Ökonomische Effekte des Age Managements [2 ed.] 9783896445841, 9783896735843

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Schriftenreihe des Instituts für Beschäftigung und Employability IBE µ Institut für Beschäftigung und Employability IBE, Ludwigshafen (Hrsg.)

Jutta Rump|Silke Eilers

Ökonomische Effekte des Age Managements #WƀCIG

Verlag Wissenschaft & Praxis

Ökonomische Effekte des Age Managements

Schriftenreihe des Instituts für Beschäftigung und Employability IBE

HERAUSGEGEBEN VOM INSTITUT FÜR BESCHÄFTIGUNG UND EMPLOYABILITY IBE, LUDWIGSHAFEN

Jutta Rump|Silke Eilers

Ökonomische Effekte des Age Managements 2. Auflage

Verlag Wissenschaft & Praxis

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN 978-3-89673-584-3 © Verlag Wissenschaft & Praxis Dr. Brauner GmbH 2011 D-75447 Sternenfels, Nußbaumweg 6 Tel. +49 7045 93 00 93 Fax +49 7045 93 00 94 [email protected] www.verlagwp.de © Einbandphoto: Konitzer Projekt-Entwicklung WWW - Design - AV - Training Alle Rechte vorbehalten Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Printed in Germany

GLIEDERUNG 1. EINLEITUNG............................................................................................... 7 2. DER DEMOGRAFISCHE WANDEL – EIN ÜBERBLICK ....................................... 9 2.1 Das Bevölkerungsszenario ....................................................................... 9 2.2 Einflussfaktoren der demografischen Entwicklung .................................... 12 2.2.1 Fertilitätsrate ............................................................................... 12 2.2.2 Migration.................................................................................... 17 2.2.3 Lebenserwartung ......................................................................... 19 2.3 Miteinander der Generationen............................................................... 19 3. MÖGLICHE AUSWIRKUNGEN DER DEMOGRAFISCHEN ENTWICKLUNG AUF DEN UNTERNEHMENSERFOLG .................................. 23 3.1 Mögliche Auswirkungen auf die Produkt- und Dienstleistungsmärkte ......... 23 3.2 Mögliche Auswirkungen auf die Verfügbarkeit von Personal ..................... 25 3.3 Mögliche Auswirkungen auf die Verfügbarkeit von Qualifikationen........... 26 3.4 Mögliche Auswirkungen auf die Motivation von Beschäftigten .................. 31 3.5 Mögliche Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit................................... 37 3.6 Mögliche Auswirkungen auf die Produktivität .......................................... 46 3.7 Mögliche Auswirkungen auf die Veränderungsfähigkeit............................ 51 3.8 Mögliche Auswirkungen auf die Innovationskraft ..................................... 52 3.9 Mögliche Auswirkungen auf die Gesundheit ........................................... 59 3.10 Mögliche Auswirkungen auf das Verhalten am Arbeitsplatz ...................... 68 3.11 Fazit: Die Notwendigkeit von Age Management ...................................... 69 4. AGE MANAGEMENT ALS HANDLUNGSKONZEPT ....................................... 71 4.1 Allgemeine Einführung .......................................................................... 71 4.2 Alter(n)sgerechte Arbeitsgestaltung......................................................... 76 4.2.1 Grundsätzliches........................................................................... 76 4.2.2 Einfluss der alter(n)sgerechten Arbeitsgestaltung auf Motivation....... 77 4.2.3 Einfluss der alter(n)sgerechten Arbeitsgestaltung auf Qualifikation ... 81 4.2.4 Einfluss der alter(n)sgerechten Arbeitsgestaltung auf Gesundheit ..... 83 4.3 Alter(n)sgerechte Laufbahngestaltung ..................................................... 88 4.3.1 Grundsätzliches........................................................................... 88 4.3.2 Einfluss der alter(n)sgerechten Laufbahngestaltung auf Motivation ... 89 4.3.3 Einfluss der alter(n)sgerechten Laufbahngestaltung auf Qualifikation ......................................................................... 92 4.3.4 Einfluss der alter(n)sgerechten Laufbahngestaltung auf Gesundheit.. 93

5

4.4 Alter(n)sgerechtes Gesundheitsmanagement ........................................... 94 4.4.1 Grundsätzliches........................................................................... 94 4.4.2 Einfluss des alter(n)sgerechten Gesundheitsmanagements auf Motivation............................................................................. 96 4.4.3 Einfluss des alter(n)sgerechten Gesundheitsmanagements auf Qualifikation ......................................................................... 97 4.4.4 Einfluss des alter(n)sgerechten Gesundheitsmanagements auf Gesundheit ........................................................................... 98 4.5 Alter(n)sgerechte Gratifikation ............................................................. 103 4.5.1 Grundsätzliches......................................................................... 103 4.5.2 Einfluss der alter(n)sgerechten Gratifikation auf Motivation ........... 103 4.5.3 Einfluss der alter(n)sgerechten Gratifikation auf Qualifikation........ 106 4.5.4 Einfluss der alter(n)sgerechten Gratifikation auf Gesundheit .......... 106 4.6 Alter(n)sgerechte Weiterbildung ........................................................... 106 4.6.1 Grundsätzliches......................................................................... 106 4.6.2 Einfluss der alter(n)sgerechten Weiterbildung auf Motivation ......... 109 4.6.3 Einfluss der alter(n)sgerechten Weiterbildung auf Qualifikation ..... 110 4.6.4 Einfluss der alter(n)sgerechten Weiterbildung auf Gesundheit........ 115 4.7 Fazit .................................................................................................. 115 5. DIE UNTERNEHMENSSICHT AUF AGE MANAGEMENT............................... 119 6. ERFASSUNG DER ÖKONOMISCHEN EFFEKTE DES AGE MANAGEMENTS ...................................................................... 123 6.1 Allgemeine Einführung ........................................................................ 123 6.2 Möglichkeiten zur Messung und Bewertung von Maßnahmen des Age Managements ....................................................................... 124 6.2.1 Qualitativ-orientierte Ansätze...................................................... 125 6.2.2 Quantitativ-orientierte Ansätze.................................................... 126 6.2.2.1 Eindimensionale Ansätze .............................................. 126 6.2.2.2 Mehrdimensionale Ansätze ........................................... 127 6.3 Die Balanced Scorecard als Methode zur Erfassung der ökonomischen Effekte des Age Managements ................................. 130 6.3.1 Das Standardmodell der Balanced Scorecard .............................. 130 6.3.2 Die Balanced Scorecard für Age Management............................. 133 7. EIN RÜCKBLICK ...................................................................................... 151 LITERATUR.................................................................................................. 153

6

1. Einleitung Bereits seit vielen Jahren existieren einschlägige Forschungsarbeiten und wissenschaftliche Publikationen zu den Vorzügen und Schwächen älterer Arbeitnehmer,1 verbunden mit Empfehlungen bezüglich alters- und alternsgerechter Maßnahmen der Unternehmens- und Personalpolitik. Seitdem der demografische Wandel zu einem populären Thema auch in Fachzeitschriften, bei Tagungen und Kongressen geworden ist, lässt sich die ständig steigende Zahl neuer Veröffentlichungen zu dieser Thematik kaum noch überblicken. Doch auch wenn der demografische Wandel inzwischen zwar durchaus als ernsthafte Herausforderung für Gesellschaft und Wirtschaft etabliert scheint, klafft dennoch zwischen diesem Bewusstsein und dem konkreten Handeln auf Unternehmensseite in Deutschland eine beträchtliche Lücke. Es stellt sich die Frage nach den Ursachen. Dabei wird deutlich: Während Forschung und Wissenschaft stark auf die mit der Bewältigung des demografischen Wandels verbundenen strategischen Ziele sowie adäquate Maßnahmen fokussieren, bleibt eine Komponente meist unbeachtet, die für Unternehmensverantwortliche jedoch in der Regel eine entscheidende Rolle spielt – die Messbarkeit der Erfolge in den Bemühungen um Age Management im Unternehmen und damit verbunden auch die Bewertung einzelner Maßnahmen. Die Betrachtung von Age Management als Instrument der Unternehmens- und Personalpolitik, dem ein Wert zugewiesen werden kann, integriert Age Management in die bestehende Logik des Managements finanzieller und physischer Ressourcen. Dieser Anspruch lässt sich jedoch derzeit nur begrenzt umsetzen. Messung und Bewertung von Maßnahmen des Age Management sind in der Praxis wenig verbreitet. Zum einen ist dies darauf zurückzuführen, dass viele Unternehmen nur über wenig Erfahrung mit dem Controlling nicht-monetärer Größen verfügen. Zum anderen kann in diesem Themenfeld nur bedingt auf ein erprobtes Instrumentarium von Messverfahren zurückgegriffen werden. Dennoch hat die Bewertung von Age Management eine hohe Bedeutung für den Erfolg und die Akzeptanz im Unternehmen. Die Autorinnen möchten diese Lücke schließen und eine ökonomische Erfassung des Nutzens von Age Management und insbesondere eine gezielte Ansprache von Entscheidern in Unternehmen ermöglichen. Den nachfolgenden Betrachtungen sei vorangestellt, dass es DIE Zahlen zu Rahmenbedingungen, Handlungsfeldern und Effekten des Age Management, die konkrete „Wenn-Dann-Aussagen“ zulassen, auf Basis derzeit vorliegender Forschungsergeb1

Aus Gründen der sprachlichen Eleganz wird im Folgenden auf die Differenzierung in weibliche und männliche Formen bestimmter Begriffe verzichtet. Angesprochen sind jedoch stets beide Geschlechter.

7

nisse nicht gibt. Vielmehr bewegen sich die verfügbaren Daten eher auf qualitativer als auf quantitativer Ebene. Hier lässt sich ein Defizit in der Forschung ausmachen, das insbesondere auf die hohe Komplexität des Sachverhaltes zurückzuführen ist. Der Aufbau, der dieser Veröffentlichung zugrunde liegt, lässt sich wie folgt darstellen: Zahlen, Daten und Fakten zum demografischen Wandel

Auswirkungen des demografischen Wandels Produktmärkte Dienstleistungsmärkte

Arbeitsmarkt - Verfügbarkeit an Personal - Verfügbarkeit an Qualifikationen

Motivation Leistungsverhalten Produktivität Veränderungsfähigkeit Innovationskraft

Notwendigkeit von Age Management

Der Einfluss des Age Managements auf Motivation

Qualifikation

Gesundheit

Ökonomische Steuerung von Age Management

Abb. 1: Aufbau

8

2. Der demografische Wandel – Ein Überblick 2.1 Das Bevölkerungsszenario Der demografische Wandel ist eine langfristige Entwicklung, deren Ursprünge weit zurückliegen und deren Auswirkungen weit in die Zukunft tragen. Er wird von einer Reihe von Faktoren beeinflusst. Ein Blick auf die Bevölkerungs-‚Pyramiden’ von 1910, 1950, 2005 und 2050 gibt erste Hinweise (siehe Abbildung 2).

Abb. 2: Bevölkerungspyramiden 1919, 1999 und 2050

9

Die Bevölkerungspyramide von 1910 zeichnete sich durch hohe Geburtenraten und hohe Mortalitätsraten aus. Das Durchschnittsalter lag bei ca. 30 Jahren. Die Gesellschaft war durch vergleichsweise schlechte medizinische Versorgung, schlechte hygienische Verhältnisse und niedriges Bildungsniveau gekennzeichnet. Die Bevölkerungsentwicklung um 2005 lässt sich mit dem Bild eines ‚Baums’ beschreiben. Erkennbar sind • der Pillenknick und die danach folgenden niedrigen Geburtenraten, • die Baby-Boom-Generation, • die Geburtenrückgänge während des 2. Weltkriegs, • die ersten Baby-Boomer, die zwischen den beiden Weltkriegen geboren wurden, sowie • die Verluste des 2. Weltkriegs insbesondere unter den Männern. Darüber hinaus ist die höhere Lebenserwartung von Frauen erkennbar, die nicht nur mit biologischen Faktoren, sondern auch mit dem traditionellen Familienmodell und den Arbeitsbedingungen der 50er bis 70er Jahre erklärt werden kann. Es wird deutlich, dass wir in einer schrumpfenden und alternden Gesellschaft leben. Dabei gilt zu bemerken, dass die Alterung aufgrund einer seit Jahren auf einem niedrigen Stand verharrenden Geburtenrate bereits sehr bald zu spüren sein wird, während die merkliche Schrumpfung der Bevölkerung erst nach dem Jahr 2020 eintritt. Ausgehend von einer Bevölkerungszahl von 82,26 Millionen im Jahr 2007 bewegen sich die Prognosen für das Jahr 2020 noch zwischen 80 Millionen Menschen unter Zugrundelegung eines angenommenen positiven Wanderungssaldos von 100.000 Personen und 81,3 Millionen bei 200.000 Personen. Für 2030 jedoch liegen die Zahlen bereits bei 77,2 bzw. 79,8 Millionen, 2050 leben nach diesen Berechnungen nur noch 68,7 Millionen bzw. 74 Millionen Menschen in Deutschland.2 Was die Alterung betrifft, so wird das Durchschnittsalter von heute (2005) 41 Jahren auf 51 Jahre im Jahr 2030 ansteigen. In Unternehmen liegt das Durchschnittsalter derzeit bei 43 Jahren, 2030 soll es 53 Jahre betragen. Abbildung 3 gibt einen Überblick:3

2

3

Vgl.: IW (2008), S. 7; Statistisches Bundesamt (2006), S. 64. Alle Prognosen gehen von einer annähernd konstanten Geburtenhäufigkeit sowie der Basisannahme zur Lebenserwartung (vgl. hierzu auch Kapitel 2.2.3) aus. Unter dem „Wanderungssaldo“ wird die Differenz zwischen den Zuzügen nach Deutschland und den Fortzügen ins Ausland, gelegentlich auch als Wanderungsgewinn oder -verlust bezeichnet, verstanden. Vgl.: Statistisches Landesamt Rheinland-Pfalz (2002), S. 108ff.

10

2005

2010

2015

2020

2030

Durchschnittsalter der Bevölkerung

41

43

45

47

51

Durchschnittsalter in Unternehmen

43

45

47

49

53

Abb. 3: Entwicklung des Durchschnittsalters

Gleichzeitig erhöht sich der Anteil derer, die 65 Jahre oder älter sind. Derzeit sind 19,0 % der Bevölkerung 65 Jahre oder älter, im Jahr 2020 werden es 23,2 % sein. Bis 2050 steigt die Anzahl der Menschen dieser Altersgruppe auf 31,2 % der Gesamtbevölkerung. Diese Zahlen sprechen eine deutliche Sprache. Eine noch deutlichere Sprache spricht die Entwicklung der über 75-Jährigen: Heute sind 8,3 % der Bevölkerung über 75 Jahre alt. 2020 werden 11,8 % der Bevölkerung über 75 Jahre alt sein. Im Jahr 2050 wird sich der Anteil auf 14,7 % erhöhen. Demgegenüber verringert sich der Anteil der unter 20-Jährigen kontinuierlich. Von heute 20,0 % auf 16,9 % im Jahr 2020 bis zu 15,1 % im Jahr 2050. Abbildung 4 zeigt das Bevölkerungsszenario:4

4

82,5 Mio. 20,0 % 61,0 % 19,0 %

Menschen leben derzeit in Deutschland, sind jünger als 20 Jahre, sind zwischen 20 und 64 Jahre alt, sind 65 Jahre und älter. Davon gehören 8,3 % zu den über 75-Jährigen.

81,1 Mio. 17,5 % 60,9 % 21,6 %

Menschen werden 2015 in Deutschland leben, werden jünger als 20 Jahre sein, werden zwischen 20 und 64 Jahre alt sein, werden 65 Jahre und älter sein. Davon werden 11,1 % zu den über 75-Jährigen gehören.

80,1 Mio. 16,9 % 59,9 % 23,2 %

Menschen werden 2020 in Deutschland leben, werden jünger als 20 Jahre sein, werden zwischen 20 und 64 Jahre alt sein, werden 65 Jahre und älter sein. Davon werden 11,8 % zu den über 75-Jährigen gehören.

Vgl.: Statistisches Bundesamt (2006), S. 51 ff. Diesen Zahlen liegen ebenfalls die Basisannahme zur Lebenswartung, eine konstante Geburtenhäufigkeit sowie ein Wanderungssaldo von +100.000 Personen zugrunde.

11

77,2 Mio. 16,4 % 54,9 % 28,7 %

Menschen werden 2030 in Deutschland leben, werden jünger als 20 Jahre sein, werden zwischen 20 und 64 Jahre alt sein, werden 65 Jahre und älter sein. Davon werden 13,5 % zu den über 75-Jährigen gehören.

68,7 Mio. 15,1 % 53,7 % 31,2 %

Menschen werden 2050 in Deutschland leben, werden jünger als 20 Jahre sein, werden zwischen 20 und 64 Jahre alt sein, werden 65 Jahre und älter sein. Davon werden 14,7 % zu den über 75-Jährigen gehören.

Abb. 4: Variante 1 der Bevölkerungsvorausrechnung des Statistischen Bundesamtes

Das Szenario zeigt, dass der sogenannte Altenquotient, d. h. das Verhältnis der Bevölkerung im Erwerbsalter (zwischen 20 und unter 65 Jahren) zur Bevölkerung im Rentenalter (65 Jahre und älter), nach 2010 erheblich steigen wird. Zwischen 2020 und 2030 wird er einen starken Zuwachs erfahren, wenn die geburtenstarken Jahrgänge das Rentenalter erreichen, und 2050 etwa doppelt so hoch wie heute ausfallen. Ende 2005 kamen auf 100 Personen im erwerbsfähigen Alter 32 Personen, die 65 Jahre oder älter waren. Im Jahr 2020 wird dieser Quotient bereits auf 39 Personen, 2030 auf 52 Personen angestiegen sein. Im Jahr 2050 wird er 64 betragen.5

2.2 Einflussfaktoren der demografischen Entwicklung Die Demografie einer Gesellschaft wird vor allem von drei Faktoren beeinflusst: der Fertilitätsrate, den Wanderungssalden sowie der Lebenserwartung. 2.2.1 Fertilitätsrate Um eine Bevölkerung ohne Zuwanderung stabil zu halten, bedarf es einer Fertilitätsrate von 2,1. Deutschland weist seit mehr als 30 Jahren erheblich niedrigere Raten auf. Derzeit bringt eine Frau in Deutschland während ihres Lebens im Durchschnitt 1,4 Kinder zur Welt6, ein Drittel der Bevölkerung bleibt zeitlebens kinderlos. Diese niedrige Geburtenrate multipliziert sich in die Zukunft insofern, als zwangsläufig auch die Zahl potenzieller Mütter immer kleiner wird.7 Darüber hinaus fällt die Entscheidung für Kinder in Deutschland zunehmend später. Während in den siebziger Jahren noch die Gruppe der 20- bis 24-jährigen Frauen die höchste Geburtenhäufigkeit aufwies, sind es heute die 30- bis 34-jährigen Frauen, die am häufigsten Mut5 6 7

Vgl.: Statistisches Bundesamt (2006), S. 44 – 45. Vgl.: BMFSFJ (2008). Vgl.: Statistisches Bundesamt (2006), S. 5.

12

ter werden. Diese Entwicklung setzte in den alten Bundesländern bereits in den siebziger Jahren ein, in den neuen Bundesländern begann sie mit der Wiedervereinigung.8 In der EU liegt die Fertilitätsrate derzeit bei 1,52.9 Vergleicht man die Mitgliedstaaten, zeigen sich erhebliche Unterschiede. Abbildung 5 gibt einen Überblick.10 1970

1980

1990

2000

200811

Österreich

2,29

1,65

1,45

1,3

1,4

Belgien

2,25

1,68

1,62

1,6

1,64

Tschechische Republik

1,9

k. A.

k. A.

1,89

1,33

Deutschland

2,03

1,56

1,45

1,3

1,4

Dänemark

1,95

1,55

1,67

1,77

1,83

Spanien

2,88

2,2

1,36

1,24

1,38

Frankreich

2,47

1,95

1,78

1,9

2,02

Finnland

1,87

1,63

1,78

1,89

1,84

Griechenland

2,4

2,22

1,39

1,3

1,39

Ungarn

1,98

1,91

1,87

1,32

1,34

Italien

2,43

1,64

1,33

1,23

1,32

Irland

3,87

3,24

2,11

1,9

1,9

Luxemburg

1,97

1,49

1,6

1,8

1,65

Niederlande

2,57

1,6

1,62

1,7

1,7

Portugal

3,01

2,25

1,57

1,5

1,35

Polen

2,26

2,26

2,05

1,3

1,27

Schweden

1,92

1,68

2,13

1,54

1,85

Slowakische Republik

2,41

2,31

2,09

1,29

1,24

Großbritannien

2,43

1,89

1,83

1,65

1,84

Abb. 5: Die Fertilitätsraten in der EU (ausgewählte Staaten)

8 9 10 11

Vgl.: Statistisches Bundesamt (2007), S. 14 – 16. Vgl.: Europäisches Parlament (2008). Vgl.: BMWA (2005), S. 32; Eurostat (2009); BMFSFJ (2008); PR-inside (2009). Bei den angegebenen Werten handelt es sich um die aktuellsten verfügbaren Zahlen. Der Stand der Erhebungen differiert allerdings für die unterschiedlichen Länder.

13

Frankreich, Irland, Großbritannien und die nordischen Länder verfügen über die höchsten Fertilitätsraten (1,83 bis 2,02). Etwa drei Viertel der europäischen Länder in Mittel-, Ost- und Südeuropa weisen deutlich niedrigere Raten zwischen 1,24 und 1,65 auf. Auffällig ist auch, dass in den südeuropäischen Ländern der Rückgang später einsetzt, dann aber umso ausgeprägter.12 Verantwortlich für die Entwicklung der Fertilitätsraten in Deutschland ist u. a. das veränderte Rollenverständnis. Das Alleinverdiener-Modell verliert zunehmend an Bedeutung. Es ist nicht mehr das absolute Leitbild für die Familie. Das Familienmuster, bei dem die Frau die Steigbügel für die Karriere ihres Mannes hält, hat ausgedient. Auch das Zuverdiener-Modell wird mehr und mehr infrage gestellt. So präferiert die überwiegende Mehrheit der Bevölkerung heute ein Modell, in dem Mann und Frau gemeinsam für die ökonomische Basis der Familie die Verantwortung tragen. Damit verliert auch das traditionelle Ziel der Familienpolitik – die Finanzierbarkeit eines (zumindest temporären) Ausstiegs eines Elternteils, vornehmlich der Mutter – seine Basis. Stattdessen gewinnt das Ziel der Vereinbarkeit von Beruf und Familie an Relevanz. Auf den ersten Blick erscheint es, dass vor allem Frauen ein verändertes Rollenverständnis haben. Auf den zweiten Blick wird jedoch deutlich, dass auch für viele jüngere Männer das Thema der Vereinbarkeit von Beruf und Familie an Bedeutung zunimmt.13 Die Veränderung im Rollenverständnis hat eine Vielzahl von Ursachen:14 • Gestiegenes Bildungsniveau: Das Bildungsniveau und der Qualifikationsstand vor allem von Frauen sind in den letzten Jahrzehnten deutlich gestiegen. Was Schul-, Berufs- und Hochschulabschlüsse betrifft, so ist kein Unterschied mehr zu den Männern festzustellen. Ganz im Gegenteil: In manchen Bereichen ist das Bildungsniveau von Frauen sogar höher ausgeprägt. Es ist zu beobachten, dass mit steigendem Bildungsniveau der Wert des Berufs bzw. der Erwerbstätigkeit zunimmt. Qualifikation und Berufserfahrung geben die Möglichkeit der Bewegungsfreiheit in der Arbeitswelt und sind die Sicherungsanker schlechthin auf den Arbeitsmärkten. • Zunehmende Beschäftigungsunsicherheit: Arbeitsplatzsicherheit und Beschäftigungsgarantien werden in Zukunft immer seltener werden. Um der zunehmenden Beschäftigungsunsicherheit entgegenzutreten, bedarf es der Beschäftigungsfähigkeit, die nachhaltig wirkt und mit lebenslangem Lernen verbunden ist. Damit die nachhaltige Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit erreicht wird, sind Qualifikation und Qualifizierung sowie kontinuierliche Berufsbiografien notwendig. Eine Rollenverteilung, in der beide 12 13 14

Vgl.: BMWA (2005), S. 31, 46f.; Frejka, T. (2008), S. 1 – 2. Vgl.: Rump, J./Eilers, S./Groh, S. (2006), S. 34ff. Vgl.: Rump, J./Eilers, S./Groh, S. (2006), S. 34ff.

14

Partner eine Erwerbstätigkeit anstreben, ist die zwangsläufige Folge. Darüber hinaus führt die Unsicherheit von und in Beschäftigungsverhältnissen dazu, dass beide Partner erwerbstätig sein wollen, um das wirtschaftliche Risiko einer Arbeitslosigkeit zu verringern. • Steigende Lebenshaltungskosten: In den letzten Jahren haben sich die Lebenshaltungskosten deutlich erhöht. Einige Paare können es sich nicht leisten, auf ein Einkommen zu verzichten. Der Verzicht auf ein Einkommen führt darüber hinaus nicht selten zu einer Reduzierung des Lebensstandards. • Instabile Lebensverläufe: Ein verändertes Rollenverständnis resultiert auch aus der zunehmenden Instabilität der Lebensverläufe. Trennungen und Scheidungen tragen dazu bei, dass der Beruf und die Erwerbstätigkeit zur Absicherung an Bedeutung gewinnen. Um die Chancen in der Arbeitswelt nicht zu reduzieren, sollten längere Erwerbs- bzw. Berufsunterbrechungen vermieden werden. Die Dauer der Erwerbs- bzw. Berufsunterbrechung, die als unkritisch angesehen wird, hängt wiederum von der Halbwertszeit des Wissens des jeweiligen Tätigkeitsbereichs ab. Sie ist also nicht standardisiert. • Wunsch nach aktiver Vaterschaft: Mehr und mehr ist zu beobachten, dass Männer Beruf und Familie vereinbaren möchten. Sie wollen mehr von ihrer Familie haben; Karriere um jeden Preis mit Unterstützung der Partnerin und zulasten der Familie wird immer weniger angestrebt. Dieser Wertewandel wird sicherlich durch das veränderte Rollenverständnis von Frauen im Zuge des steigenden Bildungsniveaus sowie der Abkehr vom Alleinverdiener-Modell beeinflusst. Dass diese Veränderung im Rollenverhalten und -verständnis nicht so offensichtlich zu erkennen ist, liegt nicht selten an betrieblichen Restriktionen. Das Ziel der aktiven Vaterschaft ist nicht kompatibel mit den traditionellen Karrieremodellen und einer konservativen Personalentwicklung. Darüber hinaus ist die Vereinbarkeit von Beruf und Familie in vielen Unternehmen immer noch ein Frauenthema, das sozialpolitische Züge hat. Ein Mann, der Beruf und Familie aktiv vereinbaren möchte, gehört damit zu einer Randgruppe und ist nicht mehr Teil des so genannten ‚Inner Circle’ des Unternehmens. Vermutlich trägt diese Behandlung von aktiver Vaterschaft im Unternehmen ebenso wie das veränderte Rollenverständnis von Frauen, die Anforderungen nach Flexibilität und Mobilität sowie die Unsicherheiten auf dem Arbeitsmarkt dazu bei, dass 60 % der Männer im Alter 20 bis 45 Jahre kinderlos bleiben möchten.

15

Neben dem veränderten Rollenverständnis und den damit verbundenen Faktoren beeinflusst die Verdichtung der Berufs- und Erwerbsverläufe das Fertilitätsverhalten in Deutschland. Die heutigen Berufs- und Erwerbsverläufe der meisten Menschen sind durch staatliche Zeitvorgaben erheblich vorstrukturiert. Der Staat legt das Eintrittsalter in die Rente fest und regelt bis ins Detail auch den Berufseintritt einschließlich der dafür notwendigen Zeitabschnitte während der Ausbildung. Auch limitiert er die möglichen Unterbrechungszeiten in der Berufstätigkeit. Darüber hinaus werden die Verläufe durch die Rahmenbedingungen in der Wirtschaft und durch die betrieblichen Normen und Werte beeinflusst. Der starke Bezug zur Jugendzentriertheit in den vergangenen 15 Jahren sowie die zunehmende Veränderungsgeschwindigkeit tun ihr Übriges. Viele Unternehmen fokussieren auf die erste Hälfte des Erwerbslebens. Die Dreiteilung des Lebensverlaufs (Ausbildung, Erwerbstätigkeit, Rente) mit ihren relativ strikten Altersgrenzen und die betriebliche Fokussierung auf die erste Hälfte des Erwerbslebens führen dazu, dass die Ressourcen der älteren Generation nur noch bedingt genutzt werden und gleichzeitig der Druck auf die jüngere Generation, immer mehr in immer kürzerer Zeit zu schaffen, drastisch zunimmt. Für die jüngere Generation ergibt sich zwischen dem 20. und 40. Lebensjahr ein sogenannter Lebensstau: In dieser Zeit wird der Lebensverlauf gleichsam verdichtet. Sowohl in der beruflichen als auch in der privaten Sphäre ist eine Vielzahl von Weichenstellungen von existenzieller Bedeutung vorzunehmen. Weitgehend parallel zueinander erfolgen in dieser Phase im privaten Bereich die Lösung vom Elternhaus, die Partnersuche, das Eingehen einer Partnerschaft und die Familiengründung. Im beruflichen Bereich müssen Entscheidungen zur Ausbildung, zum Berufseinstieg, zur Etablierung im Beruf sowie zum beruflichen Aufstieg getroffen werden. Diese Parallelität vieler wichtiger Entscheidungssituationen und bedeutender Lebensabschnitte löst oft Stressempfinden aus und wird nicht selten als Belastung empfunden. Immer stärker reagiert die jüngere Generation mit einer Reduzierung der Stressfaktoren durch einen Verzicht auf Kinder und Familie. Werden darüber hinaus die Beschäftigungsverhältnisse als unsicher betrachtet sowie eine stetig sinkende Halbwertszeit von Wissen bei gleichzeitig zunehmender Wissensintensität und steigender Veränderungsgeschwindigkeit wahrgenommen, mutiert die Parallelität zur Konkurrenzbeziehung. Die demografische Entwicklung zeigt, dass der individuelle Ansatz zur Verringerung der Verdichtung eindeutig zulasten der privaten Sphäre geht.15 Fertilitätsraten von 1,4 und das gestiegene Erstgeburtsalter von 30 machen dies deutlich. Zudem ist zu beobachten, dass 76 % der weiblichen Führungskräfte in abhängigen Beschäftigungsverhältnissen keine Kinder haben. Aus der adaptiven Lebensplanung, die die meisten der unter 20-Jährigen anstreben, wird die sukzessive Lebensplanung – unter Verzicht auf bestimmte Lebenselemente, wie Kinder und Familie. Studien machen deutlich, dass bei den unter 20-Jährigen Kinder als wichtigster Wert im Leben auf Platz 1 rangieren, 15

Vgl.: Robert-Bosch-Stiftung GmbH (Hrsg.) (2005), S. 42f.

16

während bei den 20- bis 45-Jährigen Kinder lediglich an 6. Stelle genannt werden. Es ist davon auszugehen, dass die Verdichtung der Berufs- und Erwerbsverläufe und der damit verbundene Lebensstau zu einer solchen Werte-Veränderung beitragen.16 Die Ausführungen machen deutlich, dass die Fertilitätsrate nur dann ansteigt, wenn eine Vereinbarkeit von Beruf und Familie gefördert wird. Dies betrifft sowohl die infrastrukturellen Rahmenbedingungen als auch die gesellschaftlichen Wertemuster hinsichtlich Mutter- und Vaterschaft und Erziehung. Eine zunehmende Fertilitätsquote hat einen langfristigen Effekt auf die Bevölkerungsentwicklung. Es ist mit einer Zeitverzögerung von einer Generation zu rechnen. Kurzfristige Effekte sind hingegen durch weiter ansteigende positive Wanderungssalden zu verzeichnen. Auf Zuwanderung reagieren die Bevölkerungszahlen von Anfang an. 2.2.2 Migration Für die nächsten zehn Jahre erwartet die EU keine grundlegende Änderung der Fertilitätsraten in Deutschland. Dass in den letzten Jahren dennoch ein Bevölkerungswachstum zu verzeichnen war, basiert auf den positiven Wanderungssalden, die die Bundesrepublik bereits seit 50 Jahren aufweist. So überwogen im Jahr 2005 die Zuzüge nach Deutschland die Fortzüge um etwa 96.000 Personen. Zu bemerken ist auch, dass dabei die zuziehenden ausländischen Personen in der Regel jünger sind als die fortziehenden Deutschen, sodass sich eine Verjüngung der Bevölkerung ergibt.17 Allerdings verringert sich die Zuwanderung nach Deutschland auch beständig. Abbildung 6 gibt einen Überblick über die Wanderungsbewegungen der letzten Jahre in Deutschland sowie den anderen europäischen Ländern:18 Nettowanderungssaldo in 2002

16

17 18

Nettowanderungssaldo in 2004

Nettowanderungssaldo in 2006

Österreich

17.000

51.000

24.000

Belgien

14.000

14.000

51.000

Tschechische Republik

- 8.000

19.000

35.000

Deutschland

275.000

143.000

23.000

Dänemark

9.000

5.000

10.000

Spanien

415.000

608.000

651.000

Frankreich

65.000

105.000

95.000

Vgl.: Institut für Demoskopie Allensbach (2004); BiB (2005); KAS (2006); Rump, J./Eilers, S./Groh, S. (2006), S. 37f. Vgl.: Statistisches Bundesamt (2006), S. 46, 51 – 53. Vgl.: IW (2004); IW (2005), IW (2006); IW (2008). Sofern keine aktuellen Zahlen verfügbar sind, ist dies entsprechend vermerkt.

17

Nettowanderungssaldo in 2002

Nettowanderungssaldo in 2004

Nettowanderungssaldo in 2006

Finnland

5.000

6.000

10.000

Griechenland

25.000

25.000

40.000

Ungarn

10.000

17.000

19.000

Italien

125.000

610.000

377.000

Irland

27.000

31.000

66.000

Luxemburg

3.000

2.000

3.000

Niederlande

56.000

- 23.000

10.000

Portugal

15.000

47.000

38.000

Polen

- 17.000

- 9.000

- 36.000

Schweden

31.000

25.000

51.000

Slowakische Republik

1.000

3.000

4.000

Großbritannien

151.000

151.000 (2002)

151.000 (2002)

Abb. 6: Wanderungssalden in Europa

Annahmen zur künftigen Entwicklung der Außenwanderungen in Deutschland gehen in zwei unterschiedlichen Szenarien von einem deutlich höheren positiven Wanderungssaldo als im Jahr 2006, nämlich von durchschnittlich +100.000 bzw. +200.000 Personen jährlich aus. Dies würde zu Bevölkerungszuwächsen von 4,4 bzw. 8,6 Millionen Menschen in Deutschland führen.19 Ein positiver Wanderungssaldo beeinflusst folglich auch die zur Stabilität einer Bevölkerungszahl notwendige Fertilitätsrate. Bei einem positiven Wanderungssaldo von +200.000 Personen p. a. würde eine Fertilitätsrate von 1,7 reichen. Um allerdings die Bevölkerung in den nächsten Jahren und Jahrzehnten stabil zu halten, würde Deutschland einen positiven Wanderungssaldo von +500.000 Menschen p. a. benötigen. Dies ist vor dem Hintergrund der Integration und des sozialen Friedens eine extrem große Herausforderung, die unter den gegebenen Umständen nur schwer zu realisieren ist. Eine offensive Zuwanderungspolitik sollte jedoch im Zusammenhang mit den Trends auf dem Arbeitsmarkt und der Entwicklung zur Wissensgesellschaft gesehen werden. Dies impliziert vor allem den Wunsch nach qualifizierten Zuwanderern bzw. Zuwandern mit Wissenspotenzial.20

19 20

Vgl.: Statistisches Bundesamt (2006), S. 46, 51 – 53. Vgl.: Berlin-Institut für Weltbevölkerung und globale Entwicklung (2006).

18

2.2.3 Lebenserwartung Angesichts der medizinischen Versorgung, der verbesserten Lebensbedingungen und der sinkenden körperlichen Beanspruchung am Arbeitsplatz steigt die Lebenserwartung – die dritte wichtige Determinante der demografischen Entwicklung. In Deutschland beträgt heute die Lebenserwartung 76 Jahre bei Männern und 81 Jahre bei Frauen. Für 2030 wird mit einer Lebenserwartung von 80 Jahren bei Männern und 83 Jahren bei Frauen gerechnet, für 2050 gar mit 83,5 – 85,4 Lebensjahren für Männer und 88 – 89,8 Jahren für Frauen.21

2.3 Miteinander der Generationen Bereits heute arbeiten zum Teil fünf Generationen in Unternehmen Seite an Seite zusammen:22 • Die Nachkriegsgeneration (bis 1955 geboren) • Die Babyboomer-Generation (bis 1965 geboren) • Die Generation X oder Generation „Golf“ (bis 1975 geboren) • Die Generation Y oder Generation dot.com (bis 1985 geboren) • Die Generation Game (ab 1985 geboren) Diese fünf Generationen greifen auf höchst unterschiedliche Sozialisationsmuster und Erfahrungswerte zurück und unterscheiden sich in der Folge auch in ihren Werten, Erwartungshaltungen und Verhaltensweisen. Bei den beiden älteren Generationen (Nachkriegsgeneration und Babyboomer) ist tendenziell Folgendes festzustellen: • Leistungsorientierung, verbunden mit Disziplin und Pflichtbewusstsein. • Starke Berufsorientierung oder Familienorientierung. • Teamorientierung im Sinne von Kollegialität und Solidarität. • Sicherheitsdenken und die Suche nach Beständigkeit (Arbeitsplatzsicherheit als eigenständiger Wert). In Bezug auf die jüngeren Arbeitnehmer lässt sich hingegen eine Relativierung der traditionellen Werte wahrnehmen, die sich vor allem bei den beiden jüngsten Generationen in Spannungsfeldern verdeutlicht.

21

22

Vgl.: IW (2006), S. 9, 130; Statistisches Landesamt Rheinland-Pfalz (2002); Statistisches Bundesamt (2006), S. 42. Hier wurden zwei unterschiedliche Szenarien – Basisannahme der Lebenserwartung sowie hohe Lebenserwartung berücksichtigt. Vgl.: Rump, J./Eilers, S. (2007), S. 4.

19

Lebensgenuss Familie und Freizeit Individualisierung Suche nach neigungsgerechten, herausfordernden Aufgaben und Entwicklungschancen/Sinn der Arbeit

Leistungsorientierung

Spannungsfelder der jüngeren Generationen

Beruf Orientierung an gemeinsamen Zielen Suche nach Beständigkeit

Abb. 7: Spannungsfelder der jüngeren Generationen

Bei den jüngeren Generationen zeigt sich eine äußerst hohe Leistungsbereitschaft, jedoch gleichermaßen eine Forderung nach Freude an der Arbeit. Es ist davon auszugehen, dass die Forderung nach Freude an der Arbeit auch etwas mit Entschleunigung zu tun hat. In einer Arbeitswelt, die durch eine steigende Veränderungsgeschwindigkeit und Beschleunigung mehr und mehr gekennzeichnet ist, reagieren viele Menschen mit einem Gegentrend im privaten Bereich – der Entschleunigung. Darüber hinaus spielen bei Personen dieser Altersgruppen die Vereinbarkeit von Beruf und Familie sowie die damit verbundene Wahlfreiheit eine große Rolle. Arbeitsund Familienleben werden zunehmend nicht als Gegensatz, sondern als verbundene Bereiche wahrgenommen. Gleichzeitig trifft man eine starke Tendenz zur Individualisierung bei Mitarbeitern dieser Altersgruppen an, die jedoch mit der Orientierung an gemeinsamen Zielen gekoppelt ist und vermehrt im Kontext von Projektarbeit stattfindet. Hinter der Orientierung an gemeinsamen Zielen verbirgt sich das Wissen, in Arbeitsprozessen mit komplexen Aufgaben und Projekten konfrontiert zu sein, die nicht allein zu bewältigen sind. Teamorientierung äußert sich erst einmal in Zweckgemeinschaften. Ähnlich wie die älteren Generationen wünschen sich die jüngeren Generationen Beständigkeit und „Nischen zum Verschnaufen“. Allerdings sollte bei der Gestaltung von Arbeitsplätzen und -bedingungen berücksichtigt werden, dass Perspektiven, Sinn und Freude an der Arbeit eine hohe Bedeutung haben.23 Abschließend lässt sich konstatieren, dass jede Generation sich von der nächsten in nicht unerheblicher Weise unterscheidet, wobei tendenziell die nachfolgenden Generationen etwas offenere Werte an den Tag legen (Preel 2000). Es ist davon auszugehen, dass sich die Werte der jüngeren Generationen nicht denen der Älteren anglei23

Vgl.: Rump, J./Eilers, S. (2007), S. 4 – 5; Opaschowski, H.-W. (2006a), S. 64 – 65, 400 – 422; Opaschowski, H.-W. (2006b), S. 43 – 47; Schuster, A. (2007), S. 3; Geißler, A. (2003), S. 1 – 2.

20

chen werden, da Generation dot.com und Generation Game anders sozialisiert worden sind und sich teilweise auf Arbeitsmärkten bewegen werden, die als Arbeitnehmermärkte zu bezeichnen sind. Sie haben damit gar nicht die Notwendigkeit, sich anzupassen. Da die älteren Generationen derzeit und wohl auch in Zukunft die wesentlichen Führungspositionen bekleiden, ist ein Generationenkonflikt nicht unrealistisch. Auch unterliegt das Verhältnis der Altersgruppen untereinander einer beständigen Dynamik. Daraus resultiert, dass ein angemessenes Miteinander abhängig ist von der Berücksichtigung und Akzeptanz der unterschiedlichen Werte. So wird deutlich, dass mit einer eindimensionalen Herangehensweise langfristig kein Unternehmenserfolg zu erzielen sein wird.24

24

Vgl.: Rump, J./Eilers, S. (2007), S. 4 – 5; Stuber, M. (2002), S. 157; Rump, J. (2009).

21

3. Mögliche Auswirkungen der demografischen Entwicklung auf den Unternehmenserfolg Die demografische Entwicklung hat vielfältige Auswirkungen auf das Agieren von und in Unternehmen. Hier gilt es zunächst, sich die Herausforderungen vor Augen zu führen, die die demografische Entwicklung für die Produkt- und Dienstleistungsmärkte und somit das äußere Umfeld der Unternehmen mit sich bringt. Die weitere Betrachtung gilt dem Bereich der Human-Ressourcen, dem eine immer größere Bedeutung zukommt, wie in einem der folgenden Kapitel noch zu zeigen sein wird. Dazu gehört zum einen die Verfügbarkeit von Personal mit den benötigten Qualifikationen. Zum anderen lassen sich folgenreiche Veränderungen in Bezug auf Leistungsfähigkeit, Produktivität, Motivation und Gesundheit der Beschäftigten, Veränderungsfähigkeit sowie die Innovationskraft aufzeigen.

3.1 Mögliche Auswirkungen auf die Produkt- und Dienstleistungsmärkte Die demografische Entwicklung führt auf der einen Seite zu einem Rückgang des Nachfrageverhaltens. Auf der anderen Seite ist mit einer strukturellen Veränderung der Nachfrage aufgrund der Verschiebung der Altersstruktur zu rechnen. Aus demografischer Sicht beeinflussen vor allem vier Faktoren die Entwicklung der Märkte:25 • Die Einkommensverteilung zwischen Erwerbstätigen und Rentnern. • Die durchschnittliche Haushaltsgröße. • Die Konsumneigung der einzelnen Altersklassen. • Die altersabhängige Präferenzstruktur. Von der Bevölkerungsreduktion sind alle Branchen betroffen. Die Verschiebung der Altersstruktur wirkt sich allerdings unterschiedlich aus. Ältere Kunden fragen andere Produkte und Dienstleistungen nach als jüngere Kunden. Branchen, deren Leistungen mehr von älteren Menschen genutzt werden, zählen also zu den Gewinnern. Beispielsweise wird die Nachfrage nach Gesundheitsdienstleistungen und Pharmaprodukten, Wellness, Freizeitaktivitäten, Unterhaltung und Kultur, Finanzdienstleistungen im Zusammenhang mit privater Vorsorge sowie haushaltsnahen Dienstleistungen steigen. Strukturneutrale Branchen setzen zwar ihre Produkte und Dienstleistungen an alle Altersgruppen in relativ gleicher Quantität ab. Dennoch muss das Angebot qualitativ an die älteren Nachfrager angepasst werden. Daneben gibt es Struktur-Verlierer. Es ist damit zu rechnen, dass z. B. die Nachfrage nach Verkehrs25

Vgl.: Deutsche Bank Research (2002), S. 31.

