Kundendialog online und offline: Das große 1x1 der Kundenakquisition, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung [1. Aufl.] 9783658301187, 9783658301194

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Ralf T. Kreutzer

Kundendialog online und offline Das große 1x1 der Kundenakquisition, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung Inklusive SN Flashcards Lern-App

Kundendialog online und offline

Ralf T. Kreutzer

Kundendialog online und offline Das große 1x1 der Kundenakquisition, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung

Ralf T. Kreutzer Hochschule für Wirtschaft & Recht Berlin, Deutschland

ISBN 978-3-658-30118-7    ISBN 978-3-658-30119-4  (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-658-30119-4 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer Gabler © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 Mit einem Gastbeitrag zu den rechtlichen Rahmenbedingungen des Kundendialogs von Julia Blind und Rebekka Stumpfrock Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von allgemein beschreibenden Bezeichnungen, Marken, Unternehmensnamen etc. in diesem Werk bedeutet nicht, dass diese frei durch jedermann benutzt werden dürfen. Die Berechtigung zur Benutzung unterliegt, auch ohne gesonderten Hinweis hierzu, den Regeln des Markenrechts. Die Rechte des jeweiligen Zeicheninhabers sind zu beachten. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag, noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Lektorat: Angela Meffert Springer Gabler ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature. Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany

Vorwort

Geschätzte Leserin, geschätzter Leser, die Qualität des Kundendialogs entscheidet über den Erfolg eines Unternehmens. Wer in der Lage ist, die richtigen Zielpersonen zum passenden Zeitpunkt über den präferierten Kanal mit wirklich relevanten Informationen zu erreichen, hat im Wettbewerb die Nase vorne. Diese schon lange gültigen Anforderungen zu erfüllen, wird in der zunehmend komplexer werdenden Marketingwelt immer schwieriger. Interessenten und Kunden sind nicht entweder online oder offline unterwegs, sondern agieren „noline“! Für sie ist die Welt nicht in „online“ und „offline“ eingeteilt; sie nutzen ganz einfach das, was jeweils am besten passt! Es gilt: Unsere Interessenten und Kunden sind vielfach schon viel digitaler, vernetzter und agiler unterwegs als wir als Unternehmen. Es sei denn, wir sind ein Start-up! Dieses Werk soll Ihnen als Navigator dienen, um bei der Kundenakquisition, bei der Kundenbindung sowie bei der Rückgewinnung werthaltiger Kunden die richtigen Instrumente einzusetzen. Damit diese Aufgaben möglichst erfolgreich bewältigt werden können, werden Ihnen anwendungsrelevante theoretische Konzepte und wertvolle Werkzeuge präsentiert,. Ein wichtiges Augenmerk gilt dem Controlling der Dialogaktivitäten. Schließlich wollen wir Marketers einen unverzichtbaren Beitrag zur unternehmerischen Wertschöpfung leisten. Dies gelingt nur durch Einsatz der richtigen Key Performance Indicators. Diese werden ebenfalls ausführlich diskutiert. Bei allen diesen Aktivitäten bewegen wir uns nicht in einem rechtsfreien Raum – ganz im Gegenteil. Deshalb freue ich mich sehr, dass Frau Dr. Julia Blind und Frau Rebekka Stumpfrock von der Kanzlei AVANTCORE Rechtsanwälte in Stuttgart einen sehr lesenswerten Beitrag zu den rechtlichen Rahmenbedingungen des Kundendialogs verfasst haben. Um Ihnen den Zugang zu den zentralen Begriffen dieses Werkes zu erleichtern, wurde ein Glossar erstellt. Hier finden Sie knackige Definitionen der wichtigsten Begriffe. Ich danke meinem Lektorinnen-Team von Springer Gabler, Frau Barbara Roscher und Frau Angela Meffert, für die wiederum wertschätzende und kompetente Zusammenarbeit. V

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Vorwort

Ich wünsche Ihnen, meinen sehr verehrten Leserinnen und Lesern, eine spannende Lektüre, viele Anregungen – und vor allem die Kraft und Ausdauer, um viele der gewonnenen Erkenntnisse und Anregungen im täglichen Tun umzusetzen. Königwinter, Berlin November 2020

Ralf T. Kreutzer

Inhaltsverzeichnis

1 Mit Kundendialogen zum Unternehmenserfolg. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   1 1.1 Kennzeichnung, Ziele und Rahmenbedingungen eines wertorientierten Kundendialogs����������������������������������������������������������������������������������������������   1 1.2 Customer-Relationship-Management ����������������������������������������������������������  15 1.3 Kundenwert als zentraler Orientierungspunkt����������������������������������������������  28 1.4 Kundenbeziehungslebenszyklus als Orientierungsrahmen��������������������������  43 1.5 Redaktionsplan für Ihren Kundendialog ������������������������������������������������������  59 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  67 2 Informatorische und systemtechnische Voraussetzungen für einen wertschöpfenden Kundendialog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  71 2.1 Relevante Informationsbedarfe ��������������������������������������������������������������������  71 2.2 Konzepte zur internen und externen Gewinnung und Aktualisierung von Informationen������������������������������������������������������������������������������������������������  84 2.2.1 Interne Informationsgewinnung��������������������������������������������������������  85 2.2.2 Externe Informationsgewinnung������������������������������������������������������ 101 2.2.3 Externe Methoden zur Aktualisierung von Informationen �������������� 118 2.3 Durch Informationen zu Erkenntnissen�������������������������������������������������������� 129 2.3.1 Reporting������������������������������������������������������������������������������������������ 130 2.3.2 Monitoring���������������������������������������������������������������������������������������� 132 2.3.3 Analysen ������������������������������������������������������������������������������������������ 133 2.3.4 Prognosen������������������������������������������������������������������������������������������ 134 2.3.5 Vorgaben/Presciptions���������������������������������������������������������������������� 135 2.4 Marketing-Automation – wie der Kundendialog effizient ausgestaltet werden kann�������������������������������������������������������������������������������������������������� 136 2.4.1 Kennzeichnung von Marketing-Automation������������������������������������ 136 2.4.2 Einsatzfelder der Marketing-Automation ���������������������������������������� 141 2.4.3 Stufen für die Implementierung einer Marketing-Automation�������� 144 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 150

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Inhaltsverzeichnis

3 Dialogische Konzepte zur Neukundenakquisition. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 3.1 Briefing – Grundlage jeder Neukundenakquisition�������������������������������������� 153 3.2 Leitideen für die Neukundenakquisition������������������������������������������������������ 157 3.3 Instrumente der Neukundenakquisition�������������������������������������������������������� 171 3.3.1 Klassische Response-Medien����������������������������������������������������������� 172 3.3.2 Coupons und Couponhefte���������������������������������������������������������������� 181 3.3.3 Sampling und Beilagen �������������������������������������������������������������������� 188 3.3.4 Mailings und Postkarten ������������������������������������������������������������������ 195 3.3.5 Telefonmarketing������������������������������������������������������������������������������ 204 3.3.6 Corporate Website, Suchmaschinenmarketing, Display-­Werbung und Retail-Media ������������������������������������������������ 206 3.3.7 Social-Media-Marketing und Influencer-Marketing������������������������ 216 3.3.8 E-Mail-Marketing und E-Newsletter������������������������������������������������ 230 3.3.9 Freundschaftswerbung���������������������������������������������������������������������� 245 3.3.10 Dialogprogramme zur Neukundenakquisition���������������������������������� 247 3.3.11 Außendienst�������������������������������������������������������������������������������������� 251 3.4 Controlling von Maßnahmen zur Neukundenakquisition���������������������������� 252 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 263 4 Dialogische Konzepte zur Kundenbindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267 4.1 Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung ���������������� 268 4.2 Konzepte zur Kundenbindung���������������������������������������������������������������������� 276 4.2.1 Handlungsfelder zur Steigerung der Kundenbindung���������������������� 276 4.2.2 Dialogprogramme zur Kundenbindung�������������������������������������������� 281 4.2.3 Sammelkarten ���������������������������������������������������������������������������������� 293 4.2.4 Kundenkarten und Kunden-Apps����������������������������������������������������� 298 4.2.5 Kundenmagazine������������������������������������������������������������������������������ 310 4.2.6 Kundenclubs ������������������������������������������������������������������������������������ 319 4.2.7 Online-Communitys und Blogs�������������������������������������������������������� 328 4.2.8 Abonnementmodelle – Subskriptionsgeschäftsmodelle ������������������ 331 4.2.9 Weitere Konzepte der Kundenbindung �������������������������������������������� 338 4.3 Controlling von Kundenbindungskonzepten������������������������������������������������ 339 4.3.1 Wirkungscontrolling auf Unternehmensebene���������������������������������� 339 4.3.2 Programmcontrolling auf der Ebene des Kundenbindungskonzepts ���������������������������������������������������������������� 346 4.3.3 Prozesscontrolling auf Ebene des Kundenbindungskonzepts���������� 349 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 352 5 Dialogische Konzepte zur Kundenrückgewinnung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355 5.1 Ansätze zur Identifikation von Kündigern und inaktiven Kunden���������������� 355 5.2 Maßnahmen zur Rückgewinnung von Kündigern und inaktiven Kunden������ 358

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5.3 Controlling von Maßnahmen zur Kündigerprävention und -rückgewinnung ������������������������������������������������������������������������������������ 362 6 Voice-Marketing zur innovativen Ausgestaltung des Kundendialogs . . . . . . . 365 6.1 Grundlagen des Voice-Marketings���������������������������������������������������������������� 365 6.2 Voice-Search – als Einstieg in den Kundendialog���������������������������������������� 369 6.3 Controlling des Voice-Marketings���������������������������������������������������������������� 374 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 375 7 Organisatorische Voraussetzungen eines wertschöpfenden Kundendialogs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377 7.1 KD-Readiness-Check zu Bestandsaufnahme des Status quo������������������������ 377 7.2 Schaffung der organisatorischen Voraussetzungen für einen wertschöpfenden Kundendialog�������������������������������������������������������������������� 381 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 385 8 Rechtliche Rahmenbedingungen des Kundendialogs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387 8.1 Grundlagen des Rechts im Kundendialog���������������������������������������������������� 387 8.2 Postalische Werbung ������������������������������������������������������������������������������������ 388 8.2.1 Briefkastenwerbung�������������������������������������������������������������������������� 388 8.2.2 Persönlich adressierte Briefwerbung������������������������������������������������ 388 8.3 E-Mail-Marketing ���������������������������������������������������������������������������������������� 389 8.4 Telefonwerbung�������������������������������������������������������������������������������������������� 391 8.5 Datenverarbeitung zu Zwecken des Kundendialogs ������������������������������������ 391 8.5.1 Interessenabwägung�������������������������������������������������������������������������� 392 8.5.2 Werbewiderspruch���������������������������������������������������������������������������� 393 8.5.3 Einwilligung�������������������������������������������������������������������������������������� 393 8.6 Corporate Website���������������������������������������������������������������������������������������� 394 8.6.1 Anbieterkennzeichnung�������������������������������������������������������������������� 394 8.6.2 Übernahme fremder Inhalte�������������������������������������������������������������� 396 8.6.3 Linking���������������������������������������������������������������������������������������������� 398 8.6.4 Haftung des Admin C����������������������������������������������������������������������� 399 8.6.5 Datenschutzhinweise������������������������������������������������������������������������ 400 8.6.6 Cookies �������������������������������������������������������������������������������������������� 401 8.6.7 Anwendbares Recht�������������������������������������������������������������������������� 402 8.7 Online-Werbung�������������������������������������������������������������������������������������������� 402 8.7.1 Banner ���������������������������������������������������������������������������������������������� 402 8.7.2 Pop-ups �������������������������������������������������������������������������������������������� 403 8.7.3 Textlinks und Textanzeigen�������������������������������������������������������������� 403 8.7.4 Video-Ads ���������������������������������������������������������������������������������������� 403 8.8 Suchmaschinenoptimierung�������������������������������������������������������������������������� 404

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Inhaltsverzeichnis

8.9 Social-Media-Marketing ������������������������������������������������������������������������������ 405 8.9.1 Einbindung der sozialen Medien auf der eigenen Corporate Website���������������������������������������������������������������������������������������������� 405 8.9.2 Marketing in sozialen Netzwerken �������������������������������������������������� 408 8.9.3 Twitter ���������������������������������������������������������������������������������������������� 409 8.9.4 Influencer-Marketing������������������������������������������������������������������������ 410 Glossar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411 Stichwortverzeichnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 449

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AGB Allgemeine Geschäftsbedingungen AOV Average Order-Value B2B Business to Business B2C Business to Consumer CCR Customer-Churn-Rate CEM Customer-Experience-Management CLV Customer-Lifetime-Value ConPO Contacts per Order CPA Cost per Action, Cost per Acquisition CPC Cost per Coupon, Cost per Click CPI Cost per Interest CPL Cost per Lead CPM Cost per Mille CPO Cost per Order CPR Cost per Redemption CRM Customer-Relationship-Management CRR Customer-Retention-Rate CRXM Customer-Relationship-Experience-Management CSA Certified Sender Alliance CTOR Click-to-Open-Rate CTR Click-Through-Rate CvD Chef vom Dienst CXM Customer-Experience-Management DAU dümmster anzunehmender User DDV Deutscher Dialogmarketing Verband DNS Domain Name System DR Direct Response DSGVO Datenschutzgrundverordnung FAZ Frankfurter Allgemeine Zeitung FMCG Fast Moving Consumer Goods XI

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FMOT First Moment of Truth GIGO Garbage in – garbage out GPS Global Positioning System IP Internet Protocol HTML Hypertext Markup Language KD Kundendialog KI Künstliche Intelligenz KISS Keep it short and simple KPI Key Performance Indicator LBS Location-based Services M&A Mergers & Acquisitions NDN Non Delivery Notification NPS Net-Promotor-Score PF Purchase-Frequency PPC Pay per Click PPO Profitability per Order PS Postscriptum (Nachschrift) Q&A Questions & Answers RFMR Recency – Frequency – Monetary Ratio ROAS Return on Advertising-Spend ROI Return on Invest ROMI Return on Marketing-Invest ROS Return on Sales RPR Repeat-Purchase-Rate RPV Revenue per Visit, Revenue per Visitor RR Redemption-Rate SEA Search-Engine-Advertising SEM Search-Engine-Marketing SEO Search-Engine-Optimization SGF Strategisches Geschäftsfeld SGE Strategische Geschäftseinheit SMOT Second Moment of Truth SWYN Share with your network TCO Total Cost of Ownership TKP Tausend-Kontakte-Preis TPI Text-Performance-Index UX User-Experience VIP Very important person VUI Voice-User-Interface ZMOT Zero Moment of Truth

Abkürzungsverzeichnis

Über den Autor

Prof. Dr. Ralf T. Kreutzer  ist seit 2005 Professor für Marketing an der Berlin School of Economics and Law sowie Marketing und Management Consultant, Trainer und Coach. Er war 15 Jahre in verschiedenen Führungspositionen bei Bertelsmann, Volkswagen und der Deutschen Post tätig, bevor er 2005 zum Professor für Marketing berufen wurde. Prof. Kreutzer hat durch regelmäßige Publikationen und Vorträge maßgebliche Impulse zu verschiedenen Themen rund um Marketing, Dialog-Marketing, CRM/Kundenbindungssysteme, Database-Marketing, Online-Marketing, den digitalen Darwinismus, Dematerialisierung, digitale Transformation, Change-Management, strategisches sowie internationales Marketing sowie im Bereich Künstliche Intelligenz gesetzt und eine Vielzahl von Unternehmen im In- und Ausland in diesen Themenfeldern beraten und Führungskräfte auf Middle- und Top-Management-Ebene trainiert und gecoacht. Prof. Kreutzer ist ein gefragter Keynote-Speaker auf nationalen und internationalen Konferenzen. Er moderiert auch World-Café-Formate und weitere interaktive Formen der Gruppenarbeit. Seine jüngsten Buchveröffentlichungen sind „Digitaler Darwinismus – der stille Angriff auf Ihr Geschäftsmodell und Ihre Marke“ (2. Aufl., 2016, zusammen mit Karl-Heinz Land), „Digital Business Leadership  – Digitale Transformation  – Geschäftsmodell-­ Innovation – agile Organisation – Change-Management“ (2017, zusammen mit Tim Neugebauer und Annette Pattloch), „Digitale Markenführung“ (2017, zusammen mit Karl-­Heinz Land), „Praxisorientiertes Online Marketing“ (3. Aufl., 2018), „Social-Media-Marketing kompakt“ (2018), „E-Mail-Marketing kompakt“ (2018), „Führung und Organisation im digitalen Zeitalter kompakt“ (2018), „Digital Business Leadership, Digital Transformation, Business Model Innovation, Agile Organization, Change Management“ (2018, zusammen mit Tim Neugebauer und Annette Pattloch), „Toolbox für Marketing und Management“ (2018), „Online-Marketing – Studienwissen kompakt“ (2. Aufl., 2019), „Toolbox for Marketing and Management“ (2019), „Künstliche Intelligenz verstehen“ (2019, zusammen mit Marie Sirrenberg), „Understanding Artificial Intelligence“ (2019, zusammen mit Marie Sirrenberg), „B2B-Online-Marketing und Social Media“ (2. Aufl., 2019, zusammen mit Andrea Rumler und Benjamin Wille-Baumkauff), „Die digitale Verführung“ (2020) und „Voice-Marketing“ (2020, zusammen mit Darius Vousoghi).

