Internationales Firmenkundengeschäft von Banken: Grundlagen und Instrumente zur Kundenbindung [1. Aufl.] 9783658302283, 9783658302290

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Henning Kehr Jörg Michael Gummersbach

Internationales Firmenkundengeschäft von Banken Grundlagen und Instrumente zur Kundenbindung

Internationales Firmenkundengeschäft von Banken

Henning Kehr • Jörg Michael Gummersbach

Internationales Firmenkundengeschäft von Banken Grundlagen und Instrumente zur Kundenbindung

Henning Kehr Worms, Deutschland

Jörg Michael Gummersbach MG Consulting Urbar, Deutschland

Ergänzendes Material zu diesem Buch finden Sie auf http://www.springer.com/9783658302283

ISBN 978-3-658-30228-3    ISBN 978-3-658-30229-0 (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-658-30229-0 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer Gabler © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von allgemein beschreibenden Bezeichnungen, Marken, Unternehmensnamen etc. in diesem Werk bedeutet nicht, dass diese frei durch jedermann benutzt werden dürfen. Die Berechtigung zur Benutzung unterliegt, auch ohne gesonderten Hinweis hierzu, den Regeln des Markenrechts. Die Rechte des jeweiligen Zeicheninhabers sind zu beachten. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag, noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Springer Gabler ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature. Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany

Vorwort

Wer etwas Gutes für die Wirtschaft erreichen möchte, muss verstehen, dass wir alle Wirtschaft sind. „Wir alle“ bedeutet im Zeitalter der Globalisierung nicht nur Arbeitgeber und Arbeitnehmer, es bedeutet auch nicht nur Akteure im eigenen Land, es bedeutet heute nichts weniger als: die gesamte Menschheit (Radermacher 2006, S. 5). Das gilt auch heute noch. Aus ökonomischer Sicht bedeutet Globalisierung eine wachsende internationale Integration der Güter- und Finanzmärkte, bedingt durch die enorme Senkung der Transportund Kommunikationskosten und die Beseitigung künstlicher Schranken für den ungehinderten grenzüberschreitenden Strom von Gütern, Dienstleistungen, Kapital, Wissen und im geringeren Grad Menschen. Die deutsche Wirtschaft war in den letzten Jahren auf stabilem Wachstumskurs, der Exportmotor brummte. Der Geschäftsklimaindex des ifo Instituts sowie die Markteinkaufsmanagerindizes haben in dieser Zeit einen deutlichen Sprung nach oben gemacht und deuteten ein dynamisches Wirtschaftswachstum an. Fast zehn Jahre war die deutsche Wirtschaft ununterbrochen gewachsen, 2018 noch um 1,5 Prozent, für 2019 wurde ein Plus von 0,5 Prozent erreicht. In 2020 erwartete der IWF bis Anfang 2020 ein Plus von 1,2 Prozent und 2021 bereits wieder 1,4 Prozent. Noch in 2019 wurden Waren „made in Germany“ im Wert von gut 1327 Mrd. Euro über den Globus transportiert. Die Importe legten im Gesamtjahr um 1,5 Prozent auf 1104 Mrd. Euro zu (Statistisches Bundesamt 2020). Dies ergab einen Außenhandelsüberschuss von 223,5 (Vorjahr 228,7) Mrd. Euro. Aktuell belastet das deutsche Exportgeschäft aber die schwelenden Handelskonflikte in der Welt, d. h. der Brexit und die Konjunkturflaute in Europa. Für neue Unsicherheit sorgte zudem die schnelle Ausbreitung des Corona-Virus ausgehend von China, einem wichtigen Handelspartner nicht nur für Deutschland und in der Folge weltweit. Dies dürfte zwar nicht ein Ende der Globalisierung bedeuten, aber eine weltweite Rezession, die sich aktuell in ihrem Ausmaß noch nicht prognostizieren lässt. Sie wird auf jeden Fall einen starken Einbruch der deutschen Wirtschaft verursachen. Nach einem starken Rückgang des BIP wird mit einer deutlichen Erholung in 2021 gerechnet. Erste Analysen gehen davon aus, dass nach dem Überstehen der Corona-Pandemie sich langfristig die Globalisierung fortsetzt, da der internationale Handel für die Beteiligten von Vorteil ist. Möglicherweise verschieben sich allerdings die Schwerpunkte und die Risiken z. B. der Supply-Chains und diese rücken stärker in den Vordergrund. Dienstleistungen gewinnen wahrscheinlich an Bedeutung. V

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Vorwort

Welche Rolle spielen bei dieser Entwicklung die Kreditinstitute? Mit welchen In­ strumenten begleiten die Banken und somit die Kundenbetreuer ihre Unternehmen in den Prozessen der Internationalisierung und Globalisierung? Reichen die bisherigen ­Kundenbindungsstrategien aus oder werden seitens der Export-/Importwirtschaft andere, neuere Ansätze und Unterstützungen von den Kreditinstituten erwartet? Dies alles vor dem Hintergrund der aktuellen Entwicklungen. Dieses Buch versucht daher einen Beitrag zu einer sinnvollen Strukturierung dieser anspruchsvollen Materie zu leisten und so das CRM im Firmenkundengeschäft der Banken mit ihrem Schwerpunkt Außenhandel für alle Interessierten transparenter, übersichtlicher und damit auch beurteilbarer zu machen. Bei den zu betrachtenden Unternehmen/Kunden der Bank gehen wir von den sogenannten „KMUs“ aus. Kleinstunternehmen sowie kleine und mittlere Unternehmen (KMU) werden in der EU-Empfehlung 2003/361 definiert. Danach zählt ein Unternehmen zu den KMU, wenn es nicht mehr als 249 Beschäftigte hat und einen Jahresumsatz von höchstens 50 Mio. Euro erwirtschaftet oder eine Bilanzsumme von maximal 43 Mio. Euro aufweist, da Großunternehmen und Konzerne über eigene Fachspezialisten und Auslandsabteilungen bis hin zu Finanzexperten verfügen und somit nicht in gleichem Maß auf Banken angewiesen sind. Dabei sollen vor allem zwei Lesergruppen angesprochen werden: einerseits Studierende an Universitäten, Hochschulen und Berufsakademien, die ihr theoretisches Wissen in dem Bereich der Bank- und Außenwirtschaft durch aktuelle praxisorientierte Themen gezielt ergänzen möchten, und andererseits alle Interessierten und Mitarbeiter aus dem Bankenbereich, die sich intensiver mit der Frage von Kundenbindungs- und Vertriebsstrategien in diesem Geschäftsfeld und der Erwartungshaltung der Unternehmen beschäftigen möchten und auf der Suche nach neuen, aktuellen Ansätzen einer Kundenbeziehung und Kundenbindung sind. Bedanken möchten wir uns bei Prof. Dr. Mario Jung, Hochschule Kaiserslautern, und Helmut Gehres, Direktor Commerzbank Gebiet Rheinland-Pfalz/Saarland, für die vielen Anregungen und konstruktiven Hinweise. Worms, Deutschland Sommer 2020 

Henning Kehr Jörg Michael Gummersbach

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   1 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������   4 2 Rahmenbedingungen im internationalen Firmenkundengeschäft. . . . . . . . . .   5 2.1 Tendenzen der Globalisierung����������������������������������������������������������������������   5 2.1.1 Globalisierung „Quo Vadis“��������������������������������������������������������������   5 2.1.2 Globalisierung – Megatrend von gestern?����������������������������������������   7 2.1.3 Ein Blick in die kurzfristige Zukunft������������������������������������������������  11 2.1.4 Globalisierung – Was ist zu tun?������������������������������������������������������  13 2.1.5 Zukunftsmärkte ��������������������������������������������������������������������������������  14 2.1.6 Geschäftsperspektiven in den Weltregionen ������������������������������������  15 2.1.7 Globalisierung – eine strategische Herausforderung������������������������  18 2.1.8 Fazit��������������������������������������������������������������������������������������������������  21 2.2 Die Firmenkunden der Banken ��������������������������������������������������������������������  23 2.2.1 Aktuelle Situation ����������������������������������������������������������������������������  24 2.2.2 Herausforderungen der Zukunft��������������������������������������������������������  25 2.3 Die Banken����������������������������������������������������������������������������������������������������  27 2.3.1 Kreditwirtschaft im 21. Jahrhundert ������������������������������������������������  28 2.3.2 Der Wettbewerb um den Firmenkunden ������������������������������������������  31 2.4 Strategische Neuausrichtung im Firmenkundengeschäft Ausland der Banken����������������������������������������������������������������������������������������������������������  35 2.5 Ziele der Kundenbindung ����������������������������������������������������������������������������  37 2.5.1 Strategische Ziele������������������������������������������������������������������������������  39 2.5.2 Operative Ziele����������������������������������������������������������������������������������  40 2.5.3 Kundenbezogene Ziele����������������������������������������������������������������������  41 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  46 3 CRM – Systeme im Segment Auslandsgeschäft. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 3.1 Instrumente der Kundenbindung im Auslandsgeschäft��������������������������������  55 3.2 Kundenbindungsstrategien����������������������������������������������������������������������������  56 3.3 Implementierung und Methoden������������������������������������������������������������������  59 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  61 VII

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Inhaltsverzeichnis

4 Marketing-Mix im B-to-B im internationalen Firmenkundengeschäft. . . . . .  63 4.1 Produkt- und Servicepolitik��������������������������������������������������������������������������  68 4.2 Preispolitik����������������������������������������������������������������������������������������������������  69 4.2.1 Kostenorientierte Preisbildung����������������������������������������������������������  70 4.2.2 Kunden- oder nachfrageorientierte Preisbildung������������������������������  71 4.2.3 Wettbewerbsorientierte Preisbildung������������������������������������������������  71 4.2.4 Zusammenfassung����������������������������������������������������������������������������  74 4.3 Vertriebspolitik����������������������������������������������������������������������������������������������  75 4.3.1 Virtual Banking��������������������������������������������������������������������������������  77 4.3.2 Zusammenfassung „Multichannel-Banking“������������������������������������  78 4.4 Kommunikationspolitik��������������������������������������������������������������������������������  80 4.4.1 Instrumente der Kommunikationspolitik������������������������������������������  82 4.5 Der „optimale“ Marketing-Mix��������������������������������������������������������������������  89 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  89 5 Neue Ansätze im internationalen Firmenkundengeschäft . . . . . . . . . . . . . . . .  91 5.1 Neue Ansätze in der Kundenbeziehung��������������������������������������������������������  93 5.1.1 Kundenerwartungen vs. Kundenwahrnehmungen����������������������������  93 5.1.2 Image der Banken ����������������������������������������������������������������������������  95 5.1.3 Kompetenz im internationalen Firmenkundengeschäft��������������������  96 5.2 Neue CRM-Systeme im Segment Auslandsgeschäft������������������������������������ 102 5.2.1 Die drei Dilemmas der Kundenbeziehung���������������������������������������� 102 5.2.2 Qualitätsdimensionen in der Kundenbeziehung ������������������������������ 103 5.2.3 Instrumente �������������������������������������������������������������������������������������� 104 5.2.4 Organisation�������������������������������������������������������������������������������������� 105 5.2.5 Implementierung ������������������������������������������������������������������������������ 110 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 112 6 Vertriebssteuerung und Vertriebscontrolling im Firmenkundengeschäft im Ausland. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 6.1 Vertriebsprozesse������������������������������������������������������������������������������������������ 115 6.2 Erfolgsmessung und Führung im Vertrieb���������������������������������������������������� 116 6.3 Vertriebssteuerung durch den Firmenkundenbetreuer���������������������������������� 118 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 119 7 Anhang. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 7.1 Checkliste: Eventplanung ���������������������������������������������������������������������������� 121 7.2 Checklisten: Veranstaltungsplanung ������������������������������������������������������������ 122 7.3 Kundenbindung (Tab. 7.4)���������������������������������������������������������������������������� 123 7.4 Produktpolitik ���������������������������������������������������������������������������������������������� 124 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 125 Weiterführende Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

Über die Autoren

Prof. Dr. Henning  Kehr  ist Professor an der Hochschule Worms und studierte Volkswirtschaftslehre an der Johannes-Gutenberg-Universität Mainz. Die Promotion erfolgte an der Universität Hohenheim im Genossenschaftswesen und einer Dissertation mit dem Titel „Das Auslandsgeschäft der Genossenschaftsbanken“. Er kann auf eine lange Erfahrung im Bankgeschäft, insbesondere in Themengebieten des internationalen Geschäfts, des Treasury und der Vermögensberatung verweisen. Er folgte dann dem Ruf an die Hochschule Worms, an der er eine Professur für Volkswirtschaftslehre, Außenhandelsfinanzierung und Außenhandelsberatung besitzt. Prof. Kehr widmet sich den Hauptthemen Gesamtwirtschaftliche Aspekte sowie Internationalisierung und Risikomanagement. Seine Forschungsgebiete sind Geschäfts- und Strategieentwicklung, Risikomanagement, International Management, Finanzmärkte sowie Forschung zu Trends und Strukturpolitik. Er ist Autor mehrerer Bücher und Artikel zu diesen Themen. Dipl.-Betriebswirt Michael Gummersbach  kennt die Herausforderungen der Firmenkunden im internationalen Geschäft aus mehr als 15 Jahren Erfahrung und vielen Gesprächen bei der Durchführung von Veranstaltungen in der Abwicklung von Luft- und Seefracht, im kombinierten Verkehr und der Binnenschifffahrt. Er organisierte Praxisworkshops für die Zielgruppe Firmenkunden an internationalen Hubs. Aktuell ist er Dozent an der Hochschule Worms, Studienrichtung International Business Administration. Er war nach Abschluss seines Studiums der Betriebswirtschaft an der FH Köln, Schwerpunkt Außenwirtschaft, für verschiedene IX

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Über die Autoren

Unternehmen als Schulungsleiter, regionaler Marketing-/ Vertriebsberater und Fachbereichsleiter für das Firmenkunden- und Auslandsgeschäft von Banken im Einsatz. Für unterschiedliche Auftraggeber entwickelte er Vertriebseinsätze und Kundenveranstaltungen zu internationalen Themen, die an europäischen Finanzplätzen stattfanden und somit zur Kundenbindung für Banken beitrugen. Dipl.-Bw. Michael Gummersbach wirkt an der Schnittstelle zwischen Wissenschaften und Wirtschaftspraxis.

Abkürzungsverzeichnis

AHK Außenhandelskammer APEC Asia-Pacific Economic Cooperation ASEAN Association of South-East Asian Nations B2B Business-to-Business BCG Boston Consulting Group BDI Bundesverband der Deutschen Industrie e. V. BIP Bruttoinlandsprodukt (GDP) BNP Bruttonationalprodukt BRI Belt-and-Road-Initiative (China) BRICS Brasilien, Russland, Indien, China, Südafrika CETA Comprehensive Economic and Trade Agreement (EU-Kanada) CI Corporate Identity CIP Cost Income Ratio CLV Customer Lifetime Value CRM Customer Relationship Management DEA Data Envelopment Analysis DIW Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung EU Europäische Union EWS Europäisches Währungssystem EZB Europäische Zentralbank GATT General Agreement on Tariffs and Trade GDP Gross Domestic Product (BIP) GTAI Germany Trade- and Invest-Gesellschaft für Außenwirtschaft und Standortmarketing mbH, GuV Gewinn- und Verlustrechnung ICC International Chamber of Commerce IMF International Monetary Fund (IWF) IT Informationstechnologie IWF Internationaler Währungsfonds (IMF) KfW Kreditanstalt für Wiederaufbau XI

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Abkürzungsverzeichnis

KI Künstliche Intelligenz KMU Klein- und Mittelunternehmen LDCs Least Developed Countries Mercosur Gemeinsamer Markt des Südens MIFID Markets in Financial Instruments Directive MNU Multinationales Unternehmen MOE Mittel- und osteuropäische Staaten NAFTA North American Free Trade Agreement OECD Organization for Economic Cooperation and Development OPEC Organization for Petrol Exporting Countries p. a. per annum, pro Jahr PR Public Relation (Öffentlichkeitsarbeit) SEPA Single Euro Payments Area TTIP Transatlantic Trade and Investment Partnership (EU-USA) UN United Nations/Vereinte Nationen USD US-Dollar USMCA Unites States Mexico Canada Free Trade Agreement USP Unique Selling Proposition WTO World Trade Organization

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2.1 Volumen des Welthandels (1981–2017) (WTO 2019)����������������������������������   9 Abb. 2.2 Wachstum der globalen Exporte und des globalen Bruttoinlandprodukts (1950–2016) (WTO 2019; KNOMEA 2020) ����������������������������������������������   9 Abb. 2.3 Wachstumsraten des Bruttoinlandsprodukts in Prozent (Internationaler Währungsfonds (IWF), World Economic Forum 2019) ������������������������������  19 Abb. 2.4 Wachstumsraten des deutschen Bruttoinlandsprodukts in Prozent (Internationaler Währungsfonds (IWF), World Economic Forum 2019)������  19 Abb. 2.5 Wachstumsraten des Welthandels in Prozent (Internationaler Währungsfonds (IWF), World Economic Forum 2019) ������������������������������  20 Abb. 2.6 Globale Handelsströme. (Eigene Darstellung) ��������������������������������������������  22 Abb. 2.7 Exportspezialisierung Deutschlands. (Porter 2018)�������������������������������������  27 Abb. 2.8 Patentanmeldung, Ausgaben für Forschung und Entwicklung und Hochtechnologieexporte im Ländervergleich (Zukunftsinstitut o.J.b)��������  28 Abb. 2.9 Trends der digitalen Revolution (Altin 2016)����������������������������������������������  30 Abb. 2.10 Marktanteil gemessen an der Bilanzsumme der ausgewählten Banken (Deutsche Bundesbank 2018c) ��������������������������������������������������������������������  32 Abb. 2.11 Marktanteile verschiedener Bankengruppen am Kreditgeschäft mit dem verarbeitenden Gewerbe (Deutsche Bundesbank 2018c) ��������������������  33 Abb. 2.12 Anteile am Exportvolumen nach Bankengruppen vgl. Bundesverband deutscher Banken (Steffen und Brückbauer 2018) ������������  34 Abb. 2.13 Von Firmenkunden genutzte Auslandsbankingdienstleistungen, Anteil in Prozent. (Schindler 2018)��������������������������������������������������������������  34 Abb. 2.14 Modell der Zielpyramide (Kühlmann et al. 2002, S. 105)����������������������������  40 Abb. 2.15 Übersicht Zielebenen im Bankenbereich. (Eigene Darstellung)������������������  42 Abb. 2.16 Zeithorizonte im Rahmen der Zieldefinitionen. (Eigene Darstellung) ��������  42 Abb. 2.17 Kano-Modell. (Eigene Darstellung nach Goffin und Mitchell 2010)����������  43 Abb. 4.1 Magisches Dreieck der Preispolitik (eigene Darstellung)����������������������������  69 Abb. 4.2 Preisbildungspolitik: Formen der konkurrenzorientierten Preisbildung (Weis 2015, S. 433)��������������������������������������������������������������������������������������  72

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Abbildungsverzeichnis

Abb. 4.3 Gliederung der Absatzorgane nach ihrer wirtschaftlich-rechtlichen Beziehung zu Produzenten von Finanzdienstleistungen (Kühlmann et al. 2002, S. 236)��������������������������������������������������������������������  76 Abb. 4.4 Individuelle Betreuung durch den „Kanalübergreifenden Kundenbetreuer“ (Büschgen und Büschgen 2002, S. 237)��������������������������  79 Abb. 4.5 Lasswell-Formel der Unternehmenskommunikation (Kühlmann et al. 2002, S. 196 ff.)����������������������������������������������������������������  80 Abb. 4.6 Die Instrumente der Kommunikationspolitik im Überblick (Kühlmann et al. 2002, S. 200 ff.)����������������������������������������������������������������  84 Abb. 4.7 Komponenten einer CI-Strategie (Kühlmann et al. 2002, S. 153)����������������  87 Abb. 5.1 Der Kundennutzen-Diamant (Georgi und Mink 2012, S. 29)����������������������  92 Abb. 5.2 Das Magische Viereck – Zielfelder der Kundenbetreuung��������������������������  97 Abb. 5.3 Das Kompetenzmodell in der Personalentwicklung. (Eigene Darstellung) ������������������������������������������������������������������������������������  98 Abb. 5.4 Entwicklung der Kundenbeziehung bis 2020 (Bauer und Koch 2014, S. 50)���������������������������������������������������������������������� 103 Abb. 5.5 Qualitätsdimensionen in der Kundenbeziehung (Schmoll 2019) ���������������� 103 Abb. 5.6 Die Implementierung eines Corporate-Relationship-ManagementSystems. (Schmoll 2009, S. 291)������������������������������������������������������������������ 110

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Einführung

Da nur die Firmenkunden der Banken regelmäßig und kontinuierlich die Produkte und Dienstleistungen im Auslandsgeschäft in Anspruch nehmen, liegt der Fokus auf der Beziehung zwischen zwei Unternehmen, der Bank und dem Firmenkunden. Dem gegenüber sind bei den typischen Privatkunden in den allermeisten Fällen nur einzelne Auslands­ transaktionen, in der Regel Überweisungen zumeist im SEPA-Raum, zu beobachten. Folglich handelt es sich in diesem Zusammenhang um eine sogenannte B2B-­ Geschäftsbeziehung. Diese kann noch komplexer werden, wenn weitere Unternehmen in diesem Beziehungsgeflecht eine Rolle spielen, beispielsweise Lieferanten oder Abnehmer der Firmenkunden der Banken. Selbstverständlich betreiben nicht alle Firmenkunden Auslandsgeschäfte, sondern es handelt sich hierbei nur um ein Teilsegment des Firmenkundengeschäfts einer Bank. Bei dieser Zielgruppe wiederum gilt es, einzelne Kundensegmente zu differenzieren (siehe Tab. 1.1). Nach Untersuchungen nimmt die Wahrscheinlichkeit, dass Unternehmen Auslandsgeschäfte betreiben, mit der Größe der Unternehmen zu. Die Exportquote steigt mit der Unternehmensgröße. Stellt man allerdings auf die Zahl der Unternehmen ab, die Auslandsgeschäft betreiben, sind die Kleinstunternehmen die stärkste Gruppe, gefolgt von den Kleinen und mittleren Unternehmen. Die zahlenmäßig kleinste Gruppe mit Auslandsgeschäft sind die Großunternehmen. Diese weisen aber höhere Auslandsumsätze auf (Söllner 2016). Die Dienstleistungen der Banken im Auslandsgeschäft müssen häufig speziell auf den Kunden und seine Bedürfnisse ausgerichtet sein und einem hohen Leistungsanspruch gerecht werden. Dies ist zugleich die Herausforderung und Chance für das Customer Relationship Management der Banken in diesem speziellen Geschäftsfeld. Die Begriffe Internationalisierung und Auslandsgeschäft sind in der Literatur nicht einheitlich definiert. In jedem Fall ist es ein grenzüberschreitendes Geschäft. Häufig wird Internationalisierung auch mit der Bedingung von ausländischen Direktinvestitionen verbunden und Auslandsgeschäft lediglich mit Im- und Export. Erst ab einer bestimmten

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 H. Kehr, J. M. Gummersbach, Internationales Firmenkundengeschäft von Banken, https://doi.org/10.1007/978-3-658-30229-0_1

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1 Einführung

Tab. 1.1  Außenwirtschaftliche Aktivitäten kleiner und mittlerer Unternehmen (Söllner 2016) Unternehmenskategorie Kleinstunternehmen Kleine Unternehmen Mittlere Unternehmen Großunternehmen

Anzahl exportierender Unternehmen 98.871 64.670 27.141 9.292

Exporteurquote in % 6 8 40 57

Relation zum Gesamtgeschäft wird dann wiederum von Internationalisierung gesprochen (Kaufmann 1993). Der Begriff „Auslandsgeschäft“ wird hier insbesondere für Leistungen (Im- und Export) im grenzüberschreitenden Geschäft der Firmenkunden der Banken gebraucht. Die Terminologie „Internationales Geschäft“ wird hier jedoch umfassender verstanden und beinhaltet beispielsweise das Kapitalmarktgeschäft der international agierenden Firmenkunden (i. d. R. multinationale Unternehmen). Außerdem kann es die Finanzierung von Auslandsstandorten, sogenannte Direktinvestitionen, umfassen. Der Fokus liegt hier auf dem Auslandsgeschäft, welches auch häufig als „kommerzielles Auslandsgeschäft“ bezeichnet wird. Es beinhaltet auch die Finanzierung von Ex- und Importgeschäften der Firmen, was i. d. R. als Außenhandelsfinanzierung benannt ist. Es wird hier auf den Begriff des Auslandsgeschäfts abgestellt, da hier die Banken aller drei Säulen des Bankensektors in Deutschland aktiv sind. Allgemein geht es beim Kundenbindungsmanagement um die Ausgestaltung der Beziehungen zwischen Anbieter und Nachfrager. Dies wird auch als Customer Relationship Management oder kurz als CRM bezeichnet. Dies kann einerseits als strategische Aufgabe des Unternehmens (Anbieters der Leistung) angesehen werden, andererseits spielen auch einzelne operative Maßnahmen eine Rolle. So ist das Gesamtkonstrukt die strategische Positionierung. Dem gegenüber sind bestimmte Maßnahmen wie beispielsweise Preispolitik eher dem operativen Bereich zuzuordnen (Buttle und Maklan 2015). Die beiden Begriffe Kundenbindungsmanagement und CRM werden im Folgenden synonym verwendet. Das CRM ist nicht die bloße Sammlung von Daten unter Einsatz von IT-Systemen und deren Auswertung, sondern es geht um einen ganzheitlichen Ansatz, zu dem auch IT-­ Systeme gehören. Unter dieser Maßgabe wird folgende Definition von Leußer, Hippner und Wilde vorgeschlagen: cc „Customer Relationship Management umfasst den Aufbau und die Festigung langfristig profitabler Kundenbeziehungen durch abgestimmte und kundenindividuelle Marketing-, Sales und Servicekonzepte mithilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien“ (Hippner et al. 2011). Andere Definitionen zeigen den integrierten Ansatz auf: cc „CRM is an integrated approach to identifying, acquiring, and retaining customers. By enabling organizations to manage and coordinate customer interactions across multiple channels, departments, lines of business, and geographies, CRM helps organizations ma-

1 Einführung

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ximize the value of every customer interaction and drive superior corporate performance“ (Buttle und Maklan 2015). Kurz gesagt ist CRM als die Planung, Steuerung und Durchführung aller interaktiven Prozesse zwischen Anbieter und Nachfrager bzw. Kunde zu verstehen (Holland 2017). Dies geschieht mit dem Ziel, auf Basis der Kundenbeziehung den Ertrag zu sichern oder zu stärken. Weis (2013) unterscheidet dazu zwischen psychologischen, technologischen, ökonomischen, organisatorischen sowie situativen Maßnahmen. Im vorliegenden Sachverhalt geht es um die Beziehung zwischen Bank und Firmenkunden. Dies beinhaltet gleich zwei Besonderheiten. Da sind auf der einen Seite die Banken, die eine bestimmte Gruppe von Anbietern darstellen, und auf der anderen Seite Firmenkunden, die wiederum eine spezifische Kundengruppe repräsentieren. Banken sind Unternehmen der Dienstleistungsbranche mit den entsprechenden Spezifika dieses Sektors. Bei Dienstleistungen handelt es sich um nicht lagerfähige und nicht physische Produkte. Dies hat dann Implikationen auch für die Gestaltung des CRM. Ebenso sind die Firmenkunden ein Teilsegment der Kunden einer Bank. Da es sich auf beiden Seiten um Unternehmen handelt, spricht man in diesem Zusammenhang auch von B2B-Geschäftsbeziehungen. Daher ist die Gestaltung der Beziehung zwischen Anbieter und Nachfrager und damit das CRM anders, möglicherweise spezifischer zu gestalten, als wenn dies über alle Kundengruppen hinweg geschehen soll. Besonderheiten im B2B-Geschäft sind z. B. das anders strukturierte Kaufverhalten gegenüber einem individuellen Konsumenten. Während der Konsument meist seine Entscheidung selbst trifft, ohne dabei besondere Regularien beachten zu müssen, ist das in Unternehmen (abhängig von der Größe des Unternehmens) oft ein formaler Prozess. Außerdem sind an der Kaufentscheidung meist mehrere Personen beteiligt. Diese werden als „Buying Center“ bezeichnet. In einem Buying Center gibt es verschiedene Personen und Rollen, die Entscheidungen beeinflussen oder treffen. Bezogen auf den in diesem Buch analysierten Sachverhalt kann der Geschäftsführer eines Unternehmens die Entscheidung über eine oder auch mehrere Bankbeziehungen treffen, der Sachbearbeiter einer Exportabteilung beeinflusst oder trifft sogar die Entscheidung, mit welcher Bank ein Akkreditiv abgewickelt wird, insbesondere bei einem Unternehmen mit mehreren Bankbeziehungen. Der Entscheidungsprozess verläuft wiederum anders, wenn es sich nicht um ein einzelnes Geschäft, sondern um eine wiederkehrende Leistung handelt, wie beispielsweise einen Dauerauftrag oder auch andere Zahlungen ins Ausland. Das Buying-Center-Konzept zeigt auf, dass es besondere Anforderungen an das CRM gibt, aber auch besondere Chancen, es spezifisch auszugestalten. Das wird in Kap. 2 eingehender dargestellt, um die spezifischen Ansatzpunkte für das CRM im internationalen Geschäft der Banken zu erläutern.

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1 Einführung

Literatur Buttle, F., & Maklan, S. (2015). Customer relationship management. Concepts and technologies (3. Aufl.). London: Routledge. Hippner, H., Hubrich, B., & Wilde, K. (2011). Grundlagen des CRM. Strategie, Geschäftsprozesse und IT-Unterstützung (3., vollst. überarb. u. erw. Aufl.) Wiesbaden: Gabler /Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-6618-6. Holland, H. (2017). Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Customer Relationship Management (CRM). Springer Gabler. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/5072/customer-relationship-management-crm-v11.html. Bearbeitet von Gabler. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/5072/customer-relationship-management-crm-v11.html. Zugegriffen am 09.11.2017. Kaufmann, F. (1993). Internationalisierung durch Kooperation. Strategien für mittelständische Unternehmen.Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-85760-6. Söllner, R. (2016). Der deutsche Mittelstand im Zeichen der Globalisierung. Bearbeitet von Statistisches Bundesamt. Weis, H. (2013). Marketing [Bachelor geeignet]. (7., überarb. u. akt. Aufl.). Herne: Kiehl (Kompakt-­ Training praktische Betriebswirtschaft).

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Rahmenbedingungen im internationalen Firmenkundengeschäft

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Tendenzen der Globalisierung

2.1.1 Globalisierung „Quo Vadis“ „Die Globalisierung ist nach wie vor auf dem richtigen Weg“, so Mario Jung, Hochschule Kaiserslautern. Man kann sogar von einem selbsttragenden Aufschwung sprechen, ähnlich wie die vier Grundfreiheiten (Binnenmarktziele) der EU, Freiheit des Warenverkehrs, des Personenverkehrs, des Dienstleistungsverkehrs und des Kapitalverkehrs, die zu der größten Staatengruppe im Export mit einem Anteil von 38,4 Prozent des Weltexports führten. Die bedeutendsten Welthandelsströme verliefen in den letzten Jahren zwischen Europa, Nordamerika und Asien (sog. Triade). Somit wird der Export weiter zulegen! Die wichtigsten Handelspartner außerhalb der EU sind nach wie vor die USA und China. Die meisten Exporte gehen in die USA und am meisten wird aus dem Reich der Mitte importiert. In der EU ist Frankreich der bedeutendste Partner. Die Importe aus China nahmen 2015 deutlich ab, sind in den Jahren danach jedoch wieder stark angewachsen. Ausfuhren in die Vereinigten Staaten von Amerika wuchsen kontinuierlich, wenngleich mit abnehmenden Raten (eigene Berechnungen). Der Handelsstreit besonders zwischen den USA und China beeinflusst auch deutsche Unternehmen. Die direkten Auswirkungen sind aber eher gering, bedeutender sind die Zweitrundeneffekte, die etwa ein Drittel der exportierenden Unternehmen betreffen. In diesen Fällen bestellen chinesische oder amerikanische Unternehmen aufgrund der höheren Zollbelastungen weniger bei den deutschen Unternehmen (DZ Bank Mittelstandsumfrage, S. 13). Die Geschäfte mit dem Vereinigten Königreich sind durch den Brexit schon seit 2016 belastet, wovon der deutsche Export stärker betroffen ist als die Einfuhren (eigene Berechnungen). Hier bleibt abzuwarten, ob nach einer Entscheidung und der damit abnehmenden Unsicherheit die Beziehungen wieder stärker werden. Die Branchen beurteilen das Auslandsgeschäft unterschiedlich. Rela-

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 H. Kehr, J. M. Gummersbach, Internationales Firmenkundengeschäft von Banken, https://doi.org/10.1007/978-3-658-30229-0_2

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2  Rahmenbedingungen im internationalen Firmenkundengeschäft

tiv günstige Aussichten gibt es für Investitionsgüter, Konsumgüter sowie Datenverarbeitungsgeräte und elektronische Erzeugnisse (ifo Konjunkturperspektiven 12/2019, S. 2). Die Fragen, die im Rahmen der Globalisierung – auch in Zukunft – noch offen bleiben, sind: Welche Anteile werden die Schwellen-, Entwicklungs- und Transformationsländer am globalen Wachstum haben? Welche Zukunftschancen werden den BRICS-Staaten und den Next-Eleven eingeräumt? Was liefert der „Faktor Arbeit“ in Zukunft? Ein weiterer zu beachtender Aspekt, der durch die Globalisierung getrieben wird, ist der sogenannte „middle income trap“. Ein Land in der mittleren Einkommensfalle wird seinen Wettbewerbsvorteil beim Export von Industriegütern verloren haben, weil seine Löhne tendenziell steigen. Sie können jedoch nicht mit den wirtschaftlich stärker entwickelten Volkswirtschaften auf dem Markt für hochwertige Produkte Schritt halten. Infolgedessen haben die neu industrialisierten Volkswirtschaften wie Südafrika und Brasilien aktuelle Probleme und Herausforderungen. Um die Falle des mittleren Einkommens zu umgehen, müssen Strategien zur Einführung neuer Prozesse und zur Erschließung neuer Märkte zur Aufrechterhaltung des Exportwachstums identifiziert werden. Wichtig ist auch eine Steigerung der Binnennachfrage – eine expandierende Mittelschicht kann ihre steigende Kaufkraft nutzen, um hochwertige, innovative Produkte zu kaufen und das Wachstum anzukurbeln. Die größte Herausforderung für die Industrienationen aber besteht darin, von ressourcengetriebenem Wachstum, das von billigen Arbeitskräften und Kapital abhängig ist, zu Wachstum auf der Grundlage hoher Produktivität und Innovation überzugehen. Dies erfordert Investitionen in Infrastruktur und Bildung – ein qualitativ hochwertiges Bildungssystem, das Kreativität sowie Durchbrüche in Wissenschaft und Technologie fördert. Das globale Handelssystem ist auf dem Weg, Schaden zu erleiden. Die angekündigte Abschottungspolitik von US-Präsident Donald Trump ist nicht nur Gesprächsthema auf der WTO-Konferenz in Buenos Aires 2018, sondern wird auch generell als Hindernis für einen freien Warenaustausch seitens der Industrienationen und Schwellenländern gesehen. Denn zum Amtsantritt drohte Washington, das NAFTA-Abkommen mit Mexiko und Kanada aufzukündigen, eine Art Importsteuer zu erwägen und Strafzölle zu verhängen – auch gegen europäische Unternehmen. Inzwischen gibt es das USMCA-Abkommen zwischen den USA, Mexiko und Kanada. Das US-Handelsministerium treibt etliche Antidumpingverfahren voran, die noch nicht abgeschlossen sind. Auch die Industrie sorgt sich: „Protektionismus, der schwindende Konsens für offene und regelbasierte Märkte sowie nationale Alleingänge gefährden den weltweiten Wohlstand“, warnt BDI-Präsident Dieter Kempf. Zwischen 2009 und 2017 ist die Zahl der versteckten Handelshemmnisse immer weiter gestiegen. Hiervon war Deutschland mit 2002, China mit 1909 und Italien mit 1871 Handelshemmnissen betroffen. Die USA haben in dieser Zeit insgesamt 796 eingeführte, nicht tarifäre Handelshemmnisse zu vertreten und sind damit Weltmeister im Erfinden neuer Handelshemmnisse (Yalcin et al. 2017). Der weltweite Anstieg der Handelsschranken hat Folgen – ohne die versteckten Handelsschranken wäre das Handelsvolumen weltweit laut Studie um 16 Prozent höher ausgefallen. Während die Zölle seit der Finanzkrise sinken, erfinden die Staaten immer mehr

2.1  Tendenzen der Globalisierung

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anderweitige Hindernisse wie Importquoten oder Bestimmungen, wie viel lokaler Inhalt in den Produkten stecken müsse. Gerade aus diesen genannten Gründen kursiert die Meinung, dass die WTO bereits seit Jahren immer mehr an Bedeutung verliert. Seit der „Doha-Runde“ konnte kein umfassendes Abkommen mehr zum Abschluss gebracht werden. Die Prozesse in der Organisation gestalten sich meistens langwierig, Verfahren dauern oft mehrere Jahre, regelwidrige Handelsbarrieren fügen der Weltwirtschaft große Schäden zu.

