Strategisches Management: Planung, Entscheidung, Controlling 9783486735864, 9783486719444

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Managementwissen für Studium und Praxis

Herausgegeben von Prof. Dr. Dietmar Dorn und Prof. Dr. Rainer Fischbach Bisher erschienene Titel: Anderegg: Grundzüge der Geldtheorie und Geldpolitik Arrenberg, Kiy, Knobloch, Lange: Vorkurs Wirtschaftsmathematik Barsauskas, Schafir: Internationales Management Barth, Barth: Controlling Behrens, Kirspel: Grundlagen der Volkswirtschaftslehre Behrens, Hilligweg, Kirspel: Übungsbuch zur Volkswirtschaftslehre Behrens: Makroökonomie – Wirtschaftspolitik Bichler, Dörr: Personalwirtschaft Blum: Grundzüge anwendungsorientierter Organisationslehre Bontrup, Pulte: Handbuch Ausbildung Bontrup: Lohn und Gewinn Bontrup: Volkswirtschaftslehre Bradtke: Mathematische Grundlagen für Ökonomen Bradtke: Grundlagen in Operations Research für Ökonomen Bradtke: Statistische Grundlagen für Ökonomen Bradtke: Übungen und Klausuren in Mathematik für Ökonomen Breitschuh: Versandhandelsmarketing Busse: Grundlagen der betrieblichen Finanzwirtschaft Camphausen: Strategisches Management Claudius: Betriebswirtschaftslehre Band I, II Dinauer: Grundzüge des Finanzdienstleistungsmarktes Dorn, Fischbach, Letzner: Volkswirtschaftslehre

Dorsch: Abenteuer Wirtschaft, 40 Fallstudien mit Lösungen Drees-Behrens, Kirspel, Schmidt, Schwanke: Finanzmathematik, Investition und Finanzierung Drees-Behrens, Schmidt: Aufgaben und Fälle zur Kostenrechnung Ellinghaus: Werbewirkung und Markterfolg Fank: Einführung in das Informationsmanagement Fank, Schildhauer, Klotz: Informationsmanagement Fiedler, Gräf : Einführung in das Controlling Fischbach, Wollenberg:Volkswirtschaftslehre Fischer: Vom Wissenschaftler zum Unternehmer Frodl: Dienstleistungslogistik Gohout: Operations Research Götze, Berg: Techniken des Business Mapping Götze: Grafische und empirische Techniken des Business-Forecasting Götze: Mathematik für Wirtschaftsinformatiker Götze, Deutschmann, Link: Statistik Haas: Access und Excel im Betrieb Haas: Excel im Betrieb Haas: Marketing mit Excel Haas: Kosten, Investition, Finanzierung Hans: Grundlagen der Kostenrechnung Heine, Herr: Volkswirtschaftslehre Hildebrand, Rebstock: Betriebswirtschaftliche Einführung in SAP® R/3® Hofmann: Globale Informationswirtschaft

Strategisches Management

Planung, Entscheidung, Controlling von

Prof. Dr. Bernd Camphausen 3., überarbeitete und erweiterte Auflage

Oldenbourg Verlag München

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. © 2013 Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH Rosenheimer Straße 143, D-81671 München Telefon: (089) 45051-0 www.oldenbourg-verlag.de Das Werk einschließlich aller Abbildungen ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen. Lektorat: Thomas Ammon Herstellung: Tina Bonertz Titelbild: thinkstockphotos.de Einbandgestaltung: hauser lacour Gesamtherstellung: Beltz Bad Langensalza GmbH, Bad Langensalza Dieses Papier ist alterungsbeständig nach DIN/ISO 9706. ISBN 978-3-486-71944-4 eISBN 978-3-486-73586-4

Inhaltsverzeichnis 1

Einführung

1

1.1

Veränderung der Unternehmensumwelt .................................................................... 2

1.2

Entwicklungsphasen Strategischen Denkens ............................................................. 4

1.3

Konzepte Strategischer Unternehmensführung ......................................................... 6

1.4

Anforderungen an das Strategische Management...................................................... 7

1.5

Strategiedefinition, Vorteile und Voraussetzungen ................................................. 11

1.6

Grundkonzept der Strategischen Unternehmensführung ......................................... 12

2

Langfristige Zielsetzung

2.1

Vision ...................................................................................................................... 15

2.2

Unternehmensleitbild............................................................................................... 18

2.3

Unternehmensziele .................................................................................................. 19

2.4

Strategietypologien .................................................................................................. 21

2.5

Zielbeziehungen....................................................................................................... 25

2.6

Wettbewerbsvorteile ................................................................................................ 27

3

Instrumente der Umweltanalyse

3.1

Umweltanalyse ........................................................................................................ 31

3.2 3.2.1 3.2.2

Branchenanalyse ...................................................................................................... 33 Merkmale von Branchen.......................................................................................... 33 Branchenstrukturanalyse nach Porter ...................................................................... 35

3.3

Strategische Gruppen............................................................................................... 42

3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4 3.4.5 3.4.6

Konkurrenzanalyse .................................................................................................. 45 Zukünftige Ziele des Konkurrenten ......................................................................... 47 Annahmen des Konkurrenten .................................................................................. 48 Gegenwärtige Strategie des Konkurrenten .............................................................. 48 Fähigkeiten des Konkurrenten ................................................................................. 49 Das Reaktionsprofil des Konkurrenten.................................................................... 49 Daten zur Wettbewerbsanalyse................................................................................ 49

3.5

Chancen/Risiken...................................................................................................... 51

15

31

VI

Inhaltsverzeichnis

4

Unternehmensanalyse

53

4.1

Stärken-Schwächen-Analyse.................................................................................... 53

4.2

Ressourcenanalyse ................................................................................................... 59

4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.3.5

Die Erfahrungskurve ................................................................................................ 64 Historische Betrachtung ........................................................................................... 64 Gründe für die Erfahrungskurve .............................................................................. 66 Empirische Beispiele................................................................................................ 69 Kritik an der Erfahrungskurve.................................................................................. 75 Ausblick ................................................................................................................... 77

4.4 4.4.1 4.4.2

Wettbewerbsstrategien/Basisstrategien .................................................................... 78 Der Ansatz von Porter.............................................................................................. 78 Hybride Strategien ................................................................................................... 86

4.5 4.5.1 4.5.2 4.5.3

Wertkettenanalyse .................................................................................................... 93 Grundlagen............................................................................................................... 93 Vorgehensweise ....................................................................................................... 96 Beispiel zur Wertkettenanalyse................................................................................ 98

5

Wahl der Strategie

5.1 5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.1.4

Strategische Geschäftseinheiten............................................................................. 105 Abgrenzung strategischer Geschäftsfelder............................................................. 106 Abgrenzung strategischer Geschäftseinheiten........................................................ 108 Umsetzung des SGE-Konzeptes............................................................................. 109 Strategie der SGE’s................................................................................................ 115

5.2 5.2.1 5.2.2

Portfolioanalyse ..................................................................................................... 117 Die Entwicklung des Portfolio-Gedankens ............................................................ 117 Klassische Portfolios.............................................................................................. 120

5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4

Diversifikation ....................................................................................................... 128 Diversifikationsklassifikation ................................................................................ 128 Messung der Diversifikation .................................................................................. 129 Wettbewerbsvorteile von Diversifikationen........................................................... 131 Entwicklung von Unternehmensfusionen .............................................................. 134

6

Implementierung der Strategie

6.1 6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.1.4

Umsetzung bei der Strategieimplementierung ....................................................... 139 Erfolgsfaktor Organisation..................................................................................... 141 Erfolgsfaktor Unternehmenssysteme ..................................................................... 141 Erfolgsfaktor Unternehmenskultur......................................................................... 142 Erfolgsfaktor Management..................................................................................... 145

101

139

Inhaltsverzeichnis

VII

6.2 6.2.1 6.2.2 6.2.3

Durchsetzung bei der Strategieimplementierung................................................... 145 Erfolgsfaktor Kommunikation............................................................................... 146 Erfolgsfaktor Konsensbildung ............................................................................... 146 7-S Konzept als Steuermechanismus ..................................................................... 147

7

Kennzahlen der wertorientierten Unternehmensführung

7.1 7.1.1 7.1.2 7.1.3 7.1.4

Kennzahlen des Rechnungswesen ......................................................................... 151 Traditionelles Rechnungswesen ............................................................................ 151 Harmonisierung des Rechnungswesen .................................................................. 152 Nutzung von Kennzahlen ...................................................................................... 153 Buchwerte als Zielgrößen zur Wertsteigerung des Unternehmens ........................ 156

7.2 7.2.1 7.2.2 7.2.3 7.2.4 7.2.5 7.2.6

Wertorientierte Unternehmensführung auf Basis Shareholder Value Ansätze ...... 159 Grundkonzeption der Shareholder Value Ansätze................................................. 159 Konzept von Rappaport ......................................................................................... 166 Konzept nach Copeland/Koller/Murrin ................................................................. 168 Konzept von Stern/Steward ................................................................................... 170 Konzept nach Lewis .............................................................................................. 171 Fazit ....................................................................................................................... 173

7.3 7.3.1 7.3.2

Beispiele aus der Praxis ......................................................................................... 176 Siemens AG........................................................................................................... 176 DaimlerChrysler AG.............................................................................................. 179

7.4 7.4.1 7.4.2 7.4.3

Neuere Entwicklungen hin zur Balanced Scorecard.............................................. 182 Die Perspektiven der Balanced Scorecard ............................................................. 182 Die Ursache-Wirkungskette in der Balanced Scorecard........................................ 187 Fazit ....................................................................................................................... 188

8

Internationales Management

8.1 8.1.1 8.1.2 8.1.3 8.1.4

Internationalisierung der Wirtschaft ...................................................................... 191 Historische Entwicklung........................................................................................ 191 Entwicklung der Wirtschaftsräume ....................................................................... 192 Aktualität des Themas „Globalisierung“ ............................................................... 193 Begriff des internationalen Unternehmens ............................................................ 194

8.2 8.2.1 8.2.2 8.2.3

Strategien des internationalen Unternehmens (Going International)..................... 195 Auswahl von Ländern und Marktsegmenten ......................................................... 195 Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien................................................... 197 Timingstrategie...................................................................................................... 204

8.3

Managementkonzepte internationaler Unternehmen (Internationalisierungsstrategien/Being International)........................................... 207 Das Konzept von Perlmutter.................................................................................. 207 Das Konzept von Bartlett/Goshal .......................................................................... 208 Das Konzept von Kutschker/Schmid ..................................................................... 210

8.3.1 8.3.2 8.3.3

151

191

VIII

Inhaltsverzeichnis

8.4 8.4.1 8.4.2

Organisation internationaler Unternehmen ............................................................ 211 Differenzierte Strukturen ....................................................................................... 212 Integrierte Strukturen ............................................................................................. 212

Literaturverzeichnis

215

Stichwortverzeichnis

221

1

Einführung

Strategisches Management kann als eine noch junge Disziplin in der Betriebswirtschaftslehre gelten. Ihre Geburtsstunde wird mit dem Jahre 1976/1977 angegeben. In 1976 veröffentlichte Ansoff/Declerck/Hayes ihr Werk mit dem Titel „From Strategic Planning to Strategic Management“ (Ansoff et al., 1976), und in 1977 wurde an der amerikanischen Universität Pittsburgh eine Konferenz mit dem Themenschwerpunkt „Business Policy and Planning. The State-of-the-Art“ abgehalten. Der hierzu in 1979 erschienene Sammelband trug den Titel „Strategic Management“ (Welge/Al-Laham, 1999, S. 8). Wie kam es zu dieser Entwicklung, hin zum Strategic Management? Der wesentliche Faktor, der unser Leben und unsere Ökonomie bestimmt, ist die Veränderungsgeschwindigkeit unserer Umwelt. Das einzig Sichere und Konstante ist, dass die Zukunft unsicher ist. Dies ist die einzig sichere Erkenntnis, die wir über die zukünftige Entwicklung besitzen. Dennoch oder gerade deswegen ist die Beschäftigung mit der Zukunft überlebenswichtig für die Unternehmen. Aufgrund der Geschwindigkeit der Änderung ist das Setzen von Zielen, die Formulierung von Strategien zur Erreichung der Ziele ein dominant gewordenes Thema in den Unternehmen. Was sind die Faktoren, die das Wirtschaftsleben und die Gesellschaft im Allgemeinen so rasant verändern? Es sind im Wesentlichen vier Themen, die sich unterscheiden lassen: • die Informations- und Kommunikationsgeschwindigkeit und deren Möglichkeiten; • die rasche Globalisierung, in den Richtungen neuer Märkte aber auch neuer Wettbewerber; • der technologische Wandel, ausgedrückt in veränderten Lebenszyklen von Produkten, Märkten und Kunden; • die Unsicherheit über die Stabilität und Sicherheit unserer gesellschaftlichen Ausrichtung, nach dem 11.09.2001, dem Zeitpunkt der Terrorattentate auf das World Trade Center und das Pentagon in den USA. Nur wer rechtzeitig plant, das heißt sich überlegt, welche Ziele mit welchen Vorgehensweisen er erreichen möchte, hat den größeren Freiheitsgrad in seinen Entscheidungen. Spätere Aktivitäten sind mehr auf das Reagieren Anderer ausgerichtet, als das sie überlegtes Agieren bedeuten. Die Unternehmen, die sich mit der mittel- und langfristigen Zukunft ihrer Geschäfte auseinandersetzen, besitzen mehr vom Faktor Zeit als den kritischen Erfolgsfaktor im Vergleich zu ihren Wettbewerbern.

2

1.1

1 Einführung

Veränderung der Unternehmensumwelt

Der Blick in die Vergangenheit zeigt, dass die Erfolgsfaktoren früher andere Ausprägungen besaßen. Abbildung 1.1 zeigt die wichtigsten Veränderungen der Umwelt der westlichen Industrieländer im letzten Jahrhundert. Vorindustrielle Zeit um 1900

Industrielle Zeit um 1930

Nachindustrielle Zeit um 1990

Produktionsverfahren

Handwerkliche Produktion

Industrielle Massenproduktion; elektronisch gesteuerte Fertigungsanlagen

Integrierte und flexible Fertigungssysteme; computerintegrierte Fabrik

Art der Produkte

Individualprodukte

Homogene Massenprodukte

Heterogene und neuartige Produkte, Zunahme der Dienstleistungen

Kaufkraft

Privilegien

Massenkaufkraft

Wohlstand

Geographische Verbreitung

Standortorientierung

Internationalisierung

Weltorientierung (Globalisierung)

Einfluss der Gesellschaft auf die Unternehmung

Reglementierung

Liberalismus

wachsende Einflussnahme der Politik und von Interessengruppen

Abb. 1.1 Veränderung der Unternehmensumwelt (Bea/Haas, 2001, S. 7).

In der vorindustriellen Zeit war das vorherrschende Produktionsverfahren das Handwerk. Der Käufer gab ein Produkt beim Handwerker in Auftrag und er erhielt sein, für ihn und seine Bedürfnisse individuell hergestelltes Produkt. Nur wenige Bürger hatten in der Zeit um 1900 die finanziellen Möglichkeiten, Produkte nachzufragen. Es war das Privileg der Begüterten, ihre Kaufkraft einzusetzen und Produkte fertigen zu lassen. Dies geschah in der Regel in der Nähe des Kunden. Es gab wenige effektive Transport- und Kommunikationswege. Hierbei werden ausdrücklich die seit langen Jahrhunderten und Jahrtausenden bestehenden Handelsbeziehungen der Völker, die sich über die ganze Erde spannen, ausgenommen. Die industrielle Zeit brachte gravierende Änderungen insbesondere für die Produktionsverfahren. Schon Adam Smith hatte in seinem Werk „Wealth of Nations“ (1774) gezeigt, dass die Produktivität mit dem Grad der Arbeitsteilung steigt. Dieser Effekt ist untrennbar ver-

1.1 Veränderung der Unternehmensumwelt

3

bunden mit der Fließbandfertigung des Automobils. Henry Ford hat diese Arbeitsteilung für die Produktion seines T-Modells vollständig ausgeschöpft. Der hohe Grad der Arbeitsteilung ließ nichts anderes zu als homogene Massenprodukte. Der Ausspruch von Henry Ford, man könne sein T-Modell in jeder Farbe bestellen, Hauptsache die Farbe sei schwarz, drückt dies wohl am besten aus. Die standardisierte Massenproduktion ermöglichte es, Produkte zu niedrigen Preisen anzubieten. Umsatz und Profit stiegen und die Unternehmen konnten immer mehr Mitarbeiter beschäftigen. Es kam dazu, dass die Möglichkeit als Käufer aufzutreten, nicht mehr das Privileg Einzelner war, sondern die Masse der Menschen über Kaufkraft verfügte. Die standardisierten Produkte eroberten nicht nur die Märkte, die in der Nähe der Produktionsstätten lagen, sondern konnten aufgrund ihres relativ niedrigen Preises und ihrer Standardisierung andere Märkte über den Heimatmarkt hinaus bedienen. Dies war der Beginn der Internationalisierung der Märkte. Sowohl die Lebens- und Arbeitsbedingungen als auch die politischen Rahmenbedingungen wurden in dieser Zeit vom Liberalismus geprägt. Die Nachindustrielle Zeit um 1990 konnte im Bereich der Produktionsverfahren einen weiteren Durchbruch verzeichnen. Die Mikro-Elektronik, verbunden mit flexiblen Fertigungssystemen (CAD/CAM, Comuter Added Design, Computer Added Manufacturing u.a.) brachten Ende der 80er Jahre den nächsten dramatischen Effektivitätsschub in den Produktionsverfahren. Der Wohlstand der Menschen verlangte immer stärker nach differenzierten Produkten und Dienstleistungen. Dies konnte aufgrund der Technologie in akzeptablen Preis-/Leistungsverhältnissen angeboten werden. Der Wandel in der Informationsdichte und Informationsschnelligkeit ermöglicht und verlangt immer neuere und andersartige Angebote. Während die Weltkriege zuvor jedes Mal den Wohlstand und Fortschritt der Gesellschaften vernichtete, konnte seit Mitte des letzten Jahrhunderts ein nicht zuvor gekannter Wohlstand für breite Bevölkerungsschichten verzeichnet werden. Durch diesen großen Anstieg von Wohlstand und Vermögen in der Westlichen Welt konnten immer mehr Güter und Dienstleistungen nachgefragt werden, die zuvor nicht existierten. Die Ausrichtung der großen Mehrheit aller Staaten auf den Kapitalismus sowie der Ordnungs- und Gesellschaftsstruktur westlicher Prägung ermöglichte es, die Welt als einen großen – und differenzierten – Markt zu betrachten. Diese Entwicklung wird mit dem Begriff der Globalisierung umschrieben. Die eng damit einhergehende Entwicklung ist wiederum verbunden mit dem Schlagwort der Arbeitsteilung. Jetzt ist es nicht mehr die Arbeitsteilung in einem Produktionsbetrieb an einem Standort, sondern es ist die Arbeitsteilung zwischen den Ländern dieser Erde. Die Standorte mit guter Infrastruktur und gut ausgebildetem Humankapital, sowie einer festen rechtsstaatlichen Gesellschaft nehmen die Produktionsstufen mit der höchsten Wertschöpfung wahr. Je schlechter die Ausbildung der Mitarbeiter und je schlechter die Infrastruktur, desto geringer wird die mögliche Wertschöpfung an diesem Standort ausfallen. Die Darstellung in Abb. 1.1 zeigt einen wachsenden Einfluss der Gesellschaft auf die Unternehmen in der nachindustriellen Zeit. Diese Sicht wird hier nicht geteilt. Gerade die Globalisierung und die Möglichkeiten des technischen Fortschritts zeigen immer mehr das Gegenteil. Der Einfluss der Gesellschaft auf die Unternehmen geht zurück, da die Rahmenbedingungen nicht mehr von der Gesellschaft gesetzt werden, sondern die technischen Möglichkeiten sowie die Armut und Hoffnungslosigkeit ganzer Regionen geben die wirtschaftlichen Konditionen vor.

4

1.2

1 Einführung

Entwicklungsphasen Strategischen Denkens

Die Unternehmen haben auf diese Änderungen der Umwelt durch die Entwicklung neuer Instrumente und Techniken reagiert. Abbildung 1.2 zeigt die verschiedenen Entwicklungsphasen des strategischen Denkens (vgl. hierzu auch Bea/Haas, 2001, S. 11–15 und Welge/AlLaham, 1999, S. 8–11). Die Phase der Finanzplanung war in den Jahren 1945–1960 aktuell. Man orientiert sich ausschließlich an finanzielle Daten. Daher reicht es aus, den Erfolg des Unternehmens mit Hilfe von Budgets als Abbildung der laufenden und zukünftigen Ein- und Ausgabenströme zu steuern. Das Unternehmen ist automatisch auf Wachstum programmiert, die Märkte sind stabil und die Komplexität der Unternehmen ist niedrig. Ab 1960 bis 1973 folgt die Phase der Langfristplanung. Die Komplexität der Unternehmen steigt als Antwort auf die veränderte Umwelt. Die Langfristplanung versucht mit Hilfe von Trendextrapolationen in die Zukunft zu schauen und einen langfristig geordneten Aufbau und Weiterentwicklung der Unternehmen zu planen. Als einen Schwerpunkt der Unternehmenssteuerung werden quantitative Methoden entwickelt und verfeinert. Das Ziel ist es, das Unternehmen für lange Zeit im Voraus in Zahlen ausdrücken zu können. Der Bruch mit diesem Vorgehen wird durch die erste Ölkrise im Jahre 1974 ausgelöst. Die Phase der Strategischen Planung setzt als Antwort auf die Ölkrise ein. Die Umwelt verliert ihre eindimensionale Ausrichtung auf Wachstum. Sie wird in zuvor nicht gekanntem Ausmaß instabil. Die Konjunkturzyklen verschärfen sich, die Aufgabe fester Währungskursparitäten und die Eigendynamik vieler Märkte durch den technischen Fortschritt lassen die Komplexität der Unternehmen weiter wachsen. Die Strategische Planung muss die Zukunft der Unternehmen als Erklärungsansatz der Umwelt und des Wettbewerbs verstehen und behandeln. Als Ergebnis dieser Aufgabenstellung schaffen Unternehmen Stabsstellen, die sich ausschließlich mit der Strategischen Planung des gesamten Unternehmens befassen. Eine Vielzahl von Planungsinstrumenten wird entwickelt zur Bewältigung dieser Aufgabe. Die Umsetzung der Strategischen Planung in den Unternehmen scheitert jedoch häufig. Ein wesentlicher Mangel liegt in der nicht vorhandenen Vernetzung der Stabsstellen mit den operativen Einheiten. Auch werden die internen Ressourcen der Unternehmen zu wenig in ihrer Bedeutung wahrgenommen. Das bedeutet, dass die Implementierung der strategischen Planung scheitert. Dies führt zu der Forderung, die Formulierung von Strategien zu einer originären Managementaufgabe zu entwickeln.

1.2 Entwicklungsphasen Strategischen Denkens

5

- Vision und Führung - Auf Wertsteigerung ausgerichtete Unternehmensstrategie

- Mehrjahresbudget - Jahresbudget

- Abweichungsanalyse

- Funktionaler Schwerpunkt

- Festlegung des Mittelbedarfs

I. Finanzplanung

II. Langfristige Planung

- Auf nachhaltigen Wettbewerbsvorteil ausgerichtete Geschäftsfeldstrategien - Interaktiver Prozess der Strategieentwicklung III. Strategische Planung

- Klar definierter strategischer Rahmen - Breit gestreute Fähigkeit, strategisch zu denken - Abgestimmte unterstützende Managementverfahren - Förderliches Wertsystem und „Unternehmenskultur“ IV. Strategisches Management

Umfeld:

Stabilität

Veränderung

Instabilität

Überraschung

Komplexität der Unternehmung:

Niedrig

Mittel

Hoch

Sehr Hoch

Abb. 1.2 Entwicklungsphasen Strategischen Denkens (Gluck et al., 1980, S. 4).

Seit 1980 spricht man vom Strategischen Management. Die Komplexität der Unternehmen steigt weiter und aufgrund des technischen Fortschritts, der Globalisierung und Informationsund Kommunikationsmöglichkeiten bietet die Umwelt permanent Überraschungen für die Unternehmen. Die Anforderungen an das Strategische Management haben sich in den letzten Jahren weiter verschärft. Der Zusammenbruch des Kommunismus hat zu einer weiteren Erstarkung des westlichen Wirtschaftssystems geführt. Das zuvor im Kalten Krieg gebundene Kapital fließt nun in wirtschaftlich produktive Bereiche. Insgesamt kommt es zu der Zuspitzung auf die Ausrichtung des Kapitals auf nur eine Zielgröße, nämlich der Renditemaximierung. In diesem Klima der täglich um die Welt transferierten Kapitalströme hin zur maximalen Rendite antwortet das Strategische Management mit der Wertorientierten Unternehmensführung. Shareholder Value verbunden mit einer Fokussierung auf Größe führt zu einer Mergers

6

1 Einführung

& Acquisitions Welle mit über 9000 Unternehmenszusammenschlüssen im Jahre 2000. Erschien 1997 der Transaktionswert der Fusion Daimler/Chrysler mit 37 Mrd. Euro enorm hoch, so lag der Transaktionswert von Vodafone/Mannesmann in 2000 schon bei 185 Mrd. Euro.

1.3

Konzepte Strategischer Unternehmensführung

In dem Zeitrahmen nach dem zweiten Weltkrieg bis zum Beginn des neuen Jahrtausends kann man verschiedene Konzepte zur strategischen Unternehmensführung unterscheiden (vgl. hierzu Hahn, 1998). Bis 1970 dominierte die Frage, mit welcher Produkt-Markt-Kombination der Erfolg eines Unternehmens gesichert werden könnte. Diesen Zeitraum bezeichnet man als Produktorientierte Unternehmensführung. Dabei wurde die Ansoff-Matrix mit ihren vier Strategiealternativen diskutiert (Marktdurchdringung, -erweiterung, -erschließung, oder -diversifikation). Mitte der 60er Jahre kam über die Boston Consulting Group die Erkenntnisse der Erfahrungskurve in die strategische Unternehmensführung, sowie das Porfolio-Management von Produkten und Strategischen Geschäftseinheiten. Die Arbeiten von M. Porter (Wettbewerbsstrategie, 1980 und Wettbewerbsvorteile, 1985) prägen zu Beginn der 80er Jahre die Phase des Market Based View Of Strategy. Hierbei geht man davon aus, dass der Erfolg eines Unternehmens maßgeblich durch die Branchenstruktur und das eigene strategische Verhalten gegenüber den Wettbewerbern bestimmt wird. Das Unternehmen wird aus der Perspektive des Absatzmarktes betrachtet (outside-in Perspektive). Porter will Wettbewerbsvorteile realisieren durch die Wettbewerbsanalyse und Wertkettenanalyse. Durch die Festlegung der Differenzierungsstrategie oder der Kostenführerstrategie soll das Unternehmen seine Rendite maximieren und die Situation, sich zwischen zwei Stühlen zu befinden (stuck in the middle) vermeiden. Beide Strategien können sich auf den gesamten Markt beziehen, oder sich auf einzelne Nischen beziehen (Nischenstrategie). Bea kritisiert die defensive Grundausrichtung und die damit verbundene Orientierung an etablierten Branchen (Bea/Haas, 2001, S. 26). So sind die Strategien, die heute bestehende Branchen in Frage stellen, neue Branchen schaffen und zukünftige Entwicklungen vorantreiben, weniger im Fokus des Market Based View-Konzepts. Gerade in der Zeit, in der die Old Economy teilweise, was die Schaffung neuer Arbeitsplätze betrifft, von der New Economy überholt wird, müssen die Wettbewerbsvorteile des Unternehmens nicht aus der Branche heraus zu entwickeln sein, sondern aus den unternehmensinternen Ressourcen. Das führt zu der Phase der Resource Based View Of Strategy. Dieses Konzept geht davon aus, dass der Unternehmenserfolg auf der Qualität der Ressourcen basiert. Die internen Ressourcen müssen demzufolge aufgebaut und verbessert werden. Der Erfolg des Unternehmens hängt in erster Linie davon ab, inwieweit es gelingt, die internen Kernkompetenzen zu identifizieren und weiterzuentwickeln (inside-out Perspektive). Ressourcen lassen sich in materielle Ressourcen, immaterielle Ressourcen und Human-Ressourcen unterteilen. Das Konzept der Kernkompetenzen ist geprägt worden von Prahalad/Hamel (1990). Kernkompetenzen sind die Fähigkeiten des Unternehmens, die die Basis für die Kernprodukte, sowie die darauf

1.4 Anforderungen an das Strategische Management

7

aufbauende Endprodukte des Unternehmens darstellen. Diese müssen schwer imitierbar und schwer substituierbar, sowie schwer erzeugbar sein. Es handelt sich also um drei Ebenen von Kernkompetenzen. Das sind die Ebene der Endprodukte, die der Kernprodukte, und die Fähigkeiten, bei der Erzeugung der Kernprodukte einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Der Wettbewerbsvorteil ist nachhaltig, wenn diese Fähigkeiten schwer kopierbar, schwer substituierbar und schwer erzeugbar sind. Die Phase des Value Based View Of Strategy ist seit Beginn der 90er Jahre in der Diskussion. Basis dieses Konzepts sind die Arbeiten von Rappaport (1999), Copeland et al. (1998), Lewis (1994) und Stern/Stewart (1990). Ziel des Value Based Concept ist die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes, ausgedrückt im Shareholder Value. Die Unternehmensführung richtet ihre Aktivitäten auf die Schaffung von Wert für die Eigentümer des Unternehmens. Das führt zu der Grundüberlegung, dass das Kapital, welches von den Eigentümern zur Verfügung gestellt wird, nur so lange im Unternehmens verbleibt, wie die Renditeerwartung der Aktionäre erfüllt werden. Liegt die Rendite der Eigenkapitalgeber unter der Rendite gleichartiger Investitionen, oder liegt die Rendite auf gleicher Höhe bei niedrigerem Risiko bei der Kapitalüberlassung, dann wird der Aktionär sein Kapital aus dem Unternehmen zurückziehen. Kann das Unternehmen langfristig die Aktionäre zufrieden stellen, so bedeutet das betriebswirtschaftlich, dass eine Rendite erwirtschaftet wird, die über den Kapitalkosten plus Risikozuschlag für den Markt und das Unternehmen liegt. Bei dieser Zielerreichung sind alle anderen Interessensgruppen des Unternehmens, die Stakeholder, ebenfalls zufrieden. Dies kann man unter der Annahme einer ökonomisch und gesellschaftspolitisch sowie ökologisch orientierten Unternehmensführung unterstellen. Stand zu Beginn der strategischen Unternehmensführung das Kundenproblem im Mittelpunkt der Diskussion, so liegt heute der Fokus auf dem Wertsteigerungskonzept, welches durch die Markt- und Ressourcenkonzepte unterstützt wird.

1.4

Anforderungen an das Strategische Management

Die Anforderungen an das Strategische Management wachsen ständig. Die wichtigsten Treiber der Strategie müssen beobachtet, analysiert und ihre Veränderungen auf das Unternehmen erfasst und verarbeitet werden. Geschieht dies nicht, so wird mittel- und langfristig die Existenz des Unternehmens gefährdet sein. Die wesentlichen Strategietreiber sollen hier zusammenfassend dargestellt werden. • • • • • •

Globalisierung der Märkte/Kunden/Produkte Intensität des Wettbewerbs/M&A/Allianzen Technischer Fortschritt Neue Geschäfte Der Faktor Zeit Die Ökonomie nach dem 11.09.2001

Die Globalisierung der Märkte wird schon von Ohmae (1985) aufgezeigt. Sein Konzept der Triade umfasst Westeuropa, Japan und die USA. Neben diesen drei Kernregionen haben sich

8

1 Einführung

weitere Wirtschaftsräume entwickelt. Dies sind die NAFTA für Kanada, USA und Mexiko, die MERCOSUR-Region mit lateinamerikanischen Ländern, der Wirtschaftsraum in Südostasien (AFTA) sowie Zentral- und Osteuropa. In diesen Wirtschaftsräumen werden systematisch die Handelshemmnisse abgebaut. Die Infrastruktur wird kompatibel gestaltet. Das bedeutet, dass gleiche technische Standards und Normen entwickelt und eingeführt werden. Die Monopolstellung staatlicher Unternehmen wird abgebaut. Das treibt die Wirtschaft und intensiviert den Wettbewerb, so wie dies in den Bereichen Telekommunikation, Post, Wasser, Luftfahrtindustrie, Ausbildung, usw. zu beobachten ist. Gleiche Sprachen, vergleichbare Ausbildungen, internationale Unternehmen, gleiche ökonomische Wertvorstellungen treiben die Globalisierung voran. Der Heute noch lokale Kunde kann Morgen durch Fusion mit anderen Unternehmen ein Global Player werden. Der Konsument in den USA besitzt ähnliche Konsumwünsche wie der Europäer. Regionale Eigenheiten werden grenzenunabhängig verfolgt. Die Intensität des Wettbewerbs nimmt durch die Globalisierung ständig zu. Früher konnten die Unternehmen in ihren Heimatmärkten aus eigener Kraft wachsen. Bei der Globalisierung wird im ersten Schritt die Anzahl der Wettbewerber verringert, um dann in einem weiteren Schritt durch den dann einsetzenden Kampf um Marktanteile in einen Konzentrationsprozess überzugehen. In den jeweilig neuen internationalen Märkten wollen die Unternehmen Marktanteile gewinnen. Die Kraft hierzu gibt ihnen ihre relative Stärke in den jeweiligen Heimatmärkten. Um in diesem Kampf zu überleben, ist rasches Wachstum notwendig. Dieses Wachstum wird seit Mitte der 90er Jahre hauptsächlich über Akquisitionen und Fusionen geführt. Besonders stark tritt dieser Konzentrationsprozess in den Branchen auf, die dereguliert werden, das heißt, sie gehen aus staatlicher Kontrolle in privatwirtschaftliche Hände. So betrug der Transaktionswert in der Telekommunikationsbranche in den Jahren 1996–2000 knapp 600 Mrd. Euro. Dieser Wert umfasst nur die 8 größten Transaktionen. Im gleichen Zeitraum wurden in der Automobilbranche 3 Transaktionen mit einem Wert von knapp 50 Mrd. Euro abgewickelt. Der technische Fortschritt reduziert nicht nur die Produktlebenszyklen, sondern auch die Wertigkeit des menschlichen Wissens. Die Automobilindustrie ist ein anschauliches Beispiel für die Verkürzung der Produktlebenszyklen. Der VW-Käfer wurde ca. 30 Jahre gebaut, die heutigen grundlegenden Modellwechsel stehen nach 4 bis 6 Jahren an. Der Produktlebenszyklus eines Personal Computer liegt zwischen 2 und 3 Jahren, die Internet-Anwendung veraltet schon in wenigen Monaten. Die Kosten der Forschung und Entwicklung steigen unaufhaltsam. Der technische Fortschritt ist aber in seiner Entwicklung nicht eindeutig vorhersehbar. Das Produkt besitzt möglicherweise eine geringere Lebenszeit, als geplant. Oder es werden andere Anwendungen entwickelt, die das aktuelle Produkt uninteressant für den Verbraucher macht. Dies alles erhöht die Gefahr, dass die Vermarktungszeit des Produktes für die Amortisation der Investitionen in F&E zu knapp ist. Das alles führt dazu, dass die Entwicklung neuer Produkte auf Basis des technischen Fortschrittes zu kostspielig geworden sind, um sie ohne fremde Hilfe zu übernehmen. Es werden zunehmend Zusammenschlüsse in forschungsintensiven Bereichen verzeichnet. Die Pharma/Chemie Branche hat in nur zwei Jahren (1999–2000) 5 internationale Zusammenschlüsse mit einem Transaktionspreis von insgesamt 250 Mrd. Euro hervorgebracht. Die arbeitsteilige Wirtschaft hat immer wieder neue Geschäfte entstehen lassen. Die Fokussierung auf die Kernkompetenzen führte zur Outsourcing-Strategie vieler Unternehmen. Es

1.4 Anforderungen an das Strategische Management

9

entstanden hierdurch neue Geschäftsstrukturen. Geändertes Verhalten der Unternehmen gegenüber den Kunden hat die Anzahl von Call-Centern in die Höhe schnellen lassen. Die Komplexität des alltäglichen Lebens ist so groß geworden, dass sich neben dem alteingesessenen Steuerberater nun auch viele andere Dienstleistungsgeschäfte entwickeln können. Der Wohlstand der westlichen Industrieländer hat die wirtschaftliche Nachfragemacht für eine Vielzahl von Dienstleistungsgeschäften, die man heute noch nicht konkret benennen kann.

Arten des E-Commerce A2A

Administrator A2C

B2A B 2 B

Business

C 2 C

Consumer

B2C

Abb. 1.3 Arten des e-commerce.

Gesamtumsatz (in USD) pro Kopf der Bevölkerung 1997

1998

1999

2000

2001

2002

Westeuropa

3

13

42

110

250

496

Großbritannien

5

24

76

194

425

806

Deutschland

5

21

68

177

394

766

Finnland

8

28

80

188

392

725

USA

49

121

231

427

720

1.222

Japan

3

12

34

74

123

206

Abb. 1.4 Geschätzte Umsatzzahlen im e-commerce.

10

1 Einführung

Daneben hat der technische Fortschritt zu neuen Geschäften geführt. Die Internetbranche ist ein Beispiel dafür. Die Schlagworte e-commerce ist bisher nur in den Ausprägungen B2B (Business to Business) oder B2C (Business to Consumer) für die Wirtschaft in Erscheinung getreten, weitere Geschäftsstrukturen werden neu entstehen. Die geschätzten Umsatzzahlen im e-commerce zeigen die große Herausforderung, vor der die Logistik steht. Die drastische Verschiebung weg von klassischen Vertriebswegen hin zu virtuellen Bestellungen mit ihren aber dennoch zu realisierenden physischen Zustellungen werden neue Geschäftsstrukturen entstehen lassen. Der Faktor Zeit wird eine ebenso große Bedeutung gewinnen wie Kapital, Produktivität und Qualität (Oetinger, 1997, S. 529 ff.). Das Zeitmanagement muss genauso erfolgreich organisiert und durchgeführt werden, wie das der Kosten oder das der Ressourcen des Unternehmens. Jeder Bereich des Unternehmens benötigt Zeit. Zeitverbrauch ist für die Wertschöpfungsstufen eines Unternehmens gleichbedeutend mit der Nutzung von materiellen und immateriellen Ressourcen sowie von Humankapital. Je geringer der Zeitverbrauch, desto effektiver die Nutzung der zur Verfügung gestellten Ressourcen. Unternehmen mit starren Hierarchien und festgelegten Ablaufstrukturen besitzen eine geringere Flexibilität, um auf unvorgesehene Entwicklungen reagieren zu können. Das Unternehmen benötigt zu viel Zeit, um sich der neuen Herausforderung zu stellen. Jack Welch, ehemaliger CEO (Chief Executive Officer) von General Electric hat dies schon frühzeitig erkannt. Er entwickelte 1990 seine Vision des Strategischen Managements, in der das Unternehmen eine grenzenlose (boundaryless) Organisation ist. Das Ziel ist das Zurücknehmen aller Kommunikationsbarrieren zwischen Funktionen, Regionen und Hierarchien innerhalb des Unternehmens, sowie zwischen dem Unternehmen, seinen Kunden und Lieferanten. Ein weiteres Beispiel zum Faktor Zeit kann man bei der Markteinführung neuer Produkte erkennen. Bis vor wenigen Jahren wurde ein neues Produkt für den Endverbraucher durch Marktforschungserkenntnisse optimiert, und dann in ausgewählten, repräsentativen Testmärkten eingeführt. Ziel des Testmarktes war es, Erkenntnisse über die Leistung und den Erfolg des Produktes zu erhalten, damit vor Launch des Produktes auf dem gesamten Markt das Produkt nochmals eine letzte Korrektur erfahren könnte. Heute kann man beobachten, dass die Phase des Testmarktes kaum, wenn überhaupt nicht mehr existiert. Die Gründe sind, dass die Zeit drängt, der Wettbewerb steht mit einem Konkurrenzprodukt ebenfalls kurz vor der Markteinführung, die hohen Kosten der Entwicklung müssen schnell amortisiert werden, das Kapital der Produktionsanlagen verschlingt Zinsen, die Mitarbeiter kosten Gehälter. Heute wird das Produkt direkt im gesamten Markt eingeführt, und die Optimierung und Fehlerbeseitigung wird in der Einführungsphase vorgenommen. Die Anzahl der Rückrufaktionen, die teilweise unmittelbar mit der Produkteinführung einhergehen, beweisen das. So musste der neue MINI von BMW in der Einführungswoche schon wegen eines Defekts an der Tankanlage zurückgerufen werden. Auch der nicht bestandene Elchtest der A-Klasse von Daimler/Chrysler ist ein Beispiel dazu, ebenso wie das Anbringen von Spoilern und andere Verbesserungen der Fahreigenschaften am Audi TT, damit der Wagen für den Normalfahrer beherrschbar bleibt. Die Terroranschläge am 11.09.2001 auf das World Trade Center in New York und auf das Pentagon in Washington, USA haben unmittelbar darauf einige Branchen in eine tiefe Krise

1.5 Strategiedefinition, Vorteile und Voraussetzungen

11

gebracht. Die Airlines weltweit kündigten Massenentlassungen an. Der Börsenwert der Gesellschaften halbierte sich über Nacht. Die Flugzeugbauer und Zulieferindustrie verloren einen großen Teil ihrer Aufträge. Die Luftfahrtindustrie mit ihrer starken Vernetzung in Bereichen Tourismus, Hotellerie und Gastronomie wird auf längere Zeit in einer wirtschaftlichen Krise bleiben. Die Unberechenbarkeit dieser Terroranschläge wird ein nicht zuvor gekanntes Sicherheitsbedürfnis in den Gesellschaften auslösen. Die Konsequenzen auf alle Teile der Ökonomie und der Unternehmen sind noch lange nicht im Einzelnen erkennbar. Vieles wird anders werden, die Unternehmen werden sich damit in ihrem Prozess des Strategischen Managements beschäftigen.

1.5

Strategiedefinition, Vorteile und Voraussetzungen

Ansoff (1999, S. 50) definiert den Strategiebegriff wie folgt: Strategien sind Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Erfolgs eines Unternehmens. Eine andere, ausführlichere Definition ist: Strategie ist ein Aktionsplan, der sich mit gegenwärtigen und zukünftigen Entwicklungen im Umfeld eines Unternehmens befasst und Entscheidungen über finanzielle und menschliche Ressourcen darstellt, um Leistung zu steigern und langfristige Ziele zu erreichen. Es müssen drei Hauptfragen beantwortet werden: • Wo gehen wir hin? (was sind die strategischen Ziele?) • Wo sind wir jetzt? • Wie kommen wir dahin? Boston Consulting Group (BCG) hat die Grundvoraussetzungen für die Entwicklung einer Strategie definiert. • Eine kritische Masse an Wissen; • die Fähigkeit, dieses Wissen zusammenzufassen und als dynamisches Interaktionssystem zu betrachten; • ausreichende Fähigkeiten zur Systemanalyse, um Sensitivitäten, Verzögerungen, unmittelbare und künftige Möglichkeiten und Folgen einzubeziehen; • Phantasie und Logik, um zwischen Alternativen wählen zu können; • Kontrolle der Ressourcen über die unmittelbaren Bedürfnisse hinaus; • der Wille, auf kurzfristige Ziele zugunsten von Investitionen in zukünftiges Potential zu verzichten.

12

1 Einführung

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass der Prozess des strategischen Managements die in Abb. 1.5 dargestellten Kern-Vorteile mit sich bringt. • • • • • • •

Fördert den Dialog über die zukünftige Entwicklung des Unternehmens Führt zu einem rationalen Handeln Ist ein ständiger Lernprozess Ist Voraussetzung für eine langfristige Erfolgssicherung Verschafft Wettbewerbsvorteile Stellt gewohnte Denk- und Verhaltensweisen in Frage Reduziert Unsicherheit

Abb. 1.5 Kern-Vorteile des Prozesses des Strategischen Managements.

1.6

Grundkonzept der Strategischen Unternehmensführung

Hahn/Taylor (1999) stellen in Abb. 1.6 ihr Gesamtkonzept strategischer Führung dar. Dabei wird in Träger, Prozess und Gegenstände strategischer Unternehmensführung unterschieden. Träger der strategischen Führung sind nach Hahn/Taylor das obere Management des Unternehmens sowie andere, externe Machtzentren wie z.B. der Aufsichtsrat des Unternehmens. Prozesse der strategischen Führung sind nicht nur die Planungs- und Entscheidungsprozesse, sondern auch die Steuerungs- und Kontrollprozesse. Der dritte Teil des Gesamtkonzepts sind die Gegenstände, welche in der Unternehmenskultur und -philosophie, den allgemeinen Unternehmenszielen, sowie diesen untergeordneten Geschäftsbereichszielen, Funktionalzielen, und Regionalzielen zum Ausdruck kommen.

1.6 Grundkonzept der Strategischen Unternehmensführung

Abb. 1.6 Träger, Prozess und Gegenstände strategischer Unternehmungsführung.

13

2

Langfristige Zielsetzung

Im Allgemeinen unterscheidet man eine Reihe verschiedener Ziele. Lassen sich diese Ziele in eine Reihenfolge bringen und in ihrer Beziehung zueinander darstellen, so spricht man von einer Zielhierarchie.

Vision Unternehmensleitbild Unternehmensziele Geschäftsbereichsziele Funktionsbereichsziele Abb. 2.1 Allgemeine Zielhierarchie.

2.1

Vision

An oberster Stelle der Zielhierarchie steht die Vision. Im angelsächsischen Sprachgebrauch wird auch von der Mission oder dem Mission Statement gesprochen. Die Vision macht eine grundlegende Aussage über die langfristige Richtung des Unternehmens. Man spricht in diesem Zusammenhang auch häufig von der Unternehmensphilosophie. Damit wird auch zum Ausdruck gebracht, dass die Vision auch die Werte und Ideale des Unternehmens widerspiegeln kann. Die Vision hat einen symbolischen Charakter, sie bringt die Identität des Unternehmens zum Vorschein. Sie ist im Allgemeinen eher kurz gefasst und ist mehr als gemeinsame Lösung und gemeinsame Wegstrecke der Mitarbeiter eines Unternehmens aufzufassen. Als Quelle für zielgerichtetes Vorgehen gibt sie den Mitarbeitern Transparenz über die grundlegenden Ziele, verbunden mit der Motivation, diese Ziele gemeinsam erreichen zu wollen. Wenn ein Schiff gebaut werden soll, wie sollte man vorgehen? Diese Frage könnte wie folgt beantwortet werden: Es muss ein Plan aufgestellt werden. Dabei muss unterschieden werden

16

2 Langfristige Zielsetzung

in Zeit, Mitarbeiter, Kosten, Budgets, Materialien etc. Die schwierigste Aufgabe wird in der zeitgerechten Koordination des Projektes unter Berücksichtigung des Budgets liegen. Der französische Schriftsteller Antoine de Saint-Exupery hat die Frage des Schiffbaus ganz anders – nämlich visionär – beantwortet. „Wenn du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht die Leute zusammen, damit sie Holz sammeln und Befehle empfangen, sondern lehre sie stattdessen die Sehnsucht nach dem weiten und endlosen Meer.“ Hierin sind zwei zentrale Aussagen enthalten (Hinterhuber, 1996, S. 85): • Die Vision = Das Bewusstwerden des Willens einer Veränderung der Umwelt herbeizuführen; • Koordination und Kommunikation = Die Formulierung nach Umsetzung der Vision durch die maßgeblichen Mitarbeiter im Unternehmen. Es gibt Beispiele von Visionen, die mit wenigen Worten eine Aussagekraft entwickelten, die ganze Gesellschaften veränderten. “A car for everybody”

Henry Ford

“A PC for everybody”

Steve Jobs

“I have a dream…”

Martin Luther King

“The man on the moon”

John F. Kennedy

Visionen, die die Gesellschaft veränderten.

Abb. 2.2 Unternehmerische und gesellschaftliche Visionen.

Als Beispiel für richtungsweisende Visionen soll die Entwicklung von Daimler Benz dienen. Zu Beginn der 90 er Jahre formulierte der damalige Vorstandsvorsitzende der Daimler Benz AG, Edzard Reuter, seine Vision des „integrierten Technologiekonzern“. Seine Vision war der Transport, nicht nur auf der Straße durch Pkws und Lkws, sondern auch zu Luft und auf der Schiene. Dies sollte begleitet werden von Technologieentwicklungen, wie sie im neuen Zeitalter des Computers möglich waren. Konsequenter Weise kaufte E. Reuter in den kommenden Jahren eine Reihe von Firmen (Fokker, Dornier, AEG, Adtrans), bzw. gründete entsprechend die Debis AG. Finanziert wurden diese Akquisitionen und Neugründungen durch den hohen Gewinn, der aus dem laufenden Stammgeschäft der PKW gezogen werden konnte. 1995 trat Jürgen Schrempp die Nachfolge von E. Reuter an. Eine seiner ersten Aktivitäten war es, die Vision von Daimler Benz neu zu entwickeln. Der Grund für diesen Wechsel war das katastrophale betriebswirtschaftliche Ergebnis in dem Streben, ein Technologiekonzern zu werden. Im ersten Wirtschaftsjahr unter der Verantwortung von Schrempp wurden Wertberichtigungen von über 2 Mrd. Euro durchgeführt.

2.1 Vision

17

Schrempp entwickelte die Vision, den Konzern wieder auf seine Kernkompetenzen zurückzuführen. Das Ergebnis war, dass alle Aktivitäten (Fokker, Dornier, AEG, Adtrans, Debis) verkauft bzw. liquidiert wurden. Andererseits konnte Schrempp der Vision, die Nr. 1 auf dem weltweiten Automobilmarkt zu werden, durch die Fusion mit Chrysler Corp. sowie Beteiligungen an japanischen (Mitsubishi) und koreanischen (Hyundai) Automobilherstellern mit großen Schritten näher kommen.

Abb. 2.3 Verhältnis der kumulierten Aktienrendite visionärer Unternehmen zu ihren Vergleichsunternehmen 1926–1990 (Collins/Porras, 1997, S. 8).

Das Beispiel von Daimler Benz zeigte, wie konsequent Visionen verfolgt werden können, in diesem Beispiel allerdings auch mit wirtschaftlichem Misserfolg. Die Studie von Collins/ Porras (1997) zeigt für us-amerikanische Börsengesellschaften, dass die Unternehmen, die eine Vision entwickelten, und diese langfristig verfolgten einen wesentlich höheren Erfolg hatten und haben als Unternehmen ohne Visionen. Collins/Porras haben über einen Zeitraum von 1926 bis 1990 die wesentlichen US-Unternehmen analysiert. Der Erfolg eines Unter-

18

2 Langfristige Zielsetzung

nehmens wurde durch die Aktienrendite der Unternehmen definiert. Das Ergebnis der Studie war, dass „Visionary Companies“ eine 12-fach höhere Aktienrendite haben wie die der Vergleichsgruppe. Die Vision gibt Impulse und Anregungen für das unternehmerische Handeln. Ist die Vision verständlich und dem Management, den Führungskräften und den Mitarbeitern klar und teilen sie diese Vision, dann ist die Vision die Kraft für die Motivation des gesamten Unternehmens. Die Vision muss daher klar und nachvollziehbar sein. Versteht man die Vision, so versteht man auch die daraus abgeleiteten Unternehmensleitbilder und strategische Ziele des Unternehmens.

2.2

Unternehmensleitbild

Das Leitbild des Unternehmens konkretisiert die Vision. Im Unternehmensleitbild werden die Grundsätze, die Ziele und das Wertesystem, auf dem das Unternehmen basiert, definiert. Die folgenden Fragen werden sowohl in den Visionen/Mission Statements von Unternehmen beantwortet, als auch von einigen Unternehmen in ihren Unternehmensleitbild angesprochen. • • • • • • •

What is our reason for being? What is our basic purpose? What is unique or distinctive about our organization? What is likely to be different about our business three to five years in the future? Who are, or who should be, our principal customers, clients, or key market segments? What are our principal goods and services, present and future? What are, or what should be, our principal economic concerns? What are the basic beliefs, values, aspirations, and philosophical priorities of the firm?

Abb. 2.4 Fragen an die Vision/Unternehmensleitbild.

Die Leitsätze geben mit der Beantwortung dieser Fragen den Rahmen, in dem die Mitarbeiter des Unternehmens arbeiten. Sie regeln die Beziehung des Unternehmens zu den Kunden, ihren Lieferanten und gegenüber der Gesellschaft. Sie füllen die Vision mit Leben und geben Mitarbeitern und Management Grundsätze an die Hand, die die Basis für ihre Entscheidungen und Aktivitäten darstellen. Das Leitbild sollte vom oberen Führungskreis des Unternehmens selbst erarbeitet werden. Dies steigert die Authenzität des Leitbildes. Nur so wird es auch von den Führungskräften und ihren Mitarbeitern akzeptiert und gelebt. Das Leitbild sollte klare Aussagen besitzen, die es ermöglichen, dieses Unternehmensleitbild auch umzusetzen. Andererseits muss das Leitbild auch allgemein gültigen Charakter haben. Das bedeutet, dass das Leitbild nicht nur bestimmte Fälle eine klare Aussage trifft, sondern auch grundsätzliche Positionen beinhaltet. Auch muss das Leitbild langfristig ausgerichtet sein.

2.3 Unternehmensziele

19

Leitbilder oder Unternehmensgrundsätze dürfen nicht zu häufig geändert werden, da dies eher zu Unsicherheit führt, als das das unternehmerische Handeln Bestätigung erfährt. Ein wichtiger Aspekt des Leitbildes muss die Nachvollziehbarkeit und Nachprüfbarkeit sein. Das bedeutet auch, dass sich das Management an der Einhaltung dieser Leitbilder messen lassen muss, und idealer Weise vorlebt. Unternehmensleitbilder werden im angelsächsischen auch corporate policy oder corporate guideline genannt. Der Vorteil einer Vision, die in Unternehmensleitsätze gefasst ist, liegt darin begründet, dass für den einzelnen Mitarbeiter und seiner Aufgabe die Identität mit dem Unternehmen wächst, je mehr er diese langfristige Orientierung als Leitgedanken einsetzt. Das Leitbild wird so zu einer gemeinsamen, für alle Mitarbeiter gleichen Basis, die für alle die gleiche Bedeutung besitzt. Mitarbeiter eines Teams oder eines Projektes sind effizienter, wenn die Richtlinien (Guidelines) und die langfristige Ausrichtung geteilt werden. In diesem Zusammenhang kann man auch von der gemeinsamen Unternehmenskultur (shared values) sprechen. Diese erhöhte Effizienz ist ein wichtiger Wettbewerbsvorteil, der die knappe Ressource Zeit effizienter und damit betriebswirtschaftlich besser nutzen lässt.

2.3

Unternehmensziele

Während die Vision meist knapp gehalten und Symbolcharakter besitzt, sind die Unternehmensleitsätze schon wesentlich konkreter in ihrer Ausgestaltung. Weiter präzisiert werden sie in den Unternehmenszielen. In den Abb. 2.5.–2.8 werden beispielhaft die Vision und die Werte, die Leitlinien und die Strategischen Prioritäten der Henkel Gruppe aus dem Jahre 2012 dargestellt.

Unsere Vision Global führend mit Marken und Technologien. Unsere neue Vision gibt uns die Richtung und unser Ziel vor. Sie bekräftigt unseren Anspruch, in allem, was wir tun, die Besten zu sein. Sie ist das Fundament für ein Unternehmen mit gemeinsamen Werten. Unsere Vision und unsere überarbeiteten Werte leiten unsere Mitarbeiter bei allen Entscheidungen, die sie in ihrem Arbeitsalltag treffen. Die Werte sind einprägsam und stehen für sich. Und sie passen zu Henkel, denn sie machen unsere Unternehmenskultur aus. Unsere Werte • Wir stellen unsere Kunden in den Mittelpunkt unseres Handelns. • Wir schätzen, fordern und fördern unsere Mitarbeiter. • Wir streben herausragenden und nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg an. • Wir verpflichten uns, unsere führende Rolle im Bereich Nachhaltigkeit auszubauen. • Wir gestalten unsere Zukunft auf dem Fundament eines erfolgreichen Familienunternehmens.

20

2 Langfristige Zielsetzung

Unsere Leitlinien Aus unserer Vision und unseren Werten ergibt sich eine Reihe von Verhaltensregeln für den alltäglichen Gebrauch. Dazu gehören neben dem Code of Conduct (Verhaltenskodex), die Leitlinien der Zusammenarbeit & Führung und der Code of Corporate Sustainability (der Nachhaltigkeit). Sie sind die verbindlichen Leitlinien unseres Unternehmens und geben konkrete Hinweise zur Gestaltung der Beziehungen zu unseren Kunden und Kollegen. Dabei blicken wir als global tätiges Unternehmen offen und voller Respekt für alle kulturellen Unterschiede auf die Henkel-Welt. Dabei spielt jeder Einzelne eine wichtige Rolle. Denn die Summe unserer Handlungen prägt Henkel – eine lebendige Unternehmenskultur, in der der Wandel als Chance begriffen wird und in der sich alle zu einem ständigen Verbesserungsprozess bekennen. Das ist die treibende Kraft hinter unseren starken Marken und innovativen Technologien – die Kraft der Qualität von Henkel. Strategische Prioritäten Wir haben die richtige Strategie. Und unsere Mitarbeiter setzen sie zielstrebig und konsequent um. Damit gewinnen wir auf unseren Märkten. Um unsere Ziele zu erreichen, haben wir drei strategische Prioritäten definiert: Ausschöpfen unseres vollen Geschäftspotenzials Wir können in den kommenden Jahren schneller und profitabler wachsen, indem wir das Portfolio straffen, die Top-Marken überproportional stärken und unsere Innovationskraft weiter ausbauen. Stärkere Konzentration auf unsere Kunden Wir möchten gemeinsam mit unseren Kunden wachsen. Und das gelingt nur, wenn wir ihnen perfekte Lösungen für ihre Bedürfnisse anbieten. Stärkung unseres globalen Teams Wir werden die Internationalität, die Vielfalt und das Know-how unserer Mitarbeiter weiterentwickeln. Schließlich sind sie seit über 130 Jahren der Garant für unsere Leistungsfähigkeit und unseren Erfolg. Damit steigern wir unsere Wettbewerbsfähigkeit weiter und etablieren dauerhaft eine „Winning Culture“. Abb. 2.5–2.8 Vision und Werte, Leitlinien, Strategische Prioritäten der Henkel-Gruppe 2012.

Die strategischen Ziele eines Unternehmens können in den verschiedensten Ausprägungen definiert werden. Ihnen alle zugrunde liegt aber eine Reihe von Eigenschaften. Man bezeichnet diese Eigenschaften im angelsächsischen als SMART Goals. Alle Ziele haben eine langfristige Ausrichtung. Sie müssen daher mit einem Zeithorizont versehen werden. Weiterhin müssen Ziele messbar sein, d.h. sie sind zu quantifizieren. Spezifisch bedeutet als Eigenschaft von Zielen, dass das umfassendere Ziel in Teilziele zu untergliedern sein muss. Das formulierte Ziel muss erreichbar sein und darf nicht demotivierend wirken.

2.4 Strategietypologien S M A R T

Specific Measurable Achievable Realistic Time frame

21 spezifisch messbar erreichbar realistisch zeitlich befristet

Abb. 2.9 Eigenschaften von Zielen.

Die strategischen Ziele des Unternehmens leiten sich unmittelbar ab aus dem Unternehmensleitbild. Die Basis zur Formulierung der strategischen Ziele muß in einem ersten Schritt die Analyse der Ist-Situation sein. Den Plan-Zustand mit der Ist-Situation zu vergleichen ist der zweite Schritt. Hierbei sollten Parameter zum Vergleich herangezogen werden, die von den verantwortlichen Führungskräften akzeptiert und gelebt werden können. Dies können die in Abb. 2.10 dargestellten Größen sein. • • • • • •

Vergangenheitsdaten Durchschnittswerte der Branche Interne Benchmarks Externe Benchmarks Best practice Persönliche Zielvorstellungen

Abb. 2.10 Vergleichsgrößen zur Zielableitung.

In einem dritten Schritt kommt es zum Herunterbrechen der strategischen Ziele auf Ziele der Strategischen Geschäftseinheiten und auf die Funktionsbereichsziele.

