Strategische Unternehmungsführung [3., verb. und erw. Aufl. Reprint 2019] 9783111683010, 9783110098624

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de Gruyter Lehrbuch Hinterhuber Strategische Unternehmungsführung

Hans H. Hinterhuber

Strategische Unternehmungsführung 3., verbesserte und erweiterte Auflage

W DE G Walter de Gruyter • Berlin • New York 1984

Dr. rer. oec. Dipi.-Ing. Hans Hartmann Hinterhuber, o. Professor der Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Planung und Organisation, und Vorstand des Instituts für Unternehmungsführung an der Universität Innsbruck, Associate Professor der Industriebetriebslehre an der Katholischen Universität Mailand Mit 106 Abbildungen und 29 Tabellen Für Barbara, Andreas, Monika, Lukas und Katharina

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der Deutschen

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Hinterhuber, Hans H . : Strategische Unternehmungsführung / Hans H. Hinterhuber. — 3., verb. u. erw. Aufl. — Berlin, New York: de Gruyter, 1984. (De-Gruyter-Lehrbuch) ISBN 3-11-009862-8

© Copyright 1983 by Walter de Gruyter & Co., vormals G.J. Göschen'sche Verlagshandlung, J. Guttentag, Verlagsbuchhandlung Georg Reimer, Karl J. Trübner, Veit & Comp., Berlin 30. Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Ubersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Photokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden. Printed in Germany Satz: Satzstudio Frohberg, 6463 Freigericht 1. Druck: Karl Gerike, Berlin. Bindearbeiten: Dieter Mikolai, Berlin.

Vorwort zur dritten Auflage Für den Bereich der Unternehmungsführung ist die heutige Situation des Übergangs und der Unsicherheit mit einem hohen Maß an Überraschungen eher als „normal" zu werten als die hochkonjunkturellen Umweltbedingungen der vergangenen Jahre, die mit Hilfe der Inflation manche Fehlentscheidungen praktisch konsequenzlos zugelassen hatten. In der Vergangenheit hat sich jedoch wenig Gelegenheit ergeben, Unternehmungsführung unter Verhältnissen zu lernen, wie sie gegenwärtig vorherrschen und sich für die Zukunft abzeichnen. Die eigentliche Herausforderung an die Unternehmungen besteht in der Bewältigung des Unerwarteten unanicht in der Extrapolation von Erfolgsrezepten der Vergangenheit. Die Rechtfertigung der Unternehmung liegt zunehmend in ihrer Fähigkeit, das Unerwartete, das nicht Vorhersehbare erfolgreich und effizient im Sinne des Allgemeinwohls zu meistern. An den Grundprinzipien der Führung hat sich nichts geändert; doch die Methoden und Instrumente müssen angesichts der veränderten Umweltbedingungen modifiziert und andere Prioritäten gesetzt werden. In Zeiten zunehmender Beschleunigung der Veränderung und vermehrter Risikoabwägung kommt der unternehmerischen Flexibilität und der strategischen Führung der Unternehmung wesentliche Bedeutung zu. In der instabilen Wirtschaft unserer Zeit ist die Strategie der zunehmend häufiger in Unternehmungen unterschiedlichster Größenordnung gebrauchte Begriff, um einen praktikablen Aktionskurs für die Unternehmung festzulegen und alle Tätigkeiten danach auszurichten. Die Integration der Strategie mit den funktionalen Politiken, der Organisation, der operativen Planung, den Motivations- und Überwachungssystemen kennzeichnet den Prozeß der strategischen Führung der Unternehmung; es wird, mit anderen Worten, die Strategie in spezifische Handlungsrichtlinien übersetzt, eine mit ihnen kohärente Organisationsstruktur aufgebaut und eine Reihe von Ausführungsschritten unternommen, die die Unternehmung in die gewünschte Richtung mit der gewünschten Intensität bewegen. Die strategische Führung der Unternehmung verlangt:

(1) eine stärkere Einbeziehung von Umwelt- und Wettbewerbsüberlegungen sowie die Erforschung der Kräfte, die hinter der Umweltdynamik stehen, soweit sie die Unternehmung betreffen, (2) die Formulierung differenzierter Strategien für die verschiedenen Produkt/MarktKombinationen, die Konzentration strategischer Analysen auf kritische Bereiche, ein Denken in Alternativen, Bandbreiten und Wenn-/Dann-Konstellationen, eine ausgeprägte und klare Schwerpunktbildung und einen differenzierten Ansatz in der Ressourcenzuteilung, (3) die direkte Umsetzung der gewählten Strategien in Politiken und Aktionsprogramme der funktionalen Bereiche durch Projektmanagement, (4) die strategiegerechte Gestaltung der Organisation, die Aufteilung der Unternehmungstätigkeiten auf strategische Geschäftseinheiten und deren Führung und

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Vorwort

Koordination im Hinblick auf die Erreichung spezifischer Unternehmungsziele, und (5) ein effizientes Planungs-, Motivations- und Überwachungssystem für die Durchführung der Strategien.

Die Konzeption der Strategien ist eine Führungsaufgabe, die niemand der Leitung der Unternehmung abnehmen kann. Wohl sind vorbereitende und beratende Tätigkeiten an Stabsstellen übertragbar, aber die Festlegung der Richtung, in die sich die Unternehmung in einer mittel- bis langfristigen Perspektive entwickeln soll, kann die Unternehmungsleitung nicht an andere Personen delegieren; die strategische Planung muß so weit wie möglich in der Linienorganisation eingebaut sein. Das Studium der strategischen Prozesse bedeutet nicht, die Rolle der unternehmerischen Führungskräfte einzunehmen; es kann dazu beitragen, deren Rolle besser zu verstehen, die operativen Auswirkungen der Strategien zu erfassen und zu unterstützen und ein mit der strategischen Führung der Unternehmung konsistentes Verhalten zu entwickeln. Dadurch werden die fachlichen Leistungen in den funktionalen Bereichen aufgewertet und in ihrer Wirksamkeit verbessert. Werden Fachwissen und Können der Kader nicht nur auf die spezifischen Anforderungen ihrer funktionalen Tätigkeiten ausgerichtet, sondern darüber hinaus in eine strategische Gesamtkonzeption eingefügt, sind wesentliche Bedingungen der Selbsterfüllung und Selbstentfaltung der Mitarbeiter verwirklicht, wobei gleichzeitig das betriebliche Geschehen zu einer funktionsfähigen Einheit gebracht wird. In der modernen Unternehmung nehmen die Kader auf eine bewußte Weise an der Vorbereitung der Entscheidungen teil, für deren Ausführung sie verantwortlich sind. Die Bewußtheit der strategischen Probleme, mit denen die Unternehmungsleitung konfrontiert wird, kann deshalb die Suche nach tragfähigen, praktikablen Lösungen bereichern. Die Rolle der Führungskräfte wird somit auch auf die autonome Beurteilung der globalen Auswirkungen ihrer Vorschläge und auf die aktive konstruktive Teilnahme an der Ausarbeitung und Durchführung der Strategien ausgedehnt. Die Durchführung der Strategien fällt somit nicht nur in den Verantwortungsbereich der Unternehmungsleitung, sondern muß als gemeinsame Verantwortung aller Führungskräfte erlebt werden. Das Buch soll eine einheitliche, in sich geschlossene Darstellung geben und dadurch das Verständnis der strategischen Führung der Unternehmung erleichtern; darüber hinaus kann die Präsentation einer integrierenden Gesamtkonzeption für die strategische Führung der Unternehmung den Führungskräften — und Studenten — als praktisches Denkmodell im Gesamtbereich der Unternehmungsführung dienen. Das Buch gliedert sich in sechs Abschnitte. Die Darstellung des Prozesses der strategischen Führung der Unternehmung, dem der erste Abschnitt gewidmet ist, beginnt mit der Erörterung der gesellschaftlichen Verantwortung der Unternehmung; diese besteht darin, gesicherte Arbeitsplätze zu schaffen, Güter hervorzubringen und Dienstleistungen bereitzustellen, die in Einklang mit den Bedürfnissen und Zielen der Gesellschaft stehen.

Vorwort

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Der Gewinn stellt den Maßstab der unternehmerischen Effizienz im Prozeß der Ressourcenumwandlung und Erfüllung dieser Aufgabe dar. Nach der Bestimmung des Begriffes „Strategie" wird eine integrierende Gesamtkonzeption für die strategische Führung der Unternehmung — Bestimmung der Ausgangsposition und Analyse des Ausblicks - Formulierung der Strategien Ausarbeitung der funktionalen Politiken - Gestaltung der Organisation — Durchführung der Strategien — vorgestellt. Im zweiten Abschnitt werden die Input-Daten für die Bestimmung der Ausgangsposition und für die Analyse des Ausblicks behandelt. Aus der Gegenüberstellung der Ergebnisse der Umwelt- und Unternehmungsanalysen und -prognosen mit den Wertvorstellungen und Idealen der Unternehmungsleitung und den gesellschaftlichen Verpflichtungen der Unternehmung resultieren die strategischen Ziele, d.h. die Märkte, auf denen die Unternehmung in 5 bis 12 Jahren operieren soll, und die Produkte oder Dienstleistungen, die für diese Märkte hervorzubringen oder bereitzustellen sind (Produkt/MarktKombinationen und daraus abgeleitete Gewinnziele). Der dritte Abschnitt beginnt mit der Formulierung der Strategien auf der Ebene der strategischen Geschäftseinheiten, die als Zentren für integrierte Maßnahmen gleichsam „Mikro-Unternehmungen" im Rahmen der Gesamtunternehmung darstellen; die Portfolio-Methoaik wird ausführlich behandelt und als geeignetstes Instrument für die Formulierung der Strategien auf Unternehmungsebene angesehen. Ausgehend von der Erfassung der Marktattraktivität und der relativen Wettbewerbsvorteile (Stärken) der Unternehmung in bezug auf die einzelnen strategischen Geschäftseinheiten werden erstens das IstPortfolio der Unternehmung ermittelt und zweitens der Prozeß erläutert, über den unter Berücksichtigung der Umweltentwicklung (technische Entwicklungslinien, Rohstoff- und Energieversorgung, Verhalten der Abnehmer und Konkurrenten, Evolution der Institutionen und der Gesellschaft), das strategische Ziel-Portfolio der Unternehmung verwirklicht werden kann. Der Abschnitt endet mit der Darstellung des Prozesses der Strategieformulierung in der multidivisionalen Unternehmung — dem Prototyp der modernen Unternehmung. Im vierten Abschnitt wird die Ausarbeitung der funktionalen Politiken (Marketing-, Forschungs- und Entwicklungs-, Produktions- und Beschaffungspolitik usw.) und Aktionsprogramme behandelt, mit denen die Umsetzung der Strategien (über interne Entwicklung, Kooperation und/oder Akquisition/ Verkauf) in den funktionalen Bereichen konkretisiert wird. Im fünften Abschnitt wird der Zusammenhang zwischen der Strategieformulierung und den Methoden ihrer Verwirklichung (funktionale Politiken und Aktionsprogramme) einerseits und der Gestaltung der Organisation andererseits hergestellt. Der Schwerpunkt wird dabei auf die Kriterien für die Einrichtung strategischer Geschäftseinheiten sowie auf die Führungsstile und Führungseffektivität gelegt. Im abschließenden Abschnitt über die Durchführung der Strategien werden die kurz-, mittel- und langfristige Durchführungsplanung, das Motivationssystem und die Überwachung und Revision der