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Über den Autor

Die Gastautorinnen Dr. Julia Blind  ist Partnerin in der auf die wirtschaftsrechtliche Beratung von Unternehmen ausgerichteten Kanzlei AVANTCORE Rechtsanwälte in Stuttgart. Ihre Kernkompetenzen liegen im Marken- und Wettbewerbsrecht sowie im Vertriebsrecht. Besondere Expertise hat Frau Dr. Blind bei der Beratung in Online-Sachverhalten. Sie ist in verschiedenen Fachvereinigungen, insb. der Deutschen Vereinigung für gewerblichen Rechtsschutz und Urheberrecht e.  V. (GRUR), aktiv. Sie publiziert regelmäßig zu aktuellen Rechtsthemen und hält Seminare im gesamten Bundesgebiet, die durch ihre langjährigen Erfahrungen einen hohen Praxisbezug haben. Rebekka Stumpfrock  ist Anwältin in der auf die wirtschaftsrechtliche Beratung von Unternehmen ausgerichteten Kanzlei AVANTCORE Rechtsanwälte in Stuttgart. Frau Stumpfrock berät u.  a. Mandanten in Fragen des Handels- und Vertriebsrechts. Sie schreibt regelmäßig für die Rechtskolumne einer Onlinezeitschrift für Internetrecht und E-Commerce.

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Mit Kundendialogen zum Unternehmenserfolg

1.1

 ennzeichnung, Ziele und Rahmenbedingungen eines K wertorientierten Kundendialogs

Mehr denn je entscheiden heute die Beziehungen zwischen einem Unternehmen und seinen Interessenten und Kunden über das Wohl und Wehe jedes Unternehmens. Wir müssen uns immer wieder vor Augen führen, dass wir als Anbieter von Produkten und Dienstleistungen meist nicht die größte Auswahl und häufig auch nicht die attraktivsten Preise anbieten können. Leider sind wir auch bei der Produktqualität nicht immer die Besten von allen. Uns im Wettbewerb allein durch unsere Kernleistungen zu differenzieren, ist folglich immer schwerer. cc

Merk-Box  Häufig bleibt uns als Differenzierungsmöglichkeit im Wettbewerb nur eines: Service, Service, Service!

Einen überragenden Service müssen wir – zunächst vielleicht überraschend – zuallererst im unternehmerischen Innenverhältnis erreichen. Schließlich stellen gut funktionierende interne Prozesse (Beschaffung, Neuproduktentwicklung, Produktion, Marketing, Vertrieb, Human-Resources-Management, Controlling etc.) die Voraussetzung dafür dar, dass wir im unternehmerischen Außenverhältnis – und hier natürlich insbesondere im Hinblick auf unsere Interessenten und Kunden – einen überragenden Service erzielen können. Eine gute Performance im Außenverhältnis strahlt auch auf (potenzielle) Mitarbeiter (Stichwort Employer-Branding), auf (potenzielle) Kooperationspartner sowie auf (potenzielle) Shareholder, die finanzielle Mittel für die Unternehmensentwicklung bereitstellen. Letztlich sind aber vor allem zufriedene Kunden für den langfristigen Unternehmenserfolg unverzichtbar. Diese Einschätzung wird bestätigt durch eine Studie von

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 R. T. Kreutzer, Kundendialog online und offline, https://doi.org/10.1007/978-3-658-30119-4_1

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1  Mit Kundendialogen zum Unternehmenserfolg

­ ünendonk und Hossenfelder (2019, S. 33) zum Thema „Der Markt für Customer ExperiL ence Services in Deutschland“. Hierzu wurden in 109 deutschen Großunternehmen und Konzernen Führungskräfte befragt, die sich mit Digitalisierung von Kundenschnittstellen, digitalem Marketing und neuen Geschäftsmodellen beschäftigen. Interessante erste Ergebnisse wurden durch folgende Frage gewonnen: „Digitalisierung hat die Macht der Kunden in vielen Branchen weiter erhöht, da mehr Transparenz am Markt herrscht, die Kunden schneller einen Anbieter wechseln und Angebote vergleichen können. Würden Sie sagen, dass diese Aussage auf Ihr Unternehmen zutrifft?“ (Lünendonk und Hossenfelder 2019, S. 7): • 66 %: Ja, trifft zu. • 15 %: Trifft teilweise zu. • 19 %: Nein, trifft nicht zu. Ergänzend hierzu wurden die Unternehmen gefragt: „In welche der folgenden Themen investiert Ihr Unternehmen in den kommenden Jahren?“ Die Antworten erfolgten auf einer Skala von 1 = „gar nicht“ bis 4 = „sehr stark“. In Abb. 1.1 wird sichtbar, welches die zukünftigen Herausforderungen der Unternehmen sind. Hierzu wurden die Prozentangaben der Antworten von 108 Unternehmen addiert, die „sehr stark“ und „stark“ angegeben haben (sogenannte Top-2-Box). An erster Stelle steht hier – nicht wirklich überraschend – die Optimierung der kundenbezogenen Kommunikationskanäle – und damit der Kundendialog on- und offline! Um hier erfolgreicher zu werden, setzen die befragten Unternehmen auch auf die

Optimierung der kundenbezogenen Kommunikationskanäle (Chatbots, Portale, Apps etc.) Prozessautomatisierung in der Kundeninteraktion (bspw. durch Robotic Process Automation) Aufbau und Modernisierung der Online-Vertriebskanäle Erweiterung bestehender Produkte und Services um digitale Mehrwertdienste Customer-Intelligence/Analyse der Customer-Journey

Entwicklung vollständig digitaler Produkte und Services 0

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Abb. 1.1  Themen, die bei Führungskräften in Deutschland ganz oben auf der Agenda stehen – in %. (Quelle: Nach Lünendonk und Hossenfelder 2019, S. 22)

1.1 Kennzeichnung, Ziele und Rahmenbedingungen eines wertorientierten …

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­ rozessautomatisierung in der Kundeninteraktion (Stichwort Marketing-Automation P in Abschn. 2.4). An dritter Stelle – und auch das ist Teil der Kundenkommunikation – stehen der Aufbau und die Modernisierung der Online-Vertriebskanäle. Zur Kundenkommunikation gehören auch die Themenfelder Customer-Intelligence und Analyse der Customer-­Journey. Ergänzend wird in Abb.  1.1 auch sichtbar, dass die Entwicklung digitaler Mehrwertdienste sowie die Entwicklung vollständig digitaler Produkte und Services vorangetrieben werden. Hierzu liefert eine internationale Studie der SAP ein interessantes Ergebnis (vgl. Dwight 2019): CC

Während 80  % der CEOs glauben, dass ihr Unternehmen ein erstklassiges Kundenerlebnis liefert, sind lediglich 8 % der Kunden der gleichen Meinung.

Hier wird eines deutlich: Das Top-Management hat keine korrekte Vorstellung davon, wie gut sich Kunden ihres Unternehmens tatsächlich betreut fühlen. Das stellt eine sehr schlechte Ausgangssituation dar, wenn ein Unternehmen einen werthaltigen Kundendialog und weiterführend ein überzeugendes Customer-Experience-Management implementieren möchte (vgl. vertiefend Esch und Kochann 2020). Hierbei sollten Sie sich vor Augen führen, dass es bei der Schaffung von überzeugenden Kundenerlebnissen nicht allein um rationale Faktoren geht, sondern vor allem auch um die ganz subjektiven Wahrnehmungen und Erlebnisse und die durch sie ausgelösten Emotionen. Schließlich achten die Kunden bei ihren Kaufentscheidungen nicht allein und manchmal sogar nicht vordringlich auf bestimmte Produkteigenschaften oder Preise, sondern sie nehmen das Einkaufserlebnis ganzheitlich wahr. Dazu gehören auch die Werte, für die ein Unternehmen oder eine Marke steht. Dazu zählen heute zunehmend Themen wie Diversität, soziale Verantwortung sowie Nachhaltigkeit und Umwelt (vgl. vertiefend hierzu Wiesner 2016). Ein überzeugendes Customer-Experience-Management muss dafür sorgen, dass die Konsistenz der kundenorientierten Botschaften gesichert ist, auch wenn diese über unterschiedlichste Kanäle – und oft auch von verschiedenen Abteilungen eines Unternehmens – ausgespielt werden. Gleichzeitig geht es darum, der veränderten Kundenerwartung hinsichtlich schneller Aktionen und Reaktionen Rechnung zu tragen. Zusätzlich sind die Erwartungen hinsichtlich der Personalisierung und Individualisierung von Ansprachen und Angeboten zu berücksichtigen, die in vielen Bereichen einem One-to-One-­ Marketing immer näherkommen (vgl. grundlegend auch Peppers und Rogers 2017). Wichtig ist hierbei, dass – aus Sicht der Interessenten und Kunden – ein vertrauensvoller Umgang mit den bereitgestellten Daten erfolgt. Nur hierdurch kann das erforderliche Vertrauen  – gleichsam als neue Währung  – aufgebaut werden. Hierzu trägt auch eine hohe Transparenz über die Aktivitäten der Unternehmen gegenüber ihren Interessenten und Kunden bei – ganz im Sinne der Zielsetzung der DSGVO. Welche Erwartungen an eine überzeugende Individualisierung heute bei Interessenten und Kunden vorliegen, wird nachfolgend aufgezeigt (vgl. Boudet et  al. 2017, S. 1–6):

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1  Mit Kundendialogen zum Unternehmenserfolg

• Erinnern Sie mich an Produkte, die ich schon fast gekauft hätte! Eine der beliebtesten Individualisierungstechniken ist es, Kunden an Artikel zu erinnern, die sie zwar angeschaut, aber nicht gekauft haben. Mit Retargeting erscheinen diese Erinnerungen als Werbung auf anderen Websites, die der Käufer besucht. Ein solches Retargeting ist auch per E-Mail oder per Mailing möglich (vgl. Abschn. 3.3.4). Allerdings möchten die potenziellen Käufer nicht ständig an Produkte erinnert werden, die sie bereits (ggf. woanders) gekauft oder gesucht haben, insbesondere wenn die Anzeigen entweder zu früh, zu häufig oder zu spät erscheinen. Viel zielführenden kann es deshalb sein, leistungsstärkere Empfehlungsalgorithmen einzusetzen, um bspw. ergänzende Produkte oder Dienstleistungen anzubieten statt nur die Dinge, die der Käufer bereits durchgesehen oder gekauft hat. So könnten nach einem Smoking-Kauf entsprechende Smoking-Hemden, Manschettenknöpfe und Lackschuhe angeboten werden. Darüber hinaus können bspw. durch KI-Algorithmen kaufrelevante Zusammenhänge erkannt werden, die bisher nicht sichtbar waren (im Smoking-Beispiel etwa der Hinweis auf Tanzkurse; vgl. vertiefend Kreutzer und Sirrenberg 2019). Zu einem überzeugenden Retargeting gehört auch eine Response-Analyse in Realtime, damit Reagierer nicht weiter angesprochen und die Anzahl der Anstöße bei den Nicht-Reagierern limitiert wird (Stichwort Frequency-Capping). • Geben Sie mir relevante Empfehlungen, an die ich selbst nicht gedacht hätte! Potenzielle Kunden freuen sich über Anregungen, welche Produkte oder Dienstleistungen ihnen noch gefallen könnten. Hierbei geht es um Inspiration. Dies ist die große Domäne der Influencer (vgl. Abschn. 3.3.7). Die Kunden wollen hier nicht suchen, sondern finden! Eine leistungsstarke Recommendation-Engine, die ein einfaches Retargeting überwindet und Kaufimpulse „in größeren Dimensionen“ denkt, kann hier sehr wirksam sein. So könnte der Käufer eines Yoga-Buches bspw. Impulse für die Buchung eines Yoga-­Kurses, eines Yoga-Urlaubs, die Ausstattung mit Yoga-Matten, Yoga-Bekleidung etc. erhalten – orientiert an einem spezifischen Kauf. Hier bieten sich Kooperationen mit den entsprechenden Anbietern an. Um solche Anstöße zu geben, kann auch auf die Informationen zurückgegriffen werden, die über Käufe im Rahmen von Loyalitätsprogrammen gesammelt werden. Hier wird nicht nur sichtbar, welche Produkte oder Dienstleistungen ein Kunde kauft, sondern auch, wie oft, wo und wann er tut. Gleichzeitig wird sichtbar, aus welchen Kategorien niemals etwas gekauft wird. Diese Informationen können sehr gezielt eingesetzt werden, um die Kommunikation und konkrete Angebote zu individualisieren. Hierdurch können die Kundenbindung verstärkt und eine Abwanderung verhindert werden (vgl. vertiefend Abschn. 4.2). • Sprechen Sie mit mir, wenn ich im Einkaufsmodus bin! Wann Sie eine Nachricht senden, ist oft genauso wichtig wie das, was sie aussagt. Um herauszufinden, wann eine Person im Einkaufsmodus ist, muss man sich die Verhaltensweisen und Gewohnheiten der Zielpersonen genau anschauen. So können Sie bspw.

1.1 Kennzeichnung, Ziele und Rahmenbedingungen eines wertorientierten …

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feststellen, dass Käufer, die eines Ihrer physischen Geschäfte oder Ihren Online-Shop besucht haben, eher dazu neigen, E-Mails zu öffnen, die entweder später am selben Tag oder genau eine Woche später zugestellt wurden. Hier gilt es, durch Tests herauszufinden, wann dieser Einkaufsmodus besteht. Hinweise können durch die Auswertung des bisherigen Kommunikations-, Surf- und Bestellverhaltens gewonnen werden. • Erinnern Sie mich an Dinge, die ich wissen möchte, über die ich aber vielleicht nicht den Überblick habe! Eine effektive Möglichkeit, um für die Käufer relevant zu werden, besteht darin, bestimmte Ereignisse und Umstände zu verfolgen, die ein potenzieller Käufer leicht aus dem Blick verliert. Dies kann in Form einer Erinnerung geschehen, wenn jemandem ein bereits gekaufter Artikel ausgehen könnte (seien es Windeln, Rasierklingen oder Kaffee-Pads für die Espresso-Maschine). Interessant können auch Hinweise sein, dass ein gewünschter Artikel wieder verfügbar ist oder interessante Zusatzprodukte zu einem schon gekauften Artikel in das Sortiment aufgenommen wurden. Auch Informationen darüber, dass es bereits ein leistungsstärkeres Nachfolgeprodukt für ein schon erworbenes Produkt gibt, können zumindest für die Kundengruppe der Innovatoren sehr spannend sein. • Kennen Sie mich, egal wo ich mit Ihnen interagiere! Für die Kunden ist ein Noline-Verhalten die Normalität (vgl. Abb. 1.21). Für die meisten Unternehmen stellt eine „Seamless Integration“, d. h. eine nahtlose Verbindung der On- und Offline-Welt sowie eine Device-übergreifende Zusammenführung von Verhaltensmustern, allerdings immer noch eine große Herausforderung dar. Die Kunden erwarten – allerdings vielfach unausgesprochen –, dass die Unternehmen in der Lage sind, Nachrichten aus der Online- und Offline-Welt miteinander zu verbinden. Hierfür sind in vielen Unternehmen die vorhandenen Informations- und Prozess-­Silos zu überwinden. Dann kann bei Kunden ein gutes Gefühl entstehen, weil man sich „gut aufgehoben“ fühlt. Hierfür nutzt Starbucks bspw. die Standortinformationen der Mobiltelefone seiner Kunden. So fragt Starbucks bei Kunden, die eine Bestellung in einem Geschäft aufgeben wollen, das eine Stunde von ihrem aktuellen Standort entfernt ist, nach, ob sie ihre Bestellung tatsächlich jetzt schon aufgeben möchten. Schließlich wäre die Bestellung lange vor dem Eintreffen im Geschäft fertig und folglich kalt. Solche Botschaften sind nicht nur sehr persönlich, sondern auch höchst relevant. cc

Merk-Box  Wir müssen bei unseren Individualisierungsansätzen verhindern, dass wir den Eindruck eines „gläsernen Kunden“ vermitteln. Uns muss der Spagat gelingen, datenschutzkonform viel über den Kunden zu wissen, ohne dies in unserer Kommunikation zu sichtbar zu machen.