2.4

Strategietypologien

Strategien zeigen Wege auf zur Erreichung langfristiger Ziele. Sie stellen die Verteilung der Ressourcen in Form von Kapital und Mitarbeitern dar. Sie berücksichtigen die Umwelt in Form von Chancen und Risiken, die Wettbewerbssituation, sowie die Stärken und Schwächen des Unternehmens. Strategien sollen die Vorgehensweise und die Maßnahmen aufzeigen, die zur Erfüllung der langfristigen Ziele dienen. Zusammenfassend kann man sagen, dass das Ziel einer jeden Strategie ist, nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Diese Wettbewerbsvorteile sichern die langfristige Überlebensfähigkeit des Unternehmens. Dies ist das wichtigste Ziel des strategischen Managements. Es lassen sich je nach Kriterium eine Vielzahl von unterschiedlichen Einteilungen von Strategien durchführen (Corsten, 1998, S. 5, Kreikebaum, 1997, S. 58).

22 1. Organisatorischer Geltungsbereich • Unternehmensstrategie (corporate strategy) • Geschäftsfeldstrategie (business strategy) • Funktionsbereichsstrategie (functional area strategy) • Regionalstrategie (regional strategy) 2. Basisstrategie • Kostenführerstrategie • Differenzierungsstrategie • Nischenstrategie 3. Funktion • Beschaffungsstrategie • Produktionsstrategie • Forschungs- und Entwicklungsstrategie • Investitionsstrategie • Marketingstrategie • Vertriebsstrategie • Finanzstrategie • Personalstrategie 4. Produkte/Märkte • Strategie der Marktdurchdringung • Strategie der Marktentwicklung • Strategie der Produktentwicklung • Strategie der Diversifikation 5. Entwicklungsrichtung • Wachstums-/Investitionsstrategie • Schrumpfungs-/Desinvestitionsstrategie • Stabilisierungs-/Haltestrategie • Selektive Strategie 6. Marktverhalten • Beeinflussungs- oder Anpassungsstrategie • Angriffs- oder Verteidigungsstrategie • Offensive oder Defensive Strategie Abb. 2.11 Einteilung von Strategien (1. Teil).

2 Langfristige Zielsetzung

2.4 Strategietypologien

23

Des Weiteren kann man allgemeine strategische Ziele nennen, wie: • Renditestrategie, z.B. • Wachstumsstrategie, z.B. • Risikostrategie, z.B. • Technologiestrategie, z. B.

Eigenkapitalrendite Umsatzrendite Gesamtkapitalrendite Marktanteile Marktdurchdringung Umsatz- oder Mengenwachstum Unabhängigkeit von Lieferanten Kunden, Banken Produktionskapazitäten State of the Art Technology preiswerte Technologie

Abb. 2.12 Einteilung von Strategien (2. Teil).

Mintzberg unterscheidet in seinen Arbeiten zwischen folgenden Strategietypen: • beabsichtigte, aber nicht realisierte Strategie • beabsichtigte und realisierte Strategie • realisiert, nicht beabsichtigte Strategie

(unrealized strategy) (deliberate strategy) (emergent strategy)

Abb. 2.13 Strategietypen nach Mintzberg (1978, S. 945).

Mintzberg stellt dar, daß die beabsichtigten Strategien nur zum Teil in realisierte Strategien übergehen, und zum Teil nicht realisiert werden. Gleichzeitig werden unbeabsichtigte Strategien zu realisierten Strategien. Ein Beispiel aus dem Hochschulbetrieb soll dies erläutern. Der Student im ersten Semester geht zu seinem/ihrem Finanzchef und stellt ihm/ihr seine/ihre beabsichtigte Strategie vor. • Beabsichtigte Strategie Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule/University of Applied Sciences Dortmund, Abschluss als Diplom-Betriebswirt; geplante Dauer des Studiums: 8 Semester; geplanter Notendurchschnitt: 2,0. • Entwicklungen, die eine Strategieanpassung erfordern Das Grundstudiumsfach „Mikroökonomie“ erweist sich aufgrund der hohen Durchfallquoten als Zeitbremse; das geplante Hauptfach ist schwieriger zu studieren und die Noten fallen entsprechend schlechter aus. • Realisierte Strategie Unser(e) Student(in) erwirbt den Diplom Betriebswirt nach 9,5 Semestern mit einem Notendurchschnitt von 2,6.

24

2 Langfristige Zielsetzung

Die beabsichtigte Strategie war richtig. Das Setzen von Zielen in der Zeit, von Budgets und Noten war richtig. Möglicherweise hätte unser Student sonst keine finanziellen Mittel als Unterstützung erhalten. Die unvorhergesehenen Entwicklungen führten zu einer Anpassung und nicht zur Aufgabe der grundsätzlich entschiedenen Strategie. Im Ergebnis ist ein großer Teil der beabsichtigten Strategie auch realisiert worden.

beabsichtigte Strategien

realisierte Strategien Planmäßig, bewusste Strategien

unrealisierte Strategien

unbeabsichtigte Strategien

Abb. 2.14 Geplante, unrealisierte und unbeabsichtigte Strategien (Mintzberg, 1978, S. 945, siehe auch Welge/ Al-Laham, 1999, S. 77–78).

Das folgende Beispiel von General Motors zeigt ihre Strategie im Jahre 1973 als Antwort auf die erste Ölkrise. GM entwickelt eine Strategie, den hohen Kraftstoffpreisen mit dem Kraftstoffspar-Modell Saturn zu begegnen. Saturn soll als Sortimentsabrundung nach unten den Kunden ein adäquates Produkt darstellen, mit dem die hohen Kraftstoffkosten durch geringen Verbrauch kompensiert werden können. Der Aufsichtsrat von GM spricht sich für das 5 Mrd. USD Projekt aus, und der Vorstand von GM beginnt mit der Umsetzungsphase. In der Zwischenzeit zeigt sich allerdings, dass die Verbraucher ein nur sehr kurzes Gedächtnis besitzen. Die Kunden verlangen wieder nach Luxus und Leistung, und weniger nach kraftstoffsparenden Motoren. Es kommt daher zu einer Anpassung der beabsichtigten Strategie. Eine Aufgabe der Strategie kann nicht in Frage kommen. Zum einen sind die freigegebenen Budgets schon investiert, sind Verträge verbindlich geschlossen worden und Mitarbeiter rekrutiert worden, zum anderen muss die Modellpolitik von GM weiter langfristig fortentwickelt werden. Eine „Stop and Go“ Politik wäre gleichzusetzen mit Stagnation und langfristig mit der Aufgabe der Märkte. Als Ergebnis der angepassten Strategie produziert GM einen Saturn, der auf Basis der beabsichtigten Strategie eine Sortimentserweiterung ist, jedoch eher dem sportlichen Zeitgeist folgt, aber vom Grundsatz so angelegt ist, dass er auch eine Kraftstoffspar-Variante beinhalten könnte. Saturn wird ein Erfolg für GM und ist ein Beweis dafür, wie notwendig der Prozess der Strategiefindung und der Strategiebegleitung für den nachhaltigen Erfolg bei der Umsetzung der Strategie ist.

2.5 Zielbeziehungen

25

Elements of Saturn’s Intended and Realized Strategies Elements of Intended Saturn Strategy

Developments Requiring Strategic Response

Resulting Elements of Realized Saturn Strategy

Economy vehicle (priced around $ 6.000).Fuel-efficient subcompact offering a product-line extension for General Motors.

Concern for fuel efficiency diminishes after the energy crisis of the seventies. GM loses 11% market share in the U.S and becomes more concerned about targeting sporty imports.

Sporty compact with $ 8.000 to $12.000 price range designed to have the “look and feel of an import”.

Heavy automation and emphasis on robots.

Experience in other GM divisions leads to better understanding of the limitation of automation and the importance of “ human factors” and workforce involvement.

Balanced mix of advanced traditional manufacturing technologies; greater emphasis on employee training.

Scale: a $ 5 billion investment from GM for a plant with annual output of 500.000 cars per year.

More global competitors enter U.S market, resulting in deteriorating GM corporate performance. GM sees diminished cash flows and develops concerns about sales potential of new Saturn line.

$ 3 billion investments in a plant with annual output of 240.000 cars.

Abb. 2.15 Die Strategie von General Motors als Antwort auf die Ölkrise 1973 (aus: Miller, 1998, S. 36).

2.5

Zielbeziehungen

Wenn mehrere Ziele gleichzeitig verfolgt werden, muss geklärt werden, in welchem Verhältnis diese Ziele zueinander stehen. Hierzu kann man die Ziele und ihre Beziehung zueinander klassifizieren. (1) Komplementäre Zielbeziehungen Hierbei wird sowohl der Zielerreichungsgrad von Ziel 1 als auch der Zielerreichungsgrad von Ziel 2 zugleich erfüllt. Die komplementäre Zielbeziehung trifft z. B. zu, wenn zur Steigerung der Rendite (= Ziel 1) gleichzeitig die Kosten gesenkt werden (= Ziel 2). Diese Zielkombina-

26

2 Langfristige Zielsetzung

tion ist eher selten. Häufiger hat man es mit nur zum Teil komplementären Zielen zu tun. Das bedeutet, dass man Zielprioritäten festlegen muss, bzw. Zielpyramiden bildet. Die Nennung von Ober- und Unterzielen hilft dann, die Priorität der Ziele für einen bestimmten Zeitraum optimal zu gestalten. (2) Konfliktäre Zielbeziehungen Diese klassischen Konflikte zwischen zwei Zielen sind der Regelfall im Unternehmen. Umsatzwachstum als Ziel 1 und Senkung der Vertriebskosten als Ziel 2 ist ein Konflikt, der nur dann zu lösen ist, wenn das Management eines der beiden Ziele als Hauptziel und das andere Ziel als Nebenziel definiert. Die wohl wichtigste Aufgabe dabei ist die Kommunikation, das Transparent machen der Entscheidungsparameter. Warum ist das eine Ziel wichtiger als das andere Ziel? Nur wenn die Mitarbeiter die Zusammensetzung der Ziele verstehen, sind sie motiviert und willens, sich einem Oberziel unterzuordnen, und dennoch ihr Nebenziel nicht zu vernachlässigen. Die Höhe des Vorratsvermögens zur Aufrechterhaltung der Lieferfähigkeit auf der einen Seite ist konfliktär zur Erhöhung der Rendite durch Freisetzung von gebundenem Kapital, sprich Reduzierung des Vorratsvermögens. Hier stehen sich die Funktionen Finanzen und Vertrieb wenig harmonisch gegenüber. Nur durch Kommunikation und Information über die gesamte Zielhierarchie der Unternehmensziele und ihr Herunterbrechen auf Geschäftsbereichs- und Funktionsbereichsziele wird es ermöglicht, aus diesem Zielkonflikt ein zu erfüllendes Haupt- und Nebenziel zu realisieren.

Ziel 1

(1) komplementäres Ziel

(2) konfliktäres Ziel Ziel 2

Abb. 2.16 Zielbeziehungen.

2.6 Wettbewerbsvorteile

2.6

27

Wettbewerbsvorteile

Allen strategischen Zielen gemeinsam ist der Wille, Wettbewerbsvorteile zu gewinnen. Ein strategischer Wettbewerbsvorteil muss folgende Kriterien erfüllen: • Der Wettbewerbsvorteil muss vom Kunden wahrnehmbar sein; • Der Wettbewerbsvorteil muss vom Kunden in Preis und/oder Leistung ausdrückbar sein, d.h. niedrigere Kosten bei gleichem Umsatz oder bei gleichen Kosten mehr Umsatz; • Der Wettbewerbsvorteil muss beim Kunden für längere Zeit verbleiben können, d.h. er muss dauerhaft angelegt sein und nicht sofort von der Konkurrenz kopierbar sein; • Der Wettbewerbsvorteil muss sich auf einen Parameter beim Kunden beziehen, der kaufentscheidend ist, z.B. Preis, Service, Lieferfähigkeit, Qualität, etc. Dieser Wettbewerbsvorteil zwischen zwei konkurrierenden Unternehmen wird durch die Berücksichtigung der jeweiligen Kundenbeziehung zu dem von Ohmae entwickeltes Strategisches Dreieck. Hierbei wird die Strategie als die Art und Weise definiert, in der das Unternehmen seine relativen Unternehmensstärken nutzt, um die Käuferbedürfnisse langfristig besser zufrieden zu stellen.

Kunde

Wert

Wert

Unternehmen 1

Unternehmen 2 Wettbewerbsvorteile

Abb. 2.17 Das Strategische Dreieck (in Anlehnung an: Ohmae, 1986, S. 72).

Dabei kann der Wert zwischen Kunde und Unternehmen auch in der Relation Preis/Nutzen ausgedrückt werden. Entweder ist der Preis einer Leistung bei gegebenen Nutzen niedriger, oder der Nutzen bei gegebenem Preis höher. Die Elemente der Wettbewerbsvorteile lassen sich in einem Kreislauf darstellen. Hierbei werden als Quellen von Wettbewerbsvorteilen die überlegenen Fähigkeiten und Ressourcen eines Unternehmens benannt. Aus diesen Quellen lassen sich Positionsvorteile für das Unternehmen im Markt entwickeln, z.B. Marktanteil und Profitabilität. Durch diese in Erhöhung der Rendite auszudrückende Positionsvorteile können die Investitionen finanziert werden, die zur langfristigen Absicherung der Wettbewerbsvorteile dienen.

28

2 Langfristige Zielsetzung

Quellen von Wettbewerbsvorteilen - Fähigkeiten - Ressourcen

Positionsvorteile im Markt - gleiche Kosten, höhere Leistung - geringere Kosten, gleiche Leistung

Langfristige Absicherung der Wettbewerbsvorteile - Investition in Kunden, Produkte, Märkte

Ergebnisse im Unternehmen - Umsatzerhöhung - Renditeerhöhung

Abb. 2.18 Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen (vgl. Corsten, 1998, S. 15).

Die in Kap. 1 schon erwähnten Konzepte strategischer Unternehmensführung versuchen, die Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen zu erklären.

Ansätze

Market based View of Strategy

Abbau von Schwächen

Resource based View of Strategy

Aufbau von Stärken

Abb. 2.19 Konzepte strategischer Unternehmensführung.

In dem marktorientierten Ansatz wird aus der Marktstruktur heraus das Marktverhalten entwickelt, welches zu einem bestimmten Marktergebnis führt. Beim ressourcenorientierten Ansatz hingegen geht man von den Kompetenzen des Unternehmens aus, und entwickelt hieraus die Strategie, welche zu einem bestimmten Unternehmensergebnis führt.

2.6 Wettbewerbsvorteile

29

Marktorientierter Ansatz

Ressourcenorientierter Ansatz

Durchschnittliche Branchenattraktivität

KernKompetenzen

Externe Bedingungen

Interne Bedingungen

Erfolg im Markt Erfolg im Unternehmen

Abb. 2.20 Zusammenführung der markt- und ressourcenorientierten Ansätze.

Beide Ansätze stehen nicht isoliert nebeneinander, sondern werden als Ergänzung zueinander betrachtet. Die externe Sicht des marktorientierten Ansatzes sowie die interne Sicht des ressourcenorientierten Ansatzes können wie in Abb. 2.20 gekoppelt werden. Zusammenfassend können die beiden diskutierten Ansätze anhand einiger Kriterien gegenübergestellt werden. Dabei wird die unterschiedliche Ausprägung deutlich.

30

2 Langfristige Zielsetzung Marktorientierter Ansatz

Ressourcenorientierter Ansatz

Idee vom Unternehmen

Portfolio von Strategischen Geschäftseinheiten

Portfolio von Ressourcen und Fähigkeiten

Status der Geschäftseinheit

Autonomie der SGE = SGE verantwortet alle seine Ressourcen (außer Cash)

SGE = Reservoir der Kernkompetenzen (Center of Competence)

Ziel des Unternehmens

Wachstum (Rendite, Umsatz) durch Kapitalzuführung an die SGE’s

Wachstum (Rendite, Umsatz) durch Entwicklung und Nutzung der Kernkompetenzen, investiert in Anlage- und Humankapital

Wettbewerbsvorteile

Kosten- und/oder Differenzierungsvorteil

Aufbau unternehmensweiter Kompetenzen

Abb. 2.18 Gegenüberstellung der markt- und ressourcenorientierten Ansätze (Prahalad/Hamel, 1990, S. 86).

Die Integration des markt- und ressourcenorientierten Ansatzes wird auch als Ansatz der „Marktorientierten Kernkompetenz“ bezeichnet. Dabei wird deutlich, dass die Kombination von Marktanalyse und Unternehmensanalyse das gemeinsame Ziel haben, die Bedürfnisse der Kunden nachhaltig zu befriedigen.

3

Instrumente der Umweltanalyse

3.1

Umweltanalyse

Bei der Umweltanalyse werden alle im Umfeld des Unternehmens bestehende Daten und Informationen auf ihren Zusammenhang und Einflussnahme auf das Unternehmen, der Wettbewerber und die Branche untersucht. Dabei bezieht man sowohl die Vergangenheit, die Gegenwart als auch die Zukunft in das Untersuchungsfeld mit ein. Aufgrund der Datenflut muss darauf geachtet werde, dass nur solche Informationen weiterverarbeitet werden, die im Hinblick auf die anstehenden strategischen Fragen relevant sind. Weiterhin muss für die einzelnen Parameter noch eine Gewichtung nach ihrer unternehmensspezifischen Bedeutung durchgeführt werden. Man unterteilt die Umwelt in die • globale Umwelt • spezifische Unternehmensumwelt

Globale Umwelt makro-ökonomische Faktoren

sozio-demografische Faktoren Wettbewerbsumwelt Unternehmen

politisch-rechtliche Faktoren

globale Faktoren kulturelle Faktoren

Abb. 3.1 Die Umwelt des Unternehmens.

32

3 Instrumente der Umweltanalyse

• Makro-ökonomische Faktoren, z.B. – Entwicklung Bruttosozialprodukt – Index Lebenshaltungskosten – Zinssätze, Wechselkurse – Inflationsraten, Sparraten – Arbeitslosenquoten • Politisch-rechtliche Faktoren – Gesellschafts-, Arbeits-, Tarifrecht – Betriebsverfassungs-, Unternehmensverfassungsrecht – Wettbewerbsrecht – Patentschutzgesetzgebung – Finanz-, Steuerpolitik – De- Regulierungspolitik – Umweltschutzgesetzgebung • Technologische Faktoren – Biotechnologische Entwicklung – Informations- und Kommunikationstechnologien – Digitale Superhighways – State of the Art Technology – Basistechnologische Entwicklungen – Substitutionstechnologien • Kulturelle Faktoren – kulturelle Entwicklung – Gesellschaftliche Veränderungen – Nationale/regionale Entwicklung – Wertewandel • Sozio-demografische Faktoren – Alters und geschlechtsspezifische Struktur der Bevölkerung – Regionale Verteilung und Wanderungsbewegung – Geburtsrate und Sterbewahrscheinlichkeit – Nationale/regionale Gruppenentwicklung – Einkommensverteilung – Bildungsniveau und -entwicklung – Lifestyleentwicklung – Haushaltsgrößenentwicklung • Globale Faktoren – Entwicklung des „globalen“ Marktes – Erweiterung der TRIADE (mit AFTA, NAFTA, EU-OST, MERCOSUR) – Nord-Süd Gefälle – Dritte Welt Problem – Schuldenkrise Abb. 3.2 Faktoren der globalen Umwelt.

3.2 Branchenanalyse

33

Die spezifische Unternehmensumwelt, oder auch Wettbewerbsumwelt gliedert sich in: • • • •

Branchenanalyse Analyse strategischer Gruppen Konkurrenzanalyse Marktanalyse

Die Faktoren der globalen Umwelt können wie in Abb. 3.2 weiter detailliert werden. Die aus der Analyse der globalen und spezifischen Umwelt des Unternehmens sich ergebende Unsicherheit über die Zukunft muss vom Unternehmen positiv aufgenommen werden. Je mehr Daten und je mehr ihre Interdependenzen klar werden, desto unsicherer und komplexer erscheint die Zukunft. Diese Unsicherheit bietet aber den Unternehmen auch eine Vielzahl von Chancen, sich Wettbewerbsvorteile zu sichern. Das Unternehmen muss Tätigkeiten entwickeln und Ressourcen zur Verfügung stellen, damit die Umweltunsicherheit erfolgreich genutzt werden kann. Dazu bieten sich eine Reihe von Techniken und Verfahren an, die hier nur kurz skizziert werden sollen. Zuerst muss die allgemeine Fähigkeit, die zukünftigen Entwicklungen aufzunehmen, verbessert werden. Dazu gehört es Wahrscheinlichkeiten zu schätzen, Sensitivitätsanalysen zu entwickeln und in unterschiedliche Szenarien zu deuten. Weiterhin muss die Reaktionsgeschwindigkeit des Unternehmens verbessert werden. Das bedeutet eine flexible Planung, kurze Entscheidungswege, dezentrale Verantwortung und intensive Kommunikation. Ein weiteres Vorgehen kann die gemeinsame Arbeit von Unternehmen in Form von Lobbyarbeit sein. Hier kommt es zu einer Verstärkung der Machtposition der Unternehmen, was zu einer Reduzierung ihrer Risiken führen kann, da dieses Risiko auf andere, schwächere Gruppen übertragen wird.

3.2

Branchenanalyse

3.2.1

Merkmale von Branchen

Branchen werden oft unterschieden in „gute“ und „schlechte“ Branchen. In guten Branchen sind Wachstum und Rendite besser. Würde in allen Branchen der „vollkommene Wettbewerb“ herrschen, so gäbe es keine Unterscheidung in gute und schlechte Branchen. Der vollkommene Wettbewerb wäre dann gegeben, wenn folgende Kriterien herrschen würden: • • • •

Freier Markteintritt, da keine Marktmacht der bereits bestehenden Unternehmen existiert; vollkommene Information gegeben; Gleichartigkeit der Produkte und Unternehmen; keine Rivalität, da hohe Anzahl von Anbietern.

Hieraus folgt für das Gewinnpotenzial der Branche mit vollkommenem Wettbewerb, dass die Rendite des eingesetzten Kapitals auf die Mindestrendite von Staatsanleihen plus eines branchenspezifischen Risikozuschlags sinken wird. Liegt die Branchenrendite über dieser Mindestrendite plus Risikozuschlag, so werden neue Anbieter in den Markt eintreten bzw. etablierte Anbieter werden verstärkt Investitionen tätigen.

34

3 Instrumente der Umweltanalyse

Da kein vollkommener Wettbewerb herrscht, besitzen Branchen unterschiedliche Ausprägungen. Sie unterscheiden sich in ihren Wachstumsraten, in den Wettbewerbsbedingungen, im technischen Fortschritt, aber auch in ihrer regionalen Ausdehnung und in ihrer soziodemografischen Zusammensetzung. • Marktvolumen •

•

•

• •

•

•

•

Nischenmärkte – Volumenmärkte Volumenmärkte sind i.d.R. wettbewerbsintensiver. Marktwachstum stagnierende – wachsende Märkte Stagnierende Märkte führen zu Verdrängungswettbewerb. In wachsenden Märkten wird Umsatzwachstum durch neue Kundennachfrage gespeist. Eintrittsbarrieren hohe – niedrige Barrieren Hohe Eintrittsbarrieren schützen die existierenden Unternehmen und ihre Renditen. Niedrige Barrieren reduzieren das Renditeniveau. Austrittsbarrieren hohe – niedrige Barrieren Hohe Austrittsbarrieren verschärfen den Wettbewerb, da das investierte Kapital verzinst werden muss und nicht verlustfrei veräußert werden kann. Kapitalbedarf niedriger – hoher Kapitalbedarf Hoher Kapitalbedarf erhöht sowohl die Eintritts – als auch die Austrittsbarrieren der Branche. Economy of Scale Größenabhängige Kostenvorteile Die Höhe der homogenen Volumina bestimmen die Kosten und damit den Preis im Markt. Je mehr große Marktteilnehmer, desto härter der Preiswettbewerb. Produktlebenszyklus kurzer – langer Produktlebenszyklus Je kürzer der Produktlebenszyklus, desto geringer die Zeit, die Investition, die Forschungs- und Entwicklungskosten, die Umstellungskosten der Produktion etc. zu amortisieren. Die Kennzahl „Time to Market“ der neuen Produkte wird zum Erfolgsfaktor. Insgesamt steigt bei kürzeren Produktlebenszyklen das Risiko. Technischer Fortschritt schneller – langsamer technischer Fortschritt Bei hohem technischem Fortschritt steigt die Investitionstätigkeit und gleichzeitig das Risiko, nicht marktadäquate Technologien zu entwickeln. Branchenrentabilität hohe – niedrige Renditen in der Branche Hohe Profite locken neue Anbieter an, niedrige Renditen veranlassen die Unternehmen eher zu Branchenaustritten.

Abb. 3.3 Branchenmerkmale.

3.2 Branchenanalyse

35

Die wesentlichen Merkmale einer Branche zeigen unmittelbar die Bedeutung für die unternehmensspezifische Strategieentwicklung. Nach der Darstellung über die Bedeutung der Branchenmerkmale müssen zur Bearbeitung der Branchenanalyse weitere grundlegende Fragen beantwortet werden: • • • • •

Was sind die Hauptmerkmale der Branche? Wie verändert sich die Branche und wer löst diese Veränderung aus? Was sind die Wettbewerbskräfte in der Branche? Welche Unternehmen sind am schwächsten, welche am stärksten? Wie attraktiv ist die Branche insgesamt, gemessen an der Rentabilität des eingesetzten Kapitals?

Ziel muss es sein, die eigene Position in der Branche zu optimieren, d.h. entweder die richtige Verteidigungsstrategie oder die beste Angriffsstrategie zu entwickeln.

3.2.2

Branchenstrukturanalyse nach Porter

Michael E. Porter (geb. 1947) hat mit seinen zwei Werken „Competitive Strategy“ (1980) und „Competitive Advantage“ (1985) die Managementlehre grundlegend mit bestimmt. Beide Arbeiten von Porter sind in deutscher Sprache mittlerweile in 10. Auflage (1999) bzw. 5. Auflage (1999) erschienen.

Potenzielle neue Konkurrenz

Wettbewerb in der Branche

Verhandlungsstärke der Lieferanten Lieferanten

Rivalität unter den bestehenden Unternehmen

Bedrohung durch Ersatzprodukte oder -dienste Ersatzprodukte Abb. 3.4 Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs (Porter, 1999a, S. 34).

Bedrohung durch neue Konkurrenten

Verhandlungsmacht der Abnehmer Abnehmer

36

3 Instrumente der Umweltanalyse

Auf Basis des industrieökonomischen Ansatzes entwickelte Porter ein Modell zur Strukturanalyse von Branchen. In seinem Konzept der fünf Wettbewerbskräfte („Five Forces“) identifiziert Porter fünf Faktoren, die für die Wettbewerbsintensität einer Branche wesentlich sind. Diese Kräfte beeinflussen die Wettbewerbsintensität nicht gleichermaßen, sondern die stärkere Kraft ist ausschlaggebend im Hinblick auf die Strategieformulierung. Es wird damit ein Weg aufgezeigt, wie die Wettbewerbsstruktur einer Branche verändert werden kann bzw. wie von Veränderungen profitiert werden kann (Porter, 1999a, S. 33–69). Die fünf Wettbewerbskräfte zeigen, dass neben den bestehenden konkurrierenden Unternehmen der Wettbewerb in der Branche auch die Kunden, Lieferanten, Ersatzprodukte und potenzielle neue Anbieter umfasst. Alle fünf Wettbewerbskräfte zusammen genommen bestimmen die Wettbewerbsintensität und damit die Rentabilität der Branche. Je stärker die Wettbewerbskräfte, desto geringer ist das Gewinnpotenzial der Branche. Die Stärke der einzelnen Kräfte ist wiederum abhängig von einer Reihe von Faktoren, die nun im Einzelnen dargestellt werden.

3.2.2.1

Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern

Die Intensität des Wettbewerbes zwischen den im Markt befindlichen Unternehmen wird im Wesentlichen durch folgende Größen bestimmt: • Wachstum der Branche In stagnierenden oder nur leicht wachsenden Branchen ist der Verteilungskampf um die Marktanteile wesentlich härter als bei stark wachsenden Branchen, wo jeder Anbieter wachsen kann ohne den Konkurrenten direkt attackieren zu müssen. • Kapazitätsauslastung Bei nicht ausgelasteten Kapazitäten wird der Wettbewerb in der Regel über den Preis geführt. Die Auslastung der Kapazitäten trägt zur Deckung der Fixkosten bei, daher werden auch Preise akzeptiert, die unter Umständen nicht die vollen Kosten abdecken. • Produktdifferenzierung Je differenzierter das Produkt, desto weniger wird die Rivalität über den Preis ausgetragen. Es kommen eher Komponenten der Produktdifferenzierung wie Qualität, Service, Lieferbereitschaft, Markenimage etc. zum Tragen. • Marktaustrittsbarrieren Marktaustrittsbarrieren können spezielle Anlagegüter sein, Patente, langfristige vertragliche Bindungen etc. Diese Güter oder Verträge lassen sich nicht ohne erheblichen Verlust verkaufen oder kündigen. Es kann sich aber auch um bestehende Synergien im Unternehmensverbund handeln, die bei Marktaustritt wegfallen würden und die Ertragssituation des gesamten Unternehmens weiter verschlechtern würden. Ein Marktaustritt kann auch aufgrund eines möglichen Imageschadens des Unternehmens verzögert werden. • Anzahl der Wettbewerber Ist die Branche mit mehreren gleich starken Anbietern besetzt, so wird in dieser homogenen Gruppe wohl eher keine allzu starke Wettbewerbsintensität herrschen. Da „Waffengleichheit“ gegeben ist, wird verstärkter Wettbewerb die Rendite aller Beteiligten senken. Eine hohe Zahl von Anbietern ist eher ein Indiz dafür, dass der Wettbewerb steigt. Je heterogener der Wettbewerb, desto stärker ist die Rivalität unter den bestehenden Wett-

3.2 Branchenanalyse

37

bewerbern. Auch gibt es Branchen, die sich schon immer durch harten Schlagabtausch auszeichnen, wie etwa der Handel. In anderen Branchen wie die der Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, Unternehmensberatungsgesellschaften ist der Konkurrenzdruck zur Zeit noch weniger stark ausgeprägt. Der Zusammenhang zwischen Eintritts- und Austrittsbarrieren sind mit bestimmend für die Rentabilität der Branche. Hohe Eintrittsbarrieren sind z.B. hochspezialisierte Aktiva, Patente oder Technologien. Lassen sich die Aktiva, Patente, Technologien aber beim Verlassen der Branche leicht verkaufen, so herrschen niedrige Austrittsbarrieren. Das bedeutet, dass die weniger erfolgreichen Unternehmen ohne größere Verluste die Branche verlassen könnten. Diese Situation ist ideal für hohe, stabile Erträge. Sind neben hohen Eintrittsbarrieren auch hohe Austrittsbarrieren vorhanden, so gibt es die Chance auf hohe Renditen. Diese hohen Renditen sind aber unsicher, da das nicht erfolgreiche Unternehmen in der Branche bleibt, da die Austrittsbarrieren möglicherweise noch höher sind als die laufenden Verluste bei Verbleib in der Branche. Niedrige Eintrittsbarrieren verbunden mit niedrigen Austrittsbarrieren sind typisch bei Branchen mit niedrigen, stabilen Erträgen. Die risikoreichste Variante ist die Branche mit niedrigen Eintrittsbarrieren und hohen Austrittsbarrieren. Dies kann durch vertraglich geregelte Verpflichtungen schnell ausgelöst werden. Das Unternehmen tritt kostengünstig in die Branche ein, der Erfolg stellt sich aber nicht ein. Aufgrund der z.B. vertraglichen Bedingungen muss das Unternehmen im Markt verbleiben. Dann spricht man von niedrigen, unsicheren Erträgen.

Austrittsbarrieren Niedrig

Hoch

Niedrig

Niedrige, stabile Erträge

Niedrige, unsichere Erträge

Hoch

Hohe, stabile Erträge

Hohe, unsichere Erträge

Eintrittsbarrieren

Abb. 3.5 Barrieren und Rivalität (Porter, 1999a, S. 56).

38

3.2.2.2

3 Instrumente der Umweltanalyse

Bedrohung durch neue Anbieter

Treten auf einem Markt neue Anbieter auf, so werden Wettbewerbsvorteile unmittelbar beeinflusst. Der neue Anbieter geht mit neuen Kapazitäten auf die bestehende Marktnachfrage, an der er partizipieren muss. Dieses zusätzliche Angebot bei gleicher Nachfrage drückt die Rendite der Marktteilnehmer. Die Wahrscheinlichkeit des Markteintritts neuer Konkurrenten hängt von drei wesentlichen Faktoren ab. Diese sind: • Die zu erwartende Reaktion der existierenden Wettbewerber; • Die staatliche Politik durch De-/Regulierung; • Die Eintrittsbarrieren für diesen Markt. Die Bedrohung durch neue Anbieter ist groß, wenn • die zu erwartende Reaktion der existierenden Wettbewerber gering ausfällt. Das ist der Fall, wenn die finanziellen Mittel der bestehenden Konkurrenten für Vergeltungsmaßnahmen zu gering sind. • die staatliche Politik den Markteintritt fördert, oder auch verhindert. Dies kann geschehen durch z.B. Existenzgründungsprogramme, aber auch durch die Deregulierung staatlicher oder halbstaatlicher Märkte (Telekommunikationsmarkt, Strommarkt, Wassermarkt etc.) Auch wird durch die Subventionspolitik und die Steuerpolitik der Marktzugang erleichtert oder erschwert. • die Eintrittsbarrieren niedrig sind. Die Eintrittsbarrieren werden bestimmt durch folgende sechs Kriterien: – Economy of Scale Die Betriebsgrößenersparnisse sind bei niedrigeren Volumina noch nicht gegeben. – Produktdifferenzierung Die im Markt befindlichen Produkte sind bekannt und haben eine Markentreue beim Konsumenten ausgelöst. Dieser Bekanntheitsgrad muss von den neuen Anbietern erst kostenintensiv aufgebaut werden. Je innovativer und differenzierter der bestehende Anbieter sein Produkt positioniert, desto teurer ist der Markteintritt neuer Anbieter mit ihren noch unbekannten Produkten. – Kapitalbedarf Der Eintritt in neue Märkte kann einhergehen mit hohem Kapitalbedarf. Je forschungsintensiver, technologieorientierter die Branche ist, desto höher die Investitionen in Anlagevermögen und Humankapital. – Umstellungskosten Die einmaligen Kosten, die bei dem Wechsel des Produktes beim Abnehmer entstehen, nennt man hier Umstellungskosten. Sind die Umstellungskosten hoch, so muss der Preis des neuen Produktes so gesetzt sein, dass er für den Abnehmer einschließlich seiner Umstellungskosten einen wahrnehmbaren, in einem Preis-/Leistungsverhältnis auszudrückenden Vorteil durch den Wechsel des Produktes besitzt. – Zugang zu den Vertriebskanälen Der existierende Anbieter verfügt über ein etabliertes Vertriebsnetz. Der Newcomer muss diese wichtige Schiene erst aufbauen. Dies geschieht durch Aufbau von Mitarbeitern, Infrastruktur, Erwerb von Regalfläche, Sales Promotion, Werbung klassi-

3.2 Branchenanalyse

–

3.2.2.3

39

scher Art etc. All diese Maßnahmen sind überproportional teuer, da sie auf den etablierten Wettbewerb stoßen, der sich schon erfolgreich beim Kunden positioniert hat. Absolute Kostenvorteile Hiermit sind die Kostenvorteile gemeint, die der bestehende Anbieter hat aufgrund seiner im Markt etablierten Position. Er hat seine Infrastruktur, den Aufbau seines Geschäfts, zu günstigen Konditionen aufgebaut und mit der Zeit diese Kosten optimiert. Der Newcomer hat vorab die Kenntnis von diesem für ihn hohen Kostennachteile. Diese Kostennachteile muss er schon in seiner Investitionsrechnung als Markteintrittskosten berücksichtigen, so dass der Break Even für sein Projekt zeitlich später einsetzt.

Verhandlungsstärke der Lieferanten

Lieferanten können den Unternehmenserfolg nachhaltig beeinflussen. Die Verhandlungsmacht der Lieferanten setzt sich aus folgenden Größen zusammen: • • • • •

Konzentrationsgrad Gefahr durch Ersatzprodukte Umstellungskosten für Ersatzprodukte Bedeutung des Auftragsvolumens für den Lieferanten Gefahr der Vorwärtsintegration

Die Verhandlungsmacht der Lieferanten ist groß, wenn • die Firmen der Branche klein sind bzw. weniger konzentriert sind; • die Substitutionsgefahr gering ist, d.h. im Konfliktfall auf kein Ersatzprodukt anderer Lieferanten ausgewichen werden kann; • die Umstellungskosten auf ein Ersatzprodukt zwar technisch realisierbar, kostenmäßig aber nicht sinnvoll ist; • der Stellenwert des jeweiligen Auftragsvolumen der Unternehmen beim Lieferanten gering ist; • die Lieferanten glaubhaft drohen können, in den Märkten der Abnehmer als Konkurrent aufzutreten.

3.2.2.4

Verhandlungsstärke der Abnehmer

Die Verhandlungsstärke der Abnehmer ergibt sich aus folgenden Faktoren: • • • • • •

Konzentrationsgrad Alleinstellung (Austauschbarkeit des Angebots) Gefahr der Rückwärtsintegration Markttransparenz Produktbedeutung Umstellungskosten

40

3 Instrumente der Umweltanalyse

Die Verhandlungsmacht der Abnehmer ist groß, wenn: • • • •

der Geschäftsumfang, der mit einzelnen Unternehmen getätigt wird, groß ist; die Standardisierung der Produkte groß ist; die Abnehmer die Möglichkeit der Eigenfertigung haben; der Markt in Bezug auf Kosten und Preise transparent ist, und dadurch leichter alternative Lieferquellen zu finden sind; • die Bedeutung der zugelieferten Produkte niedrig für den Abnehmer ist; • die Abnehmer niedrige Umstellungskosten haben.

3.2.2.5

Bedrohung durch Ersatzprodukte

Ersatzprodukte (Substitute) sind Produkte, die die gleiche Aufgabe erfüllen, wie das ursprüngliche Produkt. Substitutionsprodukte markieren eine Preisobergrenze für das originäre Produkt. Wichtig vor allem sind die Ersatzprodukte, die unter Wahrung des Preis-/Leistungsverhältnisses dem originären Produkt gefährlich werden können. Verbessert sich das Preis-/ Leistungsverhältnis des Ersatzproduktes, muss das originäre Produkt Abwehrmaßnahmen in Form von Produktverbesserung starten. Diese Produktverbesserungen können sich auf alle Komponenten beziehen, z.B. Preis, Qualität, Service, Lieferfähigkeit etc. Wichtig ist hierbei die Wahrnehmbarkeit der Produktverbesserung durch den Kunden. Die Substitutionsgefahr drückt sich aus in: • • • •

Austauschbarkeit der Produkte/Produktteile Umstellungskosten Schutzrechte wie Patente, Lizenzen Preis-/Leistungsverhältnis

Der Einfluss von Substituten ist groß, wenn: • • • •

nur eine geringe ausgeprägte Produktloyalität im Markt herrscht; die Umstellungskosten vom Original auf das Substitut gering ausfallen; Produkte/Lizenzen in naher Zukunft auslaufen oder umgangen werden können; die Preise des Originals relativ hoch sind und geringe Leistungsabstriche beim Substitut als annehmbar bei deutlich niedrigeren Preisen akzeptiert werden.

3.2.2.6

Zusammenfassung der Branchenstrukturanalyse nach Porter

Die fünf Wettbewerbskräfte wirken direkt auf die Kosten- und Ertragssituation der Unternehmen einer Branche. Sind die Wettbewerbskräfte in der Branche niedrig, so können hohe Renditen von den beteiligten Unternehmen erzielt werden. Im Folgenden soll beispielhaft für die fünf Wettbewerbskräfte Situationen aufgestellt werden, die Voraussetzungen sind für eine hohe bzw. niedrige Branchenrentabilität.

3.2 Branchenanalyse

41

Wettbewerbskräfte

Hohe Rentabilität

Niedrige Rentabilität

Rivalität

Niedrige Wettbewerbsintensität

Hohe Wettbewerbsintensität

Beispiele

• Wachsender Markt • Ausgelastete Kapazitäten • Produktdifferenzierung

• stagnierender Markt • freie Kapazitäten • Produktstandardisierung

Neue Anbieter

Schwieriger Markteintritt

Leichter Markteinritt

Beispiele

• • • •

• • • •

Lieferanten

Schwache Lieferanten

Starke Lieferanten

Beispiele

• Viele kleine Lieferanten • Niedrige Umstellungskosten • Hohe Auftragsvolumina

• Wenig große Lieferanten • Hohe Umstellungskosten • Niedrige Auftragsvolumina

Abnehmer

Schwache Kunden

Starke Kunden

Beispiele

• Viele kleine Kunden • Hohe Umstellungskosten • Hohe Markenloyalität

• Wenig große Kunden • Niedrige Umstellungskosten • Niedrige Markenloyalität

Ersatzprodukte

Schwierige Ersetzbarkeit

Leichte Ersetzbarkeit

Beispiele

• Hohe Umstellungskosten • Schlechtes Preis-/ Leistungsverhältnis der Substitute

• Niedrige Umstellungskosten • Gutes Preis-/Leistungsverhältnis der Substitute

Economy of Scale wichtig Hohe Kapitalintensität Geschütztes Know-how Exklusive Vertriebswege

Economy of scale unwichtig Niedrige Kapitalintensität Ungeschütztes Know-how Zugang zu Vertriebswegen

Abb. 3.6 Beispiele für hohe bzw. niedrige Branchenrentabilität nach Porter.

Das Konzept der Triebkräfte des Wettbewerbs hat die Theorie und Praxis der strategischen Unternehmensplanung nachhaltig geprägt. Durch die Erweiterung der Wettbewerbskräfte der Branche gibt Porter einen Bezugsrahmen, der eine strukturelle Analyse und Erklärung der Wettbewerbssituation ermöglicht. Hierdurch wird für das Unternehmen nicht nur seine eigene Wettbewerbssituation deutlich, sondern zeigt auch die Chancen zur Verbesserung seiner Wettbewerbssituation auf. Die von Porter dargelegten Hypothesen über die Rentabilität einer Branche in Abhängigkeit von der Stärke der Wettbewerbskräfte sind von ihm nicht empirisch belegt. Es handelt sich vielmehr um Plausibilitätsaussagen, denen keine schlüssige Ableitung aus Modellen zugrun-

42

3 Instrumente der Umweltanalyse

de liegt. Für brauchbare Erklärungen spezifischer Vorgänge oder Prognosen bedarf es daher verstärkt der Präzisierung (vgl. hierzu Kreikebaum, 1997, S.120).

3.3

Strategische Gruppen

Wie im vorangegangenen Kapitel der Branchenstrukturanalyse dargestellt, wird das Renditepotenzial aller Unternehmen in einer Branche gleichermaßen durch die Intensität des Wettbewerbs beeinflusst. In diesem Abschnitt soll die brancheninterne Struktur analysiert werden. Diese Struktur der Branche wird durch die Darlegung der „Strategischen Gruppen“ ersichtlich (vgl. hierzu Porter, 1999a, S. 183–213 und Welge/Al-Laham, 1999, S. 221–225). Das Konzept der „Strategischen Gruppen“ wird von Porter folgt definiert: „Eine Strategische Gruppe ist die Gruppe der Unternehmen in einer Branche, die dieselbe oder eine ähnliche Strategie verfolgen.“ Verfolgen alle Unternehmen einer Branche dieselbe Strategie, so würde in der Branche nur eine strategische Gruppe existieren. Diese Form ist ebenso unwahrscheinlich, wie die Situation von sehr vielen unterschiedlichen Strategischen Gruppen in einer Branche. Eine strategische Gruppe in einem Markt besitzt ein homogenes strategisches Verhalten, was sich in der Ausprägung bestimmter strategischer Dimensionen prüfen lässt. Diese Kriterien sind: • Grad der Spezialisierung (Produktsortiment, Kundensegment, Regionale Abdeckung), • Wahl des Vertriebswegs, • Produktqualität, • Technologieposition, • vertikale Integration, • Kostenposition, • Preispolitik. Das bedeutet, dass strategische Gruppen nicht dasselbe sind wie etwa Markt- oder Kundensegmente, sondern sie basieren auf einer breiten strategischen, für das Gesamtunternehmen gültigen Konzeption. Eine weitere wichtige Komponente bei der Identifikation strategischer Gruppen ist, dass die Unternehmen dieser strategischen Gruppe aufgrund ihrer gemeinsamen Strategie von Wettbewerbsmaßnahmen oder von externen Ereignissen (z.B. staatliche Eingriffe) in gleicher Weise betroffen sind und auch zu gleichen oder ähnlichen Reaktionen kommen. Das Renditepotenzial der einzelnen strategischen Gruppen einer Branche ist unterschiedlich hoch, da die fünf Wettbewerbskräfte einen ungleichmäßigen Einfluss auf die verschiedenen Strategischen Gruppen ausüben. Zur Klassifizierung der Strategischen Gruppen stellt Porter eine Karte der Strategischen Gruppen vor, die sich an zwei zentralen strategischen Dimensionen ausrichtet. Die darin einzutragende Größe der strategischen Gruppe symbolisiert dabei den Marktanteil der jeweiligen Strategischen Gruppe.

3.3 Strategische Gruppen

Spezialisierung Nischenpolitik

43

Lancia Alfa

Porsche

Isuzu Daihatsu

Jaguar, Lexus Saab Volvo

Mercedes BMW Audi

breites Programm, differenzierte Marktbearbeitung

Nissan Toyota

Daewoo Suzuki Hyundai Kia

Renault Peugeot Citroen

VW Ford Opel Fiat

Qualitätsführerschaft (intensive F&E, Service, Image)

Kostenführerschaft (Massenproduktion, intensive Kostenkontrolle, Rationalisierung)

Abb. 3.7 Klassifizierung Strategischer Gruppen (in Anlehnung an: Aeberhardt, 1996, S. 137, bzw. Wolfrum, 1992, S. 416).

Aus diesem Beispiel wird ersichtlich, dass die strategischen Gruppen unterschiedliche Eintrittsbarrieren besitzen. Je nachdem, ob die gesamte Sortimentsbreite bei Qualitätsführerschaft abgedeckt werden soll, oder nur ein Nischenmarkt bearbeitet werden soll, wird sich der Kapitaleinsatz zum Eintritt in die jeweilige strategische Gruppe enorm unterscheiden. Ist die Eintrittsbarriere hoch, und auch die Austrittsbarrieren, so bedeutet das, dass der Wechsel von einer strategischen Gruppe in die andere sehr schwer ist. Porter nennt diese gruppenspezifischen Barrieren Mobilitätsbarrieren. Diese ökonomischen Faktoren, die zur Bildung von Mobilitätsbarrieren führen sind Gründe dafür, warum einige Unternehmen in einer Branche ständig rentabler arbeiten als andere. Verschiedene strategische Gruppen besitzen verschieden hohe Mobilitätsbarrieren, die sich in bestimmten ökonomischen Vorteilen ausdrücken lassen. Je höher die Mobilitätsbarrieren, desto höher ist das Gewinnpotenzial der Unternehmen in dieser strategischen Gruppe. Der Grund dafür ist, dass ohne hohe Mobilitätsbarrieren die erfolgreichen Strategien einer strategischen Gruppe schnell imitiert werden können und

44

3 Instrumente der Umweltanalyse

die neuen Konkurrenten das überdurchschnittliche Renditeniveau durch das zusätzliche Angebot auf das Durchschnittsrenditeniveau absinken lassen würde. Eine strategische Gruppe ist schwach, wenn Mobilitätsbarrieren abgebaut werden können und hierdurch der Schutz der strategischen Gruppe reduziert wird. Weitere Faktoren, die zur Schwächung führen sind solche, die die Verhandlungsstärke der Gruppen gegenüber Lieferanten und Abnehmern mindern. Strategische Gruppen entwickeln sich über die Zeit. Neue Technologien, geändertes Kaufverhalten, neue – finanzstarke – Anbieter, neue Vertriebskonzepte und -wege sind Gründe für die Verschiebung oder Neubildung strategischer Gruppen. Generell gilt, dass der Wettbewerb innerhalb der strategischen Gruppen stärker ausgeprägt ist, als der Wettbewerb zwischen den einzelnen strategischen Gruppen. Dabei ist die Größe und Anzahl der Gruppen zu berücksichtigen. Je mehr Gruppen existieren und diese Gruppen eher klein sind, desto geringer die Wettbewerbsintensität insgesamt. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Analyse der strategischen Gruppen ein wichtiges Instrument ist zur Darstellung des Wettbewerbs in einer Branche und zur Veranschaulichung, wie Veränderung der Branche oder Trends den Wettbewerb beeinflussen können. Porter nennt die Karte der strategischen Gruppen ein Diagramm des „strategischen Raumes“, die folgende Anhaltspunkte liefert (Porter, 1999a, S. 210 und S. 212): • Identifikation marginaler Gruppen Schwache Gruppen enthalten Unternehmen, deren ökonomische Position gefährdet ist. Diese Unternehmen können aus der Branche austreten oder auch versuchen in andere Gruppen einzutreten. Sie sind dementsprechend potenzielle Konkurrenten für das eigene Unternehmen. • Aufzeigen strategischer Trends Die Entwicklung der Gruppen in der Zeit zeigt die Richtung, in die sich die Strategien der Unternehmen aus branchenweiter und gruppenweiter Sicht bewegen bzw. bewegen können. Hieraus erhält man Hinweise auf die bestehende und zukünftige Wettbewerbsintensität in der Branche bzw. Gruppe. • Vorhersage von Reaktionen Die Mitglieder einer strategischen Gruppe werden von externen Ereignissen und den Wettbewerbsmaßnahmen in der Branche in ähnlicher Weise beeinflusst. Sie werden auf diese Ereignisse auch in ähnlicher Weise reagieren, da ihre Strategie vom Grundsatz her gleich lautend ist. Dieses Wissen ist bedeutsam zur Aktion und Reaktion der einzelnen Unternehmen einer strategischen Gruppe. Insgesamt stellt das Konzept der strategischen Gruppe eine wichtige Erweiterung der Umweltanalyse zur Verfügung. Durch die Einteilung der Unternehmen in strategische Gruppen wird deren Strategie diskutiert, das Gewinnpotenzial der Branche und der Gruppen analysiert und die einzelnen Faktoren der Wettbewerbsintensität offengelegt. Der nächste, weitergehende Schritt in diesem Abschnitt ist nun die Konkurrentenanalyse, in der die wichtigsten Konkurrenten systematisch analysiert werden.

3.4 Konkurrenzanalyse

3.4

45

Konkurrenzanalyse

In der Konkurrenzanalyse werden die Informationen über die Wettbewerber des eigenen Unternehmens zusammengetragen und analysiert (vgl. hierzu Porter, 1999a, S. 86–117). Hierbei handelt es sich in der Regel um existierende Wettbewerber. Es können je nach BranMarketingressourcen und -fähigkeiten • Art und Qualität der Produkte • Breite und Tiefe des Produktprogramms • Altersstruktur der Produkte (Lebenszyklusstellung) • Grad der Etablierung am Markt • Anteil der Neuproduktentwicklung • Qualität und Breite der Distribution • Kapazität und Effizienz des Vertriebes, Lieferfähigkeit • Qualität des Service, Kundendienst • Stabilität der Abnehmerbeziehungen • Qualität und Umfang von Werbung, Verkaufsförderung und PR • Effektivität und Effizienz der Marketingsysteme • Image des Unternehmens Produktionsressourcen und Forschungspotenzial • Auslastung und Flexibilität der Produktion • Ausmaß der Rationalisierungsanstrengungen • Synergieeffekte in der Produktion • Standardisierungsmaß der Erzeugnisse • Modernität und Automatisierungsgrad der Fertigung • Beherrschung bestimmter Verfahrensprozesse • Produktivität und Kostenposition • Grad der Rückwärtsintegration und Wertschöpfungsgrad • Kosten und Stabilität der Energie- und Rohstoffversorgung

• Qualität der Produktionsplanungs- und -steuerungssysteme • Qualität und Innovationspotenzial der Forschung • Anzahl der Patentanmeldungen • Schutzfähigkeit des technischen Know-how und Lizenzbeziehungen • Effizienz der Führungs- und Kontrollsysteme • Standortvor- oder -nachteile Finanzkraft und Rentabilität • Entwicklung der Bilanzen und ihrer Hauptposten • Verzinsung des investierten Kapitals und Cash-flows • Verschuldungsgrad und Kosten des Fremdkapitals • Möglichkeiten der Finanzierung des weiteren Wachstums • Gewinnsituation und Dividendenpolitik • Effizienz der Finanzplanung und Kostenkontrolle Managementpotenzial und -fähigkeiten • Qualität der Führungskräfte und Mitarbeiter • Stand und Qualität der Führungssysteme • Umsatz und Kosten je Mitarbeiter • Effektivität und Effizienz der Organisationsstruktur • Informationswege und Qualität der Informationssysteme • Umfang von Aus- und Weiterbildungssystemen

Abb. 3.8 Checkliste zur Konkurrenzanalyse (Kreilkamp, 1987, S. 189, aus: Aeberhard, 1996, S. 145).

46

3 Instrumente der Umweltanalyse

chensituation und zukünftiger angenommener Branchenentwicklung auch mögliche neue Wettbewerber mit in die Konkurrenzanalyse einbezogen werden. Der Umfang der zu beobachtenden Wettbewerber sollte nicht nur die Hauptkonkurrenten erfassen, sondern sich auch um die kleineren Wettbewerber kümmern. Im Rahmen einer empirischen Analyse zeigt Simon (Simon, 1996), dass kleinere Unternehmen häufig ein größeres Wachstum besitzen als die etablierten Firmen. Hierdurch kann es zu einer späteren Konkurrenzsituation kommen, die schon heute in der Strategiediskussion berücksichtigt werden muss. Auch die immer häufiger werdenden Unternehmenszusammenschlüsse oder Akquisitionen führen dazu, dass man den Kreis der zu beobachtenden Unternehmen wesentlich erweitern muss. Die Bestandsaufnahme über die Situation der Konkurrenten wird zumeist über Checklisten durchgeführt. Anhand dieser Rasterinformationen erhält man einen ersten Überblick über die wichtigsten Parameter des Konkurrenten. Aus dieser gegenwartsbezogenen Analyse ist allerdings nicht auf die zukünftige Strategie oder Positionierung des Konkurrenten zu schließen. Porter hat ein System zur Konkurrentenanalyse entwickelt, aus dem Aussagen über die künftigen Reaktionen des Konkurrenten abgeleitet werden können. Die Konkurrenzanalyse nach Porter setzt sich aus 4 Elementen zusammen: • • • •

Gegenwärtige Strategie des Konkurrenten Fähigkeiten der Konkurrenten Annahmen der Konkurrenten Zukünftige Ziele des Konkurrenten

Abb. 3.9 Die 4 Elemente der Konkurrenzanalyse nach Porter.

Aus der Beantwortung dieser vier Elemente lässt sich nun ein Reaktionsprofil des Konkurrenten entwickeln. Dabei werden sowohl die Verteidigungsfähigkeit als auch die möglichen offensiven Schritte des Konkurrenten deutlich.

3.4 Konkurrenzanalyse

47 KONKURRENTENANALYSE

Was den Konkurrenten motiviert

Ziele für die Zukunft

Wie sich der Konkurrent verhält und verhalten kann Gegenwärtige Strategie

Auf allen Managementebenen und für verschiedene Gebiete

Wie der Konkurrent zur Zeit den Wettbewerb führt

Reaktionsprofil des Konkurrenten Ist der Konkurrent mit seiner gegenwärtigen Situation zufrieden? Welche voraussichtlichen Schritte oder strategischen Veränderungen wird der Konkurrent vornehmen? Wo ist der Konkurrent verwundbar? Was kann die größte und wirkungsvollste Reaktion des Konkurrenten hervorrufen? Annahmen

Fähigkeiten

Über sich selbst und über die Branche

Sowohl Stärken als auch Schwächen

Abb. 3.10 Die Entwicklung des Reaktionsprofils des Konkurrenten auf Basis der Konkurrentenanalyse nach Porter (Porter, 1999a, S. 88).

3.4.1

Zukünftige Ziele des Konkurrenten

Das erste Element der Konkurrenzanalyse ist die Diagnose der Ziele der Wettbewerber. Kennt man die Ziele und vergleicht diese mit seiner aktuellen Situation, so kann man Aussagen darüber treffen, ob der Wettbewerber mit seiner Situation zufrieden ist oder nicht. Ist die Situation bei dem Wettbewerber zufriedenstellend, so ist die Wahrscheinlichkeit eines Strategiewechsels eher gering und umgekehrt. Dabei sollte sich die Prüfung des „Zufriedenheitsgrades“ nicht nur auf Marktanteile oder Rendite beschränken, sondern auch qualitative Ziele mit berücksichtigen, wie in Abb. 3.11 dargestellt.

48

3 Instrumente der Umweltanalyse

• Werte und Überzeugungen des Wettbewerbers (Vision, corporate policy) • Risikoeinstellung des Wettbewerbers (Unternehmensziele) • Finanzwirtschaftliche Ziele des Wettbewerbers (kurz- und langfristig) • Aufbau- und Ablauforganisation des Wettbewerbers (Entscheidungswege, Verantwortungsstrukturen) • Gehaltssystem des Wettbewerbers (erfolgsabhängige Vergütung, Long Term Incentive Plan, Stock Options) • Rechnungswesen, Controlling, Reporting System des Wettbewerbers (Rechnungslegungsvorschriften, Art der Kalkulation und Abrechnung) • Aufsichtsrat, Beirat des Wettbewerbers (Zusammensetzung, Einfluss auf Entscheidungen) Abb. 3.11 Ziele des Wettbewerbers (in Anlehnung an Porter, 1999a, S. 91 ff.).

Die Analyse der Ziele der Wettbewerber hilft, den direkten Schlagabtausch mit dem Wettbewerber zu vermeiden. Sobald ein Wettbewerber seine strategischen Ziele im Wesentlichen bedroht sieht, kann er dies nicht zulassen. Er wird seine Ziele aggressiver verteidigen. Ist eine Positionierung möglich, in der dieser direkte Wettbewerbsdruck vermieden werden kann, werden beide Unternehmen gelassener aufeinander reagieren.

3.4.2

Annahmen des Konkurrenten

Es werden zwei Gruppen von Annahmen unterschieden: • Annahmen des Wettbewerbers über die eigene Situation; • Annahmen des Wettbewerbers über die anderen Unternehmen und über die Branche. Auf Basis dieser Annahmen wird das Unternehmen arbeiten. Die genaue Untersuchung dieser Annahmen kann aufzeigen, wo der Wettbewerber die Bedeutung von bestimmten Ereignissen falsch interpretieren wird oder zu langsam reagieren wird. Vor allem die jüngste Vergangenheit des Wettbewerbers gibt Aufschluss über seine Annahmen, mit denen er sein Unternehmen zukünftig steuern wird.

3.4.3

Gegenwärtige Strategie des Konkurrenten

Der dritte Baustein der Konkurrentenanalyse ist die Analyse der gegenwärtigen Strategie der Konkurrenten. Die Abläufe des Wettbewerbs werden von den Strategien der Konkurrenten bestimmt. Diese Strategie kann als Kombination der Ausprägungen seiner jeweiligen Wertschöpfungsstufen betrachtet werden. Die Kenntnis dieser Strategien ist mit ausschlaggebend für eine erfolgreiche Konkurrenzanalyse.

3.4 Konkurrenzanalyse

3.4.4

49

Fähigkeiten des Konkurrenten

Die bisherigen Elemente der Konkurrenzanalyse, die Ziele, Annahmen und gegenwärtige Strategie des Wettbewerbers beeinflussen die Wahrscheinlichkeit, den Zeitpunkt und die Art und Intensität der Reaktion der Wettbewerber. Die Fähigkeiten des Konkurrenten strategische Aktionen durchzuführen, werden hingegen von den Stärken und Schwächen der Konkurrenten bestimmt.