2.1.2 Globalisierung – Megatrend von gestern? Die Zeit der Industrialisierung gegen Mitte bis Ende des 19. Jahrhunderts brachte für Deutschland eine erste Phase der Globalisierung. Die Kosten der Internationalisierung fielen, u. a. durch technische Entwicklungen und in der Folge explodierte der Welthandel und die Globalisierung entwickelte sich (Hungerland 2020). In diese Zeit fällt auch die Gründung der Privatbanken, der Commerzbank und der Deutschen Bank 1870 sowie der Dresdner Bank 1872. Ein wichtiger Grund war die Begleitung der deutschen Unternehmen, insbesondere der Industrieunternehmen bei ihrem Auslandsgeschäft. Diese Phase wurde durch den ersten Weltkrieg unterbrochen und endete mit der Weltwirtschaftskrise. Nach dem zweiten Weltkrieg kam es zu einer ersten Phase der Internationalisierung in den 1970er-Jahren. Besonders ab Mitte der 1990er-Jahre beschleunigte sich die Internationalisierung und Globalisierung. Die Studie von Hungerland, die auf handelnde Firmen oder den gehandelten Produkten beruht, zeigt Parallelen in der Dynamik bei den Entwicklungen zwischen 1895 und 1913 sowie 1995 und 2013 (Hungerland 2020). Das zeigt auch, dass die Globalisierung nicht kontinuierlich verläuft und durch Ereignisse wie Weltwirtschaftskrise, Ölpreiskrisen oder Schuldenkrisen beeinflusst wird. Aufgrund der technischen Entwicklungen, die nicht kontinuierlich verlaufen, kam es und wird es auch Zukunft zur Intensivierung der internationalen Zusammenarbeit kommen. Die hohe Steigerung der Im- und Exporte ist z. B. auch auf die Containerisierung und den starken Preisrückgang für Transporte, insbesondere Überseetransporte, zurückzuführen. Zur Globalisierung gehört aber nicht allein der Warenhandel, sondern ebenso die Errichtung von Produktionsstätten im Ausland bzw. die sogenannten Direktinvestitionen im Ausland (Foreign Direct Investments – FDI). Auch wenn die jüngsten Entwicklungen durch die Pandemie des Corona-Virus einen Rückgang der Globalisierung nahe legen, so formuliert Dieter Kempf, BDI-Präsident in einem Interview: „Ich warne davor, jetzt das Ende der Globalisierung herbeizureden … Wer Globalisierung bislang ausschließlich unter dem Aspekt gesehen hat, die günstigsten Einkaufsmöglichkeiten zu nutzen, der wird seine Strategie überdenken müssen“ (Kempf 2020). Es ist vielmehr wahrscheinlich, dass sich die Art der Globalisierung ändern wird. So sind sich die Unternehmen der Probleme und Abhängigkeiten in Lieferketten deutlich bewusster geworden. Sie werden versuchen, diese Abhängigkeiten zu verringern, indem

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2  Rahmenbedingungen im internationalen Firmenkundengeschäft

sie sich auf mehrere Lieferanten aus unterschiedlich Ländern stützen werden. Das Risikomanagement in seinen Facetten ist wichtig und die Banken sind dabei sicher ein gesuchter Partner. Tab.  2.1 zeigt die Entwicklung und Wachstumsraten der einzelnen Indikatoren im Überblick. Die Globalisierung wird daran erkennbar, dass das Weltsozialprodukt immer unter den Wachstumsraten des Warenhandels bzw. der Direktinvestitionen liegt. Die Dynamik des weltweiten Güteraustauschs lässt nach! In den 1990er-Jahren expandierte das Volumen des Güteraustauschs laut IWF noch doppelt so schnell wie die Weltwirtschaft. Danach ließ die Dynamik nach. Von 2001 bis 2007 legte der Handel noch eineinhalbmal so schnell zu wie das globale Bruttoinlandsprodukt. Seit 2008 aber wächst er nur noch im selben Tempo wie die Wirtschaft insgesamt, fällt also als volkswirtschaftlicher Antreiber derzeit aus (siehe Abb. 2.1). Einig ist sich die Fachwelt, dass die Dynamik im weltweiten Austausch von Gütern und Dienstleistungen nachlässt. Umstritten ist, inwieweit dieser Befund weitreichende Schlussfolgerungen für das Auslaufen der alten Globalisierung zulässt. Inzwischen setzen viele Unternehmen andere Prioritäten. Dies machen IWF und Weltbank vor allem an den sich wandelnden Wirtschaftsbeziehungen zwischen den ökonomischen Giganten USA und China fest. Die Volksrepublik stelle seine Wirtschaft sukzessive um auf ein Geschäftsmodell, in dem die heimische Fertigung über die ganze Produktionskette hinweg eine größere Rolle spiele. Trotzdem kann der Welthandel gemäß WTO weiter stark wachsen, sofern es nicht zu handelspolitischen Restriktionen kommt. Die WTO geht in ihrem Jahresbericht von einem Plus von 4,4 Prozent aus (siehe Abb. 2.2). Der aktuelle „Global Risk Report 2019“ (World Economic Forum 2019) schildert eine prekäre Weltlage. Eine akute Gefahr sieht der Risikoreport u. a. in den wachsenden geopolitischen und ökonomischen Spannungen zwischen den Weltmächten. Die Handelsstreitigkeiten der USA mit China und Europa sind zwei Beispiele dafür. Die Angst vor wirt-

Tab. 2.1  Indikatoren der Globalisierung (Koch 2017, S. 32; vgl. BIS 2016; KNOMEA 2020; UN 2019; UNCTAD 1996, 2016, 2018) Indikator Internationaler Handel (nur Güter) Internationale Devisentransaktionen pro Taga Direktinvestitionen (Foreign Direct Investmenst – FDI) Bestand im Ausland Migration (Mio. Menschen im Ausland lebend) Weltsozialprodukt

Volumen in Bio. USD Wachstum p.a. 1990 1995 2000 2010 2015 1990–2015 3,5 5,2 6,5 15,3 16,5 6,4 % 0,6 1,4 1,4 3,7 5,1 8,9 % 1,9

2,7

7,4

21

25

10,9 %

153,6 161,3 173,6 220,8 248,9 1,9 % 22,6

30,8

33,6

66,0

74,8

4,9 %

Im Jahr 1990 handelt es sich um die Angaben der BIZ für 1989, im Jahr 2000 für 2001 und in 2015 um die Daten für 2016

a

2.1  Tendenzen der Globalisierung

9

Entwicklung im Vergleich zum Basisjahr 1981: BIP Welt/Warenexporte Welt 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

1981 1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013 2015 2017

-1 Merchandise Exports development

GDP World growth development

Abb. 2.1  Volumen des Welthandels (1981–2017) (WTO 2019) Weltweites Exportwachstum im Vergleich zum Weltwirtschaftswachstum 90000000

2010 China-ASEANAbkommen tritt in Kraft

80000000

1994 Inkrafttreten von NAFTA

70000000

60000000

1993 Schaffung des EU-Binnemarkts

50000000

40000000

2008 Weltweite Finanzkrise nach Insolvenz von Lehmann Brothers

2001 Beitritt Chinas zur WTO 2008-2010 Weltweiter Konjunktureinbruch

30000000

20000000

10000000

Exporte weltweit

Wirtschaftsleistung weltweit

Quelle: WTO und IMF

0 1960 1962 1964 1966 1968 1970 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016

Weltweiter Export

Weltwirtschaftsleistung

Abb. 2.2  Wachstum der globalen Exporte und des globalen Bruttoinlandprodukts (1950–2016) (WTO 2019; KNOMEA 2020)

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2  Rahmenbedingungen im internationalen Firmenkundengeschäft

schaftlichen Folgen von Handelskriegen, Zollkonflikten, Wirtschaftssanktionen oder dem Brexit landete erstmals unter den drei größten Gefahren für die heimischen Firmen. Aktuell herrscht bei den deutschen Exporteuren „Moll-Stimmung“ so DIHK-Außenwirtschaftschef Volker Treier auf der Basis der Novemberzahlen des Statistischen Bundesamts. Der BDI senkte seine Wachstumsprognose für 2019 von 2 auf 1,5 Prozent. In Amerika, Asien und vor allem Europa schwächt sich nach jahrelangem Boom die Wirtschaft ab. Darüber hinaus belastet der weitweite Handelskonflikt, betroffen sind vor allem die Autobauer und ihre vielen Zulieferer. Auch die Bundesregierung revidierte in ihrem Jahreswirtschaftsbericht ihre Prognose für 2019 deutlich nach unten. Inzwischen sind die Prognosen aufgrund der COVID-19 Pandemie stark nach unten angepasst worden. An der langfristig fortschreitenden Entwicklung der Globalisierung ändern diese Szenarien aller Voraussicht nach nichts. Der deutsche Mittelstand (KMU) und die Europäische Union (EU) Für den deutschen Mittelstand ist die EU ein Motor für Wohlstand und Wachstum. Nicht nur die vier Grundfreiheiten Waren-, Personen-, Dienstleistungs- und Kapitalverkehr, sondern auch die Währungsunion zur Absicherung für Wechselkursschwankungen tragen dazu bei, die Risiken im internationalen Geschäft zu begrenzen. Laut Außenhandelsstatistik 2019 ist die EU nicht nur der größte Binnenmarkt der Welt, sondern Deutschland profierte mit einem Exportanteil von 58,5 Prozent und einem Importanteil von 57,2 Prozent von diesem Markt (DESTATIS 2020, S. 28). Darüber hinaus ist Mittel- und Osteuropa als wichtiger Absatzmarkt einzuschätzen und zu bewerten. Belt-and-Road-Initiative (BRI) Einzigartig und geopolitisch von fundamentaler Bedeutung ist nach Einschätzung vieler Analysten die Belt-andRoad-Initiative (BRI) Chinas. Bei allen Diskussionen um die künftige Wirtschaftsdynamik spielt die Belt-and-Road-Initiative eine zentrale Rolle für China und den Welthandel insgesamt. Chinesische Wissenschaftler sehen die alte und neue Seidenstraße als Treiber der ersten und dritten Stufe der Globalisierung. Dieser Ansatz der Konzentration auf Infrastrukturmaßnahmen könnte zu kurz greifen: Die vierte Stufe der Globalisierung dürfte in der künstlichen Intelligenz (KI) und der Industrie 4.0 liegen. Zukunftsorientiert sollte sich der Westen auf die Globalisierung 4.0 konzentrieren, um seine Position nicht nur zu behalten, sondern auszubauen. Die dafür entscheidende „Driving Force“ geht über die Belt-and-Road-Initiative hinaus (siehe Tab. 2.2; Hartmann et al. 2018). „Im Wettbewerb um Aufträge unter dem Schirm der BRI, insbesondere mit chinesischen Konkurrenten, ist die deutsche Industrie noch unterrepräsentiert. Dabei haben gerade deutsche Mittelständler und Konzern die besten Voraussetzungen für eine hohe Wettbewerbsfähigkeit. Drei wesentliche Argumente, die für die deutsche Industrie sprechen und derentwegen man auch hierzulande von dem gigantischen Investitionsprogramm profitieren kann:

2.1  Tendenzen der Globalisierung

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Tab. 2.2  Vier Typen der Globalisierung (Hartmann et al. 2018; Yiwei 2016, S. 83) Einheit Globalisierung Zivilisation 1.0 Globalisierung Nationalstaat 2.0 Globalisierung Zivilisierte Staaten 3.0

Träger Eurasischer Kontinent Maritime Globalisierung Belt-and-RoadInitiative

Globalisierung Staatengemeinschaft Künstliche 4.0 Intelligenz und Industrie 4.0

Treibende Kraft Handel und Kultur Handel und Investition Konnektivität

Internet 4.0

Regel Spirit der alten Seidenstraße Westlicher Zentrismus Gesellschaft der gemeinsamen Zukunft Wissens-, Sport- und Kultur-gesellschaft

1. Produkte und Know-how: „Made in Germany“ ein nach wie vor hoch angesehenes Label. 2. Netzwerk: Viele der deutschen Unternehmen sind bereits über Jahre/Jahrzehnte in einigen der wichtigsten BRI-Ländern vertreten und dort bestens vernetzt.

3. Engagement in China: Durch ihr Investitionsengagement in China, hat die deutsche Industrie direkten Zugang zu chinesischen Exportgeschäften und den großen chinesischen Generalunternehmern (Engineering, Procurement and Construction, kurz EPC)“ (Frankfurt Business Media 2018; Jahrbuch Aussenwirtschaft 2019, S. 37).

2.1.3 Ein Blick in die kurzfristige Zukunft Europa: Nach dem BREXIT Großbritannien hat sich entschieden, aus der Europäischen Union (EU) auszutreten. Die Konditionen für eine Kooperation oder Zusammenarbeit mit der EU müssen noch ausgehandelt werden. Bei allen unterschiedlichen Interessen, wird man sich wohl auf ein Mindestmaß an Bedingungen für einen möglichst reibungsfreien Handel einigen. Die verbleibenden EU-Staaten werden sich langfristig auch wieder stärker auf Gemeinsamkeiten konzentrieren müssen. Das bezieht sich zum Beispiel auf die Bankenunion. Damit entsteht mittel- bis langfristig ein einheitlicher Markt für Finanzdienstleistungen. Inzwischen gibt es Stimmen, sowohl von Wissenschaftlern als auch von Politikern, dass die Corona-Krise für eine stärkere Solidarität in der EU genutzt werden muss. Mit durch technische Entwicklungen bedingt, wird der Wettbewerb sicher hoch bleiben oder sich noch verstärken. Schwierigstes Thema wird die Frage der Flüchtlinge sein und bleiben. Hier bleibt die Hoffnung, dass die Humanität die Oberhand gewinnt.

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2  Rahmenbedingungen im internationalen Firmenkundengeschäft

USA: Die Entwicklung mit oder ohne Trump Dass die eigenen Interessen mehr in den Vordergrund rücken, ist nicht erst mit Trump der Fall. Nur dass Präsident Trump dies als politische Maxime erhoben hat und in seiner Politik sehr erratisch ist, macht den Unterschied aus. So ist schon seit Jahren festzustellen, dass aus deutscher Sicht die USA der weitaus bedeutendste Markt für Direktinvestitionen sind. Das hängt einerseits mit der US-amerikanischen Politik zusammen, andererseits aber auch mit der Marktgröße. Außerdem kaufen amerikanische Konsumenten seit jeher gern von „amerikanischen“ Firmen, und seien es Tochtergesellschaften von ausländischen Unternehmen. Russland: Putin und Russland In den vergangenen Jahren haben sich einige Konflikte aufgebaut, sei es die Besetzung bzw. Besatzung der Krim oder die Kämpfe in der Ost-Ukraine. Die Folgen waren Embargos gegenüber Russland. Das beeinträchtigt den Handel von Maschinen und anderen Investitionsgütern, bei denen die deutsche Wirtschaft traditionell stark ist. Andererseits wird Erdöl und besonders Erdgas aus Russland importiert. Daneben sind die Entwicklungen in Syrien, bei denen Russland bzw. Putin sich aufseiten von Assad engagiert, zu beobachten. Afrika: Ein Kontinent wächst Afrika ist in Bezug auf die Bevölkerungsentwicklung der Kontinent mit den höchsten Wachstumsraten. So steigt nach Projektion der Vereinten Nationen der Anteil der Bevölkerung Afrikas an der Weltbevölkerung in der mittleren Variante von ca. 25 Prozent in 2050 auf 40 Prozent in 2100 und liegt damit etwa gleich mit Asien (United Nations Department of Economics and Social Affairs 2019). So etabliert sich zumindest ein Markt mit einer hohen Zahl an Konsumenten. Die Bundesregierung hat eine Initiative ins Leben gerufen, afrikanische Staaten in ihrer Entwicklung zu unterstützen, um die dortigen Lebensverhältnisse positiv zu beeinflussen. Die Frage der Nachhaltigkeit kann unter Umständen für den afrikanischen Kontinent gerade wirtschaftlich noch von Bedeutung werden. Es gibt Ideen für die Produktion von grünem Wasserstoff, der dann zu einem Teil exportiert werden kann. Asien: Die Angst der Kleinen vor dem Großen Die Führung Chinas verfolgt mit der „Belt-and-Road-Initiative“ drei Ziele: Unterstützung für chinesische Unternehmen, globale Champions zu werden, eine weit ausgelegte High-Tech-Führerschaft, Standardsetzung der Cyber- und IT-Normen (Eder et al. 2019). „Bis 2020 sollen die letzten knapp 30 Millionen von einst 800 Millionen Menschen aus der absoluten Armut befreit werden, der Binnenkonsum soll angekurbelt, die Luftverschmutzung reduziert und der Überwachungsstaat weiter ausgebaut werden. China bereitet sich auf die Auseinandersetzung des kommenden Jahrzehnts vor – mit dem letzten Rivalen, der ihm auf dem Weg zur Weltmacht noch im Weg steht: den USA“ (Esch et al. 2018, S. 79).

2.1  Tendenzen der Globalisierung

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2.1.4 Globalisierung – Was ist zu tun? „Zusammenfassend kann man feststellen, dass viele Zweifel an der Globalisierung unbegründet sind, manche Kritik jedoch ihre Berechtigung hat“ (Lange 2017, S.  105). Das Weltsozialprodukt in konstanten Preisen erhöhte sich von 1960 bis 2017 um ca. das 4-Fache, der Warenhandel aber um etwa das 12-Fache (KNOMEA 2020). Damit ging ein höherer Anteil an der Produktion der sich entwickelnden Staaten einher. Von diesen profitierten China, Singapur, Südkorea und Mexiko am meisten. Die steigende Produktion und der rasant gestiegene Warenhandel haben auch eine deutliche Abnahme der Armut zur Folge. So reduziert sich die Zahl der Armen von 1,9 Milliarden in 1990 auf 0,7 Milliarden in 2015 (KNOMEA 2020). Dank der Globalisierung konnten weite Teile der Bevölkerung der Armut entfliehen, wenngleich nicht in gleichem Maß in allen Ländern. Für die Konsumenten in den entwickelten Ländern ist die Verfügbarkeit von Produkten in einer hohen Auswahl zu niedrigen Preisen eine Folge der Globalisierung gewesen. Ein Beispiel mag die Weinauswahl im Supermarkt sein. Der Transport einer Flasche Wein aus Südamerika im Container kostet nur ca. 0,15 Euro, sodass dieser Wein zu relativ niedrigen Preisen angeboten werden kann. Aber auch viele technische Produkte oder Sportbekleidung kommen heute aus Asien. Allerdings gibt es auch neue Produktionsverfahren wie den 3D-Druck. Damit wird es möglich, z.  B.  Sportschuhe herzustellen, dies sehr individualisiert, nahe beim Kunden und mit kurzen Lieferzeiten. Das spricht jedoch nur bestimmte Zielgruppen an, die bereit sind, dafür einen höheren Preis zu zahlen. „Bei einer Rückabwicklung der Globalisierung würde man feststellen, wie teuer plötzlich manche lieb gewonnenen Produkte würden, wenn es diese überhaupt noch zu kaufen gäbe, und wie viele Arbeitsplätze plötzlich verloren gingen. … Die finale Fragestellung lautet demnach nicht, ob man die Globalisierung überhaupt braucht, sondern ob man der Globalisierung wie bisher freien Lauf lassen oder sie stärker reglementieren, zumindest aber verbessern sollte“ (Lange 2017, S. 105). Die Globalisierung mag sich verändern, aber wirklich zurückdrängen lässt sie sich nicht. Vielmehr wird es zu weiteren und anderen Formen der Zusammenarbeit kommen. Dies ist besonders vor dem Hintergrund der technischen Entwicklungen und der zunehmenden Digitalisierung zu sehen. So haben heute schon deutsche Unternehmen Forschungsabteilungen nicht nur in Deutschland oder Europa, sondern ebenso in Asien oder Amerika. Zum Teil ist daraus schon eine Forschung „rund um die Uhr“ entstanden, um so im globalen Wettbewerb schneller Fortschritte erzielen zu können. Zudem wird der globale Wettbewerb vor allem in den Dienstleistungssektoren durch immer neue Ideen und Start-ups befördert. So werden die Banken Antworten auf die Herausforderungen von Fintechs finden müssen. „Die Globalisierung begünstigt die internationale Arbeitsteilung, intensiviert den Wettbewerb, fördert Innovationen, senkt Preise, schafft Wachstum, sichert bzw. schafft neue Arbeitsplätze, vermehrt Einkommen und damit – wenn auch nicht für alle – auskömmlichen Wohlstand für die weiter stürmisch wachsende Weltbevölkerung“ (Lange 2017, S. 173 ff.).

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2  Rahmenbedingungen im internationalen Firmenkundengeschäft

Reaktionen im Rahmen der Globalisierung 1. Die Globalisierung wird sich verändern, aber sie wird sich fortsetzen. 2. Deutschland mit seiner exportorientierten Wirtschaft hat ein besonderes Interesse an offenen Märkten. 3. Die Globalisierung ist kein Nullsummenspiel, von einem Austausch von Waren und Dienstleistungen können alle profitieren. 4. Es wird institutionalisierte Verfahren geben (müssen), um faire Wettbewerbsbedingungen zu gewährleisten. 5. Es wird immer neue Ideen für Produkte und Dienstleistungen geben und es entstehen immer wieder neue Märkte und Chancen.

2.1.5 Zukunftsmärkte Tendenzen • Wachstumsregionen –– Länder der Eurozone –– China und andere asiatische Länder –– USA –– Südamerika –– EU-Länder Osteuropa (EU-MOE 11) Südosteuropa zurückhaltend positiv • Risiken für international tätige Unternehmen –– Wirtschaftspolitische Rahmenbedingungen –– Innenpolitische Konflikte –– Bürokratische Vorgaben –– Korruption –– Schwierigkeiten, geeignete Mitarbeiter zu finden • Finanzierungsprobleme für KMUs –– Angebot und Erhalt von passenden Finanzprodukten –– Risikobewertung ausländischer Märkte –– Steigende Zinsen –– Außenwert des Euro und andere stark schwankende Währungen

Wirtschaftlich geht es Deutschland so gut wie nie Deutsche Exporteure sind in Höchstform (siehe Tab. 2.3): 2018 war für die Firmen ein weiteres Rekordjahr. Zum vierten Mal in Folge stiegen die Ausfuhren auf einen neuen Bestwert – fast 1300 Mrd. Euro. Allerdings mehren sich die Zeichen, dass die Wachstumsdynamik der Exporte in die wichtigsten Absatzmärkte wie die USA und das EU-Ausland damit an ihre Grenzen stößt. Experten sehen gleich mehrere Gründe für eine potenziell nachlassende Dynamik.

2.1  Tendenzen der Globalisierung

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Tab. 2.3  Die Wirtschaft boomt (BIP-Veränderung zum Vorjahr in Prozent) (Destatis 2019a, b, c, d; Bundesministerium der Finanzen 2019; Bundesministerium für Wirtschaft und Energie 2019) Bruttoinlandsprodukt (preisbereinigt) Ausfuhren in Mrd. € Erwerbstätige in Mio. Steuereinnahmen in Mrd. 1

2013 0,4 1088 42,3 619,5

2014 2,2 1124 42,7 643,4

2015 1,7 1194 43,1 673,5

2016 2,2 1204 43,6 705,7

2017 2,5 1279 44,2 734,7

2018 1,5 1317 44,9 776,4

20191 0,5 1330 45,3 796,4

Schätzung/Prognose

Die Kritik aus den USA und einigen EU-Ländern an den deutschen Exportüberschüssen reißt nicht ab. Für vorausschauende Unternehmer rücken deshalb Geschäfte mit Unternehmen in Schwellenländern verstärkt in den Fokus, um die nachlassende Dynamik in den angestammten Exportmärkten zu kompensieren. Der Welthandel wird in diesem Jahr weniger stark zulegen als bisher erwartet. Statt mit einem Wachstum von 3,7 Prozent rechne man nun für 2019 nur noch mit 2,6 Prozent, teilte die Welthandelsorganisation (WTO) mit. 2018 waren es noch drei Prozent gewesen. 2020 hält die WTO ein Wachstum von drei Prozent für möglich. „Angesichts der enormen Handelsspannungen sollte sich niemand über diesen Ausblick wundern“, sagte WTO-Generaldirektor Roberto Azevêdo. Das auf Regeln basierende Handelssystem zu schwächen „wäre ein historischer Fehler – mit Auswirkungen für Jobs, Wachstum und Stabilität rund um die Welt“. In 2018 wuchs der deutsche Export trotz Turbulenzen um 3 Prozent auf einen Wert von 1318 Mrd. Euro, der Import stieg sogar um 5,7 Prozent, was auch an höheren Ölpreisen lag, auf 1090  Mrd. Euro. Daraus ergab sich ein Außenhandelsüberschuss von knapp 228  Mrd. Euro. Die von Amerika ausgehenden Handelskonflikte und eine abkühlende Weltwirtschaft bereiteten den Exporteuren jedoch nach wie vor viel Sorgen. „Am langsamerem Wachstumstempo 2018 merke man, dass die internationalen Krisen und die konjunkturelle Eintrübung ihre Spuren hinterlassen“ sagte Holger Bingmann, Chef des Außenhandelsverbandes BGA. Laut IWF ist Deutschland besonders von der aktuell schwächelnden globalen Konjunktur betroffen. Statt mit 1,7 Prozent rechnet der Fonds für 2020 nur noch mit 1,2 Prozent Wachstum, für das Jahr 2021 geht die Prognose von einem Plus von 1,4 Prozent aus.

2.1.6 Geschäftsperspektiven in den Weltregionen Eurozone Zum wichtigsten Treiber für die deutschen Exporte hat sich die Eurozone entwickelt. Knapp ein Drittel der Unternehmen erwartet bessere Geschäfte, lediglich 4 Prozent sind pessimistisch für die kommenden zwölf Monate. Zudem sorgt die Belebung des Welthandels EU-weit für steigende Exporte.

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Großbritannien Der Brexit und die geringen Fortschritte bei den Verhandlungen über die zukünftigen Wirtschaftsbeziehungen mit der EU belasten die Stimmung der deutschen Unternehmen in Großbritannien. Ohnehin hat das Britische Pfund seit dem Brexit-Votum bereits massiv abgewertet. Großbritanniens Wirtschaft blieb nach dem Brexit-Votum noch relativ robust, die Entwicklung nach 2019/2020 bleibt abzuwarten. Russland Die russische Wirtschaft ist voraussichtlich 2019 das dritte Jahr in Folge gewachsen. Hierfür ist vor allem die Stabilisierung des Ölpreises ausschlaggebend. Die Produktivitätsgewinne in Russland sind allerdings weiter gering. Die Erwartungen an die konjunkturelle Entwicklung niedrig. 2020 wird wegen der Corona-Krise und der Ölpreisentwicklung negativ ausfallen. Türkei Die Wachstumsraten in der Türkei sind insbesondere durch eine expansive Fiskalpolitik weiterhin hoch. Die Erwartungen der deutschen Unternehmen, die dort geschäftlich engagiert sind, sind jedoch deutlich negativ. Auch die hohe Inflation und die Abwertung der Lira bleiben Risikofaktoren für die wirtschaftliche Entwicklung. Zudem ist die Arbeitslosigkeit weiterhin hoch. China Die hohen Wachstumsraten über 6 % halten das China-Geschäft weiterhin attraktiv, eine langsame Abschwächung ist allerdings erkennbar. Die Verschuldung des Privatsektors in China steigt und die wirtschaftspolitischen Rahmenbedingungen sind zunehmend ein Risiko für Unternehmen. Der Konsum aber wächst dank steigender Löhne und die Importnachfrage steigt. 2020 dürfte das Wachstum deutlich zurückgehen. USA Die umfangreiche US-Steuerreform sorgt im USA-Geschäft für zusätzliche Impulse, auch wenn die Verschuldungsprobleme des US-Haushalts sich dadurch verschärfen dürften. Mit der Einführung von Importzöllen 2018 werden die Sorgen über weiter zunehmende Handelshemmnisse noch größer. Zudem können neue „Buy-American-Vorgaben“ den internationalen Handel einschränken. Verschärft sich der Handelskonflikt, sind Einbrüche möglich (Deutscher Industrie- und Handelskammertag e.V. 2018, S. 9). Eine ergänzende Auslandsmarktstrategie für deutsche Unternehmen ergibt sich aus den Empfehlungen des IHK-Reports 06/2019 unter dem Stichwort: „Neue Märkte erschließen“ der IHK Darmstadt und der Fragestellung: „Welche Chancen bieten sich für Unternehmen im Auslandsgeschäft?“. Im Folgenden werden für Länderanalysen einige Beispiele von Organisationen und Kammern angeführt, um die Vielfalt der Akteure, die mit ihrer Expertise genutzt werden können, anzudeuten.

2.1  Tendenzen der Globalisierung

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Eine Auslandsmarktstrategie für deutsche Unternehmen ergibt sich z. B. aus den Empfehlungen des IHK-Reports 06/2019 unter dem Stichwort: „Neue Märkte erschließen“ der IHK Darmstadt und der Fragestellung: „Welche Chancen bieten sich für Unternehmen im Auslandsgeschäft?“ Germany Trade & Invest bietet ebenfalls umfangreiche Informationen zu einzelnen Ländern, Märkten und Branchen. Handel mit Japan „Freihandelsaktivitäten werden im Fokus der Regierung bleiben, gerade auch weil Nippon höhere Exporte für sein Wachstum braucht. Als nächste große Freihandelsinitiative soll 2020 die Regional Comprehensive Economic Partnership mit 15 Ländern abgeschlossen werden, nachdem sich Indien im November 2019 gegen eine Beteiligung ausgesprochen hat“ (Maurer 2019b). JEFTA, das Freihandelsabkommen zwischen Japan und der EU, eröffnet für europäische Unternehmen neue Chancen auf einem Markt mit etwa 126 Millionen Einwohnern. Germany Trade & Invest GTAI nennt in der SWOT-Analyse besonders die Gesundheitswirtschaft sowie digitale Transformation als Chance (Maurer 2019a). Handel mit China Qualität wird auch bei der wachsenden Mittelschicht in China, die über eine hohe Kaufkraft verfügt, immer wichtiger … Die Volksrepublik mit ihren 1,4 Milliarden Einwohnern verzeichnete 2018 ein Wachstum von 6,6  Prozent. Der Handelsriese treibt seit einigen Jahren konsequent sein ambitioniertes Infrastrukturprojekt „Neue Seidenstraße“ voran. Mit diesem milliardenschweren Investitionsprogramm will das Reich der Mitte nach eigenen Angaben bis 2049 führende Industrienation werden. „Insbesondere bei Infrastrukturprojekten wie dem Ausbau von Häfen sowie Schienen-, Straßen- und Energienetzen mit Zulieferungen, Ingenieurdienstleistungen, Technologie oder im Maschinen- und Anlagenbau können deutsche Unternehmen hierbei eine wichtige Rolle spielen.“ … Chinas Regierung fördert[e] den Direktverkauf an Privatkunden (B2C) vor allem über den grenzüberschreitenden Online-Warenhandel. Cross-Border-E-Commerce gewinnt enorm an Bedeutung, dies bietet auch für KMUs mit Nischenprodukten eine Chance (Industrie- und Handelskammer Darmstadt 2019, S. 20–23). Handel mit Russland Noch immer besteht ein Embargo seitens der Europäischen Union gegenüber Russland. Trotzdem ist ein Blick auf die Konsumenten in Russland interessant. So ist der Anteil der Respondenten, die ihr Einkommen als unter dem notwendigen Existenzminimum liegend einschätzen (Umfrage von Lewada)*** von über 90 % auf etwa 70 % gesunken und auch die Personen mit einem Einkommen unter dem Existenzminimum sind im gleichen Zeitraum von ca. 33 % auf 13,5 % gesunken. Allerdings sagen im 2. Quartal 2019 nur 3,1 % der Haushalte in der Stadt, bzw. 2,7 % aller Haushalte „Wir haben ausreichend Mittel, um uns alles leisten zu können, was wir für nötig halten“. Die weit überwiegende Mehrheit meint: „Essen, Kleidung und langlebige Konsumgüter können wir uns leisten, aber kein Auto, keine Wohnung oder Datscha“ (32,7 %) oder es reicht für noch weniger (Stoll 2020).

18

2  Rahmenbedingungen im internationalen Firmenkundengeschäft

Handel mit Afrika Afrika mit der Prognose einer stark wachsenden Bevölkerung wird einer der Zukunftsmärkte sein. Allerdings gilt es zu beachten, dass der Kontinent von großen Unterschieden geprägt ist. Eines der interessanten Länder, neben Südafrika, dürfte Nigeria mit seinen ca. 200 Millionen Einwohnern und seinen Erdölvorkommen sein. Bei dem Euromoney ECR Score erreicht Nigeria 44,6 von 100 Punkten und steht damit auf Platz 96 von 174 (Euromoney Country Risk 2019).

2.1.7 Globalisierung – eine strategische Herausforderung 2.1.7.1 Aktuelle Entwicklung der Weltwirtschaft „Die Weltwirtschaft befindet sich in einem heiklen Moment“, warnte IWF-Chefin Christine Lagarde Mitte April anlässlich der Frühjahrestagung ihrer Organisation. Die Weltwirtschaft soll in 2019 laut der Prognose des Währungsfonds 3,3 Prozent zulegen. Schuld sind schlechtere Aussichten für Nord- und Lateinamerika, Australien und Europa. Insgesamt bewertet der IWF in seinen Prognosen für 2019 und 2020 die Aussichten der Weltwirtschaft nicht so rosig (siehe Abb. 2.3). Aussichten für die Eurozone Das Wachstum der Eurozone soll nach 1,8 Prozent in 2018 auf 1,3 Prozent in 2019 sinken und 2020 wieder leicht auf 1,5 Prozent steigen. In Deutschland sollen es laut IWF nach 1,5 Prozent in 2018 dieses Jahr nur 0,8 Prozent und 2020 1,4 Prozent sein. Der Währungsfonds hat alle Prognosen im Vergleich zum Herbst gesenkt. Der IWF sieht für die deutsche Wirtschaft, dass der Höhenflug aktuell vorüber ist (siehe Abb. 2.4). Jedoch bleibt die deutsche Wirtschaft auf Expansionskurs. Europa bleibt der wichtigste Absatzmarkt für deutsche Exporteure. Unter den zehn wichtigsten Handelspartnern Deutschlands (2017) sind acht europäische Länder sowie USA und China. Entwicklungen in den USA In den USA erwartet der IWF einen noch deutlicheren Abwärtstrend: Nach einem Plus von 2,9  Prozent in 2018 dürften es 2019 2,3  Prozent und im Wahljahr 2020 sogar nur 1,9 Prozent sein. Auswirkungen der Handelskonflikte Die größte Gefahr für die Weltwirtschaft geht vom Handel aus, genauer gesagt vom nicht beendeten Handelskonflikt zwischen den USA und China. Würden alle Zölle zwischen den beiden Ländern um 25 Prozentpunkte angehoben, würde dies – so rechnete Lagarde auf der Frühjahrestagung des IWF vor  – das Bruttoinlandsprodukt beider Länder stark senken – in den USA um 0,6 Prozentpunkte, in China sogar um 1,5 Prozentpunkte. Der IWF kommt zu dem Ergebnis, dass die Welthandelsaktivität mit dem Protektionismus abflaut (siehe Abb. 2.5).

2.1  Tendenzen der Globalisierung

19

Weltwirtschaft: Aussichten sind nicht so rosig Wachstumsraten des Bruttoinlandsprodukts in Prozent 10 8 6 4 2 0 -2

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

-4 -6 Weltwirtschaft

Industrieländer

Schwellen-/Entwicklungsländer

Abb. 2.3  Wachstumsraten des Bruttoinlandsprodukts in Prozent (Internationaler Währungsfonds (IWF), World Economic Outlook 2019)

Deutsche Wirtschaft: Der Höhenflug ist vorüber Wachstumsraten des deutschen Bruttoinlandsproduktes in Prozent 6 4

3.9

3.4

2

3.7 2.2

0.8

0.7

0.6

2012

2013

1.5

2.2

2.5

1.5

0.8

1.4

0 -2 -4 -6

-5.6

-8 2007

2008

2009

2010

2011

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

Abb. 2.4  Wachstumsraten des deutschen Bruttoinlandsprodukts in Prozent (Internationaler Währungsfonds (IWF), World Economic Outlook 2019)

2.1.7.2 Neue Freihandelsabkommen CETA – ein umfassendes Wirtschafts- und Handelsabkommen Ab 2009 wurde das CETA-Abkommen verhandelt und am 26. September 2014 zum Verhandlungsabschluss veröffentlicht. Es wurde am 30. Oktober 2016 vom Europäischen Rat, der Europäischen Kommission und der kanadischen Regierung unterzeichnet, nachdem alle 28 europäischen Regierungen zugestimmt hatten. Das Europäische Parlament stimmte

20

2  Rahmenbedingungen im internationalen Firmenkundengeschäft

Welthandelsaktivität flaut mit Protektionismus ab Wachstumsraten des Welthandels in Prozent 12.5

15 10

8

7.3 3.1

5

5.4

3.1

3.6

3.9

2.8

2.2

2012

2013

2014

2015

2016

3.8

3.4

3.9

2018

2019

2020

0 -5 -10 -10.5

-15 2007

2008

2009

2010

2011

2017

Abb. 2.5  Wachstumsraten des Welthandels in Prozent (Internationaler Währungsfonds (IWF), World Economic Outlook 2019)

am 15. Februar 2017 mit großer Mehrheit dem Abkommen zu. Laut EU-Kommission entfallen „mehr als 99 %“ der Zölle durch das Abkommen. Normen und Vorschriften (sogenannte nichttarifäre Handelshemmnisse) sollen gegenseitig anerkannt oder angeglichen werden, was sich u. a. für die Automobilbranche positiv auswirken soll. Bei der Vergabe öffentlicher Aufträge sollen sich auf allen Verwaltungsebenen auch europäische Unternehmen in Kanada bewerben können. Weiterhin soll es Unternehmen erleichtert werden, Angestellte vorübergehend in ein Partnerland zu versetzen, und berufliche Qualifikationen sollen gegenseitig anerkannt werden. Unter dem Schlagwort „Nachhaltige Entwicklung“ sollen außerdem Umwelt- und Sozialrechte berücksichtigt werden. EU und Japan aktuell größte Freihandelszone der Welt Das Europäische Parlament hat dem Freihandelsabkommen der EU mit Japan zugestimmt. Damit entfallen Anfang Februar 2020 die Zölle auf mehr als 90 Prozent der EU-Exporte nach Japan. Die Exporteure sparen nach Angaben der Europäischen Kommission rund 1  Mrd.  Euro im Jahr. Handelskommissarin Cecilia Malmström sprach von einer guten Nachricht für die Anhänger eines offenen Welthandels. Japan ist nach den Vereinigten Staaten und China die drittgrößte Volkswirtschaft der Welt und damit ein sehr interessanter Absatzmarkt für europäische Unternehmen. Zusammen zählen die EU und Japan rund 635 Millionen Einwohner und repräsentieren ein Drittel der Wirtschaftsleistung der Welt. Europäische Unternehmen sollen einen besseren Zugang zu öffentlichen Ausschreibungen in Japan bekommen. Die Märkte für Dienstleistungen werden zudem geöffnet, insbesondere Finanzdienstleistungen, Telekommunikation, elektronischer Handel und Verkehr.

2.1  Tendenzen der Globalisierung

21

EU und Mercosur stehen vor der Ratifizierung aller Mitgliedstaaten und dem Europäischen Parlament 29 Jahre nach dem Start der Verhandlungen ist der Weg für den Aufbau frei. Bei diesem Freihandelsabkommen geht es im Endeffekt um Wohlstand und Jobs. Über einen besseren Zugang zu den Märkten in den Mercosur-Ländern Argentinien, Brasilien, Paraguay und Uruguay sollen europäische Unternehmen neue Wachstumsmöglichkeiten bekommen. In den vier Mercosur-Ländern leben mehr als 260 Mio. Menschen. Zusammen bilden sie die fünftgrößte Wirtschaftsregion der Welt mit einem jährlichen Bruttoinlandsprodukt von deutlich mehr als 2000 Mrd. Euro. Bereits 2017 exportierten EU-Unternehmen nach Angaben der GTAI Waren im Wert von 45 Mrd. Euro in den Mercosur, vor allem Maschinen, Autos und Autoteile sowie chemische Produkte. Insgesamt könnten nach EU-Angaben 60.500 europäische Unternehmen profitieren. Bislang müssen Importeure von EU-Waren zum Teil sehr hohe Zölle zahlen, die der Wettbewerbsfähigkeit schaden. Auf Autos sind es beispielsweise 35 Prozent, auf Maschinen 14–20 Prozent und auf Wein 27 Prozent. Die Zölle sollen nun schrittweise abgebaut werden.

2.1.8 Fazit cc Globalisierung beschreibt einen mehrdimensionalen Prozess der Zunahme von länderübergreifenden, wirtschaftlichen, kulturellen und sozialen Beziehungen. Aus ökonomischer Sicht bedeutet Globalisierung eine wachsende internationale Integration der Güterund Finanzmärkte. Durch die Zunahme der Weltbevölkerung von 2,2 Mrd. in 1950 auf 11,2 Mrd. (mittlere Variante) dürften die Handelsströme um ein Vielfaches noch zunehmen. Auf der Grundlage der „Maslowschen Bedürfnispyramide“ wird der Mensch von Entwicklungen und Bedürfnissen getrieben, von den Defizit- zu den Wachstumsbedürfnissen. Da diese Bedürfnisse nun mal nicht national befriedigt werden können, ist eine Globalisierung auf Dauer notwendig. Dementsprechend entwickelt sich der Handel der Nationen untereinander, dargestellt durch die jährlichen Handelsströme (intra-/interregional) weltweit (siehe Abb. 2.6).

2.1.8.1 Treiber der Globalisierung Der Im- und Export kann ohne Zweifel als Treiber der Globalisierung angesehen werden. Hier sind nicht nur die Unternehmen, sondern auch die Kreditinstitute/Hausbanken der Unternehmen gefordert. „Die deutsche Wirtschaft ist in hohem Maße exportorientiert und damit auch exportabhängig. Fast jeder vierte Arbeitsplatz in Deutschland hängt vom Export ab. Gleichzeitig ist Deutschland als rohstoffarmes Land auch auf Importe angewiesen. Trotz dieser Import-Abhängigkeit liegen in Deutschland die Warenausfuhren seit Jahrzehnten über den Wareneinfuhren. In keinem Bereich ist die Globalisierung weiter vorangeschritten als im Bereich der ökonomischen Verflechtung. Immer mehr Waren und Dienstleistungen werden grenzüberschrei-

22

2  Rahmenbedingungen im internationalen Firmenkundengeschäft

Warenströme in Mrd. USD 2017 Asien-Ozeanien/Europa Europa/Asien-Ozeanien Nordamerika/Europa Europa/Nordamerika Asien-Ozeanien/Nordamerika Nordamerika/Asien-Ozeanien

Warenströme in Mrd. USD 2017 0

200

400

600

800

1000

1200

Abb. 2.6  Globale Handelsströme. (Eigene Darstellung) tend gehandelt, wobei der Handel inzwischen alle Produktgruppen erfasst hat. Entsprechend wird auch die Verflechtung der einzelnen Weltregionen immer enger. Multinationale Unternehmen (MNU) sind eine treibende Kraft der Globalisierung. Die größten MNU haben in den letzten 20 Jahren nicht nur ihr Vermögen, ihren Umsatz und die Zahl der Beschäftigten deutlich erhöht, sie sind gleichzeitig auch immer internationaler geworden. Die MNU haben gegenwärtig eine hohe Bedeutung für Investitionen, Beschäftigung und den Bereich Forschung und Entwicklung“ (Bundeszentrale für politische Bildung 2019).

