Einrichtungen der stationären Altenpflege im Wandel: Veränderungs- und betriebswirtschaftliche Anpassungsprozesse und ihre Auswirkungen auf die Personalbeschaffung von Leitungskräften [1 ed.] 9783428546862, 9783428146864

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S ozialp olitis che S chriften Band 92

Einrichtungen der stationären Altenpflege im Wandel Veränderungs- und betriebswirtschaftliche Anpassungsprozesse und ihre Auswirkungen auf die Personalbeschaffung von Leitungskräften

Von Thomas Müller

Duncker & Humblot · Berlin

THOMAS MÜLLER

Einrichtungen der stationären Altenpflege im Wandel

Sozia lpolit ische Schrif ten herausgegeben von Ute Klammer, Simone Leiber und Sigrid Leitner

Band 92

Einrichtungen der stationären Altenpflege im Wandel Veränderungs- und betriebswirtschaftliche Anpassungsprozesse und ihre Auswirkungen auf die Personalbeschaffung von Leitungskräften

Von Thomas Müller

Duncker & Humblot · Berlin

Die Fakultät für Bildungswissenschaften an der Universität Duisburg-Essen hat diese Arbeit im Jahre 2014 als Dissertation angenommen.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

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© 2015 Duncker & Humblot GmbH, Berlin

Fremddatenübernahme: TextFormA(r)t, Daniela Weiland, Göttingen Druck: Buch Bücher de GmbH, Birkach Printed in Germany ISSN 0584-5998 ISBN 978-3-428-14686-4 (Print) ISBN 978-3-428-54686-2 (E-Book) ISBN 978-3-428-84686-3 (Print & E-Book) Gedruckt auf alterungsbeständigem (säurefreiem) Papier entsprechend ISO 9706

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Geleitwort Die stationäre Altenpflege ist seit der Einführung der Gesetzlichen Pflege­ versicherung Mitte der 1990er Jahre deutlichen Wandlungsprozessen ausgesetzt. Zu den gegenwärtigen und absehbaren Herausforderungen des Bereichs gehö­ ren vor allem Ökonomisierungsprozesse, die erhebliche Anpassungserfordernisse nach sich ziehen. Die Rekrutierung von Leitungskräften wird vor diesem Hin­ tergrund zu einer zentralen Aufgabe  – nicht nur angesichts des allseits beklag­ ten Fachkräftemangels in diesem Bereich, sondern auch vor dem Hintergrund der Tatsache, dass es die Leitungskräfte sind, denen bei der Umsetzung neuer Rahmenbedingungen und Herausforderungen in den jeweiligen Einrichtungen eine hervorgehobene Rolle zukommt. Sie sind es, von denen der Erfolg der Einrichtung, ja ihre ökonomische Überlebensfähigkeit im Wettbewerb maßgeb­ lich abhängt. Umso mehr erstaunt es, dass zur Frage der externen Rekrutierung von Leitungskräften im Feld der stationären Altenpflege bisher keine Untersu­ chungen vorlagen. Diese Gemengelage war Anlass und Ausgangspunkt für die vorliegende Stu­ die von Thomas Müller, die der Verfasser der Fakultät für Bildungswissen­ schaften der Universität Duisburg-Essen 2014 als Dissertationsschrift vorgelegt hat. Im Rahmen einer empirischen Arbeit untersucht er, welche Veränderungen im ­Bereich der stationären Altenpflege von Expert/-innen wahrgenommen und diagnostiziert werden, wie darauf in den jeweiligen Einrichtungen wie auch im Feld der stationären Altenpflege insgesamt nach Einschätzung der befragten Fachleute reagiert wird und wie neues Leitungspersonal extern rekrutiert wird. Die empirische Analyse von Thomas Müller beruht dabei auf einer Methoden­ triangulation: Aufbauend auf zwei früheren, durch den Autor durchgeführten quantitativen Studien zur Rekrutierung von Leitungspersonal aus Sicht der Per­ sonalverantwortlichen wie aus Sicht von jobsuchenden Leitungskräften selbst entwirft er für die vorliegende Arbeit eine qualitative leitfadengestützte Exper­ tenbefragung. Wie er aufzeigt, sehen alle interviewten Fachkräfte deutliche Ver­ änderungsprozesse im Feld und schildern umfangreiche betriebswirtschaftliche Anpassungsbedarfe und -prozesse. Dennoch hält die Rekrutierung von Leitungs­ kräften den neuen Anforderungen, wie Müller überzeugend herausarbeitet, bisher nicht stand. Stattdessen ist ein Spannungs- oder auch Missverhältnis zwischen den von Expert/-innen wahrgenommenen Herausforderungen und Anpassungsbedar­ fen im Feld einerseits und den Prozessen der Rekrutierung von Leitungskräften andererseits zu konstatieren. Ganz offensichtlich haben die veränderten und ge­ stiegenen Anforderungen an Leitungskräfte noch nicht dazu geführt, dass die Re­ krutierungsprozesse in der Praxis hieran adäquat angepasst worden wären.

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Geleitwort

Die Personalrekrutierung von Leitungskräften, so Müllers Kernaussage, bleibt insofern bei weitem hinter dem zurück, was sinnvoll und nötig wäre. Weder werden die „richtigen“ (bzw. überhaupt klare) Anforderungen an Leitungskräfte gestellt, noch optimale Wege und Methoden zur Rekrutierung genutzt. Müller konsta­ tiert „Dopplungen sowie unklare Abgrenzungen der Verantwortungsbereiche der jeweiligen Leitungspositionen“ und schlussfolgert nachvollziehbar, „dass die Fest­ legung von Anforderungen bzw. Verantwortungsbereichen in Einrichtungen der stationären Altenpflege präzisiert und weiterentwickelt werden muss“. Viel Poten­ zial werde verschenkt, die Prozesse ließen sich deutlich optimieren – z. B. durch eine stärkere Fokussierung auf betriebswirtschaftliche Kompetenzen bei der Skiz­ zierung von Anforderungsprofilen, durch eine stärkere Kooperation in Netzwer­ ken und Ansprache an Universitäten, aber auch durch die gezielte Entwicklung einer attraktiven Unternehmenskultur, um nur wenige Punkte zu nennen. Zwar spart der Autor nicht mit Kritik an dem von ihm untersuchten Feld, dem er ein eher reaktives als pro-aktives Vorgehen in Bezug auf die aktuellen und zukünfti­ gen Herausforderungen attestiert. Gleichzeitig macht er aber auch die schwierigen Rahmenbedingungen des Handelns in einem Feld deutlich, das scheinbar auto­ nom agiert und dem freien marktwirtschaftlichen Wettbewerb unterliegt, anderer­ seits aber doch durch vielerlei (sozial-)staatliche Auflagen und Vorschriften von Dokumentationspflichten bis hin zu Vergütungsvereinbarungen im Handeln ein­ geschränkt ist. Insgesamt gelingt es Thomas Müller – mit einem hohen Reflexionsniveau be­ züglich der Grenzen der eigenen explorativen Untersuchung – in beeindruckender und überzeugender Weise, detaillierte Erkenntnisse zu den aktuellen Entwicklun­ gen und insbesondere zur Personalrekrutierung von Leitungskräften im Bereich der stationären Altenpflege zu liefern. Diese Ergebnisse weisen über den unter­ suchten Gegenstandsbereich deutlich hinaus und sind zweifellos auch für andere sozialstaatliche Bereiche wertvoll, die vor vergleichbaren Herausforderungen ste­ hen und in denen ähnliche Prozesse und Spannungen zu vermuten sind. Insofern hat die Arbeit von Thomas Müller ohne Zweifel das Potenzial, die wissenschaft­ liche Debatte zu den aktuellen Entwicklungen in der Altenpflege, aber auch ge­ nerell in sozialen Einrichtungen merklich anzureichern. Schließlich können auch die politischen und betrieblichen Akteure vielfältige Anregungen und erheblichen Gewinn aus der vorliegenden Arbeit ziehen. Ihr ist daher eine breite Rezeption zu wünschen! Essen, im Februar 2015

Ute Klammer und Horst Bossong

Vorwort Die tiefergehende Beschäftigung mit einem Thema, was uns als Gesellschaft jetzt und in Zukunft bewegt – dies war Sinn, Geist und Antrieb der vorliegenden Dissertation. Das Themenfeld der Personalbeschaffung in der stationären Alten­ pflege als solches ist komplex und dynamisch, sodass in der Genese dieser Arbeit mehr als einmal Denkmodelle und Argumentationslinien an aktuelle Entwick­ lungen angepasst werden mussten. Die Tatsache des sich eo ipso modifizieren­ den Untersuchungsgegenstandes und der damit verbundenen Herausforderungen, Entwicklungen nachzuzeichnen und formulierte Diskurse fortwährend zu über­ arbeiten, ohne das Ziel der Fertigstellung zu negieren, war mit die größte Heraus­ forderung bei der Erstellung dieser Arbeit. Gleichzeitig war für mich als Forscher die Reflexion des Faktums der sich beständig transformierenden Bezugssysteme sowie der stetig wachsenden wissenschaftlichen Erkenntnisse lehrreiches Faszi­ nosum und machte die Kernbotschaft eines zirkulären Forschungsprozesses ge­ genständlich. Für die konstruktiv-kritische und zielführende Begleitung dieses Prozesses möchte ich meinem Doktorvater, Herrn Prof. Dr. Horst Bossong von der Univer­ sität Duisburg-Essen, meinen herzlichsten Dank aussprechen. Ebenso möchte ich Frau Prof. Dr. Ute Klammer für die Übernahme des Zweitgutachtens sowie die äußerst hilfreichen Diskurse, die immerwährende Reflexion und die Durchfüh­ rung des Doktorandenkolloquiums sehr herzlich danken. In diesem Sinne gebührt selbstredend auch den engagierten Teilnehmerinnen und Teilnehmern des Dokto­ randenkolloquiums von Frau Prof. Klammer an der Universität Duisburg-Essen mein freundschaftlicher Dank für die bereichernden Diskussionen. Darüber hinaus möchte ich mich sehr bei den zahlreichenden Befragten für ihre differenzierten Einschätzungen bedanken; ohne sie wäre diese Arbeit nicht mög­ lich gewesen. Umso weitreichender ist ihre Bedeutung für diese Arbeit  – mein herzlichstes Dankeschön an Sie alle! Wichtig ist es mir, expliziten Dank an meinen Arbeits- und Berufskontext zu richten. Dieser bezieht sich sowohl auf die ermöglichten zeitlichen Freiheiten, die zum Gelingen dieser Dissertation unverzichtbar waren, und nicht minder auf die immerwährende ermutigende und diskursive Begleitung des Forschungs- und Schreibprozesses. Stellvertretend für das gesamte großartige Team möchte ich den geschäftsführenden Gesellschafter der contec GmbH, Herrn Detlef Friedrich, mit größter Wertschätzung namentlich erwähnen. Bedanken möchte ich mich ebenfalls sehr herzlich bei meinem Freundeskreis, der mir stets mit großer Nachsicht, insbesondere in zeitlicher Hinsicht, begegnete.

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Vorwort

Analog zu allen weiteren Persönlichkeiten, die mir die Erstellung dieser Disserta­ tion ermöglichten und an dieser Stelle namentlich unerwähnt bleiben, möchte ich allen aufrichtig Danke sagen! Last but not least möchte ich meiner Familie und im Besonderen meinen Eltern, meiner wundervollen Frau Cathrin und meiner unbeschreiblich tapferen und be­ wundernswerten Tochter Emilia aufs Herzlichste danken! Danke für Eure Muße, die zeitlichen Freiheiten und die liebevollen Momente! Bochum, im Februar 2015

Thomas Müller

Inhaltsverzeichnis A. Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 I. Ausgangssituation und Problemstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 II. Forschungsstand und Forschungsanliegen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 III. Aufbau der Arbeit und methodischer Rahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 B. Theoretische Erschließung relevanter Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 I. Konstituierende Bedingungs- und Einflussfaktoren und Konsequenzen für Ein­ richtungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 1. Sozialpolitische Rahmenbedingungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 2. Soziodemografische Rahmenbedingungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 3. Ökonomische Rahmenbedingungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 4. Personelle Rahmenbedingungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 5. Zusammenfassung und Schlussfolgerungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 II. Personalbeschaffung – Begriffsbestimmung und deskriptive Analyse . . . . . . . . . 59 1. Der Begriff der Personalbeschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 2. Anforderungen an Leitungskräfte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 a) Anforderungen an die Position der Pflegedienstleitung . . . . . . . . . . . . . . 63 b) Anforderungen an die Position der Einrichtungsleitung . . . . . . . . . . . . . . 66 c) Die Position der Pflegedienst- und Einrichtungsleitung in Personalunion . . 68 3. Rekrutierungsinstrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 4. Zusammenfassung und Schlussfolgerungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 C. Methodisches Vorgehen im Rahmen der empirischen Studie . . . . . . . . . . . . . . . . 76 I. Forschungsdesign und Untersuchungsverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 1. Forschungsfragen und Forschungsansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 2. Forschungsablauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 3. Methode der qualitativen Datenerhebung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 a) Sampling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 b) Gestaltung des Leitfadens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 c) Forschungsinteraktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

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Inhaltsverzeichnis 4. Methode der Auswertung der qualitativen Daten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 II. Zusammenfassung und Schlussfolgerungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

D. Darstellung und Diskussion der Forschungsergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 I. Veränderungsprozesse als Hintergrundfolie der Untersuchung . . . . . . . . . . . . . . 106 1. Sozialpolitische Rahmenbedingungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 2. Soziodemografische Rahmenbedingungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 3. Ökonomische Rahmenbedingungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 4. Personelle Rahmenbedingungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 5. Anforderungen von (Aufsichts-)Behörden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 6. Professionalisierungsprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 7. Zusammenfassung und Schlussfolgerungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 II. Betriebswirtschaftliche Anpassungsprozesse in Einrichtungen der stationären Alten­pflege . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 1. Unternehmensführung und Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 a) Unternehmensstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 b) Aufbauorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 c) Ablauforganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 2. Materialwirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 3. Produktionswirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 4. Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 5. Kapitalwirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 a) Finanzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 b) Investition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 c) Rendite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 6. Rechnungswesen und Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 a) Rechnungswesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 b) Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 7. Personalwirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 a) Personaleinsatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 b) Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 c) Personalvergütung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 d) Personalfreisetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 8. Zusammenfassung und Schlussfolgerungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

Inhaltsverzeichnis III. Personalbeschaffung von Leitungskräften

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1. Anforderungen an Leitungskräfte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 a) Anforderungen an die Position der Pflegedienstleitung . . . . . . . . . . . . . . 155 aa) Unternehmensführung und Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 bb) Materialwirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 cc) Produktionswirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 dd) Rechnungswesen und Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 ee) Personalwirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 ff) Zusammenfassung und Schlussfolgerungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 b) Anforderungen an die Position der Einrichtungsleitung . . . . . . . . . . . . . . 165 aa) Unternehmensführung und Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 bb) Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 cc) Kapitalwirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 dd) Rechnungswesen und Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 ee) Personalwirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 ff) Zusammenfassung und Schlussfolgerungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 c) Anforderungen an die Position der Pflegedienst- und Einrichtungsleitung in Personalunion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 aa) Unternehmensführung und Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 bb) Produktionswirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 cc) Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 dd) Rechnungswesen und Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 ee) Personalwirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 ff) Zusammenfassung und Schlussfolgerungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 2. Instrumente und Maßnahmen der Personalrekrutierung . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 a) Derzeit eingesetzte Rekrutierungsinstrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 b) Zukünftig als zielführend eingeschätzte Maßnahmen zur Personalrekru­ tierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 3. Zusammenfassung und Schlussfolgerungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 E. Resümee und Ausblick  – Personalbeschaffung von Leitungskräften vor dem Hintergrund von Veränderungs- und betriebswirtschaftlichen Anpassungsprozessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 I. Reflexion des methodischen Vorgehens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 II. Zusammenfassung der Forschungsergebnisse und abgeleitete Hypothesen . . . . . 212 III. Weiterführender Forschungsbedarf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227

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Inhaltsverzeichnis

Anhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232 I. Ursprungsleitfaden mit Beispielfrageformulierungen (Betriebs- und Kontext­ wissen ohne (Aufsichts-) Behörden) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232 II. Ursprungsleitfaden mit Beispielfrageformulierungen [(Aufsichts-)Behörden] 234 III. Kodierleitfaden (Auszug) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 Sachverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Stationäre Leistungsempfänger/-innen nach dem SGB  XI in den Jah­ ren 1996 bis 2012 gesamt und differenziert nach Pflegestufen (Stichtag: 31. Dezember des jeweiligen Jahres) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Abbildung 2: Leistungsempfänger/-innen nach dem SGB XI differenziert nach Alters­ gruppen und Pflegestufen (Stichtag 31. Dezember 2012) . . . . . . . . . . . . 34 Abbildung 3: Anzahl der stationären Einrichtungen in den Jahren 1999 bis 2011 gesamt und differenziert nach Trägerschaft (Stichtag: 15. Dezember des jeweili­ gen Jahres) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Abbildung 4: Platzzahlen der stationären Einrichtungen gesamt und differenziert nach Trägerschaft (Stichtag: 15. Dezember des jeweiligen Jahres) . . . . . . . . . 47 Abbildung 5: Auslastung in der vollstationären Dauerpflege (Stichtag: 15. Dezember 2011) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Abbildung 6: Positionen mit Besetzungsproblemen (Mehrfachnennungen möglich) . . 56 Abbildung 7: Gründe für Stellenbesetzungsprobleme bei Leitungskräften (n = 580; Mehrfachnennungen möglich) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Abbildung 8: Elemente der Personalbeschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Abbildung 9: Ablauf des Forschungsprozesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Abbildung 10: Befragte aus dem Bereich der Einrichtungen (Betriebswissen) . . . . . . . 90 Abbildung 11: Unternehmensgrößen des Samples aus dem Einrichtungsbereich . . . . . 91 Abbildung 12: Befragte aus Verbänden/einer Beratungsinstitution (Kontextwissen) . . . 92 Abbildung 13: Befragte aus dem Bereich von Aufsichtsbehörden (Kontextwissen) . . . . 93 Abbildung 14: Übersicht über die Zusammensetzung des kompletten Samples . . . . . . . 95 Abbildung 15: Ablauf des Auswertungsprozesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Abbildung 16: Modell der funktionsspezifischen Gliederung der Betriebswirtschafts­ lehre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Abbildung 17: Betriebswirtschaftliche Anpassungsprozesse differenziert nach Funktions­ bereichen (Anzahl der Interviews mit Nennung des jeweiligen Funktions­ bereiches; Mehrfachnennungen möglich) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 Abbildung 18: Veränderte Anforderungen bei der Position der Pflegedienstleitung dif­ ferenziert nach Funktionsbereichen (Anzahl der Interviews mit Nennung des jeweiligen Funktionsbereiches; Mehrfachnennungen möglich) . . . . 164

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Abbildungsverzeichnis

Abbildung 19: Veränderte Anforderungen bei der Position der Einrichtungsleitung dif­ ferenziert nach Funktionsbereichen (Anzahl der Interviews mit Nennung des jeweiligen Funktionsbereiches; Mehrfachnennungen möglich) . . . . 176 Abbildung 20: Veränderte Anforderungen bei der Position der Pflegedienst- und Ein­ richtungsleitung in Personalunion differenziert nach Funktionsbereichen (Anzahl der Interviews mit Nennung des jeweiligen Funktionsbereiches; Mehrfachnennungen möglich) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Abbildung 21: Bedeutung unterschiedlicher externer Rekrutierungsinstrumente in der qualitativen Studie (Anzahl der Interviews mit Nennung des jeweiligen Rekrutierungsinstrumentes; Mehrfachnennungen möglich) . . . . . . . . . . 185 Abbildung 22: Bedeutung unterschiedlicher externer Rekrutierungsinstrumente in beiden quantitativen Studien (Anteile in Prozent; Mehrfachnennungen möglich) 186

Abkürzungsverzeichnis Abb. Abbildung Abs. Absatz AVB Arbeitsvertragsbestimmungen AVR Arbeitsvertragsrichtlinien Az. Aktenzeichen Bundesagentur für Arbeit BA Bundesamt für Migration und Flüchtlinge BAMF BDSG Bundesdatenschutzgesetz BGBl. Bundesgesetzblatt Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege BGW Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung BMA BMFSFJ Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend Bundesministerium für Gesundheit BMG BMI Bundesministerium des Innern BR Bundesrat BSG Bundessozialgericht BSHG Bundessozialhilfegesetz bspw. beispielsweise BT Bundestag bzw. beziehungsweise ca. circa Destatis Statistisches Bundesamt d. h. das heißt Drs. Drucksache ebd. ebenda EDV elektronische Datenverarbeitung engl. englisch et al. et alii (maskulinum), et aliae (femininum), et alia (neutrum) (lat. = und andere) et cetera (lat. = und die Übrigen) etc. e. V. eingetragener Verein exam. examiniert(e) f. folgende ff. fortfolgende franz. französisch GbE Gesundheitsberichterstattung ggf. gegebenenfalls GKV Gesetzliche Krankenversicherung GuV Gewinn- und Verlustrechnung HeimG Heimgesetz HeimPersV Heimpersonalverordnung Hrsg. Herausgeber

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Abkürzungsverzeichnis

in der Regel i. d. R. inkl. inklusive Jg. Jahrgang Kap. Kapitel KDA Kuratorium Deutsche Altershilfe lat. lateinisch Leistungs- und Qualitätsmerkmale LQM Leistungs- und Qualitätsvereinbarungen LQV m. a. W. mit anderen Worten MDK Medizinischer Dienst der Krankenversicherung Medizinischer Dienst des Spitzenverbandes Bund der Krankversicherung MDS NRW Nordrhein-Westfalen o. S. ohne Seitenangabe PDL Pflegedienstleitung PERSYS Personalbemessungssystem PLAISIR Planification Informatisée des Soins Infirmiers Requis (franz. = EDV-gestützte Planung des erforderlichen Pflege- bzw. Personalaufwands) PNG Pflege-Neuausrichtungs-Gesetz PQsG Pflegequalitätssicherungsgesetz Qualitative Daten Analyse QDA rd. rund SGB XI Sozialgesetzbuch XI. Buch SKWPG Spar-, Konsolidierungs- und Wachstumsprogrammgesetz sog. so genannt unter anderem u. a. u. Ä. und Ähnliche(s) und so weiter usw. vgl. vergleiche WBVG Wohn- und Betreuungsvertragsgesetz WTG Wohn- und Teilhabegesetz zum Beispiel z. B.

A. Einführung I. Ausgangssituation und Problemstellung Der Gegenstandsbereich der stationären Altenpflege sieht sich mehreren Her­ ausforderungen gegenüber. Aus einer sozialpolitischen Perspektive sind dies ins­ besondere die bedarfsorientierte Versorgung pflegebedürftiger Menschen und die zukunftsfähige Absicherung des Risikos der Pflegebedürftigkeit. Vor dem Hinter­ grund einer Erhöhung der durchschnittlichen Lebenserwartung, einer steigenden Zahl an Pflegebedürftigen und einer Zunahme chronisch kranker, multimorbider1 Menschen ergeben sich darüber hinaus aus soziodemografischer Sicht veränderte Bedingungs- und Einflussfaktoren. Diese Aspekte werden durch ökonomische Entwicklungen, die im Wesentlichen Fragen nach der Finanzierung und der wirt­ schaftlichen Gestaltung des Versorgungsarrangements fokussieren, verstärkt. Da­ mit einher geht eine wachsende Nachfrage nach Pflegeleistungen, die auf ­Seiten der Anbieter entsprechende Personalressourcen bedingt. Hierbei wird in personeller Hinsicht die Problematik deutlich, dass einem steigenden Bedarf ein zuneh­ mender Mangel an Fach- und Führungskräften2 gegenübersteht. Diese Herausforderungen zeigen sich im Besonderen an den Orten, an denen stationäre Altenpflegeleistungen erbracht werden: in Einrichtungen der stationä­ ren Altenpflege. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit werden Einrichtungen be­ trachtet, die durch die Regelungen der Sozialen Pflegeversicherung (vgl. SGB XI) erfasst sind und als selbstständig wirtschaftende Pflegeeinrichtungen Pflege­ bedürftige gemäß § 71 Abs. 2 SGB XI versorgen.3 Dies setzt das Vorhandensein eines Versorgungsvertrages voraus, der zwischen dem Träger bzw. Betreiber der Pflegeeinrichtung und den Landesverbänden der Pflegekassen im Einvernehmen mit den überörtlichen Trägern der Sozialhilfe im Land abgeschlossen wird (vgl. § 29 Abs. 2 SGB XI; § 72 SGB XI). In diesem sind „Art, Inhalt und Umfang der allgemeinen Pflegeleistungen (…) festzulegen, die von der Pflegeeinrichtung wäh­ rend der Dauer des Vertrages für die Versicherten zu erbringen sind (Versorgungs­ 1

Unter Multimorbidität wird die gleichzeitige Präsenz mehrerer Gesundheitsstörungen verstanden (vgl. Backes/Clemens (2008), S. 109 ff.). 2 Die Begriffe ‚Leitungskräfte‘ und ‚Führungskräfte‘ werden nachfolgend synonym ver­ wendet. Darüber hinaus wird in der vorliegenden Arbeit die Verwendung von geschlechts­ neutralen Bezeichnungen intendiert; die getroffenen Aussagen beziehen sich mithin – sofern nicht explizit anders betont – auf beide Geschlechter. 3 Wenn nachfolgend Aussagen zu einer ‚Einrichtung‘ oder ‚Einrichtungen‘ formuliert wer­ den, so beziehen sich entsprechende Implikationen nicht nur auf einzelne Einrichtungen, son­ dern ebenfalls auf Einrichtungsbetreiber mit mehreren Einrichtungen.

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A. Einführung

auftrag)“ (§ 72 Abs. 1 Satz 2 SGB XI). Mithin werden Einrichtungen untersucht, die durch einen Versorgungsvertrag nach § 72 SGB XI zur Pflege zugelassen sind oder Bestandsschutz nach § 73 Abs. 3 und 4 SGB XI genießen und danach als zu­ gelassen gelten. Aufgabe dieser Einrichtungen – in einem sozialpolitischen Sinne – ist die Ver­ sorgung einer steigenden Zahl pflegebedürftiger Menschen. Hierbei werden seitens des Gesetzgebers an das Versorgungssystem zunehmend ökonomische Forderun­ gen gestellt. Insbesondere Modifikationen in der Finanzierungssystematik sowie das Entstehen einer Wettbewerbssituation bedeuten für Einrichtungen der stationä­ ren Altenpflege in wirtschaftlicher Hinsicht eine neue Herausforderung. Dies be­ ­ osten gründet sich im Wesentlichen dadurch, dass vormals die nachgewiesenen K der Einrichtungen retrospektiv betrachtet und von Leistungsträgern im Rahmen des sog. Selbstkostendeckungsprinzips vergütet wurden. Das Selbstkostendeckungs­ prinzip sah eine Erstattung der in den Einrichtungen in einem vergangenen Zeit­ raum entstandenen (Selbst-)Kosten vor (vgl. Köchling (2004), S. 25 ff.). Diese fak­ tische Garantie der Refinanzierung der entstandenen Kosten enthielt sowohl aus Sicht der Leistungsträger als auch aus der des Gesetzgebers unzureichende ­Anreize für Einrichtungen, wirtschaftlich zu handeln. Vielmehr wurden eine wirtschaft­ liche Betriebsführung und das Einsparen von Kosten dadurch konterkariert, dass sich die Vergütung an den entstandenen Kosten orientierte. Mithin führten in diesem System sinkende Kosten zu einer verminderten Vergütung, während stei­ gende Kosten einen erhöhten Refinanzierungsbetrag bedeuteten (vgl. Roth/Roth­ gang (2000), S. 85). Durch sozialpolitische bzw. rechtliche Modifikationen wird nunmehr die pro­ spektive Betrachtung von Ausgaben und Erlösen der Einrichtungen zum sys­ tembildenden Finanzierungsparadigma. Eine wirtschaftliche Betriebsführung ist insbesondere deswegen geboten, weil die jeweilige Vergütungshöhe für einen zu­ künftigen Zeitraum ausgehandelt wird und nachträgliche Kostenerstattungen nicht vorgesehen sind. Die Einrichtungen haben insofern von den vereinbarten Kosten abweichende höhere Ausgaben selbst zu tragen, da keine retrospektive Refinan­ zierung (mehr) erfolgt. Durch diese Veränderungen erhöhen sich daher die Risi­ ken eines Verlustes für Einrichtungen; gleichzeitig ergeben sich bei zielführender wirtschaftlicher Steuerung Möglichkeiten zur Generierung eines Gewinns. Die prospektiv ausgehandelte Vergütung wird insbesondere auf Basis von ex ante fest­ gelegten Auslastungsgraden zwischen Leistungsträgern und Einrichtungen ver­ handelt. Im Zusammenspiel mit einer entstandenen Wettbewerbssituation ist es für Einrichtungen somit wesentlich, durch eine wirtschaftliche Leistungserbrin­ gung eine Vergütung zu erzielen, die im Vergleich zu anderen Anbietern konkur­ renzfähig ist und eine dauerhaft möglichst hohe Auslastung sichert (vgl. Bossong ­ asis (2010), S. 27 ff.). In diesem Kontext konstatieren Lennartz/Kersel (2011) auf B einer Studie folgendes Problem: Den stagnierenden Einnahmen der Einrichtun­ gen stehen „steigende Kosten gegenüber“ (ebd., S. 4), für die keine vollständige Refinanzierung erfolge (vgl. ebd., S. 31). Dies korrespondiert mit den Erkenntnis­

I. Ausgangssituation und Problemstellung

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sen von Augurzky et al. (2009), die anhand einer eigenen Erhebung resümieren, dass die Vergütungen von Einrichtungen der stationären Altenpflege zukünftig einem „intensiveren“ (ebd., S. 84) Wettbewerb unterlägen (vgl. ebd., S. 82 ff.). Vor diesem Hintergrund kommen Lennartz/Kersel (2011) zu dem Ergebnis, dass eine steigende Zahl von Einrichtungen der stationären Altenpflege Insolvenz anmelden müsse (vgl. ebd., S. 31). Als Insolvenzursachen benennen sie neben sanierungs­ bedürftigen Immobilien, die zu niedrigeren Auslastungsgraden führen, insbeson­ dere eine „fehlende Managementkompetenz des Betreibers“ (ebd., S. 31) in Ein­ richtungen der stationären Altenpflege. Auf Basis dieser Erkenntnisse wird deutlich, dass sich Einrichtungen verän­ derten Rahmenbedingungen gegenübersehen. Damit die sich daraus ergebenden Herausforderungen bzw. insbesondere die ökonomischen Postulate zielführend bewältigt werden können, ist die Durchführung betriebswirtschaftlicher Anpas­ sungsprozesse erforderlich. Unter ‚betriebswirtschaftlichen Anpassungsprozes­ sen‘ werden in diesem Kontext Reaktionen von Einrichtungen auf veränderte Be­ dingungs- und Einflussfaktoren verstanden, die eine möglichst wirtschaftliche Leistungserbringung zur Realisierung betrieblicher Zielsetzungen intendieren.4 Die Durchführung dieser betriebswirtschaftlichen Anpassungsprozesse ist we­ sentliche Aufgabe einer zahlenmäßig begrenzten Gruppe von Leitungskräften. Hierbei kommt in Einrichtungen insbesondere folgenden Positionen eine beson­ dere Bedeutung zu. Zum einen ist dies die Position der Einrichtungsleitung,5 da diese als Leitungskraft die Verantwortung für die gesamte Einrichtung trägt; zum anderen betrifft dies die Pflegedienstleitung (PDL), die für den Pflegedienst als zentralem Bereich der Einrichtung zuständig ist. Darüber hinaus finden sich in Einrichtungen der stationären Altenpflege Positionen, die Aufgabenfelder der Pflegedienst- und Einrichtungsleitung in Personalunion verantworten und denen ebenfalls die Umsetzung betriebswirtschaftlicher Anpassungsprozesse obliegt. Diesen Leitungskräften fällt es anheim, die Leistungserbringung nach den mo­ difizierten ökonomischen Determinanten zu gestalten. Durch die sich wandeln­ den Rahmenbedingungen ergeben sich mithin veränderte Anforderungen an diese Positionen zur erfolgreichen Steuerung der Einrichtungen. Aufgrund der neuartigen und im Wesentlichen extern induzierten veränderten Bedingungs- und Einflussfaktoren kann davon ausgegangen werden, dass entspre­ chend qualifizierte Personen nicht in benötigtem Maße bereits in Einrichtungen 4

Diese Auffassung lehnt sich an die Definition von Wöhe/Döring (2013) an, die als Auf­ gabe der Betriebswirtschaft das wirtschaftliche Handeln, d. h. „den sorgsamen Umgang mit knappen Ressourcen“ (ebd., 4) in Betrieben bezeichnen (vgl. ebd., S. 27 ff.). Der Begriff ‚Be­ trieb‘ wird hierbei als „eine planvoll organisierte Wirtschaftseinheit“ (ebd., S.  27; Hervor­ hebungen im Original) betrachtet, „um Güter und Dienstleistungen herzustellen und abzuset­ zen“ (ebd., S. 27; Hervorhebungen im Original). 5 Die Begriffe ‚Einrichtungsleitung‘ sowie ‚Heimleitung‘ werden in der vorliegenden Arbeit synonym verstanden. Dies gilt auch für die Termini ‚Pflegedienstleitung‘ und ‚verantwortliche Pflegefachkraft‘ nach § 71 Abs. 3 SGB XI.

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A. Einführung

vorhanden sind. Vielmehr müssen Leitungskräfte qualifiziert bzw. insbesondere auf dem externen Arbeitsmarkt akquiriert werden. Auf Basis dieser Erkenntnisse fokussiert die vorliegende Arbeit Maßnahmen und Instrumente, die darauf abzie­ len, diese qualifizierten Personen extern zu rekrutieren (sog. externe Personal­ beschaffung; vgl. Kap.  B. II. 3.). Insofern zeigt sich eine weitere Herausforde­ rung für Einrichtungen, da auf dem Arbeitsmarkt zunehmend eine Knappheit an Leitungskräften konstatiert werden kann (vgl. Müller et al. (2012), S. 14 ff.; Mül­ ler et al. (2011), S. 10 ff.; Poser et al. (2004), S. 7 ff.). Je knapper sich das Arbeits­ kräftepotenzial an qualifizierten Leitungskräften gestaltet, desto entscheidender ist es, deren Rekrutierung zielführend zu gestalten. Dies ist speziell deswegen er­ forderlich, damit für diese Positionen Personen gewonnen werden können, die in der Lage sind, die Herausforderungen, die sich aus Veränderungs- und betriebs­ wirtschaftlichen Anpassungsprozessen ergeben, erfolgreich zu bewältigen. Die Frage der ‚Personalbeschaffung von Leitungskräften‘ wird somit zur wichtigen Herausforderung für Einrichtungen der stationären Altenpflege.

II. Forschungsstand und Forschungsanliegen Wesentliche Bedingungs- und Einflussfaktoren für Einrichtungen der statio­ nären Altenpflege ergeben sich aus veränderten sozialpolitischen, soziodemogra­ fischen, ökonomischen und personellen Rahmenbedingungen. Zur Erschließung dieser Aspekte kann auf unterschiedliche Forschungsergebnisse zurückgegriffen werden, welche die Entwicklungen allerdings zumeist singulär und auf einer all­ gemeinen Ebene betrachten (vgl. Barthel (2009), S. 4 ff.; Hasseler/Görres (2005), S. 21 ff.). Insofern fehlen empirische Analysen, die detailliert und systematisch re­ levante Veränderungsprozesse aus der Einrichtungsperspektive – insbesondere seit Beginn der prospektiven Finanzierungssystematik – im Kontext der Einführung der Pflegeversicherung fokussieren. Vor diesem Hintergrund wird Forschungs­ bedarf speziell im Hinblick auf Veränderungsprozesse deutlich, aus denen sich für Einrichtungen die Notwendigkeit betriebswirtschaftlicher Anpassungen ergibt. Bei der analytischen Betrachtung von betriebswirtschaftlichen Anpassungspro­ zessen zeigt sich ein vergleichbares Bild. Postuliert wird, dass es für Einrichtungen notwendig sei, auf die aus veränderten wirtschaftlichen Bedingungs- und Einfluss­ faktoren entstehenden „betriebswirtschaftlichen Herausforderungen mit effekti­ ven und effizienten Marketing-, Controlling- und Qualitätsmanagement­konzepten“ (Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ) (2006), S.  48) zu reagieren. Insofern liegen zwar Fachpublikationen vor, die aufzeigen, dass Einrichtungen der stationären Altenpflege vor „grundlegenden Reorganisa­ tionsmaßnahmen“ (Naegele (2004), S. I) stehen, „um sich mit ihrem Leistungs­ angebot sowohl unter qualitativen als auch unter preislichen Gesichtspunkten am Markt halten zu können“ (ebd.). Denn diese „notwendigen Anpassungsleistungen“ (Reschl-Rühling (2004), S. 20) müssen „in einem Umstrukturierungsprozess der

II. Forschungsstand und Forschungsanliegen

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gesamten betrieblichen Organisationsformen“ (ebd.) stattfinden. Allerdings erfolgt die Forderung nach Anpassungen im Wesentlichen auf einer deskriptiven Ebene ohne relevante betriebswirtschaftliche Funktionsbereiche systematisch zu untersu­ chen (vgl. Hayer et al. (2012), S. 10 ff.; Lennartz/Kersel (2011), S. 31 ff.; BMFSFJ (2006), S. 6 ff.). Die vorliegende Arbeit intendiert diese Forschungslücke zu schlie­ ßen, indem sie, funktional differenziert und empirisch begründet, betriebswirt­ schaftliche Anpassungsprozesse aus der Perspektive handelnder Akteure aus dem Gegenstandsbereich der stationären Altenpflege exploriert. Veränderte Rahmenbedingungen und entsprechende betriebswirtschaftliche Anforderungen stellen speziell an die Leitungskräfte Pflegedienst-, Einrichtungs­ leitung sowie an die Position der Pflegedienst- und Einrichtungsleitung in Per­ sonalunion erweiterte Anforderungen. Dies führt zu der Frage, welche Anfor­ derungen sich aus der Umsetzung dieser Anpassungen ergeben bzw. auf welche betriebswirtschaftlichen Funktionsbereiche sich diese konkret beziehen. Dieser Aspekt ist insbesondere deswegen von Relevanz, da Forschungslücken im Hin­ blick auf die Erfassung der an diese Positionen gestellten Anforderungen exis­ tieren. Denn seitens des Gesetzgebers werden zwar formale Voraussetzungen formuliert  – die inhaltlich-qualitative Festlegung der Anforderungen ist aller­ dings Aufgabe der jeweiligen Vorgesetzten dieser Positionen (vgl. Berthel/Becker (2013), S. 320 ff.; Wiese (2009), S. 118 ff.). Somit ist fraglich, welche Veränderun­ gen hinsichtlich der Anforderungen an Leitungskräfte vor dem Hintergrund sich wandelnder Bedingungs- und Einflussfaktoren sowie durchgeführter betriebs­ wirtschaftlicher Anpassungsprozesse in Einrichtungen der stationären Alten­ pflege nachgezeichnet werden können. Bei der Betrachtung dieser Anforderungen wird deutlich, dass lediglich auf wenige, einige Jahre alte Untersuchungen zurück­ gegriffen werden kann und deutliche Forschungslücken insbesondere bei der sys­ tematischen Betrachtung der Positionen Pflegedienst-, Einrichtungsleitung sowie der Personalunion festzustellen sind [vgl. Althier (2009); Klewer (2009); Hoff­ mann/Dürrmann (2005)]. Dies entspricht der Einschätzung von Klewer (2009), der konstatiert: „Insgesamt existieren bislang nur wenige Untersuchungen zu An­ forderungen an Führungskräfte im Pflegesektor beziehungsweise Gesundheits­ system im deutschsprachigen Raum“ (ebd., S. 23). Empirische Untersuchungen zu Anforderungen an die Position der Pflege­ dienstleitung konzentrieren sich auf den Krankenhausbereich [vgl. Haastert/Ba­ der (2007); Gertz (2002)] oder fokussieren den Pflegebereich insgesamt, bezogen auf Krankenhäuser, ambulante Pflegedienste und Einrichtungen der stationären Altenpflege (vgl. Klewer (2009), S. 22 ff.). Im Bereich der stationären Altenpflege kann an eine Studie von Althier (2009) angeknüpft werden, der mittels einer In­ haltsanalyse von Stellenanzeigen berufliche Handlungskompetenzen sowie An­ forderungen an Pflegedienstleitungen untersuchte. Deutlich wurde hierbei, dass veränderte bzw. erweiterte Anforderungen an die Pflegedienstleitung konstatiert werden können. Dies wird auch durch deskriptive Veröffentlichungen bestätigt [vgl. König (2013); Kämmer (2006)]. Auf eine differenzierte Untersuchung zu An­

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A. Einführung

forderungen an die Pflegedienstleitung vor dem Hintergrund von Veränderungsund betriebswirtschaftlichen Anpassungsprozessen, die diese zentral aus der Per­ spektive von Vorgesetzten betrachtet, kann jedoch nicht zurückgegriffen werden. Gerade diese Forschungsperspektive ist jedoch wesentlich, damit Anforderungen passgenau untersucht werden können und es möglich wird, den Forschungsstand zur Personalbeschaffung für diese Position zu erweitern. Auch für den Bereich der Anforderungen an Einrichtungsleitungen sind nur wenige empirische Unter­ suchungen zu finden [vgl. Klewer (2009); Hoffmann/Dürrmann (2005)]. Vor die­ sem Hintergrund kann Hoffmann/Dürrmann (2005) beigepflichtet werden, die konstatierten, dass es „kein gesichertes Wissen über die tatsächliche Berufsquali­ fikation der aktuell tätigen Heimleitungen“ (Hoffmann/Dürrmann (2005), S. 5 f.) gibt. Hinsichtlich der Erfassung der Anforderungen, die an die Position der Pflege­ dienst- und Einrichtungsleitung in Personalunion gestellt werden, kann ebenfalls nur auf wenige Veröffentlichungen aufgebaut werden [vgl. Klie (2009); Hoffmann/ Dürrmann (2005)]. Darüber hinaus verbleiben diese ebenso auf einer allgemeinen Ebene und untersuchen veränderte Anforderungen nicht detailliert im Kontext be­ triebswirtschaftlicher Anpassungen. Auch in Bezug auf den systematischen Vergleich hinsichtlich veränderter An­ forderungen an die Positionen der Pflegedienst- bzw. der Einrichtungsleitung so­ wie der Personalunion ist ein Erkenntnisdefizit zu konstatieren. Die Erschließung dieses Aspekts ist insbesondere deswegen bedeutsam, da gerade das stimmige Zusammenspiel dieser Leitungskräfte in Einrichtungen wesentlich ist, um die Herausforderungen, die sich aus veränderten Rahmenbedingungen und betriebs­ wirtschaftlichen Anpassungen ergeben, zielführend zu bewältigen. Insofern zeigt sich Forschungsbedarf im Hinblick auf Anforderungen, die an die Leitungskräfte der Pflegedienst- bzw. der Einrichtungsleitung sowie die Position der Pflege­ dienst- und Einrichtungsleitung in Personalunion gestellt werden. Die vorliegende Untersuchung trägt dazu bei, diese Forschungslücke zu schließen, indem sie ver­ änderte Anforderungen differenziert untersucht. Dies folgt dem Postulat von Kle­ wer (2009), der  – im Rahmen der von ihm durchgeführten Studie  – insinuiert: „Da diese Studie nur rein deskriptiv angelegt war, müssen weitere Studien fol­ gen“ (ebd., S. 26). Aufgrund der weitreichenden betriebswirtschaftlichen Heraus­ forderungen für Einrichtungen, die wesentlich durch diese Leitungskräfte gestal­ tet bzw. umgesetzt werden müssen, sowie der Notwendigkeit der Festlegung von Anforderungen zur zielführenden Gestaltung der Personalbeschaffung füllt diese Arbeit damit eine vorhandene Forschungslücke. Dies ist auch deswegen der Fall, da hinsichtlich Maßnahmen und Instrumenten zur externen Gewinnung von Lei­ tungskräften in Einrichtungen der stationären Altenpflege ebenfalls ein Man­ gel an wissenschaftlichen Untersuchungen konstatiert werden kann. Vorliegende Veröffentlichungen verbleiben hierbei auf einer (deskriptiv orientierten) Diskus­ sions- bzw. Vortragsebene und fokussieren im Wesentlichen die Fachkraftebene (vgl. Behr (2012), S. 296 ff.; Schumacher (2012), S. 333 ff.; Reuschenbach (2004), S. 14 ff.; Poser et al. (2004), S. 7 ff.).

II. Forschungsstand und Forschungsanliegen

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Somit wird deutlich, dass auf Erkenntnisse einer eingehenden Untersuchung, welche den Einsatz von externen Rekrutierungsinstrumenten im Gegenstands­ bereich betrachtet und diese darüber hinaus im Kontext von Veränderungs- und betriebswirtschaftlichen Anpassungsprozessen sowie modifizierten Anforderun­ gen exploriert, nicht zurückgegriffen werden kann. Insofern liefert die vorliegende empirische Studie wichtige Erkenntnisse und trägt dazu bei, den Forschungsstand zu erweitern. Vor diesem Hintergrund besteht die übergeordnete Zielsetzung die­ ser Arbeit darin, Erkenntnislücken zu Veränderungs- und betriebswirtschaftlichen Anpassungsprozessen und deren Auswirkungen auf die Personalbeschaffung von Leitungskräften in Einrichtungen der stationären Altenpflege zu schließen. Im Forschungsinteresse stehen hierbei die Leitungskräfte Pflegedienst- bzw. Einrich­ tungsleitung sowie die Position der Pflegedienst- und Einrichtungsleitung in Per­ sonalunion. Betrachtet wird das Forschungsanliegen insbesondere aus der Per­ spektive von Personen, welche die Vorgesetztenfunktion für jene Positionen in Einrichtungen übernehmen und diesen in einem hierarchischen Sinne übergeord­ net sind (vgl. Kap. C. I. 1.). Diese Forschungsperspektive begründet sich dadurch, dass diese Personen im Wesentlichen für die Festlegung der Anforderungen, die an die Leitungskräfte ge­ stellt werden, verantwortlich sind.6 Die aufgezeigte übergeordnete Zielsetzung impliziert folgende Teilziele: (1) Die Nachzeichnung von Veränderungsprozessen im Gegenstandsbereich, wobei sich der Zeitraum der Veränderungsprozesse auf die Zeitspanne seit Einführung der Pflegeversicherung bezieht. Diese zeitliche Fokussierung ist insbesondere durch konstituierende Bedingungs- und Einflussfaktoren begründet, die sich durch die Pflegeversicherung maßgeblich verändert haben (vgl. Kap. B. I. 1.). (2) Die Beantwortung der Frage, welche betriebswirtschaftlichen Anpassungspro­ zesse in Einrichtungen vor dem Hintergrund der aufgezeigten Veränderungs­ prozesse durchgeführt wurden. (3) Die Analyse von Auswirkungen der dargestellten Veränderungs- und betriebs­ wirtschaftlichen Anpassungsprozesse auf die Personalbeschaffung von Lei­ tungskräften im Hinblick auf die an die Positionen der Pflegedienst- bzw. Einrichtungsleitung respektive der Personalunion gestellten Anforderungen. Hierbei steht speziell die Erforschung von Gemeinsamkeiten und Unterschie­ den  – im Sinne der ‚Stimmigkeit‘  – zwischen den durchgeführten betriebs­ wirtschaftlichen Anpassungsprozessen sowie veränderten Anforderungen, die an diese Leitungskräfte gestellt werden, im Fokus. 6 Potenziell kann bei der Festlegung der Anforderungen auch exemplarisch eine (zentrale) Personalabteilung beteiligt sein. Allerdings bleibt es Hauptaufgabe der jeweiligen Vorgesetz­ ten, die Anforderungen an (nachgeordnete) Leitungskräfte zu bestimmen (vgl. Berthel/Becker 2013, S. 320). Aus diesem Grund steht die Perspektive von entsprechenden Vorgesetzten die­ ser Leitungskräfte im Zentrum der vorliegenden qualitativen Untersuchung (vgl. Kap. C. I.).

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A. Einführung

(4) Die Untersuchung von derzeit eingesetzten externen Rekrutierungsinstrumen­ ten und zukünftig als zielführend eingeschätzten Maßnahmen zur Gewinnung dieser Leitungskräfte. Durch die umfängliche Betrachtung dieser Forschungsanliegen wird ein empi­ risch begründeter Beitrag zur Personalbeschaffung von Leitungskräften vor dem Hintergrund von Veränderungs- und betriebswirtschaftlichen Anpassungspro­ zessen im Gegenstandsbereich geleistet. Aufgrund der Fokussierung auf Akteure aus dem Feld soll überdies ein Theorie-Praxis-Transfer erfolgen, damit die For­ schungserkenntnisse in diesem Bereich erweitert werden können. Dies bildet eine wichtige Voraussetzung dafür, dass die Akquisition von Leitungskräften im Ge­ genstandsbereich zielführend gestaltet bzw. weiterentwickelt werden kann.

III. Aufbau der Arbeit und methodischer Rahmen Nach der Beschreibung der Relevanz der Themenstellung, des Forschungsstan­ des und der Forschungsanliegen (erstes Kapitel) fokussiert das zweite Kapitel rele­ vante Rahmenbedingungen des Gegenstandsbereiches. Hierbei werden veränderte konstitutive Bedingungs- und Einflussfaktoren für Einrichtungen der stationären Altenpflege aus sozialpolitischer, soziodemografischer, ökonomischer und perso­ neller Sicht erörtert. Diese deskriptive Analyse von Veränderungsprozessen er­ möglicht die theoretische Reflexion der Ausgangslage. Auf diesen Erkenntnis­ sen baut das sich anschließende dritte Kapitel auf, welches den letzten Abschnitt des theoretischen Teils der vorliegenden Arbeit bildet. Hierin wird der Begriff der Personalbeschaffung definitorisch verortet; ferner werden Anforderungen an Lei­ tungskräfte im Gegenstandsbereich sowie Rekrutierungsinstrumente betrachtet. Im vierten Kapitel erfolgt die Darlegung des methodischen Vorgehens des fol­ genden empirischen Teils. In diesem Abschnitt werden der Untersuchungsablauf, der gewählte Forschungsansatz sowie die eingesetzten Forschungsmethoden aus­ geführt und begründet. Auf Basis von Experteninterviews werden im fünften Kapitel relevante Veränderungsprozesse exploriert. Des Weiteren werden diese Er­ gebnisse – unter Einbezug der im zweiten Kapitel dargestellten Bedingungs- und Einflussfaktoren – diskutiert. Im sechsten Kapitel wird die Frage fokussiert, wel­ che betriebswirtschaftlichen Anpassungen Einrichtungen vor dem Hintergrund der aufgezeigten Veränderungsprozesse vorgenommen haben. Diese Anpassungen werden anhand einer aus der Betriebswirtschaft entlehnten Gliederungs­systematik analysiert. Auf Basis der in den vorangegangenen Abschnitten gewonnenen Erkenntnisse wird im siebten Kapitel die Personalbeschaffung von Leitungskräften vor dem Hintergrund der aufgezeigten Veränderungs- und betriebswirtschaftlichen An­ passungsprozesse untersucht. Im Zentrum steht hierbei die Nachzeichnung von Veränderungen der Anforderungen, die an die Leitungskräfte Pflegedienst- bzw.

III. Aufbau der Arbeit und methodischer Rahmen

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Einrichtungsleitung respektive an die Position der Pflegedienst- und Einrichtungs­ leitung in Personalunion gestellt werden. Daran anschließend werden die Ergeb­ nisse hinsichtlich der eingesetzten Rekrutierungsinstrumente dargestellt und vor dem Hintergrund der Erkenntnisse des dritten Kapitels diskutiert. Im achten Kapitel werden die Forschungsergebnisse zusammengefasst und in den Gesamtkontext der vorliegenden Arbeit eingeordnet. Auf dieser Basis werden Schlussfolgerungen abgeleitet und Hypothesen generiert. Darüber hinaus erfolgt in diesem Abschnitt eine Reflexion des methodischen Vorgehens sowie die Fokus­ sierung weiterführender Forschungsfragen. Methodischer Rahmen Die aufgezeigten Forschungslücken und die dargestellten Forschungsanliegen begründen ein exploratives Forschungsdesign (vgl. Kap.  C. I.). Damit die Ziel­ setzungen des Forschungsprozesses erreicht werden können, werden in der vorlie­ genden Studie unterschiedliche Untersuchungsverfahren eingesetzt: –– Die systematische deskriptive Erfassung von konstituierenden Bedingungs- und Einflussfaktoren des Gegenstandsbereiches (vgl. Kap. B. I.) sowie die theore­ tische Auseinandersetzung mit dem Themenkomplex der Personalbeschaffung (vgl. Kap. B. II.) erfolgen im Rahmen einer deskriptiven Analyse durch die Aus­ wertung von Fachliteratur. –– Bei der empirischen Untersuchung von Veränderungsprozessen (vgl. Kap. D. I.), von betriebswirtschaftlichen Anpassungsprozessen (vgl. Kap.  D. II.) und der Personalbeschaffung von Leitungskräften (vgl. Kap. D. III.) wird das qualitative Untersuchungsverfahren der leitfadengestützten offenen Experteninterviews eingesetzt (vgl. Kap. C. I. 2. ff.). –– Zur Analyse von derzeit eingesetzten externen Rekrutierungsinstrumenten im Gegenstandsbereich werden die Erkenntnisse der Fachliteratur sowie der Ex­ perteninterviews durch Befunde zweier quantitativer Studien ergänzt, die vom Verfasser dieser Arbeit mit durchgeführt worden sind (vgl. Müller et al. (2012); Müller et al. (2011); Kap. C. I. 2.).7 Dieses Vorgehen begründet sich durch die aufgezeigten umfassenden Forschungslücken zu diesem Aspekt und im Bestre­ ben durch den Einbezug qualitativer und quantitativer Daten umfassendere und differenziertere Erkenntnisse zu gewinnen.

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Diese Studien werden im Kapitel C. I. 2. näher dargestellt.

B. Theoretische Erschließung relevanter Grundlagen I. Konstituierende Bedingungs- und Einflussfaktoren und Konsequenzen für Einrichtungen Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird die Personalbeschaffung von Lei­ tungskräften in Einrichtungen der stationären Altenpflege vor dem Hintergrund von Veränderungs- und betriebswirtschaftlichen Anpassungsprozessen betrachtet. Diese Einrichtungen befinden sich im Wandel. Dieser Wandel ist insbesondere in Veränderungen sozialpolitischer, soziodemografischer, ökonomischer und perso­ neller Rahmenbedingungen begründet. 1. Sozialpolitische Rahmenbedingungen In sozialpolitischer Hinsicht ergab sich im Gegenstandsbereich durch die Ein­ führung der sozialen Pflegeversicherung (SGB XI) eine entscheidende Verände­ rung. Das Risiko der Pflegebedürftigkeit war vor der Einführung – im Vergleich zu den Risiken bei Krankheit, Unfall, Arbeitslosigkeit sowie Invaliditäts- und Al­ terssicherung – nicht abgedeckt.1 Dies hatte eine hohe Kostenbelastung für pflege­ bedürftige Menschen zur Folge, die „in den meisten Fällen zu einer wirtschaft­ lichen Überforderung der Betroffenen und damit verbunden zum Verlust von Vermögen und zum sozialen Abstieg“ (BT-Drs. 12/5262, S. 1 f.) führte. Vor In­ krafttreten des SGB  XI stieg aufgrund fehlender Absicherung die Inanspruch­ nahme von Sozialhilfeleistungen (Hilfe zur Pflege), welche die Träger der So­ zialhilfe, mithin die kreisfreien Städte und Landkreise, finanziell belasteten. Exemplarisch zu erwähnen ist, dass die Ausgaben im Rahmen der Hilfe zur Pflege im Jahr 1963 rd. 0,2 Milliarden Euro betrugen und 1990 bei ca. 5,2 Milliarden Euro lagen, bevor sie nach der Vereinigung Deutschlands den Wert von rd. 9,1 Milliar­ den Euro (1994) erreichten (vgl. Statistisches Bundesamt (Destatis) (2014), S. 8). Die steigenden Belastungen der Träger der Sozialhilfe sowie die Tatsache, dass „Hunderttausende von Menschen wegen einer (…) fehlenden Pflegeversicherung im hohen Alter zu Sozialhilfeempfängern wurden, war ein auf lange Sicht sozial­ staatlich nicht akzeptabler Zustand“ (Lampert/Althammer (2007), S. 339). Infol­ 1 Im Sozialrecht finden sich zwar auch vor der Einführung der Pflegeversicherung Rege­ lungen zur Absicherung der Pflegebedürftigkeit (z. B. Leistungen der Unfallversicherungen, Leistungen des Bundesversorgungsgesetzes o. Ä.), die allerdings nur bestimmte Personen­ kreise betrafen oder in Art, Umfang und Zeitdauer eng begrenzt waren (vgl. Lampert/Alt­ hammer (2007), S. 341 ff.).

I. Konstituierende Bedingungs- und Einflussfaktoren

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gedessen wurde die soziale Pflegeversicherung (SGB XI) als jüngster Zweig der Sozialversicherung durch die Verabschiedung des Pflege-Versicherungsgesetzes (PflegeVG) zum 01. Januar 1995 eingeführt.2 Die Leistungen des SGB XI wurden stufenweise eingeführt. Leistungen für am­ bulante Pflege werden seit 01. April 1995, Leistungen für vollstationäre Pflege seit 01. Juli 1996 gewährt (vgl. § 1 Abs. 5 SGB XI). Der versicherte Personenkreis entspricht dem der gesetzlichen Krankenversicherung (vgl. § 20 SGB XI), wobei beispielsweise privat Versicherte und Beamte zum Nachweis einer nach Art und Umfang gleichwertigen privaten Pflegeversicherung verpflichtet sind (vgl.  § 23 SGB  XI). Die Finanzierungssystematik erfolgt in Form eines Umlageverfah­ rens3 – analog der Krankenversicherung (SGB V) – gemäß dem Solidaritätsprin­ zip. „Aus dem Solidaritätsprinzip läßt sich die Anwendung einer Umlagefinan­ zierung ableiten: im Gegensatz zum Versicherungsprinzip werden die Lasten auf die Solidargemeinschaft umgelegt, Reserven des einzelnen Versicherten zur Ab­ deckung der Kosten zukünftiger Erkrankungen werden nicht gebildet“ (Klammer (1998), S. 269 f.). Zentrales Ziel des SGB XI ist, neben der Absicherung des finan­ ziellen Risikos der Pflegebedürftigkeit und der Entlastung der Sozialhilfeträger,4 die Verbesserung der Versorgung Pflegebedürftiger. Darüber hinaus sollte die Verbrauchersouveränität5 gestärkt sowie eine leistungsfähige und wirtschaftliche 2

Der Einführung ging eine jahrelange Debatte um die Finanzierung und die finanziellen Folgen des Pflegerisikos voraus (vgl. Roth/Rothgang (2000), S. 85). Diese Debatten wurden von verschiedenen Akteuren geführt. So veranstaltete beispielsweise der Deutsche Verein für öffentliche und private Fürsorge bereits im Jahr 1968 eine Tagung zu diesem Thema (vgl. Roth­ gang (1997), S. 9 ff.). Auch der Bremer Senatsrat Galperin verwies bereits 1973 auf die Diskre­ panz zwischen der Entwicklung der Altersrenten und der Entwicklung der Kosten für (voll­ stationäre) Pflege (vgl. Galperin (1973), S. 145 ff.). In diesem Zusammenhang ist ebenfalls ein ‚Gutachten über die stationäre Behandlung von Krankheiten im Alter und über die Kostenüber­ nahme durch die Gesetzlichen Krankenkassen‘ des Kuratoriums Deutsche Altershilfe (KDA) zu nennen, welches eine Neuregelung der Pflegekostenfinanzierung postulierte (vgl. Forster (1996), S. 241). Die Einführung der Pflegeversicherung ist darüber hinaus auf die Tatsache zu­ rückzuführen, „dass die kommunalen Sozialhilfeträger sich nicht mehr in der Lage sahen, die immensen Kosten der Hilfe zur Pflege zu finanzieren und – erfolgreich – auf eine Entlastung durch Einführung eines neuen Sicherungssystems drängten“ (Rothgang (2009), S. 63). 3 Um die Finanzierungsart gab und gibt es bis dato Diskussionen (vgl. Häcker et al. (2007), S. 3 ff.; Lampert/Althammer (2007), S. 345 ff.; BT-Drs. 12/5262, 4). Die Beiträge zur gesetz­ lichen Pflegeversicherung werden paritätisch von abhängig Beschäftigten und Arbeitgebern getragen – wobei Kinderlose, die das 23. Lebensjahr vollendet haben, seit 2005 einen Bei­ tragszuschlag von 0,25 Prozent zahlen (vgl. § 55 SGB XI). 4 Diese Intention wurde grundsätzlich erreicht, da exemplarisch im Zeitraum 1999 bis 2002 durch die Einführung der sozialen Pflegeversicherung die Ausgaben der Hilfe zur Pflege um mehr als zwei Drittel auf rund 2,1 Milliarden Euro sanken. Allerdings stiegen die Ausgaben danach wieder leicht auf rd. 3,6 Milliarden Euro im Jahr 2011 an (vgl. Destatis (2014), S. 8). 5 Aus sozialpolitischer Sicht wurde insbesondere durch die Absicherung gegen das Risiko der Pflegebedürftigkeit in Form der Pflegeversicherung die Verbrauchersouveränität gestärkt, da Pflegebedürftige nunmehr  – als Gegenleistung für geleistete Beiträge  – Ansprüche auf Versicherungsleistungen aus eigenem Recht erworben haben. „Damit einher geht ein neues Selbstbewusstsein der Betroffenen (‚Verbrauchersouveränität‘)“ (BT-Drs. 14/5590, 20).

28

B. Theoretische Erschließung relevanter Grundlagen

Pflegeinfrastruktur aufgebaut werden. Handlungsleitend sind hierbei die Prin­ zipien des Wettbewerbs sowie die Qualität und Humanität der Pflegeleistungen (vgl. BT-Drs. 12/5262, S. 2 ff.). Träger der sozialen Pflegeversicherung sind die Pflegekassen als rechtsfähige Körperschaften des öffentlichen Rechts mit Selbstverwaltung (vgl. § 46 Abs.  2 Satz 1 SGB XI), die unter dem Dach der gesetzlichen Krankenkassen geführt wer­ den (vgl. § 1 Abs. 3 SGB XI). Leistungsberechtigt im Rahmen des SGB XI sind Personen, die „wegen einer körperlichen, geistigen oder seelischen Krankheit oder Behinderung für die gewöhnlichen und regelmäßig wiederkehrenden Verrichtun­ gen im Ablauf des täglichen Lebens auf Dauer, voraussichtlich für mindestens sechs Monate (…) der Hilfe bedürfen“ (§ 14 Abs. 1 SGB XI). Intention des Gesetz­ gebers war es, den Begriff der Pflegebedürftigkeit „im SGB XI konkret und damit gerichtsfest zu definieren, um negativen Erfahrungen aus der gesetzlichen Kran­ kenversicherung Rechnung zu tragen“ (Bundesministerium für Arbeit und Sozial­ ordnung (BMA) (1997), S. 9).6 Durch das SGB XI werden pflegebedürftige Personen folgenden drei Pflege­ stufen7 zugeordnet: –– Pflegestufe I (erheblich Pflegebedürftige), –– Pflegestufe II (Schwerpflegebedürftige), –– Pflegestufe III (Schwerstpflegebedürftige). 6 Die Konkretisierung des Begriffes der Pflegebedürftigkeit im Bereich der Krankenversi­ cherung wurde vom Gesetzgeber den Spitzenverbänden der gesetzlichen Krankenkassen über­ lassen. Die von den Krankenkassen (bzw. deren Spitzenverbänden) erlassenen Regelungen wurden durch zahlreiche Gerichtsentscheidungen verändert. Dies wollte der Gesetzgeber im Bereich des SGB XI vermeiden (vgl. BMA 1997, S. 9 f.). Allerdings werden die Definition des Pflegebedürftigkeitsbegriffes und das Begutachtungsverfahren seit Einführung der Pflegever­ sicherung kritisch diskutiert (vgl. Bundesministerium für Gesundheit (BMG) (2009), S. 11). Im Kern zielt die Kritik darauf ab, den Begriff der Pflegebedürftigkeit als „zu eng, zu verrich­ tungsbezogen und zu somatisch“ (vgl. ebd.) einzuschätzen. Vor diesem Hintergrund wurde vom BMG im Jahr 2006 ein Beirat zur „Überprüfung des Pflegebedürftigkeitsbegriffs“ ein­ berufen, der im Jahr 2009 Vorschläge zur Weiterentwicklung des Pflegebedürftigkeitsbegriffs unterbreitet hat (vgl. ebd., S. 10). Auf eine umfängliche Neufassung des Begriffs der Pflege­ bedürftigkeit konnte sich der Gesetzgeber allerdings (bis dato) nicht verständigen. 7 Hierbei werden in praxi zwei weitere ‚Pflegestufen‘ angefügt. Die eine bezieht sich – bei Vorliegen eines besonderen sog. Härtefalls – auf ergänzende Leistungen zur Stufe III. In die­ sem Fall können die „Pflegekassen in besonders gelagerten Einzelfällen zur Vermeidung von Härten Pflegebedürftigen der Pflegestufe III weitere Pflegeeinsätze bis zu einem Gesamtwert von 1.918 Euro monatlich gewähren, wenn ein außergewöhnlich hoher Pflegeaufwand vorliegt, der das übliche Maß der Pflegestufe III weit übersteigt, beispielsweise wenn im Endstadium von Krebserkrankungen regelmäßig mehrfach auch in der Nacht Hilfe geleistet werden muß“ (§ 36 Abs. 4 Satz 1 SGB XI). Die andere bezieht sich auf die umgangssprachlich als ‚Pflegestufe 0‘ bezeichnete Pflegestufe. Diese liegt dann vor, wenn die Voraussetzungen, beispielsweise der Pflegestufe I, nicht erfüllt sind, also zwar ein Hilfebedarf vorliegt, dieser sich allerdings unter­ halb der Leistungsvoraussetzungen gemäß den Pflegestufen der Pflegeversicherung befindet.

I. Konstituierende Bedingungs- und Einflussfaktoren

29

Den Pflegestufen sind unterschiedliche Geldbeträge zugeordnet. So trägt die Pflegekasse für Pflegebedürftige in vollstationären Einrichtungen „die Aufwen­ dungen der sozialen Betreuung und die Aufwendungen für Leistungen der medi­ zinischen Behandlungspflege“ (§ 43 Abs. 2 SGB XI). Die Leistungen betragen je Anspruchsmonat in: –– Pflegestufe I (erheblich Pflegebedürftige): 1.023 Euro, –– Pflegestufe II (Schwerpflegebedürftige): 1.279 Euro, –– Pflegestufe III (Schwerstpflegebedürftige):  1.550 Euro (vgl. § 43 Abs.  2 SGB XI).8 Des Weiteren sind den Pflegestufen jeweils unterschiedliche Kriterien und dahinter stehende Zeitkorridore zugeordnet (vgl. § 15 Abs. 3 SGB XI). Die Zeit­ korridore bezeichnen hierbei den Zeitaufwand, den ein „Familienangehöriger oder eine andere nicht als Pflegekraft ausgebildete Pflegeperson für die erforder­ lichen Leistungen der Grundpflege und hauswirtschaftlichen Versorgung benö­ tigt“ (§ 15 Abs. 3 Satz 1 SGB XI). Zur Einstufung ist ein Begutachtungsverfah­ ren notwendig. Nach der Prüfung der versicherungsrechtlichen Voraussetzungen (z. B. Mitgliedschaft bei der Pflegekasse, Vorversicherungszeiten u. Ä.) durch die Pflegekasse beauftragt diese den Medizinischen Dienst der Krankenversicherung (MDK) zur Begutachtung. Wesentliche Aufgabe des MDK ist – neben der Bera­ tung der gesetzlichen Kassen in allgemeinen Grundsatzfragen und der Durch­ führung von Einzelfallbegutachtungen (vgl. § 275 SGB V) – die Prüfung der leis­ tungsrechtlichen Voraussetzungen und die Festlegung der Pflegestufe im Rahmen einer ­Begutachtung (vgl. § 18 Abs. 1 SGB XI). Diese Form der bundeseinheitlich geregelten Richtlinien zur Begutachtung durch den MDK (vgl. § 17 SGB XI) stellt eine Abkehr vom System vor der Einführung des SGB XI dar. Vor dessen Einführung waren unterschiedliche Vorgaben der jeweiligen Bun­ desländer für die Einordnung von Pflegebedürftigen in Pflegestufen vorhanden, die zu – teilweise erheblichen – regionalen Unterschieden bei den Begutachtungs­ ergebnissen führten (vgl. BMA (1997), S. 23).

8

Für Pflegebedürftige, die nach § 43 Abs.  3 SGB  XI als Härtefall anerkannt sind, be­ tragen die Leistungen je Anspruchsmonat 1.918 Euro. Da die Kosten je Platz in Einrich­ tungen der stationären Altenhilfe regelhaft diese Beträge übersteigen (vgl. Kap.  B. I. 3.), kann konstatiert werden, dass es sich bei der sozialen Pflegeversicherung um eine Form der Versicherung handelt, welche das Risiko der Pflegebedürftigkeit nur zu Teilen ab­ deckt (sog. ‚Teilkaskoversicherung‘; vgl. Beul (2009), S.  8) und somit  – neben der Soli­ dargemeinschaft der Ver­sicherten  – gleichsam die Selbstverantwortung betont. Bereits in der Gesetzesbegründung (vgl. BT-Drs. 12/5262) wird dies betont: „Mit den Leistungen der Pflegeversicherung wird eine Vollversorgung der Pflegebedürftigen weder angestrebt noch erreicht. Die Pflegever­sicherung stellt eine soziale Grundsicherung in Form von unterstüt­ zenden Hilfeleistungen dar, die Eigenleistungen der Versicherten nicht entbehrlich machen“ (ebd., S. 90).

30

B. Theoretische Erschließung relevanter Grundlagen

„So gab es Bundesländer mit nur einer Pflegestufe, andere hatten bis zu vier Pflegestufen, die meisten ordneten die Pflegeheimbewohner drei Pflegestufen zu. Auch innerhalb des gleichen Bundeslandes gab es regionale Unterschiede bei der Umsetzung der länderspezifischen Bestimmungen“ (ebd.). Ferner erfolgte eine Untersuchung der Bewohner unregelmäßig, wobei einige Einrichtungen mit niedergelassenen Ärzten, andere mit Amtsärzten zusammenarbeiteten. Dar­ über hinaus wurde den Einrichtungen bei der Festlegung der Pflegestufen im da­ maligen System eine besondere Rolle zugeschrieben: „Häufig hatten die Träger der Pflege­einrichtungen erheblichen Einfluß auf die festgestellten Pflegestufen“ (BMA (1997), S. 23). Insofern führte der durch die Einführung des SGB XI voll­ zogene Systemwechsel bei den Einstufungen und die – im Vergleich zum vorma­ ligen System – restriktive Begutachtungspraxis des MDK (vgl. Göpfert-Divivier/ Pfeifer (2006), S. 142) zu einer veränderten Situation für die Einrichtungen, da es auf Grundlage des SGB XI „zu niedrigeren Einstufungen als bisher“ (vgl. BMA (1997), S.  23) kam. Die veränderte Einstufungspraxis hat mithin  – ebenso wie die Implementierung des Akteurs ‚Pflegekassen‘ – direkte Auswirkungen auf die ökonomische Situation der Einrichtungen (vgl. Kap. B. I. 3.). Im Kern entspricht dies der Intention des SGB  XI, das den Aufbau und die Vorhaltung einer leis­ tungsfähigen, wettbewerblich orientierten und wirtschaftlichen Infrastruktur mit einer Vielfalt an Leistungserbringern in unterschiedlicher Trägerschaft postuliert (vgl. BT-Drs. 12/5262, S. 3). In diesem Kontext verpflichtet das SGB XI die Bundesländer zur Vorhaltung einer leistungsfähigen, zahlenmäßig ausreichenden und wirtschaftlichen pflege­ rischen Versorgungsstruktur (vgl. § 9 Satz 1 SGB XI). Diesen Auftrag sollen die Länder durch Planung und Förderung von Einrichtungen erfüllen. Hierzu wur­ den auf Landesebene jeweils Ausführungsgesetze erlassen, die diesem Auftrag in unterschiedlicher Weise entsprachen (vgl. Rothgang (2009), S. 182 f.; vgl. BMA (1997), S. 41 ff.). Wesentlich sind hierbei aus ökonomischer Sicht die – insbeson­ dere in den Ländern unterschiedlich geregelten – Investitionskosten bzw. die In­ vestitionsförderungen (vgl. Kap. B. I. 3.).9 Ein weiteres zentrales Ziel des SGB XI lag in der Gewährleistung einer bedarfs­ gerechten und dem allgemein anerkannten Stand wissenschaftlicher Erkenntnisse entsprechenden Versorgung von Pflegebedürftigen. In diesem Kontext wurde auf die Sicherung der Qualität der Pflege ein besonderer Schwerpunkt gelegt (vgl. BT-Drs. 12/5262, S.  141). Allerdings zeigte sich einige Jahre nach Verab­ schiedung des SGB XI, insbesondere durch Berichte über Mängel in der Pflege

9 Ausführungsgesetze, die die Förderung der Investitionskosten regeln, wurden in allen Bundesländern erlassen. Allerdings betont das BMA (1997), dass entgegen der politischen Zu­ sage im Gesetzgebungsverfahren kein Land vollständig die Investitionskosten trage (vgl. ebd., S.  41). In der Konsequenz führe dies dazu, dass Pflegebedürftige auch weiterhin in unter­ schiedlichem Umfang über die Pflegeentgelte Investitionskosten selbst aufbringen müssen (vgl. ebd.; Kap. B. I. 3.).

I. Konstituierende Bedingungs- und Einflussfaktoren

31

(vgl. BT-Drs. 14/5590, S. 20), aus sozialpolitischer Sicht Handlungsbedarf. Die­ sem wurde durch das ‚Gesetz zur Qualitätssicherung und zur Stärkung des Ver­ braucherschutzes in der Pflege (Pflegequalitätssicherungsgesetz  – PQsG)‘10 im Jahr 2001 Rechnung getragen. Durch das PQsG dürfen Einrichtungen nur noch zu­ gelassen werden, d. h. Versorgungsverträge abschließen, wenn sie sich zur Einführung eines einrichtungsinternen Qualitätsmanagements verpflichten (vgl. BT-Drs. 14/5395, 21; § 72 Abs. 3 SGB XI; § 112 ff. SGB XI). Aus sozialpolitischer Sicht wurden die Rahmenbedingungen des Gegenstands­ bereiches darüber hinaus durch die Entwicklungen im Bereich des Heimrechts be­ einflusst. Durch die Föderalismusreform im Jahr 2006 (vgl. BT-Drs. 16/813) wur­ den die Gesetzgebungszuständigkeiten für das Heimrecht zwischen dem Bund und den Ländern neu geregelt. Infolgedessen liegt die Gesetzgebungszuständig­ keit für die zivilrechtlichen Regelungen des Heimrechts beim Bund, während für den Erlass öffentlich-rechtlicher und somit auch ordnungsrechtlicher Vor­ schriften nunmehr die Bundesländer zuständig sind. Dadurch gingen beispiels­ weise auch Regelungen zur Heimaufsicht sowie zu personellen Anforderun­ gen auf die Länderebene über.11 Die zivilrechtlichen Vorschriften wurden vom Bund durch das ‚Gesetz zur Regelung von Verträgen über Wohnraum mit Pflegeoder Betreuungsleistungen [Wohn- und Betreuungsvertragsgesetz (WBVG)]‘ ge­ regelt. Intention des WBVG ist die Schaffung eines zeitgemäßen Verbraucher­ schutzgesetzes für ältere Menschen, pflegebedürftige und behinderte Volljährige (vgl. BT-Drs. 16/12409). Vor diesem Hintergrund kann konstatiert werden, dass im Gegenstandsbereich insbesondere im Hinblick auf die Sicherstellung der Versorgung pflegebedürftiger Menschen und der Absicherung des Risikos der Pflegebedürftigkeit sozialpoliti­ scher Handlungsbedarf sichtbar und gesetzgeberisch beantwortet wurde. Die Ein­ führung des SGB XI und entsprechender Gesetzesnovellen bilden – neben den Än­ derungen im Heimrecht – für Einrichtungen wichtige Rahmenbedingungen, die Auswirkungen speziell auf die ökonomische Situation (vgl. Kap. B. I. 3.) und auf die Personalbeschaffung (vgl. Kap. B. II.) aufweisen. Weitere wesentliche Verän­ derungen liegen in soziodemografischen Determinanten begründet.

10 Das PQsG vom 09. September 2001 stellt kein autonomes Gesetz, sondern eine Novel­ lierung des SGB XI dar. Zu weiteren Novellierungen des SGB XI sei auf die Berichte über die Entwicklung der Pflegeversicherung nach § 10 SGB XI verwiesen (vgl. BT-Drs. 13/9528; BT-Drs. 14/5590; BT-Drs. 15/4125; BT-Dr. 16/7772; BT-Drs. 17/8332). 11 Die Bundesländer haben hierzu eigene Landesheimgesetze verabschiedet. Exemplarisch wurde in Nordrhein-Westfalen das ‚Gesetz über das Wohnen mit Assistenz und Pflege in Ein­ richtungen‘ (Wohn- und Teilhabegesetz – WTG) verabschiedet. In diesem finden sich neben Regelungen zur ‚Überwachung‘ (vgl. § 18 WTG) und zu ‚personellen Anforderungen‘ (vgl. § 12 WTG) auch Bestimmungen zu ‚Informations- und Anpassungspflichten des Betreibers‘ bzw. zur ‚Angemessenheit der Entgelte‘ (vgl. § 5 WTG).

32

B. Theoretische Erschließung relevanter Grundlagen

2. Soziodemografische Rahmenbedingungen In soziodemografischer Hinsicht werden mehrere Entwicklungen deutlich, die einen Einfluss auf Einrichtungen der stationären Altenpflege besitzen. Zunächst kann ein Anstieg der durchschnittlichen Lebenserwartung konstatiert werden (vgl. Bundesministerium des Innern (BMI) (2011), S. 21). Parallel dazu sind ein sinkender Anteil jüngerer und ein wachsender Anteil älterer Menschen zu ver­ zeichnen. So kann beispielsweise im Bereich der Altersgruppe der 65-Jährigen und Älteren ein Anstieg um rd. ein Drittel (ca. 33 %) von ca. 16,7 Millionen im Jahr 2008 auf ca. 22,3 Millionen Personen im Jahr 2030 erwartet werden (vgl. De­ statis (2011), S. 8). Da mit steigendem Alter durchschnittlich die Intensität der Erkrankungen sowie das Risiko von chronischen bzw. multimorbiden Erkrankungen steigt (vgl. TeschRömer/Wurm (2009), S.  7 ff.), geht mit der zunehmenden Alterung der Gesell­ schaft ein Anstieg der Zahl der Pflegebedürftigen einher. Lag diese im Jahr 1999 bei rd. 2,02 Millionen, stieg sie in den Jahren 2005 auf rd. 2,13 Millionen und 2007 auf rd. 2,25 Millionen an und erreichte am Jahresende 2011 die Zahl von rd. 2,50 Millionen Pflegebedürftigen (vgl. Destatis (2013a), S. 23 f.). In dieser Zeit­ perspektive (1999 bis 2011) ergibt sich somit ein Anstieg an Pflegebedürftigen von rd. 24 %. Hierbei hat die vollstationäre Pflege in Einrichtungen an Bedeutung ge­ wonnen. Die Zahl der Pflegebedürftigen mit vollstationärer Dauerpflege ist im gleichen Zeitraum um rd. 169.000 Menschen (rd. 31 %) von rd. 554.000 (1999) auf rd. 723.000 (2011) angestiegen (vgl. Destatis (2013a), S. 23 f.). In diesem Kontext ist zu beachten, dass das informelle Pflegepotenzial, d. h. die Zahl der Pflegefälle, die durch Angehörige bzw. selbst beschaffte Pflege­ hilfen mit Pflegegeld (vgl. § 37 SGB  XI) versorgt werden, nach Berechnungen von Hackmann (2009) prognostisch zurückgehen wird (vgl. ebd., S. 4). Verschie­ dene soziodemografische Faktoren  – beispielsweise „ausgebliebene Geburten, die zunehmende Erwerbsbeteiligung der Frauen sowie der Anstieg der Schei­ dungswahrscheinlichkeit bei gleichzeitigem Rückgang der Eheschließungswahr­ scheinlichkeit“ (ebd.)  – verstärken bzw. erklären diese Entwicklung. Die Ten­ denz eines schrumpfenden Pflegepotenzials im Bereich der informellen Pflege bei einer parallel steigenden Zahl an Pflegebedürftigen und der damit verbun­ dene zunehmende Bedarf an professioneller Pflege werden auch als ‚Heimsog­ effekt‘ bezeichnet (vgl. ebd.). Dieser Trend verdeutlicht die Bedarfslage und stellt für Einrichtungen insbesondere in personeller Hinsicht (vgl. Kap.  B. I. 4.) eine Herausforderung dar. Betrachtet man im Bereich der stationären Versorgung die Zahl der Leistungs­ empfänger von Leistungen nach dem SGB  XI, so ergibt sich im Zeitraum seit­ Einführung der stationären Leistungen (01. Juli 1996) bis zum Jahresende 2012 insgesamt ein Anstieg (vgl. Abb. 1).

I. Konstituierende Bedingungs- und Einflussfaktoren

33

800.000

Anzahl der Leistungsempfänger/-innen

700.000

600.000

500.000

400.000

300.000

200.000

100.000

0 Jahresangaben Pflegestufe I

Pflegestufe II

Pflegestufe III

insgesamt

Quelle: Eigene Darstellung nach BMG 2013a.

Abbildung 1: Stationäre Leistungsempfänger/-innen nach dem SGB XI in den Jahren 1996 bis 2012 gesamt und differenziert nach Pflegestufen (Stichtag: 31. Dezember des jeweiligen Jahres)

In der Pflegestufe I stieg der Personenkreis der Leistungsempfänger von rd. 112.000 Personen im Jahr 1996 auf rd. 313.000 Personen im Jahr 2012. Diese Ent­ wicklung lässt sich ebenfalls für die Pflegestufe II nachzeichnen: Dort stieg die Zahl der Leistungsempfänger von rd. 163.000 im Jahr 1996 auf rd. 274.000 im Jahr 2012. Auch in der Pflegestufe III entwickelte sich ein – allerdings geringerer – An­ stieg von rd. 110.000 Leistungsempfängern im Jahr 1996 auf rd. 143.000 im Jahr 2012 (vgl. BMG 2013a). Bei den Leistungsempfängern im stationären Bereich waren zum Stichtag 31. Dezember 2012 die 85- bis unter 90-Jährigen in der Pflegestufe I mit rd. 69.000 die am häufigsten vertretene Altersgruppe. In den Pflegestufen II (mit rd. 70.000) und III (mit rd. 35.000) wies die Gruppe der über 90-Jährigen die größten Emp­ fängerzahlen auf (vgl. BMG 2013b; Abb. 2).

34

B. Theoretische Erschließung relevanter Grundlagen

180.000

160.000

Anzahl der Leistungsempfänger/innen

140.000

120.000

100.000

80.000

60.000

40.000

20.000

0 bis 15 bis 20 bis 25 bis 30 bis 35 bis 40 bis 45 bis 50 bis 55 bis 60 bis 65 bis 70 bis 75 bis 80 bis 85 bis 90 und unter unter unter unter unter unter unter unter unter unter unter unter unter unter unter unter älter 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90

Altersgruppen Pflegestufe I

Pflegestufe II

Pflegestufe III

insgesamt

Quelle: Eigene Darstellung nach BMG 2013b.

Abbildung 2: Leistungsempfänger/-innen nach dem SGB XI differenziert nach Altersgruppen und Pflegestufen (Stichtag 31. Dezember 2012)

Vor diesem Hintergrund kann aus soziodemografischer Perspektive eine stei­ gende Nachfrage mit zunehmend älter werdenden Pflegebedürftigen konstatiert bzw. prognostisch erwartet werden. In Einrichtungen der stationären Altenpflege müssten diese Entwicklungen eine Erweiterung der Platzzahlen zur Folge haben. Den zukünftigen Bedarf an stationären Plätzen haben Hackmann/Moog (2008) untersucht. Ihrer Prognose liegen drei unterschiedliche Varianten zugrunde: –– Variante A unterstellt, dass das für den Zeitraum 1996 bis 2006 ermittelte Ver­ hältnis der stationär Versorgten zu den ambulanten Sachleistungsempfängern (vgl. §§ 36 ff. SGB XI) von 1,5:1 auch in der Zukunft konstant bleibt. –– Variante B legt ein Verhältnis von 1:1 zugrunde; mithin entspricht die Zahl der stationär Versorgten der der ambulanten Sachleistungsempfänger. –– Variante C geht von einer stärkeren Inanspruchnahme stationärer Pflegeleis­ tungen aus und ermittelt ein Verhältnis von stationären und ambulanten Pflege­ fällen von 2,3:1 (vgl. Hackmann/Moog (2008), S. 20). Dementsprechend steigt die Zahl der stationären Pflegefälle in Variante A bis zum Jahr 2050 auf etwa 1,9 Millionen Personen an, während in Variante B ein An­

I. Konstituierende Bedingungs- und Einflussfaktoren

35

stieg auf 1,6 Millionen Personen errechnet wird. Ein Anstieg auf 2,3 Mil­lionen sta­ tionäre Pflegefälle ergibt sich, wenn Variante C zugrunde gelegt wird (vgl. ebd.). Für den Bereich der stationären Pflege wird auf dieser Basis ein erweiterter Be­ darf mit einer Steigerung der Nachfragesituation deutlich.12 Neben einer quantitativ gestiegenen bzw. zukünftig steigenden Nachfrage erge­ ben sich auch in qualitativer Hinsicht weitere Herausforderungen für Einrichtun­ gen der stationären Altenpflege. Vor dem Hintergrund eines Durchschnittsalters von über 85 Jahren der in Einrichtungen lebenden Menschen (vgl. Heberger (2014), S. 286 ff.; Fricke (2012), S. 279 ff.; BMFSFJ (2006), S. 8) und einer mit dem Alter zunehmenden Prävalenz von chronischen Leiden und Multimorbidität (vgl. BTDrs. 14/8822, S. 45 f.) kommt insbesondere der Gruppe der demenziell Erkrank­ ten13 eine besondere Bedeutung zu. Die Zahl der an Demenz erkrankten Menschen lag im Jahr 2012 bei ca. 1,2 Millionen Menschen und wird perspektivisch deutlich ansteigen (vgl. BT-Drs. 17/9369, S. 18). Schätzungen gehen davon aus, dass sich die Zahl der demenziell erkrankten Menschen bis 2050 auf 2,6 Millionen Men­ schen (vgl. Brüggemann et al. (2009), S. 30) erhöhen wird, wenn kein Durchbruch in Prävention und Therapie gelingt. Rund ein Drittel der demenziell erkrankten Menschen wird in Einrichtungen der stationären Altenpflege versorgt, wobei deren Anteil an allen in Einrichtun­ gen lebenden Menschen bei rd. 60 % liegt (vgl. Brüggemann et al. (2009), S. 30). Demgegenüber verweist das BMFSFJ (2006) auf eine Studie von 2004, in der rd. 69 % aller Bewohnerinnen und Bewohner demenziell erkrankt waren. In die­ ser Studie wurde eine mit dem Lebensalter steigende Prävalenz deutlich: So betrug der Anteil an demenziell Erkrankten unter den 60- bis 64-Jährigen bei den weib­ lichen Bewohnerinnen ca. 38 %, bei den männlichen Bewohnern derselben Alters­ gruppe ca. 42 %. Bei den über 90-jährigen Frauen stieg dieser Anteil auf rd. 80 %, bei den Männern auf ca. 79 % (vgl. BMFSFJ (2006), S. 114). Der Gruppe der De­ menzerkrankten kommt mithin – insbesondere im Hinblick auf den damit einher­ gehenden erhöhten Unterstützungs- und Betreuungsbedarf (vgl. BT-Drs. 17/8332, S. 25) – aus Einrichtungssicht eine wachsende Bedeutung zu.14 12 Die Nachfrage nach stationären Einrichtungen ist regional allerdings sehr unterschied­ lich. So wurden zum Jahresende 2011 in Schleswig-Holstein rd. 41 % aller Pflegebedürftigen vollstationär versorgt, während dieser Anteil exemplarisch in Brandenburg und Hessen ledig­ lich bei rd. 23 % bzw. 24 % lag (vgl. Destatis (2013b), S. 11 ff.). 13 Der Begriff ‚Demenz‘ stellt den Oberbegriff für viele Krankheitsbilder (z. B. AlzheimerDemenz u. Ä.) dar, die zu einem Verlust von geistigen Funktionen (insbesondere der Gedächt­ nisleistung) führen. In der Folge kommt es häufig zu einem Verlust der Selbstständigkeit, wo­ durch die betroffenen Personen auf Unterstützungsleistungen angewiesen sind (vgl. BMG (2014), S. 6 ff.; BT-Drs. 17/8332, S. 60 ff.). 14 Diesen Handlungsbedarf hat der Gesetzgeber mit dem ‚Gesetz zur Neuausrichtung der Pflegeversicherung (Pflege-Neuausrichtungs-Gesetz-PNG)‘ als Novelle des SGB XI auf­gegrif­ fen und insbesondere für demenziell erkrankte Menschen Leistungsverbesserungen geschaffen (vgl. BT-Drs. 17/9369).

36

B. Theoretische Erschließung relevanter Grundlagen

Aus soziodemografischer Sicht zeigt sich darüber hinaus ein erheblicher Bevöl­ kerungsanteil älterer Migrantinnen und Migranten. Im Jahr 2010 lebten 15,7 Mil­ lionen Menschen mit Migrationshintergrund in Deutschland (vgl. Bundesamt für Migration und Flüchtlinge (BAMF) (2012), S. 34). In der Bevölkerungsgruppe der 65-Jährigen und Älteren weisen ca. 8,7 % und bei den 75-Jährigen und Älteren rd. 7,1 % einen Migrationshintergrund auf. Im Jahr 2009 wird von einer Gesamt­ zahl von ca. 192.000 pflegebedürftigen Personen mit Migrationshintergrund ausgegangen (vgl. ebd., S.  76). Hieraus ergibt sich für Einrichtungen die Her­ ausforderung, die Beratung, Betreuung und Pflege dieser Bevölkerungsgruppe sicherzustellen und etwaige vorhandene Versorgungs- bzw. Informations- und Kommunikationsdefizite abzubauen (vgl. ebd., S.  34; BT-Drs. 17/9369, S.  39; BMG (2011), S. 132). Die insgesamt steigende Nachfrage nach stationären Pflegeplätzen geht folg­ lich mit einer Veränderung in der Bewohnerschaft einher. Geprägt ist dieser Wan­ del in soziodemografischer Hinsicht insbesondere auch durch eine zunehmende Singularisierung15 (vgl. BT-Drs. 16/2190, S. 154 ff.) und Individualisierung16 (vgl. BT-Drs. 17/3815, S. 58; vgl. Dürr (2004), S. 24). Im Kontext dieser Entwicklungen wird ferner auf eine Erhöhung des Selbstbewusstseins und der Verbrauchersouve­ ränität der Bewohnerinnen und Bewohner verwiesen (vgl. Kap. B. I. 1.; BT-Drs. 17/3815, S. 77 ff.; Engel (2008), S. 14). Für Einrichtungen der stationären Altenpflege werden anhand der aufgezeig­ ten soziodemografischen Entwicklungen komplexe Herausforderungen deutlich, um eine steigende quantitative Nachfrage, die sich in qualitativer Hinsicht aus­ differenziert, zielführend zu befriedigen. Über die dargestellten modifizierten so­ zialpolitischen (vgl. Kap. B. I. 1.) und soziodemografischen Rahmenbedingungen hinaus ergeben sich weitere wesentliche Veränderungen insbesondere aus modifi­ zierten ökonomischen Bedingungs- und Einflussfaktoren. 3. Ökonomische Rahmenbedingungen Für Einrichtungen der stationären Altenpflege liegen Veränderungen in öko­ nomischer Hinsicht vor allem in einer modifizierten Finanzierungssystematik begründet. Vor Einführung der Pflegeversicherung wurden die Entgelte in pari­ tätisch von Einrichtungsträgern und Kostenträgern besetzten sog. Pflegesatzkom­ missionen ausgehandelt, d. h. in erster Linie von Sozialhilfeträgern (vgl. Roth/ 15 Der Begriff der Singularisierung rekurriert hierbei auf die Tatsache, dass immer mehr Menschen im Alter – insbesondere durch Verlust des Partners oder als bewusste Entschei­ dung – alleine leben (vgl. Schnurr (2011), S. 77). 16 Der Begriff der Individualisierung verdeutlicht in vorliegendem Kontext die Möglich­ keit, aber auch den Anspruch von Bewohnerinnen und Bewohnern, eigene Bedürfnisse zu fo­ kussieren und von der Einrichtung ein Leistungsangebot zu verlangen, das den individuellen Wünschen entspricht (vgl. BT-Drs. 17/3815, S. 57 ff.).

I. Konstituierende Bedingungs- und Einflussfaktoren

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Rothgang (2000), S. 85). Hierbei war das Selbstkostendeckungsprinzip die maß­ gebliche Grundlage. Dieses sah die Gestaltung des Pflegesatzes in Abhängigkeit von den in der Einrichtung entstandenen (Selbst-)Kosten vor, wobei die Pflege­ sätze retrospektiv für den jeweils abgelaufenen Budgetzeitraum vereinbart wur­ den (vgl. Winkler (2000), S. 95 f.). Das Selbstkostendeckungsprinzip bedeutete für die Einrichtungen faktisch eine Garantie der Erstattung der verursachten Kosten und konterkarierte eine wirt­ schaftliche Betriebsführung, da Einsparungen zu einem Absenken der Kosten und damit des refinanzierten Budgets führten (vgl. Roth/Rothgang (2000), S. 85). Auf­ grund fehlender bzw. allenfalls rudimentär vorhandener Kontrollmechanismen, beispielsweise von Wirtschaftlichkeitsprüfungen und Betriebsvergleichen, konnte die Kostenentwicklung durch die Kostenträger kaum effektiv kontrolliert werden (vgl. ebd.). Vor diesem Hintergrund stiegen die Kosten der Einrichtungen und ent­ sprechend auch die Pflegesätze: So lagen die Steigerungsraten der Ausgaben in stationären Einrichtungen in den Jahren 1982 bis 1988 bei jährlich rd. 6,3 %, ab 1989 bis 1993 bei über 11 % (vgl. BT-Drs. 13/9528, S. 15). Insbesondere aufgrund der – für die Sozialhilfeträger im Rahmen der Hilfe zur Pflege (vgl. Kap. B. I. 1.) – deutlich gestiegenen Ausgaben wurde seitens des Gesetzgebers eine grundlegende Überarbeitung des Finanzierungssystems vollzogen. Diese Entwicklung erfolgte im Kontext von seit Anfang der 1990er Jahre postulierten Überlegungen zu einer Reform der öffentlichen Verwaltung, die auch an die Sozialhilfeträger erhöhte Anforderungen an Effizienz und Effektivität stellte [vgl. Bossong (2010), S. 74 ff.; Trube (2001); Szlapka/Nikles (1997)]. Insofern wurde das Bestreben, die wachsenden Ausgaben der Sozialhilfeträger im Bereich der stationären Altenpflege zu begrenzen, durch entsprechende Re­ formansätze innerhalb der öffentlichen Verwaltung bzw. der Sozialhilfeträger noch verstärkt. Denn die Finanzierungssystematik des Selbstkostendeckungsprin­ zips und der damit einhergehende retrospektive Kostendeckungsgrundsatz legen „die Vermutung nahe, dass mögliche Ineffizienzen in der Leistungserstellung (…) zu überhöhten Preisen geführt haben“ (Rothgang et al. (2005), S. 42). Vor diesem Hintergrund wurde mit Inkrafttreten des ‚Zweiten Gesetzes zur Umsetzung des Spar-, Konsolidierungs- und Wachstumsprogramms (2. SKWPG)‘ zum 01. Juli 1994 die Umstellung vom bis dato praktizierten System der Selbst­ kostendeckung auf eine prospektiv orientierte Vergütung vorgenommen (vgl. BTDrs. 12/5262, S. 143; BT-Drs. 13/11319, S. 2).17 Dieses sieht vor, dass die Verein­ barung über die Entgelte vor Beginn der jeweiligen Wirtschaftsperiode für einen zukünftigen Zeitraum (Pflegesatzzeitraum) im Rahmen eines Pflegesatzverfah­ rens zu treffen ist (vgl. § 85 Abs. 3 SGB XI). Allerdings wird in der prospektiven 17

Für die Anwendung dieser prospektiv vereinbarten Pflegesätze wurde eine Übergangs­ regelung geschaffen, die eine Beschränkung der Steigerungsraten der Heimentgelte in den Jahren 1996, 1997 und 1998 von 1 % in den alten und 2 % in den neuen Bundesländern vorsah (vgl. BT-Drs. 13/9528, S. 15).

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B. Theoretische Erschließung relevanter Grundlagen

Finanzierungssystematik zwar ein Budget für eine zukünftige Wirtschaftsperi­ ode vereinbart, die Grundlage bildet aber nach wie vor die retrospektive Kosten­ betrachtung (vgl. Roth/Rothgang (2000), S. 86). Dies bedeutet, dass durchgeführte Kosteneinsparungen tendenziell Kürzungen in der nächsten Wirtschaftsperiode zur Folge haben (vgl. Rothgang (2009), S. 264; Rothgang et al. (2005), S. 3 ff.). Ob­ gleich somit der wirtschaftliche Effekt relativiert werden muss, ergaben sich we­ sentliche Veränderungen in ökonomischer Hinsicht dadurch, dass den in der pro­ spektiven Finanzierungssystematik der Pflegesatzverfahren aufgeführten Kosten nunmehr konkrete Leistungen in Form von Leistungs- und Qualitätsmerkmalen (LQM) gegenübergestellt wurden. Dies stellt eine Abkehr vom System der Selbst­ kostendeckung dar, in dem Kosten in weitgehender Abstraktion von den erbrach­ ten Leistungen erstattet wurden. Wesentliche Leistungs- und Qualitätsmerkmale der Einrichtung sind in den Pflegesatzvereinbarungen festzulegen (vgl. § 84 Abs. 5 SGB XI).18 Dies gilt insbesondere für die Zuordnung des zu versorgenden Personen­ kreises, für Art, Inhalt und Umfang der Leistungen, für die vorzuhaltende perso­ nelle Ausstattung sowie für Art und Umfang der Ausstattung mit Verbrauchsgütern (vgl. § 84 Abs. 5 SGB XI). Diese Leistungen hat die Einrichtung durch Pflege­ dokumentationen und andere geeignete Nachweise darzulegen (vgl. § 85 Abs.  3 Satz 2 SGB XI). Ferner müssen die Leistungen wirksam und wirtschaftlich sein (vgl. § 29 Abs. 1 Satz 1 SGB XI). Sofern Leistungen diese Voraussetzungen nicht er­ füllen, können Pflegebedürftige diese nach dem SGB XI nicht be­anspruchen, dür­ fen die Pflegekassen diese nicht bewilligen und Einrichtungen diese nicht zu Las­ ten der Pflegeversicherung bewirken (vgl. § 29 Abs. 1 Satz 2 SGB XI). 18 Im Rahmen des Pflegequalitätssicherungsgesetzes (PQsG; vgl. Kap. B. I. 1.) wurden vor diesem Hintergrund ‚Leistungs- und Qualitätsvereinbarungen‘ (LQV) eingeführt, die zwi­ schen den Parteien der Pflegesatzverein­barungen im Kontext der Pflegesatzvereinbarungen abgeschlossen wurden (vgl. BT-Drs. 14/5395, S. 19). Bestandteile dieser LQV war die Fest­ legung der von der Einrichtung erwarteten Leistungen „nach der Struktur und der voraus­ sichtlichen Entwicklung des zu betreuenden Personenkreises“ (ebd.) sowie die vertragliche Absicherung der dafür notwendigen personellen und sächlichen Anforderungen. Mit dieser Regelung wurde die Grundlage für die Beurteilung bzw. den Vergleich von bestehenden oder geforderten Pflegevergütungen „anhand rationaler, gesetzeskonformer Beurteilungskriterien“ (ebd., S. 20) gelegt. Intention dieser begrifflichen Trennung von Leistung und Vergütung war, dass Art und Umfang der von den einzelnen Einrichtungen zu erbringenden und ihr daher zu vergütenden Leistungen nicht nach ‚Kassenlage‘ der Leistungsträger bestimmt werden. Viel­ mehr sollten – entsprechend dem Willen des Gesetzgebers – ausschließlich der Bedarf und die Notwendigkeit hinsichtlich der zu vergütenden Leistung ausschlaggebend sein (vgl. BTDrs. 14/5395, S. 20). Die LQV wurden durch das ‚Gesetz zur strukturellen Weiterentwicklung der Pflegeversicherung (Pflegeweiterent­wicklungsgesetz)‘ aufgehoben (vgl. BT-Drs. 16/7439, S.  70). Das Pflegeweiterentwicklungsgesetz vom 28.  Mai 2008 stellt hierbei kein autono­ mes Gesetz, sondern eine Novellierung des SGB XI dar. Die LQV wurden in diesem Kontext durch Leistungs- und Qualitätsmerkmale (LQM) ersetzt. Dadurch ist die LQV als „eigenstän­ diger Vertragstypus aus dem Pflegeversicherungsgesetz herausgenommen“ (BT-Drs. 16/7439, S. 70) worden. Durch die LQM, die in den Pflegesatzvereinbarungen festzulegen sind, blieb die Intention des Gesetzgebers erhalten, den nachgewiesenen Kosten einer Einrichtung ent­ sprechende Leistungen und Qualitätsmaßstäbe entgegenzustellen.

I. Konstituierende Bedingungs- und Einflussfaktoren

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Die Bestimmung der Leistungen erfolgt in Form von Modulen, in denen die je­ weilige Verrichtung mit einem Zeitfaktor pro Pflegestufe festgelegt ist (vgl. Mau­ rer (2011), S.  34). Einzelne Aspekte der Pflegebedürftigkeit werden hierbei in „Pflegebedürftigkeits- und Begutachtungsrichtlinien (…) erfasst und zeitlich ge­ wichtet: z. B. Toilettengang 3 bis 6 min.“ (Maurer (2011), S.  34). Dies führt zu einer hohen Regelungsdichte und einem ausgeprägten Normierungsgrad der von Einrichtungen angebotenen Leistungen. Die Einhaltung dieser Regelungen bzw. die Prüfung der Qualität erfolgt durch den MDK bzw. den Prüfdienst des Verban­ des der privaten Krankenversicherung e. V. oder die von den Landesverbänden der Pflegekassen bestellten Sachverständigen (vgl. § 114 a Abs. 1 Satz 1 SGB XI). Fer­ ner ist hierbei auch die – nach länderspezifischen heimrechtlichen Vorschriften – zuständige Heimaufsichtsbehörde beteiligt.19 Zur Erhöhung der Transparenz und Vergleichbarkeit der Leistungen für die Pflegebedürftigen wurde durch das Pflegeweiterentwicklungsgesetz festgelegt, dass „zur Darstellung der in den Pflegeeinrichtungen erbrachten Leistungen und deren Qualität“ (BT-Drs. 16/7439, S. 41) die Ergebnisse der Qualitätsprüfungen des MDK zu veröffentlichen sind (vgl. § 114a SGB XI; § 115 SGB XI).20 Auf Basis dieser Erkenntnisse wird deutlich, dass speziell durch die LQM-Ein­ führung sowie die Implementierung von Regelungen zur Qualitätssicherung und Dokumentation intendiert wurde, entstandene Kosten mit Leistungs- und Quali­ tätsanforderungen in Beziehung zu setzen. Die Erfüllung dieser fachlichen bzw. qualitätsbezogenen Anforderungen ist entscheidend für die Zulassung durch einen 19 Hierbei sind im SGB XI eine Zusammenarbeit und eine Abstimmung zwischen diesen prüfenden Akteuren vorgesehen, um Doppelprüfungen nach Möglichkeit zu vermeiden (vgl. § 117 Abs. 1 SGB XI). Die genannten Organisationen prüfen die Einrichtungen in Form von Regelprüfungen (Prüfung im regelmäßigen Turnus), Anlassprüfungen (Prüfung aus gegebe­ nem Anlass, z. B. wegen einer Beschwerde)  oder Wiederholungsprüfungen (Prüfungen um festzustellen, ob beanstandete Mängel behoben wurden; vgl. § 114 SGB  XI). Die Einrich­ tungen haben die ordnungsgemäße Durchführung der Prüfungen zu ermöglichen (vgl. § 114 Abs. 1 Satz 4 SGB XI). 20 Die Ergebnisse der Prüfungen werden in Form von Noten (sehr gut bis mangelhaft) bewertet. Die Prüfergebnisse werden den Landesverbänden der Pflegekassen und den zu­ ständigen Trägern der Sozialhilfe sowie den nach heimrechtlichen Vorschriften zuständigen Aufsichtsbehörden im Rahmen ihrer Zuständigkeit sowie der betroffenen Einrichtung mitge­ teilt (vgl. § 115 Abs. 1 Satz 1 SGB XI). Hierbei haben die Landesverbände der Pflegekassen sicherzustellen, dass die Ergebnisse der Prüfungen „für die Pflegebedürftigen und ihre An­ gehörigen verständlich, übersichtlich und vergleichbar sowohl im Internet als auch in ande­ rer geeigneter Form kostenfrei veröffentlicht werden“ (§ 115 Abs. 1a Satz 1 SGB XI). Durch dieses Vorgehen sollen Verbraucher (Pflegebedürftige) die Möglichkeit erhalten, sich einen Eindruck von der Qualität einer Einrichtung zu verschaffen und vorhandene Angebote zu ver­gleichen (vgl. BT-Drs. 17/8332, S. 55). Im Bereich der Leistungen bzw. Qualität wurden­ insofern die Möglichkeiten der Verbraucher gestärkt. Allerdings gibt es an den Noten und damit hinsichtlich der Vergleichbarkeit Kritik (vgl. Simon (2011), S. 39). Diese bezieht sich insbesondere auf die Validität der zugrunde liegenden Kriterien und auf die Zusammenset­ zung der Noten (vgl. Faißt (2010), S. 86 ff.).