3.4.5

Das Reaktionsprofil des Konkurrenten

Das Reaktionsprofil des Konkurrenten kann nun als Synthese der vier Elemente der Konkurrenzanalyse erstellt werden. Es werden zwei Ereignisse unterschieden. Zuerst wird versucht, die strategischen Schritte unseres Unternehmens aufzuzeigen und in einem zweiten Schritt die denkbaren Veränderungen des Umfelds darzustellen. Auf diese beiden Ereignisse wird das Reaktionsprofil des Konkurrenten untersucht. Die dazu gestellten Fragen lauten: Welche strategischen Schritte oder Umfeldveränderungen • verwunden die Konkurrenten am stärksten? • provozieren die Konkurrenten am stärksten? • können die Ziele, Strategien oder Fähigkeiten der Konkurrenten am wirkungsvollsten unterbinden?

3.4.6

Daten zur Wettbewerbsanalyse

Zuerst muss der Rahmen abgesteckt werden, in dem die Wettbewerbsanalyse durchgeführt werden soll. • Welche Wettbewerber? (große und kleine, nach Marktanteil, Rendite, etc.) • Welche Parameter des Wettbewerbers werden untersucht? (Finanzkraft, Portfolio, Strategie, Technologie, Vertrieb) • Wie werden die Geschäfte des Wettbewerbers geführt? (Ressourceneinsatz, Wettbewerbsvorteil, Geschäftsbereichsziele) • Wie werden auf der Basis von SGE’s, Regionen oder Kunden die Markt/Produkt-Aktionsparameter des Wettbewerbers geführt? (Marketing-Mix, Kostenstrukturen) Die Daten für die o.g. Schritte können aus den unterschiedlichsten Quellen gewonnen werden. Aufgrund der neuesten Kommunikations- und Informationssysteme und deren Komplexität und Schnelligkeit wird diese Aufgabe auch speziellen Agenturen übertragen. Dies kann aber ausschließlich zur Datengewinnung und -aufbereitung dienen. Die Analyse wird von dem betroffenen Unternehmen durchgeführt werden.

50 Ereignisse

3 Instrumente der Umweltanalyse Verwundbarkeit des Konkurrenten durch das Ergebnis

Ausmaß, in dem das Ereignis der Konkurrenten zur Vergeltung provozieren wird

Wirksamkeit der Vergeltungsmaßnahmen des Konkurrenten

Mögliche strategische Schritte unseres Unternehmens Aufzählung von Alternativen, wie z.B. • Produktprogramm erweitern • Produktqualität und Service verbessern • Preise senken und Kostenwettbewerb führen Denkbare Veränderungen des Umfelds Aufzählung von Veränderungen, wie z.B. • Bedeutende Rohstoffverteuerungen • Umsatzrückgang • Steigendes Kostenbewußtsein der Käufer Abb. 3.12 Schema zur Bestimmung der Verteidigungsfähigkeit eines Konkurrenten (Porter, 1999a, S. 112).

Die nachstehende Liste gibt einen Überblick über die harten und weichen Datenquellen: • harte Daten – Geschäftsberichte – Pflichtveröffentlichungen (Handelsregister) – Auskunfteien (Creditreform, Dun & Bradstreet) – Internetauftritt – Datenbankrecherchen – Fachliteratur, Zeitschriften, Zeitungen – Prospekte, Preislisten • weiche Daten – Gespräche mit Kunden – Gespräche mit dem Handel – Gespräche mit Mitarbeitern des Wettbewerbers

3.5 Chancen/Risiken

51

Gespräche mit eigenen Mitarbeitern Gespräche mit Lieferanten der Branche

– –

Dem systematischen Aufbau der weichen Informationen kommt hohe Bedeutung zu. Das Wissen um den Wettbewerber ist in vielen Mitarbeitern und Kontakten vorhanden. Es muss aber konsequent und regelmäßig formal erfasst und ausgewertet werden. Eine weitere Quelle für die Informationsgewinnung über die Kosten- und Gewinnstruktur des Wettbewerbers ist der Nachbau der Konkurrenzprodukte. So werden Konkurrenzprodukte vom eigenen Unternehmen analysiert und nachgebaut. Dabei werden die Preise der Einsatzstoffe zugrunde gelegt, die man zum einen selbst hat und zum anderen die Preise, die man beim Wettbewerber aufgrund seiner Mengen und Kapazitäten vermutet. Hierdurch und durch die Analyse seiner sämtlichen Kostenpositionen versucht man seine produktspezifische Ergebnis- oder Deckungsbeitragsrechnung nachzustellen. Gelingt dies zu einem hohen Teil, so besitzt man ein wertvolles Instrument im Kampf am Umsatz und Marktanteil.

3.5

Chancen/Risiken

Bei der Chancen-/Risiken Analyse handelt es sich um die Beschreibung, wie die Umweltfaktoren auf die unternehmerischen Aktivitäten wirken. Kommt es dabei zu Chancen für das Unternehmen, d.h. das Unternehmen kann eine Umweltsituation und -entwicklung positiv umsetzen. Man vergleicht immer die Position des eigenen Unternehmens zur angenommenen Entwicklung der globalen bzw. unternehmensspezifischen Umwelt. Beschreibung der relevanten Umweltentwicklungen • Globale Umwelt Politisch-rechtlich Technologisch Kulturell Sozi-demografisch • Spezifische Umwelt Branchenanalyse Strategische Gruppen Konkurrenzanalyse Abb. 3.13 Chancen-/Risiken-Profil der Umweltanalyse.

Beschreibung der Chancen

Risiken

4

Unternehmensanalyse

Im Prozess des strategischen Managements ist neben der Umweltanalyse die Unternehmensanalyse ein weiterer Schwerpunkt der Strategischen Analyse. Ziel der Unternehmensanalyse ist es ein möglichst objektives Bild der heutigen Stärken und Schwächen des Unternehmens aufzuzeigen. Hierzu steht eine Reihe von Instrumenten zur Verfügung. Neben der klassischen Stärken-Schwächen-Analyse wird in diesem Kapitel die Ressourcenanalyse, die Erfahrungskurvenanalyse, die Basisstrategien der Kostenführerschaft und der Differenzierung, sowie die Wertkettenanalyse vorgestellt.

4.1

Stärken-Schwächen-Analyse

Unter einer Stärken-Schwächen-Analyse versteht man die Ermittlung und Bewertung der unternehmensinternen Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens oder einer Strategischen Geschäftseinheit. Danach wird ein Vergleich durchgeführt z.B. mit dem Wettbewerb oder anderen Maßstäben (Kreikebaum, 1997, S. 139). Im Anschluss daran kann das StärkenSchwächen-Profil ermittelt werden. Die Stärken-Schwächen-Analyse werden demnach in drei Schritte durchgeführt: • Ermittlung der unternehmensinternen Ressourcen und Fähigkeiten • Bewertung der Ressourcen und Fähigkeiten • Erstellung des Stärken-Schwächen-Profils Im ersten Schritt werden die Stärken und Schwächen sowohl für die Istsituation als auch für die zukünftige Situation ermittelt. Eine große Schwierigkeit besteht dabei in der Wahrnehmung relevanter unternehmensbezogener Sachverhalte. Dabei treten häufig unterschiedliche Sichtweisen auf über die objektive Situation und die subjektive Meinung über die eigenen Leistungen und Fähigkeiten. Zur Objektivierung dieser Bestandsaufnahme wird ein Unternehmen als erfolgreich definiert, wenn sie ihre Ressourcen/Potenziale im Wettbewerb mit den Konkurrenten langfristig zur erfolgreichen Kundenbefriedigung einsetzen kann. Bea (2001, S. 109) spricht von strategischen Potenzialen, die Speicher spezifischer Stärken darstellen, die die erfolgreiche Positionierung eines Unternehmens in einer veränderlichen Umwelt ermöglichen. Bea stellt zwei Kategorien von Potenzialen vor: • Leistungspotenziale • Führungspotenziale.

54

4 Unternehmensanalyse Potenziale

1. Leistungspotenziale (a) Beschaffung

Strategische Erfolgsfaktoren • Relative Preise der Produktionsfaktoren • Qualität der Vorprodukte • Abstimmung mit Lieferanten (z.B. Verwirklichung des Just in Time-Prinzips) • Grad der Abhängigkeit von Lieferanten (Höhe der switching costs)

(b) Produktion

• • • • •

Kapazität der Fertigungsanlagen Leistungsstand der Fertigungsanlagen Flexibilität der Fertigungsanlagen Fertigungstiefe Kostenstruktur

(c)

• • • • • • • • • •

Produktqualität Markenname Laufzeit von Schutzrechten Altersaufbau der Produkte Qualität des Distributionssystems Qualität der after-sales-services, (Betreuung, Schulung) Preisspielraum Lieferfähigkeit Marktanteil Kundentreue

(d) Personal

• • • • • •

Qualifikation Motivation Alter und Ausbildung Lernfähigkeit Identifikation mit dem Unternehmen Unternehmerisches Handeln

(e)

Kapital

• • • •

Zugang zum Kapitalmarkt Verschuldungsgrad Eigene finanzielle Ressourcen Finanzielle Ressourcen verbundener Unternehmen

(f)

Technologie (Forschung und Entwicklung)

• • • •

Innovationsbereitschaft Forschungs- und Entwicklungsaufwand Forschungseffizienz Patente, Lizenzen

Absatz

4.1 Stärken-Schwächen-Analyse 2. Führungspotenziale (a) Planung

55 • Geschlossenes Planungssystem • Flexibilität der Planung • Einsatz von Planungstechniken

(b) Kontrolle

• Geschlossenes Kontrollsystem • Abstimmung der Kontrolle mit der Planung • Einsatz von Kontrolltechniken

(c)

• Strategisch orientierte Unternehmensrechnung (z.B. Prozesskostenrechnung, Target Costing) • Früherkennungssysteme • Computergestützte Informationssysteme

Information

(d) Organisation

• • • • •

(e)

• Stärke der Unternehmenskultur • Grad der Außenorientierung • Innovationsfähigkeit

Unternehmenskultur

Zahl der Hierarchieebenen Grad der Dezentralisation Flexibilität der Organisation Lernfähigkeit der Organisation Kooperationsfähigkeit mit den anderen Unternehmen

Abb. 4.1 Potenziale und ihre strategischen Erfolgsfaktoren (Bea/Haas, 2001, S. 111 f).

Damit diese strategischen Potenziale die Basis eines strategischen Wettbewerbsvorteils bilden können, müssen folgende Bedingungen erfüllt sein: • Einmaligkeit Die Potenziale, ausgedrückt in Ressourcen und Fähigkeiten, können nur dann zu Wettbewerbsvorteilen führen, wenn sie einmalige Ressourcen und Fähigkeiten darstellen. • Nicht-Imitierbarkeit Das strategische Potenzial einer Ressource ist umso höher, wenn die Wahrscheinlichkeit der Imitierbarkeit gering ist. Folgende Kriterien bestimmen dabei den Grad der Imitierbarkeit (Welge/Al-Laham, 1999, S. 258): • Unternehmensindividuelle Vergangenheitsentwicklung Die Unternehmenshistorie hat die Basis für die Nicht-Imitierbarkeit von Ressourcen gelegt, z.B. das über Jahrzehnte aufgehäufte Know-how. Diese Fixierung auf eine bestimmte Ausrichtung erhöht zwar den Imitationsschutz einer Ressource, verringert aber im Gegenzug die Flexibilität des Unternehmens. • Interdependenz der Ressourcen Eine für sich allein gestellte Ressource führt erst dann zu einem wahrnehmbaren Wettbewerbsvorteil, wenn das Zusammenspiel mit weiteren Ressourcen im Unternehmen erfolgreich durchgeführt werden kann.

56

4 Unternehmensanalyse

• Zeitbasierte Kriterien Die Imitationsversuche durch die Konkurrenz werden unter Zeitdruck durchgeführt, die zu Kostensteigerung führen können. Auch muss von der Konkurrenz die fehlende Skalenund Synergieeffekte kostenmäßig getragen werden. Dies führt in der Summe zu deutlichen Kostenvorteilen bei den etablierten Unternehmen, die den Vorteil ihrer Ressourcen halten und ausbauen können. • Technischer Fortschritt Der technische Fortschritt ist permanente Chance und Risiko für alle Ressourcen, die strategisches Potenzial besitzen. • Nicht-Substituierbarkeit Die Argumente für die Nicht-Imitierbarkeit sind generell auch für die NichtSubstituierbarkeit gültig. Im zweiten Schritt der Stärken-Schwächen-Analyse werden die festgestellten Ressourcen und Fähigkeiten bewertet. Hierbei soll die Frage beantwortet werden, ob die Ressourcen und Fähigkeiten in strategischer Hinsicht als Stärken oder Schwächen anzusehen sind. Hierbei bieten sich verschiedene Vergleiche an: • der Vergleich zum Wettbewerber; • der Vergleich zur Branche/Benchmarking; • der Vergleich zu einem eigenen, selbst formulierten Anspruchsniveau (Vergangenheitsdaten, Istdaten oder Plandaten). Bei dem Vergleich seiner festgestellten Ressourcen und Fähigkeiten mit denen seiner Konkurrenten, nutzt man die Daten, die man bereits in der Konkurrentenanalyse (Abschn. 3.4) erhoben hat. Dabei geht es über das einfache Abgleichen von Datensätzen hinaus zu der Frage, wer den nachhaltigen Wettbewerbsvorteil in welchen Märkten, Produkten, oder Funktionen besitzt. Hierbei bedarf es weiterer Informationen über die eigene Wertkette und die des Konkurrenten. Das Thema Wertkette wird dazu in Abschn. 4.5 ausführlich behandelt. Neben dem Wettbewerbsvergleich wird im Rahmen des Benchmarking das eigene Unternehmen mit Referenzunternehmen aus der eigenen Branche verglichen. Dabei sollen die eigenen Schwächen erkannt und abgebaut werden und die Stärken des Vergleichsunternehmens möglichst übernommen werden können. Dieses unter dem „Lernen von den Besten“ betriebene Vorgehen soll dazu führen, dass man „der Beste der Besten“ wird. Die dabei zum Einsatz kommenden Benchmarks sollten sich dabei durch die folgenden Eigenschaften auszeichnen: • • • • •

Vergleichbarkeit Meßbarkeit Bewertbarkeit Dokumentierbarkeit Beeinflussbarkeit

Der Prozess des Benchmarking soll dazu führen, dass man versucht, die relative Wettbewerbsposition im Markt zu optimieren. Hierzu muß man neue Perspektiven von unternehme-

4.1 Stärken-Schwächen-Analyse

57

rischen Denken und Handeln schaffen. Dazu gilt es, Bereitschaft zu erzeugen, umfassende und konsequente Veränderungen im Unternehmen mit zu tragen. Die amerikanische Xerox Corporation hat Ende der 70er Jahre, gezwungen durch hohe Marktanteilsverluste, systematisch die Produkte ihrer Wettbewerber in allen Einzelheiten analysiert. Xerox gilt als eine der Initiatoren und Verbreiter der amerikanischen Benchmarking Bewegung. Der „Xerox Quality Services“ gibt folgende Definition: „Benchmarking ist ein strategischer Prozess des Lernens aus der Praxis anderer (Interner oder Externer), die als Führer (Beste) bezüglich dieser Praxis gesehen/anerkannt sind. Dabei ist die Frage nicht, wie wir das besser machen, sondern wie können wir das durch Lernen von anderen besser machen.“ Dabei wird deutlich, dass man zwischen folgenden Ausprägungen des Benchmarking unterscheiden kann: • Objekte des Benchmarking; dies können sein: – Produkte – Methoden – Prozesse – Funktionsbereiche – Geschäftsbereiche – Unternehmen – ... • Ziele des Benchmarking; dies können sein: – Kosten – Qualität – Zeit – Kundenzufriedenheit – ... • Vergleichsbasis des Benchmarking; dies können sein: – Interne Vergleiche • eigene Organisation • Durchschnitt • … – Externe Vergleiche • „Klassenbester“ • „Bester aller Klassen“ • … Zum Schluss sind im dritten Schritt die Stärken und Schwächen des Unternehmens in geeigneter Weise darzustellen. Hierbei kommt das Stärken- und Schwächen-Profil zum Einsatz. Auf Basis der in Abb. 4.1 dargestellte Leistungs- und Führungspotenzialen werden die erhobenen Daten und deren Bewertung in das Stärken- und Schwächen-Profil übertragen. Die folgende Abbildung zeigt den idealisierten Benchmarking-Prozess von Xerox.

58

4 Unternehmensanalyse

Phase 1 PLANUNG

Phase 2 ANALYSE

Phase 3 INTEGRATION

AKTION

1. BenchmarkingBereich und BenchmarkingTeam zusammenstellen

4. Aktuellen Abstand zum Wettbewerb ermitteln

6. Ergebnisse weitergeben & Zustimmung einholen

8. Aktionsplan ausarbeiten

2. Partner für das Benchmarking identifizieren und benennen

5. Zukünftige Leistungsstandards prognostizieren

7. Fachbereichsspezifische Verbesserungsziele formulieren

9. Pläne implementieren & Fortschritt überwachen

3. Methode der Datenerfassung festlegen

10.BenchmarkingLeistungsstandards erneut auf den Prüfstand stellen & neu definieren

Abb. 4.2 Der Benchmarking-Prozess von Xerox.

Dieses Profil liefert nun dem Management Informationen über seine strategischen Stärken und Schwächen, sowie Informationen zu den Basisanforderungen (Welge/Al-Laham, 1999, S. 284) • Strategische Stärken Diese Funktionen begründen einen Wettbewerbsvorteil des Unternehmens und stellen die Schlüsselkompetenzen dar, auf denen die Entwicklung von Strategien zur Marktbearbeitung ansetzt. • Strategische Schwächen In diesen Bereichen fehlen dem Unternehmen die notwendigen Ressourcen und Fähigkeiten. Hier ist es die Aufgabe, Strategien zur Beseitigung der Schwächen zu entwickeln. • Basisanforderungen Ressourcen und Fähigkeiten, die sich weder durch hohe oder niedrige Ausprägungen auszeichnen, erfüllen die Basisanforderungen des Geschäfts. Wenn es möglich ist, diese Ressourcen und Fähigkeiten durch die Entwicklung geeigneter Strategien zu optimieren, können sie zu Quellen neuer strategischer Wettbewerbsvorteile werden.

4.2 Ressourcenanalyse

59

Bewertung Strategische Potenziale

1

schlecht 2 3

4

mittel 5 6

7

8

gut 9

10

1. Beschaffung 2. Produktion 3. Absatz 4. Kapital 5. Personal 6. Technologie 7. Planung 8. Kontrolle 9. Information 10. Organisation 11. Unternehmenskultur

Eigene Unternehmung

=

Wesentlicher Wettbewerber

=

Abb. 4.3 Stärken-Schwächen-Profil (Bea/Haas, 2001, S. 113).

4.2

Ressourcenanalyse

Der Ressourcenorientierte Ansatz sieht die Qualität der Ressourcen eines Unternehmens als Basis und Voraussetzung für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens. Demzufolge kommt der Analyse der bestehenden und der Ermittlung der künftig notwendigen Ressourcen in der strategischen Unternehmensführung eine besondere Bedeutung zu (vgl. hierzu auch die Darstellung der Ansätze des Strategischen Managements in Abschn. 1.3).

60

4 Unternehmensanalyse

Unter Ressourcen bzw. Potentialen versteht Bea/Haas (2001, S. 27) Speicher spezifischer Stärken, die es ermöglichen, die Unternehmung in einer veränderlichen Umwelt erfolgreich zu positionieren und somit den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern. Dies bedeutet, dass jedes Unternehmen mit unterschiedlichen Ressourcen ausgestattet ist, da sonst gleiche Erfolge der Unternehmen vorlägen. Da die Ressourcen der Unternehmen jedoch unterschiedlich sind und auch nicht zu den gleichen Bedingungen beschaffbar oder vorhaltbar sind, sind die aus den Ressourcen sich ergebenen dauerhafte Wettbewerbsvorteile unterschiedlich ausgeprägt. Die Ressourcenausstattung bestimmt den Wettbewerbsvorteil und dementsprechend den Gewinn des Unternehmens. (Für die in der Literatur diskutierten Prämissen der Ressourcenheterogenität und der Prämisse der unvollkommenen bzw. nicht existenter Faktormärkte sowie auf den in der Literatur diskutierten Begriff „Ressource“ wird auf Welge/Al-Laham, 1999, S. 254 und 257 verwiesen.) Im Folgenden soll für die Klassifizierung von Ressourcen die Systematik von Grant (1995, S. 121 ff) genutzt werden. Grant unterscheidet in: • materielle Ressourcen • immaterielle Ressourcen • Human-Ressourcen Die materiellen Ressourcen sind von der Bilanz ablesbar. Sie werden von der Summe der Aktiva repräsentiert. Dazu zählen auch die käuflich erworbenen oder vom Unternehmen selbst aktivierte Patente, Kundenlisten, Technologien, Markenrechte etc. Die immateriellen Ressourcen umfassen die nicht käuflich erworbenen Werte wie Image, Marken, Vertriebswege, Technologien etc. Die Wertigkeit aller immateriellen Ressourcen lässt sich ermitteln als Differenz zwischen Marktwert des Unternehmens abzüglich der Bilanzsumme, wobei der Marktwert von börsennotierten Unternehmen sich ergibt aus der Anzahl ausstehender Aktien multipliziert mit dem Börsenkurs/ Aktie. Die immateriellen Ressourcen sind verbunden mit dem Unternehmen. Sie sind nicht automatisch transferierbar auf andere Unternehmen. Die Human-Ressourcen werden von den Mitarbeitern des Unternehmens repräsentiert. Die Mitarbeiter stellen genau wie das bilanzierte Anlagevermögen einen Aktivposten dar, der angeschafft (eingestellt) worden ist und einer permanenten Pflege, d.h. Ersatz- bzw. Erweiterungsinvestitionen, Wartung, Service etc. unterliegt. Mitarbeiter werden durch Erfahrung, Know-how Anreicherung, Fort- und Weiterbildung, Motivationen etc. ein wertvoller Aktivposten für das Unternehmen. Hieraus ergeben sich – bei erfolgreicher Behandlung der Mitarbeiter – wertvolle Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen. Im Unterschied zu den immateriellen Ressourcen sind die Human-Ressourcen wesentlich leichter auf andere Unternehmen transferierbar. Diese Gefahr wird leider von manchen Unternehmen nicht gesehen, so dass der Pflege von bilanziellem Anlagevermögen oftmals mehr Aufmerksamkeit gewidmet wird, als der Pflege der Ressource Humankapital.

4.2 Ressourcenanalyse

61

Hinterhuber/Friedrich (1999, S. 997) haben folgende Beurteilungskriterien dargestellt, um den strategischen Wert von Ressourcen zu bestimmen: • Aspekt der Werthaltigkeit – Seltenheit/Einzigartigkeit – Wertschaffender Charakter • Aspekt der Wertnachhaltigkeit – Dauerhaftigkeit – Imitierbarkeit – Mobilität – Substituierbarkeit Diese sollen im weiteren Verlauf der Ressourcenanalyse auf Eigenschaften zusammengefasst werden (Corsten, 1998, S. 138 f., Welge/Al-Laham, 1999, S. 257): • Nicht Substituierbarkeit/Nicht Imitierbarkeit Der mögliche bzw. vorhandene Schutz vor Substitution kann erwachsen aus technologischem Fortschritt, was als permanente Gefahrquelle anzusehen ist, als auch durch neue Ideen bzw. Flexibilität in der Entwicklung alternativer Ressourcen, die in der Lage sind, die Leistung der bestehende Ressource adäquat oder besser zu ersetzen bzw. zu imitieren. • Knappheit der Ressourcen Die Ressourcen müssen knapp sein. Gäbe es die Ressource frei auf den Märkten, so könnte sie nicht für ein Unternehmen eine Einzigartigkeit darstellen, mit der einmalige, dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu erreichen wären. Gerade die Ressource Humankapital ist ein gutes Beispiel für die Einmaligkeit und nicht freie Verfügbarkeit von Ressourcen. • Generierung eines Kundennutzen Die Ressourcen müssen einen Wert besitzen. Der Wert muss sich in der Fähigkeit ausdrücken, Kundennutzen zu generieren. Nur wenn die Ressource umsetzbar ist in Kundennutzen und dieser Nutzen vom Kunden auch im Preis honoriert wird, ist die Ressource des Unternehmens in der Lage einen Wettbewerbsvorteil zu produzieren. Die Ressourcenanalyse untersucht i.a. die Ressourcenbasis des Unternehmens auf ihr Potenzial, dauerhaft Wettbewerbsvorteile zu produzieren. Es wird angestrebt ein Ressourcenpotenzial aufzubauen, welches eine optimale Positionierung im Wettbewerb ermöglicht. Das Konzept der Kernkompetenzen nach Hamel/Prahalad stellt eine Weiterentwicklung des Ressourcenorientierten Ansatzes dar. Unter Kernkompetenzen (Core Competencies) wird ein einzigartiges Bündel von Fähigkeiten und Technologien verstanden. Sie werden als die „Wurzel“ der Wettbewerbsfähigkeit angesehen, während die Produkte die „Früchte“ der Wettbewerbsfähigkeit sind (vgl. Corsten, 1998, S. 140 und die dort angegebene Literatur). Zur Identifikation und Abgrenzung von Kernkompetenzen dienen die folgende drei Voraussetzungen (Hamel/Prahalad, 1995, S. 309): • Sie leisten einen signifikanten Beitrag zum Kundennutzen; • Die zum Einsatz kommende Fähigkeit muss im Wettbewerb Einzigartigkeit besitzen; • Sie muss auf neue Kundennutzen transferierbar sein (ausbaufähig).

62

4 Unternehmensanalyse

Beschäftigte sich die Ressourcenanalyse im ersten Schritt mit der Bestandsaufnahme der Fähigkeiten und Ressourcen des Unternehmens, wird nun diese interne Sicht erweitert um die externe Sicht. Es müssen auf Basis der internen Perspektive Handlungsempfehlungen formuliert werden, die eine optimale Positionierung der Kernkompetenzen zur Schaffung dauerhafter Wettbewerbsvorteile in den heutigen und vor allem auch zukünftigen Märkten ermöglicht. Hamel/Prahalad haben hierzu eine Kompetenz-Produkt-Matrix entwickelt.

Neu

Herausragende Position

MegaChance

Kernkompetenzen Bestehend

Lücken füllen

Weiße Flecken

Bestehend

Neu Markt

Abb. 4.4 Kompetenz-Produkt-Matrix (Hamel/Prahalad, 1995, S. 341).

• Herausragende Position Welche neuen Kernkompetenzen müssen wir aufbauen, um unsere Exklusivposition in unseren derzeitigen Märkten zu schützen und auszubauen? • Lücke füllen Welche Chancen haben wir, unsere Position auf dem bestehenden Märkten zu verbessern, indem wir unsere bestehenden Kernkompetenzen besser nutzen und ausschöpfen? • Mega-Chancen Welche neuen Kernkompetenzen müssen wir aufbauen, um an den spannendsten Märkten der Zukunft teilnehmen können? • Weiße Flecken Welche neuen Produkte könnten wir schaffen, indem wir unsere derzeitigen Kernkompetenzen in kreativer Weise neu einsetzen oder anders kombinieren? Diesen von Hamel/Prahalad (1995, S.341) aufgeworfenen Fragen stellt Hinterhuber/Stukec (1997, S.8 ff) ein Kernkompetenzenportfolio entgegen, welches den Kundenwert in Verbindung mit der relativen Kompetenzstärke setzt.

4.2 Ressourcenanalyse

hoch

63

Kompetenzgap

Kernkompetenz

Kundenwert niedrig

Kompetenzstandard

Kompetenzpotenzial

niedrig

hoch

relative Kompetenzstärke

Abb. 4.5 Kernkompetenzportfolio (Corsten, 1998, S. 150).

• Kompetenzstandard Hiermit lassen sich keine nachhaltigen Wettbewerbsvorteile realisieren. Es empfiehlt sich die Aufgabe/Abgabe (Outsourcing) dieser Standardkompetenzen. • Kompetenzgap Es fehlen Kompetenzen, die das Unternehmen sich aufgrund des hohen Kundenwertes zu Eigen machen sollte. Die Form, in der dieses Aneignen geschieht, kann durch eigene Aktivitäten geschehen, oder durch Zukauf. • Kompetenzpotenzial Bei gegebener hoher relativer Kompetenzstärke des Unternehmens ist der Kundenwert niedrig. Dies bedeutet eine Anpassung der Aufwendungen des Unternehmens zur Aufrechterhaltung der relativen Kompetenzstärke auf die niedrige Wertigkeit dieser Kompetenz, die vom Kunden her zugebilligt wird. • Kernkompetenz Dies sind die echten Kernkompetenzen, die es gilt im Unternehmen nachhaltig zu fertigen und weiterzuentwickeln. Sie besitzen den höchsten Kundenwert und bauen somit den nachhaltigen Wettbewerbsvorteil am stärksten aus.

64

4 Unternehmensanalyse

4.3

Die Erfahrungskurve

4.3.1

Historische Betrachtung

Schon Adam Smith hatte in seinem 1774 erschienenen Werk „Wealth of Nation“ gezeigt, dass die Produktivität mit dem Grad der Arbeitsteilung steigt. Erstmalig empirisch nachgewiesen wurde im Jahre 1925, dass der Managementaufwand einer Einheit bei der Herstellung von Flugzeugen in Relation zur kumulierten Ausbringungsmenge steht. Diese Untersuchungen bei der Wright Patterson Airforce Base zeigten, dass bei einer Verdoppelung der kumulativen Produktion von Flugzeugengerippen die Fertigungslöhne um 20 % verringert werden konnten. Das war die Geburtsstunde der Lernkurve (economy of scale), die den Zusammenhang zwischen Lohnkosten und Produktionsprozess beschrieb. Dabei umfasst die Verbesserung der Produktionsprozesse neben den eigentlichen Übungseffekten der Mitarbeiter auch Verbesserungen in den Arbeitsmethoden, in den Verbesserungen der Aufbau- und Ablauforganisation und nicht zuletzt in dem effizienten Einsatz der Betriebsmittel. Der Begriff der Erfahrungskurve wurde von der Boston-Consulting-Group (BCG) im Jahre 1966 geprägt. BCG wies in empirischen Studien nach, dass die Beraterkosten (das sind alle Kosten außer denen für gekaufte Teile bzw. Leistungen) abnehmen, wenn die kumulative Erfahrung steigt. Hierbei wird die Erweiterung über die Lernkurve hinaus deutlich. Sie umfasst alle Kosten der Wertschöpfungskette. Die Erfahrungskurve besagt nun, dass bei Verdoppelung der kumulativen Menge die Wertschöpfungskosten eines Produktes preisbereinigt um 20–30 % sinken. Dabei sind die Wertschöpfungskosten die auf den eigenen Wertschöpfungsanteil bezogenen Kosten eines Unternehmens, d.h. nach Abzug der fremdbezogenen Güter und Dienstleistungen. Dieses Potenzial an Kostensenkung ist sowohl nutzbar für einzelne Produkte, Strategischen Geschäftseinheiten oder Unternehmen. Die Erfahrungskurve lässt sich graphisch darstellen. In einem Koordinatensystem wird auf der Abszisse die Stückkosten und auf der Ordinate die kumulierten Produktionsmengen aufgetragen. Dabei wird die Erfahrungskurve in exponentieller Form dargestellt. Die Darstellung in logarithmischer Form wird gewählt, um die Linearität zwischen den beiden Kriterien Kosten und Erfahrung klar darzulegen. Die Abb. 4.6 zeigt eine 80 %-Erfahrungskurve. Im ersten Teil der Abbildung sinken die Kosten zunächst sehr schnell, da relativ wenige Einheiten notwendig sind, um die Produktion zu verdoppeln. Mit kumulativ steigender Produktion sind mehr Einheiten erforderlich, um die Produktionsmenge zu verdoppeln. Somit flacht die Kurve ab. Zeichnet man die Kosten und kumulative Produktion doppelt logarithmisch, erscheint die Erfahrungskurve als eine gerade Linie, wie im zweiten Teil der Abbildung gezeigt.

4.3 Die Erfahrungskurve

65

Kosten/Preis pro Stück

Linear

380 300

250 200 150 100

Kosten/Preis pro Stück

400

800

1200

1600

1800

Kumulierte Produktionsmenge (Stück)

400

Doppelt-logarithmisch

300

200 150

100

200

400

800

1500

2000

Kumulierte Produktionsmenge (Stück) Abb. 4.6 Eine 80 % Erfahrungskurve (Aaker, 1989, S. 161).

66

4 Unternehmensanalyse

Das Verhältnis der relativen Kosten zum relativen Marktanteil lässt sich schematisch wie folgt darstellen:

Relative Kosten 0,64

0,8

1,0

1,25 1,55

4,0

2,0

1,0

0,5

0,25

Relativer Marktanteil Abb. 4.7 Kostenrelation auf Basis der Erfahrungskurve zum größten Wettbewerber.

Der relative Marktanteil ist definiert, als der Marktanteil meines Unternehmens im Verhältnis zum größten Wettbewerber in einem Markt. Es kann sich also nur ein einziger Wettbewerber links von 1,0 befinden. Alle anderen müssen definitionsgemäß einen kleineren relativen Anteil besitzen. Die Kostenunterschiede können natürlich aufgrund des Erfahrungstransfers zwischen den Wettbewerbern differieren. Die Erfahrungskurveneffekte sind auch auf Branchen übertragbar. Hierbei werden jedoch von Branche zu Branche unterschiedlich starke Effekte zu beobachten sein. So schätzt Meffert (1994, S. 145 aus Welge/Al-Laham, 1999, S. 157), dass der Effekt der Erfahrungskurve in der Kfz-Branche bis ca. 12 % liegt, bei Fernsehgeräten bei ca. 20 % und in der Halbleiterindustrie zwischen 40–50 % beträgt.

4.3.2

Gründe für die Erfahrungskurve

Die Gründe für den Erfahrungskurveneffekt sind (Hax/Majluf, 1991, S. 137 ff): • • • • • •

Lerneffekte Spezialisierung Rationalisierungseffekte Betriebsgrößeneffekte Know-how/Technischer Fortschritt Lerneffekte Durch das ständige Wiederholen entstehen sowohl bei einzelnen Mitarbeitern als auch in Mitarbeitergruppen Lerneffekte. Man entwickelt dabei eine Reihe spezieller Fertigkeiten, die den bekannten Lernkurveneffekt symbolisieren. • Spezialisierung Ein höheres Arbeitsvolumen ermöglicht Arbeitsteilung und Spezialisierung. Hierdurch wird der Erfahrungsstand gegenüber der Situation vor Arbeitsteilung erhöht und die Arbeitszeit durch den Erfahrungsstand zurückgehen. Spezialisierung wird durch steigende Betriebsgröße möglich.

4.3 Die Erfahrungskurve

67

• Rationalisierungseffekte Maßnahmen zur Rationalisierung beeinflussen den oben beschriebenen Lernkurveneffekt. Ziel ist es, die Effizienz betrieblicher Strukturen und Abläufe zu verbessern. Rationalisierungsmaßnahmen, wie etwa verbesserte Produktionsstrukturen, Vertriebswege, Ablauforganisation dienen dazu, das vorhandene Kostensenkungspotenzial auszuschöpfen. Es kommt hierbei zumeist zu einer Substitution von Arbeit durch Kapital. Eine gegebene Absatzmenge ist mit zunehmenden Rationalisierungsgrad zu immer niedrigeren Stückkosten darstellbar. • Betriebsgrößeneffekte Größere Unternehmen sind in der Regel kostengünstiger als kleinere Unternehmen. Dieser Effekt gilt nicht nur bei der Fertigung, sondern auch für alle anderen Bereiche des Wertschöpfungsprozesses. Die Erhöhung des Inputs führt zu einer überproportionalen Steigerung des Outputs, wobei die Bezugsgröße nicht die kumulierte Menge (wie bei dem Erfahrungskurveneffekt) ist, sondern auf die Ausbringungsmenge bezogen ist in einer bestimmten Zeitperiode. • Technischer Fortschritt Hierunter versteht man Produkt- und Verfahrensverbesserungen. Dies umfasst auch Verbesserungen in den Abläufen des Unternehmens, so wie sie durch neue Informations- und Kommunikationssysteme geschaffen werden. Der technische Fortschritt kann auch zu einer Veränderung des Produkts führen, wenn – unter Wahrung bzw. Verbesserung des Preis-/Leistungsverhältnisses – neue Einsatzstoffe oder Produktionsverfahren zum Einsatz kommen können. Aus dem Konzept der Erfahrungskurve ergibt sich für die Strategieentwicklung eine Reihe von Folgerungen (vgl. hierzu auch Kreikebaum, 1997, S. 102 ff und Welge/Al-Laham, 1999, S. 158 ff). Die erste Konsequenz ist, dass man dauerhaft einen Kostenvorteil erreichen kann, wenn man eine kumulativ größere Erfahrung als die Konkurrenten hat. Dieser Kostenvorteil muss zurück in das Unternehmen fließen in Form von Investitionen in Produktion, Einkauf, Marketing, Vertrieb, etc. Dadurch kann das Unternehmen weitere Marktanteile gewinnen und den Abstand zur Konkurrenz vergrößern. Die zweite Folgerung ist, dass man die Kosten der Wettbewerber auf Basis der eigenen Kostenerfahrungskurve schätzen kann. Hierbei ist es notwendig, das Produktionsvolumen der Konkurrenten zu schätzen. Eine weitere Folgerung ist, dass das Unternehmen aus der Ist-Situation der Erfahrungskurve die Kostenentwicklung der künftigen Perioden besser abschätzen kann. Die wohl wichtigste Konsequenz ist, dass Kostensenkung auf Basis der Erfahrungskurve nicht automatisch einsetzt. Die Erfahrungskurve zeigt den Weg auf, das Management muss diesen Weg beschreiten. Der Kostensenkungsplan des Managements wird eine Vielzahl von Parametern umfassen, deren gemeinsames Ziel es ist, die Rendite des Unternehmens zu steigern. Beispiele hierzu können sein: • Verbesserung Mitarbeiter-Effizienz • Ausnutzung von Rationalisierungsreserven

68

4 Unternehmensanalyse

• Kostensenkungsvorgaben in Einkauf, Produktion, Logistik, etc. • Know-how Transfer • Investitionen in Informations- und Kommunikationslogistik Die These, die aus der Erfahrungskurve abgeleitet wird ist, dass die relativen Kosten zweier Konkurrenten von dem Verhältnis ihrer kumulierten Produktionsmengen abhängen. Bei einem gegebenen Markt der abgrenzbar ist, wird der Marktanteil eines Unternehmens durch die kumulierten Absatzmengen einer Periode definiert. Entwickeln sich Absatzmenge und Produktionsvolumina gleich, werden die Marktanteile dann die Kostenpositionen der Konkurrenten bestimmen. Kann man die Absatzmengen der Konkurrenten schätzen sowie das Marktvolumen definieren, dann erhält man auf Basis der zuvor entwickelten Erfahrungskurve die Kostendifferenz zu den Konkurrenten. Wenn die Kosten durch die Höhe des Marktanteils bestimmbar sind, dann lässt sich daraus auch die Gewinnspanne ableiten. Aus dem folgenden Beispiel (Dunst, 1983, S. 76) wird deutlich, dass ein Wettbewerber mit doppelt so hohem Marktanteil (= Produktionsvolumen = Absatz) 20–30 % niedrigere Stückkosten besitzt. Unternehmen

Absatz p.a. in Stück

Marktanteil in %

RMA (1)

Stückkosten (Euro)

Gewinn (2) Euro/Stück

A

1000

12,5

0,25

1,00

0,10

B

2000

25,0

0,50

0,70

0,40

C

4000

50,0

2,00

0,50

0,60

andere

1000

12,5

–

–

–

Summe

8000

100,0

(1) RMA: Relativer Marktanteil (2) Marktpreis: 1,10 Euro/Stück Abb. 4.8 Beispiel zum relativen Marktanteil und Stückkosten.

Der Anbieter mit dem größten Marktanteil produziert zu den niedrigsten Kosten und erwirtschaftet bei gleichen Marktpreisen auch die höchste Rendite. Damit besitzt in diesem Beispiel Unternehmen C die Möglichkeit, seine finanzielle Überlegenheit einzusetzen, um weitere Marktanteilsgewinne zu realisieren. Dies kann er über eine Preissenkung erreichen. Bei einem Preis von 0,95 Euro/Stück wird Unternehmen A schon Verluste produzieren und Unternehmen C statt 0,60 Euro/Stück Gewinn noch 0,45 Euro/Stück Gewinn haben.

4.3 Die Erfahrungskurve

69

Euro/Stück 1,10

Preis

1,00 A

Gewinnspanne

0,70 B 0,50 C

1000

2000

12,5 0,25

4000

Produktionsvolumen in Stück

25

50

Marktanteil in %

0,5

2,0

Relativer Marktanteil

Abb. 4.9 Beispiel zum relativen Marktanteil und Gewinnspanne.

Vor diesem Hintergrund ist die Mission von Jack Welch, langjähriger Chef Executive Officer von General Electric sehr leicht nachvollziehbar. Die Mission lautet: „To become the most competitive enterprise in the world by being Nr. 1 or Nr. 2 in marketshare in every business the company is in.“

4.3.3

Empirische Beispiele

In den 60er und 70er Jahren wurden von Hedley (1976, S. 4) eine Reihe von empirischen Untersuchungen durchgeführt, die für unterschiedlichste Branchen die Gültigkeit der Erfahrungskurve dokumentierte.

70

4 Unternehmensanalyse

Preis in $/Stück

Elektronische Bauelemente (USA)

10.00 1966 78%

1973 1.0

0.10 100

1000

10.000

Kumuliertes Branchenvolumen (in Millionen Stück)

Preis in $/Tonne

Kalkstein (USA)

2.50 1938 2.00 1.50

88%

1945 1929

1952

1971

1,5

2

4

6

8

10

Kumuliertes Branchenvolumen (in Milliarden Tonnen)

4.3 Die Erfahrungskurve

Preis in DM/Stück

71

Schwarz-Weiß-Fernseher (BRD) 1954

1000

95%

775 65% 500

272 1972

100 0,1

0,17

0,5

5

1

30

10

Kumuliertes Branchenvolumen (in Millionen Stück)

Gasherde (USA) Preis in $/Stück 1946

95% 1954 65%

100 1967 70 30

50

70

100

Kumuliertes Branchenvolumen (in Millionen Stück)

Abb. 4.10a–d Erfahrungskurve (Henderson, 1997, S. 423 f.).

72

4 Unternehmensanalyse

Die zwei Beispiele aus der Bergbauindustrie und der Elektroindustrie zeigen, dass die realen Preise von Anfang an stark fallen, weil sie sofort den realen Kosten folgen. Die anderen zwei Beispiele aus der „Braunen- und der Weißen-Ware-Industrie“ zeigen zuerst nahezu konstante Preise und dann stark sinkende Preise. Im jeweils flachen Bereich der Kurven bleiben die Preise konstant, inflationsbereinigt nehmen sie jedoch langsam ab. Eine solche Situation kann entstehen durch eine zu hohe Nachfrage im frühen Stadium des Produktlebenszyklus. Dabei gibt es nur geringen Druck, bei sinkenden Kosten ebenfalls die Preise zu senken. Die sich daraus ergebenen hohe Gewinne ziehen entweder neue Wettbewerber an oder die Konkurrenz tritt in einem Preiskampf ein. Die Folge wird ein rapider Preisverfall sein (vgl. Abb. 4.12). Im Anschluss daran wird nach dem Ausleseprozess der Markt wieder den normalen Verlauf der Erfahrungskurve aufweisen. Nach Dunst lassen sich vier grundlegende Phasen von Preisverhalten aufzeigen.

Euro/Stück

Auftritt neuer Wettbewerber

Preis Kosten

Entwicklung

Preishoheit

Preiseinbruch

Stabilität

Kumuliertes Produktionsvolumen Abb. 4.11 Phasen des Preisverhaltens (Schneider, 2000, S. 97).

4.3 Die Erfahrungskurve

73

Silikon-Transistoren (USA) Preis in $/Stück 1954 1960

50.00 10.00

1965 1972

1.00

0.10 0.01

0.10

1.0

10

100

1000

10 000

Kumuliertes Branchenvolumen (in Millionen Stück)

Abb. 4.12 Beispiel zum Preisverhalten (Hedley, 1976, S. 6).

• Entwicklungsphase Die Stückkosten liegen teilweise über dem Marktpreis, da die produzierte bzw. abgesetzte Menge für die Investitionssumme des Produktes zu gering ist. • Preishoheit Die Preise bleiben auf hohem Niveau zur Kompensation der in der Entwicklungsphase realisierten Verluste. Bei sinkenden Stückkosten steigt die Gewinnspanne, was neue Anbieter in den Markt lockt. • Preiseinbruch Neue Wettbewerber mit neuen, zusätzlichen Kapazitäten dringen auf den Markt. Der etablierte Wettbewerber kann mit Preiszugeständnissen reagieren, da er aufgrund der Erfahrungskurve Kostenvorteile gegenüber den neuen Konkurrenten hat. Es tritt ein Ausleseprozess in Kraft. Nur die Firmen mit hohen finanziellen Polstern überleben. • Stabilität Hierbei verlaufen die Preise wieder wie die Kosten. Ein Beispiel zur Erfahrungskurve konnte in einem Zeitraum verfolgt werden, in der das Konzept der Lern- bzw. Erfahrungskurve noch nicht thematisiert worden ist. Das ist das Beispiel vom Unternehmen Ford in den Jahren 1909–1923.

74

4 Unternehmensanalyse

Preis in $/Stück

Preis des T-Modells, 1909–1923 (Durchschnittlicher Listenpreis in Dollar auf der Basis des Jahres 1958)

6000 5000 4000 2000

1909

1910 1911

1923

1000

1920 0,01

0,1

1

10

Kumulative Produktionsmenge (in Mio. Stück) Abb. 4.13 Preis des T-Modells, 1909–1923 (Abernathy/Wayne, 1974, S. 111).

Der Preis des T-Modells fiel von knapp 4.000 USD auf unter 900 USD. Die Gründe für diesen enormen Preisverfall waren vor allem in der radikalen Ausnutzung von Mengeneffekten, Rationalisierungseffekten, Nutzung des technischen Fortschritts und Erfahrungseffekten zu sehen. Im Einzelnen nennen Abernathy und Wayne folgende Faktoren: • Bau eines riesigen Werkes (das „River Rouge“-Werk); • Entwicklung eines integrierten, mechanisierten Produktionsprozesse mit Förderbändern; • Vertikale Integration der Wertschöpfungskette durch Integration von Hochöfen, Holzarbeiten, Papierfabrik, Holzplantagen, Eisenbahn, Webmühlen, Koksöfen, Gummiplantagen, Glaswerk, Zementwerk; • Verringerung des Managements durch Absenkung des Anteils der Angestellten von 5 % im Jahre 1913 auf unter 2 % im Jahre 1921. In Summe konnte die Durchlaufzeit des T-Modells von 21 Tagen im Jahre 1909 auf 4 Tage im Jahre 1923 gesenkt werden. Die Kostenvorteile wurden in den Preisen weitergegeben und das T-Modell gewann weitere Marktanteile. Gerade die Fokussierung auf die Optimierung interner Betriebsabläufe war aber fatal für den weiteren Erfolg des T-Modells. Ford hatte die Beziehung zu den Marktentwicklungen verloren, Ford reagierte nicht auf die Kundenwünsche zu Beginn der 20er Jahre. Dieser Wunsch nach schwereren, geschlossenen Wagen mit mehr Komfort und vor allem mit mehr Wahlmöglichkeiten (T-Modell gab es nur in Schwarz) führten dazu, dass das T-Modell mit seinem Holzchassis und offener Kabine bald konkurrenzunfähig gegenüber den Fahrzeugen von General Motors war.

4.3 Die Erfahrungskurve

75

Das Ergebnis dieser Fehleinschätzung der Marktentwicklung führte dazu, dass Henry Ford im Mai 1927 seinen Betrieb für fast ein Jahr stilllegen musste. In dieser Zeit musste Ford für den notwendigen Modellwechsel 200 Mio. USD investieren, ersetzte 15.000 Maschinen, rüstete 60.000 Maschinen um und entließ in Detroit ca. 60.000 Arbeiter. Die Managemententscheidungen, sich ausschließlich auf die Optimierung der Prozesse im Unternehmen zu konzentrieren waren der Erfolgsgarant zur konsequenten Ausnutzung der Erfahrungskurve. Genau dieses Verhalten war aber auch verantwortlich für den BeinaheKonkurs 1927. Das Ford-Management war nicht in der Lage auf eine sich ändernde Umwelt einzugehen und die aufgebaute starre Struktur im Unternehmen gestattete es auch nicht, vom festgelegten Weg abzuweichen.

4.3.4

Kritik an der Erfahrungskurve

Die Aussagen des Erfahrungskurvenkonzeptes werden häufig kritisiert (Kreikebaum, 1996, S. 107 ff, Welge/Al-Laham, S. 162 ff). Die wichtigsten Kritikpunkte sind: • • • •

Methodik Empirische Gültigkeit Kostenzuordnung Technologiesprung

• Methodik Es bereitet Schwierigkeiten, wenn die Abgrenzung des zu analysierenden Produkts nicht eindeutig vorgenommen werden kann. Es ist schwer feststellbar, ob sich der Erfahrungskurveneffekt auf das einzelne Produkt, die Produktklasse oder Bauteile oder Komponenten bezieht, und wie hoch der jeweilige Anteil an dem Erfahrungskurveneffekt ausfällt. Die Summe der Erfahrungskurveneffekte ist ausschlaggebend für die Kostenreduktion. Es lässt sich keine exakte Qualifizierung einzelner Effekte zu einzelnen Kostensenkungspotenzialen aufzeigen. • Empirische Gültigkeit Die veröffentlichten Studien über die Gültigkeit der Erfahrungskurve basieren ausschließlich auf Preisdaten. Eine Aussage über die Kostensituation konnte nicht getroffen werden. Es wird unterstellt, dass der Preis den Kosten folgt. Dieses Argument wird von Kreikebaum (S. 107) als bedenklich angesehen, da er die Preisentwicklung als die Summe vieler Faktoren ansieht. Diese Faktoren können sein: Nachfrager, Wettbewerbssituation, Kostenstrukturen. Die Preisentwicklung ist daher nicht monokausal auf das Erfahrungskurvenkonzept (kumulierte Absatzmenge) zurückzuführen. Kreikebaum urteilt, dass die Erfahrungsrate dabei unterschätzt wird. • Kostenzuordnung Die Kostenermittlung und die Kostenzuordnung bringt große Schwierigkeiten mit sich. Da auf die Stückkosten abgestellt wird, wird die Frage der Fixkostenaufteilung aufgeworfen. Handelt es sich bei den Stückkosten um die Grenzkosten (Kosten des letzten produ-

76

4 Unternehmensanalyse

zierten Stücks), um die durchschnittlichen Kosten der in einer beliebigen Periode erzeugten Stücke oder um Kosten der kumulierten Stücke im Durchschnitt? • Technologiesprung Eine neue Technologie kann eine Erfahrungskurve zunichte machen.

Auswirkung von neuen Technologien

Kosten

etablierte Wettbewerber

neue Wettbewerber kumulierte Menge

Abb. 4.14 Auswirkung von neuen Technologien auf die Erfahrungskurve.

Beispiele hierzu können sein: Verpackungsindustrie Automobilindustrie Festplattenindustrie

Glas – Tetrapack Schweißen – Kleben Ferrite oxid heads – Magnetic resistive heads

4.3 Die Erfahrungskurve

4.3.5

77

Ausblick

Basistechnologien (Erfindungsjahr)

Jahre seit der Markteinführung

% der Verbreitung unter den Verbrauchern*

Elektrizität

(1873)

85

100

Telefon

(1876)

120

96

Automobil

(1886)

110

75

Radio

(1905)

71

98

Fernseher

(1926)

70

98

Videorecorder

(1952)

44

78

Internet

(1975)

21

35

PC

(1975)

21

28

* in den entwickelten Ländern Abb. 4.15 Basiserfindungen und deren Verbreitung (Gates, B.: Digitales Business, 1999, S. 139).

Die Abbildung zeigt Basiserfindungen und deren Verbreitung in der westlichen Welt über die Zeit. So wurde die Elektrizität im Jahre 1873 erfunden. Gut 80 Jahre nach der Markteinführung vergingen, bis 100 % Verbreitung unter den Verbrauchern erreicht worden ist. Wie lange eine Erfindung benötigt, vom Zeitpunkt der Markteinführung bis zu einem hohen Verbreitungsgrad ist sicherlich abhängig von Preisen, Nachfrage, Wettbewerbssituation und auch von den Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten, die die Gesellschaft hat, um sich über diese Basiserfindungen zu informieren. So ist es nicht verwunderlich, dass je später der Markteintritt war, desto kürzere Zeitspannen vergingen, bis ein höherer Verbreitungsgrad des Produktes erreicht wurde. Alle gezeigten Produkte haben auf ihrer Erfahrungskurve die Kosten/Stück senken können. Technologiesprünge haben neue Erfahrungskurven bilden lassen. Die wichtigste Aussage der Abbildung ist, dass sie Produkte PC und Internet mit ihren Markteintrittszeitpunkt im Jahre 1975 noch einen sehr geringen Verbreitungsgrad haben, der aber mit hohen Wachstumsraten steil nach oben schnellen wird. Auch hierbei wird die Erfahrungskurve eine gewichtige Rolle im Kampf um Wettbewerbsvorteile der Anbieter spielen.

78

4 Unternehmensanalyse

4.4

Wettbewerbsstrategien/Basisstrategien

Die Unternehmensstrategie bestimmt die Strategie des gesamten Unternehmens. Die Strategie der jeweiligen Geschäftsbereiche werden durch die Strategie in den einzelnen ProduktMarkt-Bereichen definiert. Hierbei werden die Fragen beantwortet • • • •

welchen Markt bearbeitet die Strategische Geschäftseinheit (SGE)? welche Produkte führt die SGE im Markt? welche sind die relevanten Kunden der SGE? mit welchen Wettbewerbsvorteilen will die SGE erfolgreich sein?

4.4.1

Der Ansatz von Porter

Gemäß Porter sind die Strategien auf Geschäftsbereichsebene Wettbewerbsstrategien, wobei Wettbewerbsstrategien als die Wahl offensiver oder defensiver Maßnahmen gelten, um erfolgreich gegen die fünf Wettbewerbskräfte anzukämpfen. (Porter, 1999a, S. 70–85). Porter unterscheidet drei Strategietypen: • Strategie der umfassenden Kostenführerschaft • Strategie der Differenzierung • Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte

Strategischer Vorteil Singularität aus der Sicht des Käufers

Kostenvorsprung

Branchenweit

Strategisches Zielobjekt

Differenzierung Beschränkung auf ein Segment

Abb. 4.16 Generische Wettbewerbsstrategien (Porter, 1999a, S. 75).

Umfassende Kostenführerschaft

Konzentration auf Schwerpunkte

4.4 Wettbewerbsstrategien/Basisstrategien

79

Unter einer generischen Strategie wird die Strategie verstanden, die zu einem Ergebnis führt, welches über dem Branchendurchschnitt liegt. Nach Porter sind diese drei Grundstrategien Alternativstrategien, die den einzigen Weg für das Unternehmen aufzeigen, erfolgreich eine vorteilhafte Position im Wettbewerbsfeld einzunehmen, um dauerhaft einen höheren Ertrag auf das investierte Kapital zu erzielen.

4.4.1.1

Kostenführerschaft

Ziel der Kostenführerschaft ist es, mit niedrigeren Kosten und niedrigeren Preisen als der Wettbewerber mehr Umsatz durch die Gewinnung neuer Kunden zu realisieren, oder bei konstanten Marktpreisen durch niedrige Kosten höhere Gewinne zu erzielen. Eine solche Preispolitik kann jedoch nur dann zu höheren Gewinnen führen, wenn die Absatzmenge entsprechend steigt. Diese Strategie erfordert die konsequente Verfolgung des Erfahrungskurveneffektes und des Betriebsgrößeneffektes, so dass auf allen Stufen der Wertschöpfungskette die Kostenvorteile konsequent ausgeschöpft werden können. Diese Strategie wird in drei Stufen vorangetrieben (Porter, 1999b, S. 97 ff.): • Identifikation der Kostenantriebskräfte/Kostenanalyse • Kontrolle der Kostenantriebskräfte • Umstrukturierung der Wertekette Nach Porter (1999b, S.106 ff.) sind 10 Kostentreiber zu nennen, von denen die wichtigsten hier kurz vorgestellt werden: • Größenbedingte Kostendegressionen (economies of scale) Die Stückkosten sinken bei zunehmender Betriebsgröße. Gründe dafür sind entweder die rationelle Durchführung einer Aktivität oder das unterproportionale Ansteigen von Gemeinkosten bei einer im Umfang wachsenden Aktivität. Dabei ist nicht die Fixkostendegression gemeint, bei der die Fixkosten einer Periode auf eine höhere Stückzahl produzierter Güter aufgeschlüsselt werden. • Lerneffekte (economies of learning) Sowohl Individuen als auch Gruppen lernen bei sich stark wiederholenden Arbeitsvorgängen Reibungsverluste abzubauen. Diese Lerneffekte tragen zu höherer Leistung bei gleichen Kosten oder zu gleicher Leistung bei niedrigen Kosten bei. • Struktur der Kapazitätsauslastung Das Verhältnis zwischen fixen und variablen Kosten ist ausschlaggebend für die Sensitivität einer Wertaktivität gegenüber der Kapazitätsauslastung. • Verknüpfung Die Kosten einer Wertaktivität sind davon beeinflusst, wie andere Aktivitäten ausgeführt werden. Man unterscheidet dabei in Verknüpfungen innerhalb der Wertekette und vertikalen Verknüpfungen. Hierbei handelt es sich um die gegenseitigen Abhängigkeiten zwischen den Aktivitäten eines Unternehmens und den Werteketten der Lieferanten. • Verflechtung (economies of scope) Durch das gemeinsame Durchführen einer Wertaktivität können Aufgaben effizienter erledigt werden. Es entstehen Kosteneinsparungen durch z.B. Transfer von Know-how.