2.1.8.2 Globalisierung als dauerhafter Prozess Handelskriege, diplomatische Krisen, Cyber-Angriffe, internationale Konzernmächte  – die Globalisierung wird heute allzu oft als Problem wahrgenommen. Doch die Herausforderungen, die mit einer immer komplexeren, weil zunehmend vernetzten Welt verbunden sind, dürfen nicht den Blick auf die positiven Effekte verstellen, die die Globalisierung bewirkt. Denn während die Politik noch versucht, globale Prozesse mit alten nationalstaatlichen Mechanismen zu regulieren, ist die Weltgesellschaft längst auf dem Weg in die Zukunft des 21. Jahrhunderts. Viele aktuelle Trends von der Postwachstumsökonomie über Direct Trade bis hin zum Aufstieg der Generation Global verstärken die globale Dynamik, die das internationale System in den kommenden Jahren weiter in eine progressive Richtung bewegt (Zukunftsinstitut 2018).

2.2  Die Firmenkunden der Banken

23

2.1.8.3 Zukunftsmärkte Indien Die Wirtschaft wächst derzeit mit 7 %. Die großen Investitionsprogramme der Regierung sind ein wichtiger Konjunkturtreiber, der Erfolg der angestoßenen Maßnahmen ist aber noch unklar. Afrika • Marshallplan mit Afrika Die Europäische Union arbeitet an einem neuen Afrikakonzept. Ziel ist ein prosperierendes und friedliches Afrika, dessen Entwicklung alle einbezieht und von den Potenzialen der eigenen Bevölkerung vorangetrieben wird (Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung o. J.). • Effektive Wirtschaftspolitik auch in afrikanischen Staaten Länder mit solider Wirtschaftspolitik gibt es auch in Afrika. Dort herrschen Exportorientierung und transparente Rahmenbedingungen für Investoren, was zu beachtlichem Wachstum geführt hat und sich auch positiv auf Sozialindikatoren niedergeschlagen hat. Besonders gilt dies für Botswana, dessen Bruttoinlandsprodukt (BIP) pro Kopf der Bevölkerung von 1970 bis 1997 sogar noch schneller gewachsen ist als das der ostasiatischen Schwellenländer. Schneller wirtschaftlich gewachsen als durchschnittliche lateinamerikanische Staaten in dieser Zeit sind aber auch Lesotho, Swaziland und Mauritius. Diese Länder liegen somit im oberen Drittel der Sozialindikatoren wie Lebenserwartung, Trinkwasserversorgung, Schulbesuche, etc. – mit der Ausnahme, dass Botswana Anfang der 1980er-Jahre mit der Lebenserwartung weit über dem Durchschnitt lag. Wegen der neben Simbabwe höchsten Ausbreitungsrate von HIV/Aids fiel die durchschnittliche Lebenserwartung in Botswana jedoch bis 1997 auf 47 Jahre (und damit unter den afrikanischen Durchschnitt). Dieses differenzierte Bild macht zwei Fakten deutlich: Erstens weisen die afrikanischen Entwicklungsländer scheinbar strukturelle Gemeinsamkeiten auf, die es ihnen schwer machen, im weltwirtschaftlichen Wetteifern anderer Staaten mitzuhalten. Dennoch sind zweitens nicht alle dieser Strukturmerkmale unveränderlich, wie der wirtschaftliche Aufstieg beispielhaft aufgeführter afrikanische Länder zeigt (Fuchs Media Solutions 2019).

2.2

Die Firmenkunden der Banken

Im Rahmen dieses Buches geht es um ein spezielles Kundensegment der Banken, die Firmenkunden. Diese werden dabei von den Banken durchaus unterschiedlich abgegrenzt bzw. segmentiert. Der Fokus liegt in diesem Zusammenhang auf Firmen und Unternehmen, die internationales Geschäft betreiben. Das trifft sicher nicht auf alle Unternehmen und Selbstständigen in gleichem Maß zu. So dürften die Schwerpunkte im verarbeitenden

24

2  Rahmenbedingungen im internationalen Firmenkundengeschäft

Gewerbe zu finden sein (zur Kreditnehmerstatistik und den Wirtschaftsbereichen vgl. Deutsche Bundesbank 2018b, c). Die Segmentierung erfolgt bei den Banken nicht nur nach Wirtschaftszweig oder Branche, sondern auch nach Größe. So werden die Firmenkunden bei den verschiedenen Banken unterschiedlich klassifiziert. Oft dürfte das Unterscheidungskriterium die Umsatzgröße sein. Die Commerzbank AG unterscheidet Unternehmerkunden und Firmenkunden. Bei den Unternehmerkunden sind auch die Selbstständigen und Freiberufler zugeordnet. Diese dürften für das internationale Geschäft weniger in Betracht kommen. Die HypoVereinsbank (Member of UniCredit) hat unter der Rubrik Unternehmenskunden alle Aktivitäten im Zusammenhang mit dem Firmenkundengeschäft (so auch den Mittelstand und Corporate & Investment Banking) einsortiert. Die Zielgruppen hatte sie zuvor noch separat angeführt (Hypoverveinsbank o. J.). Die Deutsche Bank unterscheidet ebenfalls in Geschäftskunden und freie Berufe sowie Firmenkunden. Bei den Firmenkunden spricht sie zielgruppenorientiert Firmen mit internationalem Geschäft an (Deutsche Bank o. J.). Die DZ Bank AG als Spitzeninstitut des genossenschaftlichen Finanzverbunds stellt im Internet die Produkte und Leistungen für Firmenkunden dar. Bezogen auf das Auslandsgeschäft finden sich diese im Feld „Risikomanagement“, „Transaction Banking“ und „Internationales Geschäft“. Import- und Exportfinanzierungen sind unter dem Stichwort „Internationales Geschäft“ zu finden (DZ Bank o. J.). Die Firmenkunden werden in der genossenschaftlichen FinanzGruppe Volksbanken Raiffeisenbanken auf Grundlage des genossenschaftlichen Subsidiaritätsprinzips von der Genossenschaftsbank vor Ort betreut, gemeinsam mit der DZ Bank oder direkt durch die DZ Bank. Die Sparkassenorganisation spricht nur von Firmenkunden und differenziert nicht weiter. Dabei stellt sie für diese Zielgruppe die Produkt- und Servicepalette des Auslandsgeschäfts dar (Sparkassen Finanzportal GmbH o. J.).

2.2.1 Aktuelle Situation Die Unternehmen haben in den vergangenen Jahren ihren Auslandsanteil am Umsatz immer weiter erhöht. „Die 24 großen Industriekonzerne der 30 Gesellschaften im Dax erwirtschaften rund 80 % ihrer Umsätze im Ausland.“ Viele KMUs sind ebenfalls im internationalen Geschäft tätig. Nach einer Sonderauswertung der Umsatzsteuerstatistik durch das Statistische Bundesamt im Auftrag des ifm Bonn und deren Berechnungen, importieren 98,1 % der KMUs aus der EU, im Export sind 97,3 % dieser Gruppe aktiv (Institut für Mittelstandsforschung ifm Bonn 2016). Basierend auf den Studien und Kriterien von Simon zu den sogenannten Hidden Champions haben Rammer und Spielkamp eine Abgrenzung anhand der folgenden Kriterien vorgenommen: . „Mittelstand: weniger als 10.000 Beschäftigte in Deutschland 1 2. Global und weltweit: überwiegender Teil des Absatzes im Ausland

2.2  Die Firmenkunden der Banken

25

3. Marktstellung (in Nischenmärkten): Weltmarktanteil von zumindest 10 %. (Ausgenommen sind Märkte mit einem hohen jährlichen Umsatzvolumen. Hier gilt: Bei einem Marktvolumen von 200 bis unter 500 Mio. € muss der Marktanteil zumindest 7 % erreichen; bei einem Marktvolumen von 500 [Mio.] bis unter 1 Mrd. € zumindest 3 %; bei einem Marktvolumen von 1 Mrd. € oder mehr zumindest 1 %. 4. Erfolgreich: überdurchschnittlich starkes Umsatzwachstum in den vorangegangenen 5 Jahren; dies bedeutet zumindest 10  % über dem durchschnittlichen Wachstum der Unternehmen der Branche“ (Rammer und Spielkamp 2015, S.11 f.).

Bei diesen so abgegrenzten Hidden Champions, die die oben genannten Kriterien mindestens einmal in den Jahren 2008, 2010, 2012 oder 2014 im Mannheimer Innovationspanel erfüllt haben, erreichen 43 Prozent einen Umsatz von bis zu 10 Mio. Euro und weitere 34  Prozent von 10–50  Mio.  Euro. 12  Prozent haben dann eine Umsatzgröße von 50–100 Mio. Euro und 13 Prozent Umsätze, die noch darüber liegen. Insbesondere die ersten beiden Gruppen, die der Zahl nach 77 Prozent der Hidden Champions ausmachen, dürften besonders die Zielkunden der Sparkassen und Genossenschaftsbanken sein. Bei der Gesamtheit der Hidden Champions erreichen jedoch die Privatbanken den höchsten Marktanteil, gefolgt von den Sparkassen und den Genossenschaftsbanken. Der Mittelstand ist exportorientiert, intensive Auslandsaktivitäten gehören beim deutschen Mittelstand mittlerweile zur Tagesordnung. Demnach sehen Unternehmen ihre Banken nicht mehr nur als klassische Finanzberater, sondern wünschen sich vielmehr auch einen kompetenten Strategiepartner (so eine repräsentative Studie im Auftrag der Hypovereinsbank zum Thema „Auslandsbanking für den deutschen Mittelstand“). Nach dieser Studie erwarten nahezu alle Unternehmen von ihren Banken an erster Stelle umfassende Dienstleistungslösungen im Bereich des internationalen Zahlungsverkehrs, Außenhandels und Dokumentengeschäfts. Rund 70 Prozent der Unternehmen sind zudem an Finanzlösungen interessiert wie Betriebsmittelkrediten, Leasing oder Investitionsfinanzierung. Unabhängig von der Unternehmensgröße erwarten drei von vier der befragten Unternehmen ein umfassendes internationales Know-how und gute Beratung hinsichtlich der eigenen Zielmärkte. Damit kommt den Banken neben Rechtsberatern, Wirtschaftsprüfern sowie den Industrie- und Handelskammern eine wichtige Rolle als Partner der Unternehmen im Außenhandel zu. Im Kap. 4 wird hierauf näher eingegangen, inklusive einer Umsetzung.

2.2.2 Herausforderungen der Zukunft Unternehmen stehen vor Herausforderungen, die sich auch in den Megatrends widerspiegeln. Themen, die in Studien immer wieder genannt werden, sind Globalisierung, Digitalisierung, häufig auch Demografie und künstliche Intelligenz. Natürlich spielen diese Megatrends zusammen und können nicht nur isoliert betrachtet werden. So ist eine der Entwicklungen Cybercrime im Rahmen von Globalisierung und der Diskussion um das Thema Sicherheit. Ein anderes Beispiel ist Fair Trade, bestehend aus Neo-Ökologie und Globalisierung. Natürlich gibt es auch Subtrends wie „Nearshoring“ oder „Aufstrebendes

26

2  Rahmenbedingungen im internationalen Firmenkundengeschäft

Afrika“ (Zukunftsinstitut o. J.a) im Rahmen der Globalisierung. Dies zeigt die Bandbreite von Herausforderungen auf, denen die Unternehmen im weltweiten Wettbewerb gegenüberstehen. Diese sind meist mit strategischen Fragestellungen verbunden. Um im Wettbewerb, national wie international, bestehen zu können, sind auch Investitionen in Forschung und Entwicklung notwendig, z. B. um Innovationen zu kreieren. Die Sektoren Bergbau und verarbeitendes Gewerbe sowie Handel weisen die höchsten Export- und Importeurquoten auf (Söllner 2016). Die in Deutschland bislang besonders erfolgreichen Branchen lassen sich auch am Anteil am Weltexport und deren Entwicklung in den vergangenen Jahren ablesen. Besonders hervorzuheben, da sie sich erfolgreich entwickelt haben, sind die Automobilindustrie, die Raumfahrttechnik, Metallbearbeitung und deren Technologie, Biopharma, sowie Stromerzeugung und -übertragung. Letztere haben allerdings für den Gesamtexport eine relative geringe Bedeutung (siehe Abb. 2.7; Porter 2018). Um im Innovationswettlauf mithalten zu können, sind Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen, sowie daraus resultierende Patente wichtig. Laut einer Aufbereitung durch das Zukunftsinstitut, basierend auf Daten der OECD und der Weltorganisation für geistiges Eigentum, liegen die Forschungsausgaben in Deutschland über dem Durchschnitt der OECD.  Bei den Hochtechnologieexporten erreichen deutsche Unternehmen jedoch nur Durchschnitt (siehe Abb. 2.8). Weitere Aspekte im Rahmen der Globalisierung sind neben dem Nearshoring u. a. das Supply-Chain-Management. Das bedeutet für die Unternehmen, dass sie sich in den Zielmärkten direkt z. B. mit eigenen Tochtergesellschaften engagieren müssen. Auf die zunehmende Bedeutung des Engagements im Ausland deuten auch die hohen Zahlen der Direktinvestitionen der deutschen Unternehmen in den Auslandsmärkten hin. Das mit Abstand bedeutendste Land sind die USA. Hier haben die deutschen Unternehmen in 2016 einen Bestand an mittelbaren und unmittelbaren Direktinvestitionen von 320 Mrd. Euro aufgebaut, es folgen das Vereinigte Königreich mit 118  Mrd.  Euro und China mit 76 Mrd. Euro. Dabei haben die Direktinvestitionen in den wichtigen Ländern, besonders in China, mit einer Steigerung von knapp 37 Prozent im Zeitraum von 2013 bis 2016 den größten Sprung gemacht (zu den Daten vgl. Deutsche Bundesbank 2018d). Mit den Direktinvestitionen im Ausland müssen entsprechende Kapitalbedarfe im Ausland gedeckt werden. Dementsprechend ist dies auch eine der Herausforderungen auf der Bankenseite. Besonderer Beratungsbedarf besteht bei den Unternehmen in Fragen des Zoll- und Außenwirtschaftsrecht. Der Beratungsbedarf hat in den vergangenen Jahren auch kontinuierlich zugenommen. Das spiegelt die zunehmende Komplexität der rechtlichen Fragstellungen und die damit verbundenen Herausforderungen für die Unternehmen wider (Deutscher Industrie- und Handelskammertag e.V. 2017).

2.3  Die Banken

27

Abb. 2.7  Exportspezialisierung Deutschlands. (Porter 2018)

2.3

Die Banken

Bezogen auf den Titel des Buchs „Kundenbindungssysteme im internationalen Firmenkundengeschäft der Banken“ liegt der Schwerpunkt im Folgenden auf dem internationalen Geschäft der Banken.

28

2  Rahmenbedingungen im internationalen Firmenkundengeschäft

Abb. 2.8  Patentanmeldung, Ausgaben für Forschung und Entwicklung und Hochtechnologieexporte im Ländervergleich (Zukunftsinstitut o. J.b)

Schaut man nur auf Daten des Auslandsgeschäfts, so ist festzustellen, dass die Großbanken hier wesentliche Marktanteile für sich reklamieren. So werden für die Commerzbank AG ca. 33 % Marktanteil angeführt und für die Deutsche Bank etwa 25 %. Demgegenüber sind die Sparkassen und Genossenschaftsbanken mit ihrem Anteil im Firmenkundenkreditgeschäft deutlich unterrepräsentiert. Allgemein kann man dazu die Aussage treffen, dass, je komplexer oder anspruchsvoller das Geschäft ist, der Marktanteil der Sparkassen und Genossenschaftsbanken geringer ist. Umgekehrt ist er für die Privatbanken höher.

2.3.1 Kreditwirtschaft im 21. Jahrhundert Die Herausforderungen der Banken sind geprägt durch eine zunehmende Regulatorik, technische Entwicklungen, die Digitalisierung sowie neue Wettbewerber, u. a. Fintechs. Hier können nur einige beispielhafte Entwicklungen für die genannten Herausforderungen angeführt werden. Diese beziehen sich im Wesentlichen auf die Digitalisierung und neuen Wettbewerber. Fintechs spielen gegenwärtig vor allem im Zahlungsverkehr eine Rolle. In der Finanzierung sind es beispielsweise Anbieter von Crowdfunding und Finetrading einer Handelsfinanzierung.

2.3  Die Banken

29

In den vergangenen Jahren und Jahrzehnten haben sich die Firmen im Zuge der sogenannten Globalisierung immer stärker international ausgerichtet. Dies trifft auch auf den Mittelstand zu, wenngleich die Auslandsaktivitäten und insbesondere die Exportumsätze mit der Unternehmensgröße positiv korrelieren, d. h. je größer das Unternehmen, desto höher ist die Exportquote. Nach der Statistik des Instituts für Mittelstandsforschung betrug der Export in 2016 1222,9  Mrd.  Euro (2010 964,604  Mrd.  Euro) wozu die KMU 208,2 Mrd. Euro (2010 186,146 Mrd. Euro) beitrugen, was einem Anteil von 17,0 Prozent entspricht (Günterberg 2018; Hoffmann et al. 2013). Die Exporteurquote bei kleinen Unternehmen betrug in 2013 46,7 Prozent, der mittleren Unternehmen 68,1 Prozent und der großen Unternehmen 80,4 Prozent (Hoffmann et al. 2013).1 Die Export- und Exporteurquote hängt natürlich auch von der Branche ab. So sind die höchsten Werte im verarbeitenden Gewerbe zu verzeichnen (Söllner 2016; Hoffmann et al. 2013). Die EU-Mitgliedstaaten sind mit etwas über 60 Prozent häufigstes Ziel der Exporte. Für die EU sind in den letzten Jahren einige Veränderungen zu verzeichnen gewesen, die den Handel innerhalb der Gemeinschaft gestärkt und gefördert haben. So gibt es inzwischen den SEPA-Zahlungsverkehrsraum, der neben den EU-Ländern noch die Länder des EWR (Island, Norwegen, Liechtenstein) sowie die Schweiz und Monaco umfasst. In diesem SEPA-Zahlungsverkehrsraum ist es vergleichsweise günstig, Zahlungen abzuwickeln. Der SEPA-Zahlungsverkehrsraum ist inzwischen dem nationalen Zahlungsverkehr gleichzusetzen. Für die Derivategeschäfte, und hier sind besonders Devisentermin- und Devisenoptionsgeschäfte zu nennen, gilt mit der European Market Infrastructure Regulation (EMIR) die Verordnung (EU) Nr.  648/2012 des Europäischen Parlaments und des Rates vom 4. Juli 2012 über OTC-Derivate, zentrale Gegenparteien und Transaktionsregister (Europäisches Parlament und der Rat der Europäischen Union 04.07.2012). Die Verordnung regelt den außerbörslichen Handel mit Derivaten. Kern der Regulierung ist die Verpflichtung der Marktteilnehmer zum Clearing ihrer außerbörslichen Standard-Derivatgeschäfte über eine Central Counterparty sowie die Meldung dieser OTC-Geschäfte an ein Transaktionsregister. Mit der Umsetzung von EMIR ist die Europäische Wertpapier- und Marktaufsichtsbehörde (ESMA) betraut. In diesem Zusammenhang müssen sich auch Firmen, die diese Geschäfte abschließen, registrieren (General Entity Identification GEI, bzw. Legal Entity Identification LEI). Weitere neuere Regulierungen, die Einfluss auf das Geschäftsfeld „Internationales Firmenkundengeschäft“ haben, sind die MIFID II (Europäisches Parlament und der Rat der Europäischen Union 2014) sowie die PSDII (Europäisches Parlament und der Rat der Europäischen Union 2015). Inzwischen treten neue Wettbewerber im internationalen Firmenkundengeschäft auf den Markt. Hier handelt es sich, wie schon erwähnt, häufig um sogenannte Fintechs. Die meisten Fintechs sind mit Angeboten im Zahlungsverkehr aktiv. Die Zielgruppe sind dabei nicht unbedingt die Firmen, sondern häufig Privatkunden. Weitere Felder, in denen Fintechs aktiv sind, sind beispielsweise das Kreditgeschäft, wozu auch, bezogen auf das 1

 Zur Abgrenzung von KMU, vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn (2016).

30

2  Rahmenbedingungen im internationalen Firmenkundengeschäft

internationale Geschäft Factoring, andere Produkte der kurzfristigen Außenhandelsfinanzierung zählen (Ernst & Young GmbH 2016). Laut der Studie von Ernst & Young ist besonders im B2B- bzw. Firmenkundengeschäft ein starkes Wachstum von Fintechs zu erwarten (Ernst & Young GmbH 2016). Inwiefern und in welchen konkreten Feldern Fintechs im Firmenkundengeschäft der Banken eine Rolle spielen, ist sicher vom Einzelfall abhängig. Darüber hinaus gibt es die Entwicklung der „Blockchain“, die das Bankgeschäft grundlegend verändern kann. Die Blockchain-Technologie kann überall dort zum Einsatz kommen, wo ein Treuhänder als Mittler zwischen zwei Parteien gefragt ist. In Bezug auf das Auslandsgeschäft der Banken kann sich das besonders im Zahlungsverkehr und Dokumentengeschäft auswirken, in dem die Banken (bislang) diese Funktion übernehmen. In Deutschland gehen die Banken mit den Herausforderungen durch die Digitalisierung und den Fintechs unterschiedlich um. Die Strategien der einzelnen Banken und Bankengruppen reichen von der eigenen Abteilung, die sich mit den Themen der Digitalisierung auseinandersetzt, bis hin zum Kauf und der Integration eines Fintechs. Dabei gilt es in jedem Fall, die Trends der Digitalisierung aufzunehmen: (gestiegene) Nachfragemacht der Kunden, disruptive Technologien und die Geschwindigkeit der Entwicklungen. Diese sind in ihrem Zusammenspiel in der Abb. 2.9 dargestellt. Nach Untersuchungen der Boston Consulting Company ist der Prozess der Digitalisierung im internationalen Firmenkundengeschäft noch nicht so weit fortgeschritten wie in anderen Bereichen (z. B. dem Retail-Banking). Die Firmenkunden sind neuen Angeboten gegenüber aufgeschlossen. Auch hier gilt verallgemeinernd, dass die Digitalisierung mit der Größe der Unternehmen zunimmt und der Entwicklung offener gegenübersteht. Für

Abb. 2.9  Trends der digitalen Revolution (Altin 2016)

2.3  Die Banken

31

die Banken eröffnet dies die Möglichkeit, durch Einsatz entsprechender Technik und Technologien die Kundenbeziehung zu stärken. Laut der Untersuchung sind die Angebote bezüglich Selbstbedienung und leichterem Zugang zu Produkten, Cross-Selling, maßgeschneiderter Produkte und Dienstleistungen mit einem Mehrwert sowie Echtzeitabwicklung und günstigen Preisen erfolgversprechende Ansätze. Das Potenzial zur Ertragsverbesserung liegt zwischen 35 und 60 Prozent (Dany et al. 2015). Für die multinationalen Unternehmen kommen die regionalen Banken nur eingeschränkt als Bankbeziehung in Betracht. Der Anspruch dieser Firmen ist oft geprägt durch den Bedarf wie etwa Finanzierungen im Ausland. Dies ist vor allem Banken möglich, die über ein entsprechendes weltweites Filialnetz verfügen. Regionalbanken versuchen dies u. a. durch ein Netzwerk von Korrespondenzbankbeziehungen auszugleichen. Das kann aber eine „hausinterne“ Abwicklung nicht ersetzen. Zwei große Trends sind die steigenden Exporte und die zunehmenden Direktinvestitionen deutscher Unternehmen im Ausland. Nach einer Studie von AT Kearney sind die deutschen Banken wenig international. „Nur zwei Geschäftsbanken und die KfW verbuchen substanzielle Anteile ihres Umsatzes im Ausland“ (Eistert et al. 2015). „Der Bedarf für eine begleitende Unterstützung bei der Globalisierung ist eindeutig da“ (Rinnert in Eistert et al. 2015).

2.3.2 Der Wettbewerb um den Firmenkunden Der Bankenmarkt in Deutschland ist durch das dreigliedrige Bankensystem, die drei Säulen, Privatbanken, Sparkassen und Genossenschaftsbanken, geprägt. Die Entwicklung der drei Bankengruppen verlief in den vergangenen Jahren unterschiedlich. Wenn man nur die sogenannten Großbanken (derzeit Deutsche Bank AG, Commerzbank AG, UniCreditbank AG und Postbank AG), den Sparkassensektor inklusive der Landesbanken sowie die Genossenschaftsbanken mit der DZ Bank AG zur Analyse in der statistischen Auswertung berücksichtigt, kann man feststellen, dass die Großbanken, gemessen an der Bilanzsumme, seit Mitte der 1990er-Jahre deutlich gewonnen haben (siehe Abb. 2.10).2 Das ging v. a. zulasten der Landesbanken, aber auch der Sparkassen. Die genossenschaftlichen Banken konnten ihren Marktanteil stabil halten (Deutsche Bundesbank 2018b, c). Allerdings ist die Bilanzsumme nur bedingt aussagekräftig, da sie durch viele Größen beeinflusst wird. Daher lohnt sich ein Blick auf die an das verarbeitende Gewerbe vergebenen Kredite und die Marktanteile in diesem Geschäftsfeld. Diese Kredite sind insofern interessant, als das verarbeitende Gewerbe eine wichtige Basis für das Auslandsgeschäft der Firmenkunden der Banken ist. In diesem Geschäft verloren die Großbanken bis Mitte der 1980er-Jahre, konnten nach der Wiedervereinigung zwischenzeitlich ihren Marktanteil etwas erhöhen, der nun aber seit Beginn des 21. Jahrhunderts bei rund 26  Prozent verharrt. Die Sparkassen halten ihren Marktanteil schon seit vielen Jahren zwischen etwa

2

 Zur Abgrenzung, vgl. Deutsche Bundesbank (2018a).

32

2  Rahmenbedingungen im internationalen Firmenkundengeschäft

Marktanteil gemessen an der Bilanzusumme der ausgewählten Banken 45.0 40.0

40.4

35.0

38.1

35.0

34.6

30.0 25.0 20.0 15.0

37.3 31.3 29.7

31.3

25.1

25.8

25.8

24.4

17.6

17.0 12.8

17.3 15.2

19.0 15.0

18.3 14.9

13.7

6.9

5.9

5.8

5.8

1990-12

1996-12

2000-12

2016-05

10.0

11.1

5.0

5.8

6.4

6.8

1964-12

1970-12

1980-12

24.8 24.4

22.4 18.3 16.1

0.0 Marktanteil Großbanken in % an den ausgewählten Banken Marktanteil Landesbanken in % an den ausgewählten Banken Marktanteil Sparkssen in % an den ausgewählten Banken Markttanteil Kreditgenossenschaften in % an den ausgewählten Banken Marktanteil Genossenschaftliche Zentralbanken in % an den ausgewählten Banken

Abb. 2.10  Marktanteil gemessen an der Bilanzsumme der ausgewählten Banken (Deutsche Bundesbank 2018c)

30 und 35 Prozent, während die Landesbanken im Zuge der Finanzmarktkrise deutlich auf ca. 16 Prozent gefallen sind. Die Genossenschaftsbanken (Genossenschaftliche Zentralbanken und Kreditgenossenschaften) hatten Mitte der 1980er-Jahre noch über 26 Prozent Marktanteil an Krediten an das verarbeitende Gewerbe und sind in den letzten Jahren bei etwas über 21 Prozent (siehe Abb. 2.11). Nach einer Studie von Bain & Company ist bei den deutschen Banken nur jede fünfte Banken-Firmenkunden-Beziehungen profitabel. „Doch dafür schwächelte der Hoffnungsträger Provisionsgeschäft – und hier vor allem das Cross-Selling. 73 Prozent der Erträge der Banken resultieren damit nach wie vor aus dem Zinsüberschuss“ (Bain und Company Germany 2017). Das Auslandsgeschäft der Banken ist zu einem bedeutenden Teil Provisionsgeschäft und kann vor diesem Hintergrund eine wichtige Rolle in der Verbesserung der Ertragssituation der Banken spielen – sofern es durch ein effektives Customer Relationship Management begleitet wird. Zu dem Auslandsgeschäft der Banken gehört selbstverständlich auch das Kreditgeschäft in Form von beispielsweise Im- und Exportfinanzierungen sowie Avalkrediten. Oft ist das Provisionsgeschäft nicht ohne das Kreditgeschäft und umgekehrt denkbar. Positiv gewendet bestehen umfangreiche Möglichkeiten zu Cross-Selling-Geschäften. Das unterstreicht ebenfalls die Bedeutung eines geeigneten Customer Relationship Managements.

2.3  Die Banken

33

Marktanteile verschiedener Bankengruppen am Kreditgeschäft mit dem Verarbeitenden Gewerbe 50.0 45.0

44.5

45.4

40.0

39.9 35.5

35.0 30.0 25.0 20.0 15.0

19.6 19.1 14.7

20.0 18.5 14.0

21.8 19.5

21.4

15.5

15.0

10.0 5.0 0.0

32.7 31.3

31.3 28.5

2.0 1968-10

2.1 1970-01

3.4 1975-01

3.7 1980-01

25.0 23.3

12.5

3.7 1985-01

21.6

33.9 29.3 21.6

10.8

11.3

3.6

4.0

1990-01

1995-01

31.5 30.5

19.4

34.1

34.8 31.9 26.1

18.7 17.3

17.0

18.8 16.1

3.8

3.3

3.8

21.6

13.9

4.7 2000-01

26.6

26.0

2005-01

2010-01

2016-01

Marktanteil in % Großbanken Marktanteil in % Landesbanken Marktanteil in % Sparkassen Marktanteil in % Genossenschaftliche Zentralbanken Marktanteil in % Kreditgenossenschaften

Abb. 2.11  Marktanteile verschiedener Bankengruppen am Kreditgeschäft mit dem verarbeitenden Gewerbe (Deutsche Bundesbank 2018c)

Die Marktanteile (siehe Abb. 2.12) der verschiedenen Banken/Bankengruppen im Auslandsgeschäft entsprechen nicht dem Anteil am Firmenkundengeschäft allgemein. Im exportbezogenen Auslandsgeschäft erreichen die Privatbanken deutlich höhere Anteile von etwa 88  Prozent. Demgegenüber können die Sparkassen 6 Prozent, die Landesbanken 3 Prozent und Genossenschaftsbanken 4 Prozent realisieren. Eine Studie, die im Auftrag des Bundesverbands deutscher Banken erstellt wurde, ermittelt für die Privatbanken für das Jahr 2015 einen Marktanteil von 65 Prozent, für die Sparkassen 28 Prozent und die Genossenschaftsbanken 6 Prozent. Komplexere Produkte des Auslandsgeschäfts werden von den Firmen stärker bei den Privatbanken als bei den Sparkassen und Genossenschaftsbanken nachgefragt. Komplexere Produkte sind mit höheren Erträgen verbunden. Wenn nur auf die Zahl der Kunden abgestellt wird und die Sparkassen und Genossenschaftsbanken tendenziell eher einfache Produkte verkaufen, liegt deren Marktanteil noch tiefer. Dass umgekehrt die Marktanteile der Privatbanken zum Teil deutlich höher liegen als es die Zahl der Kunden zum Ausdruck bringt, belegen auch andere Untersuchungen (Brückbauer et al. 2017; Kehr 2002). Eine weitere Besonderheit bei den Marktanteilen zeigt sich bezüglich der Unternehmensgröße. Je größer die Unternehmen sind, desto eher wird das Auslandsgeschäft an die

34

2  Rahmenbedingungen im internationalen Firmenkundengeschäft

Abb. 2.12  Anteile am Exportvolumen nach Bankengruppen vgl. Bundesverband deutscher Banken (Steffen und Brückbauer 2018) ,QWHUQDWLRQDOHU =DKOXQJVYHUNHKU 'RNXPHQWHQJHVFK¦IWH ,QYHVWLWLRQVNUHGLWH %HUDWXQJ $XVODQGV  :¦KUXQJVNRQWHQ $XVODQGVUHSU¦VHQWDQ] %HWULHEVPLWWHOILQDQ]LHUXQJ +HGJLQJ $EVDW]ILQDQ]LHUXQJ )RQGVPDQDJHPHQW

         

Abb. 2.13 Von Firmenkunden genutzte Auslandsbankingdienstleistungen, Anteil in Prozent. (Schindler 2018)

Privatbanken anstelle der Sparkassen, Landesbanken und Genossenschaftsbanken gegeben (Kehr 2002). Bei den Privatbanken reklamiert die Commerzbank AG rund ein Drittel des Auslandsgeschäfts für sich. Der relativ niedrige Marktanteil der Genossenschaftsbanken und Sparkassen resultiert unter anderem aus der Struktur der beiden Bankengruppen. So sind die einzelnen Sparkassen und Genossenschaftsbanken häufig nicht in der Lage, das Auslandsgeschäft adäquat und betriebswirtschaftlich sinnvollen anzubieten. Die Sparkassenorganisation hat daher ein Modell entwickelt, in dem sie das Geschäft mehrerer Sparkassen zusammenführt: S-International. Die Sparkassen in einer Region haben z. B. eine gemeinsame GmbH gegründet, über die sie das internationale Geschäft abwickeln. Damit können größere Einheiten für das Geschäftsfeld gebildet werden und entsprechend größere Losgrößen erreicht werden. So kann das Auslandsgeschäft betriebswirtschaftlich sinnvoll abgebildet werden.

2.4  Strategische Neuausrichtung im Firmenkundengeschäft Ausland der Banken

35

Die Boston Consulting Group (BCG) sieht vor allem die Notwendigkeit, die Dienstleistung vom Kunden her zu denken. Dabei muss die innovative Technologie zum Einsatz kommen und der Gesamtprozess (End-to-End) optimiert werden, um die Kosten im Griff zu haben. Als Beispiel für die Kundenzentrierung wird eine amerikanische Bank angeführt, die im Kreditgeschäft mit KMUs eine Plattform aufgebaut hat, die kurzfristige Kreditentscheidungen ermöglicht (Baumgärtner et al. 2018).

2.4

 trategische Neuausrichtung im Firmenkundengeschäft S Ausland der Banken

In den Begriffen Strategie, Neuausrichtung und Firmenkundengeschäft Ausland kommen die wichtigsten Aspekte, die für die Bearbeitung des Marktsegments wichtig sind, schon zum Ausdruck. Es handelt sich um eine strategische Entscheidung, die Firmenkunden, die international tätig sind, finanzwirtschaftlich zu begleiten. Häufig, auch abhängig von Bankengruppe, ist es eine Neuausrichtung. Der Begriff Neuausrichtung bedeutet nicht, dass Firmen dieser Zielgruppe vorher nicht Kunden der jeweiligen Bank waren, sondern dass nunmehr die Bedienung dieses Kundensegments in den Fokus genommen wird und eine „strategische“ Zielgruppe bildet. Die Ursachen, das Geschäftsfeld strategisch neu auszurichten, sind vielfältiger Natur. So spielt die Internationalisierung für immer mehr Unternehmen eine wichtige Rolle, sei es aus Gründen der erweiterten Marktchancen, des zunehmenden Konkurrenzdrucks oder Begleitung wichtiger Abnehmer ins Ausland. Vielfach ist dies im Wachstumsprozess eines Unternehmens zu sehen. Wenn anfangs der regionale und nationale Markt bedient wird, sind es später europäische und folgend außereuropäische Märkte. Zunächst ist der Begriff der Strategie in diesem Zusammenhang zu klären. „Die etymologischen Wurzeln des Begriffs ‚Strategie‘ liegen im griechischen Ausdruck ‚strategos‘ oder im altgriechischen Begriff ‚strataegeo‘ und bedeuten Heerführer, Feldherr. Das Adjektiv ‚strategisch‘ bedeutet somit ‚die Strategie betreffend, auf ihr beruhend.‘ Das Substantiv ‚Strategie‘ beinhaltet zum anderen das Wort ‚agein‘, das Mitführen bzw. Führung übersetzt wird. Unter Führung wird hier, in Anlehnung an Heinen, eine personenbezogene Handlung, bei der einzelne Personen oder Personenmehrheiten (Führende) auf andere Personen (Geführte) einwirken, um diese zu einem zielentsprechenden Handeln zu veranlassen‘. Dies lässt nach alledem darauf schließen, dass der Begriff ‚Strategie‘ im militärischen Sprachschatz wurzelt“ (Krech 2018, S. 12). „Strategie bedeutet, bewusst und langfristig daran zu arbeiten, Strukturen zu verändern – im Dialog zwischen Innen- und Außensicht und in Orientierung an einer gewählten Vision. Strukturen können dabei sowohl organisatorischer als auch inhaltlicher Art sein, beispielsweise das Kunden- und Leistungsportfolio oder die Finanzstruktur. Pragmatisch definiert sind Strategien ‚vorweggenommene Entscheidungen für die langfristige Ausrichtung des Unternehmens‘“ (Augsten et al. 2017, S. 9–10). „Strategie ist ein rational geplantes, in sich stimmiges, komplexes Maßnahmen-

36

2  Rahmenbedingungen im internationalen Firmenkundengeschäft

bündel eines Unternehmens, das von der Unternehmensführung festgelegt wird und zur Erreichung der grundsätzlichen Unternehmensziele beitragen soll. Entscheidungen über die Strategie stellen somit Grundsatzentscheidungen dar, die die prinzipielle Richtung des vom Unternehmen eingeschlagenen Weges bestimmen. Strategien bestehen aus einer Vielzahl ineinandergreifender Einzelaktivitäten“ (Braunschweig und Reinhold 2018, S. 79). Entscheidend sind die Aspekte zielentsprechend, langfristig, organisatorisch und stimmig. Damit lässt sich für den Fall des Firmenkundengeschäfts Ausland festhalten, dass die Zielgruppen im Blick behalten werden müssen. Sie müssen langfristig tragbar sein z. B. in Bezug auf Größe, Branche, Märkte. Darauf ist dann ein spezifisches Leistungsspektrum für das Auslandsgeschäft aufzubauen. Ebenso müssen auch die Auslandsmärkte und ihre Spezifika erlauben, langfristig ertragreiche Geschäfte durchzuführen. Es ist also die Kombination aus den Auslandsmärkten, den Zielgruppen und dem Leistungsportfolio von Bedeutung und dies in einer langfristigen Perspektive. Ein weiterer wichtiger Aspekt in diesem Zusammenhang ist die Planung. Das beinhaltet ein zielgerichtetes Vorgehen im Gegensatz zu einem planlosen bzw. improvisierten Handeln, oder etwas gar dem Zufall zu überlassen. Die Strategie und Planung in Kombination kann auch als strategisches Management bezeichnet werden (Kreikebaum et  al. 2018, S. 17). Wenn nun noch von einer Neuausrichtung die Rede ist, dann impliziert das den bewussten Planungsprozess im Hinblick auf das Kundensegment. Dies betont Augsten, wenn er den strategischen Prozess als Strukturen zu verändern und damit das Kunden- und Leistungsportfolio zu prüfen oder neu auszurichten beschreibt. Gerade bei einer strategischen Entscheidung muss beurteilt werden, ob es sich um ein in Zukunft tragfähiges Kundensegment handelt. Tragfähig wiederum beinhaltet vor allem einen betriebswirtschaftlichen Aspekt. Das bedeutet, dass eine Potenzialabschätzung vorgenommen werden muss. Gleichzeitig muss es sich bei einem Segment um eine möglichst homogene Kundengruppe handeln, um sie mittels der Marketinginstrumente gezielt ansprechen zu können. Auch kann die Frage nicht losgelöst von der eigenen Marktposition der jeweiligen Bank beantwortet werden. Eine einzelne Genossenschaftsbank oder Sparkasse wird kaum einen Zugang zu den multinationalen Unternehmen haben. Demgegenüber gehören kleinere oder mittelständische Firmen zu den traditionellen Kunden dieser Banken. Aber nicht nur die Unternehmensgröße kann ein Segmentierungskriterium sein. Bezogen auf das Auslandsgeschäft der Banken ist es ebenso wichtig, die Ausrichtung der Firmenkunden auf nationale oder internationale Märkte zu bedenken. Das kann noch weiter differenziert werden, u. a. nach europäischem und außereuropäischem Geschäft, da sich das z. B. im Zahlungsverkehr (Stichwort SEPA) unterscheidet. Die Planung und Strategie muss weiterhin abschätzen, wie sich die Zielkunden entwickeln, um damit den Bedarf an Bankdienstleistungen zu erkennen. Das kann die Prognose über Zukunftsbranchen sein. Hierzu können Sekundärquellen wie Untersuchungen z. B. vom Prognose-Institut dienen oder Primärquellen, d. h. eigene Analysen. Für eine eigene Analyse können Daten wie Exportquote, Importquote, Branche, Branchenentwick-

2.5  Ziele der Kundenbindung

37

lung, Umsatzdaten der eigenen Kunden einfließen. Ziel ist es, tragfähige Kundensegmente zu filtern. Geht die Bank von einem tragfähigen Firmenkundensegment im Auslandsgeschäft aus, so ist außerdem das konkrete Leistungsbündel in diesem Geschäftsfeld festzulegen. Das wiederum ist natürlich vom Bedarf der Zielkunden abhängig und ist somit auch durch die zuvor angestellten Analysen determiniert. Angenommen, es handelt sich um kleinere und mittlere Firmengrößen (KMUs), ist der Bedarf wahrscheinlich deutlich stärker in Richtung Beratung als es bei multinationalen Unternehmen der Fall ist. Mithilfe der so ermittelten Bedarfe kann der Versuch unternommen werden, eine Unique Selling Proposition (USP) aufzubauen. Das bedeutet eine auf die Kundensegmente abgestimmte Leistung oder ein Leistungsbündel anzubieten, das unverwechselbar und einmalig ist. „Competitive strategy is about being different. It means deliberately choosing a different set of activities to deliver a unique mix of value“ (Porter 1996). Porter führt weiter aus, dass Manager die strategische Positionierung aus Kundensicht angehen und die „Aktivitäten“ sich vom Wettbewerb unterscheiden müssen, da sie ansonsten nur ein Marketing-Slogan sind (Porter 1996). Für die strategische Positionierung kommen Verfahren wie Cluster- oder Faktorenanalyse in Frage, um beurteilen zu können, inwieweit es sich tatsächlich um einen USP handelt. Wie Porter es erwähnt, ist dies aus Kundensicht vorzunehmen. Dazu können die Ergebnisse der eigenen Datenanalyse und Kundenbefragungen dienen.