23

dienstleistungen (vor allem das Pendeln zum Arbeitsplatz sowie Dienst- und Geschäftsreisen) wegen des höheren Anteils Nichterwerbstätiger abnehmen wird. Auch der Wohnungsbau ist betroffen.26 Die Verschiebung des Nachfrageverhaltens und damit die Anpassungen auf den Produkt- und Dienstleistungsmärkten bewirken Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt. Es werden mehr Arbeitskräfte z. B. im Gesundheitssektor, im Wellnessbereich, bei haushaltsnahen Dienstleistungen nachgefragt, während die Anzahl der Arbeitsplätze im Verkehrssektor rückläufig ist. Da der demografische Wandel nicht alle Regionen gleichermaßen betrifft, ist von regionalen Unterschieden bei der Veränderung der Produkt- und Dienstleistungsmärkte auszugehen. So sind Ballungsgebiete mit attraktiver Wirtschaftsstruktur weniger von der Entwicklung betroffen als ländliche Gebiete.27 Was die sich verändernde Qualifikationsstruktur alternder Belegschaften anbelangt, so lässt sich das Angebotsspektrum eines Unternehmens durchaus an diesen Veränderungen ausrichten und dadurch neue Perspektiven eröffnen. So beispielsweise durch die Entwicklung von Systemangeboten, durch die sich das bisherige Geschäftsfeld ausdehnen und kundenorientiert ergänzen lässt.28 Aus der Marktzutrittsperspektive kann die Unterschiedlichkeit der Beschäftigten eines Unternehmens als strategisches Instrument angesehen werden, unterschiedliche Märkte möglichst effizient und effektiv zu bearbeiten. So können ältere Kundenbetreuer einen Markt mit zunehmend älteren Kunden besser betreuen als jüngere. Insbesondere Unternehmen, deren Produkte bzw. Dienstleistungen überwiegend von Älteren konsumiert werden oder in einem engen Zusammenhang zur Alterung der Gesellschaft stehen, können auf diese Weise profitieren. Auch ist davon auszugehen, dass es eine zunehmend ältere Kundschaft zu würdigen weiß, wenn Unternehmen ältere Arbeitnehmer in verantwortungsvollen Positionen einsetzen und wertschätzen.29

26 27 28 29

Vgl.: Deutsche Bank Research (2003), S. 10; Deutsche Bank Research (2002), S, 32. Vgl.: Deutsche Bank Research (2003), S. 10; Deutsche Bank Research (2002), S, 32. Vgl.: Wolff, H./Spieß, K./Mohr, H. (2001), S. 144. Vgl.: Böhne, A. (2008), S. 123 – 125, 129.

24

3.2 Mögliche Auswirkungen auf die Verfügbarkeit von Personal Es ist davon auszugehen, dass sich bis zum Jahr 2050 das Erwerbspersonenpotenzial von heute rund 44,5 Millionen Menschen auf 31,5 Millionen verringern wird. Dabei zeigt sich, dass bis zum Jahr 2020 die Reduzierung nur in geringem Umfang stattfindet, sich danach allerdings umso deutlicher auswirkt.30 Abgemildert wird die Verringerung des Erwerbspersonenpotenzials durch steigende Erwerbsquoten, insbesondere von Frauen sowie von Älteren. Das IAB geht von folgenden Veränderungen in den allgemeinen Erwerbsquoten sowie in den Erwerbsquoten ost- und westdeutscher Frauen aus:31 2004

2020

2050

79,7 %

80,3 %

81,1 %

Deutsche Frauen West

73,1 %

76,6 %

80,3 %

Deutsche Frauen Ost

80,3 %

79,6 %

79,0 %

Deutschland gesamt

ins-

Abb. 8: Durchschnittliche Potenzialerwerbsquoten der 15- bis 64-Jährigen

Dabei gilt es zu beachten, dass zwar die Frauenerwerbsbeteiligung für Frauen mittleren Alters nur noch geringfügig steigerungsfähig ist, jedoch erhebliche Potenziale bei Ausländerinnen sowie jungen und älteren Frauen bestehen.32 Wird die Altersverteilung auf dem Arbeitsmarkt betrachtet, so zeigt sich deutlich, dass bis 2030 der Anteil der über 50-jährigen Erwerbspersonen um ein Drittel auf 32,1 % steigt, während im gleichen Zeitraum der Anteil der 30- bis 50-Jährigen um ca. ein Fünftel sinkt: von mehr als 57 % auf 47,6 %:33 2000

2015

2030

15 – 30-Jährige

22 %

21,4 %

20,3 %

30 – 50-Jährige

57,1 %

46,7 %

47,6 %

Über 50-Jährige

20,9 %

31,9 %

32,1 %

Abb. 9: Erwerbspersonen nach Altersgruppen 30 31 32 33

Vgl.: IW (2007b), S. 6. Zugrunde gelegt wird ein Wanderungssaldo von + 100.000 Personen. Vgl.: Fuchs, J./Söhnlein, D. (2007), S. 11, 21. Vgl.: Fuchs, J./Söhnlein, D. (2007), S. 11. Vgl.: Statistisches Bundesamt (2006), S. 62.

25

Die Zahl der Erwerbspersonen im Alter zwischen 50 und 64 Jahren wird bis 2020 auf 14,2 Millionen im Vergleich zu heute 10,5 Millionen ansteigen. Danach erfolgt ein kontinuierlicher Rückgang dieser Zahl, die allerdings nicht mehr unter das heutige Niveau fallen wird. Die über 65-jährigen Erwerbstätigen werden auch künftig bei etwa 400.000 Personen liegen, wenn man die Erhöhung des Rentenalters auf 67 Jahre unberücksichtigt lässt. Bezieht man diese Veränderung allerdings mit ein, so kann das Arbeitsangebot in dieser Altersgruppe auf 1,2 oder sogar 2,8 Millionen Personen ansteigen – je nachdem, wie sich ihr Erwerbsverhalten gestaltet.34 Arbeitgeber müssen ihr Augenmerk somit verstärkt auf ältere Mitarbeiter richten. Darüber hinaus tragen eine Verlängerung des Renteneintrittsalters sowie die Entwicklung der Sozialversicherungssysteme zu älter werdenden Belegschaften bei. Die Zahl der über 60-Jährigen, die bis zur gesetzlichen Altersgrenze erwerbstätig bleiben, wird stetig steigen. Bei allen Arbeitsmarktszenarien ist zu berücksichtigen, dass nicht alle ihre Arbeitskraft in Vollzeit anbieten werden. Insbesondere bei Frauen ist von einem Angebot in Teilzeit auszugehen. Zum Vergleich: Derzeit arbeiten 40 % der Frauen in Teilzeit. Ob und in welchem Maße die Teilzeitbeschäftigung zu- bzw. abnimmt, hängt u. a. von den familienorientierten Infrastrukturbedingungen ab.

3.3 Mögliche Auswirkungen auf die Verfügbarkeit von Qualifikationen Diese rein quantitative Betrachtung des Arbeitsmarktes muss um die qualitative Seite des Arbeitsmarktes ergänzt werden. Eine Vielzahl von Untersuchungen und Studien weist für die kommenden Jahre auf Knappheiten im Zusammenhang mit dem Fachkräftebedarf hin.35 Knappheiten zeigen sich zum einen darin, dass Unternehmen vakante Positionen nicht besetzen können. Es finden sich keine Bewerber oder die Bewerber verfügen nicht über die erforderlichen Qualifikationen und Kompetenzen, so dass von einer Einstellung Abstand genommen werden muss. Man spricht hier von einer unfreiwilligen permanenten Vakanz. Zum anderen äußern sich Knappheiten darin, dass offene Stellen erst mit Zeitverzögerung besetzt werden können. Dies wird als unfreiwillige temporäre Vakanz bezeichnet.36 Der Fachkräftebedarf wird durch zahlreiche Faktoren beeinflusst. So kann der Bedarf an Fachkräften durch eine langfristige Expansion der Volkswirtschaft, durch strukturelle Nachfrageverschiebungen und in Folge einer Verbesserung der Auftragslage von Unternehmen ansteigen. Zudem wird die Entwicklung weg von der Produktions34 35 36

Vgl.: IW (2007b), S. 7. IW (2007a); DIHK (2007); Bitkom (2007). Vgl.: IW (2007a), S. 3, 20.

26

und hin zur Dienstleistungsgesellschaft insbesondere die verfügbaren Arbeitsplätze beeinflussen. Das IAB sieht für 2020 einen deutlichen Rückgang der Erwerbstätigen im produzierenden Gewerbe bei gleichzeitig ansteigendem Anteil unternehmensbezogener Dienstleistungen voraus. Darüber hinaus spielt die zunehmende Wissensintensität in Wirtschaft und Gesellschaft eine entscheidende Rolle.37 In Folge dieser Entwicklung sinkt der Bedarf an an- und ungelernten Arbeitskräften immer stärker, während der Fachkräftebedarf vor allem auf höheren Qualifikationsebenen zunehmen wird. Es ist damit zu rechnen, dass es zu einem Engpass an hoch Qualifizierten kommt, wenn die Bildungsbeteiligung bei zurückgehenden Bevölkerungszahlen stagniert. Vice Versa: Ein ausreichender Ersatz an Fachkräften ist nur dann zu erwarten, wenn die nachrückenden geburtenschwachen Jahrgänge besser qualifiziert sind als die ausscheidenden Jahrgänge.38 Davon kann allerdings nicht per se ausgegangen werden, wie die folgenden Zahlen zeigen:39 Altersgruppe

Insgesamt in 1000

davon in % ohne Berufsabschluss

davon in % mit Lehre/ Fachschule

15 – 24 Jahre

2.565

37,4

60,7

davon in % mit Hoch-/ Fachhochschule 1,9

25 – 34 Jahre

7.013

14,9

66,6

18,4

35 – 44 Jahre

11.079

12,4

69,4

18,2

45 – 54 Jahre

9.072

13,0

68,7

18,3

55 – 64 Jahre

4.440

14,9

64,8

20,3

Abb. 10: Qualifikationsstruktur der Erwerbstätigen 2005 (ohne Auszubildende) nach Altersgruppen

Aktuelle Untersuchungen zeigen bereits heute, dass es den ohnehin knapper werdenden Nachwuchskräften nicht selten an Ausbildungsfähigkeit mangelt. Zahlreiche Betriebe klagen darüber, bei ihren Auszubildenden zunächst die grundlegende Ausbildungsfähigkeit herstellen zu müssen oder aber auf der Suche nach geeigneten Kandidaten nicht mehr fündig zu werden.40 Darüber hinaus darf der demografiebedingte Ersatzbedarf nicht vernachlässigt werden. Mittel- bis langfristig werden demografiebedingt mehr Menschen aus dem Erwerbsprozess ausscheiden als eintreten. Eine Zunahme der Frauenerwerbsbeteili37 38 39 40

Vgl.: IAB (2007 B2), S. 2. Vgl.: IW (2007a), S. 4; IAB (2007 B1), S. 1 – 2; IAB (2007 C6), S. 1. Vgl.: Adamy, W. (2007), S. 20. Vgl.: Böckler, M. (2005), S. 5.

27

gung und des Arbeitsvolumens von Frauen, eine Steigerung der Nettozuwanderung sowie die Anhebung des Renteneintrittsalters können diesen Trend verlangsamen und in den nächsten Jahren abschwächen, aber nicht aufhalten.41 Die Diskussion um den Fachkräftebedarf muss um die so genannte MismatchProblematik ergänzt werden. Arbeitslosigkeit bei gleichzeitigem Fachkräftebedarf deutet auf ein Mismatch hin. Mismatch ist definiert als Ungleichgewicht zwischen Arbeitsangebot und Arbeitsnachfrage. Auf der Angebotsseite lassen sich drei Mismatch-Probleme identifizieren: • Regionales Mismatching: Eine offene Stelle in einer Region kann nicht mit einem Bewerber aus einer anderen Region besetzt werden, weil diese Person regionale Präferenzen hat. • Qualifikatorisches Mismatching: Die potenziellen Bewerber verfügen nicht über die erforderlichen Kompetenzen – trotz formal vorhandener Ausbildung. • Entgelt-Mismatching: Entgeltansprüche und Entgeltangebot sind nicht vereinbar. Darüber hinaus wird insbesondere von einigen Betrieben darauf hingewiesen, dass eine fehlende oder eingeschränkte Arbeitsmotivation von qualifikatorisch in Frage kommenden potenziellen Arbeitskräften einen weiteren Grund für Nicht-Besetzung von Stellen darstellt.42 Von einem generellen Fach- und Führungskräfteengpass zu sprechen, entspricht jedoch nicht den Tatsachen. Nach einer Untersuchung des Instituts der deutschen Wirtschaft bewerten Unternehmen die heutige und zukünftige Verfügbarkeit von hochqualifizierten Arbeitsgruppen je nach Berufsgruppe unterschiedlich. 82,6 % der befragten Unternehmen schätzen die Verfügbarkeit von Rechtswissenschaftlern als mindestens gut ein. 59,2 % der vom Institut der deutschen Wirtschaft befragten Unternehmen bewerten die Verfügbarkeit von Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlern (z. B. Diplom-Kaufleuten) als mindestens gut, obwohl laut DIHK mehr als 30 % der Unternehmen vergeblich nach Arbeitskräften suchen, die eine wirtschaftswissenschaftliche Ausbildung haben. Was die Verfügbarkeit von technischen Qualifikationsgruppen betrifft, so sind sich alle Experten einig: Mehr als jedes zweite Unternehmen beurteilt die Verfügbarkeit der MINT-Qualifikationen (darunter fallen Mathematiker, Ingenieure, Informatiker, Chemiker, Physiker, naturwissenschaftliche Berufe)43 als schlecht. Dieser Engpass hat gravierende Folgen, da für die Zukunft ein 41 42 43

Vgl.: IAB (2007 B2), S. 1 – 3. Vgl.: ZDH (2007), S. 5, 13. MINT ist im engeren Sinne die Abkürzung für Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften, Technik.

28

steigender Bedarf an MINT-Qualifikationen prognostiziert wird. 62,2 % der vom Institut der deutschen Wirtschaft befragten Unternehmen sehen einen steigenden Bedarf.44 Neben dem Blick auf die Berufsgruppen lohnt sich auch ein Blick in die Branchen. Laut einer DIHK-Studie haben vor allem Industrie-Unternehmen mit Abstand die größten Schwierigkeiten, geeignetes gut ausgebildetes Personal zu finden. Etwa die Hälfte der Industrie-Unternehmen beklagen einen Fachkräfteengpass. Eine differenzierte Betrachtung des Industriesektors ergibt, dass über 60 % der MaschinenbauUnternehmen, mehr als 50 % der Unternehmen der Elektrotechnik, knapp die Hälfte der Unternehmen des Kraftfahrzeugbaus, der Medizintechnik und der Metallerzeugung und -verarbeitung sowie der pharmazeutischen Industrie vakante Stellen nicht oder mit erheblicher Zeitverzögerung besetzen können. Im Dienstleistungsbereich beklagen vor allem ITK-Unternehmen und Unternehmen der Gesundheitswirtschaft einen Fachkräftemangel.45 Darüber hinaus klagen mehr und mehr Unternehmen „neuerer“ Branchen, wie der Branche der erneuerbaren Energien und der BioTechnologie, über Schwierigkeiten bei der Besetzung von Fach- und FührungskräfteStellen. Das Institut der deutschen Wirtschaft identifiziert vor allem den Informationsund Kommunikationstechnologie-Bereich (ITK), die Logistik sowie die Metallerzeugung und -bearbeitung, die Elektrotechnik und den Fahrzeugbau als die Branchen, die offene Stellen nicht besetzen können.46 Führt man nun die Einschätzungen im Hinblick auf die Berufsgruppen und auf die Branchen zusammen, ergibt sich folgendes Bild: Vor allem im Maschinen- und Anlagenbau, im Fahrzeugbau sowie bei den erneuerbaren Energien ist ein Fachkräfteengpässe in Bezug auf Ingenieure zu verzeichnen. Im Informations- und Kommunikationstechnologie-Sektor (ITK) und in der Logistik kommt es zu einem Engpass in Bezug auf Informatiker, während die pharmazeutische Industrie insbesondere mit einem Engpass bei Naturwissenschaftlern konfrontiert sein wird. Die Branchen der Biotechnologie und der Medizintechnik müssen vor allem mit dem Mangel an Ingenieuren sowie Naturwissenschaftlern zurecht kommen. An dieser Stelle sei angemerkt, dass sich zwar der Anteil der schwer besetzbaren Vakanzen erhöht. Die geplante Suchzeit verringert sich jedoch in einigen Branchen (u. a. aufgrund der steigenden Veränderungsgeschwindigkeit, der Unternehmen unterworfen sind). Unternehmen wollen heute offene Stellen schneller besetzen als früher. So reduziert sich die geplante Suche beispielweise in den Bereichen Maschinenbau, Elektrotechnik und Kraftfahrzeugbau von 70 Tagen auf 56 Tage.47 Umso 44 45 46 47

Vgl.: IW (2007a), S. 15 f. Vgl.: DIHK (2007), S. 2, 7. Erläuterung ITK: Informations- und Kommunikationstechnologie Vgl.: IW (2007a), S. 23 f. Vgl.: IAB (2007 A3), S. 1; IAB (2007 A5), S. 1.

29

schwerwiegender wird dann von Unternehmen eine Steigerung der tatsächlichen Suchzeiten wahrgenommen. Wenn eine Stelle unbesetzt bleibt – sei es nun unfreiwillig permanent oder unfreiwillig temporär –, entsteht dem Unternehmen und der Volkswirtschaft ein Wertschöpfungsverlust. Um den Wertschöpfungsverlust zu ermitteln, lässt sich als Referenzmaßstab die durchschnittliche jährliche Pro-Kopf-Wertschöpfung eines Beschäftigten heranziehen. So beträgt im Jahre 2006 die durchschnittliche jährliche Pro-Kopf-Wertschöpfung eines Beschäftigten für die Branche des Verarbeitenden Gewerbes 66.022 Euro, für Logistik 58.086 Euro und für unternehmensnahe Dienstleistungen 91.025 Euro. Aufgrund nicht besetzbarer und zeitlich verzögert besetzter Stellen für hochqualifizierte Arbeitskräfte entsteht der deutschen Volkswirtschaft ein Wertschöpfungsverlust von 18,5 Mrd. Euro. Dies sind 0,8 % des im Jahre 2006 erwirtschafteten Bruttoinlandsproduktes.48 Neben diesen volkswirtschaftlichen Effekten lassen sich betriebliche Konsequenzen identifizieren.49 • Die Geschäftsentwicklung des Unternehmens wird behindert. • Das Unternehmen kann mindestens ein Projekt erst zeitlich verzögert durchführen. • Die Kosten mindestens eines Projektes haben sich erhöht (z. B. durch Mehrarbeit und Überstunden, Qualifizierungen). • Das Unternehmen kann mindestens ein geplantes Projekt nicht durchführen. • Das Unternehmen muss einen oder mehrere Aufträge ablehnen. • Investitionen werden verschoben oder nicht getätigt. • Im Unternehmen unterbleibt die Schaffung mindestens einer nachgelagerten Stelle, die unmittelbar mit der nicht besetzbaren oder erst verzögert zu besetzenden Stelle verbunden ist. • Die Aufgabe wird nicht selbst erbracht, sondern von anderen Betrieben „gekauft“. (Buy statt make) • Die Aufgaben der nicht zu besetzenden Stelle werden auf die Mitarbeiter verteilt. Aus diesen Zusammenhängen wird dreierlei deutlich: Zum einen zeigt sich, welche ökonomischen Effekte die demografische Entwicklung mit sich bringt und welche Potenziale durch eine Frühverrentung bzw. unzureichende Förderung und Integration 48 49

Vgl.: IW (2007a); S. 24. Vgl.: IW (2007a), S. 26; BITKOM (2007), S, 7; ifo (2007); IAB (2007 C2), S. 1; IAB (2007 C8), S. 2; ZDH (2007), S. 16; DIHK (2007), S. 21 – 22.

30

älterer Beschäftigter verschenkt werden. Zum anderen ergibt sich aus diesen Fakten die Notwendigkeit, Beschäftigte aller Generationen in den Fokus von Qualifizierungs- und Motivierungsbestrebungen zu rücken, damit sie ihre Qualifikationen und Motivation über alle Lebensphasen hinweg erhalten und ausbauen können, und sich über deren Fähigkeiten und Kompetenzen bewusst zu werden.50 Zum dritten sei auf einen weiteren Aspekt verwiesen: Die bisherige Verteilung der realen Arbeitsvolumina ist nicht zukunftsfähig, denn hoch Qualifizierte leisten in erheblichem Umfang Überstunden, während niedrig Qualifizierte selbst in Beschäftigung tendenziell unterbeschäftigt sind. Damit wächst auch die Schere zwischen über- und unterforderten Personen.51 Über- und Unterforderung – so wird noch zu zeigen sein – stellen entscheidende Hemmnisse für die Aufrechterhaltung von Leistungs- und Beschäftigungsfähigkeit bei alternden Belegschaften dar.

3.4 Mögliche Auswirkungen auf die Motivation von Beschäftigten Empirisch lässt sich ein positiver Zusammenhang zwischen der Motivation der Beschäftigten und dem Erfolg des Unternehmens nachweisen.52 Ein genauerer Blick auf die Strukturen und Prozesse, die Menschen unterschiedlicher Altersgruppen motivieren, erscheint sinnvoll. Dabei sei vorausgeschickt, dass sehr unterschiedliche Theorien zur Arbeitsmotivation existieren, von denen nachfolgend nur auf die für die Thematik als besonders relevant erachteten eingegangen werden soll. Ein „MegaModell“ der Motivation steht bislang noch aus.53 Gemäß der Motivationstheorie nach Herzberg (1966) kann nur ein herausfordernder Arbeitsplatz die Möglichkeit zur Zielerreichung, Anerkennung und Weiterentwicklung bieten, die es braucht, um Mitarbeiter zu motivieren. Im sogenannten Job Characteristics Model von Hackman und Oldham (1976) wird das Grundmodell von Herzberg auf fünf Faktoren ergänzt: • Kompetenzvielfalt, • Identifizierung mit den Aufgaben, • Bedeutung der Aufgaben, • Autonomie und • Feedback.

50 51 52 53

Vgl.: Böckler, M. (2005), S. 5. Vgl.: Böckler, M. (2005), S. 4. Vgl.: Chalupa, M. (2007), S. 214. Vgl.: Roßnagel, C./Hertel, G. (2007), S. 7 – 11.

31

Diesen fünf Charakteristika von Arbeitsplätzen schließen sich drei entscheidende psychologische Merkmale an: • Erfahrene Sinnhaftigkeit der Arbeit, • erfahrene Verantwortlichkeit sowie • Wissen um die Ergebnisse. Diese psychologischen Merkmale wiederum zeichnen für eine erhöhte Arbeitszufriedenheit, Arbeitsmotivation, Leistungsfähigkeit und Umsatz pro Mitarbeiter sowie verringerte Fehlzeiten verantwortlich.54 Das Modell geht davon aus, dass Autonomie und Feedback wichtiger sind als die Charakteristika der Arbeit selbst, und dass Menschen mit dem Wunsch nach Herausforderungen und persönlicher Weiterentwicklung positiver auf „angereicherte“ Arbeitsplätze reagieren als andere. Zahlreiche Studien in den siebziger, achtziger und neunziger Jahren belegen dieses Modell und seine Effekte auf Motivation, Zufriedenheit und Leistung. Und auch Untersuchungen aus den vergangenen zehn Jahren ergeben zum einen, dass eine Arbeitsplatzgestaltung, die den Beschäftigten ein hohes Maß an Mitbestimmung einräumt, erhöhte Möglichkeiten zur Entwicklung und Anwendung von Kompetenzen bietet (Morrison et al. 2005). Hat ein Mitarbeiter beispielsweise keinen Einfluss auf seine Arbeitszeitgestaltung bzw. werden seine Arbeitszeitwünsche zugunsten betriebswirtschaftlicher Ziele nicht berücksichtigt, so gehen auch motivationale Effekte verloren.55 Zum anderen lässt sich bestätigen, dass die Motivation durch die Identifizierung mit den Aufgaben, die Sinnhaftigkeit der Aufgaben, Autonomie, Feedback, Arbeitsplatzsicherheit sowie Anreizsysteme in hohem Maße gefördert wird (Bassey 2002).56 Generell ist zu konstatieren, dass Motivation durch die Arbeit dann gefördert wird, wenn die gestellte Aufgabe herausfordernd, aber realistisch erfüllbar, nicht zu einfach, aber auch nicht zu komplex ist. Die entscheidenden Merkmale sind Ganzheitlichkeit, Anforderungsvielfalt, Möglichkeiten der sozialen Interaktion, Autonomie sowie Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten, wobei der Ganzheitlichkeit eine übergeordnete Bedeutung zukommt. Vollständige Arbeitsaufgaben umfassen in sequenzieller Hinsicht neben Ausführungsfunktionen auch Vorbereitungs-, Organisations- und Kontrollfunktionen. Darüber hinaus sind sie hierarchisch vollständig durch Anforderungen auf verschiedenen, einander abwechselnden Ebenen der Tätigkeitsregulation (Hacker 1987).57

54 55 56 57

Vgl.: Garg, P./Rastogi, R. (2005), S. 573. Vgl.: Böhne, A. (2008), S. 166 – 167. Vgl.: Garg, P./Rastogi, R. (2005), S. 573 – 574. Vgl.: Ulich, E. (2005), S. 201 – 210.

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Bedeutsam ist es, sich immer wieder vor Augen zu führen, dass jeder Mensch individuell motiviert wird, d. h., betriebliche Anreize werden von unterschiedlichen Mitarbeitern auch unterschiedlich aufgenommen bzw. honoriert. Die berufliche Leistungsmotivation ergibt sich letztlich aus der Persönlichkeit des Einzelnen, der Unternehmenskultur sowie der Arbeitssituation. Dabei ist die Leistungsmotivation ein Konzept, das unter Beteiligung vielfältiger Aspekte der Persönlichkeit als globale Verhaltensorientierung aufzufassen ist und von Erfahrungen und Interessen gesteuert wird. Eine leistungsorientierte Anreizgestaltung muss demnach mit der Motivationsbzw. Motivstruktur des Einzelnen übereinstimmen, wenn sie wirksam sein soll.58 Richtet man nun den Fokus auf ältere Arbeitnehmer, so stellt sich in erster Linie die Frage, ob sich die Motivstrukturen mit zunehmendem Alter verändern. Es ist in diesem Zusammenhang zunächst einmal festzuhalten, dass sich bislang nur wenige Studien explizit mit der Motivation älterer Arbeitnehmer beschäftigt haben. Vielmehr bezieht sich die empirische Motivationsforschung primär auf jüngere Menschen. Der Faktor Alter spielt eher eine untergeordnete Rolle in einschlägigen Studien.59 Motivation und Alter sind beide komplexe Begriffe, die jeweils von vielen unterschiedlichen Faktoren beeinflusst werden und vielfältige Verknüpfungen aufweisen. Daher existieren auch unterschiedliche konzeptionelle Ansätze zum Umgang mit Motivation bzw. Alter. So wird Motivation in einigen Untersuchungen als ein Bedürfnis klassifiziert und Alter als Lebensstadium, während in anderen Studien Motivation mit intrinsischer Motivation gleichgesetzt und Alter als kalendarisches Alter verstanden wird.60 Kanfer und Ackerman (2004) ebenso wie Roßnagel und Hertel (2007) plädieren dafür, Arbeitsmotivation nicht als Ganzes zu untersuchen, sondern vielmehr auf die Motivation für bestimmte Tätigkeiten abzustellen und infolge dessen unterschiedliche Tätigkeiten zu identifizieren, für die ältere bzw. jüngere Arbeitnehmer eine höhere Motivation mitbringen. Sie sprechen sich des Weiteren dafür aus, bei Untersuchungen von Motiven neben den Eigenschaften bestimmter Tätigkeiten auch Charakteristika der Organisation zu berücksichtigen. Als Beispiel führen sie an, dass die Beziehung zu Kollegen für ältere Arbeitnehmer an Bedeutung gewinnen kann, wodurch auch die Bedeutung der Person-Team-Passung zunimmt, sodass entsprechende Maßnahmen berücksichtigt werden sollten. Ebenfalls sollte dem Faktor Rechnung getragen werden, dass manche Motive gerade von älteren Arbeitnehmern als so selbstverständlich angenommen werden, dass sie diese bei Befragungen nicht gesondert

58 59 60

Vgl.: Brinkmann, R. (2008), S. 7. Vgl.: Kooij, D. et al. (2007), S. 3; Roßnagel, C./Hertel, G. (2007), S. 1 – 7. Vgl.: Kooij, D. et al. (2007), S. 3.

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angeben werden. Dies gilt z. B. für Autonomie. So kann es zu Verzerrungen bezüglich der Darstellung altersbezogener Veränderungen der Motivstrukturen kommen.61 Fest steht, dass ältere und jüngere Arbeitnehmer durch unterschiedliche arbeitsplatzbezogene Merkmale motiviert werden. Darüber hinaus ist von einem drastischen Abfall der Leistungsmotivation mit zunehmendem Alter nicht auszugehen. Es kommt allerdings zu einer Verschiebung in einzelnen Facetten der beruflichen Leistungsmotivation. Darüber, welche Merkmale die Altergruppen eher stark bzw. eher weniger ansprechen, besteht allerdings keine Einigkeit in der Forschung. Eine aktuelle Studie stellt keinen statistisch signifikanten Unterschied im Gesamtwert der berufsbezogenen Leistungsmotivation zwischen jüngeren und älteren Arbeitnehmern fest, allerdings zeigen sich Unterschiede in Bezug auf die vier Einzeldimensionen Engagement, Wettbewerbsorientierung, Zielsetzung und Statusorientierung sowie zwischen männlichen und weiblichen Befragten. So ist ein starker Abfall in der Dimension Engagement bereits vor dem 31. Lebensjahr zu beobachten. Danach sind nur ein leichter Rückgang bis zum Alter von 50 Jahren und ein wiederum etwas deutlicherer Rückgang bei den über 50-Jährigen zu konstatieren. In der letzten Altersgruppe zeigen sich jedoch divergierende Werte für Männer und Frauen – während für die weiblichen Beschäftigten das Engagement noch einmal ansteigt, nimmt es für die Männer ab. Sehr deutlich sind die Altersunterschiede in Bezug auf die Statusorientierung, die bis zum Alter von 30 Jahren einen sehr hohen Wert aufweist und danach drastisch abfällt. Im Mittel bleibt der Wert ab dem 31. Lebensjahr bis zu den über 50-Jährigen konstant, doch auch hier steigt bei Frauen über 50 Jahren die Statusorientierung noch einmal vergleichsweise stark an, während sie bei Männern vergleichsweise stark abfällt. Was die Wettbewerbsorientierung anbelangt, so zeigt sich ein ähnliches Bild wie bezüglich des Engagements, und auch die Zielorientierung nimmt zu keiner Zeit so stark ab wie nach Vollendung des 30. Lebensjahres.62 Die Gefahr besteht darin, dass die Motivverschiebung als eine Verringerung der Gesamtmotivation oder Leistungsbereitschaft interpretiert werden kann. So hat Motivation nicht zwangsläufig etwas mit konkurrierendem Verhalten zu tun, d. h. die Tatsache, dass sich ältere Arbeitnehmer durch die Schaffung von Wettbewerbssituationen oder eine Erhöhung des Status weniger anspornen lassen als Jüngere, hat wenig mit deren berufsbezogener Leistungsmotivation zu tun.63 Die Ursachen für den Motivwechsel können sowohl in einem altersbedingten Wertewandel zu sehen sein als auch in negativen Faktoren, die die Arbeit beeinflussen, wie z. B. einem erhöhten Leistungsdruck.64

61 62 63 64

Vgl.: Roßnagel, C./Hertel, G. (2007), S. 7 – 11. Vgl.: Brinkmann, R. (2008), S. 10 – 32, 40. Vgl.: Brinkmann, R. (2007), S. 64. Vgl.: Brinkmann, R. (2008), S. 41.

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Zusammenfassend zeigen sich in einschlägigen Forschungsarbeiten folgende Charakteristika zum Zusammenhang zwischen Alter und Motivation:65 • Einkommen und Aufstiegschancen werden in der Regel von jüngeren Arbeitnehmern höher bewertet als von ihren älteren Kollegen (Wright/Hamilton 1978; Kalleberg/Loscocco 1983; Warr 1992). • Ältere Führungskräfte bevorzugen Arbeitsplätze, die weniger Druck, Probleme und Spannungen mit sich bringen (Gruenfeld 1962). • Ältere Arbeitnehmer favorisieren ein höheres Maß an Verantwortung, interessante Arbeitsinhalte und erhöhte Aufmerksamkeit, während Jüngere mehr Wert auf Autonomie und soziale Möglichkeiten legen (Phillips/Barrett/Rush 1978). • Mit zunehmendem Alter verringert sich die Bedeutung von hohen Arbeitsanforderungen, Vielfalt der Tätigkeiten sowie Feedback. • Arbeitsplatzzufriedenheit ist für Ältere stärker mit intrinsischen Motivationsfaktoren verbunden als für Jüngere (z. B. Cohn 1979; Kanfer/Ackerman 2004; Vallerand/O’Connor/Hamel 1995). • Ältere Arbeitnehmer legen mehr Wert auf den Respekt und die Freundlichkeit zwischen Kollegen als Jüngere (Linz 2004). • Lehrer über 50 weisen deutlich höhere Motivationswerte auf als ihre jüngeren Kollegen (Paynter 2004). • Die Motivation dafür, etwas zu erreichen, sinkt mit zunehmendem Alter (Mehrabian/Blum 1996; Okun/Di Vesta 1976; Veroff et al. 1960). • Die Bedeutung von Status und Einfluss nimmt mit zunehmendem Alter ab, sodass bei Jüngeren Motive der Macht und Autorität stärker ausgeprägt sind (Roßnagel et al. in Vorbereitung). • Die Ganzheitlichkeit bzw. Vollständigkeit von Arbeitsaufgaben ist insbesondere für ältere Beschäftigte von Bedeutung. So zeigt sich, dass mit unvollständigen Tätigkeiten gerade bei Älteren unter anderem ein signifikant höheres Stresserleben verbunden sein kann (Richter/Uhlig 1998). • Tendenziell sind ältere Arbeitnehmer im Vergleich zu ihren jüngeren Kollegen eher bestrebt, ihre soziale, physische und ökonomische Sicherheit aufrecht zu erhalten (Linz 2004; Warr 1997). • Für alle Altersgruppen gleichermaßen gilt das Streben nach Leistung und Selbstverwirklichung. • Jüngere Arbeitnehmer sind eher an einem bestimmten Arbeitsplatz interessiert, während Ältere sich stärker der Organisation als solche als ihrem Arbeitsplatz verbunden fühlen. 65

Vgl.: Kooij, D. et al. (2007), S. 6 – 8; Roßnagel, C./Hertel, G. (2006), S. 184; Ulich, E. (2005), S. 209; Becker, M./Labucay, I. (2008), S. 30; Roßnagel, C./Hertel, G. (2007), S. 7 – 11.

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In engem Zusammenhang zur Motivation steht die Betrachtung der Gründe, aus denen ältere Arbeitnehmer den Ruhestand anstreben. Dabei geht es insbesondere um die Qualität der Arbeitsplätze, an denen sie verbleiben oder die sie verlassen möchten. Während bei jüngeren Arbeitnehmern unbefriedigende Arbeitsumstände üblicherweise zu einem eingeschränkten Wohlbefinden und auch zu einem sinkenden Beitrag zum Umsatz führen, bewirkt eine Überlastung bei älteren Arbeitnehmern nicht selten, dass sie sich aus dem Arbeitsleben zurückziehen möchten.66 Auch Untersuchungen aus den USA zeigen, dass es neben persönlichen Faktoren wie Gesundheit oder finanziellen Verhältnissen sowie der Erfüllung von Pflichtzeiten für die Rentenversicherung insbesondere organisatorische Aspekte wie der Umgang mit älteren Arbeitnehmern sind, die über den Verbleib im Unternehmen oder das Anstreben des Ruhestandes entscheiden.67 Des Weiteren weisen empirische Untersuchungen die folgenden Zusammenhänge nach:68 • Hauptmotivatoren für ältere Mitarbeiter, beruflich aktiv zu bleiben, sind die Freude an der Arbeit, die Zufriedenheit, die durch das Einbringen der eigenen Fähigkeiten entsteht, das Gefühl, einen Beitrag zu leisten und die Freude darüber, kreativ sein zu dürfen (Lord 2004). • Viele ältere Arbeitnehmer arbeiten vor allem aufgrund finanzieller Notwendigkeit, der Arbeit selbst oder ihrer traditionellen ethischen Grundeinstellung zur Arbeit weiter (Higgs et al. 2003). • Ältere Ingenieure, deren Einkommen nicht dazu ausreicht, in den Ruhestand überzugehen, arbeiten weiter, um „Hygienefaktoren“ zu befriedigen (erste und zweite Ebene der Maslowschen Hierarchie), während ältere Ingenieure, die finanziell betrachtet in Ruhestand gehen könnten, von Bedürfnissen geleitet werden, die den „Motivatoren“ (Ebenen drei und vier der Maslowschen Hierarchie) zuzuordnen sind (Lord 2002). Eine Gefährdung für die Motivation älterer Arbeitnehmer stellt eine sich selbst verstärkende Spirale dar: Bedingt durch die Frühverrentungspolitik der vergangenen Jahrzehnte beschäftigen sich viele Arbeitnehmer bereits zu einem vergleichsweise frühen Zeitpunkt ihres Erwerbslebens mit der Aussicht auf den bevorstehenden Ruhestand als erstrebenswerte, frei verfügbare Zeit. In der Folge legen sie vielfach bereits frühzeitig eine Art „Schongang“ in Form verringerten beruflichen Engagements ein.

66 67 68

Vgl.: van den Broeck, A./Notelaers, G./de Witte, H. (2007), S. 3 – 4. Vgl.: Farr, J. L./Tesluk, P. E./Klein, S. R. (1998), S. 154. Vgl.: Kooij, D. et al. (2007), S. 6 – 8; Roßnagel, C./Hertel, G. (2006), S. 184

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Dies wiederum führt zu weniger Erfolgserlebnissen und schließlich zu Enttäuschung, Entfremdung und Resignation.69 Ein Rückgang der Leistungsmotivation älterer Arbeitnehmer kann zusammenfassend insbesondere durch folgende Faktoren ausgelöst werden:70 • Fehlende soziale Anerkennung durch Kollegen und/oder Vorgesetzte. • Abwertende Zuschreibungen. • Schlechtes Betriebsklima. • Führungsfehler. • Negative Unternehmenskultur. • Frühverrentungsbestrebungen.

3.5 Mögliche Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit Was den Zusammenhang zwischen Leistungsfähigkeit und Alter betrifft, so gibt es bislang vergleichsweise wenige empirische Studien, die über Befragungen und Laborexperimente hinausgehen. In der Folge fehlt es an Untersuchungen, die den tatsächlichen und nicht nur den subjektiven Alterseinfluss bestimmen sowie die tatsächliche Leistungserbringung messen und nicht nur Fähigkeiten in künstlich herbeigeführten Situationen in Labors (Bruggmann 2000).71 Denn die Ergebnisse solcher Laboruntersuchungen lassen sich nur bedingt in einen Zusammenhang zu den tatsächlichen Anforderungen am Arbeitsplatz bringen und somit auch in ökonomisch relevante Leistungskomponenten übertragen (u. a. Henry et al. 2004).72 Laboruntersuchungen fokussieren auf eine maximale intellektuelle Leistung in relativ komplexen Tätigkeitsfeldern, nicht selten unter neuartigen Rahmenbedingungen, bei denen die Antwortgeschwindigkeit besonders wichtig ist. So stellt sich allerdings eine tatsächliche Arbeitssituation in der Regel nicht dar. Kaum ein Arbeitnehmer muss über einen längeren Zeitraum hinweg maximale Leistung erbringen, und der Erfolg setzt sich bei den meisten Tätigkeiten aus einer Mischung motivationaler Faktoren und interpersonaler Verhaltensweisen sowie einzelnen Aspekten der kognitiven Leistung zusammen.73 Nicht selten wird auch dem Umstand, dass die Arbeitsleistung ein komplexes, multidimensionales Konstrukt darstellt, das unterschiedliche Kategorien des Verhaltens bei der Arbeit umfasst, wie bei Farr und Ringseis (2002) sowie Sonnentag und Frese (2002) beschrieben, nicht genügend Aufmerksamkeit geschenkt.74 Darüber 69 70 71 72 73 74

Vgl.: Hentze, H. (1994), S. 154; Prezewowsky, M. (2007), S. 80. Vgl.: Brinkmann, R. (2008), S. 10; Hentze, H. (1994), S. 154. Vgl.: Schneider, L. (2007), S. 2. Vgl.: Stemmann, U. (2006), S. 26; Richter, F./Bergmann, B. (2006), S. 312 – 313. Vgl.: Warr, P. (1993), S. 241. Vgl.: Zacher, H. (2007), S. 1 – 6.

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hinaus werden die Ergebnisse in den meisten Fällen lediglich als einfache Korrelations-Koeffizienten präsentiert, sodass die zugrunde liegenden Verläufe (linear oder nicht-linear) über die unterschiedlichen Altersgruppen nicht identifiziert werden können.75 Zudem erfolgt gemeinhin eine Gleichsetzung von Kompetenz mit kognitiven Basisfähigkeiten, die in Laborsituationen abgeprüft werden. Dies lieferte über Jahre hinweg die Grundlage für die Entstehung der sogenannten Defizittheorie, die älteren Beschäftigten per se eine geringere Leistungsfähigkeit unterstellt.76 Kompetenzen beinhalten vielmehr „… die Befähigung und die Bereitschaft zur selbständigen Auseinandersetzung mit aktuellen und zukünftigen Anforderungen in einem bestimmten Aufgabengebiet, sodass langfristig ein Niveau erreicht wird, welches als Expertise bezeichnet werden kann.“77 So verwundert es kaum, dass ein Überblick über unterschiedliche Untersuchungen in den achtziger Jahren nahezu ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Studien, die einen positiven Zusammenhang zwischen Alter und Arbeitsleistung nachwiesen und solchen, die einen entsprechend negativen Zusammenhang belegten, ergibt (Rhodes 1983).78 Abschließend bleibt anzumerken, dass sich Untersuchungen zur Leistungsfähigkeit Älterer nicht selten ausschließlich auf die Gruppe der über 55-Jährigen ausrichten, während sich die Forschung weniger auf die „Alten von morgen“, d. h. die Gruppe der 30 – 55-Jährigen, konzentriert. Racky und Jöns (2005) plädieren daher auf Basis dreier Untersuchungen für eine lebensphasenorientierte Betrachtung der Leistungsfähigkeit, in der persönliche Arbeits- und Lebensbedingungen, allgemeine Werte und Einstellungen sowie deren Entwicklung über die Lebensarbeitszeit Berücksichtigung finden. Untermauert wird dies durch die Tatsache, dass sich in den genannten Untersuchungen 43 % der befragten Mitarbeiter selbst als resigniert und desinteressiert bezeichneten, und dass unter diesen bereits Mitarbeiter ab 30 Jahren zu finden waren.79 Es stellt sich nun die Frage, welche Veränderungen der Leistungsmerkmale im Altersverlauf hierfür verantwortlich zeichnen, ob sich diese durch andere Leistungsmerkmale kompensieren lassen und schließlich inwieweit einzelne Leistungsparameter für die berufliche Praxis relevant sind oder nicht. Denn der sogenannte biologische Alterszustand, der mithilfe biomedizinischer Methoden Anhaltspunkte des Leistungswandels liefert, der mit dem Alterungsprozess einhergeht, lässt für sich alleine betrachtet keine Rückschlüsse auf die effektive Produktivität älterer Arbeitnehmer zu. Diese ergibt sich erst im Zusammenwirken mit innerbetrieblichen Organisationsabläufen und Produktionsstrukturen. Die Biomedizin zeigt vielmehr, dass von einer allgemeinen Leis75 76 77 78 79

Vgl.: Warr, P. (1993), S. 238 – 239. Vgl.: Richter, F./Bergmann, B. (2006), S. 313. Richter, F./Bergmann, B. (2006), S. 313 – 314. Vgl.: Zacher, H. (2007), S. 1 – 6. Vgl.: Racky, S./Jöns, I. (2005), S. 287 – 290.

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tungsminderung älterer Arbeitnehmer nicht auszugehen ist, sondern der individuelle Leistungsstand sich aus unterschiedlichen Umweltbedingungen ergibt, die zum Teil in einer Wechselwirkung zur Erwerbstätigkeit stehen. Dies bedeutet, dass eine entsprechende Gestaltung der Erwerbstätigkeit durchaus positive Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit im fortgeschrittenen Alter haben kann. Anstatt eines generellen Nachlassens der kognitiven Leistungsfähigkeit mit dem Alter nehmen vielmehr die interindividuellen Unterschiede mit zunehmendem Alter zu.80 Nur etwa zehn Prozent dieser Unterschiede lassen sich rein durch das Lebensalter erklären.81 Man spricht in der Gerontologie auch vom „Kompetenzmodell des Alterns“, das als wesentliche Fakten beinhaltet, dass jeder zu einem anderen Zeitpunkt altert, jeder Alterungsprozess Zu- und Abnahmen bestimmter Funktionen mit sich bringt und jeder innerhalb seines Alterungsprozesses noch die Fähigkeit zur Verhaltensänderung besitzt.82 Die interindividuellen Unterschiede werden von folgenden Bedingungsfaktoren beeinflusst (u. a. Faltermaier et al. 2002):83 • Gesundheitszustand Nachweislich verzögert ein allgemein guter Gesundheitszustand geistige Leistungsverluste, während bei Personen, die an Herz-Kreislauferkrankungen leiden, auch diese Leistungsverluste früher eintreten. • Stimulierende Umweltbedingungen Die intellektuelle Entwicklung im Erwachsenenalter wird bis in das 6. Lebensjahrzehnt hinein überwiegend durch eine abwechslungsreiche persönliche Umwelt begünstigt. Dabei spielen privates Umfeld und Arbeitswelt gleichermaßen eine Rolle. •

Bildungsstand Eine hohe Schulbildung geht erwiesenermaßen auch im höheren Alter mit einem Anwachsen des Erfahrungs- und Kulturwissens einher.

