Systematische Fabriksrationalisierung [Reprint 2019 ed.] 9783486756630, 9783486756623

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SYSTEMATISCHE FABRIKSRATIONALISIERUNG VON

R.v. H O L Z E R

V E R L A G R. O L D E N B O U R G , M Ü N C H E N U N D B E R L I N 1928

Alle Rechte, einschließlich des Übersetzungsrechtes, vorbehalten Copyright 1928 by R. Oldenbourg, München und Berlin.

Druck von R . Oldenbourg. München.

Einleitung. Die wirtschaftliche Notlage, in der sich Deutschland nach dem Kriege befand, hat bei unserer Industrie den Gedanken aufkommen lassen, daß die bis jetzt angewandten, althergebrachten Methoden der Betriebsführung einer Richtigstellung bedürfen. Die wirtschaftlichen Verhältnisse haben sich von Jahr zu Jahr kaum verbessert und die Notwendigkeit schien immer dringender, nunmehr diesen Gedanken auch in die Tat umzusetzen. Kein Wunder, daß sich die Blicke unserer Industrie nach Amerika wandten, ein Land, das nicht nur nicht unter den Lasten des Krieges zu leiden hatte, sondern auch von den noch schrecklicheren Folgen kaum berührt wurde, ein Land, das, da es ja keine Überlieferung und nichts Althergebrachtes aufzugeben hatte, das überall neue Wege beschritt und wie der Erfolg zeigt, auch die richtigen gewählt hatte. Namen wie Taylor und Ford haben die Köpfe rebellisch gemacht und gar mancher wandte sich nach Amerika, um dort persönlich die Bestätigung von all dem, was er gehört und gelesen hatte, zu finden. Aber die Schale macht nicht das Ei, und in den meisten Fällen war es nur das äußere Kleid, die augenfälligen Auswirkungen eines tiefversteckten Sinnes, das der Besucher gesehen. Darum war es kein Wunder, wenn gar viele geglaubt haben, das ohne Unterbrechung fließende Band in der Montage, die Spezialmaschine mit einer 10 fach höheren Leistung, die raffinierte Zeit- und Bewegungsstudie — d i e a l l e i n seien das Zauberwort, das aller Rätsel Lösung in sich birgt.

IV Eben darum haben in gar vielen Fabriken die Bestrebungen zur Rationalisierung, zur »Amerikanisierung« zu keinem Erfolg geführt oder zu mindest war der Erfolg zu den aufgewendeten Mitteln und der aufgewandten Mühe in gar keinem Verhältnis, wenn nicht gar, was leider kein Ausnahmefall ist, die Rationalisierung auf dem Wege der Produktionssteigerung allein versucht wurde. Das Ergebnis war dann eine gefahrvolle Absatzstockung, die zu einer verhängnisvollen Illiquidität des Unternehmens führte. Ich werde im folgenden den Weg zeigen, wie die Rationalisierung einer Fabrik vor sich gehen muß, wie Schritt für Schritt mit jeder Produktionssteigerung gleichzeitig eine Verbilligung des Verkaufspreises und eine Beschleunigung der Produktion notwendig ist, will man nicht den Erfolg der ganzen Maßnahme in Frage stellen oder gar durch einen solchen Versuch das Leben des ganzen Unternehmens aufs Spiel setzen. B a d e n - B a d e n , im Sommer 1928. Dir. ß . v. Holzer Vorstand der Schnellwaagenfabrik Union A.-G.

Inhalts - Verzeichnis. Seite

Einleitung I. Allgemeines. 1. Die fünf Elemente der Rationalisierung 2. Vorarbeiten vor Inangriffnahme der Rationalisierung . . . 3. Aufstellung des Programmes: A. Festlegung des Zieles B. Festlegung der Durchführungszeit C. Festlegung der Wege zur Erreichung dieser Ziele . . D. Kontrolle des Fortschrittes der Rationalisierung . . . 4. Die Wege zum Ziel IL Die Herabsetzung des Verkaufspreises. 1. Die Löhne der Arbeiter: A. Gelernte oder ungelernte Arbeiter B. Hohe oder niedrige Löhne C. Wechsel der Arbeiter D. Entlohnung der Arbeiter E. Wartezeiten F. Lohnarbeit von Akkordarbeitern G. Verhältnis von Stundenlohn zu Akkordbasis . . . . H. Klassifizierung der Arbeiter und Arbeiten I. Bezahlung der Einrichter K. Bezahlung der Lehrlinge L. Ausbildung der Lehrlinge M. Bezahlung der Revisionsarbeiter N. Bezahlung der Hilfs-, Transport- und Lagerarbeiter . 0 . Sonderbetriebe 2. Gehälter der Angestellten: A. Vorkalkulation a) Erfassung der Gesamtarbeit für jedes Erzeugnis b) Gleichstellung aller Akkorde auf dieselbe Stufe . c) Operations- und Montagepläne d) Arbeitsunterweisungskarten e) Kontrolle der Nacharbeiten f) Kontrolle der Verlustzeiten g) Erhöhung der Vorkalkulationsstufe h) Vorschläge an andere Abteilungen i) Vorkalkulation aller Änderungen k) Kontrolle der Arbeiten der Vorkalkulation . . .

III 1 3 5 6 6 7 7

10 11 13 13 14 14 14 15 16 17 18 18 19 19

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B. Normbüro a) Typung der Erzeugnisse b) Normung der Details der Erzeugnisse a) Normung der Bohrungen ß) Normung der Gewinde y) Normung der Normalien d) Verringerung der Anzahl der Einzelteile . . c) Normung der Werkzeuge d) Normung aller übrigen Details e) Die-wissenschaftliche Begründung der Typung . . f) Der Maßstab für die Intensität der Typung . . g) Kontrolle der Arbeiten des Normbüros

3.

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7. 8.

C. Büro für Austauschbau a) Richtige Zeichnungen b) Angabe der Toleranzen c) Revision der Einzelteile d) Konstruktion der Vorrichtungen e) Allgemeines D. Werkzeug- und Vorrichtungskonstruktionsbüro a) Einteilung der Arbeiten b) Eingang von Aufträgen c) Organisation der Arbeiten d) Grundprinzipien für die Konstruktion e) Kontrolle der Arbeiten dieses Büros E. Büro für Konstruktionsänderungen F. Allgemeines ' Von außerhalb bezogene Rohmaterialien und Halbfabrikate A. Rohmaterialien B. Halbfabrikate C. Fertigfabrikate Hilfs- und Heizmaterialien, Gas, Wasser, Elektrizität usw. A. Hilfsmaterialien für die Fertigung B. Hilfsmaterialien für die Werkstätten C. Hilfsmaterialien für die Büros D. Aufwendungen für die Kraftversorgung E. Aufwendungen für die Beheizung F. Aufwendungen für die Beleuchtung Werkzeuge . Abschreibungen auf Immobilien, Maschinen usw. A. Immobilien B. Maschinen Instandsetzung von Gebäuden, Maschinen, Werkzeugen usw. Versuche: A. Wissenschaftliche Untersuchungen B. Ausprobieren neuer Erfindungen C. Versuche zur Beseitigung von Mängeln

28 30 31 32 32 33 33 34 35 37 38 41 44 45 46 46 47 48 48 49 50 51 51 54 54 56 56 57 57 57 58 59 60 61 61 65 67 68 68

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9. 10.

11. 12. 13.

D. Versuche zur Verbesserung des Erzeugnisses . . . . E. Versuche zur Verbilligung des Erzeugnisses F. Versuche mit neuen Arbeitsmethoden, Materialien usw. Verschiedene Verluste , Handlungsunkosten: A. Verwaltungskosten der Verkaufsabteilung B. Lager- und Versandtkosten C. Zinsverlust während der Einlagerung D. Verkaufspropaganda Steuer Reingewinn Vertreterprovision und Zwischenhändlerrabatte

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III. Die Beschleunigung der Kapitalsumsetzung. 1. Allgemeines 2. Die Zeit der Einlagerung im Fertiglager A. Einhaltung des Verkaufsprogrammes B. Pünktlichkeit der Ablieferung 3. Die Zeit der Montage A. Verkürzung der Wartezeiten B. Verkürzung durch das Prinzip des Austauschbaues C. Verkürzung durch strenge Erfassung der Akkorde . D. Verkürzung durch Montagevorrichtungen u. dgl. . . . E. Verkürzung durch fließende Montage a) Fließmontage ohne Transporteinrichtung . . . b) Bandmontage 4. Die Zeit der Lagerung im Zwischenlager (Montagelager) 5. Die Zeit der mechanischen Bearbeitung (Fließfabrikation) 6. Die Zeit der Lagerung im Rohlager 7. Die Zeit des Transportes vom Lieferanten zur Fabrik . 8. Die Lieferzeit des Rohmateriales 9. Die Zeit der Offerteinholung 10. Die Organisation der Terminverfolgung A. Terminverfolgung in den mechanischen Werkstätten B. Terminverfolgung durch die ganze Fabrik 11. Die Bestimmung der Größe der W e r k s t a t t a u f t r ä g e . . . . 12. Kapitalanhäufung durch die Werkzeuge hervorgerufen 13. Kapitalanhäufung durch unbenützte Werte 14. Kapitalanhäufung durch ungenügend ausgenützte Werte IV. Die Erhöhung der Fertigungsmenge

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V. Die Verbesserung der Güte des Erzeugnisses. 1. 2. 3. 4. 5.

Die Beseitigung eines Mangels Die Erfüllung eines berechtigten Wunsches der Käufer . . Eine dem Fortschritt der Zeit entsprechende Modernisierung Eine wirkliche Verbesserung Eine Erhöhung des Reklamewertes

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VI. Die Verbesserung der Verkaufsorganisation. 1. Das Studium der Konkurrenzfabrikate 2. Die Marktlage 3. Die Systematik der Verkaufspropaganda A. Die örtliche Systematik B. Die zeitliche Systematik 4. Die Vorausbestimmung des Absatzes

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VII. Einige weitere Probleme der Rationalisierung. 1. 2. 3. 4.

Die psychologischen Widerstände gegen die Rationalisierung Die Personalfrage und die Erziehung des Personals . . . Die Organisation der Organisation Statistiken und deren Auswertung A. Der Zweck B. Das Prinzip der Ausführung C. Das System der Statistiken D. Worüber Statistiken zu machen sind

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Vni. Die Steigerungsstufen der Rationalisierung

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I. Allgemeines. 1. Die 5 Elemente der Rationalisierung. Der Zweck jedes Unternehmens der Privatindustrie ist der Gewinn, und jede Aktion, die unternommen wird, und jeder Fortschritt, den das Unternehmen machen will, hat nur den Zweck, den Gewinn zu erhalten oder zu vergrößern. Wenn auch hie und da soziale und ethische Erwägungen, Gründe für irgendeine Handlung oder Unterlassung sind, so treten diese doch fast ganz in den Hintergrund. Der Gewinn bei Privatgesellschaften oder bei Aktiengesellschaften die _. .. . Reingewinn Dividende = - 7 . . . . .—-r-. Aktienkapital Und einzig und allein diese Dividende zu vergrößern darf der Zweck jeder größeren Maßnahme sein und darum selbstverständlich auch der Zweck der Inangriffnahme der Rationalisierung eines Unternehmens. Führt man in obige Formel nun die Fertigungsmenge ein (Jahresproduktion) so ergibt sich TV •• 1 ri _ Fertigungsmcngc X (Verkaufspreis — Selbstkostenpreis) 1 ) .LM YlUCnUc — : r; : Aktienkapital

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Nun besteht aber noch ein ursächlicher Zusammenhang zwischen Fertigungsmenge und Betriebskapital. Unter Betriebskapital soll die Summe des Aktienkapitals und der vorhandenen Kredite jeglicher Art abzüglich aller in J

) Verkaufspreis und Selbstkostenpreis f ü r die Einheit des E r zeugnisses. Hol7.er, Rationalisierung. 1

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Immobilien angelegten Werten (Anlagekapital) verstanden sein. Dann ist: Jahresumsatz = Fertigungsmenge X Einzelverkaufspreis = = Betriebskapital X Anzahl der Kapitalsumsätze pro Jahr (2 Durch Zusammenziehung der Formeln (1 und (2 ergibt sich dann, wenn der Einfachheit halber Aktienkapital = M , • Betriebskapital gesetzt wird:

Aus dieser Formel ergibt sich: daß eine Gewinnerhöhung nur möglich ist, wenn entweder die Selbstkosten verringert werden oder die Kapitalsumsätze pro Jahr vermehrt werden, und daß eine Produktionssteigerung, wenn sie nicht entweder mit einer Beschleunigung des Kapitalsumsatzes oder einer Erniedrigung des Verkaufspreises parallel geht eine Steigerung des notwendigen Betriebskapitales im selben Verhältnis, wie die Produktionssteigerung, zur Folge hat. Eine Produktionssteigerung muß selbstverständlich mit einer Absatzsteigerung parallel gehen. Der Markt ist vorhanden, aber die Konkurrenz auch, und es ist doch ohne weiteres einleuchtend, daß ein bloßes Bereitstellen einer erhöhten Menge des Erzeugnisses nicht genügt, um einen erhöhten Absatz zu finden; in irgendeiner Form muß die Kauflust der Käufer gehoben und die Konkurrenz zurückgedrängt werden. Nur drei Möglichkeiten sind vorhanden: Herabsetzung des Verkaufspreises, Verbesserung der Güte der Erzeugnisse, Verbesserung der Verkaufsorganisation. Von diesen drei Maßnahmen ist mindestens eine notwendig und die Intensität ihrer Durchführung muß eine Garantie für den vorgesehenen vergrößerten Absatz sein. Um unbedingt sicher zu gehen, wird es daher meistens zweckmäßig

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sein, mindestens zwei, wenn nicht gar alle drei Maßnahmen gleichzeitig durchzuführen. Im vorhergehenden hoffe ich genügend klargelegt zu haben, in welchem ursächlichen Zusammenhang alle Elemente der Rationalisierung miteinander stehen, daß die 1. Herabsetzung des Verkaufspreises, 2. Beschleunigung der Kapitalsumsetzung, 3. Erhöhung der Fertigungsmenge, 4. Verbesserung der Güte der Erzeugnisse und 5. Verbesserung der Verkaufsorganisation, miteinander immerwährend gleichen Schritt halten müssen, und daß ein Vorauseilen einer Maßnahme, ohne daß alle anderen unmittelbar folgen, die unheilbarsten Folgen nach sich ziehen werden, insbesondere da die zur Verfügung stehenden Kapitalien und Kredite nicht unerschöpflich sind. In den folgenden Kapiteln werde ich im einzelnen die Wege beschreiben, die systematisch zu den in diesen 5 Punkten angeführten Zielen führen.

2. Vorarbeiten vor Inangriffnahme der Rationalisierung. Bevor überhaupt an ein Rationalisierungsprogramm gedacht werden kann, ist es unbedingt notwendig, daß eine genaue und möglichst detaillierte Selbstkostenstatistik besteht und laufend geführt wird. Detailliert bis zu dem Maße, daß die Unterteilung der einzelnen Konten so weit zu erfolgen hat, daß der Wert auf jedem Konto höchstens 2 % des Umsatzes beträgt 1 ). Diese einzelnen Ein Beispiel aus der

Praxis.