80

4 Unternehmensanalyse

• Zeitwahl Das Timing beim Markteintritt, beim Relaunch eines Produktes, beim Einkauf der RHBStoffe etc. bestimmt die Kosten des Unternehmens für diese jeweilige Aktivität. • Standort Der geographische Standort der Wertaktivität beeinflusst das Kostenniveau der Unternehmenseinheit. Das geschieht durch das regional geltende Lohnniveau, die Steuersätze, die Infrastruktur etc. Diese Kostenantriebskräfte gilt es nun zu diagnostizieren. Das Kostenverhalten einer Wertaktivität kann von mehr als einer Kostenantriebskraft beeinflusst sein. Zwar mag eine Kostenantriebskraft den stärksten Einfluss haben, in der Regel wirken aber mehrere Antriebskräfte zusammen. Entweder verstärken sie sich wechselseitig oder in seltenen Fällen neutralisieren sie sich. Unternehmen, die diese Wechselwirkungen erkennen und vor allem auch zumindest grob quantifizieren können, sind dadurch in der Lage, sich dauerhafte Kostenvorteile zu erschließen. Das Unternehmen verschafft sich diesen Kostenvorsprung durch die 2. und 3. Stufen der o.g. dreistufigen Umsetzung: • Kontrolle der Kostenantriebskräfte • Umstrukturierung der Wertekette Die ermittelten und quantifizierten und in ihrer Abhängigkeit analysierten Kostentreiber werden im 2. Schritt zueinander in eine Reihenfolge gebracht und kontrolliert. Dieser Diagnose folgt die Beeinflussung der Kostentreiber durch Änderungen einzelner Parameter (wie z.B. Betriebsgröße, Rückwärtsintegration, Kapazitätsauslastung). Das Ziel ist es, dauerhaft eine Kostenreduktion zu erreichen, die im Vergleich zum Wettbewerber einen Wettbewerbsvorteil darstellt. Eine weitere Möglichkeit Kostenvorteile zu entwickeln ist durch die Umstrukturierung der Wertekette gegeben. (Da die Wertekette in Abschn. 4.5 ausführlich beschrieben wird, kann hier auf die grundsätzliche Darstellung der Wertekette verzichtet werden). Arbeiten das betrachtete Unternehmen und seine Konkurrenten mit ähnlichen Werteketten und ähnlichen Kostentreibern, so können sich keine dauerhaften Kostenvorteile entwickeln. Unterscheiden sich jedoch die Werteketten der Konkurrenten, ergeben sich Möglichkeiten, Kostenvorteile zu realisieren. Diese Neustrukturierung der Wertekette kann durch folgende Größen ausgelöst werden, z.B.: • • • •

anderes Fertigungsverfahren anderes Vertriebssystem andere Rohstoffe anderer Standort

Diese Neustrukturierung der Wertekette kann aus zwei Gründen zu Kostenvorsprüngen führen. Bei der Neustrukturierung hat das Unternehmen die Chance, alle Kosten des Unternehmens von Grund auf neu zu strukturieren und nicht nur graduell zu beeinflussen, sondern substanziell die Kostentreiber anzugehen. Ein weiterer Grund liegt in der Ausrichtung des Wettbewerbsvorteils des Unternehmens im Markt. Die andere Gestaltung und Ablauf von Wertaktivitäten kann zu einer besseren Kostenposition führen, die dem Unternehmen einen

4.4 Wettbewerbsstrategien/Basisstrategien

81

preispolitischen Spielraum verschafft, den es im Markt als Wettbewerbsvorteil etablieren kann. In der Ermittlung einer modifizierten Wertekette muß das Unternehmen seine eigene Wertekette und die seiner Wettbewerber untersuchen. Hierbei sollte es bei jeder Wertaktivität folgende Fragen beantworten (Porter, 1999b, S.157): • Kann die Aktivität anders ausgeführt werden, oder kann auf sie verzichtet werden? • Kann ein Bündel von Aktivitäten neu geordnet oder anders gruppiert werden? • Sind Aktivitäten von Unternehmen gemeinsam mit Wettbewerbern effektiver durchzuführen? Eine Strategie der Kostenführerschaft ist nur dann sinnvoll, wenn das Produkt/Dienstleistung nicht in dem Maße differenziert ist, dass vom Kunden her Präferenzen definiert worden sind. Damit eine Kostenführerstrategie erfolgreich umgesetzt werden kann, sollten die folgenden Voraussetzungen erfüllt sein: • Einkauf – Just in Time Lieferung – kostengünstige Liefermöglichkeit – mehrere Lieferanten • Produktion – starke Standardisierung der Produkte – moderne Produktionstechnologie – effiziente Verfahrensabläufe • Vertrieb – hoher Marktanteil – kostengünstiges Vertriebssystem • Finanzen/Rechnungswesen – starkes Finanzmanagement – intensives Kostenmanagement – effizientes Controlling • Organisation/Personal – klare Verantwortlichkeiten und kurze Entscheidungswege – geringe Handlungsspielräume – Verknüpfung des Gehaltssystems mit Kostenvorgaben Bei der Kostenführerstrategie besteht allerdings auch die Gefahr, dass das Unternehmen ausschließlich auf die eigenen Aktivitäten fokussiert ist, und den Markt und die Kundenwünsche vernachlässigt. Das klassische Beispiel ist hierzu Henry Ford mit seinem T Modell (vgl. Abschn. 4.3 Erfahrungskurve). Eine weitere Gefahr der Kostenführerstrategie ist, dass man sich nur mit der Optimierung vorhandener Abläufe, Technologien oder Produkten beschäftigt und die Weiterentwicklung der eingesetzten z.B. Technologien nicht wahrnimmt. Es kann dazu kommen, dass das Unternehmen nicht mehr flexibel genug ist, sich auf Änderungen kurzfristig einzulassen und dadurch seinen Wettbewerbsvorteil verliert.

82

4 Unternehmensanalyse

4.4.1.2

Differenzierung

Die Differenzierung zielt darauf ab, die individuellen Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen. Hierbei bietet das Unternehmen dem Kunden etwas Einmaliges, was der Kunde bereit ist, durch einen – höheren – Preis zu erwerben. Differenzierung entspringt aus der Wertekette des Unternehmens und dadurch kann aus jeder Wertaktivität Einmaligkeit entwickelt werden (vgl. hierzu Porter, 1999b, S. 168 ff.). Beispiele hierzu sind: • • • • • • •

Produktmerkmale Service Qualität Technologie Rohstoffzugang/-qualität Standort Logistik

Die Differenzierungsstrategie verursacht höhere Kosten der Produkterstellung, da kundenindividuelle Lösungen angeboten werden, und sie nicht in großen Losgrößen produziert werden. Der Kunde erkennt den Mehrwert des Differenzierers für sich selbst und ist bereit für diesen Mehrwert einen höheren Preis zu zahlen. Dieser höhere Preis deckt nicht nur die höheren Kosten des Differenzierers, sondern trägt auch zu einer höheren Rendite des Differenzierers bei. Ein Unternehmen kann auf zwei Wegen Differenzierer werden. Zum einen kann es der gezielte Ausbau der bestehenden Wertekette sein, Einmaligkeit zu entwickeln. Oder zum anderen kann es seine Wertekette so umbauen, dass seine Einmaligkeit gesteigert wird. Ziel dabei ist es, die Bedürfnisse der Kunden optimal zu befriedigen und vor allem auch gleichzeitig eine klare Abgrenzung des eigenen Produktes zur Konkurrenz zu besitzen. Diese Differenzierungsstrategie ist aber nur dann erfolgreich, wenn der Wettbewerbsvorteil vom Kunden in einem Preisaufschlag honoriert wird, der die Kosten plus Risikozuschlag der Differenzierungsstrategie abdeckt. Damit eine Differenzierungsstrategie erfolgreich umgesetzt werden kann, sollen folgende Voraussetzungen erfüllt sein: • Einkauf – Qualitätsorientierter Einkauf – enge Kooperation mit Beschaffungskanälen • Produktion – starke F&E Fokussierung – Innovationskultur • Vertrieb – hohe Marketingfähigkeiten – Kundenbefriedigung als Maß der Dinge • Finanzen/Rechnungswesen – Kunden-/produktspezifisches Controlling – starkes Finanzmanagement

4.4 Wettbewerbsstrategien/Basisstrategien

83

• Organisation/Personal – dezentrale Aufbauorganisation – Delegation von Verantwortung – Marketingorientierte Mitarbeiter Insgesamt zeichnet es den Differenzierer aus, dass er flexibel auf Markt- und Kundenbedürfnisse reagieren kann, da er nicht in Mengen produziert (wie der Kostenführer), sondern nur geringe Marktanteile besitzt. Diese Anpassungsfähigkeit erreicht er auch durch seine Innovationsfähigkeit und die dezentrale Struktur seiner Wertaktivitäten. Die Risiken der Differenzierung lassen sich wie folgt zusammenfassen: • • • • •

Einmaligkeit anbieten, die für den Kunden keinen Wert besitzt; Zu viel Differenzierung anbieten, die die Kosten zu hoch treiben; Einen unangemessenen hohen Preiszuschlag für die Differenzierung verlangen; Übersehen, dass der Wert der Differenzierung für den Kunden klar ersichtlich wird; Die gesamten Differenzierungskosten nicht genau zu kennen.

Auf Basis von Merkmalen der Produkt/Markt-Kombination und von Erfolgsfaktoren werden die Wettbewerbsstrategien in Abb. 4.17 unterschieden. Wettbewerbsstrategie

Merkmale der Produkt/ MarktKombination

Kritische Erfolgsfaktoren

Kostenführerschaft

Differenzierung

Produktvielfalt

–

+

Marktgröße

+

0

Marktwachstum

–

0

Veränderungsrate

–

+

Kosten

+

0

Service

–

0

Qualität

–

+

Flexibilität

–

+

Einführungszeiten

0

+

– = gering

0 = mittel

Abb. 4.17 Generische Wettbewerbsstrategien nach Görgel (Corsten, 1997, S. 97).

+ = groß

84

4 Unternehmensanalyse

4.4.1.3

Konzentration auf Schwerpunkte

Der letzte Strategietyp besteht in der Fokussierung auf Schwerpunkte. Diese Schwerpunkte können sein: • • • •

Produktprogramm Markt-/Kundensegment Region Wertschöpfung

Produktprogramm

Universalist Regionen

Kunden Fokussierer

Wertschöpfung Abb. 4.18 Fokussierer und Universalist.

Diese Strategie basiert auf der Annahme, dass das Unternehmen seine strategischen Ziele effektiver durchsetzen kann, als die Konkurrenten, die sich in einem breiteren Wettbewerbsumfeld befinden. Entweder wird der Fokussierer einen Kostenfokus als Ziel haben oder einen Differenzierungsfokus. Im Allgemeinen ist eine Fokussierung dann sinnvoll, wenn: • Das Segment groß genug ist, um profitabel zu sein; • Das Segment klein genug ist, damit größere Konkurrenten mit ihrem größeren Kostenblock nicht effizient genug einsteigen können; • Das Segment überproportionales Wachstumspotential aufweist; • Der Fokussierer im Segment Kundenloyalität schaffen kann.

4.4 Wettbewerbsstrategien/Basisstrategien

Branchenweit

Segmentweit

85

Universalist Differenzierung

Universalist Kostenführer

Fokus Differenzierung

Fokus Kostenführer

Abb. 4.19 Generische Wettbewerbsstrategien.

Eine Fokusstrategie ist nur dann erfolgreich, wenn das Unternehmen den Fokus erfolgreicher vertreten kann, als der Universalist im Gesamtmarkt. Die Risiken des Fokussierers liegen darin, dass: • der Wettbewerber die Nische als attraktiv empfindet und Konkurrent wird; • der Wettbewerber den Fokus imitiert, ihn auf dem Gesamtmarkt anbietet und somit die Nische aufbricht; • die Nische sich als zu klein erweist, um dauerhaft die Existenz des Fokussierers zu garantieren. Produkt/Industrie

Differenzierung

Kostenführerschaft

Fokussierung

Uhren

Rolex

Swatch

Glashütte

Textilindustrie

Hugo Boss

C&A, Adler

H&M

Unterhaltungsind.

Sony

Panasonic

Bang&Olufsen

Banken

Geschäftsbanken

Direktbanken

Privatbanken

Handel

KaDeWe

Aldi, Schlecker

Reformhäuser/Bioläden

Luftfahrtindustrie

Lufthansa

Southwest

Crossair

Abb. 4.20 Beispiele für generische Strategietypen.

4.4.1.4

Unvereinbarkeit der Strategietypen nach Porter

Die drei vorgestellten Strategietypen sind nach Porter (1999a, S. 78 ff.) alternative Möglichkeiten, um mit den Wettbewerbskräften erfolgreich umgehen zu können. Es sind alternative Strategien, die sich einander ausschließen. Eine SGE, die keine dieser drei Strategien konse-

86

4 Unternehmensanalyse

quent verfolgt, wird keine echten Wettbewerbsvorteile realisieren können. Es sitzt „zwischen den Stühlen“ (stuck in the middle).

ROI in %

Stuck in the middle

Marktanteil Differenzierung

Kostenführerschaft

Abb. 4.21 Rentabilität und Marktanteil bei verschiedenen „Geschäftsbereichsstrategien“ (Porter, 1999a, S. 81).

In dem als kritischen Bereich zu bezeichnenden Teil „stuck in the middle“ kann der Kostenführer aufgrund fehlender Marktanteile keine hohe Rentabilität erzielen. Der Differenzierer hat die Differenzierung nicht mehr als erste Priorität, sondern geht auch stärker auf größere Absätze, die eher standardisierenden Charakter haben. Er verliert den höheren Preis, den er bei individueller Kundenbefriedigung erzielen könnte, hat aber seine Kosten nicht auf dem Niveau des Kostenführers. Um einen Kostenvorsprung oder Differenzierung dauerhaft zu erreichen, ist der Fokussierer in diesem kritischen Bereich nicht in der Lage, sich auf ein begrenztes Segment zu konzentrieren. Der in Abb. 4.21 dargestellte U-förmige Verlauf der Erfolgskurve zwischen Rentabilität und Marktanteil zeigt, dass kleinere Unternehmen, die sich differenziert oder konzentriert haben, hohe Renditen erwirtschaften. Ebenso hohe Renditen erzielen große Unternehmen; hingegen mittelgroße Unternehmen scheinen die geringste Rendite zu haben. Der schlimmste strategische Fehler ist nach Porter, gleichzeitig alle Strategien verfolgen zu wollen. Dies führt zum strategischen Mittelmaß und zu unterdurchschnittlicher Leistung. Alle Strategien gleichzeitig zu verfolgen bedeutet, dass letztendlich keine Strategie durchgesetzt werden wird, da die Strategien im Widerspruch zueinander stehen, und sich somit gegenseitig blockieren.

4.4.2

Hybride Strategien

Unter Hybriden Strategien versteht man, eine Kombination von Strategien aus der PorterTerminologie (vgl. hierzu Fleck, 1995).

4.4 Wettbewerbsstrategien/Basisstrategien

87

Die „Alternativstrategie“ geht nach Porter davon aus, dass Differenzierung und Kostenführerschaft prinzipiell nicht miteinander vereinbar sind. Das Unternehmen muss sich für eine Strategie entscheiden, sonst befindet es sich „zwischen den Stühlen“. Die „hybride Strategie“ hält eine gleichzeitige Realisierung von Kostenführerschaft und Differenzierung für möglich und vorteilhaft. Grundsätzlich gibt es zwei Wege, eine hybride Wettbewerbsstrategie zu erreichen, das sind: • Sequentielle hybride Strategien • Simultane hybride Strategien Sequentielle Hybridstrategien verwirklichen die beiden Ziele Kostenführerschaft und Differenzierung zeitlich hintereinander. Das bedeutet, dass zuerst eine Kostenführer- und dann eine Differenzierungsstrategie (und umgekehrt) verfolgt wird. Simultane Hybridstrategien streben die gleichzeitige Umsetzung von Differenzierungs- und Kostenvorteilen in einem Markt an. Es gibt eine Vielzahl empirischer Studien, die die Existenz hybrider Strategien belegen (eine umfassende Übersicht gibt hierzu Fleck, 1995, S. 32 bzw. eine Zusammenfassung hierzu stellt Welge/Al-Laham, 1999, S. 393 dar).

4.4.2.1

Sequentielle hybride Strategien

Nach der grundlegenden Entscheidung, ob Kostenführerschaft, d.h. Senkung der Produktkosten in allen Wertschöpfungsbereichen (Innensicht) oder ob Differenzierung, d.h. Erhöhung des Produktnutzens für den Nachfrager (Aussensicht) wird eine Verknüpfung dieser zwei Strategierichtungen in Abhängigkeit der jeweiligen Wettbewerbsphase vollzogen (in Anlehnung an Corsten, 1997, S. 98–102). In bestimmten Phasen des Wettbewerbs wird von der einen Strategie zur anderen Strategie gewechselt, wobei beim Wechsel der bis dahin erreichte Wettbewerbsvorteil der genutzten Strategie erhalten bleibt. Es werden zwei Übergangszeitpunkte beim Strategiewechsel charakterisiert: • Standardization Das Unternehmen hat als Differenzierer einen Produktstandard im Markt definiert. Auf dieser Basis wechselt es dann auf die Kostenführerstrategie. • Rejunivation Nach erfolgreicher Etablierung der Kostenführerschaft entwickelt das Unternehmen durch den Wechsel hin zur Differenzierungsstrategie Nutzenvorteile für den Nachfrager, der vom Markt honoriert wird. Bei beiden Phasenübergängen ist es zwingend, dass das Unternehmen das erreichte Niveau der zuerst eingeschlagenen Basisstrategie beibehalten kann und darauf die Vorteile des Strategiewechsels aufsatteln kann.

88

4 Unternehmensanalyse

Nutzenmaximierung

Kosten

2. Schritt Nutzen

Nutzen 1. Schritt

Kosten Kostenminimierung

Abb. 4.22 Sequentielle hybride Strategie (vgl. auch Corsten, 1997, S. 99).

Wesentlicher Punkt der vorgestellten Hybridstrategie ist die zeitliche Abfolge des Strategiewechsels (strategy-shift). Hierdurch wird klar, dass die Unternehmen auf die sich ständig ändernde Umwelt achten müssen, so dass sie nicht nur reagieren, sondern vor allem aktiv bestimmte Entwicklungen begegnen und auch einleiten können. Unabhängig von der eingeschlagenen Basisstrategie ist es für einen Strategiewechsel notwendig, genügend Finanzreserven angelegt zu haben, um die finanzielle Kraft zu haben, entweder • nach dem Aufbau der Kostenführerschaft genügend Kapital zu haben, die notwendige Differenzierungskompetenz im Unternehmen zu etablieren, bzw. • nach dem Aufbau der Differenzierungskompetenz genügend Kapital zu haben, die notwendige Kompetenz und Kapazität zur Kostenführerschaft zu erwerben.

4.4.2.2

Simultane hybride Strategien

Bei simultanen hybriden Strategien laufen die Prozesse zur Kostenführerschaft und Differenzierung nicht getrennt voneinander ab, sondern werden gleichzeitig realisiert. Wenn mit einer solchen hybriden Strategie die Rendite maximiert werden soll, muss der Bezugsrahmen deutlich gemacht werden, in dem die Interdependenzen der unterschiedlichen Basisstrategien und deren Auswirkungen auf den Gewinn deutlich wird.

4.4 Wettbewerbsstrategien/Basisstrategien

Wirtschaftlichkeitsnutzen

89

InnovationsStrategie (laterale Differenzierung)

Qualitätsstrategie (vertikale Strategie)

Funktional Differenzierung

Preis

?

Varietätsstrategie (horizontale Differenzierung

Differenzierungsstrategien

Wettbewerbsvorteile

Menge/Marktanteil

Gewinn

Kostenposition Produktionskosten

Kostenstrategien Economies of Scale (Skaleneffekte)

Transaktionskosten

Economies of Learning (Lerneffekte)

Economies of Scope (Verbundeffekte)

Abb. 4.23 Bezugsrahmen zur Analyse hybrider Strategien (Fleck, 1995, S. 98).

Abbildung 4.23 zeigt deutlich, dass der gleichzeitige Aufbau von Kostenführer- und Differenzierungskompetenz gleich hohe und zeitgleiche Investitionen voraussetzt. Dies durchzuführen heißt auch genaue Kenntnis über Stand und Entwicklung der Konkurrenten zu besitzen, damit der Abstand nicht zu groß bzw. nicht zu klein wird. Dies ist in dem sich heute rasant änderndem Umfeld äußerst schwierig und zeigt damit deutlich die Grenzen für simultane hybride Strategien auf.

90

4.4.2.3

4 Unternehmensanalyse

Der Faktor „Zeit“

Corsten (1998, S. 117–119) stellt dar, dass neben den relevanten Parameter Kosten und Qualität für die zwei Basisstrategien nach Porter, der Faktor „Zeit“ immer stärker an strategischer Bedeutung gewinnt. Hierbei wird der Faktor „Zeit“ weniger als eine selbständige wettbewerbsstrategische Zielgröße betrachtet, sondern vielmehr als ein Wettbewerbsfaktor. Dieser Wettbewerbsfaktor „Zeit“ könnte das Element sein, welches zur Realisierung leistungs- oder kostenbezogener Wettbewerbsvorteile dient. Der Faktor „Zeit“ überwindet die Unvereinbarkeit zwischen der Differenzierungs- und der Kostenführerschaftsstrategie, wie dies in Abb. 4.24 zum Ausdruck kommt.

Zeit

Zum Beispiel:

Zum Beispiel:

- Durchlaufzeitverkürzung

- Bestandssenkung (reduzieren der Kapitalbindungskosten)

- Flexibilitätssteigerung (etwa schnellere Reaktion auf Kundenwünsche)

- Erfahrungskurveneffekt ...

Qualität

Kosten

Leistungsvorteil

Differenzierungsstrategie

Kostenvorteil

Hybride Strategien

Kostenführerschaftsstrategie

Abb. 4.24 Zeit als „übergeordneter“ Wettbewerbsfaktor (Corsten, 1998, S. 119).

4.4 Wettbewerbsstrategien/Basisstrategien

4.4.2.4

91

Mass Customization als simultane hybride Wettbewerbsstrategie

Mass Customization wird von Piller (1998, S. 65) als kundenindividuelle Massenproduktion bezeichnet. Es ist „die Produktion von Gütern und Leistungen bei einem relativ großen Absatzmarkt, welche die unterschiedlichen Bedürfnisse jedes einzelnen Nachfragers dieser Produkte treffen, zu Kosten, die ungefähr denen einer massenhaften Führung vergleichbarer Standardgüter entsprechen.“ Auf Basis dieser Definition werden der Mass Customization folgende Charakteristika zugeordnet: • • • • •

Erhebung der Individualisierungsinformationen Differenzierung durch Varietät (= Differenzierungsoption) Preisniveau auf Basis eines vergleichbaren Standardgutes (= Kostenoption) Großer Absatzmarkt Kein Ausschluss der Massenfertigung und der Mass Customization

Die Logik der Mass Customization geht davon aus, dass die Differenzierungsoption an der Fertigung der Produkte nach individuellen Kundenspezifikationen ansetzt. Dadurch entwickelt sich eine höhere Attraktivität der Produkte für den Kunden, und es entwickelt sich eine höhere Kundenbindung. Aus diesen beiden Komponenten wird eine Umsatzsteigerung erwartet. Den zusätzlichen Kosten dieser steigenden Komplexität steht ein höheres Mengenvolumen gegenüber, welches aufgrund der eingesetzten Technologie und der bekannten economy of scale/scope/efficiency auch Kostensenkungspotenziale mit sich bringt. Das hierzu passende Beispiel stammt von Levi Strauss & Co.Inc. Mitte der 90er Jahre war der US-amerikanische Jeansmarkt von folgenden Faktoren geprägt: • Stagnierender Jeansmarkt (1995 3,3 Mrd .US$) • Eintritt vieler Designerjeans in den Jeans Mass Market • Levi’s Gewinneinbruch mit Schließung von 30 % der Standorte und Mitarbeiter Levi’s reagierte darauf mit dem Konzept der individuellen Damenjeans mit dem Markennamen „Personalpair“. Kommt eine Kundin in einen Levi’s Store mit dem Wunsch nach einer individuellen Jeans, so läuft folgender Vorgang ab: 1. Erfassung der Maße, Stoff- und Farbwünsche Taille: Hüfte: Schrittnaht: Gesäßnaht: 2 Designs: 6 Farben: 2 Hosenschläge:

24–35 Zoll in 0,5 Zoll Schritten 31–49 Zoll in 0,5 Zoll Schritten 26–38 Zoll in 0,5 Zoll Schritten eng/weit in 0,5 Zoll Schritten st regular 1 /low-rise 3 Blautöne, Schwarz, Weiß, Natur tapered/fits-over-boots

Dabei ergeben sich 14.280 Kombinationsmöglichkeiten. Die Erfassung der Daten dauert per Touch-Screen-Technologie ca. 15–20 Minuten.

92

4 Unternehmensanalyse

Differenzierungsoption der Mass Customization Individualisierungsmöglichkeit der angebotenen Produkte und Leistungen • • • • •

•

höhere Leistungsattraktivität (Idealpunkt) Imagevorteile und Innovationsführerschaft Begeisterungspotential Verhinderung v. „Variety Seeking Behaviour“ Schaffung eines Preisspielraums

• • •

bessere Planungsbedingungen Erhöhung der Stabilität durch „Customer Pull“ Abbau des Moderisikos Abbau der Distributionslagerhaltung Learning Relationship und Kunden- Know how

•

intensiver AnbieterAbnehmer – Kontakt Learning Relationship Kunden – Know -how

• • •

Steigerung des akuisatorischen Potentials

Effizienzvorteile (Econ. of Efficiency)

Erhöhung der Kundenbindung

Erhöhung der Absatzmenge

Erhöhung der Varietät und Komplexität •

steigende Produktionskosten im weitesten Sinne in den Funktionalbereichen Steigende Transaktionskosten steigende bereichsübergreifende Kosten

• •

• • •

Economies of Scale (Skalenvorteile) Economies of Scope (Verbundvorteile) Economies of Learning (Lerneffekte) sinkende Kosten durch Mass Customization

zusätzliche Kosten der Mass Customization

Konzeptionen der Mass Customization

Umsatz

–

Kosten

=

Gewinn

Wettbewerbsvorteil durch Mass Customization Vorteile einer individuellen und massenhaften Fertigung Abb. 4.25 Die Logik der Mass Customization (Piller, 1998, S. 125).

4.5 Wertkettenanalyse

93

2. Datentransfer zur nächsten Produktionsstätte Schnitt- und Nähroboter erstellen die Jeans auf Basis speziell entwickelter Steuerungssoftware. Zur Aufrechterhaltung des Wettbewerbsvorteils hat Levi’s die Softwarefirma übernommen und versucht dadurch die Exklusivität des Produktionsprozesses so lange wie möglich aufrecht zu halten. Die Produktion findet dezentral in einer der 46 Produktionsstandorte statt. 3. Auslieferung der Jeans an die Kundin 10–15 Tagen nach Bestellung wird die Jeans der Kundin entweder im Levi’s Store übergeben oder nach Hause ausgeliefert. Die damit verbundene bedingungslose Geld-zurückGarantie reduziert das Risiko, dass die Jeans doch nicht passt auf Null. Folgekäufe sind durch den eingenähten Barcode problemlos möglich. Zusammenfassend kann man feststellen, daß Levi’s bei einem Mehrpreis bei Personalpair von ca. 20 % über dem Verkaufspreis der Standardjeans einen Mehrpreis realisiert, der die Kosten der Mass Customization überschreitet. Das Umsatzplus lag in diesem Segment für Levi’s bei ca. 20–25 %. Darüber hinaus haben sich weitere Vorteile bei Levi’s Strauss ergeben: • • • •

Reduktion der Lagerbestände Reduktion des Moderisikos Hohe Werbewirksamkeit Übertragbarer Imageeffekt auf Standardware

4.5

Wertkettenanalyse

4.5.1

Grundlagen

Die Wertkette ist erstmals von der amerikanischen Unternehmungsberatungsgesellschaft McKinsey eingeführt worden. Dabei sieht McKinsey das Geschäftssystem eines Unternehmens als Basis der Analyse ob und wie ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile gegenüber seinen Konkurrenten entwickeln kann.

Produktgestaltung und -entwicklung

Beschaffung

Fertigung

Abb. 4.26 Analyse des Geschäftssystems (Copeland, S. 199).

Marketing

Verkauf und Vertrieb

94

4 Unternehmensanalyse

Dabei muss die Analyse des Geschäftssystems drei Fragen nachgehen: • Welche Produktattribute werden von den jeweiligen Konkurrenten durch ihre Geschäftssysteme realisiert? • Welcher Kapitaleinsatz und welche Kosten fallen für die Durchführung dieser Produktattribute an? • Worin liegen die Gründe für die Leistungsunterschiede zwischen den Wettbewerbern? Als Ergebnis werden Wettbewerbsvorteile ersichtlich, die sich in drei Kategorien einteilen lassen: • Der Kunde erhält einen höheren Gegenwert durch eine Kombination aus materiellen oder immateriellen Produkt- und Preisattributen, die vom Wettbewerber nicht kopiert werden können. • Das Unternehmen besitzt niedrigere Kosten als die Wettbewerber. • Das Unternehmen besitzt einen produktiveren Kapitaleinsatz als die Wettbewerber. Porter (1999b, S. 63 ff.) geht davon aus, dass sich Wettbewerbsvorteile nicht verstehen lassen, wenn man ein Unternehmen als Ganzes betrachtet. Wettbewerbsvorteile entstehen vielmehr aus den einzelnen wertschöpfungsbezogenen Tätigkeiten eines Unternehmens. Wertschöpfung wird dabei verstanden als die Differenz zwischen den vom Unternehmen übernommenen Leistungen, d.h. Gesamtleistung – Vorleistung = Wertschöpfung. Die Wertschöpfung ist somit der Betrag, der zur Verteilung an Eigen- und Fremdkapitalgeber, Staat, Mitarbeiter etc. verbleibt. Die Restgröße verbleibt im Unternehmen und dient zur langfristigen Existenzsicherung. Die Wertkettenanalyse soll nun das Unternehmen auf Wettbewerbsvorteile untersuchen. Dazu dient die Wertkette, die die Gesamtaktivität eines Unternehmens oder einer Strategischen Geschäftseinheit in einzelne Wertaktivitäten zerlegt. Jede der einzelnen Aktivitäten können Beiträge zu einem der beiden Wettbewerbsvorteile, Kostenführerschaft oder Differenzierung, liefern. Die Wertkette setzt sich aus den Wertaktivitäten und der Gewinnspanne zusammen. Es gibt neun Grundtypen von Wertaktivitäten, die sich nach Porter in primäre und unterstützende Aktivitäten unterteilen lassen. Dabei gilt es festzuhalten, dass die Wertschöpfungskette nicht mit den Standardkategorien der Kostenartenrechnung und auch nicht mit den Funktionsbereichen des Unternehmens deckungsgleich ist (vgl. Kreikebaum, 1997, S. 137). Der Zweck der Wertschöpfungskette liegt ausschließlich auf der Analyse von Wettbewerbsvorteilen bzw. Befriedigung von Kundenbedürfnissen. Soll also ein Wettbewerbsvorsprung erzielt werden, sind die Wertaktivitäten entweder kostengünstiger oder/und nutzbringender zu erbringen, als es die Konkurrenz macht.

4.5 Wertkettenanalyse

95

UNTERNEHMENSINFRASTRUKTUR Unterstützende Aktivitäten

PERSONALWIRTSCHAFT TECHNOLOGIEENTWICKLUNG BESCHAFFUNG

EINGANGSLOGISTIK

OPERATIONEN

MARKETING & VERTRIEB

AUSGANGSLOGISTIK

KUNDENDIENST

Primäre Aktivitäten Abb. 4.27 Das Modell einer Wertkette (Porter, 1999b, S. 66).

Es lassen sich fünf primäre Aktivitäten in jedem Unternehmen identifizieren, die sich mit der physischen Herstellung des Produktes bzw. Dienstleistung befassen (Porter, 1999b, S. 70 f): • Eingangslogistik Tätigkeiten im Zusammenhang mit Empfang, Lagerung und Distribution von Roh-, Hilfsund Betriebsstoffen für das Produkt; • Produktion Tätigkeiten im Zusammenhang mit der Umwandlung der Inputs in das Endprodukt; • Ausgangslogistik Aktivitäten im Zusammenhang mit der Lagerung und physischen Distribution des Produkts an die Kunden; • Marketing und Vertrieb Aktivitäten im Zusammenhang mit der Werbung und Vermarktung des Produkts, sowie Wahl und Pflege des Vertriebsweges; • Kundendienst Tätigkeiten im Zusammenhang mit Dienstleistungen zur Werterhaltung des Produkts, z.B. Service, Ersatzteile, Reparatur; Die unterstützenden Aktivitäten lassen sich in vier Kategorien unterteilen. Sie umfassen diejenigen Tätigkeiten, die zur Ausübung der primären Aktivitäten nötig sind (Porter, 1999b, S. 71 f).

96

4 Unternehmensanalyse

• Beschaffung Sie umfasst den Einkauf aller im Unternehmen verwendeter Inputfaktoren wie RHBStoffe, Technologie, Mitarbeiter, etc. • Technologieentwicklung Sie umfasst alle Aktivitäten, die sich mit Technologie zu den Themen Produkt- und Verfahrensverbesserung, Kommunikationstechnologie, etc. beschäftigen. • Personalwirtschaft Sie umfasst alle Aktivitäten, die sich mit Personalbeschaffung, -pflege, -entgelt, -qualifikation, -weiterbildung, etc. beschäftigt. • Unternehmensinfrastruktur Sie umfasst das Führungs- und Informationssystem des Unternehmens in der Ausprägung der z.B. Geschäftsleitung, Rechnungswesen, Finanzen. Im Gegensatz zu den anderen unterstützenden Aktivitäten trägt die Unternehmensinfrastruktur die ganze Kette und nicht einzelne Aktivitäten.

4.5.2

Vorgehensweise

Im Folgenden soll die Anwendung der Wertkette auf die beiden zentralen Gebiete begrenzt werden: • die wettbewerbsorientierte Wertkettenanalyse • die kundennutzenorientierte Wertkettenanalyse Beim wettbewerbsorientierten Einsatz wird die Wertekette des eigenen Unternehmens mit den Wertketten der wichtigsten Konkurrenten verglichen. Dies kann analog zur Stärken-/ Schwächenanalyse durchgeführt werden. Die Gegenüberstellung der eigenen Wertkette mit der der Konkurrenz ergibt Hinweise, mit welchen Wertaktivitäten man sich im Wettbewerb unterscheiden kann. Beim kundennutzenorientierten Einsatz untersucht man die eigenen Wertaktivitäten mit Blick auf ihren Beitrag zur Befriedigung der Kundenbedürfnisse. Dabei stehen die vertikalen Verknüpfungen zwischen der eigenen Wertkette und den Wertketten der Kunden im Vordergrund. Bei der Analyse der Wertkette beginnt man im ersten Schritt mit der Definition der Wertkette. Das bedeutet, dass man zuerst die primären Aktivitäten unternehmensspezifisch voneinander abgrenzt und innerhalb dieser gebildeten Kategorien aller Aktivitäten auflistet und zu Wertaktivitäten zusammenfasst.

4.5 Wertkettenanalyse

97

UNTERNEHMENSSTRUKTUR PERSONALWIRTSCHAFT TECHNOLOGIEENTWICKLUNG BESCHAFFUNG

EINGANGSLOGISTIK

OPERATIONEN

AUSGANGS- MARKETING LOGISTIK & VERTRIEB

MarketingManagement

Werbung

Verkaufsverwaltung

Außendienstoperationen

KUNDENDIENST

Technische Literatur

Verkaufsförderung

Abb. 4.28 Unterteilung der Kategorie Marketing & Vertrieb in Wertaktivitäten (Porter, 1999b, S. 78).

Die Wertkettenanalyse lässt sich in vier Schritten durchführen: wettbewerbsorientiert

kundennutzenorientiert

1. Schritt

Definition der eigenen Wertkette

2. Schritt

Erste Bewertung der Wertkette

3. Schritt

Definition und Bewertung der Wertkette der

4. Schritt

wichtigsten Konkurrenten:

wichtigsten Abnehmer:

Vergleich der eigenen Wertkette mit der der Konkurrenz durch Stärken-/Schwächenanalyse

Optimierung der Bedürfnisbefriedigung der Kunden durch die eigene Wertkette

98

4 Unternehmensanalyse

Zur Abgrenzung von Wertaktivitäten werden grundsätzlich drei Kriterien genannt: • unterschiedliche wirtschaftliche Zusammenhänge • hohes Differenzierungspotenzial • erheblicher oder steigender Kostenanteil. In zweiten Schritt werden die aktuellen Schwerpunkte in der eigenen Wertkette ermittelt. Das kann qualitativ (in Zeiteinheiten) als auch quantitativ (in Kostenanteilen) gemessen werden. Bei der wettbewerbsorientierten Wertkette wird im dritten Schritt die Definition und Bewertung der Wertkette der wichtigsten Konkurrenten durchgeführt. Kennt man die Wertketten der Wettbewerber, so kann man durch den Vergleich mit der eigenen Wertkette im vierten Schritt erkennen, auf welcher Wertschöpfungsstufe das eigene Unternehmen dauerhafte Wettbewerbsvorteile erzielen kann. Als Instrument zum Wertkettenvergleich bietet sich die Stärken-/Schwächen-Analyse an. Bei der kundennutzenorientierten Wertkettenanalyse wird im dritten Schritt versucht, die Wertketten der Kunden zu definieren. Auf dieser Basis ermittelt man im vierten Schritt, welche vertikalen Verknüpfungen zwischen der eigenen Wertkette und den Wertaktivitäten des Abnehmers bestehen. Diese vertikalen Verknüpfungen können dann durch Koordinierung und Optimierung kostensenkend oder differenzierungssteigend gestaltet werden. Die Beziehungen zwischen der eigenen Wertkette und der Wertkette des Abnehmers sind potenzielle Quellen von Wettbewerbsvorteilen.

4.5.3

Beispiel zur Wertkettenanalyse

Das von Schneider (2000, S. 192) dargestellte Beispiel aus der Automobilindustrie zeigt die Veränderung von Wertschöpfungsanteilen bei Fahrzeugkomponenten. Bei einem Modellwechsel findet eine Verschiebung von Wertschöpfungsanteilen statt. Hält das betrachtete Unternehmen keinen Eigenerstellungsanteil an den Komponenten mit steigenden Wertschöpfungsanteilen, so kann das Unternehmen nicht an der Steigerung der Wertschöpfung teilnehmen. Diese Wertschöpfungsanalyse stellt in der ersten Phase nur Vergangenheitsdaten dar. In der zweiten Phase müssen aus dieser Bestandsaufnahme Schritte abgeleitet werden, die in die künftige Strategie einfließen, so dass der Wertschöpfungsanteil dort steigt, wo der Eigenerstellungsanteil hoch ist bzw. dort der Eigenerstellungsanteil erhöht/verringert wird, wo der Wertschöpfungsanteil steigt/sinkt.

4.5 Wertkettenanalyse Fahrzeugkomponenten mit steigenden Wertschöpfungsanteilen

99 Eigenerstellungsanteil in %

Wertschöpfungsanteil Vorgänger

neues Modell

jeweils in % Fahrzeugelektrik

0

4,4

9,4

Motorelektrik

0

2,9

4,4

Instrumente und Messgeräte

0

1,8

2,3

Kupplung

2

0,9

1,5

Karosserie-Ausstattung

17

18,4

20,8

Motor

18

8,3

10,0

Fahrzeugkomponenten mit fallenden Wertschöpfungsanteilen

Eigenerstellungsanteil in %

Wertschöpfungsanteil Vorgänger

neues Modell

jeweils in % Kraftstoffversorgung

0

3,0

2,0

Räder mit Bereifung

1

3,8

2,6

Lenkung

8

4,9

3,3

Bremsen

11

9,0

6,0

Vorderachse

21

3,0

2,3

Hinterachse

33

4,8

4,1

Rohkarosserie

95

10,3

7,0

Abb. 4.29 Fahrzeugkomponenten und ihre Wertschöpfungsanteile (Schneider, 2000 S. 192).

5

Wahl der Strategie

Die Wahl der Strategie beginnt mit der Aufbereitung und Zusammenfassung der Daten und Informationen aus der Umwelt- und Unternehmensanalyse. Die langfristige Entwicklung des Unternehmens wird hierbei verglichen in einer passiven Rolle, d.h. ohne strategische Maßnahmen, sowie einer aktiven Rolle. Die Differenz, die sich dabei über die Zeit entwickelt wird in der Lückenanalyse oder GapAnalyse beschrieben. Dabei kann zwischen einer operativen und strategischen Lücke unterschieden werden (Abb. 5.1).

Zielparameter *

aktiv (gewünschte Entwicklung)

}Strategische Lücke }

Operative Lücke

passiv (keine strategischen Maßnahmen) * z.B. Umsatz, Gewinn, Marktanteile

Zeit

Abb. 5.1 Lücken- oder Gap-Analyse.

Die operative Lücke wird ohne strategische Maßnahmen aus dem Tagesgeschäft heraus geschlossen, wie z.B. durch Optimierung bestehender Sortimente oder durch Kostensenkungsprogramme der bestehenden Wertschöpfungskette. Die strategische Lücke wird durch strategische Maßnahmen geschlossen. Dabei werden allgemeingültige Kriterien berücksichtigt, wie (vgl. Welge/Al-Laham, 1999, S. 311 ff.): • Aufbau von Stärken, Vermeidung von Schwächen • Konzentration der Kräfte • Ausnutzung und Aufbau von Synergiepotenzialen

102

5 Wahl der Strategie

Zur Systematisierung der Stärken und Schwächen zeigt die TOWS-Matrix die grundsätzlichen strategischen Möglichkeiten: Internal Factors Strength (S)

Weakness (W)

External Factors Opportunities (O)

SO-Strategies

WO-Strategies

Threats (T)

ST-Strategies

WT-Strategies

Abb. 5.2 TOWS-Matrix (Hunger/Wheelen, 1998, S. 112).

SO = Ideales Unternehmen Die Stärken des Unternehmens sollen die Chancen der Umwelt wahrnehmen. Diese Kombination entspricht der idealtypischen strategischen Konstellation. WO = Bedrängtes Unternehmen Die Schwächen des Unternehmens müssen abgebaut werden, um die Chancen der Umwelt nutzen zu können. ST = Gefährdetes Unternehmen Die Stärken des Unternehmens müssen genutzt werden um die Risiken der Umwelt zu bekämpfen. WT = Existenzbedrohtes Unternehmen Die internen Schwächen des Unternehmens müssen minimiert werden und gleichzeitig muss den Risiken der Umwelt ausgewichen werden. Dies ist eine sehr defensive Strategie, die häufig nicht ohne fremde Hilfe (Fusion, Verkauf von Teilen des Unternehmens) bewältigt werden kann. Bei der Konzentration der Kräfte kann zwischen interner und externer Perspektive unterschieden werden. Bei der externen Sicht richtet sich der Blick auf den Markt und das dort vorhandene Erfolgspotenzial. Die Zuweisung von Finanzkapital und Humankapital hat sich dann nach bestmöglicher Realisierung dieser Erfolgspotenziale zu richten. Bei der internen Sicht wird analysiert, wie die einzelnen Stufen der Wertschöpfungskette (Unternehmensfunktionen) zur Erzielung eines Wettbewerbsvorteils beitragen können.

5 Wahl der Strategie

103

Die Ausnutzung und der Aufbau von Synergien wurde lange als zentrale Botschaft von Unternehmensstrategien verkündet. Die einfache Rechnung, dass 1 + 1 unter Nutzung von Kostensynergien < 2 und unter Nutzung von Marktsynergien > 2 sein sollte, war und ist Kern jeder Strategielogik. Die Art der Synergien soll hierbei nur kurz umrissen werden: • Interne Synergien: in den einzelnen Unternehmensfunktionen, wie Einkauf, Logistik, Produktion, Marketing, Vertrieb, Personal, Finanzen, F&E, etc. • Externe Synergien: in den zu bearbeitenden Märkten durch geringeren Wettbewerb, höheres Kundenpotenzial, Erschließung neuer Märkte, etc. Strategien werden umschrieben als Maßnahmen, die den langfristigen Erfolg durch Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens herbeiführen bzw. sichern sollen. Die Einteilung von Strategien wurde dabei schon in Abschn. 2.4 dargestellt. Bei dem Parameter „Entwicklungsrichtung“ wird dabei unterschieden in: • Wachstumsstrategie (Investitionsstrategie) • Stabilisierungsstrategie (Haltestrategie) • Schrumpfungsstrategie (Divestmentstrategie) Im Zusammenhang von Wachstumsstrategien ist die Produkt/Markt-Matrix von Ansoff zu nennen.

Produkt Markt-Strategien aktuell

neu

aktuell

Marktdurchdringung

Produktentwicklung

neu

Marktentwicklung

Diversifikation

Markt

Abb. 5.3 Produkt-Markt-Matrix (Ansoff, 1966, S. 132).

Die Strategie der Marktdurchdringung (market penetration) zielt darauf ab, in bestehenden Märkte und eingeführten Produkten den Absatzerfolg zu erhöhen. Dies geschieht häufig durch Marketing- oder Vertriebsaktivitäten. Von der Strategie der Produktentwicklung (product development) spricht man bei der Einführung neuer Produkte in Märkten, die schon bearbeitet wurden.

104

5 Wahl der Strategie

Die Strategie der Marktentwicklung (market development) ist die Strategie, bei der das bestehende Leistungsprogramm des Unternehmens auf neuen Märkten – teilweise – eingeführt wird. Eine Diversifikationsstrategie (diversification) liegt dann vor, wenn das Unternehmen mit neuen Produkten in neue Märkte eintritt. Der organisatorische Geltungsbereich von Strategien wird wie in Abb. 5.4 gegliedert.

Corporate level

SBU level

Functional level

Unternehmensgesamtstrategie

Geschäftsbereichsstrategien

Funktionsbereichsstrategien

Abb. 5.4 Strategien nach ihrem organisatorischen Geltungsbereich.

Während in der Unternehmensgesamtstrategie festgelegt wird, auf welchem Geschäftsfeldern das Unternehmen tätig sein will, bestimmt die Geschäftsbereichsstrategie, in welcher Form der Wettbewerb in dem jeweiligen Geschäftsfeld geführt werden soll. Die Funktionsbereichsstrategien zeigen auf, wie der Prozess der Leistungserstellung durch einen effizienten Einsatz der zur Verfügung stehenden Ressourcen wirtschaftlich zu gestalten ist. Im weiteren Verlauf von Kap. 5 werden nun Instrumente dargestellt, die die Wahl der Strategie unterstützen.

5.1 Strategische Geschäftseinheiten

5.1

105

Strategische Geschäftseinheiten

Die in Abb. 5.4 dargestellte Pyramide der verschiedenen Strategieebenen zeigt nach der Unternehmensgesamtstrategie eine weitere Differenzierung der Organisationsstruktur des Unternehmens in Geschäftsbereichstrategien und Funktionsbereichsstrategien. Auf der Ebene der Unternehmensgesamtstrategie ist die Frage zu beantworten, ob das Unternehmen mit dem ihm zur Verfügung gestellten Kapital langfristig einen Mehrwert erwirtschaftet, der der Renditeerwartung der Anteilseigner des Unternehmens entspricht. Bei einem Unternehmen, welches mit nur einem Produkt auf nur einem Markt und möglicherweise nur mit einer Kundengruppe seine Geschäfte abwickelt, ist diese Frage anders zu beantworten, als in einem stärker differenzierten Unternehmen. Die heutigen komplexen Markt- und Wettbewerbsstrukturen lassen für ein Mehr Produkt-/ Kunden-/Markt-Unternehmen diese Frage nicht ohne weitere Differenzierung der unternehmerischen Aktivitäten beantworten. In den 60er Jahren erkannte man, dass größere Unternehmen aufgrund ihrer Komplexität aber auch aufgrund der sich rasch ändernden Rahmenbedingungen nur unzureichende Schlagkraft im Markt hatten, da sie zu schwerfällig und unübersichtlich waren. Kleinere Unternehmen mit überschaubaren Strukturen waren in Bezug auf Flexibilität und Innovationsfähigkeit besser im Wettbewerb positioniert und konnten sich gegenüber der größeren Unternehmen besser durchsetzen. Diese Erkenntnis führte zu der Unterteilung des Gesamtunternehmens in kleinere organisatorisch abgrenzbare strategische Geschäftseinheiten. Nun kann die Frage der Unternehmensleitung beantwortet werden, ob jedes Geschäft – jede SGE – langfristig zu dem Mehrwert den der Anteilseigner von der Unternehmensleitung fordert, ihren spezifischen Beitrag leisten kann. Dabei muss vor allem auch berücksichtigt werden, dass die Summe aller Mehrwerte der SGE’s auch die Kosten der Unternehmenszentrale mit erwirtschaften muss, da die Unternehmenszentrale „Zentralkosten/Steuerungskosten“ an die einzelnen SGE’s weiterbelasten muss. Ziel der Unternehmensleitung ist es also, die langfristige Existenz und Ertragskraft aller Geschäfte zu sichern. Dazu werden die bestehenden Geschäfte segmentiert nach dem allgemeingültigen Kriterium der strategisch optimalen Marktbearbeitung. Stellt man dabei fest, dass eine SGE im Rahmen des bestehenden Verbundes langfristig nicht das Ertragspotenzial besitzt, als in einer anderen rechtlichen oder organisatorischen Form, so muss dies konsequenterweise zu Maßnahmen führen, die bis hin zum Verkauf einer solchen SGE führen. Das damit erzielte Kapital sollte dann zur Verstärkung bestehender SGE’s oder auch zum Aufbau neuer –erfolgsversprechender – SGE’s eingesetzt werden. In einem weiteren Schritt werden die personellen, administrativen und finanziellen Ressourcen nach den langfristigen Potenzialen den SGE’s aus übergeordneter Sicht zugeordnet.

106

5.1.1

5 Wahl der Strategie

Abgrenzung strategischer Geschäftsfelder

Unter den strategischen Geschäftsfeldern versteht man die Segmentierung der Umwelt. Man definiert den relevanten Markt. Nach dem Konzept des strategischen Geschäftsfeldes nach Abell (1980) bildet neben der angebotenen Leistung (Customer Functions) und dem bearbeiteten Markt (Customer Groups) noch die verwendete Technologie (Alternative Technologies) das dreidimensionale Abgrenzungskriterium zur Definition des relevanten Marktes.

Functions

Customer Groups

Technologies

Abb. 5.5 Abgrenzung des relevanten Marktes nach Abell.

Die Ausprägungen dieser drei Kriterien liefern die Antwort auf die Frage, welche strategischen Geschäftsfelder abgegrenzt werden sollen. Wie viele strategische Geschäftsfelder nun gebildet werden sollen, ist nach Link (1999) eine Frage der Einflüsse von Diversität und Konnektivität der Kontextbedingungen. Diversität bedeutet die Unterschiedlichkeit der Bedürfnis- und Wettbewerbssituation, denen sich ein Unternehmen gegenübersieht. Ausprägungen dieser Bedürfnis- und Wettbewerbssituation sind: • • • •

unterschiedliche Produkttechnologien unterschiedliche Produktfunktionen unterschiedliche Kundenregionen unterschiedliche Kundengruppen

5.1 Strategische Geschäftseinheiten

107

Konnektivität begrenzt als zweite Dimension der Umweltsegmentierung die Möglichkeiten der Abgrenzungen. Konnektivität soll dabei als Beziehungsreichtum bzw. Beziehungsdichte der Unternehmensumwelt bzw. auch des Unternehmens selbst verstanden werden. Ausprägungen dieses Reichtums bzw. Dichte sind • Ressourceninterdependenzen • Innerbetriebliche Leistungsverflechtungen • Marktinterdependenzen Bei hoher Diversität der Kontextbedingungen wird es tendenziell eine große Zahl recht kleiner SGF’s geben, damit man jeder Bedürfnis- bzw. Wettbewerbssituation gerecht werden kann. Demgegenüber führt eine hohe Konnektivität eher zu wenigen, relativ großen SGF’s. In der Summe müssen die Abhängigkeiten und Beziehungen zwischen den einzelnen Geschäftsfeldern auf das Unvermeidliche beschränkt werden. Diese Beziehungen ergeben sich oftmals, wenn zentrale Bereiche des Unternehmens mehr als einen Unternehmensbereich beeinflusst. Diese Interdependenzen werden in der Literatur in drei Bereiche unterteilt: • Ressourceninterdependenzen Mehrere Divisions eines Unternehmens greifen auf die gleichen Finanz- oder Humanressourcen zurück. • Marktinterdependenzen Mehrere Divisions sind in gleichen Kunden- und/oder Marktsegmenten tätig. Diese Aktivitäten können sowohl konkurrierend als auch komplementär zueinander stehen. • Innerbetriebliche Leistungsverflechtungen Wann immer eine Änderung der Nachfrage oder des Angebots einer Unternehmenseinheit andere Unternehmenseinheiten beeinträchtigt, ist dies Ausdruck für Interdependenzen, die einer idealtypischen Segmentierung entgegenläuft. Die Segmentierung der Unternehmensumwelt steht also in dem Spannungsfeld zwischen den Extremen: • Feinsegmentierung Hierbei wird die Diversität berücksichtigt und es kommt zur Bildung vieler strategischer Geschäftsfelder. Aufgrund der o.g. Interdependenzen wird aber der Grad der Entscheidungsfreiheit eher niedrig sein • Grobsegmentierung Hierbei wird die Konnektivität berücksichtigt und es kommt zur Bildung von wenigen strategischen Geschäftsfeldern. Dies trägt den Interdependenzen Rechnung und führt dazu, dass den einzelnen Markt- und Kundenbedürfnissen eher langsam und schwerfälliger gefolgt werden kann. Die Bildung strategischer Geschäftsfelder steht also in dem Spannungsverhältnis zwischen einer zu feinen und einer zu groben Segmentierung.

108

5.1.2

5 Wahl der Strategie

Abgrenzung strategischer Geschäftseinheiten

Nach der außenbezogenen Abgrenzung des relevanten Marktes, der strategischen Geschäftsfelder, ist nun die organisatorische Abgrenzung der strategischen Geschäftseinheiten innerhalb des Unternehmens durchzuführen. Link (1996) spricht in diesem Zusammenhang von der • Innensegmentierung

= Segmentierung des Unternehmens = Bildung von strategischen Geschäftseinheiten (SGE’s) • Außensegmentierung = Segmentierung der Umwelt = Bildung von strategischen Geschäftsfeldern (SGF’s) Unter einer strategischen Geschäftseinheit (SGE) ist ein Subsystem der Unternehmung zu verstehen, dass sich auf Bearbeitung eines bestimmten strategischen Geschäftsfeldes (SGF) spezialisiert hat (Link, 1999, S. 809). Der Begriff der SGE steht für die unterschiedlichsten Variablen, in Abhängigkeit von der Unternehmensumwelt und des Unternehmens. Es kann sich um so verschiedene Größen handeln wie: • • • • •

Produkte, Produktgruppen Kunden, Abnehmerindustrien Vertriebswege Gebiete, Regionen Technologien, Anwendungsgebiete

Meist handelt es sich um Produkt-Markt-Kombinationen, die möglichst strategisch präzise abgegrenzt werden können. Man unterteilt die Abgrenzungskriterien einer SGE nach: • Marktaufgabe Die SGE ist nach außen, auf den externen Markt gerichtet und bedient ein genau definiertes Kundenbedürfnis. Die SGE hat durch die ihr vom Unternehmen gegebene Autonomie die Kraft und Kompetenz, diese Kundenbedürfnisse erfolgreich und dauerhaft zu befriedigen. Diese Bedürfnisbefriedigung des Kunden setzt sich erfolgreich von denen der Konkurrenzanbieter ab und erlangt durch bestehende oder künftige Wettbewerbsvorteile die der SGE gesteckten strategischen Ziele. • Eigenständigkeit Die SGE hat eine eigenständige strategische Marktaufgabe, die unabhängig von der Marktaufgabe anderer SGE’s ist. Sie kann unabhängig von der Marktaufgabe anderer SGE’s aktiv sein. Diese Unabhängigkeit stößt in der Praxis aber oft an Grenzen, wie man das beim Thema der Interdependenzen sehen konnte. Die Eigenständigkeit muss aber vor allem für die Führungskräfte der SGE gelten. Diese Führungskräfte müssen die SGE im Rahmen der von der Unternehmensleitung freigegebene Budgets und Strategien autonom handeln können. Das muss gleichzusetzen sein mit voller Umsatz- und Ergebnisverantwortung. Nur wenn die SGE ihre Ressourcen und Geschäftspolitik im Rahmen der Unternehmensgesamtstrategie eigenständig entscheiden und kontrollieren kann, ist sie auch für den Erfolg oder Misserfolg der SGE verantwortlich. Nur dann lässt sich von voller Eigen-

5.1 Strategische Geschäftseinheiten

109

ständigkeit sprechen. Diese geforderte Eigenständigkeit ist nicht automatisch gleichzusetzen mit einer organisatorischen Selbständigkeit. Eine virtuelle, abrechnungstechnisch saubere G+V-Verantwortlichkeit ist für das Postulat der SGE-Eigenständigkeit ausreichend. Während für die Bildung der strategischen Geschäftsfelder die Argumente der gezielten Marktbearbeitung und der Verringerung der Komplexität im Vordergrund stehen, sind die Gründe für die Bildung von strategischen Geschäftseinheiten wie folgt: • Fokussierung auf Schaffung von Wettbewerbsvorteilen für definierte Kunden- und Marktbedürfnisse; • Arbeitsteilung im Unternehmen; • Zuteilung von Finanz- und Humankapital von der Unternehmensleitung für die SGE zur eigenverantwortlichen Strategieerfüllung der SGE. Darüber hinaus bietet die Segmentierung des Unternehmens in strategische Geschäftseinheiten die Chance, der immer größer werdenden Komplexität im Entscheidungsprozeß für die Schwerpunktsetzung bei der Unternehmensentwicklung entgegenzuwirken. Diese Komplexität nimmt immer weiter zu, da • • • • •

die Märkte unterschiedlich wachsen; die Vorsprünge in Qualität und Know how immer schneller aufgezehrt werden; sich neue Wirtschaftsräume bilden; die Produktlebenszyklen immer kürzer werden; die Wettbewerbssituation im Spannungsfeld zwischen zunehmender Globalisierung aber auch Regionalisierung steht.

5.1.3

Umsetzung des SGE-Konzeptes

Die im Unternehmen gebildeten SGE’s sind nicht alle gleich groß, nicht gleich attraktiv, nicht gleich im Kernkompetenzfeld des Unternehmens. Gleichwohl muss die Unternehmensleitung die bestehenden SGE’s miteinander vergleichen können. Dies setzt eine Bewertung der SGE’s voraus. Die Unternehmensleitung muss in der Lage sein, den Mehrwert den die jeweilige SGE produziert, zu bewerten. Nach dieser Bewertung wird die Unternehmensleitung gemeinsam mit der SGE-Leitung die Ziele für die SGE formulieren, und im Anschluss daran, die für die Zielerreichung notwendigen Ressourcen in Form von Finanzkapital und Humankapital bereitstellen. Nach der Bildung der SGE’s muss man also bei der Umsetzung des SGE-Konzeptes die folgenden Schritte durchlaufen: 1. Entwicklung und Bewertung von Geschäftskategorien 2. Zielformulierung für die SGE’s 3. Zuordnung von Ressourcen Bei der Klassifizierung der SGE’s kann man sich an das Portfolio-Konzept anlehnen. In dem hier aufgezeigten Beispiel basieren die vier Geschäftskategorien auf der Vier Felder Matrix der Boston Consulting Group (Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio, vgl. auch Abschn. 5.2.2.1, Abb. 5.16).

110

5 Wahl der Strategie

Es werden vier Geschäftskategorien gebildet: • • • •

Entwicklungsgeschäfte Kerngeschäfte Nischengeschäfte Turn Around-Geschäfte

Die Entwicklungsgeschäfte haben die Aufgabe, in attraktiven Märkten zu wachsen. Dieses Wachstum muss überproportional sein, damit die SGE in der Lage ist, Wettbewerbsvorteile zu erlangen und auszubauen. Die Zeitspanne, in der diese Wettbewerbsvorteile dauerhaft etabliert werden, ist eine Zeitperiode mit hohem Bedarf an Finanz- und Humankapital. Kerngeschäfte sind die Geschäfte des betrachteten Unternehmens, die heute und in naher Zukunft die Basis des unternehmerischen Erfolgs sicherstellt. Man kann – wie bei allen 4 Geschäftskategorien – unterschiedliche Ausprägungen der Geschäfte festhalten. Dies sind Kerngeschäfte, die aufgrund ihres z.B. hohen Marktanteils höheren Cash-flow produzieren, diesen Cash-flow aber aufgrund des Marktwachstums auch wieder für Ersatz- und Erweiterungsinvestitionen benötigen. Ebenso zählen Geschäfte zu den Kerngeschäften, die heute aufgrund ihrer Wettbewerbsvorteile höheren Cash-flow erzielen, diesen aber nicht selbst aufzehren, da diese Geschäfte in wenig wachsenden bzw. stagnierenden Märkten bewegen. Diese Marktstagnation kann sich ausdrücken in Menge und Wert, aber auch in Stagnation des technischen Fortschritts. Nischengeschäfte sind Geschäfte, die in Marktnischen tätig sind. Sie erzielen in der Regel ihren Wettbewerbsvorteil durch ihre Unternehmenszugehörigkeit. Dieser Vorteil aus dem Unternehmensverbund kann z.B. aus der vorhandenen Technologiekompetenz erwachsen, oder aus gemeinsam zu nutzenden Rohstoffverbund oder aus gemeinsamen zu nutzenden Vertriebskanälen. Der Mehrwert, den die Nischengeschäfte erwirtschaften, muss dauerhaft größer sein als die Kosten des Unternehmensverbundes. Turn Around-Geschäfte sind Geschäfte, die eine unbefriedigende Ertragslage aufweisen. Dies ist oftmals in Märkten mit hohem Wettbewerbsdruck der Fall. Auch wird die schlechte Ertragslage des Basisgeschäfts überlagert durch Quersubventionen innerhalb des Unternehmens. Diese Quersubvention wird häufig genutzt, um von Fehlentwicklungen und den damit offen gelegten Managementschwächen abzulenken. Die hier vorgestellten vier Geschäftskategorien sind Beispiele aus der Industrie. Jedes Unternehmen muss für sich und seine SGE’s die richtige Klassifizierung entwickeln. Eine allzu starre Vorgehensweise ist dabei eher hinderlich. Das folgende Beispiel zeigt Kriterien auf, die für die SGE-Einstufung sinnvoll sind. Dabei ist zu beachten, dass statt der qualitativen Ausprägungen in Realität klare Zahlen einzutragen sind.