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Vorwort

Strategien und Aktionprogramme dargestellt. Das Buch endet mit einer kurzen Erörterung der Aufgaben der Unternehmungsleitung im Prozeß der Strategieformulierung und -durchführung. Das Buch ist aus einer empirischen Untersuchung des Innovationsverhaltens und der strategischen Planungssysteme in dreißig mittleren und großen europäischen Unternehmungen entstanden; es ist nicht das Endergebnis eines organischen Forschungsprogrammes, sondern das Resultat sukzessiver Einschaltungen von Themen, die zunehmend größere operative Bedeutung für die Unternehmungen in einem sich rasch ändernden Bereich — der strategischen Führung der Unternehmung — erlangen. Dadurch erklärt sich der unterschiedliche Entwicklungsgrad der verschiedenen Teile des Buches. Mein besonderer Dank gilt der Osterreichischen Nationalbank, die die Arbeit durch eine großzügige finanzielle Unterstützung ermöglicht hat. Dank sagen möchte ich auch den zahlreichen Herren aus den Unternehmungen, die keine Mühe gescheut haben, meine vielen Fragen zu beantworten. Für die in vielen anregenden Gesprächen gewonnenen kulturellen Persepektiven möchte ich meinem Freund, Bildhauer Rudi Wach, ganz besonders danken. Für die kritische Durchsicht des Buches bei der Drucklegung möchte ich meinen wissenschaftlichen Mitarbeitern, Herrn Dr. R. Hammer, Herrn Univ.Doz. Dr. H. Hübner, Herrn Dipl.-Wirtsch. Ing. Dr. Th. Kritzler, Herrn Dr. W. Schertier, vor allem aber meiner techn. Assistentin, Frl. R. Unterdorfer für die große Hilfsbereitschaft danken. Meine technische Assistentin, Frl. B. Reichl, meine Mitarbeiter Herr Dr. D. Göken und Herr Dipl.-Kfm. B. Kundrun haben mich bei der Vorbereitung der 3. Auflage dieses Buches wesentlich unterstützt; ihnen allen gebührt herzlicher Dank. Dank gesagt sei auch dem Verlag Walter de Gruyter in Berlin für die sorgfältige Drucklegung der Arbeit. Innsbruck/Mailand, im Juni 1983

Hans H. Hinterhuber

Inhalt

Verzeichnis der Abbildungen Verzeichnis der Tabellen 1. Der Prozeß der strategischen Führung der Unternehmung 1.1 Die gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmung 1.2 Der Gewinn als Maßstab der unternehmerischen Effizienz . . . 1.3 Begriff und Wesen der Strategie 1.4 Der strategische Entscheidungsprozeß 1.5 Das Fünf-Phasen-Modell der strategischen Führung der Unternehmung 2. Die Analyse der Ausgangsposition und des Ausblicks (Input-Daten) für die Formulierung der Strategien 2.1 Die Analyse der Ausgangsposition 2.2 Die Umweltanalyse und -prognose 2.3 Die Unternehmungsanalyse und-prognose 2.4 Die kulturellen Maßstäbe und Ideale der Unternehmungsleitung 2.5 Die Verpflichtungen der Unternehmung gegenüber der Gesellschaft 2.6 Die Bestimmung des Ausblicks 3. Die Formulierung der Strategien 3.1 Die Strategieentwicklung auf der Ebene der strategischen Geschäftseinheiten 3.1.1 Die Bestimmung der Marktauf gäbe der strategischen Geschäftseinheit 3.1.2 Die relativen Wettbewerbsvorteile der strategischen Geschäftseinheit 3.1.3 Die zeitliche Abfolge der Hauptschritte 3.1.4 Ziele und Ergebnisse 3.1.5 Gleiche Informationen, verschiedene Strategien 3.2 Die Methodik für die Strategieformulierung auf Unternehmungsebene 3.3 Die Konzeption der Unternehmungsstrategien mit Hilfe der Portfolio-Methode 3.3.1 Begriff und Funktion der Portfolio-Matrix 3.3.2 Die Analyse der Marktattraktivität 3.3.3 Die Analyse der relativen Wettbewerbsvorteile (Stärken) der Unternehmung 3.3.4 Die Analyse der Cash-flow- und Synergieattraktivität . . 3.3.5 Die Erstellung der Portfolio-Matrix 3.3.6 Die Marktanteils-Marktwachstums-Matrix als Sonderfall der Portfolio-Matrix

12 16 19 19 22 23 31 34 43 43 47 53 64 66 69 75 75 78 80 83 84 86 88 96 96 100 103 106 108 116

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3.3.7 Investitions- und Wachstumsstrategien, Abschöpfungsoder Desinvestitionsstrategien und selektive Strategien 3.3.8 Die Anwendung der Portfolio-Matrix für Finanz- und Konkurrenzanalysen 3.4 Die Strategieentwicklung auf Unternehmungsebene 3.4.1 Die Hauptelemente der Unternehmungsstrategie 3.4.2 Das Ist-Portfolio der Unternehmung 3.4.3 Die Norm-Strategien 3.4.4 Die Uberprüfung des Ist-Portfolios 3.4.5 Die Entwicklung strategischer Alternativen 3.4.6 Die Beurteilung und Auswahl der Strategien 3.4.7 Das strategische Ziel-Portfolio der Unternehmung . . . . 3.4.8 Die Szenariotechnik als interprierender Bestandteil der Strategieplanung 3.4.9 Der strategische Plan der Unternehmung 3.5 Der Prozeß der Strategieformulierung in der multidivisionalen Unternehmung 3.5.1 Das Zusammenwirken der Führungskräfte in den Divisionen und in der Gesamtunternehmung bei der Formulierung der Strategien 3.5.2 Die Formulierung des strategischen Planes einer strategischen Geschäftseinheit 3.5.3 Die Uberprüfung der strategischen Pläne der strategischen Geschäftseinheiten durch die Divisionsleitung 3.5.4 Die Allokation der Ressourcen durch die Unternehmungsleitung 4. Die Ausarbeitung der funktionalen Politiken in Ubereinstimmung mit den Strategien 4.1 Die Politiken und Aktionsprogramme für die funktionalen Bereiche 4.2 Die Marketingpolitik 4.2.1 Die Inhalte einer strategischen Marketingforschung . . . . 4.2.2 Die Marktsegmentierung und die Abnehmerselektionspolitik 4.2.3 Die Programmpolitik 4.2.4 Die Preis- und Konditionenpolitik 4.2.5 Die Kommunikations-und Distributionspolitik 4.3 Die Forschungs- und Entwicklungspolitik 4.3.1 Die strategische Bedeutung der Technologie 4.3.2 Die Technologiepolitik auf der Ebene der strategischen Geschäftseinheiten 4.3.3 Die Technologiepolitik auf Unternehmungsebene 4.4 Die Produktions- und Beschaffungspolitik 4.5 Die Personalpolitik

Inhalt

120 128 131 131 136 138 141 143 144 152 156 158 161 161 168 172 176 185 185 193 196 198 199 202 209 210 210 214 215 218 231

Inhalt

4.6 Die Finanzpolitik 4.6.1 Der Begriff des Cash-flow 4.6.2 Strategie und Ressourcenallokation 4.6.3 Strategie und Mittelbeschaffung 4.7 Die Kooperations-, Fusions- und Akquisitionspolitik 4.8 Die Bilanzpolitik 4.8.1 Die Bilanzierungswahlrechte in der internen Bilanz . . . . 4.8.2 Die Bilanzierungswahlrechte in der Handelsbilanz . . . . 4.9 Die Überprüfung und Revision des strategischen Planes der Unternehmung 5. Die strategiegerechte Gestaltung der Organisation 5.1 Strategie und Organisation 5.2 Die Einrichtung von strategischen Geschäftseinheiten 5.2.1 Die strategischen Geschäftseinheiten in der Unternehmungsorganisation 5.2.2 Die Sekundärorganisation der Unternehmung: Die strategischen Geschäftseinheiten 5.2.3 Richtlinien zur Konzeption einer strategischen Geschäftseinheit (SGE) 5.3 Die Auswahl der Führungskräfte für die strategischen Geschäftseinheiten 5.4 Führungsstile und Führungseffektivität 5.4.1 Macht und Autorität 5.4.2 Die Determinanten der Führungstätigkeit 5.4.3 Führungsstile und Stilanpassungsfähigkeit 5.4.4 Neue Ansätze der Personalentwicklung 5.4.5 Die Führungsstile in der Unternehmungshierarchie . . . . 5.4.6 Voraussetzungen für die Anwendung eines Delegationsstils 5.4.7 Die Vereinbarung der Führungsstile 5.5 Die Kaderplanung und Kaderentwicklung 5.6 Strategie- und mitarbeiterorientierte Personal- und Organisationsentwicklung 6. Die Durchführung der Strategien 6.1 Die kurz-, mittel-und langfristige Durchführungsplanung . . . 6.2 Das Motivationssystem 6.3 Die Überwachung und Revision der Strategien und Aktionsprogramme 6.4 Die Aufgaben der Unternehmungsleitung Literatur Sachregister

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240 240 241 245 246 248 248 251 254 264 264 267 267 270 277 286 293 293 296 298 305 308 309 312 314 321 327 327 334 340 348 353 363