•

Sozioökonomischer Status Ein geringer sozioökomischer Status schränkt in der Regel die intellektuelle Entwicklung im Erwerbsverlauf auf ähnliche Weise ein wie ein geringer Bildungsstand.

Die folgende Übersicht stellt die bislang vielfältig belegten unterschiedlichen altersbezogenen Veränderungen der Leistungsfähigkeit dar. Es zeigt sich, dass es sowohl Fähigkeiten und Kompetenzen gibt, die ab einem gewissen Alter abnehmen – wie 80

81 82 83

Vgl.: Roßnagel, C./Hertel, G. (2006), S. 183; Kruse, A. (2000), S. 76 – 77; Arnds, P./Bonin, H. (2003), S. 140; Bergmann, B. (2006), S. 39. Vgl.: Conrads, R./Staudinger, T./Kistler, E. (2008). Vgl.: Roth, C./Wegge, J./Schmidt, K.-H. (2007), S. 103. Vgl.: Flake, C. (2005), S. 28; Börsch-Supan, A./Düzgün, I./Weiss, M. (2006), S. 5.

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unter anderem eine Meta-Analyse aus 91 Studien zur Entwicklung der geistigen Fähigkeiten über das gesamte Leben hinweg bestätigt (Verhaegen/Salthouse 1997) – als auch solche, die gleich bleiben oder sich sogar verbessern. Es sind also Veränderungen in der Struktur des Leistungsvermögens, nicht jedoch eine generelle Leistungsminderung, die mit zunehmendem Alter eintreten (es sei denn, die Berufsbiografie fördert diese).84 Eine tendenzielle Verschlechterung mit zunehmendem Alter zeigt sich bei folgenden Fähigkeiten und Eigenschaften:85 • Geistige Wendigkeit. • Kombinationsfähigkeit. • Genauigkeit der Beurteilung. • Wahrnehmungsgeschwindigkeit von Signalen. • Lerngeschwindigkeit bei Lerninhalten, die sich stark von bereits vorhandenem Wissen unterscheiden. • Muskelkraft. • Seh- und Hörvermögen. • Tastsinn. • Organfunktionen. • Adaptionsvermögen. • Geschwindigkeit der Informationsaufnahme und -verarbeitung bei komplexen Aufgaben. • Risikobereitschaft. • Reaktionsvermögen. • Abstraktionsfähigkeit. • Widerstandsfähigkeit bei hohen physischen und psychischen Dauerbelastungen. • Kurzzeitgedächtnis. Darüber hinaus zeigt sich, dass Jüngere tief greifende Veränderungen eher als Herausforderung und Vorteil empfinden, während sich für Ältere daraus Probleme, auch im Hinblick auf ihr Wohlbefinden, ergeben können.

84 85

Vgl.: Skirbekk, V./Max-Planck-Institut für demografische Forschung (2003), S. 3. Vgl.: Börsch-Supan, A./Düzgün, I./Weiss, M. (2006), S. 5 – 6; Arnds, P./Bonin, H. (2003), S. 140; Skirbekk, V./Max-Planck-Institut für demografische Forschung (2003), S. 8 – 9; van den Broeck, A./Notelaers, G./de Witte, H. (2007), S. 7 – 8; Clemens, W./Künemund, H./Zimmermann, K. F. (2003), S. 56 – 57; Wolff, H./Spieß, K./Mohr, H. (2001), S. 50.

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Keine Veränderungen mit zunehmendem Alter lassen sich in der Regel in Bezug auf folgende Fähigkeiten und Eigenschaften feststellen:86 • Aufmerksamkeit. • Konzentrationsfähigkeit. • Merkfähigkeit im Langzeitgedächtnis. • Zielorientiertes und planvolles Handeln. • Kooperationsfähigkeit. • Kommunikationsfähigkeit. • Ausdauer. • Kreativität. • Lernfähigkeit (unter angepassten didaktischen Voraussetzungen). • Fähigkeit zur Informationsaufnahme. • Intelligenz. • Systemdenken. Auch in Bezug auf das so genannte „Tacit Knowledge“, d. h. prozessbezogenes Wissen, das zum Lösen täglicher Problemstellungen benötigt wird, lassen sich keine altersbedingten Veränderungen feststellen. Dies erklärt, weshalb viele ältere Führungskräfte sogar eine bessere Leistung zeigen als ihre jüngeren Kollegen (ColoniaWillner 1998). Gleiches gilt für individuelles Verhalten am Arbeitsplatz. Hierunter werden Verhaltensweisen subsumiert, die mit der eigentlichen Aufgabe nichts zu tun haben, jedoch zu den Zielen einer Organisation beitragen wie z. B. Hilfestellung und das Demonstrieren von Eigeninitiative (aktives Verhalten) oder Pünktlichkeit (passives Verhalten) (LePine/Erez/Johnson 2002). Es existiert kein empirischer Befund, der eine negative Beziehung zwischen Alter und individuellem Verhalten am Arbeitsplatz belegt.87

86

87

Vgl.: Skirbekk, V./Max-Planck-Institut für demografische Forschung (2003), S. 8 – 9; Zacher, H. (2007), S. 10 – 13; Clemens, W./Künemund, H./Zimmermann, K. F. (2003), S. 56 – 57; Wolff, H./Spieß, K./Mohr, H. (2001), S. 50. Vgl.: Skirbekk, V./Max-Planck-Institut für demografische Forschung (2003), S. 8 – 9; Zacher, H. (2007), S. 10 – 13.

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Es gibt durchaus auch zahlreiche Fähigkeiten und Eigenschaften, für die eine tendenzielle Verbesserung mit zunehmendem Alter belegt ist:88 • Geübtheit. • Qualitätsbewusstsein. • Sorgfalt. • Genauigkeit. • Erfahrung. • Urteilsvermögen. • Sicherheitsbewusstsein. • Arbeitssicherheit. • Zuverlässigkeit. • Ausgeglichenheit • Verantwortungsbewusstsein. • Betriebstreue. • Sprachliche Gewandtheit/Ausdrucksvermögen. • Kritisches Denken. • Selbstständigkeit. • Soziale Kompetenz. • Fähigkeit zum dispositiven Denken. • Fähigkeit zur Übernahme von Führungsverantwortung. • Kenntnisse betrieblicher und produktionsbezogener Zusammenhänge. • Allgemeinwissen. • Qualität der sogenannten „job matches“ gemäß der „Matching-Theorie“. Danach ist die Wahrscheinlichkeit für eine optimale Passung zwischen Anforderungsprofil des Arbeitsplatzes und Fähigkeitsprofil des Arbeitnehmers bei älteren Beschäftigten höher. • Expertenwissen. Dieses weist sowohl eine betriebsungebundene Dimension als Berufserfahrung (experience) wie auch eine betriebsgebundene Dimension als Expertise (tenure) auf.

88

Vgl.: van den Broeck, A./Notelaers, G./de Witte, H. (2007), S. 7 – 8; Börsch-Supan, A./Düzgün, I./Weiss, M. (2006), S. 5 – 6; Arnds, P./Bonin, H. (2003), S. 140; Clemens, W./Künemund, H./Zimmermann, K. F. (2003), S. 56 – 57; Wolff, H./Spieß, K./Mohr, H. (2001), S. 50; Skirbekk, V./Max-Planck-Institut für demografische Forschung (2003), S. 8 – 9; Wollert, A. (2008), S. 402.

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• Fähigkeit zur erfahrungsbedingten Optimierung von Prozessabläufen. • Wissen über Problemlösungsstrategien. • Fähigkeit, Emotionen zu kontrollieren. Was die Erklärung der altersbezogenen Veränderungen kognitiver Funktionen anbelangt, so gibt es mehrere Theorien:89 • Die Verlangsamung der Informationsverarbeitungsgeschwindigkeit mit zunehmendem Alter führt zu einer Leistungsabnahme in vielen kognitiven Domänen (Salthouse 1996). • Eine verminderte Arbeitsgedächtniskapazität älterer Erwachsener verursacht bestimmte kognitive Defizite (Craik/Byrd 1982), wobei zum Arbeitsgedächtnis basale kognitive Ressourcen gezählt werden, die unter anderem Informationen aufrechterhalten und transportieren. • Die im Alter verminderte Fähigkeit, irrelevante Informationen auszublenden, bedingt viele kognitive Altersdefizite (Hasher/Zacks 1988). • Die „Frontallappen-Hypothese“ postuliert, dass der Frontallappen des menschlichen Gehirns deutlich früher als andere Gehirnregionen mit zunehmendem Alter Dysfunktionen und strukturelle Veränderungen aufweist (z. B. Buckner 2004; Hedden/Gabrieli 2004; West 1996). • Die „Common Cause“-Theorie besagt, dass eine enge Assoziation zwischen Altersabnahmen in der kognitiven Leistungsfähigkeit und Altersabnahmen in sensorischen Funktionen, wie der Seh- und Hörfähigkeit besteht, wobei als gemeinsame Ursache der physiologische Status bzw. die funktionale Integrität neuronaler Strukturen vermutet wird (Baltes/Lindenberger 1997). Noch ist unklar, ob eine dieser Theorien eine ausreichende Erklärung für die altersbedingten Veränderungen einiger kognitiver Funktionen liefern kann oder vielmehr mehrere Mechanismen zusammenwirken.90 Warr (1996) kategorisiert die Alterstrends bezüglich der beruflichen Leistungsfähigkeit wie folgt:91 • Positive Alterstrends bei Aufgaben, die wissensbasierte Urteile ohne Zeitdruck erfordern. • Negative Alterstrends bei Aufgaben mit hohen Anforderungen an schnelle Informationsverarbeitung oder auch an körperliche Fähigkeiten, die nicht durch Erfahrung kompensierbar sind. 89 90 91

Vgl.: Kliegel, M./Jäger, T. (2007), S. 49. Vgl.: Kliegel, M./Jäger, T. (2007), S. 50. Vgl.: Richter, F./Bergmann, B. (2006), S. 320.

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• Nullkorrelationen bei Aufgaben, bei denen Anforderungen an schnelle Informationsverarbeitung und physische Fähigkeiten durch Erfahrung kompensierbar sind. • Nullkorrelationen bei Aufgaben, bei denen Routineanforderungen vorherrschen. Bezieht man sich explizit auf Kompetenzen stellt sich eine entsprechende Differenzierung wie folgt dar:92 • Bei Leistungen im Zusammenhang mit einer schnellen Informationsverarbeitung, Reaktionsgeschwindigkeit, geistiger Beweglichkeit, Umstellungsfähigkeit sowie dem Arbeitsgedächtnis kann in der Regel von einer Abnahme mit zunehmendem Alter ausgegangen werden. • Leistungen, die mit der Fähigkeit zu lernen, der allgemeinen Fähigkeit zur Informationsaufnahme, Allgemeinwissen, Konzentrations- und Merkfähigkeit einhergehen, sind nach Baltes und Baltes (1989) nicht zwangsläufig mit einer altersbedingten Abnahme verbunden. • Beim Umgang mit Komplexität und weitreichenden Zielsetzungen, bei einer effizienten Nutzung von Ressourcen, beim Qualitäts-, Verantwortungs- und Pflichtbewusstsein, beim Urteilsvermögen und sozialen Kompetenzen ist laut Lehr (2000) und Naegele (1992) eine Zunahme im Alter möglich. Zudem führen Baltes und Baltes (1989) aus, dass nachlassende Fähigkeiten im Bereich der Informationsverarbeitung durch den Erwerb von Denk- und Gedächtnisstrategien kompensiert werden können. • Was die individuelle Problemlösefähigkeit anbelangt, so benötigen ältere Arbeitnehmer in der Regel länger, um ein Problem zu lösen als ihre jüngeren Kollegen. Dabei kommen sie häufiger als diese nicht zum richtigen Ergebnis und machen im direkten Vergleich auch mehr Fehler. Die Gedächtnisleistung der Älteren fällt ebenfalls geringer aus. Auch in altershomogenen Gruppen lassen sich diese Erkenntnisse bestätigen. Betrachtet man altersdiverse Gruppen, so unterscheiden sich diese sowohl hinsichtlich der Problemlösedauer als auch hinsichtlich der Problemlösequalität. Die Wahl der Denkkategorien ist allerdings einheitlich, d. h., alle Gruppen bevorzugen divergentes Denken, wenn es erforderlich ist.93 Dabei wird auch deutlich, dass sich durchaus bestimmte nachlassende Fähigkeiten durch andere kompensieren lassen. Ein Beispiel für einen Ausgleich zwischen kognitiven Fähigkeiten und Erfahrung lässt sich bei der Texterfassung feststellen: Hier zei92 93

Vgl.: Richter, F./Bergmann, B. (2006), S. 314. Vgl.: Becker, M./Labucay, I. (2008), S. 31 – 37.

44

gen ältere Beschäftigte die gleiche Leistung wie jüngere, da sie zwar langsamer, dafür aber effizienter schreiben. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von der Kompensationshypothese bzw. „selektiven Optimierung mittels Kompensation“ (Baltes/Baltes 1990) oder aber von der Plastizität kognitiver Ressourcen, wenn Menschen lernen, gewisse altersbezogene Schwächen auszugleichen (z. B. Salthouse 1984; Tsang/Shaner 1988). Dies lässt sich allerdings in erster Linie im eigenen Tätigkeitsbereich, nicht jedoch bei neuen, komplexen Anforderungen, umsetzen.94 In diesem Zusammenhang ist auch die Effektivität der generellen Arbeitsstrategien von Arbeitnehmern zu diskutieren. Unabhängig von spezifischen kognitiven Fähigkeiten, wie sie in Laborstudien untersucht werden, gehen Menschen unterschiedlich an ihre Arbeitsaufgaben heran. Sie planen auf unterschiedliche Weise, kombinieren verschiedene Aktivitäten miteinander oder erledigen sie nacheinander und setzen sehr individuelle Prioritäten bei der Bearbeitung. Die geistigen Fähigkeiten umfassen damit auch Aspekte wie das Selbstkonzept, das Selbstwertgefühl, die wahrgenommene Kompetenz sowie die Kontrolle über das eigene Leben. Diese strategischen Prozesse werden zuweilen als „meta-kognitive“ Aktivitäten bezeichnet, d. h. die Art und Weise, wie eine Person ihre eigenen kognitiven Abläufe beurteilt. Es gibt keinen Grund dafür, davon auszugehen, dass diese sich mit fortschreitendem Alter verschlechtern. Tatsächlich sollte man eher das Gegenteil annehmen, denn mit zunehmender Erfahrung lassen sich besonders effektive Strategien der Arbeitsbewältigung und eine breite Palette an Arbeitsweisen entwickeln.95 Es ist somit möglich, die Abnahme an kognitiven Fähigkeiten durch Erfahrung wettzumachen, wenn • das vorhandene Expertenwissen brauchbar und anwendbar ist und • erneutes Expertenwissen durch Weiterbildung hinzugewonnen wird (Park 1994; Warr 2001).96 Die Kompensationshypothese bzw. die Wechselwirkungen zwischen Erfahrung, Arbeitsleistung und Altern zeigt auch die nachfolgende Grafik:97

94

95 96 97

Vgl.: Skirbekk, V./Max-Planck-Institut für demografische Forschung (2003), S. 7; Schneider, L./Rostocker Zentrum zur Erforschung des demografischen Wandels (2006), S. 6; Hooshmandi-Robia, B. (2004), S. 22; Warr, P. (1993), S. 238 – 239; Kliegel, M./Jäger, T. (2007), S. 50. Vgl.: Warr, P. (1993), S. 241; Ilmarinen, J. (2004), S. 36 – 39 . Vgl.: Zacher, H. (2007), S. 7 – 9. Vgl.: Ilmarinen, J. (2004), S. 38.

45

negativ

Grundlegende kognitive Prozesse

ALTER positiv

positiv

positiv

ERFAHRUNG

positiv

ARBEITSLEISTUNG

Abb. 11: Beziehungen zwischen Alter, Erfahrung und Arbeitsleistung

3.6 Mögliche Auswirkungen auf die Produktivität Ob sich Investitionen in das Humankapital älterer Arbeitnehmer lohnen, hängt nicht unwesentlich von ihrer Produktivität ab, sodass der Einschätzung des Zusammenhangs zwischen Alter und Produktivität eine hohe Bedeutung zukommt. Dabei gilt allerdings: „Das grundsätzliche Problem bei der empirischen Analyse des Zusammenhangs von Produktivität und Alter bzw. Erfahrung besteht in der Messung der Produktivität – dies nicht zuletzt deshalb, weil der erzielte Output in der ökonomischen Sphäre durch die Interaktion der Individuen eines betrieblichen Systems bestimmt wird.“98 Die empirische Erfassung der Zusammenhänge zwischen Alter und Produktivität stellt sich tatsächlich vergleichsweise schwierig dar. Die unterschiedlichen MessMethoden, auf die im folgenden Abschnitt eingegangen wird, liefern keine verlässlichen Werte. Darüber hinaus führt die Tatsache, dass es „die Alterung“ nicht gibt, sondern einerseits genetische Veranlagungen, und andererseits – in sehr viel größerem Umfang – Umfeldbedingungen Einfluss auf Alterungsprozesse nehmen, zu sehr unterschiedlichen Untersuchungsergebnissen zum Thema Alter und Produktivität. Während Studien aus Medizin, Gerontologie und Psychologie Zielgrößen wie Sehkraft, Muskelstärke, Merkfähigkeit und kognitive Leistungsmerkmale im Altersverlauf 98

Schneider, L. (2007), S. 3.

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recht eindeutig bestimmen können, ist die Produktivität eine individuelle Größe, die von einer Vielzahl von Faktoren beeinflusst wird. Feststellen lässt sich, dass die Arbeitsproduktivität über weite Teile des Erwerbslebens hinweg zunimmt, doch inwieweit ein Produktivitätsrückgang bei älteren Arbeitnehmern zu beobachten ist, wann dieser eintritt und wie stark er ausfällt, lässt sich nicht eindeutig beantworten.99 Dennoch soll ein Versuch unternommen werden, sich diesem Zusammenhang auf der Basis der vielfältigen Studien zur Leistungsfähigkeit und Produktivität älterer Beschäftigter anzunähern, indem zunächst die unterschiedlichen Produktivitätsmaße, die bislang Anwendung in empirischen Erhebungen gefunden haben, vorgestellt und anschließend altersbezogene Veränderungen der Leistungsfähigkeit, die in engem Zusammenhang mit der Produktivität steht, erläutert werden. Ein Forschungsansatz unterteilt die Produktivitätseffekte alternder Belegschaften in sogenannte Top-line- und Bottom-line-Effekte. Positive Top-line-Effekte sind danach z. B. eine höhere Kundenzufriedenheit durch kompetente Beratung und dadurch höhere Kundenbindung, Kenntnisse über Entscheidungsprozesse älterer Kunden, Marktkenntnisse und deren Umsetzung in Umsatzsteigerungen. Als positive Bottom-lineEffekte lassen sich eine tendenziell höhere Effizienz durch den gezielten Einsatz eigener Leistungsschwerpunkte, z. B. auch durch soziale Fähigkeiten, Coaching von Mitarbeitern, z. T. auch geringere Arbeitskosten, beispielsweise durch eine geringere Zahl von Arbeitsunfällen identifizieren. Voraussetzung zur Realisierung dieser Effekte ist ein entsprechendes Führungsverhalten. Negative Effekte bringt z. B. die Häufung schwerwiegender Erkrankungen mit zunehmendem Alter mit sich, durch die Rekonvaleszenzzeiten zunehmen und ggf. bleibende Einschränkungen der Leistungsfähigkeit eintreten.100 Untersuchungen auf der Basis von Vorgesetzten-Beurteilungen finden in der Regel keinen klaren Zusammenhang zwischen dem Alter eines Beschäftigten und seiner Produktivität. Eine Meta-Analyse aus 18 derartigen Untersuchungen (Waldman/ Avolio 1986) ermittelt lediglich eine geringfügig negative Auswirkung des Alters auf die Arbeitsleistung. Ein Nachteil von Untersuchungen, die auf Vorgesetzten-Beurteilungen basieren ist die latente Gefahr, dass die befragten Vorgesetzten unter Umständen ihre älteren Beschäftigten für ihre Loyalität und vergangene Leistungen belohnen wollen, indem sie sie positiv bewerten. Eine Studie von Dalton und Thompson (1971), bei der nicht nur Vorgesetzte, sondern auch Mitarbeiter befragt wurden, weist auf eine geringere Produktivität ab einem Alter von etwa 40 Jahren hin – aller-

99

100

Vgl.: Arnds, P./Bonin, H. (2003), S. 141 – 143; Schneider, L./Rostocker Zentrum zur Erforschung des demografischen Wandels (2006), S. 6; Börsch-Supan, A./Düzgün, I./Weiss, M. (2005), S. 10. Vgl.: Nagels, K./Da-Cruz, P. (2007), S. 58.

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dings nahmen an der Studie nur Unternehmen teil, die sich gerade in tief greifenden technologischen Veränderungen befanden.101 Ein zweiter Ansatz basiert auf Arbeitsproben. Hier stellen die meisten Untersuchungen eine geringere Produktivität unter den ältesten Beschäftigten fest. Allerdings gilt festzuhalten, dass derartige Untersuchungen zwar objektiver sind als VorgesetztenBeurteilungen, jedoch nicht zwangsläufig die tatsächliche Produktivität widerspiegeln. Zum einen werden die teilnehmenden Personen in der Regel nach bestimmten Berufen und Altersgruppen ausgewählt, zum anderen kann der begrenzte Beobachtungszeitraum die Ergebnisse beeinflussen. Zur Messung der Produktivität von Beschäftigten im kreativen Bereich, wie Forschern, Autoren und Künstlern, werden die Quantität und manchmal auch die Qualität ihrer Arbeitsleistung herangezogen, so z. B. bei Forschern die Anzahl der Publikationen und der Anspruch der Fachzeitschriften, in denen veröffentlicht wurde.102 Ein dritter Ansatz sind Datensätze mit Bezug zu Arbeitgebern und Arbeitnehmern gleichermaßen (sogenannte „Linked-Employer-Employee-Datensätze“ LIAB), mit denen die Produktivität als marginaler Beitrag des Arbeitnehmers zum entstandenen Mehrwert des Unternehmens ermittelt wird. Der Vorteil dieser Untersuchungen ist, dass sie objektiv sind und geringere Auswahlprobleme auftreten als bei den o. g. Arbeitsproben. Die Herausforderung besteht allerdings darin, den Effekt des Alters eines Beschäftigten von allen anderen Faktoren, die Einfluss auf den Mehrwert des Unternehmens nehmen, zu isolieren. Zudem ist davon auszugehen, dass junge, innovative und technologieintensive Unternehmen auch jüngere Belegschaften haben. Die Mehrzahl der Untersuchungen, die das o. g. Instrument nutzen, weisen darauf hin, dass der Höhepunkt der Produktivität zwischen 30 und 40 Jahren liegt. So untersuchte eine Studie des Wiener Instituts für Demographie mithilfe der LIAB den Zusammenhang zwischen der Altersstruktur der Beschäftigten und der Produktivität von Unternehmen. Hierbei wurden soziodemografische Daten über die Arbeitnehmer, wie z. B. Alter, Geschlecht, Bildung, Beruf und Arbeitszeit, mit unternehmensspezifischen Merkmalen wie Größe, Alter, Branche oder Umsatz kombiniert. In Abhängigkeit von diesen Charakteristika wurde die Arbeitsproduktivität in Form des Umsatzes, des Produktionswertes oder der Wertschöpfung pro Beschäftigtem ermittelt. Die Studie kommt zu dem Ergebnis, dass ein höherer Anteil älterer Arbeitnehmer mit einer geringeren Produktivität einhergeht. Zwei Punkte gilt es hierbei zu bedenken: Einerseits nehmen weniger produktive Unternehmen ggf. nur in geringem Maße Nachwuchskräfte auf, sodass der Zusammenhang zu negativ dargestellt wäre. Andererseits verbleiben unter Umständen nur die besonders produktiven Mitarbeiter bis in ein vergleichsweise hohes Alter im Unternehmen, was wiederum beschönigend wir101 102

Vgl.: Skirbekk, V./Max-Planck-Institut für demografische Forschung (2003), S. 11. Vgl.: Skirbekk, V./Max-Planck-Institut für demografische Forschung (2003), S. 12 – 13.

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ken könnte. Allerdings weisen auch Studien aus den Niederlanden, den USA, Dänemark, Norwegen und Finnland auf einen umgekehrt U-förmigen Verlauf der Produktivität mit dem Maximum im Haupterwerbsalter zwischen 30 und 50 über den Lebenszyklus hin. Unterstützt werden diese Ergebnisse zudem durch Untersuchungen auf Individualebene mit Bezug zu kognitiven Fähigkeiten. Die Studie aus Österreich macht jedoch auch deutlich, dass der negative Zusammenhang zwischen dem Durchschnittsalter der Belegschaft und der Produktivität zwar für kleinere Unternehmen mit weniger als 50 Beschäftigten durchaus real ist, während er sich in Großunternehmen nicht findet. Eine Ursache könnten Anreize zum vorzeitigen Austritt weniger produktiver älterer Mitarbeiter darstellen, die in Großunternehmen umgesetzt werden und eine Konzentration produktiver älterer Beschäftigter bewirken. Denkbar ist auch, dass die Produktivität in Großunternehmen in geringerem Maße von der Belegschaft, sondern vielmehr von Maschinen und Geräten abhängig ist als in einem kleinen oder mittelständischen Betrieb. Oder aber größere Unternehmen setzen älterer Mitarbeiter altersgerechter und somit effizienter ein. Zusammenfassend lässt sich konstatieren, dass die Charakteristika der betrachteten Unternehmen einen nicht unerheblichen Einfluss auf den Zusammenhang zwischen Durchschnittsalter der Belegschaft und Produktivität des Unternehmens nehmen. Eine Studie (Andersson et al. 2002), die den Bildungsstand der Personen mit einbezieht, kommt zu dem Ergebnis, dass die Produktivität älterer Beschäftigter mit geringerer Qualifikation niedriger ist als die der Jüngeren, dass jedoch gut qualifizierte Arbeitnehmer sehr viel länger einen positiven Beitrag zur Produktivität leisten können. Kritisch anzumerken ist, dass die Studien, die sich des LIAB bedienen, sich auf drei, maximal vier Altersgruppen beziehen, was das Ergebnis verzerren kann. Zudem berücksichtigen sie in der Regel nicht die Dauer der Betriebszugehörigkeit. Eine Ausnahme bildet eine Untersuchung von Ilmakunnas/Maliranta/Vainiomäki (2004), die allerdings andere Schwächen aufweist und daher nicht als repräsentativ herangezogen werden kann. Tendenziell weisen also in unterschiedlichen Ländern, Branchen und Unternehmensgrößen die Ergebnisse des LIAB stets auf eine hohe Produktivität der mittleren Altersklassen hin, wobei die Produktivität der über 55-Jährigen in der Regel noch immer höher ist als die der 15- bis 24-Jährigen. Erweitert man die Betrachtung des LIAB um die Dimensionen Betriebszugehörigkeit, Bildungsniveau, Geschlecht sowie Abstammung (deutsch/nicht-deutsch), so lässt sich für das verarbeitende Gewerbe der übliche Zusammenhang der umgekehrt U-förmigen Produktivitätskurve mit zunehmendem Alter ebenso bestätigen wie der positive Einfluss einer tertiären Berufsausbildung sowie einer längeren Betriebszugehörigkeit. Für den Dienstleistungsbereich sind die Ergebnisse jedoch nicht belastbar. Daher spricht einiges dafür, dass negative Effekte des Alterns durch positive Effekte einer zunehmenden Betriebszugehörigkeit ausgeglichen werden können.103 103

Vgl.: Schneider, L./Rostocker Zentrum zur Erforschung des demografischen Wandels (2006), S. 9 – 11;

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Ein weiterer Ansatz bezieht sich auf die altersbezogene Vergütung. Sie kann allerdings nur in Bereichen Anwendung finden, in denen Einkommenshöhe und Produktivität in einem Zusammenhang zueinander stehen. Die Stärke dieses Ansatzes liegt in der Präzision dieses Produktivitätsmaßes, ihre Schwäche in der begrenzten Übertragbarkeit auf andere Tätigkeiten sowie in der Schwierigkeit, seitens des Unternehmens „Barwerte“ für die einzelnen Mitarbeiter anzusetzen.104 Die nachfolgende Abbildung 12 stellt den umgekehrt U-förmigen Produktivitätsverlauf über die Lebensspanne dar:105

Abb. 12: Entwicklung der Produktivität

In einer modernen arbeitsteiligen Gesellschaft wird die Arbeitsproduktivität weniger in der Einzelperson, sondern eher im Zusammenwirken mit den Arbeitskollegen realisiert. Während sich die traditionelle Alternsforschung lange Zeit darauf konzentrierte, die physische und psychische Leistungsfähigkeit des individuellen Menschen zu messen, erforschen jüngere Ansätze daher den Einfluss des durchschnittlichen Alters eines Teams auf die Produktivität und die Beziehung zwischen der Altersstruktur eines

104 105

Prskawetz, A./Mahlberg, B./Skirbekk, V. (2007), S. 3; Skirbekk, V./Max-Planck-Institut für demografische Forschung (2003), S. 13 – 14. Vgl.: Börsch-Supan, A./Düzgün, I./Weiss, M. (2005), S. 12 – 13. Vgl.: Börsch-Supan, A./Düzgün, I./Weiss, M. (2005), S. 3.

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Teams und der Arbeitsproduktivität. Bildung, Art der Arbeit sowie Arbeitsorganisation sind dabei entscheidende Faktoren in Bezug auf die Produktivität.106 Zusammenfassend zeigt sich, dass sich Studien, die den Einfluss des Alters auf die individuelle Produktivität untersuchen, auf unterschiedliche Indizes stützen – z. B. Vorgesetzten-Beurteilungen, Arbeitsproben und Einfluss des Einzelnen auf den Unternehmens-Mehrwert – die allesamt Schwächen aufweisen. Ein generelles Problem mit diesen Studien besteht darin, dass ältere Beschäftigte, die sich noch im Arbeitsprozess befinden, mit hoher Wahrscheinlichkeit diejenigen sind, die aufgrund ihrer höheren Leistung und dadurch auch Produktivität auch über ein bestimmtes Alter hinaus im Unternehmen verblieben, während die weniger produktiven Beschäftigten bereits aus dem Arbeitsprozess ausgeschieden sind. Dadurch können die Ergebnisse im positiven Sinne verzerrt werden. Des Weiteren ist darauf hinzuweisen, dass heutige Studienergebnisse nur bedingt als „Zukunftsprojektion“ dienen können, da sie den Produktivitätsbeitrag der „heutigen Alten“ ausweisen, die sich in Betrieben wiederfinden, in denen in den vergangenen Jahren und Jahrzehnten nur vereinzelt eine alters- bzw. alternsgerechte Personalpolitik vorzufinden war und in denen vielfach ein Defizitmodell des Alterns verbreitet ist.107

3.7 Mögliche Auswirkungen auf die Veränderungsfähigkeit Wie steht es nun um die Bedeutung der unterschiedlichen kognitiven Fähigkeiten in der Arbeitswelt? Es zeigt sich, dass sich diese in den vergangenen Jahrzehnten asymmetrisch entwickelt hat, d. h. der Bedarf an interaktiven Fähigkeiten, die sich über den Lebenszyklus hinweg recht stabil halten, ist stärker angestiegen als der Bedarf an mathematischen Begabungen, die mit zunehmendem Alter tendenziell abnehmen (Autor et al. 2003). Dies ließe den Schluss zu, dass ältere Beschäftigte mit der Zeit immer produktiver werden. Allerdings ist davon auszugehen, dass ein abnehmender Wert von Erfahrungen am Arbeitsmarkt starken Einfluss auf die Leistung von älteren wie jüngeren Arbeitnehmern nimmt. Gerade der voranschreitende technologische Fortschritt kann die Bedeutung von Lern- und Anpassungsfähigkeit an neue Arbeitsweisen erhöhen, während gleichzeitig die Bedeutung von langjähriger Erfahrung abnimmt – eine Entwicklung, die vor allem für ältere Arbeitnehmer nachteilig ist.108 Eine Neuorientierung in Bezug auf neue Anforderungen am Arbeitsplatz sowie das Lösen neuartiger Problemstellungen fällt Älteren häufig schwerer, sodass Produktivitätsverluste mit zunehmendem Alter von der Komplexität der Arbeitsaufgabe abhän106 107

108

Vgl.: Börsch-Supan, A./Düzgün, I./Weiss, M. (2005), S. 3 – 5. Vgl.: Skirbekk, V./Max-Planck-Institut für demografische Forschung (2003), S. 19 – 20; Schneider, L. (2007), S. 1 – 14. Vgl.: Skirbekk, V./Max-Planck-Institut für demografische Forschung (2003), S. 5 – 8.

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gen. (u. a. Smith 1996). Erfahrungswissen erhöht die Produktivität für einige Jahre (vergleichbar mit strategischen Spielen wie Schach, in denen es eine bestimmte Zeit dauert, bis man sie optimal beherrscht), doch ab einem bestimmten Punkt bewirkt weitere Erfahrung nichts mehr. Dies zeigt unter anderem eine breit angelegte finnische Studie (Ilmakunnas et al. 1999).109 In eine ähnliche Richtung geht eine weitere Untersuchung, wonach die Aufgabenerfüllung sich offenbar zunächst mit zunehmender Erfahrung und der Anhäufung von Expertenwissen verbessert. An Arbeitsplätzen, die vergleichsweise geringe Veränderungen aufweisen und in denen es viele „normale“ Phasen gibt, können die reduzierten kognitiven Fähigkeiten älterer Arbeitnehmer durch ihr Wissen und ihre Fähigkeiten aufgefangen werden. In sich schnell verändernden Arbeitsumgebungen, die von Übergangsphasen gekennzeichnet sind (z. B. in der Computer-Industrie), verschlechtert sich allerdings die Aufgabenerfüllung mit zunehmendem Alter, wenn Wissen und Fähigkeiten nicht ständig auf den neuesten Stand gebracht werden.110 Im Falle von Reorganisationsmaßnahmen ist das Risiko einer Produktivitätsminderung bei älteren Arbeitnehmern grundsätzlich höher, da sich die Fähigkeit, sich an veränderte Anforderungen anzupassen, mit dem Alter abnimmt.111 In einigen Berufen sind die kognitiven Fähigkeiten, die konstant bleiben, sehr eng an den beruflichen Erfolg geknüpft, d. h. ältere Beschäftigte können durchaus in hohem Maße produktiv bleiben, wenn sie in einem Bereich tätig sind, den sie gut kennen und in dem Erfahrungswissen von Vorteil ist.112 Somit lässt sich schließen, dass Ältere im Arbeitskontext insbesondere dann Probleme haben, wenn sie sich in völlig neuartige und gleichzeitig hochkomplexe Tätigkeitsbereiche einarbeiten müssen (Craik/Bialystok 2006).113

3.8 Mögliche Auswirkungen auf die Innovationskraft Die Innovationsfähigkeit ist kaum von der Frage der Leistungsfähigkeit und Produktivität abzukoppeln, wie die verschiedenen Definitionsansätze von Innovationsfähigkeit zeigen: Zum einen ist davon auszugehen, dass Innovationsfähigkeit von spezifischen individuellen Charakteristika abhängig ist. Hinzu kommt das Erfordernis eines passenden Umfeldes. Schließlich wird angenommen, dass die Innovationsfähigkeit von strukturellen Bedingungen, d. h. betrieblichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen, determiniert wird. Am meisten anerkannt ist inzwischen der Standpunkt, wonach Innovationsfähigkeit ebenso wenig nur in der Persönlichkeitsstruktur des Menschen angelegt ist, wie sie allein durch das Arbeitsumfeld hervorgebracht wird. Dies

109 110 111 112 113

Vgl.: Skirbekk, V./Max-Planck-Institut für demografische Forschung (2003), S. 8 – 9. Vgl.: Zacher, H. (2007), S. 7 – 9. Vgl.: Arnds, P./Bonin, H. (2003), S. 140. Vgl.: Skirbekk, V./Max-Planck-Institut für demografische Forschung (2003), S. 8 – 9. Vgl.: Kliegel/M./Jäger, T. (2007), S. 53.

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konnte auch durch eine entsprechende Studie bestätigt werden:114 „Derselbe Mitarbeiter, dieselbe Mitarbeiterin können sich in unterschiedlichen Situationen und Organisationen als innovativ oder als nicht-innovativ erweisen. Das heißt zugleich: Jüngere wie Ältere können innovationsfähig sein, wenn sie Kompetenzen erworben haben, Neuerungen (mit) auf den Weg zu bringen und/oder zu einem erfolgreichen Ende zu führen.“115 Dennoch werden Innovation und Veränderung eher im Zusammenhang mit jüngeren Beschäftigten gesehen: „Die Veränderung in der Altersstruktur der Erwerbstätigen wäre sicher weniger schwerwiegend, wenn sie in Deutschland nicht auf eine Tradition stieße, nach der älteren Mitarbeitern die Fähigkeit zur Neuorientierung im Innovationsgeschehen oftmals recht undifferenziert abgesprochen wird.“116 Dies hängt nicht zuletzt mit der rasanten Ausbreitung technischer Neuerungen zusammen, die in Wirtschaft und Gesellschaft überwiegend über jüngere Menschen vorangetrieben werden. So befürchtet man insbesondere in technologieintensiven Bereichen eine Gefährdung der Innovationskraft durch alternde Belegschaften. Auf Basis dieses vermuteten Zusammenhangs zwischen Jugend und Innovationsfähigkeit werden bislang in Unternehmen in den Bereichen Forschung und Entwicklung sowie im Marketing und in der Unternehmensplanung überwiegend jüngere Mitarbeiter beschäftigt, neue Produkte werden von jungen Mitarbeitern hergestellt bzw. entwickelt. Die althergebrachten Produkte überlässt man älteren Mitarbeitern. Sind diese am Markt nicht mehr gefragt, stecken die betreffenden Beschäftigten bereits so tief in der „Spezialisierungsfalle“, dass letztlich der Verlust des Arbeitsplatzes droht. Hinzu kommt der Umstand, dass eine Konzentration auf jüngere, hoch qualifizierte Arbeitnehmer dazu führt, dass die alteingesessenen Mitarbeiter im Unternehmen, die nicht in Führungspositionen aufgestiegen sind, nicht weiterqualifiziert werden, sodass in der Folge ihre Leistungspotenziale verkümmern und sie keine Beiträge mehr zum Innovationsgeschehen leisten können.117 Innovation ausschließlich auf die Entwicklung und Nutzung neuer Techniken – insbesondere aus dem Informations- und Kommunikationsbereich – zu beziehen, greift zu kurz. Denn derartige Entwicklungen erhalten ihren Wert erst durch ihre wirtschaftliche Nutzung. Dazu sind Kenntnisse über das erforderliche Umfeld im Unternehmen, bei Kunden und Lieferanten erforderlich. Die Chancen und Risiken im technischen, organisatorischen und wirtschaftlichen Bereich müssen richtig eingeschätzt werden. Gerade neu eingestellte Mitarbeiter schenken allerdings den kommerziellen oder betrieblichen Randbedingungen aufgrund ihrer fehlenden berufspraktischen Erfahrung nicht selten zu wenig Beachtung. Darüber hinaus geht es darum, neben dem Ein114 115 116 117

Vgl.: Jasper, G./Fitzner, S. (2000), S. 142 – 145, 163; Conrads, R./Staudinger, T./Kistler, E. (2008). Jasper, G./Fitzner, S. (2000), S. 144 – 145. Wolff, H. (2000), S. 32. Vgl.: Wolff, H./Spieß, K./Mohr, H. (2001), S. 96 – 97, 106; Kornwachs, K. (2000), S. 200.

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bringen oder Aufspüren neuer Ideen bzw. Verfahrensweisen auch bereits vorhandene Ideen zu kennen und deren Potenzial zielorientiert weiterzudenken. Wissen wird somit zum entscheidenden Faktor für den Erfolg einer Innovation, der menschliche Faktor gewinnt umso stärker an Bedeutung, je mehr Einflüsse zu berücksichtigen sind. Die Unternehmensorganisation muss ihre Mitarbeiter derart entwickeln, dass diese bereit und fähig sind, sich immer wieder neuen Aufgaben zu stellen und mit den daraus ggf. resultierenden Verunsicherungen oder auch Enttäuschungen umgehen zu können. Die Mitarbeiter müssen ermutigt werden, „über den Tellerrand zu schauen“ und positive Rückmeldungen für innovatives Verhalten erfahren. Man spricht auch von der motivationalen Komponente der beruflichen Handlungskompetenz (Bergmann et al. 2006). Hierbei handelt es sich um einen langfristigen Prozess, der „wachsen“ muss und somit nichts mit dem kalendarischen Alter zu tun hat.118 Mehrere Studien, die keine Altersdifferenzierungen vornehmen, belegen, dass folgende Arbeitsmerkmale einen positiven Einfluss auf die Innovationsfähigkeit und auch die Anpassungsfähigkeit haben:119 • Komplexität, Abwechslung und herausfordernde Arbeitsinhalte. • Autonomie bzw. Freiräume und Selbstbestimmtheit in der Arbeit. • Zeitdruck. • Feedback vom Vorgesetzten sowie kooperative Führung und Partizipation. • Fehlertoleranz. • Vertrauenskultur. • Transparenz betrieblicher Abläufe. • anregendes, offenes Betriebsklima. • soziale Anerkennung und Wertschätzung für innovatives Verhalten. • Möglichkeiten zum Wissenstransfer. • Möglichkeiten des Dazulernens und Neulernens. Um innovativ zu sein, benötigen Mitarbeiter also sowohl Sicherheit als auch ein herausforderndes Arbeitsumfeld.120 Dabei geht es gleichermaßen um das Wollen (Motivation), das Können (Fähigkeit), das Dürfen (Möglichkeit) und das Sollen (Aufforderung). Diese Bedingungen sollten in ausreichendem Maße gegeben sein, um 118

119

120

Vgl.: Wolff, H./Spieß, K./Mohr, H. (2001), S. 84 – 88; Jasper, G./Rohwedder, A./Schletz, A. (2001), S. 64 – 66; Kornwachs, K. (2000), S. 200; Holz, M. (2007), S. 133 – 134. Vgl.: Molter, B. et al. (2007), S. 809; Wolff, H./Spieß, K./Mohr, H. (2001), S. 107; Jasper, G./Fitzner, S. (2000), S. 176 – 177; Holz, M. (2007), S. 136 – 137; Jasper, G./Rohwedder, A./Schletz, A. (2001), S. 62. Vgl.: Wolff, H./Spieß, K./Mohr, H. (2001), S. 94.

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Innovationsfähigkeit zu ermöglichen. Allerdings gilt es je nach Individuum und Situation einzelne Komponenten zu verstärken.121 Neben beruflichen Erfolgen in der aktuellen Arbeitssituation sind für die Innovationsfähigkeit auch Zielorientierung, Risikobereitschaft, Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung sowie das Erleben der beruflichen Umwelt als Bereicherung des eigenen Lebensraums entscheidende Faktoren.122 Die Qualifikation ist eine der bedeutendsten Voraussetzungen für Innovationsprozesse, da nur durch sie Innovationen in Gang gesetzt und permanent weiter entwickelt werden können. Dabei ist eine Anpassungsqualifizierung nicht ausreichend, da Mitarbeiter in die Lage versetzt werden müssen, aktiv und eigeninitiativ kreative Problemlösungen zu finden. Die heutige Praxis in Unternehmen besteht allerdings darin, den Qualifikationsbedarf durch Neueinstellungen und Anpassungsqualifizierungen decken zu wollen. Dabei konzentrieren sich diese Bemühungen auf jüngere Arbeitnehmer und sind somit nicht geeignet, im demografischen Wandel zu bestehen.123 Alter ist nach übereinstimmender Erkenntnis kein Merkmal für eine verringerte Innovationsfähigkeit. Allerdings legen jüngere und ältere Menschen ein unterschiedliches innovatives Verhalten an den Tag. Unter anderem wird das innovative Verhalten Älterer entscheidend durch die im Verlauf der Erwerbsbiografie gemachten Erfahrungen beeinflusst, d. h. je negativer entsprechende Erfahrungen sind, desto zurückhaltender sind die Betreffenden darin, sich an Veränderungsprozessen zu beteiligen. Hinzu kommt eine erfahrungsbedingt ausgeprägtere Problemsicht, die einerseits gerade auf Jüngere hinderlich wirken kann, andererseits jedoch auch wertvolle Beiträge zum Innovationsprozess leistet. Diese Unterschiede im Innovationsverhalten sind jedoch durchaus produktiv und sollten komplementär genutzt werden.124 In Bezug auf ältere Beschäftigte zeigt eine Untersuchung, dass insbesondere Autonomie und Feedback des Vorgesetzten einen positiven Zusammenhang zur Ideengenerierung aufweisen und bei der Bewältigung unsicherer Arbeitssituationen sowie beim Lernen neuer Technologien helfen. Wenn es um die Implementierung von Ideen geht, wirken Autonomie und die Möglichkeit zum Wissenstransfer unterstützend.125 Dabei bringen Ältere in der Regel insbesondere eine größere Übersicht über Unternehmen, Produkte und Prozesse, verbunden mit einem hohen praktischen Urteilsvermögen, eine höhere Fehlertoleranz sowie eine umfangreichere Einsicht in ihre eigenen Stärken und Schwächen als wertvolle Eigenschaften in den Innovationsprozess ein.126 Ihr höheres Erfahrungswissen bildet einerseits einen wichtigen Baustein der Innovations121 122 123 124 125 126

Vgl.: Jasper, G./Fitzner, S. (2000), S. 164. Vgl.: Kruse, A. (2000), S. 81. Vgl.: Wachtler, G./Franzke, H./Balcke, J. (1997), S. 22 – 23. Vgl.: Jasper, G./Fitzner, S. (2000), S. 163 – 167, 188. Vgl.: Molter, B. et al. (2007), S. 811 – 812; Stegmaier, R. et al. (2006), S. 246. Vgl.: Jasper, G./Rohwedder, A./Schletz, A. (2001), S. 67.

