Marktforschungsansatzes ist das häufig vorhandene hohe Konfliktpotenzial zwischen den Kooperationspartnern13. Die Diskussion über Kooperationshemmnisse führt bei den miteinander agierenden (Kultur-)Betrieben sehr schnell zu „Verletzungen“ des (potenziellen) Kooperationspartners und bedarf deshalb einer hohen Vertrautheit. Die qualitative Marktforschung zeichnet sich insbesondere durch folgende Merkmale aus: • •

Die verwendeten Instrumente lassen sich in einer kleinen Fallzahl erheben und sind auswertbar14. Die qualitativen Erhebungsmethoden sind durch eine starke Realitätsbezogenheit, eine inhaltliche Tiefe, einem höheren Grad an Nachvollziehbarkeit, einer niedrigen Abstraktion und einer praktischen Verwendbarkeit durch eine stärkere Detailfokussierung gekennzeichnet15.

Zustand des Verstehens und die Typisierung für den angestrebten Zustand einer systematischen Charakterisierung aussagefähiger Typen.“ Kepper 1994, S. 31. 11

Vgl. Rohde 2007, S. 152.

12

Vgl. Kleining 2011, S. 208. Holzmüller/Buber konstatieren in ihren Ausführungen, dass es gerade durch qualitative Methoden gelingt, die sich durch eine offene, empathische, interpretative und verstehende Herangehensweise an lebensweltliche Situationen auszeichnen, individuelle und soziale Prozesse zu erforschen, die eine Bedeutung für das Marktgeschehen haben. Vgl. Holzmüller/Buber 2009, S. 8.

13

Vgl. Kapitel 3.1.2.

14

Vgl. Kepper 1994, S. 31 sowie Laag 2005, S. 228. Siehe auch zu qualitativen Stichprobenkonzepten Schreier 2011, S. 254 ff.; Kleining 2011, S. 210 ff. sowie Meyer/Reutterer 2009, S. 229.

15

Vgl. hierzu auch Holzmüller/Buber 2009, S. 7 f. Die Autoren weisen darauf hin, dass qualitative Methoden insbesondere dazu geeignet sind, um den Entscheidungsverlauf beim Einkauf zu erforschen. Hieraus lässt sich auch eine Eignung für die Erforschung des kognitiven Entscheidungsverlaufes für Kooperationen ableiten.

E MPIRISCHE UNTERSUCHUNG

•

VON

K OOPERATIONSHEMMNISSEN | 185

Diese genannten Merkmale gehen mit einer geringeren statistischen Repräsentativität einher16. Allerdings ist für qualitative Studien eine Forderung nach statistischer Repräsentativität nicht notwendig, da dies den Charakteristika und Aufgaben einer qualitativen Marktforschung nicht entspricht. Vielmehr wird eine inhaltliche Repräsentativität angestrebt, die solche Inhalte umfasst, die für eine bestimmte Problemstellung typisch sind.17

Zu den Methoden qualitativer Marktforschungsansätze gehören offene oder leitfadengestützte Interviews, Gruppendiskussionen, Fallstudien, qualitative Beobachtungen, Fokusgruppeninterviews sowie assoziative und projektive Techniken18. 5.2.2

Der qualitative Marktforschungsprozess

Ein idealtypischer Ablauf sowie die konstituierenden Merkmale einer qualitativen Datenerhebung sind in Abbildung 12 dargestellt. Dieser qualitative Marktforschungsprozess stellt die Grundlage der vorliegenden empirischen Untersuchung dar.

16

Vgl. Tomczak 1992, S. 82; Kepper 1994, S. 9 ff.; Müller 2000, S. 133.

17

Vgl. Kepper 1995, S. 62 f. Bei qualitativen Marktforschungsstudien kann von einer sogenannten psychologischen Repräsentativität gesprochen werden. Dies bedeutet, dass die Studie nicht im Sinne der Zahl der Befragten repräsentativ ist, sondern die Struktur und der entdeckte Wirkmechanismus für eine spezifische Problemstellung. Vgl. Buber/Klein 2009, S. 56.

18

Siehe zu einer detaillierten Darstellung qualitativer Marktforschungsmethoden Kepper 1994, S. 32 ff.; siehe auch Kepper 1995, S. 58.

186 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

Abbildung 12: Idealtypische Phasen und konstituierende Merkmale qualitativer Forschung im Marktforschungsprozess Phase des Forschungsprozesses

Konstituierende Merkmale qualitativer Marktforschung

Definitionsphase

Designphase

Offenheit und Typisierung

Erhebungsphase

Kommunikativität

Auswertungsphase

Typisierung und Offenheit

Kommunikationsphase

Quelle: Kepper 1994, S. 23.

Der Prozess der empirischen qualitativen Untersuchung untergliedert sich in fünf Phasen19: Definitionsphase, Designphase, Erhebungsphase, Auswertungsphase sowie der abschließenden Kommunikationsphase. In der Definitionsphase wird die Aufgabenstellung konkretisiert und hieraus das Informationsproblem sowie das Untersuchungsziel und der Untersuchungsgegenstand abgeleitet20. Innerhalb der daran anschließenden Designphase, durch die die weiteren Forschungsschritte wesentlich geprägt werden21, wird die Datenerhebung methodisch und konzeptionell vorbereitet22. Auf diese Phase bezieht sich insbesondere das Merkmal der Offenheit, da eine theoretische Vorstrukturierung des Untersuchungsgegenstandes weitestgehend vermieden wird23. Die Informationsgewinnung kann uneingeschränkt geschehen, da mögliche Selektionsmechanismen umgangen werden24. In dieser Phase wird auf eine ex-ante Hypothesenbildung verzichtet, weil die 19

Siehe zu den typischen Phasen einer Marktforschungsuntersuchung auch Kuß 2012, S. 13; Böhler 2004, S. 30 f.; Berekoven/Eckert/Ellenrieder 2009, S. 31 ff.

20

Vgl. Berekoven/Eckert/Ellenrieder 2009, S. 31 f. Siehe auch Nieschlag/Dichtl/

21

Vgl. Böhler 2004, S. 31.

22

Vgl. Green/Tull 1982, S. 61.

23

Vgl. Kepper 1995, S. 59 sowie Kepper 2008, S. 177.

24

Vgl. Lamnek 2010, S. 20.

Hörschgen 2002, S. 391.

E MPIRISCHE UNTERSUCHUNG

VON

K OOPERATIONSHEMMNISSEN | 187

Hypothesenformulierung erst im Laufe der Untersuchung auf Grundlage der generierten Daten möglich wird25. Das konstituierende Merkmal der Offenheit wird ergänzt durch eine Flexibilität der Untersuchungsmethoden. Diese ist einerseits notwendig, um das Spektrum der relevanten Informationen zu erhalten, andererseits wird hierdurch eine Standardisierung der Methoden unterbunden.26 Durch eine Sample-Bildung innerhalb der Designphase wird in dieser Phase das Merkmal der Typisierung vorbereitet27, da hierdurch charakteristische bzw. „typenbildende“ Inhalte bezüglich der Problemstellung herausgefiltert werden. Diese Inhalte bilden die Basis für weitere Überlegungen.28 Die Auswahl der Auskunftspersonen richtet sich bei der qualitativen Marktforschung zunächst danach, dass relevante Problemdimensionen erkannt werden und diese aus der Sicht der ausgewählten Auskunftspersonen zu erfassen, zu deuten und zu verstehen29. Ein Kriterium bei der Bildung eines Samples ist also nicht die Anzahl der untersuchten Fälle, sondern vielmehr „der für die vorliegende Fragestellung aufgrund stärker inhaltlicher Überlegungen relevante Fall“30. Repräsentativität der Ergebnisse stellt folglich keine notwendige Bedingung für die Sample-Bildung in der qualitativen Marktforschung dar31, wie bereits bei den Merkmalen der qualitativen Marktforschung erläutert. Innerhalb der sich anschließenden Erhebungsphase kommt das konstituierende Merkmal „Kommunikativität“ zum Tragen. Diese ist Ausdruck einer konsequenten Ausrichtung der Untersuchung und der ausgewählten Methoden an den Auskunftspersonen und deren Kommunikationsfähigkeiten32, so dass die

25

Vgl. Hoffmann-Riem 1980, S. 242 ff.; Glaser/Strauss 1979, S. 10 ff.; Kepper 1994, S. 23 sowie Kepper 2005, S. 59. Qualitative Methoden sind hypothesensuchend angelegt, insofern dass eine Selektion der Information so weit wie möglich vermieden werden soll. Vgl. Hoffmann-Riem 1980, S. 343 ff.

26

Vgl. Wallace 1984, S. 183; Kepper 1994, S. 24.

27

Vgl. Kepper 1994, S. 22.

28

Vgl. Hoffmann-Riem 1980, S. 343 f.

29

Siehe hierzu Scheffler 1992, S. 6 f.

30

Kepper 1994, S. 25 f. Die Autorin weist darauf hin, dass durchaus auch eine Zufallsstichprobe Anwendung finden kann, wenn diese aus qualitativer Sichtweise ein „typisches“ Sample bildet. Allerdings wird häufig der finanzielle und/oder zeitliche Rahmen einer Untersuchung durch die Anwendung einer Zufallsstichprobe und der darin geforderten Mindestanzahl gesprengt. Vgl. Kepper 1994, S. 26.

31

Vgl. Kepper 1994, S. 26.

32

Vgl. Kepper 1995, S. 59.

188 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

Kommunikativität nicht als Störgröße, sondern vielmehr als ein konstitutiver Bestandteil des Forschungsprozesses angesehen wird33. Es wird versucht, den Auskunftspersonen einen größtmöglichen Freiraum ihrer Ausdrucksformen zu gewähren, wobei sich der Forscher an die sprachlichen und inhaltlichen Gegebenheiten der Auskunftspersonen anpassen muss34. Zielsetzung dieser Vorgehensweise ist es, eine möglichst große Realitätsnähe und Tiefe der Informationen zu generieren35, die auch dadurch erlangt werden soll, dass auf eine inhaltsreduzierende Transformation der Daten verzichtet wird36. Im Rahmen der Auswertungsphase wird in einem ersten Schritt zunächst eine systematische (Transkription und Organisation des Datenmaterials)37 und in einem zweiten Schritt eine konzeptionelle Auswertung (Erklärung und Interpretation der erhobenen Daten) durchgeführt38. Die Aufbereitung und Auswertung des Datenmaterials findet offen und typisierend statt39. Die Offenheit der qualitativen Datenauswertung bezieht sich auf eine interpretative Datenanalyse, in der die Datenbasis um Details angereichert und interpretiert wird40, um u.a. die Nachvollziehbarkeit der Ergebnisse zu sichern41. Das konstituierende Merkmal der Offenheit soll in der Auswertungsphase die noch kritischen oder unklaren Inhalte und Zusammenhänge verdeutlichen und für weitere Analysen zugänglich machen42. Das Prinzip der Typisierung bezieht sich in der Auswertungsphase auf den eigentlichen Auswertungsvorgang und ist durch einen eindeutigen Zielcharakter gekennzeichnet. „Die Informationen werden derart systematisiert und

33

Vgl. Küchler 1983, S. 10.

34

Vgl. Kepper 1995, S. 59. Diese Anpassung an die Auskunftspersonen steht im Gegensatz zu quantitativen Forschungsansätzen, in denen sich der Befragte an die sprachlichen und inhaltlichen Vorgaben des Forschers anpassen muss. Vgl. Kepper 1995, S. 59.

35

Vgl. Kepper 1994, S. 28.

36

Vgl. Kepper 1995, S. 59.

37

Siehe hierzu detaillierte Ausführungen bei Kepper 1994, S. 54 f.

38

Vgl. Robson/Hedges 1993, S. 30.

39

Vgl. Kepper 1994, S. 29.

40

Innerhalb der quantitativen Datenanalyse wird versucht, einen Informationsgewinn durch Datenreduktion zu erreichen. Die qualitativen Forschungsmethoden streben eine explikative Datenanalyse an. Vgl. hierzu Mohler 1981, S. 172 sowie Kepper 1994, S. 29.

41

Vgl. Kepper 1994, S. 29 und S. 193 f.

42

Vgl. Wallace 1984, S. 183; Miles/Huberman 1984, S. 37.

E MPIRISCHE UNTERSUCHUNG

VON

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klassifiziert, dass zuletzt ohne größeren inhaltlichen Informationsverlust (d.h. unter Vermeidung zu starker Verdichtungsmechanismen) charakteristische Inhalte der Interpretation offen stehen.“43 Diese Auswertung geschieht unter Berücksichtigung entsprechend entwickelter Schemata44. Innerhalb der Kommunikationsphase werden die Untersuchung selbst und die Ergebnisse der Analyse systematisch interpretiert und in einem Forschungsbericht und evtl. in einer Abschlusspräsentation dargestellt45. Nach der Darstellung des Ablaufs des idealtypischen qualitativen Forschungsprozesses, soll nun ein Überblick über die typischen Aufgabenfelder der qualitativen Marktforschung gegeben werden. 5.2.3

Aufgabenfelder der qualitativen Marktforschung

Die Analyse der wissenschaftlichen Literatur zur qualitativen Marktforschung sowie ein Blick in die Marktforschungspraxis lässt erkennen, dass mittels der qualitativen empirischen Forschung ganz bestimmte Aufgabenfelder bearbeitet werden46. Es lassen sich insgesamt fünf grundsätzliche Aufgabenfelder identifizieren: die Strukturierung des Untersuchungsfeldes, die qualitative Prognose, die Ideengenerierung, die Grobauswahl von Alternativen und die Ursachenforschung47. Zunächst sind qualitative Marktforschungsmethoden in der Lage, eine erste Strukturierung des Untersuchungsfeldes zu leisten. Diese Strukturierung des Untersuchungsproblems umfasst die Identifizierung und Erfassung von relevanten Einflussfaktoren, wichtiger Dimensionen für weitere Analysen48 sowie eine Diagnose der Situation49. Zielsetzung einer Strukturierung innerhalb eines qualitativen Marktforschungsprozesses ist eine ganzheitliche Deskription des Status quo, von Zuständen und Prozessen, unter Einbeziehung der kontextorientierten Perspektive der Auskunftspersonen50.

43

Kepper 1994, S. 31. Ähnlich auch bei Taylor/Bogdan 1984, S. 132 f.

44

Osterloh 1988, S. 143.

45

Vgl. Kepper 1994, S. 21.

46

Vgl. Kepper 1994, S. 133 sowie Kepper 1995, S. 59.

47

Vgl. Kepper 1994, S. 134 f.

48

Vgl. Gordon/Langmaid 1988, S. 73.

49

Vgl. Bellenger/Bernhardt/Goldstucker 1976, S. 78 f.

50

Kepper 1994, S. 137.

190 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

Als zweites Aufgabenfeld ist die qualitative Prognose51 zu nennen. Es kann zwischen quantitativen und qualitativen Prognoseverfahren differenziert werden. Quantitative Verfahren basieren auf mathematischen, formalen Modellen und die Ergebnisse stützen sich auf das Zählen, Messen und Berechnen52 von Aussagen über das Eintreten bestimmter zukünftiger Ereignisse. Qualitative Prognoseverfahren werden genutzt, wenn keine Möglichkeit für einen Einsatz eines quantitativen Verfahrens besteht, wenn auf Basis quantitativer Verfahren keine ausreichenden Aussagen getroffen werden können oder eine quantitative Prognose einen zu hohen Aufwand bedeuten würden53. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass qualitative Prognoseverfahren auf Grund von Unsicherheit, Langfristigkeit und Komplexität erforderlich werden und somit der Einsatz von qualitativen Marktforschungsmethoden notwendig werden kann. Qualitative Prognoseverfahren bieten zusätzlich den Vorteil, dass sie durch das Merkmal der Offenheit die Möglichkeit eröffnen, unerwartete und neue Einflussfaktoren und deren Entwicklung aufzudecken54. Eine weitere wichtige Aufgabe der qualitativen Marktforschung ist die Generierung von Ideen55, insbesondere mit unternehmensexternen Personen56. Hier

51

Weber definiert Prognosen folgendermaßen: „Prognosen sind auf praktischen Erfahrungen oder theoretischen Erkenntnissen basierende Aussagen über das unter Berücksichtigung vorhandener und mutmaßlicher auftretender Rahmenbedingungen in einem endlichen und geschlossenen Zeitintervall zu erwartende Eintreffen zukünftiger Ereignisse in einem qualitativ und/oder quantitativ begrenzten Feld objektiver Möglichkeiten.“ Weber 1975, Sp. 3188.

52

Vgl. Barth 1974, S. 84.

53

Siehe hierzu Henschel 1979, S. 24 sowie Huxold 1990, S. 89. Henschel weist in seinen Ausführungen darauf hin, dass gerade quantitative Verfahren mit hohen Anforderungen und Kosten verbunden sind und aus diesem Grund qualitative Prognoseverfahren ersatzweise eingesetzt werden.

54

Vgl. Kepper 1994, S. 140. Vgl. hierzu auch Ausführungen zur Trendforschung bei Umminger 1990, S. 36 f. und 38 ff.

55

Ideengenerierung kann definiert werden als: „Suche nach der Möglichkeit zur besseren Nutzung der verfügbaren Ressourcen oder die Suche nach potenziellen Problemlösungen.“ Crawford 1992, S. 48.

56

Kepper unterscheidet in zwei Formen der Ideengenerierung. Zum einen der Entwicklung von Ideen auf Basis von bereits vorhandene Studien durch entsprechenden Mitarbeiter des Unternehmens. Zum anderen die Zusammenarbeit mit Kunden,

E MPIRISCHE UNTERSUCHUNG

VON

K OOPERATIONSHEMMNISSEN | 191

steht insbesondere das kreative Potenzial qualitativer Methoden im Mittelpunkt der Betrachtung. Die Ideengenerierung spielt bei der Entwicklung von Produktinnovationen, der Weiterentwicklung von Leistungsbündeln bzw. deren Modifikation oder Variation sowie bei der Identifikation von grundsätzlichen Problemlösungsfeldern eine große Rolle57. Gerarde in diesem Aufgabenbereich der Ideengenerierung kommen die konstituierenden Merkmale Offenheit, Kommunikativität und Typisierung zu tragen58. Die Grobauswahl von Alternativen (Screening) ist ein weiteres Aufgabenfeld der qualitativen Marktforschung. Zu einem sehr frühen Zeitpunkt der Analyse können Ideen oder Alternativen bewertet und ausgewählt werden und somit eine Verringerung des nachfolgenden Evaluierungsaufwands herbeigeführt werden59. Diese erste Vorselektion interessanter Ideen ist eine unproblematische, schnelle und kostengünstige Variante60, die sich durch eine hohe Kommunikativität der Methode auszeichnet61. Ein weiterer Schwerpunkt der qualitativen Marktforschung ist die Erklärung von Phänomenen durch die sogenannte Ursachenforschung. Insbesondere wenn Handlungen und Entscheidungen von Nachfragern keine erkennbaren und nachvollziehbaren Ursachen zugrunde liegen62, oder wenn Ursachen sehr komplex oder sogar tabuisiert sind63, liegt eine nähere Untersuchung des Sachverhaltes nahe. Qualitative Marktforschungsmethoden, die auf die Ursachenerforschung von Beweggründen von Auskunftspersonen abzielen, werden gerade dann eingesetzt, wenn eine quantitative Kausalanalyse nicht, oder noch nicht, durchführbar

Verwendern und anderen Unternehmensexternen wie bspw. Zulieferer oder Handelsmitarbeiter. Siehe hierzu detaillierte Ausführungen bei Kepper 1994, S. 141 f. 57

Vgl. hierzu Schub von Bossiazky 1992, S. 154 ff. Crawford verweist auf eine Studie von Lawton/Parasuraman (1980), deren Ergebnis es ist, das etwa 30% aller Produktinnovationen unter der Mithilfe von Lieferanten und Verwendern entstehen. Vgl. hierzu Crawford 1992, S. 105 f.

58

Vgl. Kepper 1994, S. 143 f.

59

Vgl. Homann 1974, S. 53. Hier steht insbesondere die Grobauswahl der Alternativen durch den Nachfrager im Mittelpunkt der Betrachtung, da hierdurch sichergestellt wird, dass die Nachfragerseite genügend Berücksichtigung findet. Vgl. auch Kepper 1994, S. 145.

60

Vgl. Kepper 1995, S. 60.

61

Vgl. Kepper 1994, S. 146.

62

Vgl. Kepper 1994, S. 146.

63

Vgl. Kepper 1995, S. 60.

192 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

ist64. Die vorliegende Fragestellung zielt auf die Identifikation und Analyse von Hemmnisfaktoren ab und zu diesem Zweck erscheint eine qualitative Marktforschung aus den genannten Gründen besonders geeignet. Für dieses Aufgabenfeld der qualitativen Marktforschung sind die Merkmale der Offenheit und der Kommunikativität von großer Bedeutung. Die Betrachtung der Aufgabenfelder der qualitativen Marktforschung hat gezeigt, dass für bestimmte Forschungsprobleme nur der Einsatz qualitativer Methoden möglich ist. Der Einsatz quantitativer Methoden ist wiederum für bestimmte Problemstellungen grundsätzlich möglich, führt aber nicht unbedingt zu einem sinnvollen Ergebnis. Abschließend kann festgehalten werden, dass qualitative Marktforschungsmethoden nicht für alle Entscheidungstatbestände nutzbar sind, allerdings für bestimmte und bedeutsame Aufgabenfelder sinnvoll ist.65 Im Hinblick auf die aufgezeigten Forschungsfragen zeigt sich bei Betrachtung der Aufgabenfelder der qualitativen Marktforschung, dass diese gerade im Themenumfeld von Hemmnisfaktoren von Kooperationen einen Erklärungsbeitrag leisten können. 5.2.4

Gütekriterien der qualitativen Marktforschung

Abschließend werden die Gütekriterien, um die Qualität von Marktforschungsmethoden und deren Ergebnisse zu messen, beleuchtet. Böhler sieht die Problematik geeigneter Gütekriterien für nicht standardisierte und insbesondere qualitative Befragungen folgendermaßen: „Die Zuverlässigkeit und die Gültigkeit der Ergebnisse wird durch die geringe Standardisierbarkeit und dem damit verbundenen Interviewereinfluss stark beeinträchtigt“66. Neben dem nicht planbaren Interviewereinfluss67, werden immer wieder auch die fehlende Exaktheit68 und die mangelnde Verallgemeinerbarkeit69 als Schwachstellen der qualitativen Marktforschung genannt. Es sind somit Gütekriterien zur Messung der Gültigkeit, der

64

Vgl. Kepper 1994, S. 147.

65

Vgl. Kepper 1994, S. 148.

66

Böhler 2004, S. 88.

67

Siehe hierzu auch Dannenberg/Barthel 2004, S. 220.

68

Vgl. Schnettler/Wendt 2003, S. 302.

69

Vgl. Kuß 2012, S. 115 und Weis/Steinmetz 2012, S. 38.

E MPIRISCHE UNTERSUCHUNG

VON

K OOPERATIONSHEMMNISSEN | 193

Wissenschaftlichkeit und der Qualität von qualitativer Marktforschung notwendig70. Als wichtigste klassische Kriterien werden in der wissenschaftlichen Literatur die Objektivität, die Reliabilität und die Validität genannt71. Im Falle einer Teilerhebung wird ferner die Forderung nach einer ausreichenden Repräsentanz der Ergebnisse gestellt72. Qualitative Marktforschungsmethoden und deren Ergebnisse scheinen die gestellten Anforderungen, die an quantitative Untersuchungen üblicherweise gestellt werden, nur unzureichend zu erfüllen73. Bei qualitativen Marktforschungsmethoden sollten die besonderen Zielsetzungen und die typischen Aufgabenfelder eine ausreichende Beachtung finden. Folglich kann in der qualitativen Forschung nicht mit den gleichen Gütekriterien gearbeitet werden, wie in der quantitativen Marktforschung74. Kepper empfiehlt für die Beurteilung qualitativer Forschung anstelle der Kriterien der Objektivität und Reliabilität, die Kriterien Umfassendheit, Transparenz75, Nachvollziehbarkeit und multipersonaler Diskurs zu nutzen76. „Objektivi-

70

Vgl. Steinke 2009, S. 263. Die Autorin weist darauf hin, dass eine systematische Auseinandersetzung zu dem Thema Gütekriterien der qualitativen Marktforschung noch aussteht. Es gibt bisher nur wenige Ansätze zur Messung qualitativer Marktforschung anhand von Gütekriterien. Es werden häufig nur Einzelaspekte beleuchtet, denen es aber an einem nachvollziehbaren methodologischen Fundament fehlt. Vgl. Steinke 2009, S. 263 sowie Callingham 2004, S. 105.

71

Vgl. hierzu beispielsweise Berekoven/Eckert/Ellenrieder 2009, S. 80 ff.

72

Vgl. Berekoven/Eckert/Ellenrieder 2009, S. 45.

73

Siehe hierzu auch Weiers 1988, S. 296 und S. 299 f.; de Groot 1986, S. 138 f.; Chisnall 1986, S. 146. Dies wird auch damit begründet, dass qualitative Marktforschungsmethoden als sehr subjektiv gelten und aufgrund ihres offenen Charakters Validitäts- und Reliabilitätsüberprüfungen sehr schwierig, wenn nicht sogar unmöglich sind.

74

Vgl. Müller 2000, S. 144 sowie Steinke 2009, S. 265. Kepper weist darauf hin, dass „eine einfache Übertragung der Gütekriterien auf qualitative Erhebungsmethoden […] im Grunde einer Negation qualitativer Zielvorstellungen gleicht.“ Kepper 1995, S. 61.

75

Lamnek konstatiert in seinen Ausführungen, dass Transparenz wichtiger als das Kri-

76

Vgl. Kepper 1994, S. 194 ff. Steinke verweist in ihren Ausführen ebenfalls darauf,

terium der Objektivität für die qualitative Forschung sei. Vgl. Lamnek 2010, S. 161. dass für eine qualitative Marktforschung andere Gütekriterien Anwendung finden müssen als in der quantitativen Forschung. Sie stellt zum einen Gütestandards der

194 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

tät widerspricht einigen methodologischen Prinzipien qualitativer Forschung und würde daher ihr Potenzial gefährden: Voraussetzung für die Herstellung von Objektivität ist, dass die Erhebungs- und Auswertungsinstrumente standardisiert sind.“77 Die starke Strukturierung der Untersuchungsgegenstände steht auch in einem starken Gegensatz zum Prinzip der Offenheit in der qualitativen Marktforschung78. Anstatt des Kriteriums der Objektivität, welches vor allem die Unabhängigkeit der Untersuchung von subjektiven Störeinflüssen beinhaltet und mit einer möglichst großen Kontrolle und Standardisierung verbunden ist, tritt die Umfassendheit. Der Grad der Umfassendheit beschreibt, wie aus Sicht der Auskunftspersonen alle relevanten Inhalte unter Berücksichtigung von situativen Kontextfaktoren erhoben werden79. An die Stelle der Reliabilität, d.h. eine Zuverlässigkeit im Sinne von Reproduzierbarkeit der erhobenen Daten, tritt die Forderung nach einer ausreichenden Transparenz des Datenerhebungsaufbaus und -ablaufs80. In Bezug auf die Datenauswertung in der qualitativen Marktforschung bedeutet dies, dass Analyse und Kategorisierung der erhobenen Daten nah am Datenursprung stattfinden und nicht mit Hilfe statistischer Auswertungs- und Analyseverfahren geschehen. Folglich ist die Errechnung von Reliabilitätskoeffizienten fast unmöglich.81 Die Zuverlässigkeit und die Objektivität der Auswertung qualitativer Daten sind stark von der sorgfältigen Arbeit und fachlichen Kompetenz des Forschers abhängig82. Die Zuverlässigkeit der Analyseergebnisse findet in der qualitativen

qualitativen Forschung auf, die genutzt werden können, wo sich Annahmen und Zielsetzungen von quantitativen und qualitativen Forschungsansätzen überschneiden. Diese Gütestandards sind eher allgemeiner Natur und sollten bei der Anwendung weiter operationalisiert werden. Zu diesen Gütestandards zählen: Nutzen der Studie, Angemessenheit der Theorien, Angemessenheit der Methodenwahl, Dokumentation des Vorgehens, kritische Theorieprüfung mittels Falsifikation, Verallgemeinerbarkeit und ethisches Vorgehen. Ferner stellte Steinke Basiskriterien und hierzu geeignete Prüfverfahren der Qualitätssicherung vor: Indikation der Methode, empirische Verankerung, Verallgemeinerbarkeit, intersubjektive Nachvollziehbarkeit und Relevanz. Vgl. hierzu Steinke 2009, S. 266 ff. 77

Steinke 2009, S. 264.