In einer deutschen Fabrik, die eine vorbildliche Unkostenstatistik und -kontrolle hatte, waren 19 produktive Werkstätten 30 unproduktive « und Abteilungen 19 Büros die jedes für sich verrechnet wurden, und zwar waren 1*

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Konten sind dann der leichteren Übersichtlichkeit wegen gruppenweise zusammenzufassen. Genau insofern als: 1. eine genaue Beschreibung jedes einzelnen Kontos schriftlich niedergelegt sein muß, damit auch für Außenstehende kein Zweifel über den Inhalt irgendeines Kontos aufkommen kann, 2. der zahlenmäßige Betrag nicht genauer aufgegeben werden darf, als ca. 0,l°/ 0 0 des Verkaufspreises. Eine größere Genauigkeit ist bei Statistiken überhaupt nur fiktiv und stört die Übersichtlichkeit. Das statistische Büro muß so organisiert sein, daß die Resultate z. B. einer Monatsstatistik spätestens 2 bis 3 Wochen nach Monatsschluß abgeschlossen sind.

3. Aufstellung des Programmes. Bevor an die Durchführung der Rationalisierung einer Fabrik herangegangen wird, ist es notwendig: A. das Ziel festzulegen, B. die Durchführungszeit zu bestimmen und C. die Wege festzulegen, die zur Erreichung dieses Zieles in der vorgeschriebenen Zeit einzuschlagen sind, und Maßnahmen zu treffen, daß D. die Fortschritte der Rationalisierung streng kontrolliert werden. 78 Konten für indirekte Löhne und Gehälter 12 » » indirektes Material 48 » » allgemeine Betriebsunkosten außer Lohn und Material 15 » » direktes Material 67 » » General- und Verkaufsunkosten 91 » » das Hauptbuch, natürlich ohne Debitoren und Kreditoren- Kontokorrent. Die monatlichen Bilanzen und Statistiken waren im allgemeinen am 13. des nächsten Monates fertiggestellt. Die Jahresbilanzen mit Inventur ca. am 25. Januar. (Diese Fabrik hatte einen monatlichen Umsatz von ca. 500 000.— Mark und beschäftigte ca. 1200 Arbeiter nnd Angestellte. Die Verrechnung erfolgte mit einer Hollorithmaschine.)

— o — A. Festlegung des Zieles. Wie schon im ersten Kapitel erwähnt, sind die Elemente und gleichzeitig die Ziele der Rationalisierung folgende: 1. 2. 3. 4. 5.

Herabsetzung des Verkaufspreises, Beschleunigung der Kapitalsumsetzung, Erhöhung der Fertigungsmenge, Verbesserung der Güte der Erzeugnisse, Verbesserung der Verkaufsorganisation.

Für die Durchführung jeder dieser Maßnahmen ist Geld notwendig, wie zur Aufrechterhaltung jedes Betriebes überhaupt und von der Menge des zur Verfügung stehenden Kapitales wird die Geschwindigkeit der Durchführung des Rationalisierungsprogrammes abhängen. Sehr große Mengen Kapitals sind, was meistens angenommen wird, auch bei einem verhältnismäßig raschen Tempo nicht notwendig und die durch die Rationalisierung erzielten Mehrgewinne werden in relativ kurzer Zeit die Möglichkeit geben, das Tempo zu beschleunigen. Für die Geschwindigkeit der Durchführung des Programmpunktes 3 — Erhöhung der Fertigungsmenge — ist die Möglichkeit der Erhöhung des Absatzes von einschneidender Bedeutung. Punkt 1, 2 und 3 stehen in dem ursächlichen Zusammenhang, der auf S. 2 angegebenen Formel (2. Fertigungsmenge X Einzelverkaufspreis = Betriebskapital X Kapitalsumsätze p. J .

Der Punkt 4 — die Verbesserung der Güte der Erzeugnisse — steht zu Punkt 1 — Erniedrigung des Verkaufspreises —in gewissem Widerspruch. Dieser Programmpunkt darf nur dann in Angriff genommen werden, wenn: 1. dem Erzeugnis solche Mängel anhaften, daß der Ruf des Unternehmens eine Verbesserung verlangt und dadurch der Absatz gefährdet ist oder 2. die Verbesserung an einer Stelle durch eine Vereinfachung an einer anderen Stelle in dem Selbstkostenpreis ausgeglichen wird.

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Die Durchführung des Programmpunktes 5 — die Verbesserung der Verkaufsorganisation — wird der Absatzerhöhung vorausgehen müssen, und ist durch diese bestimmt. Nach diesen Richtlinien würde das Programm etwa folgendermaßen aufzustellen sein. Die Verkaufsabteilung verpflichtet sich, wenn der Verkaufspreis um so und so viel heruntergesetzt wird (1), die Güte der Erzeugnisse in diesem und jenem Punkt verbessert wird (4), die Verkaufsorganisation diese und jene Maßnahmen durchführt (5), daß der Absatz sich um so und soviel vergrößern wird (3). Sache der technischen Abteilung ist es nun die Produktionssteigerung diesem Verkaufsprogramm anzupassen (3), diese Qualitätsverbesserungen (4) und diese Selbstkosten Verminderungen (1) durchzuführen und die Durchflußgeschwindigkeit (2) so weit zu vergrößern als die obengenannte Formel, wenn alle anderen Werte eingesetzt werden, ergibt.

B . Festlegung der Durchführungszeit. Zu dem vorerwähnten Programm müssen nun Termine bestimmt werden, die zweckmäßig abschnittsweise etwa für je ein Vierteljahr erfolgen.

C. Festlegung der Wege zur Erreichung |dieser Ziele. Die zur Ausführung dieses Programmes notwendigen Wege müssen möglichst im einzelnen festgelegt werden. In folgendem werde ich für jedes der 5 Elemente der Rationalisierung die Richtlinien geben, auf Grund welcher die Annäherung an das Ziel möglich ist.

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D . Kontrolle des Fortschrittes der Rationalisierung. Eine laufende strenge Kontrolle der Fortschritte auf diesen Wegen ist mit der wichtigste Punkt bei der Durchführung des Programmes. Das erfordert wöchentliche Berichte aller in Frage kommenden Stellen an die Direktion mit genauester, möglichst zahlenmäßiger Angabe der gemachten Fortschritte, übersichtliche graphische Darstellung derselben und gewissenhafteste Überprüfung durch die Nachkalkulation. Über jede größere Kapitalinvestition und jede sich erst nach einiger Zeit auswirkende Maßnahme muß eine Wirtschaftlichkeitsrechnung gemacht werden, die ebenfalls durch die Nachkalkulation zu prüfen ist.

4. Die Wege zum Ziel. Der Gewinn jedes Unternehmens ist nur jene kleine Differenz zwischen all dem Geld, das innerhalb eines Jahres ausgegeben und eingenommen wurde. Und darum ist es selbstverständlich, daß jedes kleinste Konto auf dem Ausgaben stehen, auch mit in die Rationalisierung hineingezogen werden muß, will man nicht Gefahr laufen, wenn dann am Ende des Jahres die Bilanz gemacht wird, daß man die betrübliche Feststellung machen muß, daß jene kleine Differenz nicht da ist, oder gar auf der falschen Seite steht. Bei den auf S. 3 aufgezählten 5 Grundelementen der Rationalisierung sind folgende Punkte zu berücksichtigen: A. Herabsetzung des Verkaufspreises. Der Verkaufspreis setzt sich zusammen aus: 1. Löhne der Arbeiter, 2. Gehälter der Angestellten, 3. von außerhalb bezogenen Rohmaterialien und Halbfabrikaten, 4. Hilfs- und Heizmaterialien, Gas, Wasser, Elektrizität usw., 5. Werkzeuge,

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6. Abschreibungen auf Immobilien, Maschinen usw., 7. Instandsetzung von Gebäuden, Maschinen, Werkzeugen usw., 8. Versuche, 9. verschiedene Verluste, 10. Handlungsunkosten, 11. Steuer, 12. Gewinn, 13. Vertreterprovision und Zwischenhändlerrabatte.

B. Beschleunigung der Kapitalsumsetzung. In diesem Zusammenhang sind 3 Punkte zu unterscheiden: a) Die Zeitspanne zwischen dem Eintreffen des Rohmaterials in der Fabrik und der Fertigstellung des aus diesem Material hergestellten Erzeugnisses. (Durchlaufszeit in der Fabrik.) b) Die Zeitspanne zwischen dem Abschluß eines Kaufes mit dem Rohmateriallieferanten bis zu der Bezahlung der Lieferung. (Zahlungsziel für die Lieferanten.) c) Die Zeitspanne zwischen der Fertigstellung des Erzeugnisses und der nach dem Verkauf erfolgten Bezahlung. (Zahlungsziel von den Kunden.) Außerdem besteht aber auch eine oft wesentliche Anhäufung von Kapital in d) den in der Fabrik befindlichen Werkzeugen, e) den in der Fabrik unbenützt liegenden Werten, f) den in der Fabrik nicht genügend ausgenützten Werten, die zu verringern auch zur Beschleunigung des Kapitalsumsatzes beiträgt, da diese das Betriebskapital verringern.

C. Erhöhung der Fertigungsmenge. Maßgebend dafür ist: a) die absolute steigerung

Geschwindigkeit

der

Produktions-

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und weiter die relative Geschwindigkeit der Produktionssteigerung im Verhältnis zur erfolgten Rationalisierung, und zwar 1. die Produktionssteigerung folgt der Rationalisierung nach oder 2. die Produktionssteigerung geht der Rationalisierung voraus.

D. Verbesserung der Güte des Erzeugnisses. Die Gründe hiefür können sein: a) ein tatsächlicher Mangel, b) eine Erhöhung des wirklichen Wertes, c) eine Erhöhung des Reklamewertes.

E . Verbesserung der Verkaufsorganisation. Dabei ist zu unterscheiden: a) Vorausbestimmung des Absatzes, b) Stabilisierung des Absatzes, c) Erhöhung des Absatzes.

II. Die Herabsetzung des Verkaufspreises.

1. Die Löhne der Arbeiter. A. Gelernte oder ungelernte Arbeiter. Die Frage, ob man in einer Fabrik in der Hauptsache nur gelernte oder ungelernte Arbeiter beschäftigen soll, haben noch viele nicht beantwortet. Moderne Fabrikationsmethoden haben meistens bei dem gelernten Arbeiter die größte Opposition herausgefordert, weil die meisten von ihnen, nachdem sie die Lehrzeit hinter sich haben, sich als ausgelernt betrachten und allem was zu ihren Gewohnheiten im Widerspruch steht, den größten Widerstand entgegensetzen. Die Intelligenz, mit der sie immer wieder versuchen werden, die ihnen gegebenen Anweisungen zu durchbrechen, die Organisationen, in denen sie sich befinden und auf deren Schutz sie vertrauen und nicht zuletzt die relative Vielseitigkeit, die es ihnen ermöglicht, wenn sie irgendwo die Arbeit niederlegen, bald in einer anderen Fabrik neue zu finden, alle diese Eigenschaften stehen einer modernen Betriebsführung sehr hemmend im Wege und alle diese Voraussetzungen treffen bei ungelernten Arbeitern nicht oder in einem wesentlich geringeren Maße zu. Die Hilfsmittel, die eine moderne Fabrik ihrem Arbeiter zur Verfügung stellen kann, machen es gar nicht notwendig, daß er von früher eine Menge Kenntnisse, Handfertigkeiten und Erfahrungen mitbringt, da seine Arbeit durch die Vorrichtungen usw. so vereinfacht werden kann und jede Denk-

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tätigkeit zwecklos wird, daß es vollkommen gleichgültig ist, ob er eine drei oder vierjährige Lehrzeit hinter sich hat oder nicht und in den meisten Fällen wird es genügen, wenn der Arbeiter eine sehr kurze Zeit, oft nur eine Stunde in der Ausführung seiner Arbeit unterwiesen wird. Wenn so ein Arbeiter dann immer ein und dieselbe Arbeit ausführen wird, wird meistens schon nach einigen Tagen gar kein Unterschied sein, wieviele Jahre der betreffende vorher eine ähnliche Tätigkeit ausgeübt hat oder ob er bis jetzt immer etwas anderes getan hat. Trotz alledem zeigen deutsche Statistiken von Jahr zu Jahr einen steigenden Prozentsatz an gelernten Arbeitern. Es kamen auf je 100 Arbeiter in der deutschen Maschinenindustrie (nach einer Statistik des V.D.M.A.) gelernte Arbeiter: 1914 . . • 51% 1921 . . • 45% 1915 . . . 40% 1922 . . . 46% 1916 . . • 31% 1923 . . • 47% 1917 . . • 28% 1924 . . • 49% 1918 . . • 27% 1925 . . . 49% 1919 . . . 42% 1926 . . • 49% 1920 . . . 44% 1927 . . • 52% Die amerikanischen Statistiken machen keinen Unterschied zwischen gelernten und an- bzw. ungelernten Arbeitern. In einigen Fabriken, wo dieses Verhältnis untersucht wurde, ergaben sich Zahlen zwischen 20—25% und hie und da noch wesentlich darunter. Während des Krieges war dieses Verhältnis in Deutschland ja auch ganz anders und im Sinne der Rationalisierung besser als heute (1918 — 27%). B. Hohe oder niedrige Löhne. Die Antwort auf die Frage, hohe oder niedrige Löhne zu bezahlen, mag jeder so geben, wie er es für gut befindet. Jedenfalls kann sich eine Fabrik nur dann den Luxus erlauben, ihren Arbeitern höhere Verdienste zu ermöglichen als die anderen Fabriken derselben Branche und derselben Gegend, wenn der Gewinn der Fabrik auch entsprechend gut ist.