5.1 Strategische Geschäftseinheiten

111

Geschäft Entwicklung

Kern

Nische

Turn Around

heutige Marktgröße

klein

groß

klein

klein bis groß

Marktwachstum der nächsten 3 Jahre

sehr hoch

normal

niedrig bis hoch

niedrig bis hoch

Wettbewerbsintensität

niedrig

hoch

niedrig bis hoch

sehr hoch

Differenzierungspotenzial

sehr hoch

mittel

sehr hoch

niedrig bis hoch

Entwicklung

Kern

Nische

Turn Around

heutiger Marktanteil

klein

hoch

mittel bis hoch

klein bis mittel

Marktanteil in 3 Jahren

hoch

hoch

Entwicklung

Abb. 5.6 Markt-Potenzial der SGE’s (Beispiel).

Geschäft

Entwicklung

Abb. 5.7 Marktstellung der SGE’s (Beispiel).

mittel bis hoch

ohne Maßnahmen zu niedrig

112

5 Wahl der Strategie

Geschäft Entwicklung

Kern

Nische

Turn Around

Umsatz

stark wachsend

hoch

gering

stagnierend

Operatives Ergebnis

negativ

hoch

mittel

Break Even

Kapitalrendite

negativ

hoch

hoch

niedrig bis negativ

Finanzierungsbeitrag

Hoher Finanzbedarf

Ausgeglichen bis Finanzüberschuß

Finanzüberschuß

Finanzbedarf

Synergien im UnternehmensVerbund

meist hoch

sehr hoch

sehr hoch

meist hoch

U.-bedeutung

Abb. 5.8 Unternehmensbedeutung der SGE’s (Beispiel).

Das Turn Around-Geschäft ist bewusst in dem oben dargestellten Beispiel etwas abgesetzt von den anderen Geschäftskategorien. Der Grund dafür ist, dass alle drei Geschäftskategorien, ob Entwicklung-, Kern- oder Nischengeschäft ein Turn Around-Geschäft darstellen können. Nach der Klassifizierung der SGE’s werden im nächsten Schritt die Zielgrößen zur SGESteuerung zwischen der Unternehmensleitung und der SGE-Leitung festgelegt.

5.1 Strategische Geschäftseinheiten

113

Geschäft Entwicklung

Kern

Nische

Turn Around

• Priorität

Sehr hoch

mittel bis hoch

• Zielgröße

+ 100% in 5 J.

+ 5–10 % p.a.

+ 3 % p.a.

• Priorität

hoch

sehr hoch

hoch

normal

• Zielgröße

Pos. 1–3

Pos. 1–3

Pos. 1–3

Pos. 1–3

• Priorität

Normal

hoch

sehr hoch

hoch

• Zielgröße

positive Entwicklung

15 %

> 20 %

• Priorität

normal

normal bis hoch

hoch

normal bis hoch

• Zielgröße

Finanz.-bedarf

Finanz.-beitrag

Finanz.-beitrag

Finanz.-beitrag

Entwicklung Umsatzwachstum normal bis hoch normal bis hoch

Marktanteile

Kapitalrendite

Finanzierungsbeitrag

Abb. 5.9 Zielgrößen zur SGE-Steuerung (Beispiel).

Die Festlegung der SGE-Ziele ist wichtig, da nicht nur die absoluten Zielgrößen bestimmt werden, sondern darüber hinaus innerhalb der Ziele auch deren Prioritäten untereinander festgelegt werden. Im letzten Schritt der SGE-Umsetzung werden den SGE’s ihre Ressourcen in Form von Finanz- und Humankapital zugeordnet. Da zuvor die einzelnen SGE’s klassifiziert worden sind, ist damit die erste, grobe Budgetverteilung definiert. Über die Zielsetzung und die Prioritätenfestlegung der SGE-Ziele kann nun die genaue Ressourcenzuteilung auf die einzelnen SGE’s erfolgen.

114

5 Wahl der Strategie Geschäft Entwicklung

Kern

Nische

Turn Around

Sachanlageninvestitionen

sehr hoch

hoch

mittel

*

F&E Investitionen

sehr hoch

hoch

mittel

*

Personalinvestitionen

sehr hoch

hoch

mittel

*

Akquisition/ Kooperation

hoch

hoch

niedrig

*

Unternehmensleitung „Investitionen“ (Zeit)

hoch

sehr hoch

niedrig

sehr hoch

Ressourceneinsatz

* Entscheidung über Ressourceneinsatz nach detaillierter Potenzialanalyse Abb. 5.10 Ressourceneinsatz in den SGE’s (Beispiel).

Gerade im Prozess der Mittelzuweisung ist es notwendig, die Entscheidungen transparent zu gestalten. Die Führungsmannschaft der SGE muss die Entscheidungen der Unternehmensleitung mittragen und im Rahmen der Mittelzuweisung die SGE-Ziele erfolgreich umsetzen. Dies ist nur dann wirklich möglich, wenn die SGE-Führung die Entscheidungen der Unternehmensleitung nachvollziehen kann und mit trägt. Dazu ist es notwendig, diesen Prozess von Beginn an objektiv und transparent durchzuführen und alle Beteiligte dabei mit einzubinden. Das hier vorgestellte Beispiel zeigt einen solchen transparenten Prozess auf. Schon die Klassifizierung der SGE’s ist ein ganz wichtiger Schritt, in dem alle Beteiligte erkennen können, dass innerhalb des Unternehmens unterschiedliche SGE’s nebeneinander existieren und auch unterschiedlich in ihrem Erfolg gemessen werden. Transparenz und Einbindung der Führungsmannschaften ist unabdingbare Voraussetzung zum erfolgreichen Miteinander der SGE’s. Die immer existierenden innerbetrieblichen Leistungsverflechtungen und Abhängig-

5.1 Strategische Geschäftseinheiten

115

keiten verlangen Verständnis und Kooperation zwischen den SGE’s. Diese ist nur in einem verständnisvollen Dialog untereinander erreichbar. Die in Abb. 5.4 dargestellte Strategiepyramide zeigt nach der Unternehmensgesamtstrategie die Unterteilung in Geschäftsbereichsstrategien und dann die Unterteilung in Funktionsbereichsstrategien. Die Funktionsbereichsstrategien richten sich nach den SGE-Strategien. Sie stellen Unternehmensfunktionen zur Verfügung, die die SGE’s zur Erreichung ihrer Ziele benötigen. Die Unternehmensfunktionen haben kaum Kontakt zum externen Markt. Ihre Kunden sind die SGE’s und das Corporate Headquarters. Dabei lassen sich zwei Arten von Funktionen unterscheiden, • Corporate Functions • Corporte Services, die im Folgenden nur kurz dargestellt werden sollen. Corporate Functions sind die Unternehmensfunktionen, die die einzelnen SGE’s verpflichtend nutzen müssen. Das sind u.a. Corporate Finance, Treasury, Corporate Accounting, Corporate Controlling. Dies sind Funktionen, in denen die Unternehmensleitung die laufende Verantwortung nicht delegieren kann, da z.B. der Gesetzgeber, der Kapitalgeber (Aktionär, Banken, etc.) und andere Interessengruppen eine einheitliche, für alle Unternehmensteile verbindliche Aussage erhalten müssen. Ein weiterer Grund liegt in den Vorteilen des Unternehmensverbunds. Corporate Services bieten ihre Leistung den internen Kunden, den SGE’s an, die diese Leistung für eine bestimmte Zeit und für einen bestimmten Preis beziehen. Dieser Prozess ermöglicht es, die Corporate Services in ihrem Preis-/Leistungsverhältnis mit externen Leistungsanbietern zu vergleichen. Nur dort, wo die internen Servicefunktionen effektiver oder preislich günstiger sind, werden sie beibehalten, die anderen Servicebereiche werden ausgegliedert und von außen bezogen. Beispiele für solche Servicefunktionen sind neben den klassischen Beispielen des Reinigungsdienstes und Wachdienstes, der EDV-Bereich, der Personalbereich, die Buchhaltung. Die von außen zugekauften Dienste werden ihre Aktivitäten auf Basis der von der Unternehmensleitung vorgegebenen Richtlinien ausüben. Hierdurch ist ein homogenes Miteinander sichergestellt.

5.1.4

Strategie der SGE’s

Im Prozess der Umsetzung des SGE-Konzepts ist mehr auf den formalen Rahmen zur Umsetzung eingegangen worden. Parallel dazu muss die eigentliche Strategie der SGE formuliert werden, ohne die die Festlegung der Ziele und vor allem auch die Zuteilung der Ressourcen nicht möglich ist. Im Folgenden soll versucht werden, die Gliederung einer SGE-Strategie darzustellen. Die Strategieentwicklung von SGE’s muss nach einem für das jeweilige Unternehmen einheitlichem Muster durchgeführt werden. Dies schafft die notwendige Vergleichbarkeit der jeweiligen Strategien.

116

5 Wahl der Strategie

Bestimmung der strategischen Ausgangsposition Marktsegmentierung

Marktaufgabe der strategischen Geschäftseinheit

Analyse der Kernkompetenzen

Wettbewerbsanalyse

Relative Wettbewerbsvorteile

Zeitliche Abfolge der Hauptschritte

Strategische Ziel-Position (Ziele und Ergebnisse) Abb. 5.11 Die Strategieentwicklung der SGE (Hinterhuber, 1997, S. 175).

Die in Abb. 5.11 dargestellte Strategieentwicklung auf der Ebene der strategischen Geschäftseinheiten sollte demzufolge fünf Elemente umfassen: • Analyse der Ausgangssituation (Status quo); • Marktaufgabe; die zu leistende Bedürfnisbefriedigung im Rahmen bestehende oder zu entwickelnde Kernkompetenzen und im Rahmen des bestehenden oder künftigen Wettbewerbs; • Die Wettbewerbsvorteile; die zentralen Erfolgsfaktoren gegenüber den Konkurrenten. • Aktivitäten und deren zeitliche Abfolge; • Strategische Ziele der SGE.

5.2 Portfolioanalyse

117

Bei dieser Strategieentwicklung kommt es weniger auf den Detailgrad der Aktivität an, sondern vielmehr auf die Konsistenz, die Stimmigkeit aller Entwicklungsschritte der SGEStrategie. Nur ein in sich schlüssiges Konzept wird die Ressourcen bei der Unternehmensleitung freisetzen, welches die SGE zur Realisierung ihrer Ziele benötigt.

5.2

Portfolioanalyse

Das Konzept der Portfolio-Analyse wurde Ende der 60er Jahre hoch aktuell. Die seitdem stürmisch vorangeschrittene Entwicklung strategischer Konzepte und Instrumente hat dafür gesorgt, dass die Portfolio-Analyse in letzter Zeit kaum mehr Interesse im findet. In der Praxis ist sie jedoch nach wie vor stark verankert. Und sie hat dort mit Recht ihren Platz: Nicht erst seit der Diskussion um Shareholder/Stakeholder Value ist die Fokussierung auf die Kernkompetenzen des Unternehmens ein wichtiges Thema im Prozess des Strategischen Managements, und gerade dies ist ein wesentlicher Kerngedanke aller Portfolio-Ansätze (Camphausen, 2001, S. 13–25).

5.2.1

Die Entwicklung des Portfolio-Gedankens

Der Begriff des „Portfolio“ kommt aus der Finanzwirtschaft und ist verbunden mit dem Namen Harry M. Markowitz. Portfolio umschreibt als Ansatz für Entscheidungen unter Unsicherheit die optimale Zusammensetzung eines Wertpapier-Portefeuilles. Damit wird ein Wertpapierbündel bezeichnet, das nach bestimmten Kriterien wie Kapitalrendite und Risiko zusammenzustellen ist. Die Managementaufgabe besteht nun darin, entweder unter gleichem Risiko den maximalen Ertrag zu erzielen, oder bei gleichem Ertrag das Risiko zu minimieren. Dieses Abwägen von Chancen und Risiken wurde auf das Management von Unternehmen übertragen und in der Entwicklung strategischer Planungsinstrumente vielfältig genutzt. So entwickelte sich seit den 60er Jahren der Portfolio-Ansatz für die Unterstützung bestehender unternehmerischer Aktivitäten. Vor der Einführung von Portfolio-Überlegungen waren Geschäfte eines Unternehmens häufig historisch bedingt und hatten sich nicht an den Markterfordernissen oder an übergeordneten unternehmerischen Zielen ausgerichtet. Zur Erhöhung der Flexibilität einzelner Geschäfte erschien es sinnvoll, aus größeren Unternehmen (im Sinne der Kriterien Produkt, Kunde, Region) autonome organisatorische Gebilde zu schaffen. Diese nannte man Profit Center. Ihr einziges gemeinsames Ziel war der Profit im Sinne der Gewinnmaximierung. Dieser alleinige Maßstab führte im Vergleich der Profit Center meist zu kurzsichtigen und auf längere Sicht nachteiligen Entscheidungen. Um die Maximierung des jährlichen Profits bemüht, vernachlässigten die Unternehmensleitungen oft die langfristigen und somit strategischen Ziele, und Synergien aus dem Unternehmensverbund blieben ungenutzt. Das Zerlegen eines Unternehmens in kleinere, operativ getrennt agierende, aber – im Unterschied zum reinen „Profit-Center-Denken“ – gleichzeitig zum gemeinsamen Wohl des Gesamtunternehmens beitragende Geschäftseinheiten, führte zu dem Konzept der Strategischen

118

5 Wahl der Strategie

Geschäftseinheiten (SGE’s), bzw. Strategic Business Units (SBU’s). Hierbei gilt die General Electric Company (GE) als Vorreiter-Unternehmen. Im Jahr 1968 war GE in zehn Unternehmensbereiche mit jeweils ca. 1 Mrd US-Dollar Umsatz gegliedert. Insgesamt zählte GE zum damaligen Zeitpunkt 43 Divisions und 175 Profit Center. Es ist leicht ersichtlich, dass eine gesamthafte strategische Steuerung eines solchen Gebildes unmöglich war. Die neue Organisationsstruktur von GE zeigte nach der Implementierung von Strategischen Geschäftseinheiten 45 SBU’s. Für die Bildung von SGE’s existieren keine festen Regeln, nicht einmal idealtypische Kriterien. Der größte Teil der in der folgenden Abb. 5.12 aufgezählten Faktoren sollten jedoch zutreffen, damit man von einer SGE ausgehen kann (eine ausführliche Darstellung zu strategischen Geschäftsfeldern und strategischen Geschäftseinheiten ist in Abschn. 5.1 gegeben worden). • Klare Identifikation von: – Kunde/Zielgruppe – Märkte – Produkt – Region – Technik • Gleiche Wettbewerber • Wesentliche Funktionen der Wertschöpfungskette müssen vorhanden sein: – Einkauf – Produktentwicklung/Anwendungstechnik – Vertrieb – Produktion – Marketing • GuV-Verantwortlichkeit Abb. 5.12 Faktoren zur Bildung von SGE’s.

Die SGE’s besitzen bestimmte Marktpositionen und kämpfen mit ihren Produkten und Dienstleistungen um die Kunden, die gleichzeitig von Wettbewerbern umworben werden. Der Kunde entscheidet sich zum Kauf aufgrund verschiedenster Parameter, wie z.B. Qualität, Markenimage, Lieferfähigkeit und auch Preis. Verfolgt das Unternehmen die Strategie die Kostenführerschaft anzustreben, so ist mithin der Preis die ausschlaggebende Größe, die über Umsatz und Marktanteil entscheidet. Hier kommt die Erfahrungskurve ins Spiel. Die der Erfahrungskurve zugrunde liegende Lernkurve verengt den Blick auf die beiden Variablen Produzierte Menge und Stückkosten. Ursprünglich 1925 im Flugzeugbau beobachtet, sinken die Montagekosten pro Flugzeug bei steigendem Fertigungsvolumen (Dunst, 1983, S. 68ff). Dieser Lernkurveneffekt wurde im Zeitverlauf häufig empirisch nachgewiesen und auf fast alle Geschäftsprozesse erweitert. Aufgrund dieser Erweiterung spricht man von der Erfahrungskurve, deren zentrale Aussage ist: Die Verdopplung der kumulierten Ausbringungsmenge lässt die eigenen Kosten des Unternehmens um 20 bis 30 % sinken. Das bedeutet im

5.2 Portfolioanalyse

119

Allgemeinen für das Unternehmen mit dem größten Marktanteil einen dauerhaften Kostenund damit Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz. Hält man jedoch den Blick zu lange und ausschließlich auf die internen Betriebsabläufe im Sinne der Kostenreduzierung gerichtet, so kann dies zu Verkrustungen führen. Das Unternehmen verliert mit der Zeit die Möglichkeit, flexibel auf die Anforderungen des Marktes zu reagieren. Auf diese Gefahr soll an dieser Stelle aber nicht weiter eingegangen werden. (vgl. zur Erfahrungskurve Abschn. 4.3.) Das Produktlebenszykluskonzept gibt in der Strategischen Analyse Auskunft über die strategische Produkt- und Programmpolitik. Es ist ein Basismodell für die Positionierung von Produkten, und somit implizit Teil der Portfolio-Analyse.

Einführung

Wachstum

Reife

Sättigung

Umsatz Cash-flow Gewinn 0

+++

++

+/-

--

Investitionshöhe

Abb. 5.13 Typische Merkmale des Produktlebenszyklus.

Das Lebenszyklusmodell beruht auf der empirisch bestätigten Annahme, dass der Umsatzverlauf von Produkten und Dienstleistungen (DL) einer bestimmten zeitlichen Gesetzmäßigkeit unterliegt. Diese Gesetzmäßigkeit gilt auch für das operative Ergebnis, den Cash-flow, sowie das Investitionsverhalten. Die Lebensdauer der Produkte/DL variiert erheblich. Auch ist die Dauer der einzelnen Phasen abhängig vom Einsatz absatzpolitischer Instrumente, von technologischen Entwicklungen etc. Insgesamt lässt sich für das Produktsortiment eines Unternehmens mit Hilfe des Produktlebenszyklusmodells gut feststellen, in welcher Lebenspha-

120

5 Wahl der Strategie

se seine Produkte/DL sind. Dies führt zu einer vorausschauenden Produkt- und Investitionspolitik. Als Beispiel sei hier die Firma 3M Corporation genannt. 3M war eine der ersten Unternehmen, die in ihren Unternehmenszielen festschrieb, welche Quote des jährlichen Umsatzes mit neu in den Markt eingeführten Produkten zu erzielen sei. Bei 3M war dies eine Umsatzquote von 30 Prozent.

5.2.2

Klassische Portfolios

Die Unterteilung des Unternehmens in SGE’s ist eine Voraussetzung für die sinnvolle Anwendung der Portfolio-Methode. Denn der Grundgedanke der Portfolio-Analyse ist, die einzelnen SGE’s nicht isoliert zu betrachten, sondern eine ganzheitliche Istaufnahme und darauf folgend eine ganzheitliche Planung des Verbundes der SGE’s anzustreben. Dabei fasst die Portfolio-Analyse die beiden strategischen Elemente der Erfahrungskurve und des Produktlebenszyklus zusammen, die Voraussetzung für die Anwendung der Portfolio-Analyse sind. Das Management soll durch die Portfolio-Analyse einen Überblick über alle SGE’s und deren gegenwärtige strategische Positionierung erhalten. Die Entscheidung des Top-Managements welche Mittel wann, wo und in welcher Höhe fließen sollen, setzt voraus, dass das Management alternative Möglichkeiten hat, diese Mittel einzusetzen. Ist dies bei der bestehenden Geschäftsstruktur nicht gegeben, so muss dieses Defizit beseitigt werden, d.h. es muss nach alternativen Investitionsmöglichkeiten gesucht werden. Dazu stellt die PortfolioAnalyse die notwendigen Informationen zur Verfügung. Geprägt wurde die Portfolio-Analyse durch die großen US-amerikanischen Unternehmensberatungsgesellschaften. Das Gemeinsame dieser unterschiedlichen Ansätze ist die zweidimensionale Gegenüberstellung von Produkt und Markt bzw. Unternehmen und Umwelt.

Chancen

Umweltdimension

Risiken Stärken Schwächen Unternehmensdimension Abb. 5.14 SWOT-Analyse als Vorreiter des Portfolio-Ansatzes (vgl. auch Abb. 5.2).

5.2 Portfolioanalyse

121

Die in Abb. 5.14 in der Matrix positionierten vier SGE’s zeigen alle unternehmerischen Aktivitäten unseres Beispielunternehmens, wobei die Größe der Kreise die Umsatzgröße der betrachteten Geschäfte wiedergibt. Es ist leicht zu erkennen, welche Geschäfte dieses Unternehmens wie gefördert werden müssen, und welche strategische Alternativen dieses Unternehmen besitzt. Für die verschiedenen Fälle werden Normstrategien definiert. Diese werden bei den einzelnen Portfoliotypen näher erläutert. Neben diesen Produkt/Markt-Portfolios bzw. absatzmarktorientierten Portfolios haben sich nachfolgend auch ressourcen- und wertorientierte Portfolios entwickelt, auf die hier aber nicht näher eingegangen werden soll. Abbildung 5.15 zeigt die im Folgenden zu diskutierende Portfolio-Ansätze.

Absatzmarktorientierte Portfolios

Umweltdimension

Unternehmensdimension

Boston Consulting Group (BCG) Marktwachstum-MarktanteilsPortfolio

Marktwachstum

Relativer Marktanteil

McKinsey & Company (McK) MarktattraktivitätsWettbewerbsvorteil-Portfolio

Marktattraktivität

Wettbewerbsvorteil

Arthur D. Little (ADL) WettbewerbspositionLebenszyklus-Portfolio

Wettbewerbsposition

Lebenszyklus

Abb. 5.15 Beratungsgesellschaften und ihr Portfolio-Ansatz.

5.2.2.1

Boston-Consulting-Group Matrix

Die wohl bekannteste Portfolio-Darstellung ist das Marktanteils/Marktwachstums-Portfolio der BCG in einer Vier-Felder-Matrix (Oetinger, 1997). Basis bei der Dimension relativer Marktanteil ist die zuvor schon beschriebene Erfahrungskurve. Dabei ist die Annahme, dass das Marktrisiko um so geringer ist, je höher der relative Marktanteil ist. Der relative Marktanteil wird definiert als Marktanteil des eigenen Unternehmens in Relation zum Marktanteil des stärksten Konkurrenten. Die zweite Dimension der BCG-Matrix ist das Marktwachstum, i.d.R. gemessen als jährliche Wachstumsrate in Prozent. Hier wird der schon diskutierte Lebenszyklus zugrunde gelegt. Die Skalierung der vertikalen Achse ist linear, hingegen die der horizontalen Achse oftmals auch logarithmisch. Die Trennlinien zur Bildung der VierFelder-Matrix werden horizontal bei einem relativen Marktanteil von 1 gesetzt, und vertikal bei dem „durchschnittlichen“ Marktwachstum (vergangenheits- oder zukunftsbezogen). Neben der geschlossenen Portfolio-Darstellung gibt es auch offene Darstellungen (siehe hierzu auch Schneider, 2000, S. 139).

122

5 Wahl der Strategie

hoch

Question Marks

Stars

Poor Dogs

Cash Cows

niedrig

hoch

Marktwachstum niedrig

Relativer Marktanteil Abb. 5.16 Die Boston-Consulting-Group-Matrix.

Je nach ihrer Positionierung in der Matrix werden die Geschäfte (SGE’s) eines Unternehmens vier Kategorien zugeordnet: • Question Marks Sie besitzen niedrige Marktanteile und agieren in Märkten von großer Dynamik. In einem solchen Zukunftsmarkt hat das Produkt (die Produktgruppe) große Chancen, wenn es gelingt, den noch niedrigen Marktanteil auszubauen. Hierzu sind große finanzielle Anstrengungen notwendig, begleitet von einer hohen Flop-Wahrscheinlichkeit. Ohne Question Marks wird das Unternehmen keine Zukunft haben, mit zu vielen Question Marks im Markt setzt sich ein Unternehmen einem zu hohen finanziellen Risiko aus. • Stars Sie sind gekennzeichnet durch ein hohes Marktwachstum und einen hohen relativen Marktanteil. Die erzielten Erlöse werden jedoch zur Finanzierung weiterer Investitionen benötigt, um die Marktposition in Anbetracht des schnell wachsenden Marktes zu halten oder auszubauen. Bei einer Verringerung des Marktwachstums wird der Investitionsbedarf geringer und aus dem Star wird – hoffentlich – eine Cash Cow. Geht mit dem geringeren Marktwachstum jedoch auch ein Verlust von Marktanteilen einher, wird aus dem Star ein Poor Dog. • Cash Cows Sie haben einen hohen Marktanteil in stagnierenden Märkten. In dieser Marktphase sind größere Investitionen kaum notwendig, so dass der erwirtschaftete (Netto-)Cash-flow vollständig zur Finanzierung der Question Marks und zur Erhöhung der finanziellen Reserve beiträgt. • Poor Dogs Sie besitzen geringe Marktanteile in Märkten mit geringem Wachstum. Diese Geschäfte befinden sich in der Sättigungsphase. Der niedrige Netto Cash-flow ist meist positiv bis Break Even. Solange der Beitrag dieser Produktgruppe zum Unternehmensverbund positiv ist, d.h. Synergien in einem Teil der Wertschöpfungskette vorliegen, wird diese Pro-

5.2 Portfolioanalyse

123

duktgruppe weiter geführt. Wird ihr Netto Cash-flow negativ oder die Synergien nicht mehr realisiert, so wird die Produktgruppe im besten Fall verkauft, ansonsten liquidiert. Die Normstrategien der BCG-Matrix lauten (Corsten, 1997, S. 169) wie folgt: Question Marks: Stars: Cash Cows: Poor Dogs:

5.2.2.2

Offensive oder Rückzug Investieren Abschöpfen Divestieren

Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Portfolio

Das von McKinsey & Company in Zusammenarbeit mit General Electric Company entwickelte Portfolio nutzt die aggregierten, qualitativen Kriterien der Marktattraktivität und des Wettbewerbsvorteils. Bei GE waren es noch jeweils 40 Kriterien, die zu den beiden Dimensionen verdichtet wurden. Dies erwies sich als zu kompliziert. Heute betrachtet man jeweils eine Handvoll von Variablen, die gewichtet und dann aggregiert werden. Stand bei der BCG-Matrix der Cash-flow im Mittelpunkt des Interesses, ist bei der McKMatrix der Return on Investment (RoI) die Zielgröße. Es bleibt bei der zweidimensionalen Darstellung, jedoch werden die beiden Achsen in drei Abschnitte unterteilt: niedrig, mittel, hoch. Die quantitative Unterteilung der Achsen richtet sich nach der Rangziffer für die höchste Ausprägung der Kriterien Marktattraktivität bzw. Wettbewerbsvorteile. In diesem Beispiel ist die Rangziffer 5 (5×100 % = 5, 5 : 3 = 1,66, d.h. 0–1,66 / 1,66–3,33 / 3,33–5,00). Die sich daraus ergebende Neun-Felder-Matrix wird in drei Zonen unterteilt: (A) Selektiver Bereich (B) Zone der Mittelbindung (C) Zone der Mittelfreisetzung Aus der McK-Matrix lassen sich drei Strategietypen ableiten (Hinterhuber, 1996, S. 109): (A) = Selektive Strategien (B) = Wachstums- bzw. Investitionsstrategien (C) = Abschöpfungs- bzw. Desinvestitionsstrategien (A) Selektive Strategien Das Management muss hier fallweise zwischen den beiden Basisstrategien Divestment oder überproportionales Investment entscheiden. Wichtig ist hierbei die Festlegung eines Zeitrahmens, in dem diese Entscheidung exekutiert wird (bei Divestment), bzw. erfolgreich durchgeführt sein muss (bei starker Investition). (B) Wachstums- bzw. Investitonsstrategien Hohe Marktattraktivität und Stärken im Unternehmen führen dazu, dass diesen Produkten hohes Erfolgspotenzial bescheinigt werden kann. Dieses gilt es auszubauen und abzusichern. Hierzu muss in den Markt und in das Produkt investiert werden, so dass der Cash-flow nach Durchführung der Investitionen negativ sein wird. Langfristig wird dieser Bereich aber aufgrund seiner guten Positionierung einen positiven Beitrag zum Unternehmen leisten.

124

5 Wahl der Strategie

(C) Abschöpfungs- bzw. Divestmentstrategien Diese Produkte weisen ein geringeres (heutiges) Erfolgspotenzial auf und besitzen aufgrund der geringen Marktattraktivität wenig Zukunftspotenzial. Die durch Abschöpfung und/oder Divestment freigesetzten Mittel sollten in zukunftsträchtigere Geschäfte investiert werden. Marktattraktivität Kriterien

Ausprägung 1

2

• Marktwachstum

3

4

x

• Kunden

x

• Lieferanten

AxG=Position

0,25

0,75

0,10

0,40

0,10

0,30

0,05

0,10

5

x

• Marktgröße

Gewichtung

x

• Eintrittsbarrieren

x

0,20

1,00

• Austrittsbarrieren

x

0,10

0,50

0,05

0,10

0,15

0,15

100 %

3,30

Gewichtung

AxG=Position

0,20

0,80

0,10

0,30

0,10

0,40

0,10

0,30

0,05

0,25

0,05

0,15

0,20

0,80

• Technologiepotenzial

x

• volkswirtschaftl. Daten

x

Wettbewerbsvorteile Kriterien

Ausprägung 1

2

3

• Relativer Marktanteil • Logistik

4 x

x

• Produktion • Technologie

x x

• Vertrieb • Marketing • Finanzkraft

5

x x x

• Mitarbeiter

x

0,10

0,50

• Unternehmenskultur

x

0,10

0,50

100 %

4,00

Abb. 5.17 Beispielhafter Kriterienkatalog der McKinsey-Matrix.

5.2 Portfolioanalyse

125

Wertschöpfung

Marktattraktivität

5,00 hoch

A

B

B

3,33 mittel

C

A

B

C

C

A

Verbrauch an Ressourcen

1,66 niedrig 0 1,66 niedrig

3,33 mittel

5,00 hoch

Relative Wettbewerbsvorteile der Unternehmung in bezug auf die einzelnen strategischen Geschäftseinheiten

Abb. 5.18 Grundschema der McKinsey-Matrix.

5.2.2.3

Arthur-D.-Little Matrix

In der von der Beratungsgesellschaft Arthur D. Little (ADL) entwickelten Portfolio-Matrix werden die Achsen als relative Wettbewerbsposition (Stärken/Schwächen der SGE gegenüber den Wettbewerbern) und als Lebenszyklusphase der strategischen Geschäftseinheit definiert. Sie zeigt somit ähnliche Merkmale wie die zuvor dargestellten Portfolios, insbesondere die Lebenszyklusphasen der ADL-Matrix sind vergleichbar mit den Produkt/MarktKombinationen der BCG-Matrix. ADL teilt die relative Wettbewerbsposition in sechs verschiedene Bereiche ein: dominant, stark, günstig, mässig, schwach, nicht lebensfähig. Mit den vier Phasen des Lebenszyklus (Entstehung, Wachstum, Reife, Sättigung) ergibt sich eine auf 24 Felder erweiterte Matrix. Der Grundgedanke der Portfolio-Variante von ADL ist, das Mix der SGE’s so zusammenzusetzen, dass neue aufstrebende, erfolgsversprechende SGE’s durch reife, nicht investitionsintensive SGE’s finanziert werden. Die folgende Abbildung zeigt die Auswirkungen der SGE-Positionierung in der ADL-Matrix für die Kriterien Marktanteil, Investitionen und Cash-flow.

126

5 Wahl der Strategie

Wettbwerbsposition Einführung Dominant

Stark

Günstig

Mäßig

Schwach

Lebenszyklus Wachstum

Reife

Sättigung

1 hinzugewinnen

halten

reinvestieren

halten

2 überproportional

proportional

reinvestieren

reinvestieren

3 Kapitalverbrauch Kapitalfreisetzung

Kapitalfreisetzung

Kapitalfreisetzung

1 hinzugewinnen

hinzugewinnen

halten

halten oder abschöpfen

2 überproportional

überproportional

reinvestieren

reinvestieren

3 Kapitalverbrauch Kapitalverbrauch Kapitalfreisetzung

Kapitalfreisetzung

1 selektiv hinzugewinnen

selektiv hinzugewinnen

halten, Nischensuche

abschöpfen

2 proportional

selektiv

selektiv

selektiv

3 Kapitalverbrauch Kapitalverbrauch neutral

Kapitalfreisetzung

1 selektiv

Nischensuche

Nischensuche

aufgeben

2 selektiv

selektiv

selektiv

liquidieren

3 Kapitalverbrauch Kapitalverbrauch neutral

---

1 starke Verbessg. oder aussteigen

starke Verbessg. oder aussteigen

aufgeben

aufgeben

2 selektiv

selektiv

liquidieren

liquidieren

---

---

3 Kapitalverbrauch neutral 1 = Marktanteil, 2 = Investitionen, 3 = Cash-flow Abb. 5.19 Die ADL-Matrix (in Anlehnung an Hax und Majluf).

5.2 Portfolioanalyse

5.2.2.4

127

Aussagekraft und -grenzen der klassischen Portfolios

In der Literatur (Bea/Haas, Antoni/Riekhof, Carl/Kiesel) wird das Für und Wieder der Portfolio-Analyse immer wieder erörtert. Die Vorteile lassen sich wie folgt zusammenfassen: + Der Prozess der Portfolio-Analyse zwingt zu einer Systematisierung des Planungsprozesses. Schon bei der Strukturierung/Abgrenzung der SGE’s löst die Portfolio-Analyse eine nutzbringende Diskussion aus. + Die offene Diskussion und Kommunikation über die SGE’s und die strategische Position des Unternehmens erweitert für alle Beteiligten den Horizont. Die explizite Berücksichtigung der Umweltfaktoren (Wettbewerber etc.) gewährt dem Management neue Einsichten. Die Auseinandersetzung zwischen den einzelnen Entscheidungsträgern aus Stab und Linie oder aus unterschiedlichen Funktionen wie Einkauf, Produktion, Finanzen oder Vertrieb über klar definierte Variablen wie etwas Cash-flow, Marktwachstum oder Wettbewerbsvorteile ist ein großer Vorteil für das Unternehmen. + Das wohlwichtigste „Pro“-Argument ist die einfache, für alle am Prozess des Strategischen Managements Beteiligten verständliche Darstellung des Portfolios. Insbesondere diesem Vorteil verdankt die Portfolio-Analyse ihre langhaltende Aktualität. Die Visualisierung der Umwelt- und Unternehmenssituation erlaubt es, ein ganzheitliches, in sich schlüssiges Bild der wichtigsten Unternehmens- und Umweltbedingungen zu zeichnen. Als Argumente gegen den Einsatz der Portfolio-Analyse: – Die Datenbeschaffung und die Auswertung zur Portfolio-Analyse sind schwierig. – Die Aggregation und zwangsläufige Verallgemeinerung aufgrund der Datenvielfalt kann zu falschen Aussagen führen. – Die Zeithorizonte sind zu unterschiedlich. – Die Normstrategien sind zu schematisch und zu wenig spezifisch. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die klassischen Portfolios auch in der heutigen Zeit ein nützliches Planungsinstrument sind. Portfolio-Analysen zeigen dabei die Grundrichtung der Strategie. Das selbstständige strategische Denken muss allerdings das Management beisteuern – es lässt sich auch durch noch so ausgefeilte Portfolio-Analysen nicht ersetzen. Das Instrumentarium der strategischen Planung hat sich seit der Hochphase der Portfolioanalyse stetig erweitert. Ansätze z.B. zur „Strategy under Uncertainty“, teilweise auf Basis spieltheoretischer Ansätze, versuchen auch dort strategische Weichenstellung zu ermöglichen, wo wegen kaum absehbarer Entwicklungen in dynamischen Märkten (Biotechnologie, Telekommunikation) die traditionelle Portfoliomethodik versagen muss. Jedoch bleiben die klassischen Portfolios auch in diesem größeren und besser sortierten Werkzeugkasten ein Standard-Tool, die bei bedachter Anwendung großen Nutzen entfalten.

128

5 Wahl der Strategie

5.3

Diversifikation

5.3.1

Diversifikationsklassifikation

Nach Ansoff verfolgt ein Unternehmen eine Diversifikationsstrategie, wenn es sein Leistungsprogramm um neue Produkte/DL erweitert, und diese auf bisher noch nicht bearbeiteten Märkten anbietet. Von dieser engen Sichtweise hat man sich gelöst, in dem man den Grad von neuen Produkten klassifiziert hat nach der Art der zugrunde liegenden Technologie. Weiterhin wird differenziert bei dem Typ der Kundengruppe.

Neue Produkte

Produkte Kundengruppe

Gleiche Kundengruppe

Eigenbedarf

Verwandte Technologie

Unverwandte Technologie

Horizontale Diversifikation

Vertikale Integration/ Diversifikation

Märkte Ähnliche Kundengruppe

Neue Kundengruppe

(1) (2) (3) (4)

(1)

(2)

(3)

(4)

markt- und technologieverwandte Diversifikation marktverwandte Diversifikation technologieverwandte Diversifikation laterale Diversifikation

Abb. 5.20 Diversifikationsklassifikation (in Anlehnung an Fey, 2000, S. 10).

5.3 Diversifikation

129

Dabei spricht man bei verwandter Diversifikation von related diversification und bei unverwandter Diversifikation von unrelated diversification. Für die nicht verwandte bzw. unverbundene Diversifikation werden auch die Begriffe konglomerate oder laterale Diversifikation genutzt. Im Folgenden soll der Begriff Diversifikation in der Unterteilung vertikal, horizontal und lateral dargestellt werden. Vertikale Diversifikation Hierbei ist die Integration vor- oder nachgelagerter Wertschöpfungsstufen gemeint. Die ursprüngliche Wertkette wird dabei nicht erweitert. Die vertikale Integration führt im Gegensatz zur vertikalen Diversifikation nicht zu einer neuen Markttätigkeit des integrierenden Unternehmens. Horizontale Diversifikation Bei der horizontalen Diversifikation wird das Leistungsspektrum des Unternehmens um solche Leistungen erweitert, die einen sachlichen Bezug zu dem aktuellen Produkt-/MarktProgramm besitzen. Das bedeutet eine Ausweitung des Sortiments, ohne das die bestehende Tiefe der Wertschöpfungsstufen verändert wird. Horizontale Diversifikationen bedeuten eine Verbreitung des bestehenden Produkt-/Markt-Programms. Die Ausschöpfung von Kostenund Marktsynergien ist aufgrund der relativen Nähe der heute schon bestehenden Wettbewerbsvorteile wahrscheinlich. Laterale Diversifikation Die laterale Diversifikation wird auch konglomerate oder auch diagonale Diversifikation genannt. Bei der lateralen Diversifikation besteht entgegen der vertikalen oder horizontalen Diversifikation kein Zusammenhang mehr zum aktuellen Produkt-/Markt-Programm. Die beiden klassischen Beispiele hierzu sind: Mannesmann AG mit seinem Röhrengeschäft steigt ins Telekommunikationsgeschäft ein; die Preussag AG steigt in die Touristikbranche ein und nennt sich entsprechend auch heute TUI AG. Eines der häufig genannten Argumente für die laterale Diversifikation ist die Risikostreuung.

5.3.2

Messung der Diversifikation

Zur Messung der Diversifikation wird das Messsystem von Wrigley dargestellt (Bühner, 1995, S. 114 ff). Die Messgröße lautet: Umsatz der größten Produktgruppe Unternehmensumsatz

Nach dem Umfang der Diversifikation wird unterschieden in Single Product, Dominant Product und Related/Unrelated Product.

130

5 Wahl der Strategie

Unternehmensumsatz 1,0 Single Product 0,95 Dominant Product

0,8 0,7 0,6

0,4

Related Product

Unrelated Product

0,2

0

Abb. 5.21 Klassifizierung der Diversifikation.

Erzielt ein Unternehmen 95 % seines Umsatzes mit einem Produkt/Produktgruppe, so wird es der Kategorie Single Product zugeordnet. Liegt der Umsatzanteil zwischen 70 % und 95 %, so fallen diese Unternehmen in die Kategorie Dominant Product. Erwirtschaftet das Unternehmen mit seinem Produkt/Produktgruppe weniger als 70 %, so zählt Wrigley es zur Kategorie Related Product, wenn innerhalb des Produktprogramms über Technologie oder Markt Beziehungen bestehen. Bestehen solche Beziehungen nicht, so ordnet es Wrigley der Kategorie Unrelated Product zu. Abbildung 5.22 und 5.23 zeigen die Geschichte der Diversifikation in Deutschland und in den USA. Die Unternehmen der Kategorie Single Product gehen in beiden Regionen über die Zeit zurück, zu Gunsten der Kategorie Unrelated Product. Allerdings muss dabei auf die Zeitachse geachtet werden. Aus den Perioden 1949/74 und 1950/70 kann nicht auf die aktuelle Entwicklung geschlossen werden.

5.3 Diversifikation Kategorie

131 Jahr 1949

1954

1959

1964

1969

1974

Single Business

42,0

34,1

22,8

21,5

14,8

14,4

Dominant Business

28,2

29,6

31,3

32,4

25,1

22,6

Related Business

25,7

31,6

38,6

37,4

40,4

42,3

Unrelated Business

4,1

4,7

7,3

8,7

18,7

20,7

Abb. 5.22 Entwicklung der Diversifikation US-amerikanischer Unternehmen zwischen 1949–1974 (Fey, S. 54).

Kategorie

Jahr 1950

1960

1970

Single Product

34 %

22 %

22 %

Dominant Product

26 %

28 %

22 %

Related Product

32 %

40 %

38 %

Unrelated Product

7%

9%

18 %

Abb. 5.23 Entwicklung der Diversifikation der 100 größten deutschen Industrieunternehmen (Fey, 2000, S. 59).

5.3.3

Wettbewerbsvorteile von Diversifikationen

Unternehmen nutzen eine Reihe von Argumenten um die Diversifikationsstrategie zu begründen. Unabhängig von dem Typ der Diversifikation (verbunden oder unverbunden), wird das Argument der Risikominimierung genutzt. Eine Weiterentwicklung innerhalb eines Marktes, Produktprogramms, Kunde oder Region wird die Abhängigkeit von bestehenden Strukturen reduzieren. Bei unverbundener Diversifikation ist die Risikominimierung das einzige Argument. Zumeist sind Wachstumserfolge auf den angestammten Märkten kaum mehr realisierbar oder unter Kosten/Nutzen Aspekten her nicht sinnvoll. Bei verbundener Diversifikation wird die Ausnutzung von Synergievorteilen als Argumentation genutzt. So wird Economies of Scale oder Economies of Scope ebenso genannt wie die Reduzierung der Transaktionskosten. Die Wertschöpfung wird attraktiver und das Unternehmen wird dies in Wettbewerbsvorteile umsetzen, in dem es das Preis/Leistungs-Verhältnis des Leistungsprogramms verbessert. Wird die Diversifikation intern vom Unternehmen betrieben, so ist die Realisierung von Synergien problemloser als wenn die Diversifikation extern hinzugekauft wird.

132

5 Wahl der Strategie

Diversifikation

intern = Eigenentwicklung

extern = Akquisition / JV

Abb. 5.24 Quellen der Diversifikation.

Fälle

Seit 1993 Globalisierung, Shareholder-Value und Internet sind Fusionstreiber

9000

7000

1965 bis 1969 Konglomerate auf Grund der Diversifikationstheorie entstehen

6000 1984 bis 1989 Mergers durch Liberalisierung und Deregulierung

5000

3000 1897 bis 1904 Monopolbildung durch industrielle Revolution

1916 bis 1929 Neue Antitrustgesetze führen zur vertikalen Integration

1000

1895 1910

1930

1950

1970

1990

2000

Jahre

Abb. 5.25 Unternehmensfusionen 1895–2000 (Quelle: manager-magazin 04/2000).

Eine interne Diversifikation liegt vor, wenn das Unternehmen sein Produktprogramm selbst erweitert. Dies kann in unterschiedliche Ausprägungen erfolgen. Die umfassendste Form liegt vor, wenn das Unternehmen alle Wertschöpfungsstufen vollständig abdeckt. Die wesentliche Voraussetzung, die das Unternehmen hierfür mitbringen muss, ist vor allem die nötige Finanzkraft. Darüber hinaus besteht das Risiko, dass die Eigenentwicklung ein Flop wird.

5.3 Diversifikation

133

Von externer Diversifikation wird bei einem Zukauf von außen gesprochen. Die Realisierung der Diversifikationsstrategie über Akquisitionen oder Joint Venture ist die Normalität in der heutigen Wirtschaft. Der Vorteil bei Akquisitionen ist, dass man sehr schnell seine Strategie umsetzen kann und in den Märkten, bei den Kunden mit den gewünschten Produkten präsent sein kann. Es wird ein erfolgreich im Markt getestetes Produkt übernommen. Der Nachteil ist, dass häufig die Synergien, die der Käufer mit der Akquisition realisieren will, schon im Kaufpreis enthalten sind, sprich: vom Käufer vorab schon an den Verkäufer ausgezahlt wurde. Ein weiterer Nachteil von Akquisitionen sind die Schwierigkeiten, die bei der Integration des neuen Unternehmensteils in die bestehende Unternehmensstruktur und -kultur auftreten. Prominente Beispiele wie der Erwerb und spätere Verkauf von Rover durch BMW zeigen dies. 1996–2000 Branche

Anzahl Fusionen

Summe Transaktionspreis in Mrd. Euro

durchschnittl. Transaktionspreis in Mrd. Euro

Automobil

3

48

16

Telecom

8

582

73

Banken

3

144

48

Multimedia

4

262

65

Pharma/Chemie

7

373

53

Mineralöl

4

300

75

Summe

29

1709

Durchschnitt 59

Jahr

Anzahl Fusionen

Summe Transaktionspreis in Mrd. Euro

durchschnittl. Transaktionspreis in Mrd. Euro

1996

3

58

19

1997

2

77

38

1998

8

586

73

1999

9

378

42

2000

7

610

68

29

1709

Durchschnitt 59

Summe

Abb. 5.26 Die größten Unternehmensfusionen 1996 bis 2000 (Quelle: A.T. Kearney).

134

5.3.4

5 Wahl der Strategie

Entwicklung von Unternehmensfusionen

Akquisitionen und Unternehmenszusammenschlüsse gab es schon immer. Die absolute Zahl jedoch hat in den letzten 10 Jahren dramatisch zugenommen. Bei den in Abb. 5.26 gezeigten Unternehmensfusionen besitzt die kleinste Fusion einen Transaktionspreis von 5 Mrd. Euro (Renault/Nissan) und die größte Fusion einen Wert von 180 Mrd. Euro (Mannesmann/Vodafone). Die meisten und teuersten Fusionen gab es in der Telekommunikationsbranche. Im Zuge der Deregulierung der Telekommunikationsmärkte haben viele Unternehmen ihre – unverbundene – Diversifikationsstrategie in die Telekommunikationsmärkte gelenkt. Nach großen Anfangserfolgen für (fast) alle Marktteilnehmer sind die Wachstumsraten seit dem Jahr 2001/02 stark gesunken. Jahr

Nettozuwachs Teilnehmer p.a. in Mio.

Penetration in der Bevölkerung in %

1998

5,0

15

1999

10,0

25

2000

25,0

63

2001

7,0

68

2002

3,0

70

2003

2,5

73

2004

1,9

75

2005

1,7

77

2006

1,5

79

2007

1,0

83

Abb. 5.27 Zuwachs der Mobilfunkteilnehmer in Deutschland (Quelle: Xonio Mobilfunkreport 2002).

Gleichzeitig sinkt der Umsatz pro Handy-Kunde. Jahr

Durchschnittlicher monatlicher Umsatz pro Nutzer in Euro Vodafone

T-Mobile

2000

31,5

34

2001

25

23

Abb. 5.28 Durchschnittsumsatz pro Monat pro Handy-Kunde (Quelle: Xonio Mobilfunkreport 2002).

5.3 Diversifikation

135

Daraus lässt sich ableiten, dass weitere Fusionen und Übernahmen bezogen auf den Weltmarkt anstehen. Treiber für diese Entwicklung ist der Zwang zur Kostensenkung durch Skaleneffekte. Von den im Jahr 2002 noch über 100 Anbietern im Bereich des europäischen Festnetzes werden laut Schätzungen von Telekom-Analysten nur 3 bis 5 Anbieter überleben. Die Unternehmensberatungsgesellschaft Simon Kucher & Partners haben die Argumente die für und gegen Größe sprechen zusammengefasst. Die Argumente für eine Fusion sind die Größen- und Verbundvorteile (Economies of Scale and Scope). Deren Ursachen liegen in: • der Multiplikation von Systemen. Ein System wird vielfach eingesetzt. • den Netz-Effekten. Wo viele Kunden anzutreffen sind, steigen die Größenvorteile überproportional (z.B. Mobilfunk). • dem Abgleich anderer Wertschöpfungsstufen, wie F&E und Vertrieb. • der Rationalisierung. Doppelfunktionen werden abgebaut und Kapazitäten werden besser ausgelastet. • der Verteilung von Fixkosten. Die anfallenden Fixkosten werden auf höhere Absatzmengen verteilt. Die Argumente gegen eine Fusion liegen stärker im Bereich der nicht rechenbaren, der weichen Faktoren, und zwar in: • der Komplexität. Die Unternehmensgebilde sind häufig kaum noch steuerbar. • der Kulturunterschiede. Unterschiedliche Kulturen führen zu Reibungsverlusten und Ineffizienz. • der Selbstüberschätzung des Managements. Beispiele hierzu ist BMW/Rover, Daimler/ AEG. • der Unbeweglichkeit. Große Gebilde werden bürokratischer, schwerfälliger und langsamer. Das widerspricht dem Gebot nach schnellen, marktorientierten Entscheidungen und flexiblen Strukturen. Drei Beispiele von Fusionen zeigen Anspruch und Wirklichkeit auf: DaimlerChrysler, Hypovereinsbank und ThyssenKrupp (manager-magazin 04/2000).

DaimlerChrysler Anspruch a. Positionierung • Erschließung neuer Marktsegmente. • Höhere Marktanteile im Stammgeschäft. b. Synergien • Fusionsbedingte Kostensenkungen in Höhe von einmalig 1,3 Milliarden Euro. • Zusätzliche Synergiepotenziale bei Entwicklung, Vertrieb und in der Absatzfinanzierung.

136

5 Wahl der Strategie

c. Shareholder-Value • „Exzellente Gewinnperspektiven, von denen die Aktionäre profitieren werden.“ (Konzerninformation zur Fusion) • Anpassung der Dividende an das höhere US-Niveau. Wirklichkeit a. Positionierung • Überdurchschnittliche Umsatz- und Gewinnsteigerungen für Mercedes-Benz in Nordamerika 1999. • Chrysler-Offensive in Europa bislang ohne Erfolg b. Synergien • Die geplanten Kostensynergien wurden bis September 1999 realisiert. • Die übrigen Fusionsvorteile sind nur zum Teil (Mercedes-Benz in Nordamerika) erreicht worden. c. Shareholder-Value • Im vergangenen Geschäftsjahr wurde die Dividende nahezu verdreifacht (auf 2,35 Euro). • Im Branchenvergleich überdurchschnittlicher Rückgang beim Aktienkurs. Der Konzern hat seit Ende April 1999 gut ein Viertel seines Unternehmenswerts verloren. Thyssen Krupp Anspruch a. Positionierung • „Thyssen und Krupp passen ideal zusammen“ (Aktionärsbrief) • Mischkonzern mit ausreichender kritischer Masse und führenden Weltmarktpositionen in sechs Kerngeschäftsfeldern. b. Synergien • Steigende Kostensynergien, ab 2001 jährlich mehr als ½ Milliarde Euro. • Große Vorteile durch gemeinsamen Marktauftritt (starke US-Präsenz bei Thysssen, Krupp ist in vielen Schwellenländern gut positioniert). c. Shareholder-Value • „Nachhaltige Wertsteigerung des fusionierten Unternehmens“ (Aktionärsbrief) Wirklichkeit a. Positionierung • Abstimmungsschwierigkeiten im Management; zentrale (Krupp) und dezentrale (Thyssen) Führungsprinzipien prallen aufeinander. • Bedrohte Marktstellung in etlichen Geschäftsfeldern

5.3 Diversifikation

137

b. Synergien • Die bei der Fusion verkündeten Personalsparziele wurden in vielen Geschäftsbereichen verfehlt. c. Shareholder-Value • Drastischer Einbruch beim operativen Geschäft im vergangenen Jahr. • Lediglich der für die Stahlsparte angekündigte Börsengang hat der Aktie Auftrieb gegeben. HypoVereinsbank Anspruch a. Positionierung • Führende Marktstellung in Süddeutschland und anderen ausgewählten Regionen. • Großes Wachstumspotenzial vor allem in der Vermögensverwaltung und im Privatkundengeschäft. • „Unübertroffene Expertise im Hypothekengeschäft“ (Analystenpräsentation der Bank) • Merger of the best b. Synergien • Kosteneinsparungen von jährlich mehr als ½ Milliarde Euro. • Hohe Ertragssynergien c. Shareholder-Value • Nachhaltige Stärkung des Ergebnisses und der Eigenkapitalrendite nach Steuern (von 9 Prozent 1996 auf 15 Prozent im Jahr 2003) Wirklichkeit a. • • •

Positionierung Stagnierende Marktanteile in den Kerngeschäftsfeldern Debakel im Immobiliengeschäft mit Milliarden-Wertberichtigungen Kulturprobleme bei der Integration, kein Ex-Hypo-Manager mehr im Vorstand

b. Synergien • Fusionsbedingte Kostensynergien wurden weitgehend erreicht, die Integration wurde schneller als geplant abgeschlossen. • Schwächen im operativen Geschäft; überschrittene Kostenpläne, Ertragsziele nicht erreicht c. Shareholder-Value • Nach Aufdeckung der Immobilienpleite hat die Bank zeitweise mehr als ein Drittel ihres Börsenwertes verloren.

6

Implementierung der Strategie

Nachdem nun die Strategie gewählt worden ist, die in Bezug zur langfristigen Zielsetzung des Unternehmens und unter Berücksichtigung der Umwelt- und Unternehmensanalyse das Unternehmen zum Erfolg führen soll, schließt sich die Phase der Strategieimplementierung an. In dieser Phase muss das Unternehmen den Schritt von der Theorie in die Praxis wagen. Ist dieser Schritt nicht erfolgreich, bleibt die aufwändige Strategiediskussion und -findung pure Theorie und führt zu einer noch stärkeren Verunsicherung aller an dieser Diskussion beteiligten Gruppen. Nur eine – wenn auch nur partiell erfolgreiche – Umsetzung der gewählten Strategie im Unternehmen wird den Aufwand des Strategischen Management Prozesses rechtfertigen und Kräfte zur erfolgreichen Realisierung der Strategie freisetzen. In dieser Phase der Strategieimplementierung sind zwei Aspekte zu unterscheiden (Kolks, 1990, S. 79ff). • Die sachorientierten Aufgaben = Umsetzung Hierbei handelt es sich um die Umsetzung der Strategie in Form von Erstellung von Regeln und Mechanismen. Als Stichworte sind hier zu nennen die Konkretisierung der Oberziele in operative Teilpläne oder auch die Ausrichtung der Struktur und Systeme der Unternehmung auf die Übernahme dieser Ziele. • Die verhaltensorientierten Aufgaben = Durchsetzung Die Akzeptanz und Förderung der gewählten Strategie muss bei den Mitarbeitern auf allen Ebenen durchgesetzt werden. Als Stichworte sind hier zu nennen die Vermittlung der gewählten Strategie mittels Information, Kommunikation und Schulung. Sowohl die Entscheidungsträger als auch die Mitarbeiter auf den verschiedenen Ebenen müssen bei der Implementierung von Veränderungen „mitgenommen“ werden.

6.1

Umsetzung bei der Strategieimplementierung

Bei der Umsetzung handelt es sich um die Konkretisierung der gewählten Strategie auf detaillierte Teilstrategien oder auch die Spezifizierung der Ziele in Teilziele. Dabei werden durch den Detaillierungsgrad aus den Teilstrategien dann konkrete Pläne und Maßnahmen entwickelt, die in Maßnahmenprogrammen zusammengefasst werden. Diese Konkretisierung oder auch Umsetzung von (Teil-)Strategien in Maßnahmenprogrammen bildet die Brücke von der Strategischen Planung zur operativen Planung. Dabei wird in mittel- und kurzfristige Maßnahmen unterschieden.

140

6 Implementierung der Strategie

Dimension

Strategischer Plan

Operativer Plan

Zeitrahmen

langfristig

kurz- bis mittelfristig

Informationsdichte

gering

mittel bis hoch

Strukturierung

gering

hoch

Komplexität

hoch

gering

Kontrollmöglichkeit

gering

hoch

Abb. 6.1 Hauptunterschiede zwischen Strategischen und Operativen Plänen.

Welge/Al-Laham (1999, S. 526) spricht in diesem Zusammenhang vom FIT, der bei einer erfolgreichen Strategieimplementierung vorhanden sein muss zwischen der Strategie und den relevanten Erfolgsfaktoren. Diese relevanten Erfolgsfaktoren lassen sich in vier Gruppen zusammenfassen (vgl. hierzu auch Al-Laham, 1997, S. 174 ff): • • • •

Organisationsstruktur Unternehmenssysteme Unternehmenskultur Management

Organisation

Systeme

Kultur

FIT

Strategie

Abb. 6.2 Der FIT zwischen Strategie und Erfolgsfaktoren.

Management

6.1 Umsetzung bei der Strategieimplementierung

6.1.1

141

Erfolgsfaktor Organisation

Der von A. D. Chandler 1960 erstmalig formulierte Satz „Structure follows strategy“ trennt strategisches Denken vom Linienmanagement und sieht die Unternehmensstrategie dominierend über die Unternehmensstrukturen. Diese These blieb nicht ohne Widerspruch und es gibt eine Reihe von Beispielen, in denen es eher zu einer Dominanz der bestehenden Organisationsstruktur über die Strategie gibt. Unbestritten ist jedoch die Notwendigkeit, dass die Struktur mit der Strategie in Übereinstimmung stehen muss, damit die Ziele erfolgreich umgesetzt werden können. Ob und wie weit eine Übereinstimmung zwischen der Struktur und der Strategie besteht, kann mit der von Kolks (1990, S. 139) entwickelten Kompatibilitätsmatrix ansatzweise erfasst werden. Strategie- A komponenten

B

C

…

Strukturkomponenten Entscheidungsprozesse Leitungssysteme Formale Prozesse Spezialistentum … ++ + 0 – ––

= = = = =

hohe positive Korrelation geringe positive Korrelation keine Korrelation geringe negative Korrelation hohe negative Korrelation

Abb. 6.3 FIT von Struktur- und Strategiekomponenten.

6.1.2

Erfolgsfaktor Unternehmenssysteme

Die Neuausrichtung von Strategie und die damit häufig verbundene Modifizierung oder gar Neustrukturierung von Organisationsstrukturen erfordert eine Anpassung der Unternehmenssysteme. Dabei kommt den Informations- und Kommunikationssystemen eine besondere Bedeutung zu. Wie zuvor mehrfach erwähnt, ist die Schnelligkeit und die Flexibilität von Unternehmen mitentscheidend für die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen. Je schneller und flexibler bestehende Unternehmensressourcen auf die Anforderungen des Markts reagieren können, desto eher ist das Ziel der Kundenbefriedigung erfüllt.

142

6 Implementierung der Strategie

Alle Anforderungen an das Management sind nur dann wirklich realisierbar, wenn die Informations- und Kommunikationstechnologie als Basisvoraussetzung vorhanden ist. Dabei entsteht ein Spannungsfeld zwischen zuviel und zu wenig an Information und Kommunikation. Die Vergangenheit hat aber gezeigt, dass tendenziell ein Zuviel eher zur Zielerreichung führt als zu wenig. Das führt dazu, dass man die Informations- und Kommunikationsprozesse heute nicht losgelöst von den anderen Erfolgsfaktoren, der Organisationsstruktur und der Unternehmenskultur diskutieren kann. Die Unternehmenssysteme stellen die Instrumente zur Verfügung, die die Organisationsstruktur benötigt, um effizient arbeiten zu können. Die Unternehmenskultur findet ihre Ausprägung in der Art und Weise wie miteinander im Unternehmen umgegangen wird. Der Umgang miteinander drückt sich u.a. in den vorhandenen Informations- und Kommunikationswerkzeugen aus. Neben den Informations- und Kommunikationssystemen sind die Kontrollsysteme zu nennen. Sie müssen in der Phase der Strategieimplementierung Auskunft geben können, welche Schritte mit welchem Erfolgsgrad durchgeführt werden.

