Instrumente einer erfolgreichen Kundenorientierung: Eine empirische Untersuchung 9783835004047, 3835004042

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Christoph Gregori Instrumente einer erfolgreichen Kundenorientierung

GABLER EDITION WlSSENSCHAFT Kasseler Wirtschafts- und Verwaltungswissenschaften; Band 22 Herausgegeben von den Univ.-Professoren des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften, Universit~it Kassel Dr. Heinz H~ibner (em.), Dr. J(irgen Reese, Dr. Peter Weise, Dr. Udo Winand

Die Schriftenreihe dient der geb~indelten Darstellung der vielffiltigen wissenschaftlichen Aktivit~iten des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften der Universit~t Kassel. Er umfasst die Fachgebiete Betriebswirtschaftslehre, Volkswirtschaftslehre, Verwaltungswissenschaft und Wirtschaftsinformatik. Die Reihe ist jedoch auch often f(Jr die VerSffentlichung von Arbeiten aus ,,verwandten" Fachgebieten und Ergebnissen aus interdisziplin~iren Projekten mit ausgepr~gtem Bezug zu 5konomischen Fragestellungen.

Christoph Gregori

Instrumente einer erfolgreichen Kundenorientierung Eine empirische Untersuchung

Mit einem Geleitwort yon Prof. Dr. J~irgen Reese

Deutscher Universit~its-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet [Jber abrufbar.

Dissertation Universitiit Kassel, Fachbereich Wirtschaftswissenschaften, 21.02.2006, Christoph Gregori D 34

1. Auflage Juli 2006 Alle Rechte vorbehalten 9 Deutscher Universitiits-Verlag I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Brigitte Siegel/Sabine Sch/~ller Der Deutsche Universitiits-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschliel~lich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschLitzt. Jede Verwertung aul~erhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verla.gs unzul~issig und strafbar. Das gilt insbesondere for Vervielfiiltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten w~iren und daher von jedermann benutzt werden diJrften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Druck und Buchbinder: Rosch-Buch, Schel~litz Gedruckt auf siiurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN-IO 3-8350-0404-2 ISBN-13 978-3-8350-0404-7

Geleitwort Die

fortschreitende

Intemationalisierung

und

Globalisierung

der

M/~rkte hat

den

Konkurrenzdruck stark anwachsen lassen. Selbst mittlere und gr6Bere mittelst/indische Unternehmen k6nnen sich heute immer weniger auf Handelstraditionen verlassen. Im Rtickblick erscheinen solche Verl/iBlichkeiten als tiberholte Bequemlichkeiten einer Zeit, in der die pers6nliche Bekanntschaft yon Unternehmensgrtindem vor dem Preis und der Qualit/it einer Ware rangieren konnten. Der Verlust an Vertrautheit erh6ht die Kundenvolatilit/it im B2B-Segment wie auch in den Beziehungsketten vom Konsumgtiterproduzenten tiber den Handel zum Konsumenten. Die Orientierungsarmut bietet Angriffsfl/iche fiir vereinfachende 0berrumpelungsstrategien (,,Geiz ist geil"). L/ingerfristig vorteilhafl kann sich auch eine Strategie erweisen, die Produkte als umfassenderes Qualit/itsbtindel vermarktet. Sie zielt tiber den Preis hinaus auch auf Produktqualit~it, Liefersicherheit, Service usw. und auf deren wirksame informationelle Obermittlung zum Kunden. Diese komplexere Strategie wird auch als Kundenorientierung bezeichnet.

In den letzten zwei Jahrzehnten hat es eine regelrechte Explosion wissenschaftlicher Ver6ffentlichungen gegeben, die sich zun/ichst mit dem Marketing allgemein, sp/iter zunehmend auch mit der Kundenorientierung befassen (die Literaturliste der vorliegenden Dissertation liefert hierzu einen eindrucksvollen Beleg). Das wissenschaftliche Bemtihen der praxisorientierten Betriebswirtschaftslehre hat dabei bemerkenswerte Erkenntnisgewinne gezeitigt, die vor allem in einer differenzierten Begrifflichkeit liegen. So weil3 man heute beispielsweise zwischen verschiedenen Instrumenten der Kundenorientierung ebenso zu unterscheiden wie zwischen verschiedenen Wirkungen, die von ihr erwartet werden. Auch liegen differenzierte deskriptive Konzepte und da~ber hinaus kausalanalytische Hypothesen vor. Das hilft den Unternehmen bei ihren Entscheidungen zur Optimierung kostentr/~chtiger Instrumente der Kundenorientierung allerdings noch wenig.

Hier setzt die Dissertation von Christoph Gregori an: Der Verfasser setzt sich zum Ziel, aus den kompilierten Erfahrungen von Unternehmen Thesen zur Wirksamkeit von Instrumenten der Kundenorientierung zu extrahieren, die als Empfehlungen an die Praxis zurtickgegeben werden k6nnen. Daftir hat er eine Erhebung durchgef'tihrt' die eine Stichprobe von 2.000 aus 7.008 Firmen ausgew/ihlter Wirtschaftszweige mit einer Mitarbeiterzahl von 300 und h6her umfaBt.

Mit dieser ambitionierten Dissertation legt der Verfasser eine Forschungsarbeit mit wertvollen Erkenntnissen vor. Das liegt zum ersten an dem konsistenten, aus den vorzufindenden Vorarbeiten abgeleiteten Variablenmodell der Instrumente der Kundenorientierung und ihrer Wirkungen, zum zweiten an dessen konsequenter Anwendung bei einer empirischen Untersuchung und drittens an der Ausreizung des Standes der statistischen Methodenlehre. Schliel31ich ist es auch dem Umstand zu danken, dab die gewonnenen Erkenntnisse deutlich tiber die bislang bekannten Zusammenh~inge von Kundenorientierung einerseits, Markterfolg und wirtschaftlichem Erfolg von Unternehmen andererseits hinausweisen.

Univ.-Professor Dr. Jiirgen Reese

Vorwort Die vorliegende Arbeit ist eine Dissertation des Fachbereichs Wirtschafiswissenschat~en der Universit/it Kassel. Wie bei vielen wissenschafUichen Projekten sind auch groBe Teile dieser Arbeit in der Klausur des stillen KLrnmerleins entstanden. Andererseits hat sie auch Untersttitzung durch eine Vielzahl von Personen erfahren, denen ich danken m6chte. Zuerst sei hier mein Doktorvater, Herr Prof. Dr. Jiirgen Reese genannt, der dieses Forschungsprojekt begleitet und mir den n6tigen wissenschaftlichen Freiraum gew/ihrt hat. Meinen Dank m6chte ich auch Herin Prof. Dr. Dr. Ulrich Ehlers aussprechen, der nicht nur das Korreferat tibemommen hat, sondern die Arbeit stets mit kritischen und konstruktiven Anmerkungen unterstiitzte. Dank gebiihrt auch Dr. Michael Bartl •r seine fachliche Unterstiitzung auf dem Gebiet der Statistik sowie Dr. Pablo Berger •r anregende Diskussionen und Hinweise. Neben der wissenschaftlichen Diskussion und Kooperation war sowohl diese Arbeit, als auch ihr Autor auf praktische Hilfe und moralische Untersts

zahlreicher Personen

angewiesen. Neben Martin Boluk, der als WG-Mitbewohner die t~iglichen H6hen und Tiefen meiner Promotion miterlebt und erleichtert hat, bin ich Dr. Bettina Bach, Nicole Gebel, Jfirgen Hartung, Philipp Haslinger, Oliver Honigrnann, Holger Jungbluth, Kati Kiippers, Sascha Mohr, Peter Reiss, Stefan Schmidt und Nadine Wolf in vielerlei Hinsicht zu Dank verpflichtet. SchlieBlich habe ich mir die Besten bis zum Schluss aufgehoben. Es freut mich sehr an dieser Stelle die Gelegenheit zu haben, meinen Eltem Martin und Maria Anna Gregori nicht nur ~ r ihren Beitrag ~ r das Gelingen dieser Arbeit zu danken, sondem ihnen auch meinen Dank ~ r ihre stetige Unterstiitzung und die umfangreiche Ausbildung auszusprechen, wodurch erst all dies m6glich wurde. Itmen ist diese Arbeit gewidmet.

Christoph Gregori

Inhaltsverzeichnis

A b k i i r z u n g s v e r z e i c h n i s ....................................................................................................... X l l l

A b b i l d u n g s v e r z e i c h n i s .........................................................................................................

Tabellenverzeichnis

9

XV

XVII

1

E i n l e i t u n g ..................................................................................................................

1

1.1

Ausgangspunkt der Untersuchung .............................................................................

1

1.2

Forschungsfragen der Untersuchung ..........................................................................

5

1.3

Gang der Arbeit ..........................................................................................................

6

2

G r u n d l a g e n der U n t e r s u c h u n g ...............................................................................

9

2.1

Kl~rung von Begrifflichkeiten ...................................................................................

9

2.2

Wissenschaftstheoretische Grundlagen ....................................................................

12

2.3

Theoretische Bezugspunkte der Untersuchung ........................................................ 15

2.3.1

Bezugspunkte in der mikro6konomisch gepr~igten Betriebswirtschaftslehre .......... 15

2.3.1.1

Gutenbergs akquisitorisches Potential als Bezugspunkt .......................................... 16

2.3.1.2

Bezugspunkte aus der N e u e n Institutionen6konomie .............................................. 17

2.3.1.2.1 Die Informations6konomie als Bezugspunkt ...........................................................

18

2.3.1.2.2 Die Transaktionskostentheorie als Bezugspunkt ..................................................... 23 2.3.2

Der Resource-Dependence-Ansatz als Bezugspunkt ............................................... 27

2.4

Bestandsaufnahme bisheriger Ans/itze in der Literatur ............................................ 31

2.5

Design und Methodik der empirischen U n t e r s u c h u n g ............................................. 43

2.5.1

Die Datenerhebung ...................................................................................................

43

2.5.2

Die Datenbasis .........................................................................................................

46

2.5.3

Methoden der Datenanalyse .....................................................................................

49

2.5.3.1

Bei der statistischen Datenauswertung verwendete Sot~ware .................................. 49

2.5.3.2

Die Kausalanalyse ....................................................................................................

49

2.5.3.2.1 Grundziige der Kausalanalyse ..................................................................................

49

2.5.3.2.2 Giitebeurteilung von Konstruktmessungen und Kausalmodellen ............................ 54 2.5.3.3

Die Mehrgruppenkausalanalyse ...............................................................................

62

2.5.3.4

Die moderierte Regressionsanalyse .........................................................................

63

X

Inhaltsverzeichnis

Empirische Untersuchung des Erfolgseinflusses der Instrumente der Kundenorientierung ...............................................................................................

64

3.1

Identifikation wichtiger Instrumente der Kundenorientierung ................................. 64

3.2

Konzeptualisierung und Operationalisierung des Untemehmenserfolgs ................. 77

3.3

Erfolgseinfluss der Instrumente zur kundenbezogenen Informationsbeschaffung und -verteilung ......................................................................................................... 80

3.3.1

Die Kundenintegration ............................................................................................. 80

3.3.2

Die Kundenzufriedenheits- und Kundenbindungsmessung ..................................... 86

3.3.3

Das kundenorientierte Informationssystem .............................................................. 93

3.3.4

Hypothesenbildung: Instrumente zur kundenbezogenen

3.3.5

Hypothesentest: Instrumente zur kundenbezogenen Informationsbeschaffung

Informationsbeschaffung und -verteilung ................................................................ 96

und -verteilung ......................................................................................................... 99 3.4

Erfolgseinfluss der Instrumente zur kundenbezogenen Leistungsverbesserung .... 101

3.4.1

Das Qualit/itsmanagement ...................................................................................... 101

3.4.2

Die Leistungsindividualisierung ............................................................................ 105

3.4.3

Services .................................................................................................................. 111

3.4.4

Hypothesenbildung: Instrumente zur kundenbezogenen Leistungsverbesserung.. 117

3.4.5

Hypothesentest: Instrumente zur kundenbezogenen Leistungsverbesserung ........ 120

3.5

Erfolgseinfluss der Instrumente des Kundenmanagements ................................... 122

3.5.1

Das Kundenbindungsmanagement ......................................................................... 122

3.5.2

Das Beschwerdemanagement ................................................................................. 128

3.5.3

Hypothesenbildung: Instrumente des Kundenmanagements ................................. 137

3.5.4

Hypothesentest: Instrumente des Kundenmanagements ........................................ 140

3.6

Erfolgseinfluss der Instrumente zur kundenorientierten Untemehmensfiihrung ... 142

3.6.1

Das kundenorientierte Organisationssystem .......................................................... 142

3.6.2

Das kundenorientierte Personalmanagementsystem .............................................. 148

3.6.3

Die kundenorientierte Untemehmenskultur ........................................................... 151

3.6.4

Hypothesenbildung: Instrumente zur kundenorientierten Untemehmensfiihrung. 159

3.6.5

Hypothesentest: Instrumente zur kundenorientierten Untemehmensftihrung ........ 163

3.7

Beitrag der Instrumente zur Kundenorientierung von Untemehmen ..................... 165

3.8

Beitrag der Kundenorientierung zum Untemehmenserfolg ................................... 172

Inhaltsverzeichnis

XI

Marktbezogene und technologiebezogene Dynamik als moderierende Umweltfaktoren .................................................................................................... 173

4.1

Konzeptualisierung und Operationalisierung der Umweltfaktoren ....................... 173

4.2

Die Mehrgruppenkausalanalyse zur Untersuchung des moderierenden Erfolgseinflusses .................................................................................................... 177

4.3

Der moderierende Erfolgseinfluss der marktbezogenen Dynamik ........................ 180

4.3.1

Der moderierende Erfolgseinfluss der marktbezogenen Dynamik auf die Instrumente zur kundenbezogenen Informationsbeschaffung und -verteilung ...... 180

4.3.2

Der moderierende Erfolgseinfluss der marktbezogenen Dynamik auf die

4.3.3

Der moderierende Erfolgseinfiuss der marktbezogenen Dynamik auf die

Instrumente zur kundenbezogenen Leistungsverbesserung ................................... 182 Instrumente des Kundenmanagements ................................................................... 184 4.3.4

Der moderierende Erfolgseinfluss der marktbezogenen Dynamik auf die Instrumente zur kundenorientierten Untemehmensffihrung .................................. 185

4.4

Der moderierende Erfolgseinfluss der technologiebezogenen Dynamik ............... 186

4.4.1

Der moderierende Erfolgseinfluss der technologiebezogenen Dynamik auf die Instrumente zur kundenbezogenen Informationsbeschaffung und -verteilung ...... 186

4.4.2

Der moderierende Erfolgseinfiuss der technologiebezogenen Dynamik auf die

4.4.3

Der moderierende Erfolgseinfluss der technologiebezogenen Dynamik auf die

Instrumente zur kundenbezogenen Leistungsverbesserung ................................... 188 Instrumente des Kundenmanagements ................................................................... 189 4.4.4

Der moderierende Erfolgseinfluss der technologiebezogenen Dynamik auf die Instrumente zur kundenorientierten Untemehmensfiihrung .................................. 190

4.5

AbschlieBende Betrachtung der moderierenden Effekte der Umweltfaktoren ...... 191 Untersuchung von Interdependenzen zwischen den Instrumenten der Kundenorientierung ............................................................................................. 193

5.1

Entwicklung eines Untersuchungsmodells ............................................................ 193

5.2

Die moderierte Regressionsanalyse zur Untersuchung von Interdependenzen ..... 195

5.3

Empirische Untersuchung yon Interdependenzen .................................................. 196

5.4

Die Verwendungsintensit/it als Erfolgsfaktor ........................................................ 198

xII

lnhaltsverzeichnis S e h l u s s b e t r a e h t u n g .............................................................................................. 201

6.1

Zusammenfassung zentraler Ergebnisse der Untersuchung ................................... 201

6.2

Implikationen fiir die Praxis ................................................................................... 207

6.3

Restriktionen und Ansatzpunkte Rir zukiinftige Forschung ................................... 209

Anhang

................................................................................................................................

211

Anhang 1" Fragebogen ........................................................................................................... 211 Anhang 2: Deskriptive Analyse des Fragebogens .................................................................. 216 L i t e r a t u r v e r z e i c h n i s .............................................................................................................

225

Abkiirzungsverzeichnis

AGFI AMOS bzgl.

bzw. C/D- Paradigma CFI CIM C.R. CRM CUSTOR DEV d.f. d.h. d. Verf. EQA etc. f. ft. FR GFI Hrsg.

Euro Adjusted- Goodness-of-Fit-Index Analysis of Moment Structures beziiglich beziehungsweise Confirm/Disconfirm- Paradigma Comparative Fit Index Computer Intergrated Manufacturing Critical Ratio Customer Relationship Management Customer Orientation durchschnittlich erfasste Varianz degrees of freedom / Freiheitsgrade das heiBt der Verfasser European Quality Award et cetera folgende (Seite) fortfolgende (Seiten) Faktorreliabilit/it Goodness-of-Fit-Index Herausgeber

Jg.

Hypertext Transfer Protokoll Informationstechnologie Jahrgang

LISREL MAIS MBNQA

Linear Structural Relations Marketing-Informationssystem Malcom Baldrige National Quality Award

ML NACE

Maximum Likelihood Nomenclature GSn6rale des Activit6s Economiques dans I'Union EuropSene Normed Fit Index Nummer Profit Impact of Marketing Strategy quadrierte multiple Korrelation Return on Investment Root Mean Squared Error of Approximation

http IT

NFI Nr. PIMS qmk ROI RMSEA

XlV S~

SPSS TQM u.a.

ULS vgl. Vol. WWW

z.B.

Abldirzungsverzeichnis Seite Superior Performing So,ware Systems Total Quality Management und andere Unweighted Least Squares vergleiche Volume World Wide Web zum Beispiel

,ildungsverzeichnis ldung 1-1:

Entwicklungsphasen der Untemehmensfohrung ........................................... 3

ldung 2-1:

Differenzierung yon Kunden- und Marktorientierung ................................. 10

ldung 2-2:

Die doppelt geknickte Preis-Absatzkurve .................................................... 17

ldung 2-3:

Screening- und Signalingaktivit/iten von Anbietern .................................... 19

ldung 2-4:

Das informations6konomische Dreieck ....................................................... 22

ldung 2-5:

Transaktionskosten verschiedener Koordinationsformen ............................ 26

ldung 2-6:

Wirkungskette der Marktorientierung nach Slater/Narver ......................... 34

ldung 2-7:

Symptome der Unternehmenskultur ............................................................ 36

ldung 2-8:

Komponenten der Kundenn/ihe nach Homburg .......................................... 38

ldung 2-9:

Struktur der Kundennahe nach Homburg .................................................... 39

ldung 2-1 O: Relevante empirische Untersuchungen ........................................................ 42 ldung 2-11: Position der befragten Personen ................................................................... 48 ldung 2-12: Zusammensetzung der Stichprobe ............................................................... 48 ldung 2-13: Aufbau eines Kausalmodells ........................................................................ 51 ldung 2-14: Im Rahmen der Arbeit verwendete GtitemaBe der zweiten Generation ...... 56 ldung 2-15: Geltende Signifikanzwerte und deren Nomenklatur .................................... 61 ldung 3-1 :

Das CUSTOR-System ................................................................................. 65

ldung 3-2:

Der Untersuchungsrahmen der Instrumente der Kundenorientierung ......... 66

ldung 3-3:

Die Instrumente der kundenbezogenen Informationsbeschaffung und verteilung ..................................................................................................... 69

ldung 3-4:

Die Instrumente zur kundenbezogenen Leistungsverbesserung .................. 71

ldung 3-5:

Die Instrumente des Kundenmanagements .................................................. 73

ldung 3-6:

Fiir die kundenorientierte Untemehmensfohrung relevante Fiihrungsteilsysteme .................................................................................... 74

ldung 3-7:

Die Instrumente der Kundenorientierung im Untersuchungsrahmen .......... 76

,ldung 3-8:

Messskala fOr den Untemehmenserfolg ....................................................... 79

ldung 3-9:

Erfolgskette der Kundenorientierung ........................................................... 87

ldung 3-1 O: Das Konfirmations-Diskonfirmations-Paradigma ....................................... 88 Mung 3-11: Konzeptualisierung der Kundenbindung ..................................................... 90 Lldung 3-12: Kundenzufriedenheits-/-bindungsportfolio eines Automobilzulieferers .... 91 Lldung 3-13: Konzeptualisierung eines kundenorientierten Informationssystems ........... 94 Lldung 3-14: Einfluss der Kundenintegration auf Kundenorientierung ............................ 97 ildung 3-15: Kausalmodell zum Erfolgseinfluss der Instrumente zur kundenbezogenen Informationsbeschaffung und -verteilung .................... 100 ildung 3-16: Der Zusammenhang zwischen Qualitiit und Unternehmenserfolg ............ 102 ildung 3-17: Entwicklung der Modellvielfalt im deutschen Automobilmarkt ............... 106 ildung 3-18: Fertigungsprogramm im deutschen Maschinenbau ................................... 106

XVI

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 3-19: Die Phasen des Dienstleistungserstellungsprozesses ................................. 108 Abbildung 3-20: Bestandteile eines Leistungsbiindels .......................................................... 112 Abbildung 3-21: Services: vom Add-on zum eigenst~indigen Marktobjekt .......................... 114 Abbildung 3-22: Kausalmodell zum Erfolgseinfluss der Instrumente zur kundenbezogenen Leistungsverbesserung ................................................. 121 Abbildung 3-23: Gewinnzuwachs pro Kunde bei Erh6hung der Kundenbindung um 5 % .. 122 Abbildung 3-24: Steigerung der Kundenprofitabilit/it im Laufe der Gesch~iffsbeziehung .... 123 Abbildung 3-25: Arten der Kundenbindung .......................................................................... 124 Abbildung 3-26: Das Service Recovery Paradox .................................................................. 130 Abbildung 3-27: Beitrag des Beschwerdemanagements zum wirtschaffiichen Erfolg ......... 131 Abbildung 3-28: Der Beschwerdemanagementprozess ......................................................... 132 Abbildung 3-29: Dimensionen und Merkmale der Besehwerdezufriedenheit ...................... 135 Abbildung 3-30: Stomorate in Abh~ingigkeit yon der Beschwerdezufriedenheit ................. 139 Abbildung 3-31: Kausalmodell zum Erfolgseinfluss der Instrumente des Kundenmanagements ................................................................................. 141 Abbildung 3-32: Modell eines kundenorientierten Personalmanagementsystems ................ 148 Abbildung 3-33: Kundenorientierung der Fiihrungsteilsysteme in der Praxis ...................... 152 Abbildung 3-34: Ans/itze zur Charakterisierung der Unternehmenskultur ........................... 153 Abbildung 3-35: Ebenen-Modell der kundenorientierten Unternehmenskultur ................... 154 Abbildung 3-36: Beeinflussungsm6gliehkeiten der Verhaltensweisen von Mitarbeitern ..... 156 Abbildung 3-37: Kundenorientierung der Komponenten der Untemehmenskultur .............. 157 Abbildung 3-38: Wirkungskette der kundenorientierten Untemehmensffihrung .................. 159 Abbildung 3-39: Kausalmodell zum Erfolgseinfluss der Instrumente zur kundenorientierten Untemehmensffihnmg ................................................ 164 Abbildung 3-40: Kausalmodell zum Einfluss der Instrumente zur kundenbezogenen Informationsbesehaffung und -verteilung auf die Kundenorientierung ..... 167 Abbildung 3-41: Kausalmodell zum Einfluss der Instrumente zur kundenbezogenen Leistungsverbesserung auf die Kundenorientierung .................................. 168 Abbildung 3-42: Kausalmodell zum Einfluss der Instrumente des Kundenmanagements auf die Kundenorientierung ....................................................................... 169 Abbildung 3-43: Kausalmodell zum Einfluss der Instrumente zur kundenorientierten Untemehmensftihrung auf die Kundenorientierung .................................. 170 Abbildung 3-44: Kausalmodell zum Einfluss der Kundenorientierung auf den Untemehmenserfolg ................................................................................... 172 Abbildung 4-1:

Mehrgruppenkausalanalyse am Beispiel von zwei Gruppen ..................... 178

Abbildung 5-1:

Untersuchungsmodell zur Analyse von Interdependenzen ........................ 193

Abbildung 5-2:

Regressionsmodell zur Analyse von Interdependenzen ............................ 195

Abbildung 5-3:

Verwendungsintensit~it der Instrumente der Kundenorientierung ............. 199

Tabellenverzeichnis Tabelle 2-1:

Versandte Fragebogen aufgeteilt naeh Wirtsehaftszweigen ............................. 45

Tabelle 2-2:

R0ckl~iufe nach Wirtschaftszweigen der teilnehmenden U n t e m e h m e n ........... 47

Tabelle 2-3:

Parameter eines Kausalmodells ........................................................................

Tabelle 2-4:

G0tekriterien zur Beurteilung yon Konstruktmessungen und Kausalanalysen 61

Tabelle 3-1:

Bevorzugte MaBnahmen zur Kundenbindung .................................................. 72

Tabelle 3-2:

G0tekriterien zur Messskala des Markterfolgs ................................................. 79

52

Tabelle 3-3:

G0tekriterien zur Messskala des wirtschattlichen Erfolgs ............................... 80

Tabelle 3-4:

Faktorstruktur des Untemehmenserfolgs .......................................................... 80

Tabelle 3-5:

Messskala der Kundenintegration .................................................................... 85

Tabelle 3-6:

G0tekriterien zur Messskala der Kundenintegration ........................................ 86

Tabelle 3-7:

Messskala der Kundenzufriedenheits- und K u n d e n b i n d u n g s m e s s u n g ............ 92

Tabelle 3-8:

Giitekriterien zur Messskala der Kundenzufriedenheits-/-bindungsmessung .. 92

Tabelle 3-9:

Messskala des kundenorientierten Informationssystems .................................. 95

Tabelle 3-10: Giitekriterien zur Messskala des kundenorientierten Informationssystems ..... 96 Tabelle 3-11: Messskala des Qualit/itsmanagements ............................................................ 104 Tabelle 3-12: Giitekriterien zur Messskala des Qualit/itsmanagements ............................... 105 Tabelle 3-13: Merkmale der Individualisierung und der Standardisierung .......................... 110 Tabelle 3-14: Messskala der Leistungsindividualisierung .................................................... 110 Tabelle 3-15: Giitekriterien zur Messskala der Leistungsindividualisierung ....................... 111 Tabelle 3-16: Messskala des Service ....................................................................................

116

Tabelle 3-17: GiJtekriterien zur Messskala der Services ...................................................... 117 Tabelle 3-18: Messskala des K u n d e n b i n d u n g s m a n a g e m e n t s ............................................... 127 Tabelle 3-19: Giitekriterien zur Messskala des K u n d e n b i n d u n g s m a n a g e m e n t .................... 128 Tabelle 3-20: Messskala des Beschwerdemanagements .......................................................

136

Tabelle 3-21: Giitekriterien zur Messskala des B e s c h w e r d e m a n a g e m e n t s .......................... 137 Tabelle 3-22: Messskala des kundenorientierten Organisationssystems .............................. 147 Tabelle 3-23: Giitekriterien zur Messskala des kundenorientierten Organisationssystem ... 147 Tabelle 3-24: Messskala des kundenorientierten Personalmanagementsystems .................. 150 Tabelle 3-25: Giitekriterien zur Messskala des kundenorientierten Personalmanagementsystems .........................................................................

151

Tabelle 3-26: Messskala der kundenorientierten U n t e m e h m e n s k u l t u r ................................ 158 Tabelle 3-27: Giitekriterien zur Messskala der kundenorientierten U n t e m e h m e n s k u l t u r .... 158 Tabelle 3-28: Messskala der Kundenorientierung ................................................................

165

Tabelle 3-29: Gi.itekriterien zur Messskala der Kundenorientierung .................................... 166 Tabelle 4-1:

Messskala der marktbezogenen D y n a m i k ...................................................... 174

Tabelle 4-2:

Giitekriterien zur Messskala der marktbezogenen D y n a m i k .......................... 175

Tabelle 4-3:

Messskala der technologiebezogenen D y n a m i k ............................................. 176

xvIII

Tabellenverzeichnis

Tabelle 4-4:

Giitekriterien zur Messskala der technologiebezogenen Dynamik ................ 177

Tabelle 4-5:

Moderierender Effekt der marktbezogenen Dynamik auf die Instrumente

Tabelle 4-6:

Moderierender Effekt der marktbezogenen Dynamik auf die Instrumente

zur kundenbezogenen Informationsbeschaffung und -verteilung .................. 181 zur kundenbezogenen Leistungsverbesserung................................................ 183 Tabelle 4-7:

Moderierender Effekt der marktbezogenen Dynamik auf die Instrumente des Kundenmanagements ............................................................................... 184

Tabelle 4-8:

Moderierender Effekt der marktbezogenen Dynamik auf die Instrumente zur kundenorientierten Untemehmensftihrung ............................................... 186

Tabelle 4-9:

Moderierender Effekt der technologiebezogenen Dynamik auf die Instrumente zur kundenbezogenen Informationsbeschaffung und -verteilung ...................................................... 187

Tabelle 4-10: Moderierender Effekt der technologiebezogenen Dynamik auf die Instrumente der kundenbezogenen Leistungsverbesserung ........................... 189 Tabelle 4-11: Moderierender Effekt der technologiebezogenen Dynamik auf die Instrumente des Kundenmanagements ........................................................... 190 Tabelle 4-12: Moderierender Effekt der technologiebezogenen Dynamik auf die Instrumente zur kundenorientierten Untemehmens~hrung ........................... 191 Tabelle 5-1:

Signifikante Interdependenzen zwischen den Instrumenten der Kundenorientierung ........................................................................................ 196

Tabelle 6-1:

Zusammenfassende Darstellung der Untersuchungshypothesen der ersten Forschungsfrage und die Ergebnisse der Hypothesenpriifung ....................... 203

Tabelle 6-2:

Zusammenfassende Darstellung der Basishypothesen der zweiten Forschungsfrage und die Ergebnisse der Hypothesenpriifung ....................... 205

Tabelle 6-3:

Zusammenfassende Darstellung der Basishypothesen der dritten Forschungsfrage und die Ergebnisse der Hypothesenpriifung ....................... 206

1

Einleitung

1.1

Ausgangspunkt der Untersuchung

Die konsequente Orientierung an den Wfinschen und Bediirfnissen von Kunden gilt heute in Theorie und Praxis als zentrale PrS.misse Rir eine erfolgreiche untemehmerische Bet/itigung. Bereits zu Beginn der Achtzigerjahre erkannte die empirische Erfolgsfaktorenforschung den positiven Zusammenhang zwischen Kundenorientierung und Untemehmenserfolg. 1 Die Arbeit In Search of Excellence von Peters/Watermann (1982) gilt als Ausgangspunkt einer Vielzahl von Untersuchungen in den Bereichen Kundenn/ihe, Kundenorientierung und Marktorientierung. 2 Fast ausnahmslos kommen die Untersuchungen zu dem Ergebnis, dass besonders diejenigen Untemehmen iJberdurchschnittlich erfolgreich sind, die ihre Aktivit/iten nachhaltig an den Kundenanforderungen orientieren. Die zentrale Stellung, welche die Kundenorientierung heute in Theorie und Praxis einnimmt, l~isst sich auf eine Reihe von Veranderungen in der Untemehmensumwelt zurfickRihren, die eine noch konsequentere Ausrichtung der untemehmerischen Aktivitfiten an den Wiinschen und Bediirfnissen der Kunden erforderlich machen. Die bedeutendsten Entwicklungen sollen nachfolgend kurz dargestellt werden. Eine Vielzahl von M/irkten ist in den letzten Jahren durch Stagnation gekennzeichnet oder schrumpf't sogar. 3 Die damit verbundene hohe Wettbewerbsintensitfit wird durch die zunehmende Globalisierung zus/itzlich verst~kt, a Wurden friJher auf wachsenden M~irkten verstarkt offensive Strategien zur Gewinnung neuer Kunden angewandt, gewinnen auf stagnierenden M/irkten mit hoher Wettbewerbsintensitiit eher defensive Strategien an Bedeutung. Bei letzteren ist der Fokus auf die Kundenbindung gerichtet, was prim/ir daran liegt, dass es weit mehr Kosten verursacht neue Kunden zu gewinnen, als bereits vorhandene zu binden. 5 Voraussetzung Rir die Kundenbindung ist jedoch, dass Untemehmen ihre Leistungen den Wiinschen und Bediirfnissen der Kunden anpassen und diese somit zufrieden stellen. Neben der Anzahl an Wettbewerbem und der Stagnation von Mfirkten wird die Wettbewerbsintensit/it zus/itzlich dadurch erh6ht, dass sich die Anbieter in ihren technologischen M6glichkeiten (zum Beispiel Produktionsverfahren, Know-how im Bereich Forschung & Entwicklung) immer mehr gleichen, wodurch ihre Produkte immer /ihnlicher und somit

l 2

3 4 5

Vgl.Albach, H. (1984) und Simon, H. (1990). Eine Priizisierung des Untersuchungsobjektes erfolgt in Abschnitt 2.1. Hier sei aber bereits darauf hingewiesen, dass in dieser Arbeit Kundenniihe und Kundenorientierung als synonym betrachtet werden. Die Marktorientierung ist ein mit der Kundenorientierung verwandtes Konstrukt und schlieBt unter anderem neben der Kundenperspektive auch die Wettbewerber mit ein. Daher werden hier ebenfalls Arbeiten der Marktorientierung beriicksichtigt. Vgl.Matzler et al. (1997), S. 647. Vgl.Homburg, C., Giering, A. (2000), S. 1069. Vgl.Matzler et al. (1997), S. 647 f; Fomell, C., Wemerfelt, B. (1987), S. 337.