2.5

Ziele der Kundenbindung

„Der Wandel, den das Firmenkundengeschäft sowohl auf der Banken- als auch auf der Kundenseite erfahren hat, erfordert ein Umdenken und eine grundlegende Änderung des Agierens der Kreditinstitute. Alle Überlegungen, die diese Neuorientierung zum Thema haben, müssen sich aus der Auseinandersetzung mit den aktuellen Marktgegebenheiten ableiten, das heißt: Markt und Kunde müssen in den Mittelpunkt des Bankgeschäfts rücken. Somit bieten sich für ein Kreditinstitut grundsätzlich folgende strategische Stoßrichtungen zur Marktbearbeitung und Ertragssteigerung: • Kundenbindung Verhinderung von Abwanderungen der Firmenkunden • Marktdurchdringung Intensivierung des Geschäfts mit den bestehenden Firmenkunden • Marktentwicklung Akquisition von neuen Firmenkunden“ (Schmoll 2009, S. 25)

Dies gilt insbesondere für das internationale Firmenkundengeschäft, da die Anforderungen der Unternehmen an Auslandsbankingdienstleistungen einem ständigen Wandel unterliegen und der Wettbewerbsdruck unter den Kreditinstituten auch international enorm gestiegen ist.

38

2  Rahmenbedingungen im internationalen Firmenkundengeschäft

Dabei muss das multinationale Unternehmen (MNU) genauso berücksichtigt werden wie kleine und mittelständische Unternehmen (KMU). Die KMU erwarten und benötigen andere Dienstleistungen als das MNU. Insgesamt müssen sich die Banken dessen bewusst sein, dass gerade der Mittelstand das Rückgrat der deutschen Wirtschaft ist. In diesem Zusammenhang ist auch oft von den sogenannten Hidden Champions die Rede, von Unternehmen, die sich spezialisiert haben und mit ihrem Produkt Weltmarktführer sind und damit eine hohe Affinität zum Auslandsgeschäft haben. Vor diesem Hintergrund ist das immer komplexere Auslandsgeschäft und dessen Risikoabsicherung zu sehen. Dazu gehört eine vielfältige Produktpalette, die i. d. R. individuell zugeschnitten werden muss. Die Ziele eines jeden Unternehmens leiten sich aus der jeweiligen Unternehmensplanung ab und sind Teil des Führungsprozesses (Zielsetzung, Planung, Durchführung und Kontrolle). Hierbei sind die Planungsebenen zu unterscheiden: Strategische Planung Die strategische Planung (vgl. Tab. 2.4) ist eine langfristige Planung, die über den Zeitraum von fünf Jahren hinausgeht. Sie erfolgt auf der oberen Leitungsebene durch den (die) Unternehmensleiter und befasst sich mit: • Festlegung von Strategien für bestimmte Geschäftsfelder (z. B. internationales Firmenkundengeschäft) • Analyse vorhandener Erfolgspotenziale (z. B. neue Produkte und Dienstleistungen im Auslandsgeschäft: BlockChain, L/C-Bestätigungen, etc.)

Taktische Planung Sie basiert auf der strategischen Planung, aus der sie abgeleitet wird. Sie umfasst einen mittelfristigen Zeitrahmen von 1–5 Jahren.

Tab. 2.4  Kennzeichnung von strategischer, taktischer und operativer Planung (Vahs 2012, S. 351) Merkmale Zeithorizont Differenzierungsgrad Detaillierungsgrad

Einsatzbereiche

Strategische Planung Langfristig (> 5 Jahre)

Taktische Planung Operative Planung Mittelfristig (1–5 Jahre) Kurzfristig (< 1 Jahr) Ein Gesamtplan Wenige Teilpläne Viele Teilpläne Niedriger Mittlerer Detaillie­ Hoher Detaillierungsgrad, rungsgrad Detaillierungsgrad, Kernprobleme Detailprobleme Sehr gut definierte Schlecht definierte Gut definierte Pro­ Probleme, Probleme, z. B. Planung bleme, z. B. Investiti­ von Produktionsstandorten ons- oder Produktions­ z. B. Kapazitäts­ planung programmplanung

2.5  Ziele der Kundenbindung

39

Operative Planung Die operative Planung setzt die Vorgaben der strategischen und taktischen Planung auf der untersten Planungsebene um. Sie ist kurzfristige angelegt und umfasst einen Zeitraum bis zu einem Jahr (Olfert und Rahn 2016, S. 222). Die Unterscheidung nach der Planungsebene nimmt Bezug darauf, dass die verschiedenen in einem Unternehmen aufgestellten Pläne in einem Über- und Unterordnungsverhältnis zueinanderstehen und dementsprechend eine Planungshierarchie bilden (siehe Tab. 2.4).

2.5.1 Strategische Ziele „Ziele sind die Basis für eine Strategiefindung. Im System der Marktwirtschaft ist die Gewinnerzielung eine notwendige Stabilitätsbedingung für die Unternehmen. Zugleich ist der Gewinn auch eine Voraussetzung für die Sicherung und Weiterentwicklung eines Finanzdienstleistungsunternehmens. Neben dem Gewinnziel verfolgen die Unternehmen auch weitere Ziele mit hoher Priorität, wie zum Beispiel Marktstellungsziele oder Macht- und Prestigeziele. Ungeachtet dessen ist das Gewinnziel, sei es als Mindestgewinn, sei es als angemessener Gewinn, stets präsent und bildet das zentrale Fundament. Dies gilt erst recht im Zeichen der Globalisierung, das heißt des weltweiten Wettbewerbs der Unternehmen. Parallel zum Gewinnziel als Grundbasis finden sich in der Praxis der Finanzdienstleistungsunternehmen in erster Linie Marktziele. Sie sind zugleich auch Ausdruck für ein Streben nach Unabhängigkeit sowie nach Image und Prestige“ (Kühlmann et al. 2002, S. 104 ff.).

Beispiele für strategische Ziele • „Wir wollen in der Region x zu den ersten drei Anbietern im Segment Auslandsgeschäft gehören.“ • „Wir wollen das Devisenhandelsgeschäft als neues Kerngeschäftsfeld ausbauen.“ • oder • „Wir wollen im dokumentären Auslandsgeschäft einen positiven Deckungsbeitrag erreichen.“ Unter einem Ziel lässt sich somit ein angestrebter, künftiger Zustand der Realität verstehen, den ein Unternehmen auf der Basis der Ergebnisse der Situationsanalyse und nach Maßgabe der Werte seiner Unternehmenskultur als Erfolgskriterium seiner Tätigkeit definiert. Eine so festgelegte Zielsetzung muss zu ihrer Erfolgswirksamkeit alle Ebenen des Unternehmens gleichermaßen durchdringen. Auf diese Weise entsteht ein hierarchisches Zielsystem, das sich anschaulich in der Form einer Zielpyramide visualisieren lässt (siehe Abb. 2.14; Kühlmann et al. 2002, S. 104 ff.). Das internationale Firmenkundengeschäft ist ein strategisches Geschäftsfeld der Bank. Die Betreuungsphilosophie für die Auslandsabteilung wird von der Philosophie der Fir-

40

2  Rahmenbedingungen im internationalen Firmenkundengeschäft

Unternehmenszweck Unternehmensgrundsätze ("Policies" and "Practicies")

Unternehmensidentität (Corporate Identity)

Oberziele der Unternehmung ("Goals")

Funktionsbereichziele (Marketing)

Zwischenziele (Geschäftsfelder)

Unterziele (marketing-Mix-Bereich)

Zunehmende Zahl der Ziele

Abb. 2.14  Modell der Zielpyramide (Kühlmann et al. 2002, S. 105)

menkundenbetreuung abgeleitet. Daraus ergibt sich: „Das Auslandsgeschäft ist Firmenkundengeschäft“, denn Firmen sind die Kunden, die internationales Geschäft kontinuierlich betreiben! Demgegenüber sind Privatkunden normalerweise nicht international tätig bzw. höchstens in Einzelfällen. Die Auslandsabteilung ist somit ein eigenes „Profitcenter“. Für die Erreichung der strategischen Ziele (Ertragsziele) sind sowohl die Spezialisten (Nettoerträge) als auch die Betreuer (Bruttoerträge) verantwortlich. Idealerweise kann die Auslandsabteilung mit einer entsprechenden „cost-income-ratio“ (CIR) gesteuert werden.

2.5.2 Operative Ziele In einem Finanzdienstleistungsunternehmen finden sich neben den grundlegenden obersten Unternehmenszielen (strategischen Zielen) eine Fülle von operativen Zielen (Handlungszielen) in den nachgelagerten Unternehmensebenen. Bei der Festlegung dieser Ziele muss besonders auf eine operationale Formulierung nach den folgenden Kriterien geachtet

2.5  Ziele der Kundenbindung

41

werden, damit die Zielerreichung nach Ablauf der Zielperiode gemessen werden kann (Kühlmann et al. 2002, S. 108 ff.): • • • • •

Inhalt: Was soll erreicht werden? Ausmaß: Wieviel davon soll erreicht werden? Zeitlicher Bezug: Bis wann soll dies erreicht werden? Zielgruppe: Bei wem soll dies erreicht werden? Verantwortung: Wer soll verantwortlich sein?

Eine weitere Möglichkeit der Zielformulierung in den Kreditinstituten findet man durch folgende Formulierung, die auch in vielen Weiterbildungsseminaren gelehrt wird: S M

Spezifisch-konkret: Messbar:

A

Attraktiv:

R

Realistisch:

T

Terminiert:

Präzise und eindeutige Formulierung Quantitative und qualitative Messbarkeit Positive und motivierende Formulierung Erreichbarkeit der Ziele für den Betroffenen Zeitraum bzw. Zeitpunkt der Zielerreichung

Jeder Auslandskundenbetreuer übernimmt die Vertriebsverantwortung für einen Marktbereich bzw. für fest zugeordnete Unternehmen/Firmenkunden. Das Ertragsziel „Außenhandel“ kann heruntergebrochen werden auf verschiedene Vertriebsbereiche (Firmenkundenberatung, Privatkundenberatung, vermögende Privatkunden, etc.) und im Firmenkundenbereich auf die einzelnen Firmenkundenbetreuer. Sie tragen hier genauso Verantwortung für die Erreichung der Ziele, wie der Auslandsbetreuer (siehe Abb. 2.15 und 2.16). In Kap. 6 (Vertriebssteuerung und Vertriebscontrolling) wird auf die Ziele näher eingegangen.

2.5.3 Kundenbezogene Ziele Die kundenbezogenen Ziele ergeben sich aus der Betreuungsphilosophie der jeweiligen Bank. Es sollte i. d. R. kein Produktverkauf erfolgen. Sofern mit dem Kunden konditionelle Sondervereinbarungen getroffen werden, sei es im Auslandsgeschäft oder im Kreditgeschäft, werden konkrete Geschäftszuweisungen vereinbart, die zeitlich befristet sind. Gemäß dieser Betreuungsphilosophie sollte mit jedem Kunden einmal im Jahr ein Betreuungsgespräch geführt werden, bei dem es inhaltlich um die strategische Ausrichtung des Kunden im internationalen Geschäft geht. Hieraus werden entsprechende Signale und Themen für eine konkrete Betreuung des Kunden abgeleitet. Monatlich sollte dann ein

42

2  Rahmenbedingungen im internationalen Firmenkundengeschäft

Gesamtbankziele

Teilbank-

Fachbereichsbezogene Ziele

bezogene Ziele

Zeilebenen

Kundenbezogene Ziele

Geschäftsstellenbezogene Ziele

Beraterbezogene Ziele

Abb. 2.15  Übersicht Zielebenen im Bankenbereich. (Eigene Darstellung) Abb. 2.16  Zeithorizonte im Rahmen der Zieldefinitionen. (Eigene Darstellung)

Jahresziele Quartalsziele Monatsziele Tagesziele

Ertragsabgleich (Soll/Ist) erfolgen. Bei negativen Abweichungen sind konkrete Maßnahmen zu initiieren und auf ihren Erfolg hin zu überprüfen. Die Erstellung und Formulierung von kundenbezogenen Zielen in Kreditinstituten sollten einen Aspekt als Grundsatz nicht außer Acht lassen: Die Kundenzufriedenheit. Dabei ist für das Auslandsgeschäft der Firmenkunden zu bedenken, dass es sich um ein B2B-Geschäft handelt, also ein organisationales Beschaffungsverhalten. Das bedeutet, dass im Zweifelsfall alle am Beschaffungs- oder Kaufprozess Beteiligten zufrieden sein müssen. Das kann z. B. der Firmeninhaber, die Mitarbeiter in der Fachabteilung oder/und das Sekretariat als sogenannter „Gatekeeper“ sein.

2.5  Ziele der Kundenbindung

43

Zufriedene Kunden sind loyale Kunden und zeichnen sich durch eine hohe Wiederkaufrate aus bzw. empfehlen die Bank weiter. Damit entsteht eine stabile Bank-Kunden-Beziehung, die es Wettbewerbern schwer macht, in diese Beziehung einzubrechen. Was konkret Kundenzufriedenheit bedeutet, ist nicht einfach zu beantworten. Es gibt verschiedene Ansätze, wobei oft das Problem der Operationalität oder Messbarkeit entsteht. • Die Erwartungen des Kunden werden erfüllt. • „Kundenzufriedenheit ist das Ergebnis eines kognitiven und affektiven Evaluierungsprozesses, in dessen Rahmen ein Kunde vorherige Erwartungen mit der tatsächlich wahrgenommenen Ist-Leistung vergleicht“ (Koschate 2002, zitiert nach Stock-Homburg 2012). • Zufriedenheit wird „[...] als Gefühl betrachtet, das ein Konsument im Zusammenhang mit der Nutzung einer Unternehmensleistung empfindet“ (Riemer 1986, zitiert nach Stock-Homburg 2012). Im B2B-Geschäft sind neben der Dienstleistung insbesondere Angebotserstellung, Auftragsabwicklung, Rechnungsstellung, technischer Service, Beschwerdemanagement und die Informationspolitik Leistungsparameter (Homburg 2016). Zur Messung von Kundenzufriedenheit verweist Homburg auf den INDSAT-Ansatz in Homburg/Rudolph 2001. „Dieser Ansatz umfasst sieben empirisch ermittelte Dimensionen der Kundenzufriedenheit (...) und kann im Business-to-Business-Bereich als Orientierungshilfe (...) eingesetzt werden“ (Homburg 2016). Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und der Produktqualität wird im „Kano-Modell“ hergestellt, woraus sich drei Typen der Kundenanforderungen ableiten (Abb. 2.17): • Basisanforderungen, • Leistungsanforderungen und • Begeisterungsanforderungen (Goffin und Mitchell 2010). Das Modell verdeutlicht, dass die Basisanforderungen in jedem Fall erfüllt werden müssen, diese aber noch keine Kundenzufriedenheit oder Kundenbindung erzeugen. Dies gelingt zu einem gewissen Grad durch die Leistung, besonders jedoch durch die Begeisterungsanforderungen. Dies kann eine besondere Beratungsleistung oder Zusatzleistung sein. Bei der Messbarkeit behilft man sich häufig durch Zwischengrößen wie Wiederkaufsrate, Weiterempfehlung, Cross-Selling-Quote (zur Wiederkaufsrate vgl. auch Kap. 3). Die Kundenzufriedenheit ist eine zentrale Zielgröße im mittelständischen Firmenkundengeschäft und ein wichtiger Maßstab bei der Umsetzung eines Firmenkundenbetreuungskonzepts. Kundenzufriedenheit entsteht dann, wenn die gebotene Qualität der Erwartungshaltung der Kunden entspricht oder sie übertrifft.

44

2  Rahmenbedingungen im internationalen Firmenkundengeschäft

Zufriedenheit

Begeisterungsanforderungen

Leistungsanforderungen

Erwartungen erfüllt

Erwartungen nicht erfüllt

Basisanforderungen Unzufriedenheit

Abb. 2.17  Kano-Modell. (Eigene Darstellung nach Goffin und Mitchell 2010)

Die Qualität der Bankleistung ist entscheidend im internationalen Firmenkundengeschäft Man kann davon ausgehen, dass jeder unter „Qualität einer Bankleistung“ etwas anderes versteht. Tatsächlich ist Qualität ein vielschichtiges und mehrdimensionales Phänomen, das aber vom Kunden letztlich als Ganzes erlebt wird. Wichtig ist grundsätzlich: „Nicht die Bank, sondern der Kunde entscheidet, was Qualität ist“ (Schmoll 2009, S. 26). Zudem sind verschiedene Dimensionen des Produktes im Dienstleistungsbereich und besonders für Produkte im Auslandsgeschäft der Firmenkunden entscheidend. Zu den Marketinginstrumenten sind neben der Dienstleistung im engeren Sinn noch der Preis, die Kommunikation und die Distribution zu nennen (Wöhe et al. 2016). Im Auslandsgeschäft spielen diese Dimensionen verstärkt zusammen. In der Kommunikation ist die Beratung aufgrund der häufig hohen Komplexität wichtiger als bei Standardprodukten. Beim Preis gibt es mehr Stellschrauben als bei einfachen Produkten und es ergeben sich mehr Möglichkeiten des Cross-Selling. Für Fragen der Distribution kann es wichtig sein, ob Akkreditive online avisiert werden können oder ob im Devisenhandel eine Handelsplattform bereitgestellt wird. Das Produkt im engeren Sinn muss natürlich den Kunden auch zufrieden stellen. Im Auslandszahlungsverkehr ist z.  B. die Qualität auch abhängig von den Korrespondenzbankbeziehungen.

2.5  Ziele der Kundenbindung

45

Laut einer Studie des Deutschen Instituts für Service-Qualität beurteilen die mittelständischen Unternehmen die regionalen Institute am besten. „Beim weiteren Mittelstand, der nach Größe sowie Geschäftsfeld und somit auch nach den Bedürfnissen sehr heterogen ist, zählt die Nähe und Intensität in der Kundenbeziehung. Regionale Institute haben dabei einen klaren kompetitiven Vorteil“ (Hamer 2018). Das verdeutlicht, dass es um das Gesamtangebot geht. „All diese Hinweise zeigen deutlich, dass der Wettbewerb am Bankenmarkt eine neue Facette erhalten hat: den Qualitätswettbewerb. Die Banken stehen somit vor der Herausforderung, für diese neue Art des Wettbewerbs geeignete Strategien zu entwickeln. Und hier spielt die Beratungs- und Betreuungsqualität eine entscheidende Rolle“ (Schmoll 2009, S. 26). Welche Ziele lassen sich nun kundenbezogen erstellen/formulieren und sind somit auch in der Praxis einsetz- und durchführbar? Übersicht der Zielarten 1. Quantitative Ziele a. Produkt- und Dienstleistungsziele b. Cross-Selling-Ziele c. Geschäftsvolumenziele d. Umsatzziele e. Ertragsziele f. Deckungsbeitragsziele g. Termin-, Kontakt-, Angebots- und Abschlussquoten 2. Qualitative Ziele a. Kundenzufriedenheit b. Dauer der Kundenbeziehung c. Anzahl der Konkurrenzbeziehungen Die Kundenzufriedenheit regelmäßig untersuchen Gerade im internationalen Firmenkundengeschäft ist es unerlässlich, eine sehr enge Bindung zu Kunden zu pflegen und auch selbstkritisch zu reflektieren. Für die international tätigen deutschen Unternehmen ergeben sich permanent Herausforderungen, die es zu bewältigen gilt. Die wirtschaftspolitischen Rahmenbedingungen sind für die deutschen Unternehmen im Ausland erneut das größte Risiko für die Entwicklung ihrer Unternehmen. Das zeigen Umfragen bei den Außenhandelskammern (AHK). Innenpolitische Konflikte, unnötige bürokratische Vorgaben und Korruption sorgen in vielen Ländern weltweit für eine wenig verlässliche Basis für die Geschäfte. Weiterhin ist es für kleine und mittelständische Unternehmen im Ausland oftmals schwierig, passende Finanzprodukte zu erhalten. In etlichen Staaten, insbesondere in Schwellenländern, ist die Finanzierungslandschaft zudem eng aufgestellt und gerade für ausländische Betriebe schwer zugänglich.

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2  Rahmenbedingungen im internationalen Firmenkundengeschäft

Die Zusammenarbeit der Kreditinstitute mit dem Kunden bei der Abwicklung der Auslandsgeschäfte und die umfangreiche Kommunikation auch über den Erfolg der Zusammenarbeit führen in der Summe zu der gewünschten Kundenzufriedenheit. Unternehmen führen heute regelmäßig Studien zur Kundenzufriedenheit durch. Das kann mittels Social Media oder auch durch Befragungen erfolgen. Messgrößen können z. B. der Customer Satisfaction Score (CSAT), der Net Promoter Score (NPS), der Customer Effort Score (CES) oder der Things Go Wrong (TGW). Wichtig ist die Messung der Kundenzufriedenheit, da zufriedene Kunden weniger abwanderungsgefährdet sind und unzufriedene Kunden mit negativen Äußerungen den geschäftlichen Erfolg gefährden können. So soll die Beurteilung der Kundenzufriedenheit es ermöglichen, • Stärken und Schwächen der Bank zu erkennen, • die Kundenbeziehung zu stärken, • dem Kundenbetreuer als Zielgröße zu dienen. Wenn die Kundenzufriedenheit systematisch untersucht und besonders anhand der Kenngrößen verfolgt wird, kann die Entwicklung gesteuert werden und gezielt auch an einer Qualitätsverbesserung gearbeitet werden. Aber auch im persönlichen Gespräch in der Bank oder vor Ort beim Kunden (Firmenbesuch) lassen sich viele Informationen zu den Produkten, Preisen und Konditionen, zur Abwicklung oder zur Informationspolitik (Aktualität) erfragen. Dies sollte jedoch regelmäßig und nicht aufdringlich erfolgen. Eine weitere Möglichkeit, hier Informationen zu erhalten, bietet sich im Rahmen der weitergehenden Dienstleistungen einer Bank an, z. B. in Kundenseminaren, Workshops, Kundenevents, Auslandsmessen und Auslandsreisen.

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3

CRM – Systeme im Segment Auslandsgeschäft

Customer Relationship Management (CRM) ist eine ganzheitliche Orientierung des Unternehmens an den Beziehungen zu seinen Kunden. Dabei geht es auch um die Kundengewinnung, mehr jedoch um die Kundenbindung. Das umfasst die beziehungsorientierten Ziele, Instrumente und das Management. • Ziele können sein: Wiederkaufsrate erhöhen, Kundenwert erhöhen • Instrumente sind z. B.: Rabattpolitik, Kundenkarten, Kundenseminare • Management umfasst u. a.: Beschwerdemanagement, Kundendatenmanagement (Hippner 2011) Die Bedeutung der Kundenorientierung hat in den vergangenen Jahren zugenommen, da eine Differenzierung über das eigentliche Produkt teilweise kaum noch möglich ist (Helmke et al. 2017). Das trifft besonders auf die Produktpalette im kommerziellen Auslandsgeschäft zu. Umso wichtiger wird die Kunden- und Serviceorientierung, mit der die Bank sich vom Wettbewerb unterscheiden kann. CRM als Managementsystem beinhaltet selbstverständlich auch das vollständige Marketing-­Mix (Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik). Es geht aber um mehr, wenn eine Kundenorientierung gelebt werden soll. Dazu zählt auch die Einstellung der Mitarbeiter. Andererseits geht es neben diesem weichen Faktor u. a. um die Kundenkalkulation. Dabei wird häufig eine Kategorisierung in A-, B- und C-Kunden vorgenommen. Auch wenn mit A-Kunden ein höherer Umsatz pro Kunde einhergeht, so darf trotzdem auch bei diesen das Ergebnis nicht negativ werden, es sei denn, es wird durch andere Faktoren wie z. B. Imagegewinn oder Weiterempfehlungsrate überkompensiert. Im Auslandsgeschäft der Banken spielt die Kundenkalkulation deswegen eine besondere Rolle, da das Auslandsgeschäft nur ein Teilsegment der Kundenbeziehung ist. Hier

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 H. Kehr, J. M. Gummersbach, Internationales Firmenkundengeschäft von Banken, https://doi.org/10.1007/978-3-658-30229-0_3

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3  CRM – Systeme im Segment Auslandsgeschäft

kommt dem Cross-Selling eine besondere Bedeutung zu. Oft kommt es zu der Fragestellung, welcher Vertriebsmitarbeiter oder welche Abteilung sogenannte Sonderkonditionen vereinbart hat und damit das geringere Ergebnis zugerechnet bekommt oder wer welches Produkt „verkauft“ hat und wem damit der Ertrag zuzurechnen ist. Dies ist allerdings eine Frage der Vertriebssteuerung. Für die entsprechende Ertragszurechnung könnte es folgende beispielhafte Lösungsansätze geben: • prozentuale Verteilung gemäß dem jeweiligen Ertragsanteil/Geschäftsanteil, • Zurechnung der Stelle, die Sonderkonditionen vereinbart, • fiktive Beibehaltung der Normalkonditionen. Alle Verfahren zeigen Schwächen, die bis hin zu Konflikten zwischen Mitarbeitern oder Abteilungen führen können. Es sollte an dieser Stelle der Versuch unternommen werden, zwischen Vertriebssteuerung und Kundenbeziehungsmanagement zu unterscheiden. Ein strategisches CRM ist in jedem Fall eine kundenorientierte Geschäftskultur, die einerseits die Gewinnung und andererseits die Erhaltung von Kunden(beziehungen) beinhaltet. Diese beruhen auf einer Gestaltung und Leistungserbringung, die aus Sicht des Kunden besser ist als die des Wettbewerbers (Buttle und Maklan 2015). Gemäß der Definition von Hippner et al. (2011) ist ein CRM eine kundenorientierte Unternehmensstrategie, die mithilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologie versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen. Nimmt man beide Definitionen zusammen, geht es um eine strategische Kundenorientierung, die langfristig angelegt ist, um profitable Kundenbeziehungen herzustellen. Die Informations- und Kommunikationstechnologien kann man hierbei auch als Unterstützungsleistung sehen. Denkt man vor allem an die mittel- bis langfristig monetär profitable Kundenbeziehung, wird offensichtlich, dass auch der Potenzialgedanke eine Rolle spielen muss. Buttle und Maklan (2015) sprechen hier vom „lifetime value“ bzw. der „lifetime value estimation“. Formelmäßig lässt sich der Customer Lifetime Value (CLV) wie folgt darstellen: é r ù CLV = m ê ú ë1 + i - r û

Dabei stellt

• m die Marge oder den Gewinn bei dem Kunden in der Periode (z. B. in einem Jahr), • r die Retentionsrate (Kundenverbleib) und • i den Diskontfaktor dar.

3.1 Instrumente der Kundenbindung im Auslandsgeschäft

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Laut Buttle und Maklan liegt die Retentionsrate (Kundenbindungsrate) bei den meisten Unternehmen zwischen 60 und 90 Prozent. Dies lässt sich hilfsweise relativ einfach über die Wiederkaufsrate ermitteln, was aber nicht der Kundenbindungsrate entspricht. Für den Diskontfaktor empfehlen Buttle und Maklan sich an den gewichteten Kapitalkosten zu orientieren (Buttle und Maklan 2015, S.  135). Die Schwierigkeit dabei wird sein, den (potenziellen) Gewinn bei dem jeweiligen Kunden abzuschätzen. Wie schon in der Einführung erläutert, handelt es sich beim Auslandsgeschäft der Banken im Wesentlichen um eine B2B-Geschäftsbeziehung. Dies bedingt einige Besonderheiten auch in Bezug auf ein CRM. B2B, oder in diesem Zusammenhang meist als Firmenkundengeschäft bezeichnet, unterscheidet sich vor allem in der Größe der Kunden, gemessen am Umsatz mit der Bank, der Zahl der Kunden, der Enge der Kundenbeziehung und dem professionellen und strukturierten Beschaffungs- und Kaufverhalten. Zudem ist die Nachfrage durch die Endnachfrage bzw. die abgeleitete Nachfrage nach den Produkten des Firmenkunden bedingt. Trotz der geringeren Zahl der Kunden ist nach Kostengesichtspunkten abzuwägen, inwieweit ein individualisiertes oder standardisiertes Angebot gestaltet wird. Dabei gilt es auch zu segmentieren, um die Kosten gering zu halten. Segmentierungskriterien können dabei sein: • • • • •

Größe des Unternehmens Branche Absatzmärkte des Unternehmens (Region, Branche) Kreditrating Wettbewerber

Es gilt, Segmente zu bilden, die in sich möglichst homogen und untereinander möglichst heterogen sind. Jedes Unternehmen sollte nur einem Segment zugeordnet sein. Mit Data Mining ist ein weiterer Ansatz möglich, Kaufverhalten und potenzielles Kaufverhalten abzuschätzen. Das kann gerade bei Firmenkunden der Banken ein Ansatz sein, da relativ gute Daten gegeben sind. So könnte es z. B. von der Branche und dem bisherigen internationalen Geschäft anderer Firmen abgeleitet werden, wie sich das Ex- oder Importgeschäft oder andere Größen des internationalen Geschäfts entwickeln.

3.1

Instrumente der Kundenbindung im Auslandsgeschäft

Bei den Instrumenten geht es um den Einsatz von Mitteln, die die Kundenbindung stärken. Um die Instrumente sinnvoll einsetzen zu können, wird immer auch eine Datenbasis benötigt. Der Einsatz von speziellen Programmen oder entsprechender Software erleichtert sicher den Umgang mit den Daten und ermöglicht zu einem Teil erst den Einsatz einiger Instrumente.

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3  CRM – Systeme im Segment Auslandsgeschäft

Die Verbindung zwischen Marketing-Mix und CRM wird in Tab. 3.1 dargestellt. Auf das Marketing-Mix im B2B im internationalen Firmenkundengeschäft wird speziell noch in Kap. 4 eingegangen. Was ebenfalls zu einem effizienten CRM-Management gehört ist die Beobachtung der Marktanteilsentwicklung bzw. Beobachtung der Kundenzufriedenheit. Hierzu wird als einfaches Hilfsmittel häufig der Net Promoter Score (NPS) verwendet. Dies ist ein einfach zu handhabendes Mittel, um den Erfolg des CRM bzw. die Kundenbindung zu beurteilen.

3.2

Kundenbindungsstrategien

Bei den Strategien zur Kundenbindung geht es zunächst um die Frage der bevorzug­ten Zielgruppen und ein darauf abgestimmtes Instrumentarium. So wird ein „DAX-Unternehmen“ oder sogenannte „Multinationals“ ein Dokumentenerstellungsservice wenig interessieren, da diese Unternehmen das entsprechende Know-how und Personal im eigenen Haus haben.1 Aber Rabattierung bei Erreichen von bestimmten Umsatzgrößen oder auch eine Software, die die Bearbeitung von Akkreditiven erleichtert bzw. effizienter macht, könnte hier in Betracht kommen. Demgegenüber ist für kleinere Unternehmen, die nicht über fachlich ausgebildeten Mitarbeiter verfügen, eine an die Bank ausgelagerte Dokumentenerstellung hilfreich und kann bei den Unternehmen Fixkosten sparen. Weiterhin ist die Strategie mit dem Marketing-Mix-Instrumentarium der Bank abzustimmen. Die Zielgruppen sind natürlich so zu definieren, dass eine (langfristige) profitable Kundenbeziehung entstehen kann. Gegebenenfalls sind die Zielgruppen im Zeitablauf neu zu bilden. Damit ist verbunden, Kunden mit einem negativen Deckungsbeitrag zu eliminieren oder in den Gewinn zu überführen. Insgesamt ist die Maßgabe, dass der Wechsel zu einer anderen Bank faktisch oder psychologisch erschwert werden soll. Faktisch wird die Hürde für einen Wechsel erhöht, wenn beispielsweise eine Software der Bank in die Abläufe des Unternehmens integriert wird. Das kann die zuvor erwähnte Einbindung im dokumentären Geschäft sein, z. B. wenn das Akkreditiv elektronisch übermittelt wird und damit Texte des Akkreditivs kopiert werden können und bei den zu erstellenden Dokumenten genutzt werden. Das vermindert Fehler, die durch Abtippen oder Abschreiben entstehen und reduziert damit letztlich auch Kosten.

 Zu einer Unterscheidung der Begriffe internationale, multinationale, globale und transnationale Unternehmen, vgl. Bartlett und Beamish 2018, S. 26 f.