6.1.3

Erfolgsfaktor Unternehmenskultur

Neben Strukturen und Systemen ist die Unternehmenskultur als dritter Erfolgsfaktor ausschlaggebend für die erfolgreiche Implementierung der gewählten Strategie. Folgt man der Definition von Heiner/Dill (1990, S. 17), so lässt sich Kultur als Grundgesamtheit aller Werte- und Normvorstellungen sowie Denk- und Verhaltensmuster beschreiben, die Entscheidungen, Handlungen und Aktivitäten der Organisationsmitglieder prägen. Bei dieser Definition wird deutlich, wie eng der Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Strategie ist. Im ersten Schritt muss die Ist-Kultur des Unternehmens ermittelt werden. Diese Analyse wird oftmals mit Hilfe externer Berater durchgeführt. Sie umfasst die (teilweise) anonyme Befragung der Mitarbeiter auf allen Ebenen sowie die Befragung von Kunden und Lieferanten. Daraus ergibt sich ein Bild der Ist-Unternehmenskultur, das oftmals von der Meinung abweicht, die das Topmanagement oder auch die Anteilseigner von ihrem Unternehmen haben. Zur Systematisierung der verschiedenen Kulturtypen soll der Ansatz von Deal/Kennedy (1982, S. 107 ff.) vorgestellt werden. Dieser Ansatz basiert auf den Variablen des Informationsflusses im Unternehmen und dem Risikograd, der mit der Aktivität des Unternehmens verbunden ist. Das facettenreiche Phänomen der Unternehmenskultur wird durch Schein (1995) auf drei unterschiedlichen Ebenen analysiert. Die Ebene ist Ausdruck für den Grad der Sichtbarkeit von kulturellen Merkmalen. Das Modell der drei Ebenen nach Schein kann als Eisberg dargestellt werden, bei dem ein kleinerer Teil sichtbar ist und der größere Teil unsichtbar ist.

6.1 Umsetzung bei der Strategieimplementierung

143

hohes

1

2

3

4

Risiko bei Entscheidungen

niedriges schnelles

langsames

Feedback des Marktes

1

Tough guy / macho culture In diesen Unternehmen wird ein Starkult praktiziert. Es gibt viele Individualisten. Es wird ein hohes Risiko eingegangen, das Ergebnis liegt nach nur kurzer Zeit vor (Tage/Wochen).

2

Bet your company culture Das Risiko ist hoch, der Erfolg der Investitionen ist jedoch erst nach Monaten/Jahren zu sehen. Während in der tough guy culture lediglich die Karriere des Einzelnen auf dem Spiel steht, geht es hier oft um das Überleben ganzer Abteilungen oder Unternehmenszweige.

3

Work hard / play hard culture Trotz schnellen Informationsflusses wird wenig Risiko eingegangen. Der Zeitfaktor ist in Wochen/Monaten zu messen. Die Kulturmerkmale sind hier Teamgeist und Kundenorientierung.

4

Process culture Diese eher bürokratische Kultur beachtet in hohem Maße die Hierarchie und die Kontinuität des Unternehmens. Nicht die Leistung des Einzelnen oder der Gruppe steht im Vordergrund, sondern das Überleben des bestehenden Systems (Administrationskultur).

Abb. 6.4 Typologie der Unternehmenskulturen nach Deal/Kennedy.

144

6 Implementierung der Strategie

1.Ebene sichtbar

2. Ebene

unsichtbar 3. Ebene

Abb. 6.5 Die Ebenen der Unternehmenskultur (Schein, 1995, S. 29).

In der ersten Ebene sind leicht beobachtbare, aber schwer entschlüsselbare, d.h. interpretationsbedürftige Verhaltensweisen sichtbar. Beispiele hierzu sind: Sprache, Umgangsformen, Riten, Rituale, Statussymbole etc. In der zweiten Ebene sind teilweise sichtbare und teilweise unsichtbare Elemente der Unternehmenskultur in Form von Werten und Normen enthalten. Werte stellen dabei einen Beurteilungsmaßstab dar, der dem Entscheidungsträger den Rahmen gibt, bei Handlungsalternativen die „korrekte“ Entscheidung zu treffen. Normen dagegen sind Verhaltensregeln, die Art und Weise, wie Anweisungen oder Gebote bzw. Verbote ausgeübt werden sollen, konkretisieren. Beispiele hierzu sind Konfliktverhalten, Kooperationsverhalten, Denkmuster etc. In der dritten Ebene befindet sich unsichtbar und oft auch unbewusst die Grundannahmen zur Gesellschaft, zur Arbeit und Umwelt. An dieser Eisbergdarstellung der Unternehmenskultur wird deutlich, dass auch die Typologie in Abb. 6.4 nicht rastermäßig analytisch zutreffen kann. Unternehmenskultur muss entschlüsselt werden. Es sind weniger die offiziellen Visionen oder Unternehmensleitbilder, die die Kultur prägen, sondern vielmehr die informelle Art, wie mit Mitarbeitern und Kunden umgegangen wird. Nach der schwierigen Analyse des Istzustandes der Unternehmenskultur wird der Abgleich mit dem Sollzustand durchgeführt. Aus diesem Abgleich wird der Änderungsbedarf ersichtlich. Ein kulturbezogener Änderungsprozess ist aufwendig, schwierig und zeitintensiv. Im schlimmsten Fall, d.h. bei großem Änderungsbedarf der bestehenden Unternehmenskultur

6.2 Durchsetzung bei der Strategieimplementierung

145

und bei fehlender Zeit kann die Entscheidung lauten, eher die Strategie zu modifizieren und sie auf die Unternehmenskultur zuzuschneiden, als umgekehrt.

6.1.4

Erfolgsfaktor Management

Der vierte Erfolgsfaktor zur Implementierung der Strategie ist das Management. Neben dem Finanzkapital ist das Humankapital die wichtige Ressource, die im Rahmen des Strategischen Managements • die Strategie implementieren und exekutieren wird, und • den einzelnen Teilbereichen zugewiesen wird. Daraus ergeben sich zwei Aufgaben Schwerpunkte. Im ersten Schritt muss der Istbestand an Führungskräften sowohl qualitativ und quantitativ erfasst werden und mit seinen Potenzialen auf der Zeitachse dargestellt werden. Dies ist abzugleichen mit dem Anforderungsprofil der Führungsmannschaft, die notwendig ist, um die Strategie zu implementieren und auszuführen. Die aus diesem Abgleich gewonnene Erkenntnis kann lauten, dass zu viele/zu wenige qualifizierte Kräfte vorhanden sind, im richtigen/falschen Alter, mit/ohne sozialer Kompetenz etc. Im zweiten Schritt muss die Führungsmannschaft entsprechend des Sollprofils umgebaut werden. Dieser Schritt ist sehr schwierig und heikel. Mögliche Widerstände müssen in der Form überwunden werden, dass die wichtigen Schlüsselmanager aktiv für die Implementierung der Strategie gewonnen werden. Welche Möglichkeiten zur Verfügung stehen, solche Implementierungsbarrieren zu umgehen, wird in Abschn. 6.2 dargestellt.

6.2

Durchsetzung bei der Strategieimplementierung

Im Mittelpunkt der Durchsetzung der strategischen Maßnahmenprogramme steht die Schaffung eines „Gemeinsamen Weges“, der in Bezug auf die gewählte Strategie Konsens unter den Führungskräften schafft. Darüber hinaus werden alle Mitarbeiter des Unternehmens bei der Durchsetzung von Strategien mittelbar oder unmittelbar betroffen. Diese „Betroffenheit“ muss in positives Mitdenken und Mithandeln ausgedrückt werden. Dazu sind zwei Erfolgsfaktoren notwendig: • Kommunikation • Konsensbildung Dieser Weg wird häufig auch als Management des Wandels, (Change Management) bezeichnet. In der Aufbauphase muss man im Unternehmen das Bewusstsein für die mit der zu implementierenden Strategie einhergehenden Veränderungen schaffen (Kommunikation). In der Veränderungsphase werden die Veränderungen aktiv vom Management und den Teams durchgeführt (Konsensschaffung). In der dann folgenden Phase wird wieder Stabilität und Ruhe in das Unternehmen eingebracht.

146

6 Implementierung der Strategie

1

3

2

Unfreezing

Moving

Refreezing

Abb. 6.6 Phasen des Change Management.

6.2.1

Erfolgsfaktor Kommunikation

Jetzt muss die zugrunde gelegte Strategie und ihre Implementierung den Mitarbeitern und Managern in einer Art und Weise kommuniziert werden, die ihnen die Gelegenheit gibt, sich mit dieser Thematik auseinander zu setzen. Das Wichtigste dabei ist es, die Akzeptanz der relevanten Mitarbeiter und Gruppen zu erreichen. Hierbei ist neben dem Ziel der Information auch das Ziel der Erkennung von möglichen Barrieren oder Blockaden zu nennen. Diese Implementierungsbarrieren lassen sich in Wissens- und Willensbarrieren unterscheiden (Welge/ Al-Laham, 1999, S. 539). Unter Wissensbarrieren wird dabei die unzureichende Fähigkeit und Erfahrung der Implementierungsverantwortlichen verstanden. Die Willensbarrieren resultieren aus den verhaltensorientierten Widerständen der Betroffenen. Hieraus lässt sich unmittelbar ableiten, wie hoch der Stellenwert der Kommunikation und die sich daran anschließende Schulung der Mitarbeiter ist.

6.2.2

Erfolgsfaktor Konsensbildung

Implementierung heißt im günstigsten Fall die Beibehaltung des Bestehenden plus neue Aktivitäten. In der Regel aber bedeutet Implementierung die Veränderung des Bestehenden. Diese Veränderung wird Konflikte auslösen. Kolks (1990, S. 120 f.) unterscheidet dabei • Zielkonflikte • Verteilungskonflikte • Durchsetzungskonflikte. Bei den Zielen treten Konflikte zwischen den persönlichen Zielen und den übergeordneten Abteilungs-, SGE-, Divisionszielen auf. Bei der Verteilung von Ressourcen (Human- und Finanzkapital) treten Konflikte zwischen verschiedenen Abteilungen, SGE’s, Funktionen oder Regionen auf. Die Durchsetzungskonflikte basieren auf unterschiedlichen Persönlichkeiten der Mitarbeiter und ihrer sozialen Kompetenz. Die erfolgreiche Konsensbildung ist auch von dem gewählten Implementierungsstils abhängig. Hier lassen sich nach Bourgeois/Brodwin (1984, S. 242) folgende Modelle unterscheiden: • Befehlsmodell • Veränderungsmodell • Partizipationsmodell

= = =

Commander Model Change Model Collaborative Model

6.2 Durchsetzung bei der Strategieimplementierung • Kulturmodell • Konvergenzmodell

= =

147

Culture Model Crescive Model

Im Befehlsmodell wird von einer Führungsgruppe die Strategie formuliert. Dies ist das Topmanagement. Die Kommunikation zur Implementierung der Strategie ist auf das Wesentliche beschränkt. Die Durchsetzung der Implementierung vernachlässigt den Konsensgedanken und basiert – fast – ausschließlich auf der Macht des Topmanagements. Im Veränderungsmodell wird zwar die Notwendigkeit der Kommunikation erkannt, die Diskussion über die Implementierung findet nicht statt, da die Strategie entschieden ist und es nur die Frage der Art und Weise der Umsetzung zu beantworten gilt. Im Partizipationsmodell werden die Mitarbeiter des Unternehmens in der Strategiefindung eingebunden. Dadurch wird die Strategieimplementierung von einer breiten Basis mitgetragen. Der daraus sich ergebende Nachteil ist, dass aufgrund der Konsenssuche in Gruppendynamischen Prozessen es zumeist zu suboptimalen Lösungen kommt. Das Kulturmodell sieht als Ausgangspunkt die Vision des Unternehmens formuliert durch das Topmanagement, welches dann daraus die Strategie formuliert. Im weiteren Verlauf des Prozesses des Strategischen Managements wird das Topmanagement die Funktion des Coaches übernehmen und die Führungskräfte für die Ausgestaltung der Strategie und ihrer Implementierung verantwortlich sein. Im Konvergenzmodell prägt das Topmanagement den strategischen Rahmen und überlässt den Unternehmensteilen und Funktionen die Ausgestaltung der Strategie. Hierbei wird der Einfluss des Topmanagements auf die Bereitstellung von Ressourcen reduziert.

6.2.3

7-S Konzept als Steuermechanismus

Das von der Unternehmensberatung McKinsey entwickelte 7-S Konzept macht den Steuermechanismus der Implementierung deutlich (Pascale/Athos, 1981, Peters/Waterman, 1982). Es beschreibt die Faktoren, auf die es bei veränderungsorientierten Führungstätigkeiten ankommt. Nach Peters/Waterman setzt sich das Konzept zusammen aus den „hardware“-Komponenten • Strategy • Structure sowie den „software“-Komponenten • • • • •

Systems Style Staff (people) Skills Shared values.

148

6 Implementierung der Strategie

STRUCTURE

SYSTEMS

STRATEGY

SHARED VALUES

STYLE

SKILLS

STAFF

Abb. 6.7 Das 7-S Konzept von McKinsey (Peters/Waterman, 1982, S. 10).

Im Einzelnen lassen sich die sieben Komponenten im Rahmen der Strategieimplementierung wie folgt beschreiben: • Strategie Die Aktivitäten zur Zielerreichung über die Zuteilung von Ressourcen muss klar und eindeutig formuliert sein. • Struktur Die Unternehmensstrukturen müssen die Umsetzung der Strategie unterstützen. Dabei müssen auch die Verantwortlichen klar geregelt sein. • Systeme Die Systeme zur Information und Kommunikation sowie die der Geschäftsprozesse sind strategiekonform implementiert bzw. unterstützen den Implementierungsprozess. • Stil Das Verhalten von Topmanagement und Führungskräften schaffen eine positive Atmosphäre zur raschen Strategieumsetzung. • Stammpersonal Das sozio-demografische Anforderungsprofil muss mit dem Leistungsprofil der heutigen Führungsmannschaft im Einklang stehen (Alter, Ausbildung, soziale Kompetenz, Fachwissen, regionale Verteilung etc.)

6.2 Durchsetzung bei der Strategieimplementierung

149

• Spezialkenntnisse Die Qualifikation der an der Implementierung beteiligten Mitarbeiter muss adäquat sein. Die zur Strategiedurchsetzung notwendigen Fähigkeiten müssen im Unternehmen zur Verfügung stehen bzw. geschaffen werden. • Selbstverständnis Die gelegten Wertvorstellungen und die formulierte Kultur müssen im Einklang zu den Zielen und Strategien stehen. Betrachtet man die sieben Faktoren nach dem Zeitbedarf, um Veränderungen zu implementieren, so benötigen die Faktoren Stammpersonal, Stil und Selbstverständnis den höchsten Zeitbedarf. Gleichzeitig ist ihre Beeinflussbarkeit als eher gering zu bezeichnen. Im Gegensatz dazu stehen die Faktoren Struktur, Systeme, Strategie und Spezialkenntnisse. Ihre Beeinflussbarkeit ist groß und mit geringerem Zeitbedarf realisierbar. Abbildung 6.8 soll das verdeutlichen.

hoch 2 3

Beeinflußbarkeit

1

6 5 7 4

niedrig niedrig Zeitbedarf für Veränderungen

Abb. 6.8 Der Zeitbedarf für Veränderungen der 7-S Komponenten (Beispiel).

hoch

7

Kennzahlen der wertorientierten Unternehmensführung

7.1

Kennzahlen des Rechnungswesen

Die Unternehmen sehen sich heute einer zunehmend stärkeren Dynamik und Komplexität ausgesetzt. Die Entwicklung der leistungsstarken Informations- und Kommunikationstechnologien haben hierzu in hohem Maße beigetragen. Auch die schnelle Verfügbarkeit von Kapital und vor allem der schnelle Abfluss von Kapital führen immer stärker zu ein er höheren Unsicherheit für die Unternehmen. Die weltweite Produktions- und Vermarktungsmöglichkeiten bieten enorme Chancen. Andererseits ist die Anfälligkeit bzw. Wechselfähigkeit und Wahlmöglichkeit der Kunden aufgrund des breiten Angebotes sehr groß. Die Zeiten von „konstanten“ Märkten, Kunden, Lieferanten scheinen vorbei zu sein. Neue Währungen (Euro), neue Märkte (China, Indien, Ost-EU) erhöhen die Komplexität und den Wettbewerb, bieten aber auch neue Chancen und Zukunft für die Unternehmen. Wie sieht das Instrumentarium aus, mit dem die Unternehmen in diesen Zeiten geführt werden? Haben sich die Datenstrukturen und Berichte ebenso schnell dem Wandel angepasst, so dass die Zahlen zur Unternehmenssteuerung „richtig“ ermittelt und angewendet werden?

7.1.1

Traditionelles Rechnungswesen

In fast allen deutschen Unternehmen gab es bis Ende der 80er Jahre ein Internes Rechnungswesen (IRW) und ein Externes Rechnungswesen (ERW). Diese beiden Rechnungswesen wurden von zwei unterschiedlichen Mitarbeitern bzw. Abteilungen wahrgenommen, da sie unterschiedliche Abnehmer ihrer Arbeit, sprich Kunden, hatten. Das IRW hatte als Kunde die Mitarbeiter des Unternehmens. Dies sind die Kollegen aus den verschiedenen Arbeitsbereichen wie z. B. Einkauf, Produktion, Marketing, Vertrieb etc., sowie die Abteilungsleiter und die Unternehmensleitung. Daneben sind zu nennen die Kontrollgremien des Unternehmen wie Aufsichtsrat, Beirat und teilweise die Eigentümer plus Arbeitnehmervertreter. Ziel des IRW ist es, die Zahlen und Berichte zu liefern, auf deren Basis das Controlling und die einzelnen Fachbereiche ihre Aufgaben erfüllen können. Die Zielvereinbarung der einzelnen Abteilungen basiert auf Daten des IRW. Das ERW basiert auf den jeweiligen Vorschriften des Handelsgesetzbuches (HGB). Sein Kunde ist i.d.R. die Unternehmensleitung, die Kontrollgremien des Unternehmens sowie die Eigentümer. Daneben dienen die Daten des ERW zur Information an Arbeitnehmervertreter,

152

7 Kennzahlen der wertorientierten Unternehmensführung

staatliche Stellen, Investoren, Banken, Lieferanten, Kunden etc. Der deutsche Jahresabschluss nach HGB basiert auf den Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung (GOB’s), und ist an dem kaufmännischen Vorsichtsprinzip orientiert. Dieses Prinzip folgt bei den Ansatzund Bewertungsvorschriften dem Substanzwert und dem Stichtagsprinzip. Diese Ausrichtung wird von den nordamerikanischen und angelsächsischen Eigentümern und Investoren bzw. den Analysten nicht als die richtige Informationsgrundlage angesehen. Sie fordern die Ausrichtung nach ihren Richtlinien. Dies ist für die US-Amerikaner die General Accepted Accounting Principles (US-GAAP), welches die Rechnungslegungsvorschriften der USA zum Inhalt haben. Die angelsächsischen International Accounting Standards (IAS) basieren auf den Empfehlungen des gleichlautenden Committee. Dies ist eine Vereinigung der angelsächsischen Wirtschaftprüfer und Fachleuten des Rechnungswesen. Ihr Ziel ist es, einen weltweiten Standard für das ERW zu entwickeln. (siehe hierzu auch Förschle et al., 1994). Die Internationalisierung trifft natürlich auch für deutsche Unternehmen zu, das heißt für das Kapital, die Investoren, die Eigentümer, die Kunden, die Lieferanten, die Mitarbeiter, das Management. Es ist offensichtlich, dass ein solch großer und sehr heterogener Kreis von Adressaten/Kunden von Unternehmensinformationen nicht aus unterschiedlichen „Zahlentöpfen“ mit unterschiedlichen Ergebnissen, Plänen etc gespeist werden kann. Zahlen aus dem deutschen IRW können nur mit hohem Erklärungsaufwand amerikanischen Adressaten erklärt werden. Darüber hinaus verwirrt die Parallelität des IRW und ERW. Es scheint so, als gäbe auf jede Frage die „richtige“ Zahl, man muss nur in den verschiedenen Rechnungswesen suchen.

7.1.2

Harmonisierung des Rechnungswesen

Es ergibt sich die Notwendigkeit, die Daten zur internen Steuerung des Unternehmens an die Daten der externen Darstellung anzupassen. Das bedeutet die Aufgabe des Internen Rechnungswesen und die Veränderung des Externen Rechnungswesen. Der externe Abschluss eines deutschen Unternehmen wird auf Basis des HGB’s durchgeführt. Dieser HGB-Abschluß bietet nicht die zukunftsorientierte, „faire“ Darstellung des Unternehmens, wie die Unternehmensleitung und alle anderen Adressaten sie benötigen, damit das Unternehmen mittel- und langfristig erfolgreich geführt werden kann. Für deutsche Firmen bedeutet das, dass nur der Einzelabschluss weiterhin nach HGB durchgeführt wird, da dieser Einzelabschluss Steuerfolgen auslöst. Der Konzernabschluss hingegen wird auf Basis der IAS oder US-GAAP Richtlinien durchgeführt, somit alle Einzelabschlüsse ebenfalls. Aus diesem Datensatz heraus kommen auch die Daten, die nun an die Stelle der Daten des IRW treten. Das Ergebnis der Harmonisierung des Rechnungswesens ist, das es nur noch eine Quelle für das umfangreiche betriebswirtschaftliche Zahlenmaterial gibt. Selbstverständlich kommt es nicht zu einer Fusion des Controlling und des Rechnungswesen bzw. der Abteilungen Bilanzen/Jahresabschluss. Jedoch stimmen jetzt die unterjährig im Controlling ausgewiesenen Daten überein mit den Jahresdaten des ERW. Es gibt nur noch eine Umsatzzahl, ein operatives Ergebnis für die einzelnen Geschäfte und deren Summe ergibt die Umsatz- und Ergebnisdaten des gesamten Unternehmens. Das bedeutet für die unterschiedlichen Empfänger der Unternehmensinformationen, dass sie in einer einheitlichen Sprache sprechen können. Natürlich wird das Unternehmen hierdurch auch vergleichbar im Sinne der Konkurrenzanalyse und

7.1 Kennzahlen des Rechnungswesen

153

Benchmarking. Dies kann aber nur von Vorteil sein. Das weitere Plus dieser Harmonisierung ist die augenfällige Aufwandsreduzierung, die damit einhergeht. Diese Aufwandsreduzierung lässt sich nicht nur in weniger Papier, e-mails und Mitarbeiter (durch Aufgabe des IRW) ausdrücken. Hier ist vor allem der Wegfall von Reibungsverlusten zu nennen. Dieser Reibungsverlust entsteht zwischen deutschen und nicht deutschen Mitarbeitern in der Erklärung, was und wozu die Differenzen zwischen dem IRW und dem ERW dienen. Oder sie entsteht auf Aufsichtsratssitzungen und Eigentümerversammlungen, wenn die eine Gruppe den Umsatz/Ergebnis des ERW diskutierte, die andere Gruppe aber den Umsatz/Ergebnis des IRW vorlagen. Dies alles ist schon großen deutschen Aktiengesellschaften auf ihren Bilanzpressekonferenzen passiert. Ein weiterer Vorteil der Harmonisierung des Rechnungswesens ist, dass man nun keine Glättung der Umsatz- und Ergebnisdaten durchführen kann. Das bedeutet mehr Transparenz und Eindeutigkeit von Ursache und Wirkung unternehmerischer Entscheidungen. Diese Transparenz gibt der ganzheitlichen Steuerung des Unternehmens auch mehr Möglichkeiten. Diese Möglichkeiten bieten sich nicht nur an der Unternehmensspitze, sondern auch auf den niedrigeren Hierarchieebenen. Es gibt nun nur noch einen Satz von Richtlinien, der für alle gleich ist. Diese Vergleichbarkeit macht es dem Management einfacher, das Unternehmen zu steuern. Auch sind Gespräche und Verhandlungen über An- und Verkauf von Unternehmensteilen, Fusionen oder Joint Ventures einfacher zu führen, wenn die Unternehmenszahlen den gleichen Richtlinien folgen. Die Überleitung komplexer deutscher Zahlen des IRW auf allgemein verständliche und akzeptierte Zahlen des ERW entfallen. Das Vertrauen in die Zahlen steigt und somit auch die Wahrscheinlichkeit, in den Verhandlungen die richtigen Entscheidungen zu treffen. Ein letzter wichtiger Vorteil der Harmonisierung des Rechnungswesens ist in der Vergütung des Managements des Unternehmens zu sehen. Die Diskussionsfähigkeit einzelner Entscheidungen des IRW entfällt. Der Datensatz, der zur Beurteilung der Zielerreichung aus dem Rechnungswesen herangezogen wird, unterliegt für alle Geschäfte und für alle Manager den gleichen Regeln. Dies kann zwar zu Anpassungsschwierigkeiten bei der Implementierung führen, ist für die Objektivierung der Managementvergütungen ein notwendiger Schritt.

7.1.3

Nutzung von Kennzahlen

Schnelle, aussagefähige und verdichtete Informationen sind wichtige Voraussetzung für erfolgreiche unternehmerische Tätigkeit. Als Hilfsmittel zur raschen Aufbereitung und Verarbeitung werden Kennzahlen betrachtet (vgl. Reichmann, 1997 und die dort angegebene Literatur). Sie sollen Sachverhalte und Indikationen in komprimierter Form in einer Zahl darstellen. Da eine oder wenige Kennzahlen isoliert betrachtet, wenig aussagekräftig ist, entwickelten sich Kennzahlensysteme. Das erste in sich geschlossene Kennzahlensystem wurde von dem amerikanischen Chemiekonzern Du Pont de Nemours & Co. im Jahre 1919 vorgestellt. Es wurde für Planungs- und Kontrollzwecke entwickelt und stellt als Spitzenkennzahl den ROI (Return on Investment), also den Gewinn in Prozent des investierten Kapitals dar. Diese Größe wird in die Kennzahlen Umsatzrentabilität und Kapitalumschlag aufgelöst. In den darunter liegenden Stufen kommen nur noch absolute Zahlen zum Einsatz. Das Unternehmensziel ist also die relative Größe „Kapitalrentabilität“ und nicht der „Gewinn“ als absolute Größe.

154

7 Kennzahlen der wertorientierten Unternehmensführung

Return On Investment Turnover of Capital Sales

:

X

Return On Sales

Total Investment

Earnings

Current Assets + Fixed Assets

Sales

–

:

Sales

Cost of Sales

Abb. 7.1 Du Pont System of Financial Control.

Wachstumsanalyse

Wachstumsgrößen:

Geschäftsvolumen

Personal

Erfolg

Spitzenkennzahl: Eigenkapital-Rentabilität Kennzahlengruppen:

Ergebnis

Aufwand

Rentabilität

Liquidität

Vermögen

Kapital

Umsatz

Kosten

Abb. 7.2 Das ZVEI-Kennzahlensystem (ZVEI, 1989, S. 43).

Finanzierung/ Investierung

Beschäftigung

Produktivität

7.1 Kennzahlen des Rechnungswesen

155

Zu Beginn der 70er Jahre entwickelte auf der Basis des ROI-Systems von Du Pont der Zentralverband der Elektrotechnischen Industrie (ZVEI) ein Kennzahlensystem. Dieses Kennzahlensystem sollte sowohl Entscheidungshilfe in der Wachstumsanalyse als auch in der Strukturanalyse geben. Mitte der 70er Jahre wurde das Kennzahlensystem von Reichmann/Lachnit veröffentlicht. Das RL Kennzahlensystem besteht aus zwei Teilen, dem Rentabilitätsteil und dem Liquiditätsteil.

Ordentliches Ergebnis

Finanzergebnis

Ausserordentliches Ergebnis

Gesamtkapitalrentabilität

Return on Investment

Eigenkapitalrentabilität

Kapitalumschlagshäufigkeit

Umsatzrentabilität

Erzeugnisumschlagszeit Materialumschlagszeit Forderungsumschlagszeit

Liquide Mittel

Cash-flow

Dynamischer Verschuldungsgrad

Working Capital

Lfd. Einnahmeüberschuss

Disponierbarer Einnahmeüberschuss

Abb. 7.3 Das RL-Kennzahlensystem (Reichmann, 1997, S. 34 f).

Liquiditäskoeffizient

Anlagendeckung

156

7 Kennzahlen der wertorientierten Unternehmensführung

Dieses RL-Kennzahlensystem hat sich erfolgreich in vielen Unternehmen etabliert. Gerade die unterschiedlichen Periodizitäten erlauben eine flexible, aber dennoch in sich schlüssige Darstellung und Analyse des Unternehmensgeschehens. Insgesamt wird deutlich, dass mit Kennzahlensystemen ein großer Beitrag zur Unternehmenssteuerung geleistet worden ist, und aus unserem betriebswirtschaftlichen Sprachgebrauch nicht wegzudenken ist. Die ökonomische und praxisorientierte Anforderung an Kennzahlensysteme ist, dass sie einfach zu bilden sind, nachvollziehbar und verständlich sind. Gleichzeitig müssen sie betriebswirtschaftlich sinnvoll aufeinander aufbauen. Die Kennzahlensysteme von Du Pont, ZVEI und das RL-Kennzahlensystem erfüllen diese Anforderungen. Die allgemein geäußerte Kritik an Kennzahlensystem ist ihre Größe, Verzweigtheit und Vielfalt. Sie sind möglicherweise in ihrer perfekten Abgestimmtheit zu schwerfällig geworden, um klare Steuerungshinweise an die Unternehmensführung zu geben.

7.1.4

Buchwerte als Zielgrößen zur Wertsteigerung des Unternehmens

Viele Unternehmen haben im Zuge der Zusammenführung des Internen und Externen Rechnungswesen ihre Zielgrößen zur Unternehmensführung überarbeitet. Ausgehend von der Gewinn- und Verlustrechnung sowie der Bilanz wurden Größen erarbeitet, die aus den Vergangenheitsdaten abgeleitet wurden, die Ziele in der Zukunft festlegen. Häufig trifft man auf ein dreistufiges Konzept an, das wie folgt aussieht: (1) Eigenkapitalrentabilität (2) Rendite auf das eingesetzte Kapital (3) Umsatzrendite

Return On Equity (ROE) Return On Capital Employed (ROCE) Return On Sales (ROS)

In der ersten Stufe wird der Return On Equity ermittelt. Da sich der Jahresüberschuss aus operativen und nicht operativen Ergebnissen, sowie aus dem Finanzergebnis zusammensetzt, wird zur operativen Steuerung nur der operative Ergebnisbeitrag benutzt. Hierbei kommt die angelsächsische Definition des EBIT zum Einsatz. Net Sales – direct costs – depreciation – ...................... = profit contribution I – indirect costs = Earnings Before Interests and Taxes (EBIT) +– financial items +– non operating result – taxes = profit/loss

7.1 Kennzahlen des Rechnungswesen

157

In diesem Zusammenhang soll kurz die Definition von EBITDA erwähnt werden. EBITDA = Earnings Before Interests and Taxes, Depreciation and Amortization. Die Kennzahl EBIT wird um die Abschreibung (Depreciation) des Anlagevermögens und um die Abschreibung (Amortisation) von erworbenem Goodwill reduziert. Dies geschieht, um einer Cash-flow Betrachtung des operativen Ergebnisses möglichst ohne größeren Aufwand näher zu kommen. ROE = Return on Equity = Earnings before Interests and Taxes/Equity Diese Kennzahl kommt nur zum Einsatz, wenn die Größe Eigenkapital konfliktfrei und eindeutig ermittelbar ist. Dies ist in der Regel dann der Fall, wenn es sich um eine juristische Einheit handelt. Ein Ausweis von Eigenkapital in einer operativen Einheit ohne Rechtsmantel ist nicht ohne Hilfskonstruktion bestimmbar. Die Annahmen, die oftmals getroffen werden müssen, um dennoch ein quasi Eigenkapital pro Geschäftseinheit zu ermitteln, sind nicht empfehlenswert. Es folgt die Ableitung für die operative Steuerung einzelner Strategischer Geschäftseinheiten oder Divisions. Zuerst wird pro Geschäftseinheit das vom Unternehmen zur Verfügung gestellte Kapital ermittelt, das Capital Employed (CE). Hierbei handelt es sich nicht um das im Geschäftsbetrieb eingesetzte Kapital. Dies kann oftmals geringer sein, als das zur Verfügung gestellte Kapital. Der Grundgedanke hierbei ist, das jede Geschäftseinheit für das ihr überlassene Kapital eine Rendite erwirtschaften muss. Diese Rendite muss größer sein, als die Kapitalkosten, die für dieses Vermögen bezahlt werden müssen. Die Kapitalkosten umfassen die Kosten des Fremdkapitals wie die Kosten des Eigenkapitals. CE = Capital Employed = Gebundenes Kapital = Anlagevermögen + Umlaufvermögen – nicht verzinsliches Fremdkapital Die Daten zur Ermittlung des gebundenen Kapitals können der Bilanz entnommen werden. Für SGE’s, die aufgrund fehlender Rechtseinheit keine Bilanz erstellen, werden die Daten für die Ermittlung des gebundenen Kapitals aus dem Anlagespiegel und dem geschäftsspezifischen Nettoumlaufvermögen entnommen. ROCE =Return On Capital Employed = Earnings Before Interests and Taxes / Capital Employed Die Bereiche innerhalb einer Strategischen Geschäftseinheit (SGE), bei denen ohne vertretbaren Aufwand das zur Verfügung gestellte Kapital nicht festgelegt werden kann, wird die operative Steuerung mit Hilfe der Umsatzrendite durchgeführt. ROS =Return On Sales = Earnings Before Interests and Taxes / Net Sales

158

7 Kennzahlen der wertorientierten Unternehmensführung

Die folgende Abbildung zeigt, wie diese Kennzahlen über das operative Ergebnis, EBIT, zusammen arbeiten.

Konzernebene/ Juristische Einheit Auflösen in

ROE = EBIT / Equity

ROE x Equity = EBIT

Größere Operative Geschäfte Kleinere operative Geschäfte

ROCE = EBIT / Capital Employed

EBIT

ROS = EBIT / Net Sales

Ein Beispiel soll die Zusammenhänge erläutern. Beispiel AG in Mio. Euro

Net Sales

EBIT

CE

ROS

ROCE

Unternehmensebene

3000

300

2000

10 %

15 %

SGE 1

800

100

900

12,5 %

11,1 %

SGE 2

800

50

300

6,3 %

16,6 %

SGE 3

700

30

400

4,3 %

7,5 %

SGE 4

500

100

300

20,0 %

33,3 %

SGE 5

200

20

100

10,0 %

20,0 %

Die effektivste Verwendung des zur Verfügung gestellten Kapitals schafft die SGE 4. Der EBIT beträgt zwar mit 100 Mio. Euro absolut genauso viel wie SGE 1, schafft dies aber mit nur einem Drittel des Kapitals. SGE 1 erwirtschaftet mit 12,5 % einen besseren Return on Sales als SGE 2, die nur 6,3 % macht. Dennoch ist SGE 2 besser, da sie mit 16,6 % zu 11,1 % in SGE 1 einen besseren Return On Capital Employed erwirtschaftet. Die beste Verzinsung des zur Verfügung gestellten Kapitals ist aber der SGE 4 gelungen. Bei einem betrieblichen Vermögen von 300 Mio. Euro erwirtschaftet sie einen EBIT von 100 Mio. Euro. Dies entspricht einem ROCE von 33,3 %.

7.2 Wertorientierte Unternehmensführung auf Basis Shareholder Value Ansätze

159

7.2

Wertorientierte Unternehmensführung auf Basis Shareholder Value Ansätze

7.2.1

Grundkonzeption der Shareholder Value Ansätze

1986 veröffentlichte Alfred Rappaport in den USA sein Buch mit dem Titel: „Creating shareholder value: a guide for managers and investors“. Es liegt mittlerweile in der zweiten Auflage in Deutsch vor (1999). Dieses Werk hat den Grundstein gelegt für die bis heute aktuelle Diskussion über den Wert eines Unternehmens. Nicht der Wert von einzelnen Unternehmensbereichen stand dabei im Vordergrund, sondern die Wertigkeit des Gesamtunternehmens und seine Wertsteigerung. Dies ware und sind noch die wichtigen Informationen für „managers and investors“. Hintergrund dieser Entwicklung war die in den 80er Jahren in den USA ausgelöste Welle der „mergers & acquisitions“. Shareholder Value war in den ersten Ansätzen hauptsächlich ein Instrument des diskontierten Cash-flows. Dabei standen die Bewertung von Investitionsausgaben und die Wertfindung von Unternehmen im Vordergrund. Heute zählt das Shareholder Value-Konzept zu den wichtigen Instrumenten, die innerhalb des Unternehmens die Strategiediskussion quantitativ begleiten. Das Strategische Controlling nutzt den Shareholder Value in der Überwachung, Leistungsmessung und Coaching unternehmerischer Entscheidungen und Entwicklungen. Die Managementvergütung greift auch auf Daten, die sich aus der Shareholder Value-Anwendung ergeben, zurück. Die Aussage, ob Wert geschaffen oder Wert vernichtet wird, ist mit entscheidend für die Höhe der Managementvergütung. Dies wird in den einzelnen Konzepten, insbesondere bei dem Konzept von Stern/Stewart deutlich. Wie kam es zur Popularität des Shareholder Value Ansatzes? Rappaport stellt die Unzulänglichkeiten der Zahlen aus dem Rechnungswesen ausführlich dar (Rappaport, 1999, S. 15–35). Hiernach sind die buchhalterisch ausgewiesenen Gewinne nicht in der Lage, die Schaffung oder Vernichtung von Unternehmenswerten darzustellen. Grund hierfür ist die Existenz unterschiedlicher Bewertungsverfahren im Rechnungswesen. Da sind zu nennen die Bewertungsverfahren des Vorratsvermögens (LIFO/FIFO), die verschiedenen Abschreibungsverfahren (linear, degressiv, etc.), die unterschiedlichen Verfahren der Goodwillbehandlung (einmalige Abschreibung oder Verratung/Verrechnung mit Rücklagen, Abschreibung über die GuV, etc). Der Gewinn sagt nichts aus über die Durchführung notwendiger Investitionen zur Aufrechterhaltung des Gewinnniveaus oder der Marktanteile. Auch beeinflussen die Investitionserfordernisse zur Werterhaltung den Cash-flow und den Gewinn in unterschiedlicher Weise. Gewinnwachstum führt nicht zwingend zu höherem Wert, wenn das Unternehmen eine geringere Rendite auf das Gewinnwachstum erreicht, die ein Investor in alternativen Investitionen verdienen könnte. Der Return On Investment (ROI) verwendet diese kritische Gewinngröße im Zähler. Auch der Nenner, das investierte Kapital, wird durch Ansatz- und Bewertungswahlrechte beeinflusst. Die Eigenkapitalrentabilität (Return On Equity) verwendet ebenfalls die Größe Gewinn im Zähler. Die im Nenner verwendete Größe Eigenkapital variiert stark mit dem Verschuldungsgrad. Die Eigenkapitalrentabilität steigt auch dann, wenn durch höhere Verschuldung die Wertigkeit des Unternehmens zurückgeht. Ein weiteres Argument gegen ROI und ROE sind die Investitionen in Aktiva, die bilanziell nicht aktivierungsfähig sind.

160

7 Kennzahlen der wertorientierten Unternehmensführung

Dies trifft vor allem bei Wissensintensiven Unternehmen wie Microsoft zu, verglichen mit anlageintensiven Unternehmen wie Ford Motor Co. 30.06.2002 (circa Werte)

Ford Motor Co.

Microsoft Corp.

Anzahl ausstehender Aktien

(in Mio. Stück)

1.813

5.359

x Börsenkurs/Aktie

(in USD)

16

55

= Börsenwert

(in Mrd. USD)

29

295

– Eigenkapital

(in Mrd. USD)

10

52

= Immaterieller Wert

(in Mrd. USD)

19

243

Abb. 7.4 Der geschätzte immaterielle Wert von Ford Motor Co. und Microsoft Corp.

Bilanziell ausgewiesenes Ergebnis

Ergebnis nach Berücksichtigung von Kapitalkosten (Kapitalrendite)

Werterhöhend + Kapitalkosten

Schwarze Zahlen

–

Mindestrendite

Wertmindernd Rote Zahlen

Abb. 7.5 Renditeaussagen unter Berücksichtigung von Kapitalkosten (Copeland, 1998, S. 17).

Sind immaterielle Aktiva nicht bilanzierungsfähig, so greifen Kennzahlen wie ROI und ROE zu kurz. In einer Cash-flow Betrachtung wie dem Shareholder Value hingegen wird nicht auf

7.2 Wertorientierte Unternehmensführung auf Basis Shareholder Value Ansätze

161

die Bilanzierungsfähigkeit abgestellt. Die künftige Wertigkeit des Unternehmens wird durch die Allokation von Ressourcen bestimmt. Für diese Allokationsentscheidung historische Daten des Rechnungswesens zu verwenden, ist nach Rappaport falsch. Die Schwäche statischer Renditedefinitionen, wie z. B. der Umsatzrendite, ist, dass es keine Aussage darüber gibt, ob die Kapitalkosten des zur Verfügung gestellten Kapitals (das Eigen- und Fremdkapital, das benötigt wird, um eben diesen Umsatz zu produzieren und zu vermarkten), verdient worden sind. Nach dem Shareholder Value-Ansatz ist das Ziel der Unternehmensführung die Steigerung des Aktionärsvermögens. Das Aktionärsvermögen resultiert im Wesentlichen aus Kursgewinnen und Dividendenzahlungen. Der Aktionär beurteilt sein Engagement in einem Unternehmen also aus Sicht der zukünftig ihm zufließenden Zahlungen. Hierbei wird er Zahlungen, die zu einem späteren Zeitpunkt erfolgen, niedriger bewerten, als die zu einem früheren Zeitpunkt fließenden Zahlungen. Hierzu müssen zum einen die zukünftigen Zahlungen bestimmt werden und zum anderen ist der daraus resultierende zukünftige Unternehmenswert zu ermitteln. Der Gesamtwert eines Unternehmens setzt sich aus dem Wert seines Eigenkapitals und seines Fremdkapitals zusammen. Als Shareholder Value wird der Anteil des Eigenkapitals bezeichnet (1). Durch Umformung der Gleichung nach dem Shareholder Value erhält man (2). Unter Fremdkapital werden hierbei die Netto-Finanzschulden des Unternehmens verstanden, die sich aus dem verzinslichen Fremdkapital abzüglich der liquiden Mittel berechnen. Der Unternehmenswert besteht daher aus folgenden Komponenten (3). (1) Unternehmenswert = Fremdkapital + Shareholder Value (2) Shareholder Value = Unternehmenswert – Fremdkapital (3) Unternehmenswert = Gegenwartswert der betrieblichen Cash-flows während der Prognoseperiode + Restwert am Ende der Planungsperiode + Marktwert nicht betriebsnotwendiger Vermögensteile

7.2.1.1

Cash-flow

Der im Jahresabschluss publizierte Erfolgsmaßstab ist der Jahresüberschuss/-fehlbetrag. Es ist eine Periodengröße, die sich als Differenz der Erträge und Aufwendungen bildet. Erträge und Aufwendungen entsprechen aber nicht den Einzahlungen und Auszahlungen eines Unternehmens. Der Cash-flow als zentrale Steuerungsgröße der Shareholder Value Ansätze stellt auf den betrieblichen Einzahlungsüberschuss ab, der nicht mit dem operativen Ergebnis des Unternehmens oder Division identisch ist. Ansatz- und Bewertungswahlrechte des bilanziellen Rechnungswesens beeinflussen zwar den Gewinn, verändern aber nicht den Cash-flow. Für den Aktionär und damit auch für die an Wertschaffung orientierte Unternehmensführung sind daher die heutigen und zukünftigen Zahlungsströme ausschlaggebend. Der im Shareholder Value Ansatz verwendete Cash-flow wird in Abb. 7.6 definiert.

162

7 Kennzahlen der wertorientierten Unternehmensführung

Betriebliche Einzahlungen

Betriebliche Auszahlungen Ersatzinvestitionen Steuerzahlungen Operating Cash-flow

Erweiterungsinvestitionen Netto Cash-flow

Zinszahlungen Free Cash-flow

Dividenden Kapitalherabsetzungen Zunahme liquider Mittel

Abb. 7.6 Cash-flow Definitionen (Bühner, 1994, S. 15).

Der Operating Cash-flow ergibt sich aus dem Überschuss der betrieblichen Einzahlungen, die aus dem betrieblichen Leistungsprozess resultieren, über die betrieblichen Auszahlungen, die dieser Prozess notwendig macht. Die Einzahlungen setzen sich im Wesentlichen aus folgenden Positionen zusammen: Umsatzerlöse + sonstige betriebliche Erträge + positives Beteiligungsergebnis + Veränderung des Bestands an Rückstellungen (inkl. Pensions- und Steuerrückstellungen) + Veränderung des Bestands an RAP’s = Einzahlungen Die Auszahlungen umfassen im Wesentlichen: – Materialaufwand – Personalaufwand – Sonstige betriebliche Aufwendungen – Negatives Beteiligungsergebnis – Ertrag- und sonstige Steuern – Erhaltungsinvestitionen = Auszahlungen

7.2 Wertorientierte Unternehmensführung auf Basis Shareholder Value Ansätze

163

Der Netto Cash-flow ist der Umsatzüberschuss, der sich nach Abzug kapazitätserweiternder Investitionen in operatives Nettoumlaufvermögen und Anlagevermögen ergibt. Der Free Cash-flow errechnet sich aus dem Netto Cash-flow, in dem die Zinszahlungen an die Fremdkapitalgeber subtrahiert werden. Der Free Cash-flow steht grundsätzlich für die Verteilung an die Eigentümer zur Verfügung. Zur Bestimmung des Unternehmenswertes ist der Netto Cash-flow die relevante Größe, da dieser für die Verteilung an beide Gruppen von Kapitalgebern (Eigen- und Fremdkapitalgebern) zur Verfügung steht. Für die zukünftige Strategiebewertung ist nun die Prognostizierbarkeit dieser Netto Cashflows über einen bestimmten Zeitraum von entscheidender Bedeutung. Bei der Festlegung des Prognosezeitraums ist eine Abwägung vorzunehmen. Es gilt im Allgemeinen, dass, je länger die Planungsperiode angesetzt ist, der Restwert einen geringeren Teil am Gesamtwert des Unternehmens ausmacht. Die Gewichtung der Cash-flows gegenüber dem Restwert wird dadurch größer. Der Planungszeitraum muss aber beherrschbar bleiben. Die Prämissen über Märkte, Kunden, Konjunktur, Wettbewerber, etc. müssen nachvollziehbar bleiben und Logik besitzen. Daher wird der Planungszeitraum ganz natürlich eingegrenzt.

7.2.1.2

Kapitalkosten

Hat man die Cash-flows für den Planungszeitraum ermittelt, so sind diese zu diskontieren. Die Discounted Cash-flow Methode berücksichtigt den Zeitwert des Geldes durch die Abzinsung der für die einzelnen Jahre prognostizierten Cash-flows mit Hilfe eines Diskontierungsfaktors. Dieser Diskontierungsfaktor wird durch die jeweiligen Kapitalkosten, die das einzelne Unternehmen ansetzt, repräsentiert. Unternehmen erhalten ihr Kapital sowohl von Eigenkapitalgebern als auch Fremdkapitalgebern. Beide Gruppen von Kapitalgebern haben unterschiedliche Renditeerwartungen, da beide Gruppen unterschiedliche Risiken tragen. Dies muß sich in den Kapitalkosten des Unternehmens widerspiegeln. Da die Berechnung des Unternehmenswertes von künftigen Cashflows ausgeht, sollte die geplante Kapitalstruktur ausschlaggebend sein. Diese muss sich aber auch aus der aktuell bestehenden Kapitalstruktur entwickeln lassen. Das Resultat sind die gewichteten Kapitalkosten. Diese bilden die unterste Grenze für die anzustrebende Unternehmensrendite. Die Ermittlung dieser untersten Grenze geschieht, indem die Zinssätze entsprechend dem Anteil von Fremd- und Eigenkapital am gesamten Kapital gewichtet werden. Diese Methode wird als Weighted Average Cost of Capital bezeichnet (WACC) (vgl. hierzu ausführlich Copeland, 1998, S. 260 ff). Kapitalkosten (WACC)

= Fremdkapitalkosten × Anteil Fremdkapital + Eigenkapitalkosten × Anteil Eigenkapital

Für die Festlegung der Kapitalkosten sind somit die zukünftigen Fremdkapitalkosten nach Steuern, die Eigenkapitalkosten sowie deren Gewichtung zu ermitteln. Bei der Bestimmung der relevanten Fremdkapitalkosten sind die langfristig zu erwartenden zukünftigen Fremdkapitalzinssätze ausschlaggebend. Da die Fremdkapitalkosten steuerlich abzugsfähig sind, entspricht die zu erzielende Rendite den Fremdkapitalkosten nach Steuern. Dabei müssen auch die unterschiedlichen Arten von Fremdkapitalien berücksichtigt werden.

164

7 Kennzahlen der wertorientierten Unternehmensführung

Die Bestimmung der Eigenkapitalkosten ist weitaus schwieriger. Im Unterschied zum Fremdkapitalgeber besteht keine vertraglich geregelten Rückzahlungsmodalitäten, und ebenso keine vorab definierte Rendite. Damit der Investor sein Kapital im Unternehmen als Eigentümer investiert, wird seine Renditeerwartung höher sein, als die Rendite alternativer Investitionen mit geringeren Risiken. In Deutschland gilt als risikoärmste Investition die Anlage in langfristigen Bundesobligationen. Für jede andere Investition wird demzufolge eine Risikoprämie verlangt werden, die sich in höherer Rendite ausdrücken wird. Diese Risikoprämie ist die Differenz zwischen Unternehmens- und Marktrisiko und der Rendite risikoloser Anlagen. Die Marktrendite berechnet sich auf Basis des systematischen Marktrisikos, das allen Unternehmen gemeinsam ist, und sich z. B. in Aktienindizes wie den DAX-Index oder S&P 500 findet. Das unsystematische Risiko ist das Risiko des einzelnen Unternehmens. Das Risiko einzelner Unternehmen nicht konform mit dem Markt zu reagieren, wird in dem Beta-Faktor (β-Faktor) ausgedrückt. Er beschreibt die Volatilität der einzelnen Aktie im Vergleich zur Volatilität des Marktportfolios. Der β-Wert wird durch lineare Regression ermittelt zwischen den vergangenen Renditen der einzelnen Aktie und den vergangenen Renditen des gesamten Marktes. β-Werte über 1,0 bedeuten eine höhere Reaktion der einzelnen Aktie im Vergleich zum Markt, β-Werte unter 1,0 entsprechen geringeren Schwankungen. Geht man im Folgenden von dem einfachen Fall aus, dass es nur eine Klasse von Eigenkapital und eine Klasse von Fremdkapital gibt, dann sind die Eigenkapitalkosten wie folgt zu definieren: Eigenkapitalkosten

= Risikofreier Zinssatz + β × ( Marktzinssatz – Risikofreier Zinssatz)

Dieses Modell wird als das Capital Asset Pricing Model (CAPM) bezeichnet. Beispiel: (1) Fremdkapitalkosten betragen künftig langfristig im Durchschnitt nach Steuern Fremdkapitalanteil = 60 %

= 3,30 %

(2) Eigenkapitalkosten Zinssatz für langjährige Bundesanleihen Beta Faktor 1,4 Risikoprämie 6,0 % Eigenkapitalkosten Eigenkapitalanteil = 40 % (3) Kapitalkosten = 3,3 % × 0,6 + 13,4 % × 0,4 = 1,98 + 5,36

5,0 % 8,4 % = 13,40 %

= 7,34 %

7.2 Wertorientierte Unternehmensführung auf Basis Shareholder Value Ansätze

165

Renditeerwartung Der Eigenkapitalgeber (3)

(2)

(1)

ß=1,0

ß=1,4

Risikohaltung des Investors (1) Risikofreie Verzinsung (2) Risikoprämie (3) Eigenkapitalkosten

5,0% 6,0% 13,4%

Abb. 7.7 Grafische Darstellung des Capital Asset Pricing Model.

Die unterste Grenze der Kapitalkosten liegt also bei 7,34 %. Mit diesem Wert müssen die geplanten Cash-flows des Geschäfts diskontiert werden. Wird eine Rendite erzielt, die unter diesem Wert liegt, so wird für den Eigentümer Wert vernichtet, da aus der tatsächlich erzielten Rendite zuerst die vertraglich definierten Fremdkapitalkosten geleistet werden. Der restliche Wert steht dem Eigentümer zu. Ist die erzielte Rendite über 7,34 % angesiedelt, wird für den Eigentümer Wert geschaffen. Abbildung 7.8 zeigt exemplarisch die spezifischen Kapitalkosten deutscher Unternehmen.

166

7 Kennzahlen der wertorientierten Unternehmensführung

Unternehmen

Kapitalkosten nach Steuern, 1998

Volkswagen AG

6,6 %

DaimlerChrysler AG

7,1 %

Deutsche Telekom AG

7,4 %

Siemens AG

8,1 %

Linde AG

8,6 %

Henkel KGaA

8,6 %

Mannesmann AG

8,8 %

SAP AG

9,5 %

Abb. 7.8 Kapitalkosten deutscher Unternehmen.

7.2.1.3

Restwert

Der Unternehmenswert setzt sich aus der Summe der abdiskontierten Cash-flows zusammen, die während des Planungszeitraums fließen, sowie aus dem Barwert des Cash-flows, der nach dem Planungszeitraum anfällt. Der zweite Teil des Unternehmenswertes ist der Restwert, oder Fortführungswert. Je größer der Planungszeitraum ist, desto niedriger wird der Fortführungswert ausfallen, und umgekehrt. Es gibt eine Reihe von Möglichkeiten den Fortführungswert zu bestimmen. Dies sind entweder Ansätze auf Basis des Discounted Cash-flow, oder Ansätze, die auf Bilanzbuchwerten oder Umsatz-/Ertrags-Multiples basieren. Beim Shareholder Value wird der DCF-Ansatz praktiziert. Die Annahme nach Rappaport lautet, dass nach dem detaillierten Prognosezeitraum die Rendite des Geschäfts bis auf die Höhe der Kapitalkosten sinken wird. Ökonomisch begründet er dies damit, dass die Rendite, die im ersten Planungsabschnitt über den Kapitalkosten liegt, Konkurrenten anziehen wird, die aufgrund der Wettbewerbssituation dafür sorgen werden, das im zweiten Abschnitt (nach der detaillierten Planungsperiode) die Rendite auf genau die Kapitalkosten sinken werden. Es wird demnach kein neuer Wert geschaffen, aber auch kein Wert vernichtet. Dadurch können die Cash-flows im Restwertzeitraum auch als ewige Rente betrachtet werden. Restwert = Cash-flow der letzten Planungsperiode/Kapitalkostensatz

7.2.2

Konzept von Rappaport

A. Rappaport, emeritierter Professor der Northwestern University, Chicago, USA, hat 1986 sein Buch mit dem Titel: „Creating Shareholder Value – The New Standard for Business Performance“ veröffentlicht, welches in Deutsch in 2. Auflage 1999 unter dem Titel: „Shareholder value: ein Handbuch für Manager und Investoren“ erschien (vgl zu den Abschn. 2.2.–2.5

7.2 Wertorientierte Unternehmensführung auf Basis Shareholder Value Ansätze

167

auch Hahn/Hintze, 1998 und Hoffmann/Würst, 1998). Zur Bestimmung der zu diskontierenden Cash-flows nimmt Rappaport eine Zerlegung der Ein- und Auszahlungen in wertbestimmende Faktoren vor. Diese Werttreiber (Value Driver) sind für die Einzahlungen das Umsatzwachstum in absoluter Größe, die betriebliche Gewinnmarge in Prozent und der Gewinnsteuersatz in Prozent. Für die Auszahlungen sind dies die Zusatzinvestitionen in Umlauf- und Anlagevermögen in Prozent.

Abb. 7.9 Shareholder Value Netzwerk (Rappaport, 1999, S. 68).

Der Cash-flow wird nach Rappaport wie folgt definiert (Rappaport, 1999,S. 40 ff.): Cash-flow

= =

Einzahlungen – Auszahlungen [(Umsatz des Vorjahres) × (1 + Wachstumsrate des Umsatzes) × (betriebliche Gewinnmarge) × (1 – Cash-Gewinnsteuersatz)] – (Zusatzinvestitionen in Anlage- und in Umlaufvermögen)

Der Residualwert, also der Wert, der nach der Planungsperiode anfällt, wird vorzugsweise als Fortführungswert mit Hilfe der Formel der ewigen Rente berechnet. Der Liquidationswert wird nur als zweitbeste Lösung angesehen. Die Eigenkapitalkosten basieren auf dem CAPM, die Kapitalkosten auf dem WACC-Konzept. Alternativ zum CAPM können die Eigenkapitalkosten auch nach der Arbitrage Pricing Theory (APT) ermittelt werden, auf die hier nicht näher eingegangen wird.

168

7 Kennzahlen der wertorientierten Unternehmensführung

Shareholder Value

= Barwert prognostizierter operativer Cash-flows + Restwert + Marktwert börsenfähiger Wertpapiere = Unternehmenswert – Marktwert des Fremdkapitals = Shareholder Value

Ein wesentliches Merkmal der Methode nach Rappaport ist es, dass man durch die Veränderung einzelner Werttreiber Sensitivitätsanalysen durchführen kann. Damit wird die Auswirkung einer Abweichung zwischen Planung und möglicher zukünftigen Istsituation transparent gemacht.

7.2.3

Konzept nach Copeland/Koller/Murrin

T. Copeland, T. Koller, J. Murrin haben als Berater der Unternehmensberatungsgesellschaft McKinsey & Company, Inc. 1990 ihr Buch mit dem Titel: „Valuation. Measuring and Managing the Value of Companies“ herausgebracht. Es liegt mittlerweile 1998 in der 2. Auflage, in Deutsch unter dem Titel „Unternehmenswert“ vor. Es gleicht in vielen Bereichen der Methode von Rappaport. Der Unterschied besteht darin, daß sie die relevanten Cash-flows aus der Gewinn- und Verlustrechnung ableiten. Für Prognosen des zukünftigen Shareholder Value wird hierzu eine integrierte Plan-GuV sowie Planbilanz aufgestellt. Daraus werden die Cash-flows abgeleitet, die Höhe des Fremdkapitals und die nicht betriebsnotwendigen Aktiva. Die Anbindung des Shareholder Value Konzeptes an die Jahresabschlussrechnung vereinfacht die Vorgehensweise zur Ermittlung des Unternehmenswertes. Dieser Ansatz erlaubt es auch externen Analysten, die veröffentlichten Unternehmensdaten dem Shareholder ValueAnsatz gemäß aufzubereiten. Die Operating Free Cash-flows werden abgeleitet vom Betriebsergebnis vor Zinsen und nach angepassten Steuern (Net Operating Profits Less Adjusted Taxes= NOPLAT). Hierauf werden die Abschreibungen addiert und die Investitionen ins Anlage- und Nettoumlaufvermögen abgezogen. Beim Fortführungswert unterscheidet Copeland et al. zwischen den Werten, die auf DCFVerfahren beruhen, und die nicht auf DCF-Verfahren beruhen, wie z. B. Buchwerten oder Umsatz-/Ertrag-Multiples. Die Kapitalkosten werden ähnlich wie bei Rappaport als gewichtete Kapitalkosten auf Basis des WACC-Ansatzes ermittelt, und kommen bei der Diskontierung der Operating Cash-flows und der Economic Profits zum Einsatz. Die Werttreiber bei Copeland et al. sind der Return On Invested Capital (ROIC) und die Wachstumsrate des investierten Kapitals (Growth Rate). Der ROIC ergibt sich aus dem Quotient vom Betriebsergebnis vor Zinsen und nach angepassten Steuern (NOPLAT) und dem verzinslichen, im betriebsnotwendigen Vermögen gebundene Kapitals (Invested Capital). Das investierte Kapital setzt sich zusammen aus Nettoanlagevermögen plus operatives Umlaufvermögen plus andere Vermögensgegenstände.