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B. Theoretische Erschließung relevanter Grundlagen

Versorgungsvertrag und hat somit direkte Auswirkungen auf die Finanzierung der Einrichtungen durch prospektiv vereinbarte Entgelte. Verhandlungspartner für die Einrichtungen sind seit Inkrafttreten des SGB XI – neben den Sozialhilfeträgern – die Pflegekassen (vgl. § 85 Abs. 2 SGB XI). Die Entgelte beinhalten die Pflegevergütung für die allgemeinen Pflegeleistun­ gen (vgl. § 82 Abs. 1 SGB XI) sowie das Entgelt für Unterkunft und Verpflegung (vgl. § 82 Abs. 1 Nr. 2 SGB XI). Darüber hinaus können die Einrichtungen Investitionskosten (vgl. § 9 SGB XI; § 82 Abs. 3, 4, 5 SGB XI) und sonstige Zusatzleistungen (vgl. § 88 SGB XI) geltend machen. Die Pflegevergütung wird nach dem Versorgungsaufwand diffe­renziert, den die pflegebedürftige Person nach Art und Umfang benötigt (vgl. BR-Drs. 505/93, S. 144). Der Versorgungsaufwand richtet sich hierbei nach der (leistungs­ rechtlichen) Einstufung in die Pflegestufen. In einer Einrichtung mit unterschied­ lichen Pflegestufen wird eine Abstufung der Pflegevergütung nach Vergütungs­ klassen (‚Pflegeklassen‘) vorgenommen. Die vergütungsrechtliche Zuordnung der pflegebedürftigen Personen zu entsprechenden Pflegeklassen erfolgt mehr­ heitlich21 analog der Zuordnung zur Pflegestufe (Pflegestufe I = Pflegeklasse I) (vgl. § 84 Abs. 2 SGB XI). Dadurch, dass die Einstufung der Pflege­bedürftigen nunmehr  – in Abkehr vom vormaligen Einfluss der Einrichtungen auf die Ein­ stufungen – durch den MDK vorgenommen wurde, kam es zu niedrigeren Ein­ stufungen (vgl. Kap.  B. I. 1.). Aufgrund der Abhängigkeit des Pflegesatzes von der Pflege­klasse bzw. der Pflegestufe, die wiederum durch die Einstufung deter­ miniert wird, ergaben sich für die Einrichtungen aus den gesetzlichen Modifika­ tionen des SGB XI somit direkte finanzielle Konsequenzen. Die Pflegevergütung und das Entgelt für Unterkunft und Verpflegung werden in Verhandlungen zwischen den Einrichtungsträgern und den Leistungsträgern verein­ bart (vgl. § 85 SGB XI). Die Pflegevergütung wird hierbei in einer – entsprechend der Pflegestufe – begrenzten Höhe von den Pflegekassen finanziert (vgl. Kap. B. I. 1.), während die Kosten für Unterkunft und Verpflegung von den Pflegebedürfti­ gen bezahlt werden müssen (vgl. § 82 Abs. 1 SGB XI). Die Entgelte für Investitions­ kosten (vgl. § 9 SGB XI; § 82 Abs. 3, 4, 5 SGB XI) werden nicht in Pflegesatz­ verfahren verhandelt, sondern unterliegen landesrechtlichen Bestimmungen zur Investitionsförderung.22 Darüber hinaus bestehen die Heimentgelte aus dem Bereich der Zusatzleistungen (vgl. § 88 SGB XI). Zusatzleistungen obliegen direkten Ver­ 21

Allerdings kann im Einzelfall auch eine Pflegestufe einer anderen Pflegeklasse zuge­ ordnet werden, wenn diese hinsichtlich des erforderlichen Versorgungsaufwands nicht über­ einstimmen (vgl. § 84 Abs. 2 Satz 3 SGB XI). 22 Diese landesrechtlichten Bestimmungen führten zu unterschiedlichen Regelungen in den Bundesländern (vgl. Kap. B. I. 1.; Augurzky et al. (2008), S. 16) und dazu, dass in eini­ gen Ländern die nicht oder nicht vollständig durch öffentliche Förderungen gedeckten In­ vestitionskosten von den Pflegebedürftigen aufgebracht werden müssen (vgl. § 82 Abs. 3 und 4 SGB  XI). In einigen Ländern werden die dadurch entstandenen Belastungen der Pfle­ gebedürftigen durch ein ‚Pflegewohngeld‘, d. h. einen länderspezifisch geregelten Zuschuss

I. Konstituierende Bedingungs- und Einflussfaktoren

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handlungen zwischen Einrichtungen und Pflegebedürftigen und können indivi­duell durch die Pflegebedürftigen gewählt werden, die auch die entsprechenden Kosten zu tragen haben (vgl. § 88 SGB XI). In den Pflegesatzverfahren, mithin in den Verhandlungen über die Pflegevergü­ tung sowie das Entgelt für Unterkunft und Verpflegung, werden die pflegebedürf­ tigen Personen allerdings nicht direkt eingebunden (vgl. Maurer (2011), S. 34). Die Beteiligung der Pflegebedürftigen erfolgt vielmehr durch eine schriftliche Stel­ lungnahme der – nach länderspezifischen heimrechtlichen Vorschriften vorgese­ henen – Interessenvertretung (vgl. § 85 Abs. 3 Satz 2 SGB XI).23 Die Höhe des Heimentgeltes entsteht somit nicht durch direkte Verhandlungen zwischen Anbietern (Einrichtungen) und Nachfragern (Bewohnerinnen und Be­ wohnern). Insofern beruht die Bestimmung der Heimentgelte auf Verhandlungen zwischen den Pflegekassen, den für die Bewohnerinnen und Bewohner des Pflege­ heimes zuständigen Trägern der Sozialhilfe und der jeweiligen Einrichtung. Das an die Leistungsträger (Pflegekassen und Sozialleistungsträger) gerichtete Obligo besteht darin, durch Vereinbarungen mit den Trägern der Einrichtungen sicherzu­ stellen, dass die von den Pflegebedürftigen zu tragenden Entgelte für Unterkunft und Verpflegung in einem angemessenen Umfang zu den angebotenen Leistungen stehen (vgl. BT-Drs. 12/5262, S. 142).24 Aufgrund ihres gesetzlichen Auftrages, die pflegerische Versorgung sicherzu­ stellen (vgl. § 12 SGB  XI) und gemeinsam mit den beteiligten Sozialleistungs­ trägern als „Sachwalter der Interessen der Pflegebedürftigen“ (BT-Drs. 12/5262, S. 142) zu fungieren, nehmen die Pflegekassen in diesem Kontext eine bedeutende Stellung ein. Bei dieser Konstellation stellt sich die Frage nach dem vorhandenen Mandat der Leistungsträger (vgl. Rothgang (2009), S. 247). Die Leistungsträger­ zur Finanzierung der betriebsnotwendigen Investitionsaufwendungen, abgemildert (vgl. BTDrs. 17/8332, S. 49). Aufgrund der unterschiedlichen Regelungen in den Bundesländern zur Investitionskostenförderung können Wettbewerbsverzerrungen konstatiert werden, da Ein­ richtungen ohne Förderungen im Vergleich zu geförderten Einrichtungen ein höheres Entgelt berechnen müssen (vgl. Augurzky et al. (2008), S. 77). 23 Die Interessensvertretung der Bewohnerinnen und Bewohner in einer Einrichtung wird als Heimbeirat bzw. Bewohnerinnen- und Bewohnerbeirat (Beirat) bezeichnet. Exemplarisch werden in Nordrhein-Westfalen die Mitwirkungsrechte des Beirates durch § 6 des Wohn- und Teilhabegesetzes (WTG) bestimmt. In der Durchführungsverordnung zum WTG wird dem Beirat eine Mitwirkung, jedoch keine Mitbestimmung bei der Änderung der Kostensätze zu­ gesprochen (vgl. § 22 Durchführungsverordnung zum WTG). Allerdings muss die Einrichtung nach dem Wohn- und Betreuungsvertragsgesetz (WBVG) den Verbrauchern die beabsichtigte Erhöhung des Entgeltes schriftlich mitteilen und begründen (vgl. § 9 Abs. 2 Satz 1 WBVG). 24 Sofern eine Vereinbarung im Pflegesatzverfahren innerhalb von sechs Wochen nach der schriftlichen Aufforderung einer Vertragspartei zu Pflegesatzverhandlungen nicht zustande kommt, wird die Schiedsstelle nach § 76 SGB XI eingesetzt (vgl. § 85 Abs. 5 Satz 1 SGB XI). Diese wird für jedes Bundesland von den Landesverbänden der Pflegekassen und der Ver­ einigungen der Träger der Pflegeeinrichtungen gemeinsam gebildet (vgl. § 76 Abs. 1 Satz 1 SGB XI). Die Schiedsstelle setzt, sofern keine Einigung zustande kommt, die Pflegesätze auf Antrag einer Vertragspartei unverzüglich fest (vgl. § 85 Abs. 5 Satz 1 SGB XI).

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B. Theoretische Erschließung relevanter Grundlagen

Pflegekassen und Sozialhilfeträger verhandeln die pflegebedingten Aufwendun­ gen (Pflegevergütung) mit der Einrichtung, wohingegen die Pflegevergütung von den Pflegebedürftigen zu bezahlen ist. Die Sozialhilfeträger tragen hierbei für die Leistungsberechtigten im Rahmen der Hilfe zur Pflege (vgl. §§ 61 ff. SGB XII) zur Finanzierung der Pflegevergütung bei. Bei ‚Selbstzahlern‘, d. h. bei Pflegebedürf­ tigen, die auf unterstützende Leistungen nach dem SGB XII nicht angewiesen sind, verhandeln die Sozialhilfeträger die Preise (mit), obgleich sie diese nicht finanzie­ ren. Diese Mandatsproblematik zeigt sich auch bei den Pflegekassen. Die Pflege­ kassen verhandeln die komplette Pflegevergütung, finanzieren – nach leistungs­ rechtlicher Prüfung – nach § 43 Abs. 2 SGB XI allerdings nur einen pauschalierten und somit begrenzten Anteil der Pflegevergütung. Etwaige in den Pflegesatz­ verhandlungen vereinbarte Steigerungen müssen folglich nicht durch sie, sondern durch die Pflegebedürftigen getragen werden (vgl. Rothgang (2009), S. 247).25 Auch bei den Kosten für Unterkunft und Verpflegung, die komplett durch die Bewohnerinnen und Bewohner finanziert werden, verdeutlicht sich diese Proble­ matik. Verhandelt wird die Höhe dieser Kosten durch die Sozialhilfeträger und die Pflegekassen. Die Sozialhilfeträger tragen lediglich die Kosten für die Leistungs­ berechtigten nach dem SGB XII. Die Pflegekassen leisten keinen Beitrag zur Fi­ nanzierung dieser Kosten. Bei dieser Verhandlungspraxis handelt es sich folglich „in nicht geringen Teilen“ (Rothgang (2009), S. 248) um Verträge, die zu Lasten von Dritten abgeschlossen werden. Hierbei werden die Betroffenen lediglich durch die schriftliche Stellungnahme des Heimbeirates beteiligt. Ferner können unterschiedliche Interessen zwischen den am Pflegesatzverfah­ ren beteiligten Leistungsträgern konstatiert werden. Aufgrund der – im Versiche­ rungsfall  – pauschalierten Leistungen der Pflegekassen, die regelhaft unter den Kosten für die Pflegevergütung bleiben, ist diesen aus finanzieller Perspektive kein Interesse an einer Begrenzung der Heimentgelte zu unterstellen (vgl. Eisen (2001), S. 87). Rothgang (2009) verweist an dieser Stelle ferner auf den vollständi­ 25 Die mangelnde Legitimation zeigt sich nach Rothgang (2009) durch eine fehlende Rück­ bindung des Agenten (Pflegekasse) an ihren Prinzipal (Pflegebedürftige) im bestehenden Ver­ handlungssystem (vgl. ebd., S. 248). Mit ‚Prinzipal‘ wird der Auftraggeber, mit ‚Agent‘ der Beauftragte bezeichnet (vgl. Wöhe/Döring (2013), S. 22 f.; Stock-Homburg (2013), S. 46 ff.). Für den Pflegebedürftigen ist durch die Pflegebedürftigkeit der Versicherungsfall eingetreten. Insofern stehen diesem die Versicherungsleistungen nach leistungsrechtlicher Prüfung zu. Da es sich bei den Leistungen der Pflegeversicherung nur um die Erstattung eines Teil­betrages handelt, obliegt die Refinanzierung eines von der Pflegekasse und dem Sozialhilfeträger aus­ gehandelten Entgeltes den Pflegebedürftigen. Aufgrund der organisatorischen Ansiedelung der Pflegekassen bei den Krankenkassen und der damit verbundenen Vertretung durch die Krankenkassen haben die Versicherten keine Möglichkeiten, über einen Wahlakt (z. B. eigene Sozialwahlen zur Pflegekasse) Einfluss auf die Pflegekasse auszuüben (vgl. Rothgang (2009), S.  248). Diese Problematik wird dadurch verstärkt, dass zwischen den Pflegekassen kein Wettbewerb herrscht, da für die Versicherten die Pflegekasse zuständig ist, die bei der jewei­ ligen Krankenkasse des Versicherten errichtet ist (vgl. § 48 Abs. 2 Satz 1 SGB XI). Für Ver­ sicherte besteht vor diesem Hintergrund keine Möglichkeit, selektiv die Pflegekasse zu wech­ seln (vgl. Rothgang (2009), S. 248).

I. Konstituierende Bedingungs- und Einflussfaktoren

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gen Ausgabenausgleich zwischen den Pflegekassen (vgl. §§ 65 – 68 SGB XI), der das Interesse der einzelnen Pflegekasse an einer Heimentgeltbegrenzung vor dem Hintergrund eines gesetzlich vorgegebenen einheitlichen Beitragssatzes schmä­ lere (vgl. ebd., S. 248). Den Sozialhilfeträgern kann indes – aufgrund der im Be­ darfsfall zu tragenden Finanzierungsanteile an den Heimentgelten – ein Interesse an einer Begrenzung der Pflegesätze unterstellt werden. Auf Basis dieser Erkenntnisse wird deutlich, dass es sich bei der Entgeltfindung im Bereich der stationären Altenpflege um eine „Preisbildung in Kollektivver­ handlungen“ (Rothgang et al. (2005), S. 27) handelt. Das Entgelt für die Leistun­ gen wird folglich nicht direkt mit den Nachfragern verhandelt. Diese „Verhand­ lungspreisbildung“ (ebd.) kann als „Hemmnis für eine Wettbewerbskoordinierung im Verhältnis von Anbietern und Konsumenten“ (ebd.) betrachtet werden. Das SGB XI bietet zugelassenen Einrichtungen die Möglichkeit, auf eine Rege­ lung der Pflegesatzvergütung nach den §§ 85 und 89 SGB XI zu verzichten. Die­ sen Einrichtungen ist es gestattet, den Preis für ihre stationären Leistungen direkt mit den Pflegebedürftigen zu vereinbaren (vgl. § 91 Abs. 1 SGB XI). Allerdings werden in diesem Fall den Pflegebedürftigen in der entsprechenden Einrichtung höchstens 80 % der Kosten für die pflegebedingten Aufwendungen nach § 43 SGB XI erstattet (vgl. § 91 Abs. 2 SGB XI). Eine weitergehende Kostenerstattung durch einen Träger der Sozialhilfe ist unzulässig (vgl. § 91 Abs. 2 SGB XI). Die­ ses Verfahren ist aus Sicht der Pflegebedürftigen mit finanziellen Nachteilen ver­ bunden, die sich exemplarisch in Pflegestufe II auf 255,80 Euro pro Person und Monat belaufen.26 Die Preisfindung bei der Pflegevergütung und den Kosten für Unterkunft und Verpflegung wird mithin nicht der direkten Aushandlung zwischen Anbietern und Nachfragern überlassen. Vielmehr werden mit den Leistungsträgern sach­ waltende Interessensvertreter mit unterschiedlichen Interessenslagen eingesetzt. Vom Gesetzgeber werden wettbewerbliche Strukturen und leistungsgerechte Ent­ gelte postuliert (vgl. BT-Drs. 12/5262, S. 144), wobei sich die Frage stellt, wonach sich diese Entgelte bemessen. Eine Bemessung nach den entstandenen Kosten und damit eine Fortführung des Selbstkostendeckungsprinzips sind vom Gesetzgeber nicht vorgesehen. Bei der Bemessung können vielmehr die Entgelte derjenigen Pflegeeinrichtungen, die „nach Art und Größe“ (§ 84 Abs. 2 Satz 7 SGB XI) so­ wie hinsichtlich der „Leistungs- und Qualitätsmerkmale im Wesentlichen gleich­ artig sind, angemessen berücksichtigt werden“ (ebd.). Diese Kann-Bestimmung eröffnet in Pflegesatzverfahren die Möglichkeit, die Entgelte anderer Einrich­ tungen bei der Vergütungsfindung zugrunde zu legen. Diese – auch als ‚externer 26 Eine Anfrage beim Verband der Ersatzkassen e. V. vom 21. September 2012 erbrachte bundesweit eine Einrichtungszahl von 35 mit 1.496 Pflegeplätzen, welche die Regelung nach § 91 SGB  XI anwenden (die genannte Platzzahl beinhaltet vollstationäre Pflege, Kurzzeit-,­ Tages- und Nachtpflege). Dies verdeutlicht die finanzielle Unattraktivität dieser Regelung, die für Einrichtungen einen Wettbewerbsnachteil bedeutet.

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B. Theoretische Erschließung relevanter Grundlagen

Vergleich‘27 bezeichnete – Regelung lässt allerdings die Frage offen, ob dies bei einer Einrichtung, die im Vergleich zu anderen Einrichtungen höhere Kosten nachweisen kann, dazu führt, dass ein Teil der Kosten von den Leistungsträgern nicht anerkannt werden kann. Dies wäre beispielsweise dann der Fall, wenn hö­ here Personalkosten, beispielsweise aufgrund eines Tarifvertrages, entstünden, die bei anderen Einrichtungen mit geringeren Personalkosten nicht vorhanden wären, und sich dadurch im externen Vergleich niedrigere Durchschnittskosten bildeten. Insbesondere bei den refinanzierten Personalkosten bzw. der Relation zwischen eingesetztem Personal und Pflegebedürftigen zeigen sich durch unterschiedliche Personalschlüssel innerhalb der Bundesländer und Regionen finanzielle Diskre­ panzen zwischen den Einrichtungen (vgl. Kap. B. I. 4.). Für Einrichtungen ergibt sich hieraus die Problematik, dass an sie gestellte Anforderungen und Standards, beispielsweise Qualitätsprüfungen nach § 114 SGB  XI, bundeseinheitlich gere­ gelt, die gewährten bzw. refinanzierten Personalressourcen allerdings in den Län­ dern unterschiedlich sind (vgl. Gau (2012), S. 16 ff.). Iffland (2012) betont, dass im Rahmen von Pflegesatzverfahren vergleichsweise hochpreisiger Einrichtungen Leistungsträger oft davon ausgingen, „dass die im externen Vergleich ermittelten höchsten Pflegesätze die Obergrenze jeglicher vereinbarungsfähiger Pflegesätze darstellen“ (ebd., S. 59). Diese Position hätte jedoch keinen gesetzlichen Rückhalt, da das Bundessozialgericht vielmehr erklärt habe, dass der „externe Vergleich keine abschließende rechtliche verbindliche Wirkung mehr hat“ (ebd.). Die Posi­ tion der Leistungsträger in den Pflegesatzverfahren beruhe hierbei auf „schlichter Interessenspolitik“ (ebd.), da die Erweiterung des Preisgefüges einen „Sogeffekt“ (ebd.) zur Folge habe, der zu einer „überproportionalen Steigerung der Gesamt­ ausgaben des Sozialhilfeträgers“ (ebd.) führe. Allerdings wird vom Gesetzgeber eine Bemessung der Entgelte gefordert, die es Einrichtungen gestattet, bei wirtschaftlicher Betriebsführung ihren Versorgungs­ auftrag zu erfüllen. Da „nicht allein die einrichtungsindividuellen Gestehungs­ kosten ausschlaggebend“ (Iffland (2012), S. 59) sein dürfen, die Entgelte ferner leistungsgerecht sein sollen, bildet der externe Vergleich ein „Regulativ in einem System widerstreitender Interessen“ (Iffland (2012), S. 59). Einrichtungen können die kalkulierte Kostenstruktur durch „vernünftige unternehmerische Entschei­ dungen“ (ebd.) bzw. „gesellschaftlich gerechtfertigte wirtschaftliche Zwänge (z. B. Tarifbindung, Zahlung ortsüblicher Gehälter)“ (ebd.) darlegen.28 Insofern obliegt 27

Der externe Vergleich, der häufig differenziert nach Dritteln (unteres, mittleres, oberes) dargestellt wird, wird hierbei wie folgt gebildet: Exemplarisch berechnet sich das untere Drit­ tel durch Division der Differenz zwischen den Entgelten der teuersten und der günstigsten Einrichtung im regionalen Umfeld geteilt durch drei. Dieser Quotient wird auf die günstigsten Entgelte addiert (vgl. Iffland (2012), S. 59). Das regionale Umfeld bildet i. d. R. der Landkreis oder die kreisfreie Stadt, in der sich die Einrichtung befindet (vgl. ebd.). 28 Zur Bestimmung der ortsüblichen Vergütung ist im Regelfall auf „fachlich und räum­ lich einschlägige Tarifverträge abzustellen, soweit üblicherweise Tariflohn gezahlt wird. (…) Fehlt es an einer Verkehrsüblichkeit des Tariflohns, ist auf das allgemeine örtliche Lohn­ niveau in Pflegeeinrichtungen abzustellen“ (BT-Drs. 16/7439, S. 67).

I. Konstituierende Bedingungs- und Einflussfaktoren

45

es jedem Pflegesatzverfahren, aus den kalkulierten Kosten der Einrichtung und dem externen Vergleich ein prospektives Entgelt für die Pflegevergütung sowie die Kosten für Unterkunft und Verpflegung zu verhandeln, das leistungsgerecht ist und der Einrichtung bei wirtschaftlicher Betriebsführung die Erfüllung ihres Versorgungsauftrages ermöglicht. Über die aufgezeigten unterschiedlichen Interessenslagen im Rahmen der Pfle­ gesatzverhandlungen hinaus ergeben sich für Einrichtungen der stationären Alten­ pflege insbesondere im Hinblick auf die Wettbewerbssituation weitere Herausfor­ derungen. Im vorherigen System wurden freigemeinnützige Träger bzw. deren Verbände in die Bedarfsplanungen hinsichtlich des benötigten Angebotes an Plätzen und Einrichtungen auf örtlicher bzw. überörtlicher Sozialhilfeträgerebene einbezogen. Dieser ‚Vorrang der freien Wohlfahrtspflege‘ (vgl. § 10 Abs. 2 bis 5 BSHG) führte dazu, dass sich neue und insbesondere private Anbieter nur vereinzelt und unter Schwierigkeiten auf dem Markt etablieren konnten (vgl. Settgast (1998), S. 9). Spe­ ziell durch Novellierungen im Bundessozialhilfegesetz (BSHG)29 kam es zu einer Gleichstellung insbesondere von freigemeinnützigen und privaten Trägern, die auch im SGB XI übernommen wurde (vgl. § 72 Abs. 3 Satz 2 SGB XI). Intention war die Erhöhung von Wirtschaftlichkeit und Leistungsfähigkeit sowie die För­ derung der Vielfalt von Einrichtungen in unterschiedlicher Trägerschaft (vgl. BTDrs. 12/5262, S. 3). Infolge dieser Entwicklungen ist die Zahl der privaten Einrich­ tungen von rd. 3.090 im Jahr 199930 auf rd. 5.000 im Jahr 2011 gestiegen, was einer Steigerung von rd. 62 % entspricht (vgl. Gesundheitsberichterstattung des Bundes [GbE-Bund) (2013a)]. Bei den freigemeinnützigen Einrichtungen lässt sich eben­ falls ein Wachstum um rd. 34 % von ca. 5.020 (1999) auf ca. 6.720 (2011) feststel­ len (vgl. ebd.). Bei Einrichtungen in öffentlicher Trägerschaft zeigt sich hingegen eine Abnahme von rd. 750 im Jahr 1999 auf ca. 635 im Jahr 2011 (ca. -15 %). Be­ zogen auf alle Einrichtungen ist ein Anstieg von rd. 8.860 Einrichtungen (1999) um ca. 40 % auf 12.350 (2011) zu verzeichnen (vgl. ebd.; Abb. 3).

29 Speziell die Neufassung des § 93 BSHG durch das ‚Gesetz zur Reform des Sozialhilfe­ rechts‘ vom 23. Juli 1996, das eine Novellierung des BSHG darstellt, bewirkte bedeutende Veränderungen (vgl. BT-Drs. 12/5510, S. 10 f.). 30 Die nachfolgend genannten Zahlen beziehen sich jeweils auf den Stichtag 15. Dezember des betreffenden Jahres. Betrachtet werden alle Pflegeangebote (z. B. vollstationäre Dauer­ pflege, Kurzzeitpflege, Tagespflege, Nachtpflege) in der Summe und nicht differenziert nach Pflegeangeboten. Diese Summe wurde den unterschiedlichen Trägerschaften zugeordnet. Da die Pflegestatistik, auf die sich die in der vorliegenden Abbildung verwendeten Zahlen bezie­ hen, von den Statistischen Ämtern des Bundes und der Länder erst seit 1999 im zweijährigen Turnus durchgeführt wird, können an dieser Stelle entsprechend lediglich Zahlen ab dem Jahr 1999 verwendet werden.

46

B. Theoretische Erschließung relevanter Grundlagen

14.000

12.000

Anzahl der Pflegeheime

10.000

8.000

6.000

4.000

2.000

0 Jahresangaben Pflegeheime insgesamt

private Träger

freigemeinnützige Träger

öffentliche Träger

Quelle: Eigene Darstellung nach GbE-Bund 2013a.

Abbildung 3: Anzahl der stationären Einrichtungen in den Jahren 1999 bis 2011 gesamt und differenziert nach Trägerschaft (Stichtag: 15. Dezember des jeweiligen Jahres)

Die meisten Einrichtungen befinden sich mithin in freigemeinnütziger Trä­ gerschaft, wobei sich der Anteil der privaten Träger prognostisch weiter erhöhen dürfte (vgl. Enste (2009), S. 7).31 Gründe für die Bedeutungszunahme privater Trä­ ger finden sich insbesondere in den aufgezeigten gesetzlichen Veränderungen, im Rückzug öffentlicher Träger und in der Attraktivität des Pflegemarktes für private Investoren (vgl. ebd.). Betrachtet man darüber hinaus die Gesamtzahl der Plätze in Einrichtungen, so zeigt sich ebenfalls ein Wachstum (vgl. Abb. 4).

31 Allerdings muss konstatiert werden, dass sich bei der Größe der Einrichtungen ein umge­ kehrtes Bild zeigt: Im Durchschnitt betreute eine Einrichtung 64 Pflegebedürftige zum Stich­ tag 15. Dezember 2011. Die privaten Träger betreiben hierbei mit durchschnittlich 55 Pflege­ bedürftigen eher kleinere Einrichtungen, während die freigemeinnützigen durchschnittlich 69 und die öffentlichen Einrichtungen durchschnittlich 75 Pflegebedürftige versorgen (vgl. De­ statis (2013a), S. 16 ff.).

47

I. Konstituierende Bedingungs- und Einflussfaktoren 1.000.000

900.000

800.000

700.000

Platzzahlen

600.000

500.000

400.000

300.000

200.000

100.000

0 Jahresangaben verfügbare Plätze insgesamt

private Träger

freigemeinnützige Träger

öffentliche Träger

Quelle: Eigene Darstellung nach GbE-Bund 2013a.

Abbildung 4: Platzzahlen der stationären Einrichtungen gesamt und differenziert nach Trägerschaft (Stichtag: 15. Dezember des jeweiligen Jahres)

Die Platzzahlen stiegen von rd. 645.500 (1999) auf rd. 875.500 (2011), was einer prozentualen Steigerung von rd. 36 % entspricht (vgl. GbE-Bund 2013a). Analog zu den Entwicklungen bei der Anzahl der Einrichtungen lässt sich auch bei den Platzzahlen eine deutliche Steigerung im privaten Bereich von rd. 166.600 (1999) auf rd. 324.000 (2011) konstatieren. Diese Steigerung fällt mit rd. 94 % hierbei deutlich höher aus, als die Steigerung bei der Anzahl der Einrichtungen (rd. 62 %). Die Platzzahlen im freigemeinnützigen Bereich sind ebenfalls von rd. 406.700 (1999) auf 498.000 (2011) angewachsen (prozentuale Steigerung rd. 23 %). Bei den öffentlichen Einrichtungen zeigt sich auch hier eine Abnahme von rd. 26 % von ca. 72.100 im Jahr 1999 auf rd. 53.200 im Jahr 2011 (vgl. GbE-Bund 2013a). Im Jahr 2011 befanden sich somit von den bundesweit rd. 875.500 Pflegeplätzen rd. 57 % in freigemeinnütziger, rd. 37 % in privater und rd. 6 % in öffentlicher Trä­ gerschaft (vgl. ebd.). Aus ökonomischer Sicht befördern Markteintritte von Ein­ richtungen den Wettbewerb, was der Intention des Gesetzgebers nach der Gestal­

48

B. Theoretische Erschließung relevanter Grundlagen

tung einer wettbewerblichen Anbieterstruktur (vgl. BT-Drs. 12/5262) entspricht.32 Allerdings zeigt sich, dass zwar die Platzzahlen der Einrichtungen im Zeitraum von 1999 bis 2011 um rd. 230.000 gestiegen sind, die Zahl der in Einrichtungen versorgten Pflegebedürftigen im gleichen Zeitraum dagegen lediglich um 169.000 Menschen zugenommen hat (vgl. Kap. B. I. 2.). Mithin steht der Vergrößerung des Angebotes an Plätzen eine – in absoluten Zahlen betrachtet – nicht in gleichem Maße gestiegene Nachfragesituation gegenüber. Dies ist aus ökonomischer Sicht für Einrichtungen deswegen wesentlich, da insbesondere die Pflegebedürftigen (bzw. deren gesetzlich Betreuende und/oder Angehörige)  als Nachfragende auf die Höhe der Entgelte achten und diese mit anderen Anbietern vergleichen (vgl. Maurer (2011), S. 33). Dies verstärkt die Wettbewerbssituation zwischen den Ein­ richtungen. In diesem Kontext gewinnt der Auslastungsgrad, d. h. der Anteil der von Be­ wohnerinnen und Bewohnern in Anspruch genommenen Plätze im Verhältnis zur Gesamtplatzzahl der Einrichtung, an Bedeutung. Dies ist aus ökonomischer Sicht deswegen von Relevanz, da die Pflegesätze auf Basis von zugrunde gelegten durchschnittlichen Auslastungsgraden verhandelt werden. Wird der verhandelte Auslastungsgrad unterschritten, so ergeben sich  – insbesondere durch fehlende Einnahmen bei vorhandenen Kosten – in der Konsequenz finanzielle Einbußen. Denn der einzelfallbezogen berechnete Pflegesatz wird nur bei Erreichen eines entsprechenden Auslastungsgrades refinanziert, mithin „verbleibt beim Einrich­ tungsbetreiber das Belegungsrisiko. Kommt es m.  a.  W. in einer Pflegesatzein­ richtung zu einer längerfristigen Unterbelegung bzw. aufs Jahr gerechnet zu einer Belegung unterhalb der vereinbarten Belegungsquote, (…) dann trägt der Einrich­ tungsbetreiber das finanzielle Risiko der Unterdeckung“ (Bossong (2010), S. 29). Diese zugrunde gelegten Auslastungsgrade sind unterschiedlich (je nach Einrich­ tung, Bundesland bzw. Region) und erreichen durchaus – unter Rekurs auf ein­ schlägige Rahmenvereinbarungen zwischen den Pflegesatzparteien – Werte von knapp unter 100 % (vgl. Roth (2007), S. 34). Demgegenüber konstatiert Dürrmann (2011) auf Basis einer im Jahr 2010 durch­ geführten Untersuchung, dass in rd. 32 % der Einrichtungen eine Auslastung von über 98 % erreicht werden konnte (vgl. ebd., S. 34). Rd. 39 % der befragten Ein­ richtungen weisen einen Auslastungsgrad zwischen 95 % und 98 % auf, und bei knapp 16 % der Einrichtungen liegt die Auslastung zwischen 90 % und 95 % (vgl. ebd.). Bei rd. 13 % der Einrichtungen beträgt die durchschnittliche Auslas­ tung weniger als 90 % (vgl. ebd.). Die Auslastung stellt sich in den Bundesländern und auf der Kreisebene in Einrichtungen der stationären Altenpflege differenziert dar (vgl. Destatis (2013d), S. 12 f.; Abb. 5). 32

Allerdings sind die Trägerschaften und Marktanteile regional sehr unterschiedlich ver­ teilt. Besonders stark waren freigemeinnützige Träger in den Bundesländern Saarland (rd. 68 %) sowie in Mecklenburg-Vorpommern und Brandenburg (jeweils rd. 67 %) im Jahr 2011 vertre­ ten. Die höchsten Anteile von Einrichtungen in privater Trägerschaft finden sich im Jahr 2011 mit ca. 67 % in Schleswig-Holstein und rd. 59 % in Niedersachsen (vgl. Destatis (2013c), S. 5).

I. Konstituierende Bedingungs- und Einflussfaktoren

Quelle: Destatis (2013d), S. 13.

Abbildung 5:  Auslastung in der vollstationären Dauerpflege (Stichtag: 15. Dezember 2011)

49

50

B. Theoretische Erschließung relevanter Grundlagen

Im Jahr 2011 betrug die Zahl der in Einrichtungen verfügbaren Plätze rd. 876.000. Davon entfielen rd. 95 % (831.000) auf die vollstationäre Dauerpflege (vgl. De­ statis (2013d), S. 12).33 Das Angebot an Plätzen war hierbei im bundesdeutschen Durchschnitt lediglich zu rd. 87 % mit Pflegebedürftigen nach dem SGB XI ausge­ lastet, was die wirtschaftlichen Herausforderungen für Einrichtungen verdeutlicht. Auf Basis dieser Entwicklungen wird deutlich, dass sich die ökonomischen Rahmenbedingungen für Einrichtungen der stationären Altenpflege seit Einfüh­ rung des SGB XI entscheidend verändert haben. Dies ist insbesondere in der pro­ spektiven Finanzierungssystematik mit der Abkehr von der retrospektiven Kosten­ erstattung im Rahmen des Selbstkostendeckungsprinzips sowie in der zentralen Rolle der Pflegekassen bzw. des MDK begründet. Darüber hinaus wurde durch gesetzliche Regelungen eine Gleichstellung von freigemeinnützigen und priva­ ten Trägern geschaffen. Infolgedessen stieg die Zahl der Einrichtungen, sodass die zur Verfügung stehenden Angebotskapazitäten zunahmen, was wiederum die Wett­bewerbssituation entscheidend verschärfte. Damit diese Angebotskapazitäten bzw. die Einrichtungen ausgelastet und betrieben werden können, wird entspre­ chendes Personal benötigt. Für Einrichtungen der stationären Altenpflege ergibt sich hieraus die Herausforderung, das für diese erhöhte Nachfrage und die ge­ schaffenen Angebote benötigte qualifizierte Personal vorzuhalten. Insofern stel­ len personelle Rahmenbedingungen eine weitere Rahmenbedingung für Einrich­ tungen der stationären Altenpflege dar. 4. Personelle Rahmenbedingungen Die im Zeitraum von 1999 bis 2011 um rd. 169.000 gestiegene Zahl an Pflege­ bedürftigen (vgl. Kap. B. I. 2.) sowie die um rd. 230.000 Plätze ausgebaute Kapa­ zität der Einrichtungen (vgl. Kap. B. I. 3.) begründen einen wachsenden Personal­ bedarf im Gegenstandsbereich. Diesem Bedarf wurde Rechnung getragen, wie die Entwicklung der Beschäftigtenzahlen in Einrichtungen der stationären Alten­ pflege verdeutlicht. Hier zeigt sich in der Zeitperspektive von 1999 bis 2011 – aus­ gehend von einem Wert von rd. 440.900 Beschäftigten im Jahr 1999 und einer Zunahme auf rd. 661.200 Personen im Jahr 2011 – ein Anstieg um rd. 220.300 Per­ sonen (vgl. Destatis (2013a), S. 23 f.). Prozentual bedeutet dies im Zeitraum von 1999 bis 2011 eine Steigerung der Zahl der stationär versorgten Pflegebedürftigen von rd. 31 % (vgl. Kap. B. I. 2.) und eine Erweiterung der Platzzahlen um rd. 36 % 33 Bei diesen Zahlen ist zu beachten, dass keine Pflegestufe ‚0‘, mithin Leistungsberech­ tigte mit einem Hilfebedarf unterhalb der leistungsrechtlichen Voraussetzungen der Pflegever­ sicherung, in die Pflegestatistik des Statistischen Bundesamtes einbezogen werden. Ebenfalls werden Pflegebedürftige, die eine sogenannte Kurzzeitpflege (vgl. § 42 SGB XI) erhalten, bei der genannten Berechnung der Auslastung nicht berücksichtigt. Bundesweit konnten knapp 4 % der Plätze im Bereich der Dauerpflege für die Kurzzeitpflege genutzt werden. Diese ‚ein­ gestreuten‘ Kurzzeitpflegeplätze sind Plätze, die kurzfristig und flexibel für die Kurzzeit­ pflege genutzt werden können (vgl. Destatis (2013d), S. 12 f.).

I. Konstituierende Bedingungs- und Einflussfaktoren

51

(vgl. B. I. 3.). Diesem Wachstum der Nachfrage bzw. des Angebotes (der Platzzah­ len) steht ein Anstieg der Beschäftigtenzahlen um rd. 50 % gegenüber (vgl. Desta­ tis (2013a), S. 23 f.). Folglich sind prozentual die Beschäftigtenzahlen sowohl im Vergleich zu den Steigerungsraten bei den Pflegebedürftigen, als auch hinsichtlich der Platzzahlen stärker gestiegen.34 Die Mehrheit der Beschäftigten (rd. 66 %) in Einrichtungen der stationären Alten­ pflege wurde im Jahr 2011 im Bereich der Pflege und Betreuung eingesetzt, jeder Sechste (rd. 17 %) in der Hauswirtschaft (vgl. Destatis (2013a), 20). In der sozialen Betreuung hatten rd. 4 % der Mitarbeitenden ihren Schwerpunkt, und im Bereich der zusätzlichen Betreuung und Aktivierung nach § 87b SGB XI35 wurden rd. 3 % beschäftigt (vgl. ebd.). Zu den im Forschungsinteresse der vorliegenden Arbeit be­ findlichen Positionen der Pflegedienst-, Einrichtungsleitung sowie der Pflegedienstund Einrichtungsleitung in Personalunion lassen sich keine näheren Zahlenanga­ ben auffinden.36 Hinsichtlich des zukünftig benötigten Personalbedarfs im Bereich der Pflege­ kräfte kommen Hackmann/Moog (2008) auf Basis der zur Bestimmung der Nach­ fragesituation entwickelten Varianten A bis C (vgl. Kap. B. I. 2.) zu unterschiedlichen Prognosen. Wird Variante A (Anstieg der Zahl der stationären Pflegefälle im Jahr 2050 auf etwa 1,9 Millionen Personen) zugrunde gelegt, wächst im stationären Be­ reich der Bedarf auf etwa 1,2 Millionen Pflegekräfte im Jahr 2050 an, während in Variante B (Anstieg auf etwa 1,6 Millionen) der Bedarf bei etwa 1 Million Pflege­ kräften im Jahr 2050 liegt. In Variante C (Anstieg auf etwa 2,3 Millionen stationäre Pflegefälle) steigt der Personalbedarf bis 2050 auf etwa 1,4 Millionen Pflegekräfte (vgl. Hackmann/Moog (2008), S. 22). Für den Bereich der stationären Altenpflege bedeutet dies prognostisch einen erheblich zunehmenden Personalbedarf. Wichtige Rahmenbedingungen in personeller Hinsicht ergeben sich für Einrich­ tungen der stationären Altenpflege aus gesetzlichen Vorschriften. Vor dem Über­ gang der Zuständigkeit im öffentlich-rechtlichen Bereich des Heimrechts vom 34

Allerdings muss der Anstieg der Beschäftigtenzahlen im Kontext der hohen Teilzeit­ quote eingeordnet werden, da beispielsweise im Jahr 2011 rd. 61 % der Beschäftigten in Teil­ zeit und ein Drittel (rd. 32 %) in Vollzeit arbeiteten (vgl. Destatis (2013a), S. 16 f.). 35 Durch das ‚Gesetz zur strukturellen Weiterentwicklung der Pflegeversicherung (PflegeWeiterentwicklungs-Gesetz) vom 28. Mai 2008 wurde das SGB XI novelliert und § 87b SGB XI eingeführt. Dadurch wurde es „vollstationären Pflegeeinrichtungen ermöglicht, zusätzliche sozialversicherungspflichtig beschäftigte Betreuungs­k räfte für die Betreuung von Bewoh­ nern mit erheblichem Bedarf an allgemeiner Beaufsichtigung und Betreuung einzustellen und die Aufwendungen hierfür durch Vergütungszuschläge refinanziert zu bekommen“ (BT-Drs. 17/8332, S. 19). 36 Exemplarisch lässt sich die Anzahl dieser Positionen sowohl in der Pflegestatistik des Statistischen Bundesamtes (vgl. Destatis (2013a), S.  20 ff.) als auch in der Beschäftigungs­ statistik der Bundesagentur für Arbeit [vgl. Bundesagentur für Arbeit (BA) (2013)] und ebenso in der Gesundheitsberichtserstattung des Bundes [GbE-Bund (2013b)] nicht näher bestimmen bzw. differenzieren. Dies verdeutlicht den bei der Darlegung des Forschungsstandes aufge­ zeigten Forschungsbedarf im Gegenstandsbereich (vgl. Kap. A. II.).

52

B. Theoretische Erschließung relevanter Grundlagen

Bund an die Länder wurden durch die bundeseinheitliche Heimpersonalverord­ nung (HeimPersV) insbesondere die Zulassungskriterien für die Leitungskräfte Pflegedienst- und Einrichtungsleitung, das Zahlenverhältnis von Fachkräften zu Hilfskräften (sog. ‚Fachkraftquote‘) sowie Regelungen zur Fort- und Weiterbil­ dung bestimmt. Aufgrund des Übergangs der Gesetzgebungszuständigkeit an die Länder gelten nunmehr länderspezifische Regelungen. Exemplarisch bestimmt in Nordrhein-Westfalen das Wohn- und Teilhabegesetz (WTG; vgl. Kap. B. I. 1.), dass vom Betreiber und der Einrichtungsleitung eine für die von ihnen zu leistende Tätigkeit ausreichende Gesamtzahl an Beschäftigten und eine entsprechende Qua­ lifikation sichergestellt werden muss (vgl. § 12 Abs. 3 Satz 1 WTG). Dies ist dann erreicht, wenn die Zahl und die Qualifikation der Beschäftigten dem in einem allgemein anerkannten und wissenschaftlichen Anforderungen genügenden Per­ sonalbemessungssystem ermittelten Bedarf entsprechen (vgl. § 12 Abs. 3 Satz 2 WTG). Die Einführung eines solchen Personalbemessungssystems wurde auch auf Bundesebene durch die Einführung des Pflege-Qualitätssicherungsgesetzes (PQsG; vgl. Kap. B. I. 1.) postuliert. Konkret wurde durch das PQsG die Verpflich­ tung für die Vertragspartner der Rahmenverträge (vgl. § 75 SGB XI) geschaffen, landesweite Personalbedarfsermittlungsverfahren bzw. Richtwerte zur Personal­ ausstattung zu vereinbaren (vgl. BT-Drs. 14/5395, S. 29). Hierbei zeigt sich aller­ dings die – bis dato noch bestehende – Schwierigkeit, dass allgemein anerkannte Maßstäbe für die Personalbemessung in Einrichtungen der stationären Alten­ pflege (noch) nicht existieren.37 Auf Bundesebene bestimmt § 75 SGB XI, dass in Rahmenverträgen auf Landes­ ebene „Maßstäbe und Grundsätze für eine wirtschaftliche und leistungsbezogene, am Versorgungsauftrag orientierte personelle und sächliche Ausstattung der Pfle­ geeinrichtungen“ (§ 75 Abs. 2 Nr. 3 SGB XI) festgelegt werden. Hierbei sind ent­ weder landesweite Verfahren zur Ermittlung des Personalbedarfs oder Personal­ richtwerte zu vereinbaren (vgl. § 75 Abs. 3 Nr. 1, 2 SGB XI). Im SGB XI erfolgt mithin in diesem Sachverhalt zur Konkretisierung eine Delegation auf Landes­ ebene. Betrachtet man demzufolge exemplarisch das WTG, so ist dort kodifiziert, dass in jedem Fall insgesamt mindestens die Hälfte der mit betreuenden Tätig­ keiten beauftragten Beschäftigten Fachkräfte sein müssen (vgl. § 12 Abs. 3 Satz 4 WTG). Folglich ist von einer Fachkraftquote von mindestens 50 % auszugehen. Die Gestaltung der Personalausstattung ist insofern für Einrichtungen wesent­ lich, als diese auch eine wichtige ökonomische Determinante darstellt. Denn die (refinanzierte) Personalausstattung orientiert sich an den in der Einrichtung vor­ 37 In der Diskussion stehen Personalbemessungsverfahren wie ‚Persys‘ (PERsonalbemes­ sungsSYStem) oder ‚PLAISIR‘ (PLAnification Informatisée des Soins Infirmiers Requis), über die in Praxis und Wissenschaft debattiert wird (vgl. Brühl/Planer (2013), S. 11 ff.; BTDrs. 14/5395, S. 29). In Nordrhein-Westfalen beispielsweise wird im WTG davon ausgegan­ gen, dass – sofern ein entsprechendes Personalbemessungssystem nicht vorliegt – „Zahl und Qualifikation der Beschäftigten ausreichen, wenn diese in Verträgen nach dem Fünften, Elf­ ten oder Zwölften Buch des Sozialgesetzbuches bestimmt sind“ (§ 12 Abs. 3 Satz 3 WTG).

I. Konstituierende Bedingungs- und Einflussfaktoren

53

handenen Pflegestufen. Hierbei wird für jede Pflegestufe eine bestimmte Anzahl an Personalstunden vereinbart (sog. ‚Personalschlüssel‘).38 Diese Personalschlüssel werden im Rahmen der Leistungs- und Qualitätsmerkmale der Pflegesatzverein­ barung (vgl. § 84 Abs. 5 SGB XI; Kap. Kap. B. I. 3.) auf Einrichtungsebene verhan­ delt bzw. durch den Rahmenvertrag des jeweiligen Bundeslandes nach § 75 SGB XI festgelegt. Dies hat eine unterschiedliche Ausgestaltung der Personalschlüssel in den Bundesländern zur Folge (vgl. Gau (2012), S. 16 ff.). Die Ausgestaltung der Personalausstattung richtet sich mithin nach der Einstufung in die Pflegestufen. Daher kommt sowohl der Einstufung als auch der auf die Einstufung abgestimm­ ten Personalausstattung aus ökonomischer Sicht eine besondere Bedeutung für die Einrichtungen zu. Neben dem quantitativ gestiegenen bzw. zukünftig steigenden Personalbedarf und rechtlichen Vorgaben ergeben sich auch in qualitativer Hinsicht durch verän­ derte personelle Rahmenbedingungen Herausforderungen für Einrichtungen bzw. Leitungskräfte in der stationären Altenpflege. Betrachtet man in diesem Kontext die Berufsabschlüsse der Beschäftigten, so zeigt sich eine heterogene Beschäftig­ tenstruktur. Auffällig hierbei ist, dass die meisten Beschäftigten (rd. 167.400 Per­ sonen zum Stichtag 15. Dezember 2011) Berufsabschlüsse aufwiesen, die in der Pflegestatistik (2011) unter die Gruppe ‚sonstiger Berufsabschluss‘ subsumiert werden (vgl. Destatis (2013a), S. 21). Mithin ist die quantitativ größte Gruppe in Einrichtungen der stationären Altenpflege hinsichtlich ihres Berufsabschlusses nicht näher spezifiziert.39 Mit rd. 148.600 Personen war die Gruppe der ‚staatlich anerkannte/-n Altenpfleger/-innen‘ im Jahr 2011 in Einrichtungen vertreten, ge­ folgt von der Gruppe ‚ohne Berufsabschluss/noch in Ausbildung‘ mit rd. 120.900 Personen. Rd. 55.400 Beschäftigte umfasste die Gruppe der ‚Gesundheits- und Krankenpfleger/-in‘ und rd. 53.000 Personen die Gruppe ‚sonstiger pflegerischer Beruf‘ (vgl. Destatis (2013a), S. 21). Demgegenüber stellt die Gruppe der Beschäf­ tigten mit einem sozialarbeiterischen/sozialpädagogischen Berufsabschluss mit rd. 6.900 Personen einen vergleichsweise geringen Anteil an den Gesamtbeschäf­ tigten (vgl. ebd.). Eine bemerkenswerte Entwicklung lässt sich im Bereich der Beschäftigten mit einem pflegewissenschaftlichen Abschluss an einer Fachhochschule oder Univer­ sität konstatieren. Lag diese im Jahr 1999 bei rd. 800 Personen, so ist sie um rd. 255 % auf rd. 2.870 im Jahr 2011 gestiegen (vgl. GbE-Bund 2013b). Allerdings zeigt sich, dass – im Vergleich zur Gesamtbeschäftigtenzahl – vergleichsweise we­ 38 Der Personalschlüssel bestimmt hierbei das Verhältnis zwischen Pflegebedürftigen und Vollzeitkraft. Ein Personalschlüssel von exemplarisch 1 zu 2,65 besagt, dass rechnerisch für 2,65 Pflegebedürftige eine Vollzeitkraft eingesetzt werden muss. Der Anteil von Teilzeit­ kräften wird hierbei in Vollzeitäquivalente umgerechnet. Im Rahmen der Pflegesatzverfah­ ren bzw. durch den Landesrahmenvertrag wird für jede Pflegestufe eine bestimmte Anzahl an Personalstunden vereinbart, die refinanziert wird. 39 Dies verdeutlicht die Notwendigkeit der Verbesserung der personalbezogenen Datenlage im Gegenstands­bereich.

54

B. Theoretische Erschließung relevanter Grundlagen

nig Beschäftigte mit einem akademischen Hintergrund in der stationären Alten­ pflege zum Einsatz kamen. Dies entspricht den Erkenntnissen von Winter (2005), der konstatiert, dass „die Altenpflege als einer der wachstumsstärksten, zukunfts­ trächtigsten und gesellschaftspolitisch bedeutsamsten Pflegebereiche bislang ver­ gleichsweise wenig vom Akademisierungsprozess profitiert“ (ebd., S. 264). Betrachtet man diese Erkenntnisse zu den in Einrichtungen der stationären Al­ tenpflege vorhandenen Berufsabschlüssen, so ergibt sich für Leitungskräfte die Herausforderung, ein heterogenes Berufsfeld mit unterschiedlichen disziplinären Bezügen zu führen.40 Über diese Aspekte hinaus liegt eine weitere Herausforderung für Einrichtun­ gen bzw. Leitungskräfte in einer sich verändernden demografischen Struktur der Beschäftigten begründet. Ähnlich wie bei der Bewohnerschaft (vgl. Kap. B. I. 2.) zeigt sich auch bei der Belegschaft eine heterogene Altersstruktur, wie dies bei­ spielhaft an der Berufsgruppe der ‚Altenpfleger/innen im Gesundheitswesen (inkl. Altenpflegehelfer/-innen)‘ verdeutlicht werden kann. Während der Anteil der un­ ter 35-Jährigen an den Gesamtbeschäftigten dieser Berufsgruppe zwischen den Jahren 2000 und 2011 konstant bei rd. 31 % verblieb, verminderte sich der Anteil der 35- bis unter 50-Jährigen von rd. 49 % (2000) auf rd. 38 % im Jahr 2011 [vgl. GbE-Bund (2013c)].41 Demgegenüber zeigte sich bei der Gruppe der über 50-Jäh­ rigen ein Zuwachs – ausgehend von rd. 20 % im Jahr 2000 – auf rd. 31 % (2011) (vgl. ebd.). Im Jahr 2011 machten folglich die Gruppen der 35- bis unter 50-Jäh­ rigen und der über 50-Jährigen zusammen rd. 70 % der Gesamtbeschäftigten aus. In einer zukünftigen Zeitperspektive ergibt sich vor diesem Hintergrund aufgrund des fortschreitenden Lebensalters dieser Gruppen ein hoher bzw. prognostisch noch steigender Anteil älterer Beschäftigter. Für Einrichtungen bzw. Leitungs­ kräfte stellt sich in diesem Kontext die Aufgabe, insbesondere Arbeitsplätze, Ar­ beitsmaterialien und Arbeitsprozesse an die Erfordernisse einer sich verändernden Altersstruktur der Beschäftigten anzupassen. Ferner müssen die Ressourcen un­ terschiedlicher Lebensalter und Erfahrungshintergründe in der Belegschaft ziel­ führend genutzt werden (vgl. Gröning et al. (2009), S. 10 ff.). 40

Dieser Aspekt wird dadurch ergänzt, dass Leitungskräfte auch Personal führen müssen, das in einer Leiharbeitsfirma beschäftigt und somit nur temporär in der Einrichtung eingesetzt ist. Die Begriffe ‚Leiharbeit‘, ‚Arbeitnehmerüberlassung‘, ‚Personalleasing‘ u. Ä. werden in der vorliegenden Arbeit synonym verwendet. Diese bezeichnen das ‚Ausleihen‘ eines Arbeitneh­ mers an einen Entleihbetrieb (vgl. Berthel/Becker (2013), S. 333 ff.). Da die Arbeitnehmerüber­ lassungsstatistik der Bundesagentur für Arbeit lediglich die Gesundheitsberufe insgesamt aus­ wertet, können an dieser Stelle keine Angaben für die stationäre Altenpflege gemacht werden. 41 Die Statistiken der Gesundheitsberichterstattung des Bundes, der Statistischen Ämter so­ wie der Bundes­agentur für Arbeit lassen keine detaillierten Aussagen über die Berufsgruppe ‚Altenpfleger/innen‘ differenziert nach Altersgruppen im Bereich der stationären Altenpflege zu. Daher wird die Entwicklung für das Gesundheitswesen (d. h. inkl. z. B. Krankenhäuser, am­ bulanter und teilstationärer Pflege) nachgezeichnet, die sich ähnlich auch in Einrichtungen der stationären Altenpflege zeigen dürfte. Dies verdeutlicht erneut die Notwendigkeit, die Daten­ lage im Hinblick auf Beschäftigte in Einrichtungen der stationären ­Altenpflege zu verbessern.

I. Konstituierende Bedingungs- und Einflussfaktoren

55

Eine weitere Herausforderung für Einrichtungen der stationären Altenpflege ergibt sich durch die konstatierte Schwierigkeit, benötigtes Personal auf dem Arbeitsmarkt zu akquirieren. Nach einer Untersuchung der Bundesagentur für Arbeit (BA) kann ein flächendeckender Fachkräftemangel insbesondere bei Be­ schäftigten aus der Gesundheits- und Krankenpflege und der Altenpflege festge­ stellt werden (vgl. BA (2011a), S. 15). Bei Gesundheits- und Krankenpflegekräften lag hierbei die Vakanzzeit42 von Stellenangeboten im bundesweiten Durchschnitt bei 105 Tagen (vgl. ebd.). Dies korrespondiert mit den Ergebnissen einer Erhebung von Müller et al. (2012).43 Diese zeigt, dass die Besetzung von Fachkraftstellen bei der Mehrzahl (rd. 45 % der Befragten) vier bis sieben Wochen bzw. mehrere Monate (bei rd. 27 % der Be­ fragten) dauert (vgl. Müller et al. (2012), S. 16 f.). Probleme, benötigtes Personal zu akquirieren, werden auch in dieser Studie im Bereich der Altenpflegekräfte (rd. 74 % der Befragten bezeichnen diese Position als ‚schwer zu besetzen‘) bzw. der Gesundheits- und Krankenpflegekräfte (rd. 56 %) sowie mit rd. 51 % auch bei der Position der Wohnbereichsleitung deutlich (vgl. ebd., S. 20; Abb. 6). Die Einschät­ zung, dass es aktuell und perspektivisch zu Stellenbesetzungen kommt, findet sich ebenfalls in einer Studie von Lennartz/Kersel (2011) wieder. In dieser erwarten 96 % der befragten Pflegeheimbetreiber, dass die Rekrutierung geeigneter Fach­ kräfte für den Pflegebereich zukünftig schwerer wird (vgl. ebd., S. 14). Diese Schwierigkeiten, vakante Positionen qualifiziert zu besetzen, zeigen sich auch im Bereich der Leitungskräfte. In der Untersuchung von Müller et al. (2012) bezeichneten rd. 41 % der Befragten die Position der Pflegedienstleitung als „schwer zu besetzen“ (ebd., S. 20). Besetzungsprobleme bei der Position der Ein­ richtungsleitung wurden von rd. 13 % und bei der Pflegedienst- und Einrichtungs­ leitung in Personalunion von rd. 6 % der Befragten angegeben (vgl. ebd.; Abb. 6).44 42 Die Vakanzzeit misst die Zeit vom gewünschten Besetzungstermin bis zur Abmeldung einer Stelle bei der Bundesagentur für Arbeit (vgl. BA (2011b), S. 15). 43 Die Daten basieren auf der Studie ‚Altenhilfe in der Personalkrise. Ergebnisse der O ­ nline-­ Umfrage von Altenheim und conQuaesso® zum Fach- und Führungskräftemangel in der statio­ nären Altenhilfe‘, die vom Autor dieser Arbeit als Projektleiter mit durchgeführt wurde. Hierbei wurden dem Terminus ‚Fachkräfte‘ exam. Altenpflegekräfte, exam. Gesundheits- und Kran­ kenpflegekräfte und die Position der Wohnbereichsleitung subsumiert. In dieser Studie wurde die Bezeichnung ‚exam. Krankenpflegekräfte‘ verwendet, die in der vorliegenden Arbeit syno­ nym zur Bezeichnung ‚Gesundheits- und Krankenpflegekräfte‘ gebraucht wird. Der Terminus ‚Führungskräfte‘ charakterisierte die Positionen der Pflegedienstleitung, der Einrichtungslei­ tung sowie der Pflegedienst- und Einrichtungsleitung in Personalunion. Nähere Angaben zur Studie finden sich im Kapitel C. I. 2. 44 Bei der Interpretation der Werte  – insbesondere bei den Positionen der Einrichtungs­ leitung (die in der Studie ‚Heimleitung‘ genannt wurde und in der vorliegenden Darstellung aus Vereinheitlichungsgründen synonym als Einrichtungsleitung bezeichnet wird) sowie der Pflegedienst- und Einrichtungsleitung in Personalunion  – muss die T ­ eilnehmendenstruktur der Untersuchung beachtet werden. Diese setzte sich mehrheitlich aus Einrichtungsleitun­ gen zusammen, die möglicherweise nicht im Detail in den Stellenbesetzungsprozess bei Füh­ rungskräften (wie exemplarisch bei ihrer eigenen bzw. auch bei der Position der Pflege­

56

B. Theoretische Erschließung relevanter Grundlagen

exam. Altenpflegekrä e

74%

exam. Krankenpflegekrä e

56%

Wohnbereichsleitung

51%

Po

onen

Pflegedienstleitung

41%

Einrichtungsleitung

13%

Pflegehilfsk

11%

Pflegedienst- & Einrichtungsleitung (Personalunion) Hauswirtscha sk

6%

e

Verwaltungspos sons ge

5% 4% 4%

Anteil der Nennungen (in Prozent) Posi

en mit Besetzungsproblemen

Quelle: Darstellung modifiziert nach Müller et al. (2012), S. 20.

Abbildung 6: Positionen mit Besetzungsproblemen (Mehrfachnennungen möglich)

Insofern wird im Hinblick auf den Personalbedarf von Einrichtungen der sta­ tionären Altenpflege neben einer steigenden Nachfrage im Fachkräftebereich ein zunehmender Bedarf an qualifizierten Leitungskräften deutlich. Dies korrespon­ diert mit den Erkenntnissen von Dürrmann (2011), der auf die Ergebnisse einer Studie verweist, nach der rd. 77 % der befragten Einrichtungen Leitungskräfte45 „nur mit großem Aufwand rekrutieren“ (ebd., S. 1) können. Bei rd. 51 % der Ein­ richtungen „stehen keine Bewerber zur Verfügung, bei ihnen sind Stellen vakant“ (ebd.). Dürrmann (2011) konstatiert auf dieser Basis im Leitungskräftebereich Personalengpässe und eine Verschärfung der Situation (vgl. ebd., S. 1 f.). Hierbei zitiert er ferner eine Studie aus dem Jahr 2005, wonach sich rd. 27 % der Einrich­ tungsleitungen im Alter zwischen 51 und 60 Lebensjahren und rd. 4 % zwischen 61 und 65 Jahren befanden (vgl. ebd., S. 2). „Somit ist die Branche mit fast einem dienstleitung) involviert sind. Daher kann in der Realität von einem vermutlich höheren prozentualen Anteil zumindest bei der Position der Einrichtungsleitung ausgegangen werden. Ein deutlich geringerer Teil der Teilnehmenden ist mithin den Positionen (z. B. Geschäftsfüh­ rungen und Vorstände) zuzurechnen, die ebendiese Führungskräfte einstellen und im Fokus der qualitativen Untersuchung der vorliegenden Arbeit stehen (vgl. Kap. C. I. 2.). 45 Der Begriff ‚Leitungskräfte‘ wird in der Veröffentlichung nicht detaillierter dargestellt. Allerdings kann aus dem Kontext der Veröffentlichung darauf geschlossen werden, dass es sich um die Leitungskräfte Pflegedienst- und Einrichtungsleitung sowie um die Position der Pflegedienst- und Einrichtungsleitung in Personalunion handelt.

57

I. Konstituierende Bedingungs- und Einflussfaktoren

Drittel an Leitungskräften konfrontiert, die auf ihren Ruhestand hinarbeiten oder sich bereits im selbigen befinden“ (ebd.). Vor diesem Hintergrund kommt Dürr­ mann (2011) zu dem Ergebnis: „Die Zahlen verdeutlichen, dass auch dem Bereich der Führungskräfte nicht mehr ausreichend qualifizierte Arbeitsnehmer [sic!] zur Verfügung stehen“ (ebd., S. 1 f.). Dieser Befund wird durch die Studie von Müller et al. (2012) bestätigt, in welcher knapp ein Fünftel (rd. 22 %) der Befragten angab, bei Leitungskräften für den Pro­ zess von der Bedarfsfeststellung bis zur Stellenbesetzung zwischen 21 und 60 Tagen zu benötigen (vgl. ebd., S. 17). Bei rd. 9 % dauert dieser Prozess zwischen 101 und 200 Tagen, was einer Vakanzzeit von mehreren Monaten entspricht. Hierbei werden unterschiedliche Gründe für Stellenbesetzungsprobleme angeführt (vgl. Abb. 7). Bewerbende passen nicht zum Unternehmen

36%

angegebene Gründe

unzureichende Qualifikation der Bewerbenden

33%

unzureichende Bewerbendenanzahl

31%

Gehaltsvorstellungen

27%

Konkurrenz durch andere Unternehmen

16%

Bewerbende lehnen Stellenangebote ab

12%

keine Einschätzung möglich

9%

Personalsuche erfolgte nicht intensiv genug Sonstiges

2% 1%

Anteil der Nennungen (in Prozent) Gründe für Besetzungsprobleme

Quelle: Darstellung modifiziert nach Müller et al. (2012), S. 20 f.

Abbildung 7: Gründe für Stellenbesetzungsprobleme bei Leitungskräften (n = 580; Mehrfachnennungen möglich)

Eine konstatierte fehlende Passung mit den gestellten Anforderungen wird von rd. 36 % der Befragten genannt, gefolgt von rd. 33 % die eine unzureichende Qua­ lifikation der Bewerbenden anführten (vgl. Müller et al., 21). Darüber hinaus wird als Grund die unzureichende Bewerbendenanzahl (rd. 31 %) angegeben. Ferner werden u. a. unterschiedliche Gehaltsvorstellungen (rd. 27 %) und die Konkurrenz durch andere Einrichtungen (rd. 16 %) als Gründe genannt. Vor diesem Hintergrund ergeben sich für Einrichtungen hinsichtlich der darge­ stellten personellen Rahmenbedingungen Herausforderungen, die insbesondere in

58

B. Theoretische Erschließung relevanter Grundlagen

der Akquisition von geeignetem Personal bestehen. Dieses wird benötigt, um eine sozialpolitisch gewünschte Versorgung sowie eine steigende quantitative Nach­ frage, die sich in qualitativer Hinsicht ausdifferenziert, bedarfsgerecht zu befriedi­ gen. Der erfolgreiche Umgang mit diesen sich wandelnden personellen Bedingungsund Einflussfaktoren ist wesentliche Aufgabe der Positionen der Pflegedienst-, der Einrichtungsleitung sowie der Personalunionsposition. Dies verdeutlicht den Bedarf an Leitungskräften, die in der Lage sind, mit diesen Veränderungsprozessen bzw. deren Auswirkungen in Einrichtungen der stationären Altenpflege zielführend um­ zugehen. Da bei der Rekrutierung dieser Positionen ebenfalls Schwierigkeiten kon­ statiert werden können, ist es notwendig, sowohl die gestellten Anforderungen als auch entsprechende Rekrutierungsinstrumente differenziert zu untersuchen, damit die Personalbeschaffung dieser Leitungskräfte erfolgreich gestaltet werden kann. 5. Zusammenfassung und Schlussfolgerungen Im Gegenstandsbereich werden umfassende Veränderungsprozesse in sozialpoli­ tischen, soziodemografischen, ökonomischen und personellen Rahmenbedingun­ gen deutlich. Für Einrichtungen der stationären Altenpflege ergeben sich aus so­ zialpolitischer Sicht insbesondere durch die Einführung des SGB XI weit­reichende Veränderungen. Wesentlich in diesem Zusammenhang sind die Implementierung der Akteure Pflegekasse und Medizinischer Dienst der Krankenversicherung (MDK) und ihrer Aufgabenbereiche sowie die Schaffung bundeseinheitlicher Pfle­ gestufen mit pauschalisierten Entgelten für Leistungsberechtigte. Darüber hinaus wirken soziodemografische Entwicklungen zentral auf den Gegenstandsbereich ein, die für Einrichtungen eine Steigerung der Nachfragesituation und eine verän­ derte Bedarfslage des zu versorgenden Personenkreises bedeuten. Aus ökonomischer Perspektive haben sich die Rahmenbedingungen für Ein­ richtungen speziell durch die im Kontext der Einführung des SGB XI modifizierte Finanzierungs- und Verhandlungssystematik sowie eine zunehmende Wettbe­ werbssituation umfassend gewandelt. Verschärft werden diese veränderten Bedin­ gungs- und Einflussfaktoren dadurch, dass in personeller Hinsicht einerseits ein steigender Bedarf und andererseits wachsende Schwierigkeiten konstatiert werden können, benötigte Personalressourcen zu akquirieren. Eine passgenau vorhandene und gesteuerte Personalausstattung stellt hierbei eine essenzielle Voraussetzung dar, um Leistungen erfolgreich erbringen zu können, und hat somit direkte Aus­ wirkungen auf die ökonomische Situation der Einrichtungen. Die aufgezeigten vielschichtigen, interdependenten und sich wandelnden Rah­ menbedingungen erfordern von Einrichtungen eine kontinuierliche Veränderungsund Anpassungsbereitschaft, um die langfristige Existenz zu sichern. Insofern ist es für Einrichtungen von elementarer Bedeutung, sich betriebswirtschaftlich so auf­ zustellen, dass eine marktfähige Vergütung erzielt und dauerhaft eine möglichst hohe Auslastung mit entsprechender personeller Ausstattung erreicht werden kann.

II. Personalbeschaffung – Begriffsbestimmung und deskriptive Analyse 

59

Diese notwendigen Anpassungen stellen insbesondere an die Leitungskräfte der Pflegedienst-, der Einrichtungsleitung sowie an die Position der Pflegedienst- und Einrichtungsleitung in Personalunion veränderte qualitative Anforderungen. Folg­ lich ist es für Einrichtungen der stationären Altenpflege entscheidend, durch den Einsatz entsprechender Rekrutierungsinstrumente Leitungskräfte zu gewinnen, welche die modifizierten Anforderungen erfüllen und mithin die notwendigen An­ passungen zielführend umsetzen können. Damit entsprechend eingesetzte Instrumente zur Rekrutierung dieser Leitungs­ kräfte empirisch untersucht werden können, wird im sich anschließenden dritten Kapitel zunächst die Thematik der Personalbeschaffung theoretisch erschlossen.

II. Personalbeschaffung – Begriffsbestimmung und deskriptive Analyse Die Personalbeschaffung46 ist eine Funktion der Personalwirtschaft (vgl. Jung (2011a), S. 134 ff.). Der Begriff ‚Personalwirtschaft‘ bezeichnet die „Gesamtheit der mitarbeiterbezogenen Gestaltungs- und Verwaltungsaufgaben im Unterneh­ men“ (Olfert (2012), S.  31).47 Die Personalwirtschaft beinhaltet vielfältige und miteinander zusammenhängende Teilfunktionen. Im wissenschaftlichen Diskurs existieren unterschiedliche Modelle zur Systematisierung dieser Teilfunktionen (vgl. Berthel/Becker (2013), S. 18 ff.; Schulte (2012), S. 7 ff.; Olfert (2012), S. 34 ff.; Jung (2011a), S. 4 ff.). Diese Teilfunktionen erstrecken sich von der Planung des Personalgeschehens (Personalplanung) über die Aufgaben der Personalführung und Personalvergütung bis hin zur Personalverwaltung. Die Personalbeschaffung baut auf der Funktion der Personalplanung auf. Diese ermittelt im Rahmen der Personalbedarfsplanung den zukünftigen Personalbedarf (vgl. Olfert (2012), S.  35 ff.). In der Personalbedarfsplanung werden die Anzahl der zu besetzenden Positionen (Bedarfsquantität) und die jeweiligen Anforderun­ gen an die Positionen (Bedarfsqualität) festgelegt. Darüber hinaus beinhaltet die Personalbedarfsplanung den Zeitplan zur Deckung des Personalbedarfs (Bedarfs­ 46 Der Begriff der Personalbeschaffung wird in der vorliegenden Arbeit synonym zu den Bezeichnungen ‚Personalrekrutierung‘ bzw. ‚Personalakquisition‘ verwendet. Der Terminus ‚Personalgewinnung‘ wird nicht gewählt, da unter diesen auch die Personalauswahl subsu­ miert wird, die als eigenständige Funktion in der Personalwirtschaft zu betrachten ist (vgl. Berthel/Becker (2013), S. 320). 47 Neben dem Terminus ‚Personalwirtschaft‘ finden sich im wissenschaftlichen Diskurs weitere Bezeichnungen wie ‚Personalmanagement‘, ‚Personalökonomie‘, ‚Human Resource Management‘ u. Ä. mit unterschiedlichen Begriffsinhalten (vgl. Berthel/Becker (2013), S. 13 ff.; Jung (2011), S. 4 ff.; Olfert (2012), S. 31). In der vorliegenden Arbeit wird der Begriff der Per­ sonalwirtschaft im Anschluss an Berthel/Becker (2013) verwendet, die postulieren: „Ein Ver­ ständnis der Personalwirtschaft(-slehre) trägt zu einer starken Inbeziehungsetzung ökonomi­ scher und personeller Tatbestände bei und ist insofern fruchtbar zur Weiterentwicklung und Akzeptanz des Faches“ (ebd., S. 18).

60

B. Theoretische Erschließung relevanter Grundlagen

terminierung) sowie die Bestimmung der Bereiche, in denen Personalressourcen benötigt werden (Bedarfsorte) (vgl. Berthel/Becker (2013), S. 298 ff.). Folgende Personalbedarfsarten lassen sich differenzieren (vgl. Stock-Homburg (2013), S. 98 ff.; Schulte (2012), S. 11; Jung (2011a), S. 117 f.): –– Ersatzbedarf (= der durch ausscheidende Mitarbeitende verursachte Bedarf, z. B. bei Pensionierung, Kündigung, Tod). –– Neubedarf (oder Erweiterungsbedarf)  (= der über den derzeitigen Personal­ bestand hinausgehende Bedarf, z. B. bei Expansion und damit Mehrarbeit). –– Reservebedarf (= Bedarf aufgrund von Fehlzeiten infolge von Krankheit, Un­ fall, Urlaub oder anderer persönlich bedingter Fehlzeiten). –– Minderbedarf (= der Rückgang des Personalbedarfs, z. B. bei Rationalisierungs­ maßnahmen). Der auf Basis der Personalplanung ermittelte Personalbedarf wird im Rahmen der Personalbeschaffung akquiriert.

1. Der Begriff der Personalbeschaffung Der Begriff ‚Personalbeschaffung‘ zeichnet sich im Fachdiskurs durch unter­ schiedliche Definitionsansätze aus, die diesem jeweils verschiedene Aufgaben zuordnen (vgl. Berthel/Becker (2013), S. 322 ff.; Olfert (2012), S. 129 ff.; Drumm (2008), S. 275 ff.). In einer weiten Auslegung beinhaltet die Personalbeschaffung eine Prozess­ kette, an deren Ende der Einsatz der gewonnenen Personalressourcen steht (vgl. Olfert (2012), S. 35). Intention der Personalbeschaffung in diesem Verständnis ist die Rekrutierung der auf Basis der Personalplanung benötigten Personalressour­ cen in quantitativer, qualitativer sowie temporärer Hinsicht (vgl. Olfert (2012), S. 35). Der erste Schritt der Personalbeschaffung besteht darin, die gestellten An­ forderungen zu definieren. Auf dieser Basis werden geeignete Maßnahmen und Instrumente zur Personalrekrutierung festgelegt, „d. h. Mitarbeiter werden aus dem Unternehmen selbst bzw. von außerhalb des Unternehmens beschafft“ (Ol­ fert (2012), S. 35). Die Bewerbungen, die aufgrund der eingesetzten Maßnahmen eingehen, werden im Rahmen der Personalauswahl bewertet und selektiert. Am Ende dieser Prozessfolge steht der Arbeitsvertrag, der mit einer (oder mehreren) Person(en) geschlossen wird (vgl. ebd.). In einer engen Auslegung ist unter dem Begriff der Personalbeschaffung auf der Basis der Festlegung der Anforderungen die „Suche und Bereitstellung von Perso­ nalressourcen zu verstehen, die der Deckung von Personalbedarf“ (Ber­thel/Becker (2013), S. 322) dienen. Die Aufgabe der Personalbeschaffung „ist dann beendet, wenn Bewerbungsunterlagen der zuständigen Stelle für die Personalauswahl zuge­

II. Personalbeschaffung – Begriffsbestimmung und deskriptive Analyse 

61

hen“ (ebd.). Die Prozessschritte der Sichtung des Bewerbungseingangs, der Perso­ nalauswahl und der Abschluss eines Arbeitsvertrages werden in dieser engen Fas­ sung nicht unter den Terminus der Personalbeschaffung subsumiert. In der engen Auslegung baut die Personalbeschaffung auf der Festlegung der An­forderungen auf. In diesem Prozessschritt werden die Aufgaben bestimmt, die aktuell und zukünftig zu erfüllen sind. Daraus werden die „Anforderungen an die notwendige Qualifika­ tion des ‚idealen‘ Positionsinhabers“ (Berthel/­Becker (2013), S. 320) abgeleitet. Die Analyse der Anforderungen bildet die Basis für die weiteren Schritte zur Deckung des Personalbedarfs, da nur „die Kenntnis der wirklichen Aufgaben und Anforde­ rungen“ (Berthel/Becker (2013), S. 320) es gestattet, „eine wirklich zielorientierte Personalbeschaffung und -auswahl vorzunehmen“ (ebd.). In diesem Verständnis schließt sich an die Funktion der Personalbeschaffung die Personalauswahl an, wel­ che die Beurteilung der eingegangenen Bewerbungsunterlagen vornimmt. Am Ende des Personalauswahlprozesses steht die Bestimmung derjenigen Bewerberinnen und Bewerber, „die sich für bestimmte Positionen aus dem Kreise von Bewerbern als die ‚Geeignetsten‘ herausgestellt haben“ (Berthel/­Becker (2013), S. 320). Der Perso­ nalbedarf ist allerdings erst „mit dem Einsatz des neu gewonnenen Personals, d. h. seiner Einführung in den betrieblichen Leistungsprozess“ (ebd., S. 321) gedeckt. Berthel/Becker (2013) verwenden für die Prozesskette, die mit dem Einsatz der gewonnenen Personalressourcen endet, den Begriff der Personalbedarfsdeckung. Darunter sind „all diejenigen Aktivitäten zu verstehen, die auf Gewinnung und Einsatz von personellen Kapazitäten gerichtet sind, die im Betrieb benötigt wer­ den“ (ebd., S. 320). Die Personalbedarfsdeckung beinhaltet die Festlegung der An­ forderungen, den Einsatz von Rekrutierungsinstrumenten, die Personalauswahl sowie die Personaleinführung (vgl. Berthel/Becker (2013), S. 320 ff.). Der engen und der weiten Auslegung des Begriffes der Personalbeschaffung ge­ meinsam ist der Beginn der Prozessfolge. Diese besteht aus der Festlegung von An­ forderungen, auf deren Basis benötigte Personalressourcen akquiriert werden. Vor dem Hintergrund der unterschiedlichen Definitionsansätze wird in der vorliegen­ den Arbeit die analysierte Schnittmenge für das Begriffsverständnis des Terminus ‚Personalbeschaffung‘ zugrunde gelegt. Mithin wird unter dem Begriff der Perso­ nalbeschaffung die Gewinnung von benötigten und dauerhaft beschäftigten Perso­ nalressourcen auf der Basis festgelegter Anforderungen mittels unterschiedlicher Rekrutierungsinstrumente verstanden. Das Kriterium der dauerhaften Beschäfti­ gung grenzt die Personalbeschaffung im Verständnis dieser Arbeit von Formen der temporären Personalakquisition (z. B. Leiharbeit, Zeitarbeit, Arbeitnehmerüberlas­ sung und Personalleasing; vgl. Albert (2013), S. 100 ff.; Flohr (2012), S. 1 ff.) ab.48 48 Personal, das beispielsweise aufgrund von Leiharbeit temporär eingesetzt wird, kann von einer Einrichtung potenziell auch dauerhaft eingestellt werden. Insofern kann dieses Instru­ ment der temporären Personalakquisition auch zur Deckung eines längerfristigen Personalbe­ darfs eingesetzt werden. Die Verwendung des Begriffs der Personalbeschaffung bezieht sich in der vorliegenden Arbeit allerdings nicht auf die Intention der temporären, sondern ausschließ­ lich auf die Zielsetzung der Akquisition von dauerhaft beschäftigten Personalressourcen.

62

B. Theoretische Erschließung relevanter Grundlagen

Der Festlegung der Anforderungen kommt eine besondere Bedeutung zu, da sie die Basis des Prozesses der Personalbeschaffung darstellt. Daher wird dieser Prozess­ schritt in den Begriff der Personalbeschaffung einbezogen (vgl. Abb. 8).

Rekrutierungsinstrumente

Festlegung der Anforderungen Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 8: Elemente der Personalbeschaffung

Die Funktionen der Selektion der Bewerbungen bzw. der Personalauswahl, der Erstellung und Schließung eines Arbeitsvertrages sowie der Personaleinführung bilden in diesem Verständnis eigene sich an die Funktion der Personalbeschaffung anschließende Prozessschritte. Diese Separierung begründet sich im Bestreben nach Differenzierung aufgrund der Komplexität dieser Funktionen, denen jeweils eigene wissenschaftliche Analysen und Methoden immanent sind (vgl. Berthel/ Becker (2013), S. 320 ff.; Olfert (2012), S. 155 ff.). 2. Anforderungen an Leitungskräfte Die im Rahmen der Personalbeschaffung festgelegten qualitativen Anforderun­ gen bilden die Basis für den folgenden zielführenden Einsatz der Rekrutierungs­ instrumente. Im Rahmen der Festlegung der Anforderungen werden „die typischpositionsspezifischen Anforderungsmerkmale an eine Stelle“ (Kowalzik (2005), S. 31; im Original fettgedruckte Hervorhebungen) definiert. Dies beinhaltet ins­ besondere die Aufgabenbereiche, deren Erfüllung für die erfolgreiche Ausübung der Tätigkeit wesentlich sind (vgl. ebd., S. 30 ff.). Die Anforderungen an Leitungskräfte sind in Einrichtungen der stationären Al­ tenpflege hinsichtlich der benötigten Bedarfsquantität (z. B. wird für eine Einrich­ tung i. d. R. eine Einrichtungsleitung (und nicht mehrere) benötigt), der Bedarfs­ terminierung (die Leitungskräfte müssen in den Einrichtungen i. d. R. vorhanden sein) und der Bedarfsorte (diese ergeben sich i. d. R. aus den Positionsbezeich­ nungen) maßgeblich durch gesetzliche Rahmenbedingungen determiniert (vgl. Kap.  B. I.). Daher fokussieren die nachfolgenden Ausführungen die qualitativen Anforderungen, die an Leitungskräfte gestellt werden. Diese Bedarfsqualitäten werden nachfolgend deskriptiv bei der Pflegedienstleitung [vgl. Kap. B. II. 2. a)], der Einrichtungsleitung [vgl. Kap. B. II. 2. b)] sowie bei der Position der Pflege­ dienst- und Einrichtungsleitung in Personalunion [vgl. Kap. B. II. 2. c)] analysiert.

II. Personalbeschaffung – Begriffsbestimmung und deskriptive Analyse 

63

a) Anforderungen an die Position der Pflegedienstleitung Formale Anforderungen an die Position der Pflegedienstleitung ergeben sich aus dem SGB XI. Demgemäß erfolgt in Einrichtungen der stationären Altenpflege die Versorgung Pflegebedürftiger „unter ständiger Verantwortung einer ausgebil­ deten Pflegefachkraft“ (§ 71 Abs. 2 SGB XI). Diese Anerkennung als verantwort­ liche Pflegefachkraft setzt eine abgeschlossene Ausbildung der Gesundheits- und Krankenpflege, der Gesundheits- und Kinderkrankenpflege oder der Altenpflege voraus (vgl. § 71 Abs. 3 Satz 1 SGB XI). Darüber hinaus ist eine praktische Berufserfahrung innerhalb der letzten fünf Jahre in dem erlernten Ausbildungsberuf von zwei Jahren notwendig (vgl. § 71 Abs.  3 Satz 1 SGB  XI). Diese Rahmenfrist (fünf Jahre)  beginnt „fünf Jahre vor dem Tag, zu dem die verantwortliche Pflegefachkraft im Sinne des Absat­ zes 1 oder 2 bestellt werden soll“ (§ 71 Abs. 3 Satz 3 SGB XI). Durch das Pflege-­ Qualitätssicherungsgesetz (PQsG; vgl. Kap. B. I.) wurde die Anerkennung als ver­ antwortliche Pflegefachkraft erleichtert, indem die seither gültige Regelung einer mindestens zweijährigen praktischen Berufserfahrung im erlernten Pflegeberuf innerhalb der letzten fünf Jahre (Rahmenfrist) auf acht Jahre erweitert wurde. Da­ mit sollte der Zugang zur Position der verantwortlichen Pflegefachkraft erleichtert werden (vgl. BT-Drs. 14/5395, S. 28). Die Rahmenfrist verlängert sich durch Be­ treuungs- oder Erziehungszeiten und durch Zeiten der Pflege einer pflegebedürf­ tigen Person im Umfang von mindestens 14 Stunden in der Woche bis zur Grenze von acht Jahren (vgl. § 71 Abs. 3 Satz 3 SGB XI). Ferner sorgt der nach Bundesoder Landesrecht anerkannte Abschluss eines betriebswirtschaftlichen oder pfle­ gewissenschaftlichen Studiums oder eines sonstigen Weiterbildungslehrgangs in der Kranken-, Alten- oder Heilerziehungspflege für eine Erweiterung der Rah­ menfrist (vgl. § 71 Abs. 3 Satz 3 SGB XI). Die gesetzlichen Anforderungen sehen darüber hinaus die erfolgreiche Teil­ nahme an einer Weiterbildungsmaßnahme für leitende Funktionen mit einer Min­ deststundenzahl von 460 Stunden vor (vgl. § 71 Abs. 3 Satz 6 SGB XI). Die Wei­ terbildung zur Pflegedienstleitung bzw. deren Inhalte sind nicht bundeseinheitlich geregelt. Daher existieren heterogene Weiterbildungsangebote, die zur Positions­ bezeichnung ‚Pflegedienstleitung‘ führen. Das Mindestmaß wird durch die Vor­ gabe eines Stundenumfanges von 460 Stunden durch das SGB XI bestimmt. Weitere formelle Regelungen zu den Anforderungen, die an Pflegedienstleitun­ gen gestellt werden, finden sich – aufgrund der Zuständigkeitsveränderungen im Heimrecht (vgl. Kap. B. I. 1.) – in Regelungen auf Landesebene. Exemplarisch be­ stimmt das Wohn- und Teilhabegesetz (WTG) in Nordrhein-Westfalen, dass die Pflegedienstleitung „eine mindestens dreijährige förderliche Ausbildung abge­ schlossen haben“ (§ 12 Abs. 4 Satz 1 WTG) muss. Darüber hinaus ist eine „min­ destens zweijährige einschlägige hauptberufliche Berufserfahrung erforderlich“ (§ 12 Abs. 4 Satz 2 WTG). Ferner werden in der Durchführungsverordnung zum WTG persönliche Ausschlussgründe zur Ausübung der Position der Pflegedienst­

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B. Theoretische Erschließung relevanter Grundlagen

leitung festgesetzt. Diese beziehen sich insbesondere auf Straftaten und bestim­ men Tatsachen, die entsprechende Personen für die Ausübung der Tätigkeit un­ geeignet erscheinen lassen (vgl. § 4 Durchführungsverordnung zum WTG). Des Weiteren wird die Pflegedienstleitung zu Fortbildungen in den Bereichen der Per­ sonalführung, Organisationsentwicklung und Qualitätssicherung verpflichtet (vgl. § 5 Abs. 2 Durchführungsverordnung zum WTG). Bezüglich der an Pflegedienstleitungen in der stationären Altenpflege über die gesetzlichen Voraussetzungen hinaus gestellten Anforderungen finden sich vergleichsweise wenige Untersuchungen [vgl. Kap. A. I. 2.; Althier (2009); Kle­ wer (2009)]. Deskriptive Veröffentlichungen deuten auf eine Erweiterung der An­ forderungen an die Position der Pflegedienstleitung hin (vgl. Swoboda (2007), S. 26; Sträßner (2006), S. 194 ff.; Knodel/Kämmer (2006), S. 36; Kämmer (2006), S.  23). Als Aufgaben werden insbesondere die Leitung des Pflegedienstes mit den Kernaufgaben der Sicherstellung der pflegerischen Qualität, der Umsetzung des Pflegekonzeptes sowie der Personalführung und Koordination der pflege­ rischen Aufgaben benannt (vgl. Wiese (2009), S. 123 ff.; Sträßner (2006), S. 194). Ferner sei die Pflegedienstleitung „verantwortlich für die Arbeits-, Aufbau-, und Ablauforganisation des Pflegedienstes“ (Sträßner (2006), S.  194) und trage die „Gesamtverantwortung für die Pflege, Betreuung und Versorgung der Heim­ bewohner“ (ebd.). Klewer (2009) verweist auf eine im Jahreszeitraum von 1997 bis 2006 durch­ geführte Inhaltsanalyse von Stellenanzeigen in Fachzeitschriften für Leitungs­ kräfte (Pflegedienstleitung, Einrichtungsleitung, Geschäftsführung) in Kranken­ häusern, ambulanten Pflegediensten und stationären Altenpflegeeinrichtungen (vgl. ebd., S. 22 ff.). In den Untersuchungsergebnissen finden sich allerdings nur wenige spezifische Aussagen zu Anforderungen an Pflegedienstleitungen in Ein­ richtungen der stationären Altenpflege. Konstatiert wird, dass „in 55 %“ (Klewer (2009), S.  25) der untersuchten Stellenanzeigen eine abgeschlossene Weiterbil­ dung zur Pflegedienstleitung bzw. die formale Qualifikation nach dem SGB XI gefordert wird (vgl. ebd., S.  25). Im Hinblick auf akademische Qualifikationen zeichnet Klewer (2009) ein differenziertes Bild. Betont wird, dass in Einrichtun­ gen der stationären Altenpflege „Absolventen des BWL- und eines Pflegemanage­ mentstudiums zu ungefähr gleichen Teilen gesucht“ (ebd.) würden. Hierbei sei die Nachfrage nach Absolventen eines betriebswirtschaftlichen (BWL) Studiums „starken Schwankungen unterlegen“ (ebd., S. 24). Althier (2009) führte ebenfalls eine Inhaltsanalyse von Stellenanzeigen im Zeitraum der Jahre 2008 bis 2009 durch und untersuchte darin Anforderungen an Pflegedienstleitungen in der stationären Altenpflege. In dieser Untersuchung wird in rd. 77 % der Stellenanzeigen auf eine abgeschlossene Weiterbildung zur verant­ wortlichen Pflegefachkraft nach dem SGB XI rekurriert, gefolgt von gewünschter Leitungserfahrung in der stationären Pflege, die in rd. 73 % der untersuchten Stel­ lenanzeigen gefordert wurde (vgl. Althier (2009), S. 22).

II. Personalbeschaffung – Begriffsbestimmung und deskriptive Analyse 

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Fähigkeiten im Qualitätsmanagement (rd. 58  %), Organisationsvermögen (rd. 48 %), Kooperationsfähigkeit (rd. 39 %) sowie betriebswirtschaftliche Kennt­ nisse (rd. 27 %) waren darüber hinaus Anforderungen an Pflegedienstleitungen (vgl. ebd.). Als Anforderung wurde eine akademische Qualifikation in rd. 23 % der Stellenanzeigen benannt. Die akademische Qualifikation bezog sich hierbei auf ein pflegebezogenes Studium, ein Studium des Pflegemanagements bzw. ein nicht näher bezeichnetes Studium (vgl. ebd.). Althier (2009) stellt auf dieser Ba­ sis einen Wandel in der „Einstellungs- bzw. Aufstiegspraxis“ (ebd., S. 26) fest, da der „hohe Anteil gesuchter managementbezogener Fähigkeiten auf eine neue Ausrichtung der Stelle Pflegedienstleitung“ (ebd.) hindeute. Dies interpretiert er als „Reaktion der Einrichtungen auf das sich wandelnde Umfeld in der Pflege“ (ebd.), das zunehmend komplexer werde (vgl. ebd.). In der Analyse zeigt sich, dass es vergleichsweise wenige Untersuchungen gibt, die qualitative Anforderungen an die Position der Pflegedienstleitung fo­ kussieren. Die Erkenntnisse dieser wenigen vorliegenden Studien führen zu der Schluss­folgerung, dass es für die Position der Pflegedienstleitung keine einheitlich geregelten Anforderungen zu geben scheint, da die Aufgaben zwischen den Ein­ richtungen differieren. Als hauptsächliche Aufgabe der Pflegedienstleitung wird die Verantwortung des Pflegedienstes in fachlicher und organisatorischer Hin­ sicht betrachtet. Je nach Einrichtung beinhaltet dies neben der Verantwortung für das Qualitätsmanagement auch personalwirtschaftliche bzw. organisationsbezo­ gene Themenfelder und vielfältige Kontakte mit unterschiedlichen Berufsgruppen und Personen. Administrativen Tätigkeiten kommt hierbei eine besondere Bedeu­ tung zu. Dürmann (2011) verweist in diesem Kontext auf Ergebnisse einer Unter­ suchung, nach der in rd. 89 % der Einrichtungen die Pflegedienstleitung „über­ wiegend mit administrativen Aufgaben betraut“ (ebd., S. 31) sei. Vor diesem Hintergrund zeigt sich, dass formale Qualifikationen, die an die Position der Pflegedienstleitung gestellt werden, durch gesetzliche Bestimmungen des SGB XI determiniert sind. Allerdings wird lediglich eine erforderliche Min­ deststundenzahl für Weiterbildungen festgelegt  – die Inhalte der Weiterbildung sind hingegen nicht bundeseinheitlich geregelt. Die geringe Zahl an vorliegenden Untersuchungen verdeutlicht darüber hinaus eine heterogene Ausgestaltung sowie Erkenntnislücken hinsichtlich der Anforderungen, die an Pflegedienstleitungen in der stationären Altenpflege im Kontext sich verändernder Rahmenbedingungen gestellt werden. Dies betrifft insbesondere die Untersuchung entsprechender Aus­ wirkungen veränderter Rahmenbedingungen und notwendiger betriebswirtschaft­ licher Anpassungen bezüglich der Anforderungen an die Position der Pflege­ dienstleitung. Zentral in diesem Kontext ist die Perspektive der Vorgesetzten, da es diesen Personen obliegt, die (qualitativ-inhaltlichen) Anforderungen an Pflege­ dienstleitungen im Kontext der Personalbeschaffung festzulegen.

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B. Theoretische Erschließung relevanter Grundlagen

b) Anforderungen an die Position der Einrichtungsleitung Im Vergleich zur Position der Pflegedienstleitung unterliegen formale Anforde­ rungen an die Position der Einrichtungsleitung durch die Zuständigkeitsverände­ rungen im Heimgesetz nicht der Gesetzgebung auf Bundesebene (vgl. Kap. B. I. 1.). In Abkehr von der vormals bundeseinheitlich geltenden Heimpersonalverord­ nung werden nunmehr auf Länderebene maßgeblich formale Anforderungen an die Position der Einrichtungsleitung festgelegt. Beispielsweise bestimmt in Nord­ rhein-Westfalen das Wohn- und Teilhabegesetz (WTG), dass die Einrichtungslei­ tung – in Analogie zur Position der Pflegedienstleitung [vgl. Kap. B. II. 2. a)] – „eine mindestens dreijährige förderliche Ausbildung abgeschlossen haben“ (§ 12 Abs. 4 Satz 1 WTG) muss. Ebenfalls ist für die Ausübung der Position der Einrichtungsleitung eine „min­ destens zweijährige einschlägige hauptberufliche Berufserfahrung erforderlich“ (§ 12 Abs. 4 Satz 2 WTG). Die in der Durchführungsverordnung zum WTG ge­ nannten persönlichen Ausschlussgründe beziehen sich auch auf die Position der Einrichtungsleitung (vgl. § 4 Durchführungsverordnung zum WTG). Verpflich­ tende Fortbildungen bestehen für die Einrichtungsleitung ebenso in den Bereichen der Personalführung, Organisationsentwicklung und Qualitätssicherung (vgl. § 5 Abs. 2 Durchführungsverordnung zum WTG). Als allgemeine Aufgabe der Einrichtungsleitung wird die Sicherstellung einer angemessenen „Qualität von Pflege, Betreuung und Versorgung der Heimbewohner nach dem allgemein anerkannten medizinisch-pflegerischen Standard unter Be­ rücksichtigung der Entwicklung von Qualitätsmaßnahmen“ (Sträßner (2006), S. 184) genannt. Konstatiert werden „sehr weitreichende Aufgaben“ (Wiese (2009), S. 118), die sich auf die Gesamtverantwortung für die jeweilige Einrichtung bezie­ hen, ohne jedoch die dafür erforderlichen qualitativen Anforderungen näher zu spe­ zifizieren. Vielmehr wird darauf hingewiesen, dass jeweils einrichtungsspezifische Anforderungen festgelegt werden müssten (vgl. Wiese (2009), S. 118 ff.). Hinsichtlich der Anforderungen, die an Einrichtungsleitungen in der stationä­ ren Altenpflege gestellt werden, liegen vergleichsweise wenige empirische Unter­ suchungen vor [vgl. Kap. A. I. 2.); Klewer (2009); Hoffmann/Dürrmann (2005)]. In einer Studie von Hoffmann/Dürrmann (2005) wird deutlich, dass unter­ schiedliche Anforderungen und Befugnisse im Bereich der Einrichtungsleitungen zu konstatieren sind (vgl. ebd., S. 53 ff.). Diese Divergenz zeigt sich exemplarisch im Bereich der gewährten selbstständigen finanziellen Entscheidungskompetenz. Hierbei darf die Hälfte (rd. 50 %) der Einrichtungsleitungen eigenständig finan­ zielle Entscheidungen bis zu 2.000 Euro treffen (vgl. ebd., S.  54). Die von der Einrichtungsleitung selbstständig zu entscheidenden Ausgaben weisen deutliche Spannbreiten auf und liegen zwischen 400 Euro und 150.000 Euro, was die unter­ schiedlichen Befugnisse bei diesem Aspekt verdeutlicht (vgl. ebd.). Wahrgenom­ mene Aufgaben der Einrichtungsleitung beziehen sich auf die „allgemeine Ver­

II. Personalbeschaffung – Begriffsbestimmung und deskriptive Analyse 

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waltung“ (Hoffmann/Dürrmann (2005), S. 57) mit rd. 21 %, gefolgt von „Planung, Organisation und Kontrolle“ (ebd.) mit rd. 18 % und „Dienst- und Mitarbeiter­ besprechungen und Mitarbeitergespräche“ (ebd.) mit rd. 13 % (vgl. ebd.). Darüber hinaus wird in dieser Untersuchung deutlich, dass annähernd zwei Drittel (rd. 66 %) der Einrichtungsleitungen zwei und fast ein Drittel (rd. 31 %) drei Berufsabschlüsse haben (vgl. ebd., S. 26). Hoffmann/Dürrmann (2005) interpre­ tieren aufgrund dieser Befunde, dass die Tätigkeit als Einrichtungsleitung „erst nach einer längeren beruflichen Qualifikations- und Erfahrungsphase angestrebt wird“ (ebd., S. 26). Pflegerische Berufsausbildungen sind mit rd. 36 % am häufigs­ ten vertreten, kaufmännische Ausbildungen (mit rd. 17 %) und „die sozialen Be­ rufe“ mit rd. 9 % (vgl. ebd.).49 Der Anteil der Einrichtungsleitungen ohne akademi­ schen Abschluss betrage rd. 58 %; einen Hochschulabschluss weisen rd. 42 % auf (vgl. ebd.). Bei den Hochschulabschlüssen überwiegen mit rd. 30 % „die sozialen (vorrangig Sozialarbeiter und Sozialpädagogen) und kaufmännischen (Betriebs­ wirte und Diplom-Kaufmänner/-frauen)“ (ebd., S. 27) mit rd. 29 %. Welche Qualifikationen bei der Besetzung einer Einrichtungsleitungsposition vorausgesetzt werden, obliege der jeweiligen Einrichtung, da „Ausbildungsord­ nungen bzw. allgemein anerkannte Qualifikationsanforderungen“ (ebd., S.  31) fehlten. Etwas mehr als die Hälfte (rd. 51 %) aller Einrichtungsleitungen habe eine spezielle Qualifikation zur Einrichtungsleitung absolviert. Allerdings divergiere die Stundenzahl dieser Qualifikationskurse „erheblich“ (ebd.) und schwanke zwi­ schen 120 und 2.700 Unterrichtsstunden (vgl. ebd.). Diese Befunde verdeutlichen die Notwendigkeit einer differenzierten Erfassung, um das Aufgabenspektrum der Position der Einrichtungsleitung zu systematisieren. Klewer (2009) kommt in einer inhaltsanalytischen Untersuchung von Stellen­ anzeigen [vgl. Kap.  B. II. 2.  a)] hinsichtlich der geforderten Qualifikation zur Heimleitung zu folgendem Ergebnis: „Die Heimleiterqualifikation wurde von allen Einrichtungen kaum nachgefragt (…) und lag durchgehend bei unter 5 %“ (ebd., S.  25). Dies könne durch unterschiedliche Inhalte der Qualifizierungsan­ gebote erklärt werden. Hoffmann/Dürrmann (2005) konstatieren auf Basis ih­ rer Studienbefunde, dass die Inhalte der Qualifizierungskurse divergieren, da die Anbieter „fast völlig frei in der Festlegung ihres Qualifikationsangebotes“ (ebd., S. 48) seien. Einen „erkennbaren Schwerpunkt in der Ausbildung“ (ebd.) würden die Wissensgebiete ‚Betriebswirtschaft‘, ‚Organisationsentwicklung‘, ‚Recht‘ und ‚Qualitätsmanagement‘ einnehmen (vgl. ebd.). Allerdings sei in „den Ausbildungs­ plänen eine erstaunliche Unterschiedlichkeit, wenn nicht gar Beliebigkeit zu kon­ statieren“ (ebd., S. 48 f.). In der Untersuchung betrachten sich die Einrichtungsleitungen „vorrangig als Manager“ (ebd., S.  63) und würden „in dem Erwerb allgemeiner Management­ kompetenzen die Zukunft ihrer Qualifikation“ (ebd.) sehen. Diese Befunde deu­ 49

Die Berufsausbildung ‚soziale Berufe‘ wird an dieser Stelle nicht näher spezifiziert.