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fähigkeit, andererseits ist durchaus die Gefahr einer „Erstarrung“ nicht zu verleugnen. Daher haben sich gemischte Teams aus erfahrenen und jungen Mitarbeitern in Innovationsprozessen besonders bewährt.127 Ältere hinterfragen eher als Jüngere den Sinn einer Innovation. Sie gehören darüber hinaus häufiger als Jüngere zu den Innovateurstypen, bei denen die Umfeldbedingungen entscheiden, inwieweit sie sich für innovative Veränderungen motivieren und mobilisieren lassen. Ermunterung im Sinne einer motivationalen Unterstützung ist für sie besonders wichtig. Dazu gehört ein förderliches Umfeld, das Kompetenzentwicklung und innovatives Betätigen ermöglicht und anregt. Bezogen auf die vier genannten Bedingungen für innovatives Verhalten (Wollen, Sollen, Dürfen und Können) ist demnach bei Älteren insbesondere das Können, Dürfen und Sollen anzusprechen.128 Insbesondere dann, wenn sie sinnvoll eingebunden werden, können ältere Mitarbeiter gerade in Branchen mit kurzen Innovationszyklen mit ihrer Erfahrung zu einem Erfolgsfaktor für das Innovationsmanagement werden.129 Auch empirisch lässt sich gemeinhin angenommene höhere Innovationskraft der Jugend nicht nachweisen.130 Vielmehr stellen sich die Ergebnisse der wenigen bislang durchgeführten empirischen Untersuchungen zum Zusammenhang zwischen Alter und Innovationsfähigkeit durchaus unterschiedlich dar und beziehen sich vielfach nur auf spezielle Zielgruppen:131 • Für Ingenieure, Forscher und Entwickler kann kein Absinken der innovativen Leistung mit zunehmendem Alter festgestellt werden (Astor et al. 2000). • Herausfordernde Arbeitsbedingungen wie erweiterte Handlungsspielräume und vermehrte Entscheidungskompetenzen befördern ein innovatives Handeln älterer Beschäftigter (Maier 1998). • Eine weitere Studie kann keinerlei Altersabhängigkeit bezüglich des Erlebens von Innovationsanforderungen im Arbeitsalltag nachweisen. Auch aus entsprechenden exemplarischen Feldstudien gehen keine Hinweise auf eine Altersabhängigkeit der Innovationsfähigkeit hervor (Bergmann/Prescher/Eisfeldt 2006). • Für technologisch bedeutsamen Branchen (z. B. Maschinenbau, Elektrotechnik, Dienstleistung) zeigen mehrere Studien, dass die Innovationsträger älter sind als das Durchschnittsalter der Mitarbeiter der betreffenden Unternehmen.

127 128 129 130 131

Vgl.: Astor, M. (2003), S. 161. Vgl.: Jasper, G./Fitzner, S. (2000), S. 179, 187 – 188. Vgl.: Cappallo, S./Da-Cruz, P. (2007), S. 256. Vgl.: Wolff, H./Spieß, K./Mohr, H. (2001), S. 96 – 97, 106; Kornwachs, K. (2000), S. 200. Vgl.: Bergmann, B. (2006), S. 39; Stegmaier, R. et al. (2006), S. 248; Jasper, G./Fitzner, S. (2000), S. 140; Jasper, G./Rohwedder, A./Schletz, A. (2001), S. 64; Conrads, R./Staudinger, E./Kistler, T. (2008).

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Zudem gilt: „Wirklich erfolgreiche Innovationen haben in jedem Unternehmen viele Gesichter: Es braucht Spinner und Ideenträger, die sich gern neuen Aufgaben stellen, Entwickler und Konstrukteure, deren Stärke im Aufgreifen und Umsetzen von Ideen liegt, sowie jene Mitarbeiter, die im Alltagsgeschäft ihr Fachwissen, ihre Leistungsbereitschaft und Lernfähigkeit einbringen, um Irrtümer zu bemerken, Unsicherheiten auszugleichen, Defizite auszufüllen und notwendige Verknüpfungen herzustellen.“132 Dafür spricht auch das aus der Psychologie stammende Konzept der fluiden und kristallisierten Kompetenz. Unter fluider Kompetenz werden eine schnelle Auffassung, eine schnelle Anpassung, eine hohe Wahrnehmungsgeschwindigkeit sowie eine hohe (Kurzzeit-)Gedächtnisleistung subsumiert. Als kristallisierte Kompetenz gelten Erfahrungswissen, Sprachgewandtheit, abwägende Wahrnehmung sowie ein stabiles Selbstkonzept. Werden die Kompetenzfelder, in denen jüngere Arbeitnehmer Stärken aufweisen, mit den Komponenten der fluiden Kompetenz verglichen, lässt sich Kompatibilität feststellen. Ein ähnlicher Zusammenhang besteht zwischen den Faktoren der kristallisierten Kompetenz und den Kompetenzfeldern, die älteren Beschäftigten zugeschrieben werden.133 Das Konzept der fluiden und kristallisierten Kompetenz baut auf zwei Prämissen auf, die die Bedeutung der Berücksichtigung von ‚Alter’ und ‚Altern’ aufzeigen: 134 • Die Verknüpfung von fluider Kompetenz und kristallisierter Kompetenz stellt eine wesentliche Voraussetzung für Innovationen dar. • Fluide Kompetenz sinkt mit zunehmendem Alter, während der Grad und das Ausmaß an kristallisierter Kompetenz im Laufe des Lebens steigen. Größere Leistungseinbußen sind hier erst im 8. Lebensjahrzehnt aufgrund von bestehenden Längsschnittstudien festzustellen (Zimprich 2004). Weiterhin zeigen Daten der Längsschnittstudie, dass bei Untersuchten, die ein hohes Leistungsniveau im Alter zwischen 25 – 35 Jahren vorweisen, etwa 50 – 60 % diese Leistung bis ins Alter von 80 Jahren aufrechterhalten (Martin/Kliegel 2005). Um die Innovationskraft eines Unternehmens zu stärken und seine Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen, ist es somit notwendig, die fluide Kompetenz zu erhalten bzw. den Abbau von fluider Kompetenz zu verlangsamen sowie den Aufbau der kristallisierten Kompetenz zu beschleunigen. Vor dem Hintergrund einer älter werdenden Gesellschaft und Belegschaft hat dieser Zusammenhang weitreichende Konsequenzen für die Innovationsfähigkeit. Da nicht genügend ‚frische’ fluide Kompetenz in das Unternehmen hineinströmt, muss die vorhandene fluide Kompetenz so lange wie 132 133 134

Wolff, H./Spieß, K./Mohr, H. (2001), S. 87. Vgl.: Eyseneck, H. J. (1973), S. 59; Lau-Villinger, D./Seitz, C. (2002), S. 67; Lehr, U. (1996), S. 73ff. Vgl.: Rump, J./Eilers, S. (2006), S. 137 – 139; Roth, C./Wegge, J./Schmidt, K.-H. (2007), S. 104.

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möglich erhalten bleiben. Der Spannungsbogen des Lernens muss bis in das hohe Alter erhalten bleiben. In Zukunft muss also ein Mitarbeiter sowohl Träger der kristallisierten Kompetenz als auch Träger der fluiden Kompetenz sein.135 Innovationsprozesse werden zunehmend komplexer, sodass sich nicht pauschal beurteilen lässt, welche Eigenschaften ein Mitarbeiter zur erfolgreichen Unterstützung eines solchen Prozesses mitbringen muss. Untersuchungen zeigen allerdings eindeutig, dass es nicht nur auf Risikobereitschaft ankommt, die tendenziell eher Jüngeren zugesprochen wird, als vielmehr auch auf hohes fachliches Können, Urteilskraft, Augenmaß, Qualitätsbewusstsein und Selbstständigkeit.136 Es ist allerdings festzuhalten, dass es durchaus Innovationsprozesse gibt, bei denen ältere Mitarbeiter einen Vorteil darstellen können. Dies gilt z. B. für Prozessinnovationen oder soziale Innovationen, für die Erfahrung oder Expertise unerlässlich sind. Für Break-Through-Innovationen und Radikalinnovationen sind jüngere Beschäftigte im Vorteil, da von Personen, die wenig Erfahrung mitbringen und daher unvoreingenommen sind, am ehesten ungewöhnliche und flexible Herangehensweisen erwartet werden. Allerdings gilt es auch hier zu differenzieren, denn boomende Bereiche, wie z. B. das Seniorenmarketing, sind durchaus wieder auf das Verständnis und Einfühlungsvermögen der älteren Experten angewiesen.137 Es gilt: „Ältere können […] einen Aktivposten im Erhalt und Ausbau der betrieblichen Innovationsgeschehen darstellen. Dies gilt dann, wenn bestimmte Rahmenbedingungen der Arbeitsorganisation, der Unternehmenskultur und der Belegschaftsstruktur gewährleistet sind und langfristig erhalten bleiben, […].“138 Eine im Vergleich zu jüngeren Kollegen geringere Innovationsbereitschaft und fähigkeit, die von ungleichen lern- und Entwicklungschancen herrührt, kann beispielsweise mithilfe einer generationsübergreifenden und strategisch ausgerichteten Personalpolitik schrittweise wieder angepasst werden.139 „Die Gefahr von Spezialisierungsfallen bei alternden Mitarbeitern sinkt in dem Maße, in dem die wechselseitige Zusammenarbeit im Innovationsgeschehen auch die Leistungs- und Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter immer wieder fordert.“140 Auch das Maß der Integration in eine Gruppe scheint die Innovationsfähigkeit älterer Mitarbeiter zu beeinflussen.141 Und so lässt sich zusammenfassen: „Alternde Belegschaften sind nach heutigen Erkenntnissen – entgegen weitverbreiteten stereotypen Vorstellungen – keineswegs der Grund für einen Rückgang oder gar Einbruch der Innovationsfähigkeit unserer Gesellschaft. Vielmehr sind es die betrieblichen Voraussetzungen in Deutschland, die womöglich dazu führen werden, dass alternde Belegschaften in den Betrieben, die 135 136 137 138 139 140 141

Vgl.: Rump, J./Eilers, S. (2006), S. 137 – 139. Vgl.: Wolff, H. (2000), S. 33. Vgl.: Holz, M. (2007), S. 131. Jasper, G./Rohwedder, A./Schletz, A. (2001), S. 62. Vgl.: Jasper, G./Fitzner, S. (2000), S. 188. Wolff, H./Spieß, K./Mohr, H. (2001), S. 26. Vgl.: Kruse, A. (2000), S. 84.

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nicht schon heute auf eine alternsgerechte und lernförderliche Arbeitsgestaltung für ihre Mitarbeiter setzen, einen Rückgang ihrer Innovationskraft erleiden werden – mit ungeahnten Folgen für die Unternehmen wie die gesamte Volkswirtschaft.“142

3.9 Mögliche Auswirkungen auf die Gesundheit Inwieweit sich der demografische Wandel auf die Gesundheit der Beschäftigten auswirkt bzw. ob und in welchem Umfang Gesundheit eine Voraussetzung für die Arbeitsfähigkeit einer Belegschaft darstellt, hängt zunächst einmal von der Definition von Gesundheit ab. Von erheblicher Bedeutung ist es dabei, Gesundheit nicht alleine über das Fehlen von Krankheit und Gebrechen zu definieren:143 „Gesundheit umfasst körperliches, seelisches und soziales Wohlbefinden. Sie ist immer Voraussetzung und zugleich Ergebnis einer Wechselwirkung zwischen Person, Verhalten und Verhältnissen. Dabei geht es um mehr als Vermeidung von Krankheit: Es geht darum, gesundheitliche Potentiale, die in der Person, in ihrem Verhalten, aber auch in den Verhältnissen z. B. im Betrieb liegen, zu einer besseren Bewältigung von Arbeit und Leben zu nutzen.“ So muss sich beispielsweise ein Mitarbeiter, der de facto an einer chronischen Erkrankung, wie z. B. Diabetes, leidet, in seiner Arbeits- und Leistungsfähigkeit durchaus nicht von seinen vermeintlich gesunden Kollegen unterscheiden, wenn er sich in medizinischer Betreuung befindet. Es ist eine nicht zu leugnende Tatsache, dass die physische Leistungsfähigkeit mit zunehmendem Alter tendenziell rückläufig ist. Probleme erwachsen für Unternehmen aus diesem Zusammenhang allerdings erst dann, wenn sich die physischen Arbeitsanforderungen im gleichen Zeitraum nicht verändern, d. h. an einem bestimmten Punkt, der bei jedem Menschen individuell verschieden ist, ist die Reservekapazität aufgebraucht und eine Gesundheitsgefährdung droht. Diesen Zusammenhang veranschaulicht die nachfolgende Abbildung 13:144

142 143 144

Conrads, R./Staudinger, E./Kistler, T. (2008). Richenhagen, G. (2007), S. 39, in Anlehung an:.Badura, B./Hehlmann, T. (2003), S. 18ff. Vgl.: Ilmarinen, J./Tempel, J. (2002).

59

Physische Leistungsfähigkeit 100%

Reservekapazität + 10% 50% Physische Arbeitsanforderung

0 0

20

30

40

50

60

Jahre

Abb. 13: Arbeitsanforderung und funktionelle Kapazität

Dieser grundlegende Konflikt zwischen den funktionalen Kapazitäten alternder Mitarbeiter und den Arbeitsanforderungen lässt sich auch auf bestimmte kognitive Tätigkeitsanforderungen übertragen. Denn in der Regel steigen diese gerade bei anspruchsvollen Tätigkeiten eher noch an. In welchem Alter sich beide Kurven überschneiden, ist auch hier individuell sehr unterschiedlich und nicht zuletzt abhängig von der Art der kognitiven Anforderungen (vgl. hierzu auch Kapitel 3.5).145 Krankenstände können mit gewissen Einschränkungen, auf die noch einzugehen sein wird, als Maß für die Gesundheit von Beschäftigten genutzt werden. Die Höhe des Krankenstandes eines Unternehmens ergibt sich statistisch gesehen aus der Häufigkeit der Krankmeldung und deren Dauer. Bezüglich des Krankheitsrisikos für unterschiedliche Altersgruppen zeigen unterschiedliche Auswertungen, dass die Arbeitsunfähigkeitsdauer mit dem Alter ansteigt, die Anzahl der Arbeitsunfähigkeitsfälle allerdings für jüngere Beschäftigte höher ist. Auch steigt die Zahl tödlicher Arbeitsunfälle mit zunehmendem Alter an. Zudem ist zu erkennen, dass die Krankenstände in höheren Altersgruppen insbesondere durch Langzeitfälle gekennzeichnet sind. Dabei spielen vor allem Muskel-/ Skelett- und Herz-/Kreislauferkrankungen sowie – in geringerem Umfang – psychische Erkrankungen eine Rolle. Diese sind nicht selten Vorboten

145

Vgl.: Ilmarinen, J. (1994), S. 48 – 49; Kemper, H. C. G. (1994), S. 31.

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einer Berufs- oder Erwerbsunfähigkeit. Die nachfolgende Grafik verdeutlicht diesen Zusammenhang für das Jahr 2007:146

Abb. 14: Arbeitsunfähigkeit nach Alter und Krankheitsart 2007

Bereits seit einiger Zeit ist ein Rückgang krankheitsbedingter Fehlzeiten festzustellen. So gingen in den vergangenen fünf Jahren auch die Fehltage der über 50-jährigen Arbeitnehmer deutlich zurück, und zwar um 8,9 % bei den 50- bis 54-Jährigen und 13,4 % bei den 55- bis 59-Jährigen. Als Ursachen werden ein Rückgang körperlich schwerer Arbeit sowie die zunehmende Gesundheitsvorsorge sowohl seitens der Arbeitnehmer als auch seitens der Unternehmen vermutet.147 Nicht selten wird eine Senkung der Fehlzeitenquote in einem Unternehmen als Erfolg der Unternehmensund Personalpolitik und insbesondere der betrieblichen Gesundheitsförderung gewertet. Dies entbehrt zweifellos nicht einer gewissen Substanzierung, doch scheint, wie bereits angedeutet, Vorsicht geboten, denn Untersuchungen weisen darauf hin, dass sinkende Fehlzeitenstände nicht zwangsläufig mit einem besseren Wohlbefinden der Mitarbeiter einhergehen. Das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung geht davon aus, dass nur etwa ein Viertel des Gesamtrückgangs auf strukturelle Faktoren zurückzuführen ist, drei Viertel hingegen auf ein verändertes Verhalten von Arbeitgebern und Arbeitnehmern. Bei genauerer Betrachtung zeigt sich, dass die Mehrheit der Arbeitnehmer bei Krankheit oder Arbeitsunfähigkeit mit beruflichen Nachteilen 146 147

Vgl.: BKK Bundesverband (2008), S. 33. Vgl.: Focus Online (2008).

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bis hin zum Arbeitsplatzverlust rechnet. Dazu tragen nicht zuletzt steigende psychische Belastungen wie Leistungsdruck, Stress, Mobbing sowie Angst vor Überforderungen bei. Letztlich führen diese Umstände dazu, dass Arbeitnehmer vermehrt auf Krankschreibung verzichten, „krank“ zur Arbeit gehen und ihre Genesung auf arbeitsfreie Tage „verschieben“. So gingen 71 % der Deutschen in den Jahren 2006/07 mindestens einmal zur Arbeit, obwohl sie sich krank fühlten, 46 % traten zweimal oder öfter trotz Erkrankung die Arbeit an und 30 % gingen gegen den Rat ihres Arztes mindestens einmal der Arbeit nach. Die Folgewirkungen eines solchen „Präsentismus“ auf die Arbeits- und Lebenssituation liegen auf der Hand. Insbesondere langfristige Erkrankungen aufgrund von Spätfolgen oder das Entstehen chronischer Beschwerden sind hier aus Arbeitgebersicht zu nennen. Auch wenn Präsentismus in Deutschland derzeit noch weitgehend unerforscht ist, weisen Zahlen aus den USA deutlich darauf hin, dass die Kosten, die Unternehmen durch die Anwesenheit trotz Erkrankung entstehen, keineswegs unerheblich sind.148 Die Krankenstände gerade älterer Beschäftigter werden in hohem Maße durch bestimmte Faktoren neben der eigentlichen Gesundheitslage beeinflusst:149 • Schichtzugehörigkeit, • berufliche Stellung, • Art der ausgeübten Tätigkeit sowie • Qualifikationsniveau. So steigt der Krankenstand für Arbeiter und Facharbeiter ab einem Alter von 55 Jahren sehr viel steiler an als bei Angestellten. Bei den Berufsgruppen beginnt die Differenzierung bereits mit dem 50. Lebensjahr, mit den höchsten Arbeitsunfähigkeitsraten bei Berufsgruppen aus gewerblichen Bereichen sowie Branchen mit hohen körperlichen Anforderungen, belastenden Arbeitsbedingungen und/oder einer hohen Unfallgefährdung. Bei Gerüstbauern im Alter von 60 – 64 Jahren beispielsweise ist ein Krankenstand von mehr als 20 %, bei Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlern hingegen von nicht einmal 5 % zu verzeichnen. Der Blick auf die mit zunehmendem Alter dominierenden Krankheitsarten zeigt deutlich den Zusammenhang zur Arbeit.150 „Die krankmachenden Einflüsse der Arbeit hängen entscheidend von der Qualität und der Dauer der Arbeitsanforderungen sowie von den Umgebungsfaktoren am Arbeitsplatz ab, denen man ausgesetzt ist. Lässt die Arbeit wiederkehrend eine Erfüllung wichtiger, der Gesundheit zuträglicher physischer, psychischer und sozialer Be148 149

150

Vgl.: Zok, K. (2003), S. 244 – 260; Bertelsmann Stiftung (2007); Voermans, S. (2007), S. 9 – 12. Vgl.: Clemens, W./Künemund, H./Zimmermann, K. F. (2003), S. 58; Vetter, C. (2003), S. 249 – 262; Maintz (2003), S. 45 f; Böhne, A. (2008), S. 57 – 59. Vgl.: Clemens, W./Künemund, H./Zimmermann, K. F. (2003), S. 58; Vetter, C. (2003), S. 249 – 262; Maintz (2003), S. 45 f; Böhne, A. (2008), S. 57 – 59.

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dürfnisse von Beschäftigten nicht zu, dann wirkt sich dies auf deren Gesundheitszustand negativ aus.“151 Frühindikatoren drohender gesundheitlicher Belastungen oder Einschränkungen sollten daher für jedes Unternehmen zwingend gegeben sein. Denn letztlich findet der Großteil der Belastungssituationen in einem vergleichsweise jungen Alter statt, die Auswirkungen zeigen sich nicht selten erst viele Jahre später und werden leicht dem zu diesem Zeitpunkt bereits fortgeschrittenen kalendarischen Alter zugesprochen. Dabei geht es durchaus nicht nur um Berufskrankheiten und Arbeitsunfälle, sondern auch um sonstige arbeitsbedingte Gesundheitsgefahren, die zu chronischen Erkrankungen führen können (Kuhn 2007). Welchen Anteil genau die Arbeitsbedingungen am Ausbruch solcher chronischen Krankheiten haben, versuchen wissenschaftliche Untersuchungen zu ermitteln. Sie fokussieren dabei in Bezug auf ältere Arbeitnehmer insbesondere auf psychische Störungen, Herz-Kreislauf- und Stoffwechselkrankheiten sowie Muskel- und Skelettstörungen, die gleichzeitig die häufigsten Ursachen krankheitsbedingter Frühberentungen darstellen. Als zentrale krankmachende Arbeitsbedingungen lassen sich die Folgenden identifizieren:152 • Physische Arbeitsbelastungen (z. B. Heben schwerer Lasten, einseitige Beanspruchung einzelner Körperpartien, Arbeitserschwernis durch Hitze, Kälte, Staub etc. in der Arbeitsumgebung). • Belastungen durch Arbeitszeiten (z. B. Schichtarbeit, Nachtarbeit, unregelmäßige Arbeitszeiten). • Psychosoziale Arbeitsbelastungen (z. B. Zeitdruck, fehlende Anerkennung, ungerechte Entlohnung). Dabei ist einerseits der Einfluss jedes einzelnen Bereiches, andererseits jedoch auch die Kumulation dieser Einflüsse auf das Gesundheitsrisiko zu ermitteln. So führt anhaltender arbeitsbedingter Stress sowohl zu psychosomatischen als auch zu chronisch-degenerativen Krankheiten – dies belegen zahlreiche Untersuchungen. Kurzfristige körperliche Stresssymptome sind die Ausschüttung von Hormonen, erhöhter Blutdruck und erhöhte Herzfrequenz, im psychischen Bereich sind Ängstlichkeit, Ärger, Frustration, Gereiztheit oder psychische Ermüdung zu nennen. Langfristige körperliche Erkrankungen sind organische Krankheiten ebenso wie psychosomatische Beschwerden, z. B. bezogen auf das Herz-Kreislauf-System oder Magenprobleme. Psychische Langzeitfolgen sind Depressivität, Arbeitsunzufriedenheit und „Burnout“.153

151 152 153

Siegrist, J./Dragano, N. (2007), S. 8. Vgl.: Siegrist, J./Dragano, N. (2007), S. 9. Vgl.: Hempel, K. (2007), S. 45; Siegrist, J./Dragano, N. (2007), S. 9.

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Wissenschaftliche Ansätze, die sich explizit mit krankmachenden psychosozialen Arbeitsbelastungen beschäftigen, sind insbesondere • das Anforderungs-Kontroll-Modell, • das Modell beruflicher Gratifikationskrisen sowie • das Konzept „Organisationsgerechtigkeit“. Gemäß des Anforderungs-Kontroll-Modells (Demand-Support-Control-Model) entstehen „krankheitswertige Stresserfahrungen“ dort, wo einerseits die Anforderungen an die Beschäftigten sehr hoch sind, diesen jedoch andererseits ein geringer Entscheidungs- oder Kontrollspielraum zugestanden wird. Insbesondere das Zusammenspiel von Zeitdruck aufgrund hoher Anforderungsdichte und fehlender Gestaltungsfreiheit führt zu psychophysischen Spannungszuständen, die eine erfolgreiche Aufgabenbewältigung verhindern und langfristig die Gesundheit schädigen. Beispiele für solche Situationen stellen taktgebundene Arbeitsprozesse, monotone, repetitive Tätigkeiten sowie einfache Dienstleistungsarbeiten mit hohem Aufgabenpensum dar (Karasek/Theorell 1990).154 Das Modell beruflicher Gratifikationskrisen (Effort-Reward-Imbalance-Model) beschreibt das wiederkehrend erfahrene Ungleichgewicht zwischen fortgesetzt hoher geleisteter Verausgabung und nicht angemessen gewährter Belohnung (Siegrist 1996). Folgen sind Stresserfahrungen und schließlich gesundheitliche Auswirkungen. Unterschieden werden • finanzielle Gratifikationen, die in der Regel in Form von Lohn oder Gehalt erfolgen, • emotionale Gratifikationen, z. B. über Anerkennung und Wertschätzung, denen nach neueren Untersuchungen eine besonders bedeutsame Rolle gerade in Bezug auf ältere Arbeitnehmer zukommt, sowie • statusbezogene Gratifikationen, wie beispielsweise Aufstiegschancen oder Arbeitsplatzsicherheit.155 Auch die individuelle Leistungsfähigkeit der Arbeitnehmer findet Berücksichtigung, da sie die erwarteten oder erfahrenen Belohnungen beeinflusst.156 Im Modell der mangelnden Organisationsgerechtigkeit steht die ungerechte Behandlung bei Verfahrensweisen bzw. in Beziehungen zwischen Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern im Blickpunkt (Greenberg/Cropanzano 2001; Elovainio et al. 2002).

154 155 156

Vgl.: Siegrist, J./Dragano, N. (2007), S. 10. Vgl.: Siegrist, J./Dragano, N. (2007), S. 10; Ulich, E. (2007). Vgl.: Siegrist, J./Dragano, N. (2007), S. 10.

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Hierbei entstehen die krankmachenden Stresserfahrungen durch die ungerechtfertigte Benachteiligung von abhängig Beschäftigten.157 Auswirkungen physischer, arbeitsbezogener sowie psychosozialer Arbeitsbelastungen zeigen sich insbesondere in folgenden Bereichen:158 •

Muskel-Skeletterkrankungen In diesem Kontext wirken sich im Bereich der physischen Belastungen insbesondere eine unbequeme bzw. statische Körperhaltung und repetitive Bewegungen schädigend aus (Bernard 1997; Jensen 2003). Eine niederländische Studie ergibt ein 2,5 bis 3,5fach erhöhtes Risiko einer länger als sieben Tage andauernden Arbeitsunfähigkeit bei Personen, die mehr als eine halbe Stunde täglich in stark gebeugter oder verdrehter Körperhaltung arbeiten oder aber pro Tag mehr als 15mal eine Last von mehr als 25 kg heben (Hoogendorn et al. 2002). In einer weiteren Untersuchung aus Großbritannien wird nachgewiesen, dass eine hohe psychosoziale Belastung das Risiko von Schmerzen in den oberen Extremitäten noch verstärkt (Devereux et al. 2002). Zur Auswirkung psychosozialer Belastungen auf Muskel-Skelett-Erkrankungen gibt es derzeit nur wenige empirische Untersuchungen.

• Herz-Kreislauf-Erkrankungen Hierbei sind als physische Gefährdungsfaktoren insbesondere Lärmeinwirkung und Bewegungsmangel zu nennen (Schnall et al. 2000). Weitaus bedeutsamer sind mit Bezug zu diesem Beschwerdebild allerdings die arbeitsbezogenen Belastungen, die sich vor allem in Schichtarbeit und massiver Mehrarbeit manifestieren. Während das Risiko einer Herz-Kreislauf-Erkrankung sich nach 6 Jahren in Schichtarbeit nur leicht erhöht, ist bei einer Dauer von 15 Jahren bereits eine Verdopplung möglich, insbesondere dann, wenn auch Nachtschichten geleistet werden. Eine über mehr als 10 Jahre andauernde Mehrarbeit erhöht sowohl das Risiko eines Herzinfarktes als auch das einer Typ-2-Diabetes um ein Mehrfaches. Wer etwa 10 Jahre lang belastenden psychosozialen Arbeitsbedingungen ausgesetzt wird, hat ein um etwa 80 % erhöhtes Risiko, an einer koronaren Herzkrankheit zu erkranken (Kivimäki et al. 2006). • Depressiven Verstimmungen Nachgewiesenerweise ist Stress am Arbeitsplatz ein wesentlicher Faktor für das Auftreten depressiver Verstimmungen. Derzeit stehen diese Erkrankungen noch an vierter Stelle der weltweiten Krankheitsbelastung – bis 2020 geht man davon aus, dass sie Platz zwei einnehmen werden. Neueren Untersuchungen zufolge stehen mangelnde Partizipationsmöglichkeiten, Über- oder Unterforderung, fehlende 157 158

Vgl.: Siegrist, J./Dragano, N. (2007), S. 10. Vgl.: Barth, A./Hackl-Gruber, W. (2005), S. 423 – 426; Siegrist, J./Dragano, N. (2007), S. 11 – 18; Ulich, E. (2007).

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Abwechslung, das Fehlen persönlicher Perspektiven, ein belastendes Sozialklima sowie verschiedene Merkmale des Vorgesetztenverhaltens in einem engen Zusammenhang zu bestimmten „Burn-out“-Indikatoren (z. B. Klemens/Wieland/ Krajewski 2004). • Krankheitsbedingter Frühberentung Eine Vielzahl epidemiologischer Studien belegt den eindeutigen Zusammenhang zwischen allgemeinen sowie spezifischen physischen Arbeitsbelastungen und krankheitsbedingten Frühberentungen. Auch wenn die Stärke dieses Zusammenhangs je nach spezifischer Belastungslage variiert, kann von einem um 50 – 100 % erhöhten Frühberentungsrisiko ausgegangen werden (z. B. Karpansalo et al. 2002; Krokstad et al. 2002; Krause et al. 1997; Stattin/Järvholm 2005; Arndt et al. 2005). Auch der Zusammenhang zwischen physischen und psychischen Arbeitsbelastungen sowie krankheitsbedingter Frühberentung wird seit einiger Zeit untersucht. In einer groß angelegten Studie zeigt sich ein um 67 % erhöhtes Frühberentungsrisiko bei einem Zusammenwirken physischer und psychosozialer Belastung (im Vergleich zu rein physischer Belastung). In dieser Untersuchung war etwa ein Drittel der beteiligten Männer mit psychosozialer Belastung auch körperlich stark beansprucht, etwas mehr als ein Drittel aller körperlich stark beanspruchten Männer litten gleichzeitig unter beruflichen Gratifikationskrisen (Dragano 2007). Ähnliche Ergebnisse zeigen sich bezüglich arbeitsbezogener Belastungen – so gibt es auch bei Schichtarbeit eine Verstärkung der Frühberentungswahrscheinlichkeit, wenn gleichzeitig psychosoziale Belastungen vorliegen. Auch Mehrarbeit über einen mindestens 10-jährigen Zeitraum hinweg sowie eine dauerhafte Exposition psychosozialer Belastungen erhöhen das Risiko einer krankheitsbedingten Frühberentung (van der Hulst 2003; Dragano 2007). Gemeinhin wird nicht selten angenommen, dass physische Arbeitsbelastungen aufgrund modernerer Produktionsverfahren und schärferer Bestimmungen bezüglich des Arbeitsschutzes immer stärker zurückgehen. Eine EU-weite Auswertung zeigt allerdings, dass die Belastung mit physischen Gefahren bis 2005 kaum abgenommen hat. Dabei stehen ergonomische Belastungen in erster Reihe. Erwartungsgemäß sind bestimmte Berufsgruppen besonders stark und Männer häufiger als Frauen belastet (Parent-Thirion et al. 2007).159 Was die altersspezifische Verteilung physischer Gefahren anbelangt, so ist die Datenlage eher spärlich, und es zeigen sich lediglich Hinweise auf einen moderaten Rückgang physischer Belastungen für Männer zunehmenden Alters (Molinie 2003). Gleichzeitig nehmen psychische Erkrankungen sowohl in ihrer absoluten als auch ihrer relativen Bedeutung kontinuierlich zu. Alleine zwischen 1997 und 2004 stiegen die Erkrankungsfälle um 70 % an. Und auch in einer Betriebsrätebefragung im Jahr 2004 vertraten 91 % der Teilnehmer die Ansicht, 159

Vgl.: Siegrist, J./Dragano, N. (2007), S. 11.

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dass in den vorangegangenen fünf Jahren psychische Arbeitsbelastungen deutlich zugenommen hatten, während gleichzeitig körperliche Belastungen nicht spürbar abnahmen. Ursachen für diesen drastischen Anstieg werden insbesondere im zunehmenden Anteil der Arbeit mit Kunden, den zunehmenden Anforderungen an Flexibilität bei gleichzeitiger Arbeitsverdichtung sowie in Einschränkungen der persönlichen Handlungs- und Entscheidungsspielräume vermutet. Zum Nachdenken anregen sollte auch eine weitere Umfrage, wonach die Mehrzahl der Personen mit einer hohen physischen Belastung (60 %) davon ausgeht, dass sie nicht dazu imstande sein werden, ihren Beruf bis zum 60. Lebensjahr auszuüben, während dies nur 24 % der unbelasteten Personen erwarten (Parent-Thirion et al. 2007).160 Führt man sich die finanziellen Folgen der Gesundheit am Arbeitsplatz vor Augen, so zeigt sich Folgendes: 29 % aller Arbeitsunfähigkeitsfälle waren im Jahr 1998 auf körperliche Belastungen zurückzuführen, mit geschätzten 14,9 Mrd. Euro an direkten Folgekosten. 31 % gingen auf psychische Belastungen zurück – hier beliefen sich die geschätzten Kosten auf 11,1 Mrd. Euro. Was die indirekten Kosten anbelangt, sind die Folgen der psychischen Belastungen mit 13,4 Mrd. Euro und die der körperlichen Belastungen mit 13,5 Mrd. Euro nahezu gleichauf (Bödeker et al. 2002).161 Nach Zahlen der europäischen Agentur für Sicherheit und Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz fällt jeder europäische Arbeitnehmer jährlich mindestens für 4 Tage stressbedingt aus, und auch die europäische Stiftung zur Verbesserung der Lebensund Arbeitsbedingungen spricht von 28 % der europäischen Bevölkerung, die unter arbeitsbedingtem Stress leiden.162 Eine neuere Studie setzt bestimmte Aufgabenmerkmale, die als gesundheitsförderlich gelten, in Bezug zu Krankenstand, Fluktuation und ökonomischen Erfolgsfaktoren. Dabei ergeben sich für alle Faktoren deutliche Steigerungen bei Gewinn, Umsatz, Wertschöpfung und Eigenkapitalrentabilität, während Krankenstand und Fluktuation ebenfalls in erheblichem Umfang sinken.163 Abschließend lässt sich konstatieren, dass die Berufsbiografie einen erheblichen Einfluss auf gesundheitliche Risiken, erkrankungsbedingte Einschränkungen und somit auch die gesamte Leistungsfähigkeit nimmt. Beispiele für derartige Untersuchungen liefern Ries und Sauer (1991). Als Risikofaktoren sind hierbei insbesondere • zu hohe physische Arbeitsanforderungen, • eine belastende und gefährliche Arbeitsumgebung sowie

160

161 162 163

Vgl.: Richter, F. (2006a), S. 168 – 169; Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliches Institut in der HansBöckler-Stiftung (WSI) (2004); Siegrist, J./Dragano, N. (2007), S. 11; Müller, R. (1996); Ulich, E. (2007). Vgl.: Ulich, E. (2005), S. 519 – 521. Vgl.: Hempel, K. (2007), S. 45. Vgl.: Ulich, E. (2005), S. 533.

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• eine mangelhaft organisierte Arbeit, die letztlich zu psychischen Belastungssituationen führt zu nennen.164

3.10 Mögliche Auswirkungen auf das Verhalten am Arbeitsplatz In Bezug auf konkrete Verhaltensweisen am Arbeitsplatz zeigt die Forschung Folgendes:165 • Ältere fehlen häufiger aufgrund von Krankheit, jedoch seltener absichtlich, d. h. ohne Zustimmung des Unternehmens oder eines Arztes (Hackett 1990; Martocchio 1989). Somit hängt die tatsächliche Abwesenheit von einer Mischung dieser beiden Faktoren ab und letztlich fehlen Ältere nicht häufiger als Jüngere. • Unfälle passieren häufiger jüngeren, insbesondere unerfahrenen, Arbeitnehmern (Dillingham 1981). • Was die Beendigung von Arbeitsverhältnissen angeht, müsste man gemeinhin annehmen, aufgrund ihrer geringeren Attraktivität am Arbeitsmarkt sei diese Option für ältere Arbeitnehmer eher weniger attraktiv. Diese Annahme bestätigen frühe Forschungsarbeiten (Rhodes 1983), die sich allerdings in quantitativen Analysen nicht aufrecht erhalten ließen. In einer Meta-Analyse von Healy, Lehman und McDaniel (1995) lässt sich bereits kaum ein Altersunterschied bezüglich der mitarbeiterseitigen Fluktuation feststellen – ein Ergebnis, das Griffeth, Hom und Gaertner (2000) in ihrer Mega-Analyse wiederholen. Somit lässt sich schlussfolgern, dass Alter in keinem signifikanten Zusammenhang zur Bereitschaft, das Unternehmen zu verlassen, steht.

164 165

Vgl.: Bergmann, B. (2006), S. 39 – 40. Vgl.: Warr, P. (1993), S. 238 – 239; Farr, J. L./Tesluk, P. E./Klein, S. R. (1998), S. 154; Zacher, H. (2007), S. 13 – 15 .

68

3.11 Fazit: Die Notwendigkeit von Age Management Eine ökonomische Entscheidung für oder gegen die Weiter- und Wiederbeschäftigung Älterer werden Unternehmen dann treffen, wenn es ihnen gelingt, die dargestellten Risiken, die im Zusammenhang mit alternden Belegschaften auftreten können, zu minimieren. Jedes Unternehmen sollte dabei für sich und seine individuelle Situation prüfen, welche der aufgeführten möglichen Auswirkungen für den eigenen betrieblichen Kontext relevant sein können. Nur so lassen sich letztlich einerseits der konkrete Nutzen eines Age Management Konzeptes für das betreffende Unternehmen ermitteln und andererseits die entscheidenden Handlungsfelder und Instrumente identifizieren. Die obigen Ausführungen machen deutlich, dass es in hohem Maße auf Arbeits- und Umweltbedingungen ankommt, ob und in welchem Umfang alternde Belegschaften einen Risiko- und Hemmfaktor darstellen (müssen): „Dass einige mit 70 noch produktiv, innovativ, zumindest gut bezahlt sind, andere dagegen schon mit 45 als viel zu alt für ihre Tätigkeit gelten, kann kaum mit allgemein geltenden Gesetzen menschlichen Alterns erklärt werden, eher mit den spezifischen sich unterscheidenden Arbeitsplätzen. Ob einer mit 45 viel zu alt oder mit 70 noch im besten Erwerbsalter ist, liegt eher an der Art der Tätigkeit und dem Erwerbsverlauf, der zu ihr führte, als an biologisch determinierten altersbedingten Wandlungen genereller menschlicher Leistungsfähigkeit.“ 166

166

Behrens, J. (2003), S. 116.

69

4. Age Management als Handlungskonzept 4.1 Allgemeine Einführung Bei genauerer Betrachtung zeigt sich, dass sich letztlich die in Kapitel 3 genannten Beschäftigungsrisiken unter die drei großen Überkategorien Gesundheitsrisiko, Motivationsrisiko und Qualifikationsrisiko subsumieren lassen, die wiederum die übrigen genannten Aspekte, wie z. B. Produktivität, Verfügbarkeit von Arbeitskräften oder Innovationskraft, beeinflussen. Dies bestätigen auch wissenschaftliche Untersuchungen.167 Danach spielt der Gesundheitszustand beispielsweise bei der Frage um einen vorzeitigen Ruhestand und damit den Verlust der Arbeitskraft für den Arbeitsmarkt sowohl von Arbeitgeber- als auch von Arbeitnehmerseite eine entscheidende Rolle. Auch die Frage der Produktivität ist eng an die körperliche und psychische Leistungsfähigkeit der Beschäftigten gekoppelt. Auf die Implikationen des Qualifikations- und Motivationsrisikos wurde an anderer Stelle bereits eingegangen. Genau an diesen Risiken muss ein systematisches Age Management ansetzen, wie nachfolgend zu zeigen sein wird. In der Literatur finden sich unterschiedliche Definitionen für Age Management, von denen eine vorgestellt werden soll:168 Age Management ist die „Berücksichtigung von altersbezogenen Faktoren, sowohl für Arbeiter als auch für Angestellte, im täglichen Management, in der Planung, in der Organisation der individuellen Arbeitsaufgaben, aber auch der Arbeitsumgebung, sodass sich jede Person fähig fühlt, unabhängig von ihrem Alter, ihre persönlichen und die betrieblichen Ziele zu erreichen.“169 Dabei gilt allerdings auch: „Im Gegensatz zu den gängigen Managementsystemen (etwa Gesundheits- oder Wissensmanagement) existiert für das betriebliche Alter(n)smanagement bislang noch kein einheitliches und in der Unternehmenspraxis institutionalisiertes Konzept mit klar umrissenen Handlungsgrundsätzen, Methoden und Instrumenten.“170 Aufbauend auf einer Vorstudie des Zentrums Altern und Gesellschaft (ZAG) der Hochschule Vechta entwickelte die Marie-Luise und Ernst Becker Stiftung ein Modell

167 168

169 170

Vgl.: Böhne, A. (2008), S. 56; Naegele, G. (1992), S. 20. Da die Vorstudie des ZAG sich bereits dezidiert mit Zielen und Zielgruppen des Age Managements auseinander gesetzt hat, soll hierauf an dieser Stelle nicht noch einmal gesondert eingegangen werden. Ilmarinen, J. (2006). Frerichs, F./Bögel, J. (2007), S. 6.

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des Age Management, das alle relevanten Ebenen und Handlungsfelder aufzeigt. Dieses ist in der nachfolgenden Abbildung 15 dargestellt:

Abb. 15: Erhalt und Entwicklung der Arbeitsfähigkeit über die gesamte Erwerbslaufbahn171

Der Zusammenhang zwischen Motivation, Qualifikation und Gesundheit lässt sich empirisch durch das „Haus der Arbeitsfähigkeit“ belegen. Danach bildet die Gesundheit die Basis, auf der fachliche und soziale Kompetenz aufsatteln, die über die Berufsbiografie hinweg erhalten und erweitert werden müssen. Einstellungen, Werte und Motive bauen wiederum „im nächsten Stock“ auf, bevor schließlich physische und psychische Aspekte der Arbeit, Arbeitsgestaltung, Management, Führung und Organisation das Haus vervollständigen, das nur in dieser Komplexität bestehen kann (Ilmarinen/Tempel 2002). Ein Beispiel stellt der Umstand dar, dass es in vielen Unternehmen gängige Praxis ist, ältere Arbeitnehmer, die gesundheitliche Einschränkungen aufweisen, durch einen Arbeitsplatzwechsel ihres Status und ihrer sozialen Kontakte zu berauben. Die Folge ist eine erhebliche Demotivation der Betreffenden.172 Ein ähnlicher Zusammenhang lässt sich dadurch herstellen, dass ältere Arbeitnehmer nicht selten von Weiterbildungsmaßnahmen ausgeschlossen werden, was 171

172

Marie-Luise und Ernst Becker Stiftung (2008). Die Marie-Luise und Ernst Becker Stiftung ist eine selbstständige Stiftung des bürgerlichen Rechts mit Sitz in Köln. Die Becker Stiftung wurde 2002 mit dem Zweck gegründet, Wissenschaft und Forschung auf dem Gebiet der Alterns- und Altersforschung zu fördern. Zentrales Erkenntnisinteresse ist, wie Gesundheit und Leistungsfähigkeit und somit ein selbstbestimmtes und sinnerfülltes Leben im Alter so lange wie möglich erhalten bleiben können. Der demografische Wandel rückt dabei die Themen der Arbeit im Alter in den Mittelpunkt der aktuellen Stiftungsarbeit. Im Zentrum der Stiftungsarbeit steht die Förderung des interdisziplinären Austausches zwischen Wissenschaft und Praxis. In diesem Zusammenhang förderte die Marie-Luise und Ernst Becker Stiftung das diesem Buch zugrunde liegende Projekt zur ökonomischen Erfassung des Nutzens von Age Management. Damit soll insbesondere eine gezielte Ansprache von Entscheidern in Unternehmen ermöglicht werden. Vgl.: Böhne, A. (2008), S. 2 – 3, 63.