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Daß die amerikanische Automobilindustrie zum Teil ganz wesentlich höhere Löhne als andere Industrien dieses Landes bezahlt, ist vollkommen dadurch gerechtfertigt, daß der Gewinn in dieser Industrie wesentlich höher ist als der der anderen. Daß aber die Berliner Automobilfabriken im Durchschnitt (im Juli 1925) ca. 12% höhere Löhne zahlten als die anderen metallbearbeitenden Fabriken Berlins, ist in Anbetracht der minimalen Gewinne in dieser Industrie vollkommen ungerechtfertigt. Wie immer man dieses Problem in einer Fabrik auch lösen mag, von unbedingter Notwendigkeit ist, daß eine laufende Kontrolle über die Verdienste der Arbeiter geführt wird und Statistiken der Maximal- und Minimal- sowie der Durchschnittsverdienste für die ganze Fabrik und für jede Werkstatt gesondert, zum mindesten monatlich, gemacht werden, und daß diese Statistiken laufend mit denen des Reichsstatistischen Amtes eventuell mit denjenigen lokaler Verbände verglichen werden. Die Praxis hat gezeigt, daß, je höher der Standpunkt der Rationalisierung einer Fabrik ist, um so höher sind die Verdienste der Arbeiter, aber zu hohe Löhne in der Zeit der Umstellung wäre mit der größte Fehler, der begangen werden könnte. Wie sich das Lohnniveau im letzten Jahrzehnt verschoben hat zeigt folgende kleine Zusammenstellung. Der Lohn im Jahre 1914 ist relativ mit 100 angenommen und zum Vergleich die Steigerung der Lebenshaltungsindizes mit angegeben. Vereinigte Staaten 1 )

1914—1923 Metallindustrie . . . . 214% Chemische Industrie . 230% Gummiindustrie . . . 267% Schuhindustrie . . . . 241% Lebenshaltungsindex . 160%

Frankfurt a/M. J )

1914—1926 110% 146% 189% 93% 142%

Aus den Berichton der National Industrial Conferenc Board (Nr. 62) )Aus einer F r a n k f u r t e r Lohnstatistik aus »Die Wirtschaftskurvec H e f t II 1927. 2

— 13 — C. Wechsel der Arbeiter. Ein wichtiger Punkt, der so häufig übersehen wird, ist der Wechsel der Arbeiter. Jede Neueinstellung verursacht der Fabrik nicht unwesentlich hohe Kosten und darum sollte darauf geachtet werden, schon bei der Annahme der Arbeiter bereits die entsprechende Vorsicht walten zu lassen, so daß es nicht notwendig ist, aus dem oder jenem Grunde einen erst vor kurzem eingestellten Arbeiter wieder zu entlassen. Von großem Erfolg waren Organisationen, in denen die Entlassungen und Einstellungen der Arbeiter nicht einfach dem Meister, dem Betriebsleiter oder dem Lohnbüro überlassen wurden, sondern die Schaffung einer unabhängigen Stelle, bei der die Direktion sich die letzte Entscheidung in solchen Fällen vorbehält. Genaue Statistiken über den Wechsel der Arbeiter sind sehr zweckmäßig. D . Entlohnung der Arbeiter. Reiner Stundenlohn sollte in einer modernen Fabrik so selten wie möglich vorkommen, weil die Quantität der Arbeit beinahe ausschließlich dem guten Willen des Arbeiters bzw. der Fähigkeit des Meisters überlassen bleibt. Der reine Akkordlohn basiert auf der Zeit, die zur Vollendung eines Stückes oder einem Arbeitsgang notwendig ist, mit einem festgesetzten Umrechnungsfaktor (Akkordbasis) zur Errechnung des Lohnes. Dieses System wird wohl in den meisten Fällen das zweckmäßigste sein. Gruppenakkorde, d. h. die summarische Entlohnung einer Gruppe von Arbeitern nach der Menge der gemeinsam geleisteten Arbeit gibt zu Ungerechtigkeiten der Entlohnung der einzelnen Arbeiter der Gruppen Veranlassung und ist darum n i c h t zu empfehlen. Die Entlohnung bei der Fließarbeit, wobei die Menge der geleisteten Arbeit nicht von jedem einzelnen bestimmt werden kann, weil jeder Arbeiter von der Arbeit der anderen in diesem Fluß abhängig ist, ist wohl auch eine Art Gruppen-

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akkord, hat aber den Vorteil, daß die Arbeiter sich gegenseitig unterstützen und aneifern, wodurch ihr Interesse mit dem des Werkes identisch ist. Prämienlohnsysteme, die in Amerika ziemlich viel verbreitet sind, wonach der Arbeiter, wenn er die Arbeit in einer kürzeren als der festgesetzten Zeit durchführt, einen Zuschlag erhält, hat einige wesentliche Vorteile. Ihre Einführung ist aber erst dann zweckmäßig, wenn die Rationalisierung der Fabrik bereits einen recht hohen Standpunkt erreicht hat (mindestens Stufe 3, s. S. 149). Eine Zusammenstellung über die Anzahl der Arbeiter einer Fabrik, die nebeneinander in Stunden-, Akkord- und Prämienlohn arbeiten, ist in Kolonne 31 bis 33 der Tabelle 1 Seite 150 angeführt.

E . Wartezeiten. Wenn aus irgendeinem Grunde der Arbeiter seine Arbeit unterbrechen muß, und diese Unterbrechung voraussichtlich längere Zeit dauern wird, muß der Arbeiter einen besonderen Lohnzettel für diese Wartezeit ausgestellt erhalten oder er muß die Arbeitsstelle verlassen. In keinem Falle ist es zulässig (natürlich unter der Voraussetzung, daß dem Arbeiter keine andere Arbeit zugeteilt wird), daß diese Wartezeiten, die in manchen Betrieben ganz erhebliche sind, mit in die Höhe des Akkordes eingerechnet werden.

F. Lohnarbeit von Akkordarbeitern. Wenn Akkordarbeiter zeitweilig in Lohn arbeiten müssen, werden die Arbeiter, oft mit Einverständnis des Meisters, dieses zu Lohnschiebereien benützen, indem sie einen Teil der Zeit, welchen sie tatsächlich im Akkord gearbeitet haben, als im Lohn gearbeitet verrechnen, wodurch sie ihren Verdienst ganz wesentlich, allein auf Kosten des Werkes, erhöhen können.

G. Verhältnis von Stundenlohn zu Akkordbasis. Bei der Festsetzung dieser beiden Größen ist sehr darauf Rücksicht zu nehmen, daß nicht der Fall eintritt, daß ein und dieselbe Arbeit im Stundenlohn billiger als im Akkordlohn ist.

— 15 — H . Klassifizierung der Arbeiter und Arbeiten. Sobald in einer Fabrik gelernte und ungelernte Arbeiter beschäftigt werden, wird man notgedrungen eine Klassifizierung der Arbeiter vornehmen müssen. Es ist aber wesentlich logischer und zweckmäßiger, die Arbeiten zu klassifizieren, weil es nur in diesem Falle möglich ist, die für ein Erzeugnis aufzuwendenden Löhne im voraus zu bestimmen, da es im ersten Falle häufig vorkommen wird, daß ein und dieselbe Arbeit einmal von einem Arbeiter der Klasse 1, das andere Mal von einem Arbeiter der Klasse 2 ausgeführt wird. Andererseits ist es aber gerecht und notwendig, daß den Arbeitern eine Chance geboten wird, durch Tüchtigkeit und Intelligenz in einen höheren Rang kommen zu können, da man sonst Gefahr läuft, gerade die besten Arbeiter zu verlieren. Außerdem ist es aber zweckmäßig, daß die Lohnsätze innerhalb einer Fabrik nicht zu vielartig sind, da dadurch ganz wesentlich in der Lohnabrechnung und Statistik an Arbeit gespart werden kann. Um eine Lösung dieser einander widersprechenden Forderungen zu finden, ist, meiner Ansicht nach, folgende in der amerikanischen Praxis bewährte Methode auch hier in Deutschland anzuwenden, nämlich die vollkommene Gleichstellung der gelernten und angelernten Arbeiter in den Produktionswerkstätten mit der einzigen Ausnahme, daß bei Neueintritt die gelernten Arbeiter sofort den Lohn dieser Klasse erhalten, daß dagegen die ungelernten Arbeiter für eine gewisse Zeit einen niedrigeren Lohnsatz bekommen. Für tüchtige gelernte Arbeiter besteht die Möglichkeit als Einrichter oder Vorarbeiter verwendet zu werden, ev. Meister zu werden, oder sogar in die Büros z. B. Vorkalkulation, Arbeitsbüro, Werkzeugskonstruktionsbüro usw. zu kommen. Für die Arbeiter kämen da also nur folgende 3 Klassen in Frage: 1. Vorarbeiter und Einrichter, 2. gelernte oder angelernte Arbeiter, 3. ungelernte oder Hilfsarbeiter.

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Alle Arbeiter einer Klasse in der ganzen Fabrik erhalten ein und dieselbe Akkordbasis. Monatlich, vierteljährlich oder jährlich kommen dann noch entsprechende Zuschläge, die aber nicht als Belohnungen oder dgl. zu betrachten sind, sondern nur einen gerechten Ausgleich in den Einkünften der verschiedenen Arbeiter schaffen sollen. Das sind: 1. Dienstzeitzulage, 2. Alters- und Familienzulage. Insbesondere erstere ist sehr zum Vorteil des Werkes, da diese Zulage einen Anreiz enthält, nicht die Arbeit bei der ersten besten Gelegenheit niederzulegen. Jedenfalls müssen alle Details der Bestimmungen über die Höhe der Löhne samt Zuschlägen schriftlich niedergelegt sein und genauestens gehandhabt werden, weil Ungerechtigkeiten, gerade was Lohnzahlungen anbetrifft, sehr leicht Erbitterung unter den Arbeitern hervorruft und die Fabrik am meisten unter diesen zu leiden hat. In Werkstätten, die für Fließarbeit eingerichtet sind, ist es zweckmäßig, die Arbeiten in 2 Klassen einzuteilen, und zwar nach der Güte der zu leistenden Arbeit; es muß dann getrachtet werden, daß von den besseren Arbeitern die höher bewerlelen Arbeiten ausgeführt werden, aber es muß von vorneherein festgelegt sein, daß der Arbeiter in keinem Falle darauf bestehen darf, nur die höher bezahlte Arbeit auszuführen, die Bezahlung erfolgt in jedem Falle nach der Klasse der Arbeit, die er ausführt.

I. Bezahlung der Einrichter. E s ist immer sehr zweckmäßig und unbedingt notwendig, wenn un- oder angelernte Arbeiter verwendet werden, daß das Einrichten der Maschinen vollkommen von den eigentlichen Arbeiten getrennt ausgeführt wird. Auch aus anderen Gründen (s. S. 113) ist es notwendig, daß die Vorkalkulation möglichst genau die Zeiten, die zum Einrichten der verschiedenen Einzelteile notwendig sind, bestimmt.

— 17 — Aber nur wenn die Werkstattorganisation schon auf einer sehr hohen Stufe steht und die Fabrikation schon ganz zwangsläufig erfolgt, wird es möglich sein, auch die Einrichter im Akkord arbeiten zu lassen. Aber auch wenn diese im Lohn arbeiten, wird es von Vorteil sein, die von ihnen geleistete Arbeit mit den vorkalkulierten Zeiten zu vergleichen. Jedenfalls ist es recht und billig, daß die Einrichter mehr verdienen als die angelernten Arbeiter, auch wenn letztere im Akkord und erstere in Lohn arbeiten. K. Bezahlung der Lehrlinge. Wenn die Lehrlinge des letzten oder vorletzten Jahres in den Produktionswerkstätten mitarbeiten, ist es notwendig, daß wenigstens ein Teil der von diesen geleisteten Arbeit zugunsten der Fabrik und nicht für den Gesellen, dem sie zugewiesen sind, erfolgt. Drei Möglichkeiten der Verrechnung sind vorhanden: a) Der Lohn des Lehrlings wird dem Akkordverdienst des Gesellen, dem dieser Lehrling zugewiesen wird, einfach abgezogen. Gesellenverdienst = Akkordpreis — Lehrlingslohn. ß) Wenn man aber durch die Bezahlung einen Ansporn auf den Fleiß des Lehrlings ausüben will, so muß man den Akkordpreis im Verhältnis der Akkordbasis des Gesellen zu der des Lehrlings teilen. Oesellenverdienst =

Akkordpreis X Gesellenakkordbasis Gesellenakkordbasis -(- Lehrlingsakkordbasis

Lehrlings verdienst =

Akkordpreis X Lehrlingsakkordbasis Gesellenakkordbasis Lehrlingsakkordbasis

In diesen beiden Fällen gelangt der Akkordpreis in der Höhe voll zur Auszahlung, als ob der Geselle allein die Arbeit ausgeführt hätte und der Verdienst des Gesellen wird ganz wesentlich höher sein, als wenn dieser allein gearbeitet hätte. H ö l z e r , Rationalisierung.

2

—

18

—

y) Um letzteres, das unbedingt eine Ungerechtigkeit ist, zu vermeiden, kann die Berechnung folgendermaßen erfolgen: Gesellenverdienst = K X Akkordzeit X Gesellenakkordbasis. Lehrlingsverdienst = K X Akkordzeit X Lehrlingsakkordbasis. Wobei K bei Lehrlingen im dritten Jahr mit 0,75, im vierten Jahr mit 0,67 oder so ähnlich festgesetzt wird. In diesem Falle wird der Gesamtakkordpreis für ein bestimmtes Stück für die Fabrik ganz wesentlich niedriger sein, als wenn der Geselle allein arbeiten würde. Man kann diesen Gewinn als eine Entschädigung für die Kosten der Ausbildung der Lehrlinge betrachten.

L. Ausbildung der Lehrlinge. Wenn eine Fabrik sich entschlossen hat, die gelernten Arbeiter den angelernten gleichzustellen, hat es natürlich keinen Sinn mehr, in dieser Fabrik Lehrlinge nach der alten Methode auszubilden. Für solche Fabriken ist es sehr zweckmäßig, für aus der Schule entlassene junge Leute, die die Absicht haben, in die Fabrik einzutreten, eine technische Fortbildungsschule einzurichten, wo ein halbes oder ganzes Jahr den Schülern Gelegenheit gegeben wird, die Grundbegriffe der Technik praktisch kennen zu lernen. Außerdem sollen anschließend daran möglichst eingehende psychotechnische Eignungsprüfungen an den Schülern vorgenommen werden.

M. Bezahlung der Revisionsarbeiter. Für diese gilt dasselbe wie für die Einrichter, nämlich, daß es erst auf einer hohen Stufe der Rationalisierung praktisch ist, diese im Akkord zu bezahlen. Aber noch wichtiger als bei den Einrichtern ist es, daß die Yorkalkulation die Zeitdauer aller Revisionen feststellt. Denn nur aus diesen

—

19 —

Zeiten läßt sich die Anzahl der notwendigen Revisoren bestimmen.

N. Bezahlung der Hilfs-, Transport- und Lagerarbeiter. Diese Arbeiter sind die einzigen, die auch bei einer sehr hohen Stufe der Rationalisierung meistens noch im Lohn bezahlt werden müssen. Die Praxis hat immer wieder gezeigt, daß bei Produktionssteigerungen, die nicht mit Organisationsverbesserung parallel gingen, die auf die Einheit des Erzeugnisses fallenden Beträge für diese Löhne ganz wesentlich steigen. Verbesserung der Betriebsorganisation und genaue Kontrolle der Tätigkeit jedes einzelnen Arbeiters ist unbedingt notwendig. In den folgenden Kapiteln werden noch verschiedene Wege gezeigt werden, um diesen Zweck zu erreichen.

O. Sonderbetriebe. Alle Sonderbetriebe z. B . 1. Maschinenreparaturwerkstätte, 2. Werkzeug- und Yorrichtungsbau, 3. Modelltischlerei, 4. Versuchsfeld und Laboratorium usw. müssen für die Unkostenermittlung so aufgefaßt werden, als ob sie anderen Firmen unterstellt wären. Darum ist es von wesentlicher Bedeutung, diese Werkstätten auch räumlich von den produktiven zu trennen. Auch darüber werde ich später noch ausführlicher sprechen.

2. Gehälter der Angestellten. Es liegt in dem Sinne der Rationalisierung, daß dieses Konto vergrößert wird. Soll aber der Zweck der Rationalisierung nicht beeinträchtigt werden, so muß mit der denkbar größten Schärfe ständig kontrolliert werden, daß für jede Mark, die dieses Konto vergrößert, ein anderes Konto um mindestens das gleiche vermindert wird.