Verzeichnis der Abbildungen 1—1 1—2 1—3 1—4

Die Unternehmung als Umwandlungssystem von Ressourcen . Die optimale Abstimmung der verfügbaren Mittel Ziele und Mittel in der Strategie Die Gesamtkonzeption der strategischen Führung der Unternehmung 1—5 Die Bedeutung und der Nutzen der Strategie 2—1 Die Bestimmung des strategischen Ausblicks und des Leitbildes der Unternehmung 2—2 Die Stellung der Unternehmung in der Umwelt 2—3 Grundschema der Branchenanalyse (modifiziert nach M.E. Porter) 2—4 Stärken/Schwächen-Profil einer strategischen Geschäftseinheit (Prinzipdarstellung) 2—5 Grundschema des strategischen Ausblicks 2—6 Weltweite und unternehmungsspezifische Marktprognosen . . . 2—7 Umsatzentwicklung und Umsatzziele 3—la Die Strategieentwicklung auf der Ebene der strategischen Geschäftseinheiten (modifiziert nach Hayes/Hill) 3 —lb Grundschema zur Ermittlung der Wettbewerbsposition der strategischen Geschäftseinheiten einer Unternehmung oder eines Unternehmungsbereiches 3—2 Formulierung der Strategien (Prinzipschema) 3—3 Grundschema der Portfolio-Matrix 3—4 Beispiel einer Portfolio-Matrix 3—5 Dimensionen der Marktattraktivität 3—6 Dimensionen der relativen Wettbewerbsvorteile (Stärken) der Unternehmung 3 — 7 Das Grundschema der dreidimensionalen Portfolio-Matrix . . . 3—8 Beispiel für die Positionierung einer strategischen Geschäftseinheit in der Portfolio-Matrix (Daten der Tabelle 3—21) . . . . 3—9 Das Ist-Portfolio einer Unternehmung oder eines Unternehmungsbereiches 3—10 Die Positionierung der Anbieter eines Produktes in der Portfolio-Matrix 3 — 11 Der Zusammenhang zwischen ROI und relativem Marktanteil . 3 — 12 Der Zusammenhang zwischen Investitionsbedarf und Marktwachstum 3—13 Die Marktanteils-Marktwachstums-Matrix 3 — 14 Das Ist-Portfolio der Unternehmung in der MarktanteilsMarktwachstums-Matrix 3 — 15 Schematische Darstellung des Chancenmanagements in Unternehmungen mit kleinen relativen Marktanteilen (nach Wittek) .

20 26 30 37 42 46 48 48 55 70 71 73 77 78 95 97 99 102 105 107 109 112 113 117 117 118 119 120

Verzeichnis der Abbildungen

3 — 16 Die strategische Analyse der Ressourcenallokation: Investitions- und Wachstumsstrategien 3 — 17 Die strategische Analyse der Ressourcenallokation: Abschöpfungs- oder Desinvestitionsstrategien 3 — 18 Die strategische Analyse der Ressourcenallokation: Selektive Strategien 3 — 19 Alternative Formulierungen des Ziel-Portfolios im Bereich der Ubergangsstrategien 3—20 Schema der Konkurrenzanalyse 3—21 Der Zusammenhang zwischen der Strategieentwicklung auf der Ebene der strategischen Geschäftseinheiten und auf Unternehmungsebene (nach Yavitz/Newman) 3—22 Grundschema des strategischen Planungsprozesses 3—23 Uberprüfung des Ist-Portfolios 3—24 Kritische strategische Geschäftseinheiten 3—25 Das strategische Ziel-Portfolio einer Unternehmung oder eines Unternehmungsbereiches 3—26 Prinzipdarstellung eines ausgeglichenen Ziel-Portfolios einer Unternehmung 3—27 Drei-Stufen-Vorgehen zur Entwicklung eines unternehmungsspezifischen Ziel-Portfolios 3—28 Der Beitrag der Portfolio-Strategien zur mittelfristigen Gewinnentwicklung der Unternehmung 3—29 Die Konsolidierung der strategischen Pläne in der divisionalen Unternehmung 3—30 Der Prozeß der Strategieformulierung in der multidivisionalen Unternehmung 3—31 Die Anforderungen an das Berichtswesen für die Erstellung des strategischen Planes einer strategischen Geschäftseinheit 3—32 Wettbewerbsprofil einer strategischen Geschäftseinheit 3—33 Profil der Marktsegmente in einer strategischen Geschäftseinheit 3—34 Kritische Faktoren in der strategischen Geschäftseinheitsplanung 3—35 Die Psychologie bei der Erstellung der langfristigen Prognosen . 3—36 Gültigkeitstests für die Überprüfung der strategischen Pläne . . 3—37 Beispiel einer Portfolio-Analyse und Portfolio-Matrix für eine strategische Geschäftseinheit (Desinvestitionsstrategie) 3—38 Beispiel einer Portfolio-Analyse und Portfolio-Matrix für eine strategische Geschäftseinheit (Investitionsstrategie) 3—39 Die Portfolio-Matrix eines Unternehmungsbereiches 3—40 Die Projektion in die Zukunft der aggregierten Strategien . . . . 3—41 Mit Hilfe der Portfolio-Methodik modifizierte Projektion in die Zukunft der aggregierten Strategien 4—1 Die Norm-Strategie als Bandbreite für die Weiterentwicklung unternehmungsspezifischer strategischer Alternativen, funktionalen Politiken und Aktionsprogramme

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4—2 4—3 4—4 4—5 4—6 4—7 4-8 4—9 4—10 4—11 4-12 4-13 4—14 4—15 4—16 4—17 4—18 4—19 4—20 4—21 4—22 4—23 4—24 4—25 4—26 4—27 4—28 4—29

Verzeichnis der Abbildungen

Die Ausarbeitung von funktionalen Politiken und Aktionsprogrammen auf der Grundlage der Norm-Strategien und strategischen Alternativen Die Politiken und Aktionsprogramme für die funktionalen Bereiche Die Auswirkungen von Chancen und Bedrohungen auf den Gewinnbetrag einer strategischen Geschäftseinheit . Die Reaktionszeiten der Unternehmung für die Nutzung der Chancen und/oder Abwendung der Bedrohungen der strategischen Geschäftseinheiten (nach H.I. Ansoff) Marketing-Prozeß und strategische Unternehmungsführung (nach Ph. Rotler) Die Elemente der Marketingpolitik Der Begriff der Produkt/Markt-Kombination Grundschema eines Produktprofils Bestimmungsfaktoren der Erfahrungskurven Der Zusammenhang zwischen Stückkosten, Gesamtkosten, Gesamtmenge, Marktanteil und Marktwachstum Der Wert des Wachstums Der Wert des Marktanteils Bestimmung des für die Erreichung eines angestrebten Marktpreises notwendigen Erfahrungsfaktors Nach Norm-Strategien und Forschungs- und Entwicklungszielen gegliedertes prozentuales Forschungs- und Entwicklungsbudget Grundschema des Innovationsprozesses Das Technologie-Portfolio auf Unternehmungsebene Die Abstimmung zwischen der Technologiepolitik auf Unternehmungsebene und der Technologiepolitik auf der Ebene der strategischen Geschäftseinheiten Die Rohstoff-und Materialkostenbilanz der Unternehmung . . Schema der marktpreis- und kostenorientierten Projektierung . Typische Erfahrungsfaktoren für technische und organisatorische Maßnahmen Planung eines Kostenzieles mit Hilfe der Erfahrungskurve . . . Grundschema der Entgeltsstruktur einer Unternehmung . . . . Schema der Mittelverwendung in der Unternehmung Schema der Mittelbeschaffung in der Unternehmung Beispiel zur Strategiespezifizierung im Marketingbereich . . . . Beispiel zur Prüfung der Strategie anhand der funktionalen Aktionsprogramme Verlauf des strategiebedingten erwarteten Mittelflusses im Planungszeitraum Mit Hilfe der Politiken und Aktionsprogramme für die funktionalen Bereiche revidiertes strategisches Ziel-Portfolio der Unternehmung

188 190 191 192 194 195 200 201 205 206 207 207 208 212 213 217 218 224 227 228 229 239 241 246 256 259 261 262

Verzeichnis der Abbildungen

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Die Zusammenfassung der Produkt/Markt-Kombinationen zu strategischen Geschäftseinheiten 266 5—2 Strategische Geschäftseinheiten in der funktional gegliederten Unternehmung: Matrixorganisation 270 5—3 Die strategischen Geschäftseinheiten (SGE) in der Organisationsstruktur der divisionalen Unternehmung 271 5—4 Strategische Geschäftseinheiten als Sekundärorganisation in der divisional gegliederten Unternehmung (nach Meffert/Althans) . 272 5 — 5 Die Koordination strategischer Geschäftseinheiten in der funktional gegliederten Unternehmung 273 5—6 Die Profilierung einer strategischen Geschäftseinheit 278 5—7 Kennzeichen des Markt-Lebenszyklus 282 5—8 Schema der Risikoanalyse 286 5—9 Führungsqualitäten und Beurteilungskriterien für Führungskräfte in Abhängigkeit von den Strategien 290 5—10 Anwendungsbeispiel zur Beurteilung von Führungskräften . . . 290 5—11 Geforderte Führungsqualitäten entsprechend der PortfolioPositionierung der strategischen Geschäftseinheiten 292 5—12 Die drei Determinanten der Führungstätigkeit 298 5 — 13 Führungsstile des Vorgesetzten und aufgaben-relevante Reifegrade der Mitarbeiter (nach Hersey-Blanchard) 300 5—14 Die Hauptführungsstile nach Hersey-Blanchard 301 5—15 Stilflexibilität des Vorgesetzten 303 5—16 Stilinflexibilität des Vorgesetzten 303 5 — 17 Stilanpassungsfähigkeit als Voraussetzung für die Effektivität eines Führungsstils 304 5—18 Das Zwei-Stufen-Verfahren zur Erhöhung des aufgabenrelevanten Reifegrades der Mitarbeiter (nach HerseyBlanchard) 306 5—19 Führungsverhalten bei regessivem Verhalten der Mitarbeiter . . 307 5—20 Dominierende Führungsstile in der Unternehmungshierarchie . 308 5—21 Integration und Macht in der Unternehmung 310 5—22 Führung durch Vereinbarung von Zielen und Führungsstilen . . 313 5—23 Der Prozeß der Kaderplanung und Kaderentwicklung 316 5—24 Grundschema der Strategie- und mitarbeiterorientierten Personalund Organisationsentwicklung 322 6—1 Gegenüberstellung von strategischer Planung und Durchführungsplanung 329 6—2 Markt-Lebenszyklus und Strategiedurchführung 330 Quellenangabe: Courtoisie Courtoisie Courtoisie Courtoisie