1

Kommunikation

Leistung

Merkmale Aufgaben

Kundenbindung

(Fortsetzung)

Kundenrückgewinnung AuflöAbstinenzphase Anbahnungsphase Sozialisationsphase Wachstumsphase Reifephase Gefährdungsphase sungsphase – Überzeugung – Eingewöhnung – Individualisierung – Wechselbarrieren – Fehlerverbesse- – Überzeugung (Schaffung eines Mehrwerts) – Stimulierung – Cross Selling –E  ffizienzsteigerung – Stimulierung (Rückgerung – Wiedergutmawinnungsangebote) chung – Leistungsbünde- – Leistungsnach- – Leistungsindividualisie– Gleich bleibende – Kundenintegra– Qualitätsgarantien rung besserung lung Mitarbeiter im tion – After-Sales-Service – Übernahme von Abwick– Ersatzleistung – LeistungsstanKundenkontakt – Value-Added– Leistungstests lungsformalitäten dardisierung Services – Leistungsstandardisie– Gestaltung der Korres– Programmerwei- – Programm zur rung pondenzbankbeziehung Abwicklung von terung – Leistungsbündelung nach Kundenbedarf – Dokumentenprü- Akkreditiven – Individualisierungspofungsservice tenzial – Dokumentenerstellungsservice – Kundenschulung – Kundenzeitschrif- – Exklusivkommu- – Kundenschulung – Exklusivkommunikation – Leistungsbezogene – Geschenke – Individualkommunikation nikation ten – Servicenummern Kommunikation – Online– Kundenklub – Events – Nicht leistungsbezokommunikation gene Kommunikation – z. B. Hafen- oder – Kundenwork– Element des KI shops Flughafenwork–Direkte Empfehlungs(z. B. Vermitt– Individualisierte shop steuerung lungsleistungen Kommunikation – Schulung – PR in Zusammen(z. B. länder– Unternehmer– Förderung der hang mit oder themenbereise Kommunikation Projektfinanziezogen) – Dokumentenerzwischen Kunden rungen) stellung – Direct Mailings

Kundenakquisition

Tab. 3.1  Neustrukturierung der Marketinginstrumente nach den Phasen im Kundenbeziehungslebenszyklus (Bruhn 2001, S. 145), ergänzt um Beispiele des Auslandsgeschäfts von Banken

3.2 Kundenbindungsstrategien 57

Distribution

Preis

Kundenbindung

– Gleichbleibende – Standortwahl (z. B. Distribution bezogen auf die Zuständigkeiten von –Spezielle Dokumentenabwick- Software, z. B. für den lung) Devisenhandel

– Distributionsver- – Distributionsindividualisierung besserung – Distributionsge- – Rückerstattung von Distributionskosten schenke

Kundenrückgewinnung AuflöAbstinenzphase Reifephase Gefährdungsphase sungsphase – Preisnachlass – Kundenkarte mit – Preisnachlässe – Barzahlung Rabattfunktion – Ausschöpfung der Preisbereitschaft – Rückvergütung bei Erreichen zuvor festgelegter Umsatzgrößen

– Flexible Distribu- – Distributionsvielfalt tionssysteme – Distributionsindi- – Distributionsstandardisierung vidualisierung

Anbahnungsphase Sozialisationsphase Wachstumsphase – Gleichbleibende – Preisdifferenzie– Preis als rung Preise Qualitätsindikator – Nutzen­orientierte – Pauschalpreise – Sonderangebote Preis­gestaltung für „kleine“ – Preistransparenz – Preisbündelung Akkreditive – Rabatte – Kundenkarte mit – Außenhandels-finanRabattfunktion zierungsprogramm – Preise im Auslandszahlungsverkehr nach Volumen

Kundenakquisition

Tab. 3.1 (Fortsetzung)

58 3  CRM – Systeme im Segment Auslandsgeschäft

3.3 Implementierung und Methoden

3.3

59

Implementierung und Methoden

Die Implementierung setzt selbstverständlich die Instrumente und Strategie voraus. Weiterhin ist auch eine Steuerung mittels Key Performance Indicators (KPI) sinnvoll. Einige dieser KPIs werden im Folgenden vorgestellt. Net Promoter Score Eine dieser Steuerungsgrößen ist der Net Promoter Score, der sowohl in der Dienstleistungsbranche als auch in der Industrie Anwendung findet. Unternehmen, die Wachstum durch Kundenloyalität generieren wollen, investieren viel Zeit, um Kundenzufriedenheit zu messen. Dazu kann jedoch dieses relative einfache Verfahren genutzt werden. Es ist lediglich die Frage zu stellen: „Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie das Unternehmen einem Kollegen oder Freund weiterempfehlen würden?“. Je stärker die Einstellung, das Unternehmen zu promoten oder weiterzuempfehlen, desto loyaler ist der Kunde bzw. desto höher fällt das Wachstum aus (Reichheld 2003). Berechnet wird der Net Promoter Score, indem der Kunde auf einer Skala von eins bis zehn angeben muss, wie wahrscheinlich er das Unternehmen weiterempfiehlt. Dabei gibt eins den schlechtesten und zehn den besten Wert an. Es wird dann der Prozentsatz der Promotoren, das sind die Befragten, die eine zehn oder neun angegeben haben, errechnet. Ebenso wird der Prozentsatz der Kritiker ermittelt. Das sind die Personen, die einen Wert von sechs oder schlechter angegeben haben. Die Gruppe, die eine sieben oder acht gewählt hat, werden als neutral bezeichnet und werden nicht weiter berücksichtigt. Im nächsten Schritt wird vom Prozentsatz der Promotoren der Prozentsatz der Kritiker abgezogen. Laut Reichheld erreichen Weltklasseunternehmen einen Wert von 75 bis 80  Prozent (Reichheld 2003). Dies hängt aber an weiteren Faktoren und sollte absolut gesehen werden. Grundsätzlich können die Ergebnisse einen Wert zwischen +100 Prozent (nur Promotern) und −100 Prozent (nur Kritiker) annehmen. Viele bekannte und große Unternehmen nutzen diese Kennzahl. Der größte Vorteil des Net Promoter Score ist die relativ einfache und wenig aufwendige Ermittlung. Weitere Vorteile sind u. a.: • Der NPS ist ein zuverlässiges, glaubwürdiges und präzises Instrument zur Ermittlung des Kundenerlebnisses. • Das Verfahren ist einfach, flexibel und anpassungsfähig. • Es bietet eine echte Analyse der Kundenbindung. • Kundenbefragungen werden vereinfacht und liefern zeitnahe Ergebnisse (Florea et al. 2018). Jedoch sind auch einige kritische Anmerkungen zu dieser Kennzahl zu machen. Die Ergebnisse sollten in Relation zum Wettbewerb gesetzt werden, da es keine absolut guten oder schlechten Resultate gibt. Ebenso empfiehlt sich eine Beobachtung über die Zeit. Sonstige Nachteile oder Schwierigkeiten sind:

60

3  CRM – Systeme im Segment Auslandsgeschäft

• Es wird nur ein bestimmter Kundenkreis befragt und möglicherweise werden nur Kunden befragt, die das gewünschte Rating angeben. • Oft geben Befragte einen mittleren Wert an, um sich nicht erklären zu müssen bzw. Randwerte werden tendenziell bei Befragungen häufig gemieden (Florea et al. 2018). Ergänzt werden kann die Befragung durch Zusatzfragen, die darauf abzielen die Gründe der Bewertung zu erfahren und Ansatzpunkte für eine Verbesserung zu liefern. Diese Frage soll die Beweggründe für die Bewertung ermitteln. Data Envelopment Analysis Ein anderes Verfahren, das mehr die strategische Positionierung des Unternehmens oder auch eines Produkts zum Gegenstand hat, ist die Data Envelopment Analysis (DEA). Es „ermöglicht eine integrierte Betrachtung von Benchmarking, Positionierung und Marktabgrenzung“ (Bauer et al. 2000). Es handelt sich nicht um ein reines CRM-Tool, sondern eher einem Produkt-Benchmarking. Es kann jedoch auch zur Bewertung eines ganzen Unternehmens eingesetzt werden. Bezogen auf ein Produkt können die Befragten Einzelkriterien bzw. Leistungskennziffern bewerten. Dies können z. B. sein: Qualität/Preis, Service/Preis, Schnelligkeit der Zahlungsausführung/Preis, etc. Diese Werte sind dann zu normieren und zu gewichten (Bauer et al. 2000). Die Gewichte werden dann endogen bestimmt und können als Nutzengewichte aus Kundensicht interpretiert werden (Bauer et al. 2000). Der Vorteil der DEA ist, dass die Positionierung wettbewerbsorientiert ermittelt wird und nicht anhand einer (theoretischen) Idealposition. Abgleich Gewinn- und Verlustrechnung mit Bankdaten Eine andere Möglichkeit, die Güte der Kundenbeziehung zu ermitteln, besteht gerade im Auslandsgeschäft der Bank. Aus der Analyse des Jahresabschlusses bzw. anderer Quellen über den Kunden lässt sich das Export- oder/und Importvolumen ermitteln. Dieses kann nun abgeglichen werden mit den Umsätzen, die das Unternehmen über die Bank abgewickelt hat. Zum Beispiel ist in der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) ein Exportumsatz von 5  Mio.  Euro angegeben, über die Bank wurden nur 2  Mio.  Euro abgewickelt, so ­müssen zwangsläufig die übrigen 3 Mio. Euro über andere Banken gelaufen sein. Der Wert für die Kundenbindung beträgt entsprechend 40 Prozent. Wenn man diese Statistik über den Zeitablauf erstellt, lässt sich zudem die Entwicklung der Kundenbeziehung darstellen. Für das Auslandsgeschäft gilt es auch, die Entwicklung der Unternehmen zu bedenken. So wachsen Unternehmen oft erst in das internationale Geschäft. Das mag z. B. darauf zurückzuführen sein, dass der Inlandsmarkt nicht groß genug ist oder im Ausland preiswertere Vorprodukte bezogen werden können. Die Entwicklung von Unternehmen, die inkrementell international gewachsen sind, wurde von Johanson und Vahlen beschrieben und unter dem Begriff Uppsala-Modell bekannt (Glowik op. 2016). Das ist insofern von Bedeutung, als manche, gerade kleinere Unternehmen oft erst in das internationale Geschäft hineinwachsen. Diese haben einen anderen, meist einen höheren Beratungsbedarf. Mit zunehmender Internationalisierung werden der Beratungsbedarf und die Anforderung

Literatur

61

an die Bank komplexer. Das ist insofern wichtig, da das Potenzial dieser Zielgruppe berücksichtigt werden sollte. Wenn die (komplexen) Leistungen (Beratung, Produkt, Preis etc.) zukünftig nicht vorgehalten werden können, ist Kunde tendenziell abwanderungsgefährdet. Dies ist jedoch mit der Herausforderung verbunden, zukünftige Entwicklungen in verschiedenen Produktfeldern abzuschätzen. In jedem Fall bedarf es der Implementierung einer technischen Unterstützung und geeigneter Software. Zudem sollte die EDV der Bank bestimmte Daten abbilden und zusammenführen können. Besondere Chancen können in der Nutzung von künstlicher Intelligenz (KI) liegen. Wenn die Daten der Kunden(beziehung) analysiert werden, lassen sich individualisierte Ansprachen und Strategien realisieren. Diese sind besonders im Auslandsgeschäft erfolgversprechend. So können beispielsweise Kunden proaktiv angesprochen werden, die in USD fakturieren, wenn es bei der Währung zu besonderen Entwicklungen kommt. Zugegebenermaßen ist dies noch ein sehr einfaches Beispiel.

Literatur Bartlett, C. A., & Beamish, P. W. (2018). Transnational management. Text and cases in cross-border management (8. Aufl.). Cambridge/New York: Cambridge University Press. Bauer, H., Staat, M., & Hammerschmidt, M. (2000). Produkt-Controlling. Eine Untersuchung mit Hilfe der Data Envelopment Analysis (DEA). Mannheim: IMU (Reihe: Wissenschaftliche Arbeitspapiere/Institut für Marktorientierte Unternehmensführung, Universität Mannheim, Nr. W45). Bruhn, M. (2001). Relationship Marketing: Das Management von Kundenbeziehungen. München: Vahlen. Buttle, F. A., & Maklan, S. (2015). Customer relationship management. Concepts and technologies (3. Aufl.). London: Routledge. Florea, N. V., Tănăsescu, D. A., & Duică, A. (2018). Enabling customer-centricity and relationship management using net promoter score. Valahian Journal of Economic Studies, 9(2), 115–126. https://doi.org/10.2478/vjes-2018-0023. Glowik, M. (op. 2016). Market entry strategies. Internationalization theories, concepts and cases of Asian high-technology firms (2., überarb. u. Ak. Aufl.). Berlin/Boston: de Gruyter Oldenbourg. Helmke, S., Uebel, M., & Dangelmaier, W. (Hrsg.). (2017). Effektives customer relationship management. Instrumente – Einführungskonzepte – Organisation (6., überarb. Aufl.). Wiesbaden: Springer Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-658-06624-6. Hippner, H. (2011). Grundlagen des CRM (3. Aufl.). Wiesbaden: Springer Fachmedien. Hippner, H., Hubrich, B., & Wilde, K. D. (2011). Grundlagen des CRM. Strategie, Geschäftsprozesse und IT-Unterstützung (3., vollst. überarb. u. erw. Aufl.). Wiesbaden: Gabler /Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-6618-6. Reichheld, F. (2003). The one number you need to grow. Harvard Business Review, 2003(12), 46–55.

4

Marketing-Mix im B-to-B im internationalen Firmenkundengeschäft

Natürlich sind die Banken darauf bedacht, ihre Kreditrisiken im Griff zu behalten. Das ist einerseits in den gesetzlichen und regulatorischen Anforderungen begründet und andererseits im eigenen Interesse. Trotz alledem ist gerade der Wettbewerb im Firmenkundegeschäft sehr intensiv und mit Druck auf die Margen, insbesondere vor dem Hintergrund negativer Einlagenzinsen bei der EZB. Umso wichtiger sind die Erfolge im Cross-Selling und besonders im Provisionsgeschäft. Nahezu fatal ist es, wenn das Kreditrisiko, das im Auslandsgeschäft noch erhöht ist, bei der entsprechenden Bank liegt, aber ein Wettbewerber das Provisionsgeschäft abwickeln kann. Aus diesem Grund ist ein gesamtheitlicher Marketingansatz wichtig. „Gefragt ist heute ein interdisziplinäres Marketing-Denken und -Handeln, das alle Sphären des Unternehmens durchdringt“ (Süchting und van Hooven 1991, S. 267). Marketing im internationalen Firmenkundengeschäft erfordert eine neue Ausrichtung, um in einem komplizierten und anspruchsvollen Markt die Handlungsspielräume der beteiligten Partner auszunutzen. Ein Denken in Richtung Umsatz, Markt oder nur in langjähriger Kundenbeziehung gehört der Vergangenheit an. Eine genaue Antwort zur aktuellen Lage und die künftigen Anforderungen an eine Bank aus der Sicht der Unternehmen bietet sich in Form einer schriftlichen Befragung an (wiehe hierzu einen Musterfragebogen „Unternehmen“ in der Anlage). Das Marketing muss sich am Produkt und Ergebnis orientieren (Süchting und van Hooven 1991, S. 268 f.). Technisch muss die Lösung auf einem aktuellen Stand sein, auch vor dem Hintergrund des Wettbewerbs durch Fintechs. Besonders wichtige Anforderungen in der Neuausrichtung des Firmenkundenmarketing sollen im Folgenden aufgezeigt werden.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 H. Kehr, J. M. Gummersbach, Internationales Firmenkundengeschäft von Banken, https://doi.org/10.1007/978-3-658-30229-0_4

63

64

4  Marketing-Mix im B-to-B im internationalen Firmenkundengeschäft

Abwicklungsorientiertes Marketing Wer heute dem Unternehmen/Firmenkunden beispielsweise im internationalen Geschäft optimale Problemlösungen anbieten will, muss wissen, was technisch und wirtschaftlich aus Sicht der Bank möglich und machbar ist. Denn • der technische Service wird immer mehr zu einem USP im Markt, • die Effizienz der Abwicklung und das Zusammenspiel zwischen Vertrieb und Produktion werden zum Bestimmungsfaktor im Bankmarkt.

Ergebnisorientiertes Marketing Marketing im Firmenkundengeschäft • stellt die Frage nach Kosten und Nutzen und • untersucht den Deckungsbeitrag einer Kundenverbindung oder eines Geschäftes. Ein neuer Gesichtspunkt und somit auch eine Anforderung für den Kundenbetreuer im Zusammenspiel mit dem Firmenkunden ist das Relationship-Banking, also die Pflege und der Aufbau einer Kundenbeziehung. Technologieorientiertes Marketing Neue Technologien wie „Digital Banking“, „Instant Payments“, „Blockchain“, „Bank Payment Obligation“ etc. öffnen für die Kreditinstitute viele Wege, ihre Angebotspalette zu erweitern und neue Vertriebswege zu entwickeln. Die digitalen Erfahrungen aus dem „B2C“ und auch bankenfremden „B2B-Bereichen“ prägen insbesondere auch Firmenkunden und erhöhen die Kundenerwartungen an die Interaktion mit ihrer Bank an allen Kontaktpunkten. Entscheidungsorientiertes Marketing Entscheidungsfelder im Firmenkundengeschäft liegen zum einen im strategischen Bereich: • Welche Investitionen sind in Technik oder in Personal vorzunehmen? und zum anderen im operationalen Bereich: • Wie ist die Kundenansprache (Neu- oder Bestandskunden) zu organisieren?

„Ohne klare Vorstellung darüber, wo man steht und wohin man will, ohne Planung wird man diese Fragen nicht beantworten können. Planung im Bankgewerbe ist:

4  Marketing-Mix im B-to-B im internationalen Firmenkundengeschäft

65

• Vorausdenken: nicht die Gegenwart, sondern die Zukunft steht im Vordergrund • Steuerung: aus der gedanklichen Erfassung der Zukunft folgt der Wille, sie zu beeinflussen, das zukünftige Geschehen zu steuern • Systematisierung: der Wille, ein gesetztes Ziel zu erreichen, setzt voraus, dass die vorhandenen Kräfte gebündelt eingesetzt werden • Kontrolle: die Analyse der Gründe der Abweichung vom Gewollten mit dem tatsächlich Erreichten“ (Süchting und van Hooven 1991, S. 273).

Strategisches und auch operatives Marketing dürften heute zum planerischen Alltag in vielen Kreditinstituten zählen, wobei zu hinterfragen ist, wie das einzelne Institut dies jeweils im Alltag effizient umsetzt. Im internationalen Firmenkundenkreditgeschäft sind aktuell sowohl die Kreditbanken als auch der Sparkassen- und Genossenschaftssektor mit ihren Zentralinstituten im Einsatz. Die immer komplexeren Anforderungen im Auslandsgeschäft und der Internationalisierung der Geld- und Kapitalmärkte fordert von den Auslandsabteilungen der Kreditin­ stitute ein stärkeres Engagement in der Frage der Kundenbindung. Die Bonität und die Qualität der Firmenkunden rücken in den Vordergrund, denn eine Vielzahl von Einflüssen hat grundlegende Veränderungen der Märkte im Firmenkundengeschäft zur Folge: • Ausgelöst durch neue Technologien (Industrie 4.0/künstliche Intelligenz/neue Energien in der Automobilbranche) befindet sich die deutsche Wirtschaft heute in einem tief greifenden Strukturwandel. • In den Unternehmen haben moderne Marketing- und Managementmethoden Einzug gehalten. • Die Verhandlungsmacht der Konzerne wird weiter zunehmen, zumal die Finanzentscheidungen noch stärker zentralisiert werden und die Finanzabteilungen sich von Cost-Centern zu Profit-Centern entwickeln. Die Auswirkungen dieser Veränderungen auf die Banken sind vielfältig: • Der Wettbewerb um erste Adressen wird weiter an Härte zunehmen. • Weiterhin gehen umfassende Aktivitäten von Banken aus dem Ausland aus, verbunden mit den neuen Formen der Digitalisierung. Die Banken werden sich somit zwangsläufig akquisitorisch und strategisch besser auf die speziellen Wünsche ihrer Kunden einstellen. Um intern eine optimale Abwicklung der Geschäftsvorfälle sicherzustellen und extern einen marktgerechten Service liefern zu können, ist die Entwicklung von Geschäftssystemen für einzelne Zielgruppen sowie ein markt­ orientierter Führungsstil notwendig.

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4  Marketing-Mix im B-to-B im internationalen Firmenkundengeschäft

Grundlagen zum Marketing-Mix Die im Maßnahmenplan zusammengefasste Kombination der marketingpolitischen In­ strumente kann als „Marketing-Mix“ bezeichnet werden. Es handelt sich hier um ein Maßnahmenbündel oder um Einzelmaßnahmen zur Erreichung der Marketingziele. 4 P = Transaktionsmarketing • Produktpolitik/Product –– Produktpolitik i. e. S. –– Programmpolitik –– Kundendienstpolitik –– Garantieleistungspolitik • Preispolitik/Price (Kontrahierungspolitik) –– Preispolitik –– Rabattpolitik –– Konditionenpolitik –– Kreditpolitik • Vertriebspolitik/Place –– Direkte Absatzwege –– Indirekte Absatzwege –– Marketing-Logistik • Kommunikationspolitik/Promotion –– Werbung –– Verkaufsförderung –– Öffentlichkeitsarbeit –– Sonstige Instrumente

7 P = Relationship-Marketing • Personalpolitik/Personnel –– Mitarbeiter –– Mitkonsumenten –– Betroffene Anwohner –– Öffentliche Entscheidungsträger • Prozesspolitik/Process –– Leistungserstellung –– Zeitliche Abfolge –– Herstellungsdauer –– Kundenbeteiligung –– Erlebnisqualität –– Interaktionsqualität

4  Marketing-Mix im B-to-B im internationalen Firmenkundengeschäft

67

• Ausstattungspolitik/Physical facilities –– Gebäude –– Räume –– Ambiente –– Arbeitsmittel –– Kontaktpersonal –– Symbole

Marketing im internationalen Firmenkundengeschäft „Aufbauend auf den Zielen und Strategien für den Einsatz der Marketinginstrumente folgt im Marketing-Management die operative Umsetzung in das ‚Marketing-Mix‘. Nicht wenige vielversprechende Strategien scheitern in der nachgelagerten Phase der Implementierung, das heißt in der zielgerichteten Übertragung und Ausrichtung der Strategien auf die operative Ebene. Die herkömmliche Gliederung der Marketing-Instrumente für Sachgüter in die 4 Ps wird im Folgenden auch für Dienstleistungen übernommen“ (Kühlmann et al. 2002, S. 158).

Das Marketing-Mix im internationalen Firmenkundengeschäft unterscheidet sich in der Struktur zwar nicht vom Mix des Privatkundengeschäfts jedoch sind die Anforderungen der Unternehmen im Auslandsgeschäft um ein Vielfaches höher, da die Internationalisierung und Globalisierung besondere Herausforderungen an alle Partner und somit auch an die Hausbanken stellen. Zunehmende Kontakte des Mittelstands mit ausländischen Unternehmen sowie Direktinvestitionen im Ausland stärken die Wettbewerbsfähigkeit der heimischen Wirtschaft und fordern einen aktiven Außenhandel der deutschen Wirtschaft. Die Hausbanken sind hierbei sehr stark gefordert mit zunehmender Tendenz des Welthandels. Zur Umsetzung der gewählten Strategien wird im Marketingmanagement eine Vielzahl von Einzelmaßnahmen innerhalb der verschiedenen Instrumentalbereiche ergriffen. Für Unternehmen, die im Dienstleistungsbereich angesiedelt sind (Banken), werden die folgenden Grundsatzfragen als besonders wichtig eingestuft: 1. Produktpolitik Welche besonderen Produkten (Dienstleistungen/Problemlösungen) bieten wir unseren Kunden am Markt an und wie sollen sie ausgestattet werden? 2. Preispolitik Was sollen unsere Leistungen im Rahmen einer fundierten Deckungsbeitragsrechnung kosten, die auch den Kunden- wie den Unternehmensinteressen gleichermaßen entspre­chen? 3. Vertriebspolitik Über welche Absatzwege und welches Vertriebsmanagement erreichen wir die Zielgruppe Firmenkunden („Multi-Channel-Banking“) möglichst optimal? 4. Kommunikationspolitik

68

4  Marketing-Mix im B-to-B im internationalen Firmenkundengeschäft

 ie kommunizieren wir unsere Dienstleistungen in diesem Spezialsegment am effiziW entesten vor dem Hintergrund der technologischen Veränderungen und der Auswirkungen des aktuellen Welthandels? 5. Marketing-Mix Wie sieht eine optimale Kombination unserer Marketing-Instrumente auch unter Kostengesichtspunkten aus? Der Einsatz der verschiedenen Marketinginstrumente geht je nach Bankengruppe entweder von der Auslandsabteilung aus (operatives Marketing) oder von der zentralen Marketingabteilung (strategisches Marketing). Die Sparkassengruppe und die Genossenschafts­ banken werden dabei aktiv von ihrer Landesbank/ihrer Zentralbank unterstützt.

4.1

Produkt- und Servicepolitik

„Im wachsenden Wettbewerb um den Kunden, der durch das fortschreitende Zusammengehen von Banken, Versicherungen etc. weiter intensiviert wird, ist es unerlässlich, das Leistungsprogramm fortgesetzt auf seine Attraktivität sowie Aktualität zu überprüfen. Mit wachsender Dynamik der Märkte stellen Produktverbesserungen zur Verlängerung der Lebensdauer von Dienstleistungen aufgrund veränderter Wünsche der Nachfrager eine ständige Herausforderung dar. Allerdings stehen den Chancen auch Risiken gegenüber. Innovatoren von Finanzdienstleistungen  – auch im Auslandsgeschäft  – können sich so zum Beispiel aufgrund der gegenüber Industrieprodukten fehlenden Patentierbarkeit von Finanzdienstleistungsprodukten keinen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil sichern. Neue aufwendig entwickelte Leistungskonzepte können aufgrund ihres immateriellen Charakters von der Konkurrenz leicht kopiert werden“ (Kühlmann et al. 2002, S. 163 ff.).

Gerade im Auslandsgeschäft der Banken sind die angebotenen Produkte und Dienstleistungen nahezu gleich, sodass es hier schwer fällt eine Abgrenzung zur Konkurrenz herzustellen. Ebenso werden die künftigen Herausforderungen aufgrund der Digitalisierung sofort von allen Finanzdienstleister in das vorhandene Produktportfolio umgesetzt und integriert. Eine Differenzierung ist daher nur über neue CRM-Systeme im Auslandsgeschäft darzustellen. Das Digital Banking befindet sich noch am Anfang, im Service- und Dienstleistungsbereich werden die Banken von ihrer Zentrale, Landesbanken und Zentralbank unterstützt. Aktuell findet man folgende klassische Produkte und Dienstleistungen im internationalen Firmenkundengeschäft von Banken. Diese werden je nach Kundennachfrage (Import/ Export) vorgehalten und angeboten auch im Zusammenspiel mit den Zentralbanken und den jeweiligen Verbundpartnern. Produktgruppen (Produkte und Dienstleistungen siehe Anlage) • Auslandszahlungsverkehr/Clean Payment • Devisenhandelsgeschäfte • Dokumentäres Auslandsgeschäft

4.2 Preispolitik

• • • • • •

69

Außenhandelsfinanzierungen Factoring Leasing Forfaitierung Garantien Internationaler Kapitalmarkt/Eurogeldmarkt

Service und sonstige Dienstleistungen • Zins- und Währungsmanagement • Informationen zum Außenhandel • Schulungen zum Auslandsgeschäft • Events/Messen • Begleitung der Kunden ins Ausland

4.2

Preispolitik

„Die Preispolitik umfasst sämtliche Entscheidungen, die die Bestimmung der Preise für neue sowie für bereits im Angebot befindliche Bankleistungen betreffen. Dabei bietet sich den Banken neben einer Variation des Zinssatzes als Preis bzw. Entgelt für die ­Nutzungsüberlassung von Geld eine Vielzahl von weiteren Preisstellungsvarianten an, wie zum Beispiel über Pro-

Abb. 4.1  Magisches Dreieck der Preispolitik (eigene Darstellung)

Kosten

Kunden

Wettbewerber

70

4  Marketing-Mix im B-to-B im internationalen Firmenkundengeschäft visionen, Gebühren, Kommissionen und allerdings – sehr begrenzt – Wertstellungen“ (Büschgen und Büschgen 2002, S. 149).

Auch im Rahmen der Preispolitik gilt es, zur Schaffung eines möglichst hohen Kundennutzens den Erwartungen der Kunden gerecht zu werden und sie nach Möglichkeit sogar noch zu übertreffen, um die Kunden zu begeistern. Die Preispolitik (auch Kontrahierungspolitik genannt) steht immer vor der Aufgabe, das optimale Preis-Leistungs-Verhältnis zu bestimmen. Entscheidend für das Gelingen der gewählten Preispolitik ist die Durchsetzung des Preises am Markt. Der Anbieter bewegt sich immer im „magischen Dreieck“ von Kosten, Kunden und Wettbewerber (siehe Abb. 4.1). Daneben ist nicht zuletzt auch der gesetzliche Rahmen zu beachten. Hier haben gerade die Banken nationale und internationale (EU-Richtlinien) anzuwenden.

4.2.1 Kostenorientierte Preisbildung „Im Rahmen der kostenorientierten Preisbildung ist der Preis zu ermitteln, den ein Unternehmen aufgrund der betriebsindividuellen Kostensituation erreichen muss. Die Ermittlung erfolgt im Waren-/Güterbereich auf Vollkosten- und/oder Teilkostenbasis. Im Markt der Finanzdienstleistungen wird vielfach lediglich auf Teilkostenbasis kalkuliert. Dabei werden in der Kundenkalkulation die Werterlöse den Einzelkosten gegenübergestellt“ (Weis 2015, S. 425 ff.).

„Die kostenorientierte Preispolitik stellt bei der Preisfindung darauf ab, dass der Preis als materielles Äquivalent für eine erbrachte Leistung langfristig zumindest die Vollkosten decken soll. Die schließt nicht aus, dass die Vollkosten auch einmal unterschritten werden können. Zur Bestimmung der Preisuntergrenze ist es erforderlich, dass die Kosten eines Unternehmens für seine einzelnen Leistungen weitgehend bekannt sind. Finanzdienstleistern stellt sich daher das Problem, dass bei ihnen vielfach die Fixkosten mit Gemeinkostencharakter dominieren. Dies hat zur Folge, dass sie sich bei ihrer Preisfindung nicht auf eine verursachungsgerechte Verteilung von Gemeinkosten als zuverlässige Kalkulationsgrundlage stützen können. Aufgrund der fehlenden beziehungsweise unzureichenden Kenntnis über die anteiligen Gemeinkosten pro erbrachte Leistungseinheit kann bei zahlreichen Anbietern im Markt für Finanzdienstleistungen vielfach lediglich auf Teilkostenbasis kalkuliert werden. Dabei werden in der Kundenkalkulation die Werterlöse den Einzelkosten gegenübergestellt“ (Kühlmann et al. 2002, S. 185 ff.).

In der Praxis haben sich bei den Banken in diesem Segment beispielsweise im Auslandszahlungsverkehr von 1,5 Promille mit einer Mindestgebühr beim Zahlungseingang von 12,50 Euro je Auftrag und maximal 150,00 Euro durchgesetzt. Bei Fremdwährungseingängen kommt hier zusätzlich noch eine Courtage hinzu. Weitere Standardkonditionen findet man im dokumentären Auslandsgeschäft und im Avalgeschäft. Bei den Standardkonditionen kann keine eindeutige Zuordnung zur kostenorientierten Preisbildung vorgenommen werden, sie ist sicher auch wettbewerblich beeinflusst. Weitere Abhängigkeiten findet man im Zusammenspiel mit den Mutterinstituten/Landesbanken oder im genossenschaftlichen Verbund, hier erfolgen zunächst die Preisvorgaben, die dann als Grundlage

4.2 Preispolitik

71

vor Ort herhalten müssen. Eine individuelle Anpassung ist dann von Fall zu Fall angebracht. Letztendlich aber ist jede Bank in der Preisgestaltung flexibel und markt- und kundenorientiert.

4.2.2 Kunden- oder nachfrageorientierte Preisbildung „Um zu optimalen Preisen zu gelangen gilt i. d. R. Folgendes zu berücksichtigen: 1. Struktur der Nachfrageseite Auf der Nachfrageseite interessieren für die Preisbildung vor allem • Gesamtnachfrage (Anzahl der Nachfrager, Typologie der Nachfrager, Gruppen von Nach­fragern) • Bedeutung der Nachfrage nach dem Produkt • Substituierbarkeit des Produktes • Elastizitäten der Nachfrage 2. Preisvorstellungen der Nachfrager Der Verbraucher (Außenhandelskunde) orientiert sich heute auf den Märkten, indem er Produkte der gleichen Gattung miteinander vergleicht und auf diese Art zu gewissen Vorstellungen kommt, was seiner Meinung nach ein Produkt kosten darf. Auch bezieht er Informationen von anderen Banken, da er nicht nur über eine Bankverbindung (Hausbank) verfügt, sondern insbesondere im Auslandsgeschäft über zwei weitere. 3. Preisbereitschaft der Nachfrager Entsprechend seiner Preisvorstellung und Kaufkraft sowie der Dringlichkeit seines Bedarfs ist der Nachfrager bereit, einen bestimmten Preis zu zahlen. Gerade im Auslandsgeschäft, das z. T. unter Zeitdruck seitens des Im-/oder Exporteurs geschieht, erfolgt hier die Akzeptanz seitens des Firmenkunden. Auch die Möglichkeit, die Kosten und Gebühren der Banken in die Handelsrechnung einzupreisen/zu kalkulieren, zählt mit zur Preisbereitschaft. 4. Einfluss von Qualität und Image

In vielen Fällen richtet der Nachfrager seine Beurteilung über Kauf oder Nichtkauf eines Produktes an der Höhe des Preises aus (weil teuer, gut; billig, also minderwertig) dies gilt überwiegend im B2C-Bereich oder am Image des Anbieters (der jeweiligen Hausbank) eines Produktes oder einer Dienstleistung, weil dieses Images auch auf sein Unternehmen abfärbt, dies gilt insbesondere im internationalen Geschäft“ (Weis 2015, S. 425 ff.).

4.2.3 Wettbewerbsorientierte Preisbildung Unter wettbewerbsorientierter Preisbildung versteht man die Ausrichtung des eigenen Preises – weitgehend unabhängig von der unternehmensindividuellen Kosten- oder Nachfragesituation – an den Preisstellungen der Konkurrenten.

72

4  Marketing-Mix im B-to-B im internationalen Firmenkundengeschäft

Abb. 4.2 Preisbildungspolitik: Formen der konkurrenzorientierten Preisbildung (Weis 2015, S. 433)

Konkurrenzorientierte Preisbildung

Orientierung am Branchenpreis

Orientierung am Preisführer

Dominierender Preisführer

Barometischer Preisführer

Eine derartige Preisbildungspolitik tritt hauptsächlich in zwei Formen auf (siehe Abb. 4.2): Orientierung am Branchenpreis Diese Preisermittlung findet sich vor allem auf Märkten mit sehr homogenen Gütern und überwiegend oligopolistischer oder polypolistischer Konkurrenz. Orientierung am Preisführer „Als Preisführer bezeichnet man einen Anbieter, dem sich bei Preisänderungen die übrigen Anbieter anschließen. Er tritt meist im Oligopol auf. Man unterscheidet dabei zwischen dominierender und barometrischer Preisführerschaft. • Dominierende Preisführerschaft liegt vor, wenn sich die Wettbewerber an dem preispolitischen Verhalten eines marktbeherrschenden Anbieters orientieren müssen. • Barometrische Preisführerschaft: Hier passen sich die Wettbewerber freiwillig an den Preisführer an“ (Weis 2015, S. 433 ff.).

Welche Art der wettbewerbsorientierten Preisbildung man im internationalen Firmenkundengeschäft vorfindet ist von vielen Faktoren abhängig. In der Regel spielt die Hausbank selbst und hier ihre Marktposition – regional, national und international – eine Rolle, aber ebenso auch der Standort, d. h. die Nähe zum Firmenkunden. Eine zusätzliche Variante der Preisbildung kann auch über eine „Preisdifferenzierung“ erfolgen, ein Instrument der taktisch-operativen Preispolitik.

4.2 Preispolitik

73

Preisdifferenzierung liegt dann vor, wenn ein Anbieter für gleiche Leistungen unterschiedliche Preise verlangt. Als Differenzierungskriterium bieten sich folgende Anknüpfungspunkte an: • Kundenbezogene (persönliche) Merkmale Die kundenbezogene Preisdifferenzierung setzt an bestimmten Merkmalen einer Kundengruppe an. Im internationalen Firmenkundengeschäft dürfte sicherlich die Unternehmensgröße und die Bonität des Firmenkunden eine gewichtige Rolle spielen. Eine nach kundenbezogenen Merkmalen durchgeführte Preisdifferenzierung kann auch in Abhängigkeit von der „Qualität“ der jeweiligen Geschäftsbeziehung erfolgen. Instrumente eines solchen „Relationship-Pricing“ können beispielsweise Rabatte oder Boni (sogenanntes Bonusbanking) sein, die vor bzw. nach der Leistungsabnahme gewährt und etwa von der Dauer der Kundenbeziehung, ihrer Ertragskraft gemessen anhand des aktuell bzw. potenziellen Deckungsbeitrag der Kundenbeziehung, der Zahl der abgenommenen Leistungen und der Nutzungsintensitäten der Leistungen (Höhe der Kreditinanspruchnahme, dokumentäres Auslandsgeschäft, Auslandszahlungsverkehr) abhän­ gig gemacht werden. • Raum- und zeitbezogene Merkmale Als Preisdifferenzierungskriterien können auch räumliche und zeitliche Unterschiede bei der Bereitstellung gleicher Leistungen herangezogen werden. Eine räumliche Preisdifferenzierung erweist sich oftmals aufgrund der marktlichen Gegebenheiten als notwendig, da regional unterschiedliche Kundenstrukturen und Konkurrenzverhältnisse berücksichtigt werden müssen. Zeitliche Preisdifferenzierungen im internationalen Firmenkundengeschäft sind denkbar, und somit ist es aktuell, sie unabhängig von den Öffnungs­ zeiten anzubieten via Telefon, Onlineschaltungen, Beratung über Videokonferenzen, Internetnutzung, etc., oder die Nutzung des SB-Terminals. Internationale Preisdifferenzierung als Sonderfall der räumlichen Preisdifferenzierung Preisdifferenzierung im internationalen Geschäft bedeutet, dass in jedem Ländermarkt der höchst mögliche Preis verlangt wird, um auf diese Weise Gewinnpotenziale voll auszuschöpfen. Hier spielt sicherlich auch die Frage eine Rolle, in welchen Märkten die Banken tätig sein wollen, welche Firmenkunden sie hier ansprechen und natürlich mit welchen Leistungen sie agieren möchten. • Vertriebswegebezogene Merkmale Im Rahmen des „Multichannelbanking“ hat die Preisgestaltung von über unterschied­ liche Vertriebswege in Anspruch genommenen Bankleistungen eine sehr hohe Be­ deutung. Beispielsweise werden Transaktionen im stationären Vertrieb, also in der Geschäftsstelle, nach erfolgter Beratung des Kunden durch den Bankmitarbeiter/Auslandsspezialisten in der Regel höher bepreist, als die vom Kunden über das bankeigene Call-Center aufgegebene Order oder via Onlinebanking. Um seitens der Firmenkunden die notwendige Akzeptanz hinsichtlich der unterschiedlichen Preise zwischen den einzelnen Vertriebskanälen zu erzielen, muss die Bank verdeutlichen, dass die Höhe der

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4  Marketing-Mix im B-to-B im internationalen Firmenkundengeschäft

gestellten Preise abhängig ist von dem jeweiligen Partizipationsgrad der Kunden am Leistungserstellungsprozess. Hier müssen sicherlich seitens der Kreditinstitute die Mög­ lichkeiten und die künftigen technologischen Entwicklungen im internationalen Geschäft und somit einer Partizipation des Firmenkunden geprüft werden. Allerdings stoßen die Differenzierungsmöglichkeiten der Preisgestaltung zwischen Leistungen der stationären Vertriebskanäle, der Außendienstmitarbeiter und Fachberater und des Direktvertriebs unter dem Dach des „Multikanalvertriebs“ einer Bank dann an Grenzen, wenn die Preisabweichungen zu stark und dem Firmenkunden nicht mehr vermittelbar sind. • Leistungsbezogene Merkmale Die leistungsbezogene Differenzierung wird in der bankbetrieblichen Praxis häufig an die abgesetzte Menge geknüpft. Preise und Mengen können dabei linear, degressiv oder progressiv korrelieren. Auch existieren Mengenansätze mit Minimal- bzw. Maximalbeträgen der betreffenden Bankleistungen wie beispielsweise die Anzahl der Transaktionen/der Umsatz im Auslandszahlungsverkehr oder im dokumentären Auslandsgeschäft. Mit der Differenzierung nach der Abnahmemenge verfolgt die Bank zwei Zielrichtungen: Sie schafft dem Konsumenten/Unternehmen Anreize, möglichst hohe Mengen zu kaufen und erreicht durch höhere Absatzmengen einen Kostenvorteil (Economies of Scale), der die Rentabilität erhöht.

4.2.4 Zusammenfassung Das Auslandsgeschäft und somit das internationale Firmenkundengeschäft (B2B-­Geschäft) ist kein Massengeschäft, es lebt nach wie vor von den Individualkunden/Unternehmen. Im Grundsatz geht es vor allem darum, dass die Eigen- und Fremdkosten gedeckt sein müssen. Außerdem ist es das Ziel einer jeden Bank, zufriedene Kunden zu haben und Abwanderungen zu vermeiden. Außerdem erfordern „schnelle Geschäfte“ auch schnelle Entscheidungen hinsichtlich von Konditionen und Gebühren, manchmal auch zulasten der eigenen Ertragsrechnung. Im Auslandsgeschäft von Banken haben sich i. d. R. drei verschiedene Verfahren der Preisbildung – je nach Bankengruppe – entwickelt: Marktorientierung Das Segment internationales Firmenkundengeschäft ist ein heiß umkämpfter Markt seitens der Oligopolisten. So bestimmt oft der Wettbewerber oder auch Branchenführer je Produkt oder Finanzdienstleistung den Preis, zum Teil mit Kampfkonditionen. Kundenorientierung Je nach Volumen und Dauer/Intensität der Kundenbeziehung richtet sich die Bank in der Preispolitik nach dem Kunden aus, hier sind Sonderkonditionen üblich. Die

4.3 Vertriebspolitik

75

­ indestgebühren orientieren sich am Wettbewerber, das weiß auch der Kunde. Ebenso M sind Höchstgrenzen eingezogen, um den Kunden nicht über Gebühr zu belasten. Kostenorientierung Nicht jede Bank verfügt in diesem speziellen Segment eine Kostenrechnung auf Voll- oder Teilkostenbasis. In der Regel werden hier mit Standardkonditionen und Mindest-/Höchstgebührensätzen gearbeitet. Fixe und variable Kosten sind schwer zuzuordnen. Eine Profit-­ Center-­Rechnung ist ebenfalls in diesem Segment schwer zu realisieren.

4.3

Vertriebspolitik

„Der verstärkte Wettbewerb um die Kunden (B2C) aber auch im B2B-Geschäft hat auch den Vertrieb erfasst. Während in der Vergangenheit der Verwaltungsbereich im Mittelpunkt von Kostensenkungsprogrammen stand, rückt nunmehr der Vertrieb zusehends ins Blickfeld. Es gilt Kosten zu senken und gleichzeitig, die Erwartungen der Kunden noch besser zu erfüllen. Zur Verwirklichung eines kundenorientierten ‚Value Management‘ im Bereich der Distributionspolitik ist es unerlässlich, über alle Kundenschnittstellen in diesem Sektor die Wertschöpfung für die Kunden so effektiv wie möglich zu unterstützen. Vor diesem Hintergrund werden die einzelnen Vertriebskanäle immer stärker auf ihre Effektivität und Effizienz untersucht. Eine zentrale Rolle spielen dabei auch die Überlegungen, die hochgesteckten Ziele durch Einsatz moderner Informationstechnologien zu erreichen. Das ‚Multi-Channel-Marketing‘ zielt darauf ab, den Kunden die Möglichkeit zu bieten, mit allen Kommunikationsmitteln über alle Absatzkanäle mit einem Finanzdienstleister in Verbindung zu treten. Die Nutzung des Internet als Vertriebsweg schließt allerdings keineswegs aus, dass der gleiche Kunde für ein komplexes, beratungsintensives Produkt einem persönlichen Beratungsgespräch den Vorzug gibt“ (Kühlmann et al. 2002, S. 236 ff.).