2*

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20

—

Wohl wird es sehr häufig der Fall sein, daß die Arbeit eines Angestellten erst nach einiger Zeit zur Auswirkung gelangt. Diese Fälle wirken dem Element der Rationalisierung — Verringerung des Betriebskapitales — entgegen und darum muß getrachtet werden, diese Zeitspanne auf ein Minimum zu verringern oder mit anderen Worten jede Verbesserung muß, nachdem sie vorbereitet ist, mit der denkbar größten Beschleunigung praktisch ausgeführt werden. Im Sinne der Rationalisierung erfolgt die Einteilung der Gehälter i n : 1. produktive Gehälter, 2. unproduktive Gehälter, wobei unter unproduktiven Gehältern alle diej enigen verstanden werden, die zur Aufrechterhaltung des Betriebes notwendig sind. Produktive Gehälter sind dagegen die, die den Zweck haben, die Rationalisierung durchzuführen. Von diesen allein gilt das, was in den zwei ersten Absätzen dieses Kapitels gesagt wurde. Die ständige Kontrolle aller produktiven Gehälter erfolgt am besten dadurch, daß wöchentlich oder monatlich genaue Berichte jedes produktiven Büros an die Direktion gesandt werden mit genauen Angaben der geleisteten Arbeiten und deren möglichst ziffernmäßig festgestellten Zweck. Diese Berichte müssen genauestens registriert werden, wo es möglich ist, durch graphische Darstellung, und gewissenhaft durch die Zahlen der Nachkalkulation geprüft und den Gehältern des betreffenden Büros gegenübergestellt werden. Selbstverständlich werden einzelne Angestellte sowohl produktive wie unproduktive Arbeit leisten. Es ist dann Sache des betreffenden Abteilungsleiters diese Teilung möglichst genau zu erfassen.

A. Vorkalkulation. a) G e n a u e s t a t i s t i s c h e E r f a s s u n g u n d G r u p p i e r u n g a l l e r zu j e d e m E r z e u g n i s a u f g e w a n d t e n A r b e i t u n d laufende ä jour-Haltung derselben. Diese Arbeit gehört eigentlich zu denen, die vor angriffnahme der Rationalisierung notwendig ist.

In-

—

21

—

b) G l e i c h s t e l l u n g a l l e r A k k o r d e auf Y o r k a l k u l a t i o n s s t u f e.

die

gleiche

Die Stufen der Vorkalkulation sind folgende: 1. Lohnarbeit, keine Vorrichtungen. 2. Die Akkordzeiten sind geschätzt oder durch Vereinbarung zwischen Meister und Arbeiter festgesetzt. Ein großer Teil der Arbeiter arbeitet noch im Lohn. Einzelne primitive Vorrichtungen. 3. Die Arbeitszeiten sind an der Maschine oder in der Montage abgestoppt, die Verlustzeiten annähernd festgelegt, nur ein ganz geringer Teil der Arbeiter arbeitet im Lohn. Für die meisten Arbeitsgänge sind Vorrichtungen vorhanden. 4. Alle Zeiten sind durch genaue Zeitstudien festgelegt, die Schnittgeschwindigkeit und Vorschübe der Arbeitsmaschinen sind auf Arbeitsunterweisungskarten für jede Operation niedergelegt. Die Maschinen sind zweckmäßig ausgewählt und die Vorrichtungen für Höchstleistungen umkonstruiert. Die Werkzeuge haben die richtigen Schnittwinkel. Die vom Arbeiter während der Arbeitszeit zurückzulegenden Wege sind auf ein Minimum herabgemindert. Dem Arbeiter liegen Werkzeuge und Werkstücke bereit. — Fließende Fabrikation. In der Montage sind alle Tuschier- und Paßarbeiten ausgemerzt, nur reine Zusammenfügungsarbeit austauschbarer Teile am Band. 5. Auf Grund von Bewegungsstudien sind die Maschinen, Vorrichtungen und Transportmittel und auch die Konstruktion abgeändert, um mit einem Minimum an Arbeit ein Maximum von Leistungen zu erreichen. Vollkommene Durchführung der Fließarbeit (s. a. S. 149). c) F e s t l e g u n g der O p e r a t i o n s p l ä n e und M o n t a g e p l ä n e für j e d e s e i n z e l n e S t ü c k . Schon in Stufe 2, unbedingt aber vor Steigerung zu Stufe 3 ist es notwendig, für jeden einzelnen Teil einen genauen Operationsplan fertigzustellen:

-

22

—

Für Stufe 2 muß er enthalten: 1. 2. 3. 4.

Bezeichnung des zu verwendenden Rohmaterials, genaue Umschreibung der Arbeit, Bezeichnung der Werkstatt, wenn die Arbeit im Akkord vergeben ist, wieviel Zeit bezahlt wird, 5. Angabe der Reihenfolge der Arbeiten.

Für Stufe 3 muß er enthalten: 6. Bezeichnung der Maschinengruppe, der Vorrichtungen und der Werkzeuge, die zu der Arbeit zu verwenden sind, 7. Zeit, die zur Vollendung dieses Stückes notwendig ist (Laufzeit), 8. Einrichtezeit zur Umstellung der Maschinen, 9. zwischen welchen Arbeitsgängen eine Revision zu erfolgen hat und Dauer derselben, auch wenn die Revisoren im Lohn arbeiten. Weiters muß er für Stufe 4 enthalten: 10. Angabe des Vorschubes und der Schnittgeschwindigkeit. Die Montagepläne sind erst als Vorarbeit für Stufe 3 notwendig. Sie müssen enthalten: 1. Umschreibung der Arbeit, 2. Reihenfolge der Arbeiten, 3. Bezeichnung der Werkstätten und der ev. zu verwendenden Maschinen und Vorrichtungen, 4. Akkordzeit, 5. Klassifizierung der Arbeit, weiters für Stufe 4: 6. an Stelle der Akkordzeit den Rhythmus, 7. Bezeichnung der zu jeder Operation notwendigen Werkzeuge, 8. Angabe der Anzahl und Art der bei jeden Arbeitsgang zur Montage benötigten Teile. 9. Anzahl der zu jeder Operation notwendigen Arbeiter.

— 23 d) A u s g a b e

der

—

Arbeitsunterweisungskarten jeden Arbeitsgang.

für

Die Arbeitsunterweisungskarte ist erst in Stufe 4 notwendig. e) S t ä n d i g e

K o n t r o l l e der

Nacharbeiten.

Sollte es sich vor dem Beginn oder während einer Arbeit in der Werkstatt herausstellen, daß eine Nacharbeit oder eine Zuschlagszahlung notwendig ist, so ist der Vorkalkulation sofort Meldung zu machen, und nur wenn diese Arbeit von dieser Stelle aus genehmigt ist, darf der betreffende Lohnzettel verrechnet werden. E s sind genaueste Statistiken darüber zu führen und ev. die Akkordzeiten entsprechend zu verbessern. f) S t ä n d i g e K o n t r o l l e d e r V e r l u s t z e i t e n in d e n e i n zelnen W e r k s t ä t t e n . Die Verlustzeiten sind diejenigen Zeiten, die der Arbeiter, ohne eigentlich mit seiner Arbeit beschäftigt zu sein, doch verwendet; diese können sein: 1. durch die Organisation bedingte; z. B. Holen und Schleifen des Werkzeuges, Holen der Arbeitsstücke usw. 2. durch den Arbeiter willkürlich hervorgerufene; z. B. Verlassen des Arbeitsplatzes, Ausruhen usw. E s ist von sehr großer Wichtigkeit, diese Verlustzeiten für die einzelnen Werkstätten wenigstens annähernd zu bestimmen. 3 Methoden sind möglich: 1. durch Dauerbeobachtung. Sie birgt den Fehler in sich, daß der Arbeiter, sobald er sich beobachtet weiß, sich ganz anders verhält als wenn er allein ist; 2. durch Feststellung, wieviele Arbeiter in einem gegebenen Augenblick in einer Werkstatt tatsächlich produktiv arbeiten im Verhältnis zu denen, die zur betreffenden Zeit arbeiten sollten. Wenn man diese Feststellung, die nur sehr kurze Zeit in Anspruch nimmt, zu verschiedenen Zeiten des Tages und der

— 24 — Woche in einer Werkstatt macht, so wird der Durchschnitt eine sehr brauchbare Angabe der Verlustzeiten sein; 3. durch Kontrolle der Tagesleistung der Arbeiter, wenn die reine Arbeitszeit pro Stück genau bekannt ist. Wie groß diese Verlustzeiten in Wirklichkeit sind, davon machen sich die wenigsten ein Bild. 50% und mehr der sog. produktiven Arbeitszeit wird oft auf diese Weise vergeudet. In den meisten Fällen ist die Organisation der betreffenden Fabrik daran schuld, die den produktiven, oft hochbezahlten Arbeiter zwingt immer und immer wieder seine Arbeit zu unterbrechen, um Transport- oder ähnliche minderwertige Arbeiten zu leisten, sich Werkzeuge zu schleifen, den Meister um Arbeit zu bitten, um Akkordzettel auszufüllen usw. Die Arbeitsteilung in diesem Punkte ist eine Quelle von sehr großen Ersparnissen und muß systematisch durchgeführt werden. Bevor der Arbeiter mit einer Arbeit fertig ist, muß bereits seine neue Arbeit neben der Maschine bereitgestellt sein, dazu alle notwendigen Werkzeuge, Lehren und die Unterweisungskarte für diese Arbeit. Das Schärfen der Werkzeuge muß unbedingt von einem anderen gemacht werden und der Arbeiter muß immer soviele Reservewerkzeuge zur Verfügung haben, daß ein stumpfgewordenes ohne Zeitverlust ausgewechselt werden kann. Selbst wenn dies alles sorgfältig durchgeführt ist, wird man dem Arbeiter doch noch eine Verlustzeit von 5 bis 10% für persönliche Bedürfnisse zubilligen müssen. g) P l a n m ä ß i g e E r h ö h u n g d e r V o r k a l k u l a t i o n s s t u f e für das ganze Werk. Bei den meisten deutschen Fabriken, zumindest denjenigen, die größere Serien oder längere Zeit nur einige Arten von Erzeugnissen fertigstellen, dürfte die Stufe der Vorkalkulation zwischen 2 und 3 liegen, aber überall werden noch Abteilungen oder Werkstätten der Stufe 1 sein. Es wird darum vor allem notwendig sein, die ganze Fabrik auf die Höhe der Stufe 3 zu bringen, denn diese Stufe er-

—

25

—

möglicht es erst, mit der Rationalisierung systematisch weiterzugehen. h) V o r s c h l ä g e f ü r A r b e i t e n a n d e r e r A b t e i l u n g e n i m S i n n e der R a t i o n a l i s i e r u n g . Schon bei der Umstellung der Vorkalkulation auf Stufe 3 wird es notwendig sein, daß Maschinen, Vorrichtungen oft auch Details an der Konstruktion geändert werden müssen, um diese Umstellung überhaupt zu ermöglichen. In der Stufe 3 selbst wird es sehr zweckmäßig sein, alle Operationspläne nochmals genauestens durchzugehen, ob an irgendeiner Stelle durch eine Änderung nicht eine Verbilligung eintreten kann. Selbstverständlich gilt dasselbe in noch höherem Maße von Stufe 4 und 5. i) V o r a u s b e s t i m m u n g der zu e r w a r t e n d e n E r s p a r n i s s e an A r b e i t s z e i t f ü r a l l e v o r g e s c h l a g e n e n V e r besserungen. Es ist auch Sache der Vorkalkulation, jede von einer anderen Abteilung vorgeschlagene Veränderung vom Standpunkt der Erhöhung oder Erniedrigung der Arbeitszeit zu prüfen. Insbesondere muß jede neue Vorrichtung und Maschine von der Vorkalkulation auf die zu erwartende Arbeitszeiterniedrigung geprüft werden. Und diese Kalkulation muß später an Hand der Tatsachen geprüft werden. k) K o n t r o l l e d e r A r b e i t e n der V o r k a l k u l a t i o n . Die unter a) erwähnte Zusammenstellung ist etwa folgendermaßen zusammenzufassen: Für jedes einzelne Erzeugnis: Arbeitsstunden zur mechanischen Bearbeitung und Revision Arbeitsstunden zur Montage und Revision

in Akkord

,

in Lohn

zu arbeitende Stunden

—

26

—

ev. kann diese Aufstellung noch mehr detailliert werden — geteilt nach den verschiedenen mechanischen Werkstätten und den Teil-Montagen. Die auf S. 20 erwähnte monatliche Leistungsmeldung der Vorkalkulation hat zu enthalten: 1. genau so eine Zusammenstellung, wie oben angedeutet, aus welcher die vorgenommenen Veränderungen ersichtlich sind. 2. Anzahl der Akkorde, die neu festgesetzt worden sind; z. B . : Akkorde neu bestimmt, weil Konstruktionsänderung, » » » » neue Vorrichtungen, » » » neue Maschinen, » » » » » » Werkzeuge, » » » » Beanstandung aus der Werkstatt, » » » »• früher in Lohn, » » » durch Abstoppen, » » » » Zeitstudien, » » » » Bewegungsstudien, Summe = 3. Anzahl der Operationspläne und Montagepläne, die von Stufe 2 auf Stufe 3 vervollständigt wurden. . . . Stück, d. i. . . . % , verbleiben noch . i . Stück oder . . . % . 4. Anzahl der neu ausgearbeiteten Arbeitsunterweisungskarten: . . . Stück, d. i. . . . % , verbleiben noch . . . Stück oder . . . %. 5. Im vergangenen Monat wurden Zuschlags- und Nacharbeits-Lohnzettel ausgeschrieben für . . . Stunden in Abt. . . . = . . .(>„ \ der regulär ge. . . Stunden in Abt. = J leisteten Arbeit usw.

—

27

—

6. Die folgenden Verlustzeiten wurden geprüft: Neue Bestimmung: nach Methode . . . in Abt. . . . am . . . um . . . ergab . . .; letzte Bestimmung: nach Methode . . . in Abt. . . . am . . . um . . . ergab . . .; Grund der Erniedrigung . . . 7. Von der Abteilung Yorkalkulation gemachten Vorschläge an andere Stellen:

Anzahl der gemachten Vorschläge seit l . / l . . davon durchgeführte . . . » genehmigt und in Durchführg. 2 ) . . . » nicht erledigt 3 ) . . » nicht genehmigt .