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B. Theoretische Erschließung relevanter Grundlagen

ten auf eine unklare Determinierung von Aufgaben hin und korrespondieren mit den Ergebnissen von Henrichs/Oswald (2010). Diese verweisen im Rahmen einer Untersuchung darauf, dass der Position der Einrichtungsleitung „kein festgelegtes Anforderungsprofil und Berufsbild oder eine einheitliche Ausbildung“ (ebd., S. 293) zugrunde läge. Auf Basis dieser Erkenntnisse kann konstatiert werden, dass die Anforderungen an Einrichtungsleitungen  – im Vergleich zur Position der Pflegedienstleitung  – hinsichtlich formaler Qualifikationen nicht durch bundeseinheitliche gesetzliche Bestimmungen geregelt sind (vgl. Wiese (2009), S. 118 ff.). Darüber hinaus wer­ den zwischen Einrichtungen Unterschiede in der Ausgestaltung von Befugnissen und Anforderungen bei der Position der Einrichtungsleitung deutlich. Allerdings weist die geringe Zahl an vorliegenden Untersuchungen auf Erkenntnislücken in Bezug auf Anforderungen, die an Einrichtungsleitungen gestellt werden, hin. Da dieser Position die Leitung der gesamten Einrichtung obliegt und sich durch wandelnde Rahmenbedingungen neue Herausforderungen ergeben, ist die Erfor­ schung der Anforderungen bei der Position der Einrichtungsleitung zentral. Dieser Forschungsbedarf besteht insbesondere in Bezug auf Anforderungen, die vor dem Hintergrund veränderter Bedingungs- und Einflussfaktoren in Einrichtungen der stationären Altenpflege offensichtlich werden. Hierbei kommt der Perspektive der Vorgesetzten von Einrichtungsleitungen eine besondere Bedeutung zu, da durch diese die Anforderungen im Kontext der Personalbeschaffung festgelegt werden. c) Die Position der Pflegedienst- und Einrichtungsleitung in Personalunion Die Regelungen im SGB XI lassen unterschiedliche Formen der Organisation und der Aufgabenverteilung innerhalb von Einrichtungen zu. In formaler Hinsicht wird bestimmt, dass in Einrichtungen der stationären Altenpflege eine Pflege­ dienstleitung als verantwortliche Pflegefachkraft tätig sein muss (vgl. § 71 Abs. 2 SGB XI). Dies betrifft auch Einrichtungen, in denen die Aufgaben der Pflegedienstund der Einrichtungsleitung in Personalunion durchgeführt werden. Wiese (2009) konstatiert im Hinblick auf die Personalunionsposition, dass diese mit rechtlichen Unsicherheiten verbunden sei (vgl. ebd., S. 147 ff.). Das sei insbesondere deswe­ gen der Fall, weil mit der Aufgabe der Pflegedienstleitung die pflegerische Ge­ samtverantwortung verbunden wäre und insofern für eine „zulässige Besetzung in Personalunion der Schwerpunkt in der Pflegedienstleitung“ (ebd., S. 149) zu lie­ gen habe. Eine Differenzierung je zur Hälfte in Aufgaben der Pflegedienst- und in Tätig­keiten der Einrichtungsleitung genüge dieser Anforderung nicht (vgl. ebd.). In diesem Zusammenhang verweist Klie (2009) auf ein Urteil des Bundessozial­ gerichts (BSG). Streitgegenständlich war eine Einrichtung mit 131 Plätzen. In die­ ser Einrichtung wurden einerseits Einrichtungsleitungsaufgaben zentralisiert und auf die Hauptgeschäftsführung sowie auf Regionaldirektionsebene übertragen

II. Personalbeschaffung – Begriffsbestimmung und deskriptive Analyse 

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(vgl. ebd., S. 25 ff.). Andererseits wurden Teilaufgaben der Pflegedienstleitung – beispielsweise die Erstellung der Dienstpläne, die Sicherstellung der aktuellen und individuellen Pflegeplanung sowie die Kontrolle der Arbeitsabläufe und der Qualität – an eine hierarchisch nachgeordnete Ebene delegiert (vgl. ebd.). Im Ur­ teil wurde betont, dass die Aufgaben der Pflegedienstleitung zwar von der Ein­ richtungsleitung wahrgenommen werden können, allerdings müsse die verant­ wortliche Pflegefachkraft nach § 71 Abs.  2 Nr.  1 SGB  XI die den einzelnen Bewohnerinnen und Bewohnern zukommenden Pflegeleistungen zumindest in Grundzügen selbst festlegen (vgl. ebd.). Für diese Aufgabenerfüllung seien eine entsprechende Qualifizierung sowie ausreichende zeitliche Kapazitäten notwen­ dig. In vorliegendem Fall würden jedoch lediglich Kontrollfunktionen durch die verantwortliche Pflegefachkraft ausgeübt, und diese sei nicht konkret in die Steue­ rung der Pflegeprozesse eingebunden. Daher seien die Voraussetzungen des § 71 Abs. 2 Nr. 1 SGB XI nicht erfüllt (vgl. ebd.). Die zentrale Frage in diesem Streitfall war, ob die Positionen der verantwortlichen Pflegefachkraft (Pflegedienstleitung) und der Einrichtungsleitung in Personalunion zusammengefasst werden können. Klie (2009) stellt in diesem Kontext fest, dass eine Personalunion in kleineren Ein­ richtungen möglich sei (vgl. ebd., S. 26). In größeren Einrichtungen müssten die Aufgaben der verantwortlichen Pflegefachkraft aber durch entsprechende Aufbauund Ablauforganisationen sichergestellt werden, da die Rolle der verantwortlichen Pflegefachkraft nicht als Nebenaufgabe der Einrichtungsleitung wahr­genommen werden könne (vgl. ebd.). Für die Zulässigkeit einer Personalunion aus Pflegedienstleitung und Einrich­ tungsleitung kann auf Basis dieser Erkenntnisse konstatiert werden, dass das Or­ ganisationskonzept der Einrichtung und die Sicherstellung der Versorgung der Pflegebedürftigen unter der Leitung einer verantwortlichen Pflegefachkraft mit entsprechenden zeitlichen Kapazitäten entscheidend sind. Die Personalunions­ funktion beinhaltet hierbei Aufgabenfelder aus den Positionen der Pflegedienstund der Einrichtungsleitung. Sträßner (2006) verweist in diesem Zusammenhang auf eine „Verdopplung von Verantwortung“ (ebd., S. 184) und plädiert aus „Qua­ litätssicherungsgründen“ (ebd.) dafür, dass „prinzipiell die Stellung der Heim­ leitung von der der Pflegedienstleitung getrennt bleiben“ (ebd.) solle. Weiterführende empirische Studien, die fokussiert die Anforderungen unter­ suchen, die an die Position der Pflegedienst- und Einrichtungsleitung in Personal­ union gestellt werden, lassen sich allerdings nicht auffinden (vgl. Kap. A. I. 2.). Le­ diglich in der empirischen Studie von Hoffmann/Dürrmann (2005), die auch die Position der Einrichtungsleitung untersuchte, wird die Personalunionsposition be­ trachtet und bekräftigt: „Eine Reihe von Heimleitungen nimmt in Personalunion auch die Aufgabe der Pflegedienstleitung wahr“ (ebd., S. 70). Allerdings lassen sich darüber hinaus keine wissenschaftlichen Untersuchungen hinsichtlich der An­ forderungen finden, die an die Position der Pflegedienst- und Einrichtungsleitung in Personalunion gestellt werden. Aufgrund der geringen Zahl von Erhebungen, welche die Anforderungen bei der Position der Pflegedienst- und Einrichtungs­

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B. Theoretische Erschließung relevanter Grundlagen

leitung in Personalunion untersuchen, werden Erkenntnislücken deutlich. Daher sind im empirischen Teil  der vorliegenden Arbeit Anforderungen nachzuzeich­ nen, die aus Sicht der jeweiligen Vorgesetzten an die Position der Pflegedienstund Einrichtungsleitung in Personalunion gestellt werden [vgl. Kap. D. III. 1. c)]. 3. Rekrutierungsinstrumente Auf Basis von festgelegten Anforderungen erfolgt die Gewinnung der benöti­ gen Personalressourcen im Rahmen der Personalbeschaffung durch unterschied­ liche Rekrutierungsinstrumente. Diese Personalrekrutierungsinstrumente können danach differenziert werden, ob der Personalbedarf durch innerbetrieblich vorhan­ dene Personen (interne Rekrutierung) oder durch Personen aus dem externen Ar­ beitsmarkt (externe Rekrutierung) gedeckt wird. Die interne Rekrutierung inten­ diert dementsprechend die Gewinnung von Mitarbeitenden, mit denen bereits ein Arbeitsverhältnis besteht (z. B. durch Aufstiege, Versetzungen). Ziel des Einsat­ zes von externen Rekrutierungsinstrumenten ist die Deckung des Personal­bedarfs durch Personen, die der Einrichtung zum Zeitpunkt der Personalbeschaf­fung nicht bekannt sind und mit denen kein Arbeitsvertrag besteht (vgl. Reuschen­ bach (2004), S.  26).50 Zur zielführenden Gestaltung sich wandelnder speziell externer Rahmenbedingungen sind Leitungskräfte notwendig, die qualifiziert re­ spektive auf dem externen Arbeitsmarkt akquiriert werden müssen. Dies ist vor allem deswegen wesentlich, um die in der Einrichtung vorhandenen Potenziale durch die Gewinnung externer Leitungskräfte zu erweitern und dadurch die er­ forderlichen Anpassungen erfolgreich umsetzen zu können. Vor diesem Hinter­ grund werden nachfolgend aus einer theoretischen Perspektive primär externe Rekrutierungsinstrumente fokussiert, die im Kontext veränderter externer Bedin­ gungs- und Einflussfaktoren in Einrichtungen der stationären Altenpflege poten­ ziell eingesetzt werden könnten. Hierbei können differente Instrumente Verwen­ dung finden (vgl. Berthel/Becker (2013), S. 325 ff.; Müller/Rosner (2010), S. 64 ff.; Müller (2010), S. 93 ff.). 50

Häufig werden interne wie externe Rekrutierungsinstrumente parallel eingesetzt, um die Möglichkeiten der intern vorhandenen Potenziale und der extern verfügbaren Personal­ ressourcen nutzen zu können (vgl. Berthel/Becker (2013), S.  322 ff.). Maßnahmen der in­ ternen und externen Personalrekrutierung können auch sukzessive eingesetzt werden, wenn beispielsweise aufgrund einer Versetzung Positionen frei werden, die intern nicht zu beset­ zen sind (vgl. ebd.). In der Praxis können exemplarisch Gründe angeführt werden, warum eine externe Personalrekrutierung einer internen vorzuziehen ist. Diese Gründe beziehen sich beispielsweise auf zeitliche und qualifikatorische Aspekte (vgl. Müller (2010), S. 93). Zeit­ liche Aspekte können angeführt werden, wenn die Vakanz unvermittelt auftritt und die be­ nötigten Personalressourcen nicht durch Instrumente der internen Personalrekrutierung ak­ quiriert werden können. Qualifikatorische Aspekte beziehen sich auf Personalbedarfe, für die spezifische Qualifikationen benötigt werden, die in der Einrichtung nicht vorhanden sind und somit nicht durch Instrumente der internen Personalrekrutierung abgedeckt werden können (vgl. ebd.).

II. Personalbeschaffung – Begriffsbestimmung und deskriptive Analyse 

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Das Instrument der Stellenanzeige51 intendiert, potenziell interessierte Perso­ nen über Vakanzen zu informieren und diese zu motivieren, sich auf freie Stellen zu bewerben. Stellenanzeigen können in unterschiedlichen Medien inseriert wer­ den (z. B. in den in Papierform erscheinenden gedruckten (Print-)Medien wie bei­ spielsweise Zeitungen, Fachzeitschriften oder sonstigen Publikationen). Darüber hinaus können Stellenanzeigen auch in Online-Medien eingesetzt werden, indem sie in verschiedenen Jobbörsen im Internet eingestellt werden. Der Bereich der Online-Medien, d. h. der „Unterstützung der Personalbeschaf­ fung (…) durch den Einsatz informationstechnisch unterstützter Verfahren“ (Bert­ hel/Becker (2013), S. 329) gewinnt im Rahmen der externen Personalrekrutierung zunehmend an Bedeutung (vgl. Moosmann (2013), S. 28 ff.; Müller/Rosner (2010), S. 68 ff.). In dieser Hinsicht wird das Medium ‚Internet‘ beispielsweise durch die Schaltung von Stellenanzeigen in Online-Stellenmärkten oder auf der Homepage52 der Arbeitgeber in den Prozess der Personalbeschaffung einbezogen. Dies be­ inhaltet auch die Nutzung von Elementen des ‚Web 2.0‘.53 Die Nutzung von Ele­ menten des Web 2.0 erstreckt sich hierbei auf verschiedene Angebote im Internet (vgl. Mossmann (2013), S. 28 ff.; Paus/Müller (2011), S. 27 ff.). Häufig werden die Möglichkeiten von Print- und Online-Medien dadurch kombiniert, dass in einer aus Kostengründen häufig kürzeren Printanzeige auf eine ausführlichere OnlineAnzeige in Internetjobbörsen oder auf der Homepage verwiesen wird (vgl. Mül­ ler (2010), S. 93 ff.). Weitere Rekrutierungsinstrumente stellen die Nutzung von Netzwerken54 und Empfehlungen55 im Rahmen der Personalbeschaffung dar. In diesem Kontext 51

Die Termini ‚Stellenanzeige‘ und ‚Stellenausschreibung‘ werden in der vorliegenden Ar­ beit in einer übereinstimmenden Bedeutung verwendet. Stellenanzeigen können als interne und auch externe Personalrekrutierungsinstrumente (je nach Ausschreibungsort bzw. -medium) charakterisiert werden (vgl. Müller/Rosner (2010), S. 63 ff.). 52 Nachfolgend wird der Begriff ‚Homepage‘ synonym zur ‚website‘ verwendet, er bezeich­ net den Internetauftritt von Einrichtungen. 53 Der Begriff ‚Web 2.0‘ bezeichnet einerseits die technischen Neuerungen „in Form von interaktiven und kollaborativen Anwendungen (…), andererseits beschreibt er den veränder­ ten Umgang mit dem Online-Medium, welcher durch die zunehmende Aktivität der InternetNutzerinnen und Internet-Nutzer charakterisiert ist“ (Paus/Müller (2011), S. 27). 54 Der Begriff „Netzwerk“ bezeichnet in der vorliegenden Arbeit die Nutzung eines Bezie­ hungsnetzes von Personen, die mit der Einrichtung entweder direkt oder über Dritte in Verbin­ dung stehen, um vakante Positionen zu besetzen. Fokussiert wird die Kommunikation eines Personalbedarfs in den Netzwerken dieser Personen (vgl. Müller/Rosner (2010), S. 72 ff.). 55 Unter ‚Empfehlungen‘ wird die Einbeziehung persönlicher Kontakte im Rahmen von Mundpropaganda verstanden, die zur Deckung eines Personalbedarfs eingesetzt werden können. In diesem Sinne können beispielsweise potenzielle Mitarbeitende durch Beschäf­ tigte einer Einrichtung angesprochen bzw. empfohlen werden (vgl. Peters/Goesmann/Hellert (2013), S. 12; Müller/Rosner (2010), S. 82 f.). In der vorliegenden Arbeit fokussieren Empfeh­ lungen in Abgrenzung zum Netzwerkbegriff, der ein denkbar weites Beziehungsnetz nutzt, Ansprachen auf potenziell qualifizierte und mithin den Anforderungen zumindest weit­ gehend entsprechende Zielgruppen, wodurch sich der Kreis an anzusprechenden Personen tendenziell eingrenzt.

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B. Theoretische Erschließung relevanter Grundlagen

richtet sich die Kommunikation eines Personalbedarfs speziell an die in der eige­ nen oder (einer) anderen Einrichtung(en) beschäftigten Mitarbeitenden. Intendiert wird, dass sich beispielsweise die beschäftigten Mitarbeitenden entweder selbst bewerben – damit würde ein internes Personalrekrutierungsinstrument genutzt – oder potenziell geeignete Personen ansprechen. Darüber hinaus können durch den Einsatz von externen Rekrutierungsinstru­ menten auch der (Hoch-)Schulbereich oder Träger der Fort- und Weiterbildung angesprochen werden. Exemplarisch können durch die Kommunikation eines Per­ sonalbedarfs in diesen Bereichen entsprechende Personen kontaktiert werden. In diesem Kontext können Einrichtungsvertreterinnen und Einrichtungs­ vertreter auch durch Dozenturen und Veranstaltungen in diesen Organisationen vertreten sein, um als potenzieller Arbeitgeber seitens der relevanten Zielgruppe(n) wahr­ genommen zu werden (vgl. Müller (2010), S. 97 ff.). Flankiert werden kann dies durch Aushänge, in denen auf Vakanzen aufmerksam gemacht wird und die In­ formationen zu diesen enthalten. Als Rekrutierungsinstrumente können Aus­ hänge an unterschiedlichen Orten, „z. B. Apotheken, Arztpraxen, Kirchen und religiösen Stätten, Supermärkten, Bäckereien, Banken, Postfilialen, Städte- und Gemeindeverwaltungen und öffentliche Institutionen, Gewerkschaften, öffent­ liche Verkehrsmittel, (Hoch)schulen, Volkshochschulen, Kindergärten, Tankstel­ len, Restaurants, Sport-, Musik- und sonstigen Vereinen etc.“ (Müller (2010), S. 94) platziert werden. Im Rahmen der externen Personalrekrutierung ist die Förderung von Initiativ­ bewerbungen ein weiteres Instrument. Bei Initiativbewerbungen bewerben sich Stellensuchende initiativ bei Arbeitgebern, unabhängig von aktuellen Vakan­ zen. Diese Initiativbewerbungen werden häufig in Bewerbungsdatenbanken56 er­ fasst. Dies bedeutet, dass Bewerbungen in einer Datenbank erfasst werden und Bewerbenden mitgeteilt wird, dass zwar derzeit keine adäquate Position zu beset­ zen ist, aber grundsätzliches Interesse an der Bewerbung besteht. Der Arbeitgeber kann dann bei zukünftigen Vakanzen Kontakt mit den Bewerbenden aufnehmen (vgl. Müller (2010), S. 95). Zur Bearbeitung entsprechender Bewerbungen ist ein strukturiertes Vorgehen erforderlich, das als Bewerbungsmanagement bezeichnet wird (vgl. Reuschenbach (2004), S. 309 ff.). Darüber hinaus beinhalten externe Rekrutierungsinstrumente auch die Inan­ spruchnahme von Dienstleistern, insbesondere der Bundesagentur für Arbeit oder kostenpflichtige private Personalberatungen57 (vgl. Berthel/Becker (2013), S. 326 ff.). Diese Akteure werden eingesetzt, um einen „direkte(re)n Zugang zum 56 Der Begriff ‚Bewerberdatenbank‘ wird in vorliegender Arbeit synonym zum Begriff ‚Bewerberpool‘ verwendet. 57 Die Termini ‚Personalberatung‘, ‚Arbeitsvermittlungen‘, und ‚Personalagentur‘ werden nachfolgend in einer einheitlichen Bedeutung gebraucht. Damit werden Dienstleister bezeich­ net, die Einrichtungen „im Rahmen konkreter Beratungsaufträge bei der Suche und Auswahl von Arbeitskräften gewerbsmäßig unterstützen“ (Berthel/Becker (2013), S. 326).

II. Personalbeschaffung – Begriffsbestimmung und deskriptive Analyse 

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externen Beschaffungspotenzial“ (ebd., S. 326) zu erhalten. Ferner ist hierdurch eine Beschleunigung und Erleichterung des Rekrutierungsprozesses aus Sicht von Arbeitgebern intendiert. In Fällen, in denen Beschäftigte von anderen Organisa­ tionen abgeworben werden sollen, werden private Personalberatungen häufig zur Sicherstellung der Anonymität des Personal suchenden Arbeitgebers beauftragt (vgl. Berthel/Becker (2013), S. 326 ff.).58 Aufgrund der Fokussierung auf externe Rekrutierungsinstrumente in der vor­ liegenden Arbeit erfolgt nachfolgend eine lediglich kursorische Darstellung von Instrumenten der internen Personalrekrutierung. Aufgabe der internen Personal­ rekrutierung ist es, Personen, die dem Unternehmen bereits bekannt sind, für andere Aufgaben (z. B. Leitungspositionen, Fachpositionen) zu gewinnen (vgl. Berthel/Becker (2013), S. 322 ff.; Jung (2011a), S. 136 ff.). Ein zentrales internes Rekrutierungsinstrument stellt die Personalentwicklung dar. Dies ist insbesondere darin begründet, dass mit Maßnahmen der Personalentwicklung entsprechender Personalbedarf durch vorhandenes Personal gedeckt werden kann (vgl. Est (2010), S.  145 ff.). Der Begriff ‚Personalentwicklung‘ umfasst Maßnahmen „zur Erhal­ tung, Entwicklung und Verbesserung der Arbeitsleistung bzw. des Qualifikati­ onsprofils von Mitarbeitern, um die Ansprüche des Unternehmens an die Quali­ tät seiner Arbeitskräfte sicherzustellen“ (Tschumi (2011), S. 12). Maßnahmen der Personalentwicklung zielen darauf ab, das Qualifikationspotenzial, mithin das „potenziell realisierbare Arbeitsvermögen“ (Berthel/Becker (2013), S. 414) jedes Mitarbeitenden entsprechend der gestellten Anforderungen zu entwickeln. Konkrete Maßnahmen bilden beispielsweise Mitarbeitendengespräche59 bzw. der Einsatz von Coaching60 oder Supervision.61 58

Im Bereich von Leitungskräften wird in diesem Kontext der Begriff des ‚Head-Hunting‘ (= engl.: Kopfjäger) verwendet. Beim Head-Hunting „handelt es sich um eine besondere Form der Personalbeschaffung vor allem durch Personalberatungen“ (Berthel/Becker (2013), S. 326). Fokussiert werden speziell höherrangige Leitungs­positionen. Potenzielle Bewerbende werden durch Personalberatungen kontaktiert und bei Interesse und potenzieller Passung mit den ge­ stellten Anforderungen der Auftrag gebenden Organisation vorgestellt. Der Beschaffungs­ markt kann hierbei auch über regionale bzw. bundesweite Grenzen hinausgehen (vgl. Müller/ Rosner (2010), S. 85 f.). 59 Mitarbeitendengespräche werden im Rahmen der vorliegenden Arbeit als eine Maß­ nahme aufgefasst, die durch den Austausch i. d. R. zwischen Vorgesetzten und nachgeordne­ ten Mitarbeitenden eine strukturierte Abstimmung zu Aspekten wie beispielsweise Arbeits­ leistungen, Verhalten und (vorhandener bzw. entwicklungsfähiger) Qualifikation ermöglicht (vgl. Vieweg (2010), S. 191 f.). Die Intention ist hierbei die Entwicklung der Mitarbeitenden, um die gestellten Anforderungen zielführend bewältigen zu können. 60 Dem Terminus ‚Coaching‘ wird „die beratende Begleitung von Führungskräften (Coachee) durch einen Berater (Coach) im Rahmen einer Einzelberatung“ (Berthel/Becker (2013), S. 502) subsumiert. 61 Mit dem Begriff ‚Supervision‘ wird „personenbezogene berufliche Beratung für Profes­ sionals“ (Rappe-Giesecke (2003), S. 3) bezeichnet. Die Aufgabe von Supervision ist es, „Ein­ zelne, Gruppen oder Teams von Professionals zu individueller und sozialer Selbstreflexion zu befähigen“ (ebd.).

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B. Theoretische Erschließung relevanter Grundlagen

Betrachtet man die aufgezeigten, insbesondere externen Rekrutierungsinstru­ mente, stellt sich die Frage, inwiefern diese in Einrichtungen der stationären Al­ tenpflege zur Gewinnung von Leitungskräften derzeit eingesetzt werden. Dar­ über hinaus liegt das weitere Erkenntnisinteresse darin, zu erforschen, welche Maßnahmen zukünftig als zielführend eingeschätzt werden, um qualifizierte Leitungskräfte in Einrichtungen der stationären Altenpflege zu rekrutieren (vgl. Kap. D. III. 2.). Denn auf Ergebnisse empirischer Untersuchungen, die eingesetzte Rekrutierungsinstrumente sowie zukünftig als zielführend eingeschätzte Maßnah­ men zur Gewinnung von Leitungskräften in Einrichtungen der stationären Alten­ pflege im Kontext veränderter Rahmenbedingungen und betriebswirtschaftlichen Anpassungsprozessen betrachten, kann nicht aufgebaut werden (vgl. Kap. A. II.). 4. Zusammenfassung und Schlussfolgerungen Der Personalbeschaffung der Leitungskräfte Pflegedienst-, Einrichtungsleitung sowie der Position der Pflegedienst- und Einrichtungsleitung in Personalunion kommt vor dem Hintergrund sich verändernder Rahmenbedingungen eine zen­ trale Bedeutung zu. Im Hinblick auf den Terminus der Personalbeschaffung sind im wissenschaft­ lichen Diskurs unterschiedliche Begriffsverständnisse zu konstatieren. Eine weite Auslegung fasst unter den Begriff der Personalbeschaffung eine Prozesskette, die bis zum Einsatz der akquirierten Personalressourcen reicht. Der Begriff der Per­ sonalbeschaffung in einer engen Auslegung sieht deren Aufgabe insbesondere in der Akquisition von qualifizierten Bewerbungen. Die Funktion der Personalaus­ wahl und der Einsatz des neu eingestellten Personals werden in diesem Verständ­ nis nicht unter den Begriff der Personalbeschaffung subsumiert. Beiden Auffas­ sungen gemeinsam ist der Start des Prozesses: Zunächst werden zur Akquisition von Personalressourcen Anforderungen festgelegt, bevor auf dieser Basis Rekru­ tierungsinstrumente eingesetzt werden. Vor dem Hintergrund dieser Erkenntnisse wurden die Prozessschritte der Festlegung der Anforderungen sowie des Einsat­ zes von Rekrutierungsinstrumenten dem Begriffsverständnis der vorliegenden Ar­ beit zugrunde gelegt. An die Positionen der Pflegedienst-, der Einrichtungsleitung sowie der Position der Pflegedienst- und Einrichtungsleitung in Personalunion werden im Kontext sich verändernder Rahmenbedingungen unterschiedliche qualitative Anforderun­ gen gestellt. Auf Basis der deskriptiven Analyse wurde deutlich, dass es Kern­ aufgabe der Position der Pflegedienstleitung ist, den Pflegedienst in fachlicher und organisatorischer Hinsicht zu führen. Einrichtungsleitungen wird die Verantwortung für die gesamte Einrichtung zu­ geschrieben, wobei sich im Hinblick auf ein heterogenes Aufgabenfeld, das der Einrichtungsleitung in Veröffentlichungen zugeschrieben wird, die Notwendig­ keit einer differenzierten und systematischen Betrachtung zeigt. Bei der Personal­

II. Personalbeschaffung – Begriffsbestimmung und deskriptive Analyse 

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unionsposition werden potenziell Aufgabenfelder aus den Bereichen der Pflege­ dienst- und der Einrichtungsleitung benannt. Allerdings wird speziell bei dieser Position aufgrund eines rudimentären Forschungsstandes deutlich, dass weiter­ führende empirische Untersuchungen erforderlich sind. Vor diesem Hintergrund zeigt sich entsprechender Forschungsbedarf insbesondere im Hinblick auf An­ forderungen, die aufgrund veränderter Rahmenbedingungen und durchgeführ­ ter betriebswirtschaftlicher Anpassungsprozesse in Einrichtungen der stationä­ ren Alten­pflege an Leitungskräfte gestellt werden. Zentral für die Untersuchung dieser Anforderungen ist hierbei die Sicht der Vorgesetzten dieser Leitungskräfte, da durch diese die Anforderungen im Kontext der Personalbeschaffung fest­gelegt werden. Die deskriptive Analyse verdeutlichte darüber hinaus unterschiedliche Re­ krutierungsinstrumente, die im Rahmen der Personalbeschaffung von Leitungs­ kräften eingesetzt werden können. Im Rahmen der empirischen Studie werden nachfolgend auf Basis dieser Erkenntnisse die derzeit eingesetzten externen Re­ krutierungsinstrumente und zukünftig als zielführend eingeschätzte Maßnahmen zur Gewinnung von Leitungskräften betrachtet (vgl. Kap. D. III.). Damit diese For­ schungsanliegen erfolgreich untersucht werden können, ist ein adäquates methodi­ sches Vorgehen notwendig, welches nachfolgend dargestellt wird (vgl. Kap. C. I.).

C. Methodisches Vorgehen im Rahmen der empirischen Studie I. Forschungsdesign und Untersuchungsverfahren Das übergeordnete Forschungsinteresse der vorliegenden Arbeit besteht darin, Veränderungs- und betriebswirtschaftliche Anpassungsprozesse und deren Aus­ wirkungen auf die Personalbeschaffung von Leitungskräften in Einrichtungen der stationären Altenpflege zu untersuchen. Dieses Forschungsanliegen wird durch unterschiedliche Forschungsfragen operationalisiert (vgl. Kap.  C. I. 1.) und hat Einfluss auf den Forschungsansatz (vgl. Kap. C. I. 1.), den Forschungsablauf (vgl. Kap. C. I. 2.) sowie das methodische Vorgehen (vgl. Kap. C. I. 3.). 1. Forschungsfragen und Forschungsansatz Aus dem übergeordneten Forschungsinteresse der vorliegenden Arbeit können mehrere erkenntnisleitende Fragestellungen deduziert werden. Diese Differenzie­ rung erfolgte im Forschungsprozess insbesondere auf Basis der Auswertung von Fachliteratur hinsichtlich der Rahmenbedingungen des Gegenstandsbereiches. Vor diesem Hintergrund ist eine Fragestellung formuliert worden, die eine Sys­ tematisierung der Veränderungsprozesse hinsichtlich ihrer zugeschriebenen Re­ levanz intendiert: Welche Veränderungsprozesse werden im Gegenstandsbereich der stationären Altenpflege als relevant eingeschätzt? Im Erkenntnisinteresse stehen hierbei Veränderungsprozesse in einem Zeit­ raum seit Einführung der Pflegeversicherung (bis zur Durchführung der qualita­ tiven Erhebung1). Die Wahl des Beginns dieser Zeitspanne liegt darin begründet, dass sich wesentliche Rahmenbedingungen für Einrichtungen der stationären Al­ tenpflege seit Inkrafttreten der Pflegeversicherung entscheidend verändert haben (vgl. Kap. B. I.). Im Prozess der deskriptiven Analyse sowie anhand der durchgeführten Exper­ teninterviews im Rahmen der empirischen Studie wurde deutlich, dass der Frage nach den betriebswirtschaftlichen Anpassungsprozessen, die aufgrund der aufge­ zeigten Veränderungen in den Einrichtungen durchgeführt wurden, im vorliegen­ 1 Die Experteninterviews, die der qualitativen Studie zugrunde liegen, wurden in den Jah­ ren 2010 und 2011 durchgeführt (vgl. Kap. C. I. 2.).

I. Forschungsdesign und Untersuchungsverfahren

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den Forschungskontext eine besondere Bedeutung zukommt. Diese zeigt sich spe­ ziell in den Interviewaussagen, in denen beim Reflektieren der Veränderungen argumentativ Aspekte und Beispiele verwendet wurden, die verdeutlichen, wie auf die konstatierten Veränderungsprozesse reagiert wurde. Vor diesem Hintergrund ist folgende Fragestellung gewählt worden: Welche betriebswirtschaftlichen Anpassungsprozesse lassen sich in Einrichtungen der stationären Altenpflege vor dem Hintergrund der aufgezeigten Veränderungsprozesse nachzeichnen? Diese im Forschungsprozess gewonnenen Erkenntnisse bildeten wichtige Grund­ lagen zur Erschließung der Personalbeschaffung von Leitungskräften im Gegen­ standsbereich. Dies ist insbesondere deswegen der Fall, da auf Basis der Befunde zu den betriebswirtschaftlichen Anpassungen detailliert die gestellten qualitati­ ven Anforderungen erfasst und systematisch untersucht werden konnten. Die Not­ wendigkeit zur differenzierten Untersuchung verdeutlichte hierbei die deskriptive Analyse, durch die sich Erkenntnislücken bezüglich der an die Positionen der Pfle­ gedienst-, der Einrichtungsleitung sowie an die Personalunionsposition gestellten Anforderungen zeigten. Vor diesem Hintergrund rückten folgende Forschungs­ fragen in den Fokus des weiteren Forschungsprozesses: Inwiefern haben sich Anforderungen, die an die Leitungskräfte Pflegedienstund Einrichtungsleitung sowie an die Personalunionsposition gestellt werden, vor dem Hintergrund der aufgezeigten Veränderungs- und betriebswirtschaftlichen Anpassungsprozesse verändert? Welche Gemeinsamkeiten und Unterschiede zeigen sich im Hinblick auf die durchgeführten betriebswirtschaftlichen Anpassungsprozesse und die veränderten Anforderungen, die an diese Leitungskräfte gestellt werden? Diese Gemeinsamkeiten und Unterschiede betriebswirtschaftlicher Anpassun­ gen und veränderter Anforderungen wurden insbesondere dahin gehend analy­ siert, ob diese ‚stimmig‘ sind und widerspruchsfrei zueinander stehen. In einer weiterführenden Betrachtung lag das Erkenntnisinteresse auf derzeit eingesetzten externen Rekrutierungsinstrumenten und zukünftig als zielführend eingeschätz­ ten Maßnahmen zur Gewinnung von Leitungskräften. Vor diesem Hintergrund wurden folgende Forschungsfragen formuliert: Welche externen Personalrekrutierungsinstrumente werden zur Gewinnung der Leitungskräfte Pflegedienst-, Einrichtungsleitung bzw. der Pflege- und Einrichtungsleitung in Personalunion in Einrichtungen der stationären Altenpflege derzeit eingesetzt? Welche Maßnahmen werden für die zukünftige Rekrutierung der Leitungskräfte Pflegedienst-, Einrichtungsleitung bzw. der Pflege- und Einrichtungsleitung in Personalunion in Einrichtungen der stationären Altenpflege als zielführend eingeschätzt?

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C. Methodisches Vorgehen im Rahmen der empirischen Studie 

Aufgrund der vorhandenen Forschungslücken und der handlungsleitenden For­ schungsfragestellungen wurde ein explorativer Zugang zum Untersuchungsgegen­ stand gewählt. Exploration intendiert die systematische Generierung von Infor­ mationen über einen Gegenstandsbereich, der bislang nur unzureichend erforscht ist (vgl. Bortz/Döring (2005), S. 355 ff.). Durch einen explorativen Zugang werden neue wissenschaftliche Erkenntnisse über die in der Forschungsfragestellung be­ nannten Aspekte gewonnen (vgl. ebd.). In der vorliegenden Arbeit stehen die Einschätzungen von Personen, welche die Vorgesetztenfunktion für die Leitungskräfte Pflegedienst- bzw. Einrichtungs­ leitung respektive die Personalunionsposition übernehmen, im Mittelpunkt des Forschungsinteresses. Dies lässt sich insbesondere dadurch begründen, dass diese Personen für die Personalbeschaffung dieser Leitungskräfte verantwortlich sind. Personen mit Vorgesetztenfunktion für diese Leitungskräfte wurden als Expertin­ nen und Experten in ihrer Berufsrolle innerhalb ihrer jeweiligen Organisation bzw. Institution befragt. Intendiert war nicht die Überprüfung von Hypothesen, sondern die Generierung von Hypothesen. Daher wurde in der vorliegenden Arbeit ein qualitativer Forschungsansatz gewählt (vgl. Mayring (2002), S. 36 ff.). Die Wahl eines qualitativen Forschungsansatzes begründet sich in der Zielset­ zung qualitativer Forschung. Diese „hat den Anspruch, Lebenswelten ‚von innen heraus‘ aus der Sicht der handelnden Menschen zu beschreiben. Damit will sie zu einem besseren Verständnis sozialer Wirklichkeit(en) beitragen und auf Abläufe, Deutungsmuster und Strukturmerkmale aufmerksam machen“ (Flick et al. (2013), S. 14). Diesem Aspekt kam im Kontext der zugrunde liegenden Forschungsfrage­ stellungen eine besondere Bedeutung zu, da die Sichtweisen derjenigen Akteure im Erkenntnisinteresse lagen, welche die Personalbeschaffung von Leitungskräf­ ten vor dem Hintergrund von Veränderungs- und betriebswirtschaftlichen Anpas­ sungsprozessen gestalten bzw. verantworten. Der qualitative Forschungsansatz in vorliegendem Forschungsprozess orientierte sich nach Mayring (2002) an folgen­ den Postulaten: –– Das Postulat der Orientierung am Subjekt Im Mittelpunkt der Untersuchung steht die Sichtweise der befragten Akteure im Gegenstandsbereich. Hierbei wurde die Betrachtung auf den Zeitraum seit Ein­ führung der sozialen Pflegeversicherung bis zur Durchführung der Erhebung fo­ kussiert, um die Gegenstandsauffassung in einen zeitlichen Kontext einordnen zu können. Darüber hinaus setzte die Untersuchung aufgrund der aufgezeigten Forschungslücken sowie der sich aus veränderten konstituierenden Rahmen­ bedingungen ergebenden Herausforderungen an konkreten Fragestellungen im Bereich von Einrichtungen der stationären Altenpflege an. –– Das Postulat der Deskription Der Gegenstandsbereich der stationären Altenpflege wurde in einem ersten Schritt hinsichtlich relevanter Bedingungs- und Einflussfaktoren beschrieben;

I. Forschungsdesign und Untersuchungsverfahren

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anschließend erfolgte eine Darstellung der sich daraus ergebenden Konsequen­ zen (vgl. Kap. B. I.). In einem nächsten Schritt wurde in Form einer deskriptiven Analyse der Aspekt der Personalbeschaffung im Gegenstandsbereich erschlos­ sen (vgl. Kap. B. II.). Die hieraus gewonnenen Erkenntnisse bildeten eine wich­ tige Voraussetzung für die zielführenden Gestaltung des empirischen Teils (vgl. Kap. D. I. ff.). Darüber hinaus wurden die einzelnen Schritte des Forschungspro­ zesses expliziert und dokumentiert, um eine Methodenkontrolle zu ermöglichen. –– Das Postulat der Interpretation Dem Vorverständnis des Analysierenden kommt bei der Erforschung eine beson­ dere Bedeutung zu. Dieses konturierte sich speziell im Kontext der deskriptiven Analyse der Bedingungs- und Einflussfaktoren. Insbesondere auf Basis der ver­ änderten ökonomischen Rahmenbedingungen wurde im Vorverständnis davon ausgegangen, dass wirtschaftlichen Aspekten – beispielsweise im Vergleich zu Zeiten des Selbstkostendeckungsprinzips – in Einrichtungen der stationären Al­ tenpflege eine zunehmende Bedeutung zukommt. Ferner wurde angenommen, dass die Frage der Personalbeschaffung von Lei­ tungskräften vor dem Hintergrund sich wandelnder Bedingungs- und Ein­ flussfaktoren im Gegenstandsbereich der stationären Altenpflege von hoher Wichtigkeit ist. Diese zentrale Bedeutung konnte aus der aufgezeigten Ange­ bots- und Bedarfslage abgeleitet werden, die – nicht zuletzt aufgrund gesetz­ licher Vorschriften – entsprechend qualifizierte Leitungskräfte in diesen Positio­ nen erfordert. Der Forschungsprozess wurde auf Basis dieses Vorverständnisses als „Prozess der Auseinandersetzung mit dem Gegenstand, als Forscher-Gegen­ stands-Interaktion“ (Mayring (2002), S. 25; im Original kursiv gedruckte Her­ vorhebungen) aufgefasst. Handlungsleitend im Untersuchungsablauf war hier­ bei, das Vorverständnis zu reflektieren und neuen Erkenntnissen mit möglichst großer Offenheit gegenüberzutreten, um „Neufassungen, Ergänzungen und Re­ visionen“ (Mayring (2002), S. 28) theoretischer Erkenntnisse zu ermöglichen. –– Das Postulat der Verallgemeinerung Bei der Darstellung der Ergebnisse wird expliziert, „welche Ergebnisse auf welche Situationen, Bereiche, Zeiten hin generalisiert werden können“ (May­ ring (2002), S. 36). In der vorliegenden Untersuchung wurden insbesondere in­ duktive Verfahren zur Generierung von Hypothesen eingesetzt, die sich auf den Kontext der stationären Altenpflege beziehen. Darüber hinaus wurde im For­ schungsprozess überprüft, an welchen Stellen eine Integration quantitativer Da­ ten sinnvoll ist, wie es durch den Einbezug der quantitativen Studien im Sinne einer Triangulation (vgl. Kap. C. I. 2.) in den Forschungsprozess erfolgte (vgl. Kap. D. III.; Flick (2013), S. 309 ff.; Mayring (2002), S. 24 ff.). Dem sprachlichen Zugang kam in vorliegendem Untersuchungsansatz eine be­ sondere Bedeutung zu, da die Aussagen der befragten Expertinnen und Experten in ihrer Berufsrolle innerhalb ihrer jeweiligen Organisation bzw. Institution im

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C. Methodisches Vorgehen im Rahmen der empirischen Studie 

Erkenntnisinteresse standen. Diese Vorgehensweise schließt sich Mayring (2002) an, der postuliert: „Man muss hier die Subjekte selbst zur Sprache kommen las­ sen; sie selbst sind zunächst die Experten für ihre eigenen Bedeutungsinhalte“ (ebd., S. 66). Auf Basis dieser Erkenntnis wurde in vorliegender Untersuchung ein qualitativer Forschungsansatz gewählt, der im Forschungsprozess Ergebnisse aus der deskriptiven Analyse (vgl. Kap. B. I.; Kap. B. II.) sowie aus zwei quantitativen Studien (vgl. Kap. C. I. 2.) integrierte. 2. Forschungsablauf Als zentral im Kontext der vorliegenden Untersuchung sind die Forschungs­ fragestellungen anzusehen, da sie in allen Phasen der empirischen Studie hand­ lungsleitend waren und auf Basis der im fortschreitenden Forschungsprozess ge­ wonnenen Erkenntnisse präzisiert wurden. Dies entspricht dem Postulat von Kuckartz (2012), der konstatiert, dass die Forschungsfragestellungen zwar am Anfang des Forschungsprozesses gestellt werden, dann aber nicht – wie beispiels­ weise im quantitativen Forschungsparadigma – „unverändert bestehen“ (ebd., S. 51) bleiben, „um am Ende der Analyse beantwortet zu werden“ (ebd.). Vielmehr kommt diesen im gesamten Forschungsprozess eine wesentliche Bedeutung zu, denn die Forschungsfragestellung kann sich mithin „dynamisch verändern: sie kann präzi­ siert werden, neue Aspekte können sich in den Vordergrund schieben und uner­ wartete Zusammenhänge können entdeckt werden“ (ebd.). Der Forschungsprozess der vorliegenden Untersuchung kann in unterschied­ liche Prozessschritte differenziert werden (vgl. Abb. 9).

Quelle: Eigene Darstellung modifiziert nach Kuckartz (2012), S. 49 ff.

Abbildung 9: Ablauf des Forschungsprozesses

I. Forschungsdesign und Untersuchungsverfahren

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Zu Beginn des Forschungsprozesses erfolgte – auf Basis der konzipierten For­ schungsfragestellungen  – eine deskriptive Analyse von konstituierenden Bedin­ gungs- und Einflussfaktoren des Gegenstandsbereiches. Hierbei stand die Gene­ rierung wissenschaftlicher Erkenntnisse im Zentrum. Dieser methodische Schritt beinhaltete darüber hinaus auch die Erschließung theoretischer Wissensbestände hinsichtlich des Themenbereiches der Personalbeschaffung. Intendiert war da­ durch eine Erhöhung „theoretischer Sensibilität“ (Strauss/Corbin (1996), S. 25), d. h. des Bewusstseins „für die Feinheiten in der Bedeutung von Daten“ (ebd.), wel­ che für die nachfolgende Erstellung des Interviewleitfadens genutzt wurde. Zur Generierung von Wissen zum Bereich der Personalbeschaffung wurde vom Autor der vorliegenden Arbeit, ergänzend zur theoretischen Erschließung des The­ menbereiches im Jahr 2009, eine quantitative Studie mit durchgeführt, die inten­ dierte, nähere Informationen über die personelle Situation im Gegenstandsbereich zu gewinnen [vgl. Müller et al. (2012)].2 Der Erhebungszeitraum dieser Studie erstreckte sich – nach vorangegangenen Pretests – auf den Zeitraum vom 01. August 2009 bis zum 18. September 2009. Die Studie richtete sich an zum Zeitpunkt der Erhebung in der stationären Alten­ pflege3 tätige hauptamtliche Führungskräfte (mithin Vorstände, Geschäftsführer, Bereichs-, Abteilungs-, Einrichtungs- sowie Pflegedienstleitungen und vergleich­ bare Positionen inkl. der jeweiligen Stellvertretungen sowie inhaltlich äquiva­ lente Funktionsbezeichnungen) in Deutschland. Die Befragung wurde als (schrift­ liche)  Online-Umfrage konzipiert. Der Fragebogen beinhaltete als Fragetypen geschlossene, halb offene sowie offene Fragen. Den Auswertungen der Studie la­ gen 580 Datensätze zugrunde (n=580; vgl. Müller et al. (2012), S. 4 ff.). Diese Stu­ die lieferte hinsichtlich der dieser Arbeit immanenten Forschungsfragestellungen 2 Die Studie trägt den Titel: „Altenhilfe in der Personalkrise. Ergebnisse der Online-Um­ frage von Altenheim und conQuaesso® zum Fach- und Führungskräftemangel in der statio­ nären Altenhilfe“ und wurde vom Autor im Rahmen seiner beruflichen Funktion als Vertre­ ter der Personalberatung conQuaesso® der contec GmbH initiiert und als Projektleiter mit durchgeführt. Die Untersuchung betrachtet neben der Personalsituation insbesondere einge­ setzte Instrumente zur Rekrutierung, Auswahl, Bindung und Entwicklung von Personal. In den nachfolgenden Ausführungen werden die Aspekte betrachtet, die für die erkenntnislei­ tenden Forschungs­fragestellungen der vorliegenden Arbeit relevant sind. Zur ausführlichen Darstellung des Studiendesigns sowie der Ergebnisse der Erhebung sei auf die komplette Stu­ die verwiesen, die beim Verlag ‚vincentz Network‘ erstmalig im Jahr 2009 und als 2. verbes­ serte Auflage im Jahr 2012 erschienen ist. Aufgrund von Verbesserungen in der 1. Auflage von 2009 bezieht sich die vorliegende Arbeit auf die 2. Auflage aus dem Jahr 2012 [vgl. Mül­ ler et al. (2012)]. Die Studie wurde als Online-Befragung konzipiert und durch verschiedene Zeitschriften und Mailings beworben. Somit war die Teilnahme potenziell jedem Internet-­ Nutzenden möglich, der den entsprechenden Link kannte. Aus diesem Grund kann keine exakte Rücklaufquote berechnet werden. 3 Als Untersuchungsfeld wurde die stationäre Altenpflege gewählt. Dies schließt indes nicht aus, dass in den Einrichtungen, denen die Teilnehmenden angehörten, neben stationären Angeboten (komplementär) auch teilstationäre respektive ambulante Leistungsbereiche vor­ handen waren.

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C. Methodisches Vorgehen im Rahmen der empirischen Studie 

Erkenntnisse zu den Bereichen des Personalbedarfs und der eingesetzten Perso­ nalrekrutierungsinstrumente und quantifizierte diese (zu wesentlichen Befunden vgl. Kap. B. I. 4.; Kap. D. III. 2.). Die Erkenntnisse dieser Studie ergänzten somit die Ergebnisse der deskriptiven Analyse zur theoretischen Erschließung der Per­ sonalbeschaffung im Gegenstandsbereich (vgl. Kap. B. II.). Durch die quantitative Studie konnten insbesondere die Aspekte der Verände­ rungs- und Anpassungsprozesse sowie der an die Positionen der Pflegedienst- bzw. Einrichtungsleitung respektive der Personalunion gestellten Anforderungen im Kontext der Personalbeschaffung nicht ergründet werden. Die Erschließung die­ ser Themenfelder bzw. der (weiteren) Forschungsfragestellungen war mit der qua­ litativen Erhebung intendiert, die im Zentrum der vorliegenden Arbeit steht und auf Erkenntnissen aus Experteninterviews beruht, die in den Jahren 2010 und 2011 durchgeführt wurden. Gleichwohl konnten auf Basis dieser ersten quantitativen Studie aus dem Jahr 2009 wertvolle Erkenntnisse insbesondere zu eingesetzten ex­ ternen Personalrekrutierungsinstrumenten gewonnen werden. Durch diese quan­ titativen Befunde können folglich die Ergebnisse der qualitativen Untersuchung besser eingeordnet und infolgedessen zusätzliche Erkenntnisse generiert werden. Im Rahmen der vorliegenden empirischen Studie erfolgte im qualitativen For­ schungssetting auf Basis der Erkenntnisse der deskriptiven Analyse sowie der quantitativen Studie die Erstellung des Interviewleitfadens, der im Forschungsver­ lauf fortlaufend modifiziert wurde [vgl. Kap. C. I. 3. b)]. Die daran anschließende Fallauswahl (Sampling) erstreckte sich über den gesamten Verlauf der Daten­ erhebung [vgl. Kap. C. I. 3. a)]. In diesem Prozessschritt wurden ferner auch Probe­ interviews durchgeführt. Die Probeinterviews wurden mit zwei Personen durch­ geführt, welche die Vorgesetztenfunktion für die Positionen der Pflegedienst- bzw. der Einrichtungsleitung ausübten. Auf Basis der Erkenntnisse der Probeinterviews wurde der Leitfaden insbesondere hinsichtlich der Reihenfolge der Fragen sowie bezüglich einiger Frageformulierungen verändert [vgl. Kap. C. I. 3. b)]. Parallel zur Fortführung des Samplings und der kontinuierlichen Auswer­ tung der gewonnenen Daten aus der qualitativen Erhebung wurde im Jahr 2010 eine zweite quantitative Studie zur detaillierteren Erschließung des Untersu­ chungsbereiches vom Autor der vorliegenden Arbeit mit durchgeführt [vgl. Mül­ ler et al. 2011)]. Diese Studie knüpfte an die gewonnenen Erkenntnisse der Untersuchung aus dem Jahr 2009 an, welche die Personalsituation sowie einge­ setzte Instrumente der Personalrekrutierung aus Sicht von Einrichtungen in ih­ rer personalsuchenden Funktion als Arbeitgeber fokussierte.4 In der Reflexion der 4 Diese Studie trägt den Titel: „Was ist Führungskräften in der Altenhilfe wichtig? Kri­ terien für die Arbeitgeberwahl und -bindung“ und wurde ebenfalls vom Autor dieser Arbeit im Rahmen seiner beruflichen Funktion als Vertreter der Personalberatung conQuaesso ® der contec GmbH als Projektleiter mit durchgeführt. Die Studie betrachtet unterschiedliche Aspekte insbesondere zur Thematik der Personalbeschaffung. Im Fokus der Untersuchung stand die stationäre Altenpflege. Dies schloss indes nicht aus, dass in den Einrichtungskontex­

I. Forschungsdesign und Untersuchungsverfahren

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Studienergebnisse aus 2009 wurde deutlich, dass eine weitere Forschungslücke im Hinblick auf die Perspektive der relevanten Personengruppen (d. h. insbeson­ dere hinsichtlich der Positionen der Pflegedienst- bzw. der Einrichtungsleitung re­ spektive der Personalunion) im Gegenstandsbereich bestand. Denn um zielfüh­ rende Aktivitäten zur Gewinnung von (aktuellem und potenziellem) Personal in der Branche generieren zu können, wurde es als bedeutsam eingeschätzt, nicht nur die Bedarfslagen und eingesetzten Instrumente aus der Einrichtungsperspektive zu fokussieren, sondern darüber hinaus auch die Bedürfnisse und Erwartungen der relevanten Zielgruppen einzubeziehen. An dieser Stelle setzte die 2010 durch­ geführte quantitative Studie an. Im Fokus dieser Erhebung standen die Positionen der Pflegedienst-, der Einrichtungsleitung bzw. der Personalunion.5 Die Teilneh­ menden wurden hierbei zwar als Funktionsträger innerhalb ihren jeweiligen Ein­ richtungskontexte aus­gewählt, jedoch nach ihrer subjektiven Einschätzung zu ver­ schiedenen Aspekten im Kontext der Personalbeschaffung befragt (z. B. selbst genutzte Informationsquellen über Stellenangebote, gewünschte Informationen in Stellenanzeigen u. Ä.). Der Erhebungszeitraum dieser Studie erstreckte sich – nach vorangegangenen Pretests – auf den Zeitraum vom 01. September 2010 bis zum 18.  Oktober 2010. Im Rahmen der Befragung, die als (schriftliche)  Online-­ Umfrage konzipiert war, wurde ein Fragebogen eingesetzt, der aus geschlossenen, halb offenen und offenen Fragen bestand. Den Auswertungen der Studie liegen 504 Datensätze zugrunde (n=504; vgl. Müller et al. (2011), S. 8 ff.). Vor dem Hintergrund der dieser Arbeit immanenten Forschungsfragestellun­ gen lieferte diese quantitative Studie insbesondere Erkenntnisse zu Rekrutierungs­ instrumenten aus der Perspektive der Befragten (vgl. Kap. D. III. 2.). Zu den The­ menfeldern der veränderten Rahmenbedingungen, der betriebswirtschaftlichen Anpassungen sowie zu den an die Leitungskräfte Pflegedienst-, Einrichtungs­ leitung sowie an die Personalunionsposition gestellten Anforderungen konnten durch diese Studie keine weiteren Erkenntnisse gewonnen werden. Daher wurden ten, denen die Teilnehmenden angehörten, neben stationären Angeboten (komplementär) auch teilstationäre respektive ambulante Angebote vorgehalten wurden (vgl. Müller et al. 2011, 7 ff.). Die Untersuchungsergebnisse, die für die erkenntnisleitenden Forschungsfragestellun­ gen der vorliegenden Arbeit von Interesse sind, werden in den anschließenden Ausführun­ gen aufgezeigt (vgl. Kap. D. III.). Zur ausführlichen Darstellung des Studiendesigns sowie der Ergebnisse der Erhebung sei auf die komplette Studie verwiesen, die beim Verlag ‚vincentz Network‘ im Jahr 2011 erschienen ist. Da die Studie als Online-Befragung konzipiert und durch unterschiedliche Zeitschriften und Mailings beworben wurde, kann auch hier keine exakte Rücklaufquote angegeben werden. Dies ist insbesondere darin begründet, dass die Teilnahme an der Studie potenziell jedem Internet-Nutzenden möglich war, der Kenntnis von dem entsprechenden Link hatte. 5 Die Position der Einrichtungsleitung (diese wurde in der Studie ‚Heimleitung‘ genannt) nahmen in dieser Studie rd. 43 %, die der Pflegedienstleitung rd. 29 % sowie die Funktion der Pflegedienst- und Einrichtungsleitung in Personalunion rd. 4 % wahr. Inklusive der jewei­ ligen Stellvertretungen rekrutierten sich mithin mehr als drei Viertel (rd. 77 %) aus diesen Positionen. Die übrigen Teilnehmenden dieser Studie entstammten den Positionen ‚Vorstand‘, ‚Geschäftsführung‘, ‚Wohnbereichsleitung‘, ‚Fachkraft‘ sowie ‚Hilfskraft‘.

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C. Methodisches Vorgehen im Rahmen der empirischen Studie 

diese Aspekte durch die qualitative Untersuchung betrachtet, die im Zentrum der vorliegenden empirischen Studie steht. Dennoch stellen die Forschungsergebnisse dieser quantitativen Studie gemeinsam mit den Erkenntnissen der ersten quantita­ tiven Studie aus dem Jahr 2009 sowie der deskriptiven Analyse wichtige Informa­ tionsquellen zur Erschließung des Gegenstandsbereiches dar. Diese Erkenntnisse wurden in den qualitativen Forschungsprozess einbezo­ gen und im Rahmen der Auswertung bzw. der Diskussion der Forschungsergeb­ nisse insbesondere zu den Rekrutierungsinstrumenten (vgl. Kap.  D. III. 2.) im Sinne einer Triangulation genutzt. Der Begriff ‚Triangulation‘ bezeichnet die „Betrachtung eines Forschungsgegenstandes von (mindestens) zwei Punkten aus“ (Flick (2013), S.  309). In vorliegendem Forschungsprozess wurden quantitative und qualitative Untersuchungsmethoden insbesondere als Wege der Gewinnung zusätzlicher Erkenntnisse sowie der Erhöhung der Validität der Forschungsergeb­ nisse eingesetzt (vgl. Flick (2013), S. 318). Der qualitativen Erhebung kam hier­ bei zur Erschließung der Forschungsfragestellungen eine zentrale Bedeutung zu. Im weiteren Forschungsverlauf wurden das Sampling, die Durchführung und die Auswertung der Interviews im Rahmen der qualitativen Erhebung fortgesetzt (vgl. Kap. C. I. 3.). Parallel zum Prozess der Datenerhebung begann die Auswer­ tung der gewonnenen Daten, um die nächsten Erkenntnisquellen bzw. Interview­ partner im Rahmen des Samplings festzulegen [vgl. Kap. C. I. 3. a)]. Im Zuge der Auswertung und Analyse der durch die Interviews erhobenen Daten erfolgten sukzessive die Kategorienbildung und die Kodierung des kompletten Materials (vgl. Kap. C. I. 3.). Nach diesem umfangreichen Prozessschritt wurden die Ergeb­ nisse aufbereitet, abschließend verschriftlicht und vor dem Hintergrund der ge­ wonnenen Erkenntnisse aus der deskriptiven Analyse sowie den quantitativen Studien in den Gesamtrahmen der vorliegenden Arbeit integriert. 3. Methode der qualitativen Datenerhebung Zur Untersuchung der Forschungsfragestellungen waren die Einschätzungen von Leitungskräften zentral, welche für die Positionen der Pflegedienst-, der Ein­ richtungsleitung sowie der Personalunion die Vorgesetztenfunktion übernahmen. Die Einschätzungen dieser Leitungskräfte wurden als Expertisen betrachtet, die sich aus speziellen Erfahrungen bzw. Wissensbeständen der Personen in ihrer Be­ rufsrolle innerhalb ihrer jeweiligen Organisation bzw. Institution generierten. Den befragten Personen wurde mithin ein Expertenstatus zugeschrieben. Der Exper­ tenstatus ist ein relationaler Status, der vom jeweiligen Forschungsinteresse abhän­ gig ist (vgl. Meuser/Nagel (2005), S. 73 ff.). Dieser Status rekurriert auf Personen, die Verantwortung tragen für „den Entwurf, die Implementierung oder die Kon­ trolle einer Problemlösung“ (Meuser/Nagel (2005), S. 73) oder die „über einen pri­ vilegierten Zugang zu Informationen über Personengruppen oder Entscheidungs­ prozesse“ (ebd.) verfügen.

I. Forschungsdesign und Untersuchungsverfahren

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Der Expertenstatus wird „in gewisser Weise vom Forscher verliehen“ (Meuser/ Nagel (2005), S. 73). Durch die Befragung von Personen, denen dieser Status zu­ geschrieben wird, intendieren Forschende, Informationen über einen relevanten Sachverhalt zu erhalten. Somit bezieht sich der Expertenstatus auf den Wissens­ bestand eines Personenkreises in einem Untersuchungsbereich (vgl. Pfadenhauer (2009), S. 451 ff.). Aus der Intention, dieses Expertenwissen zu erschließen, begründet sich die Nutzung der Erhebungsmethode der Experteninterviews. In Experteninterviews werden die befragten Personen als Funktionsträger oder Repräsentanten einer Einrichtung angesprochen, „insofern sie die Problemlösungen und Entschei­ dungsstrukturen (re)präsentieren“ (Meuser/Nagel (2005), S. 74). Expertinnen und Experten sind im Verständnis der vorliegenden Arbeit mithin Personen, die „auf­ grund ihrer beruflichen Stellung über besonderes Wissen“ (Gläser/Laudel (2010), S. 13) hinsichtlich der Personalbeschaffung von Leitungskräften in Einrichtungen der stationären Altenpflege vor dem Hintergrund von Veränderungs- und betriebs­ wirtschaftlichen Anpassungsprozessen verfügen. Experteninterviews bezeichnen die Methode der Erhebung und Ergründung dieses Wissens durch die Befragung des Personenkreises, welchem in der Untersu­ chung der Expertenstatus zugeschrieben wird (vgl. Gläser/Laudel (2010), S. 11 ff.). In vorliegendem Forschungsprozess wurden leitfadengestützte offene Exper­ teninterviews eingesetzt; dies entspricht den Empfehlungen von Meuser/Nagel (2005), die diese als „technisch saubere Lösung der Frage nach dem Wie der Da­ tenerhebung“ (ebd., S. 77) bezeichnen. Der Einsatz von leitfadengestützten offe­ nen Experteninterviews ist darin begründet, dass eine Fokussierung auf die im Erkenntnisinteresse stehenden Aspekte erreicht werden konnte und die befrag­ ten Expertinnen und Experten in ihren Antwortmöglichkeiten frei waren. Dar­ über hinaus wurden durch die zur Entwicklung des Leitfadens notwendige theo­ retische Erschließung sowie die Systematisierung des Untersuchungsbereiches Erkenntnisse über die relevanten Themenbereiche generiert [vgl. Kap. C. I. 3. b)]. Dadurch konnte verhindert werden, dass sich „der Forscher als inkompetenter Ge­ sprächspartner darstellt“ (Meuser/Nagel (2005), S. 77) und es der Expertenkreis während der Interviews „früher oder später bereut, in das Gespräch eingewilligt zu haben“ (ebd.).

a) Sampling Mit dem Begriff ‚Sampling‘ wird die Auswahl von Fällen oder Fallkonstella­ tionen im Forschungsprozess bezeichnet (vgl. Merkens (2013), S. 290 ff.). Bei der Darstellung des Samples (und der nachfolgenden Forschungsergebnisse)  ist das forschungsethische Postulat der Wahrung der Anonymität der befragten Personen, wie es auch das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) vorsieht, handlungsleitend (vgl.

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C. Methodisches Vorgehen im Rahmen der empirischen Studie 

Hopf (2013), S. 589 ff.; Gläser/Laudel (2010), S. 279 ff.). Die Wahrung der Anony­ mität bedeutet, „die Publikation so zu verfassen, dass aus ihr nicht auf die Identi­ tät der Untersuchten geschlossen werden kann“ (Gläser/Laudel (2010), S. 279). Vor diesem Hintergrund werden bei der nachfolgenden Beschreibung des Samples An­ gaben, die auf die befragten Personen schließen lassen könnten, anonymisiert dar­ gestellt bzw. nicht genannt. Die Verpflichtung zur Anonymisierung findet auch bei der Darstellung der Auswertungsergebnisse (vgl. Kap. D. I. ff.) Anwendung. Im Bereich qualitativer Forschung ist das Sampling zentraler Bestandteil des Forschungsprozesses. Gleichwohl betont Merkens (2013), dass es „überraschend“ (ebd., S. 290) sei, „dass auch neuere Handbücher zu qualitativen Methoden keine Artikel zu diesem Problem, sondern den Hinweis enthalten, dass bei qualitativen Studien wenig Wert auf die Bestimmung des Rahmens der jeweiligen Stichprobe gelegt werde“ (ebd.). Insbesondere bei Experteninterviews kommt der Auswahl der Befragten allerdings eine besondere Bedeutung zu, da die Qualität der gewon­ nenen Informationen maßgeblich vom interviewten Personenkreis abhängig ist. Meuser/Nagel (2005) differenzieren bezüglich des Einsatzes von Experten­ interviews zwei Untersuchungsanlagen, die zum einen auf Betriebswissen, zum anderen auf Kontextwissen rekurrieren (vgl. ebd., S.  75 ff.). Die Einschätzun­ gen von Expertinnen und Experten, die Verantwortung für die Lösung be­ trieblicher Probleme tragen und deren Wissen sich auf Erfahrungen im jewei­ ligen Untersuchungsbereich bezieht, wird als Betriebswissen bezeichnet (vgl. Meuser/Nagel (2005), S.  75 ff.). Das Experteninterview soll in diesem Kontext „einen Zugang zu diesem Wissen liefern, insbesondere dort, wo dieses Wissen nicht kodifiziert, sondern in betriebliche Praktiken eingelagert ist“ (Przyborski/ Wohlrab-Sahr (2014), S. 120). In der vorliegenden Arbeit bedeutet dies, dass die Experteninterviews, die mit Personen geführt wurden, welche in Einrichtungen der stationären Altenpflege die Vorgesetztenfunktion für die Positionen der Pflegedienst- bzw. der Einrichtungs­ leitung respektive der Personalunion wahrnahmen, auf Betriebswissen beruhen. Das im Rahmen von Experteninterviews in Erfahrung gebrachte Wissen, wel­ ches komplementäre Informationen über die Kontextbedingungen des Untersu­ chungsbereiches liefert, wird Kontextwissen genannt (vgl. Meuser/Nagel (2005), S.  75 ff.). Kontextwissen wird insofern als „reflexives gutachterliches Wissen über ein Handlungsfeld verstanden“ (Rausch (2010), S. 120). In den Forschungs­ prozess der vorliegenden Arbeit wurden auch Einschätzungen von Expertinnen und Experten einbezogen, die über Kontextwissen verfügen. Diese Personen nah­ men nicht die Vorgesetztenfunktion für die Positionen der Pflegedienst- bzw. der Einrichtungsleitung respektive der Personalunionsposition wahr und waren nicht in Einrichtungen der stationären Altenpflege beschäftigt. Sie verfügten jedoch über wertvolles Kontextwissen im Gegenstandsbereich, welches zur Erkenntnis­ gewinnung genutzt wurde. Der im Rahmen von Kontextwissen befragte Perso­ nenkreis umfasst hierbei Expertinnen und Experten aus der Referatsebene von

I. Forschungsdesign und Untersuchungsverfahren

87

Verbänden sowie aus einer gemeinnützigen Beratungsinstitution im Gegenstands­ bereich. Im Laufe des Forschungsprozesses wurden auch Expertinnen und Ex­ perten aus dem Bereich von (Aufsichts-) Behörden in das Sample einbezogen, die ebenfalls dem Bereich des Kontextwissens zugeordnet wurden. Die Einbeziehung von Expertinnen und Experten mit Kontextwissen begrün­ det sich dadurch, dass deren Wissen im Rahmen der Forschungsfragestellungen als bedeutsam eingeschätzt wurde. Diese Bedeutung ergibt sich aus der Intention, die gewonnenen Einschätzungen aus dem Bereich des Betriebswissens mit den Erkenntnissen der Interviewten mit Kontextwissen in Beziehung zu setzen. Den Einschätzungen der Befragten aus dem Kreise der Interviewten mit Kontextwis­ sen kommt hierbei gewissermaßen eine Korrektivfunktion zu. Durch dieses Vor­ gehen konnte die Perspektive der Befragten mit Betriebswissen ergänzt werden, wodurch es ermöglicht wurde, umfassendere Erkenntnisse über das Forschungs­ anliegen zu gewinnen. Das Sample kann vor Beginn der Untersuchung anhand der Festlegung be­ stimmter Merkmale auf Basis von Kriterien erfolgen (vgl. Merkens (2013), S. 290 ff.). Eine weitere Möglichkeit besteht darin, das Sample auf Basis der Er­ kenntnisse des Auswertungsprozesses zu entwickeln (theoretisches Sampling). Theoretisches Sampling bezeichnet „den auf die Generierung von Theorie zielen­ den Prozess der Datenerhebung, währenddessen der Forscher seine Daten parallel erhebt, kodiert und analysiert sowie darüber entscheidet, welche Daten als nächste erhoben werden sollen und wo diese zu finden sind“ (Glaser/Strauss (2010), S. 61). Im vorliegenden Forschungsprozess orientierte sich die Fallauswahl an der Vorgehensweise des theoretischen Samplings und somit an den Erkenntnissen, die während der Datenerhebung bzw. der Auswertung der Daten gewonnen wur­ den. Auf Basis der Ergebnisse der Auswertung, die kontinuierlich während der Erhebungsphase stattfand, konnten die Fallkonstellationen ausgewählt wer­ den, die für eine analytische Ergründung der als relevant analysierten Katego­ rien zur weiteren Erschließung der Forschungsfragestellungen erforderlich wa­ ren (vgl. Strübing (2011), S. 154 f.). Diese Vorgehensweise folgt den Empfehlungen von Strauss (2007) der postuliert: „Ich habe sehr früh begriffen, dass es dar­ auf ankommt, schon nach dem ersten Interview mit der Auswertung zu begin­ nen (…) und Hypothesen zu formulieren, die dann die Auswahl der nächsten In­ terviewpartner nahe legen“ (ebd., S. 75).6 Dementsprechend entwickelte sich die 6 Diese Form der inhaltlich-interpretativen Fallauswahl wird insbesondere in der For­ schungsstrategie der Grounded Theory postuliert. Die Grounded Theory (engl.: Gegen­ standsbezogene Theoriebildung; vgl. Mayring (2002), S. 103 f.; Strauss/Corbin (1996), S. 8 ff.) „ist eine qualitative Forschungsmethode bzw. Methodologie, die eine systematische Reihe von Verfahren benutzt, um eine induktiv abgeleitete (…) Theorie über ein Phänomen zu ent­wickeln. Die Forschungsergebnisse konstituieren eine theoretische Darstellung der un­ tersuchten Wirklichkeit“ (Strauss/Corbin (1996), S. 8 f.; im Original fettgedruckte Hervor­ hebungen).

88

C. Methodisches Vorgehen im Rahmen der empirischen Studie 

anhand der theoretischen Verdichtung des Datenmaterials festgelegte Fallaus­ wahl im Forschungsprozess fortlaufend. Im Rahmen des theoretischen Samplings werden die ersten Befragten „auf Basis einer ersten vorläufigen Problemdefini­ tion“ ­(Przyborski/Wohlrab-Sahr (2014), S.  181) ausgewählt. Im Laufe des For­ schungs- bzw. Auswertungsprozesses werden Kategorien entwickelt, die die Aus­ wahl der nächsten zu befragenden Personen begründen. Die Auswahl orientiert sich hierbei am Prinzip der Minimierung und Maximierung von Unterschieden (vgl. Przyborski/Wohlrab-Sahr (2014), S. 181 f.). Die Minimierung intendiert die Unterschiede in der Auswahl möglichst gering zu halten, d. h. es wird nach Fäl­ len gesucht, die die gewonnenen Erkenntnisse bestätigen. Demgegenüber fokus­ siert die Strategie der maximalen Kontrastierung die Reflexion von gewonnenen Hypothesen durch die Auswahl möglichst abweichender Fälle. Die maximale Kontrastierung zielt darauf ab, „die Varianz im Untersuchungsfeld auszuloten, bis man letztlich auf keine neuen Erkenntnisse (…) mehr stößt“ (Przyborski/Wohl­ rab-Sahr (2014), S.  181 f.). In diesem Kontext verwenden Strauss/Corbin (1996) den Begriff der ‚theoretischen Sättigung‘ (vgl. ebd., 159). Sättigung bedeutet, dass keine „zusätzlichen Daten mehr gefunden werden, mit deren Hilfe (…) wei­ tere Eigenschaften der Kategorie“ (Glaser/Strauss (2010), S. 77) entwickelt wer­ den können. Sobald im Forschungsprozess deutlich wird, „dass die Beispiele sich wiederholen“ (Glaser/Strauss (2010), S. 77) und „keine neuen oder bedeutsamen Daten mehr (…) auf­zutauchen scheinen“ (Strauss/Corbin (1996), S. 159), kann da­ von ausgegangen werden, dass der Status der theoretischen Sättigung erreicht ist. In der vorliegenden Arbeit bildete die Überlegung, welche Personen über die zur Beantwortung der Forschungsfragen benötigten Informationen verfügen, die Basis der Auswahl der Befragten. Dies betraf Personen aus dem Bereich des Betriebs­ wissens, welche die Vorgesetztenfunktion für die Positionen der Pflegedienstbzw. der Einrichtungsleitung respektive der Personalunion in Einrichtungen der stationären Altenpflege wahrnahmen. Die Vorgesetztenfunktion für diese Posi­ tionen können – abhängig von der Rechts- bzw. Organisationsform sowie der ver­ wendeten innerorganisatorischen Positionsbezeichnungen – durch die Positionen der Einrichtungsleitung (für die Pflegedienstleitung), der Bereichs- bzw. Abtei­ lungsleitung, der Regionalleitung bzw. des Regionaldirektoriums, der Geschäfts­ führung bzw. durch den Vorstand wahrgenommen werden. Diese Einrichtungen befinden sich in freigemeinnütziger, öffentlicher bzw. privater Trägerschaft. Aus dieser Anzahl an potenziell befragbaren Personen wurde im ersten Schritt eine Person aus einer freigemeinnützigen Einrichtung ausgewählt. Zu dieser konnte auf Basis einer Empfehlung von einer Person aus den Probeinterviews Kontakt aufgenommen werden. Im Bereich freigemeinnütziger Einrichtungen wurden weitere Interviews mit Personen aus Einrichtungen dieser Trägerschaft durchgeführt. Die ausgewählten Personen wurden durch eine persönliche An­ sprache des Autors dieser Arbeit erreicht, die sich an Einrichtungen und/oder an die jeweilige Spitzenverbandsebene richtete. Darüber hinaus wurden in diesem Schritt der Fallauswahl weitere Personen aus Einrichtungen in freigemeinnützi­

I. Forschungsdesign und Untersuchungsverfahren

89

gen bzw. freigemeinnützig-konfessionellen Trägerschaften auf Basis von Emp­ fehlungen von bis dato Interviewten angesprochen. Das Vorgehen in dieser ersten Phase kann als ‚Schneeballprinzip‘ bezeichnet werden. Bei diesem orientiert sich das Sampling an Beziehungen zwischen den Interviewten, die genutzt werden, um sich im Feld einen ersten Zugang zu Befragten zu verschaffen (vgl. Przyborski/ Wohlrab-Sahr (2014), S. 59). Darauf aufbauend wurden Fallgruppen ausgewählt, die sich nicht in freigemeinnütziger Trägerschaft befanden. Diese Differenzierung erfolgte insbesondere deswegen, um Erkenntnisse aus allen, d. h. freigemeinnützi­ gen, öffentlichen und privaten Trägerschaften gewinnen zu können. Bei den befragten Personen unterscheiden sich deren Tätigkeitsjahre im Gegen­ standsbereich. Zur Einordnung der Forschungsergebnisse ist bei diesem Aspekt insbesondere von Interesse, ob sich der berufliche Einstieg in den Gegenstandsbe­ reich vor, während oder nach der Einführung der Pflegeversicherung ereignet hat. Aufgrund der stufenweisen Einführung der Pflegeversicherung (vgl. Kap. B. I.) so­ wie zur Wahrung der Anonymität der befragten Expertinnen und Experten wur­ den folgende Zeitwerte festgesetzt: –– ‚Vor Einführung der Pflegeversicherung‘ bedeutet einen Einstieg vor dem Jahr 1994. –– ‚Während der Einführung der Pflegeversicherung‘ meint einen Einstieg zwi­ schen den Jahren 1994 und 1996. –– ‚Nach Einführung der Pflegeversicherung‘ bezeichnet einen Einstieg beginnend mit dem Jahr 1997. Im Forschungsprozess ergab sich im Rahmen des Samplings die Besonder­ heit, dass ein Interview mit zwei Personen geführt wurde. Ursprünglich war für das Interview ausschließlich die Person des Vorstandes vorgesehen. Von die­ sem wurde allerdings vorgeschlagen, dass eine Person aus einer Stabsstelle, die über besonderes Hintergrundwissen verfügte, am Interview teilnehmen sollte. Da dieses Hintergrundwissen im Forschungsprozess von Interesse war und zugleich die Sichtweise des Vorstandes mit einbezogen werden sollte, wurde dem Vor­ schlag des Vorstandes gefolgt und die zweite Person in das Interview (vgl. I_09) mit einbezogen. Dies lehnt sich an die Einschätzungen von Meuser/Nagel (2005) an, die feststellen, dass es häufig „nicht die oberste Ebene einer Organisation“ (ebd., S. 74) sei, auf der Expertinnen und Experten zu suchen seien. Vielmehr sei dies „die zweite oder dritte Ebene, weil hier in der Regel Entscheidungen vorbe­ reitet und durchgesetzt werden und weil hier das meiste und detaillierteste Wis­ sen über interne Strukturen und Ereignisse vorhanden ist“ (ebd., S. 74). Der Ein­ bezug der zweiten Person ist forschungsmethodisch dadurch begründet, dass zur Erschließung der Forschungsfragestellungen die Einschätzungen und Wissens­ bestände der Interviewten als Expertinnen und Experten in ihrer jeweiligen Be­ rufsrolle innerhalb des Einrichtungskontextes als wesentlich erachtet wurden. Im Erkenntnisinteresse standen hierbei nicht die jeweils  – gewissermaßen als

90

C. Methodisches Vorgehen im Rahmen der empirischen Studie 

Privatperson  – subjektiv konstruierten Sinnzusammenhänge und Bedeutungs­ muster. Um der Aufnahme der zweiten Person methodisch Rechnung zu tragen, wurden bei der Transkription die Aussagen der Person aus der Stabsstelle von den Einschätzungen des Vorstandes durch Absätze getrennt und kenntlich ge­ macht. Ferner wurden im Rahmen der Analyse des Interviews die unterschied­ lichen Funktionen reflektiert und bei der Auswertung entsprechend beachtet. Dies bedeutet, dass – sofern bei der nachfolgenden Darstellung der Forschungsergeb­ nisse (vgl. Kap.  D. I.; Kap.  D. II.; Kap.  D. III.) auf Einschätzungen aus diesem Interview verwiesen wird – die Aussagen des Vorstandes im Fokus stehen. Falls die Aussagen der Person aus der Stabsstelle verwendet werden, werden diese spe­ ziell als solche gekennzeichnet. Die befragten Personen aus dem Bereich des Betriebswissens unterscheiden sich aufgrund unterschiedlicher Trägerschaften, beruflicher Funktionen sowie Tä­ tigkeitsjahren im Gegenstandsbereich (vgl. Abb. 10). Interview­ nummer7

Trägerschaft des ­ Unternehmens

Berufliche Funktion der Interviewten

Einstieg in den ­ Gegenstandsbereich

I_01

Freigemeinnützig & konfessionell

Regionaldirektion

Nach Einführung des SGB XI

I_02

Freigemeinnützig

Geschäftsführung

Nach Einführung des SGB XI

I_04

Freigemeinnützig & konfessionell

Geschäftsbereichs­ leitung

Vor Einführung des SGB XI

I_05

Freigemeinnützig & konfessionell

Geschäftsbereichs­ leitung

Vor Einführung des SGB XI

I_06

Privat

Vorstand

Vor Einführung des SGB XI

I_07

Öffentlich

Geschäftsführung

Vor Einführung des SGB XI

I_08

Freigemeinnützig & konfessionell

Vorstand

Nach Einführung des SGB XI

I_09

Freigemeinnützig & konfessionell

1. Person: Vorstand 2. Person: Stabsstelle

1. Person: nach Ein­ führung des SGB XI 2. Person: während der Einführung des SGB XI

I_10

Freigemeinnützig

Einrichtungsleitung & Geschäftsführung (in Personalunion)

Während der Einfüh­ rung des SGB XI

I_12

Freigemeinnützig

Geschäftsführung

Nach der Einführung des SGB XI

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 10: Befragte aus dem Bereich der Einrichtungen (Betriebswissen)

I. Forschungsdesign und Untersuchungsverfahren

91

Im Sample zeigen sich darüber hinaus weitere Unterschiede bei der Größe der Unternehmen, aus denen sich die Zahl der befragten Expertinnen und Exper­ ten zusammensetzt. Auch hier werden zur Vereinfachung bzw. zur Wahrung der Anonymität keine exakten Platz- sowie Mitarbeitendenzahlen aufgeführt. Viel­ mehr werden Skalen für beide Aspekte zugrunde gelegt und die Interviews ent­ sprechend zugeordnet (vgl. Abb. 11).7 8 Größe des Unternehmens

Interviewnummer

Mitarbeitende: Plätze:

> 2.000 > 2.000

I_01, I_06

Mitarbeitende: Plätze:

zw. 1.000 & 2.000 zw. 1.000 & 2.000

I_05, I_09

Mitarbeitende: Plätze:

zw. 500 & 1.000 zw. 500 & 1.000

I_02, I_04, I_07

Mitarbeitende: Plätze:

zw. 100 & 500 zw. 200 & 500

I_08, I_12

Mitarbeitende: Plätze:

< 100 < 200

I_10

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 11: Unternehmensgrößen8 des Samples aus dem Einrichtungsbereich

Im Prozess der parallel zur Erhebung stattfindenden Auswertung der Daten wurde die Entscheidung getroffen, auch Personen in das Sample aufzunehmen, die nicht die Vorgesetztenfunktion für die Positionen der Pflegedienst- bzw. Ein­ richtungsleitung oder der Personalunion wahrnahmen. Diese Personen verfüg­ ten aufgrund Ihrer beruflichen Funktion über Wissen, welches im Rahmen der Forschungsfragestellungen von Interesse war und rekrutierten sich aus dem Ver­ bands- bzw. Beratungsbereich. Aus diesen Bereichen wurden Personen aus der obersten Leitungsebene kontaktiert, welche im Verbandsbereich auf die – nach deren Einschätzung – detaillierter informierte Referatsebene verwiesen. In An­

7 Die Interviewnummern wurden fortlaufend entsprechend der Reihenfolge der durch­ geführten Befragungen vergeben. Da aus terminlichen Gründen einige Interviews mit Befrag­ ten aus dem Bereich des Kontextwissens früher als andere aus dem Kreis der Befragten mit Betriebswissen durchgeführt werden konnten, erklärt sich, dass in dieser Abbildung einige Interviewnummern (z. B. I_03; I_11) fehlen. Diese Interviewnummern sind  – aufgrund der chronologischen Nummernvergabe anhand der durchgeführten Interviews – in den nachfol­ genden Abbildungen der Befragten aus dem Kontextwissen wiederzufinden. 8 Die Angaben bei ‚Mitarbeitende‘ beziehen sich jeweils auf beschäftigte Personen, un­ abhängig vom Beschäf­tigungsumfang. Die dargestellten Korridore wurden aus forschungs­ pragmatischen Gründen sowie zur Wahrung der Anonymität der Befragten festgesetzt.

92

C. Methodisches Vorgehen im Rahmen der empirischen Studie 

lehnung an die Empfehlungen von Meuser/Nagel (2005) wurde vor diesem Hin­ tergrund die Referatsebene kontaktiert, da hier von einem entsprechend detail­ lierten Hintergrundwissen auszugehen war (vgl. ebd., S. 74 f.). Diese Befragten aus dem Bereich des Kontextwissens rekrutierten sich aus unterschiedlichen Or­ ganisationen, übten verschiedene berufliche Funktionen aus und wiesen hetero­ gene Tätigkeitsjahre im Gegenstandsbereich auf (vgl. Abb. 12). Interviewnummer

Organisation

Berufliche Funktion der Interviewten

Einstieg in den Gegenstandsbereich

I_03

Freigemeinnütziger Wohlfahrtsverband

Referatsebene Alten­ pflege

Vor Einführung des SGB XI

I_11

Gemeinnützige Bera­ tungsinstitution

Vorstand

Vor Einführung des SGB XI

I_13

Freigemeinnütziger Wohlfahrtsverband

Referatsebene Alten­ pflege

Vor Einführung des SGB XI

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 12: Befragte aus Verbänden/einer Beratungsinstitution (Kontextwissen)

Handlungsleitend für die Gestaltung des Forschungsprozesses sowie des Sam­ plings war es, die Sichtweisen der Befragten als Expertinnen und Experten in­ ihrer jeweiligen beruflichen Funktion im Gegenstandsbereich in den Mittelpunkt der Erkenntnisgewinnung zu stellen. Im Laufe des Erhebungs- und Auswertungs­ prozesses verdeutlichte sich, dass den durch (Aufsichts-)Behörden angewandten Regularien, Gesetzes- und Verwaltungsvorschriften und geforderten Dokumen­ tationen – seitens der befragten Expertinnen und Experten – eine besondere Be­ deutung beigemessen wurde. Diese Bedeutung wird exemplarisch in folgendem Zitat eines Interviews deutlich: „(…) Ich weiß nicht, ob man das heutzutage noch hört, aber dieses Lamentieren der Al­ tenhilfe ist im Prinzip vielleicht systemimmanent, aber eigentlich ohne Grund. Es ist alles schlimmer geworden? Ist es eigentlich nicht. Schlimmer geworden sind (…) diese überbor­ denden Dokumentationsanforderungen.“ (I_07, S. 18)

Die Betrachtung dieser Thematik war in der Planungsphase der Untersuchung nicht intendiert worden. Aufgrund der zentralen Bedeutung der Perspektive der handelnden Akteure im Forschungsprozess und der Einschätzung der Relevanz dieses Themas hinsichtlich der Forschungsfragestellungen wurde dieser Aspekt in den Forschungsablauf integriert. Hierzu erfolgte eine Erweiterung des Samples um Einschätzungen aus dem Kreis von (Aufsichts-)Behörden, die den Bereichen des Medizinischen Dienstes der Krankenkassen sowie der Sozialhilfeträger bzw. der Heimaufsicht zuzurechnen sind. Dies entspricht der Auffassung von Strauss/ Corbin (1996), die konstatieren, dass „Datensammlung, Analyse und die Theorie

I. Forschungsdesign und Untersuchungsverfahren

93

in einer wechselseitigen Beziehung zueinander“ (ebd., S. 8) stehen. Am Beginn des Forschungsprozesses „steht nicht eine Theorie, die anschließend bewiesen werden soll. Am Anfang steht vielmehr ein Untersuchungsbereich – was in diesem Bereich relevant ist, wird sich erst im Forschungsprozeß herausstellen“ (ebd.). Vor diesem Hintergrund wurden in einem nächsten Schritt Personen aus dem Bereich der (Aufsichts-)Behörden befragt. Das Sampling folgte hierbei der Ziel­ setzung, Einschätzungen von Expertinnen und Experten aus dem Bereich des Me­ dizinischen Dienstes der Krankenversicherung (MDK) sowie der Heimaufsicht als (Aufsichts-)Behörden von Einrichtungen der stationären Altenpflege zu gewinnen (vgl. Abb. 13). Interviewnummer

Organisation

Berufliche Funktion der Interviewten

Einstieg in den Gegenstandsbereich

I_14

Medizinischer Dienst des Spitzenverband Bund der Kranken­ kassen (MDS)

Leitungskraft

Vor Einführung des SGB XI

I_15

(Kommunale) Heim­ aufsicht

Leitungskraft

Während der Ein­ führung des SGB XI

I_16

Heimaufsicht & ver­ antwortliche Mitarbeit in Facharbeitskreisen der Heimaufsicht auf Bundesebene

Leitungskraft

Vor Einführung des SGB XI

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 13: Befragte aus dem Bereich von Aufsichtsbehörden (Kontextwissen)

Dem MDK kommt – nicht zuletzt durch die Begutachtungen zur Feststellung der Pflegebedürftigkeit und die Qualitätsprüfungen (vgl. Kap. B. I. 1.) – eine be­ sondere Bedeutung zu. Um möglichst übergeordnete Einschätzungen und Erfah­ rungen aus der Arbeit der unterschiedlichen Medizinischen Dienste nutzen zu können, wurde eine Person vom Spitzenverband Bund der Krankenkassen e. V. (MDS) angesprochen. Dies erfolgte insbesondere deswegen, da dem MDS die Ko­ ordinationsfunktion für die „fachliche Arbeit der Medizinischen Dienste“ (MDS (2013), o. S.) obliegt. Darüber hinaus wirkt dieser übergreifend „bei der Entwick­ lung von Normen und Standards mit“ (ebd.) und bündelt „die Daten aus der Pfle­ gebegutachtung der Medizinischen Dienste der Krankenversicherung (MDK) in einer bundesweiten Statistik“ (ebd.). Dementsprechend werden die Erfahrungen der „Medizinischen Dienste aus den Pflegebegutachtungen und den Qualitäts­ prüfungen von Pflegeeinrichtungen“ (MDS (2013), o. S.) beim MDS aggregiert und durch diesen in die politische Diskussion eingebracht. Insofern gelang es,

94

C. Methodisches Vorgehen im Rahmen der empirischen Studie 

durch den Einbezug der Wissensbestände aus dem MDS auf umfangreiche Er­ fahrungen zurückzugreifen, die zur weiterführenden Ergründung der Forschungs­ anliegen g­ enutzt werden konnten. Im Bereich der Heimaufsichten konnte in einem ersten Schritt ein Interview bei einer (kommunalen) Heimaufsicht durchgeführt werden. Da bei der Auswer­ tung dieses Interviews deutlich wurde, dass hinsichtlich verschiedener Aspekte zur Erschließung der Forschungsfragestellungen weitere Informationen erforder­ lich waren, wurde das Sample um eine Person aus dem Bereich der Heimaufsicht erweitert. Hierbei handelte es sich um einen Experten, der neben seiner leitenden Tätigkeit bei einer Heimaufsicht auf Bundesebene in verschiedenen Facharbeits­ kreisen zu den Themen ‚Heimgesetz‘ und ‚Heimaufsicht‘ vertreten war. Insgesamt liegen der vorliegenden Untersuchung Einschätzungen aus dem Be­ reich des Betriebs- und des Kontextwissens zugrunde. In das komplette Sample wurden 16 Interviews (n=16), mithin 15 Einzel- und ein Zweierinterview einbezo­ gen (vgl. Abb. 14).

95

I. Forschungsdesign und Untersuchungsverfahren Interviews: I_01, I_02, I_04, I_05, I_06, I_07, I_08, I_09, I_10, I_12

Einrichtungsleitung Regionaldirektion Geschäftsbereichs­ leitung Geschäftsführung Stabsstelle Vorstand

Organisation/Trägerschaft

∑

3 5

∑

10

1 1

Referatsebene Vorstand

2 1

Frei-gemeinnützig Gemeinnützige Beratungsinstitution

3

Anzahl der Interviews

Organisation/Trägerschaft

∑

2 1

3

Interviews: I_14, I_15, I_16

Leitungskraft

Organisation/Trägerschaft

∑ Gesamtzahl an Interviewten:

3

Medizinischer Dienst des Spitzenverbandes Bund der Krankenkassen Heimaufsichtsbehörden

3 17

Anzahl der Interviews

Position Anzahl der Interviewten

Kontextwissen (Aufsichts-)Behörden

11

Position

∑ Bereich

3 1 3

Frei-gemeinnützig Freigemeinnützig-­ konfessionell Privat-gewerblich Öffentlich-rechtlich

Interviews: I_03, I_11, I_13

Anzahl der Interviewten

Kontextwissen Verbände/Beratung

Bereich

1 1 2

Anzahl der Interviews

Position Anzahl der Interviewten9

Betriebswissen Einrichtungen

Bereich

∑ Gesamtzahl an Interviews:

1 2

3 16

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 14: Übersicht über die Zusammensetzung des kompletten Samples9

9 Ein Interview im Bereich des Betriebswissens wurde mit einem Vorstand und einem Mit­ arbeitenden aus dem Bereich einer Stabsstelle geführt.

96

C. Methodisches Vorgehen im Rahmen der empirischen Studie 

b) Gestaltung des Leitfadens In der vorliegenden Untersuchung wurde durch den Einsatz von leitfaden­ gestützten offenen Experteninterviews die Datenerhebung auf die Themenberei­ che fokussiert, die zur Ergründung der Forschungsfragestellungen erforderlich waren. Der Leitfaden diente hierbei als Erhebungsinstrument, um die Forschungs­ anliegen zu bearbeiten. Allerdings bildet dieser „lediglich eine Art Gerüst, das heißt, er belässt dem Interviewer weitgehende Entscheidungsfreiheit darüber, wel­ che Frage wann in welcher Form gestellt wird“ (Gläser/Laudel (2010), S. 142). Obgleich durch den Einsatz von Leitfäden die im Experteninterview gestellten Fragen strukturiert werden, lässt dieses Erhebungsinstrument Nachfragen oder Abweichungen vom Interviewleitfaden zu, da eine Annäherung des Interviews an „einen natürlichen Gesprächsverlauf“ (Gläser/Laudel (2010), S. 42) intendiert wird. Der Leitfaden enthält Themen, die im Erkenntnisinteresse der Untersuchung liegen, beschreibt einen beispielhaften Interviewverlauf und bildet in diesem Kon­ text „eher eine Richtschnur“ (Gläser/Laudel (2010), S. 42). Im wissenschaftlichen Diskurs sind unterschiedliche Auffassungen hinsichtlich der Gestaltung eines Interviewleitfadens zu finden. Unterschiede zeigen sich ins­ besondere bei der Frage, ob die im Interviewverlauf gestellten Fragen ex ante de­ tailliert ausformuliert werden sollen (vgl. Gläser/Laudel (2010), S. 142 ff.) oder ob der Leitfaden keine vollständige Verschriftlichung aller Fragen beinhalten sollte (vgl. Meuser/Nagel (2013), S. 464). In der vorliegenden empirischen Studie wurde der Leitfaden im Verlauf des Forschungsprozesses kontinuierlich verändert und den gewonnenen Erkenntnissen angepasst.10 Damit wurde der Tatsache Rechnung getragen, dass in Interviewsituationen Befragte „mitunter von selbst auf ein be­ stimmtes Thema zu sprechen“ (Gläser/Laudel (2010), S. 42) kommen und es daher nicht zielführend ist, „sie von dort wieder wegzulenken, weil die zu diesem Thema gehörenden Fragen ‚noch nicht dran sind‘“ (ebd.). Darüber hinaus kam dem Leitfaden die Funktion zu, sicherzustellen, dass die zur Bearbeitung der Forschungsfragestellungen relevanten Aspekte, die im Vor­ feld festgelegt wurden, in den Interviews thematisiert wurden. Insofern wurden vorab zwar relevante Themenbereiche verschriftlicht, allerdings variierten die Formulierung der Fragen sowie der Verlauf der befragten Aspekte zwischen den Interviews insbesondere durch unterschiedlich ausgeprägte Nachfragen aufgrund des Antwortverhaltens der Befragten. Die gestellten Fragen sowie die Reihenfolge der befragten Aspekte in den Interviews differierten, sofern eine Frage bereits erörtert bzw. beantwortet wurde. 10 Im Anhang befinden sich zwei (Ursprungs-)Leitfäden mit Beispielformulierungen (ein Leitfaden für die Befragten aus dem Bereich der Einrichtungen sowie aus den Verbänden und der Beratungsinstitution und ein Leitfaden für die Expertinnen und Experten aus dem Bereich der (Aufsichts-)Behörden), deren Ausgestaltung in den Interviews allerdings insbesondere hinsichtlich der Reihenfolge sowie der konkreten Formulierungen der abzufragenden Aspekte differierte.

I. Forschungsdesign und Untersuchungsverfahren

97

Im Rahmen von Experteninterviews kommt dem Faktor Zeit eine wichtige Be­ deutung zu. Aufgrund des Verantwortungsgrades der befragten Personengruppe bestand potenziell die Gefahr, dass nicht alle Fragen aufgrund eines engen Zeit­ fensters oder durch ad hoc auftretende Störungen während des Interviews gestellt werden konnten (vgl. Gläser/Laudel (2010), S. 144 ff.). Daher wurde bei der Leit­ fadenerstellung darauf geachtet, dass nur die Aspekte im Leitfaden aufgenommen wurden, die für die Bearbeitung der Forschungsfragestellungen von zentraler Be­ deutung waren. Dies schließt sich Gläser/Laudel (2010) an, die postulieren, dass Erzählungen anregende Fragen in den Interviews wichtiger sind und zuvörderst gestellt werden sollten, „in der Hoffnung, dass sich Detailfragen erübrigen“ (ebd., S. 145). Insofern ist die Anordnung der fokussierten Themenbereiche im Leit­faden von besonderer Relevanz, um aufeinander aufbauende Aspekte in einer nachvoll­ ziehbaren Reihenfolge betrachten zu können. Im Interviewsetting kommt ferner dem Beginn der Interviewsituation eine be­ sondere Bedeutung zu, um das Interesse an der Durchführung der Erhebung beim Befragten zu erhalten und ein konstruktives Arbeitsklima zu schaffen. In der vor­ liegenden Untersuchung bestand der erste Schritt in den Interviews darin, die Be­ fragten über das Ziel der Untersuchung sowie über die Zusicherung der Anonymi­ tät zu informieren. Des Weiteren wurde von den Interviewten eine Einwilligung zur Aufnahme des Gesagten auf Tonband eingeholt und diesen die Möglichkeit eröffnet, das Aufnahmegerät während des Interviews auszuschalten. An diese In­ formationen schloss sich ein Probedurchgang an, in dem anhand einer jeweils von den befragten Personen sowie vom Interviewer gesprochenen Wortfolge die Funk­ tionstüchtigkeit des Aufnahmegerätes sowie die Sprachqualität sicher­gestellt wur­ den. In dieser Phase der Interviewsituation wurden darüber hinaus personen- bzw. einrichtungsbezogene Fragen gestellt, um Hintergrundinformationen über das Er­ fahrungswissen der Interviewten zu generieren, damit die formulierten Aussagen in der sich anschließenden Auswertung passgenauer ein­geschätzt werden konnten. Die Einstiegsfrage des inhaltlichen Teils des Interviewleitfadens fokussierte die von den Befragten als wichtig erachteten Veränderungsprozesse im Gegen­ standsbereich seit ihrem jeweiligen Einstieg in die Branche. Daran anknüpfend wurden die Bedeutung wirtschaftlicher Aspekte sowie der Umgang mit die­ sen in Einrichtungen der stationären Altenpflege thematisiert. Hierbei wurde auch hinterfragt, wie sich das eigene Arbeitsgebiet in diesem Kontext verän­ dert hat. In dem anschließenden Abschnitt konzentrierten sich die Fragen auf die Anforderungen, die an Leitungskräfte in Einrichtungen der stationären Alten­ pflege gestellt werden, sowie auf die derzeit eingesetzten Personalrekrutierungs­ instrumente. Ab­geschlossen wurde dieser Komplex mit einer Frage nach Ein­ schätzungen hin­sichtlich zukünftiger Entwicklungen der Personalbeschaffung im Gegenstandsbereich. Im Anschluss an diese Fragen folgte eine Abklärung, ob alle Aspekte, die den Interviewten wichtig erschienen, genannt worden waren oder ob noch etwas ergänzt werden sollte. Nachdem das Aufnahmegerät abgeschaltet wor­ den war, schloss sich eine Reflexion der Interviewsituation an, in der die Befrag­

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C. Methodisches Vorgehen im Rahmen der empirischen Studie 

ten das Interview aus ihrer Sicht rekapitulierten und sich zu ihrem Befinden wäh­ rend des Interviews äußern konnten. Vor dem ersten Einsatz des Leitfadens wurden zwei Probeinterviews mit Perso­ nen durchgeführt, welche die Vorgesetztenfunktion für die Positionen der Pflege­ dienst- bzw. der Einrichtungsleitung in Einrichtungen der stationären Altenpflege wahrnahmen. Auf Basis der Erkenntnisse aus den Probeinterviews wurde der Leit­ faden insbesondere bezüglich der Aspekte der Anforderungen an Leitungskräfte sowie der eingesetzten Rekrutierungsinstrumente überarbeitet. Auch die Reihen­ folge der Fragen sowie einige Frageformulierungen wurden verändert. Aufgrund der Überarbeitungen wurden die Probeinterviews nicht in das Sample aufgenommen. Die Befragung von Expertinnen und Experten im Bereich des Kontextwissens lehnte sich in der Struktur und der Reihenfolge der Fragen an diesen Leitfaden an. Für diese Gruppe wurde kein separater Leitfaden entwickelt, da vermutet wurde, dass die befragten Personen der Referatsebene aus dem Verbandsbereich durch die konstitutive Verbindung zu ihren Mitgliedsorganisationen und durch deren berufliche Erfahrungen und Kenntnisse des Gegenstandsbereiches die im Forschungsinteresse stehenden Aspekte zielführend einschätzen bzw. beantwor­ ten konnten. Diese Vermutung bestätigte sich im Forschungsprozess, sodass nur leichte ­Modifikationen in sprachlicher Hinsicht in einigen konkreten Frageformu­ lierungen notwendig waren [vgl. Kap. C. I. 3. c)].11 Für das Interview mit der Per­ son aus der Beratungsinstitution wurde ebenfalls auf die Konzipierung eines sepa­ raten Leitfadens verzichtet. Dies ist dadurch begründet, dass der Person aufgrund ihrer Berufsrolle eine fundierte Kenntnis der Situation von Einrichtungen im Ge­ genstandsbereich zugeschrieben wurde. Diese Einschätzung bestätigte sich im Interviewsetting, weswegen im durchgeführten Interview lediglich leichte Verän­ derungen bezüglich der Reihenfolge einiger Fragen vorgenommen wurden. Für die Befragung der Vertreterinnen und Vertreter von (Aufsichts-)Behör­ den, die aufgrund der gewonnenen Erkenntnisse ebenfalls in das Sample einbezo­ gen wurden [vgl. Kap. C. I. 3. a)], wurde ein separater Leitfaden entwickelt. Dies begründete sich in der Intention der Befragung dieser Gruppe, die insbesondere darauf abzielte, Einschätzungen aus dem Bereich der Einrichtungen, der Verbände sowie der Beratungsinstitution zu nutzen, um die Vertreterinnen und Vertreter der befragten (Aufsicht-)Behörden hierzu Stellung nehmen zu lassen. Dadurch sollten differenziertere Erkenntnisse gewonnen und die Erfahrungen und Informationen dieser Gruppe im Gegenstandsbereich zur vertieften Ergründung des Forschungs­ interesses genutzt werden, was einer wesentlichen Intention qualitativer Sozial­ forschung entspricht (vgl. Froschauer/Lueger (2008), S. 35 ff.). Nach den Informationen zum Interviewsetting, der Testung der technischen Bereitschaft des Aufnahmegerätes sowie der Einwilligung zur Aufnahme des 11 Beispielsweise wurde beim Aspekt etwaiger Auswirkungen wirtschaftlicher Aspekte auf die Personal­beschaffung nicht nach ‚Ihrem Unternehmen‘ gefragt, sondern nach den ‚Einrich­ tungen Ihrer Mitgliedsorganisationen‘.

I. Forschungsdesign und Untersuchungsverfahren

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Interviews folgten bei dieser Gruppe Fragen zur Person bzw. zu Hintergründen zur jeweiligen Organisation bzw. Institution. Nach diesen Aspekten begann der­ inhaltliche Fragenteil des Interviews, der sich in der Einstiegsfrage auf die von den Interviewten als wichtig erachteten Veränderungsprozesse im Gegenstands­ bereich seit ihrem jeweiligen Einstieg in die Branche bezog. Daran anknüpfend wurden die Bedeutung und Kennzeichen wirtschaftlicher Aspekte im Gegen­ standsbereich thematisiert. Hierbei wurden entsprechende Fragen durch gewon­ nene Erkenntnisse und Aussagen der Befragten aus dem Bereich des Betriebs­ wissens ergänzt bzw. illustriert. Anschließend wurden Fragen im Hinblick auf personelle Aspekte sowie bezüglich Anforderungen, die an Leitungskräfte in Ein­ richtungen der stationären Altenpflege gestellt werden, formuliert. Aufgrund der Aufsichtsfunktion, die diese Personen wahrnehmen und der damit unterstellten bzw. verbundenen Einblicke in unterschiedliche Einrichtungen wurde die Frage aufgenommen, wie Engpässe bei der Gewinnung von Leitungskräften im Gegen­ standsbereich erklärt werden können. Die Frage nach den derzeit eingesetzten Re­ krutierungsinstrumenten wurde bei dieser Gruppe ausgelassen, da diese Personen nicht operativ an der Gewinnung von Leitungskräften im Hinblick auf konkret eingesetzte Rekrutierungsinstrumente beteiligt sind. Den Abschluss des Inter­ views bildete bei diesen Personen ebenfalls die Frage nach deren Einschätzungen hinsichtlich zukünftiger Entwicklungen der Personalbeschaffung, woran sich die Frage nach etwaigen Ergänzungen anschloss. Nach Abschaltung des Aufnahmegerätes erfolgte auch bei den Expertinnen und Experten aus diesem Bereich eine Reflexion der Interviewsituation. Innerhalb die­ ser Befragtengruppe variierten ebenfalls die konkrete Formulierung der Fragestel­ lung, die Art und Häufigkeit von Nachfragen sowie partiell die Reihenfolge der befragten Aspekte. c) Forschungsinteraktion Die Kontaktaufnahme zu den Interviewten erfolgte in einem ersten Schritt mehrheitlich per E-Mail und beinhaltete die Nennung der zu untersuchenden The­ matik sowie die Anfrage bzw. Begründung der Intention, mit der jeweils ange­ schriebenen Person ein Interview zu führen.12 Im Anschluss daran schloss sich fast ausnahmslos – in Einzelfällen wurden weiterführende Fragen via E-Mail ab­ gestimmt – ein telefonisches Gespräch an. Hierbei stellten die Expertinnen und­ Experten Rückfragen, die sich neben Aspekten der Untersuchungszielsetzung ins­ besondere darauf bezogen, wieso sie für ein Interview angefragt wurden und wie viel Zeit dies ungefähr in Anspruch nehmen würde. Darüber hinaus wurden in­ diesen Telefonaten Termine vereinbart. 12 Bei zwei Interviews (vgl. I_09; I_11) erfolgte die Kontaktaufnahme im Rahmen einer Veranstaltung, auf der die Thematik der Untersuchung und das Interesse an einer Befragung erörtert wurden sowie die Terminvereinbarung stattfand.

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C. Methodisches Vorgehen im Rahmen der empirischen Studie 

Alle Interviews wurden in den Räumlichkeiten der Befragten durchgeführt, um den Aufwand für diese möglichst gering zu halten und eine vertraute Um­ gebung zu nutzen (vgl. Meuser/Nagel (2013), S. 464). Vor der Durchführung der Interviews wurden die Befragten ermutigt, sich möglichst offen zu äußern und Rückfragen zu stellen, falls eine gestellte Frage nicht verstanden wurde. Die Ein­ willigung zur Aufnahme des Gesagten erfolgte von allen Befragten. Beim Auf­ nahmegerät wurde darauf geachtet, dass dieses möglichst klein und wenig auffäl­ lig ist, um die Interviewten so wenig wie möglich abzulenken und eine natürliche Gesprächssituation zu schaffen (vgl. Gläser/Laudel (2010), S. 157 f.). Die Nutzung eines Aufnahmegerätes wurde von allen Beteiligten als unproblematisch betrach­ tet. Darüber hinaus wurden während des Gespräches Notizen gemacht, in denen als wichtig erachtete Aussagen bzw. Stichpunkte für Nachfragen notiert wurden. Die Intention war, während der Gesprächssituationen ein „gutes Klima“ (Her­ manns (2013), S. 367) und eine wertschätzende Atmosphäre zu schaffen, um die Sichtweise der Befragten zu ergründen (vgl. ebd.). Im Forschungsprozess kam der Flexibilität der Fragestellungen eine besondere Bedeutung zu. Diese Flexibilität bestand beispielsweise darin, Fragen auszulas­ sen, sofern entsprechende Aspekte in den vorangegangenen Aussagen der Befrag­ ten bereits hinreichend thematisiert wurden. Insofern wurde auch die Reihenfolge der Fragen verändert, falls Bereiche in den Aussagen thematisiert wurden, die ge­ mäß Leitfaden erst im weiteren Interviewverlauf gestellt werden sollten. Darüber hinaus differierte der sprachliche Code der Interviewten. Im einen Fall sprachen diese z. B. von ‚ihrem Unternehmen‘, in anderen Fällen bezogen sie sich auf ‚ihre Einrichtung‘. In den aufgezeigten Beispielfällen wurden in den gestellten Fragen auf Basis des von den Interviewten verwendeten sprachlichen Codes ebenfalls die Wörter ‚Unternehmen‘ bzw. ‚Einrichtung‘ entsprechend benutzt, um eine sprach­ liche Kongruenz zwischen dem Forscher und den Interviewten herzustellen. Dies entspricht dem Postulat von Meuser/Nagel (2005), die Flexibilität hinsichtlich der gestellten Fragen postulieren: „Das Interview in dem Code zu führen, den man vorab gewählt hat, der dem des Experten aber womöglich nicht entspricht, ist ein Kardinalfehler. In jedem Fall tut man gut daran, sich auf die Sprache des Exper­ ten einzulassen“ (ebd., S. 78). Nachdem die Interviews, die durchschnittlich rund eine Stunde dauerten, durch­ geführt worden waren, wurde in einem abschließenden Gespräch den Befragten Dank bekundet. Ferner erfolgte die Einholung von Feedback zu den Fragen, zu Verbesserungsmöglichkeiten und zur Interviewsituation im Allgemeinen. 4. Methode der Auswertung der qualitativen Daten Bei der Auswertung des gewonnenen Datenmaterials wurde die Verfahrens­ weise der qualitativen Inhaltsanalyse zugrunde gelegt. Diese intendiert die syste­ matische Analyse von Texten, „indem sie das Material schrittweise mit theoriege­

I. Forschungsdesign und Untersuchungsverfahren

101

leitet am Material entwickelten Kategoriensystemen bearbeitet“ (Mayring (2002), S. 114). Zentral bei der qualitativen Inhaltsanalyse ist das Kategoriensystem, wel­ ches „auf den in den theoretischen Vorüberlegungen konzipierten Untersuchungs­ variablen bzw. Einflussfaktoren“ (Gläser/Laudel (2010), S. 201) aufbaut. Das Ka­ tegoriensystem ist hierbei nicht starr, sondern wird flexibel während der Analyse verändert bzw. an die Erkenntnisse der Analyse angepasst (vgl. Mayring (2010), S. 20 ff.). Die Verwendung dieses Auswertungsverfahrens ist durch die Fragestel­ lungen begründet, die im Forschungsprozess im Kontext der Ergebnisse der de­ skriptiven Analyse entwickelt wurden. Auf Basis dieser Forschungsfragestellun­ gen sowie der gewonnenen Erkenntnisse konnten deduktiv (Haupt-)Kategorien der Untersuchung abgeleitet werden. Darüber hinaus wurden die Kategorien induktiv durch die Analyse der gewonnenen Daten präzisiert und modifiziert sowie weitere Kategorien entwickelt. Diese Form der deduktiven und induktiven Kategorienbil­ dung ist für die qualitative Inhaltsanalyse kennzeichnend (vgl. Kuckartz (2012), S. 69). Ferner wurde das Verfahren genutzt, da es methodisch kontrolliert auf Ba­ sis eines Kategoriensystems eine systematische Analyse des gewonnenen Daten­ materials ermöglicht (vgl. Mayring (2002), S. 114 ff.). Diese Regelgeleitetheit und das systematische Vorgehen ermöglichten im Forschungsprozess die zielführende Erschließung der Forschungsfragestellungen. Im Rahmen der vorliegenden Ar­ beit orientierte sich die Auswertung am Modell einer inhaltlich strukturierenden Inhaltsanalyse, bei der „Textinhalte, bspw. Themen und Subthemen als Auswer­ tungskategorien verwendet“ (Kuckartz (2012), S. 79) werden (vgl. Abb. 15).