Im internationalen Firmenkundengeschäft erfolgt die Kundenansprache und somit die Kommunikation mit und zum Unternehmen sowohl über den Kundenbetreuer/Fachberater Ausland als auch, je nach Produkt und Dienstleistung, online über den Internetzugang. Die Produkte mit ihren jeweiligen Beratungsanforderungen insbesondere im Vorfeld einer Internationalisierung des Unternehmens können und sollten nur im persönlichen Gespräch vor Ort beim Kunden oder in der Bank besprochen werden. Nicht zuletzt wegen dieser Eigenschaften in diesem speziellen Segment Auslandsgeschäft sowie der Erklärungsbedürftigkeit vieler Finanzdienstleistungsprodukte wie z. B. das dokumentäre Auslandsgeschäft, die Außenhandelsfinanzierung, der internationale Kapitalmarkt, etc. auch unter risikostrategischen Überlegungen, dominiert nach wie vor der persönliche Verkauf im Markt für Finanzdienstleistungen. Diese Form des Vertriebs bildet die „Speerspitze“ im internationalen Geschäft. Abb.  4.3 gibt einen Überblick über die verschiedenen Formen der Absatzorgane im Finanzdienstleistungsbereich.

76

4  Marketing-Mix im B-to-B im internationalen Firmenkundengeschäft

Absatzorgane

Unternehmenseigene Absatzorgane - Geschäftsleitung - Direktvertrieb - Angestellte im Innendienst - Angestellte im Außendienst - Tochterunternehmen - Online-Portale

-

Unternehmensgebundene Absatzorgane - Hauptberufliche Konzernvermittler - Nebenberufliche Konzern Vermittler

Unternehmensfremde Absatzorgane - Makler - Verbände - Kooperations/Verbundpartner - Vertriebsgesellschaften

Virtuelle Absatzorgane Virtuelle Bank Online-Banking Telefon-Banking Video-Banking Mobile-Banking Elektronische Märkte

Abb. 4.3  Gliederung der Absatzorgane nach ihrer wirtschaftlich-rechtlichen Beziehung zu Produzenten von Finanzdienstleistungen (Kühlmann et al. 2002, S. 236) „Zum Kreis der unternehmenseigenen Absatzorgane zählen alle mit Vertriebsaufgaben befassten Angestellten, die unterhalb der Direktionsebene, das heißt in Niederlassungen, Filialen, Geschäftsstellen usw. tätig sind. Sie werden, insbesondere bei Banken, stationär eingesetzt. Parallel zu den stationären Mitarbeitern können noch angestellte Außendienstmitarbeiter von Landesbanken, Mutter- oder Spezialinstituten oder Verbänden die Kollegen fachlich in Spezialfragen unterstützen“ (Kühlmann et al. 2002, S. 244 ff.).

Der regelmäßige Kundenbesuch vor Ort gehört in dem Segment „Internationales Firmenkundengeschäft“ zum Standardrepertoire. „Die Gruppe der unternehmensfremden Absatzorgane umfasst daneben noch die externen Kooperations- beziehungsweise Verbundpartner. Sie übernehmen vielfach zur Ergänzung ihres Sortiments, sowie zur Erzielung zusätzlicher Deckungsbeiträge den Vertrieb ergänzender Produkte bzw. Dienstleistungen wie die mittel- und langfristige Außenhandelsfinanzierung, das Factoring, die Forfaitierung, das Avalgeschäft etc.“ (Kühlmann et al. 2002, S. 246).

Gerade die kleineren Kreditinstitute aus dem Sparkassenbereich und dem genossenschaftlichen Umfeld (Volks- und Raiffeisenbanken) arbeiten hier sehr eng mit ihren Landesbanken und ihrer Zentralbank und ihren angeschlossenen Tochterinstituten als Spezialbanken zusammen. Wichtig ist jedoch bei dieser Vertriebsorganisation die uneingeschränkte Kommunikation zwischen Bank (Firmenkundenbetreuer) und dem Vertriebspartner und die strategische bzw. operative Abstimmung der Kundenbetreuung. Hinzu kommen

4.3 Vertriebspolitik

77

s­ elbstverständlich eine faire Beteiligung an den Gebühren und Konditionen zur Erzielung des notwendigen Deckungsbeitrages je Unternehmen und eine Abstimmung über Kundenbesuche vor Ort.

4.3.1 Virtual Banking Die meisten Routinebanktransaktionen fallen als Folge eines Kaufs oder einer Inanspruchnahme einer Dienstleistung an. Während es sich derzeit dabei in der Regel um zwei getrennte Vorgänge mit verschiedenen Partnern handelt, wird künftig beispielsweise der Einzelhändler bzw. Dienstleister die standardmäßigen Finanzdienstleistungen selbst anbieten. Das hat nicht nur zur Folge, dass traditionelle Zahlungsverkehrs-, Kredit- und Veranlagungsformen und Bankverbindungen weitgehend ausgeschaltet werden, sondern dass auch die Kontaktaufnahme der traditionellen Kunden mit der Bank in über 95 Prozent der möglichen Fälle nicht mehr erforderlich sein wird. Tatsache bleibt, dass ein in der Relation zu den Routinegeschäftsvorfällen zahlenmäßig geringer, dafür aber echter Individualberatungsbedarf besteht, dessen qualitativer Befriedigungsgrad oft über den Bestand einer langfristig dauernden Geschäftsverbindung entscheidet.

4.3.1.1 Der virtuelle Bankbesuch Der Kunde kennt seine Hausbank, deren Räumlichkeiten und weiß, wo er beispielsweise seine Überweisung abgibt, gegebenenfalls eine Kreditauskunft erhält oder sich für eine bessere Veranlagung seines Sparguthabens beraten lassen kann. Im Virtual Banking wird die bekannte Hausbankfiliale in das Arbeitszimmer verlagert. 4.3.1.2 Die virtuelle Finanzberatung Das Finanzproblem entsteht nicht während der Dienstzeit, sondern meistens am Abend oder am Wochenende. 4.3.1.3 Der virtuelle Bankberater Da der körperliche Bankbesuch, das persönliche Beratungsgespräch sowie die Autorisierung von Aufträgen und die Unterschrift auf Verträgen infolge der Informationstechnologie und schließlich der virtuellen Welt ein Verlassen der Wohnung nicht mehr erforderlich machen, ist auch die Bankgeschäftsabwicklung eine Folge des gegenüber dem individuellen Betreuer geäußerten Wunsches. „Sowohl die Vertriebswege als auch die Kommunikationsform zwischen der Bank und deren Kunden werden damit auf eine vollkommen neue, strukturelle Basis gestellt, die die derzeit bestehenden Strukturen fast völlig entbehrlich macht“ (Ambros 1995, S. 203). Die Umstellung auf neue Technologien findet auch Einzug im internationalen Firmenkundengeschäft der Banken. Die führt vielfach nicht nur in der Einführungsphase bei allen Beteiligten zu Akzeptanzproblemen, sondern muss auch unter Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten geprüft werden. Sollen die neuen Technologien dem Firmenkunden Vorteile  –

78

4  Marketing-Mix im B-to-B im internationalen Firmenkundengeschäft

nicht nur in Form von Zeitersparnis und niedrigen Transaktionskosten – bieten, sind die Zukunftstrends genauestens zu verfolgen und in die Bankabläufe präzise einzuarbeiten. Der jeweilige Firmenkundenbetreuer hat für das Auslandssegment die Entwicklungen zu beobachten und wirkungsvoll einzusetzen. Zukunftstrends • Medialer Vertrieb • Videobanking • Telefonbanking • Onlinebanking • Mobile-Banking • Finanzportale Das Videobanking ist zwar technisch bereits möglich, aber im Auslandsgeschäft noch kein Thema im Gegensatz zum Telefonbanking, das bei Bestandskunden an der Tagesordnung ist. Aktuell geht der Vertrieb über die stationären Einrichtungen (Auslandsabteilungen in der Zentrale und in den Hauptniederlassungen) als auch über den Außendienst mit eigenen Fachberatern oder den Auslandsspezialisten der Zentral- und Landesbanken zuzüglich der jeweiligen Spezialinstitute. Der Besuch der Kunden vor Ort geschieht dabei i. d. R. durch den Firmenkundenbetreuer der Bank, der je nach Lage und Geschäftsvorfall den Außenhandelsspezialisten/Fachbetreuer Sales Specialist etc. hinzuzieht. Unbedingte Voraussetzung hierbei ist, dass der Firmenkundenbetreuer einen Blickwinkel für das Auslandsgeschäft hat und die jeweiligen Signale des Kunden/Unternehmens aufnimmt und richtig interpretiert.

4.3.2 Zusammenfassung „Multichannel-Banking“ „Ziel der Bank im Rahmen des Multichannel-Banking sollte es sein, die Stärken der verschiedenen Vertriebskanäle zu kombinieren, also die hohe Abwicklungseffizienz des Internetbanking, die persönliche Kundenbetreuung und die enorme Werbepräsenz einer Geschäftsstelle, die kostengünstigen Selbstbedienungscenter, den individuellen und auf Kundenbindung ausgerichteten Bankaußendienst und die unkomplizierte Kundenbetreuung im Rahmen des Telefonbanking“ (Büschgen und Büschgen 2002, S. 235 ff.).

„Somit ist festzuhalten, dass die Umsetzung eines Multichannel-Konzepts Banken in die Lage versetzt, den komplexen Bedürfnislagen ihrer Kunden  – und hier im Besonderen im internationalen Geschäft  – gerecht zu werden. Dieses der Kundenpräferenz entsprechende Mehrkanalkonzept, das mittlerweile von der weit überwiegenden Mehrheit der deutschen Banken verfolgt wird, führt allerdings nicht automatisch zu Ertragssteigerungen. Werden zum stationären Vertrieb alternative Vertriebswege angeboten, mögen diese zwar im Vergleich zum Geschäftsstellenvertrieb niedrigere Transaktionskosten aufweisen, da sie den Geschäftsstel-

4.3 Vertriebspolitik

79

Vermittler

Handy

Callcenter

Kanalübergreifender Kundenbetreuer Filiale

Außendienst

Internet

Personal Computer

Abb. 4.4  Individuelle Betreuung durch den „Kanalübergreifenden Kundenbetreuer“ (Büschgen und Büschgen 2002, S. 237) lenvertrieb nicht ersetzen, sondern parallel angeboten werden, führen sie zu einem Anstieg der gesamten Vertriebskosten. Das Mehrkanalkonzept könnte somit die Ertragslage der Banken sogar belasten, wenn es ihnen durch den zusätzlichen Einsatz der alternativen technologiegestützten Vertriebswege nicht gelingt, • • • •

Kosteneinsparungen im stationären Vertrieb zu realisieren, neue Geschäftsfelder bzw. Kundensegmente zu erschließen, die vorhandene Kundenbasis besser auszuschöpfen und Cross-Selling-Potenziale besser zu nutzen“ (Büschgen und Büschgen 2002, S. 235 ff.).

Die Sicherstellung und Steuerung der gesamten Kundenbeziehung über die verschiedenen Vertriebskanäle hinweg ist über einen „Kanalübergreifenden Kundenbetreuer“ (siehe Abb.  4.4) darstellbar. Dies beinhaltet die Zusammenführung aller relevanten

80

4  Marketing-Mix im B-to-B im internationalen Firmenkundengeschäft

I­ nformationen über den Kunden, seine in Anspruch genommen Bankleistungen, seine getätigten Transaktionen und Anfragen.

4.4

Kommunikationspolitik

„Modernes Marketing erfordert mehr als die Entwicklung eines guten Produktes, der Festlegung eines angemessenen Preises und der Wahl geeigneter Vertriebsorgane. Das Unternehmen muss eine Botschaft entwerfen, die über die Existenz des Produkts, seine Merkmale, seinen Preis und die mit seinem Erwerb verbundenen Vorteile informiert und diese Botschaften an die gewünschten Empfänger bringt. Gerade für die Anbieter von Finanzdienstleistungen ergeben sich dabei aus den Unterscheidungsmerkmalen zwischen Dienstleistung (Im­ materialität) und Sachgut erhebliche Konsequenzen für die Kommunikationspolitik. Die Kommunikationspolitik gewinnt in vielen Branchen und Unternehmen zunehmend an Bedeutung. Die Auslöser dieser Entwicklung sind vielfältig und reichen von den gesättigten Märkten, über die vielfach immer austauschbarer werdenden Produkte und Leistungen bis zur stärkeren Globalisierung des Wettbewerbs“ (Kühlmann et al. 2002, S. 190 ff.).

„Je nachdem, welche Beziehung in der Unternehmenskommunikation zwischen dem Sender und dem Empfänger beziehungsweise der Zielgruppen besteht, lässt sich generell unterscheiden zwischen: • der einstufigen, direkten Kommunikation Der Sender wendet sich mit seiner Botschaft unmittelbar an die Zielgruppe. Also an Kapitalanleger, Investoren etc. • der mehrstufigen, indirekten Kommunikation Der Sender richtet seine Botschaft mittelbar, das heißt über Dritte – so genannte Multiplikatoren (Tochterinstitute, Verbände) bzw. Meinungsführer  – an die Zielgruppe“ (Kühlmann et al. 2002, S. 196 ff.).

Bezogen auf die Kommunikation mit im internationalen Geschäft tätigen Firmenkunden bedeutet dies auch bankseitig die Entscheidung zu treffen, welcher Weg aktiv zu wählen ist und welche Bedeutung die Unterinstrumente der Kommunikation (Werbung, Verkaufsförderung und Öffentlichkeitsarbeit) durch den Verbundpartner auf den Kunden haben. Der Firmenkunde darf zu keinem Zeitpunkt das Gefühl haben, das sich die Bankengruppe untereinander nicht abstimmt, ihre Botschaft missverständlich ist oder schlimmsten Falls sich widerspricht. Dies gilt insbesondere für die Abstimmung des Firmenkundenbetreuers der Bank mit dem Fachspezialisten des Tochterinstitutes oder der Zentralbank in der Kommunikation zum und mit dem Kunden. „Bei der näheren Betrachtung der zentralen Elemente der Lasswell-Formel (siehe Abb. 4.5) ergeben sich im Hinblick auf die Unternehmenskommunikation einige Besonderheiten bei Finanzdienstleistern“ (Kühlmann et al. 2002, S. 197 ff.).

4.4 Kommunikationspolitik

81

Kodierung

Kommunikator

Dekodierung

Botschaft

Medium

Empfänger

Reaktion Rückkopplung Abb. 4.5  Lasswell-Formel der Unternehmenskommunikation (Kühlmann et al. 2002, S. 196 ff.)

• Kommunikator Hierunter versteht man die Glaubwürdigkeit des Senders. Das Image – hier auch von Banken – kann sich als Problem erweisen. • Botschaft Eine Botschaft muss stets einfach und einprägsam gestaltet sein, Bilder transportieren deutlich mehr und verankern sich besser als Worte. Jede Botschaft sollte nicht nur informatorisch, sondern auch emotional übermittelt werden. • Medium Allgemein kann festgestellt werden, dass die persönliche Kommunikation („face-to-­ face“) sich besonders als erfolgswirksam erweist. –– Mediale Kommunikation Hier handelt es sich um eine bildvisuelle Kommunikation – zum Beispiel Kino oder Fernsehen –– Auditive Kommunikation Als Beispiel sind hier die Rundfunksender mit ihren vielfältigen Möglichkeiten zu nennen –– Print-Kommunikation Die Kommunikation zum Beispiel in Zeitungen und Zeitschriften. Aufgrund der persönlichen Bedeutung und Komplexität gerade von Finanzent-­scheidungen im internationalen Geschäft bleibt jedoch der Vertragsabschluss in vielen Fällen der persönlichen Kommunikation vorbehalten. • Empfänger Grundsätzlich hängt die Akzeptanz einer Werbebotschaft in erster Linie von der Personenqualität des Empfängers, aber auch von der sogenannten Situationsqualität ab. Personenqualität bezeichnet die Fähigkeit des Firmenkunden, internationale und bankspezifische Nachrichten aufzunehmen und zu verarbeiten. Diese Fähigkeit ist von den

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4  Marketing-Mix im B-to-B im internationalen Firmenkundengeschäft

individuellen Erfahrungen, Einstellungen, Erwartungen sowie von Wahrnehmungsund Verarbeitungsverhalten des Kunden abhängig. Die Situationsqualität steht für die Betroffenheit der Zielperson und Aktualität des Problems zum Kommunikationszeitpunkt. „Bei Finanzdienstleistungen kann fast immer von einer hohen Personenqualität ausgegangen werden. Sie ist jedoch immer dann hoch, wenn die Zielgruppe mit ihrer derzeitigen Finanzoder Vorsorgesituation unzufrieden ist oder vor grundlegenden Entscheidungen stehen wie zum Beispiel einer Investition, eines Auslandsengagements oder der Abwicklung eines internationalen Geschäftes vor dem Hintergrund der aktuellen Welthandelspolitik/Protektionismus. Aufgrund dieser Spezifika sollte die Kommunikation von Finanzdienstleistern deshalb stets die Zielsetzung verfolgen, positive Werte aufzubauen und zu verankern“ (Kühlmann et al. 2002, S. 197 ff.).

4.4.1 Instrumente der Kommunikationspolitik „Unter integrierter Marketing- oder Kundenkommunikation versteht man eine ganzheitliche Marketingkommunikation über alle zur Verfügung stehenden Kommunikationskanäle, -in­ strumente und -aktivitäten. Sie beinhaltet alle Möglichkeiten, die geeignet sind, Käufer bzw. potenzielle Kunden anzusprechen“ (Weis 2015, S. 545 ff.).

„Die Instrumente sind umso wichtiger, je anonymer bzw. unpersönlicher die Beziehung zwischen Bank und Kunden werden – eine insbesondere durch den Einsatz des Internets als Vertriebsweg und den zunehmenden Rückzug der Banken aus der Fläche durch gezielten Abbau der stationären Vertriebswege zunehmende Enwicklung in der Bankwirtschaft. Auch die Erklärungsbedürftigkeit der neuen Technologien im Bankgeschäft dürfte zu einer Zunahme der Kommunikationsanstrengungen der Bank führen“ (Büschgen und Büschgen 2002, S. 261 ff.).

4.4.1.1 Die Besonderheiten des B2B-Geschäfts und der B2B-­Kommunikation „Die Besonderheiten im B2B-Geschäft und die daraus abzuleitenden Herausforderungen sind vielfältig und komplex. Sie sollten im Folgenden aufgeführt und diskutiert werden, um in Anschluss daran angekündigte B2B-Kommunikationsregeln einzuführen“ (Masciadri und Zupancic 2013, S. 27 ff.). Grundlegende Aspekte der B2B-Kommunikation „B2B-Märkte sind in der Regel nicht anonym. Die Marktteilnehmer, also Kunden und Wettbewerber, sind bekannt oder können leicht identifiziert werden. Ein B2B-Unternehmen muss in erster Linie Menschen überzeugen, die berufsmäßig in den Kaufentscheid involviert sind und nicht für ihre eigenen Bedürfnisse einkaufen. B2B-Produkte sind oft technisch hochkomplexe, individualisierte Produkte, Systeme oder Dienstleistungen und für Laien manchmal fast nicht zu verstehen“ (Masciadri und Zupancic 2013, S. 27 ff.).

4.4 Kommunikationspolitik

83

Die Spezifika der B2B-Kommunikation „Wenn Unternehmen ihre Leistungen an andere Unternehmen oder Organisationen vermarkten, dann bewegen sich die Entscheidungsprozesse im Rahmen der durch den Käufer festgelegten Beschaffungsprozess. Diese sehen dann z. B. vor, dass verschiedene, detailliert ausgestaltete Offerten eingeholt werden und nach definierten Kriterien und festgelegten Ablauf von verschiedenen internen Stellen (Organisationen) geprüft werden müssen. Die Evaluation und Beschaffung von Leistungen im B2B-Umfeld ist eine multipersonale Entscheidung“ (Masciadri und Zupancic 2013, S. 27 ff.).

Verschiedene Personen in einem export- oder importorientierten Unternehmen, d.  h. die Gruppe der Verantwortlichen (z. B. Leiter Vertrieb, Projektleiter, Leiter Finanzen, Leiter Buchhaltung) entscheiden gemeinsam über das Bankangebot oder die Geschäftsbe­ ziehung zum Kreditinstitut (multipersonelle Entscheidung). Dem Anbieter der Bankdienstleistung muss es gelingen, möglichst gut auf die unterschiedlichen Fragen der unterschiedlichen Funktionsträger eingehen zu können. Die koordinierende Funktion kommt üblicherweise dem Firmenkundenberater gemeinsam mit Unterstützung durch den Auslandsspezialisten zu, welcher bereits in der Akquise von Neukunden oder in den regelmäßigen Jahresgesprächen auf den Kunden zugeht und auch später oft noch für sämtliche Kundenbedürfnisse der oberste Ansprechpartner ist. Die zentralen Herausforderungen in der B2B-Kommunikation Das sich ständig ändernde Umfeld im internationalen Geschäft durch aktuelle Handelskonflikte, Protektionismus, Austritte aus der EU (Brexit), aber auch neuen Freihandelsabkommen der EU zählen zu den großen Herausforderungen in der B2B-Kommunikation. Hier steht und fällt der Erfolg eines Kreditinstituts – in diesem Geschäft – mit dem zu erbringenden Beziehungsaufbau aber auch der Pflege der Kundenbeziehung. Zu den Instrumenten, die auf die Unternehmensleistungen hinweisen, zählen aktuell Elemente, die Sie der Abb. 4.6 entnehmen können. Die Instrumente der Kommunikationspolitik haben alle ein gemeinsames Ziel. Sie sollen dem Finanzdienstleister entsprechende Umsätze und somit Einnahmen generieren und die Kunden vom Nutzen der angebotenen Leistung überzeugen. Die in der Übersicht in Abb. 4.6 dargestellten Instrumente der Kommunikationspolitik stellen eine Auswahl dar, insbesondere in Bezug auf die besondere Zielgruppe (B2B) der mittelständischen Unternehmen im Auslandsgeschäft. Die jeweilige Marketingabteilung der betroffenen Kreditinstitute ist gefordert, sich auf diese Zielgruppe mit seinen Besonderheiten einzustellen und zu prüfen, welche Unterinstrumente der Kommunikationspolitik zielführend sind. Gerade diese Klientel weicht vom B2C-Geschäft ab.

4.4.1.2 Werbung (Advertising) Die klassische Werbung gilt per Definition als unpersönliche Kommunikationsform zur Bekanntmachung eines Unternehmens beziehungsweise seiner Leistungen bei den potenziellen Kunden. Sie verfolgt eine längerfristige Zielsetzung (Bekanntheitsgrad, Image und

84

4  Marketing-Mix im B-to-B im internationalen Firmenkundengeschäft

Werbung Advertising

Elektronische Medien (Film, Funk, Fernsehen)

Print Medien (Flyer, Plakate, Zeitungen)

Neue Medien (Internet, E-Mail, Apps)

Verkaufsförderung (Sales Promotion) Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations) Direktmarketing (Direct Marketing)

Personal Selling

Direct Mailing

Direct ResponseWerbung

Telefon Marketing

Online Marketing

Below-the-Line Kommunikation

Sponsoring

EventMarketing

Product Placement

Corporate Communication

Abb. 4.6  Die Instrumente der Kommunikationspolitik im Überblick (Kühlmann et al. 2002, S. 200 ff.)

Einstellungsänderung). Zur Übermittlung einer Werbebotschaft steht eine Vielzahl von Medien zur Verfügung: • Printmedien: Zeitungen, Zeitschriften, Plakatwerbung, Zeitungsbeilagen, Broschüren, Flyer etc. • Elektronische Medien: Rundfunk, Fernsehen, Kino • Neue Medien: Internet, E-Mail, Mobilfunk, Telekommunikation

4.4 Kommunikationspolitik

85

Für die Zielgruppe Firmenkunden im internationalen Geschäft dürfte der Schwerpunkt sowohl für aktuelle als auch potenzielle Kunden in elektronischen und neuen Medien zu suchen sein. Auch dürften die Kosten der jeweiligen Werbeträger nicht außer Acht gelassen werden.

4.4.1.3 Verkaufsförderung (Sales Promotion) Verkaufsförderung dient der kurzfristigen und unmittelbaren Stimulierung des Absatzes. Verkaufsförderungsmaßnahmen wirken direkt am „Point of Sale“ (POS) oder versuchen auf andere Weise den Verkaufsprozess zu erleichtern beziehungsweise zu beschleunigen. Je nach Zielgruppe dieser Maßnahmen kann man folgende Formen unterscheiden: • Kundenpromotion • Mitarbeiterpromotion • Vermittlerpromotion Die Verkaufsförderungsaktivitäten bei Finanzdienstleistern richten sich in erster Linie an die eigenen Mitarbeiter (Schulungen zu Fachthemen oder Verkaufstechniken) und in zweiter Linie auch an die Mitarbeiter in den Auslands- und Fachabteilungen der Firmenkunden. Hier erfolgt eine Unterstützung durch die Spezialisten der jeweiligen Zentralin­ stitute. Die Kreditbanken setzen hier gezielt Fachpublikationen und Flyer zu den unterschiedlichen Themen für die Bankgeschäfte im In- und Ausland ein (Cash-Management, Außenhandelsfinanzierung, Risikomanagement, Garantien, etc.), um ihre weltweite Kompetenz zu unterstreichen. Dabei helfen auch diverse Aussagen von eigenen Außenhandelskunden (Testimonials), die ein positives Votum zu dem breiten Spektrum zur Lösung grenz­ überschreitender Handelsgeschäfte darstellen.

4.4.1.4 Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations) Öffentlichkeitsarbeit dient der Pflege der Beziehungen einer Unternehmung zur Öffentlichkeit mit dem Ziel der Schaffung einer für das Unternehmen wohlwollenden Atmosphäre. Als relevante Öffentlichkeit ist dabei für das Unternehmen jede Gruppe anzusehen, die aktuell oder potenziell die Interessen des Unternehmens berührt und die Verfolgung der Unternehmensziele und -strategien beeinflussen kann. Der Aufbau und die Erhaltung eines positiven Images für die Zielgruppe Firmenkunden ist gerade für im Auslandsgeschäft agierende Kreditinstitute besonders wichtig, um bei dieser Zielgruppe eine Vertrauensbasis zu schaffen und sie positiv auf die langfristigen Ziele des Unternehmens einzustellen. Folgende Zielgruppen stehen hier im Fokus: • • • • •

Bestandskunden Potenzielle Kunden Mitarbeiter Politik und Gewerkschaften Massenmedien

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4  Marketing-Mix im B-to-B im internationalen Firmenkundengeschäft „Für die Gestaltung der Öffentlichkeitsarbeit von Finanzdienstleistern bietet sich vor allem der Einsatz der folgenden Instrumente an: • Herstellung und Pflege guter Kontakte zu Presse, Rundfunk, Fernsehen und freien Journalisten, • Abhalten von Pressekonferenzen zum Beispiel bei der Vorstellung neuer Produkte, bei Fusionen und Übernahmen, Jahresabschlüssen und Bilanzen, • Schaltung von Imageanzeigen in den Medien, • Einsatz attraktiver, ansprechend gestalteter Geschäftsberichte, Image-Broschüren, Firmenzeitschriften etc., • Organisation von Vorträgen und Symposien zu aktuellen Finanzfragen. Von entscheidender Bedeutung für den Erfolg der angesprochenen Kommunikationsmaßnahmen ist deren einheitliche Gestaltung, die Abstimmung von Inhalten und Botschaften, die Verwendung einheitlicher Logos und einheitlicher Gestaltungsmerkmale, um bei den Zielgruppen keine Dissonanzen entstehen zu lassen“ (Kühlmann et al. 2002, S. 210 ff.).

4.4.1.5 Direktmarketing „Im Gegensatz zu den bislang dargestellten Instrumenten der Kommunikation steht das Direktmarketing für ein interaktives System, das ein oder mehrere Medien nutzt, um direkt den potenziellen Kunden anzusprechen, um eine messbare Reaktion bei den Kunden auszulösen. Direktmarketing steht daher in einem sehr engen Zusammenhang mit der Gewinnung und Nutzung von qualifizierten Adressen. Hierzu ist ein funktionierendes ‚Database-Marketing‘ erforderlich. Zu den Direktmarketing-Instrumenten zählen: 1. Personal Selling Personal Selling umfasst alle Kontakte des Verkaufspersonals (intern und Außendienst) zu realen und potenziellen Kunden. 2. Direct Mailing Direct Mailing steht für die persönliche Ansprache der Zielgruppe durch individuell adressierte Werbebriefe (Prospekte, Broschüren, Infobriefe etc.) und je nach Produkt/Dienstleistung inkl. Preise und Konditionen. 3. Direct-Response-Werbung Die Direct-Response-Werbung stellt eine Sonderform der klassischen Werbung dar, die dadurch gekennzeichnet ist, dass der angesprochenen Zielgruppe Möglichkeiten zu einem direkten Feedback geboten werden. 4. Telefon-Marketing Telefon-Marketing eignet sich, aufgrund der Fähigkeit zwischen den Nutzern einen Dialog zu führen, vor allem um Kunden über das Unternehmen und sein Leistungsprogramm zu informieren, eine Bindung aufzubauen und um die Beziehung zum Käufer nach dem Vertragsabschluss zu pflegen. 5. Online-Marketing Online-Marketing steht für die Nutzung neuer elektronischer Kommunikationsinstrumente mit Hilfe von Online-Diensten (AOL, freenet, t-online etc.) und des Internets. Eine weitere Option für das Online-Marketing stellen ‚Newsletter‘ dar, die  – vom Kunden abonniert – per E-Mail mehr oder weniger personalisiert und mit zielgruppenspezifischen Informationen zugesandt werden können“ (Kühlmann et al. 2002, S. 212 ff.).

4.4 Kommunikationspolitik

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4.4.1.6 Below-the-line-Kommunikation „Die Zielgruppen von Finanzdienstleistern sind – als Teil der Gesamtgesellschaft – Veränderungen unterworfen mit zunehmender Dynamik und Komplexität. Es wird daher immer schwieriger den Kunden (Zielgruppe) mit einer Werbebotschaft auch tatsächlich zu erreichen. Hier setzen sich verstärkt alternative Kommunikationsformen durch: 1. Sponsoring Im Vergleich zu den herkömmlichen Kommunikationsinstrumenten weist das Sponsoring den großen Vorteil auf, dass es Zielgruppen in nicht kommerziellen Situationen, wie zum Beispiel bei Sportereignissen oder kulturellen Veranstaltungen, anspricht. 2. Event-Marketing Als Vehikel der Kommunikation dienen im Event-Marketing Ereignisse, die die Zielgruppe ansprechen, Aufmerksamkeit erzeugen, eine positive Atmosphäre aufbauen und damit ein ‚Wir-Gefühl‘ zwischen Event-Veranstalter und Zielgruppe schaffen. Damit diese Effekte eintreten können, müssen Events stets im hohen Maße zielgruppenbezogen, originell, aktuell und kreativ sein. 3. Product-Placement Product-Placement bezeichnet die Platzierung eines Markenartikels als Requisit in der Handlung oder die Erwähnung eines Unternehmensnamens in einem Spielfilm, einer Fernsehproduktion oder einem Videoclip gegen Entgelt. Product-Placement steht somit für das gezielte Einfügen einer Marke in die Dramaturgie einer Filmproduktion“ (Kühlmann et al. 2002, S. 218 ff.).

4.4.1.7 Corporate Communication „Der Corporate Communication kommt die Aufgabe zu, die Corporate Identity (vgl. Abb. 4.7) als strategisches Dach aller Kommunikationsaktivitäten nach innen und außen darzustellen. • Corporate Design (CD). CD stellt die Summe aller visuellen Elemente der Unternehmenserscheinung dar. Dazu gehören die unternehmenstypischen Zeichen, Farben, Schrifttypen und Logos. Abb. 4.7  Komponenten einer CI-Strategie (Kühlmann et al. 2002, S. 153)

Corporate Communication Corporate Design

Corporate Behavior

Corporate Identity

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4  Marketing-Mix im B-to-B im internationalen Firmenkundengeschäft • Corporate Communication (CC). Im Rahmen von CC wird die Identität des Unternehmens in einer koordinierenden Kommunikation nach innen und außen vermittelt. • Corporate Behavior (CB). CB umfasst – unter expliziter Ausgrenzung des Kommunikationsbereichs – die Verhaltensweisen des Unternehmens, die auf den Absatz- und Beschaffungsmärkten im Umgang mit den Marktpartnern, der aufgabenübergreifenden Umwelt sowie im Innenverhältnis mit den eigenen Mitarbeitern zum Tragen kommen“ (Kühlmann et al. 2002, S. 153).

Zusammenfassend ist zu sagen, dass die Banken bei der Anbahnung und Abwicklung von internationalen Aktivitäten ihrer Firmenkunden die entsprechende Unterstützung leisten müssen und dabei ein zuverlässiger und kompetenter Partner zur Beschaffung von Informationen über Auslandsmärkte und Handelspartner im Ausland sein sollten. Eine Betreuung kann dabei über eigene Niederlassungen vor Ort, Repräsentanzen und Kooperationspartner im Ausland gewährleistet werden. Eine Beratung über die Gestaltung von Liefer- und Zahlungsbedingungen und dem Auslandszahlungsverkehr und deren Abwicklung gehört hier zur Grundausstattung im Marketing-Mix der Bank. Letztendlich gehören hier auch eine optimale Außenhandelsfinanzierung von Im- und Exportgeschäften sowie die Absicherung von Zins- und Währungsgeschäften dazu. In der Praxis hat sich für das internationale Firmenkundengeschäft der Banken eine unterschiedliche Gewichtung und Bedeutung der Unterinstrumente der Kommunikationspolitik herausgearbeitet. Werbung Dieses Medium insbesondere im Printbereich wird vor Ort kaum bis selten eingesetzt. Wenn überhaupt erfolgt hier eine Initiative über die Zentralbanken oder die jeweiligen Dachverbände. Verkaufsförderung Dieses Medium wird nicht eingesetzt. Öffentlichkeitsarbeit (PR) Dies ist für viele örtlichen Banken/Sparkassen und Genossenschaftsinstitute eine Budgetfrage. Somit erfolgt auch hier der Einsatz der verschiedenen Mittel über die Zentralbanken oder Dachverbände. Eine Erfolgsmessung für die besondere Zielgruppe ist aber sehr schwer darstellbar. Was jedoch immer wieder gerne vor Ort genutzt wird ist das Medium „Sponsoring“, und hier wird i. d. R. der örtliche Sportverein (Fußball, Handball, etc.) gefördert durch entsprechende Bandenwerbung oder für besondere Kunden durch den Zugang zur VIP-Tribüne.

Literatur

4.5

89

Der „optimale“ Marketing-Mix

„Zu den sicherlich schwierigsten Aufgaben eines Marketing-Managers gehört es, die vielfältigen Marketing-Aktivitäten so einzusetzen, dass es zu einer möglichst optimalen Kombination der absatzpolitischen Instrumente kommt. Das heißt, es geht um nichts anderes, als eine zielorientierte, strategieadäquate, möglichst optimale Kombination der Marketing-Instrumente zu erreichen“ (Kühlmann et al. 2002, S. 247 ff.).

Gerade den „optimalen“ Marketing-Mix für den Teilmarkt „Internationales Firmenkundengeschäft“ zu finden hängt von verschiedenen Faktoren ab. Zum einen von der jeweiligen Marketingstrategie und den Marketingzielen der Bank und zum anderen vom zur Verfügung stehende Marketingbudget, d. h. dem finanziellen Rahmen für den Marketingbereich. Weiterhin werden die Banken auch von außen beeinflusst hinsichtlich ihrer Produkt- und Dienstleistungspalette inkl. der Preise und durch die technologischen Entwicklungen in der Vertriebs- und Kommunikationspolitik. Nicht zu unterschätzen ist auch die Erwartungshaltung der Unternehmen – siehe hierzu Kap. 5 – die ebenfalls durch komplexe Anforderungen im Auslandsgeschäft und somit durch die Globalisierung getrieben und gefordert werden. Der Wettbewerb der Banken strahlt nicht nur durch nationale Anbieter, sondern mittlerweile auch durch internationale Konkurrenz sicherlich auch auf die Marketinginstrumente aus. „Gerade das Auslandsgeschäft in seiner komplexen Vielfalt bleibt ein Know-how geprägte und beratungsintensive Dienstleistung. Sie reicht von der Beratung für eine bestmögliche Gestaltung des Auslandszahlungsverkehrs über die effiziente und risikominierende Abwicklung des gesamten Dokumentengeschäfts bis hin zur professionellen Beratung bei der optimalen Strukturierung einer Export- oder gar Projektfinanzierung. Schließlich gehört die begleitende bankseitige Beratung bei Investitionen im Ausland dazu. Die wachsende Internationalisierung – auch beim Mittelstand – stellt an die Betreuungskompetenz der Bank zunehmend höhere Ansprüche. Sie umfasst Finanzierungskonzepte, Währungsabsicherungen, die Auswahl leistungsfähiger lokaler Bankverbindungen, ebenso die Beratung bei der Nutzung angebotener Förderprogramme und die Empfehlung bewährter Rechts- und Steuerberatungsunternehmen. Das Auslandsgeschäft gewinnt mit zunehmender Globalisierung der Märkte an Bedeutung und bleibt deshalb unverändert ein Kerndienstleistungsbereich Know-how-geprägter Bankinstitute“ (Herrmann et al. 1999, S. 163 ff.).

Literatur Ambros, H. (1995). Virtual reality  – Virtual banking (Betriebswirtschaftliche Schriftenreihe  – STUSA Heft 169, 1. Aufl.). Wien: Sparkassenverlag. Büschgen, E., & Büschgen, A. (2002). Bankmarketing (2. Aufl.). Düsseldorf: Wirtschaft und Finanzen. Herrmann, A., Jasny, R., & Vetter, I. (Hrsg.). (1999). Kundenorientierung von Banken. Strategien für Kundennähe und effektives Beziehungsmanagement (1. Aufl.). Frankfurt a. M.: Frankfurter Allgemeine Zeitung.

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4  Marketing-Mix im B-to-B im internationalen Firmenkundengeschäft

Kühlmann, K., Käßer-Pawelka, G., Wengert, H., & Kurtenbach, W. (2002). Marketing für Finanzdienstleistungen. Frankfurt: Fritz Knapp. Masciadri, P., & Zupancic, D. (2013). Marken- und Kommunikationsmanagement im B-to-B-­ Geschäft (2. Aufl.). Wiesbaden: Springer. Süchting, J., & van Hooven, E. (Hrsg.). (1991). Handbuch des Bankmarketing (2. Aufl.). Wiesbaden: Gabler. Weis, H. C. (2015). Marketing (Olfert Hrsg., 17. Aufl.). Herne: NWB.