Gleichzeitig muss der Kunde erkennen: No personal data, no personal service! Schließlich heißt es zu Recht:Who owns the data, owns the industry, owns the business!

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1  Mit Kundendialogen zum Unternehmenserfolg

Gleichzeitig gilt es, Kundenerfahrungen in die eigene Wertschöpfungskette einzubauen. Schließlich sind die Kunden nicht mehr überall nur Empfänger von Produkten und Dienstleistungen, sondern gestalten in vielen Bereichen die Angebote der Unternehmen durch eigenes Tun mit. Hierzu können Kunden in den Entwicklungsprozess von neuen Leistungen integriert werden. Viele Unternehmen bieten heute schon Plattformen, um über neue Leistungen und/oder die Weiterentwicklung bestehender Angebote mit den Kunden zu diskutieren mit (vgl. zur Outside-in-Orientierung Abschn. 2.2.1). Um bei der Ausgestaltung der Kundendialoge – online wie offline gleichermaßen – erfolgreich zu sein, ist es unverzichtbar, dass Sie die heute zu berücksichtigenden Erwartungen der Interessenten und Kunden an Ihr Unternehmen kennen. Merk-Box  Plakativ können die Erwartungen von Interessenten und Kunden an

cc

Ihr Unternehmen mit den Schlagworten „Ich, alles, sofort und überall“ charakterisiert werden. Wie sich diese Erwartungen im Einzelfall konkretisieren, wird in Abb. 1.2 sichtbar. Aufgrund der hohen Wettbewerbsintensität in fast allen Bereichen kann sich der Kunde unter „ich“ u. a. erlauben, eine hohe Wertschätzung in der Interaktion zu erwarten bzw. zu verlangen. Wird ihm diese verwehrt, warten i. d. R. viele Wettbewerber, um den Kunden für sich zu gewinnen. Zur „gelebten Wertschätzung“ zählt bspw. eine korrekte Personalisierung, d.  h. eine korrekte namentliche Ansprache der Zielperson. Gleichzeitig steigt die Erwartung in Richtung der schon angesprochenen Individualisierung. Jeder möchte idealerweise als Einzelperson mit spezifischen, u.  U. auch individuellen Wün-

M E

Ich

Alles

   

Wertschätzung als Muss (Korrekte) Personalisierung Maßgeschneiderte Angebote Kontaktaufnahme nur mit Erlaubnis (Permission)  „If the news is that important …“

   

Überall

Sofort

 Unabhängigkeit von Zeit  Unabhängigkeit von Raum  Unabhängigkeit von Technologien/Kanälen/ Geräten (“Seamless Integration”)

 Unmittelbare Kontaktaufnahme  Schnelle Transaktionen  Kurze Reaktionszeiten

Abb. 1.2  Konkretisierung der Kundenerwartungen

Große Auswahl Hohe Qualität Niedrige Preise Guter Service

1.1 Kennzeichnung, Ziele und Rahmenbedingungen eines wertorientierten …

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schen ernst genommen und mit individuellen Ansprachen und Angeboten betreut werden. Die Anforderungen aus der Interessenten- bzw. der Kundenperspektive – mit der wir uns zunehmend konfrontiert sehen – konkretisieren sich bspw. in folgenden Fragen: • Meint das werbende Unternehmen wirklich mich – ganz persönlich? • Kennt mich der Absender gut genug, um mir relevante Informationen und Angebote zu übermitteln? • Sind die Angebote für mich maßgeschneidert? • Spricht der Sender meine Sprache und macht er sich mir damit verständlich? • Bekomme ich per E-Mail, E-Newsletter, Mailing, Posts, Status-Updates, Push-­Noti­ fications etc. genau die Informationen, die ich mir wünsche? • Werden meine Vorgaben zur Ansprache per Mailing, Posts, Telefon, E-Mail und Fax durch die werbenden Unternehmen respektiert? • Finde ich online und offline schnell die gewünschten Informationen? • Kann ich einfach bestellen und bezahlen? • Finde ich ganz leicht die notwendige Hilfestellung? • Kann ich gewünschte Transaktionen zu einem von mir gewählten Zeitpunkt und von einem von mir bestimmten Ort aus vornehmen (Rechercheaufgaben, Lesen von Nachrichten, Sehen von TV-Sendungen/Filmen, Hören von Musik, Platzieren von Anfragen und Bestellungen)? • Gibt mir der Verkäufer genau die Informationen, die mir noch fehlen? Die Ich-Orientierung gipfelt in der Aussage: „If the news is that important, it will find me.“ Damit ist gemeint, dass Personen der Überzeugung sind, nicht mehr aktiv nach Informationen und Angeboten suchen zu müssen, weil diese insbesondere über Shares, Likes, Comments, Posts, Pins oder WhatsApp-Nachrichten an sie herangetragen werden – wenn die Inhalte für sie wirklich relevant sind! Die Frage der erwarteten Wertschätzung der Nutzer dokumentiert sich noch in einem anderen Punkt – dem Umgang mit den AGB (Allgemeine Geschäftsbedingungen) oder sonstigen Vereinbarungen, vor allem Datenschutzerklärungen, die dem Interessenten und Kunden präsentiert werden. Die Nutzungsbedingungen bei Facebook, die Erklärung der Rechte und Pflichten eingeschlossen, umfassen ca. fünf Seiten. Weitere ca. vier Seiten definieren die Datenverwendungsrichtlinien. Auch Google veröffentlicht umfassende Bestimmungen, die viele Seiten füllen. Hier gilt: Die häufigste Lüge im Internet ist wohl „Ich habe die AGB gelesen“, da diese häufig nicht nur sehr umfangreich sind, sondern oft auch leseunfreundlich in kleiner Schrift oder in Versalien gestaltet und in einer Sprache präsentiert werden, die ganz bewusst abschrecken soll. Trotz oder gerade aufgrund des Nicht-Lesens der AGB durch die Interessenten und Kunden sind Unternehmen gut beraten, den Nutzern keine einseitigen, unüblichen oder überraschenden Klauseln und Bedingungen unterzuschieben. Diese können entweder nicht rechtens und damit unwirksam sein, oder sie sind wirksam vereinbart und werden

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1  Mit Kundendialogen zum Unternehmenserfolg

zum Nachteil des Kunden ausgelegt. Wenn die damit einhergehenden Auseinandersetzungen in den sozialen Medien ausgetragen werden, können nachhaltige Imageschäden für die Unternehmen die Folge sein. Beide Auswirkungen sollten vermieden werden (vgl. zu den rechtlichen Aspekten Kap. 8). Die Erwartungen hinsichtlich einer Individualisierung konkretisieren sich bspw. in der Vergabe von Permissions zur Kontaktaufnahme. Mit diesen Permissions sind spezifische Erlaubnisse gemeint, die ein Interessent oder ein Kunde einem Unternehmen hinsichtlich des „erlaubten“ Weges der Kontaktaufnahme (etwa per E-Mail, Telefon, Fax und/ oder Push-Notifications) erteilt. Solche Permissions sind auch notwendig, wenn der geografische Standort („Geo-Location“) erfasst wird und/oder Cookies gesetzt werden. Diese Permissions können jederzeit durch den Interessenten oder Kunden widerrufen werden. Unternehmen sind rechtlich verpflichtet, diese Erlaubnisse zur Kontaktaufnahme streng zu beachten. Der Kunde entwickelt sich hierdurch zum Master of Communication. Er entscheidet darüber, wann, wer, worüber und über welche Kanäle mit ihm kommuniziert und auf welche Daten zugegriffen werden darf. Hierzu gehört auch, dass immer mehr Online-­ Nutzer Adblocker einsetzen bzw. diese bereits im Browser integriert sind. Auch hier bestimmt der Nutzer, was er sehen möchte – oder auch nicht. In Deutschland beträgt der Anteil der Internetnutzer mit Adblocker inzwischen 49 % – Tendenz weiter steigend (vgl. Statista 2020). cc

Merk-Box  Wenn Sie Marketing-/Werbe-Verantwortlicher sind, sollten Sie auf den Einsatz von Adblockern verzichten. Schließlich sollen Sie genauso leiden wie viele Millionen Online-Nutzer auch, wenn immer mehr Unternehmen immer lauter schreien, um unsere Aufmerksamkeit zu erlangen!

Zur Erlangung dieser Permissions im Internet (bspw. zum Versand von Newslettern) kommen unterschiedliche Konzepte zum Einsatz (vgl. Abb.  1.3). Beim sogenannten Single Opt-in teilt ein Interessent mit, dass er bspw. am Bezug eines E-Mail-Newsletters interessiert ist. Dies stellt die Grundlage für die Übermittlung dar. Beim Confirmed Opt-in erhält der Interessent nach seiner Interessensbekundung eine Bestätigung, dass die Permission eingegangen ist. So kann die Person im Bedarfsfall das Interesse widerrufen. Beim Double Opt-in – der anspruchsvollsten Art der Permission-Einholung – muss der Interessent eine weitere Bestätigung bzgl. seines geäußerten Interesses an das anbietende Unternehmen senden; erst dann wird die Adresse weiterverwendet und bspw. ein E-Mail-Newsletter versandt. Ein Beispiel hierfür findet sich in Abb.  3.65. Das Double Opt-in ist die einzige Methode, mit der eine ausreichende Rechtssicherheit bei der Einholung einer Permission in Deutschland verbunden ist (vgl. weiterführend Abschn. 2.1 und vertiefend zu rechtlichen Anforderungen Kap. 8). Eine Offline-Permission für den Newsletter-Versand, die bspw. in einem stationären Einzelhandelsgeschäft oder in einem Hotel eingeholt wird, erfordert ebenfalls eine explizite Willenserklärung mit Datum und Unterschrift des Nutzers. Außerdem ist dem Nutzer hier mitzuteilen, mit welchen Inhalten er in welcher Regelmäßigkeit zu rechnen

Interessent erhält Bestätigung an diese E-MailAdresse

Interessent erhält Bestätigung an diese E-MailAdresse

Abb. 1.3  Unterschiedliche Konzepte zur Erlangung einer Permission

Interessent gibt E-Mail-Adresse an

Double Opt-in

Interessent gibt E-Mail-Adresse an

Confirmed Opt-in

Interessent gibt E-Mail-Adresse an

Single Opt-in

Interessent muss Erhalt der Bestätigung per Link quittieren

Interessent erhält Informationen an diese E-Mail-Adresse

Interessent erhält Informationen an diese E-Mail-Adresse

Interessent erhält Informationen an diese E-Mail-Adresse

1.1 Kennzeichnung, Ziele und Rahmenbedingungen eines wertorientierten … 9

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1  Mit Kundendialogen zum Unternehmenserfolg

hat. Diese Erklärungen sind vom Unternehmen zu archivieren und im Konfliktfall vorzulegen. Damit eine Website Cookies (englischer Begriff für „Kekse“) verwenden darf, ist eine Permission für das Setzen von Cookies einzuholen. Cookies sind kleine Dateien, die vom Webserver zur Identifikation eines Gerätes auf dessen lokaler Festplatte abgelegt werden. Im weiteren Nutzungsprozess auf anderen Websites oder bei Folgebesuchen zu einem späteren Zeitpunkt können diese Dateien abgefragt und der Rechner kann damit eindeutig identifiziert werden. Das hat besonders Vorteile für die Anbieter, da sie die Nutzer wiedererkennen und entsprechend individualisiert betreuen können. Cookies führen für die Nutzer selbst oft zu einem höheren Maß an Relevanz und insbesondere Bequemlichkeit in der Handhabung von Websites. Die notwendige Einholung einer Cookie-­ Permission hat durch eine explizite Willenserklärung zu erfolgen, sowie die Cookies nicht unbedingt erforderlich sind. Diese explizite Willenserklärung liegt auch bei einer In-App-Permission-Gewährung vor, wenn ein Unternehmen selbst Nachrichten an den Nutzer senden und/oder auf verschiedene Daten zugreifen möchte. Nach dem Download von Apps wird häufig Folgendes gefragt: • • • • • • •

Darf die Anwendung Dir/Ihnen Push-Nachrichten (Push-Notifications) senden? Darf die Anwendung auf Deinen/Ihren Standort zugreifen? Darf die Anwendung auf Deine/Ihre Kontakte zugreifen? Darf die Anwendung auf Deinen/Ihren Kalender zugreifen? Darf die Anwendung auf Dein/Ihr Mikrofon zugreifen? Darf die Anwendung auf Deine/Ihre Kamera zugreifen? Darf die Anwendung auf Deine/Ihre Fotos zugreifen?

Das Anklicken der entsprechenden Bestätigungen führt hier zur Erteilung der jeweiligen Permission. In Summe wird bei all diesen Formen der Permission-Gewährung sichtbar, dass Transparenz und Nachvollziehbarkeit für den Nutzer gegeben sein müssen (vgl. vertiefend Abschn. 2.2.1). Hierbei ist zu berücksichtigen, dass trotz des intensiv diskutierten Themas Datenschutz die Offenheit der Online-Nutzer zur Datenbereitstellung nach wie vor sehr groß ist. Athey et al. (2017) zeigten in einer Studie, dass Probanden schon für eine Pizza bereit waren, die Kontaktdaten ihrer Freunde preiszugeben. Gleichzeitig ist für die Nutzer selbst der kleinste Aufwand noch zu groß, um sich gegen Datendiebstahl und Datenmissbrauch zu schützen. Für die Unternehmen ist das eine beruhigende Nachricht: Auch wenn die Nutzer sich scheinbar intensiv mit dem Thema Datensicherheit befassen – für Bequemlichkeit und die Nutzung vermeintlich kostenloser (weil durch Daten bezahlte) Services in Internet werden auch die größten Bedenken ad acta gelegt. Dieses Phänomen hört auf den Namen (Digital-)Privacy-Paradox (vgl. hierzu auch Gerber et al. 2017). Dieses wird im Kern durch die Beobachtung gekennzeichnet, dass Angaben zur Datenteilbereitschaft in klassischen Umfragen nicht zwangsläufig auch

1.1 Kennzeichnung, Ziele und Rahmenbedingungen eines wertorientierten …

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dem tatsächlich gezeigten Verhalten entsprechen. Im Zentrum steht bei diesen Analysen das Teilen von Informationen im Internet, etwa in den sozialen Medien, beim Online-­ Shopping sowie bei der Nutzung von Apps. So wird hier immer wieder festgestellt, dass Menschen bereit sind, viele persönliche Daten zu teilen, obwohl die Befragten gleichzeitig angeben, sich Sorgen um ihre Privatsphäre zu machen. Diese Sorgen verflüchtigen sich bereits dann, wenn nur kleine Anreize gesetzt werden. cc

Merk-Box  Das Privacy-Paradox besagt, dass Menschen – danach befragt – zwar

Sorgen um ihre Datensicherheit äußern. Im realen Tun und bei kleinen Anreizen zur Datenbereitstellung werden diese Sorgen allerdings schnell wieder vergessen. Wenn wir als Unternehmen unsere Kunden zum Teilen von persönlichen Daten motivieren möchten, sollten wir die nachfolgenden, durch verschiedene Forschungsprojekte identifizierten Treiber der Datenteilbereitschaft von Konsumenten berücksichtigen (vgl. vertiefend Miesler und Bearth 2016, S. 53): • Vertrauen in den Datenschutz generell • Vertrauen in den Datensammler (hier Unternehmen) • Handlungsergebniserwartungen; hier geht es im Kern um eine Abwägung der wahrgenommenen persönlichen Vor- und Nachteile, die mit einer Bereitstellung von Daten verbunden sind • Wahrgenommene Kontrolle und Selbstwirksamkeit; die Selbstwirksamkeit beschreibt die Erwartung einer Person, aufgrund eigener Handlungen bzw. Kompetenzen gewünschte Handlungen erfolgreich selbst ausführen zu können • Verhalten anderer Personen (Stichwort Social Proof; wenn viele andere Menschen bestimmte Daten bereitstellen, dann kann ich dies auch; vgl. weiterführend Abschn. 2.2.1) • Soziale Einflüsse und Normen der jeweiligen Gesellschaft • Persönliche Merkmale der Auskunftspersonen, bspw. Alter, Geschlecht, Persönlichkeitsstruktur, Bildungsgrad Diese Treiber der Datenteilbereitschaft sollten wir bei der Ansprache der Kunden im Hinterkopf behalten, wenn wir persönliche Daten zu gewinnen versuchen. Hierfür ist es hilfreich, wenn wir die folgenden unausgesprochenen Nutzerfragen bei der Datenerhebung als Unternehmen im Kontext der Datengewinnung beantworten: • Kann ich diesem Unternehmen, dieser Marke, dieser Website, diesem Angebot etc. vertrauen? • Kann ich erkennen, wofür meine Daten verwendet werden? • Habe ich einen Einfluss darauf, wofür meine Daten verwendet werden (etwa zur Personalisierung, zur Individualisierung)? • Was habe ich davon, wenn ich meine Daten bereitstelle?