78

Vgl. Steinke 2009, S. 265.

79

Vgl. Lamnek 2010, S. 133 ff.

80

Vgl. Walker 1985, S. 184 f. sowie Atteslander 1984, S. 155.

81

Vgl. Kepper 1994, S. 195.

82

Vgl. Mühlfeld/Windolf/Lampert et al. 1981, S. 331.

E MPIRISCHE UNTERSUCHUNG

VON

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Forschung durch eine Offenlegung aller Auswertungsschritte Unterstützung, so dass die Ergebnisse durch Dritte nachvollzogen werden können. „Nachvollziehbarkeit ist hier der Grad der Zuverlässigkeit.“83 Ein multipersonaler Diskurs, d.h. das mehrere Forscher das gleiche Datenmaterial interpretieren, ist eine weitere Möglichkeit Objektivität und Zuverlässigkeit einer Datenauswertung zu erhöhen84. Abschließend kann festgehalten werden, dass sich herkömmliche Objektivitäts- und Reliabilitätsprüfungen nicht auf die qualitative Forschung übertragen lassen, da sie essentielle Zielsetzung dieser negieren85. Eine große Bedeutung für die qualitative Forschung besitzt das Gütekriterium der Validität. Die Validität beschreibt die Gewissheit darüber, dass die eingesetzten Marktforschungsmethoden, die für die Fragestellung tatsächlich relevanten Phänomene mit einer hohen Realitätsnähe erfassen86. Qualitative Marktforschungsmethoden verfolgen insgesamt einen umfassenden und Reduktion vermeidenden Ansatz. Der Grad der Validität kann im Vergleich zu quantitativen Forschungsmethoden als vergleichsweise hoch eingeschätzt werden.87 Abschließend ist zu der Nutzung von Gütekriterien in der qualitativen Marktforschung folgendes festzuhalten: eine einfache Übertragung von Gütekriterien der quantitativen auf die qualitative Forschung erscheint wenig sinnvoll, da die Gütekriterien in ihrer ursprünglichen Form keine geeigneten Maßstäbe zur Beurteilung von qualitativen Methoden darstellen. Vielmehr bedarf es der dargestellten Modifizierung der Gütekriterien, insbesondere im Hinblick auf die Kriterien der Objektivität und Reliabilität. Die im quantitativen Ansatz geforderte Abhän-

83

Kepper 1995, S. 61.

84

Siehe auch Mayering 1985, S. 207, der hier auch von einer „Interkodierreliabilität“ spricht. Für eine qualitative Beobachtung kann auch die Forderung der Multipersonalität in der Erhebungsphase geltend gemacht werden, da dies die Güte der Untersuchung positiv beeinflussen kann. Vgl. hierzu Stafford/Stafford 1993, S. 65; Atteslander 1984, S. 155.

85

Vgl. Kepper 1994, S. 196. Eine ähnliche Argumentation vertritt Sykes 1990, S. 310.

86

Vgl. Kepper 1994, S. 201. Zur Überprüfung der Validität kann die Inhaltsvalidität, die Expertenvalidität und die kommunikative Validierung herangezogen werden. Vgl. hierzu Kepper 1994, S. 205 ff.

87

Vgl. Kepper 1995, S. 61. Siehe auch Lamnek 2010, S. 133 ff. Erst in der Auswertungsphase kommt es zu systematisierenden, interpretierenden und argumentierenden Vorgängen, so dass unter Validitätsgesichtspunkten der Auswertungsphase eine höhere Aufmerksamkeit geschenkt werden sollte. Vgl. Kepper 1995, S. 61.

196 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

gigkeit der Validität88 von diesen beiden Gütekriterien bedarf aus qualitativer Sicht einer Aufhebung.89 Das Gütekriterium der Repräsentanz der Ergebnisse wird häufig zur Beurteilung von Marktforschungsmethoden herangezogen. Die hier zugrunde liegende Forderung nach Generalisierbarkeit der Ergebnisse bezieht sich nicht auf die einzeln gewählte Erhebungsmethode, sondern vielmehr auf das genutzte Auswahlverfahren.90 Qualitativen Marktforschungsmethoden wird häufig mangelnde Repräsentanz vorgeworfen91, wobei es hier zu beachten gilt, dass das Kriterium der Repräsentanz erst bei Teilerhebungen an Bedeutung gewinnt. In erster Linie ist hier die statistische Repräsentanz gemeint, die allerdings weder den Charakteristika noch den Aufgaben qualitativer Forschung entspricht. Mit einer qualitativen Forschung wird vielmehr eine inhaltliche Repräsentanz angestrebt, welche das Bemühen nach typischen Inhalten für eine Problemstellung zu suchen umfasst 92. Die Auswahlverfahren lassen sich in Verfahren der Zufallsauswahl, der willkürlichen Auswahl93 und der bewussten Auswahl unterscheiden94. Da für eine qualitative Forschung die inhaltliche Repräsentanz angestrebt wird, spielt die Zufallsauswahl nur eine untergeordnete Rolle95. Bei der bewussten Auswahl wird das Sample auf Basis der untersuchungsrelevanten Merkmale durch den Forscher konstruiert. Mittels dieses Vorgehens wird den qualitativen Untersuchungszielen in einem größeren Maße entsprochen, da jede Untersuchungseinheit auf ihre sachlich-inhaltliche Untersuchungsrelevanz geprüft werden kann.96

88

Siehe Kepper 1994, S. 183, die das Verhältnis von Gütekriterien in der quantitative

89

Vgl. Kepper 1994, S. 212.

90

Vgl. Kepper 1994, S. 212.

91

Vgl. hierzu McDaniel/Gates 1991, S. 174.

92

Vgl. Kepper 1994, S. 216.

93

Die Stichprobe wird bei der willkürlichen Auswahl nach freiem Ermessen (an einem

Forschungslogik darstellt.

beliebigen, stark frequentierten Ort) gezogen. Diese Art der Samplebildung entbehrt jeder (stichproben-) theoretischen Vorgehensweise und wird aus diesem Grunde nicht weiter ausgeführt. Vgl. Kepper 1994, S. 213 sowie Böltken 1976, S. 20. 94

Vgl. Kepper 1995, S. 62.

95

Vgl. Kepper 1995, S. 62 und Kepper 1994, S. 219.

96

Vgl. Kepper 1995, S. 62. Siehe zu Sampling-Methoden in der Marktforschung auch Kepper 1994, S. 217 ff. sowie Meyer/Reutterer 2009, S. 229 ff.

E MPIRISCHE UNTERSUCHUNG

VON

K OOPERATIONSHEMMNISSEN | 197

Das Kriterium der Repräsentativität kann als erfüllt gelten, wenn eine inhaltliche Repräsentativität durch die Erfassung von typischen Inhalten erreicht wird97.

5.3

E RHEBUNGSMETHODIK UND V ORGEHENSWEISE DER EMPIRISCHEN U NTERSUCHUNG

Nach der Darstellung der Problemstellung und Zielsetzung in Kapitel 5.1 sowie des qualitativen Forschungsansatzes in Kapitel 5.2 soll in diesem Kapitel eine Konkretisierung der empirischen Vorgehensweise für diese Arbeit vorgenommen werden. Die Identifikation und Analyse von Hemmnisfaktoren in der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit von Museen soll auf Basis einer qualitativen Erhebungsmethode, der Means-End-Analyse98, durchgeführt werden. Mit Hilfe dieser Methode können Kooperationshemmnisse identifiziert, erklärt und interpretiert werden. Welche Faktoren als kooperationshemmend gewertet werden, ist auf die in einem Museum verbreiteten kognitiven Strukturen, insbesondere Werthaltungen und Zielsetzungen zurückzuführen. Hochrangige Entscheidungsträger in Museen repräsentieren diese Werte und Ziele und leiten hieraus Entscheidungsstrukturen ab, die sie zur Bewertung von Kooperationen heranziehen. Mit Hilfe des Laddering-Verfahrens lässt sich ein mentales Modell erstellen, in dem der Zusammenhang zwischen den wahrgenommenen kooperationshemmenden Faktoren (Hemmnisfaktoren = Eigenschaften) und den im jeweiligen Museum zugrunde liegenden Werthaltungen und Zielsetzungen abgebildet werden kann. Die Entwicklung einer solchen mentalen Repräsentation dient in dieser Arbeit als Ansatz, um relativ komplexe Bewertungsprozesse im Rahmen von Kooperationsentscheidungen aus der Perspektive der beteiligten Entscheidungsträger abzubilden99. Der konkret durchgeführte Ablauf der vorliegenden empirischen Untersuchung orientiert sich am Prozess einer qualitativen Marktforschung100 und ist im Detail in Abbildung 13 dargestellt.

97

Vgl. Kepper 1994, S. 216 ff.; Lamnek 2010, S. 161 ff.

98

Vgl. zu Grundlagen der Means-End-Theorie insbesondere Kap. 4.2.

99

Vgl. hierzu auch Balderjahn/Schnurrenberger 1999, S. 5.

100 Vgl. hierzu Kap. 5.1.2.

198 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

Abbildung 13: Vorgehensweise der empirischen Untersuchung 1. Definitionsphase: • Formulierung der Problemstellung und des Untersuchungsziels (Kapitel 5.1)

2. Designphase: • Festlegung der Erhebungsmethode (Kapitel 5.2 und 5.3) • Gestaltung der Erhebungsinstrumente zur Durchführung einer Means-End-Analyse (Kapitel 5.4) − Problemzentrierte Interviews − Laddering-Interviews • Auswahl der Auskunftspersonen (Kapitel 5.5) 3. Erhebungsphase: • Durchführung der Untersuchung (Kapitel 5.6) Inhalte

1. Problemzentrierte Interviews (Kapitel 5.6.1)

Eigenschaft (Attribut = Hemmnisfaktoren)

2. Laddering-Interviews (Kapitel 5.6.2)

Nutzenkomponente (Konsequenzen) und Werthaltungen

4. Auswertungsphase: • Transkription und Auswertung der Ergebnisse

3. Inhaltsanalyse (Kapitel 5.6.3)

Kategorisierung

4. Hierarchical Value Map (Kapitel 5.6.4)

Aggregation

Means-End-Analyse

Methode

5. Kommunikationsphase: • Interpretation und Erstellung eines Forschungsberichts (Kapitel 5.7)

Quelle: In Anlehnung an Rohde 2007, S. 156.

Nachdem die Problemstellung und Zielsetzung für die empirische Untersuchung festgelegt worden ist (Kapitel 5.1), werden in einem nächsten Schritt innerhalb der Designphase (Kapitel 5.2 und Kapitel 5.3) die Erhebungsmethode, die Erhebungsinstrumente (Kapitel 5.4) sowie die Auswahl der Auskunftspersonen (Kapitel 5.5) bestimmt. Die in der Erhebungsphase (Kapitel 5.6) folgende Means-

E MPIRISCHE UNTERSUCHUNG

VON

K OOPERATIONSHEMMNISSEN | 199

End-Analyse wird in insgesamt vier Schritte untergliedert, die alle von der Verfasserin selbst durchgeführt wurden: Problemzentrierte Interviews, LadderingInterviews, Inhaltsanalyse und die Erstellung der Hierarchical Value Map. Die ersten beiden Teilschritte sind innerhalb der Erhebungsphase verortet, der dritte und vierte Teilschritt sind in der Auswertungsphase positioniert. Die einzelnen Teilschritte der Means-End-Analyse werden zunächst auf einer allgemeinen Basis vorgestellt und dann auf die vorliegende Untersuchung übertragen. Die Ergebnisse der jeweiligen Schritte bauen inhaltlich aufeinander auf, so dass die Reihenfolge eingehalten muss und kein Schritt übersprungen werden kann. In einem letzten Schritt werden die Ergebnisse zusammengefasst und interpretiert (Kapitel 5.7).

5.4

D ARSTELLUNG DER NOTWENDIGEN E RHEBUNGSINSTRUMENTE ZUR O PERATIONALISIERUNG DER M EANS -E ND K ETTEN -E LEMENTE

5.4.1

Problemzentrierte Interviews

Innerhalb der qualitativen Forschung existieren eine Vielzahl von Interviewformen, die sich jeweils durch unterschiedliche Akzente in Bezug auf die Umsetzung der Prinzipien Offenheit, Kommunikativität und Typisierung unterscheiden und damit unterschiedliche Anforderungen an die Interviewer stellen101. Für das vorliegende Forschungsvorhaben wurde die qualitative Methode des problemzentrierten Interviews nach Witzel102 genutzt103 und nicht, wie in zahlreichen Un101 Vgl. Helfferich 2011, S. 35. Die Autorin gibt einen Überblick über die Interviewvarianten in Stichworten und der weiterführenden Literatur. Vgl. ebd., S. 36 f. Siehe auch Hopf 2012, S. 349 ff.; Aghamanoukjan/Buber/Meyer 2009, S. 425 ff.; Lamnek 2010, S. 301 ff.; Kepper 1994, S. 36 ff. 102 Vgl. Witzel 1982, 66 ff. Diese Interviewform entwickelte Witzel im Rahmen einer problemzentrierten Forschungstechnik. „Bei diesem Verfahren handelt es sich um eine Methodenkombination bzw. -integration von qualitativem Interview, Fallanalyse, biographischer Methode, Gruppendiskussion und Inhaltsanalyse.“ Witzel 1985, S. 230. In der vorliegenden empirischen Untersuchung soll lediglich das problemzentrierte

Interview

Anwendung

finden

und

näher

betrachtet

werden.

Kurz/Stockhammer/Fuchs/Meinhard weisen darauf hin, dass das „problem-centered

200 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

tersuchen auf Grundlage der Means-End-Analyse, die Repertory-Grid-Methode zur Generierung von Eigenschaften bzw. Attributen. Die Repertory-GridMethode bietet sich insbesondere an, wenn Eigenschaften, die beispielsweise mit einer Marke in Verbindung gebracht werden, offengelegt werden sollen. Hierzu werden den Probanden innerhalb mehrerer Befragungsrunden Marken-Tripel vorgelegt, zu denen die befragten Personen Merkmale nennen.104 Diese Vorgehensweise ist aufgrund der Neuartigkeit der vorliegenden Untersuchung von Hemmnisfaktoren bei horizontalen Kooperationen nicht geeignet, da den befragten Personen keine Kooperationsprojekte im Vergleich dargestellt werden können. Zielsetzung ist eine grundsätzliche Generierung von Hemmnisfaktoren im kognitiven Entscheidungsspielraum der befragten Entscheidungsträger. Kennzeichnend für problemzentrierte Interviews ist, dass den Auskunftspersonen sehr weitgehende und freie Artikulationsmöglichkeiten gegeben werden können, die einem offenen Gespräch gleichen. Diese Art von Interview konzentriert sich auf eine bestimmte Problemstellung, die vom Interviewer vorgestellt wird. Im Laufe des Gesprächs kommt der Interviewer immer wieder auf diese eingeführte Thematik zurück.105 In der vorliegenden empirischen Untersuchung hat die Verfasserin eigenständig alle problemzentrierten Interviews, sowie die darauf folgenden Schritte der qualitativen Marktforschung durchgeführt.

interview“ nicht in der englischsprachigen Forschungstradition in Erscheinung tritt. In der angloamerikanischen wissenschaftlichen Literatur zählt das problemzentrierte Interview zu den „semi-structured interviews“, da qualitative Interviews hier nur grob anhand der unterschiedlichen Standardisierungsgrade unterschieden werden. Vgl. Kurz/Stockhammer/Fuchs/Meinhard 2009, S. 465. 103 Problemzentrierte Interviews finden beispielsweise auch im Business-to-Business Marketing zur Erhebung von Akzeptanztreibern und -barrieren beim Application Service Providing Anwendung. Kurz/Stockhammer/Fuchs/Meinhard 2009, S. 466. 104 Vgl. zur Repertory-Grid-Methode insbesondere Kelly 1955 passim; MüllerHagedorn/Vornberger 1979, S. 196 f.; Hermann 1996, S. 500 ff.; Rohde 2007, S. 156 f. 105 Vgl. Mayring 2002, S. 66. Wie im Rahmen der quantitativen Marktforschung üblich, geht der Forscher nicht ohne theoretisch-wissenschaftliches Vorverständnis in die Datenerhebung. Er bereitet sich im Vorfeld der problemzentrierten Interviews durch Literaturrecherche, eigene Erkundungen im Untersuchungsfeld und durch die Ermittlung von Expertenwissen auf die Studie vor. Vgl. Lamnek 2010, S. 332 f. sowie Lederle 2008, S. 145.

E MPIRISCHE UNTERSUCHUNG

VON

K OOPERATIONSHEMMNISSEN | 201

Bei der Nutzung des problemzentrierten Interviews geht es „weder um Sondierung von Persönlichkeitsmerkmalen noch um eine klinische Zielsetzung“106, die teilweise im Zentrum anderer qualitativer Interviewformen stehen, sondern um „individuelle und kollektive Handlungsstrukturen und Verarbeitungsmuster gesellschaftlicher Realität“107. Durch die stärkere Thematisierung kritischer Inhalte und eine entsprechende Kommunikation mit der Auskunftsperson verweist dies ebenfalls noch einmal auf eine höhere Problemorientierung des Interviewers hin108. Er gibt seine in anderen Formen von qualitativen Interviews übliche Zurückhaltung auf und versucht durch eine dialogische Gesprächsführung Begründungen, Erklärungen, Urteile und Meinungen der Auskunftsperson deutlich in die Befragung zu integrieren. Durch diese Vorgehensweise entsteht die Möglichkeit, kausale Zusammenhänge zu erfassen und nachfolgende Interpretationsschwierigkeiten vorzubauen.109 Insbesondere im Hinblick auf die hier untersuchte Problemstellung, erscheint diese Art des Interviews besonders geeignet, da sich die Thematisierung eher auf negativ besetzte Faktoren bezieht. Das problemzentrierte Interview basiert auf drei Grundprinzipien, die ebenfalls in der vorliegenden Untersuchung beachtet worden sind: Problemzentrierung, Gegenstandsorientierung und Prozessorientierung. Die Problemzentrierung meint, dass sich der Forscher die wesentlichen objektiven Aspekte der Problemstellung bereits vor dem Interview erarbeitet hat und somit in der Lage ist, gezielte Nachfragen zu formulieren110. Es können somit komplexe Vermittlungsprozesse von Handlungs- und Bewertungsmustern

106 Witzel 1982, S. 67. 107 Witzel 1982, S. 67. 108 Vgl. Witzel 1982, S. 69 sowie Kepper 1994, S. 45. Helfferich spricht als Forschungsgegenstand des problemzentrierten Interviews von einem „problemorientierten Sinnverstehen“. Siehe hierzu Hellferich 2011, S. 45, die einen Überblick über die wichtigsten Interviewformen nach differenzierenden Merkmalen gibt. 109 Vgl. Witzel 1982, S. 49 f. Witzel konstatiert in seinen Ausführungen: „Unserer Meinung nach sind aber gerade Verständnisfragen, Zurückspiegeln von Diskrepanzen und Widersprüchen […] neben der Bitte um weitere Explizierungen in einem Gespräch notwendig, wo ständig – gemäß den Annahmen der dokumentarischen Methode der Interpretation – Interpretationsprobleme aufgrund der Indexikalität der Sprache existieren.“ Witzel 1982, S. 50. Gerade die „Rückgreif-Fragen“ ermöglichen es, die thematische Zentrierung zu garantieren. Vgl. Witzel 1982, S. 50. 110 Vgl. Mayering 2002, S. 68. Siehe zum Prinzip der Offenheit in der qualitativen Marktforschung auch Kapitel 5.2.4.

202 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

aufgedeckt und Relevanzkriterien aus der Perspektive der Auskunftspersonen erfasst werden111. Wie aus den vorangegangenen Kapiteln ersichtlich, wurden die wesentlichen Aspekte der Thematik der horizontalen Zusammenarbeit, sowohl im musealen als auch nicht-musealen Bereich, eingehend analysiert. Diese thematische Auseinandersetzung machte eine Problemzentrierung der Interviews möglich, da durch fokussiertes Nachfragen die relevanten Aspekte zu kooperationshemmenden Faktoren erfasst werden konnten. Mit der Gegenstandsorientierung wird auf die Flexibilität der Methode des problemzentrierten Interviews bezüglich der untersuchten Problemstellung hingewiesen. Die konkrete Ausgestaltung kann an den jeweiligen Forschungsgegenstand angepasst werden, so dass keine vorgefertigten Instrumente übernommen werden müssen.112 Bei der untersuchten Thematik erweist sich dieses Grundprinzip des problemzentrierten Interviews als besonders hilfreich, da es sich bei den befragten Personen und den jeweils thematisierten Kooperationsprojekten, um sehr individuelle und eigenständige Projekte handelt. Eine festgelegte Vorgehensweise hätte die Ergründung der hier behandelten Problemstellung eher erschwert. Die Prozessorientierung als drittes Kriterium, bezieht sich auf den gesamten Forschungsablauf. „Es geht um die flexible Analyse des wissenschaftlichen Problemfeldes, eine schrittweise Gewinnung und Prüfung von Daten, wobei Zusammenhang und Beschaffenheit der einzelnen Elemente sich erst langsam und in ständigem reflexivem Bezug auf die dabei verwandten Methoden herausschälen.“113 Mayring weist darauf hin, dass Witzels Grundprinzipien noch durch das Prinzip der Offenheit ergänzt werden sollten, d.h., dass die befragte Person frei und ohne vorstrukturierte und -formulierte Antwortalternativen formulieren können soll114. In einem weiteren Schritt wird der Ablauf der problemzentrierten Interviews erläutert, der in vier Phasen115 untergliedert werden kann: Einleitung, Haupter-

111 Vgl. Witzel 1982, S. 70. 112 Vgl. Witzel 2000, S. 3. Das problemzentrierte Interview wird in einen Zusammenhang mit einer Methodenkombination gestellt, wobei allerdings das Interview als wichtigstes Instrument gilt. Vgl. Witzel 2000, S. 3. 113 Witzel 1982, S. 71. Witzel verweist hier auf einen Verstehensprozess, der sich durch den kommunikativen, dialogischen Austausch im Interview herausbildet. 114 Vgl. Mayring 2002, S. 68. 115 Den vier Phasen des problemzentrierten Interviews kann noch eine Phase 0 vorgeschaltet werden, in der den Auskunftspersonen ein standardisierter Kurzfragebogen

E MPIRISCHE UNTERSUCHUNG

VON

K OOPERATIONSHEMMNISSEN | 203

zählphase: allgemeine Sondierung, Nachfragephase: spezifische Sondierung und Ad-hoc-Fragen. Am Anfang des problemzentrierten Interviews steht die Formulierung und Analyse der zu untersuchenden Problemstellung116, sowie die darauf folgende gegenseitige Verständigung zwischen Interviewer und befragter Person über das Forschungsvorhaben (Einleitung)117. Der zu diesem Zeitpunkt vorliegende Interviewleitfaden118 beinhaltet die zentralen Aspekte, wie beispielsweise die einzelnen Gesprächsthematiken, eine sinnvolle Reihenfolge oder auch Formulierungsvorschläge119. In der darauf folgenden Haupterzählphase (allgemeine Sondierung) kommt es zu einer Spezifizierung der wesentlichen Themenbereiche und Zusammenhänge120. „Allgemeine Sondierungen signalisieren damit den Befragten nicht nur immer wieder den gewünschten Detaillierungsgrad des Gesprächs, sondern verdeutlichen dessen inhaltliche Zielsetzung und stimulieren den narrativen Fluss.“121 In der dritten Phase (Nacherzählphase) wird durch die Kommunikationsstrategie der spezifischen Sondierung versucht Erzählfrequenzen, Darstellungsvarianten sowie stereotype Wendungen der befragten Person nachzuvollziehen und zu deuten. Der Interviewer kann folgende Gesprächstechniken anwenden: Zu-

vorgelegt wird. Der Fragebogen kann der Erleichterung des Gesprächseinstiegs dienen. Vgl. weitere Ausführungen bei Lamnek 2010, S. 334 f.; Kepper 1994, S. 45 und ausführlich Witzel 1982, S. 89 f. In der vorliegenden Untersuchung wurde diese Phase allerdings nicht berücksichtigt. 116 Vgl. Kohli 1978 zitiert nach Mayring 2002, S. 68. Folgende vier Vorteile bietet eine offene Gesprächsführung: 1. Überprüfung, ob der Interviewer von den befragten Personen verstanden wurde, 2. die Befragten haben die Möglichkeit, ihre subjektiven Sichtweisen und Interpretationen darzustellen, 3. die Befragten können kognitive Strukturen aus dem Gesprächszusammenhang erarbeiten sowie 4. kann die Interviewsituation von den befragten Personen thematisiert werden. Vgl. Mayering 2002, S. 68. 117 Vgl. Witzel 1982, S. 94. Der Interviewer sollte in dieser Phase noch einmal darauf hinweisen, dass er keine Wissensfragen stellt, sondern dass die befragte Person aus ihrer subjektiven Perspektive erzählen soll. Vgl. Witzel 1982, S. 94. 118 Der Interviewleitfaden für die konkrete Untersuchung befindet sich im Anhang I. 119 Vgl. Mayring 2002, S. 69. 120 Vgl. Witzel 1982, S. 98. 121 Witzel 1982, S. 99. Interviewtextbeispiele finden sich bei Witzel 1982, S. 99 ff.

204 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

rückspiegelung, Verständnisfragen und Konfrontation. Unter einer Zurückspiegelung wird die Zusammenfassung einer Erzählpassage durch den Interviewer verstanden. Der Interviewer macht dem Befragten ein Interpretationsangebot und eröffnet ihm hiermit die Möglichkeit, das Gesagte nachträglich zu kontrollieren, zu modifizieren oder auch zu korrigieren. Mit Hilfe von Verständnisfragen und Konfrontationen hat der Interviewer die Möglichkeit, ausweichende, versteckte oder auch widersprüchliche Antworten zu sondieren, um damit zu präziseren Interpretationen zu kommen.122 Ad-hoc-Fragen können in der vierten Phase eingesetzt werden, falls die Auskunftsperson bestimmte problemrelevanten Themenbereiche noch nicht angesprochen hat oder das gesammelte Datenmaterial für den Interviewer noch keine erschöpfende Auskunft über die relevante Problembereiche des Leitfadens gibt123. Die Datenerfassung eines problemzentrierten Interviews kann mittels eines Kurzfragebogens, eines Leitfadens, einer Tonbandaufzeichnung und einem Postskriptum geschehen124. Im vorliegenden Fall wurde eine Tonbandaufnahme genutzt, um das Interview aufzuzeichnen und später zu transkribieren. Das Postskriptum wurde genutzt, um weitere Angaben zu dem geführten Gespräch festzuhalten, wie beispielsweise Gespräche vor und nach dem Einschalten des Gerätes, Rahmenbedingungen der Interviewsituation oder auch Aufzeichnungen zu Gestik, Mimik und Motorik.125 Die gesammelten Daten werden abschließend einer Auswertung unterzogen126. In der vorliegenden Untersuchung wurden die Ergebnisse der Erhebungsphase genutzt, um hierauf die nachfolgenden Laddering-Interviews aufzubauen. Es konnten während des problemzentrierten Interviews, aus dem Gesprächsfluss heraus, Hemmnisfaktoren (Attribute) extrahiert und gesammelt. Auf der Grundlage der identifizierten Hemmnisfaktoren wurde dann mit Hilfe von LadderingInterviews Abstraktionsleitern gebildeten. An dieser Vorgehensweise zeigt sich ein weiteres Mal, dass es um einen problemzentrierten Verständnisprozess geht.