5

Neue Ansätze im internationalen Firmenkundengeschäft

„Das klassische Bankgeschäft steht vor großen Herausforderungen: Die Finanzkrise 2008/2009 hat nicht nur notwendige Anpassungen der Regulierung mit sich gebracht, sondern letztlich auch das anhaltende Niedrigzinsumfeld. Durch die Digitalisierung steigen die technologischen Herausforderungen, um den höheren Erwartungen der Kunden gerecht zu werden. Die Unternehmen brauchen starke Banken als Partner“ (Schäuble 2016, S. 3). Diese Erkenntnisse beziehen sich nicht nur auf das Privatkundengeschäft, sondern auch im Besonderen auf das Firmenkundengeschäft und hier das Auslandsgeschäft der Banken im exportstarken Deutschland. Im Zusam­menhang mit der COVID-19 Pandemie ist die Rolle der Hausbank wieder stärker in den Fokus gerückt. Bankprodukte können auf ganz verschiedene Art Nutzen beim Kunden erzeugen. Für die Kreditinstitute bedeutet das, bei ihren Angeboten nicht nur auf Rendite und Sicherheit zu setzen, sondern ein ganzes Bündel an Kundenwünschen im Blick zu haben. Sechs Dimensionen des Kundennutzens (siehe Abb. 5.1) haben Georgi und Mink (2012, S. 28 ff.) definiert und in einem sogenannten „Kundennutzen-Diamanten“ zusammengefasst. Finanzieller Erfolg Der finanzielle Erfolg ist das Ergebnis eines Produktes in monetärer Hinsicht, wobei eine hohe Renditeerwartung einen hohen finanziellen Erfolg zunächst einmal erwarten lässt. Zudem wirken sich auch die Kosten eines Produktes auf den finanziellen Erfolg aus. Sicherheit Sicherheit bedeutet im Wesentlichen Substanzerhalt. Wer möglichst viel Sicherheit will, muss dafür auf Rendite verzichten. Darüber hinaus kann sich Sicherheit aber auch auf andere Aspekte beziehen, beispielsweise im Sinne von sicheren Konditionen wie Zinserträgen und Kosten oder auch im Sinne sicherer Prozesse.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 H. Kehr, J. M. Gummersbach, Internationales Firmenkundengeschäft von Banken, https://doi.org/10.1007/978-3-658-30229-0_5

91

92

5  Neue Ansätze im internationalen Firmenkundengeschäft

Liquidität

Finanzieller Erfolg

Sicherheit

Transparenz

Individualität

Convenience Abb. 5.1  Der Kundennutzen-Diamant (Georgi und Mink 2012, S. 29)

Liquidität Die Liquidität betrifft die Frage, wie problemlos investiertes Kapital wieder zu Bargeld oder einem Guthaben bei der Bank umgewandelt werden kann. Transparenz Bei der Transparenz handelt es sich um ein Grundbedürfnis. Sie stellt bereits alleine einen Nutzen dar. Die Kunden haben ein großes Bedürfnis, verschiedene Aspekte ihrer Dienstleistung zu verstehen. Es sollte klar kommuniziert werden, welche Eigenschaften ein Produkt oder eine Dienstleistung hat, wo die Grenzen sind und welche Kosten entstehen. Diese Transparenz sollte zur Entscheidungssicherheit des Kunden beitragen. Convenience Die Convenience – sie entspricht in weiten Teilen dem Begriff „Einfachheit“ – bezieht sich auf alle denkbaren Aspekte der Produktnutzung im weitest möglichen Sinne. Kundennutzen entsteht, wenn Produktabschluss und -pflege sowie alle damit im Zusammenhang stehenden Prozesse beim Kunden möglichst einfach sind. Individualität Die Individualisierbarkeit der Produkte stellt sicher, dass Produkte zu den speziellen Bedürfnissen eines Kunden passen. Dabei bezieht sich die Individualität auf alle anderen Dimensionen des Kundennutzen-Diamanten (Georgi und Mink 2012, S. 29). Die Ausführungen zu den Anforderungen an einen Kundennutzen-Diamanten beziehen sich zunächst auf alle Beziehungen der Kreditinstitute zu ihren Kunden. Bezogen auf das B2B-Geschäft und im Besonderen im internationalen Firmenkundengeschäft erhalten diese Erkenntnisse eine besondere Qualität. Die Komplexität der Produkte und Dienstleistungen in diesem Geschäft und die Auswirkungen auf die Geschäftsbeziehungen der

5.1  Neue Ansätze in der Kundenbeziehung

93

­ xporteure und Importeure zu ihren Kunden erfordern ein hohes Maß an Qualität und E Nutzenstiftungen durch die Banken.

5.1

Neue Ansätze in der Kundenbeziehung

„Der Mittelstand ist exportorientiert und dies verändert das Anforderungsprofil der Banken. Intensive Auslandsaktivitäten gehören beim deutschen Mittelstand mittlerweile zur Tagesordnung. Was exportorientierte Unternehmen von ihren Banken erwarten zeigt eine Studie im Auftrag der HypoVereinsbank zum Thema: ‚Auslandsbanking für den deutschen Mittelstand‘. Demnach sehen Unternehmen ihre Banken nicht mehr nur als klassischen Finanzberater, sondern wünschen sich vielmehr auch einen kompetenten Strategieberater. Banken müssen ihr Beratungskonzept ausbauen • Alle Unternehmen erwarten von ihren Banken an erster Stelle umfassende Dienstleistungslösungen im Bereich des internationalen Zahlungsverkehrs, Außenhandels- und Dokumentengeschäfts • Qualifizierte Beratung im Bereich Risikomanagement (strategisch/länderspezifisch) • Erwartung an internationales Know-how und In der Summe eine wichtige Rolle als Partner der Unternehmen im Außenhandel. Hohe Wechselbereitschaft beim Kunden 5 Prozent möchten zumindest einen Teil der von ihnen genutzten Auslandsbankdienstleistungen zu einem andren Bankpartner verlagern“ (Hummel 2015, S. 42 ff.).

Weitere interessante Aspekte zur Internationalisierung von Unternehmen gibt die 19. Studie der Commerzbank unter dem Thema: „Wie sicher sind die Märkte? Risiken managen im internationalen Geschäft“ und der Film zu dieser Studie (Commerzbank o. J.).

5.1.1 Kundenerwartungen vs. Kundenwahrnehmungen Was erwarten nun die Firmenkunden und wie nehmen sie ihre Banken war? „Banking is essential, banks are not!“ Gilt diese Formulierung und provozierende Feststellung auch im internationalen Geschäft? Ihr zugrunde liegt die Erfahrung, dass das gesamte Spektrum der Finanzdienstleistungen einem rapiden Veränderungsprozess unterliegt. Die sowohl durch die rasante Entwicklung der Telekommunikation/des Internets, Digitalisierung und künstliche Intelligenz als auch durch eine fortschreitende Marktöffnung ausgelöste Tendenz, Bankgeschäfte auch außerhalb der traditionellen Bank durch sogenannte Fintechs anzubieten, ist keineswegs nur eine Frage des Wettbewerbs bei einzelnen Leistungen. Der Wettbewerb hat inzwischen vielmehr zwischen den Institutionen als Ganzes eingesetzt. Die Frage lautet: Wer kann Finanzdienstleistungen insgesamt nachhaltig besser anbieten? Die Bank oder die Versicherung? Die Universalbank oder das Nischeninstitut? Das Finanz­ institut oder die Non-Bank? Die virtuelle Bank oder das Fintech?

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5  Neue Ansätze im internationalen Firmenkundengeschäft

Das Auslandsgeschäft in seiner komplexen Vielfalt bleibt eine Know-how-geprägte und beratungsintensive Dienstleistung. Sie reicht von der Beratung für eine bestmögliche Gestaltung des Auslandszahlungsverkehrs über die effiziente und risikominimierende Abwicklung des gesamten Dokumentengeschäfts bis hin zur professionellen Beratung bei der optimalen Strukturierung einer Export- oder gar Projektfinanzierung. Schließlich gehört die begleitende bankseitige Beratung bei Investitionen im Ausland dazu. Die wachsende Internationalisierung – wie bereits oft erwähnt – gerade und auch beim Mittelstand stellt an die Betreuungskompetenz der Bank zunehmend höhere Ansprüche. Sie umfasst Fi­ nanzierungskonzepte sowohl im kurzfristigen als auch im langfristigen Bereich (Geldmarktkredite, Akzeptkredite, Negoziationskredite/Besteller- und Lieferantenkredite, Forfaitierung, Währungsabsicherungen, ein internationales Netzwerk an Auslandsbanken/ Korrespondenzbankbeziehungen, ein Angebot an Auslandsniederlassungen und die Empfehlung bewährter Rechts- und Steuerberatungsunternehmen, und nicht zuletzt auch eine eigene Beratungskompetenz). Das Auslandsgeschäft gewinnt mit zunehmender Globalisierung und der sich schnell verändernden Märkte an Bedeutung und bleibt deshalb unverändert ein Kerndienstleistungsbereich der Banken, zumindest für Banken, die im Firmenkundengeschäft aktiv sind. Der Kunde erwartet von seiner Bank neben den Basis- und Standarddienstleistungen auch sogenannte „Spezialdienstleistungen“ d. h. das gesamte Auslandsgeschäft, das Währungsmanagement, das Zinsmanagement, die Risikoabsicherung und die breite Produktpalette des Corporate Finance. Bezogen auf das Auslandsgeschäft erwarten die international ausgerichteten Firmenkunden, dass ihre Hausbank nicht nur die klassischen Produkte und Dienstleistungen – auch zu günstigen Preisen und Gebühren – vorhalten, sondern auch das, was ihre Kunden im Ausland künftig in Anspruch nehmen möchten. Dies wären: • • • • • • •

günstige Zahlungsziele verbunden mit entsprechenden Finanzierungen, digitale Abwicklung des Auslandszahlungsverkehrs, digitalisierung des dokumentären Geschäftes, Fremdwährungsgeschäfte und Kurssicherungsinstrumente, Auslandsgarantien, Unterstützung bei der Erschließung von Auslandsmärkten, Finanzierung von ausländischen Direktinvestitionen.

Die Hausbank ist als Ratgeber gesucht Das zentrale Ergebnis einer GfK-Umfrage Ende 2016 unter rund 800 repräsentativ ausgewählten Inhabern und Geschäftsführern mittelständischer deutscher Unternehmen zeigte, dass mehr als 50  Prozent in den nächsten drei bis fünf Jahren ihre Auslandsaktivitäten ausbauen wollten. Es ist zu vermuten, dass der Trend nach überstandener COVID-19 Pandemie sich fortsetzt. Sie erwarten daher künftig noch mehr Unterstützung beim „Going East, West, North oder South“. Am wichtigsten sind den Unternehmen dabei die Beratung

5.1  Neue Ansätze in der Kundenbeziehung

95

zur Finanzierung, zur Absicherung von Auslandsgeschäften sowie die Fördermittelberatung und das Suchen neuer Absatzmärkte. Bezogen auf das Auslandsgeschäft heißt das: Wie nehmen die international ausgerichteten Firmenkunden ihre Hausbanken war? Sowohl die Universalbanken (Kreditbanken, Sparkassen, Genossenschaftsbaken) als Hausbanken der Firmenkunden als auch die Spezialinstitute bieten umfangreiche Produkte und Dienstleistungen im Auslandsgeschäft an. Aus bestimmten Gründen haben die Unternehmen i. d. R. Mehrkontenverbindungen. Das Feedback der Unternehmen zu diesem Angebot und der Zusammenarbeit ist durchweg positiv. Der jeweilige Kundenbetreuer (Firmenkundenbetreuer in Begleitung des Auslandsspezialisten) der Bank erfasst die Wünsche und Bedürfnisse des Kunden und setzt dies auch zeitgerecht um. Somit richten sich die Wahrnehmungen und dadurch auch die Erfahrungen des Kunden mit seiner Bank in erster Linie durch das Auftreten, die Kompetenz und die Kommunikationskultur des Bankbetreuers aus. Hier dürften das Gespräch auf „Augenhöhe“, die Schaffung einer „Chemie“ zum Kunden und die Wahl des „richtigen Zeitpunktes“ für ein Gespräch ausschlaggebend sein. Die jeweilige Geschäftspolitik der Bank ist hier im Vorfeld die Basis, wie intensiv das Geschäftsfeld „Ausland“ im Firmenkundenbereich angegangen und gepflegt werden soll; das spürt auch der Kunde.

5.1.2 Image der Banken Bankenimage, Vertrauen und Zufriedenheit von Bankkunden Solides Vertrauen in die eigene Bank, aber getrübtes Branchenbild: Die Umfrage im Auftrag des Bankenverbands zeigt eine Diskrepanz zwischen öffentlicher Meinung und dem eigenen Erleben der Kunden. Das Meinungsbild der Deutschen zur Bankenbranche hat sich zehn Jahre nach dem Beginn der Finanzkrise auf einem mittleren Niveau stabilisiert: Sechs von zehn Befragten (58 Prozent) haben von den Banken eine zumindest gute Meinung. 85 Prozent der Befragten haben „volles Vertrauen“ (37 Prozent) oder „eher Vertrauen“ (48 Prozent) in ihre Bank. Die Vertrauensbasis ist damit sehr solide, gewiss aber auch noch ausbaufähig. Die Zufriedenheit der Kunden mit den Dienstleistungen ihrer Bank ist hoch: 84 Prozent sind mit den Leistungen „zufrieden“ (56 Prozent) oder sogar „sehr zufrieden“ (28 Prozent). Das Vertrauen ist Kapital der Banken im Wettbewerb mit neuen Anbietern und Fintechs (Bankenverband 2017). Bankenimage: Sparkassen und Volksbanken sind Spitze Das Online-Marktforschungsinstitut Mafo.de hat zwölf Banken hinsichtlich ihrer Imagestärke und Marktposition untersucht. Dabei zeigt sich: Bekanntheit alleine reicht nicht aus. Um das Image der Banken ist es seit den Turbulenzen an den weltweiten Finanzmärkten nicht gut bestellt. Doch es gibt auch Finanzinstitute, die davon profitieren und sich in der Gunst der Verbraucher behaupten.

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5  Neue Ansätze im internationalen Firmenkundengeschäft

Die Sparkasse und die Volksbank positionieren sich in jeder Hauptkategorie bei den Befragten „on top of mind“ und gewinnen das Mafo.de-Bankenranking. Während die Volksbank die noch besseren Imagewerte – mit besonderen Stärken bei Ehrlichkeit, Sicherheit und Tradition – vorweist, imponiert die Sparkasse mit Bestnoten in den anderen Hauptkategorien. Der Claim „Wenn’s ums Geld geht, Sparkasse“ wirkt prägnanter als alle anderen gemessenen Slogans (Schobelt 2012).

5.1.3 Kompetenz im internationalen Firmenkundengeschäft „Im ständig härter werdenden – internationalen – Wettbewerb wird es für die Banken immer schwieriger, sich im Firmenkundenmarkt zu behaupten. Eine Profilierung kann prinzipiell auf drei Ebenen erfolgen: • Sachliche Ebene Das Image der Bank, z. B. durch Werbebotschaften, Öffentlichkeitsarbeit, Geschäftsberichte, Bankgebäude, etc. • Leistungsspezifische Ebene Dinge wie Produktangebot Sortimentsgestaltung, Konditionen- und Gebühren-politik sowie Zuverlässigkeit bei der Leistungserstellung • Menschliche Ebene Die menschlichen Beziehung zwischen Kunde und Bankmitarbeiter, das heißt zwischen Unternehmer und Firmenkundenbetreuer“ (Schmoll 2009, S. 49)

„Je mehr sich die Produktangebote der Kreditinstitute gleichen, umso wichtiger wird die menschliche Ebene. Die wichtigsten und wirkungsvollsten Profilierungschancen im Firmenkundengeschäft – und hier besonders im internationalen Geschäft – laufen daher über den Firmenkundenbetreuer/Auslandsspezialisten.

‚The Difference in money is people‘ Jedes Firmenkundenbetreuungskonzept ist so gut wie die Firmenkundenbetreuer der Bank!

Der Firmenkundenbetreuer ist die Schnittstelle zum Markt und steht daher im Zentrum der Geschäftsverbindung. In ihm erlebt der Unternehmer die Bank – der Mitarbeiter ist die Bank. Die fachlichen und persönlichen Qualitäten des Firmenkundenbetreuers entscheiden somit im großen Ausmaß über Erfolg und Misserfolg im mittelständischen Firmenkundengeschäft“ (Schmoll 2009, S. 49). „Der Firmenkundenbetreuer trägt die umfassende Kundenverantwortung, das heißt, er ist für die Anbahnung, Entwicklung sowie für die Qualität und Quantität der Geschäftsverbindung zuständig. In seinem Bereich sorgt er für die Optimierung der Ertragsgestaltung unter

5.1  Neue Ansätze in der Kundenbeziehung

97

­ erücksichtigung der Risikokomponenten. Aus dieser generellen Zielsetzung können folB gende Verantwortungsbereiche abgeleitet werden: 1. Umsatz- und Volumenverantwortung Nutzung von Produkten und Dienstleistungen der Bank sowie weiterer Produkte der Bank und des Verbundes (Cross-Selling) 2. Ertragsverantwortung Optimierung des Gesamtdeckungsbeitrages je Kunde und Kundengruppen

3. Risikoverantwortung Laufende Bonitätsüberwachung zur Minimierung des Kreditrisikos Neben diesen für die Bank sehr wesentlichen geschäftspolitischen Zielen darf man aber eine ‚Zielgröße‘ nie aus den Augen verlieren: den Kunden selbst! Entscheidend für den Erfolg ist letztendlich immer, wie weit es gelingt, die Bedürfnisse und Erwartungen der Firmenkunden zu erfüllen. Kundenbetreuung bedeutet immer Interessenausgleich. Diese Gedanken lassen sich im ‚Magischen Viereck‘, das die Zielfelder der Kundenbetreuung zeigt, zusammenfassen“ (Schmoll 2009, S. 51; siehe Abb. 5.2).

Hinzu kommen dann noch die besonderen Herausforderungen im internationalen Geschäft, verbunden mit der dynamischen Entwicklung der Globalisierung, der internationalen Handelsbeziehungen der Bundesrepublik und der EU, der weltweiten Handelspolitik einschließlich des ausufernden Protektionismus, für deren Einschätzung auf die Unternehmenspolitik des Mittelstandskunden der Auslandsspezialist nicht nur Antworten, sondern auch bankseitige Unterstützungen anbieten muss. Die betriebliche Personalentwicklung hat seit den 1980er-Jahren das Konzept der Schlüsselqualifikationen verstärkt in den Mittelpunkt der Diskussion um eine professionelle und zukunftsorientierte Personalentwicklung gestellt. Dabei geht es aktuell einerseits um die Innovationsfähigkeit der Betriebe und das damit zusammenhängende Pro­ blem des „Jobenlargement“ und „Jobenrichment“. Im Effekt entsteht ein Modell (siehe Abb. 5.3) einer „Mitarbeiter-Gesamtpersönlichkeit“, welches nun einmal nötig ist, um die Gesamtstrategie der Bank zum einen und eine optimale Kundenansprache zum anderen zu erfüllen.

5.1.3.1 Handlungskompetenz in der Firmenkundenbetreuung Im Bereich des Firmenkundengeschäfts einer Bank wird in der Regel unterschieden zwischen einem Firmenkundenberater und einem Firmenkundenbetreuer. Das AuslandsgeAbb. 5.2  Das Magische Viereck – Zielfelder der Kundenbetreuung

Ertrag Volumen

Risiko

Kundeninteressen

98 Abb. 5.3 Das Kompetenzmodell in der Personalentwicklung. (Eigene Darstellung)

5  Neue Ansätze im internationalen Firmenkundengeschäft

Fachkompetenz

Methodenkompetenz Sozialkompetenz Persönlichkeitskompetenz

Individuelle Handlungskompetenz

schäft eines Firmenkunden/Unternehmens wird hier als Spezialgebiet betrachtet. Die Handlungskompetenz für diese Bankmitarbeiter kann nur als Ausschnitt aus der gesamten Handlungskompetenz der Firmenkundenbetreuung (siehe oben) gesehen werden. Eine Orientierungsgröße bezogen auf die Kompetenzfelder eines Auslandsspezialisten in der internationalen Firmenkundenbetreuung sähe wie folgt aus: Fachkompetenz • Fachkenntnisse in der Bewertung betrieblicher und branchenspezifischer Wirkungszusammenhänge sowie in der Unternehmensbeurteilung • Betriebswirtschaftliche Spezialkenntnisse zur Analyse von Veränderungsprozessen im rechtlichen und formalen Umfeld des Auslandsgeschäfts • Fachkenntnisse zum internationalen Geschäft • IT-spezifische Kenntnisse (relevante elektronische Bankleistungen) im Allgemeinen und bezogen auf das internationale Geschäft • Kalkulation von Produkten und Dienstleistungen und Erarbeitung von Vorschlägen für Zinssätze und Konditionen • Sicherstellung und Weiterentwicklung der Qualitätsstandards in der Fachabteilung • Grundkenntnisse der Bankkostenrechnung und Kundenkalkulation zur Erstellung von Zielen und eines Ertragsbudgets für die Fachabteilung und deren Überwachung • Förderung und Anwendung einer aktuellen und optimierten Nutzung von technischen Einrichtungen im internationalen Raum

Methodenkompetenz • Entwicklung von Regelungen und Arbeitsanweisungen für den Fachbereich Ausland auf der Grundlage aktueller gesetzlicher Bestimmungen und Erfordernisse des Au­ ßenwirtschaftsgesetzes und der Außenwirtschaftsverordnung, ICC-Bestimmungen, Zollrecht, Bankenaufsicht, EZB-Regularien und EU-Beschlüssen

5.1  Neue Ansätze in der Kundenbeziehung

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• Sicherstellung der Einhaltung und Umsetzung aller Vorschriften, Arbeitsanweisungen und interner Richtlinien • Erstellung von Handlungsempfehlungen aufgrund aktueller Zins- und Währungsentwicklungen unter Berücksichtigung der gesetzlichen Vorgaben unter MiFID II (Markets in Financial Instruments Directive) • Fähigkeit zur Auswertung von Informationen zur Definition der Geschäftspolitik in diesem Segment • Selbständiges Erfassen und Verarbeiten von außenhandelsbezogenen Informationen aus der Tagespresse und der Literatur • Erarbeitung von Vorschlägen für die Optimierung von Geschäftsprozessen im Funktionsbereich • Durchführung der internen, strukturierten und zielorientierten Information und Kommunikation • Erkennen von außergewöhnlichen Vorgängen und Risiken der internationalen Wirtschafts- und Handelspolitik und die fachgerechte Umsetzung in der Abteilung bzw. Information an die Geschäftsleitung inklusive einer strategischen Planung für den Fachbereich

Sozialkompetenz • Fähigkeit und Bereitschaft zur Informationsweitergabe an das Team • Fähigkeit ein Team zu begeistern und mitzuziehen • Kommunikationsfähigkeit in Gruppenprozessen • Förderung zur Motivation und Identifikation der Mitarbeiter im Team • Fähigkeit zur Konfliktanalyse und zur Konfliktlösung

Persönlichkeitskompetenz • Sicheres und souveränes Auftreten beim und mit dem Kunden und exzellente Gesprächsführung • Persönliche Ausstrahlung und Kontaktfreudigkeit • Kundenorientierte Kommunikation • Hohe Eigeninitiative und Zielstrebigkeit • Hohes Engagement und Motiviertheit für das Auslandsgeschäft im allgemeinen und bankbezogen • Positives Denken, Begeisterung und Leidenschaft • Fähigkeit zur Selbstkritik und Selbstkorrektur • Fähigkeit sich ständig weiterzuentwickeln

100

5  Neue Ansätze im internationalen Firmenkundengeschäft

5.1.3.2 Produktpalette und Kooperationspartner im Ausland Die nachfolgenden Banken/Kreditinstitute mit ihren Verbundpartnern stellen eine Auswahl der aktuell im Markt agierenden Universalbanken dar. Sparkassen-Finanzgruppe Die Sparkassen werden unter der Marke „Going International“ durch das Unternehmen „S-CountryDesk“, ein Zusammenschluss von 40  Gesellschafterinstituten bestehend aus Großsparkassen, Landesbanken, der Deutschen Leasing und der Deutschen Factoring, im Auslandsgeschäft unterstützt und betreut. S-CountryDesk steht für das internationale Netzwerk der Sparkassen-Finanzgruppe – eigens eingerichtet für das Auslandsengagement der Sparkassenkunden. Hier fließt das Spezialistenwissen aller Partner zu einem kompletten Leistungspaket zusammen – ganz einfach abrufbar bei den Sparkassen. Genossenschaftsbankengruppe Unser Service im Auslandsgeschäft: • Auslandszahlungsverkehr (z. B. Zahlungen und Schecks) • Dokumentäres Auslandsgeschäft mit Akkreditiven, Inkassi und Garantien in Verbindung mit einer weltweiten Absicherung von Länder- und Bankenrisiken • Import- und Exportfinanzierungen • Zins- und Währungsmanagement • Unterstützungsservices bei internationalen Geschäftsanbahnungen • Flächendeckender Beratungsservice in Deutschland Die Genossenschaftsbanken werden über ihre Zentralbank – die DZ Bank AG, Frankfurt – im Auslandsgeschäft unterstützt und betreut durch: • Auslandsfachberater der DZ Bank • Filialen, Repräsentanzen • German Desk im Ausland

Commerzbank AG Die Commerzbank bietet ihren Firmenkunden im internationalem Geschäft weltweite Bankverbindungen an über: • Korrespondenzbankverbindungen in über 50 Ländern • Tochtergesellschaften

5.1  Neue Ansätze in der Kundenbeziehung

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• 21 Filialen • 32 Repräsentanzen

Deutsche Bank AG Die Deutsche Bank bietet ihren Firmenkunden im internationalem Geschäft unter ihrer Marke „Trade Finance Global zu Hause“ und „Internationalisierung mit der Globalen Hausbank“ eine Vielzahl an Produkten für das Auslandsgeschäft und weltweite Bankverbindungen an über: • Korrespondenzbankverbindungen • Tochtergesellschaften in Europa, Asien-Pazifik, Afrika, Mittlere Osten, Nord- und Mittelamerika und Südamerika • 60 Filialen

HSBC Trinkaus & Burkhardt AG Die Bank HSBC ist eine international agierende britische Großbank mit Sitz in London. Gleichzeitig ist HSBC die größte europäische Bank. HSBC Deutschland ist Teil der HSBC-Gruppe, eines der größten Finanzinstitute der Welt. Sie verfügt über ein Netzwerk in 66 Ländern weltweit, die für über 90 Prozent der Weltwirtschaftsleistung und der globalen Handels- und Kapitalströme stehen. Die HSBC bietet ihren Firmenkunden im internationalen Geschäft unter Ihrer Marke „Commercial Banking“ eine Vielzahl an Produkten für das Auslandsgeschäft und weltweite Bankverbindungen an: • • • •

Importgeschäfte Exportgeschäfte Clearing & Währungszahlungen Global Receivables

HypoVereinsbank – Teil der UniCredit Bank AG, München Die HypoVereinsbank ist eine der führenden privaten Banken in Deutschland und Teil der UniCredit und ist gemäß ihren Aussagen eine erfolgreiche paneuropäische Geschäftsbank mit voll integriertem Corporate & Investment Banking, die ein einzigartiges west-, mittel- und osteuropäisches Netzwerk für ihr umfangreiches Kundengeschäft bereitstellt. Die HypoVereinsbank bietet ihren Firmenkunden im internationalen Geschäft unter ihrer Marke „Internationales Geschäft“ eine Vielzahl an Produkten für das Auslandsgeschäft und weltweite Bankverbindungen an:

102

• • • •

5  Neue Ansätze im internationalen Firmenkundengeschäft

Internationale Expansion Internationaler Zahlungsverkehr Export und Handelsfinanzierung Währungsabsicherung

5.2

Neue CRM-Systeme im Segment Auslandsgeschäft

„Es gibt kein Patentrezept für die Kundenbeziehung, aber es gibt Erfahrungen und Trends. Die Märkte sind immer gesättigter. Und Unternehmen kämpfen aggressiver als je zuvor um Aufmerksamkeit – mit Produkten, die sich immer mehr ähneln. Echte Innovationen sind selten geworden und auch nur schwer planbar. Und so entscheidet immer häufiger der Preis über die Gunst der Verbraucher. Die Kundenbeziehung beschäftigt zunehmend das Top-­ Management. Immer konsequenter wird sie mit zentralen Unternehmenszielen verknüpft und bringt so neue Dilemmas mitsamt ihren strategischen, organisatorischen und personellen Implikationen auf die Agenda. In einer Studie wurden 50 Führungskräfte in Europa über die Veränderungen in der Kundenbeziehung befragt. Gerade die Instrumente des CMR sind es, die nicht nur den Preis als entscheidendes Kriterium beim Kunden erscheinen lassen“ (Bauer und Koch 2014, S. 50).

5.2.1 Die drei Dilemmas der Kundenbeziehung Dilemma 1: Digitalisierung versus persönliche Interaktion 85 Prozent der in dieser Studie Befragten sind der Ansicht, dass die fortschreitende Digitalisierung die Beziehung von Unternehmen zu ihren Kunden tief greifend verändert. Zwei Drittel im B2B-Bereich fühlen sich hiervon betroffen. Letzen Endes kommt es auf die richtige Balance zwischen digitaler und direkter persönlicher Kommunikation an. Das bedeutet manchmal ein Abwägen von Kunden- und Unternehmensinteressen. Allgemein soll die Digitalisierung die zwischenmenschliche Kommunikation unterstützen, nicht ersetzen. Dilemma 2: Kundenwissen versus Kundenmüdigkeit Dem großen Interesse an Kundeninformationen und den vielfältigen Möglichkeiten, diese zu gewinnen, steht jedoch eine zunehmende Müdigkeit der Kunden gegenüber, Informationen über sich preiszugeben oder umgekehrt von Unternehmen Informationen zu erhalten. Je nach Branche wird die Kundenmüdigkeit verschieden akut gesehen, dabei ist sie im Bereich der Finanzdienstleistungen stärker als im Automobil- oder Reisemarkt. Um der drohenden Kundenmüdigkeit vorzubeugen oder ihr besser Herr zu werden, raten Experten, die Mitarbeiter näher an den Kunden zu bringen und ihm zuzuhören.

5.2  Neue CRM-Systeme im Segment Auslandsgeschäft

103

Technisch und einfühlsam :HULP8QWHUQHKPHQ I¾UGLH .XQGHQEH]LHKXQJ YHUDQWZRUWOLFKLVWGHU EUDXFKWWHFKQLVFKH )¦KLJNHLWHQXPPLW GHQWHFKQRORJLVFKHQ 9HU¦QGHUXQJHQ 6FKULWW]XKDOWHQXQG 6RIW6NLOOVXPGLH HPRWLRQDOH ]ZLVFKHQPHQVFKOLFKH

Marken-botschafter .XQGHQZHUGHQ]X 0DUNHQERWVFKDIWHUQ XQG]XGHQ ZLFKWLJVWHQ )¾UVSUHFKHUQHLQHU HUIROJUHLFKHQ .XQGHQEH]LHKXQJ

Vertrauen, Transparenz und Freiheit (VJLOWGLH*UXQGODJHQ YRQ9HUWUDXHQXQG (KUOLFKNHLW]XEHDFKWHQ XQGGLH.XQGHQQLFKWLQ HLQHDOV]XHQJ

Direkter Werttreiber 'LH.XQGHQEH]LHKXQJ HQWZLFNHOWVLFK LGHDOHUZHLVH]XP YLHOOHLFKWZLFKWLJVWHQ 3URILW&HQWHU

Individualität -HGHU.XQGHPXVV DOVGDV,QGLYLGXXP GDVVHUVLHLVW EHKDQGHOWZHUGHQ

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Kundenbeziehung 2020

Abb. 5.4  Entwicklung der Kundenbeziehung bis 2020 (Bauer und Koch 2014, S. 50)

Dilemma 3: Standardisierung versus Customization Die Globalisierung der Märkte wirft verstärkt einen Zwiespalt auf: Wie stark soll auf Standards zurückgegriffen und wie stark muss angepasst an Kunden und Markt gehandelt werden? Eine Entwicklung der Kundenbeziehung entnehmen Sie der Abb. 5.4. Gerade neue technische Möglichkeiten eröffnen Chancen zur Individualisierung.

5.2.2 Qualitätsdimensionen in der Kundenbeziehung Ein bewusst gestaltetes Kundenbeziehungsmanagement sowie die damit verbundene „emotionale Qualität“ sind entscheidend für ein positives Qualitätsempfinden des Kunden. Sie bildet die „Kür“ in der Kundenbetreuung und damit die eigentliche Profilierungschance für Kreditinstitute. Wenn diese Beziehungsqualität nicht funktioniert und hier Defizite bestehen, ist die Umsetzung anderer Dimensionen äußerst schwierig, wenn nicht sogar unmöglich. Die Abb. 5.5 bietet einen Überblick über die verschiedenen Qualitätsdimensionen einer Kundenbeziehung. Diese verhaltensbezogene Differenzierungsstrategie hat auch im Zeitalter der Digitalisierung nicht an Bedeutung verloren. Digitalisierung will und kann die persönliche Beratung im Firmenkundengeschäft nicht ersetzen. Denn beim Großteil der Unternehmen handelt es sich um hybride Kunden. Deren Verhalten ist dadurch gekennzeichnet, dass sie die Vorteile des Online- und Offline-Bankings miteinander verbinden und sich den zu ihren Bedürfnissen passenden Servicekanal auswählen. Vor allem bei größeren Vorhaben oder bei komplexeren Produkten  – insbesondere im Auslandsgeschäft – wird die persönliche Beratung nach wie vor eine gewichtige Rolle spielen.

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5  Neue Ansätze im internationalen Firmenkundengeschäft

Beratungsqualität

Kontaktqualität

Servicequalität

Qualität der Kundenbeziehung Kommunikationsqualität

Betreuungsqualität Qualität der Kundenbeziehung

Abb. 5.5  Qualitätsdimensionen in der Kundenbeziehung (Schmoll 2019)

5.2.3 Instrumente Netzwerke • Newsletter • Apps • Internationales Netzwerk • Beispiele: –– Sparkassengruppe –– Genossenschaftsbanken –– Großbanken wie Commerzbank, HypoVereinsbank –– Spezialinstitute

Serviceleistungen • Aktuelle Informationen zum Außenhandel/Jahresupdate • Dokumentenerstellung • Schulungen zum Thema Außenhandel/Praxisworkshops: Export/Import, Abwicklung von Luft-, Seefracht, kombinierter Verkehr, etc. vor Ort am Terminal • Geschäftspartnervermittlungen Ausland • Begleitung und Unterstützung im Ausland/Unternehmerreisen • Messe/Events • Webinare • Podcasts

5.2  Neue CRM-Systeme im Segment Auslandsgeschäft

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Außenhandelsveranstaltungen • Businessfrühstück • Außenhandelsstammtisch • Außenhandelsforen

5.2.4 Organisation Die Organisation der verschiedenen Instrumente im Hause der jeweiligen Bank von den Netzwerken bis zur jeweiligen Veranstaltung obliegt in der Regel der Auslandsabteilung. Sie erfährt jedoch eine Unterstützung durch die eigene Marketingabteilung, wenn es um Fragen der Werbung, der Einladungen (brieflich/per Internet etc.) und insgesamt der Öffentlichkeitsarbeit geht, aber auch zu den Örtlichkeiten/Räumen, der Technik inkl. eines Caterings. Aber es bieten sich auch die Spezialinstitute, Zentralbanken oder Landesverbände zu diversen Fachthemen an. Es sollte aber sichergestellt werden, dass es sich bei den Instrumenten nicht um „Eintagsfliegen“ handelt, sondern durch Kontinuität sich in den Köpfen der Unternehmen/Kunden fest verankert.

5.2.4.1 Netzwerke Die Organisation und somit die Einrichtung und Pflege von Netzwerken für die Zielgruppe internationale Firmenkunden hat sich in allen Häusern bereits bewährt. Der Kunde erwartet hier den monatlichen Newsletter oder geht über die eingerichtete App auf die Bankenseite und erfährt dort die aktuellen Informationen. 5.2.4.2 Serviceleistungen Die Organisation von o. a. Serviceleistungen ist zum Anfang sicherlich sehr zeitaufwendig und auch eine Frage des Budgets. Aus Kundensicht aber ein sehr nutzenstiftender Faktor, der einen großen Beitrag zur Kundenbindung leistet. Eine Unterstützung erfolgt hier auch durch die jeweiligen Zentralabteilungen des Hauses (Marketing, Organisation, Personal, etc.), durch den Verbundpartner oder Spezialisten der Zentralbanken und dem Dachverband. Besonders interessant und hervorzuheben im Sinne einer aktiven Kundenbindung sind Schulungen zum Thema Außenhandel. Beispiele für aktuelle Themen zum Außenhandel sind: 1. Incoterms 2. Dokumentäres Auslandsgeschäft 3. Außenhandelsfinanzierung 4. Zollrechtsänderungen 5. Genehmigungen 6. Planspiele 7. Serious Games (z.B. zum Wechselkursmanagement) etc.

106

5  Neue Ansätze im internationalen Firmenkundengeschäft

Voraussetzung hierfür ist eine Organisation entweder als Schulung in der Bank „indoor training“ oder beim Kunden vor Ort „out-door training“ und eine gewisse Teilnehmer­ zahl, ca. 5 Personen und mehr, damit sich das Ganze auch rechnet. Als Referenten können dann – je nach Thematik – die eigenen Auslandsspezialisten der Bank oder Fachspezialisten im jeweiligen Bankenverbund, der Landesbanken oder aus den Konzernzentralen auftreten und somit ihre Fachkompetenz beweisen. Erfahrungen haben gezeigt, dass Kunden auf solche regelmäßigen Initiativen/Schulungen positiv reagieren und Kontakt aufnehmen zur Hausbank. Weiterhin sind solche Beispiele gelebter Praxis auch in Kundengesprächen, besonders bei Akquisitionskunden, einzubringen. Welches Unternehmen solch eine Schulung „dringend“ benötigt, erhält die Bank aus der täglichen Praxis und den erlebten Fehlerquellen. Es dient daher auch der Risikoreduzierung der eigenen Bank. Praxisworkshops: Export/Import, Abwicklung von Luft-, Seefracht, Kombinierter Verkehr (KV) etc. vor Ort am Terminal Als Beispiel für solch eine Initiative kann die Kombination von theoretischen Grundlagen zur Thematik  – Abwicklung von Luft- oder Seefracht  – mit einem Praxisteil genannt werden. Beispiel

1. Praxisworkshop: Abwicklung Luftfracht (Dauer 1 Tag) • Theoretische Grundlagen: Vortrag von Referenten einer Luftfrachtgesellschaft bspw. Lufthansa Cargo, einer Spedition, dem Zoll und dem Auslandsspezialisten der Bank • Praxisteil: Begehung des Luftfrachtterminals und des Flugvorfeldes inkl. Teilnahme bei der Be- oder Entladung eines Frachtfliegers (Programm: siehe Anlage) ◄

Beispiel

2. Praxisworkshop: Abwicklung Seefracht (Dauer 1,5–2,0 Tage) • Theoretische Grundlagen: Vortrag von Referenten einer Reederei, beispielsweise Hapag Lloyd, einer Spedition, dem Zoll, der Transportversicherung und dem Auslandsspezialisten der Bank • Praxisteil: Begehung des Hafen-/Containerterminals, Frachthallen inkl. Teilnahme bei der Be- oder Entladung eines Containerschiffes (Programm: siehe Anlage) ◄

5.2  Neue CRM-Systeme im Segment Auslandsgeschäft

107

Aktuelle Informationen zum Außenhandel Als Beispiel für solch eine Initiative kann genannt werden: Individuelle Informationen 1), themenbezogen für Auslandskunden 1. Informationen über die USA für Firmenkunden, die hauptsächlich mit den USA Handel betreiben 2. Währungsinformationen für Firmenkunden, die in/mit Fremdwährungen handeln Voraussetzung hierfür ist eine umfassende Kundendatenbank, die auch aktuell gepflegt werden muss. Erfahrungen haben gezeigt, dass Kunden auf solche regelmäßigen Informationen positiv reagieren und Kontakt zur Hausbank aufnehmen. Weiterhin sind solche Beispiele gelebter Praxis auch in Kundengesprächen, besonders bei Akquisitionskunden, einzubringen. Die Deutsche Bank untersucht mittels künstlicher Intelligenz (KI) Dokumente, um individuelle Informationen bereitzustellen (vgl. Neubacher 2019). Entwicklung von speziellen Finanzierungsprogrammen für die Ex- und Importfinanzierung Als Beispiel für solch eine Initiative kann genannt werden: Individuelle Informationen für verschiedene Finanzierungsarten inkl. attraktiver Konditionen für Auslandskunden • Exportfinanzierung = Lieferantenkredit • Importfinanzierung = Vorfinanzierung Voraussetzung hierfür ist eine entsprechende Kostenrechnung und ein ausreichender Deckungsbeitrag. Erfahrungen haben gezeigt, dass solch eine Maßnahme eine Langfristwirkung hat, da eine Reaktion der Firmenkunden auf dieses Angebot der Bank oft nicht sofort erfolgt, sondern erst nach einer gewissen Zeit und die Situation sich für den Kunden ergibt. Messebesuch und Messebetreuung von Auslandskunden Als Beispiel für solch eine Initiative kann genannt werden: Der Besuch von Firmenkunden auf den jeweiligen Messen (IAA, in Frankfurt, Orgatechnik in Köln, die Hannover Messe Industrie etc.) Voraussetzung hierfür ist: • ein Messebetreuungskonzept, • Aufbau einer Datei, auf welchen Messen die Außenhandelskunden als Aussteller oder Besucher vertreten sind, • Auswertung des jeweiligen Messekatalogs hinsichtlich der Beteiligung von Unternehmen aus dem Geschäftsgebiet.

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5  Neue Ansätze im internationalen Firmenkundengeschäft

Erfahrungen haben gezeigt, dass solch eine Maßnahme von den Unternehmen sehr geschätzt wird, da sie ein deutliches Interesse an dem Unternehmen und seiner Entwicklung zeigen. Zusätzlich kann solch eine Messebetreuung systematisch als Akquisitionsinstrument ausgebaut werden.