2

Einleitung

gegeneinander substituierbar werden. Vielfach ist es konkurrierenden Untemehmen schon nach kurzer Zeit m6glich, ein Produkt zu imitieren, womit sich technische Aspekte nur eingeschr~nkt zur Differenzierung von Wettbewerbem eignen und kaum einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil darstellen. 6 Services, die erg/inzend zur Hauptleistung angeboten werden, bieten jedoch als M6glichkeit zur Differenzierung einen dauerhafien Wettbewerbsvorteil. 7 Nach Homburg (1993) stellen sie das ,,wichtigste Merkmal eines kundennahen Leistungsangebotes ''s dar. Um diesen Anspruch gerecht zu werden, miissen auch sie sich an den Wtinschen und Bediirfnissen der Kunden orientieren. Eine weitere wesentliche Entwicklung des betrieblichen Umfelds kann in der rasch zunehmenden Verbreitung modemer Informations- und Kommunikationsmittel gesehen werden. Vor allem durch das Intemet und dort angesiedelte Verbraucherportale kommt es zu einer schnelleren Verbreitung von Informationen. 9 Fiir Kunden schafft dies eine gr6Bere Markttransparenz, zumal viele Verbraucher- und Meinungsportale professionell organisiert sind. 1~ Fiir Untemehmen stellt es eine Chance dar, wenn sie es schaffen, ihre Kunden durch kundenorientiertes Verhalten zufrieden zu stellen, andererseits bedeutet es eine Gefahr, wenn sie dies nicht erreichen. Eine bedeutende Entwicklung stellt auch das verfinderte K~iuferverhalten dar. Seit den Neunzigerjahren kommt es zu einer immer st~keren Hybridisierung des Konsumentenverhaltens. ~ Durch die zunehmende Heterogenitfit der Kundenwiinsche verschwanden zusehends homogene Absatzm~kte,

und eine immer individuellere Behandlung und

Befriedigung von Kundenbediirfnissen war n6tig. ~1 Dieser Trend setzt sieh weiterhin fort. Zus/itzlich steigen die Anforderungen der Kunden an die Leistungen der Unternehmen 13 und die Kundenwiinsche unterliegen einer st~irkeren Dynamik, ~ d e m sich also h~iufiger. Werden die Kundenwiinsche nicht erftillt, sind Nachfrager zunehmend bereit den Anbieter zu wechseln (sinkende Kundenloyalitfit). 14 Vor allem aufgrund der gravierenden Anderungen des Kundenverhaltens in den Neunzigerjahren und den damit einhergehenden notwendigen Ver~derungen im strategisehen Management von Unternehmen, ordnet man bei den Entwicklungsphasen

der Untemehmensffihrung

insbesondere

diese Zeit der Kunden-

orientierung zu. Abbildung 1-1 zeigt die Entwieklungsphasen der Untemehmensffihrung zusammen mit den innerhalb der Phasen bevorzugt eingesetzten Analyseinstrumenten.

6 7 s 9 20 21 22 23 t4

Vgl.Simon, H. (1993), S. 8; Singh, M.P. (1990), S. 194. Vgl.Simon, H. (1993), S. 10. Homburg,C. (1993), S. 168. Vgl.Henning-Thurau, T., Hansen, U. (2001), S. 561. Beispieleflit Verbraueherplattformen: www.doyoo.de,www.ciao.de. Vgl.Brutm, M. (2001), S. 2. Vgl.Martin, M. (1993), S. 164. Vgl.Ruekert, R.W. (1992), S. 225. Vgl.Brulm, M. (2001), S. 2.

Ausgangspunkt der Untersuchung

3

Methoden Netzwerk0bergreifendeAnwendung vonMethoden

Netzwerk- L orientierung

9Qualitatsmessung 9Kundenbarometer 9Kundenwertermittlun 9Konkurrenzanalyse 9Wertkettenanalyse

J

]

~

./'q'W."b

L ~~'~

I

9Marktsegmentierung 9Positionierung

9Produkt-Markt-Matri~ 9Portfolioanalyse

orientier~,J~ 50er/60erJahre

70erJahre

80erJahre

90erJahre

ab2000

Zeit

Abbildung 1-1: Entwicklungsphasen der Unternehmensfiihrung Is

Bruhn (2001) sieht, wie in Abbildung 1-1 zu erkennen ist, in der heutigen Zeit eine Phase der Netzwerkorientierung, die sich dadurch auszeichnet, dass Untemehmen strategische Netzwerke und Allianzen zur Know-how St~kung und zur Sicherung der Wettbewerbsposition aufbauen miJssen. 16 Dies steht jedoch nicht im Widerspruch zur Kundenorientierung, sondem f'6rdert eher die Kundenorientierung der Untemehmen. Das durch Allianzen gewonnene Know-how kann dazu verwendet werden, die Untemehmensleistungen noch mehr an die Bediirfnisse der Kunden anzupassen (zum Beispiel durch erweiterte Produktfunktionalit/iten), wofiir das untemehmenseigene Wissen wom6glich nicht ausgereicht h~itte. AuBerdem ist zu beobachten, dass sich die zuvor beschriebenen Entwicklungen auf M/irkten und im Verbraucherverhalten fortsetzen, wodurch die Bedeutung der Kundenorientierung weiterhin aktuell bleibt und wohl zukiintiig noch wachsen wird. Des Weiteren hat die Kundenorientierung besondere Aufmerksamkeit im Zusammenhang mit dem ,,Relationship Marketing" erlangt. Grol3er Beliebtheit erfreut sich dieses Marketingparadigma in letzter Zeit vor allem unter dem Schlagwort des ,,Customer Relationship Management" (CRM), wobei damit sehr h/iufig informationstechnologische L6sungen angesprochen werden. 17 Beide Begriffe werden in dieser Arbeit synonym verwendet. Grundgedanke

des

,,Relationship

Marketing"

ist

die

Verl~ingerung der

Gesch/ifts-

/Kundenbeziehung; also eine Bindung des Kunden an das Untemehmen. Den zentralen Einflussfaktor auf die Kundenbindung stellt die Kundenzufriedenheit dar. Diese entsteht 15 Quelle:Bruhn, M. (2001), S. 2. 16 Vgl.ebenda, S. 2 17 Vgl.ebenda, S. VI.

4

Einleitung

wiederum durch die Erfiillung oder sogar l~oererfiillung der Kundenerwartungen. Grundgedanke der Kundenorientierung ist die konsequente Ausrichtung der Untemehmensaktivit/iten auf die ErRillung der Kundenwiinsche und -erwartungen. ,,Eine hohe Kundenorientierung ist somit die Voraussetzung Rir eine hohe Kundenzufriedenheit ''~8 und tr/igt folglich zur Kundenbindung bei. Daher bezeichnet Homburg (1993) die Kundenorientierung als ein ,,Management-System zur Umsetzung des Relationship Marketing. ''19 Neben dem ,,Relationship Marketing"

findet man die Kundenorientierung auch in

Managementsystemen wie dem ,,Total Quality Management" (TQM) 2~ oder Qualit~itsauszeichnungen wie dem ,,Malcom Baldrige National Quality Award" (MBNQA) und dern ,,European Quality Award" (EQA) 21. In Untemehmen nimmt die Kundenorientierung die zentrale Rolle ein, seitdem sich das Verbraucherverhalten graduell verandert hat. Raff6e/Fritz (1992) fanden heraus, dass Kundenorientierung noch vor der Produkt- und Wettbewerbsorientierung die dominante untemehmerische Grundhaltung darstellt. 22 Der Erkenntnis der Untemehmen fiber die Bedeutung der Kundenorientierung, steht die tats/ichliche Umsetzung gegeniiber: ,,Es geht nicht mehr darum, Kundenorientierung zu verfolgen, sondem kundenorientiert zu sein. Hier trennt sich die Spreu vom Weizen. ''23 Untemehmen haben zwar erkannt, wie wichtig Kundenorientierung ist, haben aber Probleme bei deren instrumentellen Umsetzung. Aus Wissenschatt und Praxis steht den Untemehmen eine Vielzahl von Instrumenten zur Verffigung, mit deren Einsatz sie kundenorientierter werden kfnnen. Allerdings wird nur selten kritisch hinterfragt, ob die Instrumente auch einen positiven Beitrag zum Erfolg eines Untemehmens erbringen. Die bisherigen wissenschaftlichen Arbeiten zur Kundenorientierung und verwandter Konstrukte betrachten gr613tenteils nur abstrakt die Einflussgr6Ben der Kundenorientierung und deren Auswirkungen auf den Untemehmenserfolg, so dass nur schwer direkte Aussagen fiir die Praxis abgeleitet werden k6nnen. Werden tats/ichlich vereinzelt konkrete Instrumente untersucht, so decken sie nur einen Teilbereich der zur Verftigung stehenden M6glichkeiten ab. Eine umfassende instrumentelle Perspektive, die den Einfluss der zur Umsetzung der Kundenorientierung notwendigen Instrumente auf den Untemehmenserfolg beriicksichtigt, wurde bisher noch nicht eingenommen. Andererseits wird in der Betriebswirtschaftslehre immer wieder betont, dass erst eine ganzheitliche und umfassende Auseinandersetzung mit dem

~s 19 20 21 22 23

Bruhn,M. (2004), S. 39. Homburg,C. (1993), S. 167. Vgl. Stauss, B. (1995), S. 62. Vgl.Zink, K.J., B/iuerle, T. (2004), S. 384 fund S. 391. Vgl.Raff6e, H., Fritz, W. (1992), S. 308 f. Droege(2002), S. 3. Vgl. auch Schnitzler, L. (1995), S. 72.

Ausgangspunktder Untersuchung

5

komplexen Thema Kundenorientierung auch tats/ichlich zu mehr Kundenorientierung und mehr Untemehmenserfolg fiihrt. Der Einsatz einzelner Instrumente fiihrt dagegen lediglich zu ,,Insell6sungen''24. Daher ist es von Bedeutung, dass im Rahmen eines ganzheitlichen Ansatzes die Instrumente, die zur umfassenden Umsetzung der Kundenorientierung notwendig und wichtig sind, m6glichst vollst/indig untersucht werden.

1.2

Forschungsfragen der Untersuchung

In Anbetracht der erl/iuterten Entwicklungen der vergangenen Jahre und der Forschungsdefizite soil die umfassende instrumentelle Umsetzung der Kundenorientierung im Rahmen der vorliegenden Arbeit betrachtet werden. Die h6chste praktische Relevanz als auch die vermutlich •r Untemehmen gr613te Bedeutung hat es, die Erfolgswirksamkeit der einzelnen Instrumente der Kundenorientiemng zu kennen. Nur wenn durch den Einsatz eines Instruments eine positive Auswirkung auf den Erfolg des Untemehmens realisiert werden kann, ist dessen Verwendung begrtindbar. Dabei wird zwischen zwei Ebenen des Untemehmenserfolgs unterschieden. Zum einen gibt es den Erfolg auf der Marktebene (Markterfolg). Hierunter fallen Erfolgsgr613en wie zum Beispiel der Marktanteil, die Kundenzufriedenheit und die Kundenbindung. Zum anderen gibt es den wirtschafllichen Erfolg des Unternehmens. Hier werden etwa die Gewinn- und Kostensituation sowie die Entwicklung der allgemeinen wirtschaffiichen Situation als Erfolgsgr613en herangezogen. Die erste Forschungsfrage lautet somit:

Welehen Einfluss haben die einzelnen Instrumente der Kundenorientierung auf den Markterfolg sowie auf den wirtschafilichen Erfolg eines Unternehmens ? In der Literatur wird situativen Umweltbedingungen ein Einfluss auf den Zusammenhang zwischen Kundenorientierung und dem Untemehmenserfolg zugesprochen. Besonders h/iufig wird der Einfluss der marktbezogenen und der technologiebezogenen Dynamik eines Marktes als moderierende Faktoren untersucht. Falls situative Umweltbedingungen, wie manche Studien nahe legen, Einfluss auf den Zusammenhang yon Kundenorientierung und Untemehmenserfolg ausiiben, so ist zu vermuten, dass dies auch auf den Erfolgseinfluss der Instrumente der Kundenorientierung zutrifft. Zu tiberprtifen ist, ob manche Instrumente unter gewissen Umweltbedingungen einen besonders hohen Erfolgseinfluss, beziehungsweise ob sie keinen oder sogar einen negativen Einfluss aufweisen. Die zweite Forschungsfrage lautet folglich: Sind die Erfolgsauswirkungen der Instrumente der Kundenorientierung unter gewissen Umweltbedingungen stiirker als unter anderen Bedingungen?

24 Vgl.Fiirst, A., Jensen, O. (2004), S. 45; Bruhn, M. (2003), S. 1; Homburg,C., Wemer, H. (1998), S. 15.

6

Einleitung

Von wissenschaf~licher Seite wird betont, dass es nicht das eine Instrument zur Erzielung von Kundenorientierung gibt. Vielmehr kommt es auf die Beri,icksichtigung des gesamten Themenkomplexes sowie auf eine kreative und strategisch fokussierte Mischung von Instrumenten zu einem Instrumenten-Mix an. 25 Aufgrund dessen soll in dieser Arbeit nach Interdependenzen zwischen den Instrumenten der Kundenorientierung gesucht werden, damit bestimmte Kombinationen von Instrumenten mit besonders hoher Erfolgswirkung identifiziert werden k6nnen. Es sollen also Synergieeffekten analysiert werden. Zu vermuten ist, dass manche Instrumente eine Voraussetzung fiir die Erfolgswirkung der restlichen Instrumente der Kundenorientierung bilden. Die dritte Forschungsfrage lautet daher:

Welche

lnterdependenzen

bestehen

zwischen

den

einzelnen

lnstrumenten

der

Kundenorientierung in ihrer Wirkung auf den Unternehmenserfolg? Im Zusammenhang mit den Interdependenzen und Synergieeffekten soil auch der Frage nachgegangen werden, ob erfolgreiche Unternehmen einen anderen ,,Mix" an lnstrumenten der

Kundenorientierung einsetzen als weniger erfolgreiche Unternehmen. Die Frage nach dem ,,Mix" an Instrumenten bezieht sich dabei einerseits auf die Anzahl der verwendeten Instrumente, und andererseits auf die Intensit/it mit der sie eingesetzt werden. 1.3

Gang der Arbeit

Die vorliegende Arbeit ist in sechs Kapitel gegliedert. Im Anschluss an das einleitende Kapitel werden im zweiten Kapitel die Grundlagen der Untersuchung dargestellt, was zur Vorbereitung ~ r die Beantwortung der drei Forschungsfragen dient. Zun~ichst erfolgt in Abschnitt 2.1 eine begriffliche Abgrenzung, die erl/iutert, was in dieser Arbeit unter Kundenorientierung und deren Instrumente verstanden wird. In Abschnitt 2.2 wird auf die forschungsprogrammatische Basis dieser Arbeit eingegangen, bevor in Abschnitt 2.3 theoretische Bezugspunkte der Untersuchung erl/iutert werden, auf deren Grundlage sp/iter die Untersuchungshypothesen formuliert werden. Im sich anschlieBenden Abschnitt 2.4 erfolgt eine Bestandsaufnahme der relevanten Literatur aus dem Forschungsbereich der Kundenorientierung und damit verwandter Konstrukte. Diese bildet die Ausgangsposition zur Identifizierung wichtiger Instrumente der Kundenorientierung. SchliefJlich werden in Abschnitt 2.5 die Grundlagen der empirischen Untersuchung dargestellt. Neben der Datengewinnung wird dabei insbesondere auf die Methodik der verwendeten statistischen Datenanalyse und Kriterien zu deren Beurteilung eingegangen.

25 Vgl.Brulm,M. (2003), S. 1.

Gang der Arbeit

7

Die AusRihmngen im dritten Kapitel dienen der empirischen Beantwortung der ersten Forschungsfrage. In Abschnitt 3.1 erfolgt auf Basis der Bestandsaufnahme der Literatur die Identifikation yon Instrumenten, welche Rir die Kundenorientierung von Untemehmen von besonderer Bedeutung sind. Zus/itzlich wird ein Untersuchungsrahrnen aufgestellt, der die Instrumente in vier Bereiche aut~eilt (Instrumente zur Informationsbeschaffung und verteilung, zur kundenbezogenen Leistungsverbesserung, zum Kundenmanagement und zur kundenorientierten UntemehmensRihmng) und eine umfassende Betrachtung der Kundenorientierung sichert. Konzeptualisierung

Hier schliel3t sich Abschnitt (theoriegeleitete

Erklarung

und

3.2

an, welcher sich mit

semantische

sowie

der

inhaltliche

Konkretisierung)26 und Operationalisierung (Entwicklung einer Messvorschrift) 27 des Erfolgsbegriffes befasst. In den Abschnitten 3.3 bis 3.6 werden die zu untersuchenden Instrumente konzeptualisiert, operationalisiert und Hypothesen fiber ihre Erfolgswirkung aufgestellt. Die Einteilung der Abschnitte erfolgt dabei anhand der Bereiche der Kundenorientierung, wie sie im Untersuchungsrahmen festgelegt werden. Am Ende eines jeden Abschnitts erfolgt die 13berprfifung der aufgestellten Hypothesen mit Hilfe der Kausalanalyse. In Abschnitt 3.7 wird iiberprii~, welchen Beitrag die untersuchten Instrumente zur Kundenorientierung eines Untemehmens leisten. AuBerdem wird gepriitt, ob der GroBteil der Instrumente in die Untersuchung aufgenommen wurde und damit von einer umfassenden Untersuchung der instrumentellen Umsetzung der Kundenorientierung ausgegangen werden kann. Mit Abschnitt 3.8, in welchem der Beitrag der Kundenorientierung zaam Markterfolg und wirtschat~lichem Erfolg untersucht wird, endet das dritte Kapitel. In Kapitel 4 erfolgt die Beantwortung der zweiten Forschungsfrage. Es wird der moderierende Effekt der marktbezogenen und der technologiebezogenen Dynamik auf den Zusammenhang zwischen den Instrumenten der Kundenorientierung und dem Untemehmenserfolg untersucht. Dafiir werden zun~ichst in Abschnitt 4.1 die marktbezogene und die technologiebezogene Dynamik konzeptualisiert und operationalisiert. Im darauf folgenden Abschnitt wird die detaillierte Vorgehensweise bei der Mehrgruppenkausalanalyse erl~iutert. Im Abschnitt 4.3 und 4.4 erfolgt die Untersuchung des moderierenden Effekts der marktbezogenen Dynamik beziehungsweise der technologiebezogenen Dynamik. Abschnitt 4.5 beendet das Kapitel mit einer abschlieBenden Betrachtung der moderierenden Effekte.

Vgl.Andritzky, K. (1976), S. 14. 27 Vgl.Berekovenet al. (1999), S. 88 f. 26

8

Einleitung

Die dritte Forschungsfrage ist Inhalt des Rinften Kapitels, in welchem Interdependenzen zwischen den Instrumenten der Kundenorientierung untersucht werden, um m6gliche positive oder negative Synergieeffekte aufzuzeigen. Dazu wird in Abschnitt 5.1 ein Untersuchungsmodell entwickelt. Im sich anschlieBenden Abschnitt 5.2 wird die Anwendung der moderierten Regressionsanalyse erl/iutert. Die eigentliche empirische Untersuchung von Interdependenzen erfolgt in Abschnitt 5.3. Abschnitt 5.4 untersucht, ob sich erfolgreiche Untemehmen in der Anzahl der verwendeten Instrumente und in deren Verwendungsintensit/it unterscheiden. Abschliel3end enth/ilt das sechste Kapitel eine zusammenfassende Bewertung der vorliegenden Untersuchung sowie ihrer Ergebnisse und er6rtert die Implikationen Ftir Forschung und Praxis.

2

Grundlagen der Untersuchung

2.1

KHirungvon Begrifflichkeiten

Die Analyse der Instrumente der Kundenorientierung als ein Erfolgsfaktor fiir Untemehmen macht es notwendig, den Begriff der Kundenorientierung und den des Instruments der Kundenorientierung, wie sie in dieser Arbeit verwendet werden, zu spezifizieren. So zahlreich wie die Literatur zur Kundenorientierung, so unterschiedlich ist auch das Verst/indnis, was als Kundenorientierung aufgefasst wird. Bruhn (2003) sieht eine ,,Ursache Rir das bestehende Umsetzungsdefizit der Kundenorientierung (...) in der Vielfalt der Begriffe und unterschiedlichen Interpretationsvarianten". 2s Der Begriff der Kundenorientierung stellt ein so genanntes theoretisches oder auch hypothetisches Konstrukt dar. Konstrukte sind nicht direkt beobachtbare Objekte oder Sachverhalte. Well sie sich einer direkten Messung und Beobachtung entziehen, werden sie auch als ,,latente Variablen" bezeichnet. Messbar gemacht werden Konstrukte, indem sie zun~ichst inhaltlich genau beschrieben sowie ihre konstitutiven Bestandteile dargestellt werden (Konzeptualisierung). Darauf aufbauend werden Messvorschriflen formuliert (Operationalisierung). Die Messvorschriflen enthalten so genannte ,,Indikatoren", mit deren Hilfe die eigentliche Messung von Konstrukten erfolgt. Indikatoren stellen unmittelbar messbare Sachverhalte dar, welche das Vorliegen der Konstrukte anzeigen. 29 Neben der Kundenorientierung gibt es das Konstrukt der Marktorientierung. In der Literatur werden die Begriffe Kunden- und Marktorientierung tells synonym 3~ und tells als unterschiedliche 31 Konstrukte behandelt. In dieser Arbeit wird zwischen ihnen differenziert. Wahrend Kundenorientierung die Ausrichtung der Untemehmensaktivit/iten auf die aktuellen und potentiellen Kunden beschrankt, schliel3t die Marktorientierung s~rntliche Marktteilnehmer mit ein. Dies sind vor allem die Wettbewerber, aber auch Absatzmittler, Anteilseigner und Fremdkapitalgeber. 32 Die Kundenorientiemng hingegen beinhaltet nur die dyadische Beziehung zwischen Kunde und Untemehmen. 33 Die Kundenorientiemng wird deshalb h~iufig als Teilaspekt der Marktorientierung betrachtet. Die Unterscheidung ist in Abbildung 2-1 grafisch dargestellt.

28 29 30 31

Bruhn,M. (2003), S. 10. Vgl.Kroeber-Riel,W., Weinberg,P. (1996), S. 31. Vgl Deshpand6 et al. (1993); KiJhn, R. (1991); Shapiro, B.P. (1988). Vgl. Homburg, C. (2000); Plinke, W. (1992); Narver, J.C., Slater, S.F. (1990); Kohli, A.K., Jaworski, B.J. (1990). 32 Vgl.Bruhn, M. (2003), S. 12. 33 Vgl.Plinke, W. (1992), S. 837.

10

.

A b b i l d u n g 2-1:

Grundlagen der Untersuchung

D i f f e r e n z i e r u n g v o n K u n d e n - u n d M a r k t o r i e n t i e r u n g 34

Als eine weitere Differenzierung wird der Fokus der beiden Konstrukte gesehen. ,,Primares Ziel der Kundenorientierung ist die Erfiillung des individuellen Kundenwunsches bzw. der Erwartungen der Kunden und nicht die Schaffung eines allgemeinen Wettbewerbsvorteils. ''35 Dies bedeutet nicht, dass die Verfolgung einer kundenorientierten Untemehmensstrategie keinen Wettbewerbsvorteil erbringt; das Gegenteil ist der Fall. Jedoch fokussiert die Kundenorientierung den einzelnen Kunden und versucht fiber die individuelle Erfiillung seiner Wfinsche einen Wettbewerbsvorteil zu erreichen, im Gegensatz zur direkten Fokussierung des Wettbewerbs, die darauf zielt, alle anderen Angebote auf einem Markt zu fibertreffen. Konzentriert sich also die Marktorientierung auf M/irkte und deren Segmente, differenziert die Kundenorientierung noch genauer und betrachtet den einzelnen individuellen Kunden. Bruhn (2003) unterscheidet drei Interpretationsformen der Kundenorientierung: 36 -

Informationsorientierte Interpretationsform

-

Kultur- und philosophieorientierte Interpretationsform

-

Leistungs- und interaktionsorientierte Interpretationsform

34 In Anlehnung an das ,,Strategic Triangle" von Ohmae, K. (1983), S. 10. 35 Bruhn,M. (2003), S. 12. 36 Vgl. im FolgendenBruhn, M. (2003), S. 12 ft.

Kl~irungvon Begrifflichkeiten

11

Nach der informationsorientierten Interpretationsform ist ein Untemehmen dann kundenorientiert, wenn es die Wiinsche, Bediirfnisse und Erwartungen seiner aktuellen und potentiellen Kunden sammelt, analysiert und im gesamten Untemehmen zur Verftigung stellt. Beim kultur- und philosophieorientierten Interpretationsansatz ist die Kundenorientierung ein Teil der Untemehmenskultur, welche den Umgang der Mitarbeiter mit den Kunden pr~igt. Bei der leistungs- und interaktionsorientierten Interpretationsform geht man davon aus, dass sich die Kundenorientierung einerseits im Leistungsangebot durch entsprechende Produkt- und Servicequalit/it ausdriickt. Andererseits ist ein kundenorientiertes Interaktionsverhalten charakterisiert durch einen flexiblen Umgang mit Kunden, beispielsweise bei Sonderwiinschen oder der Behandlung von Beschwerden. Auf Basis dieser drei Interpretationsformen und in Anlehnung an Bruhn (2003) wird in dieser Arbeit folgende Definition der Kundenorientierung verwendet:

Kundenorientierung ist die umfassende und kontinuierliche Ermittlung und Analyse der individuellen

Kundenerwartungen

sowie

deren

interne

und

externe

Umsetzung

in

unternehmerische Leistungen sowie lnteraktionen mit dem Ziel, langfristig stabile und 6konomisch vorteilhafie Kundenbeziehungen zu initiieren und zu etablieren. Neben dem Konstrukt der Kundenorientierung wird im deutschsprachigen Raum sehr h/iufig der durch die Arbeit von Peters/Waterman (1982) popul~

gewordene Begriff der

,,Kundenn/ihe" verwendet. Die beiden Konstrukte werden Rir gew6hnlich explizit37 oder implizit38 als Synonyme betrachtet. Auch in dieser Arbeit wird nicht zwischen ihnen differenziert. Fiir den Begriff des Instruments existiert in der betriebswirtschaftlichen Forschung keine Definition. Vielmehr erfolgt eine eher umgangssprachliche Verwendung. Einige Autoren legen ihn sehr weit aus, andere wiederum sehr eng. H~iufig wird der Begriff des Instruments auch von ein und demselben Autor mehrdeutig verwendet. Diese Arbeit folgt einer eher weiten Auffassung des Begriffs ,,Instrument" und lehnt sich dabei an Gutenberg's (1984) Nominaldefinition seiner absatzpolitischen Instrumente an. Demnach wird unter einem Instrument der Kundenorientierung ein Biindel von Maflnahmen und Aktivitdten verstanden,

die in ihrer Bedeutung j~r die Kundenorientierung dieselbe Wirkungsrichtung verfolgen. FiJr diese Arbeit wurde eine weite Auffassung des Begriffs Instrument gewahlt, da es eine - auch wegen des breiten Ansatzes der Kundenorientierung - uniiberschaubare Vielzahl von Mal]nahmen und Aktivit~iten zur Erzielung der Kundenorientierung gibt, die zus~itzlich permanent weiter entwickelt werden. Der Begfiff des Instruments dient als Container und verk6rpert die generelle Idee, die Wirkung und Zweck der darin enthaltenen Mal]nahmen und 37 Vgl.Zollner,G. (1995), Frese, E., Werder, A. (1989). 3g Vgl.Homburg, C. (2000).

12

Grundlagen der Untersuchung

Methoden. Bei einer Betrachtung der Erfolgseinflfisse auf der Ebene einzelner MaBnahmen krnnte die Arbeit nicht in der geplanten Breite durchgeffihrt werden. AuBerdem ist fraglich, ob der Erfolgseinfluss einer einzelnen MaBnahme fiberhaupt nachgewiesen werden kann, da er vermutlich zu gering ist. Bei der Beschreibung des Begriffs ,,Instrument" ist deutlich geworden, dass es sich dabei, wie im Falle der Kundenorientierung, nicht um einen direkt beobachtbaren Sachverhalt handelt, sondem um ein theoretisches Konstrukt. Die einzelnen in dieser Arbeit zu untersuchenden Instrumente der Kundenorientierung stellen somit theoretische Konstrukte dar. Um empirische Erkenntnisse fiber ihren Erfolgseinfluss gewinnen zu krnnen, mfissen sie zun/ichst ,,messbar" gemacht werden. Daher erfolgt in den Abschnitten 3.3 bis 3.6 die genaue inhaltliche

Erkl/irung

(Konzeptualisierung)

sowie

die

Entwicklung

von

Messskalen

(Operationalisierung) fiir die einzelnen Instrumente. 2.2

Wissenschaftstheoretische Grundlagen

Nach Popper (1993) besteht das Ziel der empirischen Wissenschatt darin, ,,befriedigende Erkl/irungen zu finden fiir alles, was uns einer Erkl~irung zu bedfirfen scheint. ''39 Jedoch ist nach Fritz (1995) eine wissenschaftliche Forschung ohne die Orientierungsleistung einer forschungsprogrammatischen Basis fiberhaupt nicht mrglich. 4~ Daher soil im Folgenden die wissenschaftstheoretische Orientierung, also die theoretischen und methodologischen Leitideen der vorliegenden Untersuchung dargestellt werden. Die wissenschattstheoretische Leitidee dieser Arbeit orientiert sich an den Grunds~itzen des wissenschaftlichen Realismus (scientific realism), welcher im Unterschied zum von Popper (193 5, 1963) gepr~igten kritischen Rationalismus: 9

sowohl deduktive als auch induktive Vorgehensweisen zul~isst und 41

9

neben dem Falsifikationsprinzip auch das Verifikationsprinzip zum Erkenntnisgewinn anerkennt. 42 Danach kann eine Hypothese im Fall ihrer Obereinstimmung mit der Beobachtung als best/itigt angesehen werden. 43 In dieser Arbeit werden Hypothesen daher entweder ,,best/itigt" oder ,,nicht best/itigt" respektive ,,abgelehnt". Auf diese Weise kann die Gfiltigkeit einer Hypothese zwar nicht mit absoluter Sicherheit fiberprfift werden, 44 jedoch folgt durch wiederholte Verifikation eine Art kumulative Ann/iherung an die Wahrheit. Dennoch schlieBt dies ihre Falsifizierung nicht aus.

39 4o 41 42 43 44

Popper,K.R. (1993), S. 198. Vgl.Fritz, W. (1995), S. 17. Vgl.Hunt, S.D. (1990), S. 9; Boyd, R.N. (1984), S. 41 f; McMullin, E. (1984), S. 26. Vgl.Boyd, R.N. (1984), S. 41. Vgl.Homburg, C. (2000), S. 67. WissenschaftlicheTheorien sind empirisch weder defmitiv verifizierbar noch falsifizierbar. Vgl. Lauth, B., Sareiter, J. (2002), S. 179.