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wiederum dazu führt, dass man ihnen bestimmte verantwortungsvolle Aufgaben nicht überträgt – ein weiterer demotivierender Faktor. Arbeits- oder Beschäftigungsfähigkeit zu fördern bedeutet also sehr viel mehr als den Mitarbeitern eine Fülle von Personalentwicklungsmaßnahmen zuteil werden zu lassen. Die alter(n)sgerechte Weiterbildung stellt nur einen Baustein dar. Daneben gilt es in den Bereichen Arbeits- und Laufbahngestaltung, Gesundheitsmanagement und Gratifikation adäquate Maßnahmen zum Erreichen der Zielgrößen Motivation, Qualifikation und Gesundheit zu ergreifen. Die Verwendung des Begriffes „alter(n)sgerecht“ impliziert die Notwendigkeit, bereits in frühen Phasen der Erwerbstätigkeit Arbeit so zu gestalten, dass die Beschäftigten in den Betrieben motiviert, qualifiziert und gesund altern können. Reaktive Maßnahmen, die zu einem vergleichsweise späten Zeitpunkt des Erwerbslebens einsetzen, machen somit nur eingeschränkt Sinn und können lediglich einen „reparierenden“ Charakter haben. Zu denken ist hier an körperliche Belastungen in Form schwerer Arbeiten, die eher die kräftigen, jüngeren Arbeitnehmer übernehmen ebenso wie an psychische Herausforderungen in Form der „Rush Hour“ des Lebens, in der im Alter zwischen 20 und 40 Jahren entscheidende Weichenstellungen im privaten und beruflichen Bereich parallel eingefordert werden.173 Aber auch Versäumnisse im Bereich der Weiterbildung oder eine demotivierende Laufbahngestaltung sind in diesem Kontext zu nennen. Die Auswirkungen derartiger Be- und Überlastungssituationen zeigen sich erst im fortgeschrittenen Alter, wenn sich „das Rad nicht mehr zurückdrehen lässt“. Es geht also eher um die Vermeidung altersbedingter Probleme als um eine nachträgliche Problemlösung, wobei zwangsläufig nicht nur die älteren Mitarbeiter, sondern vielmehr das gesamte Arbeitsleben und alle Altersgruppen im Fokus stehen. Ein ganzheitlicher und mehrere Handlungsfelder übergreifender lebensphasenorientierter Ansatz ist dabei unerlässlich. Daher ist eine Trennung zwischen lern- und gesundheitsförderlichen Maßnahmen und alter(n)sgerechten Maßnahmen weder machbar noch sinnvoll, wie die weiteren Ausführungen zeigen werden. Wie kann nun ein solches Age Management Konzept dazu beitragen, den möglichen Auswirkungen der demografischen Entwicklung entgegen zu wirken? Rahmenbedingungen und Erfolgsfaktoren der einzelnen Handlungsfelder und deren Einflüsse auf 173

Für die jüngere Generation ergibt sich zwischen dem 20. und 40. Lebensjahr ein sogenannter Lebensstau: In dieser Zeit wird der Lebensverlauf gleichsam verdichtet. Sowohl in der beruflichen als auch in der privaten Sphäre ist eine Vielzahl von Weichenstellungen von existenzieller Bedeutung vorzunehmen. Weitgehend parallel zueinander erfolgen in dieser Phase im privaten Bereich die Lösung vom Elternhaus, die Partnersuche, das Eingehen einer Partnerschaft und die Familiengründung. Im beruflichen Bereich müssen Entscheidungen zur Ausbildung, zum Berufseinstieg, zur Etablierung im Beruf sowie zum beruflichen Aufstieg getroffen werden. Diese Parallelität vieler wichtiger Entscheidungssituationen und bedeutender Lebensabschnitte löst oft Stressempfinden aus und wird nicht selten als Belastung empfunden. Vgl.: Robert-Bosch-Stiftung GmbH (Hrsg.) (2005), S. 42f.

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die drei Ebenen Gesundheit, Motivation und Qualifikation sollen in den folgenden Kapiteln näher beleuchtet werden. Dabei gilt es zu beachten, dass es nicht DAS Age Management gibt, sondern jedes Unternehmen sich aus dem Spektrum der verfügbaren Handlungsfelder und Instrumente diejenigen auswählt, die vor dem Hintergrund der in Kapitel 3 erläuterten möglichen Auswirkungen des demografischen Wandels für die individuelle betriebliche Situation relevant und umsetzbar sind. Nur dann ist es auch möglich, die konkreten ökonomischen Vorteile zu bestimmen, die ein adäquates Age Management einem Unternehmen verschaffen kann. Des Weiteren sei der nachfolgenden Betrachtung vorangeschickt, dass aufgrund der vielfältigen Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Handlungsfeldern eine überschneidungsfreie Zuordnung nahezu unmöglich ist, wie auch Abbildung 16 verdeutlicht:

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75

Abb. 16: Wechselwirkungen im Rahmen des Age Managements

4.2 Alter(n)sgerechte Arbeitsgestaltung 4.2.1 Grundsätzliches Im Rahmen der alter(n)sgerechten Arbeitsgestaltung sollten Arbeitsinhalte und Arbeitsorganisation so gestaltet werden, dass Mitarbeiter über ihre Lebensarbeitszeit hinweg ohne arbeitsbedingte physische oder psychische Einschränkungen arbeiten können.174 Ziele sind einerseits der Erhalt und die Förderung der individuellen Arbeitsfähigkeit – bezogen auf die körperliche Leistungsfähigkeit, den Wissens- und Erfahrungsaufbau, die Innovationsfähigkeit, die flexible Einsetzbarkeit sowie die Arbeitsmotivation – und andererseits die Vermeidung bzw. Reduzierung von Arbeitsanforderungen, die negative Auswirkungen – wie Dequalifizierung, eingeschränkte Einsetzbarkeit, Monotonie-Empfinden oder Perspektivlosigkeit – mit sich bringen.175 Von entscheidender Bedeutung ist dabei, dass eine nicht alter(n)sgerechte Arbeitsgestaltung die nachlassende Leistungsfähigkeit mit zunehmendem Alter erheblich mit verursacht, d. h. physischer Verschleiß, „Burn-out“-Syndrom sowie mangelnde Flexibilität und Lernungewohntheit sind Folgen einseitiger Arbeitsbelastung.176 Zentrale Anknüpfungspunkte einer alter(n)sgerechten Arbeitsgestaltung sind ein systematischer Belastungswechsel, die ergonomische Gestaltung von Arbeitsplätzen, Arbeitsmitteln und der Arbeitsumgebung, die Erweiterung von Handlungsspielräumen, neue Arbeitsaufgaben mit weniger „alterskritischen“ Belastungen und besserer Nutzung der Erfahrung, eine mitarbeiterorientierte Flexibilisierung der Arbeitszeit, die Partizipation der Mitarbeiter bei der Arbeitsgestaltung und schließlich der gezielte Einsatz gemischter Teams. Um die Auswirkungen der Arbeitsgestaltung auf das Verhalten von Beschäftigten zu analysieren, wird nicht selten auf das Job Characteristics Model von Hackman und Oldham (1976) als eines der anerkanntesten Modelle zurückgegriffen. Das Job Characteristics Model erkennt zunächst unterschiedliche Eigenschaften an, die wiederum Einfluss auf bestimmte psychologische Zustände nehmen. Darüber hinaus wird ein bedeutender moderierender Effekt durch das Ausmaß des Entwicklungsbedürfnisses jedes Einzelnen angenommen.177 Bei den entscheidenden Arbeitsplatzeigenschaften bzw. Tätigkeitscharakteristika handelt es sich nach diesem Modell um die Anforderungsvielfalt, die Ganzheitlichkeit der Aufgabe, die Bedeutung der Arbeitsaufgabe, die Autonomie und das Feedback.178

174 175 176 177 178

Vgl.: Spath, D. (2005), S. 37; Frieling, E. (2003), S. 103. Vgl.: Knauth, P./Elmerich, K./Karl, D. (2007). Vgl.: Spath, D. (2005), S. 37. Vgl.: Garg, P./Rastogi, R. (2005), S. 575 – 577; Ulich, E. (2005), S. 105. Vgl.: Garg, P./Rastogi, R. (2005), S. 575 – 577; Ulich, E. (2005), S. 106.

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Nachfolgend wird der Fokus darauf gerichtet, wie eine alter(n)sgerechte Arbeitsgestaltung mit Bezug zu den Zielgrößen Motivation, Qualifikation und Gesundheit nachhaltig zum Unternehmenserfolg mit alternden Belegschaften beitragen kann. 4.2.2 Einfluss der alter(n)sgerechten Arbeitsgestaltung auf Motivation Es lässt sich feststellen, dass Arbeitsplatzgestaltung einen wesentlichen Einfluss auf die Motivation von Arbeitnehmern nimmt. Hier führt die Literatur insbesondere Job Enrichment, Job Engineering, den Quality of Work Life Ansatz, den Social Information Processing Ansatz sowie Modelle einer flexiblen Arbeitszeitgestaltung an.179 Eine britische Studie ergibt, dass die Motivation älterer Arbeitnehmer, weiterzuarbeiten, in hohem Maße erhöht werden kann, wenn sowohl dem Führungsstil als auch den physischen Arbeitsbedingungen eine größere Aufmerksamkeit geschenkt wird. Letzteres kann durch viele kleine Schritte zur Reduzierung der physischen Belastung durch manuelles Arbeiten, wie z. B. einer Neuauslegung der Werkzeuge und eine Schulung der Anwender, bewältigt werden. Experten argumentieren, in Anbetracht alternder Belegschaften sei es effektiver, Arbeitsabläufe so zu gestalten, dass sie die Fähigkeiten älterer Beschäftigter berücksichtigen als sich auf informelle Hilfeleistungen jüngerer Mitarbeiter zugunsten ihrer älteren Kollegen zu verlassen.180 Ein enormes Motivationspotenzial birgt insbesondere eine mitarbeiterorientierte Gestaltung der Arbeitszeit. Dabei zeigt sich, dass das kalendarische Alter alleine keinesfalls als Bezugspunkt für die Gestaltung von Lebensarbeitszeitmodellen herangezogen werden kann – sehr viel bedeutsamer erscheint eine lebensphasenbezogene Herangehensweise.181 Eine pauschale Verkürzung der Arbeitsdauer für alle Älteren kann nicht als sinnvoll erachtet werden, da erhebliche Unterschiede in Bezug auf die Arbeits- und Leistungsfähigkeit bestehen. Ein Beispiel für eine individuell sinnvolle Reduktion der Arbeitsdauer ist die Verkürzung der täglichen Arbeitszeit. Diese kann durch zusätzliche Arbeitstage bei nicht gleichzeitiger Erhöhung der Wochenarbeitszeit erreicht werden. Dies bietet sich insbesondere bei Schichtmodellen an. Eine Untersuchung von Josten (2000) zeigt hohe Zufriedenheitswerte mit einer solchen Lösung unter den Mitarbeitern. Ebenfalls denkbar sind Wahlmöglichkeiten bezüglich verschiedener Wochen- oder Jahresarbeitszeiten zur Berücksichtigung unterschiedlicher Bedürfnisse in verschiedenen Lebensphasen oder ein Ausgleich ungünstiger Dienste und Arbeitsbelastungen über zusätzliche Freizeit, z. B. zusätzliche Freischichten ab

179 180 181

Vgl.: Garg, P./Rastogi, R. (2005), S. 583. Vgl.: Strategic Promotion of Ageing Research Capacity (SPARC) (2008). Vgl.: Karl, D. et al. (2006), S. 260; 264.

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einem bestimmten Alter oder einer bestimmten Anzahl von Jahren in Schichtarbeit. Auch das Stufenmodell der Altersteilzeit reduziert die Arbeitsdauer.182 Da künftig die Heterogenität der Mitarbeiter immer mehr zunehmen wird (älter, weiblicher und internationaler), unterscheiden sich auch deren Wünsche und Bedarfe in Bezug auf die Arbeitszeitgestaltung. Gewährt man nun Mitarbeitern vermehrt Autonomie über die Gestaltung ihrer Arbeitszeit, steigt dadurch die Attraktivität der Arbeitsplätze und letztlich auch des Arbeitgebers sowie die Bindung qualifizierter Kräfte an das Unternehmen (Karl 2005). Das Forschungsprojekt KRONOS zeigt zudem eine signifikant bessere Arbeitsfähigkeit bei Mitarbeitern, die Einfluss auf die Gestaltung ihrer Arbeitszeit haben und auch mit den sonstigen Arbeitsbedingungen zufrieden sind. Vice versa: In rigiden Arbeitszeitsystemen ist die Arbeitszufriedenheit am geringsten (SALTSA 2003; Lowden/Akerstedt 2000). 183 Schließlich tragen flexible Arbeitszeitmodelle zur Erleichterung der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben bei. Sie kann je nach Lebenslage immer wieder neu ausbalanciert werden. Zudem dienen Wahlarbeitszeiten und die damit verbundenen vielfältigen Arbeitszeitgestaltungsmodelle im Erwerbsverlauf der Akzeptanz des „gleitenden Berufsausstiegs“ älterer Arbeitnehmer. 184 Fassen wir zusammen: Vorteile einer mitarbeiterorientierten Flexibilisierung der Arbeitszeit sind in der Ermöglichung der Work-Life-Balance, der Vermeidung bzw. Berücksichtigung gesundheitlicher Beeinträchtigungen, einem Mehr an Zeit für gesellschaftlich notwendige Aufgaben, einer besseren Anpassung an Arbeitszeitpräferenzen und Biorhythmus, der Ermöglichung einer Beschäftigung bzw. mehr Beschäftigungssicherheit, sowie mehr Zeit für außerberufliche Weiterbildung zu sehen. All dies bringt eine erhöhte Arbeitsmotivation und -zufriedenheit mit sich und bürgt insbesondere im Hinblick auf den sich verschärfenden Fachkräftemangel, die zunehmende Teilhabe von Frauen am Erwerbsleben sowie die Ausdehnung der Erwerbslebenszeit für die Erhöhung der Attraktivität als Arbeitgeber.185 182

183

184

185

Vgl.: Knauth, P. (2007a), S. 28 ff.; Knauth, P. (2007b), S. 34 – 36; Knauth, P./Elmerich, K./Karl. D. (2007); Amditis, A. et al. (2003), S. 882; Knauth, P./Hornberger, S. (2005), S. 80 – 93. Karl, D. et al. (2006), S. 260; 264; Zimmermann, E. (2003), S. 176; Elmerich, K./Knauth, P./Sohn, J. (2007), S. 20; Janßen, D./Nachreiner, F. (2005), S. 305 ff.; Giebel, O./Schomann, C./Nachreiner, F. (2007), S. 663; Knauth, P./Härmä, M. (2003), S. 18. Vgl.: Knauth, P. (2007a), S. 28 ff.; Knauth, P. (2007b), S. 34 – 36; Knauth, P./Elmerich, K./Karl. D. (2007); Amditis, A. et al. (2003), S. 882; Knauth, P./Hornberger, S. (2005), S. 80 – 93. Karl, D. et al. (2006), S. 260; 264; Zimmermann, E. (2003), S. 176; Elmerich, K./Knauth, P./Sohn, J. (2007), S. 20; Janßen, D./Nachreiner, F. (2005), S. 305 ff.; Giebel, O./Schomann, C./Nachreiner, F. (2007), S. 663; Knauth, P./Härmä, M. (2003), S. 18. Vgl.: Knauth, P. (2007a), S. 28 ff.; Knauth, P. (2007b), S. 34 – 36; Knauth, P./Elmerich, K./Karl. D. (2007); Amditis, A. et al. (2003), S. 882; Knauth, P./Hornberger, S. (2005), S. 80 – 93. Karl, D. et al. (2006), S. 260; 264; Zimmermann, E. (2003), S. 176; Elmerich, K./Knauth, P./Sohn, J. (2007), S. 20; Janßen, D./Nachreiner, F. (2005), S. 305 ff.; Giebel, O./Schomann, C./Nachreiner, F. (2007), S. 663; Knauth, P./Härmä, M. (2003), S. 18. Knauth, P./Hornberger, S. (2005), S. 91 – 93; Knauth, P. (2007a), S. 28.

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Neben der Flexibilisierung der Arbeitszeit als eine Form der alter(n)sgerechten Arbeitsgestaltung werden altersgemischte Teams in den Blickpunkt gerückt und empfohlen. Die Befundlage zu altersgemischten Teams stellt sich im Rahmen der Forschungsarbeiten vergangener Jahre jedoch vergleichsweise widersprüchlich dar. Dass die Zusammensetzung von Gruppen ein entscheidender Faktor für deren Effektivität und Produktivität ist, ist unumstritten. Inwieweit allerdings Heterogenität oder Homogenität von Gruppen positiv oder negativ belegt ist, lässt sich nicht pauschal beantworten, da neben der Art der Gruppenaufgabe und unterschiedlichen Personenfaktoren, wie z. B. Bildung, Motivstruktur oder Körperkraft, auch Aspekte wie die Dauer der Zusammenarbeit zu beachten sind, die wiederum vielfältige Wechselwirkungen aufweisen (z. B. Gebert 2004, Jackson et al. 2003, van Knippenberg/ Schippers 2007, Wegge 2003). Nicht selten findet man dennoch in Bezug auf die Zusammensetzung von Arbeitsgruppen die generelle Empfehlung, bevorzugt altersgemischte Teams einzusetzen, um Know-how zu sichern, eine zu große Polarisierung zwischen Alt und Jung zu verhindern und Aufgaben innerhalb der Gruppen altersgemäß aufteilen zu können. 72,2 % der Unternehmen nutzen einer Umfrage des BIBB aus dem Jahr 2005 zufolge altersgemischte Teams.186 Angesichts der demografischen Entwicklung liegt es auf der Hand, dass dieser Anteil sich in den kommenden Jahren weiter erhöhen wird. Untersuchungen zu den speziellen Auswirkungen von Altersheterogenität in Teams gibt es insbesondere aus dem anglo-amerikanischen Raum (Gebert 2004, Jackson et al. 2003, van Knippenberg et al. 2004, Williams/O’Reilly 1998). Dabei werden in der Regel zwei Denkmodelle herangezogen, die jedoch gegensätzliche Schlussfolgerungen und Prognosen ergeben. Einerseits handelt es sich hierbei um eine prozessorientierte Perspektive, die verschiedene Gruppenprozesse, wie z. B. Informationsaustausch, Konflikte oder Kooperation betont. Hier sind insbesondere die Ähnlichkeits-Attraktions-Theorie187 sowie die Theorie der sozialen Identität188 zu nennen, die für altersgemischte Arbeitsgruppen von weniger günstigen Leistungsvoraussetzungen ausgehen als für altershomogene Gruppen. Modelle zur Informationsverar186 187

188

Vgl.: Roth, C./Wegge, J./Schmidt, K.-H. (2007), S. 106 – 109. Die Ähnlichkeits-Attraktions-Theorie nach Byrne (1971) geht von einer erhöhten Attraktivität sowie Gefühlen der Zugehörigkeit und Sympathie bei Menschen, die sich ähneln (z. B. in Bezug auf Größe, Geschlecht oder Einstellungen) aus. Daraus ergeben sich der Theorie sowie zahlreichen Belege zufolge z. B. ein höherer Gruppenzusammenhalt und eine geringere Fluktuation, wodurch wiederum Zufriedenheit und Leistung gefördert werden. Vgl.: Roth, C./Wegge, J./Schmidt, K.-H. (2007), S. 106 – 109. Die Theorie der sozialen Identität (Tajfel/Turner, 1986) geht davon aus, dass alle Menschen nach dem Erhalt eines positiven Selbstwertes streben. Zur Erreichung dieses Zustandes werden u. a. soziale Vergleichsprozesse angestellt. Anhand unterschiedlicher Abstraktionsebenen kategorisieren sich Menschen und gewinnen hierdurch einen Teil ihres Selbstwertes durch die Zugehörigkeit zu bestimmten Gruppen. Dabei werden die Mitglieder der eigenen Gruppe positiver und homogener wahrgenommen als Mitglieder anderer Gruppen. Dieser Effekt ist umso stärker, je deutlicher die für die Kategorisierung verwendeten Merkmale erkennbar sind und je unveränderlicher sich diese darstellen. Vgl.: Roth, C./Wegge, J./Schmidt, K.-H. (2007), S. 106 – 109.

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beitung und Entscheidungsfindung in Gruppen andererseits189 verfolgen eine ressourcenorientierte Perspektive und gehen von positiven Effekten der Altersheterogenität aus. Die Mehrzahl der vorliegenden empirischen Befunde aus den 90er Jahren stützt die Theorien eines negativen Effektes der Altersdiversität, der sich insbesondere in einem schlechteren Gruppenklima, weniger Kommunikation, einer höheren Fluktuationsrate, Entscheidungsschwierigkeiten und einer schlechteren Leistung manifestiert (z. B. Williams/O`Reilly 1998; Zenger/Lawrence 1989; Knight et al. 1999). Und auch eine Untersuchung von 16 neueren Studien, darunter Längsschnittuntersuchungen, zu den Effekten der Altersheterogenität auf Leistung und Innovation, kommt schließlich zu dem Ergebnis, dass mit altersgemischten Teams zwar sowohl Vor- als auch Nachteile einhergehen, letztere allerdings wahrscheinlicher sind.190 Allerdings gilt es auch zu differenzieren. So ergibt sich für Gruppen, die komplexe Aufgabenstellungen bearbeiten, eine Verbesserung der Arbeitsleistung sowohl bei einer Zunahme der Altersmischung als auch für ein steigendes Durchschnittsalter der Gruppenmitglieder, während keine entsprechenden Zusammenhänge für Gruppen mit Routineaufgaben gefunden werden können. Dies wird auch durch eine aktuelle Untersuchung bestätigt (Backes-Gellner/Veen 2008).191 Eine Rolle bezüglich der Produktivität altersgemischter Gruppen spielt auch der Qualifikationsstand der älteren Mitarbeiter. Weisen diese einen Qualifikationsvorsprung ihren jüngeren Kollegen gegenüber auf, so lässt es sich vergleichsweise einfach umsetzen, ihnen körperlich weniger anstrengende, dafür aber kognitiv anspruchsvollere Aufgaben zu übertragen. Fehlt dieser Qualifikationsvorsprung, so bleiben den Älteren nicht selten nur die unbeliebtesten und am geringsten geschätzten Aufgaben.192 Positive Effekte von Altersheterogenität sind dann wahrscheinlicher, wenn unterschiedliche Perspektiven und Wissensbestände zur erfolgreichen Aufgabenbewältigung benötigt werden.193 Hemmende und fördernde Faktoren altersgemischter Gruppenarbeit lassen sich wie folgt zusammenfassen:194

189

190 191 192 193 194

Gemäß der Modelle zur Informationsverarbeitung führt die Heterogenität von Gruppen zu einer Zunahme der verfügbaren Information sowie einer gleichzeitigen Zunahme kognitiver Konflikte, die allerdings zu qualitativ besseren Entscheidungen führen kann. Unterstützt wird diese Auffassung auch durch neuere Forschung (Gebert 2004; Kerschreiter et al. 2003; van Knippenberg et al. 2004). Vgl.: Roth, C./Wegge, J./Schmidt, K.-H. (2007), S. 106 – 109; Wegge, J./Roth, C./Schmidt, K.-H. (im Druck). Vgl.: Wegge, J./Roth, C./Schmidt, K.-H. (im Druck). Vgl.: Neubach, B. et al. (2007), S. 785 – 786; Becker, M./Labucay, I. (2008) Vgl.: Morschhäuser, M. (1999), S. 46 – 47. Vgl.: Neubach, B. et al. (2006), S. 39 – 40. Vgl.: Wolff, H./Spieß, K./Mohr, H. (2001), S. 135.

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Hemmende Faktoren

Fördernde Faktoren

Einführung ohne Qualifizierung Folgen: - Segmentierung der Tätigkeiten - Sinkende Personalflexibilität Hohe Leistungsanforderungen von Anfang an Folgen: - Hoher kurzfristiger Erfolgsdruck - Sinkende Lernbereitschaft Vorgabe der zu leistenden Arbeitsschritte Folgen: - Spezialisierung der Mitarbeiter auf die kurzfristigen Vorteile - Verzicht auf Verbesserungsvorschläge Freigabe der Selbstorganisation ohne Anleitung Folgen: - Gruppeninterne Taylorisierung - Einseitige Belastungen

Systematische Qualifizierung Folgen: - Kenntnis des Arbeitsziels - Erweiterung des Leistungsspektrums Anlernphase ohne maximale Produktivitätserwartung Folgen: - Verständnis für die Abläufe - Systematischer Erfahrungsaustausch Dispositionsspielräume zur Erfüllung einer Aufgabe Folgen: - Förderung des Entscheidungs- und Problemlösungsvermögens - Identifikation mit dem Produkt Anreize zur Rotation in der Gruppenarbeit Folgen: - Rotation über die Teilaufgaben - Hoher Belastungsausgleich - Erhalt der Lernfähigkeit

Abb. 17: Hemmende und fördernde Faktoren altersgemischter Gruppenarbeit

Unter Berücksichtigung der bisherigen empirischen Erkenntnis lässt sich zusammenfassen:195 Altersgemischte Teams sollten nicht ohne weitere Begleitung gebildet werden, wenn negative Leistungseffekte vermieden werden sollen. Darüber hinaus sind anspruchsvolle, d. h. komplexe und dynamische Aufgabenanforderungen zu bevorzugen und entsprechende Arbeitsgestaltungsmaßnahmen zu ergreifen. Generell ist zudem eine hohe Wertschätzung der älteren Mitarbeiter im Unternehmen und in der Gruppe von Vorteil für die Effektivität der Gruppenprozesse. 4.2.3 Einfluss der alter(n)sgerechten Arbeitsgestaltung auf Qualifikation Mängel in der Arbeits- und Organisationsgestaltung können nachweislich zu Lernproblemen bei älteren Mitarbeitern führen. Dazu gibt es Untersuchungen von Baer/ Frese (2003), Ilmarinen (1999), Ilmarinen/Rantanen (1999), Richter/Hacker (1998), von Rosenstiel/Wastian (2001), Naegele (1992), Naegele (1994), Barkholdt, Fre195

Vgl.: König, A. (2008); Wegge, J./Roth, C./Schmidt, K.-H. (im Druck).

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richs/Naegele (1995), Koller/Plath (2000) sowie Sonntag (1996). Des Weiteren kommt eine Studie zu dem Ergebnis, dass arbeitsbezogene kognitive Stimulation nachweislich positiv auf die kognitive Leistung wirkt. Arbeitsteilige oder unvollständige Tätigkeiten hingegen können zur Verkümmerung von Kenntnissen und Fähigkeiten und somit letztlich zur Verringerung der Leistungsfähigkeit führen.196 Im Rahmen der Arbeitsorganisation lässt sich Lernförderlichkeit als eine der wichtigsten Voraussetzungen für den Erhalt von Qualifikationen und Kompetenzen über ein verlängertes Erwerbsleben hinweg durch • den Abbau von Automatisierung, • die Verlängerung von Taktzeiten und die Vermeidung von Zeitdruck, • den Abbau von Arbeitsteilung und Veränderung des Aufgabenzuschnitts, • systematische Arbeitswechsel und • Gruppenarbeit schaffen.197 Zudem kann das Arbeitsvolumen an Weiterbildungsinteressen angepasst werden, wodurch eine individuelle anpassungs-, aufstiegs- oder mobilitätsorientierte Weiterbildung ermöglich wird.198 Nach Schooler, Mulatu und Oates (1999) steigt die intellektuelle Leistungsfähigkeit mit der Komplexität der Arbeitsaufgabe, da über komplexe Aufgaben Wissen und Fähigkeiten angewendet und so kontinuierlich trainiert werden können, wohingegen mit Arbeitsaufgaben, die geringe Lernanforderungen aufweisen, mangelnde Lernerfahrungen und schließlich eine verminderte Leistungsfähigkeit einher gehen können. Auch Richter (2005) zeigt, dass eine angemessene Komplexität der Arbeitsplätze eine positive Wirkung auf den Erwerb beruflichen Wissens und Könnens ausübt. Dabei spielen sowohl die Lernhaltigkeit der Arbeitsaufgabe (Tätigkeitsspielraum, Anforderungsvielfalt, Transparenz) als auch die Lernförderung durch die Organisation (Partizipationsmöglichkeiten, zeitliche Freiräume, Anerkennung selbstständigen Handelns, Entwicklungsmöglichkeiten) eine Rolle. Lernprobleme Älterer stehen in engem Zusammenhang zu dem Fehlen arbeitsbezogener Lernanforderungen und -angebote. 196

197 198

Vgl.: Bergmann, B. (2006), S. 37 ff.; Richter, F. (2006a), S. 168 – 170; Richter, F./Bergmann, B. (2006), S. 312 ff.; Farr, J. L./Tesluk, P. E./Klein, S. R. (1998), S. 150; Ansiau, D. et al. (2005), S. 43; Freude, G. (2008), S. 15; Warr, P. (2000), S. 410; Hempel, K. (2007), S. 28. Vgl.: Frerichs, F./Bögel, J. (2008), S. 25. Vgl.: Knauth, P. (2007a), S. 28 ff.; Knauth, P. (2007b), S. 34 – 36; Knauth, P./Elmerich, K./Karl. D. (2007); Amditis, A. et al. (2003), S. 882; Knauth, P./Hornberger, S. (2005), S. 80 – 93. Karl, D. et al. (2006), S. 260; 264; Zimmermann, E. (2003), S. 176; Elmerich, K./Knauth, P./Sohn, J. (2007), S. 20; Janßen, D./Nachreiner, F. (2005), S. 305 ff.; Giebel, O./Schomann, C./Nachreiner, F. (2007), S. 663; Knauth, P./Härmä, M. (2003), S. 18.

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Hierzu finden sich auch Untersuchungen von Schleicher (1973), Naegele (1992), Naegele (1994), Barkholdt, Frerichs & Naegele (1995) sowie Koller & Plath (2000). Belege zur Bedeutung einer lernförderlichen Arbeitsgestaltung auf die Entwicklung von Kompetenzen haben u. a. Bergmann (2000) und Baitsch (1998) zusammengetragen.199 Gerade Arbeitszeitmodelle können in hohem Maße zur Förderung des lebenslangen Lernens beitragen. Zu denken ist hier an Trainingsschichten, die fest in den Schichtplan eingeplant werden ebenso wie an Sabbaticals für private Weiterbildung (Seifert 2002). Auch ein Transfer von Erfahrungswissen lässt sich über einen schrittweisen Ausstieg aus dem Erwerbsleben über entsprechende Arbeitszeitmodelle verbessern.200 4.2.4 Einfluss der alter(n)sgerechten Arbeitsgestaltung auf Gesundheit Zahlreiche Untersuchungen stützen die These, dass eine alter(n)sgerechte Personalpolitik, in der die spezifischen Eigenschaften unterschiedlicher Altersgruppen berücksichtigt werden, am besten geeignet ist, um eine Verlängerung der Lebensarbeitszeit zu ermöglichen. Dies impliziert allerdings keinesfalls „maßgeschneiderte“ Arbeitsplätze für Mitarbeiter unterschiedlicher Altersgruppen, sondern vielmehr eine adäquate Ausgestaltung der Arbeitsbedingungen über das gesamte Erwerbsleben hinweg.201 Auch was die Auswirkungen auf die Gesundheit anbelangt, kommt der Arbeitszeitgestaltung eine besondere Rolle zu. Dabei lässt sich grundsätzlich Folgendes feststellen:202 • Eine mitarbeiterorientierte Flexibilisierung der Arbeitszeit kann positive Gesundheitseffekte mit sich bringen (Folkard 2003), während von einer unternehmensorientierten Flexibilisierung das Gegenteil anzunehmen ist (Costa et al. 2004). Angesichts der Tatsache, dass in einer europaweiten Umfrage im Jahr 2003 (SALTSA 2003) mehr als die Hälfte der Arbeitnehmer mit rigiden Arbeitszeitsystemen angaben, mit 60 Jahren voraussichtlich nicht mehr fähig zu sein, ihren Job zu erfüllen, macht die Bedeutung in Bezug auf Gesundheitsprävention deutlich. Wahlarbeitszeiten hingegen bieten dem Arbeitnehmer die Möglichkeit, in jeder Lebensphase das Arbeitszeitkontingent entspre199

200 201 202

Vgl.: Bergmann, B. (2006), S. 37 ff.; Richter, F. (2006a), S. 168 – 170; Richter, F./Bergmann, B. (2006), S. 312 ff.; Farr, J. L./Tesluk, P. E./Klein, S. R. (1998), S. 150; Ansiau, D. et al. (2005), S. 43; Freude, G. (2008), S. 15; Warr, P. (2000), S. 410; Hempel, K. (2007), S. 28. Vgl.: Knauth, P. (2007a), S. 28. Vgl.: van den Broeck, A./Notelaers, G./de Witte, H. (2007), S. 14 – 16. Vgl.: Knauth, P. (2007a), S. 28 ff.; Knauth, P. (2007b), S. 34 – 36; Knauth, P./Elmerich, K./Karl. D. (2007); Amditis, A. et al. (2003), S. 882; Knauth, P./Hornberger, S. (2005), S. 80 – 93. Karl, D. et al. (2006), S. 260; 264; Zimmermann, E. (2003), S. 176; Elmerich, K./Knauth, P./Sohn, J. (2007), S. 20; Janßen, D./Nachreiner, F. (2005), S. 305 ff.; Giebel, O./Schomann, C./Nachreiner, F. (2007), S. 663; Knauth, P./Härmä, M. (2003), S. 18.

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chend des aktuellen individuellen Bedarfs – innerhalb eines vorgegebenen Rahmens – selbst zu bestimmen und sind daher als besonders integrationsförderlich zu betrachten. So fördern sie die gesundheitsorientierte Gestaltung der Erwerbsbiografie durch die Durchmischung arbeitsintensiver mit regenerativen Phasen und wirken physischen, psychischen und sozialen Belastungen durch die Wahl von Arbeitszeitdauern entgegen. • In der Regel benötigen ältere Menschen mehr Zeit für Erholung, da sich die Erholungsmechanismen auf Zellniveau mit dem Alter verlangsamen (Ilmarinen 1999). Allerdings hängt der Umfang der zusätzlich benötigten Erholungszeit auch nicht unerheblich von der Arbeitsschwere ab. Erholung kann während der Arbeit, in der täglichen Freizeit, am Wochenende oder im Urlaub stattfinden. Untersuchungen zeigen, dass die Produktionsverluste umso geringer ausfallen und eine Leistungssteigerung erzielt werden kann, je mehr Kurzpausen man Mitarbeitern gewährt. Dieser Zusammenhang fällt für ältere Mitarbeiter sehr viel signifikanter aus als für jüngere (Ilmarinen 1999, Boucsein/Thum 1996; Dabebneh et al. 2001; Hüttges et al. 2005). Auch eine andere Aufteilung zwischen Arbeitszeit und Pausen kann positive Effekte in dieser Hinsicht haben. • Nacht- und Schichtarbeiten können bei allen Altersgruppen an Arbeitnehmern Probleme verursachen, wie z. B. Schlafstörungen oder Beeinträchtigungen des Wohlbefindens (Knauth 2003; Seibt et al. 2006), sodass es entsprechende altersübergreifende arbeitswissenschaftliche Empfehlungen zur Schichtplangestaltung gibt (Knauth 2005; Seibt et al. 2006), wie z. B. die Begrenzung der Anzahl aufeinander folgender Nachtschichten auf maximal drei, die Möglichkeit einer vollständigen Erholung nach der Arbeitszeit oder das Vermeiden kurzfristiger Schichtplanänderungen durch den Arbeitgeber. Für ältere Mitarbeiter sind darüber hinaus eine Reduzierung der Arbeitsbelastung, mehr Arbeitspausen, häufigere Gesundheitschecks sowie eine intensive Beratung und Schulung in Bezug auf Bewältigungsstrategien zu empfehlen (Costa 2005; Knauth/Hornberger 2003; Knauth (im Druck)). Letztendlich wirken die Variabilität der Arbeitszeit und die Vorhersehbarkeit der Arbeitszeiten positiv auf Gesundheit und Wohlbefinden. So kann ein Zusammenhang zwischen einer erhöhten Variabilität der Arbeitszeit und vermehrten Beschwerden der Beschäftigten nachgewiesen werden (Giebel et al. 2004). Dabei zeigt sich, dass jüngere Arbeitnehmer sehr viel weniger gesundheitliche Beeinträchtigungen bei einer hohen Variabilität zeigen als ältere Mitarbeiter. Was die Vorhersehbarkeit der Arbeitszeit anbelangt, so sollte auch bei flexibler Arbeitszeitgestaltung ein möglichst hohes Maß an Planungssicherheit gewährleistet sein, um Stressoren aufgrund weiterer Verpflichtungen, z. B. der Betreuung von Kindern und Angehörigen, zu vermei84

den. Ebenso sollten auf Zeiten einer stärkeren Belastung stets kurzfristig Zeiten geringerer Belastung bzw. der Erholung folgen, da sonst deutliche Beeinträchtigungen der Gesundheit zu erwarten sind. Darüber hinaus steigert der Einfluss der Arbeitnehmer auf die konkrete Ausgestaltung ihrer Arbeitszeiten das Wohlbefinden und die Gesundheit nachweislich. Dies gilt insbesondere bei zunehmender Berufserfahrung. 203 Abschließend soll auf das Job-Demands-Resources-Model (Demerouti et al. 2001; Schaufeli/Bakker 2004) eingegangen werden, weil es eine fundierte theoretische Basis bietet. Das Job-Demands-Resources-Model beschäftigt sich mit Belastungen und Ressourcen am Arbeitsplatz. Dieses Modell erhebt den Anspruch, die komplexen Arbeitsbedingungen im heutigen Arbeitsmarkt in einer Vielzahl arbeitsplatzbezogener Merkmale widerzuspiegeln und dabei gleichzeitig den wissenschaftlichen Anforderungen gerecht zu werden. Es geht davon aus, dass sich Arbeitsplatzmerkmale über alle unterschiedlichen Arbeitskontexte hinweg in zwei übergeordnete Gruppen – Job Demands und Job Resources – einordnen lassen. Job Demands sind dabei die Aspekte der Arbeit, die physische Anstrengungen erfordern oder aber die affektiven und kognitiven psychologischen Fähigkeiten der Arbeitnehmer ständig einer Belastungsprobe aussetzen und daher mit bestimmten psychologischen Aufwendungen einhergehen.204 Dabei finden sich Job Demands205 • mit Bezug zu den auszuführenden Tätigkeiten, z. B. im Sinne von Tätigkeitsunterbrechungen, • in Bezug auf den Arbeitsplatz, z. B. in Form des Arbeitsanfalls oder widersprüchlicher Rollenzuschreibungen, • in interpersonellen Beziehungen, z. B. bei emotionaler Dissonanz sowie • bezogen auf die Organisation, z. B. in einer körperlich belastenden Arbeitsumgebung. Job Demands sind nicht grundsätzlich nachteilig oder schädlich. Wenn sie sich in einem bestimmten Rahmen bewegen oder nur unter bestimmten Umständen auftreten, können sie sogar zum Wohlbefinden der Arbeitnehmer beitragen (Warr 1987), wenn sie allerdings in Quantität oder Qualität die adaptiven Fähigkeiten des Arbeitnehmers übersteigen, werden aus ihnen Stressoren, die schließlich negative psychologische und physiologische Folgen nach sich ziehen (Hakanen/Bakker/Demerouti 203

204 205

Vgl.: Knauth, P. (2007a), S. 28 ff.; Knauth, P. (2007b), S. 34 – 36; Knauth, P./Elmerich, K./Karl. D. (2007); Amditis, A. et al. (2003), S. 882; Knauth, P./Hornberger, S. (2005), S. 80 – 93. Karl, D. et al. (2006), S. 260; 264; Zimmermann, E. (2003), S. 176; Elmerich, K./Knauth, P./Sohn, J. (2007), S. 20; Janßen, D./Nachreiner, F. (2005), S. 305 ff.; Giebel, O./Schomann, C./Nachreiner, F. (2007), S. 663; Knauth, P./Härmä, M. (2003), S. 18. Vgl.: van den Broeck, A./Notelaers, G./de Witte, H. (2007), S. 4 – 7; Ilmarinen, J. (2007), S. 38. Vgl.: van den Broeck, A./Notelaers, G./de Witte, H. (2007), S. 4 – 7; Ilmarinen, J. (2007), S. 38.

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2005). So fungiert Handlungsspielraum, sofern er ausreichend vorhanden ist, als Ressource und kann zur Stressbewältigung beitragen. Ist er hingegen zu stark eingeschränkt, wird er zum Stressor.206 Ähnlich wie die Job Demands lassen sich auch Stressfaktoren oder Stressoren in fünf verschiedene Bereiche einteilen:207 • die Aufgabe selbst (qualitativ und quantitativ), • die Arbeitsorganisation (z. B. Arbeitsunterbrechungen), • psychische Bedingungen (z. B. Umgebungsbedingungen), • soziale Bedingungen sowie • organisatorische Rahmenbedingungen. Dabei gilt: „Die qualitative Arbeitsbelastung beschreibt die Kompliziertheit und die für die Erfüllung einer Aufgabe notwendige Konzentration. Schwierigkeit und Konzentration treten in Interaktion mit den vorhandenen Fähigkeiten und Fertigkeiten. Aus der Belastung wird eine Beanspruchung, wenn der Anspruch der Aufgabe die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Person übersteigt oder Arbeitsaufträge mehrdeutig und/oder unvereinbar sind. Folgen der Belastung können sein: Unzufriedenheit, psychische Gespanntheit und ein geringes Selbstwertgefühl.“208 Hingegen bezieht sich die quantitative Arbeitsbelastung „… auf den Zeitdruck und die Arbeitsmenge, wodurch ein Arbeitsalltag bestimmt sein kann. Die quantitative Arbeitsbelastung ist zu hoch, wenn die Person das Gefühl hat, die Arbeit nicht mehr mengen- und/oder termingerecht erledigen zu können. Folgen können erhöhte psychologische Stressreaktionen (wie erhöhte Herzfrequenz, Adrenalin-, Noradrenalinausschüttung, Cholesterinerhöhung) bis hin zum Burnout sein.“209 Job Resources sind die Aspekte der Arbeit, die:210 • Job Demands ausgleichen und deren physischen und psychologischen Folgen verringern, • eine hohe Bedeutung zur Erreichung arbeitsplatzbezogener Ziele haben und • persönliches Wachstum, Weiterentwicklung und Lernen stimulieren (Demerouti et al. 2001).

206

207 208 209 210

Vgl.: Hempel, K. (2007), S. 40; van den Broeck, A./Notelaers, G./de Witte, H. (2007), S. 4 – 7; Ilmarinen, J. (2007), S. 38. Vgl.: Hempel, K. (2007), S. 39 – 40. Hempel, K. (2007), S. 37 – 38. Hempel, K. (2007), S. 38. Vgl.: van den Broeck, A./Notelaers, G./de Witte, H. (2007), S. 4 – 7; Ilmarinen, J. (2007), S. 38.