7.2 Wertorientierte Unternehmensführung auf Basis Shareholder Value Ansätze

169

ROIC = NOPLAT / Invested Capital Der Economic Profit ist der Wert, der in einer Periode geschaffen wurde, und ergibt sich aus dem „Spread“ zwischen ROIC und Kapitalkosten, multipliziert mit dem gebundenen Vermögen. Economic Profit = (ROIC – WACC) × Invested Capital Er kann auch als Übergewinn bezeichnet werden, der als Differenz zwischen dem Betriebsergebnis vor Zinsen und nach Steuern (NOPLAT) und den Kapitalkosten für das gebundene Kapital ermittelt wird. Economic Profit = NOPLAT – WACC × Invested Capital Der Eigenkapitalwert wird ermittelt durch den Barwert aller Economic Profits plus des Anfangskapitals zu Beginn der Planungsperiode, plus des Marktwerts der nicht operativen Investitionen, abzüglich des Marktwertes des Fremdkapitals. Barwert der Economic Profits + Investiertes Kapital zum Planungsbeginn = Gesamtkapitalwert des operativen Geschäfts + Marktwert der nicht operativen Investitionen = Gesamtkapitalwert des Unternehmens – Marktwert des Fremdkapitals = Eigenkapitalwert Die Maximierung des Eigenkapitalwerts entspricht dem Ziel des Shareholder Value-Ansatzes.

Mgmt aufgabe

Vorstandsvors.

x

x

Stab

x

x

x

Geschäfts-BL

x

x

Funktions-BL

x

x

Andere MA Aktien Rendite

Economic Profit

Operatives Erg. v. St.

Leistungsmaßstab Abb. 7.10 Leistungsmaßstäbe und Managementaufgaben (Copeland, 1998, S.142).

Einzelne Wertfaktoren

170

7 Kennzahlen der wertorientierten Unternehmensführung

Hervorzuheben ist bei dem Ansatz von Copeland, dass der Vergleich zwischen den geplanten Discounted Cash-flows als Zielparameter zur Werteschaffung auf der einen Seite und dem erreichten Economic Profit auf der anderen Seite recht einfach durchgeführt werden kann. Auch wird die Anwendung der Istdaten des Economic Profit und untergeordneterer Kennzahlen (z. B. Earnings Before Interest and Taxes, EBIT) für die Managementvergütung hervorgehoben.

7.2.4

Konzept von Stern/Steward

J. M. Stern und G. B. Steward gründeten 1982 in New York die Beratungsfirma Stern Steward & Co. 1990 veröffentlichte G. B. Steward sein Buch mit dem Titel: „The Quest for Value – A Guide for Senior Managers“. Die Basis ihres Ansatzes sind die als Warenzeichen geschützten Basiskennzahlen Economic Value Added (EVA) und der Market Value Added (MVA). Der Kern ihres Konzeptes besagt, dass der EVA der Maßstab des betrieblichen Übergewinns ist. Der EVA ergibt sich aus der Differenz zwischen der realisierten Rendite und dem gewichteten Kapitalkostensatz (WACC), multipliziert mit dem eingesetzten Kapital. Diese als „Spread“ bezeichnete Differenz zeigt auf, ob Wert geschaffen (Spread > Kapitalkosten) wurde, oder Wert vernichtet worden ist. EVA

= Economic Added Value = (realisierte Rendite – Kapitalkosten) × eingesetztes Kapital

Die realisierte Rendite errechnet sich aus dem Verhältnis des operativen Ergebnisses vor Zinssaldo und nach Steuern zu dem eingesetzten Kapital. Basis des Net Operating Profit After Taxes (NOPAT) ist die Buchhaltung. Der NOPAT wird um die unbaren Positionen korrigiert. Dieses operative Ergebnis ähnelt dem operativen Cash-flow. Für die Korrektur stehen nach Stern/Stewart bis zu 200 mögliche Anpassungen aus dem US-GAAP zur Verfügung. Beispiele dazu sind die Behandlung von Leasingverträgen, Aufwendungen für F & E, Restrukturierungskosten oder Strategische Investitionen. Solche wirtschaftlichen Entscheidungen werden im EVA-Konzept gegenüber der Buchhaltung angepasst. Ziel dieser Anpassung ist es, die Entscheidungen des Managements als langfristig ausgerichtet zu betrachten. NOPAT = Net Operating Profit After Taxes = Umsatz – Umsatzkosten – Abschreibungen – Steuern +/– Anpassungen Operativ gebundenes Kapital = Anlagevermögen + Nettoumlaufvermögen +/– Anpassungen Das operative gebundene Kapital wird als Capital Employed oder als Net Operating Assets bezeichnet.

7.2 Wertorientierte Unternehmensführung auf Basis Shareholder Value Ansätze

171

Die Kapitalkosten sind aus anteiligen Eigen- und Fremdkapitalkosten zusammengesetzt. Basis hierzu ist das Capital Asset Pricing Model (CAPM), sowie der Ansatz des Weighted Average Cost of Capital (WACC). Nach Stern/Sterward kann man drei Maßnahmen zur Steigerung des EVA unterscheiden: • Erhöhung des NOPAT bei gleichem Kapitaleinsatz; • Investition zusätzlichen Kapitals in Projekte mit zukünftig höheren, über den Kapitalkosten liegenden Renditen; • Verringerung von Kapital aus den Projekten, deren Renditen unterhalb der Kapitalkosten liegt. In der Zeitpunktbetrachtung wird dann ein Mehrwert geschaffen, wenn die Spanne zwischen der Rendite und den Kapitalkosten positiv ist. Dies ist der Economic Added Value. In der Zeitraumbetrachtung wird der Market Added Value (MVA) ermittelt. Er zeigt den seit Schaffung des Unternehmens oder der Division geschaffenen Marktwert an. Wie bei der DCF-Methode üblich werden für den Planungszeitraum die EVA-Ergebnisse mit den Kapitalkosten auf den heutigen Zeitpunkt abdiskontiert. Für die Perioden außerhalb des Planungszeitraums wird ein Fortführungswert auf Basis der ewigen Rente eingesetzt. MVA = present value of all future EVA’s Wird diesem Barwert aller EVA’s das eingesetzte Anfangskapital hinzuaddiert, ergibt sich der Gesamtunternehmenswert.

7.2.5

Konzept nach Lewis

T. G. Lewis und D. Stelter veröffentlichten in 1994 in ihrem Buch: „Steigerung des Unternehmenswertes: Total Value Mangement“, einen Ansatz für Wertemanagement auf Basis des Cash-flow Return On Investment (CFROI), welches gemeinsam mit ihren Kollegen aus der der Unternehmensberatungsgesellschaft Boston Consulting Group vermarktet worden ist. Der CFROI zeigt in Form des internen Zinsfußes den durchschnittlichen „Return“ auf das insgesamt in einem Unternehmen oder in einem Geschäftsfeld eingesetzte Kapital. Eine Investition ist nach diesem Konzept wertschaffend, wenn der aus einer Investition sich ergebende interne Zinsfuß über den definierten Kapitalkosten liegt. Dabei wird der CFROI ermittelt als Gegenüberstellung der abgezinsten Brutto-Cash-flows plus des Residualwertes mit der Bruttoinvestitionsbasis. Es müssen demnach folgende Größen bekannt sein: • • • • •

Brutto-Cash-flow Planungsperiode Restwert Kapitalkosten Brutto-Investitionsbasis

172

7 Kennzahlen der wertorientierten Unternehmensführung

BruttoCash-flow

-------------------------------------Netto-Umlauf vermögen ------------------------------------Konzessionen

Bereinigter Gewinn Zinsaufwand Abschreibungen Mietaufwand -Inflationsverlust

Nicht abschreibbare Aktiva

Nutzungsdauer des SAV**

Finanzanlagen Bruttoinvestment

Aktualisierter Anschaffungswert des AV

Sachanlagen* Kumulierte Abschreibungen

Inflationsbereinigung * inkl. kapitalisierte Mietaufwendungen ** SAV = Sachanlagevermögen Abb. 7.11 CFROI-Konzept nach Lewis (Lewis/Stelter, 1994, S. 45).

Der Brutto-Cash-flow stellt den Zahlungsmittelüberschuss nach Steuern, vor Zinsen und nach Investitionen dar. Dieser Brutto-Cash-flow wird aus dem bereinigten Jahresüberschuss abgeleitet. Die Bereinigung wird durch die Ausgrenzung der ausserordentlichen und aperiodischen Einflüsse auf den Jahresüberschuss gemäß des Schemas der Deutschen Vereinigung für Finanzanalyse/Schmalenbach-Gesellschaft (DVFA/SG) vorgenommen. Auf diesen bereinigten Jahresüberschuss werden die Abschreibungen, Zinsaufwendungen und Mietaufwendungen hinzugerechnet. Das Ergebnis ist der Brutto-Cash-flow. Die Brutto-Cash-flows werden über den gesamten Planungszeitraum als konstant angenommen. Die Dauer der Planungsperiode entspricht der geschätzten Nutzungsdauer der gebundenen Aktiva. Hierzu wird das abschreibbare Bruttovermögen ins Verhältnis gesetzt zum jährlichen Abschreibungsaufwand, und zwar auf Basis der linearen Abschreibung.

7.2 Wertorientierte Unternehmensführung auf Basis Shareholder Value Ansätze

173

Der Restwert ermittelt sich als Summe der nicht abschreibbaren Aktiva am Ende der Nutzungsdauer. Dabei wird angenommen, dass das abschreibbare Anlagevermögen abgebaut wurde, und lediglich nicht abschreibbare Aktiva wie Grundstücke, Finanzanlagen und das Nettoumlaufvermögen bestehen bleiben. Die Kapitalkosten beim CFROI basieren nicht auf individuelle, unternehmensspezifischen Annahmen, sondern werden aus empirischen Daten börsennotierter Gesellschaften als Gesamtkapitalkosten abgeleitet. Die Brutto-Investitionsbasis stellt die Summe des zu einem bestimmten Zeitpunkt investierten Kapitals in einem Unternehmen dar. Abgezogen werden hiervon die unverzinslichen Verbindlichkeiten. Zu den aktuellen Buchwerten werden die kumulierten Abschreibungsbeträge addiert. Man erhält dann die historischen Anschaffungskosten, welche mit der Inflation auf das heutige Preisniveau angepasst werden. Der aus dem Jahresüberschuss herausgerechnete Mietaufwand wird kapitalisiert und der Bruttoinvestitionsbasis hinzuaddiert. Zur Feststellung, ob bestimmte Strategien vorteilhafter als andere Strategien sind, muss in einem ersten Schritt der Istwert des Unternehmens ermittelt werden. Dann wird der Planwert, der sich auf Basis der Strategie ermittelt, dem Istwert gegenübergestellt. BCG verwendet den Cash Value Added (CVA), um festzustellen, ob sich ein Mehr- oder Übergewinn auf Basis der in Ansatz gekommenen Strategie ergeben wird. CVA = Cash Value Added = (CFROI – Kapitalkosten) × Bruttoinvestitionsbasis Liegt der CFROI über den geforderten Kapitalkosten, so handelt es sich um eine wertschaffende Investition bzw. Strategie. Die Höhe der Wertes ergibt sich dann durch die Multiplikation des „Spreads“ (CFROI – Kapitalkosten) mit der Brutto-Investitionsbasis.

7.2.6

Fazit

Die aus dem Rechnungswesen gegründeten Bewertungsverfahren haben Schwächen, die das Konzept des Shareholder Value haben populär werden lassen. Der Barwert der zukünftigen Zahlungsströme ist der Maßstab, der die Strategien und damit die Unternehmen bewertet. Fixpunkt hierbei sind die Kapitalkosten. Nur wenn die geplante Wertschöpfung die geplanten Kapitalkosten übersteigt, kann ein Mehrwert entstehen. Die Vorteilhaftigkeit der Shareholder Value Ansätze wird vor allem in der Unterstützung der Strategiediskussion durch die Quantifizierung der Strategien sowie im Strategischen Controlling gesehen. Mit dem Shareholder Value steht ein Instrument zur Verfügung, welches eine nachvollziehbare Quantifizierung von Strategien erlaubt. Hat das Unternehmen verschiedene Strategiealternativen, so ist der Shareholder Value jetzt Maßstab für die Vorteilhaftigkeit einer Strategie gegenüber einer alternativen Strategie auf Basis des zu erzielenden Mehrwertes. Man vergleicht den Wert des Unternehmens vor und nach der jeweiligen Strategie, jeweils im gleichen Bewertungssystem, und erhält als Ergebnis der Wertzuwachs, begründet durch die eingeschlagene Strategie. Da hierzu die Vorgabe bzw. das Umsetzen der Strategie auf Zahlen

174

7 Kennzahlen der wertorientierten Unternehmensführung

notwendig ist, wird auch in diesem Prozess die Konsistenz und Logik der Prämissen nachhaltig geprüft. In diesem Zusammenhang ist der Erkenntnisgrad der verschiedenen Funktionsträger und Hierarchieebenen im einem Unternehmen, der sich in einer solchen Diskussion entwickelt, sehr positiv für alle Beteiligte. Durch die Veränderung der Inputfaktoren entsteht die Möglichkeit, Sensitivitätsanalysen durchzuführen, die schon im Vorfeld des eigentlichen Entscheidungsprozesses kritische Werte entdeckt. Die Quantifizierung der Strategie ist notwendig, um die sich anschließende Ressourcenallokation in Form von Mitarbeitern und Kapital durchzuführen. Der erzielbare Mehrwert im Vergleich zu dem Investitionsbedarf gibt Auskunft über die Vorteilhaftigkeit der Strategie. Je höher der geplante Mehrwert in Relation zur gleichen oder gar niedrigeren Investitionsbasis ist, desto vorteilhafter ist die untersuchte Strategie. Der Shareholder Value zeigt die Höhe der Kapitalkosten in Verbindung mit dem erwarteten Mehrwert. Dieser so einfach klingende Zusammenhang zeigt in der Praxis erstaunliche Wirkungen. So kann die Shareholder Value Analyse aufzeigen, dass die Rendite geplanter oder schon bestehender Geschäfte unter den definierten Kapitalkosten liegt. Das bedeutet Handlungsbedarf für das Management, damit die Eigentümer ihr Kapital weiterhin dem Unternehmen zur Verfügung stellen, und nicht abziehen. Die Offenlegung von werterzeugenden Geschäften und wertvernichtenden Geschäften ist die Chance zu einer Bereinigung des Geschäftsportfolios. Dies kann die Aufgabe bzw. den Verkauf von Geschäftsaktivitäten bedeuten und die überproportionale Verstärkung anderer Geschäftsfelder. Hier lautet nicht die Frage, wie gut ein Geschäft in der Vergangenheit war, und wie viel Kapital es verdient hat, sondern es geht um die Frage, ob dieses Geschäft auch künftig nicht nur seine Kapitalkosten verdient, sondern darüber hinaus einen Mehrwert verdient. Der Shareholder Value Ansatz eignet sich gut in der Erfolgsbeurteilung der zuvor entschiedenen Ressourcenallokation in bestimmte Strategien. Das Strategische Controlling zeigt in den Plan-Ist-Vergleichen, die in der Regel halbjährlich oder jährlich durchgeführt werden, wie viel Mehrwert in der betrachteten Periode im Vergleich zur Zielgröße erreicht worden ist. Das Strategische Controlling beschäftigt sich nicht mit den Monatsdaten für den laufenden Managementreport. Seine Aufgabe ist es, die Entwicklung der nahen und weiteren Zukunft zu analysieren, ob die Planprämissen der Strategien noch schlüssig sind, ob der Mehrwert realisiert werden kann, und ob und gegebenenfalls in welcher Form Korrekturen an den Strategien und der damit verbundenen Ressourcenallokation durchgeführt werden sollten. Alle vorgestellten Methoden bieten ein in sich geschlossenes Konzept, welches gut kommunizierbar ist. Die Entscheidung für eine bestimmte Methode ist unter dem Gesichtspunkt zu treffen, dass eine einheitliche Methodik im ganzen Unternehmen vorherrscht. Wichtig ist dabei, dass die Ergebnisse in einem Unternehmen aufeinander aufbauen und auf Basis einheitlicher Richtlinien erstellt werden. Dann sind Entscheidungen und Beurteilungen auch miteinander vergleichbar und tragen zum übergeordneten Ziel der Wertschaffung im Unternehmen bei. Zusammenfassend wird in den folgenden Abbildungen die wesentlichen Merkmale der vorgestellten Shareholder Value Ansätze dargestellt.

7.2 Wertorientierte Unternehmensführung auf Basis Shareholder Value Ansätze

175

Verfahrensmerkmale

Rappaport

Copeland

Steward

Lewis

Periodenübergreifender Erfolgsmaßstab

Shareholder Value

Equity Value

Market Added Value

Marktwert des Eigenkapitals

Umsatzrentabilität

Return On Invested Capital (ROIC)

Periodenbezogener Erfolgsmaßstab • Rentabilität

• Übergewinn

Economic Profit

Cash-flow Return On Investment (CFROI) Economic Value Added (EVA)

Cash Value Added (CVA)

Abb. 7.12 Outputfaktoren der Shareholder Value Ansätze (Hahn/Hintze, 1998, S. 350).

Rappaport

Copeland

Steward

Lewis

Instrumentelle Basis

Kapitalwertverfahren

Kapitalwertverfahren

Kapitalwertverfahren

Interner Zinsfußverfahren

Cash-flow

Value Driver Ableitung aus dem Ergebnis des • Umsatzwachstum • betr. Gewinnmarge Rechnungswesen • Gewinnsteuersatz • Zusatzinvestitionen in Anlagevermögen • Zusatzinvestitionen in Umlaufvermögen

Ableitung aus NOPAT, bereinigt um bilanzielle unbare Positionen

Ableitung des Brutto Cashflow aus dem bereinigtem Jahresüberschuß

Kapitalkostensatz

WACC, CAPM

WACC, CAPM

WACC, CAPM

durchschnittlicher Kapitalkostensatz

Residualwert

Fortführungswert, Basis ewiger Rente, Liquidationswert

Fortführungswert, Basis steigender Cashflows

Fortführungswert, Basis ewiger Rente

Summe nicht abschreibbarer Aktiva

Verzinsungsbasis

Marktwert des Kapitals Marktwert des Kapitals

Ökonomischer Buchwert des Kapitals

Bruttoinvestitionsbasis

Abb. 7.13 Inputfaktoren der Shareholder Value Ansätze.

176

7 Kennzahlen der wertorientierten Unternehmensführung

Rappaport • Hohe Praktikabilität durch Aufspaltung des Cash-flows in Value Driver • Methodisch sauber zur Beurteilung von Wachstumsstrategien • Übersichtliche Differenz- und Sensitivitätsanalysen durch Value Driver Copeland

• Anwendbarkeit der herkömmlichen Jahresabschlussrechnung • Eignung für externe Analysen • Methodisch ähnlich wie Rappaport-Modell zu bewerten

Steward

• Expliziter Ausweis der „Wertschaffung“ im Unternehmen • Verzicht auf zusätzliche Cash-flow Berechnungen • Methodisch ausgerichtet auf externe Bewertungen von Unternehmen

Lewis

• Methodischer Schwerpunkt bei der Bewertung vorhandener SGE’s aus Sicht einer Holding • Eignung für externe Analysen

Abb. 7.14 Vorteile der Shareholder Value Ansätze.

7.3

Beispiele aus der Praxis

7.3.1

Siemens AG

Die Siemens AG hat seit dem Geschäftsjahr 1997/98 ein neues wertorientiertes Führungssystem unternehmensweit eingeführt (Neuburger, 2000, Siemens AG Geschäftsberichte und Homepage). Grundstein dieses Konzeptes ist der GWB, der Geschäftswertbeitrag, ein eingetragenes Warenzeichen der Siemens AG. Der Geschäftswertbeitrag ist ein aus dem EVAAnsatz von Stern/Steward entwickeltes Wertschaffungskonzept. Die Voraussetzung hierfür wurde durch die Annäherung des Internen und Externen Rechnungswesen zu Beginn der 90er Jahre geschaffen. Der GWB ist definiert als der Net Operating Profit After Taxes, NOPAT. Werden vom NOPAT die Kapitalkosten abgezogen, so ergibt sich die Rendite auf das gebundene Kapital. Die wichtigsten Merkmale des GWB-Ansatzes der Siemens AG sind, dass der GWB das Geschäftsergebnis und die Kapitalkosten auf das zur Verfügung gestellte Nettovermögen in einer Kennziffer zusammenfasst. Dabei werden die Daten des externen Rechnungswesens verwendet. Die geforderte GWB-Mindestverzinsung orientiert sich an den Kapitalmarktdaten. Der GWB ist Entscheidungskriterium bei der Festlegung der variablen Vergütung der leitenden Angestellten von Siemens. In der Kommunikation gegenüber dem Kapitalmarkt werden die GWB-Ziele der einzelnen operativen Einheiten und die GWB-Treiber dargelegt. Der Marktwert des Unternehmens ist der Marktwert von Eigen- und Fremdkapital. Dieser Größe steht gegenüber dem investierten Kapital (das Geschäftsvermögen). Die Differenz zwischen Marktwert des Unternehmens und Geschäftsvermögen ist der Geschäftswert. Das ist der Wert, der von Unternehmen geschaffen wurde, beziehungsweise stellt die Erwartungen

7.3 Beispiele aus der Praxis

177

über die zukünftige Wertschaffung des Unternehmens dar. Der Geschäftswert ist die aggregierte Größe für den Konzern. Aus dieser zentralen Größe werden für die verschiedenen Unternehmenseinheiten Geschäftswertbeiträge, GWB’s abgeleitet. Der Barwert der erwarteten zukünftigen Geschäftswertbeiträge der jeweiligen Perioden entspricht als Summe dem Geschäftswert der Unternehmenseinheit. Wie bei den Shareholder Value Ansätzen müssen die operativen Einheiten ihre Kapitalkosten erwirtschaften und eine zuvor definierte Mindestverzinsung erreichen. Dabei basieren die GWB’s auf den Daten des externen Rechnungswesens. Siemens hebt hervor, dass es gerade dieser Zusammenhang mit den Zahlen externen Rechnungswesen ist, der die Akzeptanz und Transparenz der neuen Steuerungsgröße bewirkt. Die Internationalität des Konzerns bedingt eine einheitliche Messung von Erfolg auf Basis allgemein anerkannter Richtlinien. Dies sind bei Siemens die US-GAAP Financial Statements.

Rechnungslegung Gewinn- und Verlustrechnung Umsatz – Umsatzkosten – F&E – Kosten – Vertriebs- und Verwaltungskosten – Sonstige betr. Aufwendungen + Sonstige betr. Erträge ± Veränderungen Vorsorgen (Rückstellungen, Wertberichtigungen) ± Beteiligungsergebnis ± Kunden-/lieferantenbez. Zinsen

Bilanz Sachanlagen (inkl. immaterielle VG) und Goodwill + Finanzanlagen = Anlagevermögen + Vorräte netto – Erhaltene Anzahlungen von Fremden (soweit zinsfrei) + Ford./sonst. Vermögensgegenstände – operative Verbindlichkeiten (insbesondere Verbindlichkeiten aus LuL) = Umlaufvermögen

= EBIT = EBIT – Vermögen (AV + UV) ± Finanzadjustments = Geschäftsergebnis vor Steuern ± Steuer (pauschal)

= Geschäftsergebnis nach Steuern

± Finanzadjustments

= Geschäftsvermögen

Abb. 7.15 Ermittlung von EBIT und EBIT-Vermögen bei der Siemens AG (Neuburger, 2000, S. 192).

Die Werttreiber des operativen Geschäfts auf Basis des GWB-Ansatzes sind die Verbesserung des operativen Ergebnisses und die Effizienz des eingesetzten Vermögens. Ausgangspunkt für die Berechnung des operativen Ergebnisses einer Unternehmenseinheit ist der EBIT, Earnings Before Interests and Taxes, das operative Ergebnis vor Zinsen und Steuern. Diese Kennzahl wird geringfügig modifiziert. Dies gilt vor allem für der Trennung zwischen opera-

178

7 Kennzahlen der wertorientierten Unternehmensführung

tivem Geschäft und Finanzaktivitäten, die saubere Zuweisung von Ertrag und Aufwand auf einzelne Geschäfte, und die Berücksichtigung von bilanz- und steuerrechtlichen Eigenheiten. Dies trifft z. B. zu bei der Belastung durch Abschreibung von Aktiva, die bei einer Leasingfinanzierung nicht im operativen Ergebnis berücksichtigt wäre. Das Geschäftsvermögen umfasst die bilanziellen Aktiva der operativen Einheit, reduziert um die zinslos zur Verfügung gestellten Verbindlichkeiten. Bei der Ermittlung der Kapitalkosten werden die Eigen- und Fremdkapitalkosten als gewichteter Durchschnitt eingesetzt. Dabei wird bei der Gewichtung des Eigenkapitals nicht vom Buchwert, sondern vom Marktwert ausgegangen. Je nach operativem Bereich liegen die Kapitalkostensätze zwischen 8–11 %. Die Differenz kommt aus dem unterschiedlichen unternehmerischen Risiko, welches den unterschiedlichen Geschäften zugrunde liegt.

Zinssatz langfristiger Euroanleihen + Bereichs-Betafaktor × Marktrisikoprämie

Eigenkapitalkostensatz

Marginaler langfristiger Zinssatz für Industrieanleihen mit gutem Rating – Steuervorteil aus Fremdkapital auf Unternehmensebene

Fremdkapitalkostensatz (nach St.)

% Anteil EK am Marktwert des Gesamtkapitals % Anteil FK am Marktwert des Gesamtkapitals Gesamtkapitalkosten n. St. (Stand 1/99) 8% – 11% Abb. 7.16 Ermittlung des Kapitalkostensatzes bei der Siemens AG (Neuburger, S. 193).

Seit dem Geschäftsjahr 1998/99 ist die GWB-Performance Maßstab für die Höhe der variablen Vergütung der leitenden Mitarbeiter der Siemens AG. Dabei wird unterteilt in den Jahresbonus und dem Long-Term Bonus, der sich auf einen Zeitraum von drei Jahren erstreckt. Die GWB-Veränderung in Bezug zu der vom Markt erwarteten Verbesserung, für ein Jahr oder anteilig auf drei Jahre, ist dabei entscheidend. Beide Boni setzen sich zusammen aus zwei Drittel der GWB-Steigerung der eigenen Einheit plus einem Drittel der GWB-Steigerung der übergeordneten Einheit. Die Siemens AG hat im Rahmen des Value Reporting dieses GWB-Konzept in ihre externe Berichterstattung aufgenommen.

7.3 Beispiele aus der Praxis

179

•

Aktienoptionsplan

• Long- Term Bonus (3 Jahre) jährl. Zieleinkommen

Variabler Anteil (max. 60%)

fixer Anteil

Jahresbonus (akt. Jahr)

GWB-„stretch goals“ aus BenchmarkAnalysen Vom Markt erwartete GWBVerbesserung über

abhängig von drei Perioden GWBPerformance --------------------------------------------------------------• vom Markt erwartete GWBVerbesserung • Bonussensitivität

Gehalt

Abb. 7.17 Vergütungssystem der Siemens AG (Neuburger, 2000, S. 195).

7.3.2

DaimlerChrysler AG

Mitte der 90er Jahre wurde bei der damaligen Daimler-Benz AG das interne und externe Rechnungswesen vereinheitlicht. Daimler-Benz war 1995 eines der ersten großen deutschen Unternehmen, die ihre externe Berichterstattung umstellte auf Basis der US-GAAP Richtlinie. Durch die Fusion mit der Chrysler Company zur DaimlerChrysler AG musste ein neues Steuerungssystem entwickelt werden (Gentz, 1999, Geschäftsberichte, Homepage). In der Vergangenheit lautete bei Daimler-Benz die Steuerungsgröße ROCE, Return On Capital Employed. ROCE = Operating Profit / Capital Employed Wertbeitrag = (ROCE – Kapitalkosten) × Capital Employed Der Operating Profit war das operative Ergebnis vor Steuern und vor Zinsen. Das gebundene Kapital ergab sich aus dem operativen Vermögen minus eines definierten Abzugskapitals. Die Kapitalkosten betrugen auf DM Basis 12 % vor Steuern. Bei Chrysler lautete die Steuerungsgröße RONA, Return On Net Assets. RONA = Net Operating Income / Net Assets Economic Added Value = (RONA – Capital Costs) × Net Assets Das Net Operating Income ist das operative Ergebnis nach Zinserträgen und nach Steuern. Die Kapitalbasis ist das gesamte Kapital minus den kurzfristigen Verbindlichkeiten und Rückstellungen. Die Kapitalkosten betrugen auf USD Basis 13,7 % nach Steuern. Nach der Fusion zur DaimlerChrysler AG sind gemeinsame Steuerungsgrößen entwickelt worden.

180

7 Kennzahlen der wertorientierten Unternehmensführung

Auf der Konzernebene ist dies die Kennzahl RONA, Return On Net Assets. RONA = Net Operating Income / Net Assets Das Net Operating Income auf Konzernebene setzt sich aus dem Net Operating Income der Industriellen Bereiche sowie dem der Finanzdienstleistungen zusammen. Es ist ein Ergebnis nach Steuern und nach Zinserträgen und Zinsaufwendungen. Die Net Assets auf Konzernebene umfassen die Net Assets der Industriegeschäfte plus das Eigenkapital der Finanzdienstleistungen. Die Kapitalkosten auf Konzernebene ermitteln sich als gewichtete durchschnittliche Kosten nach Steuern für die Größen Eigenkapital, verzinsliches Fremdkapital und Pensionsrückstellungen. Die Gewichtung des Eigenkapitals ist 70 %, des verzinslichen Fremdkapitals 10 % und der Pensionsrückstellungen 20 %. Im 4. Quartal 1998 wurden die Kapitalkosten auf Konzernebene mit 9,2 % angegeben. (1) Marktwert des Eigenkapitals Risikofreier Zins für 10 Jahre Marktrisikoprämie 6,25 % Beta-Faktor DaimlerChrysler 1,1 (2) Markt-/Buchwert der Finanzverbindlichkeiten Risikofreier Zins für 5 Jahre Kapitalbeschaffungs- und Risikozuschlag Konzern-Steuerrate (42 %) (3) Markt-/Buchwert der Pensionsrückstellungen Diskontierungszinsfuß gemäß US-GAAP Konzern-Steuerrate (42 %) Kapitalkosten auf Konzernebene

(1) + (2) + (3)

4,7 % 6,9 % 11,6 % × 0,7 = 8,12 % 4,2 % 0,8 % 5,0 % – 2,1 % 2,9 % × 0,1 = 0,29 % 6,8 % – 2,9 % 3,9 % × 0,2 = 0,78 % = 9,2 %

Für die industriellen Bereiche lautet die Steuerungsgröße ebenfalls RONA, allerdings in einer anderen Definition. RONA = Operating Profit / Net Assets

7.3 Beispiele aus der Praxis

181

Den Operating Profit sowie die Net Assets auf Geschäftsbereichsebene ermittelt man wie folgt: Umsatzerlöse – Umsatzkosten – Vertriebs- und allgemeine Verwaltungskosten – Forschungs- und Entwicklungskosten (ohne Grundlagenforschung) + sonstige betriebliche Erträge + operatives Beteiligungsergebnis + Zinsaufwand Altersversorgung = Operating Profit Der Operating Profit ist die Steuerungsgröße für die Geschäftsbereiche. Er enthält kein Zinsergebnis und keinen Steueraufwand, da diese Größen nicht unmittelbar vom operativen Management beeinflussbar sind. Anlagevermögen + Vorräte + Forderungen + Wertpapiere und Zahlungsmittel (geschätzt: 1 Monatsumsatz) + Rechnungsabgrenzung ± unverzinsliche Verbindlichkeiten, Rückstellungen, außer Pensionsrückstellungen Verbindlichkeiten, außer Finanzverbindlichkeiten = Net Assets Die Kapitalkosten der Geschäftsbereiche leiten sich aus dem Kapitalkostensatz des Konzerns ab. Kapitalkosten des Konzerns nach Steuern + Steuerquote des Konzerns – Zinseffekte = gewichtete durchschnittliche Kapitalkosten vor Steuern

9,2 % 6,6 % 0,3 % 15,5 %

DaimlerChrysler arbeitet mit den Daten der externen Rechnungslegung, die an besondere Gegebenheiten angepasst werden. Die DCF-Methodik wird zur Steuerung des laufenden Geschäfte nicht verwendet, ist aber Bestandteil der Entscheidungsfindung bei Investitionsprojekten.

182

7 Kennzahlen der wertorientierten Unternehmensführung

7.4

Neuere Entwicklungen hin zur Balanced Scorecard

7.4.1

Die Perspektiven der Balanced Scorecard

In den traditionellen Kennzahlensystemen waren die historischen Daten des Rechnungswesens die Basis zur Erfolgsbeurteilung. Die am Gläubigerschutz ausgerichteten Ansatz- und Bewertungswahlrechte der Bilanz, sowie die nicht in die Zukunft blickende Ausrichtung dieser Kenzahlensysteme waren mit der Grund für das Shareholder Value Denken. Der Shareholder Value Ansatz geht davon aus, dass der Kapitalgeber hauptsächlich daran interessiert ist, eine möglichst hohe Verzinsung für das überlassene Kapital zu erhalten. Somit wird das Entwicklungspotenzial des Unternehmens ausschlaggebend für die Bereitschaft des Investors, sein Kapital im Unternehmen zu belassen oder abzuziehen. Der Shareholder Value Ansatz reduziert die Leistungsbewertung des Unternehmens auf den zu erwirtschaftenden Mehrwert. Diese oberste Kennzahl ist jedoch eine rein finanzwirtschaftliche Kennzahl, die in nicht ausreichendem Maße vernetzt ist mit betriebswirtschaftlichen Kennzahlen. Das bedeutet, dass die Kennzahlensysteme entweder nicht genug zukunftsorientiert sind, oder zu eng an finanzwirtschaftlichen Kennzahlen haften. R. S. Kaplan und D. P. Norton haben ein Managementsystem entwickelt, das die oben genannten Mängel beseitigen soll, und eine Unternehmensführung ermöglichen soll, die sich an der Unternehmensstrategie ausrichtet. Die Notwendigkeit, mehrere, aufeinander abgestimmte Instrumente zur Steuerung zu nutzen, zeigen uns Kaplan/Norton durch das folgende Gespräch zwischen Pilot und Fluggast (Kaplan/ Norton, 1997, S. 1). „Stellen Sie sich vor, Sie kommen in das Cockpit eines Flugzeuges und sehen nur ein einziges Instrument. Wie würden Sie sich wohl nach folgendem Gespräch mit dem Kapitän fühlen? Frage:

Es überrascht mich zu sehen, dass Sie in Ihrem Flugzeug mit nur einem Instrument zurecht kommen. Wozu dient es? Antwort: Fluggeschwindigkeit. Heute konzentriere ich mich auf die Fluggeschwindigkeit. Frage: Das ist gut. Die Fluggeschwindigkeit ist bestimmt wichtig. Aber was ist mit der Höhe? Wäre ein Höhenmesser nicht auch nützlich? Antwort: Auf die Höhe habe ich mich während der letzten Flüge konzentriert und bin schon ziemlich gut darin. Jetzt muss ich an der optimalen Fluggeschwindigkeit arbeiten. Frage: Mir ist aufgefallen, dass Sie gar keine Kraftstoffanzeige haben. Stört Sie das nicht? Antwort: Sie haben Recht. Nützlich wäre so ein Ding schon. Aber ich kann mich einfach nicht auf mehrere Geräte gleichzeitig konzentrieren. Wenn ich das mit der Geschwindigkeit und der richtigen Höhe im Griff habe, werde ich mich nächstes Mal auf den Kraftstoffverbrauch konzentrieren. Wahrscheinlich würden Sie nach dieser Diskussion nicht mehr an Bord dieses Flugzeugs gehen.“

7.4 Neuere Entwicklungen hin zur Balanced Scorecard

183

Das Managementsystem von Kaplan/Norton ist die Balanced Scorecard (BSC). Die Balanced Scorecard ergänzt die finanzwirtschaftlichen Kennzahlen um die nicht-monetären zukünftigen Leistungstreiber des Unternehmens. Die Kennzahlen und Ziele auf der Balanced Scorecard werden abgeleitet aus der Vision und der Strategie des Unternehmens. Dieses Übersetzen der Strategie des Unternehmens in qualitative und quantitative Kennzahlen macht die Strategie für alle beteiligten Mitarbeiter klar, wie sie zum Erfolg des unternehmen beitragen können. Die Ziele und Kennzahlen der BSC betrachten die Leistung eines Unternehmens aus den in Abb. 7.18 dargestellten vier Perspektiven.

Finanzielle Perspektive

Innovationsperspektive

Vision Strategie

Kundenperspektive

Interne Geschäftsprozesse

Abb. 7.18 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard.

7.4.1.1

Die finanzwirtschaftliche Perspektive

Die finanzwirtschaftliche Perspektive umfasst finanzwirtschaftliche Kennzahlen zur Rentabilität des Unternehmens. Dies können sein der Economic Profit, das Umsatzwachstum gemessen in Relation zum Wettbewerb, der Return On Capital Employed, etc. In der Aggregation stellen die finanzwirtschaftlichen Kennzahlen auch die finanziellen Ergebniskennzahlen der übrigen drei Perspektiven dar. Je nach der Phase ihres Lebenszyklus müssen unterschiedliche Kennzahlen zum Tragen kommen. So wird ein Geschäft am Anfang seines Lebenszyklus geprägt sein durch hohe Investitionen zum Aufbau des angestrebten Umsatzes. Der so entstehende negative Cash-flow wäre dabei die falsche Kennzahl. Vielmehr muss die Wachstumsrate des Umsatzes, die Marktanteilsentwicklung oder die Anzahl der Neukunden die korrekte Kennzahl sein. In der Reifephase tritt als Kennzahl die Rendite auf das zur Verfügung gestellte Kapital in den Vordergrund. Hier kann auch das Verhältnis von Ersatz- zu Erweiterungsinvestition eine Kennzahl bilden. In der Erntephase wird der Liquiditätsentwicklung größte Aufmerksamkeit zu widmen sein.

184

7 Kennzahlen der wertorientierten Unternehmensführung

Lebenszyklus

Wachstum

Reife

Ernte

Ertrags- und Wachstumskennzahlen

Umsatzwachstum u. Ertragswachstum der neuen Produkte/ Kunden

Marktanteile bei Zielsegmenten, Rentabilität von Kunden/Produkten

Rentabilität und Grenznutzen von Kunden/Produkten

VermögensKennzahlen

F&E-Budgets in % des Umsatzes, Investitionsquote

ROCE Working Capital Umschlagszeiten

Amortisation ROCE

Abb. 7.19 Finanzwirtschaftliche Kennzahlen im Lebenszyklus.

7.4.1.2

Die Kundenperspektive

Hierbei geht es darum, die Segmente der Kunden und der Märkte zu identifizieren, in denen das Unternehmen erfolgreich sein will. Ein Unternehmen kann nicht in allen Märkten und bei allen Kundengruppen gleichzeitig erfolgreich sein. Daher muss es sich auf bestimmte Segmente konzentrieren. Unterscheidungsmerkmal bei der Kundensegmentierung können Kriterien wie Qualität, Preis, Service, etc. sein. Die Marktsegmentierung kann über Kaufkraft, Region, Bildungsstand, etc entschieden werden. In der Kundenperspektive will die Balanced Scorecard sowohl Kernkennzahlen als auch Leistungstreiber identifizieren. Die Kernkennzahlen der Kundenperspektive sind (Kaplan/Norton, 1997, S. 66) • Marktanteil mengen oder wertmäßiger Anteil am definierten Gesamtmarkt oder in Relation zum größten Wettbewerber • Kundenakquisition Anzahl neuer Kunden oder Geschäftsbeziehungen • Kundentreue zeitliche Dauer oder Anzahl Aufträge bzw. Höhe des Umsatze mit einem Kunden • Kundenzufriedenheit Messung des Zufriedenheitsgrads des Kunden durch eigene Befragung/Parameter oder durch Auftrag an externe Gesellschaft • Kundenrentabilität der Ertrag einer Kundenbeziehung unter Berücksichtigung des Lebenszyklus des Kunden Die Leistungstreiber werden von Kaplan/Norton auch Wertangebote genannt und lassen sich in drei verschiedene Klassen einteilen (Kaplan/Norton, 1997, S. 72): Wert = Produkteigenschaften + Image + Kundenbeziehung

7.4 Neuere Entwicklungen hin zur Balanced Scorecard

185

Unter Produkteigenschaft versteht man die Funktionalität, die Qualität, den Preis und den Faktor Zeit. Das Image drückt sich bei Konsum- und Industriegütern unterschiedlich aus. So wird der Käufer von Markenartikeln die von der Werbung verbreiteten immateriellen Faktoren genießen wollen. Der Käufer eines Produktes von CaterPillar wird demgegenüber mehr das Image, das beste Produkt in dem Markt für Erdbewegungsmaschinen gekauft zu haben, genießen. Kundenbeziehungen können gemessen werden über Faktoren wie der Erreichbarkeit für den Kunden, die Qualität des Service, der Freundlichkeit etc. Die letztgenannten Faktoren werden auch häufig in dem Begriff „Convenience“ subsumiert.

7.4.1.3

Die interne Prozessperspektive

Hier sollen die Kennzahlen ermittelt werden, welche die internen Prozesse abbilden. Dabei unterscheidet Kaplan/Norton zwei grundsätzliche Ausrichtungen. Dies ist der interne Prozess mit dem größten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit (Kundenperspektive), und Prozess, der am stärksten zur Erreichung der Unternehmensziele beiträgt (finanzwirtschaftliche Ziele). Diese internen Prozesse lassen sich mit Hilfe der Wertschöpfungskette gut darstellen. Dabei wird nicht nur die Leistung der aktuellen Produkt/Kunden Beziehung gemessen, sondern die Entstehung von Innovationen als Kern des zukünftigen Erfolges angesehen. Der Innovationsprozess beinhaltet die Entwicklung neuer Lösungen für die heutigen und zukünftigen Bedürfnisse der Kunden und der Märkte. Damit entsteht ein Spannungsfeld zwischen kurzfristiger Bedürfnisbefriedigung durch bestehende Produkte und Dienstleistungen, sowie dem langfristigen Aspekt der Innovationen. Bei der Innovationspolitik werden die Weichen gestellt für völlig neuartige, heute noch nicht existenten Wünschen der Kunden oder der Erschließung neuer, andersartiger Kundengruppen. Die Interne Wertkette wird dazu in drei Teile zerlegt. Der Innovationsprozess erforscht die möglichen neuen Wünsche der Kunden. Der Betriebsprozess beschäftigt sich mit der bestehenden Kundenbeziehung. Der Kundendienstprozess umfasst die Serviceleistungen für den Kunden nach Kauf des Produktes oder Inanspruchnahme der Dienstleistung.

186

7 Kennzahlen der wertorientierten Unternehmensführung

InnovationsProzess

Kundenwunsch

identifiziert

Marktidentifizierung

Schaffung des Produkts/ Dienstleistungsangebots

KundenBetriebsprozess dienstProzess

Herstellung des Produkts/ der Dienstleistung

Auslieferung des Produkts/ der Dienstleistung

Dem Kunden dienen

Kundenwunsch

befriedigt

Abb. 7.20 Die interne Prozessperspektive (Kaplan/Norton, 1997, S. 93).

7.4.1.4

Die Lern- und Entwicklungsperspektive

Die Ressource Humankapital ist in der heutigen Ökonomie der wohl ausschlaggebende Erfolgsfaktor. Das Finanzkapital fließt rund um den Globus, und wird schnell dort investiert, wo die jeweilige Risiko- und Renditeerwartung übereinstimmt. Genauso schnell wird dieses Kapital abgezogen, wenn Risiko- und Renditeziele nicht übereinstimmen. Das Humankapital ist nicht so fungibel. Es kommt also heute und in Zukunft darauf an, qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und langfristig an das Unternehmen zu binden. Hierzu sieht die Balanced Scorecard drei Kennzahlen vor. Dimension

Kernkennzahlen

Mitarbeiterzufriedenheit

Indices aus Mitarbeiterbefragungen zu den Themen: Leistungsanerkennung, Motivation, Unterstützung

Mitarbeitertreue

Fluktuationsrate, Dauer der Betriebszugehörigkeit

Mitarbeiterproduktivität

Ertrag je Mitarbeiter Wertschöpfung je Mitarbeiter

Abb. 7.21 Kern-Kennzahlen zur Lern- und Entwicklungsperspektive.

7.4 Neuere Entwicklungen hin zur Balanced Scorecard

187

Damit Unternehmen langfristig erfolgreich sein können, müssen sie in die treibenden Faktoren der Kerngrößen investieren. Dies sind vor allem Investitionen in die folgenden drei Bereiche: • In das Potenzial ihrer Mitarbeiter Hierbei muss sichergestellt werden, dass die Mitarbeiter sich der schnell wandelnden Umwelt nicht nur anpassen können, sondern diese auch aktiv mitgestalten können. • In die Informations- und Kommunikationssysteme Die Schnelllebigkeit des Wissens führt zu einem aktiv betriebenen Wissensmanagement auf allen Wertschöpfungsstufen. • In die Förderung von Empowerment und Steigerung der Motivation Die Schaffung und Förderung von motiviert und eigenverantwortlich handelnden Mitarbeiter birgt hohes Erfolgspotenzial für das Unternehmen.

7.4.2

Die Ursache-Wirkungskette in der Balanced Scorecard

Alle Ziele und Kennzahlen der Balanced Scorecard müssen mit dem Ziel bzw. den Zielen der finanzwirtschaftlichen Perspektive verbunden sein. Auf dieses Oberziel müssen alle Ziele und Kennzahlen der nicht-monetären Perspektiven ausgerichtet sein. Jede in der Balanced Scorecard genutzte Kennzahl muss Teil einer nachvollziehbaren Ursache-Wirkungskette sein. Am Ende dieser Kette muss das finanzwirtschaftliche Ziel stehen, welches Ausdruck der erklärten Strategie des Unternehmens ist. Nicht einzelne Kennzahlen, die augenscheinlich wichtig, aber dennoch isoliert im Raume stehen, sollen Bestandteil der BSC sein. Es muss für jede Kennzahl ersichtlich sein, wie sie korrespondiert mit den anderen Kennzahlen der anderen Perspektiven. Nur dann ist für die Mitarbeiter die auf ihr Arbeitsgebiet heruntergebrochene Strategie des Unternehmens transparent und nachvollziehbar in Form der zu erreichenden Ziele und Kennzahlen.

188

7 Kennzahlen der wertorientierten Unternehmensführung

Finanzielle Perspektive

ROCE

Kundenperspektive

Kundentreue

Pünktliche Lieferung

Interne-(Geschäftsprozess) Perspektive

Lern- und Entwicklungsperspektive

Prozessqualität

Prozessdurchlaufzeit

Fachwissen der Mitarbeiter

Abb. 7.22 Ursache-Wirkungskette in der BSC – Beispiel (Kaplan/Norton, 1997, S. 29).

7.4.3

Fazit

Die Balanced Scorecard hat den Vorteil, dass sie strikt auf die Vernetzung der einzusetzenden Kennzahlen achtet. Die hierarchische Struktur der finanziellen Kennzahlen über die nicht-finanziellen Kennzahlen hilft beim Verständnis der Unternehmensstrategie. Dies ist ein nicht zu unterschätzender Vorteil für alle Mitarbeiter des Unternehmens, stellt aber auch mit die größte Herausforderung bei der Implementierung einer Balanced Scorecard dar. Gerade die Implementierung einer BSC zeigt, dass die BSC kein Produkt ist, dass auf der Basis bestehender Daten neben dem Tagesgeschäft einzuführen ist. Die erste Implementierungsphase wird mit 3–4 Monaten veranschlagt. Von einem geregelten Zusammenhang zwischen Planung, Zielsetzung und verwendeter Kennzahlen kann man jedoch erst nach dem ersten Planungszyklus sprechen. Dadurch wird ersichtlich wie viel Zeit und Kraft in die BSC investiert werden muss. Lohnt sich die Investition? Diese Frage lässt sich nicht pauschal für die Unternehmen beantworten, und hängt auch vom Leidensdruck ab, den die Unternehmen mit ihren aktuellen Kennzahlensystemen besitzen. Ob das im Unternehmen zum Einsatz kommende Steuerungsmodell Balanced Scorecard heißt, oder einen anderen Namen trägt, ist unwichtig. Wichtig ist, dass Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen wissen, welche Ziele sie mit welchen Kennzahlen ansteuern sollen. Gleichzeitig müssen die Wechselwirkungen der betrieblichen Abläufe für die Beteiligten klar gemacht werden. Dazu gehören die Schlagworte Transparenz, Information und Motivation. Ohne diese Antriebskräfte wird kein noch so gut konzipiertes Managementsystem erfolgreich im Unternehmen zum Einsatz kommen.

7.4 Neuere Entwicklungen hin zur Balanced Scorecard

189

Auszug aus einer Balanced-Scorecard einer Software-Division Strategisches Ziel

Meßgröße

konkrete Ausprägung

Finanzielle Perspektive:

ROCE über dem BranchendurchSchnitt

Return on Capital Employed

ROCE > 24%

Wie sollten wir aus Kapitalgebersicht darstehen?

Schneller als der Markt wachsen

Umsatzwachstum

Wachstumsrate von >13%

Cash-flow steigern

Discounted free Cash-flow

Zuwachs von + 15%p.a.

Innovator-Image

Umsatzanteil neuer Produkte und Dienstleistungen

Anteil von Leistungen, die jünger als 2 Jahre sind > 60%

Preis-LeistungsVerhältnis hervorragend

Kundenbewertung

Nr.1 bei mind. 50% der Kunden

Kundenperspektive: Wie sollten wir aus Kundensicht dastehen?

Vorzugslieferant sein

Umsatzanteil mit Stammkunden

Anteil > 50%

Prozeßperspektive:

Frühes Einwirken auf die KundenAnforderungen

Anstieg um 5% p.a.

Bei welchen Prozessen müssen wir Hervorragendes leisten?

Beratungsstunden für Kunden vor Eröffnung des Angebotsprozesses

Entwicklung des Regionalmarktes A

Anzahl Neukunden in Region A

Anstieg um 30% p.a.

Schnelle HardwareInstallation

Arbeitstage zwischen Auftragserteilung und HardWare-Installation

90% unter 10 Arbeitstagen

Überragendes Projektmanagement

Anteil Projekte ohne Overrun

90%

Kontinuierliche Verbesserung

Halbwertszeitindex

jährliche Verbesserung um > 10%

Hohe Mitarbeiterzufriedenheit

Index MitarbeiterZufriedenheit u. Anzahl Verbesserungsvorschläge je MA

Zufriedenheitsindex > 80%, > 20 Vorschläge pro MA

Mitarbeiter-/ Lernperspektive: Wie können wir unsere Flexibilitäts- u. Verbesserungsfähigkeiten aufrechterhalten?

Abb. 7.23 Auszug aus einer BSC einer Software-Division (Horvath, 2001, S. 186).

8

Internationales Management

8.1

Internationalisierung der Wirtschaft

Durch die immer stärker werdende Internationalisierung der Wirtschaft wächst auch die Bedeutung des internationalen Geschäfts für das Management eines jeden Unternehmens. Schlagworte wie Globalisierung führen zu einer Polarisierung im Umgang mit dem internationalen Geschäft und zeigt, dass dabei nicht nur die rein wirtschaftlichen Aspekte sondern auch die gesellschaftlichen, politischen und sozialen Rahmenbedingungen bei der Betrachtung berücksichtigt werden müssen. Der Internationalisierung der (Welt-)Wirtschaft sind alle Produkte, Kunden, Unternehmen, politische Parteien, soziale Organisationen, usw. ausgesetzt. Neben den volkswirtschaftlichen und sozialpolitischen Aspekten soll hier in erster Linie der Frage nachgegangen werden, wie Unternehmen mit der Internationalisierung ihrer Produkte, Kunden, Märkte, Technologien, etc. umgehen.

8.1.1

Historische Entwicklung

Die historische Entwicklung internationaler Geschäftstätigkeit lässt sich unterscheiden in die Zeit des internationalen Handels, der schon seit ca. 2000 v. Chr. zu verzeichnen war, und ab dem 19. Jh. n. Chr. in die Zeit der Direktinvestitionen im Ausland. Begriffe und Namen, wie die Seidenstraße, Bersteinstraße, Marco Polo, Fugger, Medici und natürlich die Überseegesellschaften der Kolonialmächte, wie die British-East-India-Company mit Gründung im Jahre 1600, zeigen, dass internationaler Handel kein neues Phänomen ist. Eine ausführliche Beschreibung der geschichtlichen Entwicklung des Handels findet sich bei Kutschker, 2006, S. 7ff. Zu Beginn des 19. Jahrhunderts kam zum internationalen Handel auch die grenzüberschreitende Direktinvestition. Dies bedeutet, dass Unternehmen Tochtergesellschaften im Ausland gründeten und hierzu Kapital ins Ausland transferierten. Während zu Beginn der Direktinvestitionen im Ausland der Zugang zu Rohstoffen im Mittelpunkt des unternehmerischen Interesses stand, wurde spätestens nach dem Zweiten Weltkrieg Europa als internationaler Markt aus US-amerikanischer Sicht wahrgenommen und im Rahmen des Marshall-Plans auch Ziel der stetig wachsenden Direktinvestitionen aus den USA. Die Dynamik des Welthandels und die wachsende Bedeutung werden in der folgenden Abbildung veranschaulicht.

192

8 Internationales Management 1938

1948

1958

1968

1978

1988

1998

Export in Mrd. US-$

23

58

109

240

1.300

2.800

5.400

Veränderung im 10-JahresZeitraum in %

–

+153

+89

+121

+443

+116

+90

Abb. 8.1 Die Entwicklung des Welthandels 1938–1998 (vgl. Kutschker, 2006, S. 42).

Dabei stieg der Anteil des Welthandels am Weltsozialprodukt von 7 % in 1950 über 10 % in 1970 auf ca. 17 % im Jahre 2000. Schätzungen gehen davon aus, dass die Wachstumsrate des Welthandels nach dem Zweiten Weltkrieg etwa 1,5 mal so hoch war wie die Wachstumsrate des Weltsozialproduktes. Ø jährliche Wachstumsrate

1870–1913

1924–1928

1929–1937

1950–1973

1973–1990

Weltsozialprodukt

2,8 %

3,7 %

1,3 %

4,7 %

3,1 %

Welthandel

3,6 %

5,7 %

0,5 %

7,5 %

4,5 %

Abb. 8.2 Entwicklung des Welthandels und des Weltsozialproduktes (in Anlehnung an Kutschker, 2006, S. 43).

8.1.2

Entwicklung der Wirtschaftsräume

Im Jahre 1985 unterteilte Ohmae die Welt der Wirtschaft in drei große Blöcke: USA, Westeuropa und Japan. Diese drei großen Wirtschaftsräume waren die Zielräume bei dem allergrößten Teil des wirtschaftlichen Denkens und Handelns von Unternehmen. Seit 1985 gab es eine Reihe von gravierenden Veränderungen. Das 1948 geschaffene General Agreement on Tariffs and Trade (GATT) wurde 1995 von der World Trade Organization (WTO) abgelöst. Ziele der WTO sind u.a. Abbau von Handelsbeschränkungen und die Schlichtung von Handelsstreitigkeiten. In 1995 wurde die Freihandelszone North America Free Trade Association (NAFTA) zwischen Kanada, USA und Mexiko gegründet, mit dem Ziel, bis 2004 eine schrankenlose und zollfreie Handelszone zu entwickeln. Der Zusammenbruch der osteuropäischen politischen Systeme, die Wiedervereinigung Deutschlands 1990 hat der Europäischen Union eine bedeutendere Rolle im internationalen Geschäft gegeben. Seit 2002 sind 25 Staaten Mitglieder in der EU, mit einheitlicher Währung in den wichtigsten Wirtschaftsnationen. Die OPEC-Länder (Organization of Petroleum Exporting Countries) treten auf Grund ihrer Wirtschaftskraft immer stärker als Wirtschaftsmacht (GCC = Gulf Cooperation Counsil = Freihandelszone) auf. Ebenso wird Russland durch seine Rohstoffvorkommen, sowohl als Absatzmarkt, wie auch als Industrial Player, verstärkt wahrgenommen. Auf Grund ihrer Technologien, Produktionsverfahren und niedrigen Lohnkosten haben die Tigerstaaten der 70er und 80er Jahre weiter an Aufschwung gewonnen und weiteren Ländern

8.1 Internationalisierung der Wirtschaft

193

dieser Region als Vorbild gedient. Sie sind als wirtschaftliche Gemeinschaft in der Association of South East Asian Nations (ASEAN), bzw. AFTA (ASEAN Free Trade Area) zusammengefasst. In Lateinamerika hat sich der Binnenmarkt Mercosur (Mercado Común del Sur) gebildet, dem die Staaten Argentinien, Brasilien, Paraguay, Uruguay und Venezuela angehören. In diesem gemeinsamen Markt des Südens leben mehr als 260 Mio. Menschen. Die wohl dominantesten Ereignisse sind aber wohl die Öffnung Chinas und Indiens. Beide Nationen repräsentieren über 36 % der Weltbevölkerung, haben seit über 10 Jahren die weltweit höchsten Wachstumsraten des Bruttosozialproduktes und stellen die größte Erweiterung des Weltmarktes dar. Diese Entwicklungen zeigen, dass die Triaden-Märkte von Ohmae in nur wenigen Jahren abgelöst wurden durch eine viel stärkere Differenzierung der Wirtschaftsräume bei einer Vervielfältigung der potenzielle Kunden, Märkte, Technologien und vor allem auch Wettbewerber. Vorsichtigen Schätzungen zufolge kann man, je nach Markt-, Produkt- oder Kundensegment, von einer Verdreifachung der Triaden-Größen ausgehen, im Vergleich zu den Wirtschaftsräumen der 80er Jahre.

8.1.3

Aktualität des Themas „Globalisierung“

Das Schlagwort Globalisierung wird in den unterschiedlichsten Ausprägungen verwendet und verstanden. Kaum ein anderer Begriff polarisiert so stark in der Diskussion, möglicherweise weil er so wenig bestimmt ist und in Bezug zu einem bestimmten Kontext gestellt wird. Schumann versteht unter Globalisierung die weltweite Verschmelzung von Märkten und Unternehmen, einschließlich ihrer Prozesse und Aktivitäten (Schumann, 1999, S. 122). Diese sehr weit reichende Sicht ist wohl eher theoretischer Natur. Globalisierung kann als die weitreichenste Form der Internationalisierung angesehen werden. Der Entwicklung hin zur Globalisierung steht eine andere Entwicklung hin zur Regionalisierung gegenüber (vgl. die Einteilung in Ländergruppen). Hierauf wird im Folgenden noch eingegangen werden. Aus makroökonomischer Sicht kann man die Globalisierung von Märkten unterteilen in • Finanz- und Kapitalmärkte • Waren- und Dienstleistungsmärkte • Arbeitskraftmärkte Während die Finanz- und Kapitalmärkte die stärkste globale Ausprägung besitzen, sind die Waren- und Dienstleistungsmärkte eher regional als global darzustellen. Die Märkte für Arbeitskräfte sind nach wie vor stark national orientiert. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht sind Unternehmen in vielfältiger Sicht international/global ausgerichtet. Alle unternehmerischen Funktionen haben einen internationalen Bezugsrahmen, wie in Abb. 8.3 beispielhaft dargestellt.

194

8 Internationales Management

Funktion

international

Einkauf

Sourcing/Purchasing

Forschung & Entwicklung

Research & Development

Produktion

Operations Management

Marketing

Marketing/Branding

Vetrieb

Distribution/Key Accounts

Finanzen

Financing/Capital Markets

Strategie

Corporate Strategy

Abb. 8.3 Betriebswirtschaftliche Funktionen in ihrer internationalen Ausprägung.