Quelle: Eigene Darstellung modifiziert nach Kuckartz (2012), S. 78 ff.

Abbildung 15: Ablauf des Auswertungsprozesses

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C. Methodisches Vorgehen im Rahmen der empirischen Studie 

Der erste Arbeitsschritt im Forschungsprozess nach der Durchführung und Auf­ nahme der Interviews bestand in der Transkription des gewonnenen Datenmaterials. Nach der Transkription erfolgte eine Lektüre der Gesprächsnotizen und der tran­ skribierten Daten, die in das Computerprogramm MAXqda importiert wurden.13 In der vorliegenden Arbeit wurden die transkribierten Interviewmaterialien in das Programm eingelesen und analysiert, indem Kategorien gebildet wurden, denen unterschiedliche Textstellen aus den Interviews zugeordnet wurden. Darüber hin­ aus wurde das Programm insbesondere für die Zusammenfassung des Datenma­ terials auf Basis des gebildeten Kategoriensystems genutzt. In dieser Phase wurde mit dem Verfassen von Merkzetteln (‚Memos‘) begonnen, um Auffälligkeiten, Hy­ pothesen, interessante Aspekte u. Ä. in den Daten zu notieren und sie in der weite­ ren Analysearbeit nutzen zu können. Mit dem Begriff ‚Memo‘ werden die von For­ schenden während des Auswertungsprozesses „festgehaltenen Gedanken, Ideen, Vermutungen und Hypothesen“ (Kuckartz (2012), S.  55) bezeichnet. Deren Ver­ wendung wird insbesondere in der Forschungsstrategie der Grounded Theory pos­ tuliert (vgl. Strauss/Corbin (1996), S. 169 ff.). In der vorliegenden Arbeit wurde das Instrument ‚Memo‘ in allen Phasen des Forschungs- bzw. Auswertungsprozesses kontinuierlich eingesetzt. Im nächsten Prozessschritt wurden die thematischen Hauptkategorien ent­wickelt. Die ersten Hauptkategorien (‚Veränderungsprozesse‘ sowie ‚Personal­beschaffung von Leitungskräften‘) ergaben sich aus den Forschungsfragestellungen bzw. der de­ skriptiven Analyse von Bedingungs- und Einflussfaktoren im Gegenstandsbereich. Im Analyseprozess wurden neben deduktiven auch induktive Verfahren zur Ka­ tegorienbildung eingesetzt. Dies betrifft insbesondere die Hauptkategorie ‚betriebs­ wirtschaftliche Anpassungsprozesse‘, die als solche induktiv erst im Prozess der Datenanalyse entstanden ist. Das Themenfeld der ‚betriebswirtschaftlichen An­ passungsprozesse‘ wurde mithin nicht explizit durch eigene Fragestellungen in den Interviews fokussiert. Insofern beziehen sich die gewonnenen Erkenntnisse tenden­ ziell auf Aspekte, welche die Befragten im Interviewsetting spontan assoziierten und müssen vor diesem Hintergrund methodisch eingeordnet werden (vgl. Kap. E. I.). Unter die Hauptkategorie ‚betriebswirtschaftliche Anpassungsprozesse‘ wur­ den die Interviewaussagen subsumiert, die betriebswirtschaftliche Anpassun­ gen von Einrichtungen vor dem Hintergrund veränderter Bedingungs- und Ein­ flussfaktoren mit dem Ziel einer möglichst wirtschaftlichen Leistungserbringung zur Realisierung betrieblicher Zielsetzungen aufzeigen (vgl. Kap. A. I.). Im Rah­ men der Auswertung wurde die Entscheidung getroffen, die funktionsspezifische Gliederung der Betriebswirtschaftslehre zu nutzen. Die funktionsspezifische  – auch funktionell (vgl. Jung (2010), S. 26) bzw. funktional genannte (vgl. Wöhe/ Döring (2013), S. 43 f.) – Gliederung „teilt die Betriebswirtschaftslehre nach ih­ 13 MAXqda ist eine Software, die computergestützt die Auswertung qualitativer Daten un­ terstützt (vgl. Kuckartz (2012), S. 132 ff.).

I. Forschungsdesign und Untersuchungsverfahren

103

ren Funktionen ein, wie sie sich aus dem betrieblichen Umsatzprozess ergeben“ (Jung (2010), S. 26). Die Verwendung der funktionsspezifischen Gliederung der Betriebswirtschaftlehre begründet sich methodisch darin, dass durch diese die in den Interviews genannten betriebswirtschaftlichen Anpassungen zielführend und systematisiert untersucht werden konnten (vgl. Abb. 16). Funktion

Inhalte

Unternehmensführung & Organisation

Steuerung (inner-)betrieblicher Vorgänge, Festlegung der Organisationsstruktur, Leitung und Planung

Materialwirtschaft

Beschaffung sowie Planung und Gestaltung der Ver­ sorgung mit Materialien, die zur Leistungserbringung benötigt werden

Produktionswirtschaft

Planung und Gestaltung des Transforma­tions- und Kombinationsprozesses der ­Inputfaktoren zum Zwecke der Erstellung von Gütern und Dienstleistungen

Marketing

Planung, Koordination und Kontrolle bzw. Evaluation des Prozesses und der Aktivitäten zum Zwecke des Ab­ satzes der Produkte bzw. Dienstleistungen

Kapitalwirtschaft

Planung und Steuerung des Prozesses zur Finanzierung (z. B. Beschaffung, Rück­zahlung von Kapital) und In­ vestition (Verwendung von Kapital)

Rechnungswesen & Controlling

Wertmäßige Erfassung, Planung, Steuerung und Kon­ trolle des betrieblichen Umsatzprozesses

Personalwirtschaft

Konzeption und Gestaltung des personalwirtschaftlichen Prozesses, d. h. insbesondere der Beschaffung, des Ein­ satzes, der Entwicklung, der Betreuung sowie der Frei­ setzung von Personal in Unternehmen

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Jung (2010), S. 26.

Abbildung 16: Modell der funktionsspezifischen Gliederung der Betriebswirtschaftslehre14 14 Im Fachdiskurs ist neben der funktionsspezifischen insbesondere auch die sog. insti­ tutionelle sowie genetische Gliederung der Betriebswirtschaftslehre zu finden. Bei der in­ stitutionellen Gliederung werden die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, die speziellen Betriebswirtschaftslehren (nach Wirtschaftszweigen) sowie die betriebswirtschaftliche Ver­ fahrenstechnik differenziert (vgl. Wöhe/Döring (2013), S. 44 f.). Die genetische Gliederung „basiert auf einem gewissen Lebenszyklus, den jeder Betrieb durchläuft. Aus dieser zeitlichen Betrachtungsweise lassen sich die drei Phasen Gründung, Umsatz und Liquidation ableiten“ (Jung (2010), S. 26; Hervorhebungen im Original). Obgleich es sich bei der stationären Alten­ pflege um ein Feld der personenbezogenen sozialen Dienstleistungen handelt und nicht um einen produktorientierten Bereich der – beispielsweise industriellen – Güterproduktion, wird

104

C. Methodisches Vorgehen im Rahmen der empirischen Studie 

Anhand der aufgezeigten Funktionsbereiche werden nachfolgend betriebswirt­ schaftliche Anpassungsprozesse von Einrichtungen der stationären Altenpflege nachgezeichnet (vgl. Kap. D. II.). Durch diese Vorgehensweise können die einzelnen Funktionen des betrieblichen Leistungsprozesses analysiert und eine differenzierte Betrachtung von Anpassungsprozessen auf der Ebene unterschiedlicher Funktions­ bereiche durchgeführt werden.15 Dies bildet eine notwendige Voraussetzung, um in einem weiteren Schritt – analog dieser Gliederungssystematik – detailliert verän­ derte Anforderungen, die an Leitungskräfte gestellt werden, zu erfassen (vgl. D. III.). Anhand der entwickelten Hauptkategorien (‚Veränderungsprozesse‘, ‚betriebs­ wirtschaftliche Anpassungsprozesse‘ sowie ‚Personalbeschaffung von Leitungs­ kräften‘) wurde in der Analyse das Datenmaterial kodiert, ferner wurden induktiv Subkategorien zu den jeweiligen thematischen Hauptkategorien entwickelt. Alle Hauptkategorien wurden durch Subkategorien ausdifferenziert, wobei Textstellen, die Aussagen zu mehreren Hauptkategorien und/oder Subkategorien enthielten, ent­ sprechend mehreren Kategorien zugeordnet wurden (vgl. Kuckartz (2012), S. 80). Im Rahmen der Auswertung der gewonnenen Daten wurde im Zuge der fortlau­ fenden Differenzierung des Kategoriensystems ein Kodierleitfaden entwickelt, der zu potenziell mehrdeutigen Haupt- bzw. Subkategorien jeweils eine präzise De­ finition, ein entsprechendes Ankerbeispiel sowie eine Kodierregel festlegte (vgl. Mayring (2002), S. 118 ff.).16 Auf Basis dieses ausdifferenzierten Kategoriensys­ tems wurde das komplette Datenmaterial, mithin sowohl die Interviews aus dem Bereich des Betriebs-, als auch des Kontextwissens, kodiert. Die Zuordnung von Textstellen, die bereits einer Haupt- bzw. Subkategorie zugeordnet waren, wurde anhand des Kategoriensystems bzw. Kodierleitfadens überprüft und – sofern not­ wendig – angepasst (vgl. Ku­ckartz (2012), S. 79 ff.). Im nächsten Schritt erfolgte die kategorienbasierte Auswertung anhand der entwickelten Haupt- bzw. Subkategorien. Hierzu wurden für alle Interviews Fallzusammenfassungen in Form von Text-Retrievals erstellt. Mit dem Begriff insbesondere vor dem Hintergrund veränderter ökonomischer Rahmenbedingungen das Mo­ dell der funk­tionsspezifischen Gliederung zugrunde gelegt. Dadurch kann in der analytischen Betrachtung ein differenziertes Bild der betriebswirtschaftlichen Anpassungsprozesse von Einrichtungen im Gegenstandsbereich gewonnen werden. Das jeweilige Begriffsverständ­ nis der Funktions­bereiche wird in Kap. D. II. expliziert. Dieses Vorgehen begründet sich da­ durch, dass durch die ebenfalls in diesem Kapitel erfolgende empirische Analyse der Anpas­ sungen die Begriffs­definitionen der einzelnen Funktionsbereiche (direkt) in die Darstellung der Auswertungs­ergebnisse eingebettet werden können. 15 Aufgrund der aufgezeigten Forschungslücken (vgl. Kap. A. II.) steht die detaillierte de­ skriptive Analyse dieser Anpassungen in unterschiedlichen betriebswirtschaftlichen Funk­ tionsbereichen nicht im Fokus des theoretischen Teils der vorliegenden Arbeit. Vielmehr werden diese im Rahmen der empirischen Studie umfassend anhand der leitenden Frage be­ trachtet, inwiefern betriebswirtschaftliche Anpassungsprozesse in Einrichtungen der statio­ nären Altenpflege nachgezeichnet werden können (vgl. Kap. C. I. 1.; Kap. D. II.). 16 Im Anhang befindet sich ein Auszug aus dem entwickelten Kodierleitfaden mit Defini­ tionen, Ankerbeispielen sowie Kodierregeln zu entsprechenden Haupt- bzw. Subkategorien.

II. Zusammenfassung und Schlussfolgerungen

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‚Text-Retrieval‘ wird „bei der computerunterstützten qualitativen Inhaltsanalyse die kategorienbezogene Zusammenstellung von zuvor codierten Textpassagen“ (Kuckartz (2012), S. 149) bezeichnet. Durch diesen Prozessschritt konnten die Da­ ten systematisiert sowie Gemeinsamkeiten bzw. Unterschiede in den Einschät­ zungen der Interviewten analysiert werden. Während des Forschungsprozesses erfolgte kontinuierlich die Verschriftlichung der Ergebnisse. Diese Verschrift­ lichung wurde in der abschließenden Phase des Auswertungsprozesses fortgeführt bzw. präzisiert, sodass die gewonnenen Erkenntnisse in den Gesamtrahmen der vorliegenden Arbeit eingeordnet werden konnten.

II. Zusammenfassung und Schlussfolgerungen Im aufgezeigten Forschungsprozess kommt den Forschungsfragestellungen eine zentrale Bedeutung zu, um das übergeordnete Forschungsziel der vorliegenden Ar­ beit zu erreichen. Dieses besteht in der Exploration von Veränderungs- und betriebs­ wirtschaftlichen Anpassungsprozessen und ihrer Auswirkungen auf die Personal­ beschaffung von Leitungskräften in Einrichtungen der stationären Altenpflege. Zur Erschließung und Beantwortung dieser Fragestellungen wurde ein qualita­ tiver Forschungsansatz gewählt (vgl. Kap. C. I. 1.). Dieser wurde im Forschungs­ prozess durch Erkenntnisse im Rahmen der deskriptiven Analyse zu Bedin­ gungs- und Einflussfaktoren sowie zur Thematik der Personalbeschaffung von Leitungskräften im Gegenstandsbereich ergänzt. Zur Untersuchung von Personal­ rekrutierungsinstrumenten kann ferner auf Befunde von zwei quantitativen Stu­ dien zurückgegriffen werden, die im Sinne einer Triangulation in die vorliegende empirische Studie einbezogen wurden (vgl. Kap. C. I. 2.). Die qualitativen Daten wurden durch leitfadengestützte offene Experteninter­ views erhoben. Das Sample konstituiert sich hierbei aus Personen, die in Einrich­ tungen der stationären Altenpflege die Vorgesetztenfunktion für die Positionen der Pflegedienst-, der Einrichtungsleitung bzw. der Personalunion übernehmen. Neben diesen Personen aus dem Bereich des Betriebswissens wurden auch Ex­ pertinnen und Expertinnen aus Verbänden bzw. einer Beratungsinstitution sowie von (Aufsichts-)Behörden zur Ergründung und Beantwortung der Forschungs­ fragestellungen in das Sample aufgenommen [vgl. Kap. C. I. 3. a)]. Die Auswertung der gewonnenen Daten erfolgte durch differente Prozessschritte und orientierte sich am Verfahren der (inhaltlich strukturierenden) qualitativen In­ haltsanalyse (vgl. Kap. C. I. 4.). Die durch dieses Vorgehen entwickelten (Haupt-) Kategorien bilden die Struktur der nachfolgenden Darstellung der Forschungser­ gebnisse, die sich in die Themenkomplexe ‚Veränderungsprozesse‘ (vgl. Kap. D. I.), ‚betriebswirtschaftliche Anpassungsprozesse‘ (vgl. Kap. D. II.) sowie ‚Personal­ beschaffung von Leitungskräften‘ (vgl. Kap. D. III.) differenzieren lassen.

D. Darstellung und Diskussion der Forschungsergebnisse I. Veränderungsprozesse als Hintergrundfolie der Untersuchung Im Rahmen der deskriptiven Analyse wurden unterschiedliche konstituierende Bedingungs- und Einflussfaktoren im Gegenstandsbereich aus sozialpolitischer, soziodemografischer, ökonomischer und personeller Sicht theoretisch erschlos­ sen (vgl. Kap. B. I.). Diese Ergebnisse bilden einen wichtigen Bestandteil des For­ schungsprozesses, da vor diesem Hintergrund nachfolgend die Erkenntnisse der empirischen Erhebung betrachtet werden. In einem ersten Schritt werden zunächst von den Interviewten als relevant erach­ tete Veränderungsprozesse nachgezeichnet. Als temporärer Bezugsrahmen der dar­ gestellten Veränderungsprozesse wird der Zeitraum seit Einführung der Sozialen Pflegeversicherung (SGB XI) gewählt (vgl. Kap. C. I. 1.). Die in der empirischen Er­ hebung analysierten Veränderungsprozesse beziehen sich zum einen auf die in der deskriptiven Analyse erörterten Aspekte in sozialpolitischen, soziodemografischen, ökonomischen und personellen Rahmenbedingungen (vgl. Kap. D. I. 1.; Kap. D. I. 2.; Kap. D. I. 3.; Kap. D. I. 4.). Zum anderen werden weitere Themen deutlich, die ana­ lytisch in die Bereiche ‚Anforderungen von (Aufsichts-)Behörden‘ sowie ‚Professio­ nalisierungsprozesse‘ differenziert werden (vgl. Kap. D. I. 5.; Kap. D. I. 6.). 1. Sozialpolitische Rahmenbedingungen Aussagen zu sozialpolitischen Rahmenbedingungen sind in nahezu allen Inter­ views des Samples zu finden. In einer näheren Betrachtung zeigt sich, dass ledig­ lich zwei Interviewte auf diese Thematik nicht explizit rekurrierten. Diese Perso­ nen nahmen nach (vgl. I_01) bzw. während (vgl. I_10) der Einführung des SGB XI ihre Tätigkeit im Gegenstandsbereich auf. Allerdings bezogen sich auch diese bei­ den Interviewten in ihren Äußerungen auf Auswirkungen von veränderten sozial­ politischen Rahmenbedingungen, die weitere Bedingungs- und Einflussfaktoren im Gegenstandsbereich darstellen (vgl. Kap. D. I. 2. ff.). Insofern ist davon auszu­ gehen, dass auch aus Sicht dieser beiden Befragten Veränderungen in sozialpoli­ tischen Rahmenbedingungen eine Bedeutung zukommt. Alle übrigen befragten Personen, anhand deren Einschätzungen sich Veränderungen in sozialpolitischen Rahmenbedingungen nachzeichnen lassen, verwiesen auf den bedeutenden Ein­ fluss, welcher der Einführung der Pflegeversicherung zukommt.

I. Veränderungsprozesse als Hintergrundfolie der Untersuchung 

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„Also wenn ich es vom Umfeld her betrachte, muss ich sagen, dass es für mich zunächst mal die Einführung der Pflegeversicherung war, Mitte der 90er-Jahre, die dieses System (…) total verändert hat.“ (I_02, S. 2)

Diese Einschätzung findet sich durchgängig bei den Befragten aus den Grup­ pen des Betriebs-, wie auch des Kontextwissens. Darüber hinaus wird deutlich, dass sowohl die Interviewten, deren Arbeitsbeginn im Gegenstandsbereich vor der Einführung des SGB XI lag, als auch die Personen, deren Tätigkeit während bzw. nach dem Inkrafttreten der Pflegeversicherung begann, auf diesen Aspekt rekurrierten. Dies verdeutlicht die zentrale Bedeutung, die der Einführung des SGB  XI und damit zusammenhängender Entwicklungen, wie den geschaffenen einheitlichen Pflegestufen mit jeweils pauschalierten Entgelten sowie den Akteu­ ren ‚Pflegekasse‘ und ‚Medizinischer Dienst der Krankenversicherung (MDK)‘, beigemessen wird. Damit werden die Erkenntnisse der deskriptiven Analyse bestätigt, die aufzeig­ ten, dass modifizierte sozialpolitische Rahmenbedingungen eine wesentliche Be­ deutung für Einrichtungen der stationären Altenpflege darstellen. Neben Veränderungen, die sozialpolitischen Rahmenbedingungen zugeord­ net werden können, sind in den Einschätzungen der befragten Personen weitere Aspekte zu finden, die den Bereich soziodemografischer Entwicklungen betreffen. 2. Soziodemografische Rahmenbedingungen Im Sample finden sich in der überwiegenden Mehrzahl der Interviews An­ gaben zu veränderten soziodemografischen Rahmenbedingungen. Lediglich in drei Interviews (vgl. I_02; I_05; I_07) wurde diese Thematik von den befrag­ ten Personen nicht explizit erwähnt. Hierbei handelt es sich um Personen aus dem Bereich des Betriebswissens, die auf den Ebenen der Geschäftsbereichsleitung (vgl. I_05) sowie der Geschäftsführung (vgl. I_02; I_07) angesiedelt sind. Diese Perso­ nen wiesen allerdings implizit auf entsprechende sozialpolitische bzw. personelle und ökonomische Implikationen hin, die sich insbesondere aufgrund einer verän­ derten quantitativen Nachfragesituation ergaben (vgl. Kap. D. I. 1.; Kap. D. I. 3. ff.). Daher kann vermutet werden, dass Veränderungen aus den genannten Bereichen für diese Interviewten eine größere Bedeutung besaßen, die sich jedoch ursächlich (auch) auf soziodemografische Entwicklungen bezogen. Da die befragten Personen jeweils größere Einrichtungsgebilde verantworteten, könnten unter Umständen so­ zialpolitische, personelle und ökonomische Aspekte auch eher deren Arbeitsinhalte geprägt haben, was den Rekurs auf diese Aspekte erklären könnte. Aufgrund der Einschätzungen der Personen, die sich auf diesen Aspekt bezo­ gen, lassen sich Veränderungsprozesse sowohl in quantitativer, als auch in qua­ litativer Hinsicht nachzeichnen. Quantitativ wird eine zunehmende Nachfrage im Gegenstandsbereich konstatiert, die auf die demografische Entwicklung und

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D. Darstellung und Diskussion der Forschungsergebnisse 

eine infolgedessen gestiegene Bedarfslage zurückgeführt wird. Diese Bedarfslage werde insbesondere im Bereich veränderter Anforderungen von Bewohnerinnen und Bewohnern sowie von Angehörigen deutlich. Nach Meinung der befragten Personen wird dieser Aspekt seitens der Bewohnerinnen und Bewohner beispiels­ weise bezüglich baulicher Standards erwähnt, indem unter anderem ein Einzel­ zimmer mit Bad gewünscht werde. Ferner betreffe dies auch Fragen der Ausstat­ tung (z. B. Internetanschluss, Fernsehmöglichkeiten, Hausmeisterservice). Dieses Verhalten wurde von den befragten Personen darauf zurückgeführt, „dass die Kunden auch deutlich selbstbewusster geworden sind in ihrem Anspruchsdenken“ (I_12, S. 2). Dieses gestiegene Selbstbewusstsein von Bewohnerinnen und Bewohnern bzw. eine von diesen gewünschte individualisierte Angebotserstellung bzw. Leistungs­ erbringung bedingt weitere Anforderungen an Einrichtungen der stationären Al­ tenpflege. In diesem Kontext wurde mit Bezug auf den zu zahlenden Eigenanteil die Relation von gezahltem Preis und erhaltenen Leistungen thematisiert. Vor dem Hintergrund vermehrter Wahlmöglichkeiten der Bewohnerinnen und Bewohner würden verschiedene Angebote miteinander verglichen, sodass sich Einrichtun­ gen untereinander im Wettbewerb behaupten müssten. Darüber hinaus wurde ein gestiegenes Durchschnittsalter von Bewohnerinnen und Bewohnern konstatiert, das mit einer kürzeren Verweildauer in den Einrich­ tungen einhergehe. Im Hinblick auf die geringeren Verweildauern wurde in man­ chen Einrichtungen davon ausgegangen, dass aufgrund von Sterbefällen mehr als 80 Prozent aller Plätze innerhalb eines Jahres neu belegt werden müssen (vgl. I_09, S. 10). Vor diesem Hintergrund erfolgte der Hinweis darauf, dass der durchschnitt­ liche Versorgungsbedarf der Bewohnerinnen und Bewohner gestiegen sei. In den Einschätzungen der befragten Personen wurden in diesem Kontext insbesondere demenzielle Erkrankungen, eine zunehmende Multimorbidität und eine starke Einschränkung der Mobilität in der Bewohnerschaft angeführt. Ferner hätten sich auch die Anforderungen von Angehörigen gewandelt. Dies wurde ebenfalls anhand von Beispielen aus dem Bereich von gewünschter Aus­ stattung und baulichen Standards in den Einschätzungen der Interviewten verdeut­ licht. Des Weiteren habe sich dies im Versorgungssetting insbesondere im Hin­ blick auf zeitliche und inhaltliche Anforderungen gezeigt, die von Angehörigen und gesetzlich Betreuenden an Einrichtungen gestellt worden seien. „(…) Dass wir vielleicht auch nicht alles tun können, was die Angehörigen sich wünschen oder vorher vielleicht gemacht haben. Ich sage mal, 20-mal, 30-mal versuchen, den Stuhl­ gang hinzukriegen, oder 15 Joghurts verteilt am Tag immer mit unterschiedlichen Farbund Geschmacksrichtungen, das stimmt.“ (I_08, S. 14)

Bei dieser Thematik scheinen sich die Einrichtungen gleichfalls in einem Span­ nungsfeld zwischen gesetzlich geforderten bzw. refinanzierten und von Angehö­ rigen gewünschten Leistungen zu befinden. Dieser Aspekt wird durch finanzielle Leistungen, die im Bedarfsfall auch durch Angehörige getragen werden, verstärkt.

I. Veränderungsprozesse als Hintergrundfolie der Untersuchung 

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„Also man muss da auch schon deutlich danach schauen, wie weit kann ich meine Kos­ ten senken, ohne dann qualitative Verluste zu haben, damit der Kunde, der darauf sehr stark schaut nach dem Motto: ‚Wie viel zahle ich denn hier pro Tag für meine Mama und was leistet ihr dafür?‘, ist für die allermeisten Kunden nicht nachvollziehbar oder nur sehr schwer.“ (I_12, S. 6)

Auf Basis dieser Erkenntnisse kann konstatiert werden, dass soziodemografi­ sche Veränderungsprozesse wichtige Bedingungs- und Einflussfaktoren für Ein­ richtungen der stationären Altenpflege darstellen. Deutlich werden eine gestiegene Nachfrage sowie Veränderungen in den Bedarfslagen bzw. in den Ansprüchen der zu versorgenden Menschen bzw. deren Angehörigen und/oder gesetzlich Betreu­ enden. Durch diese Befunde werden die Erkenntnisse der deskriptiven Analyse zu dieser Thematik bestätigt (vgl. Kap. B. I. 2.). Die aufgezeigten sozialpolitischen und soziodemografischen Veränderungen wirken sich auf ökonomische Rahmenbedingungen aus, denen in den Einschät­ zungen der befragten Expertinnen und Experten ein zentraler Stellenwert bei­ gemessen wurde. 3. Ökonomische Rahmenbedingungen Die große Bedeutung, die ökonomischen Aspekten zugeschrieben wurde, zeigt sich insbesondere darin, dass diese in allen Interviews, sowohl aus dem Bereich des Betriebs- als auch des Kontextwissens im Zusammenhang mit den wahr­ genommenen Veränderungen genannt wurden. Die Interviewten nahmen in ihren Einschätzungen Bezug auf die veränderte Fi­ nanzierungssystematik sowie auf die damit einhergegangene Abkehr vom Selbst­ kostendeckungsprinzip und die Implementierung prospektiver Pflegesätze. In die­ sem Zusammenhang wurden auch die damit einhergehenden Möglichkeiten der Erzielung von Überschüssen, aber auch des Risikos von Verlusten thematisiert. „Man stieg um von der Selbstkostendeckungsdenke, sage ich mal, hin zum prospektiven Denken. Und die Dienste veränderten sich, mussten sich drauf einstellen. Und es zog eben ein, dass ein Unternehmen für die Gegenwart und vor allen Dingen für die Zukunft wirt­ schaften muss. Und der Fokus veränderte sich von der reinen Frage nach dem Bedürfnis des altenpflegebedürftigen Menschen hin zur Frage: Wie finanziert sich dieses Unterneh­ men jetzt und in der Zukunft? Das war die Entwicklung, die damals eingeleitet wurde und die bis heute anhält.“ (I_05, S. 2)

Auffällig ist, dass diese Veränderung in der Finanzierungssystematik sachlich und größtenteils ohne bedauernde Konnotationen oder dem Wunsch nach einer Rückkehr zum Selbstkostendeckungsprinzip beschrieben wurde. Dies gilt so­ wohl für die Interviewten, deren Einstieg vor der Einführung des SGB XI lag, als auch für diejenigen, welche während bzw. nach Inkrafttreten der Pflegeversiche­ rung ihre Tätigkeit im Gegenstandsbereich begannen. Lediglich in einem Inter­ view (vgl. I_08) – der Arbeitsbeginn dieser Person im Gegenstandsbereich fiel in

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D. Darstellung und Diskussion der Forschungsergebnisse 

den Zeitraum nach der Einführung des SGB XI – ist eine Aussage zu finden, die darauf hindeutet, dass die befragte Person möglicherweise die Abkehr vom Selbst­ kostendeckungsprinzip bedauert. „Gut, das Selbstkostendeckungsprinzip ist nun unwiderruflich dahin. Das ist im Grunde ja mit der Pflegeversicherung auch so gewollt. Da haben wir uns natürlich auch drauf ein­ gestellt.“ (I_08, S. 4)

Allerdings zeigt sich auch hier gewissermaßen eine Selbstverständlichkeit, mit der auf Basis dieser Veränderungen Anpassungsprozesse durchgeführt wurden, was durch die Verwendung des Wortes „natürlich“ (I_08, S. 4) zum Ausdruck kommt. Darüber hinaus wurde in zwei Interviews (vgl. I_02; I_04) darauf hin­ gewiesen, dass mit diesen Veränderungen innerhalb der Einrichtungen komplexe Implikationen verbunden waren, die für „viele Kolleginnen und Kollegen“ (I_04, S. 2) einem „Kulturschock“ (I_04, S. 2) gleichgekommen seien. Dies habe insbe­ sondere die Mitarbeitenden betroffen, die „in der Zeit des Selbstkostendeckungsprinzips in der Wolle gefärbt worden“ (I_02, S. 26) seien. In diesem Kontext wurde konstatiert, dass vor der Einführung der prospektiven Finanzierungssystematik „in den meisten stationären Einrichtungen kaum ein Bewusstsein für wirtschaftliche Zusammenhänge, insbesondere betriebswirtschaftliche Zusammenhänge vorhanden“ (I_02, S. 2) gewesen sei. Selbst dort, „wo die bekannt waren, wurden die im Wesentlichen auch als nicht besonders bedeutsam erachtet“ (I_02, S. 2). Diese Erkenntnisse bestätigen die Befunde der deskriptiven Analyse, die zeigten, dass in der Finanzierungssystematik der Selbstkostendeckung für Einrichtungen man­ gelnde Anreize bestanden, die Leistungserbringung möglichst wirtschaftlich zu gestalten (vgl. Kap. B. I. 3.). Die Notwendigkeit, wirtschaftlich zu handeln, wird allerdings auch in den Aussagen dieser beiden Interviewten deutlich. Dies zeigt sich insbesondere bei der Betrachtung entsprechender betriebswirtschaftlicher Anpassungsprozesse innerhalb der Einrichtungen (vgl. Kap. D. II.). Laut den Einschätzungen der befragten Personen bezogen sich weitere Verände­ rungen in ökonomischer Hinsicht auf die modifizierte Marktsituation. Diese habe sich von einem weitgehend reglementierten Markt hin zu einer – regional unter­ schiedlich ausgeprägten – Wettbewerbssituation verändert. Im Zuge dieses Pro­ zesses habe eine Erweiterung der Platzzahlen im Gegenstandsbereich konstatiert werden können, wodurch sich für Einrichtungen die Herausforderung ergeben habe, den Auslastungsgrad möglichst hoch zu halten. Dieser Aspekt wurde exem­ plarisch von einer befragten Person aus dem Bereich des Betriebswissens beson­ ders deutlich illustriert, die auf das veränderte Marktumfeld hinwies. „Veränderungsprozesse waren zum einen, dass der Markt sich in meiner Region sich völ­ lig verändert hat. Wir hatten vor 15 Jahren noch einen absoluten Nachfragermarkt in der Form, dass wir zu wenige Kapazitäten hatten, also Wartezeiten. Heute ist es so (…), dass wir nur noch eine durchschnittliche Auslastung aller Einrichtungen im Landkreis haben, die bei 85 Prozent liegt. (…). Ich habe im Moment eine Belegungsquote von 97 Prozent. Aber der Markt ist schwierig geworden.“ (I_01, S. 2)

I. Veränderungsprozesse als Hintergrundfolie der Untersuchung 

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Vor diesem Hintergrund sei dem Preis bzw. den zu erzielenden Entgelten eine besondere Bedeutung zugekommen. Aufgrund der Einschätzungen der Befragten wird hierbei ein Spannungsfeld zwischen den – zur Refinanzierung der entstande­ nen Kosten notwendigen – Entgelten sowie den aufgrund der Konkurrenzsituation am Markt erzielbaren Preisen deutlich. „Auf der anderen Seite sind unsere Möglichkeiten, Pflegesatzverhandlungen so offensiv zu führen, dass wir wesentlich bessere Preise bekommen, was wir nachweisen könnten, da­ durch beschränkt, dass wir die am Markt nicht mehr unterbringen, diese Preise.“ (I_01, S. 4)

Dieses Spannungsfeld sei dadurch erweitert worden, dass die Preisbildung durch das System der Pflegesatzverhandlungen reguliert werde. Vor diesem Hin­ tergrund könnten entstandene Kostenentwicklungen nicht in tatsächlicher Höhe durch entsprechende Entgeltanpassungen gedeckt werden. „Also was wir natürlich beobachten, ist, dass wir es ja auf einem Feld mit einer regulierten Preisbildung zu tun haben. Wir haben also keine Möglichkeit, die Entwicklungen in unse­ ren Kosten ungefiltert in die Märkte zu tragen, einfach deswegen, weil der Gesetzgeber da natürlich eine Regulation der Preisbildung über das SGB XI vorsieht.“ (I_02, S. 6)

Insbesondere das System der Pflegesatzverhandlungen wurde von der Mehrheit der Interviewten aus dem Bereich des Betriebswissens kritisch reflektiert. Diese Kritik bezog sich speziell auf die den Verrichtungen zugrunde liegenden Modulen (vgl. Kap. B. I. 3.). In zwei Interviews (vgl. I_08; I_09) wurde darauf verwiesen, dass die Zeitansätze für diese Module „sehr schmal gewählt“ (I_08, S. 4) wor­ den seien. Dadurch würde deutlich, „dass wir die Arbeit selbst unter ganz anderen ­Effektivität- und Effizienzdruck stellen müssen, als das vorher der Fall war. Und das ist faktisch ja ein wirtschaftlicher Druck“ (I_08, S. 4). Darüber hinaus wurde das System mit den beteiligten Verhandlungspartnern problematisiert. In diesem Kontext erfolgte gegenüber den Akteuren aus dem Be­ reich der Sozialhilfeträger und Pflegekassen die Unterstellung, dass sie „ihre Entscheidungen unter rein wirtschaftlichen Gesichtspunkten“ (I_04, S.  4) träfen. Hierbei wurde differenziert zwischen den Sozialhilfeträgern, bei denen Erhöhun­ gen der Pflegesätze unmittelbar steigende Ausgaben in den Haushalten zur Folge haben und den Pflegekassen, die aufgrund der pauschalisierten Versicherungsleis­ tung hiervon nicht unmittelbar betroffen sind. Ferner wurde in einem Interview (vgl. I_09) darauf hingewiesen, dass durch den – von den Verhandlungspartnern zugrunde gelegten – ‚externen Vergleich‘ (vgl. Kap. B. I. 3.) Lücken in der Refinan­ zierung bestünden. Dies lässt vermuten, dass es sich hierbei möglicherweise um eine Einrichtung handelte, die mit ihrer Kostenstruktur über dem Durchschnitts­ niveau in der Region lag und sich daher für diese finanzielle Nachteile durch das bestehende System der Pflegesatzverhandlungen ergaben. Aus dem Bereich des Kontextwissens nahmen drei Befragte (vgl. I_13; I_14; I_16) zu der Thematik der Pflegesatzverhandlungen Stellung. Von einer Person (vgl. I_13), die einen freigemeinnützigen Wohlfahrtsverband vertrat, wurde hierzu

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D. Darstellung und Diskussion der Forschungsergebnisse 

betont, dass die Vergütungen „in einigen Bereichen durch das Klientelmix auskömmlich“ (I_13, S. 4) seien. Dies gelte „aber nicht in allen Bereichen“ (I_13, S.  4). Insbesondere „komplexere Versorgungssituationen“ (I_13, S.  4), die ent­ sprechende Personalressourcen erforderten, wiesen Refinanzierungslücken auf. Die beiden Befragten aus dem Bereich des Medizinischen Dienstes des Spitzen­ verbandes Bund der Krankenkassen e. V. (MDS) (vgl. I_14) bzw. von der Heim­ aufsicht (vgl. I_16) differenzierten bzw. relativierten die von der Mehrheit der Interviewten aus dem Bereich des Betriebswissens unterstellte restriktive Ver­ handlungspraxis der Verhandlungspartner Pflegekassen und Sozialhilfeträger. Zwar wurde konstatiert, dass es „leider kein konsentiertes System der Personalbedarfsbemessung“ (I_14, S. 4) gäbe, wodurch es der jeweiligen Verhandlungs­ führung bzw. den betreffenden Akteuren obliege, entsprechende refinanzierte Per­ sonalbedarfswerte festzulegen (vgl. Kap. B. I. 4.). Allerdings wurde auch darauf insistiert, dass sich – nach Einschätzung der befragten Person aus dem Bereich des MDS – die Verhandlungsführer der Pflegekassen eine eigenständige Meinung bil­ den und die jeweils zugrunde liegenden Kosten- bzw. Erlösstrukturen differenziert bewerten würden. Darüber hinaus wurde die Verantwortung der Akteure Pflege­ kassen und Sozialhilfeträger betont, insbesondere in der Hinsicht, mit Steuerbzw. Versicherungsgeld „qualifiziert umzugehen“ (I_16, S. 4). Die befragte Per­ son aus dem Bereich der Heimaufsicht widersprach in ihren Einschätzungen vor diesem Hintergrund nicht der von Personen aus dem Bereich des Betriebswissens konstatierten restriktiven Verhandlungspraxis. Vielmehr betonte sie hinsichtlich der Aufgabe bzw. Rolle der Akteure Pflegekassen und Sozialhilfeträger: „Sie müssen in den Verhandlungen eine restriktive Position einnehmen.“ (I_16, S. 4)

Das an Einrichtungen gerichtete Obligo bestehe hierbei darin, „durch kluge Argumente und geschickte Verhandlungstechnik dann das für sie wesentliche Ergebnis zu erzielen“ (I_16, S.  4). Insofern scheinen aufgrund der differenten unternehmerischen bzw. gesetzlichen Rollen und Aufträge gewissermaßen sys­ temimmanente Unterschiede in der Verhandlungsführung bzw. der Zielsetzung von Pflegesatzverhandlungen vorhanden zu sein. Über die analytische Betrach­ tung der Thematik der Pflegesatzverhandlungen hinaus ergibt sich hierbei ins­ besondere auch die Frage, ob dieser Aspekt nicht bei anderen Verhandlungskon­ stellationen ebenfalls vorhanden wäre. Sofern beispielsweise Bewohnerinnen und Bewohner bzw. deren Angehörige die Entgelte bzw. Pflegesätze individuell mit den Einrichtungen verhandeln würden, würden sich auch in dieser Systematik un­ terschiedliche Interessenslagen zeigen. Daher scheint dieser Aspekt in einer wei­ terführenden Betrachtung als konstitutives Element eines an ökonomischen Deter­ minanten orientierten Systems einzuordnen zu sein. Allerdings stellt sich bei der Betrachtung der ökonomischen Orientierung des Systems die Frage, ob im Bereich der stationären Altenpflege tatsächlich eine Ab­ kehr vom Prinzip der Selbstkostendeckung und eine Hinwendung zur prospekti­ ven bzw. marktorientierten Vergütungssystematik vollzogen wurden. Diese Frage

I. Veränderungsprozesse als Hintergrundfolie der Untersuchung 

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ist insbesondere darin begründet, dass auch im prospektiven Finanzierungssystem die retrospektive Kostenbetrachtung die Grundlage bildet (vgl. Kap. B. I. 3.). Auf diese Thematik bezog sich insbesondere die befragte Person des MDS (vgl. I_14): „Und meine Einschätzung bezogen auf die Pflege ist auch, dass wir weiterhin ein verkapp­ tes Kostendeckungssystem haben. Davor stelle ich natürlich die Leistungserbringer, die sagen, ein echtes Kostenerstattungssystem ist dieses nicht. Und dann hätte man natürlich den Referenzmaßstab, das sind die Ist-Kosten und die werden dann tatsächlich erstattet. Aber ein System der echten leistungsorientierten Vergütung haben wir auch nicht. Und was eigentlich passiert ist, und das ist irgendwie für beide Seiten, glaube ich, unbefriedigend, dass man kostendeckende Bedarfssätze leistungsorientiert fortgeschrieben hat.“ (I_14, S. 4)

Diese gewissermaßen changierende Verortung der konstitutiven Finanzierungs­ systematik im Gegenstandsbereich zwischen einem retrospektiven Selbstkosten­ deckungsprinzip und einer prospektiven Finanzierung könnte die kritische Be­ trachtung des Systems der Pflegesatzverhandlungen erklären. Neben diesen systemimmanenten Bedingungs- und Einflussfaktoren zeigt sich, dass in den Einschätzungen zu veränderten ökonomischen Rahmenbedingungen auch der jeweiligen unternehmerischen Zielsetzung eine Bedeutung zugeschrieben wurde. Auf diese Thematik wurde in sechs Interviews (vgl. I_03; I_06; I_07; I_09; I_14; I_16) explizit rekurriert. Eine Person aus dem Bereich des Kontextwissens (I_03) verdeutlichte die Wichtigkeit der jeweiligen unternehmerischen Zielsetzung besonders und insinuierte, dass es „natürlich (…) auf den Träger ankommt, welches Ziel er im Grunde genommen mit den stationären Einrichtungen verfolgt. Ob also da die, na ja, Überschussgewinnung, sagen wir mal so, Hauptziel ist, Betriebszweck oder ein Nebeneffekt, ein vielleicht gewünschter oder vielleicht sogar gar kein Ziel ist unter Umständen. Das spielt einfach mal mit eine Rolle“ (I_03, S. 4). Dies könnte darauf hinweisen, dass in einigen Einrichtungen wirtschaftlichen Aspekten eine dominierende Bedeutung zugeschrieben wird. Neben einer gewis­ sermaßen sozialpolitisch geforderten möglichst wirtschaftlichen Leistungserbrin­ gung könnte auf Ebene der Einrichtungen möglicherweise das Ziel der Wirtschaft­ lichkeit handlungsleitend sein und andere nicht ökonomische Ziele dominieren. Allerdings finden sich im Sample in keinem Interview Hinweise auf eine vor­ herrschende Dominanz wirtschaftlicher Aspekte und Zieldimensionen.1 Vielmehr 1 Diese Befunde müssen allerdings methodisch vor dem Hintergrund der Zusammen­ setzung des Samples mit einer Mehrheit von Befragten aus freigemeinnütziger Trägerschaft und vergleichsweise wenigen Interviewten aus öffentlichen und privaten Einrichtungen ein­ geordnet werden. Insbesondere bei privaten Trägern mit Gesellschaftern bzw. Aktionären, beispielsweise aus einem renditeorientierten Investorenbereich, würden sich bei diesem Aspekt möglicherweise andere Ergebnisse nachzeichnen lassen. Allerdings muss hierbei auch im Kontext des Phänomens der sozialen Erwünschtheit (vgl. Möhring/Schlütz (2010), S. 61 ff.) hinterfragt werden, ob tatsächlich die wirtschaftlichen Zielen zugeschriebenen Bedeutungen im Interviewsetting genannt würden. Denn sozial erwünscht zu antworten, bedeutet, „ent­ sprechend den Erwartungen zu reagieren, sodass die Art der Reaktion die Zustimmung einer sozialen Gruppe findet“ (Thiemann (2006), S. 7).

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D. Darstellung und Diskussion der Forschungsergebnisse 

wurde davor gewarnt, wirtschaftlichen Zielen eine dominierende Bedeutung bei­ zumessen und andere nicht ökonomische Aspekte dieser Intention unterzuordnen. Besonders deutlich wurde dies von einer befragten Person aus dem Bereich des Kontextwissens dargestellt: „Es wäre also unternehmerisch fatal, wenn man den Blick exklusiv auf ökonomische Fak­ toren lenkt, ohne die Leistungsqualität parallel mindestens gleichrangig im Auge zu ha­ ben. Ich sage sogar: Die Leistungsqualität muss oberste Priorität genießen.“ (I_16, S. 22)

Dieser Leistungsqualität bzw. fachlichen und qualitätsbezogenen Anforderun­ gen scheint im Gegenstandsbereich eine besondere Bedeutung zuzukommen. In der Analyse der Einschätzungen der befragten Personen zeigt sich dies im Beson­ deren hinsichtlich der Anforderungen, die von (Aufsichts-)Behörden gestellt wer­ den (vgl. Kap. D. I. 5.) bzw. sich aufgrund von Professionalisierungsprozessen (vgl. Kap. D. I. 6.) ergeben. Im Kontext der aufgezeigten Veränderungen in sozialpolitischer, soziodemo­ grafischer und ökonomischer Hinsicht erbrachte die Analyse der Einschätzungen weitere Veränderungsprozesse, die der Kategorie ‚personelle Rahmenbedingun­ gen‘ zugeordnet werden. 4. Personelle Rahmenbedingungen Der Rekurs auf veränderte personelle Rahmenbedingungen ist in den Aussagen nahezu aller Befragten zu konstatieren. Lediglich in einem Interview (vgl. I_06) bezogen sich diese Einschätzungen nicht auf personelle Rahmenbedingungen, sondern auf veränderte Bedingungs- und Einflussfaktoren in sozialpolitischer, so­ ziodemografischer und ökonomischer Hinsicht bzw. auf Professionalisierungspro­ zesse (vgl. Kap. D. I. 6.). Insofern scheinen Veränderungen in den genannten Rah­ menbedingungen eine größere Bedeutung für diese Person zuzukommen. Die Personen, in deren Einschätzungen sich Veränderungen in personellen Rah­ menbedingungen nachzeichnen lassen, bezogen sich insbesondere auf die Schwie­ rigkeit, qualifiziertes Personal zu rekrutieren. Erklärt wurden diese Personal­ engpässe von allen befragten Personen, die sich zu diesem Thema äußerten, im Wesentlichen durch die demografische Entwicklung. Diese habe zu einer Diskre­ panz zwischen einer erhöhten Nachfrage nach Leistungen der stationären Alten­ pflege und einem entsprechenden Bedarf an qualifiziertem Personal geführt. „Geschuldet der demografischen Entwicklung gibt es immer mehr Klientel und immer we­ niger adäquates Personal. Das ist aus meiner Sicht in den 15 Jahren, in denen ich in dem Beruf tätig bin, die entscheidende Veränderung.“ (I_10, S. 2)

Im Kontext der Betrachtung personeller Rahmenbedingungen wurde auch auf die Fachkraftquote rekurriert (vgl. Kap. B. I. 4.). Diese Thematik bezogen drei be­ fragte Personen (vgl. I_08; I_10; I_15) explizit in ihre Argumentation mit ein. Ein heterogenes Bild zeigt sich hierbei insbesondere bei der konkreten Fachkraft­

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quote. In einer Einrichtung wurde diese von 62 auf 50 Prozent reduziert (vgl. I_08, S. 12), in der anderen bei „knapp 70 Prozent“ (I_10, S. 6) gehalten. Der Wert von rund 70 Prozent wäre laut Einschätzung der befragten Person dadurch zu erklären, dass eine spezielle Konzeption „in der Versorgung von demenziell Erkrankten in zwei Hausgemeinschaften“ (I_10, S. 6) praktiziert werde. Die befragte Person aus dem Bereich der Heimaufsicht, die sich ebenfalls zum Aspekt der Fachkraftquote äußerte, betonte, dass „die Fachkraftquote gerade in Pflegeeinrichtungen knapp nur noch über 50 Prozent liegt. Zum Teil hat sie über 60 Prozent gelegen in unseren Einrichtungen“ (I_15, S. 20). In diesem Zusammenhang wird ein Zusammen­ hang zwischen ökonomischen und personellen Determinanten deutlich. Denn eine höhere Fachkraftquote führt zu höheren Personalkosten, die üblicherweise nicht vollständig durch eine Erhöhung der Heimentgelte gedeckt werden können, da ins­ besondere aufgrund der Wettbewerbssituation dann möglicherweise die Auslas­ tung zurückgehen würde. Auf diesen Aspekt wies die befragte Person hin, indem sie auf eine Fachkraftquote von 70 Prozent Bezug nahm: „So konnten wir also die entstehenden Kosten nicht eins zu eins umsetzen im Bereich der Heimentgelte, sonst hätten wir möglicherweise Leerstände gehabt.“ (I_10, S. 6)

Auch die Person aus dem Bereich der Heimaufsicht rekurrierte zur Erklärung der Reduzierung der Fachkraftquote auf ökonomische Aspekte: „Und an der Stelle stellen wir fest, dass tatsächlich gespart wird.“ (I_15, S. 20)

Diese Verbindung zwischen ökonomischen und personellen Rahmenbedin­ gungen wird auch bei der Thematik der Personalschlüssel deutlich. Die Personal­ schlüssel werden im Rahmen der Pflegesatzverfahren bzw. durch den jeweiligen Landesrahmenvertrag festgelegt und bestimmen den – je nach Pflegestufe – re­ finanzierten Personaleinsatz (vgl. Kap. B. I. 3.). Die befragten Personen, die sich zu Personalschlüsseln äußerten (vgl. I_02; I_05; I_09; I_12; I_13) verdeutlichten zum einen die Schwierigkeit, für die Personalkosten eine vollständige Refinanzie­ rung zu sichern. Zum anderen wiesen sie darauf hin, dass es schwer sei, entsprechendes Perso­ nal in der vereinbarten Qualifikation zu rekrutieren und innerhalb der vereinbar­ ten Korridore im Rahmen der Personaleinsatzplanung einzusetzen. Darüber hin­ aus rekurrierten zwei Interviewte aus dem Bereich des Kontextwissens (vgl. I_13; I_14) auf die Schwierigkeit, dass keine allgemein anerkannten Maßstäbe zur Per­ sonalbemessung in der stationären Altenpflege vorhanden sind (vgl. Kap. B. I. 4.). „(…) Und solange wir dieses nicht haben (…) ist natürlich der Streit um die adäquate Per­ sonalbemessung und damit eigentlich auch die Diskussion um die Kostensätze, die nötig sind, um diese adäquate Personalbemessung zu finanzieren, ist die ungelöst.“ (I_14, S. 4)

Vor diesem Hintergrund wird deutlich, dass personellen Aspekten im Kon­ text der wahrgenommenen Veränderungsprozesse eine besondere Bedeutung zu­ kommt. Dies ist insbesondere deswegen der Fall, da sich Interdependenzen zwischen personellen Bedingungs- und Einflussfaktoren und ökonomischen, so­

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D. Darstellung und Diskussion der Forschungsergebnisse 

ziodemografischen sowie sozialpolitischen Rahmenbedingungen zeigen. Dies entspricht den Erkenntnissen der deskriptiven Analyse zu diesen Veränderungs­ prozessen (vgl. Kap.  B. I.). Über diese modifizierten Rahmenbedingungen hin­ aus, verdeutlicht die Analyse der Einschätzungen der Befragten weitere Themen­ bereiche, die als relevante Veränderungen im Gegenstandsbereich betrachtet werden. Analytisch können diese unter die Bezeichnungen ‚Anforderungen von (Aufsichts-)Behörden‘ (vgl. Kap.  D. I. 5.) sowie ‚Professionalisierungsprozesse‘ (vgl. Kap. D. I. 6.) subsumiert werden. 5. Anforderungen von (Aufsichts-)Behörden Im Laufe des Forschungsprozesses wurde ein weiterer Veränderungsaspekt deutlich, der sich auf die Anforderungen bezieht, die durch (Aufsichts-)Behörden an Einrichtungen gestellt werden. Nach Einschätzung der befragten Personen ha­ ben sich diese Anforderungen verändert bzw. erweitert. Die genannten Anforde­ rungen beziehen sich auf Kontrollen bzw. auf die von (Aufsichts-)Behörden gefor­ derten Dokumentationen und Maßnahmen der Qualitätssicherung. „Weitere Veränderung ist, dass die im weitesten Sinne staatlichen Kontrollen der Pflege­ landschaft noch intensiver geworden sind mit dem Problem auch, dass staatliche Behörden heutigen Heimalltag oftmals gar nicht mehr nachvollziehen können. Wir leben im Heim, haben gleichzeitig Anforderungen, was Hygiene angeht, ja, die eher so Schutzanzug­ charakter hat.“ (I_01, S. 2)

Des Weiteren erfuhr die Anzahl der Prüfungen bzw. der beteiligten Behörden im Gegenstandsbereich eine kritische Bewertung. Moniert wurde in diesem Kon­ text insbesondere der mit den Prüfungen verbundene bürokratische Aufwand, durch den die Arbeitsprozesse in den Einrichtungen entsprechend beeinflusst wür­ den. Diese kritische Einschätzung bezüglich der gestellten Anforderungen bzw. der Auslegung der gesetzlichen Grundlagen in Bezug auf die Aufgabenwahrneh­ mung durch (Aufsichts-)Behörden ist bei fast allen Befragten des Samples zu fin­ den. Bei den wenigen Befragten, die sich zu diesem Aspekt nicht explizit äußer­ ten (vgl. I_05; I_06; I_11) kam eine entsprechende Einschätzung implizit zum Ausdruck. Bei den interviewten Personen aus dem Bereich des Betriebswissens (vgl. I_05; I_06) sowie des Kontextwissens (vgl. I_11) handelte es sich um Perso­ nen, die vergleichsweise lange im Gegenstandsbereich tätig waren. Offensichtlich besaßen für diese Befragten  – im Vergleich zu den Anforderungen von Auf­ sichtsbehörden  – andere Veränderungsprozesse eine größere Bedeutung. Mög­ licherweise ordneten diese Personen  – eventuell auf Basis ihrer langen Berufs­ erfahrung – diesen Aspekt auch als temporäres Phänomen ein, welches sich im Zeitverlauf in unterschiedlicher Weise verändert bzw. nivelliert.2 2 Vor dem Hintergrund der Tatsache, dass die deutliche Mehrheit der Interviewten auf die­ sen Aspekt rekurrierte, ist eine zeitliche Einordnung der Befragung erforderlich. Diese fand in den Jahren 2010 bis 2011 statt. In diesem Zeitraum erfolgte auf Basis des Pflegeweiterent­

I. Veränderungsprozesse als Hintergrundfolie der Untersuchung 

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„Was (…) noch hinzukommt, sind die MDK-Prüfungskriterien, die jetzt auch im Internet sind, nach Transparenzbericht. Wir haben zwar auch gut abgeschnitten, wir haben über alle Häuser gesehen den Notendurchschnitt von 1,2, (…), aber wir stellen trotzdem fest, dass wir da unter einem hohen Leistungsdruck stehen.“ (I_12, S. 2)

Die diesen Prüfungen zugrunde liegende Bewertungssystematik und auch die Form der Veröffentlichung, die im Gesetzestext explizit das Medium ‚Internet‘ vorsieht (vgl. § 115 SGB XI), könnte aufgrund der damit verbundenen Implika­ tionen sowie der Neuartigkeit die kritische Haltung der Befragten erklären. In den Einschätzungen der Expertinnen und Experten aus dem Bereich der (Aufsichts-) Behörden wurden diese kritischen Aussagen differenziert bzw. teilweise auch zu­ rückgewiesen. Seitens der befragten Person des MDS (vgl. I_14) wurde postuliert, dass zunächst das Leitbild der jeweiligen Einrichtung bzw. deren fachliche Krite­ rien für die Arbeit maßgeblich sein sollten. Ferner sollten die Einrichtungen auf eine zielführende Dokumentation achten und keine „überdimensionierten Dokumentationssysteme“ (I_14, S.  6) verwenden. Konstatiert wurde aber auch, dass Prüferinnen und Prüfer des MDK durchaus „dokumentationsverliebt sind“ (I_14, S. 6) und dass „die Balance, was ist wirklich nötig, was muss dokumentiert werden und was muss nicht“ (I_14, S. 6) derzeit „nicht erzeugt“ (I_14, S. 6) sei. In diesem Kontext wurde auch in den Einschätzungen aus dem Bereich der Heimaufsicht eingeräumt, dass hinsichtlich geforderter Dokumentationen unter­ schiedliche Angaben gemacht würden. Als sinnvoll wurde erachtet, die Dokumen­ tationsumfänge auf „das Notwendige“ (I_15, S. 8) zu fokussieren. In den Inter­ views aus dem Bereich der Heimaufsicht wurde ferner auf die Notwendigkeit der einschlägigen Regelungen und der geforderten Dokumentationen sowie Prüfungen hingewiesen. Diese wären „nicht um ihrer selbst willen geschaffen worden“ (I_16, S. 6), sondern mit dem Ziel, Bewohnerinnen und Bewohnern „einen wünschenswerten Lebensrahmen zu ermöglichen“ (I_16, S.  6). Das Vorhandensein dieser Regularien ergäbe sich aus der „Schutzbedürftigkeit“ (I_16, S. 8) der Personen, die „in einer schwächeren Vertragspartnerposition gegenüber einem Leistungs­ erbringer stehen“ (I_16, S. 8) und daher „starke Partner an ihrer Seite“ (I_16, S. 8) bräuchten. Dies beträfe die „externen Qualitätssicherer, zu denen auch die Heimaufsicht zählt“ (I_16, S. 8). Insofern wurde in den Aussagen insbesondere auf die Intention der Regelungen abgehoben. Ferner insistierten die Befragten darauf, dass die Einrichtungen die wicklungsgesetzes (vgl. Kap. B. I. 3.) „bis zum 31. Dezember 2010 mindestens einmal und ab dem Jahre 2011 regelmäßig im Abstand von höchstens einem Jahr eine Prüfung durch den Medizinischen Dienst der Krankenversicherung“ (§ 114 Abs.  2 Satz 1 SGB  XI). Die erst­ malig in dieser Form durchgeführten Qualitätsprüfungen aller Einrichtungen werden seit dem 01. Dezember 2009 in Form von sog. ‚Transparenzberichten‘ bzw. Noten veröffentlicht (vgl. Gesetzliche Krankenversicherung Spitzenverband (GKV-Spitzenverband) (2013), o. S.). Insofern liegt die Befragung in der Anfangszeit dieser Prüf- bzw. Veröffentlichungssyste­ matik, was möglicherweise die Betonung dieses Aspektes aufgrund der Neuartigkeit dieser Systematik erklären könnte.

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D. Darstellung und Diskussion der Forschungsergebnisse 

Rückmeldungen der Heimaufsichten als Beratung und somit als „eine in der Regel äußerst kostengünstige Unternehmensweiterentwicklungschance“ (I_16, S. 8) auffassen sollten. Vor diesem Hintergrund zeigt sich, dass zwischen Einrichtungen und (Auf­ sichts-)Behörden  – zumindest partiell  – differente Sichtweisen vorhanden sind. Diese scheinen in unterschiedlichen systemimmanenten Rollen respektive (un­ ternehmerischen bzw. gesetzlichen) Aufträgen begründet zu sein. Daher liegt die Vermutung nahe, dass im Gegenstandsbereich ein quasi konstitutives Span­ nungsfeld zwischen den beteiligten Akteuren besteht. Aufgrund der Analyse der Einschätzungen der befragten Personen wird hierbei die Tendenz deutlich, dass Anforderungen von (Aufsichts-)Behörden speziell im Zusammenspiel mit modifi­ zierten sozialpolitischen Rahmenbedingungen eine normative Bedeutung im Ge­ genstandsbereich zugeschrieben werden kann. Über diese insbesondere in qualitätsbezogener Hinsicht gestellten Anforderun­ gen von (Aufsichts-)Behörden hinaus, sind aufgrund der Analyse der Einschät­ zungen der befragten Personen weitere fachliche Entwicklungsprozesse zu kon­ statieren. Diese stellen einen induktiv entwickelten Veränderungsbereich dar und werden unter den Begriff ‚Professionalisierungsprozesse‘ subsumiert (vgl. Kap. D. I. 6.).

6. Professionalisierungsprozesse Beim Begriff der ‚Professionalisierung‘ handelt es sich um einen sog. ‚In-vivoCode‘, d. h. die Nomenklatur der Kategorie entstammt den Äußerungen von inter­ viewten Personen (vgl. Kuckartz (2012), S.  146). Im Sample verwendeten zwei Befragte explizit den Begriff „Professionalisierung“ (I_04, S. 2) bzw. „Professionalisierungsentwicklung“ (I_14, S. 2). Mit dem Begriff ‚Professionalisierung‘ werden in der vorliegenden Arbeit gezielte Entwicklungsprozesse bezeichnet, in deren Verlauf sich die einschlägigen Rahmenbedingungen bzw. der Gegenstands­ bereich „stärker zu einem eigenständigen Zweig auch der pflegerischen Versorgung etabliert hat“ (I_14, S. 2). Diese Professionalisierungsprozesse wurden im Wesentlichen der Implementierung des SGB  XI zugeschrieben. Mithin ermög­ lichten insbesondere veränderte sozialpolitische Rahmenbedingungen diese Ent­ wicklung. Auf differenzierte Aspekte im Kontext von Professionalisierungsprozessen wie­ sen Interviewte aus dem Bereich des Betriebs- (vgl. I_04; I_05; I_06) sowie des Kontextwissens (vgl. I_03; I_11; I_14) hin. Hierbei wurde eine generelle „Zunahme der Fachlichkeit, der Professionalisierung“ (I_04, S. 2) hinsichtlich des Versorgungssettings von Bewohnerinnen und Bewohnern sowie der Gestaltung von Pflegeprozessen verdeutlicht. Darüber hinaus wird darauf rekurriert, dass sich der Gegenstandsbereich von der Orientierung am Krankenhaussektor gelöst habe.

I. Veränderungsprozesse als Hintergrundfolie der Untersuchung 

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„Ich habe es erlebt, dass am Anfang meiner Berufstätigkeit man sich sehr, sehr stark am Krankenhaus orientiert hat. Vollstationäre Pflege war sozusagen die kleine Schwester, der kleine Bruder von Krankenhauspflege.“ (I_06, S. 2)

Erläutert wurde dies am Beispiel von architektonischen Veränderungen, modi­ fizierten Abläufen und konzeptionellen Weiterentwicklungen, welche „die Entwicklung zu Wohngruppen, zu Hausgemeinschaften im Speziellen“ (I_06, S.  2) betrafen. Auch einige Befragte aus dem Bereich des Kontextwissens betonten die­ sen Professionalisierungsprozess (vgl. I_03; I_11; I_14). Als wesentlicher Motor dieser konzeptionellen und architektonischen Entwicklungen wird das Kurato­ rium Deutsche Altershilfe (KDA) betrachtet, das bezüglich des Versorgungsset­ tings in Einrichtungen der stationären Altenpflege verschiedene Entwicklungs­ stufen (‚Generationen‘) differenziert (vgl. I_03; I_06; I_11).3 Im Kontext der wahrgenommenen Professionalisierungsprozesse scheint diesen Entwicklungsstufen bzw. einer Weiterentwicklung von fachlichen Standards eine große Bedeutung zuzukommen. Dies ist darin begründet, dass Einrichtungen sich an diesen – gewissermaßen im Fachdiskurs entstandenen – Standards orientieren. Erklärt werden kann dies insbesondere aufgrund von veränderten Anforderungen in soziodemografischer sowie ökonomischer Hinsicht. Die Erfüllung dieser An­ forderungen bzw. der Nachfragebedarfe ist infolge der veränderten Marktsituation im Hinblick auf konkurrierende Einrichtungen und der an den Auslastungsgrad gekoppelten Finanzierungssystematik für Einrichtungen von zentraler Bedeu­ tung. Dies ist speziell deswegen der Fall, da die Umsetzung von fachlichen Weiter­ entwicklungen zur Befriedigung der Nachfrage sowie zur Sicherstellung der Kon­ kurrenzfähigkeit des jeweiligen Angebotes wesentlich ist. Falls mithin diese fachlichen Weiterentwicklungen von Einrichtungen nicht adaptiert würden, bestünde die Gefahr, dass diese im Wettbewerb mit ande­ ren Einrichtungen, die beispielsweise einen vergleichsweise höheren qualitati­ 3 Das KDA bzw. mit vollständigem Namen das ‚Kuratorium Deutsche Altershilfe, Wil­ helmine Lübke-Stiftung e. V.‘ wurde 1962 gegründet und intendiert insbesondere durch For­ schungs-, Beratungs- und Informationsaktivitäten die Förderung von Selbstbestimmung und Lebensqualität im Alter (vgl. KDA (2013), o. S.). Ein Beispiel hierfür sind die genannten Ent­ wicklungsstufen, bei denen fünf Generationen unterschieden werden. Für die erste Genera­ tion in den Jahren 1940 bis Anfang 1960 waren „Mehrbettzimmer und einfachste sanitäre Ausstattungen“ (Glinski-Krause et al. (1996), S. 179) charakteristisch. Die zweite Generation in den 1990er und 1970er Jahren orientierte sich „stark an Krankenhäusern mit einer starken Überbetonung der Technik und Hygiene“ (ebd.). In der dritten Generation (1980er und 1990er Jahre) wurde intendiert, „Pflegeerfordernisse mit Wohnbedürfnissen zu verbinden“ (ebd.). In der nachfolgenden vierten Generation (ab Ende der 1990er Jahre) „der Pflegeheime ist eine Weiterentwicklung hinsichtlich der Bildung von Wohngruppen erfolgt. Diese Gruppen um­ fassen durchschnittlich 8 – 20 Personen, die in direkt zugewiesenen Gebäudeteilen zusammen leben“ (Ernst (2008), S. 4). In der Folge wurde vom KDA eine fünfte Generation entwickelt: das sog. KDA-Quartiershaus. Dieses ist „in den Ansatz der Quartiersentwicklung integriert. Es handelt sich um einen Organisationstyp, der auf hohe Pflege- und Hilfebedarfe ausgerich­ tet ist und der den Übergang von einer traditionellen stationären hin zu einer am häuslichen Umfeld orientierten Versorgung markiert“ (Michel-Auli (2012), S. 8).

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D. Darstellung und Diskussion der Forschungsergebnisse 

ven Standard aufweisen, eine sinkende Nachfrage zu verzeichnen hätten. Insofern scheinen Professionalisierungsprozesse für Einrichtungen wichtige Einflussfakto­ ren darzustellen, die als bedeutende Veränderungen im Gegenstandsbereich einge­ schätzt werden. In der Einordnung dieser Befunde zeigt sich, dass Anforderungen nicht nur durch (Aufsichts-)Behörden gesetzt werden, sondern auch durch wei­ tere Akteure (z. B. KDA) und somit gewissermaßen im Gegenstandsbereich selbst entwickelt werden. Vor diesem Hintergrund wird auch in diesem Kontext die Be­ deutung von fachlichen Aspekten deutlich, denen auf Basis der Analyse der Ein­ schätzungen der befragten Personen ein hoher Stellenwert zukommt. 7. Zusammenfassung und Schlussfolgerungen In den Aussagen der befragten Personen zeigen sich Bedingungs- und Einfluss­ faktoren, die auch im Rahmen der deskriptiven Analyse als zentrale Veränderun­ gen herausgearbeitet wurden. Diese Veränderungen betreffen sozialpolitische, so­ ziodemografische, ökonomische und personelle Rahmenbedingungen. Über diese Aspekte hinaus sind in den erhobenen Interviewdaten zwei weitere Kategorien zu finden, die im Zuge des Analyseprozesses entwickelt wurden. Diese beziehen sich auf die Themenbereiche ‚Anforderungen von (Aufsichts-)Behörden‘ sowie ‚Pro­ fessionalisierungsprozesse‘. Die Befunde deuten darauf hin, dass zunehmend komplexere Anforderungen an Einrichtungen der stationären Altenpflege gestellt werden. Vor dem Hintergrund veränderter speziell sozialpolitischer und ökonomischer Rahmenbedingungen be­ steht das wesentliche Ziel von Einrichtungen darin, die möglichst vollständige und dauerhafte Auslastung der verfügbaren Pflegeplätze mit einer finanziell attrakti­ ven Pflegestufenverteilung sicherzustellen. Im Vergleich zur handlungsleitenden Systematik des Selbstkostendeckungsprinzips erfordert dies eine stärkere Fokus­ sierung von Wünschen und Bedürfnissen der Nachfragenden (bzw. deren Ange­ hörigen/Betreuenden). In soziodemografischer Hinsicht wird deutlich, dass die Zahl der Nachfragen­ den ansteigt, diese immer häufiger älter sind und komplexere Bedarfslagen auf­ weisen, was an die Einrichtungen erhöhte quantitative und qualitative Anforderun­ gen stellt. Darüber hinaus erwarten die Nachfragenden (bzw. deren Angehörige und/oder gesetzlich Betreuende)  ein bestmögliches Preis-Leistungs-Verhältnis, wobei tendenziell ein möglichst großes Angebot mit hoher Qualität zu einem mög­ lichst geringen Entgelt präferiert wird. Um diesem Wunsch nach einem attrak­ tiven Angebot nachzukommen, ist ein entsprechendes Vergütungsniveau erfor­ derlich. Bei dieser Thematik ergibt sich die Herausforderung für Einrichtungen, nicht auf allzu sehr steigende Vergütungen in den Verhandlungen mit den Pflege­ kassen bzw. den Sozialhilfeträgern zu drängen. Dies erklärt sich insbesondere da­ durch, da sich Einrichtungen untereinander im Wettbewerb befinden und zu hohe Entgelte die Gefahr einer rückläufigen Auslastung in sich bergen, die zu sinken­

I. Veränderungsprozesse als Hintergrundfolie der Untersuchung 

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den Einnahmen führen würde. Insofern ist es für Einrichtungen im Kontext der ver­änderten Bedingungs- und Einflussfaktoren bedeutsam, ihre Leistungen nach­ frageorientiert zu gestalten und möglichst wirtschaftlich zu erbringen. Um dies zu erreichen, ist entsprechend qualifiziertes Personal erforderlich. Allerdings zeigen sich in personeller Hinsicht zunehmend Schwierigkeiten bei der Gewinnung qualifizierter Personalressourcen. Die sich vor diesem Hinter­ grund ergebenden Herausforderungen werden durch wachsende Anforderungen von (Aufsichts-)Behörden erweitert, deren Erfüllung für Einrichtungen von exis­ tenzieller Bedeutung ist. Mithin müssen konstitutive Betriebsvoraussetzungen er­ füllt und eine Minder- bzw. Nicht-Erfüllung geforderter qualitativer Standards ver­ hindert werden. Dies ist insbesondere deswegen wesentlich, damit keine Situation entsteht, die sich im Wettbewerb mit anderen Einrichtungen nachteilig auswirkt (z. B. ungünstiges Abschneiden in den Prüfungen zum Transparenzbericht, Auf­ lagen durch die Aufsichtsbehörden bis hin zur Schließung der Einrichtung). In die­ sem Zusammenhang finden sich Einrichtungen in einem Spannungsfeld zwischen divergierenden Interessen von (Aufsichts-)Behörden (MDK und Heim­aufsicht) so­ wie Pflegesatzverhandlungspartnern (Pflegekassen und Sozialhilfeträger) wie­ der. Denn tendenziell steht einem vorhandenen Interesse an steigenden qualitati­ ven Anforderungen seitens der (Aufsichts-)Behörden eine – zumindest aufgrund von Spardiktionen im Bereich kommunaler Haushalte – den Sozial­hilfeträgern zu­ geschriebene restriktive Verhandlungsführung gegenüber. Insofern stellt sich für Einrichtungen die Herausforderung, die als zunehmend wahr­genommenen Anfor­ derungen von (Aufsichts-) Behörden zu erfüllen. Gleichzeitig werden Einrichtun­ gen mit der Schwierigkeit konfrontiert, in den Pflegesatzverhandlungen keine ent­ sprechenden Steigerungen im Vergütungsniveau erzielen zu können. Diese Veränderungen finden im Kontext eines Professionalisierungsprozesses statt, in dessen Folge sich professionelle Standards im Gegenstandsbereich weiter­ entwickeln und Anforderungen insofern erhöhen. Damit im Vergleich zu konkur­ rierenden Einrichtungen eine vorteilhafte Wettbewerbsposition erreicht werden kann, ist die Umsetzung bzw. (Weiter-)Entwicklung dieser Standards entscheidend. Vor dem Hintergrund dieser Erkenntnisse deuten die im Rahmen der Daten­ analyse gewonnenen Erkenntnisse darauf hin, dass sich neben ökonomischen Rah­ menbedingungen insbesondere fachliche und qualitätsbezogene Anforderungen verändert haben. Für Einrichtungen der stationären Altenpflege kann diesen The­ menbereichen eine zentrale Bedeutung zugeschrieben werden. In wirtschaftlicher Hinsicht zeigen sich Einschätzungen, die vor allem die Finanzierungssystematik sowie das Procedere bzw. die Verhandlungspraxis der beteiligten Akteure im Rah­ men der Pflegesatzverhandlungen kritisch reflektieren. In diesem Kontext finden sich im Datenmaterial Aussagen, die vor einem Be­ deutungszuwachs bzw. einer Dominanz wirtschaftlicher Aspekte im Gegen­ standsbereich warnen. Insbesondere aufgrund der nachgezeichneten fachlichen und qualitätsbezogenen Anforderungen müssen diese Einschätzungen gleichwohl

122

D. Darstellung und Diskussion der Forschungsergebnisse 

relativiert werden. Dies ist speziell deswegen erforderlich, weil sich im analysier­ ten Datenmaterial zwar Tendenzen der Dominanz wirtschaftlicher Aspekte zei­ gen, die im Wesentlichen bei der Betrachtung der Finanzierungssystematik sowie der Pflegesatzverhandlungen deutlich werden. Allerdings stehen diese Tendenzen möglicherweise eher mit der vor Ort erlebten Verhandlungspraxis der Akteure im Rahmen der Pflegesatzverhandlungen in Verbindung, als mit einer tatsächlich zu konstatierenden primären Fokussierung auf wirtschaftliche Ziele im Gegenstands­ bereich. Zur belastbaren und passgenauen Einordnung dieser Einschätzung be­ darf es indes weiterführender Untersuchungen, die die Bedeutung wirtschaftlicher Aspekte im Gegenstandsbereich vor diesem Hintergrund detaillierter betrachten. Anknüpfende Studien sind insbesondere auch deswegen erforderlich, da in der Analyse des Datenmaterials bei der Untersuchung von Veränderungsprozessen keine eindeutig empirisch nachzeichenbaren Muster (Gruppen, Typen, Cluster etc.) in den Aussagen nachgewiesen werden konnten.4 Methodisch gesicherte und eindeutige Gruppierungen konnten auch anhand der im Samplingprozess ex ante dargestellten Differenzierungskriterien [Trägerschaft des Unternehmens, beruf­ liche Funktion der Interviewten, Einstieg in den Gegenstandsbereich, Größe des Unternehmens sowie Zugehörigkeit zur Gruppe des Betriebs- oder Kontextwis­ sens; vgl. Kap. C. I. 3. a)] nicht gebildet werden. Dies war aufgrund der vergleichs­ weise geringen Zahl der Befragten auch nicht zu erwarten und begründet sich ins­ besondere durch die Charakteristika von typenbildenden Verfahren im Rahmen der empirischen Forschung. Diese legen fest, dass die Zuordnung der Personen des Samples zu gebildeten Gruppierungen eindeutig sein muss (vgl. Kuckartz (2012), S. 118 ff.). Mithin kann eine Person „nicht gleichzeitig zwei oder mehr Typen an­ gehören“ (Kuckartz (2012), S. 128). Auf Basis der Analyse zeigt sich bezüglich der dargestellten Veränderungspro­ zesse ein vergleichsweise homogenes Meinungsbild. Deutlich werden umfangreiche Herausforderungen, die entsprechend differenzierte Anpassungsleistungen von Ein­ richtungen der stationären Altenpflege verlangen. Diese müssen im Wesentlichen von den Positionen der Pflegedienst-, der Einrichtungsleitung sowie – sofern vor­ handen – der Personalunion durchgeführt werden. Umso bedeutender ist es, dass die Personalbeschaffung dieser Leitungskräfte erfolgreich gestaltet wird. Die erfolgreiche Rekrutierung von Leitungskräften setzt allerdings voraus, dass die Anforderungen, die an diese Positionen gestellt werden, an den aufgezeigten veränderten Rahmenbedingungen und den infolgedessen notwendig gewordenen betriebswirtschaftlichen Anpassungen orientiert und passgenau festgelegt werden. 4 Die Begriffe ‚Muster‘, ‚Typen‘, ‚Gruppen‘ sowie ‚Cluster‘ werden in der vorliegenden Arbeit in einem synonymen Verständnis verwendet. Bezeichnet wird damit die Zusammen­ fassung mehrerer (Einzel-)Fälle, die aufgrund von Ähnlichkeiten in ausgewählten Merkmals­ ausprägungen unterschiedlichen Gruppen zugeordnet werden (vgl. Kuckartz (2012), S. 118 ff.). Die gebildeten Muster sollten hinreichend spezifiziert, in sich möglichst homogen und im Ver­ gleich zu anderen Gruppierungen möglichst heterogen sein (vgl. ebd.).

II. Anpassungsprozesse in Einrichtungen der stationären Altenpflege

123

Die zielführende Analyse und systematisierte Betrachtung der Anforderungen in­ des erfordert eine differenzierte Untersuchung von betriebswirtschaftlichen An­ passungen, die von Einrichtungen aufgrund der aufgezeigten modifizierten Bedin­ gungs- und Einflussfaktoren durchgeführt wurden (vgl. Kap. D. II.).

II. Betriebswirtschaftliche Anpassungsprozesse in Einrichtungen der stationären Altenpflege Vor dem Hintergrund der aufgezeigten Veränderungsprozesse wird nachfolgend die Frage fokussiert, wie Einrichtungen respektive deren Leitungspersonal auf die Auswirkungen dieser Veränderungsprozesse reagierten bzw. welche Anpas­ sungsprozesse sich analytisch nachzeichnen lassen. Der Auswertung der nach­ folgenden Darstellung der Ergebnisse liegt die funktionsspezifische Gliederungs­ systematik der Betriebswirtschaftslehre zugrunde (vgl. Kap. C. I. 4.). Mithin werden die analysierten Anpassungsprozesse anhand der betriebswirtschaftlichen Funk­ tionsbereiche ‚Unternehmensführung und Organisation‘, ‚Materialwirtschaft‘, ‚Produktionswirtschaft‘, ‚Marketing‘, ‚Kapitalwirtschaft‘, ‚Rechnungswesen und Controlling‘ sowie ‚Personalwirtschaft‘ systematisch erfasst. Anhand der Einschät­ zungen der befragten Personen lassen sich Anpassungsprozesse – mit unterschied­ lichen Akzentuierungen – in allen Funktionsbereichen nachzeichnen. 1. Unternehmensführung und Organisation Betrachtet man den Terminus ‚Unternehmensführung‘, so sind differente Defi­ nitionsansätze zu finden (vgl. Mentzel (2014), S. 29 ff.; Müller (2013), S. 5 f.; Jung (2010), S. 163 ff.). Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird unter diesem Begriff die Steuerung, Gestaltung und Entwicklung unternehmensrelevanter Aspekte ver­ standen (vgl. Jung (2010), S. 165 ff.). Mannigfaltige Definitionen und Erklärungs­ ansätze können auch für den Terminus ‚Organisation‘ konstatiert werden (vgl. Schreyögg (2012), S. 11 ff.; Jung (2010), S. 258 f.; Peters et al. (2005), S. 65 ff.). Dieser wird als Bezeichnung eines Systems mit (Kommunikations-)Regeln und Entscheidungsprozessen aufgefasst, welches einen dauerhaft angelegten und mög­ lichst zielführenden Betriebsablauf zwischen den beteiligten Akteuren im hand­ lungsfeldspezifischen Kontext gewährleistet (vgl. Jung (2010), S. 258 f.). Dem Funktionsbereich ‚Unternehmensführung und Organisation‘ scheint bei der Analyse von Anpassungsprozessen im Gegenstandsbereich eine zentrale Be­ deutung zuzukommen. Diese Einschätzung ist darin begründet, dass Aussagen von allen Befragten des Samples auf diesen Bereich rekurrierten. Aufgrund der Ein­ schätzungen der befragten Personen lassen sich Anpassungsprozesse nachzeich­ nen, die unterschiedlichen Aspekten innerhalb der Funktion ‚Unternehmensfüh­ rung und Organisation‘ zugeordnet werden können. Dies betrifft die Bereiche der ‚Unternehmensstrategie‘, der ‚Aufbauorganisation‘ sowie der ‚Ablauforganisation‘.

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D. Darstellung und Diskussion der Forschungsergebnisse 

a) Unternehmensstrategie Mit dem Terminus ‚Unternehmensstrategie‘ werden in der vorliegenden Arbeit die langfristig orientierten Entscheidungen bezeichnet, die bestimmen, in wel­ chen Bereichen (Segmente, Märkte, Regionen etc.) eine Einrichtung tätig sein soll (vgl. Schreyögg (2012), S.  101 ff.). Ziel ist es, dass „die Kompetenzen und Res­ sourcen der Organisation im Hinblick auf die Chancen und Risiken der Umwelt möglichst günstig im Sinne der Erringung von Wettbewerbsvorteilen eingesetzt werden“ (ebd., S. 101) können. Handlungsleitend im Zuge des Prozesses der stra­ tegischen Planung ist die Suche nach bzw. die Ausrichtung an bestehenden und neuen unternehmensspezifischen Erfolgspotenzialen (vgl. Wöhe/Döring (2013), S. 76 f.) und somit die „dauerhafte Existenzsicherung der Organisation“ (Moos/ Peters (2008), S. 67). Es können unterschiedliche Strategien zur Anwendung kommen, die sich ex­ emplarisch auf die Erschließung neuer Marktbereiche, auf eine Ausweitung des Leistungsportfolios (Diversifizierung) sowie die Platzierung im Markt im Hinblick auf Kosten- und Qualitätsaspekte beziehen (vgl. Schreyögg (2012), S.  101 ff.; Moos/Peters (2008), S.  68 ff.). Im Sample sind in zwei Interviews explizite Äußerungen zur jeweils handlungsleitendenden Strategie zu finden (vgl. I_02; I_09). In dem einen Interview (vgl. I_02) wurde hierzu auf eine Wachstumsstrategie (Expansion)5 verwiesen, die insbesondere eine verbes­ serte Tragfähigkeit im Hinblick auf die Umlage von Administrationskosten intendierte. „Es gab auch eine bewusste Strategie der Expansion, die allerdings einer sehr kleinen an­ fänglichen Unternehmensgröße geschuldet war. Wir waren am Anfang nur fünf oder sechs Einrichtungen und haben natürlich da auch ein Problem gehabt mit den spezifischen Over­ head-Kosten ganz am Anfang, die sich dadurch natürlich jetzt in den letzten Jahren deut­ lich entspannt haben.“ (I_02, S. 2)

An dieser Stelle sind Implikationen der Unternehmensstrategie im Hinblick auf personelle Rahmenbedingungen zu konstatieren, da zur Umsetzung der von der befragten Person verdeutlichten Wachstumsstrategie entsprechende Personalres­ sourcen benötigt wurden. „Wir sind im Moment ja ein expandierendes Unternehmen, und wir werden auch in den nächs­ ten Jahren noch neue Einrichtungen dazubekommen, und wir werden immer wieder auch mal – entweder, weil wir eben wollen, oder aber, weil sich jemand verändern möchte – Wech­ sel in den Bestandseinrichtungen haben. Deswegen ist die rein quantitative Personalbeschaf­ fungsfunktion auch eine, die mit expandiert.“ (I_02, S. 30)

5

Der Begriff ‚Expansion‘ bezeichnet das Wachstum eines Unternehmens. Hierbei ist zwi­ schen organischem Wachstum (d. h. Wachstum aus eigenem Bestand)  und anorganischem Wachstum (= Wachstum durch Zukauf, u. Ä.; auch als Mergers & Acquisitions bezeichnet) zu differenzieren (vgl. Schwenker/Bötzel (2006), S. 11 ff.).

II. Anpassungsprozesse in Einrichtungen der stationären Altenpflege

125

Die Aussage, dass eine Qualitätsstrategie handlungsleitend gewesen sei, findet sich in einem Interview des Samples (vgl. I_09).6 Die Qualitätsstrategie intendiert die Erreichung einer Leistungsqualität, die sich (positiv) von anderen Einrichtun­ gen abhebt (vgl. Zentes et al. (2012), S. 114 ff.; Pesch (2010), S. 117 ff.). Im Inter­ view wurde betont, dass die Orientierung an der Qualitätsstrategie vor dem Hin­ tergrund der systemimmanenten Finanzierungssystematik das Risiko beinhalte, die dadurch entstehenden Kosten nicht vollständig refinanziert zu bekommen. In­ sofern findet sich in den Aussagen der Hinweis auf ein Spannungsfeld zwischen Qualitätszielen und ökonomischen Rahmenbedingungen. „Da wir (…) explizit eine uneingeschränkte Qualitätsstrategie fahren, entsteht nun eigent­ lich für alle Ebenen eine gewisse Widersprüchlichkeit, eine Widerspruchssituation, die darin besteht, dass wir konsequent an unserer Qualitätsstrategie festhalten, andererseits aber die wirtschaftliche Sicherung der Einrichtung betreiben müssen. (…) Aber aufgrund dessen, dass ich natürlich gedeckelte Pflegesätze habe, muss ich ständig Abwägungs­ prozesse treffen, was kann ich mit diesem Rahmen, den ich zur Verfügung habe, von den gesetzten qualitativen Zielen realisieren.“ (I_09, S. 22)

Auswirkungen von ökonomischen Bedingungs- und Einflussfaktoren auf unter­ nehmensstrategische Entscheidungen lassen sich darüber hinaus auch hinsichtlich der Rechtsform von Einrichtungen nachzeichnen.7 Ein Experte aus einer öffent­ lichen Einrichtung (vgl. I_07) bedeutete, dass aus ökonomischen, aber auch aus qualitativen Gründen eine Änderung der Rechtsform erfolgte. „Es gab eine Vorgabe des Gesellschafters. Seinerzeit waren wir ja noch ein städtisches Amt. Und der städtische Haushaltsplan war das Maßgebliche. Wir sind ausgegliedert wor­ den (…), um den städtischen Haushalt nicht zu belasten, sondern um da schwarze Zahlen zu schreiben auf der einen Seite und gleichzeitig aber auch keine Qualitätsverschlechterung, sondern eine Qualitätsverbesserung herzustellen in Bezug auf die Dienstleistungen, die wir hier im Unternehmen erbracht haben und erbringen.“ (I_07, S. 4)

In weiteren Interviews (vgl. I_04; I_08; I_11; I_13; I_16) finden sich Äuße­ rungen zur strategischen Ausrichtung, die auf veränderte bzw. angepasste fach­ lich-inhaltliche Konzeptionen rekurrierten. Hierbei zeigt sich, dass sich diese Konzepte insbesondere vor dem Hintergrund der aufgezeigten Veränderungen in soziodemografischer Hinsicht am Ansatz der Individualisierung orientieren (vgl. Kap. B. I. 3.). Darüber hinaus lässt sich „eine Öffnung der stationären Altenhilfe nach außen in die Entwicklung von Quartierskonzepten hinein“ (I_11, S. 2) konstatieren. Bei der Analyse dieses Aspektes wird deutlich, dass auch im Rah­ men der konzeptionellen Ausrichtung ökonomische Rahmenbedingungen beach­

6 Da in diesem Interviewsetting zwei befragte Personen ihre Einschätzungen abgaben, wird an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass zwar beide Experten diese Thematik darlegten, die nachfolgend zitierten Passagen sich allerdings ausschließlich auf Aussagen des Vorstandes beziehen. Zur Erläuterung des Terminus ‚Qualität‘ wird auf Kap. D. II. 1. c) verwiesen. 7 Die Rechtsform definiert die ex jure einschlägigen rechtlichen Rahmenbedingungen einer Einrichtung (vgl. Wöhe/Döring 2013, 209 ff.).

126

D. Darstellung und Diskussion der Forschungsergebnisse 

tet werden müssen. Dies zeigt sich zum einen darin, dass die Weiterentwicklung der Konzeption kontinuierlich vorangetrieben werden muss, um im Wettbewerb mit anderen Einrichtungen bestehen zu können. Zum anderen würden sich Gren­ zen in der konzeptionellen Ausgestaltung ergeben, denn „man kann nur das konzeptionell umsetzen, was man auch erwirtschaftet“ (I_04, S. 2). Weitere Anpassungsprozesse im Bereich der ‚Unternehmensführung und Orga­ nisation‘ finden sich in den Einschätzungen der Befragten bei der Gestaltung der Aufbauorganisation. b) Aufbauorganisation Die Aufbauorganisation bestimmt die Zuordnung von Aufgaben, die hierar­ chische Einordnung von Positionen und die Inhalte von Aufgabenbereichen (vgl. Brunner/Wagner (2011), S.  22 ff.). Aufbauorganisatorische Anpassungsprozesse werden im Sample anhand unterschiedlicher Positionen verdeutlicht. Bei der Analyse der Aussagen der befragten Personen sind Einrichtungen zu finden, in denen die Positionen der Pflegedienst- und der Einrichtungsleitung in Form einer Personalunion zusammengelegt wurden [vgl. I_04; I_05; Kap.  B. II. 2.  c)]. Die Personalunion wurde in diesen Einrichtungen deswegen geschaffen, da den Lei­ tungskräften „eine Gesamtverantwortung“ (I_05, S. 20) gegeben werden sollte. Denn die bisherige Differenzierung „bildet das nicht mehr ab, was an Anforderungen notwendig ist für die Steuerung der Einrichtung“ (I_04, S. 14). Zu diesem Aspekt äußerten sich fünf Befragte des Samples (vgl. I_03; I_04; I_05; I_10; I_13). Hierbei zeigt sich allerdings ein heterogenes Meinungsbild. Eine Person (vgl. I_10), die „selbst vier Jahre lang (…) Heimleitung und Pflegedienstleitung in Personalunion“ (I_10, S. 32) war, insistierte, dass sie „der Entwicklung sehr kritisch gegenüber“ (I_10, S. 32) stehe. Dies wurde durch veränderte Anforderungen be­ gründet, die sowohl die Position der Pflegedienst-, als auch die der Einrichtungs­ leitung betrafen (vgl. Kap. B. II. 2.; Kap. D. III. 1.). Eine Wahrnehmung dieser Positionen durch eine Leitungskraft wurde von der befragten Person vor diesem Hintergrund kritisch bewertet. Diese verwies auf ihre eigenen Erfahrungen in der Ausübung beider Positionen in Personalunion und darauf, dass sie selbst „es dann nicht mehr geschafft“ (I_10, S. 32) habe, beide Aufgaben zielführend zu bewälti­ gen. Dieser kritischen Betrachtung schloss sich auch ein Experte aus dem Bereich des Kontextwissens an (vgl. I_03). Dieser betonte, dass durch die Zusammen­ legung dieser Positionen „ja schon vom Träger ausgedrückt wird, welche Bedeutung jede dieser beiden Rollen für sich hat. Denn entweder denkt man ja, die Heimleitung ist ja nicht ganz so bedeutsam, das kann alles die PDL noch so nebenbei machen. Oder eben umgekehrt“ (I_03, S. 26). Darüber hinaus äußerte die befragte Person die Vermutung, dass „zunehmend auch aufgrund des wirtschaftlichen Drucks natürlich diese Kombinationskräfte sich breit machen, sprich Heim- und Pflegedienstleitung in einer Person“ (I_03, S. 26). Allerdings findet

II. Anpassungsprozesse in Einrichtungen der stationären Altenpflege

127

sich die Einschätzung, dass Stellen aus ökonomischen Gründen zusammengelegt wurden, bei keiner weiteren befragten Person im Sample. Entwicklungen zur Neuordnung und Zusammenführung von Aufgaben und Positionen wurden von drei Interviewten (vgl. I_03; I_04; I_10) auch darin gese­ hen, dass „eine Heimleitung für mehrere Heime“ (I_03, S. 30) zuständig gewesen sei, die „dann als Handlungsreisender von einer Einrichtung zur anderen fährt“ (I_10, S.  30). Darüber hinaus wurde in aufbauorganisatorischer Hinsicht in einem Interview (vgl. I_07) verdeutlicht, dass zur wirtschaftlichen Steuerung der Einrichtung neue Positionen im Administrationsbereich geschaffen worden wären. Hinsichtlich der Umsetzung aufbauorganisatorischer Maßnahmen zeigt sich im Sample ein differenziertes Bild. Anpassungsprozesse in diesem Bereich scheinen von der jeweiligen Einrichtungsgröße und auch von der wirtschaftlichen Situation abhängig zu sein. Eine exakte empirisch gesicherte Ergründung dieses Aspektes bedarf allerdings weiterführender Untersuchungen, die dieses Themenfeld detail­ lierter betrachten. Neben der Aufbauorganisation wurden Anpassungsprozesse auch im Bereich der Ablauforganisation durchgeführt. c) Ablauforganisation Die „Ablauforganisation verbindet in logischer Reihenfolge die verschiedenen betrieblichen Aktivitäten. Qualitätsbezogene Maßnahmen werden in diese Ak­ tivitäten eingegliedert“ (Brunner/Wagner (2011), S.  22). Einschätzungen zu ab­ lauforganisatorischen Aspekten finden sich bei allen befragten Personen sowohl im Bereich des Betriebs- als auch in dem des Kontextwissens. Die Aus­sagen zu ablauforganisatorischen Anpassungsprozessen beziehen sich auf Prozesse, die ins­besondere durch die Einführung des SGB  XI „standardisiert“ (I_06, S.  2) wurden. Vor dem Hintergrund modifizierter gesetzlicher Regelungen bzw. Anfor­ derungen von (Aufsichts-)Behörden wurde darauf hingewiesen, dass diese Stan­ dardisierung zu veränderten Zeitanteilen in den Pflegeprozessen geführt habe. Besonders verdeutlichte dies eine befragte Person aus dem Bereich des Betriebs­ wissens, die steigende Zeitanteile in den „indirekten Pflegeprozessen“ (I_02, S. 2) konstatierte, was zu einer Arbeitsverdichtung führe: „Also derjenige, wenn man es jetzt mal ganz profan runterbrechen will, derjenige Stun­ denanteil, den unsere Pflegekräfte momentan für indirekte Pflegetätigkeiten, sprich für Dokumentation, Implementation von Standards und Ähnliches einsetzen, der ist deut­ lich höher, als er noch vor zehn Jahren war. Mit dem Ergebnis, dass bei identischen Per­ sonalschlüsseln natürlich die Arbeit direkt am Bewohner in Anführungszeichen mal min­ destens extrem verdichtet werden musste, das ist teilweise auch erfolgt, oder aber auch weniger von der bezahlten Arbeit tatsächlich in der Pflege beim Bewohner ankommt.“ (I_02, S. 2)

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D. Darstellung und Diskussion der Forschungsergebnisse 

Auf den Aspekt der Arbeitsverdichtung wiesen weitere Interviewte (vgl. I_04; I_09; I_13; I_15) hin, die diese insbesondere auf veränderte Anforderungen zu­ rückführten. Genannt wurden in diesem Kontext speziell die Notwendigkeit der Einhaltung von Standards und geforderten Dokumentationspflichten. Vor dem Hintergrund der Standardisierung von Prozessen, insbesondere auf­ grund von veränderten gesetzlichen Vorgaben, sind weitere Anpassungen im Be­ reich der Einführung von Qualitätsmanagementsystemen festzustellen.8 Mit dem Terminus ‚Qualitätsmanagement‘ wird eine zielgerichtete „Managementaktivi­ tät“ (Herrmann/Fritz (2011), S. 13) bezeichnet, die „qualitätsbezogene Ziele setzt und verfolgt“ (ebd.). Im Gegenstandsbereich wurde durch die Implementierung von Qualitätsmanagementverfahren zum einen die Festlegung und Steuerung von Standards intendiert. Darüber hinaus wurden Qualitätsmanagementsysteme auch genutzt, um die jeweilige Leistungsqualität im Vergleich zu Wettbewerbern dar­ stellen zu können. „Es wurden Qualitätsmanagementverfahren auf dem Markt verkauft, angeboten, die hatten auch etwas damit zu tun, dass die Dienste sich dem Wettbewerb stellen wollten und durch den Einkauf verschiedener Qualitätsmanagementsysteme eben versucht haben, sich attrak­ tiv zu machen auch dem Kunden gegenüber.“ (I_05, S. 2)

Auf Anpassungsprozesse im Bereich des Qualitätsmanagements bezogen sich nahezu alle befragten Personen des Samples. Lediglich jeweils eine interviewte Person aus dem Bereich des Betriebswissens (vgl. I_06) und eine aus dem Kreise der Befragten mit Kontextwissen (vgl. I_13) rekurrierten nicht explizit auf diese Thematik. Allerdings wurde die Implementierung eines einrichtungsinternen Qualitätsmanagements nicht zuletzt seit der Einführung des Pflegequalitätssi­ cherungsgesetzes (PQsG) durch das SGB XI gefordert und ist seitdem zwingende Voraussetzung für den Abschluss eines Versorgungsvertrages (vgl. Kap. B. I. 1.). Daher ist davon auszugehen, dass auch die Einrichtungen der beiden Interviewten Anpassungsprozesse in diesem Bereich durchgeführt hatten. Insofern könnte die Tatsache, dass diese im Interview nicht explizit genannt wurden, darauf hindeu­ ten, dass der Einsatz von Qualitätsmanagementverfahren von den zwei Befragten möglicherweise als selbstverständlich betrachtet wurde. Als gewissermaßen not­ wendige Bedingung des Betriebs einer Einrichtung wurde diese Thematik im Ver­ gleich zu Anpassungsprozessen in anderen (Teil-)Funktionsbereichen daher wahr­ scheinlich nicht explizit erwähnt.

8 Der Terminus ‚Qualität‘ leitet sich „aus dem lateinischen Wort qualitas (= Beschaffen­ heit, Eigenschaft) her. Der Qualitätsbegriff wird vielfach – zurückgehend auf den amerikani­ schen Wissenschaftler Donabedian – differenziert in die Dimensionen Prozess-, Struktur- und Ergebnisqualität. Hinsichtlich der genannten Qualitätsdimensionen konstatiert Donabedian (2003): „More than 30 years ago, I suggested that there are three approaches to assessing the quality of care. These I called strukture, process, and outcome: a triad that, perhaps because of its simplicity and almost intuitive persuasiveness, has gained widespread acceptance, even if it has not always been well understood or properly used“ (ebd., 46).

II. Anpassungsprozesse in Einrichtungen der stationären Altenpflege

129

Aufgrund der Analyse der Einschätzungen der deutlichen Mehrheit der Be­ fragten, die sich zu diesem Aspekt äußerten, wird deutlich, dass Qualitäts­ management als Verfahren eingesetzt wird, um Prozesse in organisatorischer und qualitätsbezogener Hinsicht erfolgreich zu steuern. Darüber hinaus scheint dies eine Reaktion auf Anforderungen zu sein, die sich insbesondere aus ver­ änderten sozialpolitischen, soziodemografischen und ökonomischen Rahmen­ bedingungen ergeben. Insofern werden aufgrund der Analyse der Veränderungs­ prozesse im Gegenstandsbereich die gewonnenen Erkenntnisse zur Bedeutung fachlicher bzw. qualitätsbezogener Anforderungen bestätigt. Die durchgeführ­ ten Anpassungen im Bereich der Ablauforganisation bzw. des Qualitätsmanage­ ments verdeutlichen hierbei die Umsetzung dieser Anforderungen in den Ein­ richtungen. In der Analyse des Datenmaterials zeigt sich, dass diese normativen fachlichen und qualitätsbezogenen Anforderungen insbesondere zur Darstel­ lung der Leistungsqualität und somit zur Sicherstellung einer zielführenden Nachfragesituation eingesetzt werden. Im Kontext einer veränderten Finanzie­ rungssystematik kann hierbei die Intention unterstellt werden, dass fachliche bzw. qualitätsbezogene Standards möglichst wirtschaftlich erbracht werden sollen. Die Auswertung des Interviewmaterials lässt darüber hinaus darauf schlie­ ßen, dass Anpassungen im Funktionsbereich ‚Unternehmensführung und Organi­ sation‘ tendenziell eher solitär und kurz- bis mittelfristig orientiert durchgeführt wurden. Diese Schlussfolgerung ist vor allem dadurch begründet, dass von keiner befragten Person auf Konzepte der Organisationsentwicklung rekurriert wurde. Durch den Einsatz von Maßnahmen der Organisationsentwicklung soll ein zielge­ richteter, „langfristig angelegter, umfassender Entwicklungs- und Veränderungs­ prozess von Organisationen und den in ihnen tätigen Menschen“ (Jung (2010), S. 294) gestaltet werden. Allerdings muss in methodischer Hinsicht beachtet werden, dass nicht kon­ kret nach dem Aspekt der Organisationsentwicklung gefragt wurde. Dies ist durch die induktive Bildung der (Haupt-)Kategorie ‚betriebswirtschaftliche An­ passungsprozesse‘ zu erklären, welche als solche erst im Prozess der Da­ tenauswertung entstanden ist (vgl. Kap.  C. I. 4.; Kap.  E. I.). Möglicherweise hätten sich durch die Thematisierung dieses Bereiches im Fragebogen ab­ weichende Befunde ergeben. Dieser Effekt muss jedoch relativiert werden, da auch nach den anderen betriebswirtschaftlichen Funktionsbereichen nicht ausdrücklich gefragt wurde, diese aber trotzdem Erwähnung fanden. Dar­ über hinaus ist der fehlende Rekurs auf das Themenfeld der Organisationsent­ wicklung insbesondere deswegen bemerkenswert, da Einrichtungen vom Gesetz­ geber verpflichtet werden, Leitungskräfte in diesem Themenfeld fortzubilden [vgl. Kap. B. II. 2. a); Kap. B. II. 2. b)]. Das Ausbleiben der Nennung von Maß­ nahmen und Instrumenten der Organisationsentwicklung deutet daher darauf hin, dass in Einrichtungen der stationären Altenpflege Entwicklungsnotwen­ digkeiten in diesem Bereich bestehen.

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D. Darstellung und Diskussion der Forschungsergebnisse 

Neben Aspekten, die der Funktion ‚Unternehmensführung und Organisation‘ zugeordnet werden können, finden sich weitere Anpassungsprozesse im Bereich ‚Materialwirtschaft‘. 2. Materialwirtschaft Im Rahmen der Materialwirtschaft werden die zur Leistungserbringung benö­ tigten Hilfsmittel und Materialien bereitgestellt und disponiert. Intention der be­ triebswirtschaftlichen Funktion der Materialwirtschaft ist es, die Kosten, „die mit der Beschaffung und Bereitstellung von Materialien verbunden sind“ (Wöhe/­ Döring (2013), S. 321; Hervorhebungen im Original) zu minimieren bzw. zu op­ timieren. Angaben zu Anpassungsprozessen im Bereich der Materialwirtschaft sind in sechs Interviews aus dem Bereich des Betriebswissens (vgl. I_01; I_02; I_05; I_07; I_10; I_12) sowie in einem aus dem Bereich des Kontextwissens (vgl. I_03) zu finden. Diese Anpassungsprozesse beziehen sich auf die Intention, die Bewirtschaftung der benötigten Materialien (z. B. Pflegematerialien wie Ver­ bände, Handschuhe, Lebensmittel) zu verbessern, um somit in diesem Bereich entstehende Kosten zu minimieren. Gestaltet wird dies durch die Schaffung von „Rahmenverträgen“ (I_01, S. 6) bzw. durch den Zusammenschluss mehrerer Ein­ richtungen zu Einkaufsverbünden (vgl. I_01, S. 6) und durch Vergleiche von unter­ schiedlichen Verbrauchsstellen. Diese Vergleiche verdeutlichte eine befragte Per­ son (vgl. I_07) aus dem Bereich des Betriebswissens wie folgt: „(…) wir spiegeln auch die Verbrauchstatbestände ins Unternehmen rein, warum hat der Wohnbereich A so viel Butter und der Wohnbereich B so viel Butter?“ (I_07, S. 30)

In der Analyse der Einschätzungen zeigt sich ein Wandel im Hinblick auf die Beschaffung von bzw. den Umgang mit Material. Besonders illustriert wurde dies von einem Experten aus dem freigemeinnützigen Bereich (vgl. I_02) am Beispiel von Inkontinenzmaterialien: „Wir haben vor mehreren Jahren im Bereich der Inkontinenzhilfen noch so eine spät­ sozialistische Materialbewirtschaftung gehabt. Da fuhr einmal im Jahr der große Lkw vor, dann wurde das Lager vollgeknallt bis unter die Decke, und dann wurde ein Jahr lang infolge nach dem Prinzip anything goes (…) holte man da raus, was man braucht. Das war natürlich eine sehr kommode Situation für das Personal. Die Pflegedienstleitung musste sich mit Fragen darum auch nicht rumschlagen. Und wenn das Lager (…) alle war, dann wurde wie bei einem Öltank halt der Lkw wieder bestellt. Wir haben das natürlich sehr beendet und haben eine dezentrale Hilfsmittelbewirtschaftung auf den Stationen mit einer exakten Erfassung der Verbräuche, mit Quartalsauswertungen usw. eingeführt.“ (I_02, S. 24)

Durch Anpassungsprozesse im Bereich der Materialwirtschaft werden erneut Veränderungen hinsichtlich der Anforderungen deutlich, die an das Personal im Gegenstandsbereich gestellt werden (vgl. Kap. D. III.). Dies ist darin begründet, dass eine veränderte Bewirtschaftung von Material auch von Mitarbeitenden bzw.