122 Vgl. Witzel 1982, S. 100 f. sowie Lamnek 2010, S. 333 ff. und Kepper 1994, S. 46. 123 Vgl. Witzel 1982, S. 106. 124 Vgl. Lamnek 2005, S. 366 der die vier Techniken der Datenerfassung kurz vorstellt. 125 Vgl. Witzel 1982, S. 89 ff.; Lamnek 2010, S. 362 f. 126 Witzel untergliedert die Auswertung in drei Stufen: methodologische Kommentierung, kontrollierte Interpretation sowie vergleichende Systematisierung. Vgl. Witzel 1982, S. 108 ff.

E MPIRISCHE UNTERSUCHUNG

VON

K OOPERATIONSHEMMNISSEN | 205

Es werden gezielt Faktoren aus dem Interview herausgefiltert und einer tieferen Untersuchung unterzogen. Im folgenden Abschnitt wird die Methode und Vorgehensweise von Laddering-Interviews vorgestellt. 5.4.2

Laddering-Interviews

Die Laddering-Technik stellt eine besondere qualitative Gesprächsmethodik dar, bei der ausgehend von Schlüsselattributen (Eigenschaften), insbesondere Hemmnisfaktoren in der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit von Museen, die Bedeutung und Relevanz dieser Attribute für die Auskunftsperson ermittelt werden können127. Basierend auf dem Means-End-Chain-Modell werden in einem ersten Schritt die Attribute identifiziert128, welche dann die Grundlage für die Laddering-Interviews bilden.129 Mittels der besonderen Anwendung der „Warum-Frage-Technik“ können hierarchisch organisierte Kognitionen der befragten Personen systematisch generiert und analysiert werden130. „Unterstellt wird eine hierarchische Struktur von konkreten Objektattributen über die sich daraus ergebenden (antizipativen) Konsequenzen hin zu abstrakten Zielen und Werten.“131 Liebel beschreibt diesen Vorgang bildlich, in dem man im Interview eine Bedeutungsebene bzw. Stufe nach der anderen erklimmt132. Balderjahn und Schnurrenberger sprechen in diesem Zusammenhang von Abstraktionsleitern, die aus einer Kette hierarchisch aufgebauter assoziativer Verknüpfungen bestehen133. Bei der

127 Vgl. Liebel 2007, S. 458. 128 Siehe hierzu Kapitel 4.2.2.1. 129 Vgl. Liebel 2007, S. 458. 130 Vgl. Grunert/Sørensen 1996, S. 8; Balderjahn/Schnurrenberger 1999, S. 8. 131 Balderjahn/Schnurrenberger 1999, S. 8. Siehe hierzu auch Herrmann 1996, S. 90; Liebel 2007, S. 458. 132 Vgl. Liebel 2007, S. 458. 133 Vgl. Balderjahn/Schnurrenberger 1999, S. 8. Olson/Reynolds beschreiben diese Vorgehensweise folgendermaßen: „The purpose of laddering is to force the consumer up the ladder of abstraction – that is to uncover structural aspects of consumer knowledge as modeled by means-end-chain“. Olson/Reynolds 1983, S. 822. Bei dieser Form des Laddering handelt es sich um die „klassische“ Form des Bottom-upLaddering. Die Abstraktionsleitern werden also von der Eigenschaft ausgehend hin zur Werthaltung als Zielpunkt gebildet. Bei der Variante des Top-Down-Laddering, werden die durch das Bottom-up-Laddering generierten Werthaltungen als Basis ge-

206 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

Laddering-Technik handelt es sich um eine Standard-Methode mit dem Ziel mentale Strukturen zu schätzen134 und Hinter- und Bestimmungsgründe menschlichen Agierens zu analysieren135. Es können verschiedene Laddering-Techniken zur Generierung der Laddering-Daten unterschieden werden: zum einen das Hard-Laddering und zum anderen das Soft-Laddering136. Unter Hard-Laddering werden schriftliche oder computergestützte137 Erhebungen auf Basis von Fragebögen verstanden. Grunert/Grunert/Sørensen beschreiben die Vorgehensweise des Hard-Laddering wie folgt: „[…] ’hardladdering’ then refers to interviews and data collection techniques where the respondent is forced to produce ladders one by one, and give answers in such a way the sequence of the answers reflects increasing levels of abstraction“.138 Problematisch an dieser Vorgehensweise ist, dass die befragten Personen das Prinzip der Laddering-Fragebögen im Vorfeld richtig verstehen müssen, um ‚auf sich alleingestellt’ die Abstraktionsleitern bilden zu können139. Unter Soft-Laddering140 wird die Erhebung der Laddering-Daten durch die Interaktion mit einem Interviewer verstanden. Diese Form der Laddering-

nommen und dann durch deduktive „Wie-Fragen“ auf Eigenschaften zurückgeführt. Durch diese Vorgehensweise ist es möglich zu analysieren, welche Mittel die befragte Person als geeignet ansieht, bestimmte Ziele (Werthaltungen) zu realisieren. Ziel dieser Form der Fragetechnik ist es, weitere und neue Attribute auf der Eigenschaftsebene zu generieren, die beispielsweise zu einer innovativen Markengestaltung genutzt werden können. Vgl. hierzu Gutman 1997, S. 550 ff. sowie Rohde 2007, S. 158 f. 134 Vgl. Gengler/Reynolds 1995, S. 20. 135 Vgl. Gruber/Voss/Balderjahn/Reppel 2009, S. 571. 136 Vgl. Grunert/Grunert 1995, S. 216 f. und S. 223. 137 Vgl. zur computergestützten Erhebung von Laddering-Daten den Beitrag von Gruber/Voss/Balderjahn/Reppel 2009 passim, insbesondere zum Hard-Laddering S. 576 ff. 138 Grunert/Grunert/Sørensen 1995, S. 11 139 Vgl. Grunert/Grunert 1995, S. 216, Gruber/Voss/Balderjahn/Reppel 2009, S. 578. 140 Gruber/Voss/Balderjahn/Reppel stellen in ihrem Beitrag einen computergestützten Ansatz des Soft-Laddering vor, sogenannte „Online Laddering-Interviews“. Die persönlichen Laddering-Interviews können in Form von text-, audio- oder videobasierten Echtzeit-Diskussionen (Chats) durchgeführt werden. Siehe zur Umsetzung sowie

E MPIRISCHE UNTERSUCHUNG

VON

K OOPERATIONSHEMMNISSEN | 207

Technik hält für die Auskunftsperson größere Freiheitsgrade bezüglich der Struktur und des Inhalts bereit141. „We may designate this type of interview, where the respondent’s natural flow of speech is restricted as little as possible, […].”142 Der Interviewer kann nach Beendigung des Interviews ein Ziel-MittelKetten-Modell nutzen, um die Informationen aus dem Interview zu strukturieren. Beide Formen der Laddering-Methoden zur Erhebung von Ziel-Mittel-Ketten gelten als valide143, wobei die Methode des Soft-Laddering in der Anwendung leichter durchführbar ist144. Kritisch zur Vorgehensweise des Soft-Laddering ist anzumerken, dass der Interviewer durch seine Interpretationen den Inhalt verändern und es somit zu Messfehlern kommen kann145. Problematisch bei der Anwendung der unterschiedlichen Laddering-Techniken insgesamt ist, dass die generierten Attribute und die darauf basierenden kognitiven Strukturen sehr unterschiedlich ausfallen können. In der wissenschaftlichen Forschung ist bisher allerdings noch keine Möglichkeit gefunden worden, eine Technik zu identifizieren, die zum „richtigen“ Ergebnis führt.146 Reynolds und Gutman konstatieren, dass auch auf Seiten der befragten Person zwei Hauptprobleme auftreten können. Zum einen kann es sein, dass die befragte Person nicht auf die „Warum“-Fragen eingeht und antwortet. Folglich ist es nicht möglich, eine weitere Bedeutungsebene zu erreichen, um letztlich auf eine determinierende Werthaltung zu schließen.147 Ursächlich für diese Schwierigkeit kann sein, dass bei den interviewten Personen nur ein schwach ausgeprägtes Bewusstsein für individuelle Handlungsmotive vorliegt und die Konsequenzen aus den persönlichen Handlungen nicht artikuliert werden können. Eine zweite Schwierigkeit kann auftreten, wenn

den Vor- und Nachteilen dieser Vorgehensweise Gruber/Voss/Balderjahn/Reppel 2009, S. 572. 141 Vgl. Sørensen/Grunert 1994, S. 7. 142 Grunert/Grunert/Sørensen 1995, S. 11. 143 Vgl. Botschen/Thelen 1998, S. 336. 144 Vgl. Sørensen/Grunert 1994, S. 7; Grunert/Grunert 1996, S. 216. 145 Vgl. hierzu auch die Ausführungen bei Grunert/Grunert/Sørensen 1995, S. 12. 146 Vgl. Grunert/Grunert/Sørensen 1995, S. 8. Die Autoren diskutieren welche verschiedenen Möglichkeiten ein Interviewer nutzen kann, um dieser Problematik zu begegnen. Siehe Grunert/Grunert/Sørensen 1995, S. 9 ff. 147 Vgl. Reynolds/Gutman 1988, S. 16. Siehe auch zu einer Diskussion über die zentralen Probleme bei Laddering-Interviews Ajzen/Madden 1986, S. 453 ff.; Grunewald/Lockhead 1980, S. 225 ff. Walker/Olsen 1991, S. 111 ff. sowie Herrmann 1996, S. 90 ff.

208 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

durch das Interview sehr persönliche Themenbereiche angesprochen werden, über die die Auskunftsperson nicht ohne weiteres eine freizügige Auskunft geben möchte148. Um auf die Schwierigkeiten innerhalb des Laddering-Interviews reagieren zu können, wird neben einer präzisen Vorbereitung des Gesprächs auf die Möglichkeit hingewiesen, bestimmte Techniken der Gesprächsführung anzuwenden, die auch in der vorliegen Untersuchung durch die Verfasserin genutzt wurden149. •

•

•

•

Der Auskunftsperson wird eine konkrete erlebte Situation vor Augen geführt, was zu einer Erleichterung bei der Einschätzung des eigenen Verhaltens führen kann. Der Interviewer postuliert das Fehlen einer bereits genannten Eigenschaft. Falls die interviewte Person den gedanklich nächsten Schritt zu einer weiteren Bedeutungsebene nicht allein durchführen kann, hat der Interviewer die Möglichkeit zu erfragen, wie sich die befragte Person verhalten würde, wenn das Attribut nicht vorhanden wäre. Auf diese Weise werden Alternativen aufgezeigt. Als Ankerpunkt für Laddering-Interviews dienen die zuvor generierten Attribute. Im manchen Fällen erweist es sich allerdings als zweckmäßig ein sogenanntes negatives Laddering durch zuführen, also zu erfragen, warum diese Eigenschaft als nicht relevant erachtet wird. Diese Art der Fragestellung ist relevant, wenn Auskunftspersonen nicht artikulieren können, warum sie handeln wie sie handeln. Um Auskunftspersonen zu ermutigen, kritisch über ihr Verhalten nachzudenken, besteht die Möglichkeit in der Gesprächsführung, der befragten Person vergangene Ereignisse und Erlebnisse vor Augen zu führen.

148 Vgl. Reynolds/Gutman 1988, S. 15 f. Die Autoren zeigen drei Möglichkeiten auf, wie mit dieser Problematik umgegangen werden kann: 1. Das Gespräch in der Dritten-Person weiterführen, um eine Situation, wie in einem Rollenspiel zu erzeugen. 2. Das Gespräch wird auf einen anderen persönlichen Tatbestand gelenkt, über den die Auskunftsperson weniger gehemmt Auskunft gibt. 3. Der Interviewer macht sich einen Vermerk über die angesprochene Problematik und kommt zu einem späteren Zeitpunkt wieder darauf zurück. 149 Vgl. zu den folgenden Ausführungen insbesondere Reynolds/Gutman 1988, S. 16 ff.; Herrmann 1996, S. 90 ff. sowie Rohde 2007, S. 170 ff. Reynolds/Gutmann 1988 sowie Herrmann 1996 zeigen in diesem Zusammenhang beispielhafte Gesprächsführungen auf.

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Eine prospektive Befragungstechnik eignet sich im Rahmen von LadderingInterviews, wenn die Auskunftsperson sich nur zögerlich über Gefühle oder andere sensible Themen äußern kann. Die befragte Person wird aufgefordert, das wahrscheinliche Verhalten von ihr bekannten dritten Personen unter diesen Umständen zu beschreiben. Der Interviewer hat die Möglichkeit, durch den Einsatz von gezieltem Schweigen, das Gespräch zu unterbrechen. Auskunftspersonen reagieren in einer solchen Situation häufig mit Weitersprechen, um die Gesprächslücke zu füllen und auf diese Weise das bereits Gesagte kritisch zu überdenken und evtl. zu konkretisieren. Durch eine Zusammenfassung des Gesagten kann der Interviewer eine ähnliche Reaktion erreichen und somit die Aussagen präzisieren.

Um aus den durchgeführten Laddering-Interviews neben den Attributen bzw. Eigenschaften auch Nutzenkomponenten und Werthaltung zu identifizieren, die die Basis für die Überführung in Means-End-Ketten bilden, ist eine Interpretation des Materials mittels einer Inhaltsanalyse notwendig. Diese wird im nächsten Schritt dargestellt. 5.4.3

Qualitative Inhaltsanalyse

Die qualitative Inhaltsanalyse150, als verbindende Methode des hermeneutischinterpretativen151 und des empirisch-erklärenden152 Ansatzes, bildet die Grundlage für die Auswertung, der in den Laddering-Interviews gewonnen Datenbasis. Die Form der Inhaltsanalyse ermöglicht eine qualitative Auswertung der transkribierten Interviews, ohne dass der eigentliche Sinn des Gesagten außer Acht gelassen wird, da die Auswertung des Datenmaterials methodisch kontrol-

150 „Inhaltsanalyse ist eine Methode der Datenerhebung zur Aufdeckung sozialer Sachverhalte, bei der durch die Analyse eines vorgegeben Inhalts (z.B. Text, Bild, Film) Aussagen über den Zusammenhang seiner Entstehung, über die Absicht seines Senders, über die Wirkung auf den Empfänger und/oder auf die soziale Situation gemacht werden.“ Atteslander 2010, S. 203. 151 Vgl. zu Hermeneutik beispielsweise auch Geldsetzer 1994, S. 124 ff.; Petri 1976, S. 143 ff. Herrmann 1996, S. 95 ff. zur hermeneutisch-interpretativen Inhaltsanalyse. 152 Vgl. hierzu Berelson/Lazarsfeld 1948, S. 5 ff.; Mayntz/Holm/Hübner 1978, S. 161 ff.; Osgood 1959, S. 40 ff. sowie die Ausführungen von Herrmann 1996, S. 97 ff. und Atteslander 2010, S. 195 f.

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liert und schrittweise erfolgt153. Der Vorteil der qualitativen Inhaltsanalyse ist, dass die zur Interpretation erforderlichen Kategorien nicht ex-ante, sondern auf Basis des vorliegenden Textes gebildet werden. Der Grundgedanke der qualitativen Inhaltsanalyse besteht somit darin, Texte systematisch zu analysieren, in dem das Material Schritt für Schritt bearbeitet wird, unter Berücksichtigung eines Kategoriensystems, welches theoriegeleitet am Datenmaterial entwickelt worden ist154. Mayring entwickelt für die Vorgehensweise der qualitativen Inhaltsanalyse ein allgemeines Ablaufmodell, das sich insgesamt in elf Stufen155 untergliedert. Durch die Festlegung eines Ablaufmodells wird die Stärke der qualitativen Inhaltsanalyse gegenüber anderen qualitativen Interpretationsverfahren deutlich. Die qualitative Inhaltsanalyse ist in einzelne, vorher festgelegte, Teilschritte zerlegbar und wird dadurch für Dritte nachvollziehbar und damit intersubjektiv überprüfbar. Hierdurch lässt sie sich auf andere Problemstellungen übertragen, wird für andere Forschungsfragen nutzbar und kann folglich als wissenschaftliche Methode gelten.156 In Abbildung 14 wird das inhaltsanalytische Ablaufschema dargestellt.

153 Vgl. hierzu Mayring 1985, S. 187 ff.; ders. 2002, S. 114 ff.; ders. 2010, S. 48 ff. und auch Atteslander 2010, S. 195 ff. 154 Vgl. Mayring 2002, S. 114. 155 Die einzelnen Stufen werden im Detail bei Mayring beschrieben. Vgl. hierzu Mayring 2010, S. 48 ff.; siehe auch Lamnek 2010, S. 471 ff. 156 Vgl. Mayring 2010, S. 59. Der Autor weist noch darauf hin, dass der Ablauf jeweils an das konkrete Material und die jeweilige Fragestellung angepasst werden muss, die elf Teilschritte allerdings als Orientierung gelten.

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Abbildung 14: Allgemeines inhaltsanalytisches Ablaufschema

Festlegung des Materials Analyse der Entstehungssituation Formale Charakteristika des Materials Richtung der Analyse Theoretische Differenzierung der Fragestellung Bestimmung der Analysetechnik(en) und Festlegung des konkreten Ablaufmodells Definition der Analyseeinheiten Analyseschritte mittels des Kategoriensystems Zusammenfassung

Explikation

Strukturierung

Rücküberprüfung des Kategoriensystems an der Theorie und Material Interpretation der Ergebnisse in Richtung der Hauptfragestellung Anwendung der inhaltsanalytischen Gütekriterien

Quelle: Mayring 2010, S. 60.

Für die Interpretation der Laddering-Interviews ist insbesondere die Stufe „Analyseschritte mittels des Kategoriensystems“157 von großer Bedeutung und soll im Folgenden näher betrachtet werden, da sich diese Stufe explizit auf die Interpretation von Datenmaterial bezieht. Mayring empfiehlt zur Analyse des Materials folgende drei Grundformen des Interpretierens: Zusammenfassung, Explikation und Strukturierung. Diese Grundformen stellen die grundsätzlichen Wege dar, um ein fremdes Datenmate-

157 Vgl. hierzu beispielsweise Herrmann 1996, S. 101 ff., der eben diese Stufe detailliert beschreibt.

212 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

rial zu erforschen.158 In Tabelle 18 werden die Zielsetzungen dieser Interpretationstechniken zunächst beschrieben. Tabelle 18: Die drei Grundformen des Interpretierens Grundformen des Interpretierens Zusammenfassung

Explikation

Strukturierung

Zielsetzung Ziel der Analyse ist es, das Material so zu reduzieren, dass die wesentlichen Inhalte erhalten bleiben und durch die Abstraktion einen überschaubaren Corpus zu schaffen, der immer noch das Abbild des Grundmaterials ist. Ziel der Analyse ist es, zu einzelnen fraglichen Textteilen (Begriffen, Sätzen,…) zusätzliches Material heranzutragen, das das Verständnis erweitert, das die Textstelle erläutert, erklärt, ausdeutet. Ziel der Analyse ist es, bestimmte Aspekte aus dem Material herauszufiltern, unter vorher festgelegten Ordnungskriterien: einen Querschnitt durch das Material zu legen oder das Material aufgrund bestimmter Kriterien einzuschätzen

Quelle: Mayring 2010, S. 65.

Im Folgenden sollen nun die einzelnen qualitativen Techniken des Interpretierens dargestellt werden. ad 1: Zusammenfassung Das Grundprinzip der zusammenfassenden Inhaltsanalyse ist es, das Datenmaterial schrittweise auf unterschiedliche Abstraktionsebenen zu transformieren. Für dieses schrittweise Abstrahieren lässt sich folgendes Ablaufmodell formulieren:

158 Vgl. Mayring 1985, S. 193 ff.; ders. 2010, S. 63 ff.

E MPIRISCHE UNTERSUCHUNG

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Abbildung 15: Ablaufmodell der zusammenfassenden Inhaltsanalyse

1

Bestimmung der Analyseeinheiten

Ein Schritt bei großen Mengen

2

Paraphrasierung der inhaltstragenden Textstellen

3

• Bestimmung des angestrebten Abstraktionsniveaus • Generalisierung der Paraphrasen unter diesem Abstraktionsniveau

4

1. Reduktion durch Selektion, Streichen bedeutungsgleicher Paraphrasen

5

2. Reduktion durch Bündelung, Konstruktion, Integration von Paraphrasen auf dem angestrebten Abstraktionsniveau

6

Zusammenstellung der neuen Aussagen als Kategoriensystem

7

Rücküberprüfung des zusammenfassenden Kategoriensystems am Ausgangsmaterial

Quelle: Mayring 2010, S. 68.

In einem ersten Schritt werden die Analyseeinheiten des Datenmaterials bestimmt. Das Datenmaterial, z.B. transkribierte Interviews, wird hierzu auf die inhaltstragenden Textelemente durch die Eliminierung der irrelevanten Textpassagen reduziert (Paraphrasierung). Die verbleibenden Textstellen müssen auf eine einheitliche Sprachebene transformiert werden und in einer grammatikalischen Kurzform formuliert werden. Im Anschluss an diesen Arbeitsschritt werden für die folgenden zwei Reduktionsschritte Abstraktionsniveaus bestimmt. Durch diese Schritte entstehen inhaltsgleiche Paraphrasen, die zusammengefasst bzw. durch einen geeigneten Oberbegriff ersetzt werden können. Nach diesen Reduktionsschritten muss durch den Forscher überprüft werden, ob der originäre Inhalt des Materials noch durch die erarbeiteten Paraphrasen wiedergeben wird, da alle ursprünglichen Paraphrasen im Kategoriensystem wieder auffindbar sein müssen. Bei großen Materialmengen, ist es häufig nicht möglich, die gesamten inhaltstragenden Textstellen zu paraphrasieren. In diesem Fall können mehrere

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Arbeitsschritte zusammengefasst werden und die Textstellen werden direkt auf das zuvor festgelegte Abstraktionsniveau umgewandelt.159 ad 2: Explikation Mit der zusammenfassenden Inhaltsanalyse wird das Ziel verfolgt, das Datenmaterial zu reduzieren, wohingegen mit der Explikation interpretationsbedürftige Textstellen mit zusätzlichem Material angereichert werden, um diese zu erklären, zu erläutern und verständlich zu machen. Als Explikationstechniken lassen sich hier eine enge und eine weite Kontextanalyse unterscheiden. Abbildung 16 zeigt zunächst das Ablaufmodell der explizierenden Inhaltsanalyse. In einem nächsten Schritt wird kurz auf die beiden Techniken der Kontextanalysen eingegangen.

159 Vgl. zu diesem Teilschritt insbesondere Mayring 2010, S. 66 ff. sowie Herrmann 1996, S. 100. Mayring geht in seinen Ausführungen noch auf die induktive Kategorienbildung ein, die sich für die qualitative Inhaltsanalyse als sehr fruchtbar erwiesen hat. Vgl. hierzu Mayring 2010, S. 83 ff.

E MPIRISCHE UNTERSUCHUNG

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Abbildung 16: Ablaufmodell der explizierenden Inhaltsanalyse

1

2

3

4

Bestimmung der Auswertungseinheit, d.h. der zu explizierenden Textstellen

Lexikarisch-grammatische Definition der Textstelle

Bestimmung des zulässigen Explikationsmaterials

Materialiensammlung

Enge Kontextanalyse

Weite Kontextanalyse

Direktes Textumfeld

Zusatzmaterial über den Text hinaus

5

6

Formulierung der explizierenden Paraphrase(n)

Überprüfung, ob die Explikation ausreicht

Quelle: Mayring 2010, S. 87.

Zunächst wird die Textstelle festgelegt, welche einer weiteren Explikation bedarf. Anschließend wird überprüft, ob die Textstelle durch eine grammatikalische oder eine lexikalische Analyse erklärt werden kann. In einem dritten Schritt wird bestimmt, welche zusätzlichen Materialquellen zu einer weiteren Erklärung der Textstelle herangezogen werden sollen. Hierbei wird in der Regel zunächst der enge Kontext analysiert, um dann einen weiten Kontext, das weitere Umfeld, mit in die Explikation mit einzubeziehen.160 Die Kontextanalyse lässt sich also in eine enge und eine weite Form untergliedern. Bei der engen Kontextanalyse werden nur Wörter und Sätze aus einer Textpassage des gleichen Dokuments zur Explikation herangezogen. Bei der weiten Kontextanalyse werden weitere Informationen zur Explikation herangezogen, wie bspw. Wesensmerkmale der befragten Person oder Informationen 160 Vgl. Mayring 2010, S. 85 ff.

216 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

über sein soziales Umfeld.161 Teilweise wird in der wissenschaftlichen Literatur sogar vorgeschlagen, die subjektive Sichtweise und auch freie Assoziationen mit sprachlichen Konfigurationen des Forschers über die zu analysierende Problemstellung mit einzubeziehen162. In dem sich anschließenden fünften Schritt werden aus dem gesammelten Material Formulierungen angefertigt, welche die Textstellen letztlich erklären sollen. Im letzten Schritt wird die explizierte Textstelle an die zu erklärenden Stellen gesetzt, um diese im Gesamtzusammenhang auf ihren erklärenden Inhalt zu überprüfen.163 ad 3: Strukturierung Im dritten Arbeitsschritt wird eine Struktur aus dem Datenmaterial herausgearbeitet, die sich in der Form eines Kategoriensystems niederschlägt. Um Datenmaterial zu bestimmten Kategorien zuordnen zu können, wird eine bestimmte Vorgehensweise gewählt die sich in drei Schritte untergliedern lässt164: 1. Definition der Kategorien, d.h. Definition der Textpassagen, welche unter eine Kategorie fallen. 2. Finden von Ankerbeispielen, d.h. Anführung von konkreten Textstellen (Beispielen), die einer Kategorie zugeordnet werden können. 3. Festlegung von Kodierregeln, d.h. Formulierung von Regeln, um bei Abgrenzungsproblemen zwischen Kategorien eine eindeutige Zuordnung vornehmen zu können. Das Datenmaterial wird hierzu ausschnittsweise, in einer Art Probedurchgang, auf diese Punkte hin überprüft. Die Technik der Strukturierung lässt sich in vier Formen der Strukturierung untergliedern: die formale165, die skalierende166, die typisierende167 und die inhaltliche Strukturierung. Um insbesondere Laddering-Interviews zu interpretieren,

161 Vgl. Herrmann 1996, S. 100 f. 162 Vgl. hierzu Küchler 1981, S. 345 ff.; Mayring 1985, S. 75 ff. und ders. 2010, S. 85 ff. sowie Volkmer 1989, S. 51 ff. 163 Vgl. Mayring 2010, S. 88. 164 Vgl. zu diesem Verfahren insbesondere Haußer/Mayring/Strehmel 1982, S. 159 ff. 165 Vgl. hierzu inbes. Mayring 2010, S. 94 ff. 166 Vgl. hierzu Mayring 2010, S. 101 ff. 167 Vgl. hierzu Mayring 2010, S. 98 f.

E MPIRISCHE UNTERSUCHUNG

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erscheint die inhaltliche Strukturierung als besonders fruchtbar, da sie die Zielsetzung verfolgt, bestimmte Inhalte, Themen und Aspekte aus einem Datenmaterial zu extrahieren und zusammenzufassen168. Die inhaltliche Strukturierung wurde für die vorliegende empirische Untersuchung angewendet. Das Ablaufmodell der strukturierenden Inhaltsanalyse wird deshalb in Abbildung 17 dargestellt. Abbildung 17: Ablaufmodell der inhaltlichen Strukturierung

Bestimmung der Analyseeinheiten

2

3

Theoriegeleitete Festlegung der inhaltlichen Hauptkategorien

• Bestimmung der Ausprägungen (theoriegeleitet) • Zusammenstellung des Kategoriensystems

7

Überarbeitung, ggf. Revision von Kategoriensystem und Kategoriendefinition

4

Formulierung von Definitionen, Ankerbeispielen und Kodierregeln zu den einzelnen Kategorien

5

Materialdurchlauf: Fundstellenbezeichnung

6

Materialdurchlauf: Bearbeitung und Extraktion der Fundstellen

8

Paraphrasierung des extrahierten Materials

9

Zusammenfassung pro Kategorie

10

Quelle: Mayring 2010, S. 93 und 99.