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1  Mit Kundendialogen zum Unternehmenserfolg

• Welche Vorteile kann ich gewinnen; verbessert sich dadurch der Kundenservice, erhalte ich bessere, passendere Angebote? • Auf was muss ich verzichten, wenn ich meine Daten nicht bereitstelle? • Kann ich meine Daten jederzeit wieder löschen lassen? • Wird mir diese Löschmöglichkeit leicht gemacht? • Traue ich mir zu, die Löschung erfolgreich durchzuführen? • Kann ich erkennen, ob viele andere diese Daten auch schon bereitgestellt haben? cc

Merk-Box  Generell gilt, dass die größte Bereitschaft zum Teilen von Daten bei Menschen dann gegeben ist, wenn diese ganz einfach den Nutzen der Datenbereitstellung für sich selbst ganz klar erkennen können.

Die in Abb. 1.2 dokumentierte Ich-Bezogenheit der Kunden konkretisiert sich auch in den Anforderungen an die Medien. Immer weniger – insbesondere jüngere – Menschen wollen Nachrichten, Filme und Dokumentationen dann sehen, wenn diese gerade im TV gesendet werden. Vor diesem Hintergrund boomen On-Demand- und Streaming-Dienste, die neben dem linearen TV auch CD- und DVD-Player langfristig überflüssig machen. Die klassischen Hardware-Produzenten werden gegenüber Content-Vertriebsplattformen (wie Amazon Music/Video, Netflix, Spotify) verlieren, so sie nicht selbst zu Inhaltevermarktern werden (wie bspw. Apple mit iTunes, iMovie). Gleichzeitig werden Vertriebsplattformen und Service-Provider selbst zu Hardware-Anbietern (wie bspw. Amazon mit Kindle und Alexa/Amazon Home sowie Google mit einem eigenen Smartphone Pixel). Zusätzlich werden Plattformbetreiber selbst Content-Anbieter – wie bspw. Facebook mit dem Angebot Facebook Watch, das eigene Video-Angebote präsentiert, um Nutzer länger in der Facebook-­Welt zu halten. Die Streaming-Dienste gewinnen im Zuge ihrer Leistungserbringung eine Vielzahl an Daten über ihre Nutzer: Wer hat was, wie lange, über welches Device gesehen oder gehört? Wo wurde unterbrochen? Was wird besonders häufig gesehen oder gehört? Basierend auf diesen Daten können relevante – ähnliche – Inhalte präsentiert werden, die auf großes Interesse stoßen dürften. Hierbei ergibt sich ein geschlossener Informationskreislauf. Schließlich können die Dienstanbieter genau erkennen, ob ihre algorithmenbasierten Empfehlungen für die Nutzer gepasst haben oder nicht. So werden laufend weitere Daten gewonnen, die – teilweise KI-gestützt – in Realtime in neue Empfehlungen münden. Die starke Ich-Orientierung der heutigen Interessenten und Kunden führt auch dazu, dass die Kundenloyalität zu Marken, Vertriebskanälen und Unternehmen tendenziell abnimmt. Dies soll anhand der Loyalitätswerte von FMCG-Marken verdeutlicht ­werden, die durch eine GfK-Studie in Deutschland erhoben wurden (vgl. Serviceplan 2019, S. 2): • Der durch ein GfK-Panel gemessene Stammkäuferanteil bei FMCG-Marken liegt heute bei nur 32 %. • Die Einschätzungen der Marketingverantwortlichen fallen dagegen gänzlich anders aus. Nach deren Einschätzungen liegt der Stammkäuferanteil bei FMCG-Marken bei 67 %.

1.1 Kennzeichnung, Ziele und Rahmenbedingungen eines wertorientierten …

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• 49 % aller Kunden weisen eine Abwanderungsquote nach zwei Jahren auf. • Die Marketingmanager gehen dagegen von einer Abwanderungsquote nach zwei Jahren in Höhe von nur 9 % aller Kunden aus. Diese Zahlen sind aus zweierlei Gründen erschreckend. Zum einen ist nur noch ein Drittel der FMCG-Kunden loyal. Hiergegen sind überzeugende Marketingkonzepte zu entwickeln. Zum anderen – und das ist unverzeihlich – kennen die Marketingverantwortlichen das Verhalten ihrer Kunden nicht. Dieses Defizit ist viel einfacher zu beheben – durch eine konsequent eingesetzte Marketingforschung, die nicht nur an der Oberfläche kratzt, sondern auch Motive der Käufer und Nicht-Käufer auslotet (vgl. vertiefend Kreutzer 2017, S. 72–125). Gleichzeitig hat im Online-Zeitalter die Gruppe der Variety-Seeker, die gerne Neues ausprobieren und dafür Marken und Anbieter wechseln, weiter an Bedeutung gewonnen. Die Erwartungshaltung „alles“ zeigt (vgl. Abb.  1.2), welch hohes Anspruchsniveau Kunden heute in den meisten Branchen aufweisen. Kunden haben gelernt, dass häufig gilt: „Everything is possible“: • Testsieger-Produkte der Stiftung Warentest sind bei Aldi als preisgünstigstes Angebot zu finden. • H&M bietet Designer-Mode zu günstigen Preisen an. • Amazon offeriert ein breites und tiefes Sortiment, verbunden mit einer hoch individualisierten Empfehlung von „passenden“ weiteren Produkten – inkl. Zustellung am Folgetag oder sogar am gleichen Tag. • Immer mehr Marken erlauben eine Individualisierung ihrer Produkte. • Ein unerschöpfliches Informationsangebot ist online verfügbar – 24/7, oft hoch aktuell oder als Newsstream sogar in Realtime und überwiegend kostenlos (wobei „kostenlos“ nicht wirklich korrekt ist). cc

Merk-Box  Wo immer wir im Internet nicht bezahlen müssen, bezahlen wir mit unseren Daten – nach dem Motto: „If you are not paying for the product, then you are the product!“

In vielen Bereichen des Internets herrscht eine regelrechte „Bezahlt-wird-nicht-­ Mentalität“ bzw. eine „Hauptsache-umsonst-Mentalität“. Dies hat zur Folge, dass in vielen Bereichen nur wenige Nutzer bereit sind, eine vom Content-Anbieter aufgebaute Paywall (in Analogie zur Firewall) durch eine Bezahlung der genutzten Dienste zu überwinden. Die erfolgreiche Einführung von Paywalls, bei denen Nutzer zur Bezahlung von Leistungen zu motivieren sind, stellt insbesondere für Verlage eine lebenswichtige Aufgabenstellung dar. Schließlich hat der Nutzer gelernt, dass er für tolle Tipps, bspw. wo es gerade Preisvorteile gibt (etwa bei geizkragen.de), welches Hotel ein besonders gutes Preis-Leistungs-Verhältnis bietet (so bei holidaycheck.de), welche Airline den günstigsten Flug von Frankfurt nach Delhi im Angebot hat (bei fluege.de, idealo.de, opodo.de) und

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1  Mit Kundendialogen zum Unternehmenserfolg

auch für alle möglichen und unmöglichen Antworten bei frag-mutti.de nichts bezahlen muss. Warum sollte dann für eine redaktionelle Nachricht der Frankfurter Allgemeinen Zeitung bezahlt werden? Unternehmen bemühen sich in vielen Fällen, die Erwartungshaltung „überall/immer“ zu erfüllen (vgl. Abb. 1.2). Mobile Erreichbarkeit – nicht nur als Telefonie, sondern auch als Zugang zu Leistungsangeboten über das Internet – ist heute in den entwickelten Industrienationen und zunehmend auch in vielen Schwellenländern eine Selbstverständlichkeit. Die Erwartungshaltung resultiert insbesondere von Seiten der Always-on-Generation. Diese ist selbst immer erreichbar und erwartet dies häufig auch von anderen – unabhängig davon, ob eine Kontaktaufnahme im beruflichen oder privaten Umfeld bzw. stationär oder mobil stattfindet. Hierdurch verschwimmen zunehmend auch die Grenzen zwischen privatem und öffentlichem bzw. privatem und beruflichem Bereich. Interessenten und Kunden fordern von Unternehmen häufig einen Zugang zum Customer-Service-Center rund um die Uhr: 24 Stunden pro Tag, 7 Tage pro Woche, 365 Tage im Jahr – ohne sich über die Kostenimplikationen auf Unternehmensseite Gedanken zu machen. Der Zugriff auf unternehmerische Angebote verlagert sich damit zunehmend von „klassischen Öffnungszeiten“ an „bestimmten Orten“ zum kundengetriebenen, zeitlich und räumlich flexiblen Interaktionsprozess. Es gilt, dass die Interessenten und Kunden überall und rund um die Uhr sowohl empfangen als auch senden können. Diese He­ rausforderung stellt an die Unternehmen hohe Anforderungen. In dieser Instant-Society gilt das Motto: „any channel, any device, anywhere, anytime“. Die schon angesprochenen Streaming-­Angebote stellen ein perfektes Beispiel für die Erfüllung dieser Erwartungshaltung dar. Und die Kunden fragen sich: Wenn das bei Unternehmen A geht, ­warum schafft das Unternehmen B nicht auch? Diese Herausforderung hat für den Kundendialog eine besondere Bedeutung, weil Unternehmen eine hohe Erreichbarkeit sicherstellen sollten. Gleichzeitig werden, bspw. durch Location-based Services (LBS), ganz neue Geschäftsmodelle und Promotion-Ansätze möglich. Diese sogenannten standortbezogenen Dienste stellen dem Nutzer selektive Informationen (bspw. konkrete Angebote) und/oder Services bereit, die sich nach dem jeweiligen Aufenthaltsort des Nutzers richten. Hierbei ist zwischen reaktiven und proaktiven standortbezogenen Diensten zu unterscheiden. Bei reaktiven Diensten fordert der Nutzer bestimmte Services explizit an. Dies ist bspw. bei einem Restaurant-Finder der Fall. Ein proaktiver Dienst sendet dagegen – Permission-­ basiert  – bspw. Coupons aus, wenn der potenzielle Kunde in den Einzugsbereich einer Filiale kommt (Stichwort Geofencing). So kann bspw. die Übersendung eines E-Coupons auf ein Smartphone erfolgen, wenn sich der Kunde in der Nähe eines McDonald’s Restaurants befindet und vorher seine Erlaubnis dazu erteilt hat. Zusätzlich existiert die Erwartungshaltung „sofort“ , die in unterschiedlichsten Bereichen Beschleunigungseffekte verursacht (vgl. Abb. 1.2). Es gilt, dass Unternehmen durch Interessenten und Kunden immer weniger Zeit zur Reaktion eingeräumt wird. Wenn auf eine E-Mail nach vier Stunden noch keine Antwort vorliegt, wird vielfach nachgehakt. Und warum soll ein Kunde bei einem anderen Versender eine Woche warten, wenn eine

1.2 Customer-Relationship-Management

15

Bestellung bei Amazon standardmäßig innerhalb von 24 oder 48 Stunden oder bald in 30 Minuten erfüllt wird? Die bei Amazon gemachten Erfahrungen werden als Benchmark (d. h. als Referenzwert) für die Bewertung der Leistungsstärke anderer Unternehmen he­ rangezogen – auch über Branchengrenzen hinweg. Ob das im Einzelfall aus Sicht eines Anbieters angemessen erscheint, interessiert den Ich-getriebenen Interessenten oder Kunden wenig. Durch ein Channel-Hopping kann der Nutzer den Langsamen durch einen Mouse-Klick beim Wettbewerber abstrafen – und ihm u. U. für immer verlorengehen. Dieses „Sofort“ führt zu einer weiteren interessanten Entwicklung, die als Kultur der Jetzigkeit bezeichnet wird. Nicht mehr nur bei jüngeren Zielgruppen wird zunehmend festgestellt, dass diese beim TV-Konsum (der inzwischen vielfach auf dem Laptop, dem Smartphone oder einem Tablet-PC stattfindet) regelmäßig ihren Facebook-Account, ihre WhatsApp-Nachrichten und ihren E-Mail-Eingang überprüfen und sich auch per Twitter über verschiedenste Themen austauschen. Bei Mitarbeitern und Führungskräften führt das Multitasking zur kontinuierlichen Überprüfung des E-Mail-Eingangs auf iPhone & Co. – auch und gerade während laufender Konferenzen, Meetings oder Vorträge. Aktuelle Studien zum Multitasking verdeutlichen allerdings, dass der Mensch dafür nicht ausgelegt ist und folglich deutlich schlechtere Ergebnisse erzielt, wenn die Konzentration auf mehrere Aufgaben aufgeteilt wird (vgl. vertiefend Kreutzer 2020, S. 153–155).

1.2

Customer-Relationship-Management

Die Zunahme der Daten, die heute über Interessenten und Kunden über verschiedene Quellen verfügbar sind (Stichwort „Big Data“), erlaubt es Ihnen, Ihren Kundendialog durch ein leistungsstarkes Customer-Relationship-Management (CRM) immer weiter zu perfektionieren. CRM bezeichnet ein auf langfristige Wertschöpfung ausgerichtetes Kundenbeziehungsmanagement. Dieses beinhaltet die Konzeption, die Umsetzung und vor allem auch das Controlling aller kundenorientierten Maßnahmen, um die Anbahnung und den Ausbau profitabler Kundenbeziehungen zu fördern. Zum CRM gehört allerdings auch die Beendigung von Kundenbeziehungen, die nicht nachhaltig profitabel sind. Um ein CRM im Unternehmen zu etablieren, bedarf es einer gut gepflegten Kundendatenbank sowie verschiedener Software-Tools, um besonders bei großen Kundenbeständen das Datenmanagement zu unterstützen. Nur so kann sowohl eine werthaltige Kundengewinnung wie auch eine wertsteigernde Kundenbindung erreicht werden. Schließlich können auch die besten Mitarbeiter nicht alle für eine ­individualisierte Ansprache notwendigen Informationen behalten, sodass ein leistungsstarkes CRM unverzichtbar wird (vgl. Stadelmann et  al. 2020; Jacobs und Janz 2019, S. 81–87; Bruhn 2016; Kreutzer 2016; Holland 2014, 2016; Hermes 2014). Das klassische CRM hat bisher versucht, auf konkret erhobenen oder statistisch ermittelten Präferenzen eine zielgruppen- oder zielpersonengenaue Ansprache vorzunehmen. Heute wird es jedoch zunehmend möglich, durch den Aufbau einer zeitlichen, räumlichen und inhaltlichen Nähe der werblichen Einflussnahme die Relevanz werblicher Bot-

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1  Mit Kundendialogen zum Unternehmenserfolg

schaft für den Empfänger deutlich zu erhöhen – und dadurch die Relevanz der Kommunikation sowie der präsentierten Angebote in den Augen der Interessenten und Kunden zu erhöhen. Dieser Zusammenhang wird als dreidimensionales CRM in Abb.  1.4 deutlich. Die große Herausforderung besteht darin, aus den vielfältigen analogen und digitalen Fußabdrücken der Zielpersonen einen Single Point of Truth/Single Point of Information zu erarbeiten; dieser stellt eine ganzheitliche Datensicht auf die Interessenten und Kunden dar. Hierzu sind in vielen Unternehmen erst noch die an verschiedenen Stellen vorhandenen Daten über Interessenten und Kunden – datenschutzkonform – zusammenzuführen. Anhand von Abb. 1.4 wird nachvollziehbar, dass die Relevanz einer Information mit der räumlichen, zeitlichen und inhaltlichen Nähe einer Botschaft zum geplanten Kauf zunimmt. Die räumliche Nähe zum Kauf kann durch die auf den jeweiligen Aufenthaltsort der Zielperson abgestimmte Ausspielung von Werbung gesteigert werden (Location). Durch die Erlaubnis zur Lokalisierung der Nutzer über GPS (bspw. bei der Payback-App) oder durch den Einsatz von Beacons (Technologien zur Lokalisierung von Nutzern) wird der Aufenthaltsort des Nutzers immer präziser bestimmbar und Ihre Angebote können darauf ausgerichtet werden (Stichwort Location-based Services). So können Sie bspw. bei der Ausspielung von lokalen Inhalten auch die Wetterprognosen bei der Ansprache per E-Mail oder per Push-Notification berücksichtigen.