. . . . .

erzielte

mehr geg. Vormonat

geschätzte

70

15

270.—

21

11

33.—

31.25

9

17.—

—

18

103.—

—

Anzahl

22

2

Verring. d Selbstk. 1 )

—

117.—

1

) berechnet nach dem augenblicklichen Produktionsprogramm. ) davon aus dem Monat Januar 2 Februar 3 März 1 April 3 3 ) davon aus dem Monat Januar 0 Februar 0 März 7 April 11

2

B. Normbüro. Einer der Köpfe der amerikanischen Industrie sagte einmal, die Idee der Normung habe Amerika einen größeren Gewinn gebracht als alle anderen Erfindungen des letzten Jahrhunderts zusammen, Dampf- und Elektrizität mit eingeschlossen. So unwahrscheinlich das im ersten Moment klingt, es ist nicht zuviel gesagt. Ein Beispiel: In einer deutschen Automobilfabrik befanden sich in den VVerkzeuglagern 760 verschiedene Sorten von Spiralbohrern in einem Gesamtwert von ca. 38000 M.;

—

28

—

dabei entsprach der Lagerbestand nur ungefähr dem dreimonatlichen Verbrauch, um die Kapitalanhäufung in diesem Punkte nicht ins ungemessene zu steigern. Aus diesem Grunde und weil die 760 verschiedenen Sorten die Übersichtlichkeit nicht gerade fördern, war es gar keine Ausnahme, daß einer Werkstatt eine Sorte ausging und im Lager von dieser keine mehr vorhanden war. Der Bohrer war vielleicht schon bestellt aber vielleicht wegen seiner abnormalen Größe war die Lieferzeit sehr lang, die Folge davon Betriebsstockung, Nichteinhaltung der Termine, Reklamationen usw. Dabei war der kleinste Bohrer 0,25 und der größte 45 mm im Durchmesser. Warum ist es notwendig Bohrer, von 3,0, 3,1, 3,2, 3,25, 3,3, 3,4, 3,5 usw. mm zu besitzen ? Und gibt es einen vernünftigen Grund, warum man nicht an Stelle all dieser Bohrer nur eine Sorte führt, sagen wir 3 mm ? Vergegenwärtigen Sie sich, was das bedeuten würde, wenn man an Stelle von 760 Bohrersorten nur 38 haben würde. Was das an Schreibarbeit, Platz in den Lagern und Arbeit ersparen würde, wieviel weniger Kapital für diesen Bestand notwendig wäre, wieviel billiger die Bohrer sein könnten, weil jede Order zwanzigmal größer sein könnte. Was man an produktiver Arbeit sparen könnte, wenn an irgend einem Stück 6 Löcher zu bohren sind und an Stelle von 6mal den Bohrer auszuwechseln man alle 6 Löcher mit einem Bohrer bohren könnte usw., usw. Die Arbeiten des Normbüros lassen sich in folgende Gruppen teilen: a) Typung der b) Normung » c) » » aller d) »

Erzeugnisse, Details jedes Erzeugnisses, Werkzeuge, übrigen Details.

a) T y p u n g d e r E r z e u g n i s s e . Eine große Gewehrfabrik der Vereinigten Staaten hatte vor dem Kriege e i n i g e M i l l i o n e n verschiedene Sorten von Flinten erzeugt. Jedem, auch dem ungewöhnlichsten Wunsche ihrer Kunden war diese Firma nachgekommen, jegliche

— 29 — verlangte Kalibergröße, Lauflänge, Kolbengewicht, Kolbenlänge usw., überhaupt jedes Detail, das an so einem Jagdgewehr vorhanden ist, mußte in Dutzenden von Abarten hergestellt werden und alle diese Kombinationen ergaben eben ein paar Millionen verschiedener Typen. Dann kam der Krieg. Der Staat gab dieser Firma nur eine einzige Type in riesigen Mengen in Auftrag, und schon nach relativ kurzer Zeit konnte dieses Armeegewehr zu einem Preis hergestellt werden, der nur ein Bruchteil desjenigen von dem an Qualität wesentlich schlechteren Jagdgewehres war. Der Krieg war beendet und damit auch die Heereslieferungen, und diese Fabrik stellte sich wieder auf den Frieden um und begann wieder 8000000 verschiedener Sorten Gewehre zu machen. Aber es waren doch einige darunter, die die Zeit des Krieges nicht ganz vergessen hatten. Wie war es möglich, daß der Staat jedem Soldaten, ob groß ob klein, ob schlank ob dick, ob stark ob schwächlich, immer wieder dasselbe Gewehr in die Hand drückte und sie schössen damit und schössen auch gut. Kurz und gut, binnen 2 oder 3 Jahren war es der Firma gelungen, an Stelle von 8000000 Typen ihre Fabrikation auf 80 Typen umzustellen, außerdem hatten sie noch eine Handwerkerwerkstatt eingerichtet, die Flinten jeder Art erzeugte. Nach wie vor erhielt jeder Käufer eine Flinte, genau so wie er sie wollte, eine von den 8 Millionen denkbaren Kombinationen, aber 80 Stück davon waren um mehr als die Hälfte billiger als die anderen, und sehr bald war der Umsatz in all den anderen teuereren Flinten nur ein kleiner Bruchteil des Umsatzes von den 80 genormten, so daß diese Firma beruhigt die Fabrikation der Sonderausführungen aufgeben konnte. Und die Firma hofft in einigen Jahren an Stelle von den 80 Flinten nur mehr 8 zu erzeugen. Um zu diesem Ziele zu gelangen ist es notwendig: 1. Aufstellung einer einen möglichst langen Zeitraum umfassenden Statistik in dem Umsatz in jeder einzelnen Type.

— 30 — 2. Einstellung der Fabrikation aller der Typen, die in den letzten Jahren nur sehr selten verlangt wurden. 3. Einstellung der Fabrikation aller der Typen, die verlustbringend waren oder eine Verschwendung an Material und Löhnen bedingte. 4. Ausschaltung oder Vereinheitlichung aller kleiner äußeren Einzelheiten, Verzierungen usw., deren Verschiedenheit der Zweckmäßigkeit des Erzeugnisses keinen Abbruch tut. 5. Normung der hauptsächlichsten Abmessungen, Gewichte usw. der verschiedenen Typen und Ausscheidung derjenigen, die die Zwischenmaße haben. Es hat den Anschein, als ob die Typung, insbesondere in Zeiten von wirtschaftlichen Krisen, ein gewagtes Unterfangen wäre, aber es ist schon hundertmal bewiesen worden, daß der Erfolg der Typung mit einer erheblichen Preissenkung parallel geht, und insbesondere bei Gebrauchsgegenständen ist der Preis weitaus ausschlaggebender als irgendein kleines Detail, das so und ebenso gut auch anders sein kann. Und gerade in einer Zeit von wirtschaftlicher Not muß eine Maßnahme, die einer Verschwendung von Werten entgegenwirkt, wie es die Typung tut, und die andererseits eine Verringerung des Verkaufspreises bewirkt, gefördert werden. b) N o r m u n g d e r D e t a i l s d e r

Erzeugnisse.

Wenn auch hie und da Gründe scheinbar gegen eine Typung der Erzeugnisse sprechen, sie verlieren bestimmt alle Stichhaltigkeit, wenn es sich um die Normung der Details des Erzeugnisses handelt. Es ist dem Käufer eines Automobils vollkommen gleichgültig, ob zur Montage dieses Wagens 300 verschiedene Sorten von Schrauben verwendet wurden oder nur 50. Ob dieselben Zündkerzen und Kolbenringe und Kardanwellen vielleicht bei 10 anderen Automobilmarken auch verwendet werden oder nicht.

— 31 —

a) N o r m u n g der B o h r u n g e n . Vom Standpunkt der Toleranzen muß einmal die Entscheidung getroffen werden, Einheitsbohrung oder Einheitswelle. Ein allgemein gültiges Urteil zu fällen ist nicht möglich, jedenfalls wird aber für jedes Erzeugnis das eine oder das andere das zweckentsprechendere sein, keinesfalls dürfen beide an ein und demselben Erzeugnis verwendet werden, es sei denn, daß festgesetzt ist, unter einem bestimmten Durchmesser gilt allgemein Einheitsbohrung, oberhalb Einheitswelle oder umgekehrt. Die nominellen Durchmesser müssen nun genormt werden. Und zu diesem Zwecke am besten geeignet ist die Reihe der bevorzugten Zahlen (Normzahlen). Diese sind in der 5er Reihe: 10, 16, 25, 40, 64, 100; 10er Reihe: 10, 12,5, 16, 20, 25, 32, 40, 50, 64, 80, 100; 20er Reihe: 10, 11, 12,5, 14, 16, 18, 20, 22,5, 25, 28, 32, 36, 40, 45, 50, 56, 64, 72, 80, 90, 100. Ob die 5er, 10er oder 20er Reihe benützt wird, ist für jedes Erzeugnis selbständig zu entscheiden. In den allermeisten Fällen wird die 10 er Reihe vollständig genügen, z. B. für Automobile, Werkzeugmaschinen u. dgl. Jedenfalls wird es jedem der Beteiligten, insbesondere den Konstrukteuren, eine große Überwindung kosten in ihrer Freiheit so beschränkt zu sein und sich daran gewöhnen zu müssen, daß zwischen 50 und 64 keine Zwischenmaße liegen, aber »in der Beschränkung zeigt sich der Meister«. Was der Erfolg dieser Maßnahme bedeutet, mag man daran ermessen, daß mit der Verringerung der Anzahl der vorhandenen Bohrungen gleichzeitig auch die Anzahl der notwendigen Bohrer, Reibahlen, Lehren, Schrauben, Nieten,

—

32

—

Unterlegscheiben, Bohrbuchsen, Rundmaterial usw. im selben Maße verringert wird. ß) N o r m u n g d e r

Gewinde.

1. Normung der Gewindeart: U n t e r den vielen gebräuchlichen Gewindearten muß dasjenige ausgesucht werden, welches den Anforderungen des betreffenden Betriebes a m besten entspricht. E s ist aber vollkommen unzulässig, daß in einer F a b r i k , vielleicht an einem Erzeugnis Schrauben mit W h i t w o r t h - und metrischem Gewinde gleichzeitig verwendet werden. I n den allermeisten Fällen wird es genügen, sich entweder für Fein- oder Grobgewinde zu entscheiden. F ü r die einzelnen Details aller dieser Gewinde sind j a schon allgemeingültige Normen festgesetzt ( D I N o r m e n ) und es ist selbstverständlich unbedingt notwendig, alle ev. davon abweichenden F a b r i k s n o r m e n auf diese umzustellen. 2. Normung der

Gewindedurchmesser:

Die Außendurchmesser der Gewinde müssen selbstverständlich mit den genormten Durchmessern übereinstimmen. y) N o r m u n g d e r s o g e n a n n t e n

Normalien.

W e n n die Normung der Bohrungen und Gewinde durchgeführt ist, dann ist damit auch die Normung von Schrauben, Muttern, Nieten, Unterlegscheiben und Schraubenschlüsseln bereits erfolgt, wenn die nach dem Durchmesser und Gewinde noch übrigbleibenden

Abmessungen

dieser Normalien ver-

einheitlicht werden, nämlich die Abmessungen und F o r m e n der Schrauben-, Nietköpfe und Muttern, die Schraubenschlitze und Splintlöcher, die Dicke und der Außendurchmesser der Unterlegscheiben.

— 33 — Weiters sind nach denselben Gesichtspunkten die Arten und alle Dimensionen von den in einer Fabrik verwendeten Keilen, Splinten, Schraubensicherungen, Nägeln auf ein Minimum zu verringern. Ferner sind bei vielen Erzeugnissen noch eine ganze Reihe kleiner Bestandteile, wie elektrische Leitungskabel, Isolationsrohre, elektrische Kontakte, Spannseile, Riemenscheiben, Handgriffe usw., die in jeder Fabrik zu vereinheitlichen oder ev. einer marktgängigen Form und Type anzupassen oft eine ganz wesentliche Verbilligung mit sich bringt. Stunde, so muß zuerst versucht werden, alle Operationen auf diesen Rhythmus abzustimmen. Bei allen Arbeitsgängen, die länger dauern, wird das sehr leicht sein. Die Ausnützung des Arbeiters kann nicht gut

— 95 — unter 80 bis 85% und über 92 bis 95% sein, d. h. dauert eine Operation für dieses Beispiel ca. 25 Minuten oder 50 oder 75 Minuten, dann kann diese Operation ohne weiteres für diese Fließfabrikation übernommen werden. Entsprechend der Dauer müßten für diese Operation 1, 2 bzw. 3 Maschinen aufgestellt werden. Dauert eine Operation 35 Minuten oder ein ganzes Vielfaches davon, so muß getrachtet werden, durch Verbesserung der Vorrichtungen, Maschinen oder Werkzeuge, ev. durch Vornahme von Bewegungsstudien (nur in diesem einzigen Falle haben Bewegungsstudien eine Berechtigung, soferne die Organisationsstufe der ganzen Fabrik nicht schon auf einer sehr hohen Stufe steht) diese Zeit auf ca. 28 Minuten herunterzubringen. Das wird in den allermeisten Fällen sehr leicht zu erreichen sein. Etwas komplizierter stellt sich aber das Problem für alle diejenigen Arbeiten, die eine kürzere Zeit als den Rhythmus in Anspruch nehmen. Das sind z. B. immer die Bohroperationen. Darum wird es notwendig sein, alle an dem Arbeitsstück vorhandenen Bohroperationen möglichst zeitlich zusammenzufassen, d. h. wo es angeht, alle die verschiedenen Bohroperationen aufeinanderfolgen und alle anderen Operationen, wie Drehen, Fräsen usw. diesen vorausgehen bzw. nachfolgen zu lassen. Dann wird es zweckmäßig sein, eine Vorrichtung zu konstruieren, die es ermöglicht, mit einem einzigen Einspannen alle diese Bohroperationen durchzuführen. Durch ein Schnellwechselfutter kann das Werkzeug ausgewechselt werden. Wenn die Bohrungen bereits genormt sind, werden in diesem speziellen Falle durch diese Normung ganz wesentliche Arbeitszeitersparnisse erzielt werden können, da die Anzahl der notwendigen Werkzeugauswechslungen viel kleiner wird. Ist der Rhythmus schon ziemlich klein, dann wird es zweckmäßig sein, einige Bohrmaschinen in eine Reihe zu stellen, und zwar ebenso viele Maschinen als verschiedene Werkzeuge notwendig sind. Der Arbeiter geht dann mit dem Arbeitsstück, das in der Vorrichtung eingespannt ist, von Spindel zu Spindel. In diesem Falle müssen die Tische aller Bohrmaschinen in derselben Höhe stehen und insbesondere,

—

96 —

wenn das Arbeitsstück schwerer ist, müssen die Lücken zwischen den Tischen ausgefüllt sein, ev. über alle Tische Schienen gelegt sein. Diese Anordnung mehrerer Bohrmaschinen in einer Reihe wird insbesondere da notwendig sein, wo mit mehreren Spindeln zugleich gearbeitet werden soll. Mehrspindlige Bohrmaschinen zu verwenden, ist erst praktisch, wenn in einem Rhythmus von ca. 5 Minuten gearbeitet wird (Tagesproduktion ca. 100 Stück), da das Umrichten sehr lange Zeit in Anspruch nimmt. Wesentlich praktischer sind die mehrspindligen Bohrköpfe, die, wenn sie einmal eingerichtet sind, sich als Ganzes in weniger als einer Viertelstunde von der Bohrmaschine abnehmen lassen und gegen andere ausgewechselt werden können. Eine zweite Schwierigkeit, die zu überwinden ist, sind die Hochleistungsmaschinen, deren Arbeitszeit pro Stück sehr gering ist und hier in Deutschland oft für mehrere gleichartige Stücke verwendet werden müssen. Für solche Fälle müssen sich dann mehrere Flußläufe in dieser einen Maschine treffen, um dann wieder gesondert weiterzugehen. Das macht natürlich zur Voraussetzung, daß bei dieser Maschine eine Stauung des Materials erfolgt, d. h. vom Arbeitsstück A und B, das fließend angeliefert wird, werden sich so viele Stücke vor dieser Maschine ansammeln, als in der Zeit angeliefert werden, die diese Maschine an Arbeitsstück C arbeitet. Es wird Sache einer genauen Kalkulation sein, wie oftmals im Tage oder in der Woche diese Maschine umgestellt werden soll. Es ist selbstverständlich, daß je kürzer diese Umrichtezeit ist, desto häufiger wird umgerichtet werden müssen und desto geringer wird die Materialstauung sein. Ich werde noch später bei Gelegenheit der Bestimmung der Größe der Lose angeben, wie dieses zu berechnen ist. Hat so eine Hochleistungsmaschine die erste oder letzte Operation an einem Arbeitsstücke auszuführen, was häufig der Fall ist, so vereinfacht sich die Sache natürlich ganz wesentlich.