General Electric: Abteilung 3 - 2 8 , 3 - 3 0 bis 3 - 4 4 , 4 - 1 6 , 5 - 6 bis 5 - 8 Shell: Abbildung 3—11 Texas Instruments: Abbildungen 2—5, 4 - 1 2 bis 4—14, 4 - 2 0 bis 4—22 The Boston Consulting Group: Abbildungen 3 - 1 3 , 4—12, 4—13

Verzeichnis der Tabellen

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Die Bedingungen für den Austausch von Ressourcen zwischen der Unternehmung und der Umwelt 1—2 „Planung" — „Operative Unternehmungsplanung" — „Strategische Unternehmungsplanung" — „Strategische Unternehmungsführung" 2—1 Gliederungsschema der Umweltanalyse und-prognose 2—2 Gliederungsschema der Unternehmungsanalyse und -prognose . 3 — 1 Beispiel für die Festlegung der Ziele und Randbedingungen in zeitlicher Profilierung (modifiziert nach Ch. W. Hofer und D. Schendel 3—2 Bewertungsbeispiel für die Erstellung der Portfolio-Matrix . . . 3—3 Hypothetisches Beispiel für die Gesamtbewertung der Marktattraktivität 3—4 Die Bestimmune der Wettbewerbspositionen der Anbieter . . . 3—5 Prinzipschema der Entscheidungsanalyse: Bestimmung des Zielerfüllungsgrades strategischer Alternativen 3—6 Prinzipschema der Entscheidungsanalyse: Abschätzung der möglichen nachteiligen Auswirkungen der strategischen Alternativen 3 — 7 Gliederungsbeispiel für einen Validitätstest 4—1 Die Integration der Technologie in den Prozeß der Formulierung der Strategien 4—2 Kriterien für die Auswahl der Lieferanten 4—3 Anwendungsbeispiel zur Rohstoff- und Materialsicherung . . . 4—4 Die Bewältigung der Wirtschaftszyklen durch die Festsetzung von Portfolio-Prioritäten 4—5 Anwendungsbeispiel zur Portfolio-Ausbalancierung von zyklischen Wirtschaftsschwankungen 4—6 Beispiel eines Kostensenkungsprogrammes im Produktionsbereich (Prinzipschema) 4—7 Beispiel zur Faktorenspezifikation im Rahmen der JobEvaluation 4—8 Uberprüfung der gewählten Strategien in den funktionalen Bereichen 4—9 Gegenüberstellung der finanziellen Auswirkungen der wichtigsten alternativen Aktionsprogramme für die erwogene Strategie 4—10 Ermittlung des Mittelflusses (Netto-Cash-flow) für eine strategische Geschäftseinheit

21 36 50 56 92 110 114 115 149 150 174 214 222 224 225 226 230 232 255 260 260

Verzeichnis der Tabellen

5—1 5—2 5—3 5—4 6—1

Kriterien zur Einordnung der strategischen Geschäftseinheit in eine bestimmte Phase des Markt-Lebenszyklus Typische Qualifikationsprofile für die Formulierung und Durchführung der Strategien Die Hauptführungsstile in den Augen der Mitarbeiter (nach Hersey-Blanchard) Bestimmungsfaktoren des aufgaben-relevanten, professionellen und psychologischen Reifegrades der Mitarbeiter Das Uberwachungssystem der Unternehmung (Prinzipdarstellung) (nach W . H . Newman u. J . P . Logan)

Quellenangabe: Courtoisie ENI: Tabelle 4—6 Courtoisie General Electric: Tabellen 3—11, 4—3, 4—4 Courtoisie Shell: Tabellen 3 - 2 , 3—3

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284 288 297 299 343

1. Der Prozeß der strategischen Führung der Unternehmung 1.1 Die gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmung In einer Zeit rascher und tiefgreifender Wandlungen kann eine Unternehmung nur überleben und sich entwickeln, wenn sie laufend Beiträge zur Lösung gesellschaftlicher Probleme leistet. Die gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmung besteht darin, mit möglichst hoher Effizienz und auf kontinuierliche Weise Ressourcen wie Arbeit, Kapital, Ideen, Rohstoffe usw. in Güter, Dienstleistungen, sinnvolle und gesicherte Arbeitsplätze, Märkte und andere Outputs umzuwandeln, die zum einen den Vorstellungen der Personengruppen entsprechen, die die Ressourcen bereitstellen, und zum anderen in Einklang mit den Bedürfnissen der Gesellschaft stehen. Keine Unternehmung kann auf Dauer erfolgreich tätig sein, wenn sie sich den Ansprüchen der Abnehmer, Arbeitnehmer, Lieferanten, Kapitalgeber, staatlichen Aufsichtsbehörden und Öffentlichkeit völlig entzieht. Aber auch eine Unternehmung, die jedem Anspruch nachgibt, der im Namen der sozialen Verantwortung an sie herangetragen wird, handelt unverantwortlich, denn sie untergräbt dadurch ihre eigene Lebens- und Leistungsfähigkeit und nimmt sich damit die Möglichkeit, ihren wirtschaftlichen Beitrag zum Allgemeinwohl zu leisten. Aufgabe der Unternehmungsleitung ist es, hier den richtigen Ausgleich zu finden1, das heißt: (1) einen kontinuierlichen Strom von Ressourcen von der Unternehmung zur Umwelt — Kapitalgeber, Arbeitnehmer und deren Organisationen, Gesellschaft, Lieferanten und Abnehmer — und von der Umwelt zur Unternehmung aufrecht zu erhalten; (2) ein System zu projektieren und zu führen, das die Ressourcen, die die Unternehmung von der Umwelt erhält, möglichst effizient in Leistungen umwandelt, die von dieser als adäquat angesehen werden; (3) die Ressourcenströme innerhalb und außerhalb der Unternehmung so zu integrieren und auszugleichen, daß die Erfüllung neuer Bedürfnisse der Umweltgruppen, die Ressourcen bereitstellen, die Leistungsfähigkeit der Unternehmung nicht überschreitet2. 1

1

Vgl. hierzu A.L. Mc Donald, Social Responsibility: Whose Responsibility? In: „The McKinsey Quarterly", Summer 1976, S. 2 - 1 2 . Die dargestellte Konzeption beruht auf W . H . Newman, J.P. Logan, Strategy, Policy, and Central Management, 8. Aufl. Cincinnati, Ohio 1981 S. 2 ff.

20

1. Der Prozeß der strategischen Führung der Unternehmung Kapitalgeber

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A b b . 1 — 1 zeigt die A u s t a u s c h - u n d E i n w i r k u n g s p r o z e s s e z w i s c h e n der U n t e r n e h m u n g u n d der U m w e l t ; K a p i t a l g e b e r , A r b e i t n e h m e r u n d ihre O r g a n i sationen, die G e s e l l s c h a f t , Lieferanten u n d A b n e h m e r stellen der U n t e r n e h m u n g spezifische R e s s o u r c e n u n d L e i s t u n g e n z u r V e r f ü g u n g u n d erhalten daf ü r einen Teil der Outputs der U n t e r n e h m u n g . T a b . 1 — 1 veranschaulicht die B e d i n g u n g e n , z u denen der A u s t a u s c h der R e s s o u r c e n z w i s c h e n der U n t e r n e h m u n g u n d der U m w e l t vereinbart w i r d ; diese B e d i n g u n g e n ä n d e r n sich im Zeitverlauf u n d m ü s s e n v o n der U n t e r n e h m u n g s l e i t u n g ü b e r w a c h t u n d gesteuert w e r d e n . I m H i n b l i c k auf die A u f r e c h t e r h a l t u n g eines stetigen R e s s o u r c e n s t r o m e s z u gegenseitig akzeptierbaren B e d i n g u n g e n in einer turbulenten, instabilen u n d diskontinuierlichen U m w e l t besteht der K e r n der gesellschaftlichen Verantw o r t u n g der U n t e r n e h m u n g s l e i t u n g darin: (1) die neuen B e d i n g u n g e n v o r h e r z u s e h e n , unter denen jede U m w e l t g r u p p e die K o o p e r a t i o n mit der U n t e r n e h m u n g f o r t z u s e t z e n bereit ist; (2) den A u s t a u s c h v o n L e i s t u n g u n d G e g e n l e i s t u n g laufend s o z u gestalten, daß er (a) attraktiv f ü r die G r u p p e v o n P e r s o n e n ist, die R e s s o u r c e n bereitstellen, u n d (b) den Zielvorstellungen u n d M ö g l i c h k e i t e n der U n t e r n e h m u n g entspricht;

1.1 Die gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmung

21

Tab. 1 — 1. Die Bedingungen für den Austausch von Ressourcen zwischen der Unternehmung und der Umwelt Umweltgruppen

Bedingungen für den Austausch von Ressourcen

Mitarbeiter

Sinnvolle Aufgaben, Sicherheit des Arbeitsplatzes, gerechtes Entgelt, Aufstiegsmöglichkeiten, Gewährung von Aus-, Weiter- und Fortbildung, Teilhabe an Gewinn und Vermögen, Mitbestimmung, nichtmonetäre Gratifikationen usw.

Abnehmer

Produktqualität, Lieferbedingungen, Kundendienst, akzessorische Leistungen, Güte der Dienstleistungen usw.

Lieferanten

Kontinuierliche, langfristige Absatzmärkte, sichere termingerechte Zahlungen, vernünftige Lieferzeiten, von den Anlagen erfüllbare Qualitätsstandards usw.

Kapitalgeber

Sicherheit und Angemessenheit der Dividende, eventuell Anteil an der Unternehmungsführung, angemessene Rendite, Zinsen usw.

Gesellschaft

Umweltschutz, Urbane Organisation, Angemessenheit der Steuerleistung, sichere Güter- und Energieversorgung, Freistellung von Mitarbeitern für öffentliche Aufgaben, energie- und rohstoffsparende Maßnahmen, Beiträge zur Lösung gesellschaftlicher Probleme, Schaffung von Arbeitsplätzen usw.