WissenschaftstheoretischeGrundlagen Die

Untersuchung

besitzt

13

demnach

eine

positivistische Orientierung. Nach dem

Positivismus, der eine durch Auguste Comte (1798-1857) begriindete Wissenschat~stheorie darstellt, 45 miissen s~.mtliche Tatsachen durch objektive Erfahrungen iiberpriifbar sein. 46 Der wissenschaftliche Erkenntnisgewinn geschieht demnach durch

empirischeBeobachtungen.

Neben den Prinzipien des wissenschaftlichen Realismus ist die Arbeit durch das folgende

empirisehe Forsehungsdesign charakterisierbar:47 9

Verwendung eines konfirmatorisch-explikativen Forschungsdesigns: Ziel dieser Arbeit ist es, den Einfluss der Instrumente der Kundenorientierung auf den Untemehmenserfolg zu erkl/iren. Da dieser Erklarungsbeitrag mittels explizit formulierter

Hypothesen

erfolgt,

die

es

zu

iiberpriifen

beziehungsweise

zu

,,best/itigen"/,,nicht best/itigen" gilt, handelt es sich dabei um ein konfirmatorischexplikatives Forschungsdesign. 9

Verwendung eines konfirmatorisch-deskriptiven Forschungsdesigns: Da fiir viele Instrumente der Kundenorientierung noch keine geeigneten Messmodelle zur Verfiigung stehen, sind diese noch auf Basis theoretischer lJ~berlegung und Literaturrecherchen zu entwickeln und empirisch zu iiberpriifen. Diese konfirmatorischdeskriptive Vorgehensweise ist eine Vorbedingung fiir die Durchfiihrung des konfirmatorisch-explikativen Ansatzes.

9

instrumentelle Perspektive: Da die praktischen Konsequenzen der Ergebnisse der empirischen Untersuchung aufgezeigt werden sollen, besitzt die Arbeit auch eine spezifisch instrumentelle Perspektive. Es wird dargestellt, welche MaBnahmen (,,Techniken ''48) zu realisieren sind,

um

bestimmte Ziele, hier konkret

die

Verbesserung des Untemehmenserfolgs, zu erreichen. Werden Gestaltungsvorschl/ige fiir die Managementpraxis formuliert, so stellen diese technologisch transformierte explikative Aussagen dar. 49 Ein weiteres Merkmal der wissenschaftstheoretischen Orientierung dieser Arbeit stellt die Verwendung des situativen Ansatzes (contingency approach) 5~ dar. Stammen die Urspriinge dieses Ansatzes aus der Organisationstheorie 5~, nimmt er mittlerweile eine zentrale Stellung in der strategischen Management- und Marketingforschung ein. 52 Ziel des Ansatzes ist es, den unrealistischen Anspruch auf Allgemeingiiltigkeit von betriebswirtschaftlichen Aussagen

45 46 47 4s 49 50 51 52

Vgl. Schn~idelbach,H. (1992), S. 267. Vgl.Bee, R.E. (2003), S. 2. Zu den grundlegendenempirischen Forschungsdesignsvgl. Fritz, W. (1995), S. 59 ft. Vgl.Prim, R., Tilmann, H. (1997), S. 98. Vgl.Fritz, W. (1995), S. 62. Vgl.Zeithamlet al. (1988). Vgl. auch Abschnitt4.1 Vgl.Kieser, A., Kubicek, H. (1978), S. 105 ft. Vgl.Ginsberg, A., Venkatraman,N. (1985), S. 421; Hambrick, D.C., Lei, D. (1985), S. 763.

14

Grundlagen der Untersuchung

zugunsten situativ adaptierter Ausftihnmgen aufzugeben. 53 St~ihle formuliert demzufolge die Leitidee des situativen Ansatzes wie folgt: ,,Es gibt nicht eine generell giiltige, optimale Handlungsalternative, sondem mehrere situationsbezogen angemessene. ''54 Demnach mfissen bei der Untersuchung von Handlungsaltemativen, wie sie der Einsatz der Instrumente der Kundenorientierung darstellt, die Einflfisse von Umweltfaktoren berficksichtigt werden. Zum Teil wird dem situativen Ansatz eine gewisse Theorielosigkeit vorgeworfen. 55 Diesem Vorwurf wird in dieser Arbeit begegnet, indem der situative Ansatz nicht als eigenst~indige Theorie aufgefasst wird, sondem nur solche Umweltfaktoren beriicksichtigt werden, deren potentieller Einfluss auf den Zusammenhang zwischen den Instrumenten der Kundenorientierung und dem Untemehmenserfolg theoretisch begriindet oder zumindest mittels theoretischer l]-berlegungen plausibel gemacht werden kann. 56 Letztlich

verfolgt

die

Arbeit

ein

pragmatisches

Wissenschaflsziel.

,,W~_rend

die

theorieorientierte Grundlagenforschung die Gewinnung empirisch-gehaltvoller, genereller Erkl/imngen fiber beobachtete Ph~inomene anstrebt (...), verfolgt eine pragmatisch orientierte Arbeit das Ziel, Gestaltungsm6glichkeiten und ihre Begrfindung zu formulieren". 57 Auf der Ebene der angewandten Forschung sollen daher mit dieser Arbeit praxeologische Aussagen 58 fiber die Erfolgswirksamkeit von Instrumenten der Kundenorientiemng getroffen sowie begrfindet und somit unmittelbare Hilfestellungen ftir Untemehmen gegeben werden. Trotz der pragmatischen Orientiemng der Arbeit stellt sie keine theorielose Empirie dar, da die aufgestellten Hypothesen von betriebswirtschattlichen Theorien abgeleitet wurden. Angesichts der Komplexit~it und der Vielzahl von Instrumenten der Kundenorientierung und ihres Einflusses auf den Untemehmenserfolg wird der hier vorliegenden Untersuchung nicht nur ein, sondem eine Kombination verschiedener theoretischer Ans/itze zugrunde gelegt. Diese methodologische Leitidee bezeichnet Feyerabend (1986) als Theorienpluralismus 59 beziehungsweise als ,,pluralistic methodology" 60. Er fordert, dass verschiedene, miteinander konkurrierende theoretische Ans~itze verwendet und miteinander konfrontiert werden. 61 Auch Popper (1995) fordert in seinem kritischen Pluralismus, den ,,Wettbewerb zwischen den Theorien. (...) die Theorie, die in der kritischen Diskussion der Wahrheit n~iher zu kommen scheint, ist die bessere; und die bessere Theorie verdrangt die schlechteren Theorien. ''62

53 54 55 56 57 ss 59 60 61 62

Vgl. Staehle, W.H. (1981), S. 216. Ebenda,S. 215. Vgl.Tiirk, K. (1989), S. 3; Picot, A. (1991), S. 157. Zur Vorgehensweise vgl. Homburg, C. (2000), S. 70; Hildebrand, V.G. (1997), S. 96, Fritz, W. (1995), S. 25. Piller,F.T. (2001), S. 11. Vgl.Grochla, E. (1978), S. 70 f. Vgl.Feyerabend, P.K. (1986), S. 34 und 56. Vgl. auch Meffert, H. (1994), S. 29; Albert, H. (1964), S. 57 f. Vgl.Feyerabend, P.K. (1965), S. 224. Vgl.ebenda, S. 223 f. Popper,K.R. (1995), S. 217.

Wissenschaftstheoretische Grundlagen

15

Jedoch muss es nach Radnitzky (1971) in einer Wissenschafi nicht zum Wettbewerb zwischen den Theorien kommen. Eine ,,friedliche Koexistenz" ist ebenfalls m6glich. 63 Auch Fritz (1995) folgt in seiner Untersuchung dieser Auffassung und spricht v o n d e r ,,Idee des theoretischen Pluralismus", die er ,,als ein weitgehend konkurrenzfreier, aber komplement~er theoretischer Pluralismus bezeichnet. ''64 Ziel ist es, durch die Einbeziehung verschiedener, sich erg[inzender theoretischer Ans/itze den Erkl~rungsgrad zu erh/Shen. Auch fiir die hier vorliegende Untersuchung wurden, aufgrund ihrer hohen Erkl~rungskrafl fiir den Zusammenhang von Instrumenten der Kundenorientierung und Untemehmenserfolg, verschiedene konkurrenzfreie theoretische Ans/itze einbezogen. Dabei soil nicht die Theorie mit der h6chsten Erkl/irungskrafi identifiziert, sondem der Erkl~.rungsgrad insgesamt erh/Sht werden. Im nachfolgenden Abschnitt 2.3 werden daher ausgew/ihlte theoretische Ans/itze der Betriebswirtschattslehre auf ihren m6glichen ErklLrungsbeitrag fiir die Fragestellungen dieser Arbeit hin untersucht. 2.3

Theoretische Bezugspunkte der Untersuchung

2.3.1

Bezugspunkte in der mikro6konomisch gepr/igten Betriebswirtschaftslehre

Die neoklassische Mikro6konomie bildet den Ausgangspunkt zur theoretischen Durchdringung der Kundenorientierung. Sie selbst vermittelt dazu jedoch kaum Ansatzpunkte, da sie von stark vereinfachenden und damit realit/itsfemen Annahmen und Pr~imissen ausgeht: 65 9

Gewinn- beziehungsweise nutzenmaximierendes Verhalten der Marktteilnehmer

9

Markttransparenz, d.h. die Marktteilnehmer verfiigen tiber vollkommene Information

9

unendlich groBe Reaktionsgeschwindigkeit der Anpassungsprozesse der Marktteilnehmer

9

Produkthomogenit/it

Dadurch wird auf M/irkten der Preis zum dominierenden Koordinationsmechanismus, und die Rahmenbedingungen des Marktes sowie der Untemehmen, die Rir das Verhalten bei und die Durchfiihrung von Gesch/iltsaktivit/iten bestimmend sind, werden in ihren Auswirkungen auf die Gesch/iftsleistung als neutral angesehen. 66 Der Erfolgswirkung von Instrumenten der Kundenorientierung wird dadurch keine theoretische Basis geliefert. Allerdings wurde, gerade wegen der einschr~inkenden Pr/imissen, die neoklassische Mikro6konomik weiterentwickelt, wodurch es zu realit/itsnaheren Ans/itzen kam, die durchaus eine

63 64 65 66

Vgl.Radnitzky, G. (1971), S. 135 fund 161. Fritz,W. (1995), S. 27. Vgl. im Folgenden Gutenberg, E. (1985), S. 1209. Vgl. Schwickert, A.C. (1998), S. 6.

16

Grundlagen der Untersuchung

theoretische Durchdringung der Kundenorientierung erm6glichen. Dabei handelt es sich insbesondere um Gutenbergs akquisitorisches Potential sowie um Ans~itze aus der Neuen Institutionen6konomie. Diese beiden Konzepte sind Gegenstand der beiden folgenden Abschnitte. 2.3.1.1 Gutenbergs akquisitorisches Potential als Bezugspunkt Bei der Entwicklung seiner betriebswirtschaftlichen Preistheorie nimmt Gutenberg (1984) die mikro6konomische Preistheorie als Ausgangspunkt. Er ersetzt die Homogenit~itsbedingung durch eine Heterogenit/itsbedingung, wodurch Produktdifferenzierungen zugelassen werden und unterschiedliche Pr/iferenzen der Nachfrager Beriicksichtigung finden. 67 Die Ver/indemng der Homogenit/itspramisse erm6glicht eine gr6Bere Nahe zu den tats/ichlichen Vorgangen im Markt und damit einen realit/itsnaheren Ansatz. Fiir die Erzeugung von Nachfragerpr/iferenzen kommt gem/iB Gutenberg nicht nur die Produktdifferenziemng in Betracht, sondem s/imtliche absatzpolitische Instrumente (zum Beispiel Werbung, Qualit/it, Services). Alle bei Nachfragem Pr/iferenz schaffenden, ,,oft rational gar nicht fassbaren Umstande ''68, fasst er zu einer Einheit, dem akquisitorisehen Potential zusammen. Um ein m6glichst hohes akquisitorisches Potential zu erlangen, zielen Untemehmen darauf, ,,dass ein m6glichst enger Kontakt mit dem Kunden hergestellt wird" und sie sind ,,bemiiht, ihren Erzeugnissen die Formen und Eigenschaften zu geben, die sie den K~iufem besonders begehrenswert erscheinen lassen. ''69 Hier werden nach Ansicht von Albach (1986) die Verbindungen zur Kundenorientierung deutlich. 7~ Auch Homburg (2000) sieht zwischen dem akquisitorischen Potential und der Kundenn/ihe, die ftir ihn synonym ist mit Kundenorientierung, eine ,,gedankliche Verbundenheit" der Themenkomplexe. 71 Er definiert ,,Kundenn~ihe

als

Biindel

von

untemehmerischen

MaBnahmen

zum

Aufbau

des

akquisitorischen Potentials". 72 Hier liegen eindeutig Parallelen zu dieser Arbeit. Die untersuchten Instrumente stellen ebenfalls Biindel von unternehmerischen MaBnahmen dar, die einem Unternehmen zu mehr Kundenorientierung und somit zu einem h6heren akquisitorischen Potential verhelfen. Das Resultat eines hohen akquisitorischen Potentials sind starke Pr~iferenzen auf der Nachfragerseite. Diese Pr~iferenzen resultieren in einer engen Bindung der Kunden an das Unternehmen und ftihren zu einer ,,Stammkundschaft". 73 Aufgrund des akquisitorischen Potentials 67 68 69 70 71 72

eines

Untemehmens

Vgl.Gutenberg, E. (1985), S. 1209. Gutenberg,E. (1984), S. 243. Ebenda,S. 243. Vgl.Albach, H. (1986), S. 585. Vgl.Homburg, C. (2000), S. 40. Ebenda,S. 40.

er6ffnen

sich

diesem

verschiedene

M6glichkeiten

Theoretische Bezugspunkte der Untersuchung preispolitischen

Verhaltens.

Nach

17 Gutenberg

kann

ein

Anbieter

aufgrund

seines

akquisitorischen Potentials und der daraus resultierenden Nachfragerpr~iferenzen innerhalb eines gewissen Intervalls den Preis fiir seine Leistung variieren, ohne dass dies gr613ere Wirkung auf die Nachfrage hat. 7a Dieses Intervall, welches durch einen oberen und unteren Grenzpreis eingeschlossen wird, nennt er den ,,monopolistischen Abschnitt", 75 der sich durch eine geringere Preiselastizit/it der Nachfrage auszeichnet. 76 Grafisch dargestellt wird dies durch die doppelt geknickte Preis-Absatzkurve, wie sie Abbildung 2-2 darstellt.

Preis

oberer Grenzpreis nitt

unterer

Grenzpreis

Menge Abbildung 2-2: Die doppelt geknickte Preis-Absatzkurve 77

Fiir diese Arbeit kann festgehalten werden, dass die Kundenorientierung und deren Instrumente zu einer Erh6hung des akquisitorischen Potentials fiihren. Aufgrund Gutenbergs Preistheorie kann daraufhin die Hypothese aufgestellt werden, dass sich der Einsatz der Instrumente der Kundenorientierung in einer h6heren Kundenbindung und in einer vergr613erten Stammkundschaft niederschl/igt. Aul3erdem entzieht sich das Untemehmen damit dem Preiswettbewerb und hat die M6glichkeit, h6here Preise zu erzielen. H6here Kundenbindung sowie h6here Preise werden zu einem h6heren Untemehmensgewinn Rihren. 2.3.1.2 Bezugspunkte aus der Neuen Institutionen6konomie ,,Eine Institution (...) ist ein auf ein bestimmtes Zielbfindel abgestelltes System von Normen einschliefSlich deren Garantieinstrumente, mit dem Zweck das individuelle Verhalten in eine bestimmte Richtung zu steuern. Institutionen strukturieren unser t/igliches Leben und

73 74 75 76 77

Gutenberg,E. (1984), S. 243. Vgl. auch Neus, W. (2003), S. 253 f. Gutenberg,E. (1984), S. 243 ft. Ebenda,S. 245. Vgl.Neus, W. (2003), S. 255. Quelle:Gutenberg, E. (1984), S. 245 ft.

18

Grundlagen der Untersuchung

verringem auf diese Weise dessen Unsicherheiten. ''7s Zu Institutionen werden sehr unterschiedliche Dinge, wie zum Beispiel M~kte, Gesetze, Untemehmen, Haushalte und Vertr~ige gezfihlt. Die Neue Institutionen6konomie wird als Modifizierung 79 oder sogar als Gegenbild s~ zur neoklassischen Mikro6konomie gesehen. Beide versuchen mikro6konomische Zusammenh/inge zu erkl/iren und zu modellieren. Jedoch beinhaltet die neoklassische Theorie lediglich eine

einzige

idealisierte

Institution:

den

vollkommenen

Markt.

Darin

werden

die

Mechanismen zur effizienten Koordination von Angebot und Nachfrage als kostenlos angesehen. Weitere Institutionen existieren nicht. Die Neue Institutionen6konomie ri.ickt von den realit/itsfremden Annahmen eines vollkommenen Marktes s~ ab und geht davon aus, dass unvollkommene Informationen und Unsicherheit der Marktteilnehmer das reale Wirtschafisgeschehen kennzeichnen, s2 Sie versucht eine realit/itsn/ihere Beschreibung fiir den Ablauf von Transaktionen vorzunehmen und untersucht, welche altemativen Institutionen bei der Koordination von Austauschprozessen am effizientesten sind. 83 Es werden folgende vier Teilgebiete

der

Neuen

Institutionen6konomie

unterschieden,

die

sich

jeweils

mit

unterschiedlichen Aspekten von Institutionen befassen:84 9

Informations6konomik

9

Transaktionskostenansatz

9

Property-Rights-Theorie

9

Prinzipal-Agent-Theorie

Ffir diese Arbeit sind lediglich die Informations6konomik und die Transaktionskostentheorie von Bedeutung, auf die in den beiden nachfolgenden Abschnitten genauer eingegangen wird. 2.3.1.2.1 Die Informations6konomie als Bezugspunkt Der Ausgangspunkt der Informations6konomie ist der unvollkommene Markt, auf welchem Unsieherheit und Informationsasymmetrien zwischen den Marktteilnehmem herrschen. Im Gegensatz zur neoklassisehen Theorie wird unterstellt, dass die Marktteilnehmer weder vollkommene Informationen fiber den Markt besitzen noch vollkommen die Zukunft antizipieren k6nnen. 85 Daher handeln sie unter Unsicherheit, in Bezug auf den Markt (market uncertainty

78 79 s0 81 82 s3 s4 s5

Richter,R. (1994), S. 2. Vgl. Giimbel, R., Woratschek, H. (1995), Sp. 1009. Vgl. Kaas, K.P. (1995 a), S. 2. Zu den realit~itsfremden Prfirnissen der neoklassischen Theorie und des vollkommenen Marktes siehe Abschnitt 2.3.1. Vgl.Hildebrand, V.G. (1997), S. 82. Vgl.Mann, A. (1998), S. 120; Kaas, K.P. (1995 a), S. 2. Vgl. Kaas, K.P. (1995 a), S. 3 f. Vgl.Kaas, K.P. (1995 b), Sp. 972; Kaas, K.P. (1991), S. 358.

Theoretische Bezugspunkte der Untersuchung

19

oder endogene Unsicherheit) sowie beziiglich der zukiinl~

Entwicklung von Umwelt-

zustiinden (event uncertainty oder exogene Unsicherheit). 86 Die Informations6konomik befasst sich prim/ir mit den Voraussetzungen und Konsequenzen der Marktunsicherheit beziehungsweise mit dem Verhalten und den MaBnahmen der Marktteilnehmer in ihrem Bestreben, diese Unsicherheiten zu beseitigen oder zumindest zu reduzieren. Marktunsicherheiten bestehen zum einen auf Seiten der Anbieter, und andererseits auf der Nachfragerseite. Auf der Anbieterseite sind es vor allem unvollkommene Informationen fiber die Nachfrager, zum Beispiel fiber deren Kaufpr~iferenzen, momentane und zuldinffigen Bediirfnisse, Erwartungen und Zahlungsbereitschaften. Dahingegen mangelt es den Nachfragem haupts~ichlich an Informationen fiber die Qualit~it der Leistungen sowie fiber die Vertrauenswiirdigkeit des Anbieters. Da jeder Marktteilnehmer hinsichtlich seiner eigenen Daten, seiner Absichten, St~irken und Schw~ichen grunds~itzlich besser informiert ist als alle anderen Marktteilnehmer, liegt eine ,,Informationsasymmetrie" oder ,,asymmetrische Informationsverteilung" vor. 87 Die Informations6konomie kennt zwei Mechanismen, um Informationsasymmetrien abzubauen

und

Unsicherheiten

zu reduzieren.

Das

Screening

stellt MaBnahmen

zur

Informationsbeschaffung und somit zum Abbau von Informationsasymmetrien durch die nicht beziehungsweise schlechter informierte Seite dar. Demgegeniiber handelt es sich beim S i g n a l i n g um InformationsmaBnahmen der besser informierten Seite, um die Unsicherheit der

schlechter informierten Seite zu reduzieren.

Informationsfluss

Art der Informationen: 9 Kundenbedt~rfnisse 9 Kundzufriedenheits/Kundenbindungsfaktoren 9 Kundenpotential,Attraktivitfit

Art der Informationen: 9 Produktqualitiit 9 KundenorientierteReputation

~Na

Screeningvon chfragerinformationen [

Signalingvon Anbieterinformationen~

Art der Info-Beschaffung: 9 Kundenintegration * Kundenzufriedenheits/Kundenbindungsmessung 9 Beschwerdemanagement 9 Informationssystem

Info-Versorgung durch: 9 Services 9 Kundenbindungsmanagement 9 Unternehmenskultur 9 Qualitiit 9 Reputation

Abbildung 2-3: Screening- und Signalingaktivitiiten von Anbietern ss

86 Vgl.Hirshleifer, J., Riley, J.G. (1979), S. 1376 f. 87 Vgl. ebenda, S. 1376. Vgl. auch Spremann, K. (1990), S. 562. ss Quelle:in Anlehnung an Mann, A. (1998), S. 111; Kaas, K.P. (1991), S. 360.

20

Grundlagen der Untersuchung

Screening und Signaling k6nnen sowohl von Anbietern als auch von Nachfragem eingesetzt werden. Da in dieser Arbeit lediglich Instrumente und MaBnahmen von Unternehmen untersucht werden, beschr/inken sich die weiteren Ausffihrungen auf Screening- und Signalingaktivit~iten von Anbietem. Abbildung 2-3 gibt einen l"lberblick fiber m6gliche Informationsaktivit~iten yon Anbietern. Die Screeningaktivit~iten von Untemehmen beziehen sich auf die Gewinnung von Nachfragerund Kundeninformationen. Von Interesse sind hier die Identit/it, die Einstellungen, die heutigen und zukfinffigen Bediirfnisse und Probleme der Nachfrager, deren Erwartungen an die zu erbringende Leistung sowie die wirtschaffiiche Attraktivit/it und das Potential des Kunden in Bezug auf die H6he des zukfinffigen Bedarfs. Auf Basis dieser Informationen ist es dem Anbieter m6glich, sein Angebot st~indig im Sinne des Nachfi'agers zu verbessern, Innovationen

hervorzubringen

und

marktgerechte

Leistungen

anzubieten,

was

zu

Wettbewerbsvorteilen ~hrt. s9 Klassische Instrumente der Informationsgewinnung sind die Markt- und Konsumentenforschung. Jedoch k6nnen, wie im weiteren Verlauf der Arbeit gezeigt wird, auch Instrumente der Kundenorientierung als Screeningrna.Snahmen durch Anbieter verwendet werden, wie beispielsweise die Kundenintegration, die Kundenzufriedenheits- und Kundenbindungsmessung sowie das Beschwerdemanagement. Nach Kaas (1991) ist die Informationsbeschaffung vor allem eine Aufgabe konsequenter Kundenorientierung. 9~ Beim Signaling verl~iufl der Informationsfluss vom Anbieter zum Nachfrager und somit in umgekehrter Richtung im Vergleich zum Screening. Das Signaling hat die Aufgabe, die (potentiellen) Kunden des Unternehmens von der Vorteilhaffigkeit der angebotenen Leistung zu fiberzeugen. Daher wird es auch als ,,Leistungsbegriindung" bezeichnet. 9~ Signaling ist notwendig, da Unsicherheiten beim Nachfrager bezfiglich des Produkts und des Anbieters vorliegen. Obwohl der Nachfrager selbst~indig nach Informationen sucht, also ein Screening betreibt, hat das Unternehmen einen besseren Informationsstand fiber die eigene Leistung und muss daher einem Informationsgebot gegenfiber dem Nachfrager nachkommen. Traditionell werden hier vor allem KommunikationsmaSnahmen wie beispielsweise Werbung eingesetzt. Jedoch ist deren alleiniger Einsatz unzureichend, denn einerseits wissen Marktteilnehmer, dass lediglich die Vorzfige und nicht auch die Nachteile der Leistungen angepriesen werden, 92 und andererseits steigt im Allgemeinen, wegen deren st~adigen Zunahme, die Ablehnung der Verbraucher gegenfiber kommunikativen MaBnahmen: ,,words are cheap". 93 Ein Signal ist dagegen ,,eine glaubwfirdige Information, die dem nicht informierten Beobachter einen 89 90 91 92 93

Vgl.Kaas, K.P. (1991), S. 360. Vgl.Kaas, K.P. (1991), S. 360. Vgl.Fischeret al. (1993), S. 445. Vgl.Ford et al. (1988), S. 239. Spence,M. (1976), S. 593.

Theoretische Bezugspunlcteder Untersuchung

21

Riickschluss auf die signalisierte Eigenschaft erlaubt. ''94 Nach Kaas (1990) k6nnen Untemehmen durch Qualit/it, Selbstbindung und Reputation an Kunden glaubwiirdige Signale ausgesenden. 95 Zun/ichst sind es natiirlich das Produkt beziehungsweise die Dienstleistung selbst und deren Qualit/it, die, insofem sie vom Nachfrager beurteilt werden k6nnen, als Signale dienen. Als Mittel zur Selbstbindung werden vor allem Garantien oder vereinbarte Konventionalstrafen gesehen. Diese haben in Bezug auf den Nachfrager eine doppelte Wirkung. Einerseits sinkt das Risiko eines Fehlkaufs, denn ein m6glicher Schaden im Sinne eines nicht erRillten Leistungsversprechens

wiirde dem

Nachfrager

ersetzt werden.

Andererseits signalisiert die Selbstbindung, dass der Anbieter von der Qualit/it seiner Leistung iiberzeugt ist und reduziert damit die Unsicherheit des Nachfragers im Hinblick auf die versprochene Funktionalit/it und Qualit~it der Leistung. Es existieren jedoch auch weniger formale und nicht explizit dokumentierte Selbstbindungen. Langfristiges Engagement am Markt, die Erreichbarkeit eines Untemehmens ~ r seine Kunden, die zuvorkommende und individuelle Behandlung sowie die Aufgeschlossenheit gegeniiber den Wiinschen und Beschwerden der Kunden sind ebenfalls Signale der Selbstbindung. Die Reputation eines Anbieters stellt eine weitere, sehr bedeutende Institution zur 0berwindung

der Folgen von

Informationsasymmetrien dar. 96 In der informations-

6konomischen Literatur spricht man bei der Firmenreputation auch vom ,,Vertrauenskapital". Der Aufbau von Vertrauen bei den Nachfragem ist ein langwieriger Prozess. 97 Nur Untemehmen, die nachhaltig eine hohe Qualit/it und Zuverl~issigkeit ihrer Leistungen bewiesen haben, k6nnen das Vertrauen der Nachfrager gewinnen und sich eine gute Reputation aufbauen. Eine gute Reputation erm6glicht den Untemehmen andererseits, dass sich ihre Investitionen in bediirfnisgerechte Leistungen und hohe Qualit/it auch auszahlen. ,,Dies ist der tiefere Grund, warum M/irkte mit Informationsasymmetrie nicht anonym sind, warum Untemehmen (...) versuchen, langfristige, off sehr pers6nliche Beziehungen zu ihren Kunden aufzubauen und zu erhalten. ''98 Je gr61]er die Informationsasymmetrie und damit die Unsicherheit der Nachfrager, desto ausgepr/igter muss die Reputation des Anbieters sein und desto gr6Ber ist der Bedarf der Leistungsbegriindung insgesamt. Die H6he der Informationsasymmetrie auf einem Markt und damit das AusmaB an Unsicherheit der Nachfrager h~ingt wesentlich von den Eigenschaften der angebotenen Leistungen ab. Es werden Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften unterschieden. 99 Sucheigenschaften einer Leistung k6nnen bereits vor dem Kauf iiberpriift werden, l~176 Als 94 95 96 97 98 99 100

Kaas,K.P. (1995 b), Sp. 976. Vgl. im FolgendenKaas, K.P. (1990), S. 544 ft. Vgl.Kaas, K.P. (1995 b), Sp. 977. Vgl.Kaas, K.P. (1990), S. 546. Kaas,K.P. (1995 b), Sp. 977. Vgl.Ford et al. (1988), S. 239; Darby, M.R., Karni, E. (1973), S. 68 f; Nelson, P. (1970), S. 312. Vgl. Nelson, P. (1974), S. 730; Nelson, P. (1970), S. 312.

22

Grundlagen der Untersuchung

Beispiel kann der Preis sowie das Gewicht eines Apfels herangezogen werden. Erfahrungseigenschafien einer Leistung kfnnen hingegen erst nach dem Kauf beziehungsweise nach dem Konsum ermittelt werden, l~ Um das Beispiel fortzusetzen, w ~ e dies der Geschmack des Apfels. Vertrauenseigenschafien k6nnen vom durchschnittlichen Nachfrager niemals oder nur unter unverh/iltnism/iflig hohen Kosten fiberpriifi werden, da ihm dazu das notwendige Wissen fehlt. 1~ Dies w/ire in unserem Beispiel der Vitamingehalt des Apfels. Weiber/Adler

(1995)

leiten

,,informationsfkonomische

auf

Dreieck"

Basis

ab

(vgl.

der

Leistungseigenschaften

Abbildung

2-4),

in

welchem

das sich

Kaufentscheidungsprozesse nach dem AusmaB an Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften der zu erwerbenden Leistung positionieren lassen. 1~

A n t e i l an V e r t r a u e n s e i g e n s c h a f t e n

reine

Vertrauenskfiufe Leistung

roino

/ /

......

Suchkfiufe

\ reine skiiufe

A n t e i l an Sucheigenschaften

Anteil an Erfahrungseigenschaften

Abbildung 2-4: Das informations6konomische Dreieck ~~

Abh/ingig davon, wie stark die einzelnen Eigenschaften bei einer Leistung ausgeprfigt sind, wird zwischen Inspektions-, Erfahrungs- und Vertrauensgiitem unterschieden, l~

Die

Informationsasymmetrie und damit die Unsicherheit der Nachfrager korreliert mit dem Anteil 101 Vgl.Nelson, P. (1974), S. 730; Nelson, P. (1970), S. 312. 1o2 Vgl. Darby, M.R., Karni, E. (1973), S. 68 ft. 1o3 Vgl. Weiber, R., Adler, J. (1995 a), S. 99; Weiber, R., Adler, J. (1995 b), S. 60 f. 1o4 Quelle:Weiber, R., Adler, J. (1995 b), S. 61. los Vgl.Backhaus, K. (1992), S. 784 f.

Theoretische Bezugspunkteder Untersuchung

23

an Vertrauenseigenschaften einer Leistung. Je h6her deren Anteil, desto gr6Ber ist die Unsicherheit

des Kunden beim

Kauf. 1~

Und je

gr6Ber die Unsicherheit und je

unvollkommener die Informationen, desto ausgepr/igter ist die Wirkung von Signalen. ~~ Somit mfissen Anbieter von Vertrauensgfitern dem Signaling gr6Bere Aufmerksamkeit zuteil werden lassen als Anbietern von Inspektions- und Erfahrungsgfitem. Auf Grundlage der Informations6konomie kann fiir diese Arbeit festgehalten werden, dass die Kundenorientierung und ihre Instrumente zum Abbau von Informationsasymmetrien und Unsicherheiten fiihren. So dienen die einzelnen Instrumente sowohl dem Screening als auch dem Signaling. Mittels Screening erlangen Untemehmen wertvolle Informationen fiber die Wfinsche und Bedfirfnisse ihrer (potentiellen) Kunden, was ihnen die Herstellung von bedarfsgerechten

sowie

innovativen

Leistungen

und

Services

erm6glicht.