168 Vgl. Mayring 2010, S. 98.

Zusammenfassung pro Hauptkategorie

218 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

In einem ersten Schritt werden die Textstellen festgelegt, die in das Kategoriensystem eingearbeitet werden sollen. Dann folgt die theoriegeleitete Festlegung der Hauptkategorien nach bestimmten Themen und Inhalten. Nun folgen die „mittleren“ Analyseschritte der strukturierenden Inhaltsanalyse: die Zusammenstellung des Kategoriensystems169, die Formulierung von Definitionen, Ankerbeispielen und Kodierregeln, die Bezeichnung und Bearbeitung von Fundstellen des Materials im Text und die evtl. Revision des Kategoriensystems und der Kategoriendefinitionen. Diese Arbeitsschritte sind bei allen Formen der strukturierenden Inhaltsanalyse gleich und bilden den Kern der Analyse.170 Mayntz/Holm/Hübner stellen folgende Anforderungen an ein Kategoriensystem171: 1. Ableitung der Kategorien aus einem einheitlichen Klassifikationsprinzip, d.h., dass sich jede Kategorie nur auf eine einzige Bedeutungsdimension beziehen darf. 2. Die einzelnen Klassen sollten einander ausschließen, d.h., jede sprachliche Einheit ist nur einer Kategorie zuzuordnen. Das Kategoriensystem sollte vollständig sein, d.h. jede sprachliche Konfiguration sollte sich einer bestehenden Kategorie zuordnen lassen. In Analyseschritt 8 wird das extrahierte Datenmaterial zunächst in Paraphrasen in Unterkategorien und dann in Hauptkategorien zusammengefasst, wobei hier die Regeln der Zusammenfassung gelten172. Im Fokus steht hier insbesondere die Entwicklung eines Kategoriensystems, welches die Bildung von Means-End-Ketten möglich macht. Ein sicherer Umgang mit der Untersuchungsmethode durch den Forscher bildet hier die Grundlage.173 Berelson verweist in seinen Ausführungen folgendermaßen auf diese

169 Siehe zur Vorgehensweise zur Entwicklung eines Kategoriensystems Hugl 1995a, S. 131 ff. sowie ders. 1995b, S. 357 ff. 170 Vgl. Mayring 2010, S. 94. 171 Vgl. hierzu Mayntz/Holm/Hübner 1978, S. 157. 172 Vgl. Mayring 2010, S. 98. Niessen verwendet in seinen Untersuchungen eine solche inhaltliche Strukturierung, ohne allerdings explizite Verfahrensregeln festzulegen. Vgl. Nießen 1977 passim. 173 Vgl. hierzu Weber 1990, S. 37 ff. Grunert/Grunert/Sørensen 1995, S. 12 ff. diskutieren die Problematik der Kodierung von Laddering-Daten. Zum einen gehen sie insbesondere auf die Problematik der Differenzierung von Attributen, Konsequenzen

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Tatsache: “Die Inhaltsanalyse steht und fällt mit ihren Kategorien. Da die Kategorien die Substanz der Untersuchung enthalten, kann eine Inhaltanalyse nicht besser sein als ihre Kategorien […]“174. Reynolds und Gutman empfehlen deshalb, zunächst alle Antworten aus den Laddering-Interviews in die Grundkategorien „Attribute“, „Konsequenzen“ und „Werte“ einzuordnen175. 5.4.4

Hierarchical Value Map

Die Konstruktion einer Hierarchical Value Map (HVM) stellt den letzten Schritt in der Means-End-Analyse dar. Hier werden die kategorisierten Inhalte aller befragten Personen auf der Ebene einer aggregierten kognitiven Gesamtstruktur verdichtet dargestellt176. Herrmann spricht von einer „Landkarte der Kognitionen“, welche für eine Vielzahl von Auskunftspersonen, die aus verhaltenswissenschaftlicher Sicht bedeutsamen Verbindungen zwischen den einzelnen Means-End-Komponenten widerspiegelt177. Zunächst ist die Erstellung einer Implikationsmatrix notwendig, die eine Häufigkeitstabelle darstellt, die aus allen codierten Means-End-Leitern konstruiert wird178. Die jeweiligen Zeilen und Spalten der Implikationsmatrix setzten sich aus den Means-End-Elementen zusammen, und in den Zellen der Matrix werden die jeweiligen Häufigkeitswerte eingetragen179. Hierzu werden den zuvor analysierten Kategorien Zahlenwerte zugeordnet180, welche in der Tabelle angeben, „wie oft das in der Zeile vermerkte Element mit dem in der Spalte von den Probanden in den „Laddering“Interviews assoziiert wurde“181. Durch diese Vorgehensweise wird durch den

und Werten ein, sowie zum anderen auf die Schwierigkeit einen angemessenen Abstraktionsgrad zu finden. 174 Berelson 1971, S. 147. Vgl. hierzu auch Atteslander 2010, S. 203 sowie Friedrichs 1990, S. 321 ff. 175 Vgl. Reynolds/Gutman 1988, S. 18 f. Die Autoren geben in ihren Ausführungen ein Beispiel für eine solche Zuordnung in die einzelnen Grundkategorien. 176 Vgl. Herrmann/Huber/Braunstein 2005, S. 197. 177 Vgl. Herrmann 1996, S. 106. 178 Vgl. Herrmann/Huber/Braunstein 2005, S. 197. 179 Vgl. Herrmann 1996, S. 106. 180 Vgl. Reynolds/Gutman 1988, S. 20. 181 Herrmann/Huber/Braunstein 2005, S. 197.

220 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

Forscher die Frequenz erfasst, mit der „[…] each element leads to each other element […]“182. Mit Hilfe der Implikationsmatrix können zwei Arten von Verbindungen zwischen den Elementen dargestellt werden: zum einen indirekte und zum anderen direkte Beziehungen. Zwei Means-End-Elemente stehen in einer direkten Beziehung, wenn es sich um unmittelbar benachbarte Elemente einer Means-EndLeiter innerhalb der Implikationsmatrix handelt. Im Falle von indirekten Relationen wird mindestens eine Sequenz übersprungen. Reynolds und Gutman befürworten die Untersuchung beider Beziehungsarten, um dominante Pfade zu identifizieren. Die Autoren geben allerdings zu bedenken, dass es bei der Vernachlässigung der indirekten Beziehungen „[…] a situation might exist where there are many paths by which two elements may be indirectly connected but where none of the paths are represented enough times to represent a significant connection“183. Auf Basis der ausgewiesenen Häufigkeitswerten in den Zellen kann eine HVM generieren werden. Die HVM dient der Identifikation derjenigen Elemente, die durch die Auskunftspersonen in eine direkte oder indirekte Verbindung gebracht worden sind184. Die Verknüpfung der einzelnen Elemente kann je nach Höhe der Häufigkeitswerte unterschiedlich stark sein185. Dominierende Assoziationsketten zeichnen sich durch Häufigkeitswerte ab einer bestimmten Größe aus. Problematisch ist die Bestimmung eines Schwellenwertes (Cut-OffLevel)186, ab dem eine Beziehung zwischen Komponenten als bedeutsam angesehen wird. In der wissenschaftlichen Literatur existiert bisher keine Einigung

182 Reynolds/Gutman 1988, S. 20. 183 Reynolds/Gutman 1988, S. 20. 184 Vgl. Reynolds/Gutman 1988, S. 20; Herrmann 1996, S. 107; Herrmann/Huber/ Braunstein 2005, S. 197 f. 185 Herrmann weist darauf hin, dass aus einer HVW häufig ersichtlich wird, dass jedes Element mit jedem Element in einer Beziehung steht. Eine solche Matrix wäre allerdings weder grafisch darstellbar noch gedanklich erfassbar. Vgl. Herrmann 1996, S. 107. Siehe hierzu auch Olson/Reynolds 1983, die ebenfalls darauf hinweisen, dass es nicht sinnvoll ist, jede Relation in der HVM zu berücksichtigen, sondern dass es auf die Identifikation dominierender Assoziationsketten ankommt. Vgl. Olson/ Reynolds 1983, S. 84 f. 186 Vgl. Grunert/Grunert 1995, S. 221.

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über die einschlägige Bestimmung eines Schwellenwertes187. Die Wahl des „CutOff-Levels“ ist vom Forscher aus dem Kontext der Studie heraus, unter Berücksichtigung des Informationsgehaltes der Relationen, abzuleiten188. Reynolds und Gutman schlagen einen „Cut-Off-Level“ zwischen 6-8% des Samples vor, was bei einem Sample von 50 Auskunftspersonen einen „Cut-Off-Level“ von 4 bedeutet. Es werden also nur die Elemente aus der HVM miteinander verknüpft, bei denen die Aussagen von mindestens 4 der befragten Personen in einer direkten oder indirekten Beziehung zueinander stehen.189 Die auf diese Weise aggregierten Means-End-Ketten haben die Zielsetzung, die wesentlichen Leitern aus der Implikationsmatrix heraus abzubilden190. In einem nächsten Schritt sollen die erarbeiteten theoretischen Erkenntnisse der Erhebungsmethode auf die vorliegende Problemstellung übertragen und angewendet werden. In den nachfolgenden Ausführen werden immer wieder Hinweise auf die gewählte Vorgehensweise gegeben und in die Diskussion mit einbezogen.

5.5

AUSWAHL DER AUSKUNFTSPERSONEN

Für die qualitative Marktforschung wird eine inhaltliche Repräsentanz angestrebt, d.h. es wird nach typischen Inhalten für eine vorliegende Problemstellung gesucht.191 Mittels inhaltlicher Repräsentativität wird eine möglichst große Bandbreite von Merkmalen in die Untersuchung mit einbezogen, die sich auf Kooperationshemmnisse auswirken können. Folgende Strukturmerkmale von Museen selbst sind bezüglich ihrer Auswirkungen auf Kooperationshemmnisse beispielhaft zu nennen: Größe des Museums, geografische Lage hinsichtlich potenzieller Kooperationspartner, Museumsart, etc. Bei der Auswahl der Aus-

187 Vgl. hierzu auch die kritische Diskussion über die Festlegung eines „Cut-OffLevels“ bei Grunert/Grunert/Sørensen 1995, S. 15 f. 188 Vgl. Herrmann/Huber/Braunstein 2005, S. 198. 189 Vgl. Reynolds/Gutman 1988, S. 20. 190 Vgl. Herrmann/Huber/Braunstein 2005, S. 198 sowie Rohde 2007, S. 162. 191 Vgl. hierzu Kepper 1994, S. 216 sowie die Ausführungen in Kap. 5.2.4. Zur Beurteilung quantitativer Marktforschungsmethoden wird das Kriterium der statistischen Repräsentanz herangezogen, welches allerdings weder den Charakteristika noch den Aufgaben der qualitativen Marktforschung entspricht.

222 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

kunftspersonen fanden diese Merkmale Berücksichtigung, um eine möglichst große Bandbreite an Hemmnisfaktoren zu generieren. Das Sample der Auskunftspersonen wurde durch das Verfahren der bewussten Auswahl gemischt. Bei diesem Verfahren wurde das Sample durch die Forscherin konstruiert und gezielt sowie überlegt nach sachrelevanten Merkmale gebildet192. Die bewusste, absichtsvolle Stichprobenziehung ist den nonprobalistischen Stichprobenverfahren zuzuordnen193. Diese Verfahren dienen dazu diejenigen Fälle auszuwählen, die für die relevante Fragestellung einen besonders hohen Informationsgehalt aufweisen. Ziel dieser Stichprobenwahl ist die Erreichung einer analytischen Verallgemeinerbarkeit, d.h., das gewählte Sample soll möglichst in detaillierter und umfassender Form Aufschluss über die Problemstellung geben. Die Zielsetzung der bewussten Stichprobenauswahl entspricht damit der generellen Zielsetzung der qualitativen Marktforschung194. Besonders hervorzuheben ist, dass es nicht auf die Anzahl der in die Stichprobe einbezogenen Fälle ankommt, sondern auf den generierten Informationsgehalt in Bezug auf die Fragestellung195. Die Stichprobenzusammensetzung erfolgte nach dem Gesichtspunkt der Heterogenität der ausgewählten Fälle, d.h. dass möglichst die gesamte Bandbreite eines Phänomens abgedeckt werden soll196. Bezogen auf die untersuchte Problemstellung bedeutet dies, dass die Auskunftspersonen zum einen mit Entscheidungen über zwischenbetriebliche Kooperationen befasst waren oder sind und in der Lage sein sollten, Auskunft über mögliche Hemmnisfaktoren zu geben. Zum anderen wurde die Erfassung der gesamten Bandbreite an Strukturmerkmalen auf potenzielle Kooperationshemmnisse angestrebt. Die Art der Stichprobenziehung erfolgte nach einem theoriegesteuerten Verfahren197. Bei derartigen Verfah-

192 Vgl. Berekoven/Eckert/Ellenrieder 2009, S. 49. Die Auswahl sollte natürlich so ausgestaltet sein, dass die Stichprobe bezüglich der interessierenden Merkmale möglichst eine Repräsentativität aufweist. Vgl. ebd., S. 49. 193 Zu den probalistischen Verfahren zählen die Verfahren der Zufallsauswahl. Vgl. hierzu Berekoven/Eckert/Ellenrieder 2009, S. 46 ff. 194 Vgl. auch Kapitel 5.2.1. 195 Vgl. Schreier 2011, S. 245. 196 Vgl. Schreier 2011, S. 246. 197 Den theoriegesteuerten Verfahren stehen die datengesteuerten Verfahren gegenüber. Hierbei handelt es sich beispielsweise um Verfahren des Theoretical Sampling, des Confirmatory Samplings und des Verfahrens der Fallkontrastierung. Vgl. Schreier 2011, S. 247 ff.; Kepper 1994 gibt ebenfalls einen Überblick über Auswahlverfahren

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ren wird ein Vorwissen über den Untersuchungsgegenstand und über beeinflussende Merkmale im Feld vorausgesetzt198. Theoriegesteuerte Stichprobenverfahren lassen sich in die Formen der qualitativen Stichprobenpläne, die gezielte Auswahl bestimmter Falltypen und Mischformen unterteilen. Für vorliegenden Untersuchung wurde eine kriterienorientierte Stichprobenziehung durchgeführt. Es wurden lediglich Fälle in die Untersuchung einbezogen, die bestimmte Merkmale erfüllen, d.h. als charakteristisch oder typisch für die Problemstellung gelten können.199 Die Stichprobe konzentriert sich folglich auf ausgesuchte Fälle und stellt eine typische Auswahl (typical case sampling) dar. Nach Kepper ist diese Stichprobenart besonders gut für Aufgaben der Strukturierung, der Ideengenerierung und der Ursachenforschung geeignet200. Für die vorliegende Untersuchung wurden zunächst aus forschungsökonomischen Gründen acht hochrangige Entscheidungsträger deutscher Museen, die sich innerhalb ihres Aufgabengebietes mit Entscheidungen über das Eingehen von Kooperationen auf der zwischenbetrieblichen Ebene befassen, ausgewählt. Diese Fallzahl kann nach Sørensen/Grunert als ausreichend angesehen werden201. Aus Gründen des Identitätsschutzes, soll auf eine namentliche Nennung verzichtet werden sowie eine detaillierte Beschreibung der Kooperationsfälle unterbleiben, damit keine Rückschlüsse auf die Museen, die jeweiligen Entscheidungsträger sowie die Kooperationen erfolgen kann. Dennoch können die untersuchten Museen mittels folgender Strukturmerkmale näher spezifiziert werden:

in der qualitativen Marktforschung, Kepper 1994, S. 219 ff. Siehe auch Meyer/Reutterer 2009, S. 240 ff. 198 Die Bezeichnung „theoriegesteuert“ impliziert nicht das Vorhandensein theoretischen Wissens im engeren Sinne, sondern bezieht sich z.B. auf einschlägiges Alltagswissen oder Wissen aus früheren Untersuchungen. Vgl. Schreier 2011, S. 249. 199 Vgl. Schreier 2011, S. 251. 200 Vgl. Kepper 1994, S. 221; Patton 1987, S. 54 sowie Churchill 1988, S. 398. Berekoven/Eckert/Ellenrieder weisen kritisch darauf hin, dass das Verfahren der typischen Auswahl nicht als ein methodisch gesichertes Verfahren, welches eine Repräsentationsschluss ermöglicht, angesehen werden kann. Dies liegt vor allem daran, dass die Entscheidung über typische Fälle und inwieweit diese verallgemeinert werden können, größtenteils subjektivem Ermessen überlassen bleiben. Vgl. Berekoven/Eckert/Ellenrieder 2009, S. 52. 201 Vgl. Sørensen/Grunert 1994, S. 17 f.

224 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

Tabelle 19: Strukturmerkmale der untersuchten Museen Case

Museumsart202

1 2

Kunstmuseen Historische und archäologische Museen Naturwissenschaftliche und technische Museen Kunstmuseen Naturwissenschaftliche und technische Museen Kunstmuseen Schloss- und Burgmuseen/Kunstmuseen Kunstmuseum

3 4 5 6 7 8

Ø Besucherzahl p.a. >200.000 >150.000

Gemeindegröße 2013 >1.000.000 30.000-40.000

>150.000

500.000-1.000.000

>50.000 250.000 >350.000

500.000-1.000.000 100.000-200.000

>200.000

500.000-1.000.000

Quelle: Eigene Darstellung.

Die Gesprächsdauer der einzelnen Interviews lag insgesamt zwischen 60 und 105 Minuten. Der Befragungszeitraum erstreckte sich vom 07. Juli 2009 bis zum 11.02.2010.

5.6

D URCHFÜHRUNG DER EMPIRISCHEN U NTERSUCHUNG UND D ARSTELLUNG E RGEBNISSE

DER

Die Vorgehensweise der vorliegenden empirischen Untersuchung wurde bereits in Kapitel 5.3, insbesondere in Abbildung 18 dargestellt. Nachfolgend werden die Erhebungsphase und die Auswertungsphase detailliert beschrieben. Die Durchführung und der Ablauf orientieren sich an den einschlägigen Vorgaben von Reynolds/Gutman203 und sind in vier Abschnitte untergliedert204. In Kapitel 5.6.1 wird zunächst die Durchführung der problemzentrierten Interviews zur Ge202 Vgl. zur den unterschiedlichen Museumsarten Institut für Museumsforschung 2013, S. 20. 203 Vgl. Reynolds/Gutman 1988 passim. 204 Vgl. hierzu insbesondere Kapitel 5.3, insbesondere Abbildung 13.

E MPIRISCHE UNTERSUCHUNG

VON

K OOPERATIONSHEMMNISSEN | 225

nerierung und Identifizierung kooperationshemmender Faktoren auf der Eigenschaftsebene beschrieben. Auf dieser Grundlage werden mit den Interviewpartnern in Laddering-Interviews Abstraktionsleitern entwickelt (Kapitel 5.6.2). In Schritt drei folgt die Durchführung der Inhaltsanalyse auf Grundlage der gewonnen Datenbasis (Kapitel 5.6.3). Hierzu werden Kategorien gebildet und den drei Ebenen „Attribute“, „Konsequenzen“ und „Werte“ zugeordnet. In Schritt vier wird die Überführung in eine Hierarchical Value Map beschrieben (Kapitel 5.6.4). In Abbildung 18 wird der Ablauf der Erhebungs- und Auswertungsphase noch einmal veranschaulicht. Abbildung 18: Ablauf der Erhebungs- und Auswertungsphase 1

Problemzentrierte Interviews

Attribute generieren (Hemmnisfaktoren)

2

LadderingInterviews

Abstraktionsleitern bilden (Nutzenkomponenten und Werthaltungen)

Erhebungsphase

3

Inhaltsanalyse

Kategorien bilden und Antworten kodieren (Kategorisierung)

4

Hierarchical Value Map

Implikationsmatrix berechnen und Hierarchische Wertkarte erstellen (Aggregation)

Auswertungsphase

t

Quelle: In Anlehnung an Balderjahn/Schnurrenberger 1999, S. 12.

Abschließend werden die Ergebnisse der vorliegenden empirischen Untersuchung interpretiert und zusammengefasst dargestellt (Kapitel 5.7). 5.6.1

Problemzentrierte Interviews zur Aufdeckung kooperationshemmender Faktoren auf der Eigenschaftsebene

Die problemzentrierten Interviews wurden von der Verfasserin durchgeführt. Die Interviewpartner wurden entweder in ihrer vertrauten Umgebung, in einem Faceto-Face-Interview oder telefonisch befragt. Insgesamt wurden sechs Face-toFace-Interviews und zwei telefonische Interviews durchgeführt. Die Datenerfassung der problemzentrierten Interviews folgte anhand eines einheitlichen Leitfadens, der den Charakter einer Richtschnur für problemzentrierte Interviews hat. Die Flexibilität der Methode wurde beachtet und die unterschiedlichen Metho-

226 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

den zur Führung von problemzentrieten Interviews wurden von der Verfasserin eingesetzt205. Die Interviews wurden als eine digitale Audiodatei aufgezeichnet. Jedes Interview wurde mit einer kurzen Vorstellung des Forschungsprojektes begonnen. Es wurde der thematische Fokus für das Interview festgelegt sowie den Auskunftspersonen nahe gelegt, aus ihrer persönlichen Perspektive in ihren eigenen Worten ihre Erfahrungen mit zwischenbetrieblichen horizontalen Kooperationen darzustellen. Ferner wurde den Interviewpartnern kurz die Vorgehensweise des Interviews vorgestellt. Kennzeichnend für ein problemzentriertes Interview ist, dass die Auskunftsperson frei und offen von ihren Erfahrungen berichten, allerdings schaltete sich die Interviewerin in Form einer dialogischen Gesprächsführung im Wesentlichen in zwei Punkten ein: 1. zur Klärung unklarer oder doppeldeutige Aussagen. 2. um die Auskunftspersonen zurück auf die fokussierte Problemstellung zu führen206, um damit artikulierte Hemmnisfaktoren zu hinterfragen und eventuell Gründe, Erklärungen, Urteile und Meinungen für das Vorliegen dieser zu ergründen207. Zielsetzung dieser Vorgehensweise ist es, kausale Zusammenhänge zu erfassen und eventuellen Interpretationsschwierigkeiten vorzubauen208. Eine wesentliche Aufgabe für die Interviewerin lag somit darin, „to probe the respondent’s statements and be sure ‘to tie up all loose ends’ to fully disclose the respondent’s ideas about the topic“209. Zunächst sollten die Auskunftspersonen darlegen, welche Formen von Kooperationen sie bisher begleitet haben. Die entsprechende Frage im Interviewleitfaden lautete folgendermaßen: „Bitte benennen und erläutern Sie Kooperationsprojekte mit anderen Museen, die Sie begleiten bzw. begleitet haben.“

205 Siehe zu den Grundprinzipien eines problemzentrierten Interviews Kapitel 5.4.1. 206 Vgl. Mayring 2002, S. 66. 207 Vgl. Witzel 1982, S. 50. 208 Vgl. Witzel 1982, S. 49 f. 209 Sørensen/Grunert 1994, S. 10.

E MPIRISCHE UNTERSUCHUNG

VON

K OOPERATIONSHEMMNISSEN | 227

Nach Darstellung verschiedener Kooperationsprojekte, wurde durch die Interviewerin konkret nach Hemmnisfaktoren bzw. „Stolpersteinen“ im Zusammenhang mit diesen Projekten gefragt, die sich bei den verschiedenen Kooperationsprojekten ergeben haben. Die Frage zu diesem Themenbereich lautete: „Welche „Stolpersteine“ bzw. „Hemmnisfaktoren“ sind Ihnen aufgefallen. Bitte beschreiben Sie diese näher?“ Es wurde darauf geachtet, dass es sich bei den konkret erfragten Kooperationsprojekten um eine zwischenbetriebliche Zusammenarbeit von Museen handelte. Hierbei stellte sich heraus, dass ein Fall nicht in die Auswertung mit einbezogen werden konnte. Das Kooperationsprojekt deckte sich nicht mit der für die vorliegende Arbeit festgelegten Kooperationsdefinition210, so dass eine Vergleichbarkeit der Hemmnisfaktoren nicht gewährleistet werden konnte. Insgesamt wurden sieben Interviews in der empirische Untersuchung analysiert. Die genannten Faktoren wurden in der Reihenfolge ihrer Nennung durch die Interviewerin aufgelistet und bei Unklarheiten oder zu abstrakten Faktoren mit einer Verständnisfrage geklärt211. Insgesamt wurden durch die sieben Interviews in Summe 119 Attribute generiert, die als Hemmnisfaktoren in Betracht kommen können. Zum einen fiel auf, dass die genannten Attribute sich mit zunehmender Anzahl der Interviews immer ähnlicher wurden und zum anderen die Generierung neuer, noch nicht genannter Attribute immer schwerer viel. Nachdem alle Interviews durchgeführt worden waren, wurden aus der Liste der insgesamt 119 Attribute diejenigen eliminiert, die eine synonyme Bedeutung haben oder nicht eindeutig einer Gruppe von Attributen zugeordnet werden konnten212. In Tabelle 20 werden die bereinigten 98 Attribute aller durchgeführten Interviews dargestellt und vorab übergeordneten Themenkreisen zugeordnet. Diese Themenkreise entsprechen nicht der finalen Zuordnung zu bestimmten Hemmnisfaktoren, sondern dienen zunächst der inhaltlichen Orientierung. Eine präzise Zuordnung wird erst im Rahmen der Inhaltsanalyse vorgenommen.

210 Vgl. hierzu Kapitel 3.2. Die Kooperation mündete in diesem Fall in einer Fusion der Museumbetriebe. Die Betrachtung von Fusion wurde für die vorliegende Untersuchung ausgeschlossen. 211 Siehe zu den vier Phasen im Ablauf eines problemzentrierten Interviews Kapitel 5.4.1. 212 Vgl. Rohde 2007, S, 165.

228 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

Tabelle 20: Zuordnung der bereinigten Attribute zu Themenkreisen Themenkreis Akzeptanz/Respekt Antipathie Mangelnde Aufmerksamkeit

Ausrichtung des Projektes

Mangelnde Fachkenntnis Geografische Faktoren

Größenunterschiede der Partner Hoher Koordinationsaufwand Infrastruktur/Interne räumliche Gegebenheiten

Macht/Machtverlust

Mangelnde Fairness

Mittels der Interviews generierte Attribute (Wortlaut) 1. Mangelnde Akzeptanz und mangelnder Respekt des Partners (Augenhöhe nicht gegeben) 2. Antipathie zwischen den Partnern 3. Kooperationsprojekt wird durch den Partner zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt 4. Mangelndes Interesse des Kooperationspartners an der Zusammenarbeit 5. Mangelndes Projektinteresse 6. Identifikation mit dem Projekt liegt nicht vor 7. Mangelnde Bereitschaft zu kooperieren 8. Diskussion über die inhaltliche Ausrichtung des Projektes 9. Einigung über gemeinsame Kommunikation (Marketing) schwierig (Inhalt, Design, etc.) 10. Mangelndes fachliches Wissen 11. Zu große geografische Nähe der potenziellen Kooperationspartner 12. Zu große räumliche/geografische Distanz 13. Größenunterschiede zwischen den Partnern 14. Größenunterschiede zwischen den Partner zu hoch 15. Hoher formaler Aufwand 16. Hoher Aufwand insgesamt 17. Unzureichende Klärung von konservatorischen Gegebenheiten 18. Räumlichkeiten des Partners sind nicht optimal 19. Unterschiedliche räumliche Voraussetzungen 20. Unklare Verteilung der Macht/Dominanz des Partners (Leadership) 21. Ungleiche Machtverhältnisse zwischen den Partnern (Dominanzangst) 22. Verteilung der Leitungsposition 23. Mangelnde Fairness

E MPIRISCHE UNTERSUCHUNG

Themenkreis Mangelnde Offenheit

Mangelnder Informationsaustausch/ Kommunikation Mangelndes Vertrauen

Negative Erfahrungen Negative externe Faktoren (Bürokratie)

Öffentliche Wahrnehmung (Reputation, Image, etc.)