(3) Innovationen im richtigen Zeitpunkt und auf effiziente Weise einzuführen, so daß psychologische und technische Anpassungen möglich sind und die Unternehmung sich jederzeit in einem Gleichgewicht zu ihrer U m w e l t befindet; (4) mit anderen Einrichtungen zu kooperieren, die neue Verhaltensweisen, Verfahren, Produkte usw. entwickeln und bestehende Verhaltensweisen, Verfahren usw. verbessern, welche eine nachhaltige Verbesserung des A n passungsverhaltens in einer dynamischen U m w e l t sicherstellen oder den unternehmerischen Handlungsspielraum erweitern können. In einer dynamischen U m w e l t kann eine Unternehmung das Gleichgewicht nur durch Innovation finden; die Innovationen beziehen sich erstens auf die laufende Revision der Austauschbedingungen der Unternehmungsleistungen mit den Ressourceninputs der Umweltgruppen (z.B. Produktinnovationen, Standortanpassungen usw.) und zweitens auf die Änderung der U m w a n d lungstechnologie im Hinblick auf die Hervorbringung der gewünschten Leistungen (z.B. Prozeßinnovationen) 3 . 3

Vgl. hierzu im einzelnen H.H. Hinterhuber, Innovationsdynamik und Unternehmungsführung, Wien, New York 1975, S. 33 ff.

22

1. Der Prozeß der strategischen Führung der Unternehmung

1.2 Der Gewinn als Maßstab der unternehmerischen Effizienz Welche Rolle spielt der Gewinn in dieser Konzeption der gesellschaftlichen Verantwortung der Unternehmung? Jede Unternehmung, die erfolgreich Ressourcen umwandelt, muß einen Gewinn erzielen, um weiterhin Kapital anzuziehen; will sie überleben und sich entwickeln, muß sie aber gleichfalls attraktive Arbeitsplätze anbieten, nützliche Produkte und Dienstleistungen schaffen, die einem echten Bedarf entsprechen, ein guter Kunde sein sowie die Unterstützung der Gesellschaft verdienen. Die Herausforderung, mit der die Unternehmungsleitung konfrontiert wird, besteht darin, Gewinn in einem Ausmaß zu erwirtschaften, das es erlaubt, die obigen Beziehungen zu den fünf Umweltgruppen gleichzeitig unter Kontrolle zu halten und dabei den Veränderungen in jedem Bereich Rechnung zu tragen. In Form von einschränkenden Randbedingungen machen die Beziehungen zu den Abnehmern, Mitarbeitern und zur Gesellschaft sowie Wachstum, Kontinuität, Liquidität, Wahrung der Selbständigkeit um nur einige Beispiele zu nennen, ihren Einfluß auf die Bestimmung des langfristigen Gewinnes geltend. Das Konzept der langfristigen Gewinnmaximierung impliziert die Berücksichtigung dieser Randbedingungen und Interdependenzen. In unserem Wirtschaftssystem bildet der Gewinn den Maßstab für den effizienten Einsatz der verfügbaren Unternehmungsressourcen 4 . Bei den Einwänden gegen den Gewinn als oberste Motivation für die Unternehmungsentscheidungen läßt sich feststellen, daß es sich dabei um nicht korrekte Konzeptionen des Gewinnes oder um Konditionierungen der Unternehmungsführung handelt, die in der Vergangenheit nicht existierten. Im übrigen zeigt eine auch nur grobe Analyse der Entscheidungsmodelle, die in zunehmendem Maße heute in den Unternehmungen eingesetzt werden, daß die angeblichen Ziele, die alternativ zum Gewinn vertreten werden, nichts anderes als Bedingungen sind, die in jeder Entscheidung angenommen werden müssen oder die anzunehmen im Prozeß der Ermittlung der vorteilhaftesten produktiven Kombination zweckmäßig ist. Eine Betonung der Existenz von Zielen, die Alternativen zum Gewinn darstellen, hat nicht mehr Sinn als die Annahme, ein Bürger verfolge nicht mehr das Ziel, nach Hause zu fahren, nur weil neue Einbahnstraßen und somit früher nicht existierende Bedingungen es ihm verwehren, den Weg einzuschlagen, den er vorgezogen hätte5.

4

5

Vgl. hierzu im einzelnen H . H . Hinterhuber, Innovationsdanamik und Unternehmungsführung, a.a.O., S. 81 ff. Vgl. P. Saraceno, II governo delle aziende, Venedig 1972, S. 91.

1.3 Begriff und Wesen der Strategie

23

Die Unternehmung ist eine Einrichtung, die überall und zu jeder Zeit deshalb notwendig ist, weil die Bedürfnisse des Menschen unbegrenzt, die Ressourcen jedoch begrenzt sind und auf möglichst ökonomische Weise eingesetzt werden müssen, um den Teil der Bedürfnisse des Menschen zu minimieren, der nicht befriedigt werden kann.

1.3 Begriff und Wesen der Strategie In einer Welt rascher und tiefgreifender Wandlungen ist eine einzige Konstante ohne Unsicherheit feststellbar: Die Beschleunigung der Veränderung. Die Führungsprobleme haben in allen Unternehmungen durch die Erhöhung der Unternehmungsgröße, die Zunahme des Anteils der Fixkosten an den gesamten Produktionskosten, die zunehmende Differenzierung und dadurch notwendige Integration der Aufgaben, den Anstieg der Preise der Energieträger und Rohstoffe, die Internationalisierung der Absatzmärkte, die Verschiebung der Nachfrage in bestimmten Industriezweigen, den steigenden Abhängigkeitsgrad der Unternehmungen von der Tätigkeit der öffentlichen Hand, die Ausdehnung der Macht der Gewerkschaften, die Evolution der Formen der Arbeitsorganisation und der gesellschaftlichen Beziehungen sowie durch die Intensität des technischen Fortschritts an Komplexität zugenommen. Wesentliche Voraussetzungen für das Uberleben und Wachsen der Unternehmung in einer Umwelt in rascher Veränderung sind: (1) eine Unternehmungsführung, die auf klaren und expliziten Strategien sowie auf der Innovationskontinuität aufbaut; (2) eine „kontrollierte" dezentralisierte Führung der operativen Tätigkeiten, die auf vereinbarten Zielen und operationalen Beurteilungskriterien (Standards) beruht; (3) ein Führungssystem, das auf effiziente Weise einen Konsens hinsichtlich der Formulierung der Strategien und der Verwirklichung der Standards herbeizuführen erlaubt, so daß alle Mitarbeiter in einem partizipativen, sinnerfüllenden Rahmen und auf eine Art tätig sind, die mit dem Unternehmungsinteresse konform geht. In einer langfristigen Perspektive überleben, wachsen und entwickeln sich nur die Unternehmungen, die (1) klare Strategien besitzen und (2) sie wirksam in operative Tätigkeiten umsetzen. Die Strategie ist der Rahmen, innerhalb dessen die Entscheidungen getroffen werden, die die Art und Richtung der Unternehmung bestimmen; sie ist auf die Beantwortung der Frage gerichtet, was die Unternehmung in Zukunft aus welchen Gründen sein will. Die Umsetzung der Strategie dagegen bezieht sich auf die Beantwortung der Frage, wie die Unternehmung ihr zukünftiges Erscheinungsbild oder ihre Vision verwirklichen will; sie erfolgt durch die Ausarbeitung der funktionalen Politiken

24

1. Der Prozeß der strategischen Führung der Unternehmung

— der Marketing-, Forschungs- und Entwicklungs-, Produktionspolitik usw. — und der entsprechenden Aktionsprogramme in Ubereinstimmung mit den gewählten Strategien. Die Strategie gibt an und macht klar, in welchen Bereichen die Unternehmung aus welchen Gründen tätig sein, sich auszeichnen und einen Beitrag zur gesellschaftlichen Entwicklung leisten will; sie ist mehr als die Angabe der Produkte und/oder Dienstleistungen, die sie hervorbringen bzw. bereitstellen will, und der Märkte, in denen sie operieren will. Die Strategie drückt aus, was die Unternehmung für die Umweltgruppen — Abnehmer, Arbeitnehmer, Lieferanten, Kapitalgeber und Gesellschaft —, mit denen sie kooperiert, sein will, mit welchen Technologien sie die Ressourcen, die sie erhält, in nützliche Outputs umwandeln will, welche Fähigkeiten sie entwickeln muß, um dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu schaffen und Synergieeffekte zu nutzen, wie die Ressourcen zugeteilt werden und mit welchen Kriterien und Standards die Bewegung der Unternehmung in die gewünschte Richtung gemessen wird. Die Strategie setzt sich somit aus vier Komponenten zusammen 6 : (1) die Bestimmung der zukünftigen Stellung der Unternehmung in der Umwelt; (2) die Auswahl der Technologien und Entwicklung der Fähigkeiten und Ressourcen, mit denen sich die Unternehmung von der Konkurrenz abheben und die geplante Stellung in der Umwelt einnehmen kann; (3) die Zuteilung der Ressourcen im Hinblick auf die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen gegenüber den Konkurrenten und die Erzielung von Synergieeffekten in den verschiedenen Tätigkeitsbereichen der Unternehmung, und (4) die Festlegung von Kriterien und Standards, die kommunizierbar sind und anhand deren der Erfolg der Strategien und die erwarteten Zielerfüllungsgrade gemessen werden. Die zukünftige Stellung der Unternehmung in der Umwelt wird durch ihre Fähigkeit bestimmt (Abb. 1 — 1): (1) die Produkte und/oder Dienstleistungen hervorzubringen bzw. bereitzustellen, die die Bedürfnisse bestimmter Abnehmergruppen in den verschiedenen Märkten wirksam und effizient erfüllen und ihnen den erwarteten Nutzen bringen, (2) den Mitarbeitern sichere und sinnvolle Arbeitsplätze bei gerechter Entlohnung anzubieten sowie ihnen Selbstentfaltung und Selbstverwirklichung zu ermöglichen, (3) den Kapitalgebern eine angemessene oder vereinbarte Verzinsung in Aussicht zu stellen, 6

Vgl. hierzu W.H. Newman u. J.P. Logan, Strategy, Policy, and Central Management, a.a.O., S. 9ff.