Dieser

Wettbewerbsvorteil sollte zu zufriedeneren Kunden und damit zu mehr Kundenbindung fiihren. Signaling, vor allem durch hohe Qualit/it sowie Selbstbindung, fiihrt zu einer guten Reputation, die wiederum als Signal dienen kann. Dadurch wird Vertrauen beim Nachfrager aufgebaut, was ebenfalls in hoher Kundenzufriedenheit und Kundenbindung resultiert. Zusammenfassend fiihren die Instrumente der Kundenorientierung mittels ihrer Eigenschaften des Screenings und Signalings zum Abbau von Unsicherheiten bei Anbietern und Nachfragem und somit letztendlich zu mehr Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. 2.3.1.2.2 Die Transaktionskostentheorie als Bezugspunkt Coase (1937) legt mit seiner Arbeit zur Begrfindung der Existenz von Unternehmen den Grundstein der Transaktionskostentheorie. Er weist darauf hin, dass, im Gegensatz zur Annahme der neoklassischen Mikro6konomie, der Preismechanismus als Koordinationsinstrument von Transaktionen selbst mit Kosten verbunden ist: ,,The main reason why it is profitable to establish a firm would seem to be that there is a cost of using the price mechanism. ''~~ Dabei wird der Begriff der Transaktion sehr weit ausgelegt und als eine 13bertragung von ,,property rights" (Verfiigungsrechten) verstanden: ,,transactions are (...) the alienation and acquisition, between individuals, of the rights of property". 1~ Verfiigungsrechte ,,sind die mit materiellen und immateriellen Giitem verbundenen, institutionell legitimierten Handlungsrechte eines oder mehrerer Wirtschaftssubjekte. ''~ 10 Eine Transaktion stellt die kleinste Untersuchungseinheit fiir 6konomische Austauschbeziehungen dar.

1o6 Vgl. Jacob, F. (1995), S. 151. 1o7 Vgl. Spremann, K. (1988), S. 613. los Coase,R.H. (1937), S. 390. 1o9 Commons,J.R. (1931), S. 652. 1~o Picot, A., Dietl, H. (1990), S. 178.

24

Grundlagen der Untersuchung

Bei der Abwicklung von Transaktionen, also bei der Bestimmung, 0bertragung und Durchsetzung von Verfiigungsrechten, entstehen so genannte ,,Transaktionskosten", die vornehmlich als Informations- und Kommunikationskosten auftreten und sich, anhand der Phasen einer Transaktion, wie folgt einteilen lassen: ill 9

Anbahnungskosten (zum Beispiel Kosten der Informationssuche)

9

Vereinbarungskosten (zum Beispiel Kosten der Vertragsverhandlungen)

9

Kontrollkosten

9

Anpassungskosten (zum Beispiel Kosten der Durchsetzungen von Termin- und

(zum

Beispiel

Kosten

der

Sicherstellung

von

Termin-

und

Qualit/itsvereinbarungen) Qualit/itsvereinbarungen aufgrund ver/inderter Bedingungen) Die Transaktionskostentheorie erm6glicht die Ableitung von Aussagen fiber die jeweils effizienteste (transaktionskostenminimale) Koordinationsform fiir die Abwicklung von Transaktionen. ~12 Dabei geht es jedoch nicht um die absolute H6he der Transaktionskosten, die ohnehin kaum festzustellen sind, sondern um eine vergleichende Beurteilung der mit alternativen Koordinationsformen verbunden Transaktionskosten. 1~3 Williamson (1975), der die Transaktionskostentheorie nachhaltig gepr/igt hat, ging zun/ichst von zwei sich gegenfiberstehenden Koordinationsformen aus (Markt-Hierarchie-Paradigma): dem M a r k t

beziehungsweise dem Marktmechanismus, welcher sich dem Preis als

Koordinationsform bedient und der Hierarehie, welche die Abwicklung von Transaktionen innerhalb

einer Organisation mittels Anweisungen repr/isentiert. TM

Williamson (1991) von der Markt-Hierarchie-Dichotomie und l~

Sp/iter 16st sich

unter Berficksichtigung

der Vertragstypologie des Rechtssoziologen Macneil, die Hybridform zur Koordination von Transaktionen im Bereich langfristig angelegter Gesch/iffsbeziehungen hinzu. 115 Um eine gr6Beren Realit/itsn/ihe zu erlangen, geht die Transaktionskostentheorie von zwei zentralen Annahmen fiber das menschliche Verhalten aus und basiert darauf ihre Aussagen fiber die H6he

von Transaktionskosten.

Die

erste Verhaltensannahme ist die der

besehriinkten Rationalit/it. Dieser Annahme nach beabsichtigen Menschen zwar rational zu handeln, jedoch gelingt es ihnen nur im begrenzten MaBe: ,,human behavior is intendedly rational, but only limited so". ll6 Dies geht auf Simon (1965) zurfick, der neurophysiologische

111 ll2 ~13 114 115 ll6

Vgl. Picot, A. (1982), S 270. Vgl. Homburg, C. (2000), S. 44. Vgl.Williamson,O.E. (1985), S. 21 f. Vgl. auch Picot, A., Dietl, H. (1990), S. 178. Vgl. Williamson,O.E. (1975), S. 8 ffund 20 ft. Vgl. Williamson,O.E. (1991), S. 271 fund 280. Simon,H.A. (1965), S. XXIV.

Theoretische Bezugspunkte der Untersuchung

25

Ursachen, die sich in einer begrenzten Informationsaufnahme und -verarbeitung des Menschen ~iuBem, als Grund ~ r die beschr~.kten Rationalit~it sieht. 117 Das opportunistische Verhaltenspotential beziehungsweise der O p p o r t u n i s m u s stellt die zweite Verhaltensannahme dar. Demzufolge verhalten sich die Marktteilnehmer egoistisch und arglistig und versuchen ihre eigenen Interessen, auch zum Nachteil anderer und unter Missachtung sozialer Normen, durchzusetzen, ll8 Allerdings gewinnen die Verhaltensannahmen

der

beschr~akten

Rationalit~it

und

des

Opportunismus

erst

durch

das

Vorhandensein bestimmter Umweltzustande und Transaktionsmerkmale an Relevanz. 119 Nach Williamson (1979) sind die wichtigsten Merkmale einer Transaktion 9

die Spezifit~it der Transaktionsleistung

9

die H~iufigkeit, mit welcher die Transaktion stattfindet und

9

die Unsicherheit der Transaktion sowie deren Umwelt. 120

Die Spezifit~it einer Transaktion bezieht sich auf den Grad der mit der Transaktion spezifisch verbunden Investitionen (idiosynkratische Investition). Eine hohe Spezifit~it liegt vor, wenn ein Marktpartner aufgrund einer Transaktion spezifische Investitionen t~itigt und diese, wegen ihrer Spezifit~it, nicht oder nur unter unverh~iltnism~ig hohen Kosten, innerhalb einer anderen Austauschbeziehung verwendet werden k6nnen (sunk costs). 121 Die Spezifit/it drtickt die Abh~ingigkeit und Bindungsintensit~it der Transaktionspartner aus. Die Transaktionsh~iufigkeit bezieht sich auf die Anzahl gleicher oder ~.nlicher Transaktionen zwischen den Transaktionspartnern. Ihr wird die geringste Bedeutung zuteil. ~22 Bei der Unsicherheit einer Transaktion geht es einerseits um Unsicherheiten, die sich aufgrund der Transaktionsumwelt ergeben (environmental uncertainty), und andererseits um Unsicherheiten in Bezug auf das eventuell opportunistische Verhalten der Transaktionspartner (behavioral uncertainty). 123 Die Transaktion dar. 124

Unsicherheit

stellt die

kritischste

Eigenschaft

einer

117 Vgl. Simon, H.A. (1965), S. 80 if, Williamson, O.E. (1975), S. 21. Vgl. auch Picot, A., Dietl, H. (1990), S. 179. ll8 Vgl. Williamson, O.E. (1985), S. 47 if; Williamson, O.E. (1992), S. 139. Vgl. auch Picot, A., Dietl, H. (1990), S. 179. 119 Vgl. Mann, A. (1998), S. 125; Picot, A., Dietl, H. (1990), S. 180. 120 Vgl. Williamson, O.E. (1979), S. 239. 12~ Vgl. Giimbel, R., Woratschek, H. (1995), Sp. 1014; Schumann, J. (1992), S. 388; Crawford, V.P. (1990), S. 566. 122 Vgl. Williamson, O.E. (1979), S. 239. 123 Vgl. John, G., Weitz, B.A. (1988), S. 341 f. 124 Vgl. Williamson, O.E. (1979), S. 239.

26

Grundlagen der Untersuchung

Markte sind ftir gew6hnlich auBerordentlich wirksame Koordinationsformen zur Abwicklung von Transaktionen, da mittels des Preismechanismus die relevanten Informationen in effizienter Weise zur Verfiigung gestellt werden. 125 Die Kemaussage der Transaktionskostentheorie liegt nun darin, dass in Bezug auf die Transaktionskosten ,,sowohl bei hoher Spezifit/it als auch bei hoher Unsicherheit die Hierarchie Vorteile gegeniiber dem Markt hat. ''126 Bei spezifischen Investitionen eines Transaktionspartners ergibt sich der Grund fiir das Marktversagen 127 aus dem Risiko des opportunistischen Verhaltens 12s des anderen Partners. Der investierende Partner wird versuchen, sich durch entsprechende vertragliche Mal3nahmen gegeniiber dem Opportunismus des anderen Partners abzusichern, wodurch es zu einem Anstieg der Transaktionskosten kommt (zum Beispiel durch verstarkt detaillierte Vertragsverhandlungen). 129 Das Versagen des Marktes bei hoher Unsicherheit erklart Williamson

(1975)

durch

die beschrankte

Rationalit/it der Marktteilnehmer,

welche

vollst/indige, alle Eventualit/iten abdeckende Vertr/ige unm6glich oder prohibitiv teuer macht. 13~ Dariiber hinaus stellt Kaas (1994) fest, dass h~iufig wiederkehrende Transaktionen zu ,,Economies of Scale" bei den Transaktionskosten ftihren k6nnen, was ebenfalls Marktversagen ausl6sen kann und langfristige Gesch/iftsbeziehungen im Vergleich zum Marktmechanismus begiinstigt. TM

Transaktionskosten

Markt

Gesch/iftsbeziehung Hierarchie

!

., i ! !

Spezififiit', Unsieherheit Abbildung 2-5: Transaktionskosten verschiedener Koordinationsformen 132

125 Vgl. von Hayek, F.A. (1945), S. 526 f. Vgl. auch Picot, A., Dietl, H. (1990), S. 181. 126 Homburg, C. (2000), S. 47. 127 Als Marktversagen werden Situationen bezeichnet, in welchen der Markt nicht die transaktionskostenminimale Koordinationsformdarstellt. 128 Zum opportunistischen Verhalten vgl. Williamson, O.E. (1975), S. 26 ft. 129 Vgl. ebenda, S. 27. 130 Vgl. ebenda, S. 21 ft. z3~ Vgl. Kaas, K.P. (1994), S. 43; zitiert nach Hildebrand, V.G. (1997), S. 86.

Theoretische Bezugspunkte der Untersuchung

27

Abbildung 2-5 vergleicht die Transaktionskosten der Koordinationsformen Markt, Hierarchie und Gesch/it~sbeziehung als Hybridform in Abh~ingigkeit von den Transaktionsmerkmalen Spezifit/it und Unsicherheit. Es ist zu erkennen, dass die Gesch~i~sbeziehung ab einem gewissen Grad an Spezifit/it und Unsicherheit die effizienteste Koordinationsform von Transaktionsprozessen darstellt. Ffir die Zwecke dieser Arbeit kann auf Basis des Transaktionskostenansatzes festgehalten werden, dass Instrumente der Kundenorientierung, die zu Aufbau und Intensivierung von Gesch/iftsbeziehungen fiihren, ab einem gewissen Grad an Spezifit/it beziehungsweise Unsicherheit die Transaktionskosten senken. Ebenfalls sinkende Transaktionskosten k6nnen durch eine hohe Transaktionsh/iufigkeit erzielt werden. Dariiber hinaus •hren

auch

Instrumente der Kundenorientierung, die zum Zwecke der Informationssuche eingesetzt werden,

zu

sinkender

Unsicherheit

und

somit

zu

geringeren

Transaktionskosten.

Zusammenfassend kann also gesagt werden, dass die Instrumente der Kundenorientierung einerseits durch den Abbau von Unsicherheiten, und andererseits durch den Aufbau yon langfristigen Gesch/iftsbeziehungen die Transaktionskosten senken und somit zu mehr Erfolg ~hren. 2.3.2

Der Resource-Dependence-Ansatz als Bezugspunkt

Der Resource-Dependence-Ansatz hat seine Wurzeln im Bereich der systemtheoretisch gepr~igten Organisationstheorien 133 und wurde wesentlich von Pfeffer (1972, 1987), Aldrich (1976), Aldrich/Pfeffer (1976) sowie Pfeffer/Salancik (1978) entwickelt. Er untersucht die Interaktion zwischen einer Organisation und seiner Umwelt und erklart, warum Untemehmen zur Sicherstellung ihres lJberlebens die Anspriiche von diversen Interessensgruppen beachten mfissen. Ausgangspunkt des Ansatzes ist die Annahme, dass Untemehmen nicht autark existieren k6nnen, weshalb sie in Interaktion mit ihrer Umwelt treten miissen, um mittels Transaktionen ben6tigte Ressourcen zu erwerben. 134 Unter dem Begriff der ,,Ressource" wird alles subsumiert, was ein Untemehmen zum 13berleben ben6tigt. Dazu z~ihlen Produktionsgiiter und finanzielle Mittel, aber auch F~igkeiten und Know-how sowie Lizenzen. ~35 Ressourcen, von denen das 13berleben und die Wettbewerbsf'ahigkeit des Untemehmens im besonderen MaBe abhangt, werden als ,,kritische Ressourcen" bezeichnet. 136 Das 13berleben eines Untemehmens ist abh~.ngig von seiner Fahigkeit, die notwendigen Ressourcen zu erlangen und auf Dauer zu sichem. ~37 Daraus ergibt sich eine Abh~ingigkeit des

132 133 134 m 136 137

Quelle: In Anlehnung an Williamson, O.E. (1991) S. 284. Vgl. auch Homburg, C. (2000), S. 48. Vgl. Homburg, C. (2000), S. 51. Vgl. Pfeffer, J., Salancik, G.R. (1978), S. 2 und 43; Aldrich, H.E., Pfeffer, J. (1976), S. 83. Vgl. Utzig, B.P. (1997), S. 78. Vgl. Plinke, W. (1992), S. 831. Vgl. Pfeffer, J., Salancik, G.R. (1978), S. 258.

28

Gmndlagen der Untersuchung

Untemehmens von Ressourcen (Resource Dependence). Zur Verfiigung gestellt werden diese Ressourcen von Interessensgruppen aus der Untemehmensumwelt, woraus eine Abhfingigkeit des Untemehmens von denjenigen Interessensgruppen resultiert, welche fiber die ben6tigten Ressourcen verfiigen. 13s Uber dieses Abh/ingigkeitsverh/iltnis erhalten die Interessensgruppen Einfluss auf das Untemehmen. Der Einfluss ist umso gr613er, je bedeutender die Ressource ist, welche die jeweilige Interessensgruppe kontrolliert. 139 Als Interessensgruppe gilt ,,Any identifiable group or individual on which the organization is dependent for its continued survival. ''14~ Hierzu zahlen unter anderem Lieferanten, Kapitalgeber, Mitarbeiter und Kunden, womit Parallelen zum Stakeholder-Ansatz erkennbar sind. ~al Den Grad der Abhfingigkeit eines Untemehmens von einer Interessensgruppe bestimmen nach Pfeffer/Salancik (1978) drei Faktoren: 9

Die Bedeutung der Ressource fiir den Fortbestand des Untemehmens

9

Kontrolle der Interessensgruppe tiber die Allokation und Verwendung der Ressource

9

Verfiigbarkeit altemativer Quellen der Ressource

Durch den Wandel von Verk/iufer- zu K/iuferm/irkten (vgl. Abschnitt 1.1) kontrollieren Kunden neben anderen Ressourcen insbesondere die Ressource ,,Nachfrage" und die damit verbundenen finanziellen Gegenleistungen. 142 Da sich langfristig die Nachfrage durch keine andere

Ressource

substituieren

1/isst und

Finanzmittel

fiir

den

Fortbestand

eines

Untemehmens von gr6Bter Wichtigkeit sind, handelt es sich bei der Nachfrage um eine kritische Ressource und die Abh/ingigkeit der Untemehmen von ihr beziehungsweise von den sie kontrollierenden Kunden ist gegeben. 143 Daher stellen Kunden die wohl bedeutendste Interessengruppe fiir Untemehmen dar. Da das Oberleben eines Untemehmens von seinen F/ihigkeiten abh/ingt, Ressourcen zu erlangen und langfristig zu sichem, haben diejenigen Untemehmen, welche am nachhaltigsten die Nachfrage der Kunden auf sich ziehen und auch binden k6nnen, die gr6fSten Oberlebenschancen. Durch diese vom Resource-Dependence-Ansatz aufgezeigte Abh/ingigkeit der Untemehmen vom Kunden wird der Grundgedanke der Kunden-orientierung, die konsequente Ausrichtung der Untemehmensaktivit/iten auf die Erffillung der Kundenwfinsche und erwartungen, untermauert. Untersttitzt wird dies durch Plinke (1992), nach dessen Auffassung die F/ihigkeit von Untemehmen zur Akquise von Ressourcen von deren Effizienz und Effektivit/it abh/ingt. Effektivit/it, vor allem im hier vorliegenden Zusammenhang relevant, ist 138 139 140 141 142 143

Vgl. Plinke, W. (1992), S. 831. Vgl. Plinke, W. (1992), S. 831; Pfeffer, J., Salancik, G.R. (1978), S. 27. In Anlehnung an den Begriffdes ,,Stakeholders": Freeman, R.E., Reed, D.L. (1983), S. 91. Vgl. Lusch, R.F., Laczniak, G.R. (1987), S. 1. Vgl. Rieker, S.A. (1995), S. 18. Vgl. Utzig, B.P. (1997), S. 78.

Theoretische Bezugspunkte der Untersuchung

29

ein extemes Leistungsmal3, das angibt, inwieweit ein Untemehmen die Ansprfiche und Erwartungen seiner (potentiellen) Kunden erffillt. Effizienz ist ein internes Leistungsmal3, welches fiber das Verhiiltnis von Output zu Input ermittelt wird. ~44 Neben der Analyse von Abhangigkeiten beinhaltet der Resource-Dependence-Ansatz auch M6glichkeiten zur Bew~iltigung derselbigen. Pfeffer/Salancik (1978) unterscheiden im Wesentlichen sechs m6gliche Verhaltensweisen, um mit der Abh~ingigkeit von oder mit der Einflussnahme durch Interessensgruppen umzugehen: 145 9 9

Organizational compliance: 146 Erffillung der Ansprfiche und Erwartungen der Kunden 147 M a n a g i n g the conditions of social control: ~a8 Beeinflussung der Bedingungen der Abh~aagigkeit. Hierbei wird versucht, die Entwicklung von Erwartungen bei den Interessensgruppen zu beeinflussen. So k6nnen durch Interaktion mit den Interessensgruppen deren Erwartungen kontrolliert und dem tats~ichlichen Leistungsniveau des Untemehmens angepasst werden.

9

Establishing collective structures of interorganizational action: ~49 Aufbau von gemeinsamen Strukturen ftir interorganisationale T~itigkeiten. Hier geht es um den Aufbau von Gesch~it~sbeziehungen (interfirm linkage).

9

Avoiding Influence: 15~Vermeidung der Einflussnahme

9

Controlling the context of Control: 151 Umgestaltung der Abh~ingigkeitsstruktur mittels Fusion, Diversifikation und Wachstum

9

Controlling interdependence t h r o u g h law and social sanctions: ~52 Kontrolle der Abhangigkeiten durch Beeinflussung von Politik und Gesetzgebung.

Die hohe Affinit/it der drei zuerst genannten Verhaltensweisen mit der Kundenorientierung und ihren Instrumenten ist ersichtlich. So erm6glichen die Instrumente zur Gewinnung von Kundeninformationen (zum Beispiel Kundenintegration, Kundenzufriedenheits- und Kundenbindungsmessung) eine genauere Erkenntnis fiber das Anspruchsniveau der Kunden. Dies wiederum erlaubt eine bessere Erftillung der Kundenanspriiche und ffihrt somit zu einer h6heren Effektivit~it. Hier wird deutlich, dass Informationen ebenfalls eine wichtige

144 145 146 147

148 149 150 151 152

Vgl. Plinke, W. (1992), S. 831; Pfeffer, J., Salancik, G.R. (1978), S.11. Vgl. im Folgenden auch Homburg, C. (2000), S. 54 f. Vgl. Pfeffer, J., Salancik, G.R. (1978), S. 94 f. Die Realisierung einer reinen Erftillungsstrategie ist jedoch nur kurzzeitig m6glich, da die Anspriiche der Kunden mit dem Grad der Erftillung immer weiter ansteigen und inkompatible Anforderungen, die im Konflikt miteinander stehen, zu erwarten sind. Vgl. Plinke, W. (1992), S. 832 f; Staehle, W.H., Grabatin, G. (1979), S. 99. Vgl. Pfeffer, J., Salancik, G.R. (1978), S.97 ft. Vgl. ebenda, S. 144 ft. Vgl. ebenda, S.95 ff. Vgl. ebenda, S.113 ft. Vgl. ebenda, S. 188 ft.

30

Grundlagen der Untersuchung

Ressource darstellen. Instrumente zur Leistungsverbesserung (zum Beispiel Leistungsindividualisierung und Service) erm6glichen es, dem Kunden Leistungen zu bieten, die denen der Wettbewerber iiberlegen sind. Instrumente des Kundenmanagements hingegen (zum Beispiel das Kundenbindungs- sowie das Beschwerdemanagement) sind zum Aufbau und zur Intensivierung von Gesch/iftsbeziehungen geeignet. Tiefgreifende Gesch/ifts-beziehungen (interfirm linkages) stellen eine Kontrollm6glichkeit fiber die Interessensgruppe Kunde dar, da sie als Wechselbarrieren dienen. Mit dem Resource-Dependence-Ansatz lassen sich aber auch organisatorische Anpassungen im Untemehmen begriinden. Nach Pfeffer/Salancik (1978) organisiert sich die Macht im Untemehmen in Abh/ingigkeit von kritischen Ressourcen. Auf diese Weise erhalten Funktionsbereiche und deren Leiter, falls sie eine kritische Ressource im Untemehmen vertreten, eine starke Position: ,,In organizations as in other social systems power organizes around critical and scarce resources. To the extent participants furnish resources that are more critical and scarce, they obtain more control over the organization. ''~53 Aufgrund dessen sollten Untemehmensbereiche beziehungsweise deren Leiter, die den Kunden repr/isentieren oder ftir die Kundenorientierung zust/indig sind, eine signifikante Position in der Hierarchie eines Untemehmens einnehmen. Eine derartige Machtverschiebung kann in Untemehmen seit einiger Zeit verzeichnet werden. 154 Zusammenfassend kann gesagt werden, dass der Resource-Dependence-Ansatz fiber die Abh~ingigkeit der Untemehmen von ihren Kunden eine Rechtfertigung fiir das Konzept der Kundenorientierung erbringt und einen Beitrag zur Erklarung der Instrumente der Kundenorientierung als Erfolgsfaktor leistet. Utzig (1997), dessen Untersuchung zur Kundenorientierung strategischer Gesch~iftseinheiten allein auf dem Resource-Dependence-Ansatz basiert, fasst alle ,,notwendigen Aktivit/iten, die eine ausreichende Versorgung mit von Kunden bereitgestellten Ressourcen sichem sollen, (...) mit dem Begfiff ,,Kundenorientierung" zusammen. ''155 Als Beispiele solcher Aktivit/iten nennt er Marktforschungsprojekte zur Ermittlung von Kundenerwartungen, MaBnahmen der Ablauf- und Aufbauorganisation sowie die Gestaltung einer Leistung zur Erftillung der Kundenerwartungen. 156 Parallelen zu den in dieser Arbeit untersuchten Instrumenten der Kundenorientierung sind offensichtlich. Utzig (1997) definiert ,,Kundenorientierung als das Management von Kundenerwartungen mit der Zielsetzung des Erwerbs von Rir das 13berleben der Organisation notwendigen und von Kunden bereitgestellten Ressourcen. ':57 153 154 155 156 157

Ebenda, S. 259. Vgl. auch Anderson, P.F. (1982), S. 22. Vgl. Anderson, P.F. (1982), S. 22. Utzig,B.P. (1997), S. 94. Vgl. ebenda, S. 94. Ebenda, S. 93.

Bestandsaufnahme bisheriger Ans~itzein der Literatur 2.4

31

Bestandsaufnahme bisheriger Ansiitze in der Literatur

Da Kundenorientierung ,,als strategisches Ziel global formuliert ist und daher nicht unmittelbar handlungsleitend wirken kann", miissen zun/ichst die Merkmale pr/izisiert werden, die kundenorientierte Untemehmensaktivit/iten auszeichnen. 15s Dies soil nachfolgend mit Hilfe der relevanten Literatur geschehen. Bereits zu Beginn der achtziger Jahre erkannte die empirische Erfolgsfaktorenforschung 159 den positiven Zusammenhang zwischen Kundenorientierung und Untemehmenserfolg. Hier k6nnen exemplarisch die Arbeiten von Peters, T./Watermann, R. (In Search of Excellence, 1982), Albach, H. (Die Innovationsdynamik der mittelst~indischen Industrie, 1984) und Simon, H. (Die ,Hidden Champions', 1990) genannt werden. Jedoch sind die Erkenntnisse aus diesen Studien zu allgemein for die Fragestellung dieser Arbeit. Detaillierter auf das Konstrukt der Kundenorientierung beziehungsweise Kundenn/ihe gehen die nachfolgenden Beitr/ige ein. In deren Mittelpunkt steht allerdings nicht der Zusammenhang zwischen den Instrumenten

der

Kundenorientierung

und

dem

Untemehmenserfolg,

sondem

die

Konzeptualisierung und Operationalisierung der Kundenorientierung sowie der Einfluss der Kundenorientierung auf den Untemehmenserfolg. FOr die Fragestellung dieser Arbeit sind sie insofem relevant, als sich die Instrumente zum Teil direkt aus den Konzeptualisierungen und Operationalisierungen erschlief~en lassen. Sic bilden daher den Ausgangspunkt diese Arbeit. AuBerdem beriicksichtigen die Arbeiten gr6Btenteils situative Umweltfaktoren. Zwar wird der Einfluss der dort betrachteten Umweltfaktoren in der Regel als moderierende Gr6fJe auf den Zusammenhang zwischen der Kundenorientierung und dem Untemehmenserfolg und somit auf einer hohen Abstrahierungsebene untersucht, trotzdem ergeben sich Hinweise darauf, welche Umweltfaktoren for diese Arbeit relevant sind. Neben Untersuchungen zur Kundenorientierung und Kundenn~ihe, werden auch Studien zum inhaltlich verwandten Konstrukt der Marktorientierung in die Bestandsaufnahme mit einbezogen. Als einer der ersten untersuchen Albers et al. (1988) in einer empirischen Studie im Mittelstand die Kundenn~ihe. Dabei wurden 249 Untemehmen gefragt, was sie mit Kundennahe assoziieren. Als Ergebnis kann festgehalten werden, dass vor allem das Produkt selbst und hier die Produktqualitiit, die Zuverl/issigkeit sowie der technische Stand als vorrangig for Kundenn~he angesehen werden. Weitere wichtige Faktoren waren die zufriedenstellende Beschwerdebearbeitung, Serviceaspekte, die Kundenorientierung der Mitarbeiter und eine individuelle Probleml6sung. 16~ Bis auf die Produktqualit/it untersuchen Albers et al. in ihren weiteren Aus~hrungen jedoch nicht den Einfluss dieser Faktoren der Kunden~ss Vgl.Frese, E., Werder, A. (1989), S. 19. 159 Die Erfolgsfaktorenforschung sucht allgemeinnach den Bestimmungsfaktorenfor den Untemehmenserfolg und beschr~inkt sich dabei nicht, wie diese Arbeit, auf einen bestimmten Bereich der Unternehmensaktivit~ten. 160 Vgl. Albers et al. (1988), S. 8.

32

Grundlagender Untersuchung

orientierung auf den Untemehmenserfolg, sondem verwenden die abstrakten Faktoren Flexibilitiit, Differenzierung und Reagibilit~it, die wiederum in zehn wenig konkrete Komponenten unterteilt werden. Operationalisiert wurde der Untemehmenserfolg durch die Indikatoren Marktanteil, Umsatz, Umsatzrendite und Wachstumsrate, welche im Vergleich zum wichtigsten Mitbewerber einzusch/itzen waren. Eine Unterscheidung zwischen Markterfolg und wirtschaffiichem Erfolg wurde nicht vorgenommen. Als Ergebnis konnte festgestellt werden, dass kundennahe Untemehmen (verfolgen die Komponenten der Kundenorientierung

iiberdurchschnittlich)

in

allen

Erfolgsgr6Ben

den

nicht

kundennahen

Unternehmen iiberlegen waren, wobei die Komponenten Produktqualit~it und differenzierte Marktbearbeitung den gr613ten Einfluss auf die Erfolgsgr613en hatten. 16l Parallel zu dieser Untersuchung konzeptualisieren Albers/Eggert (1988) die Strategie der KundennS.he mit den Meta-Instrumenten ,,differenzierte Marktbearbeitung", ,,Flexibilit/it gegenfiber Kundenwiinschen" und ,,Reagibilit~it auf mittel- bis langfristige Marktver~inderungen". So kann ihrer Ansicht nach ,,Kundenn/ihe nicht mit bestimmten Auspr/igungen des absatzpolitischen Instrumentariums, sondem nur mit dem Einsatz ''~62 dieser Meta-Instrumente erreicht werden. Kundenn~he ist dabei durch den intensiven Einsatz aller drei Instrumente gekennzeichnet. Albers/Eggert konkretisieren die Meta-Instrumente folgendermagen: Eine ,,differenzierte Marktbearbeitung" ist vor allem durch individuelle Liisungen der Kundenbediirfnisse zu erreichen. Die ,,Produktdifferenzierung" kann auch durch zus/itzliche Services erreicht werden. Bei der ,,Flexibilit/it gegeniiber Kundenwiinschen" geht es prim~ um kurzfristige Reaktionsm6glichkeiten des Untemehmens bei spontan auftretenden oder sich iindemden Kundenbediirfnissen, wie zum Beispiel bei .~nderungswiinschen nach der Bestellung. Die ,,Reagibilit/it auf mittel- bis langfristige Marktveranderungen" wird einerseits durch den stetigen Erwerb yon Kundenwiinsehen mittels Marktforschung, Analysen yon Kundenbesehwerden sowie Integration yon Lead Usern, und andererseits durch die Umsetzung dieser Informationen in Form von bediirfnisgerechten Untemehmensleistungen erreicht. Zusammenfassend ist festzustellen, dass die Arbeiten von Albers et al. (1988) sowie von Albers/Eggert (1988) fiir diese Arbeit wichtige Hinweise auf Instrumente der Kundenorientierung geben. So sind •r Untemehmen die Produktqualit/it, eine zufriedenstellende Beschwerdebearbeitung, der Service, die Kundenorientierung der Mitarbeiter und eine individuelle Probleml6sung bedeutsame Aspekte der Kundennhhe. Diese finden sich gr613tenteils auch in den Meta-Instrumenten von Albers/Eggert (1988) wieder. Jedoch wurde weder deren Einfluss auf den Erfolg noch die Beziehungen zwischen ihnen weiter untersucht. Auf situative Einflussfaktoren wurde ebenso nicht eingegangen. 161 Vgl.ebenda, S. 41. 162 Vgl. Albers, S., Eggert, K. (1988), S. 11.