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Job Resources sind somit zum einen unerlässlich, um die negativen Konsequenzen der Job Demands abzuschwächen und die Arbeit voranzubringen, zum anderen jedoch auch auf intrinsische Art und Weise bedeutsam für das Wohlbefinden der Arbeitnehmer. Auch Job Resources sind auf unterschiedlichen Ebenen zu finden:211 • bezogen auf die Organisation, z. B. in Form von Karriereperspektiven, einer innovativen Arbeitsatmosphäre oder Arbeitsplatzsicherheit, • im Hinblick auf soziale Faktoren, z. B. die Unterstützung des Vorgesetzten, • mit Bezug zum Arbeitsplatz, z. B. hinsichtlich Autonomie, Teilhabe an der Entscheidungsfindung, Handlungsspielräumen sowie • mit Bezug zu den Tätigkeiten selbst, z. B. als Feedback, abwechslungsreiche Tätigkeit oder Möglichkeit, seine Fähigkeiten einzusetzen. Die zweite grundlegende Annahme des Job-Demands-Resources-Models geht davon aus, dass Job Demands und Job Resources unabhängig voneinander das arbeitsplatzbezogene Wohlbefinden beeinflussen. Während davon ausgegangen wird, dass das Vorhandensein von Job Demands und die Abwesenheit von Job Resources dem Wohlbefinden der Arbeitnehmer abträglich ist, was sich unter anderem in „Burnout“-Syndromen, Erschöpfung, Zynismus und dem Gefühl der eigenen Ineffizienz äußern kann, fördert das Vorhandensein von Job Resources das Wohlbefinden in Form von Engagement bzw. Vitalität, Einsatz und vertieftem Arbeiten. Hierfür finden sich empirische Belege (Schaufeli/Bakker 2004; Hakanen/Bakker/Schaufeli 2006).212 Zu bemerken ist allerdings, dass die Forschung mit Bezug zum Job-DemandsResources-Model bislang noch kaum altersspezifische Differenzierungen herausgearbeitet hat. Hypothesen sprechen davon, dass ältere Arbeitnehmer an ihren Arbeitsplätzen mehr Job Demands als Job Resources wahrnehmen. Eine Studie aus den Niederlanden konnte jedoch zeigen, dass hier keine nennenswerten Unterschiede erkennbar sind.213 Fest steht allerdings, dass die Arbeitsfähigkeit mit zunehmendem Alter durch Job Resources positiv, durch Stressoren jedoch negativ beeinflusst wird. Eine Studie ergibt dabei den stärksten positiven Einfluss für die soziale Unterstützung, den stärksten negativen Einfluss für Umgebungsbelastung.214

211 212 213 214

Vgl.: van den Broeck, A./Notelaers, G./de Witte, H. (2007), S. 4 – 7; Ilmarinen, J. (2007), S. 38. Vgl.: van den Broeck, A./Notelaers, G./de Witte, H. (2007), S. 4 – 7; Ilmarinen, J. (2007), S. 38. Vgl.: van den Broeck, A./Notelaers, G./de Witte, H. (2007), S. 4 – 7; Ilmarinen, J. (2007), S. 38. Vgl.: Hempel, K. (2007), S. 3.

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Letztlich lässt sich festhalten: Wenn Arbeitnehmer über längere Zeit • mit widersprüchlichen Rollenzuschreibungen, • einem zu hohen Arbeitsanfall, • keinen ausreichenden Ressourcen sowie • einem geringen Entscheidungs- und Kontrollspielraum konfrontiert werden, führt dies zu negativen Effekten bezüglich • des psychischen Wohlbefindens, • der physischen Gesundheit sowie • der Arbeitszufriedenheit (Fox/Dwyer/Ganster 1993; Ganster/Schaubroeck 1991; Halbesleben/Buckley 2004; Schaubroeck/Jones/Xie 2000).215 Darüber hinaus zeigen sich Auswirkungen in Form von • höheren Gesundheitsausgaben (Ganster/Fox/Dwyer 2001), • höheren Abwesenheitsquoten und steigender Fluktuation (Bakker/Demerouti/ Schaufeli 2003; Dwyer/Ganster 1991; Spector/Dwyer/Jex 1988), • verringerter Arbeitsleistung (Dyne/Jehn/Cummings 2002; Motowidlow/Packard/Manning 1986; Tuten/Neidermeyer 2004).216 Dabei ist allerdings zu konstatieren, dass der Fokus in der Regel eher auf psychischen und physischen Auswirkungen liegt als auf der Arbeitsleistung selbst. Die mag darauf zurückzuführen sein, dass die Arbeitsleistung eine komplexe, multidimensionale Variable darstellt, die sich kaum akkurat messen lässt.217

4.3 Alter(n)sgerechte Laufbahngestaltung 4.3.1 Grundsätzliches „Konzepte einer alternsgerechten Laufbahngestaltung zielen darauf, Anforderungen, Anreize und Belastungen im Erwerbsleben zeitlich so aufeinander folgen zu lassen, dass einem frühzeitigen gesundheitlichen Verschleiß entgegengewirkt wird und die Motivation und die Leistungsfähigkeit der Beschäftigten gefördert werden.“218 Dabei geht die alter(n)sgerechte Laufbahngestaltung von den Fähigkeiten und dem Arbeitsvermögen der Beschäftigten sowie deren Entwicklung aus. Dazu gehört die Suche nach neuen Positionen, die einem sich ggf. verändernden Leistungspotenzial ent215 216 217 218

Vgl.: Dwyler, D. J./Fox, M. L. (2006). Vgl.: Dwyler, D. J./Fox, M. L. (2006). Vgl.: Dwyler, D. J./Fox, M. L. (2006). Morschhäuser, M. (1999), S. 31.

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sprechen. Die Gestaltung von Laufbahnen ist also ein unverzichtbarer Bestandteil vorausschauender Personalpolitik und des Arbeitsschutzes. Auch wenn Präventionsmaßnahmen physischem und psychischem Verschleiß vorbeugen, so können sie doch eine alter(n)sgerechte Laufbahngestaltung nicht ersetzen.219 Die wirtschaftliche Bedeutung der alter(n)sgerechten Laufbahnplanung nimmt insbesondere aufgrund der folgenden drei Trends stetig zu:220 • Anpassung des Anforderungs- und Qualifikationsprofils im Zuge sich verändernder Altersstrukturen im Unternehmen. Angesichts eines beständig steigenden Anteils älterer Beschäftigter ist mit einer Aufwertung des Erfahrungswissens und auch mit einer Neuverteilung der Aufgaben zu rechnen, die sich auf die mögliche Tätigkeitsdauer in bestimmten Berufen und Unternehmensbereichen auswirken. • Zunahme der Spezialisierung in allen Tätigkeitsbereichen bei gleichzeitiger rasanter Veränderung des Fach- und Erfahrungswissens und der entsprechend benötigten Anzahl von Spezialisten. Hierdurch erhöht sich die Gefahr des Veraltens von Qualifikationen mit zunehmendem Alter, wenn nicht entsprechende präventive Maßnahmen ergriffen werden. • Ausweitung der Verflechtungen zwischen Arbeit und Privatleben, insbesondere bedingt durch die stärkere Erwerbsbeteiligung von Frauen. In der Folge nimmt der Einfluss des Privatlebens auf Leistungsmöglichkeiten und -fähigkeiten im Erwerbsbereich zu. Ebenso wie eine alter(n)sgerechten Arbeitsgestaltung wirkt sich auch eine entsprechende Laufbahngestaltung auf die drei identifizierten Zielgrößen Motivation, Qualifikation und Gesundheit aus, wie im Anschluss gezeigt wird. 4.3.2 Einfluss der alter(n)sgerechten Laufbahngestaltung auf Motivation Karriereplanung ist für einen Arbeitnehmer vor allem dann motivierend, wenn er einen Zusammenhang zwischen den Maßnahmen der Karriereplanung, wie z. B. einer Beförderung, und der individuell erbrachten Leistung erkennen kann. Wird also beispielsweise nur aufgrund des Senioritätsprinzips befördert, so ist wohl keine motivierende Wirkung zu erwarten.221 In der herkömmlichen Vorstellung von Karrieren oder Laufbahnen sind diese mit einem Aufstieg auf geringer (oder anders) belastete Arbeitsplätze sowie der Höherqua219 220 221

Vgl.: Behrens, J. (2000), S. 255. Vgl.: Wolff, H./Spieß, K./Mohr, H. (2001), S. 23. Vgl.: Böhne, A. (2008), S. 176.

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lifizierung oder dem Neuerwerb von Qualifikationen verbunden und werden von den Arbeitnehmern als positive Veränderung erfahren. Eine derartige Entwicklung macht es somit möglich, mit zunehmendem Alter – eine entsprechende Laufbahn vorausgesetzt – körperlich weniger belastende und geistig stärker fordernde Positionen zu erreichen und so „gesund zu altern“.222 Darüber hinaus rechtfertigen Karrieren Veränderungen im Anforderungsprofil und somit auch Entwertung von alten sowie Notwendigkeit für neue Qualifikationen – gerade für ältere Mitarbeiter ein kränkungsfreier Übergang von einer Tätigkeit zur anderen.223 Da die herkömmlichen Laufbahnmuster allerdings bedingt durch Modernisierungsund Restrukturierungsprozesse immer mehr an Bedeutung verlieren, gilt es, neue Formen der Laufbahnen im Erwerbsverlauf zu entwickeln und in den Unternehmen zu etablieren und mit entsprechenden Weiterbildungsaktivitäten zu verknüpfen. Hierbei besteht die Möglichkeit einer belastungsorientierten Planung, bei der Tätigkeitsfelder im Unternehmen daraufhin untersucht werden, inwieweit sie für den Einsatz Älterer geeignet sind oder nicht, um schließlich auf Basis der Ergebnisse entsprechende Positionswechsel zu planen. Des Weiteren ist eine personenorientierte Planung denkbar, die Fähigkeiten und Interessen der Arbeitnehmer analysiert und darauf aufbauend individuelle Entwicklungswege konzipiert und fördert.224 Alternative Karrierewege neben den traditionellen vertikalen Aufstiegen zu etablieren, ermöglicht es zudem, mehr Mitarbeiter entsprechend über Karriereanreize zu motivieren als dies bei einer rein aufstiegsorientierten Karriereentwicklung machbar ist. Zu denken ist hier an Modelle der horizontalen Entwicklung, der phasenweisen Reduzierung der Arbeitszeit und geplanter Auszeiten.225 Gerade die Motivation älterer Arbeitnehmer lässt sich vergleichsweise gut über horizontale Laufbahnoptionen, Weiterbildungsmöglichkeiten, Sondereinsätze oder Mentorentätigkeiten wecken. Sie streben stärker nach der Anwendung ihres Wissens und einer beständigen Herausforderung aus ihrer Tätigkeit als nach einem rein hierarchischen Aufstieg (Hall/Richter 1990). Untersuchungen aus den USA (Miner/Smith 1982; Howard/Wilson 1982; Howard/Bray 1988) untermauern dies durch Motivationsprofile von College-Absolventen, die in den 70er Jahren in das Berufsleben eintraten – also den heutigen älteren Arbeitnehmern. Diese Generation weist ein deutlich geringeres Bedürfnis nach Aufstiegschancen und dem Erreichen gehobener Führungspositionen auf als beispielsweise die Berufsanfänger des Jahrgangs 1950. Sie waren sich vielmehr bereits in den siebziger Jahren bewusst, dass Aufstiegsmöglichkeiten begrenzt sind, und fokussierten daher stärker auf Selbstverwirklichung und

222 223 224 225

Vgl.: Clemens, W. (2003), S. 114 – 115; Morschhäuser, M. (1999), S. 25 ff. Vgl.: Behrens, J. (2003), S. 122 – 123. Vgl.: Clemens, W. (2003), S. 115 – 116. Vgl.: Knauth, P. (2007b), S. 32.

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persönliche Entwicklung.226 Neben dem Erwerb neuen Wissens und neuer Fähigkeiten durch Weiterbildung können ältere Arbeitnehmer im Sinne einer horizontalen Entwicklung ebenso neue oder zusätzliche Arbeitsaufgaben übernehmen, um die Passung zwischen dem Einzelnen und seiner Arbeitsumgebung zu erhöhen. Aufgrund des geringeren Interesses an Karriereentwicklung könnten auch Tätigkeiten außerhalb des eigentlichen Aufgabenspektrums – wie beispielsweise als Mentor von jüngeren oder weniger erfahrenen Kollegen – eine interessante Herausforderung darstellen. Auf diese Weise bleiben die älteren Mitarbeiter aktive und motivierte Mitglieder der Belegschaft. Über das Angebot von Mentorenprogrammen kann es Unternehmen gelingen, von den „moralischen“ Vorteilen der älteren Beschäftigten zu profitieren, die sich in einer längeren Erfahrung mit der Organisation, höherer Arbeitszufriedenheit sowie größerem Commitment, Pflichtbewusstsein und Verträglichkeit manifestieren. Darüber hinaus prädestinieren eine geringere Rate vorsätzlicher Fehlzeiten und (voraussichtlich) weniger unternehmensschädigende Verhaltensweisen die Älteren dafür, eine Vorbildfunktion für Andere zu übernehmen. Während das Verhältnis zwischen Alter und den eher aktiven Formen des individuellen Verhaltens in der Arbeitsumgebung – wie spontaner Hilfestellung und persönlichem Einsatz – noch zu erforschen ist, weist vieles darauf hin, dass ältere Arbeitnehmer Vorteile in Bezug auf passivere Formen des individuellen Verhaltens am Arbeitsplatz – wie Pünktlichkeit und Pflichterfüllung – aufweisen. Daher sollten Unternehmen darüber nachdenken, den älteren Mitarbeitern mehr Zeit außerhalb ihrer eigentlichen Arbeitsaufgaben für derartige Aktivitäten einzuräumen.227 Die verringerte Aufstiegsorientierung mit zunehmendem Alter kann für Unternehmen sowohl positive als auch negative Effekte mit sich bringen. So lassen sich Ältere durch das „Streben nach Oben“ und den Versuch, sich stets bestmöglich zu positionieren, eher weniger von ihrer eigentlichen Arbeitsaufgabe ablenken als ihre jüngeren Kollegen. Allerdings reduziert sich mit der Aufstiegsorientierung vielfach auch die Leistungsbereitschaft, da die Ziele weniger klar definiert sind.228 Dafür spricht auch eine aktuelle Studie (Richter/Bergmann 2006), die eine negative Korrelation zwischen dem Alter und beruflichen Entwicklungszielen nachweisen konnte.229 Hier schließt sich wiederum der Kreis, denn es gilt, neben dem klassischen vertikalen „Karrieresprung“ auch weitere Optionen als erstrebenswert erscheinen zu lassen. Ein Problem hierbei stellen die in der Regel eher kurzfristigen Planungshorizonte in Unternehmen dar, die ganzheitliche und dauerhaft angelegte Laufbahnmodelle erschweren.230 Hinzu kommt das noch immer tief verankerte Bewusstsein, dass berufli226 227 228 229 230

Vgl.: Farr, J. L./Tesluk, P. E./Klein, S. R. (1998), S. 167. Vgl.: Zacher, H. (2007), S. 18. Vgl.: Lichtsteiner, R. A. (2004), S. 151. Vgl.: Richter, F./Bergmann, B. (2006), S. 338. Vgl.: Clemens, W. (2003), S. 116.

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che Verbesserungsmöglichkeiten eng mit Führungspositionen verknüpft sind. Darüber hinaus lässt sich nicht von der Hand weisen, dass Karriere für die meisten Arbeitnehmer nicht mehr alleine in einem Unternehmen stattfindet, sondern gekennzeichnet ist durch vielfältige Arbeitgeber- und Tätigkeitswechsel im Laufe eines Erwerbslebens. 4.3.3 Einfluss der alter(n)sgerechten Laufbahngestaltung auf Qualifikation Eine Laufbahngestaltung, die vor dem Hintergrund • des Abbaus von Hierarchieebenen aufgrund von Outsourcing und Verschlankungsprozessen sowie • der Einschränkung von Positionswechseln aufgrund offizieller und inoffizieller Altersgrenzen alternative Laufbahnformen zur Führungskarriere bietet, impliziert bereits Lernförderlichkeit. Denn der rein vertikale Aufstieg, der in der Regel innerhalb eines Themenund Fachbereichs stattfindet, birgt die Gefahr einer „Spezialisierungsfalle“ und lässt kaum Raum für einen Blick „über den Tellerrand“ und damit auch für die Entwicklung von Beschäftigungsfähigkeit.231 Eine Laufbahngestaltung, die die Qualifikation explizit fördert und bis in ein vergleichsweise hohes Alter erhält, sollte darüber hinaus folgende Voraussetzungen erfüllen:232 • Abbau starrer Altersgrenzen bei internen Stellenbesetzungen. • Systematisierung der Arbeitsplätze nach Qualifikationsniveaus und Belastungsprofilen. • Schaffung neuer Arbeitsfunktionen für ältere Arbeitnehmer, wie z. B. Expertenfunktionen. • Organisation von Positionswechseln als aufeinander aufbauende Lernstationen, sodass eine sukzessive Höherqualifizierung ermöglicht wird. • Angebot frühzeitiger flankierender Weiterbildungsmaßnahmen zur Vorbereitung auf Positionswechsel. • Berücksichtigung der individuellen Entwicklungswünsche der Mitarbeiter. • Abbau von Ängsten und Vorbehalten gegenüber Stellenwechseln, z. B. durch Rückkehrrecht.

231 232

Vgl.: Frerichs, F./Bögel, J. (2008), S. 29 – 30. Vgl.: Frerichs, F./Bögel, J. (2008), S. 31 – 32; Morschhäuser, M. (1999), S. 43.

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• Schaffung von Möglichkeiten für Zweitkarrieren in Berufen mit begrenzter Tätigkeitsdauer, z. B. durch berufliche Reorientierungsangebote oder unternehmensübergreifende Arbeitskräftepools. • Integration längerfristiger Lernzeiten in die Erwerbsbiografie, z. B. durch Lernzeitkonten. Eine aktuelle Studie untersucht die Unterschiede im Erhalt und der Entwicklung von Kompetenz und Gesundheit von Erwerbstätigen, die im Verlauf ihrer Erwerbsbiografie qualifikationsgerecht bzw. nicht qualifikationsgerecht beschäftigt waren. Es zeigt sich, dass unterwertig Beschäftigte sich in geringerem Umfang mit ihrer Tätigkeit identifizieren, ein geringeres Selbstkonzept in Bezug auf fachliche und methodische Kompetenzen und insgesamt ungünstigere Bedingungen für Kompetenzentwicklung aufweisen.233 4.3.4 Einfluss der alter(n)sgerechten Laufbahngestaltung auf Gesundheit Zu bedenken ist hierbei zunächst, dass jede Umsetzung, sei sie auch aus gesundheitlicher Sicht noch so notwendig und sinnvoll, an der Bereitschaft der Betroffenen scheitern wird, wenn damit finanzielle Einbußen oder aber ein Statusverlust verbunden sind. Ein frühzeitiger Belastungs- und Tätigkeitswechsel verhindert, dass sich Mitarbeiter auf ihren Arbeitsplätzen „einrichten“, sodass sie letztlich Belastungen eher in Kauf nehmen als auf die gewohnte Tätigkeit und das Umfeld sowie bestimmte finanzielle Vorteile, z. B. durch Schichtarbeit, zu verzichten.234 Von einer begrenzten Tätigkeitsdauer geht man in der Regel bei solchen Arbeitsplätzen aus, die aufgrund der mit ihnen verbundenen Anforderungen und Belastungen eine Ausübung bis zur gesetzlichen Altersgrenze in der Regel nicht möglich machen. Der Begriff ist in der Arbeitswissenschaft bereits seit vielen Jahren geläufig, wird jedoch erst in jüngerer Zeit nicht nur mit körperlichen, sondern auch mit psychischen Belastungen in Zusammenhang gebracht. Im Kern wird ausgesagt, dass nach einer gewissen Zeit des Erfahrungsgewinns bei zu langer Verweildauer in einer Tätigkeit die Gefahr der Routine, verbunden mit nachlassendem Interesse an der Arbeit, oder aber von Einseitigkeits- und Spezialisierungsfallen droht. Darüber hinaus verändern sich das technische und wirtschaftliche Umfeld des Arbeitsplatzes ebenso wie der Arbeitnehmer selbst (physiologisch, geistig sowie in Bezug auf seine Interessen).235

233 234 235

Vgl.: Richter, F. (2006a), S. 204, 210 – 211. Vgl.: Morschhäuser, M. (1999), S. 40 – 42. Vgl.: Clemens, W. (2003), S. 113; Wolff, H./Spieß, K./Mohr, H. (2001), S. 22 – 23.

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4.4 Alter(n)sgerechtes Gesundheitsmanagement 4.4.1 Grundsätzliches Im Sinne eines Grundverständnisses von Gesundheit, das über die bloße Abwesenheit von Krankheit hinausgeht (vgl. hierzu auch Kapitel 3.9), ist auch das Gesundheitsmanagement im Unternehmen nach dem Motto der Salutogenese (Antonovsky 1979) zu verstehen. Im Blickpunkt steht die Frage, wie und weshalb Beschäftigte trotz Belastungen gesund bleiben bzw. wieder gesund werden können.236 Zu bedenken gilt in diesem Zusammenhang allerdings Folgendes: „Tatsächlich fokussieren heute verschiedene Unternehmen nicht mehr auf den Krankenstand und die Abwesenheit, sondern orientieren sich verstärkt an der sogenannten Gesundheitsquote und der Anwesenheit. Die Berücksichtigung der Gesundheitsquote bedeutet aber nur dann einen Fortschritt, wenn damit tatsächlich ein Umdenken in dem Sinne stattfindet, dass Gesundheitspotenziale der Mitarbeitenden erkannt und gestärkt und die Arbeitsbedingungen ernsthaft analysiert und bei Bedarf verändert werden. Leider ist in einigen Unternehmen zu beobachten, dass der Begriff Abwesenheitsquote lediglich durch Anwesenheitsquote ersetzt wird, sich aber ansonsten im Umgang mit Krankheit und Gesundheit nur sehr wenig verändert hat. Diese fragwürdige Strategie mag der Imageverbesserung des Unternehmens dienen; mit Gesundheitsmanagement im eigentlichen Sinne hat sie aber kaum etwas zu tun.“237 Die Investition in betriebliche Gesundheitspolitik ist durchaus als Investition in das Sozial- und Humankapital des Unternehmens zu betrachten, durch die generell Folgendes gefördert wird:238 • Senkung der Transaktionskosten aufgrund eines hohen gegenseitigen Vertrauens und guter Zusammenarbeit. • Beschleunigung des Informationsflusses und Wissensaustauschs. • Verringerung von Fehlzeiten und Fluktuation und in diesem Zusammenhang – Einsparung von Qualifikationskosten. – Vermeidung von Betriebsstörungen. – Reduzierung von Fehlerraten. – Erleichterung der Entwicklung stabiler sozialer Beziehungen. – Steigerung der Produktivität. – Stabilisierung des Selbstwertgefühls der Beschäftigten.

236 237 238

Vgl.: Ulich, E. (2005), S. 483; Weber, T. (2005), S. 23. Ulich, E. (2007). Vgl.: Badura, B. (2003), S. 39; Kramer, I,/Bödeker, W. (2008), S. 5.

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• Steigerung der Identifikation mit der eigenen Arbeit und der Organisation insgesamt. • Ausschöpfung salutogener Potenziale durch die hohe Berechenbarkeit des Unternehmenshandelns auf allen Ebenen. Nicht selten besteht in Unternehmen ein Grundproblem bezüglich betrieblicher Gesundheitsförderung darin, dass das Verhältnis zwischen der Gesundheit der Mitarbeiter und der Gewinnorientierung des Unternehmens einen Wertkonflikt darstellt. Allerdings zeigt sich in der Praxis, dass diejenigen Betriebe, die die Gefährdung der Gesundheit ihrer Mitarbeiter in Kauf nehmen und Gesundheitsförderung als Hindernis für ökonomischen Erfolg betrachten, in der Regel nicht besonders profitabel sind. Wird allerdings die Gesundheit der Mitarbeiter als eine Bedingung für ökonomischen Erfolg verstanden, verbessert sich auch die Profitabilität.239 US-amerikanische Studien (u. a. Aldana 2001; Chapman 2003; Chapman 2005) zeigen eine kurze Amortisationszeit für Maßnahmen betrieblicher Gesundheitsförderung sowie einen mittel- bis langfristig messbaren monetären Ertrag. Sie gehen bei den Krankheitskosten von einem Return on Investment (ROI) von 1:2,3 bis 1:5,9 aus. Bei den Einsparungen der Fehlzeiten ergeben sich Werte zwischen 1:2,5 und 1:4,85, d. h. für jeden aufgewendeten Dollar werden beispielsweise in Bezug auf das erstgenannte Ergebnis 2,3 Dollar an Krankheitskosten eingespart.240 Auch deutsche Untersuchungen weisen einen mittel- bis längerfristigen finanziellen ROI einer konsequenten betrieblichen Gesundheitspolitik, insbesondere im Hinblick auf eine Verringerung der Krankheitskosten und Fehlzeiten nach (Pfeffer 1998; Kreis/ Bödecker 2003).241 Der sogenannte „prospektive ROI“ stellt einen neuen Ansatz dar, mit konkreten Kennzahlen mögliche Effekte eines betrieblichen Gesundheitsmanagements ermitteln zu können. Bei dieser Form der Kalkulation des Kosten-NutzenVerhältnisses, die derzeit primär in den USA Anwendung findet, wird eine Zukunftsbetrachtung durchgeführt, also der potenziell wahrscheinlich eintretende finanzielle Nutzen abgeschätzt. Hierzu entwickelten US-amerikanische Experten Beispielkalkulatoren für häufige Krankheitsbilder, darunter den „Alcohol Cost Calculator“, der den potenziellen ROI für den Fall berechnet, dass ein Unternehmen für ein Jahr verstärkt Interventionen zur Alkoholprävention anbietet. Eine von der Initiative Gesundheit & Arbeit (IGA) durchgeführte Beispielkalkulation mit diesem Kalkulator ergibt ein Verhältnis von 1:3 bei den Kosten und Einsparungen.242 Auch für den Arbeitsschutz lässt sich zeigen, dass dieser mit dem betriebswirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens 239 240 241 242

Vgl.: Westermayer, G./Stein, B. A. (2006), S. 119 – 120. Vgl.: Herrmann, N. (2008), S. 106; Kramer, I./Bödeker, W. (2008), S. 5. Vgl.: Siegrist, J./Dragano, N. (2007), S. 26. Vgl.: Kramer, I./Bödeker, W. (2008), S. 5 – 9. Weitere Beispielkalkulatoren sind der „ Business Case for Smoking Cessation“ und der „Employers’ Diabetes Costs Calculator“.

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korreliert und damit einen positiven Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet. Erfolg versprechend erscheinen dabei unter anderem partizipative Modelle, die die Beschäftigten in die Beurteilung und Gestaltung ihrer Arbeitsbedingungen einbeziehen.243 Eine Meta-Evaluation (Chapman 2003; Chapman 2005) identifiziert 42 bzw. 56 Studien, die zum einen zeigen, dass es bei der Evaluation von Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung an Einheitlichkeit bezüglich Methodik und Qualität mangelt. Zum anderen allerdings können als Gemeinsamkeiten die Evidenz für eine Senkung der Krankheitskosten um durchschnittlich – 26,1 % sowie der krankheitsbedingten Fehlzeiten um durchschnittlich – 26,8 % festgestellt werden.244 Wie genau wirkt sich nun ein alter(n)sgerechtes Gesundheitsmanagement auf die definierten Zielgrößen aus? Es liegt auf der Hand, dass der Einfluss auf die Gesundheit am größten ist, doch auch im Hinblick auf Motivation und Qualifikation lassen sich durchaus Effekte einer betrieblichen Gesundheitsförderung beobachten, wie die nachfolgenden Ausführungen zeigen. 4.4.2 Einfluss des alter(n)sgerechten Gesundheitsmanagements auf Motivation „Psychologie und Soziologie – Stressforschung – haben herausgefunden, dass gesundheitsförderlich diejenigen Arbeitsbedingungen sind, die ein günstiges Verhältnis von Zuständen der positiven und negativen emotionalen Befindlichkeit herbeiführen. Als gesundheitsgerecht erweist sich eine Arbeit, wenn Voraussetzungen für optimale Aktiviertheit geschaffen sind, Gelegenheiten zur Selbstverwirklichung geboten werden und die Entfaltung von Kompetenzen und produktivem Verhalten möglich ist. Außerdem ist wichtig, dass die eigene Tätigkeit als sinnvoll erlebt wird und zu einem persönlichen Engagement motiviert. Weiterhin müssen Autonomiebedürfnisse der Person und eigene Kontrollüberzeugungen sowie Selbstwertgefühl und Selbstsicherheit befriedigt werden.“245 Ein alter(n)sgerechtes Gesundheitsmanagement impliziert somit eine Vermeidung bzw. Verringerung psychischer und physischer Belastungsmomente in allen Lebensphasen der Beschäftigten. Dabei konnte in Kapitel 3.4 gezeigt werden, dass gerade für ältere Beschäftigte eine zu hohe Arbeitsbelastung demotivierend wirkt. Dies zeigt sich auch in zwei aktuellen Umfragen, wonach über 50-jährige Arbeitnehmer sich durchaus noch motiviert zeigen, durch Leistung und eigenen Einsatz im Leben etwas 243

244

245

Vgl.: Packebusch, L./Herzog, B./Laumen, S. (2004), S. 60 – 61; Kittel, W./Paulus, M./Bauer, M. (2003), S. 265. Vgl.: Sockoll, I./Kramer, I./Bödeker, W. (2008), S. 58 – 62. Nähere Erläuterungen zu unterschiedlichen Programmen der betrieblichen Gesundheitsförderung und ihrer Wirksamkeit finden sich auch in Kapitel 3.3.4. Müller, R. (1996).

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zu erreichen. Allerdings werden gleichzeitig von 35- bis 55-jährigen Beschäftigten bestimmte Kriterien als unerlässlich angesehen, um tatsächlich bis zum 65. Lebensjahr erwerbstätig zu bleiben. Darunter finden sich mit 75 % der Nennungen eine verbesserte Vereinbarkeit von Beruf und Familie und mit 72 % eine Übernahme gesundheitlich weniger belastender Tätigkeiten.246 Dies macht deutlich, dass sich durchaus auch jüngere Arbeitnehmer bereits bewusst sind, dass dauerhafter Stress und Überlastung sich nicht selten früher oder später in psychischen ebenso wie in physischen Krankheitssymptomen äußern. Immer häufiger entsteht daraus das gegenläufige Bedürfnis nach „Entschleunigung“ vor dem Hintergrund einer sich ständig erhöhenden Veränderungsgeschwindigkeit und Komplexität. Dazu trägt auch der Umstand bei, dass psychische Krankheitsbilder wie Depressionen oder „Burn-out“-Syndrome heute sehr viel offener thematisiert werden als noch vor einer Dekade und sich so viele Nachwuchskräfte durchaus der Risiken bewusst sind, die eine permanente Überforderung mit sich bringt. Andere verspüren nach vielen Jahren „auf der Überholspur“ keine Motivation mehr, in der gleichen Weise ihr Leben fortzusetzen. Hinzu kommt, dass ältere Menschen nachweislich weniger Stress vertragen als Jüngere (Beckmann 2007). Inzwischen geben Unternehmen bereits viel Geld dafür aus, ihre Prozesse zu „entschleunigen“ und so den Druck auf ihre Mitarbeiter zu verringern. Denn die Erfahrung hat vielen gezeigt, dass die besten Leute entweder aufgrund stressbedingter Erkrankungen langfristig ausfielen oder aber plötzlich ihre Kündigung einreichten, weil sie eben dies selbst verhindern wollten.247 4.4.3 Einfluss des alter(n)sgerechten Gesundheitsmanagements auf Qualifikation Aufgrund der geringeren „Stressresistenz“ älterer Menschen ist empirisch erwiesen, dass es dem Lernen abträglich ist, wenn dieses aus einer Stresssituation heraus erfolgt bzw. mit Stressempfinden verbunden ist (Herschkowitz 2006). Gesundheitsförderliche Maßnahmen, die der Prävention sowie dem Abbau stressbedingter Belastungen dienen, fördern daher gleichzeitig in hohem Maße die Lern- und Aufnahmefähigkeit der Beschäftigten.248 Eine Reihe von Studien weist zudem darauf hin, dass geistige Funktionen durch körperliche Fitness und Gesundheit positiv beeinflusst werden.249

246 247 248 249

Vgl.: DIW (2007), S. 213 – 214; Knauth, P. (2007b), S. 29. Vgl.: Herrmann, N. (2008), S. 26; Stern Online (2003), S. 4 – 5. Vgl.: Herrmann, N. (2008), S. 26. Vgl.: Semmer, N./Richter, P. (2004), S. 110.

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4.4.4 Einfluss des alter(n)sgerechten Gesundheitsmanagements auf Gesundheit Es gibt zahlreiche Studien, die sich mit dem Zusammenhang zwischen bestimmten Maßnahmen zum Gesundheitsmanagement und der Förderung und dem Erhalt von Gesundheit über alle Lebensphasen und Altersgruppen hinweg beschäftigen.250 Für Programme zur Förderung physischer Aktivität zeigen Übersichtsarbeiten tendenziell folgende Ergebnisse (Janer et al. 2002; Marshall 2004; Proper et al. 2003; Matson-Koffman et al. 2005; Colcombe/Kramer 2003): • Körperliche Übungsprogramme scheinen die physische Aktivität von Beschäftigten zu erhöhen und muskuloskelettalen Erkrankungen vorzubeugen. • Körperliche Aktivität verringert altersbedingte Veränderungen, vor allem der fluiden Funktionen, verbessert Lernfähigkeit, Gedächtnis und Handlungssteuerung und reduziert depressive Symptome ebenso wie die Wahrscheinlichkeit, an Demenz zu erkranken. • Individuelle Bewegungsprogramme wirken offenbar Erschöpfungs- und Müdigkeitszuständen entgegen. Inwieweit sie allerdings auch positiv in Bezug auf Muskelbeweglichkeit, Körpergewicht, Körperbau, Blutfette, Blutdruck und allgemeine gesundheitliche Beschwerden wirken, ist noch nicht ausreichend belegt. • Intensive Schulungen mit fundierter theoretischer Basis, die auf das individuelle Bewegungsverhalten der Beschäftigten ausgerichtet sind, sowie das Angebot von Sporteinrichtungen oder -kursen weisen deutliche Vorteile gegenüber unspezifischen Schulungsmaßnahmen zur Erhöhung der physischen Aktivität auf. • Zur Ansprache der Gesamtbelegschaft eignen sich insbesondere verhaltenspräventive Maßnahmen, wie z. B. Hinweisschilder oder die Schaffung von Bewegungsmöglichkeiten und Fitnesseinrichtungen vor Ort. • Vieles deutet darauf hin, dass Programme, die mehrere erfolgversprechende Einzelmaßnahmen kombinieren, wirksamer sind als jede dieser Maßnahmen für sich. Die Effekte von Programmen zur Förderung von gesunder Ernährung sind generell positiv, wenn auch nur geringfügig (Janer et al. 2002). Verhaltenspräventive Maßnahmen wie gesündere Essensangebote in Kantinen und Automaten, entsprechende Kennzeichnung der Produkte oder alternative Informationsstrategien sind durchaus 250

Vgl.: Sockoll, I./Kramer, I./Bödeker, W. (2008), S. 11 – 16, 21 – 33, 52 – 55; Roth, C./Wegge, J./Schmidt, K.-H. (2007), S. 104; Falkenstein, M. (2008), S. 11 – 27; Kliegel, M./Jäger, T. (2007), S. 51.

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geeignet, ein gesundes Ernährungsverhalten während der Arbeitszeit zu fördern (Matson-Koffman et al. 2005). Bei Programmen zur Nikotinentwöhnung und Tabakkontrolle lassen sich zwar positive Effekte feststellen, die jedoch nach etwa einem Jahr nicht selten bereits wieder verschwinden (Smedslund et al. 2004) – hierbei kommt es auf die Art der Maßnahme an. Gruppeninterventionen, individuelle, professionelle und intensive Beratungsangebote sowie Nikotinersatzpräparate scheinen einen langfristigeren Effekt auszulösen (Moher et al. 2005). Selbsthilfematerialien und Anreizsysteme hingegen zeigen eher geringere Wirkung. Eine hohe Bedeutung wiederum kommt der sozialen Unterstützung, z. B. durch Kollegen zu. Auch wenn die Evidenzlage zu Programmen zur Alkoholprävention eher dürftig ist, gibt es tendenzielle Hinweise darauf, dass diese in den Betrieben Wirkung zeigen (Janer et al. 2002; Rey-Riek et al. 2003). Mit Bezug zur Gewichtskontrolle sind kombinierte Programme empfehlenswert, die mehrere Handlungsfelder, und hier insbesondere Ernährung und Bewegung, einbeziehen. Einzelne verhältnispräventive Maßnahmen weisen eher eine geringe Nachhaltigkeit in den Ergebnissen auf (Janer et al. 2002; Katz et al. 2005). Zum Bereich der Gesundheitszirkel existieren nur wenige belastbare Interventionsstudien. Tendenziell scheinen jedoch Gesundheitszirkel zu ergonomischen, technischen und organisatorischen Verbesserungen in Unternehmen beizutragen. In der Folge helfen sie, Krankenstände zu senken, die Arbeitszufriedenheit zu erhöhen und die Reduktion psychosozialer Stressoren zu fördern. Bei Programmen zur Prävention psychischer Erkrankungen sind grundsätzlich individuelle Stressinterventionen von organisatorischen Stressinterventionen sowie individuell-organisatorischen Stressinterventionen abzugrenzen. Während es auf individueller Ebene primär darum geht, ein größeres Bewusstsein für Stress und den Umgang damit zu entwickeln, versuchen organisatorische Interventionen, die Stressbelastung der Beschäftigten durch Veränderungen der organisatorischen, sozialen und technischen Bedingungen zu minimieren. Individuell-organisatorische Interventionen schließlich bilden die Schnittstelle zwischen den beiden vorgenannten Formen und fokussieren beispielsweise Fragen der Rollenverteilung oder der Beteiligung von Mitarbeitern an Entscheidungen. Es lässt sich trotz äußerst heterogener Ergebnisse einschlägiger Studien festhalten, dass Maßnahmen auf der individuellen Ebene insbesondere stressbedingte Symptome – und nicht die Ursachen – mindern. In diesem Kontext wird kognitiv-verhaltensbezogenen Maßnahmen mehrheitlich eine große Wirksamkeit bescheinigt, z. B. mit Bezug zu Absentismus (z. B. Seymour/Grove 2005; LaMontagne et al. 2006). Die Befundlage zu organisatorischen Interventionen ist derart kontrovers, dass sich kein gemeinsamer Nenner identifizieren lässt. Was die

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Kombination von Maßnahmen auf der individuellen und organisatorischen Ebene anbelangt, wird von einer Reihe von Experten eine positive Wirkung angenommen (Jordan et al. 2003; LaMontagne et al. 2006). Im Bereich der Programme zur Prävention von Muskel-Skelett-Erkrankungen ist die Fülle an Untersuchungen sehr breit (es lassen sich mehr als 400 Studien aus dem Zeitraum von 1960 bis 2005 identifizieren). Dennoch zeigt sich ein vergleichsweise einheitliches Bild bezüglich wirksamer Maßnahmen zur Vorbeugung von MuskelSkelett-Erkrankungen. Danach weisen im verhaltenspräventiven Bereich für Schulungen und Trainings (z. B. Rückenschulen, Stressmanagement-Trainings oder Nackenschulen) mit einem Charakter der Wissens- und Informationsvermittlung eine sehr geringe Effektivität auf. Die Vermutung liegt nahe, dass sich dies zum einen auf die meist nur geringe Intensität und Dauer der Programme und deren fehlende Ausrichtung auf die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter zurückführen lässt, zum anderen aber auch auf die Tatsache, dass die Veränderung automatisierter Verhaltensmuster und Gewohnheiten einen langwierigen Prozess darstellt. Körperlichen Bewegungs-/Übungsprogrammen hingegen wird eine hohe Wirksamkeit bescheinigt. Zu ihnen zählen Programme zur Steigerung der physischen Belastbarkeit sowie der Verbesserung der Beweglichkeit und Erhöhung der Fitness. Hier steht insbesondere der Grundsatz der Langfristigkeit im Fokus. Verhältnispräventive Maßnahmen wie die Bereitstellung technischer Hilfsmittel, die Umgestaltung des Arbeitsplatzes oder arbeitsorganisatorische Veränderungen zeigen in den vorliegenden Untersuchungen sehr unterschiedliche Effekte. Was technische Hilfsmittel anbelangt, so ergibt sich ein widersprüchliches Bild möglicher Wirkungen, zur Umgestaltung des Arbeitsplatzes liegen bislang zu wenige Forschungsarbeiten vor, um von einer empirisch fundierten Datenbasis sprechen zu können. Gleiches gilt für arbeitsorganisatorische Veränderungen. Erfolgreiche Programme sind in der Regel solche, die sowohl individuelles Verhalten als auch die Verhältnisse in der Arbeitsumgebung fokussieren. Dabei sollten die Beschäftigten vor und während der Implementierung beteiligt werden (Gatty et al. 2003; Lühmann et al. 2006; van der Molen et al. 2005). Nicht zuletzt sei auf die besondere Bedeutung von Führung zur Unterstützung eines alter(n)sgerechten Gesundheitsmanagements hingewiesen. Abbildung 18 gibt einen Überblick. 251

251

Ilmarinen, J. (2007).

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Abb. 18: Einfluss von Gesundheitsförderung, ergonomischen Maßnahmen und verbessertem Führungsverhalten auf die Arbeitsfähigkeit

„Klare, engagierte, nachvollziehbare und zielorientierte Mitarbeiterführung ist gesund.“252 Nicht nur im Hinblick auf die Arbeitszufriedenheit, Motivation, Mitarbeiterbindung und Produktivität, sondern auch auf das psychische und physische Wohlbefinden der Arbeitnehmer spielt das Führungsverhalten eine entscheidende Rolle. So fallen in der Regel den Führungskräften die Zuweisung und Ausgestaltung der Arbeitstätigkeit und -bedingungen, aber auch die Einräumung von Handlungsspielräumen und Entscheidungsbefugnissen zu. All diese Faktoren tragen zur Passung zwischen Arbeitsaufgabe und Fähigkeiten bei, die eine Über- oder Unterforderung verhindern kann. Es konnte empirisch nachgewiesen werden, dass zu viel Kontrolle in Verbindung mit unfairem Verhalten in Form einer gezielten Ungleichbehandlung von Mitarbeitern einen direkten Einfluss auf den Anstieg des Krankenstandes nimmt. Zu bedenken ist in diesem Kontext, dass Führungskräfte sich durchaus in einem Spannungsfeld zwischen den Erwartungen und Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter, ihren eigenen Aufgaben und den Interessen, Zielen und Vorgaben des Unternehmens befinden. Führungskräfte können die Gesundheit ihrer Mitarbeiter insbesondere durch folgende Maßnahmen fördern:253

252 253

Westermayer, G. et al. (2004), S. 94. Vgl.: Gunkel, L. (2004), S. 106 – 123; Westermayer, G. et al. (2004), S. 90.

101

• Emotional intelligentes Verhalten im Sinne eines offenen, menschlichen Umgangsstils. • Lob und Anerkennung der Leistungen, Ideen und des Engagements der Mitarbeiter, aber auch konstruktive Kritik. • Vermittlung der Sinnhaftigkeit der Arbeit. • Gestaltung der Arbeitsaufgaben für eine möglichst hohe Passung zwischen Arbeitsanforderungen und Mitarbeiterressourcen. • Gestaltung der Arbeitsbedingungen zur Reduktion von Belastungen. • Führen von Mitarbeitergesprächen zur Klärung von Problemen, Informationsweitergabe, Feedback, Weiterentwicklung etc. Dazu gilt es von Unternehmensseite, die Führungskultur (weiter)zu entwickeln, Führungskräfte entsprechend auszuwählen und zu qualifizieren, ihnen die passenden Instrumente zur Verfügung zu stellen und die Kommunikation und Zusammenarbeit zu fördern.254 Übereinstimmend lässt sich festhalten, dass rein verhaltensorientierte Maßnahmen ohne gleichzeitige Veränderung der Verhältnisse eine geringe bzw. nur kurzfristige Wirksamkeit zeigen, da Veränderungen gesundheitsschädigender Rahmenbedingungen im Unternehmen zunächst außen vor bleiben und sich Mitarbeiter nicht selten genötigt fühlen, sich an entsprechenden Programmen zu beteiligen, woraus sich wiederum ein Belastungs- und Stressempfinden entwickeln kann. Getreu dem Motto: „Wenn man die Auswirkungen monotoner Arbeit nicht durch Umstellung und Veränderung von Arbeitsabläufen verändern kann, muss Bandarbeiterin Frau Y. eben ein Stressseminar besuchen.“255 Umgekehrt ist zu erwarten, dass verhältnisorientierte Maßnahmen auch Verhaltensänderungen nach sich ziehen. Dabei gilt, dass Änderungen der Verhältnisse insbesondere dann zu persönlichkeits- und gesundheitsförderlicher Veränderung von Verhalten führen, wenn die Beschäftigten an der Veränderung der Arbeitsbedingungen maßgeblich beteiligt werden, was wiederum den Bezug zu Führung herstellt.256 Darüber hinaus ist zu konstatieren, dass es insbesondere ganzheitliche Ansätze sind, die Erfolg versprechen und weniger isolierte Maßnahmen.257

254 255 256 257

Vgl.: Gunkel, L. (2004), S. 125 – 126. Westermayer, G./Stein, B. A. (2006), S. 112. Vgl.: Ulich, E. (2005), S. 535. Vgl.: Weber, T. (2005), S. 23.