Monate – Wochen – Tage – Stunden vor Kauf – Echtzeit

Zeit: zeitliche Nähe zum Kaufakt

Präferenzen: inhaltliche Nähe zum Kaufakt

Land

Region

Stadt

POS-Nähe

POS

Ort: räumliche Nähe zum Kaufakt

Abb. 1.4  Dreidimensionales CRM: Relevanz der Information basierend auf der zeitlichen, inhaltlichen und räumlichen Nähe zur Zielperson

1.2 Customer-Relationship-Management

17

Welche Möglichkeiten die Beacon-Technologie Ihnen heute schon bietet, zeigt Abb. 1.5. Nutzer können mit der Beacon-Technologie in räumlicher Nähe Ihres Geschäftes erkannt werden (alles Permission-basiert), um sie bspw. durch die Ausspielung von Coupons unmittelbar in Ihr Geschäft zu locken. Hier spricht man von Geo-Fencing. Dieses Kunstwort setzt sich aus den Begriffen „geografisch“ und „fence“ für „Zaun“ zusammen. Einen solchen (digitalen) Zaun definieren Sie um Ihr stationäres Geschäft  – oder auch um das Geschäft Ihres Wettbewerbers (vgl. Sultan und Banerjee 2018). Sobald eine Person, die Ihnen die Erlaubnis zur Lokalisierung gegeben hat, die digitalen Grenzen der so definierten Regionen überschreitet, können Sie dieser Person vordefinierte Botschaften übermitteln. Dies kann bspw. durch einen Preis-Coupon mit der in Abb.  1.5 gezeigten Botschaft „Besuche uns – jetzt“ erfolgen (vgl. zu dieser Form der Marketing-Automation Abschn. 2.4). Im Geschäft selbst können Sie Ihre Interessenten und Kunden durch eine Beacon-­ basierte In-Store-Navigation, die auf dem in der CRM-Datenbank gespeicherten Wissen aufsetzt, auch mit maßgeschneiderten Angeboten ansprechen. Durch Prognoseverfahren, die zunehmend auf Methoden der Künstlichen Intelligenz basieren, kann der nächste Kauf schon informatorisch vorbereitet werden (vgl. vertiefend Kreutzer und Sirrenberg 2019, S. 180–185). Im Gegensatz dazu ist die zeitliche Nähe zum Kauf bei TV- und Radiowerbung, aber auch bei Zeitungswerbung und beim Mailing häufig noch sehr eingeschränkt. Eine stationäre, insbesondere aber eine mobile Online-Präsenz kann eine viel größere zeitliche Nähe zum On- und Offline-Kauf aufweisen (Timing). Schließlich kommt auch der inhaltlichen Nähe zum Kauf eine zentrale Bedeutung zu (Präferenzen). Diese kann bspw. zu Empfehlungen führen, die auf dem bisherigen Kaufverhalten aufsetzen. Solche Präferenzen können aus den Kommentaren, Shares und Reviews – den sogenannten Social Signals – auf den sozialen Plattformen abgeleitet werden. cc

Merk-Box  Durch ein dreidimensionales CRM versuchen Sie, eine möglichst große

zeitliche, räumliche und inhaltliche Nähe zum Kauf zu erreichen. Alle drei Dimensionen gemeinsam bilden – in Verbindung mit weiteren Daten – den jeweiligen Kontext ab, in dem sich die Zielperson befindet. Während in den bisher noch dominierenden statischen CRM-Systemen die Daten der Kunden nur in größeren Zeitabständen bspw. auf der Grundlage von Kundenbefragungen aktualisiert wurden, streben dynamische CRM-Systeme an, die Aktivitäten der Kunden laufend zu erfassen und diese bei der Ansprache unmittelbar zu berücksichtigen. Insbesondere bei Facebook, Instagram, Pinterest etc. und auch bei Online-Shops (etwa bei Amazon oder Zalando) stehen sehr aktuelle Präferenzdaten zur Verfügung, die durch „Likes“ bzw. das bisherige Such- und Kaufverhalten dokumentiert werden. Unternehmen, denen es gelingt, diese drei „nähegenerierenden Pole“ Location, Timing und Präferenzen zusammenzuführen, werden im Kundendialog immer die Nase vorne haben. Ein dreidimensionales CRM wird möglich. Entscheidend hierfür ist, dass Sie

Abb. 1.5  Einsatzmöglichkeiten der Beacon-Technologie

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18 1  Mit Kundendialogen zum Unternehmenserfolg

1.2 Customer-Relationship-Management

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konsequent auf die Erreichung eines Single Point of Truth hinarbeiten, damit alle kundenorientierten Informationsströme – Permission-basiert – an einer Stelle zusammenlaufen. Da diese Art des Kundendialogs am jeweiligen Kontext ausgerichtet ist, wird bereits von Context-Marketing gesprochen. Um diese Prozesse zu unterstützen, können Sie bspw. Werkezeuge von crossengage.io (vgl. CrossEngage 2020) einsetzen. Die hier angebotene Plattform unterstützt Sie bei der Aufgabe, alle Nutzerdaten zu umfassenden 360°-Kundenprofilen zusammenzuführen. Zu diesen Daten zählen neben den Profildaten der Kunden auch Informationen über die Kundenhistorie wie über das aktuelle Nutzerverhalten. Die große Herausforderung für Sie als Unternehmen besteht darin, für Ihren Kundendialog die sogenannten Micro-Moments zu identifizieren, um dort mit den relevanten Informationen bzw. Angeboten präsent zu sein (vgl. Google 2020, S. 8). Das ist die große Herausforderung für Realtime-Analytics (vgl. Abschn. 2.3.3 und 2.3.4). Ein Micro-Moment beschreibt eine Situation, in der ein Nutzer genau jetzt etwas ganz Bestimmtes tun möchte – häufig durch einen Online-Zugriff. Es können vier Arten von Micro-Moments unterschieden werden: • „I want to know“-Moments: Ich will etwas wissen und starte eine entsprechende Recherche. Die Herausforderung für Unternehmen besteht darin, für solche Suchen relevante Informationen online präsent zu haben (etwa auf der eigenen Website, auf einem eigenen Blog) oder bspw. über Keyword-Anzeigen und Online-Banner gefunden zu werden. • „I want to go“-Moments: Ich will zu einem Starbucks-Café in Berlin und starte die Suche. Hier kennen die Nutzer bereits ihr Ziel – und das wird meist in unmittelbarer Nähe gesucht. Deshalb ist es wichtig, dass Unternehmen durch lokales Suchmaschinen-­ Marketing schnell und einfach mit den relevanten Informationen (Weg, Navigation, Öffnungszeiten) gefunden werden. • „I want to do“-Moments: Ich will Zoom für eine Videokonferenz nutzen und möchte wissen, wie ich dieses Tool am besten einsetzen kann. In diesen Momenten suchen Nutzer häufig nach Tutorials im Videoformat oder nach How-to-Texten. Zum Backen und Kochen sucht man online passende Rezepte und für die nächste Party ggf. nach Make-up-Tutorials. Die „Weisheit“ der Welt ist in solchen Micro-Moments nur einen Suchprozess entfernt – und die Anbieter müssen durch überzeugendes Suchmaschinenmarketing mit ihren Inhalten auf den ersten Trefferseiten der Suchmaschine laden. • „I want to buy“-Moments: Ich will das Buch „Die digitale Verführung“ kaufen und starte die Suche. In diesen Micro-Moments möchte der Nutzer gezielt ein Produkt oder eine Dienstleistung erwerben. Der Kaufentscheidungsprozess ist bereits abgeschlossen – jetzt soll nur noch „gekauft“ werden. Neben einer leichten Auffindbarkeit durch eine überzeugende Suchmaschinenoptimierung ist hier eine einfache und überzeugende Nutzerführung unverzichtbar (Stichwort Usability). Hierzu zählt auch eine kurze Reaktionszeit von Website und Webshop sowie bei notwendigen Kundenanfragen.

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1  Mit Kundendialogen zum Unternehmenserfolg

Alle diese alltäglichen Aktivitäten werden als Micro-Moments bezeichnet. Es handelt sich jeweils um den Moment, in dem ein (potenzieller) Kunde mit einem Unternehmen oder einer Marke in Kontakt tritt. Die Herausforderung besteht darin, genau in einem solchen Moment für den Kunden auffindbar zu sein – idealerweise mit den richtigen Inhalten oder dem passenden Service über den vom Nutzer präferierten Kanal. In Zukunft werden entsprechende Anfragen verstärkt über Voice gestellt werden (vgl. Abschn. 6.2). cc

Merk-Box  Die Herausforderung für den Kundendialog besteht darin, mit relevanten

Informationen in den Micro-Moments schnell und leicht auffindbar zu sein. Die in Abb. 1.2 definierten Erwartungen der Interessenten und Kunden treffen auf verschiedene Erlebnisfelder, die wir als Anbieter – zumindest partiell – beeinflussen können. Hierzu zählen vor allem die Brand-Experience (on- und offline) sowie die Service-­ Experience (ebenfalls on- und offline). Wenn wir den Erwartungen der Interessenten und Kunden bei unserem Customer-Experience-Management gerecht werden wollen, sollten wir folgende Aspekte berücksichtigen: Wir sollten versuchen, die Erwartungen und Wünsche der Interessenten und Kunden nicht nur zu kennen, sondern auch zu antizipieren, um unsere gesamte Kommunikation darauf auszurichten. Hierzu zählt bspw. das Anticipatory Shipping von Amazon. Amazon versucht, das zukünftige Bestellverhalten von Kunden zu prognostizieren, um die entsprechende Ware anschließend in Lager nahe beim Kunden zu positionieren. Dann kann bei einer tatsächlichen Bestellung besonders schnell geliefert werden. Wir müssen die Informations- und Prozess-Silos in unseren Unternehmen überwinden. Dazu zählen die häufig noch existierenden kognitiven Firewalls zwischen verschiedenen Abteilungen (oft zwischen Einkauf, Produktmanagement, Marketing, Vertrieb, Controlling). Aber auch Prozess-Silos – etwa zwischen dem Servicebereich einerseits und in der Produktentwicklung oder der Beschaffung andererseits – gilt es zu überwinden. Bei diesen Prozess-Silos handelt es sich um unternehmensinterne Prozesse, die nicht mitei­ nander verbunden sind bzw. nicht verknüpft werden können, obwohl das zielführend wäre. Eine Vernetzung über Abteilungs- und Hierarchieebenen hinweg ist eine wichtige Voraussetzung für die Schaffung einer überzeugenden Customer-Experience. Nur wenn eine Konzertierung der Inhalte erreicht wird, die wir über verschiedene Kanäle ausspielen, kann beim Kunden ein konsistentes Gesamtbild über unsere Leistungen und unser Unternehmen entstehen (vgl. Abb. 1.26). cc

Merk-Box  It’s all about the customer experience! The experience is the product!

Interessant ist, dass zunehmend auch Unternehmen, die zunächst im Online-Bereich gestartet sind, die Notwendigkeit eines umfassenden Investments in das CRM erkennen. Auch hier wird es immer notwendiger, mit den Kunden in einen intensiven und möglichst individualisierten Kundendialog einzutreten, um ein profitables Wachstum zu ermöglichen.

1.2 Customer-Relationship-Management

21

Die Notwendigkeit zu einer umfassenden dialogischen Betreuung ergibt sich für Sie aus der zunehmenden Entgrenzung des Angebots (vgl. vertiefend Kreutzer 2020, S. 97–100). Wir alle kämpfen – mehr oder weniger erfolgreich – mit oder gegen eine Orgie mit Optionen: Ob es um ein neues Poloshirt, ein spannendes Marketinglehrbuch oder um eine Urlaubsreise handelt – wir haben es mit einer schier unerschöpflichen Angebotsvielfalt zu tun: einer Vielfalt an Produkten, einer Vielfalt an Marken, einer Vielfalt an Preisstellungen, einer Vielfalt an Unternehmen und einer Vielfalt an Kommunikationsund Distributionskanälen. Ein regelmäßiger, wertschätzender und gleichzeitig auch noch relevanter Dialog mit Interessenten und Kunden kann hier nicht nur für eine Präsenz im Gedächtnis der Kunden sorgen, sondern gleichsam Vertrauensanker beim Kunden aufbauen, sodass Sie auf der virtuellen Einkaufsliste der Kunden möglichst auf einem vorderen Platz landen! Vor diesem Hintergrund bekommt CRM als Konzept einer ganzheitlichen, einzelkundenorientierten Betreuung von Zielpersonen immer größere Bedeutung. Im Rahmen des Kundenbeziehungslebenszyklus sind durch integrierte Marketingmaßnahmen die definierten Marketingziele zu erreichen. Hierfür ist es von entscheidender Bedeutung, dass diese Marketingziele auch präzise formuliert werden. Die Aussage „Wir wollen im nächsten Jahr mehr Kunden gewinnen“ ist deshalb nicht genug. Eine solche Zielformulierung macht nicht ausreichend deutlich, was tatsächlich zur Stabilisierung oder zur Expansion Ihres Geschäfts notwendig ist. Im Mittelpunkt des CRMs sollte bei all diesen Aktivitäten der Kundenwert stehen, dessen Bedeutung in Abschn. 1.3 vertieft wird. Alle Marketingmaßnahmen sollten deshalb – zumindest auch – vor dem Hintergrund ihres Beitrags zur Steigerung des Kundenwerts bewertet werden. Schließlich stellt der Kundenwert für Sie eine unverzichtbare Orientierungsgröße im Hinblick auf die Fokussierung von Akquisition, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung dar. Im Zentrum des CRMs steht deshalb die zielorientierte Ausgestaltung von profitablen Beziehungen zu Kunden – nicht mehr und nicht weniger. Die Gewinnung der Adressen von Interessenten und Kunden stellt – in Kombination mit weiteren Profildaten – die Grundlage für die notwendige differenzierte Kundenansprache dar. Darauf wird in Kap. 2 intensiv eingegangen. Doch auf welche Personen bzw. auf welche Zielgruppen ist Ihre Informationsbeschaffung und damit letztlich auch Ihr CRM auszurichten? Hierfür ist es wichtig, dass Sie sich als Teil der Marketingstrategie Gedanken über Ihre eigene Positionierung im Wettbewerberumfeld machen. Wofür stehen Sie als Unternehmen mit Ihrem Angebot? Welche Position im Markt streben Sie an? Welche Marktsegmente können Sie mit Ihrem Angebot, meiner Location, Ihrer Preisstellung etc. erfolgreich adressieren? Diese Fragen sind allerdings nicht vorrangig aus Ihrer eigenen Perspektive, sondern vielmehr aus der Perspektive Ihrer Kunden zu beantworten. Zentrale Fragen zur Positionierung können folgende Inhalte abdecken: • Bieten wir eine hohe Leistungsbreite an, um für möglichst viele Zielgruppen interessant zu sein?