Bestandsaufnahme bisheriger Ans~itzein der Literatur

33

Einen nachhaltigen Einfluss auf den Forschungsbereich der Kundenorientierung hatte die Arbeit von Narver/Slater (1990), die sich mit dem Einfluss der Marktorientierung auf den Untemehmenserfolg besch/iftigt. Die Kundenorientierung ist, neben der Wettbewerbsorientierung und der interfunktionalen Koordination (interfunctional coordination) 163, eine Komponente der Marktorientierung. Daneben gibt es noch die Entscheidungskriterien (decision criteria) ,,langfristiger Focus" (long-term focus) und ,,Gewinnorientierung" (profit objective)

als

Teil

der Marktorientierung,

welche jedoch

aufgrund

Reliabilit/itswerte in der empirischen Analyse nicht nachgewiesen Operationalisiert

Commitment,

wird

Create

die

Kundenorientierung

Customer

Value,

fiber

Understand

die

ihrer geringen werden

Indikatoren:

Customer

Needs,

krnnen.

Customer Customer

Satisfaction Objectives, Measure Customer Satisfaction und After-sales Service. Neben der Marktorientiemng, deren positiver Einfluss auf den Untemehmenserfolg nachgewiesen werden kann, beriicksichtigen Narver/Slater (1990) eine Reihe von situativen Faktoren, wie zum Beispiel das Marktwachstum, die Rate der technologischen Entwicklung, die Marktstellung der Nachfrager und des Anbieters sowie die Marktkonzentration. Sie werden jedoch nicht als moderierende Variablen der Marktorientierung betrachtet, sondem als direkt den Untemehmenserfolg beeinflussende Faktoren. Neben dem Untemehmenserfolg, der prim/ir fiber die Gesamtkapitalrendite gemessen wird, zeigen sie einen positiven Zusammenhang zwischen Marktorientiemng und der Kundenbindungsrate auf. Sp/iter differenzieren Slater/Narver (1994) ihre Untersuchung (vgl. Abbildung 2-6) und betonen die Bedeutung der Kundenorientierung fiir die Marktorientierung: ,,The heart of market orientation is its customer fOCUS.''164 Marktorientierung Rihrt nicht mehr direkt zum Untemehmenserfolg, sondem zun/ichst zu den Kernkompetenzen Service, Qualit~it (zu beurteilen

aus

Kundensicht)

und

Innovationen

beziehungsweise

zu

Neuprodukt-

entwicklungen. 165 Diese wiederum erzeugen Wettbewerbsvorteile in Form von Kundenbindung,

Innovationserfolg und

Marktanteil,

was

letztendlich

zu

Profitabilit/it

und

Umsatzwachstum ftihrt.

163 Narver/Slater(1990) verstehen unter "interfunctional coordination - the coordinated utilization of company resources in creating superior value for target customers". Narver, J.C., Slater, S.F. (1990), S. 22. Die interfunktionale Koordination/iuBertsich beispielsweise in der Weitergabe von Informationen innerhalb der Untemehmensfunktionenund Abteilungen. 164 Slater, S.F., Narver, J.C. (1994 b), S. 22. 165 Vgl. ebenda, S. 25.

34

Grundlagen der Untersuchung

Feedback

fMKrktorientierung (Kernkompetenzen~(Wettbewerbsvorteil ~irtschaftlicherErfolg~ unden~ Wettbewerbsorient interfunktionale ~,, Koordination

~' 9 Service [ . Qualitiit ~ Innovation

~

~' 9 Kundenbindung [, Innovationserfolg ~ Marktanteil

~~Umsatzwachstum Profi ~ tabilit!it "

[

Abbildung 2-6: Wirkungskette der Marktorientierung nach Slater/Narver t66

Aus den Arbeiten von Narver und Slater sind ffir die hier vorliegende Untersuchung insbesondere die Indikatoren zur Operationalisierung der Kundenorientierung von Bedeutung, zumal deren Reliabilit/it mit Hilfe des Cronbachschen Alphas sowie der Item to TotalKorrelation nachgewiesen werden. Andere Studien verwenden diese Skala zur Messung der Kundenorientierung. Die sp/itere Differenzierung ihrer Arbeit unterstreicht die Bedeutung von Service und Qualitiit und zeigt auf, dass Marktorientierung Innovationen und deren Erfolg f'6rdem. Empirisch werden diese Zusammenhiinge aber nicht iiberpriil~ Ebenso bedeutend wie die Arbeiten von Narver/Slater sind die Studien von Kohli/Jaworski (1990) und Jaworski/Kohli (1993). Auch sic k6nnen den positiven Einfluss der Marktorientierung, die sie in die Dimensionen ,,Intelligence Generation", ,,Intelligence Dissemination" und ,,Responsiveness" aufteilen, 167 auf den Unternehmenserfolg nachweisen. 168 Dariiber hinaus zeigen sie, dass vor allem ein marktorientiertes Vergiitungsund Befiirderungssystem die Marktorientierung positiv beeinflusst 169, wohingegen die (Unterscheidungsmerkmale: Formalisierung, Zentralisierung und Spezialisierung) kaum Auswirkungen hat. 17~ Sie zeigen auBerdem, dass die Umweltfaktoren

Organisationsstruktur

Wettbewerbsintensit/it, die Rate der technologischen Ver/inderung sowie die Rate der Marktveriinderungen (Anderung der Kundenwiinsche und -bediirfnisse) keinen signifikanten moderierenden Einfluss auf den Zusammenhang zwischen Marktorientierung und Untemehmenserfolg haben. 171 Bei II~en Interviews mit Ftihrungskriifien stellen sie fest, dass die Kundenorientierung zentrales Element der Marktorientierung ist: ,,Without exception, the

166 Quelle:Slater, S.F., Narver, J.C. (1994 b), S. 25. 167 Die Dimensionen ,,Intelligence Generation", ,,Intelligence Dissemination" und ,,Responsiveness"beziehen sich auf das SammelnumfassenderMarktkenntnisse, dessenVerteilunginnerhalb des Untemehmensund auf die zeitnahe Reaktionbei Marktver~inderungen. 168 Vgl. Jaworski, B.J., Kohli, A.K. (1993), S. 62. 169 Vgl. ebenda, S. 61. 170 Vgl. ebenda, S. 63. 171 Vgl. ebenda, S. 64.

Bestandsaufnahrne bisheriger Ans/itze in der Literatur

35

managers interviewed were consistent in the view that a customer focus is the central element of a market orientation. ''~72 Auch die Arbeiten von Kohli und Jaworski liefern nur eine Best/itigung des Erfolgseinflusses der Marktorientierung. Die Organisationsstruktur sowie das Vergiittmgs- und Bef'6rderungssystem, beides Komponenten der Untemehmensfiihrung, werden nur in Bezug auf ihren Einfluss auf die Marktorientierung, nicht aber auch ihren Erfolgseinfluss untersucht. Nahe liegend ist dennoch, dass ein marktorientiertes Vergiitungs- und Bef'6rderungssystem auch den

Unternehmenserfolg

Marktorientierung

eines

positiv

beeinflusst,

Unternehmens

da

dessen

nachgewiesen

positive

wurde,

Wirkung

welche

auf die

wiederum

den

Unternehmenserfol g steigert. Ruekert (1992) lehnt sich in seiner Definition von Marktorientierung, die er nicht von der Kundenorientierung differenziert, stark an Kohli/Jaworski (1990) und Narver/Slater (1990) an und

unterscheidet

die

Dimensionen

,,Gewinnung

und

Verwendung

von

Kunden-

informationen", ,,Entwicklung einer Strategie zur Erfiillung von Kundenbediirfnissen" und ,,Implementierung dieser Strategie durch Flexibilit~it in Bezug auf Kundenwiinsche und bedtirfnisse". Neben dem Nachweis, der auch in dieser empirischen Studie 173 erbracht wird, dass Marktorientierung einen positiven Einfluss auf den finanziellen Unternehmenserfolg hat 174, kann gezeigt werden, das eine marktorientierte Personalfiihrung (marktorientiertes Einstellungsverfahren, Anreizsystem und Weiterbildung) positiven Einfluss sowohl auf das Niveau

der

Marktorientierung

des

Unternehmens,

als

auch

auf

den

finanziellen

Unternehmenserfolg hat. 175 Dartiber hinaus differenziert Ruekert seine Ergebnisse nach strategischen Gesch/iftseinheiten innerhalb eines Unternehmens und arbeitet heraus, dass diese unterschiedliche Auspr/igungen im Hinblick auf das AusmaB ihrer Kundenorientierung haben k6nnen und sich dieser Unterschied auch signifikant auf den Erfolg auswirkt. 176 Situative Umweltfaktoren finden keine Beachtung. Ktihn (1991) sieht die Kundenorientierung als Dimension der U n t e r n e h m e n s k u l t u r und definiert sie als ,,variable, situativ zu beurteilende Grundeinstellung der Mitarbeiter einer Unternehmung zu den Kunden und Kundenbediirfnissen ''~77. Kundenorientierung ist fiir ihn der Gegenpol zur Produktorientierung. Um die Unternehmenskultur zu erfassen, zu

172 Kohli,A.K., Jaworski, B.J. (1990), S. 3. 173 Es wurde ein Unternehmen mit fiinf separaten strategischen Gesch~iftseinheiten untersucht. Aus jeder Gesch~iftseinheit wurde eine Vielzahl von Managern und Vertriebsmitarbeitern schriftlich befragt. Von 3.500 zurfick gesendeten Frageb6gen wurden 400 nach dem Zufallsprinzip ausgew~hlt. Vgl. Ruekert, R.W. (1992), S. 232 fund 235. 174 Vgl. Ruekert, R.W. (1992), S. 240. 175 Vgl. ebenda, S. 238 und 240. 176 Vgl. ebenda, S. 237 und 239 f. 177 Kiihn, R. (1991), S. 99.

36

Grundlagen der Untersuchung

systematisieren und Ansatzpunkte fiir eine gezielte Einwirkung auf sie zu erhalten, ermittelt er drei Ebenen von Symptomen der Untemehmenskultur, wie sie Abbildung 2-7 zeigt. Den einzelnen Ebenen weist er Merkmale zu, anhand derer Kundenorientierung von Produktorientierung zu unterscheiden ist.

E b e n e n der S y m p t o m e einer K u l t u r Ebene I: Formale Fiihrungsinstrumente

Leitbild, Unternehmensstrategie,Planungs-und Kontrollberichteetc. Informationskonzept,Organisationsstruktur,Entlohnungsreglementeetc. Ebene II: Sachmittei, Daten und Finanzen

Faktische, d.h. finanzielleund sachlicheFiihrungsmittel(zum Beispiel Entlohnung, Sozialeinrichtungetc.) Produkte, Kommunikationsmittel,Schulungenetc. Technologie, Sacheinrichtungen,Finanzmittel,Informationssystem Ebene III: Verhalten und sonstige personengebundene Prozesse

Fiihrungsverhaltendes Managements,Mitarbeiterverhalten,Entscheidungsprozesse, Sitzungen, Tagungen,RitualeallerArt

Abbildung 2-7: Symptome der Unternehmenskultur ~Ts

Aufbauend auf dieses Schema fiihrt er drei Fallstudien zur ,,Kundenkulturanalyse" durch, die in drei Phasen ablaufen. Zuerst werden die kundenkulturrelevanten Merkmale anhand des Schemas erfasst, anschliel3end die vorherrschende Kundenkultur bestimmt und eine Sollkultur festgelegt, und abschlieBend MaBnahmen zur Anpassung der Untemehmenskultur ermittelt. Nach Kiihn sollen sich die MaBnahmen zur Ver[inderung der Untemehmenskultur an den Merkmalen der einzelnen Ebenen des Schemas von Abbildung 2-7 orientieren, wobei Schliisselmerkmale

wegen

ihres

Symbolgehalts

und

der

damit

einhergehenden

Kommunikationswirkung zu bevorzugen sind. Daneben verweist er auf die Vorbildfunktion des Managements und auf die Signalwirkung des Untemehmensleitbilds. Er erinnert aber auch daran, dass ,,Untemehmungskulturen als soziale Phfinomene im allgemeinen nur mittelbis langfristig in bestimmte Richtungen entwickelt werden k/Snnen ''179. Der Zusammenhang yon Kundenorientierung und Erfolg wird von Kiihn nicht untersucht. Aus einer theoretischen Sichtweise betrachten Frese/Htisch (1991) und Frese/Noetel (1992) die

Kundenorientierung

als Untemehmensstrategie

und

sehen

sie im

Kontrast

zur

Kostenfiihrerschaft und Standardisierung. Demnach steigt die Kundenorientierung eines Untemehmens mit zunehmender Leistungsindividualisierung, die durch die Einbeziehung des Kunden in den Leistungserstellungsprozess realisiert wird. Den Einfluss der Kundenorientierung auf den Untemehmenserfolg untersuchen sie ebenso nicht. 178 Quelle: In Anlchnung an Kiihn, R. (1991), S. 102.

Bestandsaufnahme bisheriger Ans~itzein der Literatur

37

Umfassend setzt sich Fritz (1995) mit der Erfolgsauswirkung der Marktorientierung als Dimension der Untemehmensfiihrung auseinander. Er kann deren positiven Einfluss auf den Untemehmenserfolg, den er mittels der Indikatoren Wettbewerbsf'dhigkeit, Kundenzufriedenheit, langfristige Gewinnerzielung und Sicherung des Untemehmensbestandes operationalisiert, zwar nachweisen, jedoch iiben die produktions-, die kosten- und die finanziell orientierte sowie insbesondere die mitarbeiterorientierte Fiihrungsdimensionen einen noch gr6Beren Erfolgseinfluss aus. 18~ Von besonderem Interesse sind die zahlreichen situativen Faktoren als moderierende Variablen des Erfolgszusammenhangs. lal So fiihrt die Delegation yon

Entseheidungen

innerhalb der Organisationsstruktur auf niedrigere

Hierarchiestufen zu einer verst/irkten Bedeutung der Marktorientierung sowie zu einem erh6hten

Erfolgsbeitrag.

Wird

die

Organisationsstruktur

hingegen

in

Form

einer

kundenorientierten Spezialisierung (zum Beispiel Key Account Management) gestaltet, hat dies tiberraschenderweise den umgekehrten Effekt. Weiterhin stellt die Marktorientierung bei hoher Untemehmenskonzentration sowie bei hoher technologischer Dynamik keinen Erfolgsfaktor dar. Bei hoher Wettbewerbsintensit/it erh6hen sich hingegen die Erfolgsaussichten. Auch diese Arbeit untersucht lediglich den Erfolgszusammenhang auf Ebene der Marktorientierung und nicht detaillierter im Bereich einzelner Instrumente oder MaBnahmen. Homburg (1993, 2000) befasst sich mit der Kundenn~ihe von Industriegiitemntemehmen. Auf theoretischer Ebene unterscheidet Homburg (1993) zun/ichst vier Komponenten der Kundenorientiemng, denen er entsprechende Instrumente und MaBnahmen zuordnet: ~82 -

Fiihrungsebene:

Relationship

Marketing,

kundenorientierte Aufbau-

und

Ablauf-

organisation (beinhaltet auch die Nutzung unterstiitzender Informationstechnologie) und Unternehmenskultur Leistungsangebot: bedarfsgerechte Qualit/it, Leistungsindividualisierung und zus/itzliche

-

Dienstleistungen -

Interaktion:

Kundenintegration bei

Unternehmensleitung,

offene

der

Produktentwicklung,

Kommunikation,

wechselseitige

Kundenkontakte

der

Anpassungen

und

konstruktives Behandeln von Beschwerden -

Gesch/i~sbeziehung: Zufi'iedenheit mit der Beziehung, wechselseitiges Vertrauen und Commitment sowie Stabilit/it der Beziehung

179 ~s0 ls~ is2

Ebenda,S. 105. Vgl. Fritz, W. (1995), S. 257. Vgl. ebenda, S. 273 ffund als ZusammenfassungS. 428 ft. Vgl. im FolgendenHomburg, C. (1993), S. 169.

38

Grundlagen der Untersuchuny

Leistungsangebot

Filhrun~

9 bedaffsgerechteQualitat 9 Flexibilitatim Hinblick auf kundenspezifische Anforderungen 9 Abrundungdes Leistungsangebots durch Dienstleistungen

9 RelationshipMarketing 9 Organisation 9 Untemehmenskultur

Interaktion

Geschtiftsbeziehun~

9 Beteiligungvon Kunden an der Produktentwicklung 9 direkteKontakte zwischen " " Unternehmensleitung und Kunden 9 offeneKommunikation 9 wechselseitigeAnpassungen 9 konstruktivesBehandeln von \ Kundenbeschwerden

9 9 9 9

wechselseitigesVertrauen Zufriedenheitmit der Beziehung Stabilit/ttder Beziehung WechselseitigesCommitment

Abbildung 2-8: Komponenten der Kundenniihe nach Homburg 183

Die Komponente der Gesch/iftsbeziehung stellt das Resultat der drei anderen Komponenten dar und beschreibt somit Eigenschat~en einer kundennahen Gesch/iftsbeziehung. Homburg betrachtet die Orientierung am Kunden als Kern des traditionellen Marketinggedankens, grenzt die Begriffe Marketing und Kundenn/ihe aber voneinander ab. Kundenn/ihe ist einerseits die instrumentelle Umsetzung des Marketinggedankens, Abwendung

von

der

Betrachtung

einzelner

Transaktionen

hin

und andererseits die zur

langfristigen

und

individuellen Beziehung mit dem Kunden. Er versteht ,,Kundenn/ihe als ein ManagementSystem zur Umsetzung des Relationship Marketing" und die ,,Abgrenzung zum Marketing ist (...) dadurch gegeben, dass erstens ein spezielles Marketingverst/indnis zugrunde gelegt wird, das

die

Kundenbeziehung

im

Mittelpunkt

sieht

und

dass

Instrumentarium zur Umsetzung des Konzepts einbezogen wird". ~s4

is3 Quelle: Ebenda, S. 169. is4 Ebenda, S. 167.

zweitens

das

gesamte

Bestandsaufnahme bisheriger Ans~itze in der Literatur

39

Seine sp/itere Konzeptualisierung des Konstrukts Kundenn/ihe iiberpriift und konkretisiert Homburg

(2000)

mittels

einer

empirischen

Untersuchung

im

Industriegiiterbereich.

Abbildung 2-9 zeigt die finale Struktur des Konstrukts.

Dimension 1: Kundenniihe des Leistungsangebots

Faktor 1" Produkt-und Dienstleistungs -qualit~it

Faktor2: Qualit~itder kundenbezogenen Prozesse

Faktor3: Flexibilit~it im Umgangmit Kunden

Dimension 2: Kundenniihe des Interaktionsverhaltens

Faktor4: Qualit~itder Beratung durch Verk~iufer

Faktor5: [Faktor6: Offenheitim IOfrenh~t Informations- [gegentiber verhalten ]Anregungen gegeniiber ivon Kunden [Kundenseite

[Faktor7: [Kunden[kontakte Ivon nichtim ]Verkauf Ita'tigem IPersonal

Abbildung 2-9: Struktur der Kundennfihe nach Homburg Iss

Von den zuvor genannten Komponenten der Kundenn/ihe gehen nur das Leistungsangebot sowie die Interaktion direkt als Dimensionen in die Konzeptualisierung der Kundenn/ihe ein. Der Einfluss der U n t e r n e h m e n s k u l t u r

sowie der U n t e r n e h m e n s o r g a n i s a t i o n

auf die

Kundenn/ihe eines Unternehmens werden separat untersucht. Homburg (2000) stellt fest, dass bfirokratische Standardisierung

Organisationsformen, und

Formalisierung

die

durch

beschrieben

die werden,

Merkmale die

Spezialisierung,

Kundenn~ihe

negativ

beeinflussen. Positiven Einfluss hingegen haben die Entscheidungsdelegation, die Bildung interner M/irkte sowie Mitbestimmungs-M6glichkeiten der Mitarbeiter bei Entscheidungen, die sie selbst betreffen. ~s6 Des Weiteren ist bei Unternehmen mit einer AdhocracyUnternehmenskultur, welche die dominanten Eigenschaften Dynamik, Unternehmertum und Risikobereitschafl besitzt, die Kundennahe am st~irksten ausgepr~igt. Unternehmen mit einer Hierarchie-Kultur weisen dagegen die geringste Kundenn/ihe auf. is7 Die Komponente der Gesch/iflsbeziehung wird in der empirischen Untersuchung als Resultat der Kundenn~he angesehen. Konkret betrachtet Homburg die Auswirkungen von Kundennahe auf die Gesch/iftsbeziehung sowie auf den Gesch/iflserfolg. Er kann zeigen, dass die beiden Dimensionen der Kundenn/ihe sowohl auf die Gesch~iflsbeziehung als auch auf den

is5 Quelle: Homburg, C. (2000), S. 123. Is6 Vgl. ebenda, S. 194 f. 187 Vgl. ebenda, S. 208.

40

Grundlagen der Untersuchung

Gesch/iftserfolg einen positiven Einfluss ausiiben und dass dieser Zusammenhang nicht linear ist, sondem es ein Optimum an Kundennahe gibt. Des Weiteren sind die bei der Untersuchung des Zusammenhangs yon Kundennahe und Gesch/iftserfolg, beriicksichtigten situativen Faktoren marktbezogene Dynamik, marktbezogene Komplexit/it, technologische Dynamik und technologische Komplexit/it von Interesse fiir diese Arbeit. So ist die Kundenn/ihe des Leistungsangebots immer ein Erfolgsfaktor (kontextunabh~ngig) und die Kundenn/ihe des Interaktionsverhaltens erst ab einem gewissen Unsicherheitsniveau 188, also erst bei einem nachhaltigen Auflreten der situativen Faktoren. Den Erfolgseinfluss verschiedener Instrumente der Kundenorientierung untersucht auch Homburg nicht. Die

nachfolgenden

Arbeiten

besch/ifligen

sich

mit

dem

Zusammenhang

von

Kundenorientierung und Innovationen. In einer branchenunabh/ingigen Studie untersuchen Gatignon/Xuereb (1997) den Einfluss der strategischen Optionen Kundenorientierung, Technologieorientierung und Wettbewerbsorientierung auf den Innovationserfolg. Es zeigt sich, dass Kundenorientierung die vorteilhaftere Strategie in Markten mit hoher Unsicherheit beziiglich der Nachfrage ist, da hier ein h6herer Bedarf besteht ,,for market scanning and networking with users to identify customer needs". 189 Allerdings fiihrt diese Strategie eher zu weniger radikalen Innovationen, die den Wettbewerbsprodukten ~ihnlich sind. 19~ Han et al. (1998) weisen in ihrer Studie im Bankensektor den Zusammenhang von Marktorientierung, Innovationen und Untemehmenserfolg nach und zeigen, dass Marktorientierung durch Innovationen den Untemehmenserfolg positiv beeinflusst. AuBerdem untersuchen sie explizit den Einfluss der Kundenorientierung auf die Innovativit/it 19~ yon Untemehmen. Hier k6nnen sie eine signifikant positive Beziehung feststellen. 192 AuBerdem weisen sie nach, dass dieser Zusammenhang durch Umweltunsicherheiten im technischen Bereich (Technical Turbulences) verst/irkt wird, wohingegen Umweltunsicherheiten im Markt (Market Turbulences) keinen Einfluss ausiiben, 193 was einen Widerspruch zu den Ergebnissen von Gatignon/Xuereb (1997) darstellt.

laa Vgl. ebenda, S. 181. 189 Gatignon,H., Xuereb, J.-M. (1997), S. 87. 190 Vgl. ebenda, S. 86. 19~ Han et al. (1998) unterscheiden zwischen technischer (Produktinnovationen und Innovationen im Produktionsprozess) und administrativer Innovativit~t (Innovationen in der Organisationsstruktur und in administrativen Prozessen). Vgl. Han et al. (1998), S. 32 f. 192 Der nachgewieseneZusammenhangbezieht sich aufbeide Arten der Innovativit~it.Vgl. ebenda, S. 38 f. 193 Vgl. ebenda, S. 38 ft.

Bestandsaufnahme bisheriger Ansiitze in der Literatur Eine ahnliche Studie •r

41

Dienstleistungsuntemehmen von Matear et al. (2002) zeigt, dass

Marktorientierung sowohl direkt als auch indirekt fiber Innovationen auf den Markterfolg ~94 positiven Einfluss nimmt. Zu beachten ist, dass in diesem Fall kein direkter Einfluss der Marktorientierung auf den wirtschaffiichen Erfolg (Financial Performance 195) nachgewiesen werden konnte, n96 Homburg (2000) stellt in seiner bereits erw/ihnten Untersuchung von Industriegiiterunternehmen fest, dass Unternehmen mit hoher Kundenorientierung bei geringerem Unfang der Innovationst/itigkeit gr6fSere Markterfolge mit neuen Produkten erzielen als Unternehmen mit geringer Kundenorientierung. Als Begrfindung nennt er den besseren Informationsstand bei kundenorientierten Unternehmen durch eine intensivere Interaktion mit den Kunden. n97 Zusammenfassende Beurteilung ftir die Arbeiten aus der Bestandsaufnahme: Die Arbeiten der Bestandsaufnahme vermitteln ein gutes VerstS.ndnis vom Konstrukt der Kundenorientierung. Allerdings sind •r

die vorliegende Untersuchung insbesondere die

empirischen Arbeiten von Albers et al. (1988), Narver/Slater (1990), Kohli/Jaworski (1990), Ruekert (1992), Fritz (1995) und Homburg (2000) von Interesse. Abbildung 2-10 gibt einen Uberblick fiber Zusammenh/inge, welche in diesen Arbeiten empirisch iiberprfift wurden. Auf die Darstellung von moderierenden Umweltfaktoren wurde aus Griinden der Ubersichtlichkeit verzichtet. Die vorliegende Arbeit verfolgt prim/ir das Ziel, Instrumente zur Realisierung einer kundenorientierten Unternehmensstrategie auf ihren Erfolgsbeitrag hin zu untersuchen und m6gliche Interdependenzen in ihrer Erfolgswirkung aufzudecken. In Anbetracht dieser Zielsetzung weisen die Arbeiten aus der Bestandsaufnahme folgende M/ingel auf: 9

Gr6f~tenteils sind sic zu abstrakt (zum Beispiel Flexibilit~it und Reagibilit~it bei Albers et al. (1988)), um Handlungsempfehlungen Rir die Implementierung der Kundenorientierung abzuleiten.

9

Falls doch einzelne MaBnahmen untersucht wurden, so behandeln diese nur einen Teilbereich der Kundenorientierung (zum Beispiel Personalmanagement bei Ruekert (1992)).

9

Htiufig wurde der Zusammenhang zum Unternehmenserfolg nicht untersucht (vgl. Narver/Slater (1990)).

9

Wirkungszusammenh/inge/Interdependenzen wurden ganzlich vernachl~issigt.

194 Markterfolgwurde operationalisiertdurch die Indikatoren: ,,level of customer satisfaction, customer loyalty, brand awareness, brand equity, corporate reputation, new service development success". Vgl. Matear et al. (2002), S. 1065. n95 Wirtschaftlicher Erfolg wurde operationalisiert durch die Indikatoren: ,,firm profitability, change in profitability, revenue". Vgl. ebenda, S. 1065. 196 Vgl. ebenda, S. 1067 ft. 197 Vgl.Homburg, C. (2000), S. 182 f.

42

Grundlagen der Untersuchung

Albers et al. (1988) 9 Produktqualitfit i Flexibilit/it Differenzierung Reagibilit/it

Homburg (2000) 9 Leistungsgestaltung i Interaktionsverhalten Untemehmenskultur Organisationssystem

Narver/Slater (1990) 9 Service 9 Kundenzufriedenheitsmessung 9 Kennmisse der Kundenbediirfnisse 9 Wettbewerbsorient. 9 interfunktionale Koordination Kohli/Jaworski (1990) 9 Intelligence Generation i Intelligence Dissemination Responsiveness

~Kunden-/Markt-~

~ N orientierung j

T Fritz (1995) (als moderierende Variablen 9 Entscheidungsdelegation 9 Spezialisierung

..........

Unternehmenserfolg

l Ruekert (1992) Personalmanagement

Abbildung 2-10: Relevante empirische Untersuchungen

Um jedoch der pragmatischen Zielsetzung dieser Arbeit nachzukommen und aus Sicht des Untemehmenserfolgs konkrete Handlungsempfehlungen fiir die Realisierung der Kundenorientierung abzugeben, ist es notwendig den Erfolgsbeitrag spezifischer und konkreter Instrumente zu untersuchen, die nicht nur einen Teilbereich, sondem innerhalb eines umfassenden Ansatzes s/imtliche Facetten der Kundenorientierung abdecken, um somit einen Erfolgsvergleich zwischen den Instrumenten sowie die Untersuchung von Interdependenzen zu erm6glichen. S~imtliche in der Bestandsaufnahme vorgestellten Arbeiten sind fiir diese Untersuchung insofem von Bedeutung, als sie konstitutive Bestandteile der Kundenorientierung aufzeigen, aus welchen sich die Instrumente der Kundenorientierung erschliefSen lassen (vgl. Abschnitt 3.1). Auch geben die Arbeiten Hinweise auf Umweltfaktoren, welche ebenfalls fiir diese Arbeit relevant sind (vgl. Abschnitt 4).

Design und Methodikder empirischenUntersuchung

2.5

43

Design und Methodik der empirischen Untersuchung

Der nachfolgende Abschnitt stellt das Design der prim~statistischen Untersuchung dar, auf deren Grundlage sp/iter eine 13berpriifung der in Abschnitt 3 aufgestellten Hypothesen erfolgt. Damit wird der positivistischen Orientierung dieser Arbeit gefolgt und der wissenschaftliche Erkenntnisgewinn mittels empirischer Beobachtung vollzogen. Zun/ichst wird die Vorgehensweise der Datenerhebung dargestellt, die Struktur der Datenbasis erl/iutert sowie deren Repr/isentativit/it fiberpriJt~. Daran anschlieBend erfolgt eine Darstellung der verwendeten Methoden zur Datenanalyse. Hierbei werden die Kausalanalyse und die moderierte Regressionsanalyse n/iher erl/iutert. 2.5.1 Die Datenerhebung Die Entscheidung •r

eine Methode der Datenerhebung h/ingt grunds/itzlich v o n d e r

Zielsetzung der Untersuchung ab. Die prim/ire Fragestellung dieser Arbeit bezieht sich auf den Erfolgseinfluss der Instrumente der Kundenorientierung. Eine Einschr/irtkung bezfiglich einer Branche oder gewisser Untemehmensspezifika wurde dabei nicht getroffen. Die Ergebnisse der Untersuchung sollen also kontextunabh/ingig anwendbar sein. Dies hat zur Folge, dass eine branchenfibergreifende Stichprobe notwendig ist, wodurch ein genfigend groBer Stichprobenumfang erforderlich wird. Erforderlich wird eine groBe Stichprobe dariiber hinaus durch die Berficksichtigung von situativen Umweltdbedingungen und deren moderierendem Einfluss auf die Erfolgswirkung der Instrumente der Kundenorientierung. 19s Auch die geplante Anwendung der Kausalanalyse macht eine umfangreichere Stichprobe notwendig. 199 Aufgrund der erforderlichen Gr613e der Stichprobe und aus Grfinden der Wirtschaftlichkeit erschien die Anwendung einer schriftlichen Befragung am geeignetsten. Daher erfolgte die Datenerhebung mittels eines postalisch versandten Fragebogen. Als Erhebungseinheit, d.h. als Zielpersonen der Befragung, bieten sich so genannte Schlfisselinformanten (key informants) an, die in besonderem MaBe qualifiziert Auskun~ fiber die Anwendung von Instrumenten der Kundenorientierung geben k6nnen. Aufgrund der Vielzahl zu untersuchender Instrumente und dem damit notwendigen strategischen lJ-berblick fiber das gesamte Unternehmen eignen sich Vorst/inde und Gesch/i~sffihrer besonders als Schlfisselinformanten. Als ideal erscheint dabei die Person des Marketingvorstands oder Marketingleiters, da die meisten Instrumente in seinen Aufgabenbereich fallen. Zur Identifikation der Sehlfisselinformanten wurde ein kommerzieller Adressanbieter (Hoppenstedt) in Anspruch genommen. Aus seiner Datenbank wurden 2.000 Adressdatens/itze von Firmen innerhalb von Deutschland erworben. Die Datens/itze enthielten neben dem Firmennamen und der Firmenanschrift auch den Namen des Marketingvorstands/-leiters 198 Vgl.Hildebrand,V.G. (1997), S. 98.