II. Anpassungsprozesse in Einrichtungen der stationären Altenpflege

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Leitungskräften entsprechend adaptierte Verhaltensweisen und Steuerungsmaß­ nahmen erfordert. Über die genannten Aspekte hinaus können weitere Anpassungsprozesse nach­ gezeichnet werden. Diese lassen sich dem Funktionsbereich ‚Produktionswirt­ schaft‘ zuordnen. 3. Produktionswirtschaft Unter dem Begriff der Produktionswirtschaft wird die zielgerichtete mög­ lichst effiziente und effektive Herstellung von Produkten bzw. Dienstleistungen verstanden (vgl. Nebl (2011), S. 3 ff.; Jung (2010), S. 429 ff.). In Abgrenzung zum Bereich der Ablauforganisation werden unter die Funktion der Produktionswirt­ schaft in der vorliegenden Arbeit Aussagen subsumiert, die sich auf Anpassungen zur Steuerung des Prozesses der Leistungserbringung sowie zur Gestaltung des Dienstleistungsangebotes beziehen. Anpassungsprozesse im Funktionsbereich der Produktionswirtschaft sind in neun Interviews aus dem Bereich des Betriebswissens (vgl. I_01; I_02; I_04; I_05; I_06; I_07; I_08; I_09; I_12) und in einem aus dem Bereich des Kontextwis­ sens (vgl. I_11) zu finden. Die Aussagen beziehen sich hierbei auf die Thematik der Erbringung von Dienstleistungen. Konstatiert wurde, dass durch die Pflege­ versicherung die Entwicklung von neuen Dienstleistungen begünstigt worden sei, „die ohne Pflegeversicherung, glaube ich, so nicht denkbar gewesen wäre“ (I_06, S. 2). In diesem Kontext wurde von einem Interviewten (vgl. I_07) betont, dass es notwendig gewesen sei, Anpassungsprozesse im Hinblick auf das Dienstleistungs­ angebot durchzuführen. Insbesondere vor dem Hintergrund sozialpolitischer und ökonomischer Veränderungen seien die Dienstleistungsangebote überprüft und angepasst worden. „Also die großen Würfe, die seinerzeit noch möglich waren, das heißt, hier wurden Dienst­ leistungen erbracht, die nicht bezahlt wurden beispielsweise, das gibt’s heute nicht mehr (…). Das hat sich insofern verändert. Jetzt gibt’s ökonomische Feinsteuerung, und das ist natürlich dann auch eine weitere Herausforderung.“ (I_07, S. 2)

Diese Anpassungsprozesse wurden von der interviewten Person als „eine Selbstverständlichkeit“ (I_07, S. 12) bezeichnet. Denn: „Also ich kann nicht eine Dienstleistung an den Markt bringen und erwarten, dass irgendjemand außer dem Kunden die bezahlt, nicht?“ (I_07, S. 12). Anpassungsprozesse im Bereich der Produktionswirtschaft beinhalten neben der Weiterentwicklung der Dienstleistungsangebote insbesondere Maßnahmen zur ziel­ führenden Steuerung der Pflegestufenverteilung. Die Verteilung der Pflegestufen ist eine maßgebende Determinante zur Gestaltung des Personaleinsatzes auf Ba­ sis der – entsprechend der jeweiligen Pflegestufe – zur Verfügung stehenden Zeit­ korridore (vgl. Kap. B. I. 1.). Durch ein solches „Pflegestufen-Management“ (I_06,

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D. Darstellung und Diskussion der Forschungsergebnisse 

S. 10) soll dafür Sorge getragen werden, dass sich der tatsächliche Pflegebedarf von Bewohnerinnen und Bewohnern auch in der refinanzierten Pflegestufe widerspie­ gelt. Auf diesen Aspekt verwiesen acht Interviewte (vgl. I_01; I_02; I_04; I_05; I_06; I_08; I_09; I_12), welche die Steuerung der Pflegestufenverteilung als eine wesentliche Aufgabe der Leitungskräfte einer Einrichtung erachteten (vgl. hierzu weiterführend Kap. D. III. 1.). Ein Vorstand (vgl. I_09) formulierte diese Anforde­ rung und den Zusammenhang zu den refinanzierten Personalschlüsseln wie folgt: „Die Leitungskräfte müssen wissen, wie die Besetzung ist, wie die Pflegestufenvertei­ lung ist und wie viele Personen dann im Wohnbereich zur Verfügung stehen.“ (I_09, S. 4)

Aufgrund des zentralen Zusammenhangs zwischen refinanzierten Leistungen, eingesetztem Personal und vorhandenen Pflegestufen ist es bemerkenswert, dass nicht alle Befragten auf diesen Aspekt explizit rekurrierten. Möglicherweise war für die anderen Personen im Sample die hierfür notwendige Steuerung im Ver­ gleich zu anderen Aspekten nicht erwähnenswert, weil sie entweder nicht deutlich bzw. bekannt oder aber so offenkundig war, dass diese in vorliegendem Kontext nicht benannt wurde. Zur detaillierten Überprüfung dieser Vermutungen sind in­ des weitere Forschungsarbeiten notwendig, die diese Thematik untersuchen. Neben Implikationen hinsichtlich der Funktion ‚Unternehmensführung und Organisation‘, ‚Materialwirtschaft‘ sowie ‚Produktionswirtschaft‘ lassen sich be­ triebswirtschaftliche Anpassungsprozesse auch im Funktionsbereich ‚Marketing‘ nachzeichnen. 4. Marketing Der Terminus ‚Marketing‘ zeichnet sich im betriebswirtschaftlichen Fach­ diskurs durch unterschiedliche Definitionsansätze aus (vgl. Wöhe/Döring (2013), S. 369 ff.; Meffert et al. (2012), S. 7 ff.; Moos/Peters (2008), S. 134 ff.).9 Durch Mar­ keting wird die „Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle sämtlicher interner und externer Aktivitäten, die (…) eine Ausrichtung am Nutzen und den Erwartun­ gen der Anspruchsgruppen (z. B. Leistungsempfänger, Kostenträger, Angehörige oder Öffentlichkeit)“ (Moos/Peters (2008), S. 135) intendiert. Auf Basis der im Forschungsprozess gewonnenen Erkenntnisse zur Verwen­ dung des Begriffs ‚Marketing‘ im Gegenstandsbereich werden in der vorliegenden Arbeit unter ‚Marketing‘ diejenigen Aktivitäten verstanden, durch die eine mög­ lichst optimale Platzierung bzw. Auslastung der jeweiligen Einrichtung am Markt erreicht wird. 9

Der Marketingbegriff wird hierbei mit differenten inhaltlichen Orientierungen (z. B. Ori­ entierung an Distribution, Verbraucher, Handel, Umwelt, Netzwerke) und Funktionen (z. B. Distributionsfunktion, Engpassfunktion, Führungsfunktion, Strategische Funktion, Vernet­ zungsfunktion) verwendet (vgl. Meffert et al. (2012), S. 7 ff.).

II. Anpassungsprozesse in Einrichtungen der stationären Altenpflege

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Anpassungsprozesse, die dem Bereich ‚Marketing‘ zugeordnet werden können, finden sich in den Einschätzungen fast aller Interviewten. Lediglich drei Befragte (vgl. I_02; I_14; I_15) nannten diesen Aspekt nicht explizit. Im Interview aus dem Bereich des Betriebswissens (vgl. I_02) wurde allerdings auf Veränderungen in der Marktsituation rekurriert, sodass davon auszugehen ist, dass auch für die Einrichtungen dieser befragten Person Anpassungsprozesse im Funktionsbereich ‚Marketing‘ von Bedeutung waren bzw. sind. Die betreffenden Personen aus dem Bereich des Kontextwissens (vgl. I_14; I_15) bezogen sich in ihren Aussagen auf andere Aspekte und nannten hierbei insbesondere Anforderungen von (Aufsichts-) Behörden. Daher kann vermutet werden, dass aus deren Perspektive diesem The­ menfeld im Vergleich zur Marktsituation bzw. zu Marketingaspekten möglicher­ weise eine vorrangige Bedeutung zukommt. Die Interviewten, die den Bereich ‚Marketing‘ thematisierten, nahmen auf An­ passungsprozesse Bezug, die aufgrund veränderter Rahmenbedingungen notwen­ dig wurden. Diese betrafen im Besonderen eine konstatierte vollzogene Öffnung des Marktes speziell auch für private Anbieter sowie veränderte Bedarfslagen in soziodemografischer Hinsicht. Dies schloss auch eine „größere Kundenorientierung“ (I_05, S. 4) und eine gestiegene Wichtigkeit von Aktivitäten in diesem Themenfeld mit ein. Insbesondere vor dem Hintergrund einer veränderten Markt­ situation, in der sich Einrichtungen im Wettbewerb mit anderen behaupten müs­ sen, wurden Anpassungen im Bereich des Marketings durchgeführt. „Also wir sind eigentlich von der Konkurrenzsituation her in der Altenhilfe schon so weit, dass wir (…) zum Marketing übergehen mussten. Wir müssen unsere Angebote regelrecht vermarkten.“ (I_08, S. 6)

Diese Anpassungen beruhen auf den modifizierten ökonomischen Rahmen­ bedingungen, die speziell aufgrund der Finanzierungssystematik möglichst hohe Auslastungsgrade der Einrichtungen erfordern. Denn im Falle einer zu geringen Nachfrage „wird sich die Einrichtung etwas einfallen lassen, ihr Konzept bzw. ihre Praxis verbessern, ihr Angebot attraktiver machen oder im Zweifel aufge­ ben müssen“ (Bossong (2011), S. 612). Daher wurden im Funktionsbereich ‚Mar­ keting‘ insbesondere Aspekte der Auslastung fokussiert, da intendiert werde, „die Auslastung des Unternehmens auf 98 Prozent zu halten“ (I_07, S. 22). Zum exak­ ten Grad der zugrunde gelegten durchschnittlichen Auslastung sind bei den be­ fragten Personen, die sich explizit zu Auslastungswerten äußerten, unterschied­ liche Angaben zu finden. Diese bewegen sich nahe an einer 100 %igen Auslastung und reichen von 97 Prozent (vgl. I_01) über 98 Prozent (vgl. I_05; I_07) bis hin zu 98,5 Prozent (vgl. I_08) bzw. 99,5 Prozent (vgl. I_04). Als konkrete Maßnahme, um den entsprechenden Auslastungsgrad zu er­ reichen, wurde die Zielsetzung benannt, „alle 14 Tage eine gute Nachricht in der Zeitung zu haben, zumindest im örtlichen Wirkungsbereich“ (I_07, S. 22). In den weiteren Interviews finden sich keine Angaben zu speziellen Maßnahmen und Ins­ trumenten, die im Bereich des Marketings eingesetzt wurden. Dies kann insbeson­

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D. Darstellung und Diskussion der Forschungsergebnisse 

dere durch die Zusammensetzung des Samples erklärt werden. Da die befragten Personen mehrheitlich übergeordnete Leitungspositionen wahrnahmen, kann ver­ mutet werden, dass die konkrete Ausgestaltung von Marketingaktivitäten Aufgabe von nachgeordneten Leitungskräften ist. Dies wird durch die Analyse von Anfor­ derungen bestätigt, die an Leitungskräfte gestellt werden (vgl. Kap. D. III. 1.). Hier wird deutlich, dass in Einrichtungen speziell der Einrichtungsleitung die Aufgabe zugeschrieben wird, durch entsprechende Maßnahmen den jeweils intendierten Auslastungsgrad zu erreichen. Weitere betriebswirtschaftliche Anpassungsprozesse lassen sich im Bereich der ‚Kapitalwirtschaft‘ finden. 5. Kapitalwirtschaft Unter den Terminus ‚Kapitalwirtschaft‘ werden in Anlehnung an Jung (2010) betriebliche Entscheidungen zur Beschaffung, Verwendung und Rückzahlung­ monetärer Mittel (Kapital) subsumiert (vgl. ebd., S. 709 ff.). Auffällig bei der Analyse des Bereiches der Kapitalwirtschaft ist, dass sich aus­ schließlich und ausnahmslos Personen aus dem Bereich des Betriebswissens zu dieser Thematik äußerten. Vor diesem Hintergrund kann vermutet werden, dass Einschätzungen zu Anpassungsprozessen in diesem Funktionsbereich möglicher­ weise detaillierte Einblicke in Einrichtungen der stationären Altenpflege voraus­ setzen, die ausschließlich Befragten mit Betriebswissen möglich sind.10 Die Tatsache, dass sich bei den Befragten mit Kontextwissen zum Themenfeld der Kapitalwirtschaft kein Rekurs findet, kann dadurch erklärt werden, dass die­ ser Bereich im Aufgabenspektrum von Personen aus Verbänden bzw. (Aufsichts-) Behörden vermutlich – wenn überhaupt – lediglich eine untergeordnete Stellung einnimmt. Dies lässt sich bei den (Aufsichts-)Behörden auch aufgrund des gesetz­ lichen Auftrages begründen, der diesen Organisationen in erster Linie eine Auf­ sichtspflicht zuspricht. Möglicherweise sind Vorgänge, die kapitalwirtschaftliche Bereiche in Einrichtungen der stationären Altenpflege betreffen, für die interview­ ten Personen aus dem Bereich des Kontextwissens auch nicht in dem Maße trans­ parent, wie es für die Abgabe einer qualifizierten Einschätzung erforderlich wäre. 10 Bei der Analyse dieser Erkenntnisse muss in methodischer Hinsicht beachtet werden, dass die Bildung der Hauptkategorie ‚betriebswirtschaftliche Anpassungsprozesse‘ induktiv im Forschungsprozess erfolgte (vgl. Kap. C. I. 4.). Dieser Kategorie wurden mithin die Inter­ viewaussagen zugeordnet, die sich auf betriebswirtschaftliche Anpassungen von Einrichtun­ gen vor dem Hintergrund veränderter Rahmenbedingungen bezogen. Entsprechend wurden dieser Kategorie auch Einschätzungen subsumiert, die Anpassungen bzw. Veränderungen im jeweils persönlichen Arbeitsgebiet der Befragten beschreiben. Insofern könnte die Tatsache, dass ausnahmslos alle Befragten aus dem Bereich des Betriebswissens auf diesen Aspekt re­ kurrierten, darauf schließen lassen, dass die Arbeitsinhalte dieser Personen besonders durch Implikationen dieses Funktionsbereiches geprägt waren.

II. Anpassungsprozesse in Einrichtungen der stationären Altenpflege

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Die nachfolgend dargestellten Erkenntnisse beruhen vor diesem Hintergrund ausschließlich auf Einschätzungen der befragten Personen aus dem Bereich des Betriebswissens. Auf dieser Basis wurden im Prozess der Analyse des erhobenen Datenmaterials im Bereich der Kapitalwirtschaft die Subkategorien ‚Finanzie­ rung‘, ‚Investition‘ sowie ‚Rendite‘ gebildet. a) Finanzierung Unter dem Begriff der Finanzierung werden alle Maßnahmen in Einrichtungen verstanden, die die Beschaffung und Bereitstellung monetärer Mittel intendieren (vgl. Wöhe/Döring (2013), S. 472 ff.; Peters et al. (2005), S. 75). In den Einschätzungen von fünf Interviewten (vgl. I_04; I_05; I_07; I_08; I_09) findet sich der Verweis auf Anpassungsprozesse im Bereich der Finanzierung, dem vor dem Hintergrund veränderter Rahmenbedingungen eine zentrale Bedeutung beigemessen wurde. Dieser Stellenwert bezieht sich insbesondere auf Maßnahmen zur „Finanzierung des Betriebs der Einrichtungen“ (I_04, S. 10), die „mit allen Instrumenten der Steuerung, die dazu gehören, von Belegungsmanage­ment bis hin zu Personalcontrolling, Kostencontrolling usw.“ (I_04, S. 10) unterstützt werden. Die Frage der Finanzierung scheint sich aus Sicht der Einrichtungen zu einer es­ senziellen Aufgabenstellung im Gegenstandsbereich entwickelt zu haben. Bei der Betrachtung des eigenen Arbeitsgebietes illustrierte exemplarisch ein Vorstand (vgl. I_09) die durchgeführten Anpassungsprozesse im Finanzierungsbereich und unterstrich die bedeutende Stellung, die der Planung und Steuerung dieser Thema­ tik beigemessen wurde bzw. wird. „Vom Arbeitsgebiet her wird sichtbar, dass das Thema Finanzplanung, operatives Finanz­ controlling in den letzten (…) elf Jahren unglaublich an Bedeutung gewonnen hat. Es gibt eigentlich keinen Bereich hier, auch im Hause, also nicht nur die klassischen Bereiche Lie­ genschaften, Finanzen, sondern auch der Bereich Qualitätsmanagement, auch der Bereich Kommunikation und Marketing hat bei allem, was zu tun ist, mit entsprechenden Finanz­ planungen und Kalkulationen zu arbeiten.“ (I_09, S. 7)

Der Aspekt der Finanzierung ist darüber hinaus auch im Bereich ‚Investition‘ von entscheidender Bedeutung, da Investitionen eine entsprechende Finanzie­ rungsstruktur voraussetzen. b) Investition Mit dem Begriff ‚Investition‘ wird die Verwendung monetärer Mittel mit dem Ziel der Generierung von (daraus folgenden) Einnahmen bezeichnet (vgl. Moos/ Peters (2008), S. 24 ff.). In den Einschätzungen der befragten Personen, die sich zu dieser Thematik explizit äußerten (vgl. I_02; I_06; I_07; I_09; I_10; I_12), lässt sich auch für diesen Bereich ein Bedeutungszuwachs feststellen. Allerdings wird

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D. Darstellung und Diskussion der Forschungsergebnisse 

bei der Analyse der Einschätzungen zu diesem Aspekt deutlich, dass insbesondere die befragte Person aus dem Bereich ‚private Trägerschaft‘ in diesem Kontext auf Risiken hinwies. Diese bezogen sich auf Investitionsvorhaben, in deren Rahmen „Altenpflegeimmobilien oftmals eher als Invest betrachtet werden, dass man über Jahresmieten diskutiert, über Betten diskutiert und immer weniger eigentlich die sozialpolitische Aufgabe sieht“ (I_06, S. 6). Hierbei bezog die interviewte Person eigene Erfahrungen aus „den zwei großen Immobilienblasen, die ich selber dort erlebt habe“ (I_06, S. 6) ein. Vor diesem Hintergrund kam der Experte zu dem Schluss, dass ein „Altenpflegeheim (…) in erster Linie eine Einrichtung der Daseinsvorsorge“ (I_06, S. 6) sei. Erst „in zweiter Linie“ (I_06, S. 6) sei „es dafür da, um irgendwelche Investorenträume dann zu befriedigen“ (I_06, S. 6). Diese Möglichkeit der Einbeziehung eines Investors wurde im Sample nur von einer weiteren Person aus dem Bereich freigemeinnütziger Trägerschaft (vgl. I_02) beschrieben. In diesem Fall wurde jene Möglichkeit als „erfolgreich“ (I_02, S. 2) und „eine ganz gängige Variante“ (I_02, S. 2) zur Kapitalakquisition charakterisiert. Möglicherweise deuten diese Befunde und die Tatsache, dass ausschließlich zwei Personen aus dem Bereich des Betriebswissens auf diesen Aspekt rekurrier­ ten, darauf hin, dass sowohl im Bereich freigemeinnütziger als auch in dem öffent­ licher Trägerschaft wenig Erfahrungen mit dieser Thematik vorhanden sind. Er­ klärt werden könnte dies bei Einrichtungen in dieser Trägerschaft eventuell durch etwaige Investitionsrücklagen oder einen Immobilienbestand, der sich in eigenem Besitz befindet. Im Bereich der Kapitalwirtschaft lassen sich weitere Einschätzungen unter den Aspekt der ‚Rendite‘ subsumieren. c) Rendite Die Rendite beschreibt das Verhältnis zwischen Einzahlungen und Auszahlun­ gen; sie wird im betrieblichen Kontext oft als Umsatzrendite angegeben, die das Verhältnis von Umsatz zu Gewinn angibt (vgl. Schneider/Hennig (2008), S. 295). Zu diesem Aspekt äußerten sich drei interviewte Personen (vgl. I_01; I_06; I_09), wobei bei den Personen aus Einrichtungen in freigemeinnütziger Trägerschaft die Meinung vorherrschte, dass eine „schwarze Null“ (I_01, S. 24) das Ziel sei. In die­ sem Kontext wurde vom Vorstand einer freigemeinnützigen Einrichtung betont, dass „es größter Anstrengung bedarf, eine so genannte schwarze Null zu erzielen“ (I_09, S. 4). Die Person aus dem Bereich privater Trägerschaft (vgl. I_06) konsta­ tierte zum Thema Rendite, dass eine Altenpflegeeinrichtung nicht dafür da sei, „um kurzfristig irgendwelche überzogenen Renditedinge zu erfüllen“ (I_06, S. 6). Weitere Angaben zum Aspekt der Rendite waren in den Einschätzungen der Be­ fragten nicht zu finden. Dies könnte zum einen darauf zurückzuführen sein, dass

II. Anpassungsprozesse in Einrichtungen der stationären Altenpflege

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in den Interviews nicht explizit nach der jeweils erreichten oder angestrebten Ren­ dite gefragt wurde. Ferner kann vermutet werden, dass es sich bei der Rendite um eine Thematik handelt, mit der möglicherweise aus Einrichtungs-, Wettbewerbsbzw. sozialpolitischen Gründen besonders sensibel und vorsichtig umgegangen wird und zu der daher – auch unter Berücksichtigung des Phänomens der ‚sozialen Erwünschtheit‘ (vgl. Kap. D. I. 3.; Möhring/Schlütz (2010), S. 61 ff.) – keine kon­ kreteren Zahlen genannt wurden. Darüber hinaus müssen diese Befunde – analog zu den Erkenntnissen bei den ökonomischen Rahmenbedingungen – methodisch im Kontext der ins Sample aufgenommenen Fallkonstellationen eingeordnet wer­ den. Diese Reflexion ist speziell dadurch begründet, dass im Sample mehrheitlich Befragte aus Einrichtungen in freigemeinnütziger Trägerschaft und vergleichs­ weise wenige Interviewte aus öffentlichen und privaten Einrichtungen vertreten sind. Möglicherweise würden sich bei einer fokussierten Betrachtung, beispiels­ weise von privaten Trägern, differente Ergebnisse ergeben. Insofern könnte insbe­ sondere die Fallauswahl erklären, weswegen der Aspekt der Rendite nicht näher in den Interviews thematisiert wurde. In der Analyse der Interviews zeigt sich ferner, dass weitere Anpassungsprozesse im Bereich ‚Rechnungswesen und Controlling‘ nachgezeichnet werden können. 6. Rechnungswesen und Controlling Der Terminus ‚Rechnungswesen‘ „umfasst sämtliche Methoden und Verfah­ ren, welche die wirtschaftlich wesentlichen Gegebenheiten und Vorgänge in­ nerhalb der Unternehmung sowie deren Beziehungen zu ihrer Umwelt zahlen­ mäßig erfassen und überwachen“ (Steger (2010), S.  5). Allerdings betont Jung (2010): „Heutzutage reicht aber das reine Rechnungswesen zur Existenzsiche­ rung des Unternehmens nicht mehr aus, sondern es müssen auch die Verän­ derungen des wirtschaftlichen Umfeldes berücksichtigt werden. Deshalb hat sich aus dem Rechnungswesen ein weiterer Bereich, das ‚Controlling‘, entwi­ ckelt“ (Jung (2010), S. 1015; Hervorhebungen im Original). Im Fachdiskurs fin­ den sich unterschiedliche Ansätze zur Definition des Begriffs ‚Controlling‘ (vgl. Wöhe/Döring (2013), S.  181 ff.; Preißler (2013), S.  13 ff.; Jung (2011b), S.  4 ff.). In der vorliegenden Arbeit werden dem Begriff ‚Controlling‘ die Funktionen der Steuerung und Kontrolle des betrieblichen Umsatzprozesses und dessen wert­ mäßiger Erfassung zugeschrieben (vgl. Moos/Peters (2008), S.  42 ff.). Control­ ling wird insofern verstanden als „ein funktionsübergreifendes Steuerungsin­ strument, das den unternehmerischen Entscheidungs- und Steuerungsprozess durch zielgerichtete Informationserarbeitung und -verarbeitung unterstützt“ (Jung (2011b), S. 6). Bei der analytischen Betrachtung der Anpassungsprozesse im Bereich des Rechnungswesens und Controllings verdeutlicht sich ein Trend, der bereits bei der Thematik der Kapitalwirtschaft erkennbar wurde. Denn auch beim Aspekt ‚Rech­

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D. Darstellung und Diskussion der Forschungsergebnisse 

nungswesen und Controlling‘ gab es Einschätzungen ausschließlich und von allen befragten Personen aus dem Bereich des Betriebswissens. Insofern scheinen beim Funktionsbereich ‚Rechnungswesen und Controlling‘ für eine Einschätzung auch umfassende Erfahrungen und Kenntnisse von betrieblichen Prozessen in Einrich­ tungen erforderlich zu sein, über die offensichtlich die Befragten mit Kontextwis­ sen nicht verfügten.11 Vor diesem Hintergrund beziehen sich die nachfolgend auf­ gezeigten Anpassungsprozesse ausschließlich auf die Erkenntnisse der Interviews aus dem Kreise der Befragten mit Betriebswissen. a) Rechnungswesen Im erhobenen Datenmaterial wird im Kontext der Betrachtung des Bereiches des Rechnungswesens auf die veränderten ökonomischen Rahmenbedingungen verwiesen. Diese beinhalten die Möglichkeit der Erzielung eines Gewinns und das Risiko eines Verlustes. Auf diese Aspekte rekurrierten explizit sechs Interviewte (vgl. I_02; I_05; I_06; I_07; I_09; I_10). „Also natürlich ist es so, dass Sie mittlerweile, seit es die Pflegeversicherung gibt, mit sta­ tionären Einrichtungen ein erhebliches Betriebsrisiko haben. Sie haben natürlich opera­ tive Chancen, die darin liegen. Wenn Sie die aber nicht nutzen können und irgendwelche Ihrer Stellschrauben, die in Ihrer Macht liegen, nicht optimal justiert sind, dann kön­ nen Sie natürlich auch ganz kapitale Verluste einfahren, für die Sie an keiner anderen Stelle mehr eine Deckung finden würden. Das war natürlich früher mal deutlich anders.“ (I_02, S. 4)

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Bei der Einordnung dieser Befunde ist es  – analog zu den Befunden im Bereich der Kapitalwirtschaft  – geboten, methodisch die induktive Bildung der Hauptkategorie ‚be­ triebswirtschaftliche Anpassungsprozesse‘ zu beachten (vgl. Kap. C. I. 4.). Mithin wurden der Kategorie ‚betriebswirtschaftliche Anpassungsprozesse‘ auch Aussagen subsumiert, die sich auf Anpassungen im eigenen Arbeitsgebiet der Befragten beziehen. Dem entspre­ chend könnte sich hier zeigen, dass Anpassungsprozesse in diesem Funktionsbereich ins­ besondere die Arbeitsinhalte der Befragten mit Betriebswissen betreffen. Die fehlenden Einschätzungen der Befragten aus dem Bereich des Kontextwissens könnten daher in de­ ren Arbeitsinhalten begründet sein, die offensichtlich andere Aspekte als die des Funk­ tionsbereiches ‚Rechnungswesen und Controlling‘ beinhalten. Dies kann durch die Erkennt­ nisse erklärt werden, die in der Analyse der aufgezeigten Veränderungsprozesse gewonnen wurden (vgl. Kap.  D. I.). Denn in diesem Kontext zeigte sich, dass (Aufsichts-) Behörden tendenziell eher fachliche bzw. qualitätsbezogene Kriterien fokussieren und in dieser Hin­ sicht Anforderungen festlegen (vgl. Kap. D. I. 5.). Demgemäß scheinen Fragen der wirt­ schaftlichen Steuerung in Einrichtungen der stationären Altenpflege nicht in deren Zu­ ständigkeitsbereich zu fallen, weswegen die Thematik des Controllings sich nicht in deren Aussagen nachweisen lässt. Weswegen allerdings die weiteren Befragten aus dem Ver­ bandsbereich in diesem Gebiet keine Anpassungen konstatierten, bleibt über die genann­ ten Vermutungen hinaus unklar. Dies ist insbesondere deswegen der Fall, weil diese inhalt­ lich mit Controllingaspekten im betrieblichen Alltag – wie vermutet werden kann – vertraut sein müssten.

II. Anpassungsprozesse in Einrichtungen der stationären Altenpflege

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Betriebswirtschaftliche Anpassungsprozesse betreffen hierbei im Besonderen die Bereiche der Bilanz sowie der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV).12 Hierzu nahmen drei befragte Personen (vgl. I_02; I_05; I_06) dezidiert Stellung. Beson­ ders verdeutlicht wurde dies von einem Vorstand (I_06): „Wie gesagt, wirtschaftliches Know-how ist natürlich viel, viel wichtiger, als es früher ge­ wesen ist. Das Handwerkszeug, auch wirtschaftlich komplexe Dinge nachvollziehbar zu machen, sich mit Bilanzen und Bilanzpolitik auseinanderzusetzen.“ (I_06, S. 8)

In der Analyse der Einschätzungen zeigt sich, dass insbesondere die veränder­ ten ökonomischen Rahmenbedingungen die aufgezeigten Anpassungsprozesse im Bereich der wirtschaftlichen Steuerung begründen. Im Kontext dieser Anpas­ sungsprozesse kommt der Funktion ‚Controlling‘ eine zentrale Bedeutung zu. b) Controlling Der besondere Stellenwert, welcher der Thematik des Controllings im Gegen­ standsbereich zugeschrieben wurde, kommt darin zum Ausdruck, dass ausschließ­ lich und ausnahmslos alle interviewten Personen aus dem Bereich des Betriebswis­ sens auf Anpassungsprozesse in diesem Themenfeld rekurrierten. Erklärt werden kann dies vor allem durch die aufgezeigten Veränderungen in den ökonomischen Rahmenbedingungen, wodurch es für Einrichtungen aus wirtschaftlicher Sicht ge­ boten ist, auch unterjährig Informationen über die ökonomische Situation zu er­ halten, um zielführend steuern zu können. Die im Gegenstands­bereich vorhandene Nutzung von Controllinginstrumenten kann daher als Teil eines Entwicklungspro­ zesses zur vertieften betriebswirtschaftlichen Steuerung betrachtet werden. „Das hat sich natürlich insofern verändert, dass ich in den ersten Jahren anfangend von einer weitgehend unbearbeiteten Situation auf dem Gebiet des Controllings anfangen musste, passgenau Instrumente in das Unternehmen zu tragen. (…) Deswegen haben wir (…) ein relativ aufwendiges Controlling- und Reporting-System, was die Geschäftsstelle mit den Einrichtungen vernetzt, aufgebaut.“ (I_02, S. 8)

Bei der Betrachtung dieses Aspektes wird auch das Zusammenwirken zwischen Wirtschaftsplan (Budget) und Controlling deutlich. Im Wirtschaftsplan werden für eine Periode insbesondere die geplanten Ausgaben und die dafür benötigten Einnahmen gegenübergestellt (vgl. Wöhe/Döring (2013), S.  197 ff.; Jung (2010), S.  1171 f.). Im Zuge der modifizierten gesetzlichen bzw. sozialpolitischen und ökonomischen Rahmenbedingungen wurde hinsichtlich des Einsatzes von Wirt­ schaftsplänen ein Bedeutungszuwachs konstatiert. 12

Die Gewinn-und Verlustrechnung (GuV) und die Bilanz werden dem betrieblichen Rech­ nungswesen subsumiert. Hierbei hat die Bilanz als „Zeitpunkt-Rechnung (…) die Aufgabe, durch Gegenüberstellung von Vermögen und Schulden einen möglichst guten Einblick in die Vermögens- und Finanzlage zu gewähren. Als Zeitraum-Rechnung soll die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) einen möglichst guten Einblick in die Ertragslage der abgelaufenen Periode ermöglichen“ (Wöhe/Döring (2013), S. 750; Hervorhebungen im Original).

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D. Darstellung und Diskussion der Forschungsergebnisse 

„Also welche Bedeutung ein Wirtschaftsplan für eine Einrichtung hat, zeigt sich beim fi­ nanzwirtschaftlichen Controlling, das eine unheimlich große Bedeutung hat in der Zwi­ schenzeit.“ (I_04, 4–4)

Im Sample zeigt sich hinsichtlich dieser Entwicklungen und der Notwendigkeit, mit Controllinginstrumenten die Einrichtungen zu steuern, ein homogenes Bild. Die Anwendung dieser Controllinginstrumente erfolgt durch Leitungskräfte mit – jeweils aufgrund der Organisationsstruktur und der Einrichtungsgröße  – unter­ schiedlichen Verantwortungsbereichen. „Also dass wir ein Controlling eingeführt haben, dass die monatlichen Controllinglisten eben eine wichtige Arbeitsbasis geworden sind für die Leitungskräfte. Sie bekommen von uns die Zuarbeit unseres Controllings. Dass sie auch Rechenschaft ablegen müssen über die Frage, wie entwickeln sich die Ausgabenposten. Dass sie steuern müssen.“ (I_05, S. 6)

Weitere Anpassungsprozesse im Bereich des Controllings beziehen sich auf die Thematik ‚Risikomanagement‘, welche von drei Interviewten (vgl. I_02; I_04; I_07) explizit genannt wurde. Der Terminus ‚Risikomanagement‘ bezeichnet „die Messung und Steuerung aller betriebswirtschaftlichen Risiken unternehmensweit“ (Wolke (2008), S. 1).13 In der Analyse der Einschätzungen wird deutlich, dass in Einrichtungen Risiken im Rahmen eines Risikomanagements identifiziert, gemessen und (dem Versuch) einer Steuerung unterworfen wurden. „(…) Oder es gibt dann Zahlen im Risikomanagement beispielsweise, wo die dann bewer­ ten müssen, wo sind hohe Risiken im Unternehmen, wo sind mittlere, wo sind kleine. Und dann muss das zusammengeführt werden.“ (I_07, S. 30)

In der Analyse des erhobenen Datenmaterials wird erkennbar, dass dem Funk­ tionsbereich ‚Rechnungswesen und Controlling‘ im Kontext der Betrachtung von Anpassungsprozessen eine wesentliche Bedeutung zukommt. Dies zeigt sich darin, dass in diesem Themenfeld die notwendig gewordene detaillierte ökonomi­ sche Steuerung anhand der aufgezeigten und implementierten (Teil-)Funktions­ bereiche nach Einschätzung der Befragten, die sich zu diesem Aspekt äußerten, besonders deutlich wird. Diese ökonomische Steuerung bezieht sich – außer auf die in den vorangegangenen Abschnitten aufgezeigten Funktionsbereiche – auf­ grund der wirtschaftlich relevanten Kostenverteilung im Gegenstandsbereich be­ sonders auf personalwirtschaftliche Aspekte. Denn in Einrichtungen der stationä­ ren Altenpflege beträgt der Anteil der Personalkosten an den Gesamtkosten einer Einrichtung durchschnittlich ca. 70 Prozent (vgl. Augurzky et al. (2008), S. 40). Insofern kommt dem Funktionsbereich der Personalwirtschaft eine zentrale Be­ 13 Obgleich für den Begriff ‚Risiko‘ keine allgemein anerkannte trennscharfe Definition vorliegt, wird in der vorliegenden Arbeit unter diesem Terminus in Anlehnung an Gaulke (2004) „im betrieblichen Bereich allgemein die Gefahr verstanden, dass Ereignisse oder Handlungen ein Unternehmen daran hindern, seine Ziele zu erreichen, bzw. seine Ziele er­ folgreich umzusetzen“ (ebd., S. 3).

II. Anpassungsprozesse in Einrichtungen der stationären Altenpflege

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deutung zu, da die passgenaue Steuerung von qualifiziertem Personal eine ent­ scheidende Voraussetzung für eine zielführende Leistungserbringung in Einrich­ tungen der stationären Altenpflege ist. 7. Personalwirtschaft Mit dem Begriff ‚Personalwirtschaft‘ werden alle personalbezogenen Steue­ rungsaufgaben bezeichnet (vgl. Kap.  B. II.). Die zentrale Bedeutung des Funk­ tionsbereichs ‚Personalwirtschaft‘ im Kontext der Betrachtung von Anpassungs­ prozessen verdeutlicht sich dadurch, dass sich alle befragten Personen des Samples zu dieser Thematik äußerten. Auf Basis der Analyse dieser Einschätzungen lassen sich – neben der Thematik der Personalbeschaffung, die separat betrachtet wird (vgl. Kap. D. III. 2.) – Anpassungsprozesse in den personalwirtschaftlichen Teil­ funktionen ‚Personaleinsatz‘, ‚Personalentwicklung‘, ‚Personalvergütung‘ sowie ‚Personalfreisetzung‘ nachzeichnen.

a) Personaleinsatz Aufgabe des Funktionsbereiches ‚Personaleinsatz‘ ist der Einsatz der benötig­ ten Personalressourcen in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und örtlicher Hin­ sicht (vgl. Jung (2010), S. 944 ff.). Im Sample finden sich in den Einschätzungen der überwiegenden Mehrheit der befragten Personen Aspekte, die dem Bereich des Personaleinsatzes zugeordnet werden können. Lediglich in vier Interviews (vgl. I_01; I_06; I_09; I_11) wurde diese Thematik nicht detailliert erwähnt, sondern auf andere personalwirtschaft­ liche Teilfunktionen verwiesen (vgl. Kap. D. II. 7. b) ff.). In den Einschätzungen, die sich auf den Bereich des Personaleinsatzes bezo­ gen, wurde vor dem Hintergrund der aufgezeigten veränderten Rahmenbedin­ gungen betont, dass sich der Personaleinsatz nunmehr der jeweiligen Belegungs­ situation in den Einrichtungen anpasst und (nicht mehr) umgekehrt. Bei diesem Aspekt wird mithin eine Umkehrung der Ursache-Wirkungs-Relation deutlich, da nicht (mehr) die Personalausstattung die Basis für die Ausrichtung der Belegung ist, sondern nunmehr die Belegungssituation als maßgeblich für den Personalein­ satz betrachtet wird. Diese Thematik wurde in einem Interview (vgl. I_05) beson­ ders veranschaulicht: „Früher war es umgekehrt. Ich habe sozusagen Personal, von dem ich sage, das brauche ich, und dann schaue ich, dass ich … dass ich das Haus voll kriege. Jetzt ist es umgekehrt: Erst wird die Belegung generiert und erst dann wird die Personalausstattung geplant.“ (I_05, S. 4)

Als wesentliches Instrument zur Umsetzung dieser Intention wurde der Dienst­ plan angeführt, durch den der Personaleinsatz in den Einrichtungen gesteuert werde.

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D. Darstellung und Diskussion der Forschungsergebnisse 

Die Aufgaben im Zusammenhang mit der Entwicklung und Anpassung der Dienst­ pläne stellen hierbei das an die Leitungskräfte gerichtete Obligo dar. Dies spie­ gelt sich auch in den Anforderungen wider, die an diese Positionen gestellt werden (vgl. Kap. D. III. 1.). Darüber hinaus wurde die Steuerung des Personaleinsatzes auch in temporärer Hinsicht weiterentwickelt. Dies scheint eine logische Folge der aufgezeigten Ver­ änderungen zu sein, da bei nahezu täglich wechselnden Belegungs- bzw. Pflege­ stufenkonstellationen entsprechend auch die Personalsituation zeitnah adaptiert werden muss. Auf diesen Aspekt rekurrierte insbesondere eine befragte Person aus dem Bereich des Betriebswissens (vgl. I_02): „Also vor acht, neun Jahren habe ich mal, weil ich die Information brauchte, bei einer un­ serer Heimleitungen nachgefragt, wie denn die aktuelle Personalbesetzung sei. Daraufhin war eine Schrecksekunde am Telefon deutlich vernehmbar. Danach kam der Satz: ‚Oh, das hat mich ja noch nie jemand gefragt, und ich bin doch schon ein paar Jahre hier.‘ Und dann kam noch der Satz hinterher: ‚Geben Sie mir drei Tage Zeit, dann finde ich es für Sie raus.‘ Und ich glaube, das illustriert ganz gut, in welchem Blindflug, wirtschaftlich gesehen, die Einrichtungen über Jahrzehnte teilweise geführt wurden. (…) Das hat sich deutlich geändert. Das hat sich deutlich ändern müssen. Und es wurde auch von uns so­ initiiert.“ (I_02, S. 4)

Bei dieser Thematik wird der Zusammenhang mit den Anpassungsprozessen im Bereich des Controllings deutlich, da die aufgezeigten Aspekte des Personalein­ satzes durch Controllinginstrumente gesteuert werden. Denn im Kontext der Wei­ terentwicklung des zielführenden Einsatzes von Personal sei ein „ControllingSystem“ (I_08, S. 10) erforderlich, „das wirklich zeitnah abbildet, (…) wo wir mit unserem Personaleinsatz stehen“ (I_08, S. 10). Weitere Anpassungsprozesse zei­ gen sich aufgrund der Intention, den Personaleinsatz aus Sicht der Einrichtungen möglichst flexibel zu gestalten. Dies erfolgte durch den Einsatz verschiedener In­ strumente, exemplarisch „Befristungen, um Spitzen abzudecken, Teilzeitkräfte und, und, und“ (I_08, S. 2). Über diese Aspekte hinaus finden sich in den Einschätzungen der befragten Personen weitere Anpassungsprozesse, die sich auf die personalwirtschaftliche Teilfunktion ‚Personalentwicklung‘ beziehen. b) Personalentwicklung Im Sample finden sich Aussagen zur Personalentwicklung (zum Begriffsver­ ständnis vgl. Kap. B. II. 3.) in zehn Interviews (vgl. I_01; I_04; I_05; I_07; I_08; I_09; I_10; I_11; I_14; I_15). Konstatiert wurde eine steigende Bedeutung der Personalentwicklung, da sich die Anforderungen, die an das Personal im Gegen­ standsbereich gestellt werden, geändert hätten und weiter ändern würden. Insofern sei eine kontinuierliche Personalentwicklung notwendig, denn „auf dem Stand von vor 20 oder 10 Jahren stehen zu bleiben, ist für Mitarbeiter und in dem Fall

II. Anpassungsprozesse in Einrichtungen der stationären Altenpflege

143

natürlich auch für das Unternehmen tödlich“ (I_10, S. 8). Eine befragte Person (vgl. I_04) verdeutlichte dies für den Bereich der Pflegefachkräfte: „Also die Anforderungen haben sich überall dort geändert, wo es um Wahrnehmung der Fachlichkeit geht. Also jetzt rein im Pflegebereich zum Beispiel ist es so, eine Fachkraft braucht eine gute professionelle Ausbildung, um das inzwischen leisten zu können, was er­ forderlich ist.“ (I_04, S. 12)

Bei der Analyse der Einschätzungen der Befragten fällt auf, dass die Befragten auf den Aspekt der Personalentwicklung auf einer relativ abstrakten Ebene rekur­ rierten, mehrheitlich nämlich ohne die in der jeweiligen Einrichtung eingesetz­ ten konkreten Maßnahmen und Instrumente zu benennen. Lediglich die Durch­ führung von Mitarbeitendengesprächen (vgl. I_10), Supervision (vgl. I_15) sowie Coaching (vgl. I_04) wurden in diesem Kontext angeführt (zu den jeweiligen Be­ griffsverständnissen vgl. Kap. B. II. 3.). Die vergleichsweise rudimentären Angaben zu diesem Aspekt stehen hierbei im Gegensatz zu der von den Interviewten perspektivisch als zunehmend einge­ schätzten Bedeutung der Personalentwicklung. Insofern deuten die Befunde auf die Notwendigkeit hin, Weiterentwicklungen im Bereich der Personalentwick­ lung in Einrichtungen der stationären Altenpflege durchzuführen, um insbe­ sondere der konstatierten zunehmenden Relevanz Rechnung zu tragen.14 Diese Schlussfolgerung wird durch die Befunde der durchgeführten ersten quantitativen Studie aus dem Jahr 2009 bestätigt (vgl. Müller et al. (2012), S. 39). In dieser Er­ hebung zeigt sich, dass knapp ein Fünftel der Befragten der Meinung ist, dass die vorhandene Personalentwicklung in ihrer Einrichtung optimiert werden könnte (vgl. ebd.). Darüber hinaus korrespondieren die Analyseergebnisse bezüglich der Ein­ schätzungen der Befragten mit den Erkenntnissen zum Bereich der Organisa­ tionsentwicklung, bei der ebenfalls Entwicklungspotenziale deutlich wurden [vgl. Kap. D. II. 1. c)]. Dies ist insbesondere deswegen von Bedeutung, da Personal- und Organisationsentwicklung als interdependente Konzepte einer zukunftssichern­ den Weiterentwicklung von Einrichtungen betrachtet werden können (vgl. Zink (2009), S. 27 ff.). Im Rahmen der Analyse der Einschätzungen der befragten Personen lassen sich im Funktionsbereich der Personalwirtschaft weitere Anpassungsprozesse dem Be­ reich der ‚Personalvergütung‘ zuordnen.

14 Ähnlich wie bei dem Aspekt der Organisationsentwicklung [vgl. Kap. D. II. 1. c)] muss auch hier die Interpretation dieses Befundes methodisch vor dem Hintergrund der fehlenden expliziten Thematisierung dieses Aspektes im Fragebogen vorgenommen werden. Möglicher­ weise hätten sich durch konkrete Fragestellungen im Interview zu diesem Bereich differen­ zierte Einschätzungen gezeigt. Da dies allerdings alle betriebswirtschaftlichen Funktions­ bereiche betrifft und sich bei anderen Aspekten aussagekräftigere Einschätzungen zeigen, muss dieser Effekt gleichwohl relativiert werden (vgl. Kap. E. I. 1.).

144

D. Darstellung und Diskussion der Forschungsergebnisse 

c) Personalvergütung Der Begriff ‚Personalvergütung‘ bezeichnet Regelungen zum Entgelt von Mit­ arbeitenden und Leitungskräften (vgl. Stock-Homburg (2013), S.  400 ff.). Der Rekurs auf den Aspekt der Personalvergütung findet sich beim überwiegenden Teil  der Interviewten im Sample. Von den Befragten aus dem Bereich des Be­ triebswissens bezogen sich lediglich drei Personen (vgl. I_07; I_08; I_09) in ihren Einschätzungen nicht auf Anpassungsprozesse in diesem Bereich. Aus dem Kreis der Personen mit Kontextwissen betrifft dies ein Interview (vgl. I_16). Aufgrund der Analyse der Aussagen zu diesem Bereich wird deutlich, dass ta­ rifvertraglichen Regelungen eine besondere Bedeutung zugeschrieben wird.15 Dies zeigt sich darin, dass die Befragten nahezu durchgängig auf den jeweils ein­ schlägigen Tarifvertrag bei der Argumentation im Rahmen des Aspektes der Per­ sonalvergütung Bezug nahmen. Erklärt werden kann dies möglicherweise durch die Zusammensetzung des Samples mit Interviewten von Einrichtungen in mehr­ heitlich freigemeinnütziger bzw. öffentlicher Trägerschaft. Diese Einrichtungen unterliegen überwiegend tarifvertraglichen Regelungen, denen im Kontext eines Vergütungsdiskurses ein zentraler Stellenwert zukommt (vgl. Lennartz/Kersel (2011), S. 19; Augurzky et al. (2009), S. 105 ff.; Augurzky et al. (2008), S. 52 ff.). Vor dem Hintergrund von veränderten insbesondere ökonomischen Rahmen­ bedingungen hätte bei der Argumentation zu dieser Thematik zuvörderst vermutet werden können, dass Anpassungsprozesse in diesem Bereich eine Personalkosten­ reduzierung und einen Ausstieg aus dem jeweiligen Tarifvertrag intendieren. Ge­ stützt wird diese Vermutung durch eine Untersuchung von Augurzky et al. (2008). Diese verdeutlicht, dass Tarifverträge in Einrichtungen in privater Trägerschaft „weniger zum Einsatz kommen“ (ebd., S. 53) und demgemäß im Vergleich zu frei­ gemeinnützigen und öffentlichen Trägern „das Lohn- und Gehaltsniveau in den privaten Einrichtungen deutlich unterdurchschnittlich ist“ (ebd.). Einen Ausstieg aus dem Tarifvertrag mit dem Ziel der Reduzierung von Personalkosten findet sich im Sample allerdings lediglich bei einer befragten Person aus dem Bereich des Kontextwissens (vgl. I_03). Diese konstatierte einen aus wirtschaftlichen Gründen motivierten Trend zur Umgehung tarifvertraglicher Regelungen. 15 An dieser Stelle sei insbesondere auf Sonderregelungen im Bereich von Einrichtungen in konfessioneller Trägerschaft hingewiesen, die kein Tarifvertragssystem anwenden, son­ dern Grundbedingungen zu Arbeitsverhältnissen in Arbeitsvertragsrichtlinien bzw. -bestim­ mungen (AVR/AVB) durch den sog. ‚Dritten Weg‘ festlegen (vgl. Richardi (2006), S. 69 ff.; Hammer (2006), S.  79 ff.). Mit dem Begriff ‚Dritter Weg‘ wird „die Setzung kollektiven Arbeitsrechts durch Arbeitsrechtliche Kommissionen mit dem bewussten Verzicht auf die Vereinbarung eines Tarifvertrages“ (Richter et al. (2008), S.  22) bezeichnet. In der vorlie­ genden Arbeit wird allerdings nicht zwischen einzelnen Tarifvertragssystemen und Arbeits­ vertragsregelungen des ‚Dritten Weges‘ differenziert. Insofern sind bei der Verwendung des Begriffes ‚Tarifvertrag‘ alle Formen von Tarifverträgen bzw. arbeitsvertraglichen Regelungen gemeint, die im Sample auffindbar sind.

II. Anpassungsprozesse in Einrichtungen der stationären Altenpflege

145

„Das heißt, die Einsparungen, die (…) notwendig waren, (…) haben (…) zu einem Druck geführt, der im Grunde genommen in allen Bereichen, (…) aber in erster Linie natürlich ist das Thema Personal, ich würde sagen, mit fast katastrophaler Auswirkung ja da durch­ geschlagen. Denn praktisch jeder Träger, der irgendwie nicht mehr mit dem Geld hinkam, hat ja vor allem sich meistens aus dem Tarifvertrag verabschiedet. Und wenn er einen ab­ geschlossen hat, dann hat er ihn oft nicht mehr eingehalten.“ (I_03, S. 4)

Andere Personen bestätigten in ihren Aussagen diese Einschätzung nicht. Viel­ mehr wurde in einem Interview (vgl. I_01) von der durchgeführten Umstellung auf einen anderen Tarifvertrag „mit der Folge von Kostensteigerungen“ (I_01, S. 4) berichtet. Diese Kostensteigerungen betrugen alleine für eine Einrichtung  – im Zuständigkeitsbereich der befragten Person befinden sich mehrere Häuser – „ca. 15.000 Euro Personalkosten pro Monat“ (I_01, S. 4). Im Kontext veränderter insbesondere personeller Rahmenbedingungen kann auf Basis der Analyseergebnisse vermutet werden, dass Anpassungsprozesse im Vergütungsbereich intendieren, Wettbewerbsvorteile bei der Personalbeschaffung zu erlangen. Dies scheint vor dem Hintergrund des aufgezeigten personellen Be­ darfs und der Schwierigkeiten, qualifiziertes Personal zu rekrutieren, eine wich­ tige Maßnahme zum zielführenden Umgang mit dieser Situation zu sein. Beson­ ders deutlich wurde dies in einem Interview illustriert (vgl. I_01): „Wir sind zwischenzeitlich so weit, dass wir insbesondere Fachpersonal wesentlich besser bezahlen, um überhaupt unseren Bedarf decken zu können.“ (I_01, S. 4)

Diese Einschätzung korrespondiert mit den Befunden einer Studie von Augurzky et al. (2009). In dieser wird konstatiert, dass sich Tarifverträge von öffentlichen und freigemeinnützigen Einrichtungen i. d. R. „durch eine geringe Lohnspreizung“ (ebd., S.  106) auszeichnen. Mithin werden hochqualifizierte Mitarbeitende „im Vergleich zum Markt unter-, geringqualifizierte indessen überbezahlt“ (ebd.). In diesem Zusammenhang wird von Einrichtungen berichtet, „die aufgrund der Ta­ rifbindung ihren leistungsstarken Mitarbeitern keine höheren Löhne zahlen kön­ nen und damit Gefahr laufen, diese zu verlieren“ (ebd.). Diese Erkenntnisse werden auch in der vorliegenden Untersuchung bestätigt. Eine befragte Person aus dem Bereich des Betriebswissens (vgl. I_10) bezog sich im Kontext eines Diskurses zu tarifvertraglichen Regelungen und Wettbewerbs­ vorteilen bei der Personalbeschaffung darauf, dass Einrichtungen ohne Tarifbin­ dung bei der Rekrutierung von Personal einen Vorteil hätten. Bei der Erläuterung dieser These wurde allerdings nicht auf etwaige Kostenvorteile von Einrichtungen verwiesen, die sich aus einer Nicht-Tarifbindung und insofern aus einem poten­ ziell möglichen niedrigeren Vergütungsniveau ergeben könnten. Vielmehr wurde vice versa argumentiert, dass tarifgebundene Einrichtungen an das jeweils im Ta­ rif vorgesehene Entgelt gebunden und insofern in der Vergütungsfindung begrenzt seien. Nicht tarifgebundene Einrichtungen hingegen könnten flexibler agieren und im Zweifel eine höhere Vergütung zahlen, um die entsprechenden Mitarbeitenden für die jeweilige Einrichtung zu gewinnen.

146

D. Darstellung und Diskussion der Forschungsergebnisse 

„Denn wir zahlen eben nach Tarif, und der Tarif sieht ja nach Berufserfahrung ein be­ stimmtes Entgelt vor. Mehr kann ich dem Mitarbeiter erst mal nicht anbieten im Sinne von finanzieller Entlohnung. Bei Privaten ist es so, dass die sagen: Wenn ich diesen Mitarbei­ ter unbedingt haben will, dann lege ich halt noch eine Schippe drauf. Also da sind im Ge­ gensatz zu der Entwicklung vor einigen Jahren die Privaten aus meiner Sicht mittlerweile sogar im Vorteil bei der Personalbeschaffung, weil sie individuell auch nach Leistung zah­ len können.“ (I_10, S. 16)

An diese Argumentation wurde in einem weiteren Interview angeknüpft (vgl. I_05). Konstatiert wurde im Bereich von Leitungsstellen, dass diese aufgrund tarif­ vertraglicher Regelungen, „nicht unbedingt so wahnsinnig attraktiv“ (I_05, S. 32) vergütet werden. Vor diesem Hintergrund resümierte diese Person: „Wir sind tarifgebunden, haben da auch nichts dagegen, das ist ja auch gut so. Aber dieser Tarif ist natürlich schwierig. Also wir müssten unsere Leitungskräfte besser bezahlen kön­ nen. Das ist ganz eindeutig so.“ (I_05, S. 32)

Diese Einschätzung ist auch bei weiteren Personen zu finden (vgl. I_01; I_02; I_05; I_06; I_11; I_14; I_15), die postulierten, dass sich das Vergütungsniveau im Gegenstandsbereich – nicht zuletzt auf Basis der veränderten Rahmenbedin­ gungen  – den gestiegenen Anforderungen anpassen sollte. Falls dieser Aspekt flächen­deckend im Gegenstandsbereich realisiert wäre, würde dies nicht zuletzt das Ausmaß der Schwierigkeiten, benötigtes Personal zu rekrutieren, verdeut­ lichen. Daraus könnte dann ein Appell an die jeweiligen Tarifparteien bzw. ver­ antwortlichen Personen abgeleitet werden, vor dem Hintergrund dieser Entwick­ lungen Anpassungen im jeweiligen Tarifwerk bzw. den einschlägigen Richtlinien zu vereinbaren. Die Notwendigkeit von entsprechend attraktiv gestalteten Rahmenbedingungen betrifft allerdings nicht nur (tarifgebundene) Einrichtungen in freigemeinnützigen bzw. öffentlichen Trägerschaften. Vielmehr lässt sich dies als Aufforderung an alle Träger formulieren, da beispielsweise auch die befragte Person mit Einrichtungen in privater Trägerschaft (vgl. I_06) konstatierte: „Die Rahmenbedingungen müssen vernünftig sein, also von Alterssicherung und Lohn und Gehalt.“ (I_06, S. 24)

Die Thematik der Personalvergütung respektive deren Bedeutung muss aller­ dings im Kontext eines Attraktivitätsdiskurses zur Personalbeschaffung im Ge­ genstandsbereich relativiert werden. Dies ist insbesondere deswegen der Fall, weil – wie Lennartz/Kersel (2011) auf Basis der Erkenntnisse einer Studie ausfüh­ ren – die Frage der Personalvergütung zwar als wichtiger, aber nicht als zentraler bzw. allein relevanter Faktor im Hinblick auf die Attraktivität einer Einrichtung charakterisiert werden kann (vgl. ebd., S. 20 ff.). Insofern muss der Aspekt der Per­ sonalvergütung differenziert bewertet werden. Diese Schlussfolgerung ist speziell dadurch zu begründen, da steigende Vergütungsniveaus neben möglichen Vortei­ len bei der Personalbeschaffung auch Kostensteigerungen bedingen. Diese hät­

II. Anpassungsprozesse in Einrichtungen der stationären Altenpflege

147

ten höhere Heimentgelte zur Folge und zögen somit Auswirkungen auf die Wett­ bewerbssituation bzw. die Auslastung der Einrichtungen nach sich. Besonders deutlich wurde auf diesen Aspekt von der Person (vgl. I_10) hingewiesen, die oben auf Vorteile von nicht tarifgebundenen Einrichtungen verwiesen hatte. „Und insofern muss man gucken, dass wir höheren Personalkosten, die unterm Strich in den vergangenen Jahren auch zu höheren Heimentgelten geführt haben im Gegensatz zu unseren Mitbewerbern, also die Dichte von Einrichtungen im Umkreis von 15 Kilometern ist relativ hoch, wir haben alleine hier im Einzugsgebiet 15 Kilometer ungefähr 650 Heim­ plätze, und die Mitbewerber waren zum Teil deutlich günstiger durch niedrigere Personal­ kosten.“ (I_10, S. 6)

Allerdings stellt sich im Hinblick auf zukünftige, insbesondere demografische Entwicklungen die Frage, wie die Leistungserbringung im Gegenstandsbereich vor allem in personeller Hinsicht gestaltet bzw. sichergestellt werden kann. Vor diesem Hintergrund scheint es aus Sicht von Einrichtungen geboten, verschiedene Faktoren im Bereich der Personalbeschaffung zu nutzen und nicht singulär den Aspekt der Vergütung zu fokussieren, um die benötigten Personalressourcen re­ krutieren zu können. Gleichwohl könnten in diesem Kontext entsprechend attrak­ tiv gestaltete Vergütungsniveaus bzw. tarifvertragliche Regelungen zu Vorteilen bei der Personalbeschaffung führen. Neben den Anpassungsprozessen in den dargestellten Bereichen der Personal­ wirtschaft, lassen sich weitere Einschätzungen nachzeichnen, die unter die Teil­ funktion der ‚Personalfreisetzung‘ subsumiert werden.

d) Personalfreisetzung Mit dem Begriff ‚Personalfreisetzung‘ werden in der vorliegenden Arbeit Tren­ nungsprozesse zwischen Einrichtungen und Leitungskräften bzw. Mitarbeitenden bezeichnet (vgl. Jung (2010), S. 937 ff.). Im Sample werden in zwei Interviews aus dem Bereich des Betriebswissens (vgl. I_02; I_05) und in einem aus dem Kreis der Personen mit Kontextwissen (vgl. I_03) Hinweise auf Anpassungsprozesse in dieser personalwirtschaftlichen Teil­ funktion deutlich. Diese Trennungen bezogen sich ausschließlich auf Leitungs­ kräfte, die aus Sicht der Einrichtungen gestellte bzw. veränderte Anforderungen nicht erfüllen konnten. Vollzogene Trennungsprozesse wurden mithin dadurch be­ gründet, dass die jeweils betroffenen Leitungskräfte die aufgrund von veränderten Rahmenbedingungen notwendig gewordenen betriebswirtschaftlichen Anpassun­ gen nicht zielführend umsetzen konnten. Exemplarisch wurde dies in einem Inter­ view (vgl. I_02) illustriert: „Also es gab eine wirklich eklatante Schieflage der ganzen Personalwirtschaft in dieser Einrichtung. Wir haben dann daraufhin (…) die Heimleitung ausgetauscht und (…) eine neue an den Start gebracht, die es (…) geschafft hat, die Einrichtung mit 27 Personalstellen

148

D. Darstellung und Diskussion der Forschungsergebnisse 

zu führen und im Ergebnis hatten auch noch alle, weil sie es eben richtig gemacht hat, gute Laune dabei. Also wir haben (…) eine Komplettsanierung der ganzen Personalwirtschaft in der Einrichtung durchgeführt innerhalb von einem Jahr. Aber da war eben auch erkenn­ bar, dass es mit der Heimleitung des alten Schlages so nicht umsetzbar gewesen wäre.“ (I_02, S. 26)

In den Einschätzungen eines Interviewten aus dem Bereich des Kontextwissens (vgl. I_03) wurde die These formuliert, dass „der häufigste Grund, warum jetzt heutzutage einer PDL gekündigt wird, (…) sicher eine schlechte Note bei einer MDK-Prüfung“ (I_03, S. 10) sei. Begründet wurde dies mit dem Argument, dass „man eben befürchtet, dass das wirtschaftliche Auswirkungen hat, wenn man da mit einer schlechten Note abschneidet“ (I_03, S. 10). Zur Einordnung dieser Meinung wurde dieser Aspekt in den Leitfaden aufge­ nommen, der die Grundlage für die Interviews mit den Befragten aus dem Be­ reich von (Aufsichts-)Behörden bildete [vgl. Kap.  C. I. 3.  b)]. In diesen Inter­ views wurde diese Einschätzung nicht bestätigt, sondern speziell durch den Rekurs auf die Durchschnittsnote, die laut einem Interviewpartner bei „1,4“ (I_16, S.  10) läge, kritisch hinterfragt. Auch anhand der weiteren Interviews des Samples konnte diese Beurteilung nicht bestätigt werden, sodass bei die­ sem Aspekt nicht von einer verbreiteten Tendenz ausgegangen werden kann. In der Reflexion der Analyse­ ergebnisse wird deutlich, dass Anpassungspro­ zesse im Bereich der Personalfreisetzung offensichtlich keine allgemeine Ent­ wicklung im Gegenstandsbereich darstellen. Diese Schlussfolgerung ist insbe­ sondere darin begründet, dass im Sample lediglich drei Personen auf diese Thematik rekurrierten, die sich darüber hinaus auf Einzelfälle im Bereich der Leitungskräfte bezogen. 8. Zusammenfassung und Schlussfolgerungen Anhand der dargestellten Analyseergebnisse wird deutlich, dass in Ein­ richtungen der stationären Altenpflege vor dem Hintergrund der aufgezeigten Veränderungen differente betriebswirtschaftliche Anpassungsprozesse durch­ geführt wurden. Zur Systematisierung dieser Anpassungen wurde der Auswer­ tung die funktionsspezifische Gliederung der Betriebswirtschaftslehre zugrunde gelegt. Erkennbar wird, dass Anpassungsprozesse mit unterschiedlichen Inhalten bzw. Detaillierungsgraden in allen Funktionsbereichen vorgenommen wurden.16 16 Bei der Interpretation der Ergebnisse muss methodisch insbesondere beachtet werden, dass in den Interviews nicht explizit nach betriebswirtschaftlichen Anpassungsprozessen ge­ fragt wurde. Vielmehr handelt es sich beim Themenbereich ‚Anpassungsprozesse‘ um eine (Haupt-)Kategorie, die induktiv im Laufe des Erhebungs- bzw. Auswertungsprozesses gebil­ det wurde (vgl. Kap. C. I. 4.; Kap. E. I.).

II. Anpassungsprozesse in Einrichtungen der stationären Altenpflege

149

Im Themenfeld Unternehmensführung und Organisation sind umfassende An­ passungsprozesse feststellbar, die insbesondere bei den Aspekten der Unter­ nehmensstrategie sowie der Aufbau- und Ablauforganisation angeführt werden. Auffällig in diesem Kontext ist der fehlende Rekurs auf die Thematik der Organi­ sationsentwicklung. Dies ist insbesondere deswegen bedeutsam, weil sich relevante und interdependente Bedingungs- und Einflussfaktoren im Gegenstandsbereich veränder(te)n; insofern hätten auch entsprechende Organisationsentwicklungspro­ zesse in Einrichtungen vermutet werden können. Des Weiteren wird deutlich, dass betriebswirtschaftliche Anpassungsprozesse auch in den Funktionsbereichen der Material- sowie der Produktionswirtschaft verortet werden. Ferner scheint in Einrichtungen der stationären Altenpflege vor dem Hintergrund veränderter Rahmenbedingungen insbesondere dem Bereich ‚Marketing‘ eine besondere Bedeutung zuzukommen, da dieser von nahezu al­ len Befragten thematisiert wurde. Erklärt werden kann dies durch die notwendig gewordene Fokussierung der Auslastung in Einrichtungen der stationären Alten­ pflege. Insofern dient der Einsatz von Maßnahmen und Instrumenten in diesem Bereich offensichtlich dazu, eine nachfrageorientierte Gestaltung der angebotenen Leistungen mit dem Ziel der möglichst dauerhaften und vollständigen Auslastung der Platzzahlen sicherzustellen. Weitere Anpassungen können hinsichtlich der Funktionsbereiche der Kapital­ wirtschaft sowie des Rechnungswesens und Controllings nachgezeichnet wer­ den. Hierbei zeigt sich, dass diese Aspekte ausschließlich und von allen Befrag­ ten aus dem Bereich des Betriebswissens angeführt wurden. Die Befunde deuten darauf hin, dass Einschätzungen zu diesen Aufgabengebieten vertiefte Kennt­ nisse in Einrichtungen erfordern, die offensichtlich ausschließlich diese Befrag­ tengruppe aufwies. Möglicherweise waren deren Arbeitsinhalte auch  – im Ver­ gleich zu den Interviewten mit Kontextwissen – stärker durch diese Funktionen geprägt. Diese Schlussfolgerungen könnten erklären, weswegen lediglich in den Interviews aus dem Bereich des Betriebswissens auf diese Themenfelder Bezug genommen wurde. Ein besonderer Stellenwert scheint im Rahmen der durchgeführten betriebs­ wirtschaftlichen Anpassungsprozesse dem Bereich der Personalwirtschaft zu­ zukommen. Diese Einschätzung begründet sich insbesondere dadurch, dass von allen Interviewten auf diesen Funktionsbereich rekurriert wurde. Anpassungspro­ zesse wurden hierbei in den Themenfeldern des Personaleinsatzes, der Personal­ entwicklung, der Personalvergütung sowie der Personalfreisetzung verortet. Bei der Auswertung der Einschätzungen der befragten Personen kann festgestellt wer­ den, dass speziell dem Bereich der Personalentwicklung eine perspektivisch zu­ nehmende Bedeutung im Gegenstandsbereich zugeschrieben wird. In welchen Funktionsbereichen von den befragten Personen Anpassungen konstatiert wurden, veranschaulicht nachstehende Abbildung (vgl. Abb. 17). Hier­ bei ist die jeweilige Balkenlänge durch die Anzahl der Interviews bedingt, in­

Unternehmensführung & Organisation

150

D. Darstellung und Diskussion der Forschungsergebnisse 

Unternehmensstrategie

8/16

Aufbauorganisation

6/16

Ablauforganisation

16/16

Materialwirtschaft

7/16

Personalwirtschaft

Funktionsbereiche Rechnungswesen & Controlling Kapitalwirtschaft

Produktionswirtschaft

10/16

Marketing

13/16

Finanzierung

5/16

Investition Rendite

6/16 3/16

Rechnungswesen

6/16

Controlling

11/16

Personaleinsatz

12/16

Personalentwicklung

10/16

Personalvergütung Personalfreisetzung

12/16 3/16

Anzahl der Interviews mit Nennung des jeweiligen Funktionsbereiches (absolute Zahlen) Anpassungsprozesse (n=16)

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 17: Betriebswirtschaftliche Anpassungsprozesse differenziert nach Funktionsbereichen (Anzahl der Interviews mit Nennung des jeweiligen Funktionsbereiches; Mehrfachnennungen möglich)

denen  – im Vergleich zur Gesamtzahl der im Sample vertretenen Personen aus den Bereichen des Betriebs- und des Kontextwissens (n=16) – auf den betreffen­ den Funktionsbereich rekurriert wurde.17 Obgleich es sich beim erhobenen Forschungsmaterial um qualitative Daten handelt, werden an dieser Stelle insbesondere aus Gründen der besseren Ver­ gleichbarkeit Quantifizierungen vorgenommen. Dieses Vorgehen folgt den Emp­ fehlungen von Kuckartz (2012), der auch in qualitativen Forschungsprojekten auf die Möglichkeiten des Einsatzes quantifizierender Darstellungen hinweist 17 Exemplarisch bildet sich beim Funktionsbereich Unternehmensstrategie ein Wert von 8/16 dadurch, dass fünf Befragte aus dem Bereich des Betriebs- und drei Interviewte aus dem des Kon­ textwissens in ihren Einschätzungen auf diesen Aspekt rekurrierten [vgl. Kap. D. II. 1. a)]. Diese acht Personen werden vor dem Hintergrund aller durchgeführten Interviews (n=16) betrachtet. Die Zahlenwerte beziehen sich jeweils auf das ganze Interview, d. h., sobald in einem Interview im entsprechenden Kontext auf einen Funktionsbereich Bezug genommen wurde, erfolgte die Aufnahme dieses Interviews in die Auswertung zu diesem Aspekt. Sofern in einem Interview mehrfach bzw. an unterschiedlichen Stellen eine entsprechende Thematik genannt wurde, wird dies nur einmal und quasi ‚als Ganzes‘ dem Interview zugeordnet; mithin verändert dies nicht den jeweiligen Wert, da sich die angegebene Zahl auf das komplette Interview bezieht.

II. Anpassungsprozesse in Einrichtungen der stationären Altenpflege

151

(vgl. ebd., S. 94 ff.). Der Einbezug der Befragten aus dem Bereich des Kontextwis­ sens begründet sich forschungsmethodisch dadurch, dass somit ein differenzierter Blick auf den untersuchten Gegenstandsbereich gewonnen werden kann. Insofern kommt den Einschätzungen dieser Gruppe in vorliegendem Kontext gewisser­ maßen eine Korrektivfunktion zu, da die Forschungsergebnisse bzw. Schlussfol­ gerungen nicht ausschließlich auf den Aussagen der Interviewten mit Betriebs­ wissen beruhen. Vielmehr beziehen sich diese auch auf die Ergebnisse der Analyse der Einschätzungen der Befragten mit Kontextwissen, wodurch eine umfassendere Darstellung der Anpassungen in den jeweiligen Funktionsbereichen auf Basis der Erkenntnisse aller Befragten ermöglicht wird. Betrachtet man die Forschungsergebnisse, so wird deutlich, dass jeweils in einer unterschiedlichen Anzahl von Interviews Anpassungsprozesse in entsprechenden Funktionsbereichen angeführt wurden. Weitergehende Kategorisierungen in Form von eindeutigen und empirisch nachweisbaren Mustern werden in der Analyse des Datenmaterials nicht deutlich. Dies betrifft auch die im Rahmen des Samplings ex ante aufgeführten Unterscheidungsmerkmale [Trägerschaft des Unternehmens, berufliche Funktion der Interviewten, Einstieg in den Gegenstandsbereich, Größe des Unternehmens sowie Zugehörigkeit zur Gruppe des Betriebs- oder Kontext­ wissens; vgl. Kap.  C. I. 3.  a)]. Anhand dieser Differenzierungskriterien können ebenfalls keine methodisch gesicherten und in sich homogenen Muster nachge­ zeichnet werden, was allerdings aufgrund der vergleichsweise geringen Fallzahl im Sample nicht überrascht. Unterscheidungsmöglichkeiten sind eventuell in den Einschätzungen zu den Funktionsbereichen der Kapitalwirtschaft sowie des Rechnungswesens und Con­ trollings aufzufinden. Anhand des institutionellen Kontextes der befragten Per­ sonen könnten die Einschätzungen zu dieser Thematik tendenziell in zwei Grup­ pen differenziert werden. Die eine Gruppe bestünde hierbei aus Expertinnen und Experten aus dem Bereich des Betriebswissens, die sich ausnahmslos zu betriebs­ wirtschaftlichen Anpassungsprozessen in diesen Funktionsbereichen äußerten. Demgegenüber könnten die Interviewten aus dem Bereich des Kontextwissens, die keine Anpassungsprozesse in diesen Themenfeldern benannten, kontrastierend zu den Befragten mit Betriebswissen als zweite Einheit aufgefasst werden. Allerdings zeigt sich, dass diese Einteilung in zwei Gruppen speziell bei der Analyse der wei­ teren Funktionsbereiche nicht durchgängig empirisch nachweisbar ist, da die Ein­ schätzungen der Befragten auch innerhalb dieser Gruppen differieren. Insofern sind weitere Forschungsarbeiten notwendig, die die Bildung einer methodisch be­ gründeten Typologie untersuchen. In der vorliegenden Arbeit konnten mithin auf Basis der Auswertung der Interviewdaten keine empirisch begründeten und ein­ deutigen Muster nachgewiesen werden. Auf Grundlage der Auswertung des Interviewmaterials werden vielmehr rela­ tiv ähnliche Einschätzungen im Hinblick auf durchgeführte betriebswirtschaft­ liche Anpassungsprozesse in Einrichtungen der stationären Altenpflege deutlich.

152

D. Darstellung und Diskussion der Forschungsergebnisse 

Hierbei ist eine nachzeichenbare Tendenz festzustellen. Diese Tendenz besteht darin, dass die aufgezeigten Anpassungsprozesse als Reaktion von Einrichtungen insbesondere auf veränderte ökonomische Rahmenbedingungen im Gegenstands­ bereich betrachtet werden. Diese Schlussfolgerung ist darin begründet, dass bei der Nennung von Anpassungsaspekten durchgängig auf eine modifizierte wirt­ schaftliche Situation rekurriert wurde. Deutlich wird ferner, dass der Detaillie­ rungsgrad der aufgezeigten Anpassungsprozesse die Intention einer möglichst wirtschaftlichen Leistungserbringung in Einrichtungen der stationären Alten­ pflege unterstreicht. Insofern kommt wirtschaftlichen Aspekten bzw. dem Ein­ satz von ökonomischen Techniken in Einrichtungen der stationären Altenpflege die Funktion zu, die postulierte wirtschaftliche Leistungserbringung zu erreichen. Aufbauend auf diesen Erkenntnissen fokussiert das weitere Forschungsinteresse die Analyse von Anforderungen, die an die Leitungskräfte Pflegedienst- und Ein­ richtungsleitung sowie an die Position der Pflegedienst- und Einrichtungsleitung in Personalunion vor dem Hintergrund der aufgezeigten Veränderungen gestellt wer­ den. Dies ist insbesondere deswegen von Bedeutung, da vermutet werden kann, dass die durchgeführten Anpassungsprozesse maßgeblich von diesen Positionen in Einrichtungen der stationären Altenpflege umgesetzt bzw. gestaltet werden (sol­ len). Insofern erfolgt im sich anschließenden Kapitel auch die Erforschung von Ge­ meinsamkeiten und Unterschieden – im Sinne der ‚Stimmigkeit‘ – zwischen den aufgezeigten betriebswirtschaftlichen Anpassungsprozessen und veränderten An­ forderungen, die an diese Leitungskräfte gestellt werden. Aufgrund der zentralen Bedeutung, welche der Festlegung von Anforderungen im Hinblick auf die erfolg­ reiche Rekrutierung von qualifizierten Leitungskräften zukommt, bildet die Un­ tersuchung dieser Thematik eine wesentliche Voraussetzung zur zielführenden Erschließung der Personalbeschaffung. Daher werden nachfolgend zunächst die veränderten Anforderungen an Leitungskräfte im Gegenstandsbereich betrach­ tet (vgl. Kap. D. III. 1.), bevor in einem weiteren Schritt die von den Befragten be­ nannten Personalrekrutierungsinstrumente untersucht werden (vgl. Kap. D. III. 2.).

III. Personalbeschaffung von Leitungskräften Die deskriptive Analyse verdeutlichte einen steigenden Bedarf und Personal­ engpässe im Leitungskräftebereich, die auf unterschiedliche Gründe zurück­ geführt werden konnten (vgl. Kap. B. I. 4.). Auch in der empirischen Studie wur­ den von allen Befragten aus dem Bereich des Betriebs- und des Kontextwissens Schwierigkeiten konstatiert bzw. erwartet, „adäquate Leitungskräfte zu finden“ (I_10, S. 30). Als Grund hierfür wurde neben demografischen Entwicklungen, auf die drei Interviewte (vgl. I_07; I_13; I_15) rekurrierten, das als verbesserungswür­ dig bezeichnete öffentliche Meinungsbild des Gegenstandsbereiches angeführt. Auf diesen Aspekt wiesen zwei Befragte (vgl. I_13; I_16) hin und betonten, „dass man in den Medien ständig negativ angegriffen wird (…) und dafür trägt dann die

III. Personalbeschaffung von Leitungskräften

153

Leitung immer eine Hauptverantwortung. Und wer sich einer solchen Verantwortung nicht pausenlos aussetzen möchte, denkt vielleicht ernsthaft dafür nach, ob er an der Stelle die richtige Person ist“ (I_16, S. 16). Darüber hinaus wurden Stellenbesetzungsprobleme in diesem Bereich mit einem fehlenden Interesse an Karriere (vgl. I_05) bzw. an der Übernahme von Leitungsverantwortung (vgl. I_05; I_15) bei potenziell geeigneten Personen so­ wie mit einer hohen zeitlichen Belastung (vgl. I_09) in diesen Positionen begrün­ det. Ferner wollten viele Personen auch „am Menschen (…) praktisch tätig werden“ (I_13, S. 6), wohingegen eine Leitungsfunktion als „klientenferne Position“ (I_13, S. 6) gesehen werde, mit der Folge, „dass viele, die vielleicht auch in der Lage wären, nicht möchten, in diese Position zu kommen“ (I_13, S. 6). Mangelnde Anerkennung (vgl. I_07; I_10) sowie geringe Entscheidungsbefugnisse, die diesen Positionen zugeschrieben werden (vgl. I_03; I_10) sind ebenfalls als Erklärungen in den Einschätzungen der Befragten zu finden. Eine zentrale Bedeutung wurde in diesem Zusammenhang den Anforderungen beigemessen, die an Leitungskräfte gestellt werden. Die Befragten konstatierten veränderte Rahmenbedingungen, die zu einer wachsenden Komplexität geführt hätten und eine detaillierte betriebswirtschaftliche Steuerung erforderten. Diese betrifft zuvörderst Leitungskräfte, bei denen sich die Anfor­derungen aufgrund be­ triebswirtschaftlicher Anpassungsprozesse veränderten. In der Analyse der Ein­ schätzungen der befragten Personen zu dieser Thematik zeigt sich vor diesem Hintergrund ein weiterer Ansatz zur Erklärung von Personalengpässen im Lei­ tungskräftebereich. Konkret sei durch die aufgezeigten Anpassungen und die da­ durch erkennbare Intention einer möglichst wirtschaftlichen Leistungserbringung „der wirtschaftliche Druck“ (I_02, S. 24) gestiegen. Dieser habe im Leitungskräf­ tebereich teilweise dazu geführt, dass es ein „zu geringes Potenzial an Führungskräften“ (I_05, S. 34) gebe, die zum einen die erforderlichen „betriebswirtschaftlichen Kompetenzen“ (I_04, S. 36) aufweisen und zum anderen motiviert seien, „sich mit betriebswirtschaftlichen Fragen zu beschäftigen“ (I_02, S. 12). Die Ten­ denz der Ablehnung von Stellenangeboten von potenziell geeigneten Leitungs­ kräften aufgrund der durchgeführten Anpassungen zur Steuerung wirtschaftlicher Aspekte lässt sich in sieben Interviews (vgl. I_02; I_03; I_04; I_09; I_12; I_15; I_16) nachweisen. Dieser Aspekt wurde von einer Person aus dem Bereich des Be­ triebswissens besonders deutlich illustriert: „Dieses Controlling, was ich vorhin angesprochen habe, bietet wesentlich mehr Sicherheit. Aber die Mitarbeiter, die damit arbeiten, die sehen es sofort immer stündlich vor Augen. Und das ist eine höhere Belastung. Das heißt, ständig mit dem Druck umzugehen haben wir genügend Kunden, haben wir genügend Kunden in der Pipeline, wenn mehrere Sterbe­ fälle auftreten. (…) Und da merken wir, die Geschwindigkeit steigt dramatisch an. Stän­ dige Verfügbarkeit.“ (I_12, S. 10)

Diese Einschätzungen deuten auf Schwierigkeiten bei der Personalbeschaffung von benötigten Leitungskräften hin. Diese könnten sich mithin aus betriebswirt­

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D. Darstellung und Diskussion der Forschungsergebnisse 

schaftlichen Anpassungen ergeben, die vermutlich Auswirkungen auf entspre­ chende Veränderungen in den Anforderungen aufweisen, die an Leitungskräfte gestellt werden. Da für eine erfolgreiche Personalbeschaffung insbesondere die Festlegung der Anforderungen wesentlich ist, stellt sich die Frage, ob bzw. wie diese sich bei den untersuchten Leitungskräften in Relation zu den aufgezeig­ ten Anpassungen verändert haben (vgl. Kap. D. III. 1.). Die Analyse des erhobe­ nen Datenmaterials zu dieser Thematik erfolgt anhand der funktionsspezifischen Gliederungssystematik, die bereits zur Systematisierung der Anpassungsprozesse genutzt wurde (vgl. Kap.  D. II.). Forschungsmethodisch ist dies darin begrün­ det, dass durch die weiterführende Nutzung dieser Gliederungssystematik in den Funktionsbereichen Gemeinsamkeiten und Unterschiede der durchgeführten An­ passungsprozesse und der gestellten Anforderungen an Leitungskräfte detailliert aufgezeigt werden können. Durch dieses Vorgehen ist es möglich, die Anforde­ rungen vor dem Hintergrund der Forschungsergebnisse zu Veränderungs- und An­passungsprozessen im Gegenstandsbereich empirisch nachzuzeichnen und auf Basis der Befunde der deskriptiven Analyse analytisch einzuordnen. In dem da­ rauffolgenden Schritt werden die gewonnenen Erkenntnisse im Forschungsprozess verortet und die in den Einschätzungen der befragten Personen genannten Perso­ nalrekrutierungsinstrumente fokussiert (vgl. Kap. D. III. 2.).

1. Anforderungen an Leitungskräfte Die deskriptive Analyse zur Personalbeschaffung verdeutlichte unterschied­ liche Anforderungen, die an die Positionen der Pflegedienst- sowie der Einrich­ tungsleitung im Gegenstandsbereich gestellt werden (vgl. Kap.  B. II. 2.). Durch die empirische Erhebung werden die Erkenntnisse der deskriptiven Analyse sowie der Anpassungsprozesse bestätigt, die ergaben, dass Einrichtungen auch durch die Personalunionsposition aus Pflegedienst- und Einrichtungsleitung geführt wer­ den [vgl. Kap. B. II. 2. c)]. In der Analyse der Einschätzungen der Interviewten zeigt sich, dass eine befragte Person (vgl. I_04) weder auf Anforderungen bei der Pflege­dienst-, noch bei der Einrichtungsleitung Bezug nahm. Vielmehr bezogen sich die Angaben in diesem Interview auf die Personalunionsposition. Erklärt wer­ den kann dies dadurch, dass die Einrichtungen im Verantwortungsbereich dieser Person durch Personalunionsstellen verantwortet wurden [vgl. Kap. D. II. 1. b)]. Dies wird auch bei einem weiteren Interview deutlich (vgl. I_05), in dem hinsicht­ lich der Position der Pflegedienstleitung Einschätzungen zu finden sind, wohinge­ gen sich diese Person zu Anforderungen an die Einrichtungsleitung nicht äußerte. Ausgehend von einer Grundgesamtheit im Sample (n=16) verringert sich mithin die jeweilige Zahl der Befragten bei der Position der Pflegedienstleitung [n=15; vgl. Kap. D. III. 1. a)] sowie der Einrichtungsleitung [n=14; vgl. Kap. D. III. 1. b)]. Zu der Position der Pflegedienst- und Einrichtungsleitung in Personalunion äußer­ ten sich fünf Personen des Samples. Die Befragten mit Kontextwissen (vgl. I_03;

III. Personalbeschaffung von Leitungskräften

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I_13) sowie eine Person aus dem Bereich des Betriebswissens (vgl. I_10) rekurrier­ ten allerdings nicht auf veränderte Anforderungen bei dieser Position. Daher wer­ den in der Analyse ausschließlich die Einschätzungen der beiden Interviewten aus dem Bereich des Betriebswissens betrachtet, die sich auf diesen Aspekt bezogen (vgl. I_04; I_05) und in deren Einrichtungen diese Position vorhanden war [n=2; vgl. Kap. D. III. 1. c)]. a) Anforderungen an die Position der Pflegedienstleitung Die deskriptive Analyse zeigte hinsichtlich der vorhandenen formalen Qua­ lifikationen bei der Position der Pflegedienstleitung, dass vergleichsweise we­ nig Beschäftigte einen akademischen Abschluss aufweisen [vgl. Kap. B. II. 2. a)]. Diese Erkenntnis wird durch die Erhebung im Rahmen der vorliegenden Arbeit nicht bestätigt. Vielmehr wurde in den Einschätzungen der befragten Personen von der überwiegenden Mehrheit der Interviewten hinsichtlich der vorhandenen formalen Qualifikation für die Position der Pflegedienstleitung auf „einen Trend zur Akademisierung“ (I_02, S.  14) hingewiesen. Lediglich in zwei Interviews aus dem Bereich des Betriebswissens (vgl. I_04; I_12) und bei drei Befragten mit Kontextwissen (vgl. I_11; I_15; I_16) sind zu diesem Aspekt keine Aussagen zu finden.18 In den Einschätzungen der Interviewten, die auf akademisch gebildete Personen in der Position der Pflegedienstleitung hinwiesen, ist erkennbar, dass ein Studien­ abschluss „eine sozusagen erwünschte Qualifikation ist“ (I_02, S. 14). Allerdings zeigt die Analyse der Aussagen zu diesem Aspekt, dass ein akademischer Ab­ schluss nicht als notwendige Qualifikation im Sinne einer formalen Anforderung betrachtet wird. Diese formalen Anforderungen werden  – wie die Erkenntnisse der deskriptiven Analyse verdeutlichten – vielmehr durch gesetzliche Regelungen festgelegt. Lediglich in zwei Interviews – einem aus dem Bereich des Betriebs­ wissens (vgl. I_06; I_12) und einem aus dem Kreise der Befragten mit Kontext­ wissen (vgl. I_03) – rekurrierten die befragten Personen in ihren Einschätzungen explizit auf diese formalen bzw. gesetzlichen Anforderungen. Bei der Einordnung dieser Ergebnisse ist es methodisch geboten, zu beachten, dass in den Interviews nach Anforderungen gefragt wurde, die sich insbesondere aufgrund der modifi­ zierten Rahmenbedingungen sowie der durchgeführten Anpassungen ge­ändert 18 Bei der Interpretation dieser voneinander abweichenden Befunde muss jedoch berück­ sichtigt werden, dass bei den zugrunde liegenden Daten der deskriptiven Analyse das Ver­ hältnis von Beschäftigten mit einem akademischen Abschluss in Relation zur Gesamt­ beschäftigtenzahl betrachtet wurde. Eine Fokussierung auf die in der vorliegenden Arbeit im Forschungsinteresse stehenden Leitungskräfte wurde nicht vorgenommen. Dies könnte die unterschiedlichen Ergebnisse erklären und verdeutlicht den Forschungsbedarf im Bereich der stationären Altenpflege im Hinblick auf valide statistische Daten, die speziell den Leitungs­ kräftebereich fokussieren (vgl. Kap. A. II.; Kap. B. I. 4.).

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D. Darstellung und Diskussion der Forschungsergebnisse 

haben. Möglicherweise wurden diese Anforderungen wegen der bestehenden ge­ setzlichen Regelungen von der deutlichen Mehrheit der Befragten des Samples, die sich in ihren Äußerungen nicht auf diese Aspekte bezogen, als selbstverständ­ lich und konstitutiv betrachtet, sodass diese nicht ausdrücklich genannt wurden. Gleichwohl bestätigen die gewonnenen Erkenntnisse die grundsätzlichen Aus­ sagen der deskriptiven Analyse. Diese verdeutlichten, dass auf einer formalen bzw. gesetzlichen Ebene zwar notwendige Voraussetzungen der Position der Pflege­ dienstleitung determiniert sind, diese allerdings keine hinreichende Beschreibung im Sinne von festgelegten (qualitativen) Anforderungen darstellen. Daher werden nachfolgend die Einschätzungen der Befragten hinsichtlich der an die Position der Pflegedienstleitung gestellten Anforderungen analysiert. Zur Systematisierung und Vergleichbarkeit dieser Anforderungen wird die funktionsspezifische Glie­ derungssystematik zugrunde gelegt (vgl. Kap. D. II.). Hierbei zeigt sich, dass sich Anforderungen an die Position der Pflegedienstleitung mit unterschiedlichen Ak­ zentuierungen für die Bereiche ‚Unternehmensführung und Organisation‘, ‚Mate­ rialwirtschaft‘, ‚Produktionswirtschaft‘, ‚Rechnungswesen und Controlling‘ sowie ‚Personalwirtschaft‘ nachzeichnen lassen. aa) Unternehmensführung und Organisation Betrachtet man den Funktionsbereich ‚Unternehmensführung und Organisa­ tion‘, so wird deutlich, dass im Vergleich zu den aufgezeigten Anpassungspro­ zessen, veränderte Anforderungen im Bereich der Unternehmensstrategie ledig­ lich in drei Interviews (vgl. I_08; I_11; I_16) genannt wurden. Inhaltlich beziehen sich diese auf konzeptionelle Aspekte, wobei einschränkend in einem Interview aus dem Bereich des Kontextwissens (vgl. I_11) die Frage aufgeworfen wurde, ob bzw. in welcher Form eine Pflegedienstleitung an der Konzeption einer Ein­ richtung mitwirke respektive mitwirken dürfe (vgl. I_11, S. 7). Die Thematik der Rechtsform wurde nicht als veränderte Anforderung bei der Position der Pflege­ dienstleitung benannt. Ferner beinhalten die Einschätzungen der befragten Perso­ nen auch keine Anforderungen, die unter den Bereich der Aufbauorganisation sub­ sumiert werden können. Auf Anpassungsprozesse im Bereich der Ablauforganisation bezogen sich alle befragten Personen des Samples [vgl. Kap. D. II. 1. c)]. Im Vergleich dazu rekur­ rierten lediglich sieben Personen aus dem Bereich des Betriebswissens (vgl. I_01; I_02; I_05; I_07; I_08; I_09; I_10) und drei Befragte mit Kontextwissen (vgl. I_03; I_11; I_15) auf Anforderungen, die an die Position der Pflegedienstleitung gestellt wurden und die Ablauforganisation betrafen. Diese Anforderungen bezogen sich auf die Steuerung von Pflegeprozessen sowie auf die Umsetzung von Aspekten des Qualitätsmanagements. Insbesondere bei dieser Thematik wurde von den Befrag­ ten darauf hingewiesen, dass sich die Anforderungen insofern verändert hätten, als dass von der Pflegedienstleitung neben ihrer Aufgabe als „fachliche Instanz“

III. Personalbeschaffung von Leitungskräften

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(I_01, S. 10) im „pflegefachlichen Bereich“ (I_01, S. 10) ebenso „Managementkompetenzen“ (I_08, S. 22) gefordert würden. Diese Veränderung wurde in einem Interview (vgl. I_05) besonders illustriert: „Früher war die Pflegedienstleitung zur so genannten guten alten Zeit eben fürs Fach­ liche zuständig. Die Pflegequalität musste möglichst hoch sein. Insoweit war sie eigent­ lich eher Anwältin der fachlichen Pflege: Ich spreche für die Pflege, ich spreche für meine Mit­a rbeiter. Und das war sozusagen das Sprachrohr in Richtung Unternehmen. (…) Das ist weg, ist vorbei, das gibt’s alles nicht mehr. Jetzt ist es so, dass dieses Sowohl-als-auch, das ja in dieser Aufgabe, ein Unternehmen zu leiten, ja dazu gehört, dass dieses eben auch von der Pflegedienstleitung zu leisten ist. Sie kann nicht mehr sich nur als Anwältin ver­ stehen.“ (I_05, S. 10)

Diese ‚Managementkompetenzen‘ beziehen sich außer auf die Steuerung wirt­ schaftlicher Aspekte insbesondere auf Anforderungen, die den Bereich der Per­ sonalführung betreffen. Die Personalführung „ist ein Teil  der Unternehmens­ führung“ (Jung 2011a, 410) und bezeichnet einen „kommunikativen Prozess der Einflussnahme auf die Mitarbeiter zum Zweck zielgerichteter Leistungserstel­ lung“ (ebd.). Im Sample verwiesen bis auf eine Person, die in ihren Aussagen auf die Position der Pflegedienst- und Einrichtungsleitung in Personalunion rekur­ rierte [vgl. I_04; Kap. D. III. 1. c)], alle befragten Personen sowohl aus dem Be­ reich des Betriebs- als auch aus dem des Kontextwissens auf diesen Aspekt. Hier­ bei wurden jeweils unterschiedliche Intentionen im Rahmen der Personalführung benannt, die neben fachlich-inhaltlichen Thematiken auch personenbezogene bzw. soziale Kompetenzbereiche betreffen. Diese Anforderungen bezogen sich entwe­ der in einer allgemeinen Form auf den Bereich der Personalführung (vgl. I_06; I_07; I_08; I_09) oder fokussierten spezifische Aspekte. Diese reichten von der Aufgabenstellung der Erhaltung der Gesundheit der Mitarbeitenden (vgl. I_11), der Bindung von Personal an die Einrichtung (vgl. I_03; I_16) bis hin zur gewünsch­ ten Fähigkeit, Mitarbeitende zu motivieren (vgl. I_10; I_16), zu kontrollieren und Fachwissen zu vermitteln (vgl. I_15). Ferner wurden Anforderungen im Hinblick auf die Organisation (vgl. I_03; I_05; I_10; I_11; I_12) sowie die Delegation von Aufgaben (vgl. I_10) benannt. Darüber hinaus wurden als Anforderungen in diesem Kontext Kommunika­ tions- (vgl. I_01; I_05; I_10; I_11; I_12; I_13; I_15) und Durchsetzungsfähigkeiten (vgl. I_01; I_02; I_03) angeführt.19 Besonders illustriert wurden die veränderten Anforderungen, die neben betriebswirtschaftlichen Aspekten, insbesondere auch persönliche bzw. soziale Kompetenzbereiche20 betreffen, von einem Interviewten aus dem Bereich des Betriebswissens (I_10), der konstatierte: 19 Unter ‚Kommunikationsfähigkeiten‘ werden „verbale und nonverbale Fähigkeiten“ (Lang 2009, 21) zur „Aufnahme und Interpretation von Informationen und für ablaufende soziale Prozesse“ (ebd., 22) subsumiert. Der Begriff ‚Durchsetzungsfähigkeit‘ „bezeichnet die Fähig­ keit, mit Hilfe sozialer Beeinflussungsmechanismen eigene Ziele zu realisieren“ (ebd.). 20 Unter ‚Kompetenz‘ wird in der vorliegenden Arbeit „das Potenzial verstanden, in kon­ kreten Situationen erfolgreich handeln zu können“ (Lang 2009, 7).

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D. Darstellung und Diskussion der Forschungsergebnisse 

„Als ich hier angefangen habe als Pflegedienstleitung, war meine Vorgängerin noch eine klassische Oberschwester, deren Hauptaufgabe darin bestand, in die Pflege aktiv mit ein­ zugreifen und Mitarbeiter im Rahmen von Pflegeverrichtungen zu unterstützen, anzu­ lernen, zu kontrollieren. Heute ist eine Pflegedienstleitung weitaus für mehr Bereiche zu­ ständig. Sie ist Sozialarbeiterin, sie ist Managerin für Sorge und Nöte der Mitarbeiter, aber auch der Bewohner und Angehörigen. Sie ist Ansprechpartner für jeden, der in der Ein­ richtung ein Problem hat. Und sie muss zunehmend betriebswirtschaftliche Grundkennt­ nisse haben, um einfach ihr Einsatzgebiet ökonomisch steuern zu können.“ (I_10, S. 10)

Vor diesem Hintergrund zeigt sich, dass sich die Anforderungen an die Posi­ tion der Pflegedienstleitung im Funktionsbereich ‚Unternehmensführung und Organisation‘ insbesondere auf Aspekte der Ablauforganisation sowie der Perso­ nalführung beziehen. Analog zu den Erkenntnissen bei den Anpassungen, zeigen sich auch bei der Position der Pflegedienstleitung keine veränderten Anforderun­ gen, die den Bereich der Organisationsentwicklung betreffen. Dies ist bemerkens­ wert, da an die Pflegedienstleitung in formaler Hinsicht die Anforderung gestellt wird, Fortbildungen zu diesem Themenfeld zu absolvieren [vgl. Kap. B. II. 2. a)]. Möglicherweise werden daher Anforderungen im Bereich der Organisationsent­ wicklung als conditio sine qua non betrachtet und deswegen nicht aufgeführt. Auf­ grund des fehlenden Rekurses auf diesen Aspekt seitens der Befragten im Bereich der betriebswirtschaftlichen Anpassungen könnte dies allerdings auch die konsta­ tierte Notwendigkeit zur verstärkten Fokussierung dieser Thematik unterstreichen [vgl. Kap. D. II. 1. c)]. Zur passgenauen Einordnung dieser Einschätzung sind indes weitere Forschungsarbeiten notwendig, die diesen Aspekt detaillierter ergründen. Vergleicht man die Einschätzungen zu den veränderten Anforderungen mit den aufgezeigten Anpassungsprozessen, so wird deutlich, dass keine Anforderungen in den Bereichen der Unternehmensstrategie und der Aufbauorganisation nach­ gezeichnet werden können. Dies lässt vermuten, dass die Pflegedienstleitung von den Befragten für diese Thematik als nicht zuständig betrachtet wird. Möglicher­ weise wird die Gestaltung dieser Aufgaben auch durch andere Positionen, z. B. durch die Einrichtungsleitung [vgl. Kap. D. III. 1. b)], verantwortet. Auf Basis die­ ser Erkenntnisse wird deutlich, dass nicht alle Interviewten, die Anpassungspro­ zesse im Funktionsbereich ‚Unternehmensführung und Organisation‘ konstatier­ ten, diese auch als veränderte Anforderungen der Position der Pflegedienstleitung zuschreiben. Diese Erkenntnis ergibt sich ebenfalls bei der Analyse der Anforde­ rungen, die den Bereich der Materialwirtschaft betreffen. bb) Materialwirtschaft Veränderte Anforderungen an die Position der Pflegedienstleitung, die den Funk­ tionsbereich der Materialwirtschaft betreffen, benannten drei befragte Personen (vgl. I_01; I_02; I_07). Diese drei Interviewten gehören auch dem Kreis der insge­ samt sieben Personen an, die auf Anpassungsprozesse bei dieser Thematik rekurrier­ ten (vgl. Kap. D. II. 2.). Die anderen vier Personen bezogen sich auf Anpassungspro­

III. Personalbeschaffung von Leitungskräften

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zesse in diesem Bereich, ohne diese als veränderte Anforderungen an eine Position (weder bei der Pflegedienst-, noch bei der Einrichtungs-, noch bei der Pflegedienstund Einrichtungsleitung in Personalunion; vgl. Kap. D. III. 1. b) f.) zu beschreiben. Im Rahmen der Analyse der Einschätzungen der Befragten zeigt sich aufgrund des aufgezeigten Wandels im Hinblick auf die Beschaffung von bzw. den Um­ gang mit Material (vgl. Kap. D. II. 2.), dass sich Anforderungen, die an die Pflege­ dienstleitung gestellt werden, verändert haben. Mithin wird von der Position der Pflege­dienstleitung eine wirtschaftliche Steuerung der Beschaffung sowie des Einsatzes von Material erwartet. Insofern lässt sich zumindest bei den drei Perso­ nen, die Anforderungen im Bereich der Materialwirtschaft benannten, feststellen, dass die aufgezeigten Anpassungsprozesse zu veränderten Anforderungen an die Position der Pflegedienstleitung geführt haben. Eine ähnliche Tendenz wird auch bei der Analyse des Funktionsbereichs der Produktionswirtschaft deutlich. cc) Produktionswirtschaft Im Vergleich zu den zehn Befragten, die Anpassungsprozesse im Bereich der Produktionswirtschaft benannten (vgl. Kap. D. II. 3.), sind lediglich in zwei Inter­ views des Samples (vgl. I_06; I_12) Einschätzungen zu entsprechend veränderten Anforderungen bei der Position der Pflegedienstleitung zu finden. Diese beiden Personen erwarten von der Pflegedienstleitung, dass diese das „Pflegestufen-­ Management angeht“ (I_06, S. 10) und dann „mit der Sache auch umgeht“ (I_12, S. 10). Mithin kann bei diesen Interviewten konstatiert werden, dass sich Anforde­ rungen, die an die Position der Pflegedienstleitung gestellt werden, analog zu den durchgeführten Anpassungsprozessen verändert haben. Alle anderen Befragten, die sich zu diesem Funktionsbereich im Zusammen­ hang mit Anpassungsprozessen äußerten, schrieben inhaltliche Aufgaben der Pro­ duktionswirtschaft in ihren Einschätzungen weder als Anforderung der Pflege­ dienstleitung noch der Einrichtungsleitung zu [vgl. Kap. D. III. 1. b)], wohingegen dieser Aspekt bei der Personalunionsposition angeführt wurde [vgl. Kap. D. III. 1. c)]. Vor diesem Hintergrund kann vermutet werden, dass Aufgaben der Produk­ tionswirtschaft Obligo anderer Funktionen und Hierarchieebenen in diesen Ein­ richtungen sind, wobei sich die Frage stellt, welche Positionen dies sein könnten, wenn diese nicht durch die zentrale Leitungsfunktion der Pflegedienstleitung ver­ antwortet werden? Möglicherweise werden Aufgaben aus dem Bereich der Produktionswirtschaft auch nicht als veränderte Anforderung aufgefasst, sondern als selbstverständ­ lich zum Zuständigkeitsbereich einer Pflegedienstleitung gehörend betrachtet, so­ dass diese in den Interviews nicht erwähnt wurden. Allerdings spricht gegen diese These, dass sich für Einrichtungen der stationären Altenpflege aufgrund verän­ derter Rahmenbedingungen insbesondere in diesem Bereich die Notwendigkeit ergeben hat, Anpassungsprozesse durchzuführen (vgl. Kap. D. II. 3.). Dementspre­

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D. Darstellung und Diskussion der Forschungsergebnisse 

chend ist die Beachtung des Funktionsbereiches der Produktionswirtschaft seit der Einführung des SGB XI eine neue Herausforderung, die vermutlich auch entspre­ chende Veränderungen bei den Anforderungen zur Folge haben sollte. Auf Ba­ sis dieser Erkenntnisse bleibt die Frage offen, weswegen nicht alle befragten Per­ sonen, die Anpassungsprozesse in diesem Bereich konstatierten, auch veränderte Anforderungen bei den untersuchten Leitungskräften benannten. Vergleichbare Entwicklungen lassen sich ebenfalls im Funktionsbereich Rechnungswesen und Controlling konstatieren. dd) Rechnungswesen und Controlling In der Analyse des Datenmaterials im Hinblick auf durchgeführte Anpassungs­ prozesse zeigte sich, dass sämtliche befragten Personen aus dem Bereich des Betriebswissens in ihren Einschätzungen auf den Funktionsbereich ‚Rechnungs­ wesen und Controlling‘ rekurrierten (vgl. Kap. D. II. 6.). Ferner wurde deutlich, dass dem Aspekt des Controllings eine zentrale Bedeutung zugeschrieben wurde und sich alle interviewten Personen aus dem Bereich des Betriebswissens hierauf bezogen [vgl. Kap. D. II. 6. b)]. Betrachtet man vor diesem Hintergrund die Anforderungen, die an die Position der Pflegedienstleitung gestellt werden, so zeigt sich, dass Aspekte, die den Be­ reich des Rechnungswesens betreffen, nicht genannt wurden. Vielmehr verwie­ sen fünf befragte Personen des Samples (vgl. I_01; I_02; I_06; I_07; I_12) in ih­ ren Einschätzungen hinsichtlich der gestellten Anforderungen ausschließlich auf Thematiken, die unter den Bereich des Controllings subsumiert werden können. Diese Aufgabenfelder beinhalten Anforderungen hinsichtlich der Interpretation von ökonomischen Kennzahlen und der Wahrnehmung einer Steuerungsfunktion im Rahmen eines aufgestellten Wirtschaftsplans. Darüber hinaus benannten zwei Befragte aus dem Bereich des Betriebswissens (vgl. I_08; I_10) die aufgezeig­ ten Anpassungsprozesse weder als Anforderung an die Pflegedienst- noch an die Einrichtungsleitung und auch nicht an die Position der Pflegedienst- und Einrich­ tungsleitung in Personalunion (Kap. D. III. 1. b) f.). Analog zu den Erkenntnissen aus den vorangegangenen Abschnitten wird bei der Interpretation dieser Befunde deutlich, dass nicht alle befragten Personen, die Anpassungsprozesse im Bereich des Rechnungswesens und Controllings kon­ statierten, diese auch als Anforderungen an die Position der Pflegedienstleitung verstehen. Dies lässt sich eventuell dadurch erklären, dass die befragten Perso­ nen speziell die Zuständigkeit für das Rechnungswesen bei sich selbst verorten könnten. Denn Anpassungen in diesem Bereich wurden ausschließlich von Inter­ viewten aus dem Bereich des Betriebswissens benannt (vgl. Kap. D. II. 6.). Ins­ besondere aufgrund der Komplexität dieser Funktionsbereiche muss allerdings hinterfragt werden, ob nicht eine Zuordnung der Verantwortung  – zumindest für Teile dieser Bereiche  – zu den untersuchten Leitungspositionen zielführen­

III. Personalbeschaffung von Leitungskräften

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der wäre. Dies begründet sich speziell dadurch, dass die im Zentrum der Unter­ suchung stehenden Leitungskräfte in Einrichtungen zentrale und im hierarchi­ schen Sinne exponierteste Leitungspositionen wahrnehmen. Insofern bleibt die Frage bestehen, wie die analysierten Lücken zwischen den aufgezeigten betriebs­ wirtschaftlichen Anpassungsprozessen und den Anforderungen zu erklären sind bzw. wer in der Praxis für diese Funktionsbereiche zuständig ist? Diese Erkennt­ nisse, die sich bereits bei der Analyse der Anforderungen in den Bereichen der Unternehmensführung und Organisation, der Materialwirtschaft sowie der Pro­ duktionswirtschaft zeigten, verdeutlichen sich ebenfalls im Funktionsbereich der Personalwirtschaft. ee) Personalwirtschaft Die Ergebnisse der Auswertung des Datenmaterials bezüglich der durch­ geführten Anpassungsprozesse ließen erkennen, dass alle befragten Personen in ihren Einschätzungen auf diesen Funktionsbereich rekurrierten. Anpassungspro­ zesse konnten in den Bereichen des Personaleinsatzes, der Personalentwicklung, der Personalvergütung sowie bei der Personalfreisetzung nachgezeichnet werden (vgl. Kap. D. II. 7.). Bei der Analyse der Einschätzungen der Befragten, bezogen auf die an die Position der Pflegedienstleitung gestellten Anforderungen in personalwirtschaft­ licher Hinsicht, zeigt sich, dass diese nahezu ausschließlich auf den Bereich des Per­sonaleinsatzes rekurrierten. Allerdings verwiesen – im Unterschied zu zwölf Personen, die in ihren Aussagen Anpassungsprozesse in diesem Funktionsbereich anführten [vgl. Kap. D. II. 7. a)] – lediglich fünf Interviewte (vgl. I_01; I_03; I_06; I_08; I_12) auf diesen Aspekt. Die Anforderungen an die Position der Pflege­ dienstleitung wurden in diesem Kontext auf die Steuerung des Personaleinsatzes ausgerichtet. Als wesentliches Instrument hierfür wurden „Dienstpläne“ (I_01, S.  10) betrachtet, deren Gestaltung die Befragten als wichtige Obliegenheit der Pflegedienstleitung auffassten. Auffällig bei diesen Befunden ist, dass die Einschätzungen zu den Anforderun­ gen an die Position der Pflegedienstleitung weder Aspekte der Personalvergütung noch der Personalfreisetzung beinhalten. Dies lässt vermuten, dass Pflegedienst­ leitungen bei den im Sample vertretenen Einrichtungen in diesen Bereichen wahr­ scheinlich auch keine Entscheidungsbefugnisse zukommen. Dies scheint auch den Bereich der Personalentwicklung zu betreffen, da lediglich in einem Interview (vgl. I_10) auf veränderte Anforderungen in diesem Bereich hingewiesen wurde. Diese Anforderungen waren in den übrigen Interviews weder bei der Pflegedienstnoch bei der Einrichtungsleitung festzustellen [vgl. Kap. D. III. 1. b) ee)]. Überdies sind in diesem Bereich auch keine veränderten Anforderungen bei der Position der Pflegedienst- und Einrichtungsleitung in Personalunion zu finden [vgl. Kap. D. III. 1. c) ee)]. Bezüglich der Thematik der Personalentwicklung wurden von zehn be­

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D. Darstellung und Diskussion der Forschungsergebnisse 

fragten Personen Anpassungsprozesse konstatiert; ferner wurde die Notwendig­ keit ihrer Durchführung bzw. Weiterentwicklung in Einrichtungen der stationären Altenpflege betont [vgl. Kap. D. II. 7. b)]. Vor dem Hintergrund der analysierten Veränderungsprozesse mit den aufgezeigten modifizierten personellen Rahmen­ bedingungen und einem entsprechend benötigten Personalbedarf kommt einer zielführenden Personalentwicklung eine entscheidende Bedeutung im Gegen­ standsbereich zu. Insofern ist auf Basis der Forschungsergebnisse zu fragen, wer in Einrichtungen der stationären Altenpflege für die Personalentwicklung Verant­ wortung trägt, wenn diese offensichtlich nicht bzw. nur vereinzelt als Anforderung an die untersuchten Leitungskräfte formuliert wurde? In diesem Zusammenhang lässt sich im Bereich der Personalentwicklung eine Diskrepanz zwischen der konstatierten Bedeutung und den in vorliegendem Kon­ text geäußerten Anforderungen feststellen. Ebenso ist eine Divergenz zwischen der kommunizierten Wichtigkeit und der konkreten Umsetzung der Personal­ entwicklung zu konstatieren. Diese Abweichungen deuten auf eine Unklarheit bei der Verortung der personellen Verantwortung für die Personalentwicklung hin. In­ sofern verfestigt sich die Einschätzung, dass die personelle Verortung bzw. auch der Umsetzungsstand der Personalentwicklung in Einrichtungen der stationären Altenpflege vorangetrieben und verbessert werden müssen. Dieser Beurteilung liegt die Annahme zugrunde, dass eine in den Einrichtun­ gen personell verortete Zuständigkeit eine wichtige Voraussetzung für eine ziel­ führende Personalentwicklung darstellt (vgl. Tschumi (2011), S.  60 ff.; Müller/ Rosner (2010), S. 125 ff.; Flato/Reinbold-Scheible (2006), S. 34 ff.). Da ein zielfüh­ render Implementierungsgrad der Personalentwicklung anhand der Forschungs­ ergebnisse im Gegenstandsbereich nicht bzw. nicht hinreichend deutlich wird, be­ stehen hinsichtlich dieses Aspekts Entwicklungsnotwendigkeiten. ff) Zusammenfassung und Schlussfolgerungen Die Anforderungen an die Position der Pflegedienstleitung haben sich „von der Fachlichkeit zum Management“ (I_08, S. 18) verändert. Mithin werden von Pflege­dienstleitungen „neben der Fachlichkeit“ (I_08, S.  22) nunmehr auch „Managementkompetenzen“ (I_16, S.  26) gefordert, die insbesondere für den Bereich der Personalführung benannt wurden. Diese beziehen sich auf verän­ derte Anforderungen, die neben betriebswirtschaftlichem Know-how und fach­ lich-inhaltlichen Kenntnissen auch persönliche bzw. soziale Kompetenzbereiche beinhalten. Insofern stellen über fundierte (pflege-)fachliche Kenntnisse hin­ aus insbesondere die Führung von Personal sowie die Steuerung wirtschaftlicher Aspekte wichtige Anforderungen dar. Hinsichtlich dieser Position werden aus­ geprägte Vermittlungsfähigkeiten gefordert, die sich auf unterschiedliche mög­ liche Spannungsfelder in Einrichtungen der stationären Altenpflege beziehen und von der Pflegedienstleitung zielführend gestaltet werden müssen.