Ökonomische Faktoren

VON

K OOPERATIONSHEMMNISSEN | 229

Mittels der Interviews generierte Attribute (Wortlaut) 24. Mangelnde Offenheit zwischen den Kooperationspartnern (z.B. Finanzen, Kommunikation) 25. Offenheit des Kooperationspartners gegenüber anderen kulturellen Bereichen 26. Zähe, unzureichende Kommunikation 27. Mangelnder Informationsfluss zwischen den Kooperationspartnern 28. Misstrauen zwischen den Partnern (inhaltlich und finanziell) 29. Projekt wird dem Partner nicht zugetraut 30. Kompetenz des Partners wird in Frage gestellt 31. Ungewissheit über die Kompetenz des Partners 32. Negative Erfahrungen aus anderen Kontexten 33. Schwierigkeiten bei der Planung und Einhaltung von Zeitplänen durch die Beeinflussung externer Faktoren 34. Externe Einflüsse, die die Kooperation nicht zustande kommen lassen oder verzögern 35. Abhängigkeit von bürokratischen Rahmenbedingungen 36. Bürokratische Hemmnisse, z.B. fehlende Entscheidungsbefugnisse des Museen, da sie in der öffentlichen Hand sind 37. Stakeholderabhängigkeit (Ministerium), Rahmenbedingungen sind festgelegt 38. Ungleichgewichtete öffentliche Wahrnehmung 39. Wissen über die mangelnde Außendarstellung des Partners (Presse/Öffentlichkeitsarbeit) 40. Unterschiedlicher Bekanntheitsgrad der Partner in der Öffentlichkeit 41. Außenwirkung, Reputation, Image des Partners unklar Finanzen: 42. Finanzsituation des Partners unklar 43. Finanzielle Gründe: das Projekt kann nicht getragen werden

230 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

Themenkreis

Organisatorische Faktoren

Persönlicher Kontakt

Mittels der Interviews generierte Attribute (Wortlaut) 44. Fehlende finanzielle Möglichkeiten 45. Finanzielle Spielräume sind eingeschränkt (Haushaltsplan) 46. Unterschiedliche finanzielle Ausstattung der Partner Kosten: 47. Unklarheit über Kosten insgesamt 48. Kostenverteilung unter den Partnern unklar 49. Einigung über die Kostenverteilung zwischen den Partnern scheitert 50. Welcher Vorteil entsteht bei der Kooperation (Benefit) in Bezug auf Kostengründe 51. Administrative Probleme: unterschiedliche Buchungssysteme, hoher Koordinationsaufwand, unterschiedliche Arbeitsweisen in der Verwaltung 52. Verteilung der Organisation 53. Versicherungstatbestände unklar 54. Schwierigkeiten beim Austausch von Leihgaben (gerade bei Größenunterschieden der Häuser) 55. Schwierigkeiten bei der Beschaffung von Exponaten von privaten Sammlern, wenn eine Kooperation langfristig angelegt ist (ca. 1. Jahr und mehr) 56. Großer Aufwand, potenzielle Partner an einen Tisch zu bekommen und zur Zusammenarbeit zu bewegen 57. Mangelnde paritätische Verhältnisse zwischen den Partnern 58. Unklare Zuständigkeiten der Partner 59. Unklare Verteilung der Verantwortlichkeiten 60. Mangelnde Kontinuität in der Zusammenarbeit durch Personalwechsel 61. Zu große Anzahl der potenziellen Kooperationspartner (mehr als 5 potenzielle Partner) 62. Unzureichender persönlicher Kontakt

E MPIRISCHE UNTERSUCHUNG

Themenkreis

Physiologische Faktoren

Professionalität Soziologische/ psychologische Faktoren

VON

K OOPERATIONSHEMMNISSEN | 231

Mittels der Interviews generierte Attribute (Wortlaut) 63. Persönlicher Kontakt zwischen den Partnern nicht möglich 64. Mitarbeiter kennen sich nicht untereinander 65. Unzureichende Personalkapazitäten 66. Arbeitsmehrbelastung 67. Auslastung (Schafft man das?) 68. Eingeschränkte Personalkapazitäten 69. Mangelnde Zeitkapazitäten auf Seiten des Personals 70. Mangelnde Professionalität 71. Unsachlichkeit der Zusammenarbeit 72. Ungleiches Engagement der Partner 73. Schwierige Zusammenarbeit auf Leitungsebene 74. Mangelnde Verbindlichkeit der potenziellen Partner 75. Hohes Individualismusstreben der Leitungsebene in Museen verhindert häufig die Zusammenarbeit 76. Entwicklung einer gemeinsamen Sprache zwischen den Partnern schwierig und langwierig 77. Fehlendes wirtschaftliches Verständnis (das Gefühl für Leistung und Gegenleistung) 78. Unterschiedliche Erwartungen an das Projekt 79. Unterschiedliche Mentalitäten 80. Mangelndes grenzüberschreitendes Denken 81. Sorge vor nicht kalkulierbaren Risiken 82. Angst vor Schuldzuweisungen 83. Eifersucht und Eitelkeiten zwischen den Partnern 84. Neid und Missgunst 85. Neid und Eifersucht 86. Arbeitsverweigerung 87. Unterschiedliches Verständnis von Museum als kultureller Ort 88. Besuchergruppen wollen nicht abgegeben werden

232 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

Themenkreis Sprachprobleme unzureichender kultureller Fit/Thematische Ausrichtung Unkenntnis des Partners Vertragliche Faktoren Nicht erkennen einer Win-win-Situation

Zeit

Mittels der Interviews generierte Attribute (Wortlaut) 89. Sprachprobleme bei der internationalen Zusammenarbeit 90. Unterschiedliche thematische Ausrichtung (Fit der Profile) 91. Thematische Schwierigkeiten, sehr spezifische Häuser passen nicht zusammen 92. Ungewissheit über die Arbeitsweise des Partners 93. Rechtliche und vertragliche Vorgaben 94. Notwendigkeit für Kooperationen wird noch nicht wahrgenommen (finanzieller Druck und Zwang sind noch nicht groß genug) 95. Win-win-Situation der Kooperation wird nicht gesehen (Mehrwert) 96. Potenzial von mittleren und kleinen Häusern wird von den potenziellen Partnern nicht erkannt 97. Zeitliche Gründe: Die Programme passen zu bestimmten Zeitpunkten nicht zusammen 98. Zeitverzögerungen werden durch einen der Partner herbeigeführt

Quelle: Eigene Darstellung.

Die gewonnenen Attribute je Auskunftsperson dienen als Grundlage für die Bildung der weiteren Abstraktionsleitern durch Laddering-Interviews. Hierzu wurde in der jeweiligen Interviewsituation die Liste der jeweils gewonnen Attribute genutzt und es sollten von der jeweiligen befragten Person diese Attribute nach ihrer subjektiven Relevanz bewertet werden. Für die Identifizierung und Bewertung der jeweiligen Relevanz der Hemmnisfaktoren kann in der Marktforschung auf zwei Techniken zurückgegriffen werden: die Objekttriadenmethode (triadic sorting) und die Präferenzen-Differenzen-Methode (preference-consumptiondifferences)213. Für die vorliegende Arbeit wurde die Präferenzen-DifferenzenMethode gewählt, bei der die Auskunftspersonen gebeten wurden, eine Präfe213 Vgl. Balderjahn/Schnurrenberger 1999, S. 9. Zu den beiden Methoden siehe Reynolds/Gutman 1988, S. 14 f.

E MPIRISCHE UNTERSUCHUNG

VON

K OOPERATIONSHEMMNISSEN | 233

renz-Ordnung für die Attribute, die in den jeweiligen Interview generiert worden sind, zu bilden und diese Rangfolge zu begründen214. Es war nicht in allen Fällen möglich, eine Rangreihe von 1 bis 10 zu bilden. Die Zahl der in eine Rangreihe nach ihrer Relevanz gebrachten Attribute variiert zwischen 5 und 10. Für die sieben durchgeführten Interviews ergaben sich folgende Rangreihen der relevanten Hemmnisfaktoren für horizontale Kooperationen, die in Tabelle 21 dargestellt sind.

214 Vgl. hierzu Balderjahn/Schnurrenberger 1999, S. 9 sowie die Studie von Harsem/ Bove/Grunert 1996.

234 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

Tabelle 21: Rangreihung der Schlüsselattribute je Interview (Wortlaut) 1

2

3

4

5

6

7

1

Zu große geografische Nähe

Bürokratische Hemmnisse

Unklarheit über Kosten der Kooperation

Misstrauen (inhaltich und finanziell)

Mangelnde Akzeptanz und Respekt

Diskussion über die inhaltliche Ausrichtung des Projektes

Fehlendes wirtschaftliches Verständnis

2

Programme passen zu bestimmten Zeitpunkten nicht zusammen

Nichterkennen der Win-Win Situation der Kooperation

Arbeitsmehrbelastung

Mangelnde Offenheit

Mangelndes Interesse an der Zusammenarbeit

Unklare Verteilung der Macht/ Dominanz (Leadership)

unzureichende Entscheidungsbefugnisse

3

Projekt kann aus finanziellen Gründen nicht getragen werden

Unklarheit über Kosten der Kooperation

Antipathie

Fehlende finanzielle Möglichkeiten

Eingeschränkte finanzielle Spielräume

Unklare Kostenverteilung zwischen den potenziellen Partnern

Probleme bei der Einhaltung von Zeitplänen durch externe Faktoren

4

Unterschiedliche thematische Ausrichtung der potenziellen Partner (Fit der Profile)

Abhängigkeit von bürokratischen Rahmenbedingungen

Negative Erfahrungen aus anderen Kontexten

Unzureichender Informationsfluss

Unklare Zuständigkeiten beim potenziellen Partner (Wechsel der Ansprechpartner)

Sorge vor nicht kalkulierbaren Risiken

Sprachprobleme

5

Bürokratische Hemmnisse

Gefahr des Abflusses von Besuchergruppen

Eifersucht / Eitelkeit

Unzureichende Personalkapazitäten

Unterschiedliche thematische Ausrichtung der potenziellen Partner (Fit der Profile)

Unklare Verteilung der Verantwortlichkeiten

Hohes Individualismusstreben der Leitungsebene

6

Sprachprobleme

Unterschiedliche thematische Ausrichtung der potenziellen Partner (Fit der Profile)

Unzureichender Informationsfluss

Unzureichender Informationsfluss

Probleme bei der Einigung über Marketingmaßnahmen

Mangelnde Professionalität

7

Antipathie

Wegfall von Besuchergruppen

Ungleichgewichtete öffentliche Wahrnehmung

Unterschiedliches Verständnis von Museum als kulturellen Ort

Suboptimale räumliche Rahmenbedingungen

Probleme bei Entwicklung einer gemeinsamen „Projektsprache“

8

Zähe, unzureichende Kommunikation

Mangelnde Fairness

unzureichende Entscheidungsbefugnisse

Zu große geografische Distanz

Nichterkennen der Notwendigkeit von Kooperationen

9

Mangelnde Aufmerksamkeit

10

Unzureichende Klärung von konservatorischen Rahmenbedingungen

Misstrauen (inhaltlich)

Nichterkennen des Potenzials kleiner/mittlerer Häuser

Quelle: Eigene Darstellung.

E MPIRISCHE UNTERSUCHUNG

VON

K OOPERATIONSHEMMNISSEN | 235

Es konnte im Verlauf der Erhebungsphase nicht abgesehen werden, welche Attribute eventuell mehrfach genannt werden bzw. ob sich Überschneidungen zwischen den Interviews ergeben könnten. Die Verfasserin hat deshalb mit den jeweils befragten Personen Abstraktionsleitern auf Basis aller in Tabelle 21 abgebildeten Attribute erarbeitet. 5.6.2

Laddering-Interviews zur Generierung der Konsequenz- und Werthaltungsebene kooperationshemmender Faktoren

Die Laddering-Interviews wurden direkt im Anschluss an die Bildung der Rangreihen der Schlüsselattribute geführt. Die Schlüsselattribute wurden in der Reihenfolge ihrer jeweiligen Gewichtung aufgegriffen, um hieraus die jeweiligen Abstraktionsleitern zu bilden. In der vorliegenden Untersuchung wurde die Technik des Soft-Laddering verwendet, d.h., dass die Laddering-Daten in Interaktion mit der Interviewerin in Form eines persönlichen Gespräches erhoben wurden. Diese Laddering-Technik wurde genutzt, um den Auskunftspersonen möglichst große Freiheitsgrade im Hinblick auf die Struktur und den Inhalt zu geben, da sie so die Möglichkeit hatten, sich frei in einem Gespräch zu artikulieren. Den durch die Anwendung der „Warum-Frage-Technik“ eventuell auftretenden Schwierigkeiten bei der Durchführung des Interviews, wie beispielsweise ein Nichteingehen der befragten Personen auf diese Fragen, wurde durch eine Variation der Fragetechnik begegnet215. Im Vorfeld der ersten Laddering-Frage wurden die Auskunftspersonen auf die nun folgende besondere Fragetechnik vorbereitet: „Ich werde nun in diesem zweiten Teil unseres Interviews eine Fragetechnik verwenden, die versucht, Ihre Gedankenwege zu verfolgen. Im Folgenden werde ich häufig fragen, warum für Sie etwas wichtig ist. Auch wenn das vielleicht einen etwas merkwürdigen Eindruck macht, ist diese Fragetechnik für mich sehr wichtig. Nach dem Interview werde ich Ihnen diese Technik auf ihren Wunsch gerne erläutern. Ich möchte Sie noch bitten, mir möglichst spontan und auch wahrheitsgemäß zu antworten216.“

215 Vgl. hierzu insbesondere Kapitel. 5.4.2. 216 Vgl. Balderjahn/Schnurrenberger 1999, S. 10, die eine ähnliche Einstimmung der Auskunftspersonen für ihre Laddering-Interviews verwenden.

236 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

Begonnen wurden die Laddering-Interviews jeweils mit dem Schlüsselattribut, welches die befragten Personen auf Rang 1 ihrer persönlichen Bewertung gesetzt hatten. Die entsprechende Frage lautete beispielsweise folgendermaßen: „Sie nannten eine „zu große geografische Nähe“ als einen relevanten Hemmnisfaktor für eine horizontale Zusammenarbeit von Museen. Warum stellt dies einen relevanten Hemmnisfaktor in der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit für Sie dar?“

Die Auskunftspersonen antworteten auf diese Eingangsfrage und erklärten die Zusammenhänge, in denen der Hemmnisfaktor ihrer Meinung nach steht. Diese Fragetechnik wurde so lange verwendet, bis die Auskunftsperson den Hemmnisfaktor mit einem terminalen Wert verbunden hatte. Jede Auskunftsperson wurde zu allen ihren in eine Rangordnung gebrachten Faktoren befragt. Der zweite Teil des Interviews wurde sowohl digital aufgezeichnet als auch schriftlich skizziert, um bei den jeweiligen „Warum-Fragen“ auf die jeweils genannten Nutzenkomponenten tiefer eingehen zu können. Es kam immer wieder vor, dass die Auskunftspersonen in ihren Antworten mehrere Komponenten auf ein und derselben Abstraktionsebene nannten, so dass es zu Verzweigungen der Antworten kam. Grunert/Grunert/Sørensen beschreiben die Problematik der sogenannten „forked answers“. Ihrer Meinung nach kommt es immer dann zu Verzweigungen der Antworten auf einer Abstraktionsebene, wenn „[…] the respondent has a quite elaborate cognitive structure with regard to the product in question, the retrieval process may result in the retrieval of several cognitve categories, at the same level of abstraction”217. Die Autoren stellen verschiedene Möglichkeiten dar, wie der Interviewer mit dieser Problematik umgehen kann. In dieser Arbeit wird die Vorgehensweise gewählt, dass die verschiedenen Antworten aufgezeichnet und dann nacheinander innerhalb des Laddering-Interviews weiterbearbeitet werden.218 Auf Basis der Mitschrift war es der Interviewerin möglich, die einzelnen Komponenten innerhalb des Interviews weiterzuverfolgen und auf eine terminale Wertebene hinzuführen. Am Beispiel des Schlüsselattributes „Arbeitsmehrbelastung“ soll diese Vorgehensweise beispielhaft dargestellt werden. Es wird insbesondere der Verlauf der Komponente „Ideengenerierung“ näher beschrieben.

217 Grunert/Grunert/Sørensen 1995, S. 9. 218 Vgl. hierzu auch Grunert/Grunert/Sørensen 1995, S. 9 f.

E MPIRISCHE UNTERSUCHUNG

VON

K OOPERATIONSHEMMNISSEN | 237

Abbildung 19: Darstellung von „forked answers“ auf einer Abstraktionsebene Interviewausschnitt

Attributebene

• „Sie nannten die Arbeitsmehrbelastung Ihrer Mitarbeiter durch Kooperationen als einen relevanten Hemmnisfaktor. Warum ist dies ein wichtiger Hemmnisfaktor für Sie?“

Arbeitsmehrbelastung

Konsequenzebene

• „Es geht um die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter, da sie schon alle sehr belastet sind. Sie sind alle sehr enthusiastisch, aber auch sehr durch ihre reguläre Arbeit belastet. Man muss sich deshalb genau überlegen, wie viel Arbeit man noch dazu packen kann, um letztlich zu einem guten Ergebnis zu kommen.“

Arbeitszufriedenheit

gute Arbeitsergebnisse

Projektarbeit

Weiterentwicklung des Hauses

Potenzial für die Zukunft

Kundenkontakt

Ideengenerierung

Finanzierung durch Besucher

„Leben“ von Ideen

Positive Weiterempfehlung

Notwendigkeit zur Neupositionierung wegen gesellschaftlichem Wandel

Langfristiger Erfolg des Hauses Wertebene Hohe Besucherzahlen

• „Warum ist die Zufriedenheit der Mitarbeiter für Sie so wichtig, damit es zu einem guten Ergebnis kommt?“ • „Das ist für die Projekte, die wir machen, relevant, das ist für den Kundenkontakt wichtig, dass wir zufriedene Mitarbeiter haben, die unsere Arbeit auch nach außen repräsentieren. Und es geht auch darum, Ideen zu entwickeln. Wir leben von Ideen. Wer mit seinem Job zufrieden ist, kann viel leichter Ideen entwickeln, als jemand, der unter der Belastung steht.“ Interviewweiterführung am Beispiel der Konsequenz „Ideengenerierung“ • „Warum ist es wichtig für Ihr Haus, Ideen zu generieren?“ • „Weil wir uns am Markt immer wieder neu positionieren müssen und auch sehen müssen, dass sich die Gesellschaft verändert. Das veränderte Freizeit- und Informationsverhalten in der Gesellschaft müssen wir versuchen zu verstehen und auch in unsere tägliche Arbeit einfließen zulassen. Dies ist wichtig, um als Museum langfristig erfolgreich zu sein und Erfolg heißt entsprechende Besucherzahlen.“

Quelle: Eigene Darstellung.

Auf der linken Seite der Abbildung ist die Abstraktionsleiter bildlich dargestellt. Auf der rechten Seite der Abbildung findet sich der Interviewverlauf. Die für die Abstraktionsleiter genutzten Komponenten sind im Interviewverlauf hervorgehoben worden. Auf der dritten Stufe der Konsequenzebene ist die Verzweigung der Komponenten auf einer Abstraktionsebene dargestellt. Die Interviewerin hat diese drei Nutzenkomponenten der Reihe nach auf eine terminale Werthaltung zugeführt. Besonders hervorzuheben ist, dass die drei Nutzenkomponenten auf der Konsequenzebene (Projektarbeit, Kundenkontakt, Ideengenerierung) in diesem Beispiel auf ein und dieselbe terminale Werthaltung „hohe Besucherzahlen“ zielen. Nach Abschluss der Laddering-Interviews wurden diese transkribiert, um die Aufzeichnung für die Durchführung der Inhaltsanalyse nutzbar zu machen.

238 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

5.6.3

Qualitative Inhaltsanalyse der generierten Attribute

Die Interpretation des generierten Datenmaterials wurde nach den von Mayring entwickelten drei Arbeitsschritten - den Grundformen des Interpretierens durchgeführt219. Folgende Zielsetzung lag der Inhaltsanalyse zugrunde: schrittweise, systematische und theoriegeleitete Analyse des Datenmaterials und Entwicklung eines Kategoriensystems, welches die Rekonstruktion von Means-EndLeitern ermöglicht. Im ersten Arbeitsschritt wurden die Interviews auf die inhaltstragenden Textelemente reduziert und paraphrasiert, indem irrelevante Textpassagen eliminiert wurden. Dieser Arbeitsschritt wurde behutsam und vorsichtig vorgenommen und die geäußerten Interviewstellen häufig zunächst im Wortlaut übernommen. Anschließend wurden die verbleibenden Textstellen auf eine einheitliche Sprachebene transformiert und in einer grammatikalischen Kurzform formuliert. In einem weiteren Schritt folgte die Reduktion des Materials durch die Bestimmung von Abstraktionsniveaus, d.h. inhaltsgleiche Paraphrasen wurden zusammengefasst oder durch einen geeigneten Oberbegriff ersetzt. Auch hier wurde wiederum sehr behutsam vorgegangen, damit die Differenziertheit der Aussagen der jeweiligen Entscheidungsträger in den einzelnen Ergebnissen zum Ausdruck kommt220. Im zweiten Arbeitsschritt wurde Datenmaterial, das unverständlich war und einer weiteren Erklärung bedurfte, durch zusätzliches Datenmaterial aus den Interviews angereichert und einer Kontextanalyse unterzogen. Im wesentlich wurde eine enge Kontextanalyse durchgeführt, d.h. es wurden Wörter und Sätze aus dem Interview zur Explikation der erklärungsbedürftigen Aussage herangezogen. Im dritten Arbeitsschritt wurde das Datenmaterial strukturiert und den Grundkategorien der Means-End-Theorie „Attribute“ (= Hemmnisfaktoren), „Konsequenzen“ und „Werte“ zugeordnet221. Hierzu wurden finale Kategorien festgelegt und somit die Antworten der Entscheidungsträger inhaltsanalytisch verschlüsselt222. Insgesamt ließen sich 91 Kategorien identifizieren, die sich wie-

219 Vgl. hierzu insbesondere Kap. 5.4.3. 220 Vgl. hierzu auch Balderjahn/Schnurrenberger 1999, S. 13. 221 Bei der Zuordnung zu den Grundkategorien wird in diesem Fall auf eine weitere Untergliederung verzichtet. Siehe zur Begründung insbesondere Kapitel 5.2. 222 Vgl. Balderjahn/Schnurrenberger 1999, S. 13.

E MPIRISCHE UNTERSUCHUNG

VON

K OOPERATIONSHEMMNISSEN | 239

derum folgendermaßen auf die drei Grundkategorien der Means-End-Theorie (Attribute, Konsequenzen, Werte) aufgliedern223: Tabelle 22: Ermittelte „Attribute“ auf Basis der Inhaltsanalyse Signatur A01 A02 A03 A04 A05 A06 A07 A08 A09 A10 A11 A12 A13 A14 A15 A16 A17 A18 A19

Kategorie Antipathie Priorität, mangelnde Kompatibilität der Partner, mangelnde Besucherverlust Bürokratische Restriktionen Eitelkeiten Fairness, mangelnde Individualismusstreben auf der Leitungsebene Kommunikationsschwächen Intransparenz der Kooperationspotenziale Geografischer Fit der Partner Finanzielle Unsicherheit Machtverteilung unklar Misstrauen Managementfähigkeiten, mangelnde Wertschätzung, mangelnde Risikoaversion Wahrnehmung (öffentliche), unterschiedliche Wirtschaftliches Verständnis fehlt

Quelle: Eigene Darstellung.

Tabelle 23: Ermittelte „Konsequenzen auf Basis der Inhaltsanalyse Signatur K01 K02 K03 K04 K05

Kategorie Anerkennung Anforderungen unbekannt Angst Arbeitsklima schlecht Arbeitszufriedenheit

223 Im Anhang werden die einzelnen Kategorien auf Attribut-, Konsequenz- und Wertebene detailliert aufgelistet und ggf. mit Definitionen angereichert.

240 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

Signatur K06 K07 K08 K09 K10 K11 K12 K13 K14 K15 K16 K17 K18 K19 K20 K21 K22 K23 K24 K25 K26 K27 K28 K29 K30 K31 K32 K33 K34 K35 K36 K37 K38 K39 K40 K41 K42

Kategorie Benefits Besucher binden Ergebnisdokumentation Effizient sein Eigenverantwortlichkeit stärken Engagement Entscheidungen treffen Erfolgreich arbeiten Existenz sichern (finanzielle) Externe Faktoren, unbekannte Flexibilitätsgrad, geringer Freiheit, persönliche Größenunterschiede der Häuser Handlungsspielraum einschränken Heterogenität der Ausbildungsstände Ideen entwickeln Identifikation Inhaltliches Arbeiten Inkompetenz Kommunikation betreiben Kommunikationsprobleme haben Komplexität Konflikte Konkurrenzgedanken Kosten Leiden Macht ausüben Medienpräsenz erhöhen Mehrwert generieren Misstrauen verringern Mundwerbung generieren Offenheit für die Zusammenarbeit zeigen Organisation unterschiedlich Potenziale erschließen Programm abwechslungsreich gestalten Qualität verdeutlichen Rechtfertigungscharakter besitzen

E MPIRISCHE UNTERSUCHUNG

Signatur K43 K44 K45 K46 K47 K48 K49 K50 K51 K52 K53 K54 K55 K56 K57 K58 K59

VON

K OOPERATIONSHEMMNISSEN | 241

Kategorie Reputation Respekt Risikoreduktion Rückzug der Partner Scheitern der Zusammenarbeit Synergien Teamarbeit Verträge abschließen Vertrauen haben Vorgaben- bzw./richtlinienkonformes Verhalten Weiterentwicklung Wettbewerbsvorteil sichern Wichtigkeit fehlt Zeitbudget der Besucher begrenzt Ziele erreichen Zielgruppen erreichen Zielpublikumüberschneidung

Quelle: Eigene Darstellung.

Tabelle 24: Ermittelte „Werte“ auf Basis der Inhaltsanalyse Signatur W01 W02 W03 W04 W05 W06 W07 W08 W09 W10 W11 W12 W13 W14

Kategorie Akzeptanz Arbeitskontinuität Aufmerksamkeit Effizienz Erfolg Innovation Kostenziele Qualität Reputation Selbstverwirklichung Verantwortung Verlässlichkeit Vertrauen Wettbewerbsvorteile

Quelle: Eigene Darstellung.

242 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

Auf Basis dieses Ergebnisses wurden in einem vierten Arbeitsschritt personenbezogene Means-End-Ketten gebildet und in eine Excel-Datei eingetragen. Diese Ziel-Mittel-Ketten bilden die Grundlage für die Implikationsmatrix. In Tabelle 25 werden beispielhaft einige Means-End-Ketten dargestellt. Es ergaben sich aus den geführten Interviews insgesamt 64 Means-End-Ketten. Tabelle 25: Darstellung ausgewählter Means-End-Ketten (Ausschnitt) Means-End-Elemente Nr.

Konsequenzen

Attribute K1

K2

K3

Werte K4

K5

K

…

-

-

-

-

Erfolg

Offenheit 1

Antipathie

für die Zusammenar-

Respekt

Synergien

Innova-

Konflikte

-

Weiter-

Inhaltli-

entwick-

ches Ar-

lung

beiten

-

-

-

-

-

Effizienz

…

…

…

…

…

…

tion

beit zeigen

Fairness, 2

mangelnde

Finanziel3

le Unsicherheit

…

…

Vorgaben/ Richtlinien

Erfolgreich arbeiten

…

Quelle: Eigene Darstellung.