44

Grundlagen der Untersuchung

oder, falls dieser nicht vorlag, den des Vorstandvorsitzenden/Gesch/iftsfiihrers. Die Auswahl der Firmen erfolgte mittels einer proportional geschichteten Zufallsauswahl, wobei die Schichtung anhand des NACE-Codes des

Statistischen Bundesamtes in Wiesbaden

vorgenommen wurde. Aus folgenden Wirtschaftszweigen wurden Firmen ausgew~hlt: 9

verarbeitendes Gewerbe

9

Gastgewerbe

9

Verkehr- und Nachrichteniibermittlung

9

Kredit- und Versicherungsgewerbe

9

Gmndstiicks- und Wohnungswesen, Vermietung beweglicher Sachen, Erbringung von Dienstleistungen fiberwiegend fiir Untemehmen

9

Erbringung von sonstigen 6ffentlichen und pers6nlichen Dienstleistungen

Nicht beriicksichtigt wurden Firmen der nachfolgenden Wirtschaflszweige: 9

Land- und Forstwirtschaft

9

Fischerei und Fischzucht

9

Bergbau und Gewinnung von Steinen und Erden

9

Energie- und Wasserversorgung

9

Baugewerbe

9

Handel

9

Offentliche Verwaltung, Verteidigung, Sozialversicherung

9

Erziehung und Unterricht

9

Gesundheits-, Veterinar- und Sozialwesen

Bei Firmen aus diesen Bereichen ist anzunehmen, dass sie nur sehr eingeschr/inkt Instrumente der Kundenorientierung verwenden. Dies gilt ebenso fiir kleinere Untemehmen, weshalb eine Mitarbeiterzahl von 300 oder mehr vorausgesetzt wurde. 2~176 Die Hoppenstedt Datenbank enthielt fiir die genannte Gr6Benklasse in den relevanten Branchen 7.008 Firmen, wodurch die Grundgesamtheit in diesem Bereich fast vollst/indig repr/isentiert wird. Die geschichtete Zufallsauswahl erfolgte gem/iB dem prozentualen Anteil des jeweiligen Wirtschaftszweiges an der Grundgesamtheit. So wurden beispielsweise fiir den Wirtschafiszweig ,,verarbeitendes Gewerbe", der mit 4.128 Eintr/igen 58,9 % (= 4.128/7.008) der Grundgesamtheit ausmacht, auch entsprechend viele Firmen, also 2.000 * 58,9 % = 1.178, 199 Vgl. Homburg, C., Baumgartner, H. (1995 a), S. 1093. 200 Bei dreizehn Unternehmen lag die Mitarbeiterzahl unterhalb der geforderten 300, jedoch lieBen hohe Ums~itze auf eine ausreichende Gr6Be der Untemehmen schlieBen, weshalb sie nicht aus der Stichprobe entfemt wurden.

Design und Methodikder empirischenUntersuchung

45

durch Ziehen des n-ten Falles in die Stichprobe aufgenommen. Tabelle 2-1 gibt fiir jeden Wirtschaftszweig sowohl die Anzahl der Firmen an, an die ein Fragebogen gesandt wurde, als auch den prozentualen Anteil des Wirtschaffszweigs an der Grundgesamtheit und damit auch an der Stichprobe.

verarbeitendes Gewerbe Gastgewerbe Verkehr- und Nachrichteniibermittlung Kredit und Versicherung Immobilien, Vermietung, Services B2B sonstige iiffentliche + persiinliche Services

Anzahl versandt 1178 32 130 203 400 57

% der Stichprobe 58,9 1,6 6,5 10,1 20 2,9

2000

100

Summe

Tabelle 2-1: Versandte Fragebogen aufgeteilt nach Wirtschaftszweigen

Bevor der Fragebogen an die Firmen verschickt wurde, erfolgte zun~ichst ein Pretest. Dazu wurde der Fragebogen Gesch/iffsfiihrem und Marketingleitem sowie einem leitenden Angestellten einer Untemehmensberatung, die bereits wiederholt empirische Studien in diesem Bereich durchgefiihrt hat, vorgelegt und diskutiert. Auch anderen Wissenschaftlem wurde der Fragebogen zur kritischen Durchsicht gegeben. AnschlieBend wurden die ,~nderungsvorschl/ige, die sich prim/ix auf die Verstandlichkeit und L/inge der einzelnen Fragen bezogen, eingearbeitet. Der finale Fragebogen umfasste 101 Items, womit er, vor allem in Anbetracht der hohen hierarchischen Stellung der Schliisselinformanten, als komplex und umfangreich betrachtet werden muss. Um trotzdem eine schnelle Beantwortung der einzelnen Fragen zu erm6glichen und damit die Responsequote zu erh6hen, wurden fast ausschlieBlich Multi-Item-Skalen verwendeten, womit die Fragen durch einfaches Ankreuzen beantwortet werden konnten. Dabei kamen vor allem siebenstufige Rating Skalen mit den Extrempunkten ,,trifft nicht zu" und ,,trifft voll zu" zur Anwendung. Zur weiteren Steigerung der Responsequote wurde dem Fragebogen ein personalisiertes Anschreiben mit den Unterschriffen des Lehrstuhlinhabers sowie des Verfassers beigelegt, in dem das Untersuchungsziel kurz erl/iutert und die Vertraulichkeit der Angaben zugesichert wurde. Auch wurde, bei Teilnahme an der Untersuchung, eine Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse angeboten. Anfang M/irz 2005 wurden 2.000 Fragebogen mit personalisierten Anschreiben und einem Anforderungscoupon

fiJr eine

Zusammenfassung

der

Ergebnisse

verschickt.

Ein

Riickumschlag mit aufgedrucktem Freimachungsvermerk (,,Entgelt zahlt Empf'finger") lag ebenfalls bei.

46 2.5.2

Grundlagen der Untersuchung Die Datenbasis

Bis Ende April wurden insgesamt 269 Fragebogen zuri.ick gesendet. Davon wurden drei ausgeschlossen, da sie nur unvollst~indig ausgefOllt waren. Darfiber hinaus wurden die Fragebogen von drei Untemehmen aus der Stichprobe entfemt, da sie weniger als 300 Mitarbeiter sowie einen Jahresumsatz von weniger als 50 Mio. Euro besaBen und damit als nicht grof5 genug angesehen wurden. Weitere neun Fragebogen wurden nicht ber/icksichtigt, da sie erst im Mai eingetroffen sind. Somit betr/igt die effektive Stichprobe 263 hinreichend vollstandig ausgefOllte Fragebogen, was einer Riicklaufquote von 13,2 % entspricht. Bei Riicklaufquoten unter 100 % stellt sich grundsS.tzlich die Frage nach der Repr/isentativit~it der Stichprobe. Eine Stichprobe ist dann repr/isentativ, wenn sie in der Verteilung aller interessierenden Merkmale der Grundgesamtheit entspricht, d.h. ,,ein zwar verkleinertes, aber sonst wirklichkeitsgetreues Abbild der Gesamtheit darstellt. ''2~ Jedoch sind in der Regel und auch im hier vorliegenden Fall nicht alle Merkmale bekannt. Die Beurteilung der Repr/isentativit/it

der

Stichprobe

dieser

Untersuchung

kann

lediglich

anhand

der

Zugeh6rigkeit der Untemehmen zu den einzelnen Wirtschafiszweigen erfolgen. Die tats/ichliche Verteilung der Untemehmen nach den einzelnen Wirtschaftszweigen liegt durch die Hoppenstedt Datenbank fOr die Grundgesamtheit vor. Die 2.000 verschickten Fragebogen weisen in Bezug auf die Wirtschafiszweige der Untemehmen eine zur Grundgesamtheit identische Struktur auf. Weist nun die Stichprobe ebenfalls eine solche Verteilung fOr dieses Merkmal auf, ist zwar noch kein abschlieBender Beweis fOr deren Repr~isentativit/it erbracht, jedoch kann sie vermutet werden. Mittels

eines Z 2-

(Anpassungstest-) Tests kann festgestellt werden, ob die Verteilung der

Untemehmen auf die einzelnen Wirtschafiszweige in der Stichprobe von derjenigen in der Grundgesamtheit abweicht. Die Formel zur Berechnung

d e s •2 .

Z2 =,~--, (nji - njs) 2 L_, j=~ njs

Wertes nach Pearson lautet:

wobei:

nji

j

201 Berekovenet al. (1996), S. 50.

--

Ist - Riicklauf im Wirtschafiszweig j

njs = Soil - Riicklauf im Wirtschat~szweig j = 1. . . . . m = Anzahl der Wirtschafiszweige

Design und Methodikder empirischenUntersuchung

47

Soil - Riicklauf

Soil - Riicklauf

Ist - Riicklauf

Ist - Riicklauf

in %

absolut

absolut

in %

58,9

154

145

57,5

Gastgewerbe

1,6

4

4

1,6

Verkehr- und

6,5

17

17

6,7

Kredit und Versicherung

10,1

27

28

11,1

Immobilien, Vermietung,

20

53

50

19,8

2,9

8

8

3,2 100

263

252 11 263

verarbeitendes Gewerbe

Nachrichteniibermittlung

Services B2B sonstige iiffentliche + persiinliche Services Summe

100

keine Angaben Gesamt

Soil - Riicklauf= der erwartete Riicklauf Ist - Rticklauf= tats~ichlicherRiicklauf Tabelle 2-2: Riickliiufe nach Wirtschaftszweigen der teilnehmenden Unternehmen

Bereits bei der Betrachtung der in Tabelle 2-2 angegebenen Soil - und Ist - Riickl/iufe wird die geringe Differenz zwischen der Stichprobe und der Grundgesamt deutlich. Der errechnete X2. Wert liegt bei 0,73 (df = 5) und damit eindeutig unterhalb des kritischen X2 _ Wertes von 11,07 bei einem Signifikanzniveau von 5 %. Es besteht also beziiglich der Verteilung der Untemehmen auf die einzelnen Wirtschafiszweige zwischen der Stichprobe und der Grundgesamtheit kein signifikanter Unterschied. Dieses Ergebnis zeigt die Repr/isentativitiit der Stichprobe fiir die Grundgesamtheit in Bezug auf das Merkmal ,,Zugeh6rigkeit zu den Wirtschafiszweigen". Hiermit ist zwar noch kein Nachweis fiir die generelle Repr[isentativitiit der Stichprobe erbracht, aber ein hinreichend wirklichkeitsgetreues Abbild der Grundgesamtheit durch die Stichprobe ist anzunehmen. Neben der Repr/isentativit/it der Stichprobe muss gepriifi werden, ob auch die gewiinschten Ansprechpartner, also die Schliisselinformanten, erreicht wurden. Wie aus Abbildung 2-11 ersichtlich ist, wurden 67 % der Fragebogen yon Personen aus dem Vorstand/der Geschiiffsfiihrung beziehungsweise aus der Marketingleitung beantwortet. Daneben beantworteten weitere leitende Angestellte sowie Personen aus dem Bereich MarketingNertrieb den Fragebogen. Lediglich 7 % der Probanden hatten weder eine leitende Position noch einen Bezug zum Marketing. Die befragten Personen k6nnen daher als ad/iquat fiir die Beantwortung des Fragebogens angesehen werden. Somit wurden die Schliisselinformanten erreicht.

48

Grundlagen der Untersuchung

sonstige Position; 7% sonstige Position im Marketing / Vertrieb; 1

Produkt- / Vertriebsmanager ; ~

4%

Gesch~iftsf0hrer / Vorstand; 17%

~ ~ ~ j ; ~ ' ~ ~ ~ 1 ~ ; ~

~

~

:::::::::::::::::::::::::

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Ver,es,eter iiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiii!!!!!!i!iiiiiiiiiiiiiiiiiii i !iiiiiii!iiiii!i!iiiiiiiy leiter;

50%

Abbildung 2-11: Position der befragten Personen

Anzahl der Mitarbeiter

Anteil in %

Umsatz p.a.

A n t e i l in %

101 - 300

5,0 %

< 50 M i o

18,1%

301 - 500

27,2 %

51 - 100 M i o

21,8 %

501 - 1.000

26,1%

101 - 250 M i o

26,1%

1.001 - 2.000

17,6 %

251 - 500 M i o

12,6 %

2.001 - 5.000

11,5 %

501 - 1.000 M i o

7,1%

> 5.000

12,6 %

primiires

1.001 - 2.500 M i o

8,4 %

> 2.500 M i o

5,9 %

Anteil in %

Leistungsangebot Dienstleistungen

44,3 %

industrielle Giiter

42,7 %

Konsumgiiter

13,0 %

Abbildung 2-12: Zusammensetzung der Stichprobe

Die restliche Zusammensetzung von den Mitarbeiterzahlen den teilnehmenden

der Stichprobe

ist A b b i l d u n g

als a u c h v o n d e n U m s a t z a n g a b e n

Untemehmen

2-12 zu entnehmen. ist e r k e n n b a r ,

Sowohl

d a s s es s i c h b e i

u m gr613ere M i t t e l s t ~ i n d l e r o d e r G r o f S u n t e m e h m e n

handelt.

Design und Methodikder empirischenUntersuchung

49

Bei diesen Untemehmensgr613en kann von einer umfassenden Verwendung von Instrumenten der Kundenorientierung ausgegangen werden. Bei den prim/ix erstellten Leistungen liegt der Schwerpunkt bei den Dienstleistungen sowie den industriellen Giitern. Konsumgfiter stellt nur ein kleiner Teil der befragten Untemehmen her. 2.5.3

Methoden der Datenanalyse

Zur Auswertung der empirischen Daten kommen unterschiedliche statistische Verfahren zur Anwendung. Da es sich wegen der spezifischen Fragestellungen dieser Arbeit, um Verfahren handelt, die in der Marketing- und betriebswissenschaffiichen Forschung nur gelegentlich zur Anwendung kommen, werden sie nachfolgend kurz erl/iutert. 2.5.3.1 Bei der statistischen Datenauswertung verwendete Software Bei der Durchftihrung der deskriptiven sowie explorativen Analysen wurde das allgemein bekannte Softwarepaket SPSS - Superior Performing Software Systems (Version 12.0) eingesetzt. Zur Berechnung der Kausalanalyse und der Mehrgruppenkausalanalyse wurde das Programm AMOS - Analysis of Moment Structures (Version 5.0) verwendet, welches seit Ende 1997 als SPSS-Modul angeboten wird. AMOS wurde gegeniiber dem bisher am h/iufigsten in der Marketingforschung eingesetzten Programm LISREL bevorzugt, da SPSSDateien ohne Konvertierung eingelesen werden k6nnen und AMOS, aufgrund der gebotenen M6glichkeit Pfaddiagramme auf grafischem Wege zu bestimmen, deutlich benutzerfreundlicher ist als LISREL. Hinzu kommt, dass AMOS, wegen seiner Nahe zu SPSS, fiber das Hochschulrechenzentrum der Universit~it Kassel preiswert erworben werden kann. 2.5.3.2 Die Kausalanalyse 2.5.3.2.1 Grundziige der Kausalanalyse Die Kausalanalyse kann als das Ergebnis von methodischen Entwicklungen auf den Gebieten der Psychologie, der 0konometrie und der Soziologie aufgefasst werden und wird h/iufig als das leistungsf'~.higste multivariate Analyseverfahren angesehen. 2~ Ausgangspunkt der Kausalanalyse sind in der Regel die Varianzen und Kovarianzen empirischer Daten, ,,anhand derer eine theoretische Struktur, formalisiert als lineares Gleichungssystem, getestet wird." 203 Bevor also eine Kausalanalyse durchgefiihrt werden kann, muss zun/ichst eine theoretische Struktur erarbeitet werden.

Diese Struktur entsteht mittels intensiver sachlogischer

Oberlegungen zu Beziehungen zwischen bestimmten Merkmalen und Variablen. Das Resultat ist ein theoretisch fundiertes Hypothesensystem fiber die kausalen Abh/ingigkeiten der Variablen. 2~ Mittels der Kausalanalyse kann iiberpriifl werden, ob die anhand der Theorie aufgestellte Beziehungsstruktur mit den empirischen Daten iibereinstimmt. Die Kausalanalyse 202 Vgl. Homburg,C. (1992), S. 499. 203 Hildebrandt,L. (1995), Sp. 1125.

Grundlagen der Untersuchung

50

stellt aufgrund dieses konfirmatorischen Charakters ein hypothesenprtifendes Verfahren dar. 205

Das Besondere der Kausalanalyse liegt nun darin, dass mit ihr auch Beziehungen zwischen latenten, nicht direkt beobachtbaren Variablen, also (theoretischen) Konstrukten untersucht werden k6nnen. 2~ Wie bereits in Abschnitt 2.1 beschrieben, handelt es sich bei den Instrumenten der Kundenorientierung um theoretische Konstrukte. Ebenso stellen der Markterfolg und der wirtschagliche Erfolg (vgl. Abschnitt 3.2) sowie die marktbezogene als auch die technologiebezogene Dynamik (vgl. Abschnitt 4) Konstrukte dar. Damit handelt es sich bei allen hier relevanten Sachverhalten, deren Abhangigkeitsstrukturen in dieser Arbeit untersucht werden sollen, um theoretische Konstrukte. Die Kausalanalyse erm6glicht die simultane Behandlung zweier zentraler Probleme wissenschaftlichen Arbeitens: z~ 9 die Messung komplexer Konstrukte 2~ 9 die Analyse komplexer Abh/ingigkeitsstrukturen (zwischen den Konstrukten) Dies wird durch die Synthese von konfirmatorischer Faktorenanalyse und Strukturgleichungsanalyse sowie deren simultane Sch/itzung erm6glicht. 2~ Die Messung von Konstrukten erfolgt fiber so genannte ,,Indikatorvariablen ''21~ (auch ,,Indikatoren" oder ,,Items" genannt), wobei jeder Indikator eine fehlerbehat~ete Messung des Konstruktes darstellt. Indikatoren sind im Gegensatz zu den Konstrukten unmittelbar messbare Sachverhalte, welche das Vorliegen der Konstrukte anzeigen. 2~ Mittels der konfirmatorischen Faktorenanalyse ist es m6glich, die Zuordnung von Indikatoren zu einem Konstrukt bei gleichzeitiger expliziter Beriicksichtigung von Messfehlern zu fiberpriifen. Damit 16st die konfirmatorische Faktorenanalyse das Problem der Messung von Konstrukten. Die Indikatorvariablen der Konstrukte entstammen den Messvorschriften/Messskalen der Konstruktoperationalisierungen. Die Messskalen werden im Rahmen der Gfitebeurteilung von Konstruktmessungen auf ihre Reliabilit/it und Validit/it hin fiberprfit't (vgl. Abschnitt 2.5.3.2.2), wobei auch einzelne Indikatoren aus einer Messskala entfernt werden k6nnen. Die verbleibenden Indikatorvariablen werden in ein Messmodell aufgenommen, welches die Beziehungen zwischen den Konstrukten und den Indikatorvariablen beinhaltet.

Die

gemessenen Konstrukte gehen wiederum als exogene (unabh~ingige) respektive endogene (abh~ingige) Variablen in ein Strukturmodell ein. Die Abh/ingigkeitsstrukturen zwischen den Konstrukten 204 205 2o6 2o7 2o8 2o9 210

ergeben

sich

aus

dem

bereits

erw~ihnten

theoretisch

Vgl. Backhaus et al. (2003), S. 334. Vgl. ebenda, S. 334. Vgl. ebenda, S. 334. Vgl. Homburg, C., Baumgartner, H. (1995 a), S. 1092. Konstruktewerden im Rahmen der Faktorenanalyseauch als ,,Faktoren"bezeichnet. Vgl. Hildebrandt, L. (1995), Sp. 1125; Homburg, C., Baumgartner, H. (1995 a), S. 1092. Die Indikatorvariablenergeben sich aus der Operationalisierungdes jeweiligen Konstrukts.

fundierten

Design und Methodik der empirischenUntersuchung

51

Hypothesensystem und werden mittels der Strukturgleichungsanalyse untersucht. Das Strukturmodell wird anhand eines Pfaddiagramms dargestellt. Ein komplettes Kausalmodell besteht aus den Messmodellen der (latenten) exogenen und (latenten) endogenen Variablen sowie aus dem Strukturmodell. Abbildung 2-13 zeigt den Aufbau eines Kausalmodells. Neben den direkten Effekten zwischen den Konstrukten k6nnen bei der Kausalanalyse auch indirekte Effekte berficksichtigt sowie berechnet werden. In Abbildung 2-13 hat beispielsweise die Variable ~l fiber die Variable 112 einen indirekten Einfluss auf die Variable rll.

Kausalmodell

!

I'-'-:-

~

i,(11 ~t2

......... x, ................. I _

MessmK)dell der latenten exogenen Variablen

Strukturmodell

= (latente) exogene Variable

X = exogene Indikatorvariabte

r I = (latente) endogene Variable

Y = endogene Indikatorvariable

= Messfehlervariable Kir (latente)

Y, ~3 = Strukturkoeffizienten

endogene Variable

Abbildung 2-13:

Aufbau eines Kausalmodells m

211 Vgl.Kroeber-Riel,W., Weinberg,P. (1996), S. 31. 212 Quelle:Backhaus et al. (2003), S. 350.

Messmodetl der latenten endogenen Variabfen

= Pfadkoeffizient 8 = Messfehlervariable for exogene Indikatorvadable 8 = Messfehlervariabte for endogene Indikatorvariable

52

Grundlagender Untersuchung

213Die Teilmodelle eines Kausalmodells krrmen in nachfolgendes Gleichungssystem iiberRihrt werden: Strukturmodell: r I = Br I + F ~ + Messmodelle:

Abkiirzung

B

Ay

AX

y = Ay 1"1+ ~

(endogene Variable)

x = Ax ~ + 8

(exogene Variable)

Bedeutung Vektor der endogenen Variable Vektor der exogenen Variable Matrix, welche die Beziehungen zwischen den endogenen Variablen modelliert (entspricht dem Strukturkoeffizienten 13) Matrix, welche die Beziehungen zwischen den exogenen und den endogenen Variablen modelliert (entspricht dem Strukturkoeffizienten ~{) Vektor von Fehlergr/SBen im Strukturmodell Vektor der Indikatorvariablen der endogenen Variable Vektor der Indikatorvariablen der exogenen Variable Matrix, welche die Pfadkoeffizienten (~) zwischen den endogenen Variablen und ihren Indikatorvariablen enth/ilt Matrix, welche die Pfadkoeffizienten (L) zwischen der exogenen Variable und ihren Indikatorvariablen enth/ilt Vektor der Messfehlervariablen der endogenen Variable Vektor der Messfehlervariablen der exogenen Variable

Tabelle 2-3: Parameter eines Kausalmodells

Zur Sch~itzung der Modellparameter wird aus den beobachteten Indikatorvariablen eine empirische Kovarianzmatrix (R) gebildet. Die Kovarianzmatrix kann auch als Funktion der Parameter B, F, Ay, Ax, dp, tF, Oe und | und |

ausgedriJckt werden, wobei die Matrizen ~, qJ, |

die Kovarianzmatrizen der Vektoren ~, ~, c und 8 bezeichnen.

R = R(B, F, Ay, Ax, ~b, qJ, ~ , ~8) Im Rahmen der Kausalanalyse wird nun mit Hilfe iterativer Sch~itzverfahren versucht, die Modellparameter derart festzulegen, dass sich die vom Modell erzeugte Kovarianzmatrix (Z) m6glichst gut an die empirische Kovarianzmatrix (R) anpasst. Es ist demnach die Differenz zwischen der empirischen und der modelltheoretischen Kovarianzmatrix (R - Z) zu minimieren, indem die Modellparameter entsprecht festgelegt werden. Diese Vorgehensweise kann durch den Grundgedanken der Kausalanalyse erl/iutert werden. Dieser ,,besteht darin, die Assoziationen zwischen den beobachteten Variablen (die aus deren Kovarianzmatrix ersichtlich sind) auf Beziehungen zwischen einer kleineren Anzahl zugrunde

213 Vgl. zur Kausalanalyseund im FolgendenBackhaus et al. (2003), S. 333 if; Homburg, C., Baumgartner,H. (1995 b); Bagozzi, R.P., Yi, Y. (1988); Jrreskog, K.G., S6rbom, D. (1982).

Design und Methodik der empirischen Untersuchung liegender Konstrukte z u r i J c ~ ~ e n .

53

''214 Die Kausalanalyse untersucht also, ob das vom

Forscher spezifizierte Modell geeignet ist, die Assoziation zwischen den beobachteten Indikatorvariablen zu beschreiben. Je ~.nlicher sich die empirische und die durch das Modell generierte Kovarianzmatrix sind, desto besser erklart das Modell die Assoziationen der Indikatorvariablen und erkl/irt folglich auch die realen Zusammenhange besser. Die globalen Beurteilungen der Modellgiite basieren daher auf einem Vergleich der empirischen und der modelltheoretischen Kovarianzmatrix. 2~5 Zur Sch/itzung der Modellparameter stehen einige iterative Verfahren zur Verfiigung, welche die Differenz zwischen der vom Modell generierten und der empirischen Kovarianzmatrix minimieren. In dieser Arbeit werden die Maximum-Likelihood-Methode (ML) sowie die Methode des Unweighted Least Squares (ULS) angewendet. Das in der internationalen Literatur am h/iufigsten anzutreffende

Sch/itzverfahren ist die Maximum-Likelihood-

Methode. 216 Prinzipiell setzt die ML - Methode eine multivariate Normalverteilung der Messvariablen voraus, jedoch konnte in Simulationsstudien gezeigt werden, dass sie auch bei nicht vorliegender Normalverteilung zu validen Parametersch/itzungen fiihrt. 217 Allerdings erh/ilt man in diesem Fall fiberhrhte Sch/itzungen des X2 - Wertes sowie Untersch/itzungen der Standardfehler der Parametersch~itzungen. 218 Das Unweighted Least Squares - Verfahren arbeitet nach der Methode der ungewichteten kleinsten Quadrate. 2~9 Sie liefert auch bei nicht vorliegender

multivariater

Norrnalverteilung

robuste

Sch~itzergebnisse

der

Modell-

parameter. 22~ Von Nachteil ist jedoch, dass die zur Berechnung der Kausalmodelle verwendete Software (AMOS) bei Anwendung der ULS - Methode keine Standardfehler berechnet und auch den Z2 - Wert sowie weitere Giitekriterien nicht angibt. Daher wird die ULS - Methode in dieser Arbeit nur ergLn.zend zur ML - Methode als Benchmark zur Beurteilung der Modellgiite verwendet. Dies ist notwendig, da eine multivariate Normalverteilung der Messvariablen in dieser Arbeit nicht gegeben ist. Zur weiteren Vorgehensweise sei an dieser Stelle noch eine wichtige Anmerkung gemacht: Wenngleich es mit AMOS im Rahmen der Kausalanalyse mfglich ist, das Messmodell als auch das Strukturmodell simultan zu berechnen, wird fiir diese Arbeit der Empfehlung von Anderson/Gerbing (1988) folgend eine sukzessive Vorgehensweise gew~hlt: ,,there is much to gain in theory testing and the assessment of construct validity from separate estimation (and respecification) of the measurement model prior to the simultaneous estimation of the

214 215 216 217 21s 2~9 220

Homburg, C., Baumgartner, H. (1995 b), S. 164. Vgl. ebenda, S. 165. Vgl. Homburg, C., Baumgartner, H. (1995 a), S. 1101. Vgl. Anderson, J.C., Gerbing, D.W. (1988), S. 413; Bentler, P.M., Chou, C. (1987), S. 89. Vgl. Byrne, B.M. (2001), S. 168. Vgl. Backhaus et al. (2003), S. 362. Vgl. Fritz, W (1995), S. 118 ff.

54

Gru_ndlagen der Untersuchu_n_g

measurement and the structural submodels. ''221 Es wird somit in einem ersten Schritt die Giite der Konstruktmessungen, also die Messskalen der Konstrukte, beurteilt, bevor im Anschluss daran das komplette Kausalmodell entwickelt und die Messmodelle sowie das Strukturmodell simultan gesch/itzt werden. Aus diesem Grund werden in den Abschnitten 3 und 4 die sich aus der Konzeptualisierung und Operationalisierung ergebenden Messskalen der Konstrukte zun/ichst auf ihre Gfite hin beurteilt, und wenn n6tig durch Entfemen von Indikatoren weiter spezifiziert. AnschlieBend werden Hypothesen fiber die Zusammenh~inge der Konstrukte aufgestellt und somit eine Abh/ingigkeitsstruktur zwischen den Konstrukten gebildet. Die Hypothesentests werden mittels der Kausalanalyse durchgeftihrt. Dabei bilden die Messskalen der Konstrukte das jeweilige Messmodell und die auf Basis der Hypothesen formulierte Abh~ingigkeitsstruktur geht als Strukturmodell in das Kausalmodell ein. Der erste Schritt auf dem Wege zur Kausalanalyse ist also die Giitebeurteilung der Konstruktmessung. Die Gfitebeurteilung der Konstruktmessung basiert indes gr6Btenteils auf der konfirmatorischen Faktorenanalyse, die, wie bereits erw~.hnt, ein Teil der Kausalanalyse ist und sich mit der Erfassung von Konstrukten mittels Indikatoren befasst. 222 Infolgedessen stimmen die Gfitebeurteilung der Konstruktmessung - insofem die Gfitekriterien mittels der konfirmatorischen Faktorenanalyse erhoben werden - und des Kausalmodells fiberein. Da das Kausalmodell neben dem Messmodell auch das Strukturmodell enth/ilt, kommt bei der Giitebeurteilung des Kausalmodells noch die Beurteilung des Strukturmodells hinzu. Die Giitekriterien zur Beurteilung von Konstruktmessungen und Kausalmodellen werden im nachfolgenden Abschnitt n~iher erl/iutert. 2.5.3.2.2 Gfitebeurteilung von Konstruktmessungen und Kausalmodellen Im Rahmen der Gfitebeurteilung von Konstruktmessungen und Kausalmodellen werden nach Homburg (2000) Kriterien der ersten und Kriterien der zweiten Generation unterschieden. 223 Die Kriterien der ersten Generation haben ihren Ursprung in der Psychologie/Psychometrie und werden schon seit geraumer Zeit in der Marketingwissenschaft eingesetzt. Die Gfitekriterien der zweiten Generation basieren auf der Anwendung der konfirmatorischen Faktorenanalyse und gelten als wesentlich leistungsf'~ihiger. Sie finden in den vergangenen Jahren eine immer st/irkere Verwendung. 224 Die allgemeine Vorgehensweise bei der Beurteilung von Konstruktmessungen besteht darin, zun/ichst die Gfitekriterien der ersten und danach die der zweiten Generation anzuwenden. Bei der Beurteilung von Kausalmodellen finden die Gfitekriterien der ersten Generation keine Verwendung,

weshalb

dafiir

ausschlieBlich die Gfitekriterien der zweiten Generation beriicksichtigt werden. 221 Anderson,J.C., Gerbing, D.W. (1988), S. 411. 222 Aus diesem Grund bezeichnet man die konfirmatorische Faktorenanalyse auch als das ,,Messmodell der Kausalanalyse". 223 Vgl. Homburg, C. (2000), S. 75. 224 Vgl. Giering, A. (2000), S. 75.