22

1  Mit Kundendialogen zum Unternehmenserfolg

• Bieten wir eine hohe Leistungstiefe, um für ganz spezielle Wünsche ein passendes Angebot zu unterbreiten? • Wollen wir eine hohe Qualitätskompetenz beweisen, indem wir nur ausgewählte Qualitätsprodukte im Angebot haben? • Streben wir eine hohe Markenkompetenz an, indem wir viele große Marken im eigenen Angebot führen? • Setzen wir auf eine hohe Beratungskompetenz, um die Kunden umfassend zu betreuen? • Bieten wir vielfältige Serviceangebote, um die Kunden über Serviceleistungen von uns zu überzeugen? • Wollen wir durch ein einzigartiges Einkaufserlebnis Kunden für uns gewinnen? • Arbeiten wir auf eine Preisführerschaft hin, um Kunden primär durch niedrige Preise für uns zu gewinnen? • Ermöglichen wir eine hohe Individualisierung der Angebote, um Käufer zu finden? • Setzen wir auf Standardprodukte, um den Massenmarkt zu bedienen? • Weisen wir eine überzeugende ökologische Ausrichtung auf, um an Nachhaltigkeit orientierte Kunden zu gewinnen? • Setzen wir auf eine Technologie- und/oder Design-Führerschaft, um uns im Wettbewerb zu profilieren? • Streben wir eine besonders intensive und individuelle Interessenten- und Kundenbetreuung an, um werthaltige Kunden möglichst lange an uns zu binden?

cc

Merk-Box  Ein wertschöpfender Kundendialog setzt eine große Klarheit über die

eigene (angestrebte) Positionierung voraus. Die grundlegenden Fragen zur Positionierung sollten Sie nicht nur im Zuge der Entwicklung Ihres Geschäftsmodells umfassend beantworten, sondern auch bei der (Weiter-) Entwicklung Ihres Customer-Relationship-Managements vor Augen haben (vgl. grundlegend zur Geschäftsmodellentwicklung Schallmo 2014; am Beispiel Einzelhandel Merkle 2020, S. 73–133). Schließlich ist eine Klarheit über Ihre eigene Positionierung die Voraussetzung für die präzise Definition der von Ihnen anzusprechenden Zielgruppen. Hierbei sind drei wichtige Zielgruppen zu unterscheiden: • Wunsch- oder Ziel-Kunden, die Sie für Ihr Unternehmen gewinnen möchten, • Interessenten, d. h. Personen, die bereits ein generelles Interesse an den Leistungen Ihres Unternehmens gezeigt haben und von denen Sie bereits Kommunikationsdaten (E-Mail, Telefonnummer, Adresse, WhatsApp-Daten) gewonnen haben, sowie • gegenwärtige und ehemalige Kunden, die nach dem Kauf weiter zu betreuen, zu reaktivieren und ggf. für zusätzliche Käufe zu gewinnen sind.

1.2 Customer-Relationship-Management

cc

23

Merk-Box  Für einen erfolgreichen Kundendialog ist es unverzichtbar, die Wunschoder Zielkunden genau zu definieren und die eigenen Interessenten und Kunden genau zu kennen.

Vor allem die Wunsch- und Ziel-Kunden müssen Sie möglichst präzise beschreiben; sonst kann nicht entschieden werden, über welche Kommunikationskanäle und mit welchen Argumenten diese wohl am besten anzusprechen sind. Eine von vielen Unternehmen bisher noch nicht umfassend bewältigte Aufgabe besteht zunächst darin, eine tiefergehende Analyse der bereits gewonnenen Interessenten und gegenwärtigen Kunden durchzuführen. Schließlich liegen über diese – idealerweise – schon verschiedene Informationen vor. Die notwendige Analyse kann sich bspw. an den folgenden Fragen orientieren: • Welche Art von Interessenten und Kunden haben wir bisher gewonnen? • Wodurch zeichnen sich diese Personen aus? • Wie groß ist der Anteil an Kunden, die unseren angestrebten Kundenprofilen entsprechen? • Wie hoch ist der Kundenwert bei den einzelnen Kunden oder Kundengruppen? Nur durch solche Analysen können Sie – faktenbasiert – feststellen, wer Ihre wirklichen Ziel- oder Wunschkunden sein sollten. Kunden können Wunschkunden sein, weil sie bspw. besonders hohe Deckungsbeiträge bzw. Bruttomargen generieren oder für die Gewinnung weiterer Kunden eine wichtige Multiplikator- bzw. Meinungsführerfunktion aufweisen. Durch die Analyseergebnisse können Sie auch wichtige Ansatzpunkte zur Steigerung des Kundenwerts gewinnen. Im Kern geht es beim Kundenwert um die Frage, welchen Wert der Kunde für Ihr Unternehmen generiert (zur Ermittlung des Kundenwerts vgl. Abschn. 1.3). Eng verbunden mit der Steigerung des Kundenwerts ist das Ziel, (profitable) Kunden möglichst langfristig an das Unternehmen zu binden. Das Ziel der Erhöhung der Kundenloyalität folgt hier einer zwingenden Logik. Mit den ersten Umsätzen, die mit einem Neukunden erzielt werden, sind zunächst einmal die Akquisitionskosten zu finanzieren, die im Jahr der Kundengewinnung entstehen. Häufig werden echte Gewinne (in Abb. 1.6 als Basisgewinn bezeichnet) erst in den Folgejahren erwirtschaftet. Mit einer längeren Verweildauer eines Kunden können häufig zusätzliche Gewinne (bspw. aufgrund eines geringeren Betreuungsaufwands) erzielt werden (vgl. Abb. 1.6). Der Gewinn kann sich zusätzlich durch eine steigende Kauffrequenz sowie durch höhere Rechnungsbeträge erhöhen, weil der Kunde zunehmend Vertrauen zu seinem Lieferanten aufbaut. Hierzu kann ein individualisierter Kundendialog wesentlich beitragen. Zusätzlich hat sich in Studien immer wieder gezeigt, dass langjährige Kunden weniger stark auf Preiserhöhungen reagieren, weil sie die Preisanhebung in Relation zu den bisher schon erbrachten (guten) Leistungen setzen. Preiserhöhungen – die nicht nur höhere Einkaufspreise ausgleichen – wirken sich unmittelbar auf den monetären Kundenwert aus.

24

1  Mit Kundendialogen zum Unternehmenserfolg Gewinn durch Preisaufschläge Gewinn durch Weiterempfehlungen Gewinn aus erhöhter Kauffrequenz/ gestiegenen Rechnungsbeträgen Gewinn aufgrund geringerer Verwaltungs- und Vertriebskosten Basisgewinn Akquisitionskosten

Gewinnungs- 1. Jahr periode

2. Jahr

3. Jahr

n. Jahr

Abb. 1.6  Wirkungen einer längeren Kundenbeziehung auf den Kundenwert. (Quelle: In Anlehnung an Meyer und Dornach 1995, S. 41)

Schließlich können langjährige treue Kunden zu wichtigen Freundschaftswerbern werden. Hierdurch können sich weitere Ergebnisverbesserungen für Ihr Unternehmen einstellen. Wie Abb. 1.6 zeigt, können Sie durch die Erhöhung der „Haltedauer“ Ihrer Kunden den Kundenwert auf vielerlei Art steigern. Die Relevanz der Stammkunden für Unternehmen zeigt auch eine GfK-Studie für Deutschland auf. Im FMCG-Markt zählen 32 % zu den Stammkunden – und diese 32 % aller Kunden stehen für 66 % des Gesamtumsatzes. Gleichzeitig sind Stammkunden – wie schon angedeutet  – auch bereit, für eine Leistung mehr zu bezahlen. Dieses Preispremium liegt bei 17 %; d. h. Stammkunden sind bereit, für eine Leistung im Schnitt einen um 17  % höheren Preis zu bezahlen als Neukunden, die Ihr Unternehmen noch nicht ­kennen. Außerdem zeigen Stammkunden auch eine um 17  % höhere Weiterempfehlungsbereitschaft (vgl. Serviceplan 2019, S. 3). cc

Merk-Box  Die Gewinnung und die Bindung werthaltiger Kunden haben einen

maßgeblichen Einfluss auf die Profitabilität eines Unternehmens. Eines wird bereits an dieser Stelle deutlich: Ein wertschöpfender Kundendialog, basierend auf einem leistungsstarken CRM-System, ist als Baustein der Unternehmensentwicklung insgesamt zu begreifen und sollte nicht eine Teilaufgabe sein, die im Marketingoder Vertriebsbereich „angehängt“ ist. Schließlich reduziert sich die Einführung eines CRM-Systems auch nicht auf die „einfache“ Installation einer Software. Wenn Ihr CRMSystem seine wertschöpfenden Möglichkeiten ausschöpfen soll, sollten Sie dessen Einführung und den laufenden Einsatz durch aufbau- und ablauforganisatorische Maßnahmen unterstützen.

1.2 Customer-Relationship-Management

25

Es ist scheinbar – aber nur scheinbar – ganz selbstverständlich, dass zu dem hier erforderlichen Change-Management-Prozess gehört, die Nutzer des CRM-Systems in die Definition der Anforderungen sowie in die Auswahl der CRM-Software umfassend einzubinden. Dass dies nicht getan wurde, war in vielen Unternehmen in der Vergangenheit der Grund, warum „CRM“ vielfach gescheitert ist. Im Kern ist allerdings nicht das „CRM“ gescheitert, sondern das Management. Dieses hat zu häufig schlicht und ergreifend die Belange der für die Kundenakquisition und Kundenbetreuung verantwortlichen Mitarbeiter nicht, nicht früh genug oder nicht umfassend genug in den Change-Prozess einbezogen. Werden diese wichtigen Schritte versäumt, muss man sich allerdings nicht wundern, wenn „neben“ dem CRM-System weitere Karteien und Ähnliches geführt werden, weil vertriebsrelevante Informationen im (neuen) CRM-System nicht erfasst werden können. Es ist ein explizites Ziel von CRM-Systemen, mögliche Informationsmonopole in den Köpfen sowie Informations-Insellösungen in verschiedenen Online- und Offline-­ Dateien abzubauen. Dies gelingt allerdings nur durch eine wertschätzende Einbindung aller Mitarbeiter, die mit kundennahen Aufgaben betraut sind (vgl. zu Instrumenten des Change-Managements Kreutzer 2018, S. 247–267). Vor diesem Hintergrund wird nachvollziehbar, warum wir drei Stoßrichtungen des CRMs unterscheiden sollten: das strategische CRM, das analytische CRM und das operative CRM (vgl. Abb. 1.7). Das strategische CRM verdeutlicht zunächst den Aspekt, dass es sich beim CRM-Konzept tatsächlich um einen strategischen Ansatz der Unternehmensführung handelt. Durch diesen sollen die Kunden konsequent in den Mittelpunkt der Unternehmensaktivitäten rücken. Um dies zu erreichen, dient das CRM-System der Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle aller kundenorientierten Prozesse. Um diese

Strategisches CRM

  

Bestimmung des CRM-Status-quo Erarbeitung des CRM-Zielbildes Definition von CRM-Strategien

CRM als Denkhaltung

Analytisches CRM   

Analyse der bestehenden Datenlandschaft Entwicklung von Kundenwertmodellen Etablierung leistungsstarker Controlling-Konzepte

Operatives CRM   

Entwicklung Response-orientierter Kampagnen Umsetzung wertorientierter Strategien Laufende Kommunikation mit Kunden

Abb. 1.7  Inhaltliche Ausgestaltung des CRM-Konzepts

26

1  Mit Kundendialogen zum Unternehmenserfolg

Ganzheitlichkeit des CRM-Ansatzes zu unterstützen, ist ein Management-Support unverzichtbar – schließlich greift ein CRM-System in die unterschiedlichsten Unternehmensbereiche hinein und sollte keine Insellösung in Marketing oder Vertrieb/Sales bilden. Den Kern des analytischen CRMs bilden die Verwaltung und vor allem die zielorientierte Auswertung der im Rahmen der operativen Prozesse gewonnenen Daten, die über die unterschiedlichen Kommunikationskanäle und Touchpoints zusammenlaufen. Dazu gehören neben Adress- und Kontaktinformationen auch Daten wie bspw. über die Größe des Haushalts und die Anzahl der Kinder, soweit diese für die Kundensegmentierung eine Rolle spielen können. Dazu gehören auch Produktvorlieben sowie die bevorzugten Kommunikationskanäle. Häufig werden auch weitere Informationen, wie etwa Kauf- und Umtauschverhalten sowie Informationen über die getätigten Umsätze sowie die erwirtschafteten Deckungsbeiträge etc., in einer CRM-Datenbank erfasst. Da die CRM-Datenbank die informatorische Voraussetzung für die Maßnahmen der Kundenakquisition sowie der Kundenbindung darstellt, sollten Sie zunächst eine Analyse der bestehenden Datenlandschaft im eigenen Unternehmen durchführen. Hierbei ist u. a. zu prüfen, welche Daten über Interessenten und Kunden in Ihrem Unternehmen bereits vorliegen. Das häufig nur schwer umzusetzende Ziel besteht darin, eine datentechnisch einheitliche Sicht auf den Kunden zu erreichen, von der schon gesprochen wurde. Hier wird von einem Single View of Customer, einem Single Point of Information oder auch einem Single Point of Truth gesprochen. Im Kern geht es darum, dass alle betreuungsrelevanten Daten über einen Kunden mit diesem eindeutig verknüpft und folglich auch konsolidiert bearbeitet werden können. Zum Leistungsumfang des analytischen CRMs gehört auch die Entwicklung von Kundenwertmodellen, um die Akquisition und Betreuung von Kunden konsequent wertschöpfend auszurichten. Unverzichtbar hierfür ist auch, dass in diesem Rahmen leistungsstarke Controllingkonzepte zum Einsatz kommen. Zwischen dem operativen und dem analytischen CRM bestehen enge Beziehungen. Den Kern des operativen CRMs bilden die kundenbezogenen Geschäftsprozesse des Unternehmens, also die Akquisitions- und Betreuungsmaßnahmen sowie die Abwicklung von Verkaufsprozessen. Im Kern geht es hier um Entwicklung von Response-orientierten Kampagnen sowie von wertorientierten Strategien zur Ausschöpfung des Ertragspoten­ zials der Kunden. In diesen Bereich fällt auch die laufende Kommunikation mit Interessenten und Kunden, die auf den in der CRM-Datenbank gespeicherten Informationen ­basiert. Auf diese Weise werden Adress-, Profil-, Aktions- und Reaktionsdaten gewonnen, die im analytischen CRM-Teil auszuwerten sind. Vom operativen CRM können auch die Anstöße für ein A/B-Testing ausgehen, um die Erfolgsträchtigkeit der Aktion laufend zu überprüfen. Heute besteht für Sie die Herausforderung darin, viele Prozesse des operativen CRMs durch Konzepte der Marketing-­ Automation zu unterstützen, um bspw. die in Kap. 3 und 4 beschriebenen Anstoßketten (auch Dialogprogramme) automatisiert auszulösen. Teilweise wird hier bereits von „Programmatic CRM“ gesprochen (vgl. Abschn. 2.4).

1.2 Customer-Relationship-Management

27

Das operative CRM unterstützt auch die Serviceerbringung durch ein Customer-­ Service-­Center. Neben einer leistungsstarken Software kommt dem Handeln und den Einstellungen der Mitarbeiter in der direkten Kundenkommunikation eine überragende Bedeutung zu. Erst im professionellen Zusammenspiel aller Faktoren – Prozess, System, Organisation und Mitarbeiter – ergibt sich der Erfolg eines CRM-Ansatzes. Der Kunde wird schnell wahrnehmen, ob das Leistungsversprechen durchgängig erlebbar ist und nicht nur den Versprechungen Ihres Unternehmens, sondern auch den eigenen Erwartungen entspricht. cc

Merk-Box  Im Zuge der Einführung und Nutzung eines CRM-Systems sind das strategische, das analytische und das operative CRM auszugestalten.

Basierend auf den insgesamt gewonnenen Daten können Sie bspw. Zielgruppenselektionen vornehmen und konkrete Kommunikationsanstöße oder komplexere D ­ ialogprogramme starten. Ihr Ziel sollte darin bestehen, den in Abb. 1.8 gezeigten Closed Loop des CRMs zu erreichen. Die im Zuge des operativen CRMs ermittelten Daten über die Kontakte zu Inte­ ressenten und Kunden sowie die dadurch ausgelösten Aktionen Ihres Unternehmen und die Reaktionen Ihrer Interessenten und Kunden werden für Auswertungen des analytischen CRMs genutzt. Die hier erzielten Ergebnisse bilden die Grundlage für Entscheidungen über weitere Optimierungsmaßnahmen. Diese führen zu neuen Zielen, weiteren operativen Maßnahmen, die wiederum neue operative Daten generieren … Ein besonderes Augenmerk sollten Sie auf den Controlling-Part („Erkenntnisse aus Analysen“) legen. Zu viele Unternehmen vernachlässigen immer noch die Erfolgskon­ trolle ihrer Aktivitäten. Aber wie soll ich neue erfolgreiche Aktionen entwickeln, wenn ich keinen kritischen Blick auf die Ergebnisse meiner bisherigen Maßnahmen werfe?

Ziele

Optimierungen

Ergebnisse Erkenntnisse aus Analysen

Abb. 1.8 Closed-Loop-CRM

Maßnahmen

28

cc

1  Mit Kundendialogen zum Unternehmenserfolg Merk-Box  Die zu meisternde Herausforderung heißt: Schaffung eines Closed-­ Loop-CRMs.