Existenz sichern (finanzielle)

Misstrauen verringern

Existenz sichern (finanzielle)

…

E MPIRISCHE UNTERSUCHUNG

5.6.4

VON

K OOPERATIONSHEMMNISSEN | 243

Aggregation mittels der Hierarchical Value Map und Auswertung der Means-End-Ketten

Die Implikationsmatrix entspricht einer Häufigkeitstabelle, die veranschaulicht, wie oft eine Kategorie aus den codierten Means-End-Leitern zu einer nächst tieferen Kategorie geführt hat. Die Zeilen und Spalten der Implikationsmatrix werden aus den Means-End-Elementen zusammengesetzt und in den einzelnen Zellen werden die jeweiligen Häufigkeitswerte der Nennungen eingetragen. In der vorliegenden Implikationsmatrix wurden direkte und indirekte Verbindungen erfasst224. Die Implikationsmatrix ist die Basis für die Konstruktion einer Hierarchical Value Map (HVM), die den letzten Arbeitsschritt der Auswertung darstellt. In Tabelle 26 wird die Implikationsmatrix der vorliegenden Untersuchung abgebildet. Tabelle 26: Implikationsmatrix (Auszug)

Quelle: Eigene Darstellung.

Die HVM stellt grafisch einen Teil der Means-End-Ketten dar und visualisiert so auf einer aggregierten Ebene die kognitive Gesamtstruktur aller befragten Entscheidungsträger in einer sogenannten „Landkarte der Kognitionen“225. In dieser

224 Vgl. Reynolds/Gutman 1988, S. 20, Herrmann 1996, S. 106 sowie die detaillierten Ausführungen in Kapitel 5.4.4. 225 Vgl. Herrmann 1996, S. 106; Gengler/Klenosky/Mulvey 1995, S. 245 sowie Grunert/Grunert 1995, S. 219.

244 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

Untersuchung kann von einer „mentalen Hemmnisfaktorrepräsentation“226 gesprochen werden. Die anschließende Auswertung der Implikationsmatrix ergab, dass es sinnvoll ist, alle Verknüpfungen ab einer Häufigkeit von 2 Nennungen (Cut-OffLevel = 2) zu berücksichtigen227. Es wurden also nur die Elemente in der HVM verknüpft, bei denen die Aussagen von mindestens 2 der befragten Personen in einer direkten oder indirekten Beziehung228 zueinander stehen229. Ein Cut-OffLevel von 1 ist wegen der dann auftretenden Komplexität der Darstellung und des Inhaltes nicht möglich. Ein Cut-off-Level von 3 würde die Analyse nicht differenziert genug darstellen und damit nur zu unbefriedigenden Ergebnissen führen230.

226 Vgl. hierzu Balderjahn/Schnurrenberger 1999, S. 13 und 15, die in ihrer Untersuchung von einer mentalen Standortrepräsentation sprechen. Hierunter wird die Summe aller Kognitionspfade verstanden. Ein kognitiver Pfad ist „ein in sich geschlossenes, hierarchisches Assoziationsmuster“, welches sich auf einen terminalen Wert bezieht. Kognitive Pfade enthalten alle Attribute, Konsequenzen und instrumentellen Werte, denen indirekt oder direkt Instrumentalität in Bezug auf den terminalen Wert eingeräumt wird. Überschneidungen von kognitiven Pfaden, d.h. wenn ein Attribut in Bezug auf mehrere terminale Werte instrumentell ist, sind denkbar. Vgl. hierzu insbesondere Balderjahn/Schnurrenberger 1999, S. 15. 227 Vgl. zur Bestimmung von Cut-Off-Leveln Kapitel 5.4.4. 228 Vgl. Reynolds/Gutman 1988, S. 20 zur Erklärung von direkten und indirekten Beziehungen. 229 Vgl. Reynolds/Gutman 1988, S. 20. 230 Vgl. hierzu auch Balderjahn/Schnurrenberger 1999, S. 14 sowie Grunert/Grunert/ Sørensen 1995, S. 25. Bei der Festlegung der Cut-Off-Level erfolgt eine Orientierung an Heuristiken, die auf pragmatischen Überlegungen beruhen. Vgl. hierzu Grunert/Grunert 1995, S. 221 sowie Wriggers 2004, S. 10. Gengler und Reynolds fordern in ihren Ausführungen, dass mindestens 70% aller Verbindungen der Implikationsmatrix in der HVM wiedergegeben werden sollten. Vgl. Gengler/Reynolds 1995, S. 25. Klenosky/Gengler/Mulvey vertreten den Standpunkt, dass Verbindungen aufgenommen werden sollten, wenn mindestens 5% der Befragten diese genannt haben. Vgl. Klenosky/Gengler/Mulvey 1993, S. 371. Erfahrungswerte zu Cut-OffLevels aus unterschiedlichen Untersuchungen werden bei Reynolds/Gutman 2001, S. 45 genannt. Ein sogenannter „Concentration Index“ wird von Pieters, Baumgartner und Stad vorgeschlagen, Vgl. Pieters/Baumgartner/Stad 1994, S. 749 ff. sowie Grunert/Grunert 1995, S. 16.

E MPIRISCHE UNTERSUCHUNG

VON

K OOPERATIONSHEMMNISSEN | 245

Unter Verwendung dieser Vorgehensweise ergab die Auswertung der HVM folgendes Ergebnis: Tabelle 27: Darstellung der anteiligen Verwendung der vorhandenen Kategorien in der HVM Gesamtzahl Attribute Konsequenzen Werte Summe

19 59 14 92

Anzahl in der HVM 8 21 7 36

Anteil in % 42,1% 35,6% 50,0% 39,1%

Quelle: Eigene Darstellung.

In der vorliegenden Arbeit werden etwa 40% der direkten Verbindungen repräsentiert. Um die kognitiven Pfade der befragten Entscheidungsträger der Museen zu analysieren, wird die Vorgehensweise der Auswertung der HVM an einem Beispiel veranschaulicht. Es werden alle Werte in der HVM betrachtet die einen Cut-off-Level von mindestens 2 haben oder diesen übersteigen. Begonnen wird beispielsweise mit dem „Attribut A15“ (mangelnde Managementfähigkeiten) mit einem Wert von 3. Dieses Attribut ist der Ausgangspunkt für den sich aufbauenden kognitiven Pfad. In der Matrix ist das „Attribut A15“ mit der „Konsequenz K05“ (Arbeitszufriedenheit) verknüpft. Im nächsten Schritt wird nun in der Zeile K05 nach allen Werten gesucht, die wiederum einen Cut-Off-Level von mindestens 2 haben. Hier findet sich beispielsweise die „Konsequenz K41“ (Qualität verdeutlichen) mit einem Wert von 3. Der Wert 3 steht hier für die Häufigkeit mit der die Befragten die „Arbeitszufriedenheit“ mit der Assoziation „Qualität verdeutlichen“ verbunden haben. In einem weiteren Schritt wird nun in der Zeile K41 nach allen Werten ≤2 gesucht. Hier findet sich die „Konsequenz K56“ (Zeitbudget der Besucher begrenzt) mit einem Wert von 2. Anschließend wird die Zeile K56 analysiert. Der „Wert W09“ (Qualität) übersteigt den definierten Mindestwert von 2. Zusammengefasst wurde somit der folgende kognitive Pfad generiert:

246 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

Tabelle 28: Beispiel eines kognitiven Pfads Attribut mangelnde Managementfähigkeit

Konsequenz • • •

Arbeitszufriedenheit Qualität verdeutlichen Zeitbudget der Besucher begrenzt

Wert Qualität

Quelle: Eigene Darstellung.

Es ist durchaus möglich, dass in einer Zeile mehrere Werte dem Cut-off-Level von 2 genügen. In diesem Fall wird ein Strang nach dem anderen verfolgt und analysiert. Dieser Vorgehensweise wird für alle Werte gefolgt, die den definierten Cut-off-Level überschreiten. Auf diese Weise wird eine Landkarte der Kognitionen erstellt, die als ‚mentale Hemmnisfaktorenrepräsentation’ für diese empirische Untersuchung bezeichnet werden kann. In der folgenden Abbildung ist diese mentale Hemmnisfaktorenrepräsentation grafisch dargestellt.

E MPIRISCHE UNTERSUCHUNG

K OOPERATIONSHEMMNISSEN | 247

VON

Werte

Abbildung 20: Mentale Hemmnisfaktorenrepräsentation Akzeptanz

Qualität

Effizienz

Verlässlichkeit

Zeitbudget der Besucher begrenzt

Aufmerksamkeit wecken

Erfolg

Mundwerbung generieren Zielgruppen erreichen

Besucher binden

Qualität verdeutlichen

Mehrwert generieren Ideen entwickeln Rechtfertigungscharakter

Konsequenzen

Wettbewerbs -vorteile bewahren

Kommunikation betreiben

Arbeitszufriedenheit

Existenz sichern

Heterogenität der Ausbildungsstände

Medienpräsenz erhöhen

Respekt Wettbewerbsvorteile sichern

Konflikte Wichtigkeit fehlt

erfolgreich arbeiten Entscheidungen treffen Reputation

Attribute

Kommunikationsprobleme haben

mangelnde Managementfähigkeiten

unterschiedliche öffentliche Wahrnehmung

Anzahl der Nennungen:

Kommunikationsschwächen

2

geografischer Fit der Partner

3-4

finanzielle Unsicherheit

5-6

Intransparenz der Kooperationspotentiale

mangelnde Wertschätzung

>8

Quelle: Eigene Darstellung.

In der vorliegenden Analyse konnten insgesamt acht Attribute (Hemmnisfaktoren) für das Eingehen horizontaler Kooperationen identifiziert werden:

mangelnde Kompatibilität der Partner

248 | KOOPERATIONEN ZWISCHEN M USEEN

Tabelle 29: Identifizierte Hemmnisfaktoren der vorliegenden Untersuchung Nr. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Hemmnisfaktoren mangelnde Managementfähigkeiten (der potenziellen Kooperationspartner) unterschiedliche öffentliche Wahrnehmung (der potenziellen Kooperationspartner) Kommunikationsschwächen geografischer Fit der Partner finanzielle Unsicherheit Intransparenz der Kooperationspotenziale mangelnde Wertschätzung mangelnde Kompatibilität der Partner

Quelle: Eigene Darstellung.

Die Hemmnisfaktoren bilden den Ausgangspunkt der kognitiven Pfade der Entscheidungsträger. Sie führen auf die im Museumsbetrieb verankerten Werthaltungen hin, die mit diesen Hemmnisfaktoren in Verbindung stehen und als in der Organisation verankerten Gründe für das Bestehen dieser Hemmnisfaktoren angesehen werden können. Mit der Beschreibung und Interpretation der kognitiven Pfade soll nun ein Erklärungsversuch unternommen werden, warum gerade diese Hemmnisfaktoren für die Entscheidungsträger eine bedeutende Rolle im Entscheidungsfindungsprozess für oder gegen eine Kooperation spielen. Durch Kenntnis dieser kognitiven Zusammenhänge könnte es möglich sein, Managementstrategien zu entwickeln, um Kooperationen trotz Vorliegen dieser Hemmnisse entstehen zu lassen.

5.7

I NTERPRETATION

DER

M EANS -E ND -ANALYSE

Die aus den vorliegenden Daten generierte mentale Hemmnisfaktorenrepräsentation der befragten Entscheidungsträger in Museen umfasst insgesamt sieben unterschiedliche Kognitionspfade. Die Analyse dieser kognitiven Pfade soll Auskunft über das in den jeweiligen Museen verankerte Entscheidungsverhalten bezüglich Kooperationen geben. Die jeweilige Benennung der Pfade ergibt sich aus den finalen Werthaltungen, die den einzelnen Kognitionspfaden zugrunde liegen. Folgende Pfade werden nacheinander betrachtet und einer Interpretation unterzogen:

E MPIRISCHE UNTERSUCHUNG

VON

K OOPERATIONSHEMMNISSEN | 249

Tabelle 30: Kognitionspfade Nr. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Pfadbeschreibung Qualitätspfad Effizienzpfad Erfolgspfad Aufmerksamkeitspfad Verlässlichkeitspfad Akzeptanzpfad Wettbewerbsvorteilspfad

Quelle: Eigene Darstellung.

Die einzelnen Pfade werden nachfolgend nacheinander analysiert und interpretiert, sowie die Zusammenhänge zwischen den Pfaden detailliert dargestellt. ad 1: Qualitätspfad Abbildung 21: Qualitätspfad Eigenschaft (Attribut = Hemmnisfaktor)

Nutzenkomponente (Konsequenz)

• mangelnde Managementfähigkeiten • mangelnde Wertschätzung • Kommunikationsschwächen • geografischer Fit der Partner • Intransparenz der Kooperationspotenziale • unterschiedliche öffentliche Wahrnehmung

• Arbeitszufriedenheit • Qualität verdeutlichen • Zeitbudget der Besucher begrenzt • Heterogenität der Ausbildungsstände • Kommunikation betreiben • Ideen entwickeln • Zielgruppen erreichen • Reputation • Besucher binden • Kommunikationsprobleme haben • Wichtigkeit fehlt • Respekt • Medienpräsenz erhöhen • Konflikte

Werthaltung (Wert)

Qualität

Quelle: Eigene Darstellung.

Qualität wird als terminale Werthaltung von Entscheidungsträgern in Museen insbesondere im Hinblick auf die Erzielung qualitativ hochwertiger Arbeitsergebnisse durch Kooperationen genannt. In der wissenschaftlichen Literatur zu Kooperationen wird die Erzielung von Qualitätsvorteilen, d.h. „eine qualitative

250 | KOOPERATIONEN ZW ISCHEN M USEEN

Verbesserung der von der Unternehmung (hier Museum) erbrachten Leistungen, die zu einer Stärkung der relativen Wettbewerbsposition führt“231 als relevante Zielsetzung diskutiert232. Es wird eine Verbindung zwischen dem Ergebnis der empirischen Untersuchung und der wissenschaftlichen Diskussion im thematischen Umfeld von Kooperationen deutlich. Durch eine Verbesserung der Qualität der Arbeitsergebnisse besteht die Möglichkeit, einen größeren Kundennutzen zu schaffen. Dieser zielt u.a. auf eine Erhöhung der Kundenzufriedenheit und kann damit in einem weiteren Schritt zu einer Intensivierung der Kundenbindung beitragen. Diese Werthaltung kann durch folgende Hemmnisfaktoren gefährdet werden: • • • • • •

mangelnde Managementfähigkeiten, mangelnde Wertschätzung des Partners, Kommunikationsschwächen, geografischer Fit der Partner, Intransparenz der Kooperationspotenziale sowie eine unterschiedliche öffentliche Wahrnehmung der einzelnen Kooperationspartner.

Der Hemmnisfaktor der mangelnden Managementfähigkeiten wird durch folgende Sachverhalte von den befragten Probanden begründet: ein unzureichendes Projektmanagement, d.h. eine unklare Zuordnung von Zuständigkeiten, eine intransparente Verteilung von Verantwortlichkeiten und der Wechsel verantwortlicher Ansprechpartner der potenziellen Kooperationspartner. Hierzu zählen ferner Probleme bei der Einhaltung von Zeitplänen, sowie fehlende Personalkapazitäten. Die Gefahr einer Arbeitsmehrbelastung wird hier ebenfalls von den befragten Entscheidungsträgern genannt. Der Hemmnisfaktor der mangelnden Managementfähigkeit impliziert zudem, dass für eine Kooperation keine ausreichenden räumlichen und konservatorischen Rahmenbedingen bereitgestellt und diese nicht für die Kooperation organisiert werden können. Die Entscheidungsträger möchten beim Eingehen einer Kooperation die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter erhalten und fördern, sowie die Qualität der Museumsarbeit in der Öffentlichkeit präsentieren. Aufgrund einer unzureichenden Organisation von

231 Schwamborn 1995, S. 95. Siehe hierzu auch Friese 1998, S. 123 sowie Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002, S. 262; Steinbach 1996, S. 53 f.; Koppelmann 1994, S. 988. 232 Siehe hierzu auch Kapitel 3.1.2.4.

E MPIRISCHE UNTERSUCHUNG

VON

K OOPERATIONSHEMMNISSEN | 251

Kooperationsprojekten wird dieses Anliegen allerdings häufig als gefährdet angesehen. Mangelnde Wertschätzung des Partners zeichnet sich durch eine unzureichende Anerkennung und Akzeptanz der potenziellen Partner aus. Dies lässt sich auf die häufig vorliegende Heterogenität der Ausbildungsstände und die unterschiedlichen Denkweisen zurückführen, die bei den potenziellen Partnern vorliegen können. Gerade die Kommunikation spielt in der Ideenentwicklung zu Kooperationsprojekten eine wesentliche Rolle, die auf einer gemeinsamen Basis, wie beispielsweise Ausbildung der involvierten Personen, aufgebaut werden sollte. Im Fokus sollte das Erreichen der jeweils definierten Zielgruppen stehen, um eine Reputation233 für die kooperierenden Häuser aufzubauen. Ferner sollen Besucher gebunden und ihnen eine qualitativ hochwertige Museumsarbeit präsentiert werden. Der Hemmnisfaktor Kommunikationsschwäche zeichnet sich vor allem durch eine zähe und nicht offene Kommunikation zwischen den Kooperationspartnern aus, so dass der Informationsfluss zwischen den potenziellen Partnern als unzureichend empfunden wird. Die befragten Entscheidungsträger halten es für sehr schwierig, eine Kommunikationsebene mit den potenziellen Partnern zu finden, d.h. dass mit dem Gesagten auch dieselben Sachverhalte gemeint sind. Weiterhin werden immer wieder Probleme bei der Einigung über kooperationsrelevante Themen gesehen, wie z.B. die Art und Weise der Ausgestaltung der Marketingmaßnahmen. Häufig werden aus dieser Problematik resultierende Konflikte antizipiert, die die potenzielle Zusammenarbeit stark beeinträchtigen können. Die befragten Entscheidungsträger befürchten, dass aus diesen Gründen die Qualität der Arbeit nicht in einem, von den Kooperationspartnern gewünschten, ausreichenden Maße präsentiert werden kann. Ein weiterer Hemmnisfaktor, der die terminale Werthaltung der Qualität bedingt, ist der geografische Fit der Partner. Dieser kann zum einen bei einer internationalen Zusammenarbeit in Sprachbarrieren begründet sein, zum anderen in einer besonderen geografischen Distanz, die zwischen den potenziellen Kooperationspartnern liegen kann, z.B. ein Museum liegt in einer eher ländlichen Region, das andere Haus befindet sich in einer Metropole. Eine Erklärung dieses Hemmnisfaktors liegt ebenfalls in der Problematik der Kommunikation begründet. Folglich artikulieren die Kooperationspartner ihre Belange nicht offen

233 Unter Reputation wird „die von Stakeholdern anerkannte Leistungsfähigkeit und der anerkannte Leistungswillen der Unternehmung“ verstanden. Helm 2007, S. 32.

252 | KOOPERATIONEN ZW ISCHEN M USEEN

und/oder häufig mit zeitlichen Verzögerungen. Die Zusammenarbeit kann sich dadurch zäh gestalten und ist deshalb häufig mit Ungewissheiten behaftet. Die Intransparenz der Kooperationspotenziale bezieht sich insbesondere auf die Tatsache, dass das Potenzial von kleineren oder auch mittleren Museen durch potenzielle Kooperationspartner nicht erkannt wird. Mögliche Win-winSituationen bleiben unentdeckt, sodass die Chancen, die aus einer Zusammenarbeit erwachsen können, nicht identifiziert werden. Eine Begründung für diesen Hemmnisfaktor liegt in der Gefahr, dass die positive Reputation des einen Hauses durch eine Zusammenarbeit mit einem anderen Museum gefährdet werden könnte. Gerade wenn es sich um eher „ungleiche Partner“ handelt, insbesondere bezüglich der Größe der Häuser (finanzielle Ausstattung oder auch den Bekanntheitsgrad), kommt diese Erklärung zum Tragen. Die Entscheidungsträger der Museen hegen die Befürchtungen, dass das Stammpublikum durch eine derartige Zusammenarbeit abgehalten werden könnte. Das eigentliche Ziel einer kooperativen Aktivität, Besucher anzusprechen, zu binden, dadurch die Besucherzahlen zu festigen und bestenfalls zu steigern, könnte damit verfehlt werden. Eine qualitativ hochwertige Museumsarbeit sollte durch eine Zusammenarbeit nicht gefährdet werden und weiterhin den Besuchern uneingeschränkt präsentiert werden können, was allerdings von den befragten Personen in Frage gestellt wird. Letztlich ist der Hemmnisfaktor der unterschiedlichen öffentlichen Wahrnehmung zu nennen, welcher z.B. durch die ungleiche Größe der Häuser, einen unterschiedlichen Bekanntheitsgrad oder auch durch eine gegensätzliche geografische Lage der Häuser begründet werden kann. Den Entscheidungsträgern aus den potenziell zusammenarbeitenden Museen ist es wichtig, dass die Partner respektvoll und partnerschaftlich miteinander umgehen und auf „Augenhöhe“ zusammenarbeiten. Die Kommunikation zwischen den potenziellen Partnern sollte ausgewogen sein, um gemeinschaftlich neue Ideen entwickeln zu können, die interessant für die Zielgruppen sind und auf diese anziehend wirken. Es ist gewünscht, dass die Reputation der potenziellen Kooperationspartner gestärkt wird und durch die entstehende qualitativ hochwertige Museumsarbeit auch die finanziellen Belange der Häuser abgedeckt werden können. Der Qualitätspfad weist eine hohe Differenziertheit auf und kann deshalb als einer der kognitiven Kernpfade interpretiert werden234. In diesem Pfad sind allein sechs der acht in der HVM enthaltenen Hemmnisfaktoren repräsentiert, welche in direktem oder indirektem Zusammenhang mit dem terminalen Wert der Quali-

234 Vgl. hierzu auch Balderjahn/Schnurrenberger 1999, S. 19.

E MPIRISCHE UNTERSUCHUNG

VON

K OOPERATIONSHEMMNISSEN | 253

tät stehen. Ferner werden deutliche Überschneidungen zum Verlässlichkeits-, Effizienz- und Erfolgspfad deutlich, die im Folgenden näher beleuchtet werden. ad 2: Effizienzpfad Abbildung 22: Effizienzpfad Eigenschaft (Attribut = Hemmnisfaktor)

Nutzenkomponente (Konsequenz)

• finanzielle Unsicherheit • mangelnde Wertschätzung • Kommunikationsschwächen • geografischer Fit der Partner • Intransparenz der Kooperationspotenziale

• Existenz sichern • Heterogenität der Ausbildungsstände • Kommunikation betreiben • Ideen entwickeln • Zielgruppe erreichen • Reputation • Rechtfertigungscharakter besitzen • Mehrwert generieren • Besucher binden • Mundwerbung generieren • Kommunikationsprobleme haben • Konflikte • Entscheidungen treffen • Erfolgreich arbeiten • Wichtigkeit fehlt • Respekt • Medienpräsenz erhöhen • Arbeitszufriedenheit

Werthaltung (Wert)

Effizienz

Quelle: Eigene Darstellung.

Effizienz235 als terminale Werthaltung beschreibt im Kern den Wunsch der Entscheidungsträger, die finanzielle Ausstattung der einzelnen Museen so auszugestalten und zu sichern, dass der Aufwand, den die Häuser für ihre museale Arbeit betreiben, auf der monetären Seite abgedeckt ist und ein bestmögliches Ergebnis im Hinblick auf die museale Arbeit erzielt werden kann. Effizientes Arbeiten wird von den befragten Entscheidungsträgern als sehr wesentliches Anliegen be235 Effizienz ist ein zentrales Zielkriterium des unternehmerischen Handels. Der Kerngedanke der Effizienz besagt, „dass die eingesetzten Ressourcen in einem möglichst günstigen Input-Output-Verhältnis stehen müssen.“ Weiber, 2004, S. 86. Ein wesentlicher Aspekt ist hier, dass sich die Effizienzbetrachtung nicht allein auf den Kostenaspekt bezieht, sondern das Wirtschaftlichkeitsprinzip in Gänze Betrachtung findet. Eine Effizienzsteigerung kann auch durch eine Optimierung der Leistung bei gleichbleibendem Faktoreinsatz oder simultaner Anpassung beider Größen herbeigeführt werden. Vgl. ebenda, S. 86.

254 | KOOPERATIONEN ZW ISCHEN M USEEN

trachtet, da es sich bei der Finanzierung von Museen zum größten Teil um öffentliche Gelder handelt und der Wunsch und auch eine Verpflichtung seitens des Museumsmanagements gegenüber der Öffentlichkeit verspürt wird, mit diesen Geldern sorgfältig zu wirtschaften. Die Hemmnisfaktoren mangelnde Wertschätzung, Kommunikationsschwächen, geografischer Fit der Partner und die Intransparenz der Kooperationspotenziale und die damit zusammenhängenden Konsequenzen, die auch im Effizienzpfad Anwendung gefunden haben, wurden schon bei der Analyse der Qualitätspfades näher analysiert. Der Hemmnisfaktor finanzielle Unsicherheit bezieht sich insbesondere auf die entstehende Ungewissheit durch kooperatives Handeln. Die Partner können im Vorfeld nicht abschätzen, wie sich die Kostenstruktur der Kooperation im Laufe der Zeit entwickeln wird und ob das Vorhaben auch wirklich von den Partnern gleichermaßen finanziell getragen werden kann. Dieser Sachverhalt hängt eng mit den schon beschriebenen Hemmnisfaktoren zusammen und fügt sich zu einem Gesamtbild, da Kommunikationsschwächen, mangelnde Wertschätzung, der geografische Fit der Partner und die Intransparenz der Kooperationspotenziale ebenfalls eine große Ungewissheit in Bezug auf eine kooperative Zusammenarbeit nach sich ziehen. Der Pfad besteht aus einer quantitativen und einer qualitativen Komponente der Hemmnisfaktoren, die in der terminalen Werthaltung der Effizienz münden. Eine effiziente Zusammenarbeit in einer Kooperation kann demnach nur zustande kommen, wenn auf der einen Seite Transparenz über die Kostenstruktur besteht und auf der anderen Seite die potenziellen Kooperationspartner offen und respektvoll miteinander agieren. Ferner sollte durch die potenziellen Kooperationspartner verdeutlicht werden, worin die Vorteile einer Zusammenarbeit bestehen können und welchen Aufwand, personeller und auch finanzieller Art eine Kooperation mit sich bringen kann. Das Entstehen von Win-win-Situationen steht für die Entscheidungsträger im Vordergrund.

E MPIRISCHE UNTERSUCHUNG

VON

K OOPERATIONSHEMMNISSEN | 255

ad 3: Erfolgspfad Abbildung 23: Erfolgspfad Eigenschaft (Attribut = Hemmnisfaktor)

Nutzenkomponente (Konsequenz)

• finanzielle Unsicherheit • mangelnde Wertschätzung • Kommunikationsschwächen

• Existenz sichern • erfolgreich arbeiten • Heterogenität der Ausbildungsstände • Kommunikation betreiben • Ideen entwickeln • Zielgruppen erreichen • Reputation • Rechtfertigungscharakter besitzen • Mehrwert generieren • Besucher binden • Kommunikationsprobleme haben • Entscheidungen treffen • Konflikte • Wichtigkeit fehlt • Respekt • Medienpräsenz erhöhen • Arbeitszufriedenheit

Werthaltung (Wert)

Erfolg

Quelle: Eigene Darstellung.

Die terminale Werthaltung Erfolg bezieht sich insbesondere auf das Erreichen von Zielen, die sich die verschiedenen Entscheidungsträger im Rahmen ihrer musealen Arbeit gesteckt haben und die nicht rein monetärer Natur sind. Es können beispielsweise die Realisierung unterschiedlicher Projekte und Aufgaben, die Steigerung bzw. das Halten von Besucherzahlen und die Erfüllung des Bildungsauftrages genannt werden. Finanzielle Unsicherheit, mangelnde Wertschätzung und Kommunikationsschwächen wirken sich hemmend auf ein geplantes Kooperationsprojekt aus. Diese Hemmnisfaktoren kamen schon im Effizienzpfad zum Tragen und wurden dort beschrieben. Erfolg wird von den Entscheidungsträgern nicht primär im ökonomischen Erfolg gesehen. Vielmehr wird Erfolg der Erreichung von Zielen zugeordnet, die in Kennzahlen sichtbar gemacht werden können, z.B. Besucherzahlen, Erfüllung der Vorgaben aus einem politischen Bildungsauftrag, etc. Der Erfolgspfad ist eine Art Ausschnitt des Effizienzpfades, in dem deutlich wird, dass bei der musealen Arbeit nicht nur der ökonomische Erfolg im Vordergrund steht, sondern das Erreichen qualitativer Ziele eine ebenso starke Gewichtung erfährt236. 236 Vgl. hierzu auch Kapitel 2.2.4 zu den Zielsetzungen von Museumskooperationen.