1.3 Begriff und Wesen der Strategie

25

(4) von den Lieferanten zu gegenseitig akzeptablen Bedingungen die benötigten Rohstoffe, Halbfertigfabrikate und Komponenten zu erhalten, und (5) die Unterstützung der Gesellschaft im weitesten Sinne zu verdienen, und dabei Produktivitätsniveaus zu erreichen, die eine anhaltende Verbesserung ihrer Gewinnperspektiven erlauben. Bei allen fünf Schnittstellenzwischen der Unternehmung und der Umwelt treten, wie auf den Märkten, Chancen, Bedrohungen und Trends auf, die die Unternehmung nutzen kann oder abwehren muß; die Unternehmungsleitung muß deshalb mit den Umweltgruppen, deren Kooperation sie für ihre Existenz und ihre Entwicklung benötigt, gegenseitig akzeptierbare Zwei-WegBeziehungen einrichten und, abgesehen von kurzfristigen Geschäften oder Projekten, auf Dauer aufrechterhalten (Abb. 1 — 1). In einer dynamischen Gesellschaft, in der sich der Wandel selbst laufend ändert, verschieben sich die Ziele, Beweggründe und Machtverhältnisse der fünf Umweltgruppen im Zeitablauf und machen die Steuerung und Regelung dieser Beziehungen zu einer nie endenden strategischen Aufgabe der Unternehmungsleitung. Da die Unternehmung von kontinuierlichen, kooperativen Austauschbeziehungen mit jeder einzelnen Umweltgruppe abhängt und davon Nutzen zieht, ist die Formulierung und Durchsetzung weiser Strategien von vitaler Bedeutung für die Art und Richtung der Entwicklung der Unternehmung. Die Auswahl der Technologien, mit denen die Unternehmung die verschiedenen Ressourcen-Inputs in Outputs (Arbeitsplätze, Steuerleistungen usw. genauso wie Güter und Dienstleistungen) umwandelt, die sie mit den einzelnen Umweltgruppen zu bestimmten Bedingungen vereinbart hat und die Entwicklung der Fähigkeiten, mit denen sich die Unternehmung von der Konkurrenz abheben kann, sind weitere Hauptelemente der Strategie. Faßt man die Unternehmung als ein System auf, das mit Hilfe der Technologie die verschiedenen Güter-, Dienstleistungs- und Geldströme umwandelt und integriert, die in die Unternehmung ein- und von ihr ausfließen, wird klar, daß die Durchführbarkeit der Gesamtheit der Abmachungen mit den Umweltgruppen von der Schaffung von Fähigkeiten und Entfaltung von Ressourcen nach Kriterien abhängt, die die Konkurrenz nicht ohne weiteres übernehmen kann. Die Zuteilung der Ressourcen (Abb. 1 —2) an die nach geeigneten Kriterien abgegrenzten strategischen Geschäftseinheiten der Unternehmung7 sowie die zeitliche Festlegung der Hauptschritte, um die Unternehmung von der Ausgangsposition in die gewünschte Zielposition mit der gewünschten Geschwindigkeit zu bewegen, bilden die dritte Komponente der Strategie. Die Komplexität und Vielzahl der externen Umwelt- und internen Produktivitätsbeziehungen machen die Auswahl einer kleinen Anzahl von Beziehungen für jede strategische Geschäftseinheit notwendig, mit denen sich die Un7

Vgl. hierzu die Ausführungen im Abschnitt 5.2

1. Der Prozeß der strategischen Führung der Unternehmung

26

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Vgl. hierzu auch die Ausführungen im Abschnitt 3.4.7.

259

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4. Ausarbeitung der funktionalen Politiken in Übereinstimmung mit den Strategien

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F t : Autoritärer Führungsstil R 2 : unterdurchschnittlicher aufgaben-relevanter Reifegrad = hohe psychologische + niedrige professionelle Reife —> F 2 : Integrierender Führungsstil R 3 : überdurchschnittlicher aufgaben-relevanter Reifegrad = niedrige psychologische + hohe professionelle Reife —> F 3 : Partizipativer Führungsstil R 4 : hoher aufgaben-relevanter Reifegrad = hohe psychologische + hohe professionelle Reife —> F 4 : Delegationsstil Je weiter sich der Vorgesetzte vom Führungsstil mit der höchsten Erfolgswahrscheinlichkeit entfernt, desto geringer wird die Wahrscheinlichkeit, daß der gewählte Führungsstil zum Erfolg führt. Die Stilflexibilität (Abb. 5 - 1 5 ) , d.h. das Ausmaß der Änderung des Führungsstils, ist von Vorgesetzten zu Vorgesetzten verschieden. Vorgesetzte, die auf einem Führungsstil beharren, sind nur dann effektiv, wenn dieser dem aufgaben-relevanten Reifegrad der Mitarbeiter angemessen ist (Abb. 5—16). Flexible Vorgesetzte, die ihr Verhalten jedem der vier Führungsstile anzupassen in der Lage sind, sind potentiell in einer Vielzahl von Situationen effektiv. Eine hohe Stilflexibilität ist jedoch nicht gleichbedeutend mit Führungseffektivität. Entscheidend für die Führungseffektivität ist die Stilanpassungsfähigkeit; darunter versteht man das Ausmaß, in dem ein Vorgesetzter seinen Führungsstil den konkreten Anforderungen einer gegebenen Situation anpassen kann. Der Vorgesetzte mit einer geringen Stilflexibilität ist langfristig nur dann effektiv, wenn er in Situationen zu führen hat, in denen sein dominierender Führungs-

5.4 Führungsstile und Führungseffektivität

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5. Die strategiegerechte Gestaltung der Organisation

Abb. 5 - 1 7 . Stilanpassungsfähigkeit als Voraussetzung f ü r die Effektivität eines Führungsstils

stil eine hohe Erfolgs Wahrscheinlichkeit hat; umgekehrt kann ein Vorgesetzter mit einer hohen Stilflexibilität ineffektiv sein, wenn sein Verhalten nicht den Anforderungen einer gegebenen Situation entspricht (Abb. 5—17). Der Zusammenhang zwischen den Führungsstilen und den Normstrategien läßt sich abschließend in großen Linien wie folgt skizzieren: Geht es um die Zukunft der Unternehmung (Offensivstrategie), muß in der Regel der Delegationsstil angewendet werden, während der autoritäre Führungsstil tendenziell angebracht ist, wenn es um die „Vergangenheit" der Unternehmung geht (Desinvestitionsstrategie). Handelt es sich hingegen um die „Gegenwart" bzw. nahe Zukunft der Unternehmung (Defensivstrategie bzw. Investitions- und Wachstumsstrategie), wären der partizipative bzw. integrierende Führungsstil anzuwenden.

5.4 Führungsstile und Führungseffektivität

305

5.4.4 Neue Ansätze der Personalentwicklung Modernes Führungsverhalten äußert sich in der Forderung nach Produktivität (ökonomischer Aspekt) unter Beachtung des Selbstwertes der Mitarbeiter (humaner Aspekt). Beide Einflüsse auf ihre Handlungsweise sind den Führungskräften aus der Praxis logisch verständlich und geläufig. Welche Konsequenzen ergeben sich daraus für die Personalentwicklung?17 Eine der Hauptaufgaben der Führungskräfte besteht darin, den aufgaben-relevanten, professionellen und psychologischen Reifegrad ihrer Mitarbeiter zu erhöhen. Die Verantwortung der Führungskräfte geht über die Anwendung eines Führungsstils hinaus, der in bezug auf einen gegebenen aufgaben-relevanten Reifegrad ihrer Mitarbeiter mit hoher Erfolgswahrscheinlichkeit zum vereinbarten Produktivitätsziel führt; zur Verantwortung der Führungskräfte zählt auch die Entwicklung der Fähigkeiten und der Professionalität ihrer Mitarbeiter. Der Vorgesetzte kann den aufgaben-relevanten Reifegrad seiner Mitarbeiter in einem Zwei-Stufen-Verfahren erhöhen: Stufe 1: Abbau des aufgabenbezogenen Verhaltens oder Verminderung der Führungsintensität durch Übertragung eines zusätzlichen Verantwortungsbereiches an den Mitarbeiter Stufe 2: Erhöhung bzw. Reduktion des mitarbeiterbezogenen Verhaltens durch Belohnung, Anerkennung, Beratung, Unterstützung usw. des Mitarbeiters, wenn seine Verhaltensänderung den gewünschten Verlauf nimmt. Wie in Abb. 5—18 dargestellt, besteht Stufe 1 in einem Abbau an Struktur, Stufe 2 dagegen in der Verstärkung (bei unterdurchschnittlichen Reifegraden der Mitarbeiter) bzw. in einer Reduktion (bei überdurchschnittlichen Reifegraden der Mitarbeiter) des mitarbeiterbezogenen Verhaltens; die Mitarbeiterentwicklung erfolgt in einem Prozeß sukzessiver Approximation, in dem der Vorgesetzte den aufgaben-relevanten Reifegrad seiner Mitarbeiter mit jeder zusätzlichen Aufgabe graduell zu erhöhen versucht. Dabei folgt die sozioemotionale Unterstützung der gewünschten Leistungssteigerung. Der kontinuierliche Abbau an Struktur bedeutet keineswegs, daß die Aufgaben der Mitarbeiter keine Struktur aufweisen, sondern daß die Mitarbeiter ihre Arbeit in zunehmendem Maße selbst einteilen und strukturieren. Ab einem bestimmten aufgaben-relevanten Reifegrad seiner Mitarbeiter kann der Vorgesetzte sowohl einen Abbau an Struktur oder Führungsintensität vornehmen als auch die Mitarbeiterorientierung reduzieren (Abb. 5 — 18); Voraussetzung für die Effektivität dieser Verhaltensweise ist, daß der größere Freiheitsspielraum und 17

Vgl. hierzu im einzelnen H . H . Hinterhuber, Innovationsdynamik und Unternehmungsführung, a.a.O., S. 270ff.

306

5. Die strategiegerechte Gestaltung der Organisation

Führungsstil des Vorgesetzen

Stufe II Stufe I

niedrig

hoch Aufgabenbezogenes Verhalten

hoch R4

mittel

niedrig R,

Aufgabenrelevanter I Reifegrad der Mitarbeiter

Abb. 5—18. Das Zwei-Stufen-Verfahren zur E r h ö h u n g des aufgaben-relevanten Reifegrades der Mitarbeiter (nach Hersey-Blanchard)

die geringere Unterstützung der Mitarbeiter das gegenseitige Vertrauen verstärken. Die Erfahrung zeigt in der Tat, daß die Mitarbeiter mit einem hohen Reifegrad in dem Maße, in dem sie selbstständig Aufgaben und Forderungen erfüllen, Sinn erfüllen und Werte verwirklichen, sie sich selbst erfüllen und verwirklichen18; für diese Mitarbeiter wäre eine überdurchschnittliche Mitarbeiterorientierung somit keine Anerkennung und würde als Mangel an Vertrauen interpretiert werden; umgekehrt neigen unreife Mitarbeiter dazu, Unterstützung, Anerkennung, Beratung usw. durch den Vorgesetzten als positive Verstärkungen aufzufassen. Das Bedürfnis nach Leitung will nur als vorübergehende Maßnahme berücksichtigt werden. Die Autorität wird mit dem Ziel anerkannt, daß man ihr zu 18

Vgl. hierzu V.E. Frankl, Der Mensch auf der Suche nach dem Sinn, B a s e l - W i e n 1973, S. 75 ff.