— 97 — Ein ähnlicher Fall kann bei Bohroperationen eintreten, daß nämlich eine der vorerwähnten Bohrmaschinenreihen für mehrere Arbeitsstücke gleichzeitig verwendet werden kann. In diesem Falle braucht eine Stauung nicht einzutrete n, da erst, wenn der Arbeiter, der das Arbeitsstück A an einer Spindel fertiggebohrt hat, diese verläßt um zur nächsten zu gehen, der Arbeiter mit dem Arbeitsstück B zu dieser Spindel kommt, um daran zu arbeiten usw. Mehrere kleinere Maschinen, deren Operationsdauer nur einen Bruchteil des Rhythmus betragen, können von einem Arbeiter bedient werden. Die Anordnung dieser Maschinen muß dann so ähnlich erfolgen, wie bei der Bohrmaschinenreihe. Abb. 9 zeigt ein schematisches Bild der Maschinenaufstellung für so eine Fließfabrikation. Wenn ein Arbeiter nicht genügend ausgenützt ist, wird es oft möglich sein, vor oder nach seiner Operation eine Revision einzuschalten, die dieser Arbeiter auch durchzuführen hat. Es ist anzustreben, daß dieser Fabrikationsfluß in einer geraden Linie erfolgt. Sehr zweckmäßig, aber bestimmt nicht unbedingt notwendig, ist es in so einem Fluß mechanische TransportAbi). 9. S c h e m a d e r Maschi. . j o i i t.[.. n e n a u f s t e i i u n g einer w e r k - mittel zu verwenden. Schwerkrafttorstatt für Einzelfließfabrika- i • r. ,-.1 - . i i j t i o n kleiner Serien. derer in * orm von Gleitbahnen oder Rollentischen sind dafür sehr zweckmäßig und billig. Erst bei sehr großen Serien sind mechanische Transportmittel, Kettentransporteure, Bänder, Lattentransporteure usw. zweckmäßig. H o l z e r , Rationalisierung.

7

— 98 — Selbstverständlich ist der Zweck jeder Fließfabrikation die Beschleunigung des Materialdurchflusses, und es hätte gar keinen Sinn, wenn man bei diesem Einzelfluß zwischen je zwei Maschinen eine große Anzahl von Stücken aufspeichert. Auch ohne daß in den Fluß Reservemaschinen angeordnet sind, dürfen nicht mehr Stücke in Reserve liegen als notwendig sind, um über eine ganz kleine Störung bei einer Maschine hinwegzukommen, sagen wir eine Störung von einer Stunde. Man muß diese 10 oder 20 Maschinen eines Flusses als eine Einheit auffassen. Passiert an irgendeinem Teile dieser Einheit etwas, so muß eben die Arbeit an allen diesen Maschinen unterbrochen werden, bis der Schaden repariert ist. Ich sah einmal so eine »Fließfabrikation« für die Bearbeitung von Kurbelwellen in einer Automobilfabrik, deren Rhythmus ca. 20 Minuten war und in den Gleitbahnen zwischen je 2 Maschinen zählte ich überall ca. 40 Kurbelwellen, d. h. beinahe 2 Tagesproduktionen. Selbstverständlich ist bei dieser Fließ fabrikation ihr eigentlicher Zweck vollkommen vergessen worden. Der durch Einführung dieser beiden vorerwähnten Arten der Fließ fabrikation erzielte Erfolg wird sich selbstverständlich am besten durch den erhaltenen Wirkungsgrad zeigen. Bei der ersten Art der Serienfließfabrikation werden nach wie vor immer ganze Lose oder Serien an einer Maschine fertiggestellt bevor sie zur nächsten Maschine weiterbefördert werden, darum möchte ich sie den »Serienfluß« nennen. Die niedrigste, überhaupt erreichbare Durchflußzeit wird selbstverständlich ein Vielfaches der theoretischen Durchlaufszeit — per Stück gerechnet — sein, und zwar nehmen wir an, daß die Lose 25 Stück seien, so wird die ideale Durchflußzeit bei diesem Serienfluß gleich sein 25 X theoretische Durchlaufszeit. Die effektive Durchlaufszeit darf man dann nur mit dieser Seriendurchlaufszeit vergleichen. Ein Wirkungsgrad von 70 bis 80% ist bei Serienfluß bei richtiger Organisation leicht zu erreichen. Der zu erreichende Wirkungsgrad bei Einzelfluß wird natürlich davon abhängen, wie oft und wie lange die Stauungen

— 99 — bei den Hochleistungsmaschinen dauern, 15 bis 3 0 % ev. darüber kann leicht erreicht werden. Trotzdem diese Zahlen so niedrig erscheinen, so bedeuten sie doch eine Beschleunigung der Durchlaufszeit auf das 10 oder 20 fache, auch gegen den idealen Serienfluß, und auch deren Dauer ist ein Bruchteil der heute in vielen Fabriken benötigten Durchlaufszeit. Wenn die Fabriksgebäude mehrstöckig und unzusammenhängend auf dem Gelände verteilt sind und fortwährend Transporte zwischen den einzelnen Stockwerken und zwischen den einzelnen Gebäuden notwendig sind, empfiehlt es sich sehr, alle Werkstätten durch eine kontinuierlich laufende Kettenbahn (sog. Kreistransporteur) zu verbinden. Auf einer auf Rollen lagernden Kette ohne Ende sind in gewissen Abständen voneinander Anhänger angebracht, auf welchen Kisten oder größere Einzelteile aufgestellt werden können. Die Kette wird durch einen Motor in kontinuierlicher langsamer (ca. l/A m per Sekunde) Bewegung gehalten. Das Auf- und Abladen erfolgt während der Bewegung. Der Kraftverbrauch und die Unterhaltungskosten so einer Anlage sind minimal und die Anlagekosten (ca. 40 bis 100 M. pro Meter) werden oft schon in wenigen Monaten durch die Verringerung der Transportlöhne amortisiert sein. Der nicht zu unterschätzende Vorteil so einer Anlage ist, daß jedes Material, sobald es fertiggestellt ist, sofort wegtransportiert wird und nicht liegen bleibt, wodurch eine wesentliche Verringerung der toten Zeiten erreicht wird, und eben wegen der Kontinuität dieses Transportmittels ein ununterbrochener Fluß auch in eine unübersichtlich gebaute Fabrik gebracht werden kann.

6. Die Zeit der Lagerung im Rohlager. Der Zweck des Rohlagers ist, die von den Lieferanten zu früh angelieferten Rohmaterialien so lange aufzubewahren, bis mit ihrer Bearbeitung begonnen werden kann. Zwei Möglichkeiten sind vorhanden, um die Bestände dieses Lagers zu verringern und damit auch die Kapitalinvestition, die 7*

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—

in dem Bestände dieses Lagers ihren Grund hat, zu verkleinern. A. Die Pünktlichkeit der Anlieferung der Rohmaterialien. B. Die Organisation des Betriebes derart zu gestalten, daß trotz einer verspäteten Anlieferung die Teile doch zur richtigen Zeit zur Montage geliefert werden können. Zu P u n k t A. Einer der größten Fehler des heutigen deutschen Wirtschaftslebens ist die Unpünktlichkeit, die Nichteinhaltung der Liefervorschriften vom zeitlichen Standpunkte. Jeder möge zuerst vor seiner eigenen Tür kehren, bevor er nach anderen weist. Was unpünktliche Lieferungen für Verluste bedingen, wieviel Kapital einzig und allein aus diesem Grunde tot liegen muß, davon machen sich die wenigsten einen Begriff. Jeder Fabrikant rechnet heute in Deutschland mit Sicherheit damit, daß, wenn eine Lieferfirma ihm eine Sendung für den oder jenen Tag verspricht, er im allergünstigsten Falle annehmen kann, daß die Sendung 2 oder 4 Wochen nach dem Termine einlangt, aber daß es keineswegs auch außerhalb des Bereiches der Möglichkeit liegt, daß die Sendung auch ohne force majeure ebensoviele Monate nach dem versprochenen Termin einlangt. Alle die in der letzten Zeit veröffentlichten Bilanzen von den Firmen, die sich unter Geschäftsaufssicht gestellt haben oder die in Konkurs geraten sind, weisen Millionen und aber Millionen als in Rohmaterial investierte Werte aus. Jede Mark für Rohmaterial investiert, ist für die Volkswirtschaft brach und tot liegendes, arbeitsloses Kapital. Jeder von den Fabrikanten soll zuerst selbst mit gutem Beispiel vorangehen, bevor er die Schuld auf andere abwälzt. Und dann ist es nicht nur die -Unpünktlichkeit in der Anlieferung, mindestens so wichtig ist die Pünktlichkeit der Abnahme. Ein Fabrikant, der eine große Order erhalten hat und der glaubt, jeden Tag damit rechnen zu müssen, daß eine Annul-

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—

lierung oder Änderung der Order eintreffen kann, wird sich bestimmt nicht allzu große Mühe geben, den Termin einzuhalten, und bestimmt nicht dann, wenn ihm mitten während der Fabrikation der Auftrag gegeben wird, irgendeine Änderung vorzunehmen. Ein Fabrikant, der die Wichtigkeit der unbedingten Einhaltung der versprochenen Termine eingesehen hat, wird bestimmt Mittel und Wege finden, auch seine Lieferanten dazu zu erziehen. Bei den meisten Rohmaterialien wird es möglich sein, sie von dem einen Lieferanten ebenso gut und ebenso billig zu erhalten wie von dem anderen. Eine ganze Reihe der großen amerikanischen Fabriken macht die Annahme einer Lieferung von der Pünktlichkeit der Fertigstellung abhängig. Wenn eine Lieferung, selbst eines Dauerkontraktes, nicht genau zur richtigen Zeit eintrifft, wird die Lieferung nicht angenommen und der ganze Kontrakt annulliert. In dem Kontrakt muß selbstverständlich »force majeure« genau definiert werden. In vielen amerikanischen Fabriken hat sich auch die Festsetzung einer Konventionalstrafe für verspätete Lieferung sehr bewährt. Heute wird sehr häufig von den leitenden Herren oder von der Yerkaufsabteilung der Liefertermin festgesetzt, und sie alle stehen dem eigentlichen Betriebe viel zu ferne, als daß es ihnen möglich wäre, einen vernünftigen Liefertermin zu nennen. Die Lieferzeit wird nach »Schema F « einfach 1 Monat oder 3 Monate nach Eingang der Order festgesetzt und dabei das allerwichtigste Wort »freibleibend« nicht vergessen und dieses Wort »freibleibend« macht es vollkommen illusorisch, ob eine Zeile weiter oben 2 Wochen oder 2 Monate steht, geliefert wird es doch erst, wenn es eben fertig ist. Bevor dieses »Freibleibend« auf den Orders und Rechnungen nicht verschwindet, ist an ein vernünftiges Disponieren überhaupt nicht zu denken. Aber dieses »Freibleibend« kann erst verschwinden, wenn die leitenden Herren einsehen werden, daß nicht der Verkäufer den Liefertermin zu bestimmen hat, sondern eine Abteilung

—

102

—

der Fabrik, die alle Fäden in der Hand hält und mit diesen Fäden auch die Arbeit in der Fabrik beeinflußt, nämlich die Terminverfolgung. Sehr zweckmäßig ist es, für die Erziehung der Lieferanten jedem von diesen ein Terminkonto anzulegen und für jeden Abschluß den Solltermin mit dem Habentermin zu vergleichen und jeden Monat oder jedes Quartal einen Kontoauszug an die liefernde Firma »zu Händen des Direktors« einzusenden. Man verfalle nicht in den Fehler, für die Zeit der zu späten Anlieferung eines Teiles etwa den üblichen Zinsfuß oder den Wert des zu spät angelieferten Materiales in Rechnung zu stellen. Wenn zum Beispiel die 4 Pleuelstangen eines Benzinmotores eine Woche zu spät geliefert werden, so bedeutet das nicht, daß der Schaden gleich ist dem Zinsverlust von 3 M. (Wert der Pleuelstangen), sagen wir zu 1 2 % für 1 Woche, also ca. 1 Pf., sondern der Wert des ganzen Motors (ca. 600,—) muß in der Zinsgleichung eingesetzt werden, da eben wegen der zu spät angelieferten Pleuelstangen der ganze Motor um eine volle Woche später fertig wird, d. h. der Verlust beträgt allein an Zinsen 1,40 M. Multipliziert man diese Zahl entsprechend der Produktion in allen den vielen Fällen, wo dasselbe innerhalb eines Jahres vorkommt, so wird man zu der Überzeugung kommen, daß der Verlust, der allein durch Unpünktlichkeit entsteht, oft ein Vielfaches des erzielten Reingewinnes ausmacht. Jedenfalls ist die erste Voraussetzung, will man daran gehen, diese Zeit zu verringern, daß man genauestens nachprüft, warum zu einer bestimmten Zeit das Rohlager so und so groß war. Sehr häufig werden falsche Dispositionen der eigenen Einkaufsabteilung daran schuld sein, nicht zuletzt vielleicht aus dem Grunde übergroßer Vorsicht. Auch darum ist es notwendig, für jeden Lieferanten die früher erwähnten Terminkonten zu führen, um daraus Schlüsse für die vorzugebende Reservezeit ziehen zu können. Auf die Terminverfolgung werde ich noch später näher eingehen.

— 103 — 7. Zeit des Transportes vom Lieferanten zur Fabrik. Eigentlich ist diese Zeit ein Teil der Lieferzeit für das Rohmaterial, aber für den Fall der häufig eintreten wird, daß die liefernde Firma in einer anderen Stadt als die Fabrik ist, wird diese Transportzeit auch mit in die Wagschale fallen. Aber der Hauptgrund, warum ich diese Zeit abgetrennt habe ist der, daß 1. das Eintreffen des Rohmaterials in der Fabrik von dem Augenblick, wo der Lieferant die Rohmaterialien der Eisenbahn zur Verfügung gestellt hat, mit Sicherheit berechnet werden kann, was für die Terminverfolgung sehr wichtig ist, und 2. daß die Zeitspanne, wenn auch sehr kostspielig, doch manchmal, wenn es notwendig ist, ganz beträchtlich abgekürzt werden kann (Eilgut oder Expreßgut).