256 | KOOPERATIONEN ZW ISCHEN M USEEN

ad 4: Aufmerksamkeitspfad Abbildung 24: Aufmerksamkeitspfad Eigenschaft (Attribut = Hemmnisfaktor)

Nutzenkomponente (Konsequenz)

• mangelnde Wertschätzung • Kommunikationsschwächen • geografischer Fit der Partner • Intransparenz der Kooperationspotenziale • unterschiedliche öffentliche Wahrnehmung

• Heterogenität der Ausbildungsstände • Kommunikation betreiben • Ideen entwickeln • Zielgruppen erreichen • Reputation • Besucher binden • Kommunikationsprobleme haben • Wichtigkeit fehlt • Respekt • Medienpräsenz erhöhen • Wichtigkeit fehlt

Werthaltung (Wert)

Aufmerksamkeit

Quelle: Eigene Darstellung.

Der Aufmerksamkeitspfad zeichnet sich dadurch aus, dass fünf der insgesamt acht Hemmnisfaktoren auf diese terminale Werthaltung wirken. Ziel der befragten Entscheidungsträger ist es, die Aufmerksamkeit der Stakeholder durch eine horizontale Kooperation der Museen zu wecken. Es sollen durch eine Zusammenarbeit Reize ausgesendet werden, die von den Stakeholdern als „relevante“ Reize (Informationen) der Kooperation erkannt werden.237 Hemmnisfaktoren, die auf die Aufmerksamkeit wirken sind: mangelnde Wertschätzung, Kommunikationsschwächen, geografischer Fit der Partner, Intransparenz der Kooperationspotenziale und die unterschiedliche öffentliche Wahrnehmung. Diese Hemmnisfaktoren sind bereits im Qualitätspfad repräsentiert und wurden dort detailliert beschrieben. Die Parallelen zwischen den Pfaden deuten darauf hin, dass von den befragten Personen ein enger, latenter Zusammenhang zwischen Qualität und Aufmerksamkeit gesehen wird.238 Es kann gefolgert werden, dass die befragten Personen gerade durch den Wunsch, besonders hochwertige Arbeitsergebnisse zu erzeugen, die Aufmerksamkeit der Stakeholder wecken möchten. Diese Interpretation legt nahe, dass die beiden Pfade in einer gewissen hierarchischen Ordnung zueinander stehen.

237 Vgl. Dautzenberg/Esch (2012): Aufmerksamkeit, veröffentlicht im Internet, URL: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/57496/aufmerksamkeit-v8.html (Abfrage: 05.07.2013, 11:13 Uhr). 238 Vgl. Balderjahn/Schnurrenberger 1999, S. 20.

E MPIRISCHE UNTERSUCHUNG

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K OOPERATIONSHEMMNISSEN | 257

ad 5: Verlässlichkeitspfad Abbildung 25: Verlässlichkeitspfad Eigenschaft (Attribut = Hemmnisfaktor)

unterschiedliche öffentliche Wahrnehmung

Nutzenkomponente (Konsequenz) • • • • • •

Respekt Kommunikation betreiben Ideen entwickeln Zielgruppen erreichen Reputation Rechtfertigungscharakter besitzen

Werthaltung (Wert)

Verlässlichkeit

Quelle: Eigene Darstellung.

Verlässlichkeit239 wird hier von den befragten Entscheidungsträgern insbesondere in Bezug auf die Einhaltung von Zusagen und die Einhaltung von Zeitplanungen assoziiert. Da in der vorliegenden Arbeit Kooperationsentscheidungen als eine Art der Kaufentscheidung (Transaktion) im organisationalen Sinn betrachtet werden, kann hier das Konstrukt der Verlässlichkeit Anwendung finden. Der Hemmnisfaktor der unterschiedlichen öffentlichen Wahrnehmung240 wirkt auf die terminale Werthaltung Verlässlichkeit. Eine Erklärung dafür, warum gerade dieser Hemmnisfaktor auf die Verlässlichkeit wirkt, kann darin liegen, dass die potenziellen Kooperationspartner sehr darauf bedacht sind, respektvoll, partnerschaftlich und offen miteinander umzugehen. Die befragten Personen verweisen darauf, dass insbesondere durch eine unterschiedliche öffentliche Wahrnehmung der verschiedenen Häuser, die in ungleichen Größen der Häuser, einem unterschiedlichen Bekanntheitsgrad oder auch einer gegensätzlichen geografischen Lage begründet sein kann, Verlässlichkeit nicht immer als ein gegebener Faktor vorausgesetzt werden kann. Die Leistungsversprechen, die innerhalb einer Kooperation zwischen den Partnern gegeben werden, werden somit als unsicher angenommen.

239 „Verlässlichkeit ist die tatsächliche Einhaltung der in einer Transaktion vereinbarten Leistungsversprechen.“ Laag 2005, S. 96. Laag behandelt insbesondere das Konstrukt der Verlässlichkeit aus Anbietersicht und inwieweit Verlässlichkeit einen Wettbewerbsvorteil aus Sicht eines Anbieters darstellen kann. Vgl. Laag 2005 passim. 240 Siehe zur Beschreibung des Hemmnisfaktors „unterschiedliche öffentliche Wahrnehmung“ den Qualitätspfad.

258 | KOOPERATIONEN ZW ISCHEN M USEEN

Der Hemmnisfaktor der unterschiedlichen öffentlichen Wahrnehmung kam schon im kognitiven Qualitätspfad zum Tragen. Es kann somit ein Zusammenhang zwischen dem Verlässlichkeits- und dem Qualitätspfad gesehen werden, da Verlässlichkeit als eine Grundvoraussetzung interpretiert werden kann, um eine qualitativ hochwertige Kooperationsleistung zu erstellen. ad 6: Akzeptanzpfad Abbildung 26: Akzeptanzpfad Eigenschaft (Attribut = Hemmnisfaktor) mangelnde Managementfähigkeiten

Nutzenkomponente (Konsequenz) • Arbeitszufriedenheit • Qualität verdeutlichen

Werthaltung (Wert) Akzeptanz

Quelle: Eigene Darstellung.

Die Akzeptanz der Leistungen des Museums, sowohl bei den Besuchern als auch bei Fachleuten, ist eine weitere terminale Werthaltung. Akzeptanz wird im Sinne von Zustimmung und Anerkennung der Museumsleistungen durch die Stakeholder verstanden241. Der Hemmnisfaktor der mangelnden Managementfähigkeiten wird von den Entscheidungsträgern als derjenige Hemmnisfaktor angesehen, der diese Werthaltung, die auch als eine Zielsetzung eines Museumsbetriebes angesehen werden kann, gefährdet. Wodurch sich der Hemmnisfaktor der mangelnden Managementfähigkeiten auszeichnet, wurde bereits im Qualitätspfad beschrieben. Es erscheint allerdings wichtig, noch einmal hervorzuheben, dass Akzeptanz der verschiedenen Stakeholder zu einer Arbeitszufriedenheit der Museumsmitarbeiter betragen kann. Akzeptanz erzeugt bei den Mitarbeitern ein Gefühl von Zufriedenheit. Motivation entsteht bei den Mitarbeitern, sie schreiten in ihrer Arbeit weiter voran und entwickeln Ideen. Selbst bei einer hohen Arbeitsbelastung wird auf einem hohen qualitativen Niveau gearbeitet. Unzureichende Managementfähigkeit durch die Führungsebene gefährdet diese Arbeitszufriedenheit. Frustration und Unlust kann bei den Museumsmitarbeitern entstehen, da die Aussicht auf einen erfolgreichen Verlauf der Kooperation nicht deutlich wird. 241 Vgl. zur Auslegung des Begriffs Akzeptanz, Duden 2014: Akzeptanz, veröffentlicht im Internet,

URL:

26.03.2014, 15:51 Uhr).

http://www.duden.de/rechtschreibung/Akzeptanz

(Abfrage

E MPIRISCHE UNTERSUCHUNG

VON

K OOPERATIONSHEMMNISSEN | 259

Der Akzeptanzpfad weist deutliche Parallelen zum Qualitätspfad auf. Akzeptanz und Qualität scheinen in einem engen Zusammenhang zu stehen und sich in gewisser Weise zu bedingen. ad 7: Wettbewerbsvorteilspfad Abbildung 27: Wettbewerbsvorteilspfad Eigenschaft (Attribut = Hemmnisfaktor)

Nutzenkomponente (Konsequenz)

mangelnde Kompatibilität der Partner

Wettbewerbsvorteile sichern

Werthaltung (Wert) Wettbewerbsvorteile

Quelle: Eigene Darstellung.

Der Wettbewerbsvorteilspfad kann als ein eigenständiger kognitiver Pfad interpretiert werden, da der Hemmnisfaktor mangelnde Kompatibilität in keinem anderen kognitiven Pfad repräsentiert ist und allein auf die terminale Werthaltung Wettbewerbsvorteile wirkt. Die befragten Entscheidungsträger streben durch ihre Arbeit an, Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz zu erreichen und zu bewahren. Der Hemmnisfaktor der mangelnden Kompatibilität, der sich negativ auf die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen auswirken kann, wurde durch die befragten Personen folgendermaßen umschrieben: zum einen können die Profile, insbesondere die thematische Orientierung der potenziellen Kooperationspartner, nicht zusammenpassen und zum anderen können die Programme zu bestimmten Zeitpunkten nicht in Einklang gebracht werden. Der Hemmnisfaktor drückt sich allerdings ferner darin aus, dass bei den potenziellen Kooperationspartnern ein unterschiedliches Verständnis von „Museum als kultureller Ort“ verankert sein kann. Es liegen Bedenken vor, dass es auf der einen Seite Museen gibt, die eine innovative, experimentierfreudige Kultur pflegen und sich für Neues, z.B. in Richtung Besucherorientierung öffnen. Auf der anderen Seite sind die eher traditionellen und konservativen Museen zu erkennen, die an Traditionen festhalten. Die befragten Personen vermutet, dass eine Zusammenarbeit konfliktbehaftet sein könnte, da sich der Unterschied neben einer differenzierten thematischen Ausrichtung zusätzlich in einer gegensätzlichen Arbeitskultur manifestieren kann.

260 | KOOPERATIONEN ZW ISCHEN M USEEN

Der Wettbewerbsvorteilspfad nimmt innerhalb der sieben beschriebenen kognitiven Pfade eine Sonderstellung ein und weist eine Eigenständigkeit neben den anderen sechs Pfaden242 auf. Der in ihm repräsentierte Hemmnisfaktor ist in keinem anderen Pfad verortet. Die anderen terminalen Werthaltungen konkretisieren sich in dieser Zielsetzung und lassen sich unter diesen Überbegriff subsumieren.243 Es kann somit gefolgert werden, dass es eine übergeordnete Zielsetzung der befragten Entscheidungsträger ist, aus Sicht der Nachfrager einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz durch horizontale Kooperationen anzustreben.244

5.8

T YPISIERUNG VON E NTSCHEIDUNGSTRÄGERN ALS AUSGANGSPUNKT FÜR KOOPERATIONSBEZOGENE M ARKETINGMASSNAHMEN

Wettbewerbsvorteile aus Kundensicht untergliedern sich nach Günter in vier zentrale Arten: Qualitäts-, Kosten-, Zeit- und Verlässlichkeitsvorteil.245 Nach Analyse der vorliegenden Kognitionspfade liegt es daher nahe, einen Zusammenhang zwischen diesen und der Kategorisierung der Kundenvorteilsarten herzustellen. So lassen sich die kognitiven Pfade jeweils drei von vier Wettbewerbsvorteilsarten zuordnen. Der Zusammenhang der einzelnen Pfade zueinander ergibt sich aus den Parallelen der Hemmnisfaktoren, die jeweils in den einzelnen Kognitionspfaden repräsentiert sind und auf die jeweilige terminale Werthaltung wirken. Unter der Kategorie Qualitätsvorteil kann beispielsweise der kognitive Qualitäts-, der Aufmerksamkeits- sowie der Akzeptanzpfad subsumiert werden. Der Qualitätsvorteil kann durch einen qualitativen Vorsprung gegenüber dem Wettbewerb beschrieben werden, der durch eine kooperative Zusammenarbeit erreicht werden soll. Dies entspricht der terminalen Werthaltung, die von den be-

242 Siehe zur visuellen Veranschaulichung Abb. 20. 243 Rotering sieht die Zielsetzung einer zwischenbetrieblichen Kooperation ebenfalls in einer Verbesserung der Wettbewerbsposition der beteiligten Unternehmen, hier insbesondere von Museen. Vgl. Rotering 1993, S. 32 und siehe hierzu auch Ausführungen in Kap. 2.2.4. 244 Siehe auch zum „Prinzip der nachhaltigen Unterschiedlichkeit“ Plinke 2000a, S. 67 ff. 245 Vgl. Günter 1997b, S. 215 ff; Günter 2007, S. 185 ff.

E MPIRISCHE UNTERSUCHUNG

VON

K OOPERATIONSHEMMNISSEN | 261

fragten Entscheidungsträgern genannt wird. Durch die starken Parallelen zwischen dem Qualitäts-, dem Aufmerksamkeits- und dem Akzeptanzpfad, die sich durch eine in Teilen gleiche Repräsentation der Hemmnisfaktoren ergibt, können die beiden letztgenannten Pfade ebenfalls dem Qualitätsvorteil zugeordnet werden. Dem Verlässlichkeitsvorteil kann eindeutig der kognitive Verlässlichkeitspfad beigeordnet werden. Unter dem Kostenvorteil kann zum einen der Effizienz- und zum anderen der Erfolgspfad subsumiert werden. Lediglich der Zeitvorteil ist nicht in der mentalen Hemmnisfaktorenrepräsentation enthalten. Der Zeitvorteil wird in den anderen drei Wettbewerbsvorteilskategorien repräsentiert. Abbildung 28 veranschaulicht die Zuordnung der kognitiven Pfade in die Kategorien der Wettbewerbsvorteile. Abbildung 28: Kategorisierung der kognitiven Pfade innerhalb der vier Kundenvorteilsarten

Wettbewerbsvorteilspfad (8)

Qualitätsvorteile

Verlässlichkeitsvorteil

Qualitätspfad

Kostenvorteil

Zeitvorteil

Effizienzpfad

(1, 2, 3, 4, 5, 7)

(1, 2, 3, 4, 6)

Aufmerksamkeitspfad

Verlässlichkeitspfad

Erfolgspfad

(1, 2, 3, 4, 5)

(5)

(1, 2, 6)

Nicht in der mentalen Hemmnisfaktorenrepräsentation enthalten

Akzeptanzpfad (7) In den Pfaden repräsentierte Hemmnisfaktoren: 1. Kommunikationsschwächen 2. mangelnde Wertschätzung 3. Intransparenz der Koopertionspotenziale 4. geografischer Fit der Partner 5. unterschiedliche öffentliche Wahrnehmung 6. finanzielle Unsicherheit 7. mangelnde Managementfähigkeiten 8. unterschiedliche thematische Ausrichtung

Quelle: Eigene Darstellung.

Die Analyse der acht kognitiven Pfade zeigt, dass Entscheidungsträger in Museen keine homogene Gruppe sind und sich hinsichtlich der Werthaltungen, damit auch den Zielsetzungen, die sie einer horizontalen Zusammenarbeit zugrunde legen, unterscheiden. Es lassen sich folgende drei Typen von Entscheidungsträgern, in Anlehnung an die Klassifizierung der Wettbewerbsvorteile, identifizieren:

262 | KOOPERATIONEN ZW ISCHEN M USEEN • • •

die Qualitätsbewussten, die Kostenbewussten und die Verlässlichkeitsbewussten.

Die Entscheidungsträgertypen zeichnen sich durch ihre spezifischen Assoziationsstrukturen und subjektiven Hemmnisfaktoren aus, die jeweils als Barrieren für eine Zusammenarbeit wahrgenommen werden. Im Folgenden werden die identifizierten Entscheidungsträgergruppen detaillierter charakterisiert, mit dem Ziel die unterschiedlichen Entscheidungsträger näher zu beschreiben und die Charakterisierung für das museale Kooperationsmanagement nutzbar zu machen. •

•

•

Die Qualitätsbewussten legen besonderen Wert auf die Erzielung qualitativ hochwertiger Arbeitsergebnisse durch eine horizontale Kooperation. Sie möchten einen möglichst hohen Kundennutzen erreichen und die Erzielung von Kundenzufriedenheit steht im Vordergrund ihrer musealen Arbeit. Ihnen ist es wichtig, dass ihre Arbeit in ihrer Qualität von den Nutzern der Museen wahrgenommen und auch entsprechend gewürdigt wird.246 Für die Kostenbewussten ist es besonders wesentlich, Sicherheit auf der monetären Seite zu erreichen und zu bewahren. Die eingesetzten Ressourcen sollten in einem günstigen Input-Output-Verhältnis zueinander stehen, um ein möglichst optimales Ergebnis durch die Kooperation zu erzielen. Das Ergebnis spiegelt sich beispielsweise in der Realisierung verschiedener Projekte, in der Steigerung der Besucherzahlen oder in der angestrebten Erfüllung des Bildungsauftrages wider. Die Gruppe der Verlässlichkeitsbewussten legt besonderen Wert auf die Einhaltung von Zusagen und Zeitplanungen in einer kooperativen Zusammenarbeit. Ihnen ist es wichtig, dass Leistungsversprechen der jeweiligen Kooperationspartner eingehalten werden und damit eine Sicherheit oder auch Gewissheit entsteht, dass die jeweiligen Partner ihre vereinbarten Aufgaben erfüllen und die Zusammenarbeit optimal verläuft.

Die jeweils identifizierten Wertsegmente der verschiedenen Entscheidungsträgertypen können als Ausgangspunkt für die Konzeption verschiedener Marketingstrategien für potenzielle horizontale Kooperationen dienen. Die Inhalte der jeweiligen Means-End-Ketten können die Basis für verschiedene Kommunikati-

246 Dieser Gruppe von Entscheidungsträgern liegen der Qualitäts-, Akzeptanz- und Aufmerksamkeitspfad zugrunde.

E MPIRISCHE UNTERSUCHUNG

VON

K OOPERATIONSHEMMNISSEN | 263

ons- und Partnersuchstrategien sein, um Verhandlungsinhalten zwischen den potenziellen Partner im Vorfeld eine bestimmte Richtung zu geben. Der Fokus der Gespräche kann von den Verhandelnden somit genau auf Faktoren gelenkt werden, die die Kooperation gefährden könnten. Voraussetzung für diese Vorgehensweise wäre allerdings die Typisierung der Entscheidungsträger im Vorfeld der Kooperationsgespräche.

6.

Implikationen für das Kooperationsmanagement von Museen

6.1

E RKENNTNISSE

DER

A RBEIT

Im Mittelpunkt dieser Arbeit stand die Untersuchung von Hemmnissen in horizontalen Kooperationen im Museumssektor, die bisher in wissenschaftlichen Arbeiten der Marketingforschung wenig Beachtung gefunden hat. Aus diesem Grund fehlten die Grundlagen für eine Identifizierung und Analyse von Hemmnisfaktoren und einer Ableitung von gezielten Maßnahmen für das museale Kooperationsmanagement. Ziel der vorliegenden Arbeit war die Erarbeitung einer wissenschaftlichen Basis für weitere Forschungen in diesem Bereich. Zunächst wurden in Kapitel 2 die Rahmenbedingungen von Museen diskutiert und neben einer Definition des Begriffsverständnisses von Museen, eine Einordnung von Museumsleistungen in den Leistungsbündelkontext unternommen, der bisher noch nicht wissenschaftlich betrachtet worden war. Ferner wurden grundlegende Ausführungen über Kooperationen im betriebswirtschaftlichen Kontext vorgestellt und eine Definition des hier verwendeten Kooperationsbegriffs für horizontale Museumskooperationen erarbeitet. In einem weiteren Schritt (Kapitel 3) wurde durch die Aufarbeitung bestehender Forschungsarbeiten zu Hemmnissen und Konflikten im Rahmen von Kooperationen, eine Abgrenzung der beiden Begriffe vorgenommen sowie eine Definition des Hemmnisbegriffs für horizontalen Kooperationen erarbeitet. Ergänzend wurde eine Taxonomie empirischer Forschungsarbeiten angefertigt, die den Umfang der vorhandenen wissenschaftlichen Basis zu diesem Thema unterstreicht. Mit Hilfe der Means-End-Theorie wurde ein theoretischer und methodischer Untersuchungsrahmen geschaffen, um Hemmnisse in horizontalen Museumskooperationen empirisch zu untersuchen. Es wurden grundlegende Forschungsar-

266 | KOOPERATIONEN ZW ISCHEN M USEEN

beiten zur Means-End-Theorie aufgearbeitet, auf den organisationalen Bereich übertragen und für die vorliegende Untersuchung nutzbar gemacht. Mittels eines eigenen und eigenständig durchgeführten empirischen Ansatzes wurden Probanden in Form von problemzentrierten Interviews befragt und zunächst 98 Attribute generiert, die als Hemmnisfaktoren in Fragen kommen konnten. Nach einer Bewertung der 98 Attribute durch die Probanden mit der Präferenzen-Differenzen-Methode wurden in einem zweiten Schritt mit Hilfe von tiefenpsychologischen Interviews auf Grundlage der Laddering-Technik, Nutzenkomponenten und Werthaltungen erarbeitet. Insgesamt konnten so 64 MeansEnd-Ketten gebildet werden. Auf Grundlage dieser Means-End-Ketten konnte eine mentale Hemmnisfaktorenrepräsentation abgebildet werden. Die kognitiven Strukturen der befragten Entscheidungsträger weisen eine hohe Komplexität auf. Folgende Ergebnisse der empirischen Untersuchung können herausgestellt werden. •

•

•

•

Durch die explorative Untersuchung auf Basis der Means-End-Theorie, konnten Hemmnisfaktoren in der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit von Museen identifiziert und analysiert werden. Durch die Interpretation der Wertebenen konnten diese auf ihre psychologischen Wurzeln bei den jeweiligen Entscheidungsträgern zurückgeführt werden. Somit war es möglich die Basis für das Vorliegen eines Hemmnisses zu ergründen. Bei der Analyse der HVM konnte eine Dominanz der Assoziationsstränge zu den Werthaltungen Effizienz und Erfolg identifiziert werden. Durch die weitere Untersuchung dieser beiden Wertsegmente konnte gezeigt werden, dass der Erfolgspfad als ein Ausschnitt des Effizienzpfades gesehen werden kann und die beiden Pfade insgesamt dem Wettbewerbsvorteil Kosten zugeordnet werden können. Wesentlich ist hier die Erkenntnis, dass es bei der musealen Arbeit nicht nur um den monetären Erfolg geht, sondern die Erlangung qualitativer Zielsetzungen eine starke Gewichtung erfährt. Die Untersuchung der kognitiven Pfade zeigte, dass eine Einordnung und Verknüpfung der generierten Wertsegmente mit den vier Wettbewerbsvorteilsarten und somit eine übergeordnete Kategorisierung und damit Typisierung von Entscheidungsträgern möglich ist. Die Analyse der kognitiven Pfade machte außerdem deutlich, dass eine Typisierung der Entscheidungsträger auf Basis der jeweils identifizierten Werthaltungen und Zuordnung zu den Wettbewerbsvorteilsarten möglich ist. Es lassen sich drei Typen von Entscheidungsträgern identifizieren: die Qualitätsbewussten, die Kostenbewussten und die Verlässlichkeitsbewussten. Die-

I MPLIKATIONEN

FÜR DAS

K OOPERATIONSMANAGEMENT

| 267

se Typisierung liefert Ansatzpunkte für die Gestaltung von kooperationsbezogenen Verhandlungsstrategien.

6.2

Z UR F RAGE DER G ENERALISIERUNG U NTERSUCHUNGSERGEBNISSE

DER

Die empirische Untersuchung zu Kooperationshemmnissen ist in ihrer vorliegenden Form als sehr spezifisch einzuordnen, da sich die empirischen Erkenntnisse nur auf den musealen Bereich beziehen. Die der Untersuchung zugrunde liegenden Informationen, die die Basis für das Untersuchungsdesign, die Repräsentativitätsbeurteilung der verwendeten Stichprobe sowie der Interpretation der Untersuchungsergebnisse beschreiben, beziehen sich nur auf horizontale Kooperationen von Museen in der öffentlichen Hand. Durch die Übertragung und Verwendung der Means-End-Theorie auf diesen Forschungsansatz war es möglich Einsichten in kognitive Strukturen von Entscheidungsträgern in Bezug auf Kooperationsentscheidungen zu erhalten. Soweit der Verfasserin bekannt ist, ist davon auszugehen, dass die gewonnenen Erkenntnisse in ihrem Detailumfang und ihrer Detailtiefe wesentlich über die vorliegenden Erkenntnisse anderer Forschungsarbeiten hinausgehen.1 Durch die umfangreiche taxonomische Darstellung von Kooperationshemmnissen aus der wissenschaftlichen Forschung konnte verdeutlicht werden, dass durchaus ein Interesse an diesem Forschungsgebiet besteht. Untersuchungen die sich neben horizontalen, auch auf vertikale oder laterale Kooperationsbeziehungen, in- und außerhalb des Kultursektors, beziehen, sind durchaus denkbar. Es ist zu vermuten, dass die Ergebnisse zu den kognitiven Strukturen der Entscheidungsträger ähnlich gelagert sein könnten. Grundlegende Implikationen für das Kooperationsmanagement von Museen lassen sich somit aus den Ergebnissen der vorliegenden Untersuchung ableiten: •

1

Identifizierung von Kooperationshemmnissen: Durch die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit zeigte sich, dass es durchaus möglich ist, subjektiv vorliegende Kooperationshemmnisse bei Entscheidungsträgern aufzudecken. Mit Hilfe von geeigneten Analysemethoden, insbesondere der Means-EndTheorie, kann Entscheidungsträgern ein Instrumentarium an die Hand gege-

Vgl. hierzu auch Rolfes 2007, S. 273.

268 | KOOPERATIONEN ZW ISCHEN M USEEN

•

•

ben werden, um Gefährdungen durch Hemmnisse für eine Zusammenarbeit ex-ante einzuschätzen. Identifikation der Wertebenen zur Erklärung von Hemmnisfaktoren: In der vorliegenden Untersuchung zeigte sich, dass Hemmnisfaktoren durch die kognitive Strukturen von Entscheidungsträgern auf die jeweiligen psychologischen Wurzeln zurückgeführt werden können und somit eine Erklärungsbasis für die identifizierten Hemmnisfaktoren geschaffen werden kann. Es erscheint sinnvoll, insbesondere die Wertebenen Effizienz und Erfolg (sowohl in qualitativer als auch quantitativer Hinsicht) in die Betrachtung bei Kooperationsbestrebungen mit aufzunehmen. Typisierung von Entscheidungsträgern im Kooperationsprozess: Die Möglichkeit der Verknüpfung der Wertebenen mit den Wettbewerbsvorteilsarten und eine darauf beruhende Typisierung von Entscheidungsträgern spricht für die Sinnhaftigkeit einer solchen Einordnung. Zum einen wird durch eine derartige Kategorisierung deutlich, welche Wettbewerbsvorteile bzw. welche Kombination von Wettbewerbsvorteilen für die jeweiligen Entscheidungsträger von Bedeutung sind. Zum anderen lassen sich Kommunikations- bzw. Verhandlungsstrategien zwischen den potenziellen Partnern aufbauen. Das hierdurch aufgebaute gegenseitige Verständnis zwischen den Partnern, kann zu einer deutlich erfolgreicheren Anbahnung von Kooperationen führen.

Die Erkenntnisse der Untersuchung weisen darauf hin, dass die identifizierten Hemmnisse aus horizontalen Kooperationen im Museumsbereich auch für andere Formen der kooperativen Zusammenarbeit nutzbar sein können. Insbesondere wird Museen ein Instrument zur Planung der Verhandlungsstrategie und Partnerwahl an die Hand gegeben. Es besteht die Option möglichst erfolgsversprechende Kooperationen einzugehen, die den Vorstellungen einer optimalen Zusammenarbeit der Partner sehr nahe kommen.