Design und Methodik der empirischen Untersuchung

55

Von den Ans/itzen der Gfitekriterien der ersten Generation kommen im Rahmen der vorliegenden Arbeit 9

das Cronbachsche Alpha,

9

die Item to Total-Korrelation und

9

die exploratorische Faktorenanalyse

zur Anwendung. Das C r o n b a e h s e h e Alpha ist ein MaB, welches fiber die Reliabilit~it (Zuverl/issigkeit) einer Gruppe von Indikatoren, die ein Konstrukt 225 messen, Auskunft gibt. a26 Es kann Werte von null bis eins annehmen, wobei hohe Werte auf hohe Reliabilit~it, also auf eine zuverl/issige Messung hindeuten. In dieser Arbeit wird ~ r das Cronbasche Alpha ein Mindestwert von 0,7 gefordert. 227 Wird dieser Wert von einer Messskala unterschritten, erfolgt die Elimination von Indikatoren auf Basis der Item to Total-Korrelation. 22s Die einfache Item to Total-Korrelation entspricht der Korrelation eines Indikators mit der Summe aller einem Konstrukt zugeordneten Indikatoren. 229 Von SPSS wird die korrigierte Item to Total-Korrelation angegeben, welche die Korrelation eines Indikators mit den fibrigen Indikatoren des Konstrukts anzeigt. Die korrigierte Item to Total-Korrelation wird in dieser Arbeit verwendet, wobei auf die Bezeichnung ,,korrigierte" verzichtet wird. Ffir die Item to Total-Korrelation gibt es keinen Grenzwert. Liegt das Cronbachsche Alpha einer Konstruktmessung unterhalb des Mindestwerts, wird der Indikator mit der geringsten Item to TotalKorrelation eliminiert. Die explorative Faktorenanalyse wird verwendet, um eine Gruppe von Indikatoren auf die ihr zugrunde liegende Faktorenstruktur hin zu untersuchen. 23~ Hierbei soil kontrolliert werden, ob auch alle Indikatoren auf das zu messende Konstrukt laden. Indikatoren, die nicht ausreichend hoch laden (Faktorladung < 0,4), werden eliminiert. Ferner wird eine erkl~irte Varianz von mindestens 50 % gefordert. TM Er~llen die Messskalen der Konstruktmessung die Gfitekriterien der ersten Generation, kann gepriift werden, ob sie auch die Anspruchniveaus der zweiten Generation erffillen. Diese k6nnen neben der Gfitebeurteilung von Konstruktmessungen auch zur Beurteilung von

225 Da in der vorliegenden Arbeit lediglich einfaktorielle Konstrukte vorkommen, wird anstelle des Begriffs ,,Faktor" der Begriff des ,,Konstrukts" verwendet. 226 Vgl. Gerbing, D.W., Anderson, J.C. (1988), S. 190. 227 Vgl. Homburg, C. (2000), S. 95. 12s Zur Vorgehensweise vgl. Homburg, C. (2000), S. 95; Churchill, G.A. (1979), S. 68. 229 Vgl. Homburg, C. (2000), S. 89. 230 Vgl. Hiittner, M., Schwarting, U. (1999), S. 383 f. 231 Vgl. Homburg, C., Giering, A. (1996), S. 13.

56

Grundlagender Untersuchung

Kausalmodellen herangezogen werden. Die Gfitekriterien der zweiten Generation lassen sich in globale und lokale G/itemafle unterscheiden. Globale GfitemaBe priifen die Anpassungsgfite des Gesamtmodells. Hierbei kann es sich sowohl um eine Messskala zur Konstruktmessung als auch um ein Kausalmodell handeln. Lokale GfitemaBe beurteilen hingegen einzelne Modellteile und lassen sich wiederum in GfitemaBe des Messmodells und des Strukturmodells aufieilen. Eine 15bersicht fiber die im Rahmen dieser Arbeit verwendeten Gfitekriterien der zweiten Generation sowie deren Aufieilung in globale und lokale GfitemaBe gibt Abbildung 2-14. 231

GfitemaBe der zweiten Generation

I

I

5 ]

J I

I lo aleO tem e 1

I globale GfitemaBe I

I

[

9 :

•2 / df RMSEA GFI AGFI NFI CFI

Abbildung 2-14:

I

Giitemagefiirdas 1 Messmodell I

9

Indikatorreliabilit/it ] t-Wert der | Faktorladung / Faktorreliabilitat(FR)/ durchschnittlich / erfasste Varianz (DEVil /

I I

GiitemaBe ftir das 1 Strukturmodell I quadriertemultiple Korrelation (qmk) standardisierte Strukturkoeffizienten

Im Rahmen der Arbeit verwendete Giitemafle der zweiten Generation 233

Homburg/Giering (1996) empfehlen als erstes die Anpassung des Gesamtmodells zu priifen. In diesem Zusammenhang wird auch vom ,,Fit eines Modells" gesprochen. TM Wie bereits erwahnt basieren globale GfitemaBe letztendlich alle auf einem Vergleich zwischen der empirischen Kovarianzmatrix (R) und der vom Modell reproduzierten Kovarianzmatrix (Z). 235

232 Fiir eine noch differenziertereKategorisierungder GiitemaBevgl. Homburg, C., Baumgartner, H. (1995 b), S. 165. 233 Der Z2 - Differenztestund das Fomell/Larcker-Kriterium,welche h~iufigzur 13-berpriifungder Diskriminanzvalidit~it Anwendung finden, wurden nicht eingesetzt, da die Konstrukte in dieser Arbeit als einfaktorielle Konstrukte konzeptualisiertwurden. Zur Vorgehensweisevgl. Giering, A. (2000), S. 86. 134 Vgl. Backhaus et al. (2003), S. 373. 235 Vgl. Homburg, C., Baumgartner,H. (1995 b), S. 165.

Design und Methodik der empirischen Untersuchung

57

Die Validit/it (Giiltigkeit) eines Modells kann mit Hilfe des Z2 - Anpassungstest iiberprfift werden. Die Niitzlichkeit dieses Tests ist jedoch dureh einige gravierende Schwachpunkte und eine Reihe von Restriktionen eingesehr~.kt, z36 Daher empfehlen J6reskog/S6rbom (1989) den Quotienten aus dem Z2 - Wert und den Freiheitsgraden (degrees of freedom) zu bilden. 237 Als Grenzwert fiir den Z 2 / d f - Quotienten wird ein Wert kleiner gleich ftinf gefordert. 23s Der Root Mean Squared Error of Approximation (RMSEA) ist ein inferenzstatistisches Anpassungsmal3, d.h. er erm6glicht die Beurteilung eines Modells mittels eines statistischen Tests. Mit dem RMSEA wird die Gfite der Modellanpassung an die empirischen Daten fiberpriift. Es wird also getestet, ,,ob das Modell die Realit/it hinreichend gut approximiert. '~39 Werte des RMSEA ab 0,08 und kleiner deuten auf eine akzeptable Modellanpassung hin, Werte kleiner gleich 0,05 auf eine gute Modellanpassung. 24~ Der

Goodness-of-Fit-lndex (GFI) gibt den Anteil an empirischen Varianzen und

Kovarianzen an, der durch das Modell erkl/irt wird. 241 Er entspricht dem BestimmtheitsmaB im Rahmen der Regressionsanalyse. Der Wertebereich ist auf null bis eins normiert, wobei ein GFI von eins auf einen perfekten Modellfit hinweil3t (alle empirischen Varianzen und Kovarianzen k6nnen durch das Modell erkl/irt werden). 242 Beim GFI wird ein Mindestwert von 0,9 gefordert. 243 Die Aussagekraft des GFI wird jedoch dadurch eingeschr~inkt, dass er die Freiheitsgrade (df) des Modells nicht berficksichtigt. Dadurch 1/isst sich der Wert des GFI leicht durch Aufnahme zus~itzlicher Modellparameter steigem. Die dabei dem Modell verloren gegangenen Freiheitsgrade finden keine Be~cksichtigung. Die alleinige Betrachtung des GFI wiirde folglich iiberparametrisierte Modelle favorisieren. TM Der Adjusted-Goodness-of-Fit-Index (AGFI) ist ebenfalls ein GiitemaB, welches die vom Modell erkl/irte Varianz und Kovarianz beriicksichtigt, jedoch dariiber hinaus auch die Modellkomplexit/it in Form der Anzahl der Freiheitsgrade mit einbezieht. 245 Der AGFI enth~ilt so genannte ,,Strat~terme '' (penalty terms), die v o n d e r

Anzahl der Paramter abhangen.

Dadurch werden iiberparametrisierte Modelle bestrafl und Modelle mit einer groBen Anzahl an Freiheitsgraden honoriert. 246 Wie der GFI nimmt auch der AGFI Werte zwischen null und eins an und der Mindestwert liegt ebenfalls bei 0,9.

236 237 238 239 240 241 242 243 244 245 246

Vgl. hierzu ausfiihrlich Bentler, P.M. (1990); Bentler, P.M., Bonett, D.G. (1980). Vgl. J6reskog, K.G., S6rbom, D. (1989), S. 43. Vgl. Balderjahn, I. (1986), S. 109. Backhaus et al. (2003), S. 375. Vgl. Browne, M.W., Cudeck, R. (1993), S. 136 ft. Vgl. Balderjahn, I. (1988), S. 65. Vgl. Backhaus et al. (2003), S. 374. Vgl. Homburg, C., Baumgartner, H. (1995 b), S. 167. Vgl. Homburg, C., Giering, A. (1996), S. 10. Vgl. Backhaus et al. (2003), S. 374. Vgl. Homburg, C., Giering, A. (1996), S. 10.

58

Grundlagen der Untersuchung

247Der Normed Fit Index (NFI) 248 misst den Unterschied in der Anpassungsgtite zwischen den vom Forscher spezifizierten Modell (default model) und einem Basismodell, dem so genannten ,,Independence Model". Das Basismodell stellt den ,,worst case" dar und weist einen /iuBerst schlechten Modellfit auf (NFI = 0), da die Unabh/ingigkeit aller Indikatorvariablen angenommen wird, weshalb nur wenige Parameter zu sch/itzen sind. Das Basismodell besitzt somit keine inhaltliche Plausibilit/it. Das Gegenstiick zum Basismodell stellt das saturierte Modell dar, in welchem alle iiberhaupt m6glichen Parameter gesch/itzt werden. Es weist einen perfekten Modellfit auf (NFI = 1). Der NFI des spezifizierten Modells gibt nun an, ob dieses n~iher am Basismodell oder am saturierten Modell liegt. Ab einem NFI von 0,9 kann von einem guten Modellfit gesprochen werden. Der Comparative Fit Index (CFI) 249 entspricht dem zuvor erl/iuterten NFI, wobei zus/itzlich die Anzahl der Freiheitsgrade berficksichtigt wird, was die Aussagekraft dieses Gfitekriteriums erh6ht. Auch beim CFI deuten Werte ab 0,9 auf einen guten Modellfit hin. Mit dem CFI ist die Uberprtifung der Anpassungsgiite des Gesamtmodells abgeschlossen. Damit k6nnen jedoch keine Aussagen tiber die Anpassungsgiite von Teilstrukturen im Modell gemacht werden. M6glich w/ire es, dass trotz eines guten Fits des Gesamtmodells einzelne Teilstrukturen eine schlechte Anpassung aufweisen. 25~ Daher wendet man sich nach der Gtitebeurteilung des Gesamtmodells den lokalen GtitemaBen zu, welche die einzelnen Modellteile (Messmodelle und Strukturmodell) auf ihre Anpassungsgiite hin tiberprtifen. Bei der Beurteilung der Giite von Messmodellen wird zuerst die Indikatorreliabilit~it geprtifl. Sie gibt an, welcher Anteil der Varianz eines Indikators durch den zugeh6rigen Faktor 251 erkl~xt wird. Die verbleibende Varianz wird durch den Messfehler erkl/irt. Der Wertebereich der Indikatorreliabilit/it geht von null bis eins und der fiir gew6hnlich geforderte Mindestwert liegt bei 0,4. 252 Inhaltlich bedeutet dies, dass mindestens 40 % der Varianz eines Indikators durch den dahinter stehenden Faktor erkl/irt werden mtissen. 253 Indikatoren mit einer Indikatorreliabilit~it von unter 0,4 stellen potentielle Eliminationskandidaten dar, falls die Anspruchsniveaus anderer lokaler oder auch globaler Gtitekriterien nicht erfiillt werden. Die Indikatorreliabilit/it wird in AMOS unter der Rubrik ,,Squared Multiple Correlations" ausgewiesen.

247 Vgl. fiir den NFI und den CFI Backhaus et al. (2003), S. 374 f; Homburg, C., Baumgartner, H. (1995 b), S. 168 ft. 248 Der NFI geht aufBentler/Bonett (1980) zuriick. 249 Der CFI geht auf Bentler (1990) zuriick. 250 Vgl. Backhaus et al. (2003), S. 376. 251 Da in dieser Arbeit nur einfaktorielle Konstrukte vorkommen, k6nnte hier anstelle der Bezeichnung ,,Faktorauch die Bezeichnung ,,Konstrukt" verwendet werden. Um eine semantisch klare Darstellung zu erlangen und Verwirrungen mit sp~iter folgenden Bezeichnungen (zum Beispiel Faktorreliabilit/it) zu vermeiden, wurde die in der Literatur iibliche Bezeichnung ,,Faktor" beibehalten. 252 Vgl. Homburg, C., Giering, A. (1996), S. 13. 253 Vgl. Backhaus et al. (2003), S. 372.

Design und Methodikder empirischenUntersuchung

59

Auf Ebene der Indikatoren sollte neben der Indikatorreliabilitiit auch getestet werden, ob die Faktorladung eines Indikators signifikant von null verschieden ist. Dies ist auf dem 5 % Signifikanzniveau ab einem t-Wert von mindestens 1,65 (2,33 bei 1 % Signifikanzniveau) der Fall (einseitiger Test). 254 Nicht signifikante Faktorladungen sind ein Indiz ffir eine geringe Beziehung zwischen dem Indikator und dem dahinter stehenden Faktor. Indikatoren, die keine signifikante Faktorladung aufweisen, stellen wie bei der Indikatorreliabilit/it potentielle Eliminationskandidaten dar. Der t-Wert der Faktorladung wird in AMOS als ,,Critical Ratio" (C.R.) aufgeffihrt. Neben der Beurteilung der Messmodelle auf Indikatorebene wird auch deren Gtite auf Faktorebene kontrolliert. Die Giitekriterien auf Faktorebene iiberpriifen, wie gut ein Faktor durch

die

Gesamtheit

seiner

Indikatoren

gemessen

wird.

Hierzu

k6nnen

die

Faktorreliabilitiit (FR) sowie die durchschnittlich erfasste Varianz (DEV) berechnet werden. Beide k6nnen Werte zwischen null und eins annehmen, wobei hohe Werte auf eine hohe Qualit/it der Messung des jeweiligen Faktors hindeuten. 255 Als zu erfiillendes Anspruchsniveau wird in der Literatur ffir die durchschnittlich erfasste Varianz ein Mindestwert von 0,5 und fiir die Faktorreliabilitiit ein Mindestwert von 0,6 angegeben. 256 Beide Gr6fsen werden von AMOS nicht berechnet, so dass dies durch nachfolgende Formeln manuell durchgefiihrt werden muss:

257Ffir eine latente Variable ~j berechnet sich die durchschnittliche erfasste Varianz als 22 Ojj .._

DEV(~j)

__

i

.__."~, '9q,~.~ O~ + Y i

wobei:

|

~

;L

=

Faktorladung

9

=

Varianz des Faktors

|

=

Varianz der Messfehlervariablen

9~'

=

und die Faktorreliabilitiit gem/if5

( ~ 2 , j ) 20~.

wobei:

FR(~j) = = Ao

254 255 256 257

Faktorladung Varianz des Faktors

9 jj + ~ |

|

=

Varianz der Messfehlervariablen

Vgl. Homburg, C., Giering, A. (1996), S. 11. Vgl. Homburg, C., Baumgartner, H. (1995 b), S. 170. Vgl. Bagozzi, R.P., Yi, Y. (1988), S. 80. Vgl. im Folgenden Homburg, C., Baumgartner, H. (1995 b), S. 170; Bagozzi, R.P., Yi, Y. (1988), S. 80; Fomell, C., Larcker, D.F. (1981), S. 45.

60

Grundlagender Untersuchung

Mit der l]berprtifung der Faktorreliabilit/it ist die Giitebeurteilung der Konstruktmessung abgeschlossen.

Im

Falle von

Kausalmodellen schliel3t sich

die

Beurteilung

des

StrukturmodeUs an. Dies erfolgt durch die quadrierte multiple Korrelation (qmk), die fiir jede endogene latente Variable berechnet wird. Sie gibt den Varianzanteil einer endogenen Variable an, der durch die exogenen Variablen erkl/irt wird. Dies kann auch als BestimmtheitsmaB interpretiert werden. Der nieht erkl/irte Anteil entfiillt auf die Fehlervariable. Der Wertebereich der qmk liegt zwischen null und eins. 258 Bei einem Wert yon eins wiirden die exogenen Variablen die endogene Variable vollstandig erkl~iren. Ffir die qmk wird dann kein Mindestwert gefordert, wenn lediglich ein vermuteter Zusammenhang zwischen einer exogenen und ihren endogenen Variablen iiberprtit~ werden soll. In diesem Fall wird die qmk zwar bei der Interpretation des Ergebnisses beriicksichtigt, ein Mindestwert wird jedoch nicht vorgegeben. Im Rahmen dieser Arbeit wird fiir die qmk im Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg kein Mindestwert gefordert, da es nicht das Ziel ist, den Untemehmenserfolg (vollstandig) zu erkl/iren, sondem den Einfluss der Instrumente der Kundenorientiemng auf den Unternehmenserfolg zu tiberpriifen. Es ist zu erwarten, dass neben den hier untersuchten

Instmmenten

Unternehmenserfolg

noch

abh/ingt.

weitere

Somit

Sachverhalte

kann

nicht

existieren,

angenommen

von

werden,

denen

der

dass

der

Unternehmenserfolg vollst/indig mittels der untersuchten Instmmente erkl/irt werden kann. Eine Aussage dariiber, ob der GroBteil der Instrumente der Kundenorientierung in der Arbeit berficksichtigt wird, kann mittels der durch die Instrumente erklarten Varianz der Kundenorientierung getroffen werden. In diesem Fall wird ein Mindestwert gefordert, da die Instrumente der Kundenorientierung m6glichst vollst~indig untersucht werden sollen und sie somit auch die Kundenorientierung weitestgehend erklaren miissen. Bei dieser Untersuchung stellen die Instrumente die exogenen Variablen dar und die Kundenorientierung bildet die endogene Variable. Bei einem solchen Vorgehen wird von Homburg/Baumgartner (1995) fiir die qmk ein Mindestwert von 0,4 vorgeschlagen. 259 Zur 0berprfifung der mit den Hypothesen aufgestellten Dependenzstrukturen sind die standardisierten Strukturkoeffizienten (y) sowie die zugeh6rigen t-Werte von besonderer Bedeutung. Die standardisierten Strukturkoeffizienten deuten auf die St/irke und Richtung des Einflusses der exogenen auf die endogenen Variablen hin. Durch die Standardisierung ist der Wertebereich von null bis eins festgelegt, wobei hohe Werte auf einen groBen Einfluss schlieBen lassen. Die Richtung des Einflusses wird durch das Vorzeichen angezeigt. Ein positives Vorzeichen deutet auf einen positiven Einfluss hin, ein negatives auf einen negativen Einfluss. Der dem standardisierten Strukturkoeffizienten zugeh6rige t-Wert erm6glicht Rtickschliisse auf die statistische Signifikanz des Effekts und bildet zusammen mit 25s Vgl. Homburg, C., Baumgartner,H. (1995 b), S. 170 f. 259 Vgl. ebenda, S. 172.

Design und Methodik der empirischen Untersuchung dem Vorzeichen die Basis •r

61

die Annahme oder Ablehnung einer Hypothese. Zur

Beurteilung der statistischen Signifikanz folgt diese Arbeit den grunds~itzlich geltenden Signifikanzwerten im Rahmen der t-Teststatistik sowie deren Nomenklatur (vgl. Abbildung 2-15): n.s,

:

Effekt ist auf dem 10 % - Niveau nicht signifikant

:

Effekt ist auf dem 10 % - Niveau signifikant

:

Effekt ist auf dem 5 % - Niveau signifikant

:

Effekt ist auf dem 1% - Niveau signifikant

Abbildung 2-15: Geltende Signifikanzwerte und deren Nomenklatur

Giiteriterien der ersten Generation

Cronbachsches Alpha Item to Total-Korrelation

Erkl~irte Varianz (exploratorische Faktorenanalyse) Faktorladung (exploratorische Faktoranalyse)

Anspruchsniveau

>0,7 Sofem Cronbachsches Alpha < 0,7 Elimination des Indikators mit der geringsten Item to Total-Korrelation >50% > 0,4

Giiteriterien tier zweiten Generation globale GiitemaBe

;(2 / df RMSEA GFI AGFI NFI CFI

_0,9 > 0,9 >_0,9 > 0,9 lokale Gfitemafle Messmodell

Indikatorreliabilit~it t-Wert der Faktorladung Faktorreliabilit~it durchschnittlich erfasste Varianz

_>0,4 > 1,645 > 0,6 > 0,5

Strukturmodell

quadrierte mittlere Korrelation (qmk) Signifikanzniveau der Strukturkoeffizienten

(> 0,4) ot < 0,10

Tabelle 2-4: Giitekriterien zur Beurteilung von Konstruktmessungen und Kausalanalysen

Tabelle 2-4 fasst die Giitekriterien sowie die geforderten Anspruchniveaus zusammen, die im Rahmen dieser Arbeit ftir die Giitebeurteilung von Konstruktmessungen und Kausalanalysen zur Anwendung kommen. Es sei darauf hingewiesen, dass die aufgeRihrten Anspruchniveaus nicht ausnahmslos erRillt sein mfissen. Vor allem bei einer Verfehlung einzelner lokaler GiitemaBe sollte die Messskala beziehungsweise das Kausalmodell nicht automatisch

Grundlagen der Untersuchung

62

abgelehnt werden. 26~ Falls mehrere Anspruchniveaus unterschritten werden, besteht die Notwendigkeit das betreffende Modell zu modifizieren. Dies soll jedoch nur durch die Elimination von Indikatoren geschehen. Eine Modifikation im Bereich des Strukturmodells wiirde dem aufgestellten, theoretisch fundiertem Hypothesensystem widersprechen und somit auch den konfirmatorischen Charakter der Kausalanalyse herabsetzen. 161 2.5.3.3 Die Mehrgruppenkausalanalyse Fiir die Analyse der moderierenden Effekte von situativen Umweltbedingungen auf den Zusammenhang zwischen den Instrumenten der Kundenorientierung und dem Untemehmenserfolg wird die Mehrgruppenkausalanalyse verwendet. Ein moderierender Effekt liegt vor, wenn der Einfluss der Instrumente der Kundenorientierung auf den Untemehmenserfolg bei hohen Werten der moderierenden Umweltbedingungen stoker oder schw~icher ausfiillt als bei niedrigen Werten. Ist der Erfolgseinfluss der Instrumente starker, liegt ein positiv moderierender Effekt vor. Ist er hingegen schw/icher, liegt ein negativ moderierender Effekt der jeweiligen Umweltbedingung vor. 262Die Mehrgruppenkausalanalyse stellt eine Erweiterung der Kausalanalyse dar, bei der das in Abschnitt 2.5.3.2.1 dargestellte Kausalmodell nun ~ r ,,g" unabh~ingige Gruppen simultan gesch~itzt wird. Die Modellstruktur besitzt folgendes Gleichungssystern: Strukturmodell: q(g) = B(g)l'l(g) + l-'(g) ~(g) + ~(g) Messmodelle:

y(g) = Ay(g) 1"1(g) + 8(g) x(g) = Ax(g) ~(g) + 5 (g)

In der vorliegenden Arbeit nimmt g den Wert zwei Rir hohe und niedrige Auspr~igungen des jeweils interessierenden Umweltfaktors an. Somit bilden Unternehmen mit hohen Werten eines Umweltfaktors eine Gruppe und Untemehmen mit geringen Werten die andere Gruppe. Die Kovarianzmatrix

R (g) z u r

Sch~itzung der Modellparameter nimmt folgende Form an:

R Cg)= R Cg)03 Cg),F Cg),Ay(g), Ax(g), ~(g), ~tt(g), O~(g), oG(g)) Die Mehrgruppenkausalanalyse sieht vor, dass die Modellparameter •r

unterschiedliche

Teildatens~itze (mit hohen und mit niedrigen Auspr~igungen der moderierenden Variablen) zun~ichst ohne Restriktionen gesch~itzt werden. AnschlieBend wird die Sch~itzung unter bestimmten Identit~itsrestriktionen von einzelnen Modellparametem - ~ r diese Arbeit werden die Strukturkoeffizienten (y) zwischen den Gruppen gleichgesetzt- wiederholt.

Die

Anpassungsgiite der Modellsch~itzungen mit und ohne Restriktionen wird mittels der ~2 Werte verglichen.

Verschlechtert

sich die Anpassungsgiite durch

260 Vgl. ebenda, S. 172. 261 Vgl. Backhaus et al. (2003), S. 380. 262 Vgl. im FolgendenGiering, A. (2000), S. 95 ff.

die

einge~hrten

Design und Methodik der empirischen Untersuchung

63

Restriktionen (AZ2 >_ 2,7055), kann von einem moderierenden Effekt ausgegangen werden. Eine detaillierte Beschreibung fiber die Durchfiihrung der Mehrgruppenkausalanalyse im Rahmen dieser Arbeit ist in Abschnitt 4.2 zu finden. Die statistische Auswertung erfolgte durch AMOS. 263 2.5.3.4 Die moderierte Regressionsanalyse Die dritte Forschungsfrage besch/iitigt sich mit den Interdependenzen von Instrumenten der Kundenorientierung. Es soil demnach iiberpriift werden, ob sich durch Interaktion von Instrumenten Synergien ergeben und ob diese eine positive oder negative Wirkung auf den Untemehmenserfolg haben. Mit Hilfe der moderierten Regressionsanalyse 264 ist es m6glich, die Wirkung des Interaktionseffektes auf den Untemehmenserfolg zu untersuchen. Ausgehend von zwei Instrumenten der Kundenorientierung (I1 und 12) l ~ s t sich deren Einfluss auf den Unternehmenserfolg (Eu) mittels des folgenden multiplen Regressionsmodells darstellen: Eu = bo + bl Ii + b2 I2 Geht man davon aus, dass das gemeinsame Aulireten der beiden Instrumente einen zus/itzlichen

Einfluss

auf den Untemehmenserfolg

zur Folge hat,

fiigt man

einen

I n t e r a k t i o n s t e r m (ha Ii 12) hinzu. Es ergibt sich die Regressionsgleichung: Eu = bo + bl I1 + b2 I2 + b3 I1 I2 265 Wenn die l]berpriifung der gesamten Regressionsfunktion durch einen F-Tests nicht zu deren Verwerfung gefiihrt hat, kann gepriift werden, ob tats~ichlich eine Interdependenz zwischen den beiden Instrumenten vorliegt und ihr kombinierter Einsatz eine zus~itzliche Wirkung auf den Untemehmenserfolg ausiibt. Dies zeigt ein t-Test fiir den Regressionskoeffizienten des Interaktionsterms (b3). Ist die Signifikanz des Interaktionsterms gegeben, kann von einem Interaktionseffekt

der

beiden

untersuchten

Instrumente

ausgegangen

werden. 266 Die

Wirkungsrichtung, die anzeigt, ob sich der Interaktionseffekt positiv oder negativ auf die abh/ingige Variable auswirkt, ergibt sich aus dem Vorzeichen des Regressionskoeffizienten. 267

263 Vgl. hierzu Arbuckle, J.L. (2003), S. 69 ft. 264 Die Interaktion zwischen zwei Instrumenten der Kundenorientierung karm auch als moderierender Effekt interpretiert werden. Daher auch die Bezeichnung ,,moderierte" Regressionsanalyse. Im hier vorliegenden Fall sprechen Sharma et al. (1981) von so genannten ,,Quasi-Moderatoren", da keines der beiden in die multiple Regressionsgleichung eingehenden Instrumente eine reine Moderatorfunktion besitzt, sondem beide Instrumente auch direkt auf den Untemehmenserfolg wirken. Vgl. Sharma et al. (1981), S. 292. 265 Zur Form der Regressionsgleichung vgl. Sharma et al. (1981), S. 294. 266 Zur Vorgehensweise vgl. Giering, A. (2000), S. 95; Homburg, C. (2000), S. 148. 267 Vgl. Homburg, C. (2000), S. 159; Aiken, L.S., West, S.G. (1993), S. 9.

3

Empirische Untersuchung des Erfolgseinflusses der Instrumente der Kundenorientierung

Zur Untersuchung des Erfolgseinflusses der Instrumente der Kundenorientierung ist zun/ichst festzulegen, welche Instrumente in die Untersuchung aufgenommen werden. Anschliel3end muss ein Bezugsrahmen gebildet werden, innerhalb dessen die Untersuchung der Instrumente erfolgt. Beides geschieht auf Basis der durchgefiihrten Bestandsaufnahme. Wie bereits erw~mt, handelt es sich bei allen fiir diese Arbeit relevanten Sachverhalten um theoretische Konstrukte. Diese gilt es zun~ichst zu konzeptualisieren und dann zu operationalisieren. Dazu werden in den folgenden Abschnitten die einzelnen Konstrukte anhand der Literatur auf ihre konstitutiven Bestandteile hin untersucht und m6glichst detailliert beschrieben. Damit werden die Konstrukte theoretisch sowie inhaltlich und falls n6tig auch semantisch erkl~irt. Darauf aufbauend werden die Konstrukte operationalisiert, indem Messskalen/Messvorschrit~en entwickelt werden, die mittels der Gtitekriterien der ersten und der zweiten Generation iiberpriift und gegebenenfalls verbessert werden. lJber den Zusammenhang zwischen den Instrumenten der Kundenorientierung und dem Unternehmenserfolg werden zun/ichst auf Basis theoretischer l)berlegungen Hypothesen gebildet, die anschliefSend mittels der Kausalanalyse iiberpriiff werden. Die Untersuchung von moderierenden Effekten der Umweltfaktoren und die Analyse von Interdependenzen zwischen den Instrumenten erfolgt exploratorisch. Hierzu werden lediglich Basishypothesen formuliert.

3.1 Bereits

Identifikation wichtiger Instrumente der Kundenorientierung seit

einigen

Jahren

setzen

sich

Untemehmen

mit

der

Steigerung

ihrer

Kundenorientierung auseinander. Bei der Implementierung kommt es h~iufig zu so genannten ,,Insell6sungen''268, d.h.

lediglich

einzelne

MaBnahmen

und

Instrumente

werden

implementiert, die Kundenorientierung in ihrer Gesamtheit bleibt unbeachtet. Auch fehlt es h/iufig an der Koordination beim Einsatz der einzelnen Instrumente. 269 Resultat ist, dass die gewiinschte Zunahme der Kundenorientierung und die damit verbundenen Erfolgsauswirkungen ausbleiben. 27~ Hombur~emer

(1998) entwickelten ein System, in welchem einzelne MaBnahmen und

Methoden in einem Prozess zur Steigerung der Kundenorientierung zusammengefasst werden, wodurch der gesamte Kontext der Kundenorientierung beriicksichtigt wird und ein ganzheitlicher Ansatz entsteht. Das System unterteilt die Kundenorientierung in drei Stufen. 268 Vgl.Fiirst, A., Jensen, O. (2004), S. 45; Bruhn, M. (2003), S. 1; Homburg, C., Wemer, H. (1998), S. 15. 269 Vgl. Droege (2002), S. 51.

Identifikation wichtiger Instrumente der Kundenorientierung

65

Auf ,jeder Stufe besteht das System aus einzelnen instrumentellen Modulen". 271 Abbildung 3-1 zeigt das von H o m b u r ~ e r n e r (1998) entwickelte CUSTOR - System. CUSTOR steht bezeichnenderweise fiir ,,Customer Orientation".

i

1. Stufe

2. Stufe

i

>>Verstehen~
>Messene
5.000

J~ihrlicher Umsatz ihres Untemehmens (in Mio. Euro): O 101.250

O 251-500

O 501-1.000

O 1 O01-2500

O > 2.500

Ihre Position im Unternehmen: Geschaftsf0hrer (in)/ Vorstand

Marketingleiter (in)

Vertriebsleiter (in)

Produkt/Vertriebsmanager (in)

sonstige Position im MarketingNertrieb

sonstige Position

O

O

O

O

O

O

Unsere Kunden sind zu: (Bitte beachten Sie, dass mit Kunden nur ,,Verwende¢' bzw. Weiterverarbeiter gemeint sind und kein Handel) ........ % Untemehmen

........ % Konsumenten

Erfolg: wie hat Ihre Gesch~iftseinheit in den letzten drei Jahren im Vergleich zu Ihren Wettbewerbem bez(iglich der folgenden Aspek'te abgeschnitten? Entwicklung des Marktanteils

extrem deutlich etwas ungel~hr etwas i deutlich i extrem verschlechtert verschlechtertverschlechtert gleich verbessertI verbessert i verbessert (9 (Z) (3) ®

® i ® i ®

Entwicklung der Kundenzufriedenheit

e

I

®

e

®

(9

Wachstum der Gesohaftseinheit

®

Halten bestehender Kunden (Kundenbindung)

®

®

Gewinnung neuer Kunden

® ®

® ®

Durchsetzung h0herer Preise Entwicklung des Kostenniveaus

(9

(~)

Entwicklung des Gewinns

(9

(~)

Entwicklung der allgemeinen wirtschaftlichen Situation

(9

(2)

Kundenorientierung: Inwiefern treffen die folgenden Aussagen zu?