III. Personalbeschaffung von Leitungskräften

163

In den Einschätzungen wurden mögliche divergierende Interessen zwischen fachlichen und wirtschaftlichen Aspekten (vgl. I_01; I_02; I_05), zwischen Un­ ternehmens- und Mitarbeitendeninteressen (vgl. I_01; I_02; I_03; I_05; I_10) und zwischen der Ebene der Einrichtungsleitung und den Mitarbeitenden (vgl. I_02; I_05; I_06) benannt. Ein weiteres potenzielles Spannungsfeld, das die Pflege­ dienstleitung aufgrund ihrer Position konstruktiv lösen soll, bezieht sich auf Un­ terschiede in den Bedürfnissen und Zielen von Bewohnerinnen und Bewohnern bzw. deren Angehörigen sowie Trägerinteressen (vgl. I_08). Der Pflegedienst­ leitung kommt vor diesem Hintergrund eine zentrale Rolle zu, da diese „alle Bereiche unter einen Hut kriegen muss“ (I_12, S. 12). Besonders anschaulich wur­ den diese veränderten Anforderungen von einer befragten Person aus dem Bereich des Kontextwissens illustriert: „(…) Also jetzt wollen die Altenheimträger die Eier legende Wollmilchsau. Früher woll­ ten sie jemanden, der nett ist, guten Herzens und so ein Heim, ich würde mal sagen, in Herbergsvatermanier (lacht) vielleicht gut über die Runden bringt. Und jetzt sollen das immer noch die Gleichen sein, die aber gleichzeitig das Wirtschaftliche im Auge haben.“ (I_03, S. 10)

Aufgrund der Analyse der Einschätzungen der befragten Personen wird er­ kennbar, dass sich die Anforderungen, die an die Position der Pflegedienst­leitung gestellt werden, „in deutlicher Hinsicht“ (I_12, S.  10) verändert haben. Neben fachlichen Aspekten ist diese mithin auch „verstärkt verantwortlich für das wirtschaftliche Ergebnis“ (I_01, S.  10). Allerdings zeigt sich, dass die an die Posi­ tion der Pflegedienstleitung gestellten Anforderungen im Vergleich zu den durch­ geführten Anpassungsprozessen nur einen Teil der Funktionsbereiche betreffen. Deutlich wird, dass Funktionsbereiche, die von den befragten Personen bei der Be­ trachtung von Anpassungsprozessen als bedeutsam charakterisiert wurden, nicht in den Einschätzungen zu den Anforderungen benannt wurden. Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht, in welchen Funktionsbereichen veränderte Anforderungen bei der Position der Pflegedienstleitung konstatiert wurden (vgl. Abb. 18). Im Unterschied zur Systematik bei den Anpassungsprozes­ sen (vgl. Kap. D. II. 8.) werden nicht das komplette Sample, sondern ausschließ­ lich die Interviews in die Darstellung einbezogen, in denen auf veränderte An­ forderungen bei der Position der Pflegedienstleitung rekurriert wurde. Dies war bis auf eine Person (vgl. I_04) bei allen Befragten der Fall, weswegen sich die zugrunde liegende Zahl der Befragten gegenüber dem Sample (n=16) um ein Interview verringert (n=15). Für die jeweilige Balkenlänge ist mithin die Anzahl der Befragten maßgeblich, die sich – in Relation zu den in dieser Auswertung ein­ bezogenen Interviews (n=15) – auf veränderte Anforderungen an die Position der Pflegedienstleitung im jeweiligen Funktionsbereich bezogen.

Unternehmensführung & Organisation

164

D. Darstellung und Diskussion der Forschungsergebnisse 

Unternehmensstrategie

3/15

Aufbauorganisation 0/15 Ablauforganisation

10/15

Personalführung

15/15 3/15 2/15

Marketing 0/15 Rechnungswesen & Personalwirtschaft Controlling Kapitalwirtschaft

Funktionsbereiche

Materialwirtschaft Produktionswirtschaft

Finanzierung 0/15 Investition 0/15 Rendite 0/15 Rechnungswesen 0/15 Controlling

5/15

Personaleinsatz

5/15

Personalentwicklung

1/15

Personalvergütung 0/15 Personalfreisetzung 0/15

Anzahl der Interviews mit Nennung des jeweiligen Funktionsbereiches (absolute Zahlen) veränderte Anforderungen: Position Pflegedienstleitung (n=15)

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 18: Veränderte Anforderungen bei der Position der Pflegedienstleitung differenziert nach Funktionsbereichen (Anzahl der Interviews mit Nennung des jeweiligen Funktionsbereiches; Mehrfachnennungen möglich)

Die aufgezeigten Diskrepanzen zwischen den an die Position der Pflegedienst­ leitung gestellten Anforderungen und den durchgeführten Anpassungsprozessen führen zu der Frage, welche Positionen für die Umsetzung der aufgezeigten An­ passungsprozesse Verantwortung tragen, sofern dies nicht die Pflegedienstleitung ist? Überdies bleibt unklar, in welchen der aufgezeigten Funktionsbereichen Pfle­ gedienstleitungen – neben den an sie gestellten Anforderungen – Befugnisse zur Wahrnehmung einer verantwortlichen Steuerung seitens ihrer jeweiligen Vorge­ setzten gewährt werden? Dies würde wiederum entsprechende betriebswirtschaft­ liche Kenntnisse bei den Personen voraussetzen, welche die Position der Pflege­ dienstleitung in Einrichtungen der stationären Altenpflege wahrnehmen. Die aufgezeigte Notwendigkeit zur Weiterentwicklung der Personalentwicklung deutet allerdings darauf hin, dass diese Voraussetzungen nicht in erforderlichem Maße geschaffen wurden. Im Kontext der analysierten betriebswirtschaftlichen Anpassungsprozesse las­ sen die gewonnenen Befunde ein Spannungsfeld vermuten. Bestehen könnte die­ ses Spannungsfeld zwischen der Erwartung von Vorgesetzten, wirtschaftliche Aspekte zu steuern bzw. bestimmte wirtschaftliche Ergebnisse zu erreichen, und

III. Personalbeschaffung von Leitungskräften

165

den an Pflegedienstleitungen gestellten Anforderungen und möglicherweise ein­ geräumten Berechtigungen bzw. Kenntnissen, Verantwortung in entsprechenden Funktionsbereichen zu übernehmen. Exemplarisch kann in Bezug auf den Bereich der Unternehmensführung und Organisation hinterfragt werden, weswegen sich keine Anforderungen im Hinblick auf die Gestaltung der Aufbauorganisation so­ wie der Unternehmensstrategie, der Organisationsentwicklung bzw. der Konzep­ tion nachzeichnen lassen. Für die Wahrnehmung einer verantwortlichen Steue­ rung scheint indes gerade diesen Funktionsbereichen eine besondere Bedeutung zuzukommen. Diese These wird von einer Äußerung einer befragten Person aus dem Bereich des Kontextwissens (vgl. I_03) gestützt. Diese betonte, dass Pflege­ dienstleitungen für die Steuerung wirtschaftlicher Aspekte „weder ausgebildet sind, noch die Träger ihnen die notwendigen Informationen zur Verfügung stellen. Also die Transparenz der Ein-und-Ausgaben-Situation der PDL kaum gegeben wird. Insofern, selbst wenn sie könnte, hat sie dann oft gar keine Entscheidungsgrundlagen. Aber es ist eben sicher … als Anforderung steht das jetzt im Raum“ (I_03, S. 10). Diese Befunde könnten auf mögliche Schwierigkeiten bei der Umsetzung be­ triebswirtschaftlicher Anpassungsprozesse in Einrichtungen der stationären Al­ tenpflege hindeuten. Allerdings muss bei der Einordnung dieser Erkenntnisse und Interpretationen methodisch beachtet werden, dass in den Interviews da­ nach gefragt wurde, in welcher Weise sich die Anforderungen an die Position der Pflegedienstleitung verändert haben. Dies bedeutet jedoch nicht, dass in den Funktionsbereichen, die in den Einschätzungen nicht genannt wurden, keine Anforderungen bestehen, sondern vielmehr, dass sich diese offensichtlich nach Einschätzungen der befragten Personen nicht verändert haben. Gleichwohl erge­ ben sich aufgrund der nachgezeichneten Veränderungs- und betriebswirtschaft­ lichen Anpassungsprozesse neue bzw. erweiterte Aufgabenfelder, die umgesetzt werden müss(t)en. Insofern ergibt sich die Frage, welcher Position die Verantwor­ tung für die Umsetzung dieser Funktionsbereiche zugeschrieben wird bzw. wie die Unterschiede zwischen den Anpassungsprozessen und den Anforderungen er­ klärt werden können? Diese Fragen stellen sich darüber hinaus auch deswegen, da sich entsprechende Abweichungen ebenfalls bei der Position der Einrichtungs­ leitung zeigen.

b) Anforderungen an die Position der Einrichtungsleitung Die deskriptive Analyse verdeutlichte Erkenntnislücken in Bezug auf Anforde­ rungen, die an die Position der Einrichtungsleitung gestellt werden. Hinsichtlich der formalen Qualifikation wurde anhand von Studienergebnissen deutlich, dass in den untersuchten Einrichtungen auf der Ebene der Einrichtungsleitung ein akademi­ scher Abschluss bei einer knappen Mehrheit vorhanden war (vgl. Kap. B. II. 2. b)]. In der empirischen Untersuchung der vorliegenden Arbeit zeigen sich bei den Be­

166

D. Darstellung und Diskussion der Forschungsergebnisse 

fragten des Betriebswissens vergleichbare Befunde. Von diesen Personen rekur­ rierten sieben (vgl. I_01; I_02; I_05; I_06; I_07; I_08; I_09) auf einen akademi­ schen Abschluss bei der Position der Einrichtungsleitung. In den Einschätzungen der Interviewten mit Kontextwissen sind keine Aus­ sagen zu veränderten Anforderungen in diesem Bereich zu finden. Möglicher­ weise besitzt für diese Befragten ein akademischer Abschluss als formale Quali­ fikation im Vergleich zu veränderten (qualitativen) Anforderungen eine geringere Bedeutung. Diese Diskrepanzen zwischen den Aussagen aus dem Kreis der Be­ fragten mit Betriebswissen und denen aus der Gruppe der Interviewten mit Kon­ textwissen korrespondieren mit den Erkenntnissen der deskriptiven Analyse, die ebenfalls ein heterogenes Bild hinsichtlich formaler Qualifikationen zeigte. Dies wurde insbesondere in Bezug auf die Qualifikationen deutlich, die bei der Posi­ tion der Einrichtungsleitung vorausgesetzt werden bzw. im Gegenstandsbereich vorhanden sind. Anhand der Analyse der Aussagen der Interviewten, die auf akademisch ge­ bildete Personen in der Position der Einrichtungsleitung verwiesen, wird erkenn­ bar, dass diese von Einrichtungsleitungen auch einen akademischen Abschluss er­warten. Analog zu den Erkenntnissen bezüglich der Position der Pflegedienst­ leitung wird ein akademischer Abschluss jedoch nicht als erforderliche Qualifika­ tion im Sinne einer formalen Anforderung erachtet. Formale Anforderungen er­ geben sich auch bei der Einrichtungsleitung vielmehr aus gesetzlichen Vorgaben. Allerdings wurde im Sample lediglich von einer Person aus dem Bereich des Be­ triebswissens (vgl. I_06) sowie in einem Interview aus dem Kreis der Befragten mit Kontextwissen (vgl. I_03) auf diese formalen bzw. gesetzlichen Anforderun­ gen hingewiesen. Vor diesem Hintergrund kann vermutet werden, dass gesetzliche Anforderungen möglicherweise als conditio sine qua non eingeschätzt und daher nicht explizit in den Einschätzungen hinsichtlich veränderter Anforderungen er­ wähnt wurden. Diese Erkenntnisse zeigten sich bereits in ähnlicher Weise bei der Position der Pflegedienstleitung [vgl. Kap. D. III. 1. a)]. Vor diesem Hintergrund wird deutlich, dass im Rahmen der Erfassung der an die Position der Einrichtungsleitung gestellten Anforderungen formale bzw. gesetzliche Aspekte zwar notwendige Voraussetzungen darstellen, eine detail­ lierte bzw. inhaltliche Beschreibung allerdings erst durch die Analyse der (qua­ litativen) Anforderungen möglich wird. Insofern werden nachfolgend die an die Position der Einrichtungsleitung gestellten veränderten Anforderungen nach­ gezeichnet. Analog zu den vorangegangenen Analysen wird hierbei die funk­ tions­spezifische Gliederungssystematik zugrunde gelegt. Anforderungen werden seitens der Interviewten mit Bezug auf unterschiedliche Schwerpunkte für die­ Bereiche ‚Unternehmensführung und Organisation‘, ‚Marketing‘, ‚Kapitalwirt­ schaft‘, ‚Rechnungs­wesen und Controlling‘ sowie ‚Personalwirtschaft‘ benannt.

III. Personalbeschaffung von Leitungskräften

167

aa) Unternehmensführung und Organisation Im Vergleich zu den Erkenntnissen bei der Pflegedienstleitung zeigen sich be­ züglich der an die Position der Einrichtungsleitung gestellten Anforderungen im Funktionsbereich der Unternehmensführung und Organisation ähnliche Ergeb­ nisse. Deutlich wird, dass sich veränderte Anforderungen auch bei der Einrich­ tungsleitung nahezu ausschließlich für den Bereich der Ablauforganisation und der Personalführung nachzeichnen lassen. Mithin sind in den Interviews keine Einschätzungen zu finden, die sich auf die Aspekte der Aufbauorganisation so­ wie der Rechtsform beziehen. Analog zu den Befunden bei der Pflegedienstleitung konstatierten für den Bereich der Unternehmensstrategie lediglich zwei Befragte (vgl. I_08; I_16) veränderte Anforderungen im konzeptionellen Bereich. Abweichungen in den Befunden bei der Einrichtungsleitung im Vergleich zu de­ nen bei der Pflegedienstleitung sowie den aufgezeigten Anpassungsprozessen sind hinsichtlich des Aspekts der Ablauforganisation festzustellen. Rekurrierten mithin alle Befragten des Samples auf Anpassungsprozesse in diesem Bereich, bezogen sich sieben Interviewte in ihren Aussagen auf veränderte Anforderungen bei der Pflegedienstleitung [vgl. Kap. D. III. 1. a) aa)]. Demgegenüber äußerte sich lediglich eine befragte Person (vgl. I_09) zu dieser Thematik in Bezug auf die Position der Einrichtungsleitung. In diesem Interview betonte der befragte Vorstand, dass der Einrichtungsleitung die Verantwortung für die Sicherstellung der internen und von externen Instanzen geforderten Qualitätsansprüchen zukomme (vgl. I_09, S. 42). Diese Ergebnisse deuten darauf hin, dass die Gestaltung der Ablauforganisation in Einrichtungen der stationären Altenpflege von den Befragten des Samples na­ hezu ausschließlich als Obliegenheit der Pflegedienst- und nicht der Einrichtungs­ leitung betrachtet wurde. Vor dem Hintergrund aufgezeigter Veränderungs- und An­ passungsprozesse sowie der in diesem Kontext dem Aspekt der Ablauforganisation zugeschriebenen Bedeutung ist dieser Befund bemerkenswert. Dies ist insbeson­ dere deswegen der Fall, da der Position der Einrichtungsleitung die Verantwortung für die Gesamteinrichtung obliegt und hierbei offensichtlich die Ablauforganisa­ tion gewissermaßen ausgeklammert wird. Aufgrund der aufgezeigten Veränderun­ gen und Anpassungen sowie des konstatierten Stellenwertes hätten veränderte An­ forderungen bei der Einrichtungsleitung in diesem Bereich vermutet werden können. Allerdings könnten diese Befunde auch darauf hindeuten, dass in den Ein­ richtungen Anforderungen bzw. Aufgaben zwischen den Positionen der Pflege­ dienst- und der Einrichtungsleitung aufgeteilt wurden. Insofern könnten ablaufor­ ganisatorische Aspekte in den im Sample vertretenen Einrichtungen federführend durch die Position der Pflegedienstleitung verantwortet werden, die sich zu die­ ser Thematik dann mit der Einrichtungsleitung austauschen müsste. Hierzu be­ tonte e­ xemplarisch eine befragte Person aus dem Bereich des Betriebswissens (vgl. I_06), dass die Pflegedienstleitung „zusammen und in Ergänzung mit der Heimleitung, ich sage mal diese Aufgaben löst“ (I_06, S. 12).

168

D. Darstellung und Diskussion der Forschungsergebnisse 

Gleichwohl können auch durch diese Einschätzung die aufgezeigten Unter­ schiede zwischen der Notwendigkeit, Anpassungsprozesse in diesem Bereich durchzuführen, und der nicht eindeutig nachzeichenbaren personellen Verortung der Verantwortung nicht gänzlich erklärt werden. Zumal auch die Einrichtungs­ leitung in ihrer Gesamtverantwortung für die Einrichtung „wesentlich mehr Managementaufgaben übernehmen muss, als das früher der Fall war“ (I_10, S. 12). Aufgrund der Analyse des gewonnenen Datenmaterials wird deutlich, dass sich diese Managementaufgaben allerdings weniger auf unternehmensstrategische oder aufbau- bzw. ablauforganisatorische Maßnahmen und Regelungen beziehen. Vielmehr betreffen diese Anforderungen den Bereich der Personalführung, auf den alle befragten Personen verweisen. Hierbei werden jeweils unterschiedliche Intentionen im Rahmen der Personalführung benannt, die sowohl veränderte An­ forderungen an fachlich-inhaltliche Aufgabenbereiche als auch an persönliche bzw. soziale Kompetenzbereiche betreffen. Dieser Wandel in den Anforderungen in diesem Bereich wurde exemplarisch von einer befragten Person aus dem Bereich des Betriebswissens (vgl. I_10) auf­ gezeigt. Diese insistierte bei der Position der Einrichtungsleitung darauf, „dass gerade die soziale Kompetenz neben der betriebswirtschaftlichen zunehmend an Bedeutung gewinnt“ (I_10, S.  24) und verdeutlichte dies anhand der Einschät­ zung, dass viele Gespräche mit Mitarbeitenden sowie mit Bewohnerinnen und­ Bewohnern, Angehörigen sowie weiteren Personen zu führen seien. „Und wenn man dann eine ausschließlich betriebswirtschaftliche ausgerichtete Leitungs­ kraft hat, denke ich, ist es sehr schwierig, ein Unternehmen auch so zu führen, dass Gäste und Bewohner und Angehörige von außen das Gefühl haben, hier ist irgendwie eine fami­ liäre Atmosphäre (…). Das muss ich vorleben. Und ich denke, da gehört eine große soziale Kompetenz im Leitungsbereich dazu.“ (I_10, S. 24)

Veränderte Anforderungen im Bereich der Personalführung wurden im Hin­ blick auf allgemeine Aufgaben der Personalführung (vgl. I_02; I_06; I_07; I_09; I_12) benannt. Darüber hinaus wurde auf spezifische Themenfelder Bezug ge­ nommen, die Anforderungen hinsichtlich der Führung multiprofessioneller Teams (vgl. I_11; I_15), der Fähigkeit Netzwerke zu gestalten und zu steuern (vgl. I_10; I_11; I_13; I_15) sowie die Gesundheit der Mitarbeitenden zu erhalten (vgl. I_11) beinhalten. Des Weiteren wurde von Befragten darauf hingewiesen, dass verän­ derte Anforderungen darin bestehen, Personal an die Einrichtung zu binden (vgl. I_03) und Mitarbeitende zu motivieren (vgl. I_11; I_16) sowie zu kontrollieren (vgl. I_01). Weitere Anforderungen wurden hinsichtlich geforderter Organisa­ tions- (vgl. I_08; I_14), Durchsetzungs- (vgl. I_01) sowie Kommunikationsfähig­ keiten (vgl. I_16) angeführt. Vergleicht man diese Anforderungen im Bereich der Personalführung mit den Befunden bei der Pflegedienstleitung, so zeigen sich gemeinsame Aufgaben­ bereiche und Unterschiede. Die Unterschiede beziehen sich auf die von der Pflege­ dienstleitung geforderten Fähigkeiten Fachwissen zu vermitteln und Aufgaben zu

III. Personalbeschaffung von Leitungskräften

169

delegieren, die für die Einrichtungsleitung nicht erwähnt wurden. Darüber hinaus werden an die Einrichtungsleitung Anforderungen im Hinblick auf die Führung multiprofessioneller Teams sowie die Gestaltung von Netzwerken gestellt. Die Gemeinsamkeiten (Themenfelder: ‚Gesundheit der Mitarbeitenden erhalten‘, ‚Bindung von Personal‘, ‚Motivation und Kontrolle von Mitarbeitenden‘) deuten auf die Bestätigung obiger Vermutung hin, dass Aufgaben zwischen der Pflege­dienstund der Einrichtungsleitung aufgeteilt werden bzw. dass beiden eine Leitungsver­ antwortung mit jeweiligen Schwerpunkten zugeschrieben wird. Die Unterschiede könnten ferner darauf schließen lassen, dass die Pflegedienst­leitung tendenziell eher für die Steuerung qualitätsbezogener Aspekte als zuständig erachtet wird. Demge­ genüber wird der Einrichtungsleitung möglicherweise eine (Gesamt-)Verantwor­ tung für die Zusammenführung der unterschiedlichen in Einrichtungen vorhan­ denen Professionen und Aufgaben zugeschrieben. Darüber hinaus kann aufgrund dieser Befunde vermutet werden, dass sich Anforderungen an die Einrichtungslei­ tung überdies auf die Wahrnehmung von (externen) Repräsenta­tionsaufgaben bezie­ hen, beispielsweise im Rahmen der Gestaltung und Wahrnehmung von Netzwerken. Diese Tendenz zeigt sich nachfolgend auch im Bereich des Marketings, in welchem an die Einrichtungsleitung insbesondere Anforderungen im Hinblick auf die Pflege von (externen) Netzwerkkontakten gestellt werden (vgl. Kap. D. III. 1. b) bb)]. Auf Basis dieser Erkenntnisse kann konstatiert werden, dass sich veränderte Anforderungen im Bereich der Unternehmensführung und Organisation außer auf vereinzelt genannte Aspekte der Konzeption sowie der Ablauforganisation im Wesentlichen auf die Thematik der Personalführung fokussieren. Analog zu den Befunden bezüglich der Position der Pflegedienstleitung fällt auf, dass auch hin­ sichtlich der Einrichtungsleitung keine Anforderungen genannt wurden, die den Bereich der Organisationsentwicklung betreffen, obwohl diese Thematik als erfor­ derlicher Fortbildungsinhalt festgelegt ist [vgl. Kap. B. II. 2. b)]. Auch wenn bezüg­ lich der Einrichtungsleitung die Möglichkeit besteht, dass der Aspekt der Orga­ nisationsentwicklung als so elementar betrachtet wurde, dass dieser nicht explizit erwähnt wurde, verstärkt sich doch das Bild, dass eine stärkere Beachtung bzw. stringente personelle Verortung dieser Thematik notwendig ist. Insgesamt werden im Funktionsbereich ‚Unternehmensführung und Organi­ sation‘ vor allem Unterschiede zwischen den aufgezeigten Anpassungsprozessen und den konstatierten Anforderungen an die Einrichtungsleitung deutlich. Eine vergleichbare Tendenz zeigt sich auch im Funktionsbereich ‚Marketing‘. bb) Marketing Anpassungsprozesse im Bereich ‚Marketing‘ erwähnten bis auf drei Personen alle Befragten des Samples. Während für die Position der Pflegedienstleitung in diesem Bereich in den Einschätzungen keine veränderten Anforderungen benannt wurden, rekurrierten sechs Interviewte (vgl. I_02; I_03; I_07; I_10; I_12; I_13)

170

D. Darstellung und Diskussion der Forschungsergebnisse 

bei der Einrichtungsleitung auf diesen Aspekt. Somit werden auch hier in den Ein­ schätzungen die oben genannten Abweichungen zwischen den aufgezeigten An­ passungsprozessen und den Anforderungen bzw. der personellen Verortung die­ ser Aufgaben bestätigt. Die Anforderungen, die im Bereich des Marketings an die Position der Einrich­ tungsleitung gestellt werden, beziehen sich auf die Herstellung und Gestaltung von Netzwerken, speziell zu externen Akteuren. Dies korrespondiert mit den Befunden im Funktionsbereich ‚Unternehmensführung und Organisation‘, denen zufolge von Einrichtungsleitungen im Rahmen der Personalführung insbesondere die Fä­ higkeit verlangt wird, Netzwerke zu bilden und zu steuern. Deutlich wird ferner, dass von der Einrichtungsleitung die Sicherstellung der Auslastung der Einrichtung erwartet wird. Hierbei wird der Einrichtungsleitung die Verantwortung für die Umsetzung entsprechender Maßnahmen zugeschrie­ ben, wobei diese – analog zu den Befunden bei den Anpassungsprozessen – nicht konkret benannt wurden. Aufgrund der Bedeutung, die dem Bereich ‚Marketing‘ vor dem Hintergrund veränderter Rahmenbedingungen beigemessen wird, ist es bemerkenswert, dass hier keine präzisierte Darstellung der eingesetzten bzw. ge­ wünschten Instrumente vorgenommen wurde. Insofern zeigen sich Diskrepanzen zwischen dem diesem Funktionsbereich zugeschriebenen Stellenwert, der inhalt­ lichen Konturierung desselben sowie der personellen Verortung der Verantwor­ tung für diese Thematik. Die Erkenntnis, dass Unterschiede zwischen den auf­ gezeigten Anpassungsprozessen und den an die Einrichtungsleitung vor diesem Hintergrund gestellten Anforderungen konstatiert werden können, kann durch Analysen zum Bereich der Kapitalwirtschaft bestätigt werden. cc) Kapitalwirtschaft Auf Anpassungsprozesse bezüglich der Kapitalwirtschaft rekurrierten aus­ schließlich und ausnahmslos alle Befragten aus dem Bereich des Betriebswissens (vgl. Kap. D. II. 5.). Bei der Position der Pflegedienstleitung zeigen sich keine ver­ änderten Anforderungen in diesem Bereich. Auch bei der Einrichtungsleitung fin­ den sich in den Einschätzungen der überwiegenden Mehrheit der Befragten keine Angaben zu veränderten Anforderungen im Themenfeld der Kapitalwirtschaft. Lediglich in einem Interview (vgl. I_09) wurde von der Person aus der Stabsstelle sowie vom Vorstand die Aufgabe, monetäre Mittel zu akquirieren, bei der Ein­ richtungsleitung verortet. Konkret benannte der Stabsstellenmitarbeiter in diesem Kontext: „Drittmittel, Förderstrukturen und auch zu schauen, wo gibt es Projektmittel“ (I_09, S. 23). Allerdings sind diese Anforderungen an den Bereich der Fi­ nanzierung in keinem anderen Interview des Samples zu finden. Insofern wird anhand des Funktionsbereichs der Kapitalwirtschaft ebenfalls deutlich, dass sich verän­derte Anforderungen nicht analog zu durchgeführten Anpassungsprozessen nachvollziehen lassen.

III. Personalbeschaffung von Leitungskräften

171

Dieser Befund kann möglicherweise dadurch erklärt werden, dass die befrag­ ten Personen aus dem Bereich des Betriebswissens die Zuständigkeiten für den Funktionsbereich der Kapitalwirtschaft bei sich selbst verorten (vgl. Kap. D. II. 5.). Diese Vermutung lässt sich insbesondere dadurch begründen, dass ausschließ­ lich die Befragten des Betriebswissens Anpassungsprozesse in diesem Bereich benannten. Darüber hinaus werden diese Anpassungsprozesse weder der Pfle­ gedienstleitung noch der Personalunionsposition [vgl. Kap.  D. III. 1.  c)  ff)] und darüber hinaus lediglich in einem Interview der Einrichtungsleitung als verän­ derte Anforderung zugeschrieben. Offenkundig sind in Einrichtungen der sta­ tionären Altenpflege vor allem andere Personen bzw. Organisationseinheiten für den Funktionsbereich der Kapitalwirtschaft zuständig. Allerdings stellt sich hier­ bei die Frage, wer die Verantwortung für diese Aufgabe wahrnehmen soll, wenn dies nicht der Position zugeschrieben wird, der die Leitung der Einrichtung ob­ liegt? Ähnliche Befunde und mithin vergleichbare Abweichungen zwischen den durchgeführten betriebswirtschaftlichen Anpassungen einerseits und den verän­ derten Anforderungen andererseits ergeben sich auch im Bereich ‚Rechnungswe­ sen und Controlling‘. dd) Rechnungswesen und Controlling Auf Anpassungsprozesse im Funktionsbereich ‚Rechnungswesen und Con­ trolling‘ nahmen alle Personen aus dem Kreis der Befragten mit Betriebswissen Bezug. Für die Position der Pflegedienstleitung wurde deutlich, dass als Anfor­ derungen keine Aspekte aus dem Bereich des Rechnungswesens angeführt wur­ den. Auch hinsichtlich der Einrichtungsleitung sind zu dieser Thematik nahezu im kompletten Sample keine Angaben zu finden. Lediglich eine Person aus dem Bereich des Kontextwissens (vgl. I_13) benannte Anforderungen im Hinblick auf „Gewinn-Verlust-Rechnungen, Bilanzen“ (I_13, S. 4) ohne diese jedoch weiter zu spezifizieren. Demzufolge deuten diese Befunde – analog zu den Ergebnissen im Bereich der Kapitalwirtschaft  – darauf hin, dass die Thematik des Rechnungs­ wesens in Einrichtungen der stationären Altenpflege potenziell von anderen Per­ sonen bzw. Organisationseinheiten verantwortet wird. Auf veränderte Anforderungen an die Einrichtungsleitung im Bereich ‚Control­ ling‘ bezogen sich sieben befragte Personen des Samples (vgl. I_01; I_02; I_06; I_07; I_09; I_10; I_12). Hierbei wurden die Fähigkeit zur Einordnung von Wirt­ schaftszahlen und die Planung und Überwachung von Zahlungsströmen im Rah­ men eines vereinbarten Budgets als Aufgaben angeführt. Im Vergleich zu den Er­ kenntnissen hinsichtlich der Position der Pflegedienstleitung sind die Personen, in deren Einschätzungen sich Angaben zum Aspekt des Controllings nachwei­ sen lassen, bis auf zwei Interviews (vgl. I_09; I_10), nahezu identisch. Auch die Auf­gaben in diesem Bereich sind annähernd gleich lautend, wobei deutlich wird, dass der Einrichtungsleitung im Vergleich zur Pflegedienstleitung tendenziell eine­ Gesamtverantwortung für die Steuerung der Einrichtung zugeschrieben wird.

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D. Darstellung und Diskussion der Forschungsergebnisse 

Vor dem Hintergrund dieser Ergebnisse zeigt sich auch in diesem Funktions­ bereich, dass nicht alle Personen, die auf Anpassungsprozesse rekurrierten, diese als veränderte Anforderung an die Einrichtungsleitung benannten. Diese Abwei­ chung ist aufgrund der besonderen Bedeutung, die diesem Funktionsbereich vor dem Hintergrund des Stellenwertes wirtschaftlicher Aspekte und der postulier­ ten möglichst wirtschaftlichen Leistungserbringung beigemessen wurde, auffäl­ lig. Dies ist insbesondere deswegen der Fall, da der Einrichtungsleitung die Ge­ samtverantwortung für die Einrichtung obliegt, die, wie vermutet werden kann, auch die Steuerung wirtschaftlicher Aspekte durch Aufgaben, die dem Funktions­ bereich ‚Rechnungswesen und Controlling‘ zugeschrieben werden, umfasst. Da dieser Bereich allerdings weder als Anforderung vollumfänglich bei der Ein­ richtungsleitung noch bei der Pflegedienstleitung und auch nicht bei der Personal­ unionsposition [vgl. Kap. D. III. 1. c) dd)] personell verortet wurde, stellt sich die Frage, welche Personen bzw. Organisationseinheiten hierfür die Verantwortung tragen? Diese erkennbare mangelnde Festlegung der Verantwortung könnte dazu führen, dass seitens der Vorgesetzten Anpassungsprozesse und eine wirtschaft­ liche Steuerung gefordert werden, ohne dies jedoch als exakte Anforderung an die entsprechenden Leitungskräfte zu benennen. In der Konsequenz könnten hierbei Schwierigkeiten bei der Umsetzung der aufgezeigten betriebswirtschaftlichen An­ passungsprozesse entstehen. Diese Vermutung lässt sich allerdings anhand der er­ hobenen Daten im Sample nicht eindeutig nachzeichnen und bedarf zur Prüfung weiterführender Untersuchungen. Gleichwohl werden auf Basis der vorliegen­ den Befunde Diskrepanzen zwischen der konstatierten Bedeutung dieses Berei­ ches und der konkreten Verortung der personellen Verantwortung sichtbar. Diese Unterschiede zeigen sich ebenfalls im Funktionsbereich der Personalwirtschaft.

ee) Personalwirtschaft Die Analyse verdeutlichte, dass alle Interviewten auf durchgeführte Anpas­ sungsprozesse in personalwirtschaftlicher Hinsicht Bezug nahmen und auf die Aspekte des Personaleinsatzes, der Personalentwicklung, der Personalvergütung sowie der Personalfreisetzung verwiesen. Bereits bei der Position der Pflege­ dienstleitung konnte aufgezeigt werden, dass benannte Anforderungen im Wesent­ lichen auf die Thematik des Personaleinsatzes ausgerichtet waren. Diese Befunde bestätigen sich in ähnlicher Weise bei der Einrichtungsleitung. Bei dieser wur­ den im Funktionsbereich der Personalwirtschaft veränderte Anforderungen von sechs Interviewten aus dem Bereich des Betriebswissens (vgl. I_02; I_07; I_08; I_09; I_10; I_12) und einer Person aus dem Kreis der Befragten mit Kontextwis­ sen (vgl. I_16) konstatiert. Analog zu den Erkenntnissen hinsichtlich der Pflege­ dienstleitung wurde hierbei mehrheitlich auf die Thematik des Personaleinsatzes Bezug genommen, welche in fünf Interviews Erwähnung fand (vgl. I_02; I_07; I_08; I_10; I_12).

III. Personalbeschaffung von Leitungskräften

173

Darüber hinaus sind in einzelnen Interviews weitere Aspekte des Funktions­ bereiches der Personalwirtschaft zu finden. Diese betreffen zum einen die Auf­ gabe der Auswahl von Personal durch die Einrichtungsleitung, die von einer befragten Person konstatiert wurde (vgl. I_02). Zum anderen wurden in zwei Inter­ views (vgl. I_09; I_16) Anforderungen im Bereich der Personalbeschaffung for­ muliert. Diese beziehen sich auf die Beschaffung von hauptamtlichem Personal (vgl. I_16). Die befragte Person aus dem Bereich der Stabsstelle (vgl. I_09) zählte hierbei „auch das Thema der Ehrenamtlichen dazu“ (I_09, S. 23).21 Allerdings sind diese Aufgaben in keinen weiteren Interviews zu finden. Hinsichtlich der Einrichtungsleitung kann somit ein Befund bestätigt werden, der bereits bezüglich der Position der Pflegedienstleitung nachgewiesen werden konnte. Dieser besteht darin, dass auch bei der Einrichtungsleitung keine verän­ derten Anforderungen in den Themenfeldern der Personalvergütung sowie der Personalfreisetzung genannt wurden. Ferner sind lediglich bei einer befragten Per­ son (vgl. I_10) Aussagen zu veränderten Anforderungen zu finden, die den Bereich der Personalentwicklung betreffen. Es handelt sich hierbei um die Person, die auch bei der Pflegedienstleitung auf veränderte Anforderungen im Bereich der Perso­ nalentwicklung hinwies [vgl. Kap. D. III. 1. a) ee)]. Vor dem Hintergrund dieser Ergebnisse wird eine Diskrepanz zwischen dem zugeschriebenen Stellenwert der Personalwirtschaft und dessen nachzeichenbarer Bedeutung deutlich, und zwar im Hinblick auf veränderte Anforderungen an die untersuchten Leitungskräfte. Dieser Befund war auch bezüglich der Pflegedienst­ leitung festzustellen und ist insbesondere im Kontext veränderter personeller Rah­ menbedingungen bemerkenswert. Diese Ergebnisse könnten zunächst vermuten lassen, dass andere Personen bzw. Organisationsbereiche für personalwirtschaft­ liche Aspekte von den Befragten als zuständig erachtet werden. Allerdings stellt sich speziell bezüglich der Personalentwicklung die Frage, welche Personen in Einrichtungen der stationären Altenpflege für diesen Bereich die Verantwortung tragen, wenn diese nicht als Anforderung an die Positionen der Pflegedienst- bzw. der Einrichtungsleitung formuliert wird? Darüber hinaus könnten diese Befunde auch darauf hindeuten, dass die Anfor­ derungen sich nicht in gleicher Weise wie die konstatierten Anpassungen verän­ dert haben und daher nicht durchgängig von den Befragten genannt wurden. Die aufgezeigten weitreichenden modifizierten Rahmenbedingungen und die durch­ geführten Anpassungen widersprechen jedoch dieser Möglichkeit und lassen viel­ mehr auf veränderte Anforderungen speziell im Bereich der Personalentwicklung schließen. Dies lässt sich in erster Linie dadurch begründen, dass – wie vermutet

21

Der Vorstand hat dieser Aussage in diesem Interviewsetting nicht widersprochen, son­ dern diese vielmehr implizit in seinen Äußerungen bestätigt. Daher wird diese Einschätzung bei der nachfolgenden Darstellung (vgl. Abb. 19) dem Interview (I_09) gewissermaßen „als Ganzes“ zugeschrieben.

174

D. Darstellung und Diskussion der Forschungsergebnisse 

werden kann – zur zielführenden Umsetzung der aufgezeigten betriebswirtschaft­ lichen Anpassungsprozesse entsprechende Maßnahmen der Personalentwicklung notwendig waren bzw. sind. Diese scheinen vor allem deswegen geboten, damit entsprechende Schulungen in den zur Anwendung kommenden wirtschaftlichen Funktionsbereichen stattfinden, sodass eine möglichst wirtschaftliche Leistungs­ erbringung erreicht werden kann. Insofern zeigt sich auch im Funktionsbereich der Personalwirtschaft eine Ab­ weichung zwischen den durchgeführten Anpassungsprozessen und den benannten Veränderungen in Bezug auf die an die Position der Einrichtungsleitung gestellten Anforderungen. Insbesondere hinsichtlich der Personalentwicklung wurden diese Diskrepanzen ebenfalls bei der Pflegedienstleitung deutlich, was auf Schwierig­ keiten bei der Umsetzung von Maßnahmen in diesem Bereich in Einrichtungen der stationären Altenpflege hindeutet. Diese Einschätzung lässt sich vor allem dadurch begründen, dass möglicherweise ein Spannungsfeld zwischen der Bedeu­ tung, die der Personalentwicklung insbesondere für die Zukunft zugeschrieben wird, und der mangelnden personellen Verortung der Verantwortung besteht. Ge­ stützt wird diese Vermutung auch durch die Ergebnisse der Studie aus dem Jahr 2009, in der ebenfalls Entwicklungsbedarfe im Bereich der Personalentwicklung in Einrichtungen der stationären Altenpflege konstatiert wurden [vgl. Müller et al. (2012), S. 39; Kap. D. II. 7. b)]. ff) Zusammenfassung und Schlussfolgerungen Analog zu den Befunden bei der Position der Pflegedienstleitung sind auch bei der Einrichtungsleitung Veränderungen in den Anforderungen festzustellen. Vor dem Hintergrund modifizierter Rahmenbedingungen sowie durchgeführter be­ triebswirtschaftlicher Anpassungsprozesse beziehen sich diese veränderten An­ forderungen insbesondere darauf, „managementorientiert zu arbeiten und zu denken“ (I_14, S.  16). In diesem Zusammenhang betonte eine befragte Person aus dem Bereich des Kontextwissens (vgl. I_15): „Auch da habe ich jetzt wieder den Sprung von 1996 bis heute. Das sind ganz andere Men­ schen, die damals in Leitungspositionen waren (…). Kaum jemand hat es geschafft, diesen Wandel mitzuvollziehen. Das stimmt. Auch da ist es wieder: Es ist sehr viel eingestürmt mit Einführung der Pflegeversicherung auf Einrichtungsleitungen.“ (I_15, S. 14)

In der Analyse der Einschätzungen der befragten Personen wird deutlich, dass sich veränderte Anforderungen im Wesentlichen Aspekte der Personalführung­ sowie die geforderte Wahrnehmung einer gesamtverantwortlichen Steuerungs­ funktion betreffen. Ähnlich wie bei der Position der Pflegedienstleitung bezie­ hen sich die Anforderungen hierbei sowohl auf fachlich-inhaltliche als auch auf persönliche bzw. soziale Kompetenzbereiche. In diesem Kontext bilden von der Position der Einrichtungsleitung erwartete Vermittlungsfähigkeiten einen erkenn­ baren Anforderungsschwerpunkt. Diese Vermittlungsfähigkeiten werden zum

III. Personalbeschaffung von Leitungskräften

175

Ausgleich zwischen potenziell unterschiedlichen (übergeordneten) Trägerinteres­ sen sowie Erwartungen von Bewohnerinnen und Bewohnern bzw. deren Ange­ hörigen gefordert. Auf diesen Aspekt wies eine befragte Person (vgl. I_08) hin, die dieses mögliche Spannungsfeld auch bei der Pflegedienstleitung konstatierte [vgl. Kap. D. III. 1. a) ff)]. Darüber hinaus wird von der Einrichtungsleitung erwar­ tet, dass sie zwischen (potenziell) divergierenden Unternehmens- und Mitarbeiten­ denzielen vermittelt (vgl. I_01; I_02; I_08). Im Unterschied zur Position der Pflegedienstleitung wurde bezüglich der Position der Einrichtungsleitung auf die Anforderung der Vermittlungsfähigkeit von einer geringeren Zahl der Interviewten rekurriert. Ferner bezogen sich die ge­ nannten Vermittlungsaufgaben auf vergleichsweise wenige mögliche Spannungs­ felder. Vor diesem Hintergrund kann vermutet werden, dass in Einrichtungen der stationären Altenpflege tendenziell die Pflegedienstleitung umfassendere Koordi­ nations- und Vermittlungsfunktionen übernimmt. Demgegenüber werden bei der Einrichtungsleitung offenkundig eher die Übernahme der Gesamtverantwortung für die Einrichtung sowie die externe Repräsentanz verortet. Diese Einschätzung bestätigt die erkennbaren Entwicklungen einer geteilten Verantwortung der Auf­ gaben zwischen Pflegedienst- und Einrichtungsleitung [vgl. Kap. D. III. 1. b) aa)]. Konstatiert wurde in diesem Kontext bezüglich der Einrichtungsleitung, „dass sich Anforderungen und Anforderungsprofile zum Teil radikal geändert haben im Vergleich zu früher“ (I_06, S. 12). Analog zu den Befunden bei der Position der Pflegedienstleitung zeigt sich bei der Einrichtungsleitung, dass sich veränderte Anforderungen nur auf einen Teil  der Funktionsbereiche beziehen, die im Kontext der betriebswirtschaft­ lichen Anpassungsprozesse genannt wurden. Die jeweiligen Unterschiede ver­ deutlicht nachstehende Abbildung (vgl. Abb.  19). Da sich zwei Interviewte des Samples (n=16) nicht auf veränderte Anforderungen an die Einrichtungsleitung bezogen, sondern diese anhand der Position der Pflegedienst- und Einrichtungs­ leitung in Personalunion erläuterten [vgl. Kap. D. III. 1. c)], verkleinert sich die zugrunde liegende Anzahl an Befragten um zwei Interviews (n=14). Die Sys­ tematik der Darstellung folgt hierbei dem Vorgehen bei den Anpassungen (vgl. Kap. D. II. 8.) sowie den veränderten Anforderungen bei der Pflegedienstleitung [vgl. Kap. D. III. 1. a) ff)]. Auf Basis dieser Ergebnisse wird deutlich, dass als bedeutsam eingeschätzte Aspekte im Kontext aufgezeigter betriebswirtschaftlicher Anpassungsprozesse nicht in gleicher Weise in den Einschätzungen zu veränderten Anforderungen bei der Einrichtungsleitung wiederzufinden sind. Vor dem Hintergrund dieser Befunde, die auch für die Position der Pflege­ dienstleitung konstatiert wurden, stellt sich die Frage der personellen Verortung der Zuständigkeit für diese Funktionsbereiche in Einrichtungen der stationären Altenpflege. Dies betrifft besonders die Aufgabengebiete der Aufbauorganisation, der Organisationsentwicklung, wesentliche Bereiche der Kapitalwirtschaft sowie

176 Unternehmensführung & Organisation

D. Darstellung und Diskussion der Forschungsergebnisse 

Unternehmensstrategie

2/14

Aufbauorganisation 0/14 Ablauforganisation

1/14

Personalführung

14/14

Materialwirtschaft 0/14 Marketing

Personalwirtschaft

Rechnungswesen & Controlling Kapitalwirtschaft

Funktionsbereiche

Produktionswirtschaft 0/14

Finanzierung

6/14 1/14

Investition 0/14 Rendite 0/14

Rechnungswesen

1/14

Controlling

7/14

Personaleinsatz Personalentwicklung

5/14 1/14

Personalvergütung 0/14 Personalfreisetzung 0/14 Personalauswahl Personalbeschaffung

1/14 2/14

Anzahl der Interviews mit Nennung des jeweiligen Funktionsbereiches (absolute Zahlen) veränderte Anforderungen: Position Einrichtungsleitung (n=14)

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 19: Veränderte Anforderungen bei der Position der Einrichtungsleitung differenziert nach Funktionsbereichen (Anzahl der Interviews mit Nennung des jeweiligen Funktionsbereiches; Mehrfachnennungen möglich)

die Aspekte der Personalvergütung und Personalfreisetzung. In diesen können we­ der bei der Pflegedienstleitung noch bei der Einrichtungsleitung veränderte Anfor­ derungen nachgezeichnet werden. Analog zur Position der Pflegedienstleitung können diese Befunde auch bei der Einrichtungsleitung auf mögliche Konfliktfelder in Einrichtungen der stationä­ ren Altenpflege hindeuten. Diese Konfliktfelder können zwischen der Er­reichung einer möglichst wirtschaftlichen Leistungserbringung und den zugeschriebenen Zuständigkeiten im Hinblick auf wesentliche Funktionsbereiche bestehen. Da­ durch könnte die Umsetzung der aufgezeigten betriebswirtschaftlichen Anpas­ sungsprozesse auf der Ebene der Einrichtungsleitung erschwert werden. Vor die­ sem Hintergrund würde sich diese Position in einer dilemmatischen Situation befinden, da ein Konflikt zwischen der Intention einer möglichst wirtschaftlichen Leistungserbringung und den dafür offensichtlich fehlenden Zuständigkeiten be­ stehen würde. Denn die passgenaue Regelung von Zuständigkeiten ist Vorausset­ zung dafür, dass betriebswirtschaftliche Anpassungsprozesse von den Leitungs­ kräften zielführend wahrgenommen werden können.

III. Personalbeschaffung von Leitungskräften

177

Möglicherweise lassen sich diese Befunde aber auch auf das Vorhandensein beider Positionen – also der Pflegedienst- und der Einrichtungsleitung – in Ein­ richtungen der stationären Altenpflege zurückführen. Diese Einschätzung ist ins­ besondere darin begründet, dass die Aufgaben beider Leitungskräfte offensicht­ lich schwierig abzugrenzen sind. Daher wird nachfolgend die Frage fokussiert, ob die aufgezeigten Unterschiede in den Funktionsbereichen, die auf der Differenz zwischen den konstatierten Anpassungen und den veränderten Anforderungen be­ ruhen, ebenfalls für die Position der Pflegedienst- und Einrichtungsleitung in Per­ sonalunion festgestellt werden können. Dies begründet sich insbesondere durch die Erkenntnisse der deskriptiven Analyse, die vermuten lassen, dass diese Per­ sonalunionsposition Aufgabenbereiche der Pflegedienst- sowie der Einrichtungs­ leitungsposition beinhaltet [vgl. Kap. B. II. 2. c)]. Vor diesem Hintergrund ergeben sich unter Umständen bei der Analyse der Personalunions­position – im Vergleich zu der Pflegedienst- bzw. der Einrichtungsleitung – abweichende Befunde. c) Anforderungen an die Position der Pflegedienst- und Einrichtungsleitung in Personalunion Im Rahmen der deskriptiven Analyse zeigte sich Forschungsbedarf hinsicht­ lich der Position der Pflegedienst- und Einrichtungsleitung in Personalunion [vgl. Kap. B. II. 2. c)]. Diese Erkenntnislücken bezogen sich auf den Verbreitungsgrad im Gegenstandsbereich und speziell auf Anforderungen, die an die Personal­ unionsposition gestellt werden. In der empirischen Studie bezogen sich zwei Inter­ viewte in ihren Einschätzungen detailliert auf diese Position (vgl. I_04; I_05). Von beiden Befragten wurde betont, dass in dieser Funktion Personen mit einem aka­ demischen Abschluss beschäftigt werden. In den Einschätzungen sind allerdings keine Hinweise zu finden, die darauf hindeuten, dass dies als erforderliche Qua­ lifikation im Sinne einer formalen Anforderung betrachtet wird. Im Übrigen fällt auf, dass die Personen, die sich zu der Personalunionsposition äußerten, nicht auf formale Anforderungen im Sinne gesetzlicher Regelungen rekurrierten. Vielmehr bezogen sich die Einschätzungen dieser Befragten auf qualitative An­ forderungen, die an die Position der Pflegedienst- und Einrichtungsleitung in Per­ sonalunion gestellt wurden. Vor diesem Hintergrund werden nachfolgend diese Anforderungen analog zu den Positionen der Pflegedienst- sowie der Einrich­ tungsleitung anhand der funktionsspezifischen Gliederung dargestellt. Die Anforderungen lassen sich für die Funktionsbereiche ‚Unternehmensfüh­ rung und Organisation‘, ‚Produktionswirtschaft‘, ‚Marketing‘, ‚Rechnungswesen und Controlling‘ sowie ‚Personalwirtschaft‘ nachzeichnen.

178

D. Darstellung und Diskussion der Forschungsergebnisse 

aa) Unternehmensführung und Organisation Einschätzungen zu Anforderungen bei der Position der Pflegedienst- und Ein­ richtungsleitung in Personalunion im Bereich der Unternehmensführung und Or­ ganisation betreffen ausschließlich den Aspekt der Personalführung. Analog zu den Befunden der Analyse der Positionen der Pflegedienst- bzw. der Einrichtungs­ leitung beziehen sich veränderte Anforderungen sowohl auf fachlich-inhaltliche Aspekte, als auch auf persönliche bzw. soziale Kompetenzbereiche. Eine befragte Person aus dem Bereich des Betriebswissens (I_04) äußerte sich zu betriebs­ wirtschaftlichen Funktionsbereichen, aus denen sich Anforderungen an die Per­ sonalunionsposition ergeben und konstatierte: „Also sprich, alleine betriebswirtschaftliche Kompetenz genügt nicht. Sie spielt eine Rolle. Sie ist ein Teil dessen, dass sich das Anforderungsprofil an Führungskräfte verändert hat, massiv verändert hat.“ (I_04, S. 18)

In diesem Zusammenhang führte die Person diesen Gedankengang weiter aus, indem sie insistierte: „Dazu kommt für mich zunehmend eine, ja, ist es eine Sozialkompetenz? Die die Men­ schen befähigt, Führung verantwortlich auszuüben.“ (I_04, S. 18)

Diese Einschätzung ist auch in den Aussagen der anderen Person aus dem Be­ reich des Betriebswissens wiederzufinden, die sich ebenfalls zur Personalunions­ position äußerte (vgl. I_05). Es wird also von der Position der Pflegedienst- und Einrichtungsleitung in Personalunion erwartet, dass diese die Fähigkeit aufweist, zwischen unterschiedlichen Interessen zu vermitteln (vgl. I_05), die Einrichtung zu repräsentieren (vgl. I_05) sowie ihre eigene und die Gesundheit der Mitarbei­ tenden zu erhalten (vgl. I_04). Bezüglich der Themenfelder der Erhaltung der Ge­ sundheit der Mitarbeitenden sowie der geforderten Vermittlungsfähigkeiten sind Gemeinsamkeiten zwischen den untersuchten Positionen zu konstatieren, da deut­ lich wurde, dass diese Anforderungen auch an die Positionen der Pflegedienstsowie der Einrichtungsleitung gestellt werden. Im Hinblick auf die gewünschte Fähigkeit, die Einrichtung zu repräsentieren, werden Parallelen zur Einrichtungs­ leitung deutlich, da bei dieser Position ebenfalls die Fähigkeiten (externe) Netz­ werke zu gestalten und die Einrichtung zu repräsentieren als Anforderungen be­ nannt wurden. In den Aussagen der Interviewten finden sich darüber hinaus bei der Perso­ nalunionsposition keine Angaben zu den Bereichen der Unternehmensstrategie, der Aufbau- bzw. der Ablauforganisation sowie der Organisationsentwicklung. Möglicherweise sind in Einrichtungen, die durch diese Positionen geführt wer­ den, andere Organisationsstrukturen und personelle Zuständigkeiten vorhanden. Beispielsweise könnte eine übergeordnete Organisationseinheit unternehmens­ strategische Aspekte sowie die Thematik der Aufbau- und Ablauforganisation steuern, sodass diese nicht durch die Position der Pflegedienst- und Einrichtungs­ leitung in Personalunion gestaltet werden müssten. Allerdings kann dadurch nicht

III. Personalbeschaffung von Leitungskräften

179

erklärt werden, weswegen exemplarisch die Verantwortung für die Ablauforgani­ sation nicht als Anforderung genannt wurde. Dies ist umso bemerkenswerter, da Einrichtungen, die die Personalunion anwenden, tendenziell weniger Platz­zahlen aufweisen, als solche mit einer funktionalen Differenzierung in die Positionen der Pflegedienst- und der Einrichtungsleitung [vgl. Kap. B. II. 2. c)]. Gerade vor diesem Hintergrund ist der fehlende Bezug der Befragten insbesondere zu den Aspekten der Aufbau- und Ablauforganisation sowie der Organisationsentwick­ lung bemerkenswert. Diese Schlussfolgerung lässt sich vor allem dadurch begrün­ den, dass in diesen Einrichtungen vermutlich keine weitere(n) Person(en) auf der Ebene einer Pflegedienst- oder Einrichtungsleitung tätig sind, die diese Aufgaben­ felder verantworten könnten. Bei der analytischen Einordnung dieser Ergebnisse muss allerdings beachtet werden, dass sich lediglich zwei Personen des Samples zu Anforderungen, die an die Position der Pflegedienst- und Einrichtungsleitung in Personalunion gestellt werden, äußerten. Aufgrund der vergleichsweise geringen Zahl an Befragten, deren Einschätzungen der Analyse dieser Thematik zugrunde liegen, wird an dieser Stelle weiterer Forschungsbedarf deutlich, um die im Rah­ men der vorliegenden Arbeit gewonnenen Erkenntnisse und Schlussfolgerungen zu überprüfen und ggf. zu modifizieren. Gleichwohl zeigt sich auch bei dieser Position eine Diskrepanz zwischen den konstatierten Anpassungen und den veränderten Anforderungen im Funktions­ bereich der Unternehmensführung und Organisation. Weitere Anforderungen wer­ den im Bereich der Produktionswirtschaft deutlich. bb) Produktionswirtschaft Anforderungen im Funktionsbereich der Produktionswirtschaft beziehen sich auf die Steuerung der Verteilung der Pflegestufen in den Einrichtungen und wur­ den lediglich von einer befragten Person (vgl. I_04), die sich zu diesem Aspekt äußerte, thematisiert. Hierbei wurde der Personalunionsposition die Aufgabe zu­ geschrieben, Maßnahmen zur zielführenden Gestaltung der Pflegestufenvertei­ lung durchzuführen. Vor dem Hintergrund der Bedeutung, die dem Bereich der Produktionswirtschaft bei den Anpassungen beigemessen wurde, hätte der Rekurs auf diesen Aspekt in beiden Interviews erwartet werden können. Gleichwohl ent­ spricht dieser Befund den Erkenntnissen, die im Zusammenhang mit der Analyse der Pflegedienst- sowie der Einrichtungsleitung gewonnen wurden. Bei diesen Positionen bezogen sich die Befragten ebenfalls nur vereinzelt (bei der Pflege­ dienstleitung) bzw. gar nicht (bei der Einrichtungsleitung) auf diese Thematik. Allerdings muss bei der Interpretation dieses Befundes bei der Personalunions­ position die zugrunde liegende geringe Anzahl an Interviewten beachtet werden. Analog zu den Erkenntnissen bezüglich der Einrichtungsleitung lassen sich auch für die Personalunionsposition veränderte Anforderungen im Funktions­ bereich ‚Marketing‘ nachzeichnen.

180

D. Darstellung und Diskussion der Forschungsergebnisse 

cc) Marketing Bei der Position der Pflegedienst- und Einrichtungsleitung in Personalunion be­ ziehen sich Anforderungen im Bereich ‚Marketing‘ auf die Steuerung bzw. Sicher­ stellung der Auslastung der Einrichtung. Auf diesen Aspekt verwiesen beide Inter­ viewte, in deren Einrichtungen diese Position vorhanden war (vgl. I_04; I_05). Bei dieser Thematik sind Ähnlichkeiten in den Anforderungen an die Personaluni­ onsposition und an die Position der Einrichtungsleitung erkennbar. Analog zu den Erkenntnissen bei der Einrichtungsleitung werden auch hinsichtlich der Pflege­ dienst- und Einrichtungsleitung in Personalunion Erwartungen deutlich, die sich auf die Gestaltung von Netzwerken beziehen. Im Besonderen steht hierbei die Repräsentation der Einrichtung im Mittelpunkt, wie eine befragte Person besonders deutlich illustrierte: „Die sind beispielsweise auch verantwortlich dafür, dass dieses Haus nach außen hin eine gute Repräsentanz hat, eine gute Wirkung hat.“ (I_05, S. 20)

Eine weitere Ähnlichkeit im Hinblick auf die Anforderungen, die an die Posi­ tion der Pflegedienst- und Einrichtungsleitung in Personalunion im Vergleich zu denen bei der Einrichtungsleitung gestellt werden, ist im Funktionsbereich ‚Rech­ nungswesen und Controlling‘ feststellbar. dd) Rechnungswesen und Controlling Die Einschätzungen der beiden Interviewten (vgl. I_04; I_05) zu veränderten Anforderungen an die Pflegedienst- und Einrichtungsleitung in Personalunion beziehen sich im Bereich ‚Rechnungswesen und Controlling‘ ausschließlich auf Aspekte, die unter die Thematik des Controllings subsumiert werden können. Diese betreffen Aufgaben zur Interpretation von Kennzahlen und somit die Wahr­ nehmung einer wirtschaftlichen Steuerungsfunktion. Insofern korrespondiert die­ ser Befund mit den Ergebnissen der Untersuchung der Pflegedienstleitung, bei der gleichermaßen ausschließlich veränderte Anforderungen, die sich auf Aspekte des Controllings beziehen, benannt wurden [vgl. Kap. D. III. 1. a) dd)]. Ferner ist hier ebenfalls eine Analogie zu den Erkenntnissen bei der Einrichtungsleitung zu konstatieren, an die ebenfalls nahezu ausschließlich Anforderungen im Control­ lingbereich gestellt wurden [vgl. Kap. D. III. 1. b) dd)]. Weitere Ähnlichkeiten der Position der Pflegedienst- und Einrichtungsleitung in Personalunion und der beiden anderen untersuchten Positionen werden bei der Analyse des Bereichs der Personalwirtschaft deutlich.

III. Personalbeschaffung von Leitungskräften

181

ee) Personalwirtschaft In den Einschätzungen der beiden Personen, die sich in ihren Aussagen auf Anforderungen bezogen, die an die Position der Pflegedienst- und Einrichtungs­ leitung in Personalunion gestellt werden, sind Aufgaben zu finden, die den Bereich der Personalwirtschaft betreffen. Ähnlich wie bei der Pflegedienst- sowie bei der Einrichtungsleitung beziehen sich die von beiden Personen genannten Anforde­ rungen auf den Personaleinsatz. Die Bereiche der Personalvergütung sowie der Personalfreisetzung wur­ den – analog zu den Befunden bei der Pflegedienst- bzw. Einrichtungsleitung – nicht benannt. Ferner wurde, ähnlich wie im Rahmen der Untersuchung der Ein­ richtungsleitung [vgl. Kap. D. III. 1. b) ee)], von einer befragten Person (vgl. I_05) auch die Beschaffung von ehrenamtlichem Personal als Anforderung formuliert: „Die müssen auch Sorge dafür tragen, dass es zum Beispiel genug engagierte, motivierte ehrenamtliche Mitarbeiter gibt“ (I_05, S. 20). Darüber hinaus wird anhand der Analyse der Aussagen deutlich, dass für die Posi­ tion der Pflegedienst- und Einrichtungsleitung in Personalunion keine Anforderun­ gen nachgezeichnet werden können, die sich auf den Aspekt der Personalentwick­ lung beziehen. Dieser Befund ist bemerkenswert, da aufgrund der Personalunion keine weitere(n) Person(en), die mit der Position der Pflegedienst- oder der Einrich­ tungsleitung vergleichbar wäre(n), in diesen Einrichtungen vorhanden ist (sind). In­ sofern hätte erwartet werden können, dass die Thematik der Personalentwicklung, die auch von den beiden befragten Personen, die sich zu dieser Position äußerten, im Hinblick auf Anpassungen als bedeutsam charakterisiert wurde, als Anforderung an die Personalunion genannt würde. Da dies nicht der Fall war, ergibt sich auch in die­ sem Bereich im Hinblick auf die gestellten Anforderungen an die Personalunions­ position ein mit der Pflegedienst- bzw. der Einrichtungs­leitung vergleichbares Bild. Vor diesem Hintergrund werden auch für die Einrichtungen, in denen die Posi­ tion der Pflegedienst- und Einrichtungsleitung in Personalunion vorhanden ist, im Themenfeld der Personalwirtschaft Entwicklungsbedarfe deutlich, die sich spe­ ziell im Bereich der Personalentwicklung zeigen.

ff) Zusammenfassung und Schlussfolgerungen Bei der Position der Pflegedienst- und Einrichtungsleitung in Personalunion zeigen sich analog zu den Befunden bei der Pflegedienst- bzw. der Einrichtungs­ leitung veränderte Anforderungen. Bei der Interpretation dieser Ergebnisse muss allerdings die geringe Anzahl der Befragten (n=2) beachtet werden. Aufgrund der Analyse der Einschätzungen der befragten Personen wird deutlich, dass die Perso­ nalunionsfunktion Aufgabengebiete der Pflegedienst- und der Einrichtungsleitung beinhaltet. Die Intention zur Zusammenführung dieser Aufgaben in einer Position

182

D. Darstellung und Diskussion der Forschungsergebnisse 

scheint hierbei tendenziell in der gewünschten Erzielung von Synergieeffekten zu liegen. Daher beziehen sich Anforderungen an diese Position insbesondere darauf, eine gesamtverantwortliche Steuerungsfunktion unter Berücksichtigung von Auf­ gabenbereichen der Pflegedienst- und der Einrichtungsleitung in Einrichtungen zu übernehmen. Vor diesem Hintergrund haben Anforderungen „mit vor allen Dingen Personalführungsmaßnahmen und -fähigkeiten zu tun. Also hier hat sich unheimlich viel verändert“ (I_04, S. 14). Bezüglich der Position der Pflegedienst- und Einrichtungsleitung in Personal­ union sind in diesem Kontext in ähnlicher Weise wie bei der Pflegedienst- sowie der Einrichtungsleitung veränderte Anforderungen festzustellen, die fachlich-­ inhaltliche Aspekte sowie personenbezogene bzw. soziale Kompetenzbereiche be­ treffen. Eine zentrale Bedeutung wurde in diesem Zusammenhang – ­analog zu den Positionen der Pflegedienst- sowie der Einrichtungsleitung – den Vermittlungs­ fähigkeiten zugeschrieben. In den Einschätzungen der Befragten wurde diesbe­ züglich darauf rekurriert, dass zwischen möglicherweise divergierenden überge­ ordneten Unternehmens- und Mitarbeitendeninteressen zu vermitteln sei. Diese Erwartung wurde von einer befragten Person geäußert (vgl. I_05), während im anderen Interview (vgl. I_04) dieser Aspekt nicht weiter konkre­tisiert wurde. Betrachtet man die Analyseergebnisse, so fällt auf, dass auch die an die Posi­ tion der Pflegedienst- und Einrichtungsleitung in Personalunion gestellten An­ forderungen nur einen Teil  der Funktionsbereiche betreffen, in denen betriebs­ wirtschaftliche Anpassungen durchgeführt wurden. Insofern bestätigen diese Befunde die gewonnenen Erkenntnisse der Betrachtung der Pflegedienst- sowie der Einrichtungsleitung, bei denen diese Diskrepanzen ebenfalls erkennbar wa­ ren. Demzufolge kann die im Rahmen der Analyse der Positionen der Pflege­ dienst- sowie der Einrichtungsleitung geäußerte Vermutung, dass sich bei der Un­ tersuchung der Personalunionsposition abweichende Ergebnisse zeigen könnten, nicht bestätigt werden. In welchen Funktionsbereichen veränderte Anforderungen an die Personal­ unionsposition gestellt wurden, verdeutlicht die nachstehende Abbildung (vgl. Abb. 20). Der Darstellung liegt die gleiche Systematik zugrunde, die bereits bei zur Analyse der Pflegedienst- und der Einrichtungsleitung angewendet wurde [vgl. Kap. D. III. 1. a) ff); Kap. D. III. 1. b) ff)]. Grundlage der Betrachtung sind ausschließlich die beiden Interviewten (vgl. I_04; I_05), die sich zu dieser Position äußerten und in deren Einrichtungen die Personalunion existierte (n=2). Bei der Analyse dieser Ergebnisse wird deutlich, dass auch bei der Position der Pflegedienst- und Einrichtungsleitung in Personalunion veränderte Anforderun­ gen lediglich in bestimmten Funktionsbereichen auftreten. Andere Themenfelder werden ausgeklammert, was analog zu den Befunden bei der Pflegedienst- sowie bei der Einrichtungsleitung die Frage nach der Verantwortung für diese Berei­ che aufwirft. Vor diesem Hintergrund kann vermutet werden, dass bei der Perso­ nalunionsstelle ebenfalls eine Diskrepanz zwischen einer möglichst wirtschaft­

Unternehmensführung & Organisation

III. Personalbeschaffung von Leitungskräften

183

Unternehmensstrategie 0/2 Aufbauorganisation 0/2 Ablauforganisation 0/2 Personalführung

2/2

Materialwirtschaft 0/2 1/2

Marketing

Personalwirtschaft

Rechnungswesen & Controlling Kapitalwirtschaft

Funktionsbereiche

Produktionswirtschaft

2/2

Finanzierung 0/2 Investition 0/2 Rendite 0/2

Rechnungswesen 0/2 Controlling

2/2

Personaleinsatz

2/2

Personalentwicklung 0/2 Personalvergütung 0/2 Personalfreisetzung 0/2 Personalauswahl 0/2 Personalbeschaffung

1/2 0

1

2

Anzahl der Interviews mit Nennung des jeweiligen Funktionsbereiches (absolute Zahlen) veränderte Anforderungen: Position Pflegedienst- und Einrichtungsleitung in Personalunion (n=2)

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 20: Veränderte Anforderungen bei der Position der Pflegedienst- und Einrichtungsleitung in Personalunion differenziert nach Funktionsbereichen (Anzahl der Interviews mit Nennung des jeweiligen Funktionsbereiches; Mehrfachnennungen möglich)

lichen Leistungserbringung und der personellen Verantwortung für wesentliche Funktionsbereiche besteht. Dies ist insbesondere deswegen wenig zielführend, da die personelle Verantwortung für wesentliche Funktionsbereiche widerspruchs­ frei und umfassend geregelt sein muss, damit Leitungsaufgaben erfolgreich wahr­ genommen werden können. Allerdings scheint gerade diese passgenaue Definition von Aufgaben und Verantwortlichkeiten bei Leitungskräften in Einrichtungen der stationären Altenpflege nicht hinreichend vorhanden zu sein. Diese Vermutung wird durch die Erkenntnisse der Untersuchung der Pflegedienst- bzw. der Einrich­ tungsleitung bekräftigt, die ebenfalls zu dieser Einschätzung führten. Auf Basis der aufgezeigten veränderten Anforderungen an die untersuchten Lei­ tungskräften stellt sich die Frage, mit welchen Personalrekrutierungsinstrumenten Unternehmen versuchen, benötigte Leitungskräfte zu akquirieren? Diese Frage er­ gibt sich gewissermaßen ‚trotz‘ der aufgezeigten Verbesserungsnotwendigkeiten im Hinblick auf die Festlegung der Anforderungen bzw. Verantwortlichkeiten bei diesen Positionen. Insofern werden nachfolgend die Einschätzungen der Befrag­ ten hinsichtlich der Rekrutierungsinstrumente empirisch nachgezeichnet und auf Basis der Befunde der deskriptiven Analyse eingeordnet.

184

D. Darstellung und Diskussion der Forschungsergebnisse 

2. Instrumente und Maßnahmen der Personalrekrutierung Die Darstellung von Rekrutierungsinstrumenten, die im Rahmen der Personalbe­ schaffung von Leitungskräften eingesetzt werden, erfolgt auf Basis der in der empi­ rischen Studie gewonnenen Erkenntnisse in einem zweistufigen Vorgehen. Zunächst werden Rekrutierungsinstrumente betrachtet, die derzeit in Einrich­tungen der sta­ tionären Altenpflege eingesetzt werden [vgl. Kap.  D. III. 2.  a)]. Darüber hinaus werden in einem zweiten Schritt zukünftig zur Rekrutierung von Leitungskräften als zielführend eingeschätzte Maßnahmen nachgezeichnet [vgl. Kap. D. III. 2. b)]. Im Hinblick auf derzeit eingesetzte externe Rekrutierungsinstrumente wer­ den die Einschätzungen der befragten Personen sowie die Befunde der beiden quantitativen Studien im Sinne einer Triangulation in die Analyse einbezogen (vgl. Kap.  C. I. 2.).22 Dieses Vorgehen lässt sich vor allem dadurch begründen, dass die in der ersten quantitativen Studie von 2009 untersuchten eingesetzten Re­ krutierungsinstrumente aus Sicht der Unternehmen betrachtet wurden, sodass in­ sofern ein Vergleich dieser Befunde mit den Erkenntnissen der vorliegenden qua­ litativen Untersuchung ermöglicht wird. Darüber hinaus werden die Ergebnisse der zweiten quantitativen Studie von 2010 aufgenommen, da diese insbesondere die subjektive Nutzung von Rekrutierungsinstrumenten aus Sicht der im Zentrum des Forschungsinteresses stehenden Leitungskräfte im Gegenstandsbereich fokus­ sierte (vgl. Kap. C. I. 2.). Dadurch wird auch die Perspektive der relevanten Per­ sonengruppen der Pflegedienstleitung, der Einrichtungsleitung sowie der Perso­ nalunionsposition in den vorliegenden Forschungsprozess einbezogen. Mit dieser Herangehensweise ist eine differenzierte Betrachtung und Einordnung der For­ schungsergebnisse intendiert [vgl. Kap. D. III. 2. a)]. Die sich anschließende Untersuchung von zukünftig als zielführend einge­ schätzten Maßnahmen zur Personalrekrutierung bezieht sich ausschließlich auf das Datenmaterial der qualitativen Untersuchung. Dies ist dadurch begründet, dass dieser Aspekt in den beiden quantitativen Studien aus den Jahren 2009 und 2010 nicht vertiefend betrachtet wurde. Daher werden die nachfolgend dargestell­ ten Erkenntnisse nicht mit Befunden aus diesen Untersuchungen in Beziehung ge­ setzt. Vor diesem Hintergrund werden in diesem Teil  des Forschungsprozesses Maßnahmen zur zukünftigen Beschaffung von Leitungskräften im Gegenstands­ bereich ausschließlich auf Basis der Einschätzungen der befragten Personen ex­ ploriert [vgl. Kap. D. III. 2. b)].

22 Bei der Darstellung der Rekrutierungsinstrumente wird nicht zwischen verschiedenen Positionen unterschieden, da diese Differenzierung in den Einschätzungen der befragten Per­ sonen nicht nachgezeichnet werden kann. Darüber hinaus erfolgt aus diesem Grunde auch keine Unterscheidung zwischen Personen, in deren Tätigkeitsbereichen Einrichtungen vor­ handen sind, die mittels einer Personalunionsstelle geführt werden und solchen, die mit den Positionen der Pflegedienst- und der Einrichtungsleitung arbeiten.

185

III. Personalbeschaffung von Leitungskräften

a) Derzeit eingesetzte Rekrutierungsinstrumente Betrachtet man die Befunde der vorliegenden qualitativen Untersuchung und die Erkenntnisse der beiden quantitativen Studien, so lassen sich Gemeinsamkei­ ten und Unterschiede nachzeichnen. Die nachfolgende Darstellung (vgl. Abb. 21) veranschaulicht, wie viele Befragte in der qualitativen Erhebung auf welche Per­ sonalrekrutierungsinstrumente rekurrierten. In dieser Abbildung ist die Anzahl der einbezogenen Interviews zu beachten (n=13), da in den Einschätzungen der drei Befragten aus dem Bereich der (Aufsichts-)Behörden zum Aspekt der der­ zeit eingesetzten Personalrekrutierungsinstrumente keine Äußerungen zu finden sind. Dies kann durch die abweichende Zusammensetzung der Leitfragen bei die­ ser Gruppe erklärt werden [vgl. Kap. C. I. 3. b)]. Stellenanzeigen in Printmedien

11/13

Personalrekrutierungsinstrumente

Stellenanzeigen in Internet-Jobbörsen

9/13

Stellenanzeigen auf der Homepage

6/13

Netzwerk

6/13

Empfehlungen

4/13

Stellenanzeigen in (Fach-)Zeitschriften

4/13

Personalberatungen

4/13

Agentur für Arbeit

2/13

nicht-akademische Bildungseinrichtungen

2/13

Anzahl der Interviews mit Nennung des jeweiligen Personalrekrutierungsinstrumentes (absolute Zahlen) derzeit eingesetzte Personalrekrutierungsinstrumente: qualitative Untersuchung (n=13)

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 21: Bedeutung unterschiedlicher externer Rekrutierungsinstrumente in der qualitativen Studie (Anzahl der Interviews mit Nennung des jeweiligen Rekrutierungsinstrumentes; Mehrfachnennungen möglich)

Diese Befunde werden nachfolgend im Sinne einer Triangulation mit den Er­ gebnissen der qualitativen Erhebung in Beziehung gesetzt. Durch diese Ver­ bindung unterschiedlicher methodischer Zugänge sollen möglichst umfassende Erkenntnisse im Hinblick auf eingesetzte Rekrutierungsinstrumente gewonnen werden (vgl. Kap. C. I. 2.). Vor diesem Hintergrund wird im Vergleich mit den Be­ funden der qualitativen Erhebung in einer weiteren Abbildung die Bedeutung un­ terschiedlicher externer Rekrutierungsinstrumente in den beiden quantitativen Studien dargestellt (vgl. Abb.  22). Maßgeblich für die einzelne Balkenlänge in

186

D. Darstellung und Diskussion der Forschungsergebnisse 

der Abbildung ist der Anteil der Befragten, die sich auf die betreffenden externen Rekrutierungsinstrumente bezogen, in Relation zur jeweiligen Stichprobengröße. Betrachtet werden die beiden quantitativen Studien aus den Jahren 2009 (n=580; vgl. Kap. C. I. 2.) und 2010 (n=504; vgl. Kap. C. I. 2.).23 46% 42% 42%

Personalrekrutierungsinstrumente

36% 35%

Empfehlungen

57%

49% 50%

35% Agentur für Arbeit Aushänge

11%

17%

Personalberatungen Jobmessen/Jobbörsen

32%

15%

Bewerberpool Kontakte zu Hochschulen

25%

11%

Netzwerk

79%

27%

12% 9% 8% 6% 6% 4%

Anteil der Nennungen (in Prozent) eingesetzte Personalrekrutierungsinstrumente: quantitative Studie von 2009 (n=580) genutzte Quellen zur Information über vakante Positionen: quantitative Studie von 2010 (n=504)

Quelle: Modifizierte Darstellung nach Müller et al. (2012), S. 31 f.; Müller et al. (2011), S. 22 f.

Abbildung 22: Bedeutung unterschiedlicher externer Rekrutierungsinstrumente in beiden quantitativen Studien (Anteile in Prozent; Mehrfachnennungen möglich) 23 Die Kategorien „sonstiges“ und „keine Einschätzung möglich“, die in der Studie von 2009 verwendet wurden (vgl. Müller et al. 2012, 30 ff.), wurden aus Gründen der Übersicht­ lichkeit in der nachstehenden Darstellung entfernt. In dieser wurde des Weiteren eine einheit­ liche Nomenklatur beim Instrument ‚Jobbörsen‘ verwendet. In der Studie von 2009 wurden diese als ‚Internet-Jobbörsen‘, in der Erhebung von 2010 als ‚Online-Jobbörsen‘ bezeichnet. Aus Vereinheitlichungsgründen und in einem synonymen Verständnis wird in der Darstellung lediglich eine Bezeichnung (‚Internet-Jobbörsen‘) verwendet. In der Studie aus 2010 wurden aus forschungspragmatischen Gründen die Aspekte ‚Kontakte zu Hochschulen‘ sowie ‚Stel­ lenanzeigen in Hochschulpublikationen‘ nicht betrachtet. Dies betrifft auch das Instrument ‚Bewerberpool‘, was sich inhaltlich insbesondere dadurch begründet, dass ein Bewerberpool für Bewerbende i. d. R. nicht einsehbar ist und daher nicht als Informationsquelle genutzt wer­ den kann. Insofern können die Erkenntnisse der Studie aus 2009 zu diesen Aspekten nicht mit Befunden aus der Untersuchung von 2010 in Beziehung gesetzt werden. Darüber hin­ aus wurde bei der Kategorie ‚Printmedien‘ in der zweiten Studie aus 2010 in den Antworten der Befragten zwischen regionalen und überregionalen Medien differenziert. Da diese Unter­ scheidung in der Studie aus dem Jahr 2009 nicht vorgenommen wurde und sich in der vorlie­ genden qualitativen Untersuchung nicht nachzeichnen lässt, wird in der Darstellung des Wer­ tes ‚Printmedien‘ in der Studie aus 2010 das arithmetische Mittel zwischen den Prozentwerten bei den regionalen und den überregionalen Printmedien ermittelt. Ferner wird dieser Wert, wie alle in der Abbildung verzeichneten Prozentwerte, kaufmännisch gerundet angegeben.

III. Personalbeschaffung von Leitungskräften

187

Betrachtet man die Erkenntnisse der qualitativen Erhebung vor dem Hinter­ grund der quantitativen Studien, so ergibt sich ein differenziertes Bild: Ähnliche Ergebnisse zeigen sich beim Instrument der Stellenanzeigen, dem von den Inter­ viewten eine zentrale Bedeutung bei der Akquisition von Leitungskräften zuge­ schrieben wurde. Diesbezüglich verwiesen elf Personen (vgl. I_01; I_02; I_03; I_04; I_05; I_06; I_07; I_08; I_09; I_10; I_12) darauf, dass Stellenanzeigen in Printmedien veröffentlicht werden, gefolgt von neun Befragten (vgl. I_01; I_02; I_03; I_04; I_05; I_07; I_09; I_10; I_12), die angaben, Inserate in Internet-Job­ börsen vorzunehmen. In der ersten quantitativen Studie aus 2009 rekurrierten beim Rekrutierungsinstrument Stellenanzeigen rd. 57 % der Befragten auf Print­ medien und rd. 36 % auf Internetjobbörsen (vgl. Müller et al. (2012), S. 30 ff.). Dies entspricht, wie die Ergebnisse der zweiten quantitativen Studie von 2010 zeigten, in etwa auch den Präferenzen der im Zentrum vorliegender Untersuchung stehen­ den Leitungskräfte. Von diesen nutzten rd. 46 % Printmedien bzw. rd. 49 % Inter­ netjobbörsen als Instrument, um sich über Stellenangebote zu informieren (vgl. Müller et al. (2011), S. 21 f.). In der qualitativen Erhebung findet sich in sechs Interviews (vgl. I_01; I_03; I_04; I_05; I_09; I_10) der Verweis darauf, dass Stellenanzeigen auf der Home­ page der Einrichtung publiziert werden. Dieser Befund ist vergleichbar mit den je­ weils rd. 42 % der Befragten, die in den quantitativen Studien aus 2009 und 2010 auf diese Informationsquelle verwiesen (vgl. Müller et al. (2012), S. 30 ff.; Müller et al. (2011), S. 21 f.). Als weiteres Rekrutierungsinstrument wurde die Nutzung von Netzwerken zur Gewinnung von Leitungskräften genannt. Auf dieses Instrument rekurrier­ ten sechs Interviewte (vgl. I_01; I_02; I_04; I_06; I_09; I_11). Diesem Aspekt wurde in den Einschätzungen der Interviewten eine durchaus hohe Bedeutung im Hinblick auf die Personalbeschaffung von Leitungskräften beigemessen. Beson­ ders illustriert wurde der Stellenwert in einem Interview aus dem Bereich des Be­ triebswissens: „Es sind die Chancen, die wir haben, aus Vernetzung heraus, dass wir viele Träger kennen, dass wir viele Einrichtungen kennen, dass wir bekannt sind.“ (I_01, S. 24)

Vergleicht man diesen Befund mit den Ergebnissen der ersten quantitativen Stu­ die von 2009, in der sich rd. 17 % auf diese Thematik bezogen (vgl. Müller et al. (2012), S. 30 ff.), so verdeutlicht sich der Stellenwert, der diesem Rekrutierungsin­ strument in der vorliegenden Untersuchung zugeschrieben wird. Möglicherweise lassen diese Erkenntnisse auf eine zunehmende Bedeutung von Netzwerken bei der Personalrekrutierung von Leitungskräften im Gegenstandsbereich schließen. Gestützt wird diese Vermutung durch die Erkenntnisse der Studie aus dem Jahr 2010, in der rd. 32 % der befragten Leitungskräfte angaben, Netzwerke zu nutzen, um sich über zu besetzende Leitungspositionen zu informieren (vgl. Müller et al. (2011), S. 21 f).

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D. Darstellung und Diskussion der Forschungsergebnisse 

Eng damit verbunden ist die Rekrutierung von Leitungskräften mittels Empfeh­ lungen, auf welche sich vier Befragte (vgl. I_02; I_09; I_10; I_13) bezogen. Dies verdeutlichte ein befragter Vorstand wie folgt: „Auch unsere Einrichtungsleitungen geben da immer wieder mal Tipps oder sprechen Kolleginnen oder Kollegen aus anderen Bereichen an“ (I_09, S. 44). In der ersten quantitativen Studie aus dem Jahr 2009 hatten rd. 35 % der Befragten angegeben, Empfehlungen zur Per­ sonalbeschaffung zu nutzen (vgl. Müller et al. (2012), S. 30 ff.). Für Einrichtun­ gen scheint die Nutzung dieses Rekrutierungsinstrumentes erfolgversprechend zu sein, da in der zweiten quantitativen Studie aus 2010 rd. 50 % der untersuchten Leitungskräfte angaben, Empfehlungen als Informationsquelle für zu besetzende Positionen heranzuziehen (vgl. Müller et al. (2011), S. 22). Ferner gaben vier Personen (vgl. I_03; I_08; I_09; I_10) in den Experteninter­ views an, vakante Positionen in (Fach-)Zeitschriften auszuschreiben, was mit den rd. 35 % der Befragten in der Studie aus 2009 korrespondiert (vgl. Müller et al. (2012), S. 30 ff.). Allerdings zeigen die Erkenntnisse der Studie aus dem Jahr 2010, dass die im Fokus stehenden Leitungskräfte zu rd. 79 % Fachzeitschriften als In­ formationsquelle nutzten (vgl. Müller et al. (2011), S. 21 f.). In diesem Bereich wird mithin eine Diskrepanz zwischen den Einschätzungen der befragten Vorgesetzten und den Informationsgewohnheiten der zu akquirierenden Leitungskräften deut­ lich. Auf Basis dieser Befunde werden Verbesserungsmöglichkeiten hinsichtlich der Nutzung dieses Rekrutierungsinstrumentes deutlich. Die Beauftragung von Personalberatungen im Rahmen der Akquisition von Leitungskräften gaben rd. 9 % in der Studie aus dem Jahr 2009 an (vgl. Müller et al. (2012), S. 30 ff.). Demgegenüber betonten vier Interviewte (vgl. I_01; I_05; I_08; I_10) in ihren Einschätzungen, dass „eine Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern in dem Punkt wichtig ist“ (I_08, S.  26). Weitere drei Personen (vgl. I_02; I_04; I_13) konstatierten, dass diese zukünftig mit Personalberatun­ gen zusammenarbeiten möchten [vgl. Kap. D. III. 2. b)]. Allerdings rekurrierten lediglich rd. 8 % der Befragten in der Studie aus 2010 darauf, Personalberatun­ gen zur Information über vakante Positionen zu nutzen (vgl. Müller et al. (2011), S. 21 f.). Hinsichtlich der Inanspruchnahme von Dienstleistungen der Bundesagentur für Arbeit lässt sich anhand der Einschätzungen der befragten Personen nur eine geringe Bedeutung ableiten. Auf diese bezogen sich in der vorliegenden quali­ tativen Untersuchung lediglich zwei Befragte (vgl. I_01; I_13), die allerdings be­ tonten, dass eine Zusammenarbeit mit diesem Akteur bei der Akquisition von Leitungskräften wenig zielführend sei. Von einer Person wurde in diesem Kon­ text konstatiert: „Ich kann keinesfalls mehr auf eine Arbeitsagentur zurückgreifen, weil, dort finde ich diese Kräfte nicht.“ (I_01, S. 22)

III. Personalbeschaffung von Leitungskräften

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Im anderen Interview wurde überdies berichtet, dass die Bundesagentur für Ar­ beit die Schwierigkeiten, entsprechende Positionen zu besetzen, nicht wahrnehmen würde. Verdeutlicht wurde dies mit folgender Aussage: „Was kein Thema ist, ist die Arbeitsagentur. Interessanterweise, wie ich aus Rückmel­ dungen (…) gehört habe, sehen die Arbeitsagenturen nicht, dass es einen Mangel gibt.“ (I_13, S. 8)

Mithin scheint der Bundesagentur für Arbeit für die Rekrutierung von Lei­ tungskräften im Gegenstandsbereich nach Einschätzungen der befragten Personen eine untergeordnete bzw. keine Bedeutung zuzukommen. Unterstützt wird diese Schlussfolgerung durch die Tatsache, dass in allen übrigen Interviews an keiner Stelle auf diesen Akteur rekurriert wurde. Vor dem Hintergrund, dass rd. 27 % in der ersten quantitativen Studie aus 2009 angaben, Leitungspositionen mit Hilfe der Bundesagentur für Arbeit zu besetzen (vgl. Müller et al. (2012), S. 30 ff.), kann hinsichtlich dieser Thematik wohl eine abnehmende Bedeutung im Gegenstands­ bereich konstatiert werden. Unterstützt wird diese Schlussfolgerung durch die Ergebnisse der zweiten quantitativen Studie aus 2010, bei der lediglich rd. 11 % der befragten Leitungskräfte äußerten, dass sie Angebote der Bundesagentur für Arbeit nutzten, um sich über vakante Positionen zu informieren (vgl. Müller et al. (2011), S. 21 f.). Neben externen Dienstleistern wie Personalberatungen oder der Agentur für Arbeit wurde als weiteres derzeit eingesetztes Rekrutierungsinstrument von den interviewten Personen die Zusammenarbeit mit nicht-akademischen Bildungs­ einrichtungen genannt. Dies betonten zwei befragte Personen (vgl. I_01; I_13), die in diesem Kontext auf eine „Berufsschule“ (I_13, S. 4) sowie ein „Institut“ (I_01, S. 24) verwiesen, die entsprechende Weiterbildungen zur Pflegedienstlei­ tung ohne akademischen Abschluss anbieten würden. Dadurch wird deutlich, dass beim Rekurs auf Bildungseinrichtungen der Hochschulbereich gewisser­ maßen ausgeklammert wurde. Dies zeigt sich hinsichtlich der Nutzung von Kon­ takten zu Hoch­schulen, die in der ersten quantitativen Studie von 2009 von rd. 12 % der Befragten als Instrument der Personalrekrutierung angegeben wurden (vgl. Müller et al. (2012), S. 30 ff.), aber demgegenüber in keinem der vorliegen­ den Interviews thematisiert wurden. Darauf, dass Stellenanzeigen in Hochschul­ publikationen zur Personalbeschaffung von Leitungskräften genutzt würden, be­ zog sich ebenfalls keine befragte Person des Samples. Dies korrespondiert mit dem Befund aus der quantitativen Studie aus 2009, in der lediglich rd. 4 % an­ gaben, Leitungspositionen in Hochschulpublikationen zu inserieren (vgl. Müller et al. (2012), S. 30 ff.). Trotz dieser vergleichbaren Ergebnisse verwundert die festgestellte geringe Nutzung von entsprechenden Kontakten zum bzw. von Publikationsmöglichkei­ ten im Hochschulbereich in der vorliegenden Untersuchung. Dies ist insbesondere deswegen der Fall, da sowohl bei der Pflegedienst- als auch bei der Einrichtungs­ leitung sowie bei der Personalunionsposition auf akademisch gebildetes Perso­

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D. Darstellung und Diskussion der Forschungsergebnisse 

nal rekurriert wurde. Vor diesem Hintergrund wäre es vermutlich zielführend, die Kontakte zu Hochschulen mit einschlägigen Studienrichtungen und deren Publikationen zu nutzen, um qualifizierte Absolventinnen und Absolventen auf entsprechende Tätigkeiten ansprechen zu können. Diese Diskrepanz zwischen einem gewünschten akademischen Abschluss und der geringen Bedeutung, die dem Hochschulbereich in dieser Hinsicht beigemessen wird, könnte dadurch er­ klärt werden, dass für Einrichtungen eher berufserfahrene Personen mit Leitungs­ erfahrung von Interesse sind. Die Analyse der Einschätzungen zu diesem Aspekt lässt vermuten, dass beispielsweise ‚frisch‘ examinierte Absolventinnen und Ab­ solventen für die Übernahme von Leitungspositionen in Einrichtungen der sta­ tionären Altenpflege als tendenziell ungeeignet betrachtet werden, da diesen eine nicht ausreichende Berufs- bzw. Lebenserfahrung unterstellt wird. Besonders illustriert wurde dieser Aspekt von einer befragten Person aus dem Bereich des Betriebswissens (vgl. I_01). Diese konstatierte, dass zwar Personen mit akademi­ schen Abschlüssen für Leitungspositionen gewünscht werden. „Nachteil dabei ist, dass ich da nicht an Hochschulen oder Fachhochschulen in erster Linie denken sollte, weil diese Menschen zu jung sind. Lebenserfahrung fehlt, um Leitungspositionen zu übernehmen in diesem schwierigen Feld von viel Mensch­lichkeit“ (I_01, S. 26). Gleichwohl kann dadurch nicht erklärt werden, weswegen beispielsweise durch Hochschulpublikationen keine Alumni angesprochen werden, die womöglich die geforderte Erfahrung aufweisen. Insofern kann vermutet werden, dass durch den fehlenden Einsatz dieses Instrumentes Akquisitionspotenziale ungenutzt blei­ ben. Allerdings müssen diese Befunde auch in zeitlicher Hinsicht differenziert bewertet werden, da die Möglichkeit des Erwerbs von akademischen Abschlüs­ sen in Studiengängen wie beispielsweise Pflegemanagement, Pflegewissenschaft u. Ä. im Vergleich zu anderen Fachrichtungen erst seit vergleichsweise kur­ zer Zeit existiert (vgl. Fleischmann (2013), S.  92 ff.; Winter (2005), S.  19 ff.). Denkbar ist, dass sich in einer längerfristigen Betrachtung in diesem Bereich Möglichkeiten zur Nutzung eines weiteren zielführenden Rekrutierungsinstru­ mentes ergeben. Unterschiede zwischen den Erkenntnissen der quantitativen Studien und der vorliegenden qualitativen Erhebung zeigen sich ferner bei weiteren Rekrutie­ rungsinstrumenten. Diese betreffen konkret die Aspekte ‚Aushänge‘ und ‚Bewer­ berpool‘ sowie ‚Jobmessen/Jobbörsen‘, die in der Studie aus dem Jahr 2009 von rd. 25 % (Aushänge), rd. 15 % (Bewerberpool) bzw. rd. 6 % (Jobmessen/Job­ börsen) genannt (vgl. Müller et al. (2012), S. 30 ff.), aber demgegenüber in keinem Interview als derzeit eingesetzte Rekrutierungsinstrumente erwähnt wurden. Ins­ besondere bezüglich der Instrumente ‚Aushänge‘ sowie ‚Jobmessen/Jobbörsen‘ zeigt sich darüber hinaus eine Diskrepanz zwischen den Befunden der Studie aus dem Jahr 2010, in der rd. 11 % (Aushänge) bzw. rd. 6 % (Jobmessen/Job­börsen) der Befragten auf diesen Aspekt verwiesen (vgl. Müller et al. (2011), S. 21 f.) und

III. Personalbeschaffung von Leitungskräften

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den Erkenntnissen der vorliegenden qualitativen Untersuchung, in der diese In­ strumente in diesem Kontext nicht genannt wurden.24 Weitere Verbesserungsmöglichkeiten zeigen sich ferner auch im Bereich der Nutzung von Web 2.0-Anwendungen (vgl. Kap. B. II. 3.). Auffällig in diesem Kon­ text ist, dass auf diese Thematik in keinem Interview, auch nicht bei den zukünf­ tig als zielführend eingeschätzten Maßnahmen zur Personalrekrutierung Bezug genommen wurde [vgl. Kap. D. III. 2. b)].25 In einer Studie aus dem Jahr 2011, die sich mit der Relevanz von Web 2.0-Anwendungen im Gegenstandsbereich befasst, gaben demgegenüber mehr als 60 % der Befragten an, dass dieses Thema im Per­ sonalbereich relevant bzw. sehr relevant sei (vgl. Burmester et al. (2011), S. 100 ff.). Vor diesem Hintergrund überrascht das Ergebnis der vorliegenden qualitativen Untersuchung. Möglicherweise ist das Thema ‚Web 2.0‘ bei den befragten Perso­ nen im Vergleich zu den genannten anderen Aspekten weniger präsent oder wird in den Einrichtungen von anderen Personen verantwortet. Eventuell werden in diesem Bereich auch wenige bzw. keine Möglichkeiten zur Rekrutierung von Lei­ tungskräften gesehen oder es besteht ein entsprechendes Informationsdefizit bei den befragten Personen. An dieser Stelle wird deutlich, dass für eine detailliertere Ergründung dieser Thematik weitere Forschungsarbeiten notwendig sind. Hinsichtlich der genannten Instrumente, die derzeit bereits zur Gewinnung von Leitungskräften eingesetzt werden, finden sich im Hinblick auf zukünftig als zielführend eingeschätzte Maßnahmen zur Personalrekrutierung weitere Anga­ ben in den Einschätzungen der befragten Personen. Zu diesem Aspekt äußerten sich auch die drei Befragten aus dem Bereich der (Aufsichts-) Behörden, sodass bei dieser Thematik – im Vergleich zu den derzeit eingesetzten Rekrutierungsinstru­ menten – alle Interviews in die Analyse einbezogen werden konnten (n=16). b) Zukünftig als zielführend eingeschätzte Maßnahmen zur Personalrekrutierung Betrachtet man die Analyseergebnisse, so werden weitere Maßnahmen deut­ lich, die zukünftig als zielführend für die Rekrutierung von Leitungskräften ein­ geschätzt werden. Deutlich wird, dass über gewissermaßen bereits etablierte Instrumente hinaus [vgl. Kap. D. III. 2. a)] insbesondere solche Maßnahmen the­ matisiert wurden, die intendieren, die Bekanntheit von Einrichtungen in der (Fach-)Öffentlichkeit zu erhöhen. Dadurch sollen entsprechende Leitungskräfte 24 In der Studie aus dem Jahr 2010 wurde dieses Instrument aus sprachlichen bzw. for­ schungspragmatischen Gründen als ‚Jobbörse/Karrieretage‘ bezeichnet. In der vorliegen­ den synop­tischen Gegenüberstellung werden die Angaben, die zu der Kategorie ‚Jobbörse/­ Karrieretage‘ gemacht wurden, analog zur Studie von 2009 unter die Kategorie ‚Jobmessen/ Jobbörsen‘ subsumiert. 25 In den beiden quantitativen Studien wurden Web 2.0-Anwendungen nicht betrachtet, so­ dass an dieser Stelle hierzu kein Vergleich erfolgen kann.