Die starke Zunahme internationaler Wirtschaftsaktivitäten wird von Unternehmen getragen. Ausgelöst und verstärkt wird dies insbesondere durch folgende Rahmenbedingungen: • • • •

Öffnung neuer Märkte (Osteuropa, China, Indien) Technologischer Fortschritt (insb. auch I+K-Technologie) Deregulierungsaktivitäten (nationale Branchen und internationale Märkte) Integrationstendenzen (Wirtschaftsräume)

Weiterer Globalisierungstreiber ist der Wettbewerb. Es kommt zu einer Erhöhung des Wettbewerbsdrucks, zu neuen Technologien/Verfahren, zu Imitationsverhalten und anderen, den Wettbewerb intensivierenden Entwicklungen. Die Märkte werden gekennzeichnet durch eine stärkere Homogenisierung der Nachfrage bei sich verlagernden Schwerpunkten der Nachfrage – schrumpfende Heimatmärkte und wachsende neue Märkte. Die Unternehmen sehen sich höherem F&E-Aufwand gegenüber, hervorgerufen durch unterschiedliche Nachfragen und Technologien. Gleichzeitig kommt es immer mehr zu kürzeren Produktlebenszyklen. Homogenisierung auf der Nachfrageseite führt in Volumenmärkten zu einem noch stärkeren „Economies of scale/scope“-Verhalten der Unternehmen. Diese nur kurz umrissenen Themen bilden die Triebkräfte der Globalisierung der Unternehmen.

8.1.4

Begriff des internationalen Unternehmens

Für international tätige Unternehmen lässt sich keine einheitliche Definition entwickeln. Allgemein kann man ein Unternehmen als international bezeichnen, wenn es im Ausland tätig ist. Welche Tiefe der Wertschöpfungskette dabei im Ausland vorhanden ist, bzw. mit welchen unternehmerischen Funktionen es im Ausland aktiv ist, kann nicht pauschal beantwortet werden. Qualitativ betrachtet, sollten die Auslandsaktivitäten substantiellen Umfang besitzen (vgl. Kutschker, 2006, S. 237).

8.2 Strategien des internationalen Unternehmens (Going International)

195

Betrachtet man das Auslandsgeschäft deutscher Unternehmen, so kann man zwischen Bestandsgrößen, wie z.B. die Anzahl der Mitarbeiter im Ausland, und Bewegungsgrößen, wie z.B. dem Umsatz im Ausland unterscheiden. Ebenso sind deutsche börsennotierte Unternehmen zu einem hohen Prozentsatz im Besitz ausländischer Aktionäre. Gleichzeitig sind diese deutschen Unternehmen häufig auch an ausländischen Börsen als Aktiengesellschaft notiert. • So beschäftigte der Henkel-Konzern in 2005 weltweit 52.000 Mitarbeiter, von denen nur knapp 20 % in Deutschland ihren Arbeitsplatz hatten. • Der Deutsche Bank-Konzern wurde per Ende 2005 zu 52 % von ausländischen Aktionären gehalten. • Der SAP-Konzern erzielte in 2005 einen Gesamtumsatz (nach Sitz der Kunden) von 8,5 Mrd. Euro, von dem er 1,8 Mrd. Euro in Deutschland erwirtschaftete (=21 %). Entscheidungen über internationale unternehmerische Aktivitäten sind von großer Bedeutung für die zukünftige Entwicklung des Unternehmens. Es sind strategische Entscheidungen zu treffen, ob, wo, wann und wie stark das Unternehmen international aktiv werden will. Bei der Internationalisierung lassen sich zwei Phasen unterscheiden (Backhaus, 2001, S. 89f): • Going International • Being International In der Phase „Going International“ steht an erster Stelle die Analyse der Länder und Märkte, an denen das Unternehmen Interesse hat. Danach folgt die Frage, mit welchem Markteintritts- und Marktbearbeitungskonzept will das Unternehmen in internationale Länder und Märkte eintreten, bzw. diese bearbeiten? Daran anschließend wird die Timingstrategie festgelegt. Die Phase „Going International“ wird ausführlich in Abschn. 8.2 dargestellt. In der Phase „Being International“ besitzt das Unternehmen bereits unternehmerische Erfahrung im Ausland. Nun gilt es das Auslandsgeschäft optimal zu gestalten. Dabei werden unterschiedliche Konzepte verschiedener Autoren in Abschn. 8.3 dargestellt. Es bleibt festzuhalten, dass diese beiden Phasen nicht notwendigerweise nacheinander behandelt werden. Unternehmen, die bereits international aktiv sind, werden beim Eintritt in weitere, neue Märkte oder Länder die Strategien des „Going International“ anwenden und gleichzeitig das bestehende Strategiekonzept „Being International“ entsprechend modifizieren bzw. bestehende Strategiekonzepte bei der Entwicklung von z.B. Markteintrittsstrategien berücksichtigen.

8.2

Strategien des internationalen Unternehmens (Going International)

8.2.1

Auswahl von Ländern und Marktsegmenten

Wie schon zuvor dargestellt, lagen die Gründe der Internationalisierung zu Beginn des Zeitalters der Industrialisierung im Handel mit Produkten und in der Nutzung ausländischer Roh-

196

8 Internationales Management

stoffe. Der Aufbau ausländischer Produktionsstätten diente zum einen dazu auf Grund geringerer Lohn- und Rohstoffkosten kostengünstiger zu produzieren. Dieser Wettbewerbsvorteil wurde im Heimatmarkt eingesetzt und nach Sättigung des Heimatmarktes nutzte man diesen Wettbewerbsvorteil, um mit hochwertiger Technologie und economies of scope, die ausländischen Märkte als Absatzmärkte zu erobern. Unternehmen sehen in der heutigen Weltwirtschaft sehr heterogene Regionen und Investitionsmöglichkeiten, unterschiedlichste Absatz- und Beschaffungsmärkte, sowie grundlegende Unterschiede in Politik, Kultur und Rechtsstaatlichkeit. Sie sind mit der Frage konfrontiert, ob sie die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Internationalisierung mitbringen. Gleichzeitig wissen die Unternehmen, dass Internationalisierung eine strategische Aufgabe ist, der sie sich stellen müssen, wollen sie ihre Existenz langfristig sichern. Daher kommt der Auswahl des Landes und des Marktes für eine internationale unternehmerische Aktivität besondere Bedeutung zu. In der ersten Phase im Rahmen einer „Going International“ Strategie wird eine Grobanalyse der internationalen Umwelt durchgeführt. Ziel dabei ist es, die Länder zu bewerten bzw. in Relation zueinander zu stellen. Basis hierfür bieten standardisierte Verfahren, wie z.B. der BERI-Index (Business Environmental Risk Intelligence). Weiterhin werden Expertenmeinungen eingeholt, wie z.B. aus Wirtschaftsverbänden, staatlichen Organisationen, Instituten, etc. Des Weiteren werden die Erfahrungen (= wirtschaftliche Entwicklungen) von Wettbewerbern aus diesen Ländern (nationale und internationale) analysiert. Ergebnis der ersten Phase wird eine Vorauswahl interessanter Länder sein. In der zweiten Phase werden detailliert die Chancen und Risiken der ausgewählten Länder untersucht. Ländermarktchancen, insb.

Ländermarktrisiken, insb.

•

Marktvolumen

•

Rechststaatlichkeit

•

Marktwachstum

•

Kapitalsicherheit

•

Marktstruktur

•

Devisentransfer

•

Preisstruktur

•

Geldwertstabilität

•

Kostenstruktur

•

Naturgewalten

•

Beschaffungssituation

•

Umweltschutz

•

Distributionsstruktur

•

Arbeitnehmerrechte

Abb. 8.4 Chancen und Risiken von Ländermärkten (Auswahl).

8.2 Strategien des internationalen Unternehmens (Going International)

197

Weiterhin werden in der zweiten Phase die Stärken und Schwächen des Unternehmens im Vergleich zu den lokalen und internationalen Wettbewerbern in den betrachteten Ländern ermittelt und verglichen. Durch die sich daran anschließende SWOT-Analyse (Strengths–Weaknesses–Opportunities– Threats) werden die Länder ermittelt, in denen die Internationalisierung des Unternehmens eher Erfolg versprechend ist. Idealtypisch wäre eine Situation, in der die Wettbewerbsvorteile des betrachteten Unternehmens in dem Land sehr hoch sind, welches ein hohes Potenzial besitzt. Sollte in diesem Land nur ein schwacher oder kein Wettbewerbsvorteil identifiziert worden sein, so wäre es möglicherweise besser, in einem Land mit geringerem Potenzial aber höheren Wettbewerbsvorteil einzutreten. In der dritten Phase muss die Entscheidung getroffen werden, mit welcher Basisstrategie das Unternehmen in das gewählte Land bzw. die gewählte Region eintreten will. Diese Strategiewahl steht in Zusammenhang mit der Stärke der Vernetzung zwischen Heimatland und des zu bearbeitenden internationalen Marktes. Eine grundsätzlich unterschiedliche Strategie zwischen Inlands- und Auslandsgeschäft ist eher unwahrscheinlich. Die Intensität, mit der die gewählte Basisstrategie im neuen Auslandsmarkt betrieben wird, hängt ab von den finanziellen und personellen Ressourcen auf der einen Seite und der Risikobereitschaft des Unternehmens auf der anderen Seite. Bei der Risikobereitschaft muss auch beachtet werden, dass, wenn erst einmal der Eintritt in einen neuen Ländermarkt vollzogen ist, es sehr schwierig ist, diesen wieder ohne nennenswerte Verluste an Kapital und Ansehen zu verlassen. Ein Verlassen des vor wenigen Jahren erst betretenen Ländermarktes macht es auch – fast – unmöglich, diesen Markt in absehbarer Zeit wieder zu betreten. Somit muss bei der Diskussion über die zur Verfügung stehenden Ressourcen vor allem auch die Dauerhaftigkeit des Auslandsengagements beachtet werden.

8.2.2

Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien

Die möglichen Kriterien, nach denen die Strategien zum Markteintritt und zur Marktbearbeitung systematisiert werden können, sind in der Literatur umfangreich diskutiert worden (vgl. hierzu Kutschker, 2006, S. 817f). Im Folgenden soll das Kriterium des Ressourceneinsatzes im ausländischen Markt benutzt werden. Das beinhaltet z.B. den Kapitaleinsatz sowie die Managementleistung im ausländischen Markt. Als zweites Kriterium wird häufig die Risikoeinschätzung gewählt. Dabei wird unterstellt, dass das Risiko von Exporten niedriger ist, als das Eingehen eines Joint Ventures, welches ebenso risikoärmer sei als die Gründung einer Tochtergesellschaft bzw. Akquisition eines lokalen Unternehmens. Dieser Einschätzung wird hier nicht gefolgt. So kann das Risiko bei falscher Wahl des Joint Venture Partners auf Grund der möglicherweise langfristigen Bindung ein höheres Risiko beinhalten, als eine 100 % Tochtergesellschaft. Daher wird der interpretationsbedürftige Begriff Risiko nicht verwendet, sondern das Spiegelbild zum o.g. Kriterium, der Ressourceneinsatz im Heimatland.

198

8 Internationales Management

100% Vertrieb aus dem Heimatland

Indirekter Export

Ressourceneinsatz im Heimatland

Direkter Export Marktbearbeitung durch Dritte

Lizenzgeschäft Franchising

Joint Venture

Kooperation mit lokalem Partner

Joint Venture

Neugründung / Akquisition

Ressourceneinsatz im Ausland

Tochtergesellschaft

100%

Abb. 8.5 Markteintritts- und Bearbeitungsstrategien (vgl. auch Kutschker, 2006, S. 815).

8.2.2.1

Export

Unter Export ist der Absatz eigener Produkte im ausländischen Wirtschaftsraum zu verstehen. Beim direkten Export besteht eine unmittelbare geschäftliche Beziehung zwischen dem inländischen Unternehmen und dem ausländischen Geschäftspartner. Je nachdem, ob das inländische Unternehmen direkt an den Endverbraucher liefert oder an selbstständige Handelsunternehmer, Handelsvertreter oder Generalimporteure im Ausland, spricht man von direktem Export ohne bzw. mit Mittler im ausländischen Markt. Bei indirektem Export besteht der geschäftliche Kontakt zwischen dem inländischen Unternehmen und dem Ausland nur über ein inländisches Exportunternehmen. indirekter Export

direkter Export

Ressourceneinsatz

niedriger

höher

organisatorische Komplexität

niedriger

höher

Deckungsbeitrag

niedriger

höher

Kenntnisgewinnung im Ausland

niedriger

höher

Abb. 8.6 Ausprägungen des direkten und indirekten Exports.

8.2 Strategien des internationalen Unternehmens (Going International)

199

Die Verbreitung des electronic commerce wird die früher noch stärker verbreitete Form des indirekten Exports weiter zurück drängen. Dies gilt insbesondere für nicht erklärungsbedürftige Produkte.

8.2.2.2

Lizenzgeschäft

Mit der Lizenzvergabe an ausländische Vertragspartner (Lizenznehmer) kann das inländische Unternehmen (Lizenzgeber) seine immateriellen Vermögenswerte gegen Entgelt zur Verfügung stellen. Für die Lizenzvergabe kommen in Betracht: Patente Warenzeichen, Markenrechte, technisches Know-how, etc. Der Grund für den Lizenzgeber für die Lizenzvergabe liegt häufig darin, dass der organisatorische Aufwand, das Risiko der Kapitalbindung bei stärkerer eigener Präsenz im ausländischen Markt vom Lizenzgeber gescheut wird. Voraussetzung für eine erfolgreiche Bearbeitung des ausländischen Marktes ist allerdings die richtige Auswahl des Lizenznehmers. Er muss je nach Art der Lizenz auch über entsprechende Qualifikationen verfügen. Diese können in der produktionstechnischen Ausstattung liegen oder das Vorhandensein eines guten Distributionssystems sein. Ziel des Lizenzgebers ist es, durch den Lizenznehmer seine Produkte oder Technologie im ausländischen Markt bekannt zu machen. Bei Abschluss des Lizenzvertrages wird in der Regel ein einmaliger Betrag für die zur Verfügungstellung der Markenrechte oder des Patents vereinbart (lump sum). Die wiederkehrenden Lizenzzahlungen (royalties) sind an den mit der Lizenz erzielten Umsatz gekoppelt, wobei häufig auch jährliche Sockelbeträge vereinbart werden. Bei erfolgreichem Lizenzgeschäft kann es auch dazu kommen, dass der Lizenznehmer vom Lizenzgeber übernommen wird, zumeist in Form eines Joint Venture. Um Schwierigkeiten zu vermeiden, muss schon bei Abschluss des Lizenzvertrages auf exakte Spezifikationen des regionalen Gebietes des Lizenzeinsatzes geachtet werden. Des Weiteren muss der Lizenzvertrag zeitlich befristet sein und klar definierte Regelungen zur vorzeitigen Vertragskündigung besitzen.

8.2.2.3

Franchising

Franchising bedeutet, dass der Franchise-Geber ein unternehmerisches Gesamtkonzept, ein „Business Package“, dem Franchise-Nehmer anbietet. Dieses umfassende, meist im Inland bereits erfolgreich eingesetzte Geschäftssystem, umfasst Konzepte zum Einkauf, Logistik, Organisation, Marketing, Vertrieb, etc. Der Franchise-Gegenstand kann sich dabei nur auf den Vertrieb unter der Nutzung der Markenrechte beziehen (z.B. Benetton) oder das Erbringen von Dienstleistungen (z.B. Avis) oder umfassend über das gesamte Geschäftssystem (z.B. McDonalds) sein. Für die Überlassung der Franchise-Idee und des Geschäftsystems wird, ähnlich wie bei dem Lizenzvertrag, bei Vertragsabschluß eine Einmalzahlung geleistet, sowie laufende Zahlungen. Diese sind in der Regel wesentlich höher als bei Lizenzverträgen, da häufig aus den Franchiseerlösen auch laufend Marketingleistungen vom Franchise-Geber geleistet werden.

200

8 Internationales Management

Die Vorteile des Eintritts in internationale Märkte durch das Franchising sind aus Sicht des Franchise-Geber der geringe eigene Kapitaleinsatz und das damit einhergehende geringe Risiko; die Schnelligkeit, mit der neue Märkte durchdrungen werden können, sowie die für alle Beteiligten spürbaren Vorteile durch economies of scale and scope. Möglicher Nachteil bei dem Franchise-Geber ist die Schwierigkeit den geeigneten Franchise-Nehmer zu finden. Bei Fehlverhalten des Franchise-Nehmers sind die unmittelbaren Sanktionsmöglichkeiten durch den Franchise-Geber sehr beschränkt. Erst mittelfristig ist es möglich, solche Verträge zu beenden. Es gilt festzuhalten, dass Franchising nur für wenig erklärungsbedürftige (Konsum-)Güter oder Dienstleistungen eingesetzt wird.

8.2.2.4

Joint Venture

Ein Joint Venture stellt ein rechtlich selbständiges Unternehmen dar. Anteilseigner des Joint Venture sind zwei (oder mehr) Unternehmen, die durch die Bildung des Joint Venture hoffen, ihre jeweiligen Ziele besser durchsetzen zu können. Das Joint Venture stellt eine spezielle Form der Kooperation dar, die in der Literatur ausführlich beschrieben wird (vgl. hierzu Kutschker, 2006, S. 857–860 und die dort angegebene Literatur). Im Folgenden soll das Joint Venture in der Form diskutiert werden, mit dem das inländische Unternehmen mit einem lokalen Unternehmen ein Joint Venture gründen und in den ausländischen Markt eintreten bzw. diesen bearbeiten will. Dabei geht es zumeist um die Zusammenarbeit zweier unterschiedlicher Partner, die aus unterschiedlichen Motiven heraus das Joint Venture bilden, um eine „win-win“-Situation zu schaffen. Ein Joint Venture als Strategie zum Markteintritt bzw. zur Marktbearbeitung wird häufig in der Form eines Equity Joint Venture gegründet. Das bedeutet, dass das Joint Venture eine Kapitalbeteiligung der Partner erfordert. Dabei sind unterschiedliche prozentuale Kapitalbeteiligungen (Mehrheits- bzw. Minderheitsbeteiligungen) als auch gleiche Kapitalbeteiligungen (50/50-Joint-Venture) möglich. Oftmals werden im Auslandsmarkt die Beteiligungsquoten ausländischer Anteilseigner durch staatliche Regelung auf eine maximale Höhe von bis zu 49 % beschränkt. Bei gleichen Kapitalanteilen zwischen inländischen und ausländischen Partnern werden mögliche Pattsituationen durch die Einführung einer „Casting Vote“ vermieden. Eine solche „Casting Vote“ wird bei Gründung des Joint Ventures einem der beiden Partner zugesprochen, damit die Handlungsfähigkeit des Joint Venture gewahrt bleibt. Unabhängig von der Höhe der jeweiligen Anteile ist der Erfolg des Joint Venture bzw. die Zufriedenheit der Partner mit dem Geschäftsverlauf des Joint Venture in hohem Maße davon abhängig, inwieweit die jeweiligen Partner ihre Ziele im Joint Venture verwirklicht sehen. Voraussetzung dafür ist, dass die Partner Verständnis für die Situation des jeweiligen Partners haben, in der Lage sind, Kompromisse zu schließen und den Einsatz der „Casting Vote“ vermeiden können. Vor Abschluss eines Joint Venture muss auf beiden Seiten die Gewissheit herrschen, dass man den Partner ausgiebig kennen gelernt hat. Dieses Kennenlernen bezieht sich zum Beispiel auf: • Motiv des Joint Venture Partners zur Gründung des Joint Venture • Stärken des Partners im Heimatland/des lokalen Partners

8.2 Strategien des internationalen Unternehmens (Going International) • • • • •

201

Schwächen des Partners im Heimatland/des lokalen Partners Kapital- und Managementressourcen des Partners Kommunikationsfähigkeit des Partners Führungsstrukturen des Partners Mitarbeitereinsatz in Leitungspositionen des Joint Ventures

Allgemein lassen sich folgende Vorteile des Joint Ventures festhalten: • Das Joint Venture bietet die Möglichkeit, relativ schnell in einen ausländischen Markt einzutreten. Der lokale Partner besitzt Kenntnisse über den lokalen Markt, verfügt über die notwendige Infrastruktur und Personalressourcen. • Die Akzeptanz und die Bekanntheit des lokalen Partners beschleunigt die Einführung und Distribution des Produktes oder der Dienstleistung des ausländischen Partners. • Die Wettbewerbssituation entspannt sich, da der lokale Partner als Partner im Joint Venture nun nicht als potenzieller Wettbewerber auftreten wird. • Der Kapitaleinsatz in absoluter Höhe betrachtet, ist im Joint Venture geringer als bei der Markteintrittsstrategie durch Akquisition/Neugründung im ausländischen Markt. Diesen Vorteilen steht entsprechend eine Reihe von Nachteilen gegenüber: • Die eigenständige Entscheidung ist eingeschränkt. Die Joint Venture Partner müssen Entscheidungen langwierig miteinander abstimmen. Diese Komplexität lässt sich reduzieren, in dem man sich bei Gründung des Joint Venture auf einen Katalog zustimmungsbedürftiger Geschäfte verständigt. Dadurch bleiben operative Entscheidungen in der Managementverantwortung der Joint Venture Leitung, strategische Entscheidungen müssen im Aufsichtsorgan des Joint Venture verabschiedet werden. • Der internatonale Partner bringt als Kapitaleinsatz in das Joint Venture oftmals seine Technologien, Produktionsverfahren oder Markenrechte ein. Gerade China zeigt, dass dieses geistige Eigentum des Partners nicht im Joint Venture bleibt, sondern vielfach kopiert sich beim Wettbewerber wieder findet. Bei Beendigung des Joint Venture verbleibt dieses Know-how häufig gegen den Willen des internationalen Partners im Land – beim lokalen Wettbewerber. • Unterschiede in der Kultur, im Umgang mit Mitarbeitern (Führungsstile), in der Kommunikationsfähigkeit und -bereitschaft, in der Flexibilität, usw. belasten das Joint Venture und können den Erfolg in Frage stellen – unabhängig vom Erfolg im Markt. • Der relative Kapitaleinsatz (Kapitaleinsatz in Relation zum prozentualen Anteil) ist oftmals höher als bei einer anderen Strategie des Markteintritts in den ausländischen Markt. Dabei wird der Kapitaleinsatz nicht nur als der einmalige Kapitaleinsatz zu Beginn des Joint Venture definiert, sondern auch die Kosten der Abstimmung/Koordination mit berücksichtigt, sowie die Kosten bei Beendigung des Joint Venture bei: – Misserfolg durch Abgabe /Aufgabe der Anteile; – Erfolg durch Übernahme der Anteile des Joint Venture Partners oder Neuaufbau einer eigenen Unternehmung im Ausland. • Das Joint Venture startet mit Euphorie. Die Partner glauben an eine win-win Situation. Über die Zeit ändern sich die Ziele der Partner oder neue Manager sehen die Möglichkeit der erfolgreichen Markbearbeitung durch das Joint Venture in einem andern – negativen –

202

8 Internationales Management

Licht. Daher neigt das Joint Venture trotz oder gerade durch den Erfolg im Markt dazu, instabil zu werden. bei Erfolglosigkeit will der eine Partner das Joint Venture beenden, der andere Partner will mit verstärktem Kapitaleinsatz den Erfolg erzwingen. Ist das Joint Venture erfolgreich haben die Partner sehr unterschiedliche Vorstellungen über die Gewinnverwendung. Der lokale Partner möchte z.B. eine hohe Dividendenauszahlung während der internationale Partner den Gewinn reinvestieren möchte, um weitergehende Ziele im Markt zu erreichen. Zusammenfassend soll festgehalten werden, dass das Joint Venture häufig die erste Wahl der Kooperationsform in den Auslandsmärkten ist, wo staatliche Regelungen eine 100 %-ige Tochtergesellschaft verbieten; wo lokale Marktkenntnisse fehlen und/oder der Kapitaleinsatz in absoluter Höhe nicht zu finanzieren ist. Dies war und ist gerade in Asien, insbesondere in China und Indien der Fall. In den Ländern in denen die staatlichen Verbote von Mehrheitsbeteiligungen fallen und verstärkt lokales Management Know-how akquiriert werden kann, kommt es eher zur Gründung einer 100 %-igen Tochtergesellschaft und weniger zu einem Equity Joint Venture.

8.2.2.5

Tochtergesellschaften

Tochtergesellschaften im Ausland stellen die weitest gehende Form des Auslandsengagements dar. Diese rechtlich selbständige Tochtergesellschaft ist in der Regel zu 100 % in Besitz der Muttergesellschaft. Handelt es sich um eine Mehrheitsbeteiligung zwischen 50 % und 75 %, so trifft der Begriff des Joint Venture zu. Bei Mehrheitsbeteiligungen über 75 % kann von einer beherrschenden Einflussnahme des Mehrheitsaktionärs ausgegangen werden und beim Minderheitsaktionär liegt eher eine Finanzbeteiligung ohne wesentlichen Managementeinfluss vor. Die Tochtergesellschaft im Ausland kann die gesamte Wertschöpfungskette umfassen und möglicherweise der Muttergesellschaft stark ähneln. Dies findet man bei großen Tochtergesellschaften, die in großen Auslandsmärkten agieren. Als Beispiel kann man die USamerikanischen Tochtergesellschaften großer deutscher Unternehmen nehmen. Die Komplexität und Ausgestaltung der Tochtergesellschaft hängt ab von dem betriebenen Geschäftsmodell sowie den Anforderungen des ausländischen Marktes. Im weiteren Verlauf soll unterschieden werden in Tochtergesellschaften die durch Neugründungen entstehen und solche, die durch den Erwerb (Akquisition) von bereits bestehenden lokalen Unternehmen übernommen werden. Neugründung von Tochtergesellschaften Die Neugründung einer Tochtergesellschaft im Ausland gibt dem Unternehmen die Möglichkeit, alle unternehmerischen Ziele und Entscheidungen unabhängig von möglichen Partnern (Joint Venture) oder bestehenden Strukturen (Akquisition) idealtypisch umzusetzen. Die Aufbau- und Ablauforganisation in der Tochtergesellschaft kann der Struktur der Muttergesellschaft angepasst werden. Die bestehende Unternehmenskultur kann implementiert werden, die Mitarbeiter und das Management konzentrieren sich auf ein einheitliches Zielbündel, die Marktbearbeitung erfolgt nach den Vorgaben der Mutttergesellschaft, ohne dass aus der

8.2 Strategien des internationalen Unternehmens (Going International)

203

Vergangenheit andere Wege beschritten worden sind. Insbesondere ist das organische Wachsen der Tochtergesellschaft bei Neugründung ein wichtiges Argument, da dies einfacher und zielorientierter geschehen kann, als bei der Übernahme eines bestehenden Geschäfts. Diesen Vorteilen stehen allerdings auch Nachteile gegenüber. Zuallererst ist der Faktor Zeit nicht zu unterschätzen. Der Aufbau eines eigenen Unternehmens im Ausland ist sehr zeitintensiv. Gerade der Versuch, es – aus der Sicht der Muttergesellschaft – idealtypisch zu gestalten, stößt auf Grund spezifischer lokaler Probleme und Unwägbarkeiten schnell an die Grenzen der Machbarkeit. Je weiter die Tochtergesellschaft entfernt ist, desto weniger wird der idealtypische Ansatz erfolgversprechend sein. Neugründungen werden es schwer haben, gut ausgebildete und motivierte Mitarbeiter zu gewinnen, da sie im lokalen Markt – noch – unbekannt sind. Unabhängig von den zuvor dargelegten Argumenten muss auch die Reaktion der lokalen Wettbewerber berücksichtigt werden. Die Neugründung einer Tochtergesellschaft bedeutet einen neuen Wettbewerber im Markt. Hingegen ist die Übernahme eines lokalen Wettbewerbers durch ein internationales Unternehmen „nur“ ein Wechsel in den Eigentumsverhältnissen. Die Rivalität unter den Wettbewerbern wird sich erst langsam erhöhen. Akquisition Das Thema Akquisition ist äußerst vielschichtig, und muss daher eingegrenzt werden. Akquisitionen gab es schon immer, nur haben die „Mega-Deals“ in den letzten Jahren drastisch zugenommen (vgl. hierzu Abschn. 5.3.4). Angetrieben wurden länderübergreifende Akquisitionen durch die Globalisierung, den technischen Fortschritt und durch die Deregulierung von Märkten. Diese Gründe werden auch in Zukunft für den weiteren Anstieg von Akquisitionen ihre Gültigkeit bewahren. Diese milliardenschweren Akquisitionen sollen hier nicht weiter betrachtet werden. Im Rahmen von Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien und den Vorstufen Export, Lizenzierung und Joint Venture soll die Akquisition eines lokalen Unternehmens gesehen werden, das – wesentlich – kleiner als der Erwerber ist. Eine andere Abgrenzung ist das mit der Akquisition einhergehende Risiko. Die Akquisition der Chrysler Corporation durch die Daimler Benz AG hat teilweise existenzbedrohende Schwierigkeiten bei dem neuen Daimler-Chrysler Konzern mit sich gebracht. Hier soll die Akquisition betrachtet werden, die bei Misserfolg die Trennung von dem Akquisitionsobjekt nach sich zieht, und die Muttergesellschaft dabei nicht in große wirtschaftliche Schwierigkeiten bringt. Oftmals wird nach dem Divestment die Neugründung einer Tochtergesellschaft als „Green Field Investment“ geplant, so dass das Unternehmen an seiner grundsätzlichen Strategie des Markteintritts festhalten kann. Die wohl wichtigsten Vorteile von Akquisitionen in dem hier zu Grunde gelegten Sinn einer Markteintritts- oder Marktbearbeitungsstrategie sind: • • • • •

schneller Markteintritt (Zeit als der kritische Erfolgsfaktor) hohe Marktpräsenz (in Abhängigkeit vom Akquisitionsobjekt) Übernahme etablierter Geschäftsbeziehungen Übernahme bewährter Mitarbeiter „Einkauf“ lokalen Know-hows/langjähriger lokaler Erfahrung

204

8 Internationales Management

Als Nachteile von Akquisitionen sind zu nennen: • Der Übernahmepreis errechnet sich nicht nur aus der Wertigkeit des zu kaufenden Unternehmens, sondern beinhaltet fast immer eine strategische Prämie für: – Schnelligkeit des Markteintritts – Fehlen von alternativen Akquisitionsobjekten – Mögliche Synergien beim Erwerber Somit ist der Kaufpreis immer erst noch in der Zukunft zu verdienen und fällt entsprechend hoch aus. • Akquisitionen müssen vom Erwerber geführt und integriert werden. Dies erfordert hohen Ressourceneinsatz. • Die Integration und „das Heben“ von Kostensynergien im Akquisitionsobjekt führen zu Veränderungen des etablierten Verhaltens bei Mitarbeitern, dem Management, aber auch bei Kunden und Lieferanten. In der Zeit des Überganges vom lokalen Unternehmen hin zur voll eingebundenen Tochtergesellschaft eines international agierenden Konzerns treten hohe Reibungsverluste auf. Diese können zum Verlust von Leistungsträgern im Unternehmen führen, zumindest aber zur Demotivierung der Mitarbeiter. Gleichzeitig kann der Markt sehr empfindlich auf den neuen Anteilseigner des zuvor national bekannten „local hero“ reagieren. Dies kann zu Umsatzeinbußen führen, die bis zu Boykottaufrufen gehen können.

8.2.3

Timingstrategie

Während das Unternehmen die Märkte und Länder auswählt, in denen es aktiv werden will und auch die Strategie der Marktbearbeitung festlegt, muss auch über das Timing des Markteintrittes entschieden werden. Als Timingstrategien lassen sich unterscheiden: • länderspezifische Timingstrategie • länderübergreifende Timingstrategie

8.2.3.1

Länderspezifische Timingstrategie

Im Rahmen von länderspezifischen Timingstrategien unterscheidet man, ob ein Unternehmen als erstes internationales Unternehmen den neuen Ländermarkt betritt, oder einem internationalen Wettbewerber nach dessen Eintritt folgt. Somit wird unterscheiden zwischen • First Mover Strategy • Follower Strategy Diese Strategieansätze gelten auch bei dem Fall, in dem ein internationales Unternehmen in einen neuen Markt oder Segment im Ausland vor oder nach dem lokalen Wettbewerber eintritt. Das gilt für neue Märkte, die durch z.B. neue Technologien oder durch staatliche Deregulierung entstehen. In der folgenden Abbildung sollen beispielhaft die Vor- und Nachteile dieser beiden Strategien dargestellt werden.

8.2 Strategien des internationalen Unternehmens (Going International)

205

First Mover Strategy Vorteile • Pioniergewinne durch Vorsprung im Markt (Bekanntheitsgrad, Image) • Aufbau einer Marktposition und Kundenbindung • Setzen von Standards im Markt (Technologie, Produktform, Service, etc.) Nachteile • überproportional hohe Markterschließungskosten • hohes Risiko des Scheiterns • Unkenntnis spezifischer Marktgegebenheiten Abb. 8.7 Vor- und Nachteile der First Mover Strategy.

Follower Strategy Vorteile • Lernen aus Fehltritten (Fehlinvestitionen, etc.) der First Mover • Übernahme gesetzter Standards und gelernten Verhaltens • Bessere Marktinformationen Nachteile • Überwinden von Markteintrittsbarrieren • Wettbewerbsvorteile des First Movers kompensieren • Schwierigkeiten bei der Einführung eigener Standards Abb. 8.8 Vor- und Nachteile der Follower Strategy.

8.2.3.2

Länderübergreifende Timingstrategien

Wenn das Unternehmen mehr als ein Land für seine Internationalisierungsstrategie ausgewählt hat, muss entschieden werden, ob man zeitgleich in mehrere Länder eintreten will, oder dies sukzessive durchführen möchte. Im Folgenden wird daher unterschieden in • Sprinklerstrategie • Wasserfallstrategie Welche der beiden Strategien zum Zuge kommt, hängt von vielen Faktoren ab. Ein wesentlicher Punkt ist die Frage nach den zur Verfügung stehenden Ressourcen (Finanzen, Personal, etc.) sowie von der Art des Produktes (Technologie, Produktlebenszyklus, etc.). Je standardisierter das Produkt und je kürzer der Lebenszyklus, desto eher ist eine Sprinklerstrategie sinnvoll. Das bedeutet ein gleichzeitiges Einführen des Produktes in verschiedenen Ländern. Das reduziert Nachahmereffekte und nutzt Synergien im Unternehmensverbund. Gleichzeitig jedoch ist die Inanspruchnahme der Unternehmensressourcen hoch, bei gleichzeitig höherem Risiko des Scheiterns.

206

8 Internationales Management

Wasserfall-Modell Einstieg West-Europa

Deutschland Stammland

zentraleuropäische Länder

Schweiz Österreich Niederlande Belgien europäische Peripherie

Italien Spanien Portugal

europäische Länder mit schwieriger Wettbewerbsstruktur

1

2

3

4

5

6

Großbritannien Frankreich

7

8

Jahre

Sprinkler-Modell

West-Europa Ost-Europa

Nordamerika Mittelamerika Südamerika

Süd-Ost-Asien Indien China

1 - 2 Jahre Abb. 8.9 Wasserfall- und Sprinkler-Modell für den Markteintrittszeitpunkt (angelehnt an Ohmae, 1985, S. 44; vgl. auch Perlitz, 2004, S.125).

Je höher die Wettbewerbsintensität in den neuen Ländern ist, desto höher ist in der Regel auch der Bedarf an Kapital und Managementressourcen. Dies führt eher zu einem sukzessiven Eintritt in neue Länder, so dass der Erfolg des Markteintritts tendenziell steigt.

8.3 Managementkonzepte internationaler Unternehmen

8.3

207

Managementkonzepte internationaler Unternehmen (Internationalisierungsstrategien/ Being International)

Im Mittelpunkt dieser Managementkonzepte steht die strategische Ausrichtung der internationalen Aktivitäten eines Unternehmens. Dabei werden zentrale Merkmale des internationalen Unternehmens angesprochen, z.B. Strukturfragen, Koordinationsfragen, Fragen zur Führung, Managementbehaviour, etc.

8.3.1

Das Konzept von Perlmutter

Perlmutter unterscheidet vier internationale Führungsstrategien (Perlmutter, 1969, S. 11ff), die das sogenannte EPRG-Konzept darstellen. • Das ethnozentrische Konzept Dieses Konzept ist Heimatland-orientiert. Es geht von der Überlegenheit der heimischen Managementtechniken aus, deren Übertragbarkeit ins Ausland nicht in Frage gestellt wird. • Das polyzentrische Konzept Dieses Konzept ist Gastland-orientiert. Die Unterschiede zwischen Stammland und Gastland werden als so groß betrachtet, dass die Geschäfte im Gastland durch lokales Management mit lokaler Entscheidungskompetenz durchgeführt werden. Der Einfluss vom Stammland auf das Gastland ist sehr gering. • Das regiozentrische Konzept Dieses Konzept ist Regionen-orientiert. Entstanden ist dieses Konzept als Weiterentwicklung des polyzentrischen Konzeptes. Es kommt durch die Regionalisierung der Weltwirtschaft zustande. Nicht der einzelne Ländermarkt ist dominant, sondern die Region, z.B. Europa. Einzelne Länder werden in Ländergruppen (Regionen) zusammengefasst, die relativ homogen erscheinen. • Das geozentrische Modell Dieses Konzept ist Welt-orientiert. Das Stammland und die ausländischen Tochtergesellschaften betrachten sich als eine weltweite Einheit. Sowohl die kulturellen Besonderheiten der internationalen Märkte, als auch die Dominanz des Stammlands werden aufgelöst. Es kommt zu einer weltweiten Zusammenarbeit. Entscheidungen über Ressourcen und Ziele werden gemeinsam unter dem Aspekt der optimalen Erreichung der übergeordneten Unternehmensziele gefällt. Dies setzt insbesondere eine intensive Kommunikation und Integrationsfähigkeit des weltweiten Managements voraus. Bei diesen vier Konzepten handelt es sich um idealtypische Darstellungen. In der Praxis wird es zu Mischformen kommen, die allerdings immer einer dieser 4 Basisformen zugeordnet werden können. Es gibt keine richtige oder falsche Form, da diese auch von sehr unterschiedlichen Zielen, Technologien, Produktformen, Kapitalgebern, etc. geprägt wird. Das EPRGKonzept hilft die Unterschiede der Konzepte klar herauszuarbeiten.

208

8 Internationales Management

Aspects of the enterprise

Ethnocentric

Polycentric

Regiocentric

Geocentric

Complexity of organization

Complex in home country, simple in subsidiaries

Varied and independent

Highly interdependent on a regional basis

Increasingly complex and highly interdependent on a worldwide basis

Authority and decision making

High in HQs (Headquarters)

Relatively low in HQs

High in regional HQs and/or high collaboration among subsidiaries

Collaboration of HQs and subsidiaries around the world

Evaluation and control

Home standards applied for persons and performance

Determined locally

Determined regionally

Standards which are universal and local

Rewards and punishments; incentives

High in HQs; ow in subsidiaries

Wide variation; can be high or low rewards for subsidiary performance

Rewards for contribution to regional objectives

Rewards to international and local executives for reaching local and worldwide objectives

Communication and information flow

High volume of orders, commands, advice to subsidiaries

Little to and from HQs; little among subsidiaries

Little to and from corporate HQs, but may be high to and from regional HQs and among countries

Both ways and among subsidiaries around the world

Geographical identification

Nationality of owner

Nationality of host country

Regional company

Truly worldwide company, but identifying with national interests

Perpetuation (recruiting, staffing, development)

People of home country developed for key positions everywhere in the world

People of local nationality developed for key positions in their own country

Regional people developed for key positions anywhere in the region

Best people everywhere in the world developed for key positions everywhere in the world

Abb. 8.10 Die Typologie international tätiger Unternehmungen nach Perlmutter (Heenan, Perlmutter, 1979, S. 18–19, entnommen aus Kutschker, 2006, S. 282).

8.3.2

Das Konzept von Bartlett/Goshal

Bartlett/Goshal ermitteln die strategische Ausrichtung international tätiger Unternehmen. Dabei gehen sie vom Spannungsfeld der Internationalen Strategien zwischen Standardisierung und Differenzierung aus (Bartlett, Goshal, 1989). Unternehmen, die die Standardisierungsstrategie verfolgen, setzen auf Kostenvorteile, die aus dem economies of scale-Effekt sowie economies of scope-Effekt resultieren. Unternehmen

8.3 Managementkonzepte internationaler Unternehmen

209

mit der Differenzierungsstrategie setzen auf nationale und regionale Anpassung der Produkte bzw. Wertschöpfungskette. Aus dem Spannungsfeld dieser zwei Strategien entwickelt Bartlett/Goshal vier Strategietypen: Internationale, Multinationale, Globale und Transnationale Strategien.

Vorteile der Standardisierung / Globalisierung

hoch gering

Global

Transnational

International

Multinational

gering

hoch

Vorteile der Differenzierung / Lokalisierung Abb. 8.11 Internationale Strategien nach Bartlett/Goshal (in Anlehnung an Welge, Holtbrügge, 2006, S. 128).

• Internationale Strategie Diese Strategie wird von der Muttergesellschaft entwickelt und auf die Tochtergesellschaft übertragen. Die Entscheidungskompetenz bleibt bei der Muttergesellschaft. Ziel dieser Strategie ist es, das Know-how, die Produkte, Technologie, etc. über die angestammten Märkte auf neue internationale Märkte zu übertragen und damit den Lebenszyklus dieser Produkte, Technologie, Know-how, etc. zu verlängern. Eine Anpassung an lokale Gegebenheiten findet dabei nicht statt. • Multinationale Strategie Unternehmen die ihren Tochtergesellschaften die Möglichkeiten geben, relativ unabhängig auf die lokalen Bedürfnisse einzugehen und dabei relativ autonom von der Muttergesellschaft entscheiden können, verfolgen die Multinationale Strategie. Dies bedeutet eine Abkehr von der Standardisierung hin zu nationaler Autonomie einzelner Tochtergesellschaften. Durch die fehlenden Abstimmung der jeweiligen lokalen Strategie werden keine Synergien aus Sicht des Gesamtunternehmens realisiert. • Globale Strategie Das Unternehmen richtet seine Strategie an den Erfordernissen des Weltmarktes aus. Ziel dabei ist es, größtmögliche Effizienz in der Wertschöpfungskette zu erreichen. Dabei wird akzeptiert, dass eine Anpassung der Produkte an den die lokalen Gegebenheiten nicht erfolgen kann. Globale Unternehmen steuern ihre weltweiten Aktivitäten zentral und setzen diese mit ihren Tochtergesellschaften in den nationalen Märkten um. • Transnationale Strategie Unternehmen mit transnationaler Strategie versuchen eine Balance zu finden zwischen globaler Effizienz (Standardisierung) und nationaler Anpassung (Differenzierung). Dies führt zu einem Geschäftssystem bzw. Organisationsstruktur, in dem einzelnen Stufen des Wertschöpfungsprozesses je nach Bedürfnis entweder global (z.B. Beschaffung), national (z.B. Personal) oder regional (z.B. Produkte) aufgestellt sind.

210

8 Internationales Management

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass kaum ein Unternehmen eine der 4 Strategietypen idealtypisch verfolgt. Es kommt in der Praxis zu Mischformen, in Abhängigkeit der Unternehmen, Branchen, Produkte, Kunden oder Unternehmensfunktion. Geography

Need for Global Coordination and Integration

high Businesses

Functions

high Chemicals

high

Detergents Personal Products Packaged Food

low low

Germany France UK Switzerland Netherlands Brazil Sweden low India

high

Research Product Development Manufacturing

low

Marketing

low

Sales low

high Tasks

high

high Product Policy Advertising Pricing low

low Need for National Differentiation and Responsiveness

Distribution Promotion high

Abb. 8.12 Globalisierungs- und Lokalisierungsnotwendigkeiten bei Unilever (entnommen aus Kutschker, 2006, S. 295).

Das Beispiel in Abb. 8.12 zeigt am Beispiel von Unilever die unterschiedlichen Globalisierungs- und Lokalisierungsnotwendigkeiten für einzelne Geschäfte/Branchen (Businesses), verschiedene Aktivitäten der Wertkette des Unternehmens (Functions), nationalen/regionalen Märkten (Geography) und Aufgaben (Tasks).

8.3.3

Das Konzept von Kutschker/Schmid

Dieses Konzept der internationalen Unternehmung umfasst drei Klassifikationskriterien (Kutschker, 2006, S. 318–331): • K1: Anzahl der vom Unternehmen bearbeiteten Länder sowie die geographischkulturelle Distanz zur Muttergesellschaft; • K2: Art und Umfang der im Ausland erbrachten Wertschöpfung; • K3: Ausmaß der Integration der Tochtergesellschaften in der Muttergesellschaft.

8.4 Organisation internationaler Unternehmen

211

Ausmaß der Internationalisierung K1 K2

K3

• • • • • • • •

Anzahl der bearbeiteten Länder geographisch-kulturelle Distanz der Märkte Höhe der im Ausland erbrachten Wertschöpfung Variantenvielfalt der Wertschöpfung im Ausland Intensität des unternehmensinternen Ressourcenflusses Anzahl von Abstimmungspartnern und Intensität der Abstimmungsaktivitäten Ausmaß der eingebauten Flexibilität Ausprägung gemeinsamer Kontexte

Abb. 8.13 Internationalisierungskriterien nach Kutschker/Schmid.

Je höher und stärker die in Abb. 8.13 dargestellten Kriterien sind, desto internationaler ist das untersuchte Unternehmen. Das Konzept von Kutschker/Schmid zeichnet sich durch seine praxisorientiert qualitativen Kriterien aus, die, abweichend von den eher starren Konzepten von Perlmutter und Bartlett/ Goshal, den heutigen flexiblen Strukturen und Modelle der Internationalisierung Rechnung tragen. Dabei verzichtet das Konzept von Kutschker/Schmid bewusst auf die Einordnung in eine bestimmte Kategorie von Internationalisierung/Globalisierung, sondern stellt ab auf die Darstellung der Komplexität und Vielseitigkeit des internationalen Konzeptes.

8.4

Organisation internationaler Unternehmen

Die Organisation internationaler Unternehmen richtet sich im Allgemeinen nach dem Umfang und der Bedeutung der Auslandsaktivitäten sowie nach der Art der Internationalisierungsstrategie des Unternehmens. In Abhängigkeit dieser Faktoren lassen sich die Organisationsstrukturen internationaler Unternehmen in den folgenden Grundformen darstellen. • Unter Beibehaltung der bestehenden Organisation wird die Auslandsaktivität durch eine „direct reporting line“ an die Geschäftsleitung gebunden. • Die Auslandaktivitäten werden formal in eine „International Division“ zusammengefasst. und werden unabhängig vom Inlandsgeschäft geführt. Man spricht von einer differenzierten Organisationsstruktur. • In der integrierten Organisationsstruktur werden die Inlands- und Auslandsaktivitäten zusammengefasst nach Produkt-/Geschäftsbereichen, Funktionen, oder Regionen. Diese Organisationsform ist eindimensional strukturiert. • Mehrdimensionale Organisationsstrukturen folgen mehr als einem Kriterium. Matrixorganisationen bilden sich aus zwei Bereichen, z.B. Produkt-/Geschäftsbereich sowie Region. Im Folgenden soll auf diese Organisationsmodelle näher eingegangen werden.

212

8 Internationales Management

8.4.1

Differenzierte Strukturen

Wenn zu Beginn der Auslandsaktivität dieses Geschäft noch klein ist, wird häufig diese Aktivität in einer „International Division“ zusammengefasst. Der Vorteil dabei ist, dass die Verantwortung des internationalen Geschäfts in einer Organisationseinheit gebündelt wird. Gleichzeitig wird durch die direkte Anbindung der „International Division“ an die Unternehmensleitung eine direkte Steuerung des Auslandsgeschäfts ermöglicht und wird damit der besonderen strategischen Bedeutung der Auslandsaktivität gerecht. Unabhängig davon, ob die inländischen Geschäftsaktivitäten nach Funktionen, Regionen oder Produkt-/Geschäftsbereichen organisiert sind, wird die „International Division“ separat davon geführt.

Unternehmensleitung

Beschaffung

Produktion

Finanzen

Marketing

Personal

International Division Forschung & Entwicklung

Abb. 8.14 Differenzierte Unternehmensstruktur.

Die „International Division“ kann sowohl für das Auslandsgeschäft auf einem oder auf mehreren Auslandsmärkten verantwortlich sein. Häufig umfasst sie eine Mischung aus Exportaktivitäten und/oder rechtlich selbständigen kleineren Auslandsgesellschaften mit geringer Wertschöpfungstiefe. Der Nachteil dieser Organisationsform liegt in der Abschottung des Auslandsgeschäftes vom Inlandsgeschäft. Dadurch kommt es zu einer höheren Komplexität und höheren Strukturkosten. Gleichzeitig wird der Know-how-Austausch zwischen inländischem und ausländischem Geschäft reduziert und Synergien können kaum realisiert werden.

8.4.2

Integrierte Strukturen

Unter integrierten Organisationsstrukturen versteht man die Integration des Auslandsgeschäfts in die bestehende Organisationsstruktur des Unternehmens. Dabei ist es unerheblich, ob eine funktionale oder divisionale Organisationsstruktur vorliegt.

8.4 Organisation internationaler Unternehmen

213

I = Inland A = Ausland

Unternehmensleitung

Beschaffung I

Produktion

A

I

Marketing

A

I

A

Finanzen

Personal

I

I

A

A

Unternehmensleitung

Division 1 I

Division 2 A

I

Division 3 A

I

A

Abb. 8.15 Integrale Organisationsstruktur nach Funktion oder Division.

Integrale Divisionsstrukturen sind in der Praxis häufig anzutreffen. Hierbei hat jede Division weltweite Verantwortung für ihr Geschäft. Es kommt zu einer abgestimmten, auf die jeweiligen Märkte zugeschnittene Vorgehensweise in der Marktbearbeitung. Dabei können in erheblichem Maße Synergien realisiert werden. Neben dem Kriterium Funktion oder Division kann die integrierte Struktur auch nach Regionen organisiert werden. Diese integrierten Regionalstrukturen finden sich in Unternehmen wie z. B. Ford Motor Company oder Coca-Cola-Company. Ford besitzt neben dem integrierten Geschäftsbereich „Premier Automotive Group“ (Lincoln, Mercury, Volvo, Jaguar, Land Rover, Aston Martin) weitere Geschäftsbereiche wie z.B. Hertz Car Rentals und Ford Credit. Die Ford-Geschäftsbereiche sind jedoch regional organisiert (Ford North America, Ford Europe, Ford Asia/Pacific, Ford Central/South America). Coca-Cola besitzt eine Regionalstruktur mit den Regionen North America, Latin America, Europe & Eurasia, Middle East, Asia und Africa. Diese Regionalstruktur gilt vor allem für Unternehmen, die neben den regionalen Absatzmärkten die Beschaffungsmärkte und Produktionsstätten regional verteilt haben. Dabei wird der Marktnähe und der Nutzung lokaler Ressourcen ein höherer Wert beigemessen, als der dabei schwierigere Austausch von Know-how, Technologie oder Managementkompetenz. Mit zunehmenden Grad der Internationalisierung entwickeln sich Unternehmen hin zu zweidimensionalen oder mehrdimensionalen integrierten Strukturen, wobei die zweidimensionale Matrixstruktur das Grundmodell bildet.

214

8 Internationales Management

Das erste Kriterium ist das Produkt oder der Geschäftsbereich (Strategic Business Unit oder Division) und das zweite Kriterium stellt das Land oder die Region dar. Häufig werden dabei die funktionalen Bereiche eher zentral organisiert. Dies soll dazu führen, dass die Geschäftsbereiche weltweit für ihr Geschäft zuständig sind und unterstützt werden durch die funktionalen Bereiche, die nicht ihrem Geschäft direkt zugeordnet sind.

Top Management

SBU 1

SBU 2

SBU = Strategic Business Unit FU = Functional Unit

SBU 2

FU 1

FU 1

Region A

Region B

Region C

Abb. 8.16 Matrixstruktur.

Die Matrixstruktur lässt sich nach drei Merkmalen charakterisieren: • Matrixstelle Die Leiter der Matrixstelle sind für ihre jeweilige Dimension (SBU oder Region) zuständig und müssen mit den Matrixstellen, die sie betreffen, konsensfähig sein (Pfeilrichtung). • Matrixzelle Der Leiter der Matrixzelle muss die jeweiligen Aufgaben der beiden Matrixdimensionen koordiniert zum Erfolg führen. In der Praxis zwingt dies alle Beteiligten zu starker Kommunikation und Abstimmung. • Matrixleitung das Top Management muss alle Leiter der Matrixorganisation mit den entscheidungsrelevanten Informationen versorgen und gemeinsam mit ihnen die Ziele und Strategien der Regionen und Geschäftsbereiche festlegen. Im Allgemeinen werden der Matrixstruktur eine Reihe von Nachteilen zugeschrieben, die alle als Argument den starken Abstimmungsbedarf, die hohen Kommunikationsanforderungen und den damit einhergehenden Zeitaufwand nennen. Dem steht jedoch der Vorteil gegenüber, dass es zu einer Balance zwischen den unterschiedlichen Unternehmensinteressen kommt und durch die Abstimmungszwängeauch zu einer besseren Ressourcenallokation.

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Stichwortverzeichnis A ADL-Matrix 125 Akquisition 8 Aktienrendite 18 Anbieter, neue 38 Ansätze, strategische 4 Arbeitsteilung 63 Austrittsbarrieren 34, 36 B Balanced Scorecard Beispiel 189 Finanzielle Perspektive 183 interne Prozessperspektive 185 Kunden-/Marktperspektive 184 Lern-/Entwicklungsperspektive 186 Barrieren 37 Basisstrategien 78 BCG-Matrix 121 Benchmarking externes 57 internes 57 Beta-Faktor 164 Betriebsgrößeneffekt 34 Boundaryless Organisation 10 Branchenanalyse 33 Branchenmerkmale 35 Branchenrentabilität 41 Branchenstrukturanalyse 35, 40 Buchwerte 156 Business to Consumer 10 C CAD/CAM 3 Capital Asset Pricing Model 165

Cash Cow 122 Cash-flow 161 CFROI 171 Chance Management 145 Corporate Functions 115 Corporate Services 115 D DaimlerChrysler AG 16, 166, 179 Differenzierungsstrategie 82 Discounted Cash-flow 163, 170 Diversifikation Klassifikation 128 Messung 129 Du Pont Kennzahlensystem 153 E EBIT 156 EBITDA 157 e-commerce 10 Economic Profit 168 Economic Value Added 170 Economies of learning 79 scale 79 scope 79 Eigenkapitalrentabilität 156 Eintrittsbarrieren 34, 37 Entwicklungsgeschäfte 110 EPRG-Konzept 207 Erfahrungskurve Beispiele 68 Eigenschaften 64 Historie 63 Kritik 75

222 Erfolgsfaktoren, kritische 2 Ersatzprodukte 40 Export 198 F Finanzplanung 4 FIT-Konzept 140 Five Forces 36 Fokussierer 84 Ford Motor Co 73 Ford Motor Co. 160, 213 Franchising 199 Free Cash-flow 163 Führungsstrategien 207 Fusion 134 G Gap-Analyse 101 Gebundenes Kapital 157 General Electric Co. 10, 69, 118 Geschäftseinheit 105 Geschäftsfeld 106 Geschäftskategorie 109 Geschäftsstrategie 108 Geschäftssystem 94 Geschäftsvermögen 178 Globalisierung 7, 191 Gruppen, Strategische 42 H Haltestrategie 22 Humanressourcen 60 Hybride Strategien sequentielle 87 simultane 88 I Ideales Unternehmen 102 Imitation 194 Implementierung Durchsetzung 145 Umsetzung 139 Informationssysteme 1, 141 Inside out Konzept 6

Stichwortverzeichnis International Being 207 Going 195 Investitionsstrategie 22 J Joint Venture 200 K Kapitalkosten 161, 163, 164 Kapitalwertmethode 174 Kennzahlen 153 Kernkompetenzportfolio 63 Kommunikation 146 Kompetenz-Produkt-Matrix 62 Konkurrenten 47 Konkurrenzanalyse 45 Konzentration auf Schwerpunkte 84 Konzept der Triade 7 Kostenantriebskräfte 79 Kostenführerschaft 78 Kostentreiber 79 Kritische Erfolgsfaktoren 1 Kultur 144 L Ländermarktchancen/-risiken 196 Langfristplanung 4 Lebenszyklus 8 Leitbild 18 Lizenzgeschäft 199 Lücke analyse 101 operative 101 strategische 101 M Managementsystem 145 Marked Based View 28 Market Based View 6 Markt abgrenzung 81 anteil 66 austrittsbarrieren 36 bearbeitungsstrategien 197

Stichwortverzeichnis eintrittsbarrieren 38 eintrittsstrategien 195 potenzial 111 relevanter 106 Marktattraktivitäts-WettbewerbsvorteilsPortfolio 123 Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio 109 Mass Customization 91 Matrixstruktur 214 McKinsey Geschäftssystem 93 Matrix 124 N Neue Anbieter 38 Nischengeschäfte 110 Nischenstrategie 85 NOPAT 170 Normstrategie 121 O Oberziele 15 Operating Profit 180 Organisation 141, 211 Outside in Konzept 6 Outsourcing 63 P Personalqualifikation 149 Planung operative 139 strategische 4, 139 Poor Dog 122 Portfolio ADL 125 BCG 121 Entwicklung 117 Grenzen 127 McKinsey 123 Potenziale 55 Preis 40, 68 Preisverhalten 72 Produktdifferenzierung 36, 38 Produkte, neue 128

223 Produktlebenszyklus 8, 119 Produkt-Markt-Kombination 108 Q Quersubventionierung 110 Question Mark 122 R Reaktionsprofil 47 Rechnungswesen 151 Relative Kosten 66 Relativer Markt 66 Relevanter Markt 106 Renditesteigerung 67 Resource Based View 6, 28 Ressourcen analyse 59 Human 60 immaterielle 60 materielle 60 Ressourceneinsatz 114 Ressourceninterdependenzen 107 Restwert 166 Rivalität von Wettbewerbern 36 RL-Kennzahlensystem 155 ROI 153 RONA 179 Rückwärtsintegration 39 Rückzugsstrategie 22 S 7-S Konzept 147 Segmente 107 Shareholder Value 159 Siemens AG 176 Stärken-Schwächen-Analyse 53 Stärken-Schwächen-Profil 57 Stars 122 Strategie Definition 11 Differenzierung 82 Entwicklung 11, 116 Geltungsbereich 104 Hybride 86

224 Implementierung 139 internationale 209 Kostenführerschaft 78 Merkmale 11 Nischen 85 Typologie 21 Unrealisierte 24 Wahl 101 Strategische Austrittsbarrieren 36, 43 Geschäftseinheiten 105 Geschäftsfelder 118 Gruppen 42 Lücke 101 Unternehmensführung 6, 11 Ziele 23 Strategischer FIT 140 strategisches Denken 4 Strategisches Management Allgemein 1, 5 Anforderungen 7 Aufgaben 12, 13 Gegenstand 11 Strategisches Managment Ansätze 6 Strategy Shift 88 Structure Follows Strategy 141 Strukturen differenzierte 212 integrierte 212 SWOT-Analyse 120 Synergien 103 T Technischer Fortschritt 7, 34, 66 Technologiesprung 76 Timingstrategie länderspezifische 204 Timingstrategien länderübergreifende 205 Tochtergesellschaften 202 TOWS-Matrix 102 Triade 7, 193

Stichwortverzeichnis U Umsatzrentabilität 153 Umstellungskosten 38 Umweltanalyse globale 31 spezifische 31 Universalist 84 Unternehmens analyse 53 kultur 142 leitbild 18 strategie 104 systeme 141 umwelt 2 Unternehmensführung wertorientierte 159 Unternehmenswert 161 V Value Based View 7 Vergütungssystem 179 Verhandlungsmacht Abnehmer 39 Lieferanten 39 Vision 16 Vollkommener Wettbewerb 34 Vorwärtsintegration 39 W Wachstumsstrategie 103 Welthandel 191 Wertketten analyse 93 Beispiel 98 Grundlagen 93 Modell 95 Wettbewerbs analyse 49 intensität 36 kräfte 36 strategie 78 vorteil 26 ziel 48

Stichwortverzeichnis Wettbewerbsstrategie Differenzierung 83 Generische 78, 83 Kostenführerschaft 79 Wirtschaftsräume 192 Z Zeit 10, 90 Ziel Beziehungen 25 Eigenschaften 21

225 Größen 113 Hierarchie 15 Konflikt 26 ZVEI-Kennzahlensystem 155