®

®i®

® ®

® ®

i

® ®

I

¢

i i

(9

ii [

® ®

i

Dieses Unternehmen existiert primer, um seinen Kunden zu dienen

trif~ weder trim nichtzu noch vollzu (9 (~) (3) ® ® (~) (~

Service- und Produktdifferenzierung stellen unseren pnm~ren Wettbewerbsvorteil dar

(9 ~ (3) ® ® (E) ®

Wir kennen die W~nsche und Bedt~rfnisse unserer Kunden sehr genau

(93) (~ (3) ® (~ (~) ®

Wir bieten dem Kunden einen, gegenL~ber dem Wettbewerb, 0berlegenen Nutzen

(93) (Z) (3) ® (~ (~) ®

Service ist ein wichtiger Teil unserer Gesch~ftsstrategie (9 (~ (3) ® (~) ~ (Z) .............................................................................................:........................................................................................................................................................................................................................... Wir reagieren nur langsam auf sich verandernde Kundenbederfnisse (9 (2) (3) ® ® ~) (Z) Wirsind kundenorientierterals unsere Wettbewerber

(93) (2)(3) ® ® (~) ®

Anhang l" Fragebogcn

213

Marktsituation: Wie w(lrden Sie den Markt, in welchem sich Ihre GeschSftseinheit Die P~ferenzen der Kunden verandern sich sehr schnell

beflndet, beschreiben?

triffi

weder

nicht zu

noch

tdtllt votl zu

|174174174174174162

Die Kunden halten standig Ausschau nach neuen Produkten/Services

(~) 12) |

|

|

|

Es gibt eine hohe Nachfrage nach unseren Leistungen yon vollkommen neuen Kunden In der Regel bleiben Kunden sehr lange bei einem Anbieter Neue Kunden tendieren dazu Produktanforderungen zu haben, die yon den bisherigen abweichen

(]) (2) (3) | (I) (Z) (3) | (~) (2) | |

| | |

| | |

(2) | (2)

Die verwendeten Technologien verandern sich sehr schnell

(D (2) |

|

|

|

|

Aus technologischen Veranderungen resultieren grol~e Chancen

(~ (~) |

|

|

|

(~)

Eine grol~e Anzahl neuer Produktideen wurde durch technologische Durchbr(~cheermOglicht

(]) (2) |

|

|

|

(~

Technologische Entwicklungen spielen keine grol~e Rolle

(~) (~) |

|

|

|

(2)

Es ist relativ schwierig zu sagen, wo unsere Branche in 2-3 Jahren technologisch stehen wird

(]) (~D |

|

|

|

(~)

Instrumente zur InformationsbeschaffungI-verteilung Kundenzufriedenheits- und Kundenbindungsmessung: Inwiefern treffen folgende Aussagen zu?

tdftt nicht zu

tdfn

weder noch

roll zu

' Unsere Zufriedenheitsmessungen sind sehr detailliert bzgl. einzelner Leistungsbestandteile

|174174174174162 |174174174174174

'Wir wissen, was unsere Kunden zufrieden macht

r174174174174162

Regelmal~ig messen wir die Loyalitat unserer Kunden (z.B. durch Fragen nach dem Weiterempfehlungsverhalten sowie Wieder- und Zusatzkaufabsichten) Die Bedeutung einzelner Leistungskomponenten for die Kundenbindung wird regelmal~ig gemessen

(]) (Z) |

|

|

|

(~)

(]) I~) |

|

|

|

|

Der Messung der Kundenzufriedenheit/-bindung schliel~en sich Mal~nahmen zu deren Verbesserung an

(I) (~) |

|

|

|

(~)

,Regelm~l~ig messen wir die Zufriedenheit unserer Kunden

Informationssystem:

Inwiefern treffen folgende Aussagen zu?

tdflt nicht zu,

weder noch

tdm

vollzu

Mitarbeiter aller Hierarchiestufen kOnnen probtemlos auf alle Kundeninformationen zugreifen

|174174174174174 O|174174174174174 |174174174174174174 (D|174174174174174

Mitarbeiter werden rege!mal~ig dar0ber unterrichtet, welche Kundeninformationen verf~gbar sind

r174174162174162

Unser Informationssystem unterst0tzt uns erheblich bei Entscheidungen im Marketing

|162174174174174174

I Samtliche kundenbezogenen Informationen befinden sich in einem zentralen Informationssystem Wir verf0gen 0her aktuelle Datenbanken mit umfangreichen, kundenbezogenen Informationen Es stehen umfangreiche Methoden zur Analyse unserer kundenbezogenen Daten zur VerflJgung

Kundenintegration im Innovationsprozess: auf Services. Kunden werden fr~hzeitig in den Entwicklungsprozess neuer Leistungen einbezogen Leistungen beziehen sich sowohl auf Produkte, als auch

tdt~

weder

nicht zu

noch

tritlt voll zu

|

IZ) (3) |

|

|

|

Mit besonders innovativen Kunden entwickeln wir gemeinsam Konzepte for neue Leistungen

|

(~) (3) |

|

|

|

Informationen aus Beschwerden berOcksichtigen wir bei der Entwicklung neuer Leistungen

(]) (~) |

|

|

|

(2)

AbwanderungsgrQndeyon Kunden berQcksichtigenwir bei der Entwicklung neuer Leistungen

9

(Z) |

|

|

|

|

Wir versuchen gezielt, Bed0rfnisse yon Nicht-Kunden (potentielle oder Wettbewerbskunden) zu erfahren Zusammen mit Kunden f0hrenwirintensive Tests (z.B. Konzept-, Produkttests)durch

(~) (Z) | (~ (~) |

| |

| |

O | | |

Es gibt explizite Vorgaben an das Entwicklungsteam, st~ndig Kundenkontakt zu suchen

|

|

|

|

(2) |

|

214

Anhang

.............

Instrumente zur Leistungsverbesserung

Qualit~itsmanagement:

Inwlefern treffen folgende A u s s a g e n z u ? Unsere F0hrungsebene unterst0tzt aktiv des Qualitatsmanagement

td~

~r

nicN zu

no~

v~l

td~

trill: nicht zu

weder noch

tdllt vollzu

Der Kunde entscheidet, ob unsere Leistungen yon hoher Qualitat sind Wir erheben in allen Bereichen aussagekraRige Qualit~tsindikatoren Jeder Mitarbeiter ist sich (~ber seinen Beitrag an der Gesamtqualitat unserer Leistung bewusst Die QualitSt unserer Produkte/Services ist besser als die unserer Wettbewerber IJnsere Kunden sind mit der Qualitat unserer Leistungen stets sehr zufrieden

Services: Die neben unserer Kernleistung d e m K u n d e n a n g e b o t e n e n z u s ~ t z l i c h e n S e r v i c e s : stellen ein klares Differenzierungskdterium gegen0ber unseren Wettbewerbern dar bieten unseren Kunden einen echten zusatzlichen Nutzen

(D (Z) (3) (~) |

|

(~)

tragenwesentlichzurZufriedenheitunsererKunden bei

(D (~ (3) (~) |

|

(~)

sind denen derWettbewerber unterlegen

(D (~ (3) ~) |

|

(~)

ermoglichen unseine IndividualisierungderGesamtleistung

(1) (~) |

(~) |

|

(~)

haben immereinenengen BezugzurKernleistungen

(I) ~

(~) |

|

(~)

werden yon uns in Bezug auf ihre Zielsetzungen (z.B. ProfiUerung, Zusatznutzen, Erzeugungvon Kundenzufriedenheit)regelm~l~ig kontrolliert werden regelm~l~ig bzgl. ihrer Kosten und Kostenstruktur analysiert

(D ~) | (~) | (D ~ (3) ~ |

| |

~) (Z)

~

Leistungsi ndividualisierung: Standardisierte Leistung (fi~r alle Nachfrager einheitlich) oder individuell zugeschnittene Leistung. Bitte geben sie an, wo jeweils zwischen den Extrempunkten die strategische Ausrichtung der Leistungsgestaltung I hrer Gesch~ftseinheit angesiedelt ist. Angebot mal~geschneiderter Losungen (~) (2) (3) (~) | extreme Ausrichtung der Leistungsgestaltung an den Anforderungen des einzelnen Kunden (I) ~) | (~) | autonome Leistungserstellung f(~r eine anonyme Abnehmerschaft (D ~) (3) (~) | Informationen 0ber Nachfragemnforderungen kommen direkt vom Kunden Intensive Auseinandersetzung mit dem spezifischen Kundenproblem Entwicklung der ProblemlOsung gemeinsam mit deml (]) (~) (~) (~) | Kunden

|

(2) Angebot homogener Massenprodukte

|

(2) Leistungsgestaltung ist an den AnsprOchen einer mOglichst gml~en Zahl an Nachfragern ausgerichtet intensive Mitwirkung des Kunden bei der (~) Leistungserstellungl-spezifikation I nformationen 0ber Nachfrageranforderungen durch Marktforschung keine Auseinandersetzung mit dem spezifischen Kundenproblem

|

|

(~) Entwicklung der ProblemlOsung ohne den Kunden

Instrumente zum K u n d e n m a n a g e m e n t *********************

,.0.****

,,.,

,, *********************************************

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Beschwerdemanagement: Inwiefern treffen folgende A u s s a g e n z u ? I Unsere Kunden empfinden es als sehr einfach und bequem eine Beschwerde bei uns abz.ugeben Unsere Kunden empfinden die Mitarbeiter im Beschwerdemanagement als freundlich und hilfsbereit Es gibt festgelegte Standards (z.B. Reaktionszeiten, Fskalationsstufen) zur Beschwerdebearbeitung Unsere Kunden beklagen sich haufig 0ber die langsame Bearbeitung yon Beschwerden Bei der Wiedergutmachung yon Beschwerden sind wit sehr kulant Bei vielen sich beschwerenden Kunden kOnnen wir die Zufriedenheit wieder herstellen

o,.,

tnm n i ~ zu

,, ,o.........o,

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tnM ~11 zu

Anhang l: Fra~ebo~cn

Kundenbindungsmanagement: Inwiefern treffen folgende Aussagen zu? Wir besitzen umfassende und aktuelle Informationen Ober unsere Kunden/-segmente

2!5

triflt nichtzu (!) (~) |

weder noch | |

|

trift voUzu (2)

Unsere Marketingbem0hungen sindaufden einzelnen Kunden ausgerichtet

(~) (~) |

|

|

|

(~)

Die Kommunikation mit unseren Kunden ist eher ein Monolog von uns, als ein Dialog

(~ (2) |

|

|

|

(~)

Wirbinden Kundenf0rdiverseAufgaben in unserUntemehmenein

|

(Z) |

|

|

|

(~

Kundenbindung ist uns wichtiger als die Gewinnung neuer Kunden

(~) (~) |

|

|

|

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Wirbetreiben nachhaltig Mal~nahmenzurAufrechterhaltung und I ntensivierung yon GeschaRsbeziehungen Wir sind bereit die Geschaftsbeziehung zu unattraktiven Kunden/-segmenten aufzugeben

(D (Z) |

|

|

|

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(~ (~) |

|

|

|

(~)

I n s t r u m e n t e zur k u n d e n o r i e n t i e r t e n U n t e r n e h m e n s f ( i h r u n g

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tdf~ nichtzu

w~der noch

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Der hOchste Marketing-/Vertriebsverantwortliche hat eine sehr hohe hierarchische Stellung inne ir haben speziell eingesetzte Kunclen- bzw. Kundengruppenmanager

E) (;D |

|

|

|

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Wir passen unsere Betriebsablaufe mOglichst umgehend an geanderte Kundenerfordernisse an

II Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt treffen sich regelmal~ig mit Mitarbeitern aus internen

_Abteilungen, um die Betriebsablaufe kundengerechter zu gestalten Wir treffen uns regelmal~ig mit Kunden, um unsere Betriebsablaufe kundengerechter zu gestalten

l

Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt verfOgen bei uns 0ber grol~e Entscheidungsspielreume

(D ~ ) | 1 7 4 | 1 7 4 r |174174174174

PersonalfLihrungssystem: Inwiefern treffen die folgenden Aussagen zu?

t.m nichtzu

Im Rahmen unsererEinstellungstestwerden Bewerberin derRegelauch hinsichtlich ihrer Fahigkeiten im Umgang mit Kunden gepr(~l~ Neu eingestellte Mitarbeitererhalten unabhangigvon ihrerPosition detaillierte Informationen 0ber unsere wichtigsten Kunden In die Beurteilung der F0hrungskrafte flie~en die Ergebnisse der Kundenzufriedenheitsmessung ein

(~ (Z) |

|

|

|

(2)

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|

|

|

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|

|

|

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Die Gehalter der F0hrungskr~fl;e enthalten einen variablen Anteil, der stark durch die erreichte Kundenzufriedenheit beeinflusst wird Es ist bei unsdie Regel, dass FfJhrungskrafte, denen GeneraI-Management-Verantwortung 0bertragen wird, zuvor eine gewisse Zeit im Marketing-Nertriebsbereich tatig sind

(]) (~) |

|

|

|

(2)

(~) (2) |

|

|

|

(~)

Untemehmenskultur: nwiefern treffen die folgenden Aussagen zu?

triflt nichtzu

weder noch

Wir haben klare Verhaltensregeln beim Umgang mit dem Kunden (z.B. ,,Ein Kunde wartet niemals I~nger als 24h auf einen R0ckruf") Unser Management ist das beste Beispiel for Kundenorientierung

|174174174174

/Es kursieren viele Erzahlungen Vom aul~$erordentlichen Engagement der FfJhrungskraf~e gegen0ber Kunden Es gehort zum allgemeinen Sprachgebrauch, bei internen Besprechungen die Frage zu stellen: ,,Wie w0rden unsere Kunden entscheiden?" Wir zeichnen' regelmal~ig Mitarbeiter aus, die durch ihr persOnliches Engagement in 0berdurchschnittlichem Mal~e zur ErhOhung der Kundenorientierung beigetragen haben Eine kundenorientierte Unternehmenskultur zu erreichen, ist for uns ein kontinuierlicher Prozess, den wir schon seit Jahren verfolgen

we~ noch

t.m vollzu

tdm votlzu

(]:)(2)|174174174174 d)~)|174174174174

|174174174174174174

216

Anhang

Anhang 2: Deskriptive Analyse des Fragebogens In welcher Branche sind Sie haupts/ichlich t/itig?

Hiiufigkeit Giiltig

verarbeitendes Gewerbe

145

Gastgewerbe

1,5

Verkehr und Nachrichteniibermittlung

17

6,5

Kredit und Versicherung

28

10,6

Immobilien, Vermietung, Services B2B

50

19,0

sonstige 6ffentl. + pers6nl. Services keine Angaben

Gesamt

Prim/Jr bieten wir folgende Leistungen an:

Hiiufigkeit Giiltig

Konsumgiiter

Prozent

34

12,9

112

42,6

Dienstleistungen

116

44,1

Gesamt

262

99,6

industrielle Giiter

Fehlend keine Angaben Gesamt

1

0,4

263

100,0

Mitarbeiteranzahl (weltweit):

Hiufigkeit Giiltig

Fehlend Gesamt

55,1

4

Gesamt Fehlend

Prozent

Prozent

101 - 300

13

4,9

301 - 500

71

27,0

501 - 1.000

68

25,9

1.001 - 2.000

46

17,5

2.001 - 5.000

30

11,4

> 5.000

33

12,5

Gesamt

261

99,2

keine Angaben

2

0,8

263

100,0

8

3,0

252

95,8

11

4,2

263

100,0

Anhang 2: Deskriptive Analyse des Fragebogens

217

....

Jahrlicher Umsatz ihres U n t e m e h m e n s (in Mio. Euro):

Gfiltig

Fehlend

Hiiufigkeit

Prozent

< 50

43

16,3

51 - 100

52

19,8

101 - 250

62

23,6

251 - 500

30

11,4

501 - 1.000

17

6,5

1.001 - 2.500

20

7,6

> 2.500

14

5,3

Gesamt

238

90,5

keine Angaben

25

9,5

263

100,0

Gesamt

Ihre Position im U n t e m e h m e n :

Hiiufigkeit Giiltig

.

45

17,1

Marketingleiter

131

49,8

Vertriebsleiter

24

9,1

Produkt-/Vertriebsmanager

11

4,2

sonstige im Marketing~ertrieb

32

12,2

sonstige Position

18

6,8

261

99,2

.

.

.

Gesamt Fehlend

Prozent

Gesch~ifisfiihrer

keine Angaben

2

0,8

263

100,0

.,

Gesamt

Unsere K u n d e n sind zu: 76% Untemehmen

24 % Konsumenten

Anhang

218

Erfolg: Wie hat lhre Gesch/iftseinheit in den letzten drei Jahren im Vergleich zu Ihren Wettbewerbem beziiglich der folgenden Aspekte abgeschnitten? Item

Mittelwert

Entwicklung des Marktanteils

4,639

Entwicklung der Kundenzufriedenheit

4,678

Wachstum der Gesch~iftseinheit

4,768

Halten bestehender Kunden (Kundenbindung)

4,534

Gewinnung neuer Kunden

4,748

Durchsetzung h6herer Preise

3,819

Entwicklung des Kostenniveaus

4,249

Entwicklung des Gewinns

4,389

Entwicklung der allgemeinen wirtschaftlichen Situation

4,198

Kundenorientierung: Inwiefern treffen die folgenden Aussagen zu? Item

Mittelwert

Dieses Untemehmen existiert prim~ir, um seinen Kunden zu dienen

5,492

Service- und Produktdifferenzierung stellen unseren prim~iren Wettbewerbsvorteil dar

5,430

Wir kennen die Wiinsche und Bedfirfnisse unserer Kunden sehr genau

5,565

Wir bieten dem Kunden einen, gegeniiber dem Wettbewerb, iiberlegenen Nutzen

5,202

Service ist ein wichtiger Teil unserer Gesch~iftsstrategie

5,840

Wir reagieren nur langsam auf sich ver~indemde Kundenbediirfnisse734

5,076 5,004

Wir sind kundenorientierter als unsere Wettbewerber

734 Negativformulierte Items wurden gedreht.

Anhang 2: Deskriptive Analyse des Fragebogens

219

Marktsituation: Wie wiirden Sie den Markt, in welchem sich Ihre Gesch/iftseinheit befindet, beschreiben? Item

Mittelwert

Die Priiferenzen der Kunden veriindem sich sehr schnell

3,962

Die Kunden halten stiindig Ausschau nach neuen Produkten/Services

4,523

Es gibt eine hohe Nachfrage nach unseren Leistungen von vollkommen neuen

3,506

Kunden In der Regel bleiben Kunden sehr lange bei einem Anbieter

2,715

Neue Kunden tendieren dazu Produktanforderungen zu haben, die von den

4,160

bisherigen abweichen Die verwendeten Technologien veriindem sich sehr schnell

4,046

Aus technologischen Veriinderungen resultieren groBe Chancen

5,144

Eine groBe Anzahl neuer Produktideen wurde durch technologische

4,403

Durchbriiche erm/Sglicht Technologische Entwicklungen spielen keine grol3e Rolle

5,148

Es ist relativ schwierig zu sagen, wo unsere Branche in 2-3 Jahren technologisch

3,054

stehen wird

Kundenzufriedenheits- und Kundenbindungsmessung: Inwiefem treffen folgende Aussagen zu? Item

Mittelwert

Regelm~iBig messen wir die Zufriedenheit unserer Kunden

5,049

Unsere Zufriedenheitsmessungen sind sehr detailliert bzgl. einzelner

4,684

Leistungsbestandteile Wir wissen, was unsere Kunden zufrieden macht

5,414

RegelmiiBig messen wir die Loyalitiit unserer Kunden (z.B. durch Fragen nach

3,920

dem Weiterempfehlungsverhalten sowie Wieder- und Zusatzkaufabsichten) Die Bedeutung einzelner Leistungskomponenten fiir die Kundenbindung wird

3,992

regelmiiBig gemessen Der Messung der Kundenzufriedenheit/-bindung schliel3en sich MaBnahmen zu deren Verbesserung an

5,069

220

Anhang

Informationssystem: Inwiefem treffen folgende Aussagen zu? Item

Mittelwert

S/imtliche kundenbezogenen Informationen befinden sich in einem zentralen Informationssystem

4,243

Wir verffigen fiber aktuelle Datenbanken mit umfangreichen, kundenbezogenen Informationen

4,517

Es stehen umfangreiche Methoden zur Analyse unserer kundenbezogenen Daten zur Verfiigung

4,134

Mitarbeiter aller Hierarchiestufen k6nnen problemlos auf alle Kundeninformationen zugreifen

3,454

Mitarbeiter werden regelm~il3igdarfiber unterrichtet, welche Kundeninformationen verfiigbar sind

3,781

Unser Informationssystem unterstfitzt uns erheblich bei Entscheidungen im Marketing

4,080

Kundenintegration im Innovationsprozess: Leistungen beziehen sich sowohl auf Produkte, als auch auf Services. Item

Kunden werden frtihzeitig in den Entwicklungsprozess neuer Leistungen

Mittelwert

4,779

einbezogen Mit besonders innovativen Kunden entwickeln wir gemeinsam Konzepte fiir

5,027

neue Leistungen Informationen aus Beschwerden beriicksichtigen wir bei der Entwicklung neuer

5,479

Leistungen Abwanderungsgrfinde von Kunden berficksichtigen wir bei der Entwicklung

4,947

neuer Leistungen Wir versuchen gezielt, Bedfirfnisse von Nicht-Kunden (potentielle oder Wettbewerbskunden) zu erfahren

4,749

Zusammen mit Kunden ffihren wir intensive Tests (z.B. Konzept-, Produkttests)

4,635

durch Es gibt explizite Vorgaben an das Entwicklungsteam, st~indig Kundenkontakt zu

4,342

suchen

Anhang 2: Deskriptive Analyse des Fragebogens

221

Qualitiitsmanagementsystem: Inwiefem treffen folgende Aussagen zu? Item

Mittelwert

Unsere Ffihrungsebene unterstiitzt aktiv das Qualitiitsmanagement

5,890

Der Kunde entscheidet, ob unsere Leistungen von hoher Qualit/it sind

5,821

Wir erheben in allen Bereichen aussagekr/itiige Qualit/itsindikatoren

5,308

Jeder Mitarbeiter ist sich fiber seinen Beitrag an der Gesamtqualit~it unserer

4,886

Leistung bewusst Die Qualit/it unserer Produkte/Services ist besser als die unserer Wettbewerber

5,361

Unsere Kunden sind mit der Qualit/it unserer Leistungen stets sehr zufrieden

5,122

Services: Die neben unserer Kemleistung dem Kunden angebotenen zus/itzlichen Services: Item

stellen ein klares Differenzierungskriterium gegenfiber unseren Wettbewerbem

Mittelwert

5,232

dar bieten unseren Kunden einen echten zus/itzlichen Nutzen

5,408

tragen wesentlich zur Zufriedenheit unserer Kunden bei

5,469

sind denen der Wettbewerber unterlegen

5,534

erm6glichen uns eine Individualisierung der Gesamtleistung

5,180

haben immer einen engen Bezug zur Kemleistungen

5,656

werden yon uns in Bezug auf ihre Zielsetzungen (z.B. Profilierung,

4,575

Zusatznutzen, Erzeugung von Kundenzufriedenheit) regelm~iBig kontrolliert werden regelm~iBig bzgl. ihrer Kosten und Kostenstruktur analysiert

4,634

222

Anhang

Leistungsindividualisierung: Standardisierte Leistung (fiir alle Nachfrager einheitlich) oder individuell zugeschnittene Leistung. Bitte geben sie an, wo jeweils zwischen den Extrempunkten die strategische Ausrichtung der Leistungsgestaltung Ihrer Gesch/iftseinheit angesiedelt ist. Item

Mitteiwert

Item

Angebot maBgeschneiderter L6sungen extreme Ausrichtung der Leistungsgestaltung an den Anforderungen des einzelnen Kunden

4,789 4,347

autonome Leistungserstellung fiir eine anonyme Abnehmerschaft Informationen fiber Nachffageranforderungen kommen direkt vom Kunden

4,943

Angebot homogener Massenprodukte Leistungsgestaltung ist an den Ansprfichen einer m6glichst groBen Zahl an Nachfragem ausgerichtet intensive Mitwirkung des Kunden bei der Leistungserstellung/-spezifikation Informationen fiber Nachfrageranforderungen durch Marktforschung

Intensive Auseinandersetzung mit dem spezifischen Kundenproblem Entwicklung der Probleml6sung gemeinsam mit dem Kunden

4,858

5,712

keine Auseinandersetzung mit dem spezifischen Kundenproblem

5,042

Entwicklung der Probleml6sung ohne den Kunden

Beschwerdemanagement: Inwiefem treffen folgende Aussagen zu? Item

Mittelwert

Unsere Kunden empfinden es als sehr einfach und bequem eine Beschwerde bei uns abzugeben

5,126

Unsere Kunden empfinden die Mitarbeiter im Beschwerdemanagement als freundlich und hilfsbereit

5,142

Es gibt festgelegte Standards (z.B. Reaktionszeiten, Eskalationsstufen) zur Beschwerdebearbeitung

4,977

Unsere Kunden beklagen sich h~iufig fiber die langsame Bearbeitung von Beschwerden

5,042

Bei der Wiedergutmachung von Beschwerden sind wir sehr kulant Bei vielen sich beschwerenden Kunden k6nnen wir die Zufriedenheit wieder herstellen

5,176 5,637

Anhang 2: Deskriptive Analyse des Fragebogens

223.

Kundenbindungsmanagement: Inwiefem treffen folgende Aussagen zu? Item

Wir besitzen umfassende und aktuelle Informationen fiber unsere Kunden/-

Mittelwert

5,304

segmente Unsere Marketingbemfihungen sind auf den einzelnen Kunden ausgerichtet

4,626

Die Kommunikation mit unseren Kunden ist eher ein Monolog von uns, als ein

4,966

Dialog Wir binden Kunden fiir diverse Aufgaben in unser Untemehmen ein

3,637

Kundenbindung ist uns wichtiger als die Gewinnung neuer Kunden

4,840

Wir betreiben nachhaltig MaBnahmen zur Aufrechterhaltung und Intensivierung

5,624

von Gesch/iflsbeziehungen Wir sind bereit die Gesch/iftsbeziehung zu unattraktiven Kunden/-segmenten

4,798

aufzugeben

Organisationssystem: Inwiefem treffen folgende Aussagen zu? Item

Der h6chste Marketing-/Vertriebsverantwortliche hat eine sehr hohe

Mittelwert

5,776

hierarchische Stellung inne Wir haben speziell eingesetzte Kunden- bzw. Kundengruppenmanager

5,042

Wir passen unsere Betriebsabl~iufe m6glichst umgehend an ge~inderte

4,837

Kundenerfordernisse an Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt treffen sich regelm/iBig mit

4,840

Mitarbeitem aus intemen Abteilungen, um die Betriebsabl~iufe kundengerechter zu gestalten Wir treffen uns regelm~iBig mit Kunden, um unsere Betriebsabl~iufe

4,205

kundengerechter zu gestalten Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt verfiigen bei uns fiber groBe Entscheidungsspielr~iume

4,886

Anhang

224

Personalffihrungssystem: Inwiefem treffen folgende Aussagen zu? Item

Im Rahmen unserer Einstellungstest werden Bewerber in der Regel auch hinsichtlich ihrer F~ihigkeiten im Umgang mit Kunden geprfift Neu eingestellte Mitarbeiter erhalten unabh~ingig yon ihrer Position detaillierte Informationen fiber unsere wichtigsten Kunden In die Beurteilung der Fiihrungskr~ifte flieBen die Ergebnisse der Kundenzufriedenheitsmessung ein Die Geh~ilter der Fiihrungskr~ifte enthalten einen variablen Anteil, der stark durch die erreichte Kundenzufriedenheit beeinflusst wird Es ist bei uns die Regel, dass Fiihrungskr~ifle, denen General-ManagementVerantwortung fibertragen wird, zuvor eine gewisse Zeit im Marketing/Vertriebsbereich t~itig sind

Mittelwert

4,784 4,038 3,427 3,027 2,877

Untemehmenskultur: Inwiefem treffen folgende Aussagen zu? Item

Wir haben klare Verhaltensregeln beim Umgang mit dem Kunden (z.B. ,,Ein Kunde wartet niemals l~inger als 24h auf einen Rfickruf') Unser Management ist das beste Beispiel ~ r Kundenorientierung Es kursieren viele Erz~ihlungen vom auBerordentlichen Engagement der Fiih,~ngskr~it~e gegeniiber Kunden Es geh6rt zum allgemeinen Sprachgebrauch, bei internen Besprechungen die Frage zu stellen: ,,Wie wiirden unsere Kunden entscheiden?" Wir zeichnen regelm~iBig Mitarbeiter aus, die durch ihr pers6nliches Engagement in iiberdurchschnittlichem Mal3e zur Erh6hung der Kundenorientierung beigetragen haben Eine kundenorientierte Untemehmenskultur zu erreichen, ist fiir uns ein kontinuierlicher Prozess, den wir schon seit Jahren verfolgen

Mittelwert

4,771 4,668 3,876 4,103 2,908

5,042

Literaturverzeichnis Aiken, L.S., West, S.G. (1993), Multiple Regression: Testing and Interpreting Interactions, 3. Auflg., SAGE Publications, Newbury Park u.a. Albach, H. (1990), Das Management der Differenzierung : Ein Prozess aus Kreativit/it und Perfektion, in: Zeitschrift fiir Betriebswirtschatt, Vol. 60, Issue 8, S. 773-788. Albach, H. (1986), Allgemeine Betriebswirtschaftslehre : Zum Gedenken an Erich Gutenberg, in: Zeitschritt fiir Betriebswirtschaft, Vol. 56, Issue 7, S. 578-613. Albach, H. (1984), Die Innovationsdynamik der mittelst~_ndischen Industrie, in: Albach, H., Held, T. (Hrsg.), Betriebswirtschaftslehre mittelst/indischer Untemehmen, Poeschel Verlag, Stuttgart. Albers, S., Eggert, K. (1988), Kundenn~ihe - Strategie oder Schlagwort, in: Marketing Zeitschri~ ftir Forschung und Praxis, Vol. 10, Issue 1, S. 5-16. Albers, S., Bauer, H.H., Eggert, K. (1988), Kundenn/ihe : Ergebnisse einer empirischen Studie bei mittelst/indischen Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes in den Kammerbezirken der IHK Koblenz und IHK Liineburg-Wolfsburg, Arbeitsbericht Nr. 47, Fachbereich Wirtschaftsund Sozialwissenschatten, Hochschule LiJneburg, Liineburg. Albert, H. (1964), Probleme der Theorienbildung. Entwicklung, Struktur und Anwendung sozialwissenschafllicher Theorien, in: Albert, H. (Hrsg.), Theorie und Realit/it : Ausgew/ihlte Aufs/itze zur Wissenschatlslehre der Sozialwissenschatien, Mohr-Siebeck Verlag, Tiibingen (1964), S. 3-72. Aldrich, H.E. (1976), Resource Dependence and Interorganizational Relations: Local Employment Service Offices and Services Sector Organizations, in: Administration and Society, Vol. 7, Issue 4, S. 419-454. Aldrich, H.E., Pfeffer, J. (1976), Environments of Organizations, in: Inkeles, A., Coleman, J., Smelser, N. (Hrsg.), Annual Review of Sociology, Vol. 2, Annual Reviews Verlag, Palo Alto/Kalifomien. S. 79-105. Anderson, E.W., Fomell, C., Rust, R.T. (1997), Customer Satisfaction, Productivity, and Profitability: Differences Between Goods and Services, in: Marketing Science, Vol. 16, Issue 2, S. 129-145.

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