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D. Darstellung und Diskussion der Forschungsergebnisse 

auf die jeweiligen Einrichtungen aufmerksam werden. Genannt wurden in die­ sem Kontext ‚Jobmessen/Jobbörsen‘, die derzeit bereits als Rekrutierungsinstru­ ment genutzt werden, deren Bedeutung zukünftig aber noch steigen könnte. Diese Vermutung lässt sich insbesondere durch die Einschätzungen zweier befragter Personen (vgl. I_05; I_06) begründen, die konstatierten, dass auf diesen Veran­ staltungen der Kontakt mit potenziellen Leitungskräften hergestellt werden könne. Ziel sei hierbei, dass eine entsprechende Einrichtung als Arbeitgeber „wahr­ genommen wird und man sagt: Mensch, das ist ja eine vernünftige Unternehmung“ (I_06, S. 24). Darüber hinaus wurde in einem Interview ebenfalls auf die Nutzung von Fachveröffentlichungen verwiesen und die Intention betont, dadurch von potenziellen Leitungskräften als Arbeitgeber erkannt zu werden (vgl. I_06). Durch entsprechende Publikationen soll demgemäß „immer mal eine Duftmarke“ (I_06, S. 24) im Kreise der Leserschaft und mithin bei Leitungskräften gesetzt werden, um mit einem damit einhergehenden hohen Bekanntheitsgrad Vorteile gegenüber anderen Einrichtungen im Wettbewerb um qualifizierte Leitungskräfte zu erlangen. Neben Maßnahmen, die durch Jobmessen/Jobbörsen bzw. Fachveröffentlichun­ gen auf eine verbesserte Bekanntheit in der (Fach-)Öffentlichkeit zielen, bezo­ gen sich weitere Einschätzungen auf Aspekte, die den Begriffen ‚Kooperationen zwischen Einrichtungen‘ und ‚Arbeitgeberattraktivität‘ subsumiert werden kön­ nen. Mit der Bezeichnung ‚Kooperationen‘ werden in Anlehnung an Eggers/ Engelbrecht (2005) in der vorliegenden Arbeit Formen der zielgerichteten Zu­ sammenarbeit zwischen mindestens zwei Einrichtungen im Gegenstandsbereich verstanden (vgl. ebd., S. 3 ff.). Mit dem Terminus ‚Arbeitgeberattraktivität‘ wer­ den alle Maßnahmen bezeichnet, die intendieren, Wettbewerbsvorteile auf dem Arbeitsmarkt bei der Zielgruppe der untersuchten Leitungskräfte zu erreichen (vgl. Müller (2010), S. 89 ff.). In der qualitativen Studie finden sich in vier Interviews (vgl. I_08; I_09; I_10; I_11) Aussagen, in denen die Intention zum Ausdruck gebracht wurde, im Rah­ men der Personalbeschaffung mit anderen Einrichtungen zu kooperieren. Begrün­ det wurde dies damit, dass „in einem Verbund, in einem Netzwerk mit anderen Einrichtungen zusammen Rahmenbedingungen“ (I_10, S. 30) geschaffen werden könnten, die es ermöglichen würden, „generell Leitungskräfte (…) für den Altenpflegeberuf zu begeistern“ (I_10, S. 30). In einem Interview (vgl. I_09) wurden vom Stabsstellenmitarbeiter die Möglichkeiten, die eine solche Kooperation bieten kann – insbesondere auch im Hinblick auf die Schaffung von Aufstiegsmöglich­ keiten und die Bindung von qualifiziertem Personal – näher verdeutlicht: „Auch bei dem Thema der Personalbeschaffung vor allem von Leitungskräften sind wir der Überzeugung, dass nach und nach auch begonnen werden muss, trägerübergreifend zu denken und möglicherweise dort auch mit Trägern (…) darüber nachzudenken, ob man nicht das Thema der Personalbeschaffung vor allem im Bereich der Führungskräfte und der Nachwuchsführungskräfte in gewissen Teilen auch gemeinsam organisiert, (…) um gute Karrieren aufzubauen, vor allem ansatzlose Karrieren aufzubauen. Da könnte sicher­

III. Personalbeschaffung von Leitungskräften

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lich in Netzwerken mit anderen Trägern, die an dem Punkt ähnlich aufgestellt sind wie wir und die das auch nicht unter dem Wettbewerbsgesichtspunkt sehen … da neue intelligente Netzwerke zu schaffen, die einfach da auch zu einer anderen Personalbeschaffung, aber auch zu einer Personalbindung von Führungskräften und Nachwuchsführungskräften füh­ ren können.“ (I_09, S. 45)

Eine Kooperation in diesem Sinne könnte für aktuelle bzw. potenzielle Lei­ tungskräfte eine besondere Attraktivität und somit ein Argument darstellen, sich bei entsprechenden Einrichtungen zu bewerben. Auf diesen Punkt rekurrierte ebenfalls eine befragte Person aus dem Bereich des Kontextwissens (vgl. I_11) und betonte: „Also diese Notwendigkeit, stärker zu kooperieren, stärker zu vernetzen, die wirkt sich­ natürlich auch bei der Schaffung attraktiver Arbeitsplätze und bei der Gewinnung von Personal aus.“ (I_11, S. 13)

Die Analyse der Aussagen der befragten Personen zeigt, dass es für die erfolg­ reiche Personalbeschaffung von Leitungskräften von besonderer Bedeutung ist, als Arbeitgeber für diese Zielgruppe attraktiv zu sein bzw. zu werden. Diese Ein­ schätzung wird durch die Ergebnisse der deskriptiven Analyse zum Personal­ bedarf und die Schwierigkeiten, vakante Positionen im Leitungskräftebereich zu besetzen, bestätigt. Darüber hinaus wird diese Erkenntnis von Berthel/Becker (2013) unterstützt, die konstatieren: „Die Arbeitgeberattraktivität löst einen ‚SogEffekt‘ aus. Potenzielle Arbeitnehmer tendieren initiativ dazu, sich bei den als at­ traktiv geltenden Betrieben zu bewerben und gegebenenfalls vorliegende Ver­ tragsangebote im Vergleich zu konkurrierenden Angeboten eher anzunehmen“ (ebd., S.  338). Damit eine entsprechende Arbeitgeberattraktivität erzielt wer­ den kann, können verschiedene Maßnahmen und Instrumente eingesetzt werden (vgl. Müller/Rosner (2010), S. 195 ff.; Reuschenbach (2004), S. 28 ff.). Aufgrund der Analyse der Aussagen der Interviewten zu den zukünftig als ziel­ führend eingeschätzten Maßnahmen zur Personalrekrutierung zeigt sich, dass dem Bereich der Arbeitgeberattraktivität eine besondere Bedeutung beigemes­ sen wurde. Diese Einschätzung ist insbesondere darin begründet, dass nahezu alle Befragten des Samples auf diesen Aspekt rekurrierten. Lediglich für drei Interviews (vgl. I_03; I_08; I_15) lässt sich der Rekurs auf diese Thematik nicht nachzeichnen. Von den Befragten, die sich in ihren Aussagen auf den Aspekt der Arbeitgeberattraktivität bezogen, wurden hierbei Faktoren genannt, die dem Begriff ‚Arbeitsbedingungen‘ zugeordnet werden können. Der Terminus ‚Arbeits­ bedingungen‘ wird als Summe derjenigen Gegebenheiten bezeichnet, die vom Arbeitgeber gestaltet werden können und „den Menschen für seine Arbeit prä­ gen und ihn bei ihrem Vollzug beeinflussen“ (Berthel/Becker (2013), S. 96). In diesem Zusammenhang wurden das Vorhandensein von Unterstützungsmöglich­ keiten sowie Entscheidungsbefugnissen im Führungsalltag betont (vgl. I_05). Fer­ ner wurden als Attraktivitätsfaktoren flexible, insbesondere familienfreundliche Arbeitszeitmodelle (vgl. I_02; I_05; I_10; I_11; I_14) betrachtet. Gerade diesem

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D. Darstellung und Diskussion der Forschungsergebnisse 

Aspekt scheint insbesondere vor dem Hintergrund flexibler und pluralistischer Er­ werbsverläufe eine wesentliche Bedeutung zuzukommen (vgl. Klammer (2013), S. 299 ff.; Klammer (2001), S. 243 ff.). Insofern ist auch in Einrichtungen der sta­ tionären Altenpflege ein Diskurs über eine Flexibilisierung von Arbeits­zeiten vonnöten. Im Kern dreht sich dieser Aspekt um eine Fragestellung, die Klam­ mer (2006) treffend wie folgt formuliert: „Für welche Lebensumstände [z. B: Kin­ dererziehung, Krankheit, Weiterbildung, Erholungsphasen, Pflege (…)] werden Rechte hinsichtlich einer Unterbrechung oder zeitlichen Einschränkung der Er­ werbstätigkeit benötigt?“ (ebd., S. 79). Mithin besteht Bedarf insbesondere darin, „die Möglichkeiten für eine flexible Gestaltung der Lebenserwerbsarbeit zu ver­ bessern“ (Klammer (2012), S. 60). Die Entwicklung von entsprechenden familienbzw. bedarfsgerechten Arbeitszeitmodellen scheint vor diesem Hintergrund einen wichtigen Aspekt darzustellen, um als attraktiver Arbeitgeber im Wett­bewerb um qualifiziertes Personal wahrgenommen zu werden (vgl. Klammer et al. (2012), S. 392 ff.). Weitere Attraktivitätsfaktoren wurden in einer ansprechenden Büroausstattung (vgl. I_01) sowie einem angemessenen Vergütungsniveau (vgl. I_01; I_02; I_04; I_06; I_11; I_13) gesehen. Dieser Aspekt beinhaltet auch Fragen der betrieblichen Altersversorgung (vgl. I_06), gewährte Zulagen und Bonuszahlungen (vgl. I_01; I_02; I_11; I_13) sowie Dienstwagenregelungen (vgl. I_01; I_04; I_06). Darüber hinaus bezogen sich weitere Einschätzungen im Hinblick auf Attrak­ tivitätsfaktoren darauf, „dass die Unternehmung eine vernünftige Reputation“ (I_06, S. 24) im Sinne einer positiv bei Leitungskräften besetzten Wahrnehmung erzielt. Auf diese Thematik, die mit den Erkenntnissen zu den Maßnahmen ‚Job­ messen/Jobbörsen‘ sowie ‚Fachveröffentlichungen‘ bezüglich einer verbesserten Bekanntheit in der (Fach-)Öffentlichkeit korrespondiert, rekurrierten drei befragte Personen (vgl. I_01; I_04; I_06). In diesem Kontext wurden fachliche Qualitäten (vgl. I_06) sowie Aspekte, die unter den Bereich der ‚Unternehmenskultur‘ sub­ sumiert werden können, genannt. Der Begriff ‚Unternehmenskultur‘ bezeichnet „die bindenden Werte und Normen, Überzeugungen und Denkhaltungen, die von den Mitgliedern der Organisation geteilt werden und die ihr Denken, Fühlen und Handeln intern und nach außen hin bestimmen“ (Friedrich (2010), S. 4). Im Sample bezogen sich vier Personen (vgl. I_04; I_05; I_06; I_07) in ­ihren Aussagen auf diese Thematik. Allerdings wird deutlich, dass der Rekurs auf Aspekte der Unternehmenskultur auf einer relativ abstrakten Ebene erfolgte. Eine befragte Person (I_05) konstatierte in diesem Zusammenhang beispielsweise: „Ich denke, wir müssen eine Atmosphäre erzeugen in unseren Häusern, in denen es attraktiv ist, Leitung zu sein“ (I_05, S. 32). Die Schaffung einer als attraktiv erlebten Atmosphäre ist auch für eine weitere befragte Person von besonderer Bedeutung. Diese postulierte, dass Einrichtungen, die von Leitungskräften als a­ ttraktiver Ar­ beitgeber wahrgenommen werden, „von der Organisationskultur her auch etwas ausstrahlen, was es für diese Menschen attraktiv macht“ (I_04, S. 24).

III. Personalbeschaffung von Leitungskräften

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Die unbestimmte Form, in der auf den Bereich der Unternehmenskultur hin­ gewiesen wurde, lässt sich bei allen Interviewten, die sich zu dieser Thematik äußerten, nachzeichnen. Diese Befunde deuten auf Schwierigkeiten hin, den Be­ reich der Unternehmenskultur anhand einzelner Maßnahmen und Instrumente konkretisierend darzustellen bzw. im Hinblick auf die Erzielung einer Arbeit­ geberattraktivität weiterzuentwickeln. Dies entspricht den Erkenntnissen von Reu­ schenbach (2004), der im Kontext der Personalbeschaffung in diesem Bereich auf Diskrepanzen zwischen der Intention und der Umsetzung entsprechender Maßnahmen hinweist (vgl. ebd., S.  49). Als Konsequenz empfiehlt dieser eine klare Benennung von Unternehmenszielen und eine Operationalisierung anhand von Handlungsanweisungen, „die auch umsetzbar und kontrollierbar sind“ (ebd., S. 49). Die Notwendigkeit entsprechender Operationalisierungen zeigt sich auch bei den Zielen im Zusammenhang mit wirtschaftlichen Aspekten. In der Analyse der Einschätzungen wird deutlich, dass die Frage der wirtschaftlichen Zielsetzung bzw. der Bedeutung wirtschaftlicher Aspekte in den jeweiligen Einrichtungen als Attraktivitätsfaktor im Wettbewerb um Leitungskräfte betrachtet werden kann. In diesem Kontext betonte beispielsweise eine befragte Person (vgl. I_01): „Wir profitieren von Unzufriedenheiten, die bei anderen Trägern entstehen, weil die als­ private Träger beispielsweise Investoren im Hintergrund stehen haben, die sagen ‚6 Pro­ zent Rendite‘, und wir als gemeinnütziger Träger sagen ‚Eine schwarze Null ist das Ziel‘. Also der Druck ist bei uns sicher wirtschaftlich nicht so groß wie bei einem privaten Trä­ ger. Das führt uns Leute zu.“ (I_01, S. 24)

Auf das Argument, dass die Bedeutung, die wirtschaftlichen Aspekten im Rah­ men der Unternehmenszielsetzung beigemessen wird, eine Auswirkung auf die Arbeitgeberattraktivität und somit auf die Möglichkeiten und Grenzen der Per­ sonalbeschaffung besitzt, rekurrierten explizit drei befragte Personen (vgl. I_01; I_04; I_12). Deutlich wird, dass Einrichtungen von „sehr stark betriebswirtschaftlich geprägten Trägern“ (I_04, S.  24) Schwierigkeiten unterstellt werden, Lei­ tungskräfte zu rekrutieren und zu binden. Konkret genannt werden in diesem Kon­ text „Investorenmodelle privater Anbieter“ (I_12, S. 20).26 Bezieht man diese Erkenntnisse auf die Befunde zu den aufgezeigten betriebs­ wirtschaftlichen Anpassungsprozessen, so kann man konstatieren, dass es wesent­ lich ist, die angestrebte wirtschaftliche Zielsetzung realistisch festzusetzen, um Leitungskräfte bzw. Mitarbeitende nicht zu überfordern. Darüber hinaus scheint 26

Analog zu den Erkenntnissen bei den ökonomischen Rahmenbedingungen (vgl. Kap. D. I. 3.) muss bei der Interpretation dieser Befunde allerdings methodisch die Struktur des Samples beachtet werden. Dieses setzt sich mehrheitlich aus Befragten zusammen, die Einrichtungen in freigemeinnütziger Trägerschaft verantworten und aus vergleichsweise wenig Interviewten aus öffentlichen und privaten Trägerschaften. Möglicherweise würden sich speziell bei der Be­ fragung von privaten Trägern mit exemplarisch renditeorientierten Investoren in der Gesell­ schafter- bzw. Aktionärsfunktion zu dieser Thematik differente Ergebnisse zeigen. Diese Mög­ lichkeit muss allerdings vor dem Hintergrund des Phänomens der ‚Sozialen Erwünschtheit‘ (vgl. Kap. D. I. 3.; Möhring/Schlütz 2010, 61 ff.) relativiert werden.

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D. Darstellung und Diskussion der Forschungsergebnisse 

es von besonderer Bedeutung zu sein, diesen Leitungskräften die Sicherheit in der Anwendung der benötigten betriebswirtschaftlichen Instrumentarien zu ge­ ben, damit diese die postulierte möglichst wirtschaftliche Leistungserbringung umsetzen können. Dies setzt unter anderem passgenaue Schulungen bzw. Fortund Weiterbildungen in diesem Bereich voraus. Darüber hinaus sollten entspre­ chende Maßnahmen der Organisations- bzw. der Personalentwicklung eingesetzt werden, damit Leitungskräfte diesen Wandel in Einrichtungen der stationären Altenpflege erfolgreich gestalten können. Gerade in dieser Hinsicht zeigt sich Ver­ besserungsbedarf, da bei der Betrachtung von zukünftig einzusetzenden Rekru­ tierungsinstrumenten sechs Interviewte mit Betriebs- (vgl. I_01; I_04; I_05; I_07; I_08; I_10) sowie drei Befragte mit Kontextwissen (vgl. I_11; I_14; I_15) auf den Bereich der Personalentwicklung verwiesen und die Notwendigkeit zur Weiter­ entwicklung derselben betonten: „Was wir noch nicht haben, ist ein systematischer Blick auf Mitarbeitende, also Personal­ entwicklung.“ (I_08, S. 22)

Denn der Einsatz von Maßnahmen der Personalentwicklung sei notwendig, damit „wir überhaupt wieder in der Lage sind, intern Personal zu beschaffen“ (I_08, S. 28). In diesem Kontext wurden Verbesserungsmöglichkeiten hinsichtlich der Qualifizierung von potenziellen Leitungskräften (vgl. I_01; I_04; I_05; I_07; I_08; I_10; I_11; I_14; I_15) verortet, um Leitungspositionen aus dem Kreise der bereits in der Einrichtung beschäftigten Mitarbeitenden rekrutieren zu können. Aufgrund dieses Optimierungsbedarfs im Bereich der Personalentwicklung muss bezweifelt werden, dass die Voraussetzungen (d. h. im Wesentlichen Fort- und Weiterbildungen) zum erfolgreichen Umgang mit betriebswirtschaftlichen Instru­ mentarien bereits in zielführender Weise in Einrichtungen der stationären Alten­ pflege geschaffen wurden. Dies ist insbesondere deswegen zu hinterfragen, da die Einschätzungen im Rahmen der empirischen Studie von Personen geäußert wur­ den, welche die Vorgesetztenfunktion für diese Leitungskräfte übernahmen. Da diese den Aspekt der Organisationsentwicklung gar nicht und die Thematik der Personalentwicklung nur vereinzelt als Anforderung an die Leitungskräfte be­ nannten, ist anzunehmen, dass auch die Personalentwicklung der Pflegedienst­ leitung, Einrichtungsleitung sowie der Personalunionsposition selbst als verbes­ serungswürdig charakterisiert werden kann. Die aufgezeigten Erkenntnisse zu den Diskrepanzen zwischen betriebswirt­ schaftlichen Anpassungsprozessen und den Anforderungen, die an die untersuch­ ten Leitungskräfte gestellt werden, könnten mithin die Arbeitgeberattraktivität konterkarieren. Dies ist insbesondere deswegen zu vermuten, da die Umsetzung einer intendierten möglichst wirtschaftlichen Leistungserbringung in Einrich­ tungen durch eine mangelnde Festlegung von Anforderungen erschwert wird. In diesem Kontext geht es speziell „um das Auflösen von Dilemmata-Situatio­nen“ (I_05, S. 8) zwischen wirtschaftlichen und fachlich-inhaltlichen Zieldimensionen bei Leitungskräften in Einrichtungen der stationären Altenpflege. Klärungen zur

III. Personalbeschaffung von Leitungskräften

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Umsetzung von betriebswirtschaftlichen Anpassungsprozessen scheinen in dieser Hinsicht insbesondere zwischen den verschiedenen Hierarchieebenen auf Einrich­ tungs- bzw. Träger-/Betreiberebene notwendig. Insofern wird auch bezüglich der Thematik von zukünftig als zielführend eingeschätzten Maßnahmen zur Perso­ nalrekrutierung deutlich, dass das Postulat einer möglichst wirtschaftlichen Leis­ tungserbringung konkretisiert bzw. in den Anforderungen, die an Leitungskräfte gestellt werden, operationalisiert werden muss. Dies ist insbesondere deswegen geboten, damit die wirtschaftliche Zielsetzung als Attraktivitätsfaktor im Wett­ bewerb um qualifizierte Leitungskräfte im Gegenstandsbereich fungieren kann bzw. sich aus dieser keine Nachteile ergeben. Betrachtet man die gewonnenen Erkenntnisse zu den zukünftig als ziel­führend eingeschätzten Maßnahmen zur Personalrekrutierung, so wird deutlich, dass ins­ besondere dem Aspekt ‚Kooperationen‘ sowie dem Themenfeld ‚Arbeitgeber­ attraktivität‘ eine zentrale Bedeutung zugeschrieben werden kann. Gerade der Bereich der Arbeitgeberattraktivität zeichnet sich durch differenzierte und inter­ dependente Aspekte aus, die als wesentlich für die zielführende Rekrutierung von Leitungskräften erachtet werden. Eng mit der Thematik der Arbeitgeber­attrak­tivität verbunden ist die Herausbildung einer Arbeitgebermarke. Diese bezeichnet „die Profilierung und Positionierung eines Unternehmens als Arbeit­geber, und zwar in den Köpfen ihrer potenziellen internen und externen Zielgruppen, um dort unver­ wechselbare Vorstellungsbilder als Arbeitgeber zu erzeugen“ (Beck (2012), S. 21). Insofern intendieren die aufgezeigten Aspekte der Arbeitgeberattraktivität, dass eine Einrichtung von aktuellem und potenziellem Personal als attraktiver Arbeit­ geber und mithin als Arbeitgebermarke wahrgenommen wird. Dies setzt eine ent­ sprechende Bekanntheit in der (Fach-)Öffentlichkeit voraus, die durch die aufge­ zeigten Maßnahmen erreicht bzw. erhöht werden kann. Im Zusammenspiel mit den weiteren aufgezeigten Instrumenten und Maßnahmen finden sich dadurch An­ satzpunkte, damit die Personalbeschaffung von Leitungskräften im Gegenstands­ bereich zielführend weiterentwickelt werden kann. 3. Zusammenfassung und Schlussfolgerungen Vor dem Hintergrund der aufgezeigten veränderten Bedingungs- und Einfluss­ faktoren sowie der betriebswirtschaftlichen Anpassungsprozesse wird auf Ba­ sis der Forschungsergebnisse deutlich, dass eine Weiterentwicklung der Personal­ beschaffung in Einrichtungen der stationären Altenpflege unerlässlich ist. Dies betrifft sowohl die an Leitungskräfte gestellten und benannten Anforderungen als auch den Bereich der Rekrutierungsinstrumente. Im Hinblick auf einzelne betriebswirtschaftliche Funktionsbereiche verdeut­ lichen die Befunde Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen durchgeführ­ ten Anpassungen und veränderten Anforderungen. Es konnte gezeigt werden, dass im Funktionsbereich ‚Unternehmensführung und Organisation‘ umfang­reiche

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D. Darstellung und Diskussion der Forschungsergebnisse 

Anpassungen in den Themenfeldern der Unternehmensstrategie, der Aufbau­ orga­nisation sowie der Ablauforganisation durchgeführt wurden. Demgegenüber wurden veränderte Anforderungen hinsichtlich des Aspekts der Unternehmens­ strategie sowohl bei der Position der Pflegedienst- als auch bei der Einrichtungs­ leitung lediglich vereinzelt konstatiert. In Bezug auf die Personalunionsposition wurde diese Thematik in keinem Interview benannt. Veränderte Anforderungen im Bereich der Aufbauorganisation lassen sich weder bei der Position der Pflege­ dienstleitung noch der Einrichtungsleitung und auch nicht bei der Personalunions­ position nachweisen. Ablauforganisatorische Aspekte scheinen als veränderte An­ forderung insbesondere die Position der Pflegedienstleitung zu betreffen, während diese bei der Einrichtungsleitung ausschließlich in einem Interview und bei der Personalunionsposition überhaupt nicht angeführt wurden. Darüber hinaus fehlt der Bezug zur Thematik der Organisationsentwicklung sowohl bei den Anpassun­ gen als auch im Hinblick auf die veränderten Anforderungen an alle drei unter­ suchten Positionen. Die Befunde lassen ferner darauf schließen, dass sich die An­ forderungen im Hinblick auf den Aspekt der Personalführung bei allen Positionen gewandelt haben. Diese Schlussfolgerung lässt sich dadurch begründen, dass alle Befragten auf Veränderungen in diesem Themenfeld rekurrierten. Betriebswirtschaftliche Anpassungsprozesse beziehen sich des Weiteren auf den Funktionsbereich der Materialwirtschaft. Bei dieser Thematik wurden verän­ derte Anforderungen allerdings lediglich bei der Position der Pflegedienst­leitung von wenigen Interviewten genannt, während sich diese bei der Einrichtungs­ leitung sowie der Personalunionsposition nicht feststellen lassen. Vergleichbare Befunde sind in Bezug auf die Produktionswirtschaft zu konstatieren, da betriebs­ wirtschaftliche Anpassungsprozesse in diesem Bereich verortet werden, die sich jedoch nur vereinzelt und ausschließlich als veränderte Anforderungen bei der Pflegedienstleitung bzw. der Personalunionsposition zeigen. Bei der Einrichtungs­ leitung wurden in diesem Kontext keine veränderten Anforderungen angeführt. Diese Diskrepanzen, die zwischen den konstatierten Anpassungen und den auf­ gezeigten veränderten Anforderungen bestehen, betreffen auch die Thematik des Marketings. In diesem Bereich wurde auf die Notwendigkeit betriebswirtschaft­ licher Anpassungen hingewiesen, die allerdings nur zum Teil als veränderte An­ forderung den untersuchten Leitungspositionen zugewiesen wurden. Diese Auf­ gabe wurde als Obliegenheit der Personalunionsposition bzw.  – zumindest in einigen Interviews  – der Einrichtungsleitung aufgefasst. Demgegenüber wurde dieser Aspekt nicht als veränderte Anforderung an die Position der Pflegedienst­ leitung verortet. Im Hinblick auf die Kapitalwirtschaft werden betriebswirtschaftliche An­ passungsprozesse deutlich, die sich allerdings nicht als veränderte Anforderun­ gen an die Pflegedienstleitung, die Einrichtungsleitung oder die Personalunions­ position zeigen. Eine Ausnahme bildet das Themenfeld ‚Finanzierung‘, welches in einem Interview als Aufgabe der Einrichtungsleitung benannt wurde. Ein ähn­

III. Personalbeschaffung von Leitungskräften

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licher Befund ergibt sich für den Aspekt ‚Rechnungswesen‘, der ebenfalls in einem Interview als veränderter Anforderungsbereich der Einrichtungsleitung angeführt wurde. Diese Thematik lässt sich jedoch nicht bezüglich der Pflegedienstleitung und der Personalunionsposition nachzeichnen. Hingegen sind hinsichtlich des Be­ reichs ‚Controlling‘ veränderte Anforderungen an die Pflegedienstleitung, die Einrichtungsleitung und die Personalunionsposition zu finden. Teilweise deutliche Abweichungen zwischen den konstatierten betriebswirt­ schaftlichen Anpassungsprozessen und veränderten Anforderungen, die an die Leitungskräfte Pflegedienst-, Einrichtungsleitung sowie die Personalunionsposi­ tion gestellt werden, zeigen sich im Funktionsbereich ‚Personalwirtschaft‘. Dies betrifft insbesondere die Aspekte ‚Personalvergütung‘ und ‚Personalfreisetzung‘, die als Anpassungen benannt wurden, sich jedoch bei keiner der Leitungsposi­ tionen als veränderte Anforderung wiederfanden. Darüber hinaus wird diese Dis­ krepanz auch im Hinblick auf die Funktion ‚Personaleinsatz‘ deutlich, die sich zwar als veränderte Anforderung an die Personalunionsposition feststellen lässt, aber nur von einigen Interviewten bei den Leitungskräften der Pflegedienst-­ respektive der Einrichtungsleitung verortet wurde. Eine gegenläufige Entwicklung zwischen den aufgezeigten Anpassungen und den Anforderungen ist im Hinblick auf die Aspekte der Personalauswahl sowie der Personalbeschaffung erkennbar. Die Interviewten erwähnten die Personal­auswahl nicht als betriebswirtschaftliche Anpassung, wohl aber – wenn auch nur in einem Interview und ausschließlich bezüglich der Einrichtungsleitung – als veränderte Anforderung. Dies betrifft überdies die Funktion der Personalbeschaffung, die vereinzelt als Aufgabenbereich der Einrichtungsleitung und der Personalunions­ position bezeichnet wurde. Besonders fällt bei der Analyse der Befunde die Diskrepanz zwischen den auf­ gezeigten betriebswirtschaftlichen Anpassungsprozessen und den Anforderungen im Bereich der Personalentwicklung auf. Obgleich die Bedeutung der Personal­ entwicklung im Rahmen der Anpassungen betont wird, sind veränderte Anfor­ derungen im Hinblick auf diesen Aspekt lediglich in jeweils einem Interview bei den Positionen der Pflegedienst- bzw. der Einrichtungsleitung wiederzufin­ den. Im Zusammenhang mit der Personalunionsposition wurde die Personalent­ wicklung hingegen nicht als Aufgabe benannt. Dieser Befund ist insbesondere vor dem Hintergrund der aufgezeigten umfassenden Veränderungs- und betriebswirt­ schaftlichen Anpassungsprozesse verwunderlich. Dies ist speziell deswegen der Fall, da der Personalentwicklung die Aufgabe zugeschrieben werden kann, das in Einrichtungen tätige Personal möglichst zielführend auf zukünftige Heraus­ forderungen vorzubereiten (vgl. Berthel/Becker (2013), S. 422 ff.; Stock-­Homburg (2013), S.  209 ff.). Dies betrifft vorzugsweise Leitungskräfte, denen als verant­ wortliche Personen die Umsetzung einer erfolgreichen Personalentwicklung in Einrichtungen der stationären Altenpflege obliegt (vgl. Bechtel/Smerdka-Arhel­ ger (2012), S. VII f.). Da dieses Aufgabenfeld lediglich von einer befragten Per­

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D. Darstellung und Diskussion der Forschungsergebnisse 

son als veränderte Anforderung an die Leitungskräfte der Pflegedienst- sowie der Einrichtungsleitung erwähnt wurde, verdeutlicht sich hier ein entsprechender­ Optimierungsbedarf. Diese Schlussfolgerung lässt sich dadurch begründen, dass die Personalentwicklung zwar als bedeutsam charakterisiert wird, allerdings eine mangelnde personelle Verortung der Zuständigkeit bei den untersuchten Leitungs­ ebenen zu konstatieren ist. Dies ist insofern bemerkenswert, als sich die Frage stellt, wer diese Aufgabe übernehmen soll, wenn sie nicht in den Verantwortungs­ bereich der Leitungskräfte der Pflegedienst-, der Einrichtungsleitung oder der Personalunion fällt? In diesem Zusammenhang ergibt sich eine weitere Diskrepanz zwischen den Ergebnissen der Analyse der Personalentwicklung und den konstatierten verän­ derten Anforderungen im Bereich der Personalführung. Offensichtlich ist, dass die Personalführung als eindeutige Aufgabe der untersuchten Leitungskräfte be­ trachtet wird. Allerdings stellt sich die Frage, wie die Personalführung erfolgreich gestaltet werden soll, wenn diese nicht parallel auch den Aspekt der Personal­ entwicklung beinhaltet? Dies ist insbesondere deswegen zu hinterfragen, da die Personalentwicklung lediglich in einer rudimentären Ausprägung als Anforde­ rung an die untersuchten Leitungskräfte erkennbar ist, obgleich die Entwicklung von Mitarbeitenden eine wesentliche Führungsaufgabe von Leitungskräften dar­ stellt (vgl. Schütz-Pazzini (2012), S. 62 ff.; Behr (2005), S. 8 ff.). Diese Erkennt­ nisse lassen darauf schließen, dass aufgrund der unklaren personellen Verortung dieses Aufgabenbereiches die Notwendigkeit zur Verbesserung der Personal­ entwicklung im Gegenstandsbereich besteht. Über den Aspekt der Personalwirtschaft bzw. der Personalentwicklung hin­ aus sind (teils deutliche) Diskrepanzen zwischen den aufgezeigten betriebswirt­ schaftlichen Anpassungen und den veränderten Anforderungen zu konstatieren. Diese Befunde begründen die Einschätzung, dass nicht von einer durchgängigen ‚Stimmigkeit‘ zwischen betriebswirtschaftlichen Anpassungen und ver­änderten Anforderungen ausgegangen werden kann. Diese Schlussfolgerung fußt darauf, dass aufgrund der Diskrepanzen auch Widersprüche zwischen der konstatier­ ten Wichtigkeit einzelner Funktionsbereiche bei den betriebswirtschaftlichen Anpassungen und der fehlenden Erwähnung im Rahmen der Anforderungsver­ änderungen deutlich werden (z. B. in Teilen des Funktionsbereiches der Unterneh­ mensführung und Organisation (insbes. im Bereich der Aufbauorganisation), der Material- und Produktionswirtschaft, im Marketing, im Controlling sowie in der Personalwirtschaft). Bei der Einordnung der Ergebnisse muss methodisch beachtet werden, dass die Hauptkategorie ‚betriebswirtschaftliche Anpassungsprozesse‘ induktiv im Aus­ wertungsprozess gebildet wurde. Unter diese Kategorie wurden diejenigen Aus­ sagen subsumiert, die betriebswirtschaftliche Anpassungen von Einrichtungen vor dem Hintergrund veränderter Bedingungs- und Einflussfaktoren aufzeigen. In­ sofern wurden auch Einschätzungen in die Auswertung einbezogen, die sich auf

III. Personalbeschaffung von Leitungskräften

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Veränderungen bzw. Anpassungen im (persönlichen) Arbeitsgebiet der Befrag­ ten beziehen [vgl. Kap. C. I. 3. a)]. Folglich könnten diese Befunde darauf schlie­ ßen lassen, dass in denjenigen Funktionsbereichen, für die bei den Positionen der Pflegedienst- bzw. der Einrichtungsleitung respektive der Personalunionsposi­ tion keine bzw. nur vereinzelt veränderte Anforderungen nachgezeichnet werden können, möglicherweise die Befragten selbst ihre Zuständigkeit sehen. Betref­ fen würde dies insbesondere die Funktionsbereiche der Kapitalwirtschaft sowie des Rechnungswesens und Controllings, in denen ausschließlich die Personen aus dem Bereich des Betriebswissens auf betriebswirtschaftliche Anpassungspro­ zesse rekurrierten. Dementsprechend kann vermutet werden, dass speziell diese beiden Funktionsbereiche wesentliche Inhalte des Aufgabenspektrums von Perso­ nen sein könnten, welche die Vorgesetztenfunktion für die untersuchten Leitungs­ positionen der Pflegedienst- bzw. der Einrichtungsleitung respektive der Perso­ nalunionsposition wahrnehmen. Diese Einschätzung ist insbesondere dadurch begründet, dass sich die Aspekte des Rechnungswesens und Controllings sowie der Kapitalwirtschaft nur vereinzelt als Anforderungen an die untersuchten Lei­ tungspositionen wiederfinden. Diese Befunde lassen darauf schließen, dass Anforderungen zur Umsetzung be­ triebswirtschaftlicher Anpassungen in Einrichtungen der stationären Altenpflege nicht ausschließlich bei den Leitungskräften der Pflegedienst- bzw. der Einrich­ tungsleitung respektive der Personalunionsposition verortet werden. Vielmehr scheinen sich aus den aufgezeigten Funktionsbereichen, in denen Anpassungen durchgeführt wurden, veränderte Anforderungen an weitere Positionen zu erge­ ben. Die gewonnenen Erkenntnisse deuten hierbei auf ein Hin- und Herschieben von Verantwortung auf unterschiedliche Positionen bzw. Hierarchieebenen hin. Vor diesem Hintergrund ergibt sich die Frage nach den jeweiligen Zuständigkeits­ bereichen der untersuchten Positionen. Darüber hinaus muss hinterfragt werden, warum entsprechend zielführende Regelungen und Abgrenzungen nicht geschaf­ fen wurden? Die vorliegende Erhebung lässt jedenfalls eine Verschiebung von Verantwortungsbereichen in Einrichtungen der stationären Altenpflege erkennen. Diese changierende positionsbezogene Verortung von Verantwortungsbereichen kann auf unterschiedlichen Hierarchieebenen nachgezeichnet werden. Außer – in einem hierarchischen Sinne – übergeordnete Leitungskräfte sowie ggf. weitere Unterstützungsfunktionen (z. B. Referats- oder Stabsstellen, zentrale Abteilungen) betrifft dies auch Positionen, in Bezug auf die Pflegedienstleitungen, Einrichtungsleitungen und Personal­unionspositionen (selbst) Vorgesetztenfunk­ tionen wahrnehmen. Exemplarisch wurde in einigen Interviews hierbei die Posi­ tion der Hauswirtschaftsleitung27 genannt. Dieser wird eine zentrale Bedeutung insbesondere für die Steuerung wirtschaftlicher Aspekte zugeschrieben. In einem Interview (vgl. I_09) wurde dies vom Stabsstellenmitarbeiter besonders betont: 27 Diese Position ist in Einrichtungen der stationären Altenpflege für hauswirtschaftliche Belange zuständig.

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D. Darstellung und Diskussion der Forschungsergebnisse 

„Ich glaube, das Thema Hauswirtschaftsleitung muss man hier immer mit benennen. Da sehe ich fast eine stärkere wirtschaftliche Verantwortung als bei der Pflegedienstleitung. Das ist übrigens auch eine Geschichte, die auch erst in den letzten Jahren so entstanden ist.“ (I_09, S. 26)

Der befragte Vorstand bestätigte diese Einschätzung, indem dieser insistierte: „Den Hinweis finde ich noch ganz wichtig. In der Tat hat die Hauswirtschaftsleitung, was die, sagen wir mal, die Beachtung wirtschaftlicher Grundsätze angeht, einiges in der­ Praxis zu tun. Es geht ja um die Ausschreibung, wer übernimmt die Reinigung, Wäsche­ rei, Dienstkleidung. Die Hauswirtschaftsleitungen sind an der Stelle in der Tat viel mehr mit solchen Ausschreibungen, Kostenermittlungen, Kostenvergleichen befasst, auch in der Klärung der Herstellung der Speisen zum Beispiel und Einkauf. Das sind ja alles typische Themen für die Hauswirtschaftsleitungen. Hier spielt die Wirtschaftlichkeit eine enorme Rolle, das ist richtig.“ (I_09, S. 27)

Neben der Hauswirtschaftsleitung, auf die zu diesem Aspekt in drei Interviews (vgl. I_01; I_09; I_15) rekurriert wurde, betrifft dies auch die Position der Wohn­ bereichsleitung.28 Dieser Position wurden von vier Interviewten (vgl. I_08; I_09; I_10; I_12) Teilaufgaben zur Steuerung betriebswirtschaftlicher Anpassungs­ prozesse in Einrichtungen der stationären Altenpflege zugeschrieben (z. B. beim Personaleinsatz bzw. der Pflegestufenverteilung). Diese Erkenntnisse verdeutlichen, dass nicht nur anderen – bzw. im Vergleich zu den Positionen der Pflegedienstleitung, der Einrichtungsleitung und der Per­ sonalunion in einem hierarchischen Sinne vorgesetzten – Organisationseinheiten die Verantwortung für die Umsetzung der Anpassungen obliegt. Vielmehr wird dies ebenfalls als Obligo von hierarchisch nachgeordneten Personengruppen bzw. Leitungskräften aufgefasst, wodurch die unklare positionsbezogene Verortung der Verantwortung noch deutlicher wird. Dieses Verschieben von Verantwortung stellt sich insbesondere vor dem Hintergrund von prognostisch weiter verändern­ den Rahmenbedingungen mit steigenden Komplexitätsgraden sowie differenzier­ ten Anforderungen an Leitungskräfte als dysfunktional dar. In diesem Kontext könnte der Größe der Einrichtungen im Hinblick auf die Zuständigkeiten eine besondere Bedeutung zukommen. Dies könnte speziell deswegen der Fall sein, da vermutet werden kann, dass beispielsweise kleinere Unternehmen tendenziell entsprechende Aufgaben  – aufgrund einer geringeren Personenzahl  – bei den vorhandenen Leitungsebenen innerhalb des Organisa­ tionsgebildes einer Einrichtung verorten. Demgegenüber könnten größere Träger mit mehreren Einrichtungen Anforderungen in diesen Funktionsbereichen eher auf übergeordnete Organisationseinheiten – gewissermaßen außerhalb der einzel­ nen Einrichtungen – verlagern. Bei letztgenanntem Modell wäre dann eine zen­ 28

Dieser Position obliegt die Leitungsverantwortung für i. d. R. einen Wohnbereich. Eine Einrichtung besteht regelhaft aus mehreren Wohnbereichen, sodass den Positionen der Pflege­ dienst- bzw. der Einrichtungsleitung respektive die Personalunionsposition die Verantwortung für größere Gebilde innerhalb der Einrichtungen zukommt.

III. Personalbeschaffung von Leitungskräften

203

trale Einheit dafür zuständig, entsprechende Aufgaben wahrzunehmen, die bei kleineren Einrichtungen möglicherweise dezentral, d. h. innerhalb der Einrichtun­ gen durch Leitungskräfte verantwortet werden. Allerdings lässt sich diese These anhand des analysierten Datenmaterials in dieser Form nicht bestätigen. Dar­ über hinaus konnten durch die Auswertung des Datenmaterials weitere Differen­ zierungen, welche die Grundlage für die Bildung methodisch gesicherter und in sich homogener Muster bilden würden, nicht nachgezeichnet werden. Dies bezieht sich auch auf die ex ante zugrunde gelegten Unterscheidungsmerkmale, die im Samplingprozess aufgezeigt wurden [Trägerschaft des Unternehmens, berufliche Funktion der Interviewten, Einstieg in den Gegenstandsbereich sowie Zugehörig­ keit zur Gruppe des Betriebs- oder Kontextwissens; vgl. Kap. C. I. 3. a)]. Deutlich ist hingegen die Abweichung zwischen betriebswirtschaftlichen An­ passungsprozessen und veränderten Anforderungen. Dies führt zu der Einschät­ zung, dass z. B. der Einrichtungsleitung die Leitung der gesamten Einrichtung obliegt, ohne dass Anforderungen in den zur verantwortlichen Steuerung not­ wendigen Funktionsbereichen seitens der Vorgesetzten hinreichend benannt sind. Diese Definition der Anforderungen  – genau wie die Festlegung von Entschei­ dungsbefugnissen  – wäre jedoch eine zwingende Voraussetzung für eine ziel­ führende Aufgabenwahrnehmung. Allerdings deuten die gewonnenen Erkennt­ nisse zu den veränderten Anforderungen im Vergleich zu den nachgezeichneten Anpassungen nicht darauf hin, dass diese Voraussetzungen in Einrichtungen der stationären Altenpflege in erforderlichem Maße geschaffen wurden. Bestätigt wird diese Vermutung durch zwei Interviewte, die mangelnde Entscheidungs­ befugnisse bei der Position der Einrichtungsleitung konstatierten und diese als „überbezahlte Strohpuppe“ (I_03, S.  16) bzw. „Papiertiger“ (I_10, S.  20) be­ zeichneten. Diese Einschätzungen zeigen sich hingegen bei keinen anderen Inter­ viewten im Sample, sodass nicht von einer durchgängig vorhandenen Sichtweise ausgegangen werden kann. Zur eindeutigen Überprüfung dieser These bedürfte es indes weiterer Forschungsarbeiten. Nichtsdestoweniger kann auf Basis der ge­ wonnenen Erkenntnisse vermutet werden, dass fehlende bzw. seitens der jewei­ ligen Vorgesetzten nicht entsprechend benannte Anforderungen in wesentlichen Funktionsbereichen kontraproduktiv für eine zielführende Personalbeschaffung von Leitungskräften sind. Diese Annahme lässt sich speziell dadurch begründen, dass der passgenauen Festlegung von Anforderungen eine zentrale Bedeutung für die zielführende Gestaltung der Personalbeschaffung zukommt. Insofern wird deutlich, dass die Festlegung von Anforderungen präzisiert und optimiert werden muss. Dies ist insbesondere deswegen erforderlich, da auch im Hinblick auf Re­ krutierungsinstrumente Verbesserungsbedarf deutlich wurde. Forschungsmethodisch wurden für die Untersuchung von derzeit eingesetzten Rekrutierungsinstrumenten über das gewonnene qualitative Datenmaterial hin­ aus auch die beiden quantitativen Studien aus den Jahren 2009 und 2010 im Sinne einer Triangulation in die Analyse einbezogen. Hinsichtlich der derzeit eingesetz­ ten Rekrutierungsinstrumente konnten Gemeinsamkeiten und Diskrepanzen der

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D. Darstellung und Diskussion der Forschungsergebnisse 

vorliegenden qualitativen Studie und den beiden quantitativen Erhebungen nach­ gezeichnet werden [vgl. Kap. D. III. 2. a)]. Gemeinsamkeiten zeigten sich speziell bei der Bewertung von ‚Stellenanzeigen in Printmedien‘, ‚Stellenanzeigen in Inter­ net-Jobbörsen‘ sowie ‚Stellenanzeigen auf der Homepage‘. Unterschiede wurden insbesondere beim Einsatz der Instrumente ‚Jobmessen/Jobbörsen‘, ‚Kontakte zu Hochschulen‘, ‚Stellenanzeigen in Hochschulmedien‘, ‚Aushänge‘ und ‚Bewerber­ pool‘ deutlich, die in den quantitativen Studien in unterschiedlichen Ausprägun­ gen Erwähnung fanden, aber in den Einschätzungen der befragten Expertinnen und Experten nicht wiederzufinden sind. Darüber hinaus werden im Rahmen der Analyse Optimierungspotenziale von zukünftig als zielführend eingeschätzten Maßnahmen zur Rekrutierung von Lei­ tungskräften erkennbar. Eine zentrale Bedeutung zur zukünftig zielführenden Rekrutierung von Leitungskräften kommen Maßnahmen der Kooperation zwi­ schen Einrichtungen sowie Aktivitäten zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivi­ tät zu. Speziell der Bereich der Arbeitgeberattraktivität scheint in einer perspek­ tivischen Betrachtung wichtiger zu werden, da Einrichtungen als Arbeitgeber zunehmend um qualifizierte Leitungskräfte werben müssen. Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität werden vor diesem Hintergrund als be­ sonders erfolgsversprechend eingeschätzt, um als Einrichtung von der Zielgruppe der Leitungskräfte wahrgenommen bzw. als Arbeitgeber ausgewählt zu werden [vgl. Kap. D. III. 2. b)]. Bei der Analyse des Datenmaterials im Hinblick auf Instrumente und Maßnah­ men zur Personalrekrutierung wird deutlich, dass sich die Aussagen der befragten Personen insbesondere hinsichtlich der zukünftig als zielführend eingeschätzten Maßnahmen zur Personalrekrutierung vergleichsweise häufig auf die Thematik der Personalentwicklung beziehen. Dies ist bemerkenswert, da somit auf die Not­ wendigkeit der Weiterentwicklung von bereits vorhandenem Personal und mithin auf den internen Beschaffungsmarkt verwiesen wird, obwohl explizit nach exter­ nen Personalrekrutierungsinstrumenten gefragt wurde. Dies könnte für die Be­ deutung sprechen, die der Personalentwicklung nach Einschätzung der Interview­ ten speziell in einer prospektiv ausgerichteten Perspektive im Gegenstandsbereich zukommen wird. Des Weiteren lassen die Auswertungen des Datenmaterials darauf schließen, dass neben der Akquisition von noch nicht in der Einrichtung tätigen Personen auch die Bindung von bereits vorhandenem Personal an das Unternehmen in die­ sem Kontext als elementar angesehen wird. Denn in „Zukunft ist natürlich der der König, der Mitarbeiter dann auch auf Dauer halten kann“ (I_03, S. 34). Insofern kann konstatiert werden, dass neben der Weiterentwicklung von externen Perso­ nalrekrutierungsinstrumenten insbesondere Maßnahmen zur Entwicklung sowie zur Bindung von bereits vorhandenem Personal erforderlich sind, um den Perso­ nalbedarf aktuell und zukünftig in quantitativer und qualitativer Hinsicht adäquat decken zu können.

E. Resümee und Ausblick – Personalbeschaffung von Leitungskräften vor dem Hintergrund von Veränderungs- und betriebswirtschaftlichen Anpassungsprozessen Im Erkenntnisinteresse der vorliegenden Arbeit steht die Untersuchung von Ver­ änderungs- und betriebswirtschaftlichen Anpassungsprozessen und deren Aus­ wirkungen auf die Personalbeschaffung von Leitungskräften in Einrichtungen der stationären Altenpflege. In einem ersten Schritt wird nachfolgend das metho­ dische Vorgehen im Forschungsprozess reflektiert (vgl. Kap. E. I.). Darüber hin­ aus werden wesentliche Erkenntnisse zusammengefasst und daraus abgeleitete ­Hypothesen dargestellt (vgl. Kap. E. II.). Auf dieser Basis erfolgt in einer abschlie­ ßenden Betrachtung die Formulierung weiterführender Forschungsfragen (vgl. Kap. E. IIII.).

I. Reflexion des methodischen Vorgehens Bei der Einordnung des gewählten methodischen Vorgehens ist ein grundsätz­ liches Postulat der qualitativen Sozialforschung zu beachten. Dieses besagt, dass „Methoden ihrem jeweiligen Gegenstand angemessen sein müssen“ (Bergmann (2013), S.  530). Allerdings weist Bergmann (2013) in diesem Kontext auf ein zeitliches Phänomen hin, da sich „die Angemessenheit eines methodischen Ver­ fahrens“ (ebd., S. 530) nicht vor einer Untersuchung entscheiden lasse. Dies sei dadurch begründet, dass „zu diesem Zeitpunkt über den Gegenstand zu wenig bekannt ist – ebendeshalb wird er ja gerade untersucht“ (ebd.). Vor diesem Hin­ tergrund müsse davon ausgegangen werden, dass die Geeignetheit eines methodi­ schen Vorgehens nur ex post eingeschätzt werden kann, mithin „wenn die Analyse eines Phänomens zu einem sachhaltigen Ergebnis geführt hat“ (ebd.). Dementspre­ chend lasse sich erst dann beurteilen, „ob eine Methode zur Analyse dieses Phä­ nomens geeignet war“ (ebd.). Aufgrund der gewonnenen differenzierten Erkennt­ nisse kann konstatiert werden, dass das gewählte methodische Vorgehen in der vorliegenden empirischen Studie zu einem ‚sachhaltigen Ergebnis‘, d. h. zur Er­ schließung der Forschungsfragestellungen geführt hat. Insofern konnten durch die Befunde wichtige Erkenntnisse zur Erweiterung des Forschungsstandes im Ge­ genstandsbereich gewonnen werden. Auf Basis der handlungsleitenden Forschungsfragestellungen sowie der auf­ gezeigten Forschungslücken wurde ein exploratives Forschungsdesign angewandt. Zur Ergründung des Forschungsanliegens wurden im Forschungsprozess unter­

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E. Resümee und Ausblick – Personalbeschaffung von Leitungskräften 

schiedliche Untersuchungsverfahren eingesetzt. Die Erschließung von relevanten Bedingungs- und Einflussfaktoren sowie der Personalbeschaffung von Leitungs­ kräften im Gegenstandsbereich erfolgte im Rahmen einer deskriptiven Analyse. Die durch dieses Vorgehen gewonnenen Erkenntnisse bildeten wichtige Grund­ lagen zur Konzipierung der empirischen Studie. In dieser wurde das qualitative Untersuchungsverfahren der leitfadengestützten offenen Experteninterviews ein­ gesetzt. Die Auswertung des gewonnenen Datenmaterials orientierte sich an der Vorgehensweise der qualitativen Inhaltsanalyse. Hierbei wurden  – insbesondere hinsichtlich der untersuchten derzeit eingesetzten Rekrutierungsinstrumente – auch Forschungsergebnisse aus zwei quantitativen Studien im Sinne einer Triangula­ tion einbezogen. Vor dem Hintergrund der gewonnenen Befunde haben sich dieser Forschungs­ ansatz sowie die Offenheit und Interdependenz der Prozessschritte des Forschungs­ ablaufs zur Ergründung der Forschungsanliegen grundsätzlich als zielführend er­ wiesen. Dies ist speziell auch deswegen der Fall, da durch das Erhebungsverfahren der leitfadengestützten offenen Experteninterviews in Verbindung mit der qualita­ tiven inhaltsanalytischen Auswertung eine Rekonstruktion der Sichtweisen der be­ fragten Personen ermöglicht wurde. Durch dieses differenzierte methodische Vor­ gehen konnten mithin die Perspektiven dieser Expertinnen und Experten in ihrer Berufsrolle innerhalb ihrer jeweiligen Organisation bzw. Institution im Hinblick auf die Forschungsfragestellungen erschlossen werden. In diesem Zusammenhang bildete der Leitfaden eine wichtige Richtschnur, um die im Forschungsinteresse stehenden Aspekte untersuchen zu können. Nach der Durchführung von Probe­ interviews (Pretests) wurde dieser im reziproken Erhebungs- und Auswertungs­ prozess kontinuierlich weiterentwickelt und dem entsprechenden Interviewsetting angepasst [vgl. Kap. C. I. 3. b)]. Bei der Reflexion der Fragen des (Ursprungs-)Leitfadens wurde im Forschungs­ prozess deutlich, dass speziell der Frage nach der Bedeutung wirtschaftlicher Aspekte ein suggestiver Charakter unterstellt werden kann. Kennzeichnend für eine Suggestivfrage ist, dass in der Formulierung der Frage die Antwort deutlich wird, die der Interviewer von den befragten Personen erwartet (vgl. Gläser/Lau­ del (2010), S. 135 ff.). Dementsprechend könnten die Interviewten möglicherweise durch die Art der Frage beeinflusst worden sein, wirtschaftlichen Aspekten tatsäch­ lich eine zunehmende Bedeutung zuzuschreiben und vor diesem Hintergrund ent­ sprechende Kennzeichen in Einrichtungen zu benennen. Die Formulierung dieser Frage lässt sich hierbei durch das explizierte Vorverständnis sowie die Erkenntnisse der deskriptiven Analyse erklären (vgl. Kap. B. I.; Kap. C. I. 1.). In diesem Rahmen konnte verdeutlicht werden, dass wirtschaftlichen Aspekten – beispielsweise im Vergleich zu Zeiten des Selbstkostendeckungsprinzips – in Einrichtungen der sta­ tionären Altenpflege eine zunehmende Bedeutung zukommt (vgl. Kap. B. I. 3.). In der Analyse des Datenmaterials zeigt sich in diesem Kontext, dass sich bei allen Be­ fragten differenzierte Aussagen zu Kennzeichen wirtschaftlicher Aspekte in Ein­ richtungen der stationären Altenpflege nachzeichnen lassen, die anhand konkreter

I. Reflexion des methodischen Vorgehens

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Beispiele belegt wurden. Eine explizite Bewertung der Bedeutung wirtschaftlicher Aspekte wurde in der Auswertung vor dem Hintergrund eines tendenziellen Sug­ gestivcharakters dieser Fragestellung nicht vorgenommen. Insofern könnte sich die Gefahr einer Beeinflussung durch die Möglichkeit einer suggestiven Fragefor­ mulierung bei diesem Aspekt insbesondere im Hinblick auf die Auswertung bzw. die Validität der Forschungsergebnisse relativieren. Davon kann insbesondere auch deswegen ausgegangen werden, da die hierfür relevante Auswertungskate­ gorie ‚betriebswirtschaftliche Anpassungsprozesse‘ als solche erst im Prozess der Datenanalyse induktiv entstanden ist und sich explizit auf Kennzeichen derselben bezieht. Gleichwohl müssen die Forschungsergebnisse sowie die darauf basieren­ den Schlussfolgerungen vor diesem Hintergrund methodisch eingeordnet werden. Im Hinblick auf die verwendeten Leitfragen muss darüber hinaus beachtet wer­ den, dass kein separater Leitfaden für die Befragten mit Kontextwissen erarbei­ tet wurde. Dies ist begründet durch die – im institutionellen Kontext bestehende – konstitutive Verbindung dieser Befragten zu ihren Mitgliedsorganisationen und durch die diesen Personen zugeschriebenen Erfahrungen und Kenntnisse bezüg­ lich des Gegenstandsbereiches [vgl. Kap.  C. I. 3.  a)]. Dieses Vorgehen kann zu­ sammenfassend als zielführend betrachtet werden, da die im Forschungsinteresse stehenden Aspekte von den Befragten eingeschätzt und entsprechend beantwortet werden konnten. Gleichwohl hätten durch die Verwendung spezifischer Leitfra­ gen möglicherweise detailliertere Wissensbestände der Befragten in Erfahrung gebracht werden können. Demzufolge könnten perspektivisch Leitfragen, die auf das Kontextwissen dieser Befragtengruppe fokussiert werden, einen wich­ tigen Beitrag zur Ergründung weiterführender Forschungsfragestellungen (vgl. Kap. E. III.) leisten. Bei der Erstellung der Leitfragen für die Interviewten aus dem Bereich der (Aufsichts-)Behörden wurden wesentliche Fragestellungen aus dem Leitfaden der Befragten mit Betriebswissen zugrunde gelegt. Aufgrund der Erkenntnisse durch die Auswertung des bis dato gewonnenen Interviewmaterials im zirkulär aus­gerichteten Forschungsprozess wurde diese Gruppe ins Sample aufgenom­ men (vgl. Kap. C. I. 2.). Bei der Erhebung wurden in einem ersten Fragenteil Er­ kenntnisse in Form von Zitaten und Aussagen aus der Auswertung des Daten­ materials der Befragten mit Betriebs- sowie mit Kontextwissen (ohne (Aufsichts-) Behörden) in den Fragebogen aufgenommen [vgl. Kap. C. I. 3. b)]. Dies folgt ge­ mäß ­Froschauer/Lueger (2008) dem Postulat einer „genuin qualitativen Sozial­ forschung, indem die ForscherInnen sich verstehend an der Logik der Befragten orientieren und durch Provokation von Selektionsleistungen die befragten Perso­ nen anregen“ (ebd., S.  34; im Original kursiv gedruckte Hervorhebungen), sich zu relevanten Aspekten zu äußern. Die Formulierung der Fragen durch die Auf­ nahme von Einschätzungen und Zitaten von Interviewten mit Betriebs- bzw. Kon­ textwissen diente dazu, die konstatierte Bedeutung insbesondere von Regula­ rien, Gesetzes- und Verwaltungsvorschriften und geforderten Dokumentationen aus der Sicht von (Aufsichts-)Behörden vergleichend analysieren zu können (vgl.

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E. Resümee und Ausblick – Personalbeschaffung von Leitungskräften 

Kap. C. I. 2.; Kap. C. I. 4.). Durch dieses Vorgehen wurden auch Gegenbeispiele und Wider­sprüche im Gegenstandsbereich berücksichtigt, wodurch eine selektive Plausibilisierung vermieden werden sollte (vgl. Kuckartz (2012), S.  167 ff.). Al­ lerdings müssen die Einschätzungen dieser Befragtengruppe vor diesem Hinter­ grund eingeordnet und reflektiert werden, da durch die Art bzw. die Formulierung dieser Fragen eine entsprechende Fokussierung vorgenommen wurde, die ver­ mutlich die Einschätzungen beeinflusst hat. Forschungsmethodisch werden hier­ bei Ansatzpunkte für weiterführende Forschungsarbeiten deutlich, die speziell die Zielgruppe von (Aufsichts-)Behörden betrachten und auf Basis der gewonne­ nen Erkenntnisse die Fragenformulierungen offener gestalten sollten. Gleichwohl konnten in der vorliegenden Arbeit durch die aufgezeigte Art der Datenerhebung differenzierte Erkenntnisse generiert und die bis dato im Forschungsprozess ge­ wonnenen Einschätzungen fokussiert im Sinne eines kontrastierenden Vergleiches einbezogen werden. Insofern zeigt sich auf Basis der Analyseergebnisse, dass die­ ses Vorgehen grundsätzlich als zielführend zur Erschließung und Beantwortung der Forschungsfragestellungen beschrieben werden kann. Diese Einschätzung lässt sich auch im Hinblick auf die Fallauswahl begrün­ den. Diese orientierte sich in der vorliegenden empirischen Studie an der Vorge­ hensweise des theoretischen Samplings, welche eine theoretische Sättigung der in den Daten begründeten und im Rahmen der Auswertung entwickelten Katego­ rien intendiert [vgl. Strübing (2008), S. 30 ff.; Kap. C. I. 3. a)]. Durch die iterativ-­ zyklische Ausrichtung des Forschungsprozesses war insbesondere die interdepen­ dente Gestaltung der Erhebungs- sowie der Analysephasen der Daten maßgeblich für die Auswahl entsprechender Expertinnen und Experten. Mithin wurde die Fallauswahl durch die gewonnenen Erkenntnisse geleitet und auf Basis des er­ reichten Erkenntnisstandes erweitert und ergänzt (vgl. Merkens (2013), S. 292). Im Samplingprozess wurde speziell durch die Berücksichtigung der aufgezeig­ ten Unterschiede im Hinblick auf organisations- sowie personenbezogene Merk­ male darauf geachtet, möglichst differenzierte Fallkonstellationen und Sichtwei­ sen aufzunehmen. Im Rahmen der Auswertung wurden diese unterschiedlichen Einschätzungen – sofern nachzeichenbar – expliziert und bei der Interpretation der Befunde entsprechend beachtet. Mögliche Schwächen der Fallauswahl werden insbesondere bei der konkretisie­ renden Betrachtung spezieller wirtschaftlicher Zielsetzungen in Einrichtungen der stationären Altenpflege deutlich. Dies bezieht sich im Wesentlichen auf die Ana­ lyseergebnisse zu den Subkategorien der ökonomischen Rahmenbedingungen (vgl. Kap. D. I. 3.), dem Funktionsbereich der Kapitalwirtschaft (vgl. Kap. D. II. 5.) sowie zu den zukünftig als zielführend eingeschätzten Maßnahmen der Personalrekrutie­ rung [vgl. Kap. D. III. 2. b)]. Bei diesen Aspekten kann vermutet werden, dass eine Erweiterung des Samples besonders im Hinblick auf Expertinnen und Experten aus Einrichtungen in privater Trägerschaft möglicherweise dazu geeignet wäre, diffe­ renzierte Ergebnisse vorzugsweise im Bereich der Renditeerwartung zu erhalten.

I. Reflexion des methodischen Vorgehens

209

Allerdings muss diese Möglichkeit vor dem Hintergrund der Sensibilität die­ ser Thematik in Verbindung mit dem Phänomen der Sozialen Erwünschtheit (vgl. Möhring/Schlütz (2010), S. 61 ff.; Gläser/Laudel (2010), S. 137 ff.; Kap. D. I. 3.) re­ lativiert werden. Gleichwohl eröffnen sich auf Basis dieser Erkenntnisse durch eine Erweiterung der Fallauswahl Ansatzpunkte, um weiterführende Untersu­ chungen im Gegenstandsbereich durchzuführen (vgl. Kap. E. III.). In der vorlie­ genden Studie kann die Fallauswahl vor dem Hintergrund der gewonnenen Er­ kenntnisse zur Erschließung der Forschungsfragestellungen zusammenfassend als zielführend eingeschätzt werden. Allerdings müssen die Befunde, die auf ihnen aufbauenden Schlussfolgerungen und mögliche Generalisierungen im Kontext der ausgewählten Expertinnen und Experten und ihrer jeweiligen institutionellen Kon­ texte betrachtet werden. In diesem Zusammenhang ist es ferner geboten auf eine Besonderheit im For­ schungsprozess hinzuweisen, da ein Interview (vgl. I_09) mit zwei Personen ge­ führt wurde. Dies ist darin begründet, dass die ursprünglich alleine für die Be­ fragung vorgesehene Person des Vorstandes auf die Einbeziehung einer weiteren Person mit besonderem Hintergrundwissen aus einer Stabsstelle insistierte [vgl. Kap. C. I. 3. b)]. Damit das Ziel einer möglichst differenzierten Ergründung der For­ schungsfragestellungen erreicht werden konnte und zugleich die Einschätzungen des Vorstandes mit aufgenommen werden konnten, wurde die Person aus der Stabs­ stelle in das Interview einbezogen. Diese Vorgehensweise folgt der Einschätzung von Meuser/Nagel (2005), die – im Vergleich zur obersten Hierarchieebene – in nachgeordneten Organisationsbereichen detailliertere Wissensbestände konstatie­ ren (vgl. ebd., S. 74). In der empirischen Studie wurden beide Interviewte als Ex­ perten in ihrer jeweiligen Berufsrolle innerhalb des Einrichtungskontextes befragt. Hierbei ist davon auszugehen, dass sich die beiden Personen potenziell wechselsei­ tig durch ihre Aussagen beeinflusst haben (vgl. Gläser/Laudel (2010), S. 168 ff.). Dementsprechend kann vermutet werden, dass in einem Einzelsetting, also aus­ schließlich mit dem Vorstand, tendenziell ein anderer Interviewverlauf stattgefun­ den hätte und möglicherweise auch differente Aussagen formuliert worden wä­ ren. Obgleich die Einschätzungen in der Transkription durch getrennte Absätze kenntlich gemacht und bei der Auswertung mit Angabe der jeweiligen Positions­ bezeichnungen wiedergegeben und reflektiert wurden, müssen die Befunde vor diesem Hintergrund eingeordnet werden. Gleichwohl konnten durch den Einbezug der Aussagen der Person aus der Stabsstelle weiterführende Erkenntnisse gewon­ nen werden, die in der Auswertung zur Erschließung der Forschungsfragestellun­ gen genutzt werden konnten. Auf Basis dieser Erfahrungen könnte es forschungs­ methodisch erkenntnisbringend sein, in weiterführenden Forschungsarbeiten auch nachgeordnete Hierarchieebenen bzw. Organisationseinheiten in das Sample auf­ zunehmen (vgl. Kap. E. III.). Mögliche Beeinflussungen der interviewten Personen könnten auch durch die berufliche Rolle des Interviewers und Autors dieser Arbeit gegeben sein. Dies

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E. Resümee und Ausblick – Personalbeschaffung von Leitungskräften 

könnte insbesondere deswegen der Fall sein, da – wie vermutet werden kann – die Funktion des Autors als Vertreter einer Unternehmensberatung, die sich auf das Gesundheits- und Sozialwesen spezialisiert hat, den Interviewten mehrheitlich bekannt gewesen sein dürfte. Dadurch, dass der Schwerpunkt der Tätigkeit des Autors im Bereich der Gewinnung von Leitungskräften speziell in (bzw. im Auftrag von) Einrichtungen der stationären Altenpflege liegt, könnten hierbei potenziell sozial erwünschte Einschätzungen besonders im Hinblick auf perso­ nelle Aspekte formuliert worden sein (vgl. Gläser/Laudel (2010), S. 137 ff.; Thie­ mann (2006), S. 7 ff.). Um diesen möglichen Effekt herausarbeiten bzw. umgehen zu können, hätte es beispielsweise einer Anonymisierung bzw. Verheimlichung der Tätigkeit des Interviewers bedurft, die allerdings diametral dem Prinzip der Offenheit im Forschungsprozess entgegen stünde, realitätsfern wäre und nicht zuletzt aus forschungsethischen Gründen nicht vorgenommen wurde (vgl. Hopf (2013), S.  589 ff.). Denn gerade durch das aufgezeigte methodische Vorgehen konnten die Möglichkeiten insbesondere von detaillierten Rückfragen und einer dialogischen Interaktion mit den Interviewten genutzt werden. Insofern kann rückblickend der gewählte Erhebungsansatz als zielführend charakterisiert wer­ den, wenngleich die Befunde vor dem Hintergrund dieser Erkenntnisse betrach­ tet werden müssen. Die Interviewdaten wurden auf Tonband aufgezeichnet und auf der Basis von offen gelegten Regeln transkribiert, was gemäß Kuckartz (2012) einem we­ sentlichen Gütekriterium der qualitativen Inhaltsanalyse entspricht (vgl. ebd., S. 165 ff.). Allerdings wurden bei der Transkription neben einer Glättung sprach­ licher Abkürzungen sowie einer Übersetzung von Dialekten in die hochdeut­ sche Schriftsprache im Wesentlichen keine weiterführenden sprachlichen bzw. non-verbalen Merkmale (z. B. Stimmlagen, Gestik, Mimik, Hüsteln) berück­ sichtigt. Dies entspricht einem üblichen Vorgehen im Rahmen von Experten­ interviews und erfolgte deswegen, da zur Erschließung und Beantwortung der erkenntnisleitenden Fragestellungen die sachbezogenen Einschätzungen der be­ fragten Personen im Forschungsinteresse standen (vgl. Kowal/O‘ Connell (2013), S.  438 ff.; Kuckartz (2012), S.  135 ff.). Gleichwohl könnten sich möglicherweise durch eine Berücksichtigung entsprechender sprachlicher bzw. phonethischer re­ spektive non-­verbaler Merkmale weitere Aspekte ergeben, die in zukünftigen­ Forschungsarbeiten für eine vertieftere Auswertung und Interpretation der Tran­ skriptionen genutzt werden könnten. Insofern müssen die Analyseergebnisse auf der Folie des angewandten Vorgehens zur Transkription der erhobenen qualita­ tiven Daten eingeordnet werden. Die Auswertung der Einschätzungen der Befragten erfolgte mit Hilfe eines de­ duktiv und induktiv gebildeten Kategoriensystems, wie es für die qualitative In­ haltsanalyse charakteristisch ist (vgl. Kuckartz (2012), S.  59 ff.; Kap.  C. I. 4.). Auf Basis der Erkenntnisse der deskriptiven Analyse wurden zunächst deduk­ tiv (Haupt-)Kategorien entwickelt, die induktiv durch die Analyse des gewonne­ nen Datenmaterials adaptiert und um weitere Kategorien ergänzt wurden. Genutzt

I. Reflexion des methodischen Vorgehens

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wurden in diesem Kontext auch die Möglichkeiten, die ‚In-vivo-Codes‘ bieten (vgl. Kap. D. I. 6.). Diese werden von Böhm (2013) im Kontext der Datenanalyse als besonders „fruchtbar“ (ebd., S. 478) bezeichnet, da sie „als umgangssprach­ liche Deutungen der Phänomene direkt aus der Sprache des Untersuchungsfeldes stammen“ (ebd.). Im Prozess der Auswertung wurden ferner Memos verfasst, um Auffällig­ keiten in den Daten festhalten und für die weitere Analysearbeit nutzen zu kön­ nen. Darüber hinaus wurden im Rahmen der Kodierung des Interviewmaterials Textstellen den Hauptkategorien zugeordnet und diese durch induktiv gebildete Subkategorien ausdifferenziert. In methodischer Hinsicht dienten hierbei ins­ besondere der entwickelte Kodierleitfaden mit Kodierregeln und Ankerbeispie­ len sowie die Erstellung von Text-Retrievals dazu, die Studiengüte sicherzustellen (vgl. Kap. C. I. 4.; Steinke (2013), S.  319 ff.; Kuckartz (2012), S.  165 ff.). Durch diese Herangehensweise anhand eines kategorienbasierten Analysesystems konn­ ten die erkenntnisleitenden Forschungsfragestellungen erschlossen werden, sodass dieses Vorgehen als zielführend bezeichnet werden kann. Bei der Reflexion des methodischen Vorgehens muss insbesondere die Haupt­ kategorie ‚betriebswirtschaftliche Anpassungsprozesse‘ betrachtet werden, da diese induktiv im Auswertungsprozess gebildet wurde. Dies ist deswegen wesent­ lich, weil diese Kategorie – im Gegensatz zu den anderen Hauptkategorien – nicht explizit durch separate Fragestellungen im (Ursprungs-)Leitfaden thematisiert wurde (vgl. Kap. C. I. 4.). Möglicherweise hätten sich durch eine vertiefte Er­ gründung dieses Aspektes mittels separater Fragen weitere Erkenntnisse ergeben. Diese weiterführenden Erkenntnisse hätten sich in diesem Kontext gegebenenfalls auch dadurch gewinnen lassen, indem die funktionsspezifische Gliederungssyste­ matik, die der Auswertung zugrunde gelegt wurde, auch bei der Frageformulie­ rung genutzt worden wäre. Dies bezieht sich ebenso auf den Aspekt der verän­ derten Anforderungen an die untersuchten Leitungskräfte. Dadurch, dass diese Auswertungskategorie allerdings erst in einem fortgeschrittenen Analysestadium entwickelt bzw. gewählt wurde, war die Thematisierung dieses Aspektes durch separate Fragestellungen im Rahmen der vorliegenden empirischen Studie nicht möglich. Daher müssen die gewonnenen Erkenntnisse vor diesem Hintergrund eingeordnet werden, sie weisen tendenziell auf Aspekte hin, die den Interview­ ten bei der Befragung – gewissermaßen spontan – relevant erschienen. Insofern kann im Umkehrschluss auch nicht davon ausgegangen werden, dass unerwähn­ ten Themenfeldern in Einrichtungen der stationären Altenpflege keine Bedeutung zukommt bzw. diese womöglich nicht vorhanden sind. Somit ergeben sich poten­ ziell durch die Nutzung dieser Systematik Möglichkeiten zur detaillierteren Er­ schließung dieser Thematik im Rahmen zukünftiger Forschungsarbeiten (vgl. Kap. E. I. 3.). Gleichwohl scheint resümierend die angewandte Vorgehensweise ge­ eignet, um – im Sinne einer Exploration – die Thematik von betriebswirtschaft­ lichen Anpassungsprozessen und deren Auswirkungen auf die Personalbeschaf­ fung von Leitungskräften zu untersuchen.

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E. Resümee und Ausblick – Personalbeschaffung von Leitungskräften 

Diese Einschätzung kann auch im Hinblick auf den Einbezug der beiden quan­ titativen Studien im Sinne einer Triangulation im Bereich der derzeit eingesetz­ ten Beschaffungsinstrumente formuliert werden. Forschungsmethodisch wurde durch dieses Vorgehen insbesondere eine Erhöhung der Validität der Forschungs­ ergebnisse sowie eine Generierung zusätzlicher Erkenntnisse intendiert (vgl. Flick (2013), S.  309 ff.). Allerdings müssen die jeweils unterschiedlichen Forschungs­ designs und Untersuchungsverfahren (z. B. Zielsetzungen, Erhebungszeiträume, Befragungsarten, thematische Schwerpunkte, Ausgestaltung der Fragen, Größe und Zusammensetzung der Stichproben, Ablauf der Erhebungen, Vorgehen bei der Auswertung) der Erhebungen beachtet werden. Insofern ist eine Vergleichbar­ keit zwischen der ersten quantitativen Studie aus dem Jahr 2009, der zweiten quan­ titativen Studie aus dem Jahr 2011 sowie der vorliegenden qualitativen Erhebung nur eingeschränkt möglich. Gleichwohl konnten in der vorliegenden empirischen Studie durch den Einbezug der beiden quantitativen Studien in Verbindung mit der qualitativen Erhebung umfassendere und vielschichtigere Erkenntnisse gewonnen werden, was einer wesentlichen Intention von Triangulation entspricht (vgl. Flick (2013), S. 309 ff.). Zusammenfassend wird bei der Reflexion des methodischen Vorgehens deut­ lich, dass aufgrund der gewonnenen differenzierten Erkenntnisse der gewählte ex­ plorative Forschungsansatz zur Ergründung der Forschungsanliegen im Rahmen der vorliegenden empirischen Studie prinzipiell als zielführend bezeichnet werden kann. Auch wenn in verschiedenen aufgezeigten Prozessschritten in einer retro­ spektiven Betrachtung Optimierungsmöglichkeiten deutlich werden, kann diese Einschätzung ebenso für das konzipierte Forschungsdesign sowie die eingesetz­ ten Untersuchungsverfahren getroffen werden. Insofern stellen die Forschungs­ befunde einen wichtigen Beitrag zur Erweiterung des Forschungsstandes im Ge­ genstandsbereich dar.

II. Zusammenfassung der Forschungsergebnisse und abgeleitete Hypothesen Vor dem Hintergrund des Forschungsstandes bzw. der aufgezeigten Forschungs­ lücken bestand das übergeordnete Forschungsinteresse der vorliegenden Arbeit darin, Veränderungs- und betriebswirtschaftliche Anpassungsprozesse und deren Auswirkungen auf die Personalbeschaffung von Leitungskräften in Einrichtungen der stationären Altenpflege zu untersuchen. Diesem Forschungsanliegen waren mehrere erkenntnisleitende Fragestellungen immanent, die durch ein differenzier­ tes methodisches Vorgehen untersucht wurden. Die vorhandenen Forschungslücken und die entwickelten Forschungsfragen begründeten ein exploratives Forschungs­ design (vgl. Kap. C. I.). Im Rahmen einer deskriptiven Analyse erfolgten die sys­ tematische Erfassung von konstitutiven Rahmenbedingungen (vgl. Kap. B. I.) so­ wie die theoretische Erschließung des Themenkomplexes der Personalbeschaffung

II. Zusammenfassung der Forschungsergebnisse und abgeleitete Hypothesen

213

(vgl. Kap. B. II.). Im empirischen Teil dieser Arbeit wurde zur Exploration von veränderten Bedingungs- und Einflussfaktoren (vgl. Kap. D. I.), von betriebswirt­ schaftlichen Anpassungsprozessen (vgl. Kap. D. II.) sowie zur Personalbeschaf­ fung von Leitungskräften (vgl. Kap. D. III.) das qualitative Untersuchungsverfah­ ren der leitfadengestützten offenen Experteninterviews eingesetzt (vgl. Kap. C. I.). Zur detaillierten Ergründung von derzeit eingesetzten externen Personalrekru­ tierungsinstrumenten wurden die Erkenntnisse der deskriptiven Analyse sowie der Experteninterviews durch Ergebnisse von zwei quantitativen Studien ergänzt [vgl. Kap. D. III. 2. a)]. Durch dieses Vorgehen konnten die Forschungsanliegen zielführend erschlossen und der Forschungsstand erweitert werden. Nachfolgend werden zunächst zentrale Erkenntnisse zu den einzelnen For­ schungsfragen zusammengefasst, bevor darauf aufbauend Schlussfolgerungen und Hypothesen generiert werden. In einem ersten Schritt wurden als relevant eingeschätzte Veränderungspro­ zesse im Gegenstandsbereich betrachtet. Damit diese Thematik erfolgreich un­ tersucht werden konnte, wurden zunächst im Rahmen einer deskriptiven Analyse Veränderungsprozesse in sozialpolitischen, soziodemografischen, ökonomischen und personellen Rahmenbedingungen exploriert (vgl. Kap.  B. I.). Diese umfas­ senden und interdependenten Bedingungs- und Einflussfaktoren wurden in den Befunden der empirischen Untersuchung ebenfalls nachgezeichnet und um die Aspekte ‚Anforderungen von (Aufsichts-)Behörden‘ sowie ‚Professionalisierungs­ prozesse‘ ergänzt (vgl. Kap. D. I.). Auf Basis der Analyseergebnisse wurde deutlich, dass zunehmend komplexere und interdependente Anforderungen an Einrichtungen der stationären Altenpflege gestellt werden. Dies ist insbesondere deswegen der Fall, da speziell aufgrund veränderter sozialpolitischer und ökonomischer Rahmenbedingungen die Frage der Auslastung für Einrichtungen zu einer entscheidenden Determinante gewor­ den ist. Insofern liegt es in deren primärem Interesse, die zur Verfügung stehen­ den Pflegeplätze möglichst vollständig und dauerhaft mit einer finanziell attrak­ tiven Pflegestufenverteilung zu belegen. Damit dies gelingt, müssen Bedürfnisse und Bedarfslagen der Nachfragenden (bzw. ihrer Angehörigen/gesetzlichen Be­ treuenden) im Vergleich zu Zeiten des Selbstkostendeckungsprinzips stärker fo­ kussiert werden. Diese Veränderungen werden durch modifizierte soziodemografische Rah­ menbedingungen verstärkt, da die Gruppe der Pflegebedürftigen wächst und zu­ nehmend komplexere Bedarfslagen aufweist. Die daraus resultierenden erhöhten quantitativen und qualitativen Anforderungen an Einrichtungen werden durch das Interesse dieser Zielgruppe an einem bestmöglichen Preis-Leistungs-Verhältnis erweitert. Dadurch ergeben sich weitere Anforderungen im Hinblick auf das Ver­ gütungsniveau, da einerseits ein qualitativ hochwertiges Leistungsangebot erwar­ tet wird und andererseits die Möglichkeiten der Erhöhung von Pflegesätzen in den Verhandlungen mit den Pflegekassen und den Sozialhilfeträgern begrenzt sind.

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E. Resümee und Ausblick – Personalbeschaffung von Leitungskräften 

Dies ist insbesondere deswegen der Fall, da sich aufgrund einer zunehmenden Wettbewerbsintensität sowie eines steigenden Angebotes von Einrichtungen die Wahlmöglichkeiten der Nachfragenden und damit tendenziell auch deren Preis­ sensibilität erhöht. Sofern Einrichtungen folglich im Vergleich zu Wettbewerbern ein ungünstiges Preis-Leistungs-Verhältnis aufweisen, führt dies tendenziell zu sinkenden Belegungszahlen und infolgedessen zu verminderten Einnahmen. Vor diesem Hintergrund ist es für Einrichtungen wesentlich, ein attraktives Leistungs­ angebot sowie – durch eine möglichst wirtschaftliche Leistungserbringung – ein konkurrenzfähiges Vergütungsniveau zu realisieren, um dauerhaft eine möglichst hohe Nachfrage zu erreichen. Damit diese Herausforderungen zielführend bewältigt werden können, ist ent­ sprechend qualifiziertes Personal erforderlich. Allerdings verdeutlichen sich in personeller Hinsicht Schwierigkeiten, diese benötigten Personalressourcen zu­ gewinnen. Über diese vielschichtigen Veränderungsprozesse hinaus ergeben sich weitere relevante Einflussfaktoren durch Anforderungen, die von (Aufsichts-)Behörden gestellt werden. Deren Erfüllung ist für Einrichtungen vor allem deswegen we­ sentlich, damit im Vergleich zu anderen Einrichtungen keine Nachteile entstehen (z. B. unterdurchschnittliche Note im Transparenzbericht, problematische Ergeb­ nisse von Prüfungen durch Aufsichtsbehörden, mit den möglichen Folgen von Auf­ lagen, einem Belegungsstopp bis hin zur Schließung der Einrichtung). Vor diesem Hintergrund befinden sich Einrichtungen in Bezug auf die unterschiedlichen Inten­ tionen von Pflegesatzverhandlungspartnern (Pflegekassen und Sozialhilfeträger) sowie (Aufsichts-)Behörden (MDK und Heimaufsicht) in einem ‚doppelten Spagat‘. Davon kann besonders deshalb ausgegangen werden, da bei einerseits steigenden qualitativen Anforderungen seitens (Aufsichts-) Behörden, andererseits – zumin­ dest den Sozialhilfeträgern – aufgrund knapper öffentlicher Haushalte ein Inter­ esse an einer restriktiven Vergütungspolitik im Rahmen der Pflegesatzverhand­ lungen unterstellt werden kann. Während dementsprechend Anforderungen von (Aufsichts-)Behörden tendenziell erhöht und qualitative Weiterentwicklungen ge­ fordert werden, erschwert sich für Einrichtungen parallel die Erzielung entspre­ chender Steigerungsraten bei den Entgelten. Daraus ergibt sich die Herausforde­ rung für Einrichtungen, diese verschiedenen und divergierenden Anforderungen und Interessenslagen konstruktiv und erfolgreich zu bewältigen bzw. zu gestalten. Flankiert werden diese Entwicklungen dadurch, dass sich Einrichtungen der sta­ tionären Altenpflege in einem Professionalisierungsprozess befinden, der Anforde­ rungen an die Akteure eo ipso erhöht. Insofern ist es für Einrichtungen wesentlich, entsprechend professionelle Standards auf- bzw. auszubauen, um im Wettbewerb bestehen zu können. Die erfolgreiche und mithin ‚marktfähige‘ Implementierung und Ausgestaltung dieser professionellen Standards wiederum ist in entscheiden­ dem Maße von qualifiziertem Personal und im Besonderen von Leitungskräften abhängig, die in der Lage sind, diese Entwicklungen verantwortlich zu steuern.

II. Zusammenfassung der Forschungsergebnisse und abgeleitete Hypothesen

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Bevor allerdings Veränderungen der Anforderungen, die an diese Positionen gestellt werden, untersucht werden konnten, war es erforderlich, die aufgrund von veränderten Bedingungs- und Einflussfaktoren notwendig gewordenen und durchgeführten betriebswirtschaftlichen Anpassungsprozesse zu analysieren (vgl. Kap. D. II.). Damit diese Anpassungen funktional differenziert und systematisch betrachtet – und insofern eine bestehende Forschungslücke geschlossen – werden konnte, war es erforderlich, der Auswertung die funktionsspezifische Gliederungs­ systematik der Betriebswirtschaftslehre zugrunde zu legen (vgl. Kap. C. I. 4.). Durch dieses methodische Vorgehen konnten die unterschiedlichen Funktions­bereiche des betrieblichen Leistungsprozesses detailliert berücksichtigt und für die Analyse von betriebswirtschaftlichen Anpassungsprozessen und die nachfolgende Untersuchung von veränderten Anforderungen (vgl. Kap. D. III.) zielführend genutzt werden. In der Analyse der gewonnenen Daten konnten dadurch Anpassungsprozesse in den betriebswirtschaftlichen Funktionsbereichen ‚Unternehmensführung und Or­ ganisation‘, ‚Materialwirtschaft‘, ‚Produktionswirtschaft‘, ‚Marketing‘, ‚Kapital­ wirtschaft‘, ‚Rechnungswesen und Controlling‘ sowie ‚Personalwirtschaft‘ auf­ gezeigt werden. Betrachtet man den Funktionsbereich ‚Unternehmensführung und Organisation‘, so sind differenzierte Anpassungsprozesse zu erkennen, die speziell die Themen­ felder der Unternehmensstrategie sowie der Aufbau- und Ablauforganisation be­ treffen. Deutlich wurde ferner, dass kein Bezug auf den Aspekt der Organisations­ entwicklung genommen wurde. Dies ist bemerkenswert, da vor dem Hintergrund der aufgezeigten weiterreichenden Veränderungsprozesse hätte erwartet werden können, dass Einrichtungen zur zielführenden Gestaltung der notwendigen An­ passungen Maßnahmen und Instrumente der Organisationsentwicklung anwenden. Darüber hinaus konnten betriebswirtschaftliche Anpassungsprozesse auch für die Funktionsbereiche der Material- sowie der Produktionswirtschaft nach­gezeichnet werden. Im Kontext der erforderlichen primären Fokussierung der Auslastung als Steuerungsgröße in Einrichtungen der stationären Altenpflege wurden weitere An­ passungen im Bereich des Marketings deutlich. Diese Befunde korrespondieren mit den gewonnenen Erkenntnissen zu veränderten Bedingungs- und Einflussfaktoren und unterstreichen die Notwendigkeit, Leistungen nachfrageorientiert zu erbringen und durch den gezielten Einsatz von Marketingmaßnahmen eine dauerhafte und möglichst vollständige Belegung der Pflegekapazitäten zu erreichen. Betriebswirtschaftliche Anpassungen wurden ferner auch in den Themenfel­ dern der Kapitalwirtschaft sowie im Bereich des Rechnungswesens und Control­ lings durchgeführt. Aufgrund der Analyse des gewonnenen Datenmaterials zeigte sich die Besonderheit, dass auf diese Aspekte ausschließlich und ausnahmslos von den Interviewten aus dem Kreise der Befragten mit Betriebswissen rekurriert wurde. Dies führte insbesondere zu der Schlussfolgerung, dass entsprechend ver­ tieftes betriebliches bzw. betriebswirtschaftliches Wissen erforderlich ist, um Ein­ schätzungen zu diesen Bereichen treffen zu können.

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E. Resümee und Ausblick – Personalbeschaffung von Leitungskräften 

Eine zentrale Bedeutung im Kontext betriebswirtschaftlicher Anpassungen wurde der Personalwirtschaft zugeschrieben, auf die von allen Befragten Be­ zug genommen wurde. Anpassungsprozesse konnten bezüglich der personalwirt­ schaftlichen Teilfunktionen des Personaleinsatzes, der Personalentwicklung, der Personalvergütung sowie der Personalfreisetzung nachgezeichnet werden. Spe­ ziell im Bereich der Personalentwicklung wurde erkennbar, dass auf eine hohe und zukünftig noch steigende Wichtigkeit der Personalentwicklung hingewie­ sen wurde. Die Auswertung der Einschätzungen der befragten Personen zu die­ sem Aspekt führte darüber hinaus zu der Schlussfolgerung, dass insbesondere vor dem Hintergrund sich verändernder Rahmenbedingungen eine nicht hinrei­ chende Umsetzung derselben zu konstatieren ist. Insofern wurde deutlich, dass dieser Bereich in Einrichtungen der stationären Altenpflege weiterentwickelt wer­ den muss. Die gewonnenen Erkenntnisse zeigen, dass vor dem Hintergrund der auf­ gezeigten komplexen und interdependenten Veränderungsprozesse umfassende betriebswirtschaftliche Anpassungen von Einrichtungen der stationären Alten­ pflege durchgeführt wurden. Auf Basis dieser Befunde wurde im Forschungs­ prozess nachfolgend die Personalbeschaffung von Leitungskräften untersucht (vgl. Kap. D. III.). Diesem Prozessschritt voraus ging die theoretische Erschlie­ ßung des Themenkomplexes der Personalbeschaffung (vgl. Kap. B. II.). Diese be­ inhaltete neben einer Begriffsbestimmung die deskriptive Analyse von Anfor­ derungen, die an die Positionen der Pflegedienstleitung, der Einrichtungsleitung sowie an die Personalunionsposition gestellt werden. Ferner wurden Personalre­ krutierungsinstrumente dargestellt und definiert. Aufgrund vorhandener deutlicher Forschungslücken erfolgte die Exploration des Bereiches der Personalbeschaffung von Leitungskräften im empirischen Teil dieser Arbeit in einem zweistufigen Vorgehen. Zunächst wurde die Frage fokus­ siert, inwiefern sich Anforderungen, die an die Leitungskräfte der Pflegedienstbzw. der Einrichtungsleitung sowie an die Personalunionsposition gestellt werden, im Kontext der aufgezeigten Veränderungs- und betriebswirtschaftlichen Anpas­ sungsprozesse verändert haben. Zentral in diesem Kontext war die Untersuchung von Gemeinsamkeiten und Unterschieden der durchgeführten betriebswirtschaft­ lichen Anpassungsprozesse und der veränderten Anforderungen. Hierzu wurde forschungsmethodisch, analog zur Untersuchung der betriebswirtschaftlichen An­ passungsprozesse, auch bei der Betrachtung von veränderten Anforderungen die funktionsspezifische Gliederungssystematik der Betriebswirtschaftlehre genutzt. Durch dieses Vorgehen konnten mithin die explorierten Gemeinsamkeiten und Unterschiede der betriebswirtschaftlichen Anpassungen und der veränderten An­ forderungen insbesondere dahingehend analysiert werden, ob diese stimmig und widerspruchsfrei zueinander stehen (vgl. Kap. D. III. 1.). Aufbauend auf diese Er­ kenntnisse wurden in einem weiteren Schritt derzeit eingesetzte Instrumente so­ wie zukünftig als zielführend eingeschätzte Maßnahmen zur Personalrekrutie­ rung untersucht (vgl. Kap. D. III. 2.).

II. Zusammenfassung der Forschungsergebnisse und abgeleitete Hypothesen

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In der Analyse der veränderten Anforderungen an die Positionen der Pflege­ dienst- und der Einrichtungsleitung sowie der Personalunionsposition werden vor dem Hintergrund der aufgezeigten betriebswirtschaftlichen Anpassungen disparate Befunde in den einzelnen betriebswirtschaftlichen Funktionsbereichen deutlich. Im Rahmen der Analyse des Funktionsbereichs ‚Unternehmensführung und Or­ ganisation‘ zeigte sich, dass hinsichtlich der Unternehmensstrategie bei den Posi­ tionen der Pflegedienst- und der Einrichtungsleitung lediglich vereinzelt Anfor­ derungsveränderungen erfolgten. Bei der Personalunionsposition wurden dieser Aspekt sowie die Thematik der Ablauforganisation nicht angeführt. Während der Bereich der Ablauforganisation in Bezug auf die Pflegedienstsowie die Einrichtungsleitung genannt wurde, wurden bei allen drei untersuchten Positionen keine veränderten Anforderungen in Bezug auf aufbauorganisatorische Aufgabenfelder konstatiert. Insofern wurden insbesondere bei der Unternehmens­ strategie sowie der Aufbauorganisation (teils erhebliche) Diskrepanzen zwischen den durchgeführten betriebswirtschaftlichen Anpassungen und den veränderten Anforderungen an die untersuchten Leitungskräften deutlich. Darüber hinaus existiert mit dem Aspekt der Personalführung ein Bereich, des­ sen Aufgaben als veränderte Anforderung bei den untersuchten Positionen angeführt und demgegenüber nicht als betriebswirtschaftliche Anpassung benannt wurden. Bestätigt wird in der Analyse der veränderten Anforderungen ein Befund, der auch hinsichtlich der betriebswirtschaftlichen Anpassungen deutlich wurde. Die­ ser bezieht sich auf den fehlenden Rekurs auf die Thematik der Organisationsent­ wicklung. Demgegenüber werden Unterschiede bei den Themenfeldern der Ma­ terial- sowie der Produktionswirtschaft erkennbar, da betriebswirtschaftliche Anpassungen bezüglich dieser Bereiche genannt wurden, die allerdings lediglich vereinzelt für die Position der Pflegedienstleitung als veränderte Anforderung er­ wähnt wurden. Auf Basis der Erkenntnisse zu den aufgezeigten Veränderungsprozessen zeigte sich, dass der Thematik des Marketings eine zentrale Bedeutung bei betriebs­ wirtschaftlichen Anpassungen für Einrichtungen der stationären Altenpflege zu­ kommt. Diese Bedeutung bildet sich nur in Teilen bei den untersuchten Leitungs­ kräften ab, da veränderte Anforderungen in diesem Bereich ausschließlich bei der Einrichtungsleitung sowie der Personalunionsposition verortet wurden. Weitere Diskrepanzen konnten im Funktionsbereich der Kapitalwirtschaft festgestellt wer­ den, der als betriebswirtschaftliche Anpassung benannt wurde, aber nur in Form der kapitalwirtschaftlichen Teilfunktion der Finanzierung vereinzelt als verän­ derte Anforderung an die Einrichtungsleitung wiederzufinden war. Dies betrifft auch das Rechnungswesen, für das ebenfalls ausschließlich bei der Einrichtungs­ leitung veränderte Anforderungen konstatiert werden konnten. Demgegenüber werden hinsichtlich des Bereichs des Controllings bei allen Positionen veränderte Anforderungen angeführt.

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E. Resümee und Ausblick – Personalbeschaffung von Leitungskräften 

Im Bereich der Personalwirtschaft ließen sich bezüglich der Teilfunktionen teils deutliche Unterschiede zwischen den durchgeführten betriebswirtschaftlichen Anpassungen und den veränderten Anforderungen an die untersuchten Leitungs­ kräfte nachzeichnen. Diese Einschätzung bezieht sich insbesondere auf die Berei­ che der Personalauswahl bzw. Personalbeschaffung, für beide wurden veränderte Anforderungen bei der Einrichtungsleitung genannt, die sich demgegenüber nicht bei der Untersuchung betriebswirtschaftlicher Anpassungsprozesse zeigen. Ferner wurde deutlich, dass der Aspekt des Personaleinsatzes für alle Positionen ange­ führt wurde, während bezüglich der personalwirtschaftlichen Teilfunktionen der Personalvergütung sowie der Personalfreisetzung keine Angaben zu veränderten Anforderungen zu finden waren. Die Auswertung der Einschätzungen der Befrag­ ten verdeutlichte darüber hinaus, dass veränderte Anforderungen bei der Thema­ tik der Personalentwicklung lediglich vereinzelt bei den Positionen der Pflege­ dienst- bzw. der Einrichtungsleitung verortet wurden. Vor dem Hintergrund der umfassenden Veränderungs- und betriebswirtschaftlichen Anpassungsprozesse ist dieser Befund bemerkenswert, da der Entwicklung von Personal – im Sinne der Befähigung zur Anwendung der notwendig gewordenen betriebswirtschaftlichen Instrumente und Maßnahmen  – eine zentrale Bedeutung zugeschrieben wer­ den kann. Speziell Leitungskräften kommt hierbei eine Schlüsselfunktion zu, da diese die Steuerung der Einrichtungen innerhalb der modifizierten Rahmenbedin­ gungen verantworten müssen. In der Analyse der Forschungsergebnisse werden Dopplungen sowie unklare Abgrenzungen der Verantwortungsbereiche der jeweiligen Leitungspositionen deutlich. Die Befunde führten zu der Schlussfolgerung, dass die Festlegung von Anforderungen bzw. Verantwortungsbereichen in Einrichtungen der stationären Altenpflege präzisiert und weiterentwickelt werden muss. Dies wurde insbeson­ dere deswegen als notwendig erachtet, da aufgrund der Abweichungen und teilweise aufgezeigten Widersprüchlichkeiten nicht von einer durchgängigen Stimmigkeit zwischen betriebswirtschaftlichen Anpassungen und veränderten Anforderungen ausgegangen werden kann. Mithin zeigte sich Optimierungsbedarf im Hinblick auf die Festlegung der Anforderungen, die an die Leitungskräfte der Pflegedienstbzw. Einrichtungsleitung sowie der Personalunionsposition gestellt werden. Verbesserungsbedarf wurde auch im Hinblick auf Instrumente und Maßnah­ men deutlich, die zur Rekrutierung von Leitungskräften eingesetzt werden. Zur Exploration der Forschungsfragestellung hinsichtlich der derzeit eingesetzten Re­ krutierungsinstrumente wurden, über das Datenmaterial der Experteninterviews hinausgehend, Befunde zweier quantitativer Studien im Sinne einer Triangulation in die Analyse einbezogen (vgl. Kap. D. III. 2.). Im Vergleich dieser Befunde zeig­ ten sich Gemeinsamkeiten und Unterschiede. Gemeinsamkeiten wurden insbesondere anhand der Einschätzungen zu den Rekrutierungsinstrumenten ‚Stellenanzeigen in Printmedien‘, ‚Stellenanzeigen in Internet-Jobbörsen‘ sowie ‚Stellenanzeigen auf der Homepage‘ deutlich. Dem­

II. Zusammenfassung der Forschungsergebnisse und abgeleitete Hypothesen

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gegen­über konnten hinsichtlich verschiedener Instrumente Unterschiede aufge­ zeigt werden, da deren Nutzung in den quantitativen Studien angegeben wurde, wohingegen diese nicht in den Einschätzungen der interviewten Expertinnen und Experten aufgeführt wurden. Diese Abweichungen betreffen die Rekrutierungsin­ strumente ‚Jobmessen/Jobbörsen‘, ‚Kontakte zu Hochschulen‘, ‚Stellenanzeigen in Hochschulmedien‘, ‚Aushänge‘ und ‚Bewerberpool‘. Auf dieser Basis wurde die Notwendigkeit zur Optimierung der eingesetzten In­ strumente erkennbar, die sich auch in den Forschungsergebnissen zu den zukünf­ tig als zielführend eingeschätzten Maßnahmen zur Personalrekrutierung zeigte. Die Erkenntnisse zu diesem Forschungsanliegen beruhen auf den gewonnenen Daten der qualitativen Erhebung, da diese Aspekte nicht im Fokus der beiden quantitativen Studien standen. Deutlich wurde, dass über derzeit bereits eingesetzte Instrumente hinaus ins­ besondere solche Maßnahmen als zielführend eingeschätzt werden, die unter die Themenfelder ‚Kooperationen‘ sowie ‚Arbeitgeberattraktivität‘ subsumiert wur­ den. Hierbei wird speziell dem vielschichtigen Bereich der Arbeitgeberattrakti­ vität mit den als wesentlich erachteten Kernaspekten (insb. Arbeitsbedingungen, Vergütung, Unternehmenskultur und -Zielsetzung, Bekanntheitsgrad)  in einer zukünftigen Perspektive eine zunehmende Bedeutung zugeschrieben. Die ziel­ führende Gestaltung entsprechender Attraktivitätsfaktoren wird als wesentlich erachtet, damit in Einrichtungen der stationären Altenpflege qualifizierte Lei­ tungskräfte gewonnen werden können [vgl. Kap. D. III. 2. b)]. Durch die aufgezeigten differenzierten Forschungsergebnisse konnten die dar­ gelegten Forschungsanliegen anhand der (Haupt-)Kategorien ‚Veränderungspro­ zesse‘, ‚betriebswirtschaftliche Anpassungsprozesse‘ sowie ‚Personalbeschaffung von Leitungskräften‘ zielführend exploriert werden. Damit wurde ein wichtiger Beitrag zur Erweiterung des Forschungsstandes im Gegenstandsbereich geleistet. Aufbauend auf dieser Zusammenfassung wesentlicher Erkenntnisse wurden fünf zentrale Hypothesen generiert, die nachfolgend dargestellt werden. Hypothese 1: Einrichtungen der stationären Altenpflege richten ihr Handeln primär reaktiv an externen Bedingungs- und Einflussfaktoren aus. Diese Hypothese leitet sich aus den Forschungsergebnissen ab, die darauf hin­ deuten, dass den modifizierten Rahmenbedingungen eine ‚externe Treiberfunk­ tion‘ zugeschrieben werden kann, da diese betriebswirtschaftliche Anpassungen in Einrichtungen gewissermaßen ‚vorantreiben‘. Darüber hinaus ist diese Ein­ schätzung auch dadurch begründet, dass sich im Wesentlichen keine Aufgaben­ bereiche als veränderte Anforderungen an die untersuchten Leitungskräfte nach­ weisen lassen, die über die konstatierten Anpassungen hinausgehen. Insofern kommt den aufgezeigten Veränderungsprozessen eine Bedingungs- und Orientie­ rungsaufgabe zu, an der sich die durchgeführten betriebswirtschaftlichen Anpas­

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E. Resümee und Ausblick – Personalbeschaffung von Leitungskräften 

sungsprozesse und auch die veränderten Anforderungsbereiche reaktiv ausrich­ ten. Dies kann aufgrund der vormals vorhandenen Prägung durch das retrospektiv ausgerichtete Finanzierungssystem der Selbstkostendeckung erklärt werden. Denn unter diesen ehemals maßgeblichen Rahmenbedingungen war eine reaktive Aus­ richtung von Einrichtungen der stationären Altenpflege an Anforderungen der je­ weiligen (i. d. R. öffentlichen) Finanziers konstitutiv und plausibel. Vor dem Hintergrund der aufgezeigten Veränderungsprozesse und einer pro­ spektiven Vergütungssystematik genügt diese reaktive Ausrichtung allerdings nicht (mehr), um erfolgreich agieren zu können. Insofern ist proaktives und zu­ kunftsorientiertes Managementhandeln erforderlich, damit die durch sich wan­ delnde Bedingungs- und Einflussfaktoren entstehenden Herausforderungen von Einrichtungen der stationären Altenpflege zielführend bewältigt werden können. Die Forschungsergebnisse deuten in diesem Kontext darauf hin, dass dieser Ent­ wicklungsprozess (noch) nicht hinreichend vollzogen wurde. Vielmehr zeigt sich, dass Einrichtungen der stationären Altenpflege den Veränderungsprozessen im Gegenstandsbereich gewissermaßen ‚hinterher arbeiten‘, d. h. reagieren, statt die Veränderungsprozesse zu antizipieren bzw. ihr Managementhandeln entsprechend proaktiv auszurichten. Diese Einschätzung begründet sich insbesondere durch die Untersuchungsergebnisse in den Bereichen der Organisations- sowie der Per­ sonalentwicklung. Hierbei zeigte sich, dass auf die Thematik der Organisations­ entwicklung nicht und auf den Aspekt der Personalentwicklung lediglich verein­ zelt bzw. auf einer allgemeinen Ebene rekurriert wurde. Dadurch, dass in diesen Funktionsbereichen, die für eine zukunftsträchtige Aufstellung eine zentrale Be­ deutung besitzen, ein als verbesserungsfähig einzuschätzender Entwicklungsstand konstatiert werden kann, verdeutlicht sich ebenfalls die reaktive Ausrichtung von Einrichtungen der stationären Altenpflege. Unterstützt wird diese Einschätzung noch dadurch, dass der Bereich technischer Entwicklungen, wie z. B. die Anwendung neuer EDV-Systeme oder Software, ledig­ lich vereinzelt in den Einschätzungen der Befragten thematisiert wurde. Dieser Be­ fund überrascht vor dem Hintergrund einer postulierten zunehmenden Nutzung von technischen Unterstützungssystemen und EDV-Anwendungen im Gegenstands­ bereich (vgl. Meißner/Althammer (2012), S. 20 ff.; Merda (2012), S. 53 ff.; Kroon/ Ludwig (2010), S. 169 ff.). Dies unterstützt die Einschätzung, dass eine tendenziell als vergangenheitsorientiert einzustufende Unternehmensausrichtung mit fehlen­ den prospektiven Anteilen in Einrichtungen der stationären Altenpflege besteht. Die retrospektive Orientierung wird darüber hinaus dadurch deutlich, dass in keinem Interview auf die Notwendigkeit bzw. die Anwendung von Forschungsund Entwicklungstätigkeiten hingewiesen wurde. Insbesondere vor dem Hinter­ grund der dargestellten veränderten Wettbewerbssituation sowie der sich wandeln­ den soziodemografischen Rahmenbedingungen mit differenzierten Bedarfslagen wären entsprechende Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten für Einrichtun­ gen der stationären Altenpflege zielführend. Diese Befunde korrespondieren mit

II. Zusammenfassung der Forschungsergebnisse und abgeleitete Hypothesen

221

der Einschätzung von Bossong (2011), der im Hinblick auf die Interessenslagen (potenzieller) Nutzer ein Defizit im Bereich der sog. Nutzerforschung konstatiert (vgl. ebd., S. 601). Insofern ist es erforderlich, den Bereich der Forschung- und Ent­ wicklung auf- bzw. auszubauen, um zukünftige Entwicklungen antizipieren und sich erfolgreich darauf vorbereiten zu können. Diese Einschätzung schließt sich der Argumentation von Wöhe/Döring (2008) an, die im Kontext eines all­gemeinen technischen Fortschritts und kontinuierlichen Bedarfsveränderungen postulieren: „Ein einzelner Anbieter kann eine einmal errungene Vorzugsstellung nur dann behaupten, wenn er seine Produkte bzw. Dienstleistungen ständig diesen beiden Marktänderungskomponenten anpasst“ (ebd., S.  421). Entsprechend wird insis­ tiert, dass jeder Anbieter versuchen muss, „durch Höchstleistungen im Rahmen der innerbetrieblichen Forschung und Entwicklung auf der Höhe des technischen Fortschritts zu bleiben. Und er muss sich im Rahmen sorgfältiger Marktforschung um eine Früherkennung von Bedarfsverschiebungen bemühen“ (ebd., S. 421; im Original fettgedruckte Hervorhebungen). Gerade in dieser Hinsicht zeigt sich Ent­ wicklungspotenzial in Einrichtungen der stationären Altenpflege, um zukünftige Herausforderungen aufgrund sich wandelnder Bedingungs- und Einflussfaktoren erfolgreich bewältigen zu können. Hypothese 2: Der betriebswirtschaftliche Professionalisierungsprozess führt in Einrichtungen der stationären Altenpflege nicht zu einem tiefgreifenden bzw. durchgän­ gigen innerorganisatorischen Veränderungsprozess. Der Begriff ‚betriebswirtschaftlicher Professionalisierungsprozess‘ bezieht sich auf Anpassungsprozesse in Einrichtungen – und somit auf geforderte professio­ nelle Managementstrukturen und -prozesse  –, die aufgrund der Neugestaltung wesentlicher Bedingungs- und Einflussfaktoren im Gegenstandsbereich notwen­ dig wurden. Die aufgestellte Hypothese begründet sich insbesondere dadurch, dass eine sozialpolitische bzw. durch Leistungsträger geforderte und auf obersten Hierar­ chieebenen in Einrichtungen (z. B. Vorstände, Geschäftsführungen) anhand der auf­gezeigten Anpassungen intendierte möglichst wirtschaftliche Leistungserbrin­ gung sich nicht durch entsprechend veränderte Anforderungen bei weiteren bzw. nachgeordneten Leitungsebenen nachzeichnen lässt. Insofern kann konstatiert werden, dass betriebswirtschaftliche Anpassungsprozesse in Einrichtungen der stationären Altenpflege durchgeführt wurden, um auf veränderte Rahmenbedin­ gungen zu reagieren – allerdings führte diese Entwicklung in den Einrichtungen der stationären Altenpflege nicht zu grundlegenden und stringenten, d. h. auch die untersuchten Leitungspositionen hinreichend umfassenden Anpassungen. Folglich kann vermutet werden, dass betriebswirtschaftliche Anpassungsprozesse gewis­ sermaßen nur bis zu übergeordneten Hierarchieebenen in Einrichtungen vordrin­ gen und keine tiefgreifenden Veränderungsprozesse in nachgeordneten Organisa­ tionseinheiten bewirken.