8. Lieferzeit des Rohmateriales. Da von dem Augenblicke an, wo die Fabrik einen Auftrag auf die Lieferung irgendeines Rohmateriales erteilt, die Fabrik bereits Verpflichtungen eingeht, also Betriebskapital oder Kredite in Anspruch nimmt, so muß auch sehr darauf geachtet werden, diese Zeit zu verkürzen. Diese Zeit wird um so kürzer sein, je rationeller die liefernde Fabrik arbeitet. Inwieweit der Besteller auf die Rationalisierung der liefernden Firma seinen Einfluß wird geltend machen können, darüber war schon früher die Rede (S. 53).

9. Zeit der Offerteinholung. Wenn in dieser Zeit, zwischen dem Beginn der Ausführung des Programmes bis zur Erteilung der Order die Fabrik auch noch keine Verpflichtungen eingeht, so ist doch die Verkürzung dieser Zeit für die Durchführung des ganzen Programmes auch von Wichtigkeit. Es ist nur Sache der internen Organisation des Materialeinkaufsbüros diese Zeit auf ein Minimum herunterzubringen.

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104

—

10. Organisation der Terminverfolgung. Die Terminverfolgung kann sein: passiv oder aktiv. In vielen deutschen Fabriken existiert eine »offizielle« Terminverfolgung, oft dem Arbeitsbüro angegliedert, deren Tätigkeit sich darauf beschränkt, in irgendeiner meist sehr wenig übersichtlichen Art rein passiv den Fortschritt der Arbeit zu registrieren. Außerdem existiert aber eine »inoffizielle« Terminverfolgung, die insbesondere zu Zeiten von Produktionssteigerungen ungefähr von allen Angestellten des Betriebes als Hauptbeschäftigung ausgeführt wird, angefangen von den Oberingenieuren und deren Assistenten, bis zu allen Betriebsleitern, Meistern und Lagerbeamten. Diese ist meistens aktiv und tritt in Aktion, wenn der Montagemeister die Mitteilung macht, daß er die Montage stoppen muß, weil dieser oder jener Teil nicht mehr vorrätig ist. Die verantwortlichen Leiter einer Fabrik möchten sich einmal der Mühe unterziehen und sich ausrechnen, wie groß diese Abteilung »inoffizielle Terminverfolgung« in Wirklichkeit ist und dann erwägen, ob es nicht praktischer wäre, der »offiziellen« Terminverfolgung noch ein paar Leute mehr zu geben und die ganze Sache dann so zu organisieren, daß es möglich ist, in der Fabrik außer Terminjägerei auch noch einer anderen Beschäftigung nachzugehen. Selbstverständlich muß eine Terminverfolgung, soll sie ihren Zweck erfüllen, aktiv sein, d. h. sie muß das Recht haben zu bestimmen, wann eine bestimmte Arbeit ausgeführt werden soll. Die Terminverfolgung beginnt mit der Einholung der Offerte beim Lieferanten und endet bei Ablieferung des Erzeugnisses an den Käufer (vom Zeitpunkte 1 bis 9, S. 75).

A. Terminverfolgung in den mechanischen Werkstätten. Wir wollen als erstes und wichtigstes Kapitel die TerminVerfolgung in der mechanischen Werkstatt betrachten, also zwischen Zeitpunkt 5 und 6 (S. 75).

Der Zweck der Terminverfolgung in den mechanischen Werkstätten ist: 1. Alle fertiggestellten Teile sollen nicht zu einem früheren, aber bestimmt nicht zu einem späteren Zeitpunkte an die Montage (bzw. das Montagelager) abgeliefert werden, als es dem momentanen Fabrikationsprogramm entspricht. 2. An allen Rohteilen soll mit der Arbeit so spät als möglich begonnen werden, jedoch muß eine gewisse Sicherheit für unvorhergesehene Vorfälle mit einkalkuliert werden. 3. Jede Zwischenoperation muß möglichst früh in Angriff genommen werden, damit die in die Durchlaufszeit einkalkulierte Sicherheit nicht durch tote Zeiten verbraucht wird, sondern ihren Zweck erfüllt, nämlich um trotz unvorhergesehener Vorfälle doch den Liefertermin einhalten zu können. 4. Es möglich zu machen, daß Rohteile, die vom Lieferanten verspätet geliefert wurden, doch noch rechtzeitig der Montage zur Verfügung gestellt werden können. Bevor eine systematische Terminverfolgung organisiert werden kann, müssen folgende Vorbereitungen getroffen sein: 1. Es muß eine komplette, fehlerfreie Stückliste vorhanden sein. 2. Es muß für jeden einzelnen Teil ein Operationsplan (siehe S. 21) vorhanden sein und die effektive Dauer jeder Operation darin vorgemerkt sein. 3. Für jede Operation jedes Teiles muß auf den Operationsplänen die Maschine oder die Maschinen vermerkt sein, auf welchen diese Operationen ausgeführt werden können. 4. Für jeden Einzelteil muß die Größe des Loses, in welchen es fabriziert werden soll, festgesetzt sein (s. S. 113). ja

Wenn alle diese Vorarbeiten ausgeführt worden sind, die mehr oder weniger vollständig wohl in den meisten

—

106

—

Fabriken bereits durchgeführt sind, muß an die Herstellung der Terminverfolgungstafeln herangegangen werden. Es gibt eine ganze Reihe von Systemen, nach welchen diese gemacht werden können, aber im Prinzipe beruhen alle brauchbaren darauf, daß mit einem Blick auch von Außenstehenden jede Störung in der Fabrikation festgestellt werden kann. Ich werde in folgendem ein System beschreiben, das für Fabriken, die längere Zeit ein und dasselbe Erzeugnis fabrizieren, das aus einer größeren Anzahl von Bestandteilen besteht, von denen einige eine ganze Reihe von Operationen durchzumachen haben, sehr zweckmäßig ist. Nehmen wir einen Teil, der 5 Operationen in der mechanischen Bearbeitung durchzumachen hat, bevor er an die Montage abgeliefert werden soll, und daß dieser Teil in Losen von 20 Stück fabriziert werden soll. Die erste Operation dauert für das Los samt Einrichtezeit und nachfolgender Revision 5 Stunden usw. 1. Operation . . . . 5 Stunden 2. » . . . . 16 » 3. » . . . . 2 » 4. » . . . . 24 » 5. » . . . . 8 » Summe 55 Stunden. Es sollen jeden Tag 10 Satz in die Montage geliefert werden (die einzelnen Lose seien fortlaufend nummeriert). Nehmen wir für den Beginn eine Sicherheit von 50% per Operation und für die letzte Operation noch eine weitere Sicherheit von 20% der Gesamtbearbeitungszeit an und runden wir alle Zeiten auf halbe Tage (ä 8 Stunden) nach oben ab, so ergeben sich folgende Zeiten: Operation » » » »

1 2 3 4 5

8 Stunden = 1 Tage 24 » = 3 » 4 » = i/2 » 36 » = 4V2 » 24 » = 3 » Summe 96 Stunden = 12 Tage

—

107

—

das entspräche einem Wirkungsgrad der Fließarbeit (s. S. 84) von ca. 57%. Für den Beginn muß man keinen höheren Wirkungsgrad annehmen, will man mit einer störungsfreien Abwicklung der Produktion rechnen. Er wird jedenfalls trotz alledem ein Vielfaches des ohne systematische Terminverfolgung erzielten betragen. Wenn wir nun den Fortschritt der Arbeit in einem Diagramm so einzeichnen, wie Abb. 10 zeigt, und außerdem be denken, daß nur jeden zweiten Tag ein Los fertig sein muß, demnach nach 2 Tagen das nächste Los in die Fabrikation \-7. -+-.?. - + - 3 . — O p e r a t i o n 1. 2. 3. f. S. f. 7. S. S. 10. 11. 12. 13. 1V. 1S. 1$. 17. 18. Tay

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Abb. 10. Konstruktion der Voreilungslinie für die Terminverfolgungs-Tafeln.

gegeben werden muß usw., so kann man aus so einem Diagramm auch während der Produktion zu jeder beliebigen Zeit feststellen, an welchem Lose gearbeitet werden muß, wenn dieser Fahrplan eingehalten werden soll. Maßgebend für die Fabrikation ist selbstverständlich die Ablieferung für die Montage. In dem Zeitpunkte, in dem das dritte Los an die Montage abgeliefert wird, muß:

—

108

—

für das 8. Los die l . Operation bereits beendet sein »

»

2. 3. 4. 5.

7.

»

»

6.

» »

» »

5. 3.

Wie diese Fabrikationsfortschrittstafel aussieht, wenn keine systematische Terminverfolgung besteht, zeigt Abb. 11. Die Folge davon war, daß der Meister aus der Montage sich stückweise die Teile vom Arbeiter, der die letzte OperaPos, 21,788 1 2\3\ O 17 17 11 13 12 10 • 7 1 O O 1S 18 1S 11 13 11 • 8 s 1 O 19 19 16 1S 11 12 10 9 6 S •

LOS.1

¿0 20 17 16 1S 13 11 10 7 21 21 18 17 16 11 12 11 8 22 22 19 18 17 1S 13 12 9

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1

8

6

7

Vonei/uriffsJinie 'wie sie sein soll.

, i/orei/ungs/inie wie sie wirklich war.

• 2 3

Soll-Stand

O Operation fertiggestellt • in Arbeit befindlich Abb. 11. Wie unzweckmässig die Arbeit fortschreitet, wenn eine systematische Terminverfolgung fehlt.

tion ausführte, wegholte, daß immer die Lose für die letzten Operationen geteilt werden mußten, daß die Terminjäger den Arbeitern die Stücke direkt aus den Händen rissen, daß die letzten Operationen zeitweise an mehreren Maschinen zugleich ausgeführt wurden, in Nachtschichten gearbeitet werden mußte usw.

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109

—

In der Praxis sehen diese Tafeln so aus, daß in jedem Felde ein Nagel steckt und verschiedenfarbige runde Karton Stückchen aufgesteckt werden, z. B. schwarz für fertiggestellt, rot » in Arbeit und ev. noch gelb

»

in der Revision befindlich.

Aggregat:

N6

Position: Losgröße-

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Operations

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in Werkstatt möglichst auf Maschine

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5.Montoge!os S. 7. 8. 9 10. 11. 12. 13. 15. 16. 17. 1S. 19. 20. 1. Montaqeios 2. 3.

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Erklärung:

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110

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Selbstverständlich wird man, wenn man den unteren Rand der Tafel erreicht hat, am oberen Rande neu beginnen. Weiters ist über die ganze Tafel entsprechend dem Stande der Montage ein Faden anzubringen (strichlierte Linie in Abb. 12), der jeden Tag weiter nach unten versetzt wird. Wenn mit Produktionsschwankungen gerechnet werden muß, ist es zweckmäßig, die Nägel nicht direkt in die Tafel einzuschlagen, sondern auf Leisten, die in Nuten vertikal verschiebbar und in jeder Höhe feststellbar sind, damit die Voreilung der einzelnen Operationen gegeneinander jedesmal entsprechend der Produktion richtiggestellt werden kann. Sind diese Tafeln fertiggestellt, so ist der nächste Schritt die Einrichtung eines pünktlichen Nachrichtendienstes zwischen diesem Terminverfolgungsbüro und allen Werkstätten, je nach dem speziellen Bedürfnis in kürzeren oder längeren aber unbedingt genau fegesetzten Zwischenräumen. Jeder Meister muß nun jeden Beginn und jede Beendigung einer Arbeit aufschreiben und diese Zettel pünktlich zur festgesetzten Zeit den Boten übergeben. Die diese Termintafeln bedienenden Beamten müssen nun sofort auf Grund dieser Berichte die ganze Tafel ä jour stellen. Diese Arbeit muß unbedingt beim nächsten Botengang bereits fertiggestellt sein. Nachdem auch diese Maßnahme durchgeführt worden ist und funktioniert, wird es an der Zeit sein, aus der Passivität herauszukommen und aktiv an der Einhaltung der Termine mitzuarbeiten, d. h. von dieser Stelle werden die Meister die Anweisung erhalten, welche Arbeiten vorgezogen werden müssen und welche zurückbleiben sollen. Die letzte Stufe dieser Organisation ist, daß das Terminbüro dem Meister täglich die genaue Anweisung für die Maschinenbelegung für den nächsten Tag gibt, die er selbstverständlich genauestens einzuhalten hat und von der er jede geringste Abweichung sofort an das Terminbüro melden muß. Ein starrer Maschinenbelegungsplan, der selbstverständlich das Ideal wäre, ist wohl für die allermeisten deutschen Fabriken noch fernste Zukunftsmusik, denn er macht zur Voraussetzung, daß eine Unmenge Reservemaschinen vor-

—

111 —

handen sind und nicht zuletzt allergrößte Pünktlichkeit in der Anlieferung der Rohmaterialien. So kompliziert die im vorhergehenden skizzierten Maßnahmen auch manchem erscheinen werden, so einfach sind sie in Wirklichkeit. Die Einführung bedarf sicherlich einer gewissen Arbeit, aber zur Durchführung der laufenden Kontrolle sind erfahrungsgemäß nur ca. 1 bis 2 % der Zahl der produktiven Arbeiter der mechanischen Werkstätten an Beamten notwendig, aber die Ersparnisse, die dadurch erzielt werden, daß alle die Meister und Abteilungsleiter von der Terminverfolgung befreit sind, nicht zuletzt auch von dem immer damit verbundenen Arger, daß der Durchlauf des Materials ein bedeutend schnellerer ist, daß die Wartezeiten in den Montagen wegfallen, das alles hebt die Gehälter für die mehr notwendigen Angestellten wieder auf. Da die Terminverfolgung durch Einführung der fließenden Fabrikation ganz wesentlich vereinfacht wird, braucht nicht bewiesen zu werden.

B . Terminverfolgung durch die ganze Fabrik. Selbstverständlich ist die Terminverfolgung in den mechanischen Werkstätten nur ein Teil der gesamten Terminverfolgung, denn diese muß in dem Moment beginnen, wo eine Offerte vom Lieferanten eingefordert ist und endet bei der Ablieferung des fertigen Erzeugnisses an den Kunden. Am zweckmäßigsten sind wieder übersichtliche Wandtafeln nach demselben Prinzipe wie die vorhin beschriebenen. Man teilt die Zeitspanne von dem Beginn der Ausführung des Programmes bis zum Verkaufe des Erzeugnisses (s. S. 75) in folgende 4 Gruppen: 1. bis zur Ankunft der Rohmaterialien in der Fabrik (1 bis 4), 2. Zeit der mechanischen Bearbeitung (4 bis 6), 3. Zeit der Montage (6 bis 8), 4. bis zum erfolgten Verkaufe (8 bis 9).

—

112

—

Wie so eine Termintafel aussieht, zeigt Abb. 13. verständlich ist der Maßstab ein wesentlich kleinerer bei der erstgenannten. Dort wurde mit Tagen oder Tagen gerechnet, hier mit Wochen oder 10 Tagen, hier Aggregat

Motor

Position

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A

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\

726S A

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\

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1 • 20 3m im 1 m C £ 7 • 2• sm 8% 3• sm 1 • sm V 7 • 2m sm 10m S• Dat. Serie 3® iim sm vm 2.7. 1 1 ® 12m 7• 10• sm -8.1.• - 2 - ' i O 13& < ? • 11-+ s-m 1S.1. 3 6 11% SO 12 • 7 0 22.1. t 7 ism 10 13® so •tt® 3 1S » Weiters sei für jedes Stück der: Der Rohmaterialienpreis. . . . Die reine Bearbeitungszeit (ohneMaschineneinrichtung) Die Maschineneinrichtezeit. .