6.3

AUSBLICK

AUF WEITERE

F ORSCHUNGSFELDER

Durch die vorliegende Arbeit wurde das Feld für zukünftige Forschungsarbeiten im Rahmen des Kultursektors geöffnet und Generalisierungsmöglichkeiten der Erkenntnisse auf andere Bereiche geschaffen. Insbesondere sind an dieser Stelle andere Branchen zu nennen, in denen es zu Kooperationsbestrebungen und damit auch zu Kooperationshemmnissen kommen kann. Empirische Untersuchungen könnten sich dabei sowohl auf horizontale, vertikale als auch laterale Kooperationen beziehen.

I MPLIKATIONEN

FÜR DAS

K OOPERATIONSMANAGEMENT

| 269

Um eine Beurteilung der Relevanz nationaler Differenzen bei der Analyse von Hemmnisfaktoren herbeizuführen, könnten die Untersuchungen über mehrere Länder hinweg durchgeführt werden. Identifizierte Hemmnisfaktoren könnten durch weitere empirische Untersuchungen detaillierter kategorisiert werden, um eine Zuordnung der einzelnen Faktoren zu Anbahnungs- und Abwicklungshemmnissen vorzunehmen. Neben der Nutzung der Means-End-Theorie zur Identifizierung und Analyse von Hemmnisfaktoren, könnten sich zukünftige Arbeiten zudem mit dem Promotoren-Opponenten-Modell2 beschäftigen. Hier könnten die Barrieren des „Nicht-Könnens“, „Nicht-Wollens“ und „Nicht-Dürfens“ in den Mittelpunkt der Betrachtungen gestellt werden. Durch die Typisierung von Entscheidungsträgern im Rahmen des Kooperationsmanagement ist die Untersuchung von Rollenstrukturen, z.B. mit Hilfe des Promotoren-Modells, in zukünftigen Arbeiten durchaus denkbar. Die dargestellten Implikationen auf weitere Forschungsfelder zeigen den Bedarf für weitere Forschungen auf dem Gebiet des Museumsmarketing, insbesondere in der Kooperationsforschung auf. Mit der vorliegenden Arbeit ist ein erster explorativer Schritt in diese Richtung getan.

2

Vgl. zum Promotoren-Opponenten-Modell insbes. Witte 1999 passim.

Anhang

I NTERVIEWLEITFADEN 1 Interviewleitfaden Teil I: Problemzentrietes Interview •

• • •

„Waren Sie in letzter Zeit an Kooperationsentscheidungen mit anderen Museen beteiligt? Wenn ja an welchen? Bitte benennen und erläutern Sie die Kooperationsprojekte mit anderen Museen, die Sie geleitet bzw. begleitet haben.“ „Welche Erfahrungen haben Sie mit horizontalen Kooperationen gemacht.“ „Bitte beziehen Sie sich im Folgenden, wenn möglich immer auf eine konkrete Kooperationsentscheidung.“ „Welche „Stolpersteine“ bzw. „Hemmnisfaktoren“ sind Ihnen aufgefallen. Bitte beschreiben Sie diese näher.“

Interviewleitfaden Teil II: Bewertung der Hemmnisfaktoren •

„Sie nannten folgende Hemmnisfaktoren […]. Welche Hemmnisse sind aus Ihrer subjektiven Sicht von besonderer Relevanz?“

(Bewertung der gesammelten Hemmnisfaktoren nach der PräferenzenDifferenzen-Methode durch die befragten Personen)

1

Die Struktur und die Inhalte des Interviewleitfadens orientieren sich an Balderjahn/Schnurrenberger 1999, S. 10 ff.

272 | KOOPERATIONEN ZW ISCHEN M USEEN

Interviewleitfaden Teil III: Soft-Laddering •

„Ich werde nun in diesem zweiten Teil unseres Interviews eine Fragetechnik verwenden, die versucht, Ihre Gedankenwege zu verfolgen. Im Folgenden werde ich häufig fragen, warum für Sie etwas wichtig ist. Auch wenn das vielleicht einen etwas merkwürdigen Eindruck macht, ist diese Fragetechnik für mich sehr wichtig. Nach dem Interview werde ich Ihnen diese Technik auf ihren Wunsch gerne erläutern. Ich möchte Sie noch bitten, mir möglichst spontan und auch wahrheitsgemäß zu antworten.“

Begonnen wurden die Laddering-Interviews jeweils mit dem Schlüsselattribut, welches die befragten Personen auf Rang 1 ihrer persönlichen Bewertung gesetzt hatten. Die entsprechende Frage lautete beispielsweise folgendermaßen: •

„Sie nannten eine […] als einen relevanten Hemmnisfaktor für eine horizontale Zusammenarbeit von Museen. Warum stellt dies einen relevanten Hemmnisfaktor in der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit für Sie dar?“

Die Fragetechnik wurde für den jeweiligen Hemmnisfaktor fortgeführt, bis ein terminaler Wert erreicht wurde.

A NHANG

K ATEGORIEN

AUF DER

ATTRIBUTEBENE

Sign. A01 A02

Kurzbeschreibung Antipathie Priorität, mangelnde

A03

Kompatibilität der Partner, mangelnde

Definition im Wortlaut (ggf.) • • • • • •

A04

Besucherverlust

•

A05

Bürokratische Restriktionen

• • • •

A06 A07 A08 A09

| 273

Eitelkeiten Fairness, mangelnde Individualismusstreben auf der Leitungsebene Kommunikationsschwächen

Mangelnde Aufmerksamkeit für das Kooperationsprojekt Interessenmangel Unterschiedliche thematische Ausrichtung (Fit der Profile) Programme passen zu bestimmten Zeitpunkten nicht zusammen Unterschiedliches Verständnis von Museum als kultureller Ort Inhaltliche Diskussionen über die Projektausrichtung Abwanderung von Besuchergruppen zur Konkurrenz In der nationalen und internationalen Zusammenarbeit Abhängigkeiten von bürokratischen Rahmenbedingungen Eingeschränkte finanzielle Spielräume durch bürokratische Restriktionen Eingeschränkte Entscheidungsbefugnis durch bürokratische Restriktionen

•

Vorgehen im Alleingang

• •

Zäh Entwicklung einer gemeinsamen Sprache Probleme bei der Einigung Unzureichender Informationsfluss zwischen den potenziellen Kooperationspartnern Mangelnde Offenheit zwischen den Kooperationspartnern durch mangelnden Informationsfluss

• •

•

274 | KOOPERATIONEN ZW ISCHEN M USEEN

Sign. A10

Kurzbeschreibung Intransparenz der Kooperationspotenziale

Definition im Wortlaut (ggf.) • • •

A11

Geografischer Fit der Partner

•

•

A12

Finanzielle Unsicherheit

• •

•

• •

A13 A14 A15

Machtverteilung unklar Misstrauen Managementfähigkeiten, mangelnde

• • • • • • •

• •

Potenzial mittlerer und kleiner Häuser wird nicht erkannt Nicht-Erkennen der Win-winSituation Notwendigkeit für Zusammenarbeit wird nicht wahrgenommen Zu große und zu kleine geografische Distanz zwischen den potenziellen Partnern Sprachbarrieren, z.B. in der internationalen Zusammenarbeit Unklarheit über die Höhe der Kosten der Zusammenarbeit Eventuelle Verteuerung von Projektkomponenten während der Laufzeit der Zusammenarbeit Unklare Verteilung der Kosten zwischen den potenziellen Kooperationspartnern Projekt kann durch die potenziellen Partner nicht getragen werden Fehlende finanzielle Möglichkeiten der verschiedenen potenziellen Partner i.S.v. Projekt-Leadership Inhaltlich und finanziell Unklare Zuordnung von Zuständigkeiten Unklare Zuständigkeiten z.B. bei Wechsel der Ansprechpartner Unklare Verteilung der Verantwortlichkeiten Zeitplanungsprobleme Probleme bei der Einhaltung und Planung von Zeitplänen z.B. bedingt durch externe Faktoren Fehlende Personalkapazitäten Arbeitsmehrbelastung

A NHANG

Sign.

Definition im Wortlaut (ggf.)

Kurzbeschreibung • •

A16

Respekt, mangelnder

•

A17

Risikoaversion

•

A18

Wahrnehmung (öffentliche) unterschiedlich Wirtschaftliches Verständnis fehlt

A19

| 275

•

Konservatorische und räumliche Rahmenbedingungen Mangelnde Professionalität, i.S.v. Projektmanagement Mangelnde Wertschätzung, Anerkennung, Akzeptanz des Partners Sorge vor nicht kalkulierbaren Risiken

Fehlendes Gefühl für Leistung und Gegenleistung

276 | KOOPERATIONEN ZW ISCHEN M USEEN

K ATEGORIEN Sign. K01 K02 K03 K04

AUF DER

K ONSEQUENZEBENE

Kurzbeschreibung Anerkennung Anforderungen unbekannt Angst Arbeitsklima schlecht

• • • •

•

K05

Arbeitszufriedenheit

• • • • • •

K06

Benefits

• • • •

K07

Besucher binden

• • • • •

K08

Ergebnisdokumentation

• • •

K09

Effizient sein

• •

Definition im Wortlaut (ggf.) Von Dritten (z.B. Träger, Publikum) Des potenziellen Partners z.B. vor Korruptionsvorwürfen Verseucht das Klima der Zusammenarbeit und überträgt sich auf die Partner Beteiligte fühlen sich schlecht und sind nicht mehr in der Lage zu leisten erhalten Spaß an der Arbeit Begeisterung für die Zusammenarbeit erzeugen Befriedigung durch gute, anerkannte Arbeit Frustration verhindern Motivation steigern Keine Realisation von Benefits Benefits aus der Kooperation werden nicht immer realisiert Chancen der Zusammenarbeit werden nicht genutzt Keine Wahrnehmung von Benefits z.B. durch die Öffentlichkeit Besucher sollen wiederkommen Stammpublikum nicht verschrecken Einhaltung des Kundenkontakts Besucherzahlen festigen und steigern Hoher Publikumsverkehr Insbes. faktische Darstellen von Themen, Projekten, Inhalten als Arbeitsergebnis Nach außen treten mit der inhaltlichen Arbeit, darstellen Effizient an der Umsetzung arbeiten (inhaltlich und konzeptionell) Zeitplanung einhalten

A NHANG

Sign.

Kurzbeschreibung • • • •

K10

Eigenverantwortlichkeit stärken

• • • • •

K11

Engagement

• • • •

• •

K12

Entscheidungen treffen

• • • •

K13

erfolgreich arbeiten

• • • • •

| 277

Definition im Wortlaut (ggf.) Kurskorrekturen vornehmen Entstehen von Zeitverlusten Einhaltung der zeitlichen Planung Zeitliche Verzögerungen kommen zustande Der Museen, um selbstständig Entscheidungen zu treffen Selbstbestimmte Führung des Hauses Entscheidungsbefugnisse vergrößern Handlungsspielraum erschließen Agieren wird möglich (offene Handlungsmöglichkeiten) Engagement einschränken Engagement erzeugen/steigern Erreichen eines gemeinschaftlichen Engagements Positive Beeinflussung von Stakeholdern (Partnern, Mitarbeiter, Förderer, etc.) Finanziell und ideell Überzeugung und Bewusstsein bei allen Beteiligten entstehen lassen, dass man sich und seine Institution hat einbringen können Entwicklung einer besonderen Kraft Entscheidungen fällen Fast alle Entscheidungen haben einen faktischen/monetären Hintergrund Ideelle Entscheidungen sind fast nicht möglich Entscheidungen, falsche fällen Kooperation soll erfolgreich geführt werden Um erfolgreich und wirtschaftlich zu sein Kooperation soll zu einem optimalen Ergebnis geführt werden Erfolgreich arbeiten

278 | KOOPERATIONEN ZW ISCHEN M USEEN

Sign.

Kurzbeschreibung • • • • • • • • • • • • • •

K14

Existenz sichern (finanzielle)

• • • • • • • • • • • •

Definition im Wortlaut (ggf.) Langfristig erfolgreich sein Projekt zum Erfolg führen Erwirtschaftung eines positiven Ergebnisses Mehr bewegen Projektpartner sollen im Sinne des Projektes profitieren können Museale Aufgaben erfüllen Hauptaufgabe des Museums inhaltlich zu arbeiten zum Zwecke der Bildung Erfüllen des Auftrages wichtig Projekt realisieren Ein Produkt herstellen, verkaufen und präsentieren Umsetzung des Projekts Konzentration auf die gemeinsame Umsetzung des Projektes Projekt realisieren Projekt kann nur durch Kooperation zustande kommen Sicherung der Tatkräftigkeit Gibt Sicherheit Planungssicherheit haben Sicherstellen von finanzieller Ausstattung als Realisationsvoraussetzung Vergleichbar mit den finanziellen Voraussetzungen Sicherung der Finanzierung durch Besucher Finanzierung durch die Besucher Inanspruchnahme von öffentlichen Mitteln Finanzielle Grundversorgung sicherstellen Bereitstellung von finanziellen Mitteln durch Dritte Einhaltung des geplanten Budgets Museumshaushalt soll ausgeglichen

A NHANG

Sign. K15

Kurzbeschreibung •

Definition im Wortlaut (ggf.) sein z.B. Rechte Dritter

•

Wenn das Programm schon geplant ist

• •

In der finanziellen Ausstattung Ungleichgewicht zwischen den Partnern Aktionsraum wird eingeschränkt Ideen können nicht weiterverfolgt werden Betriebswirtschaftliches Wissen fehlt und wird in der Ausbildung oft nicht vermittelt Unterschiedliche Aus- und Vorbildungen Generierung von besseren/den besten/guten Ideen Finden von unkonventionellen Lösungsmöglichkeiten Einfache Lösung von Problemen Leben von Ideen Neue Anregungen bekommen Hohe Identifikation mit dem Projekt Identifizierung mit dem Projekt Inhalte stehen im Vordergrund, nicht Formalismen der Verhandlungspartner Kooperation ist Austausch und Kommunikation Befruchtende, intensive und spannenden Diskussion Kommunikation für den wirtschaftlichen Erfolg einer Kooperation wichtig Inhaltlicher Austausch läuft besser Direkter, schneller und guter Austausch ist wichtig Gemeinsame Abstimmung ist wichtig

Externe Faktoren, unbekannte Flexibilitätsgrad, geringer Freiheit, persönliche Größenunterschiede der Häuser

K19

Handlungsspielraum einschränken

• •

K20

Heterogenität der Ausbildungsstände

•

K16 K17 K18

•

K21

Ideen entwickeln

• •

K22

Identifikation

K23

Inhaltliches arbeiten

K24 K25

Inkompetenz Kommunikation betreiben

| 279

• • • • • • • • • • • • •

280 | KOOPERATIONEN ZW ISCHEN M USEEN

Sign.

Kurzbeschreibung •

• •

K26

Kommunikationsprobleme haben

• • • • • • • • • • • • •

K27

Komplexität

• •

K28

Konflikte

• • • • • • •

Definition im Wortlaut (ggf.) Vermittlung als Basis der Kooperation, um die Vorteile der Zusammenarbeit darzustellen Kommunikationsfluss muss stimmen Unkomplizierte Interaktion zwischen den potenziellen Partnern Lange Zeitspanne in der Kommunikation entstehen Verzögerung der Kommunikation Antworten/Entscheidungen sind nicht rechtzeitig gefällt Macht die Zusammenarbeit zäh und ungewiss Entstehung von Kommunikationsschwierigkeiten Direkte Kommunikation nicht möglich Schwierige Diskussion Dialogfähigkeit mit anderen Museen fehlt Vermittlung von Ideen an Personen aus der Wirtschaft schwierig Offenes Zusammenarbeiten nicht möglich Unlust Gespräche zu führen Entscheidungen werden zu unterschiedlichen Zeitpunkten gefällt Komplizierte Abstimmungsprozedere Der gesamten Zusammenarbeit Zusammenarbeit von vielen Personen Konflikte entstehen Konflikte kosten Energie Entstehung von Konflikten Konflikte können entstehen Entstehung von Konflikten z.B. durch zähe Gesprächsführung Probleme und eventuelle Hemmnisse können nicht geklärt werden Finanzen führen zu Verwerfungen

A NHANG

Sign.

Kurzbeschreibung •

• • • • • •

K29

Konkurrenzgedanken

• • • •

K30

Kosten

• • • • • • • •

K31 K32

K33

Leiden Macht ausüben

Medienpräsenz erhöhen

• • • • •

| 281

Definition im Wortlaut (ggf.) Verwerfungen, Missstände und Probleme zwischen den potenziellen Partnern Keine Einigung über bestimmte Vorgehensweisen und Inhalte Beeinträchtigung der Zusammenarbeit Balance des Projektes kann auseinander geraten Konflikte vermeiden Produkte sind besser, wenn keine Konflikte vorhanden sind Kompromisse herbeiführen Konkurrenz entsteht Konkurrenz zwischen den Partnern bzgl. der Ideen Konkurrenz vermeiden Kommerzielles Interesse, Konkurrenz um das Publikum vermeiden Kosten entstehen Neue Kosten, die man nicht einkalkuliert hat, können auftreten Partner kann das Projekt nicht mehr tragen Ein Partner will nicht die gesamte finanzielle Last tragen Finanzielle Schwierigkeiten Kosten sparen Kostenersparnis durch Kooperation Negative Reaktion Kostenveränderungen der Verwaltungen und der Öffentlichkeit Monetär und ideell Man möchte sich nicht dominieren lassen Verschiebung der Machtverhältnisse Diktat von Entscheidungen Steigerung der medialen Aufmerksamkeit

282 | KOOPERATIONEN ZW ISCHEN M USEEN

Sign. K34

Kurzbeschreibung Mehrwert generieren

•

• • • •

•

K35 K36

Misstrauen verringern Mundwerbung generieren

• • •

K37

Offenheit für die Zusammenarbeit zeigen

• •

•

K38

Organisation unterschiedlich

• • • •

•

• •

Definition im Wortlaut (ggf.) Informationen nicht nur einem eingeschränkten Personenkreis zugänglich machen Themen sollen von verschiedenen Seiten beleuchtet werden Möglichst breites Spektrum an Erkenntnissen soll geliefert werden Inhaltliche Erkenntnis für den Nutzer bei Zusammenarbeit größer Den Nutzern eine größtmögliche Reflektion geben, um möglichst viele Erkenntnisse zu vermitteln Entwicklung einer besonderen Kraft Gegenüber der potenziellen Partner Generierung von positiver Weiterempfehlung Positive Mundwerbung durch Besucher Sich persönlich und emotional öffnen können, um Ideen zu entwickeln Offenheit ist die Voraussetzung, um alle Potenziale der Beteiligten zu nutzen Sich offen in der Zusammenarbeit bewegen Insbes. in anderen Ländern Arbeits- und Stellenbeschreibungen fehlen Starke Mitarbeiterbelastung Prozesse nicht festgelegt, d.h. Arbeitsschritte werden jedes Mal wieder neu definiert, Prozesse und Organisation sind nicht festgelegt Ressourcennutzung unzureichend, d.h. potenziell vorhandene Ressourcen werden nicht genutzt Vorgaben/Richtlinien unterschiedlich Zusammenarbeit hat keine klaren

A NHANG

Sign.

Kurzbeschreibung •

K39 K40 K41

Potenziale erschließen Programm abwechslungsreich gestalten Qualität verdeutlichen

• • • •

K42

Rechtfertigungscharakter besitzen

•

•

K43

Reputation

• • • • • •

• • • • • • •

| 283

Definition im Wortlaut (ggf.) Linien Museen haben unterschiedliche Richtlinien

Gewährleistung einer hohen Qualität Entstehung von guten Produkten Qualitätsurteile/Rückmeldungen von Besuchern werden möglich Erzielung von guten Arbeitsergebnissen Hat Rechtfertigungscharakter gegenüber Dritten, z.B. im Hinblick auf die finanzielle Ausstattung Rechtfertigungsprobleme insbes. gegenüber Dritten Positive Reputation gefährden Der „gute Ruf“ des Hauses kann aufs Spiel gesetzt werden Falsch verstandenes Prestigedenken Positive Reputation generieren z.B. in der Öffentlichkeit Macht nach außen deutlich, dass das Projekt nicht von einem allein getragen wird Erzielung einer öffentlichen Wirksamkeit Positive öffentliche Wahrnehmung Museum kann sich durch Kooperation profilieren Erhöhung des Prestiges der Mitarbeiter in der öffentlichen Wahrnehmung Erhöhung des Ansehens/Renommés des Museums Positives Image erzeugen Projektpartner sollen im Sinne des Projektes profitieren können

284 | KOOPERATIONEN ZW ISCHEN M USEEN

Sign.

Kurzbeschreibung •

K44

Respekt

• • • • • •

K45

Risikoreduktion

•

K46

Rückzug der Partner

•

K47

Scheitern der Zusammenarbeit

• • •

K48

Synergien

• • •

K49

Teamarbeit

•

K50 K51

Verträge abschließen Vertrauen haben

• • • •

K52

Vorgaben- bzw./Richtlinienkonformes Verhalten

• •

•

•

•

Definition im Wortlaut (ggf.) Macht das Haus interessant für neue Besucher Respekt haben Sich gegenseitig ernst nehmen und respektieren Zusammenarbeit auf Augenhöhe Partnerschaftlicher Umgang, auf Augenhöhe „Man muss auch gönnen können“ Keinen Respekt haben, d.h. das Gegenüber wird zu wenig beachtet Versuch Risiken so weit wie möglich auszuschließen, zu beseitigen Partner ziehen sich aus dem Projekt zurück oder erdulden das Projekt nur noch An finanziellen, organisationalen und personellen Rahmenbedingungen Inhaltliches Scheitern der Kooperation Projektumsetzung wird gefährdet Keine Schnittmengen haben Zwischen den potenziellen Partnern Museen arbeiten unabhängig von einander an demselben Thema Synergien erzielen Ungewohntes Arbeiten in Teamprozessen Teamzusammenhalt vorhanden Gerade wenn es um Geld geht Vertrauen als Voraussetzung Zusammenarbeit basiert auf Vertrauen Verbindlichkeit in der Zusammenarbeit wichtig Vorgaben/Richtlinien erfüllen Zusammenarbeit basiert auf der Einhaltung von Spielregeln Vorgaben, Standards sollen eingehalten werden

A NHANG

Sign.

Kurzbeschreibung •

K53

Weiterentwicklung

• • •

K54

Wettbewerbsvorteil sichern

• • •

• • • • • • • • •

K55

Wichtigkeit fehlt

•

K56

Zeitbudget der Besucher begrenzt Ziele erreichen

•

K57

• • • •

K58

Zielgruppen erreichen

• • •

| 285

Definition im Wortlaut (ggf.) Vorgaben/Richtlinien nicht erfüllen Des Hauses durch Kooperation Das Haus für neue Formate öffnen und experimentieren Entwicklung eines gemeinsamen Projektes Einhaltung des eigenen Profils Sicherung des eigenen Wettbewerbsvorteils Alleinstellungsmerkmal durch bestimmtes inhaltliches und gestalterisches Konzept Abgrenzung von anderen Museen Wettbewerbsvorteil aus Besuchersicht ist in Gefahr Zukünftige Wiedererkennbarkeit Publikum muss spüren, dass es etwas Einmaliges/Besonderes ist Konkurrenz ist besser Identität sichern Positionierung vornehmen Neupositionierung des Museums aufgrund des gesellschaftlichen Wandels des Museums in politischen Raum Eindruck entsteht, die Kooperation ist nicht gewollt, nicht wichtig Wettbewerb um den Besucher Erreichung eines gemeinsamen Ziels Zielerreichung ist das Motiv für ein Projekt Ziele sollen erreicht werden Gemeinsame Zielformulierung und den Weg zur Zielerreichung Zielgruppe soll umgreifend erreicht werden Publikum ansprechen Museum interessant für den Besucher

286 | KOOPERATIONEN ZW ISCHEN M USEEN

Sign.

Kurzbeschreibung •

K59

Zielpublikumüberschneidung

Definition im Wortlaut (ggf.) halten Macht das Haus interessant für neue Besucher

A NHANG

K ATEGORIEN

AUF DER

Sign. W01 W02 W03 W04

Kurzbeschreibung Akzeptanz Arbeitskontinuität Aufmerksamkeit Effizienz

W05

Erfolg

W06

Innovation

W07 W08

Kostenziele Qualität

W09

Reputation

W10 W11

Selbstverwirklichung Verantwortung

W12

Verlässlichkeit

W13 W14

Vertrauen Wettbewerbsvorteile

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W ERTEEBENE • • • •

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Definition im Wortlaut (ggf.) Vom Publikum und Fachleuten Aufmerksamkeit der Zielgruppe wecken Finanzielle Ausstattung sichern Verpflichtung gegenüber der Öffentlichkeit, d.h. sorgfältiger Umgang mit öffentlichen Mitteln Erfolg ist Aufgabenerfüllung Erfolgreicher Abschluss des Projektes Realisierung von Projekten Aufgabenerfüllung Besucherzahlen, d.h. halten und Steigerung der Besucherzahlen Erfolgsdokumentation Bildungsauftrag erfüllen Entwicklung von Gutem und Neuem Umsetzung von guten Ideen Qualitativ hochwertige Ergebnisse erzeugen Qualitativ hochwertige Arbeit leisten Erstellung eines guten Arbeitsergebnisses Bewahrung des guten Rufes Profilierung durch gute Arbeit z.B. „Beruf ist Leben“ Verantwortung gegenüber dem Kulturgut bewahren Bewahren als Aufgabe des Museums Zeitplanungen einhalten Zusagen einhalten, z.B. gegenüber Leihgebern

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Schriften zum Kultur- und Museumsmanagement Ina Roß Wie überlebe ich als Künstler? Eine Werkzeugkiste für alle, die sich selbst vermarkten wollen (2., unveränderte Auflage 2014) 2013, 192 Seiten, kart., zahlr. Abb., 19,80 €, ISBN 978-3-8376-2304-8

Oliver Scheytt, Simone Raskob, Gabriele Willems (Hg.) Die Kulturimmobilie Planen – Bauen – Betreiben. Beispiele und Erfolgskonzepte Dezember 2015, ca. 400 Seiten, kart., ca. 49,99 €, ISBN 978-3-8376-2981-1

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Schriften zum Kultur- und Museumsmanagement Carsten Baumgarth, Berit Sandberg (Hg.) Handbuch Kunst-UnternehmensKooperationen Oktober 2015, ca. 300 Seiten, kart., zahlr. Abb., ca. 29,99 €, ISBN 978-3-8376-3026-8

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Reinhold Knopp, Karin Nell (Hg.) Keywork4 Ein Konzept zur Förderung von Partizipation und Selbstorganisation in der Kultur-, Sozial- und Bildungsarbeit 2014, 350 Seiten, , 29,99 €, ISBN 978-3-8376-2679-7

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2013, 200 Seiten, kart., zahlr. Abb., 29,80 €, ISBN 978-3-8376-2381-9

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Michaela Conen Strategisches Management in Museen Mit Change Management und Balanced Scorecard aktiv gestalten

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März 2015, 232 Seiten, kart., zahlr. z.T. farb. Abb., 29,99 €, ISBN 978-3-8376-2843-2

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Susan Kamel, Christine Gerbich (Hg.) Experimentierfeld Museum Internationale Perspektiven auf Museum, Islam und Inklusion 2014, 482 Seiten, kart., zahlr. z.T. farb. Abb., 34,99 €, ISBN 978-3-8376-2380-2

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Birgit Mandel Interkulturelles Audience Development Zukunftsstrategien für öffentlich geförderte Kultureinrichtungen (unter Mitarbeit von Melanie Redlberger) 2013, 254 Seiten, kart., 24,80 €, ISBN 978-3-8376-2421-2

Wolfgang Schneider (Hg.) Künstler. Ein Report Porträts und Gespräche zur Kulturpolitik 2013, 302 Seiten, kart., 24,80 €, ISBN 978-3-8376-2287-4

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