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E. Resümee und Ausblick – Personalbeschaffung von Leitungskräften 

In der empirischen Studie wurde dies insbesondere bei den untersuchten Posi­ tionen deutlich, bei denen sich entsprechende Diskrepanzen bzw. eine man­ gelnde Stimmigkeit zwischen betriebswirtschaftlichen Anpassungen und ver­ änderten Anforderungen zeigten. Dies führt zu der Einschätzung, dass zwar betriebswirtschaftliche Termini verwendet werden, allerdings in Frage steht, ob die handelnden Personen tatsächlich auch mit den Instrumentarien und Methoden arbeiten, die diesen Begrifflichkeiten immanent sind. Dies würde auch vorausset­ zen, dass die Bedeutungsinhalte entsprechender betriebswirtschaftlicher Funk­ tionsbereiche zielführend erfasst und von verantwortlichen Akteuren auf die jeweiligen Arbeitsinhalte übertragen werden können bzw. worden sind. In der Folge müssten beispielsweise auch aufbau- und ablauforganisatorische Regelun­ gen sowie Verantwortlichkeiten entsprechend adaptiert bzw. implementiert wor­ den sein. Die Forschungsergebnisse und speziell die aufgezeigten Diskrepanzen zwischen betriebswirtschaftlichen Anpassungen und veränderten Anforderun­ gen führen allerdings zu der Schlussfolgerung, dass dies nicht im erforderlichen Maße der Fall ist. Vielmehr scheinen betriebswirtschaftliche Fachausdrücke, gleichsam als ‚Ge­ bot der Zeit‘, vergleichsweise unreflektiert aus Sektoren der ‚freien Wirtschaft‘ in den Gegenstandsbereich eingeführt worden zu sein, ohne dass verantwortliche Leitungskräfte entsprechende betriebswirtschaftliche Maßnahmen und Instru­ mente stringent anwenden. Hierzu bedürfte es auch entsprechender Schulungs­ maßnahmen, wobei insbesondere aufgrund der aufgezeigten Verbesserungsnot­ wendigkeiten im Bereich der Personalentwicklung davon auszugehen ist, dass diese Voraussetzungen zur erfolgreichen Implementierung betriebswirtschaftlicher An­ passungen nicht passgenau und vollumfänglich vollzogen wurden. Dies könnte auch die zugeschriebene reaktive Orientierung erklären, da vermutet werden kann, dass Einrichtungen gewissermaßen ‚externe Treiber‘ brauchen, um den Profes­ sionalisierungsprozess innerorganisatorisch weiterzuführen (vgl. Hypothese 1). Insofern deuten die gewonnenen Erkenntnisse darauf hin, dass der betriebswirt­ schaftliche Professionalisierungsprozess nur teilweise und reaktiv ausgerichtet in Einrichtungen der stationären Altenpflege vorgedrungen ist. Hypothese 3: In Einrichtungen der stationären Altenpflege ist eine Tendenz zur ‚organisierten Unverantwortlichkeit‘ vorhanden. Mit der Bezeichnung ‚organisierte Unverantwortlichkeit‘ wird auf „strukturelle Ineffizienzen“ (Budäus/Hilgers (2010), S. 4) rekurriert, die sich in den vorliegen­ den Forschungsergebnissen dadurch zeigen, dass die Verantwortung für entspre­ chende Funktionsbereiche auf unterschiedliche Positionen und Hierarchieebenen verschoben wird.1 Infolgedessen ist unklar, wer für jeweilige Aufgaben die Ver­ 1

Beck (1986) verwendet den Begriff der ‚organisierten Unverantwortlichkeit‘ insbesondere zur Deskription von Entwicklungen in Industriegesellschaften, während Budäus/Hilgers (2010) diese Chiffre im Kontext eines Diskurses zur Reform öffentlicher Verwaltungen rezipieren (vgl.

II. Zusammenfassung der Forschungsergebnisse und abgeleitete Hypothesen

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antwortung trägt, wodurch der Eindruck einer in der Organisation befindlichen Tendenz zur Unverantwortlichkeit mit damit verbundenen Ineffizienzen entsteht. Die herausgearbeiteten Diskrepanzen und die mangelnde Stimmigkeit zwi­ schen der konstatierten Bedeutung einzelner betriebswirtschaftlicher Funktions­ bereiche und deren personeller bzw. organisatorischer Verortung weisen darauf hin, dass eine möglichst wirtschaftliche Leistungserbringung lediglich auf einer allgemeinen Ebene im Rahmen der Anpassungen intendiert wird. Denn die An­ forderungen zur Erreichung einer effizienten betriebswirtschaftlichen Ressour­ censteuerung in den jeweiligen Funktionsbereichen scheinen nicht analog zur Be­ deutung derselben im Rahmen der Anpassungen als Obliegenheit der betrachteten Leitungskräfte aufgefasst zu werden. Erschwert wird die Umsetzung der betriebswirtschaftlichen Anpassungspro­ zesse durch die aufgezeigte Notwendigkeit der verbesserten Abgrenzung der un­ tersuchten Leitungspositionen untereinander sowie gegenüber über- und nach­ geordneten Hierarchieebenen. Dieser Schlussfolgerung liegt die Analyse der Funktionsbereiche zugrunde, in denen bei den untersuchten Leitungskräften je­ weils ähnliche veränderte Anforderungen seitens der befragten Personen genannt wurden. Auf Basis der Forschungsergebnisse wird die Notwendigkeit zur passge­ naueren und stringenteren Festlegung von Anforderungen, die sich vor dem Hin­ tergrund betriebswirtschaftlicher Anpassungen verändert haben, deutlich. Dies ist insbesondere deswegen erforderlich, da die Befunde auf Doppelstrukturen, Schnitt­ stellenprobleme sowie unklare Verantwortungsbereiche in unterschiedlichen Auf­ gabenfeldern hindeuten, wodurch der Eindruck einer in Einrichtungen der statio­ nären Altenpflege befindlichen Tendenz zur ‚organisierten Unverantwortlichkeit‘ mit entsprechenden Ineffizienzen entsteht. Dies entspricht der Einschätzung von Bossong (2014), der in Sozialunternehmen eine Neigung zur Unwirtschaftlichkeit und Verschwendung von Ressourcen konstatiert (vgl. ebd., S. 107). Vor dem Hintergrund der zugeschriebenen reaktiven Ausrichtung von Einrich­ tungen (vgl. Hypothese 1) sowie des auf einer oberflächlichen Ebene verbleibenden betriebswirtschaftlichen Professionalisierungsprozesses (vgl. Hypothese 2) kann diese Tendenz möglicherweise erklärt werden. Denn auf Basis der Befunde kann davon ausgegangen werden, dass der Professionalisierungsprozess noch nicht so weit fortgeschritten ist, dass Einrichtungen sich stringent und eigenverantwortlich durch die Anwendung betriebswirtschaftlicher Instrumente und Methoden markt­ orientiert ausrichten (können). Diese reaktive Ausrichtung bzw. die fehlende Strin­ genz im Professionalisierungsprozess sind möglicherweise ursächlich dafür, dass auch innerorganisatorisch eine mangelnde Klarheit bezüglich der Verantwortlich­ keiten konstatiert werden kann. Diese Einschätzung stützt sich ins­besondere darauf, Budäus/Hilgers 2010, S. 4 ff.). Demgemäß resultieren nach Einschätzung von Budäus/Hilgers (2010) aus der „Steuerungslogik bürokratischer Systeme“ (ebd., S. 4) Ineffizienzen in Verwal­ tungen, wodurch diese sich „in einer unter allokativer Effizienz unverantwortlichen Weise“ (ebd., S. 7) organisieren.

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E. Resümee und Ausblick – Personalbeschaffung von Leitungskräften 

dass eine zentrale Bedeutung im Rahmen der empirischen Studie Personen zukam, die Vorgesetzten- bzw. Beratungs- und Aufsichtsfunktionen für die Leitungskräfte der Pflegedienst- bzw. der Einrichtungsleitung sowie der Personalunionsposition wahrnehmen. Sofern dieser Personenkreis indes den Professionalisierungsprozess bzw. dessen Implikationen nicht stringent innerhalb der Einrichtungen adaptiert bzw. innerorganisatorische Voraussetzungen hierfür schafft, können entsprechend angepasste, klare und in sich stimmige Definitionen von Anforderungen und Ver­ antwortlichkeiten nicht erfolgen. Die konstatierte ‚organisierte Unverantwortlich­ keit‘ scheint daher nicht nur mit der mangelnden Anwendung einer Technik zur stimmigen Festlegung von Anforderungen, sondern vielmehr mit der aufgezeigten tieferliegenden reaktiven Prägung sowie mit dem nicht durchdringenden betriebs­ wirtschaftlichen Professionalisierungsprozess zusammenzuhängen. Hypothese 4: Einrichtungen der stationären Altenpflege und deren Leitungskräfte befinden sich in einer Diskrepanz zwischen extern induzierten betriebswirtschaftlichen Erfordernissen und einem nicht hinreichend innerorganisatorisch vorhandenen Professionalitätslevel zur zielführenden Gestaltung dieser Entwicklungen. Diese Hypothese fußt insbesondere auf der aufgezeigten fehlenden Stimmigkeit zwischen den betriebswirtschaftlichen Anpassungen und den veränderten Anfor­ derungen. Das hieraus resultierende Spannungsfeld zwischen dem vorgegebenen Ziel einer möglichst wirtschaftlichen Leistungserbringung und den darauf nicht zielführend abgestimmten Anforderungen respektive Zuständigkeiten zur Umset­ zung entsprechender Instrumente und Methoden zur Erreichung dieser Intention betrifft im Besonderen die untersuchten Positionen der Pflegedienst-, der Einrich­ tungsleitung sowie der Personalunionsposition. Insofern deuten die analysierten Dopplungen und unklaren Abgrenzungen in den jeweiligen Verantwortungsbereichen der untersuchten Leitungspositionen auf einen Professionalitätslevel hin, der nicht hinreichend zu sein scheint, die betriebs­ wirtschaftlichen Anpassungsprozesse passgenau  – im Sinne von ‚vollständig‘  – durchzuführen (vgl. Hypothese 2). Diese Einschätzung korrespondiert ferner mit der Einschätzung einer zu konstatierenden ‚organisierten Unverantwortlichkeit‘ (vgl. Hypothese 3). Diese Erkenntnisse führen zu der Schlussfolgerung, dass extern induzierte be­ triebswirtschaftliche Anforderungen in Verbindung mit einem nicht hinreichend in Einrichtungen vorhandenen Professionalitätslevel zum Umgang mit diesen Ent­ wicklungen für Leitungskräfte ein Spannungsfeld darstellen. Davon kann speziell deswegen ausgegangen werden, da diesen Positionen eine wesentliche Bedeu­ tung zugeschrieben werden kann, betriebswirtschaftliche Anpassungen zu ver­ antworten bzw. durchzuführen und somit das Spannungsfeld zielführend aufzu­ lösen. Dadurch könnte erklärt werden, weswegen durch Anforderungen, die sich aus betriebswirtschaftlichen Anpassungen ergeben, Schwierigkeiten bei der Per­ sonalbeschaffung resultieren.

II. Zusammenfassung der Forschungsergebnisse und abgeleitete Hypothesen

225

Die Forschungsergebnisse lassen indes darauf schließen, dass nicht betriebs­ wirtschaftliche Entwicklungsprozesse als solche hierfür alleinverantwortlich sind. Vielmehr scheinen fehlende  – bzw. nicht in hinreichendem Maße seitens über­ geordneter Hierarchieebenen (z. B. Vorstände, Geschäftsführungen) geschaffene – Voraussetzungen zur zielführenden Bewältigung dieser betriebswirtschaftlichen Anpassungen für die Aufrechterhaltung dieses Spannungsfeldes wesentlich zu sein. Dies bezieht sich auf die Verbesserung der professionellen Aufstellung in den folgenden beispielhaft aufgeführten Bereichen der Klärung von Zuständigkeiten, der Durchführung von betriebswirtschaftlichen Schulungen und Wissensvermitt­ lung, der Bereitstellung entsprechender Managementsysteme sowie der Sicher­ stellung der Einbettung betriebswirtschaftlicher Anpassungen in die Gesamt­ aufgaben der Einrichtung und damit auf die zielführende Abstimmung zwischen fachlich-inhaltlichen und betriebswirtschaftlichen Instrumenten und Zielen. Dar­ über hinaus betrifft dies auch Maßnahmen und Instrumente zur Rekrutierung von Leitungskräften, bei denen ebenfalls Optimierungsbedarf deutlich wurde. Insofern ist eine Steigerung des Professionalitätslevels erforderlich, damit Ein­ richtungen der stationären Altenpflege diejenigen Leitungskräfte akquirieren können, die qualifiziert sind, den Professionalisierungsprozess erfolgreich voran­ zutreiben bzw. umzusetzen. Darüber hinaus begründet sich dies dadurch, dass die modifizierten Rahmen­ bedingungen ein Steuerungssystem in Einrichtungen erfordern, welches betriebs­ wirtschaftliche Instrumentarien nutzt und auf die Erfordernisse des Gegenstands­ bereiches überträgt. Solange aber maßgebliche Akteure diese Handlungslogiken nicht anwenden bzw. entsprechende Voraussetzungen nicht geschaffen sind, bleibt das Professionalitätslevel nicht hinreichend zur Bewältigung dieser Herausforde­ rungen. Dies wiederum hat zur Folge, dass der begonnene Professionalisierungs­ prozess nicht durchgängig greifen kann (vgl. Hypothese 2). Hypothese 5: In der stationären Altenpflege besteht ein Grunddilemma zwischen einer geforderten eigenverantwortlich-unternehmerischen – im Sinne einer (markt-)wirtschaftlichen – Gestaltung des Handelns von Einrichtungen und einer vorhandenen weitgehend an staatlichen Vorgaben orientierten Steuerungssystematik. Diese Hypothese leitet sich aus den Forschungsbefunden ab, die aufzeigen, dass auf Basis veränderter und im Wesentlichen extern bzw. gesetzgeberisch induzier­ ter Veränderungsprozesse ein betriebswirtschaftlicher Professionalisierungspro­ zess notwendig geworden ist. Die modifizierten Bedingungs- und Einflussfaktoren intendieren – insbesondere im Hinblick auf ökonomische Rahmenbedingungen – die vormals dominierende staatliche Rolle durch ein eigenverantwortlicheres und unternehmerisches Handeln von Einrichtungen der stationären Altenpflege zu ver­ ändern. Gesetzgeberisch wurde dies insbesondere mit der Abkehr vom Selbstkos­ tendeckungsprinzip und mit der Implementierung prospektiver und budgetorien­ tierter Vergütungen kodifiziert.

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E. Resümee und Ausblick – Personalbeschaffung von Leitungskräften 

Allerdings lassen die Forschungsergebnisse die Schlussfolgerung zu, dass alte – gewissermaßen paternalistische – gesetzliche Regelungen im Gegenstands­ bereich zwar speziell im Hinblick auf ökonomische Rahmenbedingungen modi­ fiziert, gleichzeitig jedoch durch neue Bestimmungen ersetzt wurden. Dies ver­ deutlicht sich insbesondere durch den Aspekt der Anforderungen von (Aufsichts-) Behörden, denen eine zunehmende und normative Bedeutung für Einrichtungen der stationären Altenpflege zugeschrieben wird. Darüber hinaus wird dies auch bei der Gestaltung von Pflegesatzverhandlungen deutlich, die (nach wie vor) ohne eine explizite Beteiligung der Nachfragenden (bzw. ihrer Angehörigen respektive gesetzlichen Betreuenden) stellvertretend von ‚sachwaltenden‘ öffentlichen In­ stanzen durchgeführt werden. Diese beispielhaft aufgezeigten Aspekte lassen daher eine fortwährende, weitgehend staatliche, mithin paternalistische Orien­ tierung erkennen, die weder die Nachfragenden (insbesondere durch ihren NichtEinbezug in die Pflegesatzverhandlungen) noch die Einrichtungen (ins­besondere aufgrund der vorhandenen Regelungsdichte)  im Sinne eines marktorientierten Systems von Angebot und Nachfrage zielführend in die Steuerung des Gegen­ standsbereiches einbindet bzw. ihnen diese Aufgabe überträgt. Insofern deuten die gewonnenen Erkenntnisse auf ein Grunddilemma im Ge­ genstandsbereich hin. Dieses besteht darin, dass Einrichtungen den postulierten betriebswirtschaftlichen Professionalisierungsprozess gar nicht vollständig voll­ ziehen können, da aufgrund gesetzgeberischer Regelungen bzw. einer zwar modi­ fizierten, aber weiterhin vorhandenen ‚sachwaltenden‘ staatlichen Steuerung hier­ für entsprechend benötigter Handlungsspielraum fehlt. Mithin wird einerseits eine (markt-)wirtschaftliche Ausrichtung von Einrichtungen gefordert, während diese andererseits mittels einer zunehmenden Regelungsdichte und somit durch eine teilweise sogar verstärkte staatliche Steuerung unterminiert wird. Vor diesem Hintergrund kann die vermutete primär reaktive Orientierung von Einrichtungen der stationären Altenpflege erklärt werden (vgl. Hypothese 1). Dies ist insbesondere deswegen der Fall, da die Erfüllung von normativen staatlichen Anforderungen für Einrichtungen wesentlich ist, um im Kontext der aufgezeigten Veränderungsprozesse erfolgreich agieren zu können. Darüber hinaus kann das aufgezeigte Grunddilemma eine Erklärung dafür sein, dass betriebswirtschaft­ liche Professionalisierungsprozesse zwar durchgeführt wurden, diese aber in Ein­ richtungen der stationären Altenpflege auf einer vergleichsweise oberflächlichen Ebene – im Sinne von ‚mittendrin‘ – verbleiben (vgl. Hypothese 2). Denn auch die systemimmanente Steuerungssystematik befindet sich gewissermaßen ‚inmit­ ten‘ einer postulierten (markt-)wirtschaftlichen Ausrichtung und einer in weiten Teilen vorhandenen konstitutiven staatlichen Regulierung. Diese zwischen einer (markt-)wirtschaftlichen und staatlichen Steuerungssystematik changierende Aus­ richtung von Einrichtungen der stationären Altenpflege begründet insofern mög­ licherweise auch den konstatierten Status quo der ‚organisierten Unverantwort­ lichkeit‘ (vgl. Hypothese 3). Davon kann insbesondere deswegen ausgegangen werden, da die fehlende klare einrichtungsbezogene (Grund-)Ausrichtung und da­

III. Weiterführender Forschungsbedarf

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mit eine mangelnde systembezogene Verantwortlichkeit ebenso eine innerorga­ nisatorisch stringente Festlegung von Verantwortungsbereichen erschwert. Dies wiederum ist entsprechend als Spannungsfeld insbesondere bei den Leitungsposi­ tionen der Pflegedienst- bzw. der Einrichtungsleitung sowie der Personalunions­ position wiederzufinden (vgl. Hypothese 4). Vor dem Hintergrund dieser Erkenntnisse ergibt sich die Anforderung an (sozial-)politisches Handeln, die unklare Steuerungssystematik bzw. das system­ prägende Grunddilemma aufzulösen und den eingeschlagenen Weg der (markt-) wirtschaftlichen Steuerung im Gegenstandsbereich weiterzugehen. Dies ist ins­ besondere deswegen geboten, da – wie Bossong (2011) im Kontext eines Diskur­ ses zur Rolle des Staates in professionellen sozialen Dienstleistungsbereichen treffend konstatiert – „nichts dagegen“ (ebd., S. 609) spricht, „den sozialen Dienst­ leistungssektor in weiten Teilen (…) in den profanen Sektor des Marktes zu stel­ len“ (ebd.). Denn dort hätte „er sich nicht nur dem offenen Wettbewerb zu stellen, sondern zugleich auch den üblichen rechtlich normierten Usancen (z. B. Quali­ tätssicherung, Gewährleistungs- und Haftungspflichten, Monopolverbot, Verbot von Preisabsprachen und unlauterer Werbung) zu unterwerfen“ (Bossong (2011), S. 609). Wenn diese Voraussetzungen geschaffen wären und insofern das Grund­ dilemma aufgehoben wäre, läge es an Einrichtungen, sich von einer Orientierung an staatlichen Vorgaben hin zu einer eigenverantwortlich-unternehmerischen Gestaltung ihres Handelns zu entwickeln. Denn zumindest wären dann die Rah­ menbedingungen geschaffen, damit Einrichtungen sich prospektiv ausrichten und infolge einer vollzogenen betriebswirtschaftlichen Professionalisierung mit einer organisierten Verantwortlichkeit von Leitungskräften eigenverantwortlich-unter­ nehmerisch agieren können.

III. Weiterführender Forschungsbedarf Auf Basis der gewonnenen Untersuchungsergebnisse sowie der entwickelten Hypothesen wird weiterführender Forschungsbedarf deutlich. Dieser bezieht sich insbesondere auf die empirische Überprüfung der generierten Hypothesen. Ent­ sprechend ist zunächst zu untersuchen, ob bzw. inwiefern sich die aufgezeigte­ reaktive Prägung von Einrichtungen der stationären Altenpflege in weiteren Stu­ dien nachzeichnen lässt. In diesem Zusammenhang sollte eine Exploration der in der vorliegenden Arbeit aufgezeigten Erklärungsansätze im Hinblick auf die kon­ statierten Diskrepanzen und die mangelnde Stimmigkeit zwischen den betriebs­ wirtschaftlichen Anpassungsprozessen und den veränderten Anforderungen bei den untersuchten Leitungskräften erfolgen. Dies ist insbesondere deswegen gebo­ ten, damit die Hypothese des nicht tiefgreifenden bzw. durchgängig vorhandenen betriebswirtschaftlichen Professionalisierungsprozesses überprüft werden kann. Vor dem Hintergrund der Befunde zu den fehlenden Aktivitäten in den The­ menfeldern der Organisationsentwicklung sowie der Forschung und Entwicklung

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E. Resümee und Ausblick – Personalbeschaffung von Leitungskräften 

ist es erforderlich, auch die grundlegende Frage nach der Innovationskraft des Ge­ genstandsbereiches der stationären Altenpflege zu fokussieren. Darüber hinaus sollten in anknüpfenden empirischen Studien die aufgezeigten Befunde im Bereich von veränderten Anforderungen besonders durch den Ein­bezug der Perspektive der Leitungskräfte der Pflegedienstleitung, der Einrichtungsleitung sowie der Personalunionsposition weiter differenziert werden. Dies setzt eine detail­ lierte Befragung dieser Positionen voraus, durch die Gemeinsamkeiten und Unter­ schiede in den Einschätzungen dieser Personengruppen im Vergleich zu den Aussa­ gen ihrer Vorgesetzten hinsichtlich veränderter Anforderungen untersucht werden können. Des Weiteren könnte es forschungsmethodisch erkenntnisbringend sein, in weiterführenden Forschungsarbeiten auch nachgeordnete Hierarchieebenen bzw. Organisationseinheiten in entsprechende Samples aufzunehmen. Ferner könnten anschließende Forschungsarbeiten untersuchen, inwiefern sich betriebswirtschaftliche Anpassungen sowie Anforderungen an Leitungskräfte im Zeitverlauf entwickeln. Zur weiteren Erforschung dieser Themenfelder sollten betriebswirtschaftliche Anpassungen sowie veränderte Anforderungen in regel­ mäßigen Abständen weiter exploriert werden. Hierbei könnten exemplarisch vor der Einstellung von Leitungskräften Anforderungen von Vorgesetzten erhoben werden, die zu festgelegten Zeitpunkten (z. B. bei der Einstellung, nach Ablauf der Probezeit, nach einem Jahr in der Einrichtung) erneut abgefragt würden. Da­ durch könnten Entwicklungen sowie Abweichungen zwischen ex ante festgeleg­ ten und sich in praxi stellenden Anforderungen aufgezeigt werden. Aufgrund der vergleichsweise geringen Anzahl der Befragten in der vorliegenden Untersuchung sollte hierbei speziell die Personalunionsposition weitergehend fokussiert werden. Durch diese Vorgehensweise und die Nutzung von unterschiedlichen Datenquellen bzw. methodischen Zugängen im Sinne einer Triangulation könnten zusätzliche Erkenntnisse gewonnen werden. Somit wären entsprechende Voraussetzungen da­ für geschaffen, die Hypothese zu einer in Einrichtungen der stationären Alten­ pflege vorhandenen ‚organisierten Unverantwortlichkeit‘ zu prüfen. Weiterführende Forschungsarbeiten sollten darüber hinaus intendieren, aufbau­ end auf die in der vorliegenden Arbeit explizierte Systematik, Anforderungen nach unterschiedlichen Kompetenzbereichen (z. B. Fachkompetenz, Methodenkompe­ tenz, Sozialkompetenz, Personale- bzw. Selbstkompetenz, Medienkompetenz) analog dem Forschungsprojekt „Pflege 2015“ (vgl. Klein et al. (2008), S. 10 ff.) zu differenzieren.2 Diese systematische Erfassung sollte auch auf Leitungspositionen ausgeweitet werden. Ferner sollte in folgenden Untersuchungen die Fokussierung auf veränderte Anforderungen auch um eine möglichst umfängliche Erhebung von bestehenden Anforderungen ergänzt werden.

2 In dieser Studie wurden Arbeitsanforderungen und zukünftige Qualifizierungsbedarfe für Altenpflegefachkräfte anhand unterschiedlicher Kompetenzbereiche untersucht.

III. Weiterführender Forschungsbedarf

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Vor dem Hintergrund des aufgezeigten Optimierungsbedarfs im Bereich der Rekrutierungsinstrumente ist es geboten, die in der vorliegenden Arbeit gewon­ nenen Erkenntnisse durch anknüpfende empirische Untersuchungen auszubauen. Insofern besteht die Notwendigkeit, die explorierten Instrumente und Maßnah­ men zur zielführenden Gestaltung der externen Personalbeschaffung von Lei­ tungskräften in Einrichtungen der stationären Altenpflege durch anschließende Forschungsarbeiten weiterzuentwickeln. Speziell das Themenfeld der Arbeitge­ berattraktivität mit den aufgezeigten Kernaspekten der Arbeitsbedingungen, der Vergütung, der Unternehmenskultur und -zielsetzung sowie des Bekanntheits­ grades sollte hierbei weiterführend betrachtet werden. In dieser Hinsicht ist Klammer et al. (2012) zuzustimmen, die auf Basis einer Studie zu ‚flexiblen Fa­ milienernährerinnen‘ (ebd. 13) postulieren: „Hier gilt es, Anforderungen für die Personalpolitik zur Schaffung einer vereinbarkeitsfreundlichen Unternehmens­ kultur zu formulieren. In diesem Zusammenhang müssen Unternehmen  – auch im Hinblick auf den demografischen Wandel und den absehbaren Fachkräfte­ mangel – motiviert werden, familiäre und lebenslaufbezogene Bedarfe ihrer Mit­ arbeiter/innen im Rahmen einer ‚lebensereignisbasierten‘ oder ‚lebensphasenori­ entierten‘ Personalentwicklung stärker in den Blick zu nehmen“ (ebd., S. 393; im Original kursiv gedruckte Hervorhebungen). Dementsprechend sollten weitere Untersuchungen insbesondere Anforderungen an Einrichtungen im Hinblick auf Attraktivitätsfaktoren und im Besonderen auf bedarfsorientierte Arbeitszeiten und -bedingungen explorieren. Darüber hinaus sollten neben externen speziell auch interne Rekrutierungs­ instrumente sowie Maßnahmen zur Bindung und Entwicklung des vorhandenen Personals untersucht werden. Dies ist vor allem deswegen von Bedeutung, da die Erkenntnisse der vorliegenden Untersuchung verdeutlichen, dass diese Aufgaben in Einrichtungen passgenau umgesetzt werden müssen, damit der Personalbedarf in quantitativer und qualitativer Hinsicht adäquat gedeckt werden kann. Insofern sollten anschließende empirische Erhebungen auf die in der vorliegenden Arbeit konzipierten (Haupt-)Kategorien (Veränderungsprozesse, betriebswirtschaftliche Anpassungsprozesse sowie Personalbeschaffung von Leitungskräften) aufbauen und deren Entwicklungen weiter erforschen. Zentral hierbei sind Untersuchungen, die die Stimmigkeit zwischen den sich verändernden externen Anforderungen und den in Einrichtungen vorhandenen Managementsystemen zum Umgang mit die­ sen Herausforderungen im weiteren Zeitverlauf differenziert betrachten. Dadurch könnte auch die Hypothese zum Spannungsfeld zwischen den extern induzierten betriebswirtschaftlichen Erfordernissen und dem nicht hinreichend innerorgani­ satorisch vorhandenen Professionalitätslevel zur zielführenden Gestaltung dieser Entwicklungen überprüft werden. Weiterer Forschungsbedarf zeigt sich im Gegenstandsbereich auch im Hinblick auf statistische Daten. In der vorliegenden Untersuchung wurden diesbezüglich Forschungslücken speziell hinsichtlich der Berufsabschlüsse und Tätigkeitsberei­ che deutlich, da beispielsweise die quantitativ größte Gruppe in Einrichtungen der

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E. Resümee und Ausblick – Personalbeschaffung von Leitungskräften 

stationären Altenpflege hinsichtlich ihres Berufsabschlusses nicht näher spezifi­ ziert werden kann (Gruppe: ‚sonstiger Berufsabschluss‘; vgl. Kap. B. I. 4.). Die­ ses Erkenntnisdefizit betrifft ebenfalls die untersuchten Positionen der Pflege­ dienst- und der Einrichtungsleitung sowie der Personalunion, für die nähere Daten (z. B. Anzahl, Qualifikation, Geschlecht, Berufserfahrung) zu erheben sind. Forschungsbedarf besteht ferner im Hinblick auf die weiterführende theoreti­ sche Erschließung des Gegenstandsbereiches. Dieser bezieht sich insbesondere auf die theoretische Ergründung von grundlegenden systemrelevanten Begriff­ lichkeiten und Konzepten. Dies ist speziell deswegen erforderlich, da – wie Bos­ song (2011) im Hinblick auf das Handlungsfeld der Sozialen Arbeit im Rekurs auf aristotelische Begriffe konstatiert – personenbezogene soziale Dienstleistungen in Einrichtungen der stationären Altenpflege „keine gesellschaftliche Praxis, son­ dern eine Poiesis“ (ebd., S. 600; im Original kursiv gedruckte Hervorhebungen) darstellen. Denn im Unterschied zur Praxis als Form des alltäglichen, spontanen, ungeplanten und programmlosen Helfens handelt es sich im Gegenstandsbereich um eine Poiesis, d. h. um ein „zweckprogrammiertes, auf die Herstellung von et­ was gerichtetes und i. d. R. fachlich erlerntes (téchne) Handeln“ (ebd.; im Original kursiv gedruckte Hervorhebungen). Im Zuge des Professionalisierungsprozesses des Gegenstandsbereiches ist mithin „unter Bedingungen einer durch Geld und Vertragsrecht gesteuerten (semi-)Marktlogik eine, bestimmten Qualitätsstandards entsprechende, bedarfsweise abrufbare, im Kern käufliche, also mehr oder minder marktförmig angebotene und von Kunden nachgefragte Dienstleistung“ ­(Bossong (2007), S. 36; im Original kursiv gedruckte Hervorhebungen) erwachsen. Eine theoretische Fundierung ist insofern insbesondere deswegen geboten, da die Forschungsergebnisse nicht nur auf ein Umsetzungs-, sondern auch auf ein Theo­ riedefizit im Hinblick auf professionelles Handeln im Feld der stationären Alten­ pflege hindeuten. Vor diesem Hintergrund ist eine vertiefte theoretische Diskussion zur Steuerungssystematik sowie zu Schlüsselbegrifflichkeiten notwendig, um den Entwicklungsprozess im Gegenstandsbereich weiter forcieren zu können. Durch die theoretische Ergründung könnten mithin wesentliche Voraussetzungen dafür geschaffen werden, die Hypothese eines Grunddilemmas zwischen einer eigenver­ antwortlich-unternehmerischen – im Sinne einer (markt-)wirtschaftlichen – Gestal­ tung des Handelns von Einrichtungen und einer vorhandenen weitgehend an staat­ lichen Vorgaben orientierten Steuerungssystematik zu überprüfen. In diesem Kontext sollte auch erforscht werden, inwiefern in Einrichtungen eine grundsätzliche Bereitschaft bzw. Fähigkeit vorhanden ist, Leistungen in einem (markt-)wirtschaftlichen System zu erbringen. Dies ist vor allem deswegen von Belang, da – wie Bossong (2014) konstatiert – im Vergleich zu Wirtschaftsunter­ nehmen „Sozialunternehmen (…) oft weitaus weniger risikofreudig“ (ebd., S. 107) seien und darüber hinaus versuchen „Politik und Administration für sich einzuneh­ men“ (ebd.). Insofern seien diese tendenziell „bestrebt, ihre Interessen, wenn nicht mit Erfolg durch Kooperation und Korporatismus, so durch Drohgebärden und öf­

III. Weiterführender Forschungsbedarf

231

fentliche Skandalisierungen durchzusetzen“ (ebd., S. 107). Dement­sprechend ist zur zielführenden Weiterentwicklung einer stringenten Steuerungssystematik im Gegenstandsbereich speziell die Erforschung der Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit von Einrichtungen essenziell. Die Exploration dieser Thematik sollte durch international vergleichende Stu­ dien fundiert werden. Beispielsweise könnte in Ländern, in denen eine (markt-) wirtschaftlich orientierte Steuerungssystematik vorhanden ist, untersucht wer­ den, wie sich das Versorgungsarrangement als solches und die Ausrichtung bzw. der Professionalisierungsprozess in Einrichtungen der stationären Altenpflege vergleichend darstellen. Dadurch könnten wertvolle Erkenntnisse für die Weiter­ entwicklung des bundesdeutschen Systems der stationären Altenpflege gewon­ nen werden. Durch die Untersuchung dieser aufgezeigten Aspekte und Fragestellungen kann das Themenfeld der Veränderungs- und betriebswirtschaftlichen Anpassungspro­ zesse sowie deren Auswirkungen auf die Personalbeschaffung von Leitungskräf­ ten fortführend erschlossen werden. Entsprechend kann auch der Professionalisie­ rungsprozess im Gegenstandsbereich vorangetrieben und die Personalbeschaffung von Leitungskräften in Einrichtungen der stationären Altenpflege zielführend weiterentwickelt werden. Dies ist insbesondere deswegen notwendig, damit die dargestellten Herausforderungen erfolgreich bewältigt werden können. Denn letzt­ lich gilt es, die professionelle Versorgung pflegebedürftiger Menschen in quantita­ tiver und qualitativer Hinsicht aktuell und zukünftig sicherzustellen.

Anhang I. Ursprungsleitfaden mit Beispielfrageformulierungen (Betriebs- und Kontextwissen ohne (Aufsichts-) Behörden) Vorabinformationen Vielen Dank erst einmal, dass Sie sich bereit erklärt haben, an diesem Interview teil zu nehmen. Im Rahmen meiner Doktorarbeit an der Universität Duisburg-Essen führe ich diese Befra­ gung durch. Ich beschäftige mich mit dem Themenkomplex von Veränderungsprozessen so­ wie der externen Personalbeschaffung von Leitungskräften in Einrichtungen der stationären Altenpflege. Ich möchte Sie als Expertin/als Experten für diese Untersuchung befragen. Um das Interview besser auswerten zu können, möchte ich es mit einem Aufnahmegerät aufnehmen. Das heißt, das Aufnahmegerät läuft während des Gespräches mit. Durch dieses Vorgehen geht es schneller als wenn ich Ihre Antworten händisch mitschreiben würde. Ich befrage außer Ihnen noch einige andere Personen, denn mich interessieren die Einschät­ zungen verschiedener Personen von unterschiedlichen Einrichtungs- bzw. Unternehmens­ trägern und -größen. Sie werden deshalb später auch gar nicht mehr als befragte Einzelperson identifizierbar sein. Ihre Daten werden auch nicht an Dritte weitergegeben und Ihre Aussagen werden in der Veröffentlichung selbstverständlich anonymisiert. Falls es im Verlauf des Gespräches etwas gibt, von dem Sie nicht möchten, dass es auf­ gezeichnet wird, sagen Sie mir bitte kurz Bescheid, dann schalte ich das Gerät einfach ab.

Aufnahmegenehmigung Ist es für Sie in Ordnung, wenn ich das Interview auf einem Diktiergerät aufnehme?

Personen- bzw. einrichtungsbezogene Fragen Wie groß ist Ihre Einrichtung/Ihr Unternehmen (Mitarbeitenden- und Platzzahl)? Wer ist Träger Ihrer Einrichtung/Ihres Unternehmens? Seit wann sind Sie in der Branche der stationären Altenpflege tätig? Welche berufliche Funktion bekleiden Sie in Ihrer Einrichtung/Ihrem Unternehmen?

I. Ursprungsleitfaden (ohne [Aufsichts-]Behörden)

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Leitfragen: Relevante Aspekte und Beispielfrageformulierungen

Als wichtig erachtete Veränderungsprozesse –– Wenn Sie die stationäre Altenpflege (vergleichend: Situation jetzt und zu Beginn Ihres Ein­ stiegs in die Branche) betrachten: Was waren aus Ihrer Sicht die wichtigsten Veränderungs­ prozesse in diesem Zeitraum?

Wirtschaftliche Aspekte (sofern dieser Aspekt oben nicht bereits hinreichend erklärt wurde) –– Wirtschaftliche Aspekte spielen auch im Bereich der stationären Altenhilfe eine immer grö­ ßere Rolle. Ist das auch Ihr Eindruck? –– Wenn ja: In welcher Weise zeigt sich diese Bedeutung? –– OPTIONAL: Was sind aus Ihrer Sicht Kennzeichen für diese zunehmende Wichtigkeit wirtschaftlicher Aspekte? –– In welcher Weise hat sich Ihr Arbeitsgebiet durch diese zunehmende Wichtigkeit wirt­ schaftlicher Aspekte verändert?

Anforderungen an Personal (sofern dieser Aspekt oben nicht bereits hinreichend erklärt wurde) –– Haben sich aufgrund der o.g. Veränderungsprozesse und der zunehmenden Wichtigkeit wirt­ schaftlicher Aspekte die Anforderungen an das Personal geändert? –– Wenn ja: In welcher Weise an die Position der Pflegedienstleitung? –– Wenn ja: In welcher Weise an die Position der Einrichtungsleitung? –– OPTIONAL (sofern Position vorhanden): Wenn ja: In welcher Weise an die Position der Pflegedienst- und Einrichtungsleitung in Personalunion? –– Haben diese o.g. Veränderungsprozesse bzw. die zunehmende Wichtigkeit wirtschaftlicher Aspekte Auswirkungen auf die Personal- bzw. Einstellungspolitik Ihrer Einrichtung/Ihres Unternehmens? –– Wenn ja: In welcher Weise bei der Position der Pflegedienstleitung? –– Wenn ja: In welcher Weise bei der Position der Einrichtungsleitung? –– OPTIONAL (sofern Position vorhanden): Wenn ja: In welcher Weise bei der Position der Pflegedienst- und Einrichtungsleitung in Personalunion?

234

Anhang

Rekrutierungsinstrumente (sofern dieser Aspekt oben nicht bereits hinreichend erklärt wurde) –– Wirken sich diese wirtschaftlichen Aspekte auf die externe Personalbeschaffung von Lei­ tungskräften aus? –– Wenn ja: In welcher Weise auf die Position der Pflegedienstleitung? –– Wenn ja: In welcher Weise auf die Position der Einrichtungsleitung? –– OPTIONAL (sofern Position vorhanden): Wenn ja: In welcher Weise auf die Position der Pflegedienst- und Einrichtungsleitung in Personalunion? –– Wie akquirieren Sie derzeit Ihre Leitungskräfte für die Positionen der Pflegedienst- sowie der Einrichtungsleitung auf dem externen Arbeitsmarkt (OPTIONAL auch die Position der Pflegedienst- und Einrichtungsleitung in Personalunion)? Mit welchen Rekrutierungsinstru­ menten machen Sie das?

Zukünftige Entwicklungen (sofern dieser Aspekt oben nicht bereits hinreichend erklärt wurde) –– Zum Abschluss der Blick in die ‚Glaskugel‘: Wie sehen Sie die Zukunft für die externe Per­ sonalbeschaffung von Leitungskräften vor dem Hintergrund der o.g. Veränderungsprozesse und der zunehmenden Wichtigkeit wirtschaftlicher Aspekte?

Abschluss –– Möchten Sie zum Gesagten noch etwas ergänzen?

II. Ursprungsleitfaden mit Beispielfrageformulierungen [(Aufsichts-)Behörden] Vorabinformationen Vielen Dank erst einmal, dass Sie sich bereit erklärt haben, an diesem Interview teil zu nehmen. Im Rahmen meiner Doktorarbeit an der Universität Duisburg-Essen führe ich diese Befra­ gung durch. Ich beschäftige mich mit dem Themenkomplex von Veränderungsprozessen so­ wie der externen Personalbeschaffung von Leitungskräften in Einrichtungen der stationären Altenpflege. Ich möchte Sie als Expertin/als Experten für diese Untersuchung befragen. Um das Interview besser auswerten zu können, möchte ich es mit einem Aufnahmegerät aufnehmen. Das heißt, das Aufnahmegerät läuft während des Gespräches mit. Durch dieses Vorgehen geht es schneller als wenn ich Ihre Antworten händisch mitschreiben würde.

II. Ursprungsleitfaden ([Aufsichts-]Behörden)

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Ich befrage außer Ihnen noch einige andere Personen, denn mich interessieren die Ein­ schätzungen verschiedener Personen von unterschiedlichen Einrichtungs- bzw. Unterneh­ mensträgern und -größen. Sie werden deshalb später auch gar nicht mehr als befragte Einzel­ person identifizierbar sein. Ihre Daten werden auch nicht an Dritte weitergegeben und Ihre Aussagen werden in der Veröffentlichung selbstverständlich anonymisiert. Falls es im Verlauf des Gespräches etwas gibt, von dem Sie nicht möchten, dass es auf­ gezeichnet wird, sagen Sie mir bitte kurz Bescheid, dann schalte ich das Gerät einfach ab.

Aufnahmegenehmigung Ist es für Sie in Ordnung, wenn ich das Interview auf einem Diktiergerät aufnehme?

Personen- bzw. Einrichtungsbezogene Fragen –– Welche berufliche Funktion bekleiden Sie in ihrer Organisation? –– Seit wann sind Sie in der Branche der stationären Altenpflege tätig?

Leitfragen: Relevante Aspekte und Beispielfragen

Als wichtig erachtete Veränderungsprozesse –– Wenn Sie die stationäre Altenpflege (Situation jetzt und zu Beginn Ihres Einstiegs in die Branche) betrachten: Was waren aus Ihrer Sicht die wichtigsten Veränderungsprozesse in diesem Zeitraum?

Wirtschaftliche Aspekte (sofern dieser Aspekt oben nicht bereits hinreichend erklärt wurde) –– Wirtschaftliche Aspekte spielen auch im Bereich der stationären Altenpflege eine immer größere Rolle. Ist das auch Ihr Eindruck? –– Wenn ja: In welcher Weise zeigt sich diese Bedeutung? –– OPTIONAL: Was sind aus Ihrer Sicht Kennzeichen für diese zunehmende Wichtigkeit wirtschaftlicher Aspekte? –– In welcher Weise hat sich Ihr Arbeitsgebiet durch diese zunehmende Wichtigkeit wirt­ schaftlicher Aspekte verändert? –– (sofern Aspekt oben nicht bereits hinreichend erklärt wurde) Einrichtungen halten Leistungsträgern oftmals vor, nicht die tatsächlichen Ist-Kosten der Einrichtungen zu refinanzieren. Überspitzt sprechen Einrichtungen des Öfteren nicht mehr von Pflegesatzverhandlungen, sondern vom ‚Pflegesatzdiktat‘. Wie sehen Sie das als Ver­ treter eines Leistungsträgers/einer (Aufsichts-)Behörde?

236

Anhang

–– (sofern Aspekt oben nicht bereits hinreichend erklärt wurde) Einrichtungen beklagen eine hohe Regelungsdichte. Einrichtungen würden ihr Handeln daher nicht primär nur am Wohl der Bewohner/-innen ausrichten, sondern zuerst versu­ chen, alle Richtlinien und gesetzlichen Vorschriften (im Sinne einer ‚korrekten Dokumen­ tation‘) einzuhalten. Was würden Sie diesen Einrichtungen entgegnen? –– (sofern Aspekt oben nicht bereits hinreichend erklärt wurde) Zitat eines Interviewten aus einer Einrichtung: ‚Also der häufigste Grund, warum jetzt heutzutage einer PDL gekündigt wird, ist sicher eine schlechte Note bei einer MDK-Prü­ fung, weil man eben befürchtet, dass das wirtschaftliche Auswirkungen hat, wenn man da mit einer schlechten Note abschneidet.‘ Was würden Sie dieser Person entgegnen?

Personelle Aspekte (sofern dieser Aspekt oben nicht bereits hinreichend erklärt wurde) –– Was sind aus Ihrer Sicht Gründe für den in der Branche konstatierten Fach- und Führungs­ kräftemangel?

Anforderungen an Personal (sofern dieser Aspekt oben nicht bereits hinreichend erklärt wurde) –– Haben sich aufgrund der o.g. Veränderungsprozesse und der zunehmenden Wichtigkeit wirt­ schaftlicher Aspekte die Anforderungen an das Personal geändert? –– Wenn ja: In welcher Weise an die Position der Pflegedienstleitung? –– Wenn ja: In welcher Weise an die Position der Einrichtungsleitung? –– OPTIONAL: Wenn ja: In welcher Weise an die Position der Pflegedienst- und Einrich­ tungsleitung in Personalunion?

Zukünftige Entwicklungen (sofern dieser Aspekt oben nicht bereits hinreichend erklärt wurde) –– Zum Abschluss der Blick in die ‚Glaskugel‘: Wie sehen Sie die Zukunft für die externe Per­ sonalbeschaffung von Leitungskräften vor dem Hintergrund der o.g. Veränderungsprozesse und der zunehmenden Wichtigkeit wirtschaftlicher Aspekte?

Abschluss –– Möchten Sie zum Gesagten noch etwas ergänzen?

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III. Kodierleitfaden (Auszug)

III. Kodierleitfaden (Auszug) Beispiel: Auszug aus der (Haupt-)Kategorie ‚betriebswirtschaftliche Anpassungsprozesse‘ Hauptkategorie

Definition

Ankerbeispiel

Kodierregel

Betriebswirt­ schaftliche Anpassungs­ prozesse

Unter ‚betriebswirt­ schaftlichen Anpas­ sungsprozessen‘ wer­ den Reaktionen von Einrichtungen auf ver­ änderte Bedingungsund Einflussfaktoren verstanden, die eine möglichst wirtschaft­ liche Leistungserbrin­ gung zur Realisierung betrieblicher Zielset­ zungen intendieren.

„Die Träger haben darauf reagiert durch (…). Die Träger haben versucht zu reagieren durch (…)“ (I_11, 4).

Aussagen werden in dieser (Haupt-)Kate­ gorie nur dann ko­ diert, wenn diese sich auf benannte betriebs­ wirtschaftliche Anpas­ sungsprozesse bezie­ hen. Die konkreten Anpassungsprozesse werden in Subkatego­ rien zur Hauptkatego­ rie ‚Anpassungspro­ zesse‘ kodiert.

Beispiel: Subkategorien zu der (Haupt-)Kategorie ‚betriebswirtschaftliche Anpassungsprozesse‘ (Auszug) Subkategorie

Definition

Ankerbeispiel

Kodierregel

Unternehmens­ führung und Organisation

Umfasst Aussagen, die sich auf Anpas­ sungen im Funktions­ bereich ‚Unterneh­ mensführung und Organisation‘ bezie­ hen. Berücksichtigt werden hierbei die Aussagen, die sich auf Aspekte der Steue­ rung (inner-)betrieb­ licher Vorgänge, die Festlegung der Orga­ nisationsstruktur so­ wie auf die Themen­ felder ‚Leitung und Planung‘ beziehen.

„Es gab auch eine bewusste Strategie der Expansion, die allerdings einer sehr kleinen anfänglichen Unternehmensgröße geschuldet war“ (I_02, 2).

Aussagen werden in dieser Kategorie nur dann kodiert, wenn diese sich auf den Funktionsbereich ‚Un­ ternehmensführung und Organisation‘ beziehen. Beispiele hierzu sind Aussagen zu: –– Unternehmens­ strategie, –– Konzeption, –– Rechtsform, –– Aufbauorganisa­ tion, –– Ablauforganisation inkl. Qualitäts­ management.

(Fortsetzung nächste Seite)

238

Anhang

(Fortsetzung „Beispiel: Subkategorien“) Material­ wirtschaft

Umfasst Aussagen, die sich auf Anpas­ sungen im Funktions­ bereich ‚Material­ wirtschaft‘ beziehen. Berücksichtigt werden hierbei die Aussagen, die sich auf Aspekte der Beschaffung so­ wie der Planung und Gestaltung der Ver­ sorgung mit Materia­ lien beziehen, die zur Leistungserstellung benötigt werden.

„Ja, also was wir zunehmend auch spüren, ist, dass es notwendig wird oder dass wir als großer Träger den Vorteil haben, was Beschaf­ fung angeht von Ein­ richtung eingeht, was Einkauf an­ geht von Verbrauchs­ gütern etc., natürlich aufgrund von Rah­ menverträgen we­ sentlich bessere Kon­ ditionen bekommen“ (I_01, 6).

Aussagen werden in dieser Katego­ rie nur dann kodiert, wenn diese sich auf den Funktionsbereich ‚Materialwirtschaft‘ beziehen. Beispiele hierzu sind Aussagen zur Be­ schaffung von Ver­ sorgungsmaterial (Beschaffungswesen).

Produktions­ wirtschaft

Umfasst Aussagen, die sich auf Anpas­ sungen im Funktions­ bereich ‚Produktions­ bereich‘ beziehen. Berücksichtigt wer­ den hierbei die Aus­ sagen, die sich auf Aspekte der Planung und Gestaltung des Transformations- und Kombinationspro­ zess der inputfakto­ ren (throughput) zum Zwecke der Erstel­ lung von Dienstleis­ tungen beziehen.

„Das ist eigentlich die größte Verände­ rung in der Altenhilfe insgesamt, dass nicht die Arbeit finanziert wird, die wir meinen für die Menschen notwendig ist, son­ dern dass festgestellt wird, welche Auf­ gaben mit welchen Zeitfenstern refinan­ ziert sind und wir uns dann eigentlich in der Erbringung der Dienstleistung in die­ sen Zeitfenstern be­ wegen müssen und auch die Mitarbeiten­ den.“ (I_08, 4).

Aussagen werden in dieser Kategorie nur dann kodiert, wenn diese sich auf den Funktionsbereich ‚Produktionswirt­ schaft‘ beziehen. Beispiele hierzu sind Aussagen zum Bereich des Pflege­ stufen-Managements sowie zur Gestaltung des Prozesses zur Er­ bringung von Dienst­ leistungen.

Marketing

Umfasst Aussagen, die sich auf Anpas­ sungen im Funktions­ bereich ‚Marketing‘ beziehen. Berücksichtigt wer­ den hierbei die Aus­ sagen, die sich auf Aspekte der Planung,

„Also wir sind eigent­ lich von der Konkur­ renzsituation her in der Altenhilfe schon so weit, dass wir eigentlich auch von der Öffentlichkeits­ arbeit zum Marketing übergehen mussten.

Aussagen werden in dieser Kategorie nur dann kodiert, wenn diese sich auf den Funktionsbereich ‚Marketing‘ beziehen. Beispiele hierzu sind Aussagen zur Gestal­ tung des Prozesses

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III. Kodierleitfaden (Auszug)

Koordination und Kontrolle bzw. Evalu­ ation des Prozesses und der Aktivitäten zum Zwecke des Ab­ satzes der Produkte bzw. Dienstleistungen beziehen.

Wir müssen unsere Angebote regelrecht vermarkten. Und das ist sicher auch ein großer Unterschied, um erstens die Aus­ lastung zu sichern und zweitens auch die Gelegenheit zu haben, noch einen vernünftigen Pflege­ mix hinzubekommen“ (I_08, 6).

zum Absatz von Dienstleistungen, zur Öffentlichkeitsarbeit sowie zum Auslas­ tungs-/Belegungs­ management.

Kapital­ wirtschaft

Umfasst Aussagen, die sich auf An­ passungen im Funk­ tionsbereich ‚Kapital­ wirtschaft‘ beziehen. Berücksichtigt wer­ den hierbei die Aus­ sagen, die sich auf Aspekte der Planung und Steuerung des Prozesses zur Finan­ zierung (Beschaffung und Rückzahlung von Kapital) und Investi­ tion (Verwendung von Kapital) beziehen.

„Wir profitieren von Unzufriedenheiten, die bei anderen Trä­ gern entstehen, weil die als private Träger beispielsweise In­ vestoren im Hinter­ grund stehen haben, die sagen „6 Prozent Rendite“, und wir als gemeinnütziger Träger sagen „Eine schwarze Null ist das Ziel“ (I_01, 24).

Aussagen werden in dieser Katego­ rie nur dann kodiert, wenn diese sich auf den Funktionsbereich ‚Kapitalwirtschaft‘ beziehen. Beispiele hierzu sind Aussagen zur ­ Finanzierung, zu Renditen sowie zu Investitionen.

Rechnungs­ wesen und Controlling

Umfasst Aussagen, die sich auf Anpas­ sungen im Funk­ tionsbereich ‚Rech­ nungswesen und Controlling‘ bezie­ hen. Berücksichtigt werden hierbei die Aussagen, die sich auf Aspekte der wert­ mäßigen Erfassung, Planung, Steuerung und Kontrolle des be­ trieblichen Umsatz­ prozesses beziehen.

„Also Kennzeichen für die zunehmende Wichtigkeit wirt­ schaftlicher Aspekte sind schlicht und er­ greifend einfach auch die Tatsache, dass wir versuchen müssen, mit den, ich habe es schon gesagt, mit den begrenzten Res­ sourcen zurecht zu kommen. Also dass wir ein Con­trolling eingeführt haben, dass die monatlichen Controllinglisten

Aussagen werden in dieser Kategorie nur dann kodiert, wenn diese sich auf den Funktionsbereich ‚Rechnungswesen und Controlling‘ be­ ziehen. Beispiele hierzu sind Aussagen zu: –– Controlling, –– Bilanz/Gewinnund Verlustrech­ nung (GuV), –– Risikomanage­ ment,

(Fortsetzung nächste Seite)

240

Anhang

(Fortsetzung „Beispiel: Subkategorien“)

Personal­ wirtschaft

Umfasst Aussagen, die sich auf Anpassun­ gen im Funktions­ bereich ‚Personal­ wirtschaft‘ beziehen. Berücksichtigt werden hierbei die Aussagen, die sich auf Aspekte der Steuerung des Per­ sonals beziehen, so­ fern diese sich nicht auf die Leitungskräfte ‚Pflegedienstleitung‘, ‚Einrichtungsleitung‘ sowie die Position der ‚Pflegedienst- und Einrichtungsleitung in Personalunion‘ ­ beziehen und nicht folgende Kategorien betreffen: Anforderungen an Personal (Differen­ zierung s. Ausführun­ gen bei dieser Sub­ kategorie), Derzeit eingesetzte Rekru­ tierungsinstrumente (Differenzierung s. Ausführungen bei dieser Subkategorie), Zukünftig als ziel­ führend eingeschätzte Maßnahmen zur Per­ sonalrekrutierung (Differenzierung s. Ausführungen bei dieser Subkategorie).

eben eine wichtige Ar­beits­basis gewor­ den sind für die Lei­ tungskräfte. Sie be­ kommen von uns die Zuarbeit unse­ res Controllings“ (I_05, 6).

–– Wirtschaftsplan/­ Budget, –– Benchmarking.

„Also es gab eine wirklich eklatante Schieflage der ganzen Personalwirtschaft in dieser Einrichtung. (…) Also wir haben da letztlich eine Kom­ plettsanierung der ganzen Personalwirt­ schaft in der Einrich­ tung durchgeführt innerhalb von einem Jahr“ (I_02, 26).

Aussagen werden in dieser Kategorie nur dann kodiert, wenn diese sich auf den Funktionsbereich ‚Personalwirtschaft‘ beziehen. Beispiele hierzu sind Aussagen zu den ­exemplarischen ­ Themenfeldern: –– Personaleinsatz, –– Personalentwick­ lung, –– Personalvergü­ tung, –– Personalfreiset­ zung.

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Sachverzeichnis Ablauforganisation 64, 123, 127, 129, 131, 149, 156, 158, 167, 169, 178, 198, 215, 217, 237 Abmeldung 55 Absicherung  17, 26, 27, 31, 38, 243, 244, 252 Abteilungsleitung 88 Administrationsbereich 127 Administrationskosten 124 Agent 42 akademischer Abschluss  67, 155, 166, 177, 189, 190 Akademisierungsprozess 54 Akquisition  24, 58, 61, 74, 187, 188, 204 Akquisitionspotenzial 190 Akteur  21, 24, 27, 39, 58, 72, 92, 107, 111, 112, 118, 120, 121, 122, 123, 170, 214, 222, 225 Altenhilfe  29, 55, 81, 82, 92, 125, 133, 233, 238, 241, 248, 251, 254 Altenpflege  17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 26, 32, 34, 35, 36, 37, 43, 45, 48, 50, 51, 53, 54, 55, 56, 58, 62, 63, 64, 65, 66, 68, 70, 74, 75, 76, 77, 81, 82, 85, 86, 88, 92, 93, 103, 104, 105, 107, 108, 109, 112, 114, 115, 119, 120, 121, 122, 123, 129, 134, 138, 140, 143, 148, 149, 151, 152, 155, 159, 162, 164, 165, 167, 171, 173, 174, 175, 176, 177, 183, 184, 190, 194, 196, 197, 199, 201, 202, 203, 205, 206, 208, 210, 211, 212, 213, 214, 215, 216, 217, 218, 219, 220, 221, 222, 223, 224, 225, 226, 227, 228, 229, 230, 231, 232, 233, 234, 235, 241, 245, 246, 247, 248, 249, 250, 251, 252, 254 Altenpflegeberuf 192 Altenpflegeeinrichtung 136 Altenpflegeimmobilien 136 Altenpflegekraft  55, 248 Altersgruppe  32, 33, 35 Alterssicherung  26, 146 ambulant  34, 64 Amtsarzt 30

Analyse  16, 23, 24, 25, 65, 74, 75, 76, 77, 81, 82, 84, 90, 93, 102, 104, 105, 106, 107, 109, 110, 114, 116, 118, 120, 122, 123, 125, 126, 129, 130, 132, 134, 135, 136, 137, 138, 139, 140, 141, 143, 144, 151, 152, 153, 154, 155, 156, 158, 159, 160, 161, 163, 165, 166, 168, 172, 174, 177, 178, 179, 180, 181, 182, 183, 184, 190, 191, 193, 195, 199, 200, 203, 204, 205, 206, 210, 212, 213, 215, 216, 217, 218, 223, 242, 247, 252 Analyseergebnis 148 Analyseergebnisse  143, 145, 148, 182, 191, 208, 210, 213 Anbieter  18, 41, 43, 48 Anbieterstruktur 48 Angebot  45, 48, 51, 119, 214 Angebotskapazität 50 Angehörige  32, 39, 108, 109, 112, 120, 132, 158, 163, 168, 175, 213, 226 Anlassprüfung 39 Anonymisierung  86, 210 Anonymität  73, 85, 89, 91 Anpassung  20, 21, 22, 24, 65, 70, 77, 83, 102, 103, 104, 122, 123, 128, 129, 131, 133, 134, 138, 146, 147, 148, 149, 151, 153, 154, 155, 158, 160, 167, 171, 173, 175, 177, 179, 181, 182, 197, 198, 199, 200, 201, 202, 203, 215, 216, 217, 218, 219, 221, 222, 223, 224, 225, 228, 237, 238, 239, 240 Anpassungsleistung  20, 122 Anpassungsprozess  19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 74, 75, 76, 77, 82, 85, 102, 104, 105, 110, 123, 126, 127, 128, 129, 130, 131, 132, 133, 134, 135, 137, 138, 139, 140, 141, 142, 143, 144, 145, 147, 148, 149, 150, 151, 152, 153, 154, 156, 158, 159, 160, 161, 162, 163, 164, 165, 167, 168, 169, 170, 171, 172, 174, 175, 176, 195, 196, 197, 198, 199, 200, 201, 202, 203, 205, 207, 211, 212, 213, 215, 216, 218, 219, 220, 221, 223, 224, 227, 229, 231, 237

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Sachverzeichnis

Arbeitgeber  27, 71, 72, 73, 82, 192, 193, 194, 197, 204 Arbeitgeberattraktivität  192, 193, 195, 196, 197, 204, 219, 229 Arbeitgebermarke 197 Arbeitnehmer 54 Arbeitnehmerüberlassung 54 Arbeitnehmerüberlassungsstatistik 54 Arbeitsagentur  188, 189 Arbeitskräftepotenzial 20 Arbeitslosigkeit 26 Arbeitsmarkt  20, 55, 70, 192, 234, 242, 248 Arbeitsprozess  54, 116 Arbeitsverdichtung  127, 128 Arbeitsvermögen 73 Arbeitszeitmodell 194 Arzt 30 Aufbauorganisation  123, 126, 127, 156, 158, 165, 167, 175, 198, 200, 217, 237 Aufgabenbereich  58, 62, 168, 177, 219 Aufsichtsbehörde  39, 93, 116, 121, 214 Aufsichtspflicht 134 Aufstiegsmöglichkeit 192 Aufwendung  29, 42, 43, 51 Ausbildung  53, 63, 66, 67, 68, 143 Ausbildungsberuf 63 Ausbildungsplan 67 Ausführungsgesetz 30 Aushang  72, 190, 204, 219 Auslastung  18, 48, 49, 50, 110, 115, 120, 132, 133, 147, 149, 170, 180, 213, 215, 239, 252 Auslastungsgrad  18, 19, 48, 110, 119, 133 Auslastungswert 133 Ausschlussgründe  63, 66 Ausschreibung 202 Ausstattung  38, 52, 108 Auswertungsprozess  87, 88, 92, 101, 102, 105, 148 Bedarfsort 62 Bedarfsplanung 45 Bedarfsquantität 62 Bedarfsterminierung 62 Bedeutungszuwachs  121, 135, 139 Begutachtungsergebnis 29 Begutachtungspraxis 30 Begutachtungsrichtlinie 39 Begutachtungsverfahren  28, 29

Behörde  87, 92, 93, 95, 96, 105, 106, 114, 116, 117, 118, 120, 121, 127, 133, 134, 138, 148, 185, 191, 207, 208, 213, 214, 226, 232, 234 Beirat  28, 41 Beitragssatz 43 Beitragszuschlag 27 Belegung  48, 141, 215 Belegungssituation 141 Beratung  29, 36, 73, 95, 118, 245 Beratungsbereich 91 Beratungsinstitution  87, 92, 95, 96, 105 Berufsabschluss  53, 67, 229, 230 Berufsausbildung 67 Berufserfahrung  63, 66, 116, 146, 230 Berufsfeld 54 Berufsgruppe 54 Berufsqualifikation 22 Beschaffungspotenzial 73 Beschäftigte  27, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 155 Besetzungsproblem 55 Besetzungstermin 55 Bestandseinrichtung 124 Bestandsschutz 18 Betreiber  17, 52 Betreuung  29, 36, 51, 64, 66, 103, 242, 243 Betreuungsbedarf 35 Betreuungsleistung  31, 247 Betriebsablauf 123 Betriebsführung  18, 37, 44 Betriebsrisiko 138 Betriebswirtschaft  19, 24, 67 betriebswirtschaftlich  19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 63, 64, 65, 74, 75, 76, 77, 83, 85, 102, 103, 104, 105, 110, 122, 123, 129, 130, 132, 134, 138, 139, 140, 143, 147, 148, 149, 151, 152, 153, 154, 157, 158, 161, 164, 165, 168, 171, 172, 174, 175, 176, 178, 182, 195, 196, 197, 198, 199, 200, 201, 202, 203, 205, 207, 211, 212, 213, 215, 216, 217, 218, 219, 221, 222, 223, 224, 225, 226, 227, 228, 229, 231, 237 Betriebswissen  87, 88, 90, 95, 105, 107, 110, 111, 112, 116, 127, 128, 130, 131, 133, 134, 135, 136, 138, 139, 142, 144, 145, 147, 149, 151, 153, 155, 156, 157, 160, 166, 167, 168, 170, 171, 172, 178, 187, 190, 201

Sachverzeichnis Bevölkerungsgruppe 36 Bewerbung  62, 72, 74 Bewerbungsdatenbank 72 Bewerbungsmanagement 72 Bewertungssystematik 117 Bewohner  35, 36, 41, 42, 48, 69, 108, 112, 117, 118, 132, 163, 168, 175, 243 Bilanz  139, 171 Bilanzpolitik 139 Bildungseinrichtung 189 Budget  37, 171 Budgetzeitraum 37 Bund  16, 31, 45, 46, 47, 51, 52, 53, 54, 63, 93, 95, 112, 242, 247, 250, 253, 254 Bundesagentur für Arbeit  15, 51, 54, 55, 72, 188, 189, 242 Bundesdatenschutzgesetz  15, 85 bundeseinheitlich 58 Bundesland  29, 30, 31, 37, 40, 41, 44, 45, 48, 52, 53 Bundessozialgericht  15, 44, 68, 249 chronisch  32, 35 Coaching  73, 143 Controlling  20, 103, 123, 137, 138, 139, 140, 142, 149, 151, 153, 156, 160, 166, 171, 172, 177, 180, 199, 200, 201, 215, 217, 239, 240, 249, 251, 252 Controllingbereich 180 Controllinginstrument  139, 140 Controllingliste  140, 239 Datenauswertung 129 Datenerhebung  82, 84, 85, 87, 208 Datenmaterial  88, 102, 104, 121, 122, 129, 135, 138, 140, 151, 154, 160, 161, 168, 184, 203, 204, 206, 207, 210, 215, 218 Dauerpflege  32, 45, 49, 50 Demenz  35, 115, 242, 243, 248 Demografie  54, 107, 114, 147, 152, 229, 243, 252 Detaillierungsgrad 152 Dienstleistung  19, 103, 125, 131, 188, 221, 230, 238, 239, 254 Dienstleistungsangebot 131 Dienstplan 141 Dilemmata-Situation 196 Diversifizierung 124

257

Dokumentation  39, 92, 116, 117, 127, 207, 236 Dokumentationsanforderung 92 Dokumentationspflicht 128 Dokumentationssystem 117 Drittmittel 170 Durchführungsverordnung  41, 63, 66, 246 Durchschnitt  46, 50, 55 Durchschnittsalter 35 Durchschnittskosten 44 Durchschnittsnote 148 Durchsetzungsfähigkeit 157 Effektivität  37, 111 Effizienz  37, 223 Effizienzdruck 111 Ehrenamt 173 Einflussfaktor  17, 19, 20, 21, 23, 24, 25, 26, 36, 58, 68, 70, 81, 102, 105, 106, 109, 113, 114, 115, 120, 121, 123, 125, 149, 197, 200, 206, 213, 214, 215, 219, 220, 221, 225, 237 Einkauf  128, 202, 238 Einkaufsverbund 130 Einnahme  18, 48, 121, 135, 139, 214 Einrichtung  17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 26, 29, 30, 31, 32, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 58, 61, 62, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 72, 74, 75, 76, 77, 81, 82, 85, 86, 88, 90, 93, 95, 96, 98, 102, 104, 105, 107, 108, 109, 110, 111, 112, 113, 115, 116, 117, 118, 119, 120, 121, 122, 123, 124, 125, 126, 127, 128, 129, 130, 132, 133, 134, 135, 136, 137, 138, 139, 140, 141, 142, 143, 144, 145, 146, 147, 148, 149, 151, 152, 154, 155, 156, 157, 158, 159, 161, 162, 164, 165, 167, 168, 169, 170, 171, 172, 173, 174, 175, 176, 177, 178, 179, 180, 181, 182, 183, 184, 187, 188, 190, 191, 192, 193, 194, 195, 196, 197, 199, 200, 201, 202, 203, 204, 205, 206, 208, 210, 211, 212, 213, 214, 215, 216, 217, 218, 219, 220, 221, 222, 223, 224, 225, 226, 227, 228, 229, 230, 231, 232, 233, 234, 235, 236, 237, 238, 240, 241, 242, 245, 246, 247, 248, 249, 251, 252

258

Sachverzeichnis

Einrichtungsbetreiber  17, 48 Einrichtungskontext  83, 89, 209 Einrichtungsleitung  19, 21, 22, 23, 25, 51, 52, 55, 56, 58, 62, 64, 66, 67, 68, 69, 74, 77, 82, 83, 84, 86, 88, 90, 91, 95, 105, 122, 126, 134, 152, 154, 157, 158, 159, 160, 161, 163, 165, 166, 167, 168, 169, 170, 171, 172, 173, 174, 175, 176, 177, 178, 179, 180, 181, 182, 183, 184, 188, 189, 196, 198, 199, 201, 202, 203, 216, 217, 218, 224, 227, 228, 230, 233, 234, 236, 240 Einrichtungsleitung in Personalunion  19, 21, 22, 23, 25, 51, 55, 56, 62, 69, 74, 83, 152, 160, 161, 175, 177, 179, 180, 234, 240 Einrichtungsträger  36, 40 Einrichtungsvertreter 72 Einstufung  30, 40 Empfängerzahl 33 empirisch  24, 25, 69, 70, 75, 76, 82, 84, 104, 106, 122, 152, 165, 177, 184, 196, 205, 206, 208, 209, 211, 212, 213, 216, 222, 224, 228 Entgelt  31, 36, 37, 40, 41, 43, 44, 48, 112, 120 Entgeltanpassung 111 Entgeltfindung 43 Entlohnung 146 Entwicklungsbedarf  174, 181 Entwicklungspotenzial 143 Erhebungsphase 87 Erkrankte  35, 115 Ersatzkasse 43 Erstattung  18, 37, 42 Evaluation  103, 239, 242 examiniert 190 Expansion  124, 237, 252 Experte  85, 86, 87, 89, 91, 92, 93, 94, 96, 105, 109, 117, 125, 126, 130, 136, 151, 204, 206, 208, 209, 219, 232, 234 Experteninterview  24, 25, 76, 82, 85, 86, 105, 188, 206, 210, 213, 218, 247, 250, 251 Expertenstatus  84, 85 Expertenwissen 85 Fachkraft  52, 55, 245 Fachkräftebereich 56 Fachkräftemangel  55, 229, 241, 249, 252 Fachkraftquote  52, 114, 115

Fachwissen  157, 168 Fallauswahl  82, 87, 88, 137, 208, 209 Fallkonstellation  85, 87, 137, 208 Finanzcontrolling 135 Finanzierung  17, 27, 40, 41, 42, 103, 113, 135, 170, 198, 217, 239, 249 Finanzierungsanteil 43 Finanzierungsstruktur 135 Finanzierungssystem  113, 220 Finanzierungssystematik  18, 20, 27, 36, 37, 38, 50, 109, 110, 113, 119, 121, 122, 125, 129, 133 Finanzplanung 135 Flexibilisierung  194, 242 Föderalismusreform  31, 245 Förderstruktur 170 Forschungsfragestellung  81, 82, 83, 84, 87, 89, 91, 92, 94, 102, 105, 205, 206, 207, 208, 209, 211 Forschungsprozess  25, 76, 77, 80, 81, 84, 85, 86, 87, 89, 92, 93, 102, 105, 106, 116, 132, 134, 154, 184, 205, 206, 207, 208, 209, 210, 216 Forschungsstand  20, 22, 23, 213 Fragebogen  81, 83, 129, 143, 207 Fragestellung  76, 102, 105, 143, 207, 210, 211, 212, 231 freigemeinnützig  45, 46, 47, 50, 88, 89, 90, 92, 95, 111, 113, 130, 136, 137, 144, 145, 146, 195 freigemeinnützige Träger  45, 48 Führungskraft  17, 55, 73, 82, 153, 193, 251 Führungskräfte  17, 21, 55, 56, 57, 81, 178, 192, 249, 252 Führungskräftemangel  55, 81, 236, 251 Funktionsbereich  21, 104, 123, 128, 129, 131, 132, 133, 134, 138, 140, 141, 143, 148, 149, 150, 151, 154, 156, 158, 159, 160, 161, 163, 164, 165, 167, 169, 170, 171, 172, 173, 174, 175, 176, 177, 178, 179, 180, 182, 183, 197, 198, 199, 200, 201, 202, 203, 208, 215, 217, 220, 222, 223, 237, 238, 239, 240 Fürsorge  27, 247, 252 Gehalt 146 Gehaltsniveau 144 gemeinnützig  195, 239

Sachverzeichnis Gerichtsentscheidung 28 Gesamtbeschäftigte  53, 54 Gesamteinrichtung 167 Geschäftsbereichsleitung  90, 95, 107 Geschäftsführer 81 Geschäftsführung  56, 64, 83, 88, 90, 95, 107, 221, 225 Geschäftsstelle 139 Gesetzgeber  18, 21, 28, 35, 37, 38, 43, 44, 47, 111, 129 Gesetzgebungsverfahren 30 Gesetzgebungszuständigkeit  31, 52 Gestehungskosten 44 Gesundheitsberichterstattung  15, 45, 54, 247, 254 Gesundheitswesen  54, 247 Gewinn  15, 18, 136, 138, 139, 171, 239 Gliederungssystematik  24, 104, 123, 154, 156, 166, 211, 215, 216 Grundpflege 29 Grundsicherung 29 Handlungsbedarf  31, 35 Handlungskompetenzen 21 Hauptkategorie  102, 104, 211 Hausgemeinschaft  115, 119 Hauswirtschaft 51 Hauswirtschaftsleitung 202 Head-Hunting 73 Heimalltag 116 Heimaufsicht  31, 93, 94, 112, 115, 117, 121, 214 Heimaufsichtsbehörde 39 Heimbeirat 41 Heimentgelt  37, 40, 41, 42, 43, 115, 147, 241, 252 Heimentgeltbegrenzung 43 Heimgesetz  15, 66, 94 Heimleitung  19, 22, 55, 67, 69, 83, 126, 127, 142, 147, 167 Heimpersonalverordnung  15, 52, 66 Heimrecht  31, 51 Herstellung  131, 170, 202, 230 Hierarchieebene  159, 197, 201, 209, 221, 222, 223, 225, 228 Hilfsmittelbewirtschaftung 130 hochpreisig 44 Hochschulabschluss 67

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Hochschulpublikation  186, 189, 190 Human Resource Management  59 Immobilien 19 Immobilienbestand 136 Implementation 127 Implementierungsgrad 162 Individualisierung  36, 125 Informationsdefizit 191 Inhaltsanalyse  21, 64, 105, 206, 210, 241, 247, 250 Initiativbewerbung 72 Inputfaktor 103 Insolvenzursache 19 Institution  84, 206 Instrument  22, 73, 129, 133, 135, 149, 197, 225 Instrumente  20, 70, 81, 82, 139, 142, 143, 170, 184, 190, 191, 193, 195, 204, 215, 216, 218, 219, 222, 223, 224, 225, 229, 253 Interessenslage  43, 45, 112, 214, 221 Interessensvertretung 41 Internet  39, 71, 81, 83, 117, 186, 187, 204, 218, 251 Internetjobbörse  71, 187 Interview  84, 85, 87, 88, 89, 90, 91, 92, 93, 94, 95, 96, 99, 102, 103, 104, 106, 107, 109, 110, 111, 113, 114, 117, 124, 125, 127, 128, 130, 131, 133, 137, 138, 141, 142, 143, 144, 145, 146, 147, 148, 149, 150, 151, 153, 154, 155, 156, 157, 159, 161, 163, 164, 165, 166, 167, 170, 171, 172, 173, 175, 176, 179, 182, 183, 185, 187, 189, 190, 191, 192, 193, 198, 199, 201, 202, 209, 220, 232, 234, 235, 247, 253 Interviewaussage  77, 102, 134 Interviewmaterial  129, 151, 207, 211 Interviewsetting  102, 113, 125, 173, 206 Investition  103, 135, 239 Investitionsaufwendung 41 Investitionskosten  30, 40 Investitionskostenförderung 41 Investitionsrücklage 136 Investitionsvorhaben 136 Jobbörse  71, 186, 187, 190, 191, 192, 194, 204, 218, 219

260

Sachverzeichnis

Kapital  103, 134, 239 Kapitalakquisition 136 Kapitalwirtschaft  103, 123, 134, 135, 136, 137, 138, 149, 151, 166, 170, 171, 175, 198, 201, 208, 215, 217, 239 Kategorie  87, 88, 102, 104, 105, 120, 186, 208, 210, 219, 229, 240 Kategoriensystem  102, 104, 210 Kategorisierung 151 Kennzahl  160, 180, 252 Kinderkrankenpflege 63 Kodierleitfaden  104, 211, 237 Kollektivverhandlung 43 Kommunikation  71, 72, 135, 246 Kommunikationsdefizit 36 Kompetenz  124, 153 Kompetenzbereich  157, 162, 168, 174, 178, 182, 228 konfessionell  90, 95 Kontextbedingung 86 Kontextwissen  86, 87, 91, 92, 93, 94, 95, 104, 107, 109, 111, 113, 114, 115, 116, 118, 119, 122, 126, 127, 128, 130, 131, 133, 134, 138, 144, 147, 148, 149, 150, 151, 152, 154, 155, 156, 157, 163, 165, 166, 171, 172, 174, 193, 196, 203, 207, 232 Koordinationsfunktion 93 Kosten  18, 27, 29, 37, 38, 39, 40, 42, 43, 45, 48, 109, 111, 112, 113, 115, 124, 125, 130, 235, 253 Kostenbetrachtung  38, 113 Kostendeckungsgrundsatz 37 Kostendeckungssystem 113 Kostenentwicklung  37, 111 Kostenermittlung 202 Kostenerstattungssystem 113 Kostensatz  41, 115 Kostensteigerung  145, 146 Kostenstruktur  44, 111 Kostenträger  36, 37, 132 Kostenvergleich 202 Krankenhaus  21, 54 Krankenhauspflege 119 Krankenhaussektor 118 Krankenkasse  27, 28, 42, 92, 93, 95, 112, 242, 250 Krankenpflege  55, 63, 253 Krankenpflegekraft 55

Krankenversicherung  15, 16, 27, 28, 29, 39, 58, 93, 107, 117, 247, 253 Krankheit  26, 28, 194, 254 Kreisebene 48 Kurzzeitpflege  45, 50 Kurzzeitpflegeplatz 50 Länderebene  31, 66 Landesheimgesetz 31 Landesrahmenvertrag  53, 115 landesrechtlich 40 Landesverbände  17, 39, 41 Landkreis  26, 44, 110 Lebenserwartung  17, 32 Lebenserwerbsarbeit 194 Leerstand 115 Leistung  26, 27, 28, 29, 32, 38, 39, 41, 42, 43, 108, 114, 121, 132, 149, 215, 230 Leistungsberechtigte 42 Leistungsdruck 117 Leistungsempfänger  32, 33, 34, 132, 243 Leistungserbringer  113, 117 Leistungserbringung  18, 19, 102, 103, 108, 110, 113, 130, 131, 141, 147, 152, 153, 172, 174, 176, 183, 196, 197, 214, 221, 223, 224, 237 Leistungserstellung  37, 157, 238 Leistungsfähigkeit 45 Leistungsportfolio 124 Leistungsqualität  114, 125, 128, 129 Leistungsträger  18, 38, 40, 41, 42, 43, 44, 221, 235 Leitfaden  82, 85, 96, 148, 206, 207, 211, 242, 247, 253, 254 Leitung  64, 68, 69, 103, 153, 171, 194, 203, 237 Leitungsebene 91 Leitungserfahrung  64, 190 Leitungsfunktion  153, 159 Leitungskraft  19, 93, 95, 126, 168 Leitungskräfte  17, 20, 21, 22, 23, 24, 52, 53, 54, 55, 56, 58, 62, 64, 70, 74, 75, 77, 83, 84, 104, 122, 129, 132, 134, 140, 142, 146, 147, 148, 152, 153, 154, 155, 161, 162, 172, 173, 177, 183, 184, 187, 188, 189, 191, 192, 193, 195, 196, 197, 199, 200, 201, 202, 203, 204, 211, 216, 218, 219, 222, 223, 224, 225, 228, 234, 240

Sachverzeichnis Leitungskräftebereich  56, 152, 153, 155, 193 Leitungskräften  19, 20, 22, 23, 24, 25, 26, 56, 57, 58, 73, 74, 75, 76, 77, 84, 85, 102, 104, 105, 122, 126, 131, 134, 144, 147, 152, 153, 160, 176, 183, 184, 187, 188, 189, 191, 192, 193, 194, 196, 197, 199, 200, 201, 202, 203, 204, 205, 206, 210, 211, 212, 214, 216, 217, 218, 219, 223, 225, 227, 228, 229, 231, 232, 234, 236 Leitungsposition  73, 134, 160, 161, 174, 187, 189, 190, 196, 198, 199, 201, 218, 221, 223, 224, 227, 228 Liegenschaft 135 Lohn  144, 146 Lohnniveau 44 Managementaufgaben 168 Managementkompetenz 19 Mangel  30, 39 Marketing  20, 103, 123, 132, 133, 135, 149, 166, 169, 170, 177, 179, 180, 200, 215, 238, 250, 251, 252, 253 Marketingaktivität 134 Markteintritt 47 Marktsituation  110, 119, 133 Materialwirtschaft  103, 123, 130, 132, 156, 158, 159, 161, 198, 215, 238 Medizinischer Dienst  92, 93, 112 Methode  84, 85, 205, 250 Migrant  36, 243 Migrationshintergrund 36 Mindeststundenzahl  63, 65 Mitarbeitendengespräch 73 Mitarbeitendeninteresse  163, 182 Mitarbeitendenzahl 91 Mitarbeiter  51, 70, 72, 73, 95, 110, 130, 144, 145, 147, 157, 163, 168, 169, 178, 196, 200, 232, 238 Mitarbeiterbesprechung 67 Mitarbeitergespräch 67 Mitgliedsorganisation  98, 207 multimorbid 17 Multimorbidität  17, 35, 108 Mundpropaganda 71 Nachfrager  41, 43 Nachfragesituation  35, 48, 51, 58, 107, 129

261

Nachtpflege 43 Nachwuchsführungskraft 193 Netzwerk  71, 169, 170, 180, 187, 192, 193 Normierungsgrad 39 Notendurchschnitt 117 öffentlich  28, 37, 46, 47, 89, 90, 113, 125, 137, 144, 145, 146, 195, 220, 226 öffentlich-rechtlich 51 ökonomisch  17, 18, 19, 20, 24, 26, 30, 31, 36, 38, 47, 48, 50, 52, 53, 58, 59, 104, 106, 107, 109, 110, 112, 113, 114, 115, 119, 120, 121, 125, 127, 129, 131, 133, 137, 138, 139, 140, 144, 152, 160, 195, 208, 213, 225, 226, 252 Online-Anzeige 71 Online-Befragung  81, 83 Online-Medien 71 Online-Stellenmarkt 71 Online-Umfrage  55, 81, 83, 251 Operationalisierung 195 Optimierungsbedarf  196, 200, 218, 225, 229 Organisation  39, 65, 67, 68, 72, 73, 84, 89, 92, 93, 95, 103, 123, 124, 126, 129, 130, 132, 134, 149, 156, 157, 158, 161, 165, 166, 167, 169, 170, 177, 178, 179, 194, 197, 200, 206, 215, 217, 223, 235, 237, 252, 254 Organisationseinheit  171, 172, 202, 209, 221, 228 Organisationsentwicklung  64, 66, 67, 129, 143, 149, 158, 165, 169, 175, 178, 196, 198, 215, 217, 220, 227, 245, 254 Organisationsstruktur  103, 140, 237 Personal  44, 50, 54, 55, 58, 61, 73, 81, 83, 103, 114, 115, 121, 130, 132, 141, 142, 143, 145, 146, 157, 162, 168, 169, 173, 181, 190, 192, 193, 194, 196, 197, 199, 204, 214, 218, 233, 236, 240, 241, 247, 252, 254 Personalakquisition  59, 61 Personalausstattung  52, 141 Personalauswahl  59, 62, 74, 199, 218, 252 Personalbedarf  50, 51, 52, 53, 56, 61, 70, 71, 72, 73, 82, 162, 193, 204, 229 Personalbedarfsermittlungsverfahren 52 Personalbemessung  52, 115

262

Sachverzeichnis

Personalbemessungssystem  16, 52 Personalbemessungsverfahren 52 Personalberatung  72, 73, 81, 82, 188, 189 Personalbeschaffung  20, 22, 23, 24, 25, 26, 31, 58, 59, 61, 62, 65, 68, 70, 71, 73, 74, 75, 76, 77, 81, 82, 83, 85, 98, 102, 104, 105, 122, 141, 145, 146, 147, 152, 153, 154, 173, 184, 187, 188, 189, 192, 193, 195, 197, 199, 203, 205, 206, 211, 212, 216, 218, 219, 224, 229, 231, 232, 234, 236, 251 Personalbesetzung 142 Personaleinsatz  115, 131, 141, 142, 149, 161, 172, 181, 199, 202, 216, 218, 240 Personaleinsatzplanung 115 Personalengpass  56, 114, 152, 153 Personalentwicklung  73, 141, 142, 143, 149, 161, 162, 164, 172, 173, 174, 181, 196, 199, 200, 204, 216, 218, 220, 222, 229, 240, 241, 246, 250, 254 Personalfreisetzung  141, 147, 148, 149, 161, 172, 173, 176, 181, 199, 216, 218, 240 Personalführung  64, 66, 157, 158, 162, 167, 168, 169, 170, 174, 178, 198, 200, 217, 241 Personalgewinnung  59, 251, 252 Personalkosten  44, 115, 140, 144, 145, 147 Personalkostenreduzierung 144 Personalkrise  55, 81, 251 Personalleasing  54, 246 Personalmanagement  59, 253 Personalökonomie 59 Personalrekrutierung  59, 70, 71, 72, 73, 82, 184, 187, 189, 191, 193, 197, 204, 208, 216, 219, 240 Personalrekrutierungsinstrument  82, 105, 183, 204, 213 Personalrekrutierungsinstrumente  70, 71, 82, 152, 154, 185, 216 Personalressource  17, 44, 61, 70, 74, 112, 121, 124, 141, 147, 214, 247 Personalrichtwert 52 Personalschlüssel  44, 53, 115, 127, 132 Personalsituation  81, 82, 142 Personalstelle 147 Personalunion  21, 22, 23, 68, 69, 82, 83, 84, 86, 88, 90, 91, 105, 122, 126, 154, 157, 159, 177, 178, 180, 181, 182, 183, 200, 202, 230, 233, 234, 236

Personalunionsposition  58, 68, 69, 75, 77, 83, 86, 154, 159, 171, 172, 177, 178, 179, 180, 181, 182, 184, 189, 196, 198, 199, 201, 202, 216, 217, 218, 224, 227, 228 Personalvergütung  141, 143, 144, 146, 149, 161, 172, 173, 176, 181, 199, 216, 218, 240 Personalwirtschaft  59, 65, 103, 123, 140, 141, 142, 143, 147, 149, 156, 161, 166, 172, 173, 174, 177, 180, 181, 199, 200, 215, 216, 218, 240, 245, 249, 251 Personengruppe  83, 84, 184, 202, 228 Pflege  16, 18, 26, 27, 30, 31, 32, 35, 36, 37, 42, 43, 51, 52, 63, 64, 65, 66, 113, 119, 127, 157, 158, 169, 194, 228, 241, 242, 243, 244, 245, 246, 247, 248, 249, 250, 251, 252, 253, 254 Pflegeangebot 45 Pflegeaufwand 28 Pflegebedarf  132, 242 Pflegebedürftige  17, 27, 28, 29, 30, 32, 34, 35, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 46, 48, 50, 51, 53, 63, 69, 213, 248, 253 Pflegebedürftigkeit  17, 26, 27, 28, 29, 31, 39, 42, 93, 243, 244 Pflegebereich  21, 55, 143 Pflegedienst 21 Pflegedienstleitung  16, 19, 21, 55, 56, 62, 63, 64, 65, 66, 68, 69, 74, 81, 83, 88, 126, 130, 154, 155, 156, 157, 158, 159, 160, 161, 162, 163, 164, 165, 166, 167, 168, 169, 170, 171, 172, 173, 174, 175, 176, 179, 180, 184, 189, 196, 198, 201, 202, 216, 217, 228, 233, 234, 236, 240, 241, 247, 248 Pflegedokumentation 38 Pflegeeinrichtung  17, 30, 39, 41, 43, 44, 51, 52, 94, 115, 246, 250 Pflegeentgelt 30 Pflegefachkraft  19, 63, 64, 68, 69, 249 Pflegefall  32, 34, 35, 51 Pflegegeld 32 Pflegehilfe 32 Pflegekasse  17, 28, 29, 30, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 50, 58, 107, 111, 112, 120, 121, 213, 214 Pflegeklasse 40 Pflegekonzept 64 Pflegekostenfinanzierung 27

Sachverzeichnis Pflegeleistung  17, 28, 34, 40, 69, 243 Pflegemanagement  190, 241 Pflegemanagementstudium 64 Pflegeplanung 69 Pflegeplatz  36, 43, 47 Pflegepotenzial 32 Pflegeprozess  118, 127, 156 Pflegequalitätssicherungsgesetz  38, 128 Pflegerisiko  27, 252 Pflegesatz  37, 40, 41, 43, 44, 48, 109, 111, 112, 125, 254 Pflegesatzeinrichtung 48 Pflegesatzkommission 36 Pflegesatzvereinbarung 38 Pflegesatzverfahren  37, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 53, 115 Pflegesatzverhandlung  41, 42, 45, 111, 112, 113, 121, 122, 214, 226, 235 Pflegesatzverhandlungspartner  121, 214 Pflegestatistik  45, 50, 51, 53, 253 Pflegestufe  28, 29, 30, 33, 34, 39, 40, 43, 50, 53, 58, 107, 115, 131, 132, 159, 179, 238, 241, 243 Pflegestufenverteilung  120, 131, 132, 179, 202, 213 Pflegevergütung  38, 40, 41, 42, 43, 45 Pflegeversicherung  17, 20, 23, 26, 27, 28, 29, 31, 35, 36, 38, 42, 50, 51, 76, 89, 106, 107, 109, 110, 131, 138, 174, 241, 243, 244, 245, 246, 248, 250, 252, 253 Pflegeversicherungsgesetz  38, 244, 254 Pflegeweiterentwicklungsgesetz  38, 39 Pflegewissenschaft 190 Planung  16, 30, 67, 103, 124, 132, 135, 171, 237, 238, 239, 241 Platzzahl  34, 47, 48, 50, 51, 110, 149, 179 Positionierung 197 Prävention  35, 254 Praxis  24, 52, 70, 133, 161, 202, 230, 242, 246, 247, 248, 250, 252 Preisbildung  43, 111 Preis-Leistungs-Verhältnis  120, 213 Prinzipal 42 privat  27, 39, 45, 46, 47, 50, 89, 113, 137, 144, 195 private Träger  45, 50, 113, 137, 195 privater Träger  46, 195 Produkt  103, 221, 239

263

Produktionswirtschaft  103, 123, 131, 132, 149, 156, 159, 161, 177, 179, 198, 200, 215, 217, 238, 251 Professionalisierungsentwicklung 118 Professionalisierungsprozess  106, 114, 116, 118, 119, 120, 121, 213, 223, 226, 227, 230 Professionalisierungsprozesse  114, 118 Profilierung 197 Prognose  32, 34, 46, 51, 54, 202 Prüfung  29, 39, 42, 116, 117, 121, 148, 172, 214, 236 Qualifikation  52, 57, 64, 65, 67, 73, 115, 155, 165, 166, 177, 230 Qualifikationsanforderung 67 Qualifikationskurs 67 Qualifikationspotenzial 73 Qualifikationsprofil 73 Qualifizierungsangebot 67 Qualität  28, 30, 39, 64, 66, 69, 73, 86, 120, 125, 128, 247 Qualitätsanforderung 39 Qualitätsaspekt 124 Qualitätsmanagement  31, 65, 67, 128, 129, 135, 156, 237, 242, 248 Qualitätsmanagementkonzept 20 Qualitätsmanagementsystem 128 Qualitätsmanagementverfahren 128 Qualitätsmerkmal  16, 38, 43, 53 Qualitätsprüfung  39, 44, 93, 94, 117 Qualitätssicherer 117 Qualitätssicherung  31, 39, 64, 66, 116, 227, 241, 244, 246 Qualitätssicherungsgesetz  63, 244 Qualitätsstrategie 125 Qualitätsverbesserung 125 Qualitätsziel 125 Quantifizierung 150 Rahmenbedingung  19, 20, 21, 22, 24, 26, 31, 32, 36, 50, 51, 53, 57, 58, 62, 65, 68, 70, 74, 75, 76, 83, 104, 106, 107, 109, 113, 114, 115, 116, 118, 120, 121, 122, 124, 125, 129, 133, 134, 135, 137, 138, 139, 141, 144, 145, 146, 147, 149, 152, 153, 155, 159, 162, 170, 173, 174, 192, 195, 202, 208, 212, 213, 216, 218, 219, 220, 221, 225, 226, 227

264

Sachverzeichnis

Rahmenfrist 63 Rahmenvereinbarung 48 Rahmenvertrag  52, 130, 238 Rechnungswesen  103, 123, 137, 138, 139, 140, 149, 151, 156, 160, 166, 171, 172, 177, 180, 199, 201, 215, 217, 239 Recht  27, 67, 249 Referatsebene  86, 91, 92, 95 Refinanzierung  18, 42, 111, 115 Refinanzierungsbetrag 18 Reformansatz  37, 254 Regelprüfung 39 Regelung  17, 26, 28, 31, 39, 40, 41, 50, 52, 63, 68, 117, 127, 144, 145, 146, 147, 155, 156, 168, 177, 201, 222, 226 Regelungsdichte  39, 226, 236 Regionaldirektion  90, 95 Regionaldirektionsebene 68 Regionaldirektorium 88 Regulation 111 rekrutieren  20, 56, 74, 114, 115, 145, 146, 147, 195, 196 Rekrutierung  20, 55, 58, 70, 81, 122, 145, 152, 184, 188, 189, 191, 197, 204, 218, 225, 251 Rekrutierungsinstrument  73, 187, 189, 192 Rekrutierungsinstrumente  23, 24, 25, 58, 62, 70, 71, 72, 73, 74, 75, 83, 84, 183, 184, 185, 186, 190, 191, 196, 197, 203, 206, 218, 219, 229, 234, 240 Rendite  135, 136, 195, 239 Reporting-System 139 Repräsentanz  175, 180 Ressource  19, 54, 124, 223, 239 Risiko  26, 27, 29, 32, 48, 125, 138, 140 Risikomanagement  140, 240, 247, 254 Sachleistungsempfänger 34 Sample  85, 86, 87, 91, 92, 94, 105, 106, 107, 113, 116, 118, 122, 123, 124, 125, 126, 127, 128, 132, 134, 136, 137, 140, 141, 142, 144, 147, 148, 150, 151, 154, 156, 157, 159, 160, 161, 163, 166, 167, 169, 170, 171, 172, 175, 179, 189, 193, 194, 195, 203, 207, 208, 209, 228 Sampling  82, 84, 85, 86, 87, 88, 89, 92, 93, 151, 208, 250, 254 Schiedsstelle 41

Selbstkostendeckung  37, 110, 112, 220 Selbstkostendeckungsprinzip  18, 37, 43, 50, 109, 110, 113, 120, 206, 213, 225 Selbstzahler 42 Sogeffekt 44 Solidargemeinschaft  27, 29 Solidaritätsprinzip 27 Sozialarbeiter 67 Sozialarbeiterin 158 Sozialforschung  205, 207, 243, 250, 252, 254 Sozialgesetzbuch 52 Sozialhilfe  17, 26, 39, 41, 43, 253 Sozialhilfeempfänger 26 Sozialhilfeleistung 26 Sozialhilfeträger  27, 36, 37, 40, 42, 43, 44, 92, 111, 112, 120, 121, 213, 214 Sozialhilfeträgerebene 45 Sozialpädagoge 67 sozialpolitisch  17, 18, 20, 36, 58, 106, 107, 109, 116, 118, 120, 129, 136, 137, 139, 213, 221 Sozialversicherung 27 soziodemografisch  17, 20, 24, 26, 31, 32, 34, 36, 58, 106, 107, 109, 114, 116, 119, 120, 125, 129, 133, 213, 220 Stabsstelle  89, 90, 95, 170, 173, 209 Stabsstellenmitarbeiter  170, 192, 201 Stadt  26, 72 stationär  17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 26, 29, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 43, 45, 46, 47, 48, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 58, 62, 63, 64, 65, 66, 68, 70, 74, 75, 76, 77, 81, 83, 85, 86, 88, 93, 103, 104, 105, 107, 108, 109, 110, 112, 113, 114, 115, 119, 120, 121, 122, 123, 125, 129, 134, 138, 140, 141, 143, 148, 149, 151, 152, 155, 159, 162, 164, 165, 167, 171, 173, 174, 175, 176, 177, 183, 184, 190, 194, 196, 197, 199, 201, 202, 203, 205, 206, 208, 210, 211, 212, 213, 214, 215, 216, 217, 218, 219, 220, 221, 222, 223, 224, 225, 226, 227, 228, 229, 230, 231, 232, 233, 234, 235, 241, 242, 245, 246, 247, 248, 251, 252, 254 Stellenangebot  55, 83, 153, 187 Stellenanzeigen  21, 64, 65, 67, 71, 83, 186, 187, 189, 204, 218, 241, 249 Stellenausschreibung 71

Sachverzeichnis Stellenbesetzungsproblem  57, 153 Sterbefall 153 Steuerung  18, 19, 69, 103, 123, 126, 127, 128, 131, 132, 135, 137, 138, 139, 140, 142, 153, 156, 157, 159, 161, 162, 164, 165, 169, 171, 172, 179, 180, 201, 202, 203, 218, 226, 227, 237, 239, 240, 254 Steuerungsfunktion  160, 174, 180, 182 Studium  63, 64 Subkategorie  104, 135, 208, 211, 237, 240 Supervision  73, 143, 252 Tagespflege 45 Tarif  145, 146 Tarifbindung  44, 145 Tarifparteien 146 Tarifvertrag  44, 144, 145, 147, 248 Tätigkeitsjahre  89, 92 Team  73, 168, 169, 252 Teilkaskoversicherung 29 Theorie-Praxis-Transfer 24 Therapie 35 Trägerschaft  30, 45, 46, 47, 48, 88, 89, 90, 95, 113, 122, 136, 137, 144, 146, 151, 195, 203, 208 Transparenz  39, 165 Transparenzbericht  117, 121, 214 Überforderung 26 Übergangsregelung 37 Überschuss 109 Umlageverfahren 27 Umsatz  103, 136 Umsatzrendite 136 Umstrukturierungsprozess 20 Unfall 26 Unfallversicherung 26 Unterbelegung 48 Unterkunft  40, 41, 42, 43, 45 Unternehmen  73, 91, 98, 103, 109, 124, 125, 130, 139, 140, 143, 157, 168, 183, 184, 202, 204, 229, 232, 248, 251, 254 Unternehmensführung  103, 123, 126, 129, 130, 132, 149, 156, 157, 158, 161, 165, 166, 167, 169, 170, 177, 178, 179, 197, 200, 215, 217, 237, 250, 251 Unternehmensgröße  124, 237 Unternehmenskultur  194, 195, 219, 229

265

Unternehmensstrategie  123, 124, 149, 150, 156, 158, 165, 167, 178, 198, 215, 217, 237 Unterstützungsleistung 35 Ursache-Wirkungs-Relation 141 Vakanz  55, 71, 72, 188, 189, 193 Vakanzzeit  55, 57 Veränderungsprozess  20, 23, 24, 25, 58, 76, 77, 102, 104, 105, 106, 107, 109, 110, 114, 115, 116, 122, 123, 129, 138, 162, 213, 214, 215, 216, 217, 219, 220, 221, 225, 226, 229, 232, 233, 234, 235, 236 Verantwortung  19, 63, 64, 65, 66, 68, 69, 74, 84, 86, 112, 126, 153, 160, 162, 164, 165, 167, 168, 169, 170, 171, 172, 173, 174, 175, 179, 182, 201, 202, 222 Verantwortungsbereich  140, 201, 218, 224, 227 Verband  45, 91, 95, 130 Verbesserungsmöglichkeit  188, 191, 196 Verbraucherschutzgesetz 31 Verbrauchersouveränität  27, 36 Verbrauchsstelle 130 Verbrauchstatbestand 130 Vergleich  18, 22, 26, 30, 38, 41, 44, 51, 53, 66, 68, 111, 116, 120, 121, 122, 128, 132, 133, 144, 145, 149, 150, 156, 159, 163, 166, 167, 171, 175, 177, 180, 184, 185, 190, 191, 193, 202, 203, 206, 209, 213, 214, 218, 228, 230, 249 Vergütung  18, 37, 38, 44, 113, 145, 147, 219, 229 Vergütungsbereich 145 Vergütungsdiskurs 144 Vergütungsfindung  43, 145, 252 Vergütungshöhe 18 Vergütungsniveau  120, 121, 145, 146, 194, 213 Vergütungssystematik  112, 220 Verhandlung  40, 41, 112, 120, 213 Verhandlungsführung  112, 121 Verhandlungspartner  40, 111, 112 Verhandlungspraxis  42, 112, 121, 122 Verhandlungspreisbildung 43 Verhandlungssystem 42 Vermittlungsfähigkeit  162, 174, 175, 178, 182 Vermittlungsfunktion 175 Verpflegung  40, 41, 42, 43, 45

266

Sachverzeichnis

Verschriftlichung 105 Versicherte  17, 27, 29, 42 Versicherungsfall 42 Versicherungsleistung  27, 42 Versicherungsprinzip 27 Versorgung  17, 18, 27, 29, 30, 31, 32, 41, 58, 63, 64, 66, 69, 103, 115, 118, 119, 231, 238, 244, 245, 248 Versorgungsarrangement 17 Versorgungsauftrag  18, 44, 52 Versorgungsaufwand 40 Versorgungssetting  108, 118, 119 Versorgungsstruktur 30 Versorgungsvertrag  17, 31, 40, 128 Vertragspartei 41 Vertragspartnerposition 117 Verwaltung  37, 67 Verwaltungsvorschrift  92, 207 Verweildauer 108 vollstationäre Pflege  27 Vollzeitkraft 53 Vorgesetzte  21, 22, 23, 65, 68, 70, 73, 75, 164, 172, 188, 203, 224, 228 Vorgesetztenfunktion  23, 82, 84, 86, 88, 91, 105, 196, 201 Vorschrift  31, 39, 41, 51, 236, 245 Vorstand  81, 83, 88, 90, 92, 95, 132, 135, 136, 139, 167, 170, 173, 188, 202, 209, 221, 225 Vorversicherungszeit 29 Wachstum  45, 46, 51, 124 Wachstumsstrategie 124 Weiterbildung  52, 63, 64, 65, 72, 189, 194, 196

Weiterbildungsangebot 63 Weiterentwicklung  119, 143, 214 Wettbewerb  19, 28, 42, 43, 48, 108, 119, 120, 121, 126, 128, 133, 137, 192, 194, 195, 197, 214, 227 Wettbewerber  128, 214 Wettbewerbsnachteil 43 Wettbewerbssituation  18, 45, 48, 50, 110, 115, 147, 220 Wettbewerbsverzerrung 41 Wettbewerbsvorteil  124, 145, 192 Wirtschaft  17, 20, 26, 30, 50, 102, 111, 113, 114, 126, 127, 137, 138, 139, 144, 152, 153, 163, 172, 174, 176, 180, 183, 195, 196, 197, 206, 224, 225, 226, 227, 230, 234 Wirtschaftlichkeit  45, 113, 202 Wirtschaftsperiode 37 Wirtschaftsplan  139, 140, 160, 240 Wissen  22, 81, 85, 86, 87, 89, 92, 209, 215 Wissensbestand  81, 89, 94, 207, 209 Wissenschaft  52, 250 Wohlfahrtspflege  15, 45, 248 Wohlfahrtsverband  92, 111 Wohnbereichsleitung  55, 83, 202 Wohngruppe 119 Wohnraum  31, 247 Wohn- und Betreuungsvertragsgesetz  16, 31, 41, 247 Wohn- und Teilhabegesetz  16, 31, 52, 63, 66, 246, 247 Zeitansatz 111 Zeitkorridor  29, 131 Zusatzleistung 40