5.2.4.3 Außenhandelsveranstaltungen „Ein Weg den persönlichen Kontakt zum Firmenkunden auszubauen und zu vertiefen sind Kundenveranstaltungen. Gleichzeitig bieten sie eine gute Gelegenheit, die Anliegen, Wünsche und Sorgen der Unternehmer noch besser kennenzulernen. Neben der Informationsweitergabe und Intensivierung der Kunden- und Geschäftsbeziehung bieten Kundenveranstaltungen für die Bank auch eine ‚Plattform‘, die eigene Geschäftspolitik verständlich darzustellen und eventuell im Raum stehende Vorbehalte zwischen Kunde und Bank abzubauen. Aus dem übergeordneten Ziel der Verkaufsunterstützung können folgende drei Teilziele abgeleitet werden: • Kontaktförderung • Image-/Kompetenzaufbau • Vermittlung von Fachinformationen“ (Schmoll 2009, S. 278)

Für jede dieser Zielsetzungen kommen folgende aktuelle Veranstaltungen in Frage: Businessfrühstück Bei dieser Veranstaltung handelt es sich um eine Kombination aus Vorträgen von Fachspezialisten zu einem aktuellen handelspolitischen Thema und einem Frühstück mit der Möglichkeit zu persönlichen Gesprächen im Hause der Bank. Dieses Event sollte sowohl regelmäßig zu einer bestimmten Jahreszeit als auch unter zeitlichen Aspekten (vormittags) eingesetzt werden (Checkliste und Feedback: siehe Anhang). Außenhandelsstammtisch Diese Veranstaltung findet außerhalb der Bank entweder in einer besonderen Location (Hotel, Burg, Schloss, Restaurant, etc.) oder abwechselnd jeweils in einem Unternehmen vor Ort statt. Dieser Tagungsort hat dann den Vorteil, dass sich der Leiter oder die Leiterin in der Auslandsabteilung selbst in seinem Unternehmen präsentieren kann. Außenhandelsforen Diese Veranstaltung sollte in Kombination mit Unternehmerverbänden oder sonstigen Institutionen (BVMW, Familienunternehmen, etc.) regional ausgerichtet werden. Dieses Event ist auch unter Kostengesichtspunkten interessant, weiterhin dürfte auch die Zielgruppe dadurch erweitert werden.

5.2  Neue CRM-Systeme im Segment Auslandsgeschäft

109

Die Organisation von den beispielhaft oben angeführten Veranstaltungen ist sicherlich zunächst aufwendig. Selbstverständlich ist es sehr hilfreich, wenn man folgende Dinge hierbei berücksichtigt. Eine Veranstaltungscheckliste, die folgende Hauptpunkte beinhalten sollte, ist dabei zielführend: 1. Eine klare Zielsetzung Was will ich mit dieser Veranstaltung erreichen? 2. Eine systematische Planung Veranstaltungen kosten Geld und erfordern daher einen effizienten Mitteleinsatz, Improvisation ist hier fehl am Platz 3. Eine gründliche Vorbereitung Oft sind es Kleinigkeiten und (scheinbare) Banalitäten, die die Ursachen dafür sind, dass manches schief läuft. Der Erfolg ist die Summe von Kleinigkeiten. 4. Ein lebendiger Ablauf Interessante Themen, gute Vortragende, gezielt eingesetzte Medientechnik und eine gute Betreuung der Firmenkunden sind Garantien für eine gelungene Veranstaltung 5. Eine gezielte Nachfassaktion Das Ende der Veranstaltung ist noch nicht das Ende der Arbeit für den Kundenbetreuer. Nun beginnt die Nachfassaktion entweder durch einen Feedbackbogen oder einen telefonischen Anruf

Im Einzelnen erfordert eine Kundenveranstaltung: • eine inhaltliche Planung (wozu, was, für wen?) • eine personelle Planung (wer?) • eine organisatorische Planung (wie, wann, wo?) (Schmoll 2009, S. 280). Die dazu notwendigen Details finden Sie in der Checkliste: „Veranstaltungsplanung“ in der Anlage. Aktive Kundenbetreuung rund um die Veranstaltung In der Phase der jeweiligen Kundenveranstaltung sind die Betreuer oder auch die Auslandsspezialisten besonders gefordert. Sie müssen sich um ihre Kunden aktiv kümmern, den Kontakt zu den anwesenden Vortragenden herstellen, sie mit den Führungskräften der Bank bekannt machen. Die Kunden/Unternehmer nutzen diese Gelegenheit, ihrem Betreuer von aktuellen Ereignissen oder ihr Vorhaben in ihren Firmen zu berichten oder um Wünsche vorzubringen. Kurze Notizen nach jedem Gespräch erleichtert die Nachbearbeitung. Es sollte nicht zur Gewohnheit werden, dass bei einer Kundenveranstaltung die

110

5  Neue Ansätze im internationalen Firmenkundengeschäft

­ itarbeiter der Bank in einem Kreis beisammenstehen und sich unterhalten und die anweM senden Kunden sich selbst überlassen sind. Die Nachbearbeitung „Intensive Planung, gewissenhafte Vorbereitung, eine hohe Teilnehmerzahl und ein langer Tag – kurz: Ihre Firmenkundenveranstaltung war ein Erfolg. Doch wie wird daraus ein geschäftlicher Erfolg? Hier bedarf es noch einer gezielten Nachbearbeitung. Zunächst zu den Teilnehmern der Veranstaltung. Jenen Firmenkunden gegenüber, die in persönlichen Gesprächen Anliegen bzw. Anfragen vorgebracht bzw. Interesse an bestimmten Themen signalisiert haben, ist es wichtig, möglichst kurzfristig eine Reaktion zu setzen. Dies kann die Vereinbarung eines Gesprächstermins in der Filiale oder im Betrieb sein. Wichtig ist: Die Nachbearbeitung muss rasch erfolgen! Zwei oder drei Wochen nach der Veranstaltung hat der Unternehmer diesen Abend schon wieder vergessen“ (Schmoll 1996, S. 289).

Um ein direktes Feedback zu einer Veranstaltung zu erhalten, bietet sich ein kurzer Feedbackbogen (Beispiel siehe Anlage: Feedback  – Business-Frühstück) an, der in der Tagungsmappe/als Tischvorlage ausliegt. Ein kurzer Hinweis durch den Moderator zu Beginn stellt sicher, dass dieser auch ausgefüllt wird. Die Auswertung aber sollte durch das Orga-Team und nicht durch eine hierfür abgestellte Person vorgenommen werden. Positive Rückmeldungen sind dann ein Teil ihres „Referenzmarketings“. Diese Referenzen lassen sich auch sehr gut in Verkaufsgesprächen einbauen. Sie dienen weiterhin der Neukundenakquise als auch zur Bestandskundeninformation. Zur gezielteren Organisation siehe auch die „Checkliste – Eventplanung“ in der Anlage.

cc

5.2.5 Implementierung Um die neuen CRM-Systeme im Segment Auslandsgeschäft im Unternehmen nun einzuführen/zu implementieren, braucht es nicht nur ein Budget und die nötige Zeit, sondern auch die Erkenntnis, dass im Umfeld steigender Kundenanforderungen ein professionelles Kundenbeziehungsmanagement notwendig ist. „Wie kann man ein Betreuungskonzept erfolgreich umsetzen? Diese Frage lässt sich nicht mit einem Patentrezept beantworten. Jedes Kreditinstitut hat aufgrund seiner spezifischen Marktund Kundenstruktur sowie der bankinternen Rahmenbedingungen eine andere Ausgangssituation. Jedoch sind folgende vier Ebenen bei der Einführung gleichrangig zu beachten: • • • •

Die Zielebene Die Inhaltsebene Die organisatorische Ebene Die Verhaltensebene

5.2  Neue CRM-Systeme im Segment Auslandsgeschäft

111

Einführung Zielebene ü

ü ü

Anlass für die Einführung des Konzeptes Welche Ziele werden damit verfolgt? Das Bild von der zukünftigen Kundenbetreuung

Inhaltsebene ü ü ü ü

Aufgaben definieren Prioritäten setzen Rahmenbedin gungen schaffen Instrumente bereitstellen

Organisatorische Ebene ü ü ü ü ü

ü

Projektorganisation Koordination Informationsmanagement Verantwortlichkeiten festlegen Pilotgruppe für Umsetzungsphase Zeitplan erstellen

Verhaltensebene ü ü ü ü

Motivation Kommunikation Betroffene einbinden Konflikte ausdiskutieren

Controlling - Feedback Abb. 5.6  Die Implementierung eines Corporate-Relationship-Management-Systems. (Schmoll 2009, S. 291) Die damit verbundenen Maßnahmen und Aktivitäten sind aus Abb. 5.6 ersichtlich. Vom zeitlichen Ablauf her können folgende Phasen unterschieden werden: • Die Vorbereitungsphase • Die Einführungsphase • Die Weiterentwicklungsphase“ (Schmoll 2009, S. 290).

5.2.5.1 Die Vorbereitungsphase Wie im Abschn. 5.2.1 beschrieben, geht es nun um die Vorbereitung zur Einführung ausgewählter Instrumente in der Bank. Dazu bedarf es der Unterstützung und Mitarbeit verschiedener Fachabteilungen, deren Input es zu koordinieren gilt. Je nach Personalstärke in der Auslandsabteilung der Bank kann eine interne Projektgruppe gebildet werden. Besonders bei der Planung einer Außenhandelsveranstaltung – mit teilweise komplexen Anforderungen  – dürfte der Abstimmungsprozess für eine Erstveranstaltung sehr aufwendig sein. Hier sollte man sich auf jeden Fall die Unterstützung der Marketingabteilung einholen. Ein ausreichender zeitlicher Vorlauf ist ebenfalls zu berücksichtigen. Insbesondere die Vorbereitung/Planung von Praxisworkshops, z. B. Abwicklung von Luftfracht gemeinsam mit einer Luftfrachtgesellschaft am Flughafen Frankfurt oder Abwicklung von Seefracht mit einem Reeder in einem Seehafen, erfordert einen umfangreichen Abstimmungsprozess. Ebenso umfangreich ist die Vorbereitung von Messen oder Events im Haus oder gemeinsam mit Ausstellern in der Region. Ein wesentliches Augenmerk gilt den Rahmenbedingungen rund um die Instrumente und ist somit Hauptbestandteil der Vorbereitung.

112

5  Neue Ansätze im internationalen Firmenkundengeschäft

5.2.5.2 Die Einführungsphase „Nachdem die wichtigsten Rahmenbedingungen und Voraussetzungen geschaffen wurden, kann mit der Einführung des Kundenbetreuungskonzeptes begonnen werden. Ein erfolgreicher Verlauf der Einführungsphase wird im Wesentlichen erreicht durch: • ein systematisches Vorgehen, • einen verbindlichen Zeitplan, • eine zügige und konsequente Umsetzung“ (Schmoll 2009, S. 297).

Je nach Instrument ist es auch ratsam, zunächst mit einem Pilotprojekt zu starten. In das Projektteam sollte man auch die Fachkompetenz der Fachspezialisten der Verbände oder Hermes/Coface einbeziehen. Nicht zu unterschätzen sind auch die Erfahrungen der Bankmitarbeiter von Nachbarinstituten (Genossenschaftsbanken/Sparkassen) oder der bundesweiten Filialen (Deutsche Bank/Commerzbank). Bei dem Thema „Begleitung und Unterstützung im Ausland“ kann sicherlich auch auf die Erfahrung der örtlichen IHK – Auslandsabteilung, der AHK/DIHK, und der GTAI zurückgegriffen werden.

5.2.5.3 Die Weiterentwicklungsphase Es ist nicht nur logisch, sondern auch notwendig, regelmäßig ein Feedback über die eingesetzten Instrumente im Rahmen des neuen CRM-Systems bei den Unternehmen einzuholen und auch die jeweiligen Kritikpunkte (positiv wie negativ) in die weitere Umsetzung und somit in die weitere Planung einzubauen und zu berücksichtigen. Dass es sich lohnt, die einmal getätigten Investitionen in das neue CRM-System weiterzuentwickeln, steht außer Frage. Gerade die Zielgruppe im internationalen Firmenkundengeschäft benötigt aktuelle und fortlaufende Informationen aus der Welt- und Handelspolitik.

Literatur Bankenverband. (2017). Bankenimage, Vertrauen und Zufriedenheit von Bankkunden. https://bankenverband.de/media/files/20180131chartsbankenimage2017-180205181220.pdf. Zugegriffen am 23.10.2019. Bauer, R., & Koch, J. (2014). Schwerpunkt Kundenbeziehung. Sales Management Review, 4, 23. Zeitschrift für Vertriebsmanagement. Springer Gabler. Commerzbank. (o. J.). https://www.commerzbank.fr/portal/pt/up/up-menuepunkt1/up_home.html. Zugegriffen am 02.07.2020. Georgi, D., & Mink, M. (2012). Studie: Kundennutzen von Bankprodukten – Der Kundennutzen-­ Diamant Frankfurt School of Finance & Management. Banken + Partner, Ausgabe 4/12. Hummel, C. (2015). Jahresausgabe 2015. ICC Germany-Magazin. Köln: Bundesanzeiger Verlag GmbH. Schäuble, W. (August 2016). Banking der Zukunft. Handelsblatt Journal. Sonderveröffentlichung von Handelsblatt und Euroforum zum Thema „BANKING DER ZUKUNFT“. Schmoll, A. (1996). Die Praxis der Firmenkundenbetreuung: Geschäftsbeziehungen erfolgreich intensivieren (1. Aufl.). Wien: Manz.

Literatur

113

Schmoll, A. (2009). Die Praxis der Firmenkundenbetreuung. Geschäftsbeziehungen erfolgreich intensivieren. Konzepte, Checklisten, Tipps (3. Aufl.). Wien: Manz. Schmoll, A. (2019). Bankinformation. Fachmagazin der Volksbanken und Raiffeisenbanken, Ausgabe 06/19. Schobelt, F. (2012). Banken-Image: Sparkassen und Volksbanken sind Spitze. München: Verlag W&V. https://www.wuv.de/marketing/banken_image_sparkassen_und_volksbanken_sind_spitze. Zugegriffen am 23.10.2019. Neubacher, B. (2019). Börsen-Zeitung, 17.08.2019, Frankfurt, Nummer 157, Seite 1. https://www. boersen-zeitung.de/index.php?li=1&artid=2019157006. Zugegriffen am 28.12.2019.

6

Vertriebssteuerung und Vertriebscontrolling im Firmenkundengeschäft im Ausland

Grundsätzlich sind die im Kap. 3 vorgestellten Verfahren und KPIs wie der Net Promoter Score (NPS), die Data Envelopment Analysis (DEA) und der Abgleich von Gewinn- und Vertriebscontrolling geeignet. Daneben treten Verfahren der Deckungsbeitragsrechnung bzw. des Controllings. Die müssen eine adäquate Zurechnung von Ergebnissen zu den Verantwortlichkeiten sowie die Verlustrechnung mit Bankdaten auch für die Vertriebssteuerung und die Zuordnung zu Mitarbeitern erlauben. Allerdings ist zuvor der Vertriebsprozess zu definieren.

6.1

Vertriebsprozesse

Um den Vertriebsprozess zu gestalten bedarf es der Ziele. Diese können abgeleitet sein oder müssen im Kontext der Oberziele des Unternehmens stehen. Mögliche Ziele bezogen auf das Auslandsgeschäft einer Bank können sein: • • • • •

Geringer Akquisitionsaufwand Schnelle Auftragsabwicklung Niedrige Reklamationsquote im Auslandszahlungsverkehr Kontakthäufigkeit Aktive Kundenansprachen

Zu den Zielen von Vertriebsprozessen, vgl. auch Kühnapfel (2017). Dabei ist zu bedenken, dass die Vertriebsziele mit den Unternehmenszielen positiv korreliert sein müssen.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 H. Kehr, J. M. Gummersbach, Internationales Firmenkundengeschäft von Banken, https://doi.org/10.1007/978-3-658-30229-0_6

115

116

6.2

6  Vertriebssteuerung und Vertriebscontrolling im Firmenkundengeschäft im Ausland

Erfolgsmessung und Führung im Vertrieb

In den meisten Banken ist im Firmenkundengeschäft eine Firmenkundenbetreuerin oder ein Firmenkundenbetreuer für die Gesamtbeziehung zum Kunden verantwortlich. Sie oder er bedienen sich für die verschiedenen Sparten und Spezialgebiete der jeweiligen Experten. Im vorliegenden Fall sind es die Spezialisten des Auslandsgeschäfts. Dabei ist die Vertriebsverantwortung i. d. R. auf beide aufzuteilen bzw. es muss für beide ein oder mehrere Vertriebsziele festgelegt werden. Das kann im Einzelfall das gleiche Ziel sein und für beide die gleiche relevante Zielgröße. Das wiederum hängt davon ab, wie die Zusammenarbeitet zwischen Firmenkundenbetreuung und Spezialist Auslandsgeschäft gestaltet sein soll. Zielführend dürfte in jedem Fall eine Kooperation von beiden sein. Dies kann erreicht werden, indem beispielsweise die Ergebnisse aus dem Auslandsgeschäft beiden zugerechnet werden. Inwieweit die Mitarbeiter des Auslandsgeschäfts vertrieblich tätig sein sollen hängt wesentlich von der Größe und Organisation der Bank ab. Damit Auslandsmitarbeiter vertrieblich tätig werden können, sind sie oft auf die Signale der Firmenkundenbetreuer angewiesen. Damit obliegt den Firmenkundenbetreuerinnen und -betreuern die Aufgabe, Ansatzpunkte für das internationale Geschäft geradezu aufzuspüren. Das kann im Kundengespräch erfolgen, in dem aktiv nach grenzüberschreitenden Geschäften gefragt oder sogar aktiv auf diese Möglichkeiten hingewiesen und hingearbeitet wird. Um die Gesprächsführung zu systematisieren, können Leitfäden oder „Signale für das Auslandsgeschäft“ verwendet werden. Die Erfolgsmessung ist am leichtesten mit quantitativen Zielen umzusetzen. Dabei müssen die Vertriebsziele als Subziele natürlich mit den Oberzielen der Bank möglichst hoch korrelieren (z. B. Provisionsertrag aus bestimmten Produkten oder aus der Kundenbeziehung, Deckungsbeitrag aus bestimmten Produkten oder der Kundenbeziehung). Eine Steuerungsgröße auf Gesamtbankebene ist häufig die Cost-Income Ratio. Grundsätzlich ist für die Erfolgsmessung, (Einzelgeschäfts-)Steuerung und Ergebniszurechnung zu einzelnen Vertriebseinheiten ein adäquates Controllingsystem notwendig. Dazu zählt auch eine Planungsfunktion. Besonders für das Auslandsgeschäft einer Bank sind zwei Aspekte bedeutend. Es ist als integrativer Bestandteil zu verstehen und zu steuern und von Komplexität geprägt, da mit Kreditgeschäft, Provisionsgeschäft und Handel unterschiedliche Geschäftsarten betroffen sind. Eine Matrixorganisation kann dabei unterstützen. Dabei kommt der Firmenkundenbetreuung die eigentliche • Kundenbetreuung und Akquisition, • Steuerung des Ressourceneinsatzes für das Kundengeschäft sowie • die Planung und Kontrolle des Kunden- und Vertriebserfolgs zu. Dem Fachressort Auslandsgeschäft sind folgende Zuständigkeiten zuzuordnen (Schimmelmann in Obst et al. 1993):

6.2  Erfolgsmessung und Führung im Vertrieb

117

• Spezialprodukte des Auslandsgeschäfts für die (verschiedenen) Zielgruppen • Zentrale Fach-, Service-, und Steuerungsfunktionen Abhängig von der Organisation und der Größe der Bank kommen dem Fachressort allerdings auch Aufgaben der Kundenbetreuung und des Vertriebs zu. In der Praxis hat sich oft bewährt, dass sowohl der Firmenkundenbetreuer als auch der Mitarbeiter im Auslandsgeschäft Vertriebsverantwortung tragen. Damit haben beide ein Interesse, den Kunden im Mittelpunkt zu sehen und marktorientiert zu arbeiten. Die Frage, die in diesem Zusammenhang zu beantworten ist, ist die der Ergebniszurechnung. Die Ergebnisse des Auslandsgeschäfts können hierfür zweimal zugerechnet werden, dem Mitarbeiter Auslandsgeschäft und dem Firmenkundenbetreuer. Für die Bildung von Controllingstellen ist der Umfang der Spezialisierung (Spezialisierungsgrad der Controllingstelle und Ansiedlung in der Organisation) und die Art der Spezialisierung (nach organisatorischen Kriterien wie z. B. Geschäftsart oder Kundengruppe) zu bestimmen. Beide Aspekte hängen stark von der Größe der Bank ab. (Schierenbeck et al. 2014) „Von Vorteil ist … die stärkere Kunden-/Marktnähe des Spartencontrollers, die auch sicherstellt, dass eine größere Akzeptanz des Controllings erreicht wird und individuelle Problemstellungen der Teilbereiche berücksichtigt werden können. Um sowohl diese Vorteile als auch die Vorteile der funktionsorientierten Controllingorganisation … zu nutzen, bietet es sich an, eine Kombination zwischen den beiden Gliederungsprinzipien zu verwirklichen“ (Schierenbeck et al. 2014). Dies entspricht einer Matrixorganisation des Controllings. Dem Controlling kommt in Form der Zielvereinbarungen eine Planungsfunktion zu. Die Planung sollte potenzialorientiert erfolgen. Hier können drei Größen zum Tragen kommen: • Gewinnung neuer Kunden für die Bank (Potenzialkunden) • Stärkere Ausschöpfung des Potenzials bei bestehenden Kundenbeziehungen • Berücksichtigung der (gesamt-)wirtschaftlichen Entwicklung Das bedeutet für das Auslandsgeschäft, dass zunächst aus dem Unterschied zwischen bestehenden Kundenbeziehungen und den potenziellen Kunden ein Ziel abgeleitet werden muss. Das kann sich z. B. am Marktanteil im Firmenkundengeschäft orientieren oder differenziert nach Kundensegmenten im Auslandsgeschäft erfolgen. Daneben ist das Marktpotenzial bei den bestehenden Kundenbeziehungen zu bestimmen. Dies kann eine stärkere Ausschöpfung von x Prozentpunkten, differenziert nach Kundengruppen und/oder Branchen, sein. Als weitere Größe ist die gesamtwirtschaftliche Entwicklung zu berücksichtigen. Dies kann wiederum differenziert nach Kundengruppen und/oder Branchen erfolgen. Eine einfache Analyse zieht die gesamtwirtschaftliche Prognose von Export und Import heran. Wird eine Zunahme der Exporte um 3 Prozent erwartet, so muss das Auslandsgeschäft bei den bestehenden Beziehungen zu Kunden der Exportwirtschaft ebenfalls um 3 Prozent steigen, wenn keine Marktanteilsverluste entstehen sollen.

118

6  Vertriebssteuerung und Vertriebscontrolling im Firmenkundengeschäft im Ausland

Da das Auslandsgeschäft verschiedene Produktkategorien umfasst, sollte auch das in der Planung berücksichtigt werden. Produktkategorien sind Devisenhandel und Währungsgeschäfte, Kreditgeschäfte aus eigenen Mitteln, vermittelte Kreditgeschäfte mit/ ohne Obligo der eigenen Bank, Provisionsgeschäfte. Die Planung kann demnach nach Produktkategorien differenziert werden. Eine weitere Komponente der Planung kann das Rating im Firmenkundengeschäft sein. Dabei kommen besonders Komponenten des Managements, der Marktstellung und der Branche in Betracht. Besonders in Bezug auf Management und Marktstellung sollte dem Ex- oder Importgeschäft nicht nur Risiko unterstellt werden. Für viele Unternehmen ist das Auslandsgeschäft essenziell, um erfolgreich zu sein. Basis für die Ergebnisrechnung stellt gemäß Schierenbeck et al. die grenznutzenorientierte Einzelbewertung der Geschäfte dar. Aus diesem Grund stellen die kalkulatorischen Margen die Basis dazu dar (Schierenbeck et al. 2014). Um eine langfristige Orientierung des Erfolgs zu erreichen, ist eine oft verwendete Methode auf Kundenebene der Customer Lifetime Value (CLV). Dieser zinst die zukünftigen Erträge, die mit dem Kunden erzielt werden, auf den gegenwärtigen Zeitpunkt ab. Dabei besteht allerdings die Schwierigkeit einzelne Größen vorherzusagen oder abzuschätzen, wie z. B. die Wahrscheinlichkeit, dass der Kunde weitere Produkte in Anspruch nimmt, wie hoch der Deckungsbeitrag ist oder wie hoch die zurechenbaren Marketingkosten ausfallen (Kumar und Reinartz 2018). Solch eine Berechnung dient bei aller Unsicherheit sicherlich der Transparenz. Gerade bei den wichtigen oder umsatzstarken Kunden (Key Account Customer) scheint eine solche Betrachtung sinnvoll. Gegebenenfalls können zukünftig durch die Nutzung „Künstlicher Intelligenz“ (KI) die Wahrscheinlichkeiten besser abgeschätzt werden. Für das Management der Kundenbeziehung bzw. den CLV ist es sinnvoll, die Treiber zu kennen. Hohe Umsätze, hohe Cross-Selling-Quoten, hohe bidirektionale Kommunikation wirken erhöhend, während ein großer Abstand zwischen den Käufen hohe Marketingaufwendungen senkende Treiber sind (Kumar und Reinartz 2018).

6.3

Vertriebssteuerung durch den Firmenkundenbetreuer

Der Firmenkundenbetreuer ist üblicherweise für die Gesamtkundenbeziehung verantwortlich. Dazu bedarf es einer entsprechenden Persönlichkeit und Qualifikation, wie sie in Kap. 5 beschrieben wird. Das bedeutet, dass der Firmenkundenbetreuer auch über globale und gesamtwirtschaftliche Themen mit den Kunden reden können muss. Das beinhaltet Signale für Geschäftspotenziale erkennen zu können, wozu natürlich auch das Auslandsgeschäft zählt. Um strukturierte Gespräche zu führen, gibt es Gesprächsleitfäden oder auch Hilfsmittel. Das können sogenannte „Signale für Auslandsgeschäft“ oder ähnliches sein. Zu den Signalen gehören Hinweise im Gespräch auf

Literatur

• • • • • • •

119

entsprechende Auslandsreisen, Währungsthemen, Fragen nach Auslandskrankenversicherung, Kreditkarten mit Versicherungsleistungen für Auslandsreisen, Kontakt zu Unternehmen im Ausland, Flugbuchungen, etc. Wenn in der Bilanz bzw. der Gewinn- und Verlustrechnung Positionen wie

• • • • • • • •

Einfuhrumsatzsteuer, Exporterlöse, Erträge oder Aufwand aus Kursdifferenzen, Währungskonten, Kredite oder Guthaben in Fremdwährung, Kredite oder Guthaben bei Banken im Ausland, Debitorenliste enthält ausländische Schuldner und Beteiligungen an ausländischen Firmen

zu erkennen sind, so sind dies ebenfalls Hinweise auf Auslandsgeschäft. Dies ist meist bei mittelständischen Kunden gefragt, bei denen sich das Auslandsgeschäft erst entwickelt. Gerade anhand des Jahresabschlusses lässt sich zusätzlich auch der Umfang des Auslandsgeschäfts erkennen. Natürlich können zur Potenzialerkennung auch Datenbanken genutzt werden, die sowohl von kommerziellen Anbietern stammen als auch von öffentlichen Stellen. Und selbstverständlich, meist jedoch aufwendig, ist eine Internetrecherche möglich. Für die Potenzialerkennung ist der Abgleich mit der anvisierten Zielgruppe erforderlich. Das bedeutet, dass die Selektionskriterien entsprechend ausgewählt werden müssen (Umsatzgröße, Importumsatz, Exportumsatz, Länder aus denen importiert bzw. exportiert wird, Region, in der das Unternehmen ansässig ist, Branche usw.). All diese Dinge sollten systematisch eingesetzt und die Ergebnisse systematisch analysiert werden. Im nächsten Schritt ist die Strategie der Kundenansprache zu klären. Dabei ist die Frage zu klären, wer, wann, wie, wo den Kunden kontaktiert. Des Weiteren ist ein Gesprächsleitfaden für die Zielgruppe(n) zu entwickeln.

Literatur Kühnapfel, J. B. (2017). Vertriebscontrolling. Methoden im praktischen Einsatz (2. Aufl.). Wiesbaden: Springer Gabler. Kumar, V., & Reinartz, W. J. (2018). Customer relationship management. Concept, strategy, and tools (3.  Aufl.). Berlin: Springer (Springer texts in business and economics). https://doi. org/10.1007/978-3-662-55381-7

120

6  Vertriebssteuerung und Vertriebscontrolling im Firmenkundengeschäft im Ausland

Obst, G., Kloten, N., von Stein, J. H., & Hintner, O. (1993). Geld-, Bank- und Börsenwesen. Ein Handbuch (39., völlig n. bearb. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Schierenbeck, H., Lister, M., & Kirmße, S. (2014). Messung von Rentabilität und Risiko im Bankgeschäft (9., vollst. überarb. u. erw. Aufl.). Wiesbaden: Springer Gabler.

7

Anhang

7.1

Checkliste: Eventplanung

Pos. Entscheidung Inhalt 01 Ziel Strategisches Ziel Operative Ziele 02 Zielgruppe Genaue Definition/Abgrenzung 03 Termin Tag/Monat/Jahr

04

Ort

05

Personal

06

Logistik

07

Sicherheit

08

Eventart

09

Teilnehmer

10

F&B

11

Organisation

Sonstiges Zieldefinition „SMART“

Bemerkungen

Urlaub/Feiertage/ Sportereignisse berücksichtigen Genaue Ortsbeschreibung Ist der Ort von den Kunden leicht zu finden? Welches Personal kommt zum Welche Kosten Einsatz? (Intern/Extern) entstehen hier? Anlieferungen zum Eventort Welche Kosten (Ware, Technik, Personal) entstehen hier? Sind Sicherheitsanforderungen zu Welche Anforderungen gewährleisten? und Kosten entstehen hier? Genaue Beschreibung des Events Auflistung von Besonderheiten Auflistung aller Teilnehmer (Gäste, Aufbau einer Mitarbeiter, Sonstige) Adressdatei Catering (Essen, Getränke, Wer organisiert und Sonstiges) welche Kosten entstehen hier? Orgateam Wer gehört zum Teilteams Orgateam?

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 H. Kehr, J. M. Gummersbach, Internationales Firmenkundengeschäft von Banken, https://doi.org/10.1007/978-3-658-30229-0_7

121

122

7 Anhang

Pos. Entscheidung Inhalt 12 Infrastruktur Anforderungen an die Location (intern Unternehmen; extern Seminarhotel) 13 Budget Genaue Vorgaben (mögliche Puffer, Sponsoren) 14 Einladung Über welche Medien? Welche Form der Bestätigung? 15 Öffentlichkeit Marketinginstrument „PR“ 16 Gesamtkosten Kostenträger Eigenbeteiligung „Clou“ „Was zeichnet das Event aus?“

7.2

Sonstiges

Bemerkungen

Steuern Versicherungen Zielgruppe beachten Über welche Medien? Verantwortung Mehrwert?

Checklisten: Veranstaltungsplanung

Tab. 7.1, 7.2 und 7.3 sind übernommen aus Schmoll (2009, S. 291). Tab. 7.1  Inhaltliche Planung Pos. 01 02 03 04 05 06

07 08

Zu klären Anmerkungen Welche Ziele sollen mit der Veranstaltung erreicht werden? Welche Zielgruppe soll angesprochen werden? Welche Informationsquellen/Instrumente benötige ich zur Fixierung der Zielgruppe? Welcher Veranstaltungstyp ist am besten für das Thema und die Zielgruppe geeignet? Welche „opinion leader“ müssen eingeladen werden? Welche Themen sind derzeit aktuell? Was bewegt/was interessiert mein Firmenkunden derzeit am meisten? Gibt es besondere Anlässe? Welche Neuerungen (neue Produkte/Dienstleistungen/Verfahren) gibt es innerhalb der Bank für Firmenkunden? Wie kann das Thema ansprechend formuliert werden?

Tab. 7.2  Personelle Planung Pos. 01 02 03 04 05 06 07

Zu klären Welche Vortragenden werden aus der Bank benötigt? Welche externen Referenten kommen infrage? Wer soll von der Geschäftsleitung anwesend sein? Welche Führungskräfte der Bank sollen eingeladen werden? Wer bzw. welche Abteilungen sind innerhalb der Bank über die geplante Veranstaltung zu informieren? Welche PR-Aktivitäten sollen gesetzt werden? Welche Journalisten sind einzuladen?

Anmerkungen

7.3   Kundenbindung (Tab. 7.4)

123

Tab. 7.3  Organisatorische Planung Pos. Zu klären 01 Wer tritt als Veranstalter auf? (Bank, Auslandsabteilung, Verbundpartner etc.) 02 Mit welchen bankexternen Institutionen wird kooperiert? (Wer sind die Ansprechpartner?) 03 Wie hoch sind die Kosten der Veranstaltung? 04 Woher kommen die finanziellen Mittel? Ist das Veranstaltungsbudget geklärt? 05 Wer ist der Projektverantwortliche für die Veranstaltung? 06 Gibt es einen schriftlichen Maßnahmen-/Aktivitätenplan? Existiert ein Terminplan für die Vorgehensweise? 07 Welcher Termin ist für die Veranstaltung am besten geeignet? Gibt es an diesem Tag andere (sportliche/kulturelle/sonstige) Ereignisse? 08 Welche Beginnzeit ist am Günstigsten? 09 Welcher Ort ist für die Veranstaltung am besten geeignet (bankintern/ bankextern)?

7.3

Anmerkungen

Kundenbindung (Tab. 7.4)

Weitere Materialen, wie Feedbackbogen und Programmpläne, stehen auf https://www. springer.com/9783658302283 zum Download zur Verfügung. Tab. 7.4  Event: Businessfrühstück Pos. Organisation 01 Zielgruppe

02

Zeitlicher Vorlauf der Einladung

03

Programm

04

Veranstaltungsraum

Frage Welche Zielgruppe wird eingeladen?

Beispiel Bestandskunden Akquisitionskunden Sonstige Welcher zeitliche Vorlauf sollte Entwurf des Mailings und der beachtet werden? Anlagen ca. 5–6 Wochen vor Wie erfolgt die Anmeldung? Veranstaltung Anmeldungen können sowohl schriftlich als auch per Fax, E-Mail oder Online-Link erfolgen Nach welchen Kriterien wird Aktuelle Themen das Programm/werden die Aktive Kundenwünsche Referenten ausgewählt? Welcher Raum, welche Veranstaltungsräume mit Räumlichkeiten werden entsprechender benötigt? Personenkapazität und Medienanschlüssen; Casino zur Bewirtung der Gäste (Fortsetzung)

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7 Anhang

Tab. 7.4 (Fortsetzung) Pos. Organisation 05 Kosten

Frage Welche Kosten werden je Kunden kalkuliert?

06

Sicherheits-­ anforderungen

07

Anreise/Parkraum

08

Marketing

Welche Anforderungen sind vorhanden, wie werden diese gelöst? Welche logistischen Anforderungen sind zu bewältigen? Welche Kommunikationsmedien werden wie eingeschaltet?

09

Teilnehmerunterlagen

Werden Unterlagen zur Verfügung gestellt?

10

Kundenbindung

Erfolgt ein Feedback und wie?

7.4

Beispiel Referenten: ca. 1000–3000 € Catering: ca. 1000 € Geschenke für Kunden und Referenten: ca. 150–200 € Je nach Thematik, ansonsten keine besonderen Anforderungen Kostenlose Tiefgarage oder Bankparkplatz Mailing direkt an Kunden; Leitartikel auf der Homepage; Anzeigen in lokaler Presse; Hinweis im FiKu-Newsletter Vorträge der Referenten können im Nachgang per Mail angefordert werden; Diverse Flyer als Auslage Gezielte Ansprache per Mail oder telefonisch.

Produktpolitik

Nr. Produkte und Dienstleistungen 1 Auslandszahlungsverkehr Auslandszahlungen: Überweisung (SWIFT), SEPA-Zahlungen (Überweisung/Lastschrift), Instant Payments, Scheck, Bankorderscheck Fremdwährungskonten 2 Dokumentäres Auslandsgeschäft Dokumenten-Inkasso Dokumenten-Akkreditiv Bank Payment Obligation (BPO) Blockchain Technology 3 Auslandsgarantien Bietungsgarantie Anzahlungsgarantie Zahlungsgarantie Gewährleistungsgarantie Konnossementsgarantie Kreditbesicherungsgarantie Vertragserfüllungsgarantie

aktuell zukünftig

Literatur

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Nr. Produkte und Dienstleistungen aktuell zukünftig 4 Außenhandelsfinanzierungen Kurzfristig: Importfinanzierung (Streckenfinanzierung), Exportfinanzierung (Negoziierung, Forfaitierung, Wechseldiskontierung), Factoring, Leasing, Negoziationskredit, Akzeptkredit Mittel- bis langfristig: AKA, KfW, Hausbank (Betriebsmittelkredit, Lieferanten-/Bestellerkredit), Forfaitierung 5 Devisenhandelsgeschäfte Devisenkassageschäft Devisentermingeschäft Devisenoptionsgeschäft Commodityfutures 6 Internationaler Kapitalmarkt/Eurogeldmarkt Fremdwährungskredit Fremdwährungsanlage Cross Currency Swaps 7 Sonstige Produkte Digitale Kommunikation „Miti-Gram“ (elektr. Bietungsplattform) Multi-Banking-Lösung (DFÜ) Multi-Bank-Standard zu SWIFT (MT 798) Cash-Management Treasury Management Sonstige Dienstleistungen Informationsservice im Internet der Hausbank/des Firmenkundenportals APP – Funktionen über Handy zum Auslandsgeschäft Devisennewsletter (täglich, monatlich per Quartal) Dokumentenservice (Erstellung und Prüfung) Schulungen im Auslandsgeschäft/Workshops für Mitarbeiter (in der Bank und beim Kunden) Themenbezogene Veranstaltungen und Workshops für Unternehmen vor Ort, z. B. Seefracht/Luftfracht Kundenveranstaltungen: z. B. Unternehmerforum, Unternehmerfrühstück, Businessfrühstück, Kamingespräche, etc. Unterstützung durch Beteiligung an Auslandsmessen Begleitung der Kunden ins und im Ausland über Repräsentanzen, Auslandsfilialen etc.

Ein Fragebogenbeispiel für ein Interview steht auf https://www.springer. com/9783658302283 zum Download zur Verfügung.

Literatur Schmoll, A. (2009). Die Praxis der Firmenkundenbetreuung: Geschäftsbeziehungen erfolgreich intensivieren (3. Aufl.). Wien: Manz.

Weiterführende Literatur

DESTATIS. Zusammenfassende Übersichten für den Außenhandel. Fachserie 7 Reihe 1. https://www. statistischebibliothek.de/mir/receive/DESerie_mods_00000084. Institut für Mittelstandsforschung ifm Bonn. (2017). Kennzahlen zu Im- und Exportaktivitäten laut Umsatzsteuerstatistik. Kennzahlen zu Auslandsaktivitäten laut Umsatzsteuerstatistik 2016 – alle Unternehmen und KMU.  Bearbeitet von Institut für Mittelstandsforschung ifm Bonn. https:// www.ifm-bonn.org/fileadmin/data/redaktion/statistik/mittelstand_im_einzelnen/dokumente/ Kennzahlen_Auslandsaktivitaeten_KMU_2015.pdf. Zugegriffen am 09.11.2017. Jung. (2017). Länderrisiken Kompakt, Coface 2017, S. 3. VR International. (2018). Worauf sich Unternehmen 2018 einstellen müssen. Interview mit Volker Treier, DIHK. WTO. (2016). Volumen des Welthandels (1981–2015). https://charts.bpb.de/drLIj/index.html. Zugegriffen am 15.11.2019.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 H. Kehr, J. M. Gummersbach, Internationales Firmenkundengeschäft von Banken, https://doi.org/10.1007/978-3-658-30229-0

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