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4.5 Alter(n)sgerechte Gratifikation 4.5.1 Grundsätzliches Auch wenn das „Senioritätsprinzip“ und somit steigende Lohn- und Gehaltskosten für ältere Mitarbeiter immer wieder in der Kritik stehen und als Einstellungshemmnis für Ältere identifiziert werden, ist wissenschaftlich ein altersabhängiger Kostenanstieg in der Wirtschaft nicht nachweisbar. Auch das Arbeitgeber-Institut der Deutschen Wirtschaft (Funk et al. 2003) weist lediglich für den öffentlichen Dienst systematische, lineare Senioritätsmuster nach. Im Gegenteil: Berechnungen kommen zu dem Ergebnis, dass zwar zunächst ein Anstieg mit steigender Berufserfahrung zu verzeichnen ist, der allerdings nach durchschnittlich 25 Jahren ein Maximum erreicht und dann um etwa ein Drittel zurückgeht. Als Ursachen lassen sich u. a. die Vorruhestandsregelungen und -aktivitäten identifizieren.258 Übereinstimmend wird im Zusammenhang mit alternden Belegschaften für eine leistungsorientierte Entlohnung plädiert, die das Alter als Kriterium nicht kennt. Denn eine Berücksichtigung der Altersentwicklung ohne ausreichende Berücksichtigung der Qualifikationsentwicklung wird letztlich dazu führen, dass jüngere Arbeitnehmer abwandern und sicherheitsorientierte Beschäftigte im Unternehmen verbleiben, die in der Regel auch eine geringere Leistungsorientierung aufweisen. Auch wird durch Senioritätsregelungen die Wirksamkeit von Belohnungen und Privilegien infrage gestellt, da diese nicht an individuelle Faktoren gekoppelt sind, sondern an rein demografische.259 Nachfolgend sind die Effekte der alter(n)sgerechten Gratifikation auf die Motivation, aber auch auf Qualifikation und Gesundheit dargestellt. 4.5.2 Einfluss der alter(n)sgerechten Gratifikation auf Motivation Das Anreizsystem eines Unternehmens sollte generell und über alle Altersgruppen hinweg derart ausgestaltet sein, dass ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Anreizen und Beiträgen entsteht, d. h. die Beschäftigten dazu motiviert sind, ihre Potenziale nutzbringend für das Unternehmen einzusetzen. Die Anreize sollten dabei die unterschiedlichen Bedürfnisse der Beschäftigten möglichst individuell ansprechen. Zu unterscheiden sind in diesem Kontext materielle und immaterielle Anreize. Zu den materiellen Anreizen gehören neben dem Gehalt auch Leistungs- und Treueprämien, Erfolgsbeteiligungen, Sachleistungen (z. B. Auto, Handy, Laptop) sowie Sozialleistungen (z. B. Versicherungspakete, Pensionspläne, Kantine, Werkskindergarten etc.). Materielle Anreize sind in der Regel zur Sicherung des Lebensunterhalts unerlässlich. 258

259

Vgl.: Wolff, H./Spieß, K./Mohr, H. (2001), S. 142; IG Metall Bezirksleitung für Baden-Württemberg (2006), S. 7 – 8. Vgl.: Herrmann, N. (2008), S. 135; Böhne, A. (2008), S. 98 – 99.

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Was ihre Wirkung auf die Leistungsbereitschaft anbelangt, so hängt diese davon ab, inwieweit das Entgelt als gerecht angesehen wird. Auch wenn die Höhe des Einkommens durchaus ein Statussymbol darstellt und eine Bestätigung der eigenen Anstrengungen bedeutet, sind aus Unternehmenssicht insbesondere die immateriellen Anreize zu fokussieren. Diese basieren auf dem Unternehmen und dem Aufgabenbereich der Mitarbeiter. Dazu gehören eine interessante Aufgabenstellung, selbstständiges und eigenverantwortliches Arbeiten, Abwechslung und Herausforderung in der Tätigkeit sowie die Möglichkeit zum Lernen. Auch physische Bedingungen des Arbeitsplatzes, wie z. B. die Ausstattung, Sicherheit und die Größe, aber auch Aspekte wie die Arbeitszeitgestaltung, gehören zu den immateriellen Anreizen. Dem Kompetenzbedürfnis folgend möchten Beschäftigte sich weiterentwickeln, das Bedürfnis nach Autonomie lässt sie nach Selbstbestimmung streben. Sind diese Bedürfnisse erfüllt, ist von einer Steigerung des Engagements, der Leistung und der Motivation auszugehen.260 Veränderte Wertestrukturen sind zu berücksichtigen, wenn ein Anreizsystem Wirkung zeigen soll. So ist zu beobachten, dass Werte wie Einkommenserzielung oder Belohnungsorientierung zugunsten von Aspekten wie Selbstverwirklichung oder stärkerer Freizeitorientierung zunehmend in den Hintergrund treten. Auch Pflichterfüllung oder Kundenzufriedenheit stellen stärkere Motivatoren dar als Entwicklungsmöglichkeiten, Karrierechancen und Status.261 Wie in Kapitel 3.4 ausgeführt, gilt dies in besonderem Maße für ältere Beschäftigte. Auch gilt es zu beachten, dass ältere Mitarbeiter nicht selten weniger an der Beurteilung durch ihre Vorgesetzten interessiert sind als ihre jüngeren Kollegen, da sie wenig Perspektiven aus einer derartigen Beurteilung in Bezug auf Personal- oder Gehaltsentwicklung erkennen können.262 Gerade für die Lebensmitte, in der sich für den Einzelnen vielfach entscheidet, ob er weiter motiviert und engagiert seiner Tätigkeit nachgeht, sich beruflich noch einmal neu orientiert oder aber die verbleibenden Jahre bis zum Ruhestand – auch wenn es noch zahlreiche sein können – „absitzt“, sind Gratifikationsmodelle erforderlich, die über eine rein entgeltorientierte Lösung hinausgehen. Denkbar sind Work-LifeBalance-Programme, die Regenerationszeiten oder Weiterbildungsphasen ermöglichen und so die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter sowie deren Motivation sichern können.263 In Untersuchungen zum psychologischen Vertrag und dem Zusammenhang zu Einstellungen und Verhaltensweisen am Arbeitsplatz spielt Alter bislang keine große Rolle. Allerdings liefern neuere Studien einige Erkenntnisse zum Zusammenhang zwi260 261 262 263

Vgl.: Chalupa, M. (2007), S. 36 – 47. Vgl.: Lichtsteiner, R. A. (2004), S. 160. Vgl.: Lichtsteiner, R. A. (2004), S. 157. Vgl.: Herrmann, N. (2008), S. 137 – 138; Regnet, E. (2004), S. 53.

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schen Alter, Betriebszugehörigkeit und psychologischen Verträgen. So enthält das Modell des psychologischen Vertrags von Guest (2004) das chronologische Alter und die Betriebszugehörigkeit als Kontextfaktoren, die das Verhältnis zwischen Unternehmenspolitik und -praktiken sowie dem psychologischen Vertrag beeinflussen können. Wenn Menschen altern, kann sich auch ihre Wahrnehmung dessen, was sie von ihrem Arbeitgeber erhalten sollten, verändern (Schein 1978). Sind Beschäftigte über einen längeren Zeitraum in einem Unternehmen, kann sich ebenfalls ihre Wahrnehmung des psychologischen Vertrages verändern, und zwar dahin gehend, dass die Erwartungen an den Arbeitgeber steigen. Während jüngere Arbeitnehmer, die in der Regel neu im Unternehmen und vergleichsweise unerfahren sind, nicht selten das Gefühl haben, sich erst gegenüber ihrem Arbeitgeber beweisen zu müssen, bevor sie eine Gegenleistung erwarten dürfen, haben ältere Beschäftigte diesen Beweis bereits erbracht und somit auch höhere Erwartungen. Darüber hinaus können die höheren Erwartungen Älterer an den Arbeitgeber sich auf die Loyalität zum Unternehmen beziehen – nachdem sie über viele Jahre hinweg hart gearbeitet und loyal zum Unternehmen gestanden haben, kann sich das Gefühl einstellen, dass ihnen mehr Vergünstigungen zustehen als jüngeren Kollegen (Lester et al. 2006; Rousseau 1989; Robinson/Rousseau 1994). Eine Studie von Westwood/Sparrow/Leung (2005) ergibt, dass die Erwartungen der Arbeitnehmer an ihre Arbeitgeber bezüglich eines sicheren und ertragreichen Arbeitsplatzes bei den jüngsten Beschäftigten am geringsten sind und linear mit dem Alter ansteigen (z. B. Smithson/ Lewis 2000). Die Jüngeren wiederum stellen größere Anforderungen bezüglich Entwicklungsmöglichkeiten und Aufstiegschancen (Thomas/Anderson 1998). Erwartungen in Bezug auf eine intrinsisch zufriedenstellende und herausfordernde Arbeitsumgebung weisen einen umgekehrt U-förmigen Verlauf auf. Und auch eine Meta-Analyse weist Alter und Betriebszugehörigkeit bedeutende Rollen als moderierende Variablen im Verhältnis zwischen psychologischem Vertrag sowie Einstellungen und Verhaltensweisen zu. Wenn ein Arbeitgeber den psychologischen Vertrag nicht einhält, kann dies eine Verringerung der Zufriedenheit, des Vertrauens in das Unternehmen und des Commitment sowie Gefühlen von Zorn und Frustration seitens der Arbeitnehmer führen (z. B. Rousseau 1995; Morrison/Robinson 1997; Robinson 1996; Bunderson 2001). Auch Leistungsreduktion und Erhöhung der Fluktuationsrate lassen sich beobachten (z. B. Rousseau 1995; Coyle-Shapiro 2002; Tekleab/Taylor 2003). Nach Farr und Ringseis (2002) kann das Gefühl eines Vertragsbruchs bei Nicht-Erfüllung der Erwartungen bei älteren Arbeitnehmern sehr viel stärker ausfallen, da die Älteren das Gefühl haben, dass ihnen mehr zusteht als ihren jüngeren Kollegen. Letztlich zeigt sich, dass ältere Arbeitnehmer nicht unbedingt höhere, sondern andere Erwartungen an ihre Arbeitgeber stellen.264

264

Vgl.: Bal, P. M. et al. (2007), S. 7 – 14; 26 – 33.

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4.5.3 Einfluss der alter(n)sgerechten Gratifikation auf Qualifikation Untersuchungen ergeben, dass sich Leistungslöhne, wie z. B. Akkordlöhne, negativ auf die Akzeptanz von Arbeitswechseln und erweiterten Aufgabeninhalten auswirken und somit die Lernhaltigkeit der Arbeit einschränken. Bei Gruppenarbeit besteht die Gefahr gruppeninterner Arbeitsteilung und Spezialisierung, die lernförderliche Rotationen verhindert. Eine mögliche Lösung stellen Qualifikationslöhne dar. Ebenfalls denkbar ist es, über Lohnsysteme bzw. -bestandteile die Qualifikation der Beschäftigten zu honorieren und damit Anreize für eine kontinuierliche Weiterentwicklung zu schaffen (Ulich 2005).265 4.5.4 Einfluss der alter(n)sgerechten Gratifikation auf Gesundheit Untersuchungen zum Modell der Gratifikationskrisen (siehe hierzu auch Kapitel 3.9) belegen, dass neben Geld auch nicht-monetäre Gratifikationen, insbesondere die Wertschätzung der geleisteten Arbeit, die Anerkennung der Mitarbeiter durch ihre Vorgesetzten, Aufstiegschancen, Status, Beschäftigungssicherheit sowie ökonomische Stabilität des Unternehmens, einen starken Einfluss auf die Gesundheit von Beschäftigten nehmen. Dieses Ergebnis wird von mehreren Studien aus Schweden bzw. Kanada untermauert. So wird festgestellt, dass z. B. ein umfangreiches Führungskräftetraining bzw. gezielte Maßnahmen verbesserter Anerkennung sich positiv auf die Gesundheit und Befindlichkeit auswirken und die Häufigkeit von „Burn-out“-Syndromen und Stressempfinden bei den Beschäftigten reduziert (Theorell et al. 2001; Bourbonnais et al. 2006; Siegrist 1996). Auch Ilmarinen weist in seiner finnischen Langzeitstudie nach, dass eine Verschlechterung der Anerkennungskultur, besonders bei den Vorgesetzten, zu einer Verdopplung des Risikos bei über 50-jährigen Beschäftigten führt, am Ende des Beobachtungszeitraums nicht mehr ausreichend arbeitsfähig zu sein. Diejenigen Beschäftigten wiederum, die eine Verbesserung des Führungsverhaltens sowie eine angemessene Anerkennung für ihre Leistung erleben, haben eine dreifach erhöhte Wahrscheinlichkeit einer verbesserten Arbeitsfähigkeit (Ilmarinen/Tempel 2002).266

4.6 Alter(n)sgerechte Weiterbildung 4.6.1 Grundsätzliches Die Mehrzahl von Untersuchungen weist darauf hin, dass ein positiver Zusammenhang zwischen Weiterbildungsmaßnahmen und der Produktivität von Unternehmen 265 266

Vgl.: Frerichs, F./Bögel, J. (2008), S. 27. Vgl.: Siegrist, J./Dragano, N. (2007), S. 25; Semmer, N./Richter, P. (2004), S. 112; Richenhagen, G. (2007); Badura, B. (2003), S. 40; Westermayer, G./Stein, B. A. (2006), S. 219 – 220, Ulich, E. (2005), S. 530 ff.

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besteht, auch wenn dieser nicht immer als signifikant nachgewiesen werden konnte. Dabei variiert die Höhe der Produktivitätswirkung mit den berücksichtigten Faktoren sowie der verwendeten Schätztechnik und dem Produktivitätsmaß. In den meisten Fällen werden Produktionsfunktionen geschätzt, in denen die Sach- und Humankapitalausstattung berücksichtigt wird.267 Auf Basis unterschiedlicher Studien lassen sich folgende Zusammenhänge identifizieren:268 • Anstieg des value added in einer bestimmten Branche um 0,6 % pro Stunde durch die Erhöhung des Anteils beruflich weitergebildeter Arbeitnehmer um einen Prozentpunkt (Dearden/Reed/van Reenen 2006). • Auf Basis der Differenz aus Umsatz und Vorleistungen signifikant positiver Einfluss steigender Weiterbildungsintensität auf die Unternehmensproduktivität (Zwick 2006). • Kostenreduktionseffekt durch betriebliche Weiterbildung (Ottersten/Lindh/ Mellander 1999). • Positiver Effekt der Humankapitalausstattung auf die Qualität des Outputs, z. B. durch die Reduktion der Ausschussrate um ca. 7 % bei Verdoppelung des Trainingsvolumens pro Beschäftigtem (Holzer et al. 1993). • Unterstützende Wirkung von Investitionen in Bildung bei der Behebung von Produktivitätsrückständen (Bartel 1994). Darüber hinaus machen der Fachkräftemangel und die Alterung der Belegschaften es insbesondere in solchen Qualifikationssegmenten, die bereits heute Personalengpässe aufweisen, unerlässlich, nicht nur gezielt qualifizierte und leistungsfähige Mitarbeiter zu rekrutieren und zu binden, sondern insbesondere die lebensbegleitende Kompetenzentwicklung und -aktivierung zu fördern und zu fordern. Das Personalmanagement muss hierfür entsprechend langfristig ausgerichtet sein, denn letztlich sind die besten Grundlagen für eine gute Qualifikation und Leistungsfähigkeit im Alter der Erwerb, der Gebrauch und die Entwicklung von Kompetenzen in jüngeren Jahren.269 Hinzu kommt ein weiterer Aspekt: „Companies, who are not aware of the abilities of advanced employees, spend a lot of money for qualifications they already have in the company.“270 Die Weiterbildungsteilhabe der älteren Mitarbeiter liegt allerdings derzeit noch in einem vergleichsweise niedrigen Bereich. So nahmen im Jahr 2003 lediglich 17 % aller 50- bis 64-Jährigen, aber 31 % aller 35- bis 49-Jährigen an Weiterbildungen

267 268 269 270

Vgl.: Mahlberg, B./Freund, I./Prskawetz, A. (2008), S. 13; Mure, J. (2007), S. 24. Vgl.: Mure, J. (2007), S. 24 – 25. Vgl.: Jasper, G./Rohwedder, A./Schletz, A. (2001), S. 63. Amditis, A. et al. (2003), S. 882.

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teil.271 Obgleich sich in den vergangenen Jahren in der Erwerbsbevölkerung insgesamt die Teilnahme an beruflicher Weiterbildung deutlich erhöht hat, bleiben die Unterschiede zwischen den Altersgruppen nach wie vor in gleichem Umfang bestehen.272 Dabei gilt es jedoch zu konstatieren, dass es insbesondere Personen mit geringerer und mittlerer Qualifikation sind, die von Weiterbildung ausgeschlossen sind und aufgrund veralteter Ansätze der Arbeitsorganisation den Anschluss verloren haben. Ihre Weiterbildungsteilnahme jenseits des 50. Lebensjahres ist in relativen Zahlen nahezu nicht mehr messbar. Bei den gut Qualifizierten jedoch ist gar eine Steigerung der Weiterbildungsteilnahme ab dem 50. Lebensjahr festzustellen, wie eine aktuelle Studie zeigt (Bosch/Schief 2005).273 Die Gründe für die geringe Teilnahme älterer Arbeitnehmer an Weiterbildungsveranstaltungen sind in zwei Bereichen zu suchen:274 • Von außen gesetzte Zugangsbarrieren, wie z. B. verringerte Weiterbildungsangebote seitens der Unternehmen aufgrund einer erwarteten geringeren Amortisationszeit oder betriebliche Tätigkeitsstrukturen, die ab einem bestimmten Alter die Notwendigkeit von Weiterbildungsmaßnahmen nicht mehr erkennen lassen. Noch zu vage ist die Vorstellung einer (nahen) Zukunft, in der Arbeitnehmer nicht mit 58 oder 60 Jahren, sondern ggf. erst mit 67 Jahren in den Ruhestand gehen. Hinzu kommt die zunehmende Forderung nach altersgerechter Weiterbildung, die sich an veränderten Lernmustern und -strategien orientieren soll und für Arbeitgeber einen erhöhten Aufwand darstellt. Dem ist entgegen zu halten, dass sich in Zeiten einer zunehmend begrenzten Halbwertzeit des Wissens und rasanten technologischen Fortschritts kaum noch Arbeitsplätze finden, an denen es über 10 – 15 Jahre hinweg keiner Erneuerung des Wissens bedarf. Somit lohnt sich durchaus auch noch die Investition in eine Weiterbildungsmaßnahme für 55-Jährige. • Eine sinkende Bereitschaft und Motivation zur Teilnahme seitens der Arbeitnehmer selbst. Tatsächlich glauben viele ältere Beschäftigte, sie seien nicht mehr zum Lernen fähig (BAuA 2004). Die Lernbereitschaft kann mit zunehmendem Alter insbesondere dann sinken, wenn Mitarbeiter keine Anreize zum Lernen seitens ihres Arbeitgebers sowie eine geringe Akzeptanz erfahren und sich nicht mehr als „nützlich“ empfinden. Auch erhöhte Anforderungen, die bei unzureichender Qualifikation nicht gemeistert werden können, schmälern das Selbstvertrauen. Darüber hinaus fehlen vielfach Qualifizierungskonzepte, die sich an den besonderen Erfordernis271 272 273 274

Vgl.: Roth, C./Wegge, J./Schmidt, K.-H. (2007), S. 109 – 110. Vgl.: Frerichs, F./Bögel, J. (2008), S. 11. Vgl.: Ulich, E. (2005), S. 498; Böckler, M. (2005), S. 6. Vgl.: Clemens, W. (2003), S. 95; Frerichs, F./Bögel, J. (2008), S. 11; Behrens, J. (1999), S. 110 – 111; Roth, C./Wegge, J./Schmidt, K.-H. (2007), S. 109 – 110; Roßnagel, C. (2008), S. 7.

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sen Älterer ausrichten. Und auch Arbeitnehmer entscheiden durchaus rational, wenn es um das Interesse an Weiterbildungsveranstaltungen geht. Da sich die Aufstiegschancen ab dem 50. Lebensjahr – in zahlreichen Unternehmen schon lange davor – drastisch verringern, fehlt vielfach die Einsicht in die Sinnhaftigkeit der eigenen Bemühungen um Weiterentwicklung. Auch das noch immer verankerte Bewusstsein eines vorzeitigen Ruhestandes als erstrebenswertes (und realisierbares) Ziel lässt viele den vermeintlich bequemeren Weg ohne Weiterbildungsaktivitäten vorziehen. Es gilt somit, von beiden Seiten ein Umdenken voranzutreiben. Im Unternehmen sind die kontinuierliche Weiterbildung auch für Ältere sowie die Schaffung einer Lernkultur die entscheidenden Kriterien. Auf diesem Weg kann frühzeitig eine Lernentwöhnung verhindert werden.275 Die alter(n)sgerechte Weiterbildung zielt insbesondere auf die Qualifikation ab. Doch auch im Hinblick auf die Zielgrößen Motivation und Gesundheit zeigt sie sich wirkungsvoll. 4.6.2 Einfluss der alter(n)sgerechten Weiterbildung auf Motivation Ob die Lerninhalte, die im Rahmen einer Weiterbildungsmaßnahme vermittelt werden, letztlich in der Praxis die gewünschte Anwendung finden, hängt in hohem Maße von der Motivation des Einzelnen ab. Gleiches gilt bereits für die Motivation, überhaupt zu lernen.276 Aktuelle Untersuchungen zeigen deutlich, dass die Lernfähigkeit und Lernmotivation älterer Arbeitnehmer nicht per se geringer sind als die ihrer jüngeren Kollegen. Was Bedarf und Inhalte der Weiterbildung anbelangt, weist eine Studie von Frieling et al. (2005) nach, dass sich ältere Mitarbeiter durchaus sehr engagiert bezüglich ihrer persönlichen Kompetenzentwicklung zeigen und ähnliche Inhalte einfordern wie ihre jüngeren Kollegen.277 Die Lernbereitschaft kann mit dem Alter sogar zunehmen (Schletz/Buck 2002).278 Dennoch ist derzeit nicht selten ein Absinken der Lernbereitschaft und -motivation mit zunehmendem Alter zu erkennen. So berichten Studien aus den späten neunziger Jahren übereinstimmend von einer geringen Weiterbildungsbeteiligung Älterer und zum Teil auch einer geringen Motivation zum Lernen (z. B. Birdi/Allan/Warr 1997; Colquitt/LePine/Noe 2000). Aus diesen Zusammenhängen lässt sich unschwer ableiten, dass die Bedingungen für alter(n)sgerechte Weiterbildung in vielen Unternehmen 275 276 277 278

Vgl.: Roth, C./Wegge, J./Schmidt, K.-H. (2007), S. 109 – 110. Vgl.: Böhne, A. (2008), S. 175. Vgl.: Fölsch, T. (2005), S. 298. Vgl.: Bergmann, B. (2006), S. 40.

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für die älteren Beschäftigten wenig motivierend sind. Lernprobleme bei älteren Beschäftigten sind in der Regel auf das Fehlen arbeitsbezogener Lernerfahrungen und Lernangebote und somit auf das Fehlen von Lernerfahrungen zurückzuführen. Hinzu kommt der Umstand, dass viele Ältere sich in altersgemischten Weiterbildungsgruppen, in denen sie derzeit noch eher die Ausnahme bilden, unwohl fühlen. In gleicher Weise sind Leistungsprobleme Älterer nicht selten die Folge von Mängeln in der Arbeits- und Organisationsgestaltung (Koller/Plath 2000). Eine Rolle spielt ebenfalls die Aufstiegsorientierung, die sich – wie bereits gezeigt – mit zunehmendem Alter verringert. Denn in vielen Unternehmen steht Weiterbildung in einem engen Zusammenhang zur Befähigung für höherwertige Positionen oder eine anderweitige Karriereentwicklung. Die Einsicht in die Notwendigkeit von Weiterbildung zum Leistungserhalt bzw. zur Entwicklung zu anspruchsvolleren Aufgaben innerhalb der eigenen Arbeitstätigkeit fehlt noch häufig.279 Untersuchungen zeigen sehr deutlich, dass es zur Aufrechterhaltung der Lernmotivation unerlässlich ist, diese über kontinuierliche Lernanforderungen und die Anerkennung von Lernleistungen in ausreichendem Maße zu fördern. Dabei spielen lernförderliche Aufgaben im Arbeitsalltag (Hacker 1996) sowie ein kontinuierliches Lerntraining in der Arbeit eine besonders bedeutsame Rolle und ermöglichen erst die erforderliche ständige Wissenserneuerung. Förderlich wirken auch die Anerkennung von Lernerfolgen durch bestimmte Anreize, durch Ermutigung seitens älterer Vorbilder oder die Verknüpfung des Wechsels in anspruchsvollere Tätigkeiten an bestimmte Lernerfolge. Die Konzeption von Weiterbildungs- bzw. Kompetenzentwicklungsmaßnahmen muss berücksichtigen, dass sich das Lernen Erwachsener deutlich vom Lernen in der Schul- bzw. Ausbildungssituation unterscheidet. Dabei spielen insbeson dere Freiwilligkeit, Kontextbezug und Erwartungshorizont eine Rolle. Wenn kein Verwertungszusammenhang hergestellt werden kann, geht dem Lernenden rasch die Motivation zum Lernen verloren. Darüber hinaus ist zu berücksichtigen, dass berufliche Kompetenz nicht auf Wissen und Können alleine basiert, sondern auch auf motivationalen Komponenten und einer entsprechenden Ausgestaltung der Arbeits situation.280 4.6.3 Einfluss der alter(n)sgerechten Weiterbildung auf Qualifikation Wurde über Jahre und Jahrzehnte hinweg nicht in eine adäquate Weiterbildung von Mitarbeitern investiert, so bewahrheitet sich eines der gängigsten Vorurteile in Bezug auf ältere Arbeitnehmer – die (De)Qualifizierungsrisiken sind groß und der Qualifizierungsaufwand ist sehr hoch bzw. kaum noch rentabel für das Unternehmen.281 279 280 281

Vgl.: Bergmann, B. (2006), S. 40; Lichtsteiner, R. A. (2004), S. 151; Zacher, H. (2007), S. 17 – 18. Vgl.: Richter, F. (2006b), S. 369 – 370; Bergmann, B. (2006), S. 40; Warr, P. (2000), S. 419. Vgl.: Morschhäuser, M. (1999), S. 35; Richter, F. (2006b), S. 372.

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Im Zusammenhang mit alternden Belegschaften lassen sich auf Basis vielfältiger Forschungsarbeiten eine Reihe von Qualifizierungs- sowie Dequalifizierungsrisiken identifizieren. Qualifizierungsrisiken entstehen:282 • aus dem individuellen kognitiven Leistungswandel, der mit dem Alterungsprozess einhergeht. Hier sind insbesondere die Abnahme der Geschwindigkeit der Informationsaufnahme sowie der Reaktions- und Umstellungsfähigkeit zu nennen. Lern- und Konzentrationsfähigkeit hingegen bleiben erhalten, prozessübergreifende Fähigkeiten und Urteilsvermögen nehmen zu. • aus vorhandenen und sich in der Tendenz weiter vertiefenden intergenerationellen Diskrepanzen im Qualifikationsniveau (Kohorteneffekte). An dieser Stelle sei angemerkt, dass in der Literatur Uneinigkeit über die Qualifikation Älterer im Vergleich zu jüngeren Arbeitnehmern besteht. Während die Zahlen in Abbildung 10 (Kapitel 3.3) keine nennenswerten Unterschiede im Ausbildungsniveau der unterschiedlichen Altersgruppen erkennen lassen, gibt es durchaus auch Belege dafür, dass die heutigen älteren Arbeitnehmer in der Regel eine geringere schulische und berufliche Grundqualifikation aufweisen als jüngere Beschäftigte. Dies wird mit soziohistorischen Umständen ebenso begründet wie mit der Entwicklung der Bildungs- und Arbeitsmarktstrukturen in den vergangenen Jahrzehnten. Allerdings zeigt sich, dass diese Unterschiede erst ab einem Alter von etwa 55 Jahren auftreten, während die heute 30- und 50-Jährigen bereits ähnliche Qualifikationsstrukturen aufweisen, sodass von einer Nivellierung bzw. sogar Umkehr dieser Unterschiede im Zeitverlauf auszugehen ist. • durch einen Abbau der Lernfähigkeit infolge altersselektiver Weiterbildung. Diese ist vielfach im Zusammenhang mit betrieblichen Tätigkeitsstrukturen zu sehen, die Weiterbildung ab einem bestimmten Alter als obsolet erscheinen lassen. Darüber hinaus gilt es, Dequalifizierungsrisiken zu beachten:283 • Dequalifizierung dadurch, dass der erlernte Beruf nicht mehr ausgeübt werden kann. Dies geschieht, wenn dieser Beruf wegfällt oder sich Berufsbilder und/ oder Tätigkeitsfelder für den Beruf gravierend verändern. Dieses Risiko ist für anund ungelernte Arbeitnehmer sowie für Frauen besonders hoch.

282

283

Vgl.: Clemens, W./Künemund, H./Zimmermann, K. F. (2003), S. 58 – 59; Böhne, A. (2008), S. 62; Frerichs, F./Bögel, J. (2008), S. 10 – 20. Vgl.: Clemens, W./Künemund, H./Zimmermann, K. F. (2003), S. 59 – 60; Böhne, A. (2008), S. 61; Frerichs, F./Bögel, J. (2008), S. 15.

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• Dequalifizierung durch Verschiebungen im Anforderungsprofil. Hierzu kommt es durch innerbetriebliche oder branchenübliche Änderungen in Bezug auf Produktionstechnik und/oder Organisationskonzepte, in der Regel im Zuge von Innovationsprozessen. Am häufigsten tritt dieses Risiko in Großunternehmen auf. Die älteren Arbeitnehmer werden an neue Technologien nicht herangeführt und verbleiben im Bereich der (ver)alten(den) Technologien – mit dem Risiko, dass ihre Tätigkeit zusammen mit der Technologie selbst wegfällt, ohne dass sie in eine neue Richtung qualifiziert wurden. • Dequalifizierung durch eine betriebsspezifische Qualifizierung, die über viele Jahre hinweg nur auf einzelne Arbeitsvorgänge und Handgriffe fokussiert und so die Gefahr der „Spezialisierungsfalle“ birgt. Die betriebswirtschaftliche Fragestellung in diesem Kontext muss dahin gehend lauten, welche Kosten entstehen bzw. welche Effizienzsteigerungen nicht realisiert werden können, wenn bestimmte Mitarbeiter bzw. bestimmte Altersgruppen nicht oder nur unzureichend qualifiziert werden. Diese Kosten finden sich insbesondere in Form von Produktivitäts- und Innovativitätsverlusten wieder.284 „Arbeitnehmer werden in der Regel langfristig auf der Position eingesetzt, wo sich ihr aktuelles Wissen im ökonomischen Sinne am besten umsetzen lässt. Die Spezialisierungsfalle macht aus aktuellem Wissen Erfahrungswissen. Bei mangelnder Personalentwicklung wird kein neues Wissen aufgebaut und bei physisch und psychisch belastenden und einseitigen Tätigkeiten kommt ein körperlicher Verschleiß hinzu. Dies führt dazu, dass der Personaleinsatz im Zeitablauf immer problematischer wird, da eine langfristige, strategische Ausrichtung vernachlässigt wurde.“285 Zu bedenken gilt es auch, dass die Ausbildung und spezifische Qualifizierung einer neu eingestellten Nachwuchskraft in der Regel einen sehr viel höheren Kostenaufwand bedeuten als die spezifische Weiterbildung eines älteren Mitarbeiters, der bereits mit dem Unternehmen und seinen Abläufen vertraut ist.286 Eine weitere Gefahr bei einer Weiterbildungspolitik, die ab einem bestimmten Alter keine Maßnahmen mehr für die Mitarbeiter vorsieht, besteht in einer sich selbst verstärkenden Spirale. Fehlt es einem Beschäftigten an aktuellem Wissen in seinem Fachgebiet, so erfährt er eine geringere Wertschätzung seiner Tätigkeit, weniger positives Feedback sowie weniger herausfordernde neue Aufgaben. Dies führt zu einer Entmutigung, die mit einer geringeren Weiterbildungsbereitschaft einhergeht. Diese Haltung wiederum mündet in einer noch geringeren Wertschätzung, negativen Feedbacks und somit weiterer Entmutigung.287 284 285 286 287

Vgl.: Wolff, H./Spieß, K./Mohr, H. (2001), S. 147. Böhne, A. (2008), S. 94. Vgl.: BauA (2004), S. 38. Vgl.: Warr, P. (1993), S. 243.

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Das Humankapital in einem Unternehmen kann nur dann aufrecht erhalten werden, wenn durch Investitionen in Fort- und Weiterbildung verhindert wird, dass die Wissenslücken gegenüber den älteren Mitarbeitern im Unternehmen und nachrückenden jüngeren und in der Regel besser qualifizierten Personen entstehen bzw. größer werden.288 Dieser Zusammenhang lässt sich wie folgt beschreiben: „Es ist wie mit dem Schachspieler. Ein erfolgreicher Schachspieler hat mehr Chancen, wenn er mehr Schachzüge beherrscht. In diesem Sinne ist eine gezielte Entwicklung und Verbesserung der Einsatzbreite und Nutzung der Kompetenzen – sofern das Potenzial es zulässt – die beste Personalentwicklung on the job und eine Art berufliche Zusatzversicherung. Das bedeutet, dass die Mitarbeiter hinsichtlich ihrer Funktionsdauer und im Hinblick auf (noch unerschlossene) Kompetenzen regelmäßig eingeschätzt und systematisch entwickelt werden sollten.“289 Eine aktuelle Studie zeigt einen klaren Zusammenhang zwischen der Lernförderlichkeit der Arbeit und der Kompetenz für lebenslanges Lernen: So weisen Personen in Arbeitsverhältnissen mit stark ausgeprägter Lernförderlichkeit zu 56 % eine hohe Lernkompetenz auf. Demgegenüber findet sich bei 53 % der Beschäftigten in wenig lernförderlichen Tätigkeiten eine gering ausgeprägte Lernkompetenz.290 Um Lernkompetenz adäquat zu fördern, muss zunächst eine Bestandsaufnahme von Kompetenzen und Defiziten – sowohl im strategischen als auch im motivationalen Bereich – erfolgen. Dem schließt sich eine Analyse der Vorbehalte wie Lernangst und Verweigerung an. Auf Defizite im strategischen Bereich bei Mitarbeitern mit intakter Lernorientierung kann mit einem Kompetenztraining reagiert werden, das Lern- und Kontrollstrategien in integrierter Form übermittelt und inhaltsübergreifend und nachhaltig angelegt ist. Gegen Lernangst hilft vor einem Kompetenztraining ein zusätzliches kognitives Training. Es vermittelt ein realistisches Leistungskonzept, erhöht die Gedächtniserwartung und wirkt ebenfalls inhaltsübergreifend und nachhaltig. Bei Verweigerung, d. h. bei Beschäftigten mit geringer Nutzenüberzeugung und wenig Unterstützung sind weiterbildungsbegleitende Lernverträge zu empfehlen. Einen Nach teil stellt hierbei der Aufwand dar. Lernentwöhnte Mitarbeiter haben in der Regel ein geringes Vertrauen in die eigene Lernfähigkeit und unangemessene Ansprüche. Verweigerer sind misserfolgsmotiviert und erleben einen Mangel an Unterstützung. Passive Lerner sind zwar generell lernmotiviert, es mangelt jedoch an Kontrollstrategien. Allen drei Gruppen sollte nicht mit undifferenzierter, standardisierter Weiterbildung begegnet werden, da sonst kaum ein Lernerfolg zu erwarten ist. Vielmehr empfiehlt es sich, bei Lernentwöhnten einen Lerntechnik-Workshop vorzuschalten, bei Lernverweigerern machen ein Mitarbeitergespräch und ein Lernvertrag vor der Weiterbil-

288 289 290

Vgl.: Stemmann, U. (2006), S. 33. Vgl.: Herrmann, N. (2008), S. 102. Vgl.: Baethge, M./Baethge Kinsky, V. (2002.), S. 64.

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dung Sinn. Passivlerner kann man über eine Lerngruppe aktivieren. In allen Fällen ist eine interaktive Lernzielformulierung anzuraten.291 Trotz augenscheinlich unvermeidbarer Reduzierung bestimmter kognitiver Fähigkeiten mit zunehmendem Alter gibt es Anzeichen dafür, dass zielgerichtete Trainingsmaßnahmen, die Geschwindigkeit, logisches Denken und Gedächtnis trainieren, die altersbezogene Reduzierung bestimmter kognitiver Fähigkeiten abschwächen oder stoppen können (Schaie/Willis 1986; Ball et al. 2002).292 So weisen Untersuchungen zur Wirkung von Bildung und lebenslanger geistiger Aktivität nach, dass bei Personen mit einem geringeren Bildungsniveau die kognitive Leistungsfähigkeit stärker abnimmt als bei solchen mit einem gehobenen Bildungsniveau (Lyketsos et al. 1999) und dass mental aktive Menschen geringere bzw. erst später auftretende Altersdefizite in kognitiven Funktionen aufweisen (z. B. Kliegel et al. 2004; Salthouse 2006). Fest steht, dass ältere Arbeitnehmer durch ein gezieltes kognitives Training im Durchschnitt die gleichen Leistungen erreichen wie untrainierte Jüngere und dass durch adäquate kognitive Trainings auch noch eine Verbesserung mentaler Leistungen im hohen Alter möglich ist (z. B. Kramer/Willis 2002; Salthouse 2006; Verhaeghen et al. 1992), so beispielsweise zum schlussfolgernden Denken oder der räumlichen Orientierung (Schaie/Willis 1986) oder zur Bewältigung mehrerer Aufgaben gleichzeitig (Bherer et al. 2006). Des Weiteren ist festzuhalten, dass Trainings, die auf bestimmte Gedächtnisfunktionen fokussieren, durchaus nicht nur Älteren nutzen, sondern auch eine Leistungsverbesserung bei jüngeren Menschen hervorbringen können.293 Dabei weisen Forschungsergebnisse (z. B. Oswald 2004; Kramer/Morrow 2008) darauf hin, dass Kombinationen von Maßnahmen bzw. vielschichtige Trainingsmaßnahmen effektiver sind als das Training einzelner Funktionen.294 Dies gilt beispielsweise für gleichzeitige Trainings des Gedächtnisses und der Psychomotorik, die nachweislich eine besondere Nachhaltigkeit mit sich bringen.295 Auch nach Ilmarinen (2000) können Produktivität und Arbeitsqualität dann ansteigen, wenn mehrere entsprechende betriebliche Maßnahmen mit Bezug zu Ergonomie, Arbeitsorganisation, Leistungsfähigkeit und Weiterbildung durchgeführt werden, die gleichzeitig auf die Arbeit und das Individuum fokussieren.296

291 292 293 294 295 296

Vgl.: Roßnagel, C. (2008), S. 26 – 32; Warr, P. (2000), S. 419. Vgl.: Skirbekk, V./Max-Planck-Institut für demografische Forschung (2003), S. 4. Vgl.: Roth, C./Wegge, J./Schmidt, K.-H. (2007), S. 104; Kliegel, M./Jäger, T. (2007), S. 50. Vgl.: Falkenstein, M. (2008), S. 11 – 27, 32, 39; Freude, G. (2008), S. 11. Vgl.: Kliegel, M./Jäger, T. (2007), S. 50. Vgl.: Ilmarinen, J. (2000), S. 92.

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Es lässt sich daraus schließen, dass „… die Förderung von (Weiter-) Bildung und bereichernder mentaler Aktivität […] somit auch ein möglicher Ansatzpunkt zur Erhaltung kognitiver Leistungen im mittleren und höheren Erwachsenenalter“297 ist. 4.6.4 Einfluss der alter(n)sgerechten Weiterbildung auf Gesundheit Empirische Untersuchungen weisen nach, dass eine höhere Lernhaltigkeit von Arbeitsaufgaben mit einer verbesserten seelischen Gesundheit sowie einer besseren Arbeitsbewältigung in Zusammenhang steht.298

4.7 Fazit Die obigen Ausführungen zeigen, dass die Gestaltungsbereiche des Age Managements erhebliche Potenziale für Förderung und zum Erhalt der Zielgrößen Motivation, Qualifikation und Gesundheit bieten. Dazu bedarf es der Beachtung bestimmter Gestaltungsparameter ebenso wie der Berücksichtigung der Wechselwirkungen der einzelnen Bereiche untereinander. Was die alter(n)sgerechte Arbeitsgestaltung anbelangt, so steht der Erhalt der physischen und psychischen Leistungsfähigkeit über die Lebensarbeitszeit hinweg im Fokus. Motivationsfördernd wirkt dabei neben arbeitsplatzbezogenen Faktoren, z. B. in Bezug auf Ergonomie, Belastungswechsel oder Job Enrichment, insbesondere eine mitarbeiterorientierte Gestaltung der Arbeitszeit, die der immer größer werdenden Heterogenität der Belegschaften Rechnung trägt, indem sie die Lebensphasen der Mitarbeiter adäquat berücksichtigt. Qualifikatorische Aspekte einer alter(n)sgerech ten Arbeitsgestaltung zeigen sich in erster Linie in der Umsetzung einer lernförderlichen Arbeitsumgebung, die die intellektuelle Leistungsfähigkeit aufrecht erhält und steigert und der Verkümmerung von Kenntnissen und Fähigkeiten vorbeugt. Zur Förderung der Gesundheit trägt eine alter(n)sgerechte Arbeitsgestaltung über die Beachtung der Ergonomie und konsequente Belastungswechsel ebenso bei wie über variable und vorhersehbare Arbeitszeitmodelle. Die alter(n)sgerechte Laufbahngestaltung zielt ebenfalls auf den Erhalt der Leistungsfähigkeit und Motivation der Beschäftigten ab. Ihre wirtschaftliche Bedeutung steigt aufgrund sich verändernder Altersstrukturen, der Zunahme der Spezialisierung und der Ausweitung der Verflechtung zwischen Arbeits- und Privatleben beständig an. Motivierend gerade für ältere Beschäftigte sind horizontale Laufbahnoptionen, die auch der Verdrängung herkömmlicher Karrieremuster durch Modernisierungs- und Restrukturierungsprozesse gerecht werden. Daneben fördern alternative Laufbahnformen zur Führungskarriere in erheblicher Weise die Lernförderlichkeit und tragen 297 298

Kliegel, M./Jäger, T. (2007), S. 51. Vgl.: Bergmann, B. et al. (2003), S. 469 – 470.

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somit zum Erhalt und Ausbau der Qualifikation der Belegschaft bei. Gesundheitliche Vorteile sind in einer vorausschauenden Laufbahnplanung vor dem Hintergrund der begrenzten Tätigkeitsdauer in psychisch oder physisch belastenden Arbeitsumgebungen zu sehen. Ein alter(n)sgerechtes Gesundheitsmanagement sieht seine Ansatzpunkte nach dem Prinzip der Salutogenese in der Fragestellung, wie Mitarbeiter trotz Belastungen gesund bleiben bzw. wieder gesund werden können. Dabei senken Investitionen in dieses Handlungsfeld Transaktionskosten ebenso wie Fehlzeiten und Fluktuation, sie beschleunigen den Informationsfluss und Wissensaustausch, steigern die Identifikation mit der Arbeit und der Organisation und tragen zur Ausschöpfung salutogener Potenziale bei. Dabei entsteht bei vergleichsweise geringen Amortisationszeiten durchaus ein messbarer Return on Investment, wie vor allem US-amerikanische Studien zeigen. Wenn ein entsprechendes Gesundheitsmanagement dazu beiträgt, Stress und Belastung zu reduzieren, so steigert dies in nicht zu unterschätzendem Maße die Motivation jüngerer wie älterer Mitarbeiter im Unternehmen. Da ältere Menschen tendenziell weniger stressresistent sind, ist dieser Effekt bei ihnen etwas stärker ausgeprägt. Gleiches gilt für den Bereich der Qualifikation, denn Lernen fällt ihnen in Stresssituationen vergleichsweise schwerer. Bei der Fülle unterschiedlicher Ansatzpunkte im Rahmen des alter(n)sgerechten Gesundheitsmanagements zeigen zahlreiche Studien unterschiedliche Effekte. Letztlich bleibt allerdings festzuhalten, dass insbesondere ganzheitliche Ansätze, die nicht nur auf eine Veränderung des gesund heitsbezogenen Verhaltens, sondern auch der relevanten Verhältnisse abzielen, den meisten Erfolg versprechen. In diesem Kontext ist die Rolle der Führungskräfte nicht zu unterschätzen. Zentrales Merkmal einer alter(n)sgerechten Gratifikation sollte die Leistungsorientierung sein. Über sie lässt sich die Motivation aller Altersgruppen aufrecht erhalten, wenn ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Anreizen und Beiträgen gegeben ist. Dabei sind die unterschiedlichen Wertstrukturen der Generationen zu berücksichtigen, die auch die Wahrnehmung des „psychologischen Vertrages“ zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer maßgeblich prägen. Reine Leistungslöhne allerdings schränken die Lernförderlichkeit ein, so dass zur Förderung der Qualifikation Modelle wie z. B. Qualifikationslöhne zu diskutieren sind. Erhalten Beschäftigte keine Gegenleistung für ihre Arbeit, die sie als befriedigend empfinden, besteht die Gefahr einer Gratifikationskrise, die letztlich in gesundheitliche Problemstellungen mündet. Alter(n)sgerechte Weiterbildung und Produktivität von Unternehmen stehen nachweislich in einem positiven Zusammenhang zueinander. Die Höhe des Produktivitätseffektes ist jedoch von bestimmten Faktoren, wie z. B. dem Produktivitätsmaß, aber auch der Art der Bildungsmaßnahme, abhängig. Unbestritten ist, dass angesichts des bevorstehenden Fachkräftemangels und der Alterung der Belegschaften in

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einer lebensbegleitenden Kompetenzentwicklung und -aktivierung ein erhebliches Potenzial zukunftsorientierter Unternehmen liegt. Dass die Weiterbildungsteilhabe älterer Mitarbeiter derzeit dennoch vergleichsweise gering ist, lässt sich gleichermaßen auf Zugangsbarrieren seitens der Arbeitgeber als auch auf eine sinkende Bereitschaft und Motivation der Arbeitnehmer infolge einer Lernentwöhnung und eines sinkenden Selbstvertrauens zurückführen. Die Motivation zum Lernen lässt sich in erster Linie durch kontinuierliche Lernanforderungen und die ausreichende Anerkennung von Lernleistungen fördern. Auf diesem Wege lassen sich Qualifizierungs- und Dequalifizierungsrisiken eindämmen, die durchaus betriebswirtschaftlich relevante Kosten bzw. Effizienzverluste mit sich bringen können. Schließlich nimmt eine höhere Lernhaltigkeit von Arbeitsaufgaben auch eine positive Rolle mit Bezug zu seelischer Gesundheit und Arbeitsbewältigung ein.