307

5.4 Führungsstile und Führungseffektivität

Führungsstil des Vorgesetzten

Aufgabenbezogenes Verhalten mittel

I

R4

1

R3

I

R2

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R1

Aufgabenrelevanter Reifegrad der Mitarbeiter

Abb. 5—19. Führungsverhalten bei regressivem Verhalten der Mitarbeiter

entwachsen lernt. Wenn man Reife erlangt, braucht man nicht länger eine Autorität von außen. Welchen Einfluß soll ein Vorgesetzter auf Mitarbeiter ausüben, deren professioneller und/oder psychologischer Reifegrad gegenüber früher abgenommen hat. Wie aus Abb. 5—19 hervorgeht, muß der Vorgesetzte einen Führungsstil anwenden, der dem gegenwärtigen und nicht dem vergangenen, aufgaben-relevanten Reifegrad seiner Mitarbeiter angemessen ist; er muß, mit anderen Worten, seinen Mitarbeitern ein größeres Ausmaß an Struktur bieten und außerdem das mitarbeiterbezogene Verhalten durch Eingehen auf die Belange der Mitarbeiter, aktives Zuhören, unterstützende Maßnahmen und dgl. mehr intensivieren; hat der Mitarbeiter seine persönliche Krise überwunden, kann der Vorgesetzte wieder den Delegationsstil anwenden19. "

Vgl. hierzu P. Hersey, K.H. Blanchard, Management of Organizational Behavior, a.a.O., S. 212 ff.

5. Die strategiegerechte Gestaltung der Organisation

308

5.4.5 Die Führungsstile in der Unternehmungshierarchie Das Ziel der Organisationstätigkeit besteht nicht darin, die Vorausbestimmung der durchzuführenden Tätigkeiten so weit wie möglich auszudehnen und gleichzeitig den Freiheitsspielraum des Einzelnen für die Entfaltung von Initiativen einzuengen; es muß vielmehr ein Gleichgewichtszustand erreicht werden zwischen a) der vollständigen Nutzung von Persönlichkeiten, die die Macht und die Pflicht haben, bestimmte Arten von Entscheidungen zu treffen und b) der Koordination dieser Persönlichkeiten im Hinblick auf die zu verwirklichenden Ziele und Strategien. Betrachtet man die Organisationsstruktur der Unternehmung, so zeigt sich, daß den Führungskräften auf den verschiedenen Verantwortungsebenen idealtypisch unterschiedliche Führungsstile zugeordnet werden können (Abb. 5-20). Auf den unteren Verantwortungsebenen überwiegen tendenziell der autoritäre und integrierende Führungsstil: Die Betonung der Produktivität erfordert in der Regel starke, direkte Eingriffe durch den Vorgesetzten, genaue Planung und Organisation der Aufgaben, systematische Ergebnisbewertung und dgl. mehr, wobei die Bedürfnisse und Interessen der Mitarbeiter relativ wenig gelten. Stark von Abläufen und Verfahren bestimmte Arbeitsplätze weisen solche Charakteristiken auf (Rechnungswesen, Fließfertigung, EDV usw.). Die oberen und obersten Führungskräfte, dagegen, scheinen eher zum Partizipations- und Delegationsstil zu tendieren. Da mit der Höhe der Verantwortungsebene in der Regel auch der aufgaben-relevante Reifegrad der Mitarbeiter zunimmt, die unmittelbar an die oberen und obersten Führungskräfte berichten und darüberhinaus die Strukturiertheit der Aufgaben abnimmt, vermag der Delegationsstil die Unternehmungsleitung: Führungsstile F 3 und F 4 (Partizipation und Delegation)

Top Management Verantwortungsebe

Führungsstile F 3 und F 4 (Partizipation und Delegation)

Middle Managemei

Führungsstile F, und F 2 (Autoritärer und integrierender Führungsstil)

Lower Managemen f / / / / l \ \ \ \

\

Führungsstile F, und F 2 (Autoritärer und integrierender Führungsstil)

Funktions-Bereiche (Marketing, F & E, Produktion etc.) Abb. 5—20. Dominierende Führungsstile in der Unternehmungshierarchie

5.4 Führungsstile und Führungseffektivität

309

(1) zu entlasten, so daß sie sich verstärkt den strategischen Aufgaben widmen kann, und (2) zur unmittelbaren Führung einer größeren Anzahl von Mitarbeitern zu befähigen; dies entspricht der Eitelkeit einmal der Vorgesetzten, die häufig der Ansicht sind, daß sie von ihren Mitarbeitern im Hinblick auf die Beurteilung vieler Aspekte der Unternehmungsführung nicht ersetzt werden können, zum anderen aber auch der Mitarbeiter, die nicht akzeptieren, vom direkten Kontakt mit den Führungskräften ausgeschlossen zu sein. Aus Abb. 5—20 geht schließlich hervor, daß von den mittleren Führungskräften, denen unter dem Aspekt sowohl der Innovation als auch der Routine eine kritische Funktion zukommt, das höchste Ausmaß an Führungsstilflexibilität und Stilanpassungsfähigkeit erwartet wird. Die Fort- und Weiterbildung der mittleren Führungskräfte scheint deshalb besonders wichtig 20 . Ziel der Organisationsentwicklung ist es, die Mitarbeiter zu befähigen, dadurch den Wandel zu bewältigen, daß der Wandel selbst als natürliches Phänomen und nicht als außergewöhnliches Ereignis aufgefaßt wird; sie muß, mit anderen Worten, den Ubergang von einer geistigen Einstellung, die dem Wandel widerstrebt, zu einer Haltung erleichtern, die die Veränderung fördert. 5.4.6 Voraussetzungen für die Anwendung eines Delegationsstils Der Erfolg der Delegationsprozesse von Entscheidungen wird durch zwei Faktoren bestimmt (Abb. 5—21): (1) durch den Integrations- oder Konsensgrad der Mitarbeiter und (2) durch die effektive Verteilung der Machtbefugnisse in der Unternehmung. Der Integrationsgrad der Mitarbeiter wird durch das Maß an Konsens, das unter den Mitarbeitern hinsichtlich fundamentaler Grundwerte der Unternehmung herrscht, ausgedrückt; der Konsens hinsichtlich der Grundwerte der Unternehmung betrifft: — die Art der Ziele und Strategien und deren Verwirklichung — die Methoden, Verfahren und Mittel, die für die Erreichung der Ziele und Realisierung der Strategien angewandt werden — die gesellschaftlichen Verpflichtungen der Unternehmung — die Art und Weise, wie Konflikte gelöst werden — die Erwartungen der Mitarbeiter — u.a.m.

20

Vgl. hierzu im einzelnen H . H . Hinterhuber, Innovationsdynamik und Unternehmungsführung, a . a . O . , S. 280ff.

5. Die strategiegerechte Gestaltung der Organisation

310

Stabilität des Systems niedrig

hoch Zentralisierte Macht + hohe Integration

Zentralisierte Macht + niedrige Integration

- Zentralisierung der Entscheidungen

- Kein Konsens über die Grundwerte der Unternehmung - Zwang, um eine gewisse ~~i»t^bilitat des Systems

-

Konsens über die Grund-

-

Stabilität des

III. Quadrant

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IV. Quadrant

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II. Quadrant

1. Quadrant

Dezentralisierte Macht + hohe Integration

Denzentralisierte Macht + niedrige Integration

- Konsens über die Grundwerte der Unternehmung

- Kein Konsens über die Grundwerte der Unternehmung - Chaos (Kampf aller gegen alle) - Instabilität des Systems

- Dezentralisierung der Entscheidungen - Stabilität des Systems hoch

niedrig Integration

Abb. 5 - 2 1 . Integration und Macht in der Unternehmung

In einer Unternehmung kann, genauso wie in einer Demokratie, die Divergenz der Meinungen einen positiven Wert darstellen; sie wird jedoch zu einem destruktiven Faktor, wenn sie sich auf wesentliche Elemente bezieht. Dagegen erlaubt die Ubereinstimmung mit den Grundprinzipien auch sehr weitgehende Meinungsverschiedenheiten, ohne daß die Struktur und Funktionsweise des Systems gefährdet sind. Unter Macht verstehen wir in diesem Zusammenhang: (1) das Vermögen einer Person oder Gruppe, ihren Willen gegen Widerstände durchzusetzen, und (2) eine gewisse Freiheit im Einsatz der Ressourcen der Unternehmung Die Macht kann, im Grenzfall, an einem einzigen Punkt konzentriert oder auf zahlreiche Personen aufgeteilt sein.

5.4 Führungsstile und Führungseffektivität

311

Mit den beiden Faktoren — Integrationsgrad der Mitarbeiter und Verteilung der Machtbefugnisse — kann die Stabilität einer Unternehmung oder einer Gesellschaft beurteilt werden, wenn sie durch einen Veränderungsprozeß erschüttert wird. Wie aus Abb. 5—21 hervorgeht, ist die Stabilität einer Unternehmung dann gewährleistet, wenn sowohl der Integrationsgrad der Mitarbeiter (Ubereinstimmung mit den Grundwerten der Unternehmung) als auch die Dezentralisierung der Machtbefugnisse hoch sind (IV. Quadrant der Abb. 5—21). Im III. Quadranten der Abb. 5—21 ist die Zentralisierung der Machtbefugnisse bei einem hohen Integrationsgrad der Mitarbeiter, funktionell gesehen, überflüssig. In den Quadranten II und I ist der Integrationsgrad niedrig, so daß der Pluralismus zur Meinungsverschiedenheit hinsichtlich der Arten der Konfliktbereinigung ausgeartet ist: Die „konstitutionellen" Grundlagen sind somit unterminiert; während jedoch im II. Quadranten mit Hilfe des Zwanges eine gewisse Stabilität aufrechterhalten wird, herrscht im I. Quadranten das Chaos. In der im I. Quadranten dargestellten Situation führt die allgemeine Nichtübereinstimmung mit den Grundwerten zum Konflikt aller mit allen, der darüberhinaus durch die Diffusion der Machtbefugnisse begünstigt oder nicht behindert wird. Ausgehend vom I. Quadranten läßt sich ein „Entwicklungspfad" zeichnen, der über den II. und III. den IV. Quadranten erreicht, wo wiederum, allerdings auf ganz anderen Voraussetzungen, eine Verteilung der Machtbefugnisse erreicht wird. Im IV. Quadranten, definiert durch die Dezentralisierung der Machtbefugnisse und durch einen hohen Integrations- oder Konsensgrad der Mitarbeiter hinsichtlich der Grundwerte der Unternehmung, sind somit die Voraussetzungen für die erfolgreiche Anwendung des Delegationsstils gegeben. Hervorragende Führungskräfte zeichnen sich abschließend dadurch aus, daß sie: — stets ihr bisheriges Leistungsniveau übertreffen, — in Systemzusammenhängen denken, — auch angenehme Tätigkeiten delegieren, — das, was sie tun, um der Sache willen tun, — sich nicht über Probleme beklagen, sondern sie als Herausforderung betrachten und die Probleme lösen, — Risiken erst dann wagen, nachdem sie sich über die schlimmsten Folgen Klarheit verschafft haben, — sich auf künftige Handlungen und Ereignisse geistig vorbereiten und somit strategisch leben. Die „gute" Unternehmung unterscheidet sich von der „schlechten" Unternehmung durch das Verständnisniveau ihrer Führungskräfte und durch die Qua-