Gruppe A

Gruppe B

Gruppe C

M. 5.—

M. 1.—

M. —.10

96 Min.

9.60 Min. 144 Min.

1.92 Min. 480 Min.

Wir nehmen an, daß für jedes Los zwischen der Fertigstellung der mechanischen Bearbeitung und dem Beginne der Montage eine Reservezeit eingeschaltet wird, die gleich ist der Zeit der mechanischen Bearbeitung. Die Montage verläuft ohne Unterbrechung und liefert jeden Tag 10 Maschinen. Die Arbeitszeit in der Fabrik sei 8 Stunden per Tag und 300 Arbeitstage per Jahr. Der Stundenlohn der Akkordarbeiter sei . . —,75 M. per Stunde, der der Einrichter 1,— » » » Der ganzen Rechnung sei ein Zinsfuß von 10% per Jahr zugrunde gelegt. Der Verkaufspreis der Maschinen sei 1600 M. und der Selbstkostenpreis sei kalkuliert aus Materialpreis, Löhne, Unkosten, wobei die Unkosten gleich seien 200% der Löhne.

—

115 —

Nehmen wir an, alle Teile der Gruppe A werden in Serien von 20 Stück, die der B » » » » 100 » » » » C » » » » 1000 » » bearbeitet. Auf Grund dieser Annahme und der angegebenen Art der Kalkulation ergibt sich bei dieser Fabrikation ein Reingewinn von 3 9 7 0 0 0 M. per Jahr. m i t

Für ein zweites Beispiel nehmen wir die Größe der Serien 70 Stück für Gruppe A,

350 » 2500 » an, daraus ergibt sich ein

» »

» »

B, C

Reingewinn von 6 1 1 0 0 0 M. per Jahr. Und endlich ein drittes Beispiel, für welches die Seriengroße der G r u p p e A gieich 1 0 0 stück » »

B C

» »

1000 10000

» »

sei.

Dies ergibt einen Reingewinn von 6 9 8 0 0 0 M. per Jahr. Der Reingewinn muß selbstverständlich in diesen 3 Beispielen variieren, da die Einrichterlöhne auf das Stück gerechnet entsprechend der Größe der Serie verschieden sind. Untersuchen wir jetzt aber noch die Größe des Kapitales, das notwendig ist, um diese Fabrikation aufrechtzuerhalten, und zwar von dem Zeitpunkt an, wo die mechanische Bearbeitung beginnt bis zu dem Augenblick, wo die Montage beendet ist, so ergibt sich für: Beispiel 1 (kleine Serien) » 2 (mittlere » ) » 3 (große » )

140000 M. 390000 » 1340000 »

Es ist j a auch selbstverständlich, je größer die Werkstattaufträge sind, desto langsamer ist der Durchfluß des Materiales und desto größer ist das Kapital, das in dem Material, welches in den Werkstätten liegt, investiert ist.

8*

—

116

—

Nun müssen aber die Zinsen für dieses Kapital irgendwie aufgebracht werden. Handelt es sich um Kredite, dann müssen für diese Zinsen gezahlt werden, die selbstverständlich direkt vom Gewinn abgezogen werden müssen. Aber auch wenn es sich um eigenes Kapital der Fabrik handelt, ist es vollkommen gerechtfertigt, wenn man die Zinsen vom Gewinn in Abzug bringt, denn, wenn das nicht gemacht wird, täuscht man sich selbst. Die Reingewinne abzüglich der Zinsen sind dann bei: kleinen Serien mittleren » großen »

383000 M. 572000 » 564000 »

Wie immer die Verhältnisse in einer Fabrik liegen, wie immer auch die Materialpreise, die Bearbeitungszeiten usw. bei den einzelnen Bestandteilen sein mögen, immer wird die Größe der Werkstattaufträge einen ganz wesentlichen Einfluß auf die Höhe des Reingewinnes und die Menge des zur Fabrikation notwendigen Betriebskapitales haben. Immer wieder hört man den Einwand, es stehe doch gar nicht dafür, komplizierte Rechnungen auszustehen und so eine »Nebensächlichkeit«, wie es die Größe einer Serie ist, zu berechnen. Da sind wieder so und so viele neue Angestellte notwendig und ihre Gehälter kosten weit mehr als der erzielte Gewinn. Wie es wirklich mit dem Einfluß dieser »Nebensächlichkeit« steht, hat das vorhin durchgerechnete Beispiel gezeigt, daß man seinen Reingewinn verdoppeln kann, daß man drei Viertel seines Betriebskapitals freimachen kann. Warum läßt man die Konstrukteure, wenn sie irgendeinen kleinen nebensächlichen Bestandteil einer Maschine zeichnen sollen, stunden- und tagelange Berechnungen ausführen ? Da wird diese Welle nicht nur auf Biegung berechnet, nein, noch einmal auf Torsion und Lagerdruck und auf die kritische Drehzahl noch obendrein. Und am Ende kommt es doch immer wieder vor, daß diese Welle schon beim Versuchsmodell bricht.

— 117 — Ist es nicht der Mühe wert, wenn die Chance besteht, daß man den Gewinn des ganzen Werkes auch nur um 10 oder 2 0 % erhöhen kann, einen neuen Beamten anzustellen. Aber das ist gar nicht notwendig, wenn der Herr Direktor nur den Auftrag an sein Arbeitsbüro gibt, in Zukunft dürfe in dieser Beziehung nicht mehr »nach Schnauze« gearbeitet werden, sondern er verlange, daß die Größe der Serie nach irgendeiner Methode ermittelt werde; da wird es ein leichtes für den Leiter des Arbeitsbüros sein, in kurzer Zeit ein paar Tabellen oder Formeln sich machen zu lassen, nach denen für jedes einzelne Teil in ein paar Sekunden die richtige Losgröße bestimmt werden kann. In folgendem will ich die Richtlinien dazu geben. In der amerikanischen Literatur sind eine ganze Reihe von Methoden zur wissenschaftlichen Bestimmung der Werkstattaufträge zu finden. So verschieden auch die angegebenen Formeln sind, im Prinzip kommen sie alle auf das hinaus, die Ausgabenbeträge, die die Bearbeitung eines Stückes bedingen auf irgendeinen Zeitpunkt zu diskontieren und zu diesen Diskontzinsen den auf das einzelne Stück entfallende Teil der Einrichtekosten der Maschinen zu addieren, und für dasjenige Los, für welches diese Summe das Minimum ist, zu berechnen. Warum alle die angegebenen Formeln so verschieden sind und auch deren Resultate, hat in den allermeisten Fällen seinen Grund darin, daß der Versuch unternommen worden ist, die an und für sich komplizierte Ableitung und Formel zu vereinfachen, was in vielen Fällen dazu geführt hat, das Resultat falsch zu gestalten. Ich werde in folgendem die genaue Ableitung der Formel geben, unter Berücksichtigung aller nur möglichen Variablen. Abb. 14 zeigt schematisch die Größe aller Aufwendungen, die bei der Fabrikation einer Serie für einen Bestandteil gemacht werden müssen. Zwischen Zeitpunkt 1 und 2 werden nach und nach die Einrichterlöhne als allererste Ausgabe investiert. In Punkt 2 ist die Einrichtung der Maschinen fertig, die Aufwendung für

118

—

den Preis des Materiales als Ganzes kommt in diesem Punkte zu, und nach und nach die Löhne zur Bearbeitung. In Punkt 3 ist die Bearbeitung fertig. Die gesamten in diesem Zeitpunkt bereits gemachten Kapitalinvestitionen sind gleich: Einrichterlohn Materialpreis Bearbeitungslohn. Die Zeit bis zum Zeitpunkte 4 ist als Reservezeit gedacht, um für allerhand mögliche Zwischenfälle gerüstet zu sein und die Aufrechterhaltung der kontinuierlichen Montage nicht zu gefährden. Während der Montagezeit wird das Material nach und nach aufgebraucht, und demnach verkleinert sich die KapitalMatenia/preis

Bearbeitungslohn

Mafenia/pneis* EinHchreionn+Bearbeitungslohn

" t

Montagei/enbnai/chszeit ia

»

A b b . 14.

investition von Tag zu Tag bis zu dem Zeitpunkte 5 in dem das ganze Material in der Montage aufgebraucht ist und eine neue Serie herangeschafft wird. Es ist dabei nicht zu vergessen, daß es sich hier nur um die Kapitalinvestition von dem Augenblick, in dem mit der mechanischen Arbeit begonnen wird, bis zu dem Zeitpunkte, in dem das Material in der Montage verbraucht wird, handelt, da nur für diesen Zeitabschnitt die Größe eines Werkstattauftrages von Einfluß ist. Bezeichnet man mit Z = Zinsfuß pro Tag, E — Einrichterlohn pro Tag, A = Arbeiterlohn pro Tag, M = Faktor der Reservezeit (Reservezeit = M X Bearbeitungszeit),

— 119 —

e = Einrichtezeit per Los, b = Bearbeitungszeit per Stück, a — Zeitabschnitt in der Montage, in welcher je ein Stück benötigt wird, m = Materialpreis pro Stück, x = Losgröße, p = Zinsverlust per Los, y = (Zinsverlust plus Einrichtelohn) per Stück. Dann ergeben sich die Zinsverluste . , ( = Kapital X Zinsfuß X Zeit) in der Einrichtezeit . . ( l/ 2 E • e) • z • e Bearbeitungszeit (Ee -(- mx -(- ]/2 Abx) • z • b • x Reservezeit . . (Ee mx -(- Abx) • z • M • b • x Montagezeit . . y2{E • e -{- m • x A • b • x) • z • a • x und für den Gesamtzinsverlust per Los p = z • [V2 • e2 • E + x • (b • e • E + b • e • E • M + + y2 • a • e • E) + x 2 • (b • m - f i/2 • A • b 2 -j- b • m • M + + A- b 2 • M + V2 • f l - m + yl- a-A- ft)]. Die Summe aus (Gesamtzinsverlust Einrichtelohn) per p e- E Stück ist: Vy = — x +

x

—

"

Es muß nun derjenige Wert von x berechnet werden, für den y ein Minimum ist, das geschieht durch Gleichsetzung des ersten Differentialquotienten gleich Null. d

d. h. es muß e 2

oder

- E2x

z

^ y 1

z

y

x

-o,

.(b . m ± ^ Ab 2 + b • M . rnAr A • b 2 • M + v ' 2 1 1 \ e.E n ,, a.m 4 - w a - A • b) = 0 2 2 x e.E z l Ab* + bmM

_ e-E ~ 2

4

+ A b

2

M + J a/w+

^ aA6

-

120

—

Wenn wir einen maximalen Fehler für den ungünstigsten Fall von l°/oo un® z u machen gestatten, kann man das zweite Glied des Zählers weglassen, dann ist e•E z bm-\-

L

A b* + b mM + A 6271/+ A am + -J aAb ¿ i L

Wenn man nun für eine Fabrik den speziellen Verhältnissen entsprechend festsetzt: 1 den Zinsfuß 10% per Jahr 3000 den Einrichterlohn per Tag E = 8.— M. den Arbeiterlohn per Tag A = 6.— » den Faktor der Reservezeit M = 2.— » und diese Zahlen in die Formel 1 einsetzt, so ergibt sich für x = 219 •

30 b2-\-6bm-\-am-\-6

ab

Addiert man nun zum Nenner unter der Wurzel den Wert »66«, was einer Vergrößerung des Resultates um einige Promille (einen vollkommen belanglosen Fehler) gleichkommt, so erhält man die Endformel x = 219-1/

(6 b +

m) • (6 b + a)

(2

Abb. 15 und 16 zeigen zwei Nomogramme, mit deren Hilfe sich die Werte von »x« für alle vorkommenden Spezialfälle leicht und schnell errechnen lassen. Auf das Nomogramm in Abb. 15 wird links der Wert von »66 m« ( = 6 fache Bearbeitungszeit -(- Materialpreis) und links der Wert von »66 -|-a« ( = 6fache Bearbeitungszeit -(Montageverbrauchszeit) eingestellt. Dadurch ergibt sich der Wert von N ( = Nenner in Formel 2). Dieser gefundene Wert wird links in Nomogramm Abb. 16 eingestellt in der Mitte der Wert von »e« ( = Einstellzeit) und rechts das Resultat »x« ( = Losgröße) abgelesen.

—

121

10-

—

w-

1-

1-

s43-

0,1-

0,1s3-

\(6b+a)\

0,01-

0,01-

5t3-

slt3-

-3 -2

J

0,061 —•

0.001 1—0.001 A b b . 15. 1. N o m o g r a m m zur B e s t i m m u n g der Größe der W e r k s t a t t aufträge.

10.000 • 1.000

s-

-

100 10

s-

0

El

-

0.1

0.01 s o.ooi H s-

0.0001 -

A b b . 16. 2. N o m o g r a m m zur B e s t i m m u n g der G r ö ß e der W e r k s t a t t aufträge.

—

122

—

Die beiden gestrichelten Linien in den Nomogrammen zeigen die Art der Ablesung. Wenn die Bearbeitungszeit 60 min (b = 0,125) » » Einrichtezeit 48 » (e — 0,10) » der Montageverbrauch 3 St. p. Tag (a = 0,33) » » Materialpreis —,50 M. (m = 0,50), dann ist (6b 4 m) = 1,25 und (6b -f a) = 1,08; das ergibt an dem ersten Nomogramm für N ca. 1,35 und aus dem zweiten Nomogramm x — ca. 60. Aus der Formel errechnet sich für dieses Beispiel der genaue Wert mit x=61. Diese Nomogramme sind sehr leicht herzustellen. Überall sind die Skalen logarithmisch geteilt. Im ersten Nomogramm sind alle drei im selben Maßstab und beginnen in derselben Höhe. Im zweiten Nomogramm ist der Maßstab der mittleren Skala ein Viertel von dem der beiden äußeren, und alle Anfangspunkte sind gegeneinander versetzt. Die Abstände der Skalen voneinander sind überall gleich und sind parallel zueinander. Selbstverständlich ist es nur eine Frage des Maßstabes, in welchem man die Nomogramme ausführt, in welcher Genauigkeit man die Ablesungen machen kann. Man wird für die Lose immer runde Zahlen nehmen, also in diesem Fall 60. Eine weitere Voraussetzung für die Durchführung dieses Prinzipes ist, daß die Vorkalkulation eine strenge Scheidung zwischen der eigentlichen Bearbeitungszeit und der Einrichtezeit vornimmt, was auch in anderer Hinsicht sehr zu empfehlen ist. Es wird hie und da auch der Fall eintreten, daß von einem Teil für zwei oder noch mehr Operationen eine längere Einrichtung von Maschinen notwendig ist. Für diesen Fall gibt die oben genannte Formel auch ein annähernd richtiges Resultat, wenn man für »