Ihr übergeordnetes Ziel besteht in der Entwicklung eines ganzheitlichen, holistischen CRM-Systems, welches alle On- und Offline-Kanäle Ihres Unternehmens erfasst. Folglich ist es nicht zielführend, zwischen CRM und E-CRM (als Ausprägung des ­OnlineCRMs) bzw. zwischen CRM und Social CRM (zur Berücksichtigung der Social-­Media-­ Aktivitäten der Interessenten und Kunden) zu sprechen. Es gibt nur den einen Kunden, der on- und offline auf verschiedenen Plattformen und Kanälen aktiv ist – und der möglichst umfassend in der CRM-Datenbank abzubilden ist. Nur so erreichen Sie den schon angesprochenen Single View of Customer. Dieser Single View of Customer bildet auch die Voraussetzung für ein leistungsstarkes Customer-Experience-Management (CEM bzw. CXM). Dieses umfasst die Planung, Organisation, Steuerung und Überwachung aller CRM-Elemente, die das rationale und emotionale Kundenerlebnis mit einem Unternehmen und/oder einer Marke beeinflussen. Hauptziele sind die Gewinnung und Schaffung von loyalen und profitablen Kunden, die – zumindest teilweise – zu Markenbotschaftern werden könnten. cc

Merk-Box  Werden die Überlegungen zum CRM und zum CXM zusammengeführt, ergibt sich ein CRXM (Customer-Relationship-Experience-­Management) als die zentrale Herausforderung für alle Unternehmen.

Warum diese Entwicklung so zentral ist, zeigen die unterschiedlichen Handlungsfelder zur Schaffung von Wert in Abb. 1.9. Unternehmen, die sich auf die Rohstoffgewinnung konzentrieren, sind häufig dem Diktat der Weltmarktpreise ausgesetzt – und können dem nichts entgegensetzen. Etwas besser sieht es für die Unternehmen aus, die Güter produzieren. Hier kann durch überragende Produktqualität bereits eine Differenzierung vom Wettbewerb erfolgen. Diese gelingt noch umfassender, wenn – ggf. sogar zusätzlich zu den Gütern – Services bzw. Dienstleistungen angeboten werden. Überragend kann die Wettbewerbsposition  – mit der Chance zur Durchsetzung von Premiumpreisen  – sein, wenn es gelingt, in den Augen der Kunden eine überlegene Customer-Experience zu erschaffen. Die hier getroffenen Entscheidungen stellen den relevanten Handlungshintergrund für alle weiteren Maßnahmen zur Ausgestaltung eines wertschöpfenden Kundendialogs dar.

1.3

Kundenwert als zentraler Orientierungspunkt

Die Relevanz des Kundenwerts wurde bereits in Abschn. 1.2 deutlich. Gleichwohl hat die Erfassung des Kundenwertes für viele Unternehmen nach wie vor keine hohe Priorität. Studien zeigen immer wieder, dass sich nur ein Bruchteil der Unternehmen – häufig unter 20 % – mit der Kalkulation von Kundenwerten befasst. Wenn dadurch die Beschäftigung

1.3 Kundenwert als zentraler Orientierungspunkt

29

Differenziert Schaffung von Erlebnissen

Erbringung von Services

Wettbewerbsposition

Produktion von Gütern

Rohstoffgewinnung Undifferenziert Marktpreis

Premiumpreis

Preisstellung Abb. 1.9  Unterschiedliche Handlungsfelder zur Schaffung von Wert. (Quelle: Basierend auf Pine und Gilmore 1998, S. 98)

mit den Treibern des Kundenwertes unterbleibt, fehlen allerdings auch die Antworten auf die folgenden wichtigen Fragen: • Wer sind meine besten Kunden und wie wird ihre Güte gemessen? Am Umsatz oder am Deckungsbeitrag? Wird die Messgröße als Vergangenheits- bzw. als Ist-Wert oder als Prognosewert eingesetzt? • Wie loyal sind die Kunden und wie wird Loyalität gemessen? An der Länge der Kundenbeziehung, an der Anzahl erfolgreicher Weiterempfehlungen oder an der Höhe von Umsatz oder Deckungsbeitrag? Bei der Umsatzhöhe kann noch zwischen absoluter oder relativer Umsatzhöhe i. S. des Share of Wallet unterschieden werden. Der Share of Wallet bezeichnet den monetären Anteil eines einzelnen Unternehmens am gesamten Umsatz eines Kunden, den dieser in einer spezifischen Produktkategorie tätigt (vgl. Abschn. 4.2.1). • Auf welche Segmente werden Kundenbindungsmaßnahmen fokussiert? Woran orientiert sich diese Fokussierung? • Über welche Akquisitionswege und durch welche Akquisitionsmaßnahmen werden die besten/schlechtesten Kunden gewonnen? Welches sind die Gründe dafür?

30

1  Mit Kundendialogen zum Unternehmenserfolg

• Durch welche Angebote werden die besten bzw. die schlechtesten Kunden (bspw. gemessen am Kundenwert) gewonnen? Wodurch kam dieses Ergebnis zustande? • Durch welche Betreuungsmaßnahmen werden Kunden am effizientesten gebunden? Wodurch gelang dies? Wenn Sie solche Fragen nicht stellen und nicht – regelmäßig – fundiert beantwortet bekommen, können die Marketing- und Vertriebsziele vielfach nicht effektiv erreicht werden. Eine Voraussetzung für das Controlling der Zielerreichung ist wiederum, dass Sie diese Ziele operational – also messbar – definieren. So muss es bspw. lauten „Gewinnung von 100 Neukunden mit einem durchschnittlichen Umsatz von 120  € im 1. Halbjahr“, „Erhöhung des durchschnittlichen Umsatzes von 75 € auf 85 € bis zum Ende des Jahres“ oder „Steigerung des Kundenwerts um 50 € bis Ende des Jahres“. cc

Merk-Box  Um einen wertschöpfenden Kundendialog zu erreichen, müssen die Trei-

ber des Kundenwerts bekannt sein. Ein leistungsstarkes CRM-System, wie es in Abschn. 1.2 dargestellt wurde, hilft Ihnen, die Erreichung präzise definierter Ziele zu überprüfen. Dann sind Sie und Ihre Mitarbeiter auch in der Lage, für Ihre Maßnahmen den ROMI zu ermitteln – den Return on Marketing Invest (vgl. Abschn. 3.4). Die kontinuierliche Ermittlung des Kundenwerts stellt die Grundlage für ein wertorientiertes Kundenmanagement dar. Im Kern geht es um die Auswahl und Bearbeitung profitabler Kundenbeziehungen. Das wertorientierte Kundenmanagement umfasst zwei wichtige Aufgaben: die Auswahl der zu gewinnenden und zu haltenden Kunden sowie die Ausgestaltung der Kundenbetreuung selbst. Die Aufgaben eines wertorientierten Kundenmanagements sind folglich die Selektion, der Aufbau, die Ausgestaltung, die Erhaltung und Pflege wie auch die Beendigung von Geschäftsbeziehungen zu einzelnen Kunden oder Kundengruppen. Über diese Maßnahmen entscheiden Sie auf der Basis der Wertbeiträge, die einzelne Kunden oder Kundengruppen für Ihr Unternehmen erwirtschaften. Diese Wertbeiträge werden als Kundenwert bezeichnet. Analysiert man heute in Unternehmen, in welcher Weise der Wertbeitrag einzelner Kunden operationalisiert wird, dann zeigt sich  – aus meiner Sicht zu oft  – das folgende Bild: • Teilweise finden sich lediglich Unterscheidungen zwischen guten und schlechten Kunden, wobei die konkrete Bedeutung der Attribute unklar bleibt. Auch die Klassifizierung von Groß- und Kleinkunden hilft nicht wirklich weiter. Hinter dieser Einteilung verbirgt sich zudem häufig die nicht immer zutreffende Annahme, dass ein größerer Kunde automatisch auch ein profitablerer Kunde sei. Zusätzlich wird bei der Gruppierung von Kunden auch auf die Länge der Kundenbeziehung, die Weiterempfehlungsrate, die Kommunikationsintensität und Weite-

1.3 Kundenwert als zentraler Orientierungspunkt

31

res abgehoben, ohne die jeweilige Beziehung zur Profitabilität der Kunden ausreichend zu ermitteln. • Die Unterscheidung zwischen Lauf- und Stammkunden kennzeichnet zwar ein Verhaltensmerkmal der Kunden; sie sagt aber nichts über Umsatzhöhen und erzielte ­Deckungsbeiträge aus. Ebenso wenig ist die Unterscheidung zwischen Online- und Offline-­Kunden hilfreich, weil auch hier die Frage nach den durch die Kunden erwirtschafteten Ergebnissen unbeantwortet bleibt. • Bei der etwas häufiger verwendeten ABC-Analyse wird die Verteilung der Kunden meist in Abhängigkeit von deren Umsatzhöhe und seltener in Abhängigkeit von erzielten Deckungsbeiträgen dargestellt. So können spannende Konzentrationseffekte ermittelt werden, bspw. wie viel Umsatz von wie vielen Kunden abhängt. Allerdings wird bei den meisten ABC-Analysen das zurückliegende Verhalten (d. h. vergangene Umsätze oder Deckungsbeiträge) bewertet. Bei einem solchen Blick auf die Daten der Vergangenheit bleiben zukünftige Umsatz- und/oder Ergebnisträger, die gegenwärtig noch im B- und C-Segment zu finden sind, häufig unerkannt. Gleichzeitig werden Kunden mit hohen Umsätzen und/oder Deckungsbeiträgen in der Vergangenheit besonders belohnt. Allerdings gilt: Wer bei Ihnen gerade ein Auto, eine langlebige Maschine, ein Hochzeitsoutfit oder eine Küche erworben hat, wird meist nicht in naher Zukunft ähnlich hohe Umsätze bei Ihnen tätigen! Für Unternehmen dagegen, die sich auf FMCGs oder kürzer lebende Gebrauchsgüter (bspw. auch Mode, Stichwort Fast Fashion) konzentrieren, stellt der bisherige Umsatz einen guten Indikator für zukünftige Umsätze dar. Durch die Errechnung der Kundenwerte werden Sie in Ihren Kundenbeständen auch Ihre wichtigsten Kunden entdecken. Dies sind meist nicht die lautesten Kunden, die immer eine „Sonderlocke“ erwarten. Häufig sind es auch nicht die Kunden, die die höchsten Umsätze erzielen  – und dafür Sonderrechte einfordern. Gleichzeitig werden Sie vielfach  erkennen, dass sich auch bei Ihren Kunden der sogenannte Pareto-Effekt (auch 80:20-­Regel) zeigt. Diese „Regel“ basiert auf der Erkenntnis, dass es in allen Lebensbereichen Konzentrationseffekte gibt, die Sie erkennen sollten. So erwirtschaften häufig lediglich 20 % der Kunden bereits 80 % des Umsatzes eines Unternehmens. Oder 20 % aller Produkte oder Dienstleistungen eines Unternehmens erzielen 80  % des Umsatzes oder 80 % des Gewinns. Entscheidend ist nicht, ob jeweils die Relation „20:80“ erzielt wird. Wichtig ist vielmehr die Erkenntnis, dass bei vielen Phänomenen keine Gleichverteilung vorliegt. Dies sollte sich auch in Ihrer Kundenbetreuung niederschlagen. cc

Merk-Box  Eine überzeugende Kundenwertanalyse hilft, Pareto-Verteilungen in den eigenen Kundenbeständen zu erkennen.

Damit Sie zu einer überzeugenden Kundenwertermittlung und einer darauf basierenden Kundenklassifizierung kommen, sollten Sie die in Abb.  1.10 in der ersten Spalte genannten und hier vertieften Fehlerquellen einer Kundenwertermittlung in jedem Fall vermeiden (vgl. hierzu auch Helm et al. 2017, S. 3–34; Lenz 2019, S. 105–116):

Defizite in der Kundenrückgewinnung - falscher Fokus (u.a. Rückholung von marginalen Kunden) - falsche Kanäle, Angebote und/oder Anreizmechanismen

Defizite in der Kundenentwicklung - More-, Up-, Cross-Sell-Potenzial wird nicht erkannt/ausgeschöpft - Informations-, Referenz-, Produktionswert werden nicht genutzt

Defizite in der Kundenakquisition - falscher Fokus (u.a. Gewinnung von marginalen Kunden) - falsche Kanäle, Angebote und/oder Anreizmechanismen

Abb. 1.10  Fehlerquellen der Kundenwertermittlung und ihre Wirkungen auf die Kundensteuerung

- eindimensional

- aktionsunabhängig

- undifferenziert

- statisch

- ex post

Defizite in der Kundenwertermittlung

32 1  Mit Kundendialogen zum Unternehmenserfolg

1.3 Kundenwert als zentraler Orientierungspunkt

33

• Häufig findet eine Kundenwertermittlung ex post – also im Nachhinein – statt. Hierbei wird nicht hinterfragt, ob das in der Vergangenheit gezeigte Kaufverhalten auch in der Zukunft zu erwarten ist. Sondern Kunden, die gerade viel gekauft haben, werden dann als „wertiger“ eingestuft als solche Kunden, die in den nächsten Monaten größere Käufe tätigen könnten. • Es werden vielfach statische Modelle genutzt, die davon ausgehen, dass sich das in der Vergangenheit gezeigte Verhalten nahtlos in die Zukunft verlängern lässt. Das ist vielfach allerdings nicht der Fall, weil Kunden bspw. in Abhängigkeit von ihren finanziellen Möglichkeiten in Zukunft mehr oder weniger einkaufen könnten. • Ein undifferenzierter Ansatz liegt vor, wenn lediglich größere Kundengruppen analysiert werden, aber keine Analyse auf Einzelkundenbasis vorgenommen wird. So ­können unterschiedliche Entwicklungen in der „gleichen“ Kundengruppe unerkannt bleiben. • Bei der Kundenbewertung wird vielfach nicht berücksichtigt, über welchen Akquisitionsweg ein Kunde angesprochen und welches initiale Angebot ihm unterbreitet wurde, um ihn zum Erstkauf zu motivieren (Aktionsunabhängigkeit der Bewertung). • Außerdem wird häufig ein eindimensionaler Ansatz verwendet, bei dem lediglich ein einziges Kriterium zur Ermittlung des Kundenwerts herangezogen wird. Häufig ist dies der Umsatz, ohne zu berücksichtigen, dass dieser nicht bei allen Kundengruppen positiv mit dem Deckungsbeitrag korreliert. Außerdem werden bei der Konzentration auf ein einziges Kriterium weitere wichtige Aspekte, die sich auf den Kundenwert auswirken, nicht berücksichtigt.

cc

Merk-Box  Eine fehlende oder fehlerhafte Kundenwertermittlung hat drastische

Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg. Die in Abb. 1.10 beschriebenen Fehlerquellen wirken sich nachteilig auf die verschiedenen Phasen des Kundenmanagements aus: • Defizite in der Kundenakquisition Durch eine fehlerhafte Kundenwertermittlung werden u. U. auch in Zukunft Kunden gewonnen, die keine oder negative Deckungsbeiträge für Ihr Unternehmen erwirtschaften. Dies ist vor allem im E-Commerce häufig der Fall. Hier wird auch von mar­ ginalen – i. S. von grenzwertigen – Kunden gesprochen, bei denen Gewinn- bzw. Verlusterzielung nahe beieinander liegen. Solche Kunden kaufen bspw. nur Schnäppchenangebote, Reklamieren regelmäßig auch in unberechtigten Fällen, missbrauchen eingeräumte Umtauschmöglichkeiten und/oder kommen ihren Zahlungsverpflichtungen nicht nach. Außerdem werden möglicherweise weiterhin auch solche Kommunikationskanäle, Angebote zur Neukundengewinnung und/oder spezifische Anreizmechanismen eingesetzt, durch die in der Vergangenheit vor allem solche marginalen Kunden angespro-