312

5. Die strategiegerechte Gestaltung der Organisation

lität ihrer Beziehungen untereinander; jede Unternehmung kann nach der Qualität der Beziehungen ihrer Führungskräfte untereinander beurteilt werden. 5.4.7 Die Vereinbarung der Führungsstile Die Fortschritts- und Anpassungsfähigkeit der Menschen ist außerordentlich groß; selbst das Organisationssystem, das laufend mit den neuen Problemen konfrontiert wird, die die Führung der Unternehmung mit sich bringt, verfeinert und orientiert die Fähigkeiten und den Führungsstil der Führungskräfte und schafft sogar häufig in diesen die fehlenden Eigenschaften. Es liegt somit im Interesse der Unternehmung und stellt außerdem einen ihrer stabilen Erfolgsfaktoren dar, wenn mit Hilfe geeigneter Ausbildungsprogramme das Führungsverhalten der Vorgesetzten verbessert wird; dadurch wird vermieden, daß Strategien, funktionale Aktionsprogramme und Organisationsstrukturen den Führungseigenschaften und somit den Anforderungen von — auch außergewöhnlichen — Personen untergeordnet werden, die einzusetzen zweckmäßig erscheint; dies umsomehr, als herausragende Führungskräfte, deren Verwendung im Interesse der Unternehmung liegen würde, häufig dazu neigen, die Beiträge ihrer Mitarbeiter nicht genügend zu valorisieren, vor allem aber den Reifeprozeß ihrer Mitarbeiter durch sukzessive Delegation nicht in ausreichendem Maße zu fördern bereit sind. Eine effiziente Organisationsstruktur muß aber eine vollständige Nutzung aller verfügbaren Kräfte anstreben; der wirklich personale Aspekt des Organisationsproblems liegt gerade in der Suche und Anwendung des Führungsverhaltens, mit dem am wirksamsten die vollständige Nutzung aller Kräfte in der Unternehmung erreicht werden kann. Die Schaffung eines wirksamen Führungssystems setzt deshalb voraus, daß nicht nur die Anforderungen der Strategien und somit die durchzuführenden Aufgaben, sondern auch die Ziele und Erwartungen der Mitarbeiter berücksichtigt werden. Dies bedeutet, daß zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten nicht nur Ziele, sondern auch Führungsstile vereinbart werden müssen (Abb. 5-22). Das dargestellte Führungsmodell baut sowohl auf den Wünschen der Mitarbeiter auf, die von ihnen als wesentlich angesehenen Bedürfnisse individueller Entfaltung zu erfüllen, als auch auf der Notwendigkeit, die Leistungsstandards laufend zu verbessern. Für die Mitarbeiter kann das Führungsmodell insofern von Nutzen sein, als es zeigt, daß nicht ausschließlich der Vorgesetzte, sondern ihr eigenes Verhalten weitgehend den Führungsstil bestimmt; es kann somit Anstöße für eine Überprüfung des eigenen Verhaltens geben. Für die Vorgesetzten kann das Führungsmodell ein wichtiges Motivations- und

5.4 Führungsstile und Führungseffektivität

Abb. 5—22. Führung durch Vereinbarung von Zielen und Führungsstilen

313

314

5. Die strategiegerechte Gestaltung der Organisation

Anreizinstrument für eine kritische Reflexion über das eigene Verhalten darstellen; es kann auch dazu dienen, zu prüfen, inwieweit sie ihrer Aufgabe gerecht werden, graduell den professionellen und psychologischen Reifegrad ihrer Mitarbeiter zu erhöhen und ihren Führungsstil in Übereinstimmung mit den spezifischen Forderungen einer bestimmten Situation zu ändern. Laotse hat diesen Aspekt wie folgt beschrieben: „Herrscht ein ganz Großer, so weiß das Volk kaum daß er da i s t . . .. Die Werke sind vollbracht, die Geschäfte gehen ihren Lauf, und die Leute denken alle: ,Wird sind frei'".

5.5 Die Kaderplanung und Kaderentwicklung Ohne effiziente unternehmerische und technische Führungskräfte werden sinnvolle Strategien, wirksame funktionale Politiken und klar abgegrenzte Geschäftseinheiten zu unrealistischen Aspirationen. Die Förderung des psychologischen und professionellen Reifegrades der Führungskräfte ist eine Aufgabe, die von der Unternehmungsleitung auch bei Vorhandensein einer zentralen Stabsstelle „Kaderplanung und Kaderentwicklung" („Personalplanung und Personalentwicklung") nie ganz delegiert werden kann 21 . Die Praxis der divisionalen Unternehmungen besteht darin, ein Komitee zur Kaderplanung und Kaderentwicklung, bestehend aus dem Leiter und dem Personalchef des Unternehmungsbereiches, den Leitern der strategischen Geschäftseinheiten sowie Mitgliedern der interessierten funktionalen Bereiche, in jedem Unternehmungsbereich einzurichten; die Komitees können von Fall zu Fall von Mitgliedern der zentralen Stabsstellen „Kaderplanung und Kaderentwicklung" und „Strategische Planung" („Entwicklungsstrategien und Innovation") unterstützt werden 22 . Zu den Aufgaben dieser Komitees zählen: (1) Prognose des zukünftigen Kaderbedarfs für die Durchführung der Strategien; (2) Inventarisierung der verfügbaren Kader; (3) Festlegung eines tentativen Beförderungsprogrammes für die Besetzung der Positionen der strategischen Geschäftseinheiten und der divisionalen Strukturen; (4) Formulierung von Ausbildungsprogrammen für die zur Beförderung vorgesehenen Kader; (5) Einrichtung von Motivations- und Entgeltssystemen für die unter Punkt (4) ermittelten Führungskräfte. 21

22

Der Ausdruck „Kader" wurde aufgrund des internationalen Sprachgebrauchs gewählt und ist synonym mit Grundführungsbestand einer Unternehmung. Vgl. hierzu H.H. Hinterhuber, Innovationsdynamik und Unternehmungsführung, a.a.O., S. 148ff., S. 270ff. und die dort angeführte Literatur.

5.5 Die Kaderplanung und Kaderentwicklung

315

Die nachstehende Abbildung (Abb. 5 - 2 3 ) mag den Prozeß der Kaderplanung und Kaderentwicklung erläutern. Die Bedeutung und die Art der fünf skizzierten Schritte sollen kurz dargelegt werden; eine detaillierte Analyse der Verfahren und Techniken liegt jedoch außerhalb des Zieles dieses Buches. Die Prognose des zukünftigen Kaderbedarfs für die Durchführung der Strategien muß nach zwei Richtungen geführt werden: (1) Bestimmung der auszufüllenden Positionen, und (2) Ermittlung der Qualifikationen der für diese Positionen benötigten Kader. So sehr es nun richtig ist, daß die Konzeption der Organisation der Kaderauswahl vorausgeht, so wenig läßt sich andererseits leugnen, daß kurzfristig die Unternehmung von den verfügbaren Führungskräften geleitet werden muß; entsprechen diese nicht der idealen Organisation, muß die Organisation so geändert werden, daß optimale Resultate erzielt werden können. Die Kaderentwicklung muß mit dem Ziel fortgeführt werden, die bestmögliche zukünftige Organisation zu verwirklichen. Wird bei der Formulierung der Strategien und Gestaltung der Organisation nach den in diesem Buch skizzierten Linien vorgegangen, ergibt sich ein langfristiger Organisationsplan mit den Beschreibungen der erforderlichen Schlüsselpositionen; dabei ist besonderer Wert auf die auszuführenden Funktionen, das Ausmaß der Dezentralisation, die von den Führungskräften auf den verschiedenen hierarchischen Ebenen zu fordernde Urteilsfähigkeit, Initiative und Kreativität und dgl. mehr zu legen. In einer zweiten Phase müssen die auszuführenden Funktionen und zu erfüllenden Positionsanforderungen in individuelle Spezifikationen übersetzt werden; anders ausgedrückt, es sind die persönlichen Eigenschaften festzulegen, die eine Führungskraft haben muß, um eine bestimmte Position erfolgreich auszufüllen. Da das „Endprodukt" nicht genau definiert werden kann, können auch die personellen Anforderungen (Charakterfestigkeit, Verantwortungsfreude, Fachkönnen, Urteilsfähigkeit usw. oder Liste der durchzuführenden Tätigkeiten) nicht genau spezifiziert werden. Berücksichtigt man weiter, daß die Kaderentwicklung nicht kurzfristig Resultate zeitigen kann, dann zeigt sich damit, daß die zukünftige Organisationsstruktur wichtiger als die gegenwärtige ist. Die Prognose der auszufüllenden Positionen und dazu erforderlichen personellen Qualifikationen hängt von der strategischen Ausgangsposition, dem Ausblick und den gewählten Strategien ab; diese bestimmen die Organisationsstruktur und die an die Führungskräfte zu stellenden Anforderungen23. Der zweite Bestandteil der Kaderplanung und Kaderentwicklung ist die In23

Vgl. hierzu H . Albach, Kritische Wachstumsschwellen in der Unternehmensentwicklung, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 46 (1976), S. 6 8 3 - 6 9 6 .

5. Die strategiegerechte Gestaltung der Organisation

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