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5. Die Unternehmenssicht auf Age Management Letztlich wird bereits seit Jahren in einschlägigen Publikationen, auf Kongressen und in den Medien auf die Dringlichkeit des Handels im demografischen Wandel hingewiesen. Dennoch handeln viele Unternehmen noch immer nicht – sei es, weil sie sich der in Kapitel 3 aufgeführten Auswirkungen auf ihre eigenen betrieblichen Belange noch nicht ausreichend bewusst sind oder aber, weil sie überwiegend auf einer Ebene angesprochen werden, die betriebswirtschaftliche Faktoren entbehrt und ihnen keine konkreten Handlungsinstrumente an die Hand gibt. Hinzu kommt, dass in Unternehmen die Akzeptanz für ein „Generationenmanagement“ oder eine „Lebensphasenorientierte Unternehmens- und Personalpolitik“ nicht selten höher ist, da hieraus positive Effekte für die gesamte Belegschaft zu erwarten sind, während „Age Management“ im herkömmlichen Sinne suggeriert, gezielte Maßnahmen für älterer Arbeitnehmer zu initiieren, was wiederum auf Widerstände bezüglich der Amortisationszeit und des Gleichbehandlungsgedankens im Betrieb stößt.299 Die nachfolgenden Ausführungen verfolgen das Ziel, diese Lücke zu schließen und ein Bewusstsein für die Notwendigkeit zu schaffen, aktiv an einem ganzheitlichen Age Management zu arbeiten. Dabei sollten sich Manager insbesondere zwei Fragen stellen:300 • Was kostet es das Unternehmen, heute nicht für morgen zu handeln? Wie entwickeln sich beispielsweise die Krankheitskosten, wenn keine alter(n)sgerechte Personalpolitik betrieben wird? Was bedeutet es für die Wettbewerbsfähigkeit, wenn die Einsatzflexibilität abnimmt, Mitarbeiter zunehmend einseitig spezialisiert sind oder aufgrund von Frühverrentungen Know-how verloren geht? • Was gewinnt das Unternehmen, wenn es das Potenzial seiner älteren Mitarbeiter erhält bzw. ggf. sogar steigert? Welche Chancen bringt die Aufrechterhaltung von Motivation und Leistung bis in ein vergleichsweise hohes Alter mit sich? Welche Kosten können dadurch gesenkt, wie viele Innovationen gewonnen werden? In diesem Abschnitt sollen bewusst nicht noch einmal die gängigen Vorurteile gegenüber älteren Arbeitnehmern, die gleichzeitig die zentralen Hemmnisse für die Umsetzung adäquater Maßnahmen des Age Managements darstellen, aufgeführt werden, da dies an anderer Stelle bereits unzählige Male geschehen ist. Vielmehr liegt der Fokus auf den Faktoren, die die Einführung und Unterstützung von Age Management befördern. 299 300

Vgl.: European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (2007a), S. 4. Vgl.: Herrmann, N. (2008), S. 34.

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Eine europaweite Untersuchung der European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions ergibt insbesondere folgende Beweggründe für die Einführung von Maßnahmen im Sinne eines Age Management:301 • Langfristiger Erhalt einer erfahrenen und fachkundigen Belegschaft. • Reduzierung von Kosten, z. B. für krankheitsbedingte Fehltage oder vorzeitigen Ruhestand. • Optimierung innerbetrieblicher Prozesse. • Verbesserung der Wissensbasis. • Erhöhung der Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt. • Ausgewogenes und effizientes Miteinander der unterschiedlichen Generationen. • Nutzung des Potenzials älterer Arbeitnehmer, u. a. in spezifischen Arbeitsumgebungen bzw. zum Umgang mit älteren Kunden. • Umgang mit einem bereits heute hohen Durchschnittsalter im Unternehmen. • Vorbereitung auf den bevorstehenden Anstieg des Durchschnittsalters im Unter nehmen. • Verhinderung steigender Krankheitskosten und Abwesenheitstage infolge alternder Belegschaften. • Verstärkung der Konzentration auf Gesundheit, Arbeitsfähigkeit, Kompetenz und Wohlbefinden der Belegschaft angesichts steigender Produktivitätserfordernisse. • Wahrnehmung der sozialen Verantwortung. • Realisierung von Wettbewerbsvorteilen (u. a. durch Nutzung und Sicherstellung der Erfahrung und des Praxiswissens der älteren Mitarbeiter). • Mangel an qualifizierten Nachwuchskräften. • Erfüllung tariflicher Bestimmungen (z. B. Tarifvertrag der chemischen Industrie). • Erzielung einer Imageverbesserung. • Verschiebung des Renteneintrittsalters nach hinten und daraus resultierende alternde Belegschaften, deren Employability es zu erhalten gilt.

301

Vgl.: European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (2007a), S. 2 – 3; European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (2007b), S. 2; European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (2007c), S. 3 – 5; European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (2007d), S. 2 – 3; European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (2007e), S. 2; European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (2007f), S. 4 – 5.

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Dabei erhoffen sich Unternehmen insbesondere die folgenden Vorteile:302 • Erhöhung des Umsatzes. • Verbesserung der Arbeitsbedingungen. • Erhöhung der professionellen Kompetenz sowie der internen Mobilität. • Aufrechterhaltung von Beschäftigungsniveaus. • Verringerung arbeitsbezogener Gefährdungen und Gesundheitsrisiken und bedingt dadurch – Verringerung der Anzahl von Mitarbeitern, die einen vorzeitigen Ruhestand aufgrund physischer Einschränkungen in Anspruch nehmen sowie – Verringerung von Absentismus und Krankheitszeiten. • Verbesserung des Wissenstransfers und Teilen von Kompetenz. • Verbesserung der intergenerationalen Kommunikation. • Schaffung von Entwicklungsmöglichkeiten. In der Debatte um die Effektivität betrieblicher Maßnahmen zum Age Management stehen in der Regel qualitative Faktoren bzw. „Soft Facts“ auf der Nutzenseite konkreten Zahlen auf der Kostenseite gegenüber. Da Unternehmen allerdings primär von betriebswirtschaftlichen Überlegungen geleitet werden, trägt dieses ungleiche Verhältnis von Kosten und Nutzen nicht selten dazu bei, dass Age Management nicht in dem Umfang als personalwirtschaftliches Handlungsfeld anerkannt und implementiert wird, wie es angesichts der demografischen Entwicklung erforderlich wäre. Es ist in der Folge unerlässlich, Erkenntnisse zu gewinnen, die die Wertschöpfung im Zusammenhang von Age Management thematisieren und die auch den Nutzen auf Hard-Fact-Basis stärker quantifizierbar machen, um so Aufwendungen im Bereich des Age Managements angemessen einordnen zu können. Diese Erkenntnisse sind zum einen für Investitionsentscheidungen im betrieblichen Kontext notwendig. Zum anderen ermöglichen sie eine zielgruppenspezifische Ansprache von Managern, was die Akzeptanz vor allem von kleinen und mittelständischen Betrieben erhöht.

302

Vgl.: European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (2007c), S. 3 – 5; Finnish Institute of Occupational Health (2006).

121

6. Erfassung der ökonomischen Effekte des Age Managements 6.1 Allgemeine Einführung Zur ökonomischen Relevanz des Age Managements lässt sich eine Untersuchung aus den USA (Cox 1993) heranziehen, die das Potenzial einer gezielten Förderung der Diversity im Unternehmen aufzeigt. Danach lassen sich in den Bereichen Kosten, Marketing, Kreativität und Innovation, Personalmarketing, Problemlösungsqualität sowie organisationale Flexibilität beträchtliche Wettbewerbsvorteile erzielen. So ist davon auszugehen, dass eine stärkere Berücksichtigung der Unterschiedlichkeit der Beschäftigten zu einer Erhöhung der Motivation und Arbeitszufriedenheit des Einzelnen und in der Folge zu einer höheren Produktivität und entsprechenden Kostenvorteilen führen kann. Für ältere Arbeitnehmer lässt sich konstatieren, dass hier nicht selten ein negatives Verhältnis zwischen steigenden Kosten und sinkender Leistung festzustellen ist, das durch ein entsprechendes Age Management jedoch erheblich abgemildert werden kann. Was das Marketing anbelangt, so kann sich eine heterogene Arbeitnehmerschaft deutlich besser auf die Bedürfnisse eines Marktes einstellen, der ebenfalls immer heterogener wird. Hier liegt insbesondere ein Bezug zur Alterung der Gesellschaft bei gleichzeitig alternden Belegschaften. Kreativität und Innovation entstehen nicht selten durch „Reibung“, durch das Zusammenspiel unterschiedlicher Sichtweisen und Interessen, das in einer heterogenen Belegschaft deutlich stärker ausgeprägt sein dürfte. Ähnliches gilt für eine erhöhte Problemlösungskompetenz, die durch die Perspektivenvielfalt und unterschiedliche Erfahrungswerte entstehen kann. In Anbetracht des Fachkräftemangels kommt dem Personalmarketing und hier insbesondere dem Bewusstsein, bislang noch unterschlossene Potenziale – wie z. B. Frauen oder ältere Arbeitnehmer – für sich gewinnen zu müssen, eine enorme Bedeutung zu. Ein Arbeitgeber, der Diversity nach innen und außen lebt und demonstriert, kann neben einer gesteigerten Attraktivität für Bewerber auch auf kompensatorische Rekrutierungsstrategien setzen. Schließlich steigt die organisationale Flexibilität durch die stärkere Heterogenität.303 Die Ermittlung des Nutzens von Investitionen in das Humankapital und damit auch von Age Management Maßnahmen ist allerdings ungleich schwieriger als im Falle von Sachinvestitionen. Man könnte von „Potenzial-Investitionen“ sprechen, bei denen die künftigen Ein- und Auszahlungsströme in ihrer Höhe und zeitlichen Dimension kaum abschätzbar sind. Die Ermittlung des Nutzens wird insbesondere dadurch erschwert, dass in der Regel eine zeitliche Divergenz zwischen der Maßnahmendurchführung und dem Eintreten der beabsichtigten Wirkung besteht und dass das 303

Vgl.: Böhne, A. (2008), S. 126 – 134.

123

private Verhalten der Beschäftigten ebenfalls einen erheblichen Einfluss auf deren Gesundheit, Motivation und Qualifikation nimmt, sodass sich bestimmte Entwicklungen nicht eindeutig auf Maßnahmen des Age Management zurückführen lassen. Darüber hinaus besteht der Nutzen nicht selten in einem nicht-stattfindenden Ereignis, d. h. beispielsweise im Nicht-Entstehen von Arbeitsunfähigkeit.304

6.2 Möglichkeiten zur Messung und Bewertung von Maßnahmen des Age Managements Wenn der Nutzen, der sich aus Maßnahmen des Age Managements ergibt, als Teil des immateriellen Vermögens eines Unternehmens betrachtet wird und die Absicht verfolgt wird, dem immateriellen Vermögen einen Wert zu zuweisen, dann muss die Entwicklung und der Erhalt dieser Age Management Maßnahmen in die Logik des Managements von Ressourcen und in das Controlling integriert werden. Dieser Anspruch lässt sich jedoch derzeit nur begrenzt umsetzen. Die Evaluierung von Maßnahmen des Age Managements ist in der Praxis wenig verbreitet. Zum einen ist dies darauf zurückzuführen, dass viele Unternehmen nur über wenig Erfahrung mit dem Controlling nicht-monetärer Größen verfügen. Zum anderen lässt sich nur bedingt auf ein erprobtes Instrumentarium von Evaluierungs- und Messverfahren zurückgreifen, wie auch die Ausführungen unter 6.1 zeigen. Um die Akzeptanz von Age Management in Unternehmen und damit auch die Implementierung entsprechender Maßnahmen zu befördern, gilt es das Spannungsfeld zwischen Notwendigkeit und Schwierigkeit der Evaluierung abzuschwächen oder gar aufzuheben. Wenn wir zum Beispiel das Wissensmanagement und das Personalmanagement als Referenzbereiche heranziehen, zu denen viele Parallelitäten und Überschneidungen existieren, lassen sich eine Reihe von Ansätzen zur Evaluierung von Maßnahmen des Age Management identifizieren. Abbildung 19 gibt einen Überblick.

304

Vgl.: Köper, B. (2005), S. 158 – 159.

124

Ansätze zur Evaluierung von Age Management

Quantitativ-orientierte Ansätze

Eindimensionale Ansätze

Qualitativ-orientierte Ansätze

Mehrdimensionale Ansätze

Abb. 19: Ansätze zur Evaluierung von Maßnahmen des Age Managements

6.2.1 Qualitativ-orientierte Ansätze Qualitativ-orientierte Ansätze dienen nicht ausschließlich der Aufnahme der IstSituation und der Darstellung strategischer Ansätze, sondern geben auch Hinweise zur (Weiter-)Entwicklung des Age Managements. Ein qualitatives Verfahren, das seit einigen Jahren z.B. bei der familienbewussten Personalpolitik und beim Wissensmanagement Anwendung findet, ist das Auditverfahren. Die Beurteilung erfolgt dabei anhand von Leitthesen, die entsprechend der Handlungsfelder geordnet sind. Dadurch wird eine Einschätzung dahin gehend möglich, wie und in welchem Umfang Age Management im Unternehmen praktiziert wird. Ziel eines Auditverfahrens ist es, das tatsächliche Ausmaß des betrieblichen Age Managements zu erfassen und darzustellen. Es dient gleichermaßen als eine Art Check-up und als Impulsgeber für künftige Aktivitäten.305 Das derzeit von der Marie-Luise und Ernst Becker Stiftung entwickelte „AGE CERTQualitätssiegel alter(n)sgerechte Personalentwicklung“ stellt ein solches qualitativ ausgerichtetes Zertifizierungsverfahren dar.306

305 306

Vgl.: Weggemann, M. (1999), S. 285 ff. Weitere Informationen unter www.age-cert.de

125

6.2.2 Quantitativ-orientierte Ansätze 6.2.2.1 Eindimensionale Ansätze Eindimensionale Ansätze beschäftigen sich ausschließlich mit der Kostenperspektive. Als die wohl einfachste Methode gilt die Zusammenfassung der bisherigen Kosten. Der Wert der Effekte im Zusammenhang mit Age Management ist dann die Summe aller Investitionen, die für den Erwerb und die Entwicklung nötig waren. Diese Methode ist zwar einfach in der Handhabung, jedoch zu einseitig in der Berechnung und zu undifferenziert in der Interpretation. Eine andere eindimensionale Methode, die Effekte des Age Managements zu bewerten, stellt die Berechnung des Wiederbeschaffungswertes dar. Es werden die Kosten angesetzt, die heute notwendig wären, um eine identische Ausprägung dieser Effekte zu generieren. Grundlage ist somit die Summe der imaginären aktuellen Anschaffungs- und Entwicklungskosten. Wie bei dem Verfahren der Bewertung der bisherigen Kosten werden nur quantitative Größen betrachtet. Qualitative Faktoren werden vernachlässigt. Darüber hinaus ist die Generierung dieser Effekte einmalig, da sie an Individuen und deren mentale Modelle geknüpft ist. Die Entwicklung identischer Effekte ist somit nicht möglich. Beiden Verfahren ist gemein, dass sie den Nutzenaspekt nicht berücksichtigen.307 Eine weitere Möglichkeit besteht darin, sich zunächst die durch alternde Belegschaften verursachten Kosten vor Augen zu führen, wenn keine Maßnahmen des Age Managements zur Anwendung kommen (Kontrollgruppenverfahren). Hierbei geht es insbesondere um • Kosten für zusätzliche Fehltage. • Kosten durch Leistungsminderung und daraus folgende sinkende Produktivität in bestimmten Bereichen. • Kosten durch interne und externe Fluktuation infolge von Tätigkeitseinschränkungen. • Kosten in indirekten Bereichen, z. B. in der Personalabteilung beim Begleiten von Umsetzungsprozessen auf neue Arbeitsplätze.308 Eine ausgewogene Bewertung bedarf jedoch einer Kosten-Nutzen-Betrachtung. Die strategischen Ansätze des Age Managements wären also im Gegenzug ebenfalls zu bewerten, indem Kosten und Nutzen unterschiedlicher Alternativen gegenübergestellt werden. Während die Berechnung der Kosten, die für Age Management Maßnahmen anfallen, ein relativ leichtes Unterfangen darstellt, ist die Formulierung und Konkretisierung des betriebswirtschaftlichen Nutzens hingegen mit einigen Schwierig307 308

Vgl.: Rump, J./Lau-Villinger, D. (2001), S. 42 ff. Vgl.: Weissenberger-Eibl, M. (2007), S. 74.

126

keiten verbunden. Der Nutzen, der sich aus den Effekten von Age Management ergibt, besteht in einem ersten Schritt vor allem in „Soft Facts“, wie Verbesserungen in Bezug auf Motivation, Gesundheit und Qualifikation und somit letztlich auch auf die Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit. Zu kurz greift es, den Krankenstand und die Fluktuation als Erfolgskennzahlen für betriebliche Age Management Maßnahmen heranzuziehen, wie bereits in den vorangegangenen Kapiteln ausgeführt. Möglich ist die Abbildung der Auswirkungen schlechter Arbeitsbedingungen in Abhängigkeit vom Alter und Leistungsvermögen der Arbeitnehmer (Frieling et al. 2006, 2005). Bewertungsmodelle aus dem Wissensmanagement erlauben eine langfristige Bestimmung von Maßnahmeneffekten. Eine empirische bzw. theoretische Fundierung von Bewertungsmodellen zur Messung nicht bilanzierter Werte liegt derzeit allerdings noch kaum vor.309 Erst in einem zweiten Schritt sind „Hard Facts“ betroffen, was sich zum Beispiel in einer Erhöhung der Arbeitsproduktivität, der Verbesserung der Qualität und/oder der Senkung von Kosten widerspiegeln kann. Die Zurechenbarkeit der Effekte des Age Managements auf die ökonomischen Faktoren kann daher nur mittelbar über die „Soft Facts“ (Motivation, Gesundheit, Qualifikation, Arbeits-/Beschäftigungsfähigkeit) erfolgen. Da die ökonomischen Faktoren auch durch andere Determinanten beeinflusst werden, ist eine eindeutige Zuordnung, welche Determinante welche ökonomische Größe wie und in welcher Höhe beeinflusst, angesichts der Komplexität der Verkettungen nur bedingt möglich. Lediglich bei Konstanz aller anderen Determinanten wäre die Wirkung eindeutig zu messen. 6.2.2.2 Mehrdimensionale Ansätze Zur Evaluierung von Maßnahmen des Age Managements bedarf es also eines Instrumentariums, das sowohl Veränderungen in Bezug auf Motivation, Gesundheit, Qualifikation und Arbeits-/Beschäftigungsfähigkeit reflektiert als auch eine Interpretation hinsichtlich der ökonomischen Relevanz zulässt. In diesem Zusammenhang lassen sich die mehrdimensionalen Ansätze der Indikatorenmodelle und der Balanced Scorecard anführen. Im Rahmen von Indikatorenmodellen werden gewählte Indikatoren (Kennzahlen), die eine hohe Situations-, Bedarfs- und Zielgruppenspezifik aufweisen, über einen längeren Zeitraum hinweg beobachtet und eingeschätzt. Aus dieser komparativ-statischen Analyse lässt sich nicht nur der Entwicklungsstand zu bestimmten Zeitpunkten abbilden, sondern auch der Handlungsbedarf ableiten. Im Folgenden wird eine Sammlung von möglichen Indikatoren vorgestellt, die das immaterielle Kapital mit seinen Dimensionen Humankapital (Kompetenzen, Fertigkeiten, Gesundheit und Motivati309

Vgl.: Weissenberger-Eibl, M. (2007), S. 75.

127

on), Strukturkapital (Strukturen und Prozesse, die Mitarbeiter benötigen, um produktiv, innovativ und arbeits- bzw. beschäftigungsfähig zu sein) und Beziehungskapital (Beziehung zu Stakeholdern) widerspiegeln. Welche Indikatoren zum Einsatz kommen und inwieweit sich diese auch zur Erfassung der Effekte des Age Managements heranziehen lassen, hängt von der Situation, den Rahmenbedingungen und dem Bedarf ab. So kann beispielsweise die Kundenstruktur, bezogen auf das Durchschnittsalter, Aussagen über die Passung zwischen zuständigem Mitarbeiter und Kunden liefern – allerdings nur dann, wenn es sich um einzelne Kunden handelt, wie im Einzelhandel oder bei Beratungstätigkeiten, nicht jedoch im Sinne von Unternehmen als Kunden. Nicht selten gilt jedoch der Leitsatz „weniger ist mehr“. Praktikabilität sollte somit ebenfalls ein Auswahlkriterium sein. Neben diesem einfachen Indikatorenmodell gibt es eine differenziertere Form. In Anlehnung an das Indikatorenmodell von North/Probst/Romhardt, das einen starken Bezug zum Wissensmanagement hat, liegt dem differenzierten Indikatorenmodell eine Bewertungslogik zugrunde, die die Indikatoren nach bestimmten Clustern und Wirkrichtungen ordnet. Die Gliederung in Bestands-, Interventions-, Übertragungsund finanzielle Indikatoren ermöglicht es, Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge besser abzuleiten und Veränderungen des Kompetenzstandes mit Bezug zu Geschäftsergebnissen adäquater zu veranschaulichen. Das differenzierte Indikatorenmodell ist kein „Standardrezept“. Es dient vielmehr als Handlungs- bzw. Strukturierungshilfe und gibt Hinweise für die Wahl der passenden Indikatoren. Die Frage nach den „richtigen“ Indikatoren löst es also nicht. Die Bestimmung der Bezugsgrößen in den einzelnen Klassen muss jedes Unternehmen in Abhängigkeit von Strategien, Strukturen, Systemen und Umfeldbedingungen selbst vornehmen.310 Abbildung 20 zeigt ein Beispiel für ein differenziertes Indikatorenmodell.

310

Vgl.: Alex, B./Becker, D./Startmann, J. (2000), S. 60 f.; Picot, A./Scheuble (2000), S. 26 ff.; Probst, G./Raub, S./Romhardt, K. S. (1998), S. 330 ff.

128

Indikatorenklasse I Bestandsindikatoren

II Interventionen

III Zwischenerfolge und Übertragungseffekte

Bestimmung

Beispiel-Indikatoren

Abbildung des Status Quo bezogen auf

-

-

Motivation

-

Gesundheit

-

Qualifikation

-

Arbeits-/ Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter

Beschreibung der Prozesse und Inputs in den Bereichen -

alter(n)sgerechte Arbeitsgestaltung

-

alter(n)sgerechte Laufbahngestaltung

-

alter(n)sgerechtes Gesundheitsmanagement

-

alter(n)sgerechte Gratifikation

-

alter(n)sgerechte Weiterbildung

Messung des direkten Ergebnisses der Interventionen

Bewertung ökonomischer IV Kennzahlen am Ende des Finanzielle IndiBetrachtungszeitraums katoren

-

-

-

-

-

-

-

Mitarbeiterzufriedenheit nach Altersgruppen Anzahl der krankheitsbedingten Fehltage nach Altersgruppen Anzahl der Mitarbeiter mit niedriger, mittlerer bzw. gehobener Qualifikation nach Altersgruppen Anzahl der Mitarbeiter, die mehrere Aufgaben wahrnehmen (können) nach Altersgruppen Anzahl an Arbeitszeitmodellen nach Altersgruppen Anteil vertikaler Karrierewege nach Altersgruppen Anzahl der nachgefragten Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung nach Altersgruppen Anteil variabler Vergütungsbestandteile an der Gesamtvergütung nach Altersgruppen Anzahl der Weiterbildungstage nach Altersgruppen

Veränderung der Mitarbeiterzufriedenheit nach Altersgruppen Veränderung der Anzahl krankheitsbedingter Fehltage nach Altersgruppen Veränderung des Qualifikationsniveaus nach Altersgruppen Veränderung des Aufgabenspektrums, das pro Mitarbeiter abgedeckt wird, nach Altersgruppen Cashflow pro Mitarbeiter, differenziert nach Alter Deckungsbeitrag pro Mitarbeiter, differenziert nach Alter Return On Investment (ROI) pro Mitarbeiter, differenziert nach Alter

Abb. 20: Differenziertes Indikatorenmodell

129

Der Prozess der Definition der betriebsspezifischen Indikatoren hat darüber hinaus einen Wert für sich. Er fördert das Bewusstsein hinsichtlich der Sinnhaftigkeit von Age Management sowie für die Zusammenhänge und trägt zur Entwicklung einer gemeinsamen „Sprache“ bei.311 Maßnahmen des Age Managements können auch mittels einer Balanced Scorecard evaluiert werden. Da dieser Ansatz gemeinhin als besonders geeignetes Instrument zur Unternehmenssteuerung sowie zur Ansprache des Top-Managements eingestuft wird,312 soll es im Folgenden einer detaillierten Betrachtung unterzogen werden.

6.3 Die Balanced Scorecard als Methode zur Erfassung der ökonomischen Effekte des Age Managements Ursprünglich zu rein ökonomischen Zwecken formulierte Kennzahlen und Indikatoren werden in der Balanced Scorecard um arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse erweitert, um so ein einheitliches Steuerungsinstrumentarium zu erhalten, mit dem sich Maßnahmen der Unternehmens- und Personalpolitik implementieren und schließlich auch bewerten lassen. 6.3.1 Das Standardmodell der Balanced Scorecard Häufig wird die Unternehmensleistung allein an Finanzresultaten gemessen, wobei monetäre Kennzahlen, wie Rentabilitäts- und Liquiditätskennzahlen, zur Leistungsmessung bereits abgelaufener Berichtsperioden herangezogen werden. Die Balanced Scorecard ist ein Instrument der Leistungsmessung, das durch einen ausgewogenen Berichtsbogen charakterisiert wird. Dieser Berichtsbogen ermöglicht es, die Unternehmensleistung nicht allein an Finanzresultaten zu messen, sondern operative Kennzahlen mit einzubeziehen.313 Das von Kaplan und Norton entwickelte Standardmodell der Balanced Scorecard umfasst vier Perspektiven, in denen die monetären und operativen Kennzahlen aufgeführt sind, sowie die zentrale Vision und Strategie des Unternehmens als Ausgangspunkt. Die nachfolgende Abbildung 21 gibt einen Überblick:314

311

312 313 314

Vgl.: Alex, B./Becker, D./Startmann, J. (2000), S. 60 f.; Picot, A./Scheuble (2000), S. 26ff.; Probst, G./Raub, S./Romhardt, K. S. (1998), S. 330 ff. Vgl.: Pennig, S. et al. (2006), S. 22. Vgl.: Ackermann, K. F. (2000), S.15.; Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1992), S. 15. Vgl.: Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1997), S. 9.

130

„Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?“

„Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?“

Finanziell

Kunde

Vision und Strategie

„Wie können wir unsere Veränderungs- und Wachstumspotenziale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen?“

„In welchen Geschäftsprozessen müssen wir die Besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen?“

Interne Geschäftsprozesse

Lernen und Entwicklung

Abb. 21: Standardmodell der Balanced Scorecard

Die Unternehmensvision in der Balanced Scorecard veranschaulicht die zukunftsweisenden Geschäftsideen eines Unternehmens sowie die Entwicklung und die Wunschposition, die ein Unternehmen in der Zukunft einnehmen möchte. Dabei sollte die Vision in absehbarer Zeit realisierbar und für alle Bezugsgruppen einfach und klar formuliert sein. Sie erfüllt die Funktion, Mitarbeiter und Gruppen in Unternehmen zu motivieren, ein Zusammengehörigkeitsgefühl unter den Mitarbeitern und die Identifikation mit dem Unternehmen zu schaffen sowie die Funktion der Unternehmenssteuerung und -koordination. Die Unternehmensvision ist eng mit der Unternehmensmission verbunden, die Ausdruck darüber verleiht, warum es das Unternehmen gibt und welche Rolle es in der Gesellschaft einnimmt. Beide Elemente bilden die Grundlage für die Wahl der Unternehmensstrategie in der Balanced Scorecard. Aufgabe der Unternehmensstrategie ist es, diese in Form konkreter Ziele, Kennzahlen, Sollwerte und Maßnahmen in unterschiedliche Perspektiven der Balanced Scorecard zu integrieren. Weiterhin hat die Strategie die Funktion, eine klare Richtung und Grundsätze sowie Richtlinien zur Erreichung der langfristigen Unternehmensziele anzugeben.315

315

Vgl.: Ackermann, K. F. (2000), S. 15 – 23.

131

Im Allgemeinen setzen sich die Perspektiven der Balanced Scorecard aus • der finanziellen Perspektive, • der Kundenperspektive, • der Prozessperspektive sowie • der Lern- und Entwicklungsperspektive zusammen.316 Die finanzielle Perspektive nimmt einen besonderen Stellenwert ein, da Vision und Strategie des Unternehmens nur dann realisiert werden können, wenn die Erwartungen der Eigen- und Kapitalgeber erfüllt oder sogar übertroffen werden. Bestandteil der finanziellen Perspektive sind finanzielle Unternehmensziele und Kennzahlen, wie z. B. Umsatz- und Ertragswachstum, Kostensenkung, Renditeziele sowie der Shareholder Value, um die Interessen der Anteilseigner und potenzieller Investoren zu integrieren.317 Der Kunde steht heute zunehmend im Mittelpunkt unternehmerischen Handelns, viele Unternehmen richten daher die Unternehmensvision kundenorientiert aus. Die Kundenperspektive der Balanced Scorecard veranschaulicht, wie das Unternehmen aus Sicht der Kunden beurteilt wird.318 Kernkennzahlen der Kundenperspektive sind beispielsweise Marktanteile auf definierten Zielmärkten, Kundenakquisition (Anzahl und Umsatz mit Neukunden), Kundentreue (Folgeaufträge, Umsatz mit Altkunden), Kundenzufriedenheit (Kundenzufriedenheitsindex) sowie die Kundenrentabilität (Nettogewinn eines Neukunden oder eines Kundensegments).319 Die interne Prozessperspektive der Balanced Scorecard beschäftigt sich mit den Voraussetzungen bzw. dem Potenzial eines Unternehmens und hat somit einen erheblichen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit.320 Im Allgemeinen umfassen die Ziele der internen Prozessperspektive die Verkürzung der Prozesszeiten, die Verbesserung der Prozessqualitäten sowie das Senken der anfallenden Prozesskosten. Prozessbezogene Kennzahlen, die mittlerweile zum Kennzahlenbestand vieler Unternehmen zählen, sind der Umsatzanteil der neuen Produkte (Innovationsprozess), Länge der Durchlaufzeit (Betriebsprozess) und Prozesszeit-, Prozessqualität- sowie Prozesskostenkennzahlen (Kundendienstprozess).321

316 317 318 319 320 321

Vgl.: Ackermann, K. F. (2000), S. 15 – 23. Vgl.: Ackermann, K. F. (2000), S. 27 – 28. Vgl.: Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1992) S. 16. Vgl.: Ackermann, K. F. (2000), S. 28. Vgl.: Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1992), S. 19. Vgl.: Ackermann, K. F. (2000), S. 31 – 32.

132

Ein weiterer Bestandteil der Balanced Scorecard ist die Lern- und Entwicklungsperspektive, die den Unternehmenswert bedeutend beeinflusst. Unternehmen, die innovativ sind, dazulernen und sich kontinuierlich weiterentwickeln, erzielen eine höhere betriebliche Effizienz, dringen in neue Märkte ein und steigern schließlich den Wert des Unternehmens für die Anteilseigner.322 Im Vordergrund der Lern- und Entwicklungsperspektive stehen die Mitarbeiter, die eine bedeutsame Ressource im Unternehmen darstellen. Damit die Ziele und Sollwerte in den einzelnen Perspektiven erreicht werden können, müssen qualifizierte Mitarbeiter in angemessener Zahl vorhanden sein, die bedarfsgerecht informiert und motiviert sind sowie über einen gewissen Handlungsspielraum verfügen. Die Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive werden in personalbezogene Kennzahlen, wie hohe Mitarbeiterzufriedenheit oder Mitarbeiterproduktivität, und in situationsspezifische Antriebskräfte für Lernen und Wachstum, wie die Weiterbildung und Motivation der Mitarbeiter sowie das Informieren der Mitarbeiter über Kunden oder interne Prozesse, unterteilt, und stehen in einem engen Zusammenhang zueinander. Sollen die personalbezogenen Kennzahlen beispielsweise verbessert werden, so ist es sinnvoll, zunächst die situationsspezifischen Antriebskräfte zu verbessern.323 In der Vergangenheit wurden die Inhalte der Perspektiven häufig isoliert voneinander betrachtet. Unter dem Dach der Balanced Scorecard sind diese als Ganzes und nicht unabhängig voneinander zu betrachten.324 Neben der Zukunftsorientierung und der ganzheitlichen Betrachtung liefert die Balanced Scorecard weitere Vorteile: • Das Management erhält einen Überblick über die Geschäftstätigkeit des Unternehmens. • Die interne Kommunikation wird vereinfacht. • Innovation wird gewährleistet. • Das Verständnis von Unternehmenszielen und Strategie erleichtert.325 6.3.2 Die Balanced Scorecard für Age Management Unter Kenntnis der genannten Faktoren wird im Folgenden das Modell der Balanced Scorecard als Ausgangspunkt gewählt, um Indikatoren zu entwickeln, die ökonomische Effekte des Age Managements aufzeigen können. Dabei werden die identifizierten Schwächen berücksichtigt und entsprechende Lösungen angestrebt.

322 323 324 325

Vgl.: Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1992), S. 20. Vgl.: Ackermann, K. F. (2000), S. 32 – 35. Vgl.: Ackermann, K. F. (2000), S. 32 – 35. Vgl.: http://www.balanced-scorecard.de/konzept.htm.

133

Vorstellbar sind zwei grundsätzliche Möglichkeiten zur Integration von Age Management in den Balanced-Scorecard-Ansatz: • Zum einen kann Age Management in die Lern- und Wachstumsperspektive, die auch als Mitarbeiterperspektive tituliert wird, integriert werden. Ziele mit Bezug zu Age Management können hier verankert, Maßnahmen zu deren Umsetzung geplant und die Zielerreichung bewertet werden. Age Management wird zum Bestandteil der Unternehmensstrategie. • Zum anderen lässt sich eine Balanced Scorecard für Age Management entwickeln. Dabei kann es jedoch sinnvoll sein, die von Norton/Kaplan vorgeschlagenen Perspektiven (Finanzperspektive, Kundenperspektive, Geschäftsprozessperspektive sowie Lern- und Wachstumsperspektive) teilweise zu modifizieren. Dies betrifft vor allen Dingen die Lern- und Wachstumsperspektive (Mitarbeiterperspektive) sowie die Geschäftsprozessperspektive. Angesichts der Komplexität und der hohen Mehrdimensionalität von Age Management sollte die Lern- und Wachstumsperspektive (Mitarbeiterperspektive) die Unterperspektiven – alter(n)sgerechte Arbeitsgestaltung, –

alter(n)sgerechte Laufbahngestaltung,

–

alter(n)sgerechtes Gesundheitsmanagement,

–

alter(n)sgerechte Gratifikation sowie

–

alter(n)sgerechte Weiterbildung

adäquat berücksichtigen. Diese Unterperspektiven verfolgen jedoch alle ein gemeinsames strategisches Ziel – den Erhalt und die Sicherung der Arbeitsfähigkeit über das Erwerbsleben. Die Geschäftsprozessperspektive sollte um die Strukturperspektive ergänzt werden und damit eine umfassendere Sicht von Organisation beinhalten. Diese Ausweitung wird damit begründet, dass Age Management auch in einem Zusammenhang mit strukturellen Determinanten, wie Hierarchisierung, Altersverteilung etc. steht. Wie können nun die einzelnen Perspektiven ausgestaltet sein? Was sind die Einzelziele, Messgrößen und Maßnahmen, die im Zusammenhang mit Age Management eine Rolle spielen? Auf Basis einer umfassenden Literaturrecherche und der obigen Ausführungen lässt sich eine Vielzahl von Möglichkeiten zusammentragen, welche unterschiedlichen Ziele, Indikatoren und Maßnahmen in den verschiedenen Perspektiven von Relevanz sein können. Die nachfolgende Zusammenstellung dient als Datensammlung (eine Art „Master-Tableau“), aus der unter Berücksichtigung der Situations- und Unternehmensspezifik die für einen bestimmten Kontext gefundenen Ziele, Indikatoren und Maßnahmen ausgewählt werden können. 134

135

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137

138

139

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141

142

143

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Abb. 22: Die Balanced Scorecard für Age Management

Dieses Tableaux einer Balanced Scorecard für das Age Management stellt einen Überblick dar, welche Perspektiven, strategischen Ziele, Indikatoren und Kenngrößen sowie Maßnahmen grundsätzlich in Frage kommen können. Für den Gebrauch in der Praxis ist dieses Tableaux zu umfassend. Das ist aber auch nicht das Ziel des Tableaux. Statt dessen dient es als Art „Baukasten“, aus dem man sich bedienen kann unter Berücksichtigung der internen und externen Rahmenbedingungen des Unternehmens sowie dessen strategische und operative Ausrichtung. Im Folgenden wird exemplarisch eine konkrete Balanced Scorecard für das Age Management eines mittelständischen Industrie-Unternehmens vorgestellt.

145

146

147

148

149

150

Abb. 23: Die Balanced Scorecard für Age Management in einem mittelständischen Industrie-Unternehmen

7. Ein Rückblick „Die demografische Entwicklung birgt für Unternehmen das grundsätzliche Risiko, dass die für die betriebliche Leistungserstellung und -vermarktung notwendigen Fach- und Führungskräfte in Zukunft nicht in der benötigten Anzahl und Qualität zur Verfügung stehen.“326 Die vorangehenden Ausführungen haben gezeigt, dass der demografische Wandel nicht zu unterschätzende Auswirkungen auf • die Produkt- und Dienstleistungsmärkte, • die Verfügbarkeit von Personal, • die Verfügbarkeit von Qualifikationen, • die Motivation von Beschäftigten, • die Leistungsfähigkeit, • die Produktivität, • die Veränderungsfähigkeit, • die Innovationskraft, • die Gesundheit sowie • das Verhalten am Arbeitsplatz nehmen kann. Sie haben ebenso gezeigt, dass Maßnahmen einer alter(n)sgerechten Arbeits- und Laufbahngestaltung, eines alter(n)sgerechten Gesundheitsmanagements sowie einer alter(n)sgerechten Gratifikation und Weiterbildung, die eine Verbesserung der für den Erhalt der Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit zentralen Zielgrößen Motivation, Qualifikation und Gesundheit fokussieren, einen entscheidenden Beitrag zur Verringerung möglicher negativer Auswirkungen und zur Nutzung der Potenziale alternder Belegschaften leisten können. Es empfiehlt sich daher für Unternehmen, sich folgende Fragen zu stellen:327 • Was bedeutet der demografische Wandel im Hinblick auf den künftigen Arbeitsmarkt? • Welche der prognostizierten Entwicklungen sind relevant für das eigene Unternehmen? 326 327

Mühlbradt, T./Schawilye, R. (2005), S. 41. Vgl.: Mühlbradt, T./Schawilye, R. (2005), S. 39.

151

• Wie ist die aktuelle Altersstruktur der Belegschaft und wie wird sie sich über einen absehbaren Zeitraum entwickeln? • Welche Risiken bringt die demografische Entwicklung für das eigene Unternehmen mit sich? • Wie ist das Unternehmen auf diese künftigen Entwicklungen vorbereitet? • In welchen Bereichen sind Maßnahmen zu ergreifen? • Woraus ergeben sich mögliche Chancen für die künftige Unternehmenstätigkeit bzw. für die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen? Eine solche Analyse sollte sich darauf stützen, welchen Mitarbeitergruppen und Qualifikationsmerkmalen künftig eine erfolgskritische Bedeutung zukommt (qualitativer Personalbedarf) und welche Anzahl an Beschäftigten mit den jeweiligen Qualifikationsmerkmalen für die Umsetzung der gesetzten Ziele benötigt werden (quantitativer Personalbedarf). Ein konkretes Kostenrisiko lässt sich erst dann beziffern, wenn die Bedarfsdeckungsrisiken sowie potenzielle Lösungsstrategien umfassend analysiert wurden. Der nächste Schritt besteht in der Prüfung, inwieweit das Unternehmen in seinen personalwirtschaftlichen Instrumenten für die Herausforderung gewappnet ist, d. h. ob beispielsweise bestehende Arbeitszeitsysteme oder Personalentwicklungsmaßnahmen dem zunehmenden Anteil älterer Mitarbeiter, den die Analyse ergeben hat, gerecht werden können. Zu empfehlen ist auch die Installation eines systematischen Frühwarnsystems, mit dem demografische Risiken und Vorbereitungsmaßnahmen regelmäßig überprüft und in ihrer Veränderung beobachtet werden können.328 Die vorgestellte Balanced Scorecard für Age Management unterstützt Unternehmen bei der Beantwortung der obigen Fragen und bei der Erstellung einer entsprechenden Analyse. Sie trägt jedoch insbesondere auch dazu bei, für die Dringlichkeit des Handelns im demografischen Wandel zu sensibilisieren, indem sie das Management in einer vertrauten Sprache ökonomischer Kennziffern anspricht.

328

Vgl.: Mühlbradt, T./Schawilye, R. (2005), S. 41 – 43, 59.

152

LITERATUR Verwendete Originalquellen329 Ackermann, K.F. (2000): Das Balanced Scorecard-Konzept. Grundlagen und Bedeutung für die Unternehmenspraxis, in: Ackermann, K.F. (Hrsg.): Balanced Scorecard für Personalmanagement und Personalführung, Wiesbaden 2000, S.11 – 45. Adamy, W. (2007): Die Initiative 50plus – Bilanz und Perspektiven, in: Gute Arbeit 12/2007, S. 20 ff. Alex, B./Becker, D./Stratmann, J. (2000): Ganzheitliches Wissensmanagement und wertorientierte Unternehmensführung, in: Götz, K. (Hrsg.), Wissensmanagement – zwischen Wissen und Nichtwissen, 2., verbesserte Auflage, München 2000, S. 47 – 69. Amditis, A. et al. (2003): Dealing with the Problems of Elderly Workforce – The RESPECT Approach, in: Strasser, H. et al. (Hrsg.) (2003): Quality of Work and Products in Enterprises of the Future, Stuttgart 2003. Ansiau, D. et al. (2005): Relationships between cognitive characteristics of the job, age, and cognitive efficiency, in: International Congress Series 1280 (2005), S. 43 – 48. Arnds, P./Bonin, H. (2003): Gesamtwirtschaftliche Folgen demographischer Prozesse, in: Herfurth, M./Kohli, M./Zimmermann, K. F. (Hrsg.) (2003): Arbeit in einer alternden Gesellschaft, Opladen 2003, S. 131 – 177. Astor, M. (2003): Innovation – eine Domäne der Jugend? Betriebliche Strategien zur Stärkung der Innovationsfähigkeit, in: Badura, B./Schellschmidt, H./Vetter, C. (Hrsg.) (2003): Fehlzeiten-Report 2002. Zahlen, Daten, Analysen aus allen Branchen der Wirtschaft. Demographischer Wandel. Herausforderung für die betriebliche Personal- und Gesundheitspolitik, Berlin/Heidelberg/New York 2003, S. 153 – 166. Badura, B. (2003): Gesünder älter werden – Betriebliche Personal- und Gesundheitspolitik in Zeiten demographischen Wandels, in: Badura, B./Schellschmidt, H./Vetter, C. (Hrsg.) (2003): Fehlzeiten-Report 2002. Zahlen, Daten, Analysen aus allen Branchen der Wirtschaft. Demographischer Wandel. Herausforderung für die betriebliche Personal- und Gesundheitspolitik, Berlin/Heidelberg/New York 2003, S. 33 – 42.

329

Mit einem * gekennzeichnete Quellenangaben kommen sowohl bei den verwendeten Originalquellen als auch bei den zitierten Quellen vor.

153

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