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1  Mit Kundendialogen zum Unternehmenserfolg

chen wurden. Dies sollten Sie bei einem wertorientierten Kundenmanagement in jedem Fall vermeiden. • Defizite in der Kundenentwicklung Durch eine ungenügende Kundenwertermittlung bleibt More-, Up- und Cross-Sell-­ Potenzial (vgl. vertiefend Abschn.  1.4) unerkannt und damit auch unausgeschöpft. Dann werden bspw. Mailings, E-Mails, Push-Nachrichten oder Retargeting-Ansätze auf umsatzstarke Kunden ausgerichtet, die keinen Mehrumsatz mehr leisten können. Dagegen unterbleiben werbliche Anstöße an solche Kunden, die bisher nur einen geringen Umsatz getätigt haben – aber noch ein größeres Umsatzpotenzial aufweisen. Außerdem wird ein möglicher Informations-, Referenz- und Produktionswert von Kunden nicht genutzt, weil dieser bei der Bewertung ignoriert wird. Allerdings sollten Kunden als wichtige Informationsquelle sowie als Multiplikator für die eigenen Leistungen (Stichwort Freundschaftswerber oder Influencer in den sozialen Medien) nicht unterschätzt werden. Außerdem können Kunden in den Produktionsprozess eingebunden werden und hierdurch weiteren Wert für das Unternehmen generieren (vgl. Abschn. 2.2.1). • Defizite in der Kundenrückgewinnung Ohne eine umfassende Berücksichtigung des Kundenwerts wird bspw. durch Mailings, E-Mails oder Push-Nachrichten versucht, marginale Kunden zurückzugewinnen – obwohl das Unternehmen mit ihnen in der Vergangenheit nicht viel Freude hatte. Oder Sie setzen für die Rückgewinnung die falschen Kommunikationskanäle, ungeeignete Angebote und/oder Anreizmechanismen ein, die sich in der Vergangenheit zur Steigerung des Kundenwerts nicht bewährt haben. Ein Phänomen, das noch zu häufig unerkannt bleibt. Wenn Sie dagegen die beschriebenen Fehler vermeiden, kann der Kundenwert zu einem wichtigen Wertetreiber Ihres Unternehmens werden. Schließlich gelingt es auf der Basis eines differenzierten Kundenwerts, bei der Akquisition und Betreuung von Kunden die in Abb. 1.11 genannten Fokussierungen bzw. Optimierungen vorzunehmen. Abb. 1.12 zeigt, welche Kriterien zur Ermittlung des Kundenwerts eingesetzt werden können. Diese werden nachfolgend näher beschrieben. Hinsichtlich des Zeitbezugs können Sie zunächst prüfen, ob Sie zur Ermittlung des Kundenwerts eine Ex-post-Betrachtung einsetzen. Dann werden lediglich Kundenaktivitäten aus der Vergangenheit herangezogen. Oder versuchen Sie im Zuge eines Ex-­ante-­ Ansatzes, zukünftige Entwicklungen des Kundenwerthaltens zu prognostizieren und zu bewerten. Der Kundenwert kann außerdem durch einen Ein-Perioden-Ansatz ermittelt werden. Dann beschränkt Sie sich die Kundenwertermittlung bspw. nur auf ein halbes Jahr oder auf ein komplettes Geschäftsjahr. Alternativ können mehrere Perioden in die Bewertung einfließen. Die Entscheidung, welchen Ansatz Sie wählen, hängt von den saisonalen Schwankungen Ihres Geschäfts ab. Weist Ihr Geschäft eine starke Saisonalität auf, wie bspw. im Handel für Bekleidung, dann kann es sinnvoll sein, die Frühjahr/Sommer- bzw. Herbst/

Fokus: zu entwickelnde Kunden

Optimierung: Kooperationen

Fokus: zu verabschiedende Kunden

Fokus: zu bindende bzw. zurückzugewinnende Kunden

Aktivitäten der Betreuung

Kundenwert

Abb. 1.11  Kundenmanagement – basierend auf dem Kundenwert

Optimierung: initiale Angebote

Optimierung: Ansprache und Kanäle

Aktivitäten der Akquisition

1.3 Kundenwert als zentraler Orientierungspunkt 35

 Ein-vs. mehrdimensionale Konzepte  Monetäre vs. nicht-monetäre Kriterien

Inhaltliche Modellierung

   

Abb. 1.12  Konzepte und Kriterien zur Ermittlung des Kundenwerts

Treiber des Kundenwerts

Nominalwertbetrachtung Abdiskontierung auf Analysezeitpunkt Umsatz (More-, Cross-, Up-Sell-orientiert) Deckungsbeitrag/Bruttomarge Referenzwert (Imagewirkung des Kunden, Influencer-bzw. Multiplikator-Rolle, Empfehlungswert des Kunden) Informationswert (Kunde als Ideengeber, als Kreativpartner) Produktionswert (Kunde als Co-Producer) Transaktionskosten (kundengetriebene Betreuungskosten) Transaktionskosten (unternehmensgetriebene Betreuungskosten)

 Statisches Vorgehen  Dynamisches Vorgehen

Zeitliche Modellierung

    

 Einzelkunde (Konsument oder Unternehmen)  Kundengruppen

Betrachtungseinheit

Werterealisierung

 Ex-post-vs. Ex-ante-Betrachtung  Ein-vs. Mehrperioden-Betrachtung

Ausprägung/Kriterium

Zeitbezug

Konzept

36 1  Mit Kundendialogen zum Unternehmenserfolg

1.3 Kundenwert als zentraler Orientierungspunkt

37

Winter-Saison getrennt voneinander zu bewerten, weil es häufig reine Saison-Käufer gibt. Eine periodenübergreifende Betrachtung würde sonst aus einem Top-Kunden „Frühjahr/ Sommer“ und einem Nicht-Kunden „Herbst/Winter“ kundenwertbezogen einen Durchschnittskunden machen. Dies würde dem spezifischen Profil des Kunden nicht gerecht werden. Zusätzlich ist zu prüfen, ob Sie Einzelpersonen bzw. einzelne Unternehmen oder aber Kundengruppen analysieren. Grundsätzlich gilt, dass mit leistungsstarken Analyse- und Prognosemethoden eine einzelkundenorientierte Betrachtung vorzuziehen ist, da die Individualität jedes Kunden berücksichtigt werden kann. Nur die Einzelkundenbewertung liefert Ihnen die notwendigen Steuerungsinformationen für eine zielorientierte Kundenbetreuung jedes einzelnen Kunden. Statische Konzepte der Kundenwertermittlung schreiben die Kundenwertermittlung der Vergangenheit einfach in die Zukunft fort. Hierbei handelt es sich um eine Extrapolation (Fortschreibung) des bisherigen Kundenverhaltens (vgl. Kreutzer 2018, S. 153–155). Hiermit werden Sie der komplexen Kundenrealität meist nicht gerecht. Im Gegensatz dazu versuchen dynamische Modelle, weitere Einflussfaktoren bei der Prognose zu berücksichtigen. Damit wird grundsätzlich eine höhere Prognosequalität erreicht. Die Konzepte zur Kundenwertermittlung werden auch hinsichtlich der Anzahl der einbezogenen Kriterien zu Ermittlung des Kundenwerts unterschieden. Eindimensionale Ansätze konzentrieren sich bspw. nur auf den Umsatz oder den Deckungsbeitrag, den ein Kunde erwirtschaftet hat. Mit mehrdimensionalen Modellen lassen sich dagegen die unterschiedlichen Facetten eines Kundenwerts  – über Umsatz oder Deckungsbeitrag hi­ naus – berücksichtigen. Die Ansätze werden auch danach unterschieden, ob sie monetäre Faktoren (wie bspw. den Umsatz und den Deckungsbeitrag) und nicht-monetäre Faktoren (wie bspw. den Influencer-Wert eines Kunden) gleichzeitig berücksichtigen. Bei der Werterealisierung können Sie wiederum zwischen zwei Konzepten wählen. Bei einer Nominalwertbetrachtung bleibt unberücksichtigt, zu welchem Zeitpunkt eine Ein- oder Auszahlung erfolgt. Hier werden nur die nominalen Werte betrachtet  – ­unabhängig davon, wann in der Zukunft bspw. bestimmte Umsätze erzielt werden oder wann Kosten für die Betreuung anfallen. Alternativ dazu können Sie eine Abdiskontierung bzw. Abzinsung der Werte auf den Analysezeitpunkt vornehmen, um für einen aussagefähigeren Kundenwert den Barwert zukünftiger Ein- und Auszahlungen zu ermitteln. Schließlich ist es für Sie als Unternehmen sehr viel vorteilhafter, einen Umsatz bereits in sechs Monaten zu erzielen und nicht erst in zwei Jahren. Zum Diskontieren bzw. Abzinsen wird bspw. der Zinssatz eingesetzt, zu dem Sie finanzielle Mittel von der Bank zur Finanzierung des laufenden Geschäftsbetriebs erhalten. Eine Orientierung liefert auch die aktuelle Inflationsrate. Zum Abzinsen kommt folgende Formel zum Einsatz: Heutiger Wert einer Einzahlung =

1

(1 + Zinssatz in % )

t

 tige Einzahlung x zukunf



38

1  Mit Kundendialogen zum Unternehmenserfolg

Das hochstehende t steht für das Jahr, in dem die Einzahlung erfolgt – gerechnet ab dem heutigen Jahr. Beim nächsten Jahr ist t = 1, im darauffolgenden Jahr wäre t = 2. Bei der konkreten Wertermittlung können verschiedene Treiber des Kundenwerts berücksichtigt werden. Ein sehr wichtiges Kriterium ist zunächst der Umsatz. Hierbei sollte im Hinblick auf die zukünftige Umsatzentwicklung zwischen dem More-, Cross- oder Up-Sell-Potenzial unterschieden werden (vgl. Abschn. 1.4). Konzepte, die der Kundenwertermittlung nur die bisherigen Umsätze zugrunde legen, greifen deutlich zu kurz, weil mögliche Umsätze in der Zukunft unberücksichtigt bleiben. Viel aussagekräftiger als der Umsatz ist allerdings der kundenspezifische Deckungsbeitrag bzw. eine kundenspezifische Bruttomarge. Um diese Kenngrößen zu ermitteln, wird vom kundenspezifischen Umsatz der Wareneinsatz abgezogen. Diese Kalkulation ist wichtig, da mit einem hohen Umsatz (bspw. nur von rabattierter Ware) nicht zwingend auch eine hohe Profitabilität einhergeht. Werden die Kunden im Zuge der schon angesprochenen ABC-Analyse nach ihrer kundenspezifischen Bruttomarge sortiert, kann sich Ihnen bspw. folgendes Ergebnis zeigen: • Mit 20 % Ihrer Kunden (sogenannte D-Kunden) werden lediglich 5 % der gesamten Bruttomarge erwirtschaftet. • 10 % Ihrer Kunden (A-Kunden) tragen dagegen 50 % zur Bruttomarge bei. • Eine vertiefende Analyse kann zusätzlich zeigen, dass 15  % Ihrer Kunden lediglich eine sehr geringe oder sogar eine negative Bruttomarge erwirtschaften, weil sie nur stark rabattierte Produkte oder Dienstleistungen kaufen. Wenn kundenbezogene Deckungsbeiträge oder Bruttomargen errechnet werden, fließt meist nur der Wareneinsatz ein. Seltener werden bei einer solchen Kalkulation auch die Transaktionskosten berücksichtigt, die mit einer Kundenbetreuung einhergehen. Hierzu zählen die kundengetriebenen Betreuungskosten, die der Kunde aufgrund seines spezifischen Verhaltensmusters verursacht (bspw. durch häufige Reklamationen oder einen sehr hohen Beratungsaufwand). Zusätzlich sind die unternehmensgetriebenen Betreuungskosten zu kalkulieren. Zu diesen Kosten zählen bspw. die Werbeanstöße und die Einladung zu besonderen Veranstaltungen (bspw. einen Girls-, Ladies- oder Gentlemans-Day im Einzelhandel oder zu großen Kundenveranstaltung von B2B-Unternehmen). Für eine hohe Transparenz hinsichtlich der Wertschöpfung jedes einzelnen Kunden sind solche Kostenansätze allerdings unverzichtbar. Der Kundenwert wird allerdings nicht nur durch Umsatz oder Bruttomarge bestimmt. Ein Kunde kann – sowohl im B2B- als auch im B2C-Markt – für das Unternehmen eine wichtige Influencer-Funktion einnehmen. Wenn eigene Kunden ihre Kauferfahrungen und/oder ihre Käufe in den sozialen Medien verbreiten (sei es über Facebook oder Instagram), kann dies bei den jeweiligen Followern Folgekäufe auslösen. Ein solcher Influencer kann somit eine wichtige Multiplikatorenrolle einnehmen (vgl. Abschn. 3.3.7). Kunden können Sie auch hinsichtlich ihres Informationswerts bewerten, wenn diese als Ideengeber oder Kreativpartner für das Unternehmen tätig werden. So können Sie

1.3 Kundenwert als zentraler Orientierungspunkt

39

bspw. Weltenbummler, die Sie zu Ihren Kunden zählen, auf wichtige Trends aufmerksam machen. Eine noch intensivere Beziehung wird durch den Produktionswert eines Kunden ausgedrückt, wenn dieser zum Co-Producer des eigenen Unternehmens wird. Hierfür können die in Abschn. 2.2.1 beschriebenen Outside-in-Konzepte einen wichtigen Beitrag leisten. In Summe wurde deutlich, welche Vielzahl von Konzepten und Kriterien Sie zur Ermittlung des Kundenwerts einsetzen können. Um den Kundenwert zu berechnen, werden sogenannte Scoring- bzw. Punktbewertungsmodelle oder Nutzwertanalysen eingesetzt. Ein Beispiel für ein einfaches Kundenwertmodell für einen Online-Shop zeigt Abb. 1.13. Um ein solches Scoring-Modell zu entwickeln, müssen Sie zunächst festgelegen, anhand welcher Merkmale Ihre Kunden bewertet werden sollen. Am Beispiel eines Online-­ Shops im B2B- bzw. B2C-Markt wurden die Kriterien „Anzahl der Käufe pro Jahr“, „durchschnittlicher Umsatz pro Kauf“ sowie „Anzahl der vermittelten Neukunden pro Jahr“ für die Ermittlung des Kundenwerts herangezogen. Bei der Entwicklung des Scoring-­Modells müssen Sie darauf achten, dass die eingebundenen Kriterien unabhängig voneinander sind, damit nicht gleiche Sachverhalte mehrfach erfasst werden. So dürfen bspw. nicht die Kriterien Umsatz und Bruttomarge gleichzeitig berücksichtigt werden, weil die beiden Kriterien miteinander verbunden sind. Im nächsten Schritt müssen diese Merkmale mit einer Gewichtung versehen werden, um deren unterschiedliche Bedeutung zu berücksichtigen. Diese Gewichtungsfaktoren müssen sich zu 1,0 addieren. Bei der Definition der Gewichtungen werden Sie in Ihrem Unternehmen intensiv diskutieren, welche Bedeutung den einzelnen Merkmalen zukommt. Dieser Prozess ist sehr wichtig, weil hier „Bauchgefühl“ sichtbar und damit diskutierbar wird. Anschließend sind die ausgewählten Kriterien zu operationalisieren – d. h. messbar zu machen und mit Punktwerten (Scores) zu versehen. In Abb. 1.13 ist gezeigt, wie das aussehen kann. Bei „0–1“ Einkäufen pro Jahr wird bspw. nur ein Punkt vergeben; bei „5 oder mehr“ Einkäufen pro Jahr werden dagegen fünf Punkte zugeordnet. Aus der ­Multiplikation der vergebenen Punkte mit den jeweiligen Gewichten, summiert über alle Kriterien, ergibt sich für jeden Kunden ein Gesamtpunktwert. Ein Punktwert „0“ darf für die einzelnen Kriterien nicht vergeben werden, weil ein solcher Punktwert – unabhängig von der Multiplikation mit den Gewichtungsfaktoren – immer zum Ergebnis „0“ führen würde. Hierbei ginge die Wichtigkeit des Faktors für das Gesamtergebnis verloren. Wenn Sie anschließend alle Kunden nach ihrem erzielten Punktwert sortieren, haben Sie die Grundlage für eine ABC-Analyse nach Kundenwert. Hier werden – häufig erstmalig  – interessante Kundenstrukturen sichtbar, die Ausgangspunkt für eine optimierte Kundenakquisition oder eine verbesserte Kundenbetreuung sein können. Spannend an solchen Scoring-Modellen ist, dass – wie in Abb. 1.13 gezeigt – sowohl qualitative wie auch quantitative Kriterien in eine Bewertung einfließen können. Auch subjektive Einschätzungen (das berühmte „Bauchgefühl“) können in die Bewertung ein-

0,5

0,2

1,0

Durchschnittlicher Umsatz pro Kauf in €

Freundschaftswerbung (durchschnittliche Anzahl der pro Jahr geworbenen Neukunden)

Summe

0

x < 20

0-1

1

